SINOPSIS

En un mundo repleto de talento, la competencia es feroz. Todos buscamos la excelencia, la calidad, el mejor servicio, los precios más competitivos, la cuota de mercado más amplia. Sin embargo, no todos podemos triunfar, y sólo aquellas empresas que consigan destacar sobre sus competidores podrán alcanzar el éxito.

Provocador y visionario, Tom Peters nos ofrece 210 observaciones y consejos para conseguir dirigir nuestros negocios por el camino del éxito. Con un planteamiento revolucionario y radical, y a la vez electrizante y convincente, este libro nos descubre el mundo empresarial actual y nos invita a la acción de una manera sencilla y accesible.

Necesitamos creatividad, dedicación, entusiasmo, distinción. En el mundo actual, lo suficiente es insuficiente y lo bueno es mediocre. Es el momento de empezar a construir aquellos que nos diferencie, aquello que nos haga distinguirnos. Mañana puede ser demasiado tarde.

En busca del boom

210 ideas para ascender y sobresalir

TOM PETERS

Traducido por Germán Orbegozo

Para Robert y Sarah

Lo que me parece

más elogiable del comercio

es su espíritu emprendedor y su valentía.

No se contenta con juntar las manos y rogar a Júpiter.

Henry David Thoreau

Prefacio

Este libro trata de la forma de encontrar espumosas respuestas vivas —personales y de empresa— a estos tan vivos y a menudo peligrosos tiempos. Lo he titulado En busca del boom .

Lo del boom puede parecer un poco hortera. Yo creo que no lo es. Suelo quedarme sorprendido una y otra vez ante el alarde de los «nuevos» automóviles que tienen el mismo aspecto que todos los anteriores, y por la forma en que tantos nuevos «restaurantes franceses» recién abiertos o tantos programas de ordenador recién lanzados no consiguen enganchar a la gente, y por cómo los servicios de cualquiera de las seis grandes de la auditoría se parecen a los de las otras cinco. Y también me sorprende lo apocada que es la mayoría de las personas para rechazar lo anticuado.

Para preparar este libro he repasado mis diez años de escribir artículos de colaborador en los periódicos, mantenido largas conversaciones con docenas de empresarios y organizado una reunión con empleados de Federal Express para hablar de la diversidad. Pero sobre todo he dejado que mis 25 años de contacto diario con las empresas dirigiesen mi mente hacia donde ella quería: a preguntarme por qué razón me sentía impulsado a ir hasta Londres para comprar las regordetas plumas Ball Pentel Fine Point R50; por qué siempre se agradece un «gracias»; por qué el éxito (personal o en los negocios) produce inevitablemente arteriosclerosis; por qué algunas delicatessen (e iglesias), en un mundo plagado de delicatessen (y de iglesias), alargan la mano y te absorben instantáneamente, mientras que muchas otras sólo te ofrecen palabras; y por qué un empleado debe soportar a empresas que realizan al azar pruebas sobre medicamentos, escuchan las llamadas sin previo aviso y hacen lindezas similares.

En total este libro contiene 210 observaciones numeradas, que ocupan desde una línea hasta varias páginas, y que están agrupadas por temas en 13 capítulos o algo así.

Lo común en todas ellas es el boom: ascender (empleados de todos los niveles de la empresa, profesionales independientes) y sobresalir (empresas) por encima de la creciente muchedumbre en que todos parecen iguales.

Ser mediocre nunca ha tenido gran atractivo. Es preferible fracasar con estilo por buscar algo grande. Aunque creo que esta es una idea para todas las épocas, en estos momentos es de la mayor importancia.

India, China, México, Brasil, Chile, Filipinas, Malasia, Tailandia, Indonesia —y muchos más— están entrando en liza. Son países que están rebosando de cientos de millones de trabajadores bien instruidos y con talento, y están ya produciendo bienes de alta calidad que, muchas veces, son equiparables a las mejores producciones de las economías-monstruo de EE. UU., Japón y Alemania.

Para mantenerse en la cima de esta mezcla global en fermentación, se necesitan personas y empresas que remen como nunca; será necesario —de nuevo— el boom personal y empresarial (y su continua renovación). Confío en que las ideas contenidas en estas páginas ayuden al lector a despojarse de las anteojeras (el agitado pasado pronto va a parecernos un suave preludio) y a lanzarse a la acción con bravura y osadía.

Escribiendo este libro lo he pasado en grande. Y ahora espero que leyéndolo lo pase tan bien como yo. Lo de pasarlo en grande lo digo totalmente en serio. Yo creo que el trabajo puede ser creativo y apasionante. Un bullicio de alegría. Una experiencia autorrealizadora. Una vida entera de aprendizaje y continua sorpresa. Pero seré sincero: creo que esa recompensa sólo la recibirá si aprende usted a enfocar su carrera profesional y su empresa con la estrategia que yo llamo… En busca del boom .

Capítulo 1

Primeros pasos

1 La excelencia en un minuto

La excelencia en un minuto. Me imagino cómo frunce usted los labios. Aunque a mí también me produce escalofríos, esa atractiva frase encierra una perla que sólo espera ser descubierta.

¿Cómo se hace régimen? ¿Cómo se deja de fumar? ¿Cómo se abandona el alcohol?

En pocas palabras: uno se decide y ya está. Luego uno tiene que esforzarse durante el resto de sus días por mantener el peso, por no fumar o por no beber.

Hace cierto tiempo tropecé con una frase atribuida al fundador de IBM, Thomas Watson. Si quiere usted alcanzar la excelencia, decía, puede lograrlo hoy mismo. A partir de este mismo segundo, no haga ningún trabajo que no sea excelente.

Esta idea es muy profunda.

Supongamos que usted es camarero y que, pensando en su futuro (no por exigencia de esos payasos que dirigen el restaurante), decide fijarse a sí mismo unas normas inigualables de calidad en el servicio. ¿Cómo? En gerundio. Ahora mismo.

Seguro que, al principio, parecerá un patoso. Hará muchas cosas mal. Tendrá que leer libros, escuchar casetes, acudir a clases, conectar con salas de debate electrónicas en línea, visitar otros restaurantes para captar ideas. Y deberá seguir haciendo todas esas cosas para mantener su ventaja (como lo hacen los cantantes de ópera o los atletas profesionales) hasta el día que cuelgue su sacacorchos.

De todos modos, puede llegar a la excelencia en un nanosegundo: empezando con su primer cliente de esta noche. Simplemente imagínese, aunque sea una imagen muy borrosa, que es el más grande camarero de toda la historia y empiece a actuar en consonancia. Imagínese que las luces de Broadway le anuncian diciendo que es un camarero de calidad galáctica; y luego represente su papel con total audacia.

¿Le parece una locura?, ¿una estupidez?, ¿una ingenuidad? Es posible que lo parezca, pero no lo es. El primer 99,9% de lo que se necesita para lograr algo es la determinación de hacerlo y de no admitir componendas, cualquiera que sea la clase de obstáculos que levanten los que están alrededor de usted (entre ellos, sus compañeros).

El último 99,9% (ya sé que eso suma más que el 100%, así es la vida) consiste en trabajar como un endemoniado para: 1) mantener el ánimo en las tormentas que inevitablemente se presentarán; 2) aprender algo nuevo cada día, y 3) practicar ese algo, difícil o no y sea lo que sea, hasta que se convierta en algo connatural.

«Nordstrom», «Motorola».

Lo que vale para el camarero vale para el director de un departamento compuesto por seis personas o para el director de una empresa de 16.000 trabajadores.

¿Cuánto tiempo le cuesta a usted, como jefe, conseguir una calidad de nivel mundial? Menos de un nanosegundo para lograrla, toda una vida de apasionado esfuerzo para mantenerla.

Una vez encendida la llama, debe suponer que ya lo ha conseguido y nunca nunca, volver atrás la mirada ni hacer algo por muy trivial que sea, que no esté en consonancia con su recién descubierta vocación de calidad.

Supongamos que usted se compromete a alcanzar niveles más elevados de calidad o servicio, aquí y ahora. En su imaginación se convierte instantáneamente en un Nordstrom (comercio) o en un Motorola (industria). Pero su siguiente tarea consistirá — maldito mundo real— en leer la correspondencia que tiene encima de la mesa.

¡Qué gran oportunidad! Ante el primer asunto que se le presente, reaccione como se imagina que reaccionarían los ejecutivos de Nordstrom o Motorola.

¿Una nota de un trabajador quejándose de un estúpido obstáculo que impide una mejora? ¿Una petición de que se cambie al proveedor que suministra el material de oficina? ¿Una nota de un cliente o distribuidor enfadado? Actúe como actuaría Nordstrom o Motorola. Haga realidad, en menor escala, su sueño de inigualable calidad.

Seguro que, si usted mantiene esa actitud unas cuantas horas, todas las personas de la empresa empezarán a mirarle con extrañeza. Y desea que le miren así, porque ha logrado su primera pequeña victoria. Usted, don Calidad Planetaria ha empezado una nueva vida. La desgracia de ellos es que todavía no se lo han imaginado ellos mismos.

¿Que todo esto no es más que un voluntarista discurso de ánimo? En absoluto. (Y si no me cree, pregunte a algún amigo que esté en Alcohólicos Anónimos, que constituye seguramente el programa de cambio más eficaz que existe hoy en día en el mundo.) Ya lo ve, la cuestión de fondo es que o se cambia en un nanosegundo o no se cambia nunca. Esto es cierto para el alcohol, el tabaco, la obesidad y la calidad de nivel mundial. El cambio de mentalidad es una cuestión de o todo o nada.

En caso de que usted no pueda decirlo, yo estoy hasta las narices de esos ejecutivos (o individuos de otro rango) que hablan sobre lo l-a-r-g-o que resulta llegar a cambiar. Eso es pura basura. Dura toda la vida, el mantener el cambio («un día cada vez», dicen en Alcohólicos Anónimos); pero con un instante basta para cambiar, incluso en lo más profundo.

Una mañana, hace casi seis años, en Houston, yo cambié. Yo no hacía ejercicio físico. Pero aquel día, por una serie de razones no muy importantes, me levanté a las 5 de la mañana y di mi primer paseo rápido. Once minutos más tarde (de acuerdo, ya sé que es más de un nanosegundo) estaba «enganchado». Es cierto, desde entonces todos los días me he dicho irritado que voy a renunciar. El ejercicio físico es un objetivo para toda la vida que algunos días produce incomodidades (por ejemplo, mientras escribo esto, fuera hace demasiado frío, llueve y está oscureciendo). Pero desde aquella mañana fui un dogmático practicante del ejercicio físico.

Cambiar es así de sencillo. Sinceramente.

2

«Respeta tus errores. Un truco sólo da resultado durante cierto tiempo hasta que todos los demás aprenden a hacerlo. Para avanzar… se necesita un nuevo juego. Pero el abandono de los métodos convencionales… no puede diferenciarse del error… La evolución puede ser considerada como el manejo sistemático del error.» 1

Kevin Kelly

¿Cuándo, ay, cuándo aprenderemos a respetar el error? ¿Cuándo aprenderemos que las necedades son el único camino para avanzar, que las grandes necedades son la única manera de dar un salto hacia delante?

Los jefes que no admiten la importancia del error son el enemigo público número 1 de mi libro.

3 Trato solícito

El 70% de los clientes que pierde una empresa se marchan, no por el precio ni por la calidad, sino porque no les gustaba en lo humano trabajar con ese proveedor.

La poetisa Mary Oliver en su conmovedor «Mockingbirds», escribe sobre una pareja de ancianos muy pobres que abrieron a unos extraños que llamaban a su puerta. Los pobres viejos no tenían ningún bien mundano que ofrecer a los inesperados visitantes, sólo su deseo de tratarlos solícitamente. 2

Resultó que aquellos huéspedes no invitados eran dioses que sorprendieron a sus anfitriones al decirles que aquella solicitud era el regalo más precioso que les podrían haber hecho unos simples seres humanos.

Me imagino que este relato, con su pequeña pero gran revelación, tendrá su eco en la mayoría de nosotros; y, aunque parezca paradójico, más especialmente en estos tiempos tumultuosos. Abrumados por nuevas tecnologías, por nuevos competidores, seguimos considerando el don de la solicitud humana —empezando por el dependiente o la enfermera que nos mira directamente a los ojos, en lugar de hablarnos con la mirada puesta en la pantalla del ordenador o en la bandeja de los medicamentos— como la más generosa de las bendiciones.

Pero ¿podemos hacer algo más que, asentir con la cabeza y musitar «amén»? Para los que empiezan, vamos a dar sobre esta cuestión fríos y precisos datos estadísticos, que parecen pertenecer al mundo de los poetas o de los maestros del zen.

Según investigaciones realizadas por la Forum Corporation, 3 sobre los clientes que habían perdido 14 de las más importantes empresas industriales y de servicios, un 15% aproximadamente de los clientes que se marcharon lo hicieron porque habían encontrado «un producto mejor» (con mayor intervalo sin averías o menor índice de defectos); otro 15%, porque habían encontrado «un producto más barato» en otro sitio; el 20%, por la «falta de contacto y de atención personal» por parte del anterior proveedor; y un 49%, porque «el contacto con el personal del proveedor era de ínfima calidad».

Parece razonable agrupar en una las dos últimas categorías, con lo cual podemos concluir que:

—un 15% se perdió por problemas de calidad;

—un 15% se perdió debido al precio;

—un 70% se marchó porque no les gustaba en lo humano trabajar con el anterior proveedor.

Todo lo cual nos lleva directamente de vuelta a la pareja de pobres ancianos y a su «pequeño» regalo de calor humano. En la era del correo electrónico, de los potentes miniordenadores, del internet y de la bulliciosa «aldea global», la solicitud, la amabilidad, es el mejor regalo que se puede hacer a todo el mundo, también a nuestros clientes norteamericanos o japoneses o alemanes de clips para papel, bocadillos de jamón y queso, aviones a reacción o créditos de 10 millones de dólares.

4

La psicóloga social Ellen Langer inicia su libro Mindfulness contando que a algunas personas internadas en un asilo de ancianos se les dieron plantas de interior para que las cuidasen, y se les permitió que tomaran decisiones sobre pequeñas cosas de la vida diaria. «Al cabo de año y medio [los que cuidaban las plantas] no sólo estaban mucho más alegres, activos y animados que los ancianos de otro grupo similar de la misma institución a los que no se les habían concedido esas opciones y responsabilidades, sino que también eran muchos más los que seguían vivos. De hecho, en el grupo de los asilados que tomaban decisiones y cuidaban plantas la proporción de muertes no llegaba a la mitad, de la del otro grupo.» 4

¿Qué relación hay entre los ancianos de un asilo y el éxito en los negocios? Una relación total. El relato de Langer representa una dramática demostración de la fuerza de la dedicación personal. La dedicación era buena para las plantas, pero aún era mejor para las personas que se encargaban de cuidarlas. Bueno, pues cuidar a las personas también tiene dos lados buenos: uno para la persona cuidada, y otro para el cuidador. Una llamada telefónica, una pequeña cortesía, unas palabras afectuosas, todas estas son sencillas muestras de dedicación personal que hacen que el cliente se sienta más a gusto. Es posible que esos actos no alarguen la vida de los que los realizan, pero seguro que dan un mayor impulso a su negocio y les hacen sentirse mucho mejor consigo mismos, lo cual, pensándolo bien, es una bonita terapia para alargar la vida.

5

Terry Neill, socio ejecutivo de la sección de «gestión del cambio» de Accenture, hace la siguiente traducción de un viejo refrán francés: «El cambio es una puerta que sólo se puede abrir desde dentro». Terry respalda esta afirmación con el siguiente pensamiento de Lou Holtz, entrenador del Notre Dame: «Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarlos .» 5

Terry concluye que potenciar a las personas no consiste en hacer cosas para esas personas, sino en quitarles estorbos, dejándoles el camino expedito para que se potencien ellas mismas.

Por eso, ¿qué es exactamente lo que ha hecho usted hoy para quitar de delante los obstáculos que cierran el paso hacia el éxito a esos héroes potenciales que son los trabajadores de su empresa?

6

Nada está grabado sobre piedra. Nada . Todo está escrito sobre arena. Y es probable que se borre o que quede irreconocible, después de la siguiente ola o ráfaga de viento. Hecha esta salvedad, voy a consignar aquí algunas verdades provisionales que he extraído de las experiencias de mi vida:

Las consecuencias involuntarias son más numerosas que las deseadas .— Siempre me divierte, me sorprende y me frustra el hecho de que mis oyentes piensen que exagero cuando afirmo: «No sé nada». Pues, ¡maldita sea!, no sé nada. El mundo es muy complicado. Las estrategias rara vez se desarrollan como habíamos imaginado. Rara vez las consecuencias son las deseadas.

La ficción supera a la realidad .— ¡Hay que evitar la realidad! Es poco realista. Últimamente he disfrutado con las obras de Paul Bowles, Heinrich Böll, Julian Barnes y Max Frisch, entre otros. No hay nada como una buena novela para captar la riqueza de la vida.

El éxito engendra el fracaso .— Si usted (o su empresa) tiene suerte y descubre algo que da buen resultado, tendrá problemas. Posiblemente intentará que la historia se repita, lo cual es casi imposible. (Y cuando se repite es cuando uno no desea que se repita.) Las circunstancias cambian y los puntos fuertes que le llevaron al primer éxito, a menudo se convierten en puntos débiles.

La democracia y el mercado son desordenados, pero eficaces .— La democracia es un experimento eternamente inacabado. El mercado es demasiado complejo como para entenderlo; su evolución no es nada nítida. Pero a pesar de su desaliño —o debido a él— , tanto la democracia como el mercado funcionan. ¡Cuidado con los adalides del orden, que los limpiarían por completo!

Los campesinos de Vermont tienen mucho que enseñarnos .— Buena parte del tiempo vivo entre los campesinos del Vermont rural. Saben hacer millones de cosas. El «paleto» medio que vive en los bosques de mi zona es un astuto y experto tratante, comerciante y empresario. La mayoría de mis vecinos no tienen título ni diploma, pero aventajan en ingenio a cualquier director de empresa.

Aligerarse .— Me horrorizan las camisas con hombreras. Es un puro prejuicio, lo sé, pero a mí me gustan y me inspiran confianza las personas que ponen los pies sobre la mesa, sueltan de vez en cuando un taco y se ríen de sus propias ocurrencias.

Sonreír, aunque nos cueste .— La fisiología de la sonrisa hace desaparecer cantidad de enfado y angustia. Hace que nuestro cuerpo y nuestra alma se sientan mejor, y no digamos los cuerpos y las almas de los que están a nuestro alrededor.

Todos los días son un milagro .— El sol se levanta sobre las montañas que están al este de mi casa. La niebla se pega a las laderas. Las cabras comen (todo). Las ovejas balan. La yegua y su potrillo trotan por el campo. Cada soplo de viento, cada racha de nieve, cada buena noticia, es un milagro. Hay que saborearlos. No vamos a estar aquí eternamente.

Rechazar las explicaciones simplistas .— Según la prensa, yo soy un «gurú». (¿Tengo que vestirme una túnica azafranada y ponerme a salmodiar?) ¡No, no y mil veces no! Lo único que hago es exponer mis observaciones y desconcertar a la gente. Así y todo, una enorme cantidad de personas acude a mis seminarios en busca de respuestas. Gracias por venir, pero allí no se dan respuestas. Solamente se plantean muchísimas preguntas que es necesario hacerse; como mucho, se conjeturan soluciones que podría merecer la pena probar.

7

«Lo único que nos protege es la capacidad de guiamos por nuestro sentido común.» 6

Brad Blanton

8

«¿Que cómo trabajo? A tientas.» 7

Albert Einstein

9

«¡Eh-egggggggggggggggggggghhhhhhhhhhh!»

Eso se dice en la sexta línea del diálogo de La hoguera de las vanidades , de Tom Wolfe.

Yo también lo digo. Y me apuesto algo a que usted también lo dice, cuando tiene que tratar con una de esas empresas-hipopótamo que no le atienden bien. Pero voy a contarle la historia desde el principio. Hace varios años mi esposa Kate y yo construimos una casa para invitados en nuestra finca de Vermont. La línea telefónica la instalaron cuando estábamos fuera y al volver nos encontramos dentro de la casa con dos cuadros de conexión abiertos, de cada uno de los cuales colgaba un lío de cables sueltos que parecían un montón de espaguetis.

Llamé a la compañía para que terminasen de conectar los cables. La conversación que tuve con una empleada de la compañía GTE, cuyo resumen aproximado expongo a continuación, añade un nuevo significado al concepto de callejón sin salida y a la palabra eh-eggggggggggggghhhhhhhhhhhhhhh:

YO : Querría que me terminasen la instalación telefónica. ¿Puede enviar un técnico a mi casa?

ELLA : ¿Qué es exactamente lo que quiere que le hagamos?

YO : No lo sé con seguridad, porque no sé lo que han instalado ustedes. Quisiera que viniese un técnico que me ayude a arreglarlo.

ELLA : Tiene que decirme exactamente qué es lo que quiere que se haga.

YO : Pero no puedo decírselo. No lo sé.

ELLA : Entonces, no puedo cursar la orden.

YO : ¿Por qué no me puede enviar a un técnico?

ELLA : No sería eficaz.

YO : Está bien, voy a inventarme algo para ver si empezamos.

ELLA : Está usted un poco sarcástico.

YO : No, simplemente estoy desesperado.

Y la conversación siguió así. Terminé hablando con un encargado y haciendo un pedido ficticio de algo que no era lo que yo quería. Entonces, llegó el momento de fijar hora para la visita del técnico (añadiendo el insulto al agravio que ya había sufrido):

YO (era jueves ): ¿Puede enviarme a algún técnico mañana viernes o el lunes próximo? El martes salgo para el Extremo Oriente y, cuando vuelva, espero a un invitado que viene para una larga estancia.

ELLA : Creo que podré enviarle a alguien el lunes o el martes.

YO : El martes no me sirve.

ELLA : Podemos intentar hacerlo el lunes.

YO : De acuerdo. ¿Cuándo?

ELLA : ¿Cómo dice?

YO : Que cuándo.

ELLA : El lunes

YO : El lunes, ya, pero ¿a qué hora?

ELLA : Puedo poner el lunes por la mañana, pero desde luego no puedo garantizarle nada.

YO : Mi esposa y yo trabajamos, y no podemos estar en casa todo el día esperando.

ELLA : Yo ahí no puedo hacer nada.

YO : Pero no podemos perder 16 horas de trabajo sólo por la remota posibilidad de que aparezca el técnico.

ELLA : Lo siento.

YO (para mis adentros): ¡Eh-egggggggggggghhhhhhhhhhh!

¡Ah, si pudiésemos vernos como los demás nos ven y darnos cuenta de cómo deshumanizamos, degradamos y desmoralizamos a nuestros clientes!

El aspecto positivo, para algunas empresas, reside en que esta actitud demencial —literalmente— hace que la más mínima atención positiva destaque con gran relieve.

Hace tiempo compré una botella de licor de frutas Odwalla. Cuando estaba sirviéndome las últimas deliciosas gotas, reparé en la fecha de caducidad: «Disfrútelo hasta el 12 de marzo».

¿Por qué complicarse con el «Disfrútelo hasta…» en lugar del normal «Fecha de caducidad…»? Muy sencillo. En eso reside la verdadera esencia del trato humano con el cliente, y es un poderoso indicador de un servicio y calidad superiores. El «Disfrútelo hasta…» me hizo sonreír y esa sonrisa podía significar para Odwalla cientos de dólares de ventas por las compras que puedo hacer yo en toda mi vida, más diez veces esa suma por medio de la publicidad de viva voz o del poder de la palabra impresa (gracias a este libro, por ejemplo).

A usted le toca elegir entre el «¡ah!» y el «¡eh-eggggggggghhhhhhhhhhhhhh!».

10

El gurú del comercio al por menor y miembro del consejo de administración de Wal-Mart, Bob Kahn, cuenta la siguiente anécdota como ejemplo de honradez y buena disposición:

En un catálogo de 72 páginas, el Bon Marché de Seattle (perteneciente al grupo Federated Stores) se equivocó al marcar el precio de un lector de discos compactos con capacidad para cinco discos: el aparato, de marca Sony, valía 199 dólares y se iba a rebajar a 179 dólares, pero en el catálogo ponía por error 99 dólares. A la hora de abrir la tienda había una larga cola, impulsada en parte por el correo electrónico que había pasado una circular de la oferta a casi todos los Microsoft de los alrededores.

«¿Qué hubiese hecho usted en esas circunstancias?», se preguntaba Kahn en su boletín Retailing Today . «¿Pasar un aviso al día siguiente, confesando que se había cometido un error? ¿Decir a los clientes que el sentido común bastaba para saber que el precio estaba equivocado?

»Esto es lo que hizo Bon Marché: vendió todos los aparatos que tenía en existencias a 99 dólares… ¡y además aceptó pedidos para otros 4.000 a ese mismo precio!

»¿Qué otra inversión publicitaria por importe de 200.000 dólares (5.000 unidades × 40 dólares, porque el precio de coste era de 139 dólares) hubiese servido tanto como esta para dejar sentada la imagen de integridad de Bon Marché? Yo creo que ninguna.» 8

Entre otras cosas, como señala Kahn, esta historia de los 200.000 dólares dio lugar a un artículo de fondo en el New York Times , que también circuló por todo EE. UU. a través de los servicios por cable del Times .

Hay que descubrirse ante Bon Marché. Pero a lo que vamos: ¿habría usted reaccionado de la misma manera?

11 ¡Me encanta la venta al por menor!

¿Director comercial de Frito-Lay? ¿Jefe superior de estudios en un banco con un activo de 6.000 millones de dólares? ¿Asesor contable de una de las 500 empresas de Fortune ? ¿Propietario de una tienda de ropa? ¿Enfermera, médico, profesor, mecánico de automóviles o, como yo la mayoría de las veces, presentador de seminarios?

Sea cual sea nuestra ocupación, la mayoría de nosotros somos vendedores al por menor, de un tipo u otro. Y a mí, desde luego, me encanta.

La venta al por menor, tal como la practican Wal-Mart o Barneys, exige unos refinados sistemas informáticos, habilidad para encontrar un emplazamiento apropiado a un precio adecuado y, desde luego, sagacidad al seleccionar las mercancías.

Pero una vez preparado todo eso (y no son minucias), la esencia de la venta al por menor es el teatro. La venta al por menor, tanto en un aula como en una tienda, es arte dramático.

¿Ha pisado alguna vez en julio el césped de un gran estadio? Su quietud tiene algo de mágico. Y, sin embargo, uno puede sentir, especialmente si ha sido antes jugador, la emoción de los 80.000 aficionados que se reunirán allí dos meses más tarde.

En una tienda, y sobre todo en un gran almacén, se puede sentir lo mismo a las 6 de la mañana. Quietud. Oscuridad, quitando el fulgor apagado de las luces de seguridad. Los artículos proyectan largas sombras sobre el suelo vacío. Pero, igual que en el campo de fútbol, uno siente la energía que pronto se pondrá en acción.

Tanto si tengo programada una charla ante 17 personas como ante 1.700, en Miami o en Tombuctú, me gusta visitar sigilosamente la sala de conferencias a eso de la una de la noche. Casi siempre puedo percibir el espíritu del grupo que se va a reunir allí ocho horas más tarde, lo cual me induce a volver a mi habitación y dar un repaso más al material que he preparado, y hasta a introducir algunos cambios. De hecho, a menudo esas subrepticias visitas a la sala de conferencias vacía han provocado una revisión total de lo que iba a decir.

Naturalmente, confío en que el organizador del seminario traerá a buena gente, habrá elegido un buen local y habrá resuelto perfectamente un ciento de detalles logísticos. De igual manera, el dependiente del supermercado cuenta con que los superiores habrán elegido un local atractivo para los clientes y llenado las estanterías con artículos cantarines.

Pero, una vez preparado el escenario, nos toca actuar. El auditorio se abre, la puerta del taller de carrocería se levanta chirriando o suena el timbre que anuncia el comienzo de la clase, y sobre nosotros recae absoluta, positivamente, toda la responsabilidad. El escenario es nuestro. De verdad, no de un modo figurado. La clase o la sala de exposición es tan escenario como cualquiera de los que se encuentran en el Carnegie Hall.

A nosotros nos toca insuflar vida al guion (una obra de Ibsen, un plato preparado por el chef fulano, el capítulo séptimo del libro de historia de EE. UU.). A nosotros nos toca actuar. Crear el vínculo afectivo entre nosotros, el guion y la audiencia.

En la venta al por menor, todo es cuestión de conectar. Las relaciones se van forjando una a una, ya se trate de las 2.000 personas sentadas en un salón con las luces apagadas o del conductor que acude al taller para que le reparen el parachoques que le abollaron la noche anterior.

Estupendo = Tener la imaginación y el entusiasmo para recrearse a uno mismo cada día.

Los buenos jefes saben muy bien lo que las personas que están en el escenario intentan hacer. Son colaboradores de sus actores. También son vendedores al por menor. Andan de aquí para allá dando palmadas de ánimo, hablando y escuchando, alentando a todos. Los malos jefes son mayoristas. Se escudan tras su secretaria y sus ayudantes, tras los informes y los discursos a las masas grabados en vídeo. No saben conectar ni inspirar.

La venta al por menor también permite —mejor dicho: exige— una continua reinvención. Los actores y las actrices dicen que cada función es diferente. Y eso mismo se puede decir cada día del aula, del restaurante o del quirófano.

Para los grandes actores y actrices, cada actuación es una oportunidad para probar otro método; más aún: para intentar experimentar nada menos que con un nuevo personaje. ¿Quién va a ser usted hoy ? ¿Cómo va a conectar? La función se renueva todos los días. ¿Cómo la va a representar hoy?

Antes he dicho «grandes actores y actrices», porque los hay mediocres y miserables —como lo son algunos botones de hotel, profesores y cirujanos—. En cualquier trabajo, la diferencia entre ser grande y ser mediocre y miserable estriba, en poseer o no la imaginación y el entusiasmo para recrearse uno mismo todos los días.

Sin embargo, lo mejor de la venta al por menor consiste en que está al abrigo de la intervención de la dirección. Desde luego, el director le obligará a cumplir un manual de normas más o menos grueso. Algunos jefes están siempre encima de uno, otros nos dan más libertad. Pero a las diez en punto de la mañana, la tienda es de usted (o al menos, los ocho metros cuadrados que debe atender). Usted es el amo absoluto, el gobernador, el zar. Sólo usted insufla vida a esos ocho metros cuadrados, o a las cinco mesas del restaurante que le corresponden. Sea usted un mentecato o un santo, sea timorato o audaz, el director ya no le puede parar.

Si da la impresión de que estoy entusiasmado por este tema, es porque lo estoy. Me entusiasma el ilimitado, aunque a menudo desperdiciado, potencial de la venta al por menor.

12

Aeropuerto de O’Hare, seis y cinco de la mañana, 14 de septiembre de 1994. Fatigado, desaliñado, soñoliento tras el vuelo de San Francisco a Chicago, entro presuroso en un atiborrado puesto de prensa para coger unos periódicos.

Cuando me acerco a la caja, la dependienta me dice: «3,25 dólares, por favor». Le pregunto cómo lo sabe, y me responde que ha visto los periódicos que estaba cogiendo, que sabe el precio de todos y que le gusta hacer la suma mentalmente.

Si uno piensa en la hambruna, la guerra y la peste, aquello era una cosa muy pequeña. Pero, en el aeropuerto O’Hare a las seis y cinco de la mañana, fue algo grande .

He vuelto a acordarme de la habilidad de aquella animosa empleada que utilizaba uno o dos ingeniosos trucos (por ejemplo, la suma a larga distancia) y lograba cambiar el curso del día para sus clientes, porque eso es lo que hizo conmigo en este caso.

Esos pequeños actos humanos llenos de espontaneidad (así lo parecía este) poseen una enorme fuerza. Personas como Herb Kelleher, de Southwest Airlines, que animan (más aún, obligan) a sus empleados a mostrar regularmente ese tipo de expresiones de su personalidad individual, se encuentran con que a la mayoría de la gente les encantan, y con que su rentabilidad es enorme.

13

Pregunta : Ahora que los empleados tienen un mayor acceso a las cuentas de su empresa, ahora que se ponen a trabajar por su cuenta, etc., ¿los considera usted potencialmente peligrosos, por ejemplo, porque pueden ofrecer sus conocimientos a un competidor?

Respuesta : Esa es una forma equivocada de enfocar la cuestión. Yo dirijo una pequeña empresa. Lo que menos me preocupa es que un empleado se pueda marchar y llevarse el saber adquirido en ella. Lo que me interesa es crear un entorno en donde la gente buena desee quedarse. Por otra parte, si un empleado encuentra una oportunidad mejor que lo que nosotros le podemos ofrecer, soy partidario de que la aproveche para avanzar profesionalmente. Si se marcha de la empresa, supongo que actuará con honradez porque, en primer lugar, no le hubiese contratado si no pensase así. Además, para mi empresa (y para toda empresa sensata) el truco consiste en mantenerse siempre en vanguardia: de esa manera, todo secreto «robado» será un secreto sobre los éxitos del pasado .

No soy el único que piensa así. Un amigo mío de una empresa de alta tecnología de Silicon Valley tiene fama de que sabe atraer a los mejores talentos. Una de las claves para ello: si se entera de que en otra empresa hay vacante un buen puesto en el que podría encajar muy bien alguno de sus empleados (y que es un puesto más atractivo que cualquiera que él le pueda ofrecer), se lo dice. Decir que goza de una estupenda reputación entre toda una red de colegas de muchas empresas, es quedarse por debajo de la realidad; y desde luego, su empresa es a largo plazo la beneficiaria de ese «fondo de comercio» que ha sabido acumular y por los grandes talentos que ha sabido atraerse (aunque no fuese para toda la vida).

14 Y el ganador es…

Seis son las ideas clave que están impulsando la transformación de las empresas. Se puede establecer entre ellas el siguiente orden jerárquico:

Número 6: gestión de la calidad total .— No hay ninguna duda al respecto, hoy en día una gran calidad es indispensable para triunfar en la lucha competitiva. El problema está en que todos la tienen (los indonesios, los tailandeses, los argentinos y otros muchos). La calidad máxima es indispensable, pero no representa más que un pase para la puerta por donde los jugadores salen al estadio. Aquellos que enmarcan todas las nuevas ideas sobre dirección de empresas bajo la bandera de la gestión de la calidad total están cometiendo un gran error. La gestión de la calidad total trata de obtener productos que funcionen sin fallos. ¿Es importante? Sí. ¿Lo es todo? En absoluto.

Número 5: reingeniería .— Los actuales propagandistas de la reingeniería muestran un ardor religioso similar al que en el pasado mostraban los fanáticos de la calidad. Y la idea es condenadamente importante. Diezmar las estructuras jerárquicas a sangre y fuego, es una cosa (importante, ciertamente). La reingeniería —empalmar en horizontal las actividades de la empresa y reinventar los procesos— es otra cosa bien distinta. Es incluso revolucionaria, como afirman los gurús de la reingeniería.

Sin embargo, no es lo principal, al menos según la están aplicando la mayoría de las empresas. Como la mayoría de los programas de calidad, la reingeniería se enfoca mayormente hacia el interior, hacia la «estilización» de la empresa y del personal. Aunque la reingeniería es un arma necesaria hoy día en el arsenal de la dirección, está muy lejos de serlo todo.

Número 4: potenciar el conocimiento .— El cerebro es lo actual; el músculo está pasado de moda. Esta es la esencia de la nueva economía «basada en el conocimiento». Por lo tanto, el desarrollo del conocimiento deberá ser uno de los primeros objetivos de la empresa.

Es posible que una empresa de cada diez lo entienda así (y estoy siendo muy generoso), y es posible que, de entre ellas, sólo una de cada diez lo esté haciendo correctamente. La cuestión es que sólo un 5% es tecnología (por ejemplo, un sistema de correo electrónico intercontinental); el otro 95% es psicología y sociología (una empresa que se pirre por compartir la información, no por atesorarla).

Número 3: la empresa curiosa y caníbal .— En un mercado mundial cada vez más abigarrado y bullicioso, la innovación no es algo optativo. Las empresas han de tener sed de aventuras, audacia y pasión por saltar hacia lo desconocido. Esto significa que deben contratar gente aventurera y audaz, aunque las haga estremecer y rompa toda la porcelana fina. Esto significa que tiene que haber pasión por lanzar al mercado nuevos e interesantes productos, aunque haya que exprimir hasta la última gota los productos que dan dinero. Esto significa que hay que gustar de los fracasos, en especial de los estrepitosos. Y significa picar en astillas la empresa, antes de que lo haga la competencia.

Número 2: la empresa virtual .— Es el gran paraguas que abarca formas totalmente nuevas de trabajo en común a través del tiempo y del espacio.

La empresa virtual está ejemplificada por un amigo mío que está metido en docenas de aventuras por todo el globo y que alardea de no haber pisado la sede de su empresa en los últimos cinco años. Está representada por esas «grandes» empresas que facturan miles de millones con sólo un puñado de empleados fijos. Responde a la idea de que tener recursos propios es un error. Lo que se necesita más bien es tener acceso instantáneo donde y cuando haga falta a los mejores recursos para lo que se quiere hacer.

La gestión empresarial lleva mucho tiempo girando en torno al control, a las descripciones de puestos, a los organigramas, a las torres de las oficinas centrales, a unas estructuras que se cambian a regañadientes cada cinco años, a unas carreras lineales en las que se asciende por una «escala». Hoy en día, la temporalidad y la improvisación son las marcas del éxito.

Número 1: apoderamiento .— En mi último libro (Nuevas organizaciones en tiempos de caos ) 9 incluyo, Dios me perdone, fotografías de diversos personajes; por ejemplo, la de Virginia Azuela, una señora de la limpieza que trabaja en el hotel Ritz-Carlton de San Francisco. Uno de los más conocidos adalides de la reingeniería, le preguntó a uno de mis colaboradores: «¿Por qué demonios lo ha hecho?».

Lo hice porque toda la pomposa ciencia de la dirección de empresas se reduce en último término —¡oh, sorpresa!— a la gente corriente que hace su trabajo: redactores de anuncios, cámaras cinematográficos, enfermeras, técnicos, profesores. Y mujeres de la limpieza.

«El personal», «la gente», «ellos», siempre han sido importantes; siempre han sido «nuestro activo más importante», como proclaman neciamente los informes anuales de muchas empresas. Pero ahora «ellos» son importantes realmente .

Las estructuras jerárquicas son cosa del pasado, pasado, pasado. A cualquier trabajador o trabajadora se les pide que asuman responsabilidades extraordinarias. Pueden estar en nómina, pero pueden igualmente ser trabajadores por cuenta propia. En cualquiera de los casos, la empresa —virtual o no— superrápida, supercomunicada, reestructurada, obsesionada con la calidad, triunfará o fracasará en función de la energía con que el mermado cuadro de directores impulse a las personas que trabajan en el tajo.

No es que las otras cinco ideas palidezcan al lado de esta. Es simplemente que estamos tan enfrascados en la reingeniería, los métodos de gestión del conocimiento, la calidad total y la empresa virtual que, como ocurre siempre, terminamos relegando, menospreciando y pasando por alto a la única persona que realmente hace que la cosa marche.

Volvamos a Virginia Azuela. El Ritz-Carlton, ganador en 1992 del premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige, ha concedido a Virginia una gran autonomía para servir a los huéspedes de la forma que considere más adecuada (por ejemplo, puede gastar hasta 2.000 dólares, para solucionar el problema de un cliente). A pesar de que el Ritz-Carlton es uno de los más esmerados practicantes de las artes anteriormente enumeradas y de algunas más, en último término todo queda a discreción de Virginia Azuela. ¿Por qué puse su foto en mi libro? Lo voy a decir a voz en grito: ¡porque Virginia es la estrella de la nueva economía!

15 ¿Valores para los años que corren?

Una pequeña empresa de servicios (facturación anual de unos 10 millones de dólares) sigue este decálogo de valores:

1. Realizar un fabuloso trabajo y ser conocidos en todo el mundo por nuestra capacidad innovadora.

2. Atraer a gente apasionante y si está un poco chiflada, mejor.

3. Revolverlo todo, poner constantemente en cuestión «nuestra forma de hacer las cosas» y nunca, nunca, dormirnos en los laureles. (Los laureles de hoy son el estiércol de mañana.)

4. Lograr que los empleados que se marchen de la empresa, voluntaria o involuntariamente, puedan afirmar que han aprendido mucho, que han vivido una experiencia singular y que han hecho rápidamente amigos mientras estuvieron aquí. (¡Por vuestros antiguos alumnos os conocerán!)

5. Crear un ambiente de colaboración y ayuda mutua, divertido, efervescente, donde reine la sonrisa, donde las zancadillas y las maniobras estén tan ausentes como sea posible en un empeño humano (es decir, imperfecto).

6. Hacer que nunca se cuestione en lo más mínimo nuestra honradez y moralidad.

7. Cuidar los detalles, contestar al teléfono con prontitud, extender bien las facturas y, en general, no olvidar nunca que el demonio acecha en los detalles.

8. Trabajar con clientes (proveedores, etc.) apasionantes que nos atornillen y nos exijan, de los que podamos aprender y con los que disfrutemos colaborando (y, también, que paguen sus facturas en el momento debido).

9. Ingresar mucho más dinero del que desembolsamos (teniendo en cuenta que entre esos desembolsos están unos sueldos por encima de la media y unas elevadas inversiones para el futuro).

10. Crecer gracias a la calidad de nuestros clientes y de nuestros servicios, no crecer por crecer, de cualquier manera.

Creo que tales aspiraciones están hechas a medida de los años que corren, tanto para el traje de 10 millones de dólares como para el de 10.000 millones. ¿Le parece? Y si le parece, ¿qué tal parado sale de la comparación?

16 Sólo una gota en el balde

¡Vaya con el titular de un pequeño artículo de tercera página aparecido en The Australian en el verano de 1994: «Pekín emitirá 200 millones de tarjetas de crédito»! 10

Para finales de este decenio, en el marco de las acciones destinadas a modernizar su sector financiero, China va a vomitar 200 millones de nuevas tarjetas de crédito. Conclusiones:

1) ¡Dios mío!; 2) ¿Le gustaría estar en el negocio de los cajeros automáticos?, 3) Se trata de Asia, idiota.

17 Pero ¿es un problema la diversidad?

«Abordar el problema de la diversidad», «Eliminar la barrera de la diversidad», «Asimilar el arcoíris en la empresa».

Se leen docenas de titulares de ese tenor en la prensa económica. ¿No está usted de acuerdo conmigo en que son idioteces?

¿Dónde está el problema?, ¿dónde está la barrera?

La diversidad no es ni un problema ni una barrera: es una oportunidad .

En este loco mercado mundial la empresa necesita un torrente de creatividad, y la creatividad es invariablemente producto de chispazos, de nuevos puntos de vista, de intereses contrapuestos, etc. ¿Cómo puede darse esto en la empresa? ¡Con la diversidad!

En igualdad de las demás condiciones, ¿cuál de las dos empresas siguientes (automovilísticas, textiles, bancarias, da igual) creará productos y servicios más interesantes?

¿Esta?: Los 17 miembros del equipo directivo de la empresa A van entrando en la sala de reuniones. Todos son nacidos en EE. UU. (¡perdón, hay un canadiense!) Quince son varones de raza blanca y de unos cuarenta y siete años de edad. Una mujer. Uno de ascendencia japonesa. Indumentaria: trajes, trajes y más trajes en todo lo que abarca la vista.

¿O esta otra?: Los 16 miembros del equipo directivo de la empresa B entran atropelladamente en la sala de reuniones con atuendos que van desde trajes de firma hasta ropa de república bananera o saldos de almacén popular. Hay seis varones blancos, cuatro mujeres (dos blancas, una afroamericana, una hispana), dos hombres nacidos en la India, dos hombres afroamericanos, un chileno y un británico. La edad media está en torno a los cuarenta y dos años, y dos o tres están por debajo de los treinta y dos.

No es nada difícil acertar: la empresa B ganará por varios kilómetros de ventaja.

Ciertamente, no estoy simplificando la cuestión. ¿O lo estoy haciendo? A mí me parece evidente que Cacofonía, S. A., con toda su salvaje mezcla de colores, sexos, estilos y edades, casi de un modo automático, engendrará y realizará ideas mucho más interesantes que Homogeneidad, S. A. Mis argumentos son simplemente estadísticos: la variedad de experiencias vividas que se dan cita en la reunión de ejecutivos de la empresa B es inmensamente superior a las de la empresa A. Por elevado que sea el nivel de curiosidad de los VBM (varones blancos maduros) de la empresa A, no es nada en comparación con la diversidad de perspectivas seculares que las gentes de B aplicarán a todo, desde las sopas hasta los programas de ordenador.

¿Es la empresa B un mar de tranquilidad? Desde luego que no. La diversidad implica antagonismos, sutiles o declarados. Las personas (hombres y mujeres, nacidos en Londres y nacidos en Los Ángeles, de veintitantos y de cincuenta y tantos años) se encresparán de tiempo en tiempo contra los puntos de vista —en su opinión extraños e imbéciles— de los otros.

Al equipo directivo de la empresa B (y también al resto del personal, suponiendo que su estructura es similar) probablemente le vendría muy bien una fuerte dosis de «formación de la sensibilidad». Pero la finalidad de tal formación no sería «eliminar una barrera» ni «resolver un problema». Todo lo contrario, su finalidad sería la de ayudar a la empresa a sacar el máximo provecho de la ventaja que para ella supone su diversidad.

(Dicho sea de paso, el hecho de que los compradores de la mayoría de los bienes y servicios sean muy diversos es un argumento más en favor de la diversidad. ¿Por qué razón se puede esperar que un equipo ejecutivo formado por VBM diseñe un automóvil que arrebate a las mujeres? Por ninguna razón. Es imposible.)

18 Del nanosegundo de los noventa, al terabit de los veinte

En 1985, o sea no hace tanto tiempo, el chip de memoria normal tenía capacidad para almacenar un megabit (un millón de bits) de información. Para 1994 esa capacidad había aumentado hasta los 16 megabits.

Para el año 2005 se prevé que la capacidad del chip normal de memoria llegue a los 4 gigabits (4.000 millones de bits). ¿Y para el año 2030? Desde luego sólo es una atrevida suposición, pero se estima que llegará hasta 16 terabits, o sea 16 billones de bits de información. 11

Ha leído bien: 16 b-i-l-l-o-n-e-s.

Interpretación: todavía no hemos visto nada.

19

¿No está usted suscrito a alguna revista semanal de informática? Incluso en el caso de que sea usted decididamente «de letras», necesita una de esas revistas para estar al tanto — semanalmente— de los movimientos que apuntan en el sector informático. Le bastará con dedicar 10 minutos a hojear la revista; pero esos 10 minutos son esenciales.

20 ¡La misma otra vez no, por favor!

¡Dios mío, aquí está otra vez! La pregunta: «¿Qué tipo de negocio debería emprender?». De paso, hay otra pregunta parecida que también me saca de mis casillas: «¿Qué especialidad debo elegir en el segundo año del máster?».

Lo siento, pero esas dos son de las preguntas más desconcertantes que se pueden hacer; desconcertantes, porque la respuesta debería ser obvia: «Haga lo que le entusiasma, no lo que las estadísticas dicen que es lo mejor».

Los negocios, como la vida, son un trabajo condenadamente duro. ¿Sí? ¡Pues no! Los negocios dejan de ser «trabajo» cuando uno persigue una ilusión que le apasiona. («El trabajo debería ser más divertido que la diversión», decía Noel Coward.) Y si no hay pasión, tanto la biotecnología como la fontanería serán un calvario.

Aceptando las ideas contrarias a la nuestra y echando un guiño a la sabiduría convencional, es posible que el mejor consejo que uno pueda dar es el de hay que ir a donde, aparentemente, las cosas no están candentes. El director de Cognetics, David Birch, que sabe más que nadie acerca de los sectores que están en auge y de los que están en decadencia, descubrió un desproporcionado índice de empresas con fuerte crecimiento en los sectores más apagados (o que se creía que estaban apagados): por ejemplo, la fabricación de productos de papel, la goma y los plásticos, las aseguradoras, la venta al por mayor de productos perecederos. 12

En los sectores indolentes suelen dominar los competidores indolentes que dejan amplios espacios aprovechables por otros competidores más ágiles y entusiastas.

Hummm.

21 Haga algo respecto de las cosas que le ponen enfermo

¿Desea desarrollar un fabuloso ideario sobre dirección de empresas? Empiece por elaborar una lista. En la parte izquierda de la hoja (¿o de las hojas?) escriba todas las cosas de la empresa que realmente le ponen o le ponían enfermo (en especial en sus primeros trabajos, si su memoria se mantiene despierta). En el lado derecho, escriba lo opuesto. Por ejemplo, ver cuadro de más abajo.

La columna derecha de esa hoja es de hecho su ideario, credo o visión empresarial. Puede pedir a otros que elaboren también su propia lista. Amalgamando las ideas recogidas de esa forma tendrá un buen borrador (que debe seguir siendo borrador perpetuamente) de «la forma en que quieren hacer las cosas». Pero, usted debe atenerse siempre a su propia lista, ya que en ella se recoge la concepción que ha de guiar su carrera profesional.

Me quito el sombrero ante Bob Townsend (Más arriba en la organización , la campaña de Avis «Nosotros nos esforzamos más», etc.), que fue el que me proporcionó la semilla de esta idea. He conseguido que docenas de directores de empresa redacten esas listas y pongan en práctica lo dicho más arriba, y siempre ha dado buenos resultados o, al menos, ha servido para que la bola siga rodando.

22 ¿Doble nudo para atarse los zapatos?

Llámeme aguafiestas, si quiere, pero yo tuve problemas con un trabajo sobre la calidad total que me llegó de la normalmente muy razonable Escuela Superior de Negocios de la Universidad de Chicago.

Ese trabajo lleva la calidad total hasta la sala de ejecutivos y predica el uso de listas personales de comprobación como vehículo para lograrla. Presenta un sistema de medición de defectos utilizado por el vicepresidente de una gran empresa. Da la casualidad de que yo sé que esa gran empresa tiene preparado un gran programa de cambios; de todas maneras, casi puedo perdonarle el hecho de que haya elegido la «puntualidad en las reuniones» como primer criterio de evaluación de la calidad. (Y conste que no tengo nada contra la gente cortésmente puntual.) Me sentí un poco molesto con lo de «mesa de despacho ordenada»; sin embargo, lo de «pelo cortado», «zapatos relucientes» y «traje planchado» (tres de los 12 criterios supuestamente considerados fundamentales) me hicieron subirme por las paredes. Pero lo que más me fastidia es que presente esos «defectos» mediante gráficos. 13

De algún modo, creo que esto no es lo que el difunto Dr. Deming pensaba cuando, ya con más de noventa años, recorría el país predicando el evangelio de la calidad.

23

Ahora ya sé cuál es el fallo de la dirección de empresas. Por 139 dólares la venerable American Management Association ofrece un cursillo de 6 horas titulado «Cómo despedir legalmente a empleados con problemas de actitud». Entre los conocimientos que poseerá usted al terminar el cursillo se incluyen, según un artículo de la revista Harper’s , los siguientes:

— ¡Por fin! Un modo de pillar a los que hablan mal de usted a sus espaldas y de documentarlo.

— Tres reglas para luchar contra los hipocondríacos que burlan las normas sobre baja por enfermedad sin incumplirlas.

— Una fórmula para no sentirse culpable después de despedir a un empleado con problemas de actitud. 14

¿Hay realmente personas que acuden a esos cursillos?

Despedir a un empleado es algo terrible, yo lo odio. Es destrozar la vida de una persona, aunque se haga sinceramente buscando lo mejor a largo plazo. El que lo hace está también reconociendo que la labor de selección fue pésima, o que ha sido pésima la labor de formación, o la dos cosas. Seguramente, las dos cosas.

Siempre que alguien se marcha de la empresa, sea una secretaria o un subdirector general, tengo durante varios días dolores en el pecho y, a veces, urticaria. El día en que le sea fácil despedir (y no se sienta culpable), habrá llegado la hora de que se despida a sí mismo. Punto.

24 El diseño es importante

Es vital. Para los productos, sin duda alguna. Pero, aunque parezca paradójico, el diseño es más importante aún para los servicios.

El gurú del marketing de la Universidad de Harvard Ted Levitt les dio el soplo a los que quisieron escucharle, hace ya años: si su producto es tangible (avión, embarcación, automóvil, cortaplumas) distíngase del rebaño poniendo el acento en lo intangible (por ejemplo, el servicio), y si su producto es intangible (servicios bancarios, viajes) distíngase de la masa haciendo resaltar lo tangible (es decir: el diseño).

Federal Express ofrece un puntual servicio de entrega. Sus estadísticas de puntualidad así lo atestiguan. Pero esta empresa destaca también en lo tangible. ¿Tangible? Claro, lo son sus elegantes y limpias furgonetas. (¿Cómo es posible, por Dios, que las empresas no se den cuenta de que sus vehículos, son una forma de publicidad fabulosa (u horrible)?) También son tangibles sus impresos, fáciles de rellenar. (¿Cómo es posible que las empresas tampoco se den cuenta de que sus impresos son parte de su rúbrica y, por lo tanto, representan una formidable (u horrorosa) publicidad para su negocio?)

De manera que, si su empresa es de servicios, deberá sentirse preocupado en caso de que no esté trabajando específicamente los aspectos tangibles. (Una pista para los que trabajan por cuenta propia: ¡nunca será demasiado el tiempo que dedique a diseñar la tarjeta de visita!)

25

«El que teme a la corrupción, teme a la vida.» Al pronunciar esa frase, Saul Alinsky, el gran organizador político de los años cincuenta y sesenta, no preconizaba el cinismo, el egoísmo ni el desprecio hacia los demás. Nos aconsejaba que forzásemos los límites. Cuando uno entra en la pelea con vigoroso entusiasmo, es posible que viole las quisquillosas normas del poder establecido y provoque su cólera. (Dígame un auténtico reformador que no haya estado en la cárcel. Yo no sé de ninguno.)

Epitafio para aquellos que tienen un apetito desordenado por la vida: «¿Qué fue de … esto … (¿cómo se llamaba?)?».

26

«Es mejor que empieces a nadar, porque si no, te vas a hundir como una piedra.»

Bob Dylan

Capítulo 2

Lograr que se hagan las cosas

27

El poder. Se han escrito bibliotecas enteras acerca de su uso y de su abuso. Ha sido el móvil de los más grandes (y ambiciosos) a lo largo de la historia. Se ha dicho que es el afrodisíaco perfecto. Pero ¿qué es el poder? ¿Palabra fea con connotaciones de política de trastienda, connivencias de última hora, tratos secretos? ¿Parte normal de la vida diaria? Ambas cosas, sin duda alguna. Pero yo me siento muy inclinado a aceptar la segunda definición.

Lo queramos o no —y a menudo no lo queremos—, el poder es un fenómeno omnipresente. Desde las decisiones cruciales tomadas a medianoche en la Sala Oval de la Casa Blanca, hasta las disputas familiares en torno a la mesa de la cocina, el poder forma parte de toda ecuación humana. Sí, se puede abusar del poder —y a menudo se abusa— tanto en los negocios como en otros campos de la actividad humana. Pero también es posible utilizarlo para hacer mucho bien a un gran número de personas. Y como herramienta para forjarse una carrera, la lenta, continua y sutil acumulación de poder es el camino más seguro hacia el éxito.

En las observaciones que presento a continuación no existe nada que pueda hacer temblar la tierra bajo nuestros pies. Es el fruto de mis reflexiones sobre cincuenta y un años de vida en los que he cometido todos los errores posibles en el establecimiento y cultivo —y a veces ruptura—de relaciones.

¡No se olvide de enviar notas de agradecimiento! Acaba usted de leer el más importante de los «consejos» de este libro. Si lo guarda en su memoria, ya puede tirar este librito a la papelera más próxima, y así y todo habrá recibido diez veces más valor que lo que le costó (o 10.000 veces más valor). La fuerza de un «gracias» (por escrito o de otro modo) es difícil —imposible—de superar.

Hace años trabajaba yo para un jefe del tipo A. Analítico hasta el mínimo detalle. Duro, y orgulloso de serlo. Pero todas las tardes, cuando Walt terminaba su torbellino cotidiano, tomaba el dictáfono (era hacia 1972) y dictaba unas quince notas de agradecimiento. Algunas no contenían más que una o dos frases: «George, has tenido una idea estupenda. Confío en que sigas con ello. Tenme informado. Walt».

No es exagerado decir que los empleados «comíamos de su mano». Había muchas razones para ello, pero yo estoy convencido de que esas notas de agradecimiento están de las primeras en la lista.

Tenemos también a aquel ejecutivo de 3M, jubilado hace poco, que acudió a uno de nuestros seminarios. Nos contó la fiesta que le ofrecieron cuando se retiró: «Varias personas se acercaron a mí, una o dos con lágrimas en los ojos, y me dieron las gracias por una nota de agradecimiento que a lo mejor les había mandado hacía 10 o 15 años». La gente no olvida las muestras de amabilidad (haga un rápido repaso en su memoria: estoy seguro de que encontrará a aquel mecánico que le reparó el automóvil y salvó las vacaciones de toda la familia, o a la dependienta de la panadería que siempre le sonríe con una mirada afectuosa).

Mi experiencia, y los libros de psicología, confirman la potencia de esta sencilla herramienta. El reforzamiento positivo hace milagros; y la mayoría de las personas no dan (ni reciben) mucho. Una prueba más, por si la necesita usted: yo colaboraba como columnista con una agencia de prensa y hace un par de años, como no se me ocurría nada y sin prestar mayor atención, escribí rápidamente sobre las notas de agradecimiento. Recibí más cartas de los lectores que por ninguna de las columnas que había escrito en 10 años.

¿Dar las gracias por teléfono? Bueno, está bien, pero levantar el auricular es demasiado fácil. Escribir una nota demuestra un mayor esfuerzo, y lo escrito permanece sobre el papel. ¿A mano o a máquina? Muchísimo mejor a mano. Un garabato de dos líneas apenas legibles, es mucho mejor que página y media escupida por una impresora láser.

Reconocimiento. Labradores, senadores, vendedores, ingenieros, vigilantes, directores de empresa, usted, yo, el chico que nos siega el jardín, a todos nos gusta que le expresen reconocimiento, de un modo u otro, a lo grande o en plan sencillo.

Aprecio, aplauso, aprobación, respeto: a todos nos gusta eso. Insignias, bandejas, premios, nuestra foto en la revista de la empresa: ¡maravilloso! ¡No tenemos nunca bastante!

Hace unos años introdujimos en nuestra oficina los blocs de hojas con la leyenda «Me has salvado el día». La idea consistía en enviar una de esas notas al colega que te había echado una mano. Bueno, al cabo de pocos días las paredes de las oficinas estaban empapeladas. Los empleados guardaban las notas recibidas como un tesoro. (Yo, también.)

Sin embargo, alguien me dijo: «Pero si das palmaditas de ánimo a los empleados todos los días, las palmadas perderán valor». Supongo que algo de cierto hay en ello. Y una palmada fingida, es simplemente eso: fingida, y contraproducente. Como un individuo con el que trabajé hace años y que pensaba que podía compensar su conducta de troglodita, enviándome un montón de flores al día siguiente de su última diatriba; sólo consiguió engañarse a sí mismo: quedó sorprendido cuando le puse la puntuación más baja en «relaciones con el personal».

Me han felicitado generosamente y he recibido más reconocimiento de lo que en justicia me correspondería, pero le aseguro que no estoy en absoluto saciado. La verdad es que yo guardo todas las notas, largas o cortas, manuscritas o mecanografiadas, recibidas por correo electrónico (estas, las imprimo y las guardo) o por el medio que sea.

Recuerde a la gente (con tacto) lo mucho que ha hecho por ellos. Si no podemos obtener el reconocimiento de los demás, al menos obtengamos el nuestro. No lo digo en broma.

Un fabricante de cajas de cartón de la región de Chicago se ha especializado en entregar puntualmente hasta los pedidos más difíciles (en los últimos 10 años la empresa no ha incumplido ni un solo plazo). Hace unos años el director añadió en las facturas mensuales un recuadro de puntuación. En él se indican las fechas de entrega solicitadas, las fechas de entrega reales, y la diferencia entre unas y otras; naturalmente, como todos los pedidos se sirven puntualmente o con algo de antelación, ese recuadro es una publicidad de oro. Aunque ya era famosa desde hacía tiempo por su puntualidad, tras añadir ese pequeño recordatorio las ventas subieron como la espuma.

Evidentemente, uno puede ir demasiado lejos en la autopromoción y pecar de fatuo. Pero tampoco hay que ocultar la lámpara (si alumbra) debajo del celemín. El autoelogio, si se hace de modo adecuado (es decir, sutil, muy sutil), es una herramienta de gran potencia.

La ceremonia del potlach da resultado (la mayoría de las veces). El potlach es una antigua ceremonia de los indios nutkas, consistente en abrumar a alguien a base de regalos. En algunas tribus, hay gente que regala todas sus riquezas (literalmente), y su categoría se eleva en proporción a los regalos que ha hecho. Y le diré una cosa: este sistema todavía da buenos resultados. Los continuos actos de generosidad crean un aura de altruismo. Dicho más crudamente, no es mala idea mantener un saldo positivo en el «balance de favores» con un gran número de personas. Voy a ser sincero: eso es precisamente lo que yo intento hacer. Es muy agradable tener un gran montón de leña cortada al que recurrir cuando «llegue el momento» —y el momento siempre llega.

Hay una cosa que llaman hartazgo de riquezas, de manera que no exagere en eso (como lo he hecho yo un par de veces). Pero el potlach , dentro de unos límites razonables, tiene su utilidad.

Skinner estaba equivocado. El psicólogo B. F. Skinner demostró la eficacia del reforzamiento positivo. También afirmaba que el reforzamiento negativo (el castigo) es inútil. No estimula a las personas a dejar de realizar sus actos malos, sino a ocultarlos. Yo estoy bastante de acuerdo con esto. Pero…

Hay argumentos en favor de la idea de dejar bien claro ante la gente que el que se pase de la raya, sufrirá las consecuencias. Lyndon Johnson era un maestro en esto. Lo hacía a veces de un modo muy sutil: dejando de enviar una nota de agradecimiento. Y otras lo hacía por todo lo grande: no invitando a las personas en cuestión a las cenas de la Casa Blanca o no visitando su distrito cuando estaba en mitad de una reñida campaña electoral. En el extremo opuesto está Bill Clinton (trabajador y brillante, pero demasiado bueno): parece que no se decide a «castigar» a los que se salen de la raya.

Hay que saber castigar. Norma general: elogiar en público, castigar en privado. También hay que evitar que la reprimenda no sea entendida como tal: he visto a personas (y he cometido ese pecado muchas veces ) a las que les repugna tanto castigar y adornan lo negativo con tantas cosas positivas que la persona reprendida sale pensando que se le ha concedido un ascenso, en lugar de comprender que ha estado a punto de perder la vida.

Alabar a todos . Algunas personas son verdaderamente miserables. Actúan como si el hecho de alabar a otros les hiciese ser menos. ¡Qué ridiculez! Dicho de una forma simple (y algo ordinaria), alabar a los demás no cuesta nada, y puede rendir grandes frutos. Yo soy partidario de poner extensas notas de agradecimiento en mis libros; no me perjudica en absoluto y suele ser la primera vez que la mayoría de la gente ve su nombre en letras de molde.

Es cierto que aquel individuo con el que uno charló durante cinco minutos hace seis meses y que de un modo casual le habló de no sé qué cree que él y sólo él es responsable del gran éxito que luego uno obtuvo en otra cosa sólo relacionada con aquel no sé qué tangencialmente. Considera que le dio a uno la pista fundamental en el momento oportuno. Bueno, pues hay que alabarle por haber hecho eso precisamente. En primer lugar, porque a lo mejor tiene algo de razón; pero principalmente, porque el elogio no nos cuesta nada y puede ofrecernos grandes ganancias.

Hágase ver. Woody Allen dijo una frase que me gusta mucho: «Hacerse ver es el 80% del éxito 1 ». (Yo creo que es el 85%.) La presidenta de un colegio femenino disponía de una dotación económica misérrima. En aquella época la cuestión femenina estaba candente. La presidenta decidió jugar sus cartas a fondo. Tenazmente intentó entrevistarse con presidentes de las 500 empresas de la lista de Fortune (varones casi exclusivamente) y logró organizar actos a los que acudieron varios cientos de miembros del «club de los chicos grandes», obteniendo compromisos de aportación de la mayoría de ellos. Esta mujer tuvo valor. Se hizo ver. Ganó.

Hágase ver (bis), o 5.000 kilómetros para una entrevista. Mark McCormack, agente, empresario y toda una autoridad en el deporte profesional, ofrece este consejo: vuele 5.000 kilómetros para una entrevista de cinco minutos. Creo que da en el blanco mejor aún que Woody Allen. De hecho, yo he seguido ese consejo. De acuerdo, estamos en la era del correo electrónico y de las reuniones virtuales, pero hacerse ver en persona, aparecerse en cuerpo mortal, dejar bien claro que uno ha recorrido 5.000 kilómetros para firmar un contrato o para celebrar un cumpleaños o para lo que sea, es una herramienta muy, pero que muy potente.

¿Es como un dolor en la punta del pie? ¡Naturalmente! Nadie ha dicho que el poder se logre fácilmente.

En tiempos de tensión, respalde a la gente. Esta es otra manera de hacer comprender la importancia de «hacerse ver»; pero, como los agradecimientos, merece la pena exponerlo de tantas maneras como se pueda imaginar. Cuando alguien está librando una batalla, o una reunión del consejo, o un importante discurso de ventas, el hecho de que usted, el jefe, se deje ver por allí durante unos minutos representa un apoyo fundamental.

Supongamos que usted es socio de una empresa de consultoría. Las cuatro personas de su equipo preparan una presentación que tienen que hacer mañana ante un cliente. A la cabeza del equipo está una mujer fabulosa y usted quiere respetar su autonomía. Perfectamente, no interfiera usted en el asunto, pero aparezca por la oficina a la una de la noche para llevarles una pizza. Ese acto, trivial pero noble, se convertirá en leyenda, o algo muy cercano a ella, en los futuros meses e incluso años.

Las cosas pequeñas. Hace poco pronuncié una conferencia ante varios editores de periódicos y critiqué al San Jose Mercury News , periódico que me gusta mucho, por no llegar a mi puerta lo suficientemente temprano (yo madrugo mucho). Más tarde, ese mismo día, el editor de ese periódico, Jay Harris, y yo participamos en un debate.

A la mañana siguiente, unas 18 horas más tarde, el periódico me llegó a las cinco y cinco de la madrugada, lo bastante temprano para mí. Harris tenía mil cosas en su cabeza, pero se tomó el trabajo de hacer que un ejemplar del periódico aterrizase en mi casa a la hora que canta el gallo. No importa lo que el Merc me haga en el futuro, aquella entrega a las cinco y cinco permanecerá siempre en mi memoria, y para mí Jay Harris será siempre un hombre con una talla de cinco metros.

Las mejores oficinas del congreso son blandas en su política de contratación de personal, y duras con los empleados que ayudan a los votantes en sus «pequeños» problemas. La diferencia es que el retraso de la pensión de la seguridad social no es una cosa «pequeña» para el anciano que lo necesita para pagar sus facturas. Del mismo modo, ese «pequeño» malabarismo con el programa de vacaciones que usted altera para lograr que uno de sus empleados pueda estar presente en una reunión familiar, le hará ganar un gran crédito.

Hay que tener en cuenta también que son las «pequeñas cosas» las que torpedean los grandes asuntos. Decía uno de los pioneros de la informática: «¿Cómo se llega a retrasar un año un gran proyecto? Un día cada vez». Para un jefe, la mejor manera de ganarse una indeleble fidelidad de sus subordinados consiste en quitar del camino obstáculos pequeños (pequeños para él). Lograr que un equipo pueda disponer de un poco más de espacio, de un PC extra o de un frigorífico: aquí es donde usted, Sr. o Sra. Grande, puede realmente merecerse el sueldo que cobra.

Acumule «pequeñas ganancias». Las «pequeñas ganancias» son grandes ventajas. Llamémoslas favores debidos, sobregiros en el banco, cualquier cosa. El entonces vicepresidente George Bush hizo campaña para todos los candidatos republicanos, desde los senadores a los alcaldes, volando por todo el país como un Superman con esteroides. ¿Aquellos candidatos se acordaron de él? ¿El agua es húmeda? Cuando llegó el año 1988 y otros republicanos buscaban la nominación del partido como candidatos, chocaron contra el muro de lealtad hacia Bush que este había levantado ladrillo a ladrillo (con ojos soñolientos).

Busque las palancas ocultas. Al Smith, el legendario gobernador de Nueva York en los alegres años veinte, empezó su carrera como parlamentario del estado. Joven y soltero en la animada ciudad de Albany, no quiso unirse a sus alborotadores compañeros en la búsqueda de alcohol y mujeres, sino que se encerró en una pensión barata y se estudió renglón a renglón el presupuesto del estado de Nueva York (documento imponente, incluso en aquellos días, algo más sencillos).

Su dominio de los detalles le lanzó a una carrera marcada por el éxito, dominando el legislativo y luego el ejecutivo del estado de Nueva York (y casi de EE. UU., pero su catolicismo le impidió ganar las elecciones presidenciales de 1928). El poder, a menudo, está en los pequeños detalles. Mi propia experiencia es un reflejo de la de Al Smith. Como joven oficial naval del Pentágono y privado de todo poder, intenté con todo ahínco dominar mi pequeño rincón del presupuesto de defensa; conseguí entender aquellos detalles arcanos mejor que la mayoría de los empleados veteranos que trabajaban a mi alrededor. Aunque yo no terminé ocupando la mansión del gobernador de Albany, sí conseguí un enorme éxito en el entorno próximo. Moraleja: la búsqueda tenaz y duradera de esas palancas ocultas que a los demás no interesan puede dar un excelente resultado.

Obsesión por las minucias. «Jimmy Detalles» Carter tenía (mala) fama de que hacía el horario de los campos de tenis de la Casa Blanca. Aunque eso quizá sea una buena demostración de que en cualquier cosa se puede exagerar, creo que la obsesión por los detalles es importante. No le recomiendo que sea un tiquismiquis patológico, pero preocuparse en privado por los detalles no está mal en absoluto.

La verdad es que la forma es más importante que el fondo, y la forma de tratar a las personas es lo más importante de todo. Uno puede pensar que es el mejor orador del mundo y que el mensaje que va a transmitir es de la máxima urgencia, pero si el aire acondicionado de la sala de conferencias no funciona y los altavoces meten ruido…, apaga y vámonos.

No se olvide de la «gentecilla». Yo no empleo el término «gentecilla» en sentido despectivo. (Lo cierto es que algunas de las personas más «pequeñas» —pequeñas de inteligencia, de corazón y de espíritu— que he conocido eran luminarias de las 500 empresas de Fortune .) Pero lo que quiero decir es bastante crudo, y se trata de lo siguiente: he visto a muchos hombres y mujeres, que avanzaban rápidamente en sus carreras, ver destrozadas sus ilusiones porque habían ido dejando un rastro de personas resentidas (resentidas con motivo).

La gentecilla siempre pasa la cuenta, y esa es una de las mil razones por las que no es «pequeña» en absoluto. El jefe que se hace fastidioso será torpedeado. Y normalmente no será torpedeado por el vicepresidente de la empresa; lo será en el muelle de carga de la empresa a las tres de la madrugada, cuando no haya ningún encargado a la vista.

Llegué a comprender todo esto hace una década aproximadamente. Los arrogantes consultores de McKinsey con los que trabajaba entonces se mostraban, a menudo, desatentos con la «gentecilla» (el llamado personal auxiliar). Aunque yo no me considero un santo, lo cierto es que disfrutaba alternando con aquellos empleados y trataba con ellos más que mis altivos colegas. Mis motivos no importan, pero esa actitud me dio sus frutos en una de esas extrañas formas en que la vida suele pasar sus cuentas.

Uno de los empleados (que estaba tan bajo en la escala jerárquica como se puede estar) dedicado a la preparación de informes me llamó cuatro años más tarde: escribía para una revista importante, y le habían encargado que hiciese el artículo central sobre mí. No quiero decir que los elogios del artículo se debieran a lo que había pasado en McKinsey, pero…

Siguiendo con el mundo de la asesoría: a la hora de investigar la verdad en una empresa cliente, la «gentecilla» suele ser con mucho la mejor de las fuentes. Son los únicos que saben dónde está enterrado el cadáver, los que conocen los humildes orígenes del gran jefe que están ocultos por medias verdades. El conocimiento de la verdad que uno puede lograr —como jefe, asesor, banquero o analista de valores—por lo general estará en proporción directa con el número y profundidad de las relaciones que haya trabado con empleados que están «seis niveles por debajo», que tienen acceso a los datos reales, no expurgados.

El poder del Rolodex. El poder de uno es casi directamente proporcional al grosor de su fichero Rolodex y al tiempo que dedique a mantenerlo al día. Dicho brevemente: las personas con más poder que he conocido eran las que mejor habían aprendido a utilizar su red de contactos, los que «conocen a todo el mundo de todos los sitios» y han compartido una comida de negocios con casi todos ellos.

Una (entre muchas) de las razones por las que posiblemente las mujeres llegarán a dominar el mundo de las «empresas virtuales» reside en que parecen tener una mayor capacidad instintiva para crear una red de contactos. Y los hombres liberados de su machismo que se han aplicado a crear una red de contactos obtendrán mejores resultados que los que lo dejan a un lado por considerarlo cosa de mujeres. Pero la verdad es que el mundo siempre ha sido de la gente con aldabas a las que llamar; y en esta época, en que para lograr que se hagan las cosas las empresas necesitan cada vez más y más de personas de fuera tenuemente conectadas, lo será mucho más aún.

La gente da para un amigo, no para una causa. A pesar de que Bob Farmer, el director financiero de la campaña de Michael Dukakis en las elecciones de 1988, no contaba con el candidato más brillante, por primera vez desde que se recuerda los demócratas igualaron a los republicanos en la recaudación de fondos dólar a dólar. En un seminario organizado durante la Convención Demócrata de Atlanta, Farmer reveló los secretos de su éxito, el más importante de los cuales era «la red». Es decir, encontrar a un amigo que nos busque a otro amigo. Farmer afirma que, si uno logra una cita con un amigo poderoso y acude a su oficina, aumenta infinitamente la probabilidad de sacarle un gran donativo. Por lo demás, ¡la causa para la que se pide es casi irrelevante!

Acuda a las fiestas. Puede que a usted le encanten las fiestas. Es posible que las aborrezca. No importa. Vaya a las fiestas. Sea un vividor o un ermitaño, puede extraer oro de su Johnnie Walker o de su Perrier. Y, por muy sexista que sea decirlo, en el salón de hombres se suelen realizar gran cantidad de negocios.

Cuando era presidente, John Sculley dijo que estaba pensando seriamente en trasladar la sede central de Apple Computer desde California a Manhattan. La razón: el sector del espectáculo iba a desempeñar un papel cada vez más importante en la estrategia de la empresa, y sentía la necesidad de estar cerca de donde se desarrolla toda la acción, reunirse y mezclarse todos los días con una amplia (y estrafalaria) diversidad de personas. Y para ese continuo toparse con alguien, no hay mejor sitio que el loco Manhattan (que en muchos aspectos es la ciudad del futuro, pero eso queda para otro libro).

Las fiestas. El salón para hombres. Y cada vez más, el salón para mujeres. El campo de golf. Esos son los lugares en que se desarrolla una gran parte de la acción seria. Y eso se multiplica por dos (o más) en otras regiones del mundo, en especial en Asia y el Próximo Oriente.

No desperdicie una sola comida. Cuando trabajaba en McKinsey & Co. en San Francisco, nuestro jefe solía pedirnos de rodillas que no malgastásemos la hora de la comida comiendo solos. Nosotros estábamos enfrascados en nuestros análisis, y eran muy importantes. Pero por otra parte, el desarrollo de mercados era tanto una actividad analítica como una actividad de la hora de la comida.

Piense en esto: 48 semanas de trabajo al año dan, quitando fiestas, 225 oportunidades para establecer relaciones al mediodía. Sería inteligente por su parte que calculase su porcentaje de éxitos poniendo como denominador 225 (o 450: el desayuno es un mercado en alza). Aunque tenga que tomar un antiácido, o acudir más al gimnasio, no desperdicie la oportunidad que representan esas comidas.

Utilice el teléfono. ¿Recuerda las fotos de Bill Clinton en las horas previas a la votación del ALCAN? Al teléfono hora tras hora. Bueno, eso no es sólo cosa de nuestro comandante en jefe. Yo me he encontrado más de una vez en mi vida necesitado de apoyos. En ocasiones, eso se traduce en tomar el avión y volar 5.000 kilómetros para una conversación de cinco minutos; la mayoría de las veces se traduce en utilizar el teléfono hora tras hora, día tras día.

Por naturaleza, no soy aficionado al teléfono. No me gusta. Pero reconozco lo importante que es pegarse a los auriculares. Si no es posible el cara a cara, el voz a voz es un razonable sustituto.

Estudie hasta el último extremo. En su primer libro, Harvey Mackay, 2 autor, empresario, gurú de la dirección de empresas (¡el hombre tiburón!), dejó lo mejor para el final: las 66 de Mackay. Planteaba 66 preguntas sobre los clientes que todos deberíamos saber contestar; entre otras, la fecha de cumpleaños de la esposa del cliente. Mackay va directamente al dinero. Si usted sabe más que nadie de su cliente (o de su colega), tendrá mucho ganado.

Hace varios años conocí a la persona que dirigía la actividad de Boeing referente a helicópteros militares. Tenía una norma fundamental: una hora de preparación por cada minuto de reunión con un cliente. Si había logrado una entrevista de 20 minutos con una alta personalidad del gobierno de Arabia Saudí, significaba que tenía que prepararla estudiando, durante 20 horas, desde la potencia militar del país hasta todas las múltiples ramificaciones del árbol genealógico de la familia real.

Amén.

Gane credibilidad «de fuera adentro» evitando así el politiqueo interno. ¿Está usted cansado de las luchas internas por el poder? ¿Tiene la espalda dolorida por los zarpazos? Bueno, olvídese de eso. Hágase tan indispensable para los de fuera, que los de dentro no puedan atreverse a tocarle ni con guantes. Esa fue la estrategia que seguí en McKinsey, y durante cierto tiempo me dio resultado (por desgracia, yo estaba a sólo 5.000 kilómetros de la sede central). Con una distancia de 14.000 kilómetros, esa estrategia le dio resultados milagrosos a Kenichi Ohmae, la superestrella de Mckinsey que dirigió durante mucho tiempo las oficinas de McKinsey en Japón.

Bueno, además Ken estaba mucho más establecido en Japón que yo en EE. UU. Ken ha escrito una docena o más de libros; está en el epicentro de la política japonesa; según las encuestas, es el comentarista más respetado del país en economía, en dirección de empresas y en casi todo. McKinsey no podía despedirle aunque lo quisiera. Ken seguía su propio y dulce camino. (Y en 1994 se marchó de McKinsey para entrar en la política. ¿Ken Ohmae, primer ministro? No apueste en contra.)

No, yo no le estoy recomendando que irrite a todos (ni a uno solo) de su empresa. Lo que yo le propongo, especialmente en el mundo actual, en donde las relaciones externas son tan importantes como las internas, es que uno se aísle de un montón de problemas internos creándose una reputación en el exterior. Con eso, adquiere como mínimo el poder de que le dejen más o menos a su aire. Y eso no es cosa de poca monta.

Gane credibilidad sobre el terreno. Lo que es válido para el exterior, da también buenos resultados dentro de la empresa. Supongamos que usted es un asesor joven. Y que ha tenido una idea excelente. El jefe suyo está ocupado con otras ideas que considera más importantes. ¿Cómo puede hacer que su idea suba hasta los primeros lugares en la lista de prioridades?

¡Por Dios, no siga importunando a su jefe! Es frustrante y no le llevará a ninguna parte. Busque un poco de tiempo y baje a la «planta baja». Trabe amistad con las personas, convénzales de la bondad de su idea, indúzcales a que la prueben y proporcióneles toda la ayuda que pueda. Luego, que sean ellos los que convenzan a su jefe. La credibilidad de usted se ha convertido en la credibilidad de ellos, que normalmente suele ser mayor.

Desde luego, ellos se llevarán el mérito. Ahora es la idea de ellos. Entonces, ¿qué es lo que gana usted? El «teléfono de la selva» nunca falla: la gente sabe que usted es el que tuvo la idea, y esa información acabará llegando hasta lo más alto de la empresa.

Las personas huelen el compromiso personal (o la falta de él) desde una milla de distancia. Cuando trabajaba yo en un puesto relativamente bajo de la Casa Blanca, parecía que hacía muchísimo trabajo (al menos eso es lo que decía la gente, que es lo que cuenta). ¿El secreto? Mi persistencia de perro de presa en los asuntos que me importaban. Yo ganaba por aburrimiento; en eso consistía todo. Los «cabrones» tenían su propio orden de prioridades, y las cosas en que trabajaba normalmente yo no ocupaban los primeros lugares. A la vista de mi tenacidad, preferían dejarme a mi aire en lugar de perder el tiempo discutiendo conmigo.

Las personas huelen el compromiso personal desde una milla de distancia.

Volvamos a la clase de Economía: la percepción de que uno está dispuesto a hacer lo que sea necesario para lograr algo (y hacerles perder gran cantidad de tiempo a los demás en ese intento) es una fabulosa «barrera de entrada». La gente huele la determinación, el compromiso y la energía de una persona, desde una milla de distancia (o 10 millas).

Bob Kriegel, coautor junto con Louis Patler del libro If it ain’t broke, break it! , recuerda cómo trabajaba con los directores de proyecto de Hewlett-Packard. Les pedía que diesen una puntuación a las tareas en proyecto, en razón de la «importancia» (sustancia) del proyecto y del «nivel de compromiso» que sentían. Si un determinado proyecto no alcanzaba una puntuación de 7 en compromiso (en una escala de 0 a 10), no se debía emprender.

Lo repito: el compromiso personal no sólo cuenta en el sentido «real» (la disposición que pueda tener uno para esforzarse al máximo); también cuenta la percepción que tienen los otros de la disposición de uno para luchar por ello (y seguir luchando): ellos, sabiamente, optarán por correr en otra carrera.

Devuelva las llamadas lo antes posible. Tener credibilidad significa ser un individuo «con el que se puede contar». Hay cantidad de formas de ganarse esa reputación, pero quizá ninguna mejor que la de devolver las llamadas telefónicas. Cuando hago una llamada al secretario de Trabajo y su secretaria le diga: «Ahora mismo está reunido con el presidente [es decir, Bill], pero saldrá dentro de una media hora y le llamará desde el teléfono del coche»…, bueno, cuando lo haga (si lo hace), seguro que tendrá en mí a un esclavo para toda la vida. El finado Sam Walton devolvía todas las llamadas al instante, sin el «amortiguador» de su secretaria. Y cualquiera puede llegar a hablar con Bruce Nordstrom, presidente de la empresa Nordstrom que factura 3.500 millones de dólares al año, sin ningún problema.

En este mundo parece que hay dos clases de personas: las que devuelven las llamadas con celeridad y las que no. Lo más divertido es que parece que no tiene nada que ver con el rango de la persona. Walton, con una facturación de miles de millones, ha encontrado la forma de devolver las llamadas telefónicas —a todos y cada uno— con rapidez. Otros —tanto de nivel superior como inferior, y cualquiera que sea el que les ha llamado— no la han encontrado.

Para ser sincero, yo me las he arreglado para sobrevivir en la vida sin llegar al perfecto 10 (ni siquiera al imperfecto 5), en esta asignatura. Es que aborrezco el teléfono. Y me causa tristeza, porque supone una falta de cortesía; y porque, seguramente me ha costado mucho en ocasiones de las que no me he enterado (y en otras de las que sí me he enterado). Pero, usted, aprenda de mis errores: devuelva pronto las llamadas.

«Acabo de estar sobre el terreno», respuesta de éxito seguro. Cuando en 1973 trabajaba en Washington y «mi» asunto (control internacional de narcóticos) llenaba toda mi agenda de trabajo, casi invariablemente hacía todo lo contrario de lo corriente: salía fuera. Montaba en un avión y volaba a Tailandia o a México, para conversar con las partes más involucradas de aquellos países. En realidad, no esperaba obtener mucha información. Pero sabía que cuando volviese a Washington, podría decir: «Bueno, la semana pasada estuve en Tailandia hablando con el embajador…» o «Cuando pregunté por ello al jefe local de la CIA, me expuso una opinión diferente…». ¿Cómo narices podía alguien superar aquello?

Desde luego, eso exige aguantar decenas de miles de kilómetros de vuelos continuos, pero da resultado casi infaliblemente. Es una variante del «viaje de 5.000 kilómetros para una cuestión de cinco minutos». Se trata de acumular kilómetros de vuelo, a fin de aumentar nuestra estatura y nuestra credibilidad como persona que «estuvo hablando con la gente sobre el terreno… ayer ».

Todo es cuestión de percepción… adminístrela bien. La realidad no existe. Sólo hay realidad percibida. Jeff Greenfield fue responsable de campaña de Bobby Kennedy y otros políticos. Nos ofrece este consejo: Si cree que su candidato sólo puede atraer al mitin a siete personas, organícelo en una cabina telefónica; cuando los periódicos salgan a la calle, mostrarán cómo la gente se peleaba por entrar.

Greenfield tenía razón. Mucha razón. En mi vida como conferenciante presto mucha atención a este aspecto: intento contratar salas en las que quepa mucha menos gente que el número de oyentes previsto. Desde luego, eso significa que uno va a perder algunos (o muchos) dólares, pero no hay nada más hermoso que ver cómo la gente está comprando entradas de reventa al doble de su precio en taquilla —¡oye, este tipo debe de ser muy importante!

Escriba el orden del día. Preste atención a algo, y lo percibirán como importante. No es muy difícil de entender. Pero también significa que el que escribe el orden del día tiene un poder extraordinario. Él es el que decide qué es lo que debe incluirse en esa lista (y qué es lo que debe quedar fuera). Qué es lo que se va a tratar en primer lugar (y en último). Desde luego, tendrá que dar cuentas a los de más arriba, pero hay cantidad de señorones que no aprecian la importancia que tiene el escribir el orden del día, y dejarán a nuestro astuto cocinero que haga lo que le apetezca.

Para un jefe, una de las maneras más eficaces de lograr que un tema ascienda hasta los primeros lugares del orden del día, es la vía de la repetición. Roger Milliken, jefe de la inigualable empresa textil que lleva su nombre (Milliken & Company) se entusiasmó por la calidad en 1980. Toda cuestión que Roger plantea (hasta hoy) incluye siempre una perspectiva de calidad. En todos sus órdenes del día, el primer tema es la calidad. Transformó por completo a una gran empresa rápidamente, a base de cambiar la propia naturaleza del lenguaje que se empleaba. Todo el mundo aprendió a hablar de calidad con fluidez.

Otro caso más. El profesor de Stanford, Jim March, señala que la persona que escribe (o reescribe) la historia tiene un gran poder. Es decir, hay que coger al vuelo la oportunidad de ser el «mero» notario de lo que ocurre en los minutos que dura una reunión. Aquí también hay unos límites. Pero dentro de los límites de lo apropiado, aunque estén muy precisamente definidos, la habilidad para que el resultado de una reunión sea exactamente el deseado, es cosa de niños para el redactor del acta.

Vístase para ganar. Esta es una frase que me enferma. A mí me gusta andar en pantalón corto o en chándal —de hecho, cuando me empapelaron en McKinsey, uno de los cargos que presentaron contra mí fue el de que acudía a la oficina en pantalón corto.

La triste verdad es que los chicos malos tienen razón en esto. Lo queramos o no, existe un «aspecto y olor de poder». No se trata de que algunos lo posean, y otros no, sino de que unos lo trabajan y otros no.

Por una parte, el traje del poder puede llegar al ridículo extremo de lo pretencioso y almidonado. Por otra parte, a la nación no le gustó mucho que Jimmy Carter fuese a tratar de asuntos de importancia mundial vestido de chándal.

No se trata de una cuestión muy sencilla; lo que se considera acertado en nuestra oficina, puede ser incorrecto en la oficina de ellos. Conclusión: desarrolle un estilo propio de vestir. Preséntese cuidado, con confianza en sí mismo. Las personas que andan con la barbilla un poco alzada mantienen la espalda erguida y visten un traje exquisitamente cortado, descubrirán que la gente les presta más atención. Si no me cree, pregunte al mejor abogado que conozca qué aconseja a sus clientes respecto a la ropa que deben vestir en la sala del tribunal: allí es donde «vestirse para ganar» adquiere su auténtico significado.

No se muestre servil. Decir gracias, ser amable, son cosas increíblemente importantes. Por otro lado, tenemos a la persona servil, demasiado amable, demasiado obsequiosa, que de hecho asume una postura de víctima. Gran error.

No es que las personas finas terminen las últimas (a menudo terminan las primeras). Es que los «delicados» (no en el aspecto físico) dejan muchísimo en el plato.

Acuda a una escuela de oratoria. La capacidad de comunicación oral vale mucho. Muchísimo. Son bastantes los directores de empresa que no lo hacen mal cuando tienen que hablar en público. Pero «no hacerlo mal» no basta; al menos, no si uno es inteligente, especialmente en estos tiempos en que cada vez se hace más raro poder charlar con el mismo grupo de viejos año tras año. La altura y el color de los ojos están predeterminados en los genes; la habilidad para hablar en público, no. Se trata de algo que se puede estudiar, pulir y perfeccionar. (Ahí tenemos a Bill Clinton, que pasó de adormilar a la nación en la Convención Demócrata de 1988 a ganarse las alabanzas de los dos partidos por su vigoroso discurso inaugural de 1993.) Se puede llegar a ser no sólo bueno, sino extraordinariamente bueno. Y entre ambas cosas hay una enorme diferencia.

Yo pronuncio cantidad de conferencias y parece que he llegado a ser bastante bueno. Le diré una cosa: si uno posee algo de sentido de la humildad, se librará de todo un infierno. Ha habido ocasiones en que he tenido a la audiencia en mis manos. Eso es verdadero poder. La sonora elocuencia de Churchill fue un arma indispensable para endurecer al pueblo británico durante los días más negros de la Segunda Guerra Mundial. Su adversario del otro lado del canal era también un tremendo orador, aquel antiguo empapelador, Adolf Nosequé.

Una (buena) solución al problema y oportunidad de hablar en público consiste en acudir a una escuela o consultoría de oratoria. Si usted alberga dudas acerca de su propia capacidad para hablar en público (y si no se las plantea, probablemente tiene un gran problema), piense en acudir a una escuela de oratoria.

(Y si usted es el director, piense en llevar a todos sus empleados; el fontanero Larry Harmon es el último que lo ha hecho, tal como lo verá en el apartado 76.)

¡Cuide sus modales! Los próximos temas son en su mayor parte defensivos, más que ofensivos. Para lograr que las cosas se hagan, muchas veces uno tiene que mostrarse agresivo e imponer un punto de vista que puede no ser bien aceptado. Uno de los mejores aliados para ello, consiste en mantener oculto nuestro lado rudo, suponiendo que lo tengamos (la mayoría lo tenemos).

Cuando en McKinsey empecé a trabajar en el proyecto que daría por resultado el libro En busca de la excelencia , recibí un buen consejo de uno de los socios más importantes de la empresa: «Usted va a intentar introducir unas ideas que están por encima de lo que las personas de por aquí queremos afrontar. De manera que procure no cometer ningún fallo en las “cosas pequeñas”: acuda a las reuniones puntualmente o con antelación, vista de un modo conservador, etc.». Fantástico consejo. Lo seguí con buenos resultados durante varios años.

Desde que supe que mi mensaje importunaba a muchas personas, trabajé horas extra para ser un buen soldado, sobre todo cuando alguno de mis «enemigos» creía que yo tenía algo que ofrecer a su cliente (con lo que, por conveniencia, se olvidaba de nuestra condición de adversarios). Yo revolvía el cielo con la tierra para estar donde él quería que estuviese, con antelación, preparado a la perfección, para trabajar con aquel cliente. Haciendo esas cosas, que constituían el meollo de las «reglas de urbanidad para socios» en McKinsey, yo podía seguir impulsando con fuerza a mi propia criatura, que era lo que realmente me importaba.

(Observación: Al final, el precio que tenía que pagar para tratar con individuos por los que cada vez sentía menos aprecio se me antojó excesivo: saber cuándo hay que cortar amarras y marcharse, forma parte también del arsenal que debe manejar el que quiere practicar el poder.)

No sea un sabelotodo; nunca ponga en evidencia en público a nadie. Conozco a demasiados asesores y «másteres» que han echado a perder toda su eficacia por hacer interminablemente ostentación de su materia gris (lo que equivale a ser un burro inteligente); en especial, por dejar en feo a personas —¡incluso clientes!— que tenían mucho más talento que ellos (aunque quizá no fuesen tan rápidos y analíticos, ni tuviesen un cociente intelectual tan alto). Parece que no son capaces de contenerse. Este error fatal está mucho más extendido de lo que se podría suponer.

Aprenda a refrenar su lengua. Siempre que acuda a una reunión, repita este mantra: «No me portaré como un sabelotodo, no me portaré como un sabelotodo…».

Si se comporta amablemente, se evitará mucha porquería en esta vida. Los chicos buenos (y las chicas buenas) pueden terminar los últimos o no. Los gilipollas, al final, reciben el postre que se merecen.

Sí, estoy empleando palabras fuertes. Pero lo empleo por una buena razón: para demostrar mi punto de vista. Si usted está defendiendo una idea nueva (¡oiga, que se reían de los hermanos Wright!), lo tiene muy difícil. Pero si es amable, si al menos actúa con amabilidad, tendrá ganada la mitad de la batalla.

Me gano la vida «vendiendo» mensajes incómodos. Y quiero sinceramente a la gente con la que trabajo (probablemente, gracias a mi padre y a mi madre); simpatizo con ellos, empatizo con ellos, siento lo que sienten, soy uno con ellos; y ellos notan que estoy de su lado y comprenden que les estoy recetando una píldora amarga porque creo que es beneficiosa, no porque sienta placer al hacerlo.

Si no es ni medio amable, al menos aparente serlo, aunque yo creo que eso no es posible. Las personas, para la edad de catorce años, suelen ya desarrollar unos detectores de basura muy fiables.

Puede librarse de toda clase de basura cuando las cosas le van bien, pero resista la tentación, porque puede volver a acosarle cuando las cosas se pongan feas (que se pondrán). En su biografía, Norman Schwarzkopf habla de cuando le ascendieron a general de brigada: de la noche a la mañana todo el mundo empezó a reír sus pésimos chistes.

Cuando uno es un perro grande, ladra y la gente se desencaja. El problema es que esto se sube a la cabeza.

Desde luego, los chistes no son la cuestión aquí. No permita que el éxito le infle. Evite las pequeñas arrogancias del poder. Primero, porque fastidian a los demás y le hacen perder respeto. Segundo, porque cuando la tortilla dé la vuelta, «ellos» saldarán su cuenta.

Las personas tienen memoria larga. Muy larga. Si usted las desaira o les hace una broma pesada, lo recordarán. Torpedearán sus ideas. Irán a por usted cuando esté en el punto más bajo. No son rastreros, sólo seres humanos normales a los que no les gusta que se les pisotee.

Sea magnánimo en la victoria, y aún más en la derrota: mañana será otro día. Sea especialmente amable con quien está sufriendo (la sencilla amabilidad humana tiene un poder inconmensurable). Y reparta por todos los lados la gloria cuando tenga suerte (y toda victoria es en gran parte cuestión de suerte, nunca lo olvide).

No hay ninguna respuesta correcta, así que no imponga su idea con excesiva vehemencia. El problema de los asesores de McKinsey y de BCG, el problema de muchos titulados universitarios es que creen que existen respuestas correctas. Y como saben que los ángeles se las han revelado, intentan imponer su opinión con demasiada fuerza. Pisan con sus botas claveteadas al hombre de cuarenta y nueve años (cuando ellos sólo tienen veintiséis) que lleva decenios en zona de guerra. Lo siento: por elevados que sean sus títulos académicos y por reputada que sea la consultoría que le haya admitido a usted al sacerdocio, no hay respuestas correctas. Punto.

(¿Dice usted que me tranquilice? De acuerdo. Mire, yo no digo que ese hombre de cuarenta y nueve años tenga necesariamente la razón. Lo que digo es: «tómeselo con calma». Ese hombre ha tenido sus experiencias. Y seguro que sabe cosas. Es un hombre que ya ha visto antes venir —e irse— a otros como usted. Y digo y repito que no hay respuestas «correctas» .)

Recuerde que todos somos el centro de nuestro propio universo; lo es usted y lo es la persona a la que se dirige. Toda persona es la estrella de su propia película. Toda persona valora en mucho sus ideas (e ideales). Toda persona que al final acepta la idea que usted le ofrece, lo hace convirtiéndola en idea propia (aunque muy parecida a la de usted).

Si tiene siempre en cuenta que la otra persona está en el epicentro de su mundo, le irán las cosas mucho mejor. Deje que su estrella brille; le adorará (literalmente) por eso.

Resulta muy fácil desairar a una persona. Son cinco las personas que componen el comité de bienvenida. Usted cree en las notas de agradecimiento (¡hurra!). Luego, envía cuatro notas de agradecimiento (pitos, sonoros pitos).

La única manera de no desairar a la gente consiste en ser cuidadoso. Muy cuidadoso. Muy, pero que muy cuidadoso. Tome notas, compruébelas, vuelva a comprobarlas, y compruebe por tercera vez, para asegurarse de que en esa lista que ha elaborado figuran exactamente todas las personas que le han ayudado. Luego compruebe si los nombres están bien escritos. Compruebe una vez. Compruebe por segunda vez. Compruebe por tercera vez. Compruebe los títulos y cargos. Una vez. Dos veces. Tres veces. (Quizá cuatro.)

Tenga en cuenta que los negocios son un juego humano, y que es fácil, muy fácil, agraviar a alguien sin querer. Una vez más, la clave está en trabajar duro (y en tomarse en serio estas cosas «pequeñas»).

Conserve a un buen amigo al que le guste cantarle las cuarenta. Cuando uno llega a la cima, nada de lo que le dicen es verdad (o, al menos, toda la verdad). Mantener la perspectiva de las cosas resulta algo muy muy difícil. La dificultad es directamente proporcional a la altura de la cima a la que uno se ha encaramado.

La mejor defensa consiste en tener un buen amigo. Puede ser su propia esposa. Puede ser un compañero de habitación de la universidad con el que usted habla tres veces al año. Pero, como sea, ha de mantener el contacto con la realidad. Una persona que pueda reírse de usted. Más: una persona a la que le encante reírse de usted y que le haga reírse de sí mismo. Cuando los senadores romanos se dirigían a las masas, detrás de ellos se ponía un subordinado cuya única función consistía en acercarse y decirle: «Recuerda que eres mortal». Usted también es mortal, y lo mejor es que se lo recuerden a menudo y con toda crudeza.

No importa lo mucho que se esfuerce, no importa todo lo «abierto» que sea, al final terminará rodeado de personas «sí señor». Le resultará muy difícil no creer a unas personas que repiten sus propias ideas. Resista a esa tentación.

Actúe un poco prematuramente… y rápido. La oportunidad lo es todo. Uno puede actuar prematuramente, antes de haber creado una red de apoyo. Y, por otra parte, esperar demasiado tiempo puede ser el mayor pecado. «Ellos» nunca estarán preparados para una acción revolucionaria; de aquí que sea imperativo actuar un poco prematuramente y hacer rápido el «trabajo sucio» (por ejemplo, los despidos).

Cuando estudio la trayectoria de los mejores reestructuradores de empresas, como lo fue el fallecido Mike Walsh en Union Pacific y en Tenneco, es eso lo que veo. Walsh escuchaba atentamente a los veteranos. Tenía que conocer la disposición del terreno y hacer amigos entre las tropas. Walsh se comunicaba, se comunicaba y se volvía a comunicar con la gente. Pero, un poco antes de lo que la gente esperaba, hacía su gran jugada. Walsh seguía el antiguo proverbio chino: «No es aconsejable salvar un abismo en dos saltos». Walsh lo hacía de un solo salto.

Muchas veces la calle queda ensangrentada. Pero, al menos, ha sido un corte limpio. Las personas como Walsh te dicen lo que van a hacer. Y van y lo hacen. De una vez. Rápido. Luego, todo ha pasado ya. Es hora de construir.

Saber cuándo retirarse, es tan importante como saber cuándo avanzar. Los mejores jefes militares (y de empresa) están de acuerdo en que un buen ataque es mejor que una buena defensa. Atacar, innovar, es fundamental, especialmente en los abigarrados mercados de hoy en día. Pero, ya sea usted Napoleón, Aníbal, o Pepe el de «Helados Pepe», hay momentos en que el contrario le tiene en sus manos. Entonces hay que huir del campo de batalla: uno podrá salvar algunas tropas (como en Dunquerque) y la vida para luchar otro día. Saber cuándo se ha perdido, es una parte esencial del éxito final.

Persistir. ¡Desgastar los pantalones! Me encontré con un artículo sobre el éxito de Sunkist Growers, empresa norteamericana que exporta mucho a Japón. La empresa ha establecido excelentes relaciones con los muchas veces quisquillosos agricultores japoneses. Al director general de esa empresa le preguntaron por su secreto. Es muy sencillo, replicó el director, llevo 30 años viajando periódicamente a ese país.

Me gustó la respuesta. Me encantó. ¿Desea triunfar en el duro mercado japonés? Es sencillísimo: visite el terreno una y otra vez, aguante. Y, con toda seguridad, dentro de unos decenios, hará estragos.

En resumen, la victoria suele sonreír a los más persistentes. Casi nada, grande o pequeño, ha sido nunca conseguido sin derrota tras derrota. Mucha gente corta y lo deja (y, en ocasiones, es lo más razonable —ver más arriba—). Pero otros se llenan de moretones, caen al suelo, se alzan de nuevo, los vuelven a tirar, pero aguantan.

Retirarse a un lado y admirar las vistas (largas). Tenemos tendencia a involucrarnos desesperadamente en el acuerdo de hoy, en la victoria de hoy, en la pérdida de hoy, en lo que sea de hoy. Y ciertamente, hay que involucrarse mucho, dado el gran número de baches de que está sembrado cualquier camino que merezca la pena recorrer. De manera que, por un lado, hay que actuar seriamente, con pasión, con compromiso. Por otra parte, hay que ser conscientes de que el triunfo (o derrota) de hoy es sólo un paso más de un largo camino. Hay que intentar colocarlo en una perspectiva. Hay que saber aceptar la derrota y ser magnánimo en la victoria, porque todavía quedan muchas jugadas y muchos partidos.

El triunfo (o derrota) de hoy es sólo un paso de un largo camino.

Los grandes triunfadores, normalmente, lo entienden así (es lo que los llevó hasta lo alto). Por eso, dan gran importancia a la forma en que los «jóvenes prometedores» reaccionan ante la derrota. «El quejica profesional —me dijo un ejecutivo—no aguanta mucho tiempo el paso rápido.» Recuerde estas palabras.

Cuidado con las soluciones de compromiso; una pérdida o un retraso (insoportable) puede ser mejor que un resultado flojo. Hay cantidad de asuntos que terminan en «el punto medio», de modo que muchas veces resulta tentador partir la diferencia y evitar la lucha. Por otra parte, y una vez más, hay que tener en cuenta el largo plazo: el combate tiene muchos asaltos. La solución de compromiso puede ser un error. Quizá sea mejor que le machaquen la nariz y se convierta en mártir. Acepte la dilación, porque le permitirá retirarse a su rincón y rehacer los músculos (y ayudar a su equipo), e ir a por la gran victoria mañana, o pasado mañana, o el día siguiente…

Acepte ese puesto ínfimo y oculto en el que tendrá autonomía para hacer las cosas a su manera. Estar cerca del centro de poder —aceptar ese puesto de ayudante del gran señor, por ejemplo— es muy tentador. Y a veces puede dar mucho que ganar. Por otra parte, también es importante crearse rápidamente un historial sustancioso. Y en ese rutilante puesto que nos coloca a la luz pública puede que nos sea más difícil hacer una labor propia y obtener victorias propias. Con todas esas luces enfocadas hacia usted, es menos probable que se tome riesgos; además, su jefe estará vigilando cada uno de sus pasos

Solución: Asombre a sus colegas. Acepte esa pequeña misión en el quinto pino que nadie quiere. Luego, trabaje bien. Hágalo todo muy muy bien. Introduzca innovaciones, sea creativo, imprima su sello.

Un diseñador de programas informáticos que acudió a uno de mis seminarios trabajaba en una empresa que no prestaba mucha atención al servicio al cliente, que era la pasión (más bien secreta) de él. Pero por otro lado era una estrella en ascensión. Estuvimos conversando y le animé a que siguiese sus instintos. Volvió al trabajo, descendió de categoría (literalmente) y tomó a su cargo el departamento de servicio al cliente, transformando por completo una actividad empantanada hasta convertirla en la principal ventaja competitiva de la empresa. Y pasó a ser una fuerza con la que había que contar.

Los objetivos (en gran parte) son una idiotez; aproveche el día presente. Tener una visión del futuro. No está mal. Al contrario, está muy bien: le motiva a uno e inspira a los que están a su alrededor. Pero procure que esa «visión» sea mudable, que pueda transformarse en una visión completamente diferente en caso de que algo más estimulante aparezca en la pantalla de radar. «Oportunismo» no es una palabra fea, como tampoco lo es la palabra «poder». Si aparece una «ventana de oportunidad», no baje la persiana por el hecho de que no encaje en su plan a largo plazo. Tal clase de reacción, paradójicamente, transforma las visiones en orejeras.

En realidad, estoy suavizando este tema. Desde hace mucho tiempo creo que los objetivos son una idiotez. La idea de seguir, en medio de la terrible algarabía y turbulencia de la vida, a una estrella que ahora está brillando (excluyendo al resto de la galaxia) me parece muy poco razonable. Es preferible considerar a cada día como una nueva tela sobre la que hay que pintar. Bueno, lo que a mí me da buen resultado puede que no se lo dé a usted. Pero, al menos piense en lo que le he dicho.

Construya puentes con los amigos, en vez de quemarlos con los enemigos. Aborrezco los conflictos. Intento evitarlos como si de una plaga se tratase. Pero es que, además, creo que los conflictos no tienen sentido. La fulgurante personalidad de usted y su brillante capacidad de análisis rara vez harán que sus enemigos se conviertan en aliados. Y, gane o pierda, habrá malgastado una gran cantidad de tiempo preparándose para la batalla y luego arreglando los destrozos.

Olvide a sus enemigos. Trabaje a su alrededor. Trabaje en hacer buenos amigos, en convertir a las personas que están de acuerdo con usted (poco o mucho) en apasionados partidarios y defensores de su causa. Es decir: rodee a sus enemigos con sus amigos.

Las peleas abiertas son una estupidez. Bueno, no siempre: a veces sirven para demostrar a la gente que usted es un duro. Sin embargo, en general es mejor evitarlas. En la pelea se derrocha una enorme cantidad de energía, y normalmente sale uno con cara de memo. Además, la pelea no siempre hará que aumente el número de sus partidarios, que es de lo que se trata.

Haga esa llamada ahora : resuelva el problema antes de que se emponzoñe. Es evidente, al menos mirando retrospectivamente: todo gran problema, en un momento anterior fue un diminuto problemilla. Si hubiese…

Si hubiese zanjado aquello cuando estaba en embrión… La simple verdad es que (y yo he fallado en esto más de la mitad de las veces) una sola llamada telefónica de cuatro minutos (240 segundos), hecha ahora, le puede ahorrar 2 millones de dólares cuando pierda el pleito 18 meses más tarde. (Consejo : no haga caso a sus abogados si le dicen que no haga esa llamada.)

Mire, yo no sé cómo se pueden tratar estos temas, a no ser de un modo muy personal. Normalmente, no hago esa llamada de cuatro minutos. Aunque no he tenido que pagar (todavía) 2 millones de dólares en un pleito perdido, he causado mucho dolor y mucha angustia (a mí mismo y a otras personas). Pero de vez en cuando hago esa llamada. Y hay una cosa que quiero contarle: no me ha fallado ni una vez. Al cabo de esos cuatro minutos —o de los 14 en que se suelen convertir— uno se encuentra muchas veces con que tiene un nuevo amigo. (La mayoría de las personas quedan sorprendidas cuando alguien se esfuerza por reparar prontamente un malentendido o una ofensa.)

Créame: la mayoría de los fracasos que tendrá en su vida profesional (y probablemente también en su vida familiar) serán debidos a que no hizo aquella llamada telefónica de cuatro minutos que hubiese impedido que el mozo soltase la vaca que derribó la lámpara que prendió el fuego que quemó el establo…

La solución no está, necesariamente, en ser un camorrista. Los tipos duros no siempre terminan primero. Dos presidentes, Ronald Reagan y Bill Clinton, se han hecho famosos por evitar conflictos. Naturalmente, se puede ir demasiado lejos en el deseo de evitar daños; y ambos presidentes tuvieron problemas precisamente debido a eso. Por otra parte, los dos lograron llegar a la Casa Blanca. De manera que evitar los grandes líos, los grandes derramamientos de sangre, no aboca necesariamente hacia el desastre.

De vez en cuando decir a la gente, incluido nuestro jefe, que se largue; el proceso importa, pero también importan los resultados, los cuales no se obtienen sin centrarse fijamente en lo que se está haciendo. Enviar notas de agradecimiento es importante. Devolver las llamadas telefónicas es importante. Y a veces, es importante actuar con grosería.

Aproximadamente cada 18 meses escribo un libro. Todos los otros «buenos temas» que me encuentro en el camino, cabalgan a lomos de esos libros. De manera que, cuando llega el momento de escribir, escribo. No puedo escribir un libro y hacer otras cosas al mismo tiempo. Por lo tanto, no las hago. Y me pongo grosero.

No devuelvo las llamadas telefónicas. No contesto las cartas durante días, semanas, meses, ¡incluso un año! Todo lo que no sea una emergencia, queda almacenado en el cesto que pone «más tarde». Cierto que mi vida no es una vida ordinaria. ¿O sí? Yo creo que sí lo es. Si quiere, puede usted devolver las llamadas telefónicas y contestar las cartas; pero cuando esté trabajando en su principal asunto, cierre la puerta a todo lo que pueda distraerle.

Hasta aquí mi rollo acerca del poder. Muy personal. Muy idiosincrásico. Ofrecido con un pellizco (o un bloque de 10 kilos) de sal. No se corresponde con el enfoque normal de esta cuestión. Se centra principalmente en las notas de agradecimiento y en no ser un cafre, en lugar de centrarse en la habilidad para negociar. Todo lo cual me lleva de nuevo al fútbol…

Los partidos de fútbol muchas veces se pierden en los últimos treinta segundos, por un rebote desafortunado, por un error arbitral, por muchas cosas.

Pero no me dan ninguna pena los que se quejan del mal rebote o la mala posición de la pelota. Si hubiesen ido ganando por 27-7, un mal bloqueo de la pelota en los últimos treinta segundos no les hubiese hecho perder el partido.

Estas meditaciones giran en su mayor parte sobre la forma de obtener una ventaja de 27-7. Si usted cuida conscientemente esas «pequeñas» cosas —¿ha anotado usted hoy algún nuevo teléfono en la agenda?—, podrá evitar la confrontación, la gran batalla que depende del azar.

Esto es, para mí, la acumulación y ejercicio del poder.

28

Cuidado con las soluciones fáciles y ante las «normas» dictadas por los gurús de la dirección de empresas, empezando por las de este su seguro servidor.

Capítulo 3

Leche, pastas y dirección del personal

29 Poner a los clientes en su lugar

Hal Rosenbluth resumió el increíble éxito de su agencia de viajes, Rosenbluth International, en esta frase:

El cliente es lo segundo . 1

¡Me encanta!

¿Qué es lo primero? No sea idiota, dice King Hal; es el personal. Es decir —y esto, querido Watson, es elemental— que si usted quiere verdaderamente que los clientes sean lo primero, debe poner a sus empleados antes.

¿Lo ha entendido?

30 Ritos de primavera

El invierno siempre es muy largo en Vermont, pero lo fue especialmente el nevoso invierno de 1993-1994, que batió todos los récords. Pero luego… la primavera estalla. En un abrir y cerrar de ojos, literalmente, vuelve la vida. Es ruidosa, gloriosa, vocinglera. Nosotros y nuestros vecinos nos sentimos transformados. Cuando contemplo un amanecer de finales de abril, creo que podría mover montañas.

Ese renacimiento rara vez se produce en las empresas. Las cajeras se enfrentan a otro montón de clientes (y mañana igual); los encargados de reclamaciones, a otro cúmulo de problemas, las camareras, a otro fardo de fétidas toallas de baño y ropa de cama. Y lo que decimos de los encargados de reclamaciones, vale también para los ejecutivos. Cada día les trae una media de 5,27 reuniones con 48,1 diapositivas por reunión. ¿No es cierto?

No es sorprendente que nos vayamos volviendo indiferentes o al menos que nos cansemos.

¿Qué tal si nosotros, los directores, colocamos el renacimiento en primer lugar de nuestro orden del día? El mercado se va haciendo más y más exigente, y el ritmo más y más implacable, por lo que es especialmente importante dar un fuerte impulso al proceso de renovación. Para ello, propongo lo siguiente:

Tomarse diariamente un serio descanso. — Me preocupa mi nueva fotocopiadora Canon de alta velocidad. ¿Qué voy a hacer ahora para tomarme un descanso? He descubierto —y lo digo con toda seriedad— que muchas de mis mejores ideas me han venido mientras estaba de pie ante mi vieja fotocopiadora, introduciendo 75 hojas de una en una. Las paradas acostumbradas para tomar café son buena cosa, pero yo me refiero a algo diferente: un descanso auténtico para refrescar nuestras ondas cerebrales.

Hacer algo distinto. — Una empresa dedicada al telemarketing concede a sus empleados un día «libre» cada semana, para que se dediquen a proyectos de mejora de la productividad. Además de reavivar la energía para el trabajo principal, los proyectos resultantes han cubierto con creces los costes del personal para cubrir ese día libre. Me parece que esa medida podría aplicarse en casi todas las empresas.

Pedir «tiempo libre». — ¡Oiga, contador de alubias! ¿Por qué no lleva a todo el equipo de contabilidad a ver una película esta tarde? ¿O a ver una obra de teatro en la que actúa el hijo de uno de los miembros del equipo?

Cambiar de escenario. — Cuando el tiempo se hace demasiado caluroso en Worthington, Ohio, los diseñadores de la empresa Fitch RS salen fuera y se instalan en mesas de pícnic. Por lo general, el hecho de cambiar de sitio marca una enorme diferencia. (Yo suelo trabajar en dos o tres sitios el mismo día, aunque esté confinado dentro de una oficina; y a veces, me voy con mi furgoneta por ahí y trabajo en el asiento delantero durante un par de horas.) Si puede, coloque varias mesas de pícnic en las proximidades de su oficina o tenga a mano unas cuantas bicicletas. Luego, cuando desee celebrar una reunión productiva, ¡todo el grupo podrá montar en las bicicletas e ir al parque!

Celebrar cosas. — La mayoría de los días (semanas) nos traen algo que merece ser celebrado. ¿Qué me dice de la DMM, es decir, la «dirección mediante merendolas»? Para la renovación no hay inversión mejor que las pastas, los bocadillos y los globos. En ayuda de la causa, cree un fondo de «dinero loco» del que todo el mundo pueda tomar 25 dólares para organizar una merendola improvisada a base de pizzas o bocadillos.

Montar un espectáculo. — Se quedaría usted asombrado si conociera los talentos extralaborales de sus colegas. Así que ¿por qué no les da ocasión de demostrarlo y al mismo tiempo para conocerles mejor? Por ejemplo: una «semana de las artes escénicas», culminada con una tarde de fiesta semiformal para todos los empleados y sus familias.

Enroscarse con un buen libro. — Hay una empresa que cierra la fábrica durante dos horas a la semana, y equipos de jefes y empleados estudian un capítulo de algún libro sobre la calidad, el servicio al cliente, o la reingeniería. En otras empresas, se forman grupos de lectura compuestos por ingenieros, ejecutivos, etc. y cada mes trabajan una novela o una obra de teatro. Estupendo.

Hacer la «limpieza de primavera». — Haga como su madre (la mía, al menos lo hacía) una limpieza general de primavera. Durante dos días, todo el mundo se pone en traje de faena y limpia la casa: eliminar los archivos viejos, dejar limpio el frigorífico, hacer lo que sea para tener la sensación de que empieza todo de nuevo.

Organizar un entrenamiento de primavera. — Cuando llega el mes de abril, todos los años, los seguidores del Chicago Cubs sueñan con ganar de nuevo el título de la Serie Mundial. ¿Y por qué no lo hacen nuestras empresas? Aparte de la limpieza y renovación de que hemos hablado, organice una sesión general de dos días de duración (llámela la «consagración de la primavera») en que se examinen las «pérdidas» y las «ganancias» y se renueve el compromiso mutuo y la fidelidad a la visión y los valores de la empresa o del departamento.

Si no ponemos el corazón sobre ello, cualquier táctica puede volverse en contra nuestra. Incluso una pequeña «celebración» puede ser un fracaso. Y no hay nada especial en mi lista. Su finalidad es sólo la de que usted se centre en la renovación, en ese fenómeno generador de vida que los campesinos (incluso los campesinos a tiempo parcial, como yo) experimentan cada día, pero que la mayoría de las empresas pasan por alto completamente. En una economía que necesita respuestas estimulantes, y que normalmente recibe todo lo contrario tanto de las grandes como de las pequeñas empresas, esto representa una oportunidad estratégica.

31

«El equilibrio es la muerte… Busque el desequilibrio constante.»

Kevin Kelly 2

¡Viva!

32 El número mágico 153

Sé que no fue E. F. Schumacher. (Para ser sincero, todavía no he leído su libro Lo pequeño es hermoso .) Tampoco fue mi predisposición: desde siempre sentía fascinación por la potencia de las grandes empresas.

Es posible que fuese Ren McPherson, que consiguió entrar en la «sala de empresarios famosos» de la revista Fortune (tras Henry Ford, Cyrus McCormick y otros) en los años setenta por haber implantado la concepción «primero el personal» en la empresa Dana Corporation, fabricante de accesorios para automóviles. Cuando en 1979 estaba yo haciendo mis investigaciones iniciales para el libro En busca de la excelencia , Ren me dijo que le gustaba que sus empresas fuesen pequeñas. Si crecen por encima de los 200 trabajadores, solía decir, las empresas pierden su espíritu. (A los jefes de las fábricas de Dana se les daba el nombre de «jefes de tienda», para sintonizar con la idea general de intimidad animosa.)

«Primero el personal» no es probablemente la idea que guía a Chuck Knight, de Emerson Electric, individuo insensible que no admite tonterías en lo relativo a la eficacia. Sin embargo, como Chuck también desea mantener alto el nivel de energía y, por tanto, mantiene bajo el tamaño de las unidades empresariales. (Emerson fue otra de las paradas que hice al escribir En busca de la excelencia .)

A pesar de que gradualmente me iba sintiendo más y más interesado por el gran éxito de las empresas y unidades de tamaño modesto, no me preocupé del tema en los siguientes 10 años. Luego, cuando a finales de los ochenta la competencia empezó a ser más y más dura, empecé a toparme con más y más casos de personas y empresas partidarias del tamaño moderado.

Percy Barnevick deshizo la empresa de 200.000 empleados que era Asea Brown Bovery en unas 5.000 unidades con una media de unos 40 trabajadores cada una. Aunque Barnevick tiene una formación de ingeniero, su lógica era tan anticonvencional como podrían serlo las de McPherson o Knight; él me dijo que la innovación continua y el interés por el cliente, aspectos fundamentales en los abigarrados mercados en que tiene que competir, sólo se pueden lograr en unas unidades «con espíritu, obsesión y energía». De ahí la necesidad de que sean pequeñas. Ben Lytle, del próspero conglomerado de servicios financieros The Associated Group, esgrimió la misma razón para explicar por qué dividió su gran agrupación en unidades de 100 empleados (y vuelve a dividirlas cuando superan los 200 empleados).

¿Cuáles son los límites superior e inferior de estas reflexiones iniciales? Richard Branson (del Virgin Group) es otro partidario de las unidades pequeñas y de dividirlas cuando se hacen grandes; Richard afirma que, cuando una unidad supera los 50-60 empleados, la gente «se pierde en los pasillos del poder». De modo que aquí tenemos un indicador: 50 empleados. Mike Walsh, cuando llevó a cabo la notable reestructuración de Union Pacific, cifró la «intimidad» en 600. Aunque Walsh actuaba con toda lógica, su razón para desmenuzar la gran empresa de ferrocarriles en elementos de 600 empleados era de naturaleza estrictamente personal: los directores de cada unidad debían conocer a todos sus empleados y principales clientes por su nombre. 3

Unos 50 empleados en el límite inferior, y unos 600 en el superior. Pero esto del tamaño, ¿es algo más que una mera cuestión de instinto? Lo es.

Antony Jay, en su libro Corporation man , que marcó un hito cuando se publicó en 1972, analizó detalladamente la cuestión del tamaño de las unidades empresariales. «Tenía la impresión… de que había un tamaño de gran importancia, aunque no sabía explicar la razón —escribió Jay—. Estaba en torno a los 400-500 empleados.» Su corazonada se basaba en estudios realizados en lugares remotos de Australia, en los suburbios de París y en numerosas universidades y sociedades emprendedoras.

«Una unidad compuesta por 500 empleados… es algo de lo que uno puede sentirse parte —explica Jay—. Uno sabe que si se marcha de la empresa, todo el mundo notará el vacío que ha dejado… Esto es profundamente importante en una comunidad, aunque sólo sea porque afecta de un modo radical al margen de impunidad… Imagínese llevando adelante una aventura extramatrimonial en un pueblo de 600 habitantes: se puede asegurar que, desde que alguien empiece a sospechar hasta que todo el pueblo hable de ello no pasarán más de 12 horas.» 4

Las investigaciones más recientes ponen el número mágico en 150 (153 exactamente, según uno de esos estudios). Grupos de entre 100 y 230 «surgen por todas partes». La revista inglesa New Scientist informaba:

En la mayoría de los ejércitos modernos… la unidad independiente más pequeña cuenta normalmente con 130-200 soldados… Desde los años cincuenta los sociólogos sabían ya que existe un umbral crítico en la zona 150-200 a partir del cual las compañías presentaban un nivel desproporcionado de absentismo y bajas por enfermedad. En 1989 Tony Becher, de la Universidad de Sussex, publicó una encuesta sobre 12 disciplinas tanto científicas como de humanidades… Cuando una disciplina llega a superar los 200 investigadores, se fragmenta en dos o más subdisciplinas…

Las poblaciones neolíticas de Próximo Oriente, hacia el año 6000 a. C., parece que se componían de unas 120-150 personas… Los huteritas, grupo actual de fundamentalistas religiosos norteamericanos, consideran que 150 es el tamaño máximo de sus comunidades… Han descubierto que, cuando hay más de 150 individuos, no se puede regir su conducta con la sola presión de sus compañeros. 5

La razón en que se fundamentan estas observaciones de tan variado espectro la encontraremos en la investigación etiquetada como «hipótesis de la inteligencia social». Los grupos de primates tienen un máximo de 55 individuos. Razón: el «acicalamiento social», principal mecanismo utilizado para consolidar las relaciones entre los individuos, sólo puede hacerse de uno a uno. Por esa razón, según el New Scientist , el máximo número de monos que puede haber en un grupo estrechamente unido está en función del tiempo limitado de que disponen para despiojarse, lamerse y acicalarse mutuamente.

El acicalamiento social, mediante el lenguaje, preocupa a los seres humanos. «La sabiduría convencional siempre ha partido del supuesto de que el lenguaje evolucionó para que los humanos pudiesen intercambiar información acerca de las fuentes de alimentos y … la caza», —continúa explicando el New Scientist —. Pero resulta difícil comprender por qué los humanos necesitaban de esa información más que los otros primates… Una explicación más plausible es la de que el lenguaje evolucionó para que los humanos pudiesen integrar un mayor número de individuos dentro de sus grupos sociales.» Y el lenguaje, tal como señala este estudio con precisión, es tres veces más eficaz que el acicalamiento no verbal. «El tamaño de los grupos de conversación en un dormitorio de estudiantes, por ejemplo, presenta una media de 3-4 individuos… Si hay grupos más numerosos, se fragmentan en subgrupos menores… De ese modo, las características del lenguaje hablado parecen estar estrechamente vinculadas al tamaño que ha de tener un grupo para que mantenga la cohesión.»5

Se puede afirmar que el hombre actuó transgrediendo este límite durante la época de la producción en masa y de la superespecialización, época en que la tradicional imaginación del artesano quedó subordinada a la lógica de la máquina. Ahora, el cerebro, la imaginación, el oficio, el trabajo completo están de nuevo a la orden del día, y el número de 150, puede que sea, poco más o menos, el tamaño adecuado de los grupos. McPherson, Barnevick, Lytle y Branson así lo creen. Y Bill Gates, de Microsoft, luchando ante un espectacular crecimiento, ha fijado en 200 el tamaño ideal de las unidades de su empresa.

33 2-3-9

2-3-9. Dos-tres-nueve. Doscientos treinta y nueve.

¿Se imagina? 239. He salido a dar mi paseo diario, tras visitar a mi madre en Annápolis. Por casualidad paso junto a la sede central (supongo) del Consejo de Educación del condado Anne Aroundel; estamos a media mañana del viernes 23 de septiembre de 1994. Hay un vasto mar de automóviles.

Me quedo asombrado. Me paro y los cuento: 239. Y no cuento los automóviles del aparcamiento para visitas, ni los que evidentemente eran vehículos de servicio (una furgoneta de una compañía telefónica, etc.).

Voy a hacer un par de suposiciones absurdas: que cada empleado ha venido en su propio coche y que no ha faltado ninguno. O sea que hay 239 empleados en la sede central. Ridículo.

Soy incapaz de entender cómo la oficina central de las escuelas de un condado (aunque sea de Manhattan) puede tener más de 50 empleados. En otras palabras: ¿por qué no les dejan a los directores dirigir sus escuelas?

¡Qué burocracia! Para terminar, le encantará saber que la parcela más cercana a lo que parecía ser la puerta principal estaba reservada al superintendente. No querría gastar sus zapatitos ni mojarse con la lluvia, ¿eh?

Vamos a hablar del «problema» de la educación. Se me ocurre un buen sitio para empezar…

34 ¿Una ayuda para los lecheros?

Carl Schmitt es fundador y presidente del próspero University Bank & Trust (Palo Alto, California). En un discurso pronunciado ante otros colegas banqueros, tomó una hoja de Robert Fulghum, autor de Todo lo que realmente necesito saber lo aprendí en el parvulario y sugirió que nuestras empresas y negocios funcionarían mejor si hiciéramos regularmente un descanso por la tarde para tomar leche con pastas. 6

Conociendo a Carl, creo que hablaba sólo medio en broma. Después de todo, es un banco que ofrece gratis servicio de limpiabotas y globos para los niños y que, llegado agosto, envía a sus clientes una gran caja de cebollas Walla Walla.

Entonces, ¿a qué espera usted? Saque su molde de hacer pastitas y su taburete para ordeñar y…

35 Empresa con «e» minúscula

La perspectiva de reducciones de plantilla y despidos nos acecha. No hay buenas probabilidades de encontrar trabajo en otro lugar por un sueldo comparable. Entonces, ¿qué hacer? ¿La E mayúscula? ¿Empresa? ¿Crear una empresa?

Muy arriesgado, piensa usted, yo no soy como Bill Gates de Microsoft, ni como Ted Turner de CNN, ni como Wayne Huizenga de Blockbuster. Soy simplemente un tipo de treinta y cuatro años con cierto talento.

Si no tiene usted el espíritu emprendedor de Bill Gates, ¿qué me dice de abrir un restaurante italiano? Excelente, sólo que no sabe separar una yema sin convertir la cocina en un campo de batalla.

Bueno, puede que usted sea un empresario nato o no lo sea; pero hasta ahora está planteándose una alternativa falsa (Gates o la comida italiana). ¿Por qué no piensa en una empresa con «e minúscula»? Piense en la posibilidad de aprovechar sus 12 años de experiencia como instructor (de marketing, de finanzas o de lo que sea) y convertirlos en una empresa o asesoría de servicios profesionales compuesta por una única persona. Es posible que en 10 años crezca hasta llegar a las 40 personas (o a 400), es también posible que no crezca en absoluto y que usted se enganche a algún cliente de tamaño medio (de nuevo en una nómina ajena). Y también es posible que usted sea el próximo Gates-Turner-Huizenga. Pero en cualquier caso, hay que empezar pensando en términos modestos. Al menos, reducirá su gasto en sedantes y antiácidos.

Muchos profesionales que temen el hacha del despido se sienten aterrorizados porque no se ven dirigiendo una franquicia de pizza o un restaurante italiano. Esa es la definición corriente del espíritu empresarial, y es intimidadora (me intimida a mí, que sé separar una yema como el mejor de los cocineros).

No me interprete mal: abrir una tienda o negocio, no es como dar un paseo por el parque. Hay que realizar el trabajo de base, imaginarse lo que nos hace ser especiales, resolver un ciento de detalles (oficina en casa, tarjetas de visita, cartas anunciadoras, etc., etc.). Pero, al menos estaremos pasando por apuros con los que estamos familiarizados y podremos pensar en la transición, como en un proceso manejable y que vamos a emprender paso a paso. (Con suerte hasta tendremos ya hasta un puñado de clientes —o al menos, uno o dos— antes de abandonar la actual empresa.)

La empresa con «e minúscula» puede ser enormemente remuneradora. Yo tuve una empresa unipersonal durante un par de años, hasta que otra oportunidad mejor llamó a la puerta de mi casa-oficina. De hecho, muchas veces suelo acordarme agradablemente de aquellos sencillos tiempos en que tenía una banda de una sola persona.

Por otra parte, si usted es una estrella de los fogones y tiene grandes ideas para el menú, ponga en marcha el restaurante… y envíeme la invitación para la cena de inauguración.

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¿Está ilusionado por el cursillo de formación al que va a asistir durante tres días de la próxima semana? ¿Ya no puede esperar sin adquirir nuevos conocimientos? Estupendo, pero ¿ha pensado usted en el lunes siguiente? Llegará al trabajo y se encontrará lleno el bloc de llamadas telefónicas, rebosante la bandeja de correspondencia y atestada de reuniones la agenda. Hasta poner todo esto al día, se dice usted, voy a dejar aparcados todos esos grandes conocimientos que acabo de adquirir.

¡No lo haga! Investigaciones fundadas muestran que la probabilidad de que aplique alguna vez las enseñanzas que no haya aplicado el primer día, son o muy bajas o nulas.

Remedio : aproveche el viaje de vuelta del cursillo o tres o cuatro horas del viernes para repasar los puntos más relevantes de lo que ha aprendido y determinar exactamente cómo va a empezar a ponerlos en práctica el mismo lunes.

Sea realista. Para ponerse al día el lunes habrá de trabajar muy duro de cualquiera de las maneras; pero si quiere que sus nuevos conocimientos perduren, tiene que empezar a introducirlos en su orden del día desde el principio. Si el lunes no puede practicar todos los nuevos trucos, intente de un modo consciente practicar uno o dos más el martes, pero sin falta. También deberá dedicar media hora al día a repasar aquellos conocimientos que no ha tenido oportunidad de utilizar inmediatamente. Los nuevos conocimientos hay que alimentarlos ligera pero persistentemente.

Consejo : Intercambie el número de teléfono con varios colegas que hayan acudido al cursillo y llegue con ellos a un acuerdo de ayuda mutua. Aquello que aprendió usted a hacer en el cursillo, seguramente no le resultará tan fácil en la oficina. Y es muy probable que sus compañeros de cursillo tengan los mismos problemas y que en el trabajo la gente los mire como si fuesen extraterrestres. Ayuda (y mucho) tener a alguien que nos entienda y con el que podamos hablar de estas cosas.

37 Tres erres para los años que corren

Un colega dice que las tres nuevas erres son las de «reputación, currículum y fichero». Llegar puntual al trabajo, ser de carácter jovial y resolver todos los asuntos de la bandeja de «entrada» para antes de las 5 de la tarde ya no basta para garantizar la continuidad en el puesto de trabajo. De hecho, no hay nada que garantice la seguridad del puesto de trabajo en el sentido de «una empresa para toda la vida», que era la expectativa que se tenía hace unos pocos años.

Hoy en día, un empleado es bueno en la medida que haya gente que confirme públicamente la bondad de su trabajo (reputación), en la medida en que pueda alardear de unos conocimientos y resultados con confianza y concisión (currículum), y en la medida del número de contactos que mantiene en su esfera profesional (fichero).

¿Refleja su agenda de esta semana lo que acabamos de decir? O sea, ¿está trabajando de un modo consciente y específico sus tres erres?

38 1.000 personas, 1.000 carreras

Según iba paseando por el gran museo de arte de Múnich, la Alte Pinakothek, en busca de los cuadros de Pieter Brueghel el Viejo, pensaba en varios amigos y me imaginaba qué es lo que habrían hecho ellos un sábado libre a 5.000 kilómetros de su casa.

Uno de ellos, sin duda alguna, habría organizado una expedición de observación de aves y habría cargado en su mochila 50 kilos de equipo y material fotográfico para adentrarse en las cercanas colinas de los Alpes. Otro de ellos probablemente habría jugado a antropólogo, andando entre cafeterías y tabernas y entablando conversación con todo el mundo gracias a su pasable alemán. Y unos cuantos habrían ido a la Oktoberfest. (Yo también he pasado allí algunos momentos de gran rendimiento.) Mis pensamientos me hicieron darme cuenta de que cada uno de nosotros, aunque colegas dedicados a unas tareas profesionales bastante similares, éramos muy distintos unos de otros. ¿Y con eso, qué?

La era de la producción masiva está declinando rápidamente. La naciente economía se basa en el conocimiento, la imaginación, la curiosidad y el talento. ¿Qué pasará, si no aprendemos a aprovechar las maravillosas y enriquecedoras diferencias de las distintas personas? Una empresa que pudiese explotar la originalidad de cada uno de sus 1.000 empleados (o 10, o 10.000), ¿no sería tremendamente poderosa? Planteémoslo negativamente: una empresa que no sabe utilizar la especial curiosidad de cada uno de sus empleados ¿no está abocada a tener problemas?

De aquí, la idea de: 1.000 personas, 1.000 formas de hacer carrera. Peter Drucker ya señaló algo así cuando en el número de septiembre-octubre de 1972 de la revista Harvard Business Review escribía: «La forma de relación entre los trabajadores intelectuales y la empresa para la que trabajan es un fenómeno completamente nuevo». 7

Los grandes visires de este concepto son Ed Freeman, profesor de la Universidad de Virginia, y Daniel Gilbert, de Bucknell. En su libro Corporate strategy and the search for ethics , estos autores proponen el concepto de «estrategia empresarial de proyectos personales». Tal como dicen ellos, la empresa «es un medio para facilitar la realización de los proyectos de sus miembros… Las personas pasan por las empresas, de camino hacia sus respectivos objetivos… Las empresas son ficciones que existen por el interés de sus miembros». En un mundo en que el éxito exige capacidad mental y curiosidad, el desarrollo autodirigido de la persona se convierte en un elemento fundamental, y la empresa inteligente se transforma a sí misma en una herramienta para promocionar el desarrollo de los individuos que la componen. Tanto la empresa como los que la constituyen temporalmente salen beneficiados. 8

¿Cómo puede una empresa llevar a cabo una estrategia empresarial de proyectos personales? Me vienen a la mente un par de ideas generales:

— Organizarlo todo en forma de proyectos, y que sean los propios miembros los que se asignen a sí mismos esos proyectos. Ese es el estilo propio de las empresas de servicios profesionales y, tal como lo han demostrado los gigantes del sector como Arthur Andersen y EDS, no existe límite alguno para el tamaño de una empresa «proyectizada». Cada vez son más las empresas de tipo tradicional que están adoptando esta idea.

— Dejar que las carreras se desarrollen a su aire. En la agencia de publicidad Chiat/Day, una secretaria puede decidir pasar a la sección de creación, y si está dispuesta a esforzarse al máximo, podrá continuar avanzando en esa dirección. ¿Por qué no? Es muy importante permitir a todo el mundo que vaya hacia donde su pasión y curiosidad le impulsen y animarle a ello.

Tengo un pequeño aspecto que aclarar con Peter Drucker. La expresión «trabajador del conocimiento» que él utiliza no da cabida a un punto muy importante. «La curiosidad es más importante que el conocimiento», dijo Albert Einstein. De manera que, en vez de eso, ¿por qué no emplear la expresión «trabajador curioso»? Refleja una idea mayor y más importante.

La pregunta del día: ¿aprovecha usted al máximo las especiales capacidades y conocimientos de todos y cada uno de los que componen su grupo? ¿Sí? ¿Está seguro? (Por ejemplo, ¿cuáles son esas especiales capacidades y conocimientos?)

Nunca trate a un trabajador temporal como temporal

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El segmento laboral de EE. UU. que con más rapidez crece es el de los trabajadores temporales. Hoy en día todas las empresas los utilizan. El trabajo temporal ofrece, tanto a la empresa como a los trabajadores, una flexibilidad que en muchos casos es muy deseable. Pero al aumentar su utilización, los problemas se han multiplicado. ¿Cómo es posible inspirar lealtad e imbuir la cultura de la empresa a alguien que sólo va a estar allí unos meses? ¿Cómo lograr que rindan al 110%, si saben que están contratados para un breve plazo?

Respuesta : ¡Nunca trate a un trabajador temporal como temporal!

A los trabajadores temporales hay que tratarlos exactamente igual que a los permanentes: hay que recibirlos con los brazos abiertos, mostrar respeto y confianza hacia ellos, atribuirles responsabilidades, y exigirles los mismos elevados rendimientos que a los demás. Este es el secreto del éxito en empresas como Disney, en donde la rotación del personal es enorme. En los sistemas de formación y en los sistemas de remuneración (y por parte de los jefes, también) se trata al empleado con contrato de 90 días como si fuese a formar parte del equipo de Disney durante 20 años.

40 ¡Son servicios, idiota!

¿Hasta qué punto dominan los «servicios»? ¿Puede usted creer que el 96% de las personas trabajamos en servicios? El 79% trabajamos en el sector de servicios oficial (transporte, comercio al por menor, espectáculos, servicios profesionales, etc.). Y el 90% del 19% que está empleado en lo que se suele denominar sector industrial realizan labores de servicio (diseño, ingeniería, finanzas, marketing, venta, distribución, aprovisionamiento, etc.). El 79% más el 90% del 19% hacen un total de 96%. 9

La inversión por puesto de trabajo en el sector servicios es muy superior a dicha inversión en el sector industrial; sin embargo, el valor añadido por empleado es igual en ambos sectores. El hecho es que los refinadísimos líderes del sector servicios (por ejemplo, Wal-Mart) disponen de mucha más información que los fabricantes (aunque sólo representa el 75% del PIB, el sector servicios absorbe el 85% de las inversiones en informática), y gracias a eso son ellos los que llevan la batuta ahora y virtualmente dictan las estrategias de los fabricantes.

Según el plausible estudio anual del Foro Económico Mundial, las dos economías más competitivas del mundo —la de EE. UU. (n.° 1) y la de Singapur (n.° 2)— han desplazado en 1994 a Japón que fue líder indiscutible durante muchos años. Dos son las principales razones: la enorme ventaja en la productividad del sector servicios, y el asombrosamente positivo saldo del comercio internacional de servicios. 10

Entonces, ¿por qué seguimos hablando mal del sector servicios? Puede que los hombres de verdad sean sólo los que comen quiche, o puede que no; pero prácticamente todos los hombres y mujeres realizan actividades de servicios, así que habrá que organizarlos y retribuirlos de acuerdo con ello. ¡Oiga, es posible que algún día lo acaben entendiendo en Washington y empiecen a hacer una política favorable a los servicios!

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Pregunta : En la fábrica que dirijo tenemos tres turnos de trabajo. El turno de noche presenta algunos problemas de moral y de productividad. ¿Alguna sugerencia?

Respuesta : Me imagino que el problema básico reside en que los del turno de noche se sienten abandonados ¡Y probablemente lo están! Nunca ven a la alta dirección (los amigos que trabajan en el tercer turno me dicen que una vez al año), no participan en los asuntos cotidianos; pero, sobre todo, tienen la sensación de que están trabajando en una tierra de nadie aislada y poco apreciada.

En las películas, cuando se emplean lentes especiales para rodar durante el día escenas nocturnas, lo llaman «noche de día». Lo que la empresa de usted necesita, es todo lo contrario: día de noche. Hay medidas especiales que pueden hacer que el tercer turno rinda tan brillantemente como el primer turno.

Hay que empezar por la cima. La alta dirección deberá aparecer con significativa regularidad por el turno de noche. Luego, habrá que considerar la posibilidad de pasar al turno de noche a aproximadamente el 10% de los empleados del departamento de contabilidad, de personal y de administración. También habrá que intentar crear un poco de magia, un poco de emoción: celebraciones y actos de reconocimiento, comida especial en el comedor de la empresa, premios para demostrar que se reconoce lo meritorio de ser un ave nocturna. Hay que conseguir que el grupo de noche se sienta especial pero en términos positivos, del mismo modo que ahora se sienten especiales en términos negativos.

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El distante (pero menos) retumbar del trueno. Hoy en día las empresas de EE. UU. dirigidas por mujeres emplean a más trabajadores que las 500 mayores de la lista de Fortune . 11

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¿Ha tenido usted alguna vez la sensación de estar ahogándose en información: periódicos, televisión, revistas, software , internet, correo electrónico, este libro? ¿De que le llega información por todas partes con más rapidez que la que necesitaría para digerirla y no digamos para interpretarla? ¿De que va sin control por la superautopista de la información? ¿Alguna vez ha deseado tirar a la papelera todos los periódicos y revistas, desenchufar la radio y la televisión, tirar las cintas de vídeo y cancelar el correo electrónico?

No lo haga

Deje que los archivadores vayan engordando y amontonándose. Guarde aquel artículo del periódico local que recortó cuando estaba fuera de la ciudad. Grabe aquel programa tan interesante, pero que se emitía a una hora en la que no podía estar en casa. Almacene como una ardilla el fax acerca de las tres más importantes atracciones turísticas de Dakota del Norte. ¿Se imagina por qué? Yo soy una rata de archivo y creo con ferviente devoción que hay que guardarlo todo. No sé decir cuántas veces un granito de información —profundamente enterrado en mi sobrecargado cerebro y en algún archivador— me ha proporcionado el nexo que me faltaba para concatenar todo lo que estaba intentando.

Supongo que la eficacia de este sistema estará en torno al 2%, pero con eso basta. A mí me gusta mantener a mi alrededor una gran cantidad de información, y no me importa el desorden. En mi opinión, los sistemas demasiado ordenados terminan siendo ineficaces. Uno debe dedicar tanto tiempo a ordenar y limpiar, que pierde la principal fuerza de la información, esas conexiones extrañas entre las cosas , un poquito de esto mezclado con un poco de esto otro. La sobrecarga de información es muy útil, y de todos modos resulta inevitable; de modo que disfrutémosla.

44 Por un «manual de recomendaciones»

Prefiero leer cualquier cosa antes que el manual de normas y procedimientos de una empresa. Invariablemente tales manuales son recopilaciones de cosas que «no hay que hacer». Y las prohibiciones frenan la iniciativa, derrotan la innovación, obstaculizan la creatividad. Cuando veo un manual grueso, sé que estoy ante una empresa lenta, lastrada por su mentalidad de «¡Alto!, ¿quién va?» y por su exceso de equipaje.

Saque el bolígrafo rojo. Sea un corrector implacable . Ante cada frase, cada norma, cada prohibición, plantéese la siguiente pregunta: ¿hay necesidad de poner esto aquí? ¿Va a ayudar a nuestra empresa un poco, una pizca, una tilde, en su lucha por impulsar y alcanzar una competencia superior en un mundo que está partas arriba? ¿No? Arranque la hoja y haga con ella una bola. ¿Ve aquella papelera? Practique su habilidad de enceste.

Mejor aún: entierre todo el manual de prohibiciones y reemplácelo por un manual de recomendaciones. Eso es lo que hizo David Armstrong, inventor de la «dirección a base de contar historias» (e incluso escribió un libro sobre ello 12 ).

Cuando veo un manual grueso, sé que estoy ante una empresa lenta, lastrada por su exceso de equipaje.

Armstrong, en cuyas tarjetas de visita figura como título el de «contador de historias», dirige su empresa a base de contar y volver a contar cómo tal o cual empleado, defendiendo las trincheras de Armstrong International, resolvió con eficacia determinada situación peliaguda: clientes irracionales, conflictos personales, etc. Esas anécdotas «positivas» no son normas de facto que haya que aplicar indiscriminadamente la próxima vez que surja un problema. Todo lo contrario, son como viñetas que casi siempre muestran una respuesta flexible e innovadora a la cuestión de hoy (como saben todos los adultos, cada situación es diferente). Estas anécdotas dan el tono con claridad, pero es un tono «anti-libro».

No es broma: la colección de historias de Armstrong constituye su manual de normas y procedimientos. No tiene ningún otro.

45 ¡Esto te va a costar mucho, chaval (y a mí)!

Estoy buscando una pizza Boboli. (¡Son tan buenas! ¿Todavía habrá alguien que se haga las pizzas en casa?) No están donde estaban siempre. Hay por allí un dependiente (del puesto de carnicería de al lado de donde solían estar las Boboli): «¿Puede decirme dónde están las pizzas Boboli?», le pregunto.

«Las han cambiado de sitio», me responde; acto seguido, se larga. De acuerdo, ha sido un día muy duro. Y no me gusta mucho esa tienda. (Su respuesta es la clásica respuesta brillante.) De modo que… de modo que no entiendo nada.

«Las han cambiado de sitio… ¿Quiénes? ¿“Ellos”? ¿Quiénes son “ellos”? ¿Dónde están? ¿Podemos hablar con ellos?» (El nivel de decibelios no era especialmente bajo.)

Otra experiencia de servicio-basura. Pero hizo que me pusiese a pensar sobre «ellos». Se dice que Ted Turner pone una multa a los empleados de CNN que usan la palabra «extranjero» (todos estamos juntos en esto, según él); y si yo fuese director de un supermercado, restaurante o cualquier otro negocio, también pondría una multa de 5 dólares a cualquier empleado al que cogiese explicando algo a alguien de «ellos».

Hay más: multaría con 50 dólares al jefe del empleado y me multaría a mí mismo con 500 dólares, por haber creado un entorno en el que «ellos» utilizan el «ellos».

¡DEFIENDA LA COMPETITIVIDAD:

AYUDA A ELIMINAR EL «ELLOS»!

46 La estrategia del tropezón

Caso. Mi enorme diccionario de inglés de Random House estaba antes en una estantería. Lo solía utilizar un par de veces al mes. Más tarde lo puse en la mesa de la entrada, por la que paso una docena de veces al día. Ahora utilizo el diccionario una vez al día, como mínimo.

Caso. En nuestra casa de la playa, guardábamos las bicicletas en el garaje. Íbamos a pasear en bicicleta una vez cada dos o tres días. Luego empezamos a dejar las bicicletas fuera, junto a la puerta trasera. Ahora vamos a andar en bici un par de veces al día.

Estas dos historietas explican la mayoría de lo que hay que saber acerca de la vida. Sinceramente.

Yo lo suelo llamar «factor tropezón».

¿Quiere que sus 20 empleados adquieran más «mentalidad de empresa»? Empiece suscribiéndolos en sus respectivos domicilios a las revistas Inc ., Fortune y Success . Serán incapaces de resistirse. Las hojearán y las leerán cada vez más a medida que pase el tiempo.

¿Desea que tengan una mayor mentalidad de servicio al cliente? No se le ocurra ordenárselo a ladridos. Ni editar una declaración de intenciones (plastificada, naturalmente) con el título «El cliente es lo primero». En lugar de eso:

— Exponga en lugar prominente y por todas partes las estadísticas de servicio al cliente.

— Haga llegar a todo el mundo las cartas recibidas tanto de los clientes satisfechos como de los insatisfechos (tachando los nombres de los empleados que en la carta son vituperados: no se trata de humillar a nadie en público).

— Coloque fotos de los clientes (encargados de compras, productos, instalaciones, etc.) en todas las paredes.

— Invite a los clientes a que visiten los locales que quieran en el momento que quieran; indique a los vendedores que acompañen a los clientes por la fábrica, por el centro de distribución, por la oficina administrativa.

— Empiece a conceder premios semanales por pequeños «actos de heroísmo» en favor del cliente.

— Incluya una anécdota de servicio al cliente (bueno o malo; el 90% de las veces, bueno) como artículo de fondo en todos los números de la revista del departamento o de la empresa.

— Organice una reunión de media hora todos los jueves a las ocho de la mañana, en la que esté presente todo el personal para tratar sobre «lo bueno y lo malo» en lo referente a nuevos pedidos, y a pérdida de pedidos.

Esta lista podía alargarse hasta llegar a los 100 apartados. La idea es: diccionario en la entrada, bicicletas junto a la puerta. Hacer imposible que los empleados no tropiecen con un «asunto» de clientes varias veces al día. Esta es la esencia del cambio de actitud a largo plazo.

Los psicólogos (al menos, aquellos por los que siento respeto) están de acuerdo en esto: la conducta determina la actitud, y no a la inversa. Es decir, si se inunda a los empleados con información práctica respecto a los clientes, en lugar de con vagas prédicas, no podrán mantenerse a distancia. Empezarán a «pensar en cliente», y puede que hasta empiecen a soñar con los clientes.

(De paso, gran jefe, empiece por aplicarse el cuento. Para lograr una mayor sensibilidad a la cuestión de la calidad del servicio, de la innovación o de lo que sea, ponga cosas que tengan que ver con eso en los lugares por los que suele pasar, o haga que aparezca en la pantalla de su ordenador 10 veces al día.)

47

La empresa TGI Friday’s desea que sus bares restaurantes se distingan por la animación y el atractivo. ¿Cómo se contrata a gente animada y atrayente? Fácil: buscándola.

Cuando Friday’s estaba preparándose para abrir su restaurante en Londres, hizo que los solicitantes de empleo se juntasen en pequeños grupos, creasen un número improvisado y luego lo representasen ante el personal de Friday’s y los otros candidatos al puesto. 13

Enseñanzas: 1) se consigue lo que se pide; 2) es justo.

48 La lección de toda una vida

«Un minuto con el director general de la empresa vale más que un mes con el individuo que está dos escalones más abajo.» Esto es lo que nos enseña la sabiduría tradicional. Y hay algo de verdad en ello.

Pero no mucho.

Cuando trabajaba en Washington, hace 20 años, aprendí una gran lección: «Hay que buscar, como sea, la forma de atravesar la guardia pretoriana y estar con el congresista, aunque sólo sean 30 segundos». Esto es lo que me dijeron y me enseñaron.

Algunas veces conseguí efectivamente atravesar la guardia y obtener mis 30 segundos, o hasta un minuto. Era arriesgado, pero normalmente no resultaba demasiado productivo. Él (o ella, cosa rara en aquella época) siempre estaba pensando en otra cosa. Y luego, aquella mirada tan helada de sus ojos…

He dedicado la mayor parte de mi atención a las personas que tienen acceso a aquellas que, realmente, cortan el bacalao.

Por eso, y en gran parte por casualidad, ideé algo muy diferente: el congresista iba a votar sobre mi asunto (que no ocupaba lugar preferente en el orden del día nacional) guiándose principalmente por el consejo de un ayudante de veintiséis años, que es el que iba a informarle del tema en el momento apropiado.

Y vi que podía fácilmente lograr una entrevista de media hora, no de 30 segundos, con aquel ayudante sediento de información; y que si tiraba con acierto, es decir si no apuraba en exceso mi jugada, y tenía algo que decirle, me escucharía con gran atención.

Desde aquel día en adelante, he dedicado la mayor parte de mi atención (tiempo es todo lo que tenemos) a las personas que tienen acceso a aquellas que, realmente, cortan el bacalao.

Veamos el caso del proyecto conjunto que llevo con otro socio. Yo soy el jefe de mi empresa. Él es el jefe de la suya. Nos llevamos estupendamente, nos caemos bien y nos respetamos mutuamente. Nos devolvemos las llamadas telefónicas con prontitud (en este caso, lo hago realmente).

Sin embargo…, yo dediqué todo el tiempo necesario para llegar a conocer, como individuo y profesional, a uno de sus principales empleados, el que más estrechamente estaba involucrado en el desarrollo cotidiano de nuestro proyecto conjunto. Con el tiempo logré que esta persona «real» se entusiasmase con nuestro trabajo. Y cuando lo logré, las cosas empezaron a marchar a la perfección.

Era una lección que merecía la pena volver a aprender. Ahora que yo soy el gran jefe (relativamente hablando), resulta muy fácil hablar «de jefe a jefe», pero no siempre resulta tan valioso.

Hemos de dedicar tiempo a los protagonistas que tienen responsabilidades cotidianas sobre el asunto que nos interesa, dedicar tiempo al joven ayudante que le dirá al político cuando este descienda hacia el centro del Congreso para emitir su voto: «Vote sí a la propuesta de Peters». Es posible que nuestra vanidad no se sienta muy halagada de esta forma, pero nuestros éxitos subirán como la espuma.

49 Sólo se trata de la fuerza más importante del mundo

La lluvia de estrellas fugaces que anualmente cae sobre nosotros en agosto (las perseidas) me hizo pensar en la contemplación de las estrellas. En la Osa Mayor y la Osa menor, en Casiopea y Orión. Y en la insaciable sed del hombre por saber. Por buscar un sentido siempre que se encuentra ante lo incomprensible.

Mantener informados a los clientes puede ser el primer elemento de un buen servicio.

Los griegos sabían poco de la forma en que funciona el mundo, en comparación con Copérnico o Newton, y no digamos con Einstein. Sin embargo, desarrollaron una concepción que estaba tan perfectamente articulada como la que pueda encontrarse en un texto de mecánica cuántica.

La traducción de esto a la vida cotidiana está muy clara. Cuando se enfrenta a algo inusual, sea un nuevo dolor o un nuevo jefe, el hombre intenta elaborar una teoría sobre la forma en que las cosas van a marchar. Y, tal como enseña la experiencia y la psicología, cuanto menos sepamos de seguro sobre el asunto, más complejas serán las telas de araña conceptuales (mitología) que tejeremos.

La enseñanza para las empresas es evidente. Mantener informados a los clientes puede ser el primer elemento de un buen servicio. Explicar el retraso y actualizar la explicación — aunque no se tenga nada nuevo que decir— cada tres o cuatro minutos. Evaluar el tiempo de espera medio para entrar a visitar el parque temático, el tiempo que tardará en acudir el representante del servicio al cliente, y el que hace falta para que le atienda el cajero del banco (Disney, Microsoft y el First Chicago, respectivamente, lo hacen a la perfección).

Lo que vale para los clientes, también vale para los empleados. Hay que explicarles y discutir con ellos hasta el más mínimo detalle las nuevas normas sobre permisos no retribuidos, el nuevo plan de asistencia sanitaria, el significado que tiene para la empresa ese gran cliente que se acaba de perder (o de ganar) la semana pasada, el anuncio por parte de una cadena de supermercados competidora de que abrirá dentro de seis meses un nuevo establecimiento a una manzana de distancia del nuestro. No hace falta que tengamos respuestas para todas las cuestiones (ni siquiera alguna respuesta segura). Simplemente, el hecho de esforzarse por exponer las cosas abierta, enérgica y repetidamente es en sí algo muy importante y que hay que hacer.

La idea de «tener a la gente bien informada» (a los clientes, proveedores, franquiciados, empleados, banqueros, analistas financieros) no es nada novedosa. En mi opinión esta cuestión es de una importancia extraordinaria, y está directamente relacionada con el que probablemente es el más importante impulso psicológico del hombre: conseguir la sensación de que se controla la cuestión, gracias a la información y la explicación.

¿Parece absurdo afirmar, lisa y llanamente, que nada es más importante que mantener informadas a las personas? Hay cantidad de excelentes investigaciones que demuestran que, de absurdo, nada. ¡Qué gran oportunidad desperdiciamos teniendo a las personas en la oscuridad, o informadas de un modo irregular!

50 El arte de entrevistar

¿Por qué siempre damos más importancia a cosas que no la tienen? Durante los dos años que pasé a principios de los setenta en Stanford para obtener mi MBA, probablemente mastiqué más de un millón de números. (Desde luego, así me lo pareció.) Pero no recibí ni 30 segundos de enseñanzas acerca del arte de entrevistar.

Mi posterior experiencia como asesor de dirección de empresas me lleva a concluir que hay cantidad de personas que saben masticar números y analizar problemas con gran eficacia. Sin embargo, muy pocos son excelentes entrevistadores.

Voy a ser franco: lo mismo para los jóvenes analistas financieros que para los directores de marketing, poco (¿nada?) hay más importante que saber entrevistar. ¿A quién le importa la excelente capacidad analítica de usted, si la información que está analizando es chapucera y engañosa?

Los entrevistadores de segunda siguen una lista de preguntas (¡lo cual no está mal para empezar!), pero rara vez arañan por debajo de la superficie. Se enorgullecen del número de entrevistas que han «hecho» en un día o en una semana. (Algunos idiotas con los que trabajé en McKinsey, alardeaban de haber realizado media docena de entrevistas en un día.)

Los entrevistadores de primera llevan también una buena lista, pero se guían principalmente por su olfato. Dos entrevistas al día, pero que permitan sacar algo de provecho (una verdadera sorpresa, por ejemplo), es una cifra más que buena para este tipo de personas. Los grandes entrevistadores terminan una entrevista con un aire de agotamiento igual que si hubiesen jugado los 48 minutos de un disputado partido de la NBA.

Aquí no me propongo ofrecer consejos sobre la forma de realizar entrevistas (aunque ofrecer consejos sea buena cosa), sino sólo señalar que la labor del entrevistador es una actividad de fenomenal importancia; y esto, como el golf, el tenis o las ecuaciones diferenciales, podremos hacerlo mejor si nos lo tomamos en serio y trabajamos incesantemente para perfeccionar nuestra capacidad.

51 Herramientas para cavar

De acuerdo, de acuerdo. Ofrecer algunos consejos sobre la forma de realizar las entrevistas está muy bien. A continuación le ofrezco algunos, entresacados tras 25 años de realizar entrevistas y, lo que es más importante, de ver trabajar a soberbios entrevistadores:

• No amontone las entrevistas. Repito, que esto no es una carrera de caballos. Tres buenas entrevistas diarias, de una hora o más de duración, representan un día infernalmente agotador. Si usted concentra realmente todos sus sentidos en la persona que está al otro lado de la mesa, quedará extenuado con sólo una entrevista, y no digamos con tres.

• Deje para el final al pez gordo. No empiece entrevistando al director general. Probablemente se impacientaría, y usted todavía no sabe nada de nada. Deje las entrevistas más importantes para cuando conozca ya el terreno que pisa.

• Busque un marco confortable. Cuanto más agradable, informal y neutral sea el marco, mejor. El peor: usted sentado en una silla, junto al extremo del escritorio del entrevistado. El mejor: varía mucho, pero entre los mejores está un paseo de dos horas por la playa, tampoco está mal una salita acogedora con unos sillones, un encerado, una máquina de café y un frigorífico con Coca-Colas y zumo de tomate… y sin teléfono.

• Empiece (quizá) con un poco de palique. Soy partidario de charlar un poco sobre el partido del día anterior, para que el entrevistado se relaje (y yo también); la mayoría de las veces da resultado. Pero hay que tomar dos precauciones. Una: si usted es una nulidad hablando de cosas intrascendentes, no intente disimularlo. Otra: hay cantidad de ejecutivos que odian el palique (para mí que eso forma parte de la personalidad artificial que ellos se han construido; pero, cualquiera que sea la razón, lo odian); aborde rápidamente el tema, y si la otra parte es de la clase «Vayamos derechos al asunto», bueno, pues al asunto.

• Prepárese. Por ejemplo, lea todo lo que pueda sobre el tema. (Pero intente evitar las preconcepciones no fundadas; usted va a la entrevista para que le sorprendan, no para ver confirmadas sus creencias fruto de la especulación.) Acuda a la entrevista con tres o cuatro páginas de preguntas, desde las más generales hasta las muy específicas. ¿Debe recorrer toda esa lista de cabo a rabo? ¡El Cielo no lo permita! Sin embargo, la lista le dará sensación de seguridad, le servirá de guía y, lo que no es moco de pavo, dará al otro la impresión de que usted ha venido bien preparado. La mayoría de las personas a las que deberá entrevistar usted están muy ocupadas (o creen que lo están), la frase «Hablemos simplemente del tiempo» puede transmitir un pésimo mensaje de apertura.

• «POR FAVOR PÓNGAME UN EJEMPLO ,.» Estas cinco palabras constituyen el arsenal más importante del entrevistador, y nunca se emplearán en exceso. No hay nada peor que salir de una entrevista y encontrar en las notas tomadas una frase extraordinaria pero ninguna prueba o ningún ejemplo que la respalde.

Cuando el entrevistado dice: «Hemos tenido últimamente ciertos problemas con el servicio al cliente», debería desatar automáticamente toda una batería de preguntas: «Dígame algo que haya ocurrido en estas últimas 72 horas y corrobore lo que acaba de decir». «¿A qué otra persona puedo acudir para obtener detalles sobre este asunto?» «¿Le importa que haga una visita al cliente perjudicado?»

El principal objetivo de una entrevista es recoger anécdotas, ilustraciones prácticas de cómo funcionan (o no funcionan) exactamente las cosas. La eficacia de un entrevistador se juzga por el número de «historias» que le saca al entrevistado .

• Piense en las cosas pequeñas. Hay que buscar los detalles. «Explíquemelo paso a paso, por favor.» «Vamos a hacer un esquema en el encerado» (ahora ya sabe por qué quiero un encerado en la salita de la entrevista). «No, intente explicármelo de nuevo… En este punto es donde interviene Compras, ¿no?… Pero ¿hasta qué nivel de la organización de ingeniería llega la solicitud?… ¿Puede enseñarme el formulario exacto que utilizan?... ¿Quiere decir realmente que, al llegar a este punto, no se lo pasan al departamento de producción?»

• Llegue hasta la gente de a pie. Lo importante son los detalles, y normalmente los detalles suelen estar a ras de suelo. Conozco a muchos asesores y expertos en marketing que, un año tras otro, no hablan con el personal de a pie (ni con los clientes, ni con los proveedores). No juzgue su competencia como entrevistador por el alto rango de las personas con las que ha hablado, sino por su bajo rango .

• Siga cavando hasta haber entendido. Los mejores entrevistadores son los que hacen las preguntas más tontas. En cualquier entrevista usted será, por definición, un extraño ajeno a la empresa. No entiende el argot, la cultura, los detalles. Cuando alguna cosa no esté clara (y rara vez suele estarlo a la primera), hay que volver sobre ella, y volver otra vez, y otra, hasta verla con claridad. Recuerde que le pagan para hacer preguntas estúpidas .

• Haga caso omiso de las generalizaciones. «Nuestros productos son una porquería.» «Tenemos problemas con los de calidad regularmente.» «Los de ingeniería no se tratan con los de compras.» Son declaraciones importantes; pero sospechosas, como mínimo, mientras no se posean pruebas evidentes de ello. Las entrevistas son para eso, para recoger pruebas.

• Intente descubrir «la forma en que hacemos las cosas aquí». Sí, ya sé que acabo de condenar las generalizaciones. Pero al final de una entrevista puede ser muy útil que el entrevistado escriba en una hoja (mejor que decirlo de palabra) 10 declaraciones que caractericen la cultura de la empresa, es decir, qué es lo más y lo menos importante. Otra vía paralela consistiría en que usted mencionase las 10 mejores declaraciones recogidas en anteriores entrevistas («no ahorrar ningún gasto cuando se trate del servicio al cliente»; «ingeniería gana todos los debates», etc.) y pedirle al entrevistado su opinión sobre ellas, o incluso pedirle que las puntúe entre cero (total desacuerdo) y diez (total acuerdo).

• «Cuénteme lo que hizo ayer.» Normalmente usted intenta hacerse una idea de cómo funciona la empresa. ¿Qué mejor ejemplo que el día de ayer? ¿Cómo pasó exactamente el día de ayer el entrevistado? Para esto no hace falta meditar mucho (suponiendo que ayer no fue día de fiesta): invariablemente destapa pistas que merece la pena seguir.

• No deje que los apuntes envejezcan. Inmediatamente después de la entrevista, 1) recopile las ideas y conclusiones que ha sacado (nada más terminar, deberá escribir media docena de impresiones; nunca serán más puras que en ese momento), y 2) dé un primer repaso a los apuntes, para rellenar las lagunas mientras tiene usted fresca la memoria. (Siempre deberá pedir al entrevistado que un día, ¿mañana?, le conceda 10 minutos para clarificar los puntos que, tras reflexionar sobre ellos, sigue encontrando oscuros.)

• Con la práctica (y la observación) se mejora. Acompañe a los grandes entrevistadores de su empresa en sus entrevistas y aprenda de ellos; no se fije en el contenido de la entrevista (lo cual es muy difícil), sino en la forma en que el entrevistador veterano juega sus bazas. Del mismo modo, tras sus dos o tres entrevistas diarias, analice cada día cómo lo va haciendo. ¿Qué fallos ha cometido? ¿No ha logrado plantear el seguimiento? ¿Cómo podía usted haber salido del apuro, con tan pocas ilustraciones concretas? Etc.

Una última palabra: Pocas cosas hay que me saquen antes de mis casillas que, al revisar los apuntes de otra persona sobre una entrevista, encontrar una absoluta falta de «hechos», es decir, de ejemplos concretos y detalles minuciosos que ilustren el punto «principal» .

52 Sesiones estratégicas de «háganlo ustedes mismos»

El 21 de octubre de 1993 la empresa Rockport Co. (filial de Reebok), que factura 300 millones de dólares al año, cerró sus puertas totalmente para celebrar un «retiro» al que asistiera todo el personal. ¿Atrevido, no es verdad? Encima, hay que añadir el hecho de que no se había fijado un orden del día para ese encuentro en «espacio abierto», tal como lo denomina el gurú/asesor Harrison Owen.

Todos los empleados de Rockport se reunieron en un almacén. Se colocaron en círculo. Tal como el profesor Srikumar Rao lo relata en un artículo titulado «Bienvenidos al espacio abierto», 14 Owen se colocó en el centro del círculo y les dijo, efectivamente, que inventaran la reunión:

Uno por uno, cada empleado que deseara hacerlo se dirigiría al centro del círculo. Diría en voz alta su nombre y un tema por el que sentía pasión —la suficiente pasión, al menos, como para tomar la responsabilidad de convocar una reunión para tratar, sobre él—. Luego debía escribir ese tema en una hoja grande de papel y pegarla en la pared con cinta adhesiva. Sobre ella tenía que poner una pegatina […] indicando la hora y el lugar en que se reuniría ese grupo.

Esto continuaría hasta que ya nadie más tuviese nuevos temas que proponer. Entonces se abriría el «mercado». Todo el mundo examinaría la pared, convertida en un «tablón de avisos», y debería firmar en los temas que le interesasen. Los participantes que habían propuesto los temas se encargarían de reunir a los grupos, moderar los debates y pasar las actas de las reuniones a alguno de los doce ordenadores puestos a su disposición para ese fin.

El desarrollo de las reuniones, añadió Owen, estaría inspirado en cuatro principios de estilo zen:

Quienquiera que venga, será la persona apropiada .

Cualquier cosa que ocurra será lo único que podía haber ocurrido .

Cuando quiera que empiece, será momento apropiado .

Cuando haya acabado, habrá acabado .

Rao dice también: «Había un gran cartel en el que estaban toscamente pintadas a mano las huellas de unos pies con el siguiente letrero debajo: “La ley de los dos pies”. El cartel ilustraba la naturaleza voluntaria de la participación. Si alguien se aburría, no aprendía nada o creía que no tenía nada que aportar, el honor le induciría a utilizar sus dos pies y marcharse de allí».

Tras unos momentos de murmullo aparentemente interminables, un empleado de Rockport avanzó sin gran confianza hacia el centro. Una hora después, tal como Roa recuerda, el grupo, energizado, había pegado en la pared docenas de temas: distribución, entregas sin retrasos, servicio al cliente, excesos de materia prima. Resultado total: el encuentro, en el que se reunieron 66 grupos con una participación de entre 5 y 150 empleados cada uno, fue un rotundo éxito hasta para los más ardientes escépticos (que no eran pocos); de ahí se derivaron acciones prácticas y también un importante (y positivo) cambio en la actitud general.

Conclusión: el «háganlo-ustedes-mismos» es mucho mejor que el «hágalo-usted-por/para-ellos», con independencia del tema de que se trate. ¿Tiene usted valor para intentar hacer algo así en el próximo encuentro general sobre estrategia?

(Porque, en su empresa ustedes celebran encuentros generales sobre estrategia, ¿verdad?)

53

Dirigir una empresa virtual recién montada (o una empresa virtual con los colmillos gastados, como una asesoría en la que el 80% de los asesores están en la carretera casi siempre) es un trabajo duro.

Es decir, es necesario hablar mucho acerca de qué es lo que se trata de hacer (por ejemplo: «¿qué es importante en nuestra empresa, y qué no lo es?»). Y luego habrá que seguir hablando. Y hablando.

A propósito del trabajo a distancia fuera de la oficina, la gurú del sector informático Patricia Seybold, dice: «Si se logra crear un modelo mental aceptado por todos sobre el trabajo conjunto, se logrará también superar los obstáculos del trabajo a distancia». 15

Modelo mental aceptado por todos. Me gusta. Traducción: hablar, hablar, hablar.

54 Sed de cambio

Cambiar es penoso. Mientras escribo esto, están arreglando la carretera que va desde mi casa a la oficina. Eso significa que tengo que dar un rodeo. Llevo más de 10 años yendo por el mismo camino, y el rodeo me molesta realmente.

Ese rodeo es cosa de niños, comparado con lo que cuesta implantar equipos de trabajo autodirigidos o un nuevo sistema de evaluación del rendimiento. Sin embargo, ilustra también el hecho de que la más mínima alteración puede irritar de un modo enorme.

Enseñanza : Todos necesitamos estabilidad en nuestra vida. Los directores inteligentes dedican mucho tiempo a ayudar a sus empleados a encontrar nueva estabilidad en medio de unos mares comerciales siempre procelosos (adjetivo que, hoy en día, cuadra perfectamente a cualquier mar comercial).

Pero no termina aquí mi peroración. La mayoría de la gente se detendría aquí: 1) cambiar es penoso, 2) hay que ayudar al personal a superarlo.

Eso es exactamente la mitad de la historia. Una tonelada (literalmente, con gran probabilidad) de sólidas investigaciones psicológicas señalan que el ser humano necesita estabilidad… y que necesita, igualmente, estimulación. Los partidarios de cambiar-es-penoso («Los empleados no quieren eso», «Los empleados no pueden responsabilizarse de eso», etc., etc.) se olvidan de la otra mitad de la historia.

Este año ¿ha vuelto usted al mismo lugar de vacaciones que el año pasado? Este viernes ¿ha ido al mismo restaurante que el viernes pasado? ¿Ha vuelto a leer la misma novela en lugar de elegir un nuevo libro para su último viaje en avión? ¿Comprende lo que quiero decir? En cosas pequeñas (como las que acabo de enumerar) y en cuestiones de más importancia (un nuevo proyecto, una nueva afición, nuevo cursillo nocturno, búsqueda de un nuevo empleo), los hombres buscamos la estimulación, y al mismo tiempo valoramos también la estabilidad.

Mensajes : No maneje el cambio con guantes de niño. No suponga que «ellos» (o usted) no podrán superar el cambio. Caiga en la cuenta de que cambiar es tan normal como respirar, y de que necesitamos muchos cambios (junto con mucha estabilidad).

55

Los poderes fácticos de Hollywood sintieron un shock colectivo cuando, hace unos meses, al abrir las páginas de la revista Daily Variety comprobaron que la película más taquillera de la semana era una película producida por un independiente: la película inglesa titulada Cuatro bodas y un funeral que había sido rodada con un presupuesto de sólo 2 millones de dólares. Naturalmente, pronto fue desbancada del podio por el último revoltijo de acción producido por Hollywood con un presupuesto de 40 millones de dólares; sin embargo, aquella peliculilla alcanzó la cifra de ingresos, altamente respetable —y altamente rentable—, de 50 millones de dólares. (Por contra, una película de 40 millones de presupuesto sólo deja la zona de números rojos cuando sus ingresos superan los 80 millones.) ¿Qué es lo que aupó a esta sutil comedia romántica hasta la cumbre de la resbaladiza cucaña de Hollywood? Lo mismo que desde tiempo inmemorial ha convertido en estrellas pequeños productos estrafalarios (y también grandes productos convencionales): el más grande de los medios de publicidad, es decir: la publicidad de viva voz.

Un cliente satisfecho que cuenta a un amigo, a un conocido, a un primo, al conductor del autobús, a un desconocido, etc., lo contento que está con un producto o servicio, es una publicidad que vale su peso en oro (o cinco veces su peso en dólares de publicidad). A un colega mío le gusta relatar lo que considera la experiencia más perfecta de la publicidad de viva voz. Hace unos años estaba mi colega sentado en un aeropuerto pensando en sus asuntos, cuando una mujer que estaba sentada unos asientos más allá se dirigió hacia él, le puso en las manos un ejemplar de El exorcista , y le dijo: «Acabo de terminarlo. Tengo el corazón palpitando. Tiene usted que leerlo». En aquel momento y en aquel lugar, mi colega tuvo la certeza de que Blatty había escrito un excelente libro.

¿Cómo se puede desencadenar la publicidad de viva voz? Desde luego, con la excelencia. En primer lugar, en último lugar, y en todos los lugares intermedios. Pero supongamos que usted tiene ya un excelente producto o servicio: ¿existe algún modo de estimular esa inapreciable publicidad de viva voz? Sí. Si usted tiene confianza realmente en ese producto, ponga dinero en aquello en que confía. Regálelo. Que la gente lo pruebe gratis. Ya se trate de salsa para ensalada, un programa informático o un automóvil, ofrezca degustaciones, ensayos con el ordenador, viajes de prueba. En primer lugar, nadie puede estar contento con su producto mientras no lo haya probado. Segundo, usted les contagiará su pasión por el producto. Recuerde que la pasión es contagiosa; extienda su pasión de persona a persona, con publicidad de viva voz.

56

En la librería hay dos dependientes, Joe Doaks y Jane Blivens. Un cliente se acerca a la caja de Joe para pagar. «¡Oiga! —le dice—, he visto en las estanterías el libro Ike y Monty : generales en la guerra. Lo estoy leyendo y es un libro realmente estupendo.» Joe le lanza una mirada vidriosa, continúa manipulando con su caja registradora y musita «Ya, ya» por todo comentario.

Ahora está en la caja Jane Blivens. El mismo cliente. La misma frase, Ike y Monty , etc., pero Jane le responde: «Estupendo. ¿Qué es lo que más le gustó del libro?». El cliente se lo explica en 45 segundos, termina de pagar, y se va.

¿Qué ha logrado Jane? Ha animado al cliente con el simple hecho de prestarle atención. Y, casi tan importante o más: ha obtenido valiosas ideas. Cuando otro cliente le pida un buen libro que no sea de ficción (quizá algún hombre mayor que ha estado en la Segunda Guerra Mundial y la guerra en general) ya tiene algo que ofrecerle: «Mire uno de nuestros clientes acaba de decirme que le gustó mucho…».

¿Y Joe? Supongo que a este segundo cliente también le responderá con otro de sus refunfuños, que constituyen su marca distintiva.

Esta anécdota va dirigida a los comerciantes: contraten a clones de Jane, despidan a los que se parezcan a Joe; animen a los dependientes a que se muestren simpáticos, y a que no actúen como simples autómatas burocráticos con la mente en blanco. Va dirigida también a los posibles Joes y a las posibles Janes: con independencia de las normas y reglamentos de la empresa, ustedes poseen un gran poder para florecer… o marchitarse.

Dicho sea de paso, la mitad de esta anécdota que se refiere a Joe (aunque no sé el nombre real del individuo) me ocurrió a mí recientemente en la librería Chartwell en la calle 52, entre Madison y Park, en Manhattan. No pienso volver allí.

57

Pregunta : Mi empresa no implantará jamás un sistema de participación en beneficios. ¿Por qué iba a quererlo? ¿No les basta a los trabajadores recibir un buen sueldo a cambio de un buen trabajo?

Respuesta : Los trabajadores no pueden ni deben sentirse satisfechos con un «buen sueldo», porque el buen sueldo no existe. Todos los días son un reto; constantemente tenemos que hacer frente a máquinas que se averían, compañeros que faltan por enfermedad o porque han perdido el tren, vencimientos inesperados, etc. Ningún trabajador vuelve a su casa pensando en que ha hecho un buen trabajo. Los seres humanos somos egocéntricos: sólo pensamos en las complicaciones con las que hemos tenido que enfrentarnos y las «injustas» cargas que parecen llover sobre nosotros. Si no nos proporcionan constantemente estímulos positivos, acceso a cursillos de formación y varios sistemas de incentivos individuales y de grupo, nos limitamos a obtener sólo mediocres resultados, en lugar de adoptar como norma la de rendir «por encima de lo que exige el deber», tan necesaria para que un producto o servicio pueda sobresalir de los demás en un mercado mundial cada vez más abigarrado.

Recuerde: la pasión es contagiosa

58

¿Dónde se puede esperar una mayor lealtad? ¿En una empresa real, o en una empresa virtual? No hay discusión, dice un amigo mío del sector cinematográfico: en una empresa virtual.

Según mi amigo, si un trabajador por cuenta propia (cámara, extra o maquilladora) no aparece en el plató a la hora en que se había citado a todo el equipo, se puede decir con toda seguridad: «Esa persona nunca más volverá a trabajar en esta ciudad». La reputación y la idea de uno vale lo que vale el último trabajo que ha realizado, son el alfa y el omega —y todas las letras intermedias— del trabajador independiente que trabaja con una empresa virtual.

También se puede decir con total seguridad que eso representa un espíritu de responsabilidad muchísimo más elevado que el que normalmente se suele encontrar en un empleado en nómina de una empresa real.

¿De dónde surge la lealtad? ¿A qué espalda se agarrará más firmemente el mono de la responsabilidad?

59

«Premiar los fracasos excelentes. Castigar los éxitos mediocres.»

Consejo dado por Phil Daniels,

participante en un seminario en

Sídney, Australia, 28 de julio de 1994

60

«Oye, egomaníaco infantil: el control es una ilusión. Nadie controla nada.»

Nicole Kidman a Tom Cruise

en Días de trueno

61

La reflexión sobre los go-go años 80, ha tenido el efecto de poner en el candelero el tema de la ética de los negocios, tema que debería estar siempre en el candelero. Desafortunadamente, esta mayor preocupación por la ética ha provocado a su vez una inundación de necios discursos y escritos cuyo lema es «haz el bien, sé bueno». Hablar de ética no es tan fácil. Habiendo aceptado una invitación para dar una conferencia sobre este tema en la escuela de negocios de la Universidad de Virginia, no tuve más remedio que abordarlo (tras varias noches de insomnio). Las observaciones que presento a continuación son uno de los subproductos de las vueltas y revueltas de aquellas noches:

• La ética no es cuestión, principalmente, de esa clase de asuntos que copan los titulares de los periódicos, como el envenenamiento por Tilenol o la utilización de información confidencial. La preocupación ética debe envolvernos siempre, en todo momento en que tratamos con otras personas. La forma en que resolvemos las «cosas pequeñas» determinará nuestra forma de reaccionar, llegado el caso, ante problemas gordos como el del Tilenol. Cuando el desastre se desencadena, ya es demasiado tarde para buscar criterios éticos.

• Las normas éticas —tanto en los negocios como en otros campos— exigen que tratemos a las personas con respeto. Para mí eso significa respeto por sus opiniones, su vida privada, sus orígenes, su dignidad y su deseo natural de desarrollarse.

• Hay que tener en cuenta la diversidad. Naturalmente, es muy importante saber muy bien hacia dónde apunta nuestra propia brújula; pero nunca hay que olvidar que otras personas pueden tener mecanismos de orientación ética profundamente diferentes e igualmente respetables.

• Los hombres, incluso los santos, son egocéntricos y egoístas; somos un producto «mal» diseñado desde el principio. Todo marco ético general debe tomar en consideración el carácter esencialmente imperfecto del hombre (y de la mujer).

• La empresa está para servir a las personas, tanto a las de dentro como a las de fuera. Punto.

• Las empresas, por su propia naturaleza, pisotean rudamente a los individuos. En la mayoría de los participantes producen impotencia y humillación con más facilidad que la que tienen para producir chismes.

• Aunque todos los hombres y mujeres han sido creados iguales, ciertamente algunos tienen más poder que otros. Por lo tanto, una de las principales cuestiones éticas que se plantean en el trabajo (y no sólo en el trabajo) es la de la protección y apoyo de los que no tienen poder; en especial, el cliente y el trabajador de a pie.

• Tanto para los empleados como para los directores, la lucha contra el impersonal «ellos» (cualquier institución burocrática) está casi siempre justificada por razones éticas.

• Aunque existen empresas de gran altura ética (y económica), como por ejemplo, Herman Miller, a la mayoría de nosotros nos toca trabajar en empresas cuyos principios éticos no son tan elevados. Moverse entre el «politiqueo de oficina», es meterse en un terreno ético perpetuamente encenagado. Una actitud éticamente «pura» puede ponerle a uno de patitas en la calle al poco rato. Es muy fina la línea de separación entre un alto nivel ético y la actitud de más-honrado-que-tú.

• Aunque yo canto las alabanzas de la «tendencia a la acción», la conducta ética nos exige que pisemos con suavidad en todos nuestros asuntos. Las consecuencias imprevistas y los efectos secundarios son más, en la mayoría de las acciones, que las consecuencias previstas y los efectos primarios.

• La causa de la ética empresarial se vería muy favorecida si desapareciesen muchas escuelas de negocios. La mayoría de los programas de MBA transmiten implícitamente el mensaje de que las grandes técnicas y los grandes sistemas son más importantes que las grandes personas.

• En nuestros centros de trabajo ¿podemos vivir de acuerdo con el espíritu de la Declaración de Derechos Humanos? ¿Es posible hacer coincidir, como cosa habitual, la ética y los beneficios? Yo confío en que sí; sin embargo, el respeto de la persona no ha sido precisamente la piedra angular de la empresa estadounidense.

• Todos nosotros estamos, en último término, solos. Al final, cada uno va a determinar lo que quiere ser y lo que no quiere ser, así como actuar más o menos consecuentemente con estas conclusiones.

Desde mi punto de vista, todo aquel que no se siente muy confuso continuamente respecto a cuestiones éticas, no está en contacto con la terrible (y gozosa) exuberancia del mundo. Sentirse confuso significa que, al menos, analizamos y consideramos nuestra postura ética y la de las instituciones en las que intervenimos.

Y eso es un buen comienzo.

62 ¡Corta la punta, compañero!

Pregunta : ¿Qué le parece la extendida costumbre de practicar la prueba de la drogadicción como condición para conceder un empleo, y de hacer esa prueba al azar entre el personal como condición para la continuidad en el empleo?

Respuesta : ¡Es pura basura! ¿Soy acaso partidario de que gente «alucinada» (por el alcohol o las drogas) moleste a los demás y cree situaciones de peligro en el centro de trabajo? Desde luego, que no. Pero con eso de la prueba, lo único que conseguimos es poner el carro delante del caballo.

Dejemos a un lado los problemas de productividad y las cuestiones de seguridad. Hablemos de lo que hace que una empresa funcione como un reloj: personas que confían las unas en las otras, que se preocupan las unas de las otras y se sienten comprometidas para trabajar duro conjuntamente a fin de crear grandes resultados las unas para las otras —y para los clientes.

Confianza. Respeto. Compromiso. Apoyo mutuo. Todas estas virtudes no se compaginan nada bien con los sistemas intrusivos e impersonales de evaluación y examen. Es decir, con las pruebas de drogadicción. (Y para mí, tampoco con las pruebas enlatadas de evaluación psicológica; ni con la vigilancia secreta sobre los operarios de telemarketing, y de otro tipo; ni, pongo al Cielo por testigo, con las pruebas del detector de mentiras.)

Hay que empezar por el principio. El proceso de selección de personal debería decirle al candidato: «¿Le gustaría formar parte de nuestro grupo, hacer cosas estupendas en equipo, desarrollarse individualmente y junto con sus colegas?». Partiendo de aquí, el proceso de selección se convierte en un laborioso ritual de cortejo por ambas partes, con sus citas para tomar café, con flirteos, con paseos el fin de semana y cenas con los padres, con declaraciones rodilla en tierra y un intercambio de solemnes juramentos de fidelidad. Es decir, cantidad de personas, entre otros los futuros colegas (necesario) del candidato, deberían dedicar una gran cantidad de tiempo a conocer al candidato, ya se trate de un guarda o de un alto técnico, en una amplia diversidad de ambientes y durante varios días y semanas. En ese proceso, puedo afirmarlo casi con total seguridad basándome en mis 30 años de experiencia y observación, será fácil eliminar a los transgresores de lo sustancial, los siempre descontentos, los muertos en vida y los nunca-lo-haré-bien.

¿Mi modelo de sistema de selección le parece caro? Bueno, pero ¿hay algo que sea más importante que la selección del personal? La selección de personal es una cuestión de estrategia, aunque muy pocas empresas, grandes o pequeñas, la utilicen de esa manera.

Todo lo que hemos afirmado de la selección del personal, se afirma con 10 veces más fuerza con la llegada del nuevo empleado a la empresa: «Bienvenido a bordo. Trabajemos para crear algo especial. Para atendernos mutuamente. Para mimar a los clientes. Y, hablando de todo un poco, esté dispuesto para, si se le manda, orinar bajo vigilancia en un frasco, ¡montón de estiércol!».

No, esto último no pega.

Lo que pega es, una vez que el Sr. Nuevo o la Sra. Nueva está ya a bordo, cumplir lo prometido acerca de un entorno de confianza y desarrollo. Y también, las elevadas expectativas sobre rendimiento y responsabilidad, cuyo límite es el cielo. En entornos de esa clase los mejores «vigilantes», con mucho, serán los propios colegas-entrenadores-mentores, que se mostrarán exigentes con el novato. Y esa clase de colegas, según mi experiencia, son inmisericordes con los que quebrantan la confianza. (No desean que otros destrocen su buen convenio.)

Hasta ahora la respuesta ha sido de tipo técnico. Ahora será más personal:

1. Soy un enamorado de la Declaración de Derechos y un enamorado de la intimidad. Una estrofa del musical Hair , contra la guerra de Vietnam, decía: «No quiero morir por ningún hombre blanco». En este caso mi equivalente es: «No voy a orinar en un frasco por ninguna empresa-policía». Eso es lo que pienso personalmente y, por extensión, también como director y propietario de una empresa.

2. Dirijo una empresa que tiene unos 25 empleados. Son personas maravillosas. (¡Por esa razón les contratamos!) No se me ocurriría someterles a una prueba de drogadicción como condición para el empleo, del mismo modo que tampoco se me ocurriría volar a la Luna sin un cohete. Me pone enfermo la sola idea de que se hiciera eso en mi empresa. Y en la de usted.

«Pero su empresa no es ninguna franquicia de comida rápida donde trabaja un puñado de muchachos mal instruidos», me replicará usted. Quizá no. Supongo que en mi empresa hay más personas con un título universitario, y con varios títulos, que en la mayoría de los restaurantes de comida rápida. Pero ¿qué tiene que ver eso con el precio de las patatas fritas? Si yo tuviese una franquicia de comida rápida, aplicaría el mismo criterio que ahora. A bordo quiero sólo personal honesto, tengan diecisiete o sesenta y siete años. Y me esforzaría por crear un entorno de respeto y confianza tanto como lo he hecho en mi propia empresa de servicios profesionales.

«Pero ¿qué pasaría si usted tuviese veinte establecimientos?» ¿Qué iba a pasar? Si yo tuviera doscientos, mi máxima preocupación serían las personas que los dirigieran. Yo querría que los doscientos directores fuesen excelentes muchachos, que me ayudasen a no tener que estar atendiendo a todas partes. Intervendría directamente en el proceso de selección; y me aseguraría de que mi «departamento de personas (es decir, lo que en Southwest Airlines llaman «actividad de recursos humanos») comprendiese bien la idea: contratar a gente honesta; lo referente a las hamburguesas, podemos enseñárselo.

No, no orino en ningún frasco. Y a nadie que trabaje para mí se le va a obligar a hacerlo. Y si existiese una ley que me obligase a pedírselo, cerraría el negocio antes que cumplirla.

Si usted desea que en la empresa reine un ambiente de confianza, atención y comprensión mutuas —que es la única clase de entorno que conduce a ofrecer confianza, atención y comprensión hacia los clientes—, ¡manténgase al margen de la vida personal de sus empleados!

63

«Recompense a los empleados por sus logros, no por ser empleados modelo. Los empleados… realizan algunos de sus mejores trabajos lejos de su despacho… El aburrimiento es la justa recompensa para las personas que trabajan todo el día y nunca se toman un descanso serio.» 16

David Kelley, de IDEO

64

Cada 60 días añada 10 «diferenciadores» a cada producto o servicio. Pequeñas mejoras. Cosas que puede que el cliente ni siquiera las note. Póngale una silla más cómoda a la recepcionista de la empresa, o un buen asiento al chófer del autobús. Ponga una pequeña nota de agradecimiento en todos los pedidos que se envíen. Mejore la redacción de un capítulo de un manual de instrucciones. Los detalles cuentan mucho. Eso de 10 novedades cada 60 días, ¿le parece imposible? No lo es. ¿Difícil? Difícil sí que lo es, pero no hay más remedio. La competencia no está de brazos cruzados.

65

¡Nunca contrate a don Perfecto! Su currículum es impecable. Entra en la sala de entrevistas rebosante de confianza. Recita de carretilla todas las respuestas correctas. Encaja perfectamente en el puesto. Pero espere un poco, porque este mundo es muy imperfecto. La persona que vive según el libro morirá según el libro.

Busque más bien a don Espontáneo. Alguien capaz de reaccionar y crecerse ante el caos, que puede transformarse para responder a lo que exige esta hora (o este minuto). Busque unas credenciales excéntricas, un currículum con un vacío por los dos años que estuvo escalando montañas en el Tíbet o enseñando a leer a los niños en algún distrito rural de Tejas.

Busque un brillo malévolo en sus ojos. Piense en lo que Carl Sewell, el brillante y próspero concesionario de automóviles, denomina «factor azogue». Carl afirma que sólo contrata a las personas que se muestran azogadas durante la entrevista. Carl quiere que esa clase de incontenible energía sea la que corra por las venas de su empresa. ¡Quiéralo también usted!

66 Cien días al año

La aptitud número uno del jefe es la aptitud para formar a los demás. Esta idea no es nada nueva. Pero repase su agenda. ¿Cuánto tiempo dedica a formar directamente a sus empleados? Un colega mío de Apple Computer dedica de un modo formal 100 días al año a lo que, con una sonrisa, suele llamar «revisión del rendimiento de los empleados». Tiene bajo su responsabilidad a 25 personas y dos veces al año dedica dos días a repasar con cada uno, hasta dónde han llegado juntos y hacia dónde van a ir en lo sucesivo. ¡Haga usted que su agenda refleje las ideas que expresa con la boca!

67

Me parece muy bien el gradualismo: el viaje de 1.000 kilómetros empieza con el primer paso, y todo eso (normalmente cierto) que se suele decir. Pero si usted es un pesado hipopótamo que se esfuerza por alcanzar a las liebres que corren a toda velocidad, no tiene tiempo para tomarse las cosas con calma. Y el mundo está corriendo a velocidad de liebre.

La historia reciente parece indicar que las empresas deben reorganizarse casi al instante. Los tiempos son tiempos de revolución. Los tímidos pasos hacia delante disipan las energías y suscitan recelos en miles de corazones y mentes. (Ellos: «Este es absoluta y positivamente el último despido». Nosotros: «Hasta que anuncien el próximo; este es el quinto “absoluta y positivamente” …».)

68 ¿Discapacitados? ¡Tonterías!

Todo es cuestión de actitud. Apuesto algo a que usted ya ha oído esa frase antes.

¡Pero es verdad! Lo que para una persona es una pesadilla, para otra constituye una oportunidad de oro. Analicemos la actitud de los norteamericanos respecto a la Ley de discapacidades. ¿Qué pasaría si…?

¿Qué pasaría, si considerásemos que el secreto del éxito consiste en contratar a personas discapacitadas? ¿Que ese es el mejor camino para engañar a la competencia? Eso es lo que se descubrió en la empresa Carolina Fine Snacks, que factura 2 millones de dólares al año, cuando Phil Kosak contrató a un trabajador discapacitado.

Durante los años ochenta Kosak y sus socios, Ray Lander y Craig Ban, padecieron una rotación del 80% del personal en su empresa cada seis meses. La empresa nunca llegó a facturar 500.000 dólares en un año.

En 1989, el Departamento Estatal de Rehabilitación pidió a Kosak que visitase una feria de trabajo especializada en colocar en puestos de trabajo a adultos discapacitados. Allí conoció a David Bruton, que padece una grave discapacidad de aprendizaje. «Me sentí impresionado por su actitud jovial —recuerda Kosak—. David era honrado, sincero y deseaba realmente trabajar.»

Kosak contrató allí mismo a Bruton como empaquetador. «David no sólo podía realizar perfectamente su trabajo, sino que superaba a los otros trabajadores», afirma Kosak.

Bruton ha sido ascendido dos veces y actualmente trabaja como ayudante de producción responsable del envío de los pedidos. «El hecho de ser el primer empleado discapacitado de esta empresa supuso un gran reto para mí, tengo una gran responsabilidad», nos dijo Bruton.

Cuando visitamos la empresa CFS, 8 de los 16 trabajadores eran discapacitados. Sus minusvalías van desde la grave incapacidad de aprendizaje hasta la parálisis cerebral y la sordera. Kosak no ha tenido que introducir ningún cambio físico en las instalaciones; el coste de los seguros de la empresa no ha variado; y todos los empleados reciben las mismas prestaciones extrasalariales.

Janice Griffin-McKenzie es una trabajadora no discapacitada que fue testigo de la evolución de la contratación de discapacitados por parte de la empresa. Antes era empaquetadora y ahora trabaja manejando una máquina, y ella fue la que enseñó el oficio al nuevo personal. «Aunque algunos trabajadores, al principio, se mostraban reacios a enseñar el oficio a los trabajadores discapacitados, la mayoría estábamos contentos de darles una oportunidad de triunfar», nos dijo Janice.

«Ahora, mantenemos unas buenas relaciones entre todos nosotros —continúa—. Son de toda confianza: nunca llegan tarde, y no faltan ningún día. El trabajo les proporciona una gran autoestima.»

Para paliar en lo posible el estrés que algunas personas discapacitadas sienten cuando se encuentran en un medio con el que no están familiarizados, en CFS se organiza una reunión semanal en la que se les enseñan las diferentes tareas que se hacen en la empresa. Esos empleados contactan también directamente con los clientes que vienen a visitar la fábrica. El director de personal incluso aprendió el lenguaje mímico, a fin de facilitar las cosas a los que padecen sordera.

La producción total ha aumentado hasta el 95% de la capacidad, cuando en 1989 era de sólo el 60%. La rotación del personal se ha reducido a sólo el 5%.

«Esas personas han cambiado la vida de todos nosotros —dice Kosak—. Aquí todo el mundo trabaja duro como miembro de un equipo. El giro del destino que nos llevó a contratar a David nos ha ayudado de verdad a crear un clima de orgullo y excelencia en el trabajo.» 17

69

«Para aprender, hay que fracasar… Si nada se avería jamás, no puedes saber lo resistente que es. Arroja fuera de ti el temor al fracaso… Premia por igual los éxitos y los fracasos; castiga sólo la inactividad.» 18

David Kelley,

de IDEO

70

«La educación, la tecnología y el espíritu emprendedor son los tres grandes creadores de riqueza en la economía moderna.» 19

Brian Quinn,

de la Tuck School, Dartmouth

71

¡Preste apoyo a los centros de enseñanza de su región! Ellos constituyen la mal financiada y poco elogiada columna vertebral de la importantísima red de aprendizaje permanente del país.

Capítulo 4

Plumas, inodoros y empresas que marcan la diferencia

72 Las Pentel de Londres

Buen diseño es el de un traje de Armani, un Lexus o uno de esos artículos exóticos que se encuentran en un catálogo de J. Peterman. No hay duda alguna al respecto. Y yo al menos (entre otros muchos) sé apreciarlo.

Pero un buen diseño es también igual de importante —desde el punto comercial y estético— para las cosas de cada día.

En la tienda Jay Baker True Value Hardware, de Gualala, California, hay todo un sector (o, al menos, el sector de un sector) dedicado a artículos de Rubbermaid. Tienen un aspecto excelente, funcionan a la perfección y muchos de ellos se pueden comprar por menos de 5 dólares.

¿Alguna vez ha dejado usted una ensalada en el frigorífico y, al ir a comerla al día siguiente, encontrarse con que está empapada y blandengue? Bueno, Rubbermaid no puede modificar las leyes de la física, o quizá pueda. El cuenco para guardar alimentos que compré el otro día lleva un pequeño disco con patitas de 5 mm que queda encajado en el fondo. La salsa cae y se deposita debajo del disco y al día siguiente la ensalada está casi tan buena como recién preparada. Me encanta el invento. ¡Es al cien por cien una «ratonera mejor»!

Dicho sea de paso, lo primero que me atrajo de Rubbermaid fue un hecho «trivial»: lo fácil que era despegar las etiquetas que vienen en el exterior de los cuencos. (¿No ha tenido usted que estar aparentemente (¡de aparentemente, nada!) horas enteras intentando rascar las etiquetas que llevan pegadas los artículos? ¡Qué pérdida de tiempo!)

En cierta ocasión le dije a mi esposa: «Es hora de hacer otro viaje a Londres. A mi última Pentel se le ha acabado la tinta». Lo dije en plan de broma, pero no del todo. Me encantan las plumas Ball Pentel Fine Point R50 (estoy escribiendo esto con una de ellas —sí, todavía sigo escribiendo a mano el primer borrador—); me encanta su aspecto externo, su tacto, lo bien que corre la tinta. Y compro esas plumas en los establecimientos Rymans de Londres porque no he podido encontrarlas en EE. UU. en toda mi vida.

El diseño puede transformar (gran palabra esta: trans-formar) cualquier artículo, tanto el que cuesta a 25 centavos como el que cuesta 25.000 dólares. Por desgracia, pocos gerentes de lavanderías o de fábricas de plumas parecen darse cuenta de ello. Si usted cree que el diseño es sólo campo de Armani o de Bang & Olufsen, está echando en el olvido la que podría ser su oportunidad n.° 1 para diferenciar a su (corriente) producto o servicio.

Perdone, tengo prisa… tengo que colgar varios cuadros en la pared. ¡Ah, qué tacto el de mi martillo Stanley Contractor-Grade Graphite!

73 Estrellas de la exportación

¿Quiénes son los triunfadores del futuro, las estrellas de la exportación? ¿La biotecnología? ¿El software ? ¿Los servicios financieros?

¿O más bien los sistemas para apilar palés en los almacenes?

¿Por qué no?, dicen en la empresa Spacerack Systems Pty. Ltd., con base en Brisbane. Hace cuatro años la empresa traspasó las fronteras de su país y se lanzó decididamente a los mercados del Sudeste Asiático. Logró un rápido crecimiento obteniendo importantes proyectos en Singapur, Tailandia, Malasia, Filipinas y Taiwán de empresas tales como Nippon Paints, Singapore Airways, Bayer Pharmaceuticals y Coca-Cola.

En parte gracias a su asociación con el Centro de Ensayos de Ingeniería Civil de la Universidad de Tecnología de Queensland, Australia, Spacerack es el líder y el que marca la pauta en su campo. Actualmente centra su atención en mejorar el sistema de sus distribuidores nacionales, mediante la creación de una oficina de apoyo técnico en cada uno de esos países asiáticos. Todo esto es una manera ampulosa de afirmar que, con imaginación, cualquier producto o servicio de cualquier empresa de cualquier tamaño puede llegar a convertirse en estrella, incluso en los lugares más duros y competitivos del mercado mundial. 1

74

La empresa de usted se muestra vacilante. Los estudios de mercado respecto a un posible nuevo producto muestran que al 40% de los encuestados «les desagrada positivamente». Y que el 10% «se han enamorado de ese producto».

¿Ha llegado el momento de detener las pérdidas y abandonarlo? Esa es la conclusión que habrían extraído 9 de cada 10 empresas, y que extraen realmente. Pero ante el rebosante entusiasmo del director de diseño, la Renault decidió hacer caso omiso del 40% de detractores y centrarse en atender al 10% de adoradores.

Casi de la noche a la mañana, el ya desahuciado nuevo Twingo de Renault se convirtió en el segundo coche en ventas en Francia. 2

El mercado actual está plagado de productos y servicios que parecen todos iguales. Yo creo que los ganadores deben armarse de valor y apostar por cosas totalmente nuevas, como el Twingo. ¡Adelante, sorprenda usted a sus clientes! ¿De acuerdo?

75 Lo seguro es peligroso

«Hoy en día, muchos comercios van a lo seguro. Aunque parezca una contradicción, la filosofía de Pressman es que lo seguro es peligroso. Es peligroso en el sentido de que, cuando un comercio va a lo más seguro, cuando funciona sobre la base de decisiones puramente financieras, no comerciales, tiende a comprar las mismas mercancías, a tener el mismo aspecto, a diseñar lo mismo y actuar de la misma manera… Tenemos que seguir siendo diferentes.» 3

Bob Pressman,

codirector general de Barneys

Sr. Pressman, ¿podría explicarles eso al 90% —más bien al 98%—de los comerciantes que conozco, por favor?

76 Hay fontaneros y fontaneros, y luego está el maravilloso De-Mar

No todas las empresas de fontanería, calefacción y aire acondicionado imparten a sus trabajadores cursillos de formación tres días a la semana, les ofrecen unos ingresos ilimitados por comisiones, les pagan un cursillo en Dale Carnegie y tienen un plan de participación en beneficios —y eso, para empezar.

Pero, a cambio, la empresa De-Mar (3,3 millones de dólares de facturación anual, 40 empleados) exige mucho a su gente. Los trabajadores, a los que se les llama «asesores de servicio», están obligados a cumplir las normas de decoro de la empresa: nada de pelo largo, ni barba, ni patillas. «Quiero que piensen como hombres de negocios, que comprendan que su furgoneta es su franquicia», dice Larry Harmon, presidente de esta empresa de Clovis, California. «No puedo consentir que un empleado de mi empresa acuda a las 2 de la madrugada a casa de una anciana pareciendo uno de esos ángeles del infierno.»

Miércoles por la mañana, la hora de la renovación

La sesión de formación de las 6 de la mañana del miércoles, empieza cuando Harmon les dice en voz alta a los trabajadores: «¡Quiero oír un amén!», y los trabajadores le responden como si estuviesen en un servicio religioso. De hecho, la sesión matinal del miércoles tiene por objetivo superar las dificultades que han surgido a media semana con los clientes. Se leen transcripciones de las llamadas telefónicas consideradas como buenas, se conceden puntos, se pronuncian charlas, se discute sobre las tareas de limpieza y se critica a los que no llevan limpio el uniforme. Hoy, Harmon les ha mostrado un vídeo relacionado con el servicio y ofrece un premio de 500 dólares o un viaje a Las Vegas al que presente la mejor idea para dar al cliente un servicio excepcional.

«Las quejas sobre el precio son quejas respecto al valor», afirma Harmon, explicando que para vencer con sus precios, que son más elevados, De-Mar debe superar a sus competidores en el servicio. Al terminar la reunión un trabajador lanza un ¡viva De-Mar!

¿ESTÁ SEGURO DE QUE ESO NO ES UN NEIMAN MARCUS?

Duro, pero justo

«Es tanta la presión de los compañeros, que no hay necesidad de jefes, sino sólo de jefes de equipo», dice Randy Newman, uno de los asesores de servicio y jefe del equipo de calefacción y aire acondicionado. «Uno de los chicos lo hizo todo mal y tuve que ir yo a arreglarlo. Dije lo que me había encontrado, y todo el mundo se abalanzó sobre él. El que no trabaja bien, es flagelado por todos los demás. Si un trabajador no trae la furgoneta limpia, le mandamos a casa [por ese día]… Los empleados vociferan cuando les despedimos.»

De hecho, la mitad de los empleados contratados en 1991 fueron despedidos antes de un año. «Pero a todos les concedemos una oportunidad —añade Newman—. El equipo te aconseja. Si tienes alguna queja, acude al jefe del equipo. La gente habla claro e intentamos resolver todo. Un muchacho quebrantó una norma y le despedimos. Volvió solicitando ser admitido, y el grupo hizo una votación. Se le admitió de nuevo.»

Los trabajadores se supervisan a sí mismos

A las 8.43 de la mañana Newman llega a la casa donde debe realizar el encargo número 9, un presupuesto estimativo de una nueva unidad de calefacción. Avisa por radio de la hora de llegada, habla con el cliente, sube al tejado resbaladizo a causa de la lluvia y luego vuelve a la furgoneta para preparar el presupuesto. Presenta al cliente un presupuesto estimativo (en el argot de De-Mar se dice una «inversión», nunca un «precio»), y le habla de los cinco años de garantía que la empresa ofrece en todos los componentes y reparaciones de las unidades nuevas. Newman entrega también al cliente un catálogo de la empresa y una tarjeta de descuento (para el caso de que decida encargarles la obra) y se marcha.

NO ES UN FONTANERO MÁS

• Servicio asegurado en el día.

• Un año de garantía en todos los trabajos.

• Precios garantizados (se detalla hasta el céntimo; si De-Mar hace mal los cálculos, se traga las pérdidas).

• Servicio las 24 horas del día, los siete días de la semana, los 365 días del año (no se aplica un recargo por horas no laborables, porque no hay horas no laborables).

• Precios fijos de tarifa (la tarifa de precio comprende el 98% de los conceptos de trabajo; todas las semanas a los trabajadores se les hace un examen sobre el nivel de conocimiento de esos conceptos, y deben acertar al menos un 90%).

• Certificados de regalo.

• Descuentos para la tercera edad.

• Tarjetas de agradecimiento.

• Encuestas telefónicas de seguimiento.

• Normas estrictas para la vestimenta del personal.

• Furgonetas De-Mar inmaculadas de color amarillo (tono patentado creado por DuPont especialmente para De-Mar).

• El 2% de los ingresos brutos se dedica a formación del personal (la colección de cintas de vídeo y audio vale 10.000 dólares).

Esa misma mañana, el asesor de servicio de fontanería, Art Fuentes, ha reparado el goteo de una ducha, ha pedido que le envíen un inodoro y lo ha instalado en un espacio muy reducido. Son ahora las 13.05 y Fuentes corre jadeando hacia su furgoneta bajo un terrible chaparrón. A pesar de que lleva toda la mañana trabajando en aquel reducido cuarto de baño, todavía tiene humor para desear un «De Maravilloso día» a su cliente.

Esa expresión de buenos deseos obedece en último término a las ambiciones del trabajador. Todos los años, los asesores de servicio rellenan una hoja de objetivos, declarando cuánto dinero quieren ganar, qué ambición personal quieren satisfacer (por ejemplo, comprarse una casa) y 20 vías por las que planean alcanzar sus objetivos. Esto hace que los trabajadores se esfuercen por dar un buen servicio y actuar con toda cortesía para que el cliente repita.

«Es una vida muy ajetreada la del que trabaja en una empresa de servicios que garantiza a sus clientes que se les atenderá el mismo día», explica Fuentes cuando se dispone a llamar a la central para que le den un nuevo encargo. Fuentes empezó a trabajar hace seis meses, cuando el programa de trabajo era aún más apretado. Provenía del taller de uno de los más importantes competidores y se siente muy satisfecho de su aportación a De-Mar, que ahora está superando a su antigua empresa. «Cuando entré aquí, mis ventas se dispararon —dice Fuentes— porque en esta empresa saben que, si tratan bien a los trabajadores, estos tratarán muy bien a los clientes. Nosotros no vendemos al cliente cosas que no necesita.»

Un ambiente de alto rendimiento

¿En qué consiste ese trato al que se refiere Fuentes? «En la empresa anterior había mucho rigor y nadie tenía ganas de sonreír —se queja—. Todos los días encontraban algo para chillarte. ¿Cómo se puede ir a casa de un cliente con una sonrisa forzada? Lo peor de todo —añade—es que el jefe siempre estaba a la escucha de lo que decíamos por la radio.» En De-Mar, los trabajadores pueden hacerse bromas por la radio, y lo agradecen. «Parece casi como que no estamos trabajando —dice Fuentes—. Mi padre dice que me nota diferente desde que empecé a trabajar aquí. Lo más especial de esta empresa es que todo el mundo es franco y se muestra deseoso de ayudar a los demás.»

El funcionamiento del sistema

En De-Mar el servicio se evalúa en los términos en que lo percibe el cliente: ¿cuántas cartas y llamadas elogiosas o recriminatorias recibe cada trabajador, con qué frecuencia un asesor de servicio tiene que volver a hacer un trabajo terminado chapuceramente, cuántos clientes le encargan otro trabajo porque el primero lo hizo muy bien? A cada trabajador se le aplica un sistema de puntos basado en esos criterios, y los tres que mayor puntuación alcancen reciben un premio del 50% de la comisión correspondiente a las ventas del mes. A los que obtienen las puntuaciones más bajas, o se les imparten nuevos cursillos de formación o se deja que se marchen. En un gran cartel colocado en lugar prominente de la sala de formación, todos los trabajadores pueden ver la puntuación que han obtenido los demás.

SISTEMA DE PUNTUACIÓN DE LOS ASESORES DE SERVICIO (AS)

Llamada telefónica elogiando al AS

+1.000

Llamada telefónica quejándose del AS

-1.000

Carta de elogio

+2.000

Carta de queja

-2.000

Cliente que pide se le envíe un AS concreto

+1.000

Cliente que no quiere volver a ver al AS

-2.000

«El asesor de servicio es la empresa —dice Harmon—. Ellos son los que venden, solucionan problemas y hacen que los clientes se sientan felices de pagar 900 dólares por hacer la obra. Se me pone carne de gallina cuando hablo de lo que hacemos.» (¡Y se le pone de verdad!)

Pero la atención hay que centrarla en que «se sientan felices», y no en los «900 dólares». «Los trabajadores, cuando lo único que les interesa es la comisión, no suelen durar mucho», afirma Harmon.

La creciente cifra de resultados

La atenta dedicación de los asesores de servicio produce sorprendentes resultados. Según un estudio de mercado encargado por De-Mar, en 1988 el 80% de los residentes en la zona de Fresno pensaba primero en otras empresas, cuando necesitaban algún servicio de fontanería. Para 1994 De-Mar había crecido multiplicándose por 15, y era la primera empresa que elegía el 84% de los encuestados. Tal como dice Harman, «la clave está en demostrar a los trabajadores que lo que ellos necesitan son clientes duraderos, no dólares efímeros».

Y ahora, ¿todavía piensa usted que un fontanero es un fontanero? Si «eso» (la diferenciación al estilo Harmon) puede hacerse en una fontanería, ¿por qué no se puede hacer en su empresa de 6 o 66.000 trabajadores? 4

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Pregunta : ¿Puede usted dar algunas directrices para la gestión de un pequeño gabinete de auditoría (uno o dos profesionales)?

Respuesta : Me irrito cuando los fabricantes de automóviles o de ordenadores me cuentan lo duro que resulta competir. Me enfado a tope cuando el jefe de una empresa de servicios profesionales me dice lo mismo. (De acuerdo, eso no es exactamente lo que usted me ha dicho; yo he supuesto que estaba implícito en la pregunta.)

La idea de que la prestación de servicios profesionales se va pareciendo a la «venta de productos genéricos» es ridícula. Tanto si es un gabinete de auditoría compuesto por dos personas como si es una de las Seis Grandes, los servicios personales son intrínsecamente personales. Serán bienes genéricos sólo si usted es también un bien genérico, es decir, si no tiene nada especial que ofrecer, si es simplemente un auditor más, o un ingeniero, educador o asesor más.

Cada uno de nosotros prospera en la medida en que logra distinguirse en algo: una nueva visión de los problemas, excelencia en la relación con los clientes, tenacidad en la aplicación de una idea, o todo junto.

Mi respuesta tiene que ser franca: pregúntese qué aspecto de los servicios que usted ofrece es claramente inusual en su territorio (local o mundial). Si la respuesta — menos de 25 palabras— no es convincente para un excliente o un cliente potencial (o incluso para usted mismo, ¡el Cielo no lo quiera!), su problema es serio. Y no me inspira compasión, en absoluto.

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«No hay manera de distinguirlos» (plumas, automóviles, servicios jurídicos, servicios de ingeniería). Esta frase se oye cientos de veces.

Yo siempre intento personalizar las cosas: ¿puedo imaginarme a mí mismo diciendo «Hoy he empezado a leer un libro sobre dirección de empresas. No estoy seguro de si es mío o de Peter Drucker»?

De esa misma manera me suena a mí la milonga de la indiferenciación de los servicios. Y lo que es válido para mí, es válido para McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Sony, GE y RCA. (¡Acordémonos de De-Mar!)

79 ¡Sorpresa!

Lo mejor siempre sorprende. Una obra de teatro, un programa de ordenador, un empleado de banco especialmente amable, un camarero original, un equipo de fútbol en una jugada de «rodillo», un taco de Post-it, lo que sea.

Si sorpresa = éxito, ¿se podría crear una fábrica de sorpresas , es decir, una empresa que continuamente estuviera produciendo sorpresas?

En tal caso, científicamente hablando, tendría que cumplir los principios de variación al azar y aleatoriedad. La sorpresa es imprevisibilidad (incluso en sus manifestaciones más mínimas; por ejemplo, el camarero original). De modo que cultivar la sorpresa es cultivar la imprevisibilidad.

Cultivar la imprevisibilidad es fomentar el quebrantamiento de las normas (toda sorpresa, por definición, quebranta la norma), y también el humor, la curiosidad, la excentricidad. En lo pequeño (prestación de servicios al por menor) y en lo grande (inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos).

En gran medida (¿en su totalidad?), la sorpresa no puede ser organizada ni planificada. Tomo prestada una idea del experto en dirección de empresas Henry Mintzberg: la sorpresa es como las flores silvestres que crecen en terrenos abandonados o en invernaderos.

(En la mayoría de los campos de flores silvestres, a diferencia de los invernaderos, suelen crecer malas hierbas. Si usted no tolera las malas hierbas tampoco podrá estar en el negocio de las sorpresas. Y si es un fino observador, sabrá que, examinando detenidamente malas hierbas todavía no catalogadas, uno suele encontrar cosas maravillosas: una flor minúscula, una hoja tan delicada que le hace a uno llorar.)

Piense: ¿Qué ha hecho usted en estas últimas 24 horas para estimular la anarquía parcial que se necesita en una fábrica de sorpresas?

80 No acepte un bostezo por respuesta

David Maister es posiblemente el primer estudioso mundial de las empresas de servicios profesionales. Recientemente ha llevado a cabo una encuesta entre socios de varias de esas empresas, a los que les pedía que clasificasen a sus clientes en alguna de las tres categorías siguientes:

1. «Me gusta su gente y me interesa su campo de actividad».

2. «Puedo soportar a su gente, y su campo de actividad está bien sin más, no es ni aburrido ni fascinante.»

3. «Soy lo bastante buen profesional como para no decírselo, pero la verdad es que no son gente de mi agrado y no siento ningún interés por su actividad.»

Los encuestados clasificaron al 30% de sus clientes en el primer grupo, al 50% en el segundo y al 20% en el tercero.

Maister se quedó asombrado. Y se preguntaba por qué se pasa uno la mayor parte del tiempo trabajando con clientes que no significan nada para él. «Me inclino a pensar que hay por ahí mucho trabajo aburrido para clientes aburridos —dijo a un grupo—, pero la pregunta es: ¿por qué tienen ustedes que hacerlo?» En sus seminarios la respuesta más corriente que le suelen dar es: «Pero ¿tenemos otra opción?».

Maister se saltó la tapia una vez más. «Desde luego que hay otra opción», insiste. Resumidamente, lo que Maister aconseja es que uno no debe consentir que clientes de segunda categoría le arruinen a uno la carrera y quizá hasta la vida. Rechace a los clientes miserables (¡despache a los clientes putrefactos, tanto a los actuales como a los posibles!), decídase a buscar clientes capaces de convertir su trabajo en diversión 5 («diversión» es una palabra que Maister emplea a menudo).

Mi experiencia me lleva a corear: «Tiene toda la razón». Y es algo que se puede hacer. De modo que ¿qué clientes piensa echar a la calle este mes?

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Despida a los clientes horrorosos. (No estoy bromeando.) No permita que enerven a su empresa ni que ultrajen a sus empleados. Así lo aconseja David Maister (ver lo dicho más arriba). El legendario publicitario David Ogilvy alardeaba de haber despedido a más clientes (que estaban creando el desconcierto en la mente de sus empleados) de los que le habían despedido a él. El brujo inglés de los servicios de marketing Gary Withers apunta con el pulgar hacia abajo condenando a las empresas que no le plantean un desafío ni despiertan su interés.

82 No es tan difícil, amigos

El día de Año Nuevo de 1994 estaba alojado en el hotel Radisson de Burlington, Vermont, tras haber acudido a una fiesta por el 50 cumpleaños de un amigo. Quería ver la segunda mitad del partido de la Orange Bowl, por lo que sintonicé el televisor por cable de mi habitación con la emisora local de la NBC. La señal se recibía borrosa y no se veía nada. Llamé a recepción, y un empleado me dijo que enviaría a un técnico.

No apareció nadie.

A primera hora de la tarde siguiente quise ver otro partido de fútbol por la NBC. Encendí el televisor. El mismo problema.

Llamé de nuevo a recepción y, tras explicarles la contrariedad de la noche anterior y su continuación, el empleado se excusó. Dijo que iba a mandar a un técnico «ahora mismo». Para cuando pagué la cuenta, dos horas más tarde, el técnico todavía no había llegado al sexto piso.

CURA INSTANTÁNEA

Aparezca en persona por allí y quédese 10 o 15 minutos... y todo el mundo habrá empezado a girar en la dirección contraria.

Usted ya habrá oído anteriormente anécdotas de esta clase, contadas por mí o por otros. Y tendrá sus propias anécdotas igualmente enojosas y probablemente más sangrientas.

Entonces, ¿cuál es el problema? Tal como nos lo repetía una y otra vez el finado Dr. Deming, es una pésima dirección. ¿Y la solución? «No es tan difícil, amigos.»

Creo que vomitaré la próxima vez que oiga a Ross Perot decir esa frase al hablar de un problema espinoso de política nacional. Pero, la frase tiene sentido si se habla de la gestión de una empresa de tipo medio.

En efecto, ese dicho de Perot me vino a la cabeza cuando estaba haciendo las compras de última hora para la fiesta de Navidad en un supermercado de Vermont. La tienda estaba repleta de gente, me hice rápidamente con las pocas cosas que antes se me habían olvidado y me dirigí hacia las cajas rápidas.

¡Vaya lío! Las dos colas se cruzaban entre sí al menos una vez, luego serpenteaban en medio de un pasillo, haciendo imposible la compra. Las personas se cruzaban unas con otras. Los ánimos estaban caldeados.

Mientras estaba allí, a veces avanzando hacia mi distante objetivo para a continuación alejarme de él, me preguntaba: «¿Dónde diablos está el director de la tienda?».

No, no es tan difícil. Me hubiese encantado ser director de aquella tienda. Uno podía confiar en su propia imaginación con independencia de los enanos que dirigían aquella empresa.

Analicemos mi triste experiencia. Cualquier director de tienda con un poco de imaginación podría haber convertido aquel caos en un carnaval. Podría haber cogido el terreno para sí y jugar a policía de tráfico/humorista/moderador de un debate televisivo. El director podría poner orden en las colas, saludar a los clientes por su nombre (después de todo, no estábamos en Manhattan), ayudar a la gente a localizar en las abarrotadas estanterías el artículo que buscaban, y quizá hasta echarles una mano a las cajeras (por ejemplo, metiendo las cosas en las bolsas durante un rato o dos y dándoles las gracias por mantener la calma mientras la tormenta aullaba a su alrededor). Yo no suelo ponerme gafas de cristal rosa, pero pueden creerme: aquello no era un problema. Aquello era una oportunidad de oro. Una ocasión para hacer acto de presencia personalmente y pasar, no más horas, sino simplemente 10 o 15 minutos, en un momento crítico, para marcar el tono tanto para los clientes como para los empleados. El mundo entero (en cualquier caso, la parte de ese mundo que estaba en aquella tienda) hubiese empezado a girar en dirección contraria.

(P.D .: En un seminario conté esta anécdota y la sugerencia. Uno de los asistentes indicó que el director de la tienda podía también cantar Jingle bells y ofrecer chocolatinas y caramelos a los que estaban haciendo cola. Me gustó la idea, aunque en este caso me hubiese sentido satisfecho con muchísimo menos.)

83

Lea otra vez lo anterior. Repito: simplemente un esfuerzo de 10 o 15 minutos —900 segundos como máximo— habría impulsado a todo el negocio, literalmente, en una nueva dirección.

84 Diversión en los servicios financieros

A continuación presento la actitud sobre la vida adoptada por la empresa New England Securities, en la que un nuevo presidente ha transformado las cosas de arriba a abajo (en la primera reunión que tuvo con los empleados les leyó una historia del Dr. Seuss: Oh the places you’ll go ). La nueva declaración de filosofía redactada por la empresa recomienda esto a los empleados (que reciben el nombre de asociados):

1. Acepte riesgos. No juegue sobre seguro.

2. Cometa errores. No intente evitarlos.

3. Tome iniciativas. No espere a recibir instrucciones.

4. Gaste la energía en soluciones, no en sentimientos.

5. Apunte a la calidad total. No se limite a cumplir.

6. Rompa cosas. Reciba con gusto la destrucción. Es el primer paso del proceso creativo.

7. Céntrese en las oportunidades, no en los problemas.

8. Experimente.

9. Responsabilícese personalmente de arreglar las cosas. No culpe a los otros de lo que no le gusta.

10. Intente lo más fácil, no lo más duro.

11. ¡Mantenga la calma!

12. ¡Sonría!

13. ¡Diviértase!

Una empleada, Kate Lorinczi, que fue la que hizo circular la declaración de filosofía, nos dice que la empresa está actuando según lo prometido. Ella estaba decidida a marcharse de la empresa. Ahora está muy contenta de haberse quedado. (Para los enterados, diré que Kate Lorinczi era la firmante «resuelta a buscar el empleo perfecto» de la carta a la revista Inc . que se recogía en las páginas 214-215 de mi libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos .)

85 «Para» el mercado, «del» mercado

Hay que prestar atención al mercado. Hay que escuchar a los clientes. Hay que gastar megadólares en recoger información sobre el cliente, a fin de poder tratar a los clientes del mercado de masas como a «segmentos individuales» del mercado. Estas no sólo son las ideas hacia las que se tendía en la pasada década, sino que además a sus partidarios (yo mismo, entre ellos) cada vez se nos hace más caso.

Entonces, ¿por qué me afectó —y me aturdió— tanto la historia de la diseñadora milanesa de ropa y accesorios, Miuccia Prada, cuyo perfil expuso Ingrid Sischy en el The New Yorker ?

¿Estudios de mercado? ¿Recogida intensiva de datos? Olvídese de todo eso. Prada ascendió a la cima del mundo de la moda a base de escuchar su voz interior.

Hay una diferencia muy clara entre hacer algo «para» el mercado y formar parte «del» mercado.

«Los vestidos, parecía que tenían algo extra dentro de ellos — escribe Sischy—. Daban a entender que alguien, no algo, les había dado el ser.» Sischy añade: «La imaginación de Prada constituye una parte muy grande de lo que ella es, de la forma en que hace su trabajo… Sus vestidos llevan la impronta de sus propios sentimientos y están marcados por su agudo sentido del lugar que ocupamos en el mundo».

Pero incluso Prada ha estropeado esta imagen de vez en cuando. «Prada utilizaba soluciones convencionales, propias de la Séptima Avenida.» Es la conclusión que extrae Sischy tras analizar la dudosa colección de 1989. «Los vestidos adolecían de un exceso de diseño y parecía que Prada se había dejado dirigir por la autoconsciencia y las consideraciones de tipo comercial, no por la articulación de su inconsciente tal como era normal en ella.» Prada resumió así su fallo: «Odié a todas las personas que estaban a mi alrededor, y les dije que aquella era la última vez que me forzaban a hacer lo que yo no quería.». 6

¿Adónde nos lleva todo esto? A lo que yo llamo: la diferencia entre hacer algo «para» el mercado, y formar parte «de» ese mercado. Las empresas tipo «para» el mercado dependen de la recogida y elaboración de datos, de los análisis que se extraigan, de elaborados planes de mercado y de los planificadores-diseñadores-comerciales expertos en las últimas y más avanzadas técnicas. Las empresas tipo «del» mercado, buscan empleados originales que tengan unos puntos de vista fuera de lo normal, cultiven el espíritu de aventura, alaben el instinto y la intuición y destinen fondos a cosas que nunca hasta ahora se habían intentado.

Las empresas tipo «para» se encuentran a sí mismas enfangadas con más frecuencia, sin duda alguna, que las empresas tipo «de». («Lo seguro es peligroso», dice Bob Pressman, de Barneys.) A estas últimas se debe también el 100% de los grandes adelantos, de los grandes avances. De manera que ¿qué tipo de empresa es la de usted?

86 El espejo retrovisor mira al pasado

«Los dirigentes de la Unión Europea deberían dedicarse a marcar, no a seguir, los cambios de la opinión pública.» 7

Financial Times (15 de junio de 1994)

Amén. Tanto para los dirigentes de la Unión Europea, como para los presidentes de EE. UU. Y también para los ejecutivos de marketing de las empresas de 20 o 200.000 empleados.

¿Está usted de acuerdo en que, a medida que proliferan los estudios de mercado, proliferan también los productos imitadores (y los dirigentes sin energía)?

Las empresas competitivas van por delante de sus clientes. El comprador potencial no puede decir lo que le gusta hasta que no haya utilizado el producto y vivido con él. Según dice George Colony, de Forrester Research, «el cliente es un espejo retrovisor, no una guía para el futuro». 8

De acuerdo en todo.

87 1.000 pequeñas cosas…

Consejo sobre diseño para los hoteles. Gran parte de los huéspedes tienen más de cuarenta y cinco años (yo entre ellos). La mayoría de las personas de más de cuarenta y cinco años padecen presbicia (yo entre ellas). Muchas personas, de la edad que sean, no se ponen las gafas cuando van al baño (yo entre ellas). La mayoría de los frascos de champú de los hoteles llevan la palabra champú escrita en letras muy pequeñas. Por eso, algunos huéspedes (yo entre ellos) intentan casi regularmente enjabonarse el pelo con sales de baño, o con loción para el cabello, o con algún otro extraño fluido de los que ofrece gratis el hotel.

Consejo : Utilizar letras grandes en los frascos de champú.

Mensaje de máxima importancia : Cosas pequeñas como esta se van acumulando… y acumulando… y acumulando.

88

Sigo con los envases. El Día del Trabajo estuve a punto de detenerme a comprar un tarro de jarabe de arce. La mesita que estaba al borde de la carretera, al sur de Stowe, Vermont, ¡era tan tentadora!

¡Qué estupidez! Tengo cientos de hectáreas de arces, cuezo la melaza y en el sótano de casa hay cajas enteras con tarros de jarabe de arce preparado por mí.

Sin embargo, había algo atractivo en aquella mesa con su mantel de cuadros, montones de tarros perfectamente alineados, un toldo auténticamente vermontés y las nubes y las montañas al fondo, justo en el momento en que las hojas empezaban a renacer.

Todo aquello me llevó a meditar sobre la importancia del contexto. Desde luego, J. Peterman lo sabe muy bien: sus encantadoras anécdotas sobre la forma en que fue utilizado por primera vez un determinado artículo de su catálogo y sobre cómo lo había descubierto él, junto con su fantástico material gráfico, han transformado a su empresa en un fenómeno y en una superestrella de rápido crecimiento dentro de un mercado absurdamente superpoblado.

De igual manera, la gigante e impersonal empresa Safeway hace unos años gastó una tonelada de billetes con objeto de dar a sus departamentos de alimentación un poco del sabor y ambiente que tienen los puestos callejeros de frutas y verduras. A pesar de que su aspecto no puede igualarse con el del puesto de Vermont, aquella inversión fue muy rentable.

Esto vale también para las empresas de alta tecnología. Una empresa que fabrica componentes de láser había estado «envasando» sus sofisticados artículos, que valen 500 dólares, en bolsas de plástico sin inscripción ninguna. Luego, siguiendo el consejo de un operario de la línea de montaje, las sustituyeron por recipientes cerrados al vacío con un marco de color ébano y una etiqueta con sello dorado. Se puede apostar con total seguridad de ganar que a los ingenieros nunca se les hubiese ocurrido tal idea. El «nuevo» producto, ofrecido a un precio sustancialmente más elevado, fue un éxito de ventas, o sea: adiós al frío y racional proceso de toma de decisiones por parte de los compradores de productos técnicos. (Esos mismos ingenieros, que nunca podrían ser capaces de imaginar el valor de un envase de esa clase, sin embargo se sienten entusiasmados por dicho envase cuando actúan como compradores; quizá es que son humanos.)

Resumiendo: muy pocos de nosotros (a excepción de los japoneses, que son unos fanáticos en lo referente a este tema) nos tomamos el tema del envase ni con la mitad de la seriedad con la que deberíamos tomarlo. Eso representa una oportunidad perdida, una gran oportunidad perdida.

89

Hace poco, estando yo en viaje de negocios, mi esposa me llamó angustiada y me hizo salir de una reunión. G-R-A-N atasco de papel en nuestra nueva copiadora Canon NP2120 y el material había que mandarlo con enorme prisa a los correctores. (Kate dirige una pequeña editorial, entre otras muchas cosas.)

No es que sea una inepta en cosa de mecánica. (Bueno, algo sí que lo es, y yo soy mucho peor .) Sino que yo no había dejado el manual de instrucciones en su sitio. (En realidad no lo había dejado ni en su sitio ni en ningún otro sitio.)

Le ayudé a localizar el manual y colgué rápidamente el teléfono. Al cabo de 10 minutos me volvió a llamar, rebosante de alegría. Había solucionado fácilmente el problema y el manual era encantador. Claro, con instrucciones fáciles de seguir, con gráficos muy útiles, etc.

¡Bravo por Canon! Y, por desgracia, bienvenido a un club muy restringido: el de las empresas que se toman muy en serio la elaboración del manual de instrucciones y lo redactan muy bien. (Me hubiese gustado poder decir lo mismo del, por todo lo demás, excelente FAX-900 de Hewlett-Packard que vive junto a la fotocopiadora Canon en la pequeña oficina de mi casa de Vermont.)

90 Usted morirá de resfriado, señor Benetton

Anita Roddick (The Body Shop) y Richard Branson (Virgin Group). Rupert Murdoch (The News Group), Ted Turner (Turner Broadcasting), John Malone (Telecommunications Inc.), Wayne Huizenga (Blockbuster Video y, antes, Waste Management), Al Neuharth (USA Today/Gannett), Bill Paley (CBS), Barry Diller (QVC) y Samuel Goldwyn (MGM).

Roger Milliken (Milliken & Co.) y Michael Milken (Drexel Burnham), Steve Jobs (Apple NeXt), Stan Shih (Acer), Rod Canion (Compaq), Andy Grove (Intel), Mitch Kapor (Lotus Development) y Edson de Castro (Data General). Herb Kelleher (Southwest Airlines), Bob Crandall (American Airlines), Don Burr (People Express), Fred Smith (Federal Express) y Jan Carlzon (SAS).

John McCoy y John Fischer (ambos de Bank One), Walter Wriston (CitiCorp) y Carl Schmitt (University Bank and Trust).

Soichiro Honda (Honda), Masuru Ibuka y Akio Morita (ambos de Sony), y Horoshi Yamauchi (Nintendo).

Les Wexner (The Limited), Don Fischer (The Gap) y Luciano Benetton (Benetton).

Algunos visten traje oscuro (como Wriston, el banquero). Otros no visten nada en absoluto (Luciano Benetton en un anuncio famoso/infamante —¿no lo son todos los suyos?— de Benetton). Todos están locos como cabras. Y todos ellos —trúhanes, astrosos y soñadores— son la gente de negocios —en color Kodak y en sonido Dolby— que me encanta. Para mí, los negocios son ellos.

Son creadores. Son de esas personas, más grandes que la vida, que hacen de la economía y los negocios una aventura. Ellos son la vitalidad a la que se refería John Maynard Keynes, el factor sine quo non del crecimiento económico.

De modo que…

El loco Luciano (Benetton) se presenta desnudo a una entrevista con usted para conseguir un puesto de trabajo en la empresa de usted; o la irreverente Anita Roddick aparece, para lo mismo, vestida con un mono más que ligeramente desgastado y acompañada por uno o dos campesinos latinoamericanos o africanos.

Dos preguntas:

— ¿Les contrataría para trabajar en su empresa?

— ¿Vendrían a trabajar con usted si les ofreciese un empleo?

Creo que usted sabe la respuesta a esas dos preguntas. Y creo que, en esta época de locos, debería pensar sobre el modo de cambiar ambas respuestas.

91

En la pequeña anécdota que he contado más arriba, no estoy muy seguro de haber dejado las cosas lo bastante claras. Usted conoce a algunas personas realmente valiosas, ¿no es cierto? Deje de leer por un momento. Haga en su interior una lista de cinco de esas personas. ¿Cuántas de ellas desearían trabajar en la empresa de usted?

¿Está un poco más claro ahora?

92

Pregunta : ¿Cómo reestructuraría una iglesia para adaptarla a los años noventa?

Respuesta : Resulta evidente que, incluso en las comunidades con iguales características demográficas, algunas iglesias actúan como imanes mientras que otras languidecen (e incluso cierran sus puertas). Aunque los dogmas son cosa más o menos conocida en cualquier confesión, la energía y visión del sacerdote, del rabino o del imán es lo que evidentemente marca una enorme diferencia.

El eficaz dirigente religioso sabe sintonizar especialmente bien con su rebaño, pero no es un esclavo de los estudios de mercado, como tampoco lo es el inteligente restaurador, ni el agudo comerciante de productos envasados. Es decir, el clérigo no se desdobla neciamente, en nombre del «acercamiento al cliente», a las necesidades de su comunidad (la literatura de dirección teológica de hoy en día está marcada por el «acercamiento al cliente»; ¡oh, Señor!, ¿qué es lo que empezamos Bob Waterman y yo?, ¿puedes perdonamos?), sino que dirige a sus feligreses haciendo que el viejo dogma recobre vida de una manera relevante y fermentadora , y al mismo tiempo tiene en cuenta las necesidades de la comunidad.

Los blancos típicamente aburridos religiosos (de cualquiera de las religiones) podrían aprender muchísimo de las iglesias urbanas afroamericanas, empezando por la energizante e inspiradora Glide Memorial Church de San Francisco, dirigida por el reverendo Cecil Williams. (Una pista, para empezar: en Glide no hay «servicios religiosos», sino «celebraciones religiosas».)

EL REVERENDO CECIL WILLIAMS Y SU ALTAMENTE ENERGIZADA FELIGRESÍA

93

Los empleados de su empresa ¿desean que se preste más atención al tema de la diversidad?

Fácil: empiece a prestar más atención al tema de la diversidad. Es aproximadamente así de sencillo.

Ann Herbert, Margaret M. Pavel y Mayumi Oda lo expresaron así en su libro Random Kindness & Senseless Acts of Beauty :

Cualquier cosa que hacemos sin pensar y con frecuencia

empieza a adquirir sentido

y cambia el mundo .

Si quieres que haya más de algo ,

hazlo sin pensar .

No esperes a encontrar razones . 9

94 Vencer las rarezas de las pequeñas empresas

Hace poco fui a cenar a un nuevo restaurante italiano que han abierto cerca de mi casa. Volveré más veces. El personal era jovial, instructivo y muy profesional. La comida estaba bien preparada. El cocinero y propietario había dedicado unos seis años, intermitentemente, a visitar a familiares en varias ciudades del norte de Italia. Ha ideado un menú muy original. De hecho, la experiencia de comer en ese restaurante hace revivir un poco la historia y la cultura italiana, además de saborear buena comida.

¿Hacía falta realmente en mi ciudad otro restaurante italiano? Si me lo hubiesen preguntado la semana pasada, hubiese respondido que no. Ahora mi respuesta es un sí lleno de empatía.

La mayoría de los nuevos negocios fracasan rápidamente. Y, aunque los dueños hayan probablemente hipotecado sus casas hasta el tejado, la mayor parte de los que fracasan se merecen su triste suerte. Pero algunos negocios que empiezan logran prosperar. ¿Qué es lo que les distingue de los perdedores?

Distinción . Pregunta n.° 1 para el futuro propietario de un negocio: en menos de 25 palabras (15, sería mejor aún) explique en qué se distingue su concepto de empresa de fontanería, de informática o de lo que sea, del de las demás empresas. Si no puede explicar sucintamente, al «hombre de la calle» en qué es especial su empresa, tendrá problemas antes de empezar.

Alma . La empresa de usted debería hacer exclamar a sus potenciales clientes: «¡Fantástico!», «¡Excelente!», «¡Divino!». Es decir, debe ser memorable, por ejemplo, por sus garantías especiales, por su destacable servicio o incluso por sus extraordinarios vehículos. Si usted desea fundar una empresa de taxis en una ciudad del norte, el alma podría consistir en el compromiso de mantener los taxis inmaculados (por dentro y por fuera), a pesar del barrillo de invierno que hace que los taxis de la competencia parezcan bolas de barro motorizadas.

Pasión . La vida de un empresario es gozosa en ocasiones, y casi siempre agotadora. Sólo la desatada pasión por la idea puede hacerle aguantar las 17 horas al día de trabajo (mes tras mes) y los penosos errores que forman parte y acompañamiento del proceso de puesta en marcha de una empresa.

Detalles . Aunque se debe prestar atención al cuadro general, sólo una excelente ejecución del trabajo logrará salvar el día. En el restaurante italiano que visité, el menú indica la genealogía de cada uno de los platos; el mobiliario procede de la región del norte italiano que inspiró el restaurante; a los comensales se les invita a dar una vuelta por la cocina y hablar con el chef; se ofrecen las recetas al que las pide (sin omitir ningún ingrediente); ¡y los lavabos están en armonía con el resto de la experiencia!

Cultura . El término «cultura de empresa» parece ser cosa de grandes empresas como el Bank of America o Federal Express. Pero no. La cultura cuenta incluso para la asesoría en que trabaja sólo el propio profesional ayudado por un administrativo a tiempo parcial. El espíritu, la energía y el profesionalismo de ese ayudante a tiempo parcial marcará el tono de la forma en que esa empresa ofrecerá sus servicios. Las empresas con 1,25 empleados poseen tanta «cultura» y espíritu distintivo (para lo bueno y para lo malo) como sus gigantescas hermanas.

El resultado: la mayoría de esas cosas que hacen las «grandes hermanas» son válidas también para usted. Desde luego, el proceso de selección es casi lo más importante. Por lo tanto, dedique tiempo a explicar su visión de empresa a ese solitario ayudante a tiempo parcial, de manera que la capte y la transmita a los clientes y proveedores. Piense en ofrecerle participación en beneficios desde hoy, no mañana. Organizar una comida quincenal para comentar qué tal van las cosas será casi indispensable, si usted tiene dos o más empleados.

Sociedad . Una amiga mía abrió una agencia inmobiliaria hace unos años. Para cuando contrató a su segundo empleado era uno de los pilares de la localidad, que tenía unos 35.000 habitantes. No hay ninguna norma que diga que sólo el banco o el concesionario de automóviles del pueblo puede organizar el programa destinado a recaudar fondos suplementarios para la biblioteca pública, o invitar a la banda del instituto a una gira especial bien merecida. Participar en los asuntos de la sociedad, aportando tiempo más que dinero, es bueno para el negocio desde el primer día. Hace que el nombre de usted se conozca por todas partes, aumenta su carácter distintivo y, lo mejor de todo, le hace atractivo como empleador (lo cual es la clave para un éxito duradero).

Llevar bien los libros . Un buen sistema contable no es complicado. Todo lo contrario. Esos libros deben dar una imagen clara, exacta y puntual de cómo está funcionando la empresa. Mejor aún, su contable y asesor financiero debería compartir la visión de usted y mantener además excelentes relaciones con el banco. La credibilidad de ese asesor, más que la propia credibilidad de usted, es la que le permitirá obtener esa línea de crédito de 7.500 dólares que usted está seguro de que será necesaria en algún momento (por ejemplo, cuando una tormenta de hielo interrumpa el servicio eléctrico durante seis días y las existencias de productos perecederos del almacén, por valor de 4.000 dólares, se vayan pudriendo ante sus propios ojos).

Un amigo . Tanto si entra como socio de una empresa o empieza como propietario de su negocio, necesitará desesperadamente a alguien que le asesore, alguien en quien usted confíe, pero que no sea un adulador.

Perseverancia . Para Sam Walton (Wal-Mart) y Anita Roddick (The Body Shop) el camino hacia el éxito estuvo marcado por previos fracasos. Hay un millón de cosas (literalmente, creo) que hay que aprender para dirigir una empresa nueva. No importa la cantidad de libros que se lea usted (empiece leyendo el Running a one-person business de Claude Whitmyer, Salli Rasberry y Michael Phillips) o a cuántos colegas míos consulte, la mayoría lo tendrá que aprender en su propia carne. Desde luego, en cualquier negocio lo fundamental es aprender . Walton y Roddick aprendieron con sus primeros fracasos, grandes o pequeños, y tuvieron que corregir y corregir y corregir…

El gusto de reinventar . A pesar de que debería ser al revés, las empresas pequeñas tienen menos afán innovador que las grandes. Si tienen éxito, suelen quedarse atrapadas en él, machacando una idea que ya es del pasado.

Si una empresa tiene éxito, tendrá imitadores

Si una empresa tiene éxito, tendrá también imitadores. Esto significa que los actuales propietarios de ese negocio necesitan tener un gran apetito por la revolución y la reinvención, en lugar de sólo quitar el polvo y sacar brillo. Desafortunadamente, eso es más fácil decirlo que hacerlo. El apego apasionado a la idea que les proporcionó el éxito se convierte en una losa pesadísima cuando se trata de introducir un cambio serio.

95 Piense especial (bis)

Gracias, Stephen y Paul Paliska, por apuntar mi nombre en la lista de distribución de vuestro boletín «Passion for Parking».

Hace diez años los hermanos Paliska fundaron la empresa Professional Parking Services Inc., que ofrece servicios auxiliares de aparcamiento para hoteles. (He escrito abundantemente sobre ellos en Reinventando la excelencia y en Nuevas organizaciones en tiempos de caos .) El boletín, dirigido principalmente a los clientes, informa sobre las novedades: nuevos programas como el de «hospitalidad agresiva», un manual de formación vuelto a escribir de arriba a abajo, nuevos clientes, etc. Me recuerda —¡de nuevo!— que no hay nada que no pueda hacerse de manera especial. 10 Si ellos han creado un destellante servicio de aparcadores profesionales (y su destello se ve a mucha distancia), ¿por qué no puede hacer otro tanto usted con su…?

96

«Este es un negocio en que una atmósfera relajada, creativa, no lineal, se traduce en mejores índices de audiencia y en una mejor experiencia de trabajo… Parte de lo que hace que la radio sea tan apasionante, es que uno nunca necesita crecer.» 11

Randy Michaels,

presidente de Jacor Communications (radio),

Cincinnati

Y eso no se aplica sólo a la radio, amigos míos.

97

Es así de sencillo, dice un ejecutivo: la empresa no tendrá carácter, si no tiene gente de carácter.

¿Quiere tener en su empresa vitalidad, entusiasmo, energía? Pues tendrá que contratar y ascender a personas vitales, entusiastas y enérgicas; es decir: a personas con carácter. Al ligeramente estrafalario. Al que es un poco excéntrico (y, de vez en cuando, al que es más que un poco excéntrico).

Ahora dígame: si la innovación somos y debemos ser nosotros, ¿cuál es la alternativa? Y si está de acuerdo conmigo en que no hay otra alternativa, ¿qué es lo que está usted haciendo al respecto? Recuerde los seis últimos empleados que ha contratado (también los de contabilidad): ¿qué nota merecen en «geometría de la excentricidad»?

98 El diseño…

1. Es 200.000 cosas diferentes para 200.000 personas distintas.

2. Es la colocación en su lugar correcto de la carta de porte aéreo en un paquete dirigido a un melindroso cliente japonés (hora de tautología).

3. Es el nido de paja en que está cada una de las seis latas de sopa de tomate Campbell expuestas dentro de una preciosa caja de madera en el escaparate de una tienda del barrio Ginza de Tokio.

4. Es el hecho de que Lee Iacocca (expresidente de Chrysler) y Sonny Mehta (de Alfred A. Knopf) aparezcan con frecuencia en la lista de los «mejor vestidos», y que sus automóviles y libros, respectivamente sean de diseño atrevido.

5. Es una carta de porte aéreo de Federal Express, fácil de rellenar.

6. Es una caja de cartón para guardar cosas fabricadas por Fellowes Mfg, que es ridículamente fácil de montar.

7. Es la posición formal del diseñador jefe en el organigrama de la empresa.

8. Es el poder «cultural» informal del diseñador puntero y de sus compañeros en el orden jerárquico de la empresa.

9. Es el número de diseñadores punteros a los que el director gerente considera buenos amigos (por ejemplo, se sabe de memoria su número de teléfono y ha comido con ellos en los últimos 45 días, y no por razones de trabajo).

10. Es el número de veces que el director gerente llama al jefe de diseño en una semana normal, o el número de veces que se detiene en la oficina del jefe de diseño (no a la inversa) durante una semana normal (y la proximidad de las oficinas de ambos).

11. Por favor, vuelva a leer los apartados 9 y 10.

12. Es el ingenioso sistema de engranes que lleva mi abridor de botellas marca Le Creuset, que permite extraer el corcho utilizando sólo el dedo meñique (literalmente).

13. Es la frecuencia con que se celebran reuniones sobre estrategia de la empresa dedicadas exclusivamente a cuestiones de diseño.

14. Es el convencimiento visceral de que el diseño es un/el principal medio de dar un carácter distintivo al producto o servicio.

15. Es la guarnición que transforma un plato de carne con patatas en un plato elegante.

16. Es un camarero que nos sirve una ensalada con el mismo entusiasmo con que Plácido Domingo canta el papel de Rodolfo en La Bohème .

17. Es la ingeniosa tapa de plástico moldeado que cierra herméticamente el recipiente Rubbermaid que me costó 2,99 dólares.

18. Es tan importante (o más) en un artículo de 29 centavos como en uno de 29 dólares o de 29.000.

19. Es tan importante en los rótulos, en los impresos y en los locales de la empresa como en el propio producto o servicio.

20. Es el mapa oficial del Metro de Londres, que tiene un texto maravilloso y que ahora se ha convertido en una franquicia mundial por propio derecho.

21. Es una actitud respecto a la vida.

22. Es comprender que todos los sentidos fueron creados iguales.

23. Es parte del vocabulario cotidiano utilizado en toda la empresa, tanto en el departamento de formación como en el de ingeniería e investigación.

24. Es sobriedad en todo.

25. Son espacios atestados y lugares confortables.

26. En esa camiseta de deporte que tiene usted desde hace más de 20 años y que le encanta.

27. Es el Lexus que se compró usted ayer.

28. Es el olor de una pelota nueva de béisbol.

29. Es el tacto de mi pelota de cricket, marca Platypus Dave Brown (fabricada en Australia, descansa sobre mi mesa de despacho, y la estoy manoseando cariñosamente mientras escribo esto).

30. Es el hecho de que, en ocasiones, usted compre libros por la portada y vino por la etiqueta.

31. Se encuentra igualmente en una granja y en una tienda de vestidos de alta costura.

32. Es tan importante para el dueño de una lavandería automática, como para el fabricante de herramientas manuales.

33. Son cosas que se sienten, pero no se ven.

34. Es cualquier cosa que le quite el aliento (literalmente).

35. Es cualquier cosa —como determinadas plumas y martillos y excavadoras— que le sigue quitando el aliento 10 años después de que la descubriese por primera vez.

36. Es seleccionar al personal intentando contratar a personas con «sentido del diseño» para todos los puestos de la empresa.

37. Son cosas atrozmente hermosas, pero que no sirven para nada.

38. Son cosas increíblemente feas, pero que funcionan estupendamente.

39. Son ecuaciones como e = mc 2 .

40. Son palabras que son como una invitación (el mensaje de «Disfrútelo hasta el…», que viene en los zumos Odwalla —ver el apartado n.° 9—).

41. Es un manual de instrucciones de fácil utilización.

42. Es un manual de instrucciones de fácil utilización.

43. Esto… es un manual de instrucciones de fácil utilización.

44. Es el cuidado con el que se reproduce el logotipo de las bodegas en el corcho de las botellas de vino.

45. Son cosas que uno no puede explicar, pero que sabe que están allí.

46. Es ser completamente consecuente (un sentido del diseño que invade todas y cada una de las cosas que hace una empresa).

47. Es como mínimo, tan importante para la empresa que obtiene un margen bruto de 250.000 dólares al año como para la que obtiene un margen bruto de 2.500 millones de dólares al año.

48. Es una metodología para lograr que, en todas las decisiones, se tenga en consideración al diseño.

49. Es el producto de una empresa que cultiva el espíritu lúdico y la creatividad.

50. Es la actitud de considerar el tema del diseño desde el primer momento, cuando se inicia el proyecto de desarrollo de un producto o servicio, no «más adelante» ni «cuando se considere adecuado».

51. Es populista, no elitista.

52. Se puede enseñar (al menos, puede enseñarse lo importante que es).

53. No es caro.

54. Es global.

55 Es realzado por la diversidad (raza, nación de origen, sexo, edad).

56 Es algo que aprecia la gente mayor.

57. … y los hombres rudos, estilo John Wayne.

58. … y los niños pequeños.

59. … y los discapacitados.

60. Es un envase excelente, tanto para los artículos de 19 centavos como para los de 9.000 dólares.

61. Es producto de una constante y juguetona experimentación (nadie lo hace bien a la primera… ni a la 101.a).

62. Es pasión .

63. Es meticulosa ingeniería .

64. Está en las puntadas y los ojales.

65. Es más importante en las camisetas de deporte (me gustan las camisetas grandes) que en los automóviles (me importan un comino).

66. Es quizá, para usted, todo lo contrario de lo que acabo de decir en el punto 65.

67. Es el logotipo.

68. Es la tarjeta de visita.

69. Es «quién demonios es usted».

70. Es «quién demonios es la empresa de usted».

71. Es discernible en un segundo.

72. Es duradero.

73. Es la personalidad esencial de un producto o servicio (o empresa).

74. Es la medida en que uno cree en la idea de la «personalidad de un producto», de la «personalidad de un servicio».

75. Es todo.

76. Es el grosor de la estilográfica (depende de que hoy tenga yo un día de plumas gruesas o un día de plumas esqueléticas).

77. Es color, colorido.

78. Es color y colorido incluso en las válvulas hidráulicas.

79. Es la carpeta que usted utiliza en su cursillo de formación inicial.

80. Son los estados de cuentas anuales.

81. Es una agradable sorpresa.

82. Merece una tremenda cantidad de tiempo, de energía psíquica y de energía física.

83. Vale una fortuna.

84. Son personas que dirigen empresas y están completamente enojadas ante la falta de buen diseño en todos los rincones y grietas de su empresa (o en otras).

85. Es coraje para dirigir.

86. Es coraje para cambiar.

87. Es coraje para echar por la borda el producto estrella de hoy en día cuando uno ha tenido una idea mejor.

88. Es aplaudir los fracasos fabulosos.

89. Es contratar a personas aventureras.

90. Es aguda observación de la forma en que las personas (potenciales clientes, por ejemplo) hacen las cosas.

91 Es vivir (literalmente) con los clientes.

92. Está en la forma en que se usa una cosa, más que en su aspecto externo.

93. Es por qué me enamoro de las cosas.

94. Es por qué sigo enamorado de las cosas.

95. Es por qué odio las cosas.

96. Es por qué nunca soy neutral ante las cosas.

97. Es el sonido de la puerta de un Mercedes al cerrarse (sí, ya sé que esto no es original).

98. Son los catálogos de J. Peterman.

99. Son los folletos excelentes.

100. Es todo lo que hacen Richard Branson, Anita Roddick y Luciano Benetton.

101. Son los excelentes asientos de un tractor.

102. Son los cuadros de mandos brillantes.

103. Son los buenos esquemas de cableado (eficaces, ingeniosos, claros) adheridos al interior del capó del coche o dentro del robot de cocina.

104. Tiene tanto que ver con el concesionario de automóviles como con el automóvil.

105. Tiene tanto que ver con la zona de aparcamiento como con el restaurante.

106. Son los excelentes cuartos de baño (ver también el punto siguiente).

107. Son los contenedores en los que el hotel devuelve la ropa limpia (tanto si es un hotel de 59 dólares como si es de 590).

108. Es la uniformidad (parece familiar… y bueno).

109. Es la falta de uniformidad (asusta… y rompe con el pasado).

110. Es una sensación cálida y amable.

111. Es una sorpresa conmocionante.

112. Es eterno.

113. Nunca permanece inmóvil.

114. Es lo que uno mejor recuerda de todo lo que ha hecho.

115. Es poesía.

116. Es mecánica.

117. Es arte.

118. Es perfeccionismo mezquino.

119. Es preguntarse cómo se podía vivir antes de Dennison Hi-Liters, Ziplocs, Saran Wrap, Velcro, Post-it, que son verdaderamente ratoneras mejores.

120. Es ser consciente de que cuanto más aparentemente trivial sea un producto (o servicio), más posibilidades hay de que la preocupación por el diseño consiga revolucionarlo (porque la mayoría de los idiotas no la tienen ).

121. Es la férrea norma de una empresa australiana de sistemas de seguridad, que obliga a los instaladores a calzar pantuflas cuando están en casa de los clientes.

122. Es la capacidad de abandonar las ideas tradicionales acerca de la forma en que las cosas funcionan (y se utilizan).

123. Es la frecuente ausencia de automóviles en la sala de exposiciones de Sewell Village Cadillac de Dallas, Tejas (pero los adornos florales son siempre maravillosos).

124. El logotipo de Apple Computer: la manzana un poco mordida.

125. Es lo sencillo (los envases de The Body Shop) tanto o más que lo fantasioso.

126. No es el exceso de diseño (que es tan negativo como la despreocupación por el diseño).

127. Es armonía (el hecho de que mi Minolta 9xi parece ser como una prolongación de mi propio cuerpo).

128. Es una docena de cambios sencillos (con un coste total de 25.000 dólares) que modifican por completo el carácter —aspecto, sensación, habitabilidad— de una gran casa de 530.000 dólares.

129. Es la elegante ingeniería que conduce a un eficaz etiquetado de la fruta fresca.

130. Es el placer con que el director gerente enseña y hace demostración de sus productos.

131. Es la medida en que los productos de la empresa están en todos sus lugares de trabajo.

132. Es la pasión con que el director administrativo habla de los productos (servicios) que vende la empresa.

133. Es el hecho de que el diseño se mencione (o no) directa o indirectamente en la declaración de filosofía de la empresa.

134. Es el restaurante de carretera en que uno se siente como en casa.

135. Es el acabado y la comodidad de la atestada cocina de una motora de 10 metros.

136. Es gracia.

137. Es cuestión de amor y odio , no es cuestión de gustar y no gustar (las investigaciones han revelado que la fidelidad a largo plazo del consumidor está vinculada a una reacción afectiva hacia el producto o servicio; el «me gusta» no es buen cimiento para una relación a largo plazo).

138. Es cuestión de relaciones (con el producto o servicio).

139. Es como la vida. Casarse por el sexo, seguir casado por los abrazos en medio de largas y solitarias noches. El diseño es sexualidad orgiástica y crianza que duran toda la vida.

140. Es probable que se cultive en una empresa cuyo director toca un instrumento musical, colecciona mariposas, es un cocinero gourmet, hace ebanistería fina, se pasa muchas horas a la semana en un invernadero, es observador de aves o tiene alguna otra habilidad manual que le une estrechamente al mundo tangible.

141. Es una nota garabateada a mano por el presidente de la empresa (lo contrario de la carta firmada a máquina).

142. Es, en la era del teléfono, del fax y del correo electrónico, una nota personal garabateada por cualquiera .

99

¿Qué es lo que usted va a hacer con la lista anterior? ¿Qué va a hacer hoy?

100

Pregunta : ¿Es posible compaginar su idea de que «los tiempos locos exigen empresas locas» con el «modelo de franquicia» de McDonald’s donde la clave está en la sistematización?

Respuesta : ¡Vamos, hombre! ¿¡No querrá usted decirme que McDonald’s sigue siendo especial!? Naturalmente, yo todavía voy de vez en cuando al McOrdinario del lugar para tomarme unas fabulosas patatas fritas.

Pero la calidad (C), el servicio (S), la limpieza (L) y el valor (V) con los que su fundador Ray Kroc lanzó la empresa, hoy en día son decididamente indistinguibles —al menos, fuera de Moscú y Pekín.

En el mundo actual, el premio se lo lleva la desistematización : es decir, presentar una cara distinta para cada cliente, incluso en el caso de ser lo bastante afortunado como para tener millones de ellos.

McDONAL’S, O SEA, McORDINARIO

No me entienda mal, la organización (la sistematización) es imprescindible. Pero no ha de llevarse al extremo. Y cuando en un mercado atiborrado la palabrería se convierta en la rúbrica de su empresa, póngase alerta.

101 Nada de microscopio electrónico: de lo contrario tome su programa y…

Me pasé un poco. Lo admito.

Me estaba preparando para hablar ante un grupo de gente perteneciente a empresas de servicios profesionales del campo de la arquitectura, ingeniería y construcción. Como remate del contenido informativo de la conferencia, había un anuncio sobre un programa de ordenador que servía para elaborar respuestas a las SDP (solicitudes de propuesta).

Estoy seguro de que es concienzudo, estoy seguro de que es bueno. Estoy seguro de que es flexible. Estoy seguro de que responder a las SDP, especialmente a las de los organismos públicos, es una labor tediosa. (Yo, desde luego, no querría hacerlo.) Pero… Me siento cansado y asqueado de esas herramientas que dan respuestas prefabricadas. Estoy cansado y asqueado de esas cartas que parecen todas iguales. Estoy cansado y asqueado de esos planes de empresa que parecen todos iguales. Estoy cansado y asqueado de esas presentaciones de productos que parecen todas iguales. De manera que me dirigí al grupo y les dije: «¡Déjenme en paz! Si me vienen ustedes quejándose de la “indiferenciación de los servicios de ingeniería” [así era, por eso me habían llamado], luego no me digan que la solución consiste en elaborar propuestas que serán parecidas a las propuestas de todo el mundo. Eso ya está bastante mal cuando se trata de jabones o de sopas, pero ¿servicios profesionales del tipo “yo también”? Me dan ganas de vomitar…».

Así me salió. (Y me sentí sorprendido y satisfecho de que me dieran un fuerte aplauso. Es posible que yo estuviese en el buen camino.) Pero, entonces, ¿cuál era mi solución?

No soy un experto, pero sugiero que las propuestas deben ser sometidas a la prueba que yo llamo «nada de microscopio electrónico». Es decir: tomemos 10 propuestas, por ejemplo. ¿Alguna de ellas resalta al instante? ¿O se necesita un microscopio electrónico para distinguir unas de otras?

(Recuerdo el anuncio de un nuevo modelo de automóvil —en realidad, era una nueva versión de un viejo favorito del público—; el anuncio estaba lleno por todas partes de flechas que señalaban las nuevas características. Si usted necesita flechas para… me entiende ¿verdad?)

Uno no necesita un microscopio electrónico para saber que está en Disney World, que está volando en un avión de la Southwest o que está utilizando America Online. En épocas pasadas, uno no necesitaba un microscopio electrónico para saber que estaba comiendo en McDonald’s (ver más arriba) o que iba al volante de un Ford Taurus.

Y como hay Dios que los clientes de usted no deberían necesitar un microscopio electrónico para ver lo que hay de especial en su oferta de servicios profesionales, sean de pintura, jardinería, fotografía, auditoría o arquitectura.

¿Qué le parece? Su empresa ¿puede someterse a la prueba «nada de microscopio electrónico»? Las tarjetas de visita de su empresa y los formularios que utiliza ¿sobresalen por sí mismos? Las propuestas de usted (si se dedica a los servicios profesionales) ¿destacan por sí solas? Si la respuesta es que no, no me venga quejándose de que su servicio (o producto) se «está convirtiendo en servicio (o producto) genérico».

¡Despierte!

102

Pregunta : Usted habla mucho de que hay que escuchar al cliente. Pero ¿qué pasa cuando uno recibe sugerencias que no puede atender?

Respuesta : La premisa de la pregunta predetermina la respuesta. Si los clientes le presentan sugerencias inatendibles, es seguro que usted no ha prestado oídos antes a otras peticiones más modestas. Si usted escucha (y pregunta) todos los días, establecerá un diálogo continuo que le permitirá resolver los problemas cuando están en capullo y fomentar las mejoras hasta hacerlas florecer.

Atención al monstruo : Esa idea extravagante que le ofrece el cliente, si la toma en serio, puede convertirse en el próximo producto revolucionario de usted —o de su competidor—. Vea también el apartado siguiente.

103 Película sobre la calidad imperfecta

¿Quiere que su mensaje sobre los problemas de calidad o fallos de servicio al cliente lleguen hasta la alta dirección, atravesando su grueso y recalcitrante cráneo? Olvídese de los informes de 15 páginas, de la bien razonada presentación acompañada de 100 diapositivas. Tome una cámara de vídeo Sony CCD FX 230 que cuesta 599 dólares, coja el coche y dedique unos días a entrevistar a varios clientes irritados (entre cinco y quince). Sé por experiencia que casi siempre están deseosos de hablar. Luego haga un montaje de unos 30 o 45 minutos de duración (la CCD FX 230 permite hacer montajes); a continuación muestre la cinta a sus colegas, a su jefe y al equipo director de su división.

Según mi experiencia, esos toscos vídeos de aficionado siempre provocan (quizá, en parte, porque son toscos) una gran discusión que nunca podía usted provocar con pulidos cuadros, gráficos y datos «contrastados».

Esto sirve también para el caso de que usted trabaje en una empresa familiar de 15 empleados. Pida prestada la cámara a un amigo (en caso de que no tenga una) y realice una docena de entrevistas de dos minutos a los clientes en el momento en que salen de su restaurante, de su copistería, de su establecimiento de alquiler de maquinaria de construcción, o lo que sea. Luego muestre la cinta, sin montar ni preparar, en la próxima reunión del miércoles por la mañana. Tanto si les invita a palomitas de maíz como si no, ¡estoy seguro de que le prestarán su atención más arrebatada!

104

John Martin, director general de Taco Bell, filial de Pepsi Cola que factura 4.000 millones de dólares al año, explicó a la revista Forbes ASAP que le gusta pasar mucho tiempo dando vueltas por ahí. «No sólo en nuestras tiendas —dice—. Voy a tiendas de ultramarinos, voy a cualquier lugar en que haya gente comiendo, e intento entender qué es lo que están haciendo.»

¿Qué clase de séquito acompaña a este gran jefe? «Viajo yo solo —dice Martin— . Viajo por las carreteras yo solo. Simplemente, me monto en el coche y me paso por ahí siete días, sin que nadie sepa dónde estoy.» 12

Qué agradable resulta leer estas palabras, especialmente en estos tiempos frenéticos, supercolgados, presénteme-otro-análisis-de-mercado-de-200-páginas, de mediados de la década de los noventa. ¡Caballeros, desconecten el módem y pongan en marcha el coche!

105 ¡Bravo, John!

El crítico del New York Times Michiko Kakutani tacha a Brazil de John Updike, de «novela fea y repelente». Aunque no he leído ese libro, la crítica de Kakutani incrementó mi admiración por Updike. A los sesenta y dos años, tras 16 novelas y un renombre literario mundial, sigue reinventándose a sí mismo. Kakutani admite todo eso y reconoce que Updike ha dado un «salto de imaginación» y ha logrado «ampliar los límites de su territorio de ficción».

Es posible que esta vez Updike haya dado un traspiés, pero el valor que ha demostrado es cosa excepcional entre los supertriunfadores, sean empresas o personas.

¡Bravo!

106

Pregunta : Usted denuesta alegremente a los departamentos de recursos humanos por ser tediosos, burocráticos y preocuparse sólo por las minucias de la política de personal. ¿Cómo sería según usted el departamento de RR. HH. ideal?

Respuesta : Sería así:

1. Casi nadie está en las oficinas. Todos los profesionales están fuera trabajando con los clientes (divisiones, centros de actividad) e intentando poner en marcha proyectos relativos al personal. Algunos se pasan fuera meses (¡quizá años!).

2. Si yo (Tom Peters) me pusiese a hablar con un director de RR. HH., esta es la única pregunta que le haría: «Explíqueme qué cosas, de entre las que está usted haciendo, son realmente buenas». Si él es una estrella de los RR. HH., me presentará con entusiasmo una «lista de exitazos» en la que se exponen media docena de proyectos en apoyo de las actividades de línea, y en un instante sabré que me gustaría escribir, al menos, uno o dos de ellos para nuestra revista On Achieving Excellence o para mi próximo libro.

Al respecto, he de decir que ese es exactamente el criterio que aplicaría en un departamento de compras, o de contabilidad o de informática. En estas páginas he dicho una docena de docenas de veces que hay que intentar dar con productos y servicios que sean memorables. Está claro que tanto la prueba de «memorabilidad» como la de «nada de microscopio electrónico» se aplican a los departamentos de staff igual que a las actividades de línea.

¿Qué me dice de esto? ¿Tiene ya la lista de esos proyectos de-quitar-el-hipo?

107 ¡Pero si es el retrete!

En la gasolinera Chevron de mi pueblo, el propietario pone cada mañana flores nuevas en los lavabos de caballeros y de señoras. Y casi no es exagerado decir que se podría, sí, comer sobre las baldosas.

En la librería Northshire Bookstore de Manchester, Vermont, los inmaculados lavabos mixtos tienen un atractivo papel en las paredes, flores frescas y carteles que cautivan la atención mientras uno está haciendo sus cosas. El concesionario de automóviles Carl Sewell empapeló las paredes de los lavabos de sus salas de exposición Cadillac-Lexus, con papel que costaba 250 dólares el rollo; también consideró apropiado incluir todo un capítulo dedicado a los lavabos en su soberbio libro Customers for life (del cual es coautor Paul Brown).

Sewell ha tenido una idea perfecta. Es absolutamente cierto que pocas cosas causan mejor impresión que unos lavabos resplandecientes. Es verdad que, al leerlo por primera vez, suena algo extraño. Pero piénselo por segunda vez. ¿No está de acuerdo?

A este respecto, lo que es bueno para la oca es bueno para el ganso. En los lavabos de los empleados puede haber tanta variedad como en los de los clientes. Algunos son limpios y atrayentes. Muchos son hediondos y repelentes. Algunos tienen duchas y armarios. La mayoría no. Etcétera.

Sí, estoy realmente sugiriéndole que presente a los lavabos como tema principal en la próxima sesión sobre estrategia de la empresa. En ellos se trasluce si la empresa se preocupa realmente por sus «activos más importantes»: sus clientes y sus trabajadores. Walt Disney, que tenía igual manía por los dibujos animados y por la compostura de los empleados del aparcamiento, habría dicho: «¡Ninguno hasta ahora ha prestado tanta atención a los lavabos!».

108

«Durante años las empresas han estado intentando vender nuevos productos que tienen nuevo tecnotal o nuevo tecnocual. Hoy en día, la gente da por hecho eso de la tecnología. Lo que la gente quiere son productos cálidos, simpáticos, que les seduzcan.» 13

Philippe Starck,

diseñador de Thomson Consumer Electronics

109

A mí me encantan los negocios. Lo admito. Pero odio los «trajes». Y a los imbéciles amanerados. Pero no hacen al caso. Para mí, los negocios son vida en plena floración.

A Dios gracias, no estoy solo. Ludwig von Mises, considerado el fundador de la escuela austríaca de economía, veía los negocios como «una actividad creativa que entraña corazonadas inspiradas y saltos de fe». 14

¡Saltemos todos!

Fuimos a ver lavabos en lugares corrientes…

… y vimos de todo:

Buenos…

LO ÚNICO QUE HACE FALTA ES UN TOQUECITO O DOS…

Excelentes…

… O UN SEÑOR TOQUE

Horrorosos…

Capítulo 5

Decir que no a los productos genéricos (y que sí a los espíritus libres)

110 La obsesión por la empresa

Hace poco logré reunir a ocho altos directivos de gran talento para hablar de… para hablar de todo y de nada. Yo simplemente quería lanzar la pelota, observar cómo saltaba y corría y luego ver dónde se paraba.

En primer lugar, ¿por qué no nos presentamos todos?:

—Me llamo David Friend . Soy presidente y fundador de Pilot Software. Hace unos 10 años inventamos una cosa llamada «sistema de información para ejecutivos». Se trata de una herramienta de acceso a información a base de «apuntar y pulsar» que es utilizada principalmente por grandes empresas. Tenemos unos 500 empleados.

—Soy Tania Zouikin , directora general de Batterymarch Financial Management. Manejamos alrededor de 6.000 millones de dólares de inversiones, en su mayoría para fondos de pensiones. Ahora tenemos el 70% de nuestros activos invertidos por todo el mundo, lo que es muchísimo para una empresa como la nuestra.

—Soy Stephanie Sonnabend , vicepresidenta ejecutiva de Sonesta International Hotels, pequeña cadena que tiene 15 hoteles en EE. UU., el Caribe y Egipto.

—Soy David Hirshberg , director general de Germaine Lawrence, entidad de servicios humanitarios con sede en Arlington, Massachusetts. Ofrecemos albergue a chicas adolescentes que han padecido abusos. Tenemos un presupuesto de 7 millones de dólares y unos 200 empleados. Nuestra actividad se inició en 1979.

—Soy Peter Duncan y trabajo en el Center for Simplified Strategic Planning. Somos una empresa muy pequeña de asesoría: cinco profesionales y dos ayudantes. Estamos especializados en planificación estratégica para pequeñas y medianas empresas.

—Soy Sheila Schofield , directora de comunicaciones de Doubletree Hotel Corporation, sociedad constituida recientemente por la fusión de Doubletree Hotels y de Guest Quarters Suite Hotels. Hemos pasado de 40 hoteles a 100. En estos momentos estamos fundiendo las dos culturas y vamos a trasladar la sede desde Boston a Phoenix.

—Me llamo Ira Jackson y soy vicepresidente del Bank of Boston, cuyos activos se cifran en 85.000 millones de dólares.

—Soy Ben Cole , empresario hasta el tuétano y asesor de banca. Mi empresa, Cole Financial Inc., tiene abiertas oficinas en Boston, Hong Kong y San Petersburgo.

TOM PETERS (T.P.): Bienvenidos. Estoy obsesionado.

STEPHANIE SONNABEND : Bueno, eso siempre es una buena señal.

T.P.: Tengo la sensación de que me estoy ahogando entre productos aburridos. Las empresas se han reorganizado, han aplanado su estructura, han mejorado la calidad y el servicio, han reducido el plazo de desarrollo de productos… pero ¿por qué nadie está haciendo nada apasionante?

DAVID FRIEND : Es una gran pregunta.

PETER DUNCAN : Es la gran pregunta.

T.P.: Me llamaron de la empresa Steelcase. Hace 10 años esa empresa, junto con Herman Miller y un par de ellos más, revolucionaron el diseño de las oficinas. Tras echar un vistazo al análisis que habían elaborado sobre las problemas de margen que padecían y sus posibles razones, examiné su catálogo. Excelente material, calidad superior, grandes inversiones en innovación, pero todo eso no es muy interesante.

¿Es inevitable la indiferenciación?

SHEILA SCHOFIELD : La hostelería —como todo el sector servicios— se ha convertido en una actividad genérica, indiferenciada. Somos igual que los coches. Diferenciarnos unos de otros resulta muy difícil.

STEPHANIE SONNABEND : Pero la gente busca algo original, no quiere una experiencia de molde.

DAVID FRIEND : Cuando algo se convierte en genérico, su valor se rebaja y la diferenciación se limita a quién es el que puede venderlo más barato.

PETER DUNCAN : Parte del problema reside en que hoy en día los clientes tienen mucha información sobre los precios. Y la aprovechan.

STEPHANIE SONNABEND : Lo que yo veo en el sector hotelero es la actitud de «vamos a llegar a un arreglo». Ya nadie paga la tarifa en vigor, todos andan mirando precios, negociando con su agencia de viajes y con los servicios de reservas. Los clientes llegan al mostrador de recepción y negocian. Así resulta muy difícil obtener beneficios.

T.P.: Ese es el fascinante —y aterrador— mensaje que nos llega desde el sector de las líneas aéreas. Max Hooper, el gurú de los sistemas informáticos de American Airlines, lo resumió así: cuando usted logre poner en marcha un sistema de información sobre precios transparente y en tiempo real y abrir un mercado electrónico como el que tiene el sector de las líneas aéreas, habrá entrado en el mundo de los que pierden miles de millones de dólares al año.

TANIA ZOUIKIN : Hay servicios en línea donde, en un nanosegundo o dos, puedes encontrar cualquier cosa que desees —información o producto— en cualquier lugar de EE. UU.

T.P.: Barry Diller dice que para qué narices necesita la gente ir a las tiendas. Yo creo que todavía harán falta otros 25 años antes de que ese sueño —o pesadilla— se haga realidad. Pero la vieja idea de la «información perfecta» de la que hablaban los economistas ya no tiene nada de fantasioso.

DAVID FRIEND : El atracón de información es parte del problema. El reto consiste en lograr sobresalir en algún aspecto que no sea el precio.

TANIA ZOUIKIN : Cosa que a una tremenda cantidad de empresas les resulta difícil lograr.

En pro de la innovación

DAVID FRIEND : Todos los años doy clases en la Sloan School of Management del MIT. Es muy difícil convencer a los alumnos del valor de la innovación, porque no se puede ver una rentabilidad concreta y tangible de la inversión. La gente se siente más segura cuando las cosas se pueden cuantificar.

Algún loco entra en tu oficina y te dice: «¡Oye, se me ha ocurrido una gran idea con la que podríamos ganar millones!». Bueno, pues los hombres de negocios que han sido formados de un modo convencional no están preparados para enfrentarse a una situación como esa.

PETER DUNCAN : ¿Cómo forma usted a la gente para actuar con espontaneidad?

T.P.: Esa es la pregunta de los 64.000 millones de dólares.

DAVID FRIEND : Tenemos que encontrar la manera de valorar —y valorizar— la innovación.

SHEILA SCHOFIELD : El hotel de suites es una idea que ha transformado a la industria hotelera. Había personas que año tras año planteaban esta idea, y siempre era rechazada; finalmente alguien dijo: «Vamos a hacer un intento y ver lo que ocurre», y fue todo un éxito.

DAVID FRIEND : Las empresas tienen que probar las ideas locas. Probar diez ideas lanzándolas contra la pared. Algunas darán resultado, otras no.

PETER DUNCAN : ¿Qué pasa con la elección de colores para los automóviles? Que siempre se acaba en el mínimo común denominador —«encontremos el color menos ofensivo»—, en lugar de intentar encontrar un color que salte en el aire. Puede que luego se estrelle contra el suelo, pero también puede que sea un éxito.

DAVID FRIEND : Cuando en la revista Forbes ves las fotos de los gurús del color de la GM y Ford, todos vestidos con trajes grises, comprendes por qué eligen unos colores tan tristes.

Lo interesante de Boston y Silicon Valley es que allí hay empresas que realmente valoran las nuevas ideas. La clave consiste en hacer de la innovación el mandamiento fundamental de la cultura de la empresa.

STEPHANIE SONNABEND : Las únicas personas que hoy en día financian hoteles están en el Japón y en Hong Kong. En EE. UU. el capital riesgo se ha agotado.

T.P.: El problema estriba en que ahora las empresas de nueva creación suelen estar dirigidas por titulados y no por los grandes personajes del pasado, como el general Doriot famoso por la Harvard Business School/Route 128. Doriot solía contratar a personas a las que encontraba excéntricas e interesantes.

PETER DUNCAN : Una de las más grandes ironías de la innovación consiste en que los locos soñadores muchas veces carecen de dotes de organización, de manera que les cuesta mucho encontrar respaldo.

DAVID FRIEND : La empresa Digital Equipment empezó con unos 50.000 dólares. Hoy en día las agencias para financiación de empresas de nueva creación se ríen ante cualquier proyecto que necesite menos de 500.000 dólares.

T.P.: Lo interesante es lo que ocurre a un nivel por debajo del mercado formal de capitales. Cuando hace un par de años la revista Inc . publicó la lista de las 500 empresas que más rápido habían crecido, preguntó a los empresarios cuánto dinero habían utilizado para poner en marcha su empresa; el 75% había invertido menos de 100.000 dólares. Un porcentaje absurdamente elevado como es el 35% había invertido menos de 10.000 dólares.

Atraer a los incendiarios

DAVID FRIEND : Estoy preocupado especialmente por las grandes empresas. ¿Qué pueden’ hacer para estimular el nervio y el valor? Uno de mis clientes es una importante sociedad fabricante de productos de oficina a nivel mundial. Es una empresa embotada y aburrida, no es la clase de empresa en la que una persona con chispa desearía trabajar.

PETER DUNCAN : Es un poco un círculo vicioso. ¿Cómo vas a prender fuego a tu empresa si no puedes atraer a tipos incendiarios?

DAVID FRIEND : Tengo ese problema en mi propia empresa. El presidente es de esos que han estudiado en la universidad y que pagan a los ingenieros en función de sus años de experiencia. ¿Cómo pagas a alguien que te viene con una idea con la que puedes ganar 10 millones? ¿Le puedes decir: «Lo siento, usted tiene sólo seis años de experiencia, de manera que su sueldo va a ser de X»? Esto sería estúpido. Esa persona recogerá sus cosas y se marchará de la empresa.

TANIA ZOUIKIN : Los directores de empresa deben comprender que la inspiración es un bien muy valioso.

DAVID FRIEND : Exactamente. Hay que hacerles comprender que hay una vía de gestión y una vía de aportación individual. La mayoría de las empresas no recompensan de forma apropiada la vía de la inspiración. Algunas, como Xerox y Hewlett-Packard, han realizado un gran esfuerzo, pero la mayoría de las empresas sólo hacen promesas de boquilla. Esas empresas suelen tener a uno o dos cerebros científicos que hacen lo que ellas quieren y que reciben un sueldo razonable.

T.P.: Hay que dejar que cada persona haga aquello que mejor sabe hacer. Si en la empresa hay alguien al que le encanta dirigir un hotel, ¿por qué demonios le vas a nombrar vicepresidente regional?

STEPHANIE SONNABEND : Pero hay que pagarle tanto como al vicepresidente regional.

T.P.: ¡Hay que pagarle más! ¿Es que Moisés guardó en secreto un undécimo mandamiento que decía que los jefes tienen que recibir más sueldo que los empleados subordinados a ellos?

PETER DUNCAN : A los directores les es muy difícil captar la idea de que alguien que está claramente bajo su mando gane más dinero que él.

TANIA ZOUIKIN : En gran parte, es una cuestión de cultura, de tradición. Los deportes tienen una cultura basada en los deportistas-estrella. La empresa norteamericana tiene una larga tradición muy conservadora, una cultura basada en la conformidad. Si le dices de repente a un director: «Contrate a empleados-estrella y págueles el doble de lo que gana usted», pensará que estás en un momento de locura.

T.P.: La empresa norteamericana necesita muchos más momentos de locura. No podemos seguir teniendo maniatados a los empleados que saben aceptar los riesgos.

PETER DUNCAN y DAVID FRIEND

Algo crepita en el aire

DAVID FRIEND : Me enfado mucho cuando tengo que tratar con altos directivos de grandes empresas. Todos ellos tienen en sus laboratorios a los típicos inventores estrafalarios, y hablan de ellos en términos paternalistas. Siempre que observo eso, me digo que esa empresa no es capaz de producir ningún nuevo producto apasionante.

T.P.: Vean lo que pasó en el Bank One. Hace 20 años John McCoy tuvo la agudeza de contratar a John Fisher, que se ha convertido en el mayor experto en sistemas informáticos para la banca. Apenas sacaron un penique de toda la obra de Fisher, hasta que el banco se convirtió en una gran institución. Entonces —¡hala!— ganaron una fortuna gracias a la avanzada infraestructura tecnológica que había puesto en marcha.

El viejo McCoy era muy conservador en lo relativo a los préstamos; sin embargo, tuvo el valor de invertir fuerte en algo que encerraba la posibilidad de transformar a la institución. Y que la transformó.

PETER DUNCAN : McCoy era el jefe. No tenía que rendir cuentas a nadie.

DAVID FRIEND : A ningún alto directivo se le despide por presentar un crecimiento de un 10 o 15%, pero tampoco se llega a la cumbre a base de tomar riesgos.

STEPHANIE SONNABEND : Si el jefe no toma riesgos, a todos los demás les resulta mucho más difícil tomarlos.

T.P.: Uno entra en algunas empresas y siente que respiran energía. Otras veces, en cambio, ves incluso empresas de informática, que elegirían los mismos colores tristones que los muchachos de General Motors.

TANIA ZOUIKIN : Ese espíritu que uno siente en algunas empresas es un activo inmaterial, ¿verdad?

DAVID HIRSHBERG : Nosotros somos una entidad sin ánimo de lucro, por lo que tenemos poco dinero para dedicarlo a innovación o cosa parecida. Nuestro producto son camas, y no podemos subir nuestros precios cuando la administración estatal de turno reduce su presupuesto para servicios humanitarios. De manera que nos esforzamos duramente para crear un espíritu de adaptabilidad, de creatividad. Queremos que la moral se mantenga alta y estimulamos el cambio activo e innovador. Está dando buenos resultados. Y no tiene ninguna relación con el hecho de que gastemos más o menos dinero.

T.P.: Gran número de empresas están gastando millones en innovación, pero lo único que están logrando es la 64.a variedad de salsa para espaguetis.

Yo no creo que se puede lograr la innovación gratis. Pero una gran parte de ella tiene mucho que ver con el espíritu de la empresa. Microsoft invierte muchísimo, pero creo que lo importante no es la cantidad de dólares, sino el fanatismo y la vida tecnicolor que llevan.

DAVID HIRSHBERG : Uno puede casi oler a la empresa que está viva, algo crepita en el aire.

¿Todavía nos divertimos?

DAVID FRIEND : Guy Kawasaki, uno de los componentes del grupo original de Apple MacIntosh, tenía este lema: «Nunca compres un ordenador de una empresa cuyo presidente no pueda hacer la demostración». Dedicar dinero a la innovación, si la alta dirección no se involucra, es algo inútil.

STEPHANIE SONNABEND : Uno puede decir: «Vamos a divertirnos de verdad en esta empresa», pero si el entorno y la cultura no se prestan a ello, entonces no se podrá conseguir.

SHEILA SCHOFIELD : Algún ejecutivo puede llegar a la oficina después de haber leído un libro la noche anterior, y decir: «Por Dios, lo que necesitamos en esta oficina es divertirnos más, de modo que empecemos ya». Buena suerte.

T.P.: Hay mucho de eso por ahí.

DAVID FRIEND : Como las meriendas obligatorias a base de pizza y cerveza al terminar el trabajo.

SHEILA SCHOFIELD : Exactamente

PETER DUNCAN : Si preguntas a los altos jefes, te dicen que se están divirtiendo, que están energizados. Apostaría que, si hacemos una encuesta en esta habitación, saldría que a todos nosotros nos gusta ir a trabajar. Pero ¿hasta dónde llega este espíritu por abajo? Los directores deberían preguntarse: «¿Por qué me gusta lo que hago?». Y luego: «¿Les gusta su trabajo a las personas que dependen de mí?». Y seguir planteando esa pregunta cada vez un escalón más abajo.

IRA JACKSON : Resulta muy difícil, casi imposible, medir exactamente la presión barométrica en una empresa como la nuestra, que tiene 19.000 empleados en más de 20 países y 500 ciudades. Yo no sé si hoy los empleados del departamento de administración se están divirtiendo y los de servicios comerciales de Asia no. El presidente se está divirtiendo, está inaugurando una nueva oficina en Shanghái; y yo lo estoy pasando bien, porque no estoy en la oficina.

PETER DUNCAN : Entonces el reto consiste en extender la diversión hacia abajo y hacia fuera, hasta que empape a toda la empresa.

Diversión = autonomía

IRA JACKSON : Hace cinco años, en el Bank of Boston, la actividad bancaria minorista era considerada de tercera división: baja en prestigio, compensación y diversión. La última de la fila era la oficina urbana de Roxbury: aquello era Siberia.

Pero un día despertamos y nos dimos cuenta de que teníamos que trabajar más en el centro de la ciudad, no para buscar diversión, sino para buscar oportunidades de negocio. Redescubrimos nuestras raíces, nuestra vieja sucursal de Roxbury. Decidimos que la única manera de hacer algo bueno y hacerlo bien no era inspirándonos en la gran y monolítica cultura del banco, sino facultando a las personas para dirigir nuestras sucursales urbanas del centro de las ciudades como si de empresas independientes se tratase.

Encontramos a una mujer afroamericana de gran talento que se había criado en la vecindad, y fue la que puso en marcha el First Community Bank dentro del Bank of Boston. Esa nueva empresa hoy en día ha pasado de ser un equipo de tercera división de Siberia, a ser una de las nuevas empresas más energizadas y prósperas que tenemos y tenemos cantidad de nuevas empresas exitosas. Todos los años son visitadas por hileras de ejecutivos, en su mayoría de bancos, que van a ver cómo lo hacemos.

¿Es posible la innovación? ¡Sí! Y no tiene que ver con la I+D en su sentido convencional. Es cuestión de determinación. Y de compromiso.

DAVID HIRSHBERG : Cuando ocurren cosas como esas, a muchas personas se les concede licencia para empezar a innovar.

T.P.: Tengo un amigo que es propietario de 22 establecimientos Burger King en Florida. Hace años, cuando inició su campaña de «A veces hay que incumplir las normas», colgó boca abajo todos los carteles de Burger King. Recibió una gran reprimenda de la sede central, pero encandiló a los empleados de las 22 sucursales.

PETER DUNCAN : La historia de Ira Roxbury es un perfecto ejemplo de la manera de transformar al personal: se les da autonomía y orgullo de propietario, y se les dice: «Ustedes son especiales, ustedes nos importan. Pónganse a trabajar y pásenlo bien». Lo que normalmente se les suele decir es: «Pónganse a trabajar y pásenlo bien mientras no transgredan una norma o un límite o un manual de procedimiento.»

STEPHANIE SONNABEND : Los empleados deben tener poder de verdad para ayudar al cliente. Esa responsabilidad aterra, pero también hace que el corazón bombee la sangre con fuerza.

El lóbrego nivel intermedio

T.P.: Aquí tropezamos contra algo bastante irónico. El 85% de los denominados programas de apoderamiento proporcionan a los empleados de base más oportunidades para destacar; pero cuando se mira a la dirección, y no digamos a los mandos intermedios, no se ve más que un mar de gente parecida.

Estuve en el «retiro» de una empresa con unos doscientos de sus altos directivos: parecía que todas sus prendas de vestir estaban compradas en la misma tienda. ¡Y era una empresa que practicaba el «apoderamiento del personal»!

IRA JACKSON : En nuestra empresa el problema lo tenemos en el nivel intermedio. Cuando los de nivel alto actúan según lo que predican, ayuda mucho. Hace varios años decidimos cancelar nuestro torneo de golf entre ejecutivos, y sustituirlo por una jornada de trabajo social. Ochenta de nosotros intentamos reconstruir un campamento. Tuvimos que volver dos veces para deshacer el destrozo que habíamos hecho el primer día. Pero con ello nos demostramos a nosotros mismos, y simbólicamente a nuestra tropa, que la nuestra es una cultura empresarial diferente. No es de comodidad, sino de servicio.

IRA JACKSON

Los altos jefes quieren innovaciones, y el personal de base se siente con autonomía. El nivel intermedio es el que está petrificado. Ven cambios que les llegan de ambas direcciones. Es una sensación desagradable, porque ellos no son el enemigo, sino que son de los nuestros. Pero parece que están en un aprieto psicológico: saben que son los más amenazados.

OFICINA URBANA

SHEILA SCHOFIELD : El nivel intermedio es el que más en peligro está, como ha quedado demostrado estos últimos años. Se está evaporando.

¿Cuántos disidentes?

PETER DUNCAN : Los empleados-estrella son vitales, pero hay personas que simplemente no han nacido para luminarias del cielo. Hay que respetarlas.

T.P.: Creo que la mayoría de las personas lleva encerrado más potencial del que se les supone.

DAVID FRIEND : A los directores intermedios hay que enseñarles el valor de la innovación. Lo primero que hago cuando voy a una empresa es revisar su balance. Esos números son el resultado de algún acierto —o error— que alguien tuvo en un punto anterior de la «cadena alimentaria» Y entonces pregunto: «¿Cuál es la causa de estos resultados? Vamos a verlo». Si los números están bien y seguimos analizando las causas, topamos finalmente con una idea estupenda que alguien tuvo. Eso demuestra realmente la importancia de la innovación. La mayoría de la gente ni siquiera intenta analizar las cosas con ese procedimiento.

IRA JACKSON : Ahí está el éxito del Bank of Boston. Reformamos nuestra imagen, y resultó que a los yuppies con posibles les gusta depositarlos en un banco que tenga conciencia social. De manera que aquel pequeño experimento de Roxbury tuvo un gran efecto multiplicador. Las facultades de economía enseñan a sus alumnos a evaluar los beneficios y las pérdidas, los balances y los ingresos, pero no a evaluar lo satisfechos que están los clientes ni a descubrir dónde saltó la chispa que provocó la explosión que ha reportado 100 millones de dólares.

T.P.: Volvamos a esa idea de que hay una gran parte de la humanidad que desea trabajar en un entorno estable. Yo no estoy de acuerdo. Miren a Nordstrom, con sus muchos miles de empleados. Lo especial de esa empresa son las personas ordinarias que actúan de una manera extraordinaria.

DAVID FRIEND : Probablemente se les recompensará por ello.

T.P.: Se les recompensa con dólares (comisiones sobre ventas), pero principalmente concediéndoles una extraordinaria libertad de acción (extraordinaria en comparación con el patético nivel que reina en el sector de la venta al por menor) para conmover —es la palabra que ellos emplean— al cliente.

SHEILA SCHOFIELD

Misión > dinero

IRA JACKSON : Yo creo que tiene más que ver con la misión de empresa que con el dinero. Cuando era director de tributos del estado de Massachusetts, la sección de asistencia al contribuyente era en el Departamento de Tributos lo que la sección de banca minorista en el Bank of Boston: era Siberia. Decidimos que había que dejar que aquellos 150 empleados innovasen. ¡Y ya lo creo que lo hicieron!

El 15 de abril mantuvieron abierta la oficina hasta medianoche y pagaron de su bolsillo el café y las pastas. Se comprometieron a pagar los reembolsos a los contribuyentes en menos de 10 días; antes se tardaba cuatro meses. Hicieron todo eso cobrando un sueldo medio de 20.000 dólares, sin prima ninguna, excepto la de tener un objetivo y la de ayudar a los amigos y vecinos. Tomaron aquella chapuza y la transformaron en la organización más productiva y mejor considerada de la administración del estado.

DAVID FRIEND : ¿Cómo sucedió eso?

IRA JACKSON : Al final se les prestó atención. Y se les respetó. Recibían más llamadas telefónicas que todo el resto de la administración del estado, pero no disponían de la tecnología necesaria para atenderlas. El 38% de los que llamaban acababan colgando el teléfono, y los que no colgaban tenían que esperar largo tiempo. Por eso, les proporcionamos la tecnología necesaria y un entorno físico en que no se sintiesen callados servidores públicos: sillas ergonómicamente diseñadas, elegantes auriculares de alta tecnología y fuentes de agua fría y frigoríficos.

En una empresa de alta tecnología esas cosas son bastante corrientes, pero en la administración pública no había precedentes. También instalaron mesas de ayuda al contribuyente en centros comerciales y alquilaron un vehículo para visitar residencias de ancianos y albergues públicos. Tenían una misión: ayudar a los contribuyentes honrados a cumplir con sus obligaciones fiscales. Y se sentían estupendamente.

DAVID HIRSHBERG : No hay nada más vigorizante que encomendar a las personas una misión.

TANTA ZOUIKIN Y STEPHANIE SONNABEND

Sobre la mundialización

T.P.: ¿Podemos hablar acerca del resto del mundo?

TANIA ZOUIKIN : Muchas empresas de tamaño moderado tienen problemas para reinventarse a sí mismas como empresas mundiales.

PETER DUNCAN : Yo diría que es algo que no se puede hacer de la noche a la mañana. Es posible poner el mecanismo en marcha, pero para que dé resultado hace falta establecer buenas relaciones con personas que probablemente tienen una forma diferente de hacer las cosas. Eso es algo que no se puede hacer apresuradamente, porque puede tener consecuencias negativas.

TANIA ZOUIKIN : A eso yo añadiría otra cosa: contratar a personal autóctono. No hay como la persona que sabe dónde anda y por dónde pisa, por oposición al forastero que tiene que buscar el camino a tientas.

BEN COLE : Yo creo que hacen falta los dos. Nosotros fuimos la primera empresa norteamericana que obtuvo permiso para estudiar un banco estatal ruso. Aquí tenéis mi tarjeta de visita: está escrita en ruso. Pero no puedes trabajar en Rusia solamente con rusos; necesitas personas que puedan traducir a los rusos nuestra cultura. Yo creo que esto es así en todas partes.

IRA JACKSON : Nosotros utilizamos Argentina y Brasil como sitios para introducir innovaciones. Acabamos de crear el primer fondo latinoamericano de pensiones propiedad de un banco; y nuestros fondos mutuos, creados en Brasil sin que la casa central interviniese para nada, son de los que mejor funcionan de Sudamérica.

Cuando nuestro director brasileño acude a nuestras reuniones, la principal medida que emplea para evaluar el éxito es la satisfacción del cliente. ¡Este criterio no estaba ni siquiera incluido en nuestra lista! Pero es, por ahí por donde empieza ese director: no por el activo ni por la rentabilidad, sino por la satisfacción de los clientes.

PETER DUNCAN : He visto a una gran cantidad de pequeñas empresas (entre 20 y 30 millones de dólares) embarcarse en actividades internacionales. Y no me refiero simplemente a tener un representante comercial en Francia. Estoy hablando de establecer fábricas en Europa, en China, en Sudamérica.

DAVID FRIEND : Mi empresa es relativamente pequeña, pero el 60% de nuestras ventas y el 55% de nuestros empleados están fuera de los EE. UU.

IRA JACKSON : Hoy en día son cada vez más las empresas que «nacen mundiales». El mundo es su campo de visión desde el primer día.

PETER DUNCAN : Antes, nosotros analizábamos los datos estadísticos de la economía de EE.UU. para nuestros clientes de tamaño medio y pequeño. Ahora nos están pidiendo estadísticas a nivel mundial. Porque, en el mercado mundial es donde están sus clientes y ese es el mercado que quieren dominar. No es cuestión de tamaño.

DAVID FRIEND : Pero si vas a vender un sistema informático a un banco que va a utilizarlo por todo el mundo, te preguntarán: «¿Qué haremos si hay una avería en El Cairo?». Si la respuesta es: «Llamar a alguien de Boston», no saldrá bien.

T.P.: McKinsey & Co. lo hizo estupendamente cuando salió al extranjero. Al principio enviaron a sus superestrellas. Fueron con los mejores y dieron el primer paso firme; ahora, 40 años más tarde, casi todos los directores de las agencias extranjeras son naturales del país; y su nuevo director ejecutivo es nacido en la India.

BEN COLE : La emoción, la aventura están ahí. Por todo el mundo. Pero las diferencias culturales representan un fuerte reto.

SHEILA SCHOFIELD : Pero esos retos son los que dan la emoción.

T.P.: Hace un año la revista Inc . publicó un artículo sobre internacionalizar una empresa. Resumiendo: «Hay que desearlo». Si uno lo desea con la suficiente fuerza, hallará la manera de hacerlo.

...Y pasión/ardor (otra vez)

BEN COLE : Porque es totalmente irracional. Los riesgos son muchísimo mayores, las probabilidades de éxito son casi nulas. De manera que hay que estar verdaderamente apasionado. ¡Es el impulso esencial del empresario!

IRA JACKSON

DAVID FRIEND : Si me fijo en algunos de mis colegas que fueron a trabajar a Procter & Gamble y General Mills, veo que el riesgo de esa vía ha resultado ser mayor que el de la vía seguida por los amigos que se han hecho empresarios.

PETER DUNCAN : Esa es otra paradoja más. La gente iba a trabajar a esas empresas porque les ofrecían más seguridad en el empleo.

T.P.: «Seguridad en el empleo» es una contradicción terminológica.

STEPHANIE SONNABEND : A las personas se les hace duro abandonar esa idea.

DAVID FRIEND : Todos nosotros tenemos que abandonar una gran cantidad de ideas preconcebidas.

SHEILA SCHOFIELD : Las cosas que parece que no van a dar resultado, lo dan. Y a la inversa.

DAVID FRIEND : Esa es la lección que deben aprender las grandes empresas. Si uno toma aquella loca idea que nunca iba a dar resultado y dedica a ello a la gente, puede ser un éxito. Esto nos lleva de nuevo a nuestro tema inicial, Tom, sobre lo que una empresa puede hacer para distinguirse de las demás. Entre otras cosas, debe darse cuenta de que las personas están haciendo realidad lo imposible en todo momento.

T.P.: Pero uno debe tener el valor de confiar en esa persona que quizá no llega con las mejoras credenciales, pero que desborda fuerza y entrega.

DAVID FRIEND : Yo estoy convencido de que eso se puede enseñar. Hay toda una avalancha de nuevos cursos en la Harvard Business School, en los que se estudia la manera de adquirir el espíritu emprendedor. Han empezado a buscar disidentes de éxito.

T.P.: En gran parte estoy de acuerdo en que ese ardor se puede inculcar y, entre las grandes empresas, pocas lo hacen mejor que Hewlett-Packard. Al cabo de seis meses de entrar a trabajar en HP, probablemente ya te confían una parte pequeña de algún proyecto. Te inculcan la independencia desde el principio.

Para las grandes empresas es fundamental aprender a conservar a las personas que están «fuera de pantalla», personas que tienen posibilidad de impulsar a la empresa hacia algo emocionante.

PETER DUNCAN : Existe la creencia profundamente arraigada de que en la empresa no hay cabida para los locos.

Pero la pasión sola no basta

DAVID FRIEND : En mi empresa tengo la reputación de ser el clásico inventor loco y estrafalario. No me gustaría dirigir la actividad cotidiana de mi empresa; además, esto pondría nerviosos a bastantes colegas. A ellos les gusta que lleve nuevas ideas, pero también les gusta que haya un director profesional con experiencia y de más edad para dirigir las cosas. Yo creo que esa combinación da muy buen resultado.

PETER DUNCAN : Nosotros dedicamos una gran cantidad de tiempo a enseñar a nuestra gente a formar equipos. Si formas un equipo con personas que piensan todas igual, no tendrás ahí mucha chispa creativa. Se necesita variedad. Se ven surgir cosas maravillosas del diálogo entre un alocado y un timorato. Ese tipo de tensión es el manantial de las ideas vibrantes.

DAVID HIRSHBERG : ¿Sabéis lo que más me sorprende de esta conversación? Que se está poniendo más acento en reconocer al genio loco que en cultivar a la gente en general. Es posible que sea porque yo tengo un puñado de empleados de veintitrés años que por lo general no son unos genios, pero cuyo talento hay que desarrollar. Nosotros utilizamos una metáfora: la del viejo equipo de los Boston Celtics. Lo que el entrenador Red Auerbach hizo fue, simplemente, tomar un lote de jugadores desechados, estudiar cuál era el punto fuerte de cada uno, desarrollar esos puntos fuertes, y luego combinarlos para formar un equipo que pudiese ganar campeonatos. El equipo en su conjunto era más que la suma de sus partes.

El valor contagioso

T.P.: Todo lo cual nos lleva, entre otras cosas, al proceso de selección del personal. Todo se hace a base de referencias. Profundizando en esa laguna que presenta en el curriculum vitae , uno puede encontrar algo interesante allá en el fondo. Pregunte al candidato por el puesto para vender limonada que puso (o que no puso) cuando tenía seis años. El certamen de arte que ganó en el instituto. ¿La sala se ilumina cuando entra el candidato? Si la sala se ilumina, contrátelo aunque su curriculum vitae parezca un queso suizo.

Cuando Nordstrom se preparaba para abrir su centro comercial en Stanford, puso un anuncio de trabajo en el Palo Alto Times Tribune que era pura poesía: «Buscamos gente atractiva», decía el titular más o menos. Y luego continuaba: «Nuestra empresa se dedica a divertir a la gente, deseamos crear un ambiente estimulante y, si usted cree que es una persona divertida y estimulante, venga a solicitar un empleo».

SHEILA SCHOFIELD : Eso es fantástico. Hay un pequeño hotel en San Francisco — El Campton Place— que puso un anuncio de trabajo en el Wall Street Journal solicitando jugadores de minibéisbol: lanzador, bateador, interior, etc. Con el anuncio intentaban montar un equipo entero de minibéisbol para competir en la liga organizada por los hoteles de San Francisco. ¡Qué gran metáfora, qué gran campaña!

DAVID FRIEND

T.P.: ¡Sensacional!

BEN COLE : Acabo de pasar unas semanas en un banco estupendo. La colaboración que he observado allí es notable. Casi no hay jerarquía. Hay incentivos de rendimiento para todos los empleados. Para todos. Con eso, los empleados que antes no se preocupaban de esas cosas, ahora tienen algo que ganar cuando el banco obtiene buenos beneficios. En una de las reuniones, el jefe de créditos hipotecarios presentó un formulario que podía ser mejorado. Una de las mujeres preguntó: «¿Quiere que tiremos las cuatro cajas de formularios, o que los usemos y así nos ahorramos 36 dólares?». Esa mujer tenía algo que ganar en aquellos 36 dólares.

IRA JACKSON : Se parece mucho a lo que ocurrió en nuestra sucursal de Roxbury.

PETER DUNCAN : Esa dinámica de cambio se contagia y se difunde por toda la empresa. Y la caracteriza como innovadora.

SHEILA SCHOFIELD : Exactamente del mismo modo en que el enfoque que dieron en Campton Place a su equipo de minibéisbol sirve para definirla como empresa que da importancia a la creatividad y al espíritu de equipo.

T.P.: En los anuncios más recientes de Ford no aparecen coches. En todos se habla de las personas que los han construido. Esto es un supermotivador para el personal.

IRA JACKSON : Hace muchos años sacaron a aquel señor en el primer anuncio del tipo «La calidad es lo primero», y al cabo de 10 o 12 lo volvieron a sacar diciendo: «Aquello dio buen resultado, y todavía mantenemos nuestro compromiso». Son muchos años para que una empresa mantenga vivo su compromiso, no sólo el eslogan y la publicidad, sino el de centrarse completamente sobre la calidad —y en una empresa que estaba muriéndose por falta de calidad.

T.P.: Hemos cerrado el círculo. Estamos de nuevo ante la gran paradoja de haber alcanzado un nivel donde la excelencia, medida con la regla de antaño, es algo que se da por supuesto, pero donde todo parece igual.

SHEILA SCHOFIELD : ¿Alguna solución?

T.P.: Ninguna.

SHEILA SCHOFIELD : ¿Alguna sugerencia, entonces?

T.P.: ¿Qué le parece la de destruir su empresa y reinventarla en búsqueda de una nueva pasión?

IRA JACKSON : ¿O sea, que sembremos la semilla de nuestra propia destrucción?

T.P.: Exactamente. Tener en funcionamiento los suficientes «invernaderos locos» para que uno de ellos le eche del mercado antes de que lo haga la competencia.

STEPHANIE SONNABEND : Hay mucho que pensar sobre eso.

T.P.: Mientras sigamos pensando, estaremos un paso por delante en el juego. Gracias a todos por haber venido. ¡Continúen con su obsesión!

111 Otros tres hurras por los tipos insensatos

«Un sucedido que se hizo público hace tiempo: unos ingenieros de Mercedes, que estaban haciendo presión para que se pusieran motores más dinámicos, hicieron desaparecer un sedán Benz durante unos días. Cuando lo devolvieron, llevaba el capó cerrado con cadenas, los bajos cerrados con una chapa, y un motor que sonaba recio. Un par de peces gordos de la empresa lo probaron por autopista y por los Alpes, y se apresuraron a volver para comprobar cuál es el gran adelanto que encerraba. Los ingenieros cortaron las cadenas del capó: dentro había un motor BMW. Mercedes renovó sus motores. »

Car and Driver

diciembre de 1993

¡Eh, jefes! Sus ingenieros (diseñadores, etc.) ¿tendrían valor para hacer eso? ¿Que sí? ¿Están ustedes seguros?

¡Eh, ingenieros! ¿Tienen agallas para hacer eso? ¿Que no? ¿Por qué no? ¿Creen que pueden ponerse cabeza abajo y estar colgados en esa cómoda posición durante toda su vida? Piénsenlo de nuevo.

Capítulo 6

Romper el molde

112 El fenómeno de Octavia Street n.° 2.760

Tenía una hora libre antes de mi próxima cita en San Francisco. Aparqué mi coche en Green Street y luego me dirigí por la calle Octavia hacia la calle Union. Me llamó la atención la tienda que estaba en el número 2.760 de Octavia: Khuri’s Deli Cafe. Entré en el establecimiento.

Hice bien.

San Francisco (no, todo el mundo) está plagado de establecimientos de delicatessen. Pero, igual que ocurre con las lavanderías en seco, las agencias de viaje, los bancos, las fábricas de ordenadores y las acerías, hay unos pocos que destacan. Khuri’s es uno de ellos. Es pequeño, pero resplandeciente. Y la comida es fabulosa. Pedí un sencillo tabbouleh , pero el ardoroso propietario me forzó prácticamente a probar otros muchos de sus productos: una increíble ensalada alemana de patatas, un fabuloso babaghanouj , hummus para morirse de gusto, etc.

Su entusiasmo inundaba el local. Explicaba la historia (remontándose siglos atrás) de algunos de los platos, la forma en que los preparaba, cómo le había enseñado su madre, las diferencias entre el estilo de cocinar de su madre y el suyo propio.

También me explicó su servicio de comidas al exterior y se embarcó en una pequeña conferencia sobre el valor nutritivo de los alimentos. La dueña de Body Shop, Anita Roddick, no podría haberlo hecho mejor.

KHURI, SU MADRE, Y LA FANTÁSTICA COMIDA

Pero también intercambiamos impresiones. Yo le dije que era un «vendedor fantástico». Se ofendió por el elogio afirmando que no era vendedor en absoluto, sino simplemente un heraldo de la maravillosa comida que el tanto amaba.

En resumen, la calidad era máxima; el servicio, brillante, y la impresión, auténticamente teatral. Aunque disfruté de la comida, esa experiencia principalmente me hizo meditar sobre… la excelencia, sobre cómo destacan algunos proveedores, productos o servicios «ordinarios», sobre cómo la mayoría no lo hacen, y sobre cómo bastan 60 segundos, literalmente, para captar la diferencia. Y esto vale, tanto si la empresa es una acería como un café de delicatessen .

Si alguna vez va a San Francisco, no deje de ir adonde Khuri para aprender la primera lección sobre cómo una cosa potencialmente banal puede no serlo. Y si usted desea organizar un fabuloso seminario en su empresa de construcción, su zoo municipal o su copistería, pida a cada empleado que identifique las dos o tres pequeñas tiendas de su ciudad que les encantan (no sólo que les gustan). Los Khuris del mundo pueden enseñarnos más a mejorar el rendimiento de la empresa, aquí y en el extranjero, que todas las General Electrics, General Mills y General Motors.

(He de señalar que este fenómeno no se produjo sólo una vez. Unas semanas después de que hubiese escrito en borrador los párrafos anteriores, mi esposa Kate, intrigada por mi admiración hacia Khuri, fue allí. Kate recibió el mismo o mejor tratamiento que yo: la atendió la madre.)

Una nueva idea puede que sea considerada insignificante en comparación con el esfuerzo que se necesita para hacerla realidad.

113

En los años treinta el legendario presidente de GM, Alfred Sloan, dijo: «En casi todas nuestras actividades sufrimos la inercia debida a nuestro gran tamaño. Tienen que intervenir tantas personas y exige tan tremendo esfuerzo el hecho de poner en marcha algo nuevo, que es posible que cualquier nueva idea sea considerada insignificante en comparación con el esfuerzo que se necesita A veces me veo casi forzado a llegar a la conclusión de que General Motors es tan enorme y su inercia tan grande que nos hace imposible ser líderes». 1

¡Eso sí que es tener dotes proféticas!

114 Una empresa ordinaria (o dos)

El jefe de Toyota Australia admitió ante mí que, cuando va por la carretera, a veces no sabe distinguir los coches de su empresa de los otros. El mismo gusano ha mordido a la antaño tan orgullosa Sony. Un alto directivo reconoce que la empresa se ha convertido en una «empresa ordinaria». En el número de agosto de 1994, la revista Tokyo Business decía: «La cámara de vídeo de 8 mm Handycam Comix de Sony es una palmaria imitación de la LCD Viewcam de Sharp, y parece idéntica a la Simple-Hi8 de diseño vertical de Fuji. Hoy en día Sony ha pasado de lanzar productos innovadores a lanzar ofensivas de precio con productos de tipo “yo también”». 2

Hay muchas empresas que precisamente en el momento más inoportuno pierden su audacia. Tal como se lee en Tokyo Business , cuando Sony estaba en la cima hacía productos que lo revolucionaban todo. Parece que ahora se ha convertido en una empresa más, sin nervio y sin alma. ¡Qué triste!

115

Un amigo muy inteligente que ha triunfado económica y artísticamente me dio en 30 segundos su diagnóstico de la enfermedad que padecen la mayoría de las empresas, especialmente las de gran tamaño: «Cada dos semanas suelo verme obligado a acudir a cenas sociales con ejecutivos. Normalmente suelo llegar a casa atontado, y no es por el Pinot Noir. Se trata sólo de que… bueno… a esos ejecutivos no les enamoran los productos que fabrican. Nunca se les oye hablar con pasión. No la tienen. Su lenguaje es tan frío, tan abstracto… Entiendes lo que quiero decir, ¿no, Tom?».

Claro que lo entiendo… Y luego, en el otro extremo, tenemos a Herb Kelleher.

116 Servicio con alma

«Hay cincuenta formas de dejar a un amante, pero sólo seis huecos por los que salir de este avión…»

Comienzo del aviso sobre seguridad,

de Southwest Airlines

«Mejor calidad + menor precio = valor + actitud mental de nuestros empleados = invencible.»

Herb Kelleher,

refiriéndose a la fórmula del éxito de

Southwest Airlines

La compañía Southwest Airlines está tan por delante de sus competidoras, que casi no parece justo. Sus costes son mucho más bajos. También lo es el tiempo de embarque. Su flota de nuevos aviones realiza más vuelos que los de otras líneas. Los sueldos son altos, pero la productividad es más alta aún. Esa es la razón de que esta compañía, que ahora presta servicio en 41 ciudades, tenga beneficios un año tras otro en un sector que está en la unidad de cuidados intensivos. Southwest también sale ganadora en las encuestas sobre servicio al cliente y, según un prestigioso estudio, ha sido la línea aérea más segura en estos 20 últimos años.

¿Cuál es el secreto? El esquema general es sencillo, incluso elegante: sólo viajes cortos, no se transborda el equipaje, no se reserva asiento, no se da comida, sólo hay un tipo de avión. Pero, hay más: Southwest tiene alma. Herb Kelleher, director de la compañía, lo expresa así: «Nosotros hemos definido una personalidad, y también un nicho de mercado. Nosotros intentamos agradar, sorprender, entretener».

Kelleher es de los más perspicaces hombres de negocios que he conocido. Pero lo más excepcional es su vertiente humana. Salpica fácilmente sus observaciones con palabras, como «amor», «diversión», y «espiritualidad». Desprecia a los directores que se sientan en numerosos consejos de otras empresas y dependen en su mayoría unos de otros. Kelleher insiste en que los estímulos le vienen de la gente de Southwest: «Para mí son rejuvenecedores y reconfortantes —me dijo—. Ponce de León se equivocó cuando fue a Florida en busca de la fuente de la eterna juventud. La gente de Southwest es la verdadera fuente de la eterna juventud». (Y lo más divertido es que, cuando uno lleva estando con Kelleher un cierto tiempo, está seguro de que lo dice en serio.)

¡SÍ, POR DIOS, TENEMOS ADORNOS (FRILLS)!, DICE HERB

Kelleher ofrece a sus clientes un buen servicio y unos buenos momentos; pero para él, está claro que lo primero es el personal de Southwest, ¡aunque eso exija dar menos a los clientes! ¿Que los clientes tienen siempre razón? «No, no siempre —responde brevemente—. Y creo que afirmar eso es una de las mayores traiciones a los empleados que uno puede cometer. El, cliente se equivoca muchas veces. Nosotros no transportamos esa clase de viajeros. Nosotros les escribimos indicándoles: “Vuele con otra línea aérea. No ofenda a nuestros empleados...”»

Esas creencias —y acciones— conviertan a Southwest en una de las diez mejores empresas en que trabajar, según los autores de The zoo best companies to work for in America .

Para que le permitan participar en el juego de Southwest, el solicitante de empleo debe someterse a un intenso proceso de selección que comprende, al menos, media docena de entrevistas. Pero no deberá realizar test psicológicos. «Lo que nosotros buscamos, en primer lugar y principalmente, es personas que tengan sentido del humor —explicó Kelleher a la revista Fortune —. Luego, buscamos personas que sepan superarse para satisfacerse a sí mismos, y que sepan trabajar bien en equipo. No nos preocupamos tanto por su nivel de educación y experiencia, porque nosotros podemos enseñarles a hacer lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos actitudes.» Colleen Barrett es «vicepresidenta ejecutiva para clientes». (El título es muy revelador; empezó a trabajar en Southwest como secretaria en 1971.) Barrett nos explicó que la compañía busca personas capaces de escuchar, cuidar, sonreír, decir «gracias» y ser afectuosas, tanto si las contrata para contables, como si las contrata para agentes de reservas o ayudantes de vuelo.

La vigorosa plantilla de Southwest es también flexible. Aunque el personal está sindicado, todos ayudan a todos. «Nuestro personal mira al resultado, no al proceso — afirma Kelleher—. No se fijan en formalismos, no enfocan su atención sobre la estructura jerárquica ni la posición ni el título.»

Entonces, ¿esta es una línea aérea rentable, sin adornos? ¡Cuidado! No se atreva a decir «sin adornos» cerca de donde esté Barret, porque esta responderá: «¡Ah, no, no! No diga “sin adornos”. Un adorno es algo extraespecial. Y nosotros ofrecemos todos los días algo extraespecial». Barato significa «más por menos, no menos por menos», dijo otro ejecutivo de Southwest.

La magia de Kelleher —cerebro empresarial inigualable, gran corazón— le ha permitido seguir el camino durante 21 años con saldos de números negros en un sector que parece un nido de víboras. En los primeros tiempos, Braniff (que con la ayuda de algunos amigos, bloqueó durante casi cinco años todos los esfuerzos que hacía Kelleher por despegar) recortó aún más la tarifa base en oferta que Southwest había fijado en 26 dólares. La respuesta de Kelleher ante el precio de 13 dólares el billete que había fijado Braniff, consistió en ofrecer a sus pasajeros una opción muy de Southwest: 13 dólares para igualar a Braniff o el precio oficial de 26 dólares más una botella de licor gratis. (Southwest al final tuvo que distribuir una gran cantidad de botellas de licor.)

Dos décadas más tarde, la revista Fortune se preguntaba en su portada si Kelleher era el mejor director de EE. UU. Podría serlo perfectamente. Se puede aducir que ha creado el Mayor Espectáculo del Mundo en viajes aéreos, y además el viajero llega a donde quería ir, con puntualidad, con sus maletas, con la cartera intacta y sin la típica acidez de estómago causada por la comida normal de las líneas aéreas.

No está mal. Es un caso aleccionador más en la gran liga por la diferenciación en el servicio contra todo pronóstico. 3

117 Réquiem por la planificación estratégica

El director de Southwest, Herb Kelleher, aunque abogado de formación, sabe analizar un balance como el mejor. Pero sabe también que, para mantener la ventaja competitiva, hay que prestar una infatigable atención a los elementos inmateriales. El profesor Henry Mintzberg, de la Universidad McGill, lo sabe también. Esa es la razón de que trabajase tan duramente para atacar a la tradicional planificación estratégica, en su magistral The rise and fall of strategic planning . 4

Desde luego, el insensato enamoramiento por la planificación estratégica, que floreció en los años sesenta, terminó para sus efectos hace una docena de años (cuando el entonces neófito presidente de GE Jack Welch eliminó el sistema de planificación superformalizado de la empresa, y con él a la mayoría de los planificadores). De todos modos, este texto académico y, sin embargo, tan vivo de Mintz-berg es enciclopédico, irrecusable… y definitivo. Es un libro que clava los últimos clavos de un féretro que debía estar enterrado hace mucho tiempo. Tal como yo lo veo, este libro cierra definitivamente un capítulo importante de la saga estadounidense de la dirección de empresas. Es un caballo muerto, y ya no se le debe golpear más.

En la lectura de The rise and fall empleé un viaje en avión a Londres, una noche entera en Nueva Delhi y luego dos turnos a destajo más, desde el anochecer al alba, en Dubái. La catarsis fue profunda. De vez en cuando notaba que estaba sudando, a pesar de un aire acondicionado tan frío que me tenía que meter bajo las sábanas.

«Cuanto más, peor», exclamó el renombrado experto en ciencias políticas Aaron Wildavsky en 1973, ante los elaborados procesos de planificación introducidos en el sector público por Robert McNamara, cuando era secretario de Defensa de EE. UU. Otros fueron más lejos: «La planificación empresarial… tiene mucho de danza ritual de la lluvia —escribió Brian Quinn—. No tiene ningún efecto sobre el tiempo que hace después, pero los que han intervenido en ella creen que sí… Además, muchos de los consejos referentes a la planificación estratégica van dirigidos a mejorar la danza, no la lluvia».

«La planificación empresarial tiene mucho de danza ritual de la lluvia.»

Brian Quinn

Len Sayles, de Columbia, replicó: «Al parecer, nuestra sociedad, igual que los griegos con el oráculo de Delfos, se siente muy bien pensando que unos “adivinadores” de gran talento alejados de la algarabía del mundo real son capaces de prever los acontecimientos del futuro» .

HENRY MITZBERG

Mintzberg no se limita a lanzar tales flechas gratuitas, aunque certeramente mortales. Capítulo tras capítulo va elaborando meticulosamente sus argumentos, citando no sólo las pruebas encontradas por el propio Mintzberg en sus extensas investigaciones, sino también las de otros expertos y académicos. Por ejemplo, encontramos las palabras del intelectual francés que, tras un profundo análisis sobre la eficacia de la planificación, en 1978 concluía sucintamente: «Los que dicen que elaboran planes y que estos planes dan resultado, son unos mentirosos. El propio término “planificación”, es de imbéciles; mañana todo puede cambiar».

Sin embargo, Russell Ackoff no era tan fácil de disuadir. El muchas veces citado promotor de la planificación en los años sesenta (y creador de algunos de los más elaborados —y, retrospectivamente, ridículos— esquemas de planificación de todos los tiempos) nos da una explicación que, aparentemente, destruye su propio argumento: «Recientemente pregunté a tres ejecutivos de grandes empresas —escribía Ackoff en 1970— cuáles de las decisiones que tomaron el año pasado no las habrían tomado de no ser por los planes de la empresa. Todos tuvieron dificultades para concretar una decisión de esas. Como todos los planes de empresas están marcados con el sello de “secreto” o “confidencial”, les pregunté si sus competidores podrían sacar provecho del conocimiento de dichos planes. Todos ellos me contestaron avergonzados que los competidores no se beneficiarían en nada». Sin darse por vencido ante los hechos, Ackoff utilizó la crítica de esos ejecutivos como acicate para crear métodos de planificación aún más elaborados.

Mintzberg, sin embargo, hace la siguiente observación: no se trata simplemente de que la planificación no dé resultado; es que, además, es sumamente peligrosa. Hace unos cien años, así lo admitió uno de los primeros defensores de la planificación: Henry Fayol. Tal como dijo Fayol, los métodos de planificación no sólo no estimulan la flexibilidad (única reacción sensata en épocas de cambio), sino que realmente la reprimen. Décadas más tarde el profesor Quinn, de Dartmouth, señaló que el proceso de planificación anual rara vez —nunca, en lo que él había estudiado— había sido «la fuente de radicales… desplazamientos hacia campos de producto/mercado totalmente distintos». De por sí, la naturaleza timorata del procedimiento «impide esencialmente toda innovación radical», añadió.

Unos cimientos infestados de termitas

El meollo de la concienzuda revisión de Mintzberg, es un análisis punto por punto de los problemas de la planificación. Consideraremos tres de ellos:

1. El proceso mata . El proceso era el rey, para los defensores de la planificación estratégica. Estos exhiben un «apasionado apego por el desapasionamiento», dijo un agudo comentador. Los procesos sirven más «para decidir correctamente que para tomar decisiones acertadas», dijo otro. Mintzberg escribe, divertido: «“Para mediados de junio —escribieron los profesores Lorange y Vancil, refiriéndose a la planificación en una gran empresa multinacional muy diversificada—, la alta dirección ha preparado una declaración explícita indicando la estrategia y los objetivos de la empresa”. Uno se imagina a los ejecutivos sentados en torno a la mesa el 14 de junio a las 11 de la noche, esforzándose frenéticamente por ultimar su estrategia».

Mintzberg reserva algunas de sus mejores balas para Mariann Jelinek, que a finales de los años setenta se extasiaba ante el sistema rococó de «objetivos, tácticas y estrategias» de Texas Instruments, nuevo método de planificación que un ejecutivo de TI describió así más tarde: «fábrica de papel que hace absolutamente imposible reaccionar ante cualquier cosa que se mueva con rapidez» (TI, lo mismo que GE bajo la dirección de Welch, desbarató todo su sistema tras una larga cadena de garrafales errores comerciales). Mintzberg considera la confianza de Jelinek en la posibilidad de «institucionalizar la innovación», como la última representación de una obra que ha durado mucho en cartel. «La revolución que [el pionero del estudio de tiempos y movimientos Frederick] Taylor inició en la fábrica se estaba haciendo ahora en la cima de la jerarquía, y no iba a ser fundamentalmente distinta.» El hecho de reducir la elaboración de la estrategia a un acto mecánico susceptible de ser perfeccionado —como el intento de Taylor de encontrar la forma ideal de palear carbón— estaba equivocada en sus fundamentos y, al intentarlo, los planificadores sembraron la semilla de su propia destrucción. «La obsesión por el control que se refleja en los métodos de planificación, —escribió James Worthy—, nace porque no se sabe reconocer ni apreciar el valor de la espontaneidad.»

2. Los datos exactos no son tales . No es nada sorprendente que los fanáticos de los procesos enloquezcan también por los datos exactos. Sin embargo, Mintzberg pone claramente al descubierto el punto flaco de los datos exactos: lo que él llama el casi fatal «mito de la cuantificación» en la planificación estratégica.

«La información cuantitativa a menudo posee una perspectiva limitada, carece de riqueza, y muchas veces no incorpora otros importantes factores no económicos y no cuantitativos.»

La gran importancia que la planificación otorga a los «datos» y a los «hechos» conduce a la falacia de «medir todo lo medible». El resultado es limitador, en el mejor de los casos. Mintzberg descubrió que los planificadores muestran una pronunciada tendencia hacia «las estrategias de primacía en el coste» (que dan más importancia a la eficacia operativa interna, generalmente medible) que a «las estrategias de primacía en el producto» (que dan importancia al diseño innovador y a la alta calidad, factores menos medibles).

De un modo más general, Mintzberg afirma que una actitud de dar importancia constantemente a lo mensurable hace que se menosprecie «el ruido aleatorio, los rumores y las impresiones», que son vitales para adaptarse a un entorno turbulento. Cita encomiásticamente al profesor de Harvard, Richard Neustadt, asesor de varios presidentes: «No es la información de tipo general la que sirve de ayuda a un presidente… ni las encuestas, ni las mezclas rebajadas —escribió Neustadt—. Al contrario… son los pelos y señales, son los detalles, los que, debidamente ensamblados…, iluminan el lado oscuro de los problemas».

Mintzberg concluye:

a. «La información cuantitativa a menudo posee una perspectiva limitada, carece de riqueza, y muchas veces no incorpora otros importantes factores no económicos y no cuantitativos».

b. «Gran parte de la información cuantitativa está demasiado agregada como para que pueda ser eficazmente utilizada para elaborar la estrategia.»

c. «Gran parte de la información cuantitativa se obtiene demasiado tarde como para ser utilizada en la elaboración de la estrategia.»

d. «Por último, una proporción sorprendentemente elevada de la información cuantitativa no es de fiar, lo cual ridiculiza nuestra propensión a suponer que todo lo que viene expresado en cifras es necesariamente exacto.»

De un modo general, Mintzberg opina: «Aunque los datos cuantitativos informan al intelecto, son principalmente los datos cualitativos los que engendran la sabiduría».

3. ¡Ay del que separe pensamiento y acción! A continuación Mintzberg ataca el «mito de la separación», pariente próximo de la cuantificación. «Si el sistema es el que piensa —aduce Mintzberg—, el pensamiento debe ser separado de la actuación; la estrategia, de la explotación; los pensadores, de los ejecutores.»

¡Ah, aquellos sabios días en que la planificación era el ama del cotarro! Mintzberg, casi sin poderlo creer y sin disimular su desprecio, cita una «asombrosa» declaración realizada por un director de planificación inglés: «En el proceso [de planificación] no podemos impedir que los directores se enamoren de sus empresas». Tal era el desvergonzado objetivo, y otro ejecutivo británico dice alarmado: «El director ejecutivo de un grupo de asesores de empresas mundialmente famoso intentó por todos los medios convencerme de que lo ideal es que la alta dirección… tenga el menor conocimiento posible del producto».

Desde luego, Mintzberg no niega la utilidad de una cierta separación, de un cierto alejamiento (ver el bosque además de los árboles, y todo eso). «Los buenos estrategas — dice— no son gente que se abstrae de la realidad cotidiana, sino todo lo contrario: se sumergen en esa realidad y, al mismo tiempo, son capaces de captar los mensajes estratégicos que emite.» Pone el sello de su aprobación a los altos dirigentes de una próspera cadena canadiense de supermercados que se muestran dispuestos a «dedicar su atención al tema de la calidad de una carga de fresas con la misma pasión y entrega con que abordarían el tema de la apertura de una cadena de restaurantes». «Ese conocimiento detallado de las cosas —añade—, es el que conforma su visión de alcance mundial.»

El análisis no produce síntesis

Hablar de los problemas de los métodos de planificación puede prestarse a equívocos. Si uno habla de un problema, parece que da a entender que es posible resolverlo. «Pero supongamos —apuntó Wildavsky— que los fallos de la planificación no son periféricos ni accidentales, sino que están en su propia naturaleza.» Y eso es lo que opina Mintzberg también. Las reflexiones suyas que he citado hasta ahora no son más que un simple preludio de su argumento decisivo:

El supuesto fundamental que subyace en la planificación estratégica, dice su verdugo, es que «el análisis producirá la síntesis; el hecho de descomponer el proceso de elaboración de la estrategia en una serie de pasos articulados… dará lugar a una estrategia integrada». ¡Bobadas!, exclama Mintzberg con un bufido, y enciende un definitivo y grandioso juego pirotécnico con argumentos que proceden de todos los campos de la ciencia, desde la economía hasta la psicología (lóbulo derecho/lóbulo izquierdo del cerebro).

«La planificación, por su propia naturaleza, —afirma Mintzberg— define y conserva las categorías. La creatividad, por su propia naturaleza, crea categorías o reordena las ya establecidas. Esta es la razón por la cual la planificación formal no puede ni proporcionar creatividad, ni aprovecharla cuando surge por otras vías.» Las estrategias novedosas y atrayentes, añade, parecen ser el producto de cerebros sencillos capaces de sintetizar una visión. La clave está en la integración, no en la descomposición, y en basarse en imágenes globales, no en palabras lineales.

Atención a los hierbajos

Habiendo echado a pique la planificación estratégica, Mintzberg procede a lanzar un salvavidas a los planificadores que, según él, pueden ir desde los cartesianos obsesivos hasta los juguetones intuitivos. «Las estrategias que rompen el molde —afirma Mintzberg— crecen al principio como los hierbajos en el jardín, no se cultivan en un invernadero como los tomates… Pueden echar raíces en cualquier clase de terreno.» Por lo tanto, «dirigir» eficazmente el proceso de elaboración de estrategias «no consiste en preconcebir esas estrategias, sino en verlas surgir y en intervenir cuando sea apropiado». De ahí deduce Mintzberg la principal función que debe desempeñar el moderno y astuto planificador: ser descubridor, no diseñador, de estrategias. El mejor servicio que pueden prestar a su empresa es el de «descubrir las estrategias que se están incubando en inesperados nidos de la organización, a fin de cuidarlas para que se desarrollen».

Mintzberg hace la irónica observación de que nuestra pasión por la planificación floreció en tiempos estables (en los años sesenta). Cuando se han tenido que enfrentar a las discontinuidades que hoy en día se han hecho rutinarias, los planificadores han sido cogidos por sorpresa calzando botas de cemento y mirando hacia atrás por el retrovisor; no es sorprendente que hayan caído derrotados. Hoy en día es más importante que nunca saber enfrentarse a las discontinuidades con unas estrategias osadas. Porque, sencillamente, no se puede pedir que tengan buen juego de piernas y rapidez de reflejos a unos analistas de visera y manguito partidarios de los métodos sistemáticos de planificación estratégica a base de datos cuantitativos.

Bueno, y ahora ¿se replanteará usted la posibilidad de contratar a Luciano Benetton cuando se presente en cueros a la puerta de su oficina de selección?

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«En algún momento de los dos años que duran los estudios de MBA, se debería explicar a los alumnos con total claridad que los números, las técnicas y los análisis son sólo elementos colaterales. En la empresa, lo fundamental es la alegría de creará.» 5

Peter Robinson,

The Real Herring , abril-mayo de 1994

(Robinson escribió el elogiado libro

Snapshots from hell: the making of an

MBA , donde el autor relata su primer año en

la escuela de negocios de Stanford)

119

Se ha derribado una gran cantidad de árboles para producir artículos y libros acerca del coste del capital. Se trata de un tema seguramente muy importante para los ministros de finanzas de todo el mundo. Pero mi opinión, quizá en clara minoría, es la de que el coste del capital es más bien irrelevante para cada empresa en concreto.

Es decir, si el éxito de un proyecto depende de que el coste de los fondos necesarios sea del 9% o del 14%, está usted tomando el rábano por las hojas. Tiene que dedicar su atención a proyectos que prometan transformar una parcela de su sector de actividad (o, al menos, transformar su manzana de casas, suponiendo que vaya a abrir un restaurante con 15 mesas). Es decir, los beneficios previstos (que, naturalmente, no siempre se harán realidad) deberían ser tan elevados a medio y largo plazo, que ni siquiera el tipo de interés más usurero afecte en nada a su decisión de acometer la escalada.

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«Una vez que nombramos a un director, le dejamos que reinvente la rueda... El mundo está cambiando tan rápidamente, que uno siempre está necesitando ruedas diferentes para los nuevos terrenos.» 6

Paul Van Vlissingen,

presidente de SHV (cadena minorista

con sede en Holanda, y una facturación

de más de 10.000 millones de dólares al año)

Van Vlissingen afirma que la integridad es requisito imprescindible en todos los tratos empresariales. Si no es así, la idea de una cultura común de empresa es equivocada. Hay que seguir contratando a personas excelentes y desarrollarlas, dice, y luego dejarles que hagan las cosas a su manera.

Estoy de acuerdo.

121 A sus puestos, preparados, delgados…

- - - y luego ¿qué?

Nuestras grandes empresas (y sus parientes de tamaño medio, si queremos ser sinceros) habían llegado a estar fenomenalmente congestionadas. Luego vino la revolución tecnológica y el derrumbe de las jerarquías tradicionales; de cualquier forma que lo analice uno, la conclusión es que el masivo recorte del personal de oficina que se hizo en la pasada década estaba justificado. Y todavía tiene que seguir haciéndose en el futuro.

Pero cuando el lema «delgado y ágil» se convierte en la Biblia, puede que el campanario de la iglesia caiga derrumbado. El objetivo de la empresa no es el de ser «delgada y ágil», ni tampoco el de reorganizarse y reformarse.

El objetivo de la empresa es inventar, crecer y crear empleo a lo largo del tiempo. El problema reside en que es muchísimo más fácil romper, incendiar, quemar y luego crear nuevos organigramas unificando procesos, que saltar por encima de un alto edificio con un solo brinco y crear.

Algunos estudios realizados por la asesoría Mercer sobre «los buenos chicos» — las empresas que obtienen beneficios superiores a la media de su sector industrial— iluminan mejor esta cuestión. Los ganadores, según el estudio, conseguían esos beneficios superiores a la media a base de unos costes inferiores a la media (con unas ventas similares a la media) o con unas ventas superiores a la media (y unos costes similares a la media). 7

Resumiendo, Mercer descubrió que la labor creativa es mejor que la labor de reducir costes: la cotización de las empresas que obtenían beneficios superiores a la media a base de un crecimiento de las ventas superior a la media, subió el doble de rápido que las de aquellas que obtenían unos beneficios anormalmente altos merced a unos costes anormalmente bajos.

No es totalmente «quod erat demonstrandum », pero usted ya ha captado la idea, ¿no?

122

George Roberts, de la banca de inversiones Kolberg Kravis Roberts & Co., afirma que el director debe poseer una participación sustancial en su empresa, que, de su sueldo de 3 o 4 millones de dólares, debe invertir como mínimo 300.000 o 400.000 dólares al año en acciones de su empresa. 8

Me parece razonable en todos los sentidos.

123 La incansable búsqueda de la falta de uniformidad

La petición que hice a las 8 de la mañana parecía del todo sencilla. Tenía previsto llegar a Washington a la 1 del mediodía y necesitaba una habitación para la noche.

¿Noche? Noche de pesadilla. La encargada de reservas me dijo que, al llegar tan temprano (la hora de llegada normal son las 4 de la tarde), tendría que tomar una «habitación de día», y luego una habitación normal para la noche.

Quiero que la encargada de reservas del hotel deje de actuar... como «encargada de reservas», quiero que actúe como presidenta, fundadora y directora general de servicio al ...cliente, para toda persona que llame al hotel.

—Será la misma habitación —apunté.

—Probablemente. Primero tendrá que solucionar lo de la habitación de día en recepción.

—¿No puede hacerlo usted por mí? —pregunté.

—No, primero tiene usted que resolver lo de la habitación de día; luego le volverán a poner conmigo.

—Me parece raro —dije.

—Bueno —replicó casi enfadada—, somos dos departamentos distintos. (— ¡Como si a mí me importase un pimiento el organigrama del hotel!—). Pero —añadió al percibir mi frustración— podría usted pedir la «habitación de día» en recepción, y luego, al ocuparla, llamar de nuevo para que se la guarden para la noche.

—Pero de esa manera no tendría asegurada una habitación para dormir esta noche, ¿no es verdad?

—No, pero tiene buenas probabilidades.

Era temporada turística y en esos días se jugaba la Copa del Mundo de 1994 en Washington, por lo que yo no estaba tan seguro de que mis probabilidades fuesen tan buenas. De manera que, confuso y derrotado, al final pedí hablar con un director. El director consiguió arreglar las cosas y pidió excusas por el malentendido de los dos departamentos (aunque aparentemente no tomó nota de mi indicación de que el procedimiento actual era estúpido).

Todo esto trajo a mi memoria un intercambio de impresiones que habíamos tenido la semana anterior en un seminario organizado en Edimburgo, Escocia. Había estado defendiendo acaloradamente la importancia de conceder mayores parcelas de autoridad a los empleados de base, a fin de que puedan resolver los problemas de los clientes. Un participante me replicó: «Pero ¿cómo se garantiza la uniformidad de los empleados de base en esas organizaciones altamente descentralizadas?».

«¡Pero hombre! —exclamé casi gritando—. ¡No se garantiza! Nosotros estamos intentando cultivar la falta de uniformidad, la atención personal que uno recibe en las tiendas de tipo familiar.»

Mire, yo también he leído al Dr. Deming. Sé lo que significa una desviación en los procesos, y comprendo la necesidad de que los pilotos de avión y las señoras de la limpieza de los hoteles sigan atentamente lo que se indica en sus listas de comprobación. Pero tengo miedo de que nuestros fanáticos de la calidad total vayan demasiado lejos. Nuestro deseo más vehemente debe ser buscar la desviación, la variación, no suprimirla.

Hablando concretamente, yo quiero que la encargada de reservas del hotel deje de actuar como «encargada de reservas». Quiero que actúe como presidenta, fundadora y directora general del servicio al cliente, para toda persona que llame al hotel (yo, por ejemplo).

Como viajero experimentado, ya sé que si uno llama a un hotel pidiendo habitación para esa misma noche, normalmente se le suele pasar a recepción que es la que «controla» las reservas para la noche actual. Pero esa es una norma establecida para conveniencia del hotel, no para mi conveniencia. Cuando telefoneé al hotel de Washington (en lugar de llamar al Four Seasons, que es donde suelo quedarme normalmente), ante el personal se abrió una excelente oportunidad. Tenían la posibilidad de reservar una habitación para día y medio (la tarifa de la habitación de día, más la tarifa de noche normal) y de hacer un amigo al que quizá consiguiera despegar del Four Seasons. Pero para eso, la encargada de reservas debía tener gusto por la desviación; en este caso, gusto por satisfacer mis especiales (aunque no raras) necesidades.

Sin embargo, vamos a darle su parte de razón al que me replicó en Edimburgo. Yo no propongo que, simplemente, se contrate a los empleados y se les deje libres para actuar como quieran. Hay que adiestrar a los futuros empleados tomando como modelo el de la encargada de reservas y directora general de servicio al cliente. Luego hay que hacerle entender los aspectos económicos de la empresa. Empleando la jerga de hoy en día (la «empresa de libros abiertos»), el empleado debería disponer de tanta información como la que posee el director de verdad. (¿Alguna vez se ha preguntado, señor empresario, por qué los empleados no siguen el mismo proceso de toma de decisiones que usted? Normalmente, no es por falta de motivación: es por falta de información.)

Por último, nuestra encargada de reservas transformada en directora general debería formar parte de un grupo compuesto por colegas y altos directivos, que se reuniera periódicamente para charlar sobre el hotel, sus objetivos, problemas y oportunidades. La idea no es la de tratar sobre casos de hecho (formación tradicional), sino la de trabajar unidos para conformar las características de la empresa. Esto es lo que los socios suelen hacer en las pequeñas empresas. Y nosotros estamos intentando que la encargada de reservas llegue a convertirse en eso precisamente: en socia de una pequeña empresa.

El éxito de las empresas como De-Mar (fontanería), Four Seasons y J. Peterman (venta por catálogo) se consigue haciendo que todos y cada uno de los clientes, aunque haya millones, se sienta tratado como persona única que es por el empleado (durante un minuto, más o menos). Y, por machacar el aspecto más evidente y que muchas veces se olvida, eso sólo se consigue a base de transformar a cada empleado en un empresario individual, sólo que incrustado en un cuerpo empresarial más grande.

Hablando de la falta de uniformidad…

124

La libre expresión —el derecho a decir todo lo que sentimos respecto a nuestro gobierno, por muy incendiario que sea— es el fundamento de la democracia norteamericana. Este país no fue fundado durante una cortés discusión en torno a una mesa, sino que hizo falta una revolución. Las continuas alarmas, las manifestaciones, las batallas políticas, han mantenido la honradez de la nación; han mantenido nuestra fluidez, nuestra capacidad de adaptación y de cambio.

Desgraciadamente muchas empresas no han aprendido las lecciones que nuestros Padres Fundadores tan bien conocían, y han sufrido duramente por haber sofocado a los disidentes y estimulado el ciego y (blandengue) servilismo.

El brillante juez del Tribunal Supremo, Louis Brandeis, dijo en una declaración que todos los directores generales deberían considerar: «Aquellos que conquistaron nuestra independencia… no exaltaban el orden a costa de la libertad». Podemos cambiar la frase un poco: «… no exaltaban el orden a costa de la innovación», y así, habremos definido el problema que crean los amantes del orden, los temerosos de la innovación y los jefazos de las grandes empresas.

Brandeis no se detuvo en la cuestión del orden y la libertad. «La mayor amenaza para la libertad —continuó— es un pueblo inerte.» Una vez más su observación es perspicaz y acertada, porque detecta una de las bases del malestar que padece la empresa moderna: trabajadores inertes, a los que no se les permite utilizar la cabeza (ni el corazón, ni la pasión, ni la fantasía ) en servicio de la empresa. 9

La crítica silenciada ha matado a muchas empresas. La experiencia que yo tengo de la Norteamérica de las grandes salas del consejo de administración, es la de una actitud de calma en mitad de la tormenta, la de una escandalosa negativa a reconocer la tormenta que les está rodeando. La libre expresión es un regalo muy valioso y muy precario (un rápido repaso a las noticias de la tarde bastará para probarlo), un regalo por el que merece la pena luchar tanto en el campo político como en el de la empresa. He sido testigo de cómo, incluso jóvenes empresas de Silicon Valley se osificaban de la noche a la mañana, porque habían sofocado el derecho al valor, a la alegría y a lo que Judge Learned Hand llamaba «improperio inmodesto y descarado», —es decir, al desacuerdo con el jefe. 10

¡CUIDADO CON LA CRÍTICA ENMUDECIDA y la ausencia de improperios descarados! ¡Cuidado con la fuerza de trabajo inerte! El especialísimo grupo de personas que hace 200 años logró poner en marcha este país tiene mucho que enseñar a los señorones de las empresas de hoy en día. Por ejemplo: que hay que abrir los oídos (y los corazones y las mentes) a los alborotadores disidentes y al desorden innovador.

«Qué difícil es aceptar que, tras la fachada de nuestra pulcra narrativa, ruge sin designio el circo humano.»

Jack Hitt

125

Mientras corría por el fondo del South Lawn, una mañana de fines de agosto, escuché esta frase transmitida por altavoces que daban instrucciones a los que estaban esperando para visitar la Casa Blanca: «… el presidente y la primera dama están encantados de compartirla con ustedes…».

Entonces amaneció para mí y comprendí, a la edad de cincuenta y un años, cuál es nuestro problema con el gobierno.

Los Clinton (aunque me imagino que aquella cinta es anterior a ellos) están al revés. Somos nosotros , los ciudadanos de EE. UU., los que en 1787 concedimos unos poderes muy limitados a nuestro gobierno. Somos nosotros , los ciudadanos de EE. UU., los que estamos encantados de compartir la Casa Blanca con los Clinton durante unos años.

Primero: es la verdad.

Segundo: unas horas más tarde, esta idea se ganó el largo aplauso de 2.000 personas en una conferencia en que la expuse.

Tercero: se trata de algo más que de arrogancia. En efecto, todos los empleados conceden a su jefe colectivo un determinado poder temporal y limitado, en la confianza de que así conseguirán más, como grupo, que lo que podrían conseguir individualmente; esta es la esencia de lo que algunos denominan «liderazgo servidor» (expresión maravillosa).

«La cámara lenta minimiza la violencia. En el mundo real, un golpe más rápido es un golpe más duro; un golpe lento parece más suave.»

Patricia Greenfield y Paul Kibbey

126

¿Lógica? ¿Racionalidad? ¿Causa y efecto? No es posible vivir sin eso. Y supongo que también me va a decir usted que poner el nombre de América al nuevo continente fue un apropiado honor para un gran explorador.

Jack Hitt, escribiendo en el Washington Monthly , afirma que Américo Vespucio fue una «pifia»; su inmortalidad se debe a unas cartas «trenzadas de salvajes aventuras, hechos extrañísimos y encuentros obscenos» enviadas a su país durante un viaje por América del Sur. Una de las especiosas misivas, que circularon ampliamente en forma de panfletos, llegó a manos del cartógrafo Martin Waldseemueller, que estaba actualizando el más apreciado texto geográfico de la época. Cuando llegó el momento de poner nombre al nuevo continente, dio la casualidad de que tenía por allí los sensacionales reportajes de Vespucio. El resto de la historia ya lo conocemos.

«Qué difícil es aceptar que, tras la fachada de nuestra pulcra narrativa, ruge sin designio el circo humano», concluye Hitt. De esa manera, el relato tambaleante va avanzando desde los tiempos de Vespucio hasta el nuestro. Pero, seguramente nuestras nuevas herramientas para procesar el conocimiento nos sacarán, por fin, del zarzal de la incomprensión. Seguimos soñando. 11

Tomemos el vídeo de Rodney King, producto del omnipresente magnetoscopio casero. ¿La verdad encarnada? ¿La ilusión de un fiscal hecha realidad? Difícil. (Después de todo, hicieron falta dos juicios y una posible violación de la norma constitucional sobre doble condena para obtener un fallo de culpabilidad). Escribiendo en el New York Times , Patricia Greenfield y Paul Kibbey analizan una de las razones de la diferente interpretación que se puede dar al vídeo: «La cámara lenta minimiza la violencia. En el mundo real, un golpe más rápido es un golpe más duro; un golpe lento parece más suave». De hecho, los autores afirman que un observador que vio el vídeo en cámara lenta, exclamó: «Parece ballet». 12

Los modernos análisis de mercado están plagados de contradicciones similares. En esta época en que podemos obtener instantáneamente una tonelada de información sobre cualquier tema, estamos más perplejos que nunca. Si yuxtaponemos unas pocas bases de datos relacionales, la población de 250 millones de personas de EE. UU. puede fragmentarse en 250 millones de mercados distintos. ¿Y entonces? Además de una sobrecarga de información que nos nubla la mente, desde luego.

El economista y premio Nobel F. A. Hayek comprendió muy bien los límites de la racionalidad. Según él, el crecimiento económico es un juego de descubrimientos debidos a la suerte, el subproducto de millones de pruebas y errores no planeados. La esperanza de éxito es proporcional al número de proyectos que haya en ebullición a la vez; si son muchos, será alta la probabilidad de que uno de ellos llegue a desbordarse. 13

No existen mejores ejemplos demostrativos de las tesis de Hayek que las calderas de Hollywood y Silicon Valley, llenas de desequilibrados fanáticos que defienden creencias irracionales sobre ideas no demostradas. El mensaje es: ¡confusión!

A la vista del continuo triunfo de lo absurdo, ¿existe alguna «estrategia» que pueda servir de ayuda a las personas y las empresas?:

— Carguen-disparen-apunten . ¿Quiere una estrategia? Tire muchos espaguetis contra la pared, así es posible que alguno se quede pegado.

— Soltar a los locos . Para las empresas de gran tamaño, posiblemente la única solución consiste en una descentralización que lleve a una estructura muy suelta, como la de Johnson & Johnson. Advertencia : las unidades liberadas deben estar capitaneadas por dirigentes seguros de sí mismos, que disfruten haciéndoles burla a sus jefes.

— Admitir la ingenuidad . El fallecido Richard Feynman reflexionaba sobre la extraordinaria aportación de los jóvenes investigadores al campo de la física de las altas energías. «No saben lo bastante —decía— porque cuando uno sabe lo bastante, es evidente que no tiene buenas ideas.» 14

— Leer a Chéjov . «¿Me preguntas qué es la vida? —escribió Chéjov a un amigo—. Es como si me preguntas qué es una zanahoria. Una zanahoria es una zanahoria, y no se sabe nada más.» El gran novelista sabía muy bien lo que los gurús de la dirección de empresas no se atreven a admitir: que no hay normas. (Por lo que vale, esa frase de Chéjov está colgada sobre mi escritorio.)

Una zanahoria es una zanahoria, una carta obscena dio nombre a América, y el loco circo americano continúa. Si pudiésemos aprender a apreciar y a gozar de su bulliciosidad, moderar nuestro apego por la lógica y eliminar nuestra obsesión por el control, podríamos elaborar estrategias moderadamente útiles para los negocios y para la vida. Y si esas estrategias no dan resultado, al menos lo habremos pasado mucho mejor.

127

«En muchas empresas de las que creamos, ni siquiera hacemos números previamente. Simplemente nos parece que tienen sitio en el mercado… Intentamos que los números salgan después de montar la empresa.» 15

Richard Branson,

de Virgin-Group

Branson lo consigue (ver el apartado 126).

128

Motores del progreso: me sorprende que, a primera vista, todas las economías parezcan iguales. El trabajador normal, estadounidense, japonés o indio, hace casi las mismas cosas: conduce un taxi, redacta informes, repara averías. La diferencia está en que el ingenioso mecánico indio trabaja en la calle parcheando bicicletas de 15 años de antigüedad, mientras que su colega estadounidense o japonés arregla Infinitis o Lincolns en talleres de servicio con aire acondicionado utilizando aparatos de diagnóstico con apoyo de ordenador.

La diferencia, en su mayor parte, reside en la ventaja competitiva: sofisticados productos y servicios sobre los cuales el resto de nosotros vamos arrastrándonos en nuestro camino hacia el relativo éxito. Los productos estrella dependen a su vez de la existencia de un asombrosamente pequeño número de personas. Por eso es fundamental la creación de un ambiente que genere grandes microbiólogos, ingenieros aeroespaciales y arquitectos, y luego ofrecer una infraestructura empresarial que transforme en oro su trabajo.

129

Jim Abegglen, observador experto en Asia, insiste en que el centro del mundo industrial no se está desplazando a Asia…

¡Ya se ha desplazado a Asia!

«La estrategia de su empresa ¿recoge este hecho?», preguntó a 125 ejecutivos de grandes empresas, con una tensa y ligeramente desdeñosa mirada (bueno, más que ligeramente desdeñosa).

130

«¿Te estás regenerando? ¿Te dedicas a cosas nuevas? Cuando te encuentras en un entorno nuevo, ¿adoptas una visión fundamentalmente diferente? Esa es la prueba. Si no la superas, te vas.» 16

Jack Welch,

director general de GE,

hablando de Jack Welch

131 El mutante, como salvador

Ocurren accidentes. De hecho, en la vida todo son accidentes. Diez mil factores impredecibles fueron los que sembraron un Wal-Mart o un Nike. Reprima su aplauso a los planificadores: simplemente ocurrió que los planes de esas empresas encajaban con las necesidades imprevistas del mercado en aquel momento.

De repente, nuevas empresas se apresuran a copiar el modelo de Wal-Mart o Nike hasta que se produce un nuevo y afortunado accidente. Las estrellas del ayer, esclavizadas por los rituales que en un inicio las hicieron excelentes, tienen poca capacidad para cambiar; muchas de ellas, o mueren o dejan de ser importantes.

Desde luego, Charles Darwin ya explicó esto hace 135 años. Su teoría de la selección natural es clara como el cristal: hasta que no se produce un accidente (mutación al azar), no se realiza progreso. La mayoría de los accidentes/mutaciones al azar resultan inútiles (como muchas empresas nuevas que fracasan nada más empezar), pero un pequeño puñado de ellas prosperan, y a ellas se debe todo el progreso.

La física es la que ofrece las metáforas preferidas por los directores de empresa. Por ejemplo, el modelo atómico de tipo newtoniano (el Sol y los planetas) es atractivo y previsible (la mayoría de los ejecutivos que envejecen hoy en día no estudiaron mecánica cuántica, lo que supone un golpe fatal para el determinismo de Newton). Por desgracia, los analistas de empresa rara vez toman en consideración los modelos biológicos.

Para aquellos que no han estudiado biología (por ejemplo, yo) el libro de Carl Sagan y Ann Druyan Shadows of forgotten ancestors: a search for who we are , puede ser una excelente introducción. Analicemos algunos de los párrafos del capítulo que trata sobre el ADN, la mutación y el progreso: «Los mutadores activos tienden a extinguirse en épocas de placidez y estabilidad. La selección va en contra de ellos, como va en contra de los mutadores renuentes en épocas de cambios rápidos» .

Aplicación a la empresa: en un mercado tranquilo, de movimientos lentos, prosperarán las empresas ordenadas y metódicas; las alocadas perecerán. La empresa capaz de prever que su próxima generación de pastitas, jerséis o programas de ordenador va a durar una docena de años, debe cultivar pacientemente esos productos. No debe perjudicar a una marca por introducir una serie de líneas del mismo producto, y mucho menos introduciendo nuevas categorías de productos que podrían suponer una amenaza para el actual ganador.

Por contra, en un mercado turbulento los «mutadores renuentes», aquellos que tienen miedo a poner en peligro su actual fuente de ingresos con una agresivamente anticipada introducción de un nuevo producto aventurero están abocados a tener problemas.

Tal como yo lo veo, el problema número 1 de las empresas está en que son demasiadas las que todavía siguen aplicando la estrategia del mutador renuente: por ejemplo, el constante y en definitiva fútil esfuerzo de IBM por mantener aferrados entre sus garras de hierro a sus principales clientes, en un sector tan inestable como el de los ordenadores.

«Las mutaciones ventajosas ocurren tan rara vez, que… sería muy útil buscar la forma de aumentar el ritmo de mutaciones.»

Enseñanza para la empresa: ¡provocar los accidentes! El truco salvador para un IBM, Sears, o GM, consistiría en crear un Dell, Gap u Honda en su interior. (O más exactamente: crear muchos posibles Dells, etc., uno de los cuales podría lanzar a la empresa hacia una trayectoria completamente nueva.)

La directora de Body Shop, Anita Roddick, afirma que ella busca anarquistas, palabra sinónima de mutadores. Eso es más fácil de decir, que de hacer. Los renegados de la empresa, tras un feliz primer éxito, normalmente son absorbidos por la corriente general y quedan asfixiados bajo las prácticas inmemoriales de la empresa.

«Es como si por cada millón de organismos obstinadamente conservadores hubiera un organismo radical que se propusiera cambiar las cosas… y como si, entre los radicales, sólo uno de cada millón supiera realmente de qué está hablando y aportara un plan de supervivencia significativamente mejor que el que está ahora de moda. Pues bien, aun así, la evolución de la vida viene determinada por esos revolucionarios.»

Traducción para la empresa: La vida es malvada y además uno (por lo general) se muere. Es decir, dependemos totalmente de los radicales para que nos saquen las castañas del fuego. Pero la mayoría de los radicales son como copos de nieve, que ni siquiera saben dónde está el fuego. «Cultivar a los locos» (mi constante refrán) es incitar a la discordia (y, normalmente, también al fracaso). Pero no cultivar a los locos es garantizar llanamente el fracaso.

«Sabemos bastante de biología… como para darnos cuenta de que hay un poderoso componente estocástico.»

Traducción a la práctica: A pesar de la afirmación en contrario de Einstein, Dios probablemente creó el universo tirando a los dados. Es preferible que usted haga lo mismo. Es decir, el éxito es aleatorio; y sólo hay un modo de mejorar las probabilidades: gran cantidad de intentos estadísticamente independientes y no restringidos por «la manera en que se hacen las cosas aquí».

«La selección natural… surge de una compleja serie de reacciones moleculares que, vistas superficialmente, pueden parecer como si… un especialista en biología molecular estuviera haciendo mezclas al buen tuntún con los genes; pero, en realidad todo lo que está ocurriendo es mutación… en interacción con un medio externo cambiante.» 17

Mi consejo: Guarde en la memoria este último párrafo, y si es usted el jefe, colóquelo en un marco sobre la mesa de despacho del planificador de su empresa. Mirando en retrospectiva, una empresa como 3M (de las mejores en desovar mutantes) parece del todo lógica: familias de productos que encajan bastante limpiamente bajo determinados titulares; por ejemplo, el relativamente reciente multibillonario éxito en productos farmacéuticos. Pero la verdad es que 3M creció muy turbulentamente, que el éxito estuvo intercalado de muchos fracasos, pero fue lo bastante inteligente como para sacar provecho rápidamente de sus afortunados accidentes, lo cual, lejos de disminuir su apetito por los mutantes inestables, lo estimuló.

La historia de 3M no ha sido muy ordenada. Pero, tampoco lo es la vida, a pesar de los esfuerzos (en general, fútiles; y en estos tiempos, mortales) de las grandes empresas por intentar que las cosas sean así.

132 Pensar en rompimiento

El profesor Richard D’Aveni, de la Amos Tuck School of Business, sabe exactamente lo que Sagan y Druyan intentan explicarnos a usted y a mí. D’Aveni acuñó el término «hipercompetencia», afirmando que el extremado ritmo de cambio actual exige unos métodos empresariales opuestos a los tradicionales. «La caballerosidad ha muerto», escribió D’Aveni en su libro Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering .

«El nuevo código de conducta es una estrategia activa de rompimiento del statu quo , a fin de crear una serie no duradera de ventajas competitivas.» (Ha leído bien: no duradera, es decir: obtener ventajas competitivas, explotarlas rápidamente, y luego abandonarlas antes de que la competencia reaccione.)

«Esta no es una época de castillos defensivos, fosas y armaduras —sigue diciendo D’Aveni—. Es más bien una época para la astucia, la rapidez y la sorpresa. Para muchos, posiblemente resultará muy duro colgar la cota de mallas de la ventaja competitiva duradera después de… tantas batallas. Pero la hipercompetencia, una situación en que ya no es posible poseer ventajas duraderas, es hoy en día el único nivel de la competencia.» 18

La palabra favorita de D’Aveni es rompimiento . D’Aveni ofrece una «visión para el rompimiento», «competencias profesionales para el rompimiento», «tácticas para el rompimiento».

El libro de D’Aveni, citando numerosos ejemplos desde las guerras entre los fabricantes de sopas y las escaramuzas entre los de ordenadores, deja claramente sentado que no hay sitio para sustraerse a este nuevo orden mundial. De ahí su implacable ataque contra la tendencia estática de la mayoría de las concepciones estratégicas —por ejemplo, el famoso modelo de McKinsey & Co. (estructura, estrategia, sistemas, etc.) del que fui coinventor en el año 1978)—. McKinsey intentaba ayudar a sus clientes a encajar dentro de un conjunto todas las piezas necesarias para crear, por ejemplo, unos sistemas y unas estructuras que respaldasen sin fricciones una estrategia. D’Aveni exclama con un bufido: ¡el objetivo es desencajar deliberadamente! Incluso presenta su nuevo modelo en el que se incluyen factores como la sorpresa, el saltarse las normas de la competencia y la adivinanza estratégica (buscar la información de formas muy poco convencionales; ¿el astrólogo de Nancy Reagan, quizá?).

El enérgico y gesticulante (aunque académicamente correcto) D’Aveni representa una voz renovadora que incita a los directores de empresa a «crear» empresas orientadas a la revolución perpetua. ¿Todavía sabemos escuchar? ¿Nos alegramos de verdad (o sólo fingimos alegrarnos) cuando se nos presenta una idea que supone una amenaza para el producto o servicio con el que ahora nos ganamos el pan?

133 Más deliberado rompimiento

Escuchemos las siguientes palabras de Phil Twyman, director jefe de operaciones de AMP Australia, la compañía de seguros más importante de aquel país: «En el pasado, si se nos ofrecía una nueva idea empresarial que amenazaba con canibalizar nuestros actuales productos, no la hubiésemos adoptado… Ahora nuestro punto de vista es que, si alguna organización tiene que canibalizar a AMP, esa debe ser una hija de AMP. Tenemos productos separados para distintos segmentos de mercado, y dejamos que compitan entre sí». 19

Twyman admite que está dispuesto a aceptar el confusionismo que puede producirse en el mercado debido a la competencia interna. Y quizá, también un poco de confusionismo en los propios clientes. (¿Quién es AMP? ¿Cuál de las AMP?). Twyman va a ganar dinero, en lo que a mí respecta. Las épocas de calma requieren esquemas estratégicos calmosos. Los tiempos no son calmosos, por lo tanto los esquemas estratégicos tampoco deberían serlo.

Es decir: ¡introduzca el rompimiento en su empresa, idiota!

134

«Es una prueba de la total falta de imaginación 20 [por parte de los dirigentes de las dos empresas].»

El director de una empresa de material de

defensa, refiriéndose a la propuesta de

fusión entre Lockheed y Martin Marietta

que hubiese dado a luz a la empresa

Lockheed Martin de 23.000 millones de dólares

¿Cree usted en el ratoncito Pérez, ese que pone un regalo bajo la almohada del niño al que se le cae un diente de leche? Si cree en él, entonces la estrategia de su empresa debe buscar «sinergias». Suena muy bien. Pero los estudios realizados evidencian que rara vez se consigue hacerlas realidad.

135 ¡Bombas fuera!

«Un modelo de actitud que resalta en los casos estudiados, es el grado en el que los competidores fuertes no sólo se resisten a las amenazas innovadoras, sino que en realidad se resisten a hacer esfuerzos por comprenderlas, y prefieren atrincherar aún más la posición de sus viejos productos. Esta actitud genera de inmediato un aumento de productividad y de rendimiento, que puede elevar a la vieja tecnología a alturas sin precedentes. Pero, en la mayoría de los casos, eso no es más que una señal de muerte inminente.» 21

Jim Utterback,

Mastering the dynamics of innovation

«Modelo de actitud» es un término muy suave para designar lo que se revela en las investigaciones de Utterback (y otros). Las empresas que se atrincheran, casi invariablemente reaccionan de manera equivocada ante los competidores innovadores.

El proceso es así: un sector industrial maduro y adormilado (por ejemplo, la iluminación a gas) es atacado por un bravo forastero (por ejemplo, la iluminación eléctrica). Los Rip Van Winkles despiertan de su letargo, encogen sus enormes hombros y se ponen a trabajar. Pronto la productividad de la iluminación a gas aumenta (esto ocurrió realmente) y el moribundo se encumbra de nuevo (varias veces).

Se ha ganado la batalla, pero la guerra está ya perdida. En unos años el resucitado planchará todas las arrugas de su antigua y torpe tecnología, y al haberse aferrado tercamente a sus antiguas armas, los campos recuperados del ayer serán nuevamente conquistados.

En estos casos, la mayoría de las veces, no hay esperanzas (para la vieja empresa, nunca). Las incubadoras de nueva tecnología —«talleres de apestados», nuevas plantas distantes, fuertes inversiones en I+D azul cielo, alianzas con otras empresas innovadoras, etc.— rara vez les quitan las escamas de los ojos. Por lo general no logran modificar (hasta que es demasiado tarde) la mentalidad de la atrincherada «cultura» comercial, técnica, financiera, etc.

Entonces, ¿cuál es la «solución»? No la encontraremos en el brillante libro de Utterback. Su último capítulo sobre la renovación no ofrece fórmulas totalmente seguras para salir de la trampa, y ni siquiera muchas esperanzas. (Es demasiado inteligente como para creer en soluciones cómodas.)

Libros como el de Utterback (hay demasiado pocos), al menos, nos deberían servir para afrontar directamente la cuestión: lo cual es tan importante para un restaurante español de 25 mesas, como para una empresa de alta tecnología que factura multimillones. El hecho de pertenecer al grupo de los casi-sin-esperanzas debería predisponer más a esas empresas a considerar la posibilidad de adoptar soluciones radicales. Entre otras:

— Separar la empresa formando partes independientes, con mayoría de participación exterior en todas ellas (un buen consejo, tanto para la empresa de 10.000 millones como para la de 10).

— Tomarse en serio la renovación personal; por ejemplo, seis semanas de vacaciones al año para adquirir nuevos conocimientos y rejuvenecerse. (Esto puede ser tan acertado para un asesor profesional de treinta y seis años, como para un empresario de cuarenta y seis. Ver el apartado 187.)

— Si usted es fundador-director, deje su cargo antes de lo planeado y asegúrese de que su sustituto (y el de gran parte de su equipo) proceda de un entorno distinto.

Estas ideas parecen ridículas. Pero no se puede uno librar de una trampa de acero utilizando palillos de dientes.

136

Hoy en día se oye hablar mucho del «marketing de relaciones», la incansable búsqueda de un vínculo casi familiar entre el cliente y el producto. El modelo Saturn de General Motors llevó esta filosofía hasta su máximo (por el momento) en junio de 1994, al organizar una «visita al hogar» para casi 30.000 de los miembros de su «familia» en Spring Hill, Tennessee, planta donde se fabrica ese modelo.

Música folk, visitas a la fábrica, tenderetes, comida, bebida, bailes y, quizá lo más importante, la camaradería de miles de propietarios del modelo Saturn, fueron los reclamos que atrajeron a caravanas enteras de devotos saturnitas que llegaron desde todas partes del país.

¿Cómo logró crear el Saturn esa devoción casi mística hacia un robusto y bien diseñado, pero nada espectacular, subcompacto? A base de abrazar al cliente como a un amigo —amigo inteligente — desde el mismo momento en que entra en la sala de exposición. Con personal a sueldo fijo, unas tácticas de baja presión, excelente actitud de escucha, fijación de precios sin posibilidad de regateo, cursillos gratis sobre el cuidado del coche, y barbacoas «familiares», los concesionarios del Saturn han creado una atmósfera acogedora que es la envidia de todo el sector.

El vínculo con el cliente es reforzado aún más mediante una campaña publicitaria centrada en el personal que fabrica los coches y su directa afinidad con las personas que los compran.

Para ser una empresa del sector automovilístico —o de cualquier sector, ahora que pienso en ello—, el Saturn ha puesto en práctica un marketing de relaciones sin precedentes; y, en esto reside la grandeza de la idea, no solo para un puñado de clientes, sino para cientos de miles .

¿Qué efectos tiene esto sobre la cifra de beneficios? Bueno, la breve historia del Saturn no ha estado libre de problemas. Entró en la zona de números negros por primera vez el año pasado y todavía no está vendiendo a plena capacidad. Pero GM mira a largo plazo, y a largo plazo el panorama parece de color relativamente rosa. Por el momento GM ha demostrado que puede cambiar sus «arrugas», y el coche ha logrado atraer a los compradores jóvenes, instruidos y adinerados; y, lo que es más importante, según un estudio sobre el Saturn, ¡el 60% de ellos tienen intención de comprar otro Saturn! 22

Mientras los otros fabricantes de automóviles luchan por hacerse más atractivos (ya han pasado los tiempos de la mentalidad de «ojos que no ven, corazón que no siente», o sea, olvidarse del cliente en cuanto este salía por la puerta al volante de su nuevo coche), el Saturn ha logrado ganar un paso de ventaja a base de atraer a miles de fervientes seguidores hasta Tennessee para dar unos pasos de baile.

¡Hasta los japoneses están observando esto muy atentamente!

137

¡Me encanta ver a esos ansiosos individuos procedentes del Sur y Sudeste de Asia, de Sudamérica y del Caribe, acercándose rápidamente a nuestras fronteras! Yo no tengo ningún problema con los inmigrantes irlandeses, italianos y alemanes (mi abuelo paterno fue un inmigrante alemán). Pero me alegré al leer, en un reciente informe sobre las tendencias de la inmigración, que el número de inmigrantes europeos estaba disminuyendo, mientras que el de asiáticos y latinoamericanos estaba subiendo como un cohete. 23

Los inmigrantes constituyen uno de los secretos mejor guardados de EE. UU. (incluso por los propios estadounidenses, que los maltratan tan rutinaria y ácidamente). Su intenso deseo de triunfar y su voluntad de trabajar incansablemente suponen un estímulo para todos los que llevamos aquí un par de generaciones y estamos un poco demasiado habituados a los buenos tiempos (que creemos que son derecho nuestro por nacimiento). Su energía emprendedora es inigualable y ha sido un elemento significativo para el éxito de Silicon Valley (ingenieros inmigrantes —muchos nuevos directores generales entre ellos— trabajan por decenas de miles allí). El sur de California, el sur de Florida y gran parte de Texas, también deben mucha de su vitalidad a los inmigrantes.

He dicho muchas veces en broma que me gustaría que consiguiésemos atraer a nuestro país a todos esos individuos eléctricos de Hong Kong; pondríamos la economía en manos de ellos, y entonces los demás podríamos jubilarnos anticipadamente y dedicarnos a cortar cupones. Sería divertido. Y no lo digo totalmente en broma.

138

Pensemos en Indonesia, dice el experto en temas asiáticos Jim Abegglen. Indonesia está ahora donde China estará dentro de 10 años, añade Abegglen, si todo marcha bien para China, cosa que no es segura. De pasada (bueno, no tan de pasada), hay que decir que Indonesia es el cuarto país del mundo en número de habitantes. 24

¿Tiene usted algún plan para introducirse en Indonesia a no tardar mucho tiempo? ¿No? ¿Por qué no?

139 Excelencia en cemento

El movimiento por la calidad ha sido secuestrado por los burócratas. Esto es algo que se observa más claramente en Europa, donde las normas de calidad ISO 9000 se han convertido en las Sagradas Escrituras. Digamos mejor, que se han convertido en estupidez burocrática.

¿El problema? El director de calidad de la empresa Motorola, Richard Buetow, es claro al respecto: «Con las normas ISO 9000 se pueden tener pésimos procesos y productos. Hasta un fabricante que hace chalecos salvavidas de cemento, puede obtener el certificado ISO 9000, siempre que esos chalecos estén fabricados de acuerdo con unos procedimientos documentados y la empresa proporcione instrucciones minuciosas acerca de cómo quejarse por los defectos. Esto es absurdo». 25

Verdaderamente absurdo.

140

Terry Neill, director en Accenture de la sección de gestión del cambio, resumiendo un estudio realizado internamente señala que la principal razón de que fracasen todos los esfuerzos para renovar la empresa es esta: «muerte por un millar de iniciativas». Programa de capacitación el martes, gestión de la calidad total el miércoles, reingeniería el jueves, empresa aprendiz el viernes. Todas estas ideas son muy importantes, pero cuando son lanzadas a los empleados como saques de ping-pong, se quedan abrumados y confusos, y el foco de atención de la empresa queda irremisiblemente difuso. 26

¿Alguna idea mejor? Sí: una imagen amplia, móvil, aproximativa, de hacia dónde se dirige la empresa; luego, ir encajando cada una de esas importantes ideas (gestión de la calidad total, etc.) dentro de esa imagen.

141 La estética de los sistemas

West Churchman, uno de los padres de la investigación operativa, afirma que en un sistema debería haber algo más que unos fríos criterios de eficacia. Un sistema sólido, renovador, también tiene ética y estética. 27

Me gusta eso. Muchísimo. A veces hablo mal de los «sistemas» porque veo a tantas personas (empleados, clientes) que sufren atrapadas por sistemas implacables, inflexibles, despreciativos y burocráticos. Esto es válido también para los nuevos sistemas que normalmente carecen de alma, aunque sean eficaces.

Y luego, uno se encuentra con empresas como la fontanería De-Mar (ver apartado 76) o como Southwest Airlines (ver apartado 116). ¡Tenga la seguridad de que este tipo de empresas tienen sistema! Pero los componentes de sus sistemas (principios de funcionamiento, primas, formas de seleccionar al personal, procesos de evaluación) se centran con una claridad diamantina —¡elegancia, integridad, estética!— sobre «lo que para nosotros es importante». En De-Mar, lo importante es «lograr un cliente, no una venta», es decir, centrar la atención en deleitar al cliente, mantenerlo como cliente, y lograr que hable de De-Mar a todos sus amigos a todo lo largo y ancho. En Southwest lo importante es el amor, el espíritu y una organización que asombra por su simplicidad (vuelos cortos, un solo tipo de avión, etc.).

A menudo suelo aconsejar a los hombres de empresa (y a las empresas) que describan en 25 palabras o menos cómo y en qué son especiales (aquello que les hace sobresalir del rebaño de los «yo también»). Si no pueden hacerlo, deberían abandonar. Esta misma prueba podríamos aplicarla a los procesos clave de cualquier empresa. Explicar su estética en 25 palabras o menos. Lo cual puede implicar que haya que colocar como director del proceso de reingeniería de la empresa a un pintor o un músico, en lugar de poner a un contable o un ingeniero industrial. 28

¿Qué me dice usted de esta idea?

«La creación de prototipos eficaces puede que sea la “competencia profesional nuclear” más valiosa que una empresa innovadora puede tener.»

Michael Schrage

142 Saltar y luego mirar

«¿Cómo saber lo que pienso antes de ver lo que digo?» Esta frase ha sido atribuida a varias personas, entre otras, a W. H. Auden y a E. M. Forster. 29 Es la frase más importante de todas las que he leído.

La vida es una serie de aproximaciones. (La ciencia consiste en una serie continua de «conjeturas y refutaciones», dijo el gran filósofo de la ciencia, Karl Popper.) Este libro es una aproximación. Es lo que yo quiero afirmar hoy. ¿Es la palabra definitiva? No sea tonto.

La innovación es la cuestión empresarial más importante dentro de un mercado abigarrado. Y tal como yo lo veo, la clave n.º 1 para la innovación se encierra en la pregunta de «¿cómo saber lo que pienso…?», o en el lema «primero saltar y luego mirar».

El gurú de la innovación Michael Schrage lo expresó de un modo algo más prosaico, pero profundo e inequívoco, cuando afirmó: «La creación de prototipos eficaces puede que sea la “competencia profesional nuclear” más valiosa que una empresa puede tener». ¡Hay pocas posibilidades de malinterpretar esa frase!

Existen dos clases de empresas, continúa diciendo Schrage (y mis observaciones lo respaldan): las que meditan y meditan, planifican y luego planifican un poco más, y terminan elaborando unas detalladas especificaciones, para luego no crear nada (a estas, Schrage las llama «empresas orientadas hacia las especificaciones»); y las que, nada más vislumbrar una idea, crean directamente algo tosco y chapucero y a continuación empiezan rápidamente a modificarlo («empresas orientadas hacia el prototipo», para Schrage).

La cuestión es de las más profundas. Schrage afirma que existe una amplia «cultura del prototipo» que embarga al grupo de empleados del tipo «saltar y luego mirar», en empresas como Hewlett-Packard y 3M. David Kelley, director de diseño de producto de la superestrella IDEO, afirma: «Los prototipos y una cultura reiterativa de… constituyen un modo de vida» en algunas empresas, y no en otras.

La propia empresa de Kelley es la prueba número uno. Cuando se deambula por la sala de su campo de juego para adultos perpetuamente curiosos de su sede en Palo Alto, uno puede ver (tropezar con, es más posible) modelos de lámparas, sillas, aparatos de efectos especiales para películas y analizadores de sangre. Algunos prototipos están simple y burdamente hechos en cartón. Otros son complejos aparatos mecánicos.

IDEO, como otros grandes innovadores tanto del sector servicios como del de fabricación, piensa en prototipos , literalmente. En esa clase de empresas, los prototipos se convierten en «el medio esencial para transmitir información, para la interacción, la integración y la colaboración», afirma Schrage.

Pero es posible que, parte del problema lo constituya la sensación que algunos perciben en la sala de juegos o clase de guardería en el IDEO de Kelley. No es lo bastante serio para los sobrios ciudadanos de la empresa normal y embotada (léase: no innovadora). «La idea de que uno puede “jugar” en la búsqueda de un nuevo producto — dice Dan Droz, de Carnegie-Mellon— suena como una herejía en los oídos de los directores educados para creer que la previsibilidad y el control son esenciales para el desarrollo de un nuevo producto.»

Hablando de esto, hay que señalar que el convencimiento de lo importante que es crear prototipos, que compartimos Kelley, Schrage, Droz y yo (entre otros), ha encontrado respaldo en meticulosas investigaciones llevadas a cabo por Behnam Tabrizi y Kathleen Eisenhardt, del departamento de Ingeniería Industrial y Gestión de la Ingeniería de Stanford. Tras examinar 72 proyectos de desarrollo de productos de 36 empresas de Asia, Europa y Norteamérica, los investigadores descubrieron que las que más eficazmente desarrollan productos son las que reiteran constantemente; las menos eficaces eran las planificadoras hiperorganizadas. 30

«Las culturas de sólida creación de prototipos producen productos sólidos», concluye Michael Schrage claramente. Phil Knight, de Nike, diría: «Simplemente, hágalo».

Y usted ¿qué dice?

143

«La mayoría de la gente muere por culpa de un sentido común paralizante y, cuando ya es demasiado tarde, descubren que de lo único que uno nunca se lamenta es de sus propios errores.» 31

Oscar Wilde

Capítulo 7

El mundo amarillo

[o ¿qué ha hecho usted hoy en relación con Asia?]

144 Pensar A-S-I-A

Nosotros los estadounidenses, a veces podemos llegar a ser un grupo de provincianos. La mayoría de nosotros todavía seguimos pensando (subconscientemente) que el mundo empieza y termina en nuestras costas. Hemos sido ricos durante tanto tiempo que nos hemos hecho un poco complacientes, con un toque incestuoso. Aunque muchos productos hechos en el extranjero atraen nuestra atención (y dólares), la mayoría de las veces la única cultura por la que nos interesamos es por la nuestra.

Bueno, si queremos mantenernos en la cima de la economía mundial, tendremos que modificar nuestra actitud de «no es importante a no ser que ocurra aquí».

Y rápido.

Hay un gigante que se está despertando, y no demasiado lejos, si tenemos en cuenta la forma en que hoy se mide el mundo. Ese gigante posee un increíble poder y una increíble riqueza; y ese gigante despierto/despertando va a ser el que controlará la futura economía del mundo —un hecho del que estamos haciendo caso omiso, con gran riesgo para nosotros.

Ese gigante es Asia.

Asia, extensa, prolífica y latiendo con una gran energía empresarial bruta, va sencillamente a por ello.

Primero, una anécdota esclarecedora: había reservado mi billete para Bangkok en Southwest. Cuando me iba a sentar en mi sitio, el piloto anunció: «Bueno, señores, en la cabina estamos preparados para partir, pero hay un pequeño problema con los motores». ¡Increíble! El vuelo fue cancelado, lo que me costó perder todo el día y muchas molestias. Y luego un empleado de Southwest me increpó por pedirle (desasosegado) que me diese una explicación por aquel fallo. Me imagino que ese empleado creía, que el hecho de que se presentase un problema grave en un vuelo en gran parte vacío —exactamente un minuto antes de la hora señalada para la partida— era algo normal. Para lo bueno como para lo malo, yo me mantengo escéptico (viajero frecuente = viajero desconfiado = ley de vida).

Al día siguiente: Japan Airlines hasta Tokio; Royal Thai hasta Bangkok. El servicio es tan bueno, tan atento, que parece fantástico. Aparte del hecho de que ambos vuelos salieron y llegaron a la hora fijada, uno tiene la sensación de que los que manipulan los equipajes, el personal de puertas, y los auxiliares de vuelo, se interesan realmente por lo que están haciendo.

Una vez en Bangkok, más de lo mismo. Un chófer con librea blanca del Oriental Hotel nos localizó a Kate y a mí, mientras pasábamos los trámites de aduana. Cuando nos instalamos en el coche, se volvió hacia nosotros y nos tendió unas toallas —frías como el hielo— todo eso no era para la suite presidencial, sino que lo hacen con todos y cada uno de los huéspedes.

Consejo : Tome unas vacaciones en Bangkok, pero no vaya en viaje de negocios (en buena conciencia). Será educativo si se alberga en el Oriental Hotel: simplemente el ver cómo trabaja su personal representa un curso avanzado sobre calidad en el servicio. Por ejemplo, la persona que atiende la conserjería del piso 14 y que, cuando ve a un cliente salir de su habitación, pulsa el botón de llamada del ascensor de forma que el cliente y el ascensor lleguen a la puerta en el mismo momento.

Viajero frecuente = viajero desconfiado = ley de vida

En Bangkok hace un calor terrible. El smog es asfixiante. El tráfico hace que los embotellamientos de Los Ángeles parezcan de segunda categoría. Pero ¡qué energía! Un apretujado rebaño de grúas de construcción lanza una sombra permanente a medida que piso tras piso van ascendiendo hasta el cielo. El rostro de la gente está marcado por un sentido de finalidad: todo el mundo anda apresuradamente.

PROBLEMAS DE PRIVILEGIADOS

Japón está padeciendo una crisis de garajes porque los vehículos todoterreno están actualmente haciendo furor, y la mayoría de los garajes fueron construidos pensando en los pequeños utilitarios.

Una mañana estaba sobre un balanceante desembarcadero esperando la llegada de un viejo transbordador «express» completamente cubierto de hollín. Junto a mí estaba un hombre de negocios tailandés con el pelo tersamente peinado de brillantina. Hombre de negocios tailandés (cómo pueden estar tan presentables bajo un calor tan agostante, permanece siendo un misterio). Mientras se balanceaba habilidosamente para mantener el equilibrio, hizo una serie de llamadas desde su teléfono móvil hablando animadamente. En todos los sitios que visité encontré esa clase de apresuramiento, esa clase de espíritu emprendedor, esa clase de fervor.

Uno puede realmente sentir el palpitante crecimiento del sexto «tigre» de Asia junto con: Hong Kong, Singapur, Taiwán, Corea y Malasia.

A veces, me parecía estar en una colonia japonesa. Casi todos los coches que se ven en las abarrotadas calles son japoneses (en ocho días, sólo vi dos coches americanos). Y mi hotel estaba rebosante hasta el tejado de hombres de negocios japoneses. Naturalmente, están más cerca de su país que nosotros; pero francamente, parecía como si América hubiese abandonado todo intento por competir.

Continuando con Malasia. El panorama de su capital, Kuala Lumpur, está también hacinado con grúas de construcción; el sonido ininterrumpido de las remachadoras hace casi imposible dormir, incluso en las habitaciones con doble cristalera de los hoteles. Aquí también, me sentí absorbido por una sensación de excitación, de propósito. Al norte de la capital, en Penang, las empresas electrónicas japonesas y americanas trabajan conjuntamente. Y allí se realizan trabajos de sofisticado diseño, no las rutinarias tareas de montaje que suelen hacer aquí.

Y luego Japón… Japón… Que es ya la gran matrona de Asia, con sus proyectos energéticos de una opulencia omnipresente y confiada, que hace pensar que estamos en una gigantesca Suiza. El distrito Ginza de Tokio se cierra al tráfico los domingos para convertirse en un masivo centro comercial de alta categoría. Lo mismo se repite en los suburbios. En la pequeña Wajima, al extremo de la península de Noto, la mayoría de los garajes albergan dos coches. De hecho, Japón está padeciendo una crisis de garajes (no es broma) porque los vehículos todoterreno están actualmente haciendo furor, y la mayoría de los garajes fueron construidos pensando en los pequeños utilitarios. ¡Hablando de problemas de los privilegiados!

Paseando por esas calles de Asia mi espíritu se sublimaba, mi pulso se aceleraba. Estaba viendo el espíritu empresarial humano vibrando, floreciendo en torno de mí. No existe nada que pueda equipararse a la pasión y la potente vitalidad de alguien que corre para perfeccionarse a sí mismo.

¿Cómo ha ocurrido esto?

Un poco de historia: tras la Segunda Guerra Mundial los japoneses no tenían poderío militar, y sí un orgullo nacional profundamente herido que aliviar; dedicaron su considerable energía y talento a la fabricación, y llegaron a alcanzar categoría mundial. Su economía despegó. A medida que los sueldos y el yen subían, empezaron a trasladar el trabajo de poco valor añadido a Corea, Singapur y Taiwán. A continuación, Corea y los demás escalaron por la cadena de valor añadido y empezaron a enviar su trabajo de menor valor a Malasia y Tailandia, que ahora están ellos mismos lanzados hacia el extremo de la estratosfera, y, a su vez, empezando a exportar su tarea de bajo salario a países como Indonesia. Y las recientemente enriquecidas provincias costeras de China, están trasladando sus actividades triviales hacia las provincias menos desarrolladas del interior.

Vertiginoso.

Para los norteamericanos «ganar» Asia es atemorizador física, intelectual y psíquicamente, sobre todo. Pero si queremos mantenernos en la cima de la siempre cambiante colina que es la nueva economía mundial, tenemos que comprender que el lujo de tener a todo el mundo «viniendo a nosotros» se ha terminado para siempre. El hecho que debe hacernos volver a la realidad es que: nosotros les necesitamos más a ellos, que ellos a nosotros .

Si yo fuese un joven de veinticinco años que empieza a trabajar ahora, o un viejo de treinta y cinco (incluso, aunque tuviese una golosina de trabajo con rápidas posibilidades de ascenso) no lo pensaría mucho, lo abandonaría todo por un par de años y cruzaría el Pacífico. No necesariamente para hacer negocios, sino simplemente para andar por allí y empaparme de ello. Estoy seguro de que volvería hecho una persona diferente y, hablando toscamente, más valiosa. Si usted piensa en algo de ese tipo en plan serio, debe comprender que no conseguirá nada a no ser mediante una inmersión total.

Asia es la descarnada y voluptuosa frontera económica del siglo XXI . Punto. La forma en que reaccionemos ante este reto, ante esta oportunidad, determinará nuestro propio futuro. Punto.

Pero aún hay más…

145 … Y ahora la India

El 24 de febrero de 1994 me desperté en Nueva Delhi y leí en los titulares de los periódicos de allí: «Kleenex-Huggies dispuestos a introducirse en la India», «la India va a desempeñar un papel clave en el crecimiento de GE», «Delegación comercial española visita la India». En mi habitación del Maurya Sheraton Hotel & Towers, el resto del mundo no estaba a más de 30 segundos de distancia por el Definity Voice-Data System 75 de AT & T. En el vestíbulo un grupo de 100 altos directivos se estaban reuniendo para participar en el seminario, con unas enormes ganas de empezar; la experiencia que había tenido dos días antes en Bombay, me indicaba que saldrían más airosos que los 600 ejecutivos de EE. UU. a los que había hablado en Orlando la semana anterior.

Pero ¿qué decir respecto de los controles de carretera en el camino del aeropuerto de Bombay, una respuesta a las bombas puestas por terroristas unos pocos meses antes? ¿Y qué decir de mi paseo la pasada noche? Salir del Sheraton y luego, al de una manzana, caminando por una sucia avenida. Niños medio desnudos, acuclillados, defecando. Una hilera de hombres de pie ante una pared, orinando. ¿El olor? Puede usted usar su imaginación.

A pesar de tan espectaculares contradicciones, no es nada sorprendente que la India sea considerada como algo prioritario por Kimberley-Clark, GE y los españoles. Los 250 millones de hindús de la clase media y alta (de los que unos 40 millones ganan más de 40.000 dólares al año) representan una población en saneada situación económica equivalente en tamaño a la de todo EE. UU.; además, son personas «que quieren calidad y están dispuestos a pagar por ella», según el director de la agencia Lintas para el sur de Asia.

¡Vaya cambio! En el verano de 1991 la India casi tiene que dejar de pagar su deuda exterior. Para sorpresa de todo el mundo, el primer ministro P. V. Narasimha Rao reaccionó con inesperado vigor y empezó a derribar las puertas de una economía cerrada.

Muchos llamaban a la India: «el imperio de las licencias», vestigio del colonialismo británico. Desde Nueva Delhi se ordenaba a las empresas qué, cuándo y cómo producir, dónde establecerse, qué tecnologías utilizar, con quién debían asociarse. Los gobiernos de los estados de la India eran peores aún. «Ejércitos de inspectores», decía un observador, atravesaban el país para comprobar que las empresas cumplían exactamente su labor, rellenando cantidades elefantíacas de papeles, renovación de licencias, etc., que eran exigidas por otros ejércitos de burócratas infraempleados que elaboraban los formularios.

¿Cuál es la India?

¿La India que ocupa el puesto 123 en el índice de desarrollo humano de la ONU, de entre un total de 160 naciones del Tercer Mundo?

¿O la India que, según afirma GE, ABB y Motorola, se convertirá en una potencia económica?

¿Todo eso ha desaparecido? Difícil. Los gobiernos estatales todavía se interponen; la deuda es aún elevada; la planeada venta de las flojas empresas estatales, va a ritmo muy lento; y en la época de mi visita, ABB Asea Brown Bovery que ha invertido fuertemente en la India, llevaba desde 1987 esperando la aprobación para empezar a producir unas nuevas locomotoras de alta tecnología. De todos modos, se han abolido la mayoría de las licencias a nivel federal, la reforma de la banca está progresando, el arancel medio va descendiendo desde el casi 90% hasta el 25%, aumenta el acceso a la tecnología, y a las multinacionales extranjeras se les permite establecer plantas de I+D en el país.

Naturalmente, la prueba está en los hechos y hay muchos de ellos. El crecimiento del PIB ha pasado de ser el 1% en 1991 al 5% actual, la inflación está disminuyendo rápidamente y las reservas en divisas, que antes eran sólo calderilla, han superado los 11.000 millones de dólares.

Lo más importante, la inversión extranjera que en 1991 representaba sólo un goteo de 200 millones de dólares, está afluyendo a un ritmo de más de 2.000 millones al año. Las autorizaciones a empresas hindús para colaborar con grandes empresas extranjeras, han aumentado de forma espectacular.

El comercio con China se duplicó en 1993, y las exportaciones de EE. UU. a la India crecieron en un 37% (las importaciones de EE. UU. procedentes de la India aumentaron el 22%). Recientemente el gobierno ha concedido licencia a Coca-Cola y McDonald’s; e IBM, que fue expulsada de la India por Indira Gandhi en los años 70, vuelve junto con Walt Disney, Raytheon, AT & T, Morgan Stanley y Sara Lee.

En enero de 1994 el primer ministro de Singapur, Goh Chok Tong, visitó Bangalore, corazón del sur emprendedor de la India para cortar la cinta inaugural del Information Technology Park, un mundo de las maravillas para 16.000 ingenieros electrónicos y de software . Cerca de allí, ingenieros de elite de Motorola diseñan los componentes para el sistema Iridium de teléfono portátil vía satélite; El director de esta empresa para Asia central y el sur de Asia, afirma que las oportunidades que ofrece la India «no tienen paralelo».

La letanía estadística es abrumadora. Estoy asombrado por el entusiasmo y la energía de todas las personas que conocí, sin mencionar el espectáculo de los cientos de deportistas con zapatillas Nike y vistiendo saris y chaquetas Nehru a los que a las 6.15 de la mañana pasaba haciendo jogging (o me pasaban a mí) sobre el paseo a la orilla del mar frente a mi hotel de Bombay.

Sin embargo, el 30% de los pobres del mundo viven en la India y a veces sentía los dedos de todos los que arañaban las ventanas del taxi que me llevaba, con la esperanza de una propina. Cien millones de indios están sin trabajo, otros varios cientos están subempleados, y la población crece en 20 millones de personas al año, casi más que todos los habitantes de Canadá. 1

Entonces, ¿cuál es la India? ¿La India que ocupa el puesto 123 en el índice de desarrollo humano de la ONU, de entre un total de 160 naciones del Tercer Mundo? ¿O la India que, según afirman GE, ABB y Motorola, se convertirá en una potencia económica? 2

Siento pasión, repulsión y confusión, en igual medida. Y en mi opinión, en definitiva es la postura más adecuada que se puede mantener ante este tan extraordinario país.

146 Él quiere tu puesto de trabajo

«Realmente les ha asustado usted. La mayoría son empresas fabricantes dirigidas por el jefe de familia y son bastante conservadoras.» Ese fue el comentario que oí tras una charla pronunciada en la primavera de 1994.

Lo divertido es que yo no creo que nada de lo que dije fuese tan dramático: acababa de volver de la India (ver más arriba) e hice un comentario sobre la reciente potencia de aquel país en sectores como el de software . Añadí que todos los países que había visitado en 1994 —por ejemplo, Filipinas, Ecuador, Argentina— tienen por objetivo crear «una economía de valor añadido, basada en el conocimiento y dirigida a la exportación».

«Miren —le expliqué a los barbicanos— , la verdad de fondo es que el mundo no nos va a perdonar la vida. Tendremos que esforzarnos como demonios para mantener nuestro actual nivel de vida.»

A pesar de los libros de texto recargados de fórmulas matemáticas, la economía internacional no es tan difícil de analizar. La revista The Economist resumió esto brillantemente en un editorial muy adecuadamente titulado: «Él quiere tu puesto de trabajo»:

Siempre hasta hoy han existido países ricos y países pobres, los pobres han intentado adelantar y los ricos han intentado mantenerse a la cabeza… Los países pobres pueden copiar los métodos de los países ricos por un coste relativamente bajo; para continuar creciendo, los países ricos deben idear nuevos métodos y tecnologías para sí mismos. De manera que, si todo lo demás permanece igual, se debe esperar que los países pobres adelanten. Para los países más desarrollados, eso es equivalente a «un relativo declive económico». Pero, a medida que la diferencia disminuye, los países perseguidores pierden su ventaja… La mayor riqueza trae consigo la exigencia de vacaciones más largas, mejores pensiones y cuidados sanitarios, calles y fábricas más limpias. 3

Estas palabras encierran buenas noticias y malas noticias. Las buenas: el declive relativo para los similares a «nosotros» es normal, saludable y quizá no se produzca lo bastante rápido, tal como el economista Donald McCloskey señala en su Second thoughts: myths and morals of US economic history :

La tragedia del pasado siglo no es la relativamente poco importante actitud de empujones entre… el grupo en cabeza de naciones industriales. Sino la espantosa distancia entre los líderes a la cabeza y los seguidores de la cola… Parece que los economistas han mezclado la cuestión de por qué la renta per cápita de Inglaterra es ahora seis veces mayor que la de Filipinas y trece veces mayor que la de la India, con la cuestión mucho menos importante de por qué la renta per cápita de Inglaterra en 1987 era un 3% inferior a la de Francia o un 5% superior a la de Bélgica. 4

¡Todo el mundo puede_ _ _ _ _ _ _ _ _ ganar!

Las malas noticias: vamos a tener que sudar sangre. Aunque tenemos que concentrar nuestra atención mucho más sobre el alarmante vacío entre «nosotros» y «ellos», también tenemos que hacer frente a una economía global donde el empleo gravita rápidamente hacia la fuerza de trabajo con más talento. En la propia América, la distancia entre los que tienen y los que no tienen, es ya un abismo; mientras sembramos una bandada de millonarios en Microsoft, la mayoría de los trabajadores americanos hoy en día se sienten como pez fuera del agua.

Además, toda nación que se percibe a sí misma en declive, tiende a introvertirse. Será testigo del aumento de la repugnante, peligrosa y en último término autodestructora charlatanería proteccionista y la legislación antiinmigración, en EE. UU. La manera más segura para garantizar el declive, consiste en dejar los terrenos de juego más fértiles (por ejemplo, el ardiente Asia) a países similares a Japón o Corea. De hecho, el reciente e improcedente cambio en la tendencia de relativo declive, es el resultado directo de la tardía voluntad de permitir la entrada en nuestro campo de animosos nuevos competidores. Esto, no sólo nos ha impulsado hacia los que mejor equipados estamos para hacer (crear más servicios de alto valor añadido), sino que también hemos vuelto a gritar de júbilo en sectores como el automóvil y los semiconductores, gracias a que nos hemos expuesto ex profeso en nuestro propio país a las presiones directas del exterior (Honda, Toyota, Toshiba, etc.).

En un artículo de la revista Week Industry , Henry Duignan, presidente de Ross Operating Valve Co. rechaza la reingeniería y la gestión por calidad total debido a que eso es «equivalente a instalar el sistema de dirección asistida en un Ford modelo A». En vez de eso, afirma Duignan, lo que nosotros necesitamos es «nuevas formas de creación de riqueza». La solución de Ross Valve al reto de gran volumen de producción, alta calidad y bajo coste, por parte de China y países similares, consiste en el enfoque revolucionario de aplicar la imaginación de los trabajadores a la resolución de los problemas de los clientes —generar tanta mejora de productividad para el cliente— con tal rapidez que, incluso una diferencia de 18 dólares en el coste horario del personal, se convierta en poco significativo. 5

Ross Operating Valve representa la perfecta ilustración del mensaje de The Economist . Todo el mundo puede ganar . Los clientes menos exigentes y con especificaciones menos rigurosas, se quedarán con los bienes de calidad normal (por ejemplo, válvulas) y comprarán las chinas. Los clientes más exigentes comprarán las válvulas «anticuadas» (que no tienen por qué ser anticuadas —esto es lo importante—) fabricadas por una resucitada Ross Operating Valve. La relativamente alta marea americana continúa ascendiendo (los empleados de Ross y los empleados de sus clientes, se hacen más ricos); aunque todavía no tan rápido como la de China, donde los 5 centavos extra a la hora en el sueldo de los trabajadores debido a que venden productos de calidad normal, representa un gran paso hacia delante.

Al no tener en consideración la probada magia del mercado libre y abierto, los participantes en mi seminario tenían razón al estremecerse. Para las empresas o personas que no desean (o no pueden) comprometerse a una revolución perpetua en un mundo cada vez más conexionado, el declive absoluto —no el relativo— se presenta como una posibilidad muy clara. No, pongamos que se presenta como una casi certeza.

Gran palabra, certeza.

147 Las gentes son diferentes

Un médico holandés que dirigía la clínica de una empresa, tuvo una «franca discusión» con un subordinado chino que tenía algunas limitaciones profesionales fácilmente corregibles. El médico chino, que veía a su jefe como una «figura paterna», se tomó las críticas como «una brutal acusación» y se suicidó. El problema consiste en que, según el experto asesor de empresas holandés Fons Trompenaars: «Los directores norteamericanos y holandeses… no comprenden el principio del desprestigio».

El libro de Trompenaars, Riding the waves of culture , es una obra maestra. (MEMORÍCELO, SE LO ACONSEJO . YO LO ESTOY INTENTANDO .) Basándose en una meticulosa investigación cuantitativa, así como en más de 900 seminarios impartidos en 18 países, Trompenaars afirma osadamente que la mayoría de la teorización americana realizada por autores como Peter Drucker… y Tom Peters, es casi inútil. Siguiendo los puntos de vista de Deborah Tannen sobre los hombres frente a las mujeres (You just don’t understand ), Trompenaars empieza diciendo: «Mi opinión es que uno nunca puede comprender otras culturas… Este es el contexto en el que empecé a preguntarme, si alguna de las técnicas y filosofía de dirección americanas con las que me lavaron el cerebro durante ocho años de la mejor educación empresarial que se puede adquirir con dinero, podrían ser de aplicación en Holanda, país del que procedo, o de hecho en el resto del mundo».

Aunque uno nunca puede esperar llegar a comprender totalmente otra cultura distinta a la de uno, al menos puede adquirir sensibilidad y captar las diferencias. Y esto, dice Trompenaars, representaría un enorme paso hacia delante en un entorno empresarial global donde «comprender la cultura, parece que todavía es como un artículo de lujo para la mayoría de los directores».

Mentir o no mentir

El núcleo de Riding the waves of culture lo constituyen siete capítulos agradables de leer y repletos de anécdotas-estadísticas, que tratan sobre los supuestos fundamentales que definen una cultura. Trompenaars empieza estudiando el cisma entre «universalistas» y «particularistas». Los universalistas (por ejemplo, los estadounidenses, canadienses, australianos y suizos) creen en la existencia de «un mejor camino», un conjunto invariable de normas que se aplican a cualquier situación. Los particularistas (surcoreanos, chinos y malayos) se centran en la naturaleza peculiar de cada situación concreta.

«Mi opinión es que uno nunca puede comprender otras culturas.»

Fons Trompenaars

Supongamos que usted va en el coche de un amigo íntimo que va conduciendo, y ocurre un accidente en el que ha salido dañada una tercera persona. Usted es el único testigo, y el amigo le pide que declare en falso sobre la velocidad a la que él iba conduciendo. Los universalistas no mentirán por el amigo. Los particularistas lo harán. La diferencia de actitud será mucho más profunda incluso, si el daño es grave. Esto hará que los universalistas se atengan a su creencia en las normas, incluso más seriamente. Sin embargo, la mayor gravedad del daño aumenta el sentido de obligación del particularista hacia su amigo y, por lo tanto, su disposición a contar la mayor de las mentiras a las autoridades.

(Trompenaars reconoce que, dentro de un mismo país, la intensidad del apego a un determinado aspecto cultural varía ampliamente. De todos modos, la diferencia cuantitativa entre las naciones es muy profunda: en el caso del accidente, por ejemplo, el 74% de los surcoreanos se pondrían del lado de su amigo y mentirían, actitud que sólo adoptaría el 5% de los norteamericanos.)

Al final de cada capítulo, Trompenaars ofrece un sabroso resumen (sólo ellos ya valen el precio del libro). La primera parte se titula «Consejos para hacer negocios con»; los universalistas (recuerde que somos nosotros) al tratar de negocios con los particularistas deberían, por ejemplo, estar preparados para un «serpenteo» o «irrelevancias personales que parecen no conducir a ninguna parte»; además, bajo ninguna circunstancia deben «tomar la charla del (quiero conocerle a usted)» como un parloteo sin sustancia —¡porque para los particularistas ese es el tema más importante!— . Los particularistas que tratan de negocios con nosotros, los universalistas, deben «estar preparados para escuchar unos argumentos y presentaciones “racionales” y “profesionales” hasta la náusea, y no deberían tomar el “vamos directo al negocio” como una actitud ruda».

La segunda parte de cada resumen trata de «cuándo dirigir y cuándo ser dirigido». Los universalistas (nosotros) que dirigen a particularistas (ellos) deben, por ejemplo, dar importancia a «las redes informales y a la forma de entender individual» y «pulsar las palancas en privado». Los particularistas que dirigen a universalistas, por contra, deben «esforzarse por lograr consistencia y unos procedimientos uniformes» y «exponer los cambios públicamente».

Peter Drucker + Tom Peters = casi inútiles.

Junto a estos, tenemos a los «colectivistas (orientados al grupo) y los «individualistas». EE. UU. y Canadá están nuevamente (como ocurre en general) en uno de los extremos: individualistas. El «otro extremo» está ocupado por los kuwaitíes, egipcios y franceses. Yendo al grano (como norteamericano típico que soy) los colectivistas que tratan con nosotros individualistas sobre, digamos, una negociación de contrato, deben estar preparados «para decisiones rápidas y ofertas repentinas de las que no se informa a la oficina central» y para verse ante un negociador que puede ofrecer un compromiso que luego «se resistirá a retirar». Los individualistas que negocian con colectivistas, sin embargo, deben armarse «de paciencia» ante el prolongado tiempo que hará falta para obtener el consentimiento y para consultas, y para verse ante un negociador que «sólo puede mostrarse de acuerdo como tanteo y puede retirar la oferta hecha anteriormente, tras consultar con sus superiores». ¡Hablando de abismos!

APARTE DE LO DEL TIPO A

¿Es usted… universalista, particularista, colectivista, especifico, difuso?

¿O es usted… un sentimental?

A continuación viene la diferencia entre los que muestran sus sentimientos (italianos, un extremo) y aquellos que los ocultan (no es ninguna sorpresa: los japoneses). El consejo de Trompenaars para los taciturnos es, en parte, el de dejar que los sentimentales les hagan cambiar el paso con su facilidad para crear escenas y ponerse dramáticos; tomarse tiempo, alejarse de la situación, para reflexionar fríamente. Qué más/excelente oportunidad/buena idea.

La siguiente gran diferenciación es la que existe entre los «específicos» (minuciosos que marcan claramente la distinción entre, digamos, el individuo en su trabajo y su personalidad total) y los «difusos» (que en cualquiera de las situaciones, tienen en consideración todos y cada uno de los aspectos de la persona). Cuando los difusos tratan con los específicos, deben aprender a «actuar rápido, sobre el asunto y con eficacia»; mientras que los específicos que tratan con difusos, deben aprender a «tomarse tiempo y recordar que son muchos los caminos que llevan a Roma».

Trompenaars presenta el caso de una empresa norteamericana (de orientación específica) que competía con suecos (también de orientación específica) por ciertos negocios en Latinoamérica (difusos). El producto de los norteamericanos era superior y su precio mejor —lo cual demostraron definitivamente (para sus estrechas mentes) en una única presentación magistral—. Los suecos, por contra, dedicaron una semana a conocer mejor al cliente latinoamericano, y trataron «sobre todo», excepto sobre el producto (el cual ni siquiera lo presentaron hasta el último día). ¿Adivina usted quién obtuvo el pedido? Pista : no fueron los yanquis.

«Pero cuando mi tatarabuelo dirigía la empresa…»

Lo siguiente a tratar es la diferencia entre el estatus que se obtiene por esfuerzo (EE. UU. y Dinamarca en un extremo) y el estatus atribuido (en base a la familia, a la antigüedad, etc., los tailandeses e indonesios están en el otro extremo a este respecto). En una cultura de «atribución», enviar a un empleado joven a negociar con alguien que sea 10 o 20 años mayor de edad, es un no-no. Traducción que hace el hombre de negocios de mayor edad: «¿Esta gente cree que han alcanzado nuestro mismo nivel de experiencia, en la mitad de tiempo? ¿Creen que un joven norteamericano de treinta años es lo bastante bueno como para negociar con un griego o un italiano de cincuenta?».

No es sorprendente; la orientación respecto al tiempo, varía profundamente de unas culturas a otras. En parte, existe la diferencia entre una orientación hacia el futuro (nosotros) y una cultura que concede mucha importancia a la historia (por ejemplo, los mexicanos); si uno hace caso omiso del contexto histórico al tratar con estos últimos, puede encontrarse con serios problemas.

También bajo este mismo titular encontramos: Una orientación a realizar los negocios, bien «secuencialmente» (una cosa cada vez) o «sincrónicamente» (se van haciendo muchas cosas a la vez ). Un empleado surcoreano volvió de un viaje de negocios y entró en la oficina de su jefe holandés. El jefe estaba hablando por teléfono, de manera que saludó con la cabeza a su subordinado y continuó con su llamada; luego, saludó efusivamente al subordinado, tras colgar el teléfono. Ese jefe holandés, al igual que nosotros, hace una cosa en cada momento. El subordinado coreano se sintió profundamente ofendido e interpretó que el posterior saludo afectuoso era simulado; si el jefe sentía afecto por él, hubiese interrumpido la llamada. (En las culturas «sincrónicas», se considera normal estar haciendo media docena de cosas a la vez. ¿Ha estado usted alguna vez en la oficina del director de una empresa brasileña?)

Hacia una mentalidad de principiante

Al final de este denso tratado de 176 páginas, la reacción humana es la de levantar los brazos desesperados ante la imposibilidad de dominar todo eso. La solución de Trompenaars: «Necesitamos una cierta dosis de humildad y sentido del humor para descubrir otras culturas distintas de la propia; una disposición a entrar en una habitación oscura y tropezar con muebles desconocidos, hasta que el dolor de nuestra espinilla nos haga recordar dónde está cada cosa».

Yo creo que esa clase de actitud tipo juego, es acertada. Mi propia experiencia, aunque haya sido identificado en letra impresa por Trompenaars como el enemigo universalista, es que es adecuado cometer equivocaciones, incluso de las grandes, en otras culturas. Lo que no es adecuado, es la arrogancia cultural. Si uno entra en terreno de otro con empatía, sensibilidad y oídos bien abiertos —lo que los maestros del zen llaman «mentalidad de principiante»— está ya medio en casa. Creo que Trompenaars acierta cuando afirma que uno nunca podrá dominar la cultura de ningún otro. 6 (Desde luego, en cincuenta y un años no he podido dominar, ni siquiera las enormes diferencias regionales que existen en EE. UU.); lo cual quiere decir, que mantener continuamente una mentalidad de principiante es un requisito indispensable para negociar con éxito —y con menos estrés, sobre todo— en toda la emergente ciudad mundial (en especial: en Asia).

148 La realidad es menos aburrida que la ficción

¡Oh, aquellos feos norteamericanos! ¿Sentido histórico? Tal como afirma nuestro guía Trompenaars (ver más arriba), su sentido histórico es casi igual al de un mosquito. ¿Nuestros hombres de negocios? Siempre pensando en los beneficios del siguiente trimestre.

Pero, ¡ah!, ahí están los japoneses. Siempre pensando a largo plazo. Un plan a 500 años para una empresa. (Lo he leído en alguna parte.)

Y luego tenemos a David Montgomery, petimetre cuantitativo que durante muchos años fue profesor de marketing en Stanford. Efectivamente, sus últimas investigaciones revelan que los japoneses miran más a largo plazo, que nosotros. De un modo más exacto: 8,6 años «ellos», 7,2 años «nosotros». (A propósito: los europeos se fijan un horizonte de tiempo de 10 años.) 7

Aunque se ve que existe una diferencia, no es como la noche y el día. (¿Y en un mundo que cambia rápidamente, está del todo claro que la visión a largo plazo es la más válida?)

149 Pensar sobre el tema

«La mayor barrera con que se va a enfrentar usted (como pequeña empresa que está pensando en introducirse en el mercado mundial) será interna, no externa: usted primero deberá decidir si realmente desea vender en los mercados extranjeros. Una vez haya usted tomado esa decisión, todo lo demás irá encajando en su sitio. La razón por la que doy tanta importancia a esta barrera psicológica reside en que es muy real. Usted tendrá que superar una buena cantidad de escepticismo dentro de su empresa y, quizá, también en sus propias entrañas.» 8

Jeffrey J. Ake,

director de ventas y marketing en

Electronic Liquid Fillers

150 Consejos para viajar

Ahora, entremos en lo realmente peliagudo. Yo voy a Europa, Latinoamérica y Asia media docena de veces al año, y lo llevo haciendo dos décadas. A continuación le presento algunas cosas que he aprendido (invariablemente, por el camino duro).

1. Leer . Un par de semanas antes de un viaje, empiezo a leer atentamente periódicos, revistas y diverso material adecuado sobre el trasfondo del país, que he ido acumulando previamente. Como muestras están, entre otros, The Nikkei Weekly y Asiaweek (para viajes a Asia), The Economist y el Financial Times (para los viajes a Europa).

2. Cuidar el lenguaje . Incluso en Inglaterra, el lenguaje es muy diferente del de EE. UU. Con el paso de los años he aprendido a hablar 1-e-n-t-a-m-e-n-t-e, y a traducirme conscientemente a mí mismo, durante los seminarios y reuniones de negocios. En especial, pongo mucho cuidado en simplificar las frases y nunca nunca, recurrir a metáforas peculiarmente yanquis, como el béisbol, el fútbol americano, etc. No se trata simplemente de que nuestro interlocutor no pueda comprenderlas; muchas veces las comprenden. Es cuestión de sensibilidad cultural.

3. Cuidar el humor . En mi país yo confío en el humor, porque creo que no existe mejor manera para establecer relaciones y hacer avanzar una discusión (y además, no puedo evitar el humor). Pero en el extranjero rara vez hago chistes (incluso, después de 20 años de visitar algunos países). No hay nada más propio de cada país que el humor. El chiste que hace que nuestros amigos vayan a casa riéndose a carcajadas, invariablemente sólo dibuja una mirada perpleja sobre los que nos acompañan, en el extranjero —en Australia e Irlanda—; y no digamos nada, si estamos en Japón o Dubái.

4. Frenar el ritmo . Para sintonizar y aprender a captar el lenguaje corporal y el lenguaje hablado de otras culturas, hace falta más tiempo. En nuestro propio entorno «entendemos» al instante miles de sutiles claves, desde los adornos físicos hasta los matices del tono al hablar. Pero en países extranjeros, el simple hecho de captar incluso una pista sobre lo que se está diciendo exige una intensa concentración.

5. Cuidado con el programa . Esto vale tanto para el joven de veinticinco años como para el que tiene sesenta. ¡No prepare un programa muy apretado! Se requiere mucha más energía psíquica para hacer negocios y establecer contactos personales, cuando uno está fuera de su elemento. (Yo suelo encontrarme literalmente enfermo de agotamiento al terminar un día «rutinario» de reuniones en otros países.) También es importante que nada más llegar al país extranjero, nos tomemos con calma las cosas. A la edad de veinticinco años, uno piensa que está en buena condición tras un viaje de San Francisco a Tokio. Créame lo que le digo (yo también tuve veinticinco años y era fanfarrón), no importa cómo cree usted que se siente, lo cierto es que usted estará en muy malas condiciones, y eso se ve. Elabore su programa de acuerdo con ello. (Y si tiene cincuenta años, acepte el consejo que dan las guías turísticas, tómese un día de descanso antes de intentar siquiera empezar a cumplir su programa de visitas.)

6. Reservar tiempo para las relaciones sociales . Para aprender acerca de otras culturas y acerca de los posibles futuros socios, hay que alternar mucho. La prolongada comida, los cócteles y la cena de cinco horas de duración pueden ser mucho más importantes que cualquier presentación formal que pueda usted realizar.

7. Hacer amigos . Hay muy pocas cosas más importantes para hacer negocios en otro país, que tener dos o tres nativos que puedan actuar como tablones de anuncio fiables. Probablemente, es preferible que no sean asociados de negocios. De esa manera, podrán reírse abiertamente de usted cuando haga algo ridículo (que inevitablemente lo hará) en un país extranjero.

8. «Aprovechar» los fines de semana . No para más reuniones, idiota de las narices (¡estos yanquis…!); sino para andar por ahí, visitar cafeterías y museos, y juntarse con amigos recién hechos en busca de diversión.

9. Colaborar . Si usted abre un negocio de una sola persona en otro país, esfuércese desde el inicio por convertirse en un miembro más de la comunidad. Deje bien claro que usted está allí para permanecer mucho tiempo, a base de integrarse en las asociaciones apropiadas, contribuir a las campañas de recaudación de fondos y dedicar tiempo a los asuntos locales.

10. Aprender el idioma . El simple hecho de dominar las frases de saludo, de agradecimiento, de excusa, y un puñado más de frases útiles en el idioma ajeno, significa que uno tiene interés y presta al menos una atención aceptable a la cultura de ese país. (A excepción de Francia, la pronunciación chapucera se admite. El esfuerzo percibido, es lo que cuenta. Y ni siquiera los franceses son tan malos como dicen la mayoría de las veces.)

11. Pasear por las calles . No hay nada que ayude más a empaparnos de la cultura, que un paseo de dos horas por las calles de Fráncfort, Milán o Kuala Lumpur. Observe los juguetes, los aparatos domésticos, la comida, los carteles de las agencias de viaje, las casas, las personas. Compre un par de periódicos y revistas y écheles un vistazo: quedará asombrado de lo mucho que puede «obtener», incluso a pesar de que usted no pueda comprender más que unas pocas palabras. En general, debe esforzarse en sintonizar sus sentidos con todo lo que le rodea; como mínimo, hay muchas probabilidades de que en una conversación del día siguiente, usted pueda utilizar algo de lo que ha visto durante su paseo.

12. Seguir haciendo ejercicio (o el deporte que sea) . Los viajes por el extranjero son desorientadores, incluso para los veteranos. Hay que aferrarse a algunas de las costumbres que practicamos en casa. Para mí, lo primero en la lista es hacer ejercicio al aire libre; me recarga de energía y me hace sentirme menos perdido.

13. Mañana será otro día . Sea usted más paciente con los demás… y consigo mismo.

¡No prepare un programa muy apretado! Se requiere mucha más energía psíquica para realizar negocios y establecer contactos personales, cuando uno está fuera de su elemento.

151

El «International» Herald Tribune ofrece diariamente partes meteorológicos de 40 ciudades europeas y 10 asiáticas. Es divertido: yo creía que Asia, con una población varias veces superior a la de Europa, también tenía grandes ciudades. 9

152

¡Oh, creced! W. Edwards Deming no fue el que despertó la conciencia de calidad de los japoneses. Pulcritud, calidad y buena presentación son el aroma del Japón desde hace milenios, no meses. De hecho, el sintoísmo, que es la religión oficial del Japón, deifica el orden, la simplicidad y la belleza.

Tomemos el arte de preparar ramos de flores, el ikebana : es evidente la reverencia por la belleza total. Además, en Japón es como un fetichismo: hay que empaquetarlo todo . El empaquetado de una simple postal en una pequeña tienda, puede constituir una maravillosa obra de arte.

También debe usted saber que cruzar la calle por otro sitio que no sea el paso de cebra, en Japón se considera delito grave, incluso en los suburbios. Y a los familiares de los que saltan a la vía del Metro de Tokio, se les multa por perturbar el servicio (la cantidad varía según el número de pasajeros que sufren retraso por el suicidio).

Los japoneses han sido durante muchos años fanáticos del orden. No es raro que a los occidentales nos resulte tan difícil emularlos en tal obsesión (suponiendo que debamos emularlos).

153

Asia está en marcha. El bullicio es desconcertante. Ante el extraordinario crecimiento económico, el tráfico de Bangkok ha llegado a un punto tal que ha creado un producto de gran consumo. El Comfort 100 es una «botella de plástico rojo». Según cuenta The Economist : «esta botella se vende como orinal portátil. El utensilio —que viene con un embudo opcional de forma cónica, para uso de las automovilistas femeninas— está a la venta en todas las gasolineras del país». 10

¡Ah, la prosperidad!

154

La luz

de la

luna

se mueve

hacia

el oeste,

la

sombra

de las

flores

se desliza

hacia

el este 11

Buson

Capítulo 8

Buscar la ventaja de la diversidad

155

«Deborah Kent se convertirá en la primera mujer afroamericana que dirige una fábrica de automóviles, al ser nombrada directora de la planta de montaje que la Ford tiene en Avon Lake, Ohio.»

USA Today ,

16-18 de septiembre de 1994,

pág. 1

Un pequeño paseo por las calles de cualquier importante ciudad de EE. UU. es lo único que hace falta para darse cuenta de que este país ya nunca volverá a ser la tierra blanca como la azucena de la novela Father knows best , de los piquetes de huelga y de las respuestas simples (por mucho que les moleste a Pat Buchanan y otros aislacionistas majaderos e insensibles). Personalmente, yo encuentro estimulante, fascinante y apasionante el políglota desfile de razas y nacionalidades. A eso se le llama diversidad. Es un hecho de la vida. No sólo en nuestras calles, sino en nuestras fábricas. Grandes o pequeñas, de alta o de baja tecnología, el rostro de la fuerza de trabajo norteamericana es más diverso que nunca en toda su historia. Este choque de culturas puede crear conflictos. Pero también puede elevar a una empresa hasta nuevas alturas. El truco consiste en crear una empresa con unas características tales, que aproveche al máximo todo el potencial de su diversa fuerza de trabajo.

A fin de estudiar esta cuestión tan fundamental, recientemente viajé a Memphis para hablar con algunas personas de Federal Express, una empresa que está en la vanguardia de la búsqueda de la ventaja competitiva por medio de la diversidad.

TOM PETERS (TP): En primer lugar, les agradezco a todos que hayan venido. Por favor, ¿quieren presentarse a sí mismos, y explicarnos cuál es su trabajo?

—Me llamo Neal Johnson y soy director de servicios editoriales.

—Yo soy Linda Edwards , de nuestro Instituto de Liderazgo.

—Me llamo Rangi Ranganathan y soy director financiero.

—Thonda Barnes , especialista del Instituto de Liderazgo.

—Me llamo Sonja Whitemon y soy especialista en relaciones con los medios de comunicación.

—Soy Lillie McGhee , ejecutivo del centro de operaciones, aquí en Memphis.

—Me llamo Steve Nielsen y soy director del Instituto de Liderazgo.

—Soy Edith Kelly , director de compras y suministros.

—Soy Fred Daniels , ejecutivo de operaciones en Miami.

—Soy Patricia Steele , veterana agente de servicio. Estoy muy contenta y emocionada de estar aquí.

—Yo soy Pamela Buford . Trabajo de controladora/clasificadora para los vuelos a Chicago. Una semana al mes actúo de guía.

—Soy David Bickers . Soy especialista en mercancías peligrosas y también hago de guía.

—Me llamo Todd Ondra . Soy ejecutivo de seguridad.

—Soy Dianne Stokely , directora de operaciones en tierra.

—Soy Regina Taylor , especialista en relaciones con la sociedad.

—Soy Glen Sessoms , director de operaciones y marketing de consumo.

TP: Desde hace mucho tiempo sostengo la creencia de que la diversidad representa una estupenda oportunidad, no un problema. A la vez, encuentro que sobre esta cuestión existe un total y completo confusionismo.

Soy un hombre blanco de cincuenta y un años que nació a las afueras de Annápolis, Maryland. Mi madre insiste en que por nuestras venas corre sangre azul, incluyendo alguna procedente de George Washington. El padre de mi padre llegó aquí hacia 1870 procedente de Alemania. Era un rico contratista que casi lo perdió todo en la Gran Depresión; parece que mi padre lo atribuye, en parte, al hecho de que su segunda esposa era católica.

Recuerdo los váteres para «negros» y para «blancos» de los transbordadores que cruzaban Chesapeake Bay, cuando yo era niño. Cuando fui a la Universidad de Cornell mis padres se quedaron sin habla, al saber que me habían asignado a un judío como compañero de habitación; me pidieron que acudiese al predicador para que me aconsejase cómo sobrevivir a aquella catástrofe. Posteriormente en Cornell jugaba a la vilorta y salía por la calle con un muchacho todo-americano, cuyo padre era un importante físico en Johns Hopkins y que daba la casualidad de que era negro. Mi padre tampoco estaba muy contento. Es decir, era una vida americana tipo jardín para un WASP nacido en 1942.

Las cosas han cambiado. Eso espero. Me gustaría llegar hasta donde ustedes quieran en las cuestiones de raza, color, religión, sexo. ¿Qué significa «diversidad»? ¿Por qué están ustedes luchando por ella? ¿Por qué Federal Express imparte un curso, un largo curso, sobre esta cuestión?

Lo que no se conoce no hace daño

FRED DANIELS : El curso es necesario, porque la comunicación es necesaria. Yo creía que había sido bastante bien educado sobre la cuestión de la raza, pero pronto me di cuenta de que tenía mucho que aprender.

FRED DANIELS, EJECUTIVO DE OPERACIONES

Como era negro, comprendía muy bien el odio negro, pero me sorprendía escuchar la rabia que los blancos sentían hacia los negros. Escucharla expresada abiertamente.

LINDA EDWARDS : Una de las cosas que hacemos en este curso de una semana de duración, es permitir que la gente exponga abiertamente sus sentimientos dentro de un ambiente agradable. A la gente le cuesta un poco de tiempo mostrarse francos, hasta dejar a un lado la rectitud política. Algunos nunca lo consiguen. Pero cuando lo hacen, ocurren cosas muy interesantes; las personas penetran dentro de las mentes de los demás y adquieren una comprensión más entrañable sobre las creencias de los otros, y de las suyas propias.

FRED DANIELS : Yo trabajo en el sur de Florida, donde el 75% de nuestra fuerza de trabajo está constituida por hispanos. Tras pasar ese curso, mi primer objetivo consistió en aprender al máximo el español. Compré programas de ordenador y buenos libros y casetes, no sólo referentes al idioma sino también a la cultura. Si voy a trabajar con hispanos, necesito comprenderles y ellos necesitan comprenderme a mí, y todos necesitamos sentirnos a gusto.

NEAL JOHNSON, DIRECTOR DE SERVICIOS EDITORIALES, Y LINDA EDWARDS, DEL INSTITUTO DEL LIDERAZGO

Otra de las cosas que me chocó durante el curso, fue comprobar lo ingenuos y regresivos que muchos hombres se muestran respecto a cuestiones de la mujer. Los hombres tienen que tratar a las mujeres como a iguales, como a personas completamente iguales. Punto. Volví a la empresa y expuse todos estos temas tanto a mi equipo directivo, como a los empleados de primera línea.

Salí del curso con la mentalidad de participar más en la lucha contra el racismo, no simplemente desde el punto de vista empresarial, sino también desde el punto de vista personal.

NEAL JOHNSON : Yo llegué al curso como un hombre blanco de ojos azules que ha crecido en un entorno donde, muchas veces, yo era el único muchacho blanco en la cancha de baloncesto. He estado rodeado de negros durante toda mi vida, sin embargo, por primera vez me di cuenta de que éramos como extraños.

Vine aquí pensando: «¡Vaya! no es una cosa tan grave, me relaciono bastante bien con todo el mundo». Luego me di cuenta de que muchas veces insultaba a mis iguales o subordinados, abierta o sutilmente, sin saberlo. Hasta que uno se ve a sí mismo a través de los ojos de otra persona, uno simplemente no lo percibe.

Una de las cosas que realmente surgieron ante mis ojos, fue la forma en que me comunicaba con las mujeres. Yo tenía una costumbre realmente mala de interrumpir. Es una cosa de hombres: yo quiero presentarme directamente y resolver el problema. Necesito mostrar más sensibilidad. Necesito aprender a escuchar. Las mujeres comunican de una forma distinta a la de los hombres.

DIANNE STOKELY : Cuando salí del curso necesitaba mirarme al espejo. Ahí estaba yo, una directora de sexo femenino, y no tenía ningún director que fuese mujer. ¿Tengo problemas con las mujeres que trabajan para mí? ¿Padezco del síndrome de la abeja reina, que me lleva a querer ser yo la única?

Todos respiramos el mismo aire

LILLIE MCGHEE : Yo crecí en el gueto del norte de Memphis. Mi madre era criada. Trabajaba para una maravillosa familia judía. De vez en cuando me solía llevar a trabajar con ella. Aquella familia fue muy buena conmigo, me infundieron mucho ánimo. No les importaba de qué color era yo. Me enseñaron mucho sobre la forma de extraer lo mejor de cada persona, y en eso consiste realmente la diversidad.

Creo que es importante conocer nuestros orígenes y la forma en que nos modela. Como los míos eran desfavorables, probablemente me sentía más vulnerable y con más ganas de agradar a los demás. Creo que las personas que tienen prejuicios, cuando examinan la forma en que han sido educados, se encuentran con que sus padres tenían prejuicios. El hecho de saber esto, ayuda a soportar su animosidad. El curso proporciona un foro para esa clase de autoexamen.

Yo fui la primera persona de raza negra que trabajó en la sección de compras de Federal Express. Cuando me contrataron, estaban preparando una declaración: queremos buenos empleados, no importa de qué color sean. En aquel momento dijeron que era una prueba. Desde luego, se ha demostrado que era un error.

He tenido mis pros y mis contras aquí. Se necesita una fuerte personalidad — blanca, negra, o lo que sea— para superar la hostilidad. Al ser una mujer negra, constantemente se me está recordando que soy diferente. Pero si comprendo la reacción que provoco, la amenaza que supongo para determinadas personas, entonces puedo superarlo.

PAMELA BUFORD : Empecé hace un año descargando la carga que no podía colocarse sobre el sistema transportador, que es probablemente el segundo trabajo por su dureza en el centro de operaciones. Cuando me contrataron aquí había otras dos mujeres. Teníamos que mover todos aquellos motores que pesaban más que nosotras. Hacíamos falta dos y a veces las tres para descargarlos. Pero lo hacíamos. Puede que yo físicamente sea débil, pero tengo una gran fuerza mental. Yo me decía constantemente a mí misma: «No voy a estar siempre haciendo esto».

He trabajado en sitios en los que yo era la única mujer, o la única persona de piel oscura. Yo soy única. Todos somos únicos. Podemos unirnos y hacer algo que no parezca de este mundo.

A veces, cuando vengo a trabajar en el coche, me pregunto a mí misma si Federal Express continuará creciendo. Los tiempos han cambiado desde que la empresa empezó el 17 de abril de 1973. Tenemos que avanzar hacia el futuro. Tenemos que continuar eliminando lo viejo y probando lo nuevo, del mismo modo que nuestro cuerpo crea cada día nuevas células de la piel. Así es como debe ser la empresa. Así es como debe ser cada empleado de la empresa. Según inhalamos y exhalamos el aire de esta habitación, lo estamos compartiendo entre todos. Todos estamos unidos en esto.

(TP: Calculo que esta joven mujer y tiene unos veinticinco años. En plan confidencial, preveo que algún día será presidente de Federal Express o de EE. UU.)

PAMELA BUFORD, CONTROLADORA/CLASIFICADORA Y TOM PETERS

He trabajado en sitios en los que yo era la única mujer, o la única persona de piel oscura. Yo soy única. Todos somos únicos. Podemos unirnos hacer algo que no parezca de este mundo.

DAVID BICKERS : Cuando hago de guía en el centro de operaciones, explico las razones por las que Federal Express se ha instalado en Memphis. Lo irónico es que esta ciudad está paralizada por el tema de la raza. Hay hombres que viven toda su vida perpetuando los mitos raciales, y esto es cierto para ambos bandos. Hay individuos blancos que han basado toda su carrera en jugar con el miedo de la gente. Dan ganas de vomitar. Todo consiste en utilizar el miedo para amasar poder. Esto corroe nuestro sentido humanitario.

Las empresas y las sociedades tienen obligaciones éticas y morales. Las empresas que no cumplen esas obligaciones morales, descubren que la cuenta de resultados se resiente.

Dejen que les presente un ejemplo. Tenemos agentes de rampa que son los responsables de cargar el avión. Son los individuos que dirigen el espectáculo, tienen una sólida formación en pesos y equilibrios. Por debajo de ellos están los empleados que hacen realmente la carga y la descarga. Pues bien, un agente de rampa blanco a menudo no se decidirá a mandar a un trabajador negro que haga algo, porque este se quejará de que se lo manda a él porque es negro. Y le dirá al agente de rampa que se lo mande a algún otro, que él ya está cansado de ser la única persona a la que le manda hacer eso. Esto ocurre a todas horas. También tenemos a los agentes de rampa negros que se encuentran a sí mismos en un estado de limbo, porque no se sienten próximos a los otros agentes de rampa, la mayoría de los cuales son blancos, y se encuentran a sí mismos alejados de sus viejos amigos de primera fila con los que han trabajado hasta ahora.

DAVID BICKERS, ESPECIALISTA EN MERCANCÍAS PELIGROSA, Y PAMELA BUFORD

Esta clase de toma de decisiones en base a la raza nos afecta monetariamente. Hace que disminuya la productividad.

FRED DANIELS : Yo fui el primer negro que alcanzó un cargo de alto ejecutivo en el sur de Florida. La primera vez que fui allí, la gente me llamaba utilizando la jerga de los negros. Todo era: «Oye, hermano» y «Eh, chico». Estaba asombrado.

Yo explicaba a la gente que no tenían que hablarme de aquella manera. Que podíamos ser amigos o no, pero que no me tratasen de un modo condescendiente. Que yo sólo quería que se me tratase como a otro ejecutivo más.

En este curso sobre la diversidad, mucha gente se da al fin cuenta de eso. Un caballero se solía sentar junto a mí y el último día dijo: «Simplemente el hecho de sentarme junto a Fred ha sido una experiencia nueva para mí, porque no tengo ningún amigo negro. Ahora sé que este hombre no es distinto a mí y espero que nos mantendremos en contacto». Había pasado por toda una revolución.

PAMELA BUFORD, DAVID BICKERS, Y TOM PETERS

SONJA WHITEMON : La primera vez que capté la idea de la diversidad, fue cuando una publicación de trabajadores me pidió que escribiese un artículo sobre ese tema. Acudí a este curso. Me produjo una profunda impresión. La gente llega aquí hablando de generalizaciones, los negros hablando sobre los blancos, los blancos hablando sobre los negros. Luego, al final, cuando cada uno debe exponer las conclusiones que han sacado de la clase, me di cuenta de que la gente hablaba de personas individuales , como opuesto a «vosotros los negros». Podía sentir que estaban intentando comprender. Y eso es un buen inicio. No se puede borrar toda una vida de prejuicios en una semana.

Sólo quiero que me traten como a un ejecutivo más. En el curso sobre la diversidad mucha gente se da al fin cuenta de eso.

FRED DANIELS : Yo creo que es importante que el curso tenga una semana de duración. Gran cantidad del progreso se hace después de que uno llega a su casa por la noche y piensa sobre lo que ha escuchado ese día.

Cuando yo hice este curso, el último día una mujer se levantó y nos dijo que era lesbiana. Cuando llegó al curso no tenía intención de hacer eso, pero habiendo escuchado todo lo que se dijo aquí y pensando sobre ello durante la noche, para el viernes había acumulado el valor necesario para levantarse y contar su caso ante nosotros. Había llegado a estar lo bastante cómoda como para hacer eso. No creo que esto podría haberse logrado en sólo dos o tres días.

TP: De modo que el último día del curso todo el mundo dice cosas apropiadas y todo es fabuloso, y luego ustedes vuelven a sus trabajos. La cuestión es: ¿todo eso tiene su traducción al mundo real?

La visión (adulterada) desde lo alto

SONJA WHITEMON : Yo creo que sí. Tras terminar el curso yo trabajé en varias publicaciones cuyo objetivo era extender el mensaje. La mayoría de la gente con la que hablé había hecho este curso y habían modificado su forma de trabajar. Me sentí impresionada. Pero se trata de un proceso muy lento. Para lograr el cambio cultural harán falta años y años.

Lo que yo intento hacer resaltar es que esta es una cuestión empresarial . No se trata de una cuestión personal, no es una especie de «yo te quiero, tú me quieres». La diversidad es buena para la empresa.

TP: ¿Qué me dicen de las personas que no lo comprenden así?

SONJA WHITEMON : Yo creo que van a quedar tirados en la cuneta de un modo natural. Su trabajo se resentirá, no van a ser felices. Las personas que lo entienden así, prosperarán; y las otras no.

EDITH KELLY : Hay un hecho desafortunado y es que, cuanto más alejado está uno de la primera línea, más piensa que todo va bien. Creo que mucha gente de mi clase no lo comprendió. El último día de clase un hombre dijo: «Yo puedo hablar de eso. Cuando mi esposa va de compras vestida con pantalón vaquero y camiseta, le tratan de un modo diferente». Bueno, todo lo que su esposa tiene que hacer es cambiarse de vestido y será tratada muy bien. Yo no puedo hacerme una operación para cambiar de sexo ni teñirme la piel para que sea blanca.

Cuanto más alejado está uno de la primera línea, más piensa que todo va bien.

Los altos cargos de esta empresa piensan que todo está bien, porque no ven las tensiones que se producen en el día a día. Ellos piensan: «¡Qué gran empresa esta! Todos nuestros empleados tienen igualdad de oportunidades».

THONDA BARNES : Cuando la gente oye hablar del término «gestión de la diversidad», piensan que es acerca de grupos de interés especial. En realidad, la gestión de la diversidad es cuestión de liderazgo. Como líder, yo quiero conocer todo acerca de mi gente, cuáles son sus capacidades potenciales y la forma en que, como grupo, podemos conjuntarnos y crear un entorno en el que todos podamos prosperar. Si yo solamente sé la forma de dirigir a las personas de mi propio color y sexo, estaré desperdiciando todo ese potencial. Para mí, gestionar la diversidad significa comprender a la persona de sexo masculino y color blanco.

EDITH KELLY : Y a los homosexuales y a los discapacitados también. Una de las cosas que extraje de este curso, es que yo tengo mis propios prejuicios. Me sentí terriblemente atemorizada cuando me dijeron que en la clase había un homosexual.

NEAL JOHNSON : Cuando uno capta el mensaje y empieza a esparcirlo a su alrededor, de repente tiene que hacer frente a la reacción de retroceso, y esta puede ser un poco intimidante. Estoy aquí de pie frente a unas personas hablando de homosexuales, de temas de sexo y de temas de raza. Luego, las personas que creía eran mis amigos, vienen y me dicen: «¿Crees de verdad en esas patrañas?». Y como prueba, sacarán la Biblia o me hablarán de un primo suyo que sufrió un atraco en la calle. Entonces, uno tiene que convencerles de que están generalizando, y mantenerse firme.

Hay dos opciones, o uno adopta como propia esta cuestión e intenta hacer algo sobre ella, o no. El que no lo haga que se quite de en medio, porque nosotros vamos a esforzarnos por lograr nuestro objetivo y vamos a conseguirlo.

En servicios editoriales redactamos un documento sobre la diversidad. El director lo presentó a cada uno de los directores y les dijo: «Esto es como una foto de hacia dónde queremos ir avanzando. Ah, de paso, espero recibir un informe trimestralmente sobre este tema, y formará parte de la revisión anual sobre el rendimiento de cada uno de vosotros». De repente, aquellos directores empezaron a interesarse por este tema. Se empieza a base de forzar un determinado nivel de adscripción. Si es eso lo que se necesita, bien; pero no es igual de satisfactorio que contemplar a alguien que pone una ardiente pasión por lograr hacer mejor las cosas.

Hay que pagar un precio por ser un entusiasta de esto. Uno tiene que darse cuenta de ello. Y eso es cierto cualquiera que sea el color de uno, pero yo creo que lo es mucho más cuando se es blanco y de ojos azules.

STEVE NIELSEN : No estoy de acuerdo con Sonja, en que esto no es personal. Yo creo que tiene que llegar a ser personal. El curso trata de creencias, de lo que ocurre dentro de nosotros , de su origen. Hasta que uno no lo hace personal, uno no puede hacerlo suyo, porque dos personas no pueden hacerlo suyo de idéntica manera. Todo esto está relacionado con nuestra infancia, con nuestros padres, con la forma en que nos han criado. La mayoría de nosotros, ni siquiera pensamos de dónde proceden nuestras creencias y prejuicios. Uno tiene que abrir la herida y limpiarla para que empiece a curarse.

Soy el director del Instituto de Liderazgo, centro donde se imparte el curso sobre diversidad. Yo creía que mantenía una postura bastante aceptable sobre estos temas. Un día acudí al curso con intención de sentarme en la última fila y tomar algunas notas. De repente me pregunté a mí mismo, cómo me sentiría si mi hijo trajese a casa a una novia asiática. O a una mujer negra. Debido a cómo soy yo y a la forma en que me educaron, sabía que eso no me hubiese molestado.

Yo siempre tendré prejuicios. Pero soy consciente de esos prejuicios e intento asegurarme de que no tengan un impacto negativo; y continúo luchando con ello, y de ese modo puedo llegar a ser un líder eficaz. Y esta empresa obtendrá unos mayores beneficios, porque estamos utilizando mejor a las personas. Sí, se trata de una cuestión empresarial, pero para llegar a ello primero he tenido que pasar a través de lo personal.

Por los números

SONJA WHITEMON : A veces creo que se da demasiada importancia a los números, a conseguir que más mujeres y negros ocupen puestos de dirección. Bueno, yo no estoy interesada en ocupar un puesto de dirección, pero eso no significa que no tenga ninguna salida.

STEVE NIELSEN, DIRECTOR DEL INSTITUTO DE LIDERAZGO, Y EDITH KELLY, VICEPRESIDENTA DE COMPRAS V SUMINISTROS

LILLIE MCGHEE : Los hombres de raza blanca tienen una preocupación fundamental: ¡alcanzar los números previstos! No me interpreten mal, la acción confirmativa es muy importante. Todavía no hemos alcanzado la situación en la que no la necesitemos. Pero los números no lo explican todo.

THONDA BARNES : Federal Express es una empresa que alcanza esos números. No se puede dirigir aquello que no se puede medir. ¿A cuántos negros, a cuántas mujeres, he ascendido o les he asignado un proyecto especial? En realidad, el objetivo último para la gestión de la diversidad es un número: el 100% de satisfacción del cliente.

NEAL JOHNSON : Los números tradicionalmente han sido una forma de medición externa, ya se trate de acciones confirmativas o de paradas del mensajero a la hora. La formación sobre la diversidad debe producirse en el interior de cada uno de nosotros. No se puede puntuar con un número, la sensibilidad de una persona hacia otros seres humanos. Se trata de algo más sutil que todo eso.

DAVID BICKERS : La diversidad no es cuestión de marcar una cifra determinada, que cuando es alcanzada podemos lanzar un suspiro de alivio y decir: «Bueno, ya hemos solucionado esto». La diversidad es un concepto y un compromiso. Es algo dinámico. Algo apasionante. Está fluyendo continuamente.

RANGI RANGANATHAN : Lo más interesante de escuchar esta discusión, es saber quiénes hemos sido elegidos para estar aquí. No veo a ningún blanco que realmente esté en desacuerdo con lo que se está diciendo.

En cualquier tipo de muestra siempre debe haber un disidente, entonces, ¿por qué no hay ninguno aquí?

El hombre blanco, hoy en día, es una especie en peligro. En ingeniería y finanzas, todas las empresas quieren como empleados a mujeres y a miembros de minorías. Pero cuando vamos a buscarlos, la cosecha es bastante reducida. Uno de mis directores ha estado durante 18 meses intentando encontrar mujeres cualificadas, para contratarlas. Mientras tanto, a los hombres blancos cualificados se les cierran las puertas.

Hay algunos afroamericanos altamente cualificados que ahora están ascendiendo a través de programas de MBA. Todas las empresas importantes se esfuerzan por contratar a esas pocas personas. Lo mismo está ocurriendo con las mujeres. ¿Dónde queda el hombre blanco con todo eso?

El curso en el que participé no dedicó mucho tiempo a intentar comprender el punto de vista del hombre blanco. Se les está pidiendo que renuncien a algo. Si no percibimos esto y les tratamos con sensibilidad, va a costar mucho más tiempo lograr lo que nos proponemos.

TP: Si quieren saber la razón por la que yo he triunfado, empiecen con la de haber nacido en 1942, blanco, de sexo masculino, protestante, en EE. UU., de padres relativamente inteligentes. Tendría que haber trabajado muy duro para lograrlo. Siempre que oigo a un próspero hombre blanco decir: «He llegado hasta aquí porque he trabajado duro», yo suelo pensar: «Mentira».

RANGI RANGANATHAN : Algunas personas que estaban en mi clase, decían: «Lo siento, soy blanco, ¿qué puedo hacer?». Se sentían frustrados. EE. UU. está en la situación que ocupan ahora, gracias a lo que los hombres blancos han hecho. Muchos creen que ellos nunca han discriminado personalmente a nadie. Tienen la sensación de que están pagando el precio, para que otras personas avancen y les alcancen. En todo este proceso, se les hace aparecer como el «chico malo». A nadie le gusta que le tomen por el chico malo.

Mirando un poco más a fondo

TP: Una de las cosas que más me preocupa de EE. UU. es su afán por los títulos. En este país hay muchas más cosas que las que provienen de la Harvard Business School. Me pregunto si estamos buscando realmente el talento en los sitios menos probables, que es donde más posibilidades hay de encontrarlo. Son los graduados de las facultades de economía los que han engendrado los dinosaurios de la empresa norteamericana.

RANGI RANGANATHAN : ¿Cómo se podría aprovechar esa fuente de talento que se sabe está por ahí fuera? Estimulamos a nuestra gente a no limitarse a contratar sólo a los graduados universitarios. Recurrimos a todas las universidades consorciadas. Acudimos a las ferias de trabajo de las minorías y a las universidades para minorías. En nuestra empresa hay dos altos directivos que sólo estudiaron hasta el instituto.

EDITH KELLY : ¡Los dos son blancos! Seguramente no contrataríamos a un negro que no tuviese título universitario. Creo que el umbral de acceso está un poco más alto para las minorías.

DIANNE STOKELY : Resulta muy fácil contratar a alguien que es igual que uno. Se necesita mucho esfuerzo y compromiso para avanzar en este campo. Algunas personas no son tan agresivas como otras. Eso no significa que no tengan igual talento. Es necesario mirar más allá de la superficie. Hay que plantear las preguntas adecuadas. Hay que darse cuenta de las cosas.

SALLY DAVENPORT, ESPECIALISTA EN RELACIONES PÚBLICAS Y RANGI RANGANATHAN, DIRECTOR FINANCIERO

Un hombre blanco puede proponer una solución muy distinta de la que daría una mujer negra. Probablemente la solución del hombre blanco estará más en conformidad con lo que dicen los libros. Eso no significa que la mujer negra esté equivocada. En realidad, su solución puede aportar una perspectiva totalmente nueva que ayude a mejorar los resultados de la cuenta de explotación.

TODD ONDRA : La mezcla nos hace más fuertes. Cuando la empresa contrata a un clon de hombre blanco, pierde toda esa creatividad, todo ese maravilloso input que surge de ver las cosas desde un nuevo ángulo, desde un punto de vista cultural distinto. Es la ola que viene, y si no la tomamos, otras empresas la tomarán y nosotros quedaremos rezagados.

Además, el tener una mezcla de empleados hace que el centro de trabajo sea más animado y divertido. Esto mejora la productividad.

Este curso influyó sobre el punto de vista que yo mantenía respecto al proceso de selección y contratación del personal. Estábamos seleccionando personal para varios puestos de dirección, y antes del curso no me hubiese mostrado tan abierto. Me hubiese sentado en la sala con varios hombres blancos, y no me hubiese dado cuenta de la gran fuente de talento desaprovechado que había fuera de allí.

DIANNE STOKELY : Lo que no se desea es forzar a alguien a ir por ahí a contratar personas, sólo para cubrir una cuota. Resulta que yo soy defensora de las cuotas porque si no empezamos en algún punto, nunca llegaremos a ninguna parte. Si no fuese por esas cuotas, probablemente alguno de nosotros no estaría ahora aquí. Pero hay que hacerlo con prudencia, porque algunas personas pueden salir y contratar personas para cubrir la cuota, y luego volverse a nosotros y decir: «Hablando de eso, la razón por la que no hemos alcanzado los objetivos de productividad es porque hice lo que usted me ordenó que hiciera».

EDITH KELLY : Después de ser contratada, las cosas pueden ser más duras incluso. Una no forma parte de la red interna. Mi primer trabajo al salir de la universidad, fue en una firma de asesoría. Yo era la primera empleada de raza negra que habían contratado. Todos aquellos hombres blancos habían sido hermanos de fraternidad. Todos sabían el puesto de trabajo que se les iba a asignar. Conocían a los socios de la empresa. Y luego, allí estaba yo. Me costó mucho más ascender en la carrera porque no tenía ningún «mentor» que me informase de las interioridades de la empresa.

A las mujeres y a los otros negros, les decía que me llamasen a partir de las cinco de la tarde. Intentaba darles alguna información sobre un proyecto inminente, o les aconsejaba que tomasen clases de ordenador, que sacasen a relucir su nombre, que se les viese más.

TP: Esa es la cáscara más dura de romper. Porque la verdad de la cuestión es que la vida dentro de la empresa gira en torno a la red informal, el alterne, el obtener el consejo adecuado por parte de la persona-que-está-conectada.

DIANNE STOKELY, VICEPRESIDENTA DE OPERACIONES EN TIERRA

PATRICIA STEELE : Empecé a trabajar cuando tenía 17 años. Fui la primera empleada negra de la oficina. Empecé como encargada de archivos. Siempre que había una reunión, yo era la persona a la que se pedía que trajese el café, que hiciese café, que hiciese todo. Había un vendedor de raza blanca que siempre intentaba chocarse conmigo. Nunca se lo conté a nadie porque tenía miedo a perder mi empleo. Lo aguanté durante cinco años, hasta que decidí que tenía que parar aquello. La próxima vez que lo intentó, le di una patada. Desde entonces ya no tuve ningún problema con él. A veces, basta con algo así.

Ascendí de encargada de archivos a directora de oficina. Me enviaban a otras ciudades en viaje de negocios. Recuerdo que cuando fui a Arkansas me dijeron que en los mejores restaurantes no recibían bien a los negros. Había hombres blancos que venían a la oficina y me decían: «No quiero trabajar para personas de la clase de usted». Y yo les decía: «De acuerdo, buscaré a algún otro». Nunca dejé que estas cosas me amargasen; eso era un lujo que no podía permitirme. Yo tenía un trabajo que hacer.

Me encanta trabajar en Federal Express. Me encanta trabajar con los clientes. Me encanta trabajar con la gente. Hoy en día, si siento que alguien me trata injustamente, se lo reprocho a la cara. No me importa quién sea, de qué color es su piel, o si gana 900.000 dólares al año. Esa persona no es en absoluto mejor que yo.

Difundir la palabra

FRED DANIELS : Había personas que pasaban junto a mí, como si yo fuese el hombre invisible.

PATRICIA STEELE : En ocasiones, uno simplemente siente ganas de agarrarles y gritarles: «¿Cuál es tu problema?». En esas ocasiones, respiro profundamente, cuento hasta 10 y me digo a mí misma: «Bueno, ya sabes, este hombre necesita que se rece por él».

LINDA EDWARDS : No todos los 3.500 directores de nuestra empresa han seguido este curso. Algunos nos dicen que creen que no lo necesitan. Luego, observamos su conducta y comprobamos que sí lo necesitan. Algunos de ellos consideran a la diversidad como un estrés más, en un trabajo de por sí ya bastante estresante.

NEAL JOHNSON : Yo no quiero quedarme sentado esperando a que venga algún director ejecutivo y me chille excitado. Yo quiero hacerme cargo de la situación. Yo no creo que tengamos que preocuparnos acerca de cuántos de los 3.500 directores ejecutivos han seguido este curso. Yo creo que tenemos que preocuparnos por nuestro propio terreno, hacer que funcione bien, dirigir con el ejemplo.

STEVE NIELSEN : Cada director que pone esa actitud en práctica y hace que funcione bien, constituye un ladrillo. Una casa no se construye en un día. Uno simplemente va poniendo ladrillo sobre ladrillo.

Creo que también es importante que comprendamos, que este curso no es todo-loque-hay y todo-lo-definitivo de la vida en este planeta. Es una herramienta para tomar conciencia. Y que evoluciona a ese respecto. Este curso habla a la cartera, al corazón, a la cabeza. Trata de conseguir que la gente piense y sienta. Trata de hacer que Federal Express sea una empresa mejor.

Tiene un efecto propagador. La gente viene a este curso, cambia, habla con otras personas, y eso se propaga como las olas. Estamos muy orgullosos de este curso, pero tenemos 3.500 directores ejecutivos y unos recursos muy limitados, por lo que sabemos que no conseguiremos llegar hasta todos. De modo que queremos que la gente que viene aquí y que capta estas ideas, las tome y las transmita hacia abajo, hacia arriba o hacia los lados. Estos ladrillos, al final, sostendrán a todos nuestros 105.000 empleados.

No me importa que una persona gane 900.000 dólares al año. Esa persona no es mejor que yo.

DAVID BICKERS : Cada vez que un hombre negro mira a un hombre blanco con compasión y comprensión, cada vez que un hombre normal mira a una lesbiana y la ve por encima de todos sus estereotipos y prejuicios, constituye un verdadero progreso humano. Y allí en la rampa de carga a las tres de la madrugada, aquel hombre normal se dará cuenta de que la mujer que está trabajando junto a él puede amar a quien quiera, que lo que importa es conseguir terminar el trabajo y hacerlo bien.

LILLIE MCGHEE : En mi sección, vamos a ir directamente al mensajero, al manipulador, al trabajador por horas. Queremos que todo el mundo reciba esta formación. Los directores reciben una formación más amplia, pero todo el mundo recibe algo de formación. Yo creo firmemente que una vida influye en otra.

Me gusta considerar a los empleados por horas como a personas que algún día pueden ser mis jefes. Volvemos de nuevo a nuestros prejuicios, cuando pensamos que por el hecho de que alguien gane un sueldo menor, no posee inteligencia como para ser director o líder. He abandonado el modelo padre-hijo, que es el que utilizaba en mi labor de dirección.

STEVE NIELSEN : Eso no es nada novedoso en Federal Express. Retroceda usted hasta su primer día y lea las instrucciones que se dan a los directores sobre cómo se supone que se debe tratar al personal. Allí lo encontrará.

LILLIE MCGHEE : Todo se reduce a correcto o equivocado.

PATRICIA STEELE : Tenemos directores de primera línea que no tratan bien al personal. Un mensajero ve eso y se dice: «Cuando llegue a ser director, podré hacer esas mismas cosas». Eso es malo.

LILLIE MCGHEE : Hace falta mucho valor para dar un paso al frente y decir: «He visto a fulano de tal haciendo algo que creo no está bien». Yo lo digo claramente. Tengo que hacerlo para vivir conmigo misma. Puede que tenga que sufrir acciones de represalia o la desaprobación de los colegas. Pues, que así sea.

PATRICIA STEELE, AGENTE DE SERVICIO

Chicos y chicas

LINDA EDWARDS : Creo que tenemos cantidad de trabajo que realizar aquí, en nuestra propia empresa. Estamos muy lejos de la igualdad entre ambos sexos.

TP: Posiblemente el estilo perfecto de dirección de empresas debería ser mitad masculino, mitad femenino. Francamente creo que hay menos comprensión entre hombres y mujeres, que entre razas.

En Usa Today leí un artículo sobre un entrenador de fútbol que antes dirigía un equipo de hombres y ahora entrena el equipo femenino de fútbol de la Universidad de Carolina del Norte, y que ha ganado doce campeonatos de la NCAA con ellas. Este entrenador decía que, cuando su equipo de hombres iba perdiendo en el primer tiempo, solía dar patadas a las papeleras porque los hombres no entienden a no ser que se les humille. Ahora elogia a sus jugadoras en el descanso y les pide que se ayuden unas a otras, porque las mujeres no se inmutan mucho ante un hombre idiota y bestial que se pone a pegarpatadas-a-las-papeleras.

LINDA EDWARDS : En este curso los temas del sexo a veces se trivializan un poco. Muchos hombres creen que son unos expertos en ese campo. Uno de ellos me dijo: «Tengo una esposa, una hija y una perra. Lo comprendo». La mayoría de nosotros no vivimos con personas de raza diferente, de forma que esa cuestión parece más misteriosa y compleja.

En mi época, a las mujeres se les educaba para no hacer gran cosa en nada. Una avanzaba para mantenerse al paso. No creo que las mujeres hayan sacado al descubierto todavía su potente voz.

TP: Recuerdo que en uno de mis seminarios conocí a un director de ventas de AT&T. Se dedicaba a vender un equipo muy sofisticado y tenía un historial de ventas asombroso. Nos contó que su secreto consistía en contratar sólo a mujeres para que vendiesen para él. Dijo que cuando había tenido a hombres vendiendo, entraban en la oficina de una empresa cliente en plan John Wayne y anunciaban que sólo querían hablar con el director general. Las mujeres, por contra, se dedican horas enteras a penetrar en la organización del cliente. Les importa un bledo si tienen que hablar con un empleado de primera línea, con un director intermedio o con el director general; lo que les interesa es cubrir toda la empresa y tener relaciones en toda ella.

Esto nos lleva a mi teoría acerca del enorme potencial comercial que se podría aprovechar dominando la diversidad. He estado sentado en insípidas reuniones con hombres blancos durante toda mi vida, y puedo imaginarme que la cosa sería mucho más interesante si incluyésemos en la mezcla un asiático, un afroamericano y unas cuantas mujeres. De lo que se trata es de convertir la diversidad, en una grande y seria ganancia de beneficios en el mercado.

PAMELA BUFORD : Las mujeres ven las cosas de modo distinto a los hombres. A medida que continuamos ganando poder en el mundo, a una empresa casi le es necesario escucharnos. Una mujer —negra, blanca o asiática— puede presentarse con una idea que posiblemente no sea la que la empresa cree que está buscando, pero que, oiga, podría dar buen resultado —y hacer ganar mucho dinero a la empresa.

DIANNE STOKELY : Mi marido solía comportarse como un chauvinista. Ahora siempre que recibimos los informes anuales de las empresas, me muestra las fotografías y dice: «Mira esto, todo hombres blancos». Por muy mal que esté la situación en Federal Express, y ciertamente podríamos estar mejor, vamos años luz por delante de la mayoría de las empresas.

DAVID BICKERS : Tenemos que actuar de un modo proactivo a este respecto. Necesitamos ir colocando en su puesto a la gente desde ahora, de manera que dentro de cinco o diez años la empresa disponga de una buena reserva de gente diversa bien cualificada. Cuando Federal Express celebre su cincuenta aniversario (el años 2023), en lugar de tener dos o tres representantes de minorías, mujeres o discapacitados donde elegir, tendremos 275.

¿Quién dijo «discapacitado»?

TP: Por lo que yo puedo decir, las empresas como McDonald’s que han sido lo bastante inteligentes como para contratar discapacitados, han obtenido resultados increíbles — como el de tener empleados que trabajan años y años sin llegar nunca tarde—. El mundo está repleto de personas discapacitadas con gran talento, que suelen estar radicalmente infrautilizados.

GLEN SESSOMS : Yo creo que el reto consiste en colocar en cada puesto a la persona adecuada. Y también el de ampliar nuestra idea acerca de lo que los discapacitados son capaces de hacer.

El centro de Indianápolis ha contratado a varios empleados sordos. Ahora dirigen clases para concienciar de la cultura de los sordos a sus directores y compañeros de trabajo. ¿Cuál será nuestra reacción cuando quieran ascender en el escalafón y llegar a ser directores o pilotar aviones? ¿Qué facilidades tendremos que introducir para hacer posible que puedan desempeñar esos trabajos? Es evidente que una persona que tiene que andar en silla de ruedas, no puede ir conduciendo un vehículo que hace 28 paradas a la hora. Existen unos límites específicos. El truco verdadero consiste en no empezar a pensar en esos límites desde el principio.

TP: En cierta ocasión nos encontramos con una empresa fabulosa cuyo personal estaba compuesto en su mayoría por discapacitados. Utilizando un poco de Rube Goldberg, y no un multimillón de dólares por trabajador, consiguieron modernizar toda la línea de producción. La producción es asombrosamente alta. Funciona. La empresa gana cantidad de dinero.

GLEN SESSOMS : Es muy importante que uno se exponga a otros mundos. Uno de nuestros directores de Indianápolis (discapacitado por sordera) acudió a una discoteca para sordos. Ponen la música a tope y sienten las vibraciones. Y bailan. La diversidad es cuestión de eso: de posibilidades.

REGINA TAYLOR : Nosotros patrocinamos una excursión para familias de sordos, porque muchos padres de niños sordos no creen que esos niños pueden desarrollarse y llegar a ser altamente funcionales en la sociedad. Personalmente, yo estoy aprendiendo de verdad. Me preguntaba si los sordos podían conducir. Pueden hacerlo. ¿Y nuestra nueva Miss América sorda? ¿No es estupenda?

Tenemos un equipo de vecinos compuesto por empleados sordos de la empresa. Uno de los proyectos que están llevando adelante, es el de adoptar a un estudiante sordo. Desean que estos niños comprendan que pueden triunfar.

Por encima de las paredes

LILLIE MC GHEE : Para mí es muy importante rehabilitar. Mi proyecto más reciente consiste en trabajar con pandillas de los centros escolares, lo cual tiene gran paralelismo con la labor de dirigir una fuerza de trabajo diversa. Es cuestión de poder. Una pandilla tiene que, ser superior. Esto es lo opuesto al enfoque de equipo, que consiste en amarse unos a otros y trabajar conjuntamente. Esto parece algo cursi, pero es la realidad. He comprobado que en Federal Express da buenos resultados. Como personas, como empresa, como nación, nunca aprovecharemos por completo todo nuestro potencial mientras no trabajemos y vivamos todos unidos.

GLEN SESSOMS : Tenemos la responsabilidad de ir a la sociedad y enseñar a los niños lo que pueden hacer con su vida. Ahí afuera no hay modelos de conducta. O eres Michael Jordan o no eres nada. Esos niños necesitan modelos de conducta realistas, de tipo medio. Escuchan a un director negro de Federal Express, y empiezan a ver que tienen ante sí una gran cantidad de oportunidades. Porque en la calle el mensaje que reciben, es un mensaje que no porta ninguna esperanza para ellos.

Un grupo de niños vinieron a visitar la oficina. Una niña pequeña preguntó: «¿Quién trabaja en esta oficina?». Y uno de los directores le respondió: «Mi jefe». Y la niña preguntó: «¿Dónde está el jefe?». Y el director le respondió: «La jefe no está aquí». Querría que todas las personas del mundo hubiesen visto el rostro que puso aquella niña. Se le había encendido una luz. Era la luz de la esperanza.

Capítulo 9

Las extrañas empresas del mañana

156 ¡Se organizan ellas mismas!

«Grupos fluidos e interdependientes de solucionadores de problemas» sustituirán a las pesadas burocracias, dicen Steve Truett, de Texas Instruments, y Tom Barrett, de EDS. «¿Pero, cómo organizo yo estas redes de contactos dispersas y al diseminadas por todas partes?», preguntó casi a gritos un participante en el seminario frustrado, después de que yo hiciese relucir el comentario de Truett y Barrett sobre una pantalla gigante.

La respuesta: ¡Se organizan ellas mismas!

EDS es una empresa monstruo con más de 70.000 empleados. Además, es conocida hasta hoy por la cultura paramilitar que Ross Perot inculcó en ella desde sus inicios en 1962. Aunque es una empresa disciplinada, la enorme EDS se organiza ella misma.

Más que eso, la autoorganización es uno de sus más vitales secretos. La empresa se ha esforzado duramente por desarrollar esquemas ordenados para la asignación de sus recursos humanos. Pero han resultado invariablemente un fracaso. Las personas ajetreadas son más inteligentes —y rápidas— que el más inteligente de los sistemas, explica el director de marketing de EDS, Barry Sullivan.

Funciona de la siguiente manera: Nancy R., una respetada directora de grandes clientes, le llama a usted, Joe Bloggs, y le dice que Dave G. le ha contado que usted realizó un excelente trabajo en el proyecto de ABC Corp. Le dice también que ella tiene previsto un proyecto bastante similar, con un par de claras modificaciones, para su cliente XYZ Corp. ¿Le gustaría a usted dirigir este proyecto? En caso afirmativo, ¿cuándo podría empezar a trabajar en ello?

En la definición de un buen director de proyecto entra la capacidad para crear y explotar un fichero de contactos.

Supongamos que usted firma (su proyecto actual estará terminado dentro de un mes) y llega al acuerdo de empezar a trabajar dentro de seis semanas a partir de hoy. Desde el momento en que cuelga el teléfono, usted se vuelve hacia su fichero (en papel o electrónico), y marca siete nombres (de personas que están trabajando en siete proyectos distintos de cuatro países en tres continentes) y empieza a hacer llamadas. O comunica por correo electrónico: «Mary, acabo de hablar con Nancy R., que me ha convencido para trabajar en el proyecto de XYZ. Parece algo fabuloso. Y te permitiría aprender cantidad de cosas. Voy a intentar traer también a Yoshi O. y a Miguel L. Empezamos a trabajar dentro de unas seis semanas, aunque eso se podría flexibilizar un poco. ¿Te interesa? Házmelo saber. Animo, Joe Bloggs».

En las próximas 72 horas usted logra contratar al núcleo del equipo de una docena de personas que necesita para ponerse en marcha (usted habla también con un mundialmente famoso profesor especialista de la London Economic School, para concertar seis días de tiempo de consulta en los próximos cuatro meses).

Sullivan me comentó que, en efecto, hay dos clases de directores de proyecto: los que esperan a que le asignen el personal para sus proyectos, y aquellos que crean sus propios equipos. ¿Adivina usted quién es el que adquiere fama y fortuna?

Sonreí ante las explicaciones de Sullivan. Aunque EDS es mucho mayor que la empresa para la que trabajé anteriormente, McKinsey & Co., lo que me había contado parecía una copia de mi propia experiencia. Sin que se grite ninguna orden, la asesoría de facturación multimillonaria en dólares se reorganiza a sí misma eficazmente cada día, siguiendo las mismas líneas esbozadas por Sullivan.

Moraleja de este cuento: no hay nada nuevo bajo el sol. En Hollywood siempre se han hecho las cosas de esa manera. También en las empresas constructoras. Y en McKinsey, EDS y casi todas las demás empresas de servicios profesionales. (El ejemplo de EDS también señala —mejor dicho, demuestra— que no existen límites de tamaño en lo referente a una autoorganización eficaz.)

Otra moraleja, según observación de Sullivan: en la definición de un buen director de proyecto entra (como primero o de los primeros elementos de la lista) la capacidad para crear y explotar un fichero de contactos.

Tercera moraleja: ¡no se trata de reingeniería!

Margaret Wheatley, autora de Leadership and the new science: learning about organizations from an orderly universe , desmenuzó la reingeniería en una reciente entrevista que le hizo la revista Industry Week :

La reingeniería es la supernova de nuestro viejo enfoque del «cambio organizativo», el último estertor de unos esfuerzos que han fracasado uno tras otro. ¿Qué es la reingeniería sino otro intento realizado normalmente por los que ocupan los cargos más altos, para imponer unas nuevas estructuras sobre las antiguas, elaborar un conjunto de normas y pautas rígidas para luego imponerlas al resto de la organización? Es una visión mecanicista de las organizaciones y de los trabajadores: donde uno puede «diseñar» una solución perfecta y la máquina cumplirá este nuevo conjunto de instrucciones…

La reingeniería no cambia lo que más se necesita cambiar: la forma en que los empleados de todos los niveles se relacionan con la empresa. Nosotros tenemos que preguntarnos: ¿la capacidad de cambio de la organización ha aumentado y mejorado?… ¿O simplemente, hemos creado una nueva estructura que se atrofiará cuando cambie el entorno? 1

En todo esto hay algo nuevo y es que, según Truett y Barret, Wheatley y yo mismo (entre otros muchos) el fenómeno de la autoorganización se está extendiendo —es decir, se está convirtiendo en el sello distintivo de todos los sectores— en estos tiempos de continuo cambio.

Y esto nos lleva a las malas noticias. Aunque la eficacia de la autoorganización está bien demostrada, para implantarla se requiere una cultura (creo que esta es la palabra correcta) de automotivación, autorresponsabilidad y dignidad personal.

En EDS y en McKinsey (y en Fluor, Bechtel y otras empresas constructoras) para la media tarde del primer día de trabajo el novato ya ha aprendido que tiene que andar por su propio combustible. Depende de uno el que las cosas se hagan. Este mensaje cae como una sorpresa para muchos que han estado en empresas con una cultura de dependencia. Tales personas viven y mueren analizando los matices de la descripción de sus puestos de trabajo y esperan que las asignaciones de trabajo, les sean eso mismo: asignadas.

Cambiar una cultura de dependencia y hacer de ella una cultura de autoorganizada independencia, es una labor muy dura. Pero lo que estoy exponiendo aquí indica, al menos, que no es contrario a la naturaleza humana. Sí, los 71.000 empleados de Virginia (EDS) pueden perfectamente reinventarse a sí mismos cada día, sin que la mano de Dios (o de Ross Perot) tenga que posarse sobre su hombro colectivo.

«La reingeniería no cambia lo que más se necesita cambiar: la forma en que los empleados de todos los niveles se relacionan con la empresa.»

Margaret Wheatley

157

El periodista del New York Times James Oestreich elogió la representación de la obra coral de Benjamin Britten, War Requiem , que se ofreció en el Carnegie Hall bajo la batuta del director Robert Shaw. Después de varios días de ensayar con el coro y sólo dos días antes de la actuación, Shaw reveló que el barítono Benjamin Luxon se había quedado casi completamente sordo en los últimos años, lo cual hacía muy difícil la coordinación con el coro. «Si Shaw puso en peligro toda aquella laboriosa preparación —escribió Oestreich—, fue porque, según él afirmaba, Benjamin Luxon daba a esa pieza una calidad humana que no había escuchado nunca en ningún otro lugar.»

Robert Shaw tiene también algo muy importante que enseñarnos acerca de las empresas virtuales. El conjunto de los cantantes se reunió por primera vez el martes, y el domingo siguiente ofreció un producto (representación) de categoría mundial. «Este es un coro extraordinario —dijo el jueves al periodista del Times , Oestreich—, no conozco otro igual en ninguna parte del mundo, y sólo tiene dos días y medio de vida.»

Sorprendente afirmación. Cierto que muchos de los cantantes habían trabajado ya antes con Shaw. De todos modos, la estructura era especial, original, y además el recién nacido grupo pronto se adaptó al casi sordo Luxon. Ya lo ve usted, es posible crear una organización virtual muy eficaz, casi de la noche a la mañana. De hecho, esta «nueva» manera de hacer las cosas es ya muy vieja en el mundo del arte. 2

158 Pintores de brocha gorda y Prozac

Tengo un amigo que es pintor de brocha gorda. No masca Mylanta; no se apoya en Prozac; y no tiene un futuro, al menos, no según el criterio de mi padre.

Mi padre trabajó para una empresa, Baltimore Gas & Electric Co., durante 41 años. Sabía con toda seguridad cuál era la puerta de la calle West Lexington que atravesaría cada mañana a las 8.30, año tras año (década tras década). A pesar de la seguridad de su puesto, el trabajo le ocasionó un cólico estomacal de primera clase. (Y eso fue antes de la era del genocidio de los niveles intermedios de dirección.)

Mi amigo, el pintor de brocha gorda, no tiene ni idea de qué puerta tendrá que atravesar dentro de tres lunes. Pero él se siente tranquilo y sabe que ya habrá alguna puerta que traspasar, para luego pintar.

¿Complaciente? Nunca. ¿Tranquilo? Por completo.

Llega en el momento señalado. Termina su trabajo en el plazo acordado. Devuelve rápidamente las llamadas telefónicas. Se atiene a lo presupuestado. Es cuidadoso. Y está un poco chiflado, con una pizca de artista dentro de él.

Sus clientes le recomiendan a otros. Los grandes contratistas (de esos que construyen casas que valen un millón de dólares) quieren que sea mi amigo el que ponga el toque final a sus joyas de casas. Y de hecho, mi amigo aconseja a los contratistas y a sus decoradores sobre los modelos de color; se ha ganado la reputación de tener un ojo clínico para esas cosas. Si sumamos todo eso mi amigo tiene lo que yo llamaría, bueno, seguridad del puesto de trabajo .

No tiene sede social ni organigrama. No tiene descripciones de puestos de trabajo. (Lo que sí tiene, es unas fabulosas tarjetas de visita y una furgoneta muy vistosa.) Su negocio no está en una dirección prestigiosa aunque, como enemigo del ordenador, tiene una dirección para recibir el correo electrónico.

Me puse a pensar sobre este amigo mío, tras una agria discusión que mantuve con un periodista acerca de mi «loca» visión de la economía. Yo creo que la tradicional seguridad en el empleo ha desaparecido, y no sólo en mi Silicon Valley. Yo creo, junto con el gurú inglés de dirección de empresas Charles Handy, que la carrera del «mañana» consistirá en una docena de trabajos, asignaciones temporales en pequeñas y grandes empresas de dos sectores o tres sectores industriales.

Y yo creo que los trabajadores podrán adaptarse a esos cambios. Millones y millones lo están haciendo ya, como mi amigo (aunque no siempre con la atención sanitaria más apropiada: ¿ha captado la indirecta, senador Dole?). Son pintores de brocha gorda y jardineros. Contables y diseñadores de software . Expertos en marketing y guionistas. Fotógrafos, periodistas, cirujanos y cámaras de TV. Incluso, ejecutivos, para alquilar por horas.

Todo esto lo tomo como algo personal. En McKinsey & Co. nunca supe cuál iba a ser el próximo trabajo que me iban a asignar. Ni dónde iba a ser. Ni con quién iba a trabajar; en siete años nunca trabajé dos veces con un equipo compuesto por las mismas personas.

Yo sabía que si me esforzaba trabajando y seguía adquiriendo nuevos conocimientos, algún director de proyecto en algún lugar me reclutaría antes de que mi actual trabajo se terminase, y que quizá un par de directores de proyecto prestigiosos lucharían por tenerme en su equipo (ver el apartado 156).

A mi padre mi vida en McKinsey le parecía caótica. Para los empleados nuevos que en los años 50 entraron a trabajar en alguna planta de GM (o en el departamento de compras), parecía positivamente una locura: el nuevo trabajador de GM sabía exactamente lo que iba a hacer, y dónde lo iba a hacer, durante los próximos 30 años, más o menos —a no ser por alguna guerra, el lumbago, o un hígado que se rebelase contra las rituales paradas en el bar al terminar el trabajo.

Para mí, la fascinante vida de asesor (un colega de McKinsey nos llamaba «las estrellas cinematográficas del mundo de los negocios») me parecía monótona. Otro maldito vuelo de 12 horas entre San Francisco y Londres. Otra empresa cliente de otro sector industrial, a analizar con microscopio. Otros tres colegas (de Inglaterra, Alemania y Japón) con los que aprender a trabajar sin fisuras. Y antes de seis semanas había que entregar al presidente de la empresa un informe sobre el progreso en nuestro estudio. Si se fallaba, uno tenía problemas.

No, no envidio ni por un momento al director de nivel intermedio de cincuenta y dos años que queda en el paro, tras haber pasado toda su vida profesional en un vientre llamado IBM. Mi vida, la vida de mi amigo el pintor de brocha gorda, la vida de cualquier trabajador por cuenta propia, le parece una perspectiva amedrentadora y desalentadora. Nosotros, como nación, deberíamos hacer mucho más para ayudar a esa persona y a sus cientos de miles de descompuestos —¿desechados?— semejantes.

Pero eso no equivale a decir: «Vamos, la gente no puede aguantar el tener que cambiar continuamente. Necesitan estabilidad». ¡Claro que necesitan estabilidad! Pero la estabilidad puede presentarse de formas muy diversas. No tiene necesariamente que ser en forma del mismo antiguo logotipo de la empresa en el cheque a cobrar cada dos semanas, o en forma de la misma puerta a atravesar los 220 días laborales de cada año durante 41 años consecutivos.

La verdadera estabilidad, está en la fabulosa reputación de mi amigo el pintor de brocha gorda. Lo cierto es que le envidio (y no lo digo en broma). No sólo realiza su trabajo al aire libre la mayor parte del tiempo, sino que creo que tiene el futuro más asegurado que yo. Parece que es capaz de mantenerse en la cima de su juego más fácilmente que yo.

¿Quiere usted no tener que echar mano de Mylanta y Prozac? Deje usted su puesto de trabajo en General Electric y aprenda a pintar casas de un modo que deleite, para dos de sus vidas, a los potenciales clientes.

159 mgullix@apr.com

Ejemplar de junio-julio de la revista Gentry . Un anuncio de varias páginas de la agencia inmobiliaria Alain Pinel incluye, sí, la dirección en internet de cada uno de sus agentes vendedores. Por ejemplo, podemos dirigirnos a Mary S. Guillixson tecleando mgullix@apr.com. Un amigo mío que trabaja en esa empresa dice que, cuando llega al trabajo cada mañana, suele tener unos 100 mensajes de correo electrónico. 3

160

«En los años noventa la ventaja competitiva se basará en la forma en que cada empresa capte y aproveche sus activos de conocimiento.» 4

Joe Carter,

de Accenture

161 En elogio del humilde arándano

¿Está usted cansado de escuchar los necios elogios que se prodigan a la así llamada empresa en red (virtual)? Yo sí lo estoy. ¿Qué le parece si hablamos de alguien que vive realmente de esa manera?

VeriFone, empresa de Redwood City, California, que genera una facturación anual de 529 millones de dólares —domina el mercado de emisión de tarjetas de crédito en EE. UU., y es una fuerza en auge en el extranjero— está totalmente circuitada. A los empleados se les da un ordenador portátil antes de que tengan un despacho, está prohibida la comunicación interna en papel, y están conectados al ordenador en tiempo real las 24 horas del día. El dinámico director general de esta empresa en rápido crecimiento, Hatim Tyabji, se esfuerza duramente por crear lo que él llama «una cultura de urgencia». Puede usted creerlo o no, pero el modelo para esta empresa del siglo XXI lo constituye la definitivamente anticuada tarta de arándanos. Pero que sea el propio Hatim el que nos lo explique:

«El modelo organizativo de VeriFone es la tarta de arándanos —las unidades independientes (arándanos) se mantienen unidas gracias a un medio aglomerador (la gelatina)—. Estamos totalmente descentralizados y confiamos en que cada arándano generará sus propias ideas, estrategias y tácticas.

Todos los arándanos son iguales. No hay ningún arándano grande y gordo colocado en la mitad del pastel y que se llame a sí mismo sede central, intimidando a todos los arándanos pequeños. Por razones de la presentación de cuentas anuales, se señala como sede central a Redwood City, pero yo considero que VeriFone es una empresa que no tiene sede central, y lo digo con total seriedad. Las reuniones del consejo de administración se celebran según un orden rotativo en nuestras oficinas de Atlanta, Dallas, Honolulú y Redwood City. Nadie se refiere a Redwood como la sede central de la empresa. No lo es. Es, simplemente, otra oficina más de la empresa.

A todos mis empleados les digo lo mismo: «Muchachos, ustedes piensan y tienen ideas. Ustedes saben en qué funcionamos bien, y en qué lo hacemos regular. Díganmelo. Y no esperen que la sede central les ofrezca la sabiduría. Porque, ¿saben ustedes una cosa, fanáticos del deporte?: no existe sede central».

Esas palabras las traduzco a la acción viajando del 80 al 90% del tiempo; pero no me interesa tener un montón de despachos repartidos por todo el país esperando simplemente a que aparezca por allí. Cuando llego a nuestras oficinas en San Antonio o Boston o a cualquier otra, me basta con sentarme en algún sitio y atender a mi correo electrónico. Utilizo cualquier sala que esté libre.

Todos los arándanos son iguales_ _ _ No hay una fresa grande y gorda sentada_ _ _en mitad de la tarta llamándose a sí misma_ _ _sede central.

No se utiliza papel

Nuestra empresa funciona electrónicamente al 100%. No se utiliza papel. Es divertido observar la reacción de los empleados que empiezan a trabajar aquí, y se dan cuenta de que todo funciona por correo electrónico y no hay ninguna secretaria. Suelen padecer algún síntoma de rechazo. Uno consigue que lo superen y ellos dicen que no saben si serán capaces de atender adecuadamente 75 mensajes electrónicos al día. Mi respuesta suele ser: «Bobadas».

Del mismo modo que se recibe correo-basura, se recibe también correo electrónico-basura. Todo es cuestión de aprender a separar el grano de la paja, lo importante y lo trivial.

Solemos encontrarnos con bastante resistencia a la utilización del correo electrónico. La clave está en la actitud mental. A mí no me preocupa el que pueda verme desbordado por el correo electrónico. De hecho, yo personalmente suelo responder dentro de las 24 horas a todos los mensajes que recibo por correo electrónico, a no ser que esté de vacaciones o en algún lugar, como Tahití, en donde eso es imposible.

Para mí resultaría imposible dirigir la empresa al modo tradicional, y al mismo tiempo viajar tanto como tengo que viajar. Todos los informes y papeles se irían amontonando hasta que volviese a la oficina. Entonces, tendría que leerlos todos y contestar. Luego mi secretaria tendría que escribir las contestaciones a máquina y enviarlas. En vez de eso, ahora me siento con mi ordenador portátil y, en cualquier lugar del mundo en que esté, respondo inmediatamente. Todo se produce en tiempo real. Cuando vuelvo a mi oficina, los únicos papeles que hay sobre mi despacho son los de correo-f, o correo físico, normalmente revistas.

Psicología, el crítico 95%

Los detalles técnicos sobre esta descentralización extrema son secundarios, en comparación con los de la adaptación psicológica. A los empleados les cuesta tiempo adaptarse y cuando todo se ha dicho y hecho, por muy avanzada que sea la tecnología que se emplea, una empresa está formada por seres humanos.

Cuando trabajaba en Sperry, yo era el único alto directivo de la empresa que no tenía su base en la sede central. Algunas personas pensaban que yo tenía que estar allí. Entonces, yo le dije al director general: «Estaré aquí siempre que se me necesite, garantizo que el trabajo no se resentirá y que obtendré buenos resultados». En Sperry solía bromear diciendo que tenía que presentar mis respetos a los hombres sabios de la Costa Este (la sede central). Yo no quiero que nadie en VeriFone diga que tiene que presentar sus respetos a los chicos de Redwood City.

No resulta fácil inculcar ese mensaje. Lo más difícil en la vida, personal o profesional, es cambiar las actitudes mentales arraigadas. En mi oficina tengo un cartel en que aparecen doce perros. Los once primeros perros están de pie y debajo pone: «siéntate». El duodécimo está sentado y el rótulo dice: «Algunos mensajes hay que repetirlos varias veces». Suelo llevar este cartel a todas las reuniones de dirección, y suelo decir: «Señoras y señores, ustedes están tratando con seres humanos y deben aplicar la psicología humana. No me vengan con toda esa monserga acerca de la tecnología».

La utilización de la tecnología informática constituye sólo el 5% de nuestro reto. Nuestra tecnología no es superior. Parte de ella, ni siquiera es tecnología punta. Pero esa no es la cuestión. La verdadera cuestión está en cambiar la forma en que el personal trabaja.

Tenemos unos 1.800 empleados y estamos contratando más en todas partes. Hemos contratado a empleados procedentes de Sperry, IBM, AT&T. Todos somos producto de nuestro entorno, y esas personas traen consigo cierta cantidad de bagaje cultural. No les sometemos a ningún test de tipo psicológico, porque creo que son degradantes y poco fiables.

Sin embargo, nosotros tenemos nuestra propia cultura VeriFone que intentamos reforzar en toda oportunidad posible. Tenemos un manifiesto de empresa titulado «Compromiso por la excelencia». Está hecho a base de mensajes de correo electrónico que yo he escrito. Es nuestra Biblia. Abarca la filosofía de la empresa, su estrategia y sus tácticas. Todos los empleados poseen un ejemplar de este documento.

El correo electrónico es la sangre vital de esta empresa. Es comunicación directa, sin ningún tipo de filtrado. Los empleados muestran resistencia ante esta forma igualitaria de hacer las cosas. Utilizamos la tecnología como ayuda para vencer esa resistencia y, al mismo tiempo, para convertir a VeriFone en una empresa más potente.

Desde 1988, en octubre de cada año elaboramos el calendario de trabajo para el año siguiente. El primer año, todo el mundo sonreía para sus adentros pensando que no iba a mantenerlo. Después de cinco años, nadie pone en duda mi disciplina.

Uno de los elementos clave de ese calendario es «la semana MGT». Cada seis semanas mis más directos colaboradores y yo nos reunimos, siempre en un lugar diferente. Solemos ser unos once. En algún momento de esa semana solemos realizar también una «reunión para todos», a la que acude todo el personal de esa oficina. Suelo hablar yo, luego hablan mis colaboradores y luego abrimos el turno de preguntas. Se admite todo tipo de preguntas. Es un foro muy bueno para reforzar la cultura de la empresa.

Pero las reuniones abiertas no son sólo esas que se celebran cada seis semanas. Ando de viaje constantemente y, en cualquier oficina que esté, celebramos una «reunión para todos». Si tengo que ir a Atlanta a visitar a un cliente, me las arreglaré para encontrar al menos medio día para eso; no hay nada que pueda sustituir a un contacto intensivo.

Se trata de una carrera sin línea de llegada. Cuando se está tratando con seres humanos, no existen soluciones sencillas. La tarta de arándanos se está siempre cociendo, nunca llega a estar terminada. Nosotros trabajamos muy duro para mantener a VeriFone en ebullición, para que sea un agradable lugar de trabajo; queremos crear un surtido de permanente anticipación, de mirar hacia delante para detectar el siguiente reto.

Romper la cáscara protectora

Una de las bases de esta empresa es la libre comunicación. Cualquiera puede comunicar conmigo. Todo lo que tiene que hacer, es enviarme un mensaje por correo electrónico. No existen recriminaciones para el que me comunica malas noticias. Cuando entran nuevos empleados, se muestran escépticos e incluso cínicos, respecto a esa actitud abierta. Liberarles de las inhibiciones y temores que traen consigo, suele resultar una tarea difícil, penosa y de nunca acabar. Pero una vez se logra romper esa cáscara autoprotectora, la recompensa puede ser enorme.

Recuerdo que en cierta ocasión me presenté por mí mismo a un empleado de una de nuestras oficinas en Asia. Le sorprendió que le dirigiese la palabra —en su anterior trabajo ni siquiera había visto una vez al director general—. Yo le animé a que me enviase mensajes por correo electrónico haciéndome saber cómo iban las cosas. Me despedí, pensando que estaba de acuerdo conmigo. Resultó que sólo hablaba de boquilla. Unos seis meses más tarde el superior de aquel empleado me dijo que había desarrollado un problema de actitud. Decidí que debía hablar con él…

La próxima vez que visité aquella región le invité a comer, lo cual le trastornó. No podía creerse que el director general tuviese tiempo, y mucho menos interés, en hablar con él. Escuché su punto de vista y le dije que me alegraba de que él estuviese triste, porque eso significaba que tenía interés. Luego, le pregunté cómo pensaba hacer que todo cambiase, si se guardaba todas las congojas dentro de sí. Le dije: «Está usted creando una profecía autoconfirmadora. Si usted me cuenta todas sus preocupaciones pero luego no hace nada, con toda razón puede sentirse pesimista. Si usted decide no decir nada a nadie, peor para usted. Nadie podrá ayudarle».

El empleado apreció mi franqueza y comprendió exactamente lo que le estaba diciendo. Después de la comida, ante mí se sentaba una persona totalmente cambiada. Durante el transcurso de la comida me explicó que estábamos haciendo las cosas mal. Enviábamos los productos desde nuestra fábrica de Taiwán a otras fábricas de Asia donde eran modificados a fin de cumplir las especificaciones de cada país. Eso era lo peor que podíamos hacer, porque en la planta de Taiwán existían unos estrictos controles de calidad, y al abrir los paquetes y al modificar el producto en otros países se podía dañar la calidad.

Siguió explicándome que había diseñado un proceso que hacía posible introducir todas las modificaciones —no sólo las propias de aquellos países de Asia, sino también para la mayoría del mundo— directamente en la fábrica de Taiwán.

Bueno, le escuché y me di cuenta de que se trataba de algo interesante. Pusimos en práctica su plan, y produjo un cambio total en nuestra forma de trabajar. Nuestro plazo de entrega de pedidos pasó de ser 3 meses, a ser de unos 15 días. En términos de ventaja competitiva, esto es una victoria de pesos pesados.

Yo soy el primero en declarar que por mí mismo, a mí nunca se me hubiese ocurrido esa idea. No soy lo bastante inteligente. Todo esto se produjo porque nosotros habíamos creado —y lo manteníamos en funcionamiento— un entorno que le estimuló para hablarme. Y, luego, nosotros supimos escuchar.

La red reacciona

Hemos utilizado la tecnología y nuestra cultura para obtener buenos éxitos. Estábamos luchando con uñas y dientes para ganarnos a un cliente allá en Colombia. Era un gran cliente e íbamos a instalar unos sistemas de talonarios PIN para una red de adeudos, no voy a aburrirles con más detalles técnicos.

El día anterior a la presentación final, nuestro competidor le dijo al cliente que VeriFone no sabía nada sobre adeudos y que eran unos locos si confiaban en nosotros.

Nuestros representantes acudieron a la reunión del día siguiente y recibieron entre los ojos un balazo del 2 × 4: al cliente le habían dicho que nosotros no teníamos ninguna instalación de adeudo. Lógicamente, el cliente quería saber por qué iban a hacer negocios con nosotros. El representante responsable de ese cliente, sólo llevaba tres meses trabajando con nosotros. No sabía si nuestra empresa era potente o no en el campo de los adeudos. De manera que le pidió al cliente que le diese 12 horas de tiempo para aclarar el tema.

Entonces, volvió apresuradamente a la habitación de su hotel. Envió un mensaje por correo electrónico a los vendedores de la empresa repartidos por todo el mundo, diciéndoles que se encontraba en una pelea sucia y a muerte y que se trataba de un pedido muy fuerte. Añadió que necesitaba una munición muy concreta. Era una llamada de socorro.

Antes de seis horas tenía ya datos específicos de 24 instalaciones de adeudo que nuestra empresa había realizado; en 10 de ellas contaba con referencias detalladas del propio cliente. Volvió a visitar al potencial cliente y, simplemente, le dejó impresionado. Habíamos presentado datos concretos y ganamos el pedido.

Esta red de comunicaciones puede dar buenos resultados en cualquier empresa, grande o pequeña, de alta o baja tecnología, ya sea del sector de cosmética, textil o de ganadería. Es una actitud mental. A nosotros nos permite abarcar todo el globo, trabajando todos unidos como iguales: es la tarta de arándanos.

Así es como va a ser

La mayor barrera que hay que superar para lograr que la tarta de arándanos dé buenos resultados, es la de convencer a los empleados de que no es simplemente la estrategia del momento, y de que la empresa no va a retornar a la estructura jerárquica y monolítica, en caso de que las cosas vayan mal.

Sólo hay un modo de luchar contra ese escepticismo, mantener lo dicho. No hay que perder el tiempo pronunciando un montón de discursos. Hay que dirigir con el ejemplo. Cuando los empleados se dan cuenta de lo serio que me he tomado este asunto, empiezan a cambiar. Evolucionan. Es un proceso lento. Algunos empleados suben a bordo antes que otros.

La excesiva confianza en toda esa tecnología constituye una gran trampa. Los empleados no pueden pasar por alto que están tratando con otros seres humanos. Si uno está en desacuerdo y le visita o le invita a comer, normalmente puede aclarar el embrollo. Nadie desea hacer mala sangre cara a cara. Pero, si en vez de eso uno envía un mensaje colérico por correo electrónico, se exacerbará el problema. Creo que es fundamental darse cuenta de que la tecnología, como todo en la vida, tiene sus limitaciones. Yo viajo muchísimo. Constantemente me encuentro con personas de todo el mundo. Personalmente nunca he conocido ninguna otra empresa que se aproxime a nuestra forma de actuar. Creo que dentro de 10 o 15 años, con el incremento de la mundialización, las empresas que no trabajen como nosotros lo hacemos van a pasar a ser historia. Suelo decir que nosotros somos como Juan el Bautista: el Mesías va a venir, y nosotros somos sus precursores.

«Ustedes saben en qué funcionamos bien y en qué lo hacemos regular…

Díganmelo.»

HATIM TYABJI

El nuevo Mesías empresarial mezclando la gelatina para la tarta de arándanos: ¡qué imagen! ¿eh? Pero Tyabji ¿estaba fumando hierba cuando dijo que la cultura altamente circuitada de VeriFone será lo normal dentro de unos pocos años? Hay muchas probabilidades de que esté en lo cierto, las bastantes como para que, si usted no se encamina en esa dirección, tenga problemas en el futuro.

Pero, cuando emprenda usted ese viaje, nunca olvide el otro mensaje de Tyabji. Las nuevas tecnologías constituyen los inigualables elementos que hacen posible esa forma extraña de organización: pero el acuerdo con el factor humano, es lo que hace que todo esto funcione bien. Hay un 5% de tecnología y un 95% de psicología —y todo eso, dicho por un proclamado partidario de la tecnología.

162 Hay dos empresas…

«Las empresas en las que el empleo del correo electrónico ha penetrado a fondo, operan de un modo diferente. Sacan toda la negligencia fuera del sistema. También proporcionan la oportunidad de corregir el rumbo más rápidamente… Las empresas que utilizan el correo electrónico son mucho más rápidas, mucho menos jerárquicas.

»Sólo se puede utilizar el correo electrónico… si lo hace uno mismo, si uno está disponible para todo el mundo. La eliminación del proceso de filtrado de mi correo electrónico… conduce a una forma de operar más democrática…

»Hay dos empresas que compiten entre sí: una que opera de ese modo y otra que no. ¿Cuánto tiempo aguantará… la que no opera de ese modo? La empresa, o adopta ese modo de operar, o desaparece.» 5

Andy Grove,

director general de Intel

Es una carrera sin línea de llegada. La tarta de arándanos siempre está cociéndose, nunca está terminada.

163 El factor 747

Las redes electrónicas están haciendo sencillas las comunicaciones globales y el intercambio de conocimiento.

Las empresas modernas más inteligentes comprenden que para sacar provecho a la magia electrónica del siglo XXI , debe ir acompañada por la comunicación cara a cara, vientre a vientre, del siglo I .

Así, tal como hemos visto, Hatim Tyabji de VeriFone dedica el 90% de su tiempo a viajar, para que los jugos humanos sigan fluyendo junto al flujo de electrones. Y Pat McGovern, fundador y director de International Data Group (empresa que publica la revista Computerworld en numerosos idiomas, y unos 220 periódicos y revistas sobre el sector de la informática), se dedica a viajar como un marinero borracho; aunque declara que su empresa es una red electrónica, opina que la labor de reunir constantemente a los empleados es fundamental para promocionar una cultura de intercambio continuo.

El director general de Sun Microsystems, Bill Raduchel, lo resume perfectamente así: «El complemento tecnológico indispensable para la red electrónica es el Boeing 747». 6

Piense usted sobre esto. (Larga y profundamente, en su próximo vuelo.)

164

«Las tres reglas —leer, escribir y calcular— ya no bastan. Hay que añadir otras tres: empleo del ordenador, razonamiento crítico y capacidad para el cambio.» 7

Fred Gluck,

ex director gerente de McKinsey & Co.

165 El dominio requiere trabajo…

Gran parte de los programas de ordenador resultan difíciles de utilizar. Los manuales explicativos parece que han sido escritos por seres humanos con graves deficiencias neurológicas.

Pero algunos (¿muchos?) dicen que todo eso se solucionará pronto. Utilizar el ordenador será como dar un paseo por el parque. Tan fácil como dominar aquella vieja tecnología, ahora omnipresente, del automóvil.

Bobadas.

Para dominar cualquier cosa hay que esforzarse. Nos hemos olvidado de lo mucho que realmente nos costó llegar a ser unos expertos conductores.

Automóviles: en pocos minutos uno puede aprender a ponerlos en marcha. Ordenadores: en unos minutos uno puede lograr ponerlos en marcha (el ordenador o un programa).

En unos días uno puede «conducir» el coche con razonable suavidad. En unos días uno puede realizar algunas operaciones básicas en el ordenador.

En unos meses, uno puede perfeccionar su habilidad para maniobrar con el automóvil por las calles de la ciudad. En unos meses, uno puede hacer del ordenador un amigo.

En unos años, uno puede llegar a conducir bien, incluso prudentemente. (¡Oiga, algunos llegan a conseguirlo!) En unos años, uno puede convertirse en un campeón de la informática.

¿Alguna vez ha ido usted detrás de un novato de autoescuela? ¡No me diga que conducir es como respirar! Ser bueno, en cualquier campo, cuesta trabajo; para llegar a ser un experto se requiere un trabajo duro y continuado. Tanto en bicicletas, patinetes, veleros, jardinería … y ordenadores.

De manera que no espere hasta más tarde, en la confianza de que la llegada del ordenador fácil de usar haga de usted un miembro del club tecnológico del siglo XXI en el espacio de unos pocos minutos.

166 … y poner cara de tonto

«Cuando vemos que para aprender tenemos que estar dispuestos a poner cara de tontos, dejar que otro nos enseñe, ya no siempre nos parece tan bueno eso de aprender… Sólo con la ayuda, el saber y el compañerismo del grupo podemos afrontar los peligros de aprender cosas con significado.» 8

Peter Senge

167

«Enseñanza a distancia», «aprendizaje flexible»… ¡la educación está cambiando! La National Technological University, establecida en Fort-Collins, es el líder de la enseñanza vía satélite. En 1993 la NTU, utilizando los servicios electrónicamente conectados de miembros del profesorado de 45 importantes escuelas de ingeniería, ofreció 528 cursos universitarios a más de 5.000 matriculados de 85 empresas que patrocinan establecimientos conectados con satélite. (En 1993, 113 estudiantes obtuvieron un máster mediante la red de NTU.) Unas 20 universidades ofrecieron otros 213 cursos de corta duración a través de la red de NTU; y 46 establecimientos de fuera de EE. UU. asociados a la NTU, imparten cursillos de los instructores de la red NTU con cintas de vídeo.

Argumentando contra las denuncias de que esa clase de enseñanza está fosilizada, NTU presenta una evaluación realizada por un grupo de asesoría externa:

— La mayoría de los estudiantes en el 58% de los cursos de NTU están de acuerdo en afirmar que su instructor era de los mejores profesores que había tenido.

— La mayoría de los estudiantes en el 53% de los cursos de NTU afirman que esos cursos eran de los mejores que habían seguido nunca. 9

La enseñanza a distancia es la ola del futuro. ¿Se ha montado ya en esa ola?

168

Las asesorías, la banca de inversiones y las agencias de publicidad normalmente suelen tener «directores de cuentas», personas a las que se les asigna la responsabilidad total en lo referente a un cliente en concreto. Aunque se debate mucho acerca del poder que tales directores deben detentar (demasiado poder, embota la creatividad; demasiado poco poder, no logra presentar un frente unificado), existe unanimidad general acerca de la bondad, bien demostrada en el tiempo, de este concepto.

De manera que, señor director de formación, señor jefe de compras, ¿por qué no apropiarse de un capítulo del libro en que se basan las empresas de servicios profesionales?

Algunos lo hacen. El departamento de servicios informáticos de Eli Lilly ha asignado recientemente a varios directores una responsabilidad adicional, como director de cuentas para unas unidades de línea específicas de la propia empresa. Creo que la idea es muy inteligente y generalizable a todos los departamentos de servicios internos. 10

169

Elabore una lista de sus 100 principales clientes. Colóquela sobre la mesa de su despacho. Cada semana llame a cuatro de ellos, sólo para comprobar cómo van las cosas, para escuchar, para ver si hay algo que nos quieren comentar. Para lo que sea. Cuando llegue usted al final de la lista, empiece otra vez desde el principio.

Capítulo 10

Ilusiones de empresario

170 El (extraño) grupo de emprendedores

Hace poco, un lunes por la mañana, pude reunir en Boston (gracias a algún milagro en los calendarios de todos) a once empresarios para que participasen en una discusión, abierta a todo, sobre los peligros y alegrías de crear una empresa propia. Es un grupo muy ecléctico que están dejando su huella en todo, desde encaje francés hasta objetos rescatados de catástrofes, desde croissants hasta, sí, sangre de cordón umbilical. Estos son sus componentes:

—Soy Frank von Holzhausen , propietario de Group Four Design, de Avon, Connecticut. Somos una empresa de diseño de producto y envase con 50 empleados y unas ventas anuales de unos 7 millones de dólares. Llevamos en el negocio 22 años y hemos visto llegar y desaparecer a tres recesiones.

—Soy Anthony Harnett . Fundé una cadena de supermercados en el área de Boston: Bread and Circus, especializada en alimentos naturales; vendí aquella empresa hace año y medio. Pensé en retirarme. Sólo duró tres días. Ahora he empezado a crear una cadena de farmacias alternativas, llamada Harnett’s; hemos abierto ya las dos primeras.

—Soy Dick Friedman , presidente de Carpenter & Co., agencia inmobiliaria. Hemos construido y explotamos el Charles Hotel y el complejo comercial Charles Square, de la calle Harvard. También estamos construyendo un nuevo hotel en el aeropuerto y participo en una nueva empresa dedicada al juego.

—Soy Cynthia Fisher y hace nueve meses fundé Viacord, empresa de biomedicina. Nos dedicamos a congelar y almacenar la sangre del cordón umbilical de los recién nacidos. Se ha descubierto que la sangre del cordón umbilical contiene una alta concentración de células pedunculadas, que son las que se encuentran en la médula ósea de los adultos y son las encargadas de producir la sangre. Es un nuevo campo muy apasionante.

—Soy Jerry Ellis . Dirijo una institución cultural llamada Building 19, que comercia con mercancías de toda clase —algunas más allá de toda clasificación— recuperadas tras accidentes de ferrocarril, terremotos u otras catástrofes. Llevo en ella más de 30 años. En mi tiempo libre creé Buck & Book, que ya tiene tres años y 17 tiendas.

—Me llamo Pam Kelley , y mi empresa es Rue de France, que está ubicada en Newport, Rhode Island. Importo encajes y telas de Francia, hago cortinas, y las vendo por catálogo. Tengo una tienda en Newport y 26 empleados. Además llevo una pequeña asesoría jurídica.

—Soy Steve Kapner , cofundador y uno de los propietarios de Mac Temps, agencia de empleo creada hace siete años que se ha especializado en personal, permanente o temporal, experto en ordenadores. Ahora tenemos 25 oficinas a todo lo largo de EE. UU. y una oficina internacional en Londres: nuestro primer paso hacia la internacionalización.

—Soy Bill Davis , fundador de la agencia de publicidad y marketing directo Holland, Mark, Martin, en Burlington, Massachusetts. Llevamos ocho años trabajando y damos empleo a unas 150 personas. Recientemente he creado una filial llamada Production Company.

—Soy Louis Kane , copresidente, codirector general, cofundador y co-todo de Au Bon Pain, una cadena de 225 panaderías/cafés franceses, con sede en Boston.

—Soy Nancy Wilber , fundadora de Time Resources. Somos una empresa totalmente nueva. Lanzamos nuestro primer producto el pasado mes de julio. Tenemos 14 empleados y hemos crecido con rapidez. Ofrecemos seminarios sobre administración del tiempo y productos para planificadores de objetivos: libros, casetes y vídeos, así como programas informáticos y agendas electrónicas. (TP: ¿Nada para mí, Nancy?)

—Hola, soy Judy George , fundadora y directora general de Domain, empresa de muebles para el hogar. Este año esperamos facturar entre 40 y 50 millones de dólares.

JUDY GEORGE

TOM PETERS (TP): Bueno, ¿qué se encierra en las mentes de ustedes?

Socios, garabatos en sobres, vagos, y bateadores de un solo tiro

JUDY GEORGE : Estoy asustada. Confío en que he evolucionado, y he pasado de ser la típica emprendedora a convertirme en alguien capaz de dirigir un negocio. Sin embargo, todavía tengo la sensación de estar al borde de un abismo. ¿Alguna ayuda sobre cómo puedo elevar mi negocio al siguiente nivel?

LOUIS KANE : Yo he pasado por una evolución similar varias veces. La primera vez fue con Healthco, empresa de servicios sanitarios que en dos años pasó de cero a una facturación de 200 millones al año. En esos dos años adquirimos unas 50 empresas: clínicas de reposo, hospitales, empresas proveedoras, laboratorios. Y cometí todos los errores posibles.

Primero, no me rodeé del personal adecuado. Pensaba que podría hacerlo todo yo solo. Gran error. Segundo, de repente tuve que arreglármelas con una serie de empresarios que habían puesto en marcha su propio negocio, y que ahora formaban parte de mi empresa. Les dolía el bocado y yo tiraba fuerte de las riendas. Les tenía que haber cedido mucha más autonomía. Tercero, cometí el error fundamental de no comprender la eficacia del ordenador. Yo creía que costaba mucho dinero —unos 100.000 o 200.000 dólares— y estábamos facturando 200 millones de dólares. ¡Era el chocolate del loro!

Si lo tuviese que resumir todo en una sola enseñanza: hay que rodearse del mejor personal posible, absolutamente.

NANCY WILBER : Cuando empecé mi negocio hice un inventario de todos los aspectos que dominaba bien, y de todos los aspectos que no dominaba. Un inventario sincero. Luego busqué a alguien que dominase aquellos aspectos que yo no dominaba. Ahora, es el segundo de a bordo.

TP: Me gusta esa idea de hacer un inventario personal. Recientemente, un amigo y yo hicimos un repaso a todas las empresas de Silicon Valley que realmente han tenido un gran éxito. Descubrimos que en la cima de muchas había un equipo de dos personas, y una verdadera igualdad de los socios, no el «Sólido» n.° 2 para el «Todopoderoso» n.° 1. Se le puede llamar simbiosis. El caso más clásico es el de Hewlett-Packard, donde Bill Hewlett era el ingeniero-manitas y Dave Packard el hombre del dinero y las operaciones.

Me enteré también de una fascinante historia sobre una de las más prósperas sociedades inmobiliarias de California. Los dos fundadores habían trabajado juntos en la empresa durante más de 25 años, ¡y nunca habían estado en la casa del otro!

El indisoluble respeto profesional mutuo es el pegamento que les mantiene unidos.

JUDY GEORGE : Me gusta la idea de crear un equipo de dos personas. Sólo que no estoy muy segura de saber cómo hacerlo.

LOUIS KANE : Mi socio, Ron Shaich, y yo nos encargamos cada uno de una parte determinada de Au Bon Pain. Nos ponemos de acuerdo sobre las decisiones importantes, desde luego, pero aparte de eso cada uno deja al otro que actúe por su cuenta.

Judy, yo le aconsejo que se aferre a su idea básica. Nuestro primer plan de acción en Au Bon Pain lo escribimos en el reverso de un sobre. Ron era excelente para el trabajo día a día, sabía cómo cocer el pan y cómo venderlo. Esas son cosas a las que yo no alcanzaba, pero yo poseía toda una serie de capacidades y conocimientos que Ron no tenía: sobre aspectos financieros, inmobiliarios y de desarrollo.

En el reverso del sobre pusimos por escrito la forma en que íbamos a dirigir nuestro negocio desde el primer día, y 14 años más tarde lo seguimos haciendo así. No pasamos mucho tiempo uno en casa del otro.

JUDY GEORGE : Yo soy muy creativa. A mí lo que me gusta es batear «home runs ». Pero, todavía estoy intentando aprender cómo batear tiros sencillos. Es algo penoso, ese cambio —uno tiene que utilizar músculos distintos—. Pero así y todo quiero dirigir mi negocio.

TP: De vez en cuando, todos nosotros tenemos que aprender algunos nuevos trucos, pero me pongo nervioso cuando le oigo a usted hablar de pasar de batear pasando la valla, a batear tiros mediocres. Eso implica refrenar sus ilusiones. Desde luego, admito que los que batean largo a veces suelen descuidarse, y tienden a fallar el golpe muchas veces.

JUDY GEORGE : Eso es lo que me asusta, fallar el golpe.

TP: Si usted tiene un gran bateador que acierta un alto porcentaje de golpes, un genio en golpes sencillos con gran capacidad financiera y capaz de extraer a su empresa hasta el último porcentaje de eficacia, tendrá usted más margen para intentar tiros que lleguen hasta las gradas.

JUDY GEORGE : Buen argumento.

Hacer lo que sea mejor… para cada uno

BILL DAVIS : Vamos a frenar un poco. Yo no creo que usted tenga que intentar desesperadamente buscar un socio por el simple hecho de que eso sea la última moda. Cada uno tiene que encontrar la forma de trabajar que mejor resultado le da a él. Algunas personas vuelan mejor en solitario, Judy, usted puede ser una de ellas.

FRANK VON HOLZHAUSEN : Sí, pero… yo tengo un socio a partes iguales: él vende y yo me encargo de toda la actividad interna y lo más bonito es que no nos ocultamos nada. Yo sé exactamente cuál es su posición. Empecé el negocio con otras tres personas, y las tres se han ido. Mi socio actual era uno de los empleados, se hizo socio minoritario y luego socio de pleno derecho, entonces les compramos su parte a los otros socios, fue un proceso muy largo. Creo que es maravilloso tener un socio, porque se está muy solitario en la cima.

ANTHONY HARNETT : Pero sobre el argumento de Bill Davis, yo no conozco realmente muchos equipos de socios que funcionen bien. Yo creo que lo ideal es algo que uno podría conseguir, pero es muy difícil lograrlo. Judy, posiblemente usted debería ser presidente del consejo de administración, y tener un director general eficaz que se encargue de las actividades cotidianas, pero que esté bajo sus órdenes.

JUDY GEORGE : He pasado ya por la experiencia de tener dos directores generales. Hace cuatro meses contraté a una persona como director de explotación. Antes me guiaba por la imagen de las estrellas de cine. Quería ser la estrella de la película. Ahora, no sé si por madurez o por los errores, pero me siento más dispuesta a compartir el poder. Creo.

TP: En la cima se está muy solo. Resulta muy difícil saber lo que realmente pasa entre las filas, conocer la realidad desnuda.

JUDY GEORGE : Aborrezco tener que mostrarme vulnerable ante todos ustedes, ¡de modo que pueden imaginarse cómo odio el hecho de sentirme vulnerable en mi propia empresa!

ANTHONY HARNETT . Creo que Tom tiene razón. usted necesita tener personas que le avisen cuando está fuera de base.

JUDY GEORGE : Tengo cinco o seis empleados que podrían hacer eso, que podrían ayudarme. No me gusta en absoluto estar sola en la cima. Es muy solitario, realmente lo es.

ANTHONY HARNETT : No es nada divertido.

JUDY GEORGE : En efecto, yo no he podido dormir bien durante ocho años.

Utilizar asesores

CYNTHIA FISHER : Creo que lo más inteligente que hice cuando empecé mi negocio, fue acudir a otras personas. Hay una persona en particular, ahora retirada y disfrutando de la vida, que es mi consejero. Puedo coger el teléfono y decirle: «Jim, dime qué debo hacer en este caso». Jim viene a la empresa y me lo explica directamente. Es maravilloso.

TP: Uno de los más rudos autócratas con el que he tenido que trabajar es Roger Milliken, director de una empresa textil de Carolina del Sur que lleva su nombre en el rótulo. Es propietario de la planta y, sin embargo, sabe mejor que nadie sacar realmente provecho al grupo de asesores que utiliza. Tiene el valor de llevar a su empresa a personas, que saben más que él en determinados campos. Nunca en mi vida he conocido a un multimillonario que sepa escuchar mejor que él.

LOUIS KANE : Uno de los problemas al que un empresario tiene que enfrentarse, es el de no estar en posición de pagar a otra persona. Tenía un amigo abogado que actuaba como mentor, pero su asesoría jurídica cobraba importantes facturas a mi empresa. Esto es algo que tiene que funcionar en los dos sentidos. Es injusto, porque uno acude a todo el mundo y espera encontrar en ellos la misma pasión, pero la gente está muy ocupada, el tiempo es oro. El que desee tener un mentor debe asegurarse de que se le compense bien.

STEVE KAPNER : Oiga, hay personas a las que uno está ya pagando y que nos pueden ofrecer buenos consejos: ¡los empleados!

Nosotros, probablemente porque éramos jóvenes y cándidos, deliberadamente no quisimos aceptar el rol externo de mentor/asesor. Teníamos la loca idea de que queríamos inventarlo todo por nosotros mismos. Resultó muy ineficaz, pero fue una buena experiencia de aprendizaje.

Lo sorprendente es que las cosas salieron bien, y seguimos creciendo a pesar de nosotros mismos. Ahora, cuando necesitamos asesoramiento, acudimos a los que mejor conocen nuestro negocio: nuestros altos directivos.

Para crecer = desarrollar directivos

TP: Las empresas actúan de un modo absurdamente clientelista a la hora de buscar ideas, ya sea en los empleados o en personas ajenas a la empresa. Por mucha energía, entusiasmo y creatividad que tengamos, a todos se nos agota eso. ¿Steve, cómo piensas reinventar por completo tu empresa Mac Temps, de aquí a cinco años? Los asesores suelen ser muy conservadores, ya tengan treinta y tres años o sesenta y tres. ¿Cómo vas a mantenerte lleno de chispa y coraje de verdad?

STEVE KAPNER : Reinventando nuestra empresa, a base de reinventar a nuestros empleados. Tenemos empleados cuyas actitudes, conocimientos y capacidades eran las adecuadas hace siete años. Ahora, simplemente, no son los adecuados para la orientación que queremos dar a la empresa. Debido a que no había otra solución mejor, estamos en proceso de despedir o de rebajar de categoría a casi la cuarta parte de los directores de sucursales. Está siendo muy duro.

ANTHONY HARNETT : ¿Cómo se puede rebajar de categoría a un empleado, y lograr que siga siendo fiel a la empresa?

STEVE KAPNER : La experiencia me dice que los empleados saben cuándo están fuera del campeonato, es posible que no lo admitan, pero lo saben. Por otra parte, todavía siguen queriendo a la empresa, siguen queriendo a las personas con las que trabajan, siguen queriendo su cultura. Intentamos hacer que no parezca que se les rebaja de categoría, sino que vamos a colocar por encima de ellos a unas personas que poseen las capacidades y conocimientos que se necesitan ahora.

A todos les damos posibilidad de elección. Algunos, simplemente, dejan la empresa. Esa fue en realidad la parte más fácil. La parte más difícil, fue la relativa a nuestro equipo de altos directivos. Si esperamos demasiado tiempo la empresa habrá crecido tan rápido que no podremos decir: «Iros a la facultad de económicas a estudiar dos años», porque para cuando vuelvan la empresa estará 10 años por delante de ellos.

BILL DAVIS : Una cosa que he observado —en mi propia empresa y en otras muchas— es lo mal que lo hacemos al no explicarles a los empleados desde el primer día que se espera sepan superar un rápido despido. Si se lo decimos, y a pesar de todo no pueden superarlo, al menos estarían avisados.

LOUIS KANE : ¿No deberíamos poner en marcha un programa de formación que verdaderamente ayude a los empleados a avanzar, un programa con el que los empleados que llevan tiempo trabajando en la empresa puedan adquirir las capacidades y conocimientos que se necesitan para mantenerse a la altura de la empresa?

STEVE KAPNER : Nosotros lo intentamos. Intentamos que los empleados adquiriesen capacidades financieras y empresariales que no poseían, pero eso es sólo una parte de la cuestión. No se puede simplemente decirle a un empleado: «Ahora vamos a hacer de usted un director». El hecho de que un empleado sea una estrella en su trabajo, no significa que será mejor como director en ese trabajo. Si hay algún modo de adiestrar a los empleados para lograr eso, me gustaría conocerlo.

LOUIS KANE : Nosotros hacemos socios de la empresa a todos los empleados. Lo esencial es que el empleado tiene derecho de propiedad sobre su establecimiento de un millón de dólares. ¡Es maravilloso la rapidez con que esa persona adquiere —trabajando 70 u 80 horas a la semana— los conocimientos y capacidades que necesita!

STEVE KAPNER, BILL DAVIS Y LOUIS KANE

ANTHONY HARNETT : ¿Qué rotación de personal tienen ustedes?

LOUIS KANE : Baja, la rotación es mínima.

TP: Desde hace mucho tiempo pienso que la empresa —ya sea de seis empleados o de 60.000—desempeña pésimamente su labor de ayudar a los empleados que ascienden a directores. No es una exageración decir que, ese paso, es como el casarse.

BILL DAVIS : Más bien, como la pubertad.

TP: Capto tu idea: es un paso de gran importancia. La mayoría de las veces, de repente, un día a esa persona se le nombra director, ya sea de tres o de 33 empleados, y se le dice que debe desempeñar bien el cargo. Luego, nos preguntamos por qué diablos vacilan y fracasan.

JUDY GEORGE : ¿Cómo se puede saber si una persona tiene madera de directivo?

ANTHONY HARNETT : Algunos de nosotros hacemos uso de un test. Utilizado de modo adecuado, sirve para calibrar su inteligencia y —teniendo en cuenta los factores de su currículum y de su experiencia— es posible predecir con grandes probabilidades la posibilidad de éxito de una persona.

CYNTHIA FISHER : Yo utilizo también ese test.

TP: Yo siento un fuerte, muy fuerte, prejuicio contra esos test porque normalmente se aplican de un modo casi mecánico, donde no hay campo para el toma y daca, para marcar matices de gris. La única vez que les he visto dar buen resultado, es cuando se les utiliza solamente como vehículo de comunicación, algo que debe ser compartido con el propio empleado de forma que todo el proceso se convierte en una sincera experiencia de aprendizaje para ambas partes. Francamente, incluso en esos casos me siento escéptico, el test llega a ser como una bandera roja que indica «usted posee esta capacidad», «usted no la posee»; se convierte en una gorra que todo el mundo lleva puesta («Cynthia no sirve para esto, mira su puntuación»); es un proceso cómodo para sustituir a la atención al desarrollo humano, que cuesta mucho más tiempo y esfuerzo.

La comunicación no termina nunca

JUDY GEORGE : Hace poco recibí una gran sorpresa al realizar una encuesta entre los 200 empleados, en la que se les preguntaba su percepción sobre la forma en que era dirigida la empresa. Pueden creerme, la forma en que veían la empresa los directores intermedios era muy distinta a lo que se revelaba en las encuestas. Eso me desconsoló.

LOUIS KANE : La comunicación es fundamental para mantener a todos los empleados sintonizados en la misma frecuencia. Los altos ejecutivos de nuestra empresa, una media docena, se reúnen cada dos semanas. Los siguientes directores en la jerarquía, unas 20 personas incluyendo a esa media docena, se reúnen cada cuatro semanas.

Son reuniones de cuatro horas en las que analizamos lo que la empresa está haciendo ahora y el objetivo hacia el que debe dirigirse. Cada trimestre hacemos una reunión con los empleados y los directores, nos sentamos y hablamos con franqueza total.

Primero se hace una presentación de todo lo que está pasando en la empresa, y luego mi socio y yo hablamos durante media hora cada uno. Realmente exponemos la historia de nuevo, la historia que empezó hace 15 años. Tenemos que seguir inculcando nuestro entusiasmo inicial a todos los empleados que entran en la empresa.

Luego cada uno de los asistentes a la reunión entrega un informe, sin indicación de nombre alguno. Los empleados pueden escribir sobre todo lo que quieran. Realmente resulta algo sorprendente sentarse y leer todo lo que piensan los empleados. Nosotros prestamos mucha atención a esto.

JUDY GEORGE : Recuerdo uno de los comentarios que hizo uno de mis directores: «Judy, sabemos lo mucho que quiere usted a los clientes. ¿No podría querernos igualmente a nosotros?». Yo interpreté esta frase como «Sabemos que usted nos quiere, Pero ¿no podría usted demostrarlo?». No todo es dinero. Los empleados desean que se les atienda, desean hacer oír sus voces.

LOUIS KANE : Nosotros nos aseguramos de que todos los empleados sepan que lo que ocurre en la sede central de Boston no es lo importante. Que lo importante es lo que ocurre en cada una de las plantas diseminadas, y que nosotros estamos en la sede central para ayudar a esas plantas. De otro modo, no tendríamos razón de existir.

BILL DAVIS : El hecho de comunicar la pasión inicial, ayuda a renovarla. Hay que transmitirla a los empleados. De la mejor forma que se pueda. Luego, hay que dejarles hablar a ellos.

TP: Hal Rosenbluth, que dirige la gigante Rosenbluth Travel, es casi el mejor tecnológicamente, pero también envía lápices —¡lápices!— a sus empleados y les pide que expresen en dibujos lo que ellos creen que es la empresa. ¡Hablando de recibir respuestas raras! Pero da buen resultado, porque todos los empleados saben que Hal va a examinar sus dibujos.

JUDY GEORGE : Recibir aquellas sinceras respuestas a la encuesta, ha sido lo mejor que me ha ocurrido en mi vida. Todo cambió, es como la noche y el día. Hizo que cambiase mi punto de vista y desde entonces pasé a centrarlo sobre los empleados, en lugar de centrarlo en mi esfuerzo por intentar «hacerlo». El bienestar emocional de la empresa ha mejorado. Mi nivel de pánico se ha reducido.

Complacencia y reinvención

FRANK VON HOLZHAUSEN : ¿No existe el riesgo de que disminuir el «nivel de pánico» nos lleve a la complacencia?

TP: ¡Naturalmente! Lo único que creo con total seguridad es que el éxito mata. Nos lleva al conservadurismo y la arrogancia. Incluso no es necesario llegar a arrogante, con el conservadurismo es bastante.

FRANK VON HOLZHAUSEN : Y, lo que es peor aún, uno ni siquiera se da cuenta de que se está haciendo conservador.

TP: Tienes que desear reventar tu empresa.

NANCY WILBER : Lo siento, yo no quiero hacer reventar mi empresa. ¿No hay otra alternativa?

TP: No lo creo.

FRANK VON HOLZHAUSEN : Tom, usted tiene una empresa. ¿Está deseando reventarla?

TP: Sí. Pero, en cierto sentido, esa es una respuesta demasiado sencilla por mi parte. La pregunta más difícil es (ya que mi actividad incluye también la de escribir) si estoy dispuesto a empezar a escribir libros sobre educación, por ejemplo, en lugar de escribir sobre dirección de empresas. No estoy muy seguro de ello, pero sé que sería bueno, incluso aunque al final vuelva otra vez a escribir sobre dirección de empresas. Es muy difícil. ¿Cómo puede uno abandonar a su criatura?

DICK FRIEDMAN : Fácil. Yo no tengo interés en dirigir cosas. A mí me gusta la sensación inicial de gloria, luego me aburre. Yo suelo permanecer con un negocio durante un cierto tiempo, consigo ponerlo en marcha y, luego, salgo de esa empresa. Tengo tan gran espíritu emprendedor que no puedo dirigir nada, ni siquiera mi propia vida. Mi secreto consiste en que soy consciente de ello.

NANCY WILBER : Sé que no podemos gestionar el futuro, pero ¿hasta qué grado debemos centrarnos en él?

ANTHONY HARNETT : La clave consiste en mantener nuestra atención centrada sobre el cliente. Hay que dejar que el cliente nos conduzca hacia el futuro.

TP: Pero ¿qué cliente o clientes? El director general de Silicon Graphics, Ed McCracken, se refiere a los «clientes faro»: personas que suelen estar cinco años por delante de las cosas y le conducen hacia el futuro. Escuchar a esos clientes le permite mantenerse en contacto con el mercado, e ir por delante de él.

FRANK VON HOLZHAUSEN : Nosotros tenemos 10 clientes que representan aproximadamente el 70% de nuestras ventas. Realmente tenemos que ser conducidos por ellos.

TP: Espera un momento. Una empresa puede llegar a tener unas relaciones demasiado estrechas con un gran cliente. La relación se hace insípida, ni la empresa ni ese cliente mantienen la vitalidad. Para entonces, la empresa habrá empezado a despedir a sus empleados y tampoco estará haciendo ningún bien al cliente. Entonces puede que haya llegado el momento de prescindir de ese cliente importante. Como asesor, he hecho eso más de una vez.

JUDY GEORGE : Hace falta valor.

TP: Sí y no. Un empleado gastado que trata con un cliente nada exigente, con el tiempo puede matar a la empresa. Eso impide que la empresa se reinvente. Le impide romper el molde.

Nos basta con echar un vistazo a nuestro alrededor: veremos que todo el mundo utiliza el mismo programa de diseño ayudado por ordenador, mi cámara es igual a las demás, mi baño es igual a los otros, mi coche es igual a los otros coches. A veces he ido conduciendo detrás de un vehículo de chip azul, y resulta ser un pequeño número de 11.000 dólares que ha utilizado el programa CAD apropiado. Una víctima de esta similitud de los productos es, no debe sorprendernos, la fidelidad a la marca.

Nuevas bases de la fidelidad a la marca

BILL DAVIS : No creo que la fidelidad a la marca haya muerto, se trata simplemente de que está siendo redefinida. Los clientes están empezando a definir la marca, en base a sí mismos y a sus intereses. Han desarrollado una visión global, holística. Nadie sabía quién fabricaba Charmin, y no era importante. Ahora la gente desea cada vez más conocer a la empresa que está tras el producto, cuáles son sus objetivos, cómo trata a sus empleados, cómo trata al medio ambiente.

TP: El fenómeno de Nike, Body Shop, y Tom’s of Maine…

BILL DAVIS : ¡Exactamente! Es una cuestión de hacer sentirse a gusto, y ese es el modo en que las buenas empresas intentan diferenciarse a sí mismas, dejando a un lado la tradicional marca basada en el producto.

ANTHONY HARNETT : Me disgustaría ser fabricante hoy en día. Creo que el sector comercial tiene un poder casi total para influir sobre el cliente, siempre que ese sector ofrezca un servicio de alto nivel, tenga un extraordinario impulso de marketing y se haya creado una buena reputación. Creo que un sector de comercialización innovador, puede arrebatar a los fabricantes todo sentido de fidelidad que posea el cliente.

TP: Estoy de acuerdo en que una excelente empresa comercializadora puede convencernos, tal como lo ha hecho Nordstrom durante años, de que no hay nada que merezca la pena comprar que no lo tengan en sus tiendas. Pero mi réplica es que, si un fabricante tiene coraje, también puede encandilar a los clientes.

En una fiesta para los alumnos de la Universidad de Cornell conocí al individuo que inventó la máquina con la que se pegan a las naranjas y manzanas las etiquetas con el nombre de marca. Se trata de una tecnología enormemente sofisticada y ha tenido un terrible éxito.

JUDY GEORGE : No creo que durante años haya habido nada nuevo en el sector del mueble. Todo lo creativo se genera en la parte comercial. Me hubiese encantado tener un socio fabricante que estuviese buscando nuevas ideas y nuevos desarrollos.

TP: ¿No hicieron eso los de Bloomingdale? Reinventaron su establecimiento transformándolo en una serie de tiendas, y lograron desarrollar excelentes relaciones con diseñadores muy avanzados. Barneys y algunos pocos del resto del mundo han copiado esa idea, pero Bloomingdale les lleva bastante ventaja.

Se ha logrado una vez, luego, puede hacerse otras veces.

JUDY GEORGE : Yo estoy pensando incluso en repartir las acciones. Dar a los fabricantes un pequeño incentivo para que estén dispuestos realmente a hacer ese esfuerzo extra.

TP: Me apostaría mi casa a que la gran jugada de su empresa se producirá cuando descubra un proveedor pequeño, pero muy innovador, que va a fabricar para usted algo muy especial. La cuestión es ¿tiene usted tiempo y energía para descubrir a ese fabricante tipo Thos. Moser (fabricante del Maine especializado en mueble fino) que hará para usted esa fabulosa mesa, ya sea a un precio de 750 dólares o de 2.000?

JUDY GEORGE : Eso es lo que intento hacer.

PAM KELLEY : Judy, ¿conoce la historia de Calyx and Corolla, la empresa de venta por correo que vende flores frescas? Estuve oyendo a la fundadora y explicó que se había asociado con dos empresas, una era de su mismo estado y cultivaba flores a gran escala, la otra era Federal Express.

DICK FRIEDMAN : En mi empresa he comprobado, que es muy contraproducente vender acciones a los proveedores. Si no tienen espíritu empresarial, no piensan de esa manera. Creo que es realmente contraproducente. Lo mejor que uno puede hacer, es ser un buen cliente.

BILL DAVIS : Estoy de acuerdo.

JUDY GEORGE : Entonces, ¿cómo hace usted para estimular a los empleados?

DICK FRIEDMAN : Yo creo que hay que pagar bien y tratar bien al personal; pero, no creo que se debe hacer algo como dar al proveedor el 1% de las acciones de la empresa; es regalismo y ellos lo considerarán como regalismo. También intento no hacer negocios con gente que no me gusta. No quiero ser una de esas personas que llegan a su casa y dicen: «Odio a todos los del trabajo». Yo me relaciono con gente que me gusta, y creo que ellos aprecian más eso que el hecho de tener una pizca de acciones.

¿Hay margen para innovar o no lo hay?

PAM KELLEY : Volviendo al tema de por qué hay tan poca innovación, a mí me parece que las supertiendas tienen mucho que ver en esto. ¿Qué fabricante puede aguantar contra un Wal-Mart que está canalizando la mayor parte de sus ventas? ¿Cómo se puede innovar cuando un Wal-Mart te dice: «Esto es lo que quiero»?

TP: En la vida hay más cosas que Wal-Mart. A mí me encanta Wal-Mart. ¡Pero al diablo con Wal-Mart! Hay que encontrar distribuidores/clientes que le dejen hacer a uno lo que está haciendo (en el supuesto de que sea especial) y olvidarse de Wal-Mart.

DICK FRIEDMAN : Si yo estuviese en la empresa Charmin, no estoy seguro de que quisiera olvidarme de Wal-Mart.

TP: Parece que el mundo avanza en dos direcciones distintas. Por una parte, se observa una creciente concentración en unos pocos campos; por otra parte, existe una gran explosión de especialistas. Por cada Barnes & Noble que entra en liza, florecen cientos de librerías independientes. Eso mismo es válido para el sector de producción de libros; las editoriales gigantes han llevado a cabo una importante consolidación y, al mismo tiempo, ha aparecido un número récord de diminutas editoriales especializadas en, por ejemplo, libros de cocina mexicana del estado de Chihuahua del siglo XVIII . Son dos tendencias diametralmente opuestas.

PAM KELLEY : El producto original y especial siempre tendrá un mercado.

BILL DAVIS : Y la idea brillante.

TP: Paradójicamente, cuanto más grandes se hacen los grandotes, más margen dejan para que el pequeño lo aproveche con algún producto revolucionario.

ANTHONY HARNETT : En eso consiste el espíritu emprendedor. Ir a por el objetivo, con todo lo que uno tiene a su disposición.

171

«El destino sigue sucediendo.»

Anita Loos

ANTHONY HARNETT

Capítulo 11

¡Listas!

172 Los campeones del cambio

Cientos de directores de empresa se han enfrentado a monstruosos programas de cambio en estos últimos 10 años, pero sólo unos pocos han dado una verdadera media vuelta: Jack Welch, en General Electric, el fallecido Mike Walsh, en Union Pacific Railroad y Tenneco; y Percy Barnevik, en ABB Asea Brown Boveri. ¿Qué tienen en común estas tres dinamos?

• Inteligencia aterradora . La mayoría de los directores generales que conozco son brillantes. Pero Welch, Walsh y Barnevik son casi un mundo aparte. Yo, entre otros, me siento intimidado ante cualquiera de los miembros de este trío. No intente confundir con humo a este trío.

• Energía animal . Normalmente, los directores generales son personas con gran energía. Pero estos tres, están fuera de todos los mapas. El redactor de la revista Fortune , Strat Sherman, afirma que Welch, a quien hizo una extensa entrevista, parece que tiene 2.000% más energía que el resto de las personas. 1 Lo mismo puede decirse de Walsh y Bamevik. Sólo de observarlos, se queda uno agotado.

• Irracionales respecto a la acción . Aunque Walsh, Welch y Barnevik son excelentes pensadores, también son terriblemente impacientes. Del mismo modo que Ross Perot, no pueden soportar la pereza, ni siquiera comprenderla. Para ellos parece que no existen las barreras normales, y esperan que esas barreras tampoco frenen a sus subordinados. Si uno se compromete a algo, tiene que hacerlo, y el hecho de que se interpongan actos de Dios, de la naturaleza o de los competidores, no es ninguna excusa para no lograr hacerlo a tiempo.

• Visión purificada . El trío del cambio domina «la palabra». Aunque los tres captan muy bien los matices, han resumido todo su mensaje en un puñado de principios fundamentales, con los cuales excitan incesantemente a los empleados de a pie, a los altos ejecutivos, a los analistas de valores y, sin duda, al vendedor de verduras frescas de su barrio. Uno no tiene problemas para adivinar de dónde procede este trío.

• Directamente a la caza . Para Welch, Walsh y Barnevik estaba claro que hace mucho pasó ya el tiempo para los melindrosos medios pasos. Tal como lo llaman los contables, este trío tomaba el «gran baño» de una zambullida. Comprendieron que tenían una oportunidad breve para montar una verdadera revolución, y se aferraron a ella. Aunque se tomaron el tiempo que hizo falta para establecer puentes con los empleados, desde hacía tiempo descontentos, lograron comprimir años de trabajo (según el reloj de otros jefes) en meses.

• Aversión por la burocracia . Muchos directores, aunque impacientes y dispuestos a la acción, se sienten rápidamente cautivados por la burocracia. Este trío parece tener una aversión genética por todas las formas de burocracia y la furia de los dioses caerá sobre cualquiera, muy importante o muy humilde, que permita que las cuestiones de competencias, de manual de procedimiento, o de «la forma en que (solíamos hacer) hacemos las cosas aquí» entorpezcan el progreso.

«Dirige, obedece, o quítate de en medio.»

Ted Turner

• Fanáticos de la realización . Welch, Walsh y Barnevik derribaron estratos de burócratas, sacaron el demonio a los directores de unidades independientes, y luego colocaron a los jefes así ungidos, con los dedos de los pies muy cerca del fuego. Cierto, el mundo es ambiguo y cambia con rapidez. De todos modos, se os ha señalado una tarea a realizar y se os han dado todos los recursos que se pueden pedir, y más. De manera que ¡a realizarla! La versión de Ted Turner podría ser: «Dirige, obedece, o quítate de en medio».

• Tiradores directos . Uno de los dirigentes sindicales de la ciudad me contó que Pat Carrigan, la primera mujer que dirigió una planta de montaje de General Motors, «no admite ningún hueso falso en su cuerpo». Welch, Walsh y Barnevik también sentían un afán visceral por la verdad. Ya se tratase de buenas noticias o de malas, te las decían directamente. En reciprocidad, esperaban que uno se lo contase todo directamente. Punto.

• Mañana será otro día . Estos ejecutivos piensan rápido, deciden rápido. Y no intentan recomponer el mal trabajo de ayer. David Glass, director general de Wal-Mart, decía que la virtud n.° 1 del fallecido Sam Walton era su capacidad para dejar atrás el trabajo inacabado del día anterior, y ponerse a trabajar en la tarea de cada día. Esto lo llevaban casi al máximo nivel también Welch, Walsh y Barnevik.

• Nada de medias tintas . «No está hecho, mientras no esté hecho» podría ser el lema conjunto de Welch, Walsh y Barnevik. Hemos visto gran cantidad de reestructuraciones hechas a medias en estos últimos tiempos: Xerox, Kodak, Du Pont. Para este trío, llegar a la mitad es no llegar a nada.

• Personas impulsadas . No soy psicólogo, pero no parece que el término «impulsadas» sea excesivo para calificar a estos directores. Creen que lo imposible es posible, y están determinados a demostrarlo, y luego vuelven a demostrarlo día tras día. No me gustaría estar entre ellos y lo que ellos desean conseguir.

¿Hay otras características que distinguen a los que han logrado realizar cambios totales en gran escala? Ciertamente. Por ejemplo, Welch, Walsh y Barnevik no pueden igualar la tenaz brillantez de Michael Eisner, que constituyó la fórmula apropiada para lanzar a la empantanada Disney hacia una centelleante nueva trayectoria. Pero GE, Union Pacific, Tenneco y ABB necesitaban podar cientos de prácticas aplicadas durante décadas y que habían quedado obsoletas; y nuestros héroes fueron la perfecta cuadrilla de aserradores para esa labor.

Pero hicieron algo más que cortar. Los tres eran también maestros de la reconstrucción, aunque no tanto como Eisner. He llegado a la conclusión de que en las empresas renqueantes, lo principal es hacer una destrucción masiva, y rápida. Pero, sin la reconstrucción todo ese esfuerzo sería inútil.

Los «impulsados» creen que lo imposible es_ _ _ posible, y están determinados a demostrarlo.

Welch, Walsh y Banevik son los candidatos idóneos para ocupar el Hall de la Fama de la renovación de empresas. Emularles no es tarea pequeña. Pero, incluso aunque no podamos lograr que nos den una inyección de inteligencia o de energía, las actitudes mentales que hicieron sobresalir a ese trío encierran grandes enseñanzas para todos nosotros —acción, obsesión, no mirar hacia atrás, no admitir las cosas a medias, etc.

173 Enseñanzas de la crisis

La mayoría de nosotros llevamos la vida un poco más allá que a mitad de camino. Intentamos alimentarnos correctamente, hacer ejercicio, reciclamos, ser un buen padre, esposo y ciudadano. Intentamos hacerlo lo mejor posible, y si eso no es bastante…, bueno, lo hemos intentado.

Luego en un determinado momento, surge una crisis de salud y nos damos cuenta de que la vida, realmente, es una oferta de vida o muerte. Todas las otras preocupaciones enmudecen calladas, parecen insignificantes. Los psicólogos dicen que esos son los momentos en que realmente aprendemos y crecemos.

Sin duda alguna muchos de ustedes habrán pasado por alguna crisis de salud personal, o la de algún ser querido. Espero que todo se resolviera favorablemente. Pero cuando las cosas se asientan, ¿qué podemos aprender de esas lacerantes experiencias?, ¿hay enseñanzas que puedan trasladarse a la empresa?

La percepción lo es todo

Y es extremadamente plástica: el tiempo se detiene, o se alarga interminablemente. Tres días a la espera del resultado del análisis del laboratorio equivalen a tres meses de «vida normal». Yo recuerdo cada segundo, o eso me lo parece, de las cinco horas que tuve que esperar mientras duró una operación que hicieron a mi esposa en 1991: normalmente, cinco horas pasan en un abrir y cerrar de ojos.

Mensaje : ¡Un segundo no es un segundo! Y esto tiene unas enormes consecuencias para la actividad cotidiana de la empresa. No existe una realidad única, verdadera e inelástica; no hay una forma concreta para medir el servicio, la calidad ni el valor. Nunca concedemos a la percepción la enorme importancia que tiene. Nuestra formación occidental saca la conclusión de que todos los fenómenos pueden ser sometidos a una medición, sobre la cual «un hombre o mujer razonable no puede mostrarse en desacuerdo». ¡Qué peligroso engaño!

Reconocer los sentimientos

Unos seis largos días después de que surgiese la crisis de mi esposa, mi sistema empezó a verse oprimido por la tensión. Sentía vértigos y era incapaz de conducir. Ese estado duró varios días.

En la empresa solemos intentar ocultar los sentimientos, especialmente en las actividades dominadas por hombres. Damos mínima importancia al cuidado y cultivo de las relaciones, nos lamentamos del tiempo que dedicamos a atender nuestros sentimientos. Sin embargo, ni el más aguerrido de los señorones puede negar que, en tiempos de crisis, se siente sobrecogido por un torrente de afectos. Haríamos muy bien en recordar que esos sentimientos están actuando en todo momento y gritando para que los reconozcamos explícitamente.

Un poco de atención solícita ayuda mucho, muchísimo

Técnicamente, el gran doctor desempeña el principal papel en la resolución de la crisis de salud. Uno, literalmente, pone la vida en sus manos. Sin embargo, cuando se supera la crisis, los recuerdos más perdurables son normalmente para la enfermera que dedicó cuatro minutos extra a darnos un masaje en la espalda o a explicarnos que tal o cual molestia del postoperatorio es del todo normal.

La traducción a la empresa es evidente: los grandes diseñadores, ingenieros y expertos en marketing son la base del equipo. Pero aquellos empleados a los que equivocadamente solemos llamar «plantilla de auxiliares» (encargados de servicios, empleados de recepción de pedidos, equipos de distribución) merecen igual reconocimiento. Tanto si lo merecen como si no (y la mayoría de las veces, lo merecen), en último término ellos son los que influyen en la percepción del cliente, incluso más que los grandes directores.

Podemos acostumbrarnos a los cambios

Mi esposa abandonó el hospital llevando puesta una horrible bolsa de catéter-sonda. Para nuestra propia sorpresa, ella, yo y nuestros amigos nos acostumbramos a ello en 48 horas, y a las 96 horas había casi desaparecido de nuestra pantalla de radar perceptivo. Los seres humanos podemos superar hasta las más enormes distorsiones rápido y con más facilidad de lo que hubiésemos podido imaginar.

Estos días se está hablando mucho de que los trabajadores no están a la altura de los abrumadores cambios que requieren los objetivos de la empresa. Es una afirmación arrogante y equivocada. Por muy grandes que sean los cambios que están transformando a la empresa moderna, no son nada en comparación con los traumas personales que provoca la enfermedad y que la mayoría de las personas —«trabajadores» incluidos, evidentemente— superan bastante bien. La realidad es que los verdaderos enemigos de los cambios son principalmente los directores, que tienen miedo a perder su poder.

La necesidad de saber

En las emergencias de salud, uno está pendiente de cada susurro, de cada fragmento de conversación entre los médicos captada a medias, de los extraños gorgoteos de las tripas. Y el poder curativo de la información es muchas veces superior al del más potente de los remedios médicos.

Esta «necesidad de saber» se da, casi con igual intensidad, en la actividad comercial cotidiana. Un colega (o cliente, o proveedor) bien informado, estará mucho menos intranquilo.

Concentración

Ante una emergencia, instantáneamente se dejan a un lado cientos de «importantes cosas que hacer». Aquella importante reunión del «todo o nada», queda reducida a casi nada. La crisis nos demuestra una y otra vez lo mucho que podemos concentrarnos, si dejamos a un lado lo no relevante.

Enseñanza : En último término, en el campo profesional se nos recordará sólo por aquellos dos o tres proyectos clave en los que marcamos la diferencia. Aunque, indudablemente, de paso tendremos que realizar interminables tareas rutinarias (incluso el gran director general Bill Clinton lo hace), cuanto más nos concentremos sobre nuestro trabajo fundamental, mucho mejor para nosotros, para nuestros compañeros de equipo y para la empresa.

Las crisis no son divertidas. Pero suelen ser muy buenas profesoras.

174

Pregunta : Dirijo una consulta de quiromasaje en una pequeña ciudad. Tengo cuatro empleados a los que no puedo ofrecer ni elevados sueldos ni grandes ventajas. ¿Cómo puedo lograr que se sientan motivados?

Respuesta : Primero, lo primero: trate de reinventar su consulta de masaje a fin de atraer a clientes de (bastante) más lejos y en (bastante) mayor número, de manera que así pueda ofrecer a sus empleados el máximo de dólares y de prestaciones extrasalariales (en comparación con lo normal en su ciudad). Nada más escuchar esto, su reacción probablemente será: «Usted no sabe que, de ciudad, nada. Es un pueblo de mala muerte».

Es posible que sea cierto. (Yo también vivo en un pueblo de mala muerte —no más de una docena de vecinos— la mayor parte del año.) Pero, al menos, ¿por qué no reúne a su equipo y les dice francamente: «Miren, sé que somos una empresa pequeña, pero personalmente mi ilusión es ser un buen patrono. Aquí os presento los datos económicos de la empresa, no he dejado nada en secreto. ¿Qué podemos hacer todos unidos para convertir esto en una consulta centelleante?». Hay muchas probabilidades de que reciba buenas ideas, siempre que se muestre sincero y tenga paciencia para aguantar firme las muchas discusiones, al principio desorientadas, que surgirán. Es muy posible que esos empleados, ahora fortalecidos, lleguen a atraer a aquellos clientes de (bastante) más lejos y en (bastante) mayor número.

175 Los medios de comunicación como clientes

Desde hace 15 años, he estado tratando casi diariamente con la prensa. He sido alabado, empicotado, citado y mal citado. La prensa me ha hecho a mí. Y me ha vuelto loco como el demonio.

En ese proceso he aprendido unas pocas lecciones que, la experiencia indica, pueden ser de general aplicación:

• Contar toda la verdad . La palabra clave es «toda». Sólo unos pocos hombres de negocios cuentan mentiras totales. Sin embargo, la mayoría no suelen reconocer los pequeños fallos hasta que se les presentan pruebas fotográficas. Los periodistas son muy listos y, hasta los más novatos, disponen de unos detectores de primera categoría. La «verdad» sólo de palabra, es la más sospechosa.

• Cambiar la historia de uno, cuando la historia cambia . Las cosas no son siempre lo que parecen, y el tiempo saca a la luz nuevos hechos. A veces, vemos cómo los mejores esfuerzos de ayer por contar la verdad, quedan desarticulados ante nuestros propios ojos. Aferrarse a la vieja postura mantenida durante 12 horas o 12 días, no hará que se evaporen las nuevas pruebas que la contradicen.

• No se enfurezca por las «citas fuera de contexto» . Todo en la vida está «fuera de contexto». Mary y su grupo se han estado preparando durante semanas para hacer ante usted una compleja presentación de dos horas de duración. Después de terminada la presentación, hablando en el vestíbulo con Joe, usted reduce todo lo expuesto a: «Mary dice que parece que hay buena demanda de salsa de manzana aromatizada». ¡Hablando de sacar a alguien de contexto!

Hay que enfrentarse a ello, la única historia que le hará feliz a usted empieza así: «El brillante Martin Mainman me dedicó el pasado jueves una hora de su valioso tiempo, y esto es lo que me dijo… (se le entrega una transcripción completa de la presentación)». ¿Sabe una cosa? No ha ocurrido nunca.

• Devolver con prontitud las llamadas telefónicas . Los periodistas siempre lo necesitan todo «para ayer» y además están perseguidos continuamente por los pequeños tiranos (es decir, los jefes de redacción) que dominan sus cavernas. Si uno puede comprender sus «necesidades empresariales», habrá dado un gran paso hacia delante.

• Los medios de comunicación son nuestros clientes . En el entorno actual en que hay más competidores, más productos y más medios de comunicación, la prensa puede resultar un importante aliado. (Basta con preguntárselo a Richard Branson, de Virgin Group, o a Steve Jobs, de Apple —hacia 1982—.) Si se trata a la prensa como a un aliado, habremos hecho la mitad del trabajo. Si se le trata como a un enemigo, recibiremos lo que hemos ido buscando.

• Hacer caso omiso de las indicaciones de la empresa . En nuestra fábrica se ha producido un escape tóxico. Tendremos que hablar con los medios y exponerles lo que sabemos. Tendremos que hacer caso omiso de los jefecillos de la empresa, a los que se les paga para que se muestren conservadores y cubran las espaldas de sus jefazos (normalmente intentarán que usted actúe ciego y sordo).

Habrá que anticiparse. Habrá que mostrarse accesible. Se trata de nuestra fábrica, maldita sea, y si deseamos llegar a presidentes algún día, será porque nos hemos enfrentado al reto en momentos como estos, en lugar de ocultarnos temblorosos entre la maleza y mostrarnos aduladores con los empingorotados hombrecillos de la sede central.

• Tomar una perspectiva a largo plazo . En el aspecto comercial, lo importante son las ventas repetidas. Con nuestros socios de la prensa, lo importante son las relaciones continuas.

¿Que en un artículo nos tratan mal injustamente (en nuestra opinión)? La verdad siempre acaba imponiéndose. Del mismo modo que un árbitro suele corregir en la próxima jugada el daño por una falta que antes ha pitado mal, la prensa también corrige sus fallos. Si montamos en cólera por el zarandeo no merecido que recibimos hoy, la próxima vez recibiremos otro peor.

• Saber que, en los medios de comunicación, también hay gente imbécil . Hay clientes miserables. Y periodistas llenos de animosidad. Pero generalizar por uno o dos nada más es de idiotas.

• No se tome muy en serio sus comunicados de prensa ; la prensa no se los toma en serio. No se enfade si su comunicado de prensa termina en la papelera. ¿Se puede imaginar lo que tiene que ser leer día tras día tan insípidas vanaglorias? A todos los comunicados de prensa se les rebaja un 90%, que, ordinariamente, deja las cosas como son.

• Permitir a los medios de comunicación el acceso a la «gente de verdad» . Muchas empresas ponen mordaza a sus empleados. ¡Gran error! «Ellos», las personas que están próximas a la acción, son más dignas de confianza que sus jefes. Los empleados de base suelen hablar en lenguaje claro, comprensible para los que están a su alrededor. De manera que deje que la prensa contacte con los empleados de la empresa. (A no ser, desde luego, que usted tenga realmente algo que ocultar.)

• Decir algo novedoso . Sí. «Ellos», los medios, buscan un buen bocado. Si no tenemos algo nuevo (y con garra) que decir, no debemos sorprendernos cuando toda nuestra cháchara de 30 minutos quede recortada, y en su lugar aparezca un párrafo de una línea pronunciado por un antiguo empleado descontento.

• Probar con la radio . La radio es un medio muy potente. Además, debido a su propia naturaleza es posible que nos concedan 15 minutos para contar nuestra historia, en lugar de los 30 segundos en la TV o de un solo párrafo en las páginas de negocios.

¿Todo esto es demasiado optimista? No lo creo. Hay que tirar directo y tener en cuenta el largo plazo, y tendremos a un aliado muy de fiar, la mayoría de las veces (que nos desilusionará de vez en cuando, como todos los socios en todas las relaciones).

176 Allen el «tonto»

Allen Puckett es el mejor asesor con el que he trabajado. La clave de su éxito: aunque es una de las personas más brillantes que conozco, hace las preguntas más tontas.

Los directores, los asesores bien pagados, y los graduados de facultades de empresariales, tienen en común un problema enojoso: la mayoría de la gente supone que saben las respuestas. Observen a esos grandes descarados paseándose por una empresa. Rara vez se les oirá hacer una pregunta interesante (idiota). Tienen miedo de empañar su imagen. Se olvidan de que suele ser toda una cadena de preguntas del tipo «¿Qué narices es esto?», las que nos permiten llegar al meollo de todo problema. A los trabajadores, como a todos nosotros, les encanta hablar acerca de lo que hacen. Y, como seres humanos, sienten enorme respeto por el hecho de que uno tenga la perspicacia suficiente como para hacer esas preguntas inevitablemente cándidas.

De modo que hay que preguntar. Aunque creamos que ya lo sabemos (probablemente, no lo sabemos)

177 Los secretos de una presentación

Uno no es siempre la alegría de la fiesta. Uno tampoco fue capitán del equipo de debate en el instituto. Y resolver las ecuaciones diferenciales, nos hace estremecernos más aún, que una crepitante grabación de las «charlas junto al fuego» de Roosevelt.

Nada de eso debe bloquear una brillante carrera. Pero vamos a afrontar el hecho, si uno pudiera ofrecer unas presentaciones brillantes, las cosas irían mejor. Todos necesitamos una potente capacidad persuasiva, a fin de granjearnos el apoyo de algunos partidarios de vez en cuando. Lo queramos, o no, una habilidad para comunicar en «público», es de vital importancia.

He sido durante largo tiempo charlatán profesional, de manera que le ofrezco estos consejos:

• La práctica permite mejorar . Por muy evidente que suene, hay muchos que se olvidan de ello. Existen muy pocos compositores, jugadores de golf o pilotos de carreras, que lo sean de nacimiento. Tampoco hay oradores natos —yo al menos, no he conocido a ninguno—. Uno aprende a hablar en público hablando, y hablando. Hacen falta 10 años de duro aprendizaje para llegar a ser un buen oficial de carpintero o físico; entonces, ¿por qué puede uno esperar que va a adquirir refinadas técnicas oratorias sin hacer nada?

• Olvidar todas las «reglas» convencionales, excepto una . Francamente, la mayoría de las reglas que se dan para hablar en público, tener las manos fuera de los bolsillos, no decir «e», anular a los alborotadores, son pura bobada. Pero hay una regla de oro: tratar sólo temas que a uno le interesan profundamente, y no mantener esa pasión oculta debajo de la chaqueta. Lo mejor para que la audiencia adopte una actitud abierta, es el entusiasmo evidente del propio orador. Y esto es igualmente cierto en una entrevista para vender un sistema de ordenador de 200.000 dólares y en un alegato para proteger el medio ambiente. Si usted siente indiferencia por el tema, cierre la boca.

• Historias, historias y más historias . Los cuadros y los gráficos tienen su lugar, y bastante prominente, en muchas presentaciones empresariales. De todos modos, incluso una audiencia de inclinación analítica recordará bien un comentario punzante hecho por un encuestado («A esta empresa realmente le importamos un comino las personas como nosotros»), mucho después de haber olvidado el cuadro de barras multicolor creado por el Pagemaker 5.0, y que muestra que la actitud de «apertura hacia nuevas ideas» alcanza en la empresa una puntuación de 2,62 sobre una escala sociométricamente válida de 7 puntos.

Los mejores oradores, ya sean presidentes de EE. UU. o doctores en química, ilustran sus charlas intercalando abundantemente breves y chocantes historietas. De hecho, los discursos más potentes no son muchas veces más que una cadena de historietas, unidas imperceptiblemente por una línea general y que sirven para reforzar sólo una o dos grandes ideas.

• ¡Por Dios, no lo ponga por escrito! Aunque la espontaneidad no lo es todo, está muy cerca de serlo. Eso no quiere decir que haya que andar revoloteando.

Paradójicamente, una preparación cuidadosa genera tranquilidad y, por lo tanto, siembra espontaneidad. Resumiendo: nunca nunca, escriba el discurso en su totalidad. El que lo hace, se convierte en esclavo de sus palabras exactas e, inevitablemente, pierde el 75% (pongamos el 90, 95, 97%) de todo impacto emocional.

• No piense siquiera en pronunciarlo de modo «correcto» . Después de décadas de pronunciar charlas, desde las de cinco minutos de duración a las de cinco días (¡con descansos!), todavía estoy por sentirme satisfecho de una de ellas. Pero mañana será otro día. Olvide esa tontería de «es mi única oportunidad de brillar». Si usted merece un abucheo, ya tendrá otras muchas oportunidades de brillar, y aquella, aquellos 10 minutos de aparición ante el consejo de administración, a la edad de veintiocho años, no van a decidir su carrera. Si usted cree que «este es el momento», estará tan nervioso que golpeará con el bate antes siquiera de que el lanzador termine de hacer el gesto hacia atrás con la pelota en la mano.

• Respirar . Antes de una charla me pongo rojo y me quedo sin aliento, hoy en día también. Aunque no soy muy partidario de todo lo referente a la meditación, una solución consiste en cerrar los ojos (o no) y tomar 10 inspiraciones profundas (incluso delante de otras personas) antes de subir al escenario para presidir esa gran reunión.

• Separarse del podio . Probablemente en su oficina usted no se sentirá envarado, y es casi seguro que en su casa tampoco. ¿Por qué, entonces, mostrarse envarado cuando está haciendo una presentación importante? Escriba sus notas en unas fichas clasificadas (con letras mayúsculas, si su vista, como la mía, no mejora con el tiempo), de esta manera no tendrá que estar clavado ante el atril. Luego, pasee en torno a la mesa, entre los oyentes, sobre la tarima. Ofrezca un aspecto tranquilo, y su audiencia se sentirá más tranquila también. (Sí, para eso hace falta practicar mucho, pero resulta .)

• Relájese, de todos modos no les va a convencer … Los discursos no son para convertir a los archienemigos en partidarios jubilosos. El famoso discurso de Martin Luther King, «He tenido un sueño», no logró transformar a George Wallace en un defensor de los derechos civiles. Las presentaciones son, principalmente, oportunidades de confirmar a aquellos que ahora ya están de acuerdo con usted, de que usted es el caballo por el que hay que apostar. (El discurso de King impulsó a sus partidarios a realizar esfuerzos aún mayores.) De modo que intente relajarse, disfrute de sí mismo, y preséntese como un apasionado defensor de su idea (que es exactamente lo que la audiencia quiere que usted haga).

178 En busca de la indigestión

Supone una enorme arrogancia el hecho de recomendar a alguien una lista de libros que leer. Los hábitos de lectura son inevitablemente personales. De todos modos, me voy a atrever y voy a presentar mi selección, quizá poco convencional, de «buen material» para instruir al nuevo, o veterano, director o al futuro jefe:

• HISTORIA DE LA EMPRESA . Cuando estoy preparando un seminario, lo más provechoso que puedo hacer es leer la historia del sector industrial acerca del que tengo que hablar. Comprender los altibajos que ha padecido, los cambios en la mentalidad dominante, es un elemento inapreciable. Del sector de distribución comercial: Land of desire: merchants, power and the rise of a new american culture , de William Leach, fue una revelación. Otros sobre la historia de la empresa: Money of the mind , de James Grant, es una historia bronca, fácil de leer, sobre la forma en que en estos últimos 150 años se prestaba dinero, y se pedía prestado, en Estados Unidos; Poor Richard’s legacy: American business values from Benjamin Franklin to Donald Trump , de Peter Baida; The world the railways made , de Nicholas Faith; The whiz kids: ten founding fathers of American business and the legacy they left us , de John A. Byrne; y Tiempos difíciles , de Charles Dickens.

• EL MUNDO REAL DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA . Todos los libros de este apartado resaltan el modo humano, rastrero, en que se toman las decisiones de verdad y se producen las innovaciones de verdad. Nos enseñan humildad, aunque no sea otra cosa, y un cordial escepticismo ante los grandes proyectos. La verdad es que se podría crear un excelente curso de doctorado en empresariales en torno a este pequeño estante de libros: Nabisco: la caída de un imperio , de Bryan Burrough y John Helyar; El alma de una nueva máquina , de Tracy Kidder; Fast forward: Hollywood, the Japanese and the onslaught of the VCR wars , de James Lardner; Final cut: dreams and disaster in the making of heaven’s gate , de Steven Bach; The Nobel duel: two scientists’ 21-year race to win the world’s most coveted research prize , de Nicholas Wade; La doble hélice , de James D. Watson; National defense , de James Fallows; Wide-body: the triumph of the 747 , de Clive Irving; The making of the atom bomb , de Richard Rhodes; Empire of the air: the men who made radio , de Tom Lewis; y Tainted truth: the manipulation of fact in America , de Cynthia Crossen.

• SOBRE LA DIVERSIDAD CULTURAL . En estos libros se recogen con nobleza (y fácil lectura) las preocupaciones, a nivel nacional y mundial, sobre el hecho de comerciar con los «otros»: Interstate commerce: regional styles of doing business , de Clyde Burleson (la Costa Oeste no es como la Coste Este, etc.); Tú no me entiendes , de Deborah Tannen; Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in global business , de Fons Trompenaars (ver el apartado 147); You gotta have wa , de Robert Whiting (¿desea conocer el Japón?, ¡observe cómo enfocan el béisbol profesional!); y para ver una forma realmente sutil de afrontar las cuestiones culturales, pruebe a leer Pre-school in three cultures: Japan, China, and the United States , de Joseph J. Tobin, Daniel Y. H. Wu y Dana Davidson.

(Hay también excelentes libros sobre países concretos. El libro The Canadians , de Andrew Malcolm, le asombrará por las revelaciones sobre nuestro vecino de al lado. Otros del mismo tipo son: The French , de Theodore Zeldin; The Germans , de Gordon Craig; An American looks at Britain , de Richard Critchfield. Mi amigo Kenichi Ohmae, el mejor asesor de empresas de Japón, insiste en que el libro de James Clavell, Shogun , es el mejor libro sobre Japón para nosotros, los «gaijin».)

• CONFLICTOS DE PERSONALIDAD Y CÓMO GANAR EN EL POLITIQUEO DE DESPACHO . Si usted quiere saber cómo son realmente las luchas internas por el poder, pruebe a leer The war between the generals: inside the Allied High Command , de David Irving; e Ike & Monty: generals at war , de Norman Gelb. Para lograr algo en una burocracia bizantina: The power to persuade: how to be effective in government and other unruly organizations , de Richard N. Haas; y Lo que no le enseñarán en la Harvard Business School , de Mark McCormack.

• BIOGRAFÍAS . Más drama humano tipo jardín, para ayudarle a usted a curarse de toda adicción remanente por el modelo racional, puede encontrarse en libros similares a In all his glory-the life of William S. Paley , de Sally B. Smith; A prince of our disorder: the life of TE. Lawrence , de John Mack; Charles de Gaulle , de Don Cook; Knight’s cross: a life of field marshal Ervin Rommel , de David Fraser; American Caesar: Douglas MacArthur , de William Manchester; y Streak of luck: the life and legend of Thomas Alva Edison , de Robert Conot.

• INNOVACIÓN . Hay muy pocos buenos libros sobre innovación (y sobre su parte oculta). Los que siguen son excelentes: The rise and fall of strategic planning , de Henry Mintzberg (ver apartado 117); Mastering the dynamics of innovation: how companies can seize opportunities in the face of technological change , de James M. Utterback; La ventaja competitiva de las naciones , de Michael E. Porter; The republic of tea , de Mel Ziegler, Patricia Ziegler y Bill Rosenzweig; Doing deals: investment bankers at work , de Robert G. Eccles y Dwight B. Crane; Bureaucracy , de James Q. Wilson; The age of unreason , de Charles Handy; Further up the organization , de Bob Townsend; Out of control: The rise of neobiological civilization , de Kevin Kelly; The paradox of success: when winning at work means losing at life , de John R. O’Neil.

• EDUCACIÓN . Para atisbar un poco lo que la educación podría ser (para todas las edades, en cualquier momento y en cualquier lugar), lean School’s out: hiperlearning, the new technology, and the end of education , de Lewis Perelman.

• VENTA . En primer lugar, y con mucha diferencia, está el libro Customers for life: how to turn that one-time buyer into lifelong customer , de Carl Sewell y Paul B. Brown. También el libro The one-to-one future: building relationships one customer at a time , de Don Peppers y Martha Rogers, El nuevo rumbo del marketing , de Stan Rapp y Thomas L. Collins; Ogilvy on advertising , de David Ogilvy.

• ECONOMÍA . Empezar y terminar con La fatal arrogancia , de F. A. Hayek. Esta última y breve obra del ganador del premio Nobel, preparada por W. W. Bartley III, es un elogio a los mercados libres que transformará muchas vidas (transformó la mía).

Hay muchísimos otros libros que «deberían» estar en esta lista (un buen número de amigos y compañeros escritores se sentirán ofendidos ante la omisión), pero usted puede elegir por sí mismo entre los muchos libros sobre dirección de empresas, tanto convencionales como «candentes». Puedo casi garantizarle que esos libros que haya seleccionado, le harán despertar y espabilarse. Y de eso es de lo que se trata, ¿no es verdad?

179 Explicitar los conocimientos tácitos

Cada persona tiene su propio y diferente estilo cognoscitivo, por lo que es posible que lo que voy a sugerir a continuación sólo sea de aplicación para una determinada clase de mentes; por ejemplo, la mía.

Tema : Listas

No las clásicas listas de «cosas que hacer» (sistema muy bueno, si no se exagera), sino otras más fundamentales.

Supongamos que usted ha terminado la labor de preparación de un tema (para una charla a dar ante unos banqueros, por ejemplo). Tiene pilas de artículos, cientos de páginas de entrevistas transcritas, un cuarto de kilo de fichas diseminadas por la mesa y el suelo; es posible que estén separados por categorías. Pero se siente abrumado. Problema: ¿qué es lo que piensa realmente acerca de todo este montón (follón) de material?

Respuesta : Salga de allí y vaya a otra habitación o a otro despacho, siéntese cómodamente, quédese allí 10 minutos más o menos, quizá con las luces apagadas, y luego elabore una lista. No una lista ordenada, limpia, lógica y racional. Sino simplemente una serie numerada de frases e ideas desconectadas que surgen desde algún lugar profundo de su interior. (Por ejemplo: «El banco local que intenta serlo todo para todo tipo de clientes y pierde su carácter distintivo de “banco amigo íntimo para la comunidad”, se verá hundido cuando un gran banco abra sus puertas al lado».)

Dicho sea de paso, esta fue la génesis de mi libro En busca de la excelencia . Tenía en mis manos un informe de 700 páginas (!) de nuestras investigaciones sobre el tema, pero yo no sabía realmente cuál era su significado (estaba dividido en secciones con títulos, pero así y todo…). La siguiente semana tenía que dar una charla sobre nuestros descubrimientos ante 100 altos ejecutivos de PepsiCo, en la que nos jugábamos mucho.

De modo que, una mañana de 1980, me acomodé (literalmente) en el sillón de mi despacho y cerré los ojos durante unos minutos; luego, me incliné sobre la mesa y escribí ocho frases en la primera página de un cuaderno amarillo de tamaño normalizado. Las frases/puntos, con unas pocas correcciones («Hacerlo, corregirlo, probarlo», se metamorfoseó en «Un prejuicio ante la acción», por ejemplo), se convirtieron en los ocho elementos básicos del posterior libro que tanto éxito ha tenido.

El filósofo de la ciencia Michael Polanyi afirma que todo eso es razonable. Polanyi ha escrito mucho acerca del «conocimiento tácito» en la ciencia. Resumiendo: los hombres sabemos mucho más de lo que creemos que sabemos, mucho más de lo que los datos nos dicen directamente. Mis listas (probablemente, utilizo esta táctica una vez a la semana) me ayudan a sacar a la superficie ese conocimiento tácito, y rompen las ataduras del razonamiento lineal y gris (tomar las fichas, colocarlas en montones ordenados, etc., etc.). Y, aunque las listas no se parezcan mucho a lo que luego surge al final (presentación, artículo de periódico, charla, libro), a veces me ayudan a avanzar un gran trecho. Tache lo de «a veces» y ponga «siempre» .

La próxima vez que se quede usted empantanado, ¡pruébelo!

180 En elogio de las siestas (etc.)

Hace poco, un estudiante de Nueva Zelanda me escribió pidiéndome que le revelase los secretos que empleaba para administrar el tiempo. Mi reacción instintiva fue la de hacer caso omiso de esa petición, porque es un tema que me irrita. Los «consejeros de administración del tiempo» me fastidian realmente. Mi reacción era puramente defensiva. Yo no tengo ningún secreto para administrar el tiempo. De hecho, me considero un pésimo administrador.

A pesar de eso, me gusta responder a las preguntas de los estudiantes. Además, me imaginé que yo también debía tener algún modelo implícito de administración del tiempo. Lo pensé y extraje cinco estrategias:

1. Concentrarse y rechazar lo demás . Desde hace muchos años, cuando algún asunto se pone realmente serio, «conecto» con el asunto a resolver y «desconecto» de todo los demás. Lo más importante es saber «desconectar», es mucho más importante que «conectar». La correspondencia, las llamadas telefónicas, las cenas, las goteras del tejado del granero: más tarde, minucias.

Una concentración tan intensa entraña unos riesgos: alienarse de los superiores y de los subordinados por igual, quizá hasta abandonar un trabajo. Eso significa que el «bueno y siempre accesible Joe» no está para nadie, durante todo este mes o durante todo este año.

2. Utilizar el día «correctamente» . Es fundamental que cada uno conozca su propio metabolismo. Yo trabajo creativamente mejor desde las cuatro de la mañana hasta las once, y luego puedo trabajar bastante inteligentemente durante otras tres horas.

Después de ese tiempo, mejor olvidarlo. Me costó décadas darme cuenta de ello. Pero, ahora respeto religiosamente a mi reloj interno.

3. Descansar y divertirse . Winston Churchill se echaba siempre una larga siesta por la tarde, incluso cuando era primer ministro de Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial. Me gusta esa idea y, cuando escribo un libro, la aplico con una pequeña variante. Escribo desde las 4.00 de la mañana hasta las 7.30, echo un sueño hasta las 8.30, y vuelvo al trabajo. Siempre me quedo sorprendido de lo fresco que me siento tras una hora de almohada. Todo el mundo se toma esos momentos de reposo. Hay que desconectar — siesta, ejercicios isométricos, meditación— para recargarse.

Aparte de eso, un par de semanas (o meses) de descanso y diversión en mitad de una tarea agotadora, resulta enormemente estimulante. (Yo suelo intentar tomarme un par de semanas de tranquilidad entre un libro y el siguiente.) La calamidad caerá sobre los «conectadores» que se enorgullecen de no tomarse nunca un descanso. El embotamiento será el premio que se merecen.

4. Buscar «negligentes» interrupciones . Los estudios realizados indican que los jefes más eficaces son los que saben sacar provecho a las interrupciones imprevistas; los jefes menos eficaces programan cada uno de los minutos del día. Traducción para la práctica: reservar tiempo (planificar) para desviarse del trabajo. Admitir de vez en cuando visitas no programadas que podrían proporcionar una idea muy provechosa: «Creo que debe usted saber que el mejor producto de su gama tiene un fallo fatal, aunque estoy seguro de que sus ingenieros ya se lo habrán comunicado». Ja, ja. No me habían dicho nada.

Me siento preocupado cuando oigo a los gurús de la tecnología informática prometer que pronto tendremos posibilidad de recibir nuestras noticias (periódicos, revistas, etc.) a la medida de «nuestras detalladas necesidades informativas». ¡Vaya¡ Yo muchas veces encuentro información más útil acerca de la «vida» en la sección D de USA Today , que en las páginas del Wall Street Journal . La mayoría de los brotes de inspiración se producen por una rápida yuxtaposición de informaciones. Los índices semanales de audiencia en TV pueden dar más indicaciones sobre las tendencias del consumidor que ese estudio de mercado que acaba usted de encargar y le va a costar 200.000 dólares. Una noche en la ópera puede ser más beneficiosa para resolver un problema humano, que tres horas con el responsable de recursos humanos —o que la lectura de un maldito bestseller sobre c-a-p-a-c-i-t-a-c-i-ó-n del personal.

5. Ser sincero con uno mismo . Aunque confío en que estos breves consejos le ayudarán a ampliar su imaginación, no debe usted tomarla como una lista de «cosas que hacer». La «estrategia para administrar el tiempo» que usted debe adoptar, es aquella que sea la más adecuada para usted.

Pero ¿puede usted arreglárselas con estrategias como la mía? Puedo decirle que yo llevo practicando estos hábitos, a veces antisociales, desde que era subteniente de la Armada en Vietnam (mi primer trabajo de verdad). Cuando me encontraba ante una dificultad, como la de diseñar un puente con los cuatro trozos de chatarra de que disponía, solía desaparecer durante unos días. En mis trabajos posteriores solía evaporarme durante semanas y, en un caso, durante meses. En este último caso, a consecuencia de ello me despidieron. Fue el mayor impulso que ha recibido mi carrera. (Me dio tiempo para concentrarme en lo que era importante.)

181 Simplemente, hágalo

Cada nuevo día no nos trae sólo la salida del sol, el canto del gallo (y el ruido del metro), sino también nuevos competidores, nuevas tecnologías, productos que acaban de quedar obsoletos —y un nuevo significado para la expresión «supervivencia de los mejor adaptados»—. Ya ha pasado la época en que las empresas podían permitirse andar con una gran barriga y un pulso holgazán. Siempre me quedo asombrado cuando veo una película en que una cabra montés salta sin esfuerzo aparente de una roca a otra a más de 3.000 metros de altura; es una máquina perfectamente diseñada para sobrevivir en un entorno muy adverso. Aquello no es lugar apropiado para una gatita sobrealimentada y sin pezuñas. El mensaje es claro: hay que ponerse en forma, porque, si no, no lograremos sobrevivir. De modo que a continuación presento de forma resumida la lista de «cosas que hacer» en mi régimen para poner en forma a la empresa:

—Antes de 90 días, aumente en cuatro veces más el nivel de gastos autorizado a todos los empleados de la empresa, desde el encargado de correos hasta el director general de la división (consejo: empiece por el encargado de correos).

—Insista en lograr que sólo haya un máximo de dos niveles de dirección entre la «base» y la «cima», en toda unidad que tenga tamaño de división (por ejemplo, de unos 1.000 trabajadores).

—En cada establecimiento, repase cada semana detalladamente los resultados de la actividad junto con todos los responsables. (Cada semana = sólo una vez cada siete días. Lo siento, sólo intentaba ayudar.)

—Considere la formación del personal como gasto de I+D (sin importar lo que digan los principios contables); asigne para ello un presupuesto de, como mínimo, el 4% de las ventas brutas.

—Casi todas las empresas pueden dividirse en unidades de explotación virtualmente independientes, de 250 o menos trabajadores (con su propio consejo de administración, en el que haya consejeros de fuera). Reorganizar toda la empresa según ese esquema antes de un año.

—Antes de nueve meses, eliminar a todos los encargados, capataces y demás jefes del primer escalón.

—Durante el próximo año, haga volver a un tercio de todo el personal asesor de la central al nivel de división o a las unidades de explotación centradas en el cliente, y el segundo año otro tercio. Antes de cinco años, habrá que reducir el personal de la sede central a un máximo de 10 empleados por cada 1.000 millones de dólares de ventas (y sin ocultar a personal «asignado temporalmente», arrebatado a alguna de las divisiones); y…

—Exija a todos los miembros del personal que se queden en la «central» (de la empresa, de una división) que «vendan» sus servicios a las unidades de explotación, aplicando precios de mercado. Y, al mismo tiempo, permita a esas unidades operativas comprar esos servicios a cualquiera, en cualquier lugar.

—Hacer que la evaluación por parte de los subordinados, sea el componente clave de la evaluación anual de rendimiento de todos los directores.

—Elimine todas las descripciones de puestos de trabajo, ahora mismo (hoy).

—Queme todos los organigramas ahora mismo (hoy).

—Haga que todos los directores de empresa/división reserven dos días al mes a visitar a los clientes (poco, en realidad), y dos días al mes a visitar a proveedores y distribuidores.

—Consiga que todos los empleados hagan, como mínimo, dos visitas al año a clientes.

—Sociedades que cotizan en bolsa: antes de tres años, venda al público una parte sustancial de las participaciones minoritarias en la mitad de las unidades empresariales.

—Plantéese como objetivo que, antes de tres años, un tercio de las acciones de la empresa pasen a propiedad de los empleados.

—Directores gerentes y directores generales de división: antes de 12 meses ascienda a una posición de significativa responsabilidad, al menos, a un «creador de líos» que no siente simpatía por usted o que no está de acuerdo con usted (en muchas cosas).

—Marque como objetivo que, antes de cinco años, al menos el 30% de los puestos de directores funcionales y directores generales de división sean asignados a mujeres. (O el 50% ¿Qué le parece si la empresa copia a la vida? O, como indicó una mujer en una carta, el 80%.)

—Haga de los conceptos brillantez, cosquilleo, estremecimiento, deslumbramiento, deleite —y, desde luego, ¡exitazo!— los criterios principales de evaluación de todos los productos y servicios de la empresa. Es decir, ¿a los clientes les «gusta» el servicio de la empresa (malo), o «están locos» por él (bueno, estupendo, fantástico)?

—Cada año, haga que los clientes evalúen sistemáticamente todos y cada uno de los criterios de medición de la calidad que se utilizan en la empresa.

—Para los 10 miembros más veteranos de la dirección de la empresa: que, en la próxima feria de muestras del sector, realicen la demostración del producto más sofisticado que fabrica la empresa.

—Personal de contabilidad y finanzas: dedicar, al menos, dos días a la semana a trabajar sobre el «terreno» con los clientes internos (la mitad de la evaluación anual sobre el rendimiento de esos empleados, se basará en las estimaciones preparadas y ejecutadas por esos «clientes»).

—Establezca un premio semanal en todas las unidades, empezando por el destinado a recompensar el trabajo de equipo, hasta el dedicado al empleado que descubra la cosa más estúpida que la empresa está haciendo.

—Subcontrate como mínimo el 25% de la I+D; la mitad, a empresas de un tamaño 10 veces menor que el de la suya (esto vale tanto para las empresas con una facturación anual de 10 millones de dólares, como para las de 10.000 millones).

—Calcule un tercio (¿la mitad?) de la remuneración por incentivos de los directores en función del porcentaje de ventas sobre el total que alcanzan los productos y servicios lanzados en los últimos 24 meses (nuevos de verdad; recuerde: nada de microscopios electrónicos).

—Identifique, a nivel de división, los 15 principales procesos «horizontales» (por ejemplo, desarrollo de producto), defina cada uno de ellos con todo detalle, y revíselos totalmente antes de tres años.

—En los próximos dos años, reduzca en un tercio el plazo de realización de nuevos productos, y en otro tercio en los dos siguientes años. (¿Qué tal dos tercios cada vez? No estoy bromeando. Por ejemplo, ¿quién dice que un nuevo modelo de automóvil no puede ser desarrollado en un año ?)

—Venda todos los muebles de los despachos de los ejecutivos o de la sala del consejo, que valgan más de 500 dólares.

—Abandone todo inmueble que tenga más de tres pisos.

—Refunda físicamente todos los departamentos antes de 18 meses.

—A no ser que se trate de una empresa de servicios locales (restaurante, etc.) o que sus ventas anuales no superen los 3 millones de dólares, consiga antes de tres años una presencia significativa en los mercados internacionales (ahora que lo pienso, no hay ninguna razón para no aplicar esto a las empresas con ventas anuales de millón y medio).

—Asegúrese que, en la próxima reunión fuera de la empresa, al menos el 25% de los asistentes sean «externos» (clientes, proveedores, etc.).

—Empresas con más de 100 millones de dólares de ventas anuales: cree nuevos puestos de dirección (directores, nada de «adjuntos», «ayudantes» ni «secretarios») para los siguientes campos: gestión del conocimiento, gestión de la calidad percibida y del capital-marca, innovación, diseño.

¿Todavía está sudando?

Capítulo 12

Conseguir la eterna adolescencia

182 La ubérrima periferia

¿Se ha dado cuenta?

La mayoría de las «cosas buenas» (primorosas, innovadoras, vigorosas), grandes o pequeñas, se producen por ahí, en el quinto pino, lejos, muy lejos de la sede central, de las maniobras de la oficina, de la adulación de los cobistas empresariales.

No es cosa de poca monta. En su libro Out of control: the rise of neo-biological civilization , Kevin Kelly hace esta asombrosa observación acerca de los procesos biológicos: «Hay que maximizar los márgenes… La diversidad prefiere los lugares alejados, los suburbios, los rincones ocultos… y a los grupos aislados… Una periferia vigorosa acelera la adaptación, aumenta la resistencia y casi siempre es fuente de innovación.» 1

¿Es vigorosa la periferia de su empresa? ¿Están suficientemente pirados sus moradores? («Muy agudo, Tom», piensa usted. ¿Agudo?, ¡narices! Esta es una de las ideas más importantes de este libro, ¿de acuerdo?)

183 Héroes de la época

En 1994, durante un viaje por el Cañón del Cobre de Chihuahua, México, conocí a Carl Franz, autor del libro The people’s guide to Mexico , que ha alcanzado ya su novena edición y se ha convertido en la Biblia para todo aquel que quiera viajar seriamente a ese extraordinario país. Carl se ha creado un nicho (aunque él nunca emplearía esa palabra) y ha descubierto una manera de perseguir su caprichosa felicidad y, al mismo tiempo, marcar una diferencia y ganarse la vida.

CARL FRANZ

Rápidamente añadí su nombre a mi lista de héroes particulares. No voy a avergonzar a los demás diciendo sus nombres, pero entre ellos hay escritores, un actor de teatro, un labrador, un político, un fontanero, un par de directores de grandes empresas, empresarios y un alto jefe militar. No figura ningún Gandhi ni ningún Roosevelt, ya que no puedo dar ese título honorario a personas a las que no conozco. De hecho, le garantizo que usted no podría reconocer más de cuatro nombres de los 12 que componen mi lista. Todas esas personas tienen en común, en mayor o menor grado, 13 rasgos que constituyen una guía bastante buena para alcanzar el éxito en general:

• Autoinventados . «Soy un americano nacido en Chicago —así empieza la novela de Saul Bellow The adventures of Augie March — ...y hago las cosas tal como yo me he enseñado a mí mismo, a mi propio estilo, y contaré la historia a mi modo.» 2 Todos los que yo he elegido para figurar en mi monte Rushmore han esculpido sus obras maestras sobre el granito de la vida de una manera peculiar e inusual. ¿Una carrera normal? Olvídelo. ¿Un único trabajo, en una sola empresa? Frío, frío.

• Continuamente cambiantes . No creo que ninguno de los personajes que componen mi docena de elegidos tenga una personalidad dividida en el sentido psiquiátrico del término; pero seguro que todos son como camaleones y no se sienten obligados a ser consecuentes. Pueden vestirse tantos ropajes como hay en una tienda de Nordstrom, y al mismo tiempo mantener su desesperado y apasionado compromiso por aquello que están intentando alcanzar en cada momento.

• Golpeados y magullados . Mis héroes se han equivocado, al menos tantas veces como las que han hecho las cosas bien. Su lema colectivo podría ser: «Una carretera sin baches, no merece la pena viajar por ella». Los fracasos parece que no les afectan; las contrariedades, si algo, les divierten y motivan.

• Inquisitivos . Este grupo de triunfadores no deja de preguntar sobre todo. A veces creo que no hay nada, literalmente, que no despierte su interés. Se muestran determinados a llegar hasta el fondo de cualquier tema que toquen en el puesto de trabajo o fuera de él. (¿Puesto de trabajo?, estos hombres son lo que ellos hacen; la palabra «puesto de trabajo» no existe en su vocabulario.)

• Ingenuos, infantiles . Los miembros de este grupo se resisten a crecer. Su afán de exploración es similar, incluso aunque tengan más de setenta años (en un caso), al de un niño de cuatro años.

• Liberados del pasado . Al cuerno con Newton y su manzana: la gravedad no tiene ningún significado para este grupo. No se sienten abatidos por el peso de la historia. En un abrir y cerrar de ojos, se burlarán en las narices de aquello que ayer defendían fervientemente.

• Tranquilos; en cierto sentido, incluso hasta descarados . Los grandes personajes de mi grupo están a gusto consigo mismos y se muestran imperturbables ante la idea de la vida como un objetivo siempre cambiante e imposible de alcanzar, una aventura de la que disfrutar, en especial por sus giros en redondo.

• Alegres . Esas personas ríen. Muchísimo. Se asombran ante las intrigas humanas, y la apreciación de lo absurdo aviva su maravilloso sentido del humor. Todos ellos tienen arrugas (usted ya conoce esa clase de gente), que sólo pueden ser achacadas a su risa continuada.

• Audaces y un poco mentecatos . Lo prueban todo, desde aprender un nuevo idioma hasta iniciar una nueva carrera, con nada más que un momento de vacilación. Además ven el mundo a través de unos cristales decididamente deformados, para el criterio de la mayoría.

• Iconoclastas. Para mis peregrinos, la sabiduría convencional es como la capa roja para el toro. A veces, creo que sólo se sienten contentos cuando están en el lado «equivocado» de una cuestión o verdad incontestable.

• Multidimensionales . No son unos santos. Todos los miembros de esta tribu tienen sus defectos, en ocasiones tan pronunciados como sus virtudes. Pero, vamos a ver, ¿cuándo es la última vez que ha visto usted a un alma reseca realizar un gran logro?

• Sinceridad . No se trata de que siempre dicen la verdad o de que están por encima de todas las nimiedades. ¡Eh, que todos somos humanos! Simplemente, se trata de que este grupo sabe captar la realidad y, en especial, sus propias debilidades. Son unos consumados y a veces quijotescos buscadores de la verdad, y tienen poco tiempo para aquellos otros que no se sienten tan confusos como ellos lo están.

• Más grandes que la vida misma . En mi Banda de los Doce, todos son héroes. Es decir, pintan sus cuadros, ya sean telas grandes o pequeñas, con atrevidas pinceladas. Son intrépidos a su propio modo. Abrazan el circo de la vida, en vez de encogerse atemorizados ante él.

Abrazar el circo de la vida. Esa es la fórmula. Algunos chapotean en pequeños pozos. Otros en océanos. Pero el agua donde juegan siempre está blanca de espuma. Y el camino de ellos también puede ser el camino de usted. No me cabe duda.

184

El premio a la Empresa más Divertida del Año se ha concedido, manos abajo, a Ben & Jerry’s, la interesante empresa fabricante de helados que tiene su sede en Waterbury, Vermont. ¿Qué otra empresa podría tener la sagacidad, el espíritu, la franca caradura para transformar un aspecto negativo —la retirada de su famoso fundador— en una mina de sensacional publicidad que vale multimillones de dólares (y quizá en un renacimiento de la empresa)?

A base de organizar un concurso en que invitaba a cada cliente a enviar, junto con la tapa de un envase de su sabor favorito, un breve texto exponiendo las razones por las que creía que podría ser un «gran director», su fundador Ben Cohen, con sus pantalones tejanos, ha demostrado una vez más sus locos talentos que han llevado rápidamente a su empresa de helados, que empezó en una gasolinera abandonada, a unas ventas anuales de 154 millones de dólares.

Esta es sólo la última de una serie de acciones de aproximación-al-cliente y de mantener-el-contacto llevadas a cabo por esta innovadora empresa. Amplios programas de protección del medio ambiente, visitas a la fábrica incluyendo degustaciones gratis (merece la pena ver sus líneas de fabricación), pagar a las familias ganaderas la leche a precios más altos que la cotización del mercado, comprar las nueces a tribus de las selvas tropicales en peligro, y aportar el 7,5% de los beneficios a una fundación benéfica dirigida por los empleados, todo ello sumado configura una imagen de empresa que es mitad conciencia social, y mitad pura diversión anticonvencional.

Ben Cohen es el primero en admitir que ha contratado a una agencia especializada en seleccionar ejecutivos para la seria labor de encontrar entre los participantes en el concurso a alguien que le sustituya, ¡qué forma tan maravillosa de decir al mundo que él va a ceder las riendas del negocio! (Y de atraer a candidatos que, de otro modo, hubiesen eludido las redes de las típicas agencias de selección.) Eso es inspiración pura, la clase de inspiración que crea en el cliente una fidelidad sólida como una roca, la que hace que elegir un envase de medio kilo de Ben & Jerry’s sea mucho más que elegir medio kilo de un helado fantástico, porque el cliente se lleva a casa una parte del espíritu atento y jovial de ese hombre, sus emprendedoras e irrefrenables ganas de disfrutar de la vida. 3

RECETA DEL ÉXITO SEGÚN BEN

Mezclar partes iguales de conciencia social y de pura diversión anticonvencional.

185

Ganas de disfrutar de la vida. En eso deberían convertirse todos los días normales de trabajo. ¿Por qué no, eh?

186

«¿Chiflados… usted quiere tener empleados chiflados? Pero ¿y la disciplina?»

Aunque parezca extraño, chiflado y disciplina se conjugan. Y se conjugan muy bien. Serios estudios sobre empresarios prósperos revelan que son unos maestros consumados en evitar riesgos. Cierto que abandonaron su ascendente carrera de 14 años en Hewlett-Packard o Kellogg (y eso nos parece muy arriesgado a la mayoría de nosotros). Pero luego trabajan como locos —literalmente— analizando cada detalle del plan de lanzamiento de su primera empresa propia; es decir, de modo rutinario dedican 14 horas al día a reducir riesgos. (Por ejemplo, corrigiendo las pruebas de imprenta para las invitaciones del restaurante donde se celebrará la fiesta de inauguración, tras leerla por decimoséptima vez a la una de la mañana, logrando por fin descubrir la horrorosa falta de ortografía que había pasado inadvertida —a los correctores profesionales, también— en las 16 lecturas anteriores.)

De hecho, todos los «chiflados» que he analizado a lo largo de los años están cortados por ese mismo patrón. Chiflados en su pasión por su ilusión. Alocados en las dimensiones poco convencionales de esa ilusión. Pero totalmente prusianos en su búsqueda de los detalles que posibilitan que las ilusiones se hagan realidad.

187 A la caza de la erre mayúscula

Las empresas suelen girar como intentando morderse la cola, sin darse cuenta de que el mundo en torno ha cambiado enormemente. ¿Ejemplos?: Kodak, American Express, IBM, Westinghouse, GM, Sears; Disney quizá… y, sí, algún día incluso Wal-Mart.

Es verdad que la cultura de empresa une mucho, especial e irónicamente en las empresas que se sienten orgullosas de su larga serie de éxitos (ver las nombradas en el párrafo anterior). Pero en ese análisis falta algo. Si profundizamos más en este tema, comprenderemos que la «cultura» es la suma de muchas personas individualizadas; particularmente, de las que ocupan puestos de mayor responsabilidad (no sólo el director y los directores generales, sino cientos y quizá miles de directores).

Por lo tanto, lo que queda empantanado no es un amorfo «ellos» ni una empresa negligente. Sino que, hablando claramente, somos usted y yo los que quedamos empantanados.

¡Alto! Recuerde lo que usted ha hecho exactamente hoy en el trabajo: ¿hay alguna diferencia fundamental con lo que hizo hace seis meses, hace un año? Escriba en un cuaderno sus más importantes logros en los últimos seis meses: ¿representan, al menos, el comienzo de un significativo cambio de orientación? Debe usted contestar con total sinceridad. Su vida profesional puede depender de las respuestas que ofrezca a esas preguntas .

Todo lo cual me lleva a pensar en lo que yo llamo la erre minúscula, distinta de la erre mayúscula. La erre es la abreviatura de la palabra renovación ; renovación personal, para ser más exactos. No hay tema más importante que este.

La renovación con erre minúscula es algo que la mayoría de la gente comprende. Es la mejora continua: una dieta regular de lecturas, de acudir a seminarios (incluso a los de una semana de duración), vacaciones de tres semanas, visitas regulares a los clientes, etc. Estas son actividades que no todo el mundo realiza (ni mucho menos) y, por lo tanto, deben ser recomendadas, porque suponen sólidas formas de entrar en la categoría de los mejor-que-nada.

Pero esas actividades son nimias en comparación con las de la erre mayúscula. La erre mayúscula cambia nuestro espín, nuestro sentido de giro, modificando profundamente la carrera profesional, cambiando ampliamente la perspectiva y quitándonos todo el polvo rancio que nos cubre por completo sin que la mayoría nos demos cuenta. (Y la ranciedad siempre está acechándonos, más cerca de lo que la mayoría queremos reconocer.) Entre las ideas con erre mayúsculas destacaremos:

— Tomarse un semestre sabático para aprender algo totalmente nuevo, lo que sea.

— Mejor aún, pasar un año trabajando en los suburbios de la ciudad o en el Tercer Mundo.

— Alistarse para dos años en los Cuerpos de Paz, tanto si tiene usted treinta y ocho años como cincuenta y ocho. (Sí, admiten a personas de cincuenta y ocho años.)

— Aceptar el destino por tres años (no sólo por un año) a un puesto lateral o inferior en un campo geográfico o profesional totalmente extraño para usted (efectivamente, interrumpa usted a los treinta y cuatro años su rápidamente ascendente carrera por hacer esto).

— Destinar el tiempo que ahora dedica usted a su afición favorita (fotografía, jardinería, trabajos con madera, pintura) a alcanzar una verdadera excelencia en un campo distinto al que constituye su principal objetivo profesional.

Usted, probablemte, no puede permitirse hacer las cosas más drásticas de esa lista... pero ¿puede permitirse no hacerlas?

— Obtener un título en un nuevo campo de estudios.

— Comprometerse firmemente a realizar trabajos manuales o labores al aire libre.

— Tomar dos horas libres, al menos tres días a la semana, a mitad de la jornada para hacer lo que sea (siempre que sea lo contrario de su actividad profesional normal).

— Buscar nuevos amigos que tengan aficiones e intereses muy distintos de los de usted; y luego, pasar el tiempo libre con ellos, trabajar en proyectos con ellos.

— Dejar un buen empleo, sin tener en proyecto nada en particular como siguiente paso (es decir, ir a la deriva durante seis meses o un año).

Pero usted me replicará: no soy rico, tengo hijos que atender, etc.

Sí, lo sé. Lo que le estoy proponiendo no es nada fácil. Usted, probablemente, no puede permitirse hacer las cosas más drásticas de esa lista… pero ¿puede permitirse no hacerlas? ¿Tiene usted el estímulo suficiente para considerar una reestructuración radical de sus asuntos profesionales (que podrían vivificar a su familia, en lugar de suponer un castigo para ella)?

Se están batiendo todos los récords en lo referente a directores generales, altos ejecutivos, directivos intermedios y empleados de primera línea, que se ven despedidos, que no hacen más que tragar pastillas, destrozar sus familias y maltratar a sus colegas y, básicamente, resistirse a cambiar fundamentalmente por el hecho de que «no pueden permitirse» la clase de desgarradoras sugerencias que he ofrecido aquí. Pueden creerme: la simple renovación con erre minúscula ya no basta.

La base más profunda para esta arenga intransigente consiste en el aterrorizador hecho de que casi todos los saltos hacia delante —y hoy en día todos tenemos que saltar hacia delante— los están dando personas sencillas, que literalmente no comprenden las «reglas» o la «forma en que se hacen las cosas aquí». Por lo tanto, el objetivo n.° 1 para el perpetuo autorrenovador consiste en intentar alcanzar de nuevo la sencillez; en aprender a mirar el mundo con algo de la inocencia serena reservada a los muy jóvenes. Hecho comprobado: sólo se puede mirar las «cosas» con ojos sencillos cuando se es eso: sencillo.

De acuerdo, voy a decirlo con claridad: yo me siento simplemente asombrado por lo profundo de los surcos entre los que camino. Creo que tengo lozanía, pero no la tengo.

¿Me explico bien? ¿Todavía sigue creyendo usted que mi lista de renovaciones con erre mayúscula es disparatada? Por favor, no conteste apresuradamente.

188

«En cierta ocasión, se llamó a un psicólogo para una delicada entrevista con un alto ejecutivo que había estado actuando de modo extraño. Todos los miércoles por la tarde, este ejecutivo de aquella empresa, que estaba en fase de fuertes cambios, abandonaba su oficina a las tres de la tarde y no volvía ya. Nunca dijo a nadie a dónde iba, pero como se le había visto entrar en un cercano edificio de apartamentos, se suponía que iba a visitar a una amante.

»El ejecutivo explicó fácilmente al psicólogo aquella costumbre. En el apartamento n.° 28 le esperaba, no una deliciosa rubia, sino un taller profesional de carpintería que había instalado él mismo y donde trabajaba alegremente construyendo muebles y otros elementos.

»Cumplía puntualmente con este compromiso que se había impuesto a sí mismo, porque era su forma de evadirse de las obligaciones que atendía puntillosamente día tras día. Necesitaba esta oportunidad de estar solo consigo mismo, absorto en una actividad que alejaba su mente de las preocupaciones del trabajo y centraba su atención de una manera tranquilizadora. El psicólogo afirmó que estaba sobresalientemente sano. Era su forma de evadirse.» 4

John R. O’Neil,

The paradox of success

189

Estas cosas BUENAS

crían estos MONSTRUOS 5

Confianza en sí mismo

Sensación de infalibilidad

Rapidez

Apresuramiento

Ingenio agudo

Sarcasmo

Actitud vigilante

Enfoque estrecho

Dedicación

Adicción al trabajo

Control

Inflexibilidad

Valor

Temeridad

Perseverancia

Resistencia al cambio

Atractivo personal

Manipulación

Frugalidad

Falso ahorro

Compromiso

Fe ciega

John O’Neil,

The paradox of success

190

«Pobre del líder que se ve atrapado entre críticos que no le aman y amantes que no le critican. Los líderes necesitan… consejeros que les guíen con amor, pero con sinceridad, a través de los campos minados de la arrogancia, del orgullo presuntuoso, de las ideas fijas, del afán de venganza, del enfado irracional, de la obstinación, y del egoísmo.» 6

John Gardner,

ejecutivo, profesor,

gurú del liderazgo

191

En una conversación que mantuvimos en un seminario, un amigo de negocios muy creativo (y eficaz) se llamó a sí mismo «un antiguo hippy ». Yo pensé en utilizar esa etiqueta autoimpuesta en un pequeño artículo que estaba escribiendo acerca de sus actividades. Se lo dije a él, y se puso muy nervioso. «Eso podría dañar seriamente a mi posición ante la alta dirección», me dijo. (Y puso su acento en lo de «seriamente».)

¡Qué triste! Trabaja en una gran empresa de un sector muy volátil que está enfrascada en una verdadera carrera de caballos con la competencia. Necesita todas las chispas que pueda conseguir —más que las que tiene, se podría deducir. El hecho de que los altos ejecutivos no puedan tolerar un apelativo de «antiguo hippy » (y aunque puedan tolerarlo, un empleado clave percibe que no pueden tolerarlo, que es lo mismo) nos indica que estamos ante una enfermedad mortal: una falta de energía, entusiasmo, valor, curiosidad y de sentido del humor. ¿El mundo de las grandes empresas puede estar tan enfermo? ¡Oiga!, no es la primera vez que me encuentro con una historia parecida a la de mi amigo.

(Hablando de esto, siento que mi amigo se quede donde está ahora. Es mucho mejor que todas esas tonterías.)

192 ¿Por los números?

Estuve cenando con un viejo amigo, asesor de gran talento, una semana después de que empezase a trabajar en un nuevo proyecto. Terminamos hablando de nuestro pasado.

Mi amigo me había estado presentando interminables estadísticas que demostraban cómo su cliente no mantenía su cuota en este y en aquel segmento de mercado, etc. Entonces yo le interrumpí diciéndole algo así: «Pero, en ese sector industrial, ¿quién está haciendo algo interesante ?... ¿No he leído algo acerca de un fantástico nuevo producto…?».

En resumen, mi amigo es un «peón cuantificador», tal como en McKinsey & Co. solíamos llamar a los que sienten pasión por los números. Yo soy del tipo «casos»: personas a las que les gusta saber cosas como «¿quién está haciendo algo especial?».

Las dos formas de enfocar las cosas son importantes. (De hecho, mi formación se inclinaba del lado «cuantitativo», y hoy en día me enorgullezco de dominar esas técnicas.) De todos modos, me preocupan mucho las personas que instintivamente van a buscar los números y hacen caso omiso de las extrañas maneras en que se desarrolla el mundo real. Esto es cierto sobre todo en estos días, en que para cuando uno consigue calcular cuantitativamente «algo» (lo que sea), el mercado se ha escabullido en otra dirección.

193

El periodista Roger Rosenblatt, al explicar el secreto del éxito del legendario redactor jefe del Washington Post , Ben Bradlee, y su tendencia a romper moldes, escribe: «La edad real de Ben es de unos doce años». El propio Bradlee admitió poseer una «compulsiva espontaneidad» y una «inmadurez avanzada». 7

En un mercado que gime bajo el peso de productos y servicios inapetecibles, es posible que sea necesario desechar las más últimas caprichosas técnicas de dirección, y ¡sencillamente, salir en busca de personas impulsivas que nos prometan que no van a crecer más!

194

«Si las personas no hiciesen nunca estupideces, nunca se hubiese hecho nada inteligente.»

L. Wittgenstein

De acuerdo, Ludwig.

195

Vuelva a leer el apartado 194.

196

El participante medio en mis seminarios viste un traje grisáceo, utiliza un lenguaje grisáceo y se estremece perceptiblemente cuando insinúo que el camino más fácil para salvar una carrera consiste en intentar que le despidan a uno.

¿Sabe usted lo deprimente y descorazonador que es mirar ante sí y ver un mar de caras que parecen cortadas a troquel? (incluso para mi nivel de impavidez es desalentador). Muchas veces tengo que luchar contra mi deseo de tirar a la papelera mis notas y gritarles: «¡Eh, diosecillos, despertad! ¡Respirad! Moved las caderas. Probad a hacer algo. Intentad hacer cualquier cosa . ¡Por todos los cielos, estáis V-I-V O-S!»

Por ejemplo, el músico más grande de este siglo…

LEONARD BERNSTEIN, VIVO, DIRIGIENDO EL PRIMER MOVIMIENTO DE LA NOVENA SINFONÍA DE MAHLER, EN TANGLEWOOD

198

Diane Peters, de la empresa Rosenbluth International, el gigante de las agencias de viaje que ha crecido de un modo fulgurante, dice que en su empresa los encargados de seleccionar al personal muchas veces entrevistan a los candidatos mientras Estos conducen su coche. La razón: es muy difícil, según Diane, disimular o aparentar ser otra persona distinta a la que uno es realmente, cuando se está tras el volante en medio del tráfico de la ciudad. 8

Interesante.

199 Una dosis de potente medicina

Según The Economist, el presidente de Acer Inc., Stan Shih, ha elaborado lo que llama «un plan de desintegración de la empresa» que, paradójicamente, tiene por objetivo hacer saltar las ventas anuales de esta empresa con sede en Taiwán, desde los 2.000 a los 8.000 millones en el corto período de tiempo de seis años. 9

El plan de Shih consiste nada menos que en dividir su diversificada empresa de informática en 21 empresas independientes. Para hacer resaltar su independencia, una parte mayoritaria de las acciones de cada empresa será vendida a inversores del país donde está ubicada (Taiwán, México, Malasia, Singapur, EE. UU., etc.). La primera será probablemente Acer Peripherals, que anualmente factura 340 millones de dólares.

Al repartir la empresa en partes más manejables y comprensibles (para los analistas de inversiones) y vender la mayoría de las acciones, Shih confía en obtener mucho más dinero para inversiones del que podría haber logrado manteniendo unido todo su conglomerado de sistemas informáticos; de ese modo, puede ofrecer también una buena parte de las acciones (en cada nación) a un buen número de empleados con talento. Shih apuesta también con total confianza a que las distintas partes de la empresa, que estarán vinculadas entre sí de un modo bastante laxo, podrán reaccionar más rápidamente a la situación de sus volátiles y definidos mercados, si se les deja actuar por su propia cuenta.

Sin embargo, Shih no abdica de sus responsabilidades. Tal como explicó a Business Week , el holding de empresas será dirigido como una «federación» —término muy del agrado de Shih—. Esa federación seguirá teniendo la responsabilidad sobre el desarrollo de la marca Acer y sobre los parámetros técnicos globales.

Lo interesante es que Shih se mueve, precisamente, en dirección opuesta a la adoptada por IBM. El nuevo director general de IBM, Lou Gerstner, ha dado marcha atrás al movimiento hacia la disgregación promovido por su depuesto predecesor, John Akers. Ahora Lou está volviendo a centralizar el monstruo que factura 70.000 millones de dólares al año. ¿Por cuál de los dos apostaría usted? Lo siento, Lou; la respuesta es: Stan Shih. (Ni siquiera es una elección difícil.)

200

Reír ayuda (muchísimo). Todos cometemos errores. Continuamente. Si adoptamos la costumbre de exponer regularmente nuestras mayores cabezonadas con los demás —y compartir una G-R-A-N carcajada con ellos— se sentirán más tranquilos para hacer lo mismo. En las reuniones semanales de una pequeña empresa, el director concede un premio al que cuente la mayor metedura de pata. (A menudo gana él.) Con esto no quiero insinuar que haya que fomentar las chapuzas. Se trata de reírse francamente de los pequeños (y no tan pequeños) errores, para luego discutir sobre la forma de evitar que se cometan de nuevo. Pero, sobre todo, esto confirma la idea de que la vida es un circo en el que uno no puede ser una estrella, si no intenta constantemente hacer cosas nuevas y, por lo tanto, si no mete la pata constantemente.

PREMIO PARA LOS ERRORES

El director de una pequeña empresa concede un premio al que cuente la mayor metedura de pata. (A menudo gana él.)

201

Todo puesto de trabajo tiene sus clientes. Hay que pedir a todos y cada uno de los empleados que identifiquen a esos clientes.

202 Las vacaciones de 30 segundos

¿Ha oído usted hablar de los directores de un minuto? ¿Qué me dice de las vacaciones de 30 segundos?

No estoy bromeando. Aunque no soy estudioso del budismo zen (mi esposa Kate, sí lo es), suelo realizar el ejercicio de «seguir la respiración». Es algo que muy bien podría ser clasificado como cuasi milagro.

¿Está usted molesto por el derrotero que va tomando una conversación litigiosa? ¿Está usted atrapado dentro de un taxi entre el tráfico casi paralizado de la ciudad de Nueva York, y ya no puede llegar a tiempo a una reunión? ¿Está atascado en algún tema?

Siga su respiración durante 30 segundos, un cierto tiempo, o 10 minutos, o 20. Para lo que yo llamo «captar el proceso de la respiración» no es necesario entonar ninguna mantra esotérico (om ne pod me om , o algo de ese tipo); basta simplemente con decir calladamente: «Inspirar, dos, tres, cuatro. Expirar, dos, tres, cuatro».

Ya sé que hay mucho más en todo eso, y yo hago el ejercicio con una serie de variaciones. Pero, resumiendo: detiene por completo cualquier tensión excesiva que se esté creando en mi interior. Si lo hago cuando voy conduciendo por la autopista detrás de tres o cuatro vehículos renqueantes, la velocidad de mi coche baja automáticamente a 20 o 40 kilómetros, y mi temperamento vuelve al equilibrio y en ocasiones se aproxima a la pasividad. (No es pequeña proeza para una clásica personalidad del tipo A proclive a la discusión, como la mía.) De hecho, puedo hacer eso de un modo tan imperceptible que el que está sentado junto a mí en un avión o en una reunión no se daría cuenta de nada de lo que ocurre, a no ser que se fijase en mis ojos ligeramente desenfocados.

Pruébelo. Pruebe cualquier cosa que le ayude a mantener la lozanía. Ese es mi consejo.

203

«La consecuencia es el último refugio de los que carecen de imaginación.» 10

Oscar Wilde

204

Puede que la consecuencia o coherencia sea el último refugio de los que carecen de imaginación… pero los pequeños olores revelan más acerca de la gran podredumbre, que lo que se podría imaginar.

El otro día, cuando me dirigía al aeropuerto, pasé ante el instituto de una pequeña ciudad. Es una ciudad que, si no está acabada ya, se dirige a ninguna-parte.

El cartel de anuncios situado junto a la carretera en el exterior del instituto, lo decía todo. (Inintencionadamente.) Estaba viejo, la pintura descolorida y descascarillada, e incluso un poco torcido. Las letras pegadas, que anunciaban una reunión del consejo rector del instituto, estaban torcidas y colocadas de cualquier manera.

En resumen, el cartel de anuncios era un espejo del instituto, que era un espejo de la ciudad, que se estaba desmoronando. (No voy a revelar el nombre de la ciudad: ¿para qué añadir insulto al baldón?)

No quiero decir que arreglar el cartel sea arreglar el instituto, que es arreglar la ciudad, que es arreglar el futuro de los alumnos. No nací ayer.

Aunque la idea de «lo-único-que-necesitamos-es-un-baño-de-autoestima» no siempre logra ofrecer los grandes resultados que se necesitan, esa comunidad (instituto, muchachos, etc.) necesita desesperadamente un animado empujón de entusiasmo. Y el cartel, visible para todos (por ejemplo, una persona que pasaba casualmente por allí, como yo; pero, lo que es más importante, para las personas que viven en aquella ciudad) podría ser el inicio. Quizá, fuese algo más que un inicio trivial.

La buena noticia para los futuros reyes y reinas del cambio, en las escuelas, en las empresas y en las agencias de seguros, consiste en que hay un multimillón (casi literalmente) de lugares en donde empezar con poco gasto. Por lo tanto, usted puede marcar la diferencia. Rápido. Si usted quiere.

Los cinco o 50.000 metros cuadrados que están bajo responsabilidad de usted, ¿humean de podredumbre? ¿O de esplendor? ¿Por qué no deja el libro y echa un vistazo?

205 Vestirse… o no

Quedé conmocionado… No, realmente no era conmoción. Estaba… histérico. No, tampoco estaba completamente histérico.

Pero me hizo mucha gracia, vamos a dejarlo así, el artículo de portada del 20 de junio de 1994 de la revista Industry Week , titulado «La empresa informal», y que estudiaba con seriedad mortal las costumbres en el vestir (por ejemplo, «vestir de sport los viernes») de la empresa norteamericana. 11

Yo me digo: ¡buen Dios! ¿a qué viene tanto cuento?

Yo dirijo una pequeña empresa. Y nuestro código del vestir es muy claro: nosotros contratamos a personas excelentes, y ellos harán lo que les parezca más apropiado en lo referente a la ropa y a todo lo demás. Eso es todo.

La idea de un código del vestir es risible, o asombrosa, o ambas cosas a la vez (ambas). Si al día siguiente esperamos la visita de unos clientes, normalmente se lo comunicamos a los empleados, y ellos, si lo quieren así, pueden vestirse como corresponda.

Soy el principal accionista y normalmente suelo aparecer vestido, en invierno o verano, con pantalones cortos, una camiseta muy cuidadosamente elegida y una gorra de béisbol. Mi esposa les puede contar cómo, a menudo, tardo cinco minutos en elegir la gorra. ¿De qué humor me encuentro hoy?: San José Sharks, Pacific Mountanineer, North Melbourne Kangaroos (me encanta el rugby australiano) ¡No digan nunca que no me visto a conciencia!

Uno de mis dos socios es una persona partidaria del traje o de la ropa deportiva elegante. Lo cual es estupendo. Cuando voy a pronunciar una charla, invariablemente, visto unos trajes muy sosos, ¡oiga!, si uno va a explicar a 2.500 individuos que sus carreras están en peligro, es preferible que no se ponga su traje de Cazador Thompson (por mucho que le guste).

En cierta ocasión, el director de Sun Microsystems, Scott McNealy, parece que dijo sobre este tema: «Nosotros sí que tenemos un código de vestir —dijo—. Hay que tenerlo». Ahora me lo explico todo.

206

CONFIANZA . Escriba una lista de todas las personas en que confía. En que confía realmente. Apostaría a que se trata de las personas con las que se siente más unido, a las que acude cuando necesita consejo o consuelo. Piense en cuál es la razón de que haya otorgado su confianza a esas personas. Probablemente se habrán ganado esa confianza.

Del mismo modo que, probablemente, usted se ha ganado la de ellos. Confianza. Confianza. C-O-N-F-I-A-N-Z-A. Es la virtud que más ayuda a mantener las relaciones humanas. Y en la empresa puede, así de sencillo, marcar la diferencia entre éxito y fracaso.

En un experimento de investigación, a dos grupos de ejecutivos se les ofreció una información idéntica sobre una difícil decisión política. A un grupo se les recalcó que era de esperar que todos actuarían con confianza mutua entre sí, y al otro grupo se les dijo que deberían esperar una conducta de desconfianza mutua. Incluso en esta situación evidentemente tan trivial de «hacer creer», el «grupo de confianza» ofreció decisiones significativamente mejores. Además, los miembros del grupo de confianza mostraron más abiertamente sus sentimientos, percibieron más claramente los objetivos del grupo, y se esforzaron por buscar más soluciones alternativas. También informaron que había habido mayores niveles de influencia mutua y más unidad como equipo de dirección.

Ya se ha dicho bastante. (En realidad, nunca se hablará bastante sobre este tema, el tema: el flanco débil de la renovación empresarial.)

Capítulo 13

Ultimas observaciones

207 El nuevo orden: el trabajo imita a la vida

Muchas empresas están traspasando a casi todos sus empleados a equipos autodirigidos y multifuncionales que programan por sí mismos su propio trabajo, elaboran sus presupuestos y tratan directamente con los clientes y proveedores. Esas funciones han sido durante mucho tiempo exclusivas de la alta y media dirección. Por eso, no debe sorprendernos que muchos ejecutivos se pregunten: «¿Estarán los trabajadores a la altura del reto?». Para comprender la razón de que, en nueve de cada diez casos (en 99 de cada 100, mejor) la respuesta es afirmativa, basta con observar la vida de fuera del trabajo. La «dirección» de los asuntos cotidianos exige abarcar la mayoría de los denominados retos de la gran empresa.

• Perspectiva a largo plazo . Los directores de empresa son los que tienen un problema a este respecto, no los trabajadores. Es posible que el director sea un esclavo de los beneficios a obtener el próximo trimestre, pero cualquier «persona normal» comprende lo que es la inversión. Por ejemplo, los trabajadores normalmente vacían sus bolsillos para comprarse una casa, y muchas veces suscriben serios programas de enseñanza-ahorro de 20 años para sus hijitos.

(En el trabajo, la cuestión es la misma. Por ejemplo, normalmente los trabajadores comprenden mejor que sus directores la necesidad de comprar materiales de buena calidad a los proveedores.)

• Elecciones complejas . La vida familiar está hecha de elecciones entre posibilidades excluyentes. ¿Qué hago con la gratificación de 250 dólares que he recibido? ¿Voy a la tienda a comprar ropa nueva? ¿Guardo el dinero para unas vacaciones hace tiempo deseadas? ¿Los reservo para comprar un coche nuevo? Las exigencias contradictorias a las que se enfrentan los equipos de trabajo autodirigidos posiblemente no sean mucho más complicadas que las decisiones personales que tienen que tomar continuamente.

• Autodirigirse . Los expertos afirman que la creación de equipos autodirigidos requiere años de formación y preparación. ¿De verdad? ¿Qué es una familia sino un equipo autodirigido? La complejidad de los «algoritmos de programación en tiempo flexible» para un equipo de siete personas, palidece ante la logística a aplicar por una familia con dos adultos que trabajan (tres empleos en total) y un par de adolescentes. Naturalmente que hay baches en el camino hacia un eficaz trabajo autodirigido y el cielo sabe que también hay familias disfuncionales. Pero se puede afirmar que la idea de «unidades autodirigidas» no es en absoluto de ayer.

• Presupuestos . Algunas empresas manejan bien sus presupuestos. Otras no. Y lo mismo ocurre en los equipos de trabajo autodirigidos. Y en las familias . Pero no hay nada de extraño en lo relativo a presupuestos para un trabajador normal de veintiséis años, y no digamos nada para el de treinta y seis. El acto de elaborar el presupuesto es, casi, lo mismo para las familias que para los grupos de trabajo. (Los presupuestos resultan más complejos en el trabajo, normalmente, porque los contables han enrevesado lo evidente con un vendaval de jerga técnica cuyo único objetivo es el de resaltar su propio estatus.)

• «Gestión de las relaciones.» El equipo de bolos se ha clasificado para la final, y usted es el mejor jugador. La competición es el sábado, a la misma hora en que su hijo de trece años juega su primer partido de la liga juvenil de fútbol. ¿Adónde acudirá usted?

«Realizar esfuerzos para el desarrollo de relaciones» es fundamental para que la estructura de la organización sea fluida. Los profesionales de la formación insisten en que ese es un arte misterioso, que sólo ellos pueden desenmarañar. ¡Bazofia! Es cierto que muchas personas toman nefastas decisiones que destruyen la relación (de ahí nuestro elevado porcentaje de divorcios), pero nada en ese proceso exige poseer el doctorado en psicología clínica.

• Gestión en red . Otro «complejo» elemento imprescindible. Pero ¿es nuevo? Muchos trabajadores hacen colectas para recaudar dinero para su club o la escuela de los niños; son presidentes del comité para terrenos y locales de su iglesia; entrenan a equipos de juveniles; dirigen una cuadrilla de exploradores. Es decir, pueden aprobar el examen elemental —y el superior— del trabajo en red con «externos» que sólo participarán si ellos se automotivan.

• Negociar con proveedores y clientes . Los proveedores y clientes forman ahora parte de muchos equipos de trabajo modernos. Y hay que adquirir «capacidades y conocimientos especiales» para actuar en esta nueva situación.

¿Eeh? El adulto medio negocia como cosa de rutina con cantidad de «proveedores externos», fontaneros, tintorerías, dentistas y, de vez en cuando, con agentes inmobiliarios, contratistas y concesionarios de automóviles.

• Proyectos . Los proyectos son ahora, más que las tareas repetitivas, la base para obtener el máximo valor añadido en las empresas. Pero los proyectos no tienen nada de misterioso, si exceptuamos la creencia, desde hace mucho tiempo mantenida por los jefes, de que los trabajadores no pueden llevarlos adelante.

Pensemos en un fin de semana normal: Sam y Sally se dedican a sembrar las plantas de otoño, estudian un complejo proyecto de obras en la casa, ayudan a su hijo de trece años en su primera lección de álgebra. ¿Comprenden lo que quiero decir?

• Mejora continua . Escuchen atentamente. Es el mayor cambio desde el inicio de la Revolución industrial; es pedir a los trabajadores que utilicen la cabeza. Puede que se trate del mayor cambio que haya tenido lugar en el trabajo . Pero ¿qué otra cosa se hace un día normal en las casas más que tomar iniciativas? Cierto, puede que tengamos que dejarlo el sábado para ver los partidos de la liga. (Yo lo hago de vez en cuando.) Pero la mayoría del tiempo, que se sepa la verdad, dedicamos nuestro tiempo a probar nuevas cosas y a hacer frente a las sorpresas, grandes y pequeñas.

Se están produciendo grandes cambios en las empresas. Pero, aunque sea extraño, el resultado de esos cambios está haciendo que el trabajo se parezca más, no menos, a la vida real. Las nuevas «capacidades laborales» son muy complejas. ¡Pero también lo es la vida!

208 El país como aula

Lewis Perelman, autor del provocativo libro School’s out , ha acuñado una palabra fabulosa: kanbrain .

Se ha basado en la palabra japonesa kanban (la idea del justo a tiempo para la gestión de las existencias: el componente que uno necesita lo recibe donde y cuando lo necesita) y la palabra inglesa brain , cerebro. Entonces también podemos imaginarnos una educación, del tipo que sea, disponible para todo el mundo. En cualquier momento. En cualquier lugar. 1

La encargada de la limpieza en un hotel que desea aprender los rudimentos de contabilidad podría hacerlo así. En su casa. A las tres de la mañana. Cualquier día. Gracias a la TV por cable con una caja negra de control sobre el aparato; con un disco compacto introducido en el tocadiscos portátil de su hijo de doce años.

Es más: yo me imagino al país convertido en una única gran aula. Stan Davis, uno de los más originales pensadores del campo de la dirección de empresas, dice que deberíamos pensar en la educación como K-80, no como K-12. Una escuela para toda la vida. En cualquier lugar. En cualquier sitio. En cualquier momento. Sobre cualquier tema . 2

No es un sueño imposible. El 6% de los títulos universitarios de EE. UU. se obtienen estudiando electrónicamente, es decir, utilizando algún tipo de enseñanza a distancia con empleo del ordenador. Pero todavía hay mucho camino que hacer.

De manera que… adelante.

209

A los gurús, tanto religiosos como políticos y empresariales (entre ellos este humilde servidor), hay que tomarlos «con un grano de sal». Será bueno para usted y bueno para la humanidad. Vea lo que dice el filósofo E. M. Cioran en su libro A short history of decay :

Toda idea, de por sí, es neutral…, pero el hombre anima las ideas, proyecta sus pasiones en ellas… Idólatras por instinto, convertimos el objeto de nuestros sueños… en lo Incondicional.

La capacidad de adoración que tiene el hombre es la responsable de todos sus crímenes: un hombre que ama a un dios obliga injustamente a otros hombres a amar a ese dios, dispuesto a exterminarlos si se niegan… Una vez pierde su capacidad de indiferencia , el hombre se convierte en un asesino en potencia… Los hombres sólo matamos en nombre de un dios o de sus imitaciones.

En toda explosión mística, los gemidos de las víctimas suenan al unísono con los gemidos de éxtasis… Patíbulos, mazmorras, cárceles, florecen sólo a la sombra de una fe, de esa necesidad de creer que ha infestado la mente para siempre. El demonio palidece al lado del hombre que posee una verdad, su verdad…

Un ser humano poseído por una creencia y que no está ansioso de comunicársela a los demás, es un fenómeno ajeno a la tierra, donde nuestra manía por la salvación hace irrespirable la vida. Mire a su alrededor:… todo el mundo intenta arreglar la vida de los demás… Las aceras y los hospitales rezuman de reformadores. La sociedad, ¡infierno de Salvadores!

Me basta con oír a una persona hablar sinceramente de ideales, del futuro…, oírle decir «nosotros» con un cierto tono de seguridad, para que le considere enemigo. Veo en él a un tirano… Desconfiamos del estafador, del tramposo, del embaucador; y, sin embargo, no podemos imputarles ninguna de las grandes convulsiones de la historia; no creen en nada y, por lo tanto, no son ellos los que hurgan en nuestros corazones…

En todo hombre hay dormido un profeta y, cuando despierta, hay un poco más de maldad en el mundo. 3

Sencillamente, estas son las palabras más importantes con que me he topado. Me aterran. Suenan a verdad. Merece la pena volverlas a leer de vez en cuando.

¡Ah, el circo de la vida!

210

«En los cielos y en la tierra hay muchas más cosas de las que sueñas en tu filosofía.» 4

William Shakespeare

AGRADECIMIENTOS

Este libro es fruto de toda una vida y, por lo tanto, lo han cocinado muchos cocineros. Entre ellos:

Tribune Media Services, que ha distribuido vigorosamente mis artículos durante estos últimos 11 años, obligándome así a escribir unas 800 palabras más o menos ordenadas a la semana, contra viento y marea; a los más de 100 editores, desde los de los Emiratos Árabes Unidos hasta los de San José, California, que publican los artículos; y a los miles de lectores de todo el mundo que me han enviado cartas provocadoras. La provocación es imprescindible para desarrollarse, y yo tengo una gran deuda de gratitud con todos los participantes en mis seminarios que han levantado la mano y han ampliado mis ideas con sus preguntas, a menudo, certeras. Varias conversaciones con atareados dirigentes de empresa constituyen las piedras angulares de este libro; agradezco los diálogos sin restricciones que mantuvimos.

En cuanto al producto final, mis cómplices en el crimen y cocreadores desde el principio han sido: libreto (palabras), Donna Carpenter, Tom Richman, Sebastian Stuart; partitura (diseño), Ken Silvia; y orquestación (es decir, organizar los contactos de un montón de personas conmigo, además de realizar otra pila de tareas, entre ellas la de comprobar los datos), Erik Hansen. Desde luego, nosotros seis nunca habríamos empezado si no hubiera sido por el fuerte apoyo de mi agente y amiga Esther Newberg y de mis editores (y amigos) Sonny Mehta, Jane Friedman y Marty Asher.

Nuestra valerosa banda no pudo hacerlo todo: Donna C. y Ken S. han tenido la experta ayuda de Maurice Coyle, Jessica Robison, Cindy Sammons, Mike Mattil, Martha Lawler y Nancy Cutter. En Vintage-Knopf, se han cuidado de nosotros Linda Rosenberg y Laurie Brown; y Carol Carson Devine ha hecho una cubierta difícil de olvidar. Katy Barrett y Carl Lennertz han trabajado como demonios para poner y mantener el libro en los escaparates de las librerías, y Carol Janeway para colocarlo en librerías de más allá de las fronteras de EE. UU. En la sede de Palo Alto, Chris Gage ha hecho (otra vez) cantidad de casi todo. Ian Thomson, socio y amigo, ha velado (otra vez) por mi honradez. Y Paul Cohen, Liz Mitchell, Jayne Pearl y Darlene Viggiano han colaborado en mis artículos durante más de diez años y han sido investigadores/coautores de varios relatos que vieron la luz por primera vez en nuestra revista. Kate Abbe (esposa, poeta, editora y amiga) me ha dado, como siempre, el apoyo moral e intelectual que sirve para marcar la diferencia, junto con el buen humor que a veces me abandonaba cuando veía aproximarse otra fecha tope.

Por último, Arthur, el borrico de nuestra granja de Vermont, debe recibir su merecido elogio. Cuando el despertador no sonaba (muchas veces porque yo lo ponía para que no sonase), sus insistentes y estruendosos rebuznos eran una auténtica llamada a la mesa de escribir, llamada que, al final, no podía ser desoída.

Notas

1 . Kevin Kelly, Out of control: the rise of neo-biological civilization , extractos publicados en Whole Earth Review , primavera de 1994, pág. 94.

2 . Mary Oliver, «Mockingbirds», The Atlantic Monthly , febrero de 1994, pág. 80.

3 . Richard C. Whiteley, The customer-driven company: moving from talk to action (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1991), págs. 9-10.

4 . Ellen Langer, Mindfulness (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1990), pág. 1 (Cómo obtener una mentalidad abierta , Paidos Ibérica, Barcelona, 1991).

5 . Terry Neill, conferencia dada en la Escuela de Negocios Amos Tuck, 10 de septiembre de 1994.

6 . Brad Blanton, «Radical honesty», Whole Earth Review , verano de 1994, pág. 20.

7 . «Tidbits», Whole Earth Review , verano de 1994, pág. 7 .

8 . Robert Kahn, «There’s nothing like a typo», Retailing Today , abril de 1994.

9 . Ediciones Deusto, Bilbao, 1995.

10 . The Australian Business Asia , 20 de julio al 2 de agosto, 1994, pág. 3.

11 . «Wonder chips: how they’ll make computing power ultrafast and ultracheap», Business Week , 4 de julio de 1994, págs. 86 y 90.

12 . David Birch, Anne Haggerty, William Parsons, Hot industries , Cognetics, Inc., 1994, pág. 4.

13 . Harry V. Roberts, Selected paper number 73: Using personal checklists to facilitate total quality management , Universidad de Chicago, Escuela Superior de Negocios, pág. 3.

14 . «Fire when ready», Harper’s , agosto de 1994, págs. 18-19.

1 . También se dice que Woody Allen dijo lo mismo aplicado a la relación sexual.

2 . Harvey Mackay, Nade entre tiburones sin que le coman vivo (Grijalbo, 2.ª ed., 1989).

1 . Hal Rosenbluth y Diane McFerrin Peters, The customer comes second: and other secrets of exceptional customer service (Nueva York: Morrow, 1992).

2 . Cf. nota 1 del capítulo 1.

3 . Echo Montgomery Garrett, «Branson the Bold», Success , noviembre de 1992, pág. 24.

4 . Antony Jay, Corporation man (Nueva York: Pelican Books, 1975), págs. 114-123 (El hombre de empresa , Destino, Barcelona, 1978).

5 . Robin Dunbar, «Why gossip is good for you», New Scientist , 21 de noviembre de 1992, págs. 28-31.

6 . «Customer service quality-key to a successful bank», alocución en la conferencia de otoño de Robert Morris Associates, San Francisco, 28 de septiembre de 1992.

7 . Peter Drucker, «The new society of organizations», Harvard Business Review , septiembre-octubre de 1992, pág. 100 («La nueva sociedad de las organizaciones», Harvard-Deusto Business Review , n.º 1, 1993).

8 . R. Edward Freeman y Daniel Gilbert, Jr., Corporate strategy and the search for ethics (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1980) págs. 158, 160, 164, 165, 175.

9 . Brian Quinn, conferencia en la Amos Tuck School of Business, 10 de septiembre de 1994.

10 . 1994 world competitiveness report , publicado por el Foro Económico Mundial, Ginebra.

11 . Fundación Nacional para las Mujeres Propietarias de Empresas, Washington, DC.

12 . David Armstrong, Management by storying around (Nueva York: Doubleday Currency, 1992).

13 . Nick Bryant, «Thank goodness it’s fun getting a job at Friday’s», Daily Mail , 3 de marzo de 1994.

14 . Srikumar S. Rao, «Welcome to open space», Training , abril de 1994, págs. 52-56.

15 . Patricia B. Seybold, «Summertime and telecotnmuting can be easy», Computerworld , 25 de julio de 1994, pág. 37.

16 . Tim Stevens, «Creative genius», Industry Week , 4 de julio de 1994, pág. 18.

17 . Michele Moreno describió este caso en el número de septiembre de 1992 de On Achieving Excellence .

18 . Tim Stevens, «Creative genius», Industry Week , 4 de julio de 1994, pág. 18.

19 . Brian Quinn, conferencia en la Amos Tuck School of Business, 10 de septiembre de 1994.

1 . Graham Gardiner, «Spacerack uses innovation to win Asian business», Business Queensland , semana del 25 de julio de 1994, pág. 11.

2 . Alice Rawsthorn, «Talent needs intelligence too», Financial Times , 13 de junio de 1994, pág. 16.

3 . Mark Stevens, «Safe is risky», Profit , septiembre-octubre de 1994, pág. 17.

4 . Darlene Viggiano describió este caso en el número de marzo de 1992 de On Achieving Excellence .

5 . David Maister, «Are You Having Fun Yet», The American Lawyer , junio de 1994.

6 . Ingrid Sischy, «Some clothes of one’s own», The New Yorker , 7 de febrero de 1994, págs. 45, 46, 47.

7 . Edward Mortimer, «More strategy, less small print», Financial Times , 15 de junio de 1994, pág. 13.

8 . Steve Lohr, «On the road with chairman Lou», The New York Times , 26 de junio de 1994, sección 3, pág. 6.

9 . Whole Earth Review , verano de 1994, pág. 66.

10 . Nancee Weingarden jefa de redacción, PPS A Passion for Parking , verano de 1994 (Professional Parking Services, Inc., publica este boletín con periodicidad trimestral).

11 . Michael Graham, «Citizen pain», Cincinnati , junio de 1994, pág. 92.

12 . Rich Karlgaard, «ASAP interview, Susan Cramm & John Martin», Forbes ASAP , 29 de agosto de 1994, pág. 70.

13 . Alice Rawsthom, «Talent needs intelligence too», Financial Times , 13 de junio de 1994, pág. 16.

14 . Michael Prowse, «“Austrian” recipe for prosperity», Financial Times , 28 de febrero de 1994, pág. 17.

1 . Walter Adams y James Brock, The bigness complex: industry, labor and government in the American economy (Nueva York: Pantheon Books, 1986), págs. 39-40.

2 . Shunichi Otaki, «What ever happened to Sony?, Tokyo Business Today , agosto de 1994, págs. 20 y 22.

3 . Estudio sobre Southwest Airlines llevado a cabo en el verano de 1994 por Peter Karl, Char Woods y Tom Peters. Información adicional obtenida del artículo de Kenneth Labich «Is Herb Kelleher America’s best CEO?», Fortune , 2 de mayo de 1994, págs. 46 y 50.

4 . Todas las citas de «Réquiem por la planificación estratégica son de The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning, plans, planners , de Henry Mintzberg (Nueva York: The Free Press, 1994) págs. 13, 98, 99-100, 108, 131, 134, 139, 172, 195, 203, 221, 223, 234, 235, 238, 255, 258, 259-264, 266, 272, 287, 288, 299, 332 y 363.

5 . Peter Robinson, «Five ways to make business schools into useful institutions», The Red Herring , abril-mayo de 1994. pág. 100.

6 . Ian Fraser, «Retailer to the world», Director , junio de 1994, pág. 48.

7 . Myron Magnet, «Let’s go for growth», Fortune , 7 de marzo de 1994, pág. 72.

8 . Herb Greenberg, «Business insider», San Francisco Chronicle , 18 de junio de 1993, pág. Dl.

9 . U.S. Supreme Courts Reports , «Concurring opinion for Whitney vs. California», vol. 274, pág. 376.

10 . Anthony Lewis, Make no law: the Sullivan case and the first amendment (Nueva York: Random House, 1991), pág. 70.

11 . Jack Hitt, «Original spin: how lurid sex fantasies gave us “America”», The Washington Monthly , marzo de 1993, págs. 25-27.

12 . Patricia Greenfield y Paul Kibbey, «Picture imperfect», The New York Times , 1 de abril de 1993, pág. Al.

13 . Michael Prowse, «“Austrian” recipe for prosperity», Financial Times , 28 de febrero de 1994, pág. 17.

14 . James Gleick, «Fermat’s theorem», The New York Times Sunday Magazine , 3 de octubre de 1993, pág. 53.

15 . William Burger, «Up, up & away: Peter Pans’s empire», Newsweek , 13 de junio de 1994, pág. 31.

16 . Michael E. McGill y John W. Slocum, «Unlearning the organization», Organizational Dynamics , otoño de 1993, pág. 78.

17 . Todas las citas son de Shadows of forgotten ancestors: a search for who we are , de Carl Sagan y Ann Druyan (Nueva York: Random House, 1992), págs. 26 y 27.

18 . Todas las citas son de Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering , Richard A. D’Aveni con Robert Gunther, (Nueva York: The Free Press, 1994), págs. 10, 30-31, 35-36.

19 . John Kavanagh, «AMP rolls up its sleeves», Business Review Weekly , 29 de octubre de 1993, pág. 24.

20 . Comunicación personal con el autor.

21 . James M. Utterback, Mastering the dynamics of innovation: how companies can seize opportunities in the face of technological change (Boston: Harvard Business School Press, 1994), pág. xxvii.

22 . Alan Solomon, «Car is big wheel at homecoming», Advertising Age , 4 de julio de 1994, pág. 12.

23 . «New era of human migration has begun, experts say», San Francisco Chronicle , 9 de agosto de 1994, págs. Al, A6.

24 . «Think Indonesia… fourth most populous country»: Jim Abegglen, conferencia en la Amos Tuck School of Business, 10 de septiembre de 1994.

25 . «The quality movement… That’s absurd»: Ronald Henkoff, «The hot new seal of quality», Fortune , 28 de junio de 1993, pág. 117.

26 . Terry Neill, conferencia en la Amos Tuck School of Business, 10 de septiembre de 1994.

27 . Citado en Paradox of success: when winning at work means losing at life: a book of renewal for leaders , de Jonh R. O’Neil (Nueva York: G. P. Putnam’s Sons, 1993), pág. 48.

28 . Bartlett’s familiar quotations , 15.ª ed. (Boston: Little, Brown, 1980), pág. 869.

29 . Todas las citas del apartado 142 están tomadas de Michael Schrage, «The culture(s) of prototyping», Design Management Journal , invierno de 1993, págs. 58, 62, 65.

30 . Behnam Tabrizi y Kathleen Eisenhardt, «Accelerating product development», documento de trabajo, Universidad de Stanford, 17 de marzo de 1994.

31 . A new dictionary of quotations on historical principles , H. L. Mencken (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1966), pág. 796.

1 . La mayor parte de los datos estadísticos del apartado 145 proceden de «Financial Times survey: India», Financial Times , 30 de septiembre de 1993.

2 . Barbara Crossette, India: facing the twenty-first century (Bloomington Indianápolis: Indiana University Press, 1993), pág. 36.

3 . «He wants your job», The Economist , 12 de junio de 1993, págs. 15-16.

4 . Donald McCloskey, Second thoughts: myths and morals of U.S. economic history (Oxford: Oxford University Press, 1993), págs. 172-173.

5 . John Sheridan, «Reengineering isn’t enough», Industry Week , 17 de enero de 1994, pág. 62.

6 . Todas las citas del apartado 147 son de Fons Trompenaars, Riding the waves of culture: understanding diversity in global business (The Economist Books, Londres, 1993; Irwin Professional Publishing, Burr Rigde, Illinois, 1994), págs. 1, 17, 36, 37, 49, 67, 78, 85, 98, 194.

7 . Cathy Castillo, «Comparative strategies in marketing», Stanford Business School Magazine , junio de 1994, pág. 28.

8 . Jeffrey J. Ake, «Easier done than said», Inc ., febrero de 1993, pág. 96.

9 . International Herald Tribune , 29 de septiembre de 1994, pág. 18.

10 . «Sitting comfortably», The Economist , 12 de junio de 1993, pág. 77.

11 . Robert Hass (prep.), The essential haiku: versions of Basho, Buson, & Issa (Nueva York; The Ecco Press, 1994), pág. 101.

1 . Tom Brown, «De-engineering the corporation», Industry Week , 18 de abril de 1994, pág. 20.

2 . James R. Oestreich, «A lesson in humanity from a master of it», The New York Times , 25 de enero de 1994, pág. C16.

3 . Gentry , junio-julio de 1994, pág. 7.

4 . S. Hedberg, «The knowledge edge», CIO , 1 de junio de 1994, pág. 78.

5 . Geoff Lewis y Robert D. Hof, «The world according to Andy Grove», Business Week/The Information Revolution 1994 , págs. 77-78.

6 . Rick Tetzil, «Surviving information overload: lost in the infobog? You’re not alone», Fortune , 11 de julio de 1994, pág. 56.

7 . Conferencia dada por Fred Gluck en el Princeton Club, el 21 de octubre de 1992.

8 . Peter Senge, «Creating quality communities», Executive Excellence , junio de 1994, pág. 12.

9 . National Technological University, informe anual 1992-1993, págs. 3 y 7.

10 . Rochelle Garner, «A tough act to follow», Computerworld , 4 de julio de 1994, pág. 72.

1 . Conversación personal con el autor.

1 . Kevin Kelly, «Three abridged chapters from Out of control: the rise of neo-biological civilization» , Whole Earthe Review, primavera de 1994, págs. 93-94.

2 . Saul Bellow, The adventures of Augie March (Nueva York: Viking Press, 1965), pág. 3.

3 . Geoffrey Smith, «Life won’t be just a bowl of Cherry Garcia», Business Week , 18 de julio de 1994, pág. 12.

4 . John O’Neil, Paradox of success , pág. 165.

5 . John O’Neil, Paradox of success , pág. 67.

6 . John Gardner, citado en Paradox of success , pág. 222.

7 . Roger Rosenblatt, «The oldboy network: Ben Bradlee ant the virtues of advanced immaturity», Men’s journal , septiembre de 1993, pág. 25.

8 . Robert Gottliebsen, «People power back in the growth equation», Business Review Weekly , 19 de noviembre de 1993, pág. 26.

9 . «Inside the box», The Economist , 9 de julio de 1994, pág. 66; Pete Engardio, «For Acer, breaking up is smart to do», Business Week , 4 de julio de 1994, pág. 82.

10 . Robert I. Fitzhenry (prep.), The Harper book of quotations , 3.ª edición (Nueva York: Harper Perennial, 1993), pág. 102.

11 . Daniel J. McConville, «The casual corporation», Industry Week , 20 de junio de 1994, págs. 12-17.

1 . Lewis Perelman, «Kanban to kanbrain», Forbes ASAP , 6 de junio de 1994, págs. 85-95.

2 . Stan Davis y Jim Botkin, The monster under the bed (Nueva York: Simon and Schuster, 1994), pág. 173.

3 . E. M. Cioran, A short history of decay (Londres: Quartet Books Ltd., 1990), págs. 3, 4, 5, 6 (Breviario de la podredumbre , Taurus, Barcelona, 2014).

4 . William Shakespeare, Hamlet , acto I, escena V, versos 166-167.

En busca del boom

Tom Peters

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)

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© del diseño de la portada, Mario Arturo

© fotografía de la portada, Allison Shirreffs / AGE

© Excel/A California Partnership, 1994

Publicado por acuerdo con Alfred A. Knopf, un sello de The Knopf Doubleday Group, una division de Penguin Random House, LLC

© de la traducción: Germán Orbegozo Iturriarte, 2002

Extracto de The paradox of success de John O’Neil, reproducido con permiso de The Putnam Publishing Group / Jeremy P. Tarcher, Inc.

Extracto de The rise and fall strategic planning de H. Mintzberg, reproducido con permiso de The Free Press, división de Simon & Schuster.

© Editorial Planeta, S.A., 2020

© de esta edición: Centro de Libros PAPF, SLU.

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Primera edición en libro electrónico (epub): junio de 2020

ISBN: 978-84-234-3082-6 (epub)

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