Empresa tiene nombre
de mujer

Javier Scherk

Primera edición en esta colección: septiembre de 2015

© Javier Scherk, 2015

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2015

Plataforma Editorial

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ISBN: 978-84-16429-67-7

Composición: Grafime

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A los universitarios y universitarias que están pensando en dedicarse al mundo empresarial, con el deseo de que este libro pueda ayudarlos a tomar sus decisiones vitales.

Prólogo

Conozco bien, tanto a título profesional como personal, a varias de las diez mujeres top que han sido entrevistadas para este libro de Javier Scherk, con quien nuestros caminos se han cruzado en varias ocasiones en los últimos años. Los perfiles de todas y cada una de ellas me parecen idóneos, por su capacidad de reflexión, experiencia y profesionalidad.

Javier nos plantea diez preguntas que me han encandilado, por su carga racional y, a la vez, emocional, porque las respuestas no son fáciles, pues, para responderlas, se necesita equilibrio entre cabeza y corazón. Son diez preguntas incisivas, concretas, concisas y que van al grano, porque intentan dar respuesta y contenido a decisiones de futuro que el autor quiere entender en profundidad. Las respuestas no son obvias ni intrascendentes, aunque sus opiniones solo nos muestran la punta del iceberg, según la visión y la experiencia humana y profesional de cada una de las entrevistadas.

Estamos ante un libro que analiza e intenta dar respuestas al porqué de las mujeres en el mundo empresarial. En mi caso, debo admitir que cuando me preguntan si soy ejecutiva o empresaria, solo puedo responder, con orgullo y determinación, que soy vendedora. Es decir, podría vender cualquier producto o servicio en cualquier lugar del mundo, a quien sea, siempre teniendo presente el magnífico libro El vendedor más grande del mundo, de Og Mandino, en el que propone vivir cada día como si fuera el último, y que tuve oportunidad de leer hace aproximadamente unos treinta años.

El libro de Javier Scherk es ameno, interesante y de fácil lectura. Nos hace reflexionar, tanto a mujeres como a hombres, sobre lo mucho que podemos ganar si trabajamos juntos en la empresa. También de la pérdida inútil que conlleva no hacerlo así, en equipo, sin cuestionar la autoridad del que «más sabe o conoce», en vez de someterse a las absurdas relaciones de poder, al más puro estilo anticuado, paternalista y benevolente. De ahí la importancia del liderazgo puro que define el I Ching, en el que los seguidores escogen libremente creer al líder porque entienden que es el que los llevará al éxito.

Llegados a este punto, no hay que tomar partido por algunas de las características positivas (método, escucha activa, flexibilidad y paciencia) o negativas (agresividad, networking, viajes y desplazamientos, pasión y exigencia) de las mujeres en el mundo empresarial, pues la mayoría están íntimamente relacionadas con la Empresa, en mayúscula. Y es indiferente el género al que se pertenezca; es decir, tanto las habilidades personales como los conocimientos profesionales necesarios son exactamente los mismos, seas hombre o mujer.

Comparto la visión que tiene el autor de encontrar la felicidad en las cosas sencillas, en el equilibrio profesional y personal, y en la importancia de la cultura; así como en la suma de talento y esfuerzo para conseguir el «éxito al cuadrado». Y me he sentido muy identificada con el «Decálogo del buen vendedor», principalmente con el hecho de dominar el mensaje (y el lenguaje no verbal) y los números (que ofrecen datos en la toma de decisiones), la necesidad de la preparación de la visita y la posvisita, la gran importancia del cierre y su alusión al binomio humildad-grandeza.

Estoy convencida de la grandeza de este libro para nosotros, los empresarios, que sentimos orgullo y pasión de serlo, en un mundo en el que somos más necesarios que nunca, aunque algunas veces no se nos otorguen titulaciones académicas (sobre todo en el caso de los más jóvenes) o profesionales (en el escalafón de nuestras empresas). Todos somos imprescindibles, pero algunos menos que otros.

No me gustaría terminar sin animar a más mujeres a escoger el camino profesional del mundo empresarial, pues tiene muchas compensaciones en todos los planos; y ánimo a nuestros compañeros y homónimos masculinos: si detectan a una vendedora con potencial, crean en ella y denle la oportunidad que se merece, pues seguramente no los defraudará.

Evelyn Lauder, empresaria y mecenas austríaca, apuntó: «No presiones, impresiona. Y antes de vender, ¡regala!». Y Rosa Tous, empresaria española, nos dice: «Cada mujer refleja en sus productos su personalidad y sus sueños». Soñemos despiertos con un mundo mejor.

ELIZABETH TRALLERO

CEO Congost Plastic

Consejera de Womenalia

Introducción

Cuando mi anterior libro, Los secretos del mundo comercial, estaba ya en la imprenta, caí en la cuenta de que todos mis entrevistados, todos los grandes directivos españoles con los que había querido contar para transmitir al lector las claves del éxito comercial, eran hombres. Varones. No había ninguna mujer.

Se trataba, por supuesto, de un descuido imperdonable. Al percatarme de esto, llamé al instante al editor: «No podemos salir así», le dije, intentando imaginarme el retraso que conllevaría alterar el manuscrito. «Pues vamos a tener que poder –me respondió–, porque el libro ya está en máquinas».

Me hubiera gustado poder decir, con cierto gesto dramático: «¡Paren máquinas!», pero la realidad se impuso –como casi siempre–. Era demasiado tarde. La suerte estaba echada. Pero me puse a pensar en qué hacer a continuación y por qué había ocurrido eso.

El porqué era fácil: en el libro entrevistaba a directores comerciales, y la realidad es que en nuestro país hay muy pocas directoras comerciales. En general, hay pocas mujeres en el mundo de las ventas, a pesar de sus grandes virtudes como vendedoras. ¿Cómo se explica, pues, que el sector no refleje esta realidad? ¿Por las barreras tradicionales a las que todavía se enfrentan las mujeres en el ámbito laboral? ¿Por la persistencia de prejuicios en la selección de personal? ¿O por algo intrínseco en las empresas que dificulta su incorporación?

De estas y de otras preguntas relacionadas surgió la solución: escribir otro libro, con el objetivo de hallar respuestas que explicaran una situación que, a todas luces, parece ilógica. Y, a ser posible, proponer vías para superarla.

Escribir otro libro me iba a permitir, además, dar satisfacción a varias personas cuya opinión valoro y que criticaron que en mi primer libro yo quedase «oculto» tras las entrevistas. «Y tú –me decían–, con tus kilómetros de vuelo y tu experiencia, ¿por qué no cuentas cuáles son tus secretos, tus claves y tus consejos?» De nada sirvió que intentara explicarles que coincido casi palabra por palabra con lo que contaban mis entrevistados –¡por algo los había escogido!–. Lo que me pedían –más bien me exigían– era que me implicara más, de manera directa, en el texto. Ante ellos tuve que comprometerme a que, en el hipotético caso de que escribiera otro libro, figuraría en lugar destacado mi «decálogo del buen vendedor»: la decantación de mi experiencia de más de veinticinco años en ventas.

Este es, pues, el otro libro. Pero no he querido ceñirme a mujeres en la función comercial, porque tras numerosas entrevistas, tanto para el anterior libro como para este, he comprobado que todo profesional que tiene éxito en el mundo de la empresa tiene talento como vendedor. De hecho, hoy nadie se puede permitir «no saber vender» si quiere hacerse una carrera. En definitiva, vender es un objetivo de todas las empresas. Por eso he querido abrir el abanico a las diferentes posiciones de dirección ocupadas por mujeres.

Del contraste de sus fundadas opiniones con mi experiencia, sintetizada en el decálogo del buen vendedor, se desprenden interesantes conclusiones que espero que sirvan no solo para esclarecer las causas de por qué la mujer continúa sin ocupar el mismo espacio que ocupan los hombres en el ámbito empresarial, sino, sobre todo, de acicate para que los empresarios en este país incorporen decididamente el enorme potencial que representan las mujeres –que, bueno es recordarlo, representan el 52 % de la población–. No están las cosas como para desperdiciar su contribución activa ni para echar en saco roto su gran conocimiento de los puntos comerciales importantes, ni para ningunear su capacidad de gestión y los valores que aportan –todo lo cual, a buen seguro, solo puede redundar en un mejor ajuste a las necesidades del cliente y, por tanto, en beneficio del negocio–.

La incorporación de la mujer en el mundo empresarial en España es todavía tímida. Pero el ritmo de cambio en el mercado apremia. De nosotros dependerá saber aprovechar la oportunidad de dotarnos de talento y evitar el sesgo que comporta disponer de una fuerza de trabajo mayoritariamente masculina, más si sumamos a sus virtudes las de signo femenino. De nosotros dependerá saber combinar en la empresa, como en la vida misma, a hombres y a mujeres. Parecería lógico que, cuando menos, lo intentáramos.

Diez preguntas

Mi primer paso para conseguir los objetivos antes propuestos fue realizar una encuesta de opinión. No representativa, pero sí indicativa: elegí a hombres y a mujeres de mi organización que, por su trayectoria y funciones, tenían una opinión fundada –supuse yo– sobre la cuestión del género en la empresa. Se trataba de captar el tono de su opinión.

Debo aclarar que la organización que dirijo, Winche Redes Comerciales, es una empresa de servicios de externalización de redes de ventas.

Los nombres de las personas encuestadas no serán desvelados porque así lo acordé con ellas. Sirva decir que todos, hombres y mujeres, ejercen como project managers.

Les enseñé estas diez preguntas:

¿Por qué no hay más mujeres en la empresa?

Tres virtudes y tres defectos de las mujeres en la empresa.

En la empresa, ¿cuáles son las funciones en las que las mujeres son más eficientes?

¿Saben las mujeres interpretar mejor las necesidades del cliente?

¿Les es más fácil a las mujeres no perder el pulso de lo que ocurre en el mercado?

¿Hasta qué punto es posible conciliar la vida laboral y la familiar?

La maternidad ha sido vista tradicionalmente como una traba, cuando no como un gran problema. ¿Lo es?

¿Son los desplazamientos, especialmente en las ventas, otro gran problema?

¿Qué deberían aprender los hombres de las mujeres en la empresa?

En el área de las ventas, ¿es la belleza femenina una ventaja o una desventaja profesional?

A continuación expongo una muestra de lo que me respondieron. Como se verá, en la gran mayoría de las respuestas destaca el alto grado de coincidencia, especialmente en la identificación de problemas (la maternidad o los viajes), el hecho de que algunas ideas y conceptos se repiten con cierta insistencia; como, por ejemplo, que muchos de estos problemas no dependen del sexo, sino de la actitud de las personas, y la creencia entre los encuestados –también muy mayoritaria– de que las cosas están cambiando y de que el mundo empresarial se acerca poco a poco a la normalidad de un equilibrio de géneros.

Pero antes de revelar las respuestas que he seleccionado, me gustaría proponerle un juego al lector. Las respuestas a cada pregunta están numeradas del 1 al 9, y su orden corresponde a un género. Es decir –es solo un ejemplo–, todas las respuestas 1 son respuestas de mujeres, todas las respuestas 2, de hombres, y así sucesivamente. ¿Sabría decir el lector qué respuestas corresponden a hombres y cuáles a mujeres? Le doy una pista: las respuestas femeninas son el doble de las masculinas. (La solución, al final de este capítulo.)

¿Por qué no hay más mujeres en la empresa?

«Porque históricamente el mundo empresarial ha sido considerado un mundo de hombres, en el que las mujeres no han tenido cabida. Los interlocutores son hombres y prefieren hablar con otros hombres, no con mujeres.»

«Por razones culturales. La mujer siempre se ha ocupado más de las tareas de la casa y del cuidado de los hijos, por lo que no se ha podido desvincular de los ciclos y los ritmos propios del ámbito familiar. Por otra parte, tradicionalmente las ventas se han considerado un asunto de hombres, pues no tienen horario y requieren de desplazamientos y pernoctaciones. Si hoy en día la mujer tiene su lugar en el mundo de las ventas, es porque los roles familiares han cambiado.»

«Porque tradicionalmente se creía que no era un trabajo para mujeres, pues implica permanecer mucho tiempo fuera, en lo que influyen los estereotipos sexistas según los cuales las mujeres deben estar más pendientes de sus hijos. Esto es algo que está cambiando, y cada vez son más las mujeres que se decantan por las ventas.»

«En general, las mujeres son menos agresivas a la hora de enfocar una venta. Si bien es cierto que la captación les resulta más fácil, el cierre de una venta les cuesta más. Aunque toda generalización es antesala del error.»

«Ahora mismo, esto es un mito. Hay muchas mujeres trabajando en ventas.»

«Porque durante mucho tiempo la mujer se dedicaba a estar en casa y a cuidar de la familia o a trabajar sin estar de cara al público.»

«Porque sigue existiendo una visión y una actitud machistas. Aunque ha cambiado poco a poco, en el mundo empresarial se está todavía lejos del punto de equilibrio.»

«Vivimos en una sociedad dirigida por hombres en la que, en el pasado, estaba mal vista la mujer en la empresa.»

«Tradicionalmente este ha sido un territorio masculino, pues en el mundo de las ventas no hay horarios, lo que dificulta conciliar la vida laboral y la familiar. Con el paso del tiempo, sin embargo, se ha equilibrado el porcentaje de mujeres y de hombres.»

Tres virtudes y tres defectos de las mujeres en la empresa

«Las mujeres son organizadas, constantes y escuchan, pero tienden a anteponer las necesidades de los demás.»

«No hay que dar por sentado que los roles de género determinan virtudes y defectos, pero, en cualquier caso, las virtudes más comentadas son: las mujeres son capaces de darle la vuelta a las cosas con más facilidad, son más rápidas detectando amenazas y oportunidades y son mucho más organizadas. Los defectos: no quieren compromisos de trabajo –como cenas o copas–, tienen menos disponibilidad para viajar y sus “armas de mujer” se vuelven a veces en su contra.»

«Señalar defectos o virtudes de las mujeres es perpetuar una visión sexista. Las diferencias están en las personas y su cultura, no en el género.»

«Virtudes: perseverancia, persuasión, búsqueda de información. Defectos: falta de agresividad, miedo al cierre y falta de formación.»

«Virtudes: organización, capacidad de hacer varias cosas a la vez y empatía. Defectos: inestabilidad emocional, fragilidad e inseguridad.»

«Virtudes: mano izquierda, proactividad e inteligencia emocional. Defectos: mayores posibilidades de dar una mala imagen, mayor distracción en lo que concierne a temas personales y mayor complejidad psicológica.»

«Las virtudes y los defectos dependen de la persona, no del género. Aunque se dice que la mujer tiene una intuición y un poder de persuasión que son difíciles que se den en un hombre.»

«Virtudes: mayor capacidad de análisis, mayor sensibilidad con el cliente y mayor organización. Un único defecto: menor movilidad geográfica.»

«Virtudes: estratégicas, organizadas y estructuradas en el trabajo. Defectos: autónomas, falta de compromiso con el horario de trabajo y falta de flexibilidad en el trato con el cliente.»

En la empresa, ¿cuáles son las funciones en las que las mujeres son más eficientes?

«Por norma general, las mujeres son más organizadas, pacientes y constantes.»

Suelen ser mujeres con gran facilidad de palabra, que están predispuestas al cambio y que saben reaccionar ante las posibles adversidades. También son más eficientes en la gestión del tiempo, su organización del trabajo suele ser más eficaz y la pulcritud en la toma de datos y en la atención al cliente suele ser superior a la del hombre.»

«Las diferencias están en las personas, no en el sexo.»

«Captación y gestión de cuentas, organización, liderazgo, análisis de la competencia, reporting y sensibilidad con los clientes.»

«En la organización, liderazgo, competencia.»

«Reportes más detallados, sensibilidad con los clientes.»

«Depende de la persona, no del género.»

«Sensibilidad en la negociación y mayor empatía.»

«La presentación ante el cliente: son más organizadas, metódicas, tienen una estructura de trabajo más clara y saben cuidar los detalles.»

¿Saben las mujeres interpretar mejor las necesidades del cliente?

Las mujeres practican más la escucha activa y de esta manera consiguen captar lo que precisa el cliente.»

Y es más realista que el hombre en cuestión de resultados.»

«Las diferencias están en las personas, no en el sexo.»

Para lograr interpretar las necesidades de un cliente hay que hacer buenas preguntas y escuchar activamente.»

«No es una cuestión de género.»

Pero es verdad que la mujer sabe leer mejor entre líneas y gracias a esto puede interpretar mejor las necesidades del cliente.»

«Depende de la persona, no del género.»

«Por norma general, sí.»

Depende de las aptitudes del comercial.»

¿Les es más fácil a las mujeres no perder el pulso de lo que ocurre en el mercado?

«En realidad, lo fácil es que lo pierdan cuando optan por una temporada sabática para cuidar a sus hijos.»

Mientras avanza, gana tiempo para la reflexión y para presentar ideas bien argumentadas, orientadas a sus objetivos.»

«Las diferencias están en las personas, no en el sexo.»

Si quieres vender, tienes que saber qué sucede en el mercado.»

«En esto no influye el sexo.»

«No.»

«Depende de la persona, no del género.»

«El pulso del mercado no depende del sexo, sino de la iniciativa de la persona.»

«Depende del grado de implicación de la persona, hombre o mujer.»

¿Hasta qué punto es posible conciliar la vida laboral y la familiar?

Todo es cuestión de organizarse.»

«Actualmente conciliar la vida familiar con la empresarial no es un problema: los roles en la pareja se han equilibrado un 50 %, y la mujer ya no mantiene la dependencia de años atrás, cuando le tocaba llevar toda la carga de trabajo en el hogar.»

La única manera de conciliar la vida laboral y la familiar es si pones límites a tu tiempo y, sobre todo, si cuentas con el apoyo de tu pareja.»

«Se puede, siempre y cuando la venta la gestionen terceros.»

Solo lo hacen las mujeres sin cargas familiares.»

El mundo de la empresa es agresivo y absorbente, y uno de los sectores más complicados para conciliar trabajo y vida personal. Aun así, no es imposible si se organizan las cosas y se tienen claros los objetivos personales.»

Hay mujeres que son muy familiares y valoran más el tiempo con sus hijos que trabajar más horas. Pero también hay hombres que tienen la misma necesidad.»

«Es difícil, pero si hay organización, se puede conseguir.»

También es cierto que en la actualidad hay diferentes tipologías de trabajo que la facilitan.»

La maternidad ha sido vista tradicionalmente como una traba, cuando no como un gran problema. ¿Lo es?

«Aunque hay algunas mujeres que se aprovechan de ello, la maternidad no es un problema: todo es cuestión de saber organizarse.»

«La maternidad se ha visto siempre como una traba en el mundo laboral. Actualmente sigue siendo un problema. Se trata de un derecho que tiene la mujer, además de una responsabilidad social cuyo ejercicio debería estar previsto de manera natural en el ámbito laboral. Pero a pesar de que es algo que las mujeres comparten con la otra mitad de la ecuación, los hombres, la persistencia de prejuicios sexistas en las empresas frena la contratación de mujeres, especialmente en “edad reproductiva”.»

«La maternidad conlleva el mismo problema que la paternidad. El problema de los hijos surge cuando, por algún motivo, no puedes contar con un apoyo para las horas laborables o los viajes. Esto les ocurre tanto a los hombres como a las mujeres, y en distintas profesiones.»

«En función de la responsabilidad de los puestos, la maternidad puede ser un escollo. Sin embargo, con las nuevas tecnologías es un escollo que se puede salvar.»

«En España aún es un gran problema. En el resto de Europa, no.»

«La maternidad es un problema porque en el mundo empresarial hay posiciones que no se pueden compaginar, al menos durante los primeros años. Pero también es verdad que las primeras que lo ven como tal son las empresas, y es por esto que la sociedad decide sus intenciones reproductivas en función de los trabajos.»

«Depende de la percepción de la persona y de sus necesidades, no del género.»

«Sí, la maternidad es un problema.»

«Depende de las funciones que se desempeñen y de la flexibilidad que la empresa quiera ofrecer.»

¿Son los desplazamientos, especialmente en las ventas, otro gran problema?

«Cuando eres comercial, sabes perfectamente que si no te desplazas, no puedes captar clientes. Los clientes no te vienen a casa.»

«No es por un tema de conducción. A las mujeres les suelen dar pereza los desplazamientos, mientras que los hombres los necesitan para sentir que gestionan su tiempo.»

«Lo fundamental es la organización: saber aprovechar cada viaje.»

«Depende de la frecuencia de los desplazamientos y, sobre todo, de las pernoctaciones fuera de casa.»

«No hay problema si son desplazamientos cortos.»

«Es más fácil ser madre sin desplazamientos que con ellos.»

«Es un problema que depende de la persona, no del género.»

«Más que los desplazamientos, el problema son las pernoctaciones. Especialmente si la mujer es madre de un niño pequeño.»

«No debería de ser ningún problema: forma parte del rol comercial.»

¿Qué deberían aprender los hombres de las mujeres en la empresa?

«Organizarse, escuchar activamente y tener paciencia.»

«Organizar mejor el trabajo y ser más perspicaces.»

«Las diferencias están en las personas, no en el sexo.»

«Escuchar activamente y perseverar ante los objetivos.»

«Astucia, flexibilidad y tenacidad.»

«Las tres virtudes de la segunda pregunta: mano izquierda, proactividad e inteligencia emocional.»

«Se debe aprender de la persona que sea buena profesional, indistintamente del género.»

«Sensibilidad con el cliente.»

«Organización y cuidado del detalle.»

En el área de las ventas, ¿es la belleza femenina una ventaja o una desventaja profesional?

«Es una ventaja, sobre todo si la mujer sabe usarla en su favor, y sin que llegue nunca a ser vulgar.»

«La belleza femenina es, sin ninguna duda, una ventaja, siempre y cuando el interlocutor sea un hombre.»

«Tal vez hace algunos años, en un ambiente machista, pudo haber sido así. Pero ahora no es una ventaja diferente a la de la belleza masculina. Los estereotipos están cambiando y, al final, lo único que importa es tu valía, como demuestran las políticas de recursos humanos de varias multinacionales.»

«Un buen físico siempre ayuda. Pero uno que no sea muy agresivo ni muy explosivo: una cara amable que muestre interés. Y, sobre todo, un buen vestuario.»

«Por desgracia es una gran ventaja: abre muchas puertas. Frente a la belleza, la competencia queda en segundo lugar.»

«Sin duda, es una ventaja.»

«La persona debe tener buena imagen y presencia. Da lo mismo si es hombre o mujer, alta o baja, guapa o fea.»

«No debería ser ni una ventaja ni una desventaja.»

«No hay duda de que en el mundo comercial la presencia tiene una relevancia importante. Pero la presencia no depende solo de lo guapo o guapa que se es, sino de la imagen que transmiten tanto las mujeres como los hombres: limpia, cálida y cercana.»

Solución del juego:

Mujer

Hombre

Mujer

Mujer

Mujer

Mujer

Mujer

Hombre

Hombre

Diez mujeres top

Tras esta encuesta, me propuse visitar a diez altas directivas que, por ser quienes son y ocupar los cargos que ocupan, me parecían personas idóneas para consultar sobre el tema que nos ocupa. Mi objetivo era pulsar el estado de opinión sobre la cuestión del género entre altas directivas que ocupan puestos clave en empresas líderes y recabar comentarios que pudieran orientarnos en la búsqueda de respuestas.

Así fue como tuve el privilegio y el placer de conversar con diez mujeres top: Núria Cabutí, CEO de Penguin Random House Grupo Editorial; Patricia Castejón, general manager consumer y craftsmen adhesives de Henkel Ibérica; Aurora Catá, socia de Seeliger y Conde; Fuencisla Clemares, directora comercial de Google España y encargada de las industrias de Distribución y Viajes; Ana Victoria Delgado, responsable de marketing y ventas del segmento Corporate de Vodafone España; Beatriz de Salas, directora general de Natura Bissé España; Marga Farga, vicepresidenta corporativa y consejera delegada del grupo Farga-Farggi; Consuelo Fernández, directora de marketing del Grupo Menarini España; Naoko Ohnishi, directora del departamento de Brand Activation de Sony España, y Judith Viader, directora general de Frit Ravich.

Con todas ellas tuve la oportunidad de hablar de temas muy diversos: desde la situación actual de sus sectores a la estructura de las empresas, pasando por el estado de la economía en España y en Europa –y, por supuesto, de la cuestión del género en general y, concretamente, en las ventas–. De estas interesantísimas conversaciones he extraído lo que considero más relevante para los objetivos de este libro. Es preciso destacar el alto grado de coincidencia y complementariedad de las opiniones expresadas, un hecho que indica que las cosas están llamadas a cambiar –y ya lo están haciendo– y a dirigirse hacia un mayor equilibrio de género en las estructuras empresariales, no tanto por una idea –la paridad–, sino por la necesidad de una mayor eficacia y mejores resultados.

* * *

Núria Cabutí, CEO de Penguin Random House Grupo Editorial, es licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Barcelona y cursó un máster en Economía y Dirección de Empresas en el IESE. Llegó al sector editorial en 1992 como adjunta a la dirección general de Plaza & Janés, y desde entonces ha desarrollado su carrera profesional en el grupo editorial, primero como directora de marketing de Plaza & Janés y, tras la creación en 2001 de la empresa conjunta Random House Mondadori, fue directora de marketing y comunicación, y directora editorial de las divisiones infantil y juvenil y de Debolsillo.

Partimos de la constatación de que su sector es atípico, porque en él hay un gran pool de mujeres, que, sin embargo, no es ajeno a un contexto en el que el de arriba suele ser un hombre, aunque esto está cambiando en los últimos años. Hay un efecto que es el de la similitud (similarity effect). La gente se siente más cómoda trabajando con personas a las que se siente similar y esto puede tener una gran incidencia en una promoción.

«Sin embargo –añade–, muchas veces es la propia mujer la que se coloca el techo de cristal: si, por ejemplo, no hay flexibilidad en las condiciones laborales, puede autoexcluirse de una posible promoción.» Y me señala un aspecto al que le confieso que no había prestado la debida atención: «Es difícil que una mujer pida un ascenso. O la van a buscar o difícilmente postula».

Pero la autoexclusión, argumento yo, se debe, sin duda, a la dificultad de conciliar la vida profesional y la familiar. Me reconoce que «la conciliación es difícil si no se toman medidas concretas. A nivel de ejecutiva, se puede compensar con mucha ayuda en casa y con mayor control de la agenda, pero en otros niveles de la organización, la mujer, quizá, no puede contar con tanta ayuda y, por lo tanto, lo tiene mucho más difícil para conciliar». Ella, sin embargo, está en contra de las cuotas porque cree que generan malestar entre los compañeros.

«Uno de los problemas –opina– radica en el recruiting : la selección de personal debería hacerse con criterios de igualdad y equilibrio, y asegurar que hay diversidad en el nuevo talento que entra en una organización y al menos fomentar que entre la gente que aplica para un puesto siempre haya mujeres dentro de los candidatos. Si esos criterios, además, se siguieran en todos los niveles de la organización y se animara a las mujeres a presentarse a puestos vacantes ofreciéndoles flexibilidad en horarios, probablemente veríamos alguna mujer más en puestos directivos.

* * *

Patricia Castejón es doctora en química y cursó el Programa de Dirección General (PDG) en el IESE. Ha desarrollado su carrera profesional en el área comercial de Henkel, con diferentes responsabilidades en las áreas de marketing, ventas y trade marketing. Su nombramiento en 2011 como general manager consumer y craftsmen adhesives en Henkel Ibérica representó un hito importante para la compañía, pues por primera vez en sus cincuenta años de historia una mujer ocupaba el cargo de directora general de una unidad de negocio.

Asturiana de trato encantador y muy deportista, Patricia Castejón debe, sin duda, su brillante carrera a sus sólidas cualidades profesionales: tiene muy claros los conceptos relacionados con el marketing, se orienta hacia los resultados y se caracteriza por su responsabilidad –un valor, por cierto, que coincidimos en atribuir preferentemente a las mujeres–. Su llegada a la dirección general de la división de adhesivos de consumo de Henkel Ibérica fue una gran noticia en el sector de la ferretería y el bricolaje, un sector tradicionalmente muy machista –en el sentido de que incorpora a muy pocas mujeres y, menos aún, en puestos de mando–.

Ella no ve ninguna ventaja en ser hombre o mujer en la empresa, ni tampoco encuentra diferencias notables –en key accounting, por ejemplo–. «Hay, eso sí, diferencias intrínsecas entre hombres y mujeres –las mujeres son más organizadas, más capaces de relacionar y de hacer varias cosas a la vez– y lo que hay, por tanto, es una aproximación distinta a los proyectos.» Le planteo el tema de los «conflictos» laborales que implica ser mujer –embarazo, maternidad y sobreprotección legal– y ella me responde con una pregunta: «¿Tú crees que esto se da solo en ventas o es común a todo el entramado empresarial?».

Patricia Castejón opina que la mujer «sabe leer mejor, sabe motivar mejor, es mejor para trabajar en equipo, es más de consenso y de compartir. Pero para mí la gran diferencia entre hombres y mujeres, y que he observado en mis casi veinte años de vida profesional, es que los hombres tienen más prisa, mientras que las mujeres somos corredoras de fondo. Sería como comparar corredores de 100 metros lisos con corredores de maratón. Los hombres tienen una necesidad mayor de reconocimiento externo, mientras que las mujeres pueden tener carreras con menos pendiente, a más largo plazo».

Aunque Patricia admite que cuando la candidata es mujer se ponen más preguntas sobre la mesa, sostiene que las decisiones profesionales, de carrera –expatriarse o no, por ejemplo– son personales: responden a la escala de valores de cada uno, pero no están relacionadas con el género. «El límite se lo pone cada uno. Para mí, mi familia está en primer lugar. Es una decisión individual, no de si se es hombre o mujer. ¿Qué es lo prioritario: mantener un núcleo familiar o las carreras profesionales? Cada persona tiene que decidir cuál es el punto de equilibrio de su vida.» (Pocos meses después de nuestra entrevista, Patricia aceptó una oferta laboral en Alemania y lo consideró una experiencia y un regalo que se le ofrecía en los ámbitos profesional, personal y familiar.)

Le pido un consejo: sin dudarlo, Patricia Castejón me dice que se requiere «una dosis enorme de organización, que es lo que caracteriza a la mujer y lo que debe aportar también en el trabajo. A la típica pregunta: ¿y cómo lo concilias?, respondo: “Con unas dosis enormes de organización, teniendo una única agenda y, por tanto, una única vida”».

Le digo que me gusta su última frase: teniendo una única vida. «Las únicas diferencias que existen –añade– son las diferencias entre personas. Y lo más enriquecedor es trabajar juntos.»

* * *

Aurora Catá, ingeniera industrial de formación, con un MBA de ESADE y quien también fuera alumna del IESE, es una mujer muy inteligente, que emana equilibrio y sosiego. Se dedica a algo tan estratégico como cazar talentos. Es socia de la fundación Seeliger y Conde, firma líder en España en búsqueda y desarrollo de talento directivo, y miembro de numerosos consejos de administración. Inició su andadura en dos ámbitos, el financiero y el de automoción, en los que el componente femenino no suele ser muy habitual. De ahí dio el salto al sector de los medios de comunicación, primero como directora general de RTVE en Cataluña y, posteriormente, en 2010, como consejera delegada de Planeta y directora general de Recoletos Grupo de Comunicación y de Unidad Editorial Sociedad de Revistas.

Me adelanta su postura: «Las personas que trabajan en una empresa deben tener vida personal. Si solo tienes equipos dedicados al trabajo, al final esto afectará negativamente a los resultados de la compañía». Según ella, además de esfuerzo, rigor, trabajo y constancia, la mujer aporta profesionalmente «algo de atrevimiento» y, ante mi sorpresa, lo justifica: «Porque a las mujeres nos asusta menos que a los hombres asumir determinados riesgos. Nos sentimos más libres respecto a lo que piensen los demás de nosotras. Si nos das un problema y algo de tiempo, las mujeres encontramos la manera de hincarle el diente». Y resalta la importancia de la constancia como característica esencialmente –aunque no exclusivamente– femenina, «un elemento carente en la sociedad».

Coincido con ella en que un sector que ella conoce bien, el farmacéutico, es una clara excepción en cuanto a las mujeres en ventas: hay muchas. «En farmacia, las direcciones generales y comerciales suelen estar en manos de médicos y farmacéuticos, carreras que hoy son mayoritariamente femeninas. Por otra parte, la presión competitiva en este sector es menor que en otros, lo que permite congeniar mejor la vida laboral y la familiar –aunque en los últimos años la situación ha cambiado a peor y ahora las jefas trabajan veinticinco horas al día–.» Lo fundamental, sin embargo, es que para la venta en farmacias se necesita esencialmente capacidad de convencimiento –números, datos y seducción–, un terreno en el que la mujer, según Aurora Catá, lleva ventaja: «Es una venta más sofisticada, menos push que en retail».

En cuanto a la gestión de los equipos de ventas, además de habilidades analíticas, se requieren dos competencias básicas en las que la mujer lleva también las de ganar: flexibilidad –es decir, capacidad de adaptación a las circunstancias– y liderazgo cercano. Pero el factor diferencial clave que aporta la mujer es, según ella, «la visión a largo plazo, de conjunto, estratégica en el planteamiento de las ventas».

Parece como si leyera mi pensamiento cuando afirma: «¿Cómo es posible que en compañías en las que la decisión de compra de sus productos, o de sus servicios, depende de la mujer, no haya mujeres ocupando puestos directivos en los departamentos comerciales o no estén representadas en su consejo de administración? Las empresas podrían valorar mucho mejor la motivación de compra de sus consumidores y saber si esta se basa en el precio, en la calidad de sus productos o en otros aspectos, algo esencial para la evolución futura de la compañía». Me reconforta oírle decir que es importante incorporar a las mujeres a los consejos de administración, no tanto por diversificar, sino porque pueden aportar al negocio otros puntos de vista.

Aurora Catá opina que para gestionar equipos de ventas hay dos competencias esenciales. La primera, liderazgo –entendido no solo como carisma, sino como capacidad de «fijar objetivos claros, trazar estrategias y tener a la gente centrada y motivada. Se trata de un liderazgo basado en la capacidad de entender al equipo y de adaptarse a las circunstancias»–. La otra competencia esencial es «enfocar resultados de manera tenaz, sobre la base de unas buenas habilidades de análisis».

Hablamos del viaje como impedimento, particularmente en el caso de las mujeres. Aurora Catá es categórica: «O has corrido mucho y has ascendido en tu carrera, o es muy duro. Mi recomendación a todas las mujeres es esta: ser muy ambiciosas profesionalmente, porque cuanto más arriba se está, mejor se concilian las cosas».

«Para mí lo más importante son mis hijos. Es mucho mayor el retorno que me dan mis hijos que el que me da la vida profesional.» «¿Entonces?», le pregunto. «Lo fundamental –responde– es el equilibrio personal, que es lo que al final les aportas a tus hijos. Para mí, cada uno tiene que estar bien a su manera, con sus distintas prioridades personales. Si yo me quedo en casa, por ejemplo, soy nociva. No me aporta nada. Yo necesito retos profesionales, equivocarme, luchar. Y esto es lo que les aporto a mis hijos. Casi no creo en los patrones.»

«¿La vida profesional de la mujer requiere del acuerdo con la pareja?», le pregunto. «Es una opción de pareja: si no hay acuerdo en esto, fatal. Lo primero es un planteamiento de pareja. Hay muchos hombres a los que no les gusta que sus parejas tiren para arriba. Esto es un techo de cristal clarísimo: a muchas mujeres les frena esto.»

Aunque toda generalización es por definición abusiva, insisto para que me diga cuáles son, a su parecer, las virtudes de las mujeres en cuanto a la motivación de equipos. «Creo que las mujeres tienen una manera de razonar, una capacidad de gestionar la complejidad muy alta, y esto nos da cierta ventaja en momentos específicos: cuando no es fácil saber qué camino seguir, en los momentos de transición y de cambio. Las mujeres tienen la capacidad de gestionar equipos con matices y sutilezas. Por el contrario, los hombres priorizan muy bien. Son formas distintas, matices distintos. Las mujeres convencen, influyen, evitan confrontaciones, saben moverse en la complejidad. Los hombres, mucho más directos, actúan de manera más radical y, según cómo, provocan conflictos. Un ejemplo muy claro: en las empresas familiares, aparte de gestionar el negocio, hay que conocer las cosas que no se cuentan y que son importantes. En esto las mujeres son muy buenas, saben los timings.»

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Fuencisla Clemares, directora comercial de Google España y encargada de las industrias de Distribución y Viajes, es una mujer contundente, supereficiente y multidisciplinar. Razona y se expresa de manera brillante. Licenciada en Empresariales y con un MBA del IESE, es especialista en marketing y en retail. Google la fichó en 2009 –cuando estaba embarazada de su tercer hijo–. De hecho, me cuenta lo insólito que es que cada vez que ha estado embarazada ha recibido ofertas de trabajo.

Le pido que me hable de la conciliación. «Este –me dice– es un tema complicadísimo y muy personal. Lo que me funciona a mí puede no funcionarle a otra. Cada una de nosotras tiene sus circunstancias y sus fórmulas. En mi caso, lo primero es tener muy claro dónde están mis límites, qué es admisible para mí y qué no, a partir de qué momento no me siento a gusto con la vida que estoy llevando y con el tiempo y la dedicación que les estoy dando a los míos. Esto es muy personal: cada una se pondrá el límite en un sitio y la situación irá cambiando en función de la edad de los hijos y de otras circunstancias personales. En mi caso, en este momento yo trato de desayunar y cenar con mis hijos al menos tres días por semana y pasar el fin de semana con ellos. Si consigo esto, me siento bien conmigo misma, y eso es lo importante.»

¿Cuál es su fórmula? «Es fundamental simplificar la logística del hogar todo lo posible, contar con flexibilidad en el trabajo y con la ayuda de la familia, ¡por supuesto!» Me cuenta que cuando discutía con su marido sobre dónde vivir, ella lo tuvo claro: «No puedo permitirme vivir a 45 minutos en coche del trabajo, porque, si no, no veré a mis hijos. Renuncié a una casa con jardín en las afueras y me metí en un piso en el centro, a diez minutos de la oficina, donde la asistenta pueda resolver cualquier necesidad andando, sin depender de mí: la farmacia, el supermercado, el zapatero, todo está cerca. Mis hijos van en autocar al colegio, porque estar pensando en llevarlos o en recogerlos es muy complicado. Tienen pocas clases extraescolares y solo asisten a las que puedan ir andando. He tomado muchas decisiones basadas en una logística sencilla en casa».

Me cuenta que en casa siempre ha tenido mucha ayuda. Cuando sus tres hijos eran muy pequeños –0, 2 y 4 años–, llegó a tener dos internas. «He tenido la suerte de disponer de una persona que ha trabajado conmigo nueve años y que se ha convertido en parte de la familia. Para mis hijos, ella es como su tercera abuela y durante el tiempo que pasan con ella siento que están bien atendidos, con alguien que los cuida y los quiere un montón. Esto ayuda a que yo no me sienta culpable de no estar con ellos.» Añade que su marido también colabora, pues lleva a los niños al pediatra si ella no puede, acude a hablar con una profesora si hace falta… «Y luego están, cómo no, las abuelas: siempre disponibles cuando hay que echar una mano o cubrir un imprevisto.»

Fuencisla Clemares sostiene que a las compañías les sale a cuenta ser flexibles y trabajar a partir de objetivos. «Las compañías no deben tener una cultura de “estar en la oficina y calentar la silla”; controlar tu agenda es clave. No estoy hablando de trabajar menos horas que el resto, porque al final terminas haciendo diez o doce horas al día, o más. Lo importante es cómo y desde dónde. Yo trato de llegar a casa hacia las siete, siete y media, cenar con ellos, y si necesito sentarme a trabajar después, o un domingo por la tarde, lo hago. Pero ya he tenido un tiempo de calidad con mis hijos y, por lo tanto, lo hago contenta.»

¿Por qué hay tan pocas mujeres en el mundo de las ventas? Según ella, por tres motivos. «El primero, porque el grado de presión y exigencia es muy alto, debido a dos factores. El primero es que el comercial tiene objetivos claros de ventas para un periodo determinado, y el “termómetro” que define cómo lo está haciendo funciona de forma permanente: la evaluación y la presión son constantes. El segundo es que estar en primera línea delante del cliente es duro: el cliente es siempre lo primero, suele ser exigente y es él quien, generalmente, marca el ritmo.»

«¿Quiere esto decir que las mujeres no saben trabajar bajo presión o que no pueden cumplir los niveles de exigencia de un puesto?» «En absoluto. Pienso que es más bien una barrera que se ponen ellas mismas: buscan puestos más “cómodos”, con algo menos de presión, que les den más libertad, flexibilidad y predictibilidad para poder organizar mejor su vida privada, ya de por sí complicada. A la hora de optar a un puesto de trabajo, la mujer va a valorar estas dimensiones mucho más que un hombre.»

Otro motivo por el que hay pocas mujeres en el mundo de las ventas es que, generalmente, estar allí suele requerir un mayor número de desplazamientos y los viajes frecuentes acostumbran a ser incómodos para las mujeres, porque complican mucho la logística en el hogar.

El tercer motivo tiene que ver con el axioma según el cual para tener éxito es fundamental generar una relación de confianza con los clientes. «Hay mujeres que piensan que eso significa hacer vida fuera del trabajo con estos clientes y que, como la mayoría son hombres, significa salidas a comer, a cenar, ir al fútbol o jugar al golf con ellos. Esto es percibido como una gran barrera o desventaja frente a los hombres, primero, porque a las mujeres nos cuesta mucho dedicar esas escasas horas que tenemos para nosotras y nuestra familia a un evento con clientes, y segundo, porque se pueden dar situaciones delicadas o incómodas y preferimos evitarlas.» Me cuenta que al principio de su carrera se enfrentó con dilemas de este tipo y tuvo que buscar la fórmula para reforzar esa relación de confianza con los clientes: «En mi caso, me di cuenta de que no hacía falta abusar de eventos y actos sociales, que lo más importante para el cliente es ayudarlo y resolver sus problemas mejor que nadie, y que la parte social se puede cubrir perfectamente con desayunos y comidas. No hace falta irse a cenar con nadie».

¿Que si hay ventajas por el hecho de ser mujer? «Creo que las mujeres tienen algunas ventajas en el mundo de las ventas, sí. En primer lugar, somos menos y, por lo tanto, somos más visibles: los clientes se acuerdan más de nosotras. En segundo lugar, las mujeres podemos ser más sinceras con nuestros clientes, podemos decirles cosas que, en boca de un hombre, suenan más duras.» Ella misma se pone como ejemplo: «Cuando yo estaba en consultoría, siempre les daba mi opinión sincera a los clientes y algunos de mis socios, todos hombres, por cierto, me decían: “Es increíble, le has dicho que todo lo hace mal, pero como se lo has dicho sonriendo y con ese estilo tan suave… ni siquiera se lo ha tomado mal. Si se lo hubiese dicho yo, no sé qué hubiera pasado”. Mi experiencia es que mis clientes siempre han agradecido esa sinceridad y, por lo tanto, han querido seguir teniéndome cerca». Tercera ventaja: las mujeres desarrollan una relación más empática con los clientes, que va más allá de la pura relación profesional: «Se relacionan más en el plano humano. Para un cliente es más natural hablar con una mujer de su familia, compartir su situación personal. Normalmente, mis relaciones con ellos siempre han tenido los dos componentes. Cuando hablaba con mis compañeros hombres me sorprendía que ellos no tuvieran ni idea de los datos básicos de la vida personal del cliente –cuántos hijos tienen, cómo se llaman, a qué colegios van, a qué se dedican sus mujeres– y, al final, esto hace que la relación sea de mayor confianza». Relacionado con esto último, las mujeres tienen mayor capacidad para ponerse en el pellejo del cliente y entender mejor sus necesidades, sus circunstancias particulares, sus posibles barreras, «y eso nos permite hacer propuestas y planteamientos más atractivos para los clientes a la hora de tomar una decisión de compra». Finalmente, argumenta Fuencisla Clemares, las mujeres en general son más prácticas y eficientes en la gestión del tiempo: «Buscamos soluciones más prácticas y más fáciles de implementar ante las cuestiones o los problemas que nos puedan plantear los clientes, y tratamos de hacerlo con el mínimo de reuniones, lo más cortas posible». Al final, como en general los clientes no tienen tiempo, suelen agradecer este enfoque práctico y eficiente.

Confiesa que, en su caso, todos estos factores la han ayudado. «En las primeras empresas en las que trabajé, a mis clientes les hacía gracia aquella chica joven, con un estilo diferente, con un nombre nada común… Todo me ayudó: la gente se acordaba más de mí.»

Le pregunto cuál es el mayor defecto de las mujeres en el sector comercial. «Tengo la sensación de que somos más confiadas y, a veces, perdemos un negocio porque alguien no ha ido tan de cara, y “nos la dan con queso”. Como establecemos una relación más de confianza y más humana con los clientes, pero también con otras partes implicadas en un posible acuerdo, tendemos a pensar que todos son como nosotras: directos, claros, honestos, que ponen las cartas sobre la mesa… Pero no siempre es así, claro, y cuando nos enfrentamos a personas más complejas y que van por detrás, nos cuesta mucho gestionar la situación.»

Sobre si la belleza femenina es una ventaja o una desventaja, opina que se trata de un arma de doble filo: «Bien usada, tiene ventajas y puede ayudar en determinadas circunstancias, pero si se abusa de ella, puede volverse totalmente contra nosotras. Facilita que se acuerden más de ti, que se queden con tu nombre y tu cara, que te den algo más de audiencia porque es agradable tener una reunión con una mujer guapa y simpática. Pero la clave es resolverle la papeleta al cliente. Si no lo haces, por muy mujer y muy guapa que seas, no valdrás para nada». La belleza juega también en contra, porque la mujer guapa tiene que demostrar, más que un hombre, lo que hay detrás de su físico agradable: «Si no lo hace rápido, le pondrán la etiqueta de “tía buena” o de “niña mona”, y eso es un problema de cara al cierre de un negocio con ese cliente».

Le hablo de un último tema que enlaza con el principio de nuestra conversación: la maternidad vista como traba o problema. ¿Lo es realmente? «Hay que partir de la base de que la maternidad, desde un punto de vista profesional, nunca viene bien, pues es una dificultad en cualquier función que estés desempeñando. La única diferencia es que en ventas el cliente tiene que estar bien atendido, por lo que se requiere de una mejor organización para cubrir a esa persona y dar servicio a sus clientes en su ausencia.»

No está para nada a favor de las cuotas, «pero creo también que, a veces, hay que mover algo para que caigan barreras. Sobre todo en el sector privado. Está demostrado, en un estudio de McKinsey, que la mujer aporta mucho a la empresa y que las empresas con mujeres en el consejo tienen mejores resultados».

¿Qué consejo daría Fuencisla a las mujeres que se inician en el mundo de las ventas? «El primero, que sepan que tienen mucho que aportar, que no se asusten ante un mundo de hombres, que sean fieles a su estilo, que no se masculinicen. El segundo consejo es que hay algo que no hacemos bien y que es fundamental: el networking. Los hombres lo hacen infinitamente mejor que nosotras, quizá porque nosotras nos abstenemos. ¡Hay que hacer networking ! No digo que haya que ir a cenar con un cliente, yo no lo he hecho nunca, pero sí a desayunar o a comer.»

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Ana Victoria Delgado, responsable de marketing y ventas del segmento Corporate de Vodafone España. Es ingeniera superior de telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid, MSc by Research por el King’s College de Londres y Executive MBA por el IESE. La mayor parte de su carrera profesional la ha desempeñado en Accenture, en la que fue gerente especializada en gestión de proyectos internacionales en Europa y Latinoamérica enfocados en el análisis de posicionamiento de mercado, desarrollo comercial y estrategia tecnológica. Se incorporó a Vodafone en 2012, y desde entonces es responsable del diseño y de la estrategia go to market del ciclo de vida del cliente Corporate.

«Soy madre de dos niños de 5 y 3 años y de un bebé de 6 meses, y aunque resido y trabajo en Madrid, mis responsabilidades me exigen viajar por España y por Europa con Vodafone Grupo. Desde el punto de vista personal, cuento con mucha ayuda en casa, tanto de mi marido (que intenta cubrir mi ausencia cuando yo debo viajar, aunque es muy difícil, pues él también trabaja en consultoría y viaja muy a menudo) como de una señora filipina que trabaja en mi casa y en la que deposito una gran confianza para cubrir “los básicos” (como yo los llamo): recoge a los niños de la ruta del colegio, prepara la cena y se encarga de todas las tareas domésticas para que, cuando llegue a casa, pueda dedicarme cien por cien a los niños.

»Hay una cosa muy importante en Vodafone y es la flexibilidad con la que trabajamos, inherente a la organización y a la productividad personal que queremos implantar en las empresas a las que ofrecemos nuestros productos y servicios. En este sentido, trabajo desde cualquier lugar y para mí la franja de 9 a 12 h de la noche es fundamental. Esto me permite estar con los niños entre semana, al menos dos horas antes de que vayan a la cama. Además, mi marido llega generalmente muy tarde a casa, con lo que contar con esas dos horas de calidad al día es fantástico. Para mí, el fin de semana es esencial, pues intento planificarlo alrededor de la familia; de hecho, gran parte de nuestra conciliación se basa en el fin de semana.»

Se sonríe cuando le planteo el tema de las diferencias entre hombre y mujer en las ventas. «Sí que es verdad que, siendo mujer –me dice– se pueden manejar mucho mejor varias tareas al mismo tiempo y se establecen sinergias entre distintas tareas que deben llevarse a cabo.» Por otra parte, «las mujeres sabemos escuchar, y saber escuchar te sirve para ser proactiva, para identificar problemas antes de que surjan y manejar mejor los riesgos. En ventas suele ocurrir que los hombres son mejores captando nuevos negocios, y las mujeres trabajan mejor en el desarrollo de cuentas».

Aunque en el equipo de Ana Victoria Delgado, me entero, todos son hombres en la parte de ventas central. Y ante mi sorpresa, me ofrece esta explicación: «En mi equipo es así, pero en Vodafone hay muchas mujeres en nuestro canal de venta directa. Aunque es verdad que hay más mujeres en desarrollo de negocio que en captación y más mujeres en marketing que en ventas».

Según ella, las mujeres tienen claramente, en el mundo de las ventas, un papel que no es de reparto: «No sé si como directoras o como account managers, pero son personas muy sensibles a las necesidades del cliente. Acompañan muy bien a sus clientes en su ciclo de vida, son capaces de recibirlos bien y, también, esto es muy importante, de despedirlos bien. El papel del hombre es más agresivo, menos metódico, con lo cual, para determinados procesos que requieren una metodología concreta, la mujer los supera. Ellos se mueven más por instintos que por opiniones formadas, pero establecen bien las relaciones a largo plazo, y esto, en el sector de las comunicaciones, y en el segmento Corporate con clientes de gran volumen, es clave».

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Beatriz de Salas, directora general de Natura Bissé España, es una mujer joven, casada, sin hijos –«de momento», precisa ella–. Ingeniera industrial de formación, interesada en la bioingeniería, se fue orientando hacia el mundo de la empresa cuando cursó un MBA en el IESE y se decidió por un sector con el que se topó en su etapa como consultora, el de la cosmética, del que desde entonces se enamoró. Cuando se ha encontrado frente a diversas oportunidades profesionales, para Beatriz de Salas han sido fundamentales las perspectivas a largo plazo y la sostenibilidad familiar en cada una de las decisiones que ha tomado.

Aunque cree que el equilibrio es bueno –«en el equilibrio está la riqueza», dice–, no le gustan las cuotas. Hay otras vías, asegura; concretamente, la educación. «No somos iguales. El hombre es hombre y la mujer es mujer, y cada uno tiene sus virtudes y las virtudes de ambos redundan en beneficio de la empresa. No estoy de acuerdo con las cuotas obligadas. Pueden ayudar momentáneamente en caso de una organización totalmente reacia a la igualdad de género, pero no son sostenibles en el tiempo. Lo que se precisa es educación en la igualdad de oportunidades, desde pequeños. Hay que “reeducar” de alguna manera a la sociedad, para que, precisamente, valore dichas diferencias en positivo y seamos capaces de sacar lo mejor de cada una de las oportunidades e integrarlas, tanto en el ámbito familiar, como en el social y el profesional.»

Beatriz de Salas insiste: «De la manera como una mujer vea su puesto muy probablemente dependerá cómo se defienda en ese puesto y cómo vea su carrera. Las personas que hacen carrera viendo oportunidades suelen ser las que menos dificultades encuentran en el entorno profesional, porque ven la parte positiva, tienen “hambre”, curiosidad y, al final, ese entorno ve en ellas también su parte favorable. Al final no es solo cómo los demás ven a la mujer en un puesto, es también cómo ellas, como mujeres, se ven y transmiten su rol».

En el tema del embarazo y los derechos blindados, disuasorios para la contratación, Beatriz de Salas señala que no hay verdades absolutas: «De la misma manera que por parte de la mujer debe haber honestidad en el diálogo con la empresa, también debe haberla con la mujer por parte de la empresa. Del mismo modo que puede haber abuso por parte de la mujer, no hay duda de que también lo hay en el caso de algunas empresas. Ambas partes deberían ganar en conciencia y en responsabilidad en el proceso de contratación. Yo tengo mis dudas sobre si las mujeres que se quedan embarazadas saben que están blindadas por ocho años. Yo creo que la mitad no lo sabe. Las empresas sí, claro, porque son las normas de contratación».

¿Por qué hay tan pocas mujeres en el sector comercial? Porque el mundo de las ventas se percibe, desde fuera, como «un mundo muy de calle, de regateo…, demasiado comercial. Por supuesto, dicha percepción puede variar según el sector, pero cuando una mujer lo ve desde fuera, le cuesta más meterse en él. Para entendernos, las mujeres suelen atraer más áreas, como la del marketing. Pero muchas veces es justo por eso, por la idea que desde fuera se tiene de cada función».

¿Hay roles en los que, en general, la mujer sea mejor que el hombre? «Por supuesto –responde Beatriz de Salas–. Y viceversa.» Opina, por ejemplo, que la mujer tiene la capacidad de interpretar las necesidades de su equipo mejor que un hombre. Por el contrario, apunta que el hombre suele ser más directo en la comunicación que la mujer, más «llano», lo cual, en muchas ocasiones, es un plus. En lo relativo a la motivación, Beatriz de Salas explica que «el ser humano tiene distintos tipos de motivaciones: unas intrínsecas o trascendentes, que son “internas” y más vinculadas a la persona misma o a la compañía, y otras extrínsecas, habitualmente más de índole económica o social. Conocer en qué grado pesa cada una de ellas en las personas de tu equipo es clave para poder cuidarlas y conseguir que se sientan valoradas/retribuidas/queridas, y lograr, en consecuencia, un mayor rendimiento de ellas. La mujer, creo, tiene una habilidad natural que le facilita este tipo de visión y reconocimiento».

Beatriz de Salas cree que para seducir a las mujeres que se inician hay que explicarles muy bien en qué consiste. Sería ideal poder brindarles la oportunidad de estar «pegadas» a un director o directora comercial por un periodo de tiempo corto: allí verían la realidad del puesto. El viaje, por supuesto, puede ser un pero importante –«según la situación familiar, puede pesar mucho»–, y me da la razón en cuanto a que es también uno de los factores que explican por qué hay menos mujeres en ventas. De todos modos, explica que «hay otros puestos dentro de una organización, o niveles de responsabilidad, en los que el viaje es también parte del día a día, y cada vez más, aunque quizá de una manera no tan dinámica. Con niños pequeños, por ejemplo, a mí me costaría más viajar mucho –confiesa–. Al final es cuestión de prioridades, y depende de la etapa en la que te encuentres: pueden ser hijos o una situación de pareja o personal determinada».

Y añade: «¿Que si es mejor ejercer una profesión o estar dedicada a tus hijos? Yo no creo que nada sea mejor o peor: es igual de bueno. Según la persona y las inquietudes de cada uno, es mejor una cosa u otra. Sinceramente, me molesta en igual medida que una mujer dedicada exclusivamente a su trabajo critique a una madre que ha decidido ocuparse de sus hijos de manera absoluta, y viceversa. Cada uno, hombre o mujer, tiene que encontrar su sitio, su felicidad, su aportación a la sociedad: ese equilibrio que “te hace sentir bien” en su globalidad. Y ese equilibrio puede ser distinto en función de cada persona. Cada uno tiene que encontrar su mejor ecuación, con sus posibles renuncias y compensaciones».

Dicho esto, Beatriz de Salas es de la opinión que la presencia de la mujer, de la madre en una familia, es importante. Y necesaria. «No creo en madres o mujeres ausentes. Tampoco en hombres, ¿eh?», puntualiza, bromeando. «A la familia hay que cuidarla. Creo en la conciliación familiar y profesional, aunque todavía haya muchas cosas que como sociedad hemos de cambiar. ¿Lo ideal? Que de verdad la mujer pudiese escoger, recordando que escoger es elegir libremente, tomar unas cosas y dejar otras, algo que a veces se olvida.»

Le pregunto qué haría falta, según ella, para que eso fuese posible. «Veo muy importante lo siguiente: por un lado, que la mujer entienda y vea la conciliación desde la responsabilidad y, por otro, que las empresas se doten de mayor flexibilidad para que dicha elección no sea en ocasiones tan extrema.»

Beatriz de Salas se muestra convencida de que estamos en el camino correcto, aunque reconoce que «como sociedad, nos quedan todavía varios pasos para conseguirlo».

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Marga Farga es una mujer de rasgos finos, elegante, que avanza con aparente fluidez por la vida a pesar de los obstáculos. La decisión con la que habla y el rápido caudal de sus palabras desvelan algunos rasgos de su carácter: se trata de alguien que tiene las ideas muy claras y que posee la determinación y el rigor necesarios para desempeñar, de manera brillante, el cargo de consejera delegada y vicepresidenta corporativa del grupo Farga-Farggi. Educada en ESADE y en Harvard, se la considera una de las cien mujeres líderes de España.

Su visión de la mujer en el mundo empresarial se centra en la formación: «la gran aportación de la mujer», tanto en casa como en la empresa. Y esto es así casi por una cuestión de ADN: la madre es la que se encarga de la formación de los niños y, añade, «consigue el objetivo». Esta capacidad de gestionar una cuestión tan compleja en un entorno humanamente diverso como es una familia es el valor que la mujer se lleva a la empresa e intenta aplicar profesionalmente.

«La mujer siempre aspira a formar un equipo entusiasmado –explica– para conseguir los objetivos que se persiguen. La clave del éxito es que se entienda que para conseguir el objetivo común, el objetivo individual es imprescindible. Hay que saber escuchar a las personas que forman tu equipo, fomentar la iniciativa entre ellas e involucrarlas en su “proyecto personal y profesional diario”, que hace que sus aportaciones sumen de forma determinante en la consecución de las metas planteadas», cuenta. «Eso nos permite poder ocuparnos de las otras cosas que llenan de forma imprescindible nuestra vida: la familia», las otras no pocas cosas que toda mujer con hijos se lleva siempre entre manos. Y, como para demostrármelo, interrumpe la conversación para hablar por teléfono con su hijo (no sin antes haberme pedido permiso para contestar) y darle instrucciones para que cuide a su hermano. Compruebo, no sin cierta envidia, que tal como reza el tópico, ella puede, efectivamente, hacer más de una cosa a la vez –contrariamente a nosotros, los hombres, que al ser más secuenciales que multitareas, tenemos que abordar las cosas una tras otra–. Al colgar, prosigue su razonamiento: «Cuanto más y mejor preparada está la gente de mi equipo, más tranquila me siento yo. Para eso hay que “perder el tiempo”, más bien diría “invertir el tiempo” explicando algo más que el objetivo que persigue, que es el background, el porqué y para qué. Las personas necesitamos saber y conocer, así entendemos mejor que es lo que se espera de nosotros en los planos profesional y personal». Este importante principio lo aprendió de su padre, al que admiraba profundamente y a quien le debe todo lo que es hoy en lo profesional y en lo personal.

«Así –prosigue–, las cosas funcionan según los parámetros con los que, desde nuestro punto de vista, creemos que tienen que funcionar. Y con la ilusión precisa.»

Coincidimos: la habilidad para gestionar equipos y el empuje para comunicar ilusiones son importantes en cualquier sector, pero especialmente fundamentales en ventas. Pese a estas habilidades, hay que añadir sin duda: la habilidad para cerrar los deals, los contratos. Es decir, en las ventas hay que terminar concretando las propuestas en términos de precios, volúmenes, proyecciones futuras y condiciones de pago. Quizás es la parte más importante y menos agradable porque tienes que obligar al cliente a concretar, y eso sí que requiere de habilidad. Porque sin verse presionado, el comprador debe alcanzar cierto grado de compromiso y, a ser posible, firmado. Para ello, el conocimiento técnico de los productos sumado a la formación profesional y personal respecto a la empresa y su forma de actuar y los objetivos globales que persigue son imprescindibles para generar la seguridad ante el cliente de que está frente a una compañía seria que conoce a sus colaboradores, los forma e informa de cuáles son las metas que deben conseguir.

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Consuelo Fernández, directora de marketing del Grupo Menarini España, es bióloga de formación, graduada en Marketing por la EADA, con un máster de ESADE. Desde que empezó su carrera profesional como especialista en visitas médicas, ha trabajado siempre en ventas, en el sector farmacéutico. Es una mujer muy preparada, atractiva y con una amplia sonrisa.

Coincide plenamente con Aurora Catá en que hoy, en el sector farmacéutico, hay muchas mujeres –una gran excepción–. Las mujeres aportan una sólida formación –que en este sector suele ser en biología, química, farmacia o medicina– y lo que llamaríamos «una buena entrada» con el cliente –incluso si el cliente es mujer–. Esta es una de sus principales virtudes. Aunque también es cierto que con eso no basta y, aunque puede abrir puertas, para tener éxito siempre hay que demostrar que se es una buena profesional, cosa que al hombre, de entrada, se le da siempre por supuesto.

Opina que las mujeres suelen ser más organizadas que los hombres, más estructuradas y más capaces de tener una visión global del mercado y del negocio. También son más flexibles, lo que les permite adaptarse mejor en un entorno de cambio. Su principal defecto, sin embargo, es que acaban por recurrir a «las armas de mujer» –lo que las desvaloriza y descalifica ante el cliente hombre, y no digamos ante el cliente mujer–.

En cuanto al tema de la maternidad en el entorno profesional y de la conciliación laboral-familiar, Consuelo Fernández lo tiene muy claro: «La sociedad está compuesta por hombres y mujeres, y yo no he elegido nacer mujer, aunque sí he elegido ser madre y trabajadora. Este es un hecho que las empresas deberían aceptar como algo normal y sin sobresaltos», pero reconoce que hoy por hoy es algo difícil de resolver: «Necesitas a alguien en casa, la pareja, un familiar o ayuda externa. Sin esto, los resultados se resienten, y las empresas no siempre están dispuestas a tomar las medidas necesarias para normalizar esta situación».

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Naoko Ohnishi es una japonesa españolizada, de cultura y de formas. Sofisticada, agradable, enamorada de su trabajo, es una mujer que escucha muchísimo y que sabe gestionar los silencios en una conversación.

Estudió Derecho en la Universidad Meiji Gakuin, en Tokio, y un PDD en el IESE en Barcelona.

Comenzó su carrera en Sony en 1993 en el canal B2B, y vino a España en 1996. Desde entonces, ha desempeñado diferentes posiciones en B2B, de gran consumo para los mercados español y portugués.

Actualmente es directora del departamento de Brand Activation de Sony España. En su sector los interlocutores son mayoritariamente hombres y, aunque a la mujer poco a poco le ha sido más fácil entrar, todavía tiene que cargar con la creencia o el prejuicio de que las mujeres son nulas en tecnología.

Naoko Ohnishi me cuenta que «la mujer tiene muchas opciones: me caso o no, sigo mi carrera profesional o no, tengo hijos o no, continúo trabajando o no, tengo más hijos o no. Tiene que pensar cómo quiere enfocar su vida profesional. La vida profesional de la mujer está llena de rotondas, con varias salidas posibles. En cambio, los hombres van por autopistas de cuatro carriles, en las que de vez en cuando hay una salida, pero no rotondas. Creo que hay que respetar las salidas que tomen las mujeres en las rotondas, pero hay también que exigirles que sean consecuentes».

En key accounting, le digo, hay negociaciones que son durísimas. ¿Cómo las aborda una mujer? ¿Tiene algún plan distinto al del hombre? «Probablemente sí –me responde–. Los hombres, en general, son más competitivos que las mujeres: siempre quieren adelantar al que tienen delante en el carril de la autopista. ¿Qué pasa cuando a quien tienes delante es un cliente? Yo creo que ahí no cabe el “yo soy mejor que tú”, no se trata de demostrar cuánto se sabe. Los hombres entran fácilmente a discutir, las mujeres no. No pretenden saber más.» Y añade: «Las mujeres, al ser más sensibles y tener más desarrollada la empatía, entendemos mejor qué puede estar pasando en una negociación».

¿Se debe esto a que la mujer es más compleja? «También es muy práctica. Mi sector, por ejemplo, ha sido un sector de hombres, en el que los usuarios han sido mayoritariamente también hombres. Pero con los avances de la tecnología han empezado a llegar productos más ligeros, más consumer friendly. El cambio de producto, de televisores a tabletas, teléfonos inteligentes y portátiles, ha propiciado que en muchas profesiones hayan empezado a entrar mujeres y que ellas tomen decisiones de compra. Y esto representa una oportunidad para las mujeres en mi sector: necesitamos entender cómo quieren las mujeres que se presente el producto, cómo quieren que se expliquen las características técnicas, etcétera. Las mujeres pueden aportar mucho valor en algo que, para los hombres que ya estaban en el sector, resulta muy difícil. Hoy en mi sector hay mucho espacio para las mujeres.»

Naoko Ohnishi me cuenta que en Japón lo tienen mucho más difícil: «Las japonesas se encuentran con rotondas más grandes y suelen salirse antes. Si la mayoría se sale en las dos primeras rotondas, porque deciden casarse o tener hijos, las que se quedan pasan a ser minoría, por tanto, raras, diferentes. Es un techo de cristal muy difícil de romper. En Japón las mujeres no pueden progresar profesionalmente como sus homólogos masculinos».

Coincidimos en que la sobreprotección legal con la que se ha querido blindar el derecho al embarazo es contraproducente porque la empresa se lo piensa dos veces antes de contratar a una mujer. «Es triste que haya gente que se aproveche, de un lado y de otro. Yo creo que más que aplicar leyes, lo que hay que lograr es que cada persona decida cómo quiere llevar su vida. Las mujeres tienen muchas rotondas, insisto: sales cuando quieres. Lo que hay que pedir es que se sea coherente con las decisiones que se tomen.»

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Judith Viader es una mujer simpatiquísima, con una personalidad atractiva, que se comunica más como persona que como empresaria. Ejerce de directora general de Frit Ravich –sinónimo de chips, snacks y frutos secos, pero también de hostelería–, una empresa familiar de la que su padre, Josep Maria Viader, es aún presidente. Ella representa, pues, la segunda generación al frente de la empresa y es ella quien le ha dado un gran impulso innovador, invirtiendo en el crecimiento del negocio.

Judith Viader define así a su empresa: «Nuestro ADN es profundamente comercial, orientado al cliente mucho más que al producto. Somos una compañía innovadora desde el punto de vista de la mejora continua, pero no desde el disruptivo. Lo nuestro es la innovación tranquila». Y añade algo que denota que quien la dirige es una mujer: «la gestión de la complejidad» es su principal factor diferenciador respecto a la competencia, gestión que realiza a través de una «organización horizontal permeable», compuesta por personas «muy comprometidas» y con una rotación «bajísima». Su pretensión es «organizar el talento, no el poder».

Otro de los elementos diferenciales de Frit Ravich es, según ella, que «tiene una mirada puesta en el entorno, escuchando permanentemente al cliente. Queremos conocer las estrategias y los planes de futuro de nuestros interlocutores y ofrecerles una mirada diferente, que vaya más allá de lo políticamente correcto y que sea distinta a la de una multinacional. No necesitamos resultados a corto plazo».

Judith Viader habla de flexibilidad y agilidad, de paciencia, de largo plazo. Sin duda, factores de éxito en su caso, pero también –en esto coincide conmigo– valores que se asocian más con la mujer que con el hombre.

«Las mujeres pueden ver cosas que los hombres no ven. Por esto las empresas deberían ser mitad y mitad. Las cuotas son quizás un mal necesario, pero lo importante es que cambien las empresas. Mientras manden los hombres, esto va a ser difícil, porque tenemos tendencia a seleccionar a iguales: personas del mismo género, que piensen como nosotros… Si la estructura es de hombres, se seleccionan hombres. Y entonces se oye decir aquello de: “¿Quieres decir que tiene que ser una mujer?”. Yo no he oído nunca: “¿Quieres decir que tiene que ser un hombre?”.»

Judith Viader opina que se abusa de la maternidad como excusa para no contratar mujeres: «Los hombres también se rompen piernas o rodillas jugando al fútbol y están un mes de baja. Lo que no es correcto son los abusos de los privilegios legales-laborales, porque rompen la dinámica de equipo. En el caso de una mujer que abusa de ellos, su comportamiento es injusto no solo con respecto a los hombres del equipo, sino también a las mujeres que no tienen hijos, por ejemplo. Por otra parte: ¿por qué al pediatra tiene que ir siempre la madre? Y ¿el padre?».

Al hacer un comparación entre hombres y mujeres, me dice: «Los hombres sois mucho más simples, más orientados a los resultados. Las mujeres estamos mucho más orientadas al proceso. De ahí la necesidad de formar equipos equilibrados. Hombres y mujeres tenemos miradas distintas: estamos renunciando a un mundo si no incorporamos a hombres y a mujeres de manera natural».

Le pido una recomendación para las mujeres que podrían estar planteándose entrar en el mundo comercial. «Les recomiendo para los negocios lo mismo que para marketing o para lo que sea: que escuchen. A las nuevas generaciones les cuesta mucho escuchar. Les recomiendo que escuchen, que entiendan, que aprendan.»

Luego añade: «Pero entrar en el mundo de las ventas les va a costar». «¿Todavía hoy?», le pregunto. Me mira y sonríe: «Mira –me dice–, desde la tranquilidad de hoy, con la edad, te puedo decir mirando hacia atrás: ha sido muy duro. En lo profesional y en lo personal».

Decálogo del buen vendedor

El «Decálogo del buen vendedor» es fruto de mis ya largos años de experiencia. Contiene mi visión de cuáles son las virtudes esenciales que debe tener todo buen vendedor –y cuáles son los vicios que debe evitar–.

El decálogo es válido independientemente del género. Un buen negociante es un buen negociante, sea hombre o mujer. Pero no es menos cierto que existen diferencias entre hombres y mujeres: diferencias biológicas y psicológicas que tienen consecuencias en todos los ámbitos de la vida, incluido el profesional –y, concretamente, en el mundo de los negocios–. De estas diferencias surgen, en lo laboral, tensiones y problemas. Identificarlos, conocerlos y entenderlos significa recorrer gran parte del camino hacia su solución.

En el mundo de la empresa se concentran muchos de estos problemas. Este es un laboratorio perfecto para ensayar nuevas maneras de funcionar, de probar estructuras novedosas y de aplicar medidas, de las que, sin duda, pueden beneficiarse muchos otros sectores de la actividad económica.

Mi decálogo del buen vendedor contiene reflexiones y apunta ideas en este sentido. Espero, sinceramente, que pueda servir de motivación, no solo a los que están pensando en dedicarse al marketing o a los negocios, sino también a los que ya están allí y se preocupan por mejorar los resultados.

Estos son los puntos del decálogo:

Dominar el mensaje

Dominar los números

Respetar al cliente

Abordar el conflicto

Reflexionar sobre las tres partes clave: preparación, visita y posvisita

Cerrar la venta

Sin excusas

Networking

Grandeza y humildad

Gustar

1. Dominar el mensaje

Los seres humanos nos comunicamos hablando. La palabra es nuestra principal herramienta de relación y convivencia. El primer mandamiento del buen vendedor es dominar el mensaje que transmite al cliente. El mensaje debe ser preciso, breve y claro. Para conseguirlo, hay que dominar el lenguaje. Esto requiere de trabajo y esfuerzo. El buen vendedor minimiza la improvisación, haciendo buena aquella máxima de Picasso: cuando venga la inspiración, que me pille trabajando.

«Es que…», «Mira, verás…», «Te voy a contar…» son comienzos de frases que amenazan al receptor con información innecesaria. El lenguaje es suficientemente rico como para que seamos tremendamente precisos en aquello que queremos transmitir. Simplemente, hay que trabajarlo. El primer paso del buen vendedor es escribir qué le quiere transmitir al cliente.

Por ejemplo: lo más importante que quiero transmitir a mi cliente es que le voy a subir el precio, y lo menos importante, que le voy a subir también un poco la calidad. Pero le subo mucho más el precio que la calidad. La calidad es una excusa. El mensaje es: te voy a subir un poco la calidad, pero te voy a subir mucho el precio.

¿Qué acostumbra a hacer mal el vendedor? Empieza a decir: «Oye, a mi producto le he dado una calidad completamente diferente, un packaging mejor, ahora la cebolla viene de no sé dónde, el cereal lo recogemos a mano…». Es decir, pone por delante todas las virtudes del producto y evita abordar el tema central. En este caso, comentar el precio. «Y ¿el precio?», le acaba por preguntar el cliente. «El precio ha subido un poco –le comunica entonces–. En torno al 12 %…»

El lenguaje es muy rico y nos permite decir las cosas con precisión. Por ejemplo: «Hay un cambio de posicionamiento: hemos subido la calidad y el precio. El precio sube contundentemente. Sube un 12 %. Lo justifican el nuevo posicionamiento y el incremento de la calidad».

De lo que se trata es de priorizar las cosas y decirlas en el orden correcto. Se trata de decir la verdad, decir lo que hay, y no andar mareando y dando vueltas para llegar al key message.

Esto es válido para casi todo. Cuando se despide a alguien, por ejemplo. Desgraciadamente, a mí me ha tocado hacerlo más de una vez, y dominar el lenguaje me ha ayudado muchísimo. No se le puede decir a la persona a la que se va a despedir: «Oye, mira, el perfil de la gente de la compañía está evolucionando, ahora lo que requerimos es un cambio y, aunque creemos que te hemos avisado, quizá no con la contundencia necesaria, lo reconozco, en principio hemos tomado la decisión de prescindir de tus servicios…». Llegados a este punto, la persona afectada salta: «¡Qué me estás contando! ¿Me estás echando?».

Es infinitamente mejor empezar por decir: «Tengo muy malas noticias para ti y son irreversibles: no vamos a seguir contando contigo dentro la organización». Lo fundamental, lo relevante, ya queda dicho. Luego se dan las explicaciones oportunas. Pero el receptor del mensaje ya tiene lo que le importa, la mala noticia, por lo que todo lo que viene después o ya lo sabe, o no lo quiere o no le interesa. Es el aderezo.

No digo que se deba ser brusco ni perder las formas. Digo que hay que dominar el lenguaje.

Otro ejemplo, esta vez en positivo: «Tengo un enorme interés en que te quedes en la organización y para ello solo se me ocurre manejar el tema económico, porque creo que es fuertemente motivacional para ti, como para el resto de la sociedad. Mi oferta es subirte el sueldo un 30 %». El mensaje está clarísimo. Todo lo demás que pueda decirse en esta conversación es tanteo.

El sentido de la conversación

El arte de la conversación se tiene o no se tiene. No se aprende. Pero hay formas de salir airoso de una conversación poco favorable: dominando su sentido y teniendo claro el mensaje.

Muchas veces nos encontramos metidos en discusiones que no llevan a ninguna parte. Dan vueltas sobre sí mismas, se enquistan, se pierden. La visión general se oculta tras un fuego cruzado de anécdotas y uno no sabe ya de qué se está hablando.

Dominar el sentido de la conversación es esencial no solo para ahorrar tiempo y energía, sino para obtener respuestas y llegar a acuerdos. No dominar el sentido de la conversación genera confusión. Y denota falta de claridad mental.

El exceso de precisión

No hay que confundir la claridad con su abuso. El exceso de precisión es, además de innecesario, tremendamente tedioso. Es una artimaña que utilizan algunos para ganar tiempo: «Hemos conseguido el 37,12 % de… no, perdona, miento: el 37,14 %». ¿Es esto relevante? ¿Es este el sentido de la conversación? La mayoría de las veces, la precisión excesiva no aporta nada al sentido o a la profundidad de la discusión. Da igual que sea el 37,12 o el 37,14 %: es irrelevante, no importa.

Otro ejemplo: «Hemos visitado 2.217 puntos de venta». ¿Nos hemos parado a pensar si, considerando el sentido de la conversación, con «más de dos mil» ya vale?

Tras unas elecciones, han ganado todos los políticos: uno tiene más votos; otro, más escaños, el otro es el que más ha aumentado… Pero ¡ojo!: el sentido de la conversación, lo que buscaban los candidatos, es quién va a ser el presidente del Gobierno. Lo demás es aderezo.

El lenguaje

A las personas que trabajan en mi empresa les hago hacer ejercicios. Si me hacen llegar un mensaje que no entiendo, les pido que piensen en lo que me querían decir y que lo escriban. Muchas veces no somos capaces de transmitir lo que queremos decir y mandamos mensajes como este: «De aquello que te dije ayer, pues que sí». ¡No se puede obligar al receptor a que nos interprete de esta manera! Y ¿si resulta que ayer estuvimos doce horas juntos?

Mi consejo es: escribe lo que quieres decir, vete a dormir, vuelve a leerlo por la mañana y si ves que no es eso, si lo das a leer a un compañero y no lo entiende, o no lo entiendes ni tú, entonces vuelve a empezar. Reescríbelo tantas veces como sea necesario y léelo en voz alta. Hasta que no se te trabe la lengua ni haya nada que chirríe. Hasta que se entienda.

Cuando uno se acostumbra a meterle horas, a reescribir, a ensayar, el resultado suele ser brillante. Gabriel García Márquez escribía no más de dos páginas al día. Y ¡se dedicaba a escribir full-time! Quiere esto decir que escribía mucho más y que, al final del día, de todo lo que había escrito, tachado, borrado y reescrito, le quedaban dos páginas «buenas».

Y ¿qué sucede con la improvisación? Se supone que nosotros, los latinos, tenemos el don de la improvisación y que, con ella, somos capaces de salir airosos de casi todos los lances. Bueno, en Hollywood, sin ir más lejos, lo ensayan todo y no dejan nada al azar: los tropiezos con la alfombra roja, las caídas al ir a recoger el premio… Con la improvisación pasa que hay que ser extraordinariamente bueno para que el regate en corto le salga a uno siempre bien. Extraordinariamente bueno. No hay nadie tan bueno. Con lo cual, lo mejor para este asunto es ponerse a trabajar.

Bueno, a veces se da el caso de personas que, además de trabajar, tienen un buen regate en corto. Son los cracks: aquellos a los que los comentaristas deportivos llaman extraterrestres.

El lenguaje no verbal

A mí me parece fundamental dominar la expresión no oral. Cosas tan simples como la sonrisa, elevar las cejas o fruncir el ceño pueden ser tan expresivas como la más contundente de las sentencias.

El buen vendedor también debe dominar el lenguaje no verbal para saber interpretar a su interlocutor. ¿Cuántas veces nos encontramos con un comprador con los brazos cruzados, al que ya se le puede explicar lo que se quiera, que ni lo oye? Hay que conseguir que descruce los brazos y poder así explicarle las virtudes del producto. En estos casos, recomiendo el uso de expresiones del tipo «¿Sigo?», «¿Te interesa?» o retarle, si es preciso: «No quiero malgastar su tiempo». Si abre los brazos, es nuestro.

El mensaje a García, o saber interpretar a quien no se expresa

A un soldado estadounidense, de apellido Rowan, le encargaron que entregara un mensaje, de parte del presidente de Estados Unidos, al jefe de los rebeldes cubanos durante la guerra hispano-estadounidense de fines del siglo XIX. Rowan recibió el mensaje y cumplió su misión, que consistía en entregarlo a su destinatario, de nombre García, a pesar de que nadie le proporcionó información ni medios para encontrarlo. Acabada la guerra, lo condecoraron por haber hecho bien su trabajo y por no preguntar. En realidad, García no se llamaba García y era un espía estadounidense.

Como el soldado Rowan, el buen vendedor debe ser capaz de interpretar y oír lo que no le dicen y ver lo que no le enseñan. Lo fundamental para él es saber ante quién está. Para ello, tiene que basarse en lo que le explica el propio cliente –en líneas generales, suele decir la verdad–, en su propio razonamiento –por ejemplo, si se trata de una empresa mediana táctica, muy operacional, probablemente lo que quiere el interlocutor es validar a su proveedor– y, a través de las grietas de la conversación, averiguar lo que no le dice.

Lo más importante para el vendedor, claro, es ser capaz de ver la grieta. La intuición en este terreno es fundamental, pero la intuición no es nada si no está informada. Y para informarla, es preciso googlear, hacer los deberes, no bajar nunca la guardia, no confiarse.

El corazón del grano

–Puedo mejorar la oferta que tienes hoy. Y no solo hablo del precio –le dice el vendedor al cliente.

–Y ¿qué vas a hacer por mí que no tenga ya? –pregunta el cliente.

–Por ejemplo: conmigo solo necesitas un proveedor. Ahorrarás gestión, tendrás un partner y podrás someterme a más presión.

–Estás contratado.

Con dos o tres mensajes muy claros, podemos mandar toda la información que queríamos. Yes, we can. Hay que apuntar al corazón del grano, al centro de la diana. Hay que aprender a ser certeros.

Y ¿esto se puede aprender? Por supuesto que sí. Yo he vendido toda la vida: de pequeño le vendía a mi padre –le vendí que mi aprobado valía lo mismo que el sobresaliente de mis hermanos– y a los 17 años vendía tablas de windsurf. Me considero una persona intuitiva. Pero la intuición es condición necesaria, no suficiente. Si no se hacen los deberes y se confía solo en la intuición, las cosas salen mal. Tener un sexto sentido es perfecto, pero también hay que echarle catorce horas al día.

Con la intuición te informas –a mí, por ejemplo, darle la mano a alguien me dice muchísimo de esa persona–, con el método no fracasas. Método sin intuición lleva a la mediocridad, pero garantiza el no fracaso. Intuición sin método lleva a la genialidad, pero garantiza el fracaso.

La fórmula es esta: intuición + método = éxito.

La cuestión del género

Dominar el mensaje no es cuestión de género. No depende de nada más que de la cultura, de la formación, de cómo se expresa la persona. Mi experiencia es que en esto no hay mayores diferencias entre un hombre y una mujer. Ni ventaja ni desventaja para nadie.

2. Dominar los números

En ventas, los números son una herramienta básica de trabajo. Sin embargo, aunque parezca mentira, muchos vendedores –y también jefes de ventas y key account managers– no conocen la diferencia entre, por ejemplo, «te doy un diez por ciento de descuento» y «por cada diez que compres, te regalo uno». (Solución: 1/10 = 10 %; 1/11 = 9,09 %.)

Esto es grave. Tan grave como enviar un correo electrónico a un cliente con faltas de ortografía. ¿Es falta de formación? Sí, claro. Pero también de actitud. Se trata de adquirir los conocimientos precisos (en este caso, en matemáticas) y desarrollar las aptitudes necesarias para saber estar donde hay que estar cuando hay que estar. Y evitar las faltas de ortografía.

No dominar hoy, por ejemplo, las llamadas nuevas tecnologías y sus dispositivos (tabletas, teléfonos inteligentes, etcétera) es muy grave. El que contrata espera que las prestaciones del contratado estén por encima de unos mínimos o que, por lo menos, se equiparen a las suyas. Tenemos tendencia a rodearnos de semejantes.

Conocer los números es fundamental para el análisis. Y el análisis es clave para establecer la relación adecuada con el cliente. Una vez analizados los números, hay que poder decirle al cliente, por ejemplo, que parte del equipo comercial no funciona o que le faltan dos mil puntos de venta para tener una distribución óptima.

El análisis se valida en diálogo con el cliente. Insisto en que se trata de análisis, no de opinión. Si acaso luego, más tarde, ya en confianza, el cliente puede pedir tu opinión. Pero el buen comercial no pondrá nunca su opinión por delante ni la dará si no se la piden.

Por otra parte, es obvio que si se desconocen los datos, si no se dominan los números, no se puede dar ninguna opinión. Sucede a veces que el cliente, después de que se le haya hecho un buen diagnóstico, no pide la opinión del vendedor. Está en su perfecto derecho: no le interesa, quiere solo el diagnóstico.

La cuestión del género

En los números, como en el lenguaje, no hay diferencias de género. Dominan los números hombres y mujeres en la misma medida, y en las mismas proporciones.

Hombre o mujer, el análisis de las ventas se basa en el llamado KPI (key performance indicator o indicador clave de rendimiento), que es lo que realmente importa: margen de resultado, distribución numérica, costes fijos y variables, economía de escala y ahorro. Son términos que todo buen vendedor debe dominar, más aún que el Power Point, que es solo una forma de ponerlo bonito.

3. Respetar al cliente

Esta es, sin duda, una de las máximas más importantes. Para que haya negocio, tiene que haber una transacción económica. Es decir: sacar dinero del bolsillo de alguien, dándole a cambio algo cuyo valor se percibe superior al del dinero desembolsado. Cuando vamos al cine y nos piden cinco euros por una bolsa de palomitas, tenemos claro que las palomitas cuestan un euro, pero las compramos aunque sean caras, porque para nosotros ver la película comiendo palomitas vale más que los cinco euros que nos piden.

Respetar al cliente en cuanto al precio, la calidad y el servicio, e interpretar bien sus necesidades: estos son los talentos con los que se construyen las historias de rentabilidad.

Para funcionar, las empresas tienen que mantener un equilibrio entre el accionista, el trabajador y el cliente. A cambio de su tiempo y dedicación, el trabajador quiere una retribución salarial y un plan de carrera. A cambio del capital invertido, el accionista quiere dividendos y exige un proyecto empresarial. Todo eso se genera a través de la satisfacción del cliente.

Del cliente depende todo. De poco nos servirá tener a los empleados y a los accionistas contentos si no tenemos clientes. Lo que cuesta de verdad es encontrar clientes. Pero si uno cuenta con clientes satisfechos, no hay problema para encontrar empleados y accionistas. Esta es la razón por la que al cliente hay que respetarlo, adorarlo y mimarlo.

¿Qué significa respetar al cliente?

Atender siempre su demanda

La demanda del cliente puede ser acertada o estar fuera de lugar. En ambos casos, merece un profundo análisis.

Saber interpretarlo

El buen vendedor sabe el negocio que lleva entre manos y a quién tiene delante.

A veces el cliente no puede explicar sus motivos, y no los comunica, simplemente da una instrucción –que hay que atender–. Por encima de otras consideraciones, está la disciplina. Aunque uno piense que el cliente puede estar en un error e intente evitarlo, por encima está la vocación de complacerlo.

El buen vendedor debe estar enfocado al cliente. Su objetivo debe ser ganarse el crédito necesario para poder asesorar al cliente y ayudarlo a evitar errores.

Mi empresa presta servicios de externalización de ventas a grandes clientes. Lógicamente, es una empresa totalmente enfocada al cliente, y lo que quiere el cliente siempre es vender más que su competidor. Lo acompañamos en cada momento en el camino que él ha tomado. Aunque sea por un canal pequeño, con poca esperanza de venta, lo seguimos sin rechistar. Por ejemplo, si el cliente dice: «Vamos a hacer una campaña de canal dominado por los chinos», no vale contraargumentarle la decisión con datos sobre los canales minoritarios. Obedecemos y ejecutamos. Porque se da el caso de que, a veces, para crecer, hay que buscar ventas marginales. Porque puede ser que nuestro cliente ya esté cubierto en todos los demás canales y no le quede otra que buscar camino en estos. Porque es posible que la decisión sea estratégica y venga de arriba. La incondicionalidad no es sinónimo de sumisión, pero induce a la obediencia.

No abusar con los precios

Un precio justo es aquel que empata con el valor de lo que se da, que le permite al cliente ser competitivo, ganar dinero y llevar a cabo su actividad, y al vendedor, ser eficiente y ganarse la vida con dignidad. Un precio justo es un precio de transacción razonable.

A cambio, hay que ofrecer siempre la máxima calidad. Lo que uno no se haría a uno mismo no debe hacerlo con el cliente. El buen vendedor se pone en la piel del cliente porque el cliente es su mayor activo.

No sobrevender

Porque es nuestro mayor activo, al cliente no se le debe sobreexplotar. La desmesura en este punto acarrea consecuencias nefastas. Sobrevender, como abusar en los precios, es hambre para mañana.

Una anécdota: las autoridades sanitarias le notificaron a un cliente de mi empresa que debía retirar un producto de los lineales de los hipermercados (todo el producto) porque contenía componentes dañinos para la salud. Ocurrió un viernes a las ocho de la tarde. Movilizamos a setenta trabajadores, y el lunes a las ocho de la mañana no quedaba nada en ninguna tienda. Visitamos cinco mil puntos de venta. ¿Cuánto había que cobrar por esto? «No te vamos a cobrar nada –le dije al cliente–. Ha sido una causa mayor. Si ahora yo estoy de tu lado, me vuelvo tu partner. Y de aquí a un tiempo, me lo agradecerás con creces.» A día de hoy, es uno de nuestros mejores clientes.

Omitir los pecados

Una cosa es ser transparente y otra ser estúpido. Todas las organizaciones y los servicios tienen su parte menos presentable. Del mismo modo que una mujer se maquilla para realzar la belleza y ocultar pequeños defectos, el buen vendedor comenta una deficiencia, pero no la engrandece. No se trata de mentir, sino de ocultar los granitos y las arrugas que todos tenemos y realzar nuestras virtudes.

Respetar al cliente pasa por respetar al empleado y al accionista

Respetar al empleado es darle la oportunidad de ser eficiente y ganarse la vida en consecuencia. Si gana el empleado, gana el empresario: el empresario, porque el empleado es productivo y su sueldo, competitivo en función de su productividad; el empleado, porque se siente respaldado por la organización y ante el cliente.

Si se dan estas condiciones, también los accionistas están satisfechos: la empresa va bien y ganan dinero. Pero si el cliente se siente maltratado (por ejemplo, porque su proveedor abusa de su posición de liderazgo en el mercado), se irá a la primera oportunidad. Igual que el empleado. Y cuando el cliente se va, el accionista no recibe sus dividendos y adiós empresa.

La regla de oro es recordar siempre quién te paga y no morder nunca la mano de quien te da de comer. Muchos se olvidan de esto. Son los malos vendedores, los que critican a su cliente o a su organización… ¡que son los que les pagan!

Por supuesto, no solo es lícito, sino necesario, cuestionarse las cosas e intentar mejorar haciendo propuestas para lograrlo. Pero no criticar. El buen vendedor no critica nunca a su organización y mucho menos a su cliente.

La cuestión del género

La mujer sabe escuchar mejor lo que no se dice y sabe ver mejor lo que no está escrito. Esta es una virtud que se tiene o no se tiene, pero no se enseña.

La mujer es capaz de interpretar más certeramente al cliente y, por consiguiente, de atenderlo mejor. Es decir, respetarlo. Su respeto al cliente es más a largo plazo que el de su homólogo masculino, está más alejado de las presiones cortoplacistas para conseguir resultados medibles cuanto antes. La mujer suele acompañar al cliente en sus decisiones y lo hace sentirse atendido. Al hombre, esto le cuesta más.

Yo he visto vendedores hombres que entran en competición con compradores hombres. Dicen frases como estas: «No tiene razón», «Abusa», «Solo busca precio», «No sabe comprar, no distingue la calidad». Son pensamientos perdedores. La mujer busca darle la vuelta al asunto, encontrar otro camino, llegar al comprador sin competir.

4. Abordar el conflicto

Todo buen vendedor debe saber abordar el conflicto. Si el conflicto está en el precio, por ejemplo, es evidente que no puede haber transacción si no se ha resuelto antes. Y la transacción es el gran objetivo del vendedor.

Sin embargo, muchos vendedores evitan abordar el conflicto porque no le ven salida. Piensan que mientras siga el ping-pong, hay vida. Intentan ganar tiempo. Pero ganar tiempo, ¿para qué? Ningún juego es eterno. En algún momento tiene que terminar. Este es, sin duda, uno de los grandes errores de los malos vendedores: no tener el valor de ponerle las cosas sobre la mesa al cliente.

Hoy en día, todo el mundo va muy corto de tiempo y hay que decir las cosas aprovechando ventanas de oportunidad a veces muy cortas. Los estadounidenses han dado en llamarlo elevator speech, o sea, discurso de ascensor: disponemos del tiempo que tarda en subir de la planta baja al quinto piso. En este breve espacio de tiempo, hay que ser capaz de colocar todas las ideas-fuerza del argumentario. Existe una variante de lo del ascensor que utilizan los editores estadounidenses. Cuando un escritor les trae un original, le dicen: «Coge una tarjeta de visita y escríbeme detrás de qué va la novela», y si el autor es incapaz de hacerlo, ni se leen el manuscrito, porque consideran que, aunque se haya escrito un tratado de mil páginas, hay que ser capaz de condensarlo en el dorso de una tarjeta.

Hay que saber resumir en tres palabras las ventajas de lo que se ofrece. En el caso de mi empresa, por ejemplo, las ventajas del outsourcing comercial: ¿por qué externalizar? Por tres razones clave: flexibilidad, reducción de costes y especialización.

Mi consejo es evitar ciertas expresiones: «Habría que…», «Deberíamos…». Porque personas con ideas de lo que se podría o debería hacer hay muchas. Pero muy pocas que ayuden eficazmente, que se acerquen con un «¡Ya te he hecho esto!». La mayoría, desgraciadamente, dice obviedades que no aportan valor.

¿Cómo se puede favorecer esta actitud proactiva? Practicando coraje. ¿Cuántos compañeros hemos tenido en nuestra vida que nunca se lanzaron por presión del entorno, por cobardía? El coraje se educa, como tirarse de cabeza a la piscina. No se trata de valentía, porque la valentía tiene un componente de atrevimiento irracional que puede resultar una estupidez. Coraje, que no imprudencia, es un valor esencial del buen vendedor.

La ventaja que tiene practicar el coraje es que, en cuanto las cosas se han hecho un par de veces, luego resultan más fáciles. Lo único que se requiere es actitud y autodisciplina. Y tener muy claro que, aunque pueda parecer más cómodo no abordar el conflicto, se trata de un espejismo: se niega la realidad, se dilata lo inevitable y anda uno cargando con todo ello durante tiempo.

Sin embargo, a muchos vendedores les cuesta rematar.

Para abordar el conflicto, hay que acotar. Por ejemplo, un cliente que no paga. El cliente que no paga, regatea o demora, no es un cliente: es un problemón. Este es el conflicto que hay que abordar. Y para abordarlo, hay que acotarlo. Sucede como con el argumentario de venta que hay que colocar en el ascensor: no se pueden tener setenta y siete cosas de que hablar, hay una que es la gorda, hay que darle importancia, hay que priorizar.

Priorizar. Impactar. Saber cuándo menos es más. Como la zorra de la famosa metáfora de Arquíloco, el buen vendedor tiene que tener una idea muy clara en la cabeza e ir tras ella, y no hacer como el erizo, que se plantea siempre muchas cosas a la vez.

El poder que tenemos de conseguir lo que queremos es impresionante. Las barreras nos las ponemos nosotros.

La cuestión del género

La mujer es más reticente a abordar el conflicto. El hombre por lo general también lo es, pero la mujer todavía más. La mujer evita la guerra. Se esfuerza en buscar salidas a los conflictos, y su reacción ante ellos es más felina que la del hombre.

Pero hay veces en que hay que poner el conflicto sobre la mesa. Depende mucho del tipo de negocio. Un vendedor de coches, por ejemplo, debe ser muy agresivo porque para él no existe una segunda oportunidad: tiene que seducir al cliente ahora o nunca. Al ser la mujer, en líneas generales, menos agresiva que el hombre, corre el riesgo de dejarlo escapar. En la compra de un piso, en cambio, la mujer supera claramente al hombre: enseña más detalles, da ideas, deja que el cliente se lo piense, se lo imagine, lo acompaña en su decisión –de ahí que haya muchas mujeres y menos hombres en las inmobiliarias–.

En realidad, lo que manda es el sector, el tipo de producto, el tipo de negocio. En cosmética, por ejemplo, un hombre con una gran sensibilidad es, sin duda, el vendedor ideal. No hay agresividad, no hay intromisión, no hay competitividad: el consejo de un hombre homosexual es muy valorado y bien recibido. En el caso de la ropa, en cambio, se tiende a la segregación por género: la mujer con la mujer y el hombre con el hombre. ¿Por qué? Pues porque hay que probarse la ropa y es simplemente más fácil y cómodo para el cliente que el vendedor sea de su mismo sexo. En el bricolaje, dominan los hombres: el cliente suele ser hombre y espera encontrarse con un hombre que lo atienda y lo aconseje. En los sectores en los que pesa la parte física, en que hay que colocar PLV (publicidad en el lugar de venta), mover cajas, máquinas o expositores, el colectivo comercial suele ser casi exclusivamente masculino.

Otra manera de ver las cosas es a través de los distintos roles en ventas. Un key account manager, por ejemplo, tiene que ser un partner para el cliente, un consultor que lo aconseja y lo acompaña a largo plazo. Muchos de los mejores key account managers en cualquier sector comercial son mujeres.

La dirección comercial ya es otra cosa. El liderazgo de una mujer encuentra más barreras que el de un hombre. Para muchos vendedores, aceptar a una jefa de ventas cuesta más que aceptar a una directora general. Esto tiene que ver con el hecho indiscutible de que nos gusta estar con gente parecida a nosotros. Nos sentimos más cómodos. Sucede a cualquier nivel de cualquier organización. Aceptar el liderazgo de alguien «distinto», ya sea por género o por cultura, cuesta.

La mayor limitación que tiene la mujer es que el colectivo comercial es mayoritariamente masculino. Y los hombres no solo suelen seleccionar a sus semejantes –o sea, hombres–, sino que han definido la manera cómo se trabaja. Por ejemplo, en ventas suelen hacerse jornadas larguísimas. De hecho, los equipos comerciales están exentos de la jornada que fijan la mayoría de convenios colectivos: la jornada por convenio es de ocho horas, pero el equipo comercial es un caso aparte –por los viajes–. El resultado son jornadas eternas en las que se habla, claro, básicamente de fútbol.

Los equipos comerciales, así como los equipos de fútbol, requieren de liderazgo. El directivo de ventas, como el entrenador, tiene que ejercer presión, corregir y tomar decisiones a veces drásticas y difíciles. Aceptar esto de alguien que no se percibe como igual no es fácil. Es cuestión de cultura y la cultura no se cambia de un día para otro –es labor de años, de generaciones–. Aunque se ha progresado mucho en los últimos treinta años, aceptar a una mujer como jefa comercial todavía cuesta en España.

Por otra parte, en ventas se dan situaciones que se manejan a través del grito o de las amenazas. Estas circunstancias, por lo general, no son propicias para la mujer. Lo del ejército es más de hombres.

En otras circunstancias y a otros niveles, sin embargo, la situación es muy distinta. Por ejemplo, la función del gestor del punto de venta –el vendedor clásico– consiste en conseguir que ese punto de venta sea lo más atractivo posible para el consumidor final. Aquí, el hombre está claramente en inferioridad con respecto a la mujer, porque la mujer es más shopper y se pone en el lugar del consumidor mucho mejor que el hombre. La mujer le compra las maquinillas de afeitar a su marido, por ejemplo, y elige la marca. Conoce de primera mano el punto de venta, lo que, sin duda, la convierte en una profesional comercial ideal.

El ama de casa resulta ser una jefa de compras de primerísimo nivel: hace maravillas con lo que tiene y resuelve el reto no menor de cómo llegar a fin de mes, todos los meses. Es una magnífica gestora de coste –otra virtud esencial en ventas–.

La mujer ha liderado, por ejemplo, el cambio a las marcas blancas. Ha actuado de manera racional, como shopper. A la marca se le atribuye seguridad, garantía sanitaria y aspiracionalidad, y todo esto se traduce en precio. La marca blanca ha conseguido desmontar esta ecuación ante la incapacidad de muchas marcas de mantener la ilusión de la aspiración a determinado precio. La mujer ha liderado el cambio de percepción, y la marca blanca ha conseguido transmitir que también tiene garantía de calidad, a un precio más barato. De la aspiración, ni se habla.

5. Reflexionar sobre las tres partes clave: preparación, visita y posvisita

Antes de actuar, hay que reflexionar. Esto, que es cierto en casi todos los ámbitos, es absolutamente crucial en el mundo de las ventas. Porque no hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión.

Para que salgan bien las cosas, hay que prepararlas. El buen vendedor trabaja mucho la preparación de la visita. Su objetivo es causar una buena impresión y, para ello, se centra en hacer los deberes a conciencia: estudiar quién es su competidor, qué está vendiendo y por dónde atacar. En el caso de una visita de seguimiento, conocer en qué momento se encuentra el cliente y cómo se le puede ayudar. El buen vendedor sabe que hay que hacer los deberes, todos los deberes, y tenerlos muy frescos antes de la visita.

En una venta, la contribución de la previsita es de un 40 %; de la visita, de un 30 %, y de la posvisita, de otro 30 %. Estos son también los porcentajes de tiempo que hay que dedicar a cada una.

La visita es la actuación: es el despliegue de encantos, la muestra de todo lo que le podemos ofrecer al cliente para ayudarlo, la presentación de nuestra aportación para que pueda alcanzar sus objetivos. Es una performance que uno no puede llevar a cabo con éxito sin estudio, sin ensayo, sin estrategia.

El primer pecado capital es no preparar la visita. El segundo, menospreciar la posvisita. Es esencial hacer un seguimiento del cliente con posterioridad a la visita. No cabe confiarse («soy un campeón, qué bien lo he hecho»), porque habrá otro que también habrá hecho una buena visita, que habrá hecho su despliegue de encantos, que le habrá argumentado muy bien los valores de su oferta.

Con el seguimiento, de lo que se trata es de mostrar interés. Si hemos querido agradar en la visita, luego no podemos olvidarnos de quien ha sido objeto de nuestro interés por agradar. No podemos olvidarnos del feedback. En esto, el vendedor se parece al músico que ensaya y ensaya, luego da un concierto, pero que en la prensa sale después del concierto.

Googlear

Doy fe de que hay personas que vienen a ofrecerme sus servicios o sus productos sin haber googleado previamente. No saben con quién se van a encontrar. ¡Qué gran error! En Google sale todo lo básico que hay que saber sobre la persona que vamos a encontrar, y la información se actualiza cada día. Es inconcebible no usar una herramienta así.

Hay que saber investigar, y Google lo pone muy fácil. No googlear antes de una visita es, hoy, imperdonable. Lo mismo ocurre con LinkedIn o Facebook o cualquier red social respetable.

Una anécdota personal de lo que no hay que hacer: cuando empezó mi empresa, yo tenía una persona de apoyo y entre los dos hacíamos los Power Points para las presentaciones. Nuestro primer cliente era Henkel. Y fuimos a visitar a otro cliente potencial. Hicimos un pega-y-corta de una presentación que habíamos hecho para Henkel… y en la presentación del otro cliente acabó pasando lo que no tenía que pasar: salió el nombre de Henkel. Ellos nunca fueron clientes míos. Para ellos, aquello fue algo muy ofensivo, se sintieron ninguneados. Y con toda la razón. Pagué carísimo las prisas y la falta de preparación.

Jugárselo todo

En la visita, hay que ser breve, preciso y mostrar interés. No debemos repetir lo que acaba de decir el interlocutor intentando ganar tiempo, porque esto no aporta ningún valor. Hay que pillar las cosas a la primera. Y, sin menoscabo de la cortesía, evitar perder el tiempo con preguntas vanas («¿Cómo van las cosas?») e ir al grano. No se trata de que las visitas se alarguen. Sobra la palabrería.

En la visita te lo juegas todo. Así de rotundo. No se puede gastar ni un segundo para no decir nada.

Me llama la atención la diferencia entre Madrid y Barcelona. En Madrid, cuando ya se conoce al cliente, se habla primero de lo personal y no relacionado con el negocio, y después del trabajo. En Barcelona es al revés: primero se trabaja y después se habla de lo personal.

El después

A muchos les cuesta entender que a la posvisita deban dedicarle un 30 % de su tiempo. Sin embargo, en una visita casi nunca se da un acuerdo absoluto: «Le enviaré un briefing… Miraré de ajustar el presupuesto…». Y esto hay que hacerlo sin demora, cuando se tiene la visita fresca en la mente, para no perder matices. Lo ideal es al día siguiente. Luego se deja reposar 48 horas en la bandeja de salida de correo, se revisa por si hay que modificar algo, y se envía.

No sobra pedirle permiso al cliente para hacer seguimiento aunque no se haya cerrado la operación. Hay que llamarlo al cabo de un mes, por ejemplo, o porque tenemos un nuevo servicio que ofrecerle.

La cuestión del género

La mujer suele preparar mejor la visita que el hombre. También acostumbra a hacer un mejor seguimiento posvisita. Seguro que esta, como todas las generalizaciones, no se ajusta a la realidad de todos los casos, pero mi experiencia me dice que, queriendo o sin querer, con preparación metódica o por inspiración, la mujer difícilmente dice una frase que no lleve preparada. Es mucho más estratega que el hombre y esto la favorece en una fase tan crucial como es la preparación de la visita (40 % del proyecto). La mujer sabe quién va tener delante, y está preparando la visita full-time.

Lo mismo ocurre en la posvisita. El seguimiento que hace la mujer suele ser más elegante, más educado, más detallista. Al ser más constante y menos impulsiva que el hombre, a la mujer no se le va de la cabeza, no se le pasa, no se le olvida. Es consciente de que el seguimiento es un 30 % de la venta y actúa en consecuencia. A un hombre le cuesta más el ejercicio de humildad que se precisa en la posvisita.

En la visita, en cambio, el despliegue de encantos de la mujer es, quizá, menos lucido que el del hombre, probablemente para no dar pie a confusiones. El hombre, a menudo sin ir tan preparado, se muestra más decidido y seguro en el momento de la acción –o, cuando menos, lo aparenta–.

6. Cerrar la venta

Lo más importante de un negocio es, sin duda, el momento del cobro. Suele pasar mucho tiempo desde que se inicia la venta hasta que se cobra: a la visita le sigue la posvisita, el cierre, el inicio del proyecto… y noventa días después, viene el cobro. Este es el gran momento. Pero el punto de inflexión para llegar al cobro es el cierre: cuando nos damos la mano y sellamos el acuerdo.

Cerrar la venta consiste en conseguir el compromiso del comprador: que nos dé su palabra, sin condiciones o con condiciones asumibles. No es infrecuente que en la venta de un piso, por ejemplo, el comprador diga: «Me quedo el piso, siempre y cuando me lo vacíes» –esta es una condición asumible–. Pero a veces lo que se dan son síes lastrados por demandas que no se pueden cumplir. No hay que marcharse nunca con condiciones inalcanzables: esto es cerrar la venta en falso. La venta se puede cerrar solo cuando lo que te piden es razonable y no quedan flecos que puedan romper el acuerdo.

Cerrar la venta es llegar a un gentleman’s agreement con el comprador. El acuerdo es verbal, no se escribe nada. Se da la palabra y se sella con un apretón de manos. Ya llegarán después los contratos por escrito.

Una advertencia importante: el casi vender es un desastre. Un negocio casi cerrado no es nada, no es tangible. Es como casi ligar. A veces el vendedor, ante un posible «no», prefiere un «puede». Pero ¿para qué vamos a demorar las cosas, si ya se ve que es una venta de las que no tienen final? Es mejor afrontar el «no» y destinar nuestro tiempo, el del comprador y el nuestro, a otra cosa.

Acorralar la respuesta

Para cerrar la venta o, en su defecto, obtener un «no» y salir de dudas, hay que acorralar la respuesta del cliente. Acorralar no es forzar. Para seguir con el ejemplo del ligue: si no se tiene el valor de afrontar la posibilidad de un rechazo, si uno no se atreve, seguro que no va a ligar. Como muchas cosas en la vida, esto se aprende haciéndolo; atreviéndose a preguntarle al comprador: «¿Podemos cerrar la venta?». Lo que equivale a decir: quiero una respuesta ahora.

Hay que insistir y dejarlo todo claro: esto es acorralar la respuesta. No preferir el «puede» antes que el «no». El propio comprador, muchas veces, lo que quiere es ganar tiempo, quizá porque tiene otra oferta. En este caso, hay que acorralar más que nunca: ayudarlo a decidirse por una u otra, a que él mismo afronte su decisión.

Un ejemplo arquetípico sería el de una mujer en una tienda de ropa. Cerrar la venta o al menos salir de dudas acerca de si quiere o no quiere comprar algo depende de la sensibilidad de la dependienta: acorralándola con preguntas, sin pasarse de agresiva, sugiriendo, encaminándola a la toma de decisión, logrando que la compradora tenga la percepción de que la están asesorando.

El comprador se enfrenta a sus propias decisiones. No hay que hacerle perder el tiempo, del mismo modo que él no debe hacérnoslo perder a nosotros. El buen vendedor tiene que saber detectar si existe una grieta para poder vender y si el comprador es realmente un comprador potencial o si simplemente está haciendo benchmarking. En este caso, mi consejo es reconocerle abiertamente que su opción por el proveedor actual es correcta –porque hacerlo no es solo un ahorro de tiempo para ambos, sino sembrar para el futuro–. Ya llegará el día en que nuestra propuesta se adapte y lleguemos a un acuerdo.

Tenemos millones de competidores. Hay algunos a los que tenemos especial respeto, miedo o inquina porque hacen bien las cosas, porque las hacen muy mal o porque son unos piratas. Cuando nos los encontramos tarifando contra nosotros, solemos volvernos innecesariamente agresivos y precipitamos el cierre de la venta. Es un error. No hace mucho, yo mismo cerré un proyecto en el que perdemos dinero. Fue un cierre defensivo, tuve prisa en cerrar, me asusté. Hoy no tengo un cliente, tengo un problema. Nunca debí cerrar esa venta.

Saber latín

En el proceso de cerrar la venta pueden producirse situaciones un poco incómodas. La experiencia me dice que una frase en latín ayuda a salir de ellas. En lugar de decir: «Hoy por ti, mañana por mí», mi consejo es optar por quid pro quo. El latín descoloca un poco, denota cultura y tiene, además, un arraigo profundo en el mundo de las ventas: la regulación de casi todas las relaciones comerciales tiene su origen en el derecho romano. Mi consejo es usar expresiones en latín y no en inglés (porque lo usa todo el mundo y no da la misma imagen). También usar el riquísimo refranero español ayuda a sentenciar y concluir. Sin embargo, atención: solo si se domina su significado y puede usarse con propiedad y aplomo. Su uso indiscriminado o aleatorio produce efectos contrarios a los deseados y está totalmente contraindicado. En caso de duda, abstenerse.

Celebrar, persistir

Al culminar con éxito el cierre, el buen vendedor se muestra muy agradecido con el comprador: «Muchas gracias, estoy muy contento de trabajar con vosotros, me hace especial ilusión el acuerdo –por ejemplo–, porque llevo años queriendo meterme en este mercado o entablar una relación con vosotros».

Ante un «no», se debe persistir: «Con tu permiso, de aquí a tres meses volveré a hacerte seguimiento». Porque vender no es vejatorio –de hecho, nos «vendemos» todos, continuamente– y porque cuando se fracasa, como en todo, lo importante es aprender de los errores. Hacer seguimiento quiere decir ver qué le ha dado nuestro competidor al cliente y volver al cabo de un tiempo, habiendo corregido los errores.

Persistir cuesta mucho, y hay muy pocos vendedores capaces de ello por culpa de la cultura de la negación del fracaso en la que vivimos. En esto, estamos en las antípodas de los estadounidenses. Aprender de las experiencias, entender por qué nos han ganado, comprender qué es lo que debemos hacer: este es el reto.

La cuestión del género

En lo que al cierre se refiere, tanto el hombre como la mujer suelen ser, los dos, malísimos. La gente no quiere cerrar la venta, preguntar: «¿Qué hay de lo mío, señor Tal?». Es como si, al llegar al objetivo final, nos avergonzáramos y tiráramos para atrás. ¿Cuántas dependientas o dependientes hemos encontrado que nos digan: «Le queda estupendo, está de oferta. ¿Se lanza usted?»? La dichosa reticencia a abordar el (hipotético) conflicto nos lastra por igual a hombres y mujeres.

7. Sin excusas

La situación es la siguiente: me han ganado. Mi competidor se ha hecho con la venta. ¿Por qué? Porque me he equivocado.

Me he equivocado: he hecho esto y lo otro en lugar de… Me han ganado porque tengo un problema. Luego, lo propio es pedirle perdón al cliente: «¡Glups! Solo puedo pedir disculpas, no tengo un argumento contundente».

¿Tanto cuesta una disculpa, un «no volverá a pasar» y no buscar excusas? Lo importante en esta situación, lo que tiene valor, es la sinceridad.

La sinceridad nos alinea con la percepción de cliente. Si estamos de acuerdo en el motivo de la disculpa, ya estamos de acuerdo en algo. Ya somos un poco partners. El buen vendedor no tiene temor a pedir perdón por una situación adversa. Y en el peor de los casos, el de perder la operación, considera la experiencia como un regalo para crecer.

Villa Excusa, Finca Éxito y Casa Fracaso

Solo se vive en uno de estos tres sitios: en Villa Excusa, en Finca Éxito o en Casa Fracaso.

La mayoría vive en Villa Excusa. Sus frases empiezan siempre con «pero…» y «es que…». Ambos, primos hermanos de la mentira.

Para vivir en Finca Éxito, lo esencial es la actitud. Hay que prepararse, hay que preparar la mente para obtener resultados y conseguir lo que uno se propone. No se puede tener éxito si uno se prepara para el no éxito («pero…», «es que…»). El no éxito es, en gran medida, un problema de actitud.

Es preciso formarse y perseverar. Huir de la mezcla de conformismo, incapacidad, negación y desmotivación que impera en Casa Fracaso («Como no lo voy a conseguir, no lo hago»). La venta tiene de bueno que es muy medible: tanto vendes, tanto vales –con lo cual no caben ni excusas ni negaciones del fracaso–.

La cuestión del género

La mujer supera claramente al hombre en la admisión del fracaso. Y en persistir tras él, sin escudarse en excusas vanas.

La mujer es capaz de rectificar, quiere aprender. Es más humilde y receptiva, su ego aflora menos, no está compitiendo en ninguna prueba de alto rendimiento. El hombre, especialmente si es un hombre joven, lo que quiere es que le den una medalla y llevarse el oro para casa. Y si no se lo dan, se instala en Villa Excusa para no reflexionar y corregir. Falta de humildad se le llama a esto.

8. Networking

Networking no tiene traducción fácil al español y por ello suele usarse la palabra en inglés. Una network es una red, una malla, una cadena –una cadena de emisoras de radio, por ejemplo, o una red de ventas–. Networking es establecer redes, crear contactos.

Para el buen vendedor, el networking es esencial porque le aporta credibilidad. Nada de lo que uno pueda decir al cliente supera el efecto de que alguien le hable bien de uno. En las ventas, que implican una transacción económica acerca de la cual el comprador puede tener dudas de si es óptima, que alguien de su confianza pueda prescribirle al vendedor aportando información contrastada («Yo ya lo he probado, y puedo dar fe») tiene el valor de un argumento definitivo.

El networking funciona por medio del boca-oreja. De lo que se trata, por supuesto, es de que este boca-oreja sea positivo, pero también de que esté desprovisto de aspectos superficiales, mundanos o faranduleros, propios de habladurías de conocidos. El networking que prescribe es el de quien puede decir, y dice: «Conozco a Javier. He trabajado con él y vale la pena: buen método, buenos resultados…».

Para conseguir esta recomendación, hace falta humildad, pedir favores, pedir permiso: «¿Me puedes presentar a X? ¿Me das permiso para decirle a Y que nos conocemos?». Y hay que crear una marca propia (en mi caso: «Javier», de Winche).

Cada vendedor debe trabajar su propia marca, no dudar en pedir ayuda e ir tejiendo su networking. ¿Cómo? La clave es la generosidad. El networking debe trabajarse con generosidad, pues este no es de uno, sino de la empresa para la que uno trabaja: suya es la cartera de clientes, suyo es el networking. Pero, sobre todo, porque la generosidad, como se explica en el que se ha convertido en mi libro de cabecera, Nunca comas solo, de Keith Ferrazzi (¡de lectura obligatoria!), es esencial para optimizar las relaciones personales. No debe importarnos invitar a comer. ¡El networking bien vale una comida! En realidad, no tiene precio.

Yo nunca como solo. La hora de la comida es un momento distendido, en el que se habla de muchos temas, además del trabajo, y en el que surgen múltiples oportunidades de comprobar afinidades y establecer complicidades.

Desde hace diez años también desayuno cada día con alguien. El desayuno es todavía mejor que la comida: consigues la interacción distendida con tu interlocutor, le robas poco tiempo, no atentas contra ningún protocolo, es discreto y para nada ostentoso. Es una fórmula muy norteamericana. A partir de las 8 de la mañana es legítimo proponer un desayuno.

El networking se parece a la diplomacia: se trata de presentar, conocer, ayudar sin esperar nada a cambio e invertir sin retorno directo.

En mi empresa tenemos un pequeño tratado de networking que damos en el welcome pack a los que se incorporan. En él se aconseja un compendio de ideas para generar un networking positivo.

Conseguir un networking exitoso y positivo es cuestión de voluntad y actitud. Lo esencial es tener predisposición a ayudar, aunque aparentemente no saques ningún beneficio concreto a corto plazo. Ya vendrá. La mejor venta que uno puede hacer es, sin duda, la preventa de una prescripción.

Mis dos consejos son: desayuna cada mañana con una persona distinta y sé generoso presentando a conocidos y contactos.

La cuestión del género

Por lo de la medalla, por su capacidad de reacción competitiva, casi física, el hombre se desenvuelve mucho mejor en el networking, cuyo gran foco es el deporte, especialmente el fútbol. En el palco del Bernabéu sigue habiendo muchas menos mujeres que hombres –igual que en el golf–.

El networking de la mujer es muy distinto: más relajado, más amigable. Pero certero. Pongo, por ejemplo, mi caso: yo no conozco a ningún médico pediatra, ni me he esforzado por conocerlo. Mis esfuerzos han ido siempre dirigidos al tema comercial. Pero mi mujer sí conoce al mejor pediatra y se ha ocupado de que se lo presentaran.

Al networking hay que dedicarle tiempo para que adquiera cuerpo, para ir creando la propia marca y para conseguir que te prescriban. Esto a la mujer, que por definición puede desempeñar múltiples tareas, le cuesta más que al hombre, que es más monotemático y perfectamente capaz de centrar sus esfuerzos en el networking. Pondré ejemplos de mi vida profesional: yo he llegado a comer dos veces en un mismo día, a las 13.30 y a las 15.30 h. Me gusta atender congresos, pero, rara vez me impresionan las charlas de los gurús. En cambio, en el tiempo del tentempié, la comida o los descansos, me dedico a conocer y a saludar a posibles clientes y a presentarlos entre ellos.

El puente aéreo o el AVE son lugares fantásticos para el networking. Es un pecado, creo yo, dormirse o leer la prensa durante el trayecto.

9. Grandeza y humildad

Primero grandeza, después humildad. La grandeza de saber, como sabe el buen vendedor, que le va a dar al cliente una solución a sus problemas: «Tú me necesitas y yo soy el mejor, y mi relación calidad-precio es la mejor, y tu elección es la mejor» –todo lo cual lo hace muy grande–. Pero el buen vendedor se presenta con la mayor humildad («Hay competidores que tienen grandes soluciones, no más buenas que las mías, pero correctas…») porque sabe que la última palabra la va a tener, como la tiene siempre, el cliente.

Este binomio grandeza-humildad es muy difícil de transmitir. Es un camino muy estrecho en el que es muy fácil tropezar y por el que hay que transitar con sumo cuidado. Hay que hacerle saber al cliente que él es muy importante para nosotros, que estamos muy contentos de trabajar con él, que lo deseábamos desde hace tiempo. Y por otra parte, al mismo tiempo, que ha dado con el mejor.

Saberse el mejor, pero mostrar humildad: este es el papel que representar. Como un actor que se trabaja psicológicamente un personaje complejo, a distintos niveles, el buen vendedor debe trabajarse el papel para presentarse grande, pero humilde, lo que lo hace más grande. Es un difícil equilibrio.

Sugiero esta meditación:

«Me puede hacer mucha ilusión la cuenta del cliente, pero no la necesito: esto es lo que me hace grande. Yo he llegado donde estoy sin ti, cliente, y tú has llegado donde estás sin mí –que no es poco–. Lo que podemos conseguir juntos a partir de ahora es enorme».

Un ejemplo

Fue así como mi empresa se presentó a Nespresso. Nespresso es un grande. Ha revolucionado el sector del café con un concepto diferente: darle al momento de tomar un café una carga emotiva. Es lo más rompedor que ha sucedido en el mercado del café en los últimos treinta años. Nespresso no nos ha necesitado hasta ahora. Pero ahora, juntos, podemos arrasar a los competidores –que ofrecen un buen café, pero no tienen ese momento que solo ofrece Nespresso–. Nespresso tiene algo valiosísimo: un intangible.

Nuestro cometido va a ser transmitir el concepto Nespresso en el punto de venta. Esta compañía convocó un tender (en inglés, «concurso de ideas») y confió en nosotros, en nuestros valores de confianza, ambición, astucia e inmediatez y en nuestra enorme carta de clientes. Les dije: «Quiero Nespresso. Habrá un antes y un después de nuestra relación. Y nos avalan clientes como Henkel, Mattel…». Cuesta mucho enviar este mensaje con el equilibrio necesario. Al final, lo logramos.

Saber estar

Lo primero que debe saber el buen vendedor es con quién está. Googlear, investigar previamente en internet es obligatorio, pero no basta. Si me voy a reunir con un alto cargo, tengo que saber desde su sistema de bonos, a cómo es él, qué le gusta, cuál es su religión. Pero, sobre todo, saber su objetivo, para poder ayudarlo. Normalmente su objetivo está alineado con su sistema de bonos. ¿Para qué me necesita el cliente? El buen vendedor debe ir a la visita sabiendo ya, o intuyendo, la respuesta.

Es básico saber con quién se está: ¿un júnior? ¿Un sénior? Dependiendo de su función en la compañía, sus objetivos serán distintos. Y nuestro diálogo con él, lógicamente, también. No es lo mismo un product manager que un director de marketing o un consejero delegado. Sus preocupaciones son distintas y distinta es la manera de ayudarlos. Al director general le podemos dar ejemplos de otros clientes, pero si hacemos lo mismo con el product manager, probablemente lo vamos a asustar. El buen vendedor ha de tener la capacidad de amoldarse a su interlocutor.

En esto, ayuda mucho que el mercado sea pequeño, que el país sea pequeño, porque es seguro que tenemos a gente en común. Depende de quién sea nuestro interlocutor, bueno es mandarle alguna certificación de credibilidad: «Oye, yo conozco a X…». De lo que se trata es de transmitirle el mensaje de que no hemos nacido ayer, de que otros nos prescriben y certifican nuestra calidad.

Para estar a la altura de nuestro interlocutor, no solo nuestro discurso, sino nuestro aspecto físico debe estar acorde con la circunstancia. Debemos cambiar lo que haya que cambiar. Porque nuestra obligación es vender, y esto pasa por hacer accesible nuestro servicio. Vendemos servicio, no se trata solo de una transacción. La vestimenta, sin duda, es importante. El traje y corbata es disuasorio en algunos sitios. En otros entornos, presentarse sin corbata sería inconcebible.

Estar a la altura

Hay que saber muchísimas cosas para ser un buen vendedor. Para estar a la altura, es preciso dominar unos niveles de diálogo y empatía dignos de un candidato al óscar. La buena noticia es que se puede aprender.

Una historia cierta: al presidente de La Caixa le gusta bajarse al ruedo y suele ir a visitar oficinas, él solo. Invita a sus empleados a seguir con sus actividades. «Enséñeme cómo tenemos los números», le pide al director de la sucursal. Y tras mirarse los papeles un rato, se los devuelve con una sonrisa cómplice: «¡Cómo me gustaría que el ratio de ventas subiera dos puntos el próximo trimestre!». Es decir: ejerce la mayor de las presiones sin presionar abiertamente. Bajar al ruedo es una forma de motivar y, a la vez, de estar a la altura –en este caso, de un director de sucursal cuya función es, básicamente, la de agente comercial–.

Es muy importante no perder el pulso de las cosas sencillas: salir al mercado, ir al punto de venta, preguntar mucho, a distintas personas, a distintos niveles. Hay que saber escuchar y actuar en consecuencia.

¿En qué consiste un discurso interesante?

A todos nos encanta tener amigos comunes y aficiones comunes: nos relaja y nos da certificación de calidad. Tener cultura general básica es esencial para empatizar. Y para tener recursos dialécticos. Podemos no coincidir en una afición, pero debemos ser capaces de sacar a colación otros temas relacionados e interesantes. Cultura general quiere decir no solo fútbol. Si se es un patán, no se puede ser buen vendedor. Si solo se saben cuatro cosas de la liga de fútbol, poco se podrá vender.

Dicen que los tres temas tabú son: religión, política y deportes. Yo discrepo totalmente. Para hablar de deportes o de política, solo hace falta un poco de formación y leer la prensa diaria. Y la religión es un tema apasionante, del que se pueden saber muchas cosas. Como, por ejemplo, la diferencia entre chiíes y suníes, o entre judíos askenazíes y sefaradíes o entre el Opus Dei, los jesuitas y los Legionarios de Cristo. Cosas que la mayoría de la gente no sabe. Ante un cliente judío, o del Opus Dei, el buen vendedor debe saber qué significa ser judío o del Opus Dei y, como mínimo, mostrar un profundo respeto y algo de conocimiento. Soy consciente de que esto es poner el listón muy alto, considerando la media cultural del país. Pero el buen vendedor debe estar muy por encima de la media.

No hace mucho, en una comida de varias personas en la que había un menú fijado, caí en la cuenta de que el entrante llevaba jamón y que uno de los asistentes era judío. Lo llamé para disculparme y ofrecerle alternativas. El hombre se rio y me tranquilizó: me dijo que para él no había problema. Aunque al final todo quedó en unas risas, yo ya le había ganado puntos. Para vender, hay que estar atentos.

Tener cultura

Hoy es un pecado ser inculto porque tenemos todos los medios al alcance para cultivarnos. En Occidente, todo el mundo ha ido al colegio. Aquel que no se cultiva en internet es porque dedica su tiempo a otras cosas.

Belén Esteban, que saca un libro y es de los más vendidos, no es una buena vendedora: ella es un producto que vende, un fenómeno social, una aspiración, la «princesa del pueblo». Y su público, las personas que en lugar de cultivarse a través de los medios a su alcance se tiran cuatro horas al día frente al televisor, no pueden ser buenos vendedores. Porque no tienen nada con qué despertar interés.

El buen vendedor despierta el interés del cliente. Busca y sabe encontrar las necesidades del cliente, generándolas allá donde él mismo ni siquiera sabía que existían. Para ello debe tener curiosidad e interés. O sea, cultura –que, como su propio nombre indica, es algo que se cultiva–.

Lo más: ser prescriptor

Cuando a uno lo prescriben, la venta está hecha. La prescripción genera el interés del cliente hacia el vendedor. La prescripción (buena, por supuesto) es el objetivo máximo en ventas.

La prescripción se consigue con el tiempo y con el buen trabajo, hecho y demostrado. Es un reconocimiento que uno se gana a pulso. Y cuando se consigue, uno es entonces capaz de convertirse en asesor. Es decir, que en lugar de que sea el vendedor quien le venda al cliente, que sea el cliente quien le compre al vendedor su conocimiento, su validez, su certificación.

Hoy en día, en que hay riesgo de pérdida del empleo, necesitamos que alguien nos certifique que lo estamos haciendo bien. Si somos generosos y vamos por la vida siéndolo, esto tiene recompensa. Una pequeña prescripción, por modesta que sea, puede ser una gran ayuda.

Lo importante es ser consciente de que todos podemos ser prescriptores y que a todos nos pueden prescribir.

Cuidado con ser pedante

Cuando vemos, por ejemplo, a alguien alardear con un vino y sabemos que no tiene ni idea de vinos, el ruido a cadenas se oye de lejos. No hay nada peor que la fanfarronería. En la gastronomía, gran tema de conversación, se da con frecuencia, aunque también es fácil percatarse de si nuestro interlocutor realmente entiende o si solo ha leído el Ronda Iberia por encima en el puente aéreo de la mañana. Hay que andarse con mucho cuidado, porque puede caerse en picado. Se precisa cierto poso de cultura para saber que hay jardines en los que es mejor no meterse.

El buen vendedor sabe interrumpir una reunión para dar paso a un momento de relax, tomando un café, y crear un ambiente en el que, aunque él no sepa mucho de café, pueda contar, sin embargo, cuatro cosas interesantes.

Un ejemplo de buen vendedor es, sin duda, Juan Antonio Samaranch. Fue capaz de vender al mundo unas olimpiadas en un país que hacía cuatro días había salido de una dictadura y de un intento de golpe de Estado. Un ejemplo de todo lo contrario sería Ana Botella y su relaxing cup of café con leche.

El buen vendedor puede hablar hasta de política, porque hace los deberes y sabe qué temas debe evitar, qué temas son seguros y hasta qué temas son convenientes en función de los intereses del cliente. Puede hablar de Adolfo Suárez, por ejemplo, al que en su día se linchó y ahora es venerado por todos como paladín de la concordia nacional.

La cuestión del género

En humildad, la mujer le da un baño al hombre. Pero es también capaz, de pronto, de convertirse en una gran madre protectora. La mujer maneja la humildad y la grandeza con astucia y perspicacia, equilibrando las dos personalidades y avanzando por el estrecho y difícil sendero que las separa con mucha más prestancia que el hombre –al que, como todo el mundo sabe, le falta un sentido esencial: el sexto–.

10. Gustar

El imaginario colectivo se ha quedado con un perfil algo obsoleto del vendedor: un señor simpático, con una cartera… Pero la verdad es que todos somos vendedores, todo el mundo intenta vender algo a todo el mundo. Todos nos intentamos vender porque necesitamos vendernos para casi todo.

El buen vendedor está siempre vendiéndose. El buen vendedor nace, pero también se hace, se educa. Aunque sea muy tímido. Todo es cuestión de actitud, todo es un juego de interés.

No hay nadie que sea no vendedor, aunque es cierto que algunos tienen más predisposición. Pero el «morro» está contraindicado en todos los casos: es siempre contraproducente. Es de mal vendedor. Lo que se precisa no es «morro», sino coraje para afrontar los problemas. Y que a uno le guste gustar.

Este es un punto importante del decálogo. Que te guste la gente es básico para tratar –precisamente– con gente.

Además de que a uno le caigan bien los demás, es esencial que a uno le guste gustar: que le guste caer bien a los demás. Esto es lo que abre la oportunidad a la comunicación, a la química, a los iones. Al buen vendedor le gusta caer bien a la gente, le gusta gustar.

Pero para gustar, como en todo, hay que ponerle esfuerzo. Hay que hacer los deberes. Primero, por supuesto, los deberes estrictamente profesionales: trabajar la técnica, la argumentación, el producto y el rendimiento. Pero, a renglón seguido, también los otros deberes: los que tienen que ver con los intangibles de la comunicación interpersonal, aquello a lo que llamamos «química» o «piel».

No se puede, por ejemplo, ir sin maquillaje, sin peinar, sin arreglarse, hablar de lo que no toca (por ejemplo, de jamón de jabugo con un cliente judío ortodoxo): así no se gusta a los demás. Si uno es capaz de cometer estos fallos, es que a uno no le debe gustar tanto gustar. Por eso, gustar es imposible sin pasión. La labor de seducir requiere preparación, despliegue de encantos, seguimiento –como la venta misma–.

Gustar no es gratis. Desplegar encantos, por ejemplo, es recibir a un cliente en la oficina con las mesas ordenadas, todos arreglados, el café preparado. Muchos dicen que les gustaría gustar, pero no están dispuestos a hacer el esfuerzo, a invertir algo o mucho de su tiempo en ello. Pero a mí lo que me dice la experiencia es que, en la mayoría de los casos, compensa.

Esta es la fórmula: talento + esfuerzo = éxito al cuadrado.

La cuestión del género

Es obvio que a la mujer le gusta gustar, pero quizá más en un sentido físico que profesional. A ninguna mujer le gusta ser fea. A los hombres tampoco, aunque encontramos a muchos que son capaces de decir que a ellos les da igual, que lo que quieren es gustar profesionalmente, que lo que quieren es vender.

Profesionalmente, la mujer quiere gustar más a su jefe, o a la empresa que le paga, que a su cliente. Es muy raro que caiga en uno de los pecados típicos del hombre en ventas: confundir la mano que le da de comer. El hombre, de tanto que le gusta gustar al cliente, se ve mucho más afectado por el síndrome de Estocolmo y llega a comportarse casi como si fuese, en realidad, el jefe de compras del cliente. Esto es muy raro que le ocurra a una mujer, porque suele tener una visión mucho más equilibrada de las cosas.

Pero la belleza femenina puede desviar la atención profesional. Este es un tema delicado. Un escote no es irrelevante, sin embargo, puede levantar sospechas y jugar en contra de que se valoren los argumentos que se exponen en la visita. Por otra parte, es evidente que la belleza vende –tanto la masculina como la femenina–. Pero lo importante, finalmente, es que no solo se tenga belleza, sino que se sea un buen profesional y se tenga imagen de serlo.

Empresa tiene nombre de mujer

Por último me entrevisté con Nuria Chinchilla, referente mundial en temas de conciliación.

Nuria Chinchilla es doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra, licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona, diplomada en Harvard Business School y en Stanford Graduate School of Management, máster en Economía y Dirección de Empresas y doctora del IESE Business School. Es asesora de diversas empresas y consejera de varias sociedades, miembro del Top Ten Management español y de diversas asociaciones profesionales y académicas.

Habla siete idiomas, lleva escritos unos veinte libros y asesora a gobiernos regionales y estatales de todo el mundo. Entre otras, ha desarrollado las Guías de buenas prácticas de la empresa flexible y la Guía para la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Es impulsora de un neofeminismo basado en la aportación específica de la mujer al mundo de la empresa y el trabajo y en los estilos femeninos de dirección, y pionera en impulsar el networking entre mujeres. Directora académica de programas del IESE enfocados a mujeres, es, sin duda, una autoridad mundial en la materia que nos ocupa.

Es receptora de numerosos reconocimientos internacionales, el más reciente el Global Inspiring Women Worldwide Award de 2014 otorgado por la WIN Conference en Berlín.

Es un auténtico lujo, además de un placer, tener la oportunidad de conversar con ella.

Le planteo el tópico de los viajes, las cenas –tan importantes en la empresa–. ¿Cómo puede compaginarlos una mujer? La conciliación, me cuenta –con extrema paciencia, intuyo, porque lo habrá repetido centenares de veces en distintos foros– es cosa de dos: cada uno irá al ritmo que decida, sabiendo que cada uno hará en la familia la parte que se haya decidido. «Evidentemente, padre y madre son papeles muy determinados, pero esto no significa que tengas que estar todo el día en casa. Yo trabajo los sábados por la mañana, o me llaman por las noches, pero siempre soy yo quien decide. Hay que dirigir tu propia agenda, tener claras las prioridades y, luego, ser capaz de flexibilizar. Incluso en el área comercial, si eres más seria, te van a hacer más caso. Decirle a un cliente: “Perdona, estoy con mi hijo, luego hablamos”, te da autoridad, aunque se inculca lo contrario.»

Me comenta que un día, a alguien que pontificaba: «Yo las prefiero separadas o madres solteras, porque trabajan mejor», le espetó –tal cual– que era un imbécil. «Se está perdiendo mucho talento femenino. Si no haces un esfuerzo para ver que somos complementarios, pensarás que tienes que tener un hombre a tu lado porque sois iguales. Trabajar con hombres y más hombres te acostumbra a trabajar con hombres. No sabrás manejar a las mujeres. Hay un ojo cerrado en la jerarquía de las empresas con las mujeres.»

Hablamos del embarazo. Me cuenta que «la ley hoy te permite decir que tienes un embarazo de riesgo: nueve meses de baja, más cuatro por maternidad, más reducción de jornada. Es una ley que desprotege a la mujer y la machaca, una ley que parece hecha para que nadie quiera contratar a mujeres. Lleva las empresas a ser superrígidas, a no tener flexibilidad. Hay que revertir la ley y favorecer la posibilidad de trabajar de otra manera».

En ventas de campo, se trabajan muchas horas –hombres y mujeres–. Nuria Chinchilla tiene claro que esto no tiene demasiado sentido: «Hacemos unas jornadas larguísimas, porque en España los horarios están mal estructurados. Perdemos mucho el tiempo». Los horarios extendidos, que se justifican en parte por los desplazamientos y los viajes, no son para ella cosa de hombres o de mujeres, sino una disfunción, un error que corregir. Que España sea diferente en algunas cosas es estupendo –de ahí nuestro éxito como país turístico–, pero en otras, como en los horarios laborales, parece a todas luces absurdo.

Hablamos de seducción como uno de los ingredientes necesarios en la relación vendedor-cliente, pero también como problema. Nuria Chinchilla sentencia: «A la mujer le gusta la seducción. Esto puede complicar las relaciones, no solo en las ventas, sino en toda la empresa. Todo depende, y solo depende, de la calidad humana de la persona implicada. Una persona guapa e íntegra no molesta a nadie, no genera ningún problema». Pero hay quien piensa, apunto yo, que enseñando teta va a vender más. «Pues bajo mi punto de vista, esto no es ético. Si forma parte del método que la empresa ha decidido aplicar, habrá que exigirle que se atienda a las consecuencias, como, por ejemplo, los casos de acoso sexual que han padecido y padecen algunas vendedoras.»

En cuanto a la discriminación, Nuria Chinchilla pide simplemente que seamos realistas: «Es mentira que seamos iguales. No lo somos. Tenemos que partir de esta base». Las cuotas le parecen injustas, porque oponen a hombres y mujeres, «y no debería ser así: de lo que se trata es de evolucionar». Hoy las mujeres ocupan solo un 14 % de los sillones directivos en España, pero Nuria Chinchilla confía en que «poco a poco se irá viendo que la diversidad es muy beneficiosa. Se verá lo importante que es para el negocio tener diferentes visiones. Por eso hay que detectar dónde están las barreras que impiden que las mujeres lleguen a los altos cargos de las empresas y romperlas».

Reconozco que lleva razón y que su razón es tan simple y certera que desarma. «Vemos diferente, porque somos diferentes –insiste la doctora Chinchilla–. Tenéis que abrir los ojos y aprender de la mujer.» Le reconozco que para triunfar en los negocios, efectivamente, hay que formarse.

Me cuenta que según investigaciones realizadas en veintitrés países, las mujeres prefieren tener jefa a tener jefe: «Las mujeres prefieren mujeres porque en temas de conciliación, por ejemplo, piensan que la jefa los ha vivido y será más flexible. No quiere esto decir que la mujer no pueda ser más mala que el hombre, pero no es siempre la peor enemiga de la mujer».

Nuestra conversación va girando hacia la psicología: «La mujer, cuando algo le ha dolido, lo mantiene en su cerebro toda la vida. El hombre, en cambio, ni mucho menos. A la mujer le cuesta más perdonar, su cerebro está muy interconectado. Cuando alguien o algo le recuerda lo que ocurrió, vuelve a revivir la situación exactamente igual». Por eso, insiste Chinchilla, es importante conocer las diferencias entre hombres y mujeres y entenderlas: «Somos diferentes y hay que explicar las diferencias desde el colegio. Hay que explicar, desde pequeños, que hombres y mujeres, como seres humanos libres, tenemos los mismos derechos, pero psicologías complementarias».

Para una mujer en el terreno de las ventas, por ejemplo, atender a las necesidades del equipo suele pasar por delante de otras consideraciones: «En general, la mujer es más empática, más humana, pregunta más». No es «monotemática» y valora especialmente el hecho de disponer de margen para su creatividad: «Hay muy pocas mujeres en las áreas comerciales de grandes empresas, y hay muchas de ellas que requieren de emprendeduría, flexibilidad y autogestión».

Nuestra conversación se desliza hacia el tema que le llevó a Nueva York en marzo de 2014, en el marco de las sesiones de la Comisión para el Estatus de la Mujer en la sede de las Naciones Unidas: las tres efes necesarias, según Nuria Chinchilla, para un avance sostenible de la mujer en el ámbito laboral: participación femenina (female participation), familia (family perspective) y flexibilidad laboral (flexible working arrangements). De su presentación en estas sesiones, que ella ha publicado en su blog, extraigo un cuadro resumen que me parece especialmente clarificador (véase página siguiente).

Iguales en dignidad humana, con características biológicas diferentes, hombres y mujeres son complementarios. Diferentes y complementarias son sus respectivas dimensiones cognitivas, psicológicas y afectivas. Y su complementariedad crea sinergias que producen mejores decisiones, dinamismo, aprendizaje y reciprocidad. De ahí la necesidad perentoria, argumenta Nuria Chinchilla, de avanzar hacia estructuras y maneras de funcionar más flexibles a través de la promoción de una cultura empresarial que facilite la conciliación –es decir, la integración del trabajo, la familia y la vida personal de los empleados–. A esto se le llama «responsabilidad familiar corporativa» (corporate family responsibility), una faceta no menor de la responsabilidad social corporativa.

HOMBRES

MUJERES

Competitivo, tiende a liderar solo, no delega.

Cooperativa, favorece la participación, promueve el trabajo en equipo, delega.

Menos comunicativo. Su zona del lenguaje en el cerebro es más pequeña; su zona espacial, más grande. Centrado en la acción.

Más comunicativa. Su zona del lenguaje en el cerebro es más grande en ambos hemisferios. Le gusta escuchar y expresarse con el tono de la voz. Su zona espacial es más pequeña.

Más agresivo. Su amígdala del miedo y la ansiedad es más grande.

Amabilidad, cariño.

Menos empático, más sistémico. Le cuesta leer la comunicación no verbal.

Empática, más observadora, entiende la comunicación no verbal.

Menos sensible para establecer relaciones interpersonales.

Más social, tiende a establecer relaciones interpersonales, redes, amistades y equipos, y a buscar soluciones colectivas.

Lo racional es lo importante, lo que se puede medir y contar.

Las emociones son importantes, así como la intuición y los sentimientos.

El beneficio económico es lo más importante. Valora más el corto plazo.

Incorpora al ámbito laboral los motivos sociales y trascendentes, el humanismo. Valora más el largo plazo y la estabilidad económica que conlleva.

Es bueno generando alternativas de acción, tiene una visión centrada en la realidad con la que se enfrenta y limita sus observaciones a la tarea que está llevando a cabo. Hace una cosa a la vez.

Es buena pensando en los límites de la toma de decisiones, anticipando las consecuencias de las alternativas en distintos planos, tiene una visión más amplia y anda buscando continuamente información en el entorno. Es capaz de llevar a cabo varias tareas a la vez (multitasking).

Tiene más impulsos sexuales en el cerebro.

Tiene menos impulsos sexuales en el cerebro.

Más control del humor.

Más vulnerable a los cambios de humor.

El razonamiento de base es diáfano. Reconozcamos que la mujer es quien gobierna en el ámbito familiar y que de ella depende su organización y funcionamiento. Detenta varias carteras: es, a la vez, presidenta y ministra, por lo menos, de economía y finanzas, sanidad, educación y vivienda. Esto le confiere una experiencia y un saber hacer (know-how) de alto nivel en la gestión de grupos humanos.

Sostener una familia es cursar un máster en Dirección de Empresas, con asignaturas como: Fijación de objetivos y estrategias, Planificación y ejecución, Nuevos mercados, Servicio al cliente y Gestión de éxitos y fracasos. Sostener una familia es cursar un máster en el que se desarrollan, precisamente, las competencias más valoradas por las empresas: orientación al cliente, liderazgo, anticipación y proactividad, trabajo en equipo, habilidades comunicativas, detección de necesidades y oportunidades, capacidad de decisión, interfuncionalidad, mejora personal continua y responsabilidad.

Constatar esta realidad me parece el mejor colofón para este libro. Una realidad que creo, como Nuria Chinchilla, que nos obliga a replantearnos las cosas en el mundo empresarial, cambiando perspectivas, reformando maneras de funcionar y, por encima de todo, descartando planteamientos desfasados que nos están frenando. La pregunta con la que arrancábamos –¿por qué hay tan pocas mujeres en el mundo empresarial?– ya tiene respuesta: porque nos pasa como con el cambio climático, que todavía no hemos sido capaces de hacer los deberes. Y, como consecuencia, seguimos desperdiciando para el negocio el enorme potencial que aportan las mujeres.

Pero soy optimista, porque creo que, finalmente, nos hemos puesto en camino. Se lo debemos, en parte, a la larga y prolongada crisis que nos ha tocado vivir y que nos obliga a replantearnos muchas cosas. No me atrevo a decir aquello de «no hay mal que por bien no venga», pero casi.

Epílogo

Aunque solo fuera para no ser yo el único varón en este libro, quise buscar un contraste con la opinión de un alto directivo. Xavier Mon, vicepresidente de Helados de Unilever España, persona a la que admiro profesionalmente y amigo, me pareció el candidato idóneo.

En su equipo directo, me contó, «el porcentaje de mujeres que me reportan directamente a mí es alto (cercano a un 50 %), aunque ninguna de ellas es operativa de ventas». Ello a pesar de que es política de la empresa favorecer la incorporación de talento femenino, y que «es cierto que, en estos momentos, en el mundo de las ventas hay ya más key account managers mujeres, muchas directoras de marketing, y también hay bastantes financieras. Cuando me incorporé en 2009 busqué directores de trade marketing y de oficina de ventas, y lo cierto es que tanto para un puesto como para el otro tuve muchas y muy buenas candidatas. De hecho, las directoras actuales, con la excepción del director comercial, son mujeres».

Xavier es de la opinión que la mujer, fundamentalmente, «tiende a evitar un trabajo que implique viajar mucho. Por otra parte, la práctica establecida de ruta nocturna que incluye salir a tomar unas copas después de cenar no encaja muchas veces con la mentalidad práctica femenina».

Una posible razón de la baja presencia de mujeres en primera línea de fuego en el mundo de las ventas es una mezcla entre no querer pasar fuera de casa tres o cuatro noches a la semana, y no querer meterse, o más bien no tener que «soportar un mundo tan masculino».

«Luego hay una tercera barrera –añade Xavier Mon–: por ejemplo, contamos con siete directores regionales y los siete son hombres. Hemos cambiado a cuatro en los últimos cuatro años, con savia nueva, con una visión más moderna, pero hay algunos a los que todavía les cuesta mucho tener a mujeres en su equipo. Están educados para tratar con hombres. Los chistes que cuentan… A algunos tenemos que obligarlos a incorporar a mujeres».

Lejos de lo que dicen algunos tópicos como que las mujeres no aguantan la misma presión que los hombres en el trabajo, Xavier Mon sostiene que, de manera general, las mujeres poseen unas características naturales, que son la base de su fortaleza en relación con los hombres: «Las mujeres son prácticas, pierden menos el tiempo en lo superfluo, son más eficientes, más simples a la hora de ejecutar, más ordenadas y van más al grano. Todo esto, para mí, son valores obviamente positivos. También les importa más cómo se hacen las cosas».

Pero Xavier reconoce que «la mujer, a veces, puede parecer más inestable». No hay que confundir el grado de compromiso con el número de horas que se dedican a veces en las redes comerciales: «Los hombres le echan más horas, mientras que muchas mujeres hacen su trabajo hasta que llega la hora en la que han decidido dedicar el tiempo a su familia y, entonces, siempre que pueden, cortan. Los hombres somos más burros: si acabamos a las doce de la noche, acabamos a las doce». Lo que lo lleva a la siguiente reflexión: «Esta diferencia que hace la mujer entre su vida personal y su vida profesional la lleva a desarrollar su eficiencia. Por eso es más práctica. ¿Qué sentido tiene quedarse hasta las doce entregando cajas o repasando pedidos?». Hay un tercer elemento, que es la capacidad de tener un desempeño adecuado en jornadas largas de trabajo; el ser humano necesita recargar energía. Si lo sabe hacer a lo largo de la jornada y de los días, acaba siendo mucho más productivo, y eso está muy relacionado con el número de horas.

Xavier Mon cree que aún tenemos muy pocos equipos comerciales con suficiente masa crítica de mujeres como para poder opinar sobre si son mejores jefes de equipo, pero entiende que «la mujer ve mucho más allá que el hombre, tiene más facultades psicológicas, por lo que su capacidad de motivación y de persuasión es muy superior».

La verdad, dice, es que no son tantas las ventajas del hombre en el terreno comercial.

«Cuando se manejan equipos comerciales geográficamente dispersos, uno tiene que estar cerca del cliente (o sea, viajar); hay que invertir tiempo en la parte más técnica de la negociación, pero también en crear relaciones: comer, cenar, copa.»

Este es el tópico. Una mujer lo minimiza al máximo: comidas de una hora, menús equilibrados sin botellas de vino, dormir el mínimo de veces fuera de casa y levantarse a las seis y volver el mismo día por la noche para ver a sus hijos, aunque sean diez minutos.

Tener un buen balance de género tiene un segundo beneficio: aporta un mayor equilibrio y bienestar a las organizaciones en las que las mujeres son mayoría, pues potencia comportamientos mucho más equilibrados.

«La mujer es mucho más eficiente. Si se analizan las tareas comerciales de personas que viajan mucho, se comprueba que, quizás, hay un treinta por ciento de tiempo que se invierte en desplazamientos, un treinta por ciento en ventas y otro treinta en tareas de relaciones comerciales y sociales. La mujer optimiza todas estas tareas, especialmente estas últimas, y seguramente es lo correcto.»

En el terreno comercial, Xavier cree que la capacidad de transformación y de cambio de la mujer es muy superior a la del hombre, y por eso no duda en señalar que el futuro, también en ventas, va dirigido a un marcado acento femenino. Y afirma, rotundo: «No hay casi ninguna virtud del hombre que supere a las de la mujer».

Me cuenta que su empresa está potenciando a las mujeres directivas: las directoras generales del Reino Unido y de Grecia son mujeres, y la empresa ha adquirido el compromiso público de establecer cuotas en la dirección. «Como hombre, esto me penaliza, porque quiere decir que, en igualdad de condiciones, elegirán seguramente a una mujer para los mejores puestos. Pero probablemente las cuotas pueden ser útiles para corregir errores estructurales, aunque hay mujeres que no comparten esto. Cuando se discutió lo de la cuota, la respuesta de mi empresa fue simplemente esta constatación: vivimos en una sociedad en la que el 51 % de las personas son mujeres. En mi sector, además, las mujeres representan más del 80 % de los compradores y, por lo tanto, nos interesa todavía más tener a mujeres en la dirección. ¿Quién va a entender mejor a mis clientes y a los consumidores que una mujer? España es el único comité de dirección Unilever que es gender balanced, y somos, de todos, el que tiene mayor porcentaje de mujeres. En equipos comerciales, sin embargo, la mujer sigue siendo una excepción.»

Volvemos a lo del viaje: «Me imagino que hay trabajadoras en Unilever que se plantean su posición futura teniendo claro que rechazarían un puesto de, pongamos, directora general, por no tener que viajar. Al final, la mujer no quiere viajar. Mi mujer, por ejemplo, viaja menos que yo y se ocupa más de la familia. Si mañana tuviera un proyecto profesional diferente que fuese muy importante para ella, yo estaría dispuesto a renunciar al mío. Cuando uno tiene hijos pequeños, un valor muy importante es invertir en su formación y desarrollo como personas, es decir, dedicar mucho tiempo a estar con ellos; que lo haga la mujer o el hombre para mí es indiferente. ¿Por qué tiene que ser una mujer y no un hombre la que se ocupe de eso? ¿Por qué hoy en día?».

Xavier Mon me comenta que «hay una gran preocupación» en Unilever por «la pérdida de talento por razones personales: personas que han sido, por ejemplo, buenas manager en marketing durante cinco años no han aceptado pasar a directores por razones personales. Por eso las empresas empiezan a ofrecer la posibilidad de que uno se quede en casa dos días a la semana, conectado vía internet, teniendo reuniones vía conference call, live meeting o Skype, entre otros. Depende, claro, del tipo de trabajo y del grado de responsabilidad».

Esto es lo que hacen las empresas modernas, que se llaman flexibles, apunto yo.

Agradecimientos

En mi vida el papel de las mujeres ha tenido dos etapas muy diferenciadas.

La vida antes de conocer a Ángeles y después de convertirse en mi compañera de camino.

Gracias a ella descubrí la grandeza del pensamiento femenino, su sofisticación, su complejidad y, sobre todo, su escala de valores. Ella ha sido mi compañera en todos estos años –ya más de treinta–, a ella le debo todo lo que soy y a ella le dedico mi libro, mi agradecimiento y –por qué no decirlo– todo mi amor.

En mi vida profesional me he topado con mujeres de una valía extraordinaria. Enumerarlas a todas es imposible; recuerdo a Mylena Pierremont, en mi época de Coty. Yo le daba importancia a mi trabajo, a mi progresión, a mi carrera profesional; ella también, pero con un barniz de alegría y en el que todo lo relativizaba, llevándolo a un estadio diferente. Ella, aún hoy, me acompaña en mi trayectoria profesional, es miembro del consejo de Winche y, después de tanto tiempo, seguimos siendo amigos incondicionales.

Años después coincidí profesionalmente con Lidia Vidal y Maite Targell. Les pasa exactamente lo mismo: luchan por lo que creen, quieren progresar, buscan la excelencia, defienden a muerte a sus empresas…, pero saben relativizarlo todo. Imagino que es por el hecho de ser madres que ponen a sus hijos por encima de todo, pero después de reflexionar me doy cuenta de que a otras, como a Naoko, protagonista también del libro, que no tienen hijos, les pasa lo mismo.

No soy un experto en el género femenino, solo su admirador, pero mi recomendación a cualquier empresario es que se rodee de mujeres. Le harán la vida más fácil; la empresa, mejor en todos los sentidos y, sobre todo, será más feliz.

Es por ello que les doy mi agradecimiento a todas las mujeres, en primer lugar, a las grandes directivas con las que me he entrevistado para escribir este libro, por su amabilidad y generosidad al compartir conmigo sus reflexiones y alumbrarme el camino con sus opiniones, así como a Xavier Mon, el único hombre que aparece junto a mí en el libro. En segundo lugar, a los hombres y mujeres que ejercen funciones en equipos comerciales en mi empresa, Winche, por su deportividad al prestarse, bajo anonimato, a ser sometidos a una encuesta nada fácil, y en tercer lugar, un agradecimiento muy especial a Oleguer Sarsanedas por la oportunidad que me ha brindado de disfrutar de su buen hacer literario y editorial.

Su opinión es importante.
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