A Irene y Emilie

AGRADECIMIENTOS

N o podría haber escrito este libro sin la ayuda y el asesoramiento de varias personas a las que no conocía cuando comencé a redactarlo. Estos operadores petroleros y de materias primas, que han trabajado para Marc Rich ocupando un puesto u otro durante los últimos cuarenta años, han compartido conmigo sus pensamientos y recuerdos, me han abierto puertas y facilitado documentos, y me han explicado los tecnicismos del mundo comercial y financiero. Han tratado de mostrarme una perspectiva general y también me han revelado sus secretos más ínfimos. La mayoría de ellos prefieren pasar desapercibidos y no desean ver su nombre en un libro. Les agradezco a todos que me hayan proporcionado su confianza sin conocerme previamente.

Arthur Klebanoff ha sido el mejor agente y asesor que habría podido imaginar: extremadamente profesional y motivado, un verdadero erudito, una persona con un magnífico sentido del humor. Phil Revzin, editor principal de St. Martin’s Press, creyó en este proyecto desde el momento en el que hablamos de él por primera vez. Roger Köppel, el propietario y director de mi hogar periodístico, Die Weltwoche, me concedió generosamente una larga excedencia de mi puesto de editor de la sección de finanzas. A todos ellos les debo mi más sincero agradecimiento.

Varios de mis amigos y colegas han empleado su tiempo en hacerme las preguntas adecuadas y en revisar, comentar y mejorar el manuscrito. Me han demostrado su amistad siendo críticos conmigo.

Entre los que me han ayudado de diferentes maneras a hacer realidad este libro, tengo que dar mi más sentidas gracias a (alfabéticamente) Avner Azulay, Stefan Barmettler, Simon Brunner, Peter Hänseler, Pia Hiefner Hug, Christian König, Thomas Kramer, Michael Krobath, Monika Meili, Isaac Querub, Karin y Christoph Rothenhöfer, Úrsula Santo Domingo, Jun Sarbach, Danny Schaechter, Peter Schildknecht, Doris y Jakob Schildknecht, Markus Schneider, Stefan y Lydia Spohr, Christine Steffen, Gabriele Werffeli, André A. Wicki, Jodok Wicki, Mark Willard y Tradukas, Bruno Ziauddin, Dave Zollinger, y Alain Zucker. Deseo hacer una mención especial a Hans Jörg Brun, sin cuyo apoyo y perspicacia este libro no existiría.

Mi gratitud más profunda es para mis padres, Margrit y Josef Ammann-Mahler, que siempre han creído en mí y me han enseñado a forjarme mi propia opinión. Y más que a nadie, a Irene Schildknecht Ammann, la mejor esposa del mundo, y a Emilie, la mejor hija, por su amor, sus ánimos y su paciencia (que ha sido verdaderamente necesaria).

1

EL INDISCUTIBLE REY DEL PETRÓLEO

P etróleo. El oro negro. El «recurso más polémico del mundo», que ha contribuido a la creación de las poderosas dinastías de los Rockefeller y los Getty.¹ Ha tentado a dictadores como Sadam Huseín a realizar actos de agresión y ha terminado con emperadores como el sah de Irán. Incluso hoy, hay países dispuestos a ir a la guerra para garantizar el acceso a este recurso estratégicamente tan importante. Sin él, los hospitales no podrían funcionar y los centros comerciales se quedarían vacíos. Nuestra economía moderna es impensable sin petróleo. Se trata del recurso energético más necesario del mundo. Y lo que es más, es la materia prima más importante de la sociedad industrializada. Vivimos en la Era del Petróleo. Somos el «hombre de hidrocarburo», cuya mera supervivencia sería imposible sin petróleo.²

El mercado al contado de esta materia prima seguramente fue una de las ideas más lucrativas del siglo XX. En aquella época en la que Marc Rich comenzó a hacerse con una parte del comercio mundial de este recurso, arrebatándosela a las poderosas corporaciones petroleras, el barril de crudo costaba 2 dólares. En el verano de 2008, el barril alcanzó un récord de 140 dólares.³ La labor de Marc Rich fue revolucionaria y tuvo un éxito aplastante. En los setenta, Rich y unos cuantos socios de confianza consiguieron acabar unilateralmente con el cártel de las Big Oil (las Supergrandes), que dominaba todos y cada uno de los aspectos del mercado petrolero desde el pozo hasta el surtidor de la gasolinera. Crearon el primer mercado competitivo, totalmente funcional. Inventaron el mercado al contado. Gracias al comercio de esta materia prima, Marc Rich —que huyó a Estados Unidos siendo un muchacho judío pobre— se convirtió en uno de los operadores de materias primas más ricos y poderosos del mundo. Fue progresando hasta convertirse en el «indiscutible rey del petróleo», como lo llamaba uno de sus socios más antiguos.

Tras el punto álgido del poder de Rich, en seguida tuvo lugar su caída en desgracia, una caída que le costaría al multimillonario su reputación, su esposa y su empresa. Marc Rich no es mundialmente conocido por sus extraordinarios logros empresariales, que han sido muchos. Su nombre no suena porque fuera un pionero único en la globalización, que lo fue. Su nombre no está ligado a la realización del sueño americano, aunque pasara de ser un superviviente del Holocausto sin un céntimo a convertirse en uno de los hombres más ricos de Estados Unidos gracias a la fuerza de su propia voluntad.

A pesar de ser fabulosamente rico, Rich perdió el control de su propio nombre. Actualmente, el nombre de Marc Rich hace referencia al del empresario multimillonario que huyó de Estados Unidos en 1983 para evitar ser juzgado por evasión de impuestos y por mantener relaciones comerciales ilegales con Irán durante la crisis de los rehenes. Marc Rich es sinónimo del polémico indulto presidencial el último día de la presidencia de Bill Clinton en enero de 2001, «uno de los actos más repugnantes de la Administración Clinton», tal y como lo describió la revista Forbes.⁴ Marc Rich significa hacer negocios «con prácticamente todos los enemigos de Estados Unidos», según el republicano Dan Burton, presidente del Comité de Reforma del Gobierno de la Cámara de Representantes entre 1997 y 2002.⁵

¿Quién es este hombre que ha llevado una vida de grandes apuestas y riesgos? ¿Quién es este hombre que ha considerado que las guerras y las revoluciones no eran maldiciones, sino oportunidades comerciales? ¿Quién es el verdadero Marc Rich, el hombre que ha logrado eludir a los agentes de la nación más poderosa del planeta durante los últimos veinte años?

Aunque es uno de los empresarios de materias primas más importantes y polémicos del siglo XX, solo se ha escrito una biografía sobre él, que ahora ya está obsoleta.⁶ Quizá la falta de cobertura tiene algo que ver con la causa penal de 1983 que convirtió a Rich en la persona non grata que es hoy, pero es más probable que se deba a que Rich es considerado el empresario más reservado de la comunidad de operadores de materias primas, famosa por ser esquiva. Durante años, nadie le ha hecho ninguna fotografía. Los medios de comunicación han tenido que recurrir a bocetos de artistas para ilustrar sus artículos. Ha evitado sistemáticamente a los reporteros. Rich concedió la última de sus entrevistas, de una extensión considerable, hace más de veinte años. Como consecuencia de ello, nadie ha conseguido llegar a conocer al verdadero Marc Rich. Nadie ha podido desvelar sus secretos.

Hace tres años, eso fue exactamente lo que yo decidí hacer.

«Estimado Sr. Rich —le escribí en una carta en diciembre de 2006, en la que le pedía que me concediera una reunión—: Mi propósito es llegar a conocerle mejor: sus valores, sus pensamientos y sus motivaciones.» En la carta incluí una larga lista de preguntas.

Quería que él supiera que no pretendía soslayar las cuestiones delicadas. Quería preguntarle si pensaba que era correcto hacer negocios con el Irán del ayatolá Jomeini, con la Cuba de Fidel Castro o con la Sudáfrica del apartheid, es decir, con Gobiernos corruptos, violentos y racistas. Quería que me hablara sobre los cargos de evasión fiscal que le había imputado nada menos que Rudolph W. Giuliani. Quería averiguar por qué no regresó a Estados Unidos para defenderse ante los tribunales. Quería saber por qué finalmente le indultó el presidente Bill Clinton. Quería preguntarle cómo logró superar la muerte de su hija, a la que no pudo visitar en Estados Unidos durante su enfermedad terminal. Y por supuesto, también quería saber por qué y cómo él, de entre todas las personas, había llegado a cosechar tanto éxito.

A decir verdad, no esperaba que me respondiera. Rich nunca había contestado a ninguna pregunta. Por eso me sorprendí tanto cuando accedió a reunirse conmigo. Quizá se sentía complacido porque yo, como periodista, hubiera estado siguiendo su historia durante más de diez años. Siempre he tratado de hacer lo posible por ser justo y ecuánime. Cada vez que he escrito un artículo sobre Rich, le he dado la oportunidad de hacer declaraciones. Lo que me resultó aún más sorprendente fue que Rich accediera a aceptar mis condiciones sobre el control total de los contenidos del libro. Insistí en guardarme el «privilegio del montaje final». No quería escribir una simple «biografía autorizada»: deseaba investigarlo todo por mi cuenta y naturalmente quería libertad para escribir cosas que quizá a él no le gustaría leer. Rich aceptó mis exigencias con una condición. Deseaba leer mi manuscrito antes de que se lo enviara al editor para tener la oportunidad de indicarme los errores. Acepté su petición, siempre que no me pidiera hacer cambios al texto si yo pensaba que estaba en lo cierto. Después de leerlo, su comentario no pudo ser más escueto. Me agradeció en una carta que hubiera escrito un «informe tan equilibrado» y no me pidió que hiciera absolutamente ningún cambio.

Mis numerosas y larguísimas conversaciones con Rich han sido una importante fuente de información para este libro. Como se observará, Rich ha contestado a todas las preguntas que yo he querido hacerle, y a muchas más. Esta ha sido la primera vez que ha hablado sobre cualquiera de estos temas, y solamente se ha negado a contestar a mis preguntas cuando ha pensado que responderlas podía acarrearle consecuencias jurídicas. Me ha hablado abiertamente sobre sus negocios con las regiones problemáticas del mundo y ha admitido haber mantenido relaciones comerciales con Irán, Sudáfrica, Angola y Cuba. Ha hablado por primera vez sobre la causa judicial que pesó sobre él, y ha insistido en que nunca ha intentado evadir el pago de impuestos y en que jamás infringió ninguna ley.

He entrevistado a docenas de operadores petroleros y de materias primas en Estados Unidos, África, Europa y Asia que han trabajado con Rich en un cargo u otro a lo largo de los últimos cuarenta años. Ellos me han hablado sobre hitos de la vida de Rich, sobre sus socios más importantes y sobre sus tratos comerciales decisivos. Me han iniciado en las complejidades del mercado de materias primas. He tenido que aceptar el hecho de que la mayoría de ellos deseaban permanecer en el anonimato. Según me he enterado, los operadores de materias primas se toman aún más molestias en evitar la publicidad que los banqueros suizos. En este negocio —que a menudo reúne a clientes que oficialmente no tienen nada que ver entre sí—, la discreción es uno de los prerrequisitos más importantes para alcanzar el éxito. He leído infinidad de documentos —algunos de ellos confidenciales— relativos a la causa que pesaba sobre Rich y sus empresas.

Para descubrir algo más sobre la vida privada de Rich he hablado con sus hijas Danielle e Ilona, así como con algunos de sus amigos íntimos, entre ellos, el legendario pionero de los fondos de cobertura, Michael Steinhardt. Mi conversación con Denise Rich, una mujer realmente impresionante, ha sido especialmente significativa. Me ha hablado con franqueza sobre su vida y su exmarido, sobre su amargo divorcio y el papel que ella representó a la hora de obtener el indulto presidencial de Rich. Úrsula Santo Domingo —la primera secretaria de Rich, una marquesa española— me ha hablado sobre la primera época de Rich como operador. Un antiguo funcionario del servicio de inteligencia israelí, el Mosad, me ha facilitado información sobre la relación extremadamente especial entre Rich e Israel y los cruciales servicios que le proporcionó al Estado de Israel. Finalmente, los abogados Jack Quinn —antiguo asesor de la Casa Blanca en la época de Bill Clinton—, Robert F. Fink y André A. Wicki han tratado de convencerme de lo erróneas que eran las acusaciones contra su cliente.

Naturalmente, también me he puesto en contacto con los adversarios de Rich, sus «enemigos declarados», como Morris Sandy Weinberg hijo, que, en calidad de ayudante del fiscal federal para el Distrito Sur de Nueva York, dirigió la investigación de las actividades de Rich y redactó el escrito de acusación contra él.⁷ Además, he hablado con el antiguo jefe de los alguaciles federales, Ken Hill, que se pasó catorce años tratando de detener en secreto —o incluso de secuestrar— a Rich. He hablado con miembros del cuerpo judicial y diplomático de Estados Unidos y Suiza, que me han contado confidencialmente lo que no me podían decir de forma oficial. Y también he entrevistado a rivales y antiguos empleados que se habían enemistado con Rich.

El resultado de todas estas conversaciones e investigaciones es una épica historia de poder, ingenio, moralidad y falta de ella, en la que muchas cosas no son lo que parecen. Es una historia en la que las vidas privadas entran en colisión con la política mundial. Esta es la saga de Marc Rich.

2

EL PEOR DE LOS DIABLOS

E s una de las mañanas más frías del año en St. Moritz, y yo me dirijo hacia mi coche. La nieve cruje bajo mis pies y mi respiración se condensa delante de mí en una nube de vaho. Hace menos de veintidós grados bajo cero en el centro turístico de esquí más antiguo y glamuroso del mundo, y yo casi puedo escuchar como crepita el aire a mi alrededor. Me veo obligado a rascar una espesa capa de hielo de las ventanillas de mi coche antes de entrar en él. Maldigo discretamente en voz baja para ocultar mi nerviosismo, deseo que el coche logre arrancar a pesar del frío glacial. «¡Por favor!», ruego mientras giro la llave en el contacto. No hay nada que el hombre con el que he quedado para esquiar en los Alpes suizos odie más que la gente que llega tarde. Hablando de su exmujer, cuando le pregunté en una ocasión por su divorcio, me dijo: «Ella siempre llega tarde. Siempre».¹ No había ni un ápice de ironía en su voz.

Llegar tarde no es una opción. Por lo menos aquí y ahora, no. En media hora me voy a reunir con Marc Rich, el empresario petrolero más poderoso, importante y tristemente célebre del siglo XX. Nadie antes ni después ha tenido tanto éxito como Rich y nadie ha provocado unas emociones tan intensas a lo largo y ancho de todo el mundo. Sus amigos y colegas lo admiran por su genialidad única gracias a la que prácticamente revolucionó el mercado internacional. Sus enemigos lo desprecian porque lo consideran un acaparador sin escrúpulos que vendería a su propia abuela si el negocio fuera lo bastante bueno. Parece como si Marc Rich, que ahora [2008] tiene setenta y cuatro años, solamente pudiera juzgarse en blanco o negro. El hecho de que fuera indultado por Bill Clinton en enero de 2001 no ha cambiado nada. De hecho, ha provocado el efecto contrario. El indulto, considerado uno de los «más polémicos» de la historia de Estados Unidos, ha sido calificado por muchos de los adversarios de Rich como una prueba de que es capaz de comprar cualquier cosa, incluso la inmunidad del presidente de una superpotencia.²

Quiero averiguar quién es este hombre en realidad, al margen de los tópicos y las simplificaciones. ¿Cómo se convirtió Marcell Reich, un muchacho judío pobre nacido en Bélgica, en Marc Rich, «uno de los operadores de materias primas más ricos y poderosos que jamás han vivido», como lo definió el Financial Times?³ ¿Cómo pudieron él y unos cuantos socios comerciales aparecer de la nada y dominar el comercio mundial del petróleo y otras materias primas? ¿Cuáles fueron sus decisiones cruciales, los hitos de su impensable carrera? ¿Cómo de lejos tuvo que ir para alcanzarlos? ¿Cuáles fueron sus límites? ¿Cuáles han sido sus mayores éxitos y sus peores fracasos? ¿Qué se puede aprender de sus cualidades empresariales?

Tengo suerte. Mi Opel negro arranca cuando giro la llave. Los únicos que parecen estar pasándolo mal a causa de las extremas temperaturas son los altavoces de la radio. La voz de Mick Jagger suena inusitadamente apagada: «Please allow me to introduce myself / I’m a man of wealth and taste». Es justo antes de las 8.00 de la mañana y las calles están llenas de nieve. No hay nadie a la vista. Conduzco con cuidado pasando por delante del lago helado St. Moritz hacia el lujoso Suvretta House, el mejor hotel del lugar. Dentro de un par de días, la jet set internacional y la alta burguesía europea tomarán este hotel y lo convertirán en su lugar de celebraciones de Navidad y Año Nuevo. Ubicado entre abetos cubiertos de nieve, el hotel parece tranquilo y sereno en esta mañana en particular. Un grupo de muñecos de nieve con rojas zanahorias por nariz se yergue tranquilamente justo a la entrada.

La voz de Mick Jagger resuena desde los altavoces. Cuarenta años después, la canción de los Rolling Stones, «Sympathy for the Devil», escrita en el simbólico año de 1968, puede escucharse de nuevo en casi todas las emisoras de radio. Giro hacia la derecha y me dirijo a la terminal inferior del telesilla del Suvretta, donde voy a encontrarme con «el peor de los diablos» —el término exacto con el que solía describirse a sí mismo—. «Me pintaron como el peor de los diablos», me dijo sin el menor rastro de autocompasión durante nuestra última conversación en su oficina de la ciudad de Zug. Aquellos que están acostumbrados al flemático estilo de Rich saben que no es dado a exagerar.

A. Craig Copetas, que escribió la primera y hasta ahora única biografía de Rich en 1985, lo bautizó como «el verdadero Príncipe de las Tinieblas».⁴ Rich aparecía como la personificación del mal, un villano despiadado y un monstruo capitalista cuyos dedos están «manchados por la sangre, el sudor y las lágrimas del Tercer Mundo».⁵ Con el paso de los años, el nombre de Marc Rich se convirtió en un símbolo de codicia y falta de escrúpulos, un escalofriante código que encarna todo lo que está mal del «capitalismo del mundo real».

El día en el que Marc Rich perdió el control sobre su propio nombre tiene una fecha muy concreta. Fue el 19 de septiembre de 1983, un lunes, cuando un joven y ambicioso fiscal federal para el Distrito Sur de Nueva York apareció ante los medios de comunicación. Tratando de ocultar su regocijo, Rudolph W. Rudy Giuliani anunció con fruición «la acusación por fraude fiscal más grande de la historia». Lo leyó en voz alta del propio escrito de acusación ante los desconcertados periodistas y cámaras. The New York Times creyó necesario describir la situación como un «insólito despliegue público».⁶

Giuliani acusó a Rich, que entonces tenía cuarenta y ocho años, de un total de cincuenta y un delitos.⁷ Además de por evasión fiscal de la bonita suma de 48 millones de dólares, se acusaba a Rich de extorsión, conspiración y de mantener relaciones comerciales con el enemigo: los delitos más graves que se le pueden imputar a un ciudadano honrado. Se afirmaba que Rich había mantenido relaciones comerciales con Irán y que había ignorado el embargo estadounidense contra ese país en la época en la que unos ciudadanos estadounidenses habían sido retenidos como rehenes en Teherán. En la biblioteca de derecho de la oficina del fiscal federal, Giuliani anunció que Rich y su socio comercial, Pincus Green, podían acabar en prisión durante el resto de sus vidas por los delitos que habían cometido. Los dos empresarios ya se habían fugado con sus familias a Suiza, donde se encontraba la sede de Marc Rich + Co. AG, fundada diez años antes.

Desde entonces, los investigadores se han referido con frecuencia al asunto como «el mayor fraude fiscal de la historia de Estados Unidos», los políticos a menudo han descrito a Rich como un «multimillonario fugitivo», y los periodistas han escrito artículos sobre «el delincuente de guante blanco más buscado de la historia de Estados Unidos»: una búsqueda [en inglés] en Google de estas palabras coloca a Marc Rich encabezando la lista.⁸ Es comprensible que la acusación de mantener relaciones comerciales con el enemigo sea la que más pese ante la opinión pública. Tal y como declaró el representante republicano Chris Shays cuando resumió el estado de ánimo general, «es un traidor a [su] país, a nuestro país».⁹ Para muchos, Marc Rich sencillamente es un enemigo del Estado.

«El peor de los diablos.» Me asombré al oír esas palabras en boca del propio Marc Rich. Puede que tenga ciertas cualidades, pero la volubilidad no es una de ellas. Conversa muy deliberada y sucintamente, normalmente con solo dos o tres frases. Ya me habían advertido de esto. Si lograba conseguir sacarle algo más que «sí», «no» o «¿por qué?», podía darme por satisfecho con los resultados. Habla inglés con un acento alemán apenas perceptible, ya que esta era la lengua de su padre, y con una voz sorprendentemente suave. Mientras lo hace, te mira directamente a los ojos y escruta tu reacción. Su apretón de manos es tan firme como su convencimiento de que los periodistas son sinónimo de problemas.

EL ENCUENTRO CON MARC RICH

La primera vez que me encontré con Marc Rich fue unos meses antes de nuestra cita de esquí en St. Moritz. Nos sentamos en su despacho en la última planta de un normal y corriente edificio de acero y cristal junto a la estación de ferrocarril de Zug. Para ascender hasta esa planta, desde donde se puede disfrutar de la vista, a través de unos grandes ventanales, del centro comercial de la ciudad y las colinas que se ondulan suavemente en los campos circundantes, hay que pasar a través de un sistema de seguridad altamente sofisticado. En el vestíbulo del edificio, que está junto a un popular gimnasio, las cámaras siguen el rastro de las visitas que toman el ascensor. Allí también tienen sus oficinas abogados y gestores. En el quinto piso, el visitante se encuentra ante una entrada opaca de cristal esmerilado, y en una placa reza MARC RICH GROUP. Cuando llamas al timbre, te percatas de que hay otra cámara escudriñándote. Se abren las puertas automáticas. Entonces te encuentras atrapado en una especie de cubículo de cristal, donde te inspecciona la recepcionista desde el otro lado de la pared transparente. No me sorprendería enterarme de que ese cristal es a prueba de balas. Únicamente después de que las primeras puertas se han cerrado, se abren las segundas y puedes entrar en las oficinas de la empresa.

En la sala de espera hay una mesita de cristal y dos sillas negras de cuero LC2 diseñadas por el artista y arquitecto suizo Le Corbusier. «Marc Rich Group, buenos días», saluda en inglés la recepcionista al teléfono, aunque en Zug se habla habitualmente alemán, y además, en realidad ya es por la tarde. Recuerdo que uno de sus operadores más leales una vez me dijo que «el sol nunca se pone en el imperio de Marc Rich», en referencia al rey Carlos I de España (1500-1558), emperador del Sacro Imperio Romano, que gobernó un imperio mundial gracias al descubrimiento de América en 1492 de Cristóbal Colón. «Marc era el indiscutible rey del petróleo.»

Un ayudante me conduce hasta el despacho de Rich a través de los laberínticos pasillos pintados totalmente de blanco. Hay cuadros de Miquel Barceló y Antoni Tàpies en las paredes. Una alfombra de color arena amortigua el sonido de las pisadas. Justo antes de que lleguemos al despacho del director, percibo a dos fornidos hombretones tras una mampara sentados ante ordenadores, y parecen bastante aburridos. «Son chóferes», me dice el ayudante cuando le pregunto quiénes son. «Son de seguridad», me confirma Rich más tarde. Los dos guardaespaldas, que no se apartan de su lado ni siquiera cuando cruza la calle para tomar el almuerzo, me recuerdan la época en la que las autoridades estadounidenses le habían puesto precio a su cabeza. Fue un momento en el que a Rich le perseguían agentes y aventureros por medio mundo, y él simplemente viajaba en un Mercedes blindado.

Un pequeño y eficaz grupo de especialistas dirigidos por un antiguo oficial del Mosad proporcionaron servicios de seguridad a Rich. Está claro que tuvieron mucho éxito, pues los agentes federales estadounidenses, que querían secuestrarlo en Suiza y llevárselo por arte de magia fuera del país, nunca fueron capaces de detenerlo. «Pagaba bien por la seguridad. Tenía dinero para comprar lo que necesitaba. Era como intentar invadir un país», me confesó Ken Hill en Florida. En su cargo de jefe de alguaciles federales, Hill trató durante catorce años de capturar a Rich. (Nos enteraremos de su historia en el capítulo 12.)

—¿Qué reproche le duele más? —le pregunto a Rich en su despacho para que la entrevista empiece a fluir.

—¿A qué reproches se refiere usted? —me pregunta Rich a modo de respuesta.

Siempre que piensa que una pregunta es imprecisa, le gusta contestar a su vez con otra pregunta. Está sentado tras un gran escritorio de madera y escribe una nota sobre un tapete de piel blanco. Como siempre, lleva un traje de color azul oscuro con camisa blanca y corbata roja. Está resfriado y se está bebiendo una taza de caldo de pollo. El olor a humo de cigarro flota en el aire, al igual que durante prácticamente todo el resto de nuestras reuniones. Este es uno de los pocos placeres de los que Rich no podría haber disfrutado en Estados Unidos. Desde el 7 de febrero de 1962, los cigarros cubanos —al igual que el resto de los productos de ese país— están prohibidos allí. Ese fue el día en el que John F. Kennedy impuso el embargo comercial a Cuba por decreto ejecutivo y, como buen fumador apasionado de los puros que era, hizo que el secretario de prensa Pierre Salinger comprara de antemano todas las existencias disponibles en Washington D. C. de su tipo de puro favorito.¹⁰

El despacho de Rich está presidido por una gran pantalla de ordenador, y toda una serie de gráficos de cambio de divisas y de índices bursátiles en tiempo real parpadean en ella. Los dos libros que descansan junto a la pantalla me llaman la atención: la última edición del compendio Metal Traders of the World y Mi vida, la autobiografía de Bill Clinton. Hay varias fotografías de momentos de la vida de Rich agrupadas sobre un aparador; la mayoría son de sus hijas Ilona y Danielle, y de sus nietos. Al frente de la colección hay una de su segunda hija, Gabrielle, junto con Bill Clinton y Al Gore. Gabrielle murió de leucemia en 1996 a la edad de veintisiete años. Otra fotografía muestra al ex primer ministro israelí Ehud Olmert abrazado a Rich. En la pared, en unos sencillos marcos de madera, hay dos certificados de doctorados honoris causa concedidos a Rich por universidades israelíes en 2007. Como veremos, principalmente gracias a la intercesión de los políticos israelíes en favor de Rich, Bill Clinton finalmente accedió a concederle el indulto. Israel tiene con Rich una deuda de gratitud por muchas razones, entre otras, porque proporcionó al país un importantísimo servicio clandestino, como explicaré más adelante.

—Me refiero a que compró usted petróleo iraní al ayatolá Jomeini mientras los mulás tenían como rehenes a unos empleados de la embajada estadounidense —le digo, como respuesta a su pregunta—; a que hizo usted negocios con la Cuba de Fidel Castro a pesar del embargo comercial estadounidense; a que le proporcionó petróleo a la Sudáfrica racista mientras la población negra padecía las leyes del apartheid y a que es usted considerado el mayor defraudador de impuestos de la historia de Estados Unidos.

Me mira y responde con voz queda:

—He oído todas esas cosas con tanta frecuencia que me he vuelto inmune a ellas.

—Que a uno lo pinten como el peor de los diablos tiene que doler —insisto yo.

—Pues no —replica Marc Rich.

Pronuncia esa última respuesta cortante después de una larga y reveladora pausa. Es una de las pocas veces durante nuestras conversaciones en las que su contestación no me sonó convincente. Varios de sus amigos me han asegurado que esas acusaciones le han hecho sufrir profundamente.

Como si percibiera mi escepticismo, me dedica una sonrisa digna de la esfinge de Tebas y me pregunta repentinamente:

—¿Esquía usted?

Asiento, sorprendido:

—Todos los suizos sabemos esquiar. Me subí a los esquís por primera vez a los tres años.

Puede ser que mi afirmación suene un poco presuntuosa.

—Muéstreme lo bien que lo hace —me dice, y me propone que vayamos a esquiar juntos justo antes de Navidad.

ENCANTADOR Y ASTUTO

Soy el primero en llegar al aparcamiento vacío junto a la parada inferior del telesilla, donde espero a Rich en una heladora mañana de diciembre. He llegado a conocerle bien durante los pocos meses anteriores: monosilábico, pero directo; encantador, pero astuto; sumamente centrado, a pesar de sus más de setenta años. Sin embargo, quizá lo más sorprendente es que este hombre, que tiene un concepto tan elevado de la publicidad y de los periodistas como un vegetariano de una salchicha de cerdo; el hombre que concedió su última entrevista larga cuando el muro de Berlín aún estaba en pie, es el mismo hombre que contesta prácticamente a todas las preguntas que le he hecho, incluso a las más delicadas.

La historia de Marc Rich es tan típicamente americana como judía. Partes de su saga son la personificación del sueño americano: la típica fantasía de un lavaplatos reconvertido en multimillonario. Marcell Reich, el muchacho refugiado judío proveniente de Amberes, escapó por los pelos de una muerte segura en el Holocausto. En la primavera de 1940 huyó de Bélgica con su familia, el día en que los nazis invadieron su país. Sin un céntimo e incapaz de hablar ni una palabra de inglés, el joven Reich se fue a Marruecos en un buque y, gracias a una suerte extraordinaria, finalmente llegó a Estados Unidos. Con el nombre de Marc Rich, entró en el mundo empresarial: una de las pocas actividades comerciales que los judíos han podido ejercer desde hace siglos. La gente pronto empezó a hablar de que era un niño prodigio. Con habilidad, talento, determinación y resistencia extraordinarios, logró convertirse en uno de los operadores de materias primas más prósperos de su época. Cayó en desgracia de tal manera con la justicia que acabó en la lista de los delincuentes más buscados del FBI. Las autoridades de Estados Unidos ofrecieron una pingüe recompensa por su captura y le persiguieron por todo el mundo.

La de Rich es una de las carreras más espectaculares del siglo XX, una trayectoria que está estrechamente ligada a los grandes acontecimientos de la historia de la humanidad: la revolución de Fidel Castro en 1959; la descolonización de África en los sesenta; la guerra del Yom Kipur y la crisis del petróleo de 1974; la caída del sah de Persia y la toma del poder por el ayatolá Jomeini en Irán en 1979; la Sudáfrica del apartheid en los ochenta; y la caída de la Unión Soviética en los noventa. Marc Rich y sus socios comerciales estaban en escena cuando todos esos acontecimientos tuvieron lugar. Gracias a su experiencia, su capacidad de trabajo y su considerable agresividad, lograron reaccionar ante esos acontecimientos en beneficio propio más de lo que sus rivales nunca llegarían a hacerlo. No obstante, lo más importante es que Marc Rich es un pionero clave de la globalización y un arquitecto del sistema moderno del mercado de materias primas. Su nombre siempre quedará ligado a la revolución económica: él es el artífice del mercado al contado, sin el cual, el comercio del petróleo actual sería impensable. Siempre que llenamos nuestro depósito de gasolina hacemos una operación «al contado». El conductor necesita gasolina, acepta el precio en oferta, y entonces puede llenar su depósito, pagar y marcharse sin más obligaciones. Esta era la gran excepción a lo que suponía el procedimiento estándar en el negocio del comercio del petróleo internacional justo hasta principios de los setenta. Solamente cerca del 5 por ciento del petróleo mundial se vendía y se compraba libremente conforme a la ley de la oferta y la demanda, mientras que el otro 95 cambiaba de manos conforme a contratos a largo plazo y a precios fijos. Desde la Segunda Guerra Mundial el mercado mundial del petróleo había estado dominado por las «Siete Hermanas», las principales empresas petroleras internacionales.¹¹

Este cártel de empresas petroleras multinacionales recibió su golpe más duro de Marc Rich + Co. AG, una pequeña empresa fundada en Zug en 1974. Es como si una pequeña empresa de software fuera repentinamente a arrebatarle a la fuerza su posición de mercado a Microsoft. En muy poco tiempo, Marc Rich y sus cuatro socios lograron lo que todos los operadores de materias primas admiran y tratan de conseguir:¹² crearon un nuevo mercado de productos que hasta entonces se habían comercializado en pequeñas cantidades, o bien no se habían comercializado en absoluto. Fueron capaces de crear un sistema de distribución independiente que eludía a las Siete Hermanas. El aumento de la demanda ocasiona un aumento de precio para los consumidores, y Rich se encuentra en el principio mismo del auge del petróleo que tuvo lugar posteriormente. Comenzó negociando cantidades modestas de crudo tunecino a finales de los sesenta. Entonces, el barril de crudo costaba 2 dólares (ese precio alcanzó su récord de 147 dólares en julio de 2007, pero volvió a caer hasta los 35 dólares en febrero de 2009), todavía no se había escrito Los límites del crecimiento del Club de Roma, y apenas nadie había oído hablar del «pico petrolero», un término que describe la disminución mundial de la producción de petróleo.¹³

Rich también impulsó la emancipación de los países productores de petróleo. El aumento de la competencia entre las empresas petroleras multinacionales significaba que los productores ahora podrían pedir incluso más que antes por sus recursos naturales. Isaac Querub, un antiguo colega y confidente de Rich, fue aún más allá al compararlo con el padre del comunismo: «Se puede decir en cierto sentido que Marc Rich fue el Karl Marx de los países productores de petróleo. Del mismo modo que Karl Marx hizo que todos los trabajadores fueran conscientes de su clase y sus intereses, Marc hizo que los países petrolíferos fueran conscientes de sus intereses en cierto sentido. Fue una revolución, sin duda alguna».

«ÉL ERA NUESTRO DIOS»

Antes de alcanzar los diez años de su fundación, Marc Rich + Co. AG se convirtió en la empresa petrolera independiente más grande y rentable del mundo, aunque sus dos socios más importantes —Marc Rich y Pincus Green— tuvieron que fugarse de la nación más poderosa del planeta. Nadie podía dejar de hacer negocios con Marc Rich + Co. «Hacia mediados de los años ochenta, ya gestionábamos la compraventa de un millón de barriles de crudo al día», explica Rich. Marc Rich + Co. pronto se convirtió en la empresa comercial de materias primas más grande del mundo, ocupándose no solo del petróleo sino de todo tipo de metales y minerales, desde el aluminio hasta el cinc. «En los metales, el mercado ahora es como Marc Rich y los cuarenta enanitos», comentó un rival, reflejando un sentimiento mezcla de respeto y resignación.¹⁴ Un empresario petrolero de Inglaterra, que trabajó para Rich durante muchos años antes de establecerse con éxito de manera independiente en el negocio, me dijo en una ocasión, sin el menor rastro de ironía en su voz: «Marc era un titán, no, era más que eso. Él era nuestro dios. Cuando te llamaba para felicitarte por una operación llevada a buen término, era como si te llamara el propio Dios».

Del «peor de los diablos» a «dios», no puede haber una distancia mayor a la hora de evaluar a una persona. Negro oscurísimo o blanco como la nieve. ¿Por qué resulta tan polémico Rich? ¿Cómo consigue provocar esas emociones? Existe una explicación psicológica para este fenómeno: es fácil encasillar a Rich. Podemos ignorar las ambigüedades y complejidades de la personalidad de Rich, así como las ambigüedades y complejidades del mercado del petróleo en general. Tanto si demonizamos a Rich como si lo hacemos parecer por encima de la vida y la muerte, nos estamos facilitando a nosotros mismos la tarea de olvidar las contradicciones morales y políticas de nuestras propias acciones.

La mayoría de las materias primas provienen de países que no son precisamente modelos de democracia y derechos humanos. «La maldición de los recursos» y «la paradoja de la abundancia» son términos que los economistas y los estudiosos en ciencias políticas utilizan para describir el hecho de que los países que son ricos en petróleo, gases o metales normalmente suelen estar asolados por la pobreza, la corrupción y la mala organización.¹⁵ Si un operador de materias primas quiere tener éxito, se ve obligado —de un modo muy similar al de los periodistas o los agentes de inteligencia, que tratarán de obtener la información de cualquier fuente disponible— a sentarse con personas a las que preferiría no tener como amigos, y aparentemente a recurrir a prácticas que son censurables, o directamente ilegales, en otras partes del mundo.

«Allá donde fueres, haz lo que vieres», me dijo en una ocasión un operador petrolero como respuesta a una de mis preguntas. El entrevistado había pasado mucho tiempo en Nigeria, uno de los países más corruptos del mundo, que resulta que posee unas reservas petrolíferas inmensas. Quise saber a qué se refería. «Si quieres quedarte embarazada, no puedes seguir siendo virgen», me contestó. Por supuesto, tal y como admitió, había tenido que sobornar para conseguir contratos. «El imperio comercial [de Marc Rich] estaba basado en gran medida en sobornos sistemáticos a los funcionarios locales corruptos», declaró el Comité de Supervisión y Reforma del Gobierno de la Cámara de Representantes, que llevó a cabo una investigación relacionada con las circunstancias en torno al indulto de Rich.¹⁶ El operador petrolero de Nigeria no está de acuerdo con esta acusación: «No tendríamos tanto éxito ni seguiríamos en el negocio si nos hubiéramos limitado a sobornar. Y lo que es más importante, ofrecemos a nuestros clientes un servicio mejor que la competencia». El propio Rich no niega haber autorizado sobornos (véase el capítulo 14).

LA FRONTERA FINAL

«Me mueve lo mismo que a la mayoría de la gente: la ambición —me confesó Rich—. La humanidad ha evolucionado gracias a ella. Había gente que quería escalar más alto, otros querían correr más rápido, los había que querían volar y los que querían bucear. Yo quería triunfar en los negocios.» Su frontera final era la corteza terrestre y los tesoros contenidos en ella. Con el objetivo de lograr sus ambiciones, ha hecho negocios con todos aquellos que querían hacerlos con él, ya fueran dictadores o demócratas, comunistas o capitalistas. Judío de nacimiento, apoyó la causa de Israel y, sin embargo, mantuvo relaciones comerciales con los islamistas iraníes que querían destruir el Estado judío. Incluso el régimen del apartheid sudafricano era para él un socio comercial más. Todo esto fue lo que le convirtió en uno de los hombres más ricos del mundo y el hombre del saco para todos los bandos políticos. La izquierda no lo ve precisamente como un Marx, sino como un explotador del Tercer Mundo. La derecha lo considera un traidor por hacer negocios con Irán y Cuba. Ambas tendencias lo tienen por el mayor defraudador de impuestos de todos los tiempos. Él mantiene su inocencia e insiste en que nunca ha infringido la ley. Sus abogados proporcionan largas explicaciones detallando como sus negocios empresariales eran perfectamente legales conforme a las leyes suizas, pero la opinión pública permanece impasible ante este argumento, por no mencionar a los políticos estadounidenses, que están convencidos de lo contrario. «Está claro que Rich ha construido su fortuna haciendo negocios sin ningún tipo de escrúpulo legal, ético o incluso moral», concluyó el Comité de Supervisión y Reforma del Gobierno de la Cámara de Representantes.¹⁷

Rich, que ha sido siempre el primero en mantener que su empresa actuaba de forma «apolítica», se hundió aún más en el fango político. Sus negocios con Irán después de la toma de poder de Jomeini siguen siendo un pecado mortal, pero los políticos estadounidenses también se encienden al recordar sus negocios comerciales con la Libia de Muamar el Gadafi «incluso después de que las empresas petroleras estadounidenses abandonaran por completo el país».¹⁸ Le denuncian por vender cereales a la Unión Soviética después de que Estados Unidos hubiera aprobado un embargo contra ese país tras la invasión de Afganistán en 1980. Se enfurecen al pensar que vendió cobre, azúcar y petróleo a Cuba a pesar del embargo de Kennedy. «El señor Rich ha afirmado públicamente que ha mantenido relaciones comerciales con casi todos los enemigos que Estados Unidos ha tenido durante los últimos veinte años, y eso que muchos de esos países se encontraban bajo embargo», explica Dan Burton, el influyente presidente del Comité de Supervisión y Reforma del Gobierno de la Cámara de Representantes cuando se escribió el informe sobre Rich.¹⁹

ESTEREOTIPOS ANTISEMITAS

El capitalista apátrida que hace negocios con el enemigo. El especulador que no crea nada por sí mismo, sino que actúa de intermediario aprovechándose de los demás. El «chupasangres del Tercer Mundo», tal y como se refirió a Rich en una ocasión el Parlamento suizo. El pérfido acaparador que prefiere abandonar su propio país y renunciar a su nacionalidad antes que pagar impuestos. Muchos de los detractores quizá no sean conscientes de los estereotipos antisemitas que resuenan en estas acusaciones. Muchos de mis entrevistados ven esta como una de las razones por las cuales Rich ha sido tan perseguido, mientras que a otras empresas petroleras que actuaban de manera similar se las ha tratado de un modo mucho más indulgente.

«En realidad, no me gusta utilizar la palabra “antisemita”, porque que esto o aquello sea antisemita se puede aplicar a cualquier tipo de crítica. Normalmente, no suele ser cierto, pero en el caso de Marc, realmente es un gran problema», me comentó Avner Azulay. El antiguo agente del servicio de inteligencia israelí, el Mosad, es uno de los amigos más íntimos de Rich y su influencia resultó fundamental a la hora de obtener el indulto. «Era un arribista. Pero no de la clase dirigente estadounidense y judía. No tengo ni la menor duda sobre ello: una parte de la clase dirigente estadounidense, la elite WASP, es antisemita», comenta otro de los viejos compañeros de Rich, que ha seguido de cerca la historia de Rich desde el principio.

¿Se puede ver entonces todo el asunto desde un ángulo antisemita? «Podría ser —reconoce el propio Rich—, yo era un blanco fácil: una sola persona, que ganaba mucho dinero, y era judío.» Sandy Weinberg, el ayudante del fiscal federal que inició el proceso penal contra Rich e influyó considerablemente en el mismo, tomó un sorbo de Perrier de una botella y elevó el tono de voz por primera vez. Rechazó de forma tajante la acusación de antisemitismo. «Mi padre era judío en Brooklyn. Sufrió discriminación por serlo», me contó muy enfadado mientras estábamos sentados en su despacho del piso trece del edificio del Bank of America, que ofrece una fantástica vista de Tampa que llega hasta St. Petersburg.

«La supervivencia es la principal materia prima de Rich», escribió acertadamente un periodista de Fortune.²⁰ Esa podría ser la divisa del propio Rich. La experiencia de tener que huir de su hogar en Bélgica le marcó. No le gusta hablar de ello, pero eso confirma mis sospechas. «La emigración forzosa me inculcó un intenso deseo de independencia.» «Independencia» es una palabra que Rich emplea con frecuencia y la vuelve a utilizar cuando le pregunto qué significa para él su inimaginable riqueza. «La riqueza siempre significa independencia.»

Posee la típica mentalidad del inmigrante que tiene que hacer todo por sí mismo y quiere demostrarle a todo el mundo que puede hacerlo. Estaba ávido de éxito y era lo suficientemente ambicioso como para labrarse una carrera desde un pequeño apartamento del 4404 de Holly Street en Kansas City, Misuri, hasta un ático de diez habitaciones en Park Avenue, en Manhattan. «Le motiva el impulso del atleta de pensar más deprisa, trabajar más duro y conseguir más que los demás», afirma el gestor de banca privada Karl Reichmuth, que conoce bien a Rich desde hace muchos años.

Un rendimiento mayor que el de los demás fue el instrumento de Rich para obtener reconocimiento, estima y —aunque no cariño— respeto, como joven refugiado que no hablaba ni una palabra de inglés; como judío en la diáspora arreglándoselas por sí mismo; y como hijo único que deseaba contentar al padre al que tanto admiraba. Su amigo íntimo Michael Steinhardt, el legendario pionero de fondos de cobertura, lo expresó perfectamente cuando me recibió en su despacho de Madison Avenue en Manhattan. Steinhardt es un hombre que parece un oso panda con un mostacho plateado y una voz muy grave y tranquila. Su despacho en el piso diecisiete ofrece vistas a la pista de patinaje de Central Park y contiene maravillosas obras de arte. Posee antiguas menorás judaicas de plata y cajas de la Torá. Cuenta con fotomontajes, obra del famoso artista alemán John Heartfield, nacido Helmut Herzfeld, que satirizaba a Adolf Hitler y a los nazis en su apasionante trabajo. Steinhardt me muestra una imagen original de una paloma blanca de la paz clavada en una bayoneta frente al edificio de la Sociedad de Naciones en Ginebra. «Triunfar en los negocios se convirtió en la función vital de Marc», dice entonces sobre su amigo. A lo largo de los años, triunfar se convirtió en el fin en sí mismo; pasó a ser el verdadero significado de la vida.

SU MAYOR CUALIDAD

«¿Su mayor cualidad?», Úrsula Santo Domingo repite mi pregunta. Estamos sentados en su apartamento en un exclusivo barrio de las afueras de Madrid. Esta elegante marquesa de raíces alemanas fue la primera secretaria de Rich. Le conoce desde hace más de cuarenta años. Posteriormente, sus familias se hicieron amigas y a veces pasan las vacaciones juntas. «Él es lo que en español llamaríamos un “superdotado”. Su mayor cualidad seguramente es el hecho de que nunca se rinde hasta que ha conseguido su objetivo. Era capaz de trabajar en algo día y noche hasta que finalmente funcionaba. Nunca pensaba en nada más que en el trabajo. No se puede conseguir lo que él ha logrado trabajando solamente ocho horas al día y descansando los fines de semana.»

Todos los operadores de materias primas que tienen éxito, incluido Marc Rich, son conscientes de que viven en el filo de la navaja. Hay una línea muy fina entre la abundancia y la ruina, entre lo correcto y lo incorrecto, entre el éxito y la soledad. Un operador petrolero sudamericano me contó cómo era ser contratado por Rich en los setenta: «Marc cogía un cuchillo con la mano izquierda y pasaba el dedo índice de la derecha sobre el borde de la hoja. Decía: “Como operador, con frecuencia tendrá usted que caminar por el filo de la navaja. Tenga cuidado y no dé un paso en falso”». Si hay que creer a Rudy Giuliani y a su ayudante, Sandy Weinberg, Rich realmente dio su paso en falso a principios de los ochenta. «Aquello no es que lo tuviéramos ganado, es que lo teníamos requeteganado», me aseguró Weinberg. Y sin embargo, Giuliani y Weinberg nunca tuvieron la oportunidad de «requeteganar» aquella batalla en los tribunales. Como Rich decidió no regresar a Estados Unidos, el juicio nunca tuvo lugar y jamás le condenaron, ni tampoco le absolvieron.

Un aspecto de la carrera de Marc Rich que cayó prácticamente en el olvido durante todo aquel asunto fue su excepcional éxito emprendedor. Para empezar, es más que un mero acaparador o un aprovechado que se saltaba olímpicamente los boicots. No fue la supuesta evasión fiscal de Rich la que le convirtió en el empresario más importante del siglo XX. Cuando le pregunté cómo había logrado conseguir tantas cosas, me respondió con una broma habitual entre los operadores: «Comprando lo más barato posible y vendiendo al precio más alto». Después, añadió en un tono más serio: «Los ingredientes son trabajo duro, trabajo duro y más trabajo duro... y buenos colaboradores. Obviamente, un poco de suerte también ayuda». Seguramente, estos son importantes elementos para lograr el éxito, pero no proporcionan una buena explicación de la magnitud tan enorme de sus extraordinarios logros.

Quiero hablar con Rich sobre todas estas cosas y por eso estoy esperando en el aparcamiento del telesilla del hotel Suvretta en St. Moritz una fría mañana a primera hora. Hemos quedado en encontrarnos a las ocho y media, y ni un minuto más tarde, un automóvil color verde hierba aparca y Marc Rich sale de su interior. No es uno de esos Mercedes, BMW o Jeep todoterreno tan de moda entre la jet set, sino un imponente Subaru Legacy con matrícula de Lucerna que obviamente ya tiene sus añitos. Uno de los fornidos hombretones que conocí en la oficina de Rich va sentado al volante. Este guardaespaldas resulta ser una especie de mayordomo. Ayuda a Rich a descargar sus esquíes.

Si por casualidad un periodista hubiera presenciado esta escena tan habitual, jamás habría podido imaginarse a quién tenía delante. Rich lleva un casco negro con gafas de esquí, una chaqueta de color rojo brillante y unos pantalones de esquí azules. Al mirarle los pies, comprendo que es un auténtico aficionado a este deporte: si tus botas de esquí resultan ser cómodas, las llevas puestas a todas partes. Como todos los años, le acompañan sus hijas Ilona y Danielle con sus familias. Es obvio que Rich disfruta con su compañía.

—Por favor, quedaos, no os vayáis todavía. Todos los días os echo de menos —le dice en el telesilla a Danielle, que se marcha a Estados Unidos al día siguiente.

—Tengo que volver a Nueva York. Mamá se pondrá muy triste si no vuelvo con ella —le contesta Danielle.

—Llámala y dile que venga —insiste Rich.

Danielle niega con la cabeza.

—Ya sabes que tiene muchos recuerdos de St. Moritz. No creo que se sintiera a gusto estando aquí.

Esta escueta conversación resume toda la historia. Rich conoció a Gisela Rossi, una atractiva alemana, en 1992. Al final, ella acabó siendo la razón de que Rich y su mujer se divorciaran (véase el capítulo 16).

La primera mitad de los noventa fue la época en la que repentinamente todo comenzó a ir mal. Marc Rich era libre, pero la persecución de las autoridades estadounidenses estaba empezando a pasarle factura. Para él, al que le encantaba viajar y lo hacía a menudo, Suiza era como una jaula dorada. En casi cualquier país del mundo se enfrentaba al peligro de que los agentes estadounidenses le detuvieran y le llevaran de vuelta a Estados Unidos. Estaba aislado. Toda una serie de posibles socios comerciales no querían ni oír hablar de tener nada que ver con él —al menos no de forma oficial—, pues la mayoría no deseaba jugársela a las autoridades estadounidenses. Los precios de las materias primas fueron cayendo de forma generalizada cada vez más. Tras el fin del apartheid, comenzaron a levantarse las sanciones contra Sudáfrica y el país ya no se vio obligado a pagar una prima para obtener el petróleo de Rich.

Sus mejores amigos comentan que por entonces solía estar insoportable. Bebía mucho, se rodeaba de malos consejeros y durante aquel tiempo tomó unas cuantas malas decisiones que le hicieron perder mucho dinero y, al final, acabaron costándole su empresa. Para colmo, el divorcio de su primera esposa, Denise, se convirtió en una amarga y costosa batalla que acaparó toda la atención de los medios de comunicación. Las cicatrices fueron profundas. Durante años después del divorcio no se dirigieron la palabra. Aquellos que conocen los detalles aseguran que no fue fácil para Denise hacer campaña a favor del indulto de su exmarido. St. Moritz, que había sido donde la familia había pasado felices vacaciones, ahora representaba el lugar en el que su matrimonio comenzó a desintegrarse. No es de extrañar que Denise no tuviera ni la más mínima intención de volver allí.

ESQUÍ EN ST. MORITZ

El centro turístico de esquí de Corviglia, en la montaña que corona St. Moritz, no solo es uno de los más grandes, sino que también se trata de uno de los centros turísticos más atractivos de los Alpes. Rich posee un chalé de tres plantas en la colina Suvretta, que cuenta con las edificaciones más exclusivas y caras de la zona; por ejemplo, hace poco cambió de dueño una de las villas por aproximadamente 70 millones de dólares. El chalé de Rich está equipado con una piscina cubierta, en la que nada todas las mañanas. Durante el invierno pasa casi todos los fines de semana allí. Es un excelente esquiador que domina cada movimiento con elegancia, incluso a su avanzada edad. Practica deporte como siempre, todavía le gusta jugar al tenis y se pone en forma dos veces a la semana con un entrenador personal.

Mientras que los superricos se pueden permitir el lujo de que los suban a la cumbre de la montaña en helicóptero, Rich hace cola con el resto de los mortales para tomar el telesilla. Durante las bajadas, un observador atento se percataría de la presencia de sus dos acompañantes, uno de los cuales esquía delante de Rich y el otro detrás. Los dos guardaespaldas llevan radios y pesadas mochilas… Nunca se sabe. Aunque todavía tiene catarro, Rich es infatigable mientras se desliza pendiente abajo. En el momento en que se instala en el telesilla comienza a trabajar: por teléfono con sus socios comerciales de todo el mundo, cambiando con facilidad del inglés al español, al francés, al alemán y viceversa. Cuando le pregunto en qué idioma se siente más cómodo, me responde sacudiendo la cabeza y con un gesto de la mano. Hablaba alemán con su padre y francés con su madre. Normalmente habla castellano con sus hijas, que crecieron en España, y para los negocios suele utilizar el inglés.

Actualmente, Rich está considerablemente inmerso en el mercado inmobiliario, y la crisis de las hipotecas de alto riesgo (subprime) le mantiene ocupado. Posee terrenos en España, el país europeo más afectado por la crisis, que no son precisamente de la mejor calidad. Rich los compró hace unos años por 30 millones de dólares con la esperanza de que se revalorizaran durante el auge inmobiliario reinante por aquel entonces. Ahora, el valor de los terrenos se está derritiendo como la nieve bajo el sol de primavera. Los bancos están tratando de quitarse de en medio. Hablando por teléfono en el telesilla, Rich da cortas y bruscas instrucciones, y hace algunas preguntas: «¿Qué porcentaje tenemos? ¿Quién está a la cabeza? No vamos a tirar el dinero a la basura. Adiós». Tras colgar, habla abiertamente sobre el asunto con su hija Danielle y su marido, Richard. No parece molestarle en absoluto que yo esté sentado a su lado en el telesilla y pueda oírlo todo.

Después de pasar la mañana esquiando, me invita a comer en su chalé. Al salir del ascensor que comunica el garaje con la tercera planta de su casa, inmediatamente se queda uno impresionado por la vista de cuento de hadas de las montañas nevadas y los lagos de la zona superior del valle de la Engadina. El mobiliario de la casa demuestra un impecable buen gusto. Es una acertada mezcla de muebles de estilo actual y arte moderno que proporciona un adecuado contraste con el tradicional revestimiento de madera del interior del chalé. Dos grandes sofás, de colores brillantes, dominan la espaciosa habitación. En la mesa situada entre los sofás hay esculturas de animales de bronce provenientes de Bolivia y una montaña de monografías que cubre toda la historia del arte desde Diego Velázquez hasta Joseph Beuys y Philip Taaffe. De las paredes cuelgan obras de Miquel Barceló y Keith Haring. Todo el chalé huele como una floristería. Por todas partes hay maravillosos ramos de flores en jarrones de color verde que sobraron del cumpleaños de Rich: rosas, tulipanes, azucenas; todos blancos, su color favorito.

Se nos une su novia Dolores Lola Ruiz, a la que él llama por el sobrenombre de «mi más bella flor» (en español). Lo que en un primer momento puede sonar un poco afectado, se convierte en algo diferente cuando descubro quién es Lola en realidad. La intelectual hispano-rusa licenciada en filosofía está escribiendo un libro sobre su famosísima abuela Dolores Ibárruri Gómez, la legendaria secretaria general del Partido Comunista de España. Durante el sitio de Madrid en la Guerra Civil española (19361939), fue ella la que acuñó la famosa consigna «¡No pasarán!», que pronto se convirtió en un grito antifascista en todo el mundo. Su nombre de guerra era la Pasionaria. Ernest Hemingway la inmortalizó en Por quién doblan las campanas, su novela sobre la Guerra Civil española, que posteriormente sería adaptada al cine en una película protagonizada por Gary Cooper e Ingrid Bergman. Una de las citas más conocidas de la Pasionaria dice así: «Antes morir de pie que vivir de rodillas». Reformulándola, esta frase podría aplicarse bastante bien al compañero sentimental de su nieta Lola: antes hundirse en libertad que pasar un solo día en una cárcel estadounidense.

Tras un almuerzo de pollo con patatas y judías verdes, me siento con Rich en el sofá frente a la ventana panorámica. Bebemos un rioja imperial reserva del 2000 de la CVNE, el vino favorito de Rich. «Es un vino limpio», me explica sucintamente. Ese vino fuerte, elaborado con uvas tempranillo españolas, no es desde luego un buen vino de Burdeos que demuestre el estatus del que lo bebe. En St. Moritz puedes comprar una botella de este rioja por aproximadamente treinta dólares. Una fuga de Johann Sebastian Bach resuena desde los altavoces y el helado lago Silvaplana refulge ante nosotros desde el frío helador del exterior. El destello azul del monte Corvatsch proyecta una sombra sobre el valle.

—Mi padre —me responde Rich cuando le pregunto, sin la menor vacilación—. Mi padre es realmente la persona que más influencia ha tenido en mí. Huimos de Bélgica y él logró construir desde cero un importante negocio.

Entonces comienza a contarme una historia: una historia de pobres y ricos, de poder y moralidad, de política y talento. Su historia, y, en muchos sentidos, la historia pasada y futura del petróleo.

3

UN DESTINO JUDÍO

D avid Reich se compró su primer automóvil, un Citroën negro de segunda mano, el miércoles 8 de mayo de 1940. Percibía que él y su pequeña familia tenían poco tiempo que perder. Solamente la gente adinerada podía permitirse comprar un coche en aquella época, pero David Reich no era rico en absoluto. El vendedor de zapatos de treinta y ocho años se gastó prácticamente todos sus ahorros en aquel vehículo de segunda mano, y aun así, aquella adquisición no le hizo sentirse orgulloso. No en aquel momento de la historia. No, siendo judío ortodoxo en Bélgica.

Lo que se les venía encima estaba lo suficientemente claro para todo aquel que quisiera interpretarlo. La Wehrmacht alemana acababa de arrasar Dinamarca y Noruega, y ocho meses antes, en septiembre de 1939, la Alemania nazi había invadido Polonia. Era el principio de la Segunda Guerra Mundial, que pronto acabaría por ser el conflicto más grande y más terrible de la historia de la humanidad. Probablemente, en cuestión de días, las tropas alemanas atacarían también Francia a través de Bélgica. Hacia la primavera de 1940 resultaba fácil predecir lo que le sucedería entonces a una familia judía. Las leyes racistas de Núremberg, que sistemáticamente discriminaban y privaban de derechos a los judíos, llevaban en vigor en Alemania desde 1935. Se habían hecho quemas públicas de libros escritos por Kurt Tucholsky, Upton Sinclair, Sigmund Freud, Anna Seghers y Lion Feuchtwanger. Con gran eficacia, se excluía a los judíos de la vida económica, política y social en el Reich alemán. Tras la discriminación por métodos legales y la expropiación de los bienes de los judíos, la Kristallnacht (la conocida como la noche de los cristales rotos) de noviembre de 1938 marcó además el comienzo de su persecución física.

El tristemente conocido discurso de Adolf Hitler el 30 de enero de 1939, como conmemoración del sexto aniversario de su toma de poder, fue retransmitido por las radios y proyectado en los noticiarios de las salas de cine. Las palabras brotaban de la boca del dictador en el Reichstag a medida que gritaba con un rítmico staccato: «Si el judaísmo financiero internacional dentro de Europa y fuera de sus fronteras logra arrastrar a los pueblos nuevamente a una guerra mundial, la consecuencia no será la bolchevización del mundo y, por tanto, la victoria del judaísmo, sino todo lo contrario, la aniquilación de la raza judía en Europa».¹

David Reich, un hombre enérgico que demostraba una elegancia simple y era padre de un brillante niño de cinco años, dejó de engañarse a sí mismo el 8 de mayo de 1940. Ya había presenciado demasiadas cosas, pues había sufrido en sus propias carnes la persecución antisemita, igual que sus padres y sus abuelos. Nació en 1902 en el seno de una familia judía ortodoxa en un shtetl de la Galicia polaca en Przemysl, junto a las faldas de los Cárpatos. Pshemishl, como se conocía en yídish el nombre de la ciudad, pertenecía al Imperio austrohúngaro, pero actualmente está situado al sureste de Polonia, junto a la frontera con Ucrania. Cuando cayó la monarquía austrohúngara durante la Primera Guerra Mundial, de nuevo hubo terribles pogromos contra los judíos de la Galicia polaca. David Reich huyó con sus padres y sus parientes hacia el oeste de Europa.

Comenzó de cero una nueva vida a mil doscientos kilómetros de su lugar de nacimiento, en Fráncfort, en el Reich alemán. Aquella fue una experiencia que compartió con muchos judíos europeos, una experiencia que está arraigada en la memoria colectiva del pueblo judío. En muchos hogares judíos se preparaba una maleta con lo esencial y se tenía siempre a mano para marcharse de la noche a la mañana «si todo volvía a comenzar de nuevo». Después de que Adolf Hitler fuera nombrado canciller de Alemania el 30 de enero de 1933, lo que constituyó el último paso en la toma de poder de los nazis, David Reich pronto descubrió que era el momento de sacar la maleta. Una vez más, tenía que abandonar su hogar para no volver jamás a él, igual que había sucedido en Pshemishl.

Aquel fatídico año de 1933 que conduciría a Alemania a su mayor catástrofe, David conoció a una menuda y atractiva mujer llamada Paula Pepi Wang. Nacida en 1910 en Saarbrücken, tenía fascinado a David, entre otras cosas, por su energía ilimitada. Era una mujer que sabía lo que quería y no temía decirlo. La pareja se casó y decidió instalarse en Amberes, una ciudad belga que tenía una importancia especial para la comunidad judía. En aquella época, Amberes era (y ahora lo es de nuevo) uno de los grandes núcleos del judaísmo europeo. La ciudad del río Escalda constituye un centro comercial con un pasado glorioso y se enorgullece de contar con uno de los puertos más grandes del mundo. En el siglo XVI, en palabras del historiador francés Fernand Braudel, era «el centro de toda la economía internacional».² Los barcos portugueses descargaban sus mercancías preciosas allí, ya fueran pimienta de la India o clavo de Zanzíbar. Era una ciudad internacional y cosmopolita de comerciantes y empresarios provenientes de las principales naciones comerciales, que compartían el mismo deseo de obtener beneficios. Además, se trataba de una población extraordinariamente tolerante que permitió el desarrollo de una gran comunidad judía. David S. Landes caracteriza a Amberes como un centro de progreso industrial, comercial y mental, dirigido a alcanzar la diversidad económica, intelectual y espiritual.³

La ciudad a la que David y Paula Reich emigraron a finales de 1933 era el centro más importante del comercio mundial de diamantes. El 80 por ciento de los diamantes tallados se producían, compraban y vendían allí.⁴ De todos los negocios de diamantes, el 90 por ciento estaba en manos judías, pero David Reich no tenía ni la suerte ni los contactos adecuados como para meterse en aquella lucrativa empresa. Por esta razón, ejerció una de las pocas profesiones que habían estado abiertas para los judíos europeos desde hacía siglos: el comercio. Trabajaba más duro que la mayoría y comerciaba con cualquier cosa que pudiera venderse, primero chatarra y después telas, antes de concentrarse en el calzado. «David siempre estaba de aquí para allá. Era muy dinámico y tenía montones de ideas», me contó un amigo de la familia. Amberes era una ciudad que imbuía a sus habitantes de una mentalidad mercantil.

Sus ingresos eran suficientes para garantizarles un modesto estilo de vida: un apartamento en el centro de la ciudad, tres comidas al día y alguna que otra visita al cine. Hoy en día se les habría incluido en la clase media baja. Su pequeño paraíso acabó de completarse cuando Paula Reich dio a luz a un niño la tarde del martes 18 de diciembre de 1934. Lo llamaron Marcell, como Marte, el dios romano de la guerra. Su segundo nombre era David, como su padre.

Marcell David Reich, que más tarde acuñaría para sí mismo el nombre de Marc Rich, nació en una devota familia ortodoxa que respetaba las reglas kósher y rezaba en hebreo. Su padre era un hombre instruido, estricto consigo mismo y con su familia, inflexible en lo tocante a la disciplina, el trabajo duro y la religión. Era un padre exigente al que Marc adoraba. También se trataba de un hombre fiable y honrado, en el que se podía confiar plenamente. Paula, su madre, era una mujer sagaz, inteligente y sutilmente irónica, de ascendencia francesa, que tenía un cierto aire de autoridad natural. A lo largo de su vida tuvo dos héroes: su marido y su hijo Marc. Los amigos de Marc la recuerdan como la típica «madre judía»: comprensiva, alentadora y sobreprotectora. El joven Marc era bilingüe, pues en casa hablaba con su padre su alemán natal y con su madre en francés. Asistía a la escuela Tachkemoni en el centro de Amberes, un colegio judío que todavía existe cerca de Pelikaanstraat, el centro de diamantes de Amberes más famoso del mundo. Además, quería con locura a Selma, su niñera alemana.

LA HUIDA DEL HOLOCAUSTO

La suya podría haber sido una buena vida, pero entonces «todo comenzó de nuevo». Llegó otra vez la hora de sacar la maleta. Hacia el 8 de mayo de 1940 existía ya un fundado temor a que los nazis lograrían hacer que el resto de Europa se arrodillara ante ellos, por lo que David Reich se gastó prácticamente todo lo que tenía en comprar el Citroën de segunda mano. Fue una medida prudente, pues la Alemania nazi comenzó su marcha hacia el oeste dos días más tarde. El viernes 10 de mayo de 1940, a las 5.35 de la mañana, la Wehrmacht atacó los Países Bajos y la Luftwaffe bombardeó el puerto de Amberes.

«Mi padre nos metió a todos en el coche. A mi madre, a mi niñera Selma y a mí. Entonces nos marchamos. Vi los aviones alemanes. Escuché los bombardeos», cuenta Marc Rich. Estamos sentados en su despacho en la ciudad suiza de Zug y bebemos café. Hablamos de su niñez, de la relación con sus padres y de qué cosas le han influido. El ataque alemán y la apresurada huida son sus primeros recuerdos reales: el miedo, la confusión y la incertidumbre. El trauma de la diáspora y la pérdida de su hogar se grabaron a fuego en la mente del niño de cinco años.

Miles de belgas trataron de salvarse aquel día encaminándose hacia Francia. David y Paula Reich, junto con Marcell y Selma, también se dirigieron precipitadamente hacia el sur. La frontera francesa estaba a menos de ciento sesenta kilómetros de Amberes. Allí, desgraciadamente, se enteraron de que los funcionarios franceses no dejarían que Selma, la niñera alemana que no era judía, entrara en el país. Francia llevaba en guerra con Alemania desde septiembre de 1939, y ni todas las discusiones del mundo lograron persuadir a las autoridades de que cambiaran de parecer. Selma tuvo que quedarse atrás, en la frontera belga, y se vio obligada a arreglárselas por sí misma para salvarse.

Huir a Francia libró a la familia Reich del Holocausto. Al poco tiempo de que los nazis tomaran Amberes, ocho días después, el 18 de mayo de 1940, entre seis y diez mil judíos fueron cercados y detenidos.⁵ Se los despojó de sus bienes, se cerraron sus negocios y se prohibieron sus instituciones. Todo ello formaba parte del plan de Hitler para exterminar sistemática y completamente el judaísmo europeo. De entre los cincuenta y dos mil a cincuenta y cinco mil judíos que se estima que todavía vivían en Bélgica en 1940, veinticinco mil fueron deportados hacia el final de la guerra a Europa del Este, donde los masacraron en los campos de la muerte, principalmente en Auschwitz.⁶

Cuando llegó la primavera de 1940, la Alemania nazi parecía invencible y el término alemán Blitzkrieg (guerra relámpago) pronto se entendería en cualquier idioma. Los alemanes arrasaron Bélgica, Luxemburgo y Holanda en cuestión de días. Atacaron Francia a principios de junio, y el 14 de ese mes los primeros soldados alemanes posaron tomándose fotos frente al Arco del Triunfo en París.

CASABLANCA

Al volante del Citroën negro, David Reich se llevó a su familia a Marsella, en la zona no ocupada de Francia. Esperaba encontrar un barco en la ciudad portuaria más grande de Francia que los sacara de Europa, aunque muy pocos países estaban todavía preparados para acoger a refugiados judíos en el verano de 1940. Australia sí los aceptaría, pero les sería totalmente imposible tomar un barco de pasajeros que se dirigiera «allá abajo», pues aquello se encontraba muy por encima de las posibilidades económicas de la familia. No obstante, tras semanas de espera, Reich finalmente encontró un carguero, el Monviso, que se dirigía a Australia y que aceptó transportar a un grupo de judíos por unos pocos francos.

El Monviso zarpó de Marsella un sábado. Eso fue razón suficiente para que varios refugiados renunciaran a embarcarse, travesía que podría haberles salvado la vida. «Puesto que el barco zarpaba un sábado, día en el que se celebra el sabbath, se negaron a marcharse y se quedaron atrás», recuerda Marc Rich. Los judíos devotos tenían prohibido utilizar medios de transporte durante ese día de la semana. Sin embargo, David Reich sabía que las leyes del sabbath se podían infringir para salvar vidas, y ese era indudablemente el caso.

La familia durmió bajo cubierta en unas hamacas improvisadas colgadas entre las tuberías. A los pasajeros les daban de comer carne del rebaño de cabras que había dentro de un redil en cubierta. Iban hacinados y el carguero estaba sucio, era incómodo y apestaba a combustible y, sin embargo, salvó a la familia Reich de las cámaras de gas nazis. Una fotografía de aquella época muestra al pequeño Marcell en pantalones cortos y sandalias de pie junto a sus padres, con aire extraordinariamente feliz. Al fondo, se ve a un hombre abrazando a un niño que llora. Casi todos los pasajeros del barco eran judíos indigentes.

No obstante, el Monviso no llegó muy lejos. Justo cuando acababa de cruzar el estrecho de Gibraltar y de poner rumbo al sur, lo detuvieron en la costa marroquí cerca de Casablanca. Los funcionarios se negaron a dejar que el barco continuara su camino y detuvieron al grupo de judíos. Al principio, a Marc Rich y a su familia los retuvieron en el carguero durante unos días, internándolos poco después en un campo de refugiados en Azemur, al sur de Casablanca. Se rompió abruptamente en pedazos su sueño de iniciar una nueva vida en Australia, lejos y a salvo de los nazis.

Transcurrieron tres meses, y luego cuatro. Cuanto más tiempo pasaran internados en el campo, menos posibilidades había de que liberaran a la familia Reich. Para Marc fue una experiencia traumática estar prisionero, vigilado por adustos policías. Podía percibir la impotencia de su padre.

Finalmente, la familia se salvó gracias a tres cualidades del padre de Marc. David sabía hablar alemán, yídish y francés, por lo que en el campo recurrían a él para que hiciera las veces de intérprete. Su visión práctica y decidida le ganó la confianza de sus compañeros de internamiento, que lo eligieron para que fuera su representante. Y lo más importante, aquel puesto le permitió actuar de intermediario. Por consiguiente, logró una libertad de movimientos de la que no habría disfrutado si hubiera sido un interno normal. Le permitían viajar a Casablanca con frecuencia para negociar con los funcionarios y finalmente le dieron permiso para ponerse en contacto con su hermana, que se había trasladado a Estados Unidos varios años antes. Ella trabajaba para una organización cristiana, lo que le daba acceso al secretario de Estado estadounidense, Cordell Hull, en Washington.

Aquel contacto resultó ser el billete a la libertad de la familia Reich. La hermana logró conseguir visados que permitían a su hermano y su familia entrar en Estados Unidos. En lugar de viajar a Australia como habían planeado, la familia Reich obtuvo inesperadamente permiso para ir a Estados Unidos, un país que había restringido de forma estricta la inmigración cuando aprobó la Ley de Inmigración de 1924. En lugar de viajar bajo cubierta en un mugriento carguero, la familia consiguió pasajes en un barco de pasajeros normal. El barco de vapor Serpa Pinto era «bonito y cómodo», según recuerda Marc Rich.

«LO PERDIMOS TODO, PERO SOBREVIVIMOS»

Un día de primavera de 1941, meses antes de Pearl Harbour, de la entrada de Estados Unidos en la guerra y de la masacre de Babi Yar,⁷ un niñito judío nacido en Amberes se encontraba de pie junto a la barandilla de un barco de vapor transatlántico. Contemplaba emocionado la estatua de la Libertad y la silueta de los edificios de Nueva York. Nunca había visto un rascacielos y no sabía ni una palabra de inglés. Un giro inesperado del destino había sido la causa de que Marcell David Reich obtuviera permiso para entrar en Estados Unidos. Dos fueron las razones para que sobreviviera: la primera era una acumulación de lo que, en sí mismas, eran catastróficas desdichas, y la segunda, la previsión y capacidad de su padre. «Lo perdimos todo —asegura Marc Rich—, pero sobrevivimos.» Fue el mayor éxito —sin duda el más importante— de la vida de David Reich. En aquella época esa era precisamente la definición de éxito para los judíos europeos: la supervivencia. Solamente uno de cada diez judíos sobrevivió a la persecución en la Galicia polaca, donde vivió en su momento la familia de Reich. Si David Reich no se hubiera mudado primero de Przemysl a Fráncfort y después a Amberes antes de huir a Marsella, sus posibilidades de supervivencia habrían sido escasas. Por lo que parecía, los Reich ahora eran unos afortunados supervivientes en la Tierra Prometida.

Marcell Reich, alias Marc Rich, siempre mantendría la mentalidad de superviviente y de refugiado; siempre sería «diferente». Su determinación de triunfar es inherente a esta mentalidad, al igual que sus sentimientos de desarraigo. Esta determinación se vio fortalecida por su experiencia como judío que vivió la diáspora, así como por el hecho de que fuera hijo único. Varias investigaciones han demostrado que los hijos únicos obtienen considerablemente mejores resultados a la hora de conseguir motivación y equilibrio personal que los niños con hermanos. ⁸

Un expediente recopilado por el Servicio de Alguaciles Federales estadounidense contiene un extraño dato que asegura que la familia Reich supuestamente se trasladó de inmediato del barco Serpa Pinto a la exclusiva Quinta Avenida de Manhattan. En realidad, Rich primero residió con sus padres en casa de su tía, la misma que les había conseguido los visados. Vivía en Crestwood, Nueva York, un vecindario en Yonkers donde había una comunidad judía de considerable tamaño. Después se embarcaron en una odisea que duró años. Primero, la familia se mudó a Filadelfia, antes de marcharse a Kansas City y de vuelta a Nueva York, esta vez a Queens, y finalmente terminaron en Manhattan.

«ERA MENUDO, TENÍA ACENTO Y ERA JUDÍO»

Marc Rich recuerda que asistió a doce escuelas distintas en doce años. Esto le hizo aún más difícil, como refugiado e hijo único, el encontrar amigos. Siguió siendo una persona solitaria, a la que los demás dejaban a su aire, lo que por la fuerza de la costumbre acabó por convertirse en una de sus características personales. Rich siempre sería forastero, alguien que no pertenecía al sistema, ni tampoco aspiraba a ello. Era una persona con una actitud inquebrantable y que siempre tenía algo que demostrar. «Lloras un poco y después te recuperas», responde cuando le pregunto cómo supera un fracaso.

En febrero de 1943 la familia Reich cambió su apellido por uno que sonaba más estadounidense: Rich; y Marcell, a partir de entonces, empezó a hacerse llamar Marc. No obstante, los Rich todavía mantenían en casa sus costumbres europeas, y básicamente hablaban francés y alemán entre ellos. Un año más tarde se trasladaron al 4404 de Holly Street en Kansas City, Misuri. Se alojaron en un hacinado apartamento en el segundo piso de un edificio de ladrillo situado en un vecindario muy poco glamuroso al sur de la ciudad. Los miembros de la familia Rich se convirtieron en ciudadanos estadounidenses el 14 de febrero de 1947. Por primera vez desde que huyeron de la Galicia polaca tenían un hogar de verdad.

Los pocos compañeros de clase que se acuerdan de él en Kansas City recuerdan que Marc Rich era un muchacho discreto y callado que participaba muy poco en actividades sociales. La familia prácticamente no se relacionaba con nadie. Marc asistió a la escuela primaria E. F. Swinney, a la escuela secundaria Westport y finalmente al instituto Southwest. Recibía clases de hebreo por las noches y los fines de semana. Aparece en la fotografía de su clase del anuario de 1949-1950 del instituto Southwest, pero no figura como miembro de ningún club ni de ningún equipo deportivo. Una compañera de clase, Elaine Fox, comenta: «Recuerdo que era menudo, callado y tenía una tupida mata de pelo negro ondulado. Creo que una de las razones por las que era tan callado es porque era distinto. Tenía acento cuando hablaba y era judío».⁹

Era el «niño más callado del campamento Osceola», según recuerda el escritor Calvin Trillin, que compartió tienda con Marc Rich en las Ozarks de Misuri en 1949. Rich más tarde perfeccionaría la estrategia de mantenerse en segundo plano y de ser discreto. Trillin (que, a diferencia de Rich, consiguió aparecer en el Salón de la Fama del instituto) se quedó impresionado porque Rich hablara más idiomas que ningún otro boy scout del campamento. Por cierto, ambos compañeros de tienda jamás charlaron sobre los precios del crudo o sobre negocios de arbitraje alrededor de la fogata. «Si un periodista me preguntara si Marc Rich ya dominaba el mercado de alguna materia prima en Osceola… Por lo que yo sabía, la única materia prima seria en el campamento Osceola era algo llamado Chigger Rid (antinigua), que a veces calmaba el picor de las picaduras de nigua, aunque no siempre.»¹⁰

David Rich dirigía la Petty Gem Shop, una joyería que había abierto en 1946. En lugar de jugar con los otros niños, Marc, con once años, se quedaba por allí y ayudaba a su padre en la tienda. «Hacía absolutamente de todo. Colocaba las etiquetas de los precios en las joyas y ayudaba a limpiarlas y a venderlas.» Los tejemanejes, el regateo y las ventas le atraían. Fue allí, en la tiendecilla de su padre en la East Eleventh Street de Kansas City, donde empezó a desarrollar su interés por los negocios.

La tienda iba bien, de hecho, iba tan bien que David Rich la expandió para vender al por mayor y creó Rich Merchandising. Era el típico comerciante, siempre cargado de ideas y siempre a la búsqueda de nuevos negocios. René Trau, el primo de Marc Rich en Amberes, recuerda cuando su tío David fue a visitarles poco después de terminar la guerra. «Siempre tenía montones de ideas empresariales; importación de coches de juguete, exportación de cosméticos, apertura de bancos en Bolivia…» Vendía piedras preciosas, piezas de automóviles, sacos de arpillera y tabaco. Gracias al comercio de arpillera, estableció contactos en Sudamérica, especialmente en Bolivia, donde los sacos se utilizaban para embalar el concentrado de estaño, las patatas o el azúcar. Volaba con frecuencia a La Paz, la capital de un país hecho trizas por los conflictos internos, las guerras civiles y las revoluciones. David Rich reunió a sus socios para fundar Sidec Overseas (que exportaba productos agrícolas a Estados Unidos), una agencia de viajes y, a finales de los años cincuenta, el Banco Boliviano Americano, el principal banco privado del país.

SU MAYOR INFLUENCIA

«Mi padre tenía buena mano para el éxito y una inflexible ética profesional», comenta Marc Rich, y se percibe la admiración en su voz. Gracias al salario cada vez mayor de su padre pudieron abandonar el hacinado apartamento donde vivían y comprar una casa de ladrillo rojo en el 429 de East Seventy-second Street a finales de los años cuarenta. Costó 18 000 dólares de la época (aproximadamente 160 000 dólares de la actualidad).¹¹ David Rich recibió al poco tiempo una llamada de Eric Maxie Korngold, un primo lejano que vivía en el Bronx. Consciente de la experiencia de David en vender sacos de arpillera, le sugirió que debía empezar a trabajar para Melrose Bag & Burlap Company. La familia Rich se mudó a Forest Hills en Queens, un barrio poblado tradicionalmente por un nutrido grupo de judíos.

En cuestión de pocos años, la empresa se había transformado en un consorcio comercial, y posteriormente estableció su sede en la exclusiva Sutton Place de Manhattan. Su principal actividad era importar yute bengalí para utilizarlo en la fabricación de sacos de arpillera. David Rich demostró una vez más su perfecto sentido de la oportunidad, pues a principios de los cincuenta era el mejor momento para invertir en el yute: las tropas de la comunista Corea del Norte cruzaron el paralelo 38 introduciéndose en Corea del Sur el 25 de junio de 1950, lo cual marcó el comienzo de la guerra de Corea. Estados Unidos y otras quince naciones intervinieron con autorización de la ONU para repeler el ataque de los agresores. Aquella guerra de tres años supuso para David Rich un golpe de suerte. El ejército necesitaba una gran cantidad de arpillera para hacer sacos terreros, y la demanda superaba con creces a la oferta. La Melrose Bag & Burlap Company encontró una mina de oro cuando se convirtió en uno de los principales contratistas del ejército estadounidense.

Marc Rich trabajaba en la oficina de su padre antes y después del colegio. El auge del negocio de la arpillera le enseñó al adolescente dos lecciones: que los productos se pueden vender a un precio mejor si hay escasez, y que las crisis y las guerras también pueden ser fuente de oportunidades comerciales. Rich dice que su padre le proporcionó seguridad cuando más lo necesitaba, ya fuera cuando tuvieron que escapar de Europa, en el campo de internamiento marroquí, o en el nuevo y desconocido mundo de Estados Unidos. Su padre sería el modelo que seguiría durante toda su vida. Marc siempre trataría de emularlo. Quería demostrar que realmente lo había conseguido, incluso cuando ya había ganado cientos de millones de dólares. El deseo de que su padre se sintiera orgulloso de él siempre sería una de las fuerzas motrices de la vida de Marc Rich.

Tampoco olvidó nunca cómo había conseguido el éxito su padre. Establecía contactos, creaba confianza, trabajaba duro, era fiable, se ajustaba rápidamente a las condiciones cambiantes y no tenía reparos a la hora de aprovechar una oportunidad cuando se le presentaba.

Gracias a la creciente prosperidad de su familia, Marc Rich pudo abandonar el instituto Forest Hills y matricularse en una escuela privada de Manhattan. Presidía el club de francés en la Rhodes Preparatory School, ubicada en el número 11 de West Fifty-fourth Street, una institución por la que posteriormente pasarían Dan Brown, James Caan y Robert De Niro. Rich se graduó a principios de 1952, saltándose un año. A los dieciocho años anotó el trabajo de sus sueños en el anuario del instituto: los negocios. Su boletín de notas de 1952 lo describe como «resuelto», «activamente creativo», «firmemente controlador», «profunda y generalmente involucrado», «que asumía mucha responsabilidad» y «excepcionalmente estable».¹²

Se matriculó en la Universidad de Nueva York en otoño de 1952 para estudiar marketing, pero pronto se dio cuenta de que lo que deseaba era adquirir experiencia práctica, no conocimientos teóricos. Un judío alemán conocido de su padre le consiguió una entrevista de trabajo en Philipp Brothers, la empresa de compraventa de materias primas más grande del mundo en aquel momento. Rich no podía saber que Philipp Brothers le proporcionaría lo que muy poca gente logra encontrar en la vida: su vocación.

4

EL SUEÑO AMERICANO

M arc Rich tenía sentimientos encontrados cuando entró en la sede de Philipp Brothers por primera vez en la primavera de 1954. El edificio estaba situado en Pine Street, que es paralela a Wall Street en el distrito financiero de Manhattan. Fue el año en el que los franceses perderían la fundamental batalla de Dien Bien Phu en Vietnam, y el presidente Dwight D. Eisenhower anunciaría su teoría del dominó para advertir del peligro que ocasionaría una toma de poder comunista en el sureste de Asia. La guerra de Corea había terminado en julio del año anterior con la división permanente del país.

Rich era reacio a hacer prácticas en la empresa de compraventa de materias primas más respetada y más grande del mundo. Acababa de cumplir diecinueve años cuando empezó a trabajar allí en el departamento de correos por cuarenta dólares a la semana. «Ahora soy el chico de los recados. Esto está por debajo de mi dignidad —pensó para sus adentros cuando le asignaron la tediosa tarea de clasificar los mensajes de télex—, después de todo, me he graduado en el instituto y he estado en la universidad.» No tenía alternativa. Cualquiera que quisiera trabajar en Philipp Brothers tenía que empezar en el departamento de correos, independientemente de que hubiera ido solo a la escuela elemental o tuviera un título universitario. Aquella mañana de primavera casi nada indicaba que Marc Rich, aun habiendo abandonado la universidad, pronto se convertiría en uno de los empresarios más triunfadores de todos los tiempos.

La demostrada y probada tradición alemana de realizar prácticas laborales apenas ha cambiado desde la Edad Media. El Lehrling (aprendiz) recibe desde cero las enseñanzas del negocio de su experimentado Meister (maestro), y a cambio de las tareas realizadas en el curso de su formación profesional percibe un modesto salario. En épocas pasadas, el aprendiz era, de hecho, un miembro de la familia del maestro, y el hombre de más edad adoptaba el papel del tutor o figura paterna del más joven.

«Es un negocio familiar —así es como un veterano empresario me explicó las ventajas de este sistema tradicional—. ¿A quién le importan los títulos? Nos conocíamos todos. El jefe en la cúspide conocía hasta al más joven de los aprendices. Rápidamente sabías cuáles eran los puntos fuertes y débiles de cada cual, y quién tenía talento para qué. Tu padre o un amigo de la familia podían haberte colado, pero después tenías que demostrar que eras bueno, de hecho, que eras mejor que los demás. Ningún sistema de promoción permitía que un inútil ascendiera en el escalafón; todo se basaba en tu propio rendimiento.»

Philipp Brothers funcionaba conforme a ese principio. La empresa fue fundada por los hermanos alemanes Oscar y Julius Philipp, que empezaron con la compraventa de metales en 1901. Oscar Philipp abrió una filial del negocio en Londres en 1909, y en 1914, un primo asumió el riesgo de cruzar el Atlántico para establecer una filial en Estados Unidos. Posteriormente, la sede se trasladó a Nueva York tras las dos guerras mundiales, y muy pronto Philipp Brothers se convirtió en la empresa de compraventa de materias primas más grande del mundo.

UNA TRADICIÓN JUDÍA

Los judíos europeos —especialmente los judíos alemanes como Oscar y Julius Philipp— habían dominado el comercio de metales desde el siglo XIX. Durante siglos, los judíos sufrieron discriminación en Europa. No podían ser agricultores, pues tenían prohibido poseer tierras. Puesto que se les excluía de los gremios artesanales, no podían ser artesanos. El Consejo Lateranense católico de 1215 estableció que los judíos tenían prohibido asumir funciones oficiales. En otras palabras, no tenían permitido participar en las actividades económicas más importantes de la época. Sin embargo, sí podían llevar a cabo una función que estaba proscrita para los cristianos medievales: conceder préstamos con interés.

Por tanto, se convirtieron en prestamistas y comerciantes a falta de otras opciones. «Esa es la malicia de los antisemitas —me explicó un operador de materias primas profundamente devoto—. Nos vimos forzados a convertirnos en comerciantes y ahora nos denuncian porque somos unos judíos codiciosos a los que solo les preocupa el dinero.» Según me contó este operador, el comercio tenía otra triste ventaja más para los judíos: «Si no tienes tierras, o una finca, o una profesión fija, puedes empaquetar tus pertenencias rápidamente si alguien viene mañana a echarte, si los demás realmente la toman contigo». Si todo comienza de nuevo.

Gradualmente, aquellos que tenían más éxito comenzaron a importar y exportar piedras y metales preciosos, a menudo, a largas distancias. La demanda de metales y otras materias primas provenientes de países lejanos aumentó con el crecimiento de la industrialización en los siglos XVIII y XIX. Esto significó que el mercado del comercio de metales se encontraba principalmente en manos judías, porque eran ellos los que tenían los conocimientos necesarios y los contactos internacionales. Los judíos también tenían una buena representación en las regiones tradicionalmente mineras más importantes, que principalmente estaban situadas en la zona germanohablante de Europa central, en Alemania oriental, en Bohemia, Polonia, Austria y Hungría.

Una de las ironías de la historia es que la persecución y expulsión de los judíos fue lo que hizo posible que se convirtieran en una comunidad comercial tan eficiente. El rey Eduardo I de Inglaterra expulsó a los judíos en 1290, y los monarcas franceses Felipe IV y Carlos VI los persiguieron a partir del siglo XIV en Francia. El asesinato en masa de judíos alcanzó su punto álgido en los pogromos en Alemania y Europa central entre 1347 y 1353 en una época en la que la peste negra asolaba el continente. Los judíos sefardíes se vieron forzados a abandonar España en 1492. Al comienzo de los tiempos modernos, la diáspora judía fue mayor que la de ningún otro pueblo. Los judíos diseminados por el mundo tenían una tradición comercial prácticamente nula, pero contaban con la confianza suficiente como para establecer vías comerciales a larga distancia y a lo largo de dilatados periodos de tiempo. Era una sociedad que triunfaba renovándose continuamente desde dentro. Sus miembros se conocían entre sí desde siempre, les unían lazos familiares y religiosos y compartían el mismo tipo de valores y ética profesional. Este grado de control social creaba un sentimiento de lealtad y confianza en el que las transacciones comerciales podían realizarse de manera honrada y fiable.

Cualquier red económica depende en gran medida de la confianza si quiere funcionar bien. Tal y como lo plantean los economistas, un alto grado de confianza disminuye los costes de transacción y compensa la falta de información. Según el filósofo estadounidense Francis Fukuyama, la confianza es el prerrequisito clave para la prosperidad.¹ En el capítulo 7 veremos que es evidente que la confianza sería uno de los secretos del éxito de Marc Rich.

Cuando Rich entró en la empresa en 1954, Philipp Brothers todavía estaba esencialmente formada por un grupo estrechamente unido de inmigrantes judeoalemanes. Los nombres de los principales personajes que tenían un papel activo en la empresa proporcionan una indicación de su herencia cultural: Ludwig Jesselson, Adolfo Blum y Henry Rothschild. Todos ellos eran pioneros de la globalización económica y contribuyeron a escribir la historia del comercio. Estos hombres pasaron a ser los mentores de Rich, cuya familia era conocida en los círculos comerciales y cuyo padre provenía de la tragedia que era Alemania: exactamente igual que ellos. Tuvo los mejores maestros en el negocio. Y lo que es más importante: Rich contaba con la presencia de ánimo y la paciencia para escuchar, observar y aprender.

LA PRIMERA TRANSACCIÓN

El departamento de correos podría parecer a primera vista un lugar aburrido, pero un aprendiz ambicioso e inteligente era capaz de asimilar allí muchas cosas sobre negocios. Mensajes de télex que contenían información fascinante llegaban de las cuatro esquinas del mundo. ¿Quién compra? ¿Quién vende? ¿De dónde a dónde? ¿A qué precios? ¿Cuál es el margen de beneficio? Era un aprendizaje acelerado sobre estrategias de fijación de precios. Uno de los operadores de metal que trabajaba con Rich durante sus primeros años en Philipp Brothers recuerda que «era un estudiante extraordinariamente rápido. Si le enseñabas cualquier cosa, la aprendía a la primera: no hacía preguntas».² Aunque estaban acostumbrados a trabajar horas y horas, y a hacer aún más extras durante los fines de semana, se sorprendieron por el compromiso y el talento de aquel joven. Pronto se corrió la voz de que Rich trabajaba duro, una reputación que no se ganaba fácilmente en aquellos círculos. «Trabajaba duro durante muchas horas —recuerda Rich, que en aquella época solamente tenía una cosa en mente: salir del departamento de correos y meterse en el negocio de la compraventa—. Mis jefes se dieron cuenta y me asignaron tareas más exigentes. Empecé a aprender de verdad después de salir del departamento de correos, cuando llegué a tránsito.»

Tras unos meses en el departamento de correos, el de tránsito era la segunda fase para todos los aprendices en el sistema de «aprendizaje en función de la práctica» de Philipp Brothers. Rich recuerda que empezó pegándose al director de tránsito como si fuera su sombra. Más tarde le enviaron a los muelles a él solo para supervisar las mercancías que se descargaban, inspeccionar el peso y la calidad y comprobar las facturas. Finalmente, comenzó a gestionar las transacciones de compraventa. «Gestionaba los envíos de mercancía y de metales, me encargaba de los seguros y organizaba el pago con cartas de crédito», recuerda Rich.

Y así, Rich aprendió lo que era ser operador de materias primas partiendo del último escalón. Tras dos años, se convirtió en operador júnior, y Henry Rothschild pronto le tomó bajo su protección. Rothschild, que no era miembro de la famosa familia de tradición banquera del mismo nombre, nació en Bochum, Alemania, entró en el negocio de las materias primas cuando tenía dieciséis años y ya había hecho negocios con el padre de Marc Rich. Lo describen como un analista tímido, taciturno y muy rápido mentalmente. El maestro y el aprendiz eran almas gemelas porque tenían una manera de pensar similar.

Rothschild era un jefe extraordinariamente exigente, responsable del mercado sudamericano en Philipp Brothers y de desarrollar la expansión de la red de la empresa en Europa. Poco a poco fue delegándole las tareas cotidianas a Rich, que, de hecho, se convirtió en su ayudante. «Me fascinaba el tamaño del mercado —explica Rich—. Por ejemplo, están el petróleo y el aluminio. Puedes encontrar esas materias en casi cualquier producto que toques. Todo el mundo las necesita, del norte al sur y del este al oeste.» Esta sería una fascinación que le duraría siempre. La primera materia prima de la que se encargó personalmente fue el estaño boliviano.

CÓMO CREAR UN MERCADO

A Rich pronto empezaron a llamarle «niño prodigio» en Philipp Brothers. «Desde el principio, fue un operador astuto y muy informado», comenta un testigo presencial. Hubo una razón que explica su éxito, y es que se especializó en un producto nicho, que a mediados de la década de los cincuenta solamente se comercializaba en cantidades insignificantes: el mercurio.

Si hablas con operadores de materias primas, más tarde o más temprano escucharás una expresión que inevitablemente todos pronuncian en tono reverencial: «crear mercado». El objetivo vital de cualquier operador es unir al productor con el consumidor y encontrar un comprador para una materia prima que antes apenas se comercializara. Un operador de materias primas excepcional necesita por encima de todo lo demás la habilidad para crear el nuevo mercado de una materia prima: la capacidad de analizar una situación minuciosamente y de reconocer tendencias más rápido que la competencia. ¿Quién está sentado sobre esta o aquella materia prima sin darse cuenta de su verdadero potencial? ¿Cómo afectan los desarrollos y acontecimientos políticos, como guerras, a la demanda de las materias primas? El crudo, por poner un ejemplo, se procesó para lámparas de aceite y alquitrán durante siglos hasta que su valor monetario y estratégico cambió drásticamente a causa de la invención del motor de gasolina a finales del siglo XIX.

Muchos operadores de materias primas nunca logran crear un mercado y, sin embargo, Rich lo consiguió mientras era todavía operador júnior. Fue un golpe maestro que logró llevar a cabo en repetidas ocasiones, de las cuales, su éxito más rotundo fue con el crudo. Uno de sus mayores talentos era ver lo que otros no lograban vislumbrar. «Es un visionario», me dijo el amigo y antiguo empleado de Rich, Isaac Querub. En opinión de un operador que trabajó con él en África, «Marc Rich era un genio». Úrsula Santo Domingo añade: «Ve las cosas antes de que los demás siquiera las piensen». «Captar la oportunidad es lo más importante que un empresario puede hacer», me confesó Rich. Hablamos sobre la importancia de los contactos en su negocio; el acceso al «hombre de la llave», como se denomina curiosamente a los encargados de los órganos de decisión en África. La respuesta de Rich me sorprendió. «Analizar detenidamente la situación es más importante que las relaciones comerciales», me respondió.

Rich creó un nuevo mercado para una materia prima por primera vez a mediados de los años cincuenta. Comenzó a desarrollar su interés por el mercurio cuando solo tenía veintiún años. En aquella época, este elemento se utilizaba principalmente en termómetros, pilas y detonadores, por lo que su comercio era limitado y los precios eran bajos. Rich buscó todo el mercurio disponible con una determinación que impresionó a sus colegas. Después de analizar la situación política mundial, llegó a la conclusión de que pronto surgiría una gran demanda de mercurio, lo cual significaba que era algo con lo que surgirían oportunidades comerciales.

La guerra fría estaba a punto de intensificarse a mediados de los cincuenta. Los comunistas, liderados por Mao Tse-tung, se hicieron con el poder en China en 1949. La guerra de Corea estalló en 1950 y se prolongó hasta el verano de 1953. En junio de 1953, las tropas soviéticas lograron sofocar un levantamiento en Alemania oriental. En el año 1956 se vivió la crisis de Suez, cuando Gamal Abdel Nasser de Egipto nacionalizó el canal de Suez y se enfrentó a la oposición de Gran Bretaña, Francia e Israel. El Ejército Rojo soviético invadió Hungría ese mismo año para frustrar una revuelta popular contra el Gobierno sustentado por la Unión Soviética.

Cuando Rich empezó con la compraventa de mercurio, todo indicaba que iba a estallar una guerra. «Llamó a todos y cada uno de los productores que tuvieran la más mínima conexión con el mercurio para poder venderlo», recuerda un colega. Localizó su fuente principal en la empresa minera española Consejo de Administración de las Minas de Almadén y Arrayanes, que actualmente se conoce con el nombre de Mayasa. Poco tiempo después ya había conseguido establecer buenas relaciones con los productores y los consumidores, y se le consideraba un experto en el mercado del mercurio.

Mientras tanto, la demanda de esta materia prima se disparó. El Gobierno de Estados Unidos, a cuyo frente se hallaba el presidente republicano Dwight D. Eisenhower, comenzó un programa de rearmamento que provocó que las fuerzas aéreas y el ejército aumentaran sus reservas de mercurio en un 50 por ciento. Estados Unidos compró materias primas en cantidades enormes. Hasta mediados de los años cuarenta el mercurio solo se había utilizado para las pilas, pero ahora el mercado experimentó un auge sin precedentes. Debido a que tenían una vida útil más larga, las pilas de mercurio se utilizaban principalmente en los equipamientos militares como walkie-talkies, detectores de metal y otros dispositivos electrónicos.

ASUNTOS DELICADOS

Rich ahora era el hombre con el que había que hablar en lo tocante al mercurio. Aquel fue su primer golpe maestro empresarial, y con ello logró que Philipp Brothers obtuviera unos significativos beneficios. El joven operador no llevaba en Philipp Brothers mucho tiempo y, aun así, este éxito afianzó su posición enormemente dentro de la empresa. Era una muestra para sus jefes de que tenía talento localizando oportunidades, valentía para aprovecharlas, paciencia para concluir un trato con éxito y suficiente sentido común como para evitar riesgos excesivos.

Cuando el director de la oficina boliviana de Philipp Brothers tuvo que regresar a Inglaterra porque iban a operar a su madre, quedó totalmente claro quién le sustituiría. Henry Rothschild envió a Rich seis meses al mismo país sudamericano en el que David Rich también había hecho negocios. Bolivia era un lugar peligroso conocido por su inestabilidad política y económica. Un movimiento nacionalista había provocado una revolución en 1952, por lo que las grandes minas del país habían sido nacionalizadas. El país sudamericano ha sido una importante fuente de plata, estaño y tungsteno desde el siglo XVI. Rich no solo aprendió a hablar español perfectamente en La Paz, sino que también adquirió los fundamentos básicos para hacer negocios con países políticamente inestables. Evidentemente, demostraba ser muy hábil a la hora de negociar. Un socio de aquella época cuenta que siempre tenía los riesgos bajo control y lograba establecer buenos contactos gracias a su estilo tranquilo y modesto.

Tras su triunfo en Bolivia, Philipp Brothers envió a su rutilante estrella a Sudáfrica por primera vez en 1958. En aquel momento, el país todavía formaba parte de la Commonwealth y el boicot comercial contra el régimen del apartheid no había comenzado. Aquel fue un viaje en el que padeció su primer fracaso. Rich discutió minuciosamente los detalles de la venta de una mina de manganeso durante meses sin descanso y recuerda que las negociaciones fueron «muy tediosas y muy largas». Al final, tras seis meses de negociación, «no pude concluir la compra. Tuve que regresar a casa con las manos vacías». Ni una sola palabra de reproche salió de los labios de sus mentores Rothschild y Jesselson. Ambos sabían que Rich aprovecharía aquella experiencia.

A pesar de aquel único revés, había demostrado claramente su capacidad para encargarse de asuntos delicados. Había dado muestra de que podía mantenerse tranquilo en situaciones de caos. Era persistente e innovador, sin llegar a la imprudencia. Y lo más importante, era emprendedor e ingenioso. Se trataba exactamente de las cualidades que Philipp Brothers buscaba a principios de 1959. Un revolucionario barbudo estaba en esos momentos reescribiendo la historia de Cuba. En Philipp Brothers no les divertía precisamente la situación, pues habían mantenido estrechos lazos comerciales con el régimen de Batista. Necesitaban un mediador.

LA REVOLUCIÓN CUBANA DE FIDEL CASTRO

Ernesto Che Guevara y sus camaradas rebeldes invadieron Santa Clara el día de Nochevieja de 1958. La pérdida de la última ciudad controlada por el Gobierno antes de llegar a La Habana encendió las alarmas del dictador cubano Fulgencio Batista, que huyó a la República Dominicana aquella noche con un puñado de sus secuaces. Las fuerzas revolucionarias de Fidel Castro entraron en La Habana el 8 de enero de 1959, tras más de dos años de guerra de guerrillas.

La reacción de la población del país fue extraordinariamente positiva, especialmente entre los campesinos, los agricultores de la clase más baja. El ejército y la policía cayeron en manos rebeldes en cuestión de horas. La tranquilidad regresó a La Habana veinticuatro horas después de la toma del poder. Castro y sus camaradas de armas fueron recibidos por la multitud jubilosa. Mientras la gente había ido empobreciéndose, la camarilla de Batista se había enriquecido explotando el país y sus recursos naturales. Las estimaciones situaban la fortuna del dictador en decenas de millones de dólares. Batista llegó al poder en 1933, ayudado por Estados Unidos, que apoyó la dictadura militar con un pacto de mutua ayuda. El Gobierno estadounidense solamente le retiró su apoyo cuando el régimen de Batista daba sus últimos estertores, pues era incapaz de garantizar la estabilidad económica del país durante más tiempo.

Fidel Castro y el Che Guevara, que posteriormente se convertiría en el ministro de Industria cubano, se embarcaron en un programa de nacionalización de las minas y las industrias: un desarrollo que supuso un duro golpe para Philipp Brothers. Aunque la empresa se consideraba básicamente una sociedad comercial sin infraestructura ni inversiones industriales, había empezado a prefinanciar la producción en varios países. A cambio, estos le concedían contratos exclusivos a largo plazo. Era una política que Marc Rich lograría afinar hasta la perfección (véase el capítulo 14).

Los líderes revolucionarios congelaron uno de los préstamos que Philipp Brothers le había concedido a Cuba: una sustanciosa cantidad de 1,2 millones de dólares para una mina de pirita. Para poner en contexto esta cifra hay que saber que Philipp Brothers tenía 6 millones de dólares de beneficios brutos en 1959. ¿Qué se podía hacer? Rothschild inmediatamente sugirió enviar a su joven ayudante Marc Rich a La Habana. La empresa tenía tradición de conceder una significativa confianza a los empleados jóvenes, encargándoles tareas extremadamente difíciles. Rich estaba familiarizado con la mentalidad latinoamericana y para entonces hablaba español perfectamente.

Y así, el joven Rich de veinticuatro años voló a La Habana poco después de la revolución para negociar con el nuevo régimen. Las subsiguientes conversaciones se alargarían durante seis meses. Su estilo de negociación era firme pero educado. Utilizaba todos los trucos del manual del operador astuto. Sabía que tenía que encontrar una solución con la que ambas partes estuvieran de acuerdo. «Solamente hablamos de un buen negocio cuando los dos firmantes se sientan juntos a la mesa y se ríen. Esa es la única manera de que una asociación pueda tener futuro. De otro modo, ese será el primer y único negocio que harán», me explicó.

Rich analizó la situación. ¿Qué necesitaban Castro y su Gobierno más que ninguna otra cosa? Les hacía falta una moneda fuerte. Necesitaban contactos internacionales. Y también puestos de trabajo. Castro tenía que querer continuar la producción de la mina de pirita, que garantizaría el trabajo e introduciría divisas en el país. Por eso, Rich diseñó una solución creativa que a primera vista parecía imprudente. «Les ofrecí inyectarles dinero fresco —me cuenta en el telesilla entre dos descensos en St. Moritz—. A los cubanos les gustó la idea. Les permitía seguir explotando la mina de pirita. Y yo pude recuperar la cantidad total de nuestra inversión inicial.»

Castro provocaba una gran simpatía al principio de la revolución, incluso en Estados Unidos. En contraste con el Che Guevara, a quien Rich recuerda como una persona «enérgica y animada», no se comportaba como un marxista ortodoxo o un aliado de la comunista Unión Soviética. Y sin embargo, el régimen pronto sacó a la luz su inflexibilidad ideológica. Rich se fue volviendo cada vez más escéptico con el Gobierno a medida que presenciaba con sus propios ojos los acontecimientos políticos en Cuba. «No entiendo por qué se hicieron comunistas —me confiesa en el telesilla—. Vale, querían cambiar lo que había hecho el régimen corrupto de Batista, pero fui testigo de la forma en que los comunistas lo dominaron todo con mano de hierro. Prácticamente no existía la oposición; la gente sencillamente lo aceptó así —sacude la cabeza con gesto de incredulidad y repite—: No entiendo por qué se obnubilaron con el comunismo. Era tan malo para la gente…»

«Cuba realmente puso a prueba a Marc Rich —me contó un conocido—. Lo que podía hacer y lo que no. ¿Tenía ideas? ¿Era creativo? ¿Podía soportar la presión?» Los detractores de Rich subrayan otros detalles. El biógrafo A. Craig Copetas cita a un «antiguo director de tránsito» anónimo que supuestamente declaró: «Marc Rich echó los dientes en La Habana, y aquella experiencia modeló su carácter, pues le enseñó que ser ilegal estaba bien en determinadas circunstancias».³

A pesar del embargo, Rich nunca dejó de negociar con el régimen cubano. Los puros Cohiba que fuma con tanta fruición no son la única prueba de ello. Rich voló con frecuencia a La Habana hasta el embargo comercial de febrero de 1962. A partir de entonces, los negocios con Cuba se realizaron a través de la oficina de Madrid. Las materias primas más importantes que Rich comerció con Cuba hasta mediados de los años noventa fueron inicialmente pirita y cobre. A estos le siguieron el mineral de manganeso —muy importante para la producción del acero— y el níquel. Su empresa posteriormente compró azúcar a Cuba y le suministró petróleo venezolano o ruso. Rich incluso fletó en una ocasión el Monviso, el mismo carguero en el que había escapado con sus padres de Francia hasta Marruecos, para transportar pirita desde Cuba hasta Italia. En 1991, un desertor cubano aseguró que la empresa de Rich había mantenido negociaciones con el hijo de Fidel Castro para extraer uranio en Cuba.⁴ Rich niega que eso sea cierto y asegura que aquellas conversaciones solamente giraron en torno a depósitos de hierro y cinc.

Tras Cuba, Rich era el hombre clave de Philipp Brothers; él era la estrella rutilante de la empresa. Durante los siguientes años viajó por todo el mundo, quedándose seis meses en la India y otros seis en Ámsterdam, siempre a la búsqueda de buenos negocios mientras iba de la República del Congo a Senegal («no había demasiado negocio en África», apunta). Era la época anterior al turismo a gran escala, y volar resultaba una actividad exclusiva y extremadamente cara. A Rich le encantaba viajar, la independencia y la aventura. Disfrutaba olfateando nuevas oportunidades comerciales. Era exactamente el tipo de estilo de vida que había anhelado desde que era un joven estudiante. Necesitaba un desafío. En 1964, Ludwig Jesselson, presidente de Philipp Brothers, le ofreció a Rich, que entonces tenía treinta años, el puesto de director de la oficina de Madrid. Rich no lo dudó ni un segundo.

AMIGOS EN LA ESPAÑA FASCISTA

Marc Rich es un hombre reservado y juicioso. Como todo buen empresario, mantiene sus emociones bajo control. Se guarda sus sentimientos para sí mismo y no se permite demostrar excesivo entusiasmo. Pero cuando habla de España parece un adolescente recordando a su primera novia. Fue amor a primera vista, y Rich finalmente sintió que estaba en su elemento. Experimentó una atracción instantánea por el modo de vida español, que todavía influye en su propio estilo de vida. Le gusta tomar el almuerzo y cenar tarde, a horas españolas. «Me gustó tanto España que me convertí en español —me cuenta en su chalé de St. Moritz—. Es un país maravilloso. Tienes desierto, montañas, llanuras verdes, el mar lo rodea, y tienes música, arte y todo lo demás.»

Aunque pasa la mayor parte del invierno en las pistas de St. Moritz, en verano a menudo se traslada a su suntuosa residencia en Marbella. La villa, valorada en 9,5 millones de dólares, fue construida al estilo morisco por un estudiante de Frank Lloyd Wright. La costa marroquí se ve desde ella en los días claros. Se enamoró de su futura esposa Denise en España, y dos de sus tres hijas nacerían allí. Denise Rich me confesó que sus momentos más felices los pasaron en Madrid. El castellano sigue siendo uno de los idiomas empleados por la familia. «Cuando nos marchamos de España, no quería que mis hijas perdieran el idioma, así que seguimos hablándolo», me contó Rich. Todavía sigue empleando a personal hispanohablante para el servicio doméstico.

Un cuadro del pintor español Antonio Quirós (1912-1984) cuelga de una de las paredes del despacho suizo de Rich. Inicialmente lo vio en el primer apartamento que alquiló en Madrid en 1964, y le gustó tanto que lo compró. La vivienda se encontraba en la Torre de Madrid, que en aquella época era el edificio más alto de Europa. Las oficinas de Philipp Brothers se encontraban en el mismo edificio. Rich escogió la ubicación cuidadosamente. Suponía que así no tendría que perder tiempo en desplazamientos al trabajo y podría estar en la oficina siempre que fuera necesario.

«Trabajábamos muy pero que muy duro. La capacidad laboral de Marc es increíble —recuerda Úrsula Santo Domingo. Se encontró con él por primera vez hace cuarenta y cinco años, después de que él pusiera un anuncio en el periódico buscando secretaria—. Me invitó a hacer una entrevista un sábado. La oficina de la empresa estaba vacía. No había ni un alma allí, salvo Marc Rich. Más tarde descubrí que trabajaba todos los sábados, y los domingos también. Piensa en los negocios veinticuatro horas al día.» Las quince horas laborales diarias que comenzaban a las 7.00 de la mañana y se prolongaban hasta las 22.00 eran una regla más que una excepción. Como broma, Rich saludaba a sus colegas que llegaban al trabajo a las 8.30 de la mañana con un informal «¡Buenas tardes!».

La España de 1964 era un lugar emocionante para vivir. El país había sido gobernado con mano de hierro por el Gobierno fascista del generalísimo Francisco Franco desde el final de la Guerra Civil española en 1939. España permaneció aislada política y económicamente hasta 1955 e incluso se le negó la entrada como miembro de las Naciones Unidas. La península se convirtió en un enclave estratégicamente importante durante la guerra fría gracias a su proximidad con el estrecho de Gibraltar. Los sesenta supusieron un inesperado auge económico que catapultó a España y pasó de ser un país predominantemente rural a una sociedad industrial moderna y abierta. El «milagro español» se debió a las radicales reformas económicas liberales y a una enorme inversión pública en infraestructuras mientras los tecnócratas iban ocupando el lugar de los antiguos falangistas fascistas en el Gobierno.

Uno de esos tecnócratas fue Alfredo Santos Blanco, un catedrático de Ciencias Económicas de cuarenta años empleado en el Ministerio de Industria. Se convirtió en uno de los contactos más importantes de Rich y fue para él una excelente llave que le abrió muchas puertas. «Gracias a mi amistad con Alfredo pude acceder a muchos otros contactos», me cuenta Rich. Cuando Rich conoció a Santos Blanco, este era presidente de Minas de Almadén y Arrayanes, las minas de gestión pública de cinabrio y mineral de mercurio con las que Rich ya había hecho negocios anteriormente. Las mayores reservas de cinabrio del mundo estaban situadas cerca de Almadén, y habían sido explotadas desde la antigüedad por su contenido de mercurio. Los Fugger [Fúcares], la famosa dinastía comercial y bancaria alemana, poseyeron la concesión de las minas durante los siglos XVI y XVII. Hoy en día, las minas prácticamente se han agotado. Santos Blanco tuvo una enorme importancia en la carrera de Rich, como veremos en el siguiente capítulo. Sin él, Rich no habría logrado tener tanto éxito tan pronto.

El hecho de que el empresario judío y el catedrático ultracatólico se hicieran amigos sigue siendo una de las paradojas de la vida de Marc Rich. Está claro que resulta sorprendente que Rich sintiera tanto cariño por la España fascista. Francisco Franco debía su victoria en la Guerra Civil principalmente al apoyo que le proporcionó la Alemania nazi. Aunque España permaneció oficialmente neutral durante la Segunda Guerra Mundial, simpatizó abiertamente con los nacionalsocialistas de Adolf Hitler y permitió que los submarinos y aviones de guerra alemanes repostaran sus depósitos en España. Franco se declaraba amigo de las naciones árabes y no reconoció la existencia de Israel ni se esforzó por mantener relaciones diplomáticas con el Estado judío. Permitió que la Organización para la Liberación de Palestina (OLP) abriera una sucursal en Madrid en 1974. España no reconoció a Israel hasta 1986, ya en plena democracia.

Aunque contaba con contactos muy estrechos en Israel, a Rich aparentemente no le preocupaban las políticas de Franco. «A Marc no le importaban —me contó un antiguo amigo en España que trabajó con Rich en aquella época—. No se preocupaba por la política, solo por los negocios y por ganar dinero. Esa es una de las grandes cualidades de Marc.» Este tipo de neutralidad le ha supuesto claramente una gran ventaja a Rich a la hora de obtener éxito en los negocios, aunque algunos podrían calificar esta actitud de amoral.

En los sesenta, Rich tuvo, tal y como me contó un amigo español, «un éxito tremendo en España». La oficina de Philipp Brothers en Madrid en aquella época controlaba lo que ahora llamaríamos los mercados emergentes. Sudamérica, incluyendo a Cuba, sujeta al embargo estadounidense, era uno de esos mercados. África, que estaba experimentando una oleada de descolonizaciones durante finales de los cincuenta y principios de los sesenta, era otro. Los mercados emergentes de África incluían el Congo, Argelia y Nigeria, países ricos en recursos naturales que representarían un papel esencial en los acuerdos comerciales alcanzados por Rich. Incluso Oriente Próximo, que todavía no tenía demasiada importancia para Philipp Brothers, se supervisaba desde Madrid. «Las regiones difíciles las gestionaba Madrid», me contó uno de los involucrados. Entre ellas, se incluían áreas en conflicto, nuevos países sin estructuras establecidas y regiones inexpertas en donde faltaban conocimientos mercantiles. Y, en especial, todos ellos eran países que contaban con reservas de todos los recursos naturales habidos y por haber bajo tierra. Además, eran naciones con una conciencia creciente del valor de aquellos recursos naturales.

UN HÉROE AMERICANO

Los sesenta fueron uno de los periodos de expansión más grandes del siglo XX para los operadores de materias primas. Las economías estaban en pleno auge en Europa, Estados Unidos y Asia. Esta década fue testigo de un rápido desarrollo de las tecnologías que culminó con el aterrizaje en la Luna en 1969. Reinaba un enorme espíritu de optimismo en todo el mundo.

Rich era consciente de la importancia de aprovechar la oportunidad cuando se le presentara. Transformó Madrid en una de las oficinas más poderosas de la empresa. Entre otras cosas, fue gracias al equipo de ávidos jóvenes empleados que contrató. «A Marc no le importaban tus orígenes o tu educación —me confesó un español que había sido contratado por Marc Rich y que permaneció con él a las duras y a las maduras—. Buscaba gente dispuesta a trabajar, a viajar, a ser leal a la empresa y a ganar dinero.» Se desplazaban hasta los países del Tercer Mundo más prometedores, que estaban intentando vender sus materias primas a cambio de la moneda fuerte que tanto necesitaban. «Fue una experiencia muy buena porque desde España gestionamos la compraventa de todo tipo de materias, desde la alúmina hasta el cinc —me cuenta Rich—. Conseguí ganar experiencia en todo tipo de materias primas y me lo pasé bien.»

Hacia finales de los sesenta, Marc Rich lo había conseguido. Desde sus humildes orígenes como niño refugiado huido de los nazis, había ido superando todos los escalafones sociales a base de trabajo duro. Se convirtió en uno de los directores de oficina más influyentes de una de las empresas de materias primas más grandes del mundo. Ahora ya le tomaban en serio como empresario tanto los ministros fascistas españoles como los revolucionarios cubanos a partes iguales.

Solamente en Estados Unidos era posible hacer una carrera así. Marc Rich estaba experimentando el sueño americano. Personificaba los valores más profundamente estadounidenses como el coraje, la persistencia, el atreverse a asumir riesgos, el espíritu de equipo y, por supuesto, el trabajo duro. En Estados Unidos se sentían orgullosos de su triunfante hijo. Se tenía mucho respeto por los estadounidenses que les arrebataban el comercio de materias primas a los europeos.

Los países europeos habían copado el comercio mundial de materias primas desde el final de la Edad Media. Las ciudadesEstado del norte de Italia, Venecia y Génova, dominaron el comercio antes de cederles esa hegemonía a los portugueses y los españoles a partir del siglo XV. Al comienzo del siglo XVII fueron las flotas comerciales holandesas las que gobernaron los océanos hasta la llegada de los británicos. Antes de la Primera Guerra Mundial, más del 60 por ciento del comercio mundial seguía en manos europeas.⁵ El comercio se volvió paulatinamente más estadounidense, especialmente gracias a empresas como Philipp Brothers y empresarios como Marc Rich. Pronto se consideró a Rich una figura de importancia histórica y se le etiquetó como «un genio en el mercado de los metales, antiguamente dominado por los europeos».⁶

Pero el mercado de metales fue solo el principio. La verdadera revolución comenzó con el crudo.

5

EL CRUDO DESPERTAR

L a revolución comenzó como suelen empezar todas las revoluciones: tranquilamente y de forma poco espectacular. Alan Flacks, que dirigía una pequeña oficina en Milán para Philipp Brothers, voló a la capital de Túnez durante el verano de 1969. Por casualidad, se había enterado de que Túnez estaba interesado en vender por primera vez su petróleo a una empresa independiente. Solo habían pasado cinco años desde que se descubriera petróleo en Túnez, que fue una de las primeras naciones africanas en conseguir la independencia. Entonces, el país puso a subasta veinticinco mil toneladas de crudo para su envío inmediato. Flacks compró el petróleo y se lo vendió a una refinería italiana. Antes de adquirir el petróleo, ya había encontrado a un servicial comprador, lo cual hizo que toda la operación careciera de riesgos y proporcionara beneficios rápidamente. Los empresarios denominan este tipo de transacciones «contrataciones concatenadas». El intermediario adquiere una materia prima e inmediatamente se la vende a un comprador convenido de antemano.

Aunque Marc Rich, que estaba en Madrid, se emocionó cuando se enteró de la transacción, al mismo tiempo se sintió profundamente decepcionado porque fuera Flacks el que hubiera logrado cerrar la operación y no él. Durante bastante tiempo, Rich había estado intentando encontrar un método para gestionar la compraventa de petróleo empleando la organización internacional de Philipp Brothers. En aquel momento, el petróleo nunca se compraba ni se vendía en el mercado abierto, lo que significaba que no era una mercancía en el sentido clásico de la palabra. Al principio, comenzó a pensar en gestionar la compraventa de petróleo de manera abierta durante la guerra de los Seis Días, en junio de 1967. El presidente de Egipto Nasser interrumpió el transporte israelí cuando ordenó el bloqueo del golfo de Aqaba en mayo de 1967. Esto aisló el puerto de Eilat del resto del mundo. La mayoría del petróleo de Israel se importaba a través de Eilat, que era el único acceso del Estado judío al mar Rojo. Cuando Egipto, Jordania y Siria comenzaron a acumular tropas junto a la frontera israelí, Israel inició una osada ofensiva preventiva. La mañana del 5 de junio, los aviones israelíes atacaron a las fuerzas aéreas del enemigo, destruyendo con éxito todos los aviones rivales. Gracias a la superioridad aérea israelí, en cuestión de unos pocos días, sus fuerzas pudieron ocupar la península del Sinaí, los altos del Golán, la franja de Gaza, Cisjordania y la zona este de Jerusalén.

EL PRIMER EMBARGO MUNDIAL DE PETRÓLEO

La guerra de los Seis Días provocó el primer embargo de petróleo del mundo. Los analistas habían estado hablando del «arma del petróleo» durante años, y precisamente entonces, esa arma estaba preparada y lista para usar. Las naciones productoras de petróleo árabes más importantes —Argelia, Irak, Kuwait, Libia y Arabia Saudí— amenazaron con dejar de suministrar petróleo a los países que mantuvieran relaciones amistosas con Israel: Estados Unidos, Gran Bretaña y hasta cierto punto Alemania, que había establecido relaciones diplomáticas con Israel en mayo de 1965. El embargo podría haber surtido efecto, pues tres cuartas partes de la demanda de Europa occidental las cubrían las importaciones de Oriente Próximo y el norte de África.¹

No obstante, el embargo no resultó ser un arma eficaz. Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania cubrieron su escasez de importaciones con petróleo de fuentes no árabes. Venezuela aumentó la producción, al igual que Irán e Indonesia. La falta de ingresos supuso que los verdaderos perdedores fueran realmente los organizadores del boicot. A los dos meses del anuncio del embargo de petróleo, reanudaron los suministros a los países afectados. Sin embargo, los egipcios continuaron bloqueando el canal de Suez, a través del cual pasó, hasta 1975, la mayoría del petróleo del golfo Pérsico destinado a Europa. El paradójico efecto de aquellos dos meses de boicot fue que, debido al aumento de producción, en esos momentos había más oferta que demanda de petróleo.

Esta situación parecía una extraordinaria oportunidad para un empresario con recursos como Marc Rich, y mientras estaba en España se dio cuenta de que se podía hacer mucho dinero con el comercio del petróleo. Ya había discutido la idea con Alfredo Santos Blanco, su amigo economista, que trabajaba para el Ministerio de Industria español. La España fascista, que no reconocía la existencia de Israel, mantenía excelentes relaciones con el mundo árabe rico en recursos petrolíferos. Rich estaba decidido a aprovechar la ventaja de su especial situación, pero entonces apareció Alan Flacks en 1969 y amenazó con arrebatarle ante sus propias narices aquel nuevo mercado. Rich tuvo suerte de que Philipp Brothers no estuviera organizada en función de una serie de normas estrictas: por ejemplo, no existía la norma de que el primero que iniciara una transacción tuviera derecho a retener el privilegio exclusivo sobre ese negocio. Quien tuviera las mejores ideas, los mejores contactos o simplemente la mejor suerte, sería el que firmara los tratos comerciales. Demostrando la misma persistencia y determinación que siempre le había distinguido de otros operadores, Rich se dispuso a hacerse con el negocio del petróleo.

«El petróleo era un producto que se transportaba en enormes cantidades y tenía un gran valor, pero hasta entonces no se había negociado su compraventa en un mercado transparente y competitivo. Sencillamente, pensé que tendría que ser posible comerciar con el petróleo a pesar de las Siete Hermanas —me explicó Rich—. Si detecto determinada situación en el mercado y me parece que tiene sentido, hago lo necesario para conseguir lo que creo.»

LAS SIETE HERMANAS

«Las Siete Hermanas» era el apodo que recibían las siete empresas que dominaban el comercio mundial de petróleo a mediados del siglo XX: las estadounidenses Chevron, Esso (Standard Oil de Nueva Jersey), Gulf, Mobil y Texaco, la británica British Petroleum y la angloholandesa Shell.² En los sesenta, el mundo del petróleo era bastante diferente a lo que es hoy en día. El crudo no se compraba ni se vendía conforme a las reglas del mercado libre, y había muy poca libertad en la dinámica del establecimiento de precios. Las naciones productoras de petróleo vendían casi todo su crudo a las Siete Hermanas a precios fijos acordados con muchísima antelación (hasta dos años) y solamente el 5 por ciento se comercializaba libremente conforme a las leyes de la oferta y la demanda. Quienquiera que quisiera comprar petróleo tenía que negociar directamente con aquellas empresas. Raras veces las principales empresas petroleras negociaban con poca antelación en el mercado abierto: solo cuando querían vender un excedente temporal o deseaban corregir una inesperada escasez de petróleo, por ejemplo.

El dominio de las Siete Hermanas en el comercio petrolero mundial tras la Segunda Guerra Mundial se extendía tanto vertical como horizontalmente. Controlaban todos y cada uno de los aspectos de la producción y la distribución, desde la extracción en el pozo, pasando por el refinamiento, hasta el transporte a las estaciones de servicio donde el petróleo se vendía en forma de gasolina. Las Siete Hermanas formaban lo que los economistas denominan oligopolio: una situación que tiene lugar cuando unos pocos proveedores dominan por completo el mercado. Podían dictar los precios independientemente de la fuerza de la oferta y la demanda. Las Siete Hermanas estaban principalmente interesadas en garantizar contratos a largo plazo a precios fijos. Dichos contratos facilitaban que el oligopolio petrolero controlara tanto los precios del petróleo como la distribución.

El dominio absoluto de las Siete Hermanas significaba que la industria petrolera se encontraba bajo un férreo control de las empresas petroleras estadounidenses y europeas. Estas compañías controlaban tres cuartas partes del petróleo que no se producía en Estados Unidos o en países comunistas.³ Sus márgenes de beneficio eran enormes comparados con los de otras industrias. Producir un barril (159 litros) de petróleo y enviarlo a Estados Unidos solo costaba alrededor de 40 centavos, pero las Siete Hermanas exigían a sus compradores precios de 2,50 dólares o más por barril.⁴

El precio del barril de petróleo permaneció más o menos constante —entre 2,50 y 3 dólares por barril— entre 1948 y 1970. Tendía a crecer ligeramente en épocas de crisis, como durante la guerra de Corea (de 1950 a 1953) o durante la guerra de los Seis Días de 1967. Esta situación debería haber provocado una gran inquietud en las naciones productoras de petróleo, pues los precios de los bienes industriales aumentaron considerablemente durante ese mismo periodo. Estas naciones no solo recibían unos precios relativamente bajos por su crudo, sino que el dinero que les entregaban sus exportadores petroleros también disminuía de valor en comparación con lo que ellos gastaban en bienes importados. Resultaba algo paradójico. La demanda de petróleo había aumentado de manera constante desde la Segunda Guerra Mundial, pero en comparación con el poder adquisitivo de las naciones productoras de petróleo, el precio del crudo entre 1948 y 1970 realmente se hundió casi en un 40 por ciento. Esto significaba que las naciones industriales se estaban aprovechando de aquellos bajos precios (o, si se hacía la comparativa, de aquellos precios menguantes) del petróleo y la energía.

UNA OLA DE NACIONALIZACIONES DEL PETRÓLEO

Las naciones productoras de petróleo trataron de romper esa tendencia y al mismo tiempo intentaron fortalecer su postura con respecto a las empresas petroleras. Irán, Irak, Kuwait, Arabia Saudí y Venezuela ya habían fundado la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en 1960. Se unieron para contrarrestar la presión ejercida por las empresas petroleras, que querían mantener lo más bajos posibles tanto el precio del petróleo como el pago de licencias. Durante sus primeros años, la OPEP se comprometió a negociar para que sus países obtuvieran un porcentaje mayor de los beneficios de las empresas petroleras, así como un mayor control de las cuotas de producción. En los sesenta, la OPEP exigió la nacionalización a gran escala de los campos petrolíferos de sus Estados miembros, pero estos hicieron muy poco por llevar a cabo estas ideas durante los diez años siguientes. Sin embargo, la situación explotó repentinamente en los setenta, y, durante un corto periodo de tiempo, todo el comercio de petróleo tembló hasta los cimientos.

Las raíces de esta ruptura radical con el pasado se debieron a dos importantes acontecimientos. En agosto de 1971, el presidente Richard Nixon abandonó el patrón oro, por lo que el dólar perdió inmediatamente del 20 al 40 por ciento de su valor frente a la mayoría del resto de las monedas. Puesto que el comercio mundial del petróleo se basaba en dólares, esto significaba que las naciones productoras de petróleo obtendrían aún menos ingresos «reales» en términos de poder adquisitivo. En efecto, dichos países tenían que gastar más de los devaluados dólares que habían intercambiado por su petróleo para adquirir bienes en los mercados internacionales. Fue entonces cuando varios de los países productores de petróleo más importantes comenzaron a nacionalizar sus industrias petrolíferas. La norteafricana Argelia fue la primera en hacerlo, en 1971, y pronto la siguió su vecina, Libia. Aquello se volvió imparable cuando Irak, uno de los mayores productores del mundo, nacionalizó las concesiones correspondientes a British Petroleum, Royal Dutch Shell, la francesa Compagnie Française des Pétroles, Mobil y Standard Oil de Nueva Jersey (ahora Exxon) el 1 de junio de 1972. Seis meses después, la OPEP aprobó un plan para la nacionalización gradual de todas las concesiones occidentales en Kuwait, Qatar, Abu Dabi y Arabia Saudí, y en la primavera de 1973, el sah de Persia nacionalizó todas las reservas de crudo de Irán.⁵

En apenas unos pocos años, la dinámica del poder en el seno de la industria petrolera se había vuelto totalmente del revés, y para siempre. Hoy en día, en 2009, las empresas multinacionales que formaban parte de las Siete Hermanas ya no dominan el comercio mundial. Actualmente existen diez empresas petrolíferas nacionales que controlan tres cuartas partes de las reservas mundiales.⁶ Las empresas productoras de petróleo más importantes pertenecen a Estados políticamente frágiles: Arabia Saudí (Saudi Aramco), Rusia (Gazprom) e Irán (NIOC).

«YO ERA LA PERSONA ADECUADA EN EL MOMENTO OPORTUNO»

En 1969 nadie podía prever una reorganización tan radical del comercio mundial del petróleo, pero lo que iba a suceder estaba lo suficientemente claro para todo aquel que quisiera interpretarlo. Los acontecimientos en el mercado petrolero ofrecían oportunidades para aquellos que fueran los primeros en reconocerlas y estuvieran dispuestos a asumir el riesgo. Tal y como demuestra la historia, las épocas de agitación e inseguridad suelen proporcionar buenas oportunidades a los empresarios de materias primas. Un aumento de la inseguridad y la inestabilidad en el mercado va de la mano de un aumento de la demanda de operadores independientes que puedan garantizar el suministro de dinero contante y sonante. Ellos son los que permiten que los compradores compensen las fluctuaciones del mercado.

Alan Flacks fue el primer operador en Philipp Brothers en abrirse paso en el mercado del petróleo, pero se abstuvo de llevar sus operaciones al siguiente nivel. No tenía experiencia en gestionar los problemas específicos inherentes al comercio del petróleo. La noción de asumir riesgos le resultaba insólita, al igual que al resto de los componentes de la empresa, cosa que se reflejaba perfectamente en el germánico lema de Philipp Brothers: «Besser gut schlafen, als gut essen». Es mejor dormir bien que comer bien. Aquel principio se grababa a fuego en las mentes de los empleados: era mejor evitar un acuerdo lucrativo si los riesgos que implicaba eran lo suficientemente altos como para poner en peligro al resto de la empresa.

A este respecto, Marc Rich era más agresivo que sus jefes y sería ese miedo al riesgo, entre otras cosas, lo que haría que posteriormente Rich tomara la decisión de abandonar Philipp Brothers para fundar su propia empresa. «Yo era la persona adecuada en el momento oportuno —me confesó, como si esa fuera la explicación de todo—. Trabajaba para una casa de compraventa de materias primas y el oligopolio de las Siete Hermanas estaba llegando a un punto muerto. De repente, el mundo necesitaba un nuevo sistema para hacer llegar el petróleo desde los países productores hasta los países consumidores, así que eso fue precisamente lo que yo hice.»

Rich se dio cuenta de que si los países productores deseaban acabar con el dominio de las multinacionales, necesitarían operadores independientes como él. Ellos, sencillamente, no contaban con los medios —los conocimientos mercantiles, los canales de distribución establecidos, los contactos con las refinerías…— para vender por sí mismos el crudo. Rich sabía que podía ofrecer todo aquello sirviéndose de la organización multinacional de Philipp Brothers. Quería repetir los éxitos que había logrado gestionando la compraventa de mercurio. Deseaba crear un mercado.

Sin embargo, Rich tenía que enfrentarse a tres importantes problemas. En primer lugar, tenía que conseguir la materia prima. Después, tenía que encontrar compradores. Y el problema más arduo de todos era el de la distribución: ¿cómo lograría hacer llegar el crudo a los compradores? La manipulación y el transporte de esta sustancia eran mucho más complicados y onerosos que el transporte de metales. El petróleo es un líquido con diferentes grados de viscosidad y puede echarse a perder fácilmente a causa de la evaporación o de una fuga. Sus características físicas pueden cambiar durante el transporte y dependiendo de la temperatura. Además, se compraba y se vendía en enormes cantidades, cosa que implicaba una gran cantidad de crédito. Para su transporte es necesario utilizar barcos especiales, y las transacciones comerciales del crudo se realizan mucho más deprisa que las de otras materias primas. Mientras que el tiempo de entrega no era crucial cuando se trataba de transportar bauxita, manganeso o cobre, el tiempo era oro en el mercado del petróleo.

Todos los operadores saben que el elemento más importante en un trato comercial es el cumplimiento de dicha transacción. Uno de los directores de tránsito más experimentados del mundo me introdujo en el arte del cumplimiento de transacciones. Como la mayoría de las personas a las que he entrevistado, prefiere permanecer en el anonimato. Incluso insistió en que no mencionara en el libro el lugar en donde me reuní con él. Quise saber por qué sentía una necesidad tan grande de mantener su identidad anónima. «Lo mejor para mí y para mi negocio es que nadie sepa quién soy», me contestó inmediatamente.

«Como operador es posible que cierres un trato fantástico —me explicó—, pero eso no valdrá nada si el cumplimiento no sale bien. Aún peor: cada error puede presagiar un desastre. He visto de todo. Por ejemplo, puede que obtengas una mala carta de crédito que ocasione que un cargamento llegue a su destino mucho más tarde de lo planeado, o que no llegue nunca. O puedes fletar un barco y que de repente resulte que ese navío no puede entrar en el puerto de destino. El trato fracasará y tú perderás millones o tendrás que pagar enormes sumas en tasas por estacionamiento o por almacenamiento, todo porque no hiciste bien los deberes en primer lugar.»

PINCUS GREEN

Si Rich quería introducirse en el negocio del petróleo con el objetivo de crear un mercado libre, necesitaría un experto en el cumplimiento comercial. Era consciente de que necesitaba su propio sistema de logística y supo inmediatamente quién era la persona más cualificada para crear dicho sistema: Pincus Pinky Green. Green pronto se convertiría en una de las personas más importantes en la vida de Marc Rich: sería su alter ego, por decirlo de alguna manera. Llevaba trabajando en la sede europea de Philipp Brothers en Zug, Suiza, desde 1965. Muchos lo consideraban un genio de la logística y, además, tenía una memoria fotográfica. En cualquier momento dado, Green siempre sabía quién estaba ofreciendo las mejores tarifas de transporte o dónde se encontraba exactamente determinada mercancía durante el envío.

Green es unos meses mayor que Rich y ambos cuentan con antecedentes familiares extraordinariamente similares. Green nació en mitad de la Gran Depresión, el 11 de marzo de 1934, en Brooklyn y es el séptimo de ocho hermanos. Sus padres, Sadie e Israel Green, huyeron de la parte ucraniana de la Unión Soviética a Estados Unidos a principios de los años veinte. La Revolución de Octubre de 1917 marcó el comienzo de una sangrienta guerra civil que se prolongaría hasta el invierno de 1920-1921. Varios ejércitos tomaron parte en la contienda: el ejército ucraniano, civiles campesinos, el Ejército Rojo y la fuerza contrarrevolucionaria de la Guardia Blanca. Se llevaron a cabo terribles masacres de los judíos ucranianos. Hubo mil doscientos pogromos, 530 ataques a comunidades judías y murieron sesenta mil judíos.⁷ Aquellos que pudieron escapar huyeron del país.

Israel Green regentaba una próspera tienda de ultramarinos en Brooklyn que proporcionaba a su familia un cómodo nivel de vida. No obstante, aquella prosperidad no duraría mucho. Su banco quebró el infausto Martes Negro y la familia perdió todo lo que tenía en el crash económico. Si ya era bastante difícil conseguir un nuevo empleo en aquella época de paro y pobreza masivos, para Green, que era un judío ortodoxo que no trabajaba los sábados, resultaba prácticamente imposible. Sus cuatro hijos tuvieron que ayudar a la familia a llegar a fin de mes. Los domingos, después de la escuela, Pincus Green iba de puerta en puerta vendiendo caramelos que transportaba en un pequeño carro. Asistía a una escuela judía en Brooklyn. A la edad de dieciséis años, abandonó el instituto y se fue a trabajar como reponedor, colocando la mercancía en las estanterías de las tiendas del Garment District (Distrito de la Moda) de Manhattan. Después, consiguió trabajo en el departamento de correos de Philipp Brothers y siguió el mismo camino que todos los demás operadores anteriores, y Marc Rich tras él. Después de hacer el servicio militar entre 1955 y 1957, se casó con el amor de su vida, Libby, en 1957. Los dos siguen viviendo juntos y son padres de cuatro hijos ya adultos.

Cuando Green se enteró de los planes de Rich, se apuntó a la idea de gestionar la compraventa de petróleo como si fuera cualquier otra materia prima. Ambos formaban una extraña pareja, pues sus respectivos caracteres no podrían haber sido más distintos. El cosmopolita Rich no creía en Dios, según me confesó, y le encantaba tomarse una buena copa de vino y llevar trajes hechos a medida. Green, por su parte, era profundamente religioso y aun cuando ya era millonario, siguió viviendo en una modesta casa de estuco en Flatbush, un vecindario de Brooklyn habitado principalmente por inmigrantes judíos.

Ambos eran la personificación ideal del viejo dicho sobre que los polos opuestos se atraen. Juntos revolucionarían el mercado mundial de las materias primas.

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ISRAEL Y EL SAH

L os operadores que pronto revolucionarían el mercado mundial del petróleo tuvieron unos inicios bastante humildes. «Hicimos una o dos transacciones con Túnez», recuerda Rich. Obtuvieron un beneficio de 60 000 dólares que, aunque no era precisamente abrumador, demostró a sus jefes que había dinero en el comercio del crudo. Jesselson y Rothschild en principio se mostraron receptivos ante aquella idea, pero tendían a ser bastante conservadores y advirtieron a Rich de los posibles peligros. Eran conscientes de los riesgos inherentes al comercio petrolero, que exigía grandes inversiones de capital, y de cómo una transacción malograda podía llevar a la ruina a toda la empresa.

Rich tenía una idea que posteriormente demostraría ser el golpe maestro de un genio. Este proyecto pronto transformaría Philipp Brothers en un centro neurálgico del comercio internacional del petróleo, y lo dice todo sobre Rich y sus logros. Sugirió un acuerdo entre dos partes que —al menos oficialmente— no hubieran tenido nada que ver entre sí. Era una transacción de alto secreto, una bomba política que actualmente sigue estando envuelta en un halo de misterio.

La primera vez que oí hablar de este acuerdo fue cuando entrevisté a los antiguos empleados de alto nivel de Rich en Madrid. Quería saber cómo había logrado Rich introducirse tan deprisa en el mercado del comercio petrolero. Me llevaba bastante bien con uno de estos operadores a causa de nuestra mutua pasión por África. Un día que estábamos charlando sobre si África logrará salir de su pobreza y miseria, llegamos a la conclusión de que este continente solamente lo conseguirá por sus propios medios, y no gracias a la ayuda extranjera. De repente, el operador hizo un gesto dando varios golpecitos en el aire con el dedo índice para pedirme que apagara la grabadora.

Prometí mantener el secreto y él empezó a contarme una historia casi increíble. Era el relato de un oleoducto irano-israelí que iba desde Eilat —la salida de Israel al mar Rojo— hasta Ascalón en la costa mediterránea. Gracias a ese oleoducto —y también a su cooperación con Irán e Israel—, Marc Rich consiguió poner un pie en el comercio mundial del petróleo.

EL OLEODUCTO DE ALTO SECRETO EN ISRAEL

Hasta hoy, la relación iraní con el oleoducto es uno de los secretos de Estado mejor guardados de Israel.¹ Este oleoducto era un intento por resolver uno de los mayores problemas estratégicos del Estado judío, algo que amenazaba la mera supervivencia de la nación: el acceso a una fuente estable de petróleo. Hay un viejo chiste israelí que dice: Moisés vagó por Oriente Próximo durante cuarenta años y finalmente se instaló en el único lugar que no tenía ni una gota de crudo. Los vecinos enemigos de Israel, ricos en petróleo, estaban más que dispuestos a evitar que el país tuviera acceso a esta importante materia prima. Más del 90 por ciento de las importaciones petroleras de Israel provenían de Irán. El país persa, que no es árabe, había suministrado en secreto a Israel oro negro desde mediados de los años cincuenta.²

En el verano de 1965, Golda Meir, la entonces ministra de Asuntos Exteriores de Israel, visitó al sah en Teherán. Le sugirió que las dos naciones cooperaran en la construcción y gestión de un oleoducto. La reunión se llevó a cabo con sumo secreto, pues Irán no había reconocido oficialmente a Israel. El sah tenía sus propios intereses regionales y no estaba dispuesto a estropear su relación con el mundo árabe. Las naciones árabes consideraban a Israel una nación paria, y entre todos organizaron un boicot contra el nuevo Estado. No obstante, el sah, al que los israelíes llamaban por su nombre en clave: Dueño y Señor, le dijo que estaba preparado para entablar negociaciones en secreto. A los iraníes los representaba la National Iranian Oil Company (NIOC), y los israelíes enviaron representantes gubernamentales de primer nivel, además de miembros del Mosad, hecho que subrayaba la inmensa importancia estratégica del proyecto.

Dos años después, las negociaciones finalmente alcanzaron un punto de inflexión. El cierre por parte del presidente Nasser del canal de Suez como consecuencia de la guerra de los Seis Días convenció al sah de que el oleoducto era bueno para los intereses estratégicos de Irán. El sah Mohamed Reza Pahlevi se dio cuenta de que el cierre amenazaba la principal ruta de transporte de Irán, pues el país fletaba tres de cada cuatro barriles de su petróleo a través del canal de Suez.³ Además, ponía en peligro sus planes para transformar Irán en la nación productora de petróleo dominante de la región. El sah, como líder del único país no árabe miembro de la OPEP en la zona, también consideraba que la presencia de los aliados árabes de Egipto a las puertas de Irán era un impedimento a su deseo de contrarrestar al presidente Nasser. Gracias al oleoducto, Mohamed Reza Pahlevi podría tener menos dependencia de Egipto en el canal de Suez.

Israel e Irán llegaron al acuerdo de establecer una sociedad en participación al cincuenta por ciento, y juntos fundaron TransAsiatic Oil Ltd. en Suiza. El sah exigió que la participación de Irán en la empresa fuera secreta. Cuando le preguntaron, la respuesta oficial fue que el comportamiento de Irán seguía siendo el mismo: «Nosotros no vendemos petróleo a Israel». Trans-Asiatic gestionaba el oleoducto, las terminales petrolíferas y los depósitos en Eilat y Ascalón, e incluso mantenía una flota de petroleros para transportar el crudo.

La construcción del oleoducto, de 254 kilómetros de longitud y 106 centímetros de diámetro, finalizó en 1969, y en diciembre de ese mismo año comenzó a fluir por él la primera remesa de petróleo iraní. Diez millones de toneladas se transportaron a través del oleoducto israelí durante el primer año. Israel compró tres millones de toneladas para consumo propio. La Marina iraní acompañaba a los petroleros desde los puertos de desembarco hasta el estrecho de Ormuz, y la Marina israelí custodiaba la entrada de los barcos en el golfo de Aqaba en los estrechos de Tirán.

El oleoducto era lo que los expertos en teoría de juegos llamarían una «situación en la que todos ganan»: una solución de igual beneficio para ambas partes. «Gracias al oleoducto, el sah pudo aventajar gradualmente a las empresas multinacionales petroleras y convertirse en una poderosa fuerza en ese mercado», me contó un participante en el acuerdo. La NIOC pudo vender libremente sus excedentes en el mercado abierto por primera vez en la historia. El sah amasó una gran fortuna y pudo seguir alimentando su extravagante estilo de vida. Además, el oleoducto era una útil herramienta en su intento por obtener un mayor control de las empresas petroleras. Israel, por su parte, logró hacer una buena recaudación por las cuotas de tránsito del oleoducto y, al mismo tiempo, pudo procurarse un suministro constante de petróleo.

NEGOCIOS CON EL SAH DE PERSIA

Rich quería hacer negocios con el sah de Persia y encontrar compradores para el petróleo iraní que pasaba por Israel. Era una atrevida idea que posteriormente se convertiría en su mayor éxito. El ascenso rutilante de Rich nunca podría haber tenido lugar de no ser por este acuerdo y, según un empleado bien informado, fue la verdadera fundación de la empresa de Rich. Las personas cercanas a Rich también saben que jamás se habría convertido en el mayor operador petrolero independiente sin la ayuda de Pincus Green. «Marc es el visionario, Pinky hace las cosas posibles. Es impensable imaginarse a uno sin el otro», comentó un amigo que los conoce muy bien a ambos desde hace muchos años. Esto está principalmente asociado, aunque no únicamente, con las habilidades de Green, que logró establecer los contactos esenciales en Irán. Estos contactos formaron la base de la empresa que posteriormente se convertiría en Marc Rich + Co. AG. Irán representó un papel tan importante en la carrera de Green que bautizó la oficina familiar, es decir, la empresa privada que gestionaba los fondos de su familia, creada tras su jubilación, como Yeshil Management AG. Yeshil en persa significa «verde». (Igual que su nombre en inglés, Green.)

Pinky Green fue acusado en 1983 exactamente de los mismos cargos que Marc Rich y fue indultado en 2001 por el presidente Bill Clinton al mismo tiempo. No obstante, en buena medida, ha conseguido mantenerse alejado de los titulares de prensa. Si se busca su nombre en Google, apenas figuran 6710 resultados, en comparación con la enorme cifra de 230 000 resultados que aparecen para Marc Rich.⁴ Incluso sus adversarios no tienen más que buenas palabras para él. «Si quisiera tener a alguien como vecino, Pincus Green sería perfecto», me confesó el alguacil federal Ken Hill.

En los sesenta, Green operaba principalmente con mineral de cromo —que se emplea para fabricar acero inoxidable— y cobre para Philipp Brothers. Ambos metales se encontraban en Persia, tal y como se denominaba habitualmente a Irán en aquella época. Por esa razón, Green viajaba con frecuencia entre Nueva York e Irán, donde se labró una buena relación con Alí Rezai. La familia Rezai estaba formada por poderosos e influyentes propietarios y gestores de minas de cromo y cobre. Alí, que era conocido con el sobrenombre de Señor Acero por los lazos de su familia con la industria, más tarde pasaría a ser miembro del Majlis, el Parlamento iraní. Y lo que es más importante, era amigo del sah, Mohamed Reza Pahlevi. «Pinky tenía una relación muy pero que muy estrecha con Alí Rezai», me contó un experto en Irán.

La conexión con Rezai abría las puertas a la élite económica y política de Irán, y este acceso demostraría ser de una importancia excepcional. Condujo a Green al centro mismo del poder en Persia, es decir, al propio sah. «Esta relación le permitió a Pinky desarrollar relaciones con la National Iranian Oil Company», me contó Rich. El propio Rich se encontró al sah años más tarde de vecino en St. Moritz.

La persona que representó el papel más importante en los acuerdos comerciales petroleros de Rich fue Parviz Mina. Cuando Rich le conoció, era el responsable de relaciones internacionales en el comité administrativo de la NIOC. Mina tenía reputación de ser excepcionalmente inteligente y muy competente en asuntos técnicos. Tony Benn, el secretario de Estado de Energía británico en aquella época, dijo de él que era «brillante».⁵ Mina obtuvo el doctorado en Ingeniería Petrolífera en la Universidad de Birmingham, en Gran Bretaña. Llevaba trabajando en la industria petrolífera iraní desde la caída de Mohamed Mossadegh, el primer ministro nacionalista, en 1953. Contaba con excelentes contactos en las otras naciones productoras de petróleo y era miembro del comité de Estrategia a Largo Plazo de la OPEP desde hacía dos años.

EL INTERMEDIARIO DEL CRUDO

Cuando le pregunté por el negocio del oleoducto, Rich simplemente me observó fijamente durante un segundo sin pronunciar palabra. Parecía estar debatiéndose entre si debía o no desvelar este secreto. Entonces me confesó que aquel proyecto había marcado un hito en su carrera. «Fue un negocio muy pero que muy importante», según él mismo admitió. Gracias a su relación con el director petrolífero Parviz Mina y el Señor Acero, Alí Rezai, inició el oleoducto en 1973. Rich ya no puede asegurar con exactitud cuánto petróleo compró y vendió al principio. Lo que sí sabe es que fue capaz de expandir el negocio con Irán a lo largo de los años de 8 a 10 millones de toneladas anuales (aproximadamente entre 60 y 75 millones de barriles). «La gente se mostraba reacia a utilizar el oleoducto porque pasaba por Israel —me contó Rich. Quienquiera que hiciera negocios de forma oficial con Israel corría el riesgo de entrar en la lista negra de las naciones árabes—. Aun así, el oleoducto estaba allí. Yo decidí que era atractivo y fui introduciéndolo paulatinamente en el mercado.» Rich transportó en secreto aquel petróleo políticamente polémico —parte de él en petroleros israelíes— a través del Mediterráneo hasta España, su país de adopción. Para ocultar el origen del crudo, los petroleros a veces se detenían en Rumanía. Este país comunista, gobernado desde 1965 por el dictador Nicolae Ceaucescu, era la única nación del bloque oriental que no había roto relaciones diplomáticas con Israel tras la guerra de los Seis Días.

Había una razón para tanta discreción. Como ya he mencionado anteriormente, el jefe del Estado español, el generalísimo Francisco Franco, se había negado sistemáticamente a reconocer oficialmente a Israel, pero estaba muy interesado en conseguir petróleo. España padecía una increíble sed de oro negro como consecuencia de la industrialización de la nación, unida al auge económico del «milagro español» en los sesenta. Como suele ser el caso, el pragmatismo normalmente pasa por encima de la ideología en este tipo de situaciones. «España compraba el petróleo, aunque no mantenía relaciones diplomáticas con Israel —me explicó alguien con información privilegiada—. ¡Así es la política!», añadió riéndose y meneando la cabeza.

Puesto que el credo era relativamente barato, Rich podía ofrecerlo a precios más bajos que la competencia. Para los clientes que pudieran tener reparos por la relación que tenía aquella sustancia con Israel, aquel era un incentivo económico decisivo. «El precio era una gran ventaja —me explicó Rich—. El petróleo era más barato porque los gastos de flete también lo eran. Transportar el crudo iraní a través del oleoducto era mucho más barato que hacerlo rodeando África.» Una tonelada del petróleo iraní costaba 21 dólares en Eilat. El mismo producto costaba 28 dólares cuando se transportaba a Europa por el cabo de Buena Esperanza.⁶ En aquella época, la ruta habitual a través del canal de Suez no era practicable debido al cierre por parte de Egipto del canal entre 1965 y 1967.

Rich obtuvo acceso al Gobierno de Franco por medio de su amigo economista Alfredo Santos Blanco. «Siempre me prestó su ayuda —me contó Rich—. Conocía a todo el mundo y todos le conocían. Gracias a él, establecimos contactos con el Gobierno español y las refinerías que finalmente acabaron convirtiéndose en clientes nuestros.» Santos Blanco, que en 1974 fue ministro de Industria, incluso se unió a la empresa de Rich como relaciones públicas tras dejar su cargo público. Rich se había ganado el privilegio de suministrarle crudo a España porque fue capaz de resolver un problema entre España y Egipto. Egipto le debía a España una considerable suma que el país africano no era capaz de devolver. Rich organizó la compra de petróleo egipcio para España y empleó parte de ese crédito en la transacción. «Como compensación por aquel negocio, España me concedió parte de la cuota gubernamental para suministrarles petróleo», explica Rich. Igual que en muchos otros países, el Gobierno español controlaba un porcentaje fijo de todas las importaciones de crudo. Rich vendió el «petróleo del oleoducto» durante innumerables años al Gobierno español como parte de esta cuota gubernamental del 30 por ciento.

«Sí, el oleoducto fue muy importante para mí», me repitió Rich y dio carpetazo al asunto. La historia prueba la estrecha cooperación de Rich con Irán, Israel y España. Era una cooperación de gran valor para todos los implicados, cuya relevancia explicaré en los próximos capítulos. Subraya el valor de los contactos de Rich con el servicio de inteligencia israelí, el Mosad. Ha habido pocos acuerdos comerciales que hayan influido tanto a Rich como el negocio del oleoducto. Una vez más, Rich estaba en el lugar adecuado en el momento oportuno, y tomó la decisión correcta. No encerraba precisamente pocos riesgos, dada la polémica política en torno a Israel, pero se demostró que el riesgo era manejable. No obstante, lo más importante es que aquel negocio valió la pena. A principios de los setenta, Philipp Brothers se convirtió, casi de la noche a la mañana, en una de las empresas de compraventa de petróleo más grandes del mundo, y Rich dio el primer paso en el mercado al contado para el petróleo que posteriormente perfeccionaría en su propia empresa. Vendió la mayor parte del crudo a España, pero también a Italia y a empresas petroleras de tamaño medio en Estados Unidos. Este era un acontecimiento novedoso. El petróleo ahora podía comprarse «al contado» con poca antelación, sin necesidad de contratos a largo plazo u otras obligaciones con las principales empresas o con los jeques dueños del oro negro.

La habilidad de Rich para reunir a los socios comerciales más improbables pronto se convertiría en su marca de fábrica. En repetidas ocasiones serviría de discreto mediador a sus clientes: una especie de «intermediario del crudo». Una y otra vez, se demostraría que este era el tipo de negocio más lucrativo posible. En tiempos de crisis los Gobiernos están dispuestos a pagar primas por los bienes estratégicamente importantes como el petróleo. Rich se hizo un hueco para sí mismo que haría posible que estableciera contactos y ganara experiencia en el comercio del petróleo a gran escala. Los contactos que consiguió le permitieron abandonar muy pronto Philipp Brothers para fundar su propia empresa. Gracias a Israel y a España —y a Irán, por supuesto—, Rich no tardó en ascender al trono para convertirse en el indiscutible rey del petróleo.

LA GUERRA DEL YOM KIPUR

La información es poder. Esto probablemente sea más cierto aún en el mercado de materias primas que en ningún otro campo, a excepción de la estrategia militar. La diferencia entre el éxito y el fracaso normalmente depende del acceso a información privilegiada. Los contactos que Rich y Green establecieron en Irán valían su peso en oro (negro). Gracias a estas excelentes relaciones, Rich oyó a principios de los setenta que los países productores estaban indignados. Los altos niveles de inflación, unidos a la enorme devaluación del dólar, provocaron que sus ingresos por la venta de crudo cayeran en picado. En la primavera de 1973, Rich y Green se enteraron antes que la competencia de las «nuevas estructuras» que se avecinaban en la industria petrolera, además del deseo de la OPEP de aumentar los precios. «Yo no lo llamaría información privilegiada, sino información directa —me explicó un operador que había participado en las transacciones iraníes—. A diferencia de otras empresas, nosotros estábamos allí mismo. A diferencia de ellos, nosotros teníamos toda la información disponible en el mercado.»

Rich vio la oportunidad que otros no lograron vislumbrar. «Percibimos que el mercado estaba cambiando, que el mundo entero lo estaba haciendo —recuerda—. Sabíamos mucho más que nuestros rivales. Por supuesto, yo siempre establezco relaciones con mis clientes.» Green estaba una vez más en Irán en la primavera de 1973 cuando se enteró de que la NIOC quería vender petróleo en el mercado abierto. «Pensamos que era una buena idea adoptar una posición larga con respecto al crudo.» Apostaron por precios más altos y firmaron un contrato a largo plazo con Irán sin consultárselo a sus jefes de Philipp Brothers en Nueva York. Según Rich, se comprometieron a comprar un total de un millón de toneladas (aproximadamente 7,5 millones de barriles) durante un largo periodo de tiempo a un precio fijo, a saber, 5 dólares por barril. El valor total del acuerdo ascendía a 37,5 millones de dólares.

El presidente de Philipp Brothers, Ludwig Jesselson, se quedó horrorizado cuando le informaron sobre el acuerdo alcanzado. «¿Cómo has podido hacer tal cosa?», le gritó a Rich. Cinco dólares por barril era como mínimo 2 dólares más que el precio de mercado del petróleo en aquella época. Y lo que era aún peor: aquella no era una contratación concatenada, pues Rich y Green no tenían comprador para aquella enorme cantidad de crudo. En otras palabras, Philipp Brothers respondería de todo el riesgo, unos 15 millones de dólares comprándolo al precio de mercado. Ese riesgo era intolerable para Jesselson, que aún cumplía a rajatabla el lema de la empresa: «Es mejor dormir bien que comer bien».

Después, se sucedieron una serie de maratonianas conferencias telefónicas, a veces acaloradas y otras directamente desagradables, pero el resultado de todo aquello fue que Jesselson obligó a Rich y a Green a deshacerse del petróleo lo más rápidamente posible. «Fue todo muy molesto», comenta Rich. No tenían elección, así que obedecieron las órdenes a regañadientes. «Pinky lo vendió a Ashland Oil en Kentucky con un beneficio muy pequeño. Ellos se hicieron cargo del contrato. Qué mal», dice Rich. Consideró el comportamiento de Jesselson como rechazo y falta de confianza. Era el presagio de que la ruptura final con Philipp Brothers no andaba lejos.

Aquel debió de ser uno de los mejores acuerdos de la historia de Ashland Oil, pues unos meses después de la venta, se demostró que Rich y Green estaban en lo cierto. El 6 de octubre de 1973, día del Yom Kipur, Egipto y Siria atacaron Israel. Las naciones árabes llevaron al Estado judío al borde de la derrota militar por primera vez en su historia. La Unión Soviética apoyaba a Egipto y Siria, mientras que Estados Unidos se decantó a favor de los israelíes. El Estado judío únicamente logró contener a sus adversarios concediéndoles grandes extensiones de terreno. No hubo vencedores en aquel conflicto que duró tres semanas, y que fue la cuarta en una serie de guerras árabe-israelíes (tras la guerra de independencia israelí en 1948, la guerra de Suez de 1956-1957 y la guerra de los Seis Días en 1967).

Las naciones productoras hicieron un intento más de emplear su crudo como arma. Puede que su táctica hubiera fracasado miserablemente durante la guerra de los Seis Días, pero la situación económica y política era diferente en aquel momento. Libia y Arabia Saudí fueron los primeros en cortar el suministro a Estados Unidos y Europa occidental. Seis importantes productores más se habían unido al boicot hacia finales de 1973: los Emiratos Árabes Unidos, Irán, Irak, Kuwait, Argelia y Qatar. Al mismo tiempo, la OPEP decidió interrumpir la producción de petróleo y subir los precios. El «arma del oro negro», que había demostrado ser tan mediocre apenas seis años antes, ahora dio en el blanco con la fuerza de una bomba. Fue aproximadamente en esa época cuando el presidente Nixon firmó la Emergency Petroleum Allocation Act [Ley de Asignación de Petróleo en Casos de Emergencia], que introducía controles en los precios de este producto en Estados Unidos y le causaría unos problemas enormes a Rich diez años más tarde (véase el capítulo 9).

LA RUPTURA

Hacia el final del año, todo el mundo comprendió el fino olfato que tuvo Marc Rich. El contrato a largo plazo con Irán había constituido un golpe maestro como se han visto pocos. El precio por barril pasó de estar por debajo de 3 dólares antes de la guerra a una cifra oficial de 11,60 dólares. Sin embargo, en el mercado libre, el petróleo podía fácilmente alcanzar su nivel récord hasta el momento de 13 dólares: 8 dólares más de lo que Marc Rich había acordado con Irán. Si los responsables de Philipp Brothers hubieran confiado en él, la empresa podría haber ganado fácilmente 60 millones de dólares en una sola transacción. No obstante, Philipp Brothers se benefició de los acuerdos de Rich con Israel, España e Irán. La empresa, que para entonces era una división de Engelhard Mineral & Chemicals, registró unos beneficios récord en 1973. Esto se debió principalmente al comercio del crudo. Gracias a Marc Rich y a Pinky Green, Philipp Brothers pronto sería uno de los mayores operadores de petróleo del mundo.

Nunca antes en la historia de la empresa, únicamente dos hombres habían sido responsables de tantos beneficios. Solamente el comercio de petróleo de Rich y Green hizo obtener a la empresa entre 4 y 5 millones de dólares de beneficio en 1973. Marc Rich no ganaba mucho más allá de 70 000 dólares al año en aquella época; incluyendo una bonificación, posiblemente lograba llegar a los 100 000 dólares. Tras apuntarse aquellos extraordinarios éxitos comerciales, Rich llegó a la conclusión de que 100 000 dólares no eran suficientes.

En febrero de 1974 viajó de Madrid a Suiza para negociar con Jesselson, que estaba pasando allí las vacaciones esquiando en los Alpes suizos. Le pidió una bonificación de 500 000 dólares para él y lo mismo para Green. «Mi petición se basaba en lo que sabía que estaba ganando la empresa», comenta Rich. Jesselson, que ya tenía sesenta y tres años, le ofreció a Rich 150 000 dólares. También trató de convencer a Rich de que regresara a Nueva York, donde sería su sucesor como presidente de Philipp Brothers. «Le dije que sí, siempre que llegáramos a un acuerdo sobre la remuneración», me contó Rich. En principio, Jesselson se negó a pagarle más de 150 000 dólares. «Así que tuve que dejarlo —declara Rich—, aunque no quería. Había estado allí durante veinte años, me gustaba aquella empresa, me gustaba Jesselson y creo que yo le gustaba a él. Siempre pensé que mi carrera estaría unida a esta empresa durante el resto de mi vida, pero Jesselson pecó de conservador.»

Tan pronto como terminó la reunión, Rich telefoneó a Green, que estaba en Nueva York en aquel momento. «Le dije que no había llegado a un acuerdo con Jesselson.» Pinky no lo dudó ni un segundo: «Pues nos vamos», dijo. Aquella llamada telefónica marcaría el principio de la empresa de compraventa de materias primas de más éxito que el mundo hubiera visto hasta entonces.

7

MARC RICH + COMPANY

A partir de aquello las cosas empezaron a tomar velocidad. Tras su desagradable reunión con Jesselson, Rich inmediatamente voló de vuelta a Madrid desde Suiza. Se fue directamente del aeropuerto a la oficina, donde informó a sus empleados más importantes sobre lo que había sucedido. Pretendía abandonar Philipp Brothers y crear su propia empresa sin pérdida de tiempo, junto a Pinky Green. También les dijo que todavía estaba buscando a dos o tres socios comerciales más. John Trafford, el ayudante personal de Rich, y Jacques Hachuel, un especialista en el petróleo de las regiones de África y Sudamérica, aceptaron la oferta sin pensárselo ni un instante: «Cuenta con nosotros», le dijeron. Poco después, Green llamó por teléfono. Había logrado convencer a Alexander Alec Hackel, que había trabajado para Green en las oficinas suizas de Philipp Brothers como experto en alúmina y en Europa oriental.

Apenas pasadas veinticuatro horas desde la ruptura con Jesselson, Rich había conseguido juntar el equipo básico de su nueva empresa: «los fundadores» o «los socios», como se referían a ellos casi con reverencia muchos antiguos empleados a los que he entrevistado para este libro. «Nos caíamos bien y sentíamos que existían muchas oportunidades de hacer dinero», comenta Rich. «Hacer dinero.» He oído esta expresión una y otra vez de boca de Rich cuando hablaba sobre sus propias motivaciones y las de los otros. El dinero era el principal móvil. Los altos ejecutivos de Philipp Brothers finalmente se dieron cuenta de lo que había sucedido cuando se reunieron para hacerse la tradicional fotografía de grupo para el informe anual de 1974. Rich y Green no estaban allí. «Antes de que se desaten los rumores —comenzó diciendo Jesselson en su discurso—, me gustaría anunciarles que Rich y Green han pedido bonificaciones tan altas que eso rompería nuestra normas y tradiciones. Se han separado de nosotros. Es momento de cerrar filas.»¹ Muchos consideraron que su partida era un acto de traición. Philipp Brothers era una empresa en la que los empleados comenzaban sus carreras a una edad temprana y se quedaban en ella hasta su jubilación. La separación fue como suelen serlo todas: amarga. Rich y Jesselson no volvieron a dirigirse la palabra. «Es un capítulo triste de mi vida —confesó Jesselson—. Ellos eran como mis propios hijos. Los eduqué sin pedir nada a cambio, y ellos me dieron la espalda.»² «Se olvidó de incluirme en su testamento», comentó sarcásticamente Rich cuando le pregunté por la ruptura. Y añadió: «La mujer de Jesselson llamó a mi madre para quejarse».

Aunque algunas nubes encapotaban el horizonte, el 3 de abril de 1974 fue un día cálido en la ciudad suiza de Zug. Marc Rich + Co. AG se fundó aquella mañana en la oficina local de un despacho de abogados. Los cinco socios pusieron sobre la mesa un total de 2 millones de francos suizos en concepto de capital inicial. Rich pidió prestado dinero a su suegro, Emil Eisenberg, y a su propio padre. John Trafford vendió su coche de época para contribuir con su parte de capital. Alec Hackel no tenía dinero, así que Rich se lo prestó. En total se depositaron 1 055 000 francos suizos de acciones ordinarias en el Credit Suisse. Rich era el primer presidente de la empresa y Green asumió su cargo en el consejo de supervisión, junto con tres abogados suizos. Alec Hackel fue nombrado director de la empresa.

DISCRECIÓN SUIZA

Por supuesto, no fue casualidad que Rich eligiera Suiza como lugar donde establecer la sede de Marc Rich + Co. AG. La sede europea de Philipp Brothers había estado situada en Zug desde 1957. Emplazado a orillas de un lago y rodeado de suaves colinas, Zug es un lugar idílico en el centro de Suiza, al pie de los Alpes. Además de su belleza natural, Zug presentaba tres ventajas clave. En primer lugar, Suiza es un país políticamente neutral y a mediados de los setenta ni siquiera era miembro de las Naciones Unidas. En segundo lugar, está cerca de Zúrich, uno de los mayores centros financieros del mundo y, gracias a las estrictas normas de confidencialidad bancaria, uno de los más discretos, con acceso a un aeropuerto internacional y a escuelas internacionales de primera categoría. Y por último, es un paraíso fiscal con bajos impuestos sobre la renta y mínimos impuestos de sociedades en comparación con los estándares internacionales. A mediados de los setenta, una empresa estadounidense de tamaño medio tenía que aflojar la mosca por valor de casi el cincuenta por ciento de sus beneficios a la agencia tributaria estadounidense, la IRS. En Zug, una empresa solo tenía que pagar aproximadamente el 10 por ciento de impuestos. «Lo único malo de Zug es la niebla», asegura Rich.

Gracias a sus políticas de impuestos bajos y burocracia simplificada —ambas cosas se implantaron tras la Segunda Guerra Mundial—, Zug logró atraer a empresas multinacionales y se convirtió en un centro internacional de comercio y servicios. Primero llegaron las estadounidenses, como Philipp Brothers, en los cincuenta y los sesenta. A ellas las siguieron las alemanas y las británicas en los setenta y los ochenta; y desde los noventa, Zug ha atraído a un creciente número de empresas rusas. Es un lugar que parece el ejemplo perfecto hecho realidad de economía orientada a la oferta. Los habitantes del cantón de Zug han luchado durante siglos para ganarse la vida con la industria lechera y la crianza de ganado y, sin embargo, el cantón actualmente es uno de los más ricos de Suiza. En marzo de 2009 tenía una tasa de desempleo de solamente el 2,5 por ciento.

La fundación de Marc Rich + Co. AG fue un duro golpe para Philipp Brothers, un gigante comercial que había sobrevivido a dos guerras mundiales. «Pocos acontecimientos han tenido consecuencias de tanto alcance para esta empresa como la partida de Rich», comentó Helmut Waszkis, toda una autoridad en la empresa y que trabajó para este gigante de las materias primas durante más de la mitad de su vida.³ El mercado de materias primas es un negocio sin filiales ni marcas comerciales. Está fundamentalmente basado en las relaciones personales y la confianza. «Te llevas contigo a tus clientes más importantes y los pequeños secretos de empresa cuando te marchas», me contó un operador. Rich era considerado un maestro a la hora de mantener su red de contactos. Su libreta negra de direcciones —en la que están meticulosamente escritos todos y cada uno de los nombres, números y fechas con una minúscula letra— es toda una leyenda entre los empleados de su empresa. Nunca olvida un cumpleaños, envía regularmente flores en las fechas señaladas y se mantiene en contacto con todo el mundo. «La lealtad es algo muy importante para él —me explica Úrsula Santo Domingo—. Todavía me llama siempre que viene a Madrid.»

VENDETTA

Aquel fue un comienzo sin pretensiones. El puñado de operadores trabajaba en un apartamento de cuatro habitaciones en un no demasiado glamuroso barrio de Zug llamado Riedmatt. El mobiliario era sencillo. «Al principio teníamos que ir a la oficina de correos local para mandar los télex», recuerda Rich. Aunque la empresa pronto contó con su propia máquina de télex, los veteranos recuerdan que el único lugar en el que hubo sitio para colocarla fue el cuarto de baño. Con nada más que su experiencia y sus contactos, Rich y sus socios se dispusieron a arrancarles de las manos los negocios a los antiguos jefes de Rich y a arrebatarle la cuota de mercado a Philipp Brothers: un trabajo para el que la propia Philipp Brothers les había preparado.

Todo el mundo hablaba de vendetta entre la empresa de Rich y Philipp Brothers (Phibro). Algunas de las anécdotas suenan como si las hubieran sacado de una película de espías.⁴ En Buenos Aires, los empleados de Phibro sorprendieron a uno de los trabajadores de Rich pagando enormes sumas por los télex internos de Phibro. «Superaban por un pelo todas y cada una de nuestras ofertas en el mercado del metal —se quejaba un representante de Phibro—. Sabían cuáles iban a ser nuestras ofertas antes que nosotros mismos.» Descubrieron a un topo de Marc Rich + Co. en las oficinas de Tokio de Phibro con la ayuda de un topo que Phibro había infiltrado a su vez en la empresa de Rich. Hay quienes piensan que Rich perdió dinero a sabiendas en algunas transacciones para echar del mercado a Philipp Brothers. «¡Tonterías!», exclama Rich. Atribuye todos estos rumores a las pasiones encendidas que se desataron cuando él abandonó su antigua empresa. «Ninguna compañía se siente muy feliz de que sus mejores empleados la abandonen para fundar una empresa que le haga la competencia.»

Incluso aunque estas historias sobre espionaje industrial no sean más que cuentos chinos, ilustran el hecho de que el comercio de materias primas era un juego duro, y el ambiente se endureció perceptiblemente. Ambos adversarios se hicieron sudar la gota gorda mutuamente, y Philipp Brothers puso toda la carne en el asador. Incluso llegaron a presionar a los bancos de Rich para que no le concedieran líneas de crédito, según me contó un experto en gestión financiera implicado en el asunto. Eso podría haber supuesto la muerte prematura de Marc Rich + Co.

Es imposible comprar y vender materias primas rápidamente y a escala mundial sin crédito. El crédito es el salvavidas de cualquier negocio en este mercado. Esto era especialmente cierto para aquella empresa de nuevo cuño que era Marc Rich + Co., pues apenas tenía dinero en efectivo o capital propio. Por tanto, su objetivo más importante era obtener suficiente crédito para destinarlo a la compraventa de petróleo. Los bancos conceden crédito (y por ello cobran una comisión) que asciende a cierta suma a la que la empresa pueda recurrir en repetidas ocasiones siempre que sea necesario. Las propias materias primas sirven de garantía. La carta de crédito representa la promesa de que el banco pagará por las materias primas. Es una especie de seguro tanto para el vendedor como para el comprador. El comprador solamente tendrá que pagar cuando el vendedor haya suministrado las materias primas en la cantidad y con la calidad acordadas. El vendedor cuenta con la garantía de que recibirá el pago una vez que los bienes hayan sido suministrados si puede presentar como prueba los documentos necesarios.

GRACIAS AL PETRÓLEO IRANÍ…

La decisión de Rich de fundar su propia compañía no fue ninguna sorpresa. Jesselson le había obligado a renunciar al contrato a largo plazo con Irán un año antes y, desde entonces, Rich se había dado cuenta de que su trayectoria en Philipp Brothers estaba llegando a su fin. Comenzó a barajar la opción de marcharse de la empresa como una posibilidad real y, como cualquier otro buen operador, quiso estar preparado por si esa ocasión efectivamente se presentaba.

La mejor baza de Rich era su prolongada conexión con el oleoducto irano-israelí. Logró llevarse con él ese negocio a su propia empresa, gracias a su relación con el Señor Acero, Alí Rezai, y con el doctor Mina, como le gusta llamar a Parviz Mina, el directivo de la NIOC. «El que yo supiera de la existencia de ese contrato me permitió fundar la nueva empresa», afirma Rich. Ya había encontrado un comprador a largo plazo para ese crudo: el Gobierno español, al que anteriormente había suministrado petróleo en secreto. Otro comprador más del excedente iraní era la empresa petrolera estadounidense Atlantic Richfield Company (ARCO), que posteriormente se convertiría en uno de los mejores clientes de Rich. El contrato con ARCO tuvo una importancia especial. No hubo que llevar a cabo las negociaciones en secreto, como era el caso de las transacciones españolas. En cambio, Rich pudo utilizar ese acuerdo comercial como una especie de garantía para obtener su primera e importantísima línea de crédito.

John Trafford diseñó la primera nueva transacción de la joven empresa. El antiguo ayudante de Rich tenía buenos contactos en la compañía petrolera francesa Elf, que estaba produciendo petróleo en uno de los países de África occidental, Nigeria. Rich, a su vez, tenía buena relación con Standard Oil of Ohio (Sohio, la empresa fundada por John D. Rockefeller en 1870). «Así pues, reunimos a Elf y a Sohio, y obtuvimos beneficio: quince centavos por barril. Aquel era un buen beneficio para la época», recuerda Rich. Una transacción de 150 000 toneladas de crudo nigeriano Bonny Light (aproximadamente 1,1 millones de barriles) reportó a la nueva empresa unos beneficios de 165 000 dólares. Y lo que es más importante, Sohio también se comprometió a pagar con una carta de crédito, que Rich emplearía para adquirir aún más petróleo. «Al principio se mostraron reacios a pagar por carta de crédito, pero aceptaron, porque tanto el precio como el suministro les resultaban atractivos. Estas cartas de crédito que íbamos consiguiendo se las transferíamos a nuestros proveedores», explica Rich.

De este modo, Marc Rich + Co. pudo desarrollar una estable red a largo plazo de proveedores y compradores en un periodo muy corto de tiempo. Las primeras transacciones las financiaron Bankers Trust Company y otra entidad bancaria aún más importante, el banco francés Paribas. «Les gustaba nuestro negocio. Nos concedían cartas de crédito siempre que las necesitábamos», detalla Rich. «Hacer dinero con el dinero de otra gente, con el dinero del banco», era la filosofía financiera de la empresa, tal y como lo explica un antiguo empleado. En estas transacciones de materias primas el riesgo lo soportaba principalmente el banco que había concedido la línea de crédito. Su garantía para ese crédito era la materia prima en cuestión, en este caso, el petróleo.

LA CRISIS DEL PETRÓLEO DE 1974

Aquella era una buena época para un operador de materias primas que quisiera iniciar su negocio en solitario. El mundo había cambiado para siempre tras el embargo del petróleo árabe —impuesto como resultado de la guerra del Yom Kipur— y los precios, que se dispararon a las nubes. Estos acontecimientos tuvieron como resultado la primera crisis mundial del petróleo, un episodio que tendría graves consecuencias económicas por todo el mundo. El precio de un galón (3,78 litros) de gasolina aumentó de 38,5 centavos en mayo de 1973 a 55,1 centavos en junio de 1974.⁵ Desde la Segunda Guerra Mundial, fue la primera vez que Estados Unidos padeció escasez de gasolina. Se formaban largas colas de automóviles en las estaciones de servicio por todo el país. Era una situación que hasta entonces solamente se había producido en los países más pobres de África o Sudamérica. El rápido aumento de los precios abocó a las naciones industrializadas a la crisis económica.

Aquella fue una época fabulosa para Rich y sus socios. Mientras las empresas petroleras y los automovilistas estadounidenses se quedaban más secos que la mojama, en Marc Rich + Co. sencillamente estaban bañándose en el oro negro por el que las empresas petroleras estadounidenses y europeas estaban más que dispuestas a pagar un buen precio. «Era una buena situación para nosotros —recuerda Rich entre risas—. Había escasez de petróleo y eso era precisamente lo que nosotros teníamos.» Su empresa pudo ampliar gradualmente el contrato con Irán y comprar entre 8 y 10 millones de toneladas anuales (aproximadamente entre 60 y 75 millones de barriles).

«Entonces me enteré de que Ecuador iba a vender su crudo. Envié a Jacques Hachuel a Ecuador a comprarlo», explica Rich. Un golpe militar había instalado en el poder a una especie de dictadura benevolente en el país sudamericano. Guillermo Rodríguez Lara, apodado General Bombita, hizo gigantescas inversiones en escuelas, hospitales e infraestructuras para la nación. Dichos gastos solamente podían financiarse mediante un enorme aumento de la producción, para poder vender aquel oro negro por una moneda fuerte. Esto demostraría ser un golpe de suerte para Marc Rich + Co. Hachuel, nacido en Argentina, regresó con algo mucho más valioso que un petrolero lleno hasta arriba de crudo: un contrato a largo plazo con la empresa petrolera estatal de Ecuador, la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE). La mayor parte de ese petróleo se la vendieron a ARCO.

Desde la más tierna infancia de la empresa, el éxito financiero de Marc Rich + Co. no puede describirse más que como asombroso. En 1974, el primer ejercicio fiscal de la empresa, obtuvieron una facturación de más de 1000 millones de dólares, de los que cosecharon un beneficio neto de 28 millones de dólares. Los ingresos de la empresa en 1975 fueron de 50 millones, y en 1976 lograron ganar la por entonces increíble cifra de 200 millones de dólares.

MÁS RÁPIDOS, MÁS AGRESIVOS, A MÁS LARGO PLAZO

Hay tres razones principales para explicar el éxito de Rich, un éxito que tomó a la industria totalmente por sorpresa. En primer lugar, la empresa de Rich estaba dispuesta a llevar el riesgo a un nivel mucho mayor que la competencia. En segundo lugar, los mejores en el negocio trabajaban para la empresa de Rich. Y finalmente, Marc Rich + Co. fue la primera empresa que desarrolló un sofisticado sistema de compraventa de petróleo de forma independiente. No es ninguna exageración afirmar que Marc Rich y Pincus Green realmente inventaron el mercado al contado para el crudo.

Marc Rich + Co. funcionaba conforme a una filosofía totalmente diferente a la de Philipp Brothers. Eran más agresivos, más rápidos y tendían a firmar contratos a más largo plazo. Los socios reconocían las oportunidades y las aprovechaban antes que la competencia. Se consideraban pioneros explorando un territorio virgen y les interesaba conseguir contratos que se prolongaran el mayor tiempo posible. ¿Que Ecuador estaba vendiendo crudo? Había que volar allí inmediatamente y comprar no solo el que estuviera en venta, había que convencer al cliente de que firmara un contrato a largo plazo. «Pinky y yo volamos a Houston a negociar una compraventa —recuerda Rich—. Mientras tanto, nos enteramos de que Turquía necesitaba crudo. Pinky, que había vivido en Turquía, interrumpió su visita a Houston y voló a Estambul. Allí cerró una transacción muy lucrativa. Éramos más rápidos que los demás.»

La buena disposición a la hora de correr riesgos fue una gran ventaja en los años siguientes a la gran crisis. Rich consiguió muchos contratos porque estaba dispuesto a pagar a las naciones productoras por su crudo más que la competencia. Los atraía con contratos que proporcionaban a su empresa suministro estable para varios años. Rich analizó la situación y concluyó que el panorama en Oriente Próximo seguiría siendo poco seguro. Conforme a su teoría, los precios del petróleo continuarían subiendo. «El mercado mundial estaba cambiando. El propio mundo lo estaba haciendo. Los precios no paraban de subir», explica. Estaba convencido de que este aumento compensaría con creces el alto importe que él estaba pagando por el petróleo. «Lo más importante para un operador —afirma Rich— es prever la oportunidad. Los demás no intuían lo que yo lograba ver.»

Para llevar a cabo sus planes, Rich necesitaba a la gente adecuada. Sabía exactamente lo que estaba buscando cuando escogió a sus cuatro socios. Cada uno de ellos se responsabilizaba de una zona distinta del mundo. Rich operaba principalmente en Irán y seleccionaba a los empleados. Jacques Hachuel era el responsable de los nuevos mercados de África y Sudamérica. John Trafford se ocupaba del norte de África y de Francia. Y finalmente, Alec Hackel era el especialista en metales y minerales, y se desenvolvía a la perfección en Europa oriental. Hackel se convertiría en una de las pocas personas en las que Rich confiaría incondicionalmente. «Es un hombre muy sabio —dice Rich— y siempre tiene las respuestas o las preguntas adecuadas.»

LA INVENCIÓN DEL MERCADO AL CONTADO

Y además, estaba el hombre sin el que Rich jamás habría triunfado: Pinky Green, el Almirante. Green principalmente se responsabilizaba del transporte y la financiación. «Cada envío es un acuerdo diferente —explica Rich—. Él siempre lo sabía todo: no solamente los precios, sino los detalles técnicos, las condiciones del envío, lo que era asumible y lo que no lo era, y las mejores rutas.» Uno de los expertos más conocidos del mundo del petróleo me dijo: «Antiguamente, los operadores miraban por encima del hombro a los responsables del transporte. Desde que apareció Pincus Green, gozan de mejor reputación y se les trata con muchísimo respeto.» Un banquero suizo que solía financiar las transacciones de Marc Rich + Co. me contó: «Green era un genio de la logística que lograba obtener beneficio de las diferencias de precio más ínfimas debidas a las demoras o las distancias».

Lo siguiente es un conmovedor ejemplo de los últimos años de la empresa que ilustra cómo Green era capaz de emplear esas diferencias de precio. En los ochenta, la Unión Soviética apoyaba a Cuba, su «nación socialista hermana», proporcionándole petróleo barato. En lugar de transportarlo desde Rusia hasta Cuba, la empresa comercial estatal Cuba Metales gestionaba una parte de ese crudo con Marc Rich + Co. Entonces, la empresa de Rich enviaba esa misma cantidad de petróleo a Cuba, obtenido de la cercana Venezuela. Rich podía comprar el crudo ruso destinado a Cuba a un precio reducido y venderlo con beneficios en el mercado internacional.

Green desarrolló la industria de los petroleros, que anteriormente no existía fuera de la red de suministro de las Siete Hermanas. Sin esos barcos, no habría sido posible desarrollar un mercado al contado competitivo. Gracias a él, los consumidores ya no dependían de una sola empresa que controlara la cadena de valor agregado que comenzaba en los pozos petrolíferos y terminaba en los surtidores de las gasolineras. Ahora, los compradores podían adquirir el petróleo siempre y de quien quisieran. Un gran número de ofertas se desarrollarían rápidamente, y un comprador dado podía buscar el barril más barato en el mercado al contado. Desde un punto de vista económico, este tipo de mercado era mucho más eficiente que el oligopolio de las Siete Hermanas. En su búsqueda de beneficios, las empresas intentaban hacerse hueco en alguna de las etapas del proceso y ser lo más competitivas posible.

La evolución de los mercados hacia una situación más libre era especialmente propicia para las naciones emergentes africanas que poseían reservas de crudo pero que no tenían medios propios para extraerlo ni ofrecerlo en venta. «El mercado de petróleo al contado proporcionó la posibilidad a todos los países, y creó el interés en todos ellos, de explorar, perforar y exportar sus propios recursos; su petróleo», me explicó un operador. El resultado fue que a partir de mediados de los setenta el petróleo se compraba y se vendía con más libertad y rapidez, y a precios más transparentes que nunca. Los barcos petroleros y las refinerías —los gastos fijos— podían emplearse con mayor eficacia que con los Gobiernos y las empresas petroleras multinacionales gracias a los operadores petroleros independientes como Marc Rich. Rich fue capaz de lograr lo que las Siete Hermanas no habían conseguido a causa de la presión de la competencia y las estructuras de costes. Por ejemplo, Rich podía vender la mitad de un barco petrolero lleno de crudo a un comprador en España y la otra mitad a la competencia de ese mismo comprador en Estados Unidos. Ambos se beneficiaban de un transporte a granel más barato que jamás habrían podido emplear o permitirse si hubieran adquirido un barco completo cada uno por separado. Se encontraban mucho más rápido los compradores de cualquier posible excedente y las faltas de suministro eran más fáciles de subsanar. En resumen, la oferta y la demanda podían equilibrarse de un modo mucho más eficaz. El mercado al contado trajo consigo un aumento de la productividad que contribuyó a volver del revés toda la industria. El petróleo era exactamente lo que Rich había predicho unos años antes: una materia prima más. «Marc Rich inventó el concepto del comercio independiente del petróleo. Esa es la razón por la que es una figura tan importante en la historia empresarial», me aseguró un experto que me ayudó a comprender los detalles técnicos de este mercado.

Rich y sus socios pusieron en práctica la misma teoría que los economistas habían preconizado durante años. Los operadores hábiles tienen éxito cuando el riesgo es alto y la demanda se ve amenazada por la crisis. Solo entonces pueden emplear su ventaja competitiva para obtener el mejor efecto. «Las empresas comerciales reducen los costes de búsqueda, de negociación y de transacción, y parece haber más posibilidad de que se las emplee, al menos de manera inicial, cuando los riesgos del mercado internacional son altos», afirma Geoffrey Jones, profesor de Historia de los Negocios en la Harvard Business School y especialista en sociedades mercantiles.⁶ Los operadores pueden ayudar a sus clientes a compensar la falta de información y confianza.

Cualquiera que haya regateado alguna vez el precio de unas especias o una alfombra en un bazar árabe sabe lo que significa tratar de comprar bienes sin un precio de referencia. En pocas palabras, los operadores de materias primas experimentados saben dónde y con quién tienen que negociar, especialmente en áreas en las que es difícil llegar a firmar un contrato. «Tenemos la sensación de que el operador ha de representar un papel físicamente: el de gestionar el flujo de materias primas en el espacio y el tiempo en un universo caracterizado por la inestabilidad. Es esa misma inestabilidad la que, en último término, proporciona la razón de ser del comercio», comenta el profesor francés de Ciencias Económicas Philippe Chalmin, experto en mercados de materias primas y que tiene experiencia práctica en ese campo.⁷

Esta desenvoltura para gestionar la inestabilidad y, a su vez, garantizar un flujo estable de petróleo fue, irónicamente, también muy útil para el Departamento de Defensa de Estados Unidos, que fichó a Marc Rich + Co. como contratista. En julio de 1978, el Departamento de Defensa adquirió petróleo por valor de 45,6 millones de dólares a Marc Rich + Co. para la Reserva Estratégica de Petróleo, establecida tras la crisis de 1973 para garantizar la seguridad energética de la nación. Posteriormente, adquirió otra partida más por valor de 46,7 millones de dólares en agosto. Ambas adquisiciones ascendían aproximadamente a 7,1 millones de barriles de petróleo (1 millón de toneladas).

EL SECRETO DE LA CONFIANZA

Los empleados de Marc Rich + Co. pronto comenzaron a gozar de la reputación de ser operadores jóvenes y agresivos. Rich cultivaba una clara meritocracia. A este respecto, cumplía la probada tradición que había aprendido en Philipp Brothers. Rich no invertía demasiado en educación universitaria, sino que, en su lugar, concedía a los empleados toda la libertad y la responsabilidad de las que pudieran hacerse cargo. «Lanzamos a los jóvenes a la piscina. O bien se hunden, o bien aprenden a nadar», comentó Rich en una ocasión. «Marc Rich me regaló mi libertad —me aseguró enfáticamente un operador—. Él me permitió ser lo que soy.»

«Cuando confía en alguien, lo hace de corazón —me explica Avner Azulay, que trabajó para Rich durante más de veinticinco años—. Te autoriza para hacer las cosas como mejor te parezca. Te deja volcarte en ello sin limitaciones. Te permite decidir empleando tus propias opiniones.» La confianza es uno de los secretos del éxito de Rich y también es un rasgo que representa una ventaja económica. En su aclamado libro Trust: la confianza, el economista político Francis Fukuyama ilustra como un cierto grado de confianza en una sociedad —y por supuesto, en una empresa— puede ser decisivo tanto para su prosperidad como para su capacidad de resultar competitiva.⁸ En sociedades de «baja confianza» como China, Francia o Italia, no se puede suponer automáticamente que todo el mundo vaya a seguir las normas. Los miembros de esas sociedades deben renegociarlas siempre y, con frecuencia, se ven obligados a ir a juicio para ello. Sin embargo, en sociedades de «alta confianza» como Alemania o Japón, los hombres de negocios están más dispuestos a confiar en que todo el mundo tiene los mismos valores, por lo que no se acepta el engaño. Un alto grado de confianza recíproca reduce sustancialmente el coste de los negocios. A las grandes y prósperas empresas privadas les resulta mucho más fácil florecer en sociedades con un alto grado de confianza social.

El distinguido economista y Premio Nobel Kenneth J. Arrow caracteriza la confianza como «un importantísimo lubricante del sistema social. Es extremadamente eficiente; ahorra muchísimos problemas tener un buen nivel de confianza en la palabra de los demás… La confianza y valores similares a ella, como la lealtad y la sinceridad, son ejemplos de lo que un economista denominaría “externalidades”. Son bienes, son materias primas; tienen un valor real, práctico y económico; aumentan la eficiencia del sistema».⁹

Yo mismo experimenté la confianza de Rich en persona. Me pasé varios años tratando de que Rich accediera a reunirse conmigo. Sin embargo, cuando decidió que me concedería su disponibilidad para este libro, me dio carta blanca. No he tenido que forcejear con sus abogados, tal y como yo esperaba. No ha insistido en mantener el derecho a revisar mi manuscrito. Al contrario, ha aceptado mi deseo de investigar y escribir el libro de manera independiente. Me ha garantizado el control total sobre el contenido de lo que he escrito.

Dictum meum pactum: «Mi palabra es mi pacto». Los operadores han utilizado esta frase en latín desde el siglo XVI cuando llevaban a cabo negocios a lo largo de grandes distancias y en situaciones en las que los contratos escritos eran poco prácticos. Dictum meum pactum es el lema de la Bolsa de Londres desde 1923. Rich se identifica con esa tradición mercantil de siglos de antigüedad. Cuando le pregunté cuál era su principio de liderazgo más importante, me contestó: «Mi principio es llevar a cabo lo que prometo que voy a hacer. Rendimiento».

Cuando le pregunté a Robert Fink, que ha sido abogado de Rich durante muchos años, sobre las cualidades de su cliente, sencillamente me miró durante un largo rato sin pronunciar palabra. Parecía como si estuviera sopesando si yo me iba a creer su respuesta. Entonces, contestó: «Rich es un hombre de palabra. Ser de confianza, mantener su palabra, ser honrado… Esas son las razones por las que tiene tanto éxito». La confianza y la fiabilidad fueron factores decisivos en el comercio de materias primas en los setenta. En aquella época los mercados eran mucho menos transparentes que en la actualidad. No había Internet, ni teléfonos móviles; no había un flujo constante de datos comerciales entre las agencias de servicios de noticias como Bloomberg y Reuters. Comparar precios no era tan fácil como ahora. Cualquiera que tuviera acceso a contactos comerciales fiables contaba con una gran ventaja competitiva.

«¡NO DEJES QUE DESTRUYAN TU ESPÍRITU!»

La gente de Rich correspondía a su jefe con un alto nivel de lealtad y una voluntad de rendimiento por encima de la media. Tenían «pocas titulaciones, pero ética empresarial de sobra».¹⁰ No era habitual que los empleados de una empresa trabajaran quince o dieciséis horas diarias. «Me encantaba mi trabajo —me explicó un operador cuando me habló de su labor en la empresa—. Llegaba a la oficina a las 7.45 de la mañana. Me marchaba de allí a la 1.00 de la madrugada. También trabajaba sábados y domingos. Iba a la oficina el veinticinco de diciembre y el uno de enero. Y todos los demás hacían lo mismo.» Después, me confesó que había tenido que someterse a un tratamiento por adicción al trabajo.

Una de las pocas mujeres en el negocio me confesó durante un viaje en taxi: «Nosotros, los operadores de materias primas, somos adictos». Abandonó su trabajo hace muchos años, pero todavía sigue al tanto de los precios diarios de la bauxita y sabe si hay trabajadores que se han puesto en huelga en Guinea, uno de los principales productores de ese mineral. Parece que esta adicción puede mantenerse bajo control, pero nunca se cura. He hablado con varios de ellos que, mucho después de haber salido del negocio, continuaban llevando dentro de sus carteras una lista de los números de teléfono de sus contactos más importantes o de los nombres de las refinerías y sus niveles de producción. Un antiguo empleado de Rich me contó que la esposa de uno de los cinco fundadores le advirtió: «¡No dejes que destruyan tu espíritu!».

Los operadores de Rich a veces lograban hacerse famosos dentro de su respectiva industria y, si tenían éxito, podían llegar a ganar más dinero que un agente financiero. La empresa se enorgullece del hecho de que ha creado más millonarios que ninguna otra en Suiza. Se animó a los empleados de Rich a que se convirtieran en accionistas de la empresa desde su creación, cosa que era una medida revolucionaria en aquellos días. «Quería que mi gente trabajara para “su” empresa y se beneficiara de su éxito», explica Rich. Incluso las secretarias recibían acciones.

«La persona en cuestión tenía que contar con un motor de combustión —me respondió Rich cuando le pregunté por sus criterios de contratación—. Él o ella debía sentir pasión por el negocio. Había que estar dispuestos a trabajar duro durante muchas horas. Tenían que ser capaces de insistir sin descanso.» Uno de sus altos cargos comenta que la jerarquía horizontal y la política de puertas abiertas marcaban el tono de la empresa. «El comportamiento de Marc hacia su personal crea un sentimiento familiar, y la gente se siente orgullosa de trabajar para él», dice.

PIONERO DE LA GLOBALIZACIÓN

«Marc Rich fue un pionero. Comprendió que la globalización iba a llegar más tarde o más temprano. Una de las claves de esa globalización era el petróleo. Se trataba de un producto que todo el mundo necesitaba.» El operador que me dijo esto formó parte del negocio petrolero desde sus inicios. Le conocí en Madrid, donde ahora dirige su propia empresa comercial. Su oficina está compuesta por dos pequeñas estancias. Tres teléfonos, una secretaria, un ordenador y los contactos que ha ido estableciendo a lo largo de los años son todo lo que necesita para cerrar sólidos acuerdos comerciales. Me habló con entusiasmo sobre los setenta, cuando todavía era joven e intrépido. «El petróleo significaba glamur en aquella época. Nosotros, los operadores, éramos como divas, las estrellas indiscutibles del momento. Eso era completamente nuevo. El petróleo era una materia prima nueva.»

He escuchado historias similares en boca de diferentes operadores que han trabajado para Rich a lo largo de los años. Todos describían el descubrimiento y el desarrollo de nuevos mercados como la época más fascinante y emocionante de sus vidas. «Es de lo más satisfactorio cuando llegas a un país virgen y comienzas a investigar —me contó uno de ellos, que se dedicaba a buscar oportunidades comerciales en aquellos países africanos que habían alcanzado su independencia en los sesenta y los setenta—. ¿Quiénes son los principales actores? ¿Cómo consigues acceder a ellos? ¿Qué negocio hay allí para ti? Y tienes una empresa como Marc Rich + Co. que te cubre las espaldas y que no tiembla cuando negocias una transacción por valor de cien millones de pavos. Sentir esa sensación en tus propias carnes es espectacular.»

«Estábamos descubriendo nuevos mundos», afirmó con entusiasmo un operador que se encontraba en la empresa desde sus inicios. Y realmente era un nuevo mundo. Los sesenta y los setenta marcaron el comienzo de una ola de globalización nunca vista desde la «Primera Era de la Globalización»: un periodo de expansión del comercio mundial en el siglo XIX que terminó a principios del XX con el estallido de la Primera Guerra Mundial. Esta segunda era tuvo un efecto duradero en la economía internacional. A finales de los sesenta, solamente el 5 por ciento del crudo mundial se compraba y vendía fuera del oligopolio de las Siete Hermanas. Apenas diez años después, más de la mitad del petróleo de todo el mundo se vendía en el mercado al contado o se negociaba a precios que estaban vinculados al precio de mercado.¹¹

Nadie supo cómo beneficiarse mejor de aquellos acontecimientos que Marc Rich, y en cinco años logró transformar su empresa en un imperio comercial. Marc Rich + Co. AG fue el primer recién llegado en muchos años que logró establecerse en la industria, y no como un mero proveedor más, sino como un verdadero centro neurálgico mundial capaz de presionar a los poderes establecidos. Hacia finales de los setenta, la empresa contaba con treinta oficinas por todo el mundo. Los cinco socios se dividieron entre Nueva York (Rich y Green), Londres (John Trafford), Madrid (Jacques Hachuel) y Zug (Alec Hackel).

Entonces, repentinamente, el mercado internacional del petróleo se vio azotado por otra oleada de inseguridad: ese combustible esencial para cualquier operador de materias primas. El martes 16 de enero de 1979, el reinado de 2507 años de antigüedad de los monarcas persas llegó a su fin. El sah Mohamed Reza Pahlevi y la emperatriz Farah Diba abandonaron el país. La explicación oficial anunciaba que la pareja se dirigía a Egipto para pasar las vacaciones, pero todo el mundo sabía que nunca volverían. Las protestas contra el gobierno autocrático del sah en los últimos meses de su reinado habían llevado al país al borde de una guerra civil. Una huelga en la industria del petróleo en la provincia de Juzestán había dañado la economía de la nación, reduciendo significativamente la cantidad de crudo que el país podía exportar. Con la caída del sah, parecía como si Rich hubiera perdido a su socio comercial más importante: Irán.

8

NEGOCIOS CON EL AYATOLÁ JOMEINI

L a caída del sah indudablemente fue el desafío empresarial más duro al que Marc Rich tuvo que enfrentarse en su carrera. Irán había sido su proveedor de crudo más importante desde que fundó su propia empresa. En esos momentos, compraba anualmente de 8 a 10 millones de toneladas del petróleo iraní, 200 000 barriles diarios. Sin el crudo iraní, Marc Rich nunca se habría convertido en el rey del petróleo. Sin embargo, sus mejores contactos se estaban viendo abocados al exilio —junto con el Shah-en-shah, el Rey de Reyes—, donde elevadas sumas los estaban esperando en sus cuentas bancarias extranjeras. El Doctor Parviz Mina, director de la National Iranian Oil Company (NIOC), huyó a París, donde pronto encontró trabajo como consejero en la industria petrolera. Alí Rezai, el Señor Acero, empresario y senador iraní, se embarcó en un avión privado rumbo a Los Ángeles. Parecía como si la aventura de Rich con el petróleo iraní fuera pronto a llegar trágicamente a su fin.

Los operadores comprendieron que era el momento de salvar los muebles. Pinky Green, que hablaba persa y era el experto de la empresa en Irán, se ofreció a viajar al país para buscar contactos en el nuevo Gobierno. No obstante, era imposible volar a Teherán durante las primeras dos semanas tras la caída de la monarquía persa, pues uno de los primeros actos del nuevo Gobierno, dirigido por el político de la oposición secular Shapur Bajtiar, fue cerrar el aeropuerto internacional de Mehrabad. El 1 de febrero de 1979 —una fecha que pasaría a la historia—, Green llegó a Irán en uno de los primeros vuelos que aterrizarían en el aeropuerto, que acababa de abrir sus puertas de nuevo. Para aquello hacía falta mucho valor, pues no era exactamente el momento más oportuno para que un empresario estadounidense judío viajara a Irán. Una parte de la población iraní no podía contener su odio hacia Estados Unidos. Muchos pensaban que los estadounidenses habían ayudado a su poco amado sah y a sus corruptos socios a llegar al poder, y que habían actuado como protectores de aquel Gobierno. Israel, que había mantenido unas relaciones relativamente buenas (y discretas) con Irán durante el gobierno del sah, también era foco del escarnio público. Una de las primeras decisiones de Bajtiar fue prohibir la exportación de petróleo a Israel. Con aquella medida populista esperaba aplacar a la opinión pública y a la oposición religiosa.¹

Los problemas comenzaron en el momento en que Green atravesó la aduana en el aeropuerto de Mehrabad. El funcionario de inmigración iraní inmediatamente confiscó su pasaporte estadounidense. Green le pidió amable pero firmemente que se lo devolviera, pues sin pasaporte no podría viajar por el país. El funcionario sacudió la cabeza, y Green comprendió que no se lo devolvería. Era un empresario con experiencia que estaba acostumbrado a encontrar soluciones creativas ante los problemas nuevos. Necesitaba algún método para recuperar su pasaporte que al mismo tiempo permitiera al funcionario guardar las apariencias. El atrevimiento que demostró recibió su merecida recompensa. El funcionario escribió el nombre de Green, su fecha de nacimiento y su número de pasaporte en el dorso de un trozo de papel de embalar y firmó aquel poco habitual recibo.

EL REGRESO DE JOMEINI

Aquel mismo día, el 1 de febrero de 1979, cientos de miles de personas pasaron la noche en vela en el aeropuerto de Mehrabad. Estaban esperando a un anciano que finalmente llegó en un Boeing 747 de Air France: el ayatolá Ruholá Jomeini, de setenta y seis años, que regresaba a Irán tras quince en el exilio en Francia. Cuatro días más tarde, Jomeini nombró un «Gobierno islámico revolucionario», y muy poco después Bajtiar tuvo que cederle el puesto al primer ministro nombrado por Jomeini, Mehdi Bazargan.

Mientras tanto, Green se había quedado tirado en Teherán sin pasaporte. Tenía prohibido trabajar y no podía viajar. Estaba aislado. Los empleados de la sede de la empresa en Zug comenzaron a preocuparse por su seguridad. Entonces Green demostró lo que un operador inteligente es capaz de conseguir. Una semana después de su llegada acudió a la aduana con el trozo de papel en el que el funcionario había escrito su nombre, su fecha de nacimiento y su número de pasaporte. Efectivamente, Green logró recuperar el pasaporte y abandonó inmediatamente el país en un momento en que los estadounidenses y los judíos en Irán temían por sus vidas.

Dos semanas después del regreso del ayatolá Jomeini, Irán se vio aplastado por la mano de hierro de los fundamentalistas islámicos. Como consecuencia de aquel golpe de Estado, decenas de ministros que permanecían fieles al sah fueron juzgados por «tribunales populares islámicos» en juicios sumarísimos y sentenciados a muerte. Miles de miembros del ejército y funcionarios de policía fueron arrestados y fusilados. El primer ministro Bazargan rompió las relaciones diplomáticas con Israel y la embajada israelí fue tomada al asalto y saqueada por una agresiva turba. Unos días más tarde el ayatolá Jomeini entregó la embajada israelí a la OLP; su presidente, Yasir Arafat, voló a Irán para izar personalmente la bandera palestina sobre el edificio. El ayatolá marcó el tono de lo que sería a partir de entonces la postura de Irán respecto al Estado judío: Israel era un «cáncer» que destruiría la religión islámica y a los musulmanes si no se lo extirpaba de la región.² Jomeini creía que, según el Corán, Israel no tenía derecho a existir.

Estados Unidos e Israel evacuaron a todos sus ciudadanos que entonces vivían en Irán. Casi todas las empresas internacionales que tenían representación en el país retiraron a sus empleados y cerraron sus oficinas. No obstante, una empresa mantuvo abierta su oficina durante los peores días del golpe de Estado: Marc Rich + Co. Rich ya tenía experiencia en inestabilidades políticas y en abruptos cambios de regímenes, atesorada en el curso de sus negociaciones en Cuba y en Bolivia. Bajo ningún concepto iba a renunciar al mercado del petróleo iraní que tan importante era para él, e insistió en ello todo lo que le fue posible. Su representante en Teherán era un francés que llevaba trabajando en Irán desde hacía muchos años. Durante el golpe de Estado perdió el contacto con el mundo exterior durante varios días. Hubo ocasiones en las que incluso tuvo que atrincherarse en el interior de la oficina para protegerse de las balas rebotadas. Sin embargo, al final logró mantenerse en su puesto y, de hecho, su persistencia acabó por dar sus frutos.

La revolución islámica en Irán, uno de los productores de petróleo más grandes del mundo, ocasionó un nivel de inestabilidad sin precedentes en los mercados petroleros. La producción de petróleo iraní disminuyó drásticamente, y hubo momentos en que se interrumpió casi por completo. En 1977 Irán había producido 7 millones de barriles diarios. No obstante, en los primeros meses de 1979 los niveles de producción diarios disminuyeron hasta cerca del millón de barriles. Las leyes de la oferta y la demanda dictaban que una pronunciada caída de la oferta del petróleo afectaría a los precios del crudo, que pronto comenzaron a dispararse. Desde el final del embargo árabe del petróleo, los precios habían fluctuado poco entre 1974 y 1978, y permanecieron relativamente estables entre 10,73 y 13,39 dólares por barril.³ Poco después de la revolución de 1979, las empresas petroleras estadounidenses, desesperadas, se mostraron dispuestas a pagar precios en el mercado al contado de hasta 28 dólares por barril: más del doble del precio oficial de la OPEP, fijado en 13,34 dólares.⁴ El año 1979 sería el más loco de la década más disparatada en la historia de la industria petrolera. En dos escaladas de precios consecutivas —en las que cada una de ambas representaba el 15 por ciento—, la OPEP elevó su precio oficial a 16,75 dólares el barril.

LA CRISIS DE LOS REHENES EN IRÁN

Entonces llegó el 4 de noviembre de 1979, un día que cambiaría para siempre la imagen pública de Marc Rich, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Aquel domingo, quinientos iraníes que se hacían llamar Estudiantes Musulmanes, seguidores de la línea del imán Jomeini, asaltaron la embajada estadounidense en Teherán a última hora de la mañana y tomaron como rehenes a noventa personas, incluidos sesenta y tres ciudadanos estadounidenses. El encargado de negocios estadounidense, Bruce Laingen, y otros dos diplomáticos más fueron detenidos en el ministerio de Asuntos Exteriores iraní. El ayatolá Jomeini inmediatamente declaró su apoyo a la toma de rehenes, la definió como una «reacción natural del pueblo» y a la embajada estadounidense como «la guarida de un atajo de espías americanos». Jomeini acuñó el término «Gran Satán» para referirse a Estados Unidos (posteriormente llamaría a Israel «el Pequeño Satán»).

A cambio de liberar a los rehenes, los supuestos estudiantes exigían a Estados Unidos el regreso del sah desterrado, Mohamed Reza Pahlevi, que había estado sometiéndose a un tratamiento por cáncer linfático en el centro médico Cornell en Nueva York durante las dos semanas anteriores. La turba coreaba: «¡Jomeini presiona, Carter tiembla! ¡Dadnos al sah! ¡América, América, muerte a tus complots!». Con «complots» los captores se referían al golpe de Estado contra el anterior primer ministro iraní, Mohamed Mossadegh, que había nacionalizado la industria petrolífera iraní en 1951 y había limitado los poderes del sah hasta el punto de que este se vio obligado a abandonar el país. En 1953, Mossadegh fue depuesto por militares del ejército iraní, apoyados por la CIA y por el Servicio de Inteligencia Secreto británico.

El ataque a la embajada estadounidense y la toma de rehenes eran una violación a la inmunidad diplomática conforme a las disposiciones del Congreso de Viena de 1814-1815, un acuerdo que incluso los nazis respetaron durante la Segunda Guerra Mundial. Los terrenos de la embajada se consideraban áreas extraterritoriales que se encontraban fuera del alcance jurídico del país anfitrión. El presidente Jimmy Carter llamó por su nombre al ataque de la embajada estadounidense: violación de las leyes internacionales y acto de terrorismo. Se humilló a los rehenes, a los que se mostraba atados y con los ojos vendados frente a las cámaras de televisión internacionales. La superpotencia lo único que podía hacer era contemplarles con impotencia mientras en Irán se quemaban banderas estadounidenses y se colgaba la efigie de Carter. Todas las noches, la cadena de televisión ABC retransmitía un programa de noticias titulado America Held Hostage (Estados Unidos secuestrado) que informaba a los telespectadores del sufrimiento de los rehenes. La crisis de los rehenes en Irán fue una de las peores humillaciones sufridas por Estados Unidos en toda su historia, aunque también constituyó un acontecimiento que contribuyó a crear un sentimiento de unión en el país. Por toda la nación se veían lazos amarillos en los árboles y en las puertas de las casas como símbolo de solidaridad con los rehenes.

La Administración Carter impuso una serie de sanciones políticas y económicas contra Irán a mediados de noviembre de 1979. La importación de crudo iraní estaba prohibida y se congelaron aproximadamente ocho mil millones de dólares de activos iraníes en Estados Unidos. El decreto de Carter prohibía la transferencia de «cualquier tipo de bien o intereses en bienes del Gobierno de Irán, sus dependencias y entidades controladas por dicha autoridad y el Banco Central de Irán, que están o pasarán a estar sujetos a la jurisdicción de Estados Unidos».⁵ A su vez, los iraníes cancelaron todos los contratos con empresas petroleras estadounidenses que operaban en Irán y les prohibieron exportar crudo fuera del país.⁶

Estados Unidos rompió relaciones diplomáticas con Irán el 7 de abril de 1980. (Desde entonces, el Gobierno de Suiza, como potencia protectora, ha representado los intereses de Estados Unidos en el país.) El presidente Carter vetó por decreto ejecutivo cualquier transacción financiera con Irán y prohibió que «cualquier persona sujeta a la jurisdicción de Estados Unidos relacionada con una transacción o empresa realizadas o controladas cualquier de ellas por Irán o por una entidad gubernamental iraní, o cualquier persona en Irán» hiciera «ningún pago, transferencia de crédito u otra transferencia de fondos o de titularidad de intereses, excepto a efectos de remesas a familiares».⁷ Tuvieron que pasar 444 días hasta que finalmente se liberara a los rehenes el 20 de enero de 1981.

La crisis de los rehenes de Irán fue una dolorosa tragedia para Estados Unidos y pareció ofrecer una prueba irrefutable de una realidad aún más dolorosa: el lamentable fracaso de la política exterior estadounidense. Como consecuencia de ese fracaso, el centro del poder en el mercado mundial del petróleo comenzó a desplazarse inexorablemente de Estados Unidos y otras naciones industrializadas occidentales hacia las naciones productoras de petróleo.⁸

LA SEGUNDA CRISIS DEL PETRÓLEO DE 1979

La escalada de los acontecimientos políticos en Irán tuvo principalmente tres efectos en el mercado del petróleo. El precio oficial de la OPEP se elevó a 38 dólares por barril en 1980, y se pagaron hasta 50 dólares en fletes individuales: de tres a cuatro veces el importe que era habitual antes de la caída del sah y la cantidad más alta que se había pagado en la historia del comercio del petróleo. El coste de la gasolina se duplicó durante el mismo periodo de 63 centavos a 1,30 dólares por galón (3,78 litros). En segundo lugar, peligró el abastecimiento de petróleo a Estados Unidos, al menos, de forma temporal. Y en tercer lugar, los mulás rompieron el contacto con las empresas norteamericanas y europeas. Si querían continuar vendiendo petróleo, necesitaban desesperadamente un nuevo intermediario.

La decisión de ubicar la sede de Marc Rich + Co. en Suiza, nación neutral, finalmente valió la pena. Rich gestionaba a través de su empresa en Zug la mayor parte del petróleo que compraba y vendía. Principalmente lo hacía de ese modo por razones fiscales, pero en el caso de Irán (y posteriormente de Sudáfrica), Rich era consciente de las ventajas políticas de emplear una empresa suiza para llevar a cabo sus transacciones comerciales. El decreto ejecutivo del presidente Carter excluía a «cualquier persona sujeta a la jurisdicción de Estados Unidos que sea una asociación, corporación u otra organización no bancaria organizada y que haga negocios conforme a las leyes de cualquier país extranjero» (cursiva añadida).⁹ Rich creyó que su empresa suiza estaba exenta por decreto según aquella definición.

La primavera de 1979 fue testigo de una de las asociaciones comerciales más sorprendentes del siglo XX. Poco después de la revolución, el empresario judío-norteamericano con el que el antisemita, anticapitalista y antiamericano régimen del ayatolá Jomeini decidió hacer negocios no era otro que Marc Rich. Al final, el nuevo Gobierno, que había rescindido la mayoría de los contratos firmados durante el reinado del sah, decidió mantener la relación comercial con uno de los socios comerciales más importantes del soberano.

«Respetaron los contratos», me cuenta Rich durante el almuerzo. La NIOC continuó vendiendo a Marc Rich + Co. entre 8 y 10 millones de toneladas métricas anuales de petróleo (aproximadamente entre 60 y 75 millones de barriles), tal y como estipulaba el contrato que Rich había firmado con el Gobierno del sah. «No pusieron objeciones», comenta, como si no hubiera nada de extraño en la situación. Le he preguntado cómo logró ganarse la confianza del nuevo régimen de Jomeini habiendo trabajado tan estrechamente con el Gobierno del sah. Su lacónica respuesta contribuye a explicar la razón principal de por qué existen empresarios como Marc Rich y por qué están tan solicitados. «Realizábamos un servicio para ellos —explica Rich—. Comprábamos el petróleo, nos encargábamos del transporte y lo vendíamos. Ellos no lo podían hacer por sí mismos, pero nosotros sí.»

Los responsables de la NIOC más experimentados y prósperos durante el reinado del sah habían huido del país al mismo tiempo que el gobernante, y el resto de los expertos extranjeros ya se habían marchado. Los nuevos directivos no tenían ni la más mínima experiencia en dirigir una empresa petrolífera. Los nombraron para dirigirla por motivos ideológicos y teológicos, no por su pericia. Eran unos completos analfabetos en la mayor parte de los fundamentos básicos de la industria de materias primas como la financiación, los seguros, la carga, el transporte y la descarga. «Está claro que no tenían formación», recuerda Rich. Le pregunto si los nuevos directivos de la NIOC optaron por contar con los conocimientos técnicos de su empresa, y si los iraníes se hubieran quedado desamparados sin su ayuda. Rich se echa a reír: «Ellos no se comportaban de esa manera, pero desde determinado punto de vista, es cierto».

Rich mantuvo una relación comercial mucho más intensa y larga con Irán de lo que antes se había conocido. Era una relación que iba mucho más allá de las cinco transacciones que posteriormente se enumerarían en el escrito de acusación del fiscal Rudolph W. Giuliani. El contrato con Irán, que se renovaba anualmente, siguió siendo válido durante la crisis de los rehenes. «Constituyó un acontecimiento político que no entorpeció la relación comercial —comenta Rich—. Fue muy desagradable y trágico para los rehenes y humillante para Estados Unidos, pero no afectó al negocio. Vendimos petróleo porque a) estaba disponible y b) el precio era adecuado. Esa es la razón por la que mantuvimos aquel contacto. No forzamos a nadie a comprárnoslo a nosotros ni a vendérnoslo. En ambos casos, el vendedor nos lo proporcionaba porque le convenía y el comprador hacía lo propio por la misma razón. Era un servicio como otro cualquiera.» Le pregunto cuánto tiempo ha estado haciendo negocios con Irán. «Desde siempre —me explica—, hasta que vendí mi empresa al consejo de administración» en 1994.¹⁰

«NOSOTROS TENÍAMOS PETRÓLEO DISPONIBLE Y NUESTROS COMPETIDORES, NO»

La segunda crisis mundial del petróleo de 1979 demostraría ser —al igual que la primera suscitada por el embargo de petróleo árabe en 1973— una gran ayuda para Marc Rich. Mediante la información que le proporcionaban sus contactos en las naciones productoras de petróleo, Rich había apostado por que la situación política en Oriente Próximo permanecería inestable. Estaba convencido de que el precio del petróleo continuaría subiendo a medio plazo. Por tanto, siguió buscando nuevos proveedores y se dispuso a pagar buenos precios por garantías de suministro a largo plazo. Irán era con diferencia el país más importante, aunque no el único, en el que Rich adquiría su petróleo.

Como ya he explicado en el capítulo anterior, Jacques Hachuel ya había firmado un contrato de este tipo con Ecuador para Marc Rich + Co. antes de la crisis. Las asociaciones de la empresa con dos países africanos también eran de gran importancia. Nigeria, la nación más poblada del continente, había acabado por convertirse en el mayor exportador de petróleo de África durante los setenta. Esta nación de África occidental proporciona un impresionante ejemplo del triste fenómeno conocido como «la maldición de los recursos». Las inmensas riquezas petrolíferas del país nunca llegaron a calar de manera que beneficiaran a un espectro de población más amplio. Esta nación cuenta con un historial de golpes de Estado tras los cuales la nueva élite gobernante saqueaba el tesoro público y llenaba sus propias arcas con los fondos nacionales. Rich, que tenía años de experiencia en negociar con Nigeria, describe el país como «la capital mundial de la corrupción». «Es una situación muy frustrante para la población —dice mientras sacude la cabeza—. Un país tan rico, y la gente no ve nada de esa fortuna.» Esto no impidió que Rich firmara contratos a largo plazo con la empresa estatal Nigerian National Petroleum Corporation en noviembre de 1976 y septiembre de 1978 para el envío de cincuenta mil barriles diarios. En 1976 también cerró una serie de contratos a largo plazo con el régimen marxista de la vecina del suroeste, Angola, por la compra de ingentes cantidades de crudo (véase el capítulo 14).

El propio Rich describe su modo de pensar a largo plazo como uno de los secretos más importantes de su éxito. «Siempre lo tuve claro. Necesitamos mantener una relación prolongada con nuestros clientes. Esa era nuestra gran ventaja, el hecho de que contáramos con un suministro a largo plazo. Nosotros teníamos petróleo disponible y nuestros competidores, no.» Por esta razón, él podía proporcionarles a las empresas estadounidenses (y europeas) el crudo que tanto necesitaban. «Él fue uno de los empresarios más fiables, en el sentido de que si [decía que] tenía crudo, es que realmente lo tenía», comentó uno de sus antiguos compradores estadounidenses.¹¹ Según Richard Perkins, el entonces director de comercio mundial de petróleo en Chevron: «Marc Rich siempre ha cumplido sus contratos y ha gozado de gran prestigio entre las personas que ocupaban los cargos más importantes».¹²

El repentino declive del flujo de petróleo iraní representaba un grave problema para Estados Unidos, que anteriormente había llegado a importar aproximadamente un millón de barriles diarios de petróleo de Irán, cerca del 6 por ciento del consumo total de Estados Unidos. No obstante, este porcentaje aparentemente tan pequeño causó dramáticas interrupciones del suministro y comenzaron a formarse de nuevo largas filas de automóviles en las estaciones de servicio. En su discurso sobre la «crisis de confianza», el presidente Carter describió la crisis energética como «el equivalente moral a la guerra».¹³ Las que se vieron especialmente afectadas fueron las empresas estadounidenses de menor tamaño que formaban parte del «consorcio iraní». Este consorcio, compuesto por la estatal National Iranian Oil Company (NIOC) y compañías estadounidenses, británicas, holandesas y francesas, fue fundado a principios de los años cincuenta tras la nacionalización de la industria petrolífera iraní y posteriormente se disolvió como consecuencia de la revolución en Irán.¹⁴ Mientras que gigantes estadounidenses como Exxon, Gulf Oil o Mobil podían cubrir la demanda hasta cierto punto gracias al petróleo de otros países, las firmas más pequeñas como Atlantic Richfield se enfrentaban a la quiebra.

ARCO, la entonces séptima compañía petrolera más grande de Estados Unidos, sirve de ejemplo para ilustrar los problemas de esas sociedades más pequeñas en aquella turbulenta época. De repente, a la empresa le faltaban 125 000 barriles de petróleo diarios que el Gobierno de Jomeini no estaba dispuesto a enviarles. Muy pronto dio la sensación de que ARCO no podría cumplir sus contratos, un hecho que probablemente auguraba su ruina. Como hemos visto (en el capítulo 7), gracias a su contrato con ARCO, Rich recibió su primera línea de crédito en 1974. William F. Ariano, un alto ejecutivo de ARCO, se había hecho entonces muy amigo de Rich, aparte de ser uno de sus clientes más fieles. Cuando Ariano descubrió que ya no podía comprar petróleo iraní tras la revolución islámica, acudió desesperado a Rich en agosto de 1979. Marc Rich + Co. se convirtió en el mayor proveedor de ARCO durante la crisis. En 1979 y 1980, la empresa de Rich le proporcionó diariamente decenas de miles de barriles, principalmente de petróleo nigeriano. En total, ARCO adquirió casi 27 millones de barriles de Marc Rich + Co. Conforme al contrato, tenían que abonarle entre 2,8 y 8 dólares más por barril de lo que Rich pagaba a sus proveedores. «Traten de comprar el crudo al menor precio posible, pero consíganlo. Esa era la consigna para la gente encargada de obtener petróleo», así resumía un representante de ARCO el ambiente de aquellos años.¹⁵ Solo de sus acuerdos con ARCO, Rich obtuvo un beneficio de aproximadamente 120 millones de dólares durante dieciocho meses. En ARCO estaban encantados de pagar lo que Rich pedía, ya que, aun así, habían conseguido un buen negocio. El precio al contado del crudo era mucho mayor que el importe que Rich les imponía a sus clientes más fieles.

No quería exigirles el importe más alto posible, pues aquello hubiera puesto en peligro su estrategia a largo plazo. «Vender un producto lo más caro posible a un cliente que está pasando necesidades es como quitarle un caramelo a un niño. —Uno de los experimentados operadores de Rich explica así la filosofía de la empresa—. Queríamos hacer algo más que eso. Sabíamos que los clientes se sentirían agradecidos y que algún día nos compensarían. Estábamos invirtiendo en el futuro. Cobrar el mayor precio posible no era el factor más importante. Lo esencial era asegurar una posición y una relación comercial estables.»

Sin embargo, esto no significaba que la empresa renunciara a obtener un buen rédito. Un antiguo empleado me contó que, tras la revolución iraní, Marc Rich + Co. a veces conseguía beneficios de hasta 14 dólares por barril.

LA SALVACIÓN DE ISRAEL

El cliente más importante de Rich durante aquellos años, que permanecería agradecido eternamente y que más tarde le proporcionaría su ayuda, fue Israel. «El Pequeño Satán» y «el enemigo del islam», como Jomeini llamaba al Estado judío, sufrió las consecuencias de la caída del sah más que ningún otro país, excepto quizá Sudáfrica. El nuevo régimen añadía una cláusula a todos sus contratos en la que prohibía explícitamente la venta posterior del petróleo iraní a Israel o Sudáfrica. Durante el reinado de Mohamed Reza Pahlevi, Israel importaba entre el sesenta y el 90 por ciento de su petróleo del régimen del sah, lo cual ocasionó que el país fuera casi completamente dependiente de Irán para cubrir sus necesidades energéticas.¹⁶ Por tanto, la revolución iraní colocó a Israel en una situación extremadamente precaria.

La persona que hizo posible la salvación de Israel fue Marc Rich, un hecho que no se ha conocido prácticamente hasta ahora. «Israel tiene una enorme deuda con Marc. Cubrió todas las necesidades energéticas del país en los momentos más difíciles», me contó Avner Azulay. Azulay, antiguo coronel de las Fuerzas Armadas israelíes y agente de alto rango del Mosad con una sólida red de contactos políticos, actualmente dirige la fundación filantrópica de Rich.

Desde 1973, Rich sería el proveedor de petróleo más importante de Israel durante veinte años. La mera supervivencia de Israel dependía del empresario. Rich recuerda que le vendía al Estado judío entre 1 y 2 millones de toneladas anuales, aproximadamente entre 7 y 15 millones de barriles. Las necesidades petroleras del país ascendían a entre 100 000 y 200 000 barriles diarios en los años setenta.¹⁷ En otras palabras, Rich les proporcionaba como mínimo uno de cada cinco barriles.

Aquel quizá fue el acuerdo comercial ideal para Rich. Ganó mucho dinero al tiempo que contribuyó a garantizar la supervivencia de la nación. «Al ser judío, no me importaba ayudar a Israel. Todo lo contrario», me aseguró Rich, quedándose ligeramente corto. «Era un negocio como otro cualquiera, pero él sentía que Israel necesitaba su ayuda», me explicó uno de los pocos amigos más cercanos de Rich. La línea oficial del Gobierno iraní era que Israel no tenía derecho a existir, pero en los círculos privados de Irán eran totalmente conscientes de los acuerdos comerciales de Rich con Israel. Sabían exactamente adónde llegaba su petróleo, pero a nadie en la NIOC parecía importarle. «Les daba igual —me confesó Rich—. A los profesionales del mercado del petróleo en Irán les traía sin cuidado. Lo único que querían era venderlo.» Esta relación comercial, que se prolongó hasta mediados de los años noventa, puso al descubierto la hipocresía de los fundamentalistas iraníes. Cuando se trataba de dinero, los beneficios parecían ser más importantes que la retórica radical. Era la prueba del triunfo del libre mercado sobre la ideología. Además, aquel acuerdo constituía una prueba más de la habilidad de Rich para mantener sus contratos a pesar de un cambio radical de régimen y contra toda probabilidad de éxito.

Los servicios de Rich a Israel le proporcionaron acceso a los más altos niveles en el Gobierno israelí. Conocía personalmente a los primeros ministros Isaac Rabín, Menájem Beguin, Isaac Shamir y Simón Peres. «Los conocí especialmente por negocios, y también por Israel en general», explica Rich. Sus tratos con Israel también fortalecieron sus contactos con el Mosad. El servicio de inteligencia exterior israelí siempre representaba un papel esencial en lo relacionado con los asuntos energéticos estratégicamente importantes. La agencia de inteligencia se tomó un gran interés por los múltiples contactos comerciales de Rich, como comentaré en el capítulo 12.

Hacia principios de los ochenta, Rich había alcanzado su cénit en poder e influencia. Era el empresario petrolero independiente más grande del mundo y gestionaba diariamente la compraventa de más petróleo que Kuwait. «En 1979, tenías que conocer a Marc Rich si querías saber si podías conseguir o no petróleo en el mercado al contado», comenta Amy Myers Jaffe, del Instituto James Baker.¹⁸ «La figura de Rich adquirió unas proporciones tan enormes en el mercado que parecía un jeque árabe allá donde hubiera pendiente una transacción de petróleo, cosa que normalmente abochornaba a las empresas petroleras estadounidenses», escribió A. Craig Copetas.¹⁹

En 1980, la empresa de Rich tuvo unos beneficios de 15 000 millones de dólares —más que el producto interior bruto de muchos de los países con los que mantenía acuerdos comerciales—.²⁰ Basta con mirar los registros fiscales en Zug para ver que Rich declaraba una fortuna valorada en 292 784 000 francos suizos (cifra correspondiente entonces a 175 millones de dólares) solamente en Suiza. Ese mismo año, su empresa declaró en el país helvético un beneficio neto de 436 400 000 francos suizos (unos 260 millones de dólares).²¹ Los empleados de Rich bautizaron el periodo entre 1974 y 1983, la época que abarca desde la fundación de la empresa hasta la revolución iraní, como «la edad de oro». «Era un sentimiento maravilloso —me explicó con entusiasmo un operador que estuvo en la empresa en aquella época—. Podíamos comprar a cualquiera. Podíamos conquistar el mundo.»

En la cumbre de la carrera de Rich, tuvo lugar su caída en desgracia. Todo empezó un día con una llamada telefónica a una oficina de Manhattan en el número 1 de St. Andrews Plaza.

9

LA CAUSA JUDICIAL

U na mañana a finales de otoño de 1981, sonó el teléfono en la oficina de Morris Sandy Weinberg en el número 1 de St. Andrews Plaza. Weinberg era el joven y ambicioso ayudante del fiscal federal para el Distrito Sur de Nueva York. Al otro lado de la línea había un funcionario de la Sección de Fraudes del Departamento de Enjuiciamiento Penal. El Departamento de Justicia había recibido un soplo sobre un empresario petrolero llamado Marc Rich que tenía una oficina en Park Avenue en Nueva York. «¿Marc qué? —preguntó Weinberg—. Nunca antes había oído hablar de ese tal Marc Rich.»

El antiguo ayudante del fiscal —actualmente socio de un próspero despacho de abogados— aparenta muchos menos de los cincuenta y siete años de edad que tiene. Lleva una camisa azul y una corbata amarilla, y bebe a sorbos de una botella de Perrier. Nos hemos sentado a una enorme mesa ovalada en mullidas butacas de oficina de piel artificial. En esta fresca mañana de primavera las visitas pueden disfrutar de la vista, que alcanza hasta St. Petersburg, desde el despacho de Weinberg en el duodécimo piso del edificio del Bank of America en el centro de Tampa. Un pelícano pasa volando junto a la ventana.¹

Rompemos el hielo charlando un rato sobre Roger Federer, el tenista suizo que en aquella época era el indiscutible número uno del mundo. Weinberg, ferviente púgil en su juventud, que ganó en una ocasión los campeonatos de lucha del Medio Sur, considera que Roger Federer es el mejor jugador que ha habido en el mundo.

Weinberg habla arrastrando las palabras con el acento característico de los naturales de Chattanooga, Tennessee. Es el típico liberal sureño que se ha visto considerablemente influido por el movimiento de derechos civiles. Su madre era baptista del Sur y su padre un judío de Brooklyn que sufrió la discriminación en sus propias carnes. Al hablar de sí mismo, Weinberg afirma haber tenido una «educación muy progresista». Al igual que sus hermanos, estudió en Princeton, donde se graduó con un sobresaliente magna cum laude. Después asistió a la Facultad de Derecho de la Universidad de Vanderbilt. Weinberg llegó a ser abogado para la fiscalía federal a la edad de veintinueve años. A los treinta, recibió una llamada del Departamento de Justicia y le asignaron la causa de Marc Rich.

¿MARC QUÉ?

A finales de otoño de 1981, Rich prácticamente era un completo desconocido para el público en general, aunque ya era el empresario petrolero independiente más grande del mundo y uno de los hombres más ricos de Estados Unidos. Fuera de la cerrada comunidad de los operadores de materias primas, casi nadie conocía su nombre. Hasta 1981 no se había escrito ni un solo artículo sobre él o su empresa al margen de las publicaciones empresariales. Nunca había concedido ninguna entrevista y se sentía bastante contento por que la prensa no le hubiera hecho jamás ni una sola fotografía. «Cuanto menos se escribe sobre nosotros, más felices somos —me dijo en una ocasión un empresario judío en Zúrich—. Si fuera católico, diría que los operadores de materias primas temen la publicidad como el diablo el agua bendita.»

Tras la llamada del Departamento de Justicia, en poco tiempo el mundo entero comenzó a conocer el nombre de Marc Rich. El FBI ya había empezado a investigar los contratos celebrados por Marc Rich International, una filial de Marc Rich + Co. AG que tenía sus oficinas en Nueva York.² Los federales habían recibido un soplo de dos empresarios petroleros de Texas que acusaban a Rich de ocultar sus beneficios al Internal Revenue Service (la agencia tributaria) desviando los fondos a empresas extraterritoriales y a cuentas en bancos extranjeros. En diciembre de 1981, pocas semanas después de la llamada del Departamento de Justicia, Weinberg y un agente del FBI volaron a Texas para reunirse con aquellos empresarios petroleros.

El soplo provenía de David Ratliff y John Troland, que juntos habían dirigido West Texas Marketing (WTM) en Abilene. En aquella época, estaban cumpliendo condena en la prisión federal de Big Spring, Texas, pues se les había encarcelado por una causa no relacionada con Marc Rich, por unas transacciones petroleras ilegales, y esperaban llegar a un acuerdo con las autoridades para evitar tener que cumplir su condena completa.³ Weinberg inmediatamente los sacó de prisión con un permiso, tras lo cual, ambos llevaron al ayudante del fiscal a su despacho en Abilene. «Así que allí estaba yo, en Abilene, un fin de semana, en un lugar perdido de la mano de Dios —me contó Weinberg—, y ellos me sacaron lo que llamaban el “archivo del bote” y me explicaron en qué consistía la estratagema. Me enseñaron que en aquel “bote” había más de setenta millones de dólares. Marc Rich había ganado entre 1980 y 1981 esa suma en beneficios obtenidos en distribuciones ilegales y había desviado aquellos fondos al extranjero, a su empresa suiza, para evadir el impuesto sobre la renta federal y las normativas energéticas federales de control de petróleo.»

Weinberg comprendió inmediatamente que tenía entre manos un asunto de enormes proporciones. «Aquello estaba requeteganado. Tuve mucha suerte. Esta historia me daría el renombre que a todo joven abogado le viene de perlas.» Es más, aquella sería la causa que llevaría el nombre de Weinberg a los titulares de prensa, que le haría cosechar fama nacional y que finalmente le impulsaría en su lucrativa carrera como abogado en Tampa. Tras revisar los negocios que Troland y Ratliff mantuvieron con Marc Rich, Weinberg llegó a la conclusión personal de que había descubierto «el fraude fiscal más grande de todos los tiempos», como él mismo me indica con orgullo. «El asunto era simple —me dice, midiéndome con sus glaciales ojos azules—. Aquel hombre había amasado un buen montón de dinero que era ilegal. No podía reconocerlo. No quería renunciar a él, así que tenía que sacarlo del país de algún modo. Diseñó una estratagema para lavar ese dinero fuera de Estados Unidos creando todas aquellas transacciones petroleras falsas.»

En el vuelo de vuelta a Nueva York, Weinberg comenzó a reunir en su imaginación el equipo que compondría la acusación: el FBI tenía que ser parte de él, el Departamento de Tesorería, la agencia tributaria estatal (IRS), el Servicio de Aduanas y el Departamento de Estado. Weinberg estaba encantado. «Me sentía fervientemente interesado por toda la historia», reconoce. Aquel no sería un proceso normal y corriente. Aquella causa sentaría precedente.

«CON LAS ESCOPETAS CARGADAS»

Edward Bennett Williams había visto de todo. Nada podía impresionar a aquel legendario abogado defensor de Washington, que había representado a clientes de alto nivel como el cantante Frank Sinatra, el senador estadounidense Joseph McCarthy, el propietario de Playboy Hugh Hefner, el empresario Robert Vesco, el espía soviético Igor Melej y el conocido mafioso Frank Costello. Era un «superabogado», se le consideraba «la persona con la máxima información privilegiada», el hombre al que había que acudir si uno se encontraba metido en un gran problema jurídico. Tenía una extraordinaria reputación de «trabajador milagroso que conseguía obtener la libertad hasta para los que eran culpables».⁴

Marc Rich conocía a Williams. El abogado pertenecía al consejo de administración del estudio cinematográfico 20th Century Fox, de la mitad del cual Rich era dueño en secreto. Cuando fue evidente que el Distrito Sur de Nueva York estaba dispuesto a ponerse manos a la obra, Rich contrató a Williams para que le representara. El abogado le dedicó un consolador discurso a su cliente. El asunto en cuestión parecía ser el típico relacionado con la energía que se presentaba como una causa de carácter fiscal: el tipo de asunto que las autoridades solían archivar sin emprender acciones penales. Le aseguró a Rich que conseguiría un acuerdo sin que llegaran a acusarle formalmente si accedía a pagar una multa y una parte de los impuestos que supuestamente debía. Le dio el mismo consejo que al resto de sus clientes: mantenerse callado como un muerto y no contestar a ninguna pregunta. «Lo peor que puede usted hacer es hablar con los abogados de la acusación. Puedo lograr que se libre por treinta millones —le dijo a Rich y a continuación le ofreció las siguientes palabras de ánimo—: Acudiremos al fiscal federal con las escopetas cargadas.»⁵

Williams adoptó esta actitud cuando visitó al ayudante del fiscal Sandy Weinberg en su despacho de Nueva York en mayo de 1983. Se dejó caer en una silla, se reclinó, puso los pies sobre la mesa y le preguntó a Weinberg cuánto dinero querían las autoridades por archivar aquel asunto. «No tiene usted por qué preocuparse —añadió Williams en tono condescendiente—, mis clientes no se escapan.»⁶ Le propuso dar carpetazo a la causa haciendo que Rich pagara los impuestos más una sustanciosa multa.

¿Estaba confiando demasiado Williams en su propia reputación? ¿Pensaba que podía meterle un gol al joven ayudante del fiscal? Fuera lo que fuese, aquella táctica no funcionó con Sandy Weinberg.

Weinberg miró a los ojos al superabogado de famosos, sacudió la cabeza y le dijo sin emplear más que la educación estrictamente necesaria que no estaba interesado en llegar a un acuerdo. Desconcertado, Williams le preguntó a Weinberg qué tenía en mente. Weinberg se lo deletreó: «C. Á. R. C. E. L».⁷ Las autoridades, prosiguió, no aceptarían una declaración de admisión de culpabilidad a menos que esta incluyera «una enorme multa y una considerable condena en prisión». Weinberg no cambió de idea ni siquiera cuando Williams elevó su oferta a cien millones de dólares (véase el capítulo 13). Según el abogado suizo de Rich, André A. Wicki, Weinberg quería solicitar veinticinco años de prisión. Amenazaba con acusar a Rich, a su socio Pinky Green y a las empresas de Rich por cargos de extorsión si no se llegaba al acuerdo en sus propios términos.

Sin duda, Weinberg se deleita repasando su antiguo atrevimiento. «Hice que a Ed Williams se le cortara un poco la respiración», confiesa. Weinberg, que irónicamente ahora defiende a delincuentes de guante blanco, cree que su negativa a negociar con Williams fue una cuestión de principios. «Si permitiéramos que la gente comprara su inocencia, si no vas a la cárcel por [lo que, según él, era] el fraude fiscal más grande de la historia, nunca podremos acusar a nadie más por evasión de impuestos.»

LA HUIDA DE RICH A SUIZA

La familia Rich se encontraba entonces pasando las vacaciones en su casa de fin de semana en Lido Beach, en Long Island, como solían hacer en aquella época del año. «Estábamos en la playa pasando el fin de semana cuando Marc nos dijo que quizá tendríamos que abandonar el país», recuerda Denise Rich con un escalofrío. Nos hemos sentado en su ático de lujo en el 785 de la Quinta Avenida. Sobre las fotografías de las bodas de sus hijas cuelga un cuadro de naturaleza muerta pintado por Marc Chagall.

Denise Rich sabe cómo hacer una actuación convincente. Sacude la cabeza con la incredulidad pintada en los ojos, abiertos como platos, como si el propio Rich estuviera en ese momento allí, comunicándole aquellas demoledoras noticias. «No tenía ni la menor idea, créame. No sabía nada de lo que estaba pasando. “¿Por qué?”, le pregunté a Marc. “Puede que vayamos a tener algún que otro problema”, me contestó. “¿Pero por qué?” “El abogado hablará contigo.” El abogado, Bob Thomajan, y yo dimos tres vueltas a nuestra manzana en Nueva York, y yo seguía sin comprender por qué. Si teníamos que marcharnos, ¿qué iba a hacer yo? Por ser su esposa, ya sabe, amaba a mi marido. Y quiero a mis hijas. Lo consulté con mi padre, que era un hombre muy inteligente: él era como mi red de seguridad. Le pregunté qué debía hacer. Papá me dijo: “Pues irte con tu marido, por supuesto”.»

Denise hizo exactamente lo que su padre, Emil Eisenberg, le dijo que hiciera. La primera semana de junio de 1983, la familia Rich se mudó apresuradamente a Suiza, donde Rich había centralizado la sede de su empresa nueve años antes. Rich se había puesto nervioso porque Williams había perdido el control del asunto y, con él, la oportunidad de resolverlo todo fuera de los tribunales. Rich, que se declara inocente todavía hoy, se sintió alarmado por la agresiva postura del fiscal. La amenaza de imputarle cargos por extorsión constituía un empeoramiento sustancial. Una acusación formal conforme a la RICO, según le explicó Williams, significaría que todos los activos de Rich serían embargados incluso antes de que la causa llegara a juicio. Esa ley, sobre la que daré información más adelante en este mismo capítulo, también suponía draconianas penas de prisión.

Rich se quedó profundamente horrorizado. Era un hombre que estaba acostumbrado a resolver tantas cosas a golpe de talonario que sencillamente no se había imaginado que los acontecimientos fueran a volverse contra él. Lo interpretó como una señal de que debía huir del país, pero lo que Denise Rich había pensado en un principio que serían unas pocas semanas de ausencia acabó convirtiéndose en toda una eternidad. Para Rich, su huida a Suiza representaba una segunda fuga (la primera fue la de su familia desde Amberes) y un viaje sin billete de vuelta. Rich había renunciado a su ciudadanía estadounidense y se había nacionalizado español en septiembre de 1982. «Me nacionalicé conforme a las leyes españolas, juré lealtad al Rey de España y declaré formalmente que renunciaba a la nacionalidad estadounidense», comenta.⁸ No obstante, en el Departamento de Estado consideran que nunca aprobaron el Certificado de Renuncia de Nacionalidad de Rich y que, por tanto, no logró renunciar a su ciudadanía estadounidense.⁹ Rich también adoptó la ciudadanía israelí en julio de 1983.

El biógrafo de Ed Williams describe que el abogado estaba de pie en mitad del despacho de Marvin Davis en Los Ángeles cuando se enteró de que su cliente se había dado a la fuga. Williams voceó al teléfono: «¿Sabes una cosa, Marc? Has escupido sobre la bandera estadounidense. Has escupido sobre el sistema judicial. Sea lo que sea lo que te pase, te lo tendrás bien merecido. Podríamos haber conseguido que te rebajaran los cargos al mínimo. Y ahora te vas a hundir».¹⁰ Rich asegura que no hay ni un ápice de verdad en esa versión de los hechos. En cambio, él sostiene que ni Williams ni ninguno de sus otros abogados jamás le pidieron que regresara a Estados Unidos.

Independientemente de todo eso, la fanfarrona actitud de Williams fue bastante perjudicial. Su mala interpretación de la situación condujo a su cliente a un callejón sin salida y le hizo saltar a los titulares de prensa. «Aquella fue una política de tierra quemada —comentó Michael Green, que se unió al equipo de asesoramiento jurídico de Rich en 1985—. Ed era conocido por ser un duro litigante. A veces eso funciona, pero en el caso de Rich no fue así.»

RUDOLPH W. GIULIANI SE HACE CARGO

Aquel asunto era del tipo que les encanta a los medios de comunicación. Era un proceso de importancia «histórica», como no se cansaban de repetir los abogados de la acusación: un millonario prácticamente desconocido con una bella esposa que vivía en un ático de lujo de Park Avenue. Los periodistas pronto descubrieron que Rich era dueño de la mitad de la 20th Century Fox, pues era uno de los socios capitalistas. Su nombre no había aparecido públicamente cuando el petrolero de Denver, Marvin Davis, negoció la compra por 722 millones de dólares en junio de 1981.¹¹ El estudio cinematográfico estaba en la cresta de la ola en aquel momento. Acababa de estrenarse El retorno del Jedi, de George Lucas, la tercera parte de la saga original de Star Wars; en aquella época fue el éxito de taquilla más grande de la historia del cine. Varios estadounidenses de renombre formaban parte del consejo de administración de la 20th Century Fox, entre ellos, el antiguo presidente Gerald R. Ford y el antiguo secretario de Estado Henry A. Kissinger.

Cuando Rudolph W. Giuliani fue nombrado fiscal federal para el Distrito Sur de Nueva York en la primavera de 1983, el proceso, cuya llama había ido extinguiéndose poco a poco durante un año, repentinamente volvió a avivarse con la fuerza de un fuego arrasador. Giuliani presionó a sus subordinados para que gestionaran las causas con más rapidez; feliz de verse a sí mismo en el papel del cruzado antimafia dispuesto a cazar a todos los delincuentes de guante blanco y de Wall Street, no dudaba ni lo más mínimo de que había nacido para ese elevado propósito. «Agresivo» era la etiqueta que se utilizaba con mayor frecuencia para describirle. Sus tácticas, como comentó el antiguo alcalde de Nueva York, David Dinkins, estaban «peligrosamente cercanas» a una «filosofía en la que el fin justifica los medios».¹² El biógrafo de Ed Williams describió al fiscal y posterior alcalde de la ciudad de Nueva York como una persona «ferviente y ambiciosa políticamente».¹³ Según Leonard Garment, el antiguo asesor especial del presidente Richard Nixon y exdelegado estadounidense en las Naciones Unidas que comenzó a representar a Marc Rich en 1985, Giuliani rápidamente se dio cuenta de que tenía entre manos un «asunto que podía llegar a ser todo un éxito».¹⁴

El resultado fue un desastroso fracaso de las comunicaciones entre las autoridades y los abogados de Rich. La situación empeoró por el hecho de que el equipo de asesoramiento jurídico de Rich intentó toda clase de sospechosas maniobras para que se aplazara el proceso. A Sandy Weinberg todavía le cuesta trabajo comprender el comportamiento de Rich. «Fue una auténtica idiotez —me dice, meneando la cabeza—. Se comportó de manera autodestructiva. Nos subestimó. Trató de jugárnosla con la documentación. Él mismo hizo que la causa fuera diez veces más grave de lo que podría haber sido. Tendría que haber cumplido una pequeña condena en prisión, ya sabe, pero hubiera sido algo razonable.»

La chispa que encendió el barril de pólvora fue un conflicto por unos escritos comerciales pertenecientes a las empresas de Marc Rich. Una vez que el Distrito Sur comenzó la investigación de la causa, reunió a un gran jurado que pronto emitió un requerimiento judicial para reclamar como pruebas millones de documentos de Marc Rich International, Marc Rich + Co. AG, y las empresas y distribuidores petroleros en Estados Unidos que habían hecho negocios con Rich. Marc Rich International —una filial suiza con oficinas en Nueva York que tributaba en Estados Unidos— cumplió el requerimiento judicial de entrega de pruebas. No obstante, Marc Rich + Co. AG, empresa suiza que operaba en Suiza conforme a las leyes suizas, se negó a obedecer el requerimiento. La empresa alegó que la ley de confidencialidad suiza le prohibía entregar documentos sin el consentimiento expreso del Gobierno suizo.¹⁵

MULTA DRACONIANA

No obstante, el juez de distrito Leonard Sand denegó la moción de los abogados de Rich para que se desestimara el requerimiento judicial de entrega de pruebas y ordenó a Marc Rich + Co. AG que entregara los documentos que se encontraban en la sede central de la empresa en Zug. Como siguieron negándose a entregarlos, el juez Sand dictó una multa draconiana por desacato de 50 000 dólares por cada día que pasara hasta que entregaran los documentos. La multa comenzó a aplicarse a finales de junio de 1983, aun cuando el Gobierno suizo protestó aquella decisión con un vigor poco corriente, por tratarse de una violación inaceptable de la soberanía suiza.

Rich se negó a pagar la multa. Le vendió en secreto Marc Rich International a Alec Hackel, su amigo íntimo y uno de los socios fundadores, que entonces comenzó a dirigir la empresa con el nombre de Clarendon Ltd. en Zug. El juez Sand tachó aquella venta de «treta para frustrar el cumplimiento del requerimiento judicial» y amenazó con embargar hasta 55 millones de dólares de los activos de Marc Rich + Co. AG en veinte bancos estadounidenses y europeos, y en otras empresas que estaban endeudadas con la de Rich.¹⁶

Los negocios de Rich pronto empezaron a sufrir las consecuencias de la multa por desacato del juez Sand y la drástica amenaza de embargar las cuentas de la empresa. Varios socios comerciales y entidades bancarias presionaron a Rich para que encontrara una solución al problema. Al enfrentarse a tantas dificultades para obtener crédito, los abogados de la defensa comenzaron a negociar para llegar a un acuerdo. El 5 de agosto de 1983, los abogados de ambas partes se reunieron en el apartamento de Manhattan del juez Sand y discutieron el asunto hasta bien entrada la noche. Finalmente, se pusieron de acuerdo justo antes de medianoche: Rich accedió a pagar al tribunal de Nueva York 1,35 millones de dólares por la multa acumulada, a entregar los documentos suizos solicitados por el requerimiento judicial y a pagar el resto de las multas en una fecha posterior. Aquel acuerdo pareció calmar los ánimos y dio la sensación de que el asunto acabaría por adquirir cierta apariencia de normalidad.

Sin embargo, cuatro días después, el 9 de agosto de 1983, Weinberg recibió una llamada telefónica. «Un tipo dijo: “Al habla Garganta Profunda”, y no estoy de broma —cuenta Weinberg—. Llamaba de Milgrim, Thomajan & Lee, el despacho de abogados de Marc Rich, y nos advirtió de que los documentos solicitados por requerimiento judicial se estaban sacando de Estados Unidos en ese mismo momento en un vuelo de Swissair. Incluso volvió a llamar para proporcionarnos el número de vuelo correcto, el SR 111 a Ginebra y Zúrich.» Weinberg no podía creer lo que estaba oyendo. Maldijo tan alto que sus colegas entraron en su despacho para ver qué le sucedía. Cuando se calmó, envió inmediatamente unos cuantos agentes de policía al aeropuerto internacional John F. Kennedy.

A las 19.00, el Boeing 747 de Swissair ya estaba recorriendo la pista y a punto de despegar cuando la policía logró detener el avión apenas unos minutos antes de su partida. Gracias al soplo proveniente del propio despacho de abogados de Rich, los agentes recuperaron dos baúles de equipaje llenos de escritos comerciales. Poco después, Giuliani, gran amante de los medios de comunicación, llevó los baúles al tribunal del juez Sand como prueba física de la desfachatez de Rich e inmediatamente celebró una rueda de prensa para hacer publicidad de la incautación. Pronto, los medios bautizaron el episodio como «el asunto de los baúles». «Para entonces, Marc Rich había perdido toda su credibilidad; su imagen se había ido al garete. Tras aquel asunto, se le consideraba un sinvergüenza —comenta Weinberg, que sentía que los actos de Rich no hacían más que endurecer las intenciones de la fiscalía—. Predispuso negativamente al tribunal y a la opinión pública. Cuando la gente obstruye la justicia y trata de interferir en tu investigación, eso indica que vas por buen camino.» Los abogados de Rich insistían en que lo único que estaban haciendo era enviar papeles a Suiza para que los revisara un abogado con el fin de asegurarse de que no contuvieran ningún tipo de información confidencial. Como consecuencia del incidente, el juez Sand, furioso, ordenó que todas las empresas de Rich presentaran todos los documentos exigidos el viernes siguiente. «¿Para el viernes? —exclamó estupefacto uno de los abogados de Rich—. ¡Tenemos cuarenta y ocho oficinas por todo el mundo!» «¡Para el viernes y no hay más que hablar!», zanjó la cuestión el juez Sand.

ENTRE DOS FUEGOS

Agosto de 1983 fue uno de los meses más calurosos que Suiza había conocido en toda su historia. Y parecía que hacía aún más calor en la sede de Rich en Zug. Una docena de personas se dedicaron a clasificar los documentos que necesitaban enviar a Estados Unidos en un jet que Rich fletaría especialmente para la ocasión. «Trabajábamos día y noche —me contó uno de ellos—, catorce y quince horas al día.» Cuatro de los cinco socios fundadores estaban presentes —Marc Rich, Pinky Green, Alec Hackel y John Trafford—, así como dos abogados y unos cuantos jóvenes empleados. En tres días, el grupo entregó doscientos mil documentos a los funcionarios en Estados Unidos, y aquel fue solo el principio.

Entonces, el 13 de agosto, los funcionarios de la Oficina del Fiscal General de Suiza llamaron a la puerta de Marc Rich + Co. AG en Zug. Estaban allí para llevarse el resto de los documentos que habían sido solicitados por requerimiento judicial por las autoridades de Estados Unidos. Se acogieron al artículo 273 del Código Penal suizo, que gestiona la revelación de información a países extranjeros y espionaje económico. El Gobierno suizo envió una carta al Departamento de Estado y al tribunal del distrito alegando que era «jurídica y físicamente imposible que Marc Rich + Co. AG proporcionara a la oficina del fiscal de Estados Unidos ningún documento que estuviera en Suiza».¹⁷ Ahora Rich no solo tenía que preocuparse de las autoridades estadounidenses, sino que las suizas también estaban tras él. «Se vio atrapado entre dos fuegos», recuerda uno de los involucrados, que todavía se dedica al negocio de las materias primas.

Las medidas de las autoridades suizas no consiguieron frustrar la determinación del juez Sand. Continuó exigiendo todos los documentos solicitados y dictaminó una multa por desacato de 50 000 dólares diarios si la situación continuaba igual. Durante el año siguiente, uno de los mensajeros de Marc Rich entregaría un cheque por valor de 200 000 dólares al tribunal federal cada viernes y un cheque de 150 000 dólares cada lunes: al final, la suma pagada ascendió a 21 millones de dólares. Los suizos repitieron su protesta en una nota oficial que describía la «violación de los principios generalmente reconocidos por el derecho internacional. La imposición de una autoridad extranjera de acciones que pretenden tener efectos en el territorio suizo viola la soberanía de Suiza y, por tanto, es inaceptable».¹⁸

A Rich, que un año antes había sido uno de los grandes desconocidos del comercio internacional del petróleo, ahora se le reconocía en medio mundo: un hecho que claramente supuso un estímulo para las respectivas reputaciones de Rudy Giuliani y Sandy Weinberg. Los medios de comunicación estadounidenses e internacionales informaban regularmente sobre el asunto Rich y sus implicaciones internacionales, y aquello hizo que ambos fiscales adquirieran fama a nivel nacional.

Giuliani, que presionaba a sus fiscales para que presentaran rápidamente las acusaciones formales, aún tenía unos cuantos ases en la manga. A mediados de septiembre de 1983 invitó a los periodistas a una rueda de prensa como nunca antes se había visto. En opinión de Giuliani, se trataba de un acontecimiento histórico.

«LA ACUSACIÓN POR FRAUDE FISCAL MÁS GRANDE DE LA HISTORIA»

Los periodistas convocados a la biblioteca de Derecho en el piso octavo del despacho del fiscal de Estados Unidos, donde Rudolph W. Giuliani les estaba esperando el 19 de septiembre de 1983, presenciaron algo bastante poco común: un fiscal leyendo en alto extractos de un escrito de acusación. Cuando Giuliani comenzó leyendo Estados Unidos de América contra Marc Rich, Pincus Green y otros, todo el asunto adquirió el ambiente del Chicago de épocas pasadas. El escrito de acusación contenía cincuenta y un cargos por fraude, extorsión, evasión fiscal y otros.¹⁹

Era «la acusación por fraude fiscal más grande de la historia», según afirmó Giuliani.²⁰ Prosiguió la lectura del escrito de acusación: «Los acusados se embarcaron en esta conspiración como parte de un patrón de actividad de extorsión en el que han ocultado una suma superior a 100 millones de dólares de ingresos imponibles correspondientes a la empresa acusada, Marc Rich International, la mayoría de los cuales han sido conseguidos de forma ilegal mediante la violación por parte de los acusados de las normativas federales sobre energía. Esta conspiración, y el patrón de actividad de extorsión, hicieron posible que la acusada Marc Rich International evadiera una suma superior a 48 millones de dólares de impuestos en Estados Unidos durante los ejercicios fiscales de 1980 y 1981».²¹

No obstante, Giuliani se guardó el cargo más grave de todos para el final de la rueda de prensa. Era algo que perseguiría a Rich durante el resto de su vida. «El 4 de noviembre de 1979, unos ciudadanos iraníes invadieron la embajada de Estados Unidos en Teherán, Irán. A partir de ese momento, 63 ciudadanos estadounidenses fueron retenidos como rehenes durante más de 14 meses hasta su liberación el 19 de enero de 1981.» A pesar del embargo comercial y las normativas adicionales que el presidente Jimmy Carter había impuesto tras el incidente de la crisis de los rehenes, según el escrito de acusación, Marc Rich + Co. AG «celebró contratos con la National Iranian Oil Company (NIOC) para adquirir crudo y petróleo iraní». Marc Rich y Pincus Green habían «negociado personalmente desde las oficinas de Marc Rich International en Nueva York […] la venta de cerca de 6 250 000 barriles de crudo iraní por aproximadamente 202 806 291 dólares».²²

Mantener relaciones comerciales con el enemigo: la más grave de todas las acusaciones. El congresista Chris Shays (representante republicano por Connecticut) resumió el estado de ánimo que la opinión pública tenía con respecto a Marc Rich y Pincus Green: «Son dos traidores a su país y a nuestro país».²³ Sandy Weinberg me contó que aquello fue un descubrimiento accidental, que se habían enterado de los acuerdos con Irán en el curso de la investigación. «Aquellas transacciones con Irán eran una vergüenza», afirmó.

EL CONTROL DEL PRECIO DEL PETRÓLEO

Para comprender en su totalidad la causa penal que pesaba sobre Marc Rich debemos comenzar con una explicación muy simplificada de las extraordinariamente complejas normativas federales de control de precios que regían la venta de crudo en Estados Unidos durante la primera crisis del petróleo en 1973. Como hemos visto, el embargo de petróleo árabe de octubre de ese año, que se produjo como consecuencia de la guerra del Yom Kipur, desencadenó una crisis petrolera por todo Estados Unidos. El presidente Richard Nixon firmó una Ley de Asignación de Petróleo en Casos de Emergencia apenas unas semanas después de que se hubiera implantado el embargo.²⁴

Entre noviembre de 1973 y febrero de 1981, Estados Unidos protegió el precio del crudo estadounidense para fomentar la producción nacional. Se asignaban diferentes precios para las tres categorías de petróleo. Estos tres tipos de petróleo eran químicamente indistinguibles, pero se clasificaban en función de su fuente. El crudo de un pozo que operara a los niveles de producción de 1972 o por debajo se conocía con el nombre de «petróleo antiguo», el más barato de los tres. Después venía el «petróleo nuevo», que incluía el petróleo descubierto después de 1973 o extraído de los pozos existentes, pero por encima de los niveles de producción de 1972. La categoría más cara de petróleo se conocía con el nombre de «petróleo de pozos agotados», obtenido de exprimir las últimas gotas de pozos que estaban prácticamente agotados y cuya producción media diaria no superaba los diez barriles.

El único que se podía vender de forma abierta al precio que el mercado pudiera asumir era el petróleo de pozos agotados estadounidenses: un importe que superaba con creces los precios protegidos del petróleo antiguo y del petróleo nuevo. En 1980, un barril de petróleo de pozos agotados normalmente podía llegar a venderse a más de 20 dólares por encima del de un barril de petróleo antiguo y a 15 dólares por encima del de uno de petróleo nuevo.²⁵ Esta protección no afectaba al precio del crudo proveniente de otras partes del mundo.

Este bizantino sistema de regulación de precios era, de hecho, una pesadilla proteccionista que ignoraba totalmente los principios de libre mercado. Se aplicaban distintas protecciones según los diferentes tipos de productores petrolíferos, refinerías petroleras y distribuidores; así como según el tipo de pozo del que se hubiera extraído el petróleo conforme a la cantidad de crudo obtenido de ese pozo en el pasado. Era una farsa política que distorsionaba los mercados nacionales e internacionales de crudo. El presidente Ronald Reagan abolió la ley por decreto ejecutivo el primer día que ocupó el cargo en enero de 1981.

Aunque las normas eran complicadas, la realidad del mercado lo era más aún. El sistema de control de precios solamente se aplicaba a la primera venta de petróleo protegido en Estados Unidos. Si se revendía posteriormente ese mismo petróleo, había normas adicionales que limitaban el aumento del precio restringiendo la cantidad de beneficio que un intermediario podía obtener comprando y vendiendo el crudo o especulando con él. El Departamento de Energía calculaba este «margen admisible de beneficio medio» (MABM) en función de los márgenes de beneficio obtenidos en el pasado por una empresa determinada. A las empresas más nuevas, que tenían un escaso o nulo recorrido comercial, como Marc Rich International, no se les asignó un MABM hasta septiembre de 1980. A partir del 1 de septiembre de ese año —apenas meses antes de que Reagan aboliera la ley y abonara el terreno para la liberalización de los mercados—, a estos intermediarios se les permitía obtener un beneficio máximo de veinte centavos por barril.

Este era el telón de fondo de protecciones y control de precios en el que Rich trataba de dirigir su negocio y conseguir beneficios. Donde otros solamente veían obstáculos y dificultades, Rich detectaba oportunidades comerciales. Trató de emplear estas protecciones para su propio beneficio y para obtener la máxima rentabilidad posible. Los mercados del petróleo se adaptaron a las protecciones rápidamente, mientras que los diferentes agentes trataban de eludir las restricciones de precios siempre que les era posible. Una manera de hacerlo consistía en combinar dos operaciones, una con petróleo nacional de precio controlado y otra con petróleo extranjero no protegido. Las empresas comenzaron a intercambiar petróleo de distintas categorías para lograr que una de las partes pudiera obtener petróleo no protegido que se vendía posteriormente al precio completo de mercado. Se incluían descuentos y ventajas adicionales con este fin. Para este tipo de operaciones, las empresas estadounidenses necesitaban un distribuidor internacional experimentado con buenos contactos en el mercado internacional. Marc Rich era el candidato perfecto. En 1979 y 1980, él era el empresario petrolero internacional con mayúsculas. No había nadie que contara con mejores relaciones comerciales con socios en Oriente Próximo, África y Europa. Sus dos empresas —Marc Rich International (MRI), con su sucursal de Nueva York, y Marc Rich + Co. AG en Suiza— se encontraban en la situación perfecta para beneficiarse de esas transacciones.

John Troland, copropietario de West Texas Marketing (WTM), era consciente de este hecho, y en otoño de 1979 le propuso un acuerdo a Rich. Según Troland, WTM podía «intercambiar escalonadamente» de forma legal el petróleo protegido obtenido a los precios protegidos más bajos por petróleo nacional no controlado que posteriormente podría venderse a precio de mercado no protegido. No obstante, WTM tenía dificultades para conseguir petróleo protegido. Muchos productores estaban dispuestos a vender su petróleo protegido al precio controlado, pero solamente en combinación con una transacción adicional de la que pudieran obtener beneficio. Para estas transacciones normalmente hacía falta petróleo extranjero no protegido a un precio con descuento. Según explicó Troland, WTM no tenía el acceso necesario al mercado extranjero como para comprometerse a incluir esa transacción adicional. Troland sabía que Rich tenía los conocimientos, los contactos y la capacidad para hacer negocios en el mercado a escala mundial.

En un ejemplo típico de este proceso, Marc Rich + Co. vendía extraterritorialmente con descuento el petróleo extranjero no protegido a la empresa Charter Crude Oil Company, un productor petrolífero estadounidense de Texas. Charter entonces aceptaba vender barato a MRI el crudo nacional de precio controlado, que MRI le revendería a WTM. WTM intercambiaba el petróleo barato por uno no protegido de mayor valor y se lo volvía a vender a MRI con un descuento. MRI posteriormente lo vendía a precios de mercado a nivel internacional. Una vez que se completaba la transacción, MRI compensaba a Marc Rich + Co. por el descuento que le había concedido a Charter por procurarle petróleo protegido. Sin ese descuento, Charter jamás habría podido vender barato el crudo nacional.

Continuaron realizando este tipo de negocio incluso después de que se le impusiera a MRI un margen admisible de beneficio medio de veinte centavos en septiembre de 1980, pero estas transacciones se reestructuraron para reducir en gran medida el papel de MRI. MRI ya no adquiría con descuento el petróleo nacional intercambiado escalonadamente y ya no compensaba a Marc Rich + Co. por sus pérdidas en las ventas extraterritoriales al principio del acuerdo. En su lugar, WTM y otro distribuidor, Listo Petroleum, vendían el crudo nacional intercambiado escalonadamente al mayor precio posible no protegido y pagaban a Marc Rich + Co. por su contribución en el negocio. Los productores petrolíferos estadounidenses involucrados en estas transacciones reestructuradas eran Charter y Atlantic Richfield, el asiduo socio comercial de Marc Rich International.

El objetivo de estos complicados acuerdos siempre era el mismo. Uno de los operadores de la cadena obtenía acceso al petróleo no protegido que posteriormente podría venderse al mayor precio posible en el mercado internacional. A cambio, los socios comerciales involucrados en estas transacciones encadenadas se veían compensados por los gastos en los que habían incurrido y las molestias ocasionadas.

«TRANSACCIONES FALSAS»

Estos intercambios escalonados se consideraban legales y los practicaban todas las empresas petroleras de renombre. Sin embargo, el dinero transferido entre Marc Rich International y Marc Rich + Co. era lo que resultaba polémico. Los abogados de Rich hacían hincapié en el hecho de que estas transferencias eran «totalmente adecuadas» conforme al tratado fiscal entre Estados Unidos y Suiza. Según el abogado de Washington, Michael Green, el tratado fiscal suizo «era el principio y el fin del vínculo». Los fiscales Weinberg y Giuliani sostenían una opinión totalmente diferente. El Distrito Sur alegó que Marc Rich International había evadido el pago de impuestos desviando ingresos tributables en Estados Unidos a su empresa matriz suiza, Marc Rich + Co. AG, que no tributaba en Estados Unidos. Ni siquiera le prestaron atención al asunto del tratado fiscal suizo. Las numerosas transacciones que constituían estos intercambios comerciales inspiraban a los fiscales muchísimo recelo. No creían que los negocios extraterritoriales de petróleo extranjero, que iniciaban los últimos movimientos del crudo, justificaran las sumas de dinero que se transferían a entidades extraterritoriales. Los fiscales denominaron a estos movimientos con el nombre de «transacciones falsas» y «deducciones fraudulentas» que se encubrían mediante «facturas falsas y fraudulentas». Creían que Rich desviaba los beneficios ilícitos al extranjero mediante más de estas «transacciones falsas».²⁶

Según el escrito de acusación, Rich y WTM habían acordado que estos enormes beneficios, a los que llamaban el «bote», los conservaría WTM para que no se reflejaran en los libros de contabilidad de MRI. «Para ocultar aún más aquella conspiración [Rich y Green] hicieron que WTM preparara y enviara por correo las facturas […] que indicaban engañosamente que WTM había vendido los barriles de petróleo de pozos agotados a la acusada [Marc Rich] International al elevado precio del mercado mundial, cuando en realidad, la acusada [Marc Rich] International estaba pagando un precio mucho más bajo conforme al acuerdo mantenido con WTM, según el cual WTM transferiría en secreto a los acusados los enormes beneficios que conservaba en el “bote” para la acusada [Marc Rich] International.»²⁷

Según los fiscales, Marc Rich había vendido petróleo protegido obteniendo unos beneficios superiores al nivel máximo admitido y había omitido declarar el exceso de beneficios canalizándolo en secreto extraterritorialmente. Acusaban a la empresa suiza Marc Rich + Co. de encubrir los beneficios vendiendo crudo a su filial estadounidense Marc Rich International a un precio artificialmente alto. Cuando la filial lo revendía después a los precios de mercado, que eran más bajos, incurría en una sustanciosa pérdida en Estados Unidos, cosa que facilitaba que la empresa evadiera el pago de impuestos.²⁸ «En lugar de los veinte centavos permitidos por barril, Marc Rich ganaba cinco dólares por barril —explicaba Weinberg—. Encontramos dos juegos de libros de contabilidad manuscritos que mostraban ambas versiones de aquellas transacciones falsas: envíos que no existían. Ahora, dígame, ¿es eso legal? ¡Tonterías!» Los fiscales definitivamente no consideraban que estas transacciones fueran una manera legal de optimización fiscal. Para ellos era algo más, mucho más: era delincuencia organizada.

LA ACUSACIÓN RECURRE AL ARMAMENTO PESADO

La ley destinada a combatir la delincuencia organizada recibió deliberadamente el nombre de Racketeer Influenced and Corrupt Organizations (Ley contra las Organizaciones Corruptas o Influidas por Extorsionistas) para que tuviera las siglas RICO, en honor al ambicioso gánster interpretado por Edward G. Robinson en la película de 1931 Hampa dorada. Esta ley estaba pensada para facilitar la imputación de personajes pertenecientes al mundo de la delincuencia organizada y asestar un golpe devastador a sus estructuras económicas. Conforme a la RICO, los activos del acusado podían embargarse antes de que la causa llegara a juicio o incluso antes de que se presentara la acusación formal. Era la pieza de artillería más pesada del arsenal del fiscal federal. John W. Dean, antiguo asesor del presidente Richard Nixon, apodó a la RICO «el equivalente a un arma nuclear para un fiscal».²⁹ Se considera que es una de las leyes más polémicas del Código Penal federal.³⁰

En el caso de Marc Rich, Giuliani empleó la RICO por primera vez en una causa que no involucraba explícitamente a los ejemplos más arquetípicos de la delincuencia organizada, como miembros de la mafia o traficantes de drogas. Tras la acusación formal de Rich, las autoridades estadounidenses bloquearon todas las cuentas bancarias pertenecientes tanto a Rich personalmente como a sus empresas en territorio estadounidense. Entre ellas, se incluían las participaciones de Rich en Marc Rich + Co. y en la 20th Century Fox. Poco después de que se presentara la acusación formal, la IRS (la agencia tributaria estadounidense) emitió una notificación de oficio contra Marc Rich International de más de 91 millones de dólares. Entre los activos «sujetos al embargo federal» se incluían todo tipo de cosas, desde cuentas bancarias y títulos, pasando por bienes inmuebles, hasta equipos de oficina, muebles y enseres. La lista de activos embargados se prolongaba a lo largo de seis páginas del escrito de acusación.³¹ El apartamento de Rich en la Quinta Avenida se consideró embargado, al igual que su vivienda de fin de semana en Long Island y sus participaciones en Steinhardt Investments (el pionero fondo de cobertura gestionado por Michael Steinhardt) y en su plan de pensiones. Además, la agencia tributaria estadounidense envió notificaciones de embargo a los bancos y las empresas que hacían negocios con Rich. Se aconsejaba a estas instituciones que congelaran el dinero que recibieran de Rich. También se les prohibía abonarle cualquier suma que le debieran a Rich.

«Fue espectacular —me dijo Sandy Weinberg con regocijo—. Inmovilizamos todos sus activos estadounidenses, incluyendo los de la 20th Century Fox. Los bloqueamos por completo. Cerramos la empresa durante un año. No podían actuar en Estados Unidos. Aquello les costó muy caro. Calculo que probablemente debió de suponerles mil millones de dólares en pérdidas.»

RENDICIÓN INCONDICIONAL

Prácticamente, cercenaron la posibilidad de que la empresa obtuviera ningún tipo de crédito que la mantuviera a flote. Muchas firmas comerciales trataron de reducir su relación con ella recortando su relación comercial con Rich. «Nuestros negocios se estaban derrumbando», así lo resumió el propio Rich cuando hablamos sobre las consecuencias del embargo. Finalmente funcionó la estrategia de emplear la RICO, con la que Giuliani y Weinberg pretendían forzar la capitulación de Rich. Le presionaron a entrar en negociaciones. «Las alternativas eran declararse culpable y pagar, o morir», me contó el abogado suizo de Rich, André A. Wicki. «La RICO era la sentencia de muerte contra las empresas —me dijo el abogado Michael Green—. Giuliani deseaba conseguir la victoria a cualquier precio, ponerse otra medalla en el pecho. Quería lanzar su imagen de adalid de la lucha contra el crimen.» El resultado fue una rendición total e incondicional.

El 10 de octubre de 1984, en una negociación de declaración de admisión de culpabilidad, Marc Rich + Co. AG y Marc Rich International se declararon culpables de haber hecho declaraciones falsas como parte de un plan para sortear los controles de beneficios y así evadir 48 millones de dólares de impuestos. Ambas empresas accedieron a pagar una compensación de 150 millones de dólares y 813 000 dólares en multas y costas procesales respectivamente; a ceder 21 millones de dólares en concepto de multas por desacato; y a renunciar a las deducciones fiscales atribuibles al importe en el que se había valorado la compensación y que ascendían a más de 40 millones de dólares adicionales. En total, la compensación alcanzó un valor de más de 200 millones de dólares. A cambio, las autoridades levantarían el embargo, que ya se había prolongado durante un año, de los activos estadounidenses de Rich. Para pagar la compensación, Rich tuvo que vender su 50 por ciento de participación en la 20th Century Fox, por el que recibió 116 millones de dólares de Marvin Davis. También vendió una refinería petrolífera en Guam.

Un día más tarde, el 11 de octubre de 1984, tuvo lugar una reunión memorable en el tribunal federal de Foley Square. El abogado de Rich entregó un cheque de 130 millones de dólares a un abogado del Chase Manhattan Bank por el dinero que se debía a catorce bancos estadounidenses y europeos. El letrado del Chase Manhattan entregó simultáneamente a Sandy Weinberg un cheque por valor de 113 018 306,71 dólares. El abogado de Marc Rich International anunció que la empresa renunciaría a sus derechos sobre los 36 981 693,29 dólares que la agencia tributaria estadounidense había incautado un año antes. Giuliani inmediatamente celebró una rueda de prensa en la que blandió orgullosamente el cheque con el brazo extendido. Una vez más, hizo hincapié en la importancia histórica de su éxito. La compensación total de más de 200 millones de dólares, según dijo Giuliani, «representa la mayor cantidad de dinero jamás recuperada por Estados Unidos en una causa penal por evasión de impuestos».³²

Mientras que las empresas volvían a ponerse en marcha, Rich y Green no estaban incluidos en el acuerdo de compensación. El fiscal Giuliani repitió lo que Weinberg le había dicho a Ed Williams hacía más de un año: no aceptaría una declaración de admisión de culpabilidad de ambos empresarios a menos que dicha admisión «les supusiera una considerable condena en prisión».³³ «Rudy no se sentía muy seguro —recuerda Sandy Weinberg, y es fácil creerle cuando asegura que jamás votaría por Giuliani en unas elecciones—. Tenía la política en mente ante todo. Le preocupaba que The New York Times le criticara si hacía un trato con un fugitivo.» Todos los cargos contra Rich y Green permanecieron vigentes durante diecisiete años. Conforme a las leyes estadounidenses, los acusados no podían ser juzgados en su ausencia.

Lo que Giuliani no mencionó a los reporteros en la rueda de prensa fue que el año anterior había tenido una maravillosa oportunidad de detener a Marc Rich y no la había aprovechado.

10

LOS ERRORES DE RUDY GIULIANI

E n la lluviosa mañana del 28 de junio de 1983, Jürg Leutert, el abogado del Gobierno suizo, le hizo una visita al fiscal de Estados Unidos en su oficina de Manhattan. Todavía faltaban casi tres meses para la rueda de prensa de septiembre, cuando Giuliani leería en voz alta el escrito de acusación contra Marc Rich. Tanto Rich como Green ya habían huido con sus familias a Suiza poco tiempo antes. Fue una sencilla reunión frente a frente, cuya existencia ha sido desconocida hasta ahora. Leutert se encontraba de visita oficial en nombre del Gobierno suizo, que consideraba todo el asunto de Rich algo más bien bochornoso e inoportuno. En años inmediatamente anteriores, Estados Unidos y Suiza habían dirimido varias disputas legales relacionadas con abusos de información privilegiada que, al igual que en el caso de muchos otros países, no era ilegales en Suiza en aquella época. El tono entre los dos países se había endurecido.

Las relaciones económicas de Suiza con Estados Unidos eran de suma importancia. En 1983, solamente la participación suiza en el mercado de valores estadounidense representaba casi una sexta parte de todo su comercio exterior y ascendía a más de 20 000 millones de dólares.¹ Estados Unidos era el segundo mercado de exportación más grande de Suiza después de Alemania. El bombo y platillo que se le había dado al asunto de Rich no favorecía en absoluto los intereses del Gobierno suizo, y eso provocó que Suiza buscara una solución más pragmática que permitiera a ambos países guardar las apariencias.

Cuando entró en la oficina del fiscal aquel día de finales de junio de 1983, Jürg Leutert estaba preparado para hacerle a Giuliani exactamente esa oferta. En primer lugar, Leutert le explicó que el Gobierno suizo no pretendía defender los intereses de un presunto defraudador de impuestos. No obstante, también dejó claro que Suiza protegería su soberanía y que nunca permitiría bajo ningún concepto o condición que fuerzas policiales extranjeras intervinieran en territorio suizo sin la aprobación explícita del Gobierno. «Las empresas suizas se deben a las leyes suizas», afirmó Leutert. Después le preguntó a Giuliani qué tenían contra Marc Rich. «Durante mucho tiempo no supimos cuáles eran realmente los cargos contra Rich. ¿Era evasión fiscal? En ese caso, la ley suiza no nos habría permitido ofrecer asistencia jurídica. Sin embargo, le dije a Giuliani que si se trataba de fraude fiscal, sí que podríamos ayudarle», me contó Leutert durante una entrevista telefónica desde Brasil, donde ocupó el cargo de embajador suizo durante varios años y ahora dirige una empresa asesora de dirección de empresas. Suiza es única en lo tocante a hacer diferencias entre evasión y fraude fiscal.² En Suiza, el incumplimiento deliberado a la hora de incluir renta o activos en las declaraciones de impuestos no se considera delito, sino un asunto de evasión fiscal, que se resuelve únicamente mediante sanciones administrativas. El fraude fiscal, que conlleva sanciones penales, tiene lugar cuando una renta se refleja de forma fraudulenta mediante un documento falsificado, como un extracto bancario, una factura o a través de la cuenta de resultados.

En 1983 existían básicamente dos instrumentos legales para que los fiscales extranjeros pudieran solicitar la ayuda de Suiza: un tratado de extradición firmado en 1900 y la nueva Ley Federal suiza sobre Asistencia Mutua Internacional en Materia Penal (EIMP), que había entrado en vigor el 1 de enero de ese año. Leutert le proporcionó a Giuliani una detallada explicación sobre cómo debía proceder. La EIMP permitía el intercambio de información, documentos, datos sobre el interrogatorio de testigos y la confiscación de bienes en caso de fraude fiscal. Y aún había un detalle más interesante: según el acuerdo de 1900, la extradición era posible para personas imputadas por «falsificación de documentos públicos o privados; uso fraudulento de instrumentos falsificados […] u obtener dinero u otros bienes de forma fraudulenta». Esas fueron prácticamente las mismas palabras que posteriormente Giuliani emplearía en la acusación formal contra Rich.³

UN MISTERIOSO SILENCIO

«Dentro del marco de este acuerdo, una llamada telefónica habría sido suficiente —me contaba Leutert—. A los estadounidenses les hubiera bastado con decirnos que tenían un enorme caso de fraude o falsificación entre manos que involucraba a un tal Marc Rich que residía en Suiza. Solamente tendrían que habernos pedido: “Por favor, ¿podrían ustedes detenerle a la espera de una solicitud de extradición?”. Todo se habría acelerado bastante después de eso, y la policía suiza habría detenido a Marc Rich de forma provisional. Esa fue exactamente la estrategia que le ofrecí a Giuliani. Fue una buena conversación que duró dos horas: muy abierta, amistosa y con mucho ánimo de cooperación. Giuliani me dijo que aquello era efectivamente un caso de fraude y que emplearía la información que yo le había proporcionado, pero no sucedió nada. Las razones de Giuliani para no utilizar el acuerdo siguen siendo hasta hoy un misterio para mí.»

Conforme a las disposiciones de la EIMP, Giuliani podría haber redactado una carta de solicitud a las autoridades suizas para que entregaran los documentos comerciales pertenecientes a Marc Rich + Co., pues la EIMP tiene precedencia sobre las disposiciones suizas de confidencialidad bancaria. Los canales establecidos de asistencia mutua, como le recordó Leutert a Giuliani, habían demostrado ser extraordinariamente fructíferos. De las 250 peticiones que las autoridades estadounidenses habían enviado a Suiza durante los seis años anteriores, el Gobierno suizo había concedido 248, y la nación alpina nunca había rechazado ni una sola solicitud de extradición de Estados Unidos.

Desde un punto de vista objetivo, esta hubiera sido la estrategia que habría permitido a los fiscales detener a Rich y obtener el acceso a sus actividades comerciales encubiertas. Por supuesto, Giuliani lo sabía, y en la rueda de prensa de septiembre de 1983, donde leyó en voz alta el escrito de acusación, anunció que las autoridades estadounidenses presentarían una solicitud de extradición. De hecho, el fiscal de Estados Unidos posteriormente optaría por una estrategia diferente: una estrategia que tenía mayores probabilidades de llevar el asunto a los titulares de prensa. Giuliani no cursó la petición correspondiente, sino que en su lugar, optó por dejar que el asunto se agravara. Quería demostrar que era implacable con los delincuentes de guante blanco tomando como ejemplo a Rich. Quería jugar duro.

El asunto pronto estalló como el peor conflicto diplomático de todos los tiempos entre Suiza y Estados Unidos, culminando en un choque diplomático abierto, y emponzoñó las relaciones entre ambos países en los años venideros. Incluso el conservador Neue Zürcher Zeitung, un periódico suizo bastante serio, expresó su confusión sobre los errores cometidos por Giuliani: «La razón detrás de la decisión de Estados Unidos de no solicitar asistencia judicial [suiza] al principio mismo del asunto, como suele ser el caso en estas situaciones y dado que dicha ayuda normalmente se facilita sin ningún tipo de dificultad, sigue siendo en gran medida un misterio incluso para los observadores locales [estadounidenses]».⁴ El respetado semanario internacional Die Weltwoche, que normalmente suele mostrar un tono bastante proamericano, comentó: «No está del todo claro por qué Estados Unidos se dedica a obstaculizar el debido procedimiento legal. Es posible que el fiscal neoyorquino Giuliani esté tratando de hacer el mayor ruido posible para conseguir el juicio de sus sueños de “la acusación por fraude fiscal más grande de la historia de Estados Unidos”».⁵

LOS OBSTINADOS SUIZOS

El Departamento de Justicia finalmente solicitó asistencia judicial para la causa a Suiza en julio de 1984, un año después de la conversación entre Giuliani y Leutert, y diez meses más tarde de que se presentara la acusación formal. Al poco tiempo, Estados Unidos solicitó la extradición de Rich. No obstante, no se retiraron las multas diarias de 50 000 dólares a pesar de las protestas suizas. Las autoridades helvéticas reaccionaron con obstinación. Aunque habían prometido gestionar rápidamente la solicitud «en un máximo de tres semanas», se negaron a extraditar a Rich y retrasaron el envío de los documentos solicitados. La Oficina suiza en Materia Policial emitió una explicación oficial declarando que denegaba las peticiones porque, conforme a la ley suiza, las acciones de Rich «se clasificaban como violaciones fiscales» y violaciones de «disposiciones relativas a divisas, política comercial y política económica».⁶

Sin embargo, esto era cierto solo en parte. El Gobierno suizo ya había dejado de preocuparse mucho tiempo antes por la causa específica contra Marc Rich. Ahora, las autoridades se sentían más inquietas por los problemas de soberanía de su país, pues pensaban que Estados Unidos estaba abusando de la misma con sus acciones. «La asistencia judicial y las sanciones emitidas por un Gobierno extranjero son mutuamente excluyentes», declaró abiertamente el Gobierno suizo.⁷ Un documento confidencial emitido por la embajada suiza en Washington el 13 de julio de 1984 advertía de que los «actos de coacción unilaterales llevados a cabo por las autoridades estadounidenses en territorio suizo» no contarían con asistencia judicial. Por esta razón, los suizos prometieron proporcionar asistencia judicial en función del respeto que mostrara Estados Unidos por su soberanía.

Un funcionario de alto nivel implicado en el asunto me confesó: «Cualquiera que desee la cooperación suiza no puede simultáneamente ignorar nuestras leyes empleando medidas de coacción. Un año antes habríamos mirado con buenos ojos una solicitud de detención». Jürg Leutert, por su parte, recuerda un paseo que dio con el ministro de Justicia Kurt Furgler al principio del asunto, durante el cual el ministro le ordenó rotundamente: «Sencillamente, deles a los estadounidenses lo que quieren». Eso era precisamente a lo que los abogados de Rich tenían más miedo, pues eran perfectamente conscientes de que el Gobierno suizo deseaba mantener buenas relaciones con Estados Unidos. «La solicitud de extradición era lo peor —me contó André Wicki—. Al menos pudimos evitar que detuvieran a Marc Rich y a Pincus Green a la espera de la extradición.»

¿Qué hubiera sucedido si Giuliani hubiera enviado la solicitud en 1983? Las declaraciones de los diplomáticos suizos y del abogado de Rich dejan claro que, por lo menos, Rich habría sido detenido de forma provisional. Que los cargos fueran suficientes para permitir la extradición es algo que todavía podría discutirse. No obstante, toda la historia —y la buena voluntad de Rich a la hora de cooperar— habría tomado un curso totalmente diferente. En aquel asunto, Giuliani, el astuto abogado que siempre sabía lo que era mejor para su propia carrera, dejó que se le escapara de las manos aquella oportunidad única de detener a Rich.

AISLACIONISMO JURÍDICO DE ESTADOS UNIDOS

Las autoridades estadounidenses eran conscientes de la importancia de una detención provisional. «Normalmente, la clave para que una extradición llegue a buen término es la detención provisional del fugitivo —explicó posteriormente Alvin D. Lodish sobre este asunto. Lodish ocupó el cargo de procesalista principal en la Oficina de Asuntos Internacionales del Departamento de Justicia estadounidense—. Muchas causas se resuelven rápidamente una vez que se ha llevado a cabo dicha detención. Los requisitos para realizarla son significativamente menos gravosos que los de una extradición.»⁸

La actitud de tipo duro de Giuliani se interpuso en todo esto. Fue uno de los primeros casos de aislacionismo jurídico (y político) de Estados Unidos: la tendencia del Gobierno estadounidense a ignorar otras jurisdicciones. Aquella estrategia condujo a Estados Unidos a un callejón sin salida. Mirándolo retrospectivamente, resulta sorprendente cómo actuó la nación más poderosa del mundo: sin forjar alianzas, sin contar con una planificación completa, sin tener en cuenta la realidad política, todo ello a riesgo de ganarse la antipatía de sus amigos y aliados.

La mentalidad de Giuliani de «disparar primero y preguntar después» ocasionó un «infructuoso punto muerto», según un diplomático en la capital suiza que fue asignado a este asunto. Por tanto, la puerta que estaba abierta de par en par durante el verano de 1983 se cerró a cal y canto un año después. Según Leutert, el ayudante del fiscal Weinberg «se comportó de un modo muy agresivo y maleducado conmigo personalmente. Me trató como si fuera el representante de una república bananera o de un Gobierno delincuente». Esa casi nunca es la mejor manera de tratar a alguien cuando le estás pidiendo cooperación e información. Por tanto, no es sorprendente que Leutert llegara a la conclusión de que los fiscales «no estaban interesados en absoluto en encontrar una solución». El comentario de la revista británica The Economist fue breve y directo: «[Los estadounidenses] han contrariado a los suizos, comprensiblemente furiosos, en el momento equivocado».⁹

Los suizos, cuya obstinación frente a países más grandes les ha servido para salirse con la suya y aún hoy les ayuda a conservar su independencia, no iban precisamente a doblegarse ante la presión. Percibían que las acciones de Estados Unidos suponían una afrenta particularmente grave, pues Suiza representaba los intereses de Estados Unidos en La Habana y en Teherán desde la ruptura de las relaciones diplomáticas con Cuba en enero de 1961 y con Irán tras la crisis de los rehenes iraní de 1979.

Los observadores independientes también han sido críticos con las acciones jurídicas de Estados Unidos en el caso de Marc Rich. «El litigio de Marc Rich […] ha sido un caso de estudio de cómo lograr que no funcione una cooperación intergubernamental», criticó J. Ross MacDonald, uno de los principales expertos fiscales de Estados Unidos.¹⁰ Las autoridades estadounidenses «ignoraron por completo el equilibrio de intereses» en este asunto, según desaprobó Harold G. Maier, que ocupaba el cargo de asesor de Derecho Internacional para el Departamento de Estado estadounidense de aquella época. «Las confrontaciones más violentas y las que albergan el mayor potencial de alterar las relaciones políticas y económicas amistosas […] tienen lugar cuando Estados Unidos trata de emplear su poder sobre personas físicas o jurídicas ante sus tribunales u organismos para aplicar sus políticas exigiendo o prohibiendo actos u omisiones en el extranjero que son contrarios a las leyes o políticas de la soberanía del territorio extranjero correspondiente.»¹¹

La opinión de Maier, que afirma que dichas acciones solamente son perjudiciales para Estados Unidos, no deja la menor duda: «La protección de los derechos de soberanía no se realiza única, ni siquiera principalmente, para el beneficio de naciones específicas. También es favorable para el interés de la comunidad general. […] En aquellas situaciones en las que un choque directo entre políticas de diferentes soberanías y la reafirmación de la aplicación de la jurisdicción estadounidense conduzcan inevitablemente a la exigencia de actos contrarios a los deseos legítimos de la soberanía extranjera en su propio territorio, los tribunales estadounidenses deben comprender la firme presunción de que el derecho internacional, y por tanto el derecho de Estados Unidos, no permite dicha interferencia».¹²

El economista británico Alan Neale, una autoridad mundial en derecho internacional, también hizo hincapié sobre el perjuicio causado por el aislacionismo jurídico de Estados Unidos en el asunto de Marc Rich: «Es difícil evitar llegar a la conclusión de que […] las reivindicaciones de Estados Unidos, que han invadido los derechos de soberanía de otros países, han supuesto en gran medida un desastre para sus propios intereses […]. En la causa de Marc Rich, la insistencia del Departamento de Justicia estadounidense a la hora de forzar el cumplimiento de los requerimientos judiciales del tribunal de su país remitidos a la empresa fundada en Suiza (todo ello unido a un enfoque curiosamente negligente a la hora de obtener los documentos guardados en la empresa filial estadounidense) fue totalmente ineficaz».¹³

¿Por qué Giuliani y Weinberg demostraban tan poca voluntad de cooperación en sus gestiones con las autoridades suizas? ¿Por qué no aprovecharon la multitud de oportunidades que se les presentaron? ¿Por qué optaron por permitir que el asunto se agravara? Giuliani se negó en varias ocasiones a concederme una entrevista o a contestarme a preguntas por escrito, aunque me tomé muchísimas molestias en planificar una entrevista que cuadrara con su agenda. Weinberg se mostró visiblemente molesto cuando saqué el tema de las contradicciones relativas al asunto de la extradición de Rich durante nuestra entrevista en su oficina. «Nosotros no nos encargamos de las extradiciones —reconoció finalmente—. La extradición se gestiona a través del Departamento de Justicia y a través de la Oficina de Asuntos Internacionales en Washington.» Cuando lo provoqué sugiriéndole que debió de sentirse complacido por el mal cariz que estaba tomando la causa, Weinberg me contestó tras una breve pausa: «Las acciones suizas no hicieron más que ayudarme».

DEMASIADOS ERRORES

Los silencios de la acusación durante el procedimiento claramente tuvieron un papel importantísimo para que Rich permaneciera en libertad. Incluso Wicki, el abogado suizo, se sintió sorprendido —y aliviado— por el comportamiento de la acusación. «Las autoridades estadounidenses nunca cuestionaron la decisión de las suizas de no extraditar a Marc Rich. Tampoco renovaron la solicitud de extradición.» Ambas medidas podrían haberse llevado a cabo sin mucha dificultad. Para la segunda solicitud de extradición solamente habría hecho falta enumerar los cargos que eran punibles en ambos países, como el fraude o la falsificación, tal y como Leutert le había sugerido a Giuliani.

Años más tarde, en 1992, el poderoso Comité de la Cámara de Operaciones Gubernamentales organizó una investigación para determinar por qué nunca se había llegado a detener a Marc Rich y Pinky Green. El Comité llegó a las mismas conclusiones, y formuló serias acusaciones relativas a la actuación de las autoridades. «Parece que no se hizo ningún esfuerzo por imputar cargos adicionales que podrían haber facilitado la extradición, o tratar de extraditarlos en función de un número menor de delitos. También cabe la posibilidad de que las autoridades estadounidenses pudieran haber dejado pasar la oportunidad de investigar posibles violaciones adicionales de la ley que hubieran hecho la extradición más fácil.»¹⁴ Las autoridades estadounidenses tampoco enviaron ninguna petición de extradición a España o Israel, dos países a los que Rich viajaba con frecuencia. A menudo pasaba las vacaciones de verano en el sur de España con su familia en su casa de Marbella, y aunque quizá al principio solo tenía intereses comerciales en Israel, sus visitas cada vez eran más frecuentes con el objetivo de promover sus actividades filantrópicas en el país.

Como prueba del enfoque poco entusiasta y casi ingenuo de los investigadores con respecto a la extradición de Rich, en el Departamento de Justicia a principios de los noventa ni siquiera estaban seguros de que Rich realmente tuviera la nacionalidad israelí. El organismo sencillamente no se había preocupado de investigar aquel asunto.¹⁵ De nuevo en 1984, el Departamento pidió a Israel que detuviera a Rich la siguiente vez que este visitara el país, pero la respuesta tardó diez años en llegar: «No». La petición, según explica Michael Ben-Yair, el entonces fiscal general de Israel, «no se complementó con una solicitud de extradición o una copia de los cargos y las declaraciones juradas. Ponderamos el asunto y llegamos a la conclusión de que no tenía validez jurídica. Los cargos imputados al señor Rich eran fiscales y no relacionados con ningún fraude, por lo que aquella causa no entraba dentro de las disposiciones del tratado de extradición entre ambos países».¹⁶

Las autoridades estadounidenses ni siquiera intentaron que España extraditara a Rich, pues sencillamente dieron por hecho que el país no permitiría la extradición de sus propios ciudadanos. El hecho de que las autoridades estadounidenses se quedaran satisfechas con una mera suposición fue algo duramente criticado por el Comité de la Cámara. «Estas dos nacionalidades fueron adoptadas después de la fecha en la que los presuntos delitos se habían cometido, por lo que su nacionalidad no tendría que haber sido impedimento para la extradición.»¹⁷ Además, la Oficina Central Nacional estadounidense de la Interpol no emitió una notificación roja internacional (núm. de expediente 5031/87, núm. de control A-147/4/1987) hasta tres años después de la acusación formal. Una notificación roja de la Interpol solicita la detención provisional de una persona con vistas a una extradición. Las notificaciones rojas tradicionalmente han representado un importante papel para detener a fugitivos internacionales, y todos los expertos policiales saben que cuanto antes se emita una notificación roja, más posibilidades hay de que se detenga al sospechoso. Los numerosos errores y retrasos de la acusación parecían indicar que a Giuliani, Weinberg y sus sucesores no les causó ningún trastorno el hecho de que Rich y Green jamás fueran detenidos. La situación estaba bastante clara para el Comité de la Cámara: «Estados Unidos carecía de voluntad política para obtener de manera eficaz el regreso de estos fugitivos».¹⁸

SIN PRESUNCIÓN DE INOCENCIA

Marc Rich nunca fue condenado. El caso nunca tuvo la oportunidad de ir a juicio, pues Rich jamás regresó a Estados Unidos. Ningún tribunal emitió una resolución sobre la validez de los cargos que las autoridades le imputaban. Si queremos ser fieles a la tradición estadounidense tan respetada desde tiempos inmemoriales de «inocente hasta que se demuestre lo contrario», Rich tendría que ser considerado inocente.¹⁹

La realidad es totalmente diferente. Rich fue juzgado tanto en los medios de comunicación como por la opinión pública, y muchos periodistas y políticos hicieron declaraciones que violaban el derecho de Rich a la presunción de inocencia. Con el paso del tiempo, Rich ha pasado de ser un sospechoso acusado a un estafador enemigo del Estado: y ninguno de estos cargos ha sido nunca demostrado ante un tribunal. Incluso el fiscal Sandy Weinberg pensaba que Rich «ha sido mancillado, deshonrado y presentado básicamente como uno de los delincuentes más grandes del mundo».²⁰

El propósito de este libro no es demostrar la culpabilidad o la inocencia de Rich, sino plantear preguntas y señalar los errores cometidos a lo largo de todo el asunto por ambas partes. La situación jurídica no es tan clara como describían las conclusiones de la acusación en el capítulo anterior. De hecho, algunos de los expertos juristas más importantes de Estados Unidos han llegado a pensar que tanto la investigación como el escrito de acusación estaban plagados de errores. Entre estos expertos se incluyen los antiguos asesores de la Casa Blanca Leonard Garment y Jack Quinn; I. Lewis Scooter Libby, el antiguo ayudante del presidente y jefe de gabinete del vicepresidente; el profesor Martin Ginsburg, del Centro Jurídico de la Universidad de Georgetown; Bernard Wolfman, de la Facultad de Derecho de Harvard; y Laurence Urgenson, antiguo ayudante del fiscal general y jefe de la Sección de Fraudes del Departamento de Justicia. Todos ellos están convencidos de que Marc Rich es inocente de los cargos que se le imputaron.

A lo largo de los años, Rich ha contratado a todos estos abogados para examinar su causa y, en algunos casos, para defenderle ante los tribunales. Sin embargo, sus argumentos deben tomarse en serio.

LOS CINCO ERRORES

La conclusión de todos ellos está basada en los cinco puntos siguientes, que de hecho suscitan serias dudas sobre los cargos presentados en el escrito de acusación. Años después, Jack Quinn enumeraría algunos de estos argumentos en la petición enviada al presidente Clinton para apoyar el indulto de Rich (véase el capítulo 18).

1. RICO. La causa de Rich fue la primera en la que la RICO —la citada ley sobre las organizaciones corruptas— y los estatutos de confiscación de la RICO se emplearon en una causa asociada a un delito de guante blanco que no tenía nada que ver con la mafia, con el tráfico de drogas, con secuestros o con asesinatos. Los abogados de Rich criticaron el hecho de que Rudy Giuliani y Sandy Weinberg hubieran transformado un asunto de evasión de impuestos relativamente sencillo en una acusación draconiana con aplicación de la RICO. «Se hizo un uso incorrecto de la RICO para asestarle un mazazo a Rich», me dijo Jack Quinn durante una larga entrevista telefónica. Quinn fue jefe de gabinete del vicepresidente Al Gore antes de pasar a formar parte del equipo de asesores de la Casa Blanca durante la presidencia de Bill Clinton. Quinn incidió en que, tras la acusación formal de Rich, el Departamento de Justicia determinó que el Congreso no pretendía que se aplicaran los estatutos de la RICO, ni que se imputaran cargos de fraude postal o electrónico, en casos de evasión fiscal.²¹ Aún más importante es el hecho de que el Departamento de Justicia reconoció el efecto coercitivo de las extremas confiscaciones dispuestas por la RICO y por eso en 1989 prohibió a los fiscales que impusieran confiscaciones o restricciones prejudiciales que son desproporcionadas y afectan a actividades normales y legítimas.²²

2. Civil, no penal. Los abogados de Rich inciden sobre el hecho de que esta causa era única en el sentido de que los cargos imputados a las empresas de Rich eran penales en lugar de ser civiles. En todas las demás actuaciones comparables, según dicen, las causas fueron juzgadas por tribunales civiles. Según el equipo de asesoramiento jurídico de Rich, la causa era esencialmente una disputa normativa relacionada con el control de precios y los impuestos. No fueron acusados por lo penal ninguno de los productores petrolíferos estadounidenses que insistieron en vincular sus ventas de petróleo nacional a las transacciones petroleras extranjeras extraterritoriales.

3. El Departamento de Energía. En una causa similar en 1985, según argumentan los abogados de Rich, el Departamento de Energía de Estados Unidos reconoció que las empresas de Rich habían vinculado correctamente las transacciones nacionales y extranjeras a efectos de contabilidad. Los fiscales adoptaron la postura exactamente opuesta y acometieron contra algunas de estas mismas transacciones en su acusación formal.

4. El análisis de los catedráticos de fiscalidad. Leonard Garment les encargó a los eminentes licenciados Martin Ginsburg, de la Facultad de Derecho de Georgetown, y Bernard Wolfman, de la Facultad de Derecho de Harvard, que realizaran un análisis independiente de las transacciones en las que se basaba la acusación formal contra Rich. También expresaron su opinión sobre las consecuencias de dichas transacciones en lo referente a los impuestos sobre la renta federales. Por su trabajo, Ginsburg —marido de la jueza del Tribunal Supremo Ruth Bader Ginsburg— y Wolfman recibieron 66 199 y 30 745 dólares respectivamente. Su análisis llegaba a una extraordinaria conclusión: «MRI y AG [Marc Rich + Co. AG] estaban haciendo lo correcto en lo referente a su gestión del impuesto sobre la renta federal en todos los casos en cuestión, y no quedó sin declarar ninguna obligación relativa a dicho impuesto, ni ninguna otra obligación fiscal adicional atribuible a las transacciones descritas en el escrito de acusación sustitutivo».²³ El informe también declaraba que los ingresos de ambas empresas suizas se consideraban acertadamente «ingresos de fuentes extranjeras» y por tanto estaban «exentos de impuestos en Estados Unidos conforme al tratado fiscal entre Estados Unidos y Suiza». Lo que los fiscales consideraban «deducciones falsas» eran en realidad «costes por los bienes vendidos». Según los hallazgos de estos expertos en fiscalidad, las empresas de Rich no debían ninguna clase de impuesto.

5. Irán. A día de hoy, a Rich todavía le persiguen las acusaciones de que mantuvo relaciones comerciales personales con el enemigo. Según la revista Time, fue «uno de los cargos más graves».²⁴ Lo que muchos suelen olvidar es que MRI y Marc Rich + Co. eran ambas empresas suizas. MRI fue «debidamente constituida» conforme a las leyes suizas en 1978 como filial en propiedad absoluta de Marc Rich + Co., que era una empresa suiza debidamente constituida en 1974. En todos los momentos relevantes para la causa, tanto MRI como Marc Rich + Co. llevaron a cabo la parte más importante de su negocio en Zug, Suiza, donde ambas empresas tenían su sede. Dichas empresas, según alegan los abogados de Rich, e incluso las filiales extranjeras controladas por empresas estadounidenses, o propiedad de las mismas, estaban expresamente exentas del embargo, y por tanto no son culpables de ningún delito como consecuencia de mantener relaciones comerciales con los iraníes. Como ya hemos visto, esta exención se indicaba claramente en el decreto ejecutivo emitido por el presidente Carter.²⁵ Varias empresas permitieron a sus filiales extranjeras que mantuvieran acuerdos comerciales con Irán durante la crisis de los rehenes e incluso hay dos contratistas del Departamento de Defensa en la lista de empresas que ignoraron legalmente el embargo contra Irán.²⁶

«Creo que el Distrito Sur de Nueva York malinterpretó los hechos y la ley —declaró Scooter Libby cuando prestó declaración ante el Comité de la Cámara de Reforma del Gobierno—. En función de las pruebas a las que he tenido acceso, no creo que estos dos caballeros [Marc Rich y Pincus Green] sean culpables de los cargos que les imputaron.»²⁷ Libby, que posteriormente ocuparía el cargo de ayudante del presidente George W. Bush y de jefe de gabinete del vicepresidente Dick Cheney, representó a Rich a mediados y finales de los ochenta (aunque no fue él quien organizó el indulto). «Hasta hoy, sigo estando absoluta e inquebrantablemente convencido de que los fiscales construyeron un castillo legal de naipes en esta acusación formal —afirmó Jack Quinn ante el Comité de la Cámara—. Esta causa tenía errores de fundamento.»²⁸ Tal y como le escribió al presidente Clinton, Quinn todavía está convencido «tanto de la inocencia de Marc Rich como del trato escandalosamente prejuicioso e injusto que le dispensó el entonces recién llegado al cargo de fiscal federal de Nueva York, el Sr. Guiliani [sic]».²⁹

Por supuesto, la labor de los abogados defensores es presentar a sus clientes de la mejor manera posible, y quienquiera que pretenda sopesar estos argumentos tiene que tener en cuenta ese hecho. No obstante, es llamativo que estos razonamientos hayan sido ignorados por lo general durante años tras la acusación formal; tanto por parte de la prensa como incluso más por parte del poder judicial (véase capítulo 13). La razón de esta falta de discusión probablemente se debe a que todo el mundo ya se había formado su propia opinión. Se describía a Rich como el defraudador de impuestos más grande de la historia de Estados Unidos, y cualquier otra descripción se hubiera considerado políticamente incorrecta. Por cualquier motivo, periodistas y comentaristas normalmente olvidaban emplear los adjetivos «presunto» o «acusado».

Aquellos que lucharon contra delincuentes de guante blanco y contra la delincuencia organizada fueron elevados a la categoría de héroes durante los setenta y los ochenta. Rudy Giuliani recibía elogios en los periódicos sensacionalistas y se le describía como la encarnación moderna de Eliot Ness, el legendario adalid de la lucha contra el crimen de Chicago que consiguió cercar a Al Capone. Por su parte, Rich era el malvado que había conseguido amasar una gran fortuna con el comercio del petróleo en una época en la que los conductores se quedaban atrapados en largas filas ante las gasolineras. Los consumidores se enfrentaban a unos niveles récord de inflación como consecuencia del aumento de precios del petróleo, y el socio comercial más importante de Rich, Irán, mantenía como rehenes a un grupo de ciudadanos estadounidenses. Por decirlo suavemente, Rich no se iba a ganar precisamente el corazón ni la simpatía del público estadounidense. Tal y como lo formuló prosaicamente un operador de petróleo: «Cuando la cosa se pone difícil en los mercados, mucha gente busca un cabeza de turco».

Otro problema más era el hecho de que Rich fuera una persona tangible, cuya existencia resultaba fácil de comprender para la opinión pública. Sus empresas llevaban su nombre, mientras que la mayoría de las empresas petroleras eran sociedades que cotizaban en bolsa con infinidad de accionistas anónimos. Además, la opinión pública sentía recelos por los operadores de materias primas en general, aunque solamente fuera porque estaba en su mano negociar con bienes por valor de miles de millones de dólares y ganaban millones de dólares para sí mismos, armados solamente con una agenda de direcciones, un teléfono y un billete de avión.

LA OBSTRUCCIÓN DE RICH A LA JUSTICIA

En aquella época, nadie dentro de los medios de comunicación sentía interés por contar la historia desde la perspectiva de Rich. Esto se debe en parte a la catastrófica estrategia de comunicación de Rich, que fue totalmente incapaz de evaluar la realidad de los medios de comunicación del momento. La relación de Rich con los medios en ocasiones no podía más que describirse como paranoica. Durante años, Rich apenas concedía entrevistas y no acostumbraba a devolver las llamadas a los periodistas. Por supuesto, esto significaba que no podía rebatir ni comentar nada de lo que se escribía sobre él. Para la mayoría, Rich incluso fracasó a la hora de transmitir confianza sobre su propia inocencia. Aquello consolidó su imagen a ojos de la opinión pública: un reservado empresario que tenía algo que ocultar, un hombre que no se defendía a sí mismo porque algo de verdad tenía que haber detrás de todas las acusaciones que se le habían imputado. Sus asesores de relaciones públicas no estaban al día, y al final acabaron por hacerle más mal que bien.

La incomprensible estrategia de obstrucción a la justicia llevada a cabo por el equipo de asesoramiento jurídico de Rich —especialmente en las primeras fases— contribuyó a que el asunto tomara unas dimensiones desproporcionadas. La táctica obstruccionista, el asunto de los baúles y la pretendida venta y el posterior cambio de nombre de MRI a Clarendon no hicieron nada por convencer ni a la fiscalía ni a la opinión pública. Jack Quinn posteriormente resumía la situación: «La defensa del señor Rich adoptó una más que desafortunada estrategia de no comunicación, no cooperación y no negociación», escribió en una carta a uno de los sucesores de Giuliani. Era una «estrategia cara pero desacertada».³⁰

Hubo unas pocas voces discrepantes entre los miembros de los medios de comunicación que se negaron a adoptar la actitud borreguil de los demás. Uno de los periodistas más importantes que no temió expresar su opinión fue Gordon Crovitz, licenciado en la Facultad de Derecho de Yale y antiguo editor de The Wall Street Journal. «Merece la pena echarle un segundo vistazo a la primera gran causa por RICO del señor Giuliani —escribió Crovitz—. Se trata de la célebre causa de 1984 contra Marc Rich, el acaudalado empresario petrolero. Una lectura detenida de las acusaciones muestra que efectivamente se reducen a cargos por evasión fiscal. El núcleo de todo el asunto es que el señor Rich atribuyó equivocadamente ingresos nacionales a una filial extranjera. De nuevo, esto tiene toda la pinta de tratarse de la típica causa civil por evasión fiscal, no algo en lo que tuviera que aplicarse la RICO. Rich ha preferido quedarse en Suiza en lugar de ir a juicio para enfrentarse a los cargos dispuestos por la RICO.»³¹

«Rudy Giuliani es un genio de las relaciones públicas», me contó Laurence Urgenson. Sin la RICO e Irán, todo el asunto se habría quedado ostensiblemente en una causa por fraude fiscal que habría desaparecido relativamente rápido de los titulares de los periódicos. «Estos cargos aparecían destacados en el comunicado de prensa que anunciaba la acusación formal, y la prensa asoció los cargos con la crisis de los rehenes de 1980», escribió Leonard Garment.³² Los cargos relacionados con las negociaciones de Rich con Irán «tuvieron básicamente un efecto: jalear la furia de la prensa y de la opinión pública contra “el traidor” Marc Rich», según André Wicki. «Irán se añadió en el último minuto y se convirtió en algo muy importante», comenta Robert Fink, que ha trabajado como abogado de Rich en Nueva York desde 1979. «Fue muy incendiario —comenta Fink mientras toma una ensalada césar, agitando las manos en el aire—. Ya sabe, todo el asunto se volvió algo totalmente desproporcionado. Los cargos relacionados con la RICO e Irán tenían mucha connotación emocional. Las autoridades pretendían arrinconar a Rich y meterle en un buen lío.»

Sería fácil sencillamente descartar todas estas afirmaciones porque eran las de unos abogados haciendo presión en nombre de su cliente, pero la reacción de la opinión pública ante los cargos contra Rich demostró precisamente la veracidad de dichas afirmaciones. La acusación de mantener relaciones comerciales con el enemigo cambió todo por completo. Toda la ira y la tristeza desencadenadas a raíz de la crisis de los rehenes iraní le llovieron encima a Rich. Una vez que se presentó la acusación formal, ya no era posible considerar la causa solamente desde un punto de vista jurídico. Ya no se trataba de un asunto de legalidad o ilegalidad. Ahora era una cuestión de moralidad. «Los tribunales de la moralidad no tienen normas de procedimiento conocidas», solía advertirnos mi profesor de Filosofía Política.³³ En ellos no se buscan pruebas para la exoneración. El veredicto de la opinión pública es definitivo. Y no hay posibilidad de apelación.

«Huyó a Zug para vivir con toda clase de lujos y mantenía relaciones comerciales con los iraníes mientras estos torturaban y tomaban como rehenes a nuestra gente. Rich no es una buena persona», comentó Howard Safir, el jefe de operaciones asociado del Servicio de Alguaciles Federales que persiguió a Rich sin descanso durante diecisiete años y que posteriormente ocuparía el cargo de comisario de la policía para el alcalde Giuliani (véase el capítulo 12).³⁴ «Algo que destaca manifiestamente es el asunto de Irán —comentó el presidente del Comité de la Cámara de Reforma del Gobierno—. Tenían retenidos a nuestros rehenes allí en la época en la que el señor Rich mantenía relaciones comerciales con ellos. Violó el embargo. En aquellos momentos, trabajaba con los iraníes vendiendo su petróleo mientras los rehenes —ciudadanos estadounidenses— lo pasaban muy mal en aquella difícil situación durante muchísimo tiempo.»³⁵ Una de las ironías de la acusación contra Marc Rich fue que, aproximadamente en la misma época, la Administración Reagan vendió en secreto armas a Irán y empleó los fondos obtenidos para apoyar a los rebeldes anticomunistas de la «contra» en Nicaragua. El presidente George W. Bush posteriormente indultó a varias personas involucradas en el asunto Irán-contra, entre ellos, al secretario de Defensa Caspar W. Weinberger.

UNA CAUSA POLITIZADA

Rich y sus empresas a veces superaron los límites de lo que resulta permisible a la hora de hacer sus negocios. Aprovecharon todas las lagunas fiscales que encontraron. A veces operaron en las zonas más oscuras de las áreas grisáceas del capitalismo. Rich vivía conforme al lema que le mencionó a uno de sus primeros empleados el día que lo contrató: «Como operador, con frecuencia tendrá usted que caminar por el filo de la navaja. Tenga cuidado y no dé un paso en falso». Sin embargo, no estoy totalmente convencido de que Rich hubiera sido declarado culpable en los tribunales. Sencillamente, la duda razonable es demasiado grande en torno a su culpabilidad. He llegado a esta conclusión tras mis conversaciones con miembros del poder judicial, diplomáticos y otras personas involucradas indirectamente en el asunto y tras haber revisado incontables documentos, algunos de los cuales eran confidenciales.

Tal y como ha ilustrado claramente mi investigación, en la causa hubo un claro componente político. El fiscal federal Giuliani sabía que aquella causa le serviría de trampolín en su carrera política: una carrera que le conduciría a convertirse en el alcalde de Nueva York y posteriormente a hacer un intento fallido de presentarse a la presidencia de Estados Unidos. Podría incluso afirmarse que la carrera política tan pública de Giuliani realmente comenzó con la causa contra Marc Rich. Como ha demostrado la historia, el hecho de que el asunto se agravara rápidamente antes de prácticamente explotar como acontecimiento mediático no jugó precisamente en contra de Giuliani. Con toda probabilidad, este empeoramiento incluso fuera lo que él deseaba.

Michael Levi, de la Universidad de Cardiff, un experto de renombre sobre delincuencia de guante blanco, también detecta motivaciones políticas en la causa contra Rich. «En ocasiones, hay razones políticas subyacentes a la decisión de iniciar una causa judicial. Por ejemplo, el empresario estadounidense de materias primas Marc Rich fue acusado en 1983-1984 por evasión fiscal y otros fraudes […] además de por comprar en secreto petróleo iraní tras la prohibición comercial impuesta por Estados Unidos. Finalmente, se declaró culpable de algunos cargos, pero los escépticos deberían preguntarse a sí mismos si hubiera tenido lugar esa acusación de no haber mantenido relaciones comerciales con el enemigo.»³⁶

La temperatura dentro de la oficina de Sandy Weinberg en Tampa repentinamente cae varios grados cuando expreso el deseo de discutir estos asuntos con él. Es uno de los pocos momentos en los que el abogado tiene que esforzarse por mantener la compostura a la vez que conserva la cortesía con su visitante. No me resulta sorprendente. La cuestión va directamente al corazón de la crítica fundamental en torno a la causa judicial contra Marc Rich.

«Llevamos a cabo la investigación de un modo muy profesional —afirma Weinberg con una tranquilidad estudiada—. Fuimos justos. Aquello no es que lo tuviéramos ganado, es que lo teníamos requeteganado. Créame, sé cómo llevar una causa. Si Jack Quinn dice que teníamos un castillo legal de naipes, bueno, es porque todos eran ases. ¿Por qué esperaron los abogados hasta que yo me fui? Ninguno de estos argumentos se planteó en 1983 ni en 1984. Los abogados nunca vinieron y dijeron: “No hay ningún delito, esto es solo una causa civil”.» ¿Qué tiene que decir Weinberg sobre el análisis fiscal llevado a cabo por Bernard Wolfman y Martin Ginsburg, considerados por muchos dos de los mejores entendidos en fiscalidad del país? «Es ridículo, ¡tonterías!, ¡es un montón de basura!», responde Weinberg antes de detenerse como si se hubiera sorprendido a sí mismo por su propia respuesta emocional. Entonces, me mira fijamente a los ojos y parece estar pensándose cuál será el argumento que más me impresionará. «Y no olvide —sentencia—, no olvide que las empresas de Rich se declararon culpables; él era un fugitivo. Si el proceso estaba tan plagado de errores, ¿por qué no regresó y se enfrentó a los cargos que se le imputaban?»

Esa es una excelente pregunta, que solamente Rich puede contestar y, de hecho, será lo que haga en el próximo capítulo.

11

«NUNCA INFRINGÍ LA LEY»

L a voz de Rich es aún más tranquila de lo habitual. «No creo que Giuliani esté siendo sincero», afirma y me dedica una mirada severa. Lleva el atuendo habitual de nuestras otras entrevistas: un traje oscuro, una camisa blanca, corbata roja y un brillante Rolex de oro en la muñeca izquierda. Aun hoy, a pesar de su edad, Rich exhibe los mismos rasgos agraciados que le hicieron el hombre atractivo que fue en sus años mozos. En las fotografías de su juventud se percibe claramente un fuerte parecido con Rodolfo Valentino, la trágica estrella del celuloide en la era del cine mudo. Rich es un agudo observador y un hombre de pocas palabras con una voz suave y un ceceo apenas perceptible. Siempre es preciso y va al grano. Tiene algo de felino, aparte de sus aparentes siete vidas. Mantiene cautelosamente las distancias y espera, dispuesto a saltar. Podría estar preparándose para huir… o para atacar. Le había preguntado su opinión sobre Rudolph W. Giuliani, su enemigo declarado. «No creo que esté siendo sincero. Lo que pienso es que solo está preocupado por sí mismo. Eso es todo», dice Rich. Es la primera vez que el empresario de materias primas ha hablado abiertamente sobre su causa judicial. Rich no trata de soslayar o evitar mis preguntas. Todo lo contrario —cosa que resulta sorprendente en alguien a quien durante los últimos veinticinco años se le ha colgado la etiqueta del mayor defraudador de impuestos del mundo—, Rich insiste en que es inocente. Por supuesto, admite que trató de minimizar sus obligaciones fiscales. Por supuesto que canalizó sus beneficios a Suiza, donde la carga fiscal es comparativamente menor que en Estados Unidos. Por supuesto que sus empresas practicaban la «fijación de precios de transferencia». Todas las empresas internacionales lo hacen. Rich se esfuerza por no insistir sobre su inocencia con demasiado tono de disculpa. «Nunca crucé la frontera de la legalidad. Todo lo que hice estaba perfectamente en orden. Nunca infringí la ley. No he hecho nada malo.»

«HACÍA FALTA UN CHIVO EXPIATORIO»

Por vez primera, Marc Rich está dispuesto a hablar sobre sus actividades comerciales internacionales. «El cargo de mantener relaciones con el enemigo fue claramente la parte más incendiaria de la acusación formal. La realidad es bastante distinta —explica Rich—. Yo hacía negocios con Irán para una empresa suiza, y eso era totalmente legal. Marc Rich + Co., que es una sociedad suiza, había adquirido históricamente petróleo de la National Iranian Oil Company antes del derrocamiento del sah y la toma de rehenes estadounidenses. Después, nosotros lo vendíamos en el mercado mundial. Como todo el resto de las empresas petroleras con sede en el extranjero, incluidas aquellas que eran filiales de empresas estadounidenses, Marc Rich + Co. prosiguió sus negocios con la National Iranian Oil Company después de que la revolución iraní tuviera lugar.»

Le pregunto que si, como asegura, es cierto que era inocente, ¿por qué se le ha tachado de ser el mayor defraudador de impuestos del país y enemigo del Estado? Rich inclina la cabeza hacia un lado, y la marca de nacimiento que tiene en la mejilla izquierda parece brillarle más de lo habitual. «Creo que fue una combinación de problemas políticos y que les hacía falta un chivo expiatorio en aquella época —responde Rich—. Yo era un blanco fácil, una sola persona, que gozaba de mucho éxito, que estaba ganando mucho dinero, y encima, judío. Yo estaba al margen del poder establecido.»

Está convencido de que «lo eligieron» precisamente por estas razones. Cree que a los fiscales les resultó más fácil ir a por él que hacer una buena criba de los cientos de empresas públicas con accionistas anónimos que solían utilizar prácticas similares. Después de que Richard Nixon introdujera protecciones a los precios del crudo en 1973, los distribuidores petroleros parecían surgir de debajo de las piedras. Antes del embargo del petróleo árabe solamente había doce distribuidoras en Estados Unidos. Hacia 1978, había quinientas empresas en el sector. «Hubo una serie de personas que me eligieron. Personas que tenían un claro interés particular por hacerse autopromoción —razona Rich—. El señor Giuliani agravó el asunto porque vio la posibilidad de conseguir más publicidad para sí mismo —mantiene—. Los intereses y los sentimientos personales por su parte se interpusieron a la hora de llegar a una solución justa.»

Marc Rich parece casi tímido cuando me dice todo esto. Me acuerdo entonces de que uno de sus amigos me explicó en una ocasión que Rich en realidad es una persona muy reservada —casi introvertida— que prefería sentarse en silencio en una esquina durante las reuniones sociales. Se limitaba a fumarse un cigarro mientras observaba a los demás. Rich —al contrario de lo que indica su imagen pública de empresario frío y sin escrúpulos— parece la subestimación personificada.

UNA REACCIÓN EXAGERADA Y BURDA

Nuestra discusión sobre la causa judicial del propio Rich evolucionó hacia una conversación sobre la tendencia de Estados Unidos a imponer sus propias leyes sobre las de otros países. Los europeos emplean una frase para bromear sobre ello: Estados Unidos exporta tres cosas principalmente: el rock ’n’ roll, los vaqueros y su opinión sobre el mundo. «Estados Unidos siempre quiere aplicar sus propias leyes peculiares al resto del mundo —afirma Rich—. En su momento me sentí satisfecho, y sigo estándolo, de que Suiza hiciera honor a su fama histórica y no se dejara intimidar por una nación grande.» Y añade en alemán: «Die Schweiz verbeugte sich nicht». Suiza no dio su brazo a torcer.

«El sistema político y jurídico estadounidense tiene una larga y conocida tradición de reaccionar de manera exagerada y burda —continúa Rich—. Normalmente suelen matar moscas a cañonazos. Entre algunos ejemplos actuales muy conocidos se incluyen los procesos contra Martha Stewart o Arthur Andersen; esta última era una de las cinco empresas auditoras más grandes del mundo antes de que Estados Unidos la destruyera. Y lo hizo debido a la actuación de un puñado de sus directivos, y ochenta y cinco mil empleados inocentes tuvieron que cargar con las funestas consecuencias, junto con sus accionistas.»

Cuando le pregunto si duda del sistema judicial estadounidense, Rich responde: «Sí creo en el Estado de derecho. Desgraciadamente, como todo lo que el hombre crea y utiliza, no siempre es perfecto. Winston Churchill dijo en una ocasión: “Siempre puedes contar con que los estadounidenses hagan lo correcto… después de que hayan intentado todo lo demás”».

EL MAYOR ERROR DE RICH

«¿Mi mayor error? —Rich repite mi pregunta—. Sin duda, subestimé el fanatismo de algunos estadounidenses y elegí a los abogados equivocados. Anteriormente, siempre que había tenido un problema con la policía hablaba con ellos y lo arreglaba. Incluso propuse hacer lo mismo con los fiscales, pero mi abogado en aquella época, Ed Williams, me dijo: “Lo peor que puedes hacer es hablar con ellos. Los encararemos de frente”. Ese fue un error gigantesco que agravó enormemente el problema. Me arrepiento de ello.»

De repente, Rich cambia de idioma para utilizar una palabra muy alemana: die Ohnmacht, que se traduce como «impotencia». Le había preguntado cuál creía que era el peor aspecto de todo el asunto. Para un hombre que ha salido adelante sin ayuda, el hecho de sentirse impotente a pesar del dinero, los contactos y la voluntad de hierro tuvo que ser insoportable. «Le gusta tener el control —me contó Denise Rich cuando hablamos del efecto que la causa judicial había tenido en su familia—. En aquel momento estaba fuera de control porque no podía hacer lo que quería. No podía viajar. Se sentía deprimido.» A lo largo de mi carrera como periodista de investigación, a menudo he hablado con gente que estaba totalmente convencida de que ellos eran víctimas de un sistema judicial o unos medios de comunicación demasiado celosos. Todos y cada uno de ellos se vieron profundamente afectados por el sentimiento de impotencia, por la incapacidad de que les escucharan y por una percepción pública de los hechos que era completamente opuesta a sus propias consideraciones. Rich no es una excepción. «Siempre había gozado de un buen nombre. Este asunto perjudicó injustificadamente mi reputación», dice.

«Die Ohnmacht —repite Rich antes de continuar de nuevo en inglés—, y la sensación de no recibir un juicio justo. Habíamos padecido a causa de su actuación [de los fiscales] anteriormente, por cómo habían bloqueado todas nuestras cuentas, y por cómo habían obstaculizado todas nuestras relaciones. Ya sabe, fue un ataque frontal. Tuvo un efecto muy negativo. Nuestras empresas se estaban derrumbando.» Afirma que su imperio comercial hubiera crecido muchísimo más de no haber sido por la causa judicial. Según Rich, la persecución de las autoridades estadounidenses fue uno de los principales factores que le empujaron a vender su empresa años después (véase el capítulo 17).

Tras la acusación formal en septiembre de 1983, sus competidores se convencieron de que las empresas de Rich se habían ido totalmente al garete. El cargo de extorsión combinado con el embargo de millones de dólares en activos habría arruinado a la mayoría de las empresas, pero Rich logró salir adelante. Puede que los hubieran herido de muerte, pero sobrevivieron. «Mi familia, mis amigos y mis socios comerciales siempre me apoyaron porque sabían la verdad. Nuestros socios sabían que éramos una empresa honrada, fiable y competitiva, así que siguieron haciendo negocios con nosotros», explica Rich.

POR QUÉ NO REGRESÓ

Sandy Weinberg no dudó en plantearme una pregunta decisiva: «Si el proceso estaba tan plagado de errores, ¿por qué no regresó y se enfrentó a los cargos que se le imputaban?». Al escuchar esta pregunta, Rich me contempla como si le costara creer que yo todavía no lo comprenda. Continúa hablando en voz baja: «No tenía ninguna esperanza de conseguir un juicio justo por aquel ambiente tan inestable e incendiario. Mi causa tenía injustificablemente muy mala pinta.» Una vez más, insiste en que cree que este fue un asunto en el que la acusación había traspasado los límites de una conducta aceptable. «La situación era tan negativa que no me fiaba de nada. Aquella no era una situación normal.»

En esto, Rich recibe el apoyo de alguien inesperado. La antigua ministra de Justicia suiza Elisabeth Kopp-Iklé mantiene una opinión parecida. Es una mujer extraordinariamente inteligente, reservada y seria, que alberga una gran simpatía por Estados Unidos desde los años que pasó allí en su juventud. «Marc Rich fue juzgado con antelación por los medios de comunicación. La opinión pública estaba agitada y Rudolph Giuliani iba en pos de sus propios objetivos —ha comentado Kopp-Iklé—. Me di cuenta de que Rich no tenía la menor posibilidad de recibir justicia en Estados Unidos. No podía estar seguro de que le fueran a proporcionar un juicio justo», me dijo.

«Todo el mundo estaba al rojo vivo —me confirmó Robert Fink, el abogado de Rich desde hace muchísimo tiempo. Me hizo un gesto con la palma de la mano como si la estuviera pasando sobre una tabla de madera—. Era como un tren deslizándose sobre las vías y que no logra detenerse. La atmósfera estaba muy contaminada. Había demasiada ira, presión y amenazas. Demonizaron concienzudamente a Marc.»

«A Marc lo caracterizaron como si fuera un villano —me contó el empresario Michael Steinhardt—. Todos nos quedamos con la impresión de que, si regresaba, lo encerrarían en una celda y tirarían la llave.»

«¡Tonterías! —exclamó Sandy Weinberg cuando le planteé esta crítica—. Por supuesto que Rich habría tenido un juicio justo. Fue él quien generó la publicidad, no nosotros. Fue algo autoinfligido.» No obstante, la amenaza de la acusación de pedir 325 años de prisión resultó «escandalosa para todo el equipo de la defensa», me contó Laurence Urgenson. Urgenson ha ocupado el cargo de abogado de Rich desde 1994 y también le representó durante las vistas posteriores al indulto. Al marcharse, me ofreció un poco de la sabiduría que ha obtenido a lo largo de sus treinta años de experiencia como abogado, fiscal y ayudante del fiscal general durante las Administraciones de Reagan y de George H. W. Bush. «Cuando las causas judiciales se convierten en símbolos, los acusados tienen un problema —dijo Urgenson al terminar nuestra conversación—. Para el Distrito Sur de Nueva York, Marc Rich se había convertido en un símbolo. Para ellos era un individuo rico: el típico multimillonario granuja que piensa que está por encima de la ley. Por eso, se dijeron: “No vamos a dejar que el ricachón se salga con la suya”.»

Sin duda, así fue como sucedió en el Servicio de Alguaciles Federales, que se hace cargo de entregar a los fugitivos a sus tribunales. Muchos de sus casos tienen que ver con fugitivos prófugos de la justicia cuyo paradero es desconocido, pero los alguaciles federales sabían exactamente dónde podían encontrar a Rich. Incluso tenían su dirección: Himmelrichstrasse 28. Vivía en una casa grande en la linde de los bosques de Baar, una aldea rural con unas maravillosas vistas al lago Zug. El mero hecho de que Rich estuviera viviendo tan abiertamente enfurecía a los agentes, que juraron que lo detendrían. Howard Safir, el ya mencionado jefe de operaciones del Servicio, sabía que los problemas especiales requerían soluciones igualmente especiales. Se preparó para hacer posible que Rich pudiera ser llevado ante un tribunal estadounidense, «siempre que no suponga una violación de los derechos humanos del fugitivo».¹ En octubre de 1985, Safir hizo las maletas y se dirigió a Suiza. No tenía intención de regresar con las manos vacías. «Esta vez —les dijo a sus colegas—, esta vez lo atraparemos.»

12

LA PERSECUCIÓNEN POS DE MARC RICH

C omo correspondía a un hombre considerado por Estados Unidos como un traidor y un fugitivo, los funcionarios estadounidenses hicieron agotadores y a veces cómicos esfuerzos durante años para detener a Marc Rich, desde la presión psicológica, pasando por tretas para atraerle fuera de Suiza, hasta espionaje o directamente intentos de secuestro. Muchos de estos esfuerzos no se habían desvelado hasta ahora.

Una mañana de octubre de 1985, una densa capa de niebla cubría el lago Zug como telón de fondo de la bella Suiza central. Como suele suceder en otoño, la niebla se disolvería a lo largo de la tarde. Howard Safir viajó esa mañana a Zug disfrazado de turista. Le acompañaba el inspector jefe Don Ferrarone, un legendario exagente de la DEA con una extensa experiencia internacional, que había trabajado en el famoso asunto de tráfico de heroína de la «French Connection». Los dos alguaciles federales llevaban consigo mapas detallados de la mansión de Rich y de las oficinas de su empresa como parte de un ingenioso plan que habían diseñado para capturar a Rich. Incluso sabían qué pendiente tenía su calle en Baar. Durante el reconocimiento que habían hecho, descubrieron que un helicóptero podría aterrizar en la calle si era necesario.

El plan de Safir consistía en reducir a Rich y sacarlo en secreto del país. Todo tenía que suceder sin el conocimiento de las autoridades suizas, pues era perfectamente ilegal. Safir quería llevar al petrolero en ferry hacia Alemania o Francia traspasando la «frontera verde» del país alpino, como se denomina al límite natural caracterizado por numerosos pasos fronterizos que no están sometidos a una vigilancia constante por parte de los funcionarios de aduanas suizos. Safir no dejaba nada al azar. Antes de dirigirse a Suiza, el jefe de operaciones se había reunido con la policía local alemana para discutir el asunto. Poco antes de partir en pos de aquella delicada misión, Safir se aseguró de que la oficina estadounidense de la Interpol enviara una orden de busca y captura para Rich «con vistas a una extradición» a la sede de la Interpol en Saint-Cloud, en las afueras de París.

«SE BUSCA DELINCUENTE INTERNACIONAL» era el título de la orden de busca y captura que había sido firmada el 9 de octubre de 1985 por Richard C. Stiener, el entonces director de la oficina estadounidense de la Interpol. Según decía el documento, Marc Rich era un «operador/empresario de materias primas» al que se requería por cargos entre los que se incluían «evasión fiscal, extorsión y, mantener relaciones comerciales con el enemigo». La pena máxima posible para estos cargos ascendía a «325 años de prisión y/o 100 millones de dólares en confiscación de bienes y/o multas». La descripción física de Rich en la orden de busca y captura —177,8 cm, 81 kg, pelo negro, ojos marrones— venía acompañada de una fotografía. Era la única imagen reciente de Rich; los fiscales la habían sacado de un artículo de Forbes de 1984. La orden mencionaba una «ligera marca roja en la mejilla izquierda» como una de las «marcas distintivas» de Rich.

Los agentes habían cubierto todos los ángulos posibles. Tan pronto como Safir cruzara la frontera suiza con Rich, se despojaría de su disfraz de turista. Rich sería detenido inmediatamente por algún agente de policía francés o alemán. No obstante, Safir sabía que sus actividades en calidad de alguacil federal en Suiza eran ilegales. El artículo 271 del Código Penal suizo prohíbe que cualquier persona lleve a cabo actos en beneficio de cualquier país extranjero sin la aprobación del Gobierno suizo. La sanción por violar esta ley sería nada menos que una pena de cárcel. Safir y Ferrarone eran conscientes de que secuestrar a Rich suponía un grave delito. Sin embargo, estaban listos para correr el riesgo, pues la detención de Rich era de la mayor importancia.

Los dos agentes de incógnito trataron de no llamar la atención mientras esperaban, con poco éxito, a que llegara el momento oportuno frente al edificio de oficinas de Rich en Zug. Dos hombres se les acercaron al cabo de un rato y se identificaron como agentes de policía. Querían ver la identificación de Safir y Ferrarone. Safir supo inmediatamente que su tapadera se había echado a perder. Con el tono más educado que pudo dedicarles, la policía suiza amenazó a los dos agentes estadounidenses: «Como hagan ustedes algo más en Suiza, les detendremos».

Los alguaciles federales denominan a este tipo de operación secreta «rendición extraordinaria», una especie de secuestro de Estado. Ha sido un término que acabaría por popularizarse durante la «guerra contra el terrorismo» de George W. Bush. Este tipo de métodos tiene sus orígenes en los cazarrecompensas del siglo XIX. Uno de los ejemplos más conocidos es el caso del antiguo agente de la CIA Edwin Wilson, que estuvo implicado en un asunto de exportación ilegal de armas y explosivos. En 1982, un alguacil federal de incógnito engañó a Wilson para que abandonara su refugio en Libia. Wilson voló para acudir a una reunión en la República Dominicana, donde lo capturaron y lo metieron en un avión rumbo a Estados Unidos.¹ Posteriormente, el Tribunal Supremo de Estados Unidos legitimó expresamente este tipo de secuestros en el famosísimo caso de Humberto Álvarez Machaín.² Este médico mexicano, que presuntamente estaba envuelto en el asesinato de un agente de narcóticos estadounidense, fue secuestrado en México por cazarrecompensas y juzgado en Estados Unidos (y posteriormente absuelto).

UNA FILTRACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN ESTADOUNIDENSE

Aquel día neblinoso de octubre de 1985 en el lago Zug, a Howard Safir de repente le asaltó un terrible pensamiento: había alguna filtración en la Administración estadounidense o en el sistema internacional de protección del orden público. Safir no estaba en absoluto equivocado. Aunque las autoridades aún no pueden confirmarlo, un policía suizo que trabajó en el asunto admite que los suizos habían recibido un discreto soplo sobre las actividades de Safir. Todavía se discute si provino del Departamento de Justicia o del de Estado. Un informe confidencial de la embajada suiza en Washington con fecha de la época del asunto proporciona una reveladora pista: «Los funcionarios [estadounidenses] de más alto nivel poco a poco están concienciándose de que sus agencias y tribunales han ido demasiado lejos en los últimos años. Están empezando a comprender que los precedentes más extraordinarios auspiciados por los tribunales de las más altas instancias carecen por completo de sentido cuando un país extranjero se opone a la resolución en cuestión. De hecho, en la causa de Marc Rich, sus pretensiones han resultado casi ridículas para sus socios extranjeros». Es un secreto a voces que el Departamento de Estado y el de Justicia a menudo mantuvieron opiniones contrarias con respecto al asunto de Marc Rich. El Departamento de Estado realmente había pretendido contar con la cooperación suiza, mientras que el de Justicia quería hacerlo todo unilateralmente.

El fracaso de la misión de Safir fue una pequeña parte de un enorme proyecto de alto secreto conocido como el Proyecto Otford, cuyo objetivo era capturar a Marc Rich y a Pinky Green a casi cualquier precio. Se creó un equipo multiagencia formado por personal del FBI, del IRS, de la Oficina de Asuntos Internacionales del Departamento de Justicia, del fiscal federal para el Distrito Sur de Nueva York, de la Interpol y del Servicio de Alguaciles Federales. El Proyecto Otford estaba dirigido por este último, que en 1979 se responsabilizaba de capturar a los fugitivos federales (anteriormente era labor del FBI).

El alguacil federal nombrado por Safir para perseguir a Rich era Ken Hill. Desde que Rich huyera a Suiza en 1983, Hill se había dedicado «única y exclusivamente» a aquel caso, y así continuó, ocupando el puesto de agente asignado al caso durante catorce años.³ El antiguo policía neoyorquino probablemente sabía más sobre el buscado empresario de materias primas que la propia familia de Rich. Desde su oficina de Manhattan en un edificio de ladrillo descolorido cerca del puente de Brooklyn, Hill les seguía la pista a Rich y a Green. Aquella tarea pronto acabaría por dominar su vida.

Hablé con Ken Hill en Florida.⁴ Se jubiló en 1997 y se hizo instructor de buceo tras treinta años de servicio a Estados Unidos. La confidencialidad sigue siendo algo de la mayor importancia para este alguacil de sesenta y dos años. Solo se conoce oficialmente una única fotografía de Hill, en la que aparece —irreconocible— con un traje de buzo y una máscara de buceo. Hill me llamó poco después de las 9.00 de la mañana a la habitación de mi hotel en Tampa.

NOMBRE EN CLAVE: EL ENIGMÁTICO

«Todo gira en torno al dinero —me aseguró Hill tras los saludos de rigor—. Si Marc Rich te llama, se pregunta a sí mismo: a) ¿puedo ganar dinero gracias a ti hoy?, b) ¿puedo ganar dinero gracias a ti en el futuro? Si la respuesta es que no, entonces, despídete.» El nombre en clave de Hill era «el Enigmático». Estuvo siguiéndole los talones a Rich durante catorce años. A lo largo de todo este tiempo, Hill habló con innumerables personas que tuvieron algún tipo de contacto con Marc Rich, ya fueran empleados descontentos o duros rivales. Hill tiene una imagen inamovible de Rich en la cabeza. «¿Tiene usted hijos? —me preguntó de repente por teléfono—. Él era como un niño, ya sabe, que piensa: “Las normas no se aplican para mí. Yo puedo salirme con la mía”. Ese hombre es un genio, no cabe duda de eso, pero durante toda su vida ha pensado: “Las normas no se aplican para mí”. No tenía respeto por ningún país, por ninguna persona y por ninguna ley. Hundió a mucha gente.»

Percibí que el caso de Rich no fue un trabajo rutinario para Hill. Aquella persecución pronto se convirtió en una obsesión. «Trabajó durante un periodo de tiempo increíblemente largo en aquel caso», me comentó un antiguo funcionario del Departamento de Justicia. Hill se sentía tan frustrado hacia el final que sus colegas temieron que se hubiera quemado. Esto no habría sido ninguna sorpresa. Los sospechosos de evasión fiscal, tal y como calcularon las autoridades de Estados Unidos en una ocasión, permanecen en libertad una media de tres años y ocho meses. Sin embargo, Rich y Green estuvieron en libertad durante más de diecisiete años antes de que los indultara el presidente Bill Clinton en enero de 2001.

Cualquiera puede notar el profundo resentimiento que Hill siente cuando recuerda los hechos. Por ejemplo, durante la guerra del Golfo de 1991, tal y como él mismo explica: «Llamé a Pinky por teléfono a su hotel en Jerusalén cuando los iraquíes estaban bombardeando la ciudad con misiles Scud y le pregunté si seguía sin querer regresar». En otra ocasión, envió a Rich una botella de whisky escocés mientras el empresario estaba pasando sus vacaciones de esquí en St. Moritz. Hill quería demostrarle que sabía siempre exactamente dónde se encontraba. Pretendía recordarle a Rich una de sus máximas favoritas: «Yo puedo cometer un millón de fallos, pero tú no puedes cometer ninguno».

Los alguaciles federales llamaban a este tipo de guerra psicológica «la estrategia de incitación de errores». Al Enigmático le motivaba la esperanza de que Rich finalmente cometiera algún error —independientemente del momento, el lugar o la manera—, pero Rich nunca cometió ningún desliz. «Se ha descrito a Marc Rich como ejemplo del sigilo —comenta Hill—. En realidad, lo que ocurre es que pagaba muy bien por la seguridad. Su infraestructura era extraordinariamente amplia, conocía a todo el mundo y lo sabía todo. Era muy rico y tenía mucho poder. Contaba con medidas de seguridad por todas partes. Tenía a gente al acecho para detectar cualquier movimiento sospechoso. Disponía del dinero para comprar lo que necesitaba. Era como tratar de conquistar un país.» En pocas ocasiones los investigadores estadounidenses han demostrado ser tan creativos como en el caso de Rich y Green. Se hacían pasar por operadores de materias primas para mantener bajo vigilancia a sus contactos comerciales más importantes en docenas de países. Se mantenían en contacto habitualmente con las autoridades reguladoras de los vuelos locales para saber si Rich había reservado un billete o programado un vuelo. Pedían información a las autoridades aduaneras de todo el mundo para averiguar si sus objetivos visitaban con frecuencia el país en cuestión. Incluso trataron de obtener ayuda de la empresa cartográfica Jeppesen Sanderson, que tenía prácticamente un monopolio mundial de mapas y material de navegación, y solicitaron que les enviara una notificación siempre que los pilotos de Rich encargaran nuevos materiales cartográficos de lugares exóticos.⁵ Se mantenían en contacto con la policía suiza, que de manera extraoficial ayudaba a los alguaciles federales, aunque oficialmente lo tuvieran prohibido. «Manteníamos una relación cordial con la policía suiza», añade Hill. Los agentes estadounidenses estaban a la espera del soplo decisivo sobre los planes de Rich y sus viajes.

LA NIEBLA LONDINENSE SALVÓ A RICH

En noviembre de 1987, dos años después del fracaso de la misión de Howard Safir en Suiza, por fin a las autoridades se les presentó aparentemente la oportunidad de capturar a Rich. Los esfuerzos de Hill para encontrar contactos frecuentes entre los socios comerciales de Rich finalmente surtieron efecto. Uno de estos socios comerciales había traicionado a Rich y había informado a las autoridades de que el empresario pretendía volar a Londres el fin de semana siguiente. Rich estaría a bordo de un Gulfstream IV privado que despegaría del aeropuerto de ZúrichKloten y aterrizaría en el de Biggin Hill de Londres, en Kent.

Ken Hill, alias el Enigmático, inmediatamente se marchó a Londres, donde actuó de enlace entre la Unidad de Fraudes y la Unidad de Extradición de la policía metropolitana de Londres. En una fresca mañana de otoño, el alguacil federal y sus colegas británicos esperaron a Rich en una cómoda sala del aeropuerto de Biggin Hill, con un ojo en la pista de aterrizaje. El aeropuerto, que fue la base aérea principal de aviones de combate de las Fuerzas Aéreas británicas durante la Segunda Guerra Mundial, ahora era un aeropuerto civil al servicio de un gran número de personas que viajaban por negocios y apreciaban lo bien situado que se encontraba con respecto al centro de Londres. El alguacil federal sabía desde hacía tiempo qué diría cuando finalmente tuviera la oportunidad de detener a Marc Rich: «Finalmente has cometido un error». Hill incluso contaba con uno de los primeros teléfonos por satélite de la historia para informar sobre la detención de Rich tan pronto como se produjera.

Una vez más, hacía un día nublado en Biggin Hill. La niebla se espesó más y más a medida que Hill esperaba sentado a Rich, y pronto lo único que pudo ver en la pista de aterrizaje eran unas tenues siluetas. A las 8.00 de la mañana, el servicio de meteorología informó de que la niebla cubría la mitad del territorio del país. Tuvieron que desviarse o cancelarse cientos de vuelos.

Rich estaba en el Gulfstream de camino a una fiesta en Londres cuando su vuelo también se canceló. La niebla demostró haber sido un golpe de suerte para el buscado empresario. El avión se vio obligado a dar media vuelta mientras todavía sobrevolaba el continente europeo y volver al Zúrich-Kloten en Suiza. Hill despertó a su superior, el ayudante del fiscal federal James Comey (que posteriormente ocuparía el cargo de ayudante del fiscal general de Estados Unidos durante la presidencia de George W. Bush), en Nueva York a las 4.00 de la mañana hora local para darle las malas noticias. «¡Maldita niebla!», imprecó Hill quedadamente a través de su teléfono por satélite.⁶

«FUI MUY CUIDADOSO»

¿Era consciente Rich de los intentos de las autoridades estadounidenses de detenerle? «En general, sí», me contesta Rich y se come un bocado de su Tafelspitz, una especialidad austríaca hecha de carne de ternera cocida. Estamos tomando el almuerzo en el Glashof, el restaurante favorito de Rich en Zug. Aunque el restaurante se encuentra justamente al otro lado de la calle de su oficina, los dos guardaespaldas de Rich nos acompañan durante la comida. Uno de ellos camina delante de nosotros mientras el otro nos cubre las espaldas. El empresario de materias primas todavía se sigue tomando muy seriamente la seguridad. Entramos en el Glashof —que la empresa de Rich compró en su momento para que proporcionara comida kósher a Pincus Green y al resto de los empleados judíos practicantes— por una puerta lateral y nos dan mesa en un salón privado. Nos saluda personalmente el responsable del restaurante, que también es el que nos atiende. Bebemos el vino favorito de Rich, el que me sirvió en su chalé de St. Moritz: un rioja imperial reserva del 2000 de la CVNE. «Fui muy cuidadoso —me dice—. Y por serlo, me enteré de que trataron de llevar a cabo ciertos intentos.»

Entonces me cuenta una historia que suena como si la hubiera sacado directamente de las páginas de una novela de espías. A finales del verano de 1992, Rich recibió una visita procedente de Israel, una persona a la que conocía desde hacía bastante tiempo. Le presentó a un ruso que estaba interesado en hacer negocios con Rich en relación con un importante contrato petrolero. «Todo parecía muy atractivo», explica Rich. Mijaíl Gorbachov acababa de dimitir de su cargo en diciembre de 1991, y la Unión Soviética se disolvió oficialmente el 25 de diciembre de ese mismo año. El «malvado imperio» comunista, como lo describió Ronald Reagan en una ocasión, sencillamente había dejado de existir. Borís Yeltsin, el nuevo presidente ruso, inmediatamente introdujo un programa de reformas económicas. Puso fin a los controles de precios de la era soviética, recortó el gasto público e introdujo un régimen abierto al comercio exterior en 1992. Rusia se embarcó en el mayor programa de privatización que el mundo jamás había presenciado. Si aquella no era una gigantesca oportunidad económica, ¿cuál lo sería?

«El empresario ruso me dijo que tenía que ir a Moscú para firmar el acuerdo», cuenta Rich. No había nada en contra de hacer aquel viaje, y Rich confiaba en su conocido israelí que había organizado el contacto. Era un antiguo agente del Shin Bet, el servicio de inteligencia nacional israelí, y entonces trabajaba en Londres para Kroll, la empresa internacional de consultoría de riesgos. «Si no tiene usted tiempo, podemos enviarle un avión privado. El nuevo Gobierno ruso está interesado en usted», dijo con indiferencia el ruso. Discutieron la posibilidad de reunirse durante la segunda semana de septiembre de 1992.

El 1 de septiembre a las 20.56 hora de Nueva York, el FBI envió un fax confidencial al departamento ruso de la Interpol con la indicación «SOLO PARA USO POLICIAL»: «El FBI ha recibido información fiable sobre que Rich viajará a Moscú aproximadamente el 6 de septiembre de 1992, para celebrar una reunión en la ciudad el 7 de septiembre de 1992, y posiblemente hasta el 11 de septiembre de 1992. Se alojará presuntamente en el Hotel Metropol en Moscú». El FBI le pidió a la policía local rusa que determinara si Rich se iba a quedar efectivamente en el Hotel Metropol esos días. La Oficina de Asuntos Internacionales del Departamento de Justicia emitió una orden provisional de busca y captura. La policía rusa fue informada de que Rich seguramente se registraría en el hotel con otro nombre, y el «uso de la fotografía que le proporcionará la Interpol es de máxima importancia». El FBI pensó en todo y advirtió a sus colegas en Rusia de que «debe considerarse que Rich va armado y es peligroso, pues viaja supuestamente acompañado de guardaespaldas armados y puede que utilice, aparte de sus propios empleados personales, guardias de seguridad privados y a sueldo, que van de uniforme, llevan armas y presuntamente viajan por las calles con Rich en una caravana de automóviles».

AVNER AZULAY

«¿Le han ofrecido enviarle un avión?» Avner Azulay aguzó los oídos cuando Rich le contó sus planes de viajar a Moscú. «Aquello no me sonaba demasiado kósher precisamente.» Estábamos tomando café en un elegante hotel en el centro de Lucerna, en el corazón de Suiza. «Yo concedo mi confianza una sola vez», me advirtió antes de que comenzara nuestra entrevista. Quería saberlo todo sobre mí antes de permitirme hacerle mis preguntas. Azulay, un hombre atractivo de setenta y pocos años, mirada cálida y cabello plateado, ha sido el responsable de la seguridad de Rich durante mucho tiempo. Le pagaban porque fuera desconfiado y para que hiciera las preguntas adecuadas. «¿Quién va a protegerle en Rusia? —le preguntó a Rich, planteando su preocupación—. Allí no tienen ninguna ley que valga desde la caída del imperio soviético. Y no olvide que harían lo que fuera por complacer a los estadounidenses.»

Rich canceló a regañadientes su viaje a Moscú, cosa que acabó por ser una sabia decisión. El instinto de Azulay demostró de nuevo ser correcto, pues posteriormente descubrió que todo el asunto había sido un inteligente plan para atraer a Rich a Rusia. De entre todas las personas implicadas, su conocido israelí —el antiguo agente de inteligencia— había sido utilizado inconscientemente por los agentes estadounidenses. Habían logrado introducir con éxito un topo en la red de Rich. Marc Rich estuvo a punto de cometer exactamente ese error que Ken Hill tanto deseaba. «Tratábamos de atraerle a países desde los que podrían extraditarle —me confió el exalguacil—. ¿Se escapó Rich por los pelos? Claramente, creemos que así fue.»

La habilidad de Rich para evadir a los agentes de la nación más poderosa del mundo durante veinte años en gran parte se debió al instinto y experiencia de Azulay. Avner Azulay era el candidato perfecto, antiguo coronel de las Fuerzas de Defensa israelíes y agente de alto nivel del Mosad que había trabajado de incógnito en España durante los setenta, en una época en la que este país no mantenía ningún tipo de relación diplomática con Israel. Posteriormente, le asignaron una de las regiones más difíciles del mundo: el Líbano. Tenía una base de alto secreto en Beirut, y salía y entraba a escondidas del país por mar. Fue durante esta época cuando Azulay conoció a Ehud Barak, que era el director de la inteligencia militar israelí y que posteriormente se convertiría en primer ministro de Israel.⁷

Entre 1983 y 1984, después de dimitir de su cargo en el Mosad, Azulay conoció a Marc Rich mientras trabajaba asesorando a un banco español sobre cómo tratar con los terroristas vascos. Rich contrató sus servicios durante la época en la que Giuliani presentó la acusación formal contra él. «Tenía problemas de seguridad. Tenía problemas de inteligencia comercial —recuerda y explica Azulay sobre lo que hizo para determinar las vulnerabilidades de seguridad de Rich—. No es magia. Todo tiene que ver con evaluar correctamente cada situación. Por ejemplo, cuando a Marc lo invitaban a algún sitio, solía preguntarle: “¿De dónde proviene la invitación? ¿Quién ha hecho la invitación? ¿Tiene sentido para usted?”. Todo es cuestión de valorar lo que es plausible.» Azulay tenía acceso a las mejores redes de seguridad e inteligencia. Conocía personalmente a muchos agentes de inteligencia, pues había cooperado con ellos en el pasado.

Rich era plenamente consciente de que podían detenerle en muchos de los países que visitaba y que lo podían extraditar a Estados Unidos. Por esta razón era muy cuidadoso a la hora de planear sus viajes. En la medida de lo posible, evitaba tomar vuelos regulares. Prefería volar en un jet privado, pero nunca de su propiedad, pues aquello habría sido demasiado peligroso. El número de registro habría servido para que se encendiera la luz roja de las autoridades policiales de todo el mundo. Si Rich volaba a Sudamérica o al Caribe, debía tener muchísimo cuidado para que su avión no sobrevolara el espacio aéreo de Estados Unidos. En los hoteles siempre se registraba con un nombre falso. Durante un tiempo, dentro de Suiza también viajaba en un Mercedes a prueba de balas. Un pequeño grupo de guardaespaldas —al principio, israelíes curtidos en el campo de batalla, y posteriormente, un grupo de suizos entrenados especialmente para ello— le acompañaba allá donde fuera. Un sofisticado sistema de vigilancia permitía registrar y grabar a todos los conductores y todas las matrículas de los automóviles que se aproximaban a la residencia de Rich. Se avisaba a la policía local por la más mínima razón. El sistema incluso evitó que penetrara en la residencia privada de Rich un enfermo mental canadiense que había asesinado a sus propios padres y que se había obsesionado con Rich debido a las noticias de los medios de comunicación.

LAMENTABLES INTENTOS

El equipo de seguridad privado de Rich sencillamente le llevaba ventaja al grupo operativo multiagencia del Gobierno estadounidense. En otoño de 1987 un alguacil federal asignado al proyecto estuvo a punto de capturar a Rich en Francia, pero no lo logró porque Rich canceló una reunión con un ministro petrolero africano.⁸ Supuestamente, unos agentes trataron de engañar a Rich para que volara a Düsseldorf, Alemania, con motivo de una reunión de trabajo, pero su avión privado nunca llegó, «dejando plantadas a las autoridades estadounidenses en el aeropuerto».⁹ En septiembre de 1991, el FBI y la Interpol trataron de detener a Rich en Finlandia. Pertti Ruoho, el director finlandés del consorcio petrolero Neste, les había contado a los agentes que Rich viajaría a Helsinki para comprar grandes cantidades de petróleo de las reservas de su empresa.¹⁰ Ruoho prometió proporcionarles el itinerario de Rich. La policía finlandesa se pasó todo el fin de semana revisando febrilmente las listas de pasajeros y sus pasaportes, pero no encontraron el nombre de Rich. En el Servicio de Alguaciles Federales siguen estando convencidos de que el avión de Rich se desvió a Suecia en el último minuto después de que hubiera recibido algún tipo de advertencia.

Otras informaciones indicaron que Rich iba a viajar a Jamaica, donde tenía muchos acuerdos comerciales, pero «lo perdimos por un día o dos», según comentó Howard Safir.¹¹ Rich se echa a reír y sacude la cabeza cuando le menciono esta historia en el restaurante Glashof: «No me lo puedo creer. Estuve en Jamaica en 1966 en mi primera luna de miel. Se pasó todo el tiempo lloviendo, y pisé un erizo de mar. Nunca he vuelto allí después».

A la vista de sus obvios fracasos a la hora de capturar a Rich y a Green, los fiscales seguían todas las pistas que se les presentaban. La persecución en pos de Marc Rich en ocasiones parecía de lo más lamentable, tal y como demuestran los documentos policiales confidenciales. El 5 de mayo de 1992, un ciudadano estadounidense creyó haber visto un cartel de bienvenida que rezaba «Sr. Rich» en el aeropuerto internacional Sheremetievo II de Moscú. Obedientemente, avisó sobre lo que había visto a la policía. ¿Un cartel de bienvenida para un tal señor Rich? Razón más que suficiente para que Mary Jo Grotenrath, directora asociada de la Oficina de Asuntos Internacionales, telefoneara a Borís Senchukov a la oficina rusa de la Interpol al día siguiente. Según las notas de registro de la policía, que indicaban URGENCIA CRÍTICA Y PARA USO EXCLUSIVO DE LA POLICÍA/DE UN TRIBUNAL, Grotenrath solicitó la ayuda de Senchukov para determinar si Rich estaba realmente en Moscú, diciéndole: «Le agradecería enormemente su ayuda en este asunto de máxima urgencia». Nada de todo aquello dio resultado.

Un fax fechado el 21 de febrero de 1992 y rotulado como URGENTE también arroja una luz nada halagüeña sobre la investigación estadounidense. Donald S. Donovan, director ayudante en la Oficina Central Internacional en Estados Unidos de la Interpol, envió un fax a Don Ward, el subdirector del Servicio de Alguaciles Federales. «Nuestra policía criminalista ha descubierto que el sujeto antes mencionado [Marc Rich] ha establecido una filial de la empresa “Marc Rich” en la siguiente dirección: Stepanska 34, Praga 1, Checoslovaquia», decía. Esta información explosiva, supuestamente de máxima urgencia, ya había sido publicada oficialmente en el registro comercial de Praga seis meses antes.

En medio de su desesperación, los agentes federales incluso recurrieron a pedir ayuda a Josef Lang. Lang, un antiguo trotskista y miembro de la ultraizquierda del Parlamento suizo, era un conocido detractor local de Rich. Lang describió en una ocasión a Estados Unidos como un estado «belicista» y a sus presidentes como «bárbaros a favor de la pena de muerte». Fiel al proverbio árabe: «El enemigo de mi enemigo es mi amigo», el FBI abordó a Lang en 1992. Lang recibió una invitación para acudir a la planta decimocuarta del 26 Federal Plaza en Manhattan, la sede de la oficina de operaciones de Nueva York del FBI. Allí, dos agentes trataron de convencerle de que contratara a informadores para que trabajaran entre los mecánicos del aeropuerto de Zúrich. Esperaban que estos topos pudieran darles información sobre cuándo se esperaba que Rich abandonara el país. «Tuve que decirles: “Lo siento, pero yo soy político, no detective privado”. Además, eso iba contra la ley suiza», narra Lang.¹² El hecho de que los agentes del FBI hicieran referencia en repetidas ocasiones a una recompensa de 750 000 dólares por la cabeza de Rich no hizo mella en el político suizo.

Aunque la cantidad exacta de la recompensa nunca se mencionó de manera oficial, su existencia era conocida por todo el mundo. Las autoridades estadounidenses difundieron una Alerta por Delito Internacional por todo el globo a través de la Voz de América. La alerta prometía: «Estados Unidos entregará una recompensa por información que conduzca a la detención de Marc David Rich. Estados Unidos garantiza que todos los informes se investigarán y toda la información se mantendrá en la más absoluta confidencialidad. Si es necesario, Estados Unidos puede proteger a los informadores buscándoles un nuevo domicilio». Esto hizo que Rich también fuera el objetivo de cazarrecompensas, secuestradores y rivales envidiosos. Incluso hubo rumores de que unos terroristas europeos se habían ofrecido a capturar a Rich por dinero y a entregarlo a las autoridades estadounidenses.¹³

El Gobierno estadounidense empleó 19,2 años-hombre a un nivel de «GS/GM 13 o superior» (más de 1,5 años de experiencia) entre los años 1984 y 1990 para capturar a Rich. En otras palabras, aquello era el equivalente a tres personas trabajando a tiempo completo en la persecución del empresario fugitivo. En este mismo periodo se gastaron 55 000 dólares solamente en viajes.¹⁴

Y sin embargo, todo fue para nada. Rich siempre iba un paso o dos por delante de sus perseguidores. No hacía nada por ocultar sus éxitos comerciales, sus riquezas o el ridículo al que estaba exponiendo a las autoridades. Celebró su cincuenta cumpleaños en el Grand Hotel National de Lucerna, donde dos de los payasos más famosos de Suiza se subieron al escenario para representar un combate de boxeo algo especial. El payaso que llevaba el logotipo de Marc Rich en la espalda empezó a perseguir, con un enorme martillo de goma en la mano, al otro payaso, disfrazado de agente del Departamento de Policía de Nueva York. A los trescientos invitados, que habían viajado desde todos los puntos del planeta para asistir a la fiesta, les encantó esta bufonada.

¿PROTECCIÓN SECRETA?

Aquello debió de enfurecer a los perseguidores de Rich. Rich estaba incluido en la lista de los más buscados del FBI entre Victor Gerena, perseguido por asalto a mano armada, y Eric Rudolph, el terrorista que bombardeó una clínica abortista y el Parque Olímpico de Atlanta y, sin embargo, Rich podía continuar haciendo negocios por todo el mundo. Viajaba «extensamente», tal y como afirman los documentos policiales, a España, Portugal, Bélgica, Bolivia, Gran Bretaña, Europa oriental, Israel, Escandinavia y la antigua Unión Soviética.

«¿Qué razones hay para que el Gobierno más poderoso del mundo no pueda capturar a uno de sus fugitivos más famosos? —se preguntó un exasperado Robert E. Wise (representante demócrata de Virginia Occidental)¹⁵—. Este no es un sinvergüenza que haya huido del país por asaltar quince 7-Elevens y que ahora esté zascandileando por los muelles de Marsella. Se trata de Marc Rich, operando con total impunidad desde su alto edificio de oficinas en Suiza. ¿Por qué no se ha hecho de este asunto una gran prioridad?».¹⁶ Este tipo de preguntas desembocaron en citaciones del Comité de la Cámara de Operaciones Gubernamentales, entonces dirigido por el demócrata por Michigan John Conyers en la primavera de 1992.¹⁷

La perenne habilidad de Rich para escapar de sus perseguidores hizo crecer la sospecha de que alguien le estaba protegiendo. La mejor prueba era que los planes de Howard Safir para sacar a Rich de Suiza habían sido revelados a la policía suiza. Se puede suponer que Rich (y aquellos que le rodeaban) recibían información regularmente que les permitía evitar la detención, aunque esto lo niegan oficialmente ambas partes. «Estoy segurísimo de que el Mosad le ayudaba», me aseguró Ken Hill en Florida. Jean Ziegler, antiguo enviado especial de la ONU y miembro del Parlamento suizo, afirmó que Rich disfrutaba de «protección secreta en la Administración suiza, especialmente del Departamento Federal de Justicia y de Policía».¹⁸

Ken Hill, el hombre que estuvo tras la pista de Rich durante catorce años, no cree que haya ninguna duda. El antiguo alguacil federal entiende que Rich era un socio comercial muy valorado por una serie de países. Era demasiado importante para ellos como para renunciar a sus servicios y entregarlo a los estadounidenses. «Lo que quiero decir es que él era un elemento esencial a la hora de proporcionar materias primas a muchas naciones en Europa y Asia —me explicó Hill—. No olvide que hay muy pocas personas que puedan prestarse entre sí mil millones de dólares. Se trata de un club muy exclusivo, una organización muy poderosa. Este privilegio acabó por convertirse en una especie de red de seguridad para él. Debió de obtener protección de los servicios [de inteligencia].» Estas afirmaciones contribuyen a explicar el hecho de que Estados Unidos no recibiera la cooperación que esperaba por parte de una serie de países. Los fiscales enviaron solicitudes de detención provisional a varias naciones, todas ellas miembros de la Interpol, pero ninguna de estas solicitudes llegó a buen puerto. «Era difícil de atrapar porque tenía una enorme influencia en muchos lugares», me confirmó Howard Safir.¹⁹

«UNA CRUZADA CONTRA MÍ»

«Otras naciones no compartían la opinión de Estados Unidos y por eso se negaron a ser utilizadas como instrumentos en su cruzada contra mí», comenta tranquilamente Rich. Cuando le pregunto si recibió información o si le protegieron, la respuesta de Rich es tan escueta como reveladora. «Puede que sí», contesta sonriendo antes de tomar otro sorbo de vino.

Incluso hoy en día, prácticamente todo el mundo interpreta que algunos empleados del Departamento de Estado, que naturalmente estaban al corriente de las actividades internacionales de las autoridades estadounidenses, tenían contacto directo personalmente con Rich, como demostraré a continuación, incluso aunque él fuera considerado un fugitivo y, al mismo tiempo, le estuvieran persiguiendo otras agencias gubernamentales. En Oriente Próximo, que era como un barril de pólvora y tenía una importancia estratégica especial para Estados Unidos, a Rich realmente se le consideraba un personaje clave en lo relativo a la diplomacia activa.

Los polizontes in situ también eran conscientes de ello. Howard Safir se mostró muy franco y directo sobre este tema. «He descubierto que el mayor impedimento para las actividades policiales operativas es tener que gestionar la burocracia del Departamento de Estado», afirmó en su declaración ante el Comité de Operaciones Gubernamentales. Criticó ciertas «limitaciones normativas» y declaró que, en su opinión, los fracasos a la hora de capturar a los fugitivos se debieron a una falta de apoyo a los más altos niveles jerárquicos: «Creo que si se hubiera tomado la decisión política en las altas instancias de la Administración de capturar a Marc Rich y Pincus Green y emplear para ello todas las herramientas disponibles, hubiéramos atrapado a ambos rápidamente». El Comité de Reforma del Gobierno llegó a la misma conclusión: «Estados Unidos careció de voluntad política para lograr el regreso de estos fugitivos».²⁰ Al mismo tiempo, el propio Comité careció de la voluntad política necesaria para dirimir el asunto.

13

CONVERSACIONES CLANDESTINAS

E l 28 de julio de 1992 se reunió en Zúrich un grupo ilustre. Tal y como correspondía, optaron por darse cita en el mejor hotel de la ciudad, el lujoso Grand Hotel Dolder, a las orillas del veraniego lago Zúrich y con el telón de fondo de las nieves perpetuas de los Alpes suizos. Leonard Garment, el bien relacionado abogado de Rich en Washington, creía que había llegado el momento de darse otra oportunidad para intentar convencer a los fiscales de iniciar conversaciones para resolver el asunto de Rich.

Habían pasado once años desde que a Sandy Weinberg le asignaran la causa de Rich. En el ínterin, habían cambiado tanto el fiscal federal como el ayudante del fiscal federal responsables del asunto. Weinberg dejó su puesto en 1985 para trabajar como abogado en Florida. La causa de Rich había sido un trampolín de primera que le ayudó a labrarse una lucrativa carrera en derecho corporativo. Por cierto, Weinberg todavía lo menciona en su propio material publicitario: «Como fiscal, a los treinta y dos años dirigió la acusación contra el empresario internacional Marc Rich y su red de operadores de materias primas en una de las causas de fraude fiscal más famosas de la historia de Estados Unidos. El señor Weinberg logró desentrañar la complicada estratagema fraudulenta de Rich y le plantó cara con éxito a su equipo de veteranos abogados provenientes de los mejores bufetes del país».¹ Giuliani, por su parte, dejó el cargo público y se hizo socio de un despacho de abogados después de fracasar en su intento de ser elegido alcalde de Nueva York en 1989, aunque ganaría las elecciones cuatro años más tarde.

Leonard Garment, el antiguo asesor de la Casa Blanca para Richard Nixon, esperaba que sus sucesores vieran el asunto con menos carga emocional. Confiaba en que estuvieran más preparados para reconocer lo que él consideraba puntos débiles fundamentales de la causa contra Rich. En noviembre de 1990, Garment se puso en contacto con el sucesor de Giuliani, Otto G. Obermaier. «La disputa, y las amenazas y la publicidad unidas a ella, han inflamado el asunto más allá de sus proporciones legítimas —escribió Garment en un memorando de veinte páginas que envió a Obermaier—. La causa está relacionada con muchos rasgos perturbadores, pero en el núcleo hay transacciones que no conllevaban cargos penales. […] Las circunstancias asociadas a ella, las consecuencias de su resultado y las cuestiones extraordinariamente importantes que plantea sobre la aplicación del derecho penal justifican que se contemple la posibilidad de realizar una revisión.»²

REUNIÓN SECRETA CON MARC RICH

Efectivamente, Obermaier accedió a discutir el asunto con Garment, e incluso se mostró dispuesto a viajar a Suiza para encontrarse con Marc Rich en persona. Que un fiscal federal viajara a un país extranjero para negociar con un acusado era algo extraordinariamente poco habitual. Aquello avivó las esperanzas de Rich de que Obermaier estaba abierto a negociar. Estas expectativas se vieron apoyadas por el hecho de que Obermaier fuera acompañado por el ayudante del fiscal federal, James Comey.

Así fue como Obermaier y Comey acabaron sentados a la misma mesa que Marc Rich, Leonard Garment y André A. Wicki, el abogado suizo de Rich, en el Grand Hotel Dolder de Zúrich a la hora del almuerzo del martes 28 de julio de 1992. Antes de entrar en materia, los adversarios degustaron un Zürcher Geschnetzeltes mit Rösti, especialidad local compuesta de ragú de ternera con champiñones en salsa de nata servido con revuelto de patatas y cebolla fritas. Tras el almuerzo, Garment y Wicki expusieron la postura de su cliente (véase el capítulo 10). «Dado que esta causa había sido bautizada como la “acusación de fraude fiscal más grande de la historia”, les pedimos a los fiscales que revisaran el análisis tributario de Wolfman-Ginsburg. Una vez más, nos ofrecimos a poner a su disposición a los catedráticos [de fiscalidad] para que se encargaran de revisar los fallos que los hombres del Distrito Sur pudieran detectar en su análisis», me cuenta Wicki. «Era fácil hablar con ellos», recuerda Rich. Su parte presentó sus cuatro argumentos más importantes: la conclusión de los expertos en fiscalidad de que las empresas de Rich habían declarado correctamente sus beneficios y habían deducido la cantidad correcta de impuestos; la opinión de los abogados de que el «draconiano» estatuto sobre extorsión era un «mazazo», inadecuado dadas las circunstancias; el hecho de que todas las causas comparables hubieran sido juzgadas por lo civil en lugar de en tribunales penales; y la conclusión del Departamento de Energía en una causa similar, según la cual, las transacciones a las que la acusación ponía objeciones habían sido justificadas correctamente por las empresas de Rich.

«Obermaier y Comey nos escucharon con paciencia —dice Rich—. Al principio, yo pensé que la reunión estaba siendo positiva.» Puede que el ambiente no fuera exactamente cordial, pero las relaciones se caracterizaban por un respeto mutuo que era la primera vez que se veía en once años. Ambas partes incluso quedaron en reunirse por segunda vez ese mismo día. Entonces, Obermaier dijo: «Tenemos las manos atadas». Las autoridades, según aclaró el fiscal, llevaban a cabo una rígida política contra la negociación con fugitivos. No serían capaces de revisar la validez de los cargos fiscales subyacentes a menos que Rich regresara primero a Estados Unidos y se enfrentara a un juicio. Al igual que Weinberg y Giuliani antes que él, el fiscal federal adoptó la postura de que Rich tendría que ir a la cárcel antes de que se pudieran discutir otras condiciones, y las autoridades no proporcionaban ninguna garantía de qué sentencias recibirían los acusados.

«NI UN SOLO DÍA ENTRE REJAS»

Garment trató de animar a Rich tras la reunión, aunque él mismo estaba profundamente decepcionado por la negativa de la fiscalía a negociar. Su cliente solo tenía dos opciones. Rich podía probar suerte en un juicio o declararse culpable de algún cargo, cosa que implicaría que tendría que pasar un corto periodo de tiempo en prisión. «Serán solo unos meses —le dijo Garment a Rich—. Perderás peso. Será fácil. Sin grilletes ni esposas. Y luego regresarás.»³ Rich le espetó inmediatamente: «Ni un solo día. No voy a pasar ni un solo día entre rejas porque yo no he cometido ningún delito». De niño, Rich estuvo prisionero en un campo de internamiento en Marruecos con sus padres. Los amigos íntimos dicen que esta fue una de sus experiencias más traumáticas, y que no quería exponerse a estar encarcelado de nuevo. «Va contra mi propia naturaleza —dice cuando le pregunto por qué no aceptó regresar—. Soy inocente. Y me gusta ser libre.»

No obstante, Rich se negó a abandonar. Después de todo, se había convertido en uno de los empresarios más prósperos de todos los tiempos porque nunca se daba por vencido. Para él, un «no» nunca era el final. Rich siempre pensaba a largo plazo en los negocios, y su enfoque con respecto a este asunto no era diferente: «Dejémoslo reposar durante un tiempo e intentémoslo de nuevo». Cada vez que se nombraba a un nuevo fiscal federal o a un nuevo ayudante del fiscal federal, sus abogados intentaban retomar el contacto. Sus nombres eran como un «quién es quién» del sistema judicial estadounidense.

Cuando Obermaier dejó el cargo en 1993, Mary Jo White se convirtió en la primera mujer nombrada fiscal federal para el Distrito Sur de Nueva York. Más tarde ese mismo año, presidiría la investigación del atentado contra el World Trade Center. También acabaría por convertirse en la fiscal a cargo de la investigación relacionada con la decisión del presidente Clinton de indultar a Rich. «Esperamos que estará de acuerdo con nosotros en que ha llegado el momento de alcanzar un diálogo constructivo con las autoridades», le escribió Jack Quinn en una carta cuando le solicitó una entrevista.⁴ La esperanza cayó en saco roto.

Cuando Gerard E. Lynch, que representó un importante papel en la investigación Irán-contra, fue nombrado responsable de la División Penal del Distrito Sur de Nueva York, recibió una carta del profesor Bernard Wolfman, uno de los coautores del análisis fiscal. «El profesor Ginsburg y yo estaríamos encantados de discutir nuestra opinión con usted cuando le venga bien y esperamos que nos conceda la oportunidad de hacerlo», le escribió Wolfman.⁵ Lynch no les concedió tal oportunidad.

Patrick Fitzgerald también recibió una carta cuando fue ayudante del fiscal federal; posteriormente se haría famoso por su papel de asesor especial a cargo de la investigación del Departamento de Justicia sobre el asunto de Valerie Plame Wilson. «Las conversaciones que pretendemos mantener —le escribió el abogado de Rich, Laurence A. Urgenson, a Fitzgerald— tienen que ver con temas claros e importantes que le garantizamos que pueden mantenerse con una modesta inversión de tiempo y sin que choquen con las políticas de su departamento.»⁶ Fitzgerald rechazó la petición.

NO NEGOCIAR CON FUGITIVOS

Al igual que los abogados de Rich recitaban una y otra vez los mismos argumentos, los fiscales los rechazaban por los mismos motivos. «Tenemos todas las razones para creer que si tuviera lugar una discusión exhaustiva de las pruebas y se convencieran de que las autoridades pueden demostrar la culpabilidad de sus clientes, muy poco cambiaría —le escribió Fitzgerald a Urgenson—.⁷ Sus clientes continuarían toda su vida escapándose de la justicia… con, quizá, un cambio de abogados. Por esta razón, las autoridades consideran que las discusiones con respecto a las características de este asunto son inadecuadas e inútiles.»

«Mantenemos la firme política de no negociar las disposiciones de cargos penales con los fugitivos —le dijo Mary Jo White a Jack Quinn—.⁸ Este tipo de negociaciones incitaría a los acusados a escaparse y, desde la perspectiva de las autoridades, les proporcionaría una influencia inadecuada y el lujo de permanecer ausentes al menos hasta que las autoridades accedan a cumplir sus condiciones.» André Wicki, un hombre considerado y con sentido del humor, se ha sentido molesto por la respuesta de White hasta ahora. «No existe tal política. Todo lo contrario. Los fiscales federales para el Distrito Sur y para todas las demás jurisdicciones han mantenido negociaciones y acuerdos en causas penales contra individuos acusados que no regresaron a enfrentarse a un juicio», comenta.

Resulta sorprendente la enorme cantidad de tiempo y dinero que Rich estaba dispuesto a invertir en probar suerte con el Distrito Sur de Nueva York únicamente para que lo decepcionaran una y otra vez. Se gastó millones de dólares en los honorarios de los abogados. Era habitual que cualquiera de sus abogados recibiera anticipos sobre sus honorarios de 55 000 dólares al mes.

«Los intereses y los sentimientos personales por su parte se interpusieron a la hora de llegar a una solución justa. Yo seguía intentándolo y nada funcionaba», comenta Rich con total naturalidad, como si estuviera hablando de jugar a la lotería. Así pues, ¿por qué diablos seguía haciendo tantos esfuerzos? «Es normal que siguiéramos intentándolo —contesta—. Soy inocente.» «Pero podría haber dicho para sus adentros —respondo yo—: “Estoy seguro en Suiza, el negocio me va bien, olvidémonos de todo el asunto de Estados Unidos y sigamos a lo nuestro”.» «Básicamente, fue lo que hice, pero siempre mantuve el interés por resolverlo, si era posible», responde Rich. Le pregunto cuál hubiera sido la ventaja de alcanzar un acuerdo. «Pues ser totalmente libre —responde—, que es lo que soy ahora.» ¿Por qué eran tan obstinados los fiscales para el Distrito Sur de Nueva York? «Supongo que no tenían nada que ganar si llegábamos a un acuerdo», contesta Rich tranquilamente, sin revelar ninguna muestra de lo enfadado que se sentía entonces por el comportamiento de los fiscales. «Marc se sentía genuina y completamente desconcertado por que lo vilipendiaran tanto y por ser incapaz de dar, ya sabe, su visión de la historia para ponerla en su contexto», me reveló Laurence Urgenson.

«UNA ÉPOCA LLENA DE VENGANZA»

Los abogados de Marc Rich no tratan de ocultar su insatisfacción con la justicia estadounidense, tal y como se ponía en práctica en el Distrito Sur de Nueva York. «El hecho de que la verdad no le importara a nadie dentro de la oficina del fiscal federal, y el hecho de que el sistema político en su conjunto permitiera que los fiscales se comportaran con tanta obstinación, eran algunos de los principales ejemplos del peligroso estado en el que se había sumido nuestra política tras el Watergate —escribió Leonard Garment, bautizando aquel momento como “una época llena de venganza”—. [Marc Rich] tuvo la mala suerte de verse arrastrado hasta el vórtice de la política estadounidense post-Vietnam y post-Watergate, en la que todos y cada uno de los problemas políticos se tomaban por escándalos, y todas las disputas con las autoridades se consideraban delitos penales.»⁹ Los fiscales federales, según Bob Fink, «estaban mucho más interesados en mantener la credibilidad de la Oficina de la Fiscalía de Estados Unidos que en revisar si se había cometido algún fallo. Si se habían equivocado en una causa tan importante, eso perjudicaría a su reputación y a su influencia».

Marc Rich pasó casi dos décadas incluido en la lista de los más buscados del FBI. No quitaron su nombre de ella hasta el 21 de enero de 2001, el día después de que Bill Clinton le indultara. Este hecho dificultó las transacciones comerciales de Rich, pero no les puso fin. «Al contrario de lo que indicaban los rumores, podía viajar a varios países, así que no me sentía demasiado constreñido», me confesó. Parecía sentirse muy satisfecho por ello.

14

LOS SECRETOS DEL ÉXITO

Desde Angola hasta Sudáfrica

F ue una sorpresa para todo el mundo, y para algunos se trató nada menos que de «uno de los milagros del mundo de los negocios».¹ Aunque lo perseguía la nación más poderosa del mundo, que hacía todo lo posible por frustrar sus acuerdos comerciales, Marc Rich fue capaz de seguir expandiendo su empresa, hasta que llegó a convertirse en la sociedad independiente de compraventa de metales y petróleo más próspera y grande del mundo. En 1990, siete años después de que fuera imputado en Nueva York, estaba presente en 128 países, tenía cuarenta y ocho oficinas a lo largo y ancho del mundo y empleaba a mil doscientas personas. Compraba y vendía 1,5 millones de barriles de petróleo al día, más de la producción media diaria de Kuwait. Rich gobernaba un imperio comercial con un volumen de ventas anual de 30 000 millones de dólares. La empresa producía globalmente de 200 a 400 millones de dólares en beneficios cada año. La fortuna personal de Rich estaba estimada en 1000 millones de dólares. Tal y como afirmó el Financial Times en un tono casi reverencial, Rich era «uno de los empresarios de materias primas más ricos y poderosos que han existido jamás».²

Ni siquiera los optimistas más empedernidos de Marc Rich + Co. habían imaginado que la empresa disfrutaría de tanto éxito. Cinco años antes, las dificultades legales de Rich y el hecho de que estuviera viviendo en el exilio habían provocado que tanto los observadores como los empresarios hubieran dejado prácticamente de lado a Rich. Uno de sus primeros socios, Jacques Hachuel, estaba convencido de que el fin se acercaba, por lo que decidió abandonar la empresa. Ambos antiguos socios no se hablan desde entonces. Todo hay que decirlo, el regreso de Rich a la cima provocó un impacto enorme en el mundo de la industria de materias primas.

¿Cómo lo hizo? ¿Cómo fue capaz de superar a la competencia? ¿Qué hizo de manera diferente? ¿Por qué era mejor? Estas son las preguntas más importantes a la hora de desvelar los secretos del éxito de Rich. Para llegar al fondo de esta historia de triunfos jamás contada, he entrevistado durante tres años a decenas de operadores y empresarios de materias primas de los cinco continentes. Durante este tiempo (2006-2008), el mundo —y especialmente Estados Unidos— ha experimentado una serie de drásticos cambios que no se habían visto en décadas. La crisis financiera que comenzó en 2008 desencadenó acontecimientos que antes solamente los más pesimistas habían creído posibles. Se hundió Lehman Brothers, un centro neurálgico de la banca tradicional fundado en 1850, siendo esta la quiebra más grande de la historia de Estados Unidos. Goldman Sachs y Morgan Stanley desaparecieron como bancos de inversión. Se trataba del final de una era.

ES A LARGO PLAZO, ESTÚPIDO

Cuando repasamos esta época de locura buscando las causas subyacentes de la peor crisis financiera en generaciones, surge una respuesta por encima de las demás: el pensamiento a corto plazo que ha imperado desde los años ochenta entre los responsables de las empresas que cotizan en bolsa. Nada parecía más importante que los beneficios trimestrales. El sentido común económico que se desarrolló a lo largo de varias décadas ya no se consideraba importante. ¿Rentabilidad de capital del 20 al 30 por ciento? ¿Crecimiento económico de dos dígitos? ¿Rápidos beneficios en inversiones de alto riesgo? ¿Extravagantes salarios? Todo aquello que en su momento se consideraba extraordinario ahora parecía la rutina. ¿Qué tiene que ver todo esto con Marc Rich? Más de lo que podría uno imaginarse a primera vista.

Como hemos visto, su empresa era en muchos sentidos la antítesis de la élite empresarial caída en desgracia que no parece capaz de mirar más allá del siguiente trimestre. Una era en la que los precios del petróleo han alcanzado nuevos récords vio la reaparición del mito del operador de materias primas como el hombre que podía ganar millones de dólares en cuestión de segundos simplemente haciendo una llamada telefónica. La realidad es totalmente diferente. La compraventa de materias primas es un negocio duro que exige grandes inversiones de capital con estrechos márgenes de beneficio. Beneficios de entre el 2 y el 3 por ciento se consideran bastante satisfactorios en épocas normales. Solamente durante los momentos de inestabilidad, como las crisis del petróleo de 1973-1974 y 1979-1980, los beneficios son significativamente mayores.

En el negocio cíclico del comercio de materias primas, los operadores prósperos siempre tienen que mirar al futuro con muchísima antelación. «La clave del éxito, y de la verdadera riqueza, es pensar a largo plazo», asegura Rich. ¿Seis meses en Sudáfrica para negociar la compra de una mina? ¿Seis meses en Cuba para garantizar la devolución de un préstamo? ¿Financiar anticipadamente un horno de fundición cuya construcción no se terminará en varios años? Este tipo de actuaciones son prácticamente impensables en empresas que cotizan en bolsa, obsesionadas con los beneficios trimestrales. En algunos negocios, el pensar a largo plazo se ha olvidado prácticamente. Por otra parte, tradicionalmente, es una virtud de los negocios familiares, en los que cada generación siempre tiene a sus hijos en mente. Creo que esta forma de pensar a largo plazo es el secreto más importante del éxito de Rich y puede explicar muchas de las estrategias que ha adoptado durante años.

Rich siempre ha sentido interés por obtener contratos a largo plazo con sus clientes. En términos económicos, desarrollar nuevos mercados, establecer contactos comerciales y negociar contratos cuesta mucho dinero. Una vez que una relación comercial se ha consolidado, ya no son necesarios muchos de los llamados costes de transacción. Cuanto más larga es una relación, menores son los costes marginales y mayores los beneficios potenciales. «No nos metíamos en un país nuevo para conseguir un millón de dólares y luego volvernos a casa. Íbamos para quedarnos —comentó un operador que abrió mercados en África mientras trabajaba para Rich en los años setenta—. Queríamos convencerles de que estábamos allí para quedarnos. Esta es una de las bases más importantes de nuestro éxito.»

LOS SOBORNOS

El Comité de la Cámara de Reforma del Gobierno tiene una opinión totalmente diferente sobre el éxito de Rich. El Comité acusó a Rich, tal y como se ha descrito en el capítulo 2, de desarrollar un imperio comercial que «estaba basado en gran medida en sobornos sistemáticos a funcionarios locales corruptos». El Comité también aseguraba que Rich había amasado su fortuna «haciendo negocios sin limitaciones jurídicas, éticas y ni siquiera morales».³ «Solamente le interesa hacer dinero, y para ello está dispuesto a no pararse ante nada», me dijo un operador suizo que había trabajado para Rich. «Rich no tiene escrúpulos —afirmó uno de sus competidores en la industria del aluminio—. Su fortuna no solo se debe a la inteligencia. La gente de la industria sabía que yo, en cambio, no estaba en venta.»

«No estoy de acuerdo», replica Rich un poco indignado cuando le pregunto por estas acusaciones. En realidad, Marc Rich + Co. nunca habría podido llevar a buen puerto las transacciones que realmente hizo de no haber dado sobornos… Sobornos realmente grandes. Quien haya trabajado en Oriente Próximo o en África sabe que es imposible hacer negocios sin hacer un petit cadeau (un regalito), un «endulzante» o baksheesh, independientemente del código de conducta de la empresa. Según los operadores anónimos citados en el libro de A. Craig Copetas, Metal Men, la empresa de Rich pagó un soborno de 125 000 dólares al director de la National Iranian Oil Company. El libro también dice que el ministro de Transportes nigeriano recibió un soborno de un millón de dólares para garantizar que el Gobierno de Nigeria siguiera trabajando con Rich.⁴ Aunque no entra en detalles de este (o de ningún otro) de los sobornos, Rich no niega que en el pasado los haya autorizado. «Se concedían sobornos para que pudiéramos hacer negocios al mismo precio que otras personas estaban dispuestas a hacerlos —afirma Rich—. No es un importe que resulte desfavorable para los Gobiernos de los países compradores o vendedores.»

Dependiendo de los valores morales de cada cual, sobornar a funcionarios o políticos para hacer negocios en el Tercer Mundo podría perfectamente considerarse moralmente cuestionable, o directamente antiético y censurable. Aun así, los sobornos son una práctica claramente común, y ni mucho menos exclusiva de los operadores de materias primas. El soborno de los funcionarios extranjeros era legal en Estados Unidos hasta que se aprobó la Foreign Corrupt Practices Act (la ley de prácticas corruptas extranjeras) en 1977. En Suiza siguió siendo legal hasta 2000. Las empresas en Suiza y en muchos otros países podían deducir los sobornos como «gastos justificados comercialmente» en sus impuestos. Al preguntarles por la corrupción, los abogados de Rich mantienen que su cliente nunca ha infringido las leyes suizas. Un operador activo en varias naciones africanas como Nigeria y Zaire —dos países famosos por su corrupción— me dijo: «Las leyes se toman como referencia, no son normas morales. Como operador, tienes que abstraerte de tu moralidad personal. Si no estás de acuerdo, es mejor que abandones la empresa».

En algunos casos, es posible que Rich haya podido cerrar un trato más rápido que la competencia gracias a los funcionarios corruptos. Puede que los sobornos le hayan permitido triunfar sobre sus competidores, pero no es realista atribuir el éxito de Rich solamente a este tipo de actividades. El hecho de que Rich fuera capaz de dominar el mercado de las materias primas durante décadas no es consecuencia solo de la corrupción. «Los empresarios prósperos no son los sobornadores. No duran mucho», comentó el director de una de las empresas comerciales más grandes del mundo, que no ha querido que se cite su nombre. «[Rich] sobrevivió porque era el que más talento tenía», afirma Slimane Bouguerra, el director de la empresa petrolífera nacional de Argelia, Sonatrach.⁵

EL TALENTO DEL SR. RICH

Algunos de los talentos de Rich ya se han mencionado en el presente libro. Rich era más rápido y agresivo que sus competidores. Era capaz de reconocer las tendencias del mercado antes que otros operadores, y logró abrir con éxito nuevos mercados. El propio Rich describe esto como su habilidad más importante: la capacidad de ver las oportunidades. Su golpe de genialidad fue que, a mediados y finales de los años setenta, se mostró dispuesto a cerrar contratos a largo plazo con Irán, Nigeria, Angola y Ecuador en función de su predicción de que el precio del petróleo continuaría su tendencia al alza.

A medida que los países iban reconociendo el valor de los servicios que él proporcionaba, Rich pudo mantener los contratos y los contactos comerciales que ya tenía en numerosos países, aunque hubiera habido un cambio de régimen. Esto se aplica a Cuba tras la revolución comunista de Fidel Castro, a Irán tras la revolución islámica de Jomeini, e incluso a Sudáfrica tras el fin del apartheid. La capacidad de mantener contactos en Cuba y en Irán resultó ser algo que la política exterior estadounidense no fue capaz de conseguir.

Rich iba donde los demás temían entrar, «por las carreteras menos transitadas», como me dijo uno de sus empleados. Esto era cierto no solo en lo geográfico, como era el caso de países como Angola o Zaire, donde los mercados todavía estaban sin desarrollar, sino también en lo moral y lo legal. Rich no tenía reparos a la hora de proveer a países como Cuba, Irán o la Sudáfrica del apartheid, todas ellas naciones sometidas a embargos internacionales o de Estados Unidos. Estos contratos representaban acuerdos muy lucrativos para él, pues estos países se mostraban dispuestos a pagar primas por los riesgos de Rich para satisfacer su propia demanda. Rich consiguió muy pronto una gran reputación: podía hacer prácticamente cualquier cosa por dinero.

Rich fue el mediador que reunió a socios comerciales que oficialmente no querían tener nada en común. Irán e Israel. Los Estados árabes y Sudáfrica. Los marxistas y los capitalistas. Otro ejemplo más que ha permanecido en secreto hasta ahora: la Nicaragua del Gobierno sandinista de Daniel Ortega acudió a Marc Rich para vender en el mercado mundial el petróleo barato que recibía de sus «naciones hermanas socialistas» como Libia o Argelia. «Yo quería el petróleo y ellos necesitaban dinero», me dijo uno de los empleados de Rich que trabajó en aquel asunto durante los ochenta. Es una situación paradójica que ayuda a ilustrar el hecho de que muchos de los aspectos de la industria de materias primas no son lo que parecen. Mientras que la izquierda tacha a Rich de explotador del Tercer Mundo, fue realmente su empresa la que contribuyó a garantizar la supervivencia financiera de los sandinistas, a los que mucha de esa misma gente de izquierdas idealizó como «luchadores por la libertad».

AYN RAND

Si les preguntas a los operadores por su negocio, escucharás constantemente la misma expresión: «El concepto del comercio es proporcionar un servicio». «La compraventa es un negocio de servicios. Reunimos a vendedor y comprador y cobramos una cuota por servicio», así es como el propio Rich describe en qué consiste el comercio. La filósofa libertaria Ayn Rand definió con las siguientes palabras la puesta en práctica del principio del comercio: «En cualquier acuerdo propiamente dicho, se actúa conforme al principio del comercio: uno proporciona un valor y recibe otro valor».⁶

La filosofía de Ayn Rand tuvo una extraordinaria influencia en la vida de Rich. Aboga por la virtud del «egoísmo racional», que sostiene que la propia vida de cada cual es el valor más importante de las personas y que obtener la felicidad es el objetivo esencial de cada uno: «El egoísmo significa vivir conforme al juicio de la mente de uno mismo y hacerlo gracias al esfuerzo productivo propio, sin imponer nada a los demás».⁷ En su novela en clave La rebelión de Atlas, publicada por primera vez en 1957, los empresarios aparecían representados como valientes «héroes capitalistas» que se mueven por su propia voluntad para crear y que son capaces de generar prosperidad.⁸ Uno de los protagonistas del libro, Hank Rearden, es un empresario que comienza su carrera como simple trabajador y se convierte en el director de la fábrica de acero más grande del ficticio Estados Unidos que se describe en el libro. Posteriormente, le llevan a juicio por haber incumplido las normativas de ventas decretadas por el Estado, y los medios de comunicación dicen de él que es «un codicioso enemigo de la sociedad». Las similitudes entre el destino de Rich y el de Rearden son asombrosas.

«Uno proporciona un valor y recibe otro valor.» Rich y sus operadores llevaron esta teoría al borde de la perfección, y gracias a ella obtuvieron los contratos a largo plazo que desearon. «La gente de Marc Rich siempre estaba lista para hacer una contraoferta como la prefinanciación, un contacto o una cuenta bancaria», me contó un empresario de Ghana. Marc Rich + Co. llevó este concepto hasta tal extremo que la empresa pronto comenzó a operar como una especie de banco de inversión para varios países en vías de desarrollo. Estos eran países que habían tenido dificultades a la hora de obtener crédito en los mercados financieros normales, habitualmente como resultado de sus malas calificaciones crediticias. Incluso aunque encontraran a alguien que estuviera dispuesto a ofrecerles crédito, los tipos de interés eran exorbitantes. La empresa de Rich financiaba la construcción de minas, hornos de fundición y refinerías o la producción de petróleo en Jamaica, Zaire, Sudáfrica, Namibia y Angola. A cambio, Rich les pedía los derechos exclusivos para vender todas las materias primas producidas en el país durante un plazo de un año o más.

«Tú nos necesitas y nosotros te necesitamos. Así es como vamos a establecer nuestra relación.» Esas fueron las palabras empleadas por uno de los operadores de más éxito de la empresa de Rich para explicar la posición que adoptaba cuando se ponía en contacto con un posible cliente. Esta estrategia de ofrecer valiosos servicios para obtener contratos a largo plazo queda claramente ilustrada en los acuerdos de Rich con cuatro países en particular: la Angola marxista; Jamaica, que alternaba entre Gobiernos socialistas y económicamente liberales; la Sudáfrica del apartheid; y Burundi, en África oriental, una de las naciones más pobres del planeta. Rich hizo ofertas a estos cuatro países, un abanico de prácticamente todas las formas políticas de gobierno, que sencillamente no pudieron rechazarlas.

EL MISTERIOSO SEÑOR NDOLO

El señor Ndolo era muy conocido en la National Iranian Oil Company a principios de los ochenta. Este hombre de raza negra provenía de Burundi, un país pobre de África oriental y antigua colonia alemana, que permaneció bajo administración belga hasta su independencia en 1962. Ndolo era el director de Cobuco (Compagnie Burundaise de Commerce), una empresa pública que adquiría materias primas para Burundi. Las oficinas de Cobuco se encontraban en la calle Marie Depage 7 en el centro del barrio de las embajadas de Bruselas, la capital belga y sede del cuartel general de la OTAN.

Los funcionarios iraníes solamente conocían a Ndolo por haber oído su voz. Telefoneaba con frecuencia a la sede de la NIOC en Teherán desde Bruselas. Si estos funcionarios iraníes hubieran llegado a tener la oportunidad de conocer a Ndolo se habrían quedado bastante sorprendidos: el señor Ndolo realmente no provenía de Burundi, ni tampoco era negro. Era un empresario blanco que trabajaba para Marc Rich y simplemente fingía que venía del país africano. Tampoco Cobuco era una empresa pública burundesa, como todo el mundo pensaba. En realidad, se trataba de una sociedad de intermediación creada por la empresa de Rich y el Gobierno burundés, cada uno de los cuales era dueño del 50 por ciento.

La empresa se fundó para negociar con el Irán posrevolucionario. El operador de Rich, que posteriormente adoptaría el papel de señor Ndolo, se puso en contacto con el Gobierno burundés a través de un intermediario y le sugirió lo que podría considerarse un acuerdo ciertamente original. Burundi debía solicitar un contrato a largo plazo para obtener suministros de petróleo del Gobierno revolucionario de Irán. El señor Ndolo, que actualmente no desea ver publicado su nombre verdadero, me explicó con entusiasmo las ventajas que la empresa había obtenido gracias a aquel acuerdo comercial. «Realmente, a Teherán viajó una delegación burundesa para negociar un contrato petrolero. Yo dirigía la delegación entre bastidores. Pensé que sería posible que un país tan pobre como Burundi le pidiera al Gobierno islámico de Irán que le concediera unas condiciones de pago favorables. Ordené a la delegación que debía ofrecerle a Irán el precio oficial de la OPEP, pero que solamente podrían pagar un año después de la entrega, y sin intereses.» Ndolo sabía que los iraníes promovían una economía islámica basada en las normas establecidas en el Corán, que prohibía cobrar intereses. Tras una larga serie de negociaciones, Irán finalmente aceptó el acuerdo propuesto por la delegación burundesa, y ambas partes firmaron un contrato a largo plazo para el suministro de crudo.

Rich fletó barcos para recoger el petróleo del puerto iraní de Bandar Abbas, en el golfo Pérsico. La NIOC creía que los barcos transportarían el petróleo a una refinería de Kenia. Allí se refinaría y se transportaría en camiones petroleros tierra adentro hasta Burundi, donde contribuiría a poner en marcha la economía burundesa y ayudaría al desarrollo del país. No obstante, la realidad era totalmente diferente. «Hicimos una fortuna», me confesó Ndolo en su oficina, ubicada en una capital europea. Se reclinó y le dio una profunda calada a su cigarrillo. «Normalmente tienes que pagar el petróleo a treinta días —me explicó—. En este caso, teníamos un año por delante antes de vernos obligados a satisfacer el pago, y todo sin tener que abonar ni un céntimo de intereses.»

Para la empresa de Rich aquello eran dos buenos acuerdos en uno. Solamente tenían que pagar el precio oficial de la OPEP por el petróleo —un precio que normalmente era inferior al del mercado al contado— y ganaban dinero por el pago aplazado porque sus clientes estaban sometidos a las condiciones de pago habituales. A principios de los ochenta, los tipos de interés preferenciales ascendían a un espantoso 18 por ciento (en febrero de 2009 ascendían a un 3,25 por ciento). Rich podía añadir aquel 18 por ciento al precio, pues solamente una pequeña parte de aquel petróleo se destinaba realmente a Burundi. Marc Rich + Co. vendía la mayor parte del petróleo a buenos precios en el mercado al contado. Ambas partes se rieron de lo lindo en la mesa de negociaciones cuando cerraron aquel fantástico acuerdo: exactamente como a Rich le gustaba. «Queríamos petróleo de Burundi; Burundi quería dinero. Ambos obtuvimos enormes beneficios», me confesó Ndolo. Dejó de hablar en francés para decirme en inglés: «Los africanos sí que saben hacer negocios que llegan a buen puerto».

ABSURDOS ANGOLEÑOS

Angola, una nación rica en yacimientos petrolíferos en el suroeste de África, fue el escenario de una de las mayores paradojas de la guerra fría. En 1975, poco después de que la nación obtuviera su independencia de Portugal, Angola padeció una brutal guerra civil que duraría veintisiete años. El país sirvió de telón de fondo para una guerra subsidiaria entre el Occidente capitalista y el Oriente comunista. El gobierno marxista del MPLA (el Movimiento Popular de Liberación de Angola), que había tomado las riendas del poder tras la independencia, estaba financiado por la Unión Soviética y Cuba. A sus oponentes, el movimiento rebelde Unita (Unión Nacional para la Independencia Total de Angola), los apoyaban tanto económica como ideológicamente Estados Unidos y Sudáfrica.

La empresa estadounidense Gulf Oil (actualmente Chevron) producía petróleo desde 1968 en el Atlántico sur, en la costa del enclave angoleño de Cabinda. Después de que los marxistas tomaran el poder, la mayoría de las empresas petroleras extranjeras abandonaron el país, junto con sus expertos, y sus instalaciones de producción fueron nacionalizadas. No obstante, Gulf Oil se quedó, con el beneplácito del Gobierno del MPLA, y continuó cooperando con los marxistas. Por tanto, la empresa estadounidense era responsable de una parte considerable de los ingresos públicos del MPLA, y eso hizo que las instalaciones de producción de Gulf Oil se convirtieran en uno de los objetivos principales de los rebeldes de la Unita. Unita pretendía aniquilar la principal fuente de ingresos del Gobierno, por lo que llevaba a cabo frecuentes ataques al enclave.

Y así, Fidel Castro envió a Angola tropas cubanas para apoyar a los miembros del MPLA apostados en Cabinda. Las fuerzas comunistas cubanas se responsabilizaron entonces de proteger las instalaciones de producción de la capitalista Gulf Oil, con sede en Pittsburgh, Pensilvania, de los ataques de la Unita financiados por Estados Unidos.

En 1976, el Gobierno marxista fundó la empresa petrolífera pública Sonangol, la Sociedade Nacional de Combustíveis de Angola. Sonangol tenía derechos exclusivos sobre la producción y la comercialización del petróleo angoleño, pero la empresa carecía de personal cualificado. Aparte de los expertos que trabajaban para Gulf Oil, la mayoría ya había abandonado el país. Si el Gobierno angoleño pretendía comerciar el petróleo por sí mismo, necesitaría un intermediario independiente y con experiencia. Y encontró al candidato perfecto en Zug, Suiza. «Nos convertimos en el agente exclusivo de Angola durante algún tiempo», me explica Rich mientras tomamos un café en su oficina de Zug. El hecho de que Sonangol realmente fuera una sociedad de intermediación propiedad de Angola y Marc Rich ha sido un secreto hasta ahora. De nuevo, volvía a presentarse una situación en la que ganan todos. «Los angoleños querían adquirir experiencia en el mercado internacional del petróleo», comenta Rich. Él no quería nada más que ganar dinero: su actividad favorita. «Uno proporciona un valor y recibe otro valor.»

Aquella sociedad creada por el Gobierno y Rich desencadenó una situación bastante extraña. La empresa petrolífera estadounidense Exxon (actualmente ExxoMobil) percibió el éxito de Gulf Oil en Angola y trató de meter un pie para entrar en el comercio de petróleo africano. Los directivos de Exxon concertaron una reunión con los representantes de Sonangol. No sabían nada de la participación de Marc Rich + Co. en la empresa pública angoleña. Los representantes de Exxon tomaron asiento en una sala de conferencias esperando encontrarse con un funcionario marxista negro. Solamente podemos imaginar cómo se sintieron cuando Pinky Green entró en la estancia y les saludó con un amable «¿Qué tal estáis?» en inglés.⁹

Rich también organizó algo para el país marxista que este nunca habría logrado por sus propios medios, y sin lo cual nunca habría conseguido introducirse en el mercado del petróleo: el acceso a los bancos internacionales. La empresa de Rich destacaba por resolver problemas financieros, lo cual le proporcionaba una ventaja competitiva. Uno de los mejores expertos en África en la industria de las materias primas me dijo: «Cuando vas a África, el éxito que obtengas en los negocios no solo depende del precio que pagues, sino también de la solución financiera que encuentres para tu cliente. Si encuentras una, puedes adelantarte a toda la competencia. Serás el rey».

La participación de Marc Rich + Co. en Sonangol duró hasta 1983. Por entonces, los angoleños habían aprendido lo suficiente como para fundar su propia empresa comercial, que pudo asumir la tarea que Marc Rich + Co. había desempeñado. La sociedad creada con Rich le permitió a Angola convertirse en la nación productora de petróleo más grande de África. «No sabían nada del mercado. Les enseñamos todo desde el primer paso, no cabe duda. Después, ellos fueron capaces de copiar lo que nosotros habíamos hecho —me explicó uno de los directivos de Rich—. Nosotros fuimos los que les proporcionamos la clave del conocimiento.»

¡JAMAICA ME VUELVE LOCO!

En Zug, el 10 de febrero de 1989, existía una sensación generalizada de nerviosismo en el departamento jamaicano de Marc Rich + Co. El carismático político Michael Manley acababa de ser elegido primer ministro en Kingston. Su Partido Nacional Popular había conseguido una victoria aplastante, y la gente de Rich se preparaba para lo peor. «Estábamos esperando que la gente de Manley nos llamara y nos dijera que lo mejor que podíamos hacer era quedarnos en Suiza y no volver a Jamaica», me contó uno de los operadores que habían temido por su futuro entonces. En aquella época, Michael Manley era un héroe de la izquierda europea. Este antiguo funcionario sindicalista cultivaba una retórica antiimperialista dirigida contra Estados Unidos, y admiraba abiertamente a la Cuba comunista como modelo para su nación. Uno de los temas recurrentes de las elecciones fue la cuestión de cómo gestionaría Jamaica sus recursos naturales. La isla caribeña es uno de los mayores productores de bauxita del mundo, el mineral del que se extrae el aluminio. Manley se mostraba muy crítico con la cooperación entre Jamaica y Marc Rich.

Rich se había ganado su reputación en el mercado del petróleo, pero, como hemos visto, su empresa compraba y vendía desde aluminio hasta cinc. La bauxita, el óxido de aluminio, y el aluminio representaban una cuarta parte de sus ingresos. Rich había estado presente en Jamaica durante varios años por medio de su empresa Clarendon, que negociaba directamente con el Gobierno jamaicano. El Partido Nacional Popular de Manley había prometido dejar de mantener tratos comerciales con Rich y reevaluar cuidadosamente todos los contratos gubernamentales existentes con su empresa. Durante los mítines del partido, se mostraban pancartas con fotomontajes que exhibían a Rich con las manos manchadas de sangre. Le acusaban de ser el típico explotador y «parásito extranjero».

La primera aparición de Manley en el Parlamento jamaicano resultó una gran decepción para los detractores de Rich. Manley admitió haber cometido un error en lo tocante al «asunto Rich» durante un debate presupuestario celebrado en marzo de 1989. Su Gobierno, «por supuesto», respetaría los contratos de Jamaica.¹⁰ Los detractores de Rich de todo el mundo —especialmente los activistas del movimiento contra el apartheid, con los que Manley se identificaba estrechamente— se quedaron totalmente decepcionados. Habían esperado que Manley le diera de inmediato la espalda a Rich. Se preguntaban por qué Manley había dado aquel asombroso giro de ciento ochenta grados.

La respuesta más simple a esta pregunta me la proporcionó un banquero que había trabajado para Rich: «Marc Rich salvó Jamaica. Tuvo que sacarle las castañas del fuego al país». En aquella época, en la primavera de 1989, los empleados del Fondo Monetario Internacional (FMI) se encontraban en Kingston para inspeccionar los libros de cuentas del Gobierno, y el FMI les concedería más créditos en función de los resultados de aquella inspección. La isla caribeña dependía tanto de los préstamos extranjeros como un adicto de su droga. Jamaica estaba profundamente sumida en la deuda, el saldo de su balanza de pagos registraba unos terribles números rojos y el dólar jamaicano estaba devaluándose a pasos agigantados. En la primavera de 1989, parecía que Jamaica no sería capaz de pasar el examen de los inspectores del FMI. Lo más significativo era que la reserva de divisas del país era inferior a lo que estipulaba el FMI, pues estaba pensada para ayudar a Jamaica a cumplir los pagos de intereses y a conseguir más préstamos. Al nuevo Gobierno le faltaban 45 millones de dólares en moneda fuerte, y necesitaba conseguirlos rápidamente, pues, si no, el FMI cerraría el grifo de los créditos al país. Jamaica sería incapaz de satisfacer sus deudas y aquello supondría una situación que tendría efectos devastadores para la economía y el pueblo jamaicanos.

Al final, incluso los socialistas, cuando les regalan un caballo, no le miran el diente. Poco después de asumir el cargo, el primer ministro Manley inició conversaciones con los responsables de Clarendon.¹¹ Exploraron la posibilidad de que Rich ayudara a Jamaica con un préstamo y descubrieron que estaban tratando de convencer a los ya convencidos. El FMI prohibía a los países que aceptaran préstamos para cubrir su reserva de divisas, así que un préstamo normal era totalmente imposible. No obstante, la gente de Rich pensaba que el problema podía resolverse con un poco de «contabilidad creativa». Se ofrecieron a darle a Jamaica los 45 millones de dólares que tan desesperadamente necesitaba, pero no como préstamo. En su lugar, aquel dinero se consideraría un adelanto de futuros envíos de óxido de aluminio. Jamaica estaba salvada: los empleados del FMI aceptaron las cuentas del Gobierno y aprobaron un nuevo crédito.

Los detractores mantienen que, de este modo, Rich básicamente pudo comprar a Manley y así tomar como rehén a Jamaica. Sin embargo, la realidad de la situación era que ningún banco, ninguna organización internacional y, sin duda, ninguna otra empresa hubieran estado dispuestos en aquella época a prestar a Jamaica ni un solo céntimo. El país tenía una deuda de más de 4000 millones de dólares y no era solvente ni de casualidad. «En cualquier otra empresa se habría considerado una locura dar dinero a Jamaica en esas circunstancias —me confesó un empleado de Rich que representó un importante papel en las negociaciones jamaicanas—, pero nosotros nunca abandonábamos a la gente con la que hacíamos negocios. Y a veces incluso asumíamos las pérdidas.» Por supuesto, los empleados de Rich no estaban ayudando a Jamaica solo por caridad: «Para nosotros, cualquier situación representaba una oportunidad. No buscábamos dinero rápido. Lo que perseguíamos era una relación duradera y estable».

Las empresas de Rich estaban dispuestas a aceptar los márgenes de beneficio más ínfimos —y estaban preparadas para asumir las ocasionales pérdidas temporales— con tal de introducirse en un mercado o ampliar su cuota en él. La industria de las materias primas es un negocio cíclico, cosa que resulta especialmente cierta en el caso del aluminio. A un periodo de uno o dos años de precios altos es posible que le sigan largas temporadas de precios bajos. Aquellos operadores preparados para actuar contra el ciclo, aguantar las épocas de sequía e incluso invertir durante las malas rachas, pueden cosechar buenos beneficios cuando los precios de nuevo vuelven a subir. No hay mejor ejemplo de esta estrategia que los negocios de Rich con el aluminio jamaicano.

Rich ya había ayudado a Jamaica a salir de un embrollo cuatro años antes de los problemas de la isla con el FMI. En 1985, los precios del aluminio alcanzaron un mínimo de 1080 dólares por tonelada métrica: su precio más bajo en muchos años.¹² Al mismo tiempo, los precios del petróleo se dispararon, lo cual encareció aún más la complicada producción del aluminio, que además resultaba muy costosa energéticamente. El productor estadounidense de aluminio Alcoa, que principalmente obtenía sus ingresos como proveedor para la industria aérea y la automovilística, quería cerrar sus instalaciones de producción jamaicanas para convertir la bauxita en óxido de aluminio debido a los crecientes costes de producción. Resultaba más barato para Alcoa adquirir el óxido de aluminio de terceros.

El cierre de las instalaciones de Alcoa fue una catástrofe para el país, que vivía principalmente del turismo y la bauxita. Aquella era una oportunidad de oro para Rich, y su gente inmediatamente abordó al primer ministro, Edward Seaga. «Sabíamos exactamente lo que queríamos. Teníamos un plan que cubría absolutamente todo, de la A a la Z —me explicó un empleado de Rich—. Le dijimos al ministro de Industria, Hugh Hart, que debía sugerirle a Alcoa que alquilara las instalaciones al Gobierno en lugar de cerrarlas. Sabíamos que Alcoa accedería, pues incluso cerradas habrían costado mucho dinero. Al mismo tiempo, garantizamos a Jamaica que continuaríamos adquiriendo su producción a precios fijos durante un periodo de diez años. Aseguramos al Gobierno que nos encargaríamos de todo; lo único que ellos tenían que hacer era mantener la producción.» Clarendon, la empresa de Marc Rich, incluso proporcionó a Jamaica petróleo barato.

A principios de 1986, el Gobierno de Seaga firmó un contrato de diez años con Clarendon para que esta adquiriera la producción completa anual de las instalaciones de Alcoa, que ascendía a 750 000 toneladas de óxido de aluminio.¹³ Resultaba arriesgado para la empresa comprometerse a firmar un contrato a largo plazo mientras prefinanciaba la producción de las instalaciones en medio de la crisis. Los expertos en metales dieron por hecho que los precios continuarían cayendo. Era un riesgo que solamente compensaría a aquellos que pudieran esperar. Marc Rich era alguien que sabía cómo hacerlo.

Dos años después de que Clarendon hubiera firmado el contrato de diez años a precios fijos, la demanda de aluminio comenzó a incrementarse rápidamente y los precios se dispararon. En 1988, el precio de la tonelada de aluminio era de 2430 dólares: más del doble del precio en la época en la que se firmó el contrato. Rich amasó una fortuna como consecuencia del simple hecho de haber tenido paciencia y dinero para esperar durante el desplome del mercado del aluminio. Jamaica también se benefició del aumento de los precios, pues el que acordaron con Rich era una mezcla de precios fijos, precios asociados a la Bolsa de Metales de Londres y el canje de petróleo por alúmina. Entre 1980 y 1990, Rich adelantó al Gobierno de Jamaica casi 320 millones de dólares para conseguir las producciones anuales de óxido de aluminio. Los detractores se lamentaban porque la explotación de los recursos naturales de la nación la llevaran a cabo «diferentes individuos particulares».¹⁴ El empleado de Rich en Kingston en aquella época sostiene una opinión totalmente diferente: «Los jamaicanos nos estarán eternamente agradecidos —me dijo—. Les devolvimos su orgullo, pudieron obtener beneficio una vez más de las instalaciones de Alcoa, se mantuvieron los puestos de trabajo y nosotros conseguimos un buen acuerdo». «Uno proporciona un valor y recibe otro valor.»

ESTRATAGEMAS SUDAFRICANAS

Parecía un barco normal como cualquier otro. Era el Dagli, un petrolero noruego, atracado en Odesa el 21 de septiembre de 1988, donde lo llenaron con un cargamento de petróleo soviético. La documentación del envío mencionaba como destino el puerto italiano de Génova. El Dagli surcó el mar Negro y atravesó el estrecho del Bósforo frente a Estambul. El petrolero acababa de llegar al Mediterráneo cuando su capitán recibió un télex que le avisaba de un cambio de planes. Según los télex en posesión del autor, el fletador del barco le ordenaba poner rumbo a Ciudad del Cabo, en Sudáfrica. A partir de aquel momento, el capitán solamente podía identificar el Dagli por radio como «MFI», cualquier otra comunicación debía llevarse a cabo mediante un código secreto. Se le prohibía revelar el cargamento del barco o su destino. Las palabras del télex eran bastante claras: «Todas y cada una de las comunicaciones tendrán que referirse únicamente a las operaciones de abastecimiento de combustible, sin ningún tipo de referencia a la descarga del cargamento, el nombre del buque [sic] o el puerto de carga». Tres semanas después, el 15 de octubre de 1988, el Dagli surcó las aguas del puerto de Ciudad del Cabo. Era prácticamente un barco fantasma: habían cubierto su nombre con lona y habían arriado la bandera noruega. Descargó en secreto el cargamento de petróleo en Ciudad del Cabo para desaparecer casi tan rápidamente como había llegado.

Por supuesto, existía un motivo para tanta discreción. El verdadero dueño de aquel petróleo era Marc Rich, y el comprador y destinatario era el Gobierno de Sudáfrica. El petróleo en sí provenía de la Unión Soviética, que oficialmente boicoteaba el régimen racista del apartheid y que había roto relaciones diplomáticas con el país africano en 1956. Era la típica situación en la que Rich de nuevo actuaba como una especie de «intermediario del crudo» que adquiría materias primas delicadas a vendedores delicados y se las vendía a compradores igualmente delicados. Era capaz de unir a países que ya no mantenían una relación oficial entre ellos.

La supervivencia de Sudáfrica dependía de intermediarios como Rich. La revolución iraní fue una catástrofe para los sudafricanos. En febrero de 1979, los mulás en Teherán rompieron todos los contactos diplomáticos y económicos con Sudáfrica. La National Iranian Oil Company prohibió por contrato a sus clientes que le proporcionaran ni una sola gota de petróleo al Estado del apartheid. En los años anteriores a la revolución, Sudáfrica obtenía el 90 por ciento de su petróleo de Irán.¹⁵ El sah se había negado sistemáticamente a tomar parte en las sanciones de los países árabes contra Sudáfrica, como el boicot de 1973. El sah quería convertir su país en un centro neurálgico de la industria del petróleo y le satisfacía enormemente firmar contratos a largo plazo (e independientes) con nuevos clientes. Además, la postura de Mohamed Reza Pahlevi podía explicarse por la relación especial que mantenía con el Gobierno de Pretoria. Gran Bretaña y la Unión Soviética forzaron a su padre, el sha Reza Pahlevi, a abdicar en 1941, antes de verse obligado a exiliarse. El sah Reza Pahlevi pasó sus últimos días en Johannesburgo, donde murió en 1944. Por muy extraño que pueda parecer, a los iraníes se les concedía un estatus especial como «blancos honoríficos» conforme a las leyes racistas del régimen del apartheid.

Pocos países estaban dispuestos a seguir suministrando petróleo a Sudáfrica. Además del boicot árabe, la Asamblea General de las Naciones Unidas también promulgó un embargo de petróleo contra Sudáfrica en una serie de resoluciones en 1977. En realidad, seguía siendo un boicot voluntario, pues el Consejo de Seguridad de la ONU nunca lo consideró una resolución vinculante.¹⁶ No obstante, la mayoría de las naciones productoras de petróleo promulgaron embargos —al menos de manera oficial— y las grandes empresas petroleras dejaron de negociar con Sudáfrica. En 1986, Estados Unidos aprobó una ley, Comprehensive Anti-Apartheid, que prohibía a las empresas estadounidenses suministrar petróleo al país africano.¹⁷

La salvación de Sudáfrica se personificó en Marc Rich, con un considerable recargo, por supuesto. Las empresas de Rich mantenían contactos muy buenos en el país, y un joven británico que residía en el antiguo país de la Commonwealth estaba a cargo de los asuntos empresariales: Alan Fenton, que se había cambiado su antiguo apellido, Felsenstein. Fenton se encargaba de los negocios sudafricanos de la empresa desde finales de los años setenta, principalmente de los mercados del manganeso y del cromo. Alec Hackel, uno de los fundadores de Marc Rich + Co., estaba al cargo de los asuntos sudafricanos en la sede de la empresa en Zug. Poco después de la revolución iraní, el Gobierno del apartheid se puso en contacto con Fenton para hablar sobre los envíos de petróleo y ambas partes llegaron pronto a un acuerdo.

El 12 de abril de 1979, Sudáfrica firmó un contrato a largo plazo con Rich para que este enviara al país africano grandes cantidades de petróleo. Para mantener su relación comercial lo más discreta posible, una empresa suiza desconocida figuraba en el contrato. Minoil estaba ubicada a apenas treinta metros de la sede de Rich en Zug. Nadie sabía que Minoil también formaba parte del imperio comercial de Rich. Una vez más, haber elegido Suiza para ubicar la sede de Marc Rich + Co. demostró ser una elección inteligente. En aquella época, el país neutral no era miembro de las Naciones Unidas y por lo general no solía participar en ningún tipo de sanciones económicas o políticas.

Conforme a las disposiciones del contrato, Rich estaba obligado a proporcionarle petróleo a Sudáfrica durante un periodo mínimo de un año. El contrato establecía que Minoil suministraría 2,4 millones de toneladas de petróleo durante los seis primeros meses, y después otros 1,6 millones de toneladas en la segunda mitad del año. Todos estos envíos juntos representaban aproximadamente un tercio de las necesidades petroleras de Sudáfrica. El país africano pagó a Rich una media de 32,80 dólares por barril, 8 dólares más que los precios del mercado al contado.¹⁸ Este contrato de 4 millones de toneladas —prácticamente 30 millones de barriles— ascendía a casi 1000 millones de dólares. Rich pudo obtener un beneficio estimado de aproximadamente 230 millones de dólares.

Sudáfrica se encontraba en una situación desesperada y se veía obligada a recurrir a «métodos no convencionales» para garantizar su suministro de petróleo. Esas fueron las palabras que aparecieron en el informe del 27 de junio de 1984 del abogado general del Estado, Piet van der Walt, que estaba investigando unos rumores sobre corrupción generalizada en los envíos de petróleo. Uno de los «métodos no convencionales» más importantes consistía en primas gubernamentales por riesgo de 8 dólares por barril, los mismos 8 dólares que Rich ganaba sobre el precio del mercado al contado. El informe de Van der Walt decía: «Como incentivo adicional a las empresas petroleras internacionales para suministrar […] crudo a Sudáfrica, se pagaron 8 dólares por barril con un sistema de subvenciones durante 1980. Por cada barril de crudo importado por una empresa, se devolvían como pago a esa empresa 8 dólares por barril, cantidad ajustada en relación con la calidad del petróleo».¹⁹ El presidente de Sudáfrica, Pieter W. Botha, posteriormente admitió que Sudáfrica, para poder obtener suministros de petróleo, había pagado entre 1000 y 2000 millones de dólares anualmente por encima del precio normal como consecuencia del boicot.²⁰

La Sudáfrica del apartheid es el mejor ejemplo de la doble moral que todavía es frecuente en discusiones sobre ética en el seno de la industria de las materias primas. La lista de países de los cuales obtuvo petróleo el régimen del apartheid es una relación completa de todas las naciones productoras de petróleo. El crudo provenía principalmente de Irán, Arabia Saudí, los Emiratos Árabes Unidos y Omán.²¹ Los envíos de petróleo también provenían de Dubai, Angola, Nigeria, Ecuador, Brunei y la Unión Soviética. Todos esos países se oponían al régimen del apartheid y proclamaban a los cuatro vientos que mantendrían el boicot contra Sudáfrica.

Sin embargo, en realidad, el interés económico primaba sobre los principios de estos países. El Irán islámico, la Unión Soviética comunista y el capitalista Ecuador, todos ellos buscaban monedas fuertes y todos obtuvieron, a través de Marc Rich, lucrativos acuerdos secretos con el régimen del apartheid. Empleaban a Rich para ocultar las contradicciones entre la retórica política de sus respectivas naciones y sus acciones económicas, y se contentaban con dejar que fuera él el que asumiera las contradicciones políticas. Hoy en día no cabe absolutamente ninguna duda de que Rich era el proveedor de petróleo más importante del régimen condenado al ostracismo entre 1979 y 1994 (momento en que Rich vendió su empresa). Su empresa era responsable de al menos el 15 por ciento de los suministros de petróleo conocidos, según las conservadoras estimaciones del Verzendkosten Research Bureau holandés (el organismo encargado de investigar las violaciones del embargo de petróleo a Sudáfrica). Estos suministros estaban formados por 149 cargas de petroleros: un total de 26,2 millones de toneladas, o aproximadamente 200 millones de barriles de petróleo.²² De la información recopilada durante las extensas entrevistas que he llevado a cabo para redactar este libro he llegado a la conclusión de que realmente la verdadera suma se acerca más a los 400 millones de barriles.

Rich ganó mucho dinero durante aquellos años. «Créame, hicimos grandes negocios con Sudáfrica. Enormes negocios», admitió uno de los directivos más cercanos a Rich, que tenía acceso a los libros de contabilidad de la empresa. Al principio no quiso decirme la cifra exacta, así que yo traté de adivinarla. «¿Mil millones?», le pregunté. Negó con la cabeza y se echó a reír. «¿Mil quinientos millones?», le pregunté entonces. Sin pronunciar ningún sonido, formó la palabra «más» con la boca. Yo negué con la cabeza, incrédulo, por lo que él asintió y dijo: «Dos mil millones de dólares. Obtuvimos un beneficio de dos mil millones de dólares en Sudáfrica». Dos mil millones de dólares era una cifra increíble en aquella época. La prueba de que esa cantidad no es una exageración puede encontrarse en los debates que tuvieron lugar en el Parlamento sudafricano en abril de 1984. Durante aquellos debates se descubrió que la agencia estatal Reserva Estratégica de Petróleo había pagado a Marc Rich 306 millones de dólares por encima del precio del mercado al contado solo en un gran envío.²³

«No lo sé», me contestó Rich cuando le pregunté por los dos mil millones de dólares. Parecía como si estuviera tratando de eludir la pregunta. Inquirí si es que ya no quería acordarse, ante lo cual finalmente me contestó que nunca se había parado a calcular cuánto dinero había ganado en Sudáfrica a lo largo de aquellos quince años. No obstante, sí confirmó que sus acuerdos comerciales con el país africano habían sido su negocio «más importante y rentable».

Existen buenas razones para considerar a Rich como una figura similar a la de Karl Marx, «pues fue quien hizo que los países petrolíferos fueran conscientes de sus intereses en cierta manera», tal y como comentó el socio comercial y amigo de Rich, Isaac Querub. Puede considerársele como alguien que proporcionó a los países del Tercer Mundo su «primera oportunidad de representar un papel en el mercado mundial», según lo planteó el operador en Jamaica. Puede considerarse a los operadores de Rich como promotores del desarrollo que buscaban beneficios, «proporcionando la clave del conocimiento», como creía el experto en Angola. Angola y Jamaica son buenos ejemplos de esta tesis, mientras que la Sudáfrica del apartheid lo es exactamente de lo contrario. Angola y Jamaica fueron capaces de reafirmarse y de desarrollarse, pero esto no es aplicable a Sudáfrica, pues los servicios de Rich contribuyeron a apoyar un régimen que oprimía a sus ciudadanos negros.

NEGOCIOS CON DICTADORES

¿Cómo se pueden hacer negocios con Gobiernos racistas, dictatoriales y corruptos? ¿Es posible hacerlo sin convertirse en aliado de los crímenes de estos Gobiernos? Hablé con Rich sobre estas cuestiones en su despacho de Zug. La lluvia caía incesante por los cristales de las ventanas y confería un ambiente adecuado a nuestra entrevista. El escritorio de Rich, que normalmente estaba bastante ordenado, se hallaba cubierto de cajas de medicamentos abiertas. Se pasó toda la conversación estornudando sin parar.

¿Es posible permanecer neutral cuando se hacen negocios con países como esos?

Sí, los negocios son neutrales. No puedes dirigir una empresa comercial en función de tus simpatías personales.

Irán, Cuba, Sudáfrica. Siempre se ha aprovechado de las crisis.

Todo lo que hacíamos era legal. Manteníamos relaciones comerciales con Irán, Cuba y Sudáfrica como empresa suiza. Estos negocios eran completamente legales conforme a las leyes suizas.

¿La ley es el único criterio que hay que tener en cuenta?

La ley es la única norma objetiva.

En el caso de Sudáfrica, usted apoyó indirectamente el apartheid. Sus detractores mantienen que, gracias a usted, el apartheid pudo pervivir durante más tiempo.

No sé si eso es cierto. Lo dudo. Yo estaba fundamentalmente en contra del apartheid. Todos estábamos en contra del apartheid. Yo únicamente estaba haciendo negocios normales con Sudáfrica.

¿Ambas cosas pueden encajar?

No soy una persona política. Nosotros no éramos una empresa política. Lo único que queríamos era ser una excelente empresa comercial para nuestros clientes. Los sudafricanos necesitaban petróleo, y la gente era reacia a vendérselo a causa del embargo. Nosotros aceptamos hacerlo porque creíamos que no se trataba de nada ilegal.

Mucha gente, entre ellos algunos empresarios, aludiría a razones éticas para no cerrar algunos de los acuerdos comerciales que usted consiguió llevar a cabo. ¿Acaso son ingenuos?

Creo que sí.

¿Por qué?

Porque los negocios que nosotros hicimos eran perfectamente legales.

¿Entiende usted algunas de las críticas de sus detractores?

Les gusta criticarme. Al hacer afirmaciones grandilocuentes tienen más posibilidades de vender sus periódicos o hacerse publicidad a sí mismos. Los políticos siempre quieren estar presentes en los medios de comunicación.

¿Siente usted remordimientos de algún tipo?

No, no.

Y no se trata de que Rich no vea o no desee ver los crímenes de las dictaduras o el racismo del apartheid. No los ignora. Se quedó horrorizado de que el pueblo cubano permitiera que los comunistas tomaran el poder. Le producía repugnancia la corrupción endémica de Nigeria y era consciente del hecho de que la población no se beneficiaba de ningún modo de la riqueza petrolífera del país. Aunque Rich piensa que el sistema del apartheid sudafricano era fundamentalmente malo, también cree que los negocios no tienen nada que ver con la política. No comprende que la estrategia empresarial de obtener beneficios en las regiones en crisis y su disposición a hacer negocios en cualquier lugar en el que dichos negocios fueran legales pueda parecer ofensiva a otras personas.

En Estados Unidos, a Marc Rich le tacharon de traidor principalmente por sus relaciones comerciales con Irán y Cuba. Otros países tenían una opinión más pragmática. Sorprendentemente, un asombroso ejemplo de este pragmatismo fue el nuevo Gobierno democrático de Sudáfrica. Rich continuó haciendo negocios con Sudáfrica tras el fin del apartheid a pesar de toda la retórica anti-Rich del Congreso Nacional Africano, que ganó las primeras elecciones democráticas. El nuevo Gobierno a cargo de Nelson Mandela confió en los servicios de Rich. «Continuamos haciendo negocios de compraventa de petróleo con el nuevo Gobierno —me contó Rich—. Para nosotros, era completamente normal continuar con ellos. Nosotros pensábamos a largo plazo.»

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SORPRENDENTES SERVICIOS

Cómo ayudó Rich a Israel y a Estados Unidos

L a turista israelí Anita Griffel estaba pasando el fin de semana del 5 y 6 de octubre de 1985 en la península del Sinaí con su hija de cinco años y una pareja de amigos. El sábado por la tarde, el grupo subió a una duna cercana al complejo vacacional de Ras Burka justo antes de las 16.00 para contemplar la puesta de sol. Las montañas del Sinaí proyectaban sus largas sombras violáceas sobre el valle. A las 16.20 de repente vieron a un hombre uniformado corriendo hacia ellos. Era un policía egipcio. Sin previo aviso, comenzó a disparar como un loco con su rifle al grupo de turistas israelíes.

Griffel inmediatamente se echó sobre su hija, Tali, para protegerla de la ráfaga de balas. «Me susurró al oído, para mantenerme tranquila —explicó Tali Griffel años después—. Todavía puedo acordarme de la sensación de sacudida cuando la alcanzaron las balas. Aun así, continuó sosteniéndome y hablándome.»¹ A su madre la hirieron dos balas y se desangró hasta morir. Escondida bajo el cuerpo sin vida de su madre, Tali fue el único miembro del grupo que sobrevivió al ataque, pero quedó gravemente herida, pues la alcanzó una bala perdida en la espalda. En total, siete personas murieron ese día en Ras Burka.

El ataque terrorista provocó que la frágil relación entre Egipto e Israel se volviera aún más tirante. Solamente seis años antes, en marzo de 1979, ambos países habían firmado los acuerdos de Camp David, que finalmente pusieron fin al estado de guerra que existía entre ellos desde 1948. En 1982, Israel había devuelto prácticamente todas las zonas de la península del Sinaí que había ocupado durante la guerra de los Seis Días de 1967. Solo la ciudad fronteriza de Taba siguió siendo un punto de conflicto. No obstante, el ataque en Ras Burka ocasionó una grave crisis diplomática. Las familias de las víctimas israelíes pretendían recibir una compensación económica del Gobierno egipcio como símbolo de su buena voluntad para dar ejemplo contra la escalada de terror. Egipto no estaba dispuesto a cumplir lo que consideraba demandas excesivas. Las negociaciones sobre Taba se quedaron en punto muerto.

Tali Griffel, la única superviviente del ataque, también tenía la nacionalidad estadounidense, y esto supuso que el Departamento de Estado se involucrara en las delicadas y discretas negociaciones para llegar a un acuerdo. Estados Unidos estaba particularmente interesado en encontrar una solución rápida a las tensiones entre Egipto e Israel, pues ambas naciones eran los dos socios más importantes de Estados Unidos en Oriente Próximo. Ambos países recibían miles de millones de dólares de ayuda estadounidense.

Tras años de negociaciones, los esfuerzos del Departamento de Estado finalmente llegaron a buen puerto —o por lo menos eso pareció a ojos de la opinión pública—, y en enero de 1989 Egipto accedió a pagar una generosa compensación a los familiares de las víctimas. Se creó un fondo de fideicomiso para financiar el tratamiento médico de Tali Griffel y su educación en Estados Unidos. Era una solución con la que todo el mundo estaba de acuerdo, y las relaciones entre Israel y Egipto pronto volvieron a encarrilarse. Las negociaciones relativas al futuro de Taba se reanudaron y se alcanzó una solución aceptable para ambas partes. En marzo de 1989, el presidente egipcio Hosni Mubarak izó personalmente la bandera de su país en la ciudad fronteriza.

RECONCILIACIÓN ENTRE ISRAEL Y EGIPTO

La opinión pública no estaba al tanto de la verdadera historia que había detrás de la compensación que pagaron los egipcios. En realidad, fue Marc Rich el que hizo posible que Egipto e Israel se reconciliaran. La suerte quiso que el Departamento de Estado recomendara al abogado de Rich, Leonard Garment, para representar los intereses de Tali Griffel en las negociaciones de compensación.² En el Departamento de Estado confiaban en Garment y eran conscientes de los contactos que tenía en Oriente Próximo. Tras ocupar el cargo de asesor especial del presidente Nixon, Garment fue nombrado delegado de Estados Unidos en la Comisión de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, donde participó con frecuencia en asuntos que tenían que ver con Egipto e Israel.

Las negociaciones por lo sucedido en Ras Burka amenazaban con fracasar por el asunto de la cantidad de la compensación. Egipto insistía en un importe basado en sus propios cálculos, que las familias de las víctimas consideraban insuficiente. Ninguna de las dos partes estaba dispuesta a dar su brazo a torcer. Puesto que no era viable que Estados Unidos «añadiera» fondos de forma secreta a la oferta egipcia, el Departamento de Estado comenzó a buscar un tercero que pudiera discretamente hacer la oferta más atractiva. En las conversaciones entre Garment y el Departamento de Estado, pronto surgió un nombre bastante polémico: el «fugitivo» Marc Rich.

Rich, que había proporcionado a Israel grandes cantidades de petróleo y también había hecho negocios con Egipto, se mostró dispuesto a ofrecer su ayuda en el instante en que Garment se lo pidió. «Rich me concedió autoridad discrecional para asignar 500 000 dólares de sus fondos si yo así lo necesitaba», recuerda Garment.³ Gracias a Rich, las compensaciones que Egipto estaba dispuesto a pagar se elevaron a más del doble con 400 000 dólares entregados por Rich. En el Departamento de Estado no parecían preocupados por el hecho de que Rich fuera un fugitivo de la justicia estadounidense y que su nombre apareciera en una conocida orden internacional de busca y captura; los funcionarios del Departamento de Estado no mostraron ningún tipo de reparo en aceptar el dinero de Rich. «No consideramos que fuera indecente que Marc Rich contribuyera en el acuerdo», comentó Abraham Sofaer, un antiguo asesor jurídico del Departamento.⁴

«Al final, las familias israelíes de las víctimas de Ras Burka recibieron disculpas dignas y compensaciones económicas adecuadas —recuerda Garment—. Esta conclusión a su vez demostró ser la clave para desbloquear el asunto de Taba y lograr la reconciliación entre Israel y Egipto, cosa que era un prerrequisito ineludible para conseguir progresos en el proceso de paz. Ambos países se habían sacado su espinita correspondiente.»⁵

Egipto se sentía especialmente agradecido al «socio europeo» que le había permitido guardar las apariencias en el panorama internacional. Osama El Baz, el asesor político más importante del presidente Mubarak, envió a Garment una carta de agradecimiento: «La ayuda que hemos recibido de su socio europeo ha sido un factor esencial para resolver la polémica de Ras Burka. Deseamos expresarle nuestra gratitud, y a usted también, especialmente dado el hecho de que, una semana más tarde, la resolución del asunto de Ras Burka colaboró a crear un clima que contribuyó a resolver la difícil polémica relativa al asunto de Taba. Quiero que sepa que el señor Mubarak ha apreciado enormemente su aportación y su sustanciosa contribución al ayudar a ambas partes a poner fin a este asunto».⁶

DOCUMENTOS PRECINTADOS

El 23 de enero de 1989, el Departamento de Justicia de Estados Unidos incorporó en secreto un documento precintado al expediente judicial de Rich con el número de sumario 1:83-cr-00579-SWK. Los contenidos de este documento se consideran secretos, y solamente debía romperse el precinto en caso de que la causa de Rich se hubiera llevado a juicio. El documento confirmaba la participación de Rich en el asunto de Ras Burka y estaba destinado a servir de atenuante en caso de que Rich fuera condenado.

No obstante, existe un segundo documento precintado en el expediente judicial de Rich con fecha de 1 de marzo de 1994 relativo al empresario estadounidense Tom J. Billman. Existía la sospecha de que el antiguo presidente de la Asociación Comunitaria de Ahorros y Préstamos en Bethesda, Maryland, había malversado millones de dólares de los ahorros de sus depositarios. Billman huyó del país, y los fiscales federales sospechaban que estaba oculto en algún lugar de Europa —casi con toda probabilidad en Suiza—, donde era titular de varias cuentas bancarias. A principios de 1992, el Departamento de Justicia se puso en contacto con los abogados de Marc Rich para saber si él tenía algún tipo de información sobre Billman y le pedían su ayuda particular en la búsqueda de este empresario fugitivo. Rich aceptó y le asignó a Avner Azulay la complicada tarea de encontrar una aguja en un pajar.

La razón estaba clara. «Esperábamos que el Departamento de Justicia tratara con deferencia a Marc —me contó Avner Azulay—. Contribuimos a la búsqueda de este fugitivo y les proporcionamos mucha información sobre su paradero con ayuda de agencias de detectives americanas y europeas —comenta—. Hicimos un enorme esfuerzo por encontrar a ese hombre y transferimos los datos pertinentes a las agencias estadounidenses oficiales. Marc financió por completo la operación. Se gastó aproximadamente entre medio millón y un millón de dólares.» Los fiscales federales no tuvieron reparos en aceptar la ayuda de un fugitivo de la justicia para atrapar a otro. «Su presupuesto para este caso era mayor que el nuestro», comenta sucintamente el inspector postal David P. Cyr.⁷ Finalmente, a Billman le reconoció accidentalmente un amigo en París, fue detenido, extraditado a Estados Unidos por las autoridades francesas y sentenciado a una pena de prisión de cuarenta años en 1994. Las autoridades lograron atrapar a Billman sin el apoyo de Rich. No obstante, la ayuda de Rich en la caza de Billman se reconoce oficialmente en el segundo documento precintado.

COOPERACIÓN SECRETA CON LAS AUTORIDADES DE ESTADOS UNIDOS

Marc Rich me contó que ayudaba con frecuencia al país que le consideraba un traidor y que trataba de rastrearle con la mayor diligencia para ponerle entre rejas. Como admite Rich con franqueza, tenía sus propias razones interesadas para ofrecer su ayuda. «Creí que si les era de ayuda, quizá ellos harían lo propio conmigo y cambiarían de actitud», dice. En junio de 1983 Rich huyó apresuradamente de Estados Unidos y estableció su residencia en Suiza. No ha vuelto a poner un pie en Estados Unidos desde entonces. Cuando le hablé de su causa judicial pude percibir el profundo resentimiento que tiene hacia aquellos responsables de la «caza de brujas» y de la «cruzada» contra él. Y, sin embargo, Rich no alberga ningún odio por el país que le acogió cuando era un refugiado huyendo de los nazis durante la Segunda Guerra Mundial. «Siempre he sido muy proamericano —confiesa Rich ante una taza de té—. Es un país generoso que nos acogió a mis padres y a mí.»

El Departamento de Estado se benefició del apoyo continuado de Rich, y sus agentes se ponían con frecuencia en contacto con el empresario fugitivo, un hecho que ha permanecido en secreto hasta ahora. Querían su opinión sobre «los personajes clave en el poder» en algunos de los países políticamente sensibles con los que él mantenía relaciones comerciales. Los funcionarios del Departamento de Estado buscaban especialmente detalles relativos a políticos y empresarios en Irán, Siria y Rusia. Rich les proporcionaba lo que pedían. «Es normal», dice, como si sencillamente les hubiera facilitado los precios de unas cuantas materias primas a los estadounidenses. Cuando le pido nombres, niega sacudiendo la cabeza. «He prometido no contarlo», responde.

Rich se mantenía en contacto precisamente con los mismos países con los que Estados Unidos apenas tenía ya relación. De hecho, era una red extraordinaria. Conocía Irán, África y las naciones árabes mejor que casi cualquier otro empresario del mundo occidental. Tenía contacto directo con los círculos políticos internos de Irán, Siria, Angola y Cuba, países que, al menos de manera oficial, no querían tener nada que ver con Estados Unidos y viceversa. Sus acuerdos comerciales demostraban lo buenas que eran realmente sus fuentes. «Nuestro servicio de información de inteligencia era uno de los más sofisticados del mundo —me contó con orgullo un antiguo empleado de la empresa de Rich—. A veces, conocíamos información sensible incluso antes que la CIA, especialmente en lo relativo a los acontecimientos en Irán.» Marc Rich y algunos de sus empleados compartían con frecuencia sus conocimientos con los funcionarios estadounidenses e israelíes. He hablado con varios operadores que estuvieron implicados en este intercambio de información y me han corroborado esta versión de los hechos. Se limitaban a cumplir el lema de probada eficacia entre los operadores: «Da y recibirás».

La predisposición del Departamento de Estado para cooperar con un sospechoso fugitivo (y sus operadores), que al mismo tiempo estaba siendo perseguido por otras agencias gubernamentales, podría interpretarse como una actitud cínica e hipócrita. Sin embargo, cualquier servicio de inteligencia del mundo habría tenido interés en mantener una relación con un hombre como Marc Rich, que tenía tanto los contactos como la capacidad de reunir a los socios más dispares, una y otra vez.

Queda trágicamente claro cuál es el verdadero valor de dichos contactos y de la información privilegiada que solamente unas relaciones así pueden proporcionar cuando no se encuentran disponibles. En su informe de 2004, la Comisión del 11-S, creada por el Congreso de Estados Unidos para investigar los ataques del 11 de septiembre de 2001, criticó lo que consideraba una serie de «defectos de inteligencia». El informe mencionaba explícitamente «las limitaciones en la recopilación de información de inteligencia y en la capacidad de análisis estratégico» y «una capacidad reducida para compartir información tanto interna como externamente».⁸

A la luz de dichas críticas, solamente existe un enfoque razonable para las autoridades de Estados Unidos cuando se trata de emplear una red de informantes como la de Rich, aunque lo consideraran un fugitivo de la justicia. El término para este enfoque es realpolitik.

AYUDA AL MOSAD ISRAELÍ

La realpolitik es una de las mayores virtudes de Israel. El Estado judío estaba completamente rodeado de enemigos, que habían impuesto un boicot al país. Ninguno de los Estados árabes mantenía relaciones diplomáticas oficiales con Israel, pero existían, por supuesto, una serie de contactos clandestinos, a veces realmente directos. Entraba dentro de la responsabilidad del Mosad establecer y mantener dichos contactos, pues el servicio de inteligencia de Israel era el gran maestro de la realpolitik. Si el Mosad hubiera ignorado a Rich y sus contactos en Irán, Siria y los Estados del golfo Pérsico, la agencia no habría hecho bien su trabajo. El Mosad estableció sus primeros contactos con Marc Rich allá por los años setenta.

«No voy a dar nombres —me dijo simple y llanamente Avner Azulay cuando le pedí que me diera detalles—. Sería demasiado peligroso.» Hemos estado hablando sobre Rich durante varias horas en un hotel del centro de Lucerna. Azulay me ha explicado que el Mosad es mucho más que un servicio de inteligencia tradicional. También ayuda a los judíos que viven en países en los que están en peligro o son objeto de persecuciones. Apoya a las comunidades judías en sus esfuerzos por organizarse y defenderse del antisemitismo. «Tenemos este deber solidario —me contó Azulay—. Hemos sido perseguidos. La historia no ha sido precisamente amable con nosotros. Tenemos el deber de ayudarnos unos a otros, especialmente desde el Holocausto. Si el Estado de Israel hubiera existido entonces, quizá la historia hubiera sido totalmente diferente.» Allí donde los judíos vivan amenazados, el Mosad les ayuda a abandonar el país de incógnito y a asentarse en Israel o donde ellos quieran. Azulay me explica cómo ayudó Rich al Mosad con sus contactos comerciales así como con fondos durante dichas operaciones de evacuación. Gracias a Rich, los judíos de Etiopía, Yemen y de otros países enemigos de Israel pudieron ser rescatados y llevados a Israel durante los años ochenta y noventa.

Después de que Azulay dejara el Mosad en 1983 y empezara a trabajar como experto en seguridad para Marc Rich, sus antiguos colegas le preguntaron si el empresario petrolero estaría dispuesto a ayudarles en la evacuación de los judíos etíopes —conocidos como los Beta Israel o falashas— que habían estado separados de otras comunidades judías durante siglos. Esto fue antes de la famosa Operación Moisés, gracias a la cual se rescataron cientos de miles de judíos, que fueron transportados por vía aérea a Israel entre 1984-1985. Muchos de ellos habían huido al norte de Etiopía —ahora Eritrea— y al vecino Sudán a principios de los ochenta como consecuencia de la guerra civil y la terrible hambruna. El Mosad pensó que tenía el deber de salvarlos.

El Gobierno israelí sabía que tendría que hacer un favor a los etíopes si quería que el país africano diera su consentimiento a la evacuación. Isaac Rabín se reunió con el presidente etíope Mengistu Haile Mariam. «¿Qué necesitan?», le preguntó al marxista que había gobernado el país con mano de hierro desde 1974. «Asistencia sanitaria», le respondió Mengistu. «Está bien —dijo entonces Rabín—. Entonces construiremos una unidad de urgencias completa para ustedes en Eritrea.»

El Gobierno israelí no tenía dinero para financiar las instalaciones sanitarias prometidas, así que Azulay le preguntó a Rich si estaría dispuesto a correr con los gastos. Rich accedió inmediatamente. Azulay se reunió con el ministro de Sanidad israelí a petición de Rabín. El plan era que Azulay financiara la compra de equipo médico de segunda mano en buenas condiciones proveniente de varios hospitales israelíes y hacer que las fuerzas aéreas israelíes lo transportaran y lo instalaran en Etiopía. «Establecimos un departamento de urgencias completo en Eritrea —me cuenta Azulay—. Esta fue una operación de ayuda humanitaria totalmente financiada por Marc. Todas aquellas actividades no tuvieron nada que ver con el espionaje», subraya con entusiasmo Azulay. El intercambio consistió en que una serie de familias judías etíopes obtuvieron permiso para emigrar a Israel. Así lograron evitar la hambruna de 1985 que hizo trágicamente famosa a Etiopía.

HUIDA DE YEMEN

Diez años después del rescate de los Beta Israel de Etiopía, Rich accedió a financiar una operación similar a instancias del Gobierno de Israel, pero esta vez en Yemen, al sur de la península Arábiga. Entre 1949 y 1950, cuarenta y nueve mil judíos fueron transportados en avión fuera del país y llevados al recién creado Estado de Israel en la operación clandestina Alfombra Mágica. Hacia mediados de los noventa, solamente quedaban unos cientos de judíos viviendo en Yemen. No se les permitía abandonar el país, aunque sufrieron en repetidas ocasiones ataques antisemitas.

«Marc me proporcionó contactos en Yemen, funcionarios de alto nivel», me cuenta Azulay. De nuevo, no quiere entrar en detalles por razones de seguridad. «Es demasiado delicado —me explica—. No quiero que ninguna persona de las que nos ayudaron en estas actividades sufra ningún daño. No se lo merecen.» Azulay negoció con los funcionarios yemeníes. En principio, estaban dispuestos a permitir que los judíos abandonaran el país, pero a cambio querían dinero por su consentimiento y su ayuda, una suma por cada judío que dejaran salir del país. «Marc se ofreció a financiar lo que fuera necesario del proyecto», comenta Azulay. El antiguo agente del Mosad primero quería asegurarse de que aquellos funcionarios mantendrían su promesa. Decidió llevar a cabo una huida de prueba y fletó un aeroplano con el que pretendía sacar del país a dos grandes familias judías, cada una de quince miembros. Funcionó: los contactos de Rich, los funcionarios yemeníes, escoltaron a las dos familias para que pasaran la inspección de los agentes del control de aduanas yemení que no habían sido informados del plan. Las familias pudieron volar a Israel con escala en Roma.

«Salvamos a treinta personas. Fue un gran éxito, pero al final acabó por ser una historia muy triste», cuenta Azulay, mientras sacude la cabeza apesadumbrado. Aquella operación podría haber sido el comienzo de una aún mayor destinada a evacuar a toda la comunidad judía yemení que estaba en peligro. Sin embargo, la operación fue saboteada por el Satmar, la secta judía ultraortodoxa que se niega a reconocer a Israel o cualquier forma de sionismo. Cuando el Satmar se enteró de la evacuación de las familias yemeníes, la secta amenazó a Azulay y a Rich: «Si continúan haciendo esto, haremos público que hay traidores en el Gobierno yemení». Esto puso freno inmediatamente a la operación.

Años más tarde, la participación de Rich en la evacuación de los judíos yemeníes y etíopes finalmente fue confirmada por funcionarios de alto nivel. Con un gesto muy poco habitual, Shabtai Shavit, el director del Mosad entre 1989 y 1996, hizo campaña activamente a favor del indulto del presidente Clinton para Marc Rich, y así rompió el código de silencio del Mosad. En una carta al presidente, Shavit escribía explícitamente: «Como director del Mosad, nosotros [sic] solicitamos su ayuda para buscar a SDC [soldados desaparecidos en combate] y en el rescate y evacuación de judíos en países enemigos. El señor Rich siempre ha accedido y ha empleado su extensa red de contactos en estos países, obteniendo resultados en ocasiones mucho más allá de lo esperado. Israel y el pueblo judío se sienten agradecidos por estas acciones desinteresadas que a veces podían poner en peligro sus propios intereses personales y sus relaciones comerciales con estos países».⁹ Shavit sabía de lo que estaba escribiendo: él mismo había participado personalmente en algunas de estas operaciones.

«No es bueno que tratemos estas cosas», me dijo Azulay y se detuvo durante un instante. Obviamente no deseaba contestar a mi pregunta. Yo había inquirido por una información que había recibido que afirmaba que Rich había ayudado en la búsqueda de soldados desaparecidos (que habían sido capturados por las milicias chiíes) en Líbano, Siria, Irak e Irán. Según mis fuentes, Rich empleó sus contactos en Irán y Siria para ello. Azulay solo confirmó que Rich le había proporcionado «algunos contactos entre funcionarios de alto nivel». Estos «funcionarios de alto nivel», según me dijo, pudieron reunirle con gente que sabía más sobre el destino de los soldados desaparecidos. «Fue Marc quien financió mi viaje, no el Gobierno —explica—. Era peligroso para él y peligroso para ellos.» Azulay entonces me dijo que prefería no hablar de estas operaciones. «Cada vez que la prensa menciona el nombre de Marc en relación con el Mosad, esto le convierte en un objetivo.» Según un artículo del semanario británico The Observer, Rich «permitía de forma rutinaria que los agentes emplearan sus oficinas por todo el mundo como lugar de escondite», una afirmación que, según Azulay, es un rumor difundido por los estadounidenses para «minar» el negocio de Rich.¹⁰

MEDIADOR INFORMAL ENTRE ISRAEL E IRÁN

El propio Rich también desea evitar entrar en detalles cuando pregunto sobre la ayuda que le ha proporcionado al Mosad. Cuando le digo que por qué sintió deseos de ayudar, Rich toma un sorbo de Coca-Cola light y duda antes de contestarme. «En primer lugar, soy judío. En segundo lugar, Israel es un país al que me siento ligado. Estoy nacionalizado israelí. Me resulta natural ayudar a Israel.» Le pregunto si fue peligroso para él preguntarles a los funcionarios de alto nivel de «países enemigos» sobre los soldados israelíes desaparecidos. De nuevo, Rich permanece en silencio durante bastante tiempo, como si estuviera sopesando si me lo puede contar con garantías de seguridad. Su respuesta no es tan concreta como yo habría deseado: «No había mucha gente con la que pudiera hablar de ello, sabía que existían unos pocos con los que podía hacerlo y así lo hice». ¿Cómo reaccionaron? Rich levanta ambas manos, se encoge de hombros y dice: «No hubo ningún problema». «¿En qué países?», le pregunto. Niega con la cabeza. ¿Principalmente Irán y Siria? «Sí», afirma. Me percato de que esta serie de preguntas hace que Rich se sienta cada vez más incómodo.

Para terminar, le pregunto si ha actuado de mediador informal entre Irán e Israel. «Supongo que en cierta medida, sí, pero no fue una posición que yo buscara oficialmente. Yo solo deseaba servir de ayuda dependiendo del caso.» Una de estas ocasiones fue el oleoducto secreto, la empresa conjunta entre Israel e Irán (véase el capítulo 6). Tras la revolución islámica de 1979, Irán cortó todo tipo de contacto con Israel y dejó de suministrarle petróleo iraní. Seis años más tarde, la Nacional Iranian Oil Company presentó una demanda contra Israel.¹¹ Irán reclamaba cerca de 500 millones de dólares por suministros de petróleo por los que no había recibido ningún pago. Las negociaciones a través de abogados llegaron a un punto muerto. Irán se oponía a mantener contacto directo con Israel. Así que Marc Rich se reunió en Jerusalén con el primer ministro Isaac Rabín en 1993 y le propuso una posible solución: que su empresa comprara la participación de Israel y negociara formalmente una solución con Irán. «Rabín accedió —me contó Avner Azulay, que estaba presente en aquella reunión—, pero todo el asunto fue torpedeado por los burócratas que hacían las condiciones tan complicadas que Marc Rich finalmente perdió el interés. Estoy seguro de que ahora se arrepienten.»

Marc Rich no era un agente del Mosad, como han sugerido en alguna ocasión ciertas personas. No era un espía en el sentido estricto de la palabra. Ofrecía de forma habitual sus servicios como voluntario, y fue de gran utilidad para el Mosad. Organizó contactos en lugares donde el Mosad no tenía ninguno. Ofreció dinero en situaciones en las que Israel oficialmente no podía. Esa es la razón por la que Rich ha conocido personalmente a todos los primeros ministros israelíes, desde Menájem Beguin hasta Ehud Barak. El Mosad utiliza el término sayan para referirse a la gente como Rich, es la palabra hebrea para «ayudante». Es un término adecuado para un operador de materias primas que, por encima de todo, se considera a sí mismo un proveedor de servicios.

16

LA VIDA PRIVADA DE LOS RICH

E l 8 de septiembre de 1996, Gabrielle Rich estaba postrada en una cama de hospital en el Centro Oncológico de Investigación Fred Hutchinson de Seattle. Le habían diagnosticado una leucemia mielógena aguda, una forma extremadamente agresiva de cáncer que evita que el cuerpo produzca células sanguíneas normales y lo despoja de la capacidad de luchar contra las infecciones. Ya no había ninguna esperanza. Gabrielle, segunda hija de Marc y Denise Rich, se estaba muriendo. Solo tenía veintisiete años.

«Fue horrible —confiesa Denise Rich— todo aquel dolor.» La emoción en su voz hace que parezca que está hablando de una situación que hubiera tenido lugar ayer. Alarga la mano para estrechar la de su hija Danielle mientras trata de contener las lágrimas. Los tres estamos sentados en su ático de lujo de un decimonoveno piso —estimado en su momento en 40 millones de dólares— en la Quinta Avenida de Manhattan. Desde el suelo hasta el techo los ventanales ofrecen unas vistas impresionantes del Central Park. Denise Rich está sentada bajo la interpretación de Andy Warhol de El nacimiento de Venus, la obra maestra renacentista de Sandro Botticelli. El apellido de este artista en italiano significa «barrilitos», que es bastante apropiado para la exmujer de un empresario petrolero multimillonario. El atuendo de Denise es informal: lleva un jersey con cuello en uve de color azul claro y leggings. Fue en una cena benéfica en este mismo ático en la que el presidente Bill Clinton se refirió a Denise como una de sus «mejores amigas».¹ Era otra época: antes del indulto de Marc Rich.

Antes de conocer a Denise no tenía ni idea de cómo debía abordar el tema de la muerte de su hija. Me atreví a preguntárselo después de que hubiéramos hablado sobre una serie de temas y solo tras haberme convencido de que no me malinterpretaría ni me tomaría por un mero entrometido. No hay nada peor para una madre o un padre que la muerte de un hijo. Una experiencia así puede cambiar a una persona para siempre, y sin duda ha afectado a Marc Rich, que ya estaba divorciado de Denise cuando su hija murió. Creí que era importante preguntarle cómo había afrontado la familia aquella pérdida.

Gabrielle no estuvo sola durante sus últimas horas. Su familia —incluido Philip Alouad, con quien Gabrielle se había casado en secreto— estaba con ella en la habitación del hospital. Todos se hallaban presentes: Denise, que ya había perdido a su madre y a su hermana a causa del cáncer; Ilona, la hermana mayor de Gabrielle; y su hermana pequeña, Danielle. Sin embargo, su padre no estaba allí, al menos no físicamente. Después de que los médicos diagnosticaran la leucemia de Gabrielle, la familia buscó los mejores médicos disponibles por todo el mundo. «Los encontraron en Estados Unidos —comenta Danielle—. Mi padre apoyó aquella opción, aunque fue muy doloroso para él no poder estar con Gabrielle.» Lo único que pudo hacer Rich fue sentarse en su casa del lago Lucerna y hablar por teléfono con su hija agonizante en Seattle. «Estuvo al teléfono hasta que Gabrielle dio su último aliento —explica Denise—. Él estaba con ella igual que nosotros, pero no pudo estar presente. El hecho de que no pudiera estar allí con su hija fue horrible. No hacía más que sollozar por teléfono. Al final, colgué porque él lloraba tanto que no pude soportarlo. Quería abrazar a mi hija.» Poco después de las diez en punto de aquella misma noche, Gabrielle falleció.

«NO VUELVAS A CASA, PAPÁ, POR FAVOR»

Todos los familiares o amigos a los que se les pregunta cuál fue el aspecto más difícil de la acusación contra Marc Rich responden exactamente lo mismo: el hecho de que no le permitieran volver a Estados Unidos para ver a su hija y estrecharla entre sus brazos cuando ella más lo necesitaba. «La muerte de una hija es algo bastante trágico, pero para colmo, si no puedes estar allí, aunque seas rico y poderoso, ¿qué significan entonces el dinero y el poder?», me preguntó Isaac Querub. Él es uno de los socios de confianza y amigo de Rich, y también tiene tres hijas. Otro de sus amigos, el empresario Michael Steinhardt, estaba como invitado en la casa de Meggen, propiedad de Rich en aquellos tristes días. «Fue una tragedia para él no estar con Gabrielle. La quería muchísimo. Ella era, y sigue siéndolo, una parte importante de su vida», me dijo Steinhardt. «Con que le menciones su nombre, se echa a llorar», cuenta Danielle.

No hay nada que Marc Rich hubiera querido más que ir a ver a su hija al hospital. Robert Fink, el abogado de Rich desde hace años en Manhattan, discutió el asunto con el ayudante del fiscal federal Patrick Fitzgerald. «Le dije que la hija de Rich se estaba muriendo —recuerda Fink—. Le pregunté si había algún modo de que se autorizara a Marc a visitar a su hija sin ningún riesgo.» La respuesta fue negativa.

Habían pasado trece años desde que Rich huyó de Estados Unidos y, durante todo ese tiempo, había logrado evitar caer en las trampas que los agentes estadounidenses le habían puesto. Rich sabía que si quería volver a ver a su hija por última vez lo detendrían en el momento en que pusiera un pie fuera del avión en Estados Unidos. «Pues que así sea», se dijo Rich para sus adentros. Llamó a Gabrielle. «Le anunció: “Voy a ir” —me cuenta Danielle en el apartamento de su madre—. Y Gabrielle le contestó: “Por favor, te lo suplico, no vengas. Te lo ruego, no vuelvas a casa”. Él le dijo: “Sí, sí que voy”, y ella repitió: “Por favor, papá, te quiero mucho. Por favor, no vengas. Si lo haces, me enfadaré muchísimo contigo”.» Denise tuvo que prometerle a su hija, enferma terminal, que se aseguraría de que su padre se quedaba en Suiza. «Estaba preparado para correr cualquier riesgo», comenta Danielle.

Preso de la mayor pesadumbre, Rich decidió no viajar a Estados Unidos. Se quedó en Suiza y se perdió el funeral de su hija. Los amigos de Rich todavía cuentan que los agentes asistieron al funeral por si acaso Rich decidía aparecer. Los alguaciles federales que tenían encomendada la tarea de apresar a Rich estaban convencidos de que intentaría pasar en secreto a Estados Unidos desde Canadá.

«Sí, está claro que fue muy triste», comentó Sandy Weinberg, el ayudante del fiscal federal que inició la investigación sobre Rich. Parecía irritado de que le hubiera preguntado si no hubiera sido un gesto humanitario concederle a Rich un salvoconducto. «Es bastante difícil sentir lástima por él. Él mismo creó la situación. ¿Un salvoconducto? Esto no funciona así. Fue él quien decidió saltarse las normas», explica Weinberg. Probablemente tiene razón: así eran las normas. Cualquier fiscal o político que le hubiera concedido a Rich un salvoconducto se habría enfrentado a unas críticas durísimas. Seguramente peque de ingenuo el fugitivo que espere un gesto de compasión como ese. No obstante, recuerdo las palabras de Avner Azulay: «Ningún ser humano se habría negado a conceder algo así. Marc no había matado a nadie. No era un terrorista».

Hablé sobre el tema con la ministra de Justicia suiza que tomó parte en el asunto de Rich a mediados de los ochenta. Quería saber cómo habría reaccionado ella exactamente ante una petición de esas características. Elisabeth Kopp-Iklé me contestó sin dudarlo ni un instante: «Como ministra de Justicia, habría concedido un salvoconducto en un caso así. De no haberlo hecho, no podría volver a mirarme al espejo a partir de entonces». Yo le respondí diciéndole que esa decisión la habría puesto bajo una presión política enorme. Me miró durante un rato, pensándoselo, y después replicó: «Hay situaciones en las que los asuntos humanitarios prevalecen sobre los políticos. Si eso no resulta posible, entonces tienes que plantearte por qué te has metido en política». Estuve dándole vueltas en la cabeza a su respuesta mucho tiempo después de que hubiera terminado nuestra conversación. Me sentí feliz de no dedicarme a la política.

EL TRASLADO DE LA TUMBA DE SU HIJA A ISRAEL

«Eso ya no me ayuda», me dice Rich en tono amargo cuando le cuento cómo reaccionó la antigua ministra de Justicia. Rich tampoco pudo estar presente durante la muerte y el entierro de su padre en Nueva York en septiembre de 1986. David Rich siempre fue el principal modelo de su hijo como padre y como empresario. Marc, hijo único, deseaba por encima de todo demostrarle que tenía éxito en los negocios. Quería su reconocimiento. Y sin embargo, no pudo asistir a su funeral y recitar el kadish, la oración tradicional de duelo que solamente un hijo puede entonar. «Es una oración extraordinariamente importante —me explicó un amigo religioso de la familia Rich—. Es el último servicio que un hijo puede hacerle a su difunto padre. Para Marc, fue una tragedia no poder estar allí.» Rich no tuvo otra opción que recitar el kadish por teléfono.

Descubrí muy pronto que a Rich no le agrada hablar de las muertes de su padre y de su hija. Sin embargo, había una pregunta que tenía que hacerle. ¿Se puede recuperar la felicidad después de perder un hijo? «Sigo sintiendo el dolor después de todos estos años. Soy feliz de nuevo, pero menos de lo que solía serlo cuando ella todavía estaba entre nosotros», me dice Rich. Poca gente está al corriente de que la familia Rich hizo que trasladaran la tumba de su hija después de que Rich fuera indultado por el presidente Clinton. La sepultura de Gabrielle se encuentra ahora ubicada en Israel, cerca de Tel Aviv, donde Rich, por ser ciudadano israelí, puede visitarla todas las veces que quiera sin que nadie le moleste. «Voy con frecuencia a visitarla», me cuenta. La posibilidad de viajar a Estados Unidos a ver a su familia fue uno de los factores más importantes en la petición de indulto. La solicitud expone que el indulto «permitirá al señor Rich y al señor Green estar con sus familias».² A pesar de ello, Rich no ha vuelto a poner un pie en Estados Unidos desde que se lo concedieron (véase el capítulo 18).

CITA A CIEGAS CON DENISE EISENBERG

Marc y Denise Rich se conocieron en una cita a ciegas, cosa que suele ser habitual en los círculos sociales judíos. Era diciembre de 1965, y Rich había volado de Madrid a Nueva York para celebrar la Janucá con sus padres. Paula Rich estaba empezando a preocuparse por el hecho de que su hijo todavía no se hubiera casado, así que organizó un encuentro con el padre de Denise. Rich tenía treinta y un años y dirigía la oficina en Madrid de Philipp Brothers. Denise Joy Eisenberg, una belleza de cabello oscuro y ojos almendrados de alegre temperamento, era más de diez años menor que él. Estudiaba francés en la Universidad de Boston.

Denise provenía de una sólida familia judía que había encontrado la prosperidad en Estados Unidos. Su padre, Emil Eisenberg, era el emprendedor dueño de una de las empresas fabricantes de calzado más grandes del país, la Desco Shoe Corporation. Eisenberg había fundado la empresa en 1942, poco después de que la familia emigrara a Estados Unidos. Los Rich y los Eisenberg tenían una historia familiar extraordinariamente parecida, pues los Eisenberg también eran judíos germanohablantes de la provincia austrohúngara de Galicia. Emil Eisenberg nació en Tarnow, una importante ciudad comercial que hoy pertenece a Polonia, en 1912. Tarnow está a solo ciento sesenta kilómetros de Przemysl, el lugar de nacimiento del padre de Marc Rich. Igual que David Reich, Emil Eisenberg pudo escapar del Holocausto y llegar a Estados Unidos.

Eisenberg se trasladó a París en 1933, año en el que Adolf Hitler tomó el poder en Alemania. Allí conoció a Gery Diamant, y ambos se casaron posteriormente (su matrimonio duraría cincuenta y tres años). Con apenas veinte años, Eisenberg, junto con tres de sus hermanos, fundó una empresa de comercio de pieles con oficinas en París, Londres y Nueva York. En la primavera de 1940, los nazis invadieron Europa occidental, y los Eisenberg decidieron huir de París. Fue la misma primavera en que David Reich y su familia escaparon de Amberes hacia el sur de Francia en un Citroën negro de segunda mano. Los Eisenberg tenían más dinero que los Reich, por lo que la familia pudo embarcar a bordo de un barco con destino a Nueva York. En 1942 se instalaron en Worcester, Massachusetts, aproximadamente a sesenta y cinco kilómetros al oeste de Boston.

Medio año después de su cita a ciegas en Nueva York, a finales del verano de 1966, Denise Eisenberg viajó a España a visitar a Rich. Sus padres lo habían hecho bien: aquel emparejamiento había sido todo un éxito. «Marc me propuso matrimonio después de dos semanas viajando por el norte de España. Cenamos en el parador de Santiago de Compostela. Fue muy romántico», recuerda Denise. El parador era un antiguo hospital real (construido en el siglo XV) con cuatro claustros y un impresionante comedor. «Lo pensé como dos segundos y dije que sí. Llamé a mis padres y les anuncié que estaba prometida. Mi madre quería que celebráramos una bonita boda en Massachusetts. Marc dijo que no. Quería casarse en dos o tres semanas. Mi madre le contestó que no podía organizar una boda en dos semanas y así siguieron negociando. ¡Adivine quién ganó!» Apenas unas semanas más tarde, el 30 de octubre de 1966, la pareja se casó en el Templo Emanuel de Worcester.

Los recién casados volaron a Jamaica en su luna de miel, donde llovió durante toda su estancia. Tal y como me lo contaría apesadumbradamente Rich muchos años más tarde, pisó un erizo de mar el primer día, así que tuvo que mantener en alto el pie infectado durante el resto de la luna de miel. Exactamente nueve meses después, el 1 de agosto de 1967, nacía Ilona. La joven familia se instaló en Madrid, y Denise consagró sus energías a cuidar de su pequeña. Su segunda hija, Gabrielle, nació en enero de 1969.

VALORES FAMILIARES

Rich vivía a toda máquina. Trabajaba más duro y durante más tiempo que cualquiera de sus colegas de oficina. Llegaba allí poco después de las 7.00 de la mañana y rara vez regresaba a casa antes de las 22.00. «Trabajaba constantemente. Eso a veces hacía difícil la convivencia», recuerda Denise. «Hacía de su trabajo su pasatiempo principal, y su familia sufría las consecuencias», me confesó Úrsula Santo Domingo. La marquesa se hizo amiga íntima de la familia Rich y llegó a conocerles mejor que casi ninguna otra persona. Me contó que en una ocasión Denise se quejó delante de ella de que Rich no dedicaba demasiado tiempo a su familia. «Durante la semana no tengo tiempo para ti —cuenta Úrsula Santo Domingo que le dijo Rich a Denise—. Puedo concederte media hora los sábados y cuarenta y cinco minutos los domingos.»

La situación no mejoró cuando Rich decidió montar su propio negocio en 1974. Antes de regresar a Nueva York, la pareja se trasladó a Londres, donde nació Danielle en marzo de 1975. En aquellos momentos, Denise todavía le proporcionaba un gran apoyo a su marido. «Él estaba construyendo un negocio, y eso era lo que tenía que hacer. Yo estaba allí para apoyarle de todas las formas posibles. Él hizo lo que tenía que hacer. Y yo lo comprendía. Eso fue lo que había hecho mi padre. Mi padre siempre decía que hay que trabajar para ganar dinero y comprender realmente cuál es el precio de las cosas, cuál es su valor.» En una ocasión Marc Rich dijo de sí mismo: «Supongo que soy una especie de máquina de hacer negocios».

Esa era la típica división de las tareas en aquella época. A pesar de su imagen pública de excéntrica y extravagante dama de la alta sociedad, Denise era una madre y esposa bastante conservadora con un fuerte sentido familiar. Marc y Denise Rich deseaban inculcar valores tradicionales a sus hijas. Marc creía en las virtudes clásicas. «Honradez, trabajo duro, responsabilidad y algunos conocimientos de la religión judía», me contestó cuando le pregunté qué había deseado transmitirles a sus hijas. (Dejó de asistir a los rituales judíos a los catorce años, según me dijo. No cree en Dios y no reza.) Sus hijas tenían que estar bien educadas, llegar a casa a su hora y terminar los deberes a tiempo. Ya que él era tan rico, deseaba enseñarles a ellas el valor del dinero. «Nunca las he malcriado —dice—, he querido inculcarles que hay que trabajar duro para ganar dinero.» Danielle todavía lo recuerda. «No me daba dinero porque sí ni me dejaba comprar lo que quisiera, como habría hecho mi madre —cuenta—. En cambio, me daba una paga y tenía que trabajar duro para conseguirla. Si quería un aumento, tenía que demostrar que me lo merecía y que lo necesitaba.»

PADRE EXIGENTE, MADRE DOMINANTE

Rich admite que era un padre estricto. También puede llegar a ser un abuelo estricto, como yo mismo confirmé durante nuestro día de esquí en St. Moritz. Las hijas de Rich habían ido a visitarle con sus familias, y aquel día todos nos sentamos a almorzar juntos en el chalé de Rich. Uno de sus nietos no paraba de dar guerra: se negaba a sentarse a la mesa y nadie lograba tranquilizarle. Después de que esta situación se prolongara durante un rato, Rich comenzó a regañar al muchacho. «¡Hazle caso a tu madre! Si no te comportas como es debido tendré que mandarte a la cocina.» «¿Entonces tendré que comer en la cocina?», preguntó el chico. «¿Quién ha dicho nada de comer?», le respondió Rich con sequedad.

Si preguntas a amigos de la familia sobre los valores de Marc Rich, mencionan la relación especial que Marc mantenía con sus padres por ser hijo único. «Denise siempre decía: “Su madre va primero y luego, mucho después, estoy yo”», me comentó Úrsula Santo Domingo. Otro amigo me contó que su madre era demasiado dominante. «Él se vestía como le gustaba a ella.» Denise se limita a decir: «Ella era muy pero que muy controladora. Yo no la volvía precisamente loca». Según René Traut, el primo de Rich, un oculista de Amberes que tenía mucho contacto con Paula Rich, Marc llamaba por teléfono casi a diario a su madre, y aquel era el mejor momento del día para ella. David Rich, por su parte, era muy estricto con su hijo cuando este era pequeño, y esperaba mucho de él, según cuenta Úrsula Santo Domingo. Cree que la relación de Rich con sus padres era una de sus fuerzas motrices. «Quería que sus padres estuvieran orgullosos de él. Siempre deseó demostrarle a su padre que podía tener tanto o incluso más éxito que él.»

DENISE, LA COMPOSITORA

Hacia principios de los ochenta Marc Rich efectivamente había conquistado el éxito. Era un gigante de la industria de las materias primas y ganaba entre 100 y 200 millones de dólares al año. Su familia vivía en aquella época en un apartamento de diez habitaciones en el 625 de Park Avenue. La princesa Ashraf Pahlevi, la hermana gemela del sah derrocado, era propietaria de un ático de tres plantas con veinticinco habitaciones en el mismo edificio. Las hijas de Rich asistían a las mejores escuelas privadas y la familia pasaba los fines de semana en su casa de la playa en Lido Beach, Long Island. Su vida nunca sería la misma después de que Rich huyera a Suiza en junio de 1983. Significó un enorme reajuste, incluso más que eso, pues los pilló totalmente por sorpresa. La familia se trasladó de Nueva York, ciudad que ha recibido el elogio de ser la «capital del mundo», al pequeño pueblo de Baar en Suiza. Aquel no era precisamente el cosmopolita centro neurálgico del glamur al que los Rich estaban acostumbrados.

Rich pudo continuar haciendo lo que le encantaba: trabajar desde la mañana temprano hasta tarde por la noche. Las niñas acudieron a internados de élite en la zona francófona de Suiza y a la Escuela Internacional Americana de Zúrich. Aislada de su círculo de amigos, Denise —el único miembro de la familia nacido en Estados Unidos— tuvo que reinventarse. Trató de sacarle el mayor partido posible a la situación. «Comencé a escribir canciones de manera profesional en aquel momento porque también me pasaba sola la mayor parte del tiempo», comenta. Había estado escribiendo canciones durante años y le gustaba componer en su guitarra acústica mientras estaba en la bañera. Entonces se sintió preparada para buscar un público más amplio para su música.

Logró un éxito extraordinario. Las Sister Sledge, famosas por su canción «We are Family», grabaron una de las canciones de Denise en 1985. «Frankie» fue un número uno internacional y vendió más de 750 000 discos. Con el éxito de su propio álbum, Sweet Pain of Love, un año más tarde, Denise se convirtió en una compositora muy solicitada. La lista de artistas que han interpretado sus canciones parece la alineación de las all-star del rhythm and blues: Aretha Franklin, Mary J. Blige, Patti LaBelle, Natalie Cole, Marc Anthony, Céline Dion, Diana Ross, Donna Summer, Chaka Chan y Grover Washington Jr. Denise viajaba cada vez más a Londres, Nueva York y Filadelfia —el corazón del soul de Filadelfia que tanto le gustaba— para continuar su carrera de compositora. Se sentía feliz de que su marido estuviera orgulloso de su éxito. Sin embargo, también era consciente del hecho de que él no era precisamente demasiado feliz por sus habituales ausencias. «No le gusta estar solo —me contó—. Es del tipo de hombres a los que no les gusta.» No obstante, tras veinte años de matrimonio durante los cuales Denise había dejado de lado sus propias ambiciones, finalmente se sintió preparada para seguir adelante. «Ahora es mi turno, y voy a hacerlo», dijo.

ESA ALEMANA ALTA Y RUBIA

Las mejores cosas le tocaron a Denise, las peores, a Marc. «Marc estaba deprimido, pero no quería ni oír hablar de que lo estaba. No fue mi culpa que tuviéramos que abandonar el país», explica, y le echa una mirada a Danielle. Es la clásica crisis que muchas parejas experimentan cuando uno de los cónyuges finalmente decide salirse de la sombra del otro. O bien se adaptan a la nueva situación, o toman caminos separados. Para animarle, la familia de Rich le sugirió que hiciera excursiones a las montañas con más frecuencia y fuera a St. Moritz. Denise sacude la cabeza al pensar en lo ingenua que fue entonces. «No tenía ni la menor idea —me dice—. En St. Moritz había mujeres que leían Forbes, ya sabe, en busca de un marido.» Me asegura que Rich nunca había tenido ninguna aventura hasta ese momento. «Yo era una esposa con suerte. Su gran aventura eran los negocios», comenta.

Al principio, Denise no se preocupó porque tantas hermosas jóvenes de largas piernas tendieran a congregarse en St. Moritz. No logró darse cuenta de que los tiempos habían cambiado y de que su marido sufría su exilio voluntario más de lo que estaba dispuesto a reconocer. Y llevaban seis años en Suiza. Es un país precioso, pero también es pequeño y provinciano. Rich, al que le encantaba viajar, no podía ir a donde le viniera en gana. Ella, por su parte, podía viajar por el mundo entero. Grabó canciones en Londres y fue a Brasil a grabar la banda sonora para una película sobre el legendario asaltador de trenes Ronald Briggs. Se lo estaba pasando como nunca. «No fue una buena época para Marc —dice—. Las cosas comenzaron a venirse abajo.»

Aproximadamente en aquellos momentos, a finales de 1989, la gente comenzó a percatarse de la presencia de la alemana alta y rubia que siempre estaba al lado de Rich en los acontecimientos sociales a los que asistía. Gisela Rossi, de soltera Reininger, era originaria de Múnich y viuda de un rico industrial italiano. Formaba parte de la alta sociedad europea y pasaba los inviernos esquiando en St. Moritz y los veranos en St. Tropez, en la Riviera francesa, o en Marbella. Rich conoció a Rossi en una excursión a St. Moritz.

«Por supuesto, aquella situación era muy peligrosa —recuerda Úrsula Santo Domingo, que solía pasar las vacaciones de invierno con la familia Rich en St. Moritz—. Allí se congregaban esas mujeres que van a St. Moritz y acaban consolando a todos los hombres que no tienen compañía. Y allí estaba Gisela, y le acariciaba y le pasaba los dedos por el pelo y hacía todo lo que él quería.» Aquel fue el principio del fin de su matrimonio. «Se enamoró de ella hasta las trancas —dice Denise—. Era muy ingenuo con las mujeres. No estaba fingiendo, él no tenía amiguitas. Mi padre siempre decía: “Cuando eres tan ingenuo y estás tan verde, caes en la primera trampa que te ponen”.»

La aventura comenzó mientras Denise estaba en Worcester junto al lecho de muerte de su madre. Danielle descubrió la relación y la avisó. Denise lucharía para salvar su matrimonio durante dos años, aunque su padre le había dicho: «No serás capaz de dar marcha atrás a esto». «No seas ridículo —le contestó Denise—. Son más de veinte años de matrimonio.» Denise no quería ni oír hablar de divorciarse. Aquella no era la forma en la que a ella la habían educado. Sus padres habían estado casados durante cincuenta y tres años. Pensaba que una aventura no sería más que eso, y que su marido volvería a sus cabales. «No lo hubiera dejado —dice Denise y entrelaza los dedos de las manos—. Me quedé durante dos años. Hice todo lo que pude. Le amaba. No quería que mis niñas vivieran en un hogar roto. Nuestra familia había hecho la promesa de seguir unida. Lo estaba intentando con mucho, muchísimo ahínco. De verdad que sí. Pero él no consiguió salir de aquello. Ella hacía todo lo que él quería, y estaba allí todo el tiempo. Siempre llegaba puntual. Esa mujer era astuta y manipuladora… ¡Era tan manipuladora! Además, tenía muchos amigos que la ayudaban. Les resultaba divertido robarle el marido a alguien. “Vamos a ver si conseguimos a este tipo, Rich”, se dijeron. Él cayó en la trampa y no fue capaz de verlo. Eso les pasa a los hombres, es así de sencillo.»

NO LLEGUES TARDE

Si Denise me habló abierta y sinceramente, Marc Rich trata de permanecer diplomático cuando le pregunto qué fue mal en su matrimonio. «Empecé a sentirme infeliz sobre ciertas cosas de Denise y conocí a Gisela, que me gustaba.» ¿Podía aceptar el hecho de que Denise pasara mucho tiempo fuera, ejerciendo su carrera de compositora? «Dedicaba mucho tiempo a su música, eso es cierto, y había algunas cosas en ella que me molestaban. Siempre llega tarde. Incluso ahora.»

Después de dos años de esfuerzos, Denise finalmente lo dio por perdido. Ambos se separaron legalmente, y Denise regresó a Estados Unidos. Presentó una demanda de divorcio en 1992. Optó por que el juicio se celebrara en Suiza, pues sabía que, según las leyes suizas, ella tendría derecho a quedarse con la mitad de la fortuna que su marido había acumulado a lo largo de su matrimonio. Contrató al agresivo abogado Max Lebedkin para que la representara en los tribunales. Lebedkin era conocido por hacer todo lo que fuera necesario para garantizar que las esposas de hombres ricos se hicieran ricas también tras divorciarse. Como solía suceder en los casos en los que se involucraba, el divorcio de los Rich se fue convirtiendo en una encarnizada pelea. Sería uno de los juicios de divorcio más amargos, caros y públicos que se habían visto en el mundo.

Lebedkin trató de alcanzar un acuerdo cercano a los quinientos millones de dólares.³ El habilidoso abogado alegó que Denise y sus padres habían invertido una considerable suma en concepto de capital inicial que Rich necesitaba cuando fundó su empresa en 1974. Ella había apoyado a su marido durante más de veinte años y había dado a luz a sus tres hijas. Por tanto, según argumentaba Lebedkin, Denise tenía derecho a percibir la mitad de la fortuna de su marido, que ascendía a «un mínimo» de 1000 millones de dólares. Según Forbes, Rich atesoraba aproximadamente 800 millones de dólares, mientras que Fortune situaba la cifra en 1100 millones. Pocas horas después de recibir las peticiones de Denise, los abogados de Rich presentaron una contraoferta: 3,33 millones de dólares en efectivo in situ.⁴ Quizá Rich pensaba que podía gestionar su divorcio del mismo modo que lo hacía en cualquier otra de sus operaciones comerciales. «Marc realmente es una persona generosa, pero su reacción en este caso fue bastante extraña —comentó un amigo de Rich—. Aquella oferta era un insulto.»

«MARC DESTRUYÓ NUESTRA FAMILIA»

Denise también se tomó aquella contraoferta como un insulto, y pronto devolvió el golpe tan fuerte como lo haría cualquier esposa humillada. Aceptó conceder una amplia entrevista a una de las revistas de cotilleos más leídas en Suiza.⁵ Cuando los ejemplares de la revista llegaron a los quioscos, los trámites del divorcio se pusieron feos. La entrevista se titulaba: «Quiero la mitad de los miles de millones de mi marido». En ella, Denise aseguraba: «Marc Rich destruyó nuestra familia. Yo he sido una esposa leal y una madre dedicada durante veinticinco años. Todos hemos sufrido por los escándalos y los insultos. La gente cotilleaba sobre mi marido. Decían que era un delincuente. Pero yo me quedé a su lado. Y ahora me demuestra su gratitud engañándome con otra mujer y avergonzándonos en público tanto a mí como a mis hijas». Denise nunca había hablado tan negativamente de Marc y no volvería a hacerlo nunca más. Sus palabras reflejaban no solo la ira de una esposa profundamente herida, sino también la táctica de un abogado agresivo. Lebedkin había encontrado el método perfecto para hacer a Rich el máximo daño posible. El arma por la que Lebedkin optó era lo que Marc Rich temía más: la publicidad. «Ha mentido sistemáticamente sobre sus finanzas y su fortuna —dijo Denise en la revista—. Mientras todavía estábamos juntos, siempre quería impresionarme a mí y al resto del mundo con sus enormes riquezas. La única cosa que ha cambiado es que todavía pretende impresionar a todo el mundo con su fabulosa fortuna, pero ahora quiere hacerme creer que la realidad es muy diferente.»

Ninguna de las dos partes se anduvo con chiquitas en su elección de métodos durante los trámites del divorcio. Denise interpuso una demanda contra su marido tanto en Suiza como en Nueva York. Alegaba que se había aprovechado de ella en dos ocasiones. En 1988, cuando su matrimonio todavía era feliz, ambos habían decidido crear una fundación benéfica en Suiza. Los dos planearon donar 40 millones de su propio dinero a la fundación, cosa que Denise hizo.⁶ Sin embargo, ella alegaba que su marido nunca puso su parte. Esta acusación fue desestimada por el tribunal de Zug. En Nueva York, Denise presentó una demanda civil contra su marido y sus socios comerciales. Les acusaba de haber utilizado el dinero de un fondo de fideicomiso, que estaba destinado a sus tres hijas, para sus propios fines mediante «autocontratación» y «transacciones fraudulentas».⁷ Según los documentos judiciales, Denise alegaba que su marido había intentado «estafarme de la manera más atroz y repugnante». Pero al final, fue ella la que perdió el juicio.

365 MILLONES DE DÓLARES PARA DENISE

La empresa de Rich era una confusa red de más de doscientas compañías privadas y filiales repartidas por los cinco continentes. Muchas de estas empresas —todas ellas estaban en el seno de Marc Rich + Co. Holding— se hallaban íntimamente conectadas entre sí, mientras que otras eran totalmente independientes. Algunas de estas empresas tenían participación en beneficios en sociedades externas. Rich y sus socios habían creado originariamente esta estructura laberíntica porque les permitía tanto minimizar los riesgos como realizar transacciones privadas sin que los demás supieran que Marc Rich estaba controlando los hilos. Además, aquella enrevesada red de empresas ofrecía otra ventaja más: era casi imposible determinar a cuánto ascendía el patrimonio de Rich.

Finalmente, el padre de Denise intervino en los trámites de divorcio y evitó que el asunto empeorara hasta el punto de explotar. Emil Eisenberg le tenía mucho cariño a Marc y continuó apoyándole a pesar de los cargos penales que se le imputaban. Por su parte, Rich sentía gran respeto por su suegro, que le recordaba a su propio padre. Eisenberg también había depositado muchísima confianza en Rich y le había dado sin dudarlo dinero cuando fundó su empresa en 1974. Rich siempre se sentiría agradecido por la ayuda de Eisenberg. Su suegro viajó a Suiza para negociar el acuerdo de divorcio con Rich. «Los abogados lo han embrollado todo enormemente —le dijo a su yerno—. Pongámosle un poco de sentido común a todo el asunto.» Finalmente, alguien le hablaba en los términos que el empresario Marc Rich podía comprender a la perfección.

El 14 de junio de 1996, Marc y Denise Rich finalmente se divorciaron. Su matrimonio había durado treinta años. Las disposiciones del acuerdo nunca se hicieron públicas. Varias fuentes informadas me han confirmado que Denise Rich recibió un total de 365 millones de dólares; por supuesto, no desean que se les mencione al hablar de un asunto tan privado como este. Los 365 millones se dividieron en dos partidas. Como el resto de las esposas de los cuatro socios, Denise tenía participación en la empresa de su marido. Poseía el 13,91 por ciento de Marc Rich + Co. Holding. En diciembre de 1990 —mientras todavía estaba casada con Rich—, Denise recibió 165 millones de dólares por sus 1070 acciones en el transcurso de una reducción de capital.⁸ Además, Rich accedió a pagarle a Denise otros 200 millones. Cuando le pregunté por esta suma, Rich simplemente sonrió y me dijo lo que siempre suele decir cuando las investigaciones son correctas, pero no desea confirmar oficialmente los resultados: «Eso no anda lejos de la realidad».

SU SEGUNDO FRACASO MATRIMONIAL

Seis meses después del divorcio, el 16 de diciembre de 1996, Rich se casó con Gisela, su amante durante muchos años. Ya llevaban viviendo juntos bastante tiempo. En julio de 1993, la pareja se trasladó al municipio de Meggen, situado en el cantón de Lucerna. Se instalaron en la majestuosa Villa Rose, a orillas del lago Lucerna. Rich insistió en que Gisela se convirtiera al judaísmo antes de que se casaran (un hecho que no contaba con la aprobación de la totalidad de los círculos judíos en Suiza).

El matrimonio de Rich con Gisela no llegaría a buen término. El 15 de junio de 2005, Rich se divorció por segunda vez. Le pregunté si le había salido caro. Los amigos de Rich me han contado que Gisela recibió «varias decenas de millones» en el acuerdo de divorcio. «No quiero acordarme de eso», me contestó Rich, y se echó a reír. «¿Fue tan caro como el de Denise?», le pregunté. «Mucho menos», me respondió.

17

EL FIN DEL REY DEL PETRÓLEO

S i los setenta y los ochenta fueron la época dorada de Rich, los noventa fueron con diferencia sus peores años. Fueron tiempos de muerte, divorcio y ventas. La defunción de su hija en septiembre de 1996, unida al divorcio de Denise, marcaron el punto más bajo de aquella triste época, pero en los noventa Rich también padeció su fracaso financiero más grande: un hecho que ha permanecido en secreto hasta hoy. Una única mala transacción le costó 172 millones de dólares y llevó a su empresa al borde del colapso. Fue esta la transacción que obligó a Rich a vender su participación. Uno de sus antiguos directores me contó esta debacle cuando le pregunté por el mayor error de la empresa de Rich. Estábamos sentados en su despacho, cuya descripción no proporcionaré, pues no quiere que le reconozcan. Antes de entrar en detalles, se levantó, cerró la puerta y me pidió que apagara la grabadora. «Por favor, no se haga una idea equivocada —me dijo mientras encendía un cigarrillo—. Tengo muchísimo respeto por Marc Rich. Soy lo que soy gracias a él, pero aquella megalómana transacción también pertenece a su biografía.»

Los problemas empezaron en julio de 1992. David Rosenberg, un joven operador cuyos colegas le describían como aficionado al juego, decidió que estaba listo para su gran momento. Se había anotado con éxito una serie de acuerdos de compraventa de aluminio durante los años anteriores y le habían ascendido a director de la división de metales de la empresa. En aquel momento Rosenberg deseaba hacer lo que muchos otros operadores antes que él no habían logrado: quería monopolizar en secreto un mercado en un intento por manipular los precios mundiales de un metal. Se reunió con dos de sus rivales más importantes, la alemana Metallgesellschaft AG y la española Asturiana de Zinc S. A.

Juntas, las tres empresas tomaron una posición larga en cinc en la Bolsa de Metales de Londres, la más grande del mundo. Esto significaba que las tres empresas se habían comprometido a comprar cinc en un momento dado y a un precio predeterminado. Los inversores que optan por las posiciones largas en una materia prima pueden obtener beneficios cuando los precios aumentan o perder dinero si caen. Rosenberg y sus socios empezaron a adquirir simultáneamente enormes cantidades de cinc en un intento por forzar la subida del precio de mercado con la esperanza de obtener un valor mayor por el cinc que estaban comprando. Se trataba de una operación gigantesca a la vez que arriesgadísima. Rosenberg y sus socios adquirieron en secreto cerca de un millón de toneladas de cinc, aproximadamente el 20 por ciento de la producción mundial anual y casi dos tercios de todo el cinc que se compraba y vendía en la Bolsa de Metales de Londres. En total, se gastaron bastante más de 1000 millones de dólares en su intento por reducir la oferta mundial de cinc.

EL PEOR NEGOCIO DE LA CARRERA DE RICH

Al principio, todo fue como marcaba el plan. En cuestión de semanas, Rosenberg y sus colaboradores lograron elevar los precios hasta un máximo jamás visto en muchos años. En septiembre de 1992, el precio del cinc había aumentado a 1400 dólares la tonelada. «No paraban de comprar, haciendo que el precio subiera cada vez más —me explicó el antiguo director—. Era una operación especulativa de alto riesgo.» No obstante, no fueron capaces de mantener en secreto la operación. La prensa especializada pronto empezó a publicar artículos que detallaban la inexplicable subida de los precios del cinc. Como era habitual cuando pasaban cosas inexplicables en el mercado, la gente comenzó a señalar con el dedo a Marc Rich. Y esta vez tenían razón.

Como suele ocurrir en los intentos por acaparar un mercado —ya sea de plata, aluminio o estaño—, la burbuja terminó por explotar. A aquellos precios artificialmente hinchados les siguió un repentino desplome muy real. Hacia noviembre de 1992, el precio de una tonelada de cinc había caído un 25 por ciento y estaba a 1050 dólares.¹ «No había escapatoria posible —recuerda uno de los directivos de Rich, que trató de evitar que ocurriera lo peor—. Estuvimos a esto del desastre —dice, mostrándome una pequeña distancia entre el índice y el pulgar—. Tratamos de liquidar la posición larga tan rápido como nos fue posible para limitar las pérdidas.» Al final, el operador lo logró, y sus esfuerzos salvaron a la empresa de la ruina. Este insensato intento de manipular el mercado mundial del cinc acabó costándole a Marc Rich + Co. 172 millones de dólares. Rosenberg abandonó la empresa.

Rich confirmó que la debacle del cinc efectivamente fue la peor transacción de toda su carrera como empresario. Hoy en día se muestra magnánimo con todo el asunto, aunque fue una de las razones por las que posteriormente se vio obligado a vender la empresa que él mismo había fundado. «La gente joven se veía expuesta a tentaciones y no tenía experiencia», dice. No obstante, no interpreta aquel fracaso devastador como una prueba de la imposibilidad de acaparar un mercado. «No digo que sea imposible, pero yo no lo intentaría —me explica—. Los riesgos son demasiado altos.» Rich no solo perdió muchísimo dinero, sino que aquel fiasco dañó gravemente su credibilidad. Sus operadores con más experiencia en los mercados de metales le habían advertido de la aventura. «Esto es artificial. No hay demanda física. Es una burbuja que terminará por explotar», le previnieron. Él se negó a escucharles y no hizo ningún intento por controlar a Rosenberg. Estaba ignorando uno de sus propios principios comerciales más importantes, pues Rosenberg no había hecho nada para compensar su posición larga. La empresa no tuvo modo de controlar las pérdidas cuando los precios del cinc comenzaron a caer en picado.

La conducta de Rich fue una afrenta para sus operadores más experimentados. Ellos eran los expertos en metales, y no Rich. «No es que quiera infravalorar los conocimientos de Marc, pero no estaba en su elemento —me dijo uno de los antiguos operadores de Rich—. Él no es un tipo experto en metales y minerales, él es el hombre del petróleo.» Rich no solo perdió el apoyo de sus directivos, también perdió su confianza.

DESERCIONES

Aunque Marc Rich + Co. había sido una organización muy unida, casi familiar, durante prácticamente veinte años, las cosas comenzaron a enmarañarse. Uno de los indicios más importantes de que puede que no todo fuera bien en la empresa surgió en junio de 1992, durante el fiasco del cinc. Repentinamente, Rich despidió a Willy Strothotte, un alemán que había trabajado para él durante quince años, y los dos últimos había sido su mano derecha. Había dirigido con éxito la división de minerales y metales de Marc Rich + Co. y había convertido a la empresa en un verdadero líder del mercado. Incluso los rivales de Strothotte apreciaban rápidamente sus conocimientos porque era un brillante operador y estratega. El comunicado oficial de Rich afirmaba que la marcha de Strothotte había sido una decisión consensuada, el resultado de «diferentes perspectivas sobre cómo debe dirigirse la empresa». «No hay nada de siniestro en todo esto —anunció Strothotte cuando se marchó—. Me separo del grupo Marc Rich, pero no del propio Marc Rich.»² En realidad, Strothotte había fracasado en su lucha de poder contra Rich. «Willy era demasiado directo», me comentó un antiguo directivo. Strothotte había presionado para que se discutiera el futuro de la empresa después de que Marc Rich la abandonara. Quería que el fundador —que solo tenía cincuenta y siete años— se retirara gradualmente del negocio y renunciara a su posición de accionista mayoritario.

La separación no fue tan amistosa como la empresa quería hacer creer a la opinión pública, tal y como pronto descubrirían sus empleados. Rich sustituyó el despacho de Strothotte por una sala de estar. En una empresa que siempre había funcionado conforme a la filosofía de puertas abiertas esto se interpretó como algo realmente grave. «Claro, a todos los que abandonaban la empresa se les consideraba imbéciles —me dijo uno de los colegas más próximos a Strothotte—, pero cuando Marc se deshizo del despacho de Willy fue como cuando Iósif Stalin hizo que retocaran todas las fotografías en las que aparecía su adversario León Trotski.»

Solamente un mes después hubo más pruebas de que el ambiente se estaba deteriorando en Marc Rich + Co. cuando Manny Weiss y Claude Dauphin, dos directivos importantísimos, abandonaron la empresa. Weiss había logrado expandir con éxito los negocios del aluminio de la empresa y había dirigido la importante oficina de Londres. Por su parte, Dauphin había sido el responsable conjunto de los negocios petroleros. Era una época de drásticos cambios para Marc Rich. En muy poco tiempo había perdido a sus socios más importantes y que habían trabajado a su lado a lo largo de toda su carrera. De repente, Rich estaba solo. Ahora era el único de los miembros fundadores que seguía en activo dentro de la compañía. Pinky Green se había retirado a finales de los noventa, tras someterse a una operación de bypass coronario. Alec Hackel, que había sido uno de los asesores más importantes de Rich, fue el siguiente y también se había jubilado. Cada uno de ellos había recibido entre 200 y 300 millones de dólares por su participación en la empresa.

Rich tenía una necesidad imperiosa de contar con sus amigos. Aunque siempre había tenido mucha psicología con la gente, de repente se vio rodeado de malos asesores. Los directivos se quedaron horrorizados cuando Rich introdujo a uno de sus abogados estadounidenses en el consejo de administración, aunque este no tenía ni la menor idea sobre el mercado de materias primas. Esta fue una ruptura radical con la probada tradición de la empresa de permitir la entrada en los cargos de administración solamente a personas que hubieran aprendido el negocio desde cero. Rich, que siempre había confiado en sus empleados y les había dado toda la rienda suelta posible, de repente empezó a inmiscuirse en todos sus asuntos. Los tres principios que tan bien habían funcionado en el pasado para la empresa —franqueza, espíritu de equipo y jerarquía bien delimitada— se estaban desdibujando lentamente.

SI NO PUEDES PESCAR EL PEZ…

«Marc perdió por completo la perspectiva», me confesó un operador que trabajaba en la empresa en aquella época. Rich bebía demasiado. Vasos de whisky comenzaron a aparecer sobre su escritorio a mediodía. Fumaba demasiado. Sus amigos empezaron a preocuparse por su salud. Sus empleados decían que estaba insoportable. Se comportaba de forma «autoritaria, desequilibrada y fuera de control», tal y como resumió uno de sus amigos su carácter de aquella época. Había varias razones para explicar la mala racha de Rich. Era obvio que los problemas de su vida privada relacionados con Denise le estaban pasando factura, tanto en lo personal como en lo profesional. Los fiscales estadounidenses le estaban presionando más de lo que nunca llegó a admitir, y los agentes federales le estaban dificultando la vida todo lo posible. Tal y como lo planteó el alguacil federal Ken Hill, «nos aferramos al lema del Savak [el tristemente célebre servicio de inteligencia iraní durante el gobierno del sah]: “Si no puedes pescar el pez, llévate el agua”. Nosotros tuvimos un éxito tremendo llevándonos el agua». Se trataba de la continuación de la acusación legal por otros medios. «Dado que los fiscales no fueron capaces de atrapar a Rich, hicieron todo lo que estaba en su mano para destruirle», me contó un antiguo socio comercial, directivo en British Petroleum. Como consecuencia de ello, la imagen pública de Rich se deterioró mucho.

Muy pronto competidores y rivales se dieron cuenta de que lo único que tenían que hacer era mencionar el nombre de Marc Rich para provocar un debate público que podía dañar el negocio de Rich y también el suyo propio. Sabían que Rich apreciaba la discreción por encima de cualquier otra cosa y que cualquier publicidad tendría un efecto negativo en su negocio. A principios de los noventa tuvieron lugar dos importantes acontecimientos que hicieron saltar el nombre de Rich a los titulares de prensa. En primer lugar, en octubre de 1990 se inició un conflicto laboral que duraría dos años en la Ravenswood Aluminium Corporation de Ravenswood, Virginia Occidental, una empresa de la que Rich tenía parte del capital. Mil setecientos empleados se pusieron en huelga para reclamar una subida de salarios. La dirección efectuó un cierre patronal y los puestos de trabajo fueron ocupados por sustitutos no sindicados. El United Steelworkers of America (el sindicato estadounidense de trabajadores de la industria siderúrgica) organizó una campaña internacional que logró que los medios de comunicación se centraran en la participación de Rich en la empresa. Se organizaron manifestaciones frente a la sede de Rich en Zug y en la junta anual de la Bolsa de Metales de Londres, donde los sindicalistas distribuyeron un póster de Rich con la leyenda «Se busca». Lograron colocarle la etiqueta del «malo de la patronal» a Marc Rich. Como vilipendiado capitalista judío fugado de la justicia estadounidense, Rich era el perfecto hombre del saco. De hecho, él fue la única razón por la que los principales medios de comunicación, tanto internacionales como estadounidenses, se mostraban dispuestos a informar sobre lo que básicamente era una huelga regional en Estados Unidos de más bien poca importancia.

«UN POCO DE RICH EN EL BOLSILLO»

Una revelación de los trabajadores siderúrgicos sindicados desencadenó el segundo caso de publicidad negativa, e hizo que Rich fuera objeto de una discusión en la Cámara de Representantes de Estados Unidos. Los sindicatos habían descubierto que la empresa de Rich, Clarendon, había estado suministrando durante años cobre y níquel a la Casa de la Moneda de Estados Unidos para la producción de monedas. Estos contratos gubernamentales ascendían a un total de 45,5 millones de dólares para Clarendon. Los políticos y los medios de comunicación hicieron su agosto sobre el hecho de que un fugitivo por evasión de impuestos perseguido por la fiscalía de Estados Unidos estuviera haciendo negocios con el Gobierno federal. Un subcomité de la Cámara de Representantes comenzó a investigar los contratos. No obstante, desde un punto de vista legal, todo estaba en regla. Clarendon había obtenido los contratos en un proceso de licitación pública. Sin embargo, los políticos no tardaron en denunciar la relación del Gobierno federal con un presunto defraudador de impuestos. «Cada vez que me meto la mano en el bolsillo para sacar cambio, no me queda más remedio que preguntarme si no habrá un poco de Marc Rich ahí», comentó Robert Wise, representante demócrata por Virginia Occidental, que tenía mucha experiencia en su trato con los medios de comunicación y estaba a cargo de la investigación.³

Los titulares de prensa negativos eran el talón de Aquiles de Rich, un hecho que sus detractores estaban dispuestos a utilizar para su propio provecho. Incluso ahora, sus oponentes mueven el dedo con gesto acusador y citan su nombre cada vez que se menciona a algún antiguo empleado en cualquier escándalo relacionado con materias primas en cualquier rincón del planeta: un vertido tóxico en Costa de Marfil, por ejemplo, o el vertido de petróleo del Prestige, que se hundió en el Atlántico en 2002 y contaminó las costas de España y Francia. Numerosos periodistas han intentado asociar a Rich y sus empresas con estos acontecimientos, pero en realidad, dichos asuntos no tenían absolutamente nada que ver con él.

Cada vez que se incumplía un embargo, se mencionaba el nombre de Rich casi por sistema. Quizá el mejor ejemplo de este fenómeno es el embargo contra el Irak de Sadam Huseín. Según The Wall Street Journal, Rich trató de burlar el embargo de la ONU contra Irak en 1991.⁴ De hecho, la empresa de Rich había solicitado autorización oficial de la agencia gubernamental correspondiente en Suiza y solamente habría hecho negocios con Irak con el permiso explícito del Comité de Sanciones de la ONU. En marzo de 2008, la Oficina del Fiscal General de Suiza llegó a la conclusión de que, en contra de lo que contenía el informe publicado en 2005 por el Comité de Investigación Independiente dentro del Programa «petróleo por alimentos» de Naciones Unidas, la empresa de Rich no realizó «pagos no autorizados» a los funcionarios iraquíes y no había incurrido en ningún tipo de mala práctica empresarial.⁵ Aunque las acusaciones llenaron los titulares de prensa, solo unos cuantos periódicos consideraron la absolución digna de unas pocas líneas impresas.

LA MARCHA DE RICH

Hacia finales de 1992, once años después de que hubiera comenzado la investigación del Distrito Sur de Nueva York, la imagen de Rich había sufrido un grave vapuleo. Su nombre se había convertido en el símbolo de negociador codicioso y sin escrúpulos. Había sido imputado en Estados Unidos y los fiscales le habían perseguido por todo el mundo. La Cámara de Representantes estadounidense había criticado públicamente sus negocios. La pérdida de 172 millones de dólares ocasionada por el fracaso de las transacciones de cinc añadió presión económica a la ya de por sí difícil situación. Ya no podía abstraerse del hecho de que sus días como único dirigente de la empresa habían llegado a su fin. «Si algo le sucede a Marc Rich, ¿cuál será el futuro de la empresa?», comenzaron a preguntarse las entidades bancarias. Los propios operadores de Rich también se sentían preocupados por el futuro de la sociedad. «Muchos de nosotros teníamos la sensación de que no íbamos a estar allí al día siguiente», me confesó uno ellos. Comenzaron a presionar a su jefe para que recuperara a Willy Strothotte. Aunque su arrogancia provocaba antipatía, Strothotte se había ganado el respeto de los operadores. Estaban convencidos de que él era el único que podría lograr la estabilidad de la empresa.

Al principio, Rich opuso resistencia a los ruegos para que readmitiera al hombre que anteriormente había tratado de destronarle, pero muchos de los operadores más experimentados amenazaron con marcharse. Entonces se enfrentaba al doble riesgo de perder aún más gente valiosa que, con toda probabilidad, se convertirían en duros rivales para hacerle la competencia. Muchos observadores se acordaron en aquellos días de lo que ocurrió en 1974, cuando Marc Rich y Pinky Green abandonaron Philipp Brothers como consecuencia de la testarudez de su propio jefe. Aquel era un paso que había demostrado ser el principio del fin del antiguo superior de Rich. No obstante, Rich recurrió a una de sus mayores cualidades para enfrentarse a aquellos tiempos difíciles. Según sus colegas, reacciona mejor que la mayoría cuando está bajo presión. Incluso cuando le afecta personalmente, es capaz de analizar la situación fríamente y de tomar medidas racionales. Y así, dejó a un lado sus emociones e hizo lo que cualquier buen operador debería hacer. Se dio cuenta de que había tomado una decisión equivocada y que tenía, como dirían los operadores, que «invertir su posición».

A principios de marzo de 1993, Rich cogió el teléfono y llamó a Willy Strothotte, que estaba de vacaciones jugando al golf en Florida. «Vuelve, por favor», le pidió. «De acuerdo, volveré —le contestó Strothotte—, pero yo impongo las condiciones.» Strothotte le pidió a Rich que vendiera su participación mayoritaria en la empresa. Era una condición que había estado preparándose para asumir, y por eso la aceptó. Marc Rich ahora estaba listo para abandonar el trabajo de su vida. «Llegué a un punto —comenta— en el que ya había tenido suficiente.»

Era un día muy frío y nevado en Zug, en noviembre de 1993, cuando las treinta y nueve personas más importantes de Marc Rich + Co. se abrieron camino aplastando la nieve bajo sus pies. Habían viajado a Suiza desde los cuatro puntos cardinales para reunirse en el Parkhotel Zug. Willy Strothotte los había convocado a todos para informarles de los detalles de la compra de la participación de Marc Rich y para decidir la reestructuración y el futuro de la empresa. El contrato de absorción estipulaba que Marc Rich reduciría gradualmente su participación mayoritaria en la empresa a lo largo de los años siguientes. A su vez, los miembros del consejo de administración y los empleados de más alto nivel comprarían las acciones de Rich. Junto a unos doscientos empleados, Rich firmó el contrato el 29 de noviembre de 1993.

«ESTABA DÉBIL»

«Estaba débil», comenta Rich sobre la venta de su empresa. Era como si estuviera describiendo una pelea en el reino animal. El anciano león que ha sido desplazado por un aspirante más joven, que ahora asume el liderazgo de la manada. «Estaba débil y los demás lo percibían, por eso se aprovecharon —dice, y continúa en alemán—, Sie hielten mir das Messer an den Hals. Me colocaron un cuchillo en el cuello.» Rich piensa que las razones más importantes de su debilitamiento fueron la causa judicial en Estados Unidos y la campaña de persecución orquestada por los fiscales estadounidenses. Está seguro de que, de no haber sido por ello, Marc Rich + Co. sería aún mayor y más próspera hoy en día, y él habría seguido dirigiendo la empresa durante mucho más tiempo. Esta sorprendentemente desapasionada confesión tendría que sonarles a música celestial —aunque quizá sea demasiado tarde para eso— a los fiscales federales. No consiguieron llevarle a juicio, pero su táctica de «llevarse el agua» al menos les proporcionó cierto éxito.

«Marc no tenía otra opción —añadió uno de los directivos más importantes de Rich— y, al mismo tiempo, se dio cuenta de que era lo correcto.» Incluso aunque aquella separación —que uno de los operadores me describió como un «divorcio a punta de pistola»— fuera forzosa, el futuro del trabajo de su vida todavía seguía siendo algo muy importante para él. Quizá esta sea una posible explicación de que Rich fuera tan generoso con la misma gente que le había puesto el cuchillo en el cuello: los nuevos propietarios de la empresa pudieron ir abonándole a lo largo de varios años la compra de sus acciones (de hecho, se trataba de un préstamo sin intereses). Los pagos aplazados les permitieron acumular el capital suficiente para pagar las acciones de Rich con el dinero ganado durante el curso normal de la actividad laboral. No tuvieron que pedir préstamos ni vender ninguna de las instalaciones industriales de la empresa.

El valor de Marc Rich + Co. en aquella época estaba estimado entre 1000 y 1500 millones de dólares.⁶ La empresa estaba presente en 128 países, tenía una facturación anual de 30 000 millones, y obtenía un beneficio estimado de entre 200 y 400 millones de dólares anuales. Era el líder del mercado en la compraventa de petróleo, metales y minerales. Como es costumbre en Suiza, ambas partes acordaron mantener una estricta confidencialidad en lo referente al precio final de compra. Es hora de desvelar ese secreto aquí mismo. Rich podría haber pedido mucho más por su participación en Marc Rich + Co., pero finalmente aceptó el valor neto contable y fijó el precio en 480 millones de dólares. «Marc vendió barato», me confesó uno de los compradores.

Sin embargo, impuso dos condiciones. En primer lugar, Rich no quería que el consejo de administración vendiera de inmediato las acciones a un precio mayor a terceros. Eso podría haberlo hecho él mismo. En segundo lugar, se introdujo el llamado ajuste posterior al cierre del contrato. De producirse una revaloración de los activos (entre ellos, Ravenswood Aluminum Corporation) que demostrara que valían más de lo que habían acordado por contrato, Rich recibiría una compensación adicional. Marc Rich descubrió poco después que los nuevos propietarios habían vendido en secreto cerca del 20 por ciento de las acciones a HoffmannLa Roche, el gigante farmacéutico suizo. Además, los activos se revalorizaron y adquirieron mayor valor. Tras un litigio que se resolvió de forma amistosa, Rich recibió 120 millones de dólares adicionales. Tal y como han confirmado de manera extraoficial varios accionistas, Rich obtuvo un total de 600 millones de dólares por la venta de su empresa. «No anda lejos de la realidad», me contestó cuando le pedí que corroborara la cifra.

El lunes 7 de noviembre de 1994, Rich finalmente vendió las últimas acciones de la empresa que había fundado y se retiró del consejo de administración. El nombre de Marc Rich + Co., que había hecho historia en la industria de las materias primas durante veinte años y que continuaba provocando tantas asociaciones de ideas negativas, desapareció de la escena. Tan pronto como les fue posible, los nuevos propietarios rebautizaron la empresa con el nombre de Glencore. Actualmente sigue siendo el operador de materias primas más grande del mundo, y en lo referente a facturación anual es la mayor empresa de Suiza. Nadie de la competencia, ningún antiguo empleado ni ninguna escisión han conseguido ser más grandes o poderosos que Glencore, antiguamente conocida como Marc Rich + Co. Sin embargo, no hay ni una sola mención al nombre de Rich en la página web de la empresa, ni siquiera en el apartado dedicado a la historia. Lo han eliminado por completo.

REGRESO DESAFORTUNADO

Parecía ser el fin de una era para el rey del petróleo. «Se trataba del momento perfecto para que Marc se hubiera dicho a sí mismo: “Ya es hora de retirarse y disfrutar de la vida”», me comentó un amigo de Rich, pero Marc no pudo dejarlo. Rich, que cuando se le pregunta cuáles son sus pasiones, siempre contesta: «Mi trabajo», no podía soportar la inactividad. «Le dije muchísimas veces: “Déjalo ya y dedícate a llevar una vida agradable” —recuerda Úrsula Santo Domingo—. Él siempre me respondía: “Tengo que seguir, tengo que seguir”. El mero hecho de que el teléfono hubiera dejado de sonar le deprimía.» Apenas dos años después de su supuesta salida de la industria de las materias primas, Rich regresó al tablero de juego. En la primavera de 1996, fundó Marc Rich + Co. Investment AG, que operaba con petróleo, metales y cereales. La empresa daba empleo a 150 personas, principalmente en Zug y Londres, y facturaba más de 7500 millones de dólares. Sin embargo, el negocio no fue tan bien como había planeado, y la gente con información privilegiada hablaba de pérdidas millonarias. «Nuestro reducido tamaño fue la causa de ello —explicó un empleado de la empresa—. Y sufrimos a consecuencia de los escasos volúmenes comerciales.» Los bancos amenazaron con reducir las líneas de crédito de la empresa cuando las pérdidas operativas hicieron que se esfumara la base patrimonial. Rich se vio obligado a inyectar decenas de millones de dólares de su propio bolsillo para conservar las líneas de crédito, pero el éxito siguió eludiendo a la empresa. Finalmente, Rich liquidó una parte de Marc Rich + Co. Investment AG en 2002 y vendió el resto al consejo de administración. Aquel fue el final del empresario de materias primas Marc Rich. Junto con el Marc Rich Group, Rich actualmente invierte en los mercados financieros y construye centros comerciales y edificios residenciales en Rusia y la República Checa, además de en España, Francia y Suiza.

EL MIEDO A MORIR POBRE

«¿Por qué estaba intentando hacerlo todo de nuevo? —se preguntó uno de los antiguos socios de Marc Rich, y me dijo—: Me recuerda a la mujer de Lot. Marc se dio la vuelta.» En el Génesis (II, 19), la mujer de Lot ignora la orden del ángel y se vuelve para contemplar la ciudad en llamas de Sodoma, por lo que termina transformada en una estatua de sal. «Se ve obligado a seguir trabajando —comentó uno de sus amigos más íntimos sobre la inquietud de Rich—. No tiene nada que ver con ganar dinero. La gente como Marc Rich no quiere ganarlo solo para ser más rica. Lo hace por pura pasión.» Hay algo en la sensación de obtener éxito que resulta altamente adictivo. «El éxito se mide con bastante facilidad en los negocios. Se mide por la cantidad de dinero que uno consiga ganar», me explicó el amigo de Rich y pionero de los fondos de cobertura Michael Steinhardt. Estas conversaciones me recordaron a George Mallory, el alpinista británico que falleció tratando de ser la primera persona en escalar el monte Everest. Ha quedado inmortalizado por la respuesta que dio cuando le preguntaron por su insaciable deseo de escalar la montaña más alta del mundo: «Pues porque está ahí». Cuando le pregunto a Rich por qué le resulta imposible dejar el mundo de los negocios, me contesta: «Me encantan los negocios. Cada dólar que consigo es como el primero».

Sin embargo existe otra razón que explica su obsesión. «Marc teme que pueda perder toda su fortuna y llegue a morir pobre», me confió uno de sus amigos. Es una afirmación que al principio podría parecer absurda. Rich tiene más dinero del que podría llegar a gastar en toda su vida, mejor dicho, en el transcurso de varias vidas. Es propietario de bienes inmuebles y obras de arte que, independientemente de lo que ocurra en la Bolsa, están valorados en decenas —o cientos— de millones de dólares. El miedo a la pobreza de Rich es totalmente ilusorio, pero es una inquietud que comparte con muchos refugiados que han experimentado en sus propias carnes cómo es perderlo todo. También es un miedo típicamente judío, un sentimiento de lo que toda la familia de Rich era plenamente consciente. Tal y como explicaba la hija de Rich, Danielle: «Siempre nos quedó muy claro que éramos afortunadas por lo que teníamos y que no debíamos darlo por hecho, porque no podíamos garantizar que siempre fuera a estar ahí. Podía perderse o que nos lo quitaran, como ocurrió durante la Segunda Guerra Mundial».

EL FILÁNTROPO

Fue exactamente esa experiencia la que también le ha convertido en un generoso filántropo. Rich ha creado tres fundaciones benéficas y durante los últimos treinta años ha donado más de 150 millones de dólares. Más de cuatro mil proyectos en áreas como la educación, la cultura, los servicios sociales, la investigación científica y la asistencia sanitaria principalmente en Estados Unidos, Israel, España y Suiza se han beneficiado de la filantropía de Rich. «Esto forma parte de nuestra cultura judía: cuando las cosas te van bien, haces donaciones benéficas —me explicó uno de los empleados de Rich—. Naturalmente, en la empresa siempre se ponía al final del año una hucha de cerdito para recaudar dinero para las organizaciones benéficas. Solíamos escribir en un trozo de papel cuánto queríamos donar a una organización en concreto y la empresa doblaba el importe. Eso fue idea de Marc.» Otro de los empleados de Rich recuerda que una vez se sentó con él después de que lo ascendieran. «Tras un rato, Marc de repente se metió la mano en el bolsillo y sacó un fajo de billetes. “Pronto estarás ganando mucho dinero”, me dijo, y me puso los billetes en la mano. “Empieza por darle este dinero al primer pobre que veas en la calle”.»

«La riqueza significa independencia y comodidad, por supuesto —me contestó Rich cuando quise saber qué significaba para él su fortuna—, pero también supone que puedo ayudar a los menos afortunados a través de mis fundaciones. Es conmovedor y profundamente satisfactorio contemplar los efectos que pueden tener una escuela o un hospital en una zona deprimida o ayudar a jóvenes artistas de talento, especialmente en el campo de la música.» ¿Qué es lo que le hace sentirse más orgulloso de su labor como filántropo? «Que el dinero produce un efecto y no se desperdicia.»

La «extraordinaria» labor benéfica de Rich fue uno de los argumentos que se mencionaron en la solicitud de indulto.⁷ Sus detractores sostienen que Rich se involucró en la filantropía para poder salvar su reputación. «Incluso las cosas buenas que Marc ha hecho se utilizan en su contra. Es realmente doloroso», se quejó Avner Azulay. Después, comentó que la primera fundación de Rich se puso en marcha en 1979, mucho antes de la acusación formal contra el empresario petrolero. «No podíamos saber entonces —comentó Azulay en tono sarcástico— que décadas más tarde el presidente Bill Clinton lo indultaría.»

18

EL INDULTO

E l viernes 19 de enero de 2001, Jack Quinn se encontraba en una cena de gala en Washington D. C. cuando sonó su móvil. Eran poco más de las nueve, pero cuando Quinn miró la pantalla de su teléfono para ver quién le llamaba supo que la fiesta se había terminado para él. Era «POTUS», el presidente de Estados Unidos. Era la última noche de Bill Clinton en la Casa Blanca y el presidente quería hablar con Quinn sobre la solicitud de indulto que Quinn había presentado hacía un mes en representación de sus clientes Marc Rich y Pincus Green.

«Obviamente, el presidente había leído y estudiado la petición», me contó Quinn. Se disculpó por abandonar la cena y se dirigió a una habitación vacía. El presidente Clinton y él se conocían bien, pues Quinn había ocupado el cargo de asesor de la Casa Blanca durante su mandato. La conversación duró aproximadamente veinte minutos. «Fue una buena y profunda conversación que giró en torno a los méritos [del indulto], no sobre política», recuerda Quinn. A medida que escuchaba hablar al presidente, fue como si sus palabras le produjeran una corriente eléctrica a través del cuerpo. «He convencido al presidente —pensó—. Le he convencido de que esta causa debería resolverse por la vía civil en lugar de por la penal.» Aquella noche quedó claro que Clinton estaba considerando seriamente la posibilidad de indultar a Rich y a Green. No obstante, quería imponer una condición previa, y esa era la razón por la que llamó a Quinn. Rich y Queen tendrían que aceptar enfrentarse a una comparecencia civil y renunciar a sus derechos de aprovecharse de la norma sobre prescripción. Quinn aceptó inmediatamente las condiciones del presidente. Clinton quería tener un escrito de renuncia «en el plazo de una hora».

Quinn miró el reloj. Eran las 21.30. Llamó inmediatamente a Robert Fink, el abogado de Rich en Nueva York, le explicó la situación y le pidió que redactara un escrito de renuncia para Rich y Green conforme a la petición del presidente. Fink se quedó sorprendido. Ya no albergaba esperanzas de que el indulto presidencial se produjera. «No teníamos ningún indicio», me contó posteriormente Fink. Inmediatamente, se sentó a la mesa y redactó una declaración de renuncia para el presidente en el ordenador portátil de su mujer. Aproximadamente treinta minutos después, Fink desenchufó el portátil para poder ir a la habitación contigua e imprimir el documento. La pantalla se quedó instantáneamente en negro. Fink no se había dado cuenta de que su mujer le había quitado la batería al ordenador.

«¡Oh, Dios mío! —exclamó—. ¡Lo he perdido!» Ni siquiera se había molestado en guardar el documento. A toda prisa volvió a conectar el ordenador, lo reinició y comenzó a escribir una carta mucho más corta. La hora que el presidente les había concedido casi había pasado. Fink imprimió la declaración de renuncia y releyó lo que había escrito. «En particular, no se acogerán a la norma sobre prescripción ni a ningún otro tipo de falta de defensa provocada como consecuencia de su ausensia». ¡Una falta de ortografía! Fink había escrito «ausensia» en lugar de «ausencia». Ya no quedaba tiempo para corregir la falta, cosa que todavía hoy le incomoda. La envió por fax lo más rápido que pudo y esperó nervioso a que le llegara la confirmación de la transmisión. No sucedió nada. Envió la carta por fax de nuevo, y esta vez el fax sí que llegó. Fink respiró profundamente. Marc Rich casi había perdido la oportunidad de obtener el indulto presidencial por una cosa tan trivial como un portátil sin batería.

«No puede salir mal nada más», pensó para sus adentros Fink cuando se fue a la cama. A las 2.00 de la mañana recibió una segunda llamada de Quinn. Beth Nolan, la asesora de Clinton en la Casa Blanca, le había preguntado si Rich había estado involucrado en algún tipo de tráfico de armas, tal y como alegaba el Centro Nacional de Información Criminal del FBI. El presidente quería saber si aquella información era cierta. Fink la descartó al momento y le dijo a Quinn: «¡Ni hablar! Rich no sería capaz de distinguir un bazuca de una escopeta de aire comprimido». Quinn le devolvió la llamada a Beth Nolan y le dijo que ninguno de los abogados de Rich había oído hablar de ningún «cargo por tráfico de armas». Además, estas acusaciones, según añadió, no eran más que rumores que, para colmo, habían aparecido por primera vez en Playboy.¹ Después de que Nolan informara al presidente de la conversación, Clinton contestó: «Tómale la palabra a Jack». La mañana del 20 de enero de 2001, el presidente Bill Clinton les concedió a Marc Rich y Pincus Green «un indulto completo e incondicional».

EL FUROR

Marc Rich estaba durmiendo en su Villa Rose de Meggen, a la orilla del lago Lucerna, cuando empezó a sonar el teléfono. Era el sábado 20 de enero, cerca de las 23.00 en Suiza, las 17.00 en Washington, D. C. Rich consultó la hora en su Rolex de oro. «¿Quién puede ser?», pensó. Las noticias que Robert Fink tenía que darle eran una buena excusa para llamar tan tarde. «Tengo muy buenas noticias, Marc. El presidente Clinton te ha indultado», le anunció Fink. Rich tardó un momento en comprender lo que Fink acababa de decirle. Tras diecisiete años fugitivo de la justicia estadounidense y viviendo en el exilio, tras diecisiete años de persecución de los fiscales federales, Rich era un hombre libre. «Me sentí sumamente satisfecho —me aseguró—. Realmente, nadie se lo esperaba.» Le pregunté qué había hecho aquella noche para celebrarlo. «No lo celebré —me contestó—. Me volví a dormir.»

Aproximadamente al mismo tiempo, Sandy Weinberg estaba sentado frente a la televisión en su hogar de Tampa, viendo con poco entusiasmo la investidura de George W. Bush en medio del terrible aguacero que estaba cayendo en Washington. Weinberg, que era el ayudante del fiscal federal que había dirigido la investigación de Rich, era demócrata hasta la médula. Había apoyado activamente la candidatura de Al Gore, y se sentía profundamente frustrado por el fiasco del recuento de votos en las elecciones de su estado natal, Florida. Y aún se sintió de peor humor después de recibir una llamada de Michael Isikoff, un reportero de Newsweek. «¡Hola, Sandy! ¿Qué te parece el indulto?», le preguntó el reportero. «¿Han indultado a Michael Milken?», preguntó Weinberg con una nota de interés en su voz. «No, a Marc Rich», contestó Isikoff. «Solté una vulgaridad —me cuenta Weinberg—. “¡Esto es una vergüenza!”, pensé. “¡Esto no es más que una vergüenza!”.» Con voz rápida y entrecortada —uno, dos tres, cuatro—, procede a enumerar los cuatro puntos que en su opinión hacían imposible que el presidente indultara a Rich. «Uno, era el mayor fraude fiscal de la historia. Dos, el imputado se había dado a la fuga. Tres, renunció a su nacionalidad para evitar la extradición. Cuatro, mantuvo relaciones comerciales con el enemigo, Irán. No se puede indultar a una persona así», afirma Weinberg.

Las noticias del indulto de Rich se extendieron entre políticos, periodistas y funcionarios judiciales. Sus reacciones fueron unánimemente negativas. El asunto de Rich de nuevo volvía a tomar proporciones «históricas». Según un artículo de la publicación conservadora National Review, el indulto era «uno de los capítulos más vergonzosos de la historia del Departamento de Justicia. Y no de la historia moderna, sino de toda la historia».² Para William Safire, el columnista galardonado con el premio Pulitzer de The New York Times, era «el abuso más flagrante del indulto presidencial en la historia de Estados Unidos».³ Vanity Fair incluso llegó a insinuar que el indulto «podía haber dañado sin remedio la reputación del presidente Clinton».⁴ Las personas que estaban involucradas en la causa de Rich se sintieron particularmente disgustadas. Rudy Giuliani se quedó «estupefacto». «Tardé casi un día en llegar a comprender que el presidente de Estados Unidos había indultado realmente a uno de nuestros fugitivos más tristemente célebres», comentó. Howard Safir dijo que estaba «indignado porque esto transmite el mensaje a los delincuentes de todo el mundo de que si tienen influencia, dinero y acceso a las altas esferas, pueden poner un cartel que diga: “La justicia está en venta”».⁵

LA ORGANIZACIÓN DEL INDULTO

Safir tenía razón en algo. El acceso al presidente fue un factor decisivo en el indulto de Rich. Y no se trataba solamente de captar la atención de Clinton, sino de explicarle la versión de la historia de Rich. La idea de buscar el indulto presidencial surgió por primera vez a principios del año 2000, después de que la fiscal federal Mary Jo White volviera a informar a los abogados de Rich de que el Distrito Sur de Nueva York mantenía la «firme política de no negociar las disposiciones de cargos penales con los fugitivos» (véase el capítulo 13). Quinn me contó que en aquel momento casi se tomó aquella negativa como una afrenta. «Ya sabes, fue casi como… la gota que colmó el vaso.» Cualquier intento de volver a examinar legalmente la causa estaba por tanto condenado al fracaso.

«¿Por qué no intentamos solicitar el indulto al final del mandato de Clinton?», Michael Steinhardt fue el primero al que se le ocurrió la idea. A Avner Azulay le gustó. «¿Qué posibilidades tenemos?», les preguntó a los abogados de Rich. Azulay recuerda que todos movieron negativamente la cabeza. «Aproximadamente un 5 por ciento», le respondieron. Entonces les preguntó: «¿Tenemos un 5 por ciento de posibilidades con alguna otra solución?». Los abogados permanecieron en silencio. «Pues entonces, intentémoslo con este 5 por ciento», sentenció Azulay.

Rich aceptó y les dio su permiso para solicitar el indulto. «Estaban continuamente buscando soluciones. Seguía intentándolo y nada resultaba, así que el indulto me pareció una solución más», me contó Rich. Según Azulay, uno de los empleados de más confianza de Rich, el sistema estaba «bloqueado». «Los mejores abogados crearon el mayor caos. Lo único que hicieron fue suscitar más aversión. Finalmente, aquello se convirtió en un monstruo legal. Pasó a ser un asunto político —me explicó Azulay—. No existía solución jurídica posible. Por eso necesitaba una solución política, y poco convencional, para más señas.»

El israelí Avner Azulay y el estadounidense Jack Quinn fueron los cerebros de la solicitud del indulto presidencial. Rápidamente, articularon una doble estrategia que, al menos internamente, se describía como el «camino del último recurso». Un enfoque se basaba en los hechos; el segundo era de naturaleza personal. Quinn se ocuparía de los asuntos jurídicos: escribir la petición y presentársela al presidente. Azulay sería el responsable del establecimiento de redes personales y trataría de encontrar todos los dignatarios que le fuera posible que quisieran enviar unas líneas de recomendación para Rich y Green.

No es ninguna exageración afirmar que sin la participación de Quinn, Clinton nunca habría indultado a Rich. Quinn tenía casi más contactos que nadie en Washington, y disponía de línea directa con el presidente como testimonio de su época como asesor de Clinton en la Casa Blanca entre 1995 y 1997. Antes de ocupar este cargo, Quinn fue jefe de gabinete del vicepresidente Al Gore, un puesto que le convirtió en el consejero más importante del vicepresidente. Tras abandonar la Administración Clinton, Quinn fundó una agencia de relaciones públicas en Washington D. C., y a finales de julio de 1999, Rich contrató a la empresa de Quinn para representarle. Gershon Kekst, el conocido consultor de comunicaciones neoyorquino, era quien le había recomendado a Rich los servicios de Quinn. Michael Steinhardt le había pedido a su amigo Kekst que viera qué podía hacer para ayudar en el asunto de Rich. Durante nuestra entrevista en su oficina de Madison Avenue en Manhattan, le pregunté a Steinhardt por qué había estado dispuesto a ayudar. «Durante todos estos años, Marc nunca se ha defendido públicamente contra los rumores más falaces y terribles. Nunca utilizó el poder de su riqueza para mejorar su imagen», me explicó Steinhardt. Kekst visitó a Rich en Suiza y regresó con un consejo para Steinhardt. «Marc debería contratar a Jack Quinn», le dijo. Como pronto quedaría claro, Quinn fue una elección excelente y que valía todos y cada uno de los 55 000 dólares mensuales de honorarios que su despacho de abogados recibió durante un tiempo.

DISCRECIÓN CRUCIAL

Avner Azulay, el segundo cerebro que ideó la petición de indulto, era un excepcional negociador y estratega con contactos en las altas esferas de la Administración política de Israel. Antiguo funcionario del Mosad, había sido el responsable de la seguridad personal de Rich y posteriormente sería el encargado de dirigir las fundaciones humanitarias de Rich en Israel, y fue al que se le ocurrió el plan de hacer la solicitud del indulto de Rich directamente al presidente.

Según el Departamento de Justicia, un indulto presidencial normalmente se obtiene de la siguiente manera:⁶ la petición primero se presenta a un abogado especializado en indultos en el Departamento de Justicia, que, tras un examen inicial, la transfiere al ayudante del fiscal general —el número tres del Departamento— para someterla a un estudio más detallado. Entonces, el fiscal general asesora al presidente sobre si aceptar o rechazar la petición. Los abogados de Rich pretendían seguir este cauce a la hora de solicitar el indulto. No obstante, Azulay tenía un sexto sentido para los asuntos políticos y burocráticos, algo que había desarrollado mientras trabajaba para el servicio de inteligencia israelí. Reconoció inmediatamente el riesgo del plan de los abogados. «Si hacemos eso, la historia podría saltar inmediatamente a los medios de comunicación —les advirtió Azulay. En su lugar, les aconsejó—: Tenemos que saltarnos la vía burocrática.» Rich tenía mala reputación, y muchos lo consideraban «el peor de los diablos», tal y como lo explica el propio Rich. Si acababa siendo de dominio público que estaba tras el indulto presidencial, su gente no lograría controlar qué pasaría después.

Los abogados de Rich decidieron que era legalmente posible sortear al Departamento de Justicia y presentar su petición directamente al presidente. «Al abogado especialista en indultos no le gustará, ni tampoco al fiscal general, pero es legal», dijeron. A finales de octubre de 2000, cuando apenas faltaban tres meses para la salida de Clinton de la Casa Blanca, los abogados de Rich tomaron la decisión definitiva de abordar el camino del último recurso. «Te puedo asegurar que no teníamos ningún plan sofisticado. Más bien era una misión a lo loco», me aseguró Azulay. El equipo de asesoramiento jurídico de Rich, que contaba con el experimentado abogado neoyorquino Bob Fink, comenzó a preparar la petición. La discreción era esencial. «Tratamos de ser discretos —me contó Fink—. Me preocupaba que la petición se hiciera pública. Si eso ocurría, la prensa comenzaría a atacar.»

El equipo de Rich logró mantener sus esfuerzos fuera del foco de los medios de comunicación. Por fin, a finales de noviembre, estuvo lista la petición con su correspondiente documentación, que tenía nada menos que cinco centímetros de grosor. El 11 de diciembre, Jack Quinn la envió al «Honorable William Jefferson Clinton, Presidente de Estados Unidos». Contenía un documento legal combinado con una emotiva solicitud personal. El documento legal afirmaba que Rich y Green habían sido «procesados erróneamente» y «elegidos injustamente».⁷ «Esta causa ha sido exagerada terriblemente por parte de la fiscalía», subrayó Quinn durante nuestra entrevista telefónica. Todas las causas comparables en el pasado, según me dijo, habían sido juzgadas por tribunales civiles y no penales. Era el mismo argumento que los diferentes abogados de Rich habían empleado sin éxito durante los dieciséis años anteriores para intentar llegar a algún tipo de acuerdo con el Distrito Sur de Nueva York (véanse los capítulos 10 y 13).

Avner Azulay se responsabilizó del aspecto personal y emotivo de la petición, y sus esfuerzos fueron bastante impresionantes. Según las primeras líneas de la petición, «los señores Rich y Green son extraordinarios empresarios y filántropos que han llevado vidas ejemplares desde los supuestos delitos cometidos». Las fundaciones benéficas de Rich habían donado «más de 100 millones de dólares a organizaciones benéficas, culturales y cívicas».⁸ Adjuntas a la petición había cartas de decenas de importantes figuras que ofrecían pruebas de la generosidad de Rich. La petición la apoyaron varios destacados israelíes, entre ellos el primer ministro Ehud Barak, el Premio Nobel Simón Peres, el ministro de Asuntos Exteriores Shlomo Ben Ami, el antiguo director general del Mosad Shabtai Shavit, el alcalde de Jerusalén (y posterior primer ministro) Ehud Olmert y otros dignatarios israelíes y judíos como el director nacional de la Liga Antidifamación, Abraham Foxman, y el presidente del Consejo del Museo de la Memoria del Holocausto de Estados Unidos, el rabino Irving Greenberg. De Suiza llegaron cartas del conocido coleccionista de arte Ernst Beyeler, del alcalde de Zúrich, Josef Estermann, y del importante banquero de la Unión de Bancos Suizos (UBS), Pierre de Weck. El rey Juan Carlos de España también envió una nota de recomendación sobre su compatriota Rich y, con ello, estaba ofreciendo una especie de reconocimiento oficial por los importantes servicios que Rich había proporcionado a España en los sesenta y los setenta (véase el capítulo 6).

EL APOYO DE EHUD BARAK

El golpe maestro táctico de Azulay fue haber sido capaz de convencer a Ehud Barak para que presionara personalmente al presidente Clinton a favor de Rich. El momento no podría haber sido mejor. El 11 de diciembre —el mismo día que Clinton recibió la petición de Rich— Barak hizo una llamada telefónica a la Casa Blanca. Conforme a la transcripción de la Casa Blanca, la llamada se efectuó a las 6.16 de la tarde y duró exactamente diecinueve minutos.⁹

«Una última cosa —le dijo Barak al presidente Clinton—. Hay un empresario judío estadounidense residente en Suiza que está haciendo muchas contribuciones filantrópicas a las instituciones israelíes y a actividades educativas, y se llama Marc Rich. Ha violado ciertas reglas del juego de Estados Unidos y por eso está viviendo en el extranjero. Quería que supiera que aquí se le aprecia muchísimo por su apoyo a tantos fondos e instituciones filantrópicas, y que, si puedo, me encantaría proporcionar mi recomendación para que se tenga en consideración su causa.»

Clinton le contestó: «Ya me he enterado del asunto porque conozco a su exmujer. Ella también quiere ayudarle. Si tu exmujer quiere ayudarte, eso es bueno.» «Oh —le respondió Barak—. Yo solo conozco a su nueva mujer, una italiana, muy joven. Muy bien. Entonces, señor presidente, muchas gracias. Seguimos en contacto.»

Azulay conocía bien a Ehud Barak desde hacía bastante tiempo. Habían servido juntos en la misma unidad, el Aman, la Dirección de Inteligencia Militar de Israel, que Barak dirigió entre 1983 y 1985. Barak, el militar más laureado de Israel, estaba destinado en el Líbano al mismo tiempo que Azulay. En noviembre de 2000, Azulay le pidió a Barak su apoyo para lograr el indulto de Rich. «Ehud Barak sabía que aquella era un petición honrada y que no le mentiría ni haría nada que le pusiera en un compromiso», me explicó Azulay. El antiguo oficial del Mosad le contó a Barak que Rich había suministrado petróleo a Israel en sus momentos más difíciles (véase el capítulo 8) y que, por tanto, había sido de gran importancia para la seguridad nacional de Israel. Azulay también le explicó cómo había ayudado Rich al Mosad (véase el capítulo 15). Después de que Barak hubiera verificado esta información con el Mosad, le dijo a Azulay: «Este hombre no ha hecho más que el bien para nuestro país. ¿Por qué no iba yo a apoyarle?».

FINANCIADOR DEL PROCESO DE PAZ

Azulay empleó un método similar con Simón Peres, el antiguo primer ministro y ministro de Asuntos Exteriores. Le pidió a Peres que llamara por teléfono al presidente Clinton. «Recuerde —le dijo Azulay a Peres— que usted nos pidió la ayuda de Rich durante el proceso de paz.» Estaba haciendo mención a los Acuerdos de Oslo de 1993-1994, que dieron paso a un importantísimo avance en las conversaciones entre Israel y los palestinos, y ambas partes accedieron por primera vez a reconocer de manera oficial a la otra. Los acuerdos también preveían un plan para establecer un autogobierno palestino. Durante el proceso de negociación, Peres se puso en contacto con Azulay, que en aquel momento todavía ocupaba el puesto de director ejecutivo de la fundación filantrópica Marc Rich Foundation. Gracias a su trabajo en el Mosad, Azulay conocía personalmente tanto a los participantes en el proceso de paz israelíes como a los palestinos. «Peres me preguntó: “¿Qué puedes hacer para ayudarnos en este proceso?”», me explicó Azulay.

Azulay le informó de que a Rich se le había ocurrido la idea de financiar un banco de inversiones palestino para acelerar el desarrollo económico en las zonas palestinas. También sugirió el desarrollo del turismo en la zona fronteriza compartida por Israel y Jordania y en la palestina Cisjordania. Azulay habló de estos planes en Jerusalén y Ramala con el experto en economía palestino Ahmed Qurei (que posteriormente haría las veces de «primer ministro» de la Autoridad Palestina). Un grupo de palestinos, entre ellos un asesor económico de Yasir Arafat, viajó a Zug para reunirse con Rich en 1994, un encuentro que hasta ahora ha permanecido en secreto. «Hablamos de cómo podría ayudarles Marc», me contó Azulay. Se hizo una sugerencia más para que Rich contribuyera en programas de formación para la Autoridad Palestina. Rich estaba dispuesto a invertir un millón de dólares para ayudar a formar a miembros del gabinete ejecutivo en materias como educación y asistencia social.

«Yo me presté a hacer cualquier cosa que necesitaran —me contó Rich—. “Cuéntenme sus necesidades”, les dije a los palestinos, “vuelvan a verme y díganme qué puedo hacer”.» No obstante, esperó en vano a que regresaran a él con sugerencias concretas. No volvió a oír hablar de los palestinos, que, mientras tanto, habían sucumbido a una enconada lucha de poderes interna. Por esta razón, la Marc Rich Foundation desarrolló sus propios planes para diferentes proyectos, principalmente en materias como el establecimiento de un servicio de administración pública para gestionar los fondos y donaciones internacionales, así como servicios sanitarios, que la fundación posteriormente financiaría por valor de varios millones de dólares en cooperación con el Banco Mundial.

Gracias a estos proyectos, el ministro de Asuntos Exteriores Shlomo Ben Ami se decidió a interceder en favor de Rich. Ben Ami escribió una carta al presidente Clinton en un papel con membrete oficial del ministerio de Asuntos Exteriores israelí, afirmando en ella que la fundación de Rich «estaba entre las primeras entidades privadas que habían apoyado los Acuerdos de Oslo, patrocinando programas de educación y sanidad en Gaza y Cisjordania en cooperación con la Autoridad Palestina. Muchos de estos proyectos personales entre israelíes y palestinos no habrían sido posibles sin la generosa participación de Marc Rich».¹⁰ Sidney Blumenthal, el brillante y veterano asesor del presidente Clinton, no iba descaminado cuando escribió en su libro The Clinton Wars: «En resumen, Rich fue uno de los financiadores del proceso de paz».¹¹

Azulay le recordó esto a Simón Peres en diciembre de 2000. Peres desempeñó un papel fundamental en los Acuerdos de Oslo, y a causa de sus esfuerzos compartió el Premio Nobel de la Paz con Isaac Rabín y Yasir Arafat. «Si usted pudiera darle una buena referencia del carácter de este hombre… —le pidió Azulay a Peres—. Dígale al presidente Clinton que no es el diablo que han pintado los medios de comunicación.» Peres no tuvo que pensárselo dos veces para dedicarle una recomendación a Marc Rich. Ya había presionado al Gobierno de Estados Unidos a favor de Rich a mediados de los noventa. Se sentía entusiasmado con la idea de la cooperación económica palestino-israelí y quería que Rich tuviera la posibilidad de moverse con mayor libertad sin enfrentarse al riesgo de ser detenido.

Y así, Peres llamó a Clinton el mismo día que Ehud Barak. Era el 11 de diciembre de 2000, el día que Clinton recibió la petición de indulto de Rich. Peres también le pidió al presidente que indultara a Rich y le sacara del punto muerto jurídico que había alcanzado su causa. Según un correo electrónico que Azulay le envió a Jack Quinn, el presidente Clinton «tomó nota de su intervención».¹² La importancia de Rich para los políticos israelíes queda aún mejor ilustrada por el hecho de que Barak hablara con Clinton sobre el posible indulto en dos ocasiones más.¹³ En una llamada telefónica del 8 de enero de 2001, Barak volvió a incidir sobre la importancia de Rich para la seguridad de Israel: «Ha ayudado al Mosad en más de una ocasión». «Es un asunto extraño, pero estoy en ello», le contestó Clinton. «Se lo agradezco mucho», le respondió Barak. El 19 de enero de 2001, el mismo día que el presidente Clinton finalmente se ocupó de los indultos presidenciales, Barak volvió a llamar y le preguntó: «¿Tiene posibilidades de avanzar este asunto?». «Me alegro de que me pregunte usted eso —le respondió Clinton—. La cuestión no es si debe obtenerlo [el indulto] o no, sino si debe obtenerlo sin regresar aquí.»

«Sencillamente, dijo la verdad —me aseguró Rich cuando le pregunté por el apoyo de Barak—. Me conocía. Nos habíamos visto. Hablamos sobre mi causa, y él ya sabía que yo era un elemento positivo para Israel. Ellos apreciaban lo que yo estaba haciendo para Israel y en el país in situ, así que decidió adoptar una actitud positiva.»

EL PAPEL DE DENISE RICH

Tan pronto como se hizo público el indulto, los medios de comunicación cayeron en picado sobre una persona en particular: Denise Rich. Encarnaba a la protagonista perfecta para sus reportajes. Pertenecía a la jet set internacional, su fortuna ascendía a cientos de millones de dólares y poseía un lujoso ático en la Quinta Avenida de Manhattan, era una extrovertida dama de la alta sociedad que en una ocasión incluso había llegado a instalar una pista de patinaje sobre hielo en la terraza de su apartamento en una de sus fabulosas fiestas. Se trataba de una compositora de éxito muy conocida en la industria musical. También era una mujer que estaba dispuesta a respaldar a su exmarido, aunque este la hubiera dejado por otra mujer.

La participación de Denise en el indulto de Marc Rich resultó particularmente escandalosa, pues ella era una de las mayores y más fieles partidarias del Partido Demócrata, al que había donado más de 1,1 millones de dólares desde 1992. La lista de destacados políticos del Partido Demócrata cuyas campañas ha apoyado es casi tan larga como la de demócratas en el Senado de Estados Unidos. Geraldine Ferraro, Edward Kennedy, Tom Harkin, Barbara Boxer, Charles Schumer y Barbara Mikulski recibieron donaciones de Denise Rich. Tenía una relación particularmente cercana con Bill y Hillary Clinton, cuyas campañas electorales contribuyó a financiar, y donó 450 000 dólares a la biblioteca presidencial de Bill Clinton en Little Rock, Arkansas. Los políticos y los miembros de la prensa pronto comenzaron a expresar la opinión de que la exesposa de Marc Rich había logrado «comprar» el indulto presidencial de su exmarido.

El Comité de la Cámara de Reforma del Gobierno, encargado de investigar las circunstancias relativas al indulto de Rich, describió a Denise como una «figura clave en los esfuerzos para conseguir el indulto».¹⁴ En realidad, Denise efectivamente disfrutaba de una relación especial con el presidente como consecuencia de sus generosas donaciones. Durante la Administración Clinton visitó la Casa Blanca al menos diecinueve veces, y el presidente Clinton la describió en una ocasión como una de sus «mejores amigas».¹⁵ En 1998, cuando el presidente apareció en público por primera vez tras la publicación del informe del asesor independiente Kenneth Starr sobre el asunto de Monica Lewinsky, la comparecencia se celebró en el apartamento de Denise. Clinton también hizo acto de presencia como conferenciante en un acto de recaudación de fondos de la G&P Foundation, una organización de investigación contra el cáncer que Denise fundó tras la muerte de Gabrielle. (La «G» corresponde a Gabrielle y la «P» a Philip, el marido de Gabrielle.)

Una carta de Denise Rich fechada el 6 de diciembre es la primera carta personal adjunta a la petición de indulto. «Le escribo como amiga y como admiradora suya —le escribió Denise al presidente—. Apoyo esta petición de indulto con todo mi corazón.» Su carta, para la que recibió ayuda de Jack Quinn, es una obra maestra. Apelaba a las emociones del presidente a la vez que hacía referencia a las malas experiencias del propio Clinton con fiscales agresivos.

El dolor y el sufrimiento causados por esta injusta acusación no solo afectaron a mi marido, sino que también nos golpearon a sus hijas y a mí. Hemos vivido con ello durante todos estos años, y seguimos haciéndolo actualmente. No hay ninguna razón para que esto haya tenido que prolongarse tanto. El exilio durante diecisiete años ya es suficiente. Muchas de las cosas que se han dicho sobre Marc como consecuencia de la acusación y el exilio son simple y llanamente mentiras y, aun así, han seguido perjudicando a Marc y a su familia. […]

Debido a la acusación, he podido ver lo que sucede cuando a alguien cercano a ti le imputan cargos falsos, aunque sea simplemente porque son incorrectos, y lo que se siente al ver a la prensa tratando de condenar al acusado sin tener en cuenta la verdad. Conozco la inmensa frustración que produce el hecho de que los fiscales no quieran discutir sobre los cargos que han imputado, y que nadie trate de considerar los hechos de una manera justa. Mi marido y yo no pudimos regresar a Estados Unidos porque, aunque los cargos no eran ciertos, nadie nos escucharía: parecía que en lo único en lo que pensaban todos los fiscales era en la perspectiva de encarcelar a Marc durante el resto de su vida. Con una sentencia así en juego y con la prensa y los medios de comunicación exacerbados por el fiscal federal, creímos que no teníamos otra opción que permanecer fuera del país.¹⁶

Una semana después de que el presidente Clinton recibiera la petición de indulto de Marc Rich, Denise también habló directamente con él sobre el asunto. El 20 de diciembre acudió como invitada a una cena en Washington en honor de los galardonados con la Medalla Nacional de las Artes y la de Humanidades. En un momento de tranquilidad, Denise llevó al presidente a un aparte y le dijo que el indulto «significaría mucho para mí».¹⁷

Resulta bastante sorprendente que Denise hiciera tantos esfuerzos para apoyar a su exmarido. Su relación con Marc Rich era prácticamente inexistente en aquellos momentos. Ambos no habían hablado —ni, por supuesto, tampoco se habían visto— durante años después de su amargo y desagradable divorcio. Denise no solo le guardaba rencor porque la hubiera dejado por una mujer más joven, sino que también sentía que Rich había sido injusto con ella en lo económico. Todavía creía que la había engañado por no haber depositado los 40 millones de su parte, como había hecho ella, en la fundación benéfica que habían creado juntos en 1988, incluso aunque esa reclamación había sido desestimada por un tribunal suizo (véase el capítulo 16). Estaba tan enfadada con su exmarido que incluso hizo una contribución económica de 1000 dólares a la campaña del enemigo declarado de Rich, Rudolph W. Giuliani.

Había sido idea de Avner Azulay incluir a Denise Rich en la operación del «camino del último recurso». Fue a visitarla en noviembre de 2000 y le pidió su apoyo. «Él me ha engañado. Me debe dinero —le respondió Denise—. Quiero el dinero que me debe para la fundación: 40 millones de dólares.» Azulay se quedó estupefacto. Sabía que Marc y Denise no se llevaban bien, pero no esperaba un resentimiento tan profundo. Azulay le dijo a Denise que sería muy extraño que ella, la madre de las hijas de Rich, no respaldara a su exmarido. Le prometió: «Si nos ayuda usted ahora, hablaré con Marc». Solamente después de una serie de reuniones y muchas largas discusiones, Denise finalmente aceptó emplear su influencia sobre el presidente para ayudar a su exmarido.

¿Qué motivó a Denise a apoyar con todas sus fuerzas la petición de su exmarido? Se lo pregunté durante nuestra conversación en su lujoso ático de Manhattan. Estaba sentado junto a ella en un sofá de piel, tomando notas, y tenía dificultades para escribir todo lo que ella iba diciendo. Denise me dijo que podía grabar la conversación si quería: «No tengo nada que ocultar». Danielle se echó a reír y comentó: «Esta es mi madre. Todos los demás se preocupan por sí mismos y ella se preocupa por ti». Denise continuó explicándome la razón por la que había estado dispuesta a ayudar: «Mis hijas me pidieron que apoyara el indulto. Son mis hijas. ¿Cómo podría haberles dicho que no?». «Sí, pero usted estaba muy enfadada con él… —comenté yo—. Le había acusado públicamente de destruir a su familia.» Denise lo pensó durante un instante antes de responderme: «Todos los divorcios son amargos. Pero aun así, él sigue siendo el padre de mis hijas». Entonces me contó que la muerte de Gabrielle había cambiado sus sentimientos hacia Marc Rich. «Gabrielle hubiera querido que yo le perdonara. Ella hubiera querido que yo apoyara su causa.»

UN DELICADO ACUERDO ECONÓMICO

Sin embargo, también es cierto que Denise aceptó la propuesta de Azulay de compensarla por los 40 millones de dólares que ella pensaba que Marc Rich le debía. Según un acuerdo, firmado en enero de 2001 por ambas partes, poco antes de que el presidente Clinton finalmente concediera el indulto, Rich y Green contribuirían cada uno con 500 000 dólares anuales a la G&P Foundation. (Para evitar cualquier posible malentendido, déjenme incidir sobre el hecho de que Denise no era la beneficiaria, sino que lo era la G&P Foundation.) La fundación emplearía esos fondos para cooperar con el Centro de Investigación de Leucemia Gabrielle Rich en el Instituto Weizmann de Ciencias, que Marc Rich había fundado personalmente en Israel para apoyar la investigación sobre la leucemia. Dependía del comité de científicos nombrados por ambas partes decidir cuál sería la mejor manera de invertir el dinero.

Denise reconoce la existencia de ese acuerdo. «Gabrielle nos pidió que continuáramos con su fundación. Fue el último deseo de mi hija. Ella la había creado y ella fue la que lo pidió. Se dedicó a trabajar en su ordenador hasta el momento mismo en que murió. Les había preguntado [a Marc Rich y a Pincus Green] si podían ayudarme, y ellos dijeron que lo harían. Eso no tuvo nada que ver con el indulto.» Tras el revuelo público que estalló a causa del indulto de Rich, Denise decidió renunciar al dinero de su exmarido. «No quería que nada perjudicara la fundación, así que decidí no aceptar dinero de ellos. No quería que el asunto económico empañara la fundación.» «Ella quería que la fundación fuera algo puro», añadió Danielle.

Está claro que aquella fue la decisión correcta, pues el escándalo que se produjo tras el indulto fue tremendo. Hasta hoy, Denise Rich todavía se considera atrapada entre el fuego cruzado de los detractores. Todo el asunto adquirió un halo de corrupción como consecuencia de las contribuciones de Denise a las campañas de los Clinton y de muchos otros demócratas. Denise incluso tuvo que negar acusaciones aún más insidiosas en 20/20, el programa de noticias de la ABC de Barbara Walters. «Nunca he mantenido relaciones sexuales por interés ni realizado ningún otro acto indecoroso», explicó Denise en su entrevista con Walters.

Apenas había periodistas o políticos que estuvieran dispuestos a creer que el indulto de Rich hubiera sido completamente legal. Ocho años más tarde, la tensión arterial de Sandy Weinberg aún se dispara cuando se acuerda de todo el asunto. «Se saltaron todos los procedimientos legítimos. Nadie me preguntó sobre ello. Nadie le preguntó al Distrito Sur sobre ello. Ni una sola de las personas conocedoras de la causa pudo exponer los hechos ante el presidente. Fue un completo escándalo.» Le pregunté a Weinberg si creía que la corrupción había formado parte del indulto. «No sé si hubo dinero de por medio, si había algún propósito corrupto. Lo que sí sé es que Jack Quinn se la dio con queso al presidente Clinton.»

Quinn se quedó desconcertado ante el escándalo al que se enfrentaba. «Me consideraba a mí mismo astuto políticamente, y sin duda consideraba al presidente Clinton otro tanto, pero creo que ambos nos quedamos sorprendidos hasta cierto punto por el alboroto que se produjo.» Me dio la sensación de que todo el asunto le había provocado un impacto mucho más profundo de lo que Quinn estaba dispuesto a admitir en público, por lo que le pregunté por ello durante nuestra entrevista. «Este es uno de los episodios más dolorosos de toda mi vida», me dijo Quinn. Cuando le pregunté qué era lo que más le había molestado sobre la reacción al indulto de Rich, Quinn me contestó: «Que se pusiera en duda mi integridad».

EL PAPEL DE ERIC HOLDER

Bill Clinton, Jack Quinn y Denise Rich no fueron los únicos que tuvieron que exponerse al escándalo público por el indulto de Rich. Muy pronto, Eric Holder se encontró también en primera línea de fuego. Holder ocupaba un cargo en el Departamento de Justicia como ayudante del fiscal general en la época del indulto de Rich. Se le consideraba un abogado brillante, independiente y meticuloso que disfrutaba de un gran respeto tanto por parte de los republicanos como de los demócratas. Quinn había conocido a Holder mientras trabajaba en la Administración Clinton, y ambos siguieron en contacto desde entonces. Holder fue una de las primeras personas a las que Quinn acudió en relación con el asunto de Rich en noviembre de 1999, mucho antes de que a Michael Steinhardt se le ocurriera por primera vez la idea de solicitar el indulto presidencial. Quinn todavía estaba tratando de convencer al Distrito Sur de Nueva York para que reexaminara la causa de Rich. Según los memorandos de Quinn, Holder pensaba que la negativa del fiscal federal a reunirse con los abogados de Rich era «ridícula». Poco después de su entrevista, Quinn envió una nota a Holder explicándole su postura. Holder respondió que «todos nosotros lo comprendemos» y que «la justicia natural está de su parte».¹⁸ Sin embargo, Holder dejó claro que él no obligaría al Distrito Sur de Nueva York a reunirse con los abogados de Rich.

Cuando Rich decidió solicitar el indulto presidencial a finales del otoño de 2000, Quinn le pidió consejo a Holder sobre cómo debía proceder. «El ayudante del fiscal general Holder aconsejó que debía enviarse directamente la solicitud a la Casa Blanca», me confirmó el abogado en Suiza de Rich, André A. Wicki. Holder desempeñaría un papel esencial en el indulto de Rich el 19 de enero de 2001 —un día antes de que Clinton abandonara el cargo—, cuando recibió una llamada de la asesora de la Casa Blanca, Beth Nolan. Quería saber la postura de Holder sobre el posible indulto de Rich. Cuando posteriormente le convocaron para comparecer ante el Comité de la Cámara de Reforma del Gobierno el 8 de febrero de 2001, Holder informó a los miembros presentes del Comité de su opinión. «En última instancia, le dije a la señora Nolan que mi postura era neutra, tendiendo hacia lo favorable, si existían beneficios relativos a la política exterior que podían obtenerse de conceder este indulto».¹⁹ En su declaración, Holder le dijo al comité que le había acabado de convencer la llamada del primer ministro Ehud Barak al presidente. Posteriormente, había afirmado que no estaba al corriente de que él fuera el único funcionario del Departamento de Justicia cuya opinión Clinton había solicitado al contemplar la posibilidad de conceder el indulto a Rich. El ayudante del fiscal general no parecía ser consciente de la importancia que el presidente atribuía a su opinión. No obstante, muchos observadores creyeron que la participación de Holder en el asunto presagiaba el final de su carrera en el servicio público, y Holder parecía inclinado a darles la razón. Afirmó que deseaba «meterme en la cama y taparme la cabeza con las sábanas. Estoy acabado. La vida pública se ha terminado para mí».²⁰ Al final, Holder fue acusado de actuar a favor de sus propios intereses. Se alegó que estaba tratando de conseguir el puesto de fiscal general en una posible Administración de Al Gore y que había tratado de ganarse el favor de Jack Quinn, el antiguo jefe de gabinete del vicepresidente. (Holder fue nombrado fiscal general por el presidente Barack Obama en 2009.)

Como resultado del tremendo escándalo público suscitado, el indulto de Rich fue objeto de un enorme escrutinio sin precedentes. El poderoso Comité de la Cámara de la Reforma del Gobierno inició una investigación y celebró comparecencias en la primavera de 2001 para determinar qué había sucedido en realidad y finalmente publicó dos informes de más de 1500 páginas.²¹ También se celebraron una serie de comparecencias en el Comité Judicial del Senado, y el Distrito Sur de Nueva York del Departamento de Justicia consideró adecuado abrir una investigación penal. Todas las acusaciones fueron examinadas meticulosamente. ¿Se trataba de un caso de corrupción? ¿Había «comprado» Denise Rich el indulto de su exmarido? ¿Procedía en realidad de Marc Rich el dinero que Denise había donado a los Clinton y al Partido Demócrata? ¿Era Rich un traficante de armas? ¿Se podía culpar a Jack Quinn de malas prácticas éticas? ¿Infringió Clinton la ley al indultar a Rich?

En lugar de la montaña que esperaban, los investigadores se quedaron más bien con un grano de arena. Las comparecencias determinaron que varios asesores de la Casa Blanca —entre ellos, Beth Nolan— efectivamente habían aconsejado a Clinton en contra de conceder el indulto. A pesar de los esfuerzos combinados de la Cámara de Representantes, el Senado y el Departamento de Justicia, las investigaciones nunca llegaron a encontrar ninguna prueba de que hubiera habido ningún soborno, venta de armas ni ninguna otra fechoría. La decisión de Rich de enviar directamente la petición al presidente puede que resultara poco habitual, pero no era de ningún modo ilegal. La decisión de Clinton de indultar a Rich sin contar con el asesoramiento completo del Departamento de Justicia también era perfectamente legal. La formulación de la Constitución de Estados Unidos sobre ello es totalmente clara. Proporciona explícitamente al presidente el «poder de conceder indultos tratándose de delitos contra Estados Unidos, excepto en los casos de asuntos de responsabilidad política».²²

LA MOTIVACIÓN DEL PRESIDENTE CLINTON

Clinton trató de explicar su decisión de indultar a Rich en un extenso artículo publicado en la sección de opinión de The New York Times en el que se incluían muchos de los argumentos jurídicos que el equipo de asesoramiento jurídico de Rich había tratado de hacer valer a lo largo de los años (véanse los capítulos 10 y 13).²³ Clinton interpretaba tres de los argumentos principales que se detallan a continuación:

Según creí entender, otras empresas petroleras que habían organizado transacciones similares a las que los señores Rich y Green habían realizado y por las que se les había imputado fueron, en cambio, demandadas por las autoridades por el procedimiento civil; […]

Dos expertos en fiscalidad de gran reputación, Bernard Wolfman, de la Facultad de Derecho de Harvard, y Martin Ginsburg, del Centro Jurídico de la Universidad de Georgetown, revisaron las transacciones en cuestión y concluyeron que las empresas «habían aplicado el régimen fiscal correcto del impuesto sobre la renta de Estados Unidos en todos los apartados en cuestión, y que no había ninguna carga fiscal adicional o impuesto federal no declarado atribuibles a ninguna de las transacciones [cuestionadas]»; […]

El Departamento de Justicia rechazó en 1989 el uso de las leyes sobre extorsión en causas fiscales como esta.

Estos argumentos podrían ser un buen modo de justificar jurídicamente el indulto, pero no estoy seguro de que sean suficientes para explicar por qué Clinton lo concedió realmente. La investigación y las entrevistas que he realizado a lo largo de la redacción de este libro me hacen pensar que el papel de Denise Rich en el indulto se ha sobreestimado enormemente. Por supuesto, Denise fue útil porque, después de todo, era amiga y admiradora de los Clinton. Fue capaz de atraer la atención del presidente —algo que siempre es difícil de conseguir— y por tanto, abrió unas cuantas puertas para su exmarido. Sin embargo, Denise no fue el factor decisivo y sus considerables donaciones a los Clinton y al Partido Demócrata no constituyeron la razón por la que Rich fue indultado.

Tampoco la decisión de Clinton de indultar a Rich es consecuencia principalmente de los argumentos jurídicos. Más bien, el presidente acabó por convencerse de los aspectos emocionales y políticos de la petición de Rich. En el plano emocional, Clinton se dejó convencer por el argumento de Jack Quinn de que la causa de Rich había sido «exagerada terriblemente» por parte de unos agresivos fiscales federales. El presidente había experimentado en sus propias carnes hasta dónde podían estar dispuestos a llegar unos investigadores fanáticos. El asesor independiente Kenneth Starr fue nombrado en un principio para investigar el papel de los Clinton en el escándalo Whitewater, pero posteriormente amplió su investigación y se dedicó a ahondar en la aventura del presidente con Monica Lewinsky, y Clinton se vio de pronto enfrentado a un proceso de destitución como consecuencia de las investigaciones. Aunque permaneció en el cargo, su reputación sufrió enormemente después de aquello.

Clinton sentía que había sido víctima de una persecución agresiva y sobredimensionada, y el equipo de Rich empleó conscientemente el sentimiento de victimismo del presidente en su petición. «La solicitud de indulto se escribió literalmente para él —me contó Bob Fink antes de abrir una lata de Dr. Pepper light—. Se escribió para el presidente con la esperanza de que la leyera él personalmente y reconociera en las de Rich sus propias experiencias personales.»

En lo relativo al aspecto político de la petición, el apoyo de Ehud Barak y Simón Peres desempeñó un papel crucial en la decisión de Clinton, una opinión compartida por Jack Quinn y Avner Azulay, los dos cerebros que estaban detrás de la solicitud de indulto de Rich. «Sin el apoyo de Barak y Peres, Clinton no habría concedido el indulto, de eso no hay duda», me confesó Azulay. «Los ruegos del primer ministro Barak pesaron muchísimo en la mente del presidente», me explicó Quinn. Clinton pareció confirmar sus opiniones en su autobiografía: «Ehud Barak me pidió hasta tres veces que indultara a Rich por los servicios de Rich a Israel y su ayuda con los palestinos, y varias personalidades israelíes más de los dos partidos principales me instaron a que le concediera la libertad».²⁴

Efectivamente, Marc Rich tuvo una gran importancia para los israelíes. Los suministros de petróleo de Rich y su ayuda al Mosad han contribuido enormemente a asentar la seguridad nacional de Israel. Es difícil imaginarse a un presidente de Estados Unidos al que no le hubiera resultado complicado ignorar las súplicas de tantos políticos y dignatarios israelíes. Israel es, con diferencia, el aliado más directo de Estados Unidos en Oriente Próximo. Hay un factor más que pudo influir también en la decisión de Clinton. El día que concedió el indulto, los israelíes y los palestinos se sentaron juntos a discutir con motivo de unas importantes conversaciones de paz en la ciudad egipcia de Taba. Clinton había dado su respaldo a las negociaciones un mes antes de esta cumbre de Taba. El ministro de Asuntos Exteriores israelí, Shlomo Ben Ami, que también había presionado al presidente a favor del indulto de Rich, tomó parte en las negociaciones. Aquellas conversaciones eran la última oportunidad de Clinton como presidente de Estados Unidos de contribuir al fin del conflicto palestino-israelí. Casi consiguió su deseo, pues ambas partes estaban dispuestas a hacer grandes concesiones en busca de la paz. Nunca las dos facciones se habían acercado tanto a un tratado de paz total, y desde entonces nunca han estado tan cerca.

LO RACIONALMENTE CORRECTO FRENTE A LO MORALMENTE INCORRECTO

Casi ninguna de las demás decisiones presidenciales de Clinton tuvo la misma cantidad de extensas y prolongadas críticas como el indulto de Marc Rich. La decisión levantó ampollas en casi todos los rincones del país, y el ruido que provocó la designación de Holder como fiscal general es prueba de que la polémica aún no ha remitido. Y sin embargo, casi ninguno de los políticos o periodistas parecen dispuestos a tratar de forma seria e imparcial las razones del indulto. Las reacciones que se publicaron a raíz del indulto me recordaron el viejo dicho de que los periodistas son como pájaros sobre un cable de alta tensión: si uno de ellos echa a volar, todos lo hacen. Las opiniones se habían forjado hacía mucho tiempo: Marc Rich es un villano y, dado que lo es, no debería ser indultado. Visto desde esa perspectiva, parece cierto que solamente los ángeles tienen la posibilidad de recibir bendiciones. Sin embargo, la opinión pública nunca ha considerado el indulto de Rich como algo racionalmente incorrecto, solo moralmente. Este tipo de crítica rápidamente se estanca en un plano moral que no admite ningún tipo de argumento en contra.

En retrospectiva, no solo es cierto que el presidente Clinton disfrutara del poder ilimitado y absoluto que garantiza la Constitución de Estados Unidos. También es importante tomar en serio las palabras de Clinton, a pesar de todos los ataques a su reputación: «Puede que haya cometido un error, al menos en cómo dejé que este asunto captara mi atención, pero tomé una decisión en función del mérito».²⁵ Como he ilustrado en este capítulo, Clinton tenía muy buenas razones —tanto políticas como jurídicas— para indultar a Rich.

ACUERDO FISCAL

El 1 de marzo de 2001, seis semanas después de que Rich fuera objeto del indulto presidencial, el Departamento de Fiscalidad y Finanzas de Nueva York emitió la factura fiscal más grande de su historia: 137 827 781,90 dólares. Estaba dirigida a Marc Rich, Kleinnaumatt 9, CH-6045, Meggen, Suiza. «Ha llegado la hora de que cargue con el mochuelo», anunció el comisionado fiscal estatal, Arthur Roth.²⁶ El estado de Nueva York reclamaba 26,9 millones de dólares por impuestos de recargo desde el año 1980 hasta el 1982, más 13,5 millones de dólares por multas y 97,4 millones por intereses acumulados. Solo los intereses ascendían a 20 000 dólares diarios. La base de los impuestos de recargo de mora era aproximadamente de 100 millones de dólares de beneficios del petróleo que —desde el punto de vista del estado de Nueva York— Rich no había declarado. Simultáneamente, Roth congeló 5 millones de dólares en una cuenta del Citibank perteneciente a Rich. Reveló su sentido del humor al comentar: «Marc Rich es a la ocultación de activos lo que Babe Ruth fue al béisbol». Nadie creyó realmente que Rich fuera a pagar sus deudas fiscales. Por su parte, Rich protestó contra las demandas del estado alegando que ya había declarado legalmente sus beneficios en Suiza.

Las autoridades patrimoniales de Nueva York se quedaron por tanto bastante sorprendidas cuando Rich indicó a través de su abogado que estaba dispuesto a pagar parte de la deuda. Genio y figura, les sugirió que negociaran la suma. El Departamento de Fiscalidad y Finanzas de Nueva York declaró su disposición a negociar con la condición de que las conversaciones se mantuvieran en secreto. Para la gente de fuera, dio la sensación de que el asunto daba un extraño giro. Las autoridades fiscales, que normalmente se mostraban deseosas de hacer comentarios sobre los detalles más triviales relativos al asunto de Rich, de repente insistieron en que deseaban discreción. ¿Podía ser que se sintieran avergonzados por entrar en negociaciones con el «defraudador de impuestos más grande de la historia de Estados Unidos»? ¿Temían el debate público que quizá se generaría si la opinión pública acababa por conocer su postura? Cualquiera que fuera la razón, Rich pudo alcanzar un buen acuerdo con las autoridades fiscales. Un recaudador de impuestos me confirmó que, en noviembre de 2003, Rich transfirió aproximadamente 3 millones de dólares al estado de Nueva York. Nadie dentro del Departamento de Fiscalidad y Finanzas de Nueva York quiso hacer comentarios oficiales sobre esta suma por razones de confidencialidad. Uno de los abogados de Rich declaró: «No entra dentro de los intereses del señor Rich violar un acuerdo [de confidencialidad] alcanzado con las autoridades de Estados Unidos». Naturalmente, yo deseaba charlar del tema con Rich. «Lo pagué, aunque aquel pago estaba totalmente injustificado», comentó. Confirmó que había llegado a un acuerdo con las autoridades fiscales de Nueva York, pero no quiso decirme la cifra exacta. «Estoy respetando la confidencialidad», me explicó. Le pregunté por qué había pagado, aunque era de la opinión de que no le debía ningún dinero al estado de Nueva York. «Para librarme de aquello —respondió—. Era la única manera de librarme de aquello.»

«NUNCA JAMÁS VOLVERÉ A ESTADOS UNIDOS»

Como consecuencia de todo el asunto, Rich logró ver en qué dirección soplaba el viento, y que efectivamente era un aire muy frío. El indulto fue como un bumerán. Él esperaba poder liberarse de muchas de las acusaciones falsas. También deseaba que le concedieran la libertad de regresar a Estados Unidos sin que le importunaran. Y anhelaba que su nombre finalmente terminara por desaparecer de los titulares de prensa. La realidad fue exactamente la contraria de lo que él había deseado. Los reportajes eran aún más mordaces que antes del indulto. Los medios de comunicación y los políticos repetían hasta la saciedad los mismos hechos, rumores y difamaciones. A Rich, que había disfrutado de una relativa paz durante los años anteriores al indulto, se le volvía a describir como el «multimillonario fugitivo», el «delincuente de guante blanco más buscado de la historia de Estados Unidos», el «empresario sin escrúpulos» que «mantenía relaciones comerciales con el enemigo»… Además de todas estas acusaciones, Rich ahora era visto como alguien que incluso fue capaz de manipular al hombre más poderoso del mundo: el presidente de Estados Unidos.

«Siento mucho que Bill Clinton acabara en primera línea de fuego porque hizo lo que pensaba que era correcto —me confiesa Rich en su despacho—, y más porque creo, independientemente del indulto, que él ha sido uno de los mejores presidentes que Estados Unidos ha tenido en la historia reciente. Inteligente, capaz, elocuente y positivo.» Piensa que hubo una campaña orquestada contra él. «Las reacciones fueron totalmente injustificadas. Casi todas las declaraciones negativas provenían de partes interesadas que sentían que armando escándalo sobre la decisión de Clinton podrían ayudar a los suyos, normalmente con objetivos partidistas.» «Hasta ahora, la principal acusación es básicamente que usted compró el indulto», le digo. «No lo hice», contesta. «¿No le entregó dinero a su exmujer, Denise, a cambio de ayuda?» «No —responde—. Jamás le daría dinero a mi exmujer.»

Al principio, Rich pensó: «El indulto me proporcionará la libertad para viajar a donde yo quiera». Lo había solicitado, según Avner Azulay, principalmente «para poder visitar a su familia en Nueva York».²⁷ Sin embargo, debido a las enérgicas protestas públicas a consecuencia del indulto, Rich decidió renunciar a viajar a Estados Unidos. «El sistema jurídico estadounidense es muy particular a este respecto. No es posible obtener confirmación de que todos los procedimientos legales se hayan dado por cerrados —explica—. Puede que tengan un recibo de aparcamiento mío sin pagar desde hace treinta años y logren hacer una montaña de ese grano de arena.» Le pregunto si pretende regresar a Estados Unidos en algún momento. «Nunca jamás —me responde con firmeza—. Buscarían cualquier excusa para detenerme. No quiero exponerme a eso.»

Marc Rich había deseado que el indulto le permitiera recuperar su buena reputación, pero entonces volvió a perder el control sobre su propio nombre. Y esta vez fue definitivo.

19

EL FUTURO SEGÚN MARC RICH

P etróleo, aluminio, mercurio… Se convirtió usted en el operador de materias primas más poderoso del mundo porque tenía habilidad para crear nuevos mercados y aprovechar las oportunidades que se le presentaban. ¿A dónde iría ahora? ¿En qué materias primas invertiría?

Todas las materias primas serán buenos negocios. El mundo producirá más productos para más gente y por eso necesitará más materias primas.

¿Cuáles serán, en su opinión, las materias primas más buscadas durante el siglo XXI?

La energía y el agua probablemente serán muy importantes.

¿Cómo ve el futuro del petróleo?

El petróleo tendrá un papel esencial durante mucho tiempo en el futuro, pero no se puede negar que es una materia cuya cantidad es limitada.

¿Hasta dónde cree que puede llegar el precio del petróleo?

Subirá y bajará, pero acabará subiendo a largo plazo. De eso no cabe la menor duda.

¿Ve usted posibilidades de negocio en las energías renovables?

Por mucho que me guste el petróleo, es obvio que tendrá que sustituirse en el futuro. Sin duda, la energía renovable representará un importante papel en este proceso. A medida que sea cada vez más caro extraer el petróleo restante del subsuelo, su precio inevitablemente se encarecerá. Unos precios del petróleo mayores provocarán un aumento de la innovación en el sector de las energías renovables, y el aumento de precios convencerá a la gente de la necesidad de un cambio.

¿Dónde invertiría usted?

Yo invertiría en energía eólica, pero también en nuclear. El calentamiento global y la reducción de las emisiones de dióxido de carbono serán temas importantes en el futuro.

Conoce las complejidades de Oriente Próximo mejor que la mayoría de los empresarios occidentales. ¿Qué opinión tiene sobre la guerra de Irak?

La guerra de Irak fue un error. Es realmente alucinante que un puñado de políticos puedan conducir a una nación a una guerra total por razones tan mezquinas. Obviamente, Sadam Huseín no era trigo limpio, pero hay montones de personas así en el mundo y Estados Unidos no se ha preocupado de eliminarlas. Incluso puede dar la impresión de que George W. Bush se dejó llevar por motivaciones personales, cosa que empeora aún más el asunto, por supuesto.

¿En qué motivaciones personales está pensando?

Sadam Huseín provocó a Bush y este cayó en la trampa. Y eso fue muy estúpido. No controló sus emociones. Qué terrible. Qué terrible para un presidente.

¿Fue una guerra por petróleo?

No creo. Podrían haber conseguido el petróleo iraquí levantando el embargo, pero el argumento del petróleo probablemente ayudó a convencer a algunos de los responsables de la toma de decisiones.

¿Cree usted que la industria petrolera influyó en la decisión de invadir Irak?

Las empresas petroleras aceptarán el negocio que les ofrezcan, pero no creo que la industria petrolera, como usted la llama, incitara a una guerra. Creo que esa percepción surge de que algunos de los halcones republicanos estaban conectados con esa industria.

¿Cómo juzgaría a George W. Bush?

George W. Bush fue un presidente muy malo, decepcionantemente malo. Su padre fue mucho mejor.

¿Qué ha tenido de malo?

La guerra de Irak fue lo peor, por supuesto, pero no se me ocurre ninguna cosa buena que haya hecho.

¿Qué piensa de Barack Obama?

Es maravilloso que haya habido un cambio. Barack Obama puede llegar a ser un buen presidente. Ya ha cambiado el ambiente en el mundo. La gente ya piensa en las cosas buenas que pueden venir de Estados Unidos. Espero que Obama sea un buen presidente; sería positivo para el mundo. Aunque yo hubiera preferido a Hillary Clinton.

¿Ha apoyado, ahora o en el pasado, a Hillary Clinton económicamente?

No, no lo he hecho en el pasado, ni tampoco ahora.

Lo que parecía improbable, la llegada de Barack Obama al poder, me recuerda a usted. Ambos provienen de orígenes humildes y han llegado hasta lo más alto.

Sí, pero yo no soy negro, yo solo soy la oveja negra.

Ambos representan la clásica historia de éxito del sueño americano. El resto del mundo admira a Estados Unidos por hacer posible ese tipo de oportunidades.

Estados Unidos siempre ha sido y sigue siendo un país abierto. Yo pude hacer muchas cosas allí que me habrían llevado más tiempo en cualquier otro lugar. Desde un punto de vista empresarial fue algo bueno, pero desde el práctico fue terrible. Nunca tendría que haber estado con mi empresa Estados Unidos.

¿Cuáles han sido, en su opinión, los tres mayores errores en materia de política exterior de Estados Unidos en los últimos cincuenta años?

Cuba, Vietnam e Irak, y la idea de que ser enormemente poderosos haga que puedan hacer caso omiso de la opinión y los intereses de todos los demás.

¿Y los tres mayores éxitos?

Creo que el mayor éxito de los estadounidenses es su capacidad de renovación.

¿Dónde cree que están las raíces de la crisis económica mundial?

Demasiado crédito. Demasiados préstamos. Los bancos no han controlado el riesgo.

¿Por pensar a corto plazo?

Sin duda alguna.

¿Le ha afectado a usted la crisis?

A todo el mundo le ha afectado.

¿Cuánto dinero ha perdido usted?

No se lo voy a decir.

¿Pero cree que esta ha sido la peor crisis económica para usted?

Sí.

¿Cómo saldremos de ella?

Saldremos, pero no demasiado deprisa.

¿Cuánto tiempo tardaremos en superar la crisis?

De tres a cinco años, creo.

¿Las autoridades pueden ser parte de la solución?

Probablemente. Lo han intentado. Han proporcionado a los bancos el capital y los créditos que estos deben repartir, pero los bancos no lo hacen, así que solo tienen éxito en parte.

Una de las consecuencias de la crisis económica será que habrá más regulaciones y menos mercado libre.

Puede ser.

¿Eso es malo?

Va en la dirección equivocada. Yo creo en el libre mercado. Las regulaciones gubernamentales a menudo son negativas, restrictivas e impiden el flujo normal de los negocios. El intervencionismo político es la mayor amenaza para los mercados eficientes.

¿El mundo será más libre o menos dentro de cinco años?

En términos generales, la gente siempre se esfuerza por ser libre. La búsqueda de la libertad probablemente es tan antigua como la propia humanidad.

Déjeme hacerle la pregunta de otro modo: ¿veremos más regulaciones y menos liberalización?

La liberalización y la regulación vienen y van en ciclos; son el producto del panorama económico y político en un momento dado. Desgraciadamente, parece existir una tendencia subyacente hacia mayores regulaciones. Siempre que hay un problema en cualquier parte, incluso aunque sea un acontecimiento aislado que afecte a pocas personas, siempre que reciba suficiente publicidad, algún político alzará la voz para pedir una nueva regulación o ley.

¿El mundo estará más globalizado o menos?

El mundo estará más globalizado. Independientemente de lo que pretenda la gente, la globalización realmente no es un invento nuevo. El comercio transfronterizo se ha llevado a cabo desde que la gente comenzó a viajar e intercambiar bienes.

¿Qué piensa de la política rusa respecto al petróleo y otras materias primas?

Los rusos piensan en primer lugar en ellos mismos. Realmente no se les puede culpar por ello.

Se ha obligado a varias empresas energéticas extranjeras en Rusia, como Royal Dutch Shell y British Petroleum, a vender sus participaciones a las empresas estatales. ¿Estamos siendo testigos de una renacionalización de los mercados de materias primas en Rusia?

Efectivamente, estamos asistiendo a una renacionalización de ciertos sectores estratégicos.

¿Cómo debería reaccionar Occidente ante esta política?

Occidente no está en una buena posición para criticar las políticas rusas. Solo basta leer los periódicos para observar que otros países son igualmente protectores de sus empresas mimadas y de sus «campeones nacionales».

¿Qué pronostica para el futuro de Rusia?

Hay que separar el ruido de la música. La música es que Rusia, muy poco a poco, tenderá hacia la misma dirección, en conjunto, que la mayoría de las naciones en desarrollo: hacia la democracia y la economía de mercado. Vivimos en una época de información instantánea e integral y relativa libertad de movimiento. Esto significa que los políticos no pueden engañar a la gente como solían hacerlo.

China se ha convertido en el principal proveedor y consumidor de materias primas.

El Gobierno chino necesita proporcionar comida, energía, alojamiento, transporte, etcétera, a más de mil millones de personas, y desean alcanzar a los países desarrollados. Esto significa que querrán controlar todo el petróleo y las demás materias primas que caigan en sus manos.

¿Qué cambiará esto en los mercados de materias primas y en la política?

China es un jugador político y estratégico antes que económico. Sin duda, esto tendrá su impacto en el mercado, pues la mayoría de los demás participantes en él se guían puramente por principios económicos.

Usted ha mantenido relaciones comerciales con los chinos mucho antes que otros. ¿Qué es especial o diferente de hacer negocios con ellos?

Ellos juegan conforme a reglas diferentes a las de las empresas occidentales. Quien piense que puede imponer sus normas y valores en sus socios comerciales chinos se decepcionará por el resultado. Si logras jugar a su juego, podrás tener éxito.

La política china respecto a las materias primas se considera bastante agresiva. Está invirtiendo miles de millones en Sudán y Zimbabue, países en los que las empresas estadounidenses generalmente evitan las inversiones. ¿Qué opinión le merece esto?

China tiene la masa crítica del poder mundial. Sencillamente, es demasiado grande y económicamente muy importante como para que la intimiden o boicoteen. Los chinos son totalmente conscientes de ello y lo utilizan de una forma muy inteligente en su provecho.

¿Son ingenuos los europeos a la hora de conseguir el suministro de materias primas?

No son ingenuos, pero a diferencia de la centralizada China, donde el poder político está en gran medida sincronizado con el poder económico, los europeos sencillamente no pueden hablar con una sola voz o actuar como una sola entidad.

¿Por qué piensa que es aceptable hacer negocios con países y Gobiernos que no son precisamente modelos de democracia y de derechos humanos?

Por ejemplo, tome a China o a Vietnam. Si uno les vende ordenadores, teléfonos móviles y televisiones, serán capaces de ver lo que pasa en el resto del mundo. Podrán formarse sus propias opiniones independientes, que es el factor más importante para cualquier democracia. Al comerciar bienes con esos países, en realidad, uno está ayudando a sus ciudadanos. Cuantos más contactos haya, mayor es la posibilidad de que todo el mundo mejore.

Podría argumentarse que hacer negocios con dichos regímenes es moralmente reprobable porque lo único que hace es mantenerlos en el poder.

Los cubanos como pueblo, por ejemplo, no son «malos», pero debido al embargo de Estados Unidos, muchos niños y ancianos sufren innecesariamente. No obstante, el embargo de cuarenta y siete años no ha logrado derrocar a Fidel Castro.

¿Puede existir la democracia sin los mercados libres? Y viceversa, ¿pueden existir los mercados libres sin democracia?

Los mercados libres pueden existir de forma temporal sin democracia. Sin embargo, la combinación entre el libre mercado y los medios de comunicación modernos, como Internet, que los mercados libres siempre adoptan inmediatamente, convertirá ese país en una democracia. Como ya he dicho antes, los políticos no pueden engañar a la gente como solían hacerlo antes.

¿Existe algún tipo de acuerdo comercial que usted no haría por motivos éticos?

No me involucraría en ningún tipo de actividad ilegal, por supuesto.

¿Ha comerciado con armas, de manera legal quiero decir?

Hemos estado cerca de participar en el negocio de las armas en unas cuantas ocasiones a lo largo de los años. Siempre hemos dejado muy clara nuestra política de no involucrarnos en un negocio así. Ni yo ni mis empresas hemos vendido, comprado o traficado con armas para ningún país, ni siquiera para los países amigos.

Es usted muy activo en su faceta de filántropo, sobre todo en Israel. Tras la guerra del Líbano en 2006 y los conflictos en Gaza, ¿habrá alguna vez paz entre Israel y los palestinos?

Mi fundación ha hecho considerables esfuerzos por fomentar una mejora de la comprensión entre israelíes y palestinos. No es una tarea fácil, pero creo que ambas partes deben ser capaces de vivir juntas en paz en algún momento del futuro.

¿Cuáles son las razones por las que no se ha alcanzado todavía la paz?

Toda la situación es enormemente compleja, pero una de las razones son sin duda los asentamientos.

¿Qué tiene que cambiar para que se alcance la paz?

La paz es un proyecto a largo plazo, en algunos casos, a un plazo extraordinariamente largo. Requiere un cierto bienestar económico de los pueblos involucrados. Es imprescindible la tolerancia y saber que las guerras y el terrorismo no merecen la pena. Comprender todo esto es necesario, y pueden pasar varias generaciones hasta que la gente acabe por aceptarlo.

¿Considera que el auge del fundamentalismo islámico en los países productores de petróleo como Irán o Arabia Saudí es una amenaza?

El fundamentalismo de cualquier color es una amenaza.

Si los fundamentalistas tomaran el poder en Arabia Saudí, ¿qué pasaría a nivel mundial con el petróleo y el precio del petróleo?

El precio del petróleo pasaría a ser más volátil debido al comportamiento variable e impredecible típico de los fundamentalistas y extremistas de todo tipo, pero incluso los fundamentalistas finalmente acabarían por sucumbir a la tentación de ganar dinero fácil con el crudo para comprar el apoyo de su población.

Árabes, rusos, africanos, chinos, indios, europeos… Usted ha mantenido relaciones comerciales con todos ellos. ¿En qué se diferencian a la hora de hacer negocios?

En todas partes, los negocios se impulsan por los mismos motivos, producir y vender cosas para ganar dinero, pero hay heterogeneidad entre los distintos pueblos y naciones. Todo depende de los códigos locales. Conocerlos y aceptarlos puede marcar totalmente la diferencia a la hora de hacer negocios.

¿Quién ha sido su socio comercial con más aguante?

Mis socios comerciales más duros han sido Pinky [Pincus Green] y Alec [Hackel]. Esa ha sido una de las razones por las que hemos tenido tanto éxito.

¿Cuáles han sido sus tres mayores éxitos al analizar los mercados mundiales?

El crudo, el aluminio y las divisas.

¿Cuáles han sido sus tres mayores fracasos?

No haber tenido mejores posiciones en esas tres cosas.

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EPÍLOGO

La zona grisácea

L a nieve caía suavemente mientras conducía por la estrecha carretera llena de curvas que conducía a Villa Rose. Me detuve frente a la enorme verja de hierro forjado y adopté un gesto agradable al mirar a la cámara instalada en una columna de piedra. «Grüezi», me saludó la voz que provenía de un altavoz, antes de preguntarme el motivo de mi visita. Le di mi nombre y la puerta de metal se abrió lentamente. Conduje hacia la zona cubierta del aparcamiento que está junto a la villa. Fue solo entonces cuando me di cuenta de la presencia del Mercedes plateado que me había estado siguiendo. Al volante iba uno de los guardaespaldas de Marc Rich. Me hizo un gesto con la cabeza, con una sonrisa dibujada en su rostro.

Eran las 8.30 de la mañana de un martes. Había quedado en tomar el desayuno con Rich y le pregunté si podía reunirme con él en su casa. «No me importa», me respondió y me invitó a visitarle en su finca, Villa Rose, en Meggen, junto al lago Lucerna. Un sirviente hispanohablante me abrió la puerta y me condujo al salón. Me senté a esperar en un sofá beis mientras admiraba las valiosas obras cubistas que colgaban de las paredes circundantes. Había pinturas de los artistas franceses Fernand Léger y Georges Braque y del compatriota español de Rich, Pablo Picasso. En una esquina se erguía una estilizada escultura de bronce del artista suizo Alberto Giacometti. Se escuchaba la interpretación al piano de Glenn Gould de una pieza de Johann Sebastian Bach proveniente de unos minúsculos altavoces situados en el techo.

De repente, apareció Marc Rich y me saludó. Como siempre, llevaba un traje oscuro con camisa blanca y corbata roja. Me miró de arriba abajo y solo dijo, medio en broma: «Nunca es demasiado temprano para ponerse corbata». Como habíamos quedado en reunirnos para un desayuno privado, yo había decidido dejar mi corbata en casa. Antes de que pudiera encontrar una réplica ingeniosa, apareció el director ejecutivo de Rich, también él sin corbata. Nos sentamos a tomar un desayuno compuesto por huevos revueltos con trufas negras, salmón ahumado y rábano picante, papayas maduras y zumo de naranja recién exprimido.

Tras el desayuno, Rich me mostró su finca. Paseamos en silencio por los jardines. Las higueras, las parras y los rosales estaban cubiertos de una fina capa de nieve. Me condujo hasta una monumental escultura de hierro del artista español Eduardo Chillida. El lago Lucerna refulgía bajo la pálida luz del sol que se esforzaba por salir de entre las nubes. Parecía la atmósfera perfecta para hacerle algunas preguntas fundamentales. «Mirándolo con perspectiva, ¿qué habría hecho usted de forma diferente en el transcurso de su vida? —le pregunté a Rich, que se subió el cuello del abrigo para protegerse de la nieve—. ¿Se arrepiente de algo en particular?» No tardó mucho en contestar a mi pregunta: «Supongo que tendría que haber sido más cuidadoso para evitar todos los problemas que he tenido en Estados Unidos —contestó—. No necesitaba ese negocio. No me resultaba en absoluto imprescindible. Ya había conseguido hacer otros muy buenos en aquella época.»

Si no llega a ser por aquel negocio —una transacción comercial cuya legitimidad o ilegalidad no han llegado a determinarse en los tribunales—, realmente Marc Rich nunca habría sido tachado de ser «el mayor de los diablos». De no ser por los controles de precios (tan contraproducentes económicamente) impuestos por el presidente Richard Nixon, Rich jamás habría adquirido la reputación del «mayor defraudador de impuestos de la historia de Estados Unidos». En cambio, Rich todavía sería conocido hoy como el «genio en el mercado de los metales, antiguamente dominado por los europeos», como lo era anteriormente.¹ De no ser por la caída en desgracia de Rich, la gente hablaría hoy de él como el héroe americano que acabó con el cártel de las Big Oil y que inventó el mercado al contado para el comercio del crudo. Se le describiría como la personificación del sueño americano, el inmigrante pobre que posteriormente se acaba convirtiendo en un multimillonario y un generoso filántropo. Pues son las virtudes típicamente estadounidenses, los valores estadounidenses y, sí, también los vicios estadounidenses que Rich encarna, los que le convirtieron en el rey del petróleo. Trabajar duro. Concentrarse en su objetivo. Pensar a lo grande y con valentía. Ser agresivo. Tener éxito.

Por supuesto, se puede criticar a Rich por suministrarle petróleo al régimen del apartheid sudafricano. Se puede criticar a Rich por mantener relaciones comerciales con dictadores de todos los colores —desde Fidel Castro en Cuba, pasando por Sani Abacha en Nigeria, hasta el ayatolá Jomeini de Irán— y, por supuesto, se le puede criticar por incumplir los embargos y poner por delante el beneficio antes que la moralidad. Sería fácil criticar a Rich, pues todos estos acuerdos comerciales son el reflejo de un mundo reducido al blanco y negro. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja que eso. La vida no siempre funciona conforme a nociones preconcebidas; la vida no siempre es lo que parece.

Un operador que ha comerciado con prácticamente todos los metales para la empresa de Marc Rich me ilustró este asunto claramente. Estaba hablando con él sobre el comercio de materias primas en un bar del centro de Manhattan en un día invernal. «¡La ética!», se echó a reír. Después señaló mi refresco de cola light. «Su lata de cola está hecha de aluminio. La bauxita necesaria para fabricarla probablemente proviene de la República de Guinea. Una dictadura terrible, créame —dijo—. El petróleo empleado para la calefacción de esta sala probablemente proviene de Arabia Saudí. Esos buenos amigos de Estados Unidos les amputan la mano a los ladrones igual que en la Edad Media. ¿Y su teléfono móvil? Sin coltán no habría teléfonos móviles. No finjamos. El coltán se empleó para financiar la guerra civil del Congo.» Se detuvo durante un instante para que sus palabras causaran efecto. «Ahora, dígame —me espetó señalándome con el dedo—, ¿cuál es la alternativa? ¿No comerciar? Sin materias primas la economía se hundiría. El mundo se pararía en seco. ¿La gente que critica nuestro trabajo quiere saber todo eso? ¿O simplemente la toman con nosotros para poder sentirse mejor consigo mismos?»

Estas son preguntas para las que solamente los ideólogos tienen una respuesta fácil. Todos los demás, y los operadores de materias primas más que nadie, por supuesto, se quedan en un punto intermedio entre una sensación de realidad y autoengaño. En ocasiones, miran la realidad de frente, pero en otras preferirían olvidarlo todo. Residen en una zona grisácea, a veces oscura, otras, clara. Hay momentos en los que es justo, otros en los que es explotación. El nombre de esa zona grisácea es capitalismo.

Paseando por los jardines nevados de Villa Rose se me ocurrió una pregunta fascinante. La Fundación John Templeton preguntó hace poco a destacados científicos, economistas, estudiosos y figuras públicas lo siguiente: ¿el libre mercado corroe el carácter moral? «Depende», contestó John Gray, profesor emérito de la London School of Economics. «Los rasgos de carácter más apreciados en los mercados libres —comentó como si le hubieran pedido que hablara sobre Marc Rich— son valentía emprendedora, la disposición a especular y apostar, y la capacidad de aprovechar o crear nuevas oportunidades —y añadió—: Merece la pena señalar que estos no son los rasgos de carácter precisamente más valorados por los moralistas conservadores.»²

«Sí —me confesó en una ocasión un veterano directivo de Marc Rich + Co. con amplia experiencia por todo el mundo—, a veces teníamos que pactar con el diablo para cerrar un trato.» Aquellas palabras resonaron en mi cabeza durante bastante tiempo. Un pacto con el diablo, un pacto fáustico. Actualmente, esa expresión se utiliza normalmente para describir acciones egoístas y sacrificios morales —un pacto con el diablo para obtener poder, riqueza o influencia—, pero en la obra trágica Fausto, la mejor obra de Johann Wolfgang von Goethe, el estudioso Heinrich Faust no es sencillamente un egoísta sin escrúpulos. Representa a los hombres que luchan por conseguir el éxito y que desean poner a prueba sus propias limitaciones. Fausto representa al científico que rompe con las convenciones para descubrir «qué mantiene al mundo unido en su seno interno». También está desengañado, pues es alguien que adquiriría un beneficio a corto plazo por un dolor que durará mucho más. Podemos considerar a Rich una especie de Fausto moderno de la era de las materias primas. No se diferencia demasiado de Fausto, pues es un hombre guiado por el esfuerzo de obtener éxito y reconocimiento. Perfeccionó métodos de compraventa precisamente porque deseaba y estaba dispuesto a traspasar las barreras y romper tabúes. Su poder también provenía de pactar con los «diablos» del mundo.

El aire que venía del lago Lucerna era frío y vigorizante. Podía escuchar el tintineo de los cencerros de las ovejas de la granja cercana. Una neblina se levantaba desde la superficie del lago donde, a pesar del clima, un pescador solitario se abría paso surcando las aguas del lago. Las colinas nevadas alineadas a lo largo de la orilla opuesta parecían espolvoreadas de azúcar glas. Era cautivadoramente hermoso. «Es usted un hombre con suerte», le dije al que había sido el mayor empresario de materias primas más próspero y polémico del mundo. Rich contempló la superficie fulgurante del lago y permaneció en silencio durante algún tiempo. Entonces, casi como si estuviera hablando para sí mismo, el rey del petróleo contestó en voz baja: «A veces».

Salvados del Holocausto: Marc Rich con sus padres, David y Paula, huye en el carguero Monviso de una Europa asolada por la guerra, en 1940. La familia durmió bajo cubierta en hamacas improvisadas colgadas entre las tuberías. «Lo perdimos todo —asegura Marc Rich—, pero sobrevivimos.»

Debajo, Marc con siete años de edad, en 1942, en Nueva York con su madre, Paula (derecha), su abuela (centro) y la hermana gemela de esta (izquierda): «Siempre he sido muy proamericano. Es un país generoso que nos acogió a mis padres y a mí».

Arriba, a la izquierda, Marc con dieciséis años, en 1951, en Kansas City, Misuri. «Era menudo, distinto, tenía acento y era judío», recuerda una compañera de clase. Asistió a doce escuelas distintas en doce años. Los miembros de la familia Rich obtuvieron la ciudadanía estadounidense el día de San Valentín de 1947.

Arriba, a la derecha, con veintipocos años, Marc Rich ya era operador júnior en Philipp Brothers, la empresa de compraventa de materias primas más grande del mundo por entonces. «Me fascinaba el tamaño del mercado. Por ejemplo, están el petróleo y el aluminio. Puedes encontrar esas materias en casi cualquier producto que toques. Todo el mundo las necesita, del norte al sur y del este al oeste.»

Una visita a tiempos pasados: Marc con sus padres en Scheveningen, cerca de La Haya, en 1962. Cuando nació (en Amberes, Bélgica) le bautizaron con el nombre de Marcell David Reich. «Mi padre es claramente la persona que más influencia ha tenido sobre mí. Huimos de Bélgica y él logró construir desde cero un importante negocio», comenta Rich.

Una copa de champán con la futura señora Rich: Marc Rich y Denise Eisenberg en 1966. Se conocieron en una cita a ciegas organizada por sus padres. «Marc me propuso matrimonio después de un viaje de dos semanas por el norte de España. Fue muy romántico», comentó Denise.

Denise Eisenberg Rich se convertiría en una famosa compositora en los años ochenta y noventa tras trasladarse a Suiza con su marido. «Comencé a escribir canciones en aquel momento porque me pasaba la mayor parte del tiempo sola.»

Marc Rich y sus padres en Bolivia: Rich pasó seis meses allí a finales de los cincuenta y no solo aprendió a hablar español, sino que también adquirió los fundamentos básicos para hacer negocios con países políticamente inestables. El estaño boliviano fue la primera materia prima con la que operó.

Los fundadores: Rich (derecha) con sus socios Alexander Alec Hackel (izquierda) y Pincus Pinky Green (centro) en los ochenta. Juntos revolucionaron el mercado mundial de las materias primas y del petróleo. En 1983, Rudy Giuliani procesó a Rich y Green por lo que él aseguraba que era «el mayor fraude fiscal de la historia», extorsión y mantener relaciones comerciales con el enemigo (Irán).

Paula Wang Rich y David Rich en torno a 1985: «Marc siempre deseó demostrarle a su padre que podía tener tanto o incluso más éxito que él», comenta la antigua amiga de la familia Rich, Úrsula Santo Domingo. A Paula se la recuerda como la típica madre judía: comprensiva, alentadora y sobreprotectora.

Gabrielle Rich Aouad, la segunda hija de Marc y Denise, murió de leucemia en 1996 a la edad de veintisiete años en Seattle. Rich sabía que si quería verla por última vez, le detendrían. «Por favor, no vuelvas —le rogó Gabrielle cuando su padre le dijo que iría a verla—. Si lo haces, me enfadaré muchísimo contigo.»

Marc Rich se casó con Gisela Rossi, su amante durante muchos años, seis meses después de divorciarse de Denise en 1996. Gisela tuvo que convertirse al judaísmo antes de la boda. Se divorciaron en 2005.

Junto a sus amigos más fieles durante un viaje a Alemania (de izquierda a derecha): el antiguo oficial del Mosad Avner Azulay, Marc Rich, el legendario empresario neoyorquino Michael Steinhardt e Isaac Querub, que ha sido durante mucho tiempo presidente de la Comunidad Judía de Madrid. «Mis amigos siempre me apoyaron porque sabían la verdad», comenta Rich.

Destacados israelíes como Simón Peres (izquierda), Premio Nobel de la Paz y actual presidente de Israel (2011), y el antiguo primer ministro Ehud Barak presionaron personalmente al presidente Bill Clinton a favor del indulto de Rich.

La Universidad Bar-Ilan le concedió el doctorado honoris causa a Marc Rich en 2007 por su apoyo filantrópico a instituciones educativas, culturales y sociales en Israel y el resto del mundo: «La riqueza siempre significa independencia y comodidad, por supuesto —comentó Rich—, pero también que puedo ayudar a los menos afortunados a través de mis fundaciones».

Con su novia Dolores Lola Ruiz en su casa de Marbella. Ruiz es nieta de la líder comunista Dolores Ibárruri, la Pasionaria, la heroína legendaria de la Guerra Civil española.

Esquiando en St. Moritz con sus hijas Ilona (izquierda) y Danielle (derecha), en diciembre de 2007. «Nunca las he malcriado; he querido inculcarles que hay que trabajar duro para ganar dinero», comenta Rich. Ha querido transmitirles «honradez, trabajo duro, responsabilidad y algunos conocimientos de la religión judía».

Marc Rich en 2009.

NOTAS

L as siguientes citas abreviadas se emplean para señalar los informes de las vistas de los comités de la Cámara de Representantes de Estados Unidos.

Polémico indulto Congreso de Estados Unidos. Cámara de Representantes. Comité de Reforma del Gobierno. The Controversial Pardon of International Fugitive Marc Rich. [El polémico indulto del fugitivo internacional Marc Rich.] Informe de Recursos Humanos 11, 107.º Congreso, primera sesión (2001).

Por allá Congreso de Estados Unidos. Cámara de Representantes. Comité de Operaciones Gubernamentales: They Went Thataway: The Strange Case of Marc Rich and Pincus Green. [Se fueron por allá: El extraño caso de Marc Rich y Pincus Green.] Informe de Recursos Humanos 537, 102.º Congreso, segunda sesión (1992).

«Tómale la palabra a Jack» Congreso de Estados Unidos. Cámara de Representantes. Comité de Reforma del Gobierno. «Take Jack’s Word: The Pardons of International Fugitives Marc Rich and Pincus Green» [«Tómale la palabra a Jack: El indulto de los dos fugitivos internacionales Marc Rich y Pincus Green»], capítulo 1 de Justice Undone: Clemency Decisions in Clinton White House [Caso abierto: resoluciones de clemencia en la Casa Blanca de Clinton]. Informe de Recursos Humanos 454, 107.º Congreso, segunda sesión (2002).

1. Maugeri, Leonardo, The Age of Oil: The Mythology, History and Future of the World’s Most Controversial Resource, Greenwood, Westport, Conn., 2006. Maugeri es el director de estrategia y desarrollo de la empresa de energía italiana Eni, la sexta empresa petrolera que cotiza en bolsa más grande del mundo.

2. Yergin, Daniel, The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power, Simon & Schuster, Nueva York, 1992.

3. Los conductores pagaban 36 centavos por galón (3,8 litros) de gasolina en 1970 (media nacional en Estados Unidos). Hoy, el galón cuesta aproximadamente 2 dólares. El precio récord de la gasolina sin plomo normal alcanzó los 4,11 dólares en julio de 2008 (AAA, www.fuelgaugereport.com).

4. Lenzner, Robert, «Candidates Need an Economic Clue», Forbes, 9 de junio de 2008.

5. Cita de Polémico indulto, p. 5.

6. Craig Copetas, A., Metal Men: How Marc Rich Defrauded the Country, Evaded the Law, and Became the World’s Most Sought-After Corporate Criminal, Putnam, Nueva York, 1985.

7. Rudolph W. Giuliani, el fiscal principal en la causa contra Marc Rich, se negó a concederme una entrevista y a contestar a mis preguntas, a pesar de que le ofrecí un generoso periodo de tiempo.

1. Las entrevistas a Marc Rich comenzaron en la primavera de 2007.

2. «The 10 Most Notorious Presidential Pardons», www.time.com/time/2007/presidential_pardons/10.html

3. Financial Times, 1 de septiembre de 1988.

4. Craig Copetas, A., «The Sovereign Republic of Marc Rich», Regardie’s, 1 de febrero de 1990.

5. Según el miembro del Parlamento suizo Josef Lang, que ha hecho carrera política atacando los negocios de Marc Rich.

6. «Marc Rich Indicted in Vast Tax Evasion Case», The New York Times, 20 de septiembre de 1983.

7. El escrito de acusación sustitutivo de marzo de 1984 enumera sesenta y cinco cargos. Escrito de acusación, U.S. v. Marc Rich, PincusGreen, et al., 6 de marzo de 1984, S 83 Cr. 579.

8. A 11 de enero de 2009.

9. Polémico indulto, p. 109.

10. Salinger logró comprar 1200 Petit Upmans, tal y como lo cuenta en «Kennedy, Cuba and Cigars», Cigar Aficionado, otoño de 1992.

11. BP, Chevron, Esso, Gulf, Mobil, Shell y Texaco. Enrico Mattei, el legendario presidente de Eni, la entonces empresa energética pública italiana, acuñó el término «Siete Hermanas» en los años sesenta.

12. Los socios de Rich eran Pincus Green, Jacques Hachuel, Alec Hackel y John Trafford.

13. Meadows, Donella H., Dennis L. Meadows, Jorgen Randers y William W. Behrens III, The Limits of Growth, Universe Books, Nueva York, 1992. Marion King Hubbert, un geólogo de Shell, acuñó el término «pico petrolero» en 1957. También se utiliza el término «pico de Hubbert».

14. James Kerr, alto directivo de Elders IXL, cita de Ingham, John N. y Lynne B. Feldman, Contemporary American Business Leaders: A Biographical Dictionary, Greenwood, Westport, Conn., 1990, p. 557.

15. Auty, Richard M., Sustaining Development in Mineral Economies: The Resource Curse Thesis, Routledge, Londres, 1993; Sachs, Jeffrey D. y Andrew M. Warner, Natural Resource Abundance and Economic Growth, National Bureau of Economic Research Working Paper 5398, diciembre de 1995.

16. «Tómale la palabra a Jack.»

17. Ibid., p. 16.

18. Ibid., p. 14.

19. Cita de Polémico indulto, p. 5.

20. «The Billionaires», Fortune, 28 de junio de 1993. La revista calculó que la fortuna de Rich era aproximadamente de 2300 millones de dólares.

1. Dawidowicz, Lucy S., The War Against the Jews, 1933-1945, Bantam, Nueva York, 1986.

2. Braudel, Fernand, «The Perspective of the World», Civilization and Capitalism 15th-18th Century, vol. 3, University of California Press, Berkeley, 1992, p. 143.

3. Landes, David S., The Wealth and Poverty of Nations, Norton, Nueva York, 1998.

4. Laureys, Eric, «The Plundering of Antwerp’s Jewish Diamond Dealers, 1940-1944», Confiscation of Jewish Property in Europe, 1933-1945, Centro de Estudios Avanzados del Holocausto, Museo de la Memoria del Holocausto de Estados Unidos, Washington, 2003, pp. 57-74.

5. Hilberg, Raul, The Destruction of the European Jews, 3 vols., Holmes & Meier, Nueva York, 1985, p. 600.

6. La extraordinaria cultura judía de Amberes se destruyó completamente en el curso de la Segunda Guerra Mundial. La ciudad quedó oficialmente Judenrein (limpia de judíos) cuando los nazis se marcharon en septiembre de 1944.

7. Museo de la Memoria del Holocausto de Estados Unidos, www.ushmm.org. En el transcurso de dos días, el 29 y el 30 de septiembre de 1941, un equipo especial de las SS nazis alemanas apoyado por otras unidades alemanas, colaboracionistas locales y la policía ucraniana fusilaron a 34 000 civiles judíos. Los historiadores consideran la masacre de Babi Yar una de las más grandes de la historia del Holocausto.

8. Falbo, Toni, y Denise Polit, «A Quantitative Review of the OnlyChild Literature: Research Evidence and Theory Development», Psychological Bulletin, núm. 100, 1986, pp. 176-189.

9. «In KC, Quiet Rich Barely Recalled», Kansas City Star, 2 de marzo de 2001.

10. Trillin, Calvin, With All Disrespect: More Uncivil Liberties, Penguin, Nueva York, 1986.

11. Paridad del poder adquisitivo ajustada a la inflación, Departamento de Estadísticas Laborales, www.bls.gov/data/inflation-calculator.htm

12. Carta de Donald R. Nickerson, el entonces director de la Rhodes School, Fortune, 20 de febrero de 1984.

1. Fukuyama, Francis, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Free Press, Nueva York, 1995.

2. Cita de «The Man Behind Marc Rich», The New York Times, 18 de agosto de 1983.

3. Craig Copetas, A., Metal Men: How Marc Rich Defrauded the Country, Evaded the Law, and Became the World’s Most Sought-After Corporate Criminal, Putnam, Nueva York, 1985, p. 7. La misma cita aparece en la página 9 de «Tómale la palabra a Jack».

4. «Cuba Speeds Nuclear Project; Marc Rich Is Said to Assist», The Wall Street Journal Europe, 4 de junio de 1991.

5. Jones, Geoffrey, «Multinational Trading Companies in History and Theory», The Multinational Traders, Geoffrey Jones (ed.), Routledge, Londres, 1998.

6. Ingham, John N., y Lynne B. Feldman, Contemporary American Business Leaders: A Biographical Dictionary, Greenwood, Westport, Conn., 1990, p. xxii.

1. Yergin, Daniel, The Price: The Epic Quest for Oil, Money, and Power, Simon & Schuster, Nueva York, 1992, p. 555.

2. El término «Siete Hermanas» fue acuñado por Enrico Mattei, citado anteriormente.

3. Penrose, Edith, The Internacional Petroleum Industry, Allen & Unwin, Londres, 1968, p. 78.

4. Un galón (3,8 litros) costaba en torno a 35 centavos de dólar en el surtidor.

5. La industria petrolífera iraní fue nacionalizada en 1951 por el primer ministro Mohamed Mossadegh. En 1953, Mossadegh fue derrocado por militares del ejército iraní apoyados por la CIA y el Servicio de Inteligencia Secreto británico. El sah Mohamed Reza Pahlevi regresó del exilio y retomó el poder.

6. Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, World Investment Report, 2007, www.unctad.org

7. Dawidowicz, Lucy, «Babi Yar’s Legacy», The New York Times Magazine, 27 de septiembre de 1981.

1. El profesor Uri Bialer, de la Universidad Hebrea de Jerusalén, ha logrado hace poco, basándose en antiguos documentos secretos, arrojar algo de luz sobre la historia del oleoducto. Su interesantísimo estudio «Fuel Bridge Across the Middle East–Israel, Iran, and the Eilat-Ashkelon Oil Pipeline» fue publicado en Israel Studies 12, núm. 3, otoño de 2007. Samuel Segev fue uno de los primeros en escribir sobre el oleoducto secreto en su libro The Iranian Triangle, Free Press, Nueva York, 1988.

2. Bialer, Uri, «Fuel Bridge Across the Middle East», cit., p. 30.

3. Parsi, Trita, Treacherous Alliance: The Secret Dealings of Israel, Iran, and the United States, Yale University Press, New Haven, 2007.

4. A 16 de enero de 2009.

5. Benn, Tony, Against the Tide: Diaries, 1973-1976, Arrow, Londres, 1989, p. 488.

6. Bialer, Uri, «Fuel Bridge Across the Middle East», cit., p. 34.

1. Cita de «Secrets of Marc Rich», Fortune, 23 de enero de 1984.

2. Cita de «Inside Philipp Brothers», Business Week, 3 de septiembre de 1979.

3. Helmut Waszkis escribió una excelente historia de la empresa, Philipp Brothers: The Rise and Fall of a Trading Giant, Metal Bulletin, Worcester Park, Reino Unido, 1992. Este libro me sirvió de valiosa e importante fuente de inspiración. La cita proviene de la página 204.

4. «Hide and Seek», The Wall Street Journal, 5 de agosto de 1983.

5. U.S. Energy Information Agency, www.eia.doe.gov

6. Jones, Geoffrey, «Multinational Trading Companies in History and Theory», The Multinational Traders, Geoffrey Jones (ed.), Routledge, Londres, 1998, p. 16.

7. Chalmin, Philippe, Traders and Merchants: Panorama of International Commodity Trading, Harwood Academic Publishers, Chur, Suiza, 1987, p. 282.

8. Fukuyama, Francis, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, cit.

9. Arrow, Kenneth J., The Limits of Organization, Norton, Nueva York, 1974, p. 23.

10. «Secrets of Marc Rich», Fortune, 23 de enero de 1984.

11. Yergin, Daniel, The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power, cit., p. 722.

1. Parsi, Trita, Treacherous Alliance: The Secret Dealings of Israel, Iran, and the United States, cit., p. 80.

2. Ibid., p. 83.

3. Datos de los Boletines Estadísticos Anuales de la OPEP (www.opec.org), U.S. Energy Information Administration (www.eia.doe.gov), y el Informe Estadístico del Mundo de la Energía de BP (www.bp.com).

4. «The Hustling Price Gougers», Time, 12 de marzo de 1979.

5. Decreto Ejecutivo Núm. 12170, 44 Reg. Fed. 65729, 1979.

6. Cronología Anual del Mercado Petrolero, U.S. Energy Information Agency, www.eia.doe.gov/emeu/cabs/AOMC/Overview.html

7. Decreto Ejecutivo Núm. 12205, 45 Reg. Fed. 24099, 1980.

8. Véase Yergin, Daniel, The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power, cit., pp. 700-706.

9. Decreto Ejecutivo Núm. 12205, 45 Reg. Fed. 24099, 1980. Incluso las filiales de empresas estadounidenses en el extranjero tenían permitido mantener tratos comerciales con Irán. United Press International, por ejemplo, informó sobre dos de los contratistas de Defensa de Estados Unidos y otras compañías estadounidenses que continuaron enviando legalmente bienes a Irán durante la crisis de los rehenes (28 de septiembre de 1981).

10. Glencore, la antigua Marc Rich + Co., todavía hace negocios con Irán.

11. «Oil Trader», The Washington Post, 15 de febrero de 1983.

12. «The Lifestyle of Rich», Fortune, 22 de diciembre de 1986.

13. El discurso se puede ver en www.pbs.org/wgbh/amex/carter/filmmore/ps_crisis.html

14. El consorcio iraní era propiedad de los siguientes: 40 por ciento de BP, 14 por ciento de Royal Dutch Shell, 7 por ciento de Exxon, 7 por ciento de Gulf Oil, 7 por ciento de Mobil (actualmente parte de Exxon-Mobil), 7 por ciento de Standard Oil of California (actualmente Chevron, que en los ochenta compró la mayor parte de Gulf Oil), 7 por ciento de Texaco (actualmente parte de Chevron), 6 por ciento de la Compagnie Française des Pétroles (actualmente TotalFinaElf) y 5 por ciento de Iricon Agency Ltd. Iricon agrupaba a seis empresas estadounidenses, que se repartían ese 5 por ciento como se indica a continuación: un sexto para cada una de las siguientes empresas: American Independent Oil, Getty Oil y Charter Oil; un tercio para Atlantic Richfield (ARCO, actualmente parte de BP); y un doceavo para cada una de las siguientes empresas: Continental Oil (Conoco) y Standard Oil of Ohio (actualmente parte de BP).

15. «Oil Trader», The Washington Post, 15 de febrero de 1983.

16. «Shadow of Khomeini Falls on the Mideast Peace Talks», The New York Times, 25 de febrero de 1979; Bialer, Uri, «Fuel Bridge Across the Middle East: Israel, Iran, and the Eilat-Ashkelon Oil Pipeline», cit., p. 30.

17. «Shadow of Khomeini Falls on the Mideast Peace Talks», The New York Times, 25 de febrero de 1979.

18. «Hearing on the Future of Oil of the House Select Committee on Energy Independence and Global Warming», Congressional Quarterly, 11 de junio de 2008, p. 35.

19. Craig Copetas, A., Metal Men: How Marc Rich Defrauded the Country, Evaded the Law, and Became the World’s Most Sought-After Corporate Criminal, cit., p. 115.

20. Fondo Monetario Internacional, www.imf.org

21. Extracto oficial de los registros fiscales de Zug con fecha del 12 de agosto de 1983.

1. La entrevista con Morris Sandy Weinberg tuvo lugar el 12 de marzo de 2008.

2. Marc Rich + Co. AG era una empresa suiza que no tenía que presentar declaraciones del impuesto de sociedades en Estados Unidos. Marc Rich International era una filial suiza de Marc Rich + Co. AG y llevaba a cabo sus actividades comerciales en Estados Unidos. Tenía su sede principal en Zug, Suiza, y en Nueva York, por lo que presentaba declaraciones del impuesto de sociedades en Estados Unidos.

3. Pasaron diez meses en prisión.

4. Thomas, Evan, The Man to See: Edward Bennett Williams–Ultimate Insider, Legendary Trial Lawyer, Simon & Schuster, Nueva York, 1991, p. 14.

5. Entrevista con Avner Azulay.

6. Thomas, Evan, The Man to See, pp. 415-417.

7. Ibid.

8. Carta de Marc Rich a Ruth H. van Heuven, Cónsul General de Estados Unidos, Zúrich, 27 de octubre de 1992.

9. «Tómale la palabra a Jack», p. 26.

10. Thomas, Evan, The Man to See, p. 415–417.

11. La filial en las Antillas Holandesas de Rich, Richco, contribuyó con un mínimo de 75 millones de dólares en compras mediante una carta de crédito irrevocable y una aportación de dinero en efectivo no revelado.

12. Cita de «Dinkins Among 14 Arrested in Protest of Police Shooting», The New York Times, 16 de marzo de 1999.

13. Thomas, Evan, The Man to See, cit., p. 416.

14. Garment, Leonard, Crazy Rhythm, Da Capo, Nueva York, 2001, p. 394.

15. Artículo 273 del Código Penal suizo.

16. «Marc Rich Asset Freeze May Halt Its U.S. Business», The Wall Street Journal, 1 de agosto de 1983.

17. Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos para el Segundo Circuito, 84-6033, 6075 a 6077.

18. Nota diplomática entregada por la embajada de Suiza el 21 de septiembre de 1983.

19. El escrito de acusación sustitutivo de marzo de 1984 enumera sesenta y cinco cargos. Escrito de acusación, U.S. v. Marc Rich, Pincus Green, et al., 6 de marzo de 1984, S 83 Cr. 579.

20. Cita de «Marc Rich Indicted in Vast Tax Evasion Case», The New York Times, 20 de septiembre de 1983.

21. Escrito de acusación, cargo 7, p. 3.

22. Ibid, cargo 50, pp. 45-46.

23. Polémico indulto, p. 109.

24. 15 U.S.C. § 751 y siguientes.

25. Escrito de acusación, página 7. El precio medio del mercado mundial para el crudo ascendía en 1980 aproximadamente a 37 dólares.

26. Escrito de acusación, p. ej., cargos 7, 9, 10, 11 y 22.

27. Escrito de acusación, p. 11.

28. Solicitud de ayuda conforme a la Ley Federal suiza sobre asistencia internacional en asuntos penales en la investigación de Marc Rich y otros: «También diseñaron transacciones fraudulentas mediante las cuales 30 millones de dólares de pérdidas en el extranjero sufridas por [Marc Rich + Co.] AG en Zug se facturaron de forma fraudulenta a International, de modo que [Marc Rich International] pudiera reclamar las pérdidas como deducciones de los ingresos imponibles» (5).

29. Dean, John, «Why an Investigation of the Marc Rich Pardon Is Imminent», FindLaw.com, 2 de febrero de 2001.

30. Lynch, Gerard E., «RICO: The Crime of Being a Criminal», Columbia Law Review 87, núm. 4, mayo de 1987.

31. Escrito de acusación, cargos 35-40.

32. «Rich Is Poorer», Time, 22 de octubre de 1984.

33. Ibid.

1. Securities Industry Association, Foreign Activity in U.S. Securities 8, núm. 2, 10 de abril de 1984, p. 4.

2. IMAC, art. 3, pár. 3. «No se concederá una solicitud si el objeto del proceso constituye una infracción que parece tener el objetivo de reducir los deberes fiscales o que viole las normativas relativas a divisas, comercio o política económica. No obstante, podrá concederse una solicitud de ayuda de conformidad con la tercera parte de la presente ley si el objeto del proceso es un fraude fiscal o impositivo.» Traducción no oficial de la Oficina Federal suiza de Justicia, www.bj.admin.ch/bj/en

3. Tratado de extradición del 14 de mayo de 1900, II.4, II.6; escrito de acusación, cargo 7, p. 3: «[…] y para obtener dinero y bienes por medio de pretextos, manifestaciones y promesas falsas y fraudulentas».

4. «Aussergerichtlicher Vergleich im Fall Marc Rich», NZZ, 12 de octubre de 1984.

5. «Die Bananenrepublik zeigt ihre Zähne», Die Weltwoche, 29 de septiembre de 1983.

6. Traducción de la nota en francés enviada el 25 de septiembre de 1984 por parte de la Oficina en Materia Policial a la embajada de Estados Unidos.

7. Informe Anual del Consejo Federal Suizo, 1984, 132.

8. Cita de Por allá, 10.

9. «Exporting American Taxes», The Economist, 1 de octubre de 1983.

10. Cita de A. V. Lowe, «Extraterritorial Jurisdiction: An Annotated Collection of Legal Materials», American Journal of International Law 78, núm. 2, abril de 1984, pp. 547-549.

11. Maier, Harold G., «Interest Balancing and Extraterritorial Jurisdiction», American Journal of Comparative Law 31, núm. 4, otoño de 1983, pp. 579-597; p. 595, p. 579, citado.

12. Ibid., pp. 595-596.

13. Neale, A. D. y M. L. Stephens, International Business and National Jurisdiction, Clarendon Press, Oxford, 1988, p. 194.

14. Por allá, 11.

15. Ibid., p. 13.

16. Cita de «All the Fugitive’s Men in Israel», Los Angeles Times, 25 de febrero de 2001.

17. Por allá, p. 32.

18. Ibid., p. 37.

19. El Tribunal Supremo escribió en 1895: «El principio de que hay una presunción de inocencia a favor del acusado es una ley indudable, axiomática y elemental, y su aplicación subyace en los fundamentos de nuestro derecho penal». Coffin v. United States, 156 U.S. 432; 15 S. Ct. 394.

20. Cita de The Strange Case of Marc Rich: Contracting with Tax Fugitives at Large in the Alps: Hearings Before the Government Information, Justice, and Agriculture Subcommittee of the Committee on Government Operations, 102.º Congreso, sesiones 1.ª y 2.ª, 1991-1992, GPO, Washington, 1993, p. 8.

21. United States Attorneys’ Manual, USAM 6-4 210.

22. United States Attorneys’ Manual, USAM 9-110 415.

23. El análisis puede consultarse a través de la página www.law.wayne.edu/McIntyre/text/in_the_news/marc_rich.pdf; cita de pp. 23-24.

24. «Marc Rich’s Road to Riches», Time, 3 de octubre de 1983.

25. Decreto Ejecutivo Núm. 12205, 45 Reg. Fed. 24099 (1980). Los cargos contra las empresas —pero no contra Rich y Green— fueron desestimados posteriormente.

26. United Press International, 28 de septiembre de 1981. Véase la nota 9 del capítulo 8.

27. Polémico indulto, pp. 486-487.

28. Ibid., p. 45.

29. Carta de Jack Quinn al presidente Bill Clinton, 5 de enero de 2001.

30. Carta a la fiscal federal Mary Jo White, 1 de diciembre de 1999.

31. Crovitz, Gordon, «RICO’s Broken Commandments», The Wall Street Journal, 26 de enero de 1989.

32. Carta al fiscal federal Otto G. Obermaier, 6 de noviembre de 1990.

33. Lübbe, Hermann, Politischer Moralismus: Der Triumph der Gesinnung über die Urteilskraft, Siedler, Berlín, 1987.

34. Howard Safir en el programa Larry King Live, CNN, 16 de febrero de 2001.

35. Cita de Polémico indulto, 5.

36. Levi, Michael, Regulating Fraud, Tavistock, Londres, 1987, p. 113.

1. Por allá, 27.

1. Nadelmann, Ethan Avram, Cops Across Borders: The Internationalization of U.S. Criminal Law Enforcement, Pennsylvania State University Press, Universidad Park, Pensilvania, 1993, pp. 168-169.

2. United States v. Álvarez-Machaín, 504 U.S. 655, 1992.

3. Por allá, 30.

4. La entrevista con Ken Hill tuvo lugar el 11 de marzo de 2008.

5. Desde Jeppesen Sanderson han declarado oficialmente que no cooperaron.

6. Orth, Maureen, «The Face of Scandal», Vanity Fair, junio de 2001.

7. Para más información sobre la relación entre Avner Azulay y Ehud Barak, véase el capítulo 18, «El indulto».

8. Craig Copetas, A., «The Sovereign Republic of Marc Rich», Regardie’s, febrero de 1990.

9. The Wall Street Journal, 29 de enero de 2001.

10. «Tómale la palabra a Jack», p. 27.

11. Dawson, Pat, «The Double Life of Marc Rich», 12 de febrero de 2001, www.msnbc.msn.com/id/3071886

12. Cita de «The Rich List», Observer, 13 de mayo de 2001.

13. Editorial, Regardie’s, agosto de 1985.

14. Respuestas a las preguntas planteadas al Departamento de Justicia por parte del Subcomité de Información Gubernamental, Justicia y Agricultura relativas a Marc Rich y Pincus Green, 1992, p. 26.

15. Cita de «Investigator Tells House Committee That Politics Let Tax Fugitive Go Free», American Metal Market, 6 de marzo de 1992.

16. Por allá, p. 34.

17. Publicado como Thataway [Por allá].

18. Moción parlamentaria del 19 de junio de 1992.

19. Howard Safir en el programa Larry King Live, CNN, 8 de febrero de 2001.

20. Por allá, pp. 13-17 y 37.

1. Página web de Zuckerman Spaeder, el despacho de abogados de Sandy Weinberg: www.zuckerman.com/morris_weinberg

2. Nota de Leonard Garment a Otto G. Obermaier, 6 de noviembre de 1990.

3. Cita de «Plotting a Pardon», The New York Times, 11 de abril de 2001.

4. Carta de Jack Quinn a Mary Jo White, 1 de diciembre de 1999.

5. Carta de Bernard Wolfman a Gerard E. Lynch, 7 de diciembre de 1990.

6. Carta de Laurence A. Urgenson a Patrick Fitzgerald, 3 de junio de 1994.

7. Carta de Patrick Fitzgerald a Laurence Urgenson, 27 de junio de 1994.

8. Carta de Mary Jo White a Jack Quinn, 2 de febrero de 2000.

9. Garment, Leonard, «Representing Marc Rich in a Vindictive Time», Liber Amicorum Marc Rich, Lucerna, 2004, p. 73.

1. «Why Marc Rich Is Richer Than Ever», Fortune, 1 de agosto de 1988.

2. Financial Times, 1 de septiembre de 1988.

3. «Tómale la palabra a Jack», pp. 9-16.

4. Craig Copetas, A., Metal Men: How Marc Rich Defrauded the Country, Evaded the Law, and Became the World’s Most Sought-After Corporate Criminal, cit., pp. 115-119.

5. «The Lifestyle of Rich», Fortune, 22 de diciembre de 1986.

6. Rand, Ayn, Answers: The Best of Her Q&A, Robert Mayhew (ed.), New American Library, Nueva York, 2005, p. 124.

7. Rand, Ayn, The Virtue of Selfishness, 1964; y Answers, p. 109.

8. Véase «Capitalist Heroes», The Wall Street Journal, 12 de octubre de 2007.

9. Copetas, Metal Men, p. 115.

10. «Jamaica Eyes Alumina Contracts», American Metal Market, 8 de marzo de 1989.

11. «Jamaica’s Manley Ends Attack», American Metal Market, 6 de julio de 1989.

12. Cifras de la Encuesta Geológica de Estados Unidos, http://minerals.usgs.gov/ds/2005/140/aluminum.pdf

13. «Jamaica Alumina Output Hikes Hit Snags», Metals Week, 23 de marzo de 1987.

14. Agencia de noticias Inter Press Service (IPS), «Jamaica: Rejoicing over New IMF Pact, But […]», 28 de julio de 1989, y «Jamaica: Government Blamed for Alumina Plant Closure», 8 de febrero de 1985.

15. Associated Press, 26 de junio de 1979.

16. Reddy, E. S., «A Review of United Nations Action for an Oil Embargo Against South Africa», Centro de las Naciones Unidas Contra el Apartheid, 1981, disponible en www.anc.org.za/un/reddy/oilembargo.html

17. HR 4868. El presidente Ronald Reagan trató de vetar el proyecto de ley pero su veto fue invalidado por el Congreso.

18. Los precios reales estaban escalonados, como suele ser lo habitual en la industria. A modo de comparación: el precio oficial de la OPEP en 1979 oscilaba entre 13,34 dólares y 16,75 dólares. El precio internacional que se pagaba en el mercado al contado era de 25 dólares.

19. Cita de «Oil Fuels Apartheid», Informe del CNA, marzo de 1985, disponible en www.anc.org.za/ancdocs/pr/1980s/pr850300.html

20. Veintidós mil millones de rands sudafricanos entre 1973 y 1984. Hengeveld, Richard y Jaap Rodenburg (eds.), Embargo: Apartheid’s Oil Secrets Revealed, Amsterdam University Press, Ámsterdam, 1995, p. 230; IPS, «Oil Embargo Shows the Heavy Price of Economic Sanctions», 2 de agosto de 1985.

21. Hengeveld, Richard y Jaap Rodenburg, Embargo, p. 274.

22. Ibid., p. 145.

23. IPS, «Oil Embargo Shows the Heavy Price of Economic Sanctions», cit.

1. Cita de «To Honor Their Lives», 1 de febrero de 2005, www.peacenow.org/resources/publications.asp?rid=&cid=228

2. Garment, Leonard, Crazy Rhythm, Da Capo, Nueva York, 2001, pp. 376-380.

3. Ibid.

4. Cita en «A Fugitive’s Secret Talks with the Feds», U.S. News & World Report, 12 de marzo de 2001.

5. Garment, Leonard, Crazy Rhythm, pp. 376-380.

6. Polémico indulto, p. 1056.

7. Cita de «Plotting a Pardon», The New York Times, 11 de abril de 2001.

8. The 9/11 Commission Report: Final Report of the National Commission on Terrorist Attacks upon the United States, Norton, Nueva York, 2004, p. 12.

9. Carta de Shabtai Shavit al presidente Bill Clinton, 29 de noviembre de 2000.

10. «The Rich List», The Observer, 13 de mayo de 2001.

11. Melman, Yossi, «The Story of Iranian Oil and Israeli Pipes», Haaretz.com, 21 de octubre de 2007.

1. «Songwriter Who Doubles as Friend of Bill», The New York Times, 11 de octubre de 2000.

2. Solicitud de indulto para Marc Rich y Pincus Green, 11 de diciembre de 2000, p. 30.

3. 750 millones de francos suizos. El tipo de cambio franco suizo/dólar estadounidense estaba en torno a 1,5 a 1 en abril de 1992.

4. Cinco millones de francos suizos de la época.

5. Schweizer Illustrierte, 19 de mayo de 1993.

6. Cincuenta millones de francos suizos de la época.

7. Denise Joy Rich v. Alexander R. Hackel, et al. Tribunal Supremo del Estado de Nueva York, distrito de Nueva York, núm. de expediente 100710-1993.

8. 215 millones de francos suizos. El tipo de cambio franco suizo/dólar estadounidense estaba en torno a 1,30 a 1 en diciembre de 1990.

1. Cifras del Fondo Monetario Internacional.

2. «Marc Rich + Co. Executive to Quit over Disagreement», The Wall Street Journal, 4 de junio de 1992.

3. Cita de «Tómale la palabra a Jack», p. 30.

4. «When a Fugitive Marc Rich Flouted U.S. Sanctions», The Wall Street Journal, 23 de febrero de 2001.

5. El informe se puede ver en www.iic-offp.org/documents.htm

6. «A Definition of Richness», Financial Times, 10 de agosto de 1992.

7. Solicitud de indulto para Marc Rich y Pincus Green, 11 de diciembre de 2000, p. 4.

1. «King of the World», Playboy, 1 de febrero de 1994.

2. «Opposed to Holder Without Apology», National Review Online, 25 de noviembre de 2008.

3. «Isn’t It Rich?», The New York Times, 1 de febrero de 2001.

4. Vanity Fair, junio de 2001.

5. En el programa Larry King Live, CNN, 8 de febrero de 2001.

6. Regulaciones de clemencia, 28 C.F.R. § 1.1.

7. Solicitud de indulto para Marc Rich y Pincus Green, 11 de diciembre de 2000, pp. 8 y 28.

8. Ibid., p. 4.

9. Transcripciones de la Casa Blanca. Notas textuales de las partes no redactadas de las transcripciones de conversaciones entre Clinton y Barak.

10. Carta de Shlomo Ben Ami a William Jefferson Clinton, 26 de noviembre de 2000.

11. Blumenthal, Sidney, The Clinton Wars, Farrar, Straus y Giroux, Nueva York, 2003, p. 783.

12. Correo electrónico de Avner Azulay a Jack Quinn, 25 de diciembre de 2000.

13. Transcripciones de la Casa Blanca. Notas textuales de las partes no redactadas de las transcripciones de conversaciones entre Clinton y Barak.

14. «Tómale la palabra a Jack», pp. 74-83.

15. «Songwriter Who Doubles as Friend of Bill», cit., 11 de octubre de 2000.

16. Carta de Denise Rich al presidente Bill Clinton, 6 de diciembre de 2000. Cita de Polémico indulto, p. 619.

17. «Plotting a Pardon», cit.

18. Nota de Jack Quinn, 8 de noviembre de 1999.

19. Cita de Polémico indulto, p. 194.

20. Cita de «The Threatened Eclipse of a Rising Star», Journal of Blacks in Higher Education, núm. 31, primavera de 2001, p. 69.

21. Polémico indulto.

22. Constitución de Estados Unidos, artículo II, sección 2: «El presidente será comandante en jefe del Ejército y de la Marina de Estados Unidos, y de la milicia de los diversos estados cuando se la llame al servicio activo de Estados Unidos; podrá solicitar la opinión por escrito del funcionario principal de cada uno de los departamentos administrativos en torno a cualquier asunto que se relacione con los deberes de sus respectivos empleos, y estará facultado para suspender la ejecución de las sentencias y para conceder indultos tratándose de delitos contra Estados Unidos, excepto en los casos de asuntos de responsabilidad política».

23. «My Reasons for the Pardons», The New York Times, 18 de febrero de 2001.

24. Bill Clinton, My Life, Knopf, Nueva York, 2004. (Mi vida, trad. cast. de Claudia Casanova, Plaza y Janés, Barcelona, 2004.)

25. Ibid.

26. Cita de «Marc Rich Is Sent $137 Million New York Tax Bill», The New York Times, 2 de marzo de 2001.

27. «Head of Rich Foundation Defends Pardon», CNN, 22 de febrero de 2001, http://archives.cnn.com/2001/WORLD/meast/02/20/rich.foundation/index.html

1. Ingham, John N. y Lynne B. Feldman, Contemporary American Business Leaders: A Biographical Dictionary, cit., p. xxii.

2. www.templeton.org/market

El rey del petróleo

Daniel Ammann

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)

Título original: The King of Oil

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