Emilio Botín y el

Banco Santander

Historia de una ambición

JAIME VELASCO KINDELÁN

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A mi hijo Jaime, futuro profesional
de la nueva economía global

Introducción

Un incierto camino hacia la cumbre

El 24 de abril de 2002, en Boadilla del Monte (Madrid), Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, presidente del Banco Santander, se inclinó sobre la espectacular maqueta que representaba las 160 hectáreas de terreno en las que se iba a asentar la Ciudad Financiera Santander. A su lado, invitados ilustres como el presidente de la Comunidad de Madrid, Alberto Ruiz Gallardón; el alcalde de la localidad madrileña, Arturo González Panero, más tarde imputado en el «caso Gürtel»; o el arquitecto norteamericano de origen irlandés Kevin Roche, que se había impuesto en el concurso internacional convocado por la entidad bancaria a nombres tan sonoros como Rafael Moneo o Norman Foster.

Y, por supuesto, se encontraba allí también una nutrida representación de los medios de comunicación, que iban a ser testigos del primer acto de un proyecto con el que Emilio Botín quería simbolizar su triunfo. En su parte más prosaica, la iniciativa consistía en un trueque: el Banco Santander, primer banco de España y de la zona euro, se disponía a vender o alquilar 25 grandes edificios de oficinas en Madrid para concentrar sus operaciones en una nueva sede corporativa espectacular, un complejo que se extendería a 17 kilómetros de la Puerta del Sol, con nueve edificios de oficinas de tres y cuatro alturas rodeados de plazas y jardines, un campo de golf y otras construcciones auxiliares. Para Botín, «la Ciudad Financiera SCH —por entonces el banco aún se llamaba así— es mucho más que un cambio de oficinas desde el centro de Madrid a la periferia. Es un proyecto tremendamente ambicioso, primero en España, que revoluciona la forma de trabajar en las grandes empresas. Proyecta la auténtica imagen de un banco del siglo XXI, un banco que se esfuerza por mantenerse un paso adelante y en crecimiento, dando prioridad a la innovación y al trabajo eficiente mediante el uso de la más moderna tecnología, y que da su debida importancia a la responsabilidad social corporativa». Finalmente, Botín definió aquel proyecto como «el reflejo de lo que somos, lo que queremos ser y en lo que nos convertiremos».

Aún tuvieron que pasar dos años para que el proyecto se materializara, y en la actualidad, la Ciudad Financiera Santander —el mayor campus corporativo de una entidad financiera en el mundo— es una realidad consolidada, en la que crecen olivos traídos de distintos puntos de España y del Mediterráneo, y donde trabajan y pasan buena parte del día casi 7.000 empleados del banco a los que se proporciona transporte —con lanzaderas desde diferentes puntos de la Comunidad de Madrid—, restauración, actividades deportivas, tiendas y guardería para niños. Todo ello, en un entorno con constantes referencias, en los nombres de edificios e instalaciones, a Cantabria —«Altamira», «El Sardinero»— y a Latinoamérica. Y en el centro del complejo, una construcción circular, el Edificio Pereda —aunque los empleados lo llaman «el Ovni»—, coronado por una cúpula de 32 metros de diámetro, que alberga la colección de arte del Santander y en cuya planta superior se encuentra el despacho acristalado de Emilio Botín.

Desde allí, en sus escasos momentos de tranquilidad, el presidente del Banco Santander disfruta de una vista privilegiada sobre el complejo que simboliza el impresionante poder de la organización multinacional que preside. Es posible que, en algún momento, mirando por la gran cristalera de su despacho, incluso el propio Botín se pregunte cómo un pequeño banco de alcance casi exclusivamente nacional, que partía de los últimos puestos del ranking de los «siete Grandes» —concretamente el banco 152 del ranking mundial por capitalización—, ha llegado en tres décadas a formar parte del selecto grupo de los diez mayores bancos del mundo, incluyendo un puesto de privilegio en la City londinense y el liderazgo de la banca en la Eurozona y en Latinoamérica. Nada hacía presagiar algo semejante aquel 20 de noviembre de 1986, cuando el Consejo del Santander le nombró presidente, con la difícil tarea de suceder en el puesto a su padre.

Para llegar a donde el Banco Santander está hoy —187.000 empleados, 3,3 millones de accionistas, 102 millones de clientes, 14.400 oficinas, presencia relevante en diez países, 1,3 billones de euros de recursos gestionados— ha hecho falta una combinación única de visión, arrojo y buena suerte. Estos tres rasgos son definitorios de la extraordinaria personalidad de su presidente, Emilio Botín: un banquero que se ha convertido en una de las figuras más respetadas del empresariado español, y en la voz más escuchada cuando —cada vez con más frecuencia— decide salir a la palestra a dar su opinión. Y la seguridad con que lo hace le viene, en primer lugar, por ser probablemente el español mejor informado, quizá a la par que el presidente del Gobierno; y, en segundo lugar, porque tiene poco que temer si se atreve a decir de vez en cuando algunas grandes verdades.

Este libro está escrito desde la admiración, aunque no se trata de una biografía o una historia oficial, ni su contenido se ha visto influenciado por el propio Botín, ni la entidad bancaria tiene responsabilidad alguna en lo que aquí se dice. Tampoco pretende ser una crónica exhaustiva de los avatares empresariales del banco. En la bibliografía que se encuentra al final, el lector interesado encontrará un buen puñado de obras importantes, de todas las cuales es deudor el autor de este libro, que abordan desde diferentes puntos de vista la trayectoria del Santander, de la familia Botín o de la banca española. Lo que este volumen pretende es desvelar las claves de bóveda que explican cómo esta historia bancaria, tan improbable como plagada de lógica, se ha hecho realidad, y cuáles han sido los peldaños que Emilio Botín y sus antecesores han tenido que escalar para llegar al liderazgo global del que ahora disfrutan.

Pese a sus innegables éxitos en el mundo de las fusiones y adquisiciones —probablemente el tipo de operaciones que provocan una subida de adrenalina a su presidente—, el Santander es un banco apegado a la forma más tradicional de hacer banca. Frente a quienes apuestan por la banca de inversiones o el diseño de complejos productos financieros derivados, su modelo de crecimiento se basa en comprar a buen precio bancos bien posicionados, con una cuota de mercado del 10 por ciento o más, pero mal gestionados. A todos les aplica un tratamiento de choque llevado a cabo por su excelente plantel de colaboradores, que consigue reducir costes mediante un uso intensivo de la tecnología —en el sector tiene fama su plataforma informática Partenon— y una alta exigencia de productividad a una plantilla ajustada al máximo. El propio Botín ha asegurado que «somos siempre conservadores y no nos gusta el riesgo. Los bancos fracasan porque hacen malos préstamos. Somos mucho más conservadores que el sector en general».

El mundo de los negocios es duro y difícil, sobre todo a medida que se asciende en esa atrayente escalera del poder y del dinero. Llegar a lo más alto exige muchas veces dejar a un lado las condescendencias, cortar vitales líneas de crédito, acabar con brillantes carreras profesionales ajenas, o incluso rozar el borde de la legalidad, como ha podido comprobar el propio Botín en las ocasiones en que ha tropezado con la Justicia. De todo eso hay en la trayectoria de Botín, pero es justo reconocer que el balance final es nítido: si casi siempre ha ganado, lo ha hecho porque ha acumulado mejor información que sus adversarios, anticipándose a sus movimientos, ocupando el terreno antes de la batalla. Como el propio Botín ha manifestado, «en Banco Santander lo tenemos muy claro: para ganar hay que tener voluntad de vencer. Y nosotros la tuvimos».

En esa trayectoria ascendente hay tres momentos clave. El primero, pocos años después de la llegada de Emilio Botín III a la presidencia, es la acción decisiva del Banco Santander como agente de la competencia en el sector. Ahora que se ha puesto de moda el barbarismo disruptivo para describir fenómenos, personas y organizaciones que provocan el cambio con sus iniciativas, hay que recordar que fue el Santander de Emilio Botín el que supo sacar ventaja de la liberalización bancaria para romper una especie de calma chicha de décadas en el sector bancario con el lanzamiento de la «Supercuenta Santander».

Para muchos de sus colegas, Botín se convirtió en algo parecido a un «traidor» a la familia bancaria, alguien que puso en peligro la estabilidad de un sistema, el financiero, que es siempre un delicado mecanismo artificial basado en la frágil confianza de los depositantes. Lo cierto es que la estrategia de Botín le llevó a ganar para su banco una valiosa cuota de mercado ante la mirada incrédula de sus competidores, para lo cual contó con el apoyo decidido del Gobierno y el Banco de España. Pero, sobre todo, dicha estrategia resultó determinante para apuntalar la fortaleza de un sector bancario que ya en ese momento estaba expuesto a la competencia de la banca europea e internacional. Fue la necesidad de competir por recursos más escasos y de mayor precio lo que, paradójicamente, reforzó las posibilidades de la banca española para hacer frente a la dura competencia que vendría una década después con la entrada de España en el euro. Y, en el proceso, la banca española descubrió el poder del marketing moderno y la publicidad a gran escala.

El segundo momento decisivo llega cuando la capacidad de Botín para seguir arañando negocio con ofertas agresivas muestra síntomas de agotamiento. El presidente del Santander, que se ha mantenido al margen de los primeros escarceos de concentración entre los siete grandes de la banca, realizó un movimiento personal no exento de dramatismo que le llevó a imponerse a sus principales colegas en la subasta por Banesto. Botín, desde la soledad de su despacho, hizo una oferta económica cuya lógica escapaba a sus competidores, que la veían desmesurada para una entidad prácticamente en quiebra, pero que el paso de los años ha demostrado que se hallaba cargada de visión. Con Banesto, que había sido saneado en buena parte con cargo al Estado y al resto de la banca y que contaba con un equipo al frente prácticamente «robado» a su principal competidor, el Santander adquirió una dimensión que posibilitó movimientos hasta entonces impensables.

Y el tercer gran momento de Botín llega con la fusión, aparentemente entre iguales, con el Central Hispano de José María Amusátegui y Ángel Corcóstegui. Operación problemática al principio, plagada de intrigas y pulsos de poder, hasta el punto de poner al banquero en la impensable tesitura de sacrificar a su propia hija para salvar el banco y la fusión. Son quizá los momentos más duros de Botín, su primera gran derrota, de la que, sin embargo, saldrá decidido a imponer su visión del negocio y su ambición de poder. Al final, lo que quedará al disiparse la polvareda será una gran corporación que ha absorbido a tres nombres históricos de la banca española del siglo XX, nada menos que el Banco Español de Crédito, el Banco Central, y el Banco Hispano Americano. Y en todos ellos, Botín ha acabado imponiendo el logotipo de la antorcha sobre fondo rojo y el nombre de siempre: Santander.

Hay un cuarto momento decisivo, estratégicamente importante para entender lo que hoy es el Banco Santander como banco global: la compra de Abbey National en Reino Unido, que le llevó a instalarse por derecho propio en el corazón de la City londinense. Hoy el Santander es el segundo banco de Reino Unido por depósitos y por volumen de hipotecas y, como le gusta decir a Botín, es «el único banco comercial extranjero que ha triunfado en Inglaterra».

«Hace veinte años —declaró Botín en 2005 para la revista Euromoney— nunca habríamos soñado que seríamos el noveno banco más grande del mundo, con una previsión de beneficios de 5.000 millones de euros. A mediados de los ochenta, solo ganábamos 200 millones.» Es, desde luego, un recorrido increíble e improbable para un pequeño banco provinciano, fundado por un puñado de comerciantes a mediados del siglo XIX y volcado en la financiación del tráfico de mercaderías en el puerto de Santander.

Una historia en la que, desde comienzos del siglo XX, la familia Botín irrumpe con fuerza, hasta el punto de que tres hombres de la familia —los tres Emilios— han ocupado la presidencia casi sucesivamente. ¿Puede un banco global, en la segunda década del siglo XXI, con su accionariado disperso por todo el mundo y controlado por grandes instituciones inversoras, seguir siendo percibido como un negocio de familia?

Emilio Botín III es uno de los líderes empresariales más respetados y temidos no solo de España o Europa, sino del mundo. Se ha ganado a pulso su posición e influencia, y es invitado a los principales foros económicos internacionales, campus universitarios —una de sus pasiones— y centros de poder político del planeta. Pero su poder y capacidad de determinar los acontecimientos no dependen ya de su origen familiar o de su apellido, ni de ser el heredero de una estirpe de banqueros de provincias, luchadores contra todo y contra todos, sino de algo mucho más prosaico: una cuenta de resultados que asegure el reparto anual de dividendos acorde con las expectativas, una estrategia exenta de errores de importancia, y una imagen indestructible de solvencia y solidez. Si algo de eso fallara, el apellido Botín pasaría a un segundo plano, y sería desde luego insuficiente para mantener a nadie al timón. Esa es la enorme presión que soporta nuestro personaje, y que cobra mayor relevancia a la hora de pensar en la sucesión de un hombre a punto de cumplir ochenta años, tres menos de los que tenía su padre cuando le cedió el testigo.

Según el análisis del presidente del Santander, «estamos muy orgullosos de Abbey, que representa un tercio del grupo Santander. La toma de control del Central Hispano también fue decisiva. Pero sin duda alguna, el acontecimiento más importante de nuestra historia reciente fue la compra de Banesto… Fue un salto cuántico para el Santander».

Lo que sigue a continuación es el relato de cómo fue posible una historia tan improbable como irrepetible.

Cercedilla, julio de 2014

1

La segunda fundación del Santander

Aquel 6 de febrero de 1874, nada más sentarse ante la mesa de su despacho de director gerente en las oficinas del Banco de Santander, en la planta baja del Palacio de Pombo de la capital cántabra, a Antonio del Diestro le llamó la atención aquel telegrama cuyo color azul destacaba sobre el habitual manojo de cartas comerciales y periódicos del día. El remite le provocó cierta inquietud: «Dirección General del Tesoro, Ministerio de Hacienda, Madrid».

Solo podían ser malas noticias. El país entero vivía instalado en la incertidumbre desde el 3 de enero anterior, cuando el capitán general de Madrid, general Manuel Pavía, precipitó el final del primer experimento republicano en España al entrar en el Congreso de los Diputados al mando de un destacamento del ejército al que se sumaron los guardias civiles que custodiaban el edificio, y desalojar a tiros a los diputados que habían hecho caer horas antes al Gobierno de Emilio Castelar.

Bien es verdad que aquel golpe de Estado pudo ser encauzado en pocos días hacia una cierta estabilidad, con el nombramiento como presidente del Gobierno de otro general, Francisco Serrano, duque de la Torre, quien se apresuró a constituir un Gobierno de concentración con ministros constitucionalistas, republicanos y radicales. Entre estos últimos, el de Hacienda, José Echegaray, que era un conocido librecambista y liberal que había llegado al puesto con el encargo de poner orden en la caótica situación de las cuentas públicas tras un año de efervescencia política. En particular, para los intereses de la banca, eran conocidas las ideas de Echegaray sobre la conveniencia de concentrar en manos del Estado la emisión de papel moneda, y sus planes de proceder a una reforma en profundidad de las finanzas públicas. Pero hasta aquel momento, eran solo rumores.

Antonio del Diestro abrió el telegrama, y leyó: «POR LA PRESENTE LE NOTIFICO DECISIÓN DEL GOBIERNO QUE SERÁ HECHA PÚBLICA EN PRÓXIMOS DÍAS DE PROCEDER DE FORMA INMEDIATA A CREACIÓN DE UN BANCO EMISOR NACIONAL SOBRE LA BASE DEL BANCO DE ESPAÑA STOP EN CONSECUENCIA, BANCOS PROVINCIALES DEBERÁN SEGUIR PROCEDIMIENTO PARA FUSIÓN CON BANCO DE ESPAÑA, O EN SU DEFECTO CESAR INMEDIATAMENTE LA EMISIÓN PAPEL MONEDA STOP SIGUE CARTA CON DETALLES, ATENTAMENTE, JOSÉ MANSO Y GONZÁLEZ, DIRECTOR GENERAL DEL TESORO».

El director gerente del Banco de Santander se tomó unos minutos para pensar en el silencio de su despacho. Pero también para saborear brevemente la sensación de ser el único conocedor en la ciudad, y de los pocos en toda la nación, de una noticia que significaba en la práctica la sentencia de muerte para la entidad que dirigía.

¡Un triste final, perecer al ser absorbido a la fuerza por otro banco, nada menos que el de España, y con tan solo diecisiete años de existencia! Del Diestro era un abogado sevillano de padres cántabros y una figura respetada del mundo de los negocios santanderino. Y había vivido en primera fila aquella aventura puesta en marcha por un puñado de industriales y comerciantes cántabros —32, para ser exactos, entre personas físicas y jurídicas— en la mañana del 25 de enero de 1856, tras ser convocados por el vicepresidente de la Cámara de Comercio de Santander, Jerónimo Roiz de la Parra. Del Diestro formó parte de la Junta de Gobierno inicial del banco como secretario, y desde 1861 desempeñó la función de director gerente.

El 28 de enero de 1856, siendo presidente del Gobierno el jefe del Partido Progresista, general Baldomero Espartero, y ministro de Hacienda el liberal Juan Bruil, las Cortes habían aprobado la Ley de Pluralidad de Bancos de Emisión, destinada a impulsar el negocio de la banca en España como una de las palancas del desarrollo comercial e industrial que necesitaba el país. La nueva norma suponía una completa revolución monetaria, en la medida en que ponía fin al monopolio de facto para la emisión de papel moneda del que gozaba el Banco de San Fernando, fundado por Fernando VII en 1829 y fusionado con otro gran instituto emisor, el Banco de Isabel II, en 1847. El de San Fernando pasó a denominarse Banco de España, y a partir de entonces —para disgusto de su gobernador, Ramón Santillán— tuvo que enfrentarse a la competencia de los nuevos bancos emisores (como máximo uno por provincia, ya fueran privados o dependientes del de España) que comenzarían a surgir como setas en todo el territorio nacional.

La emisión de papel moneda se presentaba como un gran negocio para los bancos. La nueva Ley les autorizaba a emitir billetes con un doble límite: el triple —«triplo» se decía entonces— de su capital efectivo, aunque a la vez debían mantener en caja al menos una tercera parte de los billetes emitidos. De esa forma, a la hora de obtener recursos para hacer negocio con ellos en forma de préstamos, el banco en cuestión no necesitaba captar depósitos entre el público, con el consiguiente esfuerzo comercial y coste de remuneración al cliente, sino que le bastaba con imprimir billetes dentro de los límites que marcaba la Ley. Era sin duda el pasivo más barato posible, lo que explica que aparecieran por todo el país una veintena de bancos emisores locales, la mayoría de los cuales acabarían con el paso de los años absorbidos por el Banco de España.

Aquel 25 de enero de 1856, en un salón del paseo del Muelle de Santander, el grupo de representantes de las fuerzas vivas santanderinas convocadas por Roiz de la Parra se mostraban decididos a poner a su ciudad en el nuevo mapa monetario que —sabían de buena tinta— estaba a punto de aprobarse en Madrid. Además de Roiz de la Parra, un banquero de origen humilde que había hecho incursiones en la política local y nacional, estaban presentes prohombres como Juan de Abarca, asturiano y empresario de harinas; Antonio Labat, de origen vasco y con intereses en el sector del transporte de mercancías; Bonifacio Ferrer de la Vega, naviero y transportista marítimo; y Antonio López-Dóriga, industrial, naviero y miembro de una de las familias principales de Santander. Aunque ausente de aquella primera reunión, a ellos se uniría algún tiempo después Juan Pombo, comerciante, naviero y productor de harina que llegó a Santander desde su Palencia natal para comercializar el grano producido por su familia en Tierra de Campos. Todos ellos habían seguido con interés los debates parlamentarios que ocuparon prácticamente todo el mes de enero, y que reflejaban la controversia entre los banqueros y hombres de negocios de Madrid, defensores del monopolio del Banco de San Fernando, y los de provincias, que argumentaban que la escasez de papel moneda lastraba el desarrollo de sus economías locales.

Un banco para el comercio

La ciudad de Santander, con 42.500 habitantes, era por entonces un próspero enclave comercial, con una relación privilegiada con las colonias y ex colonias de América y el Pacífico gracias a los lazos creados por los emprendedores emigrantes cántabros. En su puerto se apretaban los veleros y vapores con mercancías procedentes de cinco continentes, que después de pasar por los almacenes portuarios eran transportados hacia y desde la meseta castellana. Todo ello generaba un alto número de transacciones que debían necesariamente liquidarse en monedas: pesadas monedas de oro y plata de las que había que comprobar la ley —no era raro que estuvieran convenientemente «rebajadas»—, y sucias y gastadas monedas de cobre, que además había que custodiar.

Sobre la base de los estatutos del Banco de Barcelona — que junto al Banco de Cádiz era el único autorizado hasta entonces a emitir billetes fuera del monopolio del de San Fernando—, el grupo liderado por Roiz de la Parra acordó redactar los suyos propios y poner en marcha el proceso, incluyendo la apertura de una lista de suscripción de acciones del futuro banco en la Cámara de Comercio. El nuevo Banco de Santander fue finalmente constituido ante notario, y la solicitud para su puesta en funcionamiento enviada al Ministerio de Hacienda de Madrid. La política y la burocracia se encargaron de enfriar el entusiasmo de los promotores cántabros: a Espartero le sustituyó su correligionario y rival Leopoldo O’Donnell, y más tarde Ramón María Narváez, y al ministro Bruil le sucedieron en breve lapso de tiempo otros cuatro titulares de la cartera de Hacienda.

Finalmente, el 15 de mayo de 1857 se dictó una Real Orden firmada por la reina Isabel II a instancias del ministro Manuel García Barzanallana por la que se autorizaba la creación de un banco emisor denominado Banco de Santander, con un capital de cinco millones de reales dividido en 2.500 acciones de dos mil reales cada una. No era un capital excesivamente grande para la época —de hecho, se discutió si aumentar la cifra hasta 10 millones—, pero sus promotores pensaron que les permitía emitir papel moneda por un valor de hasta 15 millones de reales, y que más adelante podría ampliarse en función de las necesidades del negocio. Para el gobierno de la entidad se preveía el nombramiento de un Consejo de Gobierno de doce miembros y tres suplentes, nombrados por la Junta General para un mandato de tres años prorrogables.

En la misma fecha se nombró comisario regio en el banco a Higinio Polanco, al que la propia entidad debería remunerar con un «sueldo que no excederá de 30.000 reales anuales». Polanco, miembro de una familia de comerciantes establecida desde mucho antes en Santander, era bien conocido por los fundadores del banco. El comisario regio contaba con poderes muy amplios, acceso total a la contabilidad y al estado de caja, de los que informaba puntualmente al Gobierno. Su nombramiento había sido una exigencia ineludible del Consejo del Reino en su informe previo a la fundación del banco, y fue aceptada por los promotores pese a que suponía una onerosa injerencia en los asuntos de la nueva entidad.

La actividad de emisión de billetes estaba también perfectamente regulada en los estatutos aprobados desde Madrid. Debían ser numerados y emitidos en series de cantidad limitada, firmados uno a uno por el director gerente, el presidente de la Junta de Gobierno, el comisario y el secretario; este último se ocuparía de recoger las otras tres firmas y depositar el papel moneda en una caja fuerte con tres llaves, cada una en poder del director gerente, el comisario y del propio secretario. Cada salida de billetes se anotaba en un libro de registro. Toda la maquinaria y materiales empleados eventualmente en la fabricación de los billetes debían quedar también guardados bajo una triple cerradura.

Antonio del Diestro recordaba bien todos aquellos procedimientos, que le tocó vivir como primer secretario del Banco de Santander, aunque es verdad que las primeras partidas de billetes se encargaron a impresores ingleses, a los que se les pidió mercancía por un valor facial del doble de la legalmente permitida, previendo las necesidades de sustitución de unidades gastadas y futuras ampliaciones de capital. Una vez lograda la autorización, que concedía un exiguo plazo de tres meses para poner en marcha el banco so pena de perder los derechos, no se perdió el tiempo. El 30 de mayo la primera Junta General nombró a los doce miembros del Consejo de Gobierno, y a Juan Pombo Conejo como primer presidente del Santander.

La inocencia de aquellos promotores se reflejó en el hecho de que, una vez formalizados los primeros nombramientos, el Consejo comisionó al director gerente, José Antonio Cedrún y de la Pedraja, y al contable, Enrique Corona Martínez, para que estudiaran el funcionamiento práctico de los bancos emisores, con vistas a establecer los procedimientos operativos. La segunda gran decisión fue buscar una sede adecuada, que se encontró en los bajos y entresuelo del edificio propiedad de Juan Pombo, en la calle Martillo, justo detrás de donde al correr de los años se construiría la sede principal del Banco de Santander, en el paseo de Pereda. El local había sido anteriormente almacén de harinas, aunque se acondicionó de la forma más digna posible con muebles nuevos y funcionales para acomodar a los directivos y quince empleados que formaron la plantilla inicial.

Una Junta decisiva

Los primeros años tras la implantación del banco constituyeron un notable éxito. Los billetes emitidos por la entidad tuvieron desde el principio una aceptación general, hasta el punto de que ya en 1861, al alcanzar el límite del triple de papel moneda emitida respecto al capital, se decidió una ampliación de capital de dos mil reales con una prima —sobrecoste sobre el nominal— del 85 por ciento. El banco, aupado en el crecimiento económico general que, con altibajos, se prolongó en España y en Santander hasta 1866, creció rápido en sus diferentes actividades. Además de la emisión de papel moneda, el banco admitía depósitos, concedía créditos básicamente de carácter comercial, y descontaba letras de cambio.

El Santander logró incluso superar la grave crisis financiera de 1866-1868, provocada por la quiebra de las principales empresas ferroviarias y el pánico bancario que se produjo a continuación. Durante sus primeros tres lustros de vida la institución había crecido de forma consistente, hasta convertirse en un actor de primera fila en la vida económica de Cantabria, aunque su peso en el sistema financiero nacional era limitado: sus billetes representaban el 6,7 por ciento de los emitidos por los bancos regionales, y el 2,9 por ciento del total español. Era pequeño, pero próspero. Y entonces sobrevino el desastre.

Jerónimo Roiz de la Parra presidía en febrero de 1874 el Consejo de Gobierno del Banco de Santander, en función del turno rotatorio que los principales fundadores del banco habían establecido en 1857. Cuando Antonio del Diestro le tendió aquel telegrama del Ministerio de Hacienda, supo por la mirada de su director gerente que los peores temores que habían compartido en las últimas semanas se habían confirmado.

Su reacción no dejó lugar a dudas sobre su voluntad de luchar: «De este Echegaray no se podía esperar otra cosa, él que se las daba de liberal y ahora nos sale con estas. Pero si estos de Madrid creen que nos vamos a rendir sin pelear, es que no nos conocen. Convoque para mañana mismo al Consejo, y veremos qué rumbo tomamos. Desde luego, no les vamos a regalar el banco que tanto trabajo nos ha costado levantar».

La Junta General de Accionistas del Banco de Santander se inició en un ambiente caldeado. La convocatoria —«para consultar a los señores accionistas en un asunto de la mayor importancia e interés para todos»— no ocultaba la gravedad del momento. Unos días antes, la Gaceta de Madrid había publicado el histórico decreto del 19 de marzo de 1874, cuyas razones explicaba su dramática parte expositiva: «Abatido el crédito por el abuso, agotados los impuestos por vicios administrativos, esterilizada la desamortización por el momento, forzoso es acudir a otros medios para consolidar la Deuda flotante y para sostener los enormes gastos de la guerra que hace dos años aflige a la mayor parte de nuestras provincias. En tan críticas circunstancias, cediendo a las exigencias de la realidad presente y a las apremiantes necesidades de la lucha, el Ministro que suscribe, de acuerdo con el Consejo de Ministros, se propone crear sobre la base del Banco de España, y con el auxilio de los bancos de provincias, un Banco Nacional, nueva potencia financiera que venga en ayuda de la Hacienda Pública, sin desatender por esto las funciones propias de todo banco de emisión».

El ministro de Hacienda venía así a reconocer la práctica bancarrota del Estado, agotado por la guerra de guerrillas con los independentistas cubanos, y por la Segunda Guerra Carlista. A cambio de financiación extraordinaria del Banco de España, el Gobierno le entregaba el monopolio de emisión. «… la situación económica del país y de la Hacienda exigen la concentración de todas las fuerzas financieras; solo así podremos salvar la honra del país y las ideas modernas, grandemente comprometidas por una guerra tan injusta como sangrienta».

Aunque la indignación por aquel «atropello» era el sentimiento compartido por los asistentes a aquella Junta General decisiva, se confrontaban allí tres visiones del futuro. Estaban los que pensaban que poco se podía hacer, que la historia breve del Banco de Santander tocaba a su fin, y que solo cabía negociar una rendición honrosa ante el Banco de España. Al fin y al cabo, Santander se ganaría así un peso respetable en una nueva entidad nacional de bases muy sólidas. Otros proponían formar un frente común con la otra quincena de bancos regionales para resistir el Decreto, jugando la baza de la inestabilidad política reinante que bien podía impedir que se llevara a efecto la amenaza de absorción. De hecho, Echegaray —un liberal al que las circunstancias habían convertido en defensor del régimen emisor monopolista— saldría del Ministerio de Hacienda en el mes de mayo de aquel año, aunque su idea del banco emisor único había de prevalecer.

Por último, con Juan Pombo a la cabeza, estaban los que defendían que el fin de los billetes de banco santanderinos no era el final, y que el banco había conseguido una implantación sólida en la sociedad cántabra y un nivel de depósitos que hacía factible renacer como una entidad de crédito, aun siendo conscientes de las dificultades financieras y jurídicas de semejante transición.

Sus argumentos, y el estado de ánimo de todos los accionistas y gestores del banco, se verían reflejados meses después en la Memoria presentada a la Junta de Accionistas del 20 de junio siguiente: «Perdida la facultad de emitir billetes al portador, a impulso de disposiciones dictadas por el Gobierno que por decoro de la Nación, debemos abstenernos de calificar, y hasta si fuera posible olvidar, en obsequio a los respetos siempre debidos a la Ley y los fueros de la justicia, el Banco de Santander vino a constituirse en Sociedad de Crédito, porque era sabido que tenía la confianza del público, y porque esa confianza se manifiesta en otras formas distintas a la de emitir billetes, por más que es fuerza reconocer que esta sea la más cómoda, y la que más se presta a sacar partido».

Y después de admitir la desventaja de haber perdido ese negocio redondo que consistía en imprimir billetes para prestarlos de forma múltiple en sucesivas operaciones de crédito y depósito, la Memoria proseguía con su retórica: «¿Y cómo no había de estar seguro el Banco de Santander que el público continuaría favoreciéndole? Pues qué, ¿había dejado alguna vez de corresponder a la confianza que se le dispensaba? ¿Ha lastimado algún interés? ¿Ha sido causa de algún desastre? ¿No prestó servicios al comercio, a la industria, al público y hasta al mismo Gobierno? Faltaba la razón: no había ni siquiera pretexto para que al Banco de Santander se le quitara la facultad de emitir billetes, y de ahí el fundamento para presumir y esperar que el público continuaría favoreciéndole como Sociedad de Crédito».

Y concluía la Junta de Gobierno con una reivindicación de su sencilla filosofía de negocio: «Y hoy ya tenemos la prueba de ese favor y de esa confianza en las cifras que han alcanzado nuestras cuentas corrientes y depósitos que son también verdaderas manifestaciones de crédito, y que bien pueden servir para corroborar más y más lo que ya es muy sabido y hasta vulgar, que el crédito se adquiere, pero no se impone, máxima que hemos tenido muy presente, y a la que siempre rendiremos culto hasta por cálculo».

La decisión adoptada fue doble. Por un lado, el Santander se uniría a los otros bancos provinciales para enviar a Madrid una delegación que intentara presionar para revertir el decreto. Por otro, se iniciarían los estudios para poner en marcha un proyecto de banca comercial pura y dura. La delegación acudió a Madrid, desde luego, y se entrevistó con el ministro. Solo para salir del despacho ministerial con las manos vacías y una arenga de patriotismo financiero en los oídos. Con la segunda decisión, sin embargo, la Junta General había puesto la semilla de la segunda, y definitiva, fundación del Banco de Santander.

2

Los Botín, a escena

En 1895, un año antes de fallecer y después de 38 años de servicio en la entidad, Antonio del Diestro se jubiló como director gerente del Banco de Santander. El Santander seguía siendo un banco pequeño, con aproximadamente el 2,5 por ciento de los activos del sistema financiero español, pero solvente y de gran influencia en la vida económica santanderina. El camino recorrido desde su refundación en enero de 1875 como banco comercial había sido todo menos fácil.

Tras el decreto de Circulación Fiduciaria Única, el Banco de España había duplicado su capital, de 200 a 400 millones de reales, con capacidad de llegar hasta los 600 millones, y había absorbido a la mayor parte de los bancos emisores provinciales, canjeando sus acciones a la par con las del nuevo emisor único. Se autorizó al Banco de España a poner en circulación hasta el quíntuplo de su capital, hasta un máximo teórico de 750 millones de pesetas, o 3.000 millones de reales, con lo que se multiplicó la capacidad del banco central para financiar las crecientes necesidades del Estado. Cinco de esos bancos, sin embargo, decidieron mantenerse como entidades independientes, aunque sin capacidad para emitir papel moneda: fueron el Banco de Barcelona, el de Bilbao, el de Tarragona, el de Reus, y el Banco de Santander. En las capitales de provincia en las que no logró absorber al banco emisor correspondiente, el Banco de España abrió sus propias sucursales emisoras de papel moneda.

Precisamente, al director gerente saliente le tocó vivir episodios tan graves como el enfrentamiento con Manuel de la Escalera, director de la sucursal del Banco de España en Santander. Desde los primeros días de diciembre de 1876, las ventanillas del Banco de Santander habían experimentado un repentino e inexplicable incremento de las retiradas de fondos por parte de los cuentacorrentistas. A lo largo del mes se giraron 1.860 talones contra el banco, por importe de más de 42 millones de reales. La Memoria presentada en la Junta General del mes siguiente, el 20 de enero de 1877, decía que «la alarma se había creado y se difundía intencionalmente, importando olvidar más bien que decir por quiénes, ni para qué. Crítica se presentaba la situación del Banco de Santander, sobre todo teniendo en cuenta la gran dificultad que había de adquirir y traer metálico de Madrid u otras plazas; pero era preciso no reparar en ningún género de sacrificios, para cumplir como buenos, para demostrar a todo el mundo que esa alarma era infundada, que tenía su origen tan solo en aviesas intenciones o en errores funestos».

¿Qué estaba sucediendo? La incógnita se desveló el 26 de diciembre, cuando el Boletín de Comercio, la principal publicación mercantil de Santander, publicó un anuncio —un libelo, dirían en el banco— en el que De la Escalera arremetía contra la legalidad de la propia existencia del Banco de Santander. Sus refundadores —aseguraba— no tenían capacidad legal para operar con el nombre y obligaciones legales del Banco de Santander primigenio, que, según él —y en puridad legal era cierto—, había sido absorbido por el Banco de España. En consecuencia, la sucursal que él dirigía no haría en el futuro transacción alguna con el denominado Banco de Santander, «y no aceptará ningún talón o valor que obligaran a comunicarse de cualquier forma con la mencionada institución».

Viniendo del principal representante del banco emisor único de la nación, aquello era un torpedo en la línea de flotación del Banco de Santander, tan solo dos años después de su refundación. A pesar de su nombre, la sucursal del Banco de España operaba como un banco mercantil más, y desde su establecimiento en enero de 1875 no había conseguido establecer una posición sólida entre los depositantes y hombres de negocios cántabros. Al parecer, De la Escalera pretendía conseguir con una suerte de «guerra sucia» el librarse de un competidor incómodo, y a punto estuvo de lograrlo.

Pese a la conmoción que la disputa provocó en la sociedad santanderina, los consejeros y directivos del Banco de Santander no perdieron los nervios. La primera decisión, ya se ha dicho, fue hacer frente a todas las obligaciones, proveyendo de liquidez a las cajas del banco hasta que el pánico cedió. Se pidieron prestados al sistema financiero 5,4 millones de reales, cifra equivalente a la retirada de depósitos, una cuarta parte del total, con un coste de 143.325 reales en intereses. La segunda decisión implicó realizar una intensa campaña de información a través de la prensa local —en especial, del propio Boletín de Comercio— para llevar la tranquilidad a los depositantes y atraer el apoyo del empresariado local, algo que hoy llamaríamos un «plan de relaciones públicas». Y, finalmente, la tercera decisión fue presentar una querella contra De la Escalera, aunque evitando cuidadosamente extenderla al poderoso Banco de España, que se saldaría casi dos años después con una condena de destierro a 25 kilómetros de Santander contra el director de la sucursal santanderina por dos años, cuatro meses y un día, y multa de 1.125 pesetas más las costas.

Un banco bajo el fuego

Este episodio no fue el único momento delicado del Banco de Santander en el último cuarto del siglo XIX. Vivió otras dos situaciones críticas causadas por dos incendios, en 1875 y en 1880, que se desataron en la ciudad y afectaron a las oficinas del banco.

Santander es una ciudad con un largo historial de incendios, quizá por su exposición a los vientos, especialmente al seco y violento viento del sur. El más famoso y devastador fue el de 1941, que acabó con buena parte de la Santander más antigua. Pero había antecedentes, uno de ellos el incendio desatado en la noche del 28 al 29 de mayo de 1875, que entre otros edificios afectó al palacio de Pombo. Para un banco de aquellos años, un incendio en las oficinas representaba un acontecimiento potencialmente devastador. Por un lado, la pérdida de libros y archivos podía representar un problema de primera magnitud, al destruirse datos actuales e históricos sobre las posiciones deudoras y acreedoras de los clientes, y contratos que daban soporte a las transacciones; por otro, si llegaba a afectar a las cajas fuertes, podría destruir cantidades apreciables de papel moneda que habría que reponer a un alto coste.

Los consejeros y gerentes del banco se lo explicaron meses después a sus accionistas: «Todo, sin embargo, se sacó y depositó en sitio exento de riesgo; y se hizo con la mayor prontitud, con orden y completa regularidad, merced, no solo al celo de los empleados de este banco, que cumplieron como buenos, sino que también, y muy principalmente a la ayuda que prestaron las autoridades civiles y militares y sus auxiliares; la benemérita Guardia Civil, la Marina, la Artillería y demás clases de tropa; muchos comerciantes y sus dependientes y otras clases del pueblo… A todos por ello se debe gratitud, y con gusto aprovecha esta ocasión la Junta de Gobierno del Banco de Santander para tributarles las más expresivas gracias».

A pesar de que «en muy poco ha afectado los intereses de esta Sociedad, que ni en un céntimo del metálico ha perdido ni un cupón de los valores ha extraviado», sí se quemaron parte de los archivos, y la principal consecuencia fue el traslado a una oficina provisional, y once días después a otro local propiedad de Pombo, en la actual calle Hernán Cortés con la calle Martillo, hoy Marcelino S. de Sautuola.

Cinco años después, también este local tuvo que ser abandonado, tras ser afectado por un incendio el 8 de octubre de 1880. Hubo que lamentar pérdidas en el mobiliario, pero en la Junta General siguiente se informó de que la disposición de la cámara de seguridad en el sótano había permitido mantener a salvo los valores y el efectivo, «sin haber sufrido el menor quebranto los intereses del público, demostrándose la buena construcción de la bóveda de la caja reservada y las de hierro». En consecuencia, nuevo traslado del banco a una sede provisional mientras se reformaba la oficina quemada, en la que la entidad se mantendría hasta la compra de los bajos y entresuelo del número 2 del paseo del Muelle, hoy paseo de Pereda. Esa sería, andando el tiempo y tras sucesivas adquisiciones y remodelaciones, la actual sede del Banco Santander, y uno de los edificios más emblemáticos de la capital cántabra.

Alianza de sangre

Dóriga e Hijos y Botín, compañía fundada en 1893, era una sociedad financiera y comercial que agrupaba los intereses de dos familias de muy distinto origen. Los López-Dóriga eran, junto a los Pombo, una de las familias clave en el desarrollo económico de Santander a lo largo del siglo XIX, hasta el punto de representar los intereses de la casa alemana Rothschild en la capital cántabra. De hecho, a través de su empresa familiar Dóriga Hermanos, se contaban entre los 32 socios fundadores del Banco de Santander, y antes del nacimiento de este habían intervenido activamente en la financiación de operaciones comerciales. Francisco López-Dóriga, barón de Azaneta, se había unido en 1855 a otros dos prohombres santanderinos, Antonio Gutiérrez Solana y Juan Alberto Casares, con el fin de presentar en el Ministerio de Hacienda de Madrid la primera solicitud formal para constituir en Santander un banco de emisión.

La propuesta no tuvo un éxito inmediato, pero abrió el camino a la creación del banco en 1857. Antonio López-Dóriga y Aguirre, nacido en 1822, fue uno de los promotores en el momento de la fundación del Banco de Santander, aunque no formó parte del Consejo inicial. Hijo de un ex alcalde de Santander, había fundado Dóriga Hermanos junto a su hermano Ramón. La madre de ambos, María Petra Aguirre Laurencín, viuda del padre de Antonio y Ramón, se casó en segundas nupcias con José María Botín y Cano, médico y profesor de la Armada procedente de Cádiz que en 1819 había sido destinado a Santander. De esa forma, el primer Botín llegado a Santander establecería una alianza de sangre con una de las familias cántabras más arraigadas. Alianza que, como veremos, no fue duradera, puesto que en el cambio de siglo daría lugar a uno de los enfrentamientos mercantiles más enconados de la historia de Santander.

Rafael y Emilio Botín Aguirre fueron los dos hijos varones de José María Botín y María Petra Aguirre. Los dos son nombres relevantes en la trayectoria del Banco de Santander. El primero, porque en 1896, siendo ya miembro del Consejo de Administración, fue nombrado director gerente del banco en sustitución de Antonio del Diestro, un puesto que ocupó hasta 1904; el segundo, por ser el fundador de una dinastía de banqueros que perdura hasta nuestros días. Emilio fue el padre de Emilio Botín López, el primer presidente no rotatorio del Banco de Santander; abuelo de Emilio Botín Sanz de Sautuola y López, el presidente que convirtió al banco en uno de los grandes de la banca española en el siglo XX; y bisabuelo de Emilio Botín Ríos, actual presidente y autor de la estrategia que ha llevado al Santander a ser uno de los líderes de la banca a escala mundial.

El fantasma de la competencia

Pero no adelantemos acontecimientos. Rafael Botín Aguirre, como todos los que ocupaban cargos de relevancia en el Banco de Santander, se desayunó la mañana del 6 de agosto de 1899 con la noticia publicada por el Boletín de Comercio en relación a los «avanzados preparativos para la creación de una nueva institución de crédito en Santander, que de acuerdo con nuestra información tendrá un capital de cinco millones de pesetas, totalmente suscrito por varios de los más importantes hombres de negocios de esta ciudad».

La información estaba bien encaminada, y los directivos y consejeros del Santander conocían la existencia del proyecto desde semanas antes. Santander era una ciudad pequeña, y un negocio en el que estaban implicadas varias de las principales familias cántabras —muchas de ellas con fortunas creadas a lo largo del siglo en la rentable, aunque sacrificada, emigración americana— no podía ser un secreto para ellos. Entre otras cosas, porque la presidencia del nuevo banco, denominado Banco Mercantil, iba a ocuparla Ramón López-Dóriga, hermano de madre de Rafael y Emilio Botín.

La puesta en marcha del Banco Mercantil tendría, desde el punto de vista del emergente clan de los Botín como familia de poder en Santander, dos consecuencias principales. La primera, la ruptura y separación de negocios con los López-Dóriga, incluyendo la disolución de la sociedad Dóriga e Hijos y Botín. La segunda, mucho más importante a largo plazo, sería su afianzamiento como accionistas de control del Banco de Santander, un proceso que culminaría en el primer cuarto del siglo que entonces comenzaba.

Pocos días después de la reunión de accionistas en la que se acordó la creación del Banco Mercantil, quedó claro que en el fondo la operación respondía al intento de algunos hombres de negocios santanderinos de ocupar posiciones de poder en una entidad de éxito ya demostrado, como el Santander. Domingo de Ortueta, consejero del Santander, informó el 14 de agosto, a sus compañeros del Consejo, de la reunión que había mantenido con varios de los promotores del nuevo banco, en la que estos le propusieron directamente una fusión entre las dos entidades, la aún por nacer y la ya consolidada.

El Consejo del Banco de Santander vio el cielo abierto. Según su análisis, no había en Santander mercado suficiente para que prosperaran dos bancos de mediano tamaño. La consecuencia lógica sería una competencia descarnada por captar depositantes y financiar las mejores empresas comerciales, con el consiguiente deterioro de los márgenes. Con la fusión o absorción del nuevo proyecto, el Santander ahuyentaría el fantasma de una «guerra» bancaria, y con su posición de próspero negocio en marcha debería asegurarse sin problemas el control de la nueva entidad, a pesar del importante capital que aparentemente estaban captando los promotores del Mercantil. Sin más tardanza, los consejeros designaron a una comisión, encabezada por el escritor José María de Pereda, por entonces ya aclamado autor de Sotileza o Peñas Arriba, para que negociara los términos de la fusión.

Acabó siendo una misión imposible. Los comisionados del Santander propusieron una fusión entre iguales, en la que los promotores del Mercantil desembolsarían cinco millones de pesetas en capital, y los accionistas del Santander aportarían su banco a cambio del 50 por ciento de la entidad resultante. Era una oferta generosa, que sin embargo se topó con un rechazo desabrido. La reacción del Santander fue suspender las negociaciones y poner en marcha una ampliación de capital con la que hacer frente al previsible incremento de la competencia.

El ya constituido Consejo del Mercantil, sin embargo, reactivó las negociaciones al proponer una nueva ronda de contactos en la que las posiciones se fijarían por escrito. El Santander aceptó, solo para encontrarse una propuesta imposible: los accionistas del Mercantil desembolsarían siete millones de pesetas para controlar el 70 por ciento del capital del nuevo banco, mientras que los del Santander entregarían sus acciones por el nominal de 1,75 millones de pesetas —pese a que en Bolsa cotizaban a casi el triple—, y recibirían el resto hasta tres millones en acciones no desembolsadas del nuevo banco. Es decir, darían su banco a cambio de solo el 30 por ciento de la nueva entidad, y además podían ser requeridos a desembolsar otros 1,25 millones en el momento en que lo decidieran el Consejo y la Junta de Accionistas.

Carpetazo a la fusión

De nuevo, se rompieron las negociaciones, y el Santander llevó a cabo su anunciada ampliación de capital, duplicándolo hasta 3,5 millones de pesetas con un gran éxito en la suscripción. Sin embargo, el mundo de los negocios, la prensa y la opinión pública santanderina seguían favoreciendo un acuerdo que evitara una brecha en la economía local. Con la intermediación de Antonio Cabrero, un respetado hombre de negocios que había hecho fortuna en el comercio con América, el Santander puso sobre la mesa su oferta definitiva: una acción del Santander por una y media del nuevo banco. Tras un tira y afloja negociador, se llegó a la solución de compromiso de intercambiar una del Santander por 1,375 del Mercantil, y por primera vez la fusión pareció al alcance de la mano. Pero los representantes del Mercantil aclararon al cabo de unos días que su oferta consistiría únicamente en entregar para el canje solo acciones no desembolsadas, lo que suponía desvirtuar la ecuación de canje.

El Santander dio en ese momento el carpetazo definitivo a la fusión, y el Mercantil abrió sus puertas al público en noviembre de 1899. Ambos bancos competirían frente a frente por espacio de medio siglo, y, con una mezcla de banca comercial y banca industrial, el Mercantil lograría en pocos años desplazar al Santander del liderazgo de la banca cántabra. Pero la última palabra tardaría en pronunciarse, exactamente hasta 1946, el año en el que el banco de los Botín se tomaría la revancha con la absorción definitiva del Banco Mercantil.

Desembarco familiar

El banco de los Botín. Es en este turbulento final de siglo, en el que la nación española debe afrontar la pérdida prácticamente total de su ya menguado imperio colonial, el momento en que se inicia el desembarco de la familia Botín no ya en la gerencia, sino en el accionariado y en el Consejo del Banco de Santander. A 31 de diciembre de 1901, según refleja la Memoria presentada ante la Junta de Accionistas del 10 de febrero siguiente, hay tres Botín en la lista de «Señores accionistas»: Emilio Botín Aguirre, a quien ya conocemos, propietario de treinta y cinco acciones; su sobrino Rafael Botín Sánchez de Porrúa, hijo del entonces director gerente del banco y que llegaría a ser alcalde de Santander en 1917, con ocho acciones; y Emilio Botín y López, hijo del primero, titular de veinte acciones.

No parece gran cosa, si tenemos en cuenta que el capital del banco estaba representado entonces por 7.000 acciones de 500 pesetas de nominal cada una, y que familias fundadoras como los Pombo controlaban más del 1 por ciento del capital. Pero, en 1914, los diferentes miembros y sociedades de la familia Botín ya aparecen como propietarios del 2,8 por ciento del capital del banco. Siguiendo el pacto no escrito entre los fundadores del banco, de que solo un miembro de cada familia destacada ocupara un puesto en el Consejo, en 1901 Emilio Botín López (en adelante, Emilio Botín I), sobrino de Rafael Botín, se incorpora al máximo órgano de administración del banco, en el que permanecería hasta su fallecimiento en 1923. En 1904 accedió a la presidencia del banco por el turno rotatorio anual entre las familias. Y en 1920, con la posición de los Botín ya consolidada, se convertirá en el primer presidente no rotatorio del Banco de Santander.

Además estaba el control del día a día del banco. Rafael Botín Aguirre se retiró como director gerente en 1904, no sin antes asegurar que le sucediera en el puesto su sobrino, José María Gómez de la Torre y Botín, que permanecería en el cargo hasta 1923. Los Botín se aseguraban así el control de las principales palancas de la gestión del banco en unos años decisivos, en los que se sentaron las bases para dar el salto a competir en el terreno de juego nacional.

No fue, sin embargo, una trayectoria lineal. Emilio Botín I, como se ha mencionado, falleció en diciembre de 1923, a una edad relativamente temprana de poco más de cincuenta años. Se había casado a principios de siglo con María Sanz de Sautuola y Escalante, célebre porque siendo apenas una niña, y en compañía de su padre, había sido la descubridora de la cueva de Altamira y sus pinturas rupestres. Uno de los últimos actos de Emilio Botín I como presidente fue presidir los actos de inauguración de la nueva sede social del Banco de Santander, en el paseo de Pereda, n.º 11, en la que aún hoy se siguen celebrando algunas reuniones del Consejo de Administración del banco. Y también tuvo tiempo de ver la apertura de la primera sucursal del banco, en El Astillero, a 7,5 kilómetros de Santander, y que iba a ser la primera de una larga serie de oficinas abiertas en la siguiente década en las principales poblaciones de Cantabria.

El fallecimiento de Emilio Botín I puso fin a una prometedora carrera, y trastocó momentáneamente los planes de los Botín de oficializar su posición como grupo accionarial decisivo en la gestión del banco. Su heredero natural, Emilio Botín Sanz de Sautuola y López, contaba apenas con veinte años y aún le faltaba mucho recorrido para poder aspirar al puesto. La solución fue apoyar el acceso a la presidencia de un hombre de transición, Saturnino Briz Larín, que sin embargo habría de mantenerse en el puesto hasta nada menos que 1950.

El defecto de ser demasiado joven

Briz Larín, cántabro de Espinama, había emigrado muy joven a Cuba para trabajar en una firma bancaria de Camagüey, en la que se ganó pronto la confianza de los dueños y aprendió el oficio de banquero. Regresó definitivamente a Cantabria en 1904, ya como un hombre rico, y entre sus decisiones de inversión estuvo la de convertirse en un accionista significativo del Banco de Santander. Briz Larín fue uno de los grandes accionistas que, no siendo aún miembro del Consejo —se incorporaría al mismo en 1919— respaldó con garantías personales al banco en el pánico bancario que siguió al estallido de la Primera Guerra Mundial en 1914, haciendo posible la apertura de una línea de crédito casi ilimitada por parte del Banco de España. Dicha actitud de apoyo incondicional tendría un gran peso en su nombramiento como presidente del Banco de Santander en 1923.

La larga presidencia de Saturnino Briz Larín representó un período de estabilidad y modernización para el Banco de Santander. El nuevo presidente se rodeó de un sólido equipo ejecutivo, con Enrique de Vial Martínez como vicepresidente —sustituido más tarde por Estanislao de Abarca—, y con José Luis Gómez García como director gerente.

En 1930, a los 27 años de edad y concluida, a juicio de la familia Botín, su etapa de formación iniciada tras el fallecimiento de su padre, Emilio Botín Sanz de Sautuola y López se incorporó al Consejo del banco, un órgano que —con el paréntesis de su etapa como director general del banco— no abandonaría hasta su jubilación en 1986.

El propio Emilio Botín Sanz de Sautuola relató en 1987, ya jubilado, aquellos primeros pasos de su carrera: «Me costó mucho conseguir el nombramiento que ambicionaba de consejero en el banco, a pesar de que mi padre murió siendo presidente del mismo y mi familia era la mayor accionista de la entidad. Se estimaba en aquella época un grave defecto ser demasiado joven, y hube de esperar siete años, antes de conseguir mi propósito».

Toda una declaración de principios: «el nombramiento que ambicionaba», «mi familia era la mayor accionista»… Y proseguía: «La economía española era entonces modestísima, y el Banco de Santander, una pequeña entidad provincial con quince sucursales y ciento dieciocho empleados. Las cifras principales de su balance eran diez millones [de pesetas] de capital, ocho y medio de reservas, setenta y cinco de depósitos y ochenta y cinco de préstamos. Sus beneficios aquel año fueron de un millón cuatrocientas veintiocho mil pesetas».

En 1933, finalmente, accedió al cargo de nueva denominación de director general, iniciando así una etapa decisiva en la conformación del Banco de Santander como uno de los grandes bancos españoles.

Pero antes de alcanzar ese estatus, el banco se vería envuelto —como toda la sociedad española— en las turbulencias de la década que culminaría con la Guerra Civil.

3

Todo el poder para los Botín

La sublevación militar iniciada en Marruecos el 17 de julio de 1936, y la Guerra Civil que se inició como consecuencia de su fracaso inicial, fue el acontecimiento decisivo en la historia de España en el siglo XX. Durante casi tres años, la división irreconciliable entre dos bandos enfrentados tuvo, además de su enorme coste humano, consecuencias duraderas para la economía y el bienestar de los españoles, que se vieron retrotraídos a los niveles de miseria generalizada de comienzos del siglo. Si durante el primer tercio del siglo XX España dio tímidos pasos en la convergencia industrial y social con Europa, aun manteniéndose como una economía básicamente agraria, el fracaso político de proporciones históricas que representó la Guerra Civil borró de un plumazo y para el siguiente medio siglo el sueño de una nación plenamente incorporada a la modernidad.

Siguiendo las líneas de división territorial, la economía nacional se dividió en dos, con dos bancos de España emitiendo papel moneda cuyo valor —nunca reconocido por el bando contrario— iba parejo al de los triunfos y reveses militares. Negocios y empresas, cuando no desaparecieron, entraron al servicio del esfuerzo de guerra, bien a las órdenes del nuevo Estado totalitario constituido en el bando franquista, o al de comités de trabajadores y otros experimentos revolucionarios en el republicano.

La banca, por el propio carácter de su negocio, estuvo desde el principio en el punto de mira de las nuevas autoridades surgidas en ambos bandos. Por razones geográficas, la mayor parte de los bancos vieron como sus sedes centrales quedaron en zona leal a la República. Muchas sucursales provinciales en las zonas sublevadas, en consecuencia, perdieron todo contacto con sus casas matrices, quedando a merced de las decisiones de las nuevas autoridades. En muchos casos, las sucursales pasaron a convertirse en nuevas entidades sujetas a una rígida intervención por parte del nuevo régimen.

En la zona republicana, el sistema bancario pasó a estar supervisado directamente por el Ministerio de Hacienda, y un decreto de 3 de octubre de 1936 capacitó al ministerio para sustituir el Consejo de Administración de cualquier banco por un Comité de Dirección, «transitoriamente y en tanto en cuanto subsistan las actuales circunstancias que impiden el normal desenvolvimiento de los Consejos de Administración de la banca privada». Dicho comité estaría integrado por un representante de Hacienda, otro en representación de los accionistas, otro de los depositantes, y un delegado del sindicato Federación Nacional de la Banca. En los primeros meses de 1937, trece entidades pasaron a estar dirigidas por los correspondientes comités. La actividad bancaria ordinaria quedó interrumpida, hasta el punto de que en muchos casos dejó de llevarse una contabilidad formal y la mayoría de las entidades interrumpió la publicación de cuentas anuales durante los tres años de guerra, sustituyéndolas por informes periódicos de movimiento de fondos a las autoridades. En cualquier caso, la situación de inestabilidad, inflación acelerada, retirada masiva de depósitos y búsqueda desesperada de liquidez convirtieron en misión imposible el desarrollo de un negocio bancario propiamente dicho.

La guerra entra en el banco

Santander, como el resto de la cornisa cantábrica, se mantuvo leal a la República, aunque geográficamente separada del Gobierno de Madrid. Para el Banco de Santander, la división en Zona Nacional y Zona Republicana se tradujo en la pérdida del control de su sucursal de León, y de las pequeñas oficinas de representación en Palencia y Burgos. En un primer momento, el Consejo del banco mantuvo la calma, a pesar de que, por clase e ideología, sus miembros eran simpatizantes naturales del Movimiento franquista. Tan solo tres consejeros —Ángel Jado Canales, autor algunos años más tarde de una breve historia de los primeros años del Santander; Ramón Quijano, y Gonzalo García de los Ríos— desaparecieron por voluntad propia de las reuniones del Consejo. La opción elegida por la mayoría de consejeros y directivos fue mantener la calma y adaptarse a las nuevas circunstancias y autoridades. De hecho, el Consejo, presidido por Saturnino Briz Larín, se reunió con normalidad el 20 de julio —tres días después del golpe— para tratar asuntos de rutina: aprobación de préstamos pendientes, revisión de descubiertos en cuentas corrientes… Seguirían algunos meses de calma aparente y lento deterioro del negocio diario, hasta que en octubre de 1936 la guerra irrumpió con toda su violencia en el Banco de Santander.

Simultáneamente a la creación de los comités de dirección bancarios, otro decreto del ministro de Hacienda, Juan Negrín, publicado en la Gaceta de Madrid del 4 de octubre, ordenaba a todos los ciudadanos particulares y entidades en la zona republicana que hicieran entrega en el plazo de siete días —posteriormente prorrogado— de cualquier cantidad de oro en monedas o en pasta (lingotes y otras fundiciones), así como de las divisas y valores extranjeros. A cambio de su oro, los propietarios recibirían su valor en pesetas de la República al cambio oficial o, si lo preferían, un resguardo por el depósito realizado. No hacer entrega del oro podría suponer ser acusado de contrabando, y ser considerado, además, «como enemigos del régimen a todos los efectos», lo cual en aquellas circunstancias representaba un riesgo evidente para las personas. Los bancos y cajas de ahorro, por su parte, quedarían obligados por otro decreto del 17 de octubre a poner a disposición del Estado republicano los bienes y valores no reclamados por sus propietarios.

En el caso de la oficina principal del Banco de Santander, desde finales de agosto las cajas de seguridad situadas en el sótano habían sido precintadas por orden de Antonio Moya Ortega, delegado de Hacienda en la provincia de Santander. El 15 de octubre, el propio Moya, acompañado de un notario, un cerrajero y una escolta de carabineros, se presentó en el banco para efectuar la anunciada requisa. Todo el Consejo del Banco de Santander quiso estar presente en el acto, en el que se forzaron las cerraduras de la mayor parte de las cajas —otras se dejaron para una fecha posterior—, se levantó acta de su contenido y se procedió a incautar el mismo.

Aquel fue solo el primer indicio de que la situación de guerra civil iba a suponer cambios de calado. Siguieron la obligación de emitir cheques al portador sellados por el Banco de España —al Santander le correspondió poner en circulación 5,8 millones de pesetas en cheques—, como fórmula para salvar la escasez de papel moneda; o la prohibición de realizar ningún nombramiento en el banco sin el visto bueno del Sindicato Provincial de Banca.

La fuga de Emilio Botín

La situación vino a complicarse aún más por lo que, en la práctica, fue una fuga del director general del Banco de Santander.

Emilio Botín Sanz de Sautuola y López (Emilio Botín II, en lo sucesivo) estuvo presente en la primera operación de apertura de las cajas de seguridad del banco, según consta en el acta notarial levantada al efecto. En la siguiente ocasión, sin embargo, estuvo representado por el subdirector Gabino del Castillo. Desde ese momento, no hay constancia documental de su presencia en la entidad, hasta que en diciembre el Consejo aprueba una solicitud del director general para viajar al extranjero, que le fue concedida.

A partir de ese momento, el paradero de Emilio Botín se pierde en la bruma, como tantas otras trayectorias vitales en tiempos de guerra. Parece que residió unos meses en Londres, donde actuó como corresponsal del banco en asuntos relacionados con clientes extranjeros. Más tarde estuvo en la ciudad suiza de Basilea, y aparentemente desde allí pasó a la zona controlada por el Gobierno franquista, estableciéndose en León —la cabecera del banco en la zona sublevada— hasta agosto de 1937, cuando regresó a Santander siguiendo la estela de las tropas franquistas que en el segundo verano de la guerra barrieron la cornisa cantábrica para liquidar el frente Norte.

Emilio Botín II, un hombre de porte elegante y maneras siempre educadas, es ya parte indisoluble de la historia del Banco de Santander. Nacido en 1903 en Puente de San Miguel, se formó en el colegio de los Escolapios en Villacarriedo, y más tarde se licenció en Derecho en la Universidad de Madrid. Tras ser nombrado director general en 1933, se mantuvo al frente del banco la friolera de 56 años; de ellos, los últimos 36 como presidente. Pero durante todo ese período —con el breve paréntesis del primer año de la Guerra Civil— fue el auténtico líder de la entidad, en la que planeó y ejecutó un largo rosario de adquisiciones y formó un equipo directivo sólido, que llevó al bancuco santanderino a convertirse en uno de los «siete grandes» de la banca. Los éxitos del banco en las décadas finales del siglo, que llevaría a cabo su hijo, no se entienden sin el trabajo y la inteligencia de Emilio Botín II.

De su forma de pensar poco se sabe, porque siempre hizo gala de una gran discreción y pragmatismo. Católico ferviente, se conoce de él una anécdota con ocasión del aplazamiento en unas semanas de una visita a España de Juan Pablo II en 1982, con motivo de las elecciones anticipadas de octubre de ese año. Botín hizo público un telegrama enviado al presidente de la Conferencia Episcopal, instándole a mantener el programa y las fechas previstas.

Aquellas elecciones, como es sabido, dieron una victoria aplastante al Partido Socialista Obrero Español (PSOE) y a su líder, Felipe González, lo que no preocupó al viejo banquero conservador. De hecho, dio públicamente su respaldo a una de las primeras decisiones tomadas por el Gobierno socialista: la nacionalización del imperio industrial y financiero de Rumasa. Previamente, había defendido la difícil decisión del Gobierno Suárez de legalizar el Partido Comunista de España (PCE), a pesar de declararse —no podía ser de otra forma— radicalmente anticomunista.

Los años para olvidar

De Emilio Botín II se conocen muy pocas entrevistas: una publicada en el periódico El País el 1 de agosto de 1976, con el periodista Fernando González Urbaneja, en la que dejó entrever mínimamente su ideario en política y economía. Otra, en diciembre de 1982, con el periodista de economía —y más tarde director del periódico— Joaquín Estefanía, centrada en la estrategia latinoamericana del Santander. Y una tercera, en 1986, a las puertas de su jubilación, concedida a la periodista de televisión Mercedes Milá para el programa De jueves a jueves, en la que arremetió contra el sistema de créditos a los partidos políticos para las campañas electorales. A partir de ellas, surge el retrato de un personaje decisivo en la historia bancaria de España.

«Los hombres de mi generación tuvimos un período de quince años difíciles que abarcan desde la República de 1931 hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Lo más a que se podía aspirar en aquellos años era a sobrevivir.» Emilio Botín II pasaba así de puntillas sobre el que probablemente fue su período más difícil al frente del Banco de Santander. En 1987, en un discurso pronunciado durante un almuerzo organizado por la Casa de Cantabria en Madrid, insistiría acerca de la misma idea: «Antes de decir lo que es hoy el Banco de Santander y lo que, gracias a él, he podido hacer por nuestra querida región, he de recordar los dieciséis años transcurridos desde 1930 hasta 1946: su República, su horrible Guerra Civil y la guerra mundial. Años más que perdidos que quisiera olvidar y ayudar a olvidar».

Terminadas las guerras de España y mundial, dedicó sus esfuerzos a convertir al banco cántabro en una entidad nacional, en un contexto político poco propicio a la libertad empresarial. Si fue franquista, nunca lo expresó públicamente. No mantuvo encuentros conocidos con el dictador Francisco Franco, ni —a diferencia de otros banqueros prominentes— fue asiduo de El Pardo. Tampoco, a pesar de su ideología monárquica, formó parte del círculo de consejeros o colaboradores del aspirante Juan de Borbón.

Su principal posicionamiento político —y esta es una lección que su hijo Emilio Botín III aprendió a rajatabla— fue colaborar con quien estuviera en el poder. Pero eso no significa que aceptara de buen grado la economía dirigista propia de un régimen totalitario. «He luchado durante treinta años para que se modificara el statu quo bancario —aseguraba en 1976—. Creía que no era justo ni satisfactorio para el interés del país. Yo pedía que fuera sustituido por un régimen de libertad ordenada. Pero de esto a lo que fue la disposición del mes de agosto de 1974, concediendo libertad prácticamente total para la apertura de sucursales y agencias, hay un abismo … La apertura de este número enorme de nuevas oficinas, muchas de ellas en sitios donde la competencia bancaria ya era madura, y en otras en las que la escasez de negocio no justifica la presencia de nuevas entidades, y todo ello a un costo sumamente elevado a mi juicio, es un grave error … Sospecho que el futuro nos deparará cierre de oficinas. Celebraré que esta desmesurada expansión no tenga consecuencias más graves.»

Y sin embargo Emilio Botín II no creía que la banca y la política fueran mundos aparte: «Yo no veo ninguna razón por la que los financieros en España no puedan intervenir en política. En Inglaterra todos conocemos a muchas personas afiliadas a los partidos Conservador y Laborista que son financieros distinguidos y que cuando su partido está en el poder ocupan puestos, en muchos casos muy destacados, en la Administración Pública. En Estados Unidos, la gran democracia americana, ocurre exactamente lo mismo, y podría poner otros muchos ejemplos. A mi juicio, lo importante es que se elija siempre a los mejores».

De hecho, Emilio Botín II pensaba que la banca tiene de alguna manera una función política: «Al principio del desarrollo industrial del país, y durante muchos años después, la banca fue el instrumento que sirvió para financiar este desarrollo. No existía en aquel momento ninguna otra posible fuente financiera. Hoy ha disminuido de manera muy considerable la participación proporcional de la banca en la gran industria … Muchas veces las inversiones de tipo industrial que hace la banca no responden fundamentalmente a un interés de lucro, sino a un interés general del país».

Emilio Botín II aceptaba un cierto grado de intervención del Estado en la economía: «Es evidente que, dada la complejidad de los problemas económicos del mundo, cierta intervención de la Administración en la banca es inevitable. Lo importante es que esta intervención no rebase los límites de lo indispensable. La política monetaria está dirigida y manejada realmente por magníficos expertos. Lo que ocurre es que la política monetaria es un arma, pero no la única, con la que se pueden resolver o atacar los problemas económicos y quizá se pide de ella más de lo que puede dar».

La banca y la democracia

La llegada de la democracia tras la muerte de Franco no era para un liberal como Emilio Botín II algo necesariamente perturbador: «La banca no tiene por qué temer, sino todo lo contrario, a una organización democrática, porque la misma banca es una organización democrática. Lo es en relación con la selección de su personal, donde se contempla únicamente el mérito para tomar decisiones. Lo es en relación a su clientela, a la que naturalmente, cuando plantea una operación de crédito, no se le preguntan sus ideas políticas. Y lo es en relación con sus accionistas, con su capital, que está repartido entre un gran número de personas».

Y en el horizonte estaba la posible llegada de la izquierda al poder, algo que en 1976 podía sonar más amenazador de lo que realmente fue: «A mí no me preocupa que la nueva democracia española vaya a intentar nacionalizar la banca. Nunca las democracias lo han hecho. Tenemos el ejemplo de Europa. Los países nórdicos, gobernados desde el final de la guerra casi constantemente por partidos socialistas, y Bélgica, en similares circunstancias, no lo han nacionalizado … En Francia, cuando se nacionalizaron los cuatro grandes bancos comerciales (diciembre de 1945) formaban parte del Gobierno cinco ministros comunistas, uno de ellos en la cartera de Economía. En Italia, la nacionalización parcial se efectuó bajo el régimen totalitario de Mussolini. En Portugal, durante el período en que el Partido Comunista tenía prácticamente el poder. Es decir, únicamente regímenes totalitarios o en situaciones en que han participado de manera decisiva los partidos comunistas, se ha llevado a cabo la nacionalización de la banca».

El Partido Comunista de España era, eso sí, una bestia negra para un banquero conservador como él: «El objetivo de los comunistas es la destrucción de la sociedad libre, y para ello tienen, en primer lugar, que liquidar a la empresa privada. El PCE es irreversiblemente totalitario y antidemocrático, pero también maestro en el arte del engaño y la propaganda … Comprenderá usted que, teniendo tal opinión del PCE, estime que sería más inteligente su legalización y no seguir contemplando cómo sus elementos se infiltran en los partidos democráticos de izquierda para trabajar en la clandestinidad y contaminarlos. Creer que se liquida el Partido Comunista sencillamente porque no se le autorice a usar su nombre, es un grave error».

Pero no se resignaba a que la izquierda se reservara un sentido social de la acción política: «No creo que un banquero pueda afiliarse a un partido que sea partidario de la estatificación y, por tanto, estar en contra de la libre iniciativa y de la libre empresa. Ahora bien, yo sí creo que un banquero puede tener ideas socialmente avanzadas y puedo decir que conozco bastantes en nuestro país. Añadiría que está uno realmente harto de que se quiera monopolizar el término “social”. A mi juicio, en ningún sitio hay menos socialismo que en los países dominados por el comunismo, y nada hay más social que el sistema de libre empresa norteamericano».

Y admitía a los sindicatos como parte necesaria de la vida pública, otra vez con la realidad de Estados Unidos como gran referencia: «Creo indispensables unos sindicatos obreros libres y fuertes, que puedan ser interlocutores válidos. Creo asimismo absolutamente necesario que las organizaciones patronales tengan características similares. Tenemos ejemplos, muy claros, en otras democracias europeas y en la gran democracia americana».

La familia y la banca

En cuanto a la gestión interna de las entidades bancarias, Emilio Botín II hacía profesión de fe en la meritocracia: «Hoy los directores generales y los consejeros delegados de los bancos se eligen únicamente en atención a sus méritos. En lo que se refiere a los Consejos de Administración, vemos cada día con mayor frecuencia que se designa para formar parte de los mismos a personas que pueden hacer una aportación interesante por su preparación y por el trabajo que puedan realizar».

Y continuaba con una afirmación que puede sonar extraña en labios del patriarca de una familia bancaria por excelencia: «La tradición de designar consejeros por las participaciones accionariales que ellos o sus familiares tengan, está prácticamente en desuso, entre otras razones porque, dados los grandes capitales de los bancos, esas participaciones representan en definitiva cantidades muy pequeñas». Unas palabras que, si en algún momento los resultados del Santander no son los esperados, los grandes fondos de pensiones y de inversión que controlan el banco podrían recordarle a su hijo.

¿Y qué pensaba Emilio Botín II respecto a cómo desarrollar la actividad bancaria? Sobre esto, también tenía ideas interesantes: «Nosotros hemos llevado siempre un control estricto de los riesgos de cada país y, en el momento actual, a pesar de las dificultades que están pasando algunas de estas naciones —se refiere a Latinoamérica—, las cifras que nos adeudan pueden ser perfectamente soportadas por nosotros, aun en el caso de producirse impagos o moratorias … Nosotros, sin dejar de atender otros sectores, hemos dedicado en todas estas naciones el mayor esfuerzo a la financiación del negocio internacional con especial énfasis en las importaciones y exportaciones, y dentro de esta actividad hemos puesto un especial interés en fomentar el comercio con España».

¿Qué debe saber un banquero sobre sus clientes? Emilio Botín II decía al respecto: «Lo esencial siempre es la calidad del deudor y la capacidad de restablecimiento de su economía. Los países, como las empresas o las personas, pueden atravesar situaciones temporales de falta de medios de pago, consecuencia de una mala administración o de políticas equivocadas. Lo importante es que se reconozca el problema y se pongan los medios para resolverlo. Como demuestra la historia, la capacidad de resistencia de los países es enorme».

Y siempre recomendaba mantener los riesgos bajo control: «Nosotros tenemos presentes siempre dos normas: primero, que, como anteriormente he dicho, las cifras que por todos los conceptos están invertidas en un país sean fácilmente absorbibles en el peor de los casos, por las provisiones establecidas con cargo a una utilidad operativa de nuestro banco, y segundo, dedicamos un especial cuidado a nuestra liquidez internacional. Pero, cuando llegamos a un país es para quedarnos para siempre, compartiendo los buenos y los malos tiempos».

En resumen, la banca debe jugar siempre sobre seguro, y esa seguridad supone un coste: «Por mi parte, siempre he creído, y lo he dicho públicamente en repetidas ocasiones, antes y después de haber recibido las pastorales del Banco de España, que en banca es preciso hacer importantes provisiones para los riesgos en curso. El riesgo de un banco es, en definitiva, su inversión crediticia y solo después de efectuadas estas provisiones, con la amplitud debida y de modo especial en las circunstancias actuales de crisis, se puede hablar de beneficios».

Vocación por Latinoamérica

Por último, algunas ideas sobre la expansión en Latinoamérica, quizá la principal herencia que Emilio Botín II dejó a sus herederos en el banco: «A partir de 1946, quienes trabajamos en el Banco de Santander decidimos ir a América y comenzamos nuestra penetración en aquel continente abriendo oficinas de representación. Después, la creación del Mercado Común y las múltiples dificultades que ha encontrado y sigue encontrando España para participar en él no han hecho otra cosa que reforzar mi idea de que —sin dejar de ser europeos— España tiene una posición privilegiada para fortalecer sus relaciones políticas y comerciales con los países latinoamericanos que no debe desaprovechar». Sin por ello descuidar el negocio doméstico: «Han sido dos expansiones independientes, y la realizada en el exterior no ha frenado en absoluto la que hemos llevado a cabo en España. Creo que más bien ha sido lo contrario. Basta examinar las estadísticas para comprobar que la expansión del Banco de Santander en España, en estos últimos años, ha sido una de las mayores realizadas por la banca española … Tradicionalmente la banca de los países más avanzados ha seguido a su clientela cuando esta ha salido al exterior. Al fin y al cabo los bancos son prestadores de servicios y deben estar allí donde sus servicios se requieren».

Y, a modo de epílogo, un balance de la gestión de Emilio Botín II, que transmite una absoluta sensación de control del negocio bajo su mando: «Yo creo que la mejor idea fue el decidir establecernos en América. En cuanto al peor negocio, es claro que en el negocio bancario se enfrenta uno con un riesgo permanente, y naturalmente hemos tenido los normales y rutinarios incidentes. No tengo recuerdo de ningún negocio que nos haya afectado seriamente, lo cual quiere decir que no ha existido».

4

El heredero

Los últimos meses de dominio republicano en Santander estuvieron marcados por el caos, bajo la amenaza constante del avance del Ejército del Norte, comandado por el general Fidel Dávila tras la muerte de Emilio Mola. Entre otros acontecimientos, los gestores del Banco de Santander tuvieron que entregar a la sucursal cántabra del Banco de España todos los documentos, actas, metálico y valores aún en su custodia tras el vaciado de las cajas de seguridad, por orden del Consejo Interprovincial a cuyo cargo corría la supervisión bancaria.

Las cajas de documentos fueron objeto de un periplo que no quedó resuelto hasta el final de la Guerra Civil. Fueron embarcadas en el mercante My Doll con destino a Le Havre, en la costa de Bretaña (Francia). Tras una disputa legal entre ambos bandos, quedaron depositadas en la embajada española en París, hasta que en la primavera de 1939 fueron enviadas a Barcelona y puestas a disposición de la nueva autoridad triunfante.

Hasta allí irían a buscar las cajas de documentos el propio Emilio Botín II y el contable Marcos Ballesteros Mier, que encontraron el cargamento aparentemente intacto, a pesar de que había algunos precintos rotos. El 20 de febrero de 1939 un convoy de camiones estacionó finalmente ante la sede del Banco de Santander en el paseo de Pereda para descargar las cajas y bolsas, y dar por terminado el episodio de la Guerra Civil en la historia del Banco de Santander.

Emilio Botín II había regresado a Santander a finales del verano de 1937, poco después de la ocupación de la ciudad por las tropas franquistas. Inmediatamente, volvió a asumir su cargo de director general, al igual que los componentes del Consejo del banco, algunos de los cuales —incluido su presidente, Briz Larín— habían sido detenidos durante algunos días en la fase final de la defensa de Santander por las autoridades republicanas. La primera tarea, aparte de poner orden en el banco, fue organizar la retirada de los talones especiales —la moneda circulante durante la guerra—, y el cambio de las pesetas republicanas por el nuevo papel moneda de la Zona Nacional. Tan solo los billetes emitidos antes del 18 de julio de 1936 podían ser cambiados por pesetas nacionales, siempre que el poseedor pudiera demostrar ser su legal propietario.

Además, el banco tuvo que hacer frente a la purga de los empleados considerados afines o colaboradores con el régimen republicano. El procedimiento afectó a unos treinta empleados, la mayoría de los cuales fueron despedidos. En definitiva, el Banco de Santander salió de la guerra y del período revolucionario con su negocio y estructura básicamente intactos, aunque por delante le esperaba una coyuntura de reconstrucción, miseria y dificultades no muy diferente a la que tendría que afrontar toda una generación de españoles.

A eso se refería Emilio Botín II al hablar de los «quince años difíciles» desde la proclamación de la República hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, en los que «lo más a que se podía aspirar en aquellos años era a sobrevivir».

Botín, sin embargo, no esperó mucho para poner en marcha su proyecto, que consistía nada menos que en convertir al Banco de Santander en uno de los «grandes» de la banca española. El primer paso fue consolidar su tándem ejecutivo con Pablo Tarrero, que había sido su secretario personal desde 1933. En 1942 fue nombrado director inspector de sucursales, y a partir de ahí Tarrero se convertiría en el número dos del banco hasta finales de los años setenta, pasando por los cargos de director general, vicepresidente y consejero delegado. Él fue en buena medida el principal apoyo de Emilio Botín en el equipo gestor que habría de conducir el crecimiento del banco.

El gran golpe del Mercantil

La carrera hacia el crecimiento se inició en 1942, con la toma de control de tres entidades: el Banco de Ávila, la Banca Herrero Riva, y el Banco de Torrelavega. En el primer caso, el motor de la operación fue la presencia de la entidad abulense en Madrid, además de sucursales en Arévalo, Piedrahita y Cebreros. Para el Santander, su desembarco en Madrid —en donde rápidamente mudó su sucursal a la calle Nicolás María del Rivero— representó un paso de gigante largamente acariciado, que le permitiría atender a los muchos clientes cántabros de la capital de España y, en definitiva, codearse con el poder político, económico y financiero.

Al mismo tiempo, el banco reforzó su presencia en La Rioja con la compra del Herrero Riva, radicado en Logroño y con sucursales en Arnedo, Calahorra y Cervera del Río Alhama. Finalmente, y también de forma amistosa, adquirió una participación minoritaria en el Banco de Torrelavega, un competidor tradicional en Cantabria que le permitió ampliar de un solo golpe su presencia en la provincia.

El gran golpe, sin embargo, llegaría en 1946 con la polémica compra de su principal rival en la plaza de Santander y en toda Cantabria, el Banco Mercantil, al que Botín y Tarrero lograron arrebatar contra todo pronóstico, y tras cruenta batalla, de las garras de Banesto.

En junio de 1987, ya como ex presidente del banco, Emilio Botín II recibió en el restaurante madrileño Cabo Mayor el Premio Emboque de Oro, concedido por la Casa de Cantabria en Madrid. En su discurso de agradecimiento, aprovechó para relatar —quizá por primera vez en público— algunos episodios clave de su paso por el banco. «En esa fecha —dijo, refiriéndose a 1946— otra prestigiosa entidad bancaria nacional, en uso de su perfecto derecho, pensó en adquirir el otro banco regional de Santander, el Banco Mercantil. Las negociaciones, llevadas con gran secreto, estaban muy avanzadas cuando llegaron a mi conocimiento».

La amenaza estaba muy clara, y no solo para Botín, sino para todo el Consejo y gerencia del Santander. Desde principios de la década, el Santander había llevado a cabo varios intentos amistosos de acercamiento al Mercantil, con el ánimo de constituir un banco local lo bastante fuerte como para dar el salto a la arena bancaria nacional. Se habían encontrado una acogida más bien fría, a pesar de que los dos bancos compartían muchos intereses industriales y una visión muy parecida de las necesidades de la economía cántabra. La entrada en escena del Banco Español de Crédito (Banesto), comandado por Pablo Garnica Echevarría, representaba riesgos enormes para el banco de los Botín. Suponía la entrada en el mercado bancario montañés de uno de los grandes nacionales, sin duda con voluntad de hacer valer su poderío y liderar la banca cántabra. Por si fuera poco, la llegada de ese competidor irresistible comprometía los propios planes de expansión del Santander fuera de las fronteras regionales, al debilitar su posición en su propio mercado de origen. Era una cuestión de supervivencia.

«Estimé —continuaba Emilio Botín II— que la operación proyectada, si tenía éxito, no era buena para los intereses financieros de Cantabria ni, desde luego, para el Banco de Santander, y por ello decidí hacer cuanto estuviera en mi mano para evitarla.» La estrategia pasaba por hacerse discretamente con una participación significativa, que enfriara de alguna manera las apetencias de Banesto, a la vez que se mantenía la mano tendida a los consejeros y accionistas del banco rival.

«Una lucha cruel»

Así explicaba Botín lo sucedido: «Permitidme recordarlo con emoción. Aquella fue una lucha cruel, en la que con ayuda de la Providencia y de mi gran colaborador, Pablo Tarrero, nos tocó ganar. Durante meses, Tarrero y yo visitamos a los dueños de las 30.000 acciones que tenía el Banco Mercantil para intentar convencerles de que nuestra propuesta de canje por acciones del Banco de Santander era muy favorable para sus intereses. La mayor parte siguieron nuestro consejo, y los que así lo hicieron han tenido beneficios muy importantes y, en algunos casos, enormes».

Directamente y a través de sociedades interpuestas, el Santander acumuló en torno a 7.000 acciones del Mercantil, una cantidad que prácticamente le permitía torpedear cualquier intento de acercamiento del banco a Banesto. Este, por su parte, también estaba comprando cuantas acciones podía. Ante esta doble amenaza a su independencia, Isidoro del Campo, presidente del Mercantil, y Luis Catalán, director general de la entidad, diseñaron contra el Santander lo que mucho después, en tiempos de las llamadas «guerras de Opas» corporativas de los años ochenta y noventa, se conocería como «píldora envenenada»: una propuesta a la Junta General para llevar a cabo una ampliación de capital que en su mayor parte quedaría en forma de autocartera bajo el control del Consejo, que decidiría cómo y cuándo se emitían y desembolsaban las nuevas acciones, saltándose el derecho preferente de suscripción de los accionistas.

Botín se dio cuenta de la trascendencia de la maniobra, y redobló sus esfuerzos para atraer más accionistas del Mercantil a su causa, hasta lograr acumular unas 10.000 acciones, lo que suponía de hecho y de derecho una minoría de bloqueo en la Junta General. Ante esta evidencia, Isidoro del Campo comunicó a Saturnino Briz Larín su disposición a entablar de forma inmediata negociaciones para una fusión. Para Emilio Botín II, fue un momento de intenso triunfo: «Se realizó la fusión por absorción que el Banco de Santander proyectó, y el Consejo del Santander invitó a todos los consejeros del Mercantil a que se integraran en nuestro Consejo. Todos, menos dos, aceptaron».

En realidad, no fue tan fácil como lo presentaba Botín. Las negociaciones siguieron durante meses en torno a los detalles, y hubo incluso amagos de ruptura. Además, el propio Emilio Botín II tuvo que bregar con las suspicacias de las autoridades bancarias de Madrid, y negociar con Pablo Garnica un entendimiento que hiciera posible la retirada del banco madrileño, y que en última instancia supuso la entrega a Banesto de las sucursales y la cuota de mercado del Mercantil en León y Torrelavega a cambio de sus acciones. Este acuerdo entre dos personajes que habrían de ser dos gigantes de la banca española en años venideros fue lo que realmente venció las últimas resistencias del Mercantil e hizo posible el anuncio del acuerdo, a finales de agosto de 1945.

La fusión, que se completaría laboriosamente a lo largo del siguiente año una vez conseguido el nihil obstat del Ministerio de Hacienda y del Banco de España, posicionaba al Santander como el séptimo banco español por el tamaño de su balance, entre otras cosas por el incremento hasta 60 millones de pesetas de su cifra de capital. El banco santanderino se plantaba de pronto como un banco de 53 sucursales, además de la central y las dos agencias urbanas en el propio Santander. De esas sucursales, solo 16 estaban en la provincia de Santander; el resto, hasta 37, eran la punta de lanza de los Botín en otras regiones, principalmente Castilla y León, Asturias y La Rioja. El banco contaba con depósitos valorados en casi 700 millones de pesetas (más que la suma de los dos bancos antes de la fusión), y 318 millones invertidos en deuda del Estado español.

Un banco nacional

En definitiva, el Banco de Santander había recibido todo el músculo financiero que necesitaba para hacer realidad sus ambiciones de ser un banco nacional con todas las de la Ley, y Emilio Botín II habría de sacar todo el partido a esa nueva situación a través de un rosario de adquisiciones que, en principio, no suponían una amenaza para sus nuevos rivales a escala nacional; pero que, sumadas todas, iban a consolidar definitivamente el nuevo estatus del banco cántabro.

«En aquellos años —recordaba Emilio Botín en el citado discurso de 1987— había una Ley que impedía la apertura de sucursales. El único camino de expansión y de poder llegar —lo que era nuestra ambición— a ser un gran banco nacional era la compra de otros bancos. Fuimos afortunados. En pocos años adquirimos trece entidades, entra ellas las que nos permitieron establecernos en Madrid y Barcelona.»

Además de las cuatro adquisiciones ya citadas, Emilio Botín II pilotó las compras de Hijos de Vázquez López (1952), en Huelva; Banco Agrario de Baleares (1953), en Palma de Mallorca; Banco Soler y Torra Hermanos (1957), que le dio una ansiada entrada en el mercado de Barcelona; Banca Majó Hermanos, luego Banco Mataró, y Banco Alfonso Mon Pascual, rebautizado más tarde como Banco de Fomento de Gerona (ambos en 1968); y, ya en los años setenta, el Banco Industrial de Barcelona y el Banco Continental.

Las últimas adquisiciones de la etapa de Emilio Botín II estarían condicionadas por dos crisis: la bancaria de finales de los setenta y principios de los ochenta, que obligó al Banco de España a tutelar la venta o liquidación de los bancos más perjudicados, y a ponerlos en su caso en manos de los grupos bancarios más sólidos. En el caso del Santander, las piezas cobradas fueron la Banca Jover y el Banco Comercial Español, en 1978. Y, en segundo lugar, la crisis y expropiación del Grupo Rumasa, cuyo mascarón de proa bancario era el Banco Atlántico. De hecho, Emilio Botín II fue uno de los pocos líderes empresariales que dieron públicamente su apoyo a la decisión del Gobierno socialista de expropiar el holding de la abeja. La recompensa llegaría en 1984, al resultar adjudicatario en las subastas del Banco de Murcia y del Banco Comercial de Cataluña.

Emilio Botín, presidente

Para Emilio Botín II, «no existen crisis bancarias. Lo que existen son bancos mal planeados, bancos mal dirigidos y, en algunos casos, desgraciadamente, bancos deshonestamente administrados».

Emilio Botín II llegó a la presidencia del banco el 4 de marzo de 1950, a propuesta de su predecesor, Saturnino Briz Larín. No fue, desde luego, un ascenso fácil ante un Consejo que le había obligado a abandonar el máximo órgano de administración al hacerse cargo de la dirección general. Pero finalmente lo logró, y a partir de ese momento dedicó la mayor parte de su tiempo a hacer realidad su proyecto de banco, contando con Pablo Tarrero como principal colaborador. De las líneas estratégicas que ambos impulsaron, una es la ya mencionada adquisición de bancos locales o especializados para tejer una red de sucursales amplia, dentro del corsé de un sector bancario regulado férreamente por el Banco de España y el Gobierno.

En 1957, con ocasión de su primer centenario, el Banco de Santander contaba ya con 129 sucursales en 28 de las 50 provincias españolas. Eran tiempos en los que la sucursal era la clave de bóveda del negocio bancario, tanto para la captación de pasivo como para la venta de productos financieros y pólizas de seguro. Y el estilo Botín significaba no sentarse a esperar la llegada de clientes, sino salir a la calle a buscarlos. De hecho, el plan comercial del banco —el llamado Plan Portilla, en alusión al director de sucursales Juan Portilla— exigía a sus gerentes dedicar buena parte de su jornada a visitar empresas, comercios y explotaciones agrícolas en busca de nuevos y buenos clientes.

Los propios Botín y Tarrero se convirtieron en algo parecido a un equipo inspector de sucursales. Se patearon las ciudades en busca de los mejores barrios y locales disponibles, se ocupaban de todos los detalles relacionados con la decoración y equipamiento de las oficinas, de la selección de personal y, por supuesto, del nombramiento de los directores. A partir de ahí, era frecuente verlos en viajes por toda España, visitando sucursales, entrevistando a sus directores y analizando la cartera de clientes, riesgos y oportunidades de negocio. Era, en definitiva, una forma moderna de hacer banca, que puede parecer normal hoy en día, pero que en un sector bancario rígido y tradicional representaba una ruptura total con lo conocido hasta entonces.

El primer banco español en América

La segunda línea estratégica fue la —todavía— tímida apertura hacia el mercado de Latinoamérica. «En los años cuarenta —ha relatado Emilio Botín II— realicé mis primeros viajes a la América de habla española. Quedé impresionado y apenado. ¿Cómo era posible que no hubiera bancos, sucursales y representaciones de bancos españoles en aquellas naciones, cuando desde hacía ciento veinticinco años trabajaban con éxito los de otros países? En Santander habían nacido y de Santander habían salido a los catorce años los tres indianos más famosos: Comillas, Valdecilla y Falla. Esto era un gran estímulo.»

Dicho y hecho. En 1947 el Santander se convirtió en el primer banco español en abrir una agencia en América, con la apertura de la agencia de representación en La Habana, en la isla de Cuba, a través de un acuerdo de corresponsalía exclusiva y recíproca con el Trust Company of Cuba, cuyo objetivo era «facilitar los intercambios y relaciones comerciales entre ambos países». A lo largo de la siguiente década, se abrieron oficinas de representación del banco en México, Argentina y Venezuela, por entonces las grandes economías del subcontinente y las que contaban con mayor concentración de población de origen español. Según escribiría, en 1983, Emilio Botín Ríos, por entonces consejero delegado del banco, «las peculiares circunstancias de la vida española de aquellos años dotaron a las primeras representaciones de una dimensión más humana que la correspondiente a su específica función, por las insuficientes relaciones diplomáticas en la época».

En 1955 se constituyó el Departamento Iberoamericano del Banco de Santander, a cuyo desarrollo contribuyó en buena medida Pablo Tarrero con frecuentes viajes a América para fomentar la importación de productos españoles y estrechar lazos con las colonias de españoles en aquellos países. Sería en la década de los sesenta, sin embargo, cuando se dio el paso decisivo: los anales del banco registran tres importantes viajes de Emilio Botín II a Latinoamérica, que se concretaron en diferentes operaciones de apertura de sucursales propiamente dichas, o compra de entidades locales, en busca de un establecimiento permanente para atender los negocios de aquella zona: el primero, en Buenos Aires (1964), y el segundo, en Panamá (1967).

Antes de que acabara la década, se creó la División Internacional del banco para organizar la gestión de un negocio crecientemente complejo. En los siguientes doce años, el banco abrió sus puertas en Puerto Rico, Santo Domingo, Costa Rica y El Salvador (todos en 1977); Guatemala (1978) y Nassau (1982). También en 1982 se creó el Banco Español-Chile, y se abrieron sucursales en São Paulo y Uruguay.

Capítulo aparte merece la presencia en Estados Unidos, un mercado en el que el Santander entró en 1979 con la apertura de su sucursal en Nueva York y de una agencia de representación en Miami. Posteriormente, se establecería en Florida el Banco de Santander International, Inc.

El 21 de junio de 1980, Emilio Botín II resumiría ante los accionistas del Banco de Santander su forma de ver los negocios en Latinoamérica: «Nunca el Banco de Santander ha tenido la debilidad de abrir oficinas o crear o adquirir bancos —y, actualmente, mucho menos fuera de nuestro país— por un afán de crecimiento. Estas sucursales y estos bancos son rentables cuando se cuenta con una organización como la nuestra; organización que cuesta mucho tiempo y esfuerzo formarla. En nuestro caso, han sido casi cuarenta años».

Entre los logros de Emilio Botín II está también la creación de Bankinter, en alianza con el Bank of America. Botín, acerca de Bankinter, aseguraría años después que «se ha convertido en un banco importante por su tamaño y, desde luego, en el más rentable de los bancos españoles». Según algunas interpretaciones, la creación de esta segunda marca —a cuyo frente pondría años después a su segundo hijo, Jaime Botín— respondió al deseo de la familia de no tener «todos los huevos en la misma cesta», en una época en la que la nacionalización de la banca era defendida tanto a la derecha como a la izquierda del espectro político.

También se preocupó Emilio Botín II de preparar su sucesión. Su hijo, Emilio Botín Ríos (Emilio Botín III) accedió en 1973 al puesto de vicepresidente segundo del banco, y en 1977 al de consejero delegado. Durante esos años, y hasta su retirada voluntaria en 1986, Emilio Botín II tuvo tiempo de transmitir a su heredero designado casi todo lo aprendido en una vida dedicada al banco: las claves del negocio bancario, el equilibrio de poderes e intereses entre los grandes accionistas, las relaciones con el poder político…

Le dejó un banco bien situado entre los siete grandes del sector, aunque pequeño frente a gigantes como el Central, Banesto o el Hispano Americano. No era un logro menor, después de haberse hecho cargo, cincuenta y seis años antes, de un pequeño banquito provinciano de 15 sucursales y 118 empleados, que apenas ocupaba un renglón del sistema financiero nacional. En el momento de su jubilación, el Banco de Santander contaba con 1.444 oficinas en España y 144 en el extranjero, y una plantilla de 9.698 empleados en España y varios miles más en el extranjero.

Sobre esos cimientos, Emilio Botín III se disponía a iniciar la larga carrera para convertir el Banco de Santander en uno de los líderes del mercado financiero global.

5

La ruptura del statu quo

El 20 de noviembre de 1986 el Consejo de Administración del Banco Santander —en el mes de junio anterior, la preposición «de» se había eliminado de la marca a la vez que se cambiaba el logotipo— se reunió para tomar una decisión histórica. Emilio Botín Sanz de Sautuola, de 83 años, anunció al resto de los consejeros su decisión de dimitir como presidente del banco y de su principal entidad filial, Bankinter. Al mismo tiempo, y sin que para nadie fuera una sorpresa, propuso el nombramiento de sus hijos Emilio y Jaime como presidentes del Santander y de Bankinter, respectivamente. La propuesta tenía como base la autoridad moral del viejo Botín sobre los consejeros, además del peso accionarial de la familia en el capital del banco, que fuentes fiables estimaban en un 10 por ciento. En reuniones sucesivas ese mismo día, los Consejos de ambos bancos aprobaron los dos nombramientos, que fueron comunicados inmediatamente y de manera oficial al Banco de España.

Emilio Botín II ponía así fin a 57 años de trabajo ejecutivo en el banco, de ellos 36 como presidente. Continuaría durante algunos años como consejero y miembro de la Comisión Ejecutiva, hasta su jubilación en diciembre de 1989. Cuatro años después, en septiembre de 1993, falleció a los noventa años, y su funeral en la iglesia madrileña de San Jerónimo el Real congregó a una impresionante concentración de banqueros, empresarios y políticos. Incluso duros competidores, como Luis Valls Taberner, copresidente del Banco Popular, escribieron sentidas notas necrológicas sobre su figura: «Botín fue un hombre cauto. Midió siempre sus palabras evitando las consecuencias negativas de sus manifestaciones. Realizaba sus operaciones de altos vuelos con la discreción obligada en quien busca la eficacia y evita la fama. A los Botín les va a pesar el apellido, puesto que don Emilio puso el listón muy alto».

El relevo en la presidencia era un momento para el que Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos —así había decidido que quedara compuesto su nombre, aunque por entonces aún se le conocía como Emilio Botín Ríos— se había preparado a fondo. Nacido en 1934 en Santander, Emilio Botín III cursó estudios de Derecho en la Universidad de Valladolid, y posteriormente se licenció en Economía y Derecho por la Universidad de Deusto. Se incorporó al Banco de Santander en 1958, entrando con el nivel de jefe de cuarta categoría, y en 1960 fue ascendido a director general adjunto y vocal del Consejo. Su carrera fue progresiva e imparable: miembro del Comité Ejecutivo (1964), subdirector general (1967), vicepresidente segundo (1971) y consejero delegado (1977).

En los 28 años de carrera en el banco hasta su nombramiento como presidente, Emilio Botín III tuvo la fortuna de formarse en el oficio de banquero junto a su padre, uno de los hombres más respetados por sus colegas del sector. De él aprendió la importancia de mantener el máximo rigor en el control de riesgos, incluyendo la dureza al aplicar el corte en las líneas de crédito sobre las que surgieran dudas, aun a clientes tradicionales del banco; de cuidar y vigilar con atención la red de sucursales, marcando de cerca y hasta el último detalle la labor de los directores.

En la última etapa de la presidencia de Emilio Botín II, su hijo venía actuando de hecho como presidente de facto, y su ascenso al primer nivel ejecutivo era algo esperado y aceptado por toda la organización. En realidad, los cambios habían empezado meses antes: a finales de junio de 1986, el banco anunció una completa remodelación de su estructura ejecutiva, suprimiendo la dirección general y sustituyéndola por una dirección múltiple de ocho directores, dos de los cuales accedieron al Consejo de la entidad. Comenzaba a forjarse un relevo generacional que habría de tener consecuencias de largo alcance para la posición competitiva del Santander, a la vez que se demostraba que Emilio Botín III no iba ni mucho menos a limitarse a administrar la herencia recibida.

Un nuevo estilo de gestión

Los nuevos aires traídos por el cambio en la presidencia comenzaron pronto a notarse en la toma de decisiones: frente al ordeno y mando de los máximos responsables que había sido el modelo tradicional de gestión del banco, el poder comenzó a trasladarse a equipos de trabajo en cada área; las reuniones se convirtieron en lugares de debate, en las que era posible cuestionar verdades antes establecidas e introducir nuevas ideas. Una nueva generación de ejecutivos incorporados al banco podían contar con perspectivas de progreso profesional ligadas al talento, por encima de los años de servicio. Tan solo se les exigía lo que siempre había sido y sigue siendo marca de la casa: una completa e incansable dedicación al trabajo, incluyendo los fines de semana si fuera necesario. En la cúspide, Emilio Botín III dejaba hacer, reservándose siempre la última palabra gracias a su autoridad indiscutida.

Los retos del momento eran muchos. El 1 de enero de 1986 se había producido la incorporación de España y Portugal a la Comunidad Económica Europea, que anunciaba una progresiva equiparación del sistema financiero español al predominante en Europa, mucho más competitivo y liberalizado. Hacía años que la política del Banco de España se movía en esa dirección, una tendencia que se aceleraría a partir de entonces con sucesivas medidas de levantamiento de restricciones y controles a la actividad. En particular, en 1987 se concedió a las entidades la libertad para remunerar a su criterio los depósitos y fijar libremente los intereses cargados en sus créditos. Hoy en día esto puede parecer lo más normal del mundo, pero el sector venía de un sistema en el que cosas tan elementales para la solvencia y rentabilidad de un banco se decidían desde los despachos de la Administración estatal.

Desde los primeros momentos de su presidencia, Emilio Botín III optó por una estrategia que le diferenciaba con claridad del resto de los siete grandes de la banca: mientras el resto de entidades, con la excepción inicial de Banesto, tomaba posiciones ante el baile de fusiones que se avecinaba (véase el capítulo siguiente), el Santander debía convertirse en la entidad que aprovechara los nuevos aires de liberalización para introducir la competencia en el sistema financiero español. No sería un camino rápido ni sencillo, y la primera tarea de Botín fue preparar la trastienda de su banco para la batalla que se avecinaba.

Emilio Botín III, sin ser ni pretender ser un intelectual, es un hombre de amplia cultura, y se dice que entre sus lecturas de cabecera está El arte de la guerra, un libro escrito en el siglo IV a.C. por el general y estratega chino Sun Tzu que ha inspirado a muchos líderes empresariales. Entre sus citas preferidas: «Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan al adversario, están en posición descansada; los que llegan los últimos al campo de batalla, los que improvisan y entablan la lucha, quedan agotados».

Botín siempre ha demostrado ser un admirador del oficio militar, y gusta de emplear términos y metáforas de la estrategia militar para explicar su modelo de gestión. En mayo de 2011, aprovechando su presencia en Zaragoza para asistir a un encuentro con rectores de universidades latinoamericanas, Botín fue invitado a pronunciar un discurso en la Academia General Militar, en unas jornadas del Centro Universitario de Defensa. Allí, ante cientos de militares uniformados, Emilio Botín se sentía en su salsa, y fue una de las raras ocasiones en que se permitió compartir la visión estratégica que había guiado su gestión en el Santander desde su nombramiento como presidente.

«El primer banco comercial del mundo»

Para empezar, Emilio Botín hizo un guiño a su auditorio: «Podrán identificar a lo largo de mi intervención cómo en nuestra historia hemos seguido (y mantenemos en la actualidad) principios muy similares a los que inspiran la estrategia y actuación de las Fuerzas Armadas a las que ustedes representan». Habló entonces de la situación que se encontró en 1986, con España recién ingresada en la CEE y las «enormes oportunidades que esto suponía para nuestro negocio». La incorporación a Europa «nos permitía ser ambiciosos y nos fijamos un objetivo muy claro: ser el primer banco comercial del mundo». No está mal como declaración de intenciones, teniendo en cuenta que por entonces el Santander era «un banco sólido pero pequeño, el séptimo banco español». Y continuaba Botín: «Así que definimos tres fases: primera, ser fuertes en España para ser fuertes fuera; segunda, convertirnos en el primer banco de Iberoamérica; y tercera, ser también el primer banco europeo».

Definida la estrategia y puesta en marcha la primera fase, faltaba la táctica. «Contábamos —decía Botín a su complacido auditorio militar— con dos grandes fortalezas: la primera, el mejor ejército, nuestra red comercial en España. Una red profesional, disciplinada, conocedora del terreno y dispuesta siempre a afrontar las batallas más duras, convencida de su capacidad para lograr el éxito; y la segunda, un sólido modelo de negocio que prestaba especial atención a la prudencia en riesgos. Siempre hemos tenido presente que los bancos quiebran por asumir riesgos excesivos, y que nunca hay que bajar la guardia.»

Con esos ases en la manga, el Santander pudo lanzar el Plan Portilla para sacar a sus empleados a la calle a buscar clientes, a visitar empresas para ofrecerles productos y servicios. «Banco Santander —decía Botín— cambió el modo de hacer banca comercial en la España de los ochenta. Además nos permitió conocer mucho mejor a nuestros clientes y preparar el terreno para la siguiente operación.»

«Así comenzamos a desarrollar —relataba orgulloso Botín— con el máximo sigilo la Supercuenta, la mayor revolución financiera en la historia del mercado bancario español. En el año 1989, a pesar de que el tipo oficial estaba al 14 por ciento, las cuentas corrientes se remuneraban al 1 por ciento. Pues bien, en Santander lanzamos la Supercuenta con un interés del 11 por ciento. Se trató de una auténtica batalla en la que estábamos introduciendo la competencia en la médula del sector financiero de nuestro país.»

Volveremos a Botín y sus palabras ante los militares de Zaragoza, pero ahora rebobinemos un poco. Desde el primer momento de su presidencia, y probablemente desde mucho antes, Emilio Botín III tenía en mente la idea de desatar una ofensiva competitiva en el sector, de romper el statu quo que seguía dominando a la banca española a pesar de los tímidos intentos de modernización impulsados desde el poder. La idea era sencilla: establecer una suerte de alianza con el poder político para convertirse en el elemento modernizador del sector, en el detonante de una nueva era de competencia para la banca. Naturalmente, sus competidores podían sospechar que se preparaba algo semejante, pero podían contar con que el limitado tamaño del Santander frente a gigantes como el Central, el Hispano Americano, Banesto, el Bilbao o el Vizcaya bastaría para frenar las aspiraciones del joven Botín.

Las nuevas ideas del presidente del Santander se veían, sin embargo, respaldadas por el espectacular crecimiento del balance del banco durante la década anterior. En 1985, el último ejercicio antes del acceso de Botín III a la presidencia, el Santander tenía un capital desembolsado de 40.000 millones de pesetas, el doble que un lustro antes. Además contaba con 64.000 millones en reservas, lo que elevaba los fondos propios por encima de 100.000 millones, un impresionante 10 por ciento de su pasivo de balance. Este último incluía depósitos consolidados por encima de un billón de pesetas, con una cuota de mercado que ha sido estimada en el 7 por ciento. Y lo que es más importante, su ratio de solvencia —recursos propios frente a recursos ajenos— se había triplicado, pasando del 1,1 por ciento en 1963 al 3,6 por ciento en 1985. Botín sabía bien que cualquier batalla para ganar cuota de mercado tendría un coste en términos de deterioro de la rentabilidad; lo importante era aguantar mejor que los competidores, y la fortaleza del balance del Santander era el arma estratégica para conseguirlo.

Las comidas de presidentes

Además, si iban a competir a cara de perro, convenía guardar las apariencias. Una de las más tempranas decisiones del presidente del Santander fue lanzar un boicot activo a las periódicas comidas de presidentes de la gran banca. En enero de 1987, Emilio Botín III, acompañado de su padre, que le había cedido el puesto apenas mes y medio antes, acudió a la sede del Banco Central por invitación de su presidente, Alfonso Escámez. Allí se reunieron con Luis Valls Taberner, miembro del Opus Dei y presidente del Banco Popular; Miguel Boyer, del Banco Exterior; Pedro Toledo, también recién llegado a la presidencia del Vizcaya, acompañado de su predecesor Ángel Galíndez; Claudio Boada Villalonga, un tecnócrata del tardofranquismo que había acabado como presidente del Hispano Americano; José Ángel Sánchez Asiaín, el «intelectual de la banca», presidente del Bilbao; Rafael Termes, otro destacado representante de la Obra y presidente de la Asociación Española de la Banca (AEB); y Pablo Garnica Mansi, que acabaría siendo el último presidente de Banesto representante de las viejas familias tradicionales del banco, y que terminaría destronado por el ambicioso Mario Conde. Al joven Botín no debió gustarle el tono de la reunión, porque allí tomó la decisión de dejar de asistir.

Las comidas de presidentes de bancos habían llegado a convertirse en un ritual casi mensual, rodeadas de una mística parecida a la de los cónclaves vaticanos. Aparentemente, allí se acordaban pactos de no agresión y estrategias conjuntas de los cardenales de la gran banca. Se dice, por ejemplo, que en una de ellas, en 1977, se llegó a un pacto de sangre para impedir la creación del Fondo de Garantía de Depósitos, la institución que iba a obligar a bancos y cajas de ahorro a destinar parte de sus beneficios —equivalente al 1,2 por ciento de sus depósitos— a constituir un fondo que protegiera a ahorradores y depositantes de las crisis y quiebras bancarias. La oposición a la iniciativa no tuvo en realidad mucho éxito, porque el FGD se crearía efectivamente en noviembre de dicho año bajo la tutela del Banco de España. Otros objetivos fallidos de las comidas de presidentes serían poner trabas a la entrada de capital extranjero en el sector, o ralentizar al máximo la liberalización y la competencia efectiva entre entidades.

José María Aguirre Gonzalo, el carismático presidente de Banesto, fue quien empezó a organizar en los años setenta las comidas de presidentes en la sede del banco de la calle de Sevilla, con el restaurante Jockey a cargo del catering, y Rafael Termes como secretario de las reuniones. Cuenta Fernando González Urbaneja que a Fermín Zelada, presidente del Banco Exterior —sustituido luego por Francisco Fernández Ordóñez—, le citaban con algo de retraso, para poder departir unos minutos en libertad sin la incómoda presencia del representante del banco gubernamental. En 1983, Alfonso Escámez tomó el relevo de Aguirre como anfitrión de los encuentros, que por lo demás ya eran de dominio público y suscitaban críticas como un fenómeno en las antípodas de lo que debería ser la libre competencia. Con los años, los almuerzos bancarios fueron perdiendo importancia y contenido, y cuando Emilio Botín III les dio la puntilla y su ejemplo fue seguido por Pablo Garnica, languidecieron hasta desaparecer. No podía ser de otra forma en una época en la que comenzaba a hablarse de legislación e instituciones antimonopolio, y para las cuestiones sectoriales siempre quedaban las reuniones periódicas en la AEB.

Una operación militar secreta

Sin duda, la actitud del joven Botín debió contribuir a poner la mosca detrás de la oreja de sus colegas. El presidente del Santander no estaba dispuesto a soportar insinuaciones o críticas más o menos abiertas a su política de abrir las ventanas a la competencia. Algo así le había sucedido a Claudio Boada unos años antes, cuando él y su consejero delegado, José María Amusátegui, llevaron a cabo en el Hispano Americano un tímido intento de crecer en tamaño ofreciendo a los depositantes algo más de la exigua rentabilidad acostumbrada en el sector. El talón de Aquiles de Boada era la ayuda que el resto de los bancos le estaba prestando para que superara su crisis. Y el encargado de ponerle en su sitio en uno de los almuerzos de presidentes no fue otro que Emilio Botín II, por entonces a la cabeza del Santander y gran patriarca de la banca, que le recriminó que les estuviera «robando» clientela con dinero aportado por el resto de los banqueros. Boada entendió el mensaje, retiró discretamente sus ofertas de alta remuneración, y el sector volvió a la paz acostumbrada. Botín III, que ya se preparaba para la madre de todas las batallas bancarias, no estaba dispuesto a que nadie le recordara en uno de esos cónclaves las palabras de su propio padre contra la libre competencia.

En mayo de 1989 los equipos de trabajo encargados de planificar la ofensiva ideada por Botín comenzaron un intenso plan de trabajo, bajo la coordinación del director general de la red de oficinas, Juan Rodríguez Inciarte, y el asesoramiento del equipo de la consultora de estrategia McKinsey. En aquellos años, Emilio Botín confiaba plenamente en los consejos de Francisco Moreno Alborán y Vierna, presidente en España de McKinsey, lo que garantizaba la presencia de la consultora estadounidense en todos los proyectos de importancia del banco. Según relató más tarde Matías Rodríguez Inciarte, hermano de Juan y también director general del banco, «lo preparamos como una operación militar secreta, bajando hasta el último detalle, incluyendo posibles reacciones de nuestros competidores. Luego resultó que fueron más lentos en responder de lo que habíamos anticipado».

El secreto era una de las claves de la operación, y los integrantes de aquella task force fueron debidamente instruidos en el compromiso de confidencialidad. Para el resto de empleados del cuartel general del banco en la Torre Negra del complejo madrileño de Azca, el motivo y contenido de aquellas reuniones de pequeños grupos en salas cerradas constituyó un auténtico misterio durante los siguientes seis meses.

Los aspectos a considerar eran muchos. En primer lugar, y a pesar de la buena salud de su balance, la operación iba a suponer un encarecimiento del pasivo del banco; es decir, del coste de los recursos financieros obtenidos en el mercado para su posterior inversión en la operativa crediticia habitual. Y no solo porque tendría que pagar más a los nuevos clientes, sino porque era previsible que los que ya eran clientes del Santander acudieran a la nueva oferta, buscando la máxima rentabilidad para su dinero. Los primeros análisis apuntaban a que la operación podría tener un impacto negativo en torno al 8 por ciento sobre los beneficios del banco, lo cual suponía sin duda un bocado significativo que no pasaría desapercibido para los siempre vigilantes accionistas.

Para compensar esa mordida a la rentabilidad, los ejecutivos del banco idearon dos estrategias paralelas. Por un lado, la venta cruzada, que básicamente consistía en colocar a los nuevos clientes que entraran atraídos por el señuelo de la nueva oferta otros productos del banco, sobre todo seguros, hipotecas, préstamos personales, tarjetas de crédito, fondos de inversión, domiciliación de nóminas… En definitiva, todo lo que un gran banco podía ofrecer y por lo que los clientes estuvieran dispuestos a pagar un coste razonable.

Llegan las comisiones bancarias

La segunda idea eran las comisiones bancarias. Hoy en día, cualquier usuario de la banca está acostumbrado a que le cobren una pequeña cantidad por cada apunte, transferencia, retirada de fondos, pago de recibos o talonario de cheques, o incluso —con la llamada «comisión de mantenimiento»— por la mera existencia de la cuenta corriente. Pero a finales de los ochenta esto era un concepto completamente nuevo para la banca española. A cambio de rentabilidades prácticamente inexistentes por depositar su dinero en el banco, situadas desde luego por debajo de la pérdida de valor del dinero provocada por la inflación, los bancos ofrecían a sus clientes toda una gama de servicios a coste cero. El equipo de Botín sabía que la banca internacional manejaba las comisiones por servicios como una parte integral de su modelo de negocio, y la internacionalización del sistema financiero español convertía en inevitable su introducción. Así que el Santander simplemente se plegaría a lo inevitable, convirtiéndose de nuevo en pionero de una nueva práctica bancaria.

Y, a todo esto, ¿en qué iba a consistir la ofensiva pro competitiva del Banco Santander? La idea era ofrecer a los depositantes un producto de alta remuneración a cambio de llevar su dinero al banco. Además, debía ser una cuenta corriente, no un depósito a plazo, de forma que el cliente pudiera disponer en todo momento de su dinero y obtuviera rentabilidad en función de las variables de cantidad y tiempo del depósito. ¿Cómo se denominaría el nuevo producto? En un principio, la denominación fue la más prosaica posible: «Cuenta corriente remunerada del Santander». En honor a la verdad, el nombre de «Supercuenta» no se les ocurrió a los profesionales del Santander, sino que surgió espontáneamente en los meses subsiguientes al lanzamiento en conversaciones de café y en artículos de prensa. Sería ya en 1990 cuando el Santander cogió la idea al vuelo y empezó a llamar así a su producto en sucesivas oleadas de marketing, e incluso añadió el calificativo «súper» a otros productos lanzados posteriormente.

¿Qué rentabilidad ofrecería la «Cuenta remunerada»? La solución de consenso a la que llegaron los equipos de trabajo fue ofrecer un 11 por ciento de interés anual siempre que el saldo de la cuenta superara las 500.000 pesetas, aunque el interés se aplicaría solo a los fondos a partir de 125.000 pesetas. El interés, gracias a las aplicaciones informáticas desarrolladas al efecto, se calcularía diariamente si se cumplían las condiciones. Se aplicaría una comisión mensual de mantenimiento, y una comisión por cada movimiento en la cuenta a partir de los diez primeros. Tal como estaba planteada, la oferta era toda una revolución, sobre todo porque no estaba limitada a los clientes preferenciales, sino que cualquier ciudadano con cierta disponibilidad de ahorro podía beneficiarse de ella. En este sentido, el Santander también estaba introduciendo en España la democratización de la banca, frente al carácter de benefactor de las élites que hasta entonces había demostrado el sistema financiero.

Para conseguir sus objetivos, el lanzamiento precisaba de una campaña de publicidad y marketing de alcance hasta entonces desconocido. Para ese fin, se contrató a una agencia relativamente pequeña pero muy innovadora, Leit Motiv, que había sido fundada poco antes por un publicitario de gran talento, Eduardo Planas. En 1988 había sido adquirida por la multinacional Euro RSCG, y la operación con el Santander acabó convirtiéndose en su rampa de despegue hacia el crecimiento, sobre todo en Latinoamérica.

Llega el día D

Para acompañar el lanzamiento de marketing, se decidió darle una vuelta al logotipo del Santander, aunque manteniendo la imagen de una llama surgiendo de una sólida plataforma que se había introducido a finales de la presidencia de Emilio Botín II. Se cambió el color a un rojo intenso —un grafista diría Pantone 032C—, el preferido de Botín III, que en pocos días se implantó en la fachada de todas las sucursales y que acabaría convirtiéndose en el color corporativo distintivo del banco. Con el tiempo, esa sería una de las batallas que libraría el presidente del Santander en futuras fusiones bancarias.

Con el final del verano de 1989, se aceleraron los preparativos. En una nave industrial de las afueras de Madrid, los operarios de artes gráficas se afanaban en completar el que iba a ser el mayor cartel publicitario jamás utilizado en España: una inmensa lona de fondo rojo y letras blancas que iba a ocupar doce plantas de la sede madrileña del banco, la Torre Negra situada junto a El Corte Inglés del paseo de la Castellana, cubriendo prácticamente la fachada y sirviendo de reclamo a la vista de todo aquel que circulara por la arteria madrileña. La campaña incluyó la edición de millones de folletos que serían distribuidos a través de la potente red del banco, y una cantidad cercana a los 1.400 millones de pesetas destinados a la compra de espacios en prensa escrita y —lo nunca visto en banca— en televisión y radio. Nunca en la historia de la publicidad española se había apostado tan fuerte en una campaña, y lo que pocos esperaban es que semejante revolución viniera de la mano de una entidad tan tradicional y conservadora como el Banco Santander.

Finalmente, se fijó el día D para el martes 12 de septiembre de 1989. El fin de semana anterior, se convocó a la plana mayor de directivos del banco lejos de la sede corporativa, para presentarles lo que se les venía encima. El lunes, los directores de sucursal del banco se reunieron en Madrid para ser instruidos en lo que se esperaba de la red comercial a la hora de colocar el nuevo producto entre la clientela.

Salvador Arancibia, uno de los periodistas españoles con más trayectoria de seguimiento de la información bancaria, ha relatado cómo se enteraron los competidores del «desembarco en Normandía» organizado por Botín. Ese mismo día, los responsables del BBV habían convocado por todo lo alto en la sede de la Bolsa de Madrid a la prensa y a potenciales clientes de alto poder adquisitivo para celebrar el nacimiento de Privanza, destinada a ser la mayor entidad de banca privada del mercado español. Como maestros de ceremonias, José Ángel Sánchez Asiaín, copresidente del banco —el otro, Pedro Toledo, estaba ya enfermo y fallecería poco después— y Luis Abril, responsable del proyecto. Relata Arancibia, quizá tirando de recuerdos personales, que «en un aparte, un periodista le comenta a Sánchez Asiaín que la noticia del día no es la presentación de Privanza, sino la ruptura del statu quo bancario que acaba de hacer el Santander, y le pide su opinión. Sánchez Asiaín se pone serio y solo acierta a preguntar: “¿Lo han hecho ya? Pensábamos que tardarían más tiempo en ponerlo en marcha”». Los desconcertados directivos del BBV tan solo pudieron seguir por algún receptor de televisión la emisión de los primeros spots de la agresiva campaña ordenada por Emilio Botín.

El primer boom publicitario

La campaña del Santander generó un boom publicitario del sector en el último trimestre del año, el primero de otros que seguirían en los años siguientes. En esos tres meses, el Santander concentró el 66,5 por ciento de su inversión publicitaria del año, y representó el 45 por ciento de toda la publicidad realizada por bancos y cajas en 1989. Además, la totalidad de la prensa general y financiera dedicó en aquellos días espacios destacados a informar sobre el desafío del Santander y las reacciones y contramedidas que provocó aquel terremoto financiero. Prácticamente nadie en España dejó de enterarse de la ofensiva lanzada por el banco, al grito de «en el Santander le damos hasta el 11 por ciento de interés por su dinero». Logró coger por sorpresa a sus competidores, y tomar unos meses de ventaja decisivos para ganar la partida.

Hubo reacciones de todo tipo, pero el Banco Santander recibió el apoyo entusiasta del Banco de España y el Ministerio de Economía y Hacienda, que sin duda habían sido informados con antelación suficiente de lo que el banco preparaba. Los portavoces del banco emisor aseguraron que el movimiento del Santander «es positivo porque estimula la competencia. Es bueno para el sistema financiero y para la economía española».

Los banqueros de la competencia reaccionaron con una mezcla de incredulidad e indignación. ¿Cómo era posible que el más pequeño de los siete grandes pusiera en peligro un estupendo negocio, basado en la captación de un pasivo barato en las cuentas corrientes —remuneradas entre el 0,1 % y el 1 % anual, mientras que la banca cobraba cerca del 20 % de interés por sus créditos— y amenazara con llevarse a sus arcas una riada de ahorro ansioso por poner el dinero a trabajar? Durante las semanas y meses siguientes, los principales responsables dejaron entrever su escaso entusiasmo por afrontar la batalla que se les planteaba. Manuel Martín, secretario general técnico del Banco Popular, se mostró dispuesto a regañadientes a dar algún tipo de respuesta, aunque esto desvirtuaría la labor de la banca en la canalización del ahorro hacia la inversión: «Si se da el mismo interés a una cartilla de ahorros que a una cuenta, a nadie le interesará ahorrar». Posteriormente, el Popular, uno de los pocos que no entraría de lleno en la guerra, estimó en unos 4.000 millones de pesetas el mordisco a sus beneficios anuales, por la necesidad de mejorar el trato a sus mejores clientes para evitar fugas de depósitos.

Francisco Luzón, presidente del Banco Exterior y futuro alto ejecutivo en el banco de Botín, aseguró que «si el resto de la banca sigue al Santander, el Banco de España tendrá que intervenir», un consejo que Mariano Rubio y Luis Ángel Rojo, gobernador y subgobernador, respectivamente, del banco emisor se cuidaron mucho de seguir, como hemos visto. José María Amusátegui, por entonces vicepresidente del Hispano Americano, llegó a calificar de «OPA hostil» la oferta del Santander, al generar una competitividad que sorprendió «incluso a la banca extranjera». Claudio Boada, presidente del mismo banco, aseguró que «si nos empujan mucho, nos lanzaremos»; Isidro Fainé, director general adjunto de La Caixa, aseguró que «si uno empieza a cobrar los servicios, los cobramos todos, porque con ello puede llegar a cambiar la cuenta de resultados». Alfredo Sáenz, vicepresidente del BBV —y que con el tiempo, carambolas del destino, se convertiría en la mano derecha de Emilio Botín— dijo: «Lo único que vamos a conseguir va a ser vaciar la despensa y gastarnos lo que íbamos a ganar con la bajada de coeficientes».

Sáenz se refería a la histórica decisión adoptada en febrero de 1990 por el Banco de España de reducir de un solo golpe el coeficiente de caja de bancos y cajas —el porcentaje de depósitos que las entidades deben mantener líquido para hacer frente a eventuales retiradas de fondos— del 17 al 5 por ciento de los pasivos computables. Esa decisión liberaba una ingente cantidad de recursos que las entidades financieras podían rentabilizar mediante su inversión en préstamos y créditos, con un impacto positivo sobre los beneficios del sector calculado en torno al 1 por ciento.

Para acabar de redondear el panorama, la autoridad monetaria anunciaba la desaparición de los límites al crecimiento del crédito impuestos hasta ese momento a través de una política monetaria restrictiva. Esta política, que perseguía hacer frente a la alta inflación en una coyuntura de desaceleración económica, venía limitando desde mediados de 1989 el crecimiento de los bancos. En el nuevo escenario, las entidades deberían intensificar la captación de recursos, espoleadas por las nuevas posibilidades de invertirlos en busca de mayor rentabilidad. El Santander y su Supercuenta, sin embargo, habían venido a aguar la fiesta de los banqueros.

La lenta reacción de la competencia

Como en todas las guerras, tras el impacto inicial del lanzamiento de la Supercuenta se produjo un primer momento de impasse, un período de «guerra falsa» en el que las entidades sopesaron la posibilidad de simplemente ignorar el movimiento de su agresivo competidor. En parte, porque estaban muy pendientes de las decisiones de política monetaria del Banco de España, pero también porque albergaban la secreta esperanza de que el movimiento del Santander se agotara en sí mismo, al tiempo que el sobrecoste generado por la alta remuneración a los clientes provocara un decisivo deterioro en la cuenta de resultados del banco de Botín. Solo así se explica que concedieran al Santander una ventaja de nada menos que seis meses, durante los cuales el banco cántabro llevó a sus últimas consecuencias la máxima de Sun Tzu: ocupar el terreno más favorable, y esperar allí la llegada del adversario.

Gracias a la «Supercuenta», el último trimestre de 1989 del Banco Santander superó todas las expectativas de los gestores del banco, y el resultado se aceleraría en el ejercicio siguiente. En esos dos ejercicios, el número de titulares de cuentas corrientes del banco creció en un 55 por ciento, mientras que la cifra de depósitos aumentó en un 70 por ciento. A finales de 1990, el banco había ganado seis puntos porcentuales de cuota de mercado en depósitos, hasta alcanzar el 14 por ciento. El Santander, de un solo golpe, se situaba por primera vez en el grupo de cabeza de los «ocho grandes» de la banca: el tercero en el ranking, por detrás del Banco Central Hispano y el Banco Bilbao Vizcaya.

Todo ello, por supuesto, tuvo su correspondiente reflejo negativo en las cuentas: en 1990, el banco pagó 185.295 millones de pesetas en intereses a sus cuentacorrentistas, frente a los 130.406 millones de un año antes; un incremento del 42,2 por ciento para una partida que tradicionalmente solo crecía un 1 o un 2 por ciento anual. Como contrapartida, el banco dio un impulso a la productividad, al aumentar en 1990 en un 60 por ciento la cifra de depósitos por empleado, lo que permitiría acrecentar el beneficio neto en los años subsiguientes: de 42.000 millones de pesetas en 1990 a 61.000 millones en 1993.

El primero en responder, el 24 de febrero de 1990, fue Banesto, el banco en el que Mario Conde había tomado el poder en 1987, tras salvar a las viejas familias de la OPA hostil del Banco de Bilbao, y que buscaba nuevas vías de crecimiento tras su frustrada fusión con el Banco Central. El equipo de Conde diseñó un producto muy similar al del Santander, con 500.000 pesetas de saldo mínimo, una franquicia de 150.000 pesetas no remuneradas, y comisiones de mantenimiento y apuntes a partir del decimonoveno movimiento. El interés, sacando el máximo partido a las facilidades introducidas por el Banco de España, ascendía al 13 por ciento.

Con pocas semanas de diferencia, entraron en liza los dos «grandes»: el BBV, con su «Supercuenta BBV Plus» (13,5 % de interés), y el Banco Hispano Americano, con la «Cuenta Total». Les siguieron otros bancos de menor tamaño, como el Exterior, Barclays, Chase Manhattan, Citibank, Bankinter y Banco del Comercio. Para no quedarse atrás, el Santander elevó progresivamente la remuneración de su Supercuenta, hasta el 12,5 por ciento. Otros, como en los casos del Banco Central o el Banco Popular, optaron por una estrategia de «apagar fuegos», mejorando las condiciones de sus depósitos a los clientes más valiosos que lo solicitaban, pese a lo cual el Popular admitió haber perdido unos 6.000 millones en depósitos en los primeros meses de la «guerra».

La respuesta del BBV

Banesto, BBV, Hispano Americano y el resto de entidades se sumaron con entusiasmo a la fiebre publicitaria iniciada en el sector por el Santander, un fenómeno que ha estudiado en profundidad la profesora Olga Bocigas. Tras el primer impacto, protagonizado como hemos visto casi en exclusiva por el Santander, 1990 se convirtió en el año del mayor boom publicitario conocido en la banca española, un sector que habría de erigirse en uno de los grandes motores de la publicidad a lo largo de la última década del siglo, con cuatro entidades situadas entre los primeros 25 grandes anunciantes de todos los sectores.

En el conjunto del año, los seis grandes bancos invirtieron en publicidad 12.262,9 millones de pesetas a precios de tarifa, encabezados por Banesto (3.658 millones), BBV (3.174 millones) y Santander (2.925,5 millones). Entre las cuentas de alta remuneración y «El Libretón» se concentró el 58 por ciento de la inversión publicitaria de los grandes bancos en ese año. Y tan solo la «Supercuenta» del Santander, la «Cuenta Única» de Banesto y «El Libretón» de BBV supusieron el 49 por ciento de esa inversión. «Por lo tanto —concluye Olga Bocigas—, los protagonistas principales del boom publicitario de 1990 fueron esos tres bancos con esos tres productos.»

Para poner esa cifra en su contexto, hay que señalar que, entre 1986 y 1988, los grandes bancos venían invirtiendo en publicidad algo menos de 2.500 millones de pesetas anuales, cifra que se elevó hasta casi 5.000 millones, el doble, en 1989 gracias a la primera ofensiva del Santander. En años posteriores, las cifras se moderarían algo: 8.275 millones en 1991, y 5.478 millones en 1992, para volver a dispararse hasta casi 20.000 millones y 15.000 millones, en 1993 y 1994, respectivamente, como consecuencia de las sucesivas «guerras» bancarias por el mercado del ahorro y del crédito.

Porque, efectivamente, la «guerra» del pasivo estaba lejos de terminar con la batalla de las «Supercuentas». En abril de 1990, el Banco Bilbao Vizcaya, que no se resignaba a ser un mero comparsa de las iniciativas de Botín, abrió un nuevo frente con el lanzamiento de «El Libretón BBV», una de las operaciones de mayor calado y perdurabilidad en la historia de los productos financieros en España. Diseñado por un equipo encabezado por José Ignacio Goirigolzarri, futuro consejero delegado del BBVA y presidente de Bankia, el «Libretón» consistía básicamente en relanzar la cartilla de ahorros de toda la vida para captar el dinero de los depositantes más modestos, clientes tradicionales de las cajas de ahorro, ofreciéndoles un tipo de interés más alto, sorteos de joyas y apartamentos, y regalos, como juegos de toallas, vajillas, cazuelas o edredones. El lanzamiento, de nuevo, se produjo a través de una intensa campaña publicitaria, sobre todo en televisión, centrada en la mascota del cerdito con forma de hucha. En este segmento, el BBV competiría en los años siguientes con el elefante rojo de la «Superlibreta» del Banco Santander, lanzada en 1993, o el canguro de la «Libreta Central Hispano», que en los anuncios de televisión bailaba a dúo con Raffaella Carrà. Con los años, sin embargo, tan solo ha quedado el «Libretón», que se ha convertido en una parte integral y muy rentable de la estrategia del BBVA. Según algunos autores, el «Libretón» fue la verdadera respuesta del BBVA al reto de la «Supercuenta» lanzado por Botín.

Guerra de los fondos y guerra de las hipotecas

Pero la guerra continuaba. También en abril de 1990 el Santander atacó el segmento de los clientes con mayor poder adquisitivo ofreciéndoles el «Superdepósito Creciente», que ofrecía altas rentabilidades a quienes colocaran al menos cinco millones de pesetas en un depósito a plazo. Los «superproductos» habían llegado al Santander para quedarse. En 1991 fue el turno de los fondos de inversión, un producto relativamente nuevo en el mercado español en el que, a diferencia de los depósitos, el dinero invertido no pasaba a engrosar el pasivo del balance del banco, sino el del propio fondo como entidad jurídica separada. La comercialización de estos productos suponía una cierta exigencia para los bancos, ya que —si querían extraer la máxima rentabilidad, vía comisiones— habían de contar con su propia gestora de fondos para canalizar este ahorro, además de equipos de análisis de valores y Bolsa, y la aplicación informática correspondiente. El Santander los lanzó en junio y el BBV en septiembre, mes en el que ambas entidades se enzarzaron en una nueva carrera publicitaria.

En 1993, con la batalla de las libretas de ahorro en pleno apogeo, se desató paralelamente la «guerra del activo». Para el Santander, la ganancia de cuota del mercado de depósitos no se había traducido en un incremento similar en su participación en el mercado del crédito, que se había mantenido estable en torno al 4,5 por ciento del total de bancos y cajas. En lugar de a préstamos, el Santander había seguido una estrategia de colocar los nuevos depósitos captados con la «Supercuenta» en deuda pública o adquisiciones de bancos en España, Europa y Latinoamérica, todo lo cual había repercutido positivamente en su cuenta de resultados. Pero a partir de determinado momento, los estrategas del banco decidieron que el nuevo y creciente tamaño del Santander debía trasladarse también al mercado del crédito. Además, la situación del mercado, con tipos de interés a la baja, favorecía la nueva ruptura del statu quo a través de ofertas competitivas. La solución: abrir un nuevo frente con la «guerra de las hipotecas».

El 30 de abril de 1993, el banco lanzó la —no podía llamarse de otra forma— «Superhipoteca». El objetivo era captar clientes que ya estuvieran pagando una hipoteca sobre su vivienda con otra entidad, normalmente a tipos de interés cercanos al 20 por ciento heredados de otras épocas. La clave era ofrecer un pago a medida del cliente, con un interés mucho menor (el 12,12 %), más años de amortización, y garantizarle que el banco se haría cargo de todo el engorroso papeleo derivado del cambio de hipoteca. Al captar clientes hipotecarios, además, el Santander se aseguraba poder ofrecerles otros productos, como la domiciliación de nómina y recibos, y en última instancia fidelizarlos hasta convertirse en su banco de referencia. El propio consejero delegado del banco, Rodrigo Echenique, admitió al presentar el nuevo producto que su objetivo no era tanto la rentabilidad a corto plazo de las operaciones, sino captar nuevos clientes.

Con uñas y dientes

De nuevo, la respuesta de las demás entidades fue escéptica, repitiendo la escena de la «Supercuenta». Pero la vía de agua se hizo pronto evidente, y esta vez la reacción fue más rápida. A lo largo del mes de mayo, Argentaria lanzó su «Crédito Casa»; BBV, su «Credi-Uno Plus», que más tarde rebautizaría como «El Hipotecón», con un interés del 11,1 por ciento; y el Central Hispano, su «Hipoteca CH», también al 11,1 por ciento, mientras otras entidades flexibilizaban a la baja sus tipos de interés hipotecarios para retener a los clientes en fuga. El estado de nervios en el sector quedó bien claro con las tres razones para actuar enunciadas por el presidente del BCH, José María Amusátegui, al presentar la oferta de su banco: «Para que nuestros clientes tengan este producto, para captar posibles nuevos clientes, y para que sepan el Santander y todos nuestros competidores que cada vez que lancen un nuevo producto tendrán una respuesta inmediata en 24 horas». Los viejos banqueros se defendían con uñas y dientes.

Las últimas escaramuzas de esta guerra a muerte entre la vieja y la nueva banca se produjeron en 1994, con la batalla de los créditos al consumo: el «Supercrédito Personal» del Santander, contra «El Creditón» del BBV y el «Crediexpress» del Central Hispano. También hubo un repunte de la guerra hipotecaria en ese mismo año, tras la rebaja de los gastos notariales y tasas en la cancelación de préstamos introducida por el Gobierno. Pero la era de las guerras abiertas para la captación de clientes ajenos y conquista de cuota de mercado tocaba a su fin, en parte porque las campañas resultaban cada vez menos efectivas, y porque la bajada de tipos de interés provocada por la convergencia con Europa hacía inviable el mantener las atractivas rentabilidades de años anteriores.

Emilio Botín y el Banco de Santander habían logrado buena parte de sus objetivos. Habían conseguido romper la plácida existencia de un sector poco habituado a la competencia real, y en el proceso, ganar valiosos puntos de cuota de mercado, pasando en poco más de un año del 8 al 14 por ciento del total de depósitos en cuentas corrientes. En prácticamente todos los casos consiguió llevar la iniciativa, esperando a sus competidores en el terreno ocupado y mejorando su oferta a medida que llegaban las respuestas de los rivales. Pudo asumir los costes de las sucesivas batallas gracias a un balance saneado y una plantilla más ajustada que sus competidores, a la vez que introducía en algunos de sus rivales —el caso de Banesto es paradigmático— el virus con forma de sobrecostes que habría de conducirles a la UVI bancaria.

Son los años, también, en los que se encontró frente a frente con el que habría de ser su gran rival en el nuevo siglo, el BBVA. Tras un lustro de guerra de desgaste, las nuevas batallas del sector iban a librarse en otro escenario mucho más épico, con pocos ganadores y muchos perdedores: las fusiones y adquisiciones bancarias, en las que Emilio Botín, que pocos años antes las había descartado, tenía ya centrada su mirada de cazador incansable.

6

Un paso de gigante

El 26 de diciembre de 1993, domingo, el gobernador del Banco de España, Luis Ángel Rojo, recibió en su domicilio particular a los dos banqueros más destacados del país, Emilio Ybarra, presidente del BBV, y Emilio Botín, del Santander. Ambos sabían el motivo de la intempestiva convocatoria: Rojo se disponía a tomar la decisión que habría de marcar su mandato al frente del Banco de España, en el que había sustituido apenas un año y medio antes a Mariano Rubio, abrasado por las implicaciones del «caso Ibercorp». El problema era Banesto, el otrora primer banco del sistema financiero español, al que la gestión de su presidente Mario Conde había llevado a un callejón sin salida valorado en más de medio billón de pesetas de desfase patrimonial. Lo que Rojo buscaba de sus dos interlocutores era, precisamente, soluciones para enderezar la situación de un gran banco al que la autoridad monetaria encargada de la supervisión bancaria estaba a punto de intervenir.

Botín e Ybarra ya se habían reunido entre sí el día anterior para discutir lo que se les venía encima, después de haber sido puestos sobre aviso por el propio Banco de España de lo que se preparaba. Habían discutido la posibilidad de repartirse lo que fuera aprovechable de Banesto, endosando las partes más irrecuperables del balance al Fondo de Garantía de Depósitos. Incluso manejaron la hipótesis de ser nombrados ambos copresidentes del banco, para proceder a su liquidación. No llegaron a ninguna conclusión, y se emplazaron para escuchar las propuestas del gobernador al día siguiente.

Rojo fue claro: esperaba de ambos una actitud decidida para evitar que la crisis de Banesto acabara convirtiéndose en una crisis del sistema, con pánico bancario incluido. Debían aportar recursos financieros, sin duda, pero también humanos. El Banco de España iba a intervenir Banesto, pero no podía gestionarlo. Ni él ni su equipo, ni la AEB de José Luis Leal, tenían la capacidad ni la visión comercial para pilotar la restructuración que iba a necesitar Banesto. Porque, eso sí, el objetivo era que Banesto saliera adelante, no se trataba de repartir sus despojos. Rojo esperaba que Ybarra y Botín pusieran a su disposición la capacidad de gestión, además de dinero.

A Emilio Ybarra le interesa posicionarse de cara a la previsible venta de Banesto, así que en la reunión con Rojo deja caer los nombres de sus dos vicepresidentes: Javier Gúrpide y Alfredo Sáenz. Por su parte, Emilio Botín se muestra dispuesto a colaborar, pero sin poner ningún nombre sobre la mesa. Va a necesitar todos sus recursos directivos para el plan que bulle en su interior: dar un salto definitivo a la cabeza del sector. Sabe que la estrategia de golpes pro competitivos, que tan buen resultado le ha dado en el último lustro, está prácticamente agotada y ya no le permite seguir arañando cuota de mercado. La competencia ha reaccionado, y la tendencia a la baja de los tipos de interés provocada por la convergencia con Europa hace inviables las ofensivas comerciales. Si el Santander quiere crecer, tendrá que ser por la vía de las fusiones y adquisiciones entre grandes bancos, una estrategia que Botín había desdeñado desde el momento en el que el Banco de Bilbao la inició con su primer intento fallido contra Banesto, y luego con su fusión amistosa con el Vizcaya.

En el sector, por lo demás, el proceso de consolidación está en marcha. El Banco Central de Alfonso Escámez, una vez dejado atrás el no consumado matrimonio de conveniencia con el Banesto de Mario Conde, ha formalizado la fusión con el Hispano Americano para constituir, en mayo de 1991, el Banco Central Hispano, nuevo gigante del sector. El Hispano Americano, presidido por José María Amusátegui, ha sido cortejado precisamente por el Santander, aunque el resultado conseguido ha sido opuesto al perseguido por Botín, al arrojarle en brazos de Escámez. Amusátegui tiene desde semanas antes una solicitud de reunión por parte de Rodrigo Echenique, mano derecha de Botín para operaciones delicadas. Se huele la jugada, le van a proponer una fusión, algo que le confirman sus contactos en el Banco de España. Amusátegui acaba de llegar a la presidencia y no quiere ser desalojado por las buenas del poder, como le ocurriría si tuviera que vérselas con Botín, así que contacta con Escámez y encuentra a su media naranja, un presidente del Central que necesita un heredero ante su próxima retirada. La reunión con Echenique nunca tuvo lugar, y Botín se quedó compuesto y sin novia. Fue una de esas raras ocasiones en las que al presidente del Santander no le salieron bien las cosas.

La perita en dulce del sector

Banesto, pese a la desastrosa situación en que le ha dejado la gestión de Mario Conde, heredera por lo demás de errores que se remontan a la presidencia de José María Aguirre Gonzalo, es la perita en dulce del sector, el argumento que va a hacer variar la estrategia de crecimiento orgánico de Botín para entrar en una vorágine de compras y fusiones que va a consumir toda la década de los noventa y parte de la siguiente. Y que va a hacer de Botín el primer banquero de España.

El Banco Español de Crédito, más conocido como Banesto, había sido fundado en 1902 sobre la base de un banco de capital francés, la Sociedad General de Crédito Mobiliario Español. A los accionistas de este se sumó el Banco de París y los Países Bajos (Paribas) para constituir el accionariado del nuevo banco, del que en círculos financieros se decía con sorna que ni era «Español», sino francés, ni era de «Crédito», dada su vocación de entidad dedicada a la gestión de participaciones y proyectos industriales y, sobre todo, ferroviarios. Sin embargo, en pocos años tendría lugar la «nacionalización» de la entidad. La buena marcha de la economía española, mientras Francia estaba sumida en el caos de la Primera Guerra Mundial y en la subsiguiente posguerra, propició la operación encabezada por su presidente, José Gómez-Acebo Cortina, marqués de Cortina, para constituir un accionariado netamente español en Banesto, aprovechando el buen clima económico bajo el Directorio militar de Miguel Primo de Rivera.

A partir de entonces, un puñado de grandes familias tomaría progresivamente el control del banco, y no lo soltarían hasta la crisis de la entidad en 1987. Serían estas los Gómez-Acebo, los Garnica, los Argüelles y los Martínez-Campos; y, en menor medida, los Álvarez de Estrada y los De la Mora. Ese control familiar se tradujo en una sucesión de presidentes procedentes de esas familias accionistas. Al marqués de Cortina le sucedió Pablo Garnica Echevarría, que continuó la labor de convertir al Banesto en un gran banco nacional, con una red de sucursales —prácticamente en cada pueblo relevante— inigualada en la banca española. A Garnica le sustituiría en 1960 Jaime Gómez-Acebo Modet, hijo del marqués de Cortina y a su vez marqués consorte de Deleitosa, título con el que acabaría siendo conocido en la historia bancaria.

Entre los hitos de la presidencia de Deleitosa estuvo el registro de la marca Banesto, decisión con la que demostró una visión anticipada del poder del marketing en la banca del futuro. Y también la macroampliación de capital liberada con cargo a reservas que anunció en la Junta General de abril de 1965, duplicando el capital al emitir una acción nueva por cada antigua a la par, lo que supuso una demostración de poderío bancario y un regalo histórico para sus accionistas, que veían así duplicada su inversión de la noche a la mañana. Durante los últimos años de su mandato, delegó el día a día de la gestión en el hijo de su antecesor, Pablo Garnica Mansi, quien sin embargo no accedería inmediatamente a la presidencia. En 1970, al dimitir Deleitosa por motivos de salud, las familias auparon a la presidencia al vicepresidente José María Aguirre Gonzalo, accionista del banco, empresario fundador de la constructora Agromán y presidente del Banco Guipuzcoano, dos entidades cuyos negocios estaban muy entrecruzados con Banesto.

El suicidio de Coca

Pese a unos inicios prometedores y a que se prolongaría más de una década, la presidencia de Aguirre Gonzalo estuvo muy marcada por la crisis y posterior escándalo de la familia Coca. En un intento por contener la decadencia del banco y mantenerse como líder en el escalafón bancario, Banesto acordó en 1978 la absorción del Banco Coca, una entidad familiar con unos 75.000 millones de pesetas en depósitos, y un balance muy deteriorado por malas inversiones inmobiliarias y créditos dudosos, y las prácticas bancarias heterodoxas del salmantino Ignacio Coca. Lo cierto es que la operación fue precipitada, sin un análisis serio de los riesgos, y se compró el banco dando a cambio acciones del propio Banesto, aunque comprometiendo a los Coca a responder sobre posibles agujeros que pudieran aparecer en el futuro.

La absorción, lejos de suponer el final de los problemas de la familia, fue solo el inicio de un largo pleito en el que Banesto reclamó a los Coca que cubrieran con sus bienes unos 20.000 millones de pesetas en créditos dudosos, muchos de ellos autoconcedidos y disimulados con ingeniería financiera. Ignacio Coca no pudo soportar la ruina y las disputas con sus hermanos, y puso fin a su vida con un disparo en la sien en su despacho de Madrid, en el verano de 1986. La muerte del financiero no frenó a Banesto, que sin miedo al escándalo inició un procedimiento de embargo contra los herederos de Coca para recuperar deudas vencidas valoradas en 15.000 millones de pesetas.

Otro desastre similar, aunque menos dramático, tuvo lugar con la absorción del Banco Madrid-Cadesbank, en el que Banesto vio transformado su papel de simple merodeador interesado en el de salvador designado por el Banco de España, ante cuyos designios no pudo negarse. Pero la gota que colmó el vaso fue la crisis de su filial catalana, la Banca Garriga Nogués, dirigida como vicepresidente y consejero delegado por un joven y ambicioso financiero que habría de dar mucho que hablar en años venideros: Javier de la Rosa. Cuando los representantes de las viejas familias en el Consejo de Banesto quisieron darse cuenta, la gestión agresiva de De la Rosa les había provocado un agujero de 98.500 millones de pesetas, a base de préstamos dudosos, captación de pasivo
a precios inflados, y favores personales.

Ante esta sucesión de desastres, que mordían inexorablemente el patrimonio del banco, Pablo Garnica Mansi, que en 1983 había reemplazado en el cargo a Aguirre Gonzalo, se vio obligado a renunciar a los poderes ejecutivos con el nombramiento de un sucesor. El elegido, a instancias sobre todo de los Argüelles, fue un tecnócrata, José María López de Letona, ingeniero y ex ministro de Industria, que ya había presidido y dirigido el filial Banco de Madrid, y que de cara al Banco de España ofrecía ciertas garantías de seriedad y capacidad para enderezar una situación que ya empezaba a ser delicada.

López de Letona comenzó a trabajar en el saneamiento del banco, negociando con el Banco de España y teniendo que vencer las reticencias de las propias familias que le habían nombrado, y en particular las del propio presidente Garnica, que había aceptado el nombramiento de López de Letona porque le resolvía las complicadas relaciones con el Banco de España y el Gobierno socialista, pero que en el fondo de su corazón seguía aspirando a colocar a su hijo, Pablo Garnica III, como sucesor. En los primeros meses de su mandato, sin embargo, López de Letona tuvo que hacer frente a dos hechos inesperados.

El primero fue la aparición en escena, como accionistas importantes de Banesto, del tándem Mario Conde y Juan Abelló. Estos eran una pareja dispar, unida por intereses momentáneos, y cuya alianza no duraría mucho. Abelló, que había heredado de su familia los laboratorios del mismo nombre, compró en 1985 la farmacéutica Antibióticos con el producto de la venta de la empresa familiar. Asesorado por Conde, un ex abogado del Estado que desde 1976 trabajaba para la familia y que por entonces era consejero delegado de Antibióticos, vendió en 1987 la compañía a la multinacional italiana Montedison, permitiendo a Conde participar en el «pelotazo». Los 57.500 millones de pesetas ingresados por la venta, con el compromiso de dedicar 18.000 millones a tomar el 3 por ciento de Montedison, convirtieron a Conde y Abelló en la pareja de moda de la primavera de 1987, y en potenciales inversores en múltiples negocios a la venta.

Los dos empresarios deciden, sin embargo, poner sus miras en el sector financiero, y concretamente en Banesto, del que comienzan a comprar acciones en Bolsa hasta alcanzar una cifra estimada en el 1,7 por ciento del banco. Al mismo tiempo, mueven sus hilos con el poder político para poner sobre la mesa su proyecto: propiciar desde dentro del viejo Banesto una gestión moderna que garantice la competitividad del banco. Consiguen, incluso, que el propio gobernador del Banco de España, Mariano Rubio, actúe como introductor de embajadores ante las familias del Consejo del banco, transmitiéndoles el respaldo de las autoridades a las ansias modernizadoras de Conde y Abelló.

Los nuevos accionistas, por lo demás, declaraban tener muchas ganas de aprender, y un gran interés en la gestión de la cartera industrial del banco. Deseaban llegar al Consejo para apoyar desde allí la transición hacia la nueva presidencia de López de Letona, que debía hacerse efectiva antes de final de año. Al futuro presidente, a quien no le constaba formalmente que Conde y Abelló fueran efectivamente propietarios del paquete de acciones del que alardeaban, no le quedaba otra opción que aceptar a regañadientes el acuerdo de incorporación al Consejo de los dos financieros, pactado por los Garnica y los Argüelles y bendecido por el Banco de España.

La OPA del Bilbao

La verdadera bomba, sin embargo, llegó a finales de noviembre de 1987, cuando el Banco de Bilbao lanzó una OPA sorpresa para tomar el control de Banesto. Su presidente, el profesoral José Ángel Sánchez Asiaín, había estudiado todas las posibilidades para conseguir que la entidad bilbaína diera el salto de tamaño que demandaban los nuevos tiempos. Contaba además con la ventaja de que la operación que se disponía a plantear iba a ser la primera en la previsible concentración que viviría el sector en el final de siglo: el que da primero, da dos veces, y coge desprevenido y por sorpresa al adversario.

Las opciones sobre la mesa eran el Banesto, el Hispano y el Central. De nuevo, la influencia de Mariano Rubio, gobernador del Banco de España, fue decisiva para determinar el objetivo. El gobernador comenzaba a estar preocupado por los problemas de Banesto, una entidad de las llamadas «sistémicas», cuyos problemas podían afectar al conjunto del sistema financiero. El ejercicio de 1986 había sido aciago para Banesto, y López de Letona, presionado por el Banco de España, había optado por poner las cartas sobre la mesa frente a las reticencias de Garnica y los demás consejeros de la línea tradicional. En una carta abierta dirigida a los accionistas en noviembre de aquel año, López de Letona estimaba en «una cifra que supera los 100.000 millones de pesetas como cantidad total a la que el banco ha de hacer frente para solucionar de manera definitiva los problemas presentados en los últimos tiempos», léase Coca y Garriga Nogués, entre otros.

A corto plazo, el agujero detectado ascendía a 70.000 millones, y, frente a la opción de diferir el saneamiento en tres o cuatro años, López de Letona proponía tapar el agujero de una sola vez, con dos medidas extraordinarias: dedicar a provisiones el cien por cien del beneficio del ejercicio, que acabaría siendo de 48.673 millones de pesetas, y vender parte de la cartera de participaciones industriales del banco hasta cubrir la cifra total. La consecuencia fue que el resultado de 1987 iba a ser cero —algo impensable en la tradición de un gran banco español—, aunque en atención a los accionistas se mantuvo el dividendo pagándolo con cargo a reservas. En definitiva, una cura de caballo con la que López de Letona planeaba sentar las bases de su golpe de timón en la gestión del banco.

Pero, en realidad, el Banesto de 1987 estaba a punto de entrar en una vorágine de acontecimientos con múltiples protagonistas que, a la postre, acabaría con él como entidad independiente. Pese a su reacción inicial negativa ante el ultimátum planteado por Sánchez Asiaín —apertura de negociaciones para una fusión amistosa o, en su defecto, OPA hostil—, López de Letona reflexiona y llega a la conclusión de que la propuesta del Bilbao es la mejor salida para el Español de Crédito. Su propia posición personal está en la cuerda floja, con sus relaciones con los principales accionistas deterioradas por las duras decisiones que acaba de imponer, y las perspectivas de su acceso a la presidencia cada vez más cuestionadas por el entorno de Garnica. Y para el banco, una inyección de buena gestión como la que propone el presidente del Bilbao, con su equipo de banqueros de mentalidad moderna y agresiva, es el mejor complemento al saneamiento radical que él mismo ha puesto en marcha, y una oportunidad para recuperar el liderazgo del sector. Así las cosas, López de Letona decide convertirse en el mejor aliado de Sánchez Asiaín y propone al Consejo la apertura de negociaciones para una fusión amistosa con el Bilbao.

Aquello, desde luego, no satisface a los consejeros de las familias tradicionales, que consideran que se les está intentando quitar «su» banco por la puerta de atrás, nada menos que con la ayuda del máximo ejecutivo y futuro presidente. Incluso se utilizan argumentos como que «los vascos» intentan hacerse con el gran banco español, una idea que repugna a las familias que, al fin y al cabo, han hecho crecer sus fortunas a la sombra del nacionalismo español. Los Garnica y los Argüelles se aprestan a la lucha, pero entre ellos reina el desconcierto ante una operación inesperada, apoyada desde el poder político, y cuya mecánica en el fondo desconocen. Es entonces cuando el tándem de Mario Conde y Juan Abelló, recién incorporado al Consejo, se posiciona claramente como abanderado de la resistencia, y moviliza todos los recursos en forma de asesores legales y financieros y conexiones con el Gobierno socialista para reunir munición para la lucha. López de Letona, aislado y desautorizado, presenta su dimisión como vicepresidente y consejero delegado en los últimos días de noviembre, renunciando así a su anunciada presidencia.

Defensa numantina

En realidad, Sánchez Asiaín no había preparado con detalle su plan B, el de una toma de control hostil. No contaba, como después sería habitual en estas operaciones, con un paquete de acciones significativo comprado discretamente y que pudiera poner sobre la mesa. Además, la ingeniería financiera con la que pretendía lanzar su OPA —pagar las acciones de Banesto con acciones propias que se emitirían en su momento— también se adelantaba a su tiempo, y no era fácilmente aceptable por la fragmentada y conservadora autoridad bursátil de aquellos momentos: ni siquiera estaba aún creada la Comisión Nacional del Mercado de Valores, que no se pondría en marcha hasta finales de 1988, ni se había desarrollado nada parecido a una legislación moderna sobre el Mercado de Valores ni las Ofertas Públicas de Adquisición.

Así las cosas, la estrategia de defensa numantina diseñada por Mario Conde, que incluyó anuncios en la prensa denunciando la «agresión» del Bilbao contra «la gran familia del Banesto», acabó dando resultado. A comienzos de diciembre, las juntas sindicales de las Bolsas de Madrid y Barcelona se negaron a aprobar la OPA del Bilbao, con el argumento de que el órgano que lanzaba la oferta hostil, el Consejo del banco bilbaíno, no era competente para autorizar la emisión de las acciones objeto de canje, que solo podía ser decidida en Junta General. En consecuencia, si esas acciones aún no existían, no era posible aceptarlas como contraprestación. Un argumento jurídico alambicado, que no impidió que la Bolsa de Bilbao sí aprobara la OPA, y que el propio Consejo de Estado, en un dictamen emitido meses después, diera a toro pasado la razón al Bilbao, al estimar que la Junta Sindical no era competente y debía haber elevado la decisión al Ministerio de Economía.

Pero ya era tarde para Sánchez Asiaín, que ante las dificultades para sacar adelante su proyecto optó por retirar la OPA y pasar la Navidad en sus cuarteles de invierno, no sin antes quejarse amargamente de que «una interpretación restrictiva y no unánime de la legislación vigente pueda poner en peligro un importante proyecto de modernización del sistema, a la vez que puede frustrar las razonables expectativas de los accionistas del Banesto y del Banco de Bilbao».

La otra consecuencia relevante de la crisis fue que el triunfante Consejo de Banesto, acuciado por la urgencia de relevar a Pablo Garnica antes de que acabara el año, tomó la impensable decisión de elevar a Mario Conde a la presidencia del banco. No era propio de los usos de la gran banca española aupar a la presidencia a un recién llegado, pero a la sensación de naufragio que dominaba en aquellos meses a las viejas familias del banco se unió la brillantez y la determinación con la que aquel joven abogado del Estado les había salvado de la quema. Juan Abelló, su mentor y ahora socio, y pronto enemigo declarado, fue nombrado vicepresidente primero.

Vorágine de ambiciones e intrigas

La presidencia de Mario Conde en Banesto duró exactamente seis años, y estuvo plagada de acontecimientos relevantes y de una inagotable sensación de vértigo. En un primer momento, Conde continuó la senda de saneamiento marcada por López de Letona y estrechamente vigilada por el Banco de España, hasta que en mayo de 1988 hizo público su primer golpe de efecto: el anuncio de fusión con otro gigante herido, el Banco Central. La operación era un pacto de supervivencia entre Conde y Alfonso Escámez ante el marcaje al que les sometían las autoridades de supervisión, a lo que se añadía en el caso de Escámez la presión de accionistas incómodos, como la agencia kuwaití KIO y su representante, Javier de la Rosa, o Alberto Cortina y Alberto Alcocer, maridos y representantes de las dueñas de Fomento de Construcciones y Contratas, las hermanas Alicia y Esther Koplowitz.

Son años de vorágine de ambiciones e intrigas de una clase dirigente inmadura, poco preparada y muchas veces irresponsable; de dosieres elaborados por agencias de investigación y pactos politicoeconómicos entre la nueva clase empresarial y el Gobierno socialista. Todo aquel remolino se diluyó en febrero del año siguiente, cuando el proyecto de crear el Banco Español Central de Crédito fue definitivamente abandonado ante la oposición del Gobierno a ceder semejante cuota de poder, y la desaparición de muchas de las causas que habían empujado la fusión.

Poco después, Conde afrontó la «rebelión» de su socio Juan Abelló y de las familias tradicionales de Banesto —los Garnica, los Argüelles y los Martínez-Campos—, además de la fuga de consejeros independientes como Aristóbulo de Juan —ex director general del Banco de España—, Carlos Bustelo o José Luis del Valle. Emilio Botín estaba a punto de lanzar la «guerra del pasivo», y el Banesto de Conde sería el más decidido a dar una respuesta rápida y contundente para evitar la erosión de su cuota de mercado. Probablemente, Botín estaba haciendo lo que secretamente le hubiera gustado hacer a Conde, mostrarse como el gran elemento desestabilizador del confortable «pacto de caballeros» en el que estaba instalado el sector. Pero el balance de Banesto no era el del Santander, y la guerra por atraer a los depositantes le iba a crear en sus cuentas un agujero de considerables dimensiones.

Tan solo en 1990, Banesto invirtió en publicidad 3.658 millones de pesetas, casi el 30 por ciento del total gastado por los grandes bancos en el ejercicio. Más de la mitad de esa cifra se destinó a promocionar la «Cuenta Única», la respuesta de Conde a la «Supercuenta» de Botín. El coste de los recursos ajenos se disparó, creciendo en tres puntos porcentuales entre 1989 y 1991, un punto más que la media de sus competidores. Por si fuera poco, Banesto se embarcó en una agresiva política de crecimiento del crédito, en un momento en el que el Banco de España estaba tratando de frenarlo con una política restrictiva. En el interior del banco, la morosidad crecía sin control. La lupa del supervisor estaba cada vez más situada sobre el presidente de Banesto.

Crisis e intervención

Para arreglar las cuentas, Conde diseñó una agresiva operación de realización de plusvalías con la venta de activos industriales acumulados durante décadas por el banco, mediante la creación de la Corporación Industrial Banesto, un holding que agrupaba las participaciones en empresas y que Conde planeaba colocar parcialmente en los mercados internacionales. Consiguió incluso que el Gobierno le concediera una exención parcial de los impuestos que el banco habría de pagar por los beneficios extraordinarios conseguidos. Pero en su camino se cruzó la invasión de Kuwait por el Irak de Saddam Hussein, y la consiguiente Primera Guerra del Golfo Pérsico, que se prolongó hasta bien entrado 1993.

El presidente de Banesto perdió su última oportunidad en la recta final del año, al no conseguir convencer a las autoridades de que, de la mano del banco estadounidense J. P. Morgan, podía poner en pie un plan creíble de salvamento, que incluyera una nueva ampliación de capital. El 28 de diciembre el Banco de España intervino Banesto, destituyó a Conde y al resto del Consejo, y nombró un Consejo provisional presidido por Alfredo Sáenz, cedido para la ocasión por el BBV. Era el final del camino para Conde, que terminó ahí su carrera de banquero y empezó su calvario judicial y, finalmente, de cárcel.

El gobernador del Banco de España, Luis Ángel Rojo, fue quien puso sobre la mesa los detalles del inmenso agujero financiero en que se había convertido Banesto en solo seis años. En el momento de la intervención, las necesidades de financiación para mantener el banco a flote se estimaron en 503.415 millones de pesetas, que más tarde se elevaron a 605.000 millones, y a 680.000 millones, según el balance final elaborado por el equipo de Sáenz, previo a la subasta de la entidad. Para hacer frente a ese desfase, Banesto contaba con unos fondos propios (capital más reservas) de 360.000 millones, lo que arrojaba un balance negativo de 245.000 millones. Según la Intervención del Banco de España, parte del problema había sido la «permeabilidad entre los patrimonios de las sociedades del Grupo Banesto y los patrimonios de las sociedades vinculadas a personas que formaban o habían formado parte del anterior Consejo de Administración de Banesto».

Emilio Botín, en su ya mencionada intervención ante la Academia Militar de Zaragoza, recordaría años después que «la puja por Banesto fue una decisión muy meditada, analizamos los riesgos hasta el último detalle y la decisión fue clara: había que ganar el concurso de adjudicación porque estábamos convencidos de que podíamos hacer una buena gestión. Y era el momento de ser ambiciosos, ya que la operación nos daba la oportunidad de dar un paso de gigante en el mercado español». Para conseguirlo, Botín debía imponerse en la subasta al BBV —que acababa de colocar a algunos de sus mejores ejecutivos en el banco intervenido—, y a Argentaria, el holding de banca pública presidido por Francisco González.

Un equipo del BBV

Alfredo Sáenz desembarcó en Banesto casi con lo puesto, al mismo tiempo que Conde salía por la otra puerta. Necesitaba un equipo, y una de sus primeras tareas fue convencer a Emilio Ybarra de que se lo cediera. En el BBV, como consecuencia de la fusión de los dos bancos vascos, había un excedente de capacidad de gestión en buena parte ociosa o infrautilizada. En un primer momento, Sáenz, apoyado por el Banco de España, pidió a Ybarra la cesión de seis ejecutivos. Pero muy pronto, a la vista de los problemas a los que se enfrentaba, amplió esa cifra hasta dieciséis. El tema de los ejecutivos cedidos temporalmente habría de convertirse en un grave conflicto: para Ybarra, una cosa era ceder ejecutivos con la perspectiva de tomar el control de Banesto para engrandecer su banco, y otra muy distinta era que un buen puñado de directivos conocedores de las tripas del BBV acabaran trabajando para la competencia. De momento, sin embargo, el equipo encargado de evitar que el barco de Banesto se hundiera era BBV casi al cien por cien. Sáenz nombró dos adjuntos a la presidencia, José Antonio Sáez de Azcúnaga y Víctor Menéndez, y quince directores de las áreas de negocio, de los que catorce procedían del BBV y uno del Santander.

Y tenían que actuar rápido. En pocas semanas después de la intervención, y a pesar de que el riesgo de pánico bancario quedó conjurado con rapidez, Banesto perdió en torno al 30 por ciento de sus depósitos, y no faltaron colas ante algunas sucursales de cuentacorrentistas ansiosos por liquidar sus depósitos en billetes. Para tapar el agujero contable, el equipo de Sáenz diseñó una operación acordeón (reducción del capital a cero, y posterior ampliación) que se llevaría por delante en torno a 320.000 millones de pesetas de valor para los accionistas. En esa operación, el Fondo de Garantía de Depósitos —con fondos aportados por el Banco de España, y el resto, por la banca privada y pública— invirtió 180.000 millones de pesetas en tomar el 73,4 por ciento del capital de Banesto, participación que se comprometía a vender antes de un año. Además, se habilitaron líneas de crédito públicas y privadas suficientes para mantener la entidad a flote, que elevaron el coste total para el sistema financiero a 326.000 millones. De ellos, recuperaría 133.458 millones con la posterior venta de acciones.

Pero no habría que esperar tanto, sino que ya en la primavera de 1994 se puso en marcha la reprivatización del conjunto de Banesto, una vez descartada la opción de trocear el banco. De los bancos y cajas de ahorro que cumplían los requisitos de tamaño, ratio de capital y capacidad de gestión para acudir a la subasta organizada por el Banco de España, cuatro de ellos —BCH, Popular, La Caixa y Caja Madrid— renunciaron a hacerlo. Sobre la mesa, Banesto encontró tres ofertas: BBV, Santander y Argentaria.

Para Emilio Botín, la compra tenía una lógica innegable. Banesto, con su inmensa red de sucursales, era particularmente fuerte en poblaciones de menos de 50.000 habitantes, precisamente el punto débil del Santander. En muchos pueblos de España, la presencia de la banca se reducía a la sucursal de Banesto y la de la caja de ahorros local correspondiente. Y además tenía una fuerte implantación comercial en regiones en las que Botín quería crecer: Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha. Con Banesto, reforzaría su presencia en Madrid, otro mercado estratégico, aunque no le servía al Santander para hacerse fuerte en otras dos regiones bancarias fundamentales: Cataluña y el País Vasco.

Con la integración de Banesto, el Santander duplicaría su cuota de mercado en términos de recursos de clientes, pasando del 4,10 por ciento al 8,89 por ciento, codo a codo con el BCH (10,5 %) y el BBV (9,70 %). Pero por volumen de activos el nuevo banco se situaba claramente en cabeza del sector, con un balance consolidado de 14,2 billones —con b— de pesetas, y una cuota del mercado de créditos y depósitos en torno al 10 por ciento. Con esas cifras en juego, Emilio Botín tomó la decisión de ir a por todas. Y, sin embargo, en aquel momento crítico, Botín cometió uno de los mayores errores de su vida, que a punto estuvo de costarle la operación.

Defecto de forma

El 25 de abril de 1994, en la oficina madrileña de la entidad asesora de la subasta, Salomon Brothers, se reunieron el notario José Luis Álvarez —ex alcalde de Madrid y ex ministro— y el subgobernador del Banco de España, Miguel Martín, presidente de la Comisión Gestora del FGD. A primera hora de la tarde, recibieron tres propuestas de compra de las acciones del FGD en Banesto, cada una compuesta por varios sobres. Eran las ya citadas —por orden de presentación— de Argentaria, BBV y Banco Santander. Se abrieron los primeros sobres, correspondientes a condiciones generales de la oferta, y se comprobó que las tres cumplían los requisitos, y que proponían para Banesto un plan de negocio adecuado al pliego de condiciones.

A las siete de la tarde, ya en la sede del Banco de España, se reunió la Comisión Gestora del FGD, incluyendo a los representantes de la banca privada, a la que el notario hizo entrega de los tres sobres cerrados que contenían la oferta económica. El gobernador Rojo, que esperaba fuera, lo relató al día siguiente ante la Comisión Banesto del Congreso de los Diputados: «Cuando el señor notario procedió a la apertura de los sobres que contenían el precio, fue leyendo los precios correspondientes que, como saben ustedes, eran, por el orden en que se abrieron los sobres: Argentaria, 566 pesetas por acción del tramo A, es decir, excluido el tramo B, que es el que va a ir a la oferta pública de venta; Banco Bilbao Vizcaya, 667 por acción, y Banco Santander, 762 pesetas. Al indicar cuál era el precio del Banco Santander, el señor notario hizo observar a los asistentes que ese precio no aparecía firmado por el Banco Santander. En la parte previa, en los documentos anteriores, eran requeridas 51 firmas y estaban las 51 firmas del señor Botín, pero este documento no lo había firmado. Esto, naturalmente, planteó un problema. Estoy contando algo que viví con una cierta angustia, porque estaba previsto examinar los precios y decidir en unos veinte minutos, pero de hecho llevaban hora y cuarto en la reunión y no salía nadie. No sabíamos lo que pasaba. Fue una espera bastante tensa y poco agradable».

Hubo efectivamente una intensa discusión entre los miembros de la Comisión Gestora, que finalmente concluyeron que era un defecto de forma subsanable, y que estaba clara la intención del Santander de acudir a la subasta. De hecho, la oferta del Santander —en cifra y en letra— estaba escrita de puño y letra por Emilio Botín, que sin embargo había olvidado estampar su última y más importante firma. Aun así, el tema era grave, porque podía conducir a la impugnación de la subasta. En presencia del notario, Miguel Martín llamó a Emilio Botín para advertirle del error, sin darle ninguna otra información sobre las ofertas, y el presidente del Santander acudió rápidamente al Banco de España. Aclaró que esa era efectivamente su oferta, y que solo los nervios podían explicar que hubiera olvidado firmarla. Botín se marchó, y la Comisión adjudicó finalmente Banesto al Santander.

El gobernador, temeroso de una impugnación, llamó a Emilio Ybarra para explicarle el episodio, y el presidente del BBVA dio por bueno el proceso al entender que había sido un olvido involuntario. No obstante, en la negociación que siguió sobre la permanencia en Banesto de Sáenz y su equipo, la espada de Damocles de la impugnación continuó sobrevolando sobre Botín y Luis Ángel Rojo. De hecho, Ybarra suspendió al día siguiente la distribución de un comunicado de felicitación al Santander, al enterarse de que Botín había dado por hecho ante los periodistas que Sáenz y su equipo continuarían al frente de Banesto.

El propio Botín dio en la Comisión del Congreso su propia versión sobre el episodio de la firma: «Sobre la firma le diré que fue un olvido. Así de claro. Se mandaron los dos cuadernos por el representante legal del banco al notario. Yo firmé el primero de los dos cuadernos, firmé los 50 o 60 pliegos y me quedé en mi despacho, solo, naturalmente, para poner la cifra. No eran nervios, porque estaba tranquilísimo, pero, evidentemente, estaba preocupado porque mi letra es muy mala, lo puede usted comprobar. Estuve bastante tiempo escribiendo 762 en números y luego con letras. (Risas.) Eran dos pliegos. Después, cogí los dos pliegos y los metí en el sobre. No me quedé tranquilo y volví a abrir el sobre. Creí que se entendía muy bien 762 en números y en letras. Cerré el sobre, dije que pasaran y se lo llevaron. Esa fue la realidad. En cuanto me avisaron acudí al Banco de España y delante de notario y del Fondo de Garantía ratifiqué que mi intención era ir a la subasta, que había sido un olvido y que, naturalmente, eran de mi puño y letra las cifras que estaban allí. El resto ya lo conoce usted».

En el primer puesto de la banca

Inmediatamente, el Santander anunció su plan para Banesto, en cuya compra había invertido 281.000 millones de pesetas: mantenimiento de la independencia jurídica y de gestión, ampliación de capital de tres por una, venta de los negocios en medios de comunicación, liquidación ordenada del grupo industrial, y racionalización de la presencia en el exterior redundante con la del Santander. Frente a quienes pensaban que Botín quería Banesto como moneda de cambio para realizar grandes operaciones internacionales, lo cierto es que el banco adquirido se mantuvo como segunda marca del Grupo durante dieciocho años, hasta que en diciembre de 2012 se anunció su absorción y desaparición como marca, ciento diez años después de su fundación. Para Botín era la mejor forma de afrontar la necesaria reconversión del sector bancario, en el que las oficinas se han convertido en un lastre y las nuevas formas de hacer banca requieren estructuras más ligeras.

Pero, desde la perspectiva que da el paso de los años, la compra de Banesto fue un golpe maestro de Botín. Después de haber desestimado durante años el crecimiento vía fusiones y adquisiciones, el Santander se aupaba de un solo golpe al liderazgo de la banca española por volumen de activos, un salto del 40 por ciento en el tamaño de su balance. Su red de oficinas pasó de 1.328 a 3.706, y su número de empleados, de 12.342 a 29.011. Pero, algo que aún es más importante, le dio al banco de Botín una base firme sobre la que asentar su estrategia para las siguientes dos décadas, con la entrada de lleno en las fusiones bancarias y la expansión hacia la banca global. Sin la compra de Banesto, no es posible explicar el crecimiento del Santander en el cambio de siglo.

Como diría más tarde Botín, «en Banco Santander lo tenemos muy claro: para ganar hay que tener voluntad de vencer. Y nosotros la tuvimos. Ofrecimos 762 pesetas por cada acción de Banesto, casi cien pesetas por encima de la mejor oferta de nuestros competidores. La compra de Banesto fue una operación de transformación: nos proporcionó masa crítica, y nos situó en el primer puesto de la banca española».

7

«Os ofrezco el primer banco del país»

Un día de noviembre de 1998, el presidente del Banco Santander, Emilio Botín, habla con Matías Rodríguez Inciarte, vicepresidente del banco. Rodríguez Inciarte ha sido durante los últimos años un hombre clave en el esquema de gestión, tan personalista, de Emilio Botín. Sabe interpretar con precisión las instrucciones y deseos de su jefe, y transmitirlas y hacerlas cumplir por parte de los directores de área. Si hay un número dos en la línea ejecutiva del Santander, él es lo más parecido.

Como otras veces, comentaban el panorama del sector y las posibilidades de mejora del modelo del Santander. Los dos grandes rivales, el BBV y el Central Hispano contaban, respectivamente, con dos pesos pesados de la banca en el puesto de consejero delegado: Pedro Luis Uriarte, que había conseguido dejar atrás los problemas heredados de la fusión entre el Bilbao y el Vizcaya; y Ángel Corcóstegui, un ingeniero de caminos, que estaba realizando una función parecida entre los equipos del Central y del Hispano. «Matías —le dice Botín en un momento de la conversación—, tú estás muy bien donde estás, pero tenemos que fichar a su consejero delegado, y ese es Ángel Corcóstegui. ¿Qué te parece?»

Rodríguez Inciarte se apresuró a mostrarse de acuerdo con una idea que ya se le había pasado a él mismo por la cabeza. El Santander había empleado los últimos años en la digestión de la compra de Banesto y en sacar adelante sus inversiones internacionales. El modelo de gestión en el que todas las decisiones importantes pasan por el presidente, que delega y anima la controversia, pero se reserva la última palabra, comenzaba a estar superado. En el Santander, lo que contaba eran las intuiciones de don Emilio, que solían ser acertadas, pero empezaban a verse desbordadas por la gestión sistemática y ágil implantada por Uriarte (más conocido en el sector como PLUS) en el BBV. Sin un consejero delegado de gran nivel, el Santander se arriesgaba a ir perdiendo terreno frente a su gran rival, el BBV, un escenario para el que Botín no estaba preparado. Así que Rodríguez Inciarte recibió el encargo de sondear a Ángel Corcóstegui para su posible salto al Santander. La escena la ha relatado Ángel Gómez Escorial, ex director de comunicación del Banco Central y periodista de referencia en el sector, como editor de la revista Banca 15.

Días después, tras una reunión en la AEB, Corcóstegui y Rodríguez Inciarte quedan para comer juntos. El enviado de Botín comienza a desvelar sus intenciones, algo que Corcóstegui corta en seco. Saca un papel del bolsillo y se lo entrega a Rodríguez Inciarte: es un esquema preliminar de lo que podría ser una fusión entre el Santander y el Central Hispano. «Mira, Matías —le dice—, yo os ofrezco algo mejor que el fichaje de un consejero delegado. Os ofrezco el primer banco del país.»

Nace el BSCH

De esa forma, los dos ejecutivos del Santander y del Central Hispano comienzan a poner sobre la mesa sus ideas sobre la integración de ambos bancos, aun antes de comentar el asunto con sus jefes respectivos. Cuando finalmente se enteran, Botín es el que se muestra más interesado, mientras Amusátegui —quizá recordando aún la oferta que le intentara hacer Botín a través de Rodrigo Echenique, y que le empujó a fusionar el Hispano con el Central— es el más dudoso, en parte porque sabe que el presidente del Santander no es de los que comparten fácilmente el poder. Además, no está clara cuál será la reacción de las autoridades: el ministro de Economía y Hacienda, Rodrigo Rato, está empeñado en llegar a una fusión de la banca pública Argentaria, bien con el BBV, bien con el BCH.

Corcóstegui y Rodríguez Inciarte, sin embargo, desbrozan rápido el camino, y alcanzan un acuerdo aceptable por los dos presidentes y sus respectivos Consejos. Botín y Amusátegui serían copresidentes, con fechas de jubilación respectivas en 2007 y 2002. Si Amusátegui decidiera retirarse antes, Botín sería presidente único, mientras que en caso contrario la copresidencia se mantendría hasta 2007 en la persona de Jaime Botín, hermano de Emilio. Ángel Corcóstegui sería el vicepresidente primero y consejero delegado del banco, situándose así en primera línea de cara a la sucesión en la presidencia. Los últimos retoques al acuerdo se dieron en la sede madrileña de Arthur Andersen, cuyos consultores proporcionaron asesoramiento a las partes.

El 15 de enero de 1999 los cuatro artífices del acuerdo se sentaron ante los medios de comunicación en una multitudinaria rueda de prensa, en el patio de operaciones de la antigua sede central del Hispano Americano, en la plaza de Canalejas. Aquel templo de las finanzas nunca había visto nada parecido, con centenares de periodistas mezclándose con los ejecutivos de ambos bancos. Allí presentaron los cuatro protagonistas un proyecto de banco, el BSCH, con 40 billones de pesetas en activos y 50 billones de recursos gestionados. Funcionaría con tres marcas en España: Santander, BCH y Banesto. Contaría con 8.681 oficinas, de ellas 6.455 en España, y 106.500 empleados, 50.100 en España. Frente a la idea de Botín de que la banca no debe tener una gran presencia en la industria, el nuevo banco contaría con una de las mayores carteras industriales de España. Según sus promotores, en tres años la fusión generaría un ahorro de costes de 100.000 millones de pesetas anuales.

El Consejo del banco fusionado tendría 27 miembros (13 del Santander y 12 del BCH), además de dos consejeros independientes. El Comité Ejecutivo tendría diez miembros, cinco de cada banco. Por el Santander, Emilio y Jaime Botín, Ana Patricia Botín y Rafael Alonso Botín (hija y sobrino de Emilio, respectivamente), y Matías Rodríguez Inciarte; por el BCH, José María Amusátegui, Ángel Corcóstegui, Antonio Escámez, Santiago Foncillas y Fernando de Asúa.

«La mujer más poderosa de España»

Además, para el gobierno del proceso de fusión, se establecían dos órganos, utilizando la terminología de las grandes cumbres mundiales: el G4, con Emilio Botín, Amusátegui, Corcóstegui y Rodríguez Inciarte como miembros; y el G14, que reunía a los directores de área de ambos bancos. La fusión debía ser una realidad a partir de marzo, cuando la aprobaran las respectivas juntas generales. Era, según el comunicado conjunto, «un paso decisivo en la consolidación de un sector financiero español con una presencia única en Iberoamérica, y capaz de desempeñar un papel de referencia en la Europa del euro».

Aunque la fusión se presentaría como una alianza entre iguales, lo cierto es que el Santander casi duplicaba al BCH en prácticamente todos los parámetros, así que la operación fue interpretada de forma unánime como la compra del Central Hispano por el banco de Botín. Los primeros meses discurrieron de forma bastante fluida, a pesar de tratarse de dos bancos de cultura y estilo de gestión muy diferentes. Salvador Arancibia resume bien aquellos primeros días: «En el inicio de la fusión son las personas procedentes del Santander quienes más parecen sufrir con ella. Posiblemente acostumbrados a un modo de dirigir completamente distinto, y a despachar directamente con el presidente, se encuentran con una situación totalmente diferente. Corcóstegui quiere ejercer de consejero delegado real y mueve sus peones para tener un completo control sobre la organización del banco. Emilio Botín parece dejarle hacer y se dedica, casi exclusivamente, a operaciones en el exterior».

La paz, sin embargo, no iba a durar mucho. El domingo 21 de febrero, Emilio Botín se desayuna con una espectacular portada de El País Semanal, el suplemento a todo color del diario madrileño cuyo ex director y consejero delegado es su buen amigo Juan Luis Cebrián. En la portada del suplemento, una gran foto de su hija, Ana Patricia Botín, con pose atractiva y sentada en un salón de lo que parece la planta noble de un banco. A su lado, un titular: «Ana Patricia Botín, la mujer más poderosa de España».

Dejando atrás la portada, Botín se adentra en un amplio y obsequioso reportaje de nueve páginas, firmado por los periodistas del diario Jesús Rodríguez y Jorge Rivera. «La banquera de Hierro», se titula. Un tratamiento por el que muchos empresarios del país hubieran dado lo que fuera. «Uno se acaba de cruzar con ella. Sin darse cuenta. En cualquier calle. Esa joven de melena azabache y ojos verdosos es la mujer más poderosa de nuestro país. Responsable de banca mayorista y consejera del gigante recién nacido Banco Santander Central Hispano (BSCH); miembro de sus comités ejecutivo y de dirección. Pieza clave en su organigrama. La única mujer. No, no la conoce. No es protagonista del Hola, no sale en televisión, no asiste a fiestas. Nunca concede entrevistas. La discreción es su regla de oro. Pero es el penúltimo eslabón de la más poderosa dinastía de banqueros de la historia de España.»

El arranque da el tono de lo que viene después. «De cerca, Ana Patricia (Ana para los íntimos, Ana P para los empleados) es directa, agresiva, educada, distante; de una belleza fría, de sonrisa un poco triste … Habla rápido, piensa rápido y vende bien. Es dura. Muy dura: mucho más de lo que se puede deducir a primera vista. Perfecta tiburón hembra fogueada en las mesas de renta variable de Wall Street.»

No es que para Emilio Botín el reportaje fuera una sorpresa. Por supuesto, sabía que se preparaba. Dejar que se escribiera y publicara era su forma de dar a su hija una pequeña compensación por los sinsabores de los últimos meses. Ana Patricia se había enterado de la fusión con el BCH prácticamente el día antes de que se hiciera pública. No había estado en la cocina, y, pese a quedar incluida en el Consejo y el Comité Ejecutivo, su posición había quedado muy desvaída, como responsable de la banca para Empresas, una de las catorce áreas de negocio en dependencia directa del consejero delegado, Ángel Corcóstegui. Convenía darle algo de reconocimiento público, posicionarla como heredera del Imperio Botín. Pero hasta el propio Emilio Botín notaba que había algo exagerado en el tratamiento positivo que daba a su hija el primer periódico de España.

Continuaba el reportaje: «Pero es una Botín, digna hija, nieta y biznieta de banqueros. Discreta hasta el hermetismo: alérgica a la prensa. Refractaria a los fotógrafos. No es timidez: está acostumbrada a despachar con presidentes de empresas de todo el mundo, a bregar con ministros de Finanzas, a rendir cuentas ante consejos de administración, a tomar decisiones que suponen miles de millones en pérdidas o beneficios, a correr riesgos». En el reportaje, ella solo aporta algunas frases sueltas, sean de primera mano o transmitidas por otros. Su perfil lo van desgranando familiares y colaboradores, a los que no se cita, que retratan a una niña educada en la austeridad y la exigencia. Hasta el servicio doméstico aporta su punto de vista: «Estaba a años luz de los señoritos que retrata Delibes en Los santos inocentes. Su relación con nosotros era muy de andar por casa, siempre de tú a tú. Su trato era cordial, respetuoso, cálido». También hablan las monjas del colegio santanderino de las Esclavas del Sagrado Corazón: «Sí era brillante, lo era porque el trabajo hace brillar. Tenía un enorme espíritu de trabajo y de familia. Pero nunca se aprovechó de su apellido».

Unos años en los que Ana Patricia crece con la figura de su abuelo, Emilio Botín II, como referencia, con un cariño correspondido. «Yo creo que don Emilio, el abuelo, siempre vio en Ana el futuro del banco; estaba más cerca de ella porque ella estaba más cerca del banco, es decir, más cerca de sus gustos», explica una persona cercana a la familia. Un antiguo miembro del servicio de los Botín confirma ese juicio: «Era la nieta predilecta, la mayor, la más sensata, tremendamente ordenada, y él, que tenía un olfato enorme, intuía que ella era el futuro de la familia en el banco».

Después llegan los años de formación, colegios en Suiza, Reino Unido, Austria y Estados Unidos. «Destrozando su aura, Ana Patricia Botín confiesa que nunca tuvo una idea clara de cuál iba a ser su futuro profesional. Nunca vio el banco como su destino inevitable. Incluso a mediados de los setenta pensó en dedicarse al periodismo. Siempre le gustó escribir. Un miembro de la familia se encargó de echarle un jarro de agua fría: “Los periodistas se mueren de hambre”. Ante el aviso, Ana decidió seguir los pasos de los hombres de la familia: ganar dinero. Estudiar economía. “Quería ser independiente.”» Estudios universitarios en Pensilvania y Harvard, y primeros trabajos en J. P. Morgan (Madrid) y Banca Morgan (Nueva York). Matrimonio con Guillermo Morenés Mariátegui, fines de semana en la finca El Castaño (Ciudad Real). En lo profesional, tras su paso por Nueva York, vuelta al Santander, donde inicia una carrera escalonada.

Cargas de profundidad

Por fin, el reportaje de El País Semanal se centra en las capacidades ejecutivas de Ana Patricia: «Nace el mito de la mujer de hierro. Jornadas de 14 horas. Reuniones de planificación los domingos por la tarde, reuniones de presidencia los lunes a las 7.30, despachos continuos con el presidente, viajes; cada vez más concentrada, más inaccesible, más exigente. Quema colaboradores. Ficha a los mejores del mundo, cuesten lo que cuesten, de los mejores bancos de inversiones ingleses y americanos. Le duran dos años. Como mucho». Y continúa: «Y es que Ana Botín levanta filias y fobias. Hay quien destaca su firmeza negociadora, su preparación, su mano firme. Y hay quien resalta su falta de cintura y una ambición desmedida. “¿Ambición? Yo no estoy aquí por dinero o poder. Estoy por un proyecto único en Europa”, se defiende».

¿Y su posición en el banco? Alguien de su círculo más íntimo da alguna pista: «Su padre la trata mucho peor que a los otros ejecutivos; al principio la ayudó, la dejó hacer cosas grandes, operaciones que no hace cualquiera cuando empieza, y siempre con hilo directo. Pero ahora está en desventaja. Ser hija de Emilio Botín es hoy una desventaja para ella».

Y, ya en la recta final del reportaje, los dos periodistas de El País, inspirados por Ana Patricia y su entorno, sueltan las cargas de profundidad: «Hasta el 15 de enero, el mañana estaba claro para Ana Botín. La princesa heredera. Su abuelo accedió a la presidencia con 47 años; su padre, con 52. Con 38 años, Ana estaba madurando. Calentando motores. Todo atado y bien atado en el Santander. Pero tras el 15 de enero, tras la fusión del banco de los Botín con el Central Hispano, el futuro es incierto. El nuevo banco, del que los Botín poseen aproximadamente un 5 por ciento de las acciones, ha dejado de ser un banco familiar. Ese ha sido el sacrificio de los Botín, aunque Ana cree que esa cultura no se debe perder totalmente».

Un toque a los que creen que Ana Patricia ha sido pillada en fuera de juego por la fusión: «“Ana sabía mucho más de la fusión de lo que han escrito los periodistas, y menos de lo que le hubiese gustado; pero, en cualquier caso, ha estado y está en primera línea para la sucesión”, explica un íntimo. Es cierto que no estuvo presente en aquellos diez días de infarto en el secreto del edificio Windsor de Madrid. Pero es una Botín. Y eso cuenta mucho. “El banco es una monarquía”, afirman los que conocen la casa». Excusatio non petita…

El último párrafo, antológico, merece ser reproducido en su integridad, porque en gran parte es el que va a desatar la tormenta: «A partir de ahora, Ana Botín, como responsable de banca mayorista, tiene el reto de conseguir una posición de liderazgo del BSCH en la prestación de servicios a las grandes empresas, de convertirlo en uno de los bancos de referencia de la zona euro. Las biblias de las finanzas —The Economist, Business Week (que la eligió en 1996 una de los 25 mejores ejecutivos del mundo)— apuestan por ella. Y gran parte de los “cuellos blancos” de la banca. Emilio Botín pasará a la reserva el año 2007. Ana tendrá 46. “Y Corcóstegui [el consejero delegado del nuevo banco] es solo un ejecutivo; sí, muy brillante, pero un ejecutivo, y no pasará de ahí. Si no, al tiempo”, analiza un alto ejecutivo de un banco rival. Con menos sutileza, en el Santander corre un viejo aforismo: “Este banco tiene muchos botones, pero un solo Botín”. Al tiempo».

Tras terminar de leer aquel extenso reportaje, a Emilio Botín se le agolparon sentimientos encontrados. Por un lado, era su hija, y a cualquier padre le gusta ver a sus descendientes reconocidos por sus méritos, negro sobre blanco. Además, era un buen toque de atención a los que dentro del banco comenzaban a discutir el valor del apellido Botín, con el argumento de que a los mercados —y a los fondos internacionales de inversión y pensiones que controlaban ya el accionariado— esas razones sentimentales les importan bien poco, y las dejarán a un lado si la rentabilidad llegara a flojear.

Y por otro lado, el copresidente del BSCH temía que quizá su hija se hubiera pasado de frenada. Había enseñado sus cartas demasiado pronto, algo imperdonable en un jugador de póquer. Por supuesto que él pensaba en Ana Patricia para el futuro del banco, pero eso era una cosa, y precipitar el proceso en pleno juego de equilibrios de la fusión, otra muy distinta. Ni siquiera las juntas generales habían aprobado aún la fusión. Además, la propia Ana Patricia, hasta hace poco responsable de la División Internacional del Santander, había debilitado su posición con los malos resultados de su impulsiva expansión en Latinoamérica, que se dio de bruces con la crisis de los mercados emergentes. Aquel reportaje tan agresivo, en primera plana y a todo color, y que ni siquiera disimulaba sus fuentes de inspiración, podía dar al traste con todo.

Salvaguardarse para el futuro

Emilio Botín no tardó mucho en recibir en su domicilio la llamada de un indignado, aunque contenido, Ángel Corcóstegui. «Emilio, ¿has visto ya el reportaje? Me gustaría saber qué piensas hacer.» Era evidente y previsible que el episodio podía desatar una guerra interna de incalculables consecuencias, y allí estaban las experiencias pasadas del Bilbao y el Vizcaya, y del Central y Banesto para corroborarlo. «Ángel, estoy en ello, mañana hablaremos.» Luego llegó la larga conversación telefónica con su hija. Aunque Emilio Botín odia perder —algo que, sin duda, lleva en los genes—, esta es una de esas ocasiones en las que Sun Tzu aconsejaría una retirada táctica: si puedes evitarlo, nunca entables una batalla que no puedas ganar. Por otro lado, era un momento que Botín sabía que llegaría tarde o temprano: en una banca crecientemente profesionalizada, y más en un esquema directivo tan complejo como el del BSCH, el paraguas del apellido no podía proteger a nadie de sus propios errores.

Mantener a Ana Patricia generaría un clima irrespirable en el banco, más allá de las tensiones lógicas de la fusión de dos equipos y dos culturas. Además, perder una batalla no significaba perder la guerra: ya habría tiempo para el ajuste de cuentas. Nadie tendría que pedírselo. Con el dolor que sentiría cualquier padre en semejantes circunstancias, Emilio Botín comunicó a su hija que el lunes por la mañana esperaba su carta de dimisión de todas sus funciones ejecutivas en el banco. También le pidió que tuviera paciencia: la fusión estaba generando momentos muy duros y había de generar aún más, y apartarse en estos momentos era una forma de salvaguardarse para el futuro.

La victoria para el bando de Amusátegui y Corcóstegui parecía completa, como demostraron las interpretaciones que hizo la prensa del terremoto vivido en el banco: la impresión general apuntaba al fin de la Era Botín en el Santander Central Hispano. La influencia de Luis Abril, mano derecha de Corcóstegui para los asuntos de prensa como director de comunicación del banco fusionado, se dejaba notar. Al menos, la fusión seguía adelante. El 17 de abril se reunía por primera vez el Consejo al completo del nuevo banco, y el 19 las acciones del BSCH salían a cotizar en los mercados de Bolsa. La guerra, sin embargo, estaba lejos de terminar.

Ana Patricia Botín se mantenía como consejera y miembro del Comité Ejecutivo. Tras su alejamiento del día a día del banco, y en plena explosión de la nueva economía digital, la hija de Botín dedicó sus esfuerzos a lanzar una consultora de negocios «puntocom», llamada primero Coverlink y luego Razona. Le sirvió de entretenimiento, hasta que en febrero de 2002, con el pinchazo de la burbuja de internet ya en ciernes, la vendió a Indra.

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Ángel Corcóstegui, aparentemente reforzado de la crisis en su puesto de vicepresidente primero y consejero delegado del BSCH, tenía también en el punto de mira el espectacular crecimiento que se auguraba a la banca por internet. Eran tiempos en los que se hablaba de la muerte de los negocios gestionados a la vieja usanza, en todos los sectores, que iban a quedar barridos por el tsunami de los negocios por internet. Viejos y poderosos directivos ya entrados en años veían con una mezcla de incomprensión y temor la irrupción de una nueva generación de emprendedores que atacaban lo establecido en prácticamente todas las áreas de actividad, y cuyas empresas alcanzaban valoraciones estratosféricas en cuestión de meses. Como en todas las burbujas, parecía que los que no entendieran el nuevo escenario y no se subieran al carro puntocom, iban a acabar en la cuneta.

La banca era uno de los sectores en los que se auguraban cambios acelerados. Los clientes, se decía, iban a dejar de pisar las oficinas bancarias, atraídas por nuevas marcas de banca por internet que les ofrecerían más y mejores servicios a menor coste, y que trabajarían con alianzas de nuevo cuño con las grandes operadoras de telecomunicaciones. En febrero del 2000, el BBVA y Telefónica, a través de su filial en internet, Terra, anunciaron a bombo y platillo una alianza en toda regla, que se vendió como el primer paso en la inevitable convergencia entre el mundo de la banca y las telecos. El BBVA ampliaría su participación en Telefónica hasta el 10 por ciento, mientras que la empresa de telecomunicaciones presidida por Juan Villalonga compraría el 3 por ciento del banco. Además de un intercambio de puestos en los Consejos y del desarrollo de diversos negocios relativos al comercio electrónico, los dos socios compartirían el accionariado de Uno-e, la banca por internet del BBVA, que se desarrollaría a través de un ambicioso plan de compra de bancos en Norteamérica y Latinoamérica. El acuerdo suponía inversiones valoradas en unos 6.000 millones de euros por ambas partes.

Con el correr de los meses, la macroalianza quedaría en buena parte en papel mojado, al cambiar los equipos gestores de las dos entidades y desinflarse las expectativas con el pinchazo de la burbuja puntocom. Sin embargo, en aquel momento el anuncio cayó como una bomba en el Banco Santander, que se sentía obligado a reaccionar para no quedarse atrás en aquella carrera de carretas de pioneros en la que se había convertido la fiebre por la tecnología.

El jueves 3 de febrero Ángel Corcóstegui mantuvo una primera reunión en Madrid con el argentino Wenceslao Casares, fundador del banco virtual Patagon, y que se había convertido en uno de los millonarios gurús de la nueva era. El Santander, a través de uno de sus fondos de inversión en pequeñas empresas de tecnología —startup, como se las comenzaba a llamar por entonces— tenía invertidos tres millones de dólares en Patagon, y Casares había viajado a España en busca de un socio que le respaldara en el ambicioso plan de crecimiento que había diseñado para su empresa.

Casares, Wences para los amigos, había fundado Patagon en un pequeño apartamento de Buenos Aires en 1997, junto a su socio Constancio Larguía, tras reunir 200.000 dólares como capital y montar una pequeña red de ordenadores conectados entre sí. En un principio, aprovechando la naciente tecnología de internet, Patagon funcionaba como una pequeña banca privada, que gestionaba inversiones en Bolsa basándose en la información financiera que circulaba de forma incipiente por la Red. Tras incorporar varios inversores, que aportaron algo más de 50 millones de dólares al proyecto, la empresa y Casares se trasladaron a Miami, la capital financiera de América Latina. En el año 2000 esperaban facturar siete millones de dólares y, con suerte, no perder dinero.

«Te comprás un traje»

Casares ha relatado en el diario argentino Clarín que sus introductores en las finanzas madrileñas le avisaron de que la reunión con Corcóstegui no duraría más de quince minutos. A él, acostumbrado a vestir vaqueros y camisas informales, le dijeron: «“Te comprás un traje, una corbata, y te comportás como un señorito”. Nos saludamos, y ahí nomás enchufé la computadora y le mostré lo que hacíamos. Cuando nos despedimos, habían pasado más de tres horas, y me di cuenta de que el acuerdo estaba casi cerrado. Antes de irme al aeropuerto, le dije: “Me obligaron a ponerme un traje, pero cuando firmemos los papeles quiero que se ponga la camisa de Patagon”».

¿Cómo consiguió Casares convencer tan rápido a un gigante como el Santander?: «Porque los banqueros y sus equipos de trabajo aún no entendieron muy bien lo que es internet. Santander llevaba invertidos 200 millones en la Red, Citibank otros 400 millones. Y no llegaron a nada. Pero nuestros nuevos socios se dieron cuenta de que no podían perder más tiempo. Después del contacto en Madrid siguieron nuevas reuniones, pero ya en Miami, donde Patagon tiene su casa central. Un ejército de banqueros y abogados del Santander se instaló en un hotel frente al mar. Se alquilaron tres habitaciones y las reuniones se hacían en el máximo secreto. Ellos tenían un cuarto; nosotros teníamos otro para nuestro equipo y había uno neutral donde nos reuníamos a negociar».

Se pusieron de acuerdo en el precio, sobre la base de las valoraciones independientes que se habían hecho con vistas a una eventual salida de Patagon a Bolsa, en torno a 700 millones de dólares por el cien por cien. Más difícil fue acordar una estrategia de negocio, ya que el banco español proponía cambios a los que Casares se resistía. Para alcanzar el acuerdo fue fundamental la presencia de Daniel Calel, directivo de Patagon con experiencia como trader en J. P. Morgan. El 5 de marzo se alcanzó un compromiso, y Casares convocó una reunión del Consejo de Patagon en Nueva York, con presencia de los grandes fondos de inversión presentes en su accionariado. «Les dije que tenían la oportunidad de realizar ganancias del 1.000 por cien si vendían ahora. “Hacemos lo que vos nos digas, Wences”, dijo Susan Segal, del Chase Capital Partners. Tim Purcell de J. P. Morgan, Fred Wilson de Flatiron Partners y el resto de los presentes miraron a Susan y asintieron. Yo les expliqué que creía que la compañía necesitaba socios estratégicos, no solo financieros, y lo entendieron.» Con el acuerdo del Consejo en la mano, Casares llamó al número directo de Madrid que Corcóstegui había escrito a mano en su tarjeta: «Ángel, tengo la camisa de Patagon lista para que te la pongas. Ya somos socios».

El 9 de marzo, Corcóstegui y Casares se reunieron en Miami para anunciar a bombo y platillo el acuerdo. Corcóstegui cumplió su promesa, y se retrató profusamente junto al fundador de Patagon, sin corbata y con la camisa con el logo corporativo del portal financiero. La imagen habría de convertirse en uno de los iconos de la malograda burbuja de internet. De hecho, el protagonismo de Corcóstegui en la operación no sentó muy bien en el Santander, un banco en el que las grandes operaciones nunca se atribuían a personas concretas, o en todo caso quedaban personalizadas en Emilio Botín. Desde aquel momento, al vicepresidente y consejero delegado se le tomó nota de su minuto de gloria, con la idea de pasarle en su momento la factura.

El gran pinchazo

El acuerdo contemplaba el pago por el Santander de 528 millones de dólares para tomar el 75 por ciento de Patagon. De esa cifra, 270 millones se destinarían a un agresivo plan de crecimiento que incluía la creación de tres nuevos bancos online en Brasil, México y Argentina. El equipo directivo de la compañía se mantenía, incluido Casares como presidente, y se les daba carta blanca para desarrollar la gestión.

Para desgracia de Corcóstegui y del Santander, la alianza con Patagon se firmó justo el día antes de que el índice bursátil Nasdaq, que había subido como la espuma hasta duplicarse, empujado por los valores tecnológicos, alcanzó su máximo histórico de 5.132,52 puntos. El lunes siguiente comenzó la debacle, en parte por la política monetaria de subida de los tipos de interés impulsada por Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal, y por rumores en torno a posibles sanciones antimonopolísticas a Microsoft, el gigante del software. En una semana, el Nasdaq perdió el 9 por ciento de su valor, y a partir de ahí inició un desplome que se prolongaría durante dos años. El 9 de octubre de 2002 el índice Nasdaq tocó fondo al cerrar la sesión a 1.114 puntos. En el camino se habían quedado miles de grandes y pequeñas compañías de negocios de internet, y las prometedoras carreras de muchos jóvenes ambiciosos que durante algunos años se habían comido el mundo y habían puesto nerviosos a empresarios y banqueros apegados a la vieja forma de hacer negocios. Entre esos jóvenes estaba Wences Casares, al que sin embargo su «pelotazo» con el Santander había solucionado la vida.

La debacle y posterior reconducción del asunto Patagon —al que se intentó reconvertir de banco online a supermercado virtual de productos financieros, con escaso éxito— había dejado tocado a Ángel Corcóstegui. En 2002 el Santander acabaría vendiendo el negocio de Patagon en Latinoamérica al propio Casares por 30 millones de dólares, mientras trataba de reflotar el negocio del banco online en Europa. En 2005, sin embargo, Patagon desapareció del mapa, absorbido por Open Bank, la apuesta inicial de Botín en la banca por internet.

Hacia la presidencia única

La salida de Ana Patricia Botín del organigrama ejecutivo del banco no trajo una paz real al BSCH. De hecho, algunos interpretaron que al haber aceptado el «máximo sacrificio» de prescindir de su propia hija, y en definitiva haber puesto los intereses del banco por encima de cualquier interés personal, Emilio Botín se sintió a partir de entonces legitimado para demandar todas las cesiones que fueran necesarias para consolidar el proyecto de fusión.

Por un lado, con el paso de los meses, Botín acentuó el carácter personalista de su gestión, evitando informar de todos sus pasos al copresidente José María Amusátegui y al vicepresidente y consejero delegado Ángel Corcóstegui. Por ejemplo, era frecuente que citara en su domicilio los domingos por la tarde a directivos de área, con los que discutía la marcha de los negocios y a los que ponía deberes: a la mañana siguiente, el directivo afectado recibía un fax del copresidente recordándole los temas comentados y los objetivos fijados.

En el horizonte estaba la presidencia única en la persona de Emilio Botín, tras la prevista jubilación de José María Amusátegui, que debía producirse en la Junta General de la primavera de 2002. La salida de Amusátegui, unida al carácter ejecutivo de la personalidad de Botín, hacía temer al equipo y a los consejeros procedentes del Central Hispano que se aprovechara la presidencia única para llevar a cabo un golpe de mano que centralizara todo el poder en Botín y su equipo. En particular, Ángel Corcóstegui, aspirante eventual a la presidencia tras la jubilación de Botín, deseaba reforzar su posición y evitar que el presidencialismo de Emilio Botín cortocircuitara su poder como teórico máximo ejecutivo del banco.

Algunos gestos contribuían a poner nerviosa a la «facción Central Hispano» del BSCH. Por ejemplo, Francisco Luzón, el ex presidente de Argentaria fichado por Botín para dirigir los negocios del banco en el continente americano, aseguró en reuniones con dirigentes latinoamericanos que el banco tenía en marcha la «Operación Rojo», que consistiría en eliminar la marca BSCH y sus colores rojo y azul para sustituirla por la marca Santander, con su rojo intenso y la antorcha flameante como símbolo. Algo que, sin duda, estaba ya en la cabeza de Botín, pero que no convenía airear de forma prematura.

La tensión interna comienza a ser evidente, e incluso a trascender a los medios a través de fuentes no identificadas, y ambas partes se acusan mutuamente de incumplir los pactos del 15 de enero de 1999, que hicieron posible la fusión. La situación de bloqueo lleva a las dos partes a alcanzar en junio de 2001 un precario acuerdo con el que se pretende dar un nuevo impulso a la fusión, un pacto fraguado entre Corcóstegui y Botín en un viaje a Puerto Rico y que dio en llamarse el «Pacto de San Juan», por la capital portorriqueña. Se acuerda unificar de una vez por todas las redes comerciales del Santander y el Central Hispano bajo la marca BSCH, con una sola red para particulares y otra para empresas. Banesto seguirá como segunda marca independiente, aunque excluyéndola de Bolsa tras tomar el control del cien por cien del capital. Se diseña una remodelación ejecutiva, ampliando en tres puestos (dos BCH y uno del Santander) el G14, que pasa a ser el G17, y se confirma a Corcóstegui como primer ejecutivo. Además, se lanza el llamado Programa Dos, con ambiciosos objetivos de reducción de sucursales, pasando de 5.500 oficinas (incluyendo Banesto) a 4.000 a finales de 2013. Se marcan planes exigentes de mejora de la rentabilidad, reducción de costes, prejubilaciones de directivos hasta eliminar el 50 por ciento de los puestos, y venta de inmuebles por valor de 100.000 millones de pesetas.

En el fondo del pacto, que recoge muchas de las ambiciones de Emilio Botín de mejorar la eficiencia ante la presión competitiva que le está planteando el BBVA de Francisco González, hay también un deseo del banquero cántabro de desmentir a quienes le acusan de estar buscando un poder absoluto en la nueva organización. Botín está dispuesto a reforzar el poder del vicepresidente y consejero delegado, en cuya capacidad sigue confiando, aunque dando cierto margen de maniobra al otro miembro del G4, Rodríguez Inciarte. De ahí que el Consejo acuerde que «una vez que expire el período de copresidencia, don Ángel Corcóstegui Guraya se mantendrá como vicepresidente 1.º y consejero delegado, y de él dependerán todas las divisiones del Grupo. El área de Riesgos seguirá bajo la dependencia del vicepresidente don Matías Rodríguez Inciarte, quien continuará como presidente de la Comisión Delegada de Riesgos. Ambos reportarán a su vez al presidente del banco y de sus órganos de administración, don Emilio Botín».

Adiós al modelo de banca familiar

La paz parecía sellada, y el versallesco comunicado de prensa que informaba de los acuerdos hablaba de forma irreal del «clima de total entendimiento y con exquisito respeto a los principios y reglas contenidos en el Proyecto de Fusión» y la «perfecta sintonía en la que los órganos del banco —Consejo, Comisión Ejecutiva, Comité Corporativo (G4) y Comisión Directiva— han trabajado en todo momento a lo largo de este proceso». Y, sin embargo, en los días posteriores al acuerdo, comienzan a aparecer en la prensa informaciones e interpretaciones en el sentido de que, para Corcóstegui y la «facción Central Hispano», el acuerdo supone solo un primer paso para avanzar hacia una gestión profesionalizada que deje atrás definitivamente el modelo de «banca familiar» que representan los Botín. Las sospechas sobre la fuente de esas informaciones apuntan directamente a Luis Abril, director general de comunicación y estudios del BSCH y estrecho colaborador de Corcóstegui.

A comienzos de julio, un conocido abogado madrileño —el periodista Jesús Cacho, uno de los favorecidos por las filtraciones de Abril desde su recién fundado periódico online Elconfidencial.com, le identifica como Matías Cortés— hace entrega a Botín de un informe según el cual el Departamento de Comunicación del banco estaba financiando con cuantiosas sumas a empresas ligadas a periodistas claramente posicionados contra Botín en la pugna interna del BSCH. Botín, a quien algunos consejeros del banco ya habían advertido de determinadas maniobras de Luis Abril, se da cuenta de que el propio Departamento de Comunicación está supuestamente agitando una campaña en contra del mismísimo presidente de la entidad. La indignación del banquero no conoce límites.

La nueva batalla se plantea con todo sigilo de cara al Consejo de Administración que está previsto celebrar el lunes 23 de julio en la sede central del banco, en el paseo de Pereda de Santander, para una tranquila sesión en la que los consejeros, tras comer juntos, aprobarían los resultados del primer semestre antes de marcharse de vacaciones. Según el posterior relato de Íñigo de Barrón y Miguel Ángel Noceda en El País: «El almuerzo transcurrió con la normalidad esperada. Pero pronto se nubló el ambiente. Tras los postres, se reunió el llamado G4, formado por los copresidentes Emilio Botín y José María Amusátegui, Ángel Corcóstegui, vicepresidente primero y consejero delegado, y Matías Rodríguez Inciarte, vicepresidente tercero. En este encuentro ya se planteó abiertamente la destitución de Abril. Amusátegui y Corcóstegui sugirieron su aplazamiento, para buscar una salida negociada. Según fuentes del banco, Botín se opuso rotundamente y señaló que era “innegociable su marcha”. “Ha hecho un gran daño a la institución”, enfatizó. “Su labor en los últimos seis meses ha sido desastrosa.” Botín cree que Abril ha manejado los medios en su contra y que su continuidad impediría una sucesión tranquila en la junta de marzo».

En la reunión de la Comisión Ejecutiva previa al Consejo, vuelve a surgir el tema, con los representantes de BCH intentando suavizar de alguna forma la medida, y empleando a fondo el argumento de que la decisión de nombrar o destituir directivos corresponde al consejero delegado, por lo que Botín se está excediendo en sus atribuciones. Algunos de ellos, como Santiago Foncillas, comienzan sin embargo a posicionarse al lado de Botín, que no cede ni un milímetro en sus pretensiones.

Jaime Botín, perfectamente coordinado con su hermano, advierte antes de la reunión del Consejo a algunos consejeros procedentes del BCH de que Emilio va a hacer «una importante propuesta» para la que agradecería contar con su apoyo. Por su parte, Amusátegui intenta coordinar con el resto de consejeros ex BCH una postura común, un empeño que solo sirve para constatar que el bloque ha dejado de ser compacto, con deserciones significativas. «No ha lugar a reuniones de consejeros de un banco u otro, porque aquí todos los vocales pertenecen al BSCH», le indica un desabrido Botín.

Y, efectivamente, en el turno de ruegos y preguntas, Emilio Botín toma la palabra para proponer la destitución de Abril. Ante la firmeza de Botín, ni Amusátegui ni Corcóstegui parecen dispuestos a dar la batalla por el director de comunicación. De hecho, fue el propio Amusátegui el que impidió que se votara la propuesta, al proponer que, ante la pérdida de confianza en el directivo por uno de los copresidentes, se adoptara la decisión por unanimidad, como así se hizo. Probablemente temía que los consejeros desertores dejaran en evidencia su debilidad ante Botín. Tras algunos otros asuntos menores, el Consejo se disolvió.

Estalla la crisis

Para Ángel Corcóstegui el golpe recibido era difícil de encajar. Toma un avión del banco con destino a Madrid, y en el mismo aeropuerto de Torrejón convoca a Luis Abril para comunicarle la decisión del Consejo. Al día siguiente, quizá como gesto de protesta, ni siquiera aparece por el banco, se queda en su casa, mientras Amusátegui se mueve deprisa ante la evidencia de que se acerca el momento de la batalla definitiva. Baraja incluso acciones legales contra Botín por usurpar las funciones del consejero delegado, para lo que llega a contratar al abogado Ramón Hermosilla. Y juega la que puede ser su última baza: pedir la mediación del Banco de España y su gobernador, Jaime Caruana, para lo que eleva su queja al vicepresidente económico del Gobierno, Rodrigo Rato. La idea es reeditar la mediación del Banco de España en la crisis del BBV en 1990, tras la muerte del copresidente Pedro Toledo y la pretensión del Vizcaya de que le sucediera Alfredo Sáenz en el puesto. El gobernador Mariano Rubio intervino, a petición de ambas partes, para imponer en su laudo a Emilio Ybarra como presidente único del BBV.

Lo que intenta Amusátegui es desatar la crisis total en la guerra por el control del BSCH, alegando ante las autoridades la quiebra de los acuerdos de fusión. Para Botín, la posible intervención del Banco de España es una solución peligrosa: primero, porque supone reconocer un conflicto que él quiere cerrar cuanto antes y con el menor ruido posible; y segundo, porque la solución más verosímil que podría proponer el gobernador es la salida simultánea de los dos copresidentes y el nombramiento de un tercero, posiblemente Corcóstegui. A su favor juega el hecho de que la mediación debe ser solicitada por las dos partes, y que Rodrigo Rato se zafa del compromiso proclamando la neutralidad del Gobierno y la necesidad de que sean los órganos del propio BSCH los que encuentren la solución.

La suerte está echada, y Botín está decidido a forzar la salida de Amusátegui. Al día siguiente al del fatídico Consejo, y a pesar de la ausencia del consejero delegado de la sede madrileña del banco, Botín convoca a la Comisión Directiva del BSCH, de la que ni siquiera forma parte, ya que era Corcóstegui quien presidía este órgano que reúne a los directores de división y principales ejecutivos del banco. Allí anuncia formalmente el nombramiento de Juan Manuel Cendoya, un ejecutivo procedente de Bankinter de total confianza de los Botín, como nuevo director de comunicación del banco.

Los resultados comienzan a llegar. El 29 de julio el diario El Mundo abre a cuatro columnas su primera página con el titular: «Botín, dispuesto a pedir al consejo del BSCH que repruebe a Amusátegui». La información, todo un torpedo en la línea de flotación de Amusátegui, estaba firmada por Casimiro García-Abadillo, por entonces director adjunto —y actual director— del diario. La idea central era que Amusátegui habría incurrido en una grave deslealtad con la institución al plantear posibles acciones legales contra Botín, y que si no cejaba en su empeño el equipo del Santander forzaría una votación en el Consejo que solo podría acabar con la reprobación —y, por lo tanto, la destitución— de Amusátegui.

El futuro de Ángel Corcóstegui

La batalla estaba ganada, y Botín intentó rebajar a toda costa la tensión. El 2 de agosto se reunía en Santander con un grupo de accionistas y clientes residentes en diferentes países americanos, ante los que presentó una marcha excelente de la fusión, citó a Amusátegui y reconoció su contribución a la integración de los dos bancos, y pasó de puntillas sobre la guerra que ya se dirimía abiertamente en la prensa: «Nadie discute ya que la fusión ha sido un éxito, pero es normal que al avanzar surjan distintos puntos de vista y lógicas discrepancias, pero todos cuantos estamos volcados en este empeño vamos a seguir demostrando que siempre pondremos por delante los intereses de la institución».

A Amusátegui solo le quedaba buscar una salida honrosa. El 16 de agosto, el Consejo del BSCH se da por enterado de la decisión de José María Amusátegui de «anticipar la fecha de terminación del período de copresidencia, presentando su renuncia como presidente de la Comisión Ejecutiva, presidente de la Junta General y miembro del Consejo de Administración». A cambio, se le nombraba presidente de honor y presidente de la Fundación Santander Central Hispano, se reconocía su valiosa aportación, y se le compensaba con la indemnización de 43,5 millones de euros, según se supo después. «Como consecuencia de la renuncia a sus cargos de don José María Amusátegui —añadía la nota del Consejo—, se produce la automática terminación del período de copresidencia previsto en la Disposición Transitoria de los Estatutos del banco, asumiendo desde este momento don Emilio Botín la presidencia única del banco y de sus órganos de administración, con plenos poderes y funciones.»

Quedaba por dilucidar el futuro de Ángel Corcóstegui, al que el Consejo ratificaba como vicepresidente primero y consejero delegado, «dependiendo de él todas las divisiones del Grupo». Corcóstegui quiere seguir en el puesto, pero cada vez se le hace más cuesta arriba. El 17 de septiembre tuvo que pasar el trago de presentar la nueva imagen corporativa del Santander Central Hispano, en letras blancas sobre fondo rojo y con la vieja imagen de la antorcha del antiguo Santander. Corcóstegui, visiblemente molesto, pronunció ante los periodistas unas pocas palabras sobre la nueva marca «que recoge los mejores valores de los bancos fusionados» y se marchó antes del turno de preguntas, dejando las respuestas a cargo de Juan Manuel Cendoya y el publicitario Luis Bassat.

El primer ejecutivo del BSCH, que se vio incapaz de recuperar su influencia, aguantó hasta la Junta General del 9 de febrero de 2002. Al día siguiente, domingo, se reunió con Botín para comunicarle su decisión de dimitir. El presidente le pidió que esperase, pero el lunes Ángel Corcóstegui formalizó su dimisión y abandonó el banco con una indemnización de 108 millones de euros, calculada según lo que hubiera cobrado hasta el final de sus días en función de su esperanza de vida. Tanto su compensación como la de Amusátegui serían después objeto de una querella instada por el ex consejero de Banesto Rafael Pérez Escolar, desestimada finalmente por el Tribunal Supremo a pesar de que, según sus magistrados, las millonarias indemnizaciones «pueden repugnar socialmente».

Dos días después, Ana Patricia Botín volvía por la puerta grande al grupo bancario presidido por su padre, al ser nombrada presidente (que no presidenta) de Banesto, poniendo fin a su ostracismo. Y Alfredo Sáenz abandonaba Banesto para ser recompensado con el puesto de consejero delegado del BSCH. En abril de 2005, por decisión directa de su presidente, la Memoria del banco anunciaba que la denominación Santander Central Hispano pasaba definitivamente a la historia, y la entidad se identificaría a partir de ese momento con una sola marca: Santander, un proceso que culminaría en 2007 con la conmemoración de los primeros 150 años del banco santanderino. Emilio Botín había cerrado el círculo, era ya el primer banquero de España y de la Eurozona, y había llegado a donde siempre quiso llegar.

8

La hora de la banca global

Juan Rodríguez Inciarte, director general del Banco Santander y hermano del vicepresidente Matías, aterrizó en Londres en el verano de 2003 con un solo objetivo en la cabeza: confirmar su intuición de que el mercado británico ofrecía una buena oportunidad para afianzar la posición del banco español en la City, el principal mercado financiero de Europa. Si las cosas salían bien, y no era fácil, la operación que tenía in mente podía transformar para siempre el perfil del Santander, hasta entonces un banco básicamente español y latinoamericano, y convertirlo en la entidad global que desde hace tiempo envisionaba su jefe, Emilio Botín. Durante varios días, y acompañado de un asesor británico experto en banca comercial, se dedicó a patearse de incógnito varias sucursales de Abbey National, un banco tan antiguo como el Santander —había sido fundado en 1849— que ocupaba el sexto puesto en el ranking de la banca británica, pero que en la última década había perdido pulso.

Haciéndose pasar por un cliente bien posicionado en busca de un banco de su gusto, Rodríguez Inciarte indagó a fondo sobre la cartera de productos, la calidad del servicio a los clientes, la ubicación de las principales sucursales o las características de la clientela del banco, preguntando a empleados y directores de oficina. Con toda la información que pudo reunir, voló de vuelta a España para rendir cuentas de sus indagaciones ante Emilio Botín. No le cuesta mucho esfuerzo convencer a su presidente de que están ante una gran oportunidad: un banco con 18 millones de clientes mal gestionados, el segundo del ranking en créditos hipotecarios, y sin una estrategia de negocio definida, a pesar de los esfuerzos de su CEO, Luqman Arnold, por deshacer varias décadas de crecimiento y diversificación y volver a centrarse en hipotecas y banca comercial.

El Santander, argumentaba Rodríguez Inciarte, podía sacar oro del Abbey con solo aplicar su modelo de gestión y tecnología. Y, además, después de haber sido cortejado por buena parte de sus competidores a lo largo de los años, Abbey National estaba ahora infravalorado por el mercado, y se podía apretar en el precio. No hacía falta mucho más para convencer a Emilio Botín, que por tradición familiar y por sus frecuentes visitas a Reino Unido había sido desde siempre un admirador de la banca británica. La idea de convertirse en un banquero de la City tenía para Botín un atractivo especial.

De hecho, Botín llevaba dieciséis años ocupando un puesto en el Consejo de Administración del Royal Bank of Scotland, como consecuencia de la alianza firmada en 1988 con el banco británico, el quinto en el ranking de las islas. Al igual que el Santander, el RBS era un banco regional que había crecido hasta adquirir tamaño nacional, con una cultura de banca comercial muy parecida a la del Santander. La alianza fue sellada con un intercambio accionarial, en el que el Santander llegaría a controlar el 10 por ciento del capital del banco británico, que a su vez compró el 0,5 por ciento del banco español. Ambas entidades, que permanecerían independientes, acordaron desarrollar negocios conjuntos en países terceros, así como unir fuerzas en banca de inversiones y fusiones y adquisiciones. La alianza había funcionado bien, sin resultados espectaculares, pero sobre todo Emilio Botín logró establecer una fluida relación con George Mathewson, CEO del RBS, con reuniones frecuentes entre ellos y sus más directos colaboradores para hacer planes y cambiar impresiones. Esta relación estuvo en el origen del posterior salto británico del Santander, aunque también, como veremos, fue uno de sus principales escollos.

La calle de los Beatles

El nombre de Abbey National procede directamente de la calle Abbey Road, en el distrito londinense de Kilburn, que alcanzaría la fama al dar nombre a uno de los discos más vendidos del grupo inglés The Beatles. En la portada del disco, de 1969, los miembros del grupo aparecían cruzando un paso de cebra junto a los estudios de grabación de la misma calle, un punto que con los años acabaría convirtiéndose en lugar de peregrinación y culto para los fans de «los cuatro de Liverpool». Casi cien años antes, en 1874, en la iglesia baptista situada justo enfrente de los Abbey Road Studios, algunos miembros prominentes de la congregación habían fundado la sociedad hipotecaria Abbey Road & St. John’s Wood Permanent Benefit Building Society, que en 1944 se fusionó con la National Building Society para constituir la Abbey National Building Society.

A pesar de su origen estrictamente hipotecario, que había impulsado el crecimiento de sus entidades originarias en sucesivos booms inmobiliarios, Abbey National comenzó a diversificarse en los años ochenta, primero en el sector de los seguros, y luego en banca comercial, a través de la compra de First National Finance. La compañía abandonó su carácter original de mutualidad para convertirse en sociedad anónima y salir a cotizar en Bolsa a comienzos de los noventa. Con el cambio de siglo, y pese al éxito inicial en el sector bancario, el banco comenzó a sentir los problemas de la crisis inmobiliaria británica y de su propio crecimiento acelerado, en particular las abultadas pérdidas de su filial de gestión de tesorería y banca de empresas. El nuevo presidente, lord Terry Burns, y su recién nombrado CEO, Luqman Arnold, pusieron en marcha a partir de 2002 un plan de venta de activos y repliegue hacia sus orígenes hipotecarios y de banca detallista, un plan cuyos resultados aún no estaban claros. El banco ya había atraído la atención de potenciales compradores, como el Lloyds TSB, el National Australian Bank o el Bank of Ireland, cuando el Santander puso en él sus ojos.

Juan Rodríguez Inciarte volvió a Londres para entrevistarse con Luqman Arnold, ya con un plan de acción en la cabeza. En su primera reunión, Rodríguez Inciarte le planteó una batería de preguntas para las que el CEO de Abbey no tenía una respuesta inmediata: ¿con cuántos clientes trabaja cada sucursal? ¿Cuántos productos cruzados se le colocan a cada uno? ¿Cuánto tiempo dedican los directores de oficina a captar nuevos clientes? Ante los titubeos de Arnold, se cuenta que Rodríguez Inciarte entró a matar: «¿Ve? Esa es la razón por la que nosotros debemos dirigir Abbey».

Para el Santander, la operación estaba cargada de lógica, y no solo porque hubiera detectado un amplio margen de mejora en la gestión del Abbey, sobre todo con la aplicación intensiva de su tecnología bancaria. Por un lado, incrementar su negocio en Europa —Abbey suponía entonces alrededor de un tercio del Santander— le permitía compensar su exposición a Latinoamérica y compensar los ciclos bajistas de un continente con los alcistas de otro. Además, conseguía una posición firme en el manejo de la libra esterlina, la principal moneda que mueve el mundo, además del euro y el dólar. Por último, convertía al Santander en el cuarto banco de Europa, por detrás de HSBC, UBS y su propio socio, el Royal Bank of Scotland. Con semejante tamaño, Botín podría dormir algo más tranquilo, ya que hacía prácticamente imposible que alguno de los grandes bancos del mundo se fijara en el Santander como posible objetivo de una compra hostil.

«Operación Jack»

Burns y Arnold aceptaron explorar la operación, y dar acceso a los asesores del Santander a las tripas de su contabilidad. A lo largo del otoño, en el máximo secreto, se desarrolló la «Operación Jack»: Jack era el nombre en clave del Santander —por entonces, aún SCH—, mientras que a Abbey se le llamaba Oak (roble) en los papeles. Los españoles eran los red, y los ingleses los blue. Como asesores, los mejores bancos de inversión del mundo: Goldman Sachs, J. P. Morgan, y Merrill Lynch. En su momento entrarían en acción los asesores legales, de relaciones con inversores y de relaciones públicas. El 12 de marzo de 2004, Botín, acompañado de Rodríguez Inciarte, se implicó por primera vez en la operación, con una visita a Londres para tranquilizar a Luqman Arnold sobre su futuro personal y el de su equipo directivo. Además, aprovechó para jugar un agradable partido de golf con lord Terry Burns: el relax entre hoyo y hoyo siempre ha sido un buen momento para hacer negocios.

El acuerdo parecía al alcance de la mano. El 30 de abril, sin embargo, el manto de secreto se rompió. El diario británico Financial Times —y su socio español, Expansión— publicaron la existencia de «conversaciones informales» entre el Santander y Abbey. Según publicó el diario británico: «Los directivos del banco español se acercaron hace seis meses a sus homólogos de Abbey para evaluar el posible interés de la entidad británica. No se produjo ninguna oferta concreta y las discusiones entre las dos entidades parecen no haber ido más allá de los contactos iniciales. No hay ningún precio sobre la mesa y los últimos contactos tuvieron lugar hace un mes, según una fuente cercana a la negociación».

La primera consecuencia de la filtración fue una subida del 8,5 por ciento en la cotización del Abbey en los primeros días, lo que evidentemente encarecía la operación, y una caída algo menor en la del Santander. La decisión inmediata de Botín fue enfriar el asunto. El 2 de junio, tras intervenir en un coloquio del Club Financiero en Bilbao, el vicepresidente y consejero delegado del Santander Alfredo Sáenz —que había llegado al cargo en 2002, tras una brillante ejecutoria en Banesto— se encargó de realizar una nueva maniobra de despiste. Ante los periodistas no negó que el Santander había mantenido contactos con Abbey —probablemente porque no le hubieran creído—, pero aseguró que habían descartado por completo la compra y pasado página. «La operación se filtró, y descarriló», dijo con total convicción.

Pero, una vez conseguida la tranquilidad en el frente informativo y en los mercados, algo se movía entre bastidores. El 4 de julio el suizo Roger Federer se imponía al norteamericano Andy Roddick en la final del torneo de tenis sobre hierba de Wimbledon, en las afueras de Londres. En las gradas VIP coincidieron, quizá no por casualidad, dos protagonistas de esta historia, Luqman Arnold y Juan Rodríguez Inciarte. Un reencuentro informal que dio paso, de nuevo, a conversaciones secretas sobre el futuro común de los dos bancos. Mientras Botín y lord Burns compartían alguna que otra discreta partida de golf, en Madrid o Londres, los equipos rojo y azul volvían a la carga en dos semanas frenéticas. El Santander llegó a enviar desde Madrid en un jet corporativo a un equipo de auditores externos a los que se informó que se dirigían a Alemania. Poco antes de aterrizar, al distinguir el Big Ben y la Torre de Londres, los despistados auditores cayeron en la cuenta de dónde se cocía en realidad el próximo golpe del Santander: en la City de Londres.

El 22 de julio, Abbey reconoció que había sido objeto de un acercamiento por parte de otra entidad «que puede o no resultar en una oferta». El 23, el Santander admitió que estaba en conversaciones con Abbey, y puso en marcha el proceso de due dilligence, como se conoce la comprobación formal de los datos internos de Abbey manejados hasta el momento. El 26, un exultante Emilio Botín y un satisfecho Luqman Arnold presentaban la operación en la sede londinense de Goldman Sachs. La compra se haría mediante un intercambio de acciones: el Santander entregaría a los accionistas de Abbey una acción propia y 31 peniques en dividendo por cada acción de Abbey, lo que suponía un montante de 13.400 millones de euros, la misma cifra en que aumentarían los recursos propios del banco comprador. Los accionistas del Santander tendrían el 76,4 por ciento del capital de la entidad resultante, frente al 23,6 para los de Abbey.

Batalla en la prensa

El nuevo Santander pasaba a ser el décimo banco del mundo, el cuarto de Europa y el primero de la Eurozona, con 59 millones de clientes, una capitalización de 50.000 millones de euros y más de 600.000 millones de euros en activos, lo que prácticamente suponía duplicar el tamaño del banco cántabro previo a la operación. Pese a las posibles reticencias de las autoridades de Defensa de la Competencia —las mismas que habían frenado el interés del Royal Bank of Scotland por realizar una operación similar—, Botín aclaró públicamente que su alianza con el banco escocés se mantenía: «Vamos a competir aquí con ellos como ellos compiten en España con nosotros en banca corporativa».

Pero la batalla no estaba ni mucho menos ganada. En Gran Bretaña la prensa se mostraba especialmente crítica con la operación, sobre todo porque la oferta del Santander era inferior a otras que había recibido Abbey con anterioridad, y que no habían prosperado por problemas de concentración de mercado, o por el rechazo del Consejo del Abbey. Los gabinetes de prensa se emplearon a fondo para hacer valer unos argumentos y desautorizar otros. Además, había que convencer a los accionistas de Abbey, que afrontaban un doble pago de impuestos por las acciones recibidas, como consecuencia de las lagunas en los tratados de doble imposición entre España y Reino Unido. Asimismo, los accionistas sufrirían una retención fiscal mayor, al no poder beneficiarse de las exenciones a valores británicos. Los sindicatos bancarios, por su parte, temían con razón que los gestores del Santander entraran sin complejos con las tijeras de podar en la hipertrofiada plantilla del Abbey. Por último, el Santander no cotizaba en la Bolsa de Londres, un trámite que se demoraría varios meses y que era esencial para los accionistas locales.

Mientras los directivos de ambos bancos y sus asesores buscaban soluciones a esos problemas, las autoridades de la Competencia estudiaban la operación, y el mercado hervía en rumores sobre una posible oferta competidora. La más alentada era la posible del Halifax Bank of Scotland (HBOS), presidido por Dennis Stevenson, a su vez presidente de Pearson, la poderosa editora del Financial Times. Mientras consideraba su posible oferta, el HBOS se encargó de presentar ante el comisario de la Competencia de la Comisión Europea, Mario Monti, una denuncia para que bloqueara la oferta del Santander sobre la base de su alianza con el Royal Bank of Scotland, su gran rival. Lo que no sabían en el HBOS es que el Santander, junto al resto de la documentación, había entregado a Monti un documento confidencial con el compromiso firme de Botín de deshacer su alianza con el RBS si ese acuerdo era un obstáculo para conseguir la luz verde a la compra del Abbey. La aprobación de Bruselas llegó finalmente el 15 de septiembre. El mismo día, el HBOS anunció que renunciaba a presentar una oferta competidora. Botín había ganado de nuevo.

La compra de Abbey era la culminación de un ciclo de adquisiciones que habían convertido al Santander en un gigante en Latinoamérica y Europa. Entre la compra de Banesto y la fusión con el Central Hispano, el banco incrementó de forma significativa la presencia en los países latinoamericanos, presencia que —recordemos— Emilio Botín había heredado de su padre como una de las señas de identidad del banco. Entre otras operaciones, destacaron la compra del Banco de Venezuela (1996), que tres años después vendería al Gobierno de Hugo Chávez ante la presión nacionalizadora del dirigente venezolano; el Banco Mexicano, que fusionó con sus propias operaciones para crear el Santander Mexicano, y el banco Río de Argentina, ambos en 1997; y los brasileños Banco Geral do Comércio y Banco Noroeste, en 1997 y 1998, respectivamente.

Tras la fusión con el Central Hispano, el Santander inicia una segunda y definitiva oleada de adquisiciones latinoamericanas, que finalmente le conducirían al liderazgo continental, con tres destinos fundamentales para su inversión: Brasil, México y Chile. La compra del mexicano Grupo Serfin, arrebatado de las garras del poderosísimo HSBC, fue significativa, pero el golpe más importante se produjo con el éxito del Santander en la subasta de reprivatización del Banco do Estado de São Paulo (Banespa), celebrada en 2001. Compitiendo con HSBC, Citibank, BankBoston y BBVA, el Santander aplicó de nuevo su plantilla de análisis de las posibilidades de darle la vuelta al negocio, y se presentó con una oferta ganadora de 3.600 millones de dólares, a la que añadió una oferta adicional para hacerse con el 97 por ciento del banco brasileño, líder en el estado más dinámico del país. En 2011, Botín decía: «En Brasil, en los últimos diez años, hemos doblado nuestra posición y hemos invertido 27.100 millones de dólares, lo que nos sitúa en los primeros puestos de inversión extranjera privada en el país y confirma nuestro compromiso a largo plazo. Hoy somos en Brasil el tercer banco privado del país con 3.700 oficinas bajo la marca Santander. Y Brasil aporta el 25 por ciento de Grupo Santander».

De vuelta a Europa, el Santander también ha tomado posiciones en Alemania, en particular en el negocio de financiación de automóviles, y en Polonia, donde invirtió 4.139 millones de euros en tomar el control del Banco Zachodni, el tercero del país y el más rentable del sector. Inversiones que se añaden a las también importantes en Portugal (Totta & Azores y Banco de Crédito Predial en 1999, fusionados luego como Banco Santander Totta), y en 2005 el 25 por ciento del norteamericano Sovereign Bancorp de Filadelfia, su principal inversión en Estados Unidos. Posteriormente el banco elevó al cien por cien del capital su participación en Sovereign, que en 2013 pasó a llamarse Santander Bank.

Al final de todas esas operaciones y otras inversiones menores, lo que emerge es la imagen de un grupo bancario con presencia relevante en España, Reino Unido, Alemania, Brasil, México, Argentina, Chile, Estados Unidos, Portugal y Polonia. Una combinación de mercados capaz de equilibrar los malos momentos. Si España y Portugal atraviesan una grave crisis —y el Santander, desde luego, lo ha notado—, el banco cuenta con el tirón de Alemania o Polonia para sostener los resultados. Si Europa en su conjunto flaquea, ahí están los mercados emergentes de Latinoamérica y la locomotora de Estados Unidos para seguir tirando del carro. En grandes números, en un ejercicio tipo, Latinoamérica aporta el 50 por ciento del beneficio del Santander, incluyendo el 28 por ciento del gigante brasileño; Estados Unidos, un 6 por ciento; mientras que Europa supone el 44 por ciento. Esta última cifra incluye el 12 por ciento procedente de Reino Unido, y el 9 por ciento de España. Es, sin duda, el retrato de un grupo verdaderamente multinacional.

El Santander y la industria

«Es conocida la política del Santander de no vincularse a la gestión industrial ni tomar, en consecuencia, participaciones accionariales en la industria. Pensamos que la banca puede y debe colaborar en el desarrollo industrial, incluso mediante tomas circunstanciales y transitorias de participaciones industriales, pero me parece que ni a la banca ni a la industria conviene que se mezcle la labor propia de empresarios industriales con la de banqueros. Los banqueros, a mi modo de ver, tienen funciones bien distintas, como son reconocidas en legislaciones tan avanzadas como la norteamericana o la inglesa.» Así explicaba Emilio Botín en mayo de 1994, ante la Comisión del Congreso de Diputados que supervisaba la intervención de Banesto, su visión del papel de la banca en la industria. «En consecuencia —añadía—, no creemos que tenga interés estratégico para Banesto mantener a largo plazo sus participaciones industriales. El proceso de venta de estas participaciones se hará de una forma ordenada y prudente, sin provocar problemas ni sobresaltos y, como es lógico, defendiendo los intereses de los accionistas de Banesto.»

Botín no hacía otra cosa que seguir la tradición de los banqueros santanderinos de mantener a raya sus riesgos directos en la industria. Desde su nacimiento, el Santander tuvo a gala ser un banco más enfocado hacia el comercio que hacia las inversiones en industria. A los ojos de sus fundadores y gestores, era mejor prestar dinero a los industriales solventes que tomar participaciones en la industria, y es un hecho que las principales participaciones de su cartera industrial fueron sobrevenidas como consecuencia de la compra o fusión con otros bancos.

Así, la primera inversión directa significativa del Santander en una empresa no financiera le llegó a consecuencia de la compra en 1946 del Banco Mercantil, accionista relevante de la siderúrgica Nueva Montaña Quijano. Esta compañía, fundada por la familia cántabra Quijano a comienzos de siglo, llegó a ser una de las primeras industrias de Cantabria, con hasta 10.000 empleados, y Emilio Botín II, el padre del actual presidente del Santander, se implicó mucho en su desarrollo, incluyendo su presencia en el Consejo de la siderúrgica. Botín mantuvo la participación en la empresa a lo largo de los años setenta y ochenta, y se preocupó por que la empresa superara la crisis derivada de la competencia exterior en esos años hasta su venta a la familia catalana Rubiralta.

Una derivada de la presencia en Nueva Montaña fue la creación, a medias entre la empresa cántabra y la británica British Leyland, de Automóviles de Turismo Hispano Ingleses (Authi), con fábrica en Landaben (Pamplona). Botín financió la operación y participó activamente en su desarrollo, hasta su venta a SEAT tras la retirada de los británicos.

Otra gran apuesta industrial de los Botín fue Electra de Viesgo, la principal eléctrica de Cantabria, a pesar de su origen bilbaíno. En 1983, a través de una de las primeras ofertas públicas de adquisición de la historia de España, el Santander se convirtió en el mayor accionista de la eléctrica, en un gesto que pretendía demostrar su compromiso con el desarrollo de la economía cántabra. Para llevar a cabo la operación, tuvo que imponerse a una oferta competidora de Iberduero, y en 1991, dentro del proceso de concentración del sector eléctrico, vendió la empresa a la estatal Endesa.

Otras inversiones significativas fueron las realizadas en el sector de aleaciones metálicas, entre otras en Ferroaleaciones y Metales (Fyesa), vendida en 1987 a Carburos Metálicos; y en Cros, el fabricante barcelonés de fertilizantes que mantenía una planta en Cantabria, y que en última instancia sería vendida a Torras Hostench, la papelera que actuaba como holding en España del grupo kuwaití KIO. En general, hasta finales de la década de los ochenta, las inversiones industriales del Santander estuvieron muy vinculadas al terruño cántabro, buscando realizar una contribución modesta, pero suficiente, al desarrollo de la región de origen del banco.

El Santander evitó así seguir la estela de otros grandes de la banca, a los que el régimen franquista había reservado un papel relevante en el desarrollismo industrial de los sesenta y primeros setenta. El papel más relevante en el nacimiento de la gran industria española corrió a cargo del sector público, sobre todo a través del Instituto Nacional de Industria (INI), pero bancos como Banesto, el Central o el Hispano Americano colaboraron de forma entusiasta con el régimen hasta hacerse con abultadas carteras industriales. Esas participaciones, sin embargo, llegaron a ser un pesado lastre cuando el shock petrolero de 1973 propició una crisis industrial que duró casi dos décadas. El Santander, que nunca destacó ni por su vocación industrial ni por su acierto al elegir sus participaciones en empresas, se libró en buena medida de tener que destinar recursos a tapar inversiones problemáticas.

La apuesta fallida por Cepsa

En 2001, Rodrigo Echenique, consejero del entonces SCH, y Joan David Grimá, director general, explicaron en un artículo la filosofía de las inversiones industriales del Santander. Partían del dato de que, en aquellas fechas, las inversiones del banco en compañías cotizadas consumían el 3,7 por ciento de los recursos propios del Grupo, mientras que aportaban (antes de plusvalías, es decir, exclusivamente con los dividendos) un 7 por ciento de los resultados. Y afirmaban: «Frente a otros factores que condicionaron las decisiones de inversión en épocas pasadas, la participación de la banca en el capital de empresas se justifica hoy en día en la medida en que se obtengan, de forma recurrente, rentabilidades superiores a las que se logran en la actividad típicamente bancaria». Por ello, concluían, el Banco Santander «ha constituido una cartera de participaciones industriales caracterizada por disponer de una diversificación óptima y selectiva de sus inversiones en compañías de alto potencial, lo que supone para el banco una elevada rentabilidad recurrente».

Quizá la única ocasión en la que Emilio Botín III ha jugado fuerte en inversiones empresariales fue el caso de la petrolera Cepsa. Esta compañía, de origen canario, había contado desde siempre con el Banco Central como accionista de control, y tras la fusión que dio lugar al BSCH en 1999, el nuevo banco se encontró como propietario del 18 por ciento de la petrolera. En 2002, cuando Botín ya tenía el control absoluto de la gestión del BSCH, la participación era ya del 20 por ciento, y en septiembre de 2003 lanzó una OPA sobre un 16 por ciento adicional con el objetivo de mirar de tú a tú al otro accionista de referencia de Cepsa, el grupo francobelga Total Fina Elf, propietario del 42,5 por ciento. Para elevar su participación, el Santander puso sobre la mesa 1.200 millones de euros.

Pero, además de su participación directa, el banco controlaba junto a Total y la eléctrica Unión Fenosa la mayoría en la sociedad instrumental Somaen-Dos, dueña del 33 por ciento de Cepsa. En Somaen-Dos, el Santander controlaba la totalidad de las acciones con voto, merced a los acuerdos a los que se llegó con el Gobierno para evitar que una multinacional extranjera controlara una empresa estratégica como la petrolera. Total consideró que la OPA del Santander era una maniobra hostil que rompía el espíritu de los acuerdos, y denunció al banco ante el Tribunal de Arbitraje de La Haya. La petrolera gala temía que la compra de acciones fuera el preludio de la venta de un paquete de control a otra multinacional del sector, algo que no podía permitir. Aunque la oferta del banco atrajo solo al 12 por ciento del accionariado, más un vago compromiso de Unión Fenosa de vender su 5 por ciento, la operación quedó en suspenso mientras se dirimía la batalla legal. Esta se prolongó hasta 2005, cuando el Tribunal dio la razón al Santander, aunque le obligó a ceder el 4,35 por ciento de Cepsa a Total a 7 euros la acción, 38 euros menos que su precio de cotización, lo que le supuso al Santander pérdidas de 158 millones de euros.

En 2009, el banco vendió su participación en Cepsa a IPIC, el holding petrolero del emirato de Abu Dabi, por 2.869 millones de euros. Dado que el valor en libros de la participación ascendía a 2.846 millones, la operación —y, en definitiva, el paso del banco por la petrolera— se saldó con unas plusvalías de prácticamente cero. No siempre los negocios de Emilio Botín salen redondos, aunque en el momento de la venta el banco alegó que la rentabilidad media anual vía dividendos de su participación había sido del 13 por ciento de lo invertido.

Drama en Dragados

La venta de Cepsa era la última de un largo rosario de desinversiones con el que Botín liquidó, casi siempre con jugosos beneficios, la poderosa cartera industrial heredada de Banesto, del Central y del Hispano. Entre las participaciones en empresas no financieras vendidas en los años noventa y en la primera década del siglo están las que el banco tenía en Puleva (alimentación), la chilena Entel (telecomunicaciones), Vallehermoso (inmobiliaria), Unión Fenosa, Dragados, Airtel, Amena, Vodafone, Superdiplo (distribución), Aguas de Valencia y Antena 3, por citar solo las más importantes.

El caso de la constructora Dragados es demostrativo del estilo fulminante de Botín en la gestión de su cartera de participaciones. Dragados y Construcciones, una de las grandes constructoras españolas que crecieron al calor de las inversiones millonarias de Estados Unidos para construir sus bases militares en España, había sido tradicionalmente una empresa en la órbita del Banco Central, gracias a la cercana relación entre el banquero Alfonso Escámez y Antón Durán, presidente de la constructora. En 1993, en la presidencia de Dragados, a Durán le había sucedido Santiago Foncillas, quien en un golpe de mano dado en septiembre de 2001 forzó la dimisión del consejero delegado Eloy Domínguez-Adame, y de los consejeros Enrique Durán, hijo de Antón y en el pasado aspirante a la presidencia, y Manuel Romillo, hombre de confianza de los Durán. De esa forma, Foncillas se convertía en presidente ejecutivo de Dragados, una tarea con la que Emilio Botín le compensaba por la renuncia a su cargo de vicepresidente y consejero del BSCH, en el movido verano anterior. Foncillas, con su cambio de bando a favor de Botín, había sido una pieza clave en la derrota definitiva de José María Amusátegui y Ángel Corcóstegui en su pulso con el cántabro, pero su jubilación por razones de edad se adelantó con ocasión de la remodelación del Consejo. A cambio, Botín le dejaba las manos libres para gestionar Dragados.

Foncillas se puso a la tarea con entusiasmo. El presidente de Dragados ya se había opuesto a los intentos de Domínguez-Adame y Corcóstegui de explorar una fusión con otra constructora, como Actividades de Construcción y Servicios (ACS) de Florentino Pérez. Como mejor forma de consolidar su recién adquirido poder, buscó una operación europea y la encontró en la compra de la constructora holandesa Hollandsche Beton Groep (HBG), por la que en febrero de 2002 acordó pagar 756 millones de euros, un 57 por ciento por encima de su cotización en Bolsa, una cifra espectacular que pagó en su mayor parte con un crédito del SCH de 500 millones. Con la compra, Dragados ganaba tamaño, hasta casi duplicarlo, pero estratégicamente HBG no le aportaba prácticamente nada a la constructora española. Eso sí, le ponía más difícil a un eventual comprador —léase Florentino Pérez— el tragarse el pez de Dragados. Santiago Foncillas podía dormir algo más tranquilo.

O no. Porque Emilio Botín, acuciado por necesidades de liquidez para cubrir sus riesgos en la crisis que asolaba por entonces Latinoamérica, y su consejero delegado, Alfredo Sáenz, se habían puesto manos a la obra para buscar un comprador, a la vez que dejaban a Foncillas tejer sus sueños de gran constructor europeo. El 16 de abril, en una discreta operación, Botín acordó precisamente con Florentino Pérez la venta del 23,5 por ciento de Dragados por 900 millones de euros, con una prima sobre cotización del 58,7 por ciento. El contrato se firmó el 18 de abril.

Ese mismo día, Santiago Foncillas tenía en la agenda la tradicional comida con los medios de comunicación en el restaurante Jockey, que Dragados celebraba todos los años en la jornada anterior a su Junta General. Tanto ante los medios como ante los accionistas, Foncillas tenía previsto hacer valer las ventajas de la operación y su propia fortaleza al mando de la tercera constructora de Europa. Por la mañana, sin embargo, fue convocado de urgencia a la sede del SCH para, con gesto demudado, escuchar de labios del propio Botín que su constructora había sido vendida a ACS, y que por lo tanto ahí acababa su carrera como constructor.

La operación debía mantenerse en secreto hasta última hora de la tarde, así que Foncillas —que pensó en desconvocar a los periodistas— tuvo que pasar el trago de dar su mensaje triunfalista y optimista sobre el futuro de Dragados, y el refuerzo de su propio poder personal, a unos periodistas que, pocas horas después, iban a enterarse por un comunicado del banco de que toda la intervención del presidente de Dragados era puro teatro. Al día siguiente, ante la Junta General de Accionistas que debía servir para su consagración como capitán indiscutible del barco de Dragados, Santiago Foncillas anunció su dimisión y abandonó la asamblea a toda prisa y sin querer hablar con los atónitos periodistas.

Esa es la forma cruda e inmisericorde en la que, cuando las circunstancias lo exigen, Emilio Botín ejerce su extraordinario poder.

9

El futuro del banco

En diciembre de 1986, recién aterrizado en el puesto de presidente ejecutivo del Banco Santander, Emilio Botín contactó con Francisco Moreno de Alborán y de Vierna, presidente de McKinsey España, para hacerle un importante encargo: un informe completo sobre los cambios que debería introducir en el modelo de funcionamiento y gestión del banco, hasta entonces modelado a la medida —un tanto anticuada, piensa él— de su recién jubilado padre. McKinsey, junto a Bain y Boston Consulting Group, domina el sector de la consultoría estratégica, esa rama de la consultoría que ayuda a los directivos de primer nivel a tomar decisiones basadas en una excelente inteligencia de mercado y de la dinámica de la empresa. Hay quien opina que, en el fondo, lo que hacen estas consultoras es aportar a los directivos argumentos para hacer lo que ya tenían pensado hacer de todas formas. También hay quien opina, medio en broma, medio en serio, que consultoras como McKinsey «primero te roban el reloj y luego te dan la hora». Lo cierto es que sus tarifas no son baratas. Pueden perfectamente facturar 6.000 euros por un día de trabajo de uno de sus socios, gastos aparte, y algo menos por la dedicación de un director de área, jefe de proyecto o consultor. En buena medida, su penetración en el mercado se apoya en la amplia red de ex consultores de la firma, que se han formado en ella y lo llevan a gala en su currículum, y que ante la falta de perspectivas de ascender en la firma han acabado trabajando para otras empresas o bancos. Son ellos, en muchos casos, los que con el tiempo van a contratar o recomendar los servicios de McKinsey.

Gracias a ese sistema, McKinsey ha trabajado o trabaja para los primeros directivos de buena parte de las grandes empresas incluidas en el Ibex 35, es decir, buena parte de las primeras del ranking nacional. En el caso del Santander, a Botín le interesaba particularmente el conocimiento acumulado por la organización mundial de McKinsey respecto al futuro del banco y los nuevos modelos de gestión en el sector. A lo largo de los años, la firma norteamericana había desarrollado una práctica de banca en la que trabajaban muchos de los mayores expertos del mundo en el sector, capaces de entender las implicaciones del negocio y orientar a los banqueros en relación con los desafíos que van a encontrar en un futuro inmediato, ya sean por la liberalización, la nueva regulación, tendencias de fondo de los tipos de interés, nuevas tecnologías, o fusiones y adquisiciones. Francisco Moreno, además, tenía hilo directo con la cúpula mundial de McKinsey, como miembro del Shareholders’ Council y del Directors Committee de McKinsey a escala internacional.

Con esos asesores, Emilio Botín se lanzó a la tarea que había de ocuparle durante los siguientes dos años: transformar al Santander en una organización eficiente y disciplinada, capaz de plantear y ganar las batallas que el presidente del Santander tenía en el pensamiento. Contaba con dos activos heredados de su padre y que desde luego no pensaba cambiar, tan solo mejorar y potenciar: uno era una red comercial y de sucursales bien engrasada y acostumbrada a colocar productos a los clientes para sacar de ellos el máximo partido; y otro era la cultura de prudencia en la asunción de riesgos. «Siempre hemos tenido presente —ha dicho Botín— que los bancos quiebran por asumir riesgos excesivos, y que nunca hay que bajar la guardia.»

La primera decisión, con claras implicaciones sobre la estrategia del banco, fue trasladar a Madrid la sede central de operaciones, a la llamada «Torre Negra» en el número 24 del paseo de la Castellana. Por supuesto, el banco mantuvo su sede social en Santander y su relación privilegiada con Cantabria, pero el edificio del paseo de Pereda, ya escasamente práctico, quedó reservado a funciones de representación, incluyendo ocasionales reuniones del Consejo de Administración.

Al mismo tiempo, se inició la transformación del estilo de gestión hacia formas más participativas y menos jerárquicas, capaces de dar acogida a los importantes refuerzos de cuadros directivos a los que se iba a dar entrada. Los primeros pasos se habían dado incluso antes del traspaso de poderes, en junio del mismo año, al mismo tiempo en que se introdujo la nueva identidad corporativa de la entidad, cuando la preposición «de» se dejó caer del nombre para pasar a denominarse Banco Santander y se lanzó el nuevo logotipo. Con el relevo en la cúpula ya en el horizonte, se implantó un nuevo organigrama organizativo: frente a la dirección general única, se nombraron ocho directores generales de área, mientras Emilio Botín aparecía como presidente y CEO, su hermano Jaime Botín como vicepresidente sin funciones ejecutivas, y dos directores adjuntos, Rodrigo Echenique y Carlos García.

Sin embargo, menos de dos años después, con ocasión de la Junta General de 1988, se anunció una nueva estructura directiva mucho más definida. Rodrigo Echenique se convirtió en consejero delegado, como claro número dos del banco, aunque con el contrapeso como director general de Matías Rodríguez Inciarte. Jaime Botín ascendía a vicepresidente primero, ocupando el lugar del recientemente fallecido Pablo Tarrero, el gran colaborador del anterior presidente. Por debajo, con el cargo de directores, ocho responsables de área que formaban parte del Comité de Dirección: Rafael Alonso Botín, José Luis Fernández, José María Fernández Castañeda, Carlos Gerardo García, José Luis Marauri, Julio Novo, Enrique Soroa de las Cuevas y Juan Rodríguez Inciarte.

Durante los siguientes seis años, Rodrigo Echenique, que había llegado al Santander en 1984 procedente del Banco Exterior de España para hacerse cargo de la asesoría jurídica, fue la mano derecha de Botín en unos ejercicios decisivos para la trayectoria del banco, que incluyeron —recordemos— la guerra de las «supercuentas» y la adquisición de Banesto. En septiembre de 1994, en una decisión que nunca ha sido suficientemente explicada, Echenique presentó su dimisión como consejero delegado. Quizá le faltaba vocación para un puesto de tanta exigencia diaria, quizá le resultó imposible seguir el ritmo de hiperactividad bancaria que imponía Botín, cuyo régimen es esencialmente presidencialista. Ambos, en cualquier caso, han seguido manteniendo desde entonces una estrecha relación, hasta el punto de que muchos piensan que Botín le tiene reservado un papel en el futuro del banco. De momento, Echenique, que ha pasado por la presidencia del grupo hotelero NH, y que más recientemente ha sido nombrado presidente del grupo editorial Vocento, se ha mantenido durante todos estos años como miembro del Consejo del Santander.

Tras la marcha de Echenique, se amortizó el puesto de consejero delegado, y el tándem asturiano que formaban los hermanos Matías Rodríguez Inciarte, como nuevo vicepresidente segundo, y Juan, como director general del área financiera, se convirtió en el principal apoyo de Botín, hasta que el presidente creyó necesario nombrar un nuevo consejero delegado y pensó en Ángel Corcóstegui. Una decisión que, como vimos, tuvo consecuencias de largo alcance.

En febrero de 2002, concluida la batalla por el control del banco, Alfredo Sáenz vio recompensado su brillante trabajo de reflotamiento de Banesto y fue llamado por Botín para hacerse cargo del buque insignia como número dos. A lo largo de la siguiente década, Sáenz realizará una contribución de primer orden a la gestión y el crecimiento del Santander. Sus últimos años en el cargo, sin embargo, se vieron empañados por su procesamiento por hechos ocurridos en sus primeros meses en Banesto. La reclamación de una deuda de 600 millones de euros contra tres empresarios, que fueron detenidos y procesados por el juez Luis Pascual Estevill, acabó en una condena de seis meses de cárcel y la acusación por denuncia falsa contra Sáenz y otros directivos de Banesto. La pena, a pesar de la rebaja aplicada por el Tribunal Supremo, llevaba aparejada la inhabilitación para administrar bancos. Pese al indulto concedido por el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, el Supremo mantuvo los efectos administrativos de la inhabilitación, y en abril de 2013 Sáenz dimitió como vicepresidente y consejero delegado del Santander. Como ya había ocurrido con Amusátegui y Corcóstegui, su multimillonaria indemnización —88,1 millones de euros— fue motivo de críticas generalizadas.

Para sustituirle, Botín tiró de la «cantera» del banco y nombró consejero delegado a Javier Marín, a quien conocía por haber trabajado a su lado como asistente desde la Secretaría Técnica de Presidencia, y al que previamente había encargado la dirección de Banif y la de Banco Santander de Negocios, donde tuvo que lidiar con dos escándalos derivados de la crisis: el «caso Madoff» y el de Banif Inmobiliario. Los dos casos son representativos de la forma expeditiva en que Emilio Botín —y, ahora, Javier Marín— proceden a la hora de resolver problemas con implicaciones mediáticas y sociales.

En el primer caso, clientes de banca privada del banco invirtieron en un fondo controlado por el Santander y que resultó de los más afectados por la estafa piramidal del bróker neoyorkino Bernard Madoff en 2008. El Santander, en un intento de evitar ver su nombre asociado al escándalo, reaccionó rápidamente y restituyó las pérdidas de los inversores particulares —no las de los institucionales—, por un importe de 1.380 millones de euros, canjeándolas por participaciones preferentes del banco.

En el caso del fondo Banif Inmobiliario, el Banco Santander tuvo que congelar en 2009 las restituciones de participaciones ante el desplome del mercado inmobiliario y la imposibilidad de liquidar sus inversiones en ladrillo. En 2011 el Santander recompró a los partícipes sus participaciones, por un total de 2.375 millones de euros, un coste que esperaba recuperar en parte en una eventual recuperación del mercado inmobiliario.

La tecnología del Santander

En el modelo de gestión de Emilio Botín hay dos elementos clave: la tecnología y las personas. En el primer caso, el presidente del Santander ha tenido claro desde el principio que la informática, potenciada por un escenario económico hiperconectado, es la piedra de toque de la competitividad bancaria. La apuesta del Santander es la banca comercial en localizaciones múltiples, con un mapa de presencia global al que se ha llegado básicamente a través de adquisiciones. Desde el punto de vista tecnológico, ese modelo presenta un riesgo de construir una amalgama de sistemas, plataformas y conexiones cruzadas —lo que los informáticos llamarían arquitectura en espagueti— que impediría el desarrollo de las sinergias y mejoras de eficiencia que son la clave de esa estrategia de crecimiento. A Botín, curiosamente, la solución a este problema se la regaló Mario Conde.

En el Santander, la tecnología se resuelve a través de dos empresas controladas por el Grupo. Una es Produban, fundada en 2005, y que se ocupa fundamentalmente del hardware. Sus técnicos se encargan de asegurar que toda la plataforma tecnológica del Grupo funciona correctamente, a través de una adecuada arquitectura de infraestructuras y comunicaciones.

La segunda «pata», aún más importante si cabe, es la encargada del software: Ingeniería de Software Bancario (Isban), que se ocupa de desarrollar la arquitectura de aplicaciones y los diferentes módulos para el desarrollo de productos, la gestión de pagos, el control de la gestión, etc. En junio de 2007, el Santander compró a su banco filial Banesto el 51 por ciento de Isban que aún no controlaba, pagando por ese paquete 41,2 millones de euros. Isban era una empresa que había heredado y desarrollado la plataforma tecnológica de Banesto antes de que este banco fuera adquirido por el Santander, y que estaba años por delante de sus competidores. La plataforma, más tarde conocida como Partenon, había sido desarrollada por un equipo dirigido por José María Fuster, quien con el tiempo acabaría como director general de Operaciones y Tecnología del Grupo Santander.

En 2002, cuando llegó al Santander como consejero delegado, Alfredo Sáenz convenció a Botín de que el banco debía abandonar las viejas plataformas heredadas del BCH y del propio Santander, y apostar por Partenon como el estándar tecnológico del conjunto del Grupo.

Al directivo o empleado bancario, Partenon le facilita una visión integrada del cliente en todas sus interacciones con el Grupo, gracias a que el Santander funciona con una única base de datos a escala global. Proporciona un análisis de sus posibles necesidades, de sus preferencias por uno u otro canal de operativa bancaria, y de su perfil como cliente bancario. Desde el punto de vista del producto bancario, la plataforma facilita la creación de nuevas ofertas estandarizadas según las mejores prácticas del Grupo, permite realizar ofertas segmentadas por tipo de cliente y, en general, darle un mejor servicio y aumentar su grado de satisfacción.

Partenon fue un elemento clave en la compra de Abbey, generando ahorros de costes de 300 millones de libras esterlinas. Desde entonces, el Santander ha integrado en Partenon todas sus adquisiciones en Europa y Estados Unidos, logrando lo más parecido a una plataforma tecnológica global en el sector bancario. La asignatura pendiente es la integración con sus filiales en Latinoamérica, que siguen funcionando por razones históricas con la plataforma Altair, heredada del Central Hispano y derivada a su vez de otro nombre mítico en la historia del software bancario, la plataforma Altamira desarrollada en los años ochenta por la desaparecida consultora Arthur Andersen.

La familia y la sucesión

Siempre que Emilio Botín aparece ante los periodistas, por ejemplo en la presentación anual de resultados del banco, le hacen alguna pregunta por la sucesión. No es algo que le ponga de buen humor. Su respuesta suele ser que la jubilación es algo que ni se plantea, y que mientras esté sobrado de fuerzas y los accionistas quieran, el seguirá al frente de la organización. Cada vez delega más los problemas del día a día, aunque sin descuidar su posición como fuente última de autoridad dentro del banco. Y a pesar de su edad se mantiene en forma tras abandonar los vicios —el tabaco y el alcohol—, debido a que realiza ejercicio físico de forma regular, aunque ya no tan intenso como antes. Más que nada, paseos alrededor del campo de golf de la Ciudad Santander de Boadilla, o por la exclusiva urbanización de Somosaguas (Madrid) en la que vive.

Todo lo más, como admitió a la revista Fortune en marzo de 2012, Botín asegura que «el Consejo ya tiene una idea de quiénes serán las personas al mando en el futuro. No hacemos como otros bancos, que lo anuncian con dos años de antelación». Sin embargo, el tema está sobre la mesa, y la pregunta es si Emilio Botín será capaz de mantener a la familia en el futuro mapa de poder en el banco. En los años finales de su ejecutoria, es perfectamente consciente de que la trayectoria de crecimiento y consolidación protagonizada por él es irrepetible, y que el perfil del Grupo ha cambiado al mismo tiempo que se reducía el porcentaje de acciones en manos de los Botín. Lo que probablemente necesitará el banco en un futuro próximo es una gestión altamente profesional, capaz de dar auténtica cohesión a un Grupo crecido en un aluvión de adquisiciones, pero al que aún le falta mucho camino para proyectar una imagen compacta comparable a la de HSBC, Citibank o Bank of America.

Hay muchos factores que juegan en contra. La reputación de la familia Botín no salió beneficiada tras el descubrimiento, en 2010 y gracias a informaciones de la Hacienda francesa, de que los Botín (Jaime, Emilio y los cinco hijos de cada uno) mantenían en Suiza cuentas fiscalmente opacas cuyos rendimientos nunca habían declarado. Al parecer, el origen de esta fortuna oculta estaba en una cuenta abierta por Emilio Botín Sanz de Sautuola y López, Emilio Botín II, en 1937, cuando en su huida del Santander republicano en la Guerra Civil pasó por la ciudad suiza de Basilea. La denuncia presentada por el Estado español se archivó en 2012, después de que los Botín regularizaran con el pago de 200 millones de euros los cinco últimos años de rentas aún no prescritos. La cuidada imagen de una familia movida solo por su amor al banco, y desapegada de cualquier codicia financiera, quedó muy tocada con este caso de intento de evasión fiscal.

Jaime Botín, el hermano menor de Emilio, dimitió en 2002 como presidente de Bankinter tras dieciséis años al frente de la entidad, de la que aún hoy es el mayor accionista. Sus motivos para dejar la línea, a diferencia de lo que se suele alegar para justificar batallas perdidas, fueron auténticamente personales, el reconocimiento de una total falta de vocación por la banca y el deseo de desarrollarse en lo personal por otras vías. Ha estudiado filosofía, y en los últimos años ha cogido afición a publicar artículos en la prensa en los que analiza la actualidad desde posiciones mucho más progresistas y de izquierda de las que se le pueden suponer a un Botín, incluyendo críticas a la derecha española y al clero.

De los hijos de Emilio Botín, dos están en el Consejo, Ana Patricia y Javier. Desde que empezó a trabajar junto a su padre, en 1989, Ana Patricia ha sido considerada como su sucesora natural, y para ese destino se ha preparado, primero al frente del Banco Santander de Negocios, luego a cargo de la expansión del Santander en Latinoamérica; más tarde, tras un obligado paréntesis, como presidente de Banesto, y, finalmente, como responsable del banco en Reino Unido, una tarea en la que sustituyó al portugués António Horta-Osório.

Ella se considera sobradamente preparada para asumir la máxima responsabilidad cuando llegue, incluso aunque el banco haya dejado de ser un asunto de familia. Como es sabido, los consejeros y altos cargos del banco deben ser ratificados por la Junta General cuando llega el momento de renovar sus mandatos, y a ese trámite está sujeto también Emilio Botín. En la Junta de abril de 2012, por ejemplo, un 24,27 por ciento de los accionistas se opusieron a su reelección como presidente. Los votos en contra vinieron básicamente de inversores institucionales —fondos de inversión y de pensiones—, que controlan en torno al 57 por ciento del capital del banco. Los accionistas individuales, que suponen el 40 por ciento del accionariado y que suelen delegar su voto en el Consejo, votaron mayoritariamente a favor. Algo parecido le ocurriría un año después a Javier Botín, que cosechó un porcentaje de voto en contra del 22,6 por ciento, sin contar las abstenciones. En 2014, sin embargo, su hermana Ana Patricia salió mejor parada, con un 14,3 por ciento en contra, quizá gracias a su bien trabajado perfil de ejecutiva internacional.

En realidad, no es que los grandes fondos tengan nada en contra de los Botín, pero sí muestran una acusada alergia a la prevalencia de los lazos familiares en cuestión de nombramientos. Por eso, las mejores bazas de Ana Patricia Botín —la única española que aparece de forma regular en las listas de mujeres más influyentes del globo que elaboran revistas como Forbes, Fortune o Time— pasan por hacer valer su trayectoria como profesional de la banca, con indudables éxitos en su currículum. No es una tarea fácil, por el tamaño global que ha adquirido el banco, por la diversidad y profesionalización de su accionariado, y porque las tendencias en el buen gobierno de grandes corporaciones van directamente en contra de cualquier apariencia de nepotismo. En última instancia, ella es candidata por llamarse Botín, el apellido que le ha permitido forjarse una sólida reputación profesional trabajando en primera línea del banco en España y en el extranjero. Para llegar a sentarse en el puesto de mando, debe convencer a gestores de fondos curtidos en mil batallas que puede, si no construir un imperio como su padre, sí al menos mantenerlo y mejorarlo, a la vez que cuida la rentabilidad de las operaciones y una generosa política de dividendos cada vez más difícil de sostener.

En definitiva, Ana Patricia tiene que hacer olvidar que se llama Botín y ver reconocidos sus propios méritos, a la vez que necesita ser aceptada como heredera natural de una dinastía de banqueros única e irrepetible en la historia de España. Una cuadratura del círculo cuyo secreto, hoy en día, solo está en la mente de Emilio Botín Ríos.

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Jaime Velasco Kindelán ha dedicado la mayor parte de su carrera al periodismo de economía y a la comunicación corporativa. Licenciado en ciencias de la información por la Universidad Complutense de Madrid, entre 1985 y 1988 trabajó en Actualidad Económica, el semanario líder de economía y negocios, especializándose en macroeconomía y política económica. Posteriormente, se hizo cargo de la delegación del diario Expansión en Nueva York, con lo que se convirtió en el primer corresponsal de un diario económico español en Estados Unidos.

En octubre de 1991 se incorporó a la sección de empresas de Expansión, de la que fue nombrado redactor jefe. En junio de 1999 se hizo cargo del rediseño y relanzamiento del suplemento semanal de economía y negocios del diario El Mundo. En enero de 2001 fue nombrado director de Actualidad Económica y miembro del Consejo Editorial del semanario y de Expansión.

Además de su trayectoria en los medios, como consultor de comunicación ha asesorado a diversas empresas e instituciones. Actualmente es socio director de Kindelán Consultores, y vicepresidente para medios de comunicación del grupo de consultoría Global Strategies.

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