A la memoria de mi madre, Bridget McGrath, y para todos los profesores

que marcaron una diferencia en mi vida, incluidos:

la señorita McCreech, de St Augustine’s Junior and Infant School, Handsworth;

sor Etna y el señor Begley, de St Chad’s Secondary Modern School, Birmingham;

el doctor Les Franklin, de la University of Central England;

y el doctor Des Rutherford, de la University of Birmingham.

NOTA SOBRE EL AUTOR

El doctor James McGrath se tituló como gestor financiero en 1976. Durante casi treinta años trabajó tanto en el sector público como en el privado como gestor financiero, auditor, controller de finanzas, director sénior y consultor de dirección. En 1998 se incorporó a la University of Central England, donde fue director de cursos en el Máster (MA) en Formación y Desarrollo Profesional, y ha dado clases de técnicas de investigación y dirección, y liderazgo. Es coautor de cuatro libros anteriores: Your Education Research Project Companion, Your Teacher Training Handbook, Your Education Leadership Handbook (los tres con Anthony Coles); y The Little Book of Big Management Theories (con Bob Bates). En 2012 pidió la jubilación anticipada y ahora se dedica a escribir a tiempo completo. Éste es su primer libro en solitario. Es miembro de la Association of Chartered Certified Accountants y tiene una licenciatura (BA [Hons]) en Política, un máster (MA) en Pedagogía y un doctorado (EdD) de la Universidad de Birmingham, donde presentó una tesis sobre dirección y liderazgo. Es seguidor de toda la vida del West Bromwich Albion, lo cual, afirma, le valdrá una reducción de condena en el caso de acabar en el purgatorio.

INTRODUCCIÓN

Hace muchos años oí una anécdota sobre el director ejecutivo de una organización multimillonaria a quien el entrevistador le preguntó: «¿Sufre usted estrés?». «No, pero soy portador», le respondió. No sé si la anécdota es cierta o meramente apócrifa, pero contiene una gran verdad sobre la dirección de organizaciones. No son los de arriba de todo los que sufren más estrés; ni siquiera son los de abajo de todo. Son más bien los de en medio los que soportan los mayores niveles de tensión, los tan difamados cargos intermedios y séniores, que son el embutido del bocadillo de estrés. Ellos son los que de alguna manera han de reconciliar las peticiones contradictorias del personal y de la junta mientras intentan hacer su trabajo, crear y mantener una vida fuera del mismo, y evitar estrangular a la siguiente persona que entre en la oficina y les pida: «¿Tienes un minuto?». Sin esta franja de jefes, las visiones y planes estratégicos de la organización nunca se implementarían, y el personal se quedaría deambulando sin rumbo, en busca de directrices y significado para su trabajo. Este libro tiene dos objetivos:

   Facilitar un poco la vida de los directivos júniores, medios y séniores ofreciéndoles respuestas a una amplia gama de preguntas a las que todo directivo se enfrenta en algún momento de su carrera.

   Ayudar a prepararse a aquellos que aspiran a dirigir equipos en su trabajo futuro. Por desgracia, cuando los jefes se encuentran con un problema, no siempre saben cómo actuar, ni a quién pedirle consejo. A veces no quieren buscar ayuda, pensando que podría interpretarse como un síntoma de debilidad, de modo que tratan de solventarlo ellos solos y aprender de la experiencia. Lamentablemente, este enfoque puede llevar tiempo, y mientras aprenden, problemas simples pueden crecer hasta convertirse en grandes desastres.

Este libro te ayudará a evitar tales escollos. Puesto que el libro trata de los problemas a los que se enfrentan los jefes a lo largo de sus carreras, encontrarás sin duda que algunas entradas se adaptan a ti y a tu situación actual mejor que otras. Es normal. Aunque estaría encantado de que lo leyeras entero, eres libre de picotear por las preguntas que encuentres más relevantes para tus necesidades actuales. Pero mantén el libro a mano: nunca sabes cuándo vas a necesitarlo.

LO QUE ENCONTRARÁS EN EL LIBRO

El pequeño libro de las grandes preguntas del management abarca setenta y seis preguntas que habitualmente plantean los jefes. Para ayudarte a localizar la pregunta que necesitas, todas ellas han sido expresadas en términos claros y sencillos. Pero no te dejes engañar por la aparente sencillez de los planteamientos. Las respuestas son raramente directas y cada una de ellas tiene la capacidad de provocarte graves problemas si la respondes mal. Las preguntas están agrupadas en siete capítulos. Encontrarás consejos sobre:

   dirigirte a ti mismo;

   dirigir personas;

   dirigir proyectos;

   navegar por el conjunto de la organización;

   trabajar con clientes y proveedores;

   dirigir planes y presupuestos de explotación;

   y entender la jerga financiera.

Una fuerte orientación hacia lo pertinente y lo práctico significa que puedes obtener una respuesta hasta para las preguntas complicadas en tan sólo unos minutos. A diferencia de lo que ocurre con muchos libros de gestión, se ofrecen también consejos paso a paso sobre cómo implementar la solución a tu problema. Todas las entradas de los primeros seis apartados siguen el mismo formato en cuatro partes:

   por qué es importante la pregunta;

   pensamiento empresarial que hay detrás de la pregunta;

   qué hacer;

   y cosas que preguntarte a ti mismo.

Las entradas del capítulo 7, «Entender la jerga financiera», son un poco distintas. Como jefe necesitas entender lo que te cuenta tu gestor financiero y ser capaz de hacerle preguntas con sentido. No obstante, es poco probable que te pidan que apliques la información (a menos que seas gestor financiero, en cuyo caso ya sabes del tema). Por lo tanto, estas entradas son meramente informativas. En ellas se han omitido las secciones «Qué hacer» y «Preguntas que tienes que hacerte», excepto en la pregunta 76, que vuelve al formato en cuatro partes y aporta consejos sobre cómo incrementar los beneficios. Hay, por supuesto, enlaces y solapamientos entre las preguntas. Para ayudarte a reconocerlos, cada pregunta está numerada y empleo esta numeración para referirme a otras preguntas que tratan aspectos distintos del mismo problema. Por ejemplo, si estás leyendo la pregunta 4, tal vez quieras seguir mi consejo de consultar la pregunta 20, que también habla del ahorro de tiempo.

LO QUE EL LIBRO PUEDE HACER POR TI

Si te has propuesto en serio convertirte en un jefe más efectivo y estás dispuesto a leer, reflexionar y poner a prueba los consejos, este libro:

   te ayudará a tratar con un amplio abanico de problemas a los que todo jefe se enfrenta durante su carrera profesional;

   te aportará nuevas maneras de pensar sobre tu relación con el personal, los colegas, los miembros clave de tu organización, los clientes, los proveedores y otros actores;

   te convertirá en un mejor jefe incrementando tu capacidad de llevar a cabo las tareas, especialmente las más importantes;

   te ayudará a motivar al personal;

   mejorará tu comprensión de la planificación y la contabilidad;

   mejorará tu comprensión del entorno en el que opera tu organización;

   te preparará para un ascenso, y aumentará tu capital personal y tu capacidad de retribución.

Pero, para obtener estos beneficios, deberás poner de tu parte.

Y FINALMENTE...

A medida que leas este libro y lidies con tu día a día al intentar cumplir con doce horas de trabajo en una jornada de ocho, vale la pena recordar lo que dijo Confucio:

Hubo cuatro cosas con las que el Maestro se negó a tener nada que ver: se negó a alimentar las conjeturas o a insistir en las certezas; se negó a ser inflexible o a ser egoísta.

CONFUCIO, Analectas 9.4

Sigue los consejos del Maestro y nunca te equivocarás demasiado. Finalmente, me gustaría desearte todo el éxito en tu vida profesional.

JAMES MCGRATH

Mayo de 2014

CÓMO OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO A ESTE LIBRO

Creo que en las siguientes páginas encontrarás la respuesta a muchos de tus problemas y que serás capaz de implementar sus consejos con relativa facilidad. No obstante, puede que no estés de acuerdo con algunas de las respuestas o que sientas que sólo puedes utilizar parte de las respuestas en tus circunstancias singulares. El enfoque propuesto podría no adaptarse a tu personalidad o a la cultura organizativa en la que operas. No pasa nada: siempre hay más de una manera de resolver un problema. Cualquiera que diga que ha sopesado todas las opciones posibles, sencillamente, no lo ha hecho. El caso es que el consejo ofrecido te habrá provocado una reacción, y te habrá hecho pensar en maneras alternativas de enfrentarte al problema y a tu propia mentalidad. Cuando leas el libro, recuerda:

  El contenido es aplicable a jefes que trabajan en el sector de producción y servicios. Ambos se dedican al negocio de producir «productos». Una empresa de marketing vende un producto tanto como una empresa que fabrica guardabarros de coches. Por lo tanto, el contenido es igualmente aplicable a los jefes de ambos sectores. Simplemente, tienes que preguntarte: «¿Qué relación tiene este consejo con mi negocio y sus procesos?», y adaptar la información ofrecida a tu situación personal.

  El contenido es aplicable a jefes que compran o venden productos externa o internamente. ¿Por qué debería ser distinto el estándar de servicio ofrecido a clientes externos, o que se espera de los proveedores externos, del de sus homólogos internos? Desde luego, debes intentar establecer la misma relación amistosa y profesional con ambos.

  El hecho de que el contenido esté dividido en siete apartados no significa que la información que se incluye, por ejemplo, en el capítulo 2, «Dirigir al personal», no pueda aplicarse a un contexto distinto, por ejemplo, cuando se habla de «Dirigir un proyecto» (capítulo 3), o viceversa.

Te recomiendo que mantengas un diario de reflexiones en el que reflejes brevemente los problemas relevantes ante los que te encuentras, lo que hiciste para resolverlos y los resultados que se han derivado de tus acciones. Obviamente, puede que no te sea posible, puesto que es casi seguro que andes falto de tiempo. Si es el caso, tómate unos minutos en el trayecto de regreso diario a casa para reflexionar sobre los asuntos del día.

Utiliza tu diario o tu reflexión como método de análisis tanto de tus éxitos como de tus errores. Intenta entender por qué un tipo de acción ha salido bien y otra mal, y cómo podrías actuar de modo distinto si te vuelves a encontrar con el mismo problema o uno parecido. Aprende tanto de los aciertos como de los errores. No debes avergonzarte de los errores. El gran Jimmy Greaves mantiene que un lanzador de primera acierta una de cuatro ocasiones de gol que se le presentan. Eso significa que falla un 75 por ciento de las veces. Pero saben que estos fallos son el precio que pagan por el éxito. Tienes que desarrollar la misma mentalidad.

Reflexionar sobre lo que has hecho te ayudará a guardar información en tu subconsciente. Estos conocimientos subconscientes, que yo llamo conocimiento tácito (véase Pregunta 5), y a los que John Adair se refiere como conocimiento profundo, es lo que una generación anterior llamaba instinto. Son conocimientos que ni siquiera sabes que tienes pero que informan a tu pensamiento y a tus acciones de cada día. Por ejemplo, ¿alguna vez has estado pensando en un problema o decisión hasta que, de pronto, como de la nada, se te ocurre la solución, una solución totalmente formada y, posiblemente, totalmente distinta de lo que habías barajado hasta entonces? Es cuando actúa tu conocimiento tácito.

CAPÍTULO I

DIRIGIRTE A TI MISMO

Un caballero que estudia es improbable que sea inflexible. Adopta como tu principal divisa hacer lo mejor por los demás y ser digno de confianza en todo lo que dices [...]. Cuando cometas un error, no tengas miedo de rectificar.

CONFUCIO, Analectas 1.8

INTRODUCCIÓN

Este capítulo trata sobre ti y sobre tus actitudes, tus conocimientos y tus aptitudes como director. Antes de poder dirigir a los demás de manera efectiva, necesitas ser consciente de tus puntos fuertes y débiles. Utiliza este apartado para identificar qué aspectos tienes bien consolidados y otros ámbitos en los que necesitas esforzarte un poco. Sólo entonces podrás partir de tus puntos fuertes y encontrar maneras de compensar tus aspectos más débiles. Recuerda que no hay ningún jefe perfecto. Siempre quedan cosas por mejorar si quieres llegar a ser el mejor jefe que eres capaz de ser.

Si no ha quedado lo bastante claro por la cita del principio del capítulo, tienes que ser flexible en tu manera de enfrentarte a los problemas que surgen y has de estar dispuesto a admitir que te has equivocado. Sólo entonces podrás intentar un nuevo enfoque. Si te das cuenta de que tu estrategia no funciona, no caigas en la trampa de pensar que las causantes del problema son las personas que trabajan contigo. Recuerda siempre que una definición de loco es aquel que hace lo mismo una y otra vez, esperando obtener un resultado distinto.

Confucio se refiere también a la fiabilidad. Como jefe, tu activo más preciado es tu reputación. La gente respeta y sigue a aquellos en los que confía. De modo que, cuando las cosas vayan mal, no culpes a cualquier pobre trabajador que colabore contigo. Acepta que, como persona que está al mando, eres el responsable último tanto de tus propias acciones como de las de tu personal. Si puedes combinarlo con no robar nunca la idea o el trabajo de otra persona para presentarlos como tuyos, los trabajadores te respetarán y confiarán en ti. Estos sentimientos crean una base fuerte y potente sobre la que construir una relación sólida con tu personal y tus colegas.

PREGUNTA 1

¿CUÁL ES MI ESTILO DE DIRECCIÓN?

Por qué es importante: Todo jefe tiene un estilo de dirección «por defecto». Debes descubrir cuál es el tuyo para poder cambiarlo conscientemente cuando las circunstancias requieran un enfoque distinto.

Douglas McGregor, que revolucionó las ideas de la gestión y dirección empresarial cuando escribió The Human Side of Enterprise, identificó dos series de ideas que los jefes tienen sobre el personal. Como sucede con todos los estereotipos, las dos descripciones no reflejan la realidad de los puntos de vista de la mayoría de los jefes, que suelen encontrarse en algún punto medio.

LOS JEFES DE LA TEORÍA X CREEN QUE:

El personal es gente vaga, poco de fiar, indigna de su confianza, a la que no le gusta trabajar y se escaquea siempre que puede.

____________

La gente quiere vivir tranquilamente y rechaza la responsabilidad, carece de ambición y desea tener un empleo seguro por encima de todo lo demás.

____________

Para que la gente trabaje, un jefe ha de controlar constantemente sus acciones y amenazarla con sanciones.

LOS JEFES DE LA TEORÍA Y CREEN QUE:

La gente es naturalmente creativa, imaginativa y disfruta con los retos que el trabajo le presenta.

____________

La gente está motivada por ella misma, quiere hacer un buen trabajo y busca activamente la responsabilidad y la oportunidad de ir un poco más allá.

____________

Lo mejor que puede hacer un jefe es ofrecer las condiciones que permitan a la gente desarrollarse, y darles la máxima autonomía posible.

Debido a sus creencias, los jefes de la Teoría X adoptan un enfoque de dirección de mando y control. En cambio, los de la Teoría Y no buscan controlar a su personal, sino que le dan la autonomía para que ejerzan según su propio criterio. No obstante, se reservan el derecho de decirle al personal lo que debe hacer.

QUÉ HACER

   Vuelve a leer las anteriores descripciones. Dale a cada descripción un porcentaje que indique tu nivel de acuerdo con cada afirmación. Tus dos porcentajes deben sumar 100. No hay una respuesta correcta, de modo que apunta la primera cifra que te venga a la cabeza.

   Si prefieres el enfoque de la Teoría X, le das muy poca autonomía a tu equipo, raramente delegas, y le pides a tu personal que deje en tus manos la mayoría de las decisiones. Eso te dará más trabajo; ¿es lo que quieres?

   Si prefieres la Teoría Y, utilizas ampliamente la delegación y esperas que tu personal sólo recurra a ti para solventar asuntos cuando surgen problemas. Eso está muy bien si tienes un buen equipo, pero ¿qué pasa cuando hay trabajadores en los que no puedes confiar?

   Recuerda que es muy difícil cambiar tu punto de vista sobre la humanidad. Pero si conoces tu estilo de dirección «por defecto», puedes decidir conscientemente cambiarlo si las circunstancias lo exigen. Por ejemplo, si eres seguidor de la Teoría X, puedes delegar más a «personas de confianza». Si eres un directivo de la Teoría Y, en un período de crisis puedes dedicarte a controlar más.

   Los cambios extremos de conducta de cualquier tipo suelen ser contraproducentes, puesto que el personal cree en la gente que es constante y desconfía de los que tienen un comportamiento impredecible. Por tanto, ya seas un jefe X o Y, utiliza el siguiente enfoque. Establece normas claras para todos los ámbitos esenciales o importantes del trabajo. Por ejemplo, el nivel de rendimiento requerido, el cumplimiento de las fechas de entrega, la necesidad de seguir determinados procedimientos, los niveles individuales de autonomía y los criterios de conducta. Mantén y haz respetar siempre estas normas básicas.

   Una vez establecido un nivel de control sobre las actividades esenciales de tu equipo, intenta relajarte un poco más respecto al resto de las cosas. El mundo empresarial actual es demasiado complejo y veloz como para que una sola persona tenga todas las respuestas. Un enfoque más relajado te permitirá utilizar los conocimientos, la imaginación y sabiduría de tus trabajadores para mejorar el rendimiento de tu equipo y el tuyo propio.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué hecho/s han influido en la adopción de mi estilo de dirección por defecto?

   ¿Qué cambios puedo introducir en mi estilo de dirección que mejorarían mi productividad y mi relación con el personal?

PREGUNTA 2

¿DIRIJO O LIDERO AL PERSONAL?

Por qué es importante: Cada vez más, las organizaciones buscan directivos con aptitudes y potencial de liderazgo, en especial cuando tienen que cubrir puestos séniores y vacantes en la junta.

La realidad es que, en toda organización, a los jefes se les pide que lideren y a los líderes se les pide que dirijan. Pero si dedicas todo tu tiempo a las actividades de dirigir (véase la primera columna de la tabla siguiente) te verán como a un jefe. Para que te vean como a un líder, o como alguien con potencial de liderazgo, necesitas comprometerte con las actividades de la segunda columna.

Los jefes se preocupan por:

Los líderes se preocupan por:

El presente

El futuro

Planes

Visión

Mantenimiento de sistemas

El conjunto

Mantener el statu quo

Cambiar

Reacción

Inspiración

Objetivos

Resultados

Monitorizar y controlar el personal

Ejercer influencia sobre sus seguidores

Dar sensación de orden

Dar sensación de objetivo y dirección a sus seguidores

Extender la cultura de la organización

Crear cultura de organización

Hacer las cosas bien

Hacer las cosas adecuadas

Tratar con la complejidad dentro y alrededor de la organización

Tratar con el cambio y sus efectos

Producir orden y continuidad

Producir cambio y movimiento

Planear y presupuestar

Crear visión y estrategia

Organigramas y estructura organizativa

Alinear a las personas tras una visión común o un conjunto de objetivos

Resolver problemas

Identificar los problemas de antemano y erradicarlos de entrada

Economía y eficiencia

Efectividad

Seguir el camino correcto

Marcar nuevos caminos

Fuente: J. McGrath, «Leading in a Managerialist Paradigm: A Survey of Perceptions within a Faculty of Education», tesis doctoral, Universidad de Birmingham, 2004.

QUÉ HACER

   Haz una lista de memoria de las tareas que has hecho durante la última semana. Incluye reuniones, interacciones con el personal y tanto las tareas rutinarias como las esporádicas.

   Analiza lo que has estado haciendo y sintetiza las actividades similares con un solo titular; por ejemplo, dar instrucciones al personal, resolver problemas, etc. Calcula cuánto tiempo has dedicado a cada apartado.

   Utiliza la anterior tabla para atribuir cada tarea a una actividad de dirección o de liderazgo. No te preocupes si la mayor parte de tu trabajo está categorizado como dirección.

   Utiliza tus nuevos conocimientos para reorientar tu mentalidad de la de director a la de líder. Por ejemplo, en vez de resolver problemas individuales, mira si son síntomas de un problema más extenso y elimina sus causas de raíz (véase Pregunta 20).

   No seas estrecho de miras. Desarrolla lo que el gurú del management Charles Handy llama «enfoque helicóptero». Ponte por encima de tus preocupaciones profesionales y de departamento y enfoca los problemas teniendo en cuenta el conjunto de la organización, y elige la solución que beneficia a la organización entera. Si eres capaz de tener una visión de conjunto, destacarás como elemento ejecutivo.

   Sigue ocupándote de los asuntos del día a día (véase Pregunta 17) pero dedica también tiempo a valorar las amenazas (véase Pregunta 48) y oportunidades futuras que afectan a tu equipo, y enfréntate a ellas antes de que llamen a tu puerta.

   Deja de hacer hincapié en los procesos y concéntrate en cambio en mejorar los resultados, dando al personal un poco de inspiración. Recuerda, las acciones hablan más fuerte que las palabras, de modo que lidera dando ejemplo.

   Repite tu valoración durante ocho semanas hasta que tengas un equilibrio satisfactorio entre dirección y liderazgo.

   Recuerda: cuanto más arriba estés, más se esperará de ti que aportes liderazgo además de dirigir tu operación.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quiero ser líder o me conformo con ser director?

   ¿Necesito aprender más sobre el liderazgo y desarrollar mis aptitudes de líder?

PREGUNTA 3

¿QUÉ PODER TENGO Y CÓMO PUEDO USARLO?

Por qué es importante: Dirigir es difícil. Para hacerlo bien has de utilizar todas las herramientas a tu disposición. El poder y la autoridad son dos de tus herramientas más efectivas... si las usas correctamente.

Entre todos, Max Weber, Charles Handy y John French y Bertram Raven identificaron siete tipos de poder o autoridad.

SIETE FUENTES DE PODER:

La autoridad tradicional es poder que se transmite de una generación a otra; aunque el caso más evidente es la realeza o las familias muy ricas, también puede existir en grupos de élites.

____________

La autoridad legal le da a quien detenta el puesto el derecho a ejercer todos los poderes del cargo y a esperar que los demás sigan sus instrucciones.

____________

El poder carismático es una característica personal innata que permite a quien lo tiene atraer a las personas mediante la fuerza de su personalidad, sus creencias y/o sus acciones.

____________

El poder de recompensa se basa en la capacidad del líder de otorgar o negar recompensas económicas u otras.

____________

El poder coercitivo se basa en la capacidad del líder de imponer sanciones o castigos a los seguidores.

____________

El poder experto puede estar en manos tanto de los jefes como del personal y reside en los conocimientos y experiencia reconocida de una persona en un área concreta del trabajo.

____________

El poder negativo puede ser utilizado tanto por los directivos como por el personal y es la capacidad de fastidiarlo todo y perturbar, bloquear o impedir que las cosas salgan adelante.

Desarrolla y emplea tantas formas de poder como puedas. Es importante porque, como sucede con las figuras del ajedrez, cuando combinas dos o más fuentes o figuras, ocurre la sinergia: un caso de 2 + 2 = 5.

QUÉ HACER

   Muchos jefes se sienten incómodos diciéndole a la gente lo que debe hacer. Supéralo. El poder es una herramienta esencial de la dirección, de modo que úsalo.

   Examina las siete fuentes de poder de arriba y utiliza la tabla de abajo para registrar el nivel de poder que ejerces actualmente. Usa los puntos de debajo de la tabla para identificar cómo aumentarás tu poder debajo de cada encabezado.

   Confirma los límites de cualquier autoridad tradicional o posicional que tengas. Cuando des una instrucción, espera que sea cumplida y no dejes que nadie la ignore.

   Identifica las recompensas económicas y no económicas que puedes ofrecer. Descubre lo que motiva a cada miembro del equipo y utiliza este conocimiento para hacerles la oferta más adecuada (véase Pregunta 21).

   Identifica cuánto poder coercitivo tienes realmente. ¿Puedes despedir, suspender, degradar o retirar los privilegios de una persona? Pero recuerda, las acciones coercitivas crean mal ambiente y deben usarse con moderación.

   Identifica el poder de experto que tienes y explótalo. Si tienes poco o ningún poder derivado de la experiencia, desarrolla experiencia en un ámbito que resulte útil para tu organización.

   No supongas que no tienes poder carismático. Como la belleza, el carisma depende del cristal con que se mira. Actúa con integridad, sé un modelo del comportamiento que esperas de tu equipo, y sé justo y honesto en todas tus operaciones... te sorprenderás de la imagen que das a los demás.

   Utiliza el poder negativo con moderación. Puede que funcione, pero si bloqueas o haces descarrilar una iniciativa favorita de alguien, puede que haya un precio que pagar. Recuerda que el personal también puede ejercer el poder negativo contra ti.

   Implementa los consejos anteriores y luego vuelve a completar la anterior tabla al cabo de unas ocho semanas, para ver el progreso que has hecho.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Me cuesta decirle a la gente lo que debe hacer? Si es así, ¿por qué?

   ¿Qué puedo hacer para dejar de preocuparme? ¿Necesito trabajar más mi seguridad?

PREGUNTA 4

¿CÓMO PUEDO TRABAJAR MEJOR, NO MÁS, Y SER MÁS PRODUCTIVO?

Por qué es importante: Lo que les falta a todos los jefes es tiempo. Para ser más productivo, tienes que protegerte de todo lo que te roba tiempo.

Si quieres ser reconocido como un jefe con futuro, tienes que destacar de la masa. Una manera de hacerlo es ofrecer resultados por encima de lo que se espera de ti. La matriz de gestión del tiempo de dirección de Stephen Covey puede ayudarte a liberar tiempo, que luego podrás utilizar para dedicarlo a asuntos importantes.

COVEY ANALIZÓ LO QUE HACEN LOS JEFES EN CUATRO CATEGORÍAS:

Urgente e importante: Crisis que estallan rápido, exigencias de arriba y la necesidad de cumplir con entregas urgentes.

____________

No urgente pero importante: Tareas que una vez completas te ahorran tiempo en el futuro, porque resuelven los problemas de raíz en vez de estar tratando continuamente con los síntomas del problema. Por desgracia, siempre pasan por detrás de lo urgente.

____________

Ni urgente ni importante: Interrupciones provocadas por llamadas de teléfono, visitas y correos electrónicos que tratan de asuntos sociales o problemas que no te afectan ni a ti ni a tu equipo.

____________

Urgente pero no importante: Crisis de otras personas que intentan endosarte a ti.

Fuente: Covey, Stephen R., After The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989. Reproducido con permiso de Franklin Covey.

Si tienes la disciplina y la seguridad necesarias, puedes utilizar el modelo de Covey para ahorrar tiempo, que luego puedes invertir en proyectos que aumentarán tu productividad y te harán destacar.

QUÉ HACER

   Descarta tus listas de deberes pendientes.

   Registra las actividades a las que dedicas el tiempo a lo largo de una semana. Al final de la misma, analiza tus actividades con los cuatro descriptores de Covey.

   Las tareas urgentes e importantes son probablemente los temas a los que actualmente dedicas más tiempo. Tienes que tratarlos con rapidez, puesto que en muchos casos te ayudarán a cumplir tus objetivos.

   No urgentes pero importantes son las tareas que están languideciendo en tu cajón. Para resolverlas, sigue el ejemplo del mejor jefe con el que me encontré en mi carrera de cuarenta y cinco años. Llegaba al trabajo cada día a las 6.00 h de la mañana. Su teléfono raramente sonaba antes de las 9.00 h. Utilizaba este tiempo tranquilo para gestionar los asuntos importantes pero no urgentes. Trabajar por la mañana es más productivo que por la noche, puesto que estás más fresco y hay menos gente que te distrae. Si sigues este enfoque e inviertes un poco de tiempo de entrada, reducirás el número de problemas urgentes con los que tienes que tratar, puesto que eliminarás su problema de raíz (véase Pregunta 20).

   Sin tareas urgentes ni importantes, impide de entrada que aterricen en tu mesa explicándole al «remitente» que tiene que hablar con X. Si cruzan tu «cortafuegos», échalos o delégalos si requieren acción.

   La categoría de urgente pero no importante está llena de problemas de otras personas. No dejes que los demás te endosen sus problemas (a menos que sea tu jefe). Sé un buen colega pero asegúrate de que su trabajo está asignado a un período concreto de tus prioridades. Sé resoluto y no dejes que los demás te roben tiempo.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuál de las tareas no urgentes pero importantes en mi bandeja de entrada me ahorraría el máximo de tiempo o resolvería los problemas más recurrentes?

   ¿Qué tareas debo redirigir de entrada a otro miembro de la plantilla?

PREGUNTA 5

¿ES ADECUADO EN ALGUNA CIRCUNSTANCIA GUIARSE POR EL INSTINTO?

Por qué es importante: El 80 por ciento de lo que sabes de tu trabajo tiene forma de conocimiento tácito.

Los últimos treinta años han visto un mayor hincapié en las orientaciones científicas del management. Esto ha provocado que algunas personas sean cautelosas a la hora de tomar decisiones basadas en el instinto. En vez de ello, intentan evaluar cada asunto mediante varias técnicas cuantitativas. Esto es un error (véase Pregunta 75). Friedrich von Hayek ganó el Premio Nobel de Economía por su obra sobre la economía de libre mercado. Un motivo por el que apoyaba el libre mercado era porque al personal transferido le resulta imposible informar al centro de todo lo que sabe sobre condiciones, problemas y oportunidades. El motivo es que la mayor parte de su conocimiento es en forma de conocimiento tácito, o lo que John Adair llama conocimiento profundo. Este conocimiento reside en su subconsciente pero informa a su pensamiento y acciones a diario sin que ellos se den cuenta. Hay miles de ejemplos de tales conocimientos tácitos en marcha; por ejemplo, cuando un nuevo jefe hace una sugerencia totalmente lógica sobre cómo reorganizar un proceso pero los que están implicados en el mismo saben instintivamente que no funcionará nunca, por motivos que no son totalmente capaces de explicar. De modo que la respuesta simple a «¿Puedo fiarme de mis instintos?» es sí.

QUÉ HACER

   Recuerda que guardar información es la clave del conocimiento tácito.

   Aprovecha todas las oportunidades para recabar información sobre tu organización del personal, jefes, clientes, proveedores y accionistas en general.

   Paséate por el trabajo y habla con todo el mundo, desde el personal de limpieza hasta el presidente, y todos los que están en medio. (En una ocasión, antes de una reunión de la junta, una empleada de la limpieza me informó que se preveía una bajada de las ventas en los siguientes seis meses. Aquella mañana había visto el informe del rendimiento de las ventas en la mesa del director de ventas.)

   Aprovecha las reuniones y la conversación de café que se produce antes y después como oportunidad de recabar información.

   Utiliza la observación durante las reuniones para aprender cosas de los asistentes, incluidas sus actitudes, creencias, motivos y relación con sus colegas.

   Lee cualquier informe que aparezca en la prensa o en internet sobre tu organización.

   Mantente alerta sobre informaciones o ideas que surjan cuando estás viendo televisión, leyendo, hablando con los amigos, conectado a internet, etc. Cualquier cosa que te resulte interesante y que pueda tener una aplicación en tu trabajo vale la pena ser archivada. Nuestra mente inconsciente utiliza estos fragmentos dispares e inconexos de información en un proceso de síntesis para elaborar nuevas ideas y teorías.

   Mantente siempre atento a las buenas ideas en otras organizaciones que puedas importar y adaptar para usar en la tuya.

   Si mantienes un diario de reflexiones, apunta cualquier comentario, suceso, tendencia, problema, oportunidad, amenaza o cotilleo jugoso interesantes (hasta saber quién duerme con quién puede resultar valioso si explica la actitud o postura de alguien).

   Toda la información anterior irá fertilizando en tu subconsciente y formando asociaciones y conexiones en tu cerebro, lo que enriquecerá tus conocimientos tácitos. Cuando te enfrentes a un problema, estos conocimientos resurgirán y te darán la respuesta.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Puedo identificar una ocasión en la que me enfrenté a un problema y, simplemente, ya sabía cuál era la reacción adecuada?

   ¿Se me da bien recolectar y utilizar información sobre mi organización y la gente que la integra?

PREGUNTA 6

¿CÓMO PUEDO APRENDER A REACCIONAR MEJOR ANTE LAS CRÍTICAS NEGATIVAS?

Por qué es importante: A nadie le gusta ser objeto de críticas, pero sólo escuchándolas y reaccionando a lo que nos dicen podemos mejorar nuestro rendimiento.

Aunque siempre debes estar dispuesto a defender tu rincón, en especial cuando recibes críticas o ataques injustos, debes aprender a aceptar y a utilizar las reacciones negativas. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que hay aspectos de nuestro carácter que desconocemos. Según los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingram, todos tenemos ámbitos en nuestra personalidad, y el contenido de dos de estos ámbitos permanece oculto a la persona. Su modelo de ventana Johari consiste en cuatro paneles de ventana de distintos tamaños. Los distintos tamaños de ventana tienen por objeto demostrar cómo en cada uno de ellos residen cantidades muy distintas de información.

   Área abierta: Aspectos conocidos para el individuo y para los demás.

   Cara oculta: Aspectos conocidos para el individuo pero no para los demás.

   Zona ciega: Aspectos conocidos para los demás pero no para el individuo.

   Desconocido: Aspectos no conocidos ni para el individuo ni para los demás.

Un buen feedback te puede ayudar a identificar y tratar con los aspectos de tu carácter que residen en tu zona ciega. Por desgracia, puede que nunca sepas lo que reside en tu zona desconocida.

QUÉ HACER

   Si la crítica va a ser recibida después de la observación de un acto específico, identifica de antemano el criterio que el evaluador va a utilizar para juzgar tu actuación. Si no hay ningún criterio, piensa en el criterio que tú utilizarías. Ten presentes estos criterios cuando te prepares para la valoración del acto.

   Insiste en que la crítica te sea ofrecida en privado y con el tiempo suficiente.

   Toma nota de lo que te dice el evaluador.

   Recuerda que la persona que te evalúa no te critica a ti, sino a tus acciones. Tus acciones no son tú, de modo que no te tomes personalmente nada de lo que te dice.

   Desconecta tu aspecto competitivo y no digas nada. No pienses en lo que vas a decir cuando la persona acabe de hablar. Simplemente, escucha lo que te dice.

   No discutas con el evaluador ni trates de justificar tus acciones. Limítate a escuchar y a absorber lo que te dicen.

   No te dejes llevar por las emociones ni hagas una llamada emocional al evaluador para que entienda la situación en la que te encontrabas. Concéntrate mejor en lo que te dice.

   No intentes cambiar de tema ni acusar a otros de tus acciones.

   No desprecies lo que te dicen porque crees que el evaluador te tiene manía o quiere hundirte.

   Haz preguntas sobre cualquier cosa que no entiendes o que te gustaría que te aclararan.

   Si es posible, intenta no pensar en la crítica durante las primeras veinticuatro horas. Luego siéntate y revisa tus notas y lo que se ha dicho.

   Deja las emociones fuera de tu análisis. Identifica los puntos clave que te ha transmitido el evaluador. Piensa cómo habrías podido tratar cada uno de estos temas de manera distinta.

   Si tienes tiempo, anota lo que has aprendido en tu diario de reflexiones y utiliza esta información cuando te encuentres ante un problema similar.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hay algún asunto que, cuando se plantea, me hace reaccionar de manera negativa?

   ¿Cómo suelo reaccionar ante las críticas negativas? ¿Ha sido mi reacción efectiva/adecuada?

PREGUNTA 7

DE TODO LO QUE HAGO, ¿QUÉ ES LO QUE APORTA MÁS VALOR?

Por qué es importante: Los directivos se juzgan por sus resultados, y el impacto directo o indirecto que causan en el balance de una organización.

Hay organizaciones que dejan muy claro a los directivos cuáles son sus prioridades. Otras, en cambio, no lo hacen. Esta pregunta está dirigida a esos directivos que reciben una orientación mínima de su junta o de sus jefes. Si vendéis productos o servicios a un cliente externo, puedes identificar fácilmente qué productos aportan más al balance. Si tus clientes son otros departamentos de la organización y no operas como centro de negocios (véase Pregunta 68), es mucho más difícil. Los directivos son seres humanos y tienen sus preferencias, lo que puede contribuir a dar forma a sus puntos de vista en cuanto a qué tareas generan más valor. Para tener en cuenta este sesgo, habla con tus clientes internos y jefe, y recoge información sobre qué actividades creen que aportan más valor. Una vez tengas unos cuantos datos, aplica el principio Pareto para identificar el 20 por ciento de tus aportaciones que producen el 80 por ciento del valor total de tus resultados. El principio Pareto, o la teoría de los pocos e importantes y de los muchos e insignificantes, fue desarrollado por el economista Vilfredo Pareto. Durante más de ochenta años ha sido aplicado a situaciones distintas. Por ejemplo, un 80 por ciento de los beneficios de una organización serán ganados por un 20 por ciento de sus productos, mientras que un 80 por ciento de los ingresos de la organización se derivarán del 20 por ciento de sus clientes. Conocer el principio Pareto no resuelve tus problemas, pero sí te permite, junto con el conocimiento de los otros datos que has recogido, identificar las tareas que generan más valor.

QUÉ HACER

   Identifica los resultados que tú y tu equipo habéis producido durante el último mes. Podrían tener forma de productos vendidos a un cliente o informes entregados a dirección. Sea lo que sea, son resultados.

   Recoge datos económicos y no económicos para calcular el valor de los resultados que produces. Algunas aportaciones pueden tener muy poco impacto económico, pero eso no significa que su impacto indirecto en la toma de decisiones o planificación tenga que ser despreciado (véase Pregunta 75).

   Si un producto o servicio se vende de manera externa, debería resultarte relativamente fácil descubrir hasta qué punto contribuye al balance, simplemente hablando con tu director de ventas o con tu gestor financiero.

   Si un producto o servicio se vende de manera interna, descubre el valor que el receptor del producto o servicio le otorga. La mejor forma de hacerlo es conversar con tus clientes internos y preguntarles: «¿Para qué lo usáis?»; «¿Qué grado de utilidad tiene?»; «¿Cumple con vuestros requisitos?»; «¿Cómo se podría mejorar?». Lo que te interesa son productos o servicios que tengan el mayor impacto en la organización en cuanto a aumento de la economía, la eficiencia, la efectividad (véase Pregunta 65) o los beneficios.

   Si todas tus aportaciones se pueden medir en términos monetarios, la clasificación resultará fácil y podrás identificar rápidamente las aportaciones más valiosas. Sin embargo, si te apoyas en datos no económicos, puntúa cada aportación como 1 (bajo), 2 (medio), 3 (alto), 4 (muy alto) y 5 (imprescindible), usando la información cualitativa que has recogido de tus clientes internos o de tu jefe.

   Utiliza tu lista de resultados para identificar el 20 por ciento de las aportaciones que generan el 80 por ciento del valor.

   Es este 20 por ciento de productos o servicios lo que necesitas proteger. Son tus aportaciones prioritarias: hagas lo que hagas, no dejes que descienda su nivel ni que ocurran retrasos en su producción.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quiénes son mis clientes?

   ¿Cuánto sé de lo que quieren o necesitan mis clientes?

PREGUNTA 8

¿CÓMO PUEDO DIRIGIR A MI JEFE Y SALIRME CON LA MÍA?

Por qué es importante: Tu éxito en cualquier organización depende en buena parte de tu relación con tu jefe.

La relación que tienes con tu jefe es vital para tu éxito y para tus perspectivas profesionales. Una buena relación puede crear la base de una asociación enormemente efectiva y agradable para ambas partes. Una relación mediocre significa que acabaréis enfrascados en una guerra fría —o a veces caliente— con alguien que tiene más poder que tú y que siempre saldrá ganando. Dirigir a tu jefe no significa manipularlo. Se trata más bien de establecer una relación mutuamente beneficiosa basada en la confianza, la necesidad y el respeto. Advertirás que no he nombrado ni la amistad ni el «caerse bien». Si eso existe, fantástico, pero la relación con el jefe es ante todo profesional. Tu objetivo es acumular cierta dosis de buena voluntad e influencia con él, a las que puedes acudir cuando te sean necesarias.

QUÉ HACER

   Para dirigir a tu jefe, debes saber cómo hace las cosas, qué le gusta, qué le disgusta y qué valora. Así podrás enfocar tu trabajo en consecuencia.

   No monopolices su tiempo. No eres la única persona a la que dirige. Procura que vuestras reuniones sean breves y productivas. Si tienes que mandarle un informe de treinta páginas, resúmele el contenido en una o dos. No le des nunca sólo unos datos fríos; tu trabajo consiste en analizar y evaluar los datos e informarle de los resultados de una manera útil.

   Tu jefe ya tiene bastantes problemas, no le añadas más convirtiéndote en parte del 20 por ciento del personal que provoca un 80 por ciento de sus problemas (véase Pregunta 7).

   Una buena relación se basa en la confianza. Tu jefe ha de poder fiarse de ti cuando le dices «lo tendré el lunes», y ha de poder confiar en la calidad de tu trabajo, en especial cuando tiene que firmarlo.

   Los jefes ya tienen bastantes problemas, de modo que cuando vayas a presentarle uno, aparece armado con una lista de soluciones, o soluciones parciales.

   Muéstrale siempre lealtad. No lo critiques ante los miembros del personal o ante otros jefes. Si lo haces, lo sabrán, porque decírselo beneficiará a alguien. Sé siempre franco y honesto, y no le engañes ni le mientas nunca.

   No discrepes con él en público. Si te preocupa un tema, coméntalo en privado. A menudo descubrirás que sus decisiones están influidas por información que desconocías.

   Conviértete en imprescindible para él. Identifica los ámbitos del trabajo que no le gustan o en los que no tiene experiencia y dale un apoyo experto en ellos (véase Pregunta 3).

   Haz todo lo anterior y crearás una relación profesional basada en la confianza mutua y el respeto profesional. Es la base ideal sobre la que establecer negociaciones con tu jefe sobre lo que has de hacer y cuáles han de ser tus objetivos y prioridades (véase Pregunta 29), y para evitar situaciones en las que te imponga sus decisiones.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué experiencia tengo o podría desarrollar que mi jefe pueda encontrar útil?

   ¿Entiendo plenamente lo que él espera de mí?

PREGUNTA 9

¿CÓMO HACER UNA PRESENTACIÓN REALMENTE EFECTIVA?

Por qué es importante: Cada vez más, a los directivos se les pide que hagan presentaciones ante su personal y ante otros directivos. Las presentaciones se están convirtiendo también en parte habitual de muchas entrevistas laborales.

Por alguna razón, la idea de hablar en público aterra a muchos directivos. He conocido a directivos excelentes que antes se bañarían desnudos en un estanque lleno de medusas que hacer una presentación. Y, en cambio, si alguna vez ha habido un ejemplo en el que una buena planificación evita una mala actuación, ése es el caso de las presentaciones. Prepárate bien y cualquier presentación es pan comido. ¿Por qué? Porque el centro de atención de una presentación es el presentador y sus puntos de vista, sus creencias y sus opiniones. Es el presentador quien determina la estructura y el contenido de la presentación, y quién determina cuándo y cómo se harán las preguntas, si es que va a haberlas. Tal control de la situación está pocas veces al alcance de un directivo en el trabajo cotidiano habitual.

QUÉ HACER

   Identifica el propósito y la función de la presentación. Anótalos y tenlos siempre presentes durante tu fase de planificación y preparación.

   Infórmate sobre tu público: quién asistirá, cuántos serán, qué saben sobre el tema de la presentación, etc. Usa esta información para determinar el nivel de tu presentación. Pero siempre recuerda el principio KISS (del inglés Keep It Simple, Stupid!: «Hazlo sencillo, ¡estúpido!»).

   El tiempo que tengas para hacer la presentación determinará tanto su estructura como su contenido. Evita el exceso de detalles. Las presentaciones tratan de ofrecer una visión general de los puntos clave, no de explorar las minucias de un asunto. Incluye las partes detalladas en las hojas impresas que repartas entre los asistentes.

   Piensa en tu presentación como en una función en tres actos. En el primero (la introducción) establece el contexto y enumera el contenido de la presentación. El segundo acto es el cuerpo principal de tu presentación. Luego, en el tercer acto (la conclusión), resume lo que has dicho para tu público.

   Nunca empieces una presentación con una broma. Si sale mal, te sentirás fatal. Cualquier toque de humor que utilices debe aparecer de forma natural en el tema que se habla, o de la interacción con el público.

   Durante la introducción, comenta que responderás a las preguntas al final. Eso te permite controlar el tiempo que dedicas a hacerlo.

   Si puedes, practica tu presentación delante de un público. Pero hasta si tus seres más queridos se niegan a escucharte, practica delante del espejo. Cronométrate siempre.

   No te excedas.

   Habla con claridad. No murmures, y muestra entusiasmo por lo que estás diciendo. Baja la velocidad aproximadamente en un 10 por ciento respecto de tu ritmo de habla habitual. Varía tu énfasis y tono, y suena interesado y entusiasta. Para subrayar un punto, haz una breve pausa después de enunciarlo.

   La gente está cansada de las típicas presentaciones de powerpoint. Para que tu presentación resulte interesante, utiliza fotos, clips de internet u objetos sólidos, como piezas de maquinaria, en vez de las sempiternas diapositivas de powerpoint.

   Si necesitas material específico, como un proyector, asegúrate de antemano de que está disponible y de que funciona. Prevé posibles fallos con algún plan alternativo.

   No leas nunca de un guion. Utiliza ya sean notas breves como apuntes, o, mejor todavía, tus diapositivas de powerpoint o atrezo como apoyo de lo que estás diciendo.

   Establece regularmente contacto visual con el público y observa su lenguaje corporal y sus expresiones faciales. Si parecen perdidos o confusos en algún momento, reformula y repite lo que crees que no han entendido.

   Al final, da las gracias al público y pide si tienen alguna pregunta.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué aspectos de la presentación se me dan bien/mal?

   ¿Me iría bien un poco de entrenamiento para hacer presentaciones, o simplemente necesito acumular un poco más de experiencia?

PREGUNTA 10

¿CÓMO PUEDO LOGRAR QUE LAS REUNIONES SEAN MÁS PRODUCTIVAS?

Por qué es importante: Si convocas una reunión de una hora y acuden seis miembros de la plantilla, esto supone siete horas de trabajo que no se cumple. Has de tener muy claro que el trueque vale la pena.

Las reuniones son la perdición de la vida empresarial moderna. Todos nos quejamos de ellas pero nos molestamos si nos excluyen si creemos que deberíamos haber asistido. Es probable que tengas que asistir a muchas reuniones presididas por colegas o directivos séniores. No puedes hacer mucho sobre cómo se gestionan, aparte de evitar el mayor número posible de actos que supongan una pérdida de tiempo. Pero hay un montón de mejoras que puedes aplicar a tus propias reuniones.

QUÉ HACER

   Convoca sólo las reuniones que sean absolutamente necesarias.

   Evita establecer reuniones semanales o mensuales de rutina. Demasiado a menudo se convierten en actos regulares a los que la gente se siente obligada a asistir.

   Identifica siempre de entrada la función de la reunión, y convoca sólo a las personas implicadas o afectadas por el asunto en la agenda.

   Anuncia la hora de entrada y de salida de la reunión. Empieza puntual, aunque falten asistentes. Pronto pillarán el mensaje. Y termina a la hora que habías previsto. Sin excepciones. La gente adapta rápidamente sus contribuciones a las reuniones para adaptarse a este régimen.

   Establece un orden del día breve y conciso, y especifica cuánto tiempo se comentará cada punto. Respeta los límites de tiempo rigurosamente, aunque se requiera más discusión. La discusión puede continuar en la siguiente reunión (que puede celebrarse inmediatamente después de la presente, si tan importante es). De nuevo, lo que haces es mandar un mensaje a los participantes de que los tiempos han de respetarse sin excepciones.

   Dirige personalmente la reunión y no permitas divagaciones ni que otras personas planteen otros asuntos o problemas. Pídeles que incluyan estos asuntos en la siguiente reunión.

   No redactes actas de las reuniones, sino listas de las acciones que se han decidido durante la misma. Inmediatamente después de la reunión, envía por correo electrónico una lista de las acciones a todos los asistentes, con detalles sobre quién es el responsable de cada acción y con la fecha de cumplimiento de cada una.

   Controla que se cumplen todas las acciones decididas y haz responsable a cada individuo si no cumple con los encargos en las fechas acordadas (véase Pregunta 29).

   No sirvas ni té ni café. Y nunca galletas. No harás más que convertir a parte de la reunión en una pausa de café no oficial, y en una oportunidad para comentar los resultados de la liga, quién es el favorito para hacerse con el puesto de ventas y cualquier cotilleo del departamento de diseño, por ejemplo.

   Si te atreves, plantéate celebrar todas tus reuniones de pie. Te sorprenderás de lo rápido que se repasa la agenda.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿A cuántas reuniones periódicas asisto normalmente cada mes? ¿Cuántas de ellas se podrían eliminar?

   ¿Asiste a mis reuniones la gente adecuada? ¿Cuándo fue la última vez que revisé la lista de asistentes?

PREGUNTA 11

¿CÓMO PUEDO CONSEGUIR QUE TODO EL MUNDO APORTE COSAS O INTERVENGA EN LAS REUNIONES?

Por qué es importante: Se supone que las reuniones mejoran la toma de decisiones o los resultados porque ponen en común los conocimientos de los presentes. Si alguien se abstiene de hablar, no aporta nada a la reunión.

Estoy seguro de que has asistido a muchas reuniones en las que buena parte de los asistentes no decían nada. Esta gente puede pertenecer a dos grupos. Para los del grupo A, la reunión no tiene ningún interés y sólo asisten por costumbre o por obligación. Utilizan la reunión como excusa para descansar o para planificar su fin de semana con Ricardo o Clara de cuentas. Los del grupo B tal vez tengan algo que aportar a la reunión, pero sienten temor a expresar sus puntos de vista y sus ideas por falta de confianza o por timidez. Sea cual sea el motivo del silencio de las personas, necesitas aclararlo. El tiempo es demasiado valioso como para que un miembro de la plantilla lo desperdicie fantaseando sobre su próximo día libre. Y no debemos permitir que la timidez obstaculice la aportación de nuevas ideas frescas de miembros júniores de la plantilla o de personas que son crónicamente tímidas.

QUÉ HACER

   Implementa las sugerencias anunciadas en la pregunta 10. Eso alertará a tu equipo del hecho de que estás decidido a hacer más efectivas tus reuniones.

   Identifica a las personas que no tienen ningún interés en las reuniones y ten una conversación con ellas. Sugiéreles que su tiempo y conocimientos son demasiado valiosos como para desperdiciarlos en reuniones absurdas y diles que su presencia ya no es necesaria. Déjales claro que si surge algo que esté específicamente relacionado con su área de trabajo, requerirás su presencia.

   Conversa con los que crees que son demasiado tímidos o reservados para hablar en las reuniones. Explícales que su singular punto de vista podría ser de gran valor porque ofrece una valoración de los problemas desde su lugar específico en el equipo. Esto no es un simple rollo para tranquilizarles. A menudo, los miembros más nuevos de un equipo son los que ven el problema con mayor claridad, puesto que se encuentran en el extremo más delicado (véase Pregunta 53).

   No dejes que el personal más veterano y confiado intimide a los recién llegados. Deja claro que te interesa la opinión de todo el mundo.

   Durante las reuniones, deja que los que quieran expresar un punto de vista lo hagan, pero controla el tiempo y corta las divagaciones y las exposiciones dispersas. Una vez hechas todas las intervenciones «voluntarias», sondea los puntos de vista de los que no han dicho nada sobre el tema. No los cohíbas; simplemente, pregúntales: «¿Cómo lo ves?», o «¿Hay algo que te gustaría añadir a lo que hemos dicho?». Hazlo unas cuantas veces y hasta la más tímida de las personas se dará cuenta de que es mejor ofrecer su opinión mientras fluye la conversación que esperar a que le preguntes ante todo el grupo.

   Una vez acabada la reunión, tómate un tiempo para hablar con las personas que han empezado a abrirse. Agradéceles su aportación y anímalos a hablar más a menudo.

   Siempre que se sugiera una buena idea, dale la bienvenida y asegúrate de que el responsable de la misma se lleva el mérito correspondiente.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Monopolizo la reunión e impido hablar a los demás?

   ¿Qué ambiente subyace en la reunión? ¿Es de apoyo o es competitivo? ¿Hace falta que lo cambie?

PREGUNTA 12

¿CÓMO PUEDO DELEGAR DE MANERA EFECTIVA?

Por qué es importante: No tienes tiempo de hacerlo todo tú. Para ser efectivo, tienes que delegar.

Hay muchos jefes a los que les preocupa delegar trabajo. No quieren que piensen que se quitan trabajo de encima, lo que podría provocar resentimiento. En algunos casos, no confían en que su equipo (véase Pregunta 1) será capaz de hacer un buen trabajo. Otros no quieren renunciar al control del trabajo. Y todavía están los que creen que es más rápido hacer el trabajo ellos mismos. La teoría situacional del liderazgo de Ken Blanchard y Paul Hersey representa una guía excelente de cómo gestionar la delegación. Sugieren que cuando se le encarga a alguien una tarea, es básico que se identifique el nivel de dirección y apoyo que necesitará. La dirección está relacionada con la cantidad de orientación que le das a la persona sobre cómo hacer el trabajo real, la parte técnica. El apoyo se centra en la seguridad que les das; por ejemplo, si la persona no está segura de su capacidad de hacer el trabajo, le puedes aportar esta confianza que necesita para hacerlo. De la combinación del nivel de dirección y de apoyo surgen cuatro estrategias.

CUATRO MANERAS DE ENFOCAR LA DELEGACIÓN:

Entrenar: Fuerte dosis de dirección y de apoyo dirigida a los que creen que carecen de los conocimientos técnicos sobre cómo hacer el trabajo y tienen poca fe en sí mismos.

____________

Dirigir: Mucha dirección y poco apoyo es lo que necesitan los que crees que están seguros de ellos mismos pero carecen de experiencia en el trabajo.

____________

Apoyar: Mucho apoyo y poca dirección es lo que tienes que darles a los que crees que son muy capaces de hacer el trabajo pero tienen poca seguridad o temor ante la primera vez que hacen algo.

____________

Delegar: Poco apoyo y poca dirección bastará a aquellos que sabes que tienen un buen nivel de conocimientos técnicos y están seguros de su capacidad.

QUÉ HACER

   Recuerda que cuanto mejor conozcas y entiendas a tu personal, más efectivo serás a la hora de elegir a la persona adecuada en la que delegar cada tarea (véase Pregunta 21).

   Selecciona a quien crees que es la persona más adecuada para cada trabajo. Infórmale de lo que hay que hacer y llévate una impresión de cómo ven el trabajo. Haz preguntas como «¿Qué piensas hacer primero?» o «¿Hay algo que te preocupa de lo que te he pedido que hagas?».

   Basándote en vuestra conversación, selecciona el modelo de delegación que consideres más apropiado: entrenamiento, dirección, apoyo o delegación.

   Establece una fecha límite para hacer el trabajo y especifica un conjunto de criterios que el trabajo tiene que cumplir (véase Pregunta 29).

   Si el trabajo tiene que cumplirse durante un período largo, convoca una reunión al cabo de poco tiempo para controlar cómo progresa. Basándote en los resultados de esta reunión, decide si serán necesarias otras reuniones.

   Tranquiliza a la persona respecto de que si se encuentra con problemas, te puede consultar en cualquier momento y no tendrá que esperar a que convoquéis una reunión.

   No caigas en la trampa de pensar que la gente se mueve en línea recta por los cuatro enfoques enunciados. Cada vez que le encargues a alguien una nueva tarea o trabajo, tienes que identificar de nuevo el enfoque que utilizarás porque se trata de un encargo nuevo.

   Obviamente, la delegación es siempre mucho más fácil si de entrada has reclutado a un equipo de gente competente (véase Pregunta 16), los has formado bien, y los has animado a ir más allá y ponerse a prueba.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Delego lo bastante? ¿Qué me impide delegar más?

   ¿Informo siempre al personal adecuadamente y les doy criterios para evaluar la calidad de su trabajo?

PREGUNTA 13

¿CÓMO PUEDO TOMAR DECISIONES MEJORES?

Por qué es importante: Al final, la calidad de tu toma de decisiones determinará tu éxito como directivo.

El enfoque estándar de la toma de decisiones gira en torno a un proceso en ocho etapas:

Según Robert Townsend, autor de Up the Organization and Further Up the Organization, y antiguo director de Avis Cars, es importante entender los elementos clave de la toma de decisiones:

ENTENDER LAS DECISIONES:

Las decisiones deben tomarse en el nivel más bajo posible de la organización.

____________

Existen sólo dos tipos de decisión: las que se pueden tomar rápidamente porque corregirlas es fácil y barato, y las que sólo pueden tomarse después de una valoración cuidadosa, porque resultan caras y difíciles de corregir.

____________

Todas las decisiones se toman basándose en datos incompletos.

____________

Un buen jefe acierta una tercera parte de las decisiones y falla en otra tercera parte. El otro tercio habría acabado exactamente igual, fuese cual fuese la decisión tomada.

QUÉ HACER

   No te obsesiones con las decisiones. Retrasar una decisión o no tomarla son decisiones por derecho propio y tienen consecuencias.

   No pases decisiones hacia arriba si tienes potestad para tomarlas. Te hará parecer indeciso.

   Ten la seguridad de tomar decisiones que resultan fáciles y baratas de corregir y que se pueden tomar con una información mínima.

   Pospón la toma de decisiones que resultará caro y difícil de corregir hasta que dispongas de los datos adecuados pero no completos. Debes usar tanto datos cuantitativos como cualitativos (véase Pregunta 75) y tu propio conocimiento tácito (véase Pregunta 5). Determinar cuáles son los datos adecuados dependerá de la naturaleza de la decisión/proyecto y de tu propio perfil de riesgo.

   No tengas en cuenta lo que ya se ha invertido en la toma de una decisión. Este dinero ya está gastado. Ten sólo en cuenta la liquidez futura. Si ya te has gastado cuatro millones en un proyecto y necesitas gastarte un millón más para completarlo, compara este millón con la liquidez futura y no los cinco millones de la suma total. Si se prevé que los ingresos futuros superen un millón, puede que decidas continuar, pero si están por debajo de un millón, no juegas. Nunca pienses: «Debemos sacar algo a cambio de los cuatro millones ya invertidos» (véase Pregunta 69).

   Aunque al tomar una decisión nunca tendrás todos los datos, tienes que someter los datos que ya tienes a una evaluación crítica. Pregunta si los datos se han visto afectados por: suposiciones incorrectas, ideas ilusorias, errores de cálculo, proyecciones excesivamente confiadas (incluyendo cifras de clientes y de tesorería) o una subestimación del riesgo.

   Lleva siempre a cabo una revisión posdecisión. Si no lo haces, te estarás perdiendo una gran oportunidad de identificar errores en tu proceso de toma de decisiones y de mejorar tu actuación en el futuro.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuál es mi perfil de riesgo? ¿Soy un «corredor» o un «esquivador» de riesgos?

   ¿Cuánta información suelo necesitar habitualmente antes de tomar una decisión: un 25, 50, 75 o 90 por ciento de la información disponible?

PREGUNTA 14

¿CÓMO PROYECTO UNA IMAGEN PROFESIONAL?

Por qué es importante: La sustancia siempre ha de ser más importante que la imagen, pero, en el mundo actual, la gente juzga a menudo sólo por la imagen (al menos, inicialmente).

Los consejos de esta pregunta están dirigidos a los que aspiran a ser jefes, a los que son actualmente jefes júniores. En el mundo empresarial actual no basta con hacer tan sólo tu trabajo si aspiras a un ascenso. También debes proyectar la imagen profesional adecuada. Siempre he pensado que hay tres tipos de jefes:

   Los trabajadores no suelen estar especialmente motivados por los ascensos, puesto que sus intereses reales se encuentran fuera de la empresa. Quieren hacer un buen trabajo y luego marcharse a casa y dedicarse a su pasión, ya sea el teatro de aficionados o el montañismo. Estas personas son la columna vertebral de toda organización y deben ser valoradas.

   Los guerreros trabajan duro, son ambiciosos y saben que deben presentar una imagen profesional al mundo. Esta gente es el futuro de toda empresa y hay que cuidarlos.

   Los vagabundos tan sólo están interesados en su propia carrera. Cualquier decisión que toman se basa en «¿Qué es lo que más me conviene?». Suelen ser aficionados a implantar cambios, puesto que eso hace brillar su currículum, pero se marchan antes de que se noten todos los efectos de sus cambios. Cuidan su imagen con el mismo esmero que lo hace una estrella de Hollywood. Son personas que cuidan de sí mismas.

Son los guerreros los que tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre trabajar duro y presentar la imagen profesional adecuada, si quieren evitar que se los etiquete de trabajadores.

QUÉ HACER

   Recuerda que las primeras impresiones cuentan, de modo que tu aspecto y tu manera de presentarte es importante.

   Cumple con el código de vestir de tu organización. Elige colores conservadores y asegúrate de que la ropa te queda bien y te resulta cómoda para trabajar.

   Pregúntale a un amigo o socio si tienes algún hábito molesto, y elimínalo. Por ejemplo, ¿acabas todas las frases con «¿vale?», o «por ejemplo», o te toqueteas el pelo?

   Muéstrate siempre seguro, pero no arrogante, en especial si estás aterrorizado. Ponte tieso, sonríe y mira a la gente a los ojos cuando hablas.

   Mejora tus dotes de comunicación. La gente te juzga por tu manera de hablar y escribir. Comunícate de forma simple, clara y sin ambigüedades. No imites a los idiotas que sazonan todo lo que dicen con lenguaje empresarial cutre del tipo: «A por ellos, oé».

   Presenta trabajo de calidad. No te conformes nunca con trabajo sólo aceptable. Todos tenemos días malos, pero apunta a producir resultados al 80 por ciento de tu tope, como mínimo.

   De los profesionales liberales como gestores financieros, abogados y médicos se espera que pongan el interés de sus clientes por encima del propio. Tu cliente es la organización, de modo que actúa de acuerdo con ello.

   Lábrate una reputación de honestidad e integridad (véase Pregunta 15). Una vez afianzada, protégela, poténciala y presérvala.

   Identifica a alguien en la organización que pudiera actuar como modelo de cómo te gustaría ser percibido. No temas copiarle ideas. Pero recuerda, al igual que cualquier gran grupo musical comenzó copiando a sus ídolos, finalmente tuvieron que encontrar su propio estilo antes de alcanzar la gloria. Debes hacer lo mismo.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cómo me ven los demás? ¿Cómo puedo averiguar lo que pienso?

   ¿Quién en la organización podría ser mi modelo?

PREGUNTA 15

¿CÓMO GESTIONO MI CARRERA Y ME PREPARO PARA UN ASCENSO?

Por qué es importante: Si quieres tener éxito, no basta con ser bueno en tu trabajo; también necesitarás gestionar tu carrera.

Hace muchos años se hizo un estudio sobre los graduados de Harvard. Después de veinticinco años, se averiguó que los que se habían trazado un plan profesional mientras estaban todavía en la universidad habían tenido mejores resultados en términos económicos que los que no lo habían hecho. Algunos lo vieron como la demostración de que la planificación daba mejores resultados. No obstante, puede alegarse que lo que los planificadores demostraron fue que tenían aptitudes de estrategas, y que eso era el auténtico motivo de su éxito. En cualquier caso, a mí me parece obvio que si sabes adónde vas, tienes mejores oportunidades de llegar, en especial si dispones de un mapa para guiarte. Pero tener un plan estratégico global no basta. Necesitas también una serie de principios que guiarán tu vida profesional en el día a día. He hecho una lista de ideas a continuación, pero todos los jefes deben dedicar tiempo a identificar los principios con los que gestionarán su vida profesional.

QUÉ HACER

   Diseña un plan estratégico para tu carrera e identifica objetivos sobre dónde quieres encontrarte en intervalos de cinco años (véase Pregunta 29) y haz una lista de tus ambiciones en la vida.

   Tú eres tu propio mejor activo (a menos que mamá o papá te dejaran una auténtica fortuna). De modo que invierte en ti mismo. Obtén cualquier calificación comercial o profesional que tu trabajo requiera. Y luego ve un paso más allá. Eso puede significar estudiar un máster, un MBA o una cualificación profesional mayor. Tu objetivo es adquirir ventaja competitiva sobre aquellos con los que compites en tu organización y en tu sector en general.

   Intenta convertirte en un experto en un ámbito de tu trabajo en el que haya pocos expertos pero mucha demanda (véase Pregunta 3). No obstante, no caigas en la trampa de convertirte en el cerebrito de la organización. Igualmente tendrás que demostrar que puedes ir más allá de tus conocimientos de especialista y enfocar los problemas y oportunidades en términos del conjunto de la organización (véase Pregunta 2).

   Aprende todo lo que puedas acerca de ti mismo y de cómo te ven los demás (véase Pregunta 6). Cuanto más te entiendas a ti mismo —qué es lo que te motiva, qué te molesta, cómo reaccionas en situaciones concretas—, más control podrás tener sobre ti mismo. Esto resulta esencial, puesto que el personal y los otros jefes se fijarán rápidamente en tus puntos flacos y utilizarán estos conocimientos para manipular tus reacciones, si les dejas.

   Para aumentar tu productividad y encontrar tiempo para hacer aquellas tareas que te harán destacar (véase Pregunta 20), asegúrate de que aplicas los consejos ofrecidos respecto de la gestión del tiempo (véase Pregunta 4).

   Aprende a dirigir a tu jefe (véase Pregunta 8) y date a conocer entre los jefes que están por encima de él. Serán ellos quienes decidan si estás listo para ocupar el puesto de tu jefe cuando él se marche.

   No hace tanto tiempo que la gente era juzgada y clasificada según como hablaban. Tal vez hoy en día los acentos no sean tan importantes, pero la capacidad de escribir y hablar claramente sigue siendo esencial. Si son tus puntos flacos, necesitarás trabajar este aspecto. Hay un montón de libros y de cursos disponibles que puedes consultar.

   Las presentaciones requieren una manera particular de hablar y también de escribir (para las diapositivas y las hojas que repartas). Si quieres causar una buena impresión en el personal y en los jefes debes dominar el arte de presentar (véase Pregunta 9). Si asisten los jefes séniores, utiliza todas las presentaciones como una oportunidad de fijar los criterios para cualquier entrevista futura que puedas mantener con ellos.

   Date a conocer en toda la organización por lo que tú y tu equipo hacéis (véase Pregunta 25). Créate una imagen de persona que consigue hacer cosas, o que las hace de forma distinta a otros jefes. Hasta algo tan sencillo como organizar reuniones según los consejos que contienen las preguntas 10 y 11 te bastará para lograr que se hable de ti.

   Desarrolla una imagen profesional (véase Pregunta 14) basada en la integridad. La gente sigue a aquellos en los que confía. Si demuestras a través de tus acciones que tratas a las personas con respeto, igualdad y justicia, y que nunca los explotarás, ni a sus ideas, para tu propio beneficio, pronto te labrarás una fama de jefe íntegro.

   Desarrolla una red de contactos tanto dentro como fuera de la organización. Utiliza organizaciones profesionales, formación, actos sociales y reuniones con los clientes y proveedores para ampliar la red de personas que al menos están dispuestas a «responder a tus llamadas».

   Mantente en forma para el partido. Asiste al menos a una entrevista anual, aunque no estés pensando en cambiar de trabajo. Dos al año sería todavía mejor. Entrevistarte con regularidad te mantendrá informado sobre el mercado que hay para tus aptitudes y sobre lo que se ofrece en otras partes, y te ayudará a identificar las áreas de conocimiento y aptitudes que necesitas desarrollar.

   Evita quemarte. Trabaja duro, pero no te pases todas las horas del día trabajando o pensando en el trabajo. Disfruta de tu familia y tus amigos. Mantente en forma haciendo algo que te guste, no algo que resulte aburridísimo. Lee con regularidad: es la mejor manera de escapar de las preocupaciones del trabajo. Desarrolla intereses fuera del trabajo. Dicho de otro modo, intenta llevar una vida equilibrada.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuán interesante resulta hablar conmigo? ¿Tengo un solo tema de conversación... el trabajo?

   ¿Cuáles son las tres cosas que más me gustaría conseguir en mi trabajo?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Cree en ti mismo. Si no lo haces tú, ¿por qué debería hacerlo nadie más?

   Tu activo más valioso eres tú mismo. Invierte en tu propio desarrollo profesional, social y cultural.

   No te engañes nunca respecto de la realidad de la situación. Aunque puedes animar a los demás a creer que la percepción es la realidad, siempre debes recordar que la verdad es la realidad.

   Una gestión del tiempo aplicada adecuadamente es la única manera de incrementar tu productividad.

   Evita la gestión de síntomas. Si sólo tratas los síntomas, nunca erradicarás el problema.

   Mantén una actitud abierta a las nuevas ideas y ante la posibilidad de haberte equivocado.

CAPÍTULO 2

DIRIGIR PERSONAS

[Para] inculcar a la gente común la virtud de la reverencia, de dar lo mejor y de actuar con entusiasmo (...) gobiérnalos con dignidad y serán reverentes; trátalos con amabilidad y te darán lo mejor; educa a los buenos e instruye a los que van hacia atrás, y los impregnarás de entusiasmo.

CONFUCIO, Analectas 2.20

INTRODUCCIÓN

La principal tarea de un director es lograr resultados a través de las acciones de otros. Sin embargo, hay una serie sorprendente de directores que se olvidan de esto y tienen la sensación de que deben hacer la mayoría del trabajo. Otros no confían en su personal (véase Pregunta 1) y sólo delegan el trabajo de machaca. Es la receta para el rendimiento mediocre, la baja moral entre los trabajadores y finalmente el ataque de nervios del jefe.

Según Peter Drucker, considerado por muchos como el único genio verdadero que han dado los estudios de gestión empresarial, el papel de un jefe es:

   organizar al personal;

   establecer objetivos;

   motivar al personal;

   controlar los resultados respecto de los objetivos y establecer acciones correctivas siempre que sean necesarias;

   desarrollar a las personas, incluyéndose ellos mismos.

En ningún lugar de esta lista dice que el jefe tiene que hacer todo o la mayor parte del trabajo. Añades valor gestionando efectivamente, de modo que aprende a delegar (véase Pregunta 12).

Cuantas más cosas sepas de tu personal, más efectivo serás como jefe. También te resultará más fácil delegar las tareas adecuadas a las personas indicadas de la manera óptima. De modo que averigua sus ambiciones, intereses e historial.

Mejora tu relación con el equipo tratándolo con respeto. No hace falta que seas religioso para que reconozcas la sabiduría que contiene la «regla de oro»: «Actúa con los otros como te gustaría que ellos actuaran contigo». O, para traducirlo a términos de gestión: «Trata a los otros como te gusta que te traten a ti».

Si demuestras un interés genuino por tu personal y le tratas con respeto, ya tienes medio trabajo hecho para convertirte en un jefe efectivo.

PREGUNTA 16

¿CÓMO PUEDO GANAR EN EL JUEGO DE LA CONTRATACIÓN Y SELECCIONAR A LA GENTE ADECUADA DE MANERA CONTINUADA?

Por qué es importante: Las personas de cualquier organización pueden ser su activo más valioso. Pero si seleccionas al personal equivocado se puede convertir en un costoso pasivo.

Tu éxito como jefe depende en buena parte de la calidad del personal que trabaja para ti. Un buen equipo puede conseguir que un jefe medio parezca fantástico, y un mal equipo puede lograr que un jefe fantástico parezca mediocre. No obstante, la selección del personal —a pesar de utilizar test psicológicos, entrevistas, simulaciones de presentaciones, grafológicas y hasta la astrología— sigue siendo cuestión de suerte. Sigue siendo el caso que en una entrevista, el entrevistador o el grupo de entrevistadores a menudo se forman una opinión de la persona durante los dos primeros minutos. Creo que esta tendencia se remonta a los tiempos en que nuestros ancestros se cruzaban con un extraño en un claro de la selva y tenían veinte segundos para decidir si era amigo o alguien que los mataría. Para superar esta tendencia, prueba lo siguiente.

QUÉ HACER

PRINCIPIOS

   Promociona al personal de la empresa siempre que puedas. Hay demasiados jefes que creen que el personal de otras organizaciones es siempre mejor. No lo es. Toda organización tiene su ración justa de idiotas y de genios. ¡Y a veces una misma persona representa a ambos!

   Siempre que puedas, nombra a alguien que ya haya demostrado que puede aportar resultados. Alguien que:

– sea orgulloso y no quiera decepcionar ni, por implicación, que tú lo hagas;

– esté motivado, sea entusiasta y sea digno de tu confianza;

– sea capaz de tener una visión de conjunto;

– tenga sentido común, porque no es muy común y es la base para tomar decisiones adecuadas.

   Si tienes que contratar a alguien de fuera, selecciona a gente que se enorgullezca de su trabajo, sea brillante, se comprometa, se entusiasme, resulte interesante y tenga un historial demostrado de logros.

   Si piensas pedirles a los candidatos que hagan una presentación o que participen en una simulación, asegúrate de que no hay preferencias a favor de los candidatos internos.

DETALLES

   Ten claras exactamente las aptitudes y características que buscas en los candidatos y asegúrate de que el comité está de acuerdo sobre ellas antes de iniciar las entrevistas.

   Establece un vínculo con el candidato.

   No hables demasiado. Deja que hable el candidato.

   Evita las preguntas dirigidas o cerradas.

   Haz preguntas generales y concretas, y tantea toda la información que puedas.

   Busca pruebas que demuestren cualquier afirmación que la persona hace sobre sí misma y sus logros anteriores.

   Aclara todas las respuestas que no te han quedado claras; por ejemplo, usando «¿Con esto quieres decir...?».

   No temas los silencios. Suelen ser un síntoma de que el candidato tiene problemas para responder a una pregunta. Cómo se desenvuelve en una situación así puede resultarte muy revelador. ¿Entra en pánico, o es capaz de aguantar y aportar una respuesta razonable, aunque no sea la indicada?

   Anima al candidato a hacer preguntas. Eso te informará sobre el nivel de preparación que han dedicado a la entrevista.

   No selecciones nunca a una persona basándote en su potencial; basa la selección en sus logros reales. El mundo está lleno de gente con potencial sin realizar. Mírame a mí, por ejemplo: podía haber jugado en un equipo de fútbol como el West Bromwich Albion... si hubiera tenido el talento, claro.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿En qué medida me fío de las primeras impresiones? ¿Estoy dispuesto a dejar que informaciones posteriores contradigan mis primeras impresiones?

   ¿Acepto con demasiada facilidad lo que dicen los candidatos?

PREGUNTA 17

¿CUÁNTO DEBO SABER DE LAS TAREAS COTIDIANAS DE MI PERSONAL?

Por qué es importante: Tu personal espera que muestres cierto aprecio por lo que hacen. Por el contrario, perderás credibilidad y verás que el personal se muestra reticente a acudir a ti con sus problemas.

Es una cuestión que a menudo preocupa a los jefes recién nombrados. El tópico de que para ser un jefe efectivo debes ser capaz de hacer el trabajo de todos aquellos que forman parte de tu equipo es tan difícil de matar como el mismísimo conde Drácula. Se remonta a una época en la que se esperaba de la gente que empezara por debajo de todo y fuera escalando hasta los puestos directivos. Cualquier persona racional que se tomara un momento para reflexionar sobre la compleja naturaleza del entorno de trabajo moderno se daría cuenta de inmediato de que una persona no puede tener las aptitudes necesarias para desempeñar todos los trabajos que se hacen en un departamento, por no hablar de los que se hacen en toda la organización. No obstante, eso no significa que te las puedas arreglar sin ciertos conocimientos de lo que realiza tu personal y sin cierta idea de las dificultades a las que se enfrenta. Estos conocimientos son esenciales si quieres responder inteligentemente a sus consultas, entender las presiones bajo las que trabajan y disfrutar de un grado de credibilidad entre ellos. Lógicamente, el personal cree que si no entiendes lo que hacen, ¿cómo puedes llegar a entender los problemas a los que se enfrentan?

QUÉ HACER

   Dependiendo del número de personas que forme el equipo que diriges, o bien encuentra el tiempo para sentarte con cada uno de ellos individualmente, o selecciona una muestra y habla con ellos. No hagas la reunión en tu despacho. Ve donde ellos trabajan y deja que te hablen de lo que hacen y de los problemas que tienen.

   Hazte una idea del entorno en el que trabajan. ¿Es una casa de locos, con teléfonos sonando e interrupciones constantes, o es un mar de tranquilidad?

   Dedica aproximadamente una hora a cada una de las personas seleccionadas.

   Utiliza el MBWA (management by walking about o «dirigir paseando») como manera de mantener el contacto y establecer relaciones y conocimiento (véase Pregunta 48).

   Cuando un miembro del equipo acude a ti con un problema, pídele que te lo cuente con el máximo detalle posible. Si hace falta, hazle preguntas para aclarar lo que te cuenta.

   Cuando haya terminado, pídele cuál cree que es la solución. Puede que tengan más de una solución posible. De nuevo, escucha, haz preguntas y evalúa cada solución.

   Resume el problema y las posibles soluciones y asegúrate de que has entendido bien la situación.

   Basándote en lo que ya sabes de su trabajo y en lo que has escuchado, elige la que creas que es la mejor solución. Utiliza frases como «Por lo que has dicho está claro que tienes un buen dominio de la situación y estoy de acuerdo contigo sobre que X parece ser la mejor solución». El reconocimiento de su papel en el proceso de toma de decisión motivará a la persona y al mismo tiempo mejorará su autoconfianza.

   Si careces de confianza o seguridad en las capacidades del trabajador, deberás confirmar tanto la naturaleza del problema como las posibles soluciones con otros miembros del equipo antes de tomar una decisión definitiva.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué funciones/tareas esenciales tengo que entender primero?

   ¿Qué miembros del equipo necesitarán más apoyo de mí?

PREGUNTA 18

¿CÓMO PUEDO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE MI EQUIPO?

Por qué es importante: A los directivos se los juzga por los resultados (productividad) obtenidos por ellos y por su equipo.

A los directivos se los juzga por lo productivos que son ellos y sus equipos. En los últimos años ha aumentado la presión por una mayor productividad, y cada vez es más común que a los jefes se les pida más con menos personal y menos recursos. Para lograr el máximo nivel de productividad, tanto tú como tu equipo tenéis que estar conectados y comprometidos. Si puedes lograrlo, os alimentaréis los unos a los otros de vuestra energía y se creará un círculo virtuoso.

QUÉ HACER

TRABAJAR EN TI MISMO

   Lidera con tu ejemplo:

– Demuestra compromiso, entusiasmo y pasión por tu trabajo. Resultan contagiosos, al igual que la letargia, el aburrimiento y el desinterés.

– No pospongas los asuntos. Tu equipo se acostumbrará a la procrastinación y la utilizará como excusa para sus propios retrasos. Practica el autocontrol: imponte objetivos y esfuérzate para cumplirlos. Prioriza tu trabajo y emprende primero las tareas más importantes.

– Mantén tu entorno de trabajo limpio y ordenado. Así no tendrás tentaciones de ordenar y organizarte antes de empezar a trabajar (mi actividad de distracción favorita). También serás capaz de encontrar las cosas más rápido.

– Si estás trabajando en algo importante o que requiere un alto grado de concentración, huye de las interrupciones trasladándote a otra sala.

– Ven al trabajo preparado para trabajar. No llegues medio muerto por falta de sueño o —todavía peor— con resaca.

   Sigue los consejos que se dan en la pregunta 4 sobre cómo gestionar tu tiempo y priorizar el trabajo, y comparte estos conocimientos con tu equipo.

   Al terminar cada día, semana y mes, identifica las cosas importantes en las que necesitas trabajar al día, semana o mes siguientes (véase Pregunta 4).

   Utiliza la delegación efectiva para mejorar tu productividad (véase Pregunta 12).

TRABAJAR CON OTROS

   Asegúrate de que todo el mundo sabe cuáles son sus responsabilidades y objetivos. Establece fechas límite y controla el rendimiento (véase Pregunta 29), pero no te excedas. Como jefe, debes interesarte más por los resultados que por el proceso; por lo tanto, da a tu equipo un grado de autonomía razonable en la manera en que se organizan el trabajo.

   Apoya siempre a tu equipo, pero también pídeles responsabilidad cuando no logren cumplir su objetivo.

   Anima, motiva y recompensa a tu equipo, y reconoce que simplemente hablar con ellos de forma regular puede ser un factor de motivación considerable (véase Pregunta 21).

   Busca maneras de mejorar el espíritu de equipo como preludio para aumentar la productividad (véase Pregunta 34).

   Crea un ambiente en el que la gente pueda disfrutar y sentirse orgullosa de su trabajo. Reconoce públicamente los logros del personal y halágalos cuando se lo merezcan.

   Proporciona a tu equipo las mejores herramientas que puedas permitirte y enséñales a sacarles el máximo rendimiento. Como mínimo, asegúrate de que todo el mundo puede usar todos los medios que tiene a su alcance, incluidos los ordenadores y cualquier otro instrumental que utilicen (véase Pregunta 19).

   Dedica menos tiempo a las reuniones. Haz sólo las que consideres más productivas (véanse Preguntas 10 y 11).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Estoy demasiado cómodo con mi trabajo? ¿He dejado de retarme a mí mismo y a mi equipo?

   ¿Qué aspecto del trabajo de mi equipo levanta más críticas? ¿Qué pienso hacer al respecto?

PREGUNTA 19

¿CÓMO PUEDO UTILIZAR LA FORMACIÓNY EL DESARROLLO DEL PERSONAL PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO?

Por qué es importante: Todo jefe tiene la responsabilidad de formar a su personal y a sí mismo.

Se dice a menudo que el mayor activo de una organización es su personal. Es más justo decir que, potencialmente, el personal es el mejor activo de una organización. Hay demasiadas organizaciones que no consiguen entrenar y formar a su personal adecuadamente. Es bien sabido que en los momentos de dificultades, los dos primeros presupuestos que se recortan son el de publicidad y el de formación. Puedes creer que ya tienes un personal lo bastante preparado, pero apuesto a que si están empleando un programa de ordenador o una maquinaria compleja, sólo están utilizando alrededor de un 20 por ciento de sus capacidades para hacer su trabajo. ¿Por qué estoy tan seguro? Porque los adultos aprenden lo que necesitan saber y descartan lo que consideran superfluo. Una vez que tu personal ya es competente en su trabajo, deja de preguntarse qué más puede hacer el sistema por ellos. De hecho, están echando a perder el 80 por ciento de las capacidades del programa. Reduce esta pérdida y la productividad aumentará.

QUÉ HACER

   Es habitual encontrarse con jefes reticentes a asistir a cursos de formación con su personal. Posiblemente es porque no quieren que les haga sombra un miembro júnior de su equipo. Si quieres que tu equipo participe totalmente en la formación, necesitas demostrar tu compromiso con él y ser un modelo. Además, asistir a un curso de formación con tu equipo es una manera fantástica de conocerlos y de identificar el talento.

   Haz un análisis de las necesidades de formación de cada miembro de tu equipo. Empieza anotando el nivel de aptitud que tiene cada persona en la actualidad y compáralo con las aptitudes y conocimientos que precisan para cumplir su trabajo de forma excelente. La diferencia entre ambos es la brecha de aptitudes y conocimientos que necesitan cubrir.

   En colaboración con la persona, desarrolla un plan de formación para cubrir esta brecha. Eso puede consistir en simplemente ayudar a un miembro más experimentado de la plantilla, o en seguir un plan de formación interno de la empresa. Pero también puede representar seguir algún cursillo de la empresa que ha instalado el sistema o la maquinaria con la que trabajan.

   Antes de que la persona asista a cualquier curso de formación, acordad una serie de resultados de evaluación que esperas que consiga.

   Asegúrate de que cada tarea que tu equipo tiene que realizar pueden hacerla un mínimo de dos personas.

   Si has seguido los consejos en la pregunta 16, habrás contratado a personas ambiciosas y entusiastas que están interesadas en mejorar su carrera profesional. No reprimas su ambición. Trabaja con ellos para identificar sus objetivos y ambiciones, y desarrolla un plan sobre cómo pueden alcanzar sus metas. Eso puede conllevar obtener más calificaciones comerciales o profesionales, o mejorar sus aptitudes supervisoras, de gestión, de presentación, técnicas, estratégicas o analíticas.

   Es posible que no puedas apoyar económicamente, o con mucho tiempo, a tu personal para que amplíe su formación, pero puedes mostrarte solidario con su petición de salir treinta minutos antes el día que tienen clases, o darles algo de tiempo libre cuando tengan que estudiar para los exámenes. Si aprueban, felicítalos públicamente.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuándo fue la última vez que asistí a una sesión de formación y desarrollo?

   ¿Promuevo activamente la formación del personal, o considero su asistencia a un curso como una pérdida de productividad?

PREGUNTA 20

¿CÓMO PUEDO ACABAR CON LOS PROBLEMAS RECURRENTES?

Por qué es importante: Los problemas recurrentes cuestan tiempo y dinero. Elimínalos de raíz y te ahorrarás las dos cosas.

Existen los problemas ocasionales y los problemas recurrentes. Los ocasionales son, por naturaleza, únicos, y suelen estar causados por un error individual o por una combinación de acontecimientos raros. Mientras exista el factor humano, habrá problemas o errores ocasionales. No obstante, el gurú de la calidad Kaoru Ishikawa señaló una manera de identificar la causa o causas de los problemas recurrentes, que es aplicable a organizaciones en el sector tanto de manufacturas como de servicios. El enfoque de Ishikawa consiste en dibujar una espina de pez. La cabeza del pez se utiliza para registrar un problema. La espina dorsal es el proceso principal que se está revisando. De la espina dorsal salen las espinas menores: éstas son los subprocesos que contribuyen al proceso principal que estás investigando. Para identificar el fallo que está provocando el problema, es necesario examinar cada uno de estos subprocesos (espinitas), puesto que la causa podría estar en cualquier sitio y/o ser provocada por una mezcla de problemas en varios subprocesos.

Fuente: Adaptado de K. Ishikawa, Guide to Quality Control, 2.ª edición, Asian Productivity Organization, 1968.

Obviamente, no hace falta dibujar un esquema de un pez, puedes también usar un mapa mental o un gráfico de red para identificar todos los procesos que necesites explorar. Elige el enfoque con el que te sientas más cómodo.

QUÉ HACER

   Define tu problema de manera precisa y escríbelo arriba de la página, en la cabeza del pez o cerca de ella. Por ejemplo, si los clientes se quejan de que los productos están arañados, ¿es culpa de los transportistas? ¿Hay algún problema con el packaging? ¿O es el material usado demasiado vulnerable a los arañazos?

   Analiza las causas del problema mediante un brainstorming de un pequeño equipo.

   No hagas nada hasta que hayas identificado el problema real y los asuntos subyacentes que lo conforman. No quieres resolver el problema que sospechas que existe, sino eliminar el problema de verdad.

   Recuerda, los problemas suelen surgir cuando dos o más sistemas se solapan.

   Explora cada «espina» por separado, y completa tu análisis de esta espina antes de pasar a la siguiente.

   A medida que identifiques cada subproblema, comprueba y confirma que realmente contribuye al problema recurrente.

   Registra todos los problemas que identifiques, pero deja de lado los que no contribuyen al problema que intentas arreglar. Los puedes analizar más tarde.

   Obtén el apoyo de aquellos que necesitas para eliminar el problema (véase Pregunta 45). No antagonices con la gente culpándola. En vez de ello, presenta los hechos de una manera neutra y muéstrales cómo una resolución acertada puede crear una situación óptima para todas las partes implicadas (véase Pregunta 23).

   Identifica un conjunto de criterios de actuación que puedas utilizar para juzgar lo efectivas que han sido tus acciones; por ejemplo, éxito = una reducción de quejas de los clientes del 50 por ciento (véase Pregunta 29).

   No te lleves todo el mérito por cualquier mejora conseguida: compártelo. De esta forma, los colegas y el personal estarán dispuestos a ayudarte la próxima vez que les pidas ayuda.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuáles son los tres peores problemas recurrentes a los que me enfrento de forma habitual? ¿Qué tengo previsto hacer con ellos?

   ¿Quién me puede ayudar a identificar todas las causas potenciales del problema?

PREGUNTA 21

¿CÓMO PUEDO MOTIVAR A MI PERSONAL?

Por qué es importante: Los jefes obtienen resultados a través de su personal. Un equipo motivado obtiene resultados mejores y más continuados que uno desmotivado.

Hay decenas, por no decir cientos, de teorías motivacionales entre las que elegir, pero antes de que puedas aplicar cualquiera de ellas hay una cosa que tienes que hacer: debes conocer bien a tu personal. Tu equipo es un conjunto de individuos y un enfoque que motive a una persona puede no tener efecto sobre otra. Por eso necesitas saber lo que hace vibrar a cada uno. ¿Cuáles son sus fobias, sus filias e intereses? ¿Qué valoran: el dinero, el estatus, o que se vea que ejercen una influencia sobre ti? Cuanto mejor conozcas a tu equipo, más efectivos serán tus esfuerzos para motivarlos. Una vez los conozcas bien, puedes recurrir a las teorías de la motivación para aprender más. De todas las que existen, creo que la teoría de la motivación y la higiene de Frederick Herzberg es la más práctica. Identificó factores motivacionales genuinos y factores ambientales. Los factores ambientales no motivan al personal, por muy buenos que sean, pero lo desmotivan si caen por debajo de un nivel aceptable.

Factores que motivan al personal

Factores ambientales que desmotivan al personal

Trabajo interesante y que merece la pena, que supone un reto para la persona.

El entorno de trabajo y las instalaciones del personal cuando están por debajo de los niveles esperados.

Trabajo que tiene un significado y un valor para el individuo.

Sueldo y seguridad del puesto de trabajo cuando están por debajo de los niveles esperados.

Un grado de responsabilidad y la autonomía para organizar y efectuar el trabajo de la manera deseada.

Las reglas de la organización, políticas y procesos cuando obstaculizan el trabajo, en lugar de impulsar el rendimiento.

Reconocimiento del trabajo bien hecho y la posibilidad de avanzar; eso puede ser en forma de ascenso o del encargo de tareas más comprometidas.

Malas relaciones entre el personal y los supervisores o jefes.

QUÉ HACER

   No puedes motivar a los que pasan de todo. De modo que contrata a gente comprometida, entusiasta y motivada que se enorgullezca de hacer un trabajo bien hecho (véase Pregunta 16).

   Aprovecha las conversaciones desenfadadas, las reuniones cara a cara, las reuniones de revisión de productividad y del equipo, las convenciones y los actos sociales para conocer a tus trabajadores como personas.

   Controla constantemente los factores ambientales y asegúrate de que ninguno de ellos cae por debajo de niveles aceptables. Lo que resulta aceptable variará de una organización a otra.

   Examina cómo se distribuye el trabajo entre el personal. ¿Hay una persona que hace todo el trabajo desagradable? Si es así, redistribuye parte de sus tareas entre los demás y dale unas cuantas que sean interesantes y estimulantes para compensarle todos los tostones que todavía tienen que gestionar.

   Explica al personal qué función tiene su trabajo dentro del conjunto global de trabajo, y por qué es importante.

   Negocia y establece objetivos individuales para cada miembro del equipo, y dales cierto grado de autonomía en la forma de desempeñar su trabajo. Establece una combinación de objetivos fáciles y desafiantes, puesto que el acertado cumplimiento de las metas más fáciles motivará a la persona para enfrentarse a las más difíciles.

   Siempre que puedas, asciende a los miembros de la plantilla (véase Pregunta 16). Hazlo constantemente y la gente verá que avanzar es posible si dedican el esfuerzo suficiente a su trabajo.

   Ofrece a todo el personal la formación y las oportunidades de crecimiento adecuadas (véase Pregunta 19).

   Acuérdate de halagar públicamente el trabajo bien hecho. Tal vez las personas pasen un poco de vergüenza, pero eso no significa que no deseen ser reconocidas.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hasta qué punto conozco realmente a mi equipo?

   ¿Cuándo fue la última vez que agradecí o felicité a un miembro del personal, en privado o en público?

PREGUNTA 22

¿CÓMO PUEDO GRATIFICAR A MI EQUIPO CUANDO HAY RESTRICCIONES DE PRESUPUESTO?

Por qué es importante: Se debe reconocer y agradecer al personal el trabajo destacable. No hacerlo puede desmotivarlo y desilusionarlo.

Los estudios de Hawthorne hechos en General Electric en las décadas de 1920 y 1930, y la obra de Herzberg en la de 1960 (véase Pregunta 21) ofrecen una información muy útil sobre lo que la gente valora y quiere del trabajo. Sorprendentemente, ambos estudios hallaron que las personas valoraban más las gratificaciones no económicas que el dinero. De modo que, aunque es básico que la gente gane lo bastante como para asegurarse sus necesidades básicas, como el alimento, la vivienda y la seguridad, ésta no es la fuerza primaria que muchos creen que es. Hay numerosas maneras con las que puedes gratificar a tu personal, incluso cuando hay restricciones de presupuesto.

QUÉ HACER

   Las personas quieren que se les reconozca cuando hacen un buen trabajo. El reconocimiento público de sus logros satisface una necesidad profunda de sentirse valorado y apreciado. Así, recuerda que reconocer el buen trabajo en público, aunque sólo sea diciendo «bien hecho», puede tener una fuerza enorme.

   Habla con el personal e inclúyelos en discusiones sobre la manera en que se hace el trabajo y sobre la dirección futura del equipo. Eso satisface la necesidad individual de ser reconocido como un colega respetado, y no simplemente como un par de manos más.

   Las personas somos animales sociales y queremos sentirnos parte de la comunidad. Anima al personal a sentir que forma parte de un equipo de élite, el mejor de la organización (véase Pregunta 34). Pronto se sentirán orgullosos de su estatus y no querrán decepcionar a sus compañeros de equipo.

   Aunque no puedas ascender a alguien efectivamente, utiliza la asignación de tareas nuevas y más interesantes, o de un mayor nivel de autonomía como forma de reconocer el trabajo o los logros. Por ejemplo, en mi primer trabajo como gestor financiero en prácticas, que me dieran la segunda cuenta del banco para gestionar fue una señal de que ya era un ayudante de contabilidad de pleno derecho, y no un simple júnior del despacho. No me aumentaron la paga, pero sigo recordando el orgullo y los ánimos que sentí («Pobre diablo», debéis de estar pensando).

   Anima a las personas a invertir en ellas mismas obteniendo mayores calificaciones comerciales y profesionales. Interésate de verdad en lo que están haciendo y dales el apoyo que puedas a lo largo de sus estudios (véase Pregunta 19). Recuerda hacer públicos y celebrar sus éxitos.

   Ofrece oportunidades de formación y desarrollo dentro de la empresa (véase Pregunta 19). Con poco o nada de dinero se pueden hacer muchas cosas.

   Utiliza la falta de dinero y la dureza que comporta como medio para unir y reforzar el espíritu de equipo. Toda organización militar del mundo usa las durezas compartidas durante los entrenos como medio para crear espíritu de equipo, y es la base de muchos ejercicios de refuerzo del equipo implementados por organizaciones de desarrollo de la dirección.

   Por tu cuenta, organiza algún tipo de reunión para tu equipo. No tienes que gastarte una fortuna. Por ejemplo, podrías celebrar una barbacoa en verano, o una fiesta antes de Navidad en tu casa, una noche en las carreras de galgos o un paseo por un lugar atractivo de la zona que acabe con una copa en un bar simpático. Estoy seguro de que se te pueden ocurrir opciones mejores.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Asocio solamente las gratificaciones al dinero y los ascensos?

   ¿A qué gratificaciones no económicas he respondido positivamente en el pasado?

PREGUNTA 23

¿CÓMO PUEDO RESOLVER LOS CONFLICTOS ENTRE MIEMBROS DE MI EQUIPO?

Por qué es importante: Como la arena en una ostra, un pequeño conflicto puede producir resultados maravillosos, pero un exceso resulta destructivo.

Hay una serie de maneras en las que dos partes pueden reaccionar ante un conflicto.

REACCIONES A UN CONFLICTO:

Ignorar el problema y hacer ver que no existe. Eso provoca tensión y una conducta pasivo/agresiva de ambas partes, y acaba con un resultado en el que todos pierden.

____________

Enfrentarse hasta que uno gana. Eso provoca resentimiento en el perdedor, y estrategias posteriores para vengarse, en especial si el fracaso ha sido público: el resultado es un ganador y un perdedor.

____________

Resolución cuando una parte decide rendirse y dejar que la otra se salga con la suya. Eso produce un resultado de perdedor/ganador y el descontento en una de las partes.

____________

Resolución con una solución de compromiso, que significa que ambas partes obtienen sólo parte de lo que querían. Esta opción no es totalmente satisfactoria para ninguna de las partes y puede provocar futuras refriegas cuando las personas busquen desaires e injusticias imaginarios: un resultado con dos perdedores.

____________

Alcanzar el consenso a través de un proceso de diálogo, respeto mutuo y la voluntad de escuchar a los demás. Se encuentra una nueva solución que satisface genuinamente a ambas partes, lo que provoca un acuerdo positivo para todos.

Como en la competición, cierto grado de conflicto dentro de un equipo puede resultar productivo, puesto que ayuda a poner en duda las visiones muy anquilosadas, pero si se convierte en animosidad, deberás intervenir.

QUÉ HACER

   Anima a las personas a ser abiertas y francas. Deja que hablen los que no están de acuerdo contigo u otros miembros del equipo, pero mantén la discusión centrada en el trabajo e intervén si se desvía hacia lo personal.

   No ignores la tensión entre colegas. Descubre la causa del problema y controla la situación. No intervengas a menos que las personas involucradas muestren síntomas de no resolver sus diferencias.

   Si decides intervenir, habla primero con los miembros del equipo no implicados. Sus puntos de vista serán sesgados pero al menos no estarán emocionalmente tan cargados como los de los protagonistas en la disputa.

   Empieza por hablar por separado con los individuos implicados. Si lo haces conjuntamente corres el riesgo de hacer descargar toda la rabia acumulada de las partes implicadas. Es mejor que hayan descargado contigo parte de esta rabia antes de la reunión conjunta. Trata la reunión como un ejercicio de prospección e identifica cuáles son los problemas reales que subyacen tras toda la emoción y la rabia mostradas.

   Convoca una reunión de las partes implicadas y, si es preciso, pídele a alguien que tome notas de todo lo que se dice.

   Empieza por hacer un esquema del problema tal y como tú lo ves. Luego da a cada persona la oportunidad de hacer lo mismo sin interrupciones.

   Tu objetivo es llegar al consenso, a una solución ganador/ganador. Si no lo puedes lograr, busca una solución de compromiso que se quede en un término medio mientras sigues intentando encontrar un resultado en el que todos salgan ganando.

   Para lograr el consenso, tendrás que pensar una solución que dé a ambas partes lo que quieren. Muy a menudo, las disputas laborales se centran en los métodos utilizados para lograr un objetivo, no en el objetivo en sí. Por lo tanto, empieza por definir el resultado final que ambas partes han acordado y avanza hacia atrás desde allí para obtener el consenso.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hasta qué punto me siento cómodo tratando con conflictos? ¿Necesito un poco de formación en la resolución de conflictos?

   ¿Cuál es mi respuesta habitual a un miembro del equipo que no está de acuerdo conmigo?

PREGUNTA 24

¿CÓMO DAR UN FEEDBACK NEGATIVO A MI PERSONAL SIN DESMOTIVARLO?

Por qué es importante: Para mejorar el rendimiento de alguien, debes decirle dónde se está equivocando actualmente y qué debe hacer para rectificar.

Los consejos que damos aquí sobre cómo dar feedback negativo se pueden aplicar igualmente a los casos de mala puntualidad o faltas de asistencia, y también al bajo rendimiento o en los que se llega a trabajo con resaca. Es importante saber que mucha gente se autoengaña respecto de su idoneidad o importancia. Están convencidos de que hacen un trabajo excelente y que sin ellos la organización se hundiría. Otros no tienen ningún interés en su trabajo y hacen lo mínimo indispensable para salir adelante. No puedes permitirte llevar a pasajeros así en tu barco. En algún momento tendrás que implicar al departamento de recursos humanos en forma de acciones disciplinarias. Pero antes de llegar a este punto, un empujón simbólico de tu parte en forma de reflexión sincera puede bastar para resolver el problema. El feedback tiene una nueva y moderna denominación; ahora se le llama feed-forward. Creo que es un término terrible, pero tiene la virtud de subrayar la función más importante del feedback. El feedback es la reflexión o crítica pensada para mejorar el rendimiento futuro de una persona. No se trata de hacer responsable a la persona de todos los errores que ha cometido. Una sesión fructífera debería dejar al participante motivado para trabajar mejor. Si se emplea correctamente, el feedback puede ser una de las maneras más efectivas de formar al personal. Y la buena noticia es que, siguiendo unas cuantas directrices orientativas, puede resultar un proceso relativamente fácil y relajado... al menos para ti.

QUÉ HACER

   Lee esta pregunta en conjunto con la pregunta 26.

   Ofrece tu reacción todo lo inmediatamente que puedas después del hecho con el que se relaciona. Si sorprendes a alguien haciendo algo bueno, coméntale «¡buen trabajo!». Te sorprenderás del efecto que causa. Si ves a alguien cometiendo un pequeño error, coméntaselo discretamente.

   Cuando el problema sea más relevante, convoca rápidamente una reunión de feedback. No esperes. Mantén la reunión cuando el hecho o problema esté todavía presente en la cabeza de todos.

   No obstante, no mantengas nunca una reunión cuando estés molesto o enfadado. En este caso, un poco de tiempo puede permitir que remitan cualquier disgusto o emoción asociados con el problema. También te dará tiempo para identificar cómo quieres que la persona se comporte en el futuro.

   Celebrad la reunión en privado, en terreno neutral y, si es posible, sin interrupciones.

   Durante la reunión, no critiques a la persona. Comenta solamente sus acciones. La separación entre la persona y sus acciones puede ser difícil de mantener, pero es imprescindible si se quieren controlar las emociones desenfrenadas.

   Intenta utilizar la estructura sándwich para dar forma a tu feedback: empieza con algo positivo, pasa a la crítica, y luego acaba con otro comentario positivo.

   Resume las acciones o actitudes causantes de tu preocupación. Pídele a la persona si quiere comentar lo que le has dicho, pero no entres en discusiones ni en enfrentamientos; simplemente, escúchale.

   Si te parece adecuado, anota lo que la persona ha dicho, por ejemplo si quiere corregir algún error factual. Pero no tomes en cuenta las explicaciones de disculpa emocionales ni las excusas.

   Resume claramente los pasos que la persona debe dar para mejorar su trabajo. Regístralo en un plan de acción y dale una copia. Acaba explicándole lo que ocurrirá si no se produce una mejora.

   Si es necesario, fija una reunión futura para comentar los progresos que se han hecho respecto del plan.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Con qué frecuencia le ofrezco a mi personal críticas sobre su rendimiento?

   ¿Cuándo fue la última vez que reconocí públicamente el buen trabajo de un miembro de mi equipo?

PREGUNTA 25

¿CÓMO PUEDO CONSEGUIR QUE MI EQUIPO Y YO MISMO DESTAQUEMOS ANTE LA GENTE QUE IMPORTA?

Por qué es importante: Si quieres un ascenso, hacer bien tu trabajo no basta. Tienes que destacar entre la masa.

A los jefes no se les juzga exclusivamente por lo que hacen, sino también por los logros de su equipo. La prueba de la buena calificación de tu equipo se refleja en lo bueno que es. Si el rendimiento de tu equipo es pobre, significa que no estás haciendo tu trabajo. Tu función es poner en forma a tu equipo, utilizando todos y cada uno de los medios que tienes a tu disposición. Pero la puerta de la responsabilidad se abre en los dos sentidos. Si tu equipo tiene una reputación excelente, lo normal es que se te reconozca por ello. De modo que cuando buscas reconocimiento para tu equipo no estás siendo totalmente altruista: hay también un elemento de autopromoción.

QUÉ HACER

   Identifica quiénes son los auténticos agentes del poder que hay en la organización y que pueden afectar a tu carrera. Luego identifica cuándo, dónde y cómo te relacionas con ellos y marca estas ocasiones como oportunidades para hacerte notar (véase Pregunta 45).

   Halagarse a uno mismo no resulta muy atractivo, ni tampoco es siempre efectivo. Puede molestar a las personas a las que deseas impresionar. Por lo tanto, usa más a menudo el sujeto «mi equipo» que el «yo».

   Si te piden que redactes un informe que circulará entre aquellos a los que quieres impresionar, habla de los temas comentados en términos de cómo afectan tanto a tu departamento como al conjunto de la organización. Eso demostrará que tienes lo que Charles Handy llama el «factor helicóptero». Esta mentalidad te permite elevarte por encima de los problemas/oportunidades del día a día y pensar en los asuntos en términos de la organización. Esta capacidad —más que cualquier otra— destaca a los jefes como prospectivos ejecutivos o directores (véase Pregunta 2).

   Si haces una presentación a la que asisten personas con poder (véase Pregunta 9), úsala como una oportunidad para destacar el trabajo de tu equipo, además de tus propias dotes de comunicador y presentador. En cuanto a tu informe escrito, demuestra que posees el factor helicóptero. Si eres consciente de los intereses particulares de un agente, incluye algo en tu presentación que atraiga su interés.

   Si es posible, dirige un proyecto importante interdepartamental de equipo (véase Apartado 3). Lo bueno de hacerlo es que, si sale bien, destacarás y tu reputación crecerá. Pero recuerda que si fracasas, puede suceder que te arrinconen o, incluso, que te despidan.

   Los proyectos interdepartamentales son una gran oportunidad para demostrar que puedes operar fuera de tu disciplina profesional como director general. Por desgracia, hay muchos jefes excelentes que no consiguen hacer la transición a dirección general porque, una vez ascendidos, siguen considerando los problemas a través de la óptica de su ámbito de especialización. Esto los lleva a una suboptimización cuando se toman decisiones que requieren un enfoque transversal de toda la organización. Si eres capaz de demostrar que no eres cautivo de tu pasado profesional, te posicionarás como alguien a tener en cuenta.

   En cualquier reunión con representantes del poder, demuestra siempre tener confianza en ti mismo y en tu equipo, especialmente si estás nervioso. Cómo te sientes no tiene importancia, lo que cuenta es cómo se te percibe. Has de dar la impresión de que formas parte de la empresa.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué estamos haciendo actualmente yo y mi equipo que esté por encima de nuestra misión y que debería publicitar?

   ¿Tengo por costumbre promocionar los logros de mi equipo?

PREGUNTA 26

¿CÓMO PUEDO CAMBIAR A UN GRUPO DE TRABAJADORES QUE RINDE POR DEBAJO DE LO ESPERADO?

Por qué es importante: Ya se trate de un proyecto de equipo o del grupo de gente al que diriges cada día, es básico que tu personal actúe como un equipo si tú y ellos queréis avanzar y cosechar éxitos.

Douglas McGregor, autor de The Human Side of Enterprise,identificó las características de los equipos ineficaces. Casi todos los problemas con que te encuentras con tu equipo pueden enmarcarse en una de las categorías siguientes:

LOS EQUIPOS QUE FRACASAN:

Están dominados por su jefe y tienen poca autonomía en la forma de gestionar su trabajo.

____________

Tienen desinterés y están aburridos con el trabajo que desempeñan.

____________

Carecen de un conjunto claro de objetivos y metas.

____________

Están dominados por los puntos de vista de uno o dos personajes clave del grupo.

____________

Muestran poco respeto por los miembros del equipo o lo que dicen.

____________

Usan el voto de la mayoría cuando toman decisiones, en vez de buscar un consenso genuino.

____________

No animan a compartir los sentimientos en público y ven la crítica o el conflicto con otros miembros del equipo como algo que se debe evitar.

Evitan las discusiones sobre sus acciones o lo efectivas que son.

QUÉ HACER

   No controles en exceso a tu equipo. Tu personal está formado por adultos, por lo que espera cierta discreción en su manera de gestionar su trabajo (véase Pregunta 21). Acuerda con cada persona los límites de su responsabilidad y luego sal de su camino y deja que te sorprenda. A medida que la persona aprende, amplía los límites de su responsabilidad. Si se equivoca repetidamente, redúcele los límites.

   La gente está motivada por un trabajo interesante que considera significativo (véase Pregunta 21). Muéstrale a cada miembro del equipo cómo contribuye su trabajo a la producción global del equipo y cómo reduce la eficiencia del conjunto cuando no logra completar sus tareas con un alto grado de excelencia.

   En cualquier equipo hay siempre una serie de tareas que resultan aburridas. No asignes todo este trabajo desagradable a una sola persona. Repártelo. Incluso quédate una parte para ti.

   Asegúrate de que tu equipo, y todas las personas que forman parte del mismo, tiene un conjunto claro de objetivos y metas que están en plena consonancia con el de la empresa. Luego implementa un sistema efectivo de control que asegure que se identifica a tiempo cualquier resbalón y se trata rápidamente (véase Pregunta 29).

   Dirige las reuniones de tu equipo aplicando los principios esbozados en las preguntas 10 y 11. Pero no domines el acto. Deja que el personal se ocupe de la mayor parte de las intervenciones. Subraya la necesidad de que todos aporten algo, y deja claro que hay que respetar las posturas de todos los miembros del equipo.

   Predica con el ejemplo. Demuestra que prefieres llegar al consenso sobre una idea a tomar una decisión basándote en una votación a mano alzada o sin consultar a tu equipo. (Aunque habrá alguna ocasión en la que deberás tomar las decisiones por ti mismo.)

   Anima al personal para que asista a las reuniones con el fin de evaluar críticamente el trabajo del equipo. Eso debe incluir un examen de lo efectivo que es este trabajo: un examen de la efectividad, de lo que se ha hecho y de dónde ha habido errores en las pasadas semanas, y de cómo se podría hacer mejor en el futuro. Deja que el personal se critique a sí mismo y a los otros miembros del grupo, pero asegúrate de que las críticas no sean nunca personales (véasePregunta 23).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué sistemas tengo implementados para medir lo efectivo que resulta mi equipo (véase Pregunta 29)?

   ¿Cuál de mis acciones provoca un mal rendimiento de mi equipo?

PREGUNTA 27

¿QUÉ DEBO HACER EN CADA ETAPA DEL PROCESO DE CAMBIO?

Por qué es importante: Si quieres gestionar el proceso acertadamente, tienes que estar al tanto de las etapas clave del ciclo de cambio y de lo que la gente siente en cada etapa.

Existen casi tantos ciclos de la gestión del cambio como autores que han hablado del tema. Mi propio modelo, basándose en la observación y ejecución de numerosos proyectos, contiene siete etapas:

CICLO DE CAMBIO:

Incredulidad: La persona está convencida de que ha habido un error y de que no cambiará nada.

____________

Asombro, miedo y agresión: La persona acepta finalmente que el cambio va a suceder pero no puede entender por qué es necesario ni su papel en el futuro.

____________

Resistencia: La persona se esfuerza por tratar de detener, retrasar o cambiar lo que se propone como para minimizar el efecto que provocará sobre ella.

____________

Búsqueda: A medida que la amenaza va tomando cuerpo, la persona identifica cuál será su nuevo papel y se intenta adaptar conscientemente a una versión de su antiguo trabajo.

____________

Rendición: La persona se reconcilia con su nuevo papel y deja de rebelarse. Se rinde a lo inevitable pero todavía se muestra nostálgica del pasado.

____________

Interiorización: El cambio ya ha sido implementado y la persona ha interiorizado sus nuevas tareas y su papel redefinido en la organización.

____________

Avance: El nuevo papel ya es norma y la persona actúa de acuerdo con el mismo, hasta el cambio siguiente.

Por desgracia, la gente no avanza por este patrón en línea recta. Pueden quedarse encallados en alguna etapa concreta o regresar a una anterior. Tales regresiones pueden resultar necesarias para tratar con asuntos no resueltos antes de que la gente pueda progresar hacia la aceptación e interiorización del cambio.

QUÉ HACER

   Tan pronto como se proponga el cambio, organiza un equipo de implementación que incluya a personas respetadas por sus colegas y que puedan hacer de cabecillas.

   Informa a los cabecillas del cambio y explícales que su función consiste en promover el cambio, responder a preguntas, aclarar rumores e informarte de todo.

   Reconoce que la predisposición a comunicarte con el personal hasta perder la voz es un prerrequisito para una buena implementación del cambio. Ponte a la disposición de todos los miembros del equipo y aprovecha cualquier oportunidad de explicarte, y tranquilizar y serenar los ánimos del personal.

   Utiliza el MBWA («dirigir paseando») para comunicarte con el equipo y escuchar sus preocupaciones (véase Pregunta 48). Subraya que el cambio tendrá lugar y alivia cualquier temor dando oportunidades al personal de que comenten sus miedos con sus colegas, sus supervisores y contigo.

   Utiliza tu confianza con el personal para animar, orientar y ayudarlo a través del proceso de cambio (véase Pregunta 21). Recuerda que las personas avanzan por el ciclo a distintas velocidades.

   Para tranquilizar al personal de que tiene un futuro, inicia la formación del equipo lo antes posible.

   Ofréceles un foro en el que puedan airear su rabia y su frustración. Este foro puede ser público o privado.

   No comprometas lo que hay que hacer, pero muéstrate abierto a cualquier sugerencia que pueda minimizar los efectos no deseados del cambio. La aceptación de tan sólo una sugerencia menor puede ayudar enormemente a los miembros del equipo.

   Tranquiliza constantemente al personal respecto de que su futuro será mejor que el pasado y de que tienen un papel importante que desempeñar en el progreso de la organización.

   Marca el final del cambio celebrando y reconociendo todo el trabajo que el personal y el equipo del cambio han llevado a cabo.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cómo me siento con el cambio? ¿Me gustan los cambios o los temo?

   ¿Tiene mi personal las mismas sensaciones?

PREGUNTA 28

¿QUÉ HAGO CON LAS PERSONAS QUE SE OPONEN AL CAMBIO?

Por qué es importante: Como la clásica manzana podrida, una persona decidida a resistirse al cambio puede contaminar el contenido de todo el cesto.

Dejemos claro que no estamos hablando aquí de las personas que tienen dificultades para adaptarse al cambio, sino de ese pequeño núcleo de trabajadores que se oponen activamente a los cambios y desean bloquearlos. Haz todo lo que puedas por convencerlos de los beneficios del cambio, pero si se mantienen firmes en su oposición, plantéate aplicar lo que el ganador del premio Pulitzer James MacGregor Burns denominó gestión transaccional. La gestión transaccional supone o bien ofrecer a la persona un incentivo para que cumpla con tus deseos (transacción constructiva), o bien amenazarla con una sanción (transacción coercitiva). Básicamente, es una manera de negociar y, como tal, existe desde que un cavernícola intercambió un hacha y dos lanzas por la nueva arma llamada arco.

Las transacciones constructivas ocurren cuando:

Las transacciones correctivas o coercitivas ocurren cuando:

El jefe ofrece incentivo al miembro de la plantilla a cambio del cumplimiento. Por ejemplo: «Si colaboras conmigo en este cambio, veré lo que puedo hacer por tu ascenso/ por darte la mesa de la ventana/un despacho propio».

El jefe amenaza al miembro del equipo con una sanción si sigue oponiéndose al cambio. Por ejemplo: «Este cambio se implementará, y si no participas en el proceso tal vez te encuentres con que tus perspectivas de ascenso quedan seriamente dañadas».

QUÉ HACER

   Antes de mencionar ni las transacciones constructivas ni las coercitivas, identifica los límites de tu poder (véase Pregunta 3). Es básico que en cualquier acción que emprendas seas capaz de cumplir tu promesa o amenaza. De lo contrario, tu credibilidad se verá comprometida.

   Antes de emprender cualquier acción, reúnete con la persona y explora sus motivos para oponerse al cambio. Su oposición podría basarse en un malentendido, en cuyo caso la puedes resolver. Pero es más probable que haya un asunto personal o psicológico más profundo en juego. Si puedes identificarlo, ya tienes medio camino hecho para resolver el problema. Pero, para hacerlo, deberás ganarte la confianza de la persona (véase Pregunta 14) y estar dispuesto a escuchar no sólo lo que dice, sino lo que subyace en su discurso.

   Si vuestra conversación no funciona, averigua lo que motiva a esa persona (véase Pregunta 21). ¿Qué valora? ¿Qué teme? Cuanto más puedas ajustar tu oferta/amenaza, mayor impacto tendrá sobre la otra persona.

   Empieza siempre con una transacción constructiva. Ofrece a la persona algo que sabes que desea o valora a cambio de su cooperación.

   Si no puedes llegar a un acuerdo o a un compromiso, expón las acciones coactivas que seguirán en el caso de que la persona se siga oponiendo al cambio. Ten mucho cuidado de que nada de lo que digas pueda interpretarse como intimidación ni como la base de un despido justificado.

   Si persisten en oponerse al cambio, puede que te veas obligado a recurrir a recursos humanos y a disciplinar a la persona por negarse a cumplir una petición razonable de sus superiores. Intenta evitarlo si es posible, puesto que eso les da un aura de mártires y se pueden convertir en un punto de coincidencia de otros miembros descontentos de la plantilla.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hasta qué punto he logrado en el pasado o no que el personal se ciña a las directrices? ¿Qué estrategias me han funcionado mejor o peor?

   ¿Cuán flexible soy cuando se trata de hacer ligeros retoques a mis planes?

PREGUNTA 29

¿CÓMO FIJO METAS PARA MÍ MISMO Y PARA MI EQUIPO?

Por qué es importante: A los jefes se les juzga por lo que cumplen, no por lo populares que son.

Puede que seas el colega más afable del mundo, pero a menos que aportes resultados, nunca llegarás a ninguna parte. Para producir grandes resultados necesitas el apoyo activo de tu personal. Como parte de tu estrategia de motivación (véase Pregunta 21), tienes que fijar objetivos tanto de equipo como individuales para tu personal. Por desgracia, muchos jefes pasan demasiado poco tiempo pensando sobre cómo organizar sus objetivos. El resultado es que acaban con una lista de ilusiones que carece de claridad, se pasa de ambiciosa, a menudo se contradice, resulta imposible de cumplir y no tiene fechas de entrega. Tienes que evitar este tipo de frustraciones. Probablemente conozcas el concepto de objetivos SMART. John Whitmore los amplió para desarrollar un modelo de establecimiento de objetivos más exhaustivo:

FIJACIÓN DE OBJETIVOS:

Los objetivos SMART se denominan así por las iniciales de los conceptos en inglés: Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Timed (específicos, mesurables, factibles, realistas y programados en el calendario).

____________

Los objetivos PURE son: expresados de manera positiva (Positive), comprensibles (Understandable), relevantes (Relevant) y éticos (Ethical).

____________

Los objetivos CLEAR suponen un reto (Challenging), y son legales (Legal), respetuosos con el entorno (Environmentally sound), acordados con la plantilla (Agreed with staff) y registrados (Recorded).

La lista SMART contiene los criterios que tus objetivos deben cumplir si en la práctica pretenden ser efectivos. La lista PURE ofrece orientación sobre cómo hay que redactar los objetivos. La lista CLEAR interroga a tus objetivos y pide que le confirmes que aprueban cinco
controles: es decir, si suponen un reto, si son legales, etc.

QUÉ HACER

   Empieza por elaborar una lista de los problemas recurrentes, de las quejas recibidas y de cualquier preocupación que tengas sobre algún asunto sobre economía, eficiencia o efectividad deficiente (véanse Preguntas 20 y 65). Utiliza estas notas para esbozar tus propios objetivos.

   Combina tu lista de objetivos con los que te ha delegado tu propio jefe. Implica a tu personal lo antes posible en las discusiones sobre objetivos. Apoyado por tu equipo, desglosa cada objetivo en una serie de objetivos o pasos intermedios.

   Especifica una fecha de cumplimiento para cada paso. El logro de un paso os motivará a ti y a tu equipo y servirá de control del progreso que se está haciendo.

   Tus prioridades principales son los objetivos marcados por tu jefe. Éstos son los que tienes que conseguir.

   A continuación prioriza tus propios objetivos, según los que más beneficien a la organización. Sé realista sobre lo que puedes lograr con el tiempo que tienes. Es mejor cumplir del todo dos de tus objetivos que cumplir cuatro sólo en parte.

   Usa los criterios esbozados en el modelo de fijación de objetivos de Whitmore para ayudarte a redactar un conjunto de metas claras, sólidas y realistas.

   Organiza reuniones mensuales de control y diseña un sistema sencillo de información que te permita monitorizar los avances, identificar los problemas y registrar cualquier acción correctiva que se acuerde. Por ejemplo, un informe mensual real de un objetivo podría tener este aspecto:

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Tengo el apoyo necesario del personal y de los accionistas para cumplir cada objetivo?

   ¿Tengo los recursos necesarios para cumplir cada objetivo?

PREGUNTA 30

¿CÓMO PERCIBE MI PERSONAL SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA?

Por qué es importante: La manera en que la gente cree que es percibida por la dirección afecta a su rendimiento.

La pregunta 21 analizaba los factores que motivan o desmotivan al personal. La efectividad de los factores motivacionales dependerá de cómo se siente cada individuo dentro de la organización para la que trabaja. Si tiene la sensación de que no se confía en él o no se le respeta, es muy poco probable que seas capaz de motivarlo. Un estudio hecho con profesorado universitario en 2002/2003 concluyó que la manera en que la gente percibía su relación con la dirección del profesorado afectaba de forma significativa su nivel de motivación. Cuando las personas sentían que eran respetadas y tenían la confianza de la dirección, eran felices y estaban motivadas en su trabajo. En cambio, cuando percibían que la organización no confiaba ni los respetaba, carecían de motivación y se sentían agraviados. Se identificaron cuatro percepciones posibles de la relación entre personal y dirección:

Fuente: J. McGrath, «Leading in a Managerialist Paradigm: A Survey of Perceptions within a Faculty of Education», tesis doctoral, University of Birmingham, 2004.

   Controlados: Trabajadores en los que se confía porque no cuestionan la organización y hacen lo que se les pide, pero no son especialmente respetados por la dirección porque tienen muy pocas ideas propias.

   Colegas: Trabajadores que tienen tanto la confianza como el respeto de la dirección porque sus puntos de vista y creencias sobre cómo debe gestionarse la organización coinciden con los de la dirección.

   Conspiradores: Trabajadores en los que no se confía porque discrepan con la dirección sobre la manera de gestionar la organización, pero que son respetados porque tienen conocimientos de experto (véase Pregunta 3) y/o son trabajadores muy competentes.

   Combatientes: Trabajadores en guerra con la organización, a veces por motivos personales. Se consideran revoltosos y no tienen ni la confianza ni el respeto de la dirección.

QUÉ HACER

   Recuerda que el personal ve a su jefe inmediato como a un representante de la dirección de la empresa. Por lo tanto, proyectará en ti sus sentimientos para con la organización y el trato que recibe de ella.

   Recuerda también que lo anterior describe la manera en que el personal cree que la dirección los ve. En realidad, puede que tenga un punto de vista muy distinto de la persona. En cambio, la persona no lo sabe y actúa como si su percepción fuera tanto real como correcta.

   A través de la observación de lo que hace el personal y de cómo interactúa con los colegas, con otros jefes y contigo mismo, trata de identificar a qué grupo cree que pertenece la persona. Luego, reúnete con ella para comentar cómo se siente con su trabajo, con la organización, y dónde se ven en los próximos cinco años. Intenta que sea una reunión ligera e informal. Utiliza la reunión para conocer a la persona (véase Pregunta 21) y para confirmar —en la medida de lo posible— tu evaluación de la percepción que tiene de su relación con la organización.

   Una vez tengas una idea bien perfilada de la percepción que tiene el personal de su relación con la organización, deberás apoyar a aquellos que se perciben como colegas, aunque sigas dispuesto a criticar sus acciones siempre que sea necesario (véase Pregunta 24).

   Para aquellos que se ven como conspiradores, combatientes o controlados, tienes que empezar a trabajar en la reparación de su relación con la empresa. Eso pasa por que tú mismo entables una relación de mutua confianza y respeto con ellos.

   Cómo gestionas el establecimiento de esta nueva relación dependerá de si eres un nuevo jefe o si llevas cierto tiempo en el puesto. Un jefe nuevo puede anunciar que todo el equipo empieza con una tabla rasa en cuanto a la relación con él.

   Transmitir el mismo mensaje a un grupo de trabajadores al que has estado dirigiendo unos cuantos años requerirá un enfoque más sutil. Recuerda que los actos dicen más que las palabras. Utiliza cualquier interacción que tengas con el personal para demostrarle tu confianza y respeto. Felicita cuando toque y muéstrate dispuesto a escuchar tanto los problemas que el personal te confía como las ideas que tiene sobre cómo pueden mejorar la economía, la eficiencia y la efectividad (véanse Preguntas 18 y 65).

   Reconoce siempre al equipo lo que haya hecho y no les robes las ideas ni te apropies de ellas.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   Desde el punto de vista de la confianza y el respeto, ¿cómo veo a cada miembro de mi equipo? ¿Qué pruebas tengo para hacer tales valoraciones?

   ¿Afectan mis valoraciones a mi manera de tratar al personal?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Los trabajadores son potencialmente tu mayor activo: trátalos como tales.

   Desarrolla un conocimiento razonable sobre las relaciones laborales y las leyes sobre empleo. Eso te ayudará a evitarte acciones legales costosas.

   Familiarízate con tus trabajadores para saber cuáles son sus puntos fuertes, sus puntos débiles, sus fobias y sus filias. Trátalos como individuos. Tómate la molestia de acordarte de su cumpleaños y del nombre de su pareja y de sus hijos, etc.

   Mantén una distancia profesional con tus trabajadores. Puedes mostrarte amistoso y accesible, pero en algún momento puede que te veas obligado a emprender alguna acción disciplinaria contra un miembro de la plantilla, o a despedirlo.

   Recuerda que las mejores ideas pueden surgir del miembro más júnior del equipo. Ofréceles oportunidades a todos para aportar sus ideas.

   Tienes la responsabilidad de apoyar y ayudar a crecer a tu personal.

CAPÍTULO 3

DIRIGIR PROYECTOS

Si [yo] dirigiera los tres ejércitos (...), no me llevaría a nadie capaz de luchar contra un tigre con las manos (...) y dispuesto a morir en el proceso sin lamentarlo. Si me llevara a alguien sería a un hombre que, cuando se enfrentara a una tarea, tuviera miedo a fracasar y que, además de desear hacer planes, fuera capaz de su correcta ejecución.

CONFUCIO, Analectas 7.11

INTRODUCCIÓN

Hay demasiados jefes ascendidos a un puesto de nivel ejecutivo que siguen mirando los problemas a los que se enfrentan a través de las lentes de su propia profesión. De modo que nos encontramos en la situación en la que el gestor financiero considera el problema desde una posición económica, un ingeniero lo enmarca en términos ingenieriles, y el director de marketing como un tema de marketing. Lo que todos ellos deberían hacer es considerar el problema en términos del conjunto de la organización y enfrentarse a él en su globalidad, y no sólo en facetas concretas del mismo. Este capítulo trata sobre la dirección de equipos de proyecto. A menudo, estos equipos son interdisciplinarios y/o interdepartamentales. Son una oportunidad fantástica para ejercitar tu músculo de dirección como director general y para demostrar a los ejecutivos séniores que tienes lo que hace falta para ascender al nivel ejecutivo. Por desgracia, los proyectos conllevan un riesgo y, si fallas, pueden perjudicar a tu reputación y frenar tu ascenso. Pero eso no debería disuadirte de agarrar estas oportunidades por el cuello y doblegarlas hasta dominarlas. Recuerda: el fracaso es a menudo el precio que hay que pagar por un éxito futuro. Aprendemos de nuestros éxitos, pero aprendemos todavía más de los tropiezos, siempre y cuando nos responsabilicemos de ellos e identifiquemos por qué han ocurrido y qué es lo que deberíamos cambiar en el futuro. Cuando diriges un proyecto quieres tener a gente en tu equipo en la que puedas confiar. Gente que esté orgullosa del trabajo que hace y que esté dispuesta a hacer todo lo necesario para evitar errores. Personas que planifican sus acciones y no se precipitan sin meditar lo suficiente, pero que también entienden que la planificación excesiva puede provocar retrasos y reconocen que han de actuar para cumplir con el proyecto. No son héroes dispuestos a aceptar un fracaso glorioso, sino pragmáticos que acaban el trabajo. Así que evita a los cazadores de tigres a pecho descubierto.

PREGUNTA 31

¿CUÁLES SON LAS TRES REGLAS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Por qué es importante: Si quieres que tu proyecto tenga alguna oportunidad de salir adelante, debes entender bien las normas básicas.

Kelly Johnson se hizo famoso por concebir catorce reglas y prácticas para el trabajo de proyectos en el fabricante aeronaval Lockheed Martin. Muchas de estas reglas estaban relacionadas con las prácticas de trabajo de la empresa, pero entre sus consejos hay tres que resultan esenciales para la buena dirección de cualquier tipo de proyecto.

LAS TRES REGLAS DE JOHNSON DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS:

El número de personas implicadas en el proyecto debe mantenerse al mínimo. Cuanta más gente, más complejos serán la comunicación y el control.

____________

Las reuniones deben ser mínimas. Idealmente tiene que celebrarse una reunión semanal de equipo para revisar el progreso y plantear si se requiere hacer algún cambio en el proyecto; y una reunión mensual entre el director del proyecto y los inversores del mismo. Más reuniones son contraproducentes y aumentan la gestión.

____________

Sólo hay que elaborar dos informes puntuales. Una vez por semana, el equipo del proyecto ha de recibir un informe del progreso que detalle los avances que se han hecho hasta la fecha respecto del plan. Mensualmente, los inversores deben recibir una copia del informe de progreso más actualizado y un informe detallado de las finanzas del proyecto. Cualquier informe adicional hace perder un tiempo que es mejor dedicar a trabajar en el proyecto.

QUÉ HACER

   Ten un equipo pequeño y manejable. Eso favorecerá la buena comunicación y la claridad de las funciones dentro del mismo. Ade más, el espíritu de equipo y la identidad del grupo se establecen más rápidamente en los grupos pequeños.

   Una vez que el proyecto está en marcha y que parece que va a ser un éxito, te sorprenderás de los muchos cazadores de gloria que querrán sumarse. Rechaza a todos los aprovechados.

   Mantén una sola y breve reunión de progreso con el equipo del proyecto cada viernes por la tarde o lunes por la mañana. Utiliza la reunión para controlar los avances respecto de lo planificado y para priorizar el trabajo de la semana siguiente.

   Aprende a decir no.

   En la reunión semanal de seguimiento, rechaza todas las peticiones de cambios o mejoras en el proyecto a menos que sean absolu tamente esenciales. Registra todas las sugerencias que se hacen como temas que tratar en cualquier fase 2 del proyecto.

   Al final del mes, haz un informe realista sobre el presupuesto en la reunión del equipo y toma las medidas correctivas necesarias (véase Pregunta 60).

   Al final de cada reunión del equipo, haz una lista de los objetivos que hay que lograr para la semana siguiente.

   En la reunión mensual con los inversores, presenta el último in forme de progreso y un informe de presupuesto del proyecto. El informe de presupuesto debe comparar el gasto hasta la fecha con el presupuesto global y dar detalles de los gastos comprometidos, pero todavía no efectuados, y una previsión de los costes totales al final del proyecto.

   Aparte de facilitar a los inversores la información que necesitan, tu principal misión en estas reuniones consistirá en decir no a las sugerencias sobre cómo se podría mejorar el proyecto. Cíñete a tu programa. Escucha y registra todas las sugerencias pero deja claro que a menos que la sugerencia pueda demostrar que logrará el objetivo original más rápido o más fácilmente, deberá esperar hasta la fase 2 (véase Pregunta 41).

   Crea alianzas con inversores clave que te dan su apoyo cuando dices no (véase Pregunta 41).

   Recuerda: si accedes a los cambios y el proyecto se retrasa, serás tú quien cargue con el muerto, no la persona que hizo la suge rencia.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hasta qué punto me muestro seguro cuando trato con la direc ción general?

   ¿Quién en la dirección general puede ayudarme a decir no a los cambios propuestos al proyecto?

PREGUNTA 32

¿QUÉ SE SUPONE QUE DEBO HACER COMO DIRECTOR DE PROYECTO?

Por qué es importante: A los directores de proyecto se les suele decir lo que tienen que cumplir, pero raramente se los guía sobre su papel y responsabilidades. Se supone que ya saben lo que se necesita.

Si lees muchas de las descripciones del puesto de director de proyecto, el papel parece estar más allá de las posibilidades de cualquier simple mortal. La verdad es que, como en cualquier puesto directivo, la labor consiste en trabajar con gente. Establece buenas relaciones con los inversores del proyecto y con tu equipo y tendrás medio trabajo hecho.

LAS OCHO FUNCIONES PRINCIPALES DEL DIRECTOR DE PROYECTO:

Completar el proyecto correctamente, a tiempo y con el presupuesto asignado.

____________

Definir y acordar el alcance del proyecto con la dirección general.

____________

Seleccionar y crear un equipo efectivo del proyecto (la dirección general puede tener sus opiniones sobre a quién incluir).

____________

Producir un plan detallado para el proyecto con la ayuda de los miembros del equipo.

____________

Asegurarse de que el proyecto cuenta con los recursos adecuados.

____________

Dirigir el día a día del proyecto.

____________

Motivar a los miembros del equipo.

____________

Monitorizar el proyecto para asegurar que no se desvía de su objetivo, ni del presupuesto, y que se ejecuta según los criterios fijados.

QUÉ HACER

   Tu única y más importante función como director de proyecto es completar bien éste, a tiempo y dentro del presupuesto acordado. Cómo lo haces es cosa tuya, pero debes conseguirlo.

   Empieza por definir el alcance del proyecto con la dirección general y por acordar un conjunto de criterios con los que se evaluará el cumplimiento de los objetivos (véase Pregunta 29). Registra lo que se ha dicho por escrito y utilízalo para contestar las peticiones de hacer cambios en el proyecto (véase Pregunta 41).

   Ten presente una imagen clara de cómo será el proyecto final. Tienes que poder describirlo ante los demás con unas pocas frases, se trata de tu visión del proyecto (véase Pregunta 59).

   Los buenos directores se rodean de gente buena, de modo que encuentra para cada función a personas de fiar que tengan un historial de éxitos, que odien el fracaso y tengan los conocimientos necesarios (véase Pregunta 16).

   Guarda el plan detallado del proyecto hasta que tengas el equipo decidido. Los miembros del equipo te pueden ayudar a trazar un plan que se base en la realidad y no en las ilusiones o las suposiciones. Además, comentar los problemas ayudará al equipo a consolidarse y a apoderarse del plan (véase Pregunta 34).

   Como director de proyecto, habrá momentos en los que deberás arremangarte y ayudar al equipo. Pero tus prioridades consisten en ofrecer los recursos que el equipo necesita para hacer su trabajo e impedir que los asuntos y peticiones externos interrumpan su trabajo.

   Para mantener el progreso, necesitas mantener la moral y la motivación del equipo (véase Pregunta 21). Eso incluye adivinar cuándo tienes que decir: «Muy bien, chicos, ya basta. ¡Vamos a tomar una copa!».

   Mantén una reunión semanal para controlar el progreso y priorizar el trabajo para la semana siguiente (véase Pregunta 31).

   Mantén una reunión mensual con los inversores del proyecto. Informa de los avances hasta la fecha según el plan y del gasto hasta la fecha según el presupuesto (véase Pregunta 39).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Tengo una imagen mental clara del aspecto que tendrá un proyecto bien hecho?

   ¿Tienen los miembros de mi equipo la misma imagen?

PREGUNTA 33

¿QUÉ MEZCLA DE CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES NECESITA MI EQUIPO DEL PROYECTO?

Por qué es importante: Si tu equipo no posee la combinación necesaria de conocimientos y actitudes, te resultará difícil o imposible completar el proyecto.

Meredith Belbin sugiere que cualquier equipo debe tener nueve funciones.

FUNCIONES DE EQUIPO DE BELBIN:

El coordinador que dirige al equipo: tú.

____________

Los impulsores tienen que ser pensadores estratégicos que se sientan cómodos tomando decisiones y a quienes no les importe herir algunas susceptibilidades si conviene para completar el trabajo.

____________

Los cerebros son los pensadores originales. Les gusta innovar, resolver problemas y generar ideas.

____________

Los monitores evaluadores son analíticos. Son objetivos y raramente dejan que los sentimientos afecten sus decisiones. Pueden parecer fríos y distantes y mostrarse críticos con sus compañeros de equipo.

____________

Los implementadores son los caballos que tiran del carro. Quieren sacar el trabajo adelante pero les puede costar comprometerse, lo cual puede provocar tensiones.

____________

Los investigadores de recursos son los pedigüeños del equipo. Si necesitas recursos, ellos los encontrarán, simplemente, no les preguntes cómo lo han hecho.

____________

Los cohesionadores son animales sociales y quieren que todo el mundo esté contento. Son grandes mediadores de conflictos dentro del equipo.

____________

Los finalizadores se mueven por los logros de sus objetivos y no toman prisioneros si alguien les pone trabas. Harán lo que haga falta por completar el proyecto.

____________

Los especialistas aportan el conocimiento y las aptitudes expertos que se necesitan para completar el proyecto. A veces pueden parecer distantes a los otros miembros.

En los equipos pequeños, una persona puede cubrir más de un papel. Además de nombrar a gente con las aptitudes adecuadas, asegúrate de que tiene la actitud correcta. Véase en la pregunta 16 la descripción del tipo de personas que quieres en tu equipo.

QUÉ HACER

   Como director de equipo, tienes que asegurarte de que diriges y motivas a tu grupo. Organiza la agenda y mantén la calma, la confianza y el apoyo, incluso cuando las cosas vayan mal.

   Puede que no tengas la posibilidad de elegir a tu propio equipo. Los promotores del proyecto podrían hacerlo por ti, en cuyo caso deberías evaluar a «tu equipo» en comparación con los criterios anteriores y negociar la retirada del máximo número de «peces fuera del agua» que puedas. Es poco probable que los promotores discutan contigo si eres capaz de demostrarles que sus elegidos podrían perjudicar el proyecto.

   Si tienes la libertad de seleccionar a tu propio equipo, elige a personas en las que confíes y que sabes que son capaces de cumplir. Si tienes que escoger entre extraños, mantén entrevistas informales con ellos y utiliza los descriptores anteriores y los de la pregunta 16 para orientar tu elección.

   Recuerda que si el equipo del proyecto es reducido, una persona deberá cumplir con más de una función.

   Si diriges un proyecto a gran escala, deja que los líderes de sección elijan a sus propios equipos. Ellos sabrán lo que buscan y les demostrarás tu confianza en el equipo.

   Recuerda lo que dijo Kelly Johnson sobre mantener el número de personas al mínimo. No incluyas a nadie en el equipo que no tenga una función claramente definida (véase Pregunta 31).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quién tiene la última palabra sobre la pertenencia al equipo del proyecto?

   ¿Tengo la autoridad para echar a alguien del equipo?

PREGUNTA 34

¿CÓMO CREO ESPÍRITU DE EQUIPO?

Por qué es importante: Un buen espíritu de equipo ayuda a las personas a ir más allá de los límites autoimpuestos.

Hay una serie de conceptos que resultan muy difíciles de definir —por ejemplo la belleza, el liderazgo y la justicia—, pero que los reconoces inmediatamente cuando los ves. Lo mismo puede decirse del espíritu de equipo. Sin espíritu de equipo, un grupo de seis personas hará el trabajo de seis personas. Con espíritu de equipo, se produce la sinergia y, de pronto, el equipo está haciendo el trabajo de ocho o más personas. Los consejos que se dan a continuación son igualmente aplicables a un proyecto de equipo o al equipo de personas con el que trabajas a diario.

QUÉ HACER

   Familiarízate con los miembros de tu equipo como individuos. Cuanto más conozcas a cada persona, mejor.

   Descubre lo que motiva y desmotiva a cada uno (véase Pregunta 21) y usa este conocimiento para dar forma a tus interacciones con los individuos y con el equipo en conjunto.

   Marca objetivos realistas como parte del proceso de planificación del proyecto. Controla el progreso y pide cuentas a los que no cumplan. Celébralo cuando la gente cumpla o supere su objetivo (véase Pregunta 29).

   Halaga a las personas por su buen trabajo, y, siempre que puedas, hazlo en público. Anima a los miembros del equipo a ofrecer tanto sus halagos como sus críticas a los colegas durante vuestra reunión semanal de dirección del proyecto (véase Pregunta 21). Como se muestra en los experimentos de Hawthorne, eso hace que las personas se sientan valoradas y aumenta su sensación de pertenencia al grupo.

   Ofrece tanto críticas positivas como negativas a medida que sean necesarias (véase Pregunta 24). No hagas lo que sugieren ciertos formadores, que es ofrecer sólo críticas positivas. Si todos y todo es fantástico, el halago carece de sentido.

   Promueve la comunicación abierta. Ponte a disposición del personal: sal de tu despacho a menudo y déjate ver. No llames a la gente a tu despacho, acude tú al suyo. Mantén tu puerta abierta y muéstrate dispuesto a hablar con el personal.

   Escucha todas las ideas que tengan los trabajadores e implementa sus sugerencias al menos en parte. Saber que pueden marcar la diferencia les dará un gran impulso a ellos y al resto del equipo.

   Sé el modelo del tipo de comportamiento que esperas de tus trabajadores y trata a todo el mundo con cortesía, dignidad y respeto. Deshazte de los agitadores y de los inadaptados.

   Demuestra que confías en el equipo y delega trabajos que ellos puedan encontrar interesantes y gratificantes (véase Pregunta 12).

   Ofrece los recursos que tu equipo necesita para trabajar bien. No hay nada más frustrante para los empleados que trabajar con retraso por culpa de falta de recursos.

   En todo buen equipo puede haber algún elemento de conflicto, con personas comprometidas que mantienen puntos de vista opuestos respecto de la manera de hacer el trabajo. Anima a un nivel saludable de conflicto productivo, pero estate alerta sobre cuándo debes intervenir (véase Pregunta 23).

   Ríete. El trabajo es un asunto serio, pero eso no significa que la gente que lo desempeña tenga que serlo. Si no puedes disfrutar del trabajo, ¿qué gracia tiene?

   Celebra hasta los aciertos más pequeños.

   Organiza reuniones sociales del equipo fuera del trabajo, y o bien carga a la empresa con los gastos, o bien paga tú mismo la factura (véase Pregunta 22).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Presto la atención suficiente a la creación de espíritu de equipo, o me estoy centrando demasiado en las tareas y los objetivos?

   ¿Qué actividad de fuera del trabajo podría utilizar para crear espíritu de equipo?

PREGUNTA 35

¿CÓMO PLANIFICO Y FIJO LAS ETAPAS DE UN PROYECTO?

Por qué es importante: Un plan te da un mapa del recorrido que te permite monitorizar el progreso.

Hay un equilibrio que deberás encontrar entre el exceso y el defecto de planificación. Todos los planes miran hacia delante y nadie es capaz de predecir el futuro. Por lo tanto, todos los planes son intrínsecamente imprecisos. De modo que no trates de elaborar el plan perfecto. Proponte diseñar el equivalente a un buen mapa hecho a mano. Eso te permitirá tomar algún desvío ocasional sin perder de vista tu objetivo final.

Hay dos herramientas que pueden ayudarte a realizar tu análisis. Primero, cuando te nombren director de un proyecto, utiliza el modelo TRAP de Geoff Round para hacer un análisis rápido y en bruto del mismo.

ANALIZAR UN PROYECTO:

Tarea: Confirma y aclara bien la tarea.

____________

Recursos: Confirma y aclara los recursos (humanos y materiales) de que dispones.

____________

Aritmética: Comprueba que la aritmética cuadra; es decir, teniendo en cuenta el proyecto y el tiempo asignado para su cumplimiento, ¿son los recursos ofrecidos suficientes para hacer el trabajo?

____________

Prioridades: Identifica las prioridades del proyecto.

Como segunda herramienta, en la primera reunión de tu equipo del proyecto puedes empezar a hacer una planificación detallada.

PLANIFICAR UN PROYECTO:

Etapa 1: Identifica con el máximo detalle posible el objetivo del proyecto. Tú y tu equipo tenéis que ser capaces de describir el objetivo final del proyecto en unasola frase.

____________

Etapa 2: Divide tu objetivo en una serie de metas intermedias. Éstas serán partes importantes de trabajo (hitos), que, si se consiguen, te acercarán más a la consecución de tu objetivo.

____________

Etapa 3: Emprende cada objetivo a su tiempo y decide las tareas y metas que tienes que completar para alcanzar tu objetivo.

____________

Etapa 4: Decide quién se encargará de cada tarea. Utiliza el modelo de fijación de metas de Whitmore (véase Pregunta 29) con el fin de identificar los criterios que tienen que cumplirse para que se logre una tarea, hito u objetivo.

____________

Etapa 5: Fija un sistema de control que permita comparar el progreso real con lo planificado (véase Pregunta 29).

____________

Etapa 6: Al completar el proyecto, registra cualquier lección aprendida que pueda ayudar a futuros equipos de proyecto, y dedica tiempo a celebrar el trabajo del equipo.

QUÉ HACER

   Basándote en tu análisis TRAP, decide si el proyecto es factible o si es un cáliz envenenado. Renegocia con tus inversores si es preciso.

   Elabora cada una de las seis etapas descritas arriba y usa la experiencia de tu equipo para explorar a fondo los asuntos que surjan. Este proceso ayudará al equipo a consolidar y a asumir el plan como algo que han ayudado a crear.

   En distintas etapas de la planificación, puede que necesites aplicar un análisis SWOT o PEST para ayudarte a avanzar en tu trabajo (véase Pregunta 48).

   Utiliza el plan como medio para comunicarte con los miembros de tu equipo, los inversores del proyecto y otros intervinientes, comunicándoles lo que te propones hacer, cuándo y cómo.

   Asegúrate de que todos los miembros del equipo se comprometen con el plan, sus objetivos y su calendario.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Dedico demasiado/demasiado poco tiempo a la planificación?

   ¿A quién puedo pedirle que revise el plan completo?

PREGUNTA 36

¿CÓMO CALCULO LA DURACIÓN DE UN PROYECTO?

Por qué es importante: Hay dos cosas que todo el mundo le pregunta a un director de proyecto: «¿De qué va el proyecto?» y «¿Cuándo lo vais a acabar?». Tienes que ser capaz de responder a las dos preguntas.

Probablemente hayas visto antes algún gráfico Gantt. Si no, búscalos en Google para ver la amplia variedad de usos para los que pueden servir. Probablemente te gustará saber que no necesitas ser un experto en diseño de gráficos Gantt, puesto que hay programas de ordenador disponibles que tú o un miembro de tu equipo, probablemente el supervisor (véase Pregunta 33), podéis usar. Lo único que debes saber son los principios que subyacen en los gráficos Gantt. A continuación encontrarás un ejemplo sencillo de un gráfico Gantt, que ilustra las etapas de un problema en un proyecto de informática.

El gráfico muestra que el proyecto tardará dieciséis semanas en completarse y que se implantará durante la semana 17. (Para monitorizar el progreso sobre lo proyectado véase Pregunta 39.)

QUÉ HACER

   Un gráfico Gantt se puede utilizar para ayudar a planificar, gestionar y controlar proyectos. Dibuja uno como parte de tu proceso de planificación.

   Actualiza el gráfico a medida que se van concretando los calendarios del proyecto.

   Empieza por dividir el proyecto en tareas/objetivos parciales (véase Pregunta 39).

   Asigna a cada tarea/objetivo una fecha de inicio y una fecha de entrega para acabarlo.

   Coloca cada tarea/objetivo en el orden en el que debe iniciarse y muestra la duración y fecha final en el gráfico.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué grado de compromiso tiene mi equipo del proyecto con las fechas de entrega?

   ¿Qué confianza tengo en que las previsiones para cada actividad son factibles? ¿Necesito incluir una contingencia de, digamos, un par de semanas?

PREGUNTA 37

¿CÓMO PUEDO MINIMIZAR LOS RIESGOS ASOCIADOS A MI PROYECTO?

Por qué es importante: Existen riesgos asociados a todo lo que haces. No pueden eliminarse, pero puedes intentar minimizar el efecto que puedan tener sobre tu proyecto.

Todos los planes tienen que ver con el futuro y, por lo tanto, conllevan riesgos potenciales porque estás tratando con incertidumbres y con lo desconocido. Tu trabajo como director de proyecto es gestionar/ minimizar estos riesgos y emprender acciones rápidas y efectivas cuando un riesgo se convierte en un problema. Puedes pensar en un riesgo en términos de «cuán probable es que ocurra» y de «si ocurre, qué impacto tendrá».

Los ámbitos del proyecto en los que necesitarás evaluar los riesgos son:

   Todas las actividades a lo largo del calendario que pudieran suponer una amenaza a los costes, la programación o el cumplimiento del proyecto.

   Los componentes individuales del proyecto, incluyendo las personas, la maquinaria y los recursos.

   Problemas potenciales con los proveedores.

   Cambios dentro de la organización que pudieran impactar en el proyecto.

   Acontecimientos externos, como cambios en el mercado, la financiación o las normativas en cuanto a fondos/impuestos gubernamentales.

   En una interfaz entre sistemas, departamentos o procesos.

Para enfrentarte a los riesgos, necesitas un plan.

ESTRATEGIAS QUE UTILIZAR EN UN PLAN DE CONTENCIÓN DE RIESGOS:

Transferencia de riesgos: Traslada el riesgo desde el equipo a los expertos externos; por ejemplo, contrata la provisión de hardware o de software a medida.

____________

Aplazamiento de riesgos: Cambia el orden en el que se harán algunas actividades; por ejemplo, si algunos aspectos del proyecto están por confirmar, retrasa su elaboración hasta que se haya llegado a un acuerdo (eso reducirá la necesidad de trabajarlos dos veces).

____________

Reducción de riesgos: Reduce la posibilidad de que ocurra el riesgo o bien minimiza su impacto si ocurre; por ejemplo, incrementa temporalmente el número de personas que trabajan en el proyecto para resolver posibles cuellos de botella.

____________

Eliminación de riesgos: Elimina la posibilidad de que ocurra el riesgo; por ejemplo, utiliza recursos o tecnologías alternativos.

____________

Aceptación de riesgos: Reconoce que a veces no hay mucho que puedas hacer aparte de aceptar el riesgo y asegurar que hay planes de contingencia en marcha.

QUÉ HACER

   Como parte del proceso de planificación, emprende una evaluación inicial de riesgos. Avanza con tu plan y haz preguntas como:

– ¿Qué podría ocurrir que afectara al proyecto?

– ¿Qué probabilidades hay de que ocurra?

– Si ocurre, ¿qué efecto tendrá sobre el proyecto?

– ¿Qué podemos hacer para impedir que ocurra?

– ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto en el caso de que ocurra?

   Utiliza el análisis SWOT y PEST (véase Pregunta 48) para identificar la probabilidad de que algo ocurra y de su impacto sobre el proyecto.

   Centra tu atención en aquellos riesgos que tienen un alto impacto y que es más probable que ocurran. Desarrolla un plan de contingencias por si se dan. El plan sólo tiene que identificar los rasgos principales de cualquier acción que vayas a emprender. El detalle puede añadirse en caso de ocurrir lo peor.

   Asigna responsabilidades de monitorizar cada riesgo importante a un miembro concreto del equipo.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuál es mi actitud ante el riesgo? ¿Me gusta correr riesgos o soy más bien una persona cauta?

   ¿Cómo se refleja mi actitud ante el riesgo en mi planificación del proyecto?

PREGUNTA 38

¿CÓMO PUEDO COMPLETAR LAS PARTES MÁS VALIOSAS DEL PROYECTO ANTES DE TIEMPO?

Por qué es importante: Por autoprotección. Si no puedes entregarlo todo a tiempo, asegúrate de poder acabar los elementos más importantes de un proyecto de trabajo.

¿Te has preguntado alguna vez por qué hay tantos proyectos informáticos del sector público que fracasan? No es porque al sector público le falten profesionales comprometidos y preparados (como parte de la prensa amarilla quiere hacernos creer). El problema básico es la presunción. La provisión de servicios públicos es una operación compleja, complicada por el número de clientes que acceden a cada servicio, lo que significa que prácticamente todas las combinaciones de sucesos/ circunstancias que podrían suceder suceden. De modo que el personal intenta diseñar un sistema que satisfaga todas las eventualidades, es decir, sistemas enormemente complicados. Pero ¿hay que satisfacer realmente todas las posibles combinaciones de hechos? No, desde luego. Usando el principio de Pareto de los escasos importantes y los muchos no importantes, resulta bastante factible identificar en cualquier proyecto (no sólo los informáticos) el 80 por ciento del proyecto que puede ponerse en marcha mientras sólo consume un 20 por ciento del tiempo y el dinero del presupuesto asignado al proyecto. El 20 por ciento restante de las necesidades del proyecto —las partes complejas, las que consumirán el 80 por ciento restante del tiempo disponible— se pueden añadir más tarde (véase Pregunta 7).

QUÉ HACER

   En cualquier proyecto hay productos finales o componentes que son esenciales y otros que son deseables. Los productos finales esenciales son los que si se cumplen, aportarán un sistema, proceso o cambio básicos de funcionamiento. Tienes que identificar estos componentes básicos. Es algo que hay que hacer como parte de la planificación del proyecto.

   Piensa en estos elementos esenciales como un esqueleto sobre el que se montará el resto del proyecto.

   Basa el plan de tu proyecto en la entrega de los componentes esenciales primero. La entrega correcta de estos componentes te dará un 80 por ciento del proyecto por el 20 por ciento del coste y dentro de un 20 por ciento del calendario. Saber que tienes un sistema o proceso de funcionamiento básico te quitará presión, a ti y a tu equipo, y os dará tiempo para probar y mejorar el sistema básico y añadir los elementos no esenciales que completarán el proyecto.

   El mero hecho de tener un «servicio esqueleto» en marcha no significa que puedas relajarte en cuanto a la monitorización y el control de la entrega del resto del proyecto. Todavía te queda por completar el conjunto del proyecto a tiempo y dentro de presupuesto, aunque hayas disminuido hasta cierto punto la presión. De modo que no te relajes.

   Si tu análisis TRAP (véase Pregunta 35) muestra que no dispones de los recursos para hacer todo el proyecto, y no se puede renegociar la financiación o la fecha de entrega, muestra el esqueleto del proyecto como prioridad y prosigue añadiéndole todos los aspectos no esenciales que el presupuesto te permita. Informa a la junta del proyecto de lo que estás haciendo.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quién puede ayudarme a identificar el 80 por ciento del proyecto que me permitirá entregar un esqueleto del proyecto en marcha?

   ¿Qué tengo que hacer para mantener al personal concentrado una vez entregado el esqueleto del proyecto?

PREGUNTA 39

¿CÓMO PUEDO MANTENER EL PROYECTO DENTRO DEL CALENDARIO Y DEL PRESUPUESTO?

Por qué es importante: Tu reputación depende no sólo de la entrega del producto o servicio, sino de hacerlo a tiempo y dentro del presupuesto.

En la pregunta 32 vimos que dos responsabilidades primarias de cualquier director de proyecto consistían en entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Para conseguirlo, un project manager tiene que:

   Planificar el proyecto cuidadosamente con la ayuda de su equipo (véase Pregunta 35), incluyendo las fechas de entrega de cada tarea y etapa.

   Controlar regularmente el rendimiento real según el plan de proyecto y el presupuesto, y tomar medidas correctivas siempre que sea necesario (véanse tablas siguientes). Cuando se definan las tareas, fechas de entrega y etapas intermedias, resultará útil utilizar los objetivos SMART:

LOS OBJETIVOS SMART SON:

Específicos: Claros y sin ambigüedades.

____________

Mesurables: Tienen criterios con los que se puede medir su correcta ejecución.

____________

Alcanzables: Factibles por cualquier buen empleado.

____________

Realistas: Realistas teniendo en cuenta las fechas y los recursos disponibles para su ejecución.

____________

Temporales: Tienen una fecha de entrega marcada.

QUÉ HACER

   Especifica una fecha para el cumplimiento de cada tarea y etapa.

   Nombra a una persona responsable del cumplimiento de cada tarea, objetivo y etapa.

   Utiliza los criterios SMART para redactar una serie de objetivos sólidos y realistas.

   Mantén reuniones semanales de control (véase Pregunta 31) y diseña un sistema sencillo de información que te permita monitorizar el progreso. Por ejemplo:

   Para controlar los gastos reales en comparación con el presupuesto, tendrás que calcular el presupuesto para el conjunto del proyecto (véanse Preguntas 60 y 61). Aunque este documento sea tu propio presupuesto, trabájalo con tu gestor financiero si es posible. Puede aportar mucha experiencia en este terreno.

   Asigna la responsabilidad de cada cuenta individual a un miembro del equipo.

   Al final de cada mes, propón un presupuesto/informe real en las reu niones de equipo (véase Pregunta 31). Eso te permitirá, por ejemplo, controlar el progreso y adoptar medidas rápidas si son necesarias. No organices reuniones sólo para controlar el presupuesto, ya que eso añade trabajo de gestión y no es necesario. Celebra esta reunión de equipo antes de informar a los promotores del proyecto a finales de cada mes, así podrás facilitar a éstos la información más actualizada y los detalles de cualquier acción que hayas emprendido.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quién será el responsable de la producción del informe semanal de progreso?

   ¿Quién será el responsable de la producción del informe mensual de presupuesto?

PREGUNTA 40

¿CÓMO PUEDO AUMENTAR LA EFECTIVIDAD DE MI EQUIPO?

Por qué es importante: A los jefes se los juzga por lo efectivos que ellos y su equipo son en cuanto a cumplimiento de sus metas y objetivos.

En la pregunta 65 verás que lo que obtienes a cambio de dinero tiene que ver con la economía, la eficiencia y la efectividad. De éstas, la efectividad es el factor más importante porque puedes ser todo lo económico y eficiente que quieras, pero si no logras alcanzar tus objetivos, ¿de qué te servirá? De eso trata la efectividad, de lograr lo que te propones conseguir. Ya estés dirigiendo un proyecto o trabajando con tu equipo habitual, sólo podrás cumplir tus objetivos a través de los esfuerzos de tu equipo. Douglas McGregor identificó los rasgos que deben tener los equipos efectivos.

LOS BUENOS EQUIPOS:

Operan de una forma y en un ambiente informales y relajados.

____________

Comentan los asuntos a menudo y todos los miembros del equipo aportan sus impresiones sobre los mismos.

____________

Tienen sus objetivos claros y se comprometen a lograrlos.

____________

Escuchan los puntos de vista de sus colegas y se comunican de manera efectiva.

____________

Resuelven los conflictos dentro del equipo, sin interferencias externas.

____________

Buscan lograr el consenso a la hora de tomar decisiones.

____________

Están formados por personas que se sienten bien compartiendo sus ideas y expresando sus opiniones abiertamente.

____________

Comparten la responsabilidad del liderazgo del grupo.

____________

Reflexionan constantemente sobre su rendimiento y acciones.

Para mejorar la efectividad del grupo, necesitas orientarte hacia lo anterior y eliminar los factores que llevan al fracaso del equipo (véase Pregunta 26).

QUÉ HACER

   Como jefe, tu meta es asegurarte de que tu equipo tenga tantos rasgos de un buen equipo como sea posible.

   Inicia tu selección de miembros del equipo (véanse Preguntas 16 y 33). Asegúrate de que seleccionas solamente a personas comprometidas, entusiastas y motivadas que quieren hacer bien su trabajo. Motivar a los que no pueden o no quieren motivarse ellos mismos resulta muy difícil.

   Informa a cada miembro del equipo por separado y luego colectivamente tan pronto como esté formado el grupo. Deja claro lo que esperas de cada uno.

   Lidera con tu ejemplo y demuestra con tus acciones cómo quieres que actúe cada miembro del equipo. Por ejemplo, no puedes esperar que el equipo acepte críticas si discutes a todo aquel que se atreve a decirte que eres menos que perfecto.

   Usa tus interacciones diarias, las reuniones con los miembros del equipo y tus conversaciones con los individuos para monitorizar cómo se siente y cómo actúa el grupo. Enfréntate a cualquier problema que identifiques.

   Consulta con personas externas al equipo cómo se perciben los miembros de tu grupo, en cuanto a cómo actúan y se relacionan con el conjunto de la organización. ¿Son positivos y participativos, o portadores de escepticismo y malos augurios?

   Reúnete con tu equipo regularmente (véase Pregunta 33). Repasa con ellos las características de los equipos inefectivos y pregúntales si han detectado alguno de los síntomas que diferencian a los malos y los buenos equipos.

   Adopta las acciones adecuadas para remediar los problemas específicos. Por ejemplo, si hay un problema pendiente de resolución dentro del equipo, habla con los individuos implicados y diles que lo resuelvan entre ellos, o implícate y actúa de mediador (véase Pregunta 23).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Soy yo el problema? ¿Domino el equipo?

   ¿Hay algún individuo en el equipo que provoque malestar/resentimiento? En este caso, ¿qué puedo hacer?

PREGUNTA 41

¿CÓMO TRATO CON LAS PETICIONES DE MODIFICAR UN PROYECTO QUE YA ESTÁ EN MARCHA?

Por qué es importante: No es fácil decir no a personas que tienen más autoridad que nosotros, pero a veces resulta esencial.

Los proyectos empiezan a menudo como pequeños paquetes compactos con un único objetivo claro y con todo el equipo remando en la misma dirección. Por desgracia, este estado de cosas suele durar poco. Hay personas externas que de pronto ven la oportunidad de resolver alguno de sus problemas ampliando el proyecto y cambiando sus intenciones. Aceptar cambios provoca trabajo adicional e incumplimiento de fechas. Es la receta del desastre y algo a lo que todo director de proyecto debe resistirse. Hasta las peticiones más nimias e insignificantes requerirán cambios al plan y el calendario del proyecto. Si se aceptan a menudo, de pronto el equipo se verá tan ocupado tratando con los cambios imprevistos que acabará ignorando su función principal.

QUÉ HACER

   Empieza de acuerdo con las intenciones originales. Acuerda con los promotores del proyecto que os protegerán, a ti y al equipo, de las presiones externas. En particular, identifica a uno o dos promotores en los que puedas confiar que te ayudarán a resistir a cualquier petición externa de cambios. Normalmente son los que tienen más cosas que perder si el proyecto se retrasa o fracasa.

   Deja clara primero tu respuesta. Anuncia a todo aquel que esté dispuesto a escucharte —o hasta a aquel que no lo esté— que los cambios al proyecto básico no serán considerados.

   Establece un sistema para tratar con las peticiones de cambio. Insiste en que todas las peticiones se dirijan a ti en primera instancia. Eso impedirá que la gente venda los cambios a los promotores del proyecto antes de que los veas tú.

   Podrás ahuyentar muchas peticiones si hablas con quienquiera que hubiera solicitado el cambio y le explicas tu postura. Cuando eso no sea posible y tengas presiones de otro jefe para aceptar un cambio, redacta un breve informe y mándaselo con copia a los promotores. Detalla los costes adicionales del cambio, los recursos que habrían tenido que desviarse para implementar el cambio y el efecto que habría causado en la fecha final de entrega. Marca la petición en la agenda de tu reunión mensual con los promotores (véase Pregunta 31).

   Diseña y ensaya una respuesta estándar a las peticiones de cambios.

   Si sabes que eres una persona «ansiosa por gustar», toma medidas para volverte más asertiva.

   Si la entrada de peticiones se convierte en un alud, negocia una fase 2 del proyecto actual con tus promotores. Así, a medida que lleguen las peticiones de cambios, tanto tú como los promotores podréis declinar la petición pero tranquilizar a la persona de que se tendrá en cuenta en la fase 2 del proyecto.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Necesito mostrarme más firme ante las personas de más poder en la organización?

   ¿Hasta qué punto soy bueno negociando soluciones ganadoras para todos (véase Pregunta 55)?

PREGUNTA 42

¿QUÉ PUEDO HACER SI EL PROYECTO EMPIEZA A IR MAL?

Por qué es importante: En todo proyecto hay siempre una etapa en la que existe el potencial de que se venga abajo. Cómo reacciones ante ello determinará el éxito o el fracaso final.

Basándonos en la premisa de que vale más prevenir que curar, tienes que intentar evitar que surjan problemas antes que intentar resolverlos cuando lleguen.

UN PROYECTO ES MÁS PROBABLE QUE SALGA MAL CUANDO HAY O HA HABIDO:

Una mala especificación del proyecto, con resultados excesivamente ambiciosos y/o medidas de éxito poco claras.

____________

Un calendario poco realista o demasiado optimista.

____________

Una dirección mediocre del equipo del proyecto.

____________

Inclusión de personas en el equipo que no tienen ni las aptitudes ni la experiencia necesarias.

____________

Una supervisión y/o apoyo insuficiente por parte de la alta dirección.

____________

Incapacidad de gestionar las expectativas del usuario.

____________

Incapacidad de controlar adecuadamente el proyecto y buscar ayuda y apoyos adicionales lo bastante pronto como para que las medidas correctivas fueran efectivas.

Los fracasos de proyectos suceden también más a menudo cuando se produce un solapamiento entre sistemas, departamentos, organizaciones o diferentes equipos. Es un riesgo especialmente real cuando se trata de sistemas informáticos.

QUÉ HACER

   En colaboración con el equipo del proyecto, identifica los problemas que pudieran surgir en cada uno de los ámbitos anteriores, y apunta también sus síntomas de alarma (véase Pregunta 37).

   Desarrolla un plan de contingencias flexible para tratar cada problema. No inviertas demasiado tiempo en hacerlo. Simplemente, esboza en términos generales la respuesta que adoptarías si el riesgo se hiciera realidad. Puedes añadir detalles a medida que se vayan disparando las alarmas.

   Designa un responsable para monitorizar cada problema potencial entre los miembros del equipo (véase Pregunta 39).

   Toma medidas tan pronto como aparezca el problema. No intentes ignorarlo ni esperes que desaparezca solo, porque no lo hará. Si necesitas sustituir a alguien en el equipo, hazlo rápido. Informa al nuevo miembro exhaustivamente para que se pueda subir al tren en marcha. Si te encuentras desbordado, pide ayuda o consejo.

   No aceptes de dirección fechas de entrega poco realistas. Recuerda que Confucio no era amante de los héroes dispuestos a sacrificarse.

   Cuando diseñes tu plan de proyecto considera maneras alternativas de lograr el mismo objetivo. Anota estas alternativas no utilizadas, podrían salvar tu puesto y el proyecto cuando surjan problemas.

   No temas dar un paso atrás y cambiar tu plan de proyecto si eso te permite dejar de lado un posible problema o retraso. Mantente flexible... pero siempre teniendo presente el fin.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Con qué apoyos de los promotores del proyecto puedo contar si surgen problemas?

   ¿Hay en la organización algún director de proyecto con experiencia con el que pueda hablar?

PREGUNTA 43

¿CÓMO PUEDO TRANSMITIR LO QUE HE APRENDIDO A OTROS DIRECTORES DE PROYECTO?

Por qué es importante: Sólo los tontos cometen el mismo error una y otra vez.

Un antiguo sabio (¡no era Confucio!) dijo: «Cuando los cocodrilos te están mordiendo el trasero, es difícil recordar que tu misión era vaciar el pantano». Lo mismo es válido sobre las lecciones que extraemos de los proyectos. Al finalizar con éxito resulta fácil olvidar lo que has aprendido durante el camino, puesto que estás demasiado ocupado intentando sacar adelante todo el trabajo que se te ha acumulado mientras estabas lejos de tus quehaceres diarios. Sí, te acordarás de las cosas más importantes —como que los especialistas en informática te envían siempre el sistema que creen que necesitas, y no el que les has pedido (a menos que les dejes muy claro que ellos no dirigen el tinglado)—, pero las pequeñas cosas se olvidan con mayor facilidad. No obstante, éstas son las cuestiones que, cuando se combinan, pueden mejorar la dirección de proyectos futuros. Necesitas una estrategia para capturar esta información.

QUÉ HACER

   Si es posible, dedica unos minutos al final de cada día a anotar brevemente en tu diario de reflexiones cualquier lección que hayas aprendido. Incluye tanto las experiencias positivas como las negativas.

   Al final de cada reunión de control semanal, pide a los miembros del equipo si tienen alguna cosa que les gustaría anotar bajo el epígrafe «lecciones aprendidas» en las notas de acciones que se redactarán al final de cada reunión. Llevará unos pocos minutos y tiene la ventaja añadida de divulgar las buenas ideas y prácticas durante la vida del proyecto en curso, además de informar a los proyectos futuros.

   Después de cada reunión mensual con los promotores del proyecto, anota cualquier cosa que creas que podría ayudarte a ti y a otros directores de proyecto a tratar más efectivamente con la alta dirección.

   Una vez completado el proyecto, haz una lista de todas las ideas anotadas en tu diario de reflexiones, en las notas de acción de las reuniones del equipo y en las actas de las reuniones mensuales con los promotores.

   Incluye una lista de las lecciones aprendidas en tu informe final a los promotores del proyecto y a la alta dirección. Puede que no les presten atención o que no las divulguen en la organización, pero al menos tendrás un recurso muy valioso para el próximo proyecto que dirijas.

   Cuando te asignen el proyecto siguiente, haz los deberes. Revisa lo que has aprendido del anterior y piensa en cómo puedes evitar algunos de los errores cometidos por ti y por tu equipo. Igualmente, piensa en cómo puedes ampliar y aplicar las cosas bien hechas por todos vosotros.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hasta qué punto soy bueno aprendiendo de mis errores?

   ¿Cómo puedo mejorar aprendiendo de mi experiencia?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Identifica los objetivos del proyecto y resúmelos en una sola frase.

   Utiliza el análisis TRAP para evaluar si tienes alguna posibilidad de éxito. Si tienes pocas o ninguna, renegocia los términos del proyecto con los promotores.

   Haz todo lo posible por elegir tú mismo a las personas que se incluirán en el equipo de proyecto.

   Aprende a decir no, en especial a tus jefes.

   Planifica de manera que puedas tener primero un esqueleto del proyecto en marcha al que le añadirás las partes complementarias después.

   Realiza sólo los informes y las reuniones que sean realmente necesarios.

   Toma medidas correctivas tan pronto como detectes un problema potencial. De igual forma, estate preparado para aprovechar las partes positivas que no esperabas, e intenta apoyarte en ellas.

CAPÍTULO 4

NAVEGAR POR EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando el amo llega a una propiedad, invariablemente quiere informarse sobre su gobierno. [Reúne información] mostrándose cordial, bueno, respetuoso, frugal y amable. La manera de hacerlo del amo es, quizá, distinta de la manera en que lo hacen otros hombres.

CONFUCIO, Analectas 1.10

En sus errores, un hombre es fiel a su estilo. Observa los errores y conocerás al hombre.

CONFUCIO, Analectas 4.7

INTRODUCCIÓN

En el capítulo 1 insinuaba que lo que les falta a los jefes es tiempo. Así, ¿es de extrañar que muchos acaben ignorando lo que ocurre en el conjunto de la organización y del mundo mientras luchan a diario con los problemas de sus propios departamentos y equipos? Resulta del todo comprensible, pero sigue siendo un error. Tu éxito futuro depende del éxito continuado de la organización, y de las acciones de tus superiores.

Necesitas entender qué es lo que hace vibrar a la organización; quiénes son sus actores clave; adónde se dirige como organización; a qué amenazas y oportunidades clave se enfrenta. Tienes que volverte todo lo imprescindible que puedas para aquellos que toman las decisiones sobre tu futuro. Y si las cosas acaban saliendo mal, debes identificar los síntomas del fracaso organizativo inminente lo bastante pronto como para abandonar el barco que se hunde antes de que te arrastre a las profundidades.

Estudia la organización y las personas que hay en ella. Observa a sus actores clave. Examina cómo responden tanto a los éxitos como a los fracasos personales. Las cualidades que los líderes requieren cuando el negocio está amenazado —la serenidad, la tenacidad, la capacidad de trabajar más y mejor que nadie, y la habilidad para sobrellevar el fracaso— no siempre se encuentran en los jefes encantadores, carismáticos y mediáticos que tanto admiramos cuando las cosas van viento en popa. Personalmente, siempre he valorado la calidad de los jefes basándome en la siguiente pregunta: «¿A quién querría tener luchando conmigo en las trincheras si ocurre lo peor?».

Finalmente, recuerda que no es sólo a tu jefe a quien tienes que impresionar si quieres avanzar. Si tu jefe se marcha, será su jefe el que probablemente se encargará de entrevistar a posibles sustitutos. De modo que intenta siempre impresionar a los que están uno o dos niveles por encima de tu jefe.

PREGUNTA 44

¿CUÁL ES LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN? ¿VA CONMIGO?

Por qué es importante: Para ser un jefe efectivo tienes que entender y ser capaz de trabajar con la cultura dominante en la organización.

La cultura o filosofía de una organización es efímera y difícil de definir. Terrence Deal y Allan Kennedy la definieron como «la manera en que aquí hacemos las cosas» y, por extensión, «lo que aquí valoramos». Si como jefe actúas a la contra de las normas aceptadas de la organización, te encontrarás con que profesionalmente no vas a ninguna parte, a menos que te hayan contratado específicamente para revolucionar la empresa y cambiar su filosofía. Una manera rápida y fácil de identificar la filosofía de tu organización es utilizar el modelo de las cuatro filosofías de Charles Handy para analizar a tu organización y a tu propia preferencia. Estas cuatro filosofías son las siguientes:

La mezcla precisa y la fuerza relativa de estas culturas producen la filosofía singular de cada organización. Como puede verse en la tabla siguiente, es normal que dominen una o dos culturas.

QUÉ HACER

   Completa el cuestionario de cultura organizativa de Handy (disponible en internet, o en su libro Understanding Organizations). Los resultados identificarán la cultura de tu organización y aquella a la que te adaptarías mejor.

   Si la cultura de tu organización cuadra con tu preferencia, tendrás pocos problemas. Si trabajas en una filosofía de poder pero prefieres una mezcla de burocracia y cultura de equipo, te costará adaptarte y puede que tengas que marcharte.

   Identifica a un jefe exitoso de tu organización y estudia cómo se comporta y el enfoque de gestión que adopta. Si te parece indicado, utilízalo de modelo.

   Una vez sepas cómo se hacen las cosas en tu organización, tenlo presente cuando emprendas acciones, hagas cambios o tomes decisiones. A menudo, lo que quieras hacer no será polémico, pero si implementas una idea de una manera que entra en conflicto con las normas culturales de la organización, te encontrarás librando una batalla cruenta. De modo que piensa cuidadosamente en el enfoque o la táctica que adoptarás.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuál es la cultura que domina en mi empresa?

   ¿Cuadra mi estilo de dirigir con la cultura dominante de la empresa, o entra en conflicto con ella?

PREGUNTA 45

¿CÓMO IDENTIFICO A LAS PERSONAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS QUE TENGO QUE MOSTRARME AMABLE?

Por qué es importante: Quieres que las personas clave de la organización te conozcan y te respeten porque son ellas las que controlan tus perspectivas futuras.

No confundas la posición con el poder. En toda organización hay un grupo de miembros que son respetados y a los que se escucha, y luego están los marginados e ignorados. Es con los poderosos e influyentes con los que tienes que mostrarte especialmente amable. En la pregunta 3 se identificaban siete fuentes de poder. Son las siguientes:

   autoridad tradicional;

   autoridad legal racional;

   poder carismático;

   poder de recompensa;

   poder coercitivo;

   poder experto;

   y poder negativo.

Las estrellas de tu organización serán los ejecutivos y jefes séniores que pueden utilizar todas las fuentes disponibles de poder y que lo harán al máximo nivel de experiencia y conocimiento. Son las personas con las que tienes que mostrarte especialmente amable.

QUÉ HACER

   Hay un jefe con el que siempre tienes que mostrarte amable: el tuyo (véase Pregunta 8). Si no lo haces, te puede amargar la vida y bloquear tus avances.

   La segunda persona a la que tienes que impresionar es al jefe de tu jefe, pues es el que, en su momento, nombrará al sustituto de tu jefe.

   Usa el organigrama de tu organización para identificar los posibles actores clave (véase Pregunta 50).

   Utiliza las conversaciones y las reuniones con colegas y jefes séniores para identificar a los auténticos actores clave en tu lista de posibles. Son personas que:

– han demostrado aptitudes usando las siete fuentes de poder;

– se habla de ellas con admiración o respeto, en especial sus «enemigos»;

– circulan anécdotas sobre ellas y sus hazañas;

– en las reuniones se les escucha y se les pide consejo u opinión;

– tienen un historial de logros;

– se muestran capaces de influir en los actos y las decisiones de la organización;

– atraen a la gente;

– suelen salirse con la suya;

– dirigen un departamento o equipo con una reputación particularmente buena;

– se consideran alguien a quien no conviene contrariar;

– son capaces de usar distintas fuentes de poder de forma efectiva.

   Encuentra la manera de darte a conocer con el máximo número posible de personas clave (véase Pregunta 25).

   Para aquellos con los que tienes contacto regularmente, identifica maneras en las que puedes influir en la opinión que tienen de ti (véase Pregunta 8).

   Basándote en el hecho de que siempre es mejor ser útil que amado por tus jefes (véase Pregunta 46), averigua la información o servicio que valoran/necesitan especialmente, y ofrécesela. Eso te convertirá en alguien valorado por ellos y por el trabajo que desempeñan.

   Apoya los puntos de vista de los actores clave y sus ideas siempre que sea posible. No los contradigas en público: no sólo saldrás perdiendo, sino que te crearás un enemigo. Es mejor guardar silencio y confiarles tus preocupaciones en privado, cuando tengas la ocasión.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Qué tal se me da el networking?

   ¿Cómo me perciben los demás en la organización? ¿Debería cambiar esa percepción?

PREGUNTA 46

¿CÓMO PUEDO SOBREVIVIR A LA POLÍTICA ORGANIZATIVA?

Por qué es importante: Te guste o no, la política organizativa va asociada al puesto, de modo que debes aprender a protegerte.

Los dos problemas principales asociados a la política organizativa son, por un lado, que distrae a las personas del trabajo real de la empresa, y, por el otro, que tiene la tendencia a herir a espectadores inocentes. De modo que, aunque no tengas ningún interés en la política organizativa, tienes que defenderte de aquellos que te consideran como nada más que una ficha en su juego del poder. Para hacerlo, necesitarás entender a tu enemigo. El santo patrón de la mayoría de los políticos es Maquiavelo; ¿por qué? Porque les ofreció la justificación para actuar sin escrúpulos alegando que un acto es virtuoso si consigue su objetivo. Tal justificación alivia lo que les queda de conciencia.

LOS MAQUIAVÉLICOS CREEN QUE:

La gente es prescindible una vez que ha sido utilizada.

____________

Tienen que destruir cualquier amenaza a su puesto antes de que esa amenaza tenga la oportunidad de desarrollarse.

____________

Si han sido nombrados hace poco a un nuevo puesto, deben consolidarlo aplastando totalmente cualquier elemento que conserve su lealtad al régimen anterior.

____________

Cualquiera que los haya ayudado a conseguir su puesto debe ser eliminado. Esto es porque sacrificando a un amigo/colega, serán temidos. Además, si no se «ocupan» de esa persona, ésta puede llegar a sentir remordimiento y creer que el puesto debería haber sido para ella.

____________

Es preferible ser temido que ser amado, porque el amor puede decaer y, con él, la lealtad; en cambio, el miedo al castigo crece con cada acto sin escrúpulos.

QUÉ HACER

   Los maquiavélicos pueden carecer de escrúpulos, pero no son tontos. Saben que necesitan la ayuda de otras personas para lograr sus objetivos. Por lo tanto, es básico que les sigas resultando útil (véase Pregunta 8). Mientras te necesiten estarás a salvo.

   Nunca les des a los maquiavélicos una excusa para pensar que eres, has sido o serás alguna vez desleal con ellos.

   Si el colega maquiavélico acaba de ser nombrado y tú formabas parte del antiguo régimen, deja claro que le eres fiel a él. Nunca empieces una frase con: «Bueno, antes solíamos...». Es una receta para ser trasladado a cualquier departamento que se considere el gulag de tu organización.

   Nunca ayudes a un maquiavélico a alcanzar un puesto de poder. Eso equivaldría a pintarte una diana en la espalda y esperar a que te disparara. Los maquiavélicos saben que los anteriores aliados a menudo acaban desilusionados y creen que habrían tenido que conseguir el puesto ellos mismos.

   Reconoce que un maquiavélico te sacrificará en cualquier momento en el que crea que eso le va a beneficiar. Por lo tanto, intenta ser relevante para sus planes y útil para ellos en todo lo que haces. Recuérdale de vez en cuando lo imprescindible que le resultas.

   No te posiciones en ninguna disputa entre jefes o facciones séniores. Guárdate los consejos y deja que los demás interpreten tu silencio como quieran. Normalmente la gente se toma el silencio como síntoma de que estás de acuerdo con ellos.

   Recuerda, la información es poder. Hazte con alguna información sensible que puedas usar como póliza de seguridad.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuál es mi estrategia para tratar con jefes maquiavélicos?

   ¿Qué información sensible tengo sobre los agentes de poder de la organización que pudiera servirme de protección?

PREGUNTA 47

¿CÓMO JUEGO Y GANO EN EL TABLERO DE LA POLÍTICA ORGANIZATIVA?

Por qué es importante: Si piensas jugar, tienes que saber lo que estás haciendo.

No estoy sugiriendo que debas involucrarte en la política organizativa. Personalmente, creo que reduce tu efectividad como jefe. Sólo tú puedes decidir si estás dispuesto a aceptar los riesgos implicados. Pero si estás decidido a jugar, recuerda que puede ser un asunto letal, y que ganar requiere la mentalidad adecuada. Para jugar con éxito necesitarás aprender mucho más sobre las artes oscuras que las estrategias que apunto a continuación. Consulta las lecturas recomendadas al final del libro.

QUÉ HACER

   Controla tus emociones. No pierdas nunca los estribos. No reacciones ante las provocaciones. Registra «la ofensa» y espera el momento adecuado para atacar. La paciencia es básica. Juega una partida larga.

   Busca siempre que tus oponentes te infravaloren. Actúa como un tonto inocente para atrapar al tonto. El presidente Reagan, al que sus oponentes infravaloraban constantemente, fue un maestro de esta estrategia.

   Sólo puedes enfrentarte a un número determinado de gente a la vez. Si puedes, intenta obtener apoyos mediante transacciones constructivas antes de pasar a las coercitivas (véase Pregunta 28).

   Reconoce que sólo tú puedes guardar tus secretos. Nunca reveles lo que estás pensando o cuáles son tus intenciones, en especial a los amigos.

   Si puedes, utiliza a otra persona para liderar cualquier ataque que hagas. De esta manera, si fracasa, puedes negar cualquier conocimiento del mismo.

   Elige tu momento adecuado para atacar. Hazlo cuando tu contrincante sea más vulnerable. A menudo es cuando se sienten más seguros, tal vez después de una victoria. Entonces ataca con la máxima fuerza. No muestres ninguna compasión y destrúyelos del todo. Si no lo haces, se reagruparán y buscarán venganza.

   Sé muy cauto a la hora de aliarte con otro jugador. Si lo haces, debes estar dispuesto a destruirle en el momento adecuado, puesto que de ninguna manera volverá a confiar en ti una vez hayáis eliminado vuestro objetivo conjunto.

   No te aísles. El conocimiento es poder. Sal y reúne toda la información que puedas del personal, los colegas y los jefes y luego consérvala celosamente (véase Pregunta 48).

   Antes de pedir la ayuda de alguien, descubre cuáles son sus puntos fuertes y débiles y explótalos durante tus conversaciones con él.

   Identifica cuáles son los jugadores importantes de la organización (véa- se Pregunta 45) y consigue su apoyo. Nunca te enemistes con estas personas hasta que cuentes con los recursos y el poder para vencerlas. Huye si tienes que hacerlo, y lucha sólo cuando estés preparado.

   Descubre los puntos débiles de todas las personas con las que tienes contacto. Cuando sea necesario, utiliza esta debilidad para salirte con la tuya. Por ejemplo, si están orgullosos de su intelecto, trátalos como si fueran idiotas. Se sentirán tan molestos que les costará pensar con claridad.

   No sigas nunca a un jefe extraordinario. Te compararán constantemente con él. Es mejor que le den el trabajo a otro y, cuando fracase o se marche, te haces con el puesto.

   Si tienes la oposición de un grupo, identifica al líder y atácalo. Una vez derrotado, sus seguidores se diseminan.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quiero jugar realmente al juego de la política?

   ¿Tengo la personalidad adecuada para triunfar?

PREGUNTA 48

¿CÓMO ME MANTENGO AL DÍA DE LOS CAMBIOS QUE ME PUEDEN AFECTAR A MÍ Y A MI ORGANIZACIÓN?

Por qué es importante: La información es poder. Es también vital para tomar buenas decisiones.

Para ser un jefe efectivo debes mantenerte al día de lo que ocurre fuera de tus dominios que pueda afectarte a ti y a la organización. En la siguiente sección «Qué hacer» sugiero una serie de fuentes de información a las que debes acudir con regularidad, pero aquí me gustaría recordarte la importancia de efectuar a menudo análisis PEST y SWOT, al menos una vez al año, y preferentemente cada seis meses. La finalidad del ejercicio SWOT es identificar los puntos fuertes, las debilidades, las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta la organización. Aunque se suele suponer que el SWOT se fija sólo en los factores internos, también saca a relucir muchos factores externos que pueden pasarse por alto en un análisis PEST, porque trata con asuntos distintos a los políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

LAS OCHO FUNCIONES PRINCIPALES DEL DIRECTOR DE PROYECTO:

Los puntos fuertes y débiles, los cuales incluyen la salud financiera de la organización, la gama de productos, la cuota de mercado, el acceso a trabajadores cualificados, la capacidad de reacción ante los cambios, la fidelidad de la clientela y su relación con sus inversores institucionales y su banco.

____________

Las oportunidades y amenazas, que incluyen los cambios en la naturaleza y a la composición de la competencia, las condiciones financieras y económicas, las barreras anuevos participantes, los cambios en la demanda de los clientes, la gama de productos, la cuota mercado y el impacto de la tecnología.

____________

Cuando las circunstancias cambian, los puntos fuertes y las oportunidades pueden convertirse en puntos débiles o amenazas, o viceversa.

FACTORES QUE TENER EN CUENTA EN UN ANÁLISIS PEST:

Factores políticos, incluyendo normativas del gobierno y de la UE, regulaciones y legislación existente y pendiente, y cambios en las políticas del gobierno después de unas elecciones.

____________

Cambios o problemas económicos en los mercados locales, nacionales, zona euro y mercados mundiales, incluyendo la predicción de crecimiento económico, las tasas de cambio y el nivel de desempleo.

____________

Tendencias sociales, como el crecimiento de las compras y los negocios por internet, el envejecimiento de la población y los cambios en las actitudes sociales.

____________

Tendencias tecnológicas, que incluyen los nuevos descubrimientos y procesos de fabricación (por ejemplo, el potencial de la impresión en 3D para permitir a los clientes que se «construyan» sus propios objetos), la siempre creciente velocidad de las transferencias tecnológicas, y su impacto en los lead times y los ciclos de producción.

QUÉ HACER

TANTO EN EL ANÁLISIS SWOT COMO PEST

   Decide si vas a realizar el análisis por tu cuenta o a utilizar un pequeño equipo. El enfoque de equipo resultará más efectivo.

   Define con precisión la finalidad del ejercicio antes de empezar, y comparte con el equipo algunos ejemplos de qué hay que buscar. Concéntrate en los aspectos que pueden influir en la organización a medio y a corto plazo. Cualquier cosa más allá formará parte del reino de las conjeturas.

   Usa el brainstorming y cualquier información que la organización ya haya recogido para identificar problemas.

   Reparte un paquete de Post-it a cada integrante del equipo y pídeles que hagan una lista de tantos factores como les sea posible.

   Empleando la pared como tablón, ordena todas las ideas bajo el factor pertinente y resume las ideas generadas.

   Evalúa cada factor en cuanto a lo probable que es que ocurra y el efecto que provocará en la organización si ocurre. Utiliza datos cuantitativos y cualitativos e informaciones personales (conocimiento tácito) para evaluar los asuntos (véanse Preguntas 5 y 75).

   Si hay más de un 30 por ciento de probabilidades de que el asunto suceda, y si eso tendría un efecto significativo en la organización, vale la pena seguir analizándolo (véase Pregunta 37).

   Esboza brevemente una estrategia para enfrentarte a todas aquellas amenazas que hayan superado el nivel del 30 por ciento. Probablemente no cuentes con el tiempo o los recursos con una probabilidad de menos del 30 por ciento.

   Toma nota en tu diario de reflexiones de cualquier cosa de interés que hayas cazado al vuelo y/o hayas tenido tiempo de meditar sobre lo que has identificado antes de tomar medidas.

   Recuerda que un punto fuerte sólo es fuerte si te da ventaja competitiva sobre tus competidores. De modo que tienes que preguntarte si tu personal está realmente mejor formado y más comprometido que el de la oposición, antes de contarlo como punto fuerte.

PARA HACER UN ANÁLISIS SWOT

   Para asegurarte de que tienes el material bruto con el que trabajar para tu análisis SWOT, reúne toda la información que puedas. Utiliza la información obtenida de tu análisis PEST como te parezca adecuado.

   Mantén bien abiertos los ojos y los oídos. Usa cada conversación y cada reunión que mantengas como una oportunidad para recabar información.

   Debes estar siempre dispuesto a escuchar a aquellos que mantienen puntos de vista impopulares o contrarios al mensaje oficial o a la sabiduría aceptada de la organización. ¿Por qué? Porque toda nueva idea empieza por una sola persona y se consideró totalmente estúpida hasta que fue adoptada por la mayoría.

   Utiliza el MBWA (véase Pregunta 50) como método para recabar información. Define siempre de antemano un objetivo de tu visita, pero mantente dispuesto a abandonar si surge algo realmente interesante. No interrogues; simplemente, invita a conversar y utiliza preguntas no amenazadoras y abiertas para hacer hablar a las personas. A la gente le encanta que les pidan la opinión, y la mayoría somos capaces de soltar un rollazo si nos dan la ocasión. Escucha activamente lo que la gente dice y utiliza cuñas como «No se me había ocurrido...», o «¿Podrías contarme algo más sobre...?».

   Al regresar a tu despacho, anota en tu diario cualquier asunto que haya surgido y que quieras seguir explorando. Pregúntate: ¿tiene eso alguna relación con otros conjuntos de datos que ya tengo?

   Infórmate sobre partes de la organización con las que no tienes nada que ver. Hasta que no entiendas la organización como una entidad única no serás capaz de enfrentarte a las amenazas y oportunidades con las que se encuentra.

PARA HACER UN ANÁLISIS PEST

   Suscríbete a un buen periódico general y léetelo. El Financial Times es el mejor periódico de negocios, pero leerlo lleva mucho tiempo. Confórmate con algún otro más generalista.

   Suscríbete a cualquier revista del ramo que resulte relevante para tu organización. Te mantendrá informado de los cambios principales e innovaciones en tu parte del universo.

   Identifica una selección de páginas web y blogs —no demasiados— que hablen de tu sector empresarial y visítalos con regularidad.

   Comprueba con tu equipo de marketing si reciben un boletín mensual de las noticias que han aparecido en la prensa u online que mencionen a tu organización.

   Crea una red de contactos con las personas que trabajan en tu sector. Las reuniones comerciales y profesionales son un buen punto de partida.

   Consulta las programaciones de radio y televisión para ver los programas que tratan sobre gestión empresarial y negocios. Recomiendo especialmente The Bottom Line en la BBC Radio 4.

   Preséntate a una entrevista al menos una vez al año, aunque no estés buscando trabajo: hay que conservar la práctica.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuáles son las mayores amenazas a las que se enfrenta la organización/mi equipo?

   ¿Cuento con una estrategia para actuar ante estas amenazas?

PREGUNTA 49

¿CUÁLES SON LAS SEÑALES DE QUE UNA ORGANIZACIÓN CORRE EL PELIGRO DE HUNDIRSE?

Por qué es importante: ¡Por supervivencia!

Hay una serie de señales que advierten del inminente colapso de una organización. Por desgracia, no todo el mundo en la empresa tiene acceso a la información estratégica y financiera que avisa de tal peligro. Pero hay otros síntomas a los que puedes prestar atención.

SEÑALES DE QUE UNA ORGANIZACIÓN CORRE EL PELIGRO DE HUNDIRSE:

La incapacidad de los altos ejecutivos y de la junta de enfrentarse a la realidad y de adoptar los cambios necesarios. En vez de ello, adoptan esquemas grandiosos que jamás ocurrirán. (Abandoné una organización cuando el consejero delegado propuso que contratáramos un avión privado y nos lleváramos a toda la junta directiva a Tenerife a pasar un fin de semana de planificación y hermandad, cuando sabía que teníamos un problema de tesorería y que los beneficios habían bajado.)

____________

Dificultades para obtener respuestas claras a las preguntas claras de los jefes sobre la organización y su futuro.

____________

Síntomas de que el ego del presidente está saliéndose de todo control (por ejemplo, cuando busca aumentar su perfil abandonándose a un proyecto vanidoso como la compra de un equipo de futbol).

____________

Una alta movilidad entre los miembros de la junta, o cuando los directivos se deshacen de sus acciones como si fuera octubre de 1929 en Wall Street.

____________

Retrasos en la publicación de las cuentas anuales, negativa de los auditores a firmar las cuentas, o —todavía peor— la renuncia de los auditores.

____________

La negativa de la dirección a escuchar al director financiero, y minimizar la importancia de la información financiera (frases como «los problemas financieros son temporales, hay que tener en cuenta el conjunto» son muy típicas).

____________

Personal de primera línea con poco trabajo, con un descenso de los pedidos y retrasos cada vez mayores en los pagos de los clientes.

____________

Dificultades para obtener suministros, o proveedores que se quejan de que no se les paga a tiempo.

____________

Decisiones que se toman sin ningún tipo de visión de la estrategia a largo plazo.

QUÉ HACER

   Prepárate con tiempo para ese día negro que afecta a la mayoría de los profesionales en algún momento. Créate una red de contactos tanto dentro como fuera de la organización que pueda resultarte útil si te encuentras sin trabajo.

   Humphrey Bogart fue un gran actor pero no la persona más agradable del mundo. Quería poder decirle con libertad a cualquier productor de cine lo que pensaba en todo momento si llegaba el caso de que se enfadaran con él, de modo que creó lo que él mismo llamaba su Fuck You Fund (Fondo «que te jodan»). Necesitas disponer de un fondo similar. Calcula tus gastos mensuales comprometidos y esenciales, y ahorra entre tres y seis veces esta suma. Más si puedes. Así siempre dispondrás de un poco de liquidez sobre la que apoyarte.

   Mantente en el mercado. Aunque no tengas ninguna intención de cambiar de trabajo, asiste al menos a una entrevista al año. Para superar una entrevista debes estar entrenado, de modo que no pierdas la práctica. Si te enfrentas a tu primera entrevista en cinco años, puede resultar una experiencia sobrecogedora, en especial si necesitas mucho el trabajo.

   Mejora constantemente tus aptitudes y conocimientos profesionales. Tu mejor activo eres tú mismo: invierte en tu propio desarrollo profesional.

   Repasa la prensa financiera y las páginas web para saber qué dicen de tu organización.

   Si detectas tres o más de los signos anteriores, empieza a planear tu vía de escape. Busca trabajo de inmediato.

   Si te resulta imposible cambiar, agárrate a lo que hay y averigua a cuánto ascenderá tu finiquito y tu subsidio de desempleo.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿En quién puedo confiar de la organización para que me cuente realmente lo que ocurre?

   ¿Cuán efectiva es mi red externa de contactos profesionales?

PREGUNTA 50

¿DÓNDE PUEDO ENCONTRAR UN ORGANIGRAMA QUE MUESTRE CÓMO FUNCIONAN REALMENTE LAS COSAS?

Por qué es importante: Necesitas un plano general de la organización y saber dónde te encuentras, un esquema que indique dónde residen el poder y la autoridad reales en la organización.

Esta entrada está dedicada principalmente a los jefes nuevos, júniores, o aspirantes a serlo, pero todo jefe precisa refrescar las palabras de Maquiavelo: que los líderes perdedores casi siempre tratan con la realidad que hubieran deseado, y no con la realidad que los rodea. Ya sabes que el organigrama que tienes colgado en la pared estaba anticuado incluso antes de que se publicara, pero eso no significa que los organigramas no sirvan para nada. Necesitas uno que refleje tanto las relaciones formales como las informales que existen entre departamentos e individuos en la organización. A menos que puedas conectar con la red informal de relaciones y centros de poder, te esforzarás por ser efectivo.

CUATRO TIPOS DE ORGANIGRAMAS:

El organigrama oficial de consumo público. Es el que se le da al personal y a los accionistas nuevos y es una imagen anticuada y excesivamente simple de una realidad compleja.

____________

El organigrama que los individuos actualizan a medida que ocurren los cambios y que conservan en su cajón. Por desgracia, sólo registran los cambios que se anuncian formalmente y que tienen relación directa con ellos. Estos individuos a menudo creen de forma equivocada que su organigrama es una representación realista de la realidad de la organización.

____________

El organigrama no escrito y no oficial que el personal con experiencia tiene en la cabeza y que les permite saltarse la estructura formal de la organización y sacar adelante las cosas a través de una red de amigos y contactos. Este organigrama forma parte del conocimiento tácito de la persona (véase Pregunta 5), por lo que sería incapaz de describírselo con precisión a otra.

____________

El organigrama que retrata la verdadera realidad de la organización pero que es imposible de dibujar, puesto que el conjunto de los jefes y del personal sólo tienen un conocimiento parcial de la organización y del papel que desempeñan en ésta.

El organigrama que necesitas es el tercero. Tu propio y singular organigrama que te permitirá identificar tu puesto en la organización, tus relaciones con otros individuos y jefes clave, y los cambios de poder entre individuos y departamentos. Este conocimiento te permitirá esquivar algunos de los peores obstáculos burocráticos, sacar el trabajo adelante y no caer víctima de juegos sucios de poder de otros jefes y trabajadores (véase Pregunta 46). No obstante, a pesar de lo útil que sea este organigrama, debes tener presente que sólo te da una imagen parcial de la organización real.

QUÉ HACER

   Hazte con una copia del organigrama publicado por la empresa y estúdiatela.

   Sal a menudo de tu despacho y practica un poco de management by walking about (MBWA). Antes de empezar, identifica la finalidad de cada visita; por ejemplo, ¿qué opina el personal de la última reestructuración?

   Tu objetivo es averiguar lo que piensa y siente la gente sobre lo que está ocurriendo, y cómo ha afectado a sus relaciones con otros trabajadores y departamentos.

   Escucha lo que te dicen. No les digas lo que piensas. Utiliza los ojos para ver cómo se comportan y se relacionan las diferentes secciones, equipos y departamentos. Ten la boca cerrada y los ojos bien abiertos.

   Cuando te reúnas con tu jefe y/u otros directores, registra lo que ocurre. ¿Qué personas/departamentos han formado alianzas? ¿Qué jefe está en guerra con un colega, y por qué? ¿A quién se escucha en las reuniones? ¿Dónde se sitúa el poder en la sala? ¿Qué alianzas y enemistades resultan evidentes?

   Cuando converses informalmente con otros jefes, escucha bien lo que te dicen. No te quedes allí esperando a aportar tu propia opinión brillante. Escuchando tu propia voz no aprenderás nada.

   Toma nota mental o apunta cualquier dato relevante que hayas recogido de tus visitas y reuniones, y úsalo para revisar tu organigrama.

   En vez de trazar un organigrama convencional, emplea un mapa mental para representar la realidad de las relaciones dentro de tu organización. Eso te permitirá hacer muchas asociaciones entre departamentos e individuos y dar una imagen mucho mejor de la complejidad que intentas reflejar.

   Traza líneas continuas para las relaciones formales entre departamentos e individuos importantes, y líneas de puntos para mostrar las informales. Podrías usar códigos de colores para mostrar dónde está el poder y hacia dónde circula. Cuanto más oscuro el color, más fuerte el poder. Pero recuerda, por muy detallado que sea tu mapa mental, no es más que una sombra pálida de la imagen compleja que reside en tu cabeza como conocimiento tácito. No obstante, alimentará y revelará al mismo tiempo este conocimiento.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿A quién escucha la gente en la organización?

   ¿Quién se relaciona socialmente con quién? ¿Cuál es realmente su relación?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Conoce tu lugar y el de tu equipo dentro de la organización.

   Identifica la filosofía de la organización y trabaja con ella.

   Identifica a las personas clave de tu organización que pueden afectar tu futuro, y date a conocer ante ellas.

   Identifica y desarrolla ya sea una aptitud, unos conocimientos o un servicio especializados que te conviertan en una persona valiosa para la alta dirección.

   Si planeas implicarte en la política de la organización, averigua más sobre la misma.

   Revisa constantemente los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas que acechan a la organización, y a tu departamento/equipo en particular.

   Ten siempre un plan de escape por si la organización fracasa.

CAPÍTULO 5

TRABAJAR CON CLIENTES Y PROVEEDORES

En la corte, cuando hablaba con nobles de bajo rango, [Confucio] era afable; cuando hablaba con nobles de alto rango, era franco pero a la vez respetuoso. En presencia de su señor, su actitud era, además de respetuosa, comedida.

CONFUCIO, Analectas 10.2

INTRODUCCIÓN

Sería un error dar por sentado que este capítulo se refiere exclusivamente a los directivos que tratan con clientes y proveedores externos. Se pueden aplicar los mismos principios cuando se trata con clientes y proveedores internos. Por desgracia, hay demasiados directivos que son incapaces de relacionarse con sus colegas internos de la misma forma que con los externos. El resultado es que las relaciones internas están poco desarrolladas y presentan cierta tensión. Si se mejoraran estas relaciones, sin duda mejorarían la economía, la efectividad y la eficiencia, la cooperación y la moral del personal.

Si no te convence mi principio de que mejorar las relaciones internas mejora la productividad y los beneficios, enfoca la cuestión desde una óptica puramente egoísta. Los clientes o proveedores internos pueden verse bloqueados por un servicio de baja calidad por tu parte. Pero si ofreces constantemente un servicio de baja calidad o les tratas como un estorbo que tienes que soportar, tienen muchas más posibilidades que cualquier externo de arruinar tu reputación.

Tu forma de tratar con clientes y proveedores determinará el éxito a largo plazo de tus relaciones con ellos. Cuanto te relaciones con cualquiera de estos grupos, fíjate como objetivo lo que el gurú de la gestión empresarial Stephen Covey llamó solución win/win. Esto significa que en cualquier trato ambas partes salen sintiéndose plenamente satisfechas. Es una sensación muy distinta de la que se desprende cuando se ha tenido que llegar a un compromiso; en este caso, ninguna de las partes se siente totalmente satisfecha (véase Pregunta 23).

Para llegar a una solución win/win tienes que identificar aquello que la otra persona desea conseguir del trato, encontrar una forma de dárselo y, al mismo tiempo, asegurarte de que también tú obtienes lo que deseas. Si puedes hacerlo de forma sistemática, disfrutarás de relaciones fuertes basadas en la confianza y la satisfacción mutuas. Esto significa que, cuando lleguen épocas malas, tanto tus clientes como tus proveedores serán más proclives a apoyarte a ti y a tu empresa.

Nota: En este capítulo se utiliza profusamente el término «producto» para referirnos tanto a productos manufacturados como a servicios. Los consejos que se dan también se refieren tanto a clientes internos como externos.

PREGUNTA 51

¿CÓMO CONSTRUYO RELACIONES POSITIVAS CON MIS CLIENTES Y CONSIGO QUE SE SIENTAN VALORADOS?

Por qué es importante: Los negocios se basan en las relaciones, no sólo en la venta de productos y servicios.

Peter Drucker defendía que el objetivo de cualquier negocio era crear un cliente. Una vez que ya se ha conseguido, es necesario conservar y hacer crecer a cada cliente. Sin clientes no hay beneficios.

Sin embargo, a pesar del consejo de Peter Drucker, uno de los motivos por los cuales los clientes cambian de proveedor es porque se sienten infravalorados e ignorados. Por ejemplo: ¿Cómo te sientes cuando tu proveedor habitual sólo ofrece grandes ofertas en seguros, ahorros, hipotecas o teléfonos móviles a los nuevos clientes?

Para conservar tu cartera de clientes y ampliarla, tienes que mantener a éstos más que satisfechos; de lo contrario, te abandonarán. Hay empresas de las cuales los clientes huyen tan pronto se presenta la ocasión.

QUÉ HACER

   Mantén el contacto con los clientes. Comunícate con ellos a menudo, incluso cuando no trates de venderles nada. Utiliza el correo electrónico, el teléfono, circulares o visitas personales para potenciar tus relaciones.

   Invítales a eventos especiales. Si ves algún anuncio o noticia que les pueda interesar, házselos llegar.

   Cultiva la confianza. Mantén siempre tu palabra. Nunca te eches atrás en un trato o promesa, ni siquiera si crees que vas a perder dinero. Ofrece a tus mejores clientes los mejores tratos; no les explotes. Si te sobrepasas con ellos una sola vez y lo averiguan, perderás toda la credibilidad por la que has estado trabajando y probablemente también su lealtad como clientes. Al contrario, si dispones de un producto que sólo satisface el 85 por ciento de sus necesidades, pero sabes de otro que lo haga al ciento por ciento, díselo. Es verdad: perderás esa venta pero te habrás asegurado su confianza y una oportunidad de negocio para el futuro.

   Sé honesto con los clientes. Por ejemplo, si hay un problema con una fecha de entrega, díselo. Si no puedes responder a una pregunta, no te inventes la respuesta. Diles que no lo sabes pero que lo averiguarás y les volverás a llamar.

   Escucha lo que te dicen los clientes. Abre los ojos, cierra la boca y escucha. Deja que hablen de su negocio, de tus productos, de los productos de los competidores, y de por qué prefieren los tuyos. Si tienes suerte, te dirán qué productos les gustaría que ofrecieras. Esto te ayudará a identificar cuáles son sus necesidades reales —no cuáles crees tú que son—, que pueden ser una fuente de nuevo negocio.

   Utiliza el feedback como forma de averiguar hasta qué punto tu producto o servicio satisface las necesidades de tu cliente. ¿Qué tiene de bueno? ¿Qué tiene de malo? ¿Qué mejoras les gustaría ver? No te muestres a la defensiva ante la crítica. Considéralo una oportunidad tanto para mejorar productos existentes como para identificar potenciales nuevos productos.

   Reconoce la fidelidad de los clientes ofreciendo una diversidad de recompensas, incluyendo descuentos, mejoras en las condiciones de pago, tratos especiales e invitaciones a eventos especiales.

   En todos los tratos con clientes toma breves notas y, cuando tengas tiempo, ordénalas. De esta forma puedes crear un perfil para cada cliente e identificar tendencias emergentes.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Veo a mis clientes como valiosos colegas o como una forma de hacer dinero?

   ¿Sé qué es lo que más le molesta a mi cliente a la hora de relacionarse con mi empresa?

PREGUNTA 52

¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DERESPONDER A LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES?

Por qué es importante: Los clientes no siempre tienen razón, pero eso no evitará que se lleven su negocio a otro lugar si no consigues responder adecuadamente a sus quejas.

Las empresas trabajan duro para conseguir nuevos clientes y luego prescinden de ellos por motivos ridículos. Hace años me compré un coche de fabricación británica. Al cabo de dos años empezó a oxidarse por la zona de la antena. Se negaron a repararlo dentro de la garantía, y yo respondí usando mi influencia para evitar que mis amigos y cualquier empresa para la que trabajase compraran vehículos suyos. Aquellas 200 libras acabaron costándoles un montón de dinero.

Podemos calcular flujos de ingresos (véase Pregunta 69) provenientes de clientes satisfechos, pero no tenemos forma de saber cuáles pueden llegar a ser los costes de un cliente insatisfecho.

Las empresas deberían abordar las quejas de los clientes como una oportunidad para aumentar su reputación entre ellos. Esto se puede conseguir respondiendo a cada queja con prontitud, eficientemente y con simpatía.

QUÉ HACER

   Enseña a todo el personal, incluyéndote a ti mismo, a responder a las quejas de los clientes, incluso si la empresa tiene un equipo especializado en quejas. Como representante de tu compañía no puedes predecir cuándo o cómo un cliente puede plantear una preocupación.

   Facilita a quien presenta la queja que pueda ver a una persona real sin una espera interminable.

   Si tienes que usar un servicio de atención telefónica, asegúrate de que el personal está adecuadamente formado y que no se limita a leer un guion. A poco que sea posible, ubica el centro de atención dentro del país en el cual operas: la gente no quiere hablar con alguien que está en el otro lado del mundo. Si quieres compararte con un gran servicio de atención telefónica, fíjate en el de First Direct Bank.

   Antes que nada, los clientes quieren ser escuchados y comprendidos. Así que escucha bien lo que quieren decir.

   Reconoce el enfado del cliente y discúlpate. Acepta la crítica, mantén la calma y no respondas a las provocaciones. La crítica no es algo personal. Tú estás, simplemente, en la línea de fuego.

   Haz preguntas a fin de esclarecer los aspectos que no estén claros. Cuanta más información tengas, mejor preparado estarás para solucionar el problema.

   Pregunta siempre al cliente qué es lo que desea para resolver el problema. Te sorprenderá la cantidad de veces que la gente tan sólo espera una disculpa o una pequeña compensación.

   Las personas que se quejan quieren resolver su problema inmediatamente. Procura hacerlo con prontitud, pero cuando se requiere información adicional o si la pregunta se traslada a la cadena de toma de decisiones, explica qué es lo que va a ocurrir y en cuánto tiempo. Y responde de acuerdo con esos compromisos.

   Guarda constancia de todas las quejas recibidas. Analízalas mensualmente y busca los rasgos comunes que puedan indicar la existencia de problemas recurrentes. Si identificas alguno, tienes que resolverlo en origen (véase Pregunta 20).

   Si identificas un problema recurrente, piensa en hacerlo público de inmediato en las redes sociales profesionales. Es preferible desvelar el problema antes que encontrarse con centenares de clientes quejándose de ti en Facebook o Twitter. Pero tienes que actuar con prontitud. El periódico The Times (4 de noviembre de 2013) estimó que el 69 por ciento de las «crisis empresariales» se difunden internacionalmente en veinticuatro horas, mientras que las empresas tardan veintiuna horas de media en dar su respuesta.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuándo fue la última vez que revisé los índices de satisfacción de los consumidores? ¿Dispongo de esos índices?

   ¿Qué actitud adoptamos yo y mi equipo cuando un cliente presenta una queja?

PREGUNTA 53

¿QUÉ PUEDO HACER PARA MEJORARLA CALIDAD DE MI PRODUCTO?

Por qué es importante: Una calidad deficiente te cuesta dinero en términos de quejas, devoluciones y pérdida de clientes.

Como directivo deberías estar siempre centrado en mejorar la calidad de los productos o servicios que ofreces.

Si estuvieras trabajando en las décadas de 1960 o 1970, habrías oído con frecuencia la fórmula «obsolescencia planificada». La idea indicaba que para la economía era malo producir bienes que duraran demasiado, ya que eso hacía disminuir la demanda y el crecimiento económico. Por ejemplo, era habitual que un coche se convirtiera en un manojo de hierro oxidado en tan sólo cinco años.

El primer país en implantar una alternativa a este callejón sin salida fue Japón, al adoptar a filosofía de calidad de Edward Dening. En quince años, made in Japan pasó de ser sinónimo de baratija a ser señal de productos fiables y de buena calidad.

Los productos de buena calidad no tienen por qué ser caros. Cualquier producto o servicio que cumple la función para la cual fue diseñado y que continúa haciéndolo a lo largo del período para el que fue diseñado puede ser descrito como un producto de buena calidad.

Los auténticos productos de buena calidad pueden sorprenderte. Por ejemplo, hace algún tiempo me compré un reloj de pulsera Tissot y me prometí a mí mismo que cuando tuviera que cambiarlo me compraría un Rolex. Después de diecisiete años todavía estoy esperando.

Las empresas deben seguir las recomendaciones de Tom Peters y Robert Waterman, autores del bestseller internacional In Search of Excellence si desean mejorar la calidad de su producto.

Lo que puedas hacer en la empresa dependerá de la posición que ocupes en ella. Pero eso no es motivo para dejar de adoptar una mentalidad orientada a la calidad y de llevar a la práctica las ideas que se enumeran a continuación, tantas como sea posible.

QUÉ HACER

   A menudo, la alta dirección de empresa está demasiado alejada de la práctica como para saber qué sucede en el mercado. Así que es importante que escuches a los clientes y al personal de primera línea, ya que los nuevos productos y procesos es probable que provengan de estas fuentes antes que de los directivos.

   Crea una estructura clara y simple con el mínimo de altos directivos y personal de gerencia posible.

   Identifica y elimina las prácticas burocráticas innecesarias siempre que las detectes (excepto cuando tengas que implantar buenas prácticas burocráticas, como en lo que se refiere a tarifas y salarios). Reemplázalas con grupos de excelencia claramente focalizados en la atención al cliente.

   Procura ser siempre proactivo. Antes que reaccionar a las quejas de los clientes, intenta solucionar los problemas en origen.

   Permite que tu personal practique una cierta discrecionalidad dentro de unos límites claros, especialmente en todo lo que se refiere a la atención al cliente.

   Recuerda que las empresas deberían dedicarse a aquello que saben hacer mejor y tratar de perfeccionarlo.

   Deja muy claro que la calidad y la atención al cliente es responsabilidad de todos, no sólo del departamento de atención al cliente.

   Comprométete públicamente, y a tu equipo, a conseguir mejoras en calidad.

   Forma a tu personal en gestión de calidad y auténtica atención al cliente.

   Registra todas las quejas y errores de producción y utiliza esta información para localizar y erradicar problemas recurrentes en origen (véase Pregunta 20).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuánto esfuerzo dedico a analizar la calidad de los bienes y servicios que yo y mi equipo producimos?

   ¿Cuándo fue la última vez que adopté una sugerencia de los clientes o del personal de atención al cliente?

PREGUNTA 54

¿CÓMO PUEDO CREAR RELACIONES SÓLIDAS CON LOS PROVEEDORES?

Por qué es importante: No puedes llevar tu negocio sin proveedores buenos y fiables.

Quizá pienses que por el hecho de ser el cliente tienes todo el poder en cualquiera relación con los proveedores (tanto internos como externos). Pero raramente éste es el caso. Sin estos proveedores tu negocio se paraliza, así que es mejor pensar en tu relación con ellos como en algo beneficioso para ambos. Por ese motivo tienes que dedicar tiempo y esfuerzo a establecer y mantener con tus proveedores buenas relaciones, de la misma forma que lo haces con tus clientes.

QUÉ HACER

QUÉ PUEDES ESPERAR DE LOS PROVEEDORES

   Establece unos criterios de calidad para los productos y servicios que compras o recibes y deja muy claro que no aceptas ninguna rebaja. Tu producto tiene valor en la medida en que tienen valor sus partes constituyentes.

   No dejes nunca de ser un cliente exigente, pero asegúrate de que tus exigencias sean razonables. Las exigencias poco razonables destruirán tu relación con el proveedor.

   Visita a tus proveedores y habla con las personas que se ocupan de tu cuenta. Diles que serás franco y abierto con ellos y que esperas lo mismo de su parte. Insiste en el hecho de que si algo va mal con tu pedido quieres saberlo enseguida

   Explica con claridad meridiana que no deseas descubrir nunca que otro cliente del mismo tamaño o valor goza de mejores condiciones, precios o servicios que tú.

   Pide al proveedor que te mantenga informado de nuevos productos o de los cambios en los existentes que puedan interesarte.

   Encuentra la forma de que tu negocio sea más importante o significativo para el proveedor. Quizá puedas ofrecerle cobrar con más celeridad de lo que es la norma en el sector, o acordar hacer menos pedidos pero más abundantes. Sin duda, querrás obtener algo a cambio, ya que, de acuerdo con la pregunta 55, nunca debes hacer concesiones a cambio de nada.

   No te inhibas ante el conflicto, resuélvelo (véase Pregunta 23).

QUÉ PUEDES HACER POR TUS PROVEEDORES

   Haz los pedidos con antelación y no esperes que los proveedores lo dejen todo para cumplir tus fechas de entrega imposibles.

   Paga a tiempo, especialmente si se trata de empresas pequeñas, pues por lo general la liquidez es crucial para ellos. Ayúdales, y a cambio se esforzarán más para asegurarse tu satisfacción.

   Si encuentras a un buen proveedor, sé leal con él. Si aparece la oportunidad de cambiar a otro más barato, ofrece a tu proveedor actual la oportunidad de igualar la nueva oferta. ¿Y por qué sólo igualar la oferta y no mejorarla? Ya que has invertido tiempo y dinero para establecer una buena relación, ¿quieres tener que hacerlo de nuevo? Además, siempre hay un riesgo asociado al cambio.

   Recomienda tu proveedor a otros contactos de tu empresa y hazles partícipes de cualquier oportunidad que encuentres. Si les interesan sus clientes, ellos harán lo propio contigo (véase Pregunta 51).

   Mantén informado al proveedor de lo que ocurre en tu empresa y de cualquier oportunidad de encargos que pueda surgir.

   Si tu empresa crece, ofrece a tus proveedores la oportunidad de crecer contigo. No te limites a descartarlos porque crees que les has superado.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Tengo demasiada dependencia de uno o dos grandes proveedores?

   ¿Recibo un trato preferencial de los proveedores en los que confío habitualmente?

PREGUNTA 55

¿CÓMO PUEDO CONVERTIRMEEN UN MEJOR NEGOCIADOR Y CONSEGUIR UN MEJOR TRATO DE PROVEEDORES Y COLEGAS?

Por qué es importante: No es el cauto quien heredará la tierra (en esta vida), sino el mejor negociador.

La vida de un directivo puede parecer como una larga serie de negociaciones. Los directivos tienen que negociar con sus empresas, jefes, colegas, personal, proveedores, clientes y accionistas a lo largo de un sinfín de temas espinosos. Si tienes un perfil blando, tendrás que asumir la peor parte en la mayoría de las negociaciones. Pero si eres demasiado duro, te encontrarás con reticencias por parte de los demás. Las negociaciones efectivas tienen como objetivo que ambas partes salgan ganando (situación win/win) (véase Pregunta 23).

Con respecto a esta pregunta, se da por supuesto que las negociaciones se producen entre comprador y proveedor. Sin embargo, estos principios pueden aplicarse a cualquier tipo de negociación.

QUÉ HACER

LO QUE HAY QUE IDENTIFICAR ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACIÓN

  ¿Qué quieres conseguir con la negociación?

  ¿Qué tratos estás dispuesto a hacer dentro de las negociaciones? Y, si es posible, ¿qué tratos piensas que la otra parte está dispuesta a aceptar?

  ¿Cuáles son los proveedores alternativos si no se puede alcanzar un acuerdo? (Tienes que poder zanjar sin resultados la negociación si es necesario.)

  ¿Qué tipo de relación has mantenido con tu proveedor en el pasado (si ha existido) y de qué forma esto puede afectar a las negociaciones?

  ¿Quién tiene más que perder si fracasan las negociaciones?

  ¿Qué compromisos estás dispuesto a aceptar para llegar a un acuerdo?

CÓMO NEGOCIAR CON EFECTIVIDAD

  Evita una situación en la que cuentes con llegar a un acuerdo. Ten siempre otras opciones, o al menos da la impresión de que las tienes.

  Si vas a vender, no hables del precio hasta que la venta esté acordada en principio. Si lo haces, te encontrarás bajo presión para hacer más concesiones a medida que las negociaciones avanzan. Obviamente, si vas a comprar, trata de empezar las negociaciones por el precio lo antes posible.

  Averigua cuál es la «lista de la compra» completa de la otra persona. Hazlo antes de empezar a negociar, de forma que sea difícil para la otra parte añadir después nuevos artículos.

  Ingéniatelas para que sea la otra parte quien mencione primero un precio.

  Si vas a comprar, empieza con una oferta baja. Si vas a vender, empieza con una contraoferta alta. Ninguna de las dos ofertas debería estar condicionada por el precio que haya mencionado la otra parte; debes mantener el precio que habías pensado antes de empezar la negociación.

  Durante las negociaciones rechaza hacer concesiones sin recibir nada a cambio.

  Mantén tu objetivo de negociación en todo momento. No permitas que la otra parte lo socave.

  Busca constantemente posibles concesiones que puedas ofrecer a la otra parte. Pero no ofrezcas nada gratuitamente.

  Guarda notas precisas de las reuniones y resume todo lo acordado en intervalos regulares. Esto privará a la otra parte de reabrir cuestiones que ya han sido acordadas.

  Procura cerrar las negociaciones en buenos términos con la otra persona. No sabes nunca cuándo ni en qué condiciones puedes volver a encontrarte con ella.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

  ¿Cuál es mi mayor debilidad como negociador? ¿Tengo suficiente asertividad?

  ¿Veo las negociaciones como un ejercicio competitivo o busco un resultado beneficioso para ambas partes?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Los buenos negocios se basan en las buenas relaciones y no en quién tiene una posición más débil.

   Entiende que tu relación tanto con los clientes como con los proveedores se basa en la necesidad mutua.

   No explotes ni a tus clientes ni a tus proveedores. La explotación puede generar beneficios en el corto plazo pero a la larga destruye las buenas relaciones de trabajo.

   En cualquier negociación o conflicto, siempre busca una solución win/win.

   Afronta las negociaciones con colegas de la misma forma que lo harías con cualquier parte externa.

   Escucha a tus clientes y al personal de primera línea: ellos saben qué está ocurriendo.

   Para mejorar la comunicación interna de la empresa, mantén las estructuras operativas austeras y simples, y evita la burocracia siempre que puedas.

CAPÍTULO 6

GESTIONAR PLANES Y PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIÓN

Es raro que un hombre no acierte si se ciñe a los elementos esenciales.

CONFUCIO, Analectas 4.23

INTRODUCCIÓN

El papel que desempeñas en la preparación del plan estratégico de la empresa dependerá de tu cargo en la organización y del enfoque que hace tu compañía de la planificación. Como mínimo se esperará que apoyes e implementes el plan estratégico de la organización. Aunque tu papel en la planificación estratégica sea muy limitado, es casi seguro que te encontrarás trabajando y controlando el plan de explotación de tu departamento, sección o unidad, de modo que te será imposible ignorar el ciclo de planificación y de control presupuestario de tu organización. Desde luego, cuanto más arriba estés, más tiempo dedicarás a planificar el futuro de tu organización y a controlar los presupuestos. En términos generales, las actitudes de los jefes ante la planificación se pueden dividir en tres categorías:

   Jefes a los que les encanta planificar. Lo prefieren a hacer el trabajo real y a menudo dedican una cantidad inusitada de tiempo a intentar recoger hasta la última migaja de información y a elaborar planes enormemente detallados que están llenos de precisiones superfluas. Sus planes son tan detallados y densos que generan más confusión que claridad.

   Otros jefes creen que tratar de planificar un futuro que intrínsecamente es imposible de saber resulta una pérdida de tiempo. Dedican muy poco tiempo a recoger datos e información para sus planes y, en cambio, prefieren apoyarse en el deseo y la plegaria. Cualquier plan que elaboran aporta una orientación insuficiente para los directivos y a menudo no consiguen planificar cosas que, aunque tal vez no sean seguras del todo, sí son altamente predecibles. Tales planes no valen ni el papel sobre el que están escritos.

   Luego están los jefes que saben que un buen plan debe proporcionar un mapa del futuro, pero ha de ser un mapa capaz de cambiar a medida que las condiciones del mercado y del entorno cambian. Predican flexibilidad en la manera en que se puede trazar el itinerario mientras mantienen la vista bien fijada en el destino final. Tales jefes recogen la suficiente información para elaborar un plan factible pero reconocen que el plan es sólo una guía para lograr sus objetivos. Concentrándose en los elementos esenciales, tales jefes suelen llegar a menudo a «dar en el clavo» al que Confucio se refiere.

Este capítulo ofrece algunas orientaciones sobre planes de explotación y presupuestos. Si dominas estos principios, habrás entendido bien los pilares básicos.

PREGUNTA 56

¿QUÉ PAPEL SE ESPERA DE MÍ EN LA PLANIFICACIÓN?

Por qué es importante: Para ser un jefe efectivo debes ser capaz de influir en el proceso de planificación y los objetivos que se espera que cumplas.

En términos generales, las organizaciones pueden adoptar dos enfoques de planificación: de arriba-abajo y de abajo-arriba.

LOS SEGUIDORES DEL ENFOQUE DE ARRIBA-ABAJO:

Creen que el proceso de planificación debe implicar solamente a los altos ejecutivos y a unos pocos planificadores profesionales. Eso significa que hay una comunicación mínima entre la élite planificadora y los jefes de la organización y otro personal. El único contacto se da cuando la élite requiere que los jefes les den información específica.

____________

Esperan que una vez se haya completado el plan o presupuesto, será aceptado sin preguntas por los jefes y el personal.

____________

Asumen que su implementación será directa.

El enfoque de arriba-abajo, o lo que Igor Ansoff llamó el enfoque modernista, se utiliza (al menos en parte) en muchas organizaciones. Aunque la anterior descripción es evidentemente un tópico, los dos fallos más sonoros del enfoque de arriba-abajo son que supone que:

   los altos ejecutivos y planificadores saben más sobre lo que ocurre en el negocio que los jefes y el personal;

   y la implementación de cualquier plan es una tarea sencilla y sin polémicas.

LOS SEGUIDORES DEL ENFOQUE DE ABAJO-ARRIBA:

Rechazan la idea de que los altos ejecutivos son las personas ideales para elaborar los planes de la organización, pues creen que están demasiado lejos de la acción para saber lo que los clientes piensan, saben o quieren.

____________

Sugieren que si la dirección quiere desarrollar un plan, tienen que escuchar y aprender de sus clientes y de su personal de primera línea.

____________

Consideran que la innovación del producto y la identificación de los cambios de tendencia no se originan en la alta dirección, sino que surge de los trabajadores de primera línea.

____________

Creen que los datos deben subir por la organización a través de los cargos medios, que sintetizan y analizan los datos antes de pasarlos a los altos directivos. El papel de los planificadores es entonces trabajar con el personal y los jefes medios para desarrollar el plan estratégico de la organización.

QUÉ HACER

EN UN ENFOQUE DE ARRIBA-ABAJO:

   Averigua el calendario con el que trabajan los planificadores y dales toda la información que te pidan, además de cualquier otra información que creas que deben tener en cuenta. Si no piden información, dásela igualmente. Eso mejorará la calidad y la cantidad de información disponible para los planificadores y aportará cierta protección contra las malas decisiones debidas a una información imprecisa o inexistente.

   No creas ni por un instante que la implementación de un plan de explotación carece de problemas. Informa a tu personal sobre el contenido del plan y esboza sus implicaciones para todo el equipo.

   En colaboración con tu equipo, diseña una estrategia de implementación que tenga en cuenta la carga de trabajo y las áreas de responsabilidad existentes.

   Apoya a tu personal durante el desarrollo del plan.

   Diseña un sistema de alerta temprana que te avise de la necesidad de cambiar el plan debido a modificaciones en el entorno interno o externo.

   Ten a punto un sistema de monitorización que subraye cualquier variación significativa entre el plan y la ejecución real (véase Pre- gunta 29). Adopta las variaciones positivas y busca corregir las negativas.

   Mantén a la alta dirección informada de los avances.

EN UN ENTORNO DE ABAJO-ARRIBA:

   Utiliza los análisis SWOT y PEST para llevar el control de todo lo que sucede interna y externamente que pueda afectar a la organización y a tu equipo (véase Pregunta 48).

   Si se utiliza un enfoque de abajo-arriba, los planificadores acudirán a ti a menudo en busca de datos e información, que usarán como entradas para el plan estratégico. Ofrece puntualmente cualquier información que te pidan pero también facilita cualquier información adicional que sea relevante y de la que tal vez no estén al corriente.

   Permanece en contacto regular con el equipo de planificación, aunque sea solamente «dejándote caer» con una nueva información, o charlando con ellos a la hora de almorzar.

   A medida que avanza el ciclo de planificación, identifica cualquier punto débil del proceso y trata de resolverlo, o bien coméntaselo a los planificadores.

   No cargues únicamente tú con el papel de facilitador de información. Implica a tu personal con antelación y pídele sus opiniones sobre los problemas. Eso creará una sensación de pertenencia y facilitará el proceso de implementación.

   A menos que sea confidencial, comparte con el personal los detalles del plan y sus implicaciones para todo el equipo.

   En consulta con tu equipo, diseña una estrategia de implementación que tenga en cuenta la carga de trabajo y los ámbitos existentes de responsabilidad.

   Apoya a tu personal durante el desarrollo del plan.

   Diseña un sistema de alerta temprana que te avise de la necesidad de cambiar el plan debido a modificaciones en el entorno interno o externo.

   Ten a punto un sistema de monitorización que subraye cualquier variación significativa entre el plan y la ejecución real (véase Pre- gunta 29). Adopta las variaciones positivas y busca corregir las negativas.

   Mantén a la alta dirección informada de los avances.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cómo describiría el enfoque de la planificación en mi organización?

   ¿Puedo utilizar el proceso de planificación como una oportunidad de que en la alta dirección se fijen en mí y en mi equipo?

PREGUNTA 57

¿CÓMO PREPARO UN PLAN ESTRATÉGICO?

Por qué es importante: Si quieres alcanzar «la cima», tienes que demostrar la capacidad de pensar estratégicamente y planificar consecuentemente.

El papel que desempeñas en la preparación del plan estratégico dependerá de tres factores: (1) tu papel en la organización; (2) tu veteranía; y (3) el enfoque de tu organización en cuanto a la planificación, es decir, desde arriba o desde abajo (véase Pregunta 56). A continuación puedes consultar un resumen de las principales etapas del proceso.

ETAPAS EN LA PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN:

Revisa la visión de la organización.

____________

Revisa la misión de la organización.

____________

Reúne datos y utilízalos para informar de los cambios en la misión, arriba, y en los objetivos estratégicos de la organización, abajo.

____________

Con la misión y los datos recogidos anteriormente, identifica los objetivos estratégicos de la organización que, de cumplirse, permitirán a la organización «cumplir su misión».

____________

Una vez confirmados los objetivos estratégicos, determina las tácticas o el enfoque que adoptarás para cumplirlos.

____________

Especifica los objetivos y tareas que han de cumplirse, y por parte de qué divisiones, departamentos y secciones si se deben cumplir las metas estratégicas de la organización.

____________

Diseña e implementa un sistema de control y de feedback.

QUÉ HACER

   Empieza por la visión de la organización. Debe estar escrita en futuro; por ejemplo: «Nuestra visión es que seremos considerados la mejor empresa del mundo por parte de nuestros clientes, accionistas, comunidades y empleados». A diferencia de un objetivo, una visión puede ser algo en lo que la empresa trabaja constantemente pero que nunca alcanza. Plantéate si tu visión precisa ser cambiada o transformada.

   La misión de tu organización resume sus objetivos y valores. Si se cumplen los objetivos sin comprometer los valores de la empresa, la organización estará más cerca de su visión. Haz una revisión crítica de la misión y pregunta si los objetivos siguen siendo relevantes, teniendo en cuenta los cambios del último año y los cambios predichos para el futuro.

   Para identificar los cambios requeridos en tu misión, abajo, y para nutrir tus debates sobre objetivos estratégicos, emprende un análisis de la posición actual y futura de la organización mediante una serie de técnicas. Por ejemplo:

– Mide los indicadores clave del rendimiento de la organización comparándolos tanto con los competidores como con otras organizaciones que tengan fama de excelentes (por ejemplo, en cuanto atención al cliente se pueden tomar como referentes el First Direct Bank o Guinness Storehouse).

– Utiliza el análisis Gap para determinar dónde se encuentra actualmente la organización, dónde quiere estar dentro de cinco años y cómo piensa superar esta brecha.

– Utiliza los análisis SWOT y PEST para analizar los factores internos y externos que pueden afectar a la organización (véase Pregunta 48).

   A partir de la revisión de la misión, elabora una lista de los objetivos estratégicos e identifica las tácticas que se emplearán para cumplir los objetivos; por ejemplo, la externalización.

   Trabajando con otros jefes, desglosa las metas estratégicas en una serie de tareas y objetivos que pueden delegarse a divisiones, departamentos y secciones. Éstos forman la base del plan de explotación de estas unidades (véase Pregunta 58).

   Gracias al hecho de que el personal ha intervenido en parte en su preparación, deberás encontrarte con menos resistencias al mismo que si el plan les hubiera sido simplemente impuesto por «real decreto».

   Establece un sistema de control para monitorizar el rendimiento real respecto del rendimiento planificado tanto en el plan estratégico como en el plan de explotación (véase Pregunta 29).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Cuál es el ciclo de planificación estratégica de mi organización?

   ¿Cómo puedo aumentar mi participación en el proceso de planificación?

PREGUNTA 58

¿CÓMO PREPARO UN PLAN DE EXPLOTACIÓN?

Por qué es importante: Como jefe, se te hará responsable de cumplir tu parte del plan de explotación. De modo que tienes que hacerlo correctamente o te puedes encontrar comprometido en el cumplimiento de objetivos o tareas imposibles.

Es muy probable que seas, ahora o en el futuro, el encargado de preparar un plan de explotación anual para tu equipo, sección, departamento, o para la organización entera. Es importante que lo elabores de la manera más precisa posible porque tu rendimiento se medirá según lo bien que cumplas las tareas y los objetivos que tu plan contiene. El plan de explotación anual es el enlace vital entre el plan estratégico y el presupuesto anual de la organización. Parte de las metas estratégicas de la organización y las convierte en una serie de tareas y objetivos que deben cumplirse durante el año siguiente si la organización pretende avanzar hacia sus metas estratégicas a largo plazo. Además, debe constituir la base del presupuesto anual de la organización. En las empresas mejor gestionadas, un presupuesto no sería más que un plan de explotación totalmente tasado.

UN PLAN DE EXPLOTACIÓN DEBE TRATAR LAS SIGUIENTES CUATRO PREGUNTAS:

¿Dónde nos encontramos actualmente?

____________

¿Dónde queremos estar dentro de un año?

____________

¿Qué tenemos que hacer para llegar hasta allí?

____________

¿Cómo medimos nuestros progresos por el camino?

Un plan de explotación ha de ser diseñado por el jefe que tiene que cumplirlo. Por desgracia, en algunas organizaciones, la planificación sigue siendo el trabajo de un puñado de altos directivos y de planificadores profesionales. Si trabajas en una organización así, esboza tu propio plan de explotación y entrégaselo a los planificadores antes de que empiecen a decidir tu futuro. Así tendrás al menos alguna posibi
lidad de influir en su visión.

QUÉ HACER

   Conjuntamente con tu jefe o con el equipo de planificación, identifica qué objetivos estratégicos, en conjunto o en parte, tienen relación con tu equipo.

   Forma un pequeño grupo de personas y toma cada objetivo por turnos, y desmenúzalo en una serie de etapas que cumplir: una lista de tareas/objetivos (TO) que, de cumplirse, ayudarían a la organización a alcanzar su meta (véase Pregunta 29).

   Para cada TO especifica en términos claros el resultado deseado; por ejemplo, la reducción del 30 por ciento de las quejas de los clientes.

   Establece unos criterios de rendimiento para cada TO; por ejemplo, la satisfacción de los clientes en cuanto a la resolución de sus quejas debe superar el 95 por ciento.

   Examina a qué os habéis comprometido tú y tu equipo, y evalúa si tienes el personal y los recursos necesarios para conseguir tus TO. Si se requieren recursos adicionales, ¿qué posibilidades tienes de conseguirlos? Si es poco probable, deberás revisar tu plan y encontrar una manera distinta de lograr tu meta.

   Asigna a cada TO una fecha de cumplimiento. Para una TO a largo plazo necesitarás fijar una serie de hitos que puedes comprobar a intervalos mensuales o trimestrales.

   Controla tu progreso según el plan mediante el enfoque planteado en la pregunta 29.

   Toma medidas correctivas tan pronto como identifiques algún problema.

   Si no puedes resolver un problema o tienes una variación positiva que puede ser explotada por otros departamentos, informa a la alta dirección.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Son factibles las tareas y los objetivos con los que me he comprometido?

   ¿Está mi equipo comprometido con el plan de explotación?

PREGUNTA 59

¿CÓMO CREO UNA VISIÓN PARA MI EQUIPO?

Por qué es importante: Una buena visión es capaz de resumir, aclarar y unir a un equipo tras un objetivo común.

Una buena declaración de visión es una descripción idealizada, en forma de sumario, de aquello en lo que la organización desea convertirse. Básicamente señala la dirección del recorrido que la organización quiere emprender. No tiene por qué ser factible. Puede ser algo en lo que la organización se esfuerza por transformarse o por hacer; por ejemplo, «Complacer a todos nuestros clientes», «Poner un PC en todos los hogares que funcionen con programas Microsoft», o «Ayudar a vivir vidas más saludables aportando alimentos frescos y nutritivos a precios asequibles». En las preguntas 2 y 25 he subrayado lo importante que es ser capaz de elevarse por encima de los intereses de tu propio equipo o departamento y considerar los temas en términos organizativos, más que en términos estrechos y de pacotilla. Es básico que una visión para tu equipo se adapte cómodamente a la visión de conjunto de la organización. Si no es así, atraerás críticas negativas, oposición y, finalmente, el fracaso: «no puedes luchar contra el consistorio» y pretender ganar.

QUÉ HACER

   Obtén una copia de las declaraciones de visión y misión de la organización. Algunas declaraciones pueden ser bastante opacas, de modo que resultará útil comentar lo que significan con uno o dos jefes más.

   Obtén una copia del plan estratégico de la organización. Si has intervenido en la preparación del plan, sabrás qué aspectos delmismo tienen relación con tu equipo/departamento (véase Pregunta 57). Si el plan fue elaborado desde arriba sin consultar (véase Pregunta 56) y entregado para que lo implementes, necesitarás hacer un poco de análisis para identificar cuál se espera que sea tu contribución. Una conversación con tu jefe puede ayudarte a identificarla.

   Con la entrega de tu plan anual de explotación (véase Pregunta 58) es probable que a tu equipo se le pida que haga una serie de aportaciones a la estrategia. Resúmelas, pero no como una serie de objetivos, sino como una descripción de lo que haces. Podrías empezar diciendo: «La finalidad de mi equipo es...».

   Durante una semana, dedica diez o quince minutos diarios a reescribir esta descripción hasta que hayas destilado la esencia de lo que hace tu equipo —su finalidad— en un máximo de cincuenta palabras.

   Utiliza una reunión de equipo para comentar la descripción de lo que hacéis. Crea una declaración de visión que no tenga más de veinte palabras, menos, si es posible. No tomes la decisión final durante la reunión; deja que transcurra una semana y promueve que durante la misma el personal siga haciendo sugerencias.

   Celebra una breve reunión con el personal para revisar las distintas declaraciones y elegid una que sea breve, fácil de recordar y que os guste a todos.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Puedo resumir en menos de veinte palabras la visión que tengo para mi equipo?

   ¿Están todos los miembros de mi equipo familiarizados con las declaraciones de visión de la organización y de nuestro equipo?

PREGUNTA 60

¿CÓMO PREPARO UN PRESUPUESTO EN TIEMPOS DE BONANZA?

Por qué es importante: Los jefes viven y mueren según lo bien que ejercen el control sobre el presupuesto. Pero si el presupuesto, de entrada, está mal hecho, tienes la batalla perdida de antemano.

Normalmente, el papel del jefe en la preparación de presupuestos se limita a completar un presupuesto para cada cuenta de lo que es responsable; por ejemplo, las fotocopias o la luz, etc. El gestor financiero le mandará a cada titular del presupuesto una tabla parecida a la que se muestra a continuación, con las últimas tres columnas en blanco para que las complete el jefe/gestor en cuestión. A los jefes se les pedirá que basen sus cálculos en los precios actuales y que ignoren la inflación. A la recepción de cada tabla completada, el gestor financiero incrementará cada encabezamiento de presupuesto con la tasa de inflación prevista. Eso garantiza que en toda la organización se aplica la misma tasa de inflación.

QUÉ HACER

   Reúnete con cada jefe por separado y seguid el procedimiento detallado abajo.

   Analiza el informe de presupuesto más reciente que hayas recibido y compara el gasto real hasta la fecha con el gasto total previsto para el año siguiente. ¿Es razonable el gasto previsto? Si lo es, perfecto: puedes proceder. Si no, tienes que hablar con tu gestor financiero.

   Toma el gasto previsto para el año y dedúcelo de cualquier gasto no recurrente que estuviera presente este año pero en el que no se incurrirá en el siguiente. En el ejemplo que sigue, en 2014 se empleó a trabajadores temporales que costaron 12.000 libras esterlinas para dedicarlos a una carga de exceso de trabajo a corto plazo.

   Súmale cualquier incremento en costes que afectarán el año que viene y en los que no se ha incurrido este año. En el ejemplo que sigue, los salarios aumentarán en 2015 con el nombramiento de nuevo personal con un coste de 31.900 libras.

Gasto estimado para 2014

114.100

Menos los costes salariales de 2014 no recurrentes

12.000

Más los costes salariales adicionales en 2015

31.900

Presupuesto para 2015

134.000

   Este enfoque se conoce como presupuesto incremental y tiene el punto flaco de que asume que el grueso del gasto es correcto, necesario y seguirá a los niveles actuales. Si sospechas que algunas cuentas están hinchadas, mientras que a otras les faltan fondos, tienes que analizar en qué se ha gastado realmente el presupuesto. Tu gestor financiero podrá ayudarte a hacerlo.

   Examinar cada cuenta lleva tiempo, pero es algo que tienes que hacer mediante un programa en marcha a lo largo de todo el año. Eso liberará ahorros que tal vez puedas transferir a otras cuentas.

   Muchos jefes ignoran la petición del gestor financiero de no añadir ningún elemento por la inflación. Éste lo sabe. Si definitivamente has decidido excluir la inflación, díselo. No puedes permitirte ver recortado tu presupuesto básico porque el gestor financiero cree que estás haciendo «pruebas» con él.

   Recuerda que el gestor financiero consolida los programas en un solo presupuesto para la alta dirección, que lo revisa y decide si hay que hacer alguna reducción.

   Resístete a cualquier intento de reducir tu presupuesto en un X por ciento en todas las áreas. Los atajos son como una sierra eléctrica para practicar una cirugía cerebral. En vez de ello, saca los ahorros necesarios recortando de las cuentas que tienen un poco de excedente o que son menos necesarias que otras.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Sé en lo que nos gastamos el presupuesto? ¿Necesito analizar nuestro gasto para este año?

   ¿Estamos obteniendo los mejores precios de nuestros proveedores (véase Pregunta 55)? ¿Tenemos que cambiar de proveedores?

PREGUNTA 61

¿CÓMO PREPARO UN PRESUPUESTO EN TIEMPOS DIFÍCILES?

Por qué es importante: Los jefes están bajo la presión constante de reducir costes, pero al mismo tiempo de mejorar la productividad. El enfoque aquí esbozado te puede ayudar a conseguir las dos cosas.

En la pregunta 60 explicábamos cómo los presupuestos se preparan utilizando un enfoque incremental. Eso está bien en circunstancias normales, pero no basta cuando se requieren restricciones severas en el presupuesto. Lo que tienes que hacer es adoptar un enfoque del presupuesto de base cero. Ignora el presupuesto del año pasado y el gasto presupuestado actual y empieza con una hoja en blanco para crear tu presupuesto desde debajo del todo. Aplica este enfoque y ahorrarás más del 10 por ciento, sin perjudicar tu operación. Como no puedo adivinar a qué sector te dedicas, los ejemplos ofrecidos a continuación son simples y genéricos.

QUÉ HACER

   Coméntale a tu gestor financiero lo que pretendes hacer y valora qué ayuda te puede prestar. Si éste es un poco sensible, se alegrará de la oferta, puesto que le dará mucha información sobre cómopreparan un presupuesto los jefes y cuáles son sus prioridades, información que puede resultarles muy valiosa en el futuro.

   Empieza por examinar el plan de explotación para tu equipo. Si no lo tienes, haz una lista de todo el trabajo que se espera que realice tu equipo el año siguiente.

   Crea un documento de trabajo aparte, en papel o informatizado, por cada partida del presupuesto de la que eres responsable; por ejemplo, personal, materiales, papelería, etc.

   Toma cada partida por separado y calcula cuánto te gastarás en ella. No mires las cifras del año anterior. Pongamos de ejemplo los gastos de personal:

– Apunta cada miembro del equipo y el salario que recibe, y ten en cuenta cualquier aumento o incremento que cada persona pueda recibir durante el siguiente ejercicio financiero. Eso será tu presupuesto de personal de base.

– Luego piensa si podrías reducir tu nivel de personal, o las horas que trabajan, o el personal específico, sin perjudicar tu operativa.

– Finalmente, revisa las cifras de resultados del personal para tu equipo y calcula cuántos meses es probable que andes corto de personal el año que viene antes de que se llene cualquier vacante. Haz un cálculo conservador de esta cifra. Deduce cualquier ahorro de tus cifras de base.

   Basándote en tu nivel esperado de actividad, calcula cuánto es probable que te gastes en costes directos y gastos generales o de estructura (véase Pregunta 67) y mira si puedes reducir alguna partida. Pongamos el material de papelería, por ejemplo:

– Plantéate hasta qué punto podéis ahorrar papel usando el correo electrónico, los mensajes de teléfono móvil o las redes sociales de manera más creativa.

– ¿Podéis ahorrar un poco más comprando al por mayor o empleando sólo uno o dos proveedores?

– ¿Es la calidad del papel demasiado alta? ¿Necesitáis realmente papel de cien gramos para hacer fotocopias? ¿No bastaría con el de ochenta gramos?

– El mismo enfoque puede aplicarse a la mayoría de los elementos del material de papelería.

   Sigue el mismo proceso para los materiales:

– Empieza por examinar tus objetivos de salida para el año que viene. Si la producción va a bajar, comprueba que eso se refleje en el coste del material y de pagas y salarios.

– Como con el papel, intenta comprar materiales al por mayor.

– Plantéate sustituir algunos o todos los materiales por alternativas, o reduce la calidad de los materiales adquiridos, comprobando que también cumplen con las especificaciones requeridas.

   No incluyas ningún fondo de previsión oculto.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Quién de mi equipo puede ayudarme a analizar las cifras?

   ¿Cuáles son los presupuestos que debo defender a toda costa?

PREGUNTA 62

¿CÓMO PUEDO LLEVAR UN CONTROL EFECTIVO DEL PRESUPUESTO?

Por qué es importante: Un informe del presupuesto o real no tiene ningún valor a menos que un jefe lo utilice para ejercer un control presupuestario.

Los gestores financieros no ejercen el control presupuestario. Pueden emitir el informe del presupuesto o real, pero eso no significa tener el control. Esto ocurre sólo cuando un jefe se mira el informe, identifica una variación entre el presupuesto y los ingresos o gastos reales, y toma medidas, ya sea para corregir la variación (si es adversa) o para poner en marcha otras cuestiones (si es positiva; por ejemplo, cuando las ventas superan las previsiones). Normalmente, un informe real de presupuesto se mandará mensualmente a los directores de cuentas y tendrá un aspecto del estilo siguiente:

Como jefe, tienes que conocer cómo han sido calculadas las cifras del presupuesto hasta la fecha, y eso puede tener un efecto sobre cómo interpretas las variaciones. Los gestores financieros suelen usar uno de los métodos siguientes.

CÁLCULOS PRESUPUESTARIOS:

Método simple de acumulación: Por el que el presupuesto total se divide por doce y cada mes se añade una doceava parte a la cifra total. No resulta muy útil si sabes que la mayor parte de tus ventas ocurren entre agosto y marzo, por ejemplo. A pesar de ello, sigue siendo el método más utilizado.

____________

Ajustado por temporadas: Si las ventas de la organización están afectadas por las variaciones temporales, el gestor financiero puede tenerlo en cuenta al asignar el presupuesto. Por ejemplo, un fabricante de fuegos artificiales esperará ver un aumento en las ventas a finales de septiembre, octubre y principios de noviembre, con incrementos menores en Diwali y fin de año.

____________

Flexible: Es la manera menos común pero quizá la más útil de presentar un presupuesto. El gestor financiero ajusta el presupuesto de acuerdo con el nivel de producción y ventas. Eso significa que tanto los costes como el gasto reflejarán con mayor precisión las condiciones comerciales reales.

QUÉ HACER

   Asegúrate de entender claramente cualquier informe de presupuesto que te manden. Aunque creas que lo entiendes, siéntate con tu gestor financiero o el responsable del informe y pídele que te explique la base sobre lo que ha preparado y qué significa cada cifra.

   Haz una reunión sobre el presupuesto con el personal involucrado directamente en gastar el dinero o en alcanzar los objetivos de ingresos bajo cada epígrafe del presupuesto.

   Repasa todo el presupuesto línea por línea e identifica las causas de cada variación significativa.

   Cuando la variación sea favorable, explora lo que tú o tu equipo podéis hacer para resolver o mejorar el problema. A veces el problema no puede solucionarse a tu nivel; por ejemplo, el precio creciente del cobre en los mercados mundiales. En este caso, lo único que puedes hacer es informar al nivel superior y ver si un equilibrio favorable con otro jefe de cuentas puede compensar el gasto excesivo.

   Cuando la variación sea favorable, querrás identificar si es un fenómeno temporal o permanente e intentar trabajar a partir de ahí.

   Junto a cada variación, anota la acción que emprender, la persona responsable y una fecha tope de cumplimiento. Esta fecha debe permitir emprender acciones y ejercer un impacto sobre la cifra antes de la siguiente reunión de control presupuestario (véase Pre- gunta 29).

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Hasta qué punto entiendo los distintos informes que me ha mandado mi gestor financiero?

   ¿Cuándo fue la última vez que me senté con mi gestor financiero, repasamos los informes de presupuesto y comentamos mis necesidades no satisfechas?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Recuerda que todos los planes y presupuestos son la mejor estimación de lo que depara el futuro. Por lo tanto, es absurdo intentar acertar en todos los pequeños detalles.

   Recuerda que las organizaciones grandes son como los petroleros: necesitan muchas acciones previas para hacerlas cambiar de rumbo o detenerlas.

   Entrénate a pensar a uno, a tres y a cinco años vista.

   Desarrolla tus aptitudes de pensamiento estratégico.

   Lucha para que te incluyan en la preparación de tu plan de explotación y presupuesto. De lo contrario, corres el riesgo de tener que implementar el plan o el presupuesto inaplicables de terceros.

   Ten un conocimiento exacto de en qué se gasta tu presupuesto, y de dónde está el margen para reducir el gasto o para incrementar los ingresos.

   Haz coincidir cualquier visión que tengas para tu equipo con la visión global de la organización.

CAPÍTULO 7

ENTENDER LA JERGA FINANCIERA

Enfréntate a tus obligaciones con reverencia y sé digno de confianza; evita los excesos en el gasto.

CONFUCIO, Analectas 1.5

INTRODUCCIÓN

La información de este capítulo está diseñada para desmitificar parte de la jerga contable que a menudo provoca confusión entre los jefes no financieros. Está pensado con el fin de ofrecer la información suficiente para entender lo que está diciendo el gestor financiero y poder hacerle las preguntas adecuadas. Como no espero que apliques realmente la información a la práctica, no he incluido un apartado «Qué hacer» en ninguna de las entradas, excepto en la pregunta 76, que plantea la cuestión de: «¿Cómo puedo aumentar los beneficios de la organización?». Este capítulo tiene dos objetivos específicos:

   Ofrecerte una buena comprensión de los términos clave de contabilidad que se sueltan en las reuniones como si todo el mundo los entendiera... porque mucha gente no los entiende. Sin este conocimiento, quedas excluido de la conversación financiera y tendrás problemas para hacer las preguntas adecuadas.

   Demostrar por qué las cuentas no son las declaraciones matemáticamente exactas que mucha gente se cree que son. Para recrear una cita de Disraeli: «Existen las mentiras, las mentiras podridas y las cuentas financieras».

Advertí la necesidad de hacer un repaso básico de los términos e ideas clave de contabilidad hace muchos años, cuando hablaba con un consejero delegado del sector público cuya organización acababa de independizarse del control del gobierno local. Pronto me quedó claro que no entendía la diferencia entre el dinero en efectivo y los beneficios, lo cual resultaba un poco preocupante porque dirigía una gran organización autónoma que al menos tenía que salir a la par en un período de tres años si pretendía sobrevivir. Pero si crees que esta ignorancia financiera se limita al sector público, te hablaré de un jefe de ventas de una franquicia de automóviles nacional que insistía en que, en su organización, la cifra de ventas se especificaba en el balance y que «las cuentas de garaje son distintas en contenido y formato que las de todas las demás organizaciones». Como si bastara con desearlo.

Si ya estás familiarizado con la jerga contable, tienes permiso para saltarte este capítulo. No obstante, te contaré un secreto: no fue hasta que me titulé como gestor financiero que empecé a apreciar realmente lo artificial y artesana que es realmente la contabilidad. Había estado demasiado obsesionado con aprobar los exámenes como para poner en duda las reglas del juego mientras estudiaba. Si las normas se cambian, que puede hacerse, los beneficios declarados por todas las empresas también pueden cambiar. De modo que tal vez te interese pegarle un vistazo a este capítulo.

PREGUNTA 63

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE DINERO EN EFECTIVO Y BENEFICIOS?

Por qué es importante: Hay una sorprendente cantidad de jefes que no entienden la diferencia crucial entre dinero en efectivo y beneficios. Tal ignorancia puede mermar seriamente su credibilidad.

El cash es real. Existe físicamente. Puedes ir al banco, sacar tu dinero y tenerlo en las manos. El beneficio no existe en el mundo físico; es una cifra calculada que se deduce contrastando los datos de ingresos y gastos de una organización siguiendo una serie de principios de contabilidad, prácticas profesionales, criterios de contabilidad y opiniones profesionales. Por ejemplo:

CONCEPTOS HABITUALES DE CONTABILIDAD:

Acumulado: Las cuentas no se preparan basándote en el dinero que has recibido o pagado durante el último ejercicio; se basan en el concepto de acumulados. Este concepto requiere que todos los ingresos y gastos que han aparecido durante el último ejercicio se incluyan en las cuentas de ese año, sin tener en cuenta cuándo tiene lugar realmente el pago (intercambio de dinero). Por ejemplo, si recibes una factura de gasolina después del ejercicio que termina el 31 de diciembre de 2015 por el combustible utilizado entre el 1 de octubre de 2015 y el 31 de diciembre de 2015, tienes que incluir esta factura en tus costes de 2015.

____________

Depreciación: Cuando se adquiere un elemento de capital, como una nueva máquina, su coste se reparte por la duración de la vida de este activo. Por ejemplo, una máquina se adquiere y se paga durante el ejercicio que acaba el 31 de diciembre de 2015 y cuesta 90.000 libras. La máquina es un elemento de capital, lo que significa que la organización se beneficiará de su uso durante una serie de años, no sólo un año. La vida del activo se calcula en tres años; por lo tanto, se cargará un tercio del coste (30.000 libras) a la cuenta de beneficios y pérdidas de la organización como cargo de depreciación en cada uno de los tres años siguientes, empezando por las cuentas que acaban el 31 de diciembre de 2015 (véase Pregunta 70). No obstante, el total de 90.000 libras en dinero en efectivo se habrá deducido de la cuenta bancaria de la organización tan pronto como se pague la factura.

____________

Provisión de deuda incobrable: Las provisiones vienen en toda suerte de formas y tamaños, pero la más común es la provisión de deudas incobrables. Toda organización tiene una serie de deudores que le deben dinero. Cada año, el gestor financiero calcula qué parte de esta deuda puede transformarse en saldo moroso. Eso se convierte en la provisión de deuda incobrable de la organización y se trata contra los beneficios en la cuenta de beneficios y pérdidas. Efectivamente, reduce el beneficio declarado. Pero no es más que un cálculo y no hay ningún movimiento de dinero.

Es totalmente posible tener dinero en el banco pero incurrir en pérdidas. Por ejemplo, si una organización tiene un gran stock de zapatillas deportivas (o cualquier otro producto sensible a la moda) y, de pronto, el mercado se fija en unas nuevas zapatillas que todo el mundo desea, se queda con este stock y no podrá deshacerse de él. Eso reduce el valor del stock de cierre, lo que incrementa el coste de la venta y el gasto total que se carga a las ventas. El resultado es que la organización puede tener que registrar una pérdida en ese período, aunque su balance siga siendo saludable. Es también posible tener muy poco dinero en efectivo pero también un gran beneficio. Por ejemplo, las ventas de una empresa pueden estar al máximo, pero a la vez la empresa puede estar invirtiendo dinero en la compra de nuevo stock para satisfacer la gran demanda. No obstante, si está pagando a sus proveedores a treinta días, pero le lleva más de cincuenta días cobrar de sus acreedores, se quedará rápidamente sin dinero y acabará insolvente debido al over-trading (véase Pregunta 64). Es por eso que el dinero es el rey, y siempre lo será.

PREGUNTA 64

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE INSOLVENCIA Y BANCARROTA?

Por qué es importante: Como ocurre con el dinero en efectivo y los beneficios, si confundes estos dos términos durante una conversación, tu credibilidad se verá afectada.

La insolvencia se refiere al dinero. La bancarrota al activo y el pasivo.

INSOLVENCIA:

Ocurre cuando una organización no tiene dinero suficiente para pagar sus deudas en la fecha estipulada.

____________

Puede tratarse de un asunto temporal de unos pocos días o semanas mientras la organización espera un pago cuantioso, o puede ser una señal temprana de que las cosas van mal.

Debes permanecer alerta a los síntomas de insolvencia; por ejemplo, proveedores que se quejan de que no han recibido un pago o que se les suele pagar tarde; retrasos en la compra de bienes o materiales esenciales; y, el más revelador de todos, cualquier retraso en el pago de sueldos o pagas. Si los síntomas de insolvencia persisten durante un período significativamente prolongado, plantéate abandonar el barco (véase Pregunta 49).

BANCARROTA:

Ocurre cuando el pasivo (deuda) total de la organización supera a sus activos.

____________

Suele ser terminal, la organización queda en manos de la administración, que vende sus activos y paga a sus acreedores en la medida de lo posible.

Si la organización queda en bancarrota, te puedes encontrar sin trabajo cuando el administrador busque recortar costes con el despido de todo el personal excepto el esencial. Seguramente tu mejor opción sea saltar del barco antes de que te echen de él y encontrarte de patitas en la calle (véase Pregunta 49). No obstante, si dominas la situación, conoces el negocio, crees que su fracaso se debe a una mala gestión, subyace en él un buen modelo de negocio, puedes encontrar a un grupo suficiente de personas como tú dentro o fuera de la empresa y tienes acceso al capital suficiente, puede que te interese hacer una oferta por la misma. Una bancarrota ofrece la oportunidad de deshacerse de todo lo que estaba perjudicando a la empresa, como ideas anticuadas, prácticas ineficientes y trabajadores descontentos e improductivos. Es una oportunidad para aquellos con el coraje de aprovecharla.

PREGUNTA 65

¿QUÉ ES LA RELACIÓN CALIDAD/PRECIO?

Por qué es importante: Todas las organizaciones han de buscar la economía, la eficiencia y la efectividad si pretenden sobrevivir y prosperar.

La relación calidad/precio (value for money o VFM en inglés) es un concepto que se puso de moda en el Reino Unido a comienzos de los años ochenta, y se convirtió en una de las estrategias fundacionales de la administración Thatcher para controlar el gasto en el sector público. Desde entonces ha ido abriéndose camino en la mayoría de las organizaciones, de una manera u otra. La VFM consta de tres conceptos interrelacionados:

   La economía se preocupa de obtener bienes de la calidad apropiada al menor coste.

   La eficiencia busca maximizar la producción de bienes y servicios de la calidad apropiada con la menor inversión de recursos; por ejemplo, un aumento en el número de agujeros perforados en una plancha de un metro cuadrado de metal representa un aumento de la eficiencia.

   La efectividad es la medida de éxito de una organización en la consecución de sus objetivos declarados.

De los tres conceptos, la efectividad es el más importante. No sirve de nada ser económico y eficiente si la organización anda en busca de los objetivos equivocados o no logra conseguirlos.

Como jefe puedes desempeñar un papel activo en garantizar que tu trabajo sea económico y eficiente. También puedes contribuir a la efectividad: cuando hables de objetivos con tu jefe (véase Pregunta 8) o establezcas los tuyos y de tu equipo (véase Pregunta 29), piensa siempre: «¿Cómo se adapta este objetivo a mi plan de explotación y al plan estratégico de la organización?».

PREGUNTA 66

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE UN PRESUPUESTO Y UNA PREVISIÓN?

Por qué es importante: Como jefe, es casi seguro que serás el responsable de gestionar un presupuesto.

Un presupuesto se usa para gestionar y controlar los ingresos y gastos de una organización a lo largo de un período determinado (normalmente un año). Una previsión es una predicción de la posición de la organización en algún momento del futuro.

PRESUPUESTO:

Si está bien hecho, debe ser una visión calculada del plan de explotación de una organización (véase Pregunta 60). Puede considerarse como un plan de explotación con las etiquetas del precio puestas.

____________

Lo prepara internamente el personal de la empresa.

____________

Se utiliza para monitorizar y controlar los ingresos, gastos e inversiones de la organización en el período de un año.

PREVISIÓN FINANCIERA:

Es la predicción de la posición de negocio de una organización en un momento específico del futuro.

____________

Se puede recopilar internamente por parte del personal de la organización, o externamente por una serie de agencias e individuos, como analistas de inversión, competidores y periodistas de negocios.

____________

Se sirve de datos históricos y de tendencias futuras para identificar el estado de la organización en un momento específico del futuro, que suele ser a más de un año vista.

____________

No se utiliza para monitorizar ni controlar los ingresos y gastos.

La parte más complicada de preparar una previsión financiera es predecir los ingresos futuros. Es más fácil estimar los costes futuros, puesto que hay datos históricos con los que los costes se pueden calcular con cierto grado de precisión. No obstante, como se ha comentado anteriormente, cuanto más lejos en el futuro intentas predecir los hechos, menos preciso puedes ser.

PREGUNTA 67

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE COSTES DIRECTOS Y COSTES GENERALES?

Por qué es importante: Los costes directos y los costes generales se utilizan para calcular el beneficio neto y bruto de la empresa.

ENTENDER LOS COSTES:

Los costes directos son los costes en los que se incurre en la producción de los productos y servicios de la organización. Sólo incluyen los materiales usados en la producción de los productos o servicios, y los salarios o pagas a las personas directamente implicadas en el proceso de producción.

____________

Los costes generales (o de estructura) son todos los otros gastos en que incurre la organización mientras intenta vender sus productos o servicios. Incluyen cosas como la publicidad, los sueldos de administración, la formación y desarrollo del personal, los gastos de I+D, alquileres, tasas, etc. Estos costes reciben el nombre de costes generales.

El beneficio bruto de la empresa se calcula deduciendo los costes directos de las ventas.

El beneficio neto de la empresa se calcula deduciendo los costes generales del beneficio bruto.

PREGUNTA 68

¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS CENTROS DE COSTES, TRADING E INVERSIÓN?

Por qué es importante: Como jefe, es altamente probable que seas responsable de uno de los centros citados.

Los centros de costes existen en casi todas las organizaciones y puedes esperar ser responsable de uno o dos. Los de trading son menos habituales, pero podrías encontrarte al frente de uno. Los de inversión los suele dirigir un alto ejecutivo. Tienes que saber la diferencia entre los tres centros y cómo se codifican/imputan los ingresos y gastos a cada uno de ellos.

CÓMO SE CODIFICAN E IMPUTAN LOS INGRESOS, GASTOS Y ELEMENTOS DE CAPITAL A UN CENTRO EN PARTICULAR:

Todos los ingresos y gastos se codifican en un epígrafe específico de cuenta; por ejemplo, 01 para las nóminas.

____________

Un centro de costes, de trading o de inversiones suele ser una división, departamento, sección o equipo a los que se les asigna un código para identificarlos; por ejemplo, 044 para la sección de productos recibidos.

____________

Por lo tanto, el código 044/01 se usa para registrar la cantidad de sueldos pagados al personal de la sección de entrada de producto.

CENTROS DE NEGOCIO:

Un centro de costes es un área de actividad identificable. Puede tratarse de un departamento, sección, equipo, o incluso de un grupo de máquinas a las que se codifican/imputan todos los costes directos y generales (véase Pregunta 67). Como jefe de un centro de costes se te pedirá que ejerzas un control presupuestario sobre todo o parte de los costes cargados a este centro. Los centros de costes se conocen también como centros de gastos.

____________

Un centro de trading es también una zona identificable de actividad, como una división, departamento o unidad. No obstante, a diferencia de un centro de costes, contribuye directamente al beneficio global de la organización. Es, por tanto, posible delegar a su responsabilidad un porcentaje de tanto los ingresos como de los gastos de la organización. De los jefes de trading se espera que gestionen el gasto del centro y también que cumplan con sus objetivos de beneficio.

____________

Un centro de inversión es un departamento o área de operaciones cuyo jefe es responsable del control y la gestión de los ingresos, gastos, activo y pasivo. El rendimiento del jefe se evalúa calculando la tasa de rendimiento (véase Pregunta 74). La tasa conseguida se compara con el rendimiento pasado, el rendimiento previsto y el rendimiento obtenido por otros centros de inversión en la organización a lo largo del mismo período.

PREGUNTA 69

¿QUÉ ES EL FLUJO DE CAJA DESCONTADO?

Por qué es importante: Cualquier jefe que haga una adquisición de capital o una inversión a largo plazo tiene que entender cómo los gestores financieros y los bancos evalúan tales inversiones.

El valor actual de 100 libras es mayor que el valor de las mismas 100 libras dentro de un año (la inflación se encargará de ello). Por lo tanto, cuando calculas el rendimiento real de una inversión, ya sea la compra de acciones o de una máquina nueva, es preciso tener en cuenta esta reducción del valor. Es lo que hace el flujo de caja descontado (FCD). Reduce el valor de rendimientos futuros sobre el valor neto presente (VNP). Por ejemplo, pongamos que deseas adquirir una máquina por 10.000 libras. Has calculado que si la compras, tus ingresos aumentarán en unas 3.000 libras anuales durante cuatro años y en 1.000 libras el quinto año, antes de que deba ser remplazada. Estas cifras sin ajustar se conocen como valores futuros (VF). La tasa de descuento se establece con la tasa de inflación prevista del 3,5 por ciento para cada uno de los cinco años siguientes.

Sobre esta base, vale la pena adquirir la máquina porque hará aumentar los ingresos en 2.230 libras en los cinco años siguientes. No obstante, si la tasa de descuento elegida demuestra haber sido infravalorada, el resultado puede acabar siendo inútil. Esto puede convertirse en un auténtico problema cuando el cálculo se puede ampliar a diez, veinte o treinta años.

El FCD es una herramienta muy útil cuando se evalúan o comparan inversiones, acciones propuestas o compras. Siendo todo el resto igual, la acción o la inversión que muestra el mayor exceso de VNP sobre los costes es la mejor inversión/decisión.

La tasa de descuento utilizada puede no ser la tasa de inflación, sino la tasa mínima de rendimiento que la organización haya establecido para todas las inversiones de capital. Esta cifra será probablemente mucho más alta que la tasa de inflación.

Por lo tanto, tiene que ser evidente que cualquier cálculo de FCD contiene una serie de variables difíciles de cuantificar. Algo que tiene implicaciones respecto del nivel de precisión que se puede alcanzar. Por lo tanto, usa el FCD para comparar los rendimientos en proyectos que compiten como indicativo de los rendimientos futuros, y no como un cálculo preciso.

PREGUNTA 70

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE EL DESEMBOLSO SOBRE LOS INGRESOS Y EL GASTO DE CAPITAL?

Por qué es importante: Las partidas de ingresos y de capital se tratan de manera distinta en las cuentas de la organización.

Los gastos se pueden dividir en dos grandes áreas.

GASTOS DE INGRESOS Y DE CAPITAL:

El desembolso sobre los ingresos es el gasto día a día en los que incurre la organización a medida que desarrolla su negocio de producir bienes y servicios. Incluye los materiales, la calefacción, la electricidad, la administración y la gestión de las nóminas, la papelería, las fotocopias, etc. Son los gastos cotidianos que se producen en los negocios y se cargan a la cuenta de trading, pérdidas y beneficios de la organización.

____________

Los gastos de capital se efectúan cuando la organización compra un activo, como una nueva propiedad, una máquina o un vehículo. Estos elementos son un beneficio que durará muchos años, y cargar todo el coste al año en que se han comprado distorsionaría los beneficios declarados y dificultaría la comparación entre años. Para solucionarlo, los gestores financieros reparten el coste de este bien a lo largo de su vida activa, cargando una cantidad de depreciación cada año a la cuenta de pérdidas y beneficios.

Hay diferentes métodos para calcular la depreciación. Por ejemplo, se adquiere una máquina por 100.000 libras con la idea de que dure cinco años. ¿Cuál es la depreciación anual que se aplica?

   La depreciación en línea recta es el método más sencillo e implica cargar la misma cantidad cada año a la cuenta de pérdidas y beneficios a lo largo de la vida del activo. Por ejemplo:

100.000 libras / 5 = un cargo de depreciación anual de 20.000 libras al año.

Pero si el gestor financiero ha considerado que, al cabo de cinco años, la máquina podría tener un valor de segunda mano de 25.000 libras, el cálculo podría ser:

100.000 libras – 25.000 libras / 5 = 15.000 libras al año.

   El método de saldos decrecientes requiere que el gestor financiero decida la tasa a la que se depreciará el activo. Pongamos que deciden usar el 20 por ciento anual, en cuyo caso el cálculo será el siguiente:

El gestor financiero es quien debe decidir qué método utilizará, pero, puesto que el método empleado cambiará la cantidad de beneficio declarado, el que adopte deberá aplicarse siempre en los años siguientes. Los activos «pequeños», como los ordenadores y los complementos de oficina y mobiliario, cada vez se imputan más al año en que se han adquirido. Pero si se adopta esta política, también ha de aplicarse de manera continuada.

PREGUNTA 71

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE COSTES FIJOS Y VARIABLES?

Por qué es importante: Aprender a diferenciar los costes fijos de los variables te permite calcular el punto de equilibrio.

Los costes se pueden clasificar de distintas maneras. En la pregunta 67, los costes se analizaban en costes directos o generales. Estos mismos costes se pueden describir como fijos o variables.

   Los costes fijos son los que permanecen iguales, sea cual sea el nivel de producción. Por ejemplo, que la producción suba de 100.000 a 102.000 unidades no significa que haya un aumen to de los salarios y tarifas administrativas, de la calefacción y la electricidad, de los honorarios de publicidad o auditoría... ni tampoco tendrás que adquirir una máquina nueva ni un local nuevo para adaptarte a este cambio.

   Los costes variables sí que aumentan acompasadamente con el volumen de producción e incluyen costes tales como las materias primas, los componentes, el packaging o la energía invertida en el proceso de fabricación, etc.

   Los costes semifijos son los que permanecen fijos durante una franja determinada de producción. Por ejemplo, puede ser posible fabricar hasta 109.999 unidades con la maquinaria existente, pero si deseas aumenta la producción más allá de las 110.000 unidades, tendrás que adquirir una nueva máquina porque ya has alcanzado toda la capacidad de la anterior.

PREGUNTA 72

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Por qué es importante: Cuando una organización alcanza el punto de equilibrio, el beneficio por unidad producida aumenta significativamente, puesto que todos los costes fijos ya han sido recuperados y las ventas posteriores sólo tienen que recuperar los costes variables asociados a la producción.

Para alcanzar el punto de equilibrio, toda organización tiene que recuperar tanto sus costes fijos como los variables. Por ejemplo, una organización fabrica sólo un producto, que vende por 20 libras. El coste variable por unidad es de 10 libras y los costes fijos son de 100.000 libras. ¿Cuál es el punto de equilibrio?

Una vez alcanzado el punto de equilibrio, cada unidad vendida genera un beneficio claro de 10 libras:

Precio de venta 20 libras – costes variables 10 libras = beneficio 10 libras

Esto es porque todos los costes fijos ya han sido recuperados. Esto deja las manos libres a la dirección para decidir si desea reducir el precio del producto temporalmente, como estrategia para aumentar todavía más las ventas y/o ganar nuevos clientes, o dejar el precio tal y como está y disfrutar de la aportación de 10 libras al beneficio en cada artículo vendido.

PREGUNTA 73

¿CÓMO CALCULO UN PRECIO DE VENTA?

Por qué es importante: Los jefes tienen que reconocer que ellos no marcan el precio de venta: lo hace la interacción entre oferta y demanda.

Se trata de un aspecto delicado, pero es algo que me han preguntado muchas veces a lo largo de mi carrera. De modo que déjame dejarlo claro: el coste de un producto no interviene en absoluto en la determinación de su precio de venta. El precio de venta lo determina la interacción entre oferta y demanda en el mercado. Que un artículo cueste 200 libras fabricarlo no significa que cualquiera esté dispuesto a pagar 250 libras por el mismo. De manera parecida, un cómic que cueste menos de 5 centavos imprimirlo puede venderse por más de un millón de dólares, tal como sucedió con Amazing Fantasy 15 (que marcó la primera aparición de Spiderman en 1963) hace poco. El único papel que debe desempeñar el coste de un producto en la determinación de su precio es decidir si te puedes permitir competir en el mercado. Si tus costes están por debajo del precio de mercado, puedes decidir jugar. Pero antes de hacerlo, necesitarás decidir si podrías lograr un rendimiento mayor si invirtieras tus recursos en un producto distinto. Establece tu precio de venta usando el coste total del producto (costes fijos y variables) como si no tuvieras ninguna garantía de que un nuevo producto alcanzará el punto de equilibrio. Una vez logrado (véase Pregunta 72) podrás decidir, con la ayuda de tu contable, si el precio ha de reducirse o no.

PREGUNTA 74

¿CUÁLES SON LAS CUATRO RATIOS FINANCIERAS MÁS ÚTILES?

Por qué es importante: Las ratios sintetizan y subrayan información esencial en una sola cifra, pero debes aprender a interpretarlas.

Hay literalmente cientos de ratios financieras que puedes utilizar para evaluar el bienestar financiero de cualquier organización. Algunas son fáciles de calcular, pero otras son relativamente enrevesadas y necesitarías un grado de contable para poder apreciar todo su significado. Así que he intentado seleccionar por entre la masa de cifras y ofrecerte cuatro ratios clave que, analizadas conjuntamente, cubren las áreas principales del negocio.

CALCULAR LAS RATIOS CLAVE:

Rentabilidad: Beneficio neto después de impuestos / Ventas × 100. El porcentaje resultante muestra la rentabilidad global de la organización y puede compararse con los resultados de otras empresas del mismo sector.

____________

Liquidez: Activo corriente menos stock / pasivo corriente. La ratio resultante muestra hasta qué punto el activo corriente de la organización (elementos en efectivo o casi efectivo) es capaz de cubrir su pasivo corriente. En años anteriores, una ratio de 1 a 1,5 se habría considerado buena. Actualmente, una cifra más próxima a 1 a 1,1 se considera razonable. Cualquier cosa menor de 1 significa que la organización puede llegar a enfrentarse a algunos problemas para pagar sus deudas a tiempo, en caso de que tenga problemas por cobrar dinero de sus acreedores (véase Pregunta 64).

____________

Uso de los activos: Ventas / Activos fijos. La ratio resultante muestra cuántas libras en ventas se generan por cada libra de activos fijos. Muestra en qué grado la organización está utilizando de modo efectivo sus activos fijos; cuanto mayor sea la cifra, mejor.

____________

Rendimiento de la empresa: Rendimiento del capital invertido = beneficios antes de impuestos, intereses y dividendos / capital total invertido. El capital total invertido se define como los activos totales menos el pasivo circulante (préstamos y acreedores). Esta ratio da una visión amplia del rendimiento global de la empresa y es un equivalente aproximado a la tasa de rendimiento que ves en cualquier inversión.

Las cuatro ratios enunciadas arriba te permitirán controlar la salud financiera básica de tu organización. Te sugiero que las recopiles trimestralmente y observes las tendencias de los datos. Pueden avisarte con tiempo tanto del crecimiento como de las contracciones en la organización. Si eres empleado de una sociedad anónima, los datos estarán disponibles gratuitamente en internet. Pide ayuda a tu contable si te cuesta calcular las ratios. Si trabajas para una empresa o sociedad privada, o eres autónomo, puede que tengas o no acceso a los datos necesarios para calcular las ratios.

PREGUNTA 75

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO?

Por qué es importante: Es básico que, antes de tomar una decisión, tengas en cuenta factores que resultan difíciles de cuantificar en términos financieros.

El secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert McNamara, desarrolló una «teoría falacia» durante la guerra del Vietnam como forma de explicar por qué, durante buena parte del conflicto, Estados Unidos creyó que estaba ganando. Los informes estadounidenses destacaban la información mensurable, como el número de vietcoms muertos o capturados y de arsenales destruidos. Pero, en cambio, no supo tener en cuenta factores incuantificables tales como la moral del enemigo y el deseo de los vietnamitas de liberarse de las interferencias extranjeras en su país. La teoría de McNamara consiste en cuatro declaraciones. La he adaptado para reflejar las necesidades de los jefes.

LOS JEFES:

Miden lo que pueden medir con facilidad.

____________

Ignoran o calculan de manera imprecisa lo que resulta difícil de medir.

____________

Suponen que si algo no se puede medir con precisión, no es importante.

____________

Suponen que lo que no puede medirse no existe.

Eso significa que los jefes se olvidan a menudo de tener en cuenta datos importantes porque son difíciles de expresar en términos financieros. El análisis de coste-beneficio (ACB) busca corregirlo asignando un valor financiero a todos los costes y beneficios. No obstante, el ACB carece de rigor/claridad metodológicos. Eso significa que muchos ejercicios de ACB sufren una cuantificación mediocre de los costes y beneficios no financieros. El ACB se usa muy poco en el sector privado, donde el flujo de caja descontado sigue siendo mucho más popular. No obstante, se ha usado para calcular activos intangibles tales como el valor de una marca y la imagen corporativa. Las organizaciones del sector privado pueden enfrascarse en el ACB cuando se meten en contratos con el gobierno local o nacional. Por ejemplo, el ACB se ha usado para justificar los costes de 42.000 millones de libras del proyecto del tren de alta velocidad británico High Speed 2 (HS2). Buena parte de la controversia que ha rodeado el HS2 se ha producido porque no está claro cómo se han calculado los supuestos costes y beneficios del proyecto. Hay una creencia muy extendida de que como hay pocas normas sobre cómo se calculan los costes y beneficios, es posible que los contables y los economistas manipulen las cifras para favorecer las respuestas necesarias con el fin de dar apoyo a la postura de los promotores del proyecto.

PREGUNTA 76

¿CÓMO PUEDO AUMENTAR LOS BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓN?

Por qué es importante: Ningún negocio comercial es capaz de sobrevivir a menos que genere los beneficios suficientes como para pagar sus deudas, invertir en el futuro y recompensar a sus propietarios.

Si tuviera un plan infalible para aumentar los beneficios de cualquier organización, no estaría escribiendo este libro; estaría retando a Bill Gates como el hombre más rico del mundo. Pero lo que sí puedo hacer es esbozar una serie de estrategias que han ayudado a distintas organizaciones a aumentar sus beneficios en diversos momentos de su ciclo vital.

QUÉ HACER

PRIMEROS PASOS

   Establece cuáles son los actuales ingresos y gastos de la organización y analízalos en cifras mensuales y anuales. Implica a tu contable si es preciso.

   A partir de las cifras anteriores, determina tu beneficio actual (que son tus ingresos totales menos tus gastos totales dentro de un lapso de tiempo determinado). ¿Cuál es tu porcentaje de beneficio neto actual (véase Pregunta 74)? ¿Cuál quieres que sea dentro de seis meses? ¿Y de un año? ¿Dentro de cinco años? Establece objetivos.

   Haz una lista de todas las fuentes de ingresos que tienes y muestra la cifra recibida por cada una durante el año anterior, dividido en meses. Haz lo mismo con los gastos.

GASTOS

   Examina tu lista de gastos y plantea la pregunta más elemental de todas: «¿Necesitamos realmente comprar esto?». Te sorprenderás de la cantidad de veces que la respuesta es no. Si realmente necesitas el objeto, sigue cuestionando el gasto y las personas que lo han pedido. Por ejemplo, pregunta: «¿Por qué nos estamos gastando esta cantidad en este objeto?» «¿Qué beneficio supone?» «¿Podríamos sustituirlo por una alternativa más barata sin perder calidad?» «¿Podemos obtener una mejor relación calidad-precio de nuestros proveedores?» «Si compramos en cantidad o nos ofrecemos a pagar en efectivo, o a menos de veintiocho días, ¿podemos conseguir un descuento?». Básicamente, plantéate cualquier solución que pueda ayudarte a reducir el coste.

   Reduce el pago de intereses saldando las deudas que puedes permitirte liquidar, o busca tratos de financiación más económicos.

   Elimina el derroche en todos los aspectos del negocio.

   Mejora tu economía adquiriendo los productos y materiales necesarios, de la calidad adecuada, al precio más barato (véase Pregunta 65).

   Aumenta la eficiencia y busca aumentar los resultados que obtienes de tu nivel actual de inputs (véase Pregunta 65).

   Plantéate externalizar algunos servicios si sale más barato: por ejemplo, la limpieza, los servicios de sistemas, etc.

   ¿Puedes reducir los costes laborales utilizando nuevas tecnologías, o personal a tiempo parcial o contratado por obra?

INGRESOS

   ¿Puedes aumentar los precios de venta, ofrecer descuentos o tratos especiales y, por lo tanto, hacer crecer las ventas?

   Aplicando el principio de Pareto, identifica el 20 por ciento de productos que generan el 80 por ciento de tus ventas. ¿Pueden aumentar las ventas de estos productos a los clientes existentes, o se pueden atraer nuevos clientes?

   Asegúrate de que todas las facturas se extienden el mismo día de despachar la mercancía, y que se cobran dentro del período de crédito acordado. No financies los negocios de otros. Cobra el dinero y utilízalo para reducir tus préstamos y/o aumentar el dinero que puedes tener en depósito o invertido en otros activos.

   Identifica qué 20 por ciento de clientes contribuyen al 80 por ciento de tus ingresos. ¿Qué otros productos que puedas ofrecer pueden interesarles?

   Identifica qué 20 por ciento de clientes te provocan más problemas, y luego plantéate descartarlos y dedicar los recursos ahorrados a obtener clientes mejores. Yo lo he hecho y puede resultar sorprendentemente efectivo (aunque seguramente te ganarás la bronca del jefe de ventas).

   Haz un brainstorming sobre nuevos productos o cambios en los existentes que puedan encontrar un mercado con clientes existentes o nuevos.

   Reúne los departamentos de ventas y marketing y pensad todos juntos ideas baratas de marketing y de promoción de ventas. Saca ideas de clientes, proveedores, competidores, programas de TV y de cualquier sitio donde puedas robar una buena idea.

   Plantéate en qué mercados nuevos puedes meterte con un coste bajo.

   Prueba algunas de las ideas y descarta las que no muestren un buen rendimiento.

   Reflexiona sobre los servicios complementarios que puedas ofrecer a tus clientes. Por ejemplo, si tienes un concesionario de automóviles, ¿ofreces reparación de plancha? Muchos clientes no reparan los arañazos porque se les dice que se precisa un repintado, pero hay un montón de organizaciones que se especializan en la simple reparación de arañazos.

ACTIVOS

   Examina los activos que tiene tu organización. ¿Maximizas su uso? Por ejemplo, hace pocos años, un zoo emprendedor estaba estudiando el problema provocado por los desperdicios animales. Una idea brillante sugirió que en vez de tratarlos como residuo, podían venderlo como abono orgánico. Actualmente, muchos zoos lo hacen. Revisa constantemente tus costes, tus ingresos y el uso de tus activos, en vez de tener que enfrentarte a problemas puntuales provocados por una crisis del momento.

   ¿Gestionas demasiado stock? ¿Podrías reducir los niveles de stock e invertir la liquidez liberada en pagar deudas o en nuevos proyectos rentables? ¿Hay algún edificio, maquina o terreno que no necesites y que podrías vender o alquilar, y los ingresos generados invertirlos o colocarlos en depósito? Invertir en nuevos equipos y procesos es razonable siempre y cuando se pueda demostrar que a medio plazo tal inversión aumentará los flujos de caja y los beneficios (véase Pregunta 69).

   ¿Están costando demasiado los activos fijos existentes, como la maquinaria, en cuanto a reparaciones y mantenimiento? ¿Necesitas remplazarlos con algo que resulte más eficiente?

   Mejora tu manera de tratar con los acreedores. Debes impedir que los vendedores vendan a cualquiera que no tenga un buen historial de crédito. Mejora todos los procesos de control del crédito, en especial la deuda mala o dudosa. Si es preciso, utiliza una empresa de cobro de morosos.

   Vende los stocks viejos u obsoletos por el mejor precio que puedas conseguir. Inmovilizados en el almacén están ocupando espacio y reduciendo su valor.

PREGUNTAS QUE DEBES HACERTE

   ¿Considero el aumento de beneficios como parte de mi trabajo? Si la respuesta es no, ¿por qué?

   ¿Le he preguntado alguna vez a mi equipo cómo podríamos aumentar nuestros beneficios? Si la respuesta es no, ¿por qué?

MENSAJES CLAVE DE ESTE CAPÍTULO

   Cuanto más arriba estás, más importante es que poseas una buena comprensión de la terminología contable.

   Un conocimiento escaso es algo peligroso. La información que se da en este capítulo es tan sólo la punta del iceberg. Comenta siempre tus necesidades contables o financieras con tu contable antes de tomar cualquier decisión en este ámbito.

   Si te encuentras en una discusión sobre el tema, no temas preguntar: «¿Y eso qué significa?». Pedir una aclaración cuando no entiendes algo es síntoma de inteligencia. Fingir entender cuando no es así es pura estupidez.

  Recuerda que las cuentas no son los documentos matemáticamente precisos que parecen.

   Muchos contables están frustrados por la reticencia de la gente a seguir sus consejos. La mayoría están encantados de ayudarte si se lo pides.

   Los precios los determina la interacción de la oferta y la demanda en el mercado, no el coste de producir un producto o servicio.

   En toda organización existen oportunidades de aumentar los beneficios, siempre y cuando las busques.

CONCLUSIÓN

Si te has leído este libro en un par de sentadas, tal vez te sientas un poco abrumado por la cantidad de problemas que puede tener un jefe. No te preocupes. Los problemas que aquí se comentan son los que va encontrándose un jefe en el transcurso de su trayectoria profesional. Desde luego, tendrías muy mala suerte si te toparas con todos ellos de golpe encima de la mesa, o incluso en un mismo año. También debes recordar que el jefe perfecto no existe, aunque me he encontrado con un par que creían serlo. Personas así suelen tener muy poca conciencia de sus puntos fuertes y flacos, y, como los describió Winston Churchill (entre otros), «no suelen ser aptos ni para dirigir un puesto de verduras». Para ser el mejor jefe posible tienes que ser sincero contigo mismo, con tus creencias y con tus actitudes. Obviamente, utiliza las ideas que aparecen en los libros para mejorar tus prácticas, y no temas seguir el ejemplo de las mejores prácticas que observes en tu trabajo. Pero no intentes ser el clon de nadie. Crea el jefe que sólo tú puedes ser: con sus puntos fuertes y sus puntos débiles, que sea un reflejo genuino de tu personalidad, alguien que la gente reconozca como auténtico, y en el que por lo tanto pueda confiar y seguir.

LECTURAS RECOMENDADAS

LIBROS

Adair, J., 100 Greatest Ideas for Being a Brilliant Manager, Chichester, Capstone, 2011.

Carnegie, D., How to Win Friends and Influence People (nueva ed.), Londres, Vermilion, 2006. Versión castellana de Laura Wittner, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, Elipse, Barcelona, 2009.

Crainer, S. y Dearlove, D., The Financial Times Handbook of Management: The State of the Art (3.ª ed.), Harlow, Pearson Education, 2004.

Deming, E., Out of the Crisis, Cambridge Mass, MIT, 2000.

Drucker, P. F., The Essential Drucker, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2007.

Greene, R., The 48 Laws of Power, Londres, Penguin, 2000.

Handy, C., Understanding Organizations, Londres, Penguin, 1993.

Hayek, F. A., The Road to Serfdom, Chicago, University of Chicago Press, 2007. Versión castellana de José Vergara Doncel, Camino de servidumbre, Alianza Editorial, Madrid, 2010.

Machiavelli, N., El Príncipe, Planeta De Agostini, Barcelona, 2001.

McGrath, J. y Bates, B. The Little Book of Big Management Theories, Harlow, Pearson Education, 2013.

McGregor, D., The Human Side of Enterprise: Annotated edition, Nueva York, McGraw-Hill, 2006.

Moss Kanter, R., The Change Masters, Londres, UnwinHyman, 1989.

Mott, G., Accounting for Non Accountants (8.ª ed.), Londres, Kogan Page, 2012.

Northouse, P. G., Leadership Theory and Practice (6.ª ed.), Londres, Sage, 2012.

Townsend, R., Up the Organization, Londres, Coronet Book, 1970.

—, Further Up the Organization, Londres, Michael Joseph Ltd., 1984.

Walsh, C., Key Management Ratios, Londres, FT Prentice Hall, 2008.

Wyatt, S., The Secret Laws of Management, Londres, Headline Publishers, 2010.

Si no encuentras alguno de estos libros en las librerías ni en Amazon, búscalos en www.abebooks.co.uk.

REVISTAS PROFESIONALES

Director Harvard Business Review

International Journal of Applied Management Journal of Leadership Studies

McKinsey Quarterly Management Today My Business People Management Professional Manager

PÁGINAS WEB

www.businessballs.com www.dictionary.com

www.ehow.com

www.entrepreneur.com

www.mindtools.com

Busca las conferencias y materiales gratuitos disponibles en internet de las mejores universidades del mundo, como Harvard, Princeton, MIT, Oxford y Cambridge. Las universidades estadounidenses en particular son muy generosas con lo que ponen a disposición del público.

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría dar las gracias a Phillip Heath y Geoff Round, que leyeron una primera versión de este libro e hicieron muchas sugerencias valiosas sobre cómo mejorarlo. Me gustaría agradecer especialmente a Geoff su permiso para utilizar su modelo de proyecto TRAP. También me gustaría agradecer a mi editora, Eloise Cook, su apoyo y sus ánimos durante la redacción del libro, a Natasha Whelan el cuidado y la atención que dedicó al proyecto, y a Lucy Carter su disponibilidad en todo momento para prestarme ayuda.

AGRADECIMIENTOS DEL EDITOR

Damos las gracias a las siguientes personas por el permiso para reproducir material con derechos de autor: extracto de la página 10 de The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Shuster (Covey, Stephen R., 1989) reproducido con el permiso de Franklin Covey; figura en la página 48 adaptada de Guide to Quality Control (2.ª edición), Asian Productivity Organization (Isikawa, K., 1986), reproducida con su permiso. En algunos casos no hemos podido localizar a los propietarios de fragmentos con derechos, y agradeceríamos cualquier información que nos permitiera hacerlo.

El pequeño libro de las grandes preguntas del management

Jim McGrath

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)

Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.

Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47

Título original: The little book of big management questions

© del diseño de la portada, Departamento de Arte y Diseño, Área Editorial Grupo Planeta, 2015

© de la imagen de la portada, Shutterstock

© Jim McGrath, 2014

© de la traducción, Mar Vidal, 2015

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2015

Alienta es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

www.planetadelibros.com

Primera edición en libro electrónico (epub): noviembre de 2015

ISBN: 978-84-16253-46-3 (epub)

Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L.

www.newcomlab.com