A Esther, Henar e Inés

PRÓLOGO

de Juan Ramón Rallo Julián,

doctor en Economía y director del Instituto Juan de Mariana

A los liberales se nos suele representar como amigos de las grandes empresas: en ocasiones, incluso se llega al extremo de afirmar que estamos «a sueldo del Ibex» y del gran capitalismo global. En realidad, el liberalismo se basa en un conjunto de principios muy elementales —respeto a la libertad individual, a la propiedad privada y a los contratos voluntariamente suscritos entre partes— cuyo escrupuloso respeto constituye la mejor receta para alcanzar una sociedad justa y próspera. Tales principios básicos amparan sin discriminaciones tanto a las pequeñas como a las grandes empresas, de modo que a los liberales no se nos caen los anillos por defender a las grandes (o pequeñas) empresas cuando sus actividades se desarrollan de manera compatible con ellos. Pero tales principios no solo protegen a las personas, sino que también establecen rígidamente la frontera entre sus actividades lícitas e ilícitas: conculcar la libertad individual, sustraer la libertad privada o violentar los contratos no debería estarle permitido a nadie. Tampoco a las grandes empresas: y cuando estas, en su corrupta alianza con el poder político, socavan la libertad y la propiedad del resto de ciudadanos, inevitablemente se toparán con la oposición frontal y la crítica de los liberales.

El caso Abengoa, y en general el de toda la burbuja renovable que con tanta desvergüenza explotaron los grandes capitostes corporativos patrios, constituye un caso paradigmático de lo anterior. Durante años, los políticos, tanto los del PP como los del PSOE, se aprovecharon de un objetivo aparentemente noble —impulsar el desarrollo de una energía limpia y revolucionaria que, además, contribuía a generar puestos de trabajo— para implantar un sistema de ayudas estatales soportadas por consumidores y contribuyentes con el propósito oculto de privilegiar a ciertas grandes empresas y a ciertos cazadores de rentas cercanos al poder estatal: compañías como Acciona, Gamesa, Iberdrola y, por supuesto, Abengoa optaron por lanzarse a la construcción de centrales eólicas, fotovoltaicas o termosolares ante la perspectiva de elevadísimas rentabilidades garantizadas por ley. Asimismo, buena parte de la gran banca nacional (como el Santander, CaixaBank o la actual Bankia) se lanzaron a proporcionar financiación para este tipo de proyectos, confiando en sacar tajada del negociete montado por sus compinches los políticos. El exministro de Industria, Miguel Sebastián, describió años más tarde toda esta operación parasitaria —amparada por el Gobierno del que formó parte— como «una transferencia de rentas desde las pymes y la industria, innovadora, productiva y exportadora, hacia los terratenientes o financieros que desplegaron los huertos solares por toda España».

No es de extrañar: el Real Decreto 436/2004, aprobado por el Gobierno de José María Aznar un día después del 11-M, otorgaba el derecho a las centrales fotovoltaicas a vender su producción al sistema eléctrico a un precio un 575% superior a la tarifa eléctrica media de ese año; las centrales termosolares podían enajenarlo a una tarifa un 300% superior; y las eólicas, a un 90%. El boom retributivo fue de tal magnitud que la instalación de centrales renovables se disparó: entre 2003 y 2015, la potencia instalada de energía eólica ha pasado de 5.361 a 51.439 megavatios (MW); la solar fotovoltaica, de 16 a 8.211 MW, y la termosolar, de ser inexistente a 5.013 MW. De hecho, en el caso de la termosolar, nuestro país concentra casi el 50% de toda la potencia instalada mundial.

Y, claro, tan hipertrofiado experimento no nos salió gratis: la proliferación de estas centrales generadoras de electricidad a un coste muy elevado (hasta siete veces superior a la tarifa media) sentó las bases para que el precio soportado por los usuarios se disparara. Si los consumidores estaban obligados por ley a comprar energía renovable cara, por necesidad su tarifa eléctrica tenía que dispararse. Durante un tiempo, esta explosión del precio de la electricidad se ocultó tras el famoso «déficit de tarifa» (el sobrecoste renovable no se repercutía inicialmente a los precios finales, de modo que la población tampoco percibía el atraco al que estaba siendo sometida), pero finalmente terminó trasladándose a los precios minoristas. Justamente por ello, los propios políticos que desplegaron este escandaloso esquema de rapiña regulatoria terminaron asustándose de sus implicaciones y, con el paso de los años, se vieron abocados a recortar la retribución garantizada a muchas de estas centrales (atacando de base el principio de seguridad jurídica). De no haberlo hecho, los precios se habrían incrementado todavía más.

Pero ahí comenzó a pinchar la burbuja renovable generada por la regulación. Conforme los políticos fueron recortando —e incluso suspendiendo, a partir de 2012— las primas a las renovables, aquellas empresas que habían basado su modelo de negocio en extraer rentas garantizadas por la regulación estatal fueron atravesando problemas cada vez mayores debido a su incapacidad para readaptarse y competir sin muletas gubernamentales. El empresario que vive pegado al Boletín Oficial del Estado no sabe cómo sobrevivir sin ayudas públicas.

En un primer momento, a estas compañías se les ocurrió intentar salir adelante endosándoles el marrón a los extranjeros. La providencia quiso que, en 2009, el recién electo presidente Barack Obama buscara ideas alocadas en las que invertir fondos públicos para «estimular» la economía estadounidense, sumida en la recesión post-Lehman Brothers. Como en el caso del Plan E español, cualquier ocurrencia parecía servir para dilapidar el dinero de los contribuyentes o de los ciudadanos: por ejemplo, invertir en energías renovables a imagen y semejanza de lo hecho por España. Como es obvio, a nuestras grandes empresas se les abrieron las puertas del cielo: si Obama aprobaba el gasto o algún plan de incentivos regulatorios similar al nuestro, no tenían más que convertirse en sus concesionarias para construir aquello que durante años ya habían desarrollado en nuestro país. Una especie de Bienvenido, Míster Marshall pero solo para aquellas grandes compañías que habían pretendido lucrarse a costa de las enormes prebendas inicialmente prometidas por la ley española.

Pero el plan de Obama —por suerte para los estadounidenses— no salió adelante. Y, probablemente, en frenar semejante despilfarro que habría hipotecado el sistema eléctrico de la primera economía mundial algo tuvimos que ver los autores del informe «Study of the effects on employment of public aid to renewable energy sources» (elaborado por Gabriel Calzada, Raquel Merino, José Ignacio García Bielsa y un servidor). En él, argumentábamos que era rotundamente falso que el Gobierno estadounidense fuera a generar empleo mediante la promoción fiscal o regulatoria de energías renovables. La experiencia española al respecto —que Obama había puesto en un comienzo como paradigma— era bastante incontestable: según nuestras estimaciones, por cada empleo directa o indirectamente creado por la inversión en renovables, se habían destruido otros 3,2 empleos en el resto de la economía. Si se trataba de una medida para impulsar el crecimiento económico y de la ocupación en Estados Unidos, desde luego no parecía que copiar el fiasco español fuera la mejor idea.

Huelga decir que nuestro objetivo con este estudio no era el de desmerecer cualquier inversión en renovables o apostar por algún modelo energético determinado: tan solo exponíamos que los privilegios estatales otorgados a este tipo de centrales solo contribuían a distorsionar el mercado en un momento en el que esas tecnologías todavía no estaban maduras. A día de hoy, en cambio, parte de la nueva inversión privada en estas fuentes energéticas «verdes» sí se halla cerca de su umbral de rentabilidad, lo cual lógicamente constituye una magnífica noticia que ojalá persevere en el tiempo en forma de sucesivas reducciones de sus costes.

Gabriel Calzada, director del informe y a su vez presidente del Instituto Juan de Mariana, compareció en diversas ocasiones ante el Congreso y los medios de comunicación estadounidenses para explicar las preocupantes conclusiones alcanzadas, alertando por tanto a sus políticos y ciudadanos del error que podrían cometer si seguían a pies juntillas la ocurrencia de Obama. Como digo, finalmente el proyecto — que en última instancia solo beneficiaba a las grandes empresas y los grandes bancos españoles implicados— fue guardado en un cajón y duerme el sueño de los justos. Y, evidentemente, con nuestra campaña en contra habíamos pisado demasiados callos notables: los pingües beneficios soñados por algunos grandes conglomerados españoles se habían ido al garete, lo que motivó una furibunda campaña público-privada contra todos nosotros.

Desde el Ministerio de Educación español, por aquel entonces ocupado por el socialista Ángel Gabilondo, se exigió a la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid (dentro de la cual se había desarrollado el informe) que emitiera un comunicado público desautorizándonos y desmarcándose de nuestras conclusiones. A su vez, las eléctricas y los sindicatos del régimen (por ejemplo, el Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud, sucursal de CC.OO.) multiplicaron sus artículos e intervenciones en prensa para echar por tierra las conclusiones alcanzadas. Incluso el diario Público, por aquel entonces una correa de transmisión del Gobierno socialista y de los intereses corporativos que este propugnaba, nos dedicó una portada a toda página con el siguiente titular amarillista: «El lobby neoliberal del PP boicotea a España en EE. UU.» (19 de julio de 2009).

No es necesario decir que ninguno de los autores del informe tuvimos ni hemos tenido relación alguna con el Partido Popular. Al contrario, en lo que a mí respecta —parecer que me consta comparten mis colegas—, los populares constituyen una banda hipercorrupta de antiliberales que contaminan la preciosa etiqueta ideológica del liberalismo. Pero, entonces, ¿a qué venía semejante ofensiva? No hace falta ser muy avispado para comprender que los enemigos del Ibex —los «antipatriotas» que boicoteaban a España, esto es, a su infame capitalismo de amiguetes— fuimos nosotros: quienes exponían la elemental realidad del burbujismo renovable en nuestro país. Y, por el contrario, sus aliados, mensajeros o propios fueron, consciente o inconscientemente, quienes atacaron sin fundamento el informe para perpetuar el pelotazo de las grandes corporaciones.

Más de un lustro después de aquel bochornoso episodio —en el que la izquierda española se colocó casposos ropajes rojigualdos para defender indignada el lucro ilegítimo de algunas grandes empresas y corporaciones financieras a expensas de los inocentes ciudadanos españoles o estadounidenses—, las secuelas del pinchazo de la burbuja regulatoria de las renovables siguen sin haber cicatrizado por entero. Abengoa es todo un ejemplo —acaso el más flagrante— de ese modelo de empresario palaciego y clientelar que tanto prolifera en los aledaños del poder y que tanto quiso aprovecharse de las prebendas renovables.

En este libro del periodista Lalo Agustina el lector encontrará un pormenorizado relato de las intrigas, ambiciones y artimañas que caracterizaron este negro episodio de nuestra historia según se materializaron en la piel de la que ha devenido la mayor quiebra de la historia de España: Abengoa. El lector se adentrará en la gestación de un cortijo que, en realidad, es solo la punta del iceberg de muchas otras experiencias similares acaecidas en las empresas de este y de otros sectores: conforme vaya recorriendo las páginas de esta obra y se vaya sorprendiendo y escandalizando ante el relato de los hechos, piense de nuevo en que ese deplorable corporativismo de amiguetes es el que gran parte de nuestra clase política y de nuestros medios de comunicación (incluidos aquellos posicionados en la «extrema izquierda») lucharon con uñas y dientes por preservar en contra de aquellas minoritarias voces que abogaban por enterrarlo para no castigar injustamente a los españoles. La burbuja renovable puede que haya estallado, pero la burbuja de las élites extractivas patrias está lejos de haberlo hecho.

INTRODUCCIÓN

Las crisis, sean empresariales, personales o sociales, constituyen oportunidades excelentes de aprender tanto de uno mismo como de los demás. Las crisis nunca llegan porque sí, no son un capricho del destino, ni un castigo divino, ni obedecen a la mala suerte o la casualidad. Las crisis se provocan, se cocinan durante tiempo, se preparan muchas veces con años de esfuerzo y verdadero empeño por lograr que lleguen. Las crisis, aunque a veces no queramos admitirlo, las provocamos los humanos con nuestro comportamiento, con lo que hacemos o lo que dejamos de hacer. Una vez, un amigo me dijo una frase que me impactó y que todos los que han tenido cierto trato conmigo me la han oído repetir, porque me encanta: «Dios perdona siempre; los hombres, algunas veces; la naturaleza, nunca». Es así. La naturaleza, la vida, la economía, todo lo que se mueve en el planeta Tierra está sujeto a unas normas que, nos gusten o no, hay que respetar. Y, cuando no se hace por voluntad propia, cuando las empresas, las personas o las civilizaciones no cumplen con lo establecido, fuerzan las cosas hasta el extremo, incurren en graves desequilibrios y aplazan la toma de decisiones de cambio, cuando pasa todo eso... la naturaleza pasa factura. Es indefectible. El que la hace, la paga.

A la hora de escribir sobre crisis empresariales, con mucha frecuencia me he preguntado qué parte de responsabilidad tenían en el desastre quienes habían tomado las decisiones. Si lo anterior lo veía necesario en los concursos de acreedores, los procesos de reestructuración o deslocalización de empresas y los despidos colectivos, con mucho más motivo debía hacerse con la crisis que se desencadenó de forma brutal a partir de 2007 o 2008 y que aún colea. Todos hemos visto lo que ha significado la Gran Recesión y, precisamente por el tremendo dolor que ha causado la crisis en numerosísimas personas de todo el mundo, conviene analizar las causas de lo ocurrido. No para pasar factura a nadie, ni realizar juicios paralelos —en aquellos temas que aún están en los tribunales— ni dar lecciones a nadie de nada. Conviene recordar lo que ha pasado y preguntarse por los porqués para aprender y, en la medida de lo posible, extraer la experiencia oportuna para no volver a cometer los mismos errores.

Echando la vista atrás y repasando los hitos de la necrológica empresarial de estos años, aparecen algunos casos paradigmáticos, especiales por su propia dimensión, por las consecuencias sobre terceros o por la ignominia de sus protagonistas. En el inmobiliario, la caída de Martinsa-Fadesa selló el fin de una época, la del boom del ladrillo. En banca, el escándalo de las participaciones preferentes y, sobre todo, el rescate de Bankia marcaron también la crisis financiera, como lo hicieron — por distintos motivos— Marsans o Spanair en el sector turístico. O Nueva Rumasa, en el industrial, con sus decenas de millones de euros en bonos incobrables.

En el mundo de las energías renovables, salpicado también de centenares de pequeñas o grandes crisis, el caso Abengoa reúne probablemente todo lo bueno y lo malo del sector. Por un lado, permite ver cómo fue y en qué se basó el crecimiento descomunal, la internacionalización absoluta, la excelencia innovadora y, durante un tiempo, el reconocimiento público de la sociedad y de los mercados hacia una compañía que fue puesta como ejemplo de todo. Por otro, Abengoa sirve para examinar hasta qué punto fueron decisivos y generalizados en el sector el endeudamiento irracional, las tremendas fallas en el gobierno corporativo, la falta de respuestas efectivas de las compañías —con sus juntas de accionistas, consejos de administración y comités de dirección— para superar los problemas que se fueron planteando en los últimos años. Porque hubo muchas, muchísimas empresas que cometieron los mismos o muy parecidos errores.

Entre todas ellas, Abengoa es paradigmática porque protagonizó la mayor quiebra de la historia de España —sin llegar a estar declarada, lo suyo fue una quiebra absoluta en el sentido clásico de la acepción— y la mayor o una de las mayores del sector de las renovables en el mundo. Este libro pretende ayudar a entender lo que pasó para que la gran multinacional sevillana, considerada un icono mundial de las termosolares y una referencia en la ingeniería aplicada al mundo de la energía, lo echara todo a perder y se viera forzada a la práctica descomposición de su imperio a partir de finales de 2015 y hasta el día de hoy.

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LA MAYOR QUIEBRA DE LA HISTORIA

A largo plazo, todos estamos muertos.

JOHN MAYNARD KEYNES

En noviembre de 2015, Abengoa y 25 de sus sociedades filiales en España presentaron preconcurso de acreedores en los juzgados de Sevilla. La empresa del selectivo club del Ibex 35, una de las líderes mundiales en energías renovables y también la mayor y más emblemática multinacional andaluza, buscó la protección judicial para intentar llegar a un acuerdo con sus acreedores y evitar la liquidación. La noticia cayó como una bomba en la capital andaluza, hundió aún más a la empresa en bolsa, desconcertó a los trabajadores y se convirtió, por supuesto, en una cuestión política, casi de Estado. ¿Qué había pasado? Abengoa, presidida por Felipe Benjumea —primer accionista y líder de los diversos grupos familiares de control—, no tenía dinero para pagar sus astronómicas deudas financieras, ni a sus cerca de 28.000 trabajadores repartidos por todo el mundo, ni a los miles y miles de proveedores a los que ya llevaba retrasando múltiples pagos y debía sumas importantes con facturas vencidas desde hacía muchos meses. Tras varios años de enormes tensiones de tesorería —con un fondo de maniobra negativo o ridículo para una empresa de su tamaño— y de un 2015 especialmente complicado por el progresivo deterioro del negocio y la presión de los acreedores, las cuentas corrientes de Abengoa estaban en ese momento más secas que la mojama. El último intento desesperado por dar un giro a la situación, consistente en una ampliación de capital de 650 millones de euros que iba a estar liderada por Gonvarri, filial del grupo vasco Gestamp, había fracasado solo unos días atrás. Y la banca dijo basta. No quería poner ni un euro más. Ni un solo céntimo más, a no ser que la empresa fuera suya. Si Abengoa no hubiera presentado la solicitud para acogerse al preconcurso, cualquiera de sus acreedores financieros podría haber instado el concurso necesario ante el juzgado.

La deflagración se produjo el 25 de noviembre y enseguida quedó claro que no se trataba de una crisis más, como las anteriores vividas en otros emporios empresariales, muy duras en algunos casos. La de Abengoa era diferente por muchos motivos. En primer lugar, por su dimensión, ya que, como desde el primer momento se puso de manifiesto, todas las cifras que aparecían sobre la multinacional sevillana eran estratosféricas. En especial, dos: la referente al número de trabajadores (28.000 en todo el mundo) y la deuda (25.000 millones de euros). Junto con lo anterior, también resultaba muy llamativa la sensación generalizada de que, pese a tratarse de un preconcurso, la realidad era tan negativa, o incluso irreversible, que probablemente no tenía remedio. Había muchísimos más motivos para apuntarse al pesimismo que al optimismo y algunos empezaron a preparar, a toda prisa, las pompas fúnebres.

No era para menos. En el instante de presentarse resignada a su suerte, hundida y hecha unos zorros ante el juez Pedro Márquez Rubio, titular del juzgado mercantil número 2 de Sevilla, Abengoa hacía aguas por todas partes, no contaba con la más mínima confianza de las entidades financieras ni podía pedir dinero prestado a absolutamente nadie en el mundo. Todos los indicadores que permiten evaluar el estado de la salud financiera o el riesgo de una empresa, desde los incidentes judiciales (las ejecuciones) a otros de mayor trascendencia, como la calificación de las agencias de rating internacionales o los CDS —credit default swaps, los contratos de aseguramiento contra eventuales impagos—, pasando por la evolución de la cotización de la compañía en bolsa, enviaban desde meses atrás el mismo mensaje a cualquiera que se acercara por ahí: «¡Lárguese, ponga usted los pies en polvorosa!». Sin embargo, los numerosos avisos sobre el grave estado de salud de Abengoa no calaron, en general, ni entre los que se jugaban directamente su dinero, ni entre la opinión pública.

Desde ese mismo año, 2015, las tres principales firmas de calificación crediticia internacional alertaban de que Abengoa estaba en la categoría de empresas emisoras de deuda del llamado non investment grade —es decir, en terreno peligroso, fuera del ámbito racional de inversión—: quien pone ahí su dinero puede optar a una mayor rentabilidad al prestar recursos a la empresa, pero a cambio de aumentar considerablemente el riesgo de quedarse colgado. En concreto, Standard & Poor’s, que en julio de ese año 2015 había subido el rating de la empresa, daba en ese momento a Abengoa una nota de B+, recomendada para inversores con vocación «altamente especulativa»; Moody’s tenía asignada para la multinacional una calificación de B3, el último escalón antes de entrar en ese estado en el que dejar el dinero a una firma implica asumir «riesgos sustanciales»; y, por último, la nota de Fitch antes del preconcurso de Abengoa era la B, también en el ámbito de la inversión para los valientes, los osados o los temerarios, es decir, «altamente especulativa», en términos técnicos.

Con la entrada de la empresa en los juzgados el 25 de noviembre de 2015, aunque solo fuera teóricamente para renegociar la deuda, el rating de Abengoa cayó al borde del default, la suspensión de pagos, y todas las calificaciones crediticias se situaron en el terreno de los «riesgos sustanciales» o «extremadamente especulativas». A esas alturas no había que ser un lince para darse cuenta de lo que pasaba. Fuera cual fuera el futuro de la compañía en los juzgados o al margen de ellos, había muchísimas posibilidades de que todos aquellos accionistas y acreedores que habían confiado sus recursos a la empresa salieran fuertemente escaldados. Y, eso, en el mejor de los casos. En el peor, no tan improbable, lo habrían perdido todo.

Pero muchos, para su desgracia, no lo intuyeron antes, o no quisieron verlo o fueron incapaces de evitarlo, y entonces ya no podían librarse de anotarse unas fuertes pérdidas. Era demasiado tarde para ellos. Abengoa debía la friolera de 25.000 millones de euros a terceros. La factura incluía unos 20.200 millones que le habían prestado los acreedores financieros (entre los que se encontraban cerca de 300 bancos de todo el mundo y fondos internacionales, además de miles de tenedores de bonos, tanto privados como institucionales) y alrededor de 5.000 millones que aún esperaban cobrar sus proveedores, buena parte de ellos andaluces, pero también del resto de España y, lógicamente, de las decenas de países en los que Abengoa estaba presente. Nunca en toda la historia empresarial española nadie había acabado en los juzgados con una montaña de deuda que fuera siquiera la mitad que la que tenía el gigante español de las energías renovables a finales de 2015. Abengoa llevaba camino de convertirse —de hecho, ya se había convertido— en un tremendo agujero negro para la banca, los fondos y miles y miles de empresas e inversores particulares tras pasar de ser una empresa emblemática a trocar en un pozo sin fondo. El más profundo.

Martinsa Fadesa, la que era hasta ese momento —y continúa siendo todavía— la mayor suspensión de pagos de la historia de España, se precipitó al vacío en 2008, al principio de la Gran Recesión como ya llaman los economistas a la crisis financiera global que empezó a finales de la década pasada, con unas deudas de 7.200 millones de euros. Aunque logró levantarse momentáneamente y aprobar un draconiano convenio de acreedores en 2011, poco después se hizo evidente que no podía cumplirlo. La economía no empezó a crecer hasta dos años más tarde y Martinsa fue incapaz de seguir adelante con su plan de pagos, así que volvió a caer y hoy solo queda la sombra de aquel gigante inmobiliario que fue el líder del ladrillo en Europa. Su proceso de liquidación continúa abierto nueve años después de llevar sus libros al juzgado por primera vez.

Con todo, su naufragio no es comparable al de Abengoa, cuyo impacto actual y futuro en la economía española y en el tejido productivo del país es infinitamente superior por el número de personas afectadas, la cantidad y la calidad del empleo directo e indirecto y por su carácter único como empresa. Seguro que nadie tiene la más mínima duda de que siempre habrá buenas promotoras inmobiliarias en Sevilla, Andalucía y en el conjunto de España, pero resulta muchísimo más improbable que emerja con el tiempo, al menos en la capital andaluza, una nueva empresa como la que llegó a ser Abengoa en sus mejores días y aún en el instante mismo de su zozobra.

LÍDER MUNDIAL DE LAS ENERGÍAS RENOVABLES

Y es que la Abengoa que se despeñó al vacío en noviembre de 2015 era, como se dice a orillas del Guadalquivir, un «pedazo de empresa». Una grandísima empresa. La pequeña compañía que echó a andar el 4 de enero de 1941 bajo el impulso de los ingenieros Javier Benjumea Puigcerver y José Manuel Abaurre Fernández-Pasalagua y otros socios minoritarios con un capital inicial de 180.000 pesetas —unos 1.100 euros, en la actualidad, sin tener en cuenta la inflación— se convirtió con los años en un potente conglomerado de la ingeniería, las energías verdes, el medioambiente, los biocombustibles y todos los servicios relacionados con las tecnologías de la información. Al igual que muchos de los líderes empresariales españoles de finales del siglo XX o principios del XXI, Abengoa nació y se desarrolló durante el franquismo, pero se convirtió en una multinacional puntera durante la democracia, al calor del crecimiento económico, los fondos de cohesión europeos y la entrada definitiva de España en el club de las primeras economías del mundo. Especialmente, Abengoa dio el gran salto con la llegada del nuevo milenio, cuando pasó de ser internacional a ser verdaderamente global.

A este último periodo, la compañía llegó bien preparada, con una cultura empresarial sólida y lista para aprovechar las oportunidades de negocio que se fueran presentando, tanto en España como en el exterior. Ya en 1966, cuando empezó la apertura de la economía española y facturaba el equivalente a 66 millones de euros, Abengoa dio sus primeros pasos en los mercados internacionales, gracias a los contratos por obras y servicios que le permitieron entrar en Colombia, Venezuela y Guatemala. Su vocación internacional se acentuó con el paso de los años setenta. La empresa no paraba de crecer, pero necesitaba dinero y, como sucedió en tiempos recientes, en vísperas de su mayor crisis, la banca no siempre estaba dispuesta a darlo, bien por no estar convencida o por sus propios problemas internos.

Había que ser una empresa moderna y abrirse al mercado de capitales. Y así se hizo. En 1982, la compañía salió a bolsa por primera vez con toda la ilusión del mundo, cargada de proyectos y ambiciones. Aunque, probablemente, acceder al capital de los mercados no era el único ni el principal motivo de esta decisión estratégica. Y es que, con la salida al parqué bursátil, la familia Benjumea y el resto de los accionistas de referencia de Abengoa buscaban también contar con valoraciones de mercado a sus respectivas participaciones en el capital de la empresa con las que realizar una liquidación más ajustada del impuesto de patrimonio entonces vigente en España. Los accionistas seguían manteniendo un férreo control del grupo, un factor que se mantuvo hasta el final y que es clave para entender muchas de las características propias de esta firma.

Quizás por eso, cuando se elevaron las exigencias de información para las empresas cotizadas, los propietarios de Abengoa se sintieron incómodos y volvieron sobre sus pasos. Las turbulencias de los ochenta —aquellos años en los que los inversores podían mirar a España, como dijo su entonces ministro de Economía, Carlos Solchaga, como «el país donde uno se puede hacer rico más rápidamente»— suponían una alta exigencia y no pocos riesgos para las compañías cotizadas. Tras detectar algunos movimientos extraños en el mercado, los accionistas y gestores de Abengoa decidieron dar marcha atrás. La empresa dejó de cotizar en bolsa en 1989 «para impedir la entrada de socios no deseados» en el capital. Dejó de ser «pública» —como llaman los anglosajones a las sociedades cotizadas— durante siete años. Además, la firma buscaba alejarse de los focos, de la atención mediática y la presión del mercado para centrarse en un cambio trascendental en cualquier empresa, sobre todo si es familiar al 100% o dominada por una familia o un grupo pequeño de accionistas: el de la transición ejecutiva.

Y es que en 1991 se produjo el relevo generacional en la cúpula del grupo cuando Javier Benjumea Puigcerver, el fundador, decidió jubilarse a los 76 años. Solo dos años antes, el patriarca familiar, trabajador infatigable y verdadera alma de la empresa, había sufrido un infarto cerebral y había quedado muy tocado. No entraba en sus planes hacerlo tan pronto, pero en cuanto se recuperó mínimamente dio el paso de ceder el testigo a sus dos hijos varones: Felipe, de 33 años, fue nombrado presidente ejecutivo, y Javier, de 38, accedió a la vicepresidencia. El patriarca de los Benjumea, que también tenía once hijas, falleció diez años después, el último día de 2001, y no asistió ni al ascenso del grupo a las alturas ni a su fulgurante caída a los infiernos.

El tándem de los hermanos Benjumea Llorente se dio a sí mismo cinco años para asumir el reto de la sucesión del fundador, consolidarse en sus puestos y volver con nuevos bríos al mercado de valores. Pasado ese paréntesis, que muestra también el celo que tenían los Benjumea y el resto de los accionistas históricos por mantener el control del grupo, Abengoa regresó a la bolsa en cuanto se dieron las condiciones propicias. Lo hizo a través de una oferta pública de venta (OPV) en 1996, con todo listo en el puesto de mando y en el último rincón de la firma para encarar la que sería su época dorada y, lamentablemente, la más perniciosa de su historia. La que le llevó a tocar el cielo con los dedos para a continuación dilapidar décadas de esfuerzos y acabar engullida por sus acreedores bancarios y los fondos buitre.

Pero esto último tardaría aún en llegar. Abengoa entró en el siglo XXI con paso firme. Al final de la década de los noventa, la empresa estaba mucho más diversificada que unos años atrás tanto por sectores de actividad como geográficamente, y las ventas ya se habían multiplicado hasta alcanzar la nada despreciable cifra de los 1.000 millones de euros. El crecimiento se mantuvo constante a partir de entonces, pero el gran despegue —ya con Felipe Benjumea, el presidente ejecutivo, y Javier Benjumea, su hermano mayor y vicepresidente, al timón de Abengoa— vendría un poco más adelante, a partir de finales de la década siguiente, ayudado de forma decisiva por la apuesta del Gobierno socialista de José Luis Rodríguez Zapatero por convertir a España en el paraíso terrenal de las energías limpias. De la mano de la energía termosolar, aunque no solo con ella, Abengoa se puso literalmente en órbita, apoyada en su buen hacer y en un consejo de administración de la matriz o de las principales filiales por los que pasaron, no por casualidad, exministros como Josep Borrell; antiguos altos cargos del PP, como Javier Rupérez y Ramón de Miguel; familiares y personal que había estado al servicio del entonces rey de España, como Carlos de Borbón Dos Sicilias y Alberto Aza, respectivamente; otros. Así, la empresa fue encadenando un ejercicio tras otro en el que las ventas crecían a un ritmo de dos dígitos, las inversiones se disparaban, llovían los proyectos por doquier y la ingeniería sevillana despertaba la admiración de todos.

Así llegó a sus años más críticos a velocidad de crucero y sin pestañear. Con paso muy firme, el orgullo de saberse en la vanguardia del sector, lanzada, sin mirar atrás ni a los lados... Pocos meses antes del desastre, Abengoa tenía 1.600 megavatios (MW) de capacidad de generación de energía eléctrica instalada, 28.000 empleados, centenares de filiales en Europa, América, África y Asia y valía 4.000 millones de euros en bolsa. Una fortuna, un orgullo para todos y para Felipe Benjumea, que con su 6% del capital superaba los 240 millones de patrimonio únicamente con las acciones de la empresa. Abengoa no solo era enorme y valía mucho dinero, sino que era tremendamente puntera gracias a la alta cualificación de sus trabajadores, los más de dos millones de horas anuales en formación que recibía la plantilla o los 600 millones invertidos cada ejercicio en investigación y desarrollo (I+D), con un equipo de casi 900 ingenieros dedicados a estas tareas. Los resultados, además, confirmaban esta apuesta.

Sin apenas poder contener el aliento, el grupo llegó a su cénit en 2012 cuando, a pesar de la dura crisis que aún vivía España y que azotaba también a otros muchos países europeos y a los emergentes, la firma superó los 7.800 millones de facturación. Impresionante, no por la cifra en sí —que también—, sino por el momento en el que Abengoa la había alcanzado. Era, por derecho propio, una de las primeras firmas mundiales del sector y, obviamente, la primera empresa de Andalucía, donde desafortunadamente no existen grandes multinacionales como Abengoa ni hay apenas, ni las ha habido, compañías que se acerquen un poco a lo que llegó a ser esta empresa.

UNA LIQUIDACIÓN ENCUBIERTA

Esta era, a grandes rasgos, la empresa que estaba contra las cuerdas en noviembre de 2015 y que nadie, absolutamente nadie, quería ver desaparecer por los efectos devastadores incalculables que amenazaba con provocar a su alrededor. Había tanto en juego que, en efecto, el grupo no fue a concurso de acreedores y eso alivió a muchos. En realidad, su salvación se logró solo formalmente tras un brutal y prolongadísimo proceso de esquilmación. Aunque eso vino después. Desde el primer momento, el objetivo de los propietarios y gestores de la empresa era que Abengoa no suspendiera pagos por al menos dos motivos: el primero era que, en una compañía cuyo negocio depende tanto de las concesiones públicas o los grandes contratos ligados directa o indirectamente a administraciones de todo tipo, como es el caso de Abengoa, el concurso de acreedores supondría el fin del partido, el cierre de cualquier posibilidad de licitar siquiera por intentar sumar un nuevo proyecto. Y eso, como se verá, era clave no solo para el futuro de la empresa sino para su propia supervivencia. El segundo motivo tiene más que ver con la experiencia en la gestión de las crisis en España, de cualquiera de ellas. Las estadísticas oficiales dicen que más del 90% de las empresas que presentan concurso de acreedores en este país no consiguen levantarlo jamás. Mueren, desaparecen sin más, ahogadas por sus deudas y por una cultura empresarial y social que barra el paso al que fracasa y no le permite levantarse. Las pocas compañías que logran superar el concurso pierden la mayoría de sus activos en el proceso y acaban, las más de las veces, muy disminuidas o en manos de terceros.

Se trataba de que no pasara precisamente eso. Con su invocación al artículo 5 bis de la Ley Concursal a finales de noviembre de 2015, el que rige el preconcurso de acreedores, Abengoa logró que el juez le diera cuatro meses de plazo para intentar llegar a un acuerdo con la banca y los fondos y establecer un plan de pagos realista. Así lo explicó la empresa en un comunicado, en aquella mañana de noviembre de 2015 trepidante para la empresa y con la acción cayendo un 53% en bolsa, nada más presentar el preconcurso: «La sociedad continuará con el proceso de negociación con sus entidades financieras acreedoras con la finalidad de alcanzar un acuerdo que garantice la viabilidad financiera», dijo en un comunicado que envió a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Durante los 120 días siguientes, justo hasta el Lunes de Pascua siguiente (el 28 de marzo de 2016), nadie podía pedir la ejecución judicial de las deudas vencidas ni instar en los juzgados la declaración del concurso necesario de acreedores. El blindaje judicial en España, completado con otras acciones similares ejercidas inmediatamente después en Estados Unidos, Brasil, México y otros de los muchos países donde el grupo contaba con filiales relevantes, permitió a la compañía ganar un tiempo precioso para negociar su plan de rescate. Normalmente, las empresas en preconcurso negocian quitas y esperas con los acreedores, buscan un socio o se venden. O, directamente, desisten y se declaran insolventes.

Abengoa, no. La empresa estaba muy lejos de tener el control de la situación y, por eso, negoció lo único que tenía a su alcance: un plan de rescate en toda regla. En los meses siguientes, logró seguir viva con varias inyecciones de liquidez de la banca y, sobre todo, de diversos fondos oportunistas —que siempre aparecen por las empresas cuando huelen sangre y que obtienen tipos de interés vampirescos—, pactó una futura capitalización de la deuda y, como contrapartida obligada, cedió casi desde el primer momento el poder fáctico de los destinos de la empresa a los acreedores, que pasaron a imponer todas las decisiones de calado a unos accionistas y un consejo de administración superados por las circunstancias. El proceso fue tremendamente complejo, estuvo a punto de fracasar varias veces y no pudo concretarse durante los cuatro meses del preconcurso.

Abengoa ganó tiempo cuando lo presentó el 25 de noviembre de 2015 y volvió a acudir al juez el último día de plazo de marzo de 2016 con el único propósito de... ¡ganar más tiempo aún! Porque no fue capaz de hacer más, en buena medida por la rapiña de los fondos buitres y la defensa numantina de sus intereses por parte de los acreedores. El único contenido del acuerdo de refinanciación que Abengoa presentó al juez el 28 de marzo para que lo homologara era, en realidad, una prórroga más —standstill, en la jerga— de siete meses. Su pacto con los acreedores, tras cuatro meses de reuniones interminables, no pretendía nada más que contar con más tiempo para encontrar una solución definitiva que se intuía tremendamente compleja. El caso es que, entre el preconcurso y el acuerdo de refinanciación —que el juzgado mercantil de Sevilla homologó en abril de 2016—, la compañía consiguió zafarse y evitar un final abrupto.

Aparentemente, desde que presentó el preconcurso, el drama estaba servido: había despidos, desinversiones, muchísima tensión y una incertidumbre absoluta. Pero no pasaba nada, más allá de la descomunal crisis de la empresa. Puertas afuera, todo seguía igual, había un preconcurso y se estaba negociando... No era verdad. En la práctica, el grupo ya se estaba desmoronando.

Para cualquier observador mínimamente perspicaz era evidente lo que estaba pasando. Lo vivido por Abengoa desde noviembre de 2015 constituye una mezcla entre un concurso de acreedores al uso y una liquidación disfrazada o, si se prefiere, una dación en pago como la que protagonizan tristemente los ciudadanos hipotecados que no pueden pagar sus deudas y entregan por este motivo su casa al banco. En el caso de Abengoa, para intentar salvar la compañía, Felipe Benjumea y el resto de los accionistas de control dieron desde el principio las llaves de la empresa a la banca, los fondos y los tenedores de bonos sin que en esta decisión fuera partícipe o plenamente consciente el conjunto del capital. Todos los acreedores financieros se convirtieron en los propietarios y los administradores de hecho. Los accionistas históricos y los inversores de la multinacional, que llegó a superar los 4.000 millones de euros de valor en bolsa en su momento más álgido, se quedaron prácticamente sin nada. El desplome bursátil que siguió al preconcurso de acreedores situó el valor de mercado por debajo de los 200 millones de euros. Dice el axioma bursátil que, por muy mal que esté, una empresa nunca vale cero, aunque Abengoa casi lo invalida después de perder más del 95% de su capitalización en muy poco tiempo.

Este valor real tras el descalabro en bolsa es el que explica que la banca y los fondos se convirtieran con la crisis en los verdaderos propietarios de la compañía, ya que la empresa estaba desahuciada y, lógicamente, cada euro nuevo que entraba en la firma —ya fuera por inyecciones frescas de fondos o por la capitalización de la deuda previa— implicaba la dilución casi absoluta de los antiguos accionistas. Y no fue total, el 100%, porque los acreedores entendieron que para conseguir hacerse con la empresa de la forma más pacífica y de manera más rápida debían ofrecer a los accionistas algo a cambio: un pedacito de la nueva Abengoa que implicara a la vez la esperanza de una revalorización futura a través de la que recuperar una pequeña parte de lo que se había evaporado. Los acreedores financieros actuaron así no porque pensaran que los accionistas, desde la familia Benjumea hasta el más pequeño ahorrador, lo merecieran, sino con el único objetivo de esquivar el concurso —y el consiguiente deterioro y pérdida de negocio que se produce en tales circunstancias— y orillar un escándalo que soliviantara a los accionistas minoritarios y pusiera contra las cuerdas a la CNMV.

DEUDAS POR EL 2,5% DEL PIB

En cualquier caso, el colapso de Abengoa llevaba aparejada una factura descomunal también para la economía española. Los citados 25.000 millones de euros de deudas suponían alrededor de un 2,5% del producto interior bruto (PIB) de España o el equivalente al 60% del dinero empleado para rescatar a la banca en 2012, cuando hubo que pedir ayuda a Bruselas y el país estuvo al borde de la intervención. Quizás los únicos que, por volumen de deuda o por el dinero enterrado en su reflotamiento, puedan equipararse al desastre de Abengoa fueran precisamente los bancos que heredaron el negocio de las antiguas cajas. Bankia, el engendro formado por Caja Madrid, Bancaja y otras cinco pequeñas entidades de ahorro en 2010, necesitó 23.000 millones de fondos públicos a través de una macroampliación de capital llevada a cabo en mayo de 2012 para evitar su desaparición. Lógicamente, las deudas de Bankia y sus compañeros de viaje (Catalunya Banc, Novagalicia y Unnim, también nacionalizadas) eran muy superiores a las de Abengoa y fueron rescatadas precisamente por eso, para proteger a los ahorradores... y a los bancos alemanes que lo habían financiado. Tras el pinchazo de la burbuja inmobiliaria, el hundimiento del estadounidense Lehman Brothers, la crisis financiera y la Gran Recesión, nada volvió a ser como antes. La factura total directa empleada para rescatar a la banca superó los 100.000 millones de euros teniendo en cuenta todos los conceptos.

Pero la gran diferencia de Abengoa con los bancos era que estos no podían quebrar. Así lo dicen los manuales de economía, y al principio de la crisis se habían puesto de manifiesto las consecuencias de obviarlo, como se comprobó con el supuesto error al dejar caer a Lehman en septiembre de 2008. La empresa controlada por los Benjumea no era un banco, ergo podía ir a concurso, liquidarse en caso de no llegar a un acuerdo con los acreedores y desaparecer. Al menos en teoría. Cuando una empresa tiene tantos problemas de liquidez que no puede pagar ni las facturas más básicas, su balance está desequilibrado y ve seriamente alterada su propia solvencia y, además, nadie confía en sus gestores, el resultado solo puede ser uno: su desaparición. Así debería ocurrir de forma natural en las economías de mercado, dotadas de leyes para encauzar el nacimiento y el crecimiento de las empresas y también con normas y procedimientos para poner cierto orden en el momento trágico de su defunción y entierro. Sucede todos los años en centenares de miles de casos y probablemente es bueno que sea así. Abengoa llevaba camino de ser uno de los más ilustres cadáveres del cementerio, aunque, probablemente, el estado de su tesorería en el momento del tránsito solo le permitía aspirar a una fosa común y no a un gran panteón, como podría suponerse por su tamaño, su desempeño y su prestigio hasta su gran crisis.

LA ESTUPIDEZ DEL TOO BIG TO FAIL

En cualquier caso, no fue así. Casi desde el mismo inicio del proceso judicial, quedó claro que Abengoa, aunque no era un banco, tampoco podía caer. El too big to fail —la expresión con la que los anglosajones se refieren a las entidades financieras sistémicas, es decir, demasiado grandes para sucumbir— iba a ser también de aplicación en este caso. Por motivos económicos, por supuesto, pero también por otros, sean políticos o sociales. En noviembre de 2015, España estaba exactamente a un mes de la celebración de las elecciones generales para escoger a los diputados del Congreso y el Senado y había demasiado en juego como para acudir a votar el 20 de diciembre con Abengoa difunta y de cuerpo presente. La movilización para salvar la empresa en esas primeras horas críticas fue extraordinaria e involucró a todo el mundo, desde la propia compañía a los altos ejecutivos y miembros del consejo de administración de los principales bancos, las patronales, los sindicatos y el sursuncorda. En el plano político, Susana Díaz, presidenta de la Junta de Andalucía, se jugaba literalmente el cuello en el asunto y actuó en consecuencia. Removió Roma con Santiago para lograr apoyos para Abengoa. Llamó al Santander y a CaixaBank, los dos principales acreedores financieros españoles, a varios ministros del Gobierno, a la propia empresa...

También Mariano Rajoy, el presidente del Gobierno que más había legislado para recortar las ayudas a las energías renovables a fin de cumplir con el déficit público, tenía mucho que perder si Abengoa entraba definitivamente en barrena. Los teléfonos de los distintos ministerios económicos echaron humo en esos días y se produjo una movilización general que logró los frutos deseados: que no hubiera concurso. En el corto plazo, además, había otro factor que jugaba a favor de la continuidad de la empresa: los bancos, tan castigados en sus beneficios y sus cotizaciones bursátiles después de años de la crisis iniciada en 2008, de la sequía crediticia posterior y de los saneamientos masivos en sus carteras inmobiliarias, no estaban para muchas historias en ese momento. En las primeras horas tras la aparición de la «bomba Abengoa», la consigna que tenían los negociadores de los departamentos de fallidos de las entidades financieras era que no hubiera concurso de acreedores antes de fin de año. Así podían evitar que las provisiones que hubieran tenido que realizar en caso de que la empresa solicitara la declaración judicial de insolvencia no enturbiaran el cierre del ejercicio y estropearan los «resultados de la recuperación». Si aquello acababa en una voladura, decían, tenía que ser controlada, en el momento y de la manera oportuna. En cualquier caso, partir del 1 de enero, por supuesto. Varios bancos estaban convencidos de que eso era lo que iba a suceder: «En enero, concurso —decían— y luego, ya veremos».

Por otra parte, en el plano político, pero también psicológico, las amenazas de un derrumbe de Abengoa para la recuperación económica del país no eran menores en absoluto. La grave crisis del grupo de ingeniería y energías renovables contaba con todas las papeletas para convertirse en un tsunami en un momento en el que los datos macroeconómicos decían que España empezaba a salir del hoyo tras las dos recesiones (2009 y 2011-2012) recientes y la mayor destrucción de empleo (cerca de 3 millones de nuevos parados) en los años anteriores. En los estertores de 2015 faltaba mucho, muchísimo, para recuperar la normalidad, pero el concurso de acreedores o la liquidación de Abengoa hubieran emborronado de un plumazo el PowerPoint de datos macroeconómicos que servían de base para el optimismo oficial del Gobierno.

El mayor golpe se hubiera producido en Andalucía, especialmente en Sevilla, donde la posible caída de la empresa se convirtió en el principal motivo de preocupación económica de sus habitantes. Hasta el punto de que todo el mundo estuvo pendiente desde el primer momento de los acontecimientos en su buque insignia empresarial. Y con el alma en vilo desde ese fatídico 25 de noviembre de 2015 en adelante, durante todos los días, semanas y meses que pasaron hasta el último día de plazo del preconcurso de acreedores. «Mire usted, espero que se salve, que se consigan las adhesiones suficientes de los acreedores y que el juez homologue el acuerdo porque, si no, no sé lo que va a pasar», le comentó un taxista a un abogado de Abengoa justo antes de la Semana Santa de 2016. La conversación se había iniciado en la estación sevillana del AVE segundos después de que el letrado le indicara que iba a la calle Energía, 1, en el Campus de Palmas Altas. Es decir, a los cuarteles generales de Abengoa en un flamante parque tecnológico obra del prestigioso arquitecto británico Richard Rogers, adjudicado en 2007, al final de la burbuja, e inaugurado en 2009, en plena crisis. Costó 140 millones de euros. Ese taxista estaba preocupado, como todos sus compañeros de profesión. Y como lo estaban los hoteleros de la ciudad, los restauradores, las empresas de servicios, los proveedores y prácticamente toda la sociedad sevillana y andaluza. En el ámbito de la educación superior, por ejemplo, cerca del 50% de los cerca de 200 estudiantes que se licenciaban cada año en el Colegio de Ingenieros Industriales de Andalucía Occidental encontraban trabajo en Abengoa, ya fuera en Sevilla o en sus filiales en el exterior, lo que ayudaba a prestigiar al centro y a estabilizar sus ingresos para poder apuntalar sus líneas de investigación. «No solo eso, Abengoa era una empresa tractora, muchas compañías vivían por y para ella y se han visto muy perjudicadas por su caída», comentaba un director del Colegio de Ingenieros sevillano a mediados de 2016.

Para satisfacción del taxista y de los accionistas atrapados, los acreedores y la propia empresa, el acuerdo de refinanciación logró el apoyo mínimo de la banca requerido por la ley por lograr su homologación judicial y Abengoa salvó ese primer match ball. Pero la partida no había acabado. Hasta que no se materializara formalmente el plan de rescate, que implicaba capitalizar buena parte de la deuda, realizar nuevas inyecciones de liquidez y que los acreedores financieros se quedaran con el 95% de la empresa, todo pendía de un hilo. Las nuevas inversiones estaban paralizadas, seguía escaseando el dinero y los problemas judiciales arreciaban... estrechando el cerco sobre Felipe Benjumea y alguno de sus más estrechos colaboradores, que ya hacía meses que se habían visto forzados a abandonar la empresa por la puerta de atrás.

QUIEN PAGA, MANDA

Quien paga, manda, dice el refrán. Y la banca y los fondos aplicaron esta gran verdad desde el momento en el que se convencieron de que el consejo de Abengoa, con Felipe Benjumea al frente, era incapaz de sacar la empresa adelante. En septiembre de 2015, justo antes de que se desbloqueara la ampliación de capital de 650 millones que exigía la banca y que llevaba mes y medio empantanada, el menor de los Benjumea tiró la toalla y dejó la presidencia de la entidad. No fue una decisión deseada ni prevista, sino forzada por un grupo de bancos, con el Santander como ejecutor.

El 23 de septiembre de ese año, Rodrigo Echenique, vicepresidente de la entidad que preside Ana Botín, llamó por teléfono a Antonio Fornieles, en aquel momento consejero coordinador de Abengoa, y le dijo que, finalmente, el Santander, el HSBC y Citigroup —los tres bancos que se habían comprometido a asegurar la ampliación de capital anunciada mes y medio atrás— habían dado por fin su visto bueno definitivo. Ya se podía firmar. ¡Abengoa estaba salvada! «Pero hay una condición, Antonio, que es irrenunciable e innegociable: Felipe tiene que marcharse», le dijo Echenique a Fornieles, según fuentes conocedoras de la conversación. En ese mismo instante, el consejero de Abengoa informó inmediatamente al resto del consejo de administración, en vilo desde hacía semanas por una ampliación de capital que no acababa de concretarse. Lógicamente, se montó la mundial. La lógica alegría por ver despejado el camino en un punto clave traía aparejada, eso sí, una papeleta nada desdeñable: el consejo de administración debía destituir a su presidente, al hijo del fundador, al primer accionista individual, al representante de Inversión Corporativa (IC), la sociedad propietaria del 20% del capital y poseedora de más del 50% de los derechos políticos de Abengoa... Los consejeros tenían que mandar a casa a su jefe, el mismo que les había nombrado a ellos y con el que habían compartido, en muchos casos, bastantes batallas. Alucinante, o no tanto: la mayoría de las veces que la banca asume el control de una empresa (como ocurrió en Metrovacesa, Pescanova, Isolux o tantas otras), hay cambios en el capital y en la gestión. Abengoa no podía ser una excepción. Para los consejeros era durísimo, pero el dilema estaba claro: o echaban a Felipe o estaban muertos.

Benjumea no quería irse. Consideraba que su salida era un tremendo error, que no tenía ningún sentido, que el Santander, el Citi —el padre de la idea— y los demás no tenían ningún derecho en exigirla porque no eran accionistas. Por eso, descolgó el teléfono y llamó indignado a Echenique para pedirle explicaciones y trasladarle su negativa tajante a renunciar. La conversación no fue agradable para ninguno de los dos. El consejero del primer banco del país se reafirmó en la condicionalidad del aseguramiento de la ampliación de capital a la marcha del presidente y —añaden las fuentes citadas— le espetó a Benjumea: «Felipe, ya sabes cómo están las cosas y no hay vuelta de hoja: tú te vas, se firma la operación y nombráis presidente ahora mismo a Javier Monzón». Benjumea montó en cólera y le dijo que no, que no iban a poner al frente a Monzón, un alma en pena, expresidente de Indra, de donde salió de mala manera en 2014, y... buen amigo de Ana Botín. Monzón, un ejecutivo bastante desprestigiado, no iba a ser el nuevo presidente, aunque lo dijera el Santander y por mucho que Abengoa estuviera con el agua al cuello. «Vale, vale, pero tú te vas o no hay ampliación que valga», dicen que cerró la conversación Echenique.

El aún presidente reunió al consejo, explicó la situación a sus miembros y se ausentó de la sala de juntas para que votaran su propio cese. Hubo unanimidad. Benjumea ya era historia de Abengoa, aunque, en una demostración de lo absurdo de la situación, no le sustituyó en el cargo Monzón ni ningún otro alto directivo externo sino José Domínguez Abascal, conocido como Pepón, el hasta entonces secretario técnico, que se convirtió en el nuevo presidente no ejecutivo. El resto del consejo no cambió. El golpe de la banca se cobró la cabeza de Benjumea, pero el máximo órgano de decisión de la empresa tras la junta de accionistas permaneció invariable en todo lo demás.

Benjumea no se fue de vacío: se llevó una indemnización de 15 millones de euros y firmó con la empresa un contrato de asesoramiento hasta diciembre de 2016 por un millón de euros adicional. Pas mal. Por el primero de estos dos hechos, a finales de 2015, tanto Felipe Benjumea como su exconsejero delegado, Manuel Sánchez Ortega —que abandonó su cargo en mayo de 2015 para irse dos meses después a Blackrock, pero que siguió de consejero hasta septiembre—, recibieron una querella por parte de un grupo de bonistas. Carmen Lamela, jueza instructora de la Audiencia Nacional a quien cayó el asunto, la aceptó a trámite, retiró el pasaporte a ambos directivos, les prohibió salir de España, les puso fianzas millonarias y los obligó a presentarse a firmar ante su juzgado dos veces al mes.

Como se verá más adelante, no fueron las únicas acciones judiciales contra altos directivos de Abengoa, pero estar en concreto hicieron mucho daño, además de a los afectados, a la empresa y a su reputación. Estéticamente, el asunto era muy feo. Dos insignes altos directivos —uno de ellos, su expresidente y aún principal accionista— se llevaban un buen dinero a casa al mismo tiempo que la compañía se desangraba entre una montaña de deudas, el caos y el desgobierno. Porque en diciembre, muy poco tiempo después de la salida de Benjumea, no había forma humana de pagar a los trabajadores, y la banca, presionadísima por todo el mundo, tuvo que habilitar una línea extra de liquidez para evitar el cortocircuito total. Volvió a ocurrir lo mismo en los meses siguientes y también en junio de 2016, cuando tocaba afrontar la paga extra de verano. Los trabajadores cobraban porque era la única forma de mantener viva la empresa, pero el dinero que entraba para estos fines se pagaba como si fuera oro.

Los bonistas no tuvieron tanta suerte. Enseguida empezaron a sucederse los impagos de cupones de las emisiones de deuda vigentes, aunque Abengoa estaba cubierta de posibles embargos y ejecuciones de garantías gracias, primero, al preconcurso y al acuerdo de financiación y su standstill —la espera aprobada por los acreedores—, cuatro meses después. Allí donde la financiación era necesaria para acabar los proyectos en marcha, Abengoa se vio obligada a buscar salidas que, dentro de sus posibilidades, le permitieran minimizar las pérdidas. Así sucedió en Brasil, donde contaba con muchos proyectos en marcha, y en otros mercados.

Mientras tanto, la banca y los fondos que estaban trabajando en el plan para salvar la empresa dieron nuevos pasos para sacar adelante su estrategia. En marzo, la compañía anunció pérdidas de 1.213 millones de euros en 2015 y volvió a cambiar a su cúpula. Domínguez Abascal, que había sustituido en el septiembre anterior a Benjumea como presidente de Abengoa, fue destituido de forma fulminante en medio del fuego cruzado entre los acreedores y Benjumea en la discusión por ver qué porcentaje de capital mantendrían los accionistas cuando se capitalizaran las deudas. Al parecer, Pepón estaba demasiado próximo a los postulados de las entidades financieras. Ocupó su puesto Antonio Fornieles, que apenas llevaba un año en la compañía y que procedía de KPMG, la firma de servicios profesionales que asesoraba a las entidades financieras en el plan de reestructuración de Abengoa.

A finales de ese mes de marzo, llegó el acuerdo con la banca para la ya citada prórroga de siete meses y, en agosto, por fin, se anunció el pacto para aprobar el rescate de Abengoa. Los accionistas «renunciaban» a todo, los acreedores perdonaban el 70% de sus deudas y se convertían, junto con los nuevos fondos que inyectaban dinero nuevo, en los dueños de la nueva Abengoa. La vieja ya era historia. Y, como diría el exvicepresidente del Gobierno Alfonso Guerra, a la nueva «no la conocería ni la madre que la parió». En el mejor de los casos, iba a quedar una empresa muchísimo más pequeña, con una deuda muy inferior, eso sí, pero con sus ingresos comprometidos durante años para pagar a los acreedores. Sin capacidad de financiarse a corto plazo ni opción para realizar grandes inversiones, sin prestigio y sin un rumbo claro. ¿Cómo llegó Abengoa a ser lo que fue? ¿Quién la hizo posible y cómo? ¿Tenía fundamentos sólidos? ¿Se gestionó correctamente? ¿Por qué cayó realmente? ¿De quién o de quiénes fue la culpa? El caso Abengoa sigue abierto y su futuro, repleto de incertidumbres, aún no está escrito. Parte de estas cuestiones tardarán todavía varios años en dirimirse en los tribunales, pero otras se pueden contestar ya, a la vista de los hechos. Son muchos los que quieren respuestas a cada una de las preguntas anteriores. Y, las más de las veces, no hay una única respuesta.

2

EL BOOM DE LAS RENOVABLES

El libre mercado penaliza la irresponsabilidad; el Estado la recompensa.

HARRY BROWNE

La quiebra de Abengoa a finales de 2015 está directamente relacionada con una apuesta: la de convertirse en uno de los líderes mundiales de las energías renovables. Este objetivo se consiguió con creces entre finales de la década anterior y principios de esta, pero a un precio elevadísimo. La apuesta por las renovables, totalmente consciente y deseada por Felipe Benjumea y el resto de los gestores y accionistas de Abengoa, condicionó absolutamente la vida de la multinacional sevillana en sus últimos diez años de existencia, fue el motor de su prodigioso crecimiento, elevó al grupo a las alturas y también provocó, cuando todo se torció, que nada o casi nada quedara en pie en una especie de terremoto brutal que derribó el edificio levantado en los últimos años.

Abengoa llevaba décadas apostando por negocios como el del agua, el tratamiento de residuos y muchos de las actividades productivas o los servicios que rodean la generación de energía, desde la construcción de plantas a la gestión de redes pasando por el mantenimiento de instalaciones de todo tipo. Esta trayectoria, y su apuesta constante por la innovación y la diversificación, la llevó a convertirse en una de las empresas pioneras en el desarrollo y posterior crecimiento de la energía eólica en España, aunque salió de este negocio mucho antes de que despegara definitivamente. En el año 2001, cansada de invertir y de comprobar que solo obtenía retornos discretos, vendió su filial Desarrollos Eólicos —con siete parques eólicos en Andalucía, Canarias y Galicia con 230 megavatios (MW) y proyectos por otros 650 MW más— a la multinacional holandesa Nuon por 110 millones de euros. Abengoa, promotor de uno de los primeros parques eólicos que hubo en España, no había logrado liderar el sector, le ofrecieron un buen precio y vendió con la condición de no volver a invertir en el sector en los siguientes diez años. Para cuando pasó ese periodo de lock up, ya no podía entrar. No estaría fuera del sector energético mucho tiempo y, cuando regresó, lo hizo de forma entusiasta. El gran catalizador a la cascada de inversiones que protagonizó la compañía a partir de la mitad de la década anterior se produjo por mor de la legislación prorrenovables que se aprobó en España en 2004 y que acabó de catapultar al sector de las energías verdes en general y a las termosolares, en particular. Y es que la primera vez que en España se estableció un sistema de primas para incentivar las inversiones en el sector de las energías limpias, en 1997, se dejó de lado la tecnología termosolar. El primer Gobierno de José María Aznar impulsó el desarrollo de la energías eólica y fotovoltaica, pero la ley no incluyó en el último momento a las termosolares, una tecnología más pionera sobre la que existían dudas en ese momento. Contra todo pronóstico, no fue hasta el 12 de marzo de 2004, en el penúltimo día de la segunda legislatura de Aznar —¡un día después de los atentados del 11-M en Madrid y dos días antes de las elecciones generales!—, cuando el consejo de ministros del Gobierno del PP en funciones incluyó a las termosolares en el jugoso reparto de primas del sistema. Las atractivas rentabilidades ofrecidas en aquel momento, complementadas por la legislación que aprobó en los meses siguientes el Ejecutivo de José Luis Rodríguez Zapatero, allanaron el camino para una cascada de inversiones que tenían tres ventajas para las empresas que apostaran por ellas.

La primera consistía en que, sobre la mesa, se ofrecían rentabilidades muy atractivas para cualquier inversor, siempre de dos dígitos y, en ciertos casos, superiores al 20% sobre la inversión. En segundo lugar, para quien tuviera un proyecto, resultaba relativamente sencillo obtener toda la financiación necesaria de unos bancos que se peleaban entre sí por prestar y prestar para ganar más dinero y que vivía cómodamente en la locura de crédito y crecimiento sin fin de aquellos años en España. Por último, los inversores se lanzaban totalmente confiados a la aventura empresarial porque todo lo relativo a las energías renovables contaba con la garantía tácita del Estado, sin riesgo aparente alguno desde el momento en el que el marco legal aparecía publicado en el Boletín Oficial del Estado (BOE). No era un «es imposible que esto falle», pero casi. O, al menos, así lo vieron tanto la comunidad de los inversores como la banca española e internacional.

Pero si el nuevo chollo de las renovables era irresistible en sí mismo, el entorno macroeconómico en el que se producía no podía ser más favorable. España crecía con fuerza y el ciclo económico positivo iniciado a finales de 1993 había consolidado un estado de euforia colectiva que, se pensaba, nunca iba a tener fin. Algunos economistas y muchos empresarios, borrachos de optimismo y algo trastornados a tenor de lo irracional de sus teorías, hablaban sin sentido del ridículo de un nuevo estadio del capitalismo en el que, gracias a la revolución digital y los flujos de información permanentes, la coordinación de la política monetaria entre los Estados y la monitorización permanente del sistema, ya sería posible evitar para siempre las crisis clásicas. «Los ciclos son historia», decían unos. Habría, en todo caso, pequeñas correcciones, pero no desaceleraciones bruscas ni, mucho menos, largos periodos recesivos como los vividos desde que la economía se convirtió en una ciencia, añadían otros. En 2005 o 2006, doce o trece años después del último periodo contractivo severo, esta estrafalaria teoría —que hoy provocaría carcajadas— no sonaba mal. España iba como un tiro, necesitaba importar mano de obra a espuertas para construir viviendas, infraestructuras, centros comerciales y de ocio, kilómetros de AVE, puertos y aeropuertos, carreteras, auditorios, bibliotecas... y se ponía a sí misma y la ponían los demás como ejemplo en los foros internacionales. Era el milagro español. A este milagro, sin embargo, le faltaba una pieza por encajar: la energía.

ESPAÑA TIENE UN PROBLEMA ENERGÉTICO

Todo iba bien, pero la locura colectiva del país —empachado de un consumo irrefrenable y de una riqueza que en España se debía también a la ayuda de los fondos de cohesión de la Unión Europea ideados para converger en renta con el resto de socios del otrora mercado común— se veía amenazada por un posible peligro: el colapso energético. España no tenía recursos naturales energéticos, ni gas ni petróleo, y su sistema eléctrico estaba al borde del abismo porque la economía había ido en los últimos años muy por delante del sector. Había que asegurar el suministro, encontrar fuentes de generación alternativas a la nuclear y a las más perjudiciales para el medioambiente, las basadas en el gas y, sobre todo, el carbón, altamente contaminante. El mundo estaba cambiando, la concienciación para luchar contra el cambio climático había llegado por fin a la agenda política, pese al poder de los lobbies de los defensores del statu quo, y España debía conjugar todos estos aspectos con su necesidad de asegurarse el futuro energético y tener una sociedad más sostenible. En este último aspecto, España estaba obligada a cumplir el objetivo 20-20-20, es decir lograr que el 20% de la energía en España fuera renovable en 2020 y que para esa fecha se redujeran un 20% las emisiones a la atmósfera.

En definitiva, todo conducía al mismo sitio, había que aprovechar los recursos naturales respetuosos con el medioambiente: el viento y el sol por encima de cualquier otro. Eso lo tuvo claro desde el principio José Luis Rodríguez Zapatero. El líder socialista quería cambiar el mix energético de España, un país sin recursos fósiles y dominado en cuanto a la generación por un puñado de eléctricas y petroleras que abastecían a la población y a sus empresas con fuentes de energía diversas, desde las hidráulicas a las nucleares o térmicas. Y, para lograrlo, el Gobierno legisló y puso mucho dinero sobre la mesa — no suyo, sino de los contribuyentes a través del recibo de la luz— para superar las fuertes barreras de entrada a un sector oligopolístico por naturaleza y regulado. El sector entró en ebullición, como se verá enseguida, pero por un camino inadecuado. Lo explica perfectamente Miguel Sebastián, el que fue ministro de Industria, Turismo y Comercio en la segunda legislatura de Zapatero, en el libro La falsa bonanza (Península, 2015), donde admite sin ambages ser uno de los protagonistas políticos que provocaron lo que él llama «los excesos energéticos». El objetivo era el ya descrito, cambiar el modelo energético, pero —admite Sebastián— eso condujo a España a «ser un país pionero, pagó la novatada en la forma en la que llevó a cabo ese despliegue» de las renovables.

Zapatero quiso acabar con la debilidad del sistema y regenerarlo desde dentro con la promoción de las energías limpias, también llamadas renovables. Para lograrlo, su Gobierno aprobó fortísimos incentivos a la generación, que atrajeron a empresas e inversores institucionales a invertir —muchas veces, con deuda— para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio que el Ejecutivo brindaba a través del BOE. Luego, cuando muchos de los inversores de la primera hora consideraron que ya era el momento, dieron el pase de sus negocios a miles de pequeños ahorradores, que con el tiempo quedarían atrapados, endeudados y, en no pocas ocasiones, con sus viviendas y otros activos personales hipotecados de por vida. Pero lo que está claro es que el sistema de primas a las renovables logró cambiar el sector de arriba abajo. En primer lugar, disparó las inversiones y la capacidad de generación energética en España.

Potencia eléctrica instalada en España

En megavatios (MW)

2004

68.758

2005

74.123

2006

79.203

2007

85.698

2008

94.213

2009

97.793

2010

101.411

2011

102.947

2012

105.312

2013

105.833

2014

105.763

2015

106.247

2016

105.333

Fuente: Red Eléctrica de España.

No todas las tecnologías para generar energías renovables se desarrollaron a la vez ni con la misma fuerza. La avanzadilla correspondió a la eólica, que ya a finales de siglo pasado empezó a explotar y cogió gran velocidad en adelante. En 1999, los parques eólicos sumaron 800 megavatios al sistema. Entre 2001 y 2003, más de 1.300 al año, de media. Y mucho más en los años siguientes. Semejante despliegue consolidó definitivamente en el sector energético a los que apostaron por aprovechar la fuerza del viento. En 2008, justo al inicio de la crisis, la eólica ya era la tercera tecnología con mayor capacidad de generación en España con sus 16.133 megavatios, 2,5 veces más de lo que tenía cinco años antes. Solo los ciclos combinados (22.600 MW) y las centrales hidráulicas (17.100 MW) contaban con una capacidad mayor que la eólica. Como no podía ser de otra forma, la industria eólica española, con gigantes como Gamesa al frente, se convirtió en una máquina de ganar dinero y en una referencia mundial. Las rentabilidades variaban mucho en función de la antigüedad de los parques, pero oscilaban entre el 8 y el 14%. Pese a la llegada de la crisis, la eólica aún añadiría 5.000 MW más de capacidad en España hasta 2011. Las grandes eléctricas, como Iberdrola y EDP y la constructora Acciona, fueron las principales protagonistas del desarrollo del sector eólico.

La gran burbuja, sin embargo, no se produjo en la eólica sino en la fotovoltaica, cuyo parque instalado era mínimo a mediados de la década anterior y emergió por tanto de la nada en un periodo de tiempo muy corto al calor de la fuerte retribución garantizada por los Gobiernos de Aznar y Zapatero. Con esos incentivos por bandera, los «cazaprimas del sol» empezaron a poner huertos solares por todo el país. Y, así, la capacidad instalada fotovoltaica pasó de los 125 MW en 2006 a los ¡3.355 MW! en 2008. Es decir, en dos años, se multiplicó por 27. Las primeras fotovoltaicas se vieron perjudicadas porque las placas eran todavía muy caras y tenían una rentabilidad de entre el 6,5 y el 8,5%. En cambio, los que las compraron un pelín más tarde se frotaban las manos, ya que eran muchísimo más baratas y eso les permitía aspirar a retornos de cerca del 20%. Posteriormente, el sector también echó el freno. En 2013, la fotovoltaica contaba con una capacidad de 4.639 MW en España, una potencia que apenas ha variado desde entonces. El exceso, en palabras de Sebastián —el ministro más implicado en su consumación— resulta evidente incluso antes de ver las cifras económicas si se compara la capacidad instalada final con la prevista, por ejemplo, en el Plan de Energías Renovables 2005-2010 del Gobierno de Zapatero. Ahí se fijaba como objetivo que la potencia instalada fotovoltaica a finales de ese periodo alcanzara los... 400 MW. En 2011 había 3.900 MW. En el caso de la fotovoltaica, que no requería apenas soluciones tecnológicas, hubo una multiplicidad de promotores e inversores. Con frecuencia, el promotor construía el parque y lo vendía inmediatamente a pequeños inversores, que pagaban un precio elevado y veían reducida su rentabilidad más o menos a la mitad, por debajo pero cerca del 10%.

Por último, la tercera gran tecnología renovable más beneficiada de una regulación muy favorable para su desarrollo fue la solar térmica o termosolar, aunque en este caso el regulador se olvidó de ella en 2004 y solo la recuperó para la causa renovable en una segunda fase. En 2007, en los albores de la crisis, no existían prácticamente termosolares en España, donde solo había 11 megavatios (MW) de capacidad operativa. Pero llegaron los incentivos a la generación y su crecimiento fue, como el de la fotovoltaica, exponencial y también muy rápido: de la nada, 61 MW en 2008, se pasó a 2.300 MW en 2013, que son los mismos que hay en la actualidad. Este crecimiento brutal, en una tecnología muy intensiva en capital y con instalaciones que precisaban inversiones del orden de los 300 millones de euros cada una, fue liderado por Abengoa, como se verá en el capítulo siguiente, y otras ingenierías como Sener. Y esto fue así porque las termosolares exigían una alta tecnología que estaba al alcance de muy pocos y que demandaban también las ya mencionadas fuertes inversiones. El caso es que, al igual que sucedió con las instalaciones fotovoltaicas, el sector corrió muchísimo más de lo que preveía el Gobierno. En vez de los 500 MW del citado Plan de Renovables 2005-2010, había instaladas plantas con 1.049 MW a finales de 2011 y otros 1.300 MW estaban en fase de ejecución de los proyectos en esos momentos. El resto de las tecnologías del mundo de las renovables, como la biomasa o la minihidráulica, gozaron también de primas importantes y crecieron con fuerza, pero en términos relativos tuvieron un peso muy inferior en el sistema energético español por lo que se refiere a la capacidad instalada.

Potencia energética renovable instalada en España

En megavatios (MW)

2005

12.413

2006

14.485

2007

17.694

2008

22.581

2009

25.453

2010

27.077

2011

29.325

2012

32.216

2013

33.019

2014

33.111

2015

33.138

Fuente: Asociación de Empresas de Energías Renovables (APPA).

En resumen, sumando todo lo acontecido en el sector renovable entre 2005 y 2010, la «desviación» sobre el objetivo del plan del Gobierno para impulsar su desarrollo en ese periodo alcanzó los 4.700 MW, un 22% por encima de lo previsto. Si la mayor capacidad actuara como sucede en los mercados de libre competencia, lo anterior no hubiera sido un problema: a mayor oferta del servicio energético y menor demanda —por la crisis— por parte de los consumidores, los precios hubieran bajado y las empresas del sector energético habrían tenido que realizar ajustes de gastos. Pero esto no era posible con el sistema de precios de la energía, que constaba de una parte que supuestamente fijaba el mercado —a través de las subastas trimestrales, todo menos transparentes— y otra, la regulada, que correspondía a un Gobierno con poco o nulo margen, atado por la legislación y los incentivos que había aprobado.

El asunto empezaba a ser grave en un contexto de un gran exceso de capacidad. Gracias a las primas a las renovables, el sector energético español, que ya había pasado de los 52.000 MW de capacidad en 2000 a los 81.000 MW en 2006 —casi un 60% más en seis años, sobre todo gracias a la aportación de la eólica y al boom de los ciclos combinados—, aumentó de nuevo su capacidad instalada de forma sustancial a partir de ese año y durante toda la primera mitad de la Gran Recesión con los 30.000 MW más que aportaron fundamentalmente las nuevas instalaciones de energías renovables. Para España, este incremento impresionante en la capacidad de generación eléctrica instalada tenía grandes ventajas, aparentemente. En primer lugar, otorgaba seguridad al Gobierno, las empresas y las familias. Si la economía seguía creciendo como hasta ese momento, el sector energético en su conjunto podría dar respuesta a la demanda que se originara en el futuro sin temor a un colapso del sistema (y siempre que se invirtiera también en la distribución, en las redes). Aunque esta era una preocupación relativa. Gracias al fortísimo desarrollo de los ciclos combinados, el margen de reserva —la diferencia entre la capacidad instalada y la demanda pico en un año— estaba en el 10%, un poco baja, pero no de forma dramática. En segundo término, el país podía felicitarse de la transformación y el crecimiento del sector porque había avanzado en el cambio del mix energético y podía decir con orgullo que apostaba por el medioambiente y el control de las emisiones que provocan el efecto invernadero y el calentamiento global. Por último, fruto de la apuesta política y la respuesta empresarial, había florecido una nueva industria puntera en investigación que situaba a España como uno de los indiscutibles líderes mundiales del sector.

Todo era muy bonito. Demasiado bonito. Pero, de repente, alguien se coló en la fiesta, apagó la música, cerró el bar y ordenó a todo el mundo que se marchara a su casa. Era la crisis. Con ella, el nuevo modelo energético español chocó de lleno con una evidencia que había permanecido oculta durante los años anteriores: el sistema de primas era insostenible desde el punto de vista económico porque era, de hecho, antieconómico. Estaba muy bien preocuparse por el calentamiento global y el medioambiente, apostar por las llamadas tecnologías limpias y primar sus instalaciones para cambiar las cosas. Pero eso había que pagarlo. Y la crisis iba a dejar vacías las arcas públicas y muy pronto llegarían los recortes y las subidas de impuestos, de los que no se libraría nadie. Quienes habían confiado la rentabilidad de sus negocios —fuertemente endeudados— al mantenimiento del marco regulatorio vieron cómo todo saltaba por los aires. Las primas no iban a desaparecer por completo, pero tanto el Gobierno de Zapatero, primero, como después el de Rajoy no tendrían más remedio que reducirlas drásticamente.

Evolución de las primas a la energía renovable en España

En millones de euros

Previsto

Real

Desviación

2008

2.353

4.097

74%

2009

4.009

6.521

63%

2010

5.888

7.067

20%

2011

6.019

6.985

16%

2012

7.014

8.586

22%

2013

9.050

9.192

         1,50%

Fuente: CNMC.

Las primas corrían a cargo de los consumidores, ya que estaban incluidas en la factura eléctrica. En 2012, justo antes de los recortes más severos, el volumen de primas alcanzó los 8.600 millones de euros. Se trataba de una cifra muy elevada, superior en 2.600 millones a los costes anuales de toda la red de distribución y de transmisión del sistema. Aunque las primas corrían a cargo directamente de los consumidores, el problema es que el Gobierno era el que fijaba el precio de la electricidad y no quería que este se disparara. Por eso, a base de no reflejar el incremento de los costes en el recibo, el Gobierno fue viendo cómo se iba generando una deuda brutal con el sector, el llamado déficit de tarifa. En 2012, superaba los 25.500 millones de euros y Bruselas y los mercados apretaban a España: la primera exigía rigor presupuestario; los segundos, pocas bromas. El país había vivido por encima de sus posibilidades y tocaba dar marcha atrás. ¿Qué había fallado?

LAS PRIMAS Y EL CUENTO DE LA LECHERA

En La falsa bonanza, Miguel Sebastián enumera y desarrolla brevemente los cinco errores de la política prorrenovable desarrollada por el Gobierno de Zapatero. El primero fue que deberían haber primado «los techos y no los suelos» a la hora de retribuir a las renovables. El segundo fallo fue no incluir las primas en los Presupuestos Generales del Estado porque «si las primas corren a cargo de los consumidores [...], la competitividad empeora». Sebastián entona también el mea culpa en tercer lugar por «la ausencia de topes en la remuneración». No se puede «fijar de antemano y a ciegas un “precio” (la prima) pero no acompañado de un límite a la “cantidad”, es decir, un tope a la capacidad instalada». Este fue, quizás, el gran error porque, de no haberlo cometido, habría minimizado el resto al limitar el crecimiento desmesurado del sector. El cuarto punto en el que tampoco se acertó fue el de remunerar la tecnología en función de las horas producidas efectivamente. Es algo totalmente irracional porque, como explica Sebastián, eso lleva a que «cuanto mayor es la oferta, mayor es el precio», justo al revés de lo que ocurre en una economía de mercado normal con cualquiera de sus productos o servicios. Por último, la autocrítica que el arquitecto de la reforma energética de Zapatero incluye en su libro alcanza el haber convertido la energía en un terreno abonado para los especuladores: «el quinto error [...] fue el no haber impedido la conversión de estos proyectos en un producto financiero de alta rentabilidad real “garantizada”».

Ese fue realmente el gran problema. El Gobierno, a través de sucesivos decretos-ley, había garantizado casi de por vida un gran negocio a los inversores a través de un sistema de primas muy generoso que, una vez puesto en marcha, podía paquetizarse y venderse como un bono. Los títulos de deuda tienen una rentabilidad fija anual. Pues lo mismo ocurría con las instalaciones renovables. El promotor tenía dos opciones: quedarse sentado y esperar a ir pagando la deuda y la llegada de importantes beneficios en el futuro o anticipar una parte de las ganancias (y renunciar al resto) vendiendo la instalación. Si optaba por esta última posibilidad, podía ganar mucho dinero. El comprador, por su parte, se quedaba con un buen producto, no tan lucrativo como en su origen, pero con unos ingresos y una rentabilidad asegurados.

En concreto, se calcula que las rentabilidades garantizadas para los promotores de las instalaciones eólicas alcanzaban el 14% anual, un porcentaje similar al de las fotovoltaicas. Por último, en las termosolares, las últimas en llegar, las ganancias se situaban en torno al 20%. A la vista de estas expectativas de beneficios, no sorprende el fortísimo desarrollo del sector y la creación de la burbuja de las energías renovables. «Era una barbaridad. Si el precio de generación eléctrica en España estaba en torno a los 50 euros por kilovatio/hora, las primas a las renovables suponían pagar precios espectaculares, que en el caso de la fotovoltaica y la termosolar llegaban a los 450 euros kilovatio/hora», denuncian desde una de las eléctricas. En el conjunto del sector, la media no era tan exagerada, aunque el sobreprecio era elevado. En 2012, la electricidad se pagaba a unos 22 euros kilovatio/hora, frente a los 35 euros en el caso de las renovables. Trasladado a los hogares, el incremento de precios de la energía, en un momento en el que el paro aumentaba sin cesar y bajaban los salarios, hacía mucho daño. En primer lugar, a las familias, que habían visto cómo la factura de la luz se había incrementado en un 70% entre 2005 y 2012. Y también erosionaba al Gobierno, al que se le acusaba con mucha razón del desamparo de los ciudadanos ante el inasumible incremento de un coste básico al que muchos no podían hacer frente en un momento de crisis general.

Porque España ya estaba en crisis. Para empezar, la inmobiliaria y financiera, entre 2007 y 2008, que dejó a la banca grogui y cegó las tuberías del crédito; después, ya en 2010, la de la deuda soberana, que derivaría en el rescate de Grecia, Irlanda y Portugal y sembraría el caos y las dudas en toda la eurozona, poniendo en cuestión la propia existencia del euro. España, altamente dependiente de la financiación exterior, estuvo en el centro de los ataques de los especuladores y tuvo que meter la tijera para reconducir su déficit público, hacer reformas y aplicar fuertes recortes a la retribución de las renovables, que estaban desbocadas. Según datos de la Comisión Nacional de Mercados y la Competencia (CNMC), se pagaron primas por 4.097 millones en 2008, un 74% más de lo previsto. En 2009, la desviación fue de solo el 63%, pero en términos absolutos se superaron los 2.500 millones de más. Aquello no podía ser. The party’s over [La fiesta se acabó] fue el título que apareció en la portada del semanario británico The Economist. Totalmente cierto.

Entre finales de 2010, con el Gobierno de Zapatero y su ministro Miguel Sebastián, y finales de 2013, con Rajoy y José Manuel Soria —el ministro de las mentiras sobre las cuentas de Panamá y el de su fallido nombramiento como director del Banco Mundial—, los inversores que habían apostado por las renovables sufrieron un hachazo en toda regla. Los recortes de Zapatero no fueron demasiado agresivos, sobre todo comparados con lo que vendría después. En 2010, el Gobierno, bajo la ejecución del ministro Miguel Sebastián, atacó con fuerza el problema centrándose allí donde la burbuja era mayor: en la fotovoltaica. En un primer momento, en mayo, se limitó la percepción de las primas hasta el año 25.º de la instalación. Después, a finales de ese ejercicio, se dio un paso más para recoger los efectos del recorte en el corto plazo y se limitó el número de horas susceptibles de la retribución especial, lo que implicó una rebaja en las primas para las fotovoltaicas del orden del 30%. La eólica y la termosolar también se vieron afectadas, por su parte, con una reducción de sus primas en torno a un 10% en mayo. En 2011, último año de la legislatura, continuó la ofensiva y se establecieron los llamados peajes de acceso para los productores de energía.

Posteriormente, y con el déficit de tarifa todavía desbocado, llegaría la segunda y mucho más dura vuelta de tuerca al sector con los recortes del Gobierno del PP y de su ministro de Industria, José Manuel Soria. En diciembre de 2012, la ley de medidas para la sostenibilidad energética estableció un impuesto del 7% sobre el valor de la producción y se eliminó la prima de la generación a partir de combustibles alternativos, entre otras medidas. Tres meses después, se hizo permanente el pase a tarifa regulada de las instalaciones renovables más maduras. Según fuentes de las eléctricas, las primas de la cogeneración quedaron en 2014 en los 2.400 millones de euros tras sufrir una rebaja de 500 millones. En el caso de las fotovoltaicas, el descenso también fue de 500 millones, hasta los 3.200 millones. En términos absolutos, el mayor descenso se produjo en las eólicas, las más maduras, que recibieron 3.900 millones, con una merma de 900 millones. En cuanto a las termosolares, apenas se tocó nada: la retribución cayó 16 millones hasta los 1.462 millones.

Como cabría esperar, tanto los recortes de la primera fase como los de la segunda tuvieron consecuencias dramáticas en el sector. Las empresas, fuertemente endeudadas en la mayoría de los casos, sufrieron la pinza que les hicieron el Gobierno y la banca. Menos dinero por el recorte de las primas y el alza de impuestos significaba menos margen y menos recursos para pagar una financiación externa que —cuando había que renovarla (la deuda a largo plazo) o se precisaba para pagos corrientes (el circulante)— era cada vez más cara o simplemente no existía. Las patronales de las renovables y las principales empresas del sector vaticinaron un aluvión no solo de quiebras y la pérdida de miles de empleos, sino también de demandas en los tribunales españoles e internacionales contra la retroactividad de las medidas de ajuste, que consideraban un atentado contra la seguridad jurídica y una ilegalidad.

Y, efectivamente, llegaron los concursos de acreedores —aunque muchos menos de los vaticinados— y el desmantelamiento o la transformación de buena parte del sector. Centenares de pequeñas empresas vieron comprometida su continuidad. «Al final no hubo tantas quiebras porque las empresas ajustaron los costes y renegociaron la deuda con los bancos. El negocio pasó de ser muy atractivo a corto plazo a ser un buen negocio a largo, que podría tener sentido una vez que se terminara de pagar la deuda», explican desde una de las asociaciones de renovables del sector. Pese a esto, unos cuantos no aguantaron el golpe. Una de las primeras grandes en caer fue Isofotón, proveedor para la industria fotovoltaica, que suspendió pagos ese año y entró en liquidación en 2014. Casi al mismo tiempo, Acciona vendió al fondo KKR un 30% de su filial de energía en el exterior por 400 millones de euros, y congeló durante un tiempo las inversiones en España. En 2015 se dispararon las operaciones corporativas relevantes en el sector. En febrero, ACS sacó a bolsa Saeta, filial a la que había transferido dieciséis parques eólicos y tres termosolares, y se quedó como accionista minoritario. Un grupo árabe, Abdul Latif Jameel Energy Environmental Services compró en abril Fotowatio, empresa propietaria y gestora de plantas fotovoltaicas con sede en España, que era propiedad, entre otros, de Rafael Benjumea Benjumea, sobrino de Felipe Benjumea. Al mes siguiente, Gas Natural Fenosa se hizo con Gecalsa, propietaria de diez parques eólicos en España por 260 millones. En julio, un fondo oportunista, KKR, adquirió el 80% de Gestamp Solar, y a la vuelta de ese verano, otros dos fondos buitre, Cerberus y Oaktree compraron, ambos por alrededor de 1.000 millones de euros, Renovalia (diez parques eólicos, siete fotovoltaicos y una termosolar) y Eolia (20 parques eólicos). En un final de año especialmente caliente, aún se producirían dos operaciones más: la venta por parte de Magnum Capital de Iberwind a la china CKI por unos 1.000 millones de euros y la de la filial de aerogeneradores de Acciona a Nordex por otros 800 millones.

Pero no todos pudieron vender a tiempo el negocio —entero o una parte— antes de que las deudas imposibilitaran las transacciones. Y, así, en aquel momento de efervescencia en las compraventas de finales de 2015, la ingeniería Abantia —de las familias Boada y Gummà—, ahogada por la deuda de su participada Termosolar Borges, no tuvo más remedio que tirar la toalla y presentar concurso de acreedores y su posterior liquidación. La misma suerte correría poco después la empresa vizcaína Global Energy Systems (GES), especialista en la construcción, mantenimiento e instalación para la industria eólica y solar. La antigua filial de Gamesa presentó preconcurso de acreedores en julio de 2016 con deudas de más de 100 millones.

La inseguridad jurídica por los continuos cambios legislativos tuvo otro efecto: el de la paralización de las inversiones en España. Durante varios años, la potencia instalada no aumentó, lo cual tampoco fue ningún drama para el sistema, pero sí para el empleo, afectado por la parálisis y los despidos derivados de las quiebras. UNEF, la patronal fotovoltaica, calculó que el número de trabajadores en su sector pasó de los 42.000 que había antes de los recortes a alrededor de los 4.000 en 2015. La AEE, representante de las empresas eólicas, dijo que en su caso la merma había sido sensiblemente inferior, aunque significativa. De los 40.000 trabajadores de 2008 solo quedaban la mitad seis o siete años después. El conjunto del sector, según la Asociación de Empresas de Energías Renovables (APPA), contaba con 75.475 empleados a finales de 2015 frente a los 142.940 trabajadores de diciembre de 2008.

Pero quizás lo más grave desde el punto de vista general no fueran las pérdidas de unos u otros —empresas, inversiones de particulares o puestos de trabajo— sino, pensando en el medio y largo plazo, el desmantelamiento de un sector en el que España fue líder mundial durante unos años y haber dejado escapar la oportunidad de consolidar esa posición. Es verdad que, según un informe de la APPA, España seguía siendo en 2015 el segundo país del mundo con un mayor número de patentes en el sector de las energías limpias. Aunque todos saben que, sin empresas líderes y con el centro de decisión de muchas de las compañías que operan en España a miles de kilómetros de distancia, la posición privilegiada del país decaerá rápidamente.

En 2015, el último año del que se tenían datos cuando este libro fue a la imprenta, aún permanecía vigente la moratoria sobre las renovables decidida por el Gobierno del PP en 2012, en el inicio de la legislatura, lo cual acercaba un poco más a España al incumplimiento del plan 20-20-20, ya citado. Mientras en todo el mundo entraron en funcionamiento alrededor de 150.000 MW de instalaciones renovables, en España solo se incorporaron a la red 17 MW. En los cuatro años que van desde 2012 a 2015, la potencia instalada de las energías verdes pasó de los 32.216 MW a los 33.138 MW. El frenazo cortó la progresión de las renovables, que en 2015 disminuyeron por primera vez en los diez años previos su peso en el consumo de la energía primaria, según datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, hasta situarla en el 13,9% del total. Por lo que se refiere a la energía final bruta, que es la que se tiene en cuenta para el cumplimiento del plan 20-20-20, el porcentaje subió hasta el 17,4%. A finales de 2016, el Gobierno en funciones engrasaba la maquinaria para relanzar al sector, lógicamente con niveles de retribución mucho más pautados y razonables que cuando se creó la burbuja. ¿Se podrá reenganchar España al grupo de países líderes en esta materia? Es complicado.

El presidente de una de las patronales de renovables lamentaba el año pasado el estado actual del sector: «Llevo en esto muchísimo tiempo y siempre defendía que teníamos que hacerlo bien e invertir desarrollando un tejido industrial en paralelo apoyado por todos y del que todos nos beneficiaríamos; es triste ver cómo esto está ahora en proceso de descomposición». Entre los expertos —tanto de empresas como de la universidad— se citan los casos de dos compañías cuyo devenir resume lo acaecido en el sector e invitan al pesimismo en cuanto al futuro. La primera fue la fusión entre Gamesa y la división de renovables de la multinacional alemana Siemens, realizada en el verano de 2016. Nadie dice que se trate de una mala operación económica, pero existe la convicción de que Siemens acabará haciéndose con el control absoluto de la situación en Gamesa más pronto que tarde. ¿Hubiera ocurrido lo mismo si el marco regulatorio hubiera sido otro, si desde las instancias políticas se hubiera tomado conciencia de la importancia de defender lo logrado en este sector? Probablemente, no. Otro erudito, en este caso del mundo académico, censuraba a mediados del año pasado el silencio de las distintas administraciones ante el desmantelamiento del sector energético, no solo el renovable: «Desde que se dijo aquello de que la mejor política industrial es la que no existe [la frase la pronunció Carlos Solchaga, ministro de Industria a finales de los años ochenta], nunca lo había visto aplicar tan claramente: aquí se ha vendido Endesa a Enel, que la ha vaciado completamente y nadie ha dicho nada; luego hemos asistido a la crisis de Abengoa sin ver pestañear al Gobierno; y ahora le llega el turno a Gamesa y sigue sin moverse nadie...», se quejaba el catedrático.

El segundo caso que mejor refleja, según los expertos, el estado actual del sector renovable en España es Abengoa, el líder mundial de la industria termosolar que sucumbió víctima de los cambios regulatorios y de sus propios errores a partir de noviembre de 2015. Ahora es el momento de ver cómo llegó a ser lo que fue.

3

EL GRAN SALTO DE ABENGOA

La tierra no pertenece a nadie, salvo al viento.

JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ ZAPATERO

La apuesta de Abengoa por los termosolares a mitad de la pasada década encajaba perfectamente en lo que había sido la historia reciente de la compañía y en el firme propósito de Felipe Benjumea de convertirla en una grandísima empresa. El 29 de noviembre de 1996, Abengoa volvió a cotizar en bolsa tras unos años alejada del mercado de valores. La compañía —desde su presidente al resto del equipo de alta dirección— dio ese paso, definitivo y que marca la vida de muchas compañías, convencida de lo que hacía y con las ideas muy claras: tener acceso al mercado de capitales para sacar el máximo partido a su potencial de crecimiento. La ingeniería fundada por Javier Benjumea Puigcerver, el entonces presidente de honor, estaba desde hacía un lustro bajo la batuta de su hijo menor. Era una compañía que iba bien, que se movía como pez en el agua en el ámbito de su negocio original de ingeniería, siempre en torno a la energía y el medioambiente, al que había que añadido, desde los años setenta, pero mucho más últimamente, los servicios ligados a las telecomunicaciones, donde desarrollaba un negocio tremendamente rentable, sobre todo con su gran cliente, Telefónica. Pero Abengoa podía dar mucho más. Y empezó la diversificación y el crecimiento gracias sus primeras incursiones en las energías renovables, en distintos ámbitos, justo con el cambio de siglo.

La primera, de hecho, ya se había producido y venía de lejos, de 1985, cuando la empresa construyó uno de los tres primeros parques eólicos del país en Tarifa (Cádiz). Luego se le añadirían otros parques, aunque el negocio nunca acabó de funcionar y Abengoa lo abandonó en 2001 con la venta de su filial Desarrollos Eólicos a la holandesa Nuon. En paralelo, Abengoa empezó a apostar muy fuerte por los biocombustibles, impulsados, al igual que las termosolares, por una regulación totalmente proclive a su progresiva implantación. En 2000, entró en funcionamiento la primera planta de bioetanol de la firma en España y, solo dos años después, la compañía compró la estadounidense High Plans Corporation, el cuarto productor de bioetanol en su país, germen de Abengoa Bioenergy, por 100 millones de euros. Y la tercera pata de esta apuesta —aún muy incipiente— por las energías limpias fue la gestión de residuos, de la mano de Befesa, comprada en el año 2000 por 300 millones.

Esta era la compañía que regía Felipe Benjumea a principios de siglo, justo cuando acababa de morir el fundador y hacía ya más de una década que se había dado paso a la segunda generación. Se trataba de una buena empresa, internacionalizada pero aún muy local, de tamaño reducido en comparación con los grandes grupos de la bolsa española y prácticamente desconocida en el panorama internacional. El punto de partida era modesto, pero pronto empezaría a dejar de serlo. Benjumea tenía la ambición de codearse con los grandes y año tras año se producían nuevas compras y fuertes inversiones; el negocio tiraba: 1.700 millones de euros en 2004, 2.000 millones en 2005, 2.700 millones en 2006, 3.200 millones en 2007... cuando duplicó las ventas logradas solo tres años antes. El crecimiento coincide con los mejores años del anterior ciclo expansivo en la economía española, con esa época en la que eran los bancos los que iban detrás de las empresas rogándoles que dejaran a la competencia y se fueran con ellos, que les ofrecían condiciones más ventajosas.

Abengoa lo aprovechó muy bien. Tenía fuste y, con todo a favor, empezó a diversificar su negocio, tanto por lo que respecta a las áreas de negocio como geográficamente. Fueron años clave, intensísimos, con gran protagonismo del bioetanol, de nuevas e importantes operaciones en el exterior y del inicio de la construcción, en Sanlúcar La Mayor, de la TS10, la primera central térmica solar comercial de torre central y campo de helióstatos instalada en el mundo, con una potencia de 11 MW, que entraría en funcionamiento en 2007. Esta instalación significó mucho para Abengoa. No solo porque se convirtió en su imagen de marca, una especie de emblema de la firma y el orgullo de sus dirigentes y trabajadores, sino porque todo el mundo vio de qué era capaz la ingeniería sevillana. Quedó claro su potencial para hacer cosas grandes, para pensar en la globalización.

Abengoa iba a toda máquina, Benjumea estaba entusiasmado y tenía toda la lógica del mundo que, tras culminar con éxito la TS-10, la empresa sucumbiera a los encantos de las termosolares. El nuevo marco legal para estas plantas energéticas deslumbró a Felipe Benjumea desde el primer día. Era del tipo de oportunidades que había que aprovechar: un negocio verde, renovable y limpio por los cuatro costados que, en su construcción, exigía el diseño y la ejecución de una empresa con alta tecnología como Abengoa. Si a eso se le sumaba el hecho de que el terreno estaba completamente virgen, las termosolares lo tenían todo para que Abengoa entrara con fuerza ahí. Le pesara a quien le pesara. El sector energético en España estaba dominado por un puñado de empresas petroleras, gasistas y las grandes eléctricas tradicionales. Estas últimas —lideradas por Endesa, Iberdrola y Unión Fenosa— se repartían el mercado gracias a sus centrales hidroeléctricas, las nucleares y los pujantes ciclos combinados. Con la irrupción de las renovables, las eléctricas apostaron fundamentalmente por la energía eólica, donde se encontraron con la competencia de una industria constructora a la que le sobraba el dinero ganado durante la burbuja inmobiliaria y buscaba diversificarlo en concesiones aeroportuarias, de autopistas u otros servicios en España y el exterior... y en energía, ya fuera invirtiendo directamente en las renovables o intentando comprar empresas (ACS y Sacyr llegaron a tener cada una el 20% de Iberdrola y Repsol, respectivamente). En este contexto, que una empresa como Abengoa irrumpiera desde abajo y se llevara una parte del pastel no le ayudó a crear amigos entre sus competidores. Benjumea siempre decía que lo logrado por la compañía se había conseguido a pesar de la oposición de los que, supuestamente, intentaron hacerle la vida imposible. Y no escondía que su mayor enemigo fuera de la empresa fue siempre Ignacio Sánchez Galán, presidente de Iberdrola.

Con más o menos razón, lo cierto es que cambiar el statu quo en cualquier sector económico —como la banca, la construcción, las telecomunicaciones o el automóvil, por ejemplo— siempre es muy complicado. Y, más aún, si se trata de un sector regulado, como el energético, en el que, junto con las barreras de entrada más obvias como las relativas a la inversión o la propia capacidad técnica de generar electricidad, hay que lidiar con el poder político. Sin la ayuda o, al menos, la aquiescencia de los que mandan, es imposible hacer absolutamente nada. Abengoa, en general, y Felipe Benjumea, en particular, tuvieron que aprender a presentar batalla en todos los campos. Y, como se verá, el factor político no fue precisamente el menos importante para determinar la suerte de la guerra. La multinacional sevillana iba a apostar de forma decidida por las termosolares.

LA INDUSTRIA DEL SOL

Realmente, llama la atención que, al menos en España, ninguna de las grandes compañías del sector manifestara el más mínimo interés por las termosolares. Desde el ya lejanísimo 1991, no se había llevado a cabo la construcción de ninguna planta de energía termosolar de carácter comercial, ni en España ni en el resto del mundo. Las anteriores se habían levantado en California. La crisis energética de principios de los años setenta ya era historia, el precio del petróleo estaba bajo relativo control y no se sentía esa urgencia por asegurar el suministro con una tecnología que era muy intensiva en capital y que despertaba también algunas dudas desde el punto de vista económico, al ofrecer un retorno cuando menos dudoso en una economía de mercado. Pero la preocupación por el cambio climático alteró muchas cosas. También la obligación de cumplir los acuerdos de Kioto, que obligaban a España a reducir las emisiones de gases invernadero. Y Europa decidió apostar por las renovables, como ya se ha visto en el capítulo anterior. España también traspuso la directiva comunitaria por la que se obligaba a cambiar el mix energético y reducir las emisiones para cumplir su parte.

Con este mar de fondo, la nueva normativa española abrió de par en par las puertas a las plantas termosolares, lo que ilusionó sobremanera a Felipe Benjumea y a Abengoa. Tenía la tecnología, quería y podía hacerlo, siempre que encontrara a alguien que le prestara el dinero. No había prácticamente nadie que pudiera decir lo mismo y la experiencia en el sector de la energía, como en otros, era clara: quien lograra una determinada posición muy difícilmente podría ser desalojado en el futuro. Dicho y hecho. Abengoa se puso a trabajar a tope para irrumpir con una gran determinación en el mundo de las termosolares y logró que entre 2005 y 2006 se le preasignaran 14 instalaciones de este tipo en España, ¡14!, con una tasa de retorno de la inversión de entre el 20 y el 22%. Cada termosolar requería de una inversión cercana a los 300 millones de euros (repartidos entre el capital y la deuda). La decisión estratégica fue tremendamente atrevida, casi increíble. En conjunto, Abengoa se lanzó a por este mercado que le requería casi 4.000 millones de inversión acumulada durante varios años pero que —según calculaba— le iba a reportar un beneficio bruto de explotación (ebitda) de unos 700 millones por año cuando los proyectos maduraran. La empresa que soñaba en aquel momento con tal desarrollo había facturado 1.600 millones en 2003 y su beneficio neto apenas había alcanzado los 64 millones.

Y estaba dispuesta a invertir 4.000 millones, una cantidad estratosférica para ella, que, evidentemente, no tenía. Había que pedirlos y asumir otros retos igualmente complicados, como los derivados de la construcción de tantas plantas, su gestión, etc. ¿Vértigo? ¿Miedo? Nada de eso, ni tampoco ataques de prudencia. «Era una apuesta a caballo ganador. No podía fallar. No aprovechar la oportunidad constituía casi un delito», le dijo Benjumea a uno de sus colaboradores el año pasado, recordando el fiasco vivido con las termosolares, pero sin demasiada autocrítica. El directivo tenía claro el destino y el camino para llegar a él porque llevaba varios años trabajando con un modelo de gestión que hacía milagros.

EL INVENTO DEL PRODUCTO INTEGRADO

En 2002, unos meses después de la muerte del fundador, Abengoa puso en marcha el llamado Plan de Crecimiento Integrado, que había esbozado a finales de los noventa con la construcción de Ecocarburantes, la filial de biocombustibles, una de sus grandes apuestas de los últimos años. Partiendo de su experiencia en proyectos de líneas de transmisión, plantas eólicas y cogeneración, el plan estaba basado en desarrollos tecnológicos propios en el mundo de la energía y el medioambiente. Lo que pretendía era impulsar el crecimiento por la vía de la diversificación tanto de negocio como de las fuentes de financiación. Esa era la clave para llegar mucho más lejos de lo posible: la operativa financiera. Como se verá, este plan es el que mejor explica el motivo por el que después se tomarían todas las decisiones que se tomaron y la forma en que se ejecutaron.

En ese momento, al finalizar 2004, la compañía era ya líder en bioenergía en Europa y el quinto productor de Estados Unidos. En el campo del medioambiente, también ocupaba una posición privilegiada, sobre todo en la gestión de residuos. La tercera división de negocio la constituía todo lo que giraba alrededor de las tecnologías de la información y de Telvent, la antigua Sainco. Por último, el negocio de ingeniería y construcción, el origen del grupo, seguía siendo el más importante con alrededor del 40% de las ventas y el beneficio bruto (ebitda). Para crecer con fuerza sin depender de la propia capacidad de financiación, Abengoa ya contaba con las palancas del citado Plan de Crecimiento Integrado, también conocido internamente como Plan de Producto Integrado.

Sin embargo, para Abengoa, lo que tenía no era bastante. La revolución pasaba por intentar incrementar la rentabilidad de su actividad de ingeniería convencional, limitada al margen de la construcción, convirtiéndose en promotor (valor para la empresa como accionista), constructor (valor neto de impuestos de la construcción al ser proveedor y cliente al mismo tiempo) y empresa de servicios (margen de la operación y el mantenimiento). Y todo esto debía implementarlo en todas y cada una de las áreas descritas. Pero hacer más cosas —o, mejor, hacerlo todo— costaba mucho dinero, que Abengoa no tenía. O implicaba contar con barra libre de financiación, que tampoco se daba en este caso. Abengoa sumaba en esos momentos unos fondos propios (capital más reservas) de apenas 300 millones sobre un pasivo de más de 2.300 millones. Por lo tanto, la financiación del crecimiento no podía impactar en la deuda neta corporativa, con lo que tenía que quedarse abajo, en el propio proyecto, para seguir contando con el favor de los bancos y no superar los límites de riesgo que tienen todas las entidades financieras con sus clientes.

Benjumea y su equipo encontraron una solución en lo que llamaron deuda sin recurso en proceso, que fue para ellos el invento del siglo, mucho más importante que las decenas de patentes que cada año solicitaba la empresa. Los bancos —y el auditor, también— estuvieron de acuerdo en que esa deuda del proyecto no computara como deuda del grupo y no afeara sus ratios de apalancamiento. El sistema permitía financiación rápida y no empeorar las ratios consolidadas, lo que hubiera lastrado el valor en bolsa. Y le permitía crecer, crecer muchísimo más de lo normal. El modelo se testó a principios de la década pasada y enseguida se comprobó su éxito, ya que la compañía encontraba sin dificultad los fondos necesarios en el mercado para construir ella misma, y no para terceros, plantas de bioetanol, líneas de transporte de energía y plantas de cogeneración. Así, se lanzó a la promoción masiva de las termosolares, fábricas de biocombustibles y otras plantas energéticas y medioambientales. La diferencia era abismal. De contratista a promotor, con lo que eso podía suponer para el margen de beneficios de la empresa. Una tentación casi irresistible.

Hoy, a toro pasado, son muchos los que creen que Benjumea se equivocó en el giro estratégico y radical que dio. Más allá de los indudables varapalos derivados de los cambios regulatorios, las apuestas fallidas y sus propios errores de gestión, lo más importante, lo decisivo a la postre, fue el vicio de raíz de Abengoa, que no debería haber jugado a ser lo que no era, según sus críticos. «En la ingeniería haces determinados proyectos para terceros y el margen suele ser bajo, pero la ventaja es que trabajas sin riesgo, porque las instalaciones en las que se ejecuta el encargo son del cliente; luego, en los proyectos llave en mano, la cosa ya se le complica un poco más, porque al realizar la construcción se asume un mayor riesgo; y, al final, con las instalaciones termosolares o las plantas de bioetanol, por ejemplo, Abengoa llegó al extremo, que es convertirse en el promotor, con la consiguiente exposición al riesgo regulatorio», dice un veterano directivo del sector energético.

A las empresas que participan en toda la cadena de valor se las llama epecistas. Este horrible término proviene de los que se dedican al EPC: engineering (ingeniería), procurement (compras) y construction (construcción). Cuando las cosas marchan bien, los epecistas ganan mucho dinero, pero el cambio de modelo de negocio —en el que las empresas pasan de trabajar para terceros a, de alguna manera, hacerlo todo para sí mismas— implica mucho más que solo realizar más tareas, facturar más y ganar más. Es preciso ser muy eficiente y gestionar bien los riesgos o, de lo contrario, el castillo de naipes se viene abajo. Como resumen, añade el experto antes citado, en Abengoa se produjo una perversión del negocio: «Confundieron márgenes con ingresos y no se dieron cuenta de que no es lo mismo estar gordo que estar fuerte: no tiene nada que ver».

Pero no era todo tan evidente. En el momento en el que Abengoa tomó este camino, el de pasar de ser una ingeniería a convertirse en una empresa de servicios llave en mano a gran escala, había muchísimas constructoras que estaban en el mejor momento de su historia precisamente por haber hecho lo que Abengoa iniciaba en ese momento. Sus compañías ganaban muchísimo dinero, estaban todas en el Ibex, se disparaban en bolsa y los directivos se codeaban con lo más granado de la sociedad, volaban en jet privado y eran famosos. Ese era el espejo en el que se miraba Abengoa. Benjumea —que pronto también empezaría a utilizar el avión privado de Rafael Domínguez, el dueño de la firma de ropa infantil Mayoral— era consciente de en dónde se metía con la agresiva o, para algunos, temeraria apuesta por las termosolares, como con el resto de negocios que seguían el mismo patrón. Y lo defendía a muerte, antes y ahora, cuando recuerda cómo su empresa era totalmente competitiva y ganaba un concurso tras otro, gracias, en buena medida, a la fórmula del producto integrado.

No se puede decir que no se enterara, ni que se viera empujado por las circunstancias. El presidente de Abengoa era metódico como pocos. A mediados de los años noventa, la compañía se había dotado de un departamento de desarrollo corporativo con el objetivo de impulsar el crecimiento aprovechando las oportunidades de negocio que se presentaran. Había dos líneas estratégicas claramente marcadas. Por un lado, interesaban los negocios relacionados con la energía y el medio ambiente. Por otro, había que poner el foco en las energías renovables. Tanto en uno como en el otro campo, era básico que las inversiones de Abengoa en estos campos tuvieran un amplio componente tecnológico, ya que los márgenes son muy superiores. Y aquí se trataba de ganar dinero, mucho dinero, cuanto más, mejor, en busca del valor añadido por encima de todo. «El objetivo para Abengoa —repetía Felipe Benjumea una y otra vez— es ser líderes mundiales, no podemos ser una comparsa.»

No solo se trataba de un empeño de Benjumea. Desde el punto de vista operativo o de la gestión de la empresa, todas las decisiones estratégicas sobre las inversiones o nuevos desarrollos de Abengoa pasaban por el consejo de administración. Con mucha frecuencia, Benjumea pedía informes externos a consultoras como McKinsey. Y cada año convocaba al menos una vez un consejo de estrategia sobre la compañía, que consistía en debatir todo un día sobre el futuro de Abengoa; y otro consejo más centrado en el análisis macroeconómico, con ponentes invitados, para sacar conclusiones del entorno en el que debían producirse las inversiones, detectar los riesgos potenciales y las oportunidades. En todos estos cónclaves se cocinaron las decisiones sobre las que se basó el gran salto de Abengoa. Y la empresa, con su consejo de administración al frente, cuando apostó por seguir el camino escogido era igualmente consciente de lo que suponía en lo relativo a su financiación con recursos ajenos. El modelo era el que era.

Estaba basado en la tensión, en una gestión dinámica de los recursos para llegar lo más lejos posible siempre, aunque no se tuviera el dinero. En todos los negocios en los que estaba presente o lo estuviera en el futuro había que trabajar con un alto nivel de apalancamiento. Fue esta fórmula, junto con la del producto integrado, la que permitió multiplicar la rentabilidad de la empresa de una forma asombrosa. El ROE —ratio financiera que mide el retorno o la rentabilidad obtenidos por cada euro de capital invertido— estaba en Abengoa por debajo del 14% en 2003, antes del gran salto. En 2006 llegó al 22%, bajó al 17% en 2007 y se disparó hasta un increíble 26% en 2008. En los tres años siguientes se estabilizaría entre el 16 y el 17% para empezar un fuerte declive a partir de 2012, coincidiendo —no por casualidad— con el encarecimiento de las fuentes de financiación. Porque esa era la clave. Como en toda ecuación, hay dos formas de buscar una mejora del ROE: mejorando los beneficios o limitando al mínimo imprescindible el recurso al capital. El avance espectacular del ROE de Abengoa se consiguió en este periodo por la doble vía. Sin apenas más capital propio, la empresa multiplicó sus inversiones con abundantes recursos ajenos. La inversión neta anual pasó de los 2.000 millones de euros en 2008 a los 5.000 millones en 2010 y a los 6.000 millones en 2012, según un informe de HSBC encargado por Abengoa. Mucho dinero sobre la mesa para consolidar lo que ya tenía en España y llevarlo al exterior, entrar en nuevos y prometedores negocios más o menos seguros y apostar por actividades pioneras aún por explotar.

UN CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

En 2007, Abengoa hablaba de horizontes cuando se refería a la estrategia de crecimiento. En el Horizonte Uno, el de los negocios generadores de caja y rentabilidad a corto plazo, se englobaban en ese momento la ingeniería, las infraestructuras de transmisión eléctrica, la gestora de residuos Befesa y los servicios tecnológicos que prestaba Telvent. Bajo el epígrafe del Horizonte Dos estaban los biocombustibles y el negocio de las desaladoras, cuya característica era incluir actividades con un más o menos probado crecimiento rentable para los años siguientes. En último término, el Horizonte Tres se reservaba para los negocios generadores potenciales de un buen crecimiento en el futuro. En 2007, ahí estaban las termosolares y otras actividades como las relacionadas con la gestión de emisiones y la producción de hidrógeno. El esquema de Abengoa pasaba por gestionar simultáneamente los tres horizontes, con perfiles muy distintos, de forma que los flujos de caja de los negocios tradicionales y maduros se invirtieran, por arte y virtud de la caja única de Abengoa, en los negocios emergentes. Esto se empezó a hacer así en 2007, primero de forma muy tímida. Más adelante, cuando la banca y los mercados se cerraron, la práctica se generalizó.

La diversificación se puso en marcha y, en muy poco tiempo, Abengoa se estaba comiendo el mundo. Literalmente. Si entre 2004 y 2007 duplicó la facturación, en los cuatro años siguientes, hasta 2011, lo volvió a hacer: pasó de 3.200 millones a 7.100 millones. Y eso está al alcance de poquísimas empresas grandes, con el añadido de haberlo logrado en medio de la mayor crisis financiera global en décadas. A Abengoa le llovían proyectos de todo el mundo, sin que la zozobra general que se estaba produciendo a su alrededor le hiciera temblar el pulso: no tenía el dinero, pero lo conseguía de una forma u otra. En la memoria de 2008, publicada a mediados del año siguiente se decía que la mitad de los flujos brutos (una forma de llamar al beneficio operativo) provenía de negocios recurrentes y de bajo riesgo, como el solar, las plantas de agua y desaladoras y los activos eléctricos; el 27% correspondía a negocios con riesgo de precio de materias primas; y el 27%, a flujos del negocio de ingeniería, sujeto a los clásicos riesgos de contratación y ejecución. ¿Motivos para preocuparse? Ninguno, según Benjumea, que solo temía una ralentización del crecimiento que no llegó... sin caer en la cuenta del riesgo que estaba asumiendo al confiar, por una parte, en un mantenimiento del marco legal para sus muchos negocios regulados y, por otra, en que nada haría peligrar su acceso al dinero necesario para sus proyectos.

Eso no pesaba en esos momentos. La progresiva construcción de las termosolares, en España y fuera, empezaba a dar sus frutos y, ya en 2008, el negocio cambió de categoría dentro de la calificación de Abengoa y pasó al Horizonte Dos, el grupo del que se podían esperar crecimientos rentables en el futuro inmediato. Abengoa vendió entonces una parte de Telvent y acentuó su perfil de multinacional renovable, con la energía solar, el bioetanol y los servicios medioambientales aportando ya el 40% del negocio. Aunque, en realidad, era mucho más, ya que una parte importantísima del área de ingeniería y construcción trabajaba para la propia Abengoa, diseñando y levantando las nuevas plantas. El trabajo se multiplicaba. En 2010 se inició la construcción de la termosolar de La Solana, en el desierto de Arizona (Estados Unidos), con 280 megavatios (MW), entraron en funcionamiento tres nuevas termosolares en España y otras tres de biocombustibles en Róterdam (Holanda) y Estados Unidos. Las termosolares eran una máquina de ganar dinero. En España, antes de los recortes, el sector de las renovables percibía unos 12.600 millones de euros al año por primas. Las termosolares, donde Abengoa era el dominador absoluto del sector, se llevaban 1.500 millones. Semejante retribución animaba a seguir invirtiendo.

La magnitud y el número del conjunto de proyectos que Abengoa acometió en esos años es impresionante, sobre todo por lo que se refiere a las plantas de bioetanol y las termosolares —en Mojave (California, Estados Unidos) y Sudáfrica—, pero también a las grandes infraestructuras eléctricas en Brasil y México, las desaladoras en varios países de África y los nuevos proyectos en países como Omán, Turquía, Ghana, Corea del Sur, Polonia, Israel, Sri Lanka, Ucrania, Angola... Abengoa se convirtió en una empresa global, en un referente que solo cogió un poco de aire en 2013 después de encadenar 17 ejercicios consecutivos aumentando su facturación al menos un 10%. Una auténtica bestialidad, una barbaridad.

Abengoa había entrado en 2012 lanzada y se vio obligada a tomarse las cosas con un poco, solo un poco, más de calma. Los bancos estaban con el agua al cuello, la crisis de la deuda soberana amenazaba con romper el euro, España acababa de estrenar Gobierno y se hablaba del rescate de su economía... Abengoa no podía hacer en ese momento todo lo que Benjumea quería, pero, aun así, ese mismo año en el que todo parecía a punto de estallar, la compañía inauguró seis plantas termosolares en España y el exterior, empezó a construir la primera fábrica para producir etanol de segunda generación en Kansas (Estados Unidos), ganó un concurso para levantar la mayor planta de ciclos combinados en Polonia y progresaban adecuadamente las obras de los megacomplejos termosolares de sus proyectos estrella en Estados Unidos, en Arizona y California. La economía estaba parada, en el mejor de los casos. Abengoa, no.

La inercia era imparable. Solo un par de años después, la multinacional sevillana llegó a tener 20 termosolares en todo el mundo. «Nadie tenía más que nosotros, éramos los líderes absolutos e indiscutibles, los campeones del mundo, con veinte plantas termosolares. El siguiente en el ranking tenía tres», recuerda un exconsejero de Abengoa. Este era, además, su mejor negocio, como admite el mismo directivo: «Con las termosolares nos forrábamos. Literalmente. Las tarifas tanto de España como de Estados Unidos eran muy buenas y las plantas estaban muy bien financiadas, con lo que nuestros márgenes eran... acojonantes [sic]». En las presentaciones a los analistas se hablaba precisamente de eso: de un precio de la energía asegurado, por encima del de mercado y con la obligación por parte del Estado de comprarle toda la energía que produjera. ¡Como para no apostar por este negocio!

Queda claro por qué Abengoa se lanzó a la carrera de un crecimiento desbocado. Pero ¿por qué estuvo tan sola en esta vorágine inversora casi ilimitada? Según ha explicado Benjumea en repetidas ocasiones, no porque los demás —las grandes eléctricas, las grandes constructoras o grupos de renovables— no quisieran, sino porque no pudieron hacerlo. «Nosotros teníamos mayor capacidad de crecimiento que la competencia, no debíamos preocuparnos por lo políticamente correcto, ni optar por lo sensato o lo moderado, sino solo por crecer; Abengoa creció muchísimo y nuestro único problema fue conseguir la financiación.»

LA FÓRMULA DEL ÉXITO

Abengoa, en efecto, contaba con todos los mimbres para fabricar un gran cesto o miles de ellos. En el ADN de la empresa estaba su vocación por la innovación. Desde el impresionante centro de I+D en Sevilla a los cerca de 30 centros de investigación de la firma repartidos por todo el mundo, Abengoa dedicaba centenares de millones de euros al año a buscar nuevas soluciones a problemas tecnológicos complejos. La empresa presumía de tener una tecnología propia best in class, de primera categoría. Y era realmente así. En 2013, antes de que empezaran a ser insoportables los dolores de crecimiento, contaba con un equipo de 781 investigadores, de lo mejor del mercado; les pagaba bien y obtenía resultados. Ese año, la parte del presupuesto destinada a investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) fue de 426 millones de euros. En el terreno de las patentes, un indicador bastante ajustado de excelencia en la investigación, Abengoa siempre destacó. Y así podía presumir de algunos hitos en la industria renovable, llamados a revolucionar el sector, como haber levantado la primera torre termosolar comercial del mundo, la primera planta termosolar con almacenamiento, el primer submarino propulsado por hidrógeno generado a partir de etanol o la primera desaladora del mundo, en Arabia Saudí, que operaba alimentada a partir de energía solar. Son solo algunos ejemplos, pero los hay a decenas.

A lo anterior se sumaba un segundo punto fuerte que sirve para explicar el éxito comercial de la firma: la orientación a resultados. Desde la cúpula al último becario de Abengoa Research, todos sabían que la investigación estaba encaminada a encontrar soluciones viables —también desde el punto de vista de los costes— a problemas concretos. No era, pues, investigar por investigar, sino para generar un negocio que fuera posible desde un punto de vista técnico y rentable, con impacto positivo en la cuenta de resultados. Y para lograrlo, contaba con una tercera fortaleza, que se da por supuesta muchas veces pero que no siempre se tiene: la cercanía con los clientes. Para esto, en Abengoa, durante mucho tiempo no se reparaba en gastos. Había que estar ahí donde hubiera una oportunidad de negocio. Antes, durante y después. El conocimiento cabal del proyecto, de las necesidades concretas del cliente, de su idiosincrasia, era vital. En este aspecto, toda la organización tenía ese toque decididamente comercial que le daba su presidente. Felipe Benjumea se pateó los cinco continentes, y sus directivos, jefes de área, técnicos e ingenieros, hicieron lo mismo, aunque no de una forma tan exagerada. Hasta que llegaron las tensiones financieras de 2012 y 2013, todo el mundo viajaba las veces que hiciera falta, por supuesto en business class, a Australia, Argentina, Sudáfrica o allí donde hubiera un concurso que ganar, un cliente que atender.

El conocimiento de la tecnología y, al mismo tiempo, del mercado hacía posible que Abengoa escogiera dónde quería estar, a qué concursos privados o licitaciones públicas acudir. A aquellas cuyos pliegos ponían el listón muy alto desde el punto de vista técnico y a otras en las que el grado de sofisticación exigido no era tan elevado y había mucha más competencia. Lógicamente, en las primeras había un mayor valor añadido, pero las barreras de entrada para las empresas eran mucho más altas. Para quien las superara, las posibilidades de ganar el contrato se incrementaban exponencialmente. En los últimos años, Abengoa optó a muchísimos proyectos en los que había solo dos o tres competidores como máximo.

Y, nuevamente, a algunos de estos competidores les ganaba —de calle, unas veces; de manera más ajustada, en otras— por su modelo de negocio vertical: Abengoa lo hacía absolutamente todo. Además de muy bueno técnicamente, era competitivo en precio y, en teoría, muy rentable. ¿Cómo conseguía cuadrar el círculo? Exprimiendo toda la cadena de valor en cada proyecto. Cuando Abengoa lograba una concesión, constituía una filial con un capital inicial bajo y buscaba financiación. Teniendo en cuenta el precio de la instalación o los ingresos asegurados por el contrato, el proyecto ya podía suponer la obtención de un margen de entre el 10 y el 15%. Pero luego, este porcentaje se podía llegar a duplicar en los siguientes estadios de ejecución, explotación y venta del proyecto. Porque era Abengoa la que encargaba a una filial de Abengoa la construcción y ejecución del proyecto que, una vez terminado, encargaba a otra filial de Abengoa que se ocupara de la operación del mismo y las tareas de mantenimiento. Por el segundo y el tercer bloque de tareas podía lograr un 10% adicional de margen sobre la inversión inicial... y aún quedaba el momento de la salida. Entre tres y cinco años después de la puesta en explotación de una instalación, Abengoa la ponía en el mercado. Para el comprador, se trataba de comprar casi un bono: un activo en funcionamiento con una rentabilidad fija razonable, del 4 o 5%, según los casos. Para Abengoa, por su parte, tenía todo el sentido vender porque la operación le servía para liberar deuda, recuperar el equity (capital) más el margen de la venta y podía destinar su dinero y sus esfuerzos a un nuevo proyecto en el que repetir exactamente el mismo esquema.

La rotación de activos, el último eslabón en la cadena de creación de valor de Abengoa, era fundamental. La rueda no se podía parar porque, de alguna manera, la empresa había convertido su negocio de siempre en un negocio financiero, donde todo estaba supeditado a la TIR, la rentabilidad, sin que importara demasiado cómo alcanzarla. «Una vez terminadas las plantas o el proyecto que fuera, la ingeniería lo vendía muy bien, con un beneficio alto; luego, el comprador le daba el mantenimiento a una empresa del grupo, pero a veces ni el precio pagado por los activos ni lo que se cobraba por los servicios correspondía a precios de mercado», aseguran fuentes del sector. «Por eso —continúan las fuentes—, mientras la empresa se iba haciendo más y más grande, los beneficios que obtenía eran ficticios y, lo más peligroso, la deuda iba subiendo.»

¿Hacía Abengoa ingeniería financiera con sus propias cuentas? Hay muchísima gente que piensa que sí, sin ninguna duda. El caso es que la empresa utilizó el procedimiento descrito más arriba durante años sin que nadie denunciara nada. Obviamente, sus cuentas estaban auditadas y se conocía lo que estaba haciendo. Además, en último término, el activo en cuestión debía salir al mercado, con lo que, en teoría, no podía hinchar los precios de las ventas internas con el riesgo de que al desprenderse definitivamente de él tuviera que registrar pérdidas contables. Pese a todo lo anterior, un profesional altamente cualificado externo a Abengoa, pero con conocimiento cabal de su operativa, asegura que «los márgenes con los que se realizaban las transacciones intragrupo no eran de mercado, eso seguro. ¿Ingeniería financiera? Se le puede llamar de muchas maneras, pero de lo que no hay duda es de que los beneficios estaban totalmente hinchados porque se vendían a sí mismos a un precio muy superior al de mercado; yo no tengo dudas: sus resultados eran lisa y llanamente mentira».

El sistema del producto integrado no duró, en cualquier caso, para siempre. Cuando la crisis puso en cuestión las primas a las renovables, el futuro del bioetanol o cualquier otro producto o servicio en el que se vieran comprometidos los recursos públicos, llegaron los recortes y la incertidumbre al sector. Lo que antes se podía hacer, se convirtió en un imposible. Abengoa ya no podía encontrar compradores con tanta facilidad. Pero halló una solución. En vez de vender la termosolar o la desaladora o el activo que fuera a un tercero, creó un «vehículo» al que traspasárselos. Le llamó... Abengoa Yield.

Las yield companies —o yieldcos a secas— fueron un invento americano pensado para las empresas que quisieran rentabilizar sus inversiones aislando una parte de sus activos con más beneficios en nuevas sociedades separadas del grupo. Normalmente, las yieldcos acogen activos maduros, a pleno rendimiento, de su empresa madre y se realiza una valoración por parte de uno o dos expertos independientes. Luego se hace una ampliación de capital y entran los inversores con la expectativa de percibir una determinada rentabilidad por la vía de los dividendos. En España, Abengoa fue la primera en crear una yieldco en 2014, Abengoa Yield. Después le copió la idea ACS con Saeta, donde la constructora separó también activos relacionados con las energías renovables. La yieldco de Abengoa, que cambió su nombre por el de Atlántica poco después de la presentación del preconcurso, nació por la iniciativa de Manuel Sánchez Ortega, el entonces consejero delegado de Abengoa, y su éxito significó la culminación de una estrategia.

EL LIDERAZGO MUNDIAL

Abengoa nunca se paró. Contra viento y marea, buscando el dinero que no tenía debajo de las piedras, la multinacional andaluza siguió navegando por las aguas de la crisis, superó a trancas y barrancas los peores años de la economía global y se plantó en 2014 y 2015 con una posición aparentemente envidiable. A pesar de todos los problemas que emergerían después —algunos de los cuales ya se habían empezado a manifestar—, Abengoa tenía prácticamente todo lo que se había propuesto Felipe Benjumea, el consejo de la compañía y los directivos años atrás. Desde 2004 a 2014, las ventas habían crecido a un promedio del 15% anual, mientras que el beneficio bruto de explotación (ebitda), inflado artificialmente o no, lo había hecho —también de media— un 23%. Y el beneficio neto, un 9%. Tras años y años de siembra y de pelear el mercado en el exterior, la compañía se había transformado por completo y solo el 12% del negocio se obtenía en España. En algunos países, Abengoa era una compañía muy importante. Por ejemplo, en Brasil tenía, entre otros muchos negocios —como el bioetanol—, 13.000 kilómetros construidos de sistemas de transmisión de electricidad y otros 7.200 kilómetros de líneas eléctricas. En México, otro de sus destinos preferidos, contaba con una potencia instalada muy relevante, con casi 4.000 megavatios (MW). Pero su seña de identidad eran las termosolares. El sol, el centro del universo, era también el centro de Abengoa, el imperio del sol.

La compañía sevillana era el líder mundial en energía termosolar, con alrededor de 1.700 MW de potencia instalada, el 40% de la que había en ese momento en todo el mundo. Ostentaba el liderazgo mundial en la construcción de líneas de transmisión eléctrica, gracias a los más de 25.000 kilómetros de red que se había adjudicado en los diez años anteriores. Asimismo, operaba 284 subestaciones. En el área de biocombustibles, Abengoa era el primer productor europeo y uno de los principales en Estados Unidos y Brasil. Operaba en ese momento 14 plantas en los cinco continentes. También era muy fuerte en el tratamiento de aguas, las desaladoras y, por supuesto, en ingeniería y construcción.

Abengoa, la mejor Abengoa, la Abengoa omnipresente en cualquier rincón del planeta, innovadora, agresiva y voraz hasta el extremo fue una empresa realmente extraordinaria. Quizás demasiado. «No era una empresa tan grande como para aguantar la expansión que llevó a cabo», comenta un ex alto cargo del Gobierno socialista que siguió de cerca el devenir de la compañía. «La primera internacionalización masiva de las empresas españolas en los noventa fue la buena; en la segunda, la de 2002 en adelante, fue un fracaso estrepitoso, un disparate y la mayoría de las operaciones han salido mal y se están deshaciendo», concluye. La diferencia de Abengoa con los casos a los que alude este político es que el gigante español de las renovables no fue capaz de enmendarse a tiempo, replegarse y capear el temporal.

Tras ver el contexto de impulso a las energías renovables en el que la empresa construyó su imperio del sol —o emporio del sol y hasta amperio del sol, como la llamaban algunos en broma— y cómo se levantó esa gran torre empresarial, procede ahora fijar la mirada sobre Felipe Benjumea. El empresario sevillano, el expresidente, exconsejero delegado y ex primer accionista de Abengoa tuvo todo el derecho del mundo a ser llamado con propiedad el Rey Sol.

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EL REINO DE LOS BENJUMEA

Si su único objetivo es hacerse rico, jamás lo logrará.

JOHN D. ROCKEFELLER

La historia de Abengoa —acrónimo compuesto por las iniciales de los apellidos de los fundadores de la ingeniería: José Manuel Abaurre, Javier Benjumea Puigcerver, Fernando Gallego, Antonio Ortueta y Ricardo Abaurre— es, en muy buena medida, la historia de la familia Benjumea, cuyo liderazgo empresarial se ha confundido con el desarrollo mismo de la empresa casi desde sus inicios en enero de 1941. En los primeros cincuenta años, el líder y gran artífice del nacimiento, el crecimiento y la postrera y gran expansión de la compañía hasta convertirla en una gran multinacional fue Javier Benjumea Puigcerver, su cofundador y primer presidente. Fue él quien puso en marcha, como recogió el 23 de noviembre de 1940 el Boletín Oficial de la Provincia de Sevilla, «una industria de aparatos eléctricos en Castilleja de la Cuesta». La pequeña compañía impulsada por Benjumea nació con 180.000 pesetas prestadas —no tenía un duro— y poca fortuna en lo personal, ya que el joven ingeniero, de apenas 26 años, se quedó solo a los mandos de la empresa enseguida. José Manuel Abaurre, el otro impulsor intelectual del proyecto —los otros socios apoyaron financieramente— y compañero de carrera de Benjumea, dejó Abengoa a los pocos años para hacerse cartujo. Así pues, Abengoa y Benjumea fueron siempre lo mismo en los primeros cincuenta años de la empresa, forjada con el sello y la vida del fundador.

Abengoa echó a andar oficialmente el 4 de enero de 1941 con el objetivo de fabricar un contador eléctrico monofásico de cinco amperios, pero las dificultades de suministro le hicieron virar hacia los servicios con un alto componente tecnológico. En los primeros años, la firma se dedicó a la reparación de motores eléctricos y el aparellaje y a todo tipo de servicios relacionados con las instalaciones industriales y los sistemas eléctricos, como líneas de alta tensión, subestaciones o redes de distribución. De la electricidad pasaría, ya a mitad de los años cuarenta, al agua. En los cincuenta se produjo la primera gran expansión, que fue nacional, en múltiples sectores: la energía, la industria, el medioambiente, los transportes... Las décadas siguientes, las de 1960 y 1970, vinieron marcadas por la internacionalización y por la entrada con fuerza en el mundo de las telecomunicaciones de la mano de Telefónica, su gran cliente, su cliente con mayúsculas, hasta la transformación de la empresa en un gigante de las renovables. Al terminar esta época, Abengoa ya era una multinacional, con presencia en una quincena de países, y contaba con un negocio diversificado que le permitía salir al mercado como fabricante y proveedor de servicios y soluciones en múltiples ramas de actividad, desde la energía al medioambiente, el sector industrial y las redes de telecomunicaciones, entre muchos otros.

En todo este desarrollo, Javier Benjumea Puigcerver estuvo siempre totalmente implicado en la empresa y aunque llegó a nombrar a un único consejero delegado —Miguel Ángel Puech— antes de abandonar la gestión ya en las década de 1990, mantuvo en todo momento, hasta el final, las riendas de la empresa. No las acciones. A finales de los setenta, en una decisión que hizo poner el grito en el cielo a alguno de sus asesores, donó a sus trece hijos todos sus títulos en Abengoa. No se quedó nada. Tenía el 30% y lo repartió equitativamente entre todos, a razón de cerca de un 3% por cabeza. Los dos chicos elevaron esta participación al 5% al añadir a lo que les dio su padre las acciones que tenían dos tías solteras suyas, hermanas del fundador, que no tuvieron descendencia. Benjumea padre siempre fue consciente del esfuerzo que les había costado levantar la empresa a él y a sus colaboradores más próximos. Por eso soñó con que fuera un Benjumea, un hijo suyo, el que siguiera adelante con el negocio cuando él faltara. No podía ser de otra manera y así fue.

DE JAVIER A FELIPE SIN PASAR POR JAVIER

Desde 1991 hasta septiembre de 2015, el timón estuvo en manos del hijo menor del fundador: Felipe Benjumea Llorente. Nacido en Sevilla el 14 de septiembre de 1957, este directivo fue el protagonista indiscutible tanto del notabilísimo éxito del último cuarto de siglo de Abengoa como del estrepitoso fracaso de la empresa de la que fue presidente durante casi veinticinco años. Así lo vio, entre muchísimos otros, José Buenaventura Terceiro, exvicepresidente de Abengoa, donde estuvo también un cuarto de siglo: «Felipe Benjumea fue el autor de la nueva Abengoa. Convirtió la contrata de su padre en una gran multinacional. Y Felipe Benjumea arrasó lo que él mismo hizo. Fue, sin duda, el responsable directo de su destrucción».

Benjumea se licenció en Derecho por la Universidad de Deusto, de donde es originaria su familia por parte de madre. Al igual que su padre, su apellido, su vida, se confundió completamente con la de la empresa. Fue nombrado consejero de Abengoa al mismo tiempo que su único hermano varón, Javier, en 1983. Felipe, el noveno de una extensísima familia de trece hermanos, tenía solo 27 años, y Javier, el quinto de una saga dominada en número por las mujeres, tenía cinco más, 32. Contar con trece candidatos teóricos a la sucesión nunca fue un problema para nadie. Porque, a la hora de verdad, solo dos tenían opciones. El patriarca de la familia nunca lo dudó. Solo los chicos valían para la empresa, solo a ellos había que reservar el deber y el honor de perpetuar la estirpe en el campo empresarial. De hecho, las hijas ni siquiera podían trabajar en Abengoa, un coto cerrado a cal y canto para los yernos, que vieron también vetado el acceso laboral a la compañía por decisión del fundador. Ni las hijas ni sus maridos. (La norma se aplicó sin miramientos ni concesiones durante la vida del fundador. Tras su muerte también, aunque con el tiempo empezaron a entrar en la empresa miembros de la tercera generación.)

Hoy se podría acusar al fundador de machista, retrógrado o decimonónico, pero la realidad es que la discriminación laboral y absoluta de la mujer formaba parte de la cultura empresarial dominante hasta hace unas pocas décadas en España, y así la aplicó Javier Benjumea Puigcerver, a rajatabla, en todas las decisiones importantes de su vida. Por ejemplo, ni una sola de sus hijas realizó estudios universitarios y varias de ellas ni siquiera acabaron el bachillerato. ¿Para qué? En su casa se daba por supuesto que su tarea en la vida sería la de formar una familia, irse a un convento o cualquier otra cosa, pero no —¡ni por asomo!— tener una carrera profesional brillante y, mucho menos, trabajar en Abengoa. Ni siquiera se discutió el asunto. Jamás.

Eso estaba reservado para los varones, que recibieron la formación adecuada para ello y, con el tiempo, tuvieron acceso a las debidas «oportunidades» para optar algún día a la sucesión. En el caso de Felipe, que fue el que se llevó el gato al agua, se licenció en 1980 en Derecho por la Universidad de Deusto, de los jesuitas, en Bilbao. ¿Y por qué en la capital vasca y no en Sevilla, Madrid o cualquier otro sitio? Porque, desde muy joven, Bilbao era su segunda casa. Allí vivía su primo Carlos Aresti, un año mayor que él, con el que estaba y continúa estando muy unido. Por otra parte, además de ser Deusto una excelente universidad, había motivos sentimentales para que estudiara en la universidad de la Compañía de Jesús. Los Benjumea siempre han tenido un cariño especial a la orden religiosa fundada por san Ignacio de Loyola por algo que sucedió en la década de 1930. Y es que el fundador de Abengoa debía prácticamente todo lo que fue en su vida a José Agustín Pérez del Pulgar, jesuita, físico y fundador en Madrid del Instituto Católico de Artes e Industrias (ICAI), que lo acogió y le ayudó a estudiar cuando se quedó huérfano a los 14 años y no tenía apenas recursos económicos para vivir. Gracias a la beca de los jesuitas, Benjumea Puigcerver pudo estudiar, tanto en Madrid como en Lieja (Bélgica), adonde se trasladó el ICAI durante la guerra civil española. Así logró salir adelante en unos años muy difíciles, hacer carrera y, con el tiempo, fundar Abengoa en compañía de otro socio y algunos amigos, en 1941. Por esa razón, en la familia sevillana siempre han agradecido mucho la labor de Pérez del Pulgar, al que no olvidan tras más de 75 años después de su muerte. Y los hijos del fundador de Abengoa han mantenido este agradecimiento y unas relaciones muy estrechas con la Compañía, a la que nunca han dejado de apoyar, bien sea personalmente o a través de la Fundación Focus-Abengoa, ligada a la multinacional. En el despacho personal que utiliza ahora Felipe —de «alquiler» en un piso donde tiene una consultora África Aresti, hija precisamente del primo antes citado, en un elegante edificio de la calle Fortuny de Madrid—, todavía puede verse hoy una litografía del jesuita, que murió poco después de que empezara la guerra civil española.

Pese al comprensible deseo paterno, ninguno de los dos potenciales herederos de Abengoa cursó ingeniería. Javier estudió administración de empresas en Estados Unidos y Felipe prefirió hacerse abogado, aunque enseguida complementó sus estudios para poder dedicarse a la empresa, eso sí, tras el pertinente parón de año y medio para realizar el servicio militar en la Armada española. El niño, como le llamaban en casa, no adornó su currículum con un máster ni con una segunda carrera, sino con sendos diplomas de Dirección de Empresas, en la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Sevilla, y de Económicas, en The Economics Institute, de Colorado (Estados Unidos). Con este bagaje, el joven Felipe Benjumea fue lanzado al ruedo en 1983 con la única experiencia de sus prácticas en el Banco Urquijo en Madrid y los seis meses que pasó en una oficina parisina de Citibank. Un fogueo mínimo. Por esta razón, aunque había «mamado» la empresa desde muy joven y contaba, obviamente, con los mejores padrinos, era preciso prepararle para el futuro cuanto antes, sin perder tiempo. Y así, en 1983, entró en el consejo de administración de Abengoa junto con su hermano mayor en un momento en el que la firma seguía creciendo con fuerza, aunque aún no había llegado la hora de su particular big bang.

Felipe Benjumea ya estaba en el ajo. En esos primeros años, con los ojos bien abiertos y al abrigo de su padre, el joven directivo aprendió los fundamentos de la gestión, vio cómo se trataban los temas en el consejo, se habituó a las reuniones, a estudiar planes de negocios, a hacer el seguimiento de los proyectos desde sus fases iniciales hasta el final y a lidiar con los éxitos y los fracasos que abundan en todas las empresas. También se acostumbró al poder. Abengoa ya era una empresa importantísima en Sevilla y había realizado su primera incursión en la bolsa española. Se hablaba de ella en los periódicos, movía mucho dinero y sus directivos eran respetados. En el plano personal, Felipe Benjumea se casó en 1989 con la que hoy es su esposa y madre de cuatro hijos, Blanca Porres. Ya lo tenía todo: un buen patrimonio, dinero, salud, una estupenda familia en ciernes y toda la vida por delante para triunfar. ¿Qué más podía pedir? ¿Qué podía desear? ¿Qué le faltaba? Solo una cosa: el bastón de mando.

UNA PAZ EFÍMERA

Muy pronto lo tendría. La carrera de Felipe fue fulgurante. Seis años después de entrar en el consejo de administración, y con tan solo 32 primaveras, Benjumea sería nombrado consejero delegado, cargo que compartiría con su hermano mayor, designado para el mismo puesto un par de años antes. Y en ocho, en 1991, justo cuando la empresa cumplía medio siglo, se convirtió en el segundo presidente de la historia de Abengoa, esta vez en solitario. Era la primera ocasión en la que adelantaba a su hermano, y no le saldría gratis. Semejante precocidad no fue planificada por nadie, sino totalmente sobrevenida a causa de las circunstancias. Y es que, en 1989, la vida —en este caso, la de su padre— le llevó, pese a su juventud, a tener que asumir responsabilidades impropias de alguien inexperto, en los inicios de su carrera profesional y con su treintena recién estrenada. Pero las cosas fueron como fueron. En el caso de Abengoa sucedió que Javier Benjumea Puigcerver, fundador y presidente, sufrió un infarto cerebral y casi en ese mismo instante resultó evidente que no podría seguir al frente de la empresa.

Aunque estaba previsto abordar la sucesión más adelante, el delicado estado de salud del patriarca aceleró el proceso. Pero sin excesivas prisas. El relevo en la cúpula aun tardaría dos años en producirse, tras la relativa recuperación física del presidente, pero no fue en absoluto sencillo. El fundador, esta vez sí, intentó actuar con tiento, sin precipitarse. Dudó mucho porque era consciente de que lo que creía que debía hacer provocaría heridas muy difíciles de cerrar en el seno de su familia y entre los dos chicos. Por la lógica imperante en la sociedad española —y más si quien tiene que decidir es un ingeniero nacido en 1915, es decir, a principios del siglo XX, como era el caso de Javier Benjumea Puigcerver—, la presidencia debería haber correspondido a Javier. Así se hacía en casi todas las empresas, importantes o no, sin atenerse las más de las veces a los méritos o la capacitación de los postulantes. El heredero solía ser el mayor, educado desde niño para suceder al padre cuando este faltara o diera un paso al lado. Era una suerte de derecho.

Por eso fue una relativa sorpresa para muchos y también para el candidato descartado, que el septuagenario presidente escogiera a su hijo Felipe para cederle el cetro. ¿Por qué lo hizo? Nunca lo explicó en público. Ni eso ni ninguna otra cosa, porque jamás dio una entrevista a ningún medio de comunicación. Pero, aunque no lo contara abiertamente, en lo que respecta a la sucesión, los motivos estuvieron siempre muy claros. Obviamente, escogió a Felipe porque confiaba muchísimo más en él que en su hijo mayor. Lo veía más implicado, mucho más centrado en la empresa, hasta apasionado por el devenir del negocio. Quienes vivieron aquel momento de cerca confirman que, efectivamente, en los pocos años de trabajo que ambos hermanos llevaban en la compañía, la diferencia de implicación de uno y otro era abismal.

El presidente saliente —con casi cincuenta años de trayectoria a sus espaldas en los que había creado una gran compañía de la nada— temía que Javier se quedara con la máxima representación de Abengoa, con las riendas de la empresa, pero que acabara nombrando un consejero delegado externo a la familia para gestionar el grupo y que fuera cogiendo cierta distancia con el negocio. No era ese el estilo del fundador, siempre encima, siempre atento a todo, que no podía soportar esa idea. Habló con su hijo mayor en múltiples ocasiones, le llegó a ofrecer la presidencia siempre que se comprometiera a implicarse a fondo y... al final desistió y optó por el menor de sus hijos varones por ver en él a alguien mucho más parecido a sí mismo a la hora de afrontar la vida y la gestión.

En la empresa, y en el resto de las familias propietarias, el nombramiento se aceptó bien, sin apenas oposición. Los Benjumea eran los principales accionistas y, aunque hubo algunas opiniones contrarias de una minoría, se entendió que era normal que la segunda generación de la familia del alma máter de Abengoa accediera al trono. La designación como presidente en detrimento de Javier distanció a los dos hermanos, como era de prever. Los celos, la envidia o el orgullo herido de Javier abrieron una brecha importante y durante un tiempo apenas se hablaron pese a compartir asiento en el consejo de administración. Javier se sentía traicionado por un Felipe que, tratando de mostrarse ajeno a las polémicas, se dedicó de lleno a la empresa, apoyado siempre por su padre en los primeros diez años de mandato, a quien acudía con frecuencia a pedir consejo.

El patriarca no estaba, pero estaba. Los empresarios nunca se retiran. Las hermanas, hasta tiempos muy recientes, no pusieron palos en las ruedas al nuevo presidente, que tampoco encontró oposición en el resto de los accionistas históricos. El prestigio del presidente saliente —que en 1994 recibió del entonces rey de España, Juan Carlos I, el título de marqués de La Puebla de Cazalla— facilitó el aterrizaje de su hijo Felipe en la cúpula de Abengoa pese a su casi insultante juventud y le abrió otras muchas puertas. A los accionistas históricos, por otra parte, solo les preocupaban dos cosas: los dividendos anuales y el control de la firma, es decir, las rentas presentes y las futuras, que había que asegurar con el mantenimiento indiscutible de la mayoría accionarial en Abengoa.

A LA SOMBRA DEL PODER

Por aquellos años, Felipe Benjumea empezó a codearse con el poder económico y político. Entró en el consejo de administración del Banco Hispanoamericano, luego convertido en el Central Hispano y más adelante transformado en el Santander Central Hispano (SCH) —el actual Santander—, donde estuvo dos años, hasta que Emilio Botín, presidente hasta su muerte en 2013, decidió prescindir de él después de que le plantara cara en un consejo por criticar el arrinconamiento de los consejeros de su antiguo banco. La relación de Abengoa con la entidad cántabra ya era clave en ese momento y lo sería mucho más en el futuro, como se comprobaría en los años de mayor crecimiento del grupo. El Santander siempre apoyó a Abengoa, entre otras cosas porque Botín le debía una al menor de los Benjumea. El banquero cántabro nunca olvidó el testimonio favorable del expresidente de Abengoa en el juicio en el que estaba procesado por administración desleal tras pagar a Ángel Corcóstegui y José María Amusátegui, los dos factótums del Central Hispano, la friolera de 106 millones y 44 millones, respectivamente, como indemnización por dejar el banco. Benjumea, que podía tener resentimiento o animadversión hacia Botín por su anterior enfrentamiento, declaró ante el juez que todo se había hecho siguiendo los procedimientos habituales y que el asunto se debatió en el consejo. Botín fue absuelto y unos días después de conocerse la sentencia llamó a Benjumea y le dio las gracias. A partir de ese momento, el Santander se convirtió, aún más, en el banco de Abengoa.

Pero lo importante a principios de los años noventa es que el sevillano Felipe Benjumea Llorente, flamante presidente de Abengoa, se codeaba ya con la élite. En esos años, además de sentarse en el consejo en uno de los principales bancos del país, estaba en el máximo órgano de gobierno de La Papelera Española, en el del Grupo Thyssen Industrie y pronto entraría en el de Cablevisión. Antes, había sido introducido, de la mano de su padre, en el consejo de Fedea, el think tank creado por la banca a mediados de los ochenta. Abengoa tenía grandes clientes, crecía sin parar, y Felipe Benjumea, aunque alejado de los focos —en sus casi veinticinco años de presidente jamás se sentó con un periodista ni dio entrevistas a nadie, igual que su padre— había accedido a la primera división de la gestión empresarial española.

Con su estilo, eso sí. Siempre a caballo entre Sevilla y Madrid y con la maleta hecha para desplazarse a cualquier lugar del mundo en el que hubiera una oportunidad de negocio para Abengoa, Benjumea apenas se dejaba ver en público. A diferencia de los grandes empresarios del ladrillo —inmobiliarios o constructores—, los del kilovatio o las telecos, el directivo sevillano no solía aparecer por casi ninguno de los foros habituales de Sevilla, ni en los desayunos, comidas o cócteles tan característicos de la vida empresarial y social madrileña. Tampoco en la capital andaluza. «¿Tú sabes lo que vale poder pasear por Madrid o por las calles de mi ciudad y que no me reconozca prácticamente nadie?», cuentan que le respondió a uno de sus asesores cuando le preguntó por su casi nula visibilidad en la esfera pública. Las excepciones a este ostracismo deseado fueron muy escasas. Algunos decían que actuaba así porque era muy tímido. Otros lo atribuían a que, sencillamente, no lo veía necesario y prefería volcar sus cinco sentidos en el trabajo.

Durante los años en los que el imperio de Abengoa se consolidó, los Benjumea no aparecieron en lobbies ni en asociaciones, ni eran conocidos. No hay apenas fotos suyas de aquellos años. En Sevilla se decía hasta hace pocos días que Abengoa tenía un jefe de prensa cuya misión principal consistía en no aparecer en la prensa. Se sabía poco de los dueños, que eso eran los Benjumea, de los que escaseaban las fotografías y no estaban en boca de nadie. Sus bodas, bautizos y óbitos aparecían en la página social del ABC de Sevilla. En las páginas de economía, si acaso, salía Abengoa, pero no su presidente de entonces. La compañía sí formaba parte de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales, la CEOE, y el menor de los Benjumea comía de vez en cuando con el «funcionario» José María Cuevas, el eterno y gris presidente de la patronal (1984-2007), que organizaba encuentros periódicos en la sede de Diego de León, en el barrio de Salamanca, para hablar de la marcha de la economía, la política económica de los respectivos gobiernos y también de Andalucía. Benjumea le comentaba lo que se cocía por Sevilla y Cuevas le daba las claves de cómo moverse por la capital. Pero esto quedaba restringido al ámbito de lo privado, no trascendía. Y no había mucho más. Benjumea creía que no le hacía falta figurar, que lo importante era trabajar, trabajar y trabajar, y estaba convencido de que el resto —la fama, el dinero, los contratos públicos o privados— ya vendría de forma natural si seguían haciendo las cosas bien.

Resulta muy llamativo que, en la Confederación de Empresarios de Andalucía, la CEA, la que muy pronto vendría a ser la primera empresa de la comunidad por muchos de los principales parámetros —ventas, empleo, ingresos provenientes del exterior o beneficios— estuviera representada en su consejo de administración por... el director de Recursos Humanos. Benjumea huía de la adulación, no quería figurar ni involucrarse personalmente en este tipo de cosas. Sus quehaceres, por otra parte, no le dejaban espacio para más. Con el tiempo, esta actitud, que algunos atribuyen a un evidente apocamiento crónico del expresidente de la empresa, le acabaría pasando factura. «No buscaba esos foros o esa influencia porque creía que no la necesitaba, pero, al final, a la hora de la verdad, reconozco que no tuve fuerza para lograr apoyos del poder para conseguir una reforma eléctrica más acorde a nuestros intereses o, en última instancia, para evitar la caída de la compañía», cuentan que le dijo Felipe a uno de los consejeros de Abengoa a finales de 2015, cuando el barco se hundía.

UN DESEADO PERFIL BAJO

Pese a eso, y al prestigio y los contactos que se suponen a quien se sienta en la sala de mandos del primer banco de España, Benjumea llegó con un estilo y no lo cambió. Como su padre, optó en toda su presidencia por un perfil bajo, alejado siempre de cualquier ostentación, sin preocuparse de los medios de comunicación ni tener una vida pública destacable. En el Madrid de los desayunos, comidas y cócteles en el Ritz, el Palace, el Eurobuilding o el Villamagna, de las recepciones y actos en el Círculo de Bellas Artes o la Casa América, Benjumea se dejó ver, a diferencia de sus competidores, en escasísimas ocasiones.

Ni él ni la empresa buscaron esa proyección, ese reconocimiento, el baboseo, el roce con la jet set, los contactos del palco del Bernabéu... Felipe Benjumea y Abengoa, Abengoa y Felipe Benjumea fueron siempre a lo suyo: el negocio, el negocio y el negocio. Las excepciones a esta forma de funcionar se pueden contar con los dedos de una mano. El perfil bajo permeaba toda la empresa. Por ejemplo, Abengoa contaba con un hotel para sus empleados y extrabajadores en La Antilla (Huelva), adonde podían ir pagando un precio muy razonable, pero esto no se publicitaba a los cuatro vientos. La discreción era sagrada. Ni Abengoa ni su presidente se prodigaron jamás en las instituciones o los abundantes saraos capitalinos, aunque algo empezó a cambiar en la segunda parte de la década pasada.

Benjumea ya había sido consejero de la Compañía Operadora del Mercado de Electricidad (Omel) desde 1998 a 2001, y en 2006, coincidiendo con el gran despliegue de la apuesta de Abengoa en el campo de las termosolares, se incorporó al consejo del Club Español de la Energía, el reservado foro de las eléctricas, petroleras y los nuevos jugadores del sector. También por esos años, Benjumea accedió al consejo de administración de Iberia.

Hay quien añade otras razones a la invisibilidad pública de Benjumea. Desde hacía años, el directivo padecía el síndrome de Crohn, una enfermedad que afecta al sistema digestivo de forma severa y que complica extremadamente la vida social de quienes la sufren. Las comidas de trabajo pueden llegar a ser odiosas y, con los años, Benjumea acabó reduciéndolas a la mínima expresión. Comía realmente muy poco y, fruto de esa patología, el expresidente de Abengoa se quedó en los huesos, pero eso no le impidió nunca trabajar ni mantener relaciones sociales, aunque sí que limitó sus movimientos y condicionó en parte sus actuaciones de cara al exterior.

Otros creen que, en realidad, la escasa presencia pública de Benjumea se debía a que era una persona tremendamente insegura, siempre obsesionada por la figura de su padre y por la responsabilidad de administrar su legado y no fallarle. Ni a él ni a la familia. El padre estuvo totalmente presente en los diez primeros años del mandato de Felipe Benjumea como presidente, en los que hablaba con él a diario y le consultaba todas las decisiones de calado. Tal era su dependencia afectiva y profesional que la muerte del fundador en 2001 no alteró esta costumbre. Según explicó públicamente en varias ocasiones, Felipe Benjumea seguía despachando con su padre y mentor los asuntos de la empresa todas las noches, en casa o en la soledad del hotel en el que se encontrara. Su padre siempre lo fue todo para él, lo admiraba profundamente y no le importaba que eso se manifestara en decisiones que a un tercero le podían parecer peculiares o incluso absurdas, aunque respetables. Por ejemplo, en su despacho en Abengoa seguía trabajando en la misma mesa de su padre años después de su muerte. Así lo hizo hasta el final.

La inseguridad —o, según como se mire, el complejo por la alargada sombra paterna— hizo también de Benjumea una persona muy desconfiada, según relatan varias personas que le han tratado mucho. «Vivía obsesionado por el control absoluto de todo lo que acontecía en la empresa. En todas las sedes de Abengoa hay tornos para fichar, tenías que justificar cualquier movimiento, todo quedaba registrado y se nos obligaba a tener que dar explicaciones al superior hasta de lo más nimio», comenta un exempleado con cerca de treinta años en la empresa. La sede central de Palmas Altas, en Sevilla, era conocida como Palmatraz o el Centro Penitenciario Abengoa. La culpa la tenía —y la sigue teniendo— Bizagi, una aplicación de la tarjeta de acceso de cada empleado que registraba cualquier movimiento: hora de entrada y de salida de la sede, del baño, del comedor, de cualquier sala de reuniones... Bizagi permitía clasificar a los empleados por su implicación. Cada lunes, los jefes de departamento recibían un resumen con la «dedicación» de los miembros de su equipo en cada uno de los días de la semana precedente. Si un trabajador se había marchado a las 5.30, la hora oficial del fin de la jornada laboral, o hasta hora y media más tarde, ese día aparecía señalado en rojo. Si lo hacía entre las 7 y las 8, en naranja, y desde las 8 en adelante, en verde. La consigna era que los que tenían muchos días rojos al mes no renovaban el contrato o podían olvidarse de subidas de sueldo. «A los que se quejaban les decían: “No estás cumpliendo el compromiso Abengoa” o les recordaban que fuera hacía mucho frío», denuncia un extrabajador. Entre los directivos, Simosa IT, la filial de Abengoa que implantó Bizagi, elaboraba un ranking con el uso de las BlackBerry de la empresa. Si veían que no la usaban, se la quitaban; a los que la utilizaban más, los premiaban. Este culto al trabajo desmesurado procedía, obviamente, de una política de recursos humanos de extrema dureza hacia el trabajador, que se inspiraba en el camino y la autoexigencia que se había marcado a sí mismo Felipe Benjumea.

Porque nadie, ni sus enemigos más acérrimos, niegan la dedicación absoluta que tenía a la empresa: «Felipe era, y continúa siendo, un trabajador infatigable», apunta uno de sus más estrechos colaboradores, que también pide el anonimato. Para él no había horas suficientes a lo largo del día, no había apenas descanso. A mediados de la década pasada confesó a un amigo que en el conjunto del año anterior había dormido en el avión 70 noches, ¡casi 1,5 veces a la semana de media anual! «El ojo del amo engorda al caballo», repetía incansablemente Benjumea para explicar lo necesario de viajar tanto y hacer acto de presencia allí donde Abengoa lograra un gran contrato o culminara una obra importante. Como viajaba tanto, Benjumea se había autoimpuesto una norma para rendir más y minimizar el impacto del jet lag y de los cambios continuos de horario. Siempre que dependía de él, mantenía la hora española, aunque estuviera en Río de Janeiro, Casablanca o Singapur. «Eso provocaba situaciones surrealistas, como que todo el equipo destinado en una ciudad determinada tuviéramos una reunión con Felipe a las 3 de la madrugada por el mero hecho de que esa hora correspondía con las 8 o 9 de la mañana en España», relata un directivo.

En los últimos años, cada lunes se reunía el comité financiero con Benjumea para repasar lo más urgente. Y los martes lo hacía el comité comercial, asimismo con el presidente. Cuando había algún proyecto de gran envergadura o complicación, se montaba un comité de proyecto ad hoc, cómo no, con Benjumea controlando hasta el último detalle. Uno de los asistentes a estas reuniones recuerda que era llamativo observar como Benjumea jamás llevaba ningún papel, pero se lo sabía todo perfectamente. «Era impresionante, lo tenía estudiado y lo llevaba en la cabeza», comenta este directivo. Terceiro, el exvicepresidente que se marchó a principios de 2015, disconforme con cómo se estaban llevando las cosas, lo confirma: «Felipe era el ejecutivo español que mejor se conocía a su propia empresa. Jamás he visto nada igual. Aunque, según se mire, esto es fatal, porque nadie puede estar en todo».

Quienes conocen a Benjumea destacan siempre esa enorme capacidad de trabajo que demostró en todo momento en Abengoa. Realmente, tuvo grandes aciertos y cometió errores de bulto, pero es indiscutible que se dejó la vida por la empresa. «No he visto a nadie en mi vida que trabajara tanto como él», apunta un consejero externo que le ha tratado mucho durante años. «Vivía en un avión, conocía la empresa al dedillo y apostó todo su patrimonio al éxito de la compañía, por lo que no se le puede reprochar que no se implicara a fondo», añade. Sus cuatro secretarias personales andaban siempre como locas para cuadrar su agenda, siempre repleta de viajes, reuniones y más viajes y reuniones. Pero ¿cómo era como gestor y en qué acertó y se equivocó? Entre sus virtudes se encontraban, sin duda, la ambición, la dedicación plena, el impulso incansable al crecimiento y la innovación o la globalización absoluta de la compañía. Durante su largo mandato como presidente, Abengoa pasó de facturar 300 millones de euros en 1990, justo antes de su llegada, a rozar los 7.800 millones en su punto más alto, logrado en 2012. Benjumea creía en la empresa y apostó también muy fuerte por la innovación. Abengoa estaba en todo el mundo, trabajaba para las mejores empresas de los cinco continentes, tenía contratos con numerosos Estados y atrajo mucho talento. Su presidente mimó a sus ingenieros como a los que más, cuidó el I+D+I como hacen pocas empresas en España y como se puede ver por el número de patentes pedidas por Abengoa. El expresidente siempre explicaba que su pretensión en todo momento fue encontrar nichos de mercado, oportunidades de negocio en que la tecnología marcara la diferencia. Y lo consiguió. En efecto, Abengoa alcanzó la excelencia, si se atiende a los resultados conseguidos en esos años. Lo hizo al compás de Benjumea, con su empuje, su visión, su ambición y con un modelo de gestión que se mostró imbatible durante mucho tiempo, pero que dejó al aire sus profundas debilidades cuando bajó la marea.

5

FELIPE, DE SOL A SOL

El Estado soy yo.

LUIS XIV DE FRANCIA, EL REY SOL

Las críticas a Benjumea no residen tanto en lo que hizo, que también, sino en cómo lo hizo. En su gestión, en la manera de dirigir, como apunta un estrecho colaborador suyo de la década pasada: «El modelo de gestión de la Abengoa de Felipe Benjumea era del siglo pasado. Funcionaba como una empresa familiar bajo la ley del ordeno y mando, en la que nadie podía llevarle la contraria porque era el dueño. Yo siempre le vi como un visionario y muy dictatorial. En esa empresa, las decisiones las tomaba uno». Una frase habitual en Abengoa era «porque lo dice Felipe». Al que cuestionaba sus decisiones o se le ocurría insistir en otras soluciones a determinados problemas, le decían: «No sigas por ahí, eres incómodo». Así concluían la mayoría de las discusiones. Y cuando no era así, cuando alguien se empeñaba en llevarle la contraria con obstinación, acababa desapareciendo. Literalmente. Así le sucedió a Jesús Pérez Rodríguez-Urrutia, secretario del consejo de administración y director financiero de Abengoa hasta 2003, hoy presidente de BNP Paribas Real Estate en España. Un buen día, el alto directivo —que había sido compañero de estudios de Benjumea en Deusto— le dijo a su entonces jefe Benjumea que no iba a firmar un acta del consejo de administración. La discusión fue muy acalorada, pero el director financiero se mantuvo firme y el presidente se lo hizo pagar con creces. Fue su final en Abengoa.

El sustituto de Pérez Rodríguez-Urrutia fue Miguel Ángel Jiménez-Velasco. Indudablemente, estaba preparado para el puesto de secretario del consejo, ya que era licenciado en Derecho por la Universitat Autònoma de Barcelona y máster en Dirección de Empresas y Finanzas por Deusto. Pero, además, contaba con un plus que Benjumea siempre valoró mucho a la hora de escoger las vacantes en Abengoa: era hijo de un empleado, de alguien de la casa. «En Abengoa, trabajábamos cerca de 200 hijos del cuerpo [una expresión que recuerda a la Guardia Civil], orgullosos de serlo y de darlo todo por la compañía, muchas veces sin mirar el reloj ni preguntar las razones de las cosas, como en una familia», relata un miembro de este colectivo. «Cuando a Felipe le presentaban a un candidato hijo del cuerpo junto con una terna, en igualdad de condiciones escogía al primero y decía: “Primero, los nuestros”, y lo fichaba.»

Él estaba totalmente comprometido con la empresa y pedía lo mismo —un compromiso total— a sus trabajadores, junto con una confianza inquebrantable en la compañía y en su persona, que eran lo mismo. «Creíamos en Abengoa y en Felipe. Trabajar ahí requería de los directivos y de todo el personal algo muy cercano a la fe», dice otro «hijo del cuerpo». Esa fe daba paso a veces, incluso, a una veneración difícil de entender, por surrealista, para quien no estuvo ahí o no haya vivido algo parecido. Como muestra, este mismo empleado recuerda cómo veinte años atrás se le ocurrió comentar en casa de sus padres que Felipe había dicho tal o cual cosa. De inmediato, su madre le cortó en seco: «¿Cómo que Felipe? Para ti, don Felipe». Así veían muchos a Benjumea, el hijo del fundador, el artífice de un crecimiento descomunal de Abengoa, de una expansión internacional casi sin límites, hasta que se empezaron a torcer las cosas. Lo era todo para mucha gente, y él lo sabía y actuaba en consecuencia. ¿Cómo? Administrando su poder quizás de forma un tanto tiránica. «En el fondo, en su actuación se dejaba entrever la soberbia del que piensa que nadie sabe más que él. Y esto es comprensible cuando todo marcha, pero cuando todo va mal... ¿por qué no se dejó ayudar?», apunta un exconsejero, dolido por la deriva de la empresa.

Porque, ¿era un genio? O, al menos, ¿era brillante? Uno de sus muchos asesores de cabecera durante años, que también pide el anonimato —nadie o casi nadie quiere aparecer públicamente para hablar de Benjumea—, cree que no y relativiza el éxito de Abengoa incluso cuando las cosas iban bien: «Felipe fue a lo fácil. A vivir del negocio del BOE, sin fallo teóricamente posible. Y ahí es donde se equivocó, al dejar de lado al cliente privado, que es el que te exige, el que te pone a prueba constantemente y te obliga a estar vigilante, a sacar lo mejor de ti mismo. Si dependes exclusivamente o en demasía del cliente público, te acomodas», concluye. La gestión de Benjumea está ahí y cada uno puede tener su opinión. Lo que es indiscutible es que, con sus aciertos y errores, el presidente caído en septiembre de 2015 fue un empresario de éxito que impulsó a la empresa a cotas nunca vistas. Y también lo es que no supo o no pudo salvarla ni salvarse.

Benjumea, por su parte, culpa fundamentalmente a los bancos y a los cambios regulatorios de lo sucedido con Abengoa. Y en su ejercicio de autocrítica admite dos grandes errores: el primero, no haber valorado en su justa medida el riesgo regulatorio que estaba tomando. El brutal crecimiento de Abengoa, sustentado en la financiación externa, necesitaba tiempo para proporcionar el ansiado retorno a la empresa, que no estaba preparada ni supo reaccionar a los vaivenes normativos, alguno de ellos de consideración. Los recortes —y varios errores de bulto en negocios como el de los biocarburantes— le hicieron mucho daño. Era algo que Benjumea y su consejo tenían que haber tenido en cuenta. Es normal que cambie la dirección del viento.

Si Abengoa no se repuso, según Benjumea, se debió al segundo punto en el que el expresidente también se muestra hoy algo arrepentido: la insuficiente apelación de Abengoa al mercado para capitalizar la empresa. En una ocasión, Benjumea llegó a expresar nítidamente su pensamiento en lo relativo a esta cuestión: «Tú no vas a una ampliación de capital en una compañía de base familiar salvo como último recurso». Más claro no se puede decir. Primero, los accionistas; después, la empresa. El error de no comprender que debía haber invertido el orden provocó que, con el tiempo, todos los accionistas —él incluido— se quedaran sin empresa.

LA PRESIÓN FAMILIAR

Probablemente, los problemas para Benjumea y su fracaso final como presidente y máximo responsable de la evolución de la compañía estuvieron en cómo falló ante la dificultad de gestionar una empresa que durante muchos años siempre fue un coto familiar y que se había hecho enorme, inabarcable. No solo debía pensar primero en la compañía, como todo gestor que se precie de ser llamado así, sino que, desde el momento en el que dio entrada en el accionariado a otros miles de accionistas a través de su cotización en bolsa, estaba más obligado a velar por los intereses generales antes que los particulares. Esta doble tensión, la proveniente del mercado y la que le llegaba de su extensísima familia y el resto de los accionistas históricos, condicionó lamentablemente la vida de la empresa. Y Benjumea no pudo con ello.

Había un axioma, un principio no escrito pero irrenunciable: Inversión Corporativa debía mantener la mayoría del capital fuera como fuera. Para eso existía desde hacía ya muchos años. El holding familiar tenía su origen en 1981 cuando Javier Benjumea Puigcerver, el fundador de Abengoa, creó Servicios de Prensa e Imprenta (Serpisa) para hacerla portadora del 3% del capital de Prensa Española, la editora del diario ABC. Luego, justo después de la primera experiencia fallida en bolsa —Abengoa cotizó entre 1982 y 1989—, el patriarca de los Benjumea animó a todos los accionistas históricos a aportar sus acciones, a través de una ampliación de capital, a Serpisa, que cambió su nombre por el de Inversión Corporativa. Casi todos lo hicieron, siguiendo el consejo de Benjumea Puigcerver, que seguía siendo el presidente y gozaba de una gran autoridad moral a pesar de que ya no era accionista. Como ya hemos mencionado, en torno al año 1980, acogiéndose a una ley de la transición sobre la exención fiscal en la transmisión de empresas familiares como donación en vida, había entregado todas las acciones de Abengoa a sus trece hijos.

En el momento de la creación de IC, los doce hermanos Benjumea Llorente —una de las más pequeñas, Paloma, había fallecido repentinamente en enero de 1989— no lograron permanecer unidos. María Jesús, María Victoria, Maite, Julia, Javier, Mercedes, Elena, Felipe y María agruparon sus acciones en la patrimonial Palmera Nueve. Blanca, casada con Rafael Benjumea Cabeza de Vaca, decidió ir por libre y atrajo con ella a sus hermanas Inés y Rocío. El Gobierno y la oposición, en sus bancadas respectivas. Benjumea Puigcerver pretendía que Inversión Corporativa fuera no solo un instrumento de control de Abengoa, sino que sirviera para diversificar el patrimonio y las fuentes de ingresos de la familia. «Decía que el concepto de Abengoa tenía mucho riesgo y que cualquier día podía irse al garete, pero que, si no asumía muchos riesgos más, tampoco sobreviviría», recuerda alguien que trató mucho al fundador. Por eso, aconsejó a sus hijos que tuvieran otras inversiones. Esa era la idea de Inversión Corporativa, que nació con varias decenas de accionistas, descendientes de los fundadores y algunos antiguos cargos de confianza del fundador a los que se les habían dado acciones. Con el tiempo, llegaría a contar con más de 300 accionistas. Aunque habrá otros activos, para no pocos de ellos, los dividendos de Abengoa eran una parte muy importante de sus ingresos anuales. Si les tocaban los dividendos, saltaban como un resorte.

«Con este condicionante, la única opción razonable hubiera sido ir más despacio y crecer con los recursos generados y un poco de deuda, pero no hacer lo que se hizo en los últimos diez años», apunta un exdirectivo. La combinación de un dividendo generoso y un crecimiento potente es casi imposible de mantener. Benjumea lo intentó. Controlaba tanto Inversión Corporativa como Abengoa, una circunstancia en absoluto inédita en el panorama empresarial y entre las grandes compañías cotizadas. Por ejemplo, es un esquema calcado al que tenía Juan Miguel Villar Mir en OHL, donde era mayoritario a través del holding familiar, Grupo Villar Mir, manejado igualmente por él. O el de los Entrecanales en Acciona, hasta que se produjo el cisma entre los descendientes del fundador, o las hermanas Alicia y Esther Koplowitz, que pasaron por un trance muy similar en Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) hace ya algunos años. O tantos otros. Cuando la familia domina la empresa y no sabe cuál es su lugar, el gestor tiene un grave problema de muy difícil solución, que llevará, más pronto que tarde, a vivir consecuencias dolorosas tanto en el trabajo como en casa, y no necesariamente por este orden.

Es lo que sucedió en Abengoa. Durante años, los intereses del capital y de la firma estuvieron alineados. El prestigio del fundador, su carisma, fue suficiente para asegurar la unidad en torno a su persona mientras se mantuvo al mando. Pero, con su marcha, se desataron las hostilidades y Felipe tuvo que lidiar con dos problemas familiares por encima del resto: su hermano Javier y la disidencia familiar, encabezada por su primo Rafael Benjumea Cabeza de Vaca. Felipe resistió las embestidas de unos y otros durante casi un cuarto de siglo. Nadie pudo removerle de la silla. Aun así, el desgaste de las refriegas familiares tuvo su importancia. El líder no podía bajar la guardia, tenía que demostrar continuamente su valía, se le exigían resultados crecientes, más dividendos, puestos de trabajo para los hijos, los sobrinos o los amigos y, por encima de todo, que mantuviera el control de Abengoa, lo que descartaba ampliaciones de capital muy dilutivas, fusiones o cruces accionariales con otras empresas.

La primera patata caliente para Felipe fue la de Javier. Tras quedar formalmente al margen de la gestión, el enfrentamiento entre los dos hermanos creó un cisma en la familia Benjumea y obligó al resto de los accionistas de Inversión Corporativa a tener que escoger un bando en cada disputa. Porque Felipe y Javier se pelearon muy pronto. Lo suyo recordaba demasiado al relato del Génesis, cuando Esaú no pudo admitir la preferencia paterna por Jacob, su hermano menor, y quiso acabar con él... Aquí, igual. El mayor de los Benjumea tampoco aceptó su sino, se rebeló, buscó apoyos y, al no encontrarlos —su padre sobrevivió casi diez años a la transición en la empresa—, llegó a pedir un arbitraje a dos expertos. Uno de ellos fue el catedrático Jaime García Añoveros y el otro, un abogado del Estado. Se les solicitó, nada más y nada menos, que determinaran cuál de los dos hermanos estaba más cualificado para dirigir Abengoa. A Javier le salió el tiro por la culata. Los dos expertos señalaron a Felipe.

Esto distanció aún más a los hermanos. Javier se alejó del día a día hasta que a su hermano menor se le ocurrió hacerle copresidente, sin funciones ejecutivas, a mediados de los años noventa, y eso calmó un poco las aguas. Javier, mucho más expansivo que su hermano, podía moverse por Sevilla como presidente nominal de Abengoa, asistir a recepciones, dejarse ver por la Maestranza, frecuentar a sus amistades entre la nobleza andaluza o la monarquía borbónica. Y así lo hizo, pero quería más y, pasados unos años, volvió a la carga en Abengoa. Con la muerte del fundador en la Nochevieja de 2001, Javier buscó apoyos entre sus hermanas para asaltar de nuevo el poder. No los consiguió y volvió a perder. Estuvo años así, sin pena ni gloria, entre sus numerosas actividades sociales, sus tareas de representatividad de Abengoa o su fundación y algunos consejos de administración de las filiales más importantes. Pero sin ninguna ilusión, en parte porque estaba ahí, pero no se contaba en absoluto con él para lo importante. Su opinión era totalmente ignorada.

Y así fueron las cosas hasta que Felipe se lo cargó definitivamente. Fue en 2007, en uno de los momentos más tensos y desagradables vividos entre ambos. El presidente, el hermano menor, llevó al consejo de administración la destitución de su hermano mayor como vicepresidente, que era el cargo real de Javier, el que constaba en el Registro Mercantil. «Fue muy duro, pero ahí Felipe tuvo el valor suficiente para hacer lo que tenía que hacer. Javier no aportaba nada, se le depuso y entró José Terceiro como vicepresidente para impulsar las relaciones institucionales», recuerda uno de los asistentes a la reunión en la que se produjo el cese. «Javier mantuvo el tipo, aguantó estoicamente en el consejo y, al menos formalmente, no dio mayores problemas a su hermano», continúa relatando el consejero.

Tuvo que pasar mucho tiempo para que las aguas volvieran a su cauce. Ocurrió hace cuatro o cinco años, cuando llegó la crisis. Los dos hermanos firmaron el fin de las hostilidades y parecía que todo se arreglaba. Pero no era así, solo lo parecía. En 2015, cuando el barco de Abengoa encalló entre las rocas de su deuda, Javier se unió a la oposición familiar en Inversión Corporativa y en la propia Abengoa, liderada por Rafael Benjumea Cabeza de Vaca. En la junta de IC de septiembre de 2015, en un momento angustioso por la falta de concreción de la ampliación de capital, se votó el relevo de presidente en la sociedad holding y en los representantes de la firma en el consejo de Abengoa. Ninguno de los cambios salió adelante y sí las propuestas del presidente, entre las que se incluían la pérdida de la mayoría por parte de IC en lo que se refiere a los derechos políticos. Como es sabido, Felipe saltaría apenas diez días después y la nonata ampliación de capital condujo al preconcurso de acreedores de noviembre.

Javier ya estaba claramente en el bando contrario a Felipe, al lado de sus tradicionales enemigos familiares. Pero seguía en Abengoa, de donde no quería marcharse. En enero de 2016, Javier dejó la presidencia de Abengoa Solar y Abengoa Bioenergía y tuvieron que pasar todavía nueve meses para que lograran quitarlo de en medio. Finalmente, en junio de ese año, la junta de accionistas de Abengoa destituyó a Javier Benjumea Llorente, hijo del fundador y hermano del expresidente, como consejero de la compañía. IC pidió a la junta que, pese a no estar en el orden del día, se votara el cese del consejero dominical, que estaba ahí en representación precisamente de la propia IC. Y así se hizo. Por primera vez ya no había ningún Benjumea en el consejo de Abengoa. Y no es probable que los haya nunca más. A pesar todo, Javier no explotó. Ese día, el consejo celebró la tradicional comida en un restaurante sevillano, a la que asistió también Felipe en su calidad de primer accionista individual y representante (aunque no consejero) de IC, el accionista de control. Pese a la tensión del momento, cuando llegó la hora de los parlamentos, todos supieron estar en su sitio. Especialmente Javier, el que podía sentirse más molesto. Desde el anterior mes de enero, era persona non grata para IC, que comunicó en esa fecha a Abengoa que había perdido la confianza en él y que ya no los representaba. «Javier tuvo una intervención brillante, positiva, nada rencorosa. Ni una palabra contra su hermano. Demostró, una vez más, que, pese a las diferencias y enfrentamientos, era un señor, un caballero.»

LA BATALLA POR EL PODER

Y aunque el presidente y líder familiar fue capaz de mantener el apoyo mayoritario de sus hermanas y el resto de accionistas históricos hasta el final, el precio que pagó la empresa por ello fue elevadísimo. Inversión Corporativa, el accionista de referencia, condicionó la vida de la empresa de tal manera que el conjunto de los accionistas se vio a la postre muy perjudicado por la toma de decisiones, o más bien la ausencia de ellas, que hubieran mejorado las cosas. Algunas ramas familiares se enfrentaron a Felipe. Fue el caso de su primo segundo, el ya citado Rafael Benjumea Cabeza de Vaca —cuyo hermano, Ignacio, es consejero del Santander y su exsecretario general—, que intentó el asalto al poder en varias ocasiones. La última, en septiembre de 2015, justo antes del desastre. En el entorno del expresidente se comenta que el problema con Rafael Benjumea fue que «siempre quiso mandar en Abengoa y nunca le dejaron».

La consecuencia negativa más evidente de la equivocada escala de prioridades de Benjumea fue la insuficiente dotación de recursos propios (capital y reservas) de Abengoa. Aunque este asunto se abordará más adelante, la primera ampliación de capital desde la segunda y definitiva salida a bolsa en noviembre de 1996 y, sobre todo, desde la brutal expansión acometida a partir de 2004 se produjo... en 2011. Pero el miedo que tenían la familia Benjumea y los accionistas históricos a perder el control —Inversión Corporativa no podía tener menos de la mitad del capital, no fuera a caer Abengoa en manos de unos indeseables— llevó a Felipe a tomar decisiones absurdas o que le complicaron las cosas. Por ejemplo, a principios de siglo hubo rumores en el mercado de que «algún fondo o un competidor» estaba comprando acciones en bolsa y que, como primera medida para un posterior asalto, iba a pedir un asiento en el consejo de administración. La respuesta por parte de Benjumea al supuesto desafío fue reducir el tamaño del consejo y dejar solo a cuatro miembros. Diez años después, de nuevo el miedo a ver restringido su poder llevó a Benjumea a pergeñar una operación que protegía supuestamente sus intereses, pero que el mercado no entendió demasiado bien. En primer lugar, la compañía dio entrada a un socio «financiero industrial», como se explicó entonces. Se trataba de First Reserve, un fondo estadounidense especializado en invertir en empresas energéticas en todo el mundo. Aportó 300 millones de euros. Al mismo tiempo, Abengoa desdobló su capital en acciones A y B. Todas tenían idénticos derechos económicos, pero las primeras, en manos de Inversión Corporativa, contaban con mayores derechos políticos. De esta forma, aunque se ampliara capital y el peso de IC cayera por debajo del 50% del capital, Benjumea y sus familiares y socios de siempre podrían seguir controlando la junta de accionistas a su antojo.

Tras esta ampliación de capital, que se quedó corta, llegó la segunda apelación al mercado, en 2013. «Costó muchísimo sacarla adelante, justo al año siguiente de que España pidiera a Europa el rescate para la banca, y con el escándalo de las participaciones encima de la mesa, pero lo logramos», recuerdan en Abengoa. Entraron 517 millones de euros más, con dos tramos: minorista e institucional. Inversión Corporativa, gracias al esquema de acciones A y B explicado anteriormente, seguía manteniendo el control. Las dos ampliaciones de capital, en una época muy complicada en los mercados y en la vida de la empresa, le otorgaron un balón de oxígeno, pero pronto se comprobó que no era suficiente.

Habían entrado más de 800 millones en Abengoa, sí, pero el balance seguía estando totalmente desequilibrado y cualquiera podía darse cuenta de que había que tomar decisiones más drásticas. Sin otra estructura accionarial o con mayor coraje y determinación por parte del presidente para tomar algunas decisiones clave, Abengoa probablemente se habría salvado y los accionistas habrían preservado buena parte de su patrimonio, hoy evaporado.

La consecuencia fue que todos los accionistas lo perdieron todo. O casi. También Felipe Benjumea, que, justo después de dejar la presidencia de Abengoa a finales de 2015 y con el desplome de las acciones en bolsa, tuvo que sentarse a negociar con los bancos acreedores una espera para pagar sus deudas personales. Así era Felipe. Pese a ingresar, solo por sueldo y dietas, cerca de 5 millones de euros al año, el expresidente se endeudó para comprar acciones de la empresa y mantener su participación en la compañía, pero no podía pagar. Estaba, como Abengoa, literalmente en quiebra y los bancos podían instarle el concurso, la liquidación y quedarse con su vivienda familiar y el resto de los inmuebles en garantía.

Sin empresa, con una fianza millonaria por una querella en la Audiencia Nacional, sus bienes embargados, el pasaporte retirado y la prohibición de salir de España, Benjumea no se quedó de brazos cruzados. Por un lado, se centró en su defensa, para lo que contrató a Ignacio Ayala, prestigioso abogado penalista que ha defendido los intereses de personas como el exvicepresidente del Gobierno, Rodrigo Rato; el cuñado del rey, Iñaki Urdangarin; o Alberto López Viejo, alto cargo del PP implicado en el caso Gürtel, entre muchos otros. Por otro, siguió al frente de Inversión Corporativa, que continuó siendo el principal accionista de la empresa hasta la entrada de los bancos y fondos en el capital de Abengoa en noviembre de 2016. Benjumea negoció, en clarísima posición de inferioridad, pero con fuerza con la que lo hace aquel que lo tiene todo o casi todo perdido y ya le da igual, una salida airosa para los accionistas históricos.

Por si lo anterior no fuera suficiente, con la amenaza de una condena penal sobre su cabeza, su patrimonio en claro riesgo y el futuro de Abengoa por resolver, Benjumea empezó a pensar en el día después. Y no solo a pensar. En compañía de exdirectivos de la empresa y otros socios, puso en marcha una start up, de nombre h2b2. Se trataba de una empresa de alta tecnología en el campo de la producción de hidrógeno por el sistema de electrólisis, con sede en Madrid, pero que se centraría sobre todo en Estados Unidos. Benjumea, que no llegó a apuntarse al paro cuando se quedó sin trabajo, fue dado de alta por esta firma en la Seguridad Social en septiembre de 2016, justo doce meses después de su salida por la ventana de Abengoa. Acababa de cumplir 59 años y empezaba de nuevo. Felipe Benjumea, con sus aciertos y errores, no podía concebir la vida sin trabajar. Quienes le han tildado alguna vez de señorito no lo conocen. Benjumea puede ser orgulloso, autoritario o fundamentalista —obcecado hasta el último día en sus ideas—, como sostienen algunos de sus excolaboradores más cercanos, pero no es alguien acomodado ni un parásito social. Jamás vivió del cuento. Y, supuestamente arruinado y con su prestigio personal en el barro, a finales de 2016... volvió a la carga.

EL ESCÁNDALO DE XFERA

Con frecuencia, aunque no siempre, las personas que llegan a atesorar tanto poder y dinero como Felipe Benjumea se dejan arrastrar por la codicia de querer tener más y por la soberbia de creerse por encima del bien y del mal. Piensan que todo les está permitido o casi y cometen auténticas barbaridades, cuando no hechos presuntamente delictivos. El entonces presidente de Abengoa se movió en ese terreno peligroso en 2002, poco después de la muerte de su padre y mucho antes de que la crisis final de la empresa se lo llevara por delante. Benjumea ya estuvo en ese momento al borde de ver arruinada su carrera por una de esas operaciones que, desde el mismo instante en que se conocen por parte de la opinión pública, causan escándalo, indignación o, en el mejor de los casos, vergüenza ajena.

Inversión Corporativa, la patrimonial de la familia Benjumea y los descendientes del resto de los socios fundadores contaba con el 3,7% del capital de Xfera, una compañía inoperativa entonces que tenía con una licencia de operador telefónico con la tecnología UMTS. Había entrado ahí unos meses atrás en el marco de una de esas oportunidades históricas que se dan de vez en cuando en la economía. En este caso, se trataba del proceso de liberalización del mercado de las telecomunicaciones con las subastas por parte del Gobierno de varias licencias de nuevos operadores de telefonía móvil. Benjumea fue invitado a entrar en una de ellas, pero temía disgustar a Telefónica, uno de los clientes principales de Abengoa, y optó por realizar la operación a través de Inversión Corporativa. Pero la empresa estuvo varios años estancada, sin arrancar por problemas con la tecnología y la ausencia de liderazgo en el proyecto. En esas circunstancias, cuando nadie daba un euro por la empresa, Inversión Corporativa vendió su participación en Xfera a Telvent, filial de Abengoa, por 25 millones de euros. Era diciembre de 2002 y en ese momento el resto de los socios de Xfera —como Vivendi, Sonera, FCC y ACS— valoraban a cero su participación en la empresa. La Fiscalía Anticorrupción se querelló contra el consejo de Abengoa, donde en ese momento estaban los hermanos Benjumea Llorente, José Joaquín Abaurre y José Luis Aya, que fueron imputados por el juez acusados de administración desleal.

Benjumea contrató los servicios del abogado Matías Cortés, que le salvó literalmente el pellejo. Los cuatro consejeros de Abengoa fueron absueltos, pero no porque no se probaran los hechos de los que los acusaban, sino porque ninguno de los accionistas minoritarios de Abengoa ni la propia empresa se personaron en la causa contra ellos. En un procesamiento por administración desleal tiene que haber perjudicados que ejerzan la acusación particular para que haya delito. Y ningún accionista de Abengoa acusó al consejo. Pese al final de este proceso, el caso Xfera dañó la reputación de Benjumea y tuvo consecuencias. Una de ellas fue la negativa del BBVA a volver a trabajar con Abengoa por falta de ética, según una orden expresa dada por su presidente, Francisco González, a la organización. El caso Xfera acabó bien para Benjumea, pero hizo evidente el triple juego de intereses que tenía que atender el presidente de Abengoa en su quehacer diario: la empresa, la familia en sentido amplio y él mismo, su propia persona y sus allegados. ¿Es que valía todo para intentar la carambola de salir victorioso en los tres frentes? La impresión que dejó el caso Xfera fue que sí.

UNA SOCIEDAD EN PANAMÁ, UNA CUENTA EN SUIZA...

Preservar el patrimonio de Abengoa, de Inversión Corporativa y el suyo propio se convirtió en una de las metas fundamentales de Felipe Benjumea. Y lo fue desde muy pronto, como puede deducirse de alguna de sus actuaciones. El 18 de diciembre de 1985, Felipe y Javier Benjumea crearon en el paraíso fiscal de Panamá la sociedad Lyon Investments, S.A. con un capital escriturado de un millón de dólares, dividido en 1.000 acciones de 1.000 dólares, emitidas al portador. Los hermanos Benjumea trabajaban ya entonces en Abengoa, donde eran consejeros desde 1983. Felipe acababa de complementar su formación de abogado con unas prácticas en el Banco Urquijo en Madrid, un curso en management en The Economics Institute, en Boulder (Colorado) y otro trabajo de becario en la central de Citibank en París, que concluyó en septiembre de 2014. Por lo tanto, en el momento de constituirse Lyon Investments apenas llevaba un año incorporado plenamente a Abengoa. Como es lógico, ni él ni su hermano se desplazaron personalmente a la ciudad centroamericana para formalizar la operación. Ni falta que hacía.

Según la escritura pública registrada en la Notaría Primera del Circuito de la República de Panamá, el acto de constitución de Lyon Investments fue realizado por dos abogados de la plaza, Roy Carlos Durling y Cecilio Augusto Castillero, obviamente con poderes de los propietarios reales de la firma otorgados a través de un despacho de San Francisco (California, Estados Unidos). Los dos abogados comparecieron ante el notario en nombre de los accionistas y como titulares, cada uno de ellos, de una acción de la empresa. Son las dos únicas acciones de las que se sabe fehacientemente quién era el dueño. La sociedad nombró agente residente a la firma de abogados Arias, Fábrega & Fábrega (Arifa), un despacho panameño especializado, entre otras muchas cosas, en ofrecer a sus clientes una completa lista de soluciones offshore, como hacen allí el célebre Mossack Fonseca de los mundialmente famosos papeles de Panamá y decenas de bufetes más de la ciudad del canal. Arifa, además de en Panamá y Londres, está establecida en lugares tan señalados fiscalmente hablando como Luxemburgo, Ginebra, Hong Kong, las islas Vírgenes, Uruguay o Belice. Las capitales mundiales, junto con algunas otras más, de la evasión fiscal y del lavado de dinero negro.

En la misma nota registral de Lyon Investments figura el nombre de los tres primeros directores de la sociedad: Javier Benjumea, Carlos Serra y Felipe Benjumea. Carlos Serra Goizueta —que en 2010 heredaría el título de marqués pontificio de San José de Serra— es el cuñado de Javier Benjumea, que está casado con su hermana Mónica desde 1978. Los Serra Goizueta son una familia adinerada sevillana. A preguntas directas y explícitas sobre Carlos Serra, fuentes de Abengoa muy próximas a su expresidente aseguraron el pasado mes de noviembre lo siguiente: «Carlos Serra nunca ha tenido nada que ver con Abengoa. Nunca ha trabajado en Abengoa. Nunca, nunca». Siendo esto así, queda claro, por exclusión, que Lyon Investments no se creó ni ha operado, en su caso, para asuntos concernientes a la multinacional andaluza, sino para otros fines, probablemente relacionados con los intereses particulares de los hermanos Benjumea y su familiar político. El domicilio de los tres directores que aparece en el documento es el mismo: un despacho de abogados de San Francisco (Estados Unidos) que ya ha desaparecido. Se trata, en cualquier caso, de un domicilio legal o protocolario, ya que ninguno de los tres directores de Lyon Investments ha vivido jamás en San Francisco.

La escritura también contenía el nombre de los primeros administradores de la sociedad: Javier Benjumea, como presidente, y Carlos Serra, como secretario y tesorero. A Felipe no se le dio, al menos en ese momento inicial, ningún cargo, ni consta que lo tuviera después. En cuanto al objeto social de la compañía, se definía de esta forma un tanto curiosa: «Hacer todas o cualesquiera de las cosas que más adelante se expresen, de la misma manera que las personas naturales pudieran hacer tales cosas en cualquier parte del mundo». A continuación, seguían ocho folios repletos de actividades empresariales de todo tipo, desde la correduría a las inversiones, la fabricación, el comercio internacional, el inmobiliario, la construcción e ingeniería, la minería, la agricultura, las finanzas, etc. Entre poner ese objeto social y no poner ninguno no habría mucha diferencia: Lyon Investments podía dedicarse a cualquier cosa.

El documento original tiene 17 páginas, de las cuales aquí extractamos la primera y las páginas 13, 14 y 15, donde figuran los nombres de Javier Benjumea y Felipe Benjumea en relación con el capital de un millón de dólares.

En el momento de crear la sociedad, Felipe era solo consejero de Abengoa. Tenía 28 años. No hay constancia tampoco de que ni él ni su hermano tuvieran intereses profesionales en Panamá o que, por ninguna circunstancia especial, debieran poner a salvo parte de su patrimonio fuera de España y en una plaza financiera con las características de la panameña. Preguntando por Lyon Investments, Felipe Berjumea negó rotundamente en noviembre de 2016 que en ese momento o a lo largo de su vida hubiera tenido ninguna sociedad offshore ni dinero personal suyo en paraísos fiscales: «Yo siempre he invertido todo en Abengoa, salvo mis propiedades inmobiliarias y una sociedad agrícola. Todo mi dinero estaba ahí, lo reinvertía todo en Abengoa y por eso me convertí en el primer accionista. Ni directa ni indirectamente he estado en sociedades en paraísos fiscales ni he realizado inversiones de ningún tipo al margen de Abengoa», comentó Benjumea sobre este asunto. Y añadió: «Jamás he tenido una sociedad con mi hermano ni con Carlos Serra como socios ni en Panamá ni en ningún otro paraíso fiscal. Ni en ningún lugar del mundo». En cuanto a Javier Benjumea, los repetidos intentos por hablar con él, ya sea directamente o a través de personas interpuestas, resultaron infructuosos. Por último, Carlos Serra tampoco atendió las llamadas que se le efectuaron.

En cualquier caso, como puede comprobarse en el documento oficial reproducido sobre estas líneas en las páginas anteriores, Lyon Investments fue creada en 1985 con la participación expresa o en nombre de los hermanos Benjumea y el cuñado del mayor de ellos. No solo eso, sino que sigue constando como activa a día de hoy con los mismos cargos que hace treinta años, aunque también existe la posibilidad de que esté totalmente inoperativa. Al cotejar la explicación dada por Benjumea, un experto en la materia consultado por este motivo decía, justo antes de enviar este libro a la imprenta, lo siguiente: «Solo se me ocurren dos opciones para explicar la sorprendente negativa de Benjumea de su implicación en la sociedad pese a las pruebas evidentes en su compra la primera es que mienta, aunque sabiendo que va a salir publicado no tiene mucho sentido. La segunda es que realmente no sepa nada del tema y que fueran su padre o su hermano quienes le hicieran beneficiario de la sociedad en 1985 y no le dijeran nada». En este último caso, podrían haber creado la sociedad para contar con una estructura con la que manejar dinero en el extranjero sin dejar rastro. La actividad real de Lyon Investments en las últimas tres décadas es un misterio, como la de tantas sociedades panameñas que suelen utilizarse como vehículo a través del cual invertir el dinero en cualquier lugar del mundo, obtener un rendimiento y no tributar por él en el país del beneficiario.

Un experto en fiscalidad internacional consultado sobre la sociedad de los Benjumea llama la atención sobre un detalle curioso. Se refiere al del capital inicial de Lyon Investments. «Normalmente, este tipo de sociedades se crean con un capital simbólico, el mínimo legal, que puede situarse entre los 5.000 y 10.000 dólares. Un millón de dólares es una cantidad absolutamente inusual y más teniendo en cuenta que estamos hablando de 1985. Todo el mundo pone muy poco y luego le transfieren lo que haga falta», reflexiona este abogado. ¿Para qué sirvió la panameña Lyon Investments? Es un misterio. En los últimos treinta años solo hay una operación que haya dejado un cierto rastro y ni siquiera es muy visible ni contrastable. Según acreditó la Sindicatura General del Estado de Argentina en el curso de una investigación sobre pagos de sobornos a políticos y jueces en el marco de la concesión de licencias para la radiodifusión, el Grupo Moneta abonó 398.150 dólares a Lyon Investments a través del despacho Morris & Sullivan. El citado grupo, que debe su nombre al financiero argentino Raúl Moneta, sería investigado años después por vender su capacidad de influencia a Telefónica para lograr del Gobierno mejores tarifas en los servicios de telefonía, que entonces estaban totalmente regulados. Telefónica era, en aquellos años, el primer cliente de Abengoa, a la que llegó a aportar casi la mitad de los beneficios. La relación con la operadora fue muy estrecha y, como se verá en el próximo capítulo, varios de sus gestores principales se incorporaron con los años al consejo de administración de Abengoa.

Benjumea niega rotundamente su implicación en Lyon Instruments y en otros paraísos fiscales, pero admite que, en el pasado, tuvo «un millón y pico de euros» no declarado fuera de España. «Era un dinero de mi padre que estaba en una cuenta corriente en un banco de Suiza, que llevaba allí muchos años, y que regularicé en la última amnistía fiscal de 2012. Sigo teniendo ese dinero ahí, pero ahora es una cuenta totalmente legal, declarada a Hacienda», explicó en noviembre de 2016 el expresidente de la multinacional sevillana. Javier Benjumea Puigcerver falleció el último día del año 2000, con lo que la situación fiscal irregular de su hijo Felipe —que debía haber incluido la cuenta suiza en su declaración de bienes para el impuesto de patrimonio y los rendimientos de su dinero en el IRPF— se prolongó por al menos doce años. Más de una década sin repatriar el dinero ni tributar por él, hasta 2012, cuando Cristóbal Montoro, ministro de Hacienda y Presupuestos en el primer Gobierno de Mariano Rajoy, le sirvió en bandeja una oportunidad de oro para poner sus cuentas personales en orden.

Abengoa, como casi todas las empresas del Ibex y muchas otras grandes compañías españolas, opera en muchos paraísos fiscales, de los que se sirven habitualmente las multinacionales para aumentar sus beneficios a través de lo que se ha venido en llamar la optimización fiscal. En la propia Panamá, tuvo durante muchos años una filial con el nombre Abengoa S.A., que fue disuelta en diciembre de 1991, pocos meses después de que Felipe Benjumea fuera nombrado presidente. Domiciliada en Ciudad de Panamá, tuvo como vicepresidente de la sociedad a Luis Aya Goñi, de las familias fundadoras de Abengoa, padre de los Aya Abaurre, accionistas de referencia en Inversión Corporativa junto con los Benjumea. La existencia de esta filial, y quizás de otras sociedades, es la que hace más extraña la constitución de Lyon Investments.

En Estados Unidos, Abengoa cuenta con decenas de sociedades domiciliadas en Delaware, un territorio de baja fiscalidad empresarial. En esos casos, se trata de filiales conocidas y su actividad, además de pública, es perfectamente legal. No se puede asegurar lo mismo de Lyon Investments, aunque tampoco lo contrario. «Por el año en el que se montó, lo más probable es que los Benjumea crearan una estructura para el día en que faltara el padre», comenta el abogado antes citado. Otro penalista especializado en fiscal añade que «por la antigüedad, y a la vista de que no se ha conocido en estos años ninguna actividad pública de Lyon Investments, tiene pinta de que pudiera haberse constituido para gestionar un patrimonio oculto en el exterior».

Felipe Benjumea llevó sobre sus hombros el peso de Abengoa, a la que dedicó su vida. «Me he pasado treinta años viviendo tres semanas al mes fuera de casa», dijo en una ocasión. Si quiso distraer dinero al fisco y poner a buen resguardo un buen capital en el exterior, no le faltaron oportunidades para organizar las cosas. ¿Le hacía falta? No lo parece. Puertas afuera, la empresa lo fue siempre todo para él, sin espacio para sí mismo, para su vida personal ni sus negocios privados. Y, ahí, en el día a día de Abengoa, en su espectacular puesta en órbita, Felipe contó con ayuda externa. Por mucho que multiplicara su tiempo hasta el infinito, necesitó apoyarse en un equipo que estaba enteramente a su servicio. El protagonista principal de la historia de Abengoa fue Felipe Benjumea. Ahora bien, el rey Sol no estuvo nunca solo. A su alrededor, más cerca o más lejos según los casos, giraron sus satélites, fundamentales para crear, mantener y expandir el sistema solar de Abengoa...

6

LOS SATÉLITES

Contrata a los mejores y déjales hacer lo que saben. Y, si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices.

WARREN BUFFETT

A mediados de 2009, apenas tres meses después de la dimisión de Pedro Solbes como ministro de Economía y con España entrando en una profunda crisis, Abengoa renovó parte de su consejo de administración. La empresa estaba creciendo entonces a velocidad de crucero gracias a las plantas termosolares en España, a su apuesta por el bioetanol y a la potente internacionalización ya descrita en capítulos anteriores. Benjumea pensó entonces en contar con Cristina Narbona, que acababa de ser ministra de Medio Ambiente en la legislatura anterior, la primera de José Luis Rodríguez Zapatero como presidente del Gobierno. Pero se encontró con un problema. Narbona, gran impulsora de las energías renovables en España, defensora del cumplimiento del protocolo de Kioto y declarada activista antinuclear, le dijo que no. Se encontraba entonces en París, donde era embajadora de España ante la OCDE, y declinó amablemente la invitación al puesto que se le ofrecía. Pese a su negativa, cuando hablaba con Benjumea se le ocurrió una idea y se la soltó a su interlocutor con total naturalidad: «Oye, ¿y por qué no se lo dices a Pepe?», le comentó con su gracejo característico a Benjumea. «¿Pepe? ¿Quién es Pepe?», respondió el presidente. «¡Pues Pepe Borrell, mi marido! Espera, espera, que te lo paso y ya lo habláis vosotros...» Unos minutos después, Josep Borrell, pareja de Narbona desde hacía años, se convirtió en flamante nuevo consejero in pectore de Abengoa.

Méritos, desde luego, no le faltaban. Catedrático de Fundamentos del Análisis Económico por la Universidad Complutense de Madrid, ingeniero aeronáutico y máster por la Universidad de Stanford, Borrell era, intelectualmente hablando, un fuera de serie... que también había sido ministro en un Gobierno de su partido, el PSOE, como Narbona. En su caso, de Obras Públicas, Telecomunicaciones, Transportes y Medio Ambiente en varias legislaturas. Borrell estaba «libre» en ese momento, pues acababa de concluir su mandato como presidente del Parlamento Europeo. Pese a su pasado político, y al sainete en que derivó su triunfo en las primarias del PSOE para ser cabeza de lista de las elecciones generales de 2000 y su posterior defenestración por parte del aparato del partido, Borrell tenía un muy buen prestigio, eso estaba claro, y contaba con innumerables contactos. En definitiva, que Narbona no estaba disponible, pero Borrell sí, y la alternativa parecía igual de buena o mejor que la primera opción. Dicho y hecho. En julio, la junta de Abengoa aprobó su nombramiento y empezó su andadura en la empresa «pese a no conocer en absoluto el mundo de la energía termosolar y ser un declarado pronuclear», comentan fuentes del PSOE que no profesan precisamente mucho aprecio por Borrell. Pocos, muy pocos —quizás solo sus más acérrimos enemigos, que los tiene en abundancia— cuestionan la aportación de Borrell a Abengoa en los siete años siguientes. Ayudó a Benjumea a crear el consejo asesor internacional y, valiéndose de su agenda, le abrió puertas en muchos países, sobre todo de Latinoamérica, pero también en Estados Unidos. Su implicación fue en aumento, se convirtió en un hombre de confianza de Benjumea —a quien fue fiel hasta el final— y, por eso, presidió la comisión de retribuciones y nombramientos y la de estrategia, fue miembro de la comisión de auditoría y más tarde fue nombrado vicepresidente de la Fundación Focus, entre otras responsabilidades. El problema no estuvo seguramente en su desempeño, ni en sus aportaciones u horas dedicadas a la causa, que fueron muchas, sino en la forma en la que accedió al cargo, que describe perfectamente cómo se hacían determinadas cosas en Abengoa.

UNA GESTIÓN PERSONALISTA

Buena parte de los bancos, abogados, asesores, exdirectivos y exconsejeros, proveedores y competidores de Abengoa que se han relacionado con la empresa en los últimos años son bastante coincidentes al describir cómo se gestionaba la empresa: «Abengoa era un cortijo, una empresa de gestión muy personalista, en la que todas las grandes decisiones dependían al final de la voluntad de don Felipe Benjumea Llorente». En parte, es lógico que fuera así. Desde su ascenso al poder, Benjumea defendía los intereses de su propia familia y los del resto de los accionistas históricos. A través de Inversión Corporativa, el holding en el que estaban agrupadas sus participaciones, tenía un control absoluto de la junta de accionistas, conservando siempre la mayoría de los derechos de voto, y ese órgano se limitaba a aprobar formalmente los nombramientos de los consejeros, los administradores de la empresa, sin rechistar. Como pasa, por otra parte, en el 99% de las empresas del Ibex sin que sea necesario tener la mayoría accionarial.

Benjumea estaba, además, condicionado por el pasado. «Cuando falleció el fundador, asumió con claridad que no era ni podría ser jamás un gestor normal, sino una especie de administrador de un legado; en la práctica, eso le llevó a considerar Abengoa, una multinacional inabarcable en muchos aspectos, como si fuera un family office, una oficina de gestión del patrimonio familiar, velando por la buena marcha de sus inversiones. Y no lo era, claro», apunta una persona próxima a la parte de la familia más crítica con el presidente. Por eso, para este profesional y para muchos de los que conocieron de cerca los avatares de la empresa multinacional no resulta sorprendente que Abengoa acabara como acabó.

En definitiva, el éxito y el fracaso de una empresa, sobre todo las de cierto tamaño, reside en su gobierno corporativo y en cómo se toman las decisiones grandes y pequeñas desde la junta de accionistas al consejo de administración y el comité ejecutivo. Si la junta no vela por los intereses de todos los accionistas y el consejo, y los principales directivos no son competentes, actúan compenetrados y están totalmente alineados con los objetivos de la compañía, entonces esa sociedad cuenta con muchos números para fracasar. Abengoa tuvo hechuras de gran empresa, formó parte del selectivo club del Ibex 35, dio entrada a su consejo a directivos de primer nivel —y a otros cuya capacitación profesional y méritos podrían ser más cuestionables—, pero no salió adelante. Hay un amplio consenso al identificar en el deficiente gobierno corporativo la causa principal del descalabro de Abengoa. A la hora de la verdad, el consejo no pudo o no supo actuar como tal, buena parte de sus miembros temían decir las verdades, no se atrevieron a plantarse ante la peligrosa deriva de los acontecimientos y fueron incapaces de exigir a su presidente o trasladar a los accionistas la necesidad de acometer un cambio profundo de rumbo, adoptando las medidas necesarias para acabar con las cosas que no iban bien. Siempre que pasa esto es porque la junta de accionistas no funciona como es debido y el consejo está anestesiado.

En los años del voraz crecimiento en los que Abengoa no paraba de engordar su cartera de pedidos en todo el mundo y la deuda se disparaba, hubo pocas críticas internas a la gestión, según relatan algunos de los asistentes a los consejos. Cuando se produjeron, su respuesta fue tomarlo como algo personal y hacer caso omiso: «Yo no estoy aquí para que pongáis pegas a mi estrategia, sino para que me ayudéis en lo que quiero hacer», le contestó Felipe Benjumea a dos consejeros que cuestionaron la apuesta por el bioetanol. Sucedió en el octubre de 2010. Carlos Sebastián y Daniel Villalba, dos consejeros independientes de Abengoa, tras haber manifestado tanto en público, en el propio consejo de administración, como en privado su desacuerdo con el riesgo que comportaban las inversiones en biocombustibles, enviaron una carta a Felipe Benjumea en la que exponían su visión del asunto. El documento, elaborado a modo de informe, ponía el énfasis en las incertidumbres sobre el mundo del bioetanol, con un futuro incierto como sector, de baja rentabilidad. Abengoa, decía el informe, apenas tiene ingresos para devolver los intereses asociados a las inversiones en este tipo de combustibles. Por eso, concluía, es mejor hacer un write off, un apunte contable para reconocer las pérdidas latentes en los activos ligados al bioetanol y proceder a la venta del negocio. La respuesta de Benjumea, que en aquel momento estaba absorto en una ampliación de capital que iba a suscribir el fondo estadounidense First Reserve por 300 millones de euros, fue no contestar enseguida. Esperó.

Pasaron tres meses hasta que los dos consejeros díscolos recibieron la respuesta. El 17 de enero siguiente, a las 9 de la mañana, Sebastián y Villalba se personaron en la sede de Abengoa en el Campus Palmas Altas, en Sevilla. Les había citado José Terceiro, vicepresidente de la firma, sin explicarles el motivo por el que tenían que estar allí ese día. La reunión fue muy tensa. «Os he convocado aquí hoy para deciros, de parte de Felipe, que dimitáis inmediatamente. No os quiere en el consejo. Os tenéis que marchar ya», les espetó. Sebastián, además de consejero, era presidente de la Comisión de Auditoría de la firma. Villalba ocupaba el mismo cargo en la de... Nombramientos y Retribuciones. Ninguno de los dos obedeció la orden, al menos inmediatamente. Los dos consejeros estaban muy molestos con el proceder de Benjumea, que no solo no había digerido su informe de tres meses atrás, sino que había decidido unilateralmente y en nombre de la empresa prescindir de ellos, no les había comentado nada y ni siquiera había tenido el valor de comunicarles su decisión a la cara. «Así se hacían las cosas en Abengoa», resume una persona que conoce de primera mano lo sucedido ese día. Finalmente, Villalba acabó dejando el consejo seis meses después, en julio, aunque la generosidad en su «renuncia voluntaria» fue premiada con otro consejo, el de Abengoa Solar, y más tarde se incorporó al de Abengoa Yield, la actual Atlántica. En el caso de Sebastián, se mantuvo en el cargo 14 meses más, hasta marzo de 2012, cuando consideró que ya podía marcharse al estar las cuentas del ejercicio anterior cerradas y aprobadas.

Benjumea vio pasar a decenas de directivos y consejeros, pero nunca se planteó marcharse él. Incluso en su penúltimo momento en la empresa, se aferró al cargo con toda su alma. Fue en septiembre de 2015. Había tenido lugar una tensa junta de Inversión Corporativa. Al día siguiente, un sábado, Felipe Guinea Benjumea, sobrino del expresidente y director del área de financiación estructurada en Abengoa Water, se presentó en su casa. Fue a ver a su tío decidido, pero muy nervioso. No le gustaba lo que estaba viendo, tenía miedo de lo que pudiera pasar y le pidió que se marchara, que diera paso a otro. Felipe Benjumea no se avino a razones y le despidió con cajas destempladas. A los dos días, el lunes, Guinea fue a trabajar a Palmas Altas. Cuando pasó su tarjeta por el lector del torno, se encendió la luz roja. Volvió a probar, y nada. No logró entrar. La tarjeta había sido desactivada. Aunque aún no lo sabía, había sido despedido. Eso, que ocurrió en los últimos días de Felipe Benjumea en Abengoa, era lo que cualquiera que discutía o plantaba cara al entonces presidente podía esperar. Había que ser dócil y decir que sí a todo o atenerse a las consecuencias.

En el consejo de administración de Abengoa especialmente. Por allí, ni más ni menos que como sucede en tantas empresas cotizadas en España, pasaron en distintos momentos algunos apellidos de relumbrón, relacionados con la política o las altas esferas del poder. Pero la compañía no puede alegar, como sucede a menudo, que fuera presa de las inercias del pasado. Pudo haberlo hecho muy bien, de hecho, porque en los primeros años del siglo, Abengoa había reducido su consejo a solo cuatro miembros: los dos hermanos, Felipe y Javier Benjumea, y dos primos suyos, Joaquín Abaurre y José Luis Aya, hijos a su vez de dos de los socios de la primera hora. El motivo de este adelgazamiento del consejo fue el runrún del mercado, los rumores sobre el interés de ciertos inversores —como Juan Abelló, que llegó a tener el 6% del capital— y algunos competidores por hacerse fuertes en el accionariado y pedir un asiento o más en el consejo, donde estaba vetado el paso a los extraños.

Ante una amenaza tan terrible, Benjumea echó a todos los consejeros menos a sí mismo y a los otros tres consejeros dominicales antes citados y espantó así sus propios fantasmas. Cuando recuperó la calma, el presidente no aprovechó la oportunidad para formar un consejo de verdaderos independientes, con honrosas excepciones. Los criterios de selección de sus miembros nunca estuvieron claros. O lo estuvieron del todo: la voluntad del presidente y primer accionista. La lista de potentados o afines a las altas esferas del poder es casi interminable e incluye, además de al ya citado Josep Borrell, a José Terceiro Lomba, catedrático de Economía, exconsejero de Prisa, amigo de Juan Luis Cebrián (que lo presentó para su entrada en la RAE en 2012) y hermano de Jaime Terceiro, expresidente de Caja Madrid y exsubsecretario de la Presidencia del Gobierno; Ignacio Polanco, primogénito de Jesús de Polanco, fundador de Prisa, editor de El País, durante tres décadas el diario más afín al PSOE; Carlos Sebastián, catedrático de Economía, exdirector general de Planificación a las órdenes del exministro de Economía, Miguel Boyer, en el primer Gobierno de Felipe González y hermano de Miguel Sebastián, exdirector de la Oficina Económica del Presidente del Gobierno (2004-2007) y exministro de Industria, Turismo y Comercio (2008-2011), con plenas competencias también sobre el sector energético; Ricardo Martínez Rico, exsecretario de Estado de Hacienda y Presupuestos en el Gobierno de Aznar; Cándido Velázquez, expresidente de Telefónica (1982-1989), nombrado por el PSOE de Felipe González nada más llegar al poder con mayoría absoluta, a finales de 1982, y, entre muchos otros, a José Domínguez Abascal, exsecretario general de Universidades, Investigación y Tecnología de la Junta de Andalucía, que fue consejero durante años y accedió a la presidencia cuando Benjumea fue destituido en septiembre de 2015. Este último, el directivo que llegó más lejos en Abengoa de entre los que contaban con un pasado en la política —aunque fuera modesto—, debía en parte su incorporación a la empresa a las relaciones familiares, ya que había realizado algunos trabajos para Benjumea Puigcerver, el fundador.

En alguno de los casos anteriores puede cuestionarse si realmente fueron fichados solo para actuar entre bambalinas, arrancar favores de los gobernantes, lograr influencia o por su valía profesional. Pero no todo es como parece. Carlos Sebastián, por ejemplo, entró en Abengoa en 2005, más de veinte años después de su anterior cargo público, y sería absurdo acusarle de usar las tristemente famosas puertas giratorias. Cuando se incorporó a la empresa, su hermano Miguel venía de fracasar en la política municipal madrileña, aunque acababa de convertirse en el director de la Oficina Económica del Gobierno de Zapatero. No era ministro aún y nadie podía saber cuál iba a ser su futuro político. De cualquier forma, los hermanos Sebastián llevaban ya entonces muchos años sin hablarse y así siguen a día de hoy. En el caso de Polanco —como en el del breve paso por la empresa de Paula Chaves, hija del expresidente de la Junta de Andalucía Manuel Chaves, en un puesto de nivel muy secundario— parece más obvio que se trataba de quedar bien con los poderosos o de hacer pequeños favores. O de pagar los del pasado. Como en el de un amortizado Cándido Velázquez —sin duda alguien con una gran visión y conocimientos—, que era el presidente de Telefónica en la época en la que Abengoa había sido prácticamente de la multinacional de las telecomunicaciones.

Al margen del consejo de la matriz, por la miríada de filiales de Abengoa y por órganos como el consejo asesor internacional o la Fundación Focus-Abengoa circularon otros personajes conspicuos, como Javier Rupérez Rubio, exvicepresidente del Partido Popular y exmiembro de su comité ejecutivo, exdiputado por Cuenca, Madrid y Ciudad Real y exembajador en Estados Unidos (2000-2004), donde fue nombrado consejero de Abengoa Bioenergy; Luis Solana, exdiputado socialista, exdirector general de RTVE y Telefónica y hermano de Javier Solana, conocido socialista y exsecretario general de la OTAN, que estuvo en el mismo consejo que Rupérez; o Fernando Martínez Salcedo, el secretario general de gestión de sostenibilidad de Abengoa, que llegó a la firma como exdirector general de Medioambiente del Gobierno y exdirector general de la consejería de Fomento de la Junta de Andalucía. Junto a los anteriores, por la empresa o sus filiales pasaron presuntos «conseguidores» puros, como Carlos Borbón Dos Sicilias — cuyo gran mérito profesional era ser primo del rey Juan Carlos I—, que fue consejero de Abengoa Solar durante diez años, o el exjefe de la Casa Real, el diplomático Alberto Aza, fichado para realizar llamadas telefónicas y montar comidas desde su asiento en el consejo asesor internacional. Este último no solo entró en nómina de Abengoa, sino que logró colocar a su hijo, Alberto Aza Custodio, en Abengoa Bioenergía. Por esta firma pasaron otros expolíticos y lobistas —valga la redundancia— como Ramón de Miguel, exsecretario de Estado de Política Exterior y para la Unión Europea durante el segundo Gobierno de José María Aznar, o Juan Verde, asesor internacional de Barack Obama y de otros líderes del Partido Demócrata de Estados Unidos.

¿Era esto normal? ¿Obedecieron los nombramientos de estos y otros consejeros a la lógica empresarial y cumplió Abengoa las prácticas de buen gobierno? ¿O, más bien, se buscó intencionada y descaradamente un órgano de gobierno dúctil, amaestrado, cercano al poder y preparado para que cada uno de sus insignes representantes se sirviera de su agenda y consiguiera lo más conveniente para la empresa en cada momento? En el círculo más próximo de Benjumea se niega rotundamente que el consejo de administración tuviera tintes políticos y que el ascenso de Abengoa se lograra gracias al amiguismo o a lo que se ha venido en llamar «capitalismo de amiguetes». «No es verdad que lográramos favores políticos. De hecho, nos peleamos mucho con Miguel Sebastián, que no nos hizo ningún caso», recuerda un exconsejero al que le molesta especialmente la mera insinuación de que se trataba de un consejo politizado. El propio Sebastián también niega la mayor y en ámbitos muy cercanos a José Luis Rodríguez Zapatero se asegura que Benjumea retiró la palabra al presidente, con el que hablaba con cierta frecuencia, cuando se aprobaron los primeros recortes a las energías renovables a partir de 2010. «¿Qué le hemos hecho a Benjumea que ya no me saluda?», le preguntó un día Zapatero a Sebastián, sorprendido por el llamativo cambio del empresario.

El exministro discrepa totalmente del supuesto trato de favor del Gobierno del que formaba parte a Abengoa, más allá del apoyo «normal» que se presta a las empresas importantes cuando tienen grandes proyectos en España o en el exterior. Así sucedió, por ejemplo, cuando Abengoa dio un paso decisivo para consolidar su presencia en Estados Unidos. La ocasión lo merecía y Sebastián se desplazó a Washington para la puesta de largo del proyecto, y fue el Ministerio de Industria, y no la multinacional sevillana en una primera instancia, el que —sorprendentemente— emitió un comunicado de prensa explicando «la firma de un contrato por parte de Abengoa Solar y Pacific Gas & Electricity para construir y gestionar un parque solar de 250 megavatios en el desierto de Mojave, que producirá electricidad para 86.000 hogares». En otras ocasiones, la ayuda era anecdótica para un gigante como Abengoa, como cuando se aprobó el tristemente famoso Plan E, uno de los mayores disparates económicos de Zapatero para reactivar la economía con dinero público para los ayuntamientos en un momento en el que el PIB y los ingresos fiscales caían a plomo. En el marco de ese plan, el Gobierno «colaboró» en 2010 con Abengoa en la puesta en marcha de una planta de demostración de producción de bioetanol a partir de paja de cereal en Babilafuente (Salamanca). Pero este tipo de actuaciones, aunque puedan indignar por su componente absurdo o incluso cutre, no tienen nada de especial. Lo importante, lo realmente crucial, y más en una multinacional como Abengoa, era contar con el apoyo de la administración, la que fuera, donde de verdad se jugaba el dinero, esto es, en la regulación y en las adjudicaciones de proyectos, directas o indirectas. Y ahí, enfatiza el consejero antes citado, «yo no vi, ni entonces ni después, el apoyo del PSOE por ninguna parte».

Pero no todos coinciden con este análisis. Fuentes del sector de las renovables aseguran que Abengoa sí que se vio favorecida, y mucho, desde La Moncloa durante el último Gobierno del PSOE. «Lo recuerdo muy bien, era la época de Miguel Sebastián y, de la noche a la mañana, se publicó en el Boletín Oficial del Estado una norma que obligaba al prerregistro de asignación de las plantas termosolares. Fue en noviembre de 2009. Curiosamente, uno o dos días antes de que se cerrara el grifo, Abengoa tenía todos sus proyectos al día, autorizados por el Ministerio», acusan las fuentes antes citadas.

Con anterioridad a ese momento crucial —y a los que vendrían con el Gobierno del PP—, se produjo la explosión normativa de las renovables a partir de 2004. Primero, con un decreto ley con el Gobierno del PP en funciones, con primas muy generosas para todas las tecnologías de las energías limpias. Pero, como ya se ha visto anteriormente, el Ejecutivo entrante del PSOE aún iría más lejos y, tras revisar las primas a las renovables, elevó las retribuciones a la fotovoltaica y la termosolar. «La regulación era atractiva para todos, pero lo que comentábamos en aquellos años era que Abengoa se movía bien, que tenía muy buena entrada al regulador, como se puso de manifiesto con el sistema de primas que se articuló entonces para permitir un mayor uso de las termosolares», comenta otro de los principales competidores de Abengoa. En efecto, el llamado sistema de almacenamiento de las termosolares multiplicaba la rentabilidad al extender la disponibilidad de las instalaciones a las noches. Y si lo anterior era más normal teniendo en cuenta el conjunto de la regulación favorable a las renovables, esto último «cantaba como una almeja», acusan las fuentes. «Consiguieron algo increíble, que les pagaran un precio de 320 euros por megavatio hora, que era lo que estaba fijado para la termosolar pura, por energía producida quemando gas, que no es precisamente una fuente limpia de energía. Es decir, para que todo el mundo lo entienda: Abengoa logró que pagaran energía fósil a precio de energía renovable. ¿Dónde hay que firmar?», añade el mismo directivo.

En Abengoa niegan el trato de favor y atribuyen este tipo de acusaciones «a los de siempre, a los del lobby eléctrico comandado por Iberdrola y sus secuaces». Ignacio Sánchez Galán, presidente de la eléctrica, y Felipe Benjumea no se pueden ni ver. Las dos partes —las empresas tradicionales del sector y las recién llegadas— se acusan siempre de lo mismo: de mentir para influir en el regulador y arrimar el ascua a su sardina. En una de las grandes eléctricas del país censuran aún los aires grandilocuentes con los que se movían, según ellos, los altos directivos de Abengoa: «En varias ocasiones les advertí de lo que podía suceder con la normativa, susceptible de cambio por las circunstancias o por los vaivenes inherentes a la política, y la respuesta siempre era la misma: no hacían ningún caso, decían que no había por qué preocuparse; en alguna ocasión me dijeron que eran intocables».

¿Lo eran realmente? En la empresa niegan una y otra vez la mayor y esgrimen dos supuestas pruebas de peso que probarían su punto de vista. La primera es toda la retahíla de recortes y alzas impositivas que sufrieron las instalaciones termosolares y el resto del sector renovable a partir de la llegada del PP al poder en diciembre de 2011. El exministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, y el entonces director de la Oficina Económica del Gobierno, Álvaro Nadal, fueron los encargados de poner orden en la selva de subvenciones, muchas de ellas insostenibles, de las que disfrutaba el sector. Como se verá más adelante, Abengoa calcula que los recortes tuvieron un impacto en sus cuentas de unos 1.500 millones de euros en el periodo 2012-2015. «Eso no corresponde al trato que te da alguien en quien puedes influir, ¿no?», dicen en la empresa.

La segunda pretendida prueba de la escasa o nula permeabilidad política del consejo de Abengoa en la administración central o autonómica tiene más que ver con todo lo sucedido justo antes y después del fatídico noviembre de 2015. Felipe Benjumea siempre ha defendido en privado que el consejo de Abengoa era profesional y que la prueba de que no tenía ni la más mínima influencia y que no contaba con la fuerza que se le suponía desde fuera está en el desmantelamiento de la compañía a partir de finales de 2015. «¿Alguien piensa que lo que ha ocurrido con Abengoa podría suceder con la primera empresa madrileña o catalana si se viera en dificultades importantes? ¿De verdad habría sido posible perder la compañía y que acabara en manos de los acreedores con la influencia política que se nos ha atribuido? De ser cierta, ¿no habrían evitado ese desenlace?», comentaba Felipe Benjumea meses después de ser expulsado de la compañía.

Se podría responder a esta argumentación un tanto superficial con múltiples ejemplos de actuaciones públicas que muestran que Abengoa, al menos de la misma manera que otras grandes empresas del sector, tuvo una gran influencia política durante muchos años y también en el momento más crítico de su historia, en su final. Y que sacó provecho de ello. Así, por ejemplo, los primeros recortes a las renovables emprendidos por el Gobierno de Zapatero fueron muchísimo más duros con la fotovoltaica que con las plantas termosolares. Las dos se habían salido de madre al superar en muy poco tiempo el objetivo que se marcó el legislador cuando estableció los incentivos. Abengoa sufrió muy ligeramente en esos años a causa de unos cambios regulatorios que, en cambio, hicieron polvo a las empresas de las placas solares.

En Andalucía, Abengoa llegó a serlo todo, era el emblema, la empresa de referencia, el orgullo de Sevilla y de una región históricamente castigada por el paro. Por eso no sorprendió a nadie la operación por la que se ejecutó la permuta de terrenos que posibilitó a Abengoa la construcción de su sede corporativa en Palmas Altas inaugurado a finales de la década anterior. No hubo ningún escándalo, pese al impresionante pelotazo de Abengoa. La multinacional se quedó el 81% de los terrenos municipales de Palmas Altas, con unos 40.000 metros cuadrados edificables en una antigua zona portuaria de expansión, que fueron recalificados para actividades productivas y comerciales. A cambio, Abengoa cedió al ayuntamiento hispalense 15.000 metros cuadrados edificables de suelo con los que contaba junto a su sede anterior, en Los Arcos, que también acababan de ser recalificados para su uso terciario por el ayuntamiento y que, tras esa modificación, tenían un gran valor. Según publicó el ABC, el alcalde de Sevilla, Alfredo Sánchez Monteseirín (PSOE) dijo en diciembre de 2005 lo siguiente: «¿Con qué credibilidad hubiera podido ir yo por ahí diciendo que Sevilla es un buen sitio para las inversiones si no se hubiera firmado esta permuta?». Pues eso, alfombra roja y terrenos «gratis». Para que no se diga.

El consejo de administración de Abengoa fue un apoyo decisivo en el crecimiento de la compañía. Lograr tantos contratos en todo el mundo reclama vender el producto las veinticuatro horas del día. Y lo mismo pasaba con la financiación. En los años de la burbuja crediticia, el mercado estaba dominado por la demanda. No así en épocas de crisis, cuando los ofertantes, los bancos, fueron los grandes dominadores de la situación. Abengoa iba a necesitar mucho crédito, muchísimos recursos ajenos, y el consejo hizo lo posible por ayudar a conseguirlos...

7

SOBREEXPOSICIÓN A LA DEUDA

Es mejor acostarse sin cenar que levantarse con deudas.

BENJAMIN FRANKLIN

A principios de 2017, la sangre derramada por el desastre de los años anteriores aún está caliente en España. La quiebra masiva de las inmobiliarias españolas a finales de la década anterior, los rescates de Grecia, Portugal e Irlanda o el escándalo de la socialización de las pérdidas de los bancos con su reflotamiento con dinero público arrasaron la economía del país. Todos los acontecimientos citados tienen raíces comunes. En todos, absolutamente todos los casos señalados —y muchos otros más—, el origen de su pésimo devenir económico se asentó en unos cimientos empresariales o vitales levantados con dinero ajeno. Con deuda, con montañas y montañas de deuda, y más deuda y más deuda aún. Demoledor porque, aunque la deuda no es ni buena ni mala en sí misma, se parece mucho al colesterol: lo que puede acabar contigo no es tenerla, sino hacerlo en exceso.

En España, el atracón fue mayúsculo. Durante años, el dinero fácil, accesible y barato que fluía de los bancos y las cajas parecía no tener fin. En el plano empresarial, los balances de las empresas engordaban a toda velocidad sin que a nadie pareciera importarle demasiado: ni a los gestores de las empresas, ni a sus accionistas, ni a los analistas, inversores, agencias de calificación de riesgo, supervisores sectoriales o de los mercados ni —allí donde era necesaria una especial vigilancia— a las Administraciones públicas. En general, endeudarse hasta las cejas estaba muy bien visto e incluso había en esos años economistas y profesores de escuelas de negocios que criticaban el conservadurismo de los directivos más prudentes y precavidos: «Si una empresa no tiene deudas es una mala señal, porque significa que sus gestores están mano sobre mano y no tienen proyectos ambiciosos que llevar a cabo, son de mente estrecha». En efecto, la deuda forma parte de la esencia del capitalismo, que busca obtener un rendimiento de los recursos monetarios ociosos por parte del ahorrador al cubrir las necesidades de financiación del inversor o consumidor. Probablemente, se puede criticar tanto la ausencia absoluta de deuda como la superabundancia de ella y la clave esté en la proporcionalidad, la mesura. No fue el caso. La escalada de endeudamiento, en lo que después se denominó la crisis de la deuda, fue tremenda.

Según datos del Banco de España, la deuda empresarial con los bancos pasó de los 302.000 millones de euros en 2000 a superar el billón de euros (1,02 billones) en 2008, en el inicio de la crisis. Casi se multiplicó por cuatro. Como es obvio, la economía, pese a marchar a toda velocidad con un crecimiento medio superior al 3,5% en ese periodo, no aumentó tan rápidamente en esos ocho años y el producto interior bruto (PIB) pasó de los 650.000 millones de principios de siglo a los 1,12 billones de 2008, es decir, que no llegó a duplicarse. Pero estos datos pasaron desapercibidos y eran pocos, muy pocos —los eternos pesimistas—, los que advertían de lo que podía pasar. Mientras duró la fiesta, se hablaba, en cambio, del «efecto multiplicador» de la deuda, debido a que, con ese impulso, los beneficios se disparaban y el valor de las compañías en bolsa, íntimamente ligado a lo anterior, alcanzaba máximos históricos. Eso es lo que sucedió, y hoy aún está vigente en el Ibex el récord conseguido a finales de 2007, cuando el selectivo de la bolsa española se situó al borde de los 16.000 puntos. Lo nunca visto. España «iba bien» y había muchísima gente ganando una porrada de dinero.

Hasta que la burbuja estalló. Primero lo hizo la inmobiliaria, que dio sus primeras alarmas en el verano de 2007, con la crisis de las hipotecas basura, las tristemente famosas subprime, en Estados Unidos. Luego, le llegó el turno a la banca, noqueada por sus podridas carteras de créditos incobrables, buena parte de ellos al ladrillo, pero también a la construcción y para financiar las hipotecas y el consumo de las familias. La crisis de confianza que siguió a la quiebra de Lehman Brothers, el legendario banco de inversión neoyorkino, fue el golpe de gracia definitivo contra el sistema. Se habló del fin o de la necesidad de refundar el capitalismo...

Lamentablemente, pocas cosas han cambiado desde entonces, a pesar de todo lo sufrido después del desguace de Lehman. Con las tuberías de crédito obturadas, la economía mundial se gripó, España entró en una recesión profunda y se dispararon el paro y el déficit públicos. El país entero se detuvo y la banca cerró el grifo. En los años siguientes, la deuda superior al billón de euros que tenían contraída las empresas se fue reduciendo drásticamente y cayó un 40% hasta cerca de 600.000 millones en 2016. Los sectores más afectados de este desapalancamiento vertiginoso fueron los de la construcción y el inmobiliario, que pasaron de deber 430.000 millones en 2010 a 171.000 millones 2015, un 60% menos (no porque, en general, devolvieran la deuda enjugada a las entidades financieras, sino porque miles de esas empresas desaparecieron y la banca tuvo que anotarse las pérdidas). Pero todos sufrieron el ajuste impuesto por una banca que se jugó literalmente la supervivencia en esos años. Bueno, todos no. Algunas empresas, como Abengoa, siguieron creciendo, sumando proyectos e inversiones que se llevaban a cabo con dinero prestado, exactamente igual que antes del impacto brutal de la crisis.

Durante el peor periodo de recesión que se recuerda en décadas y con el país cayéndose a trozos, el grupo andaluz de renovables fue capaz de crecer a todo gas y multiplicar por tres su balance a base fundamentalmente de deuda, que alcanzó los 19.271 millones de euros en septiembre de 2015, justo antes de presentar preconcurso. La cifra anterior no incluye los 5.469 millones que se adeudaban a los proveedores, protagonistas involuntarios, pero plenamente conscientes de su papel como financiadores del grupo. ¿Cómo fue posible endeudarse tanto para crecer de forma bestial durante la Gran Recesión? ¿Quién le prestó el dinero? ¿Por qué y a cambio de qué, con qué garantías y poniendo en riesgo qué cosas? ¿No era obvio lo que iba a suceder?

EL ATRACÓN DE LOS BONOS

Julio de 2009. Nueve meses después de la quiebra de Lehman Brothers y con el rescate muy reciente de los principales gigantes financieros en Estados Unidos y casi toda Europa a través de la inyección de cientos de miles de millones de euros, los políticos en España debatían aún sobre la existencia misma de la crisis, negada por el Gobierno y enarbolada por la oposición. En marzo, el Banco de España había intervenido Caja Castilla La Mancha, la primera entidad de ahorros en caer. Apenas un mes después, Pedro Solbes, ministro de Economía, se había quitado literalmente de en medio, cansado y asustado de lo que se le venía encima, y Elena Salgado le había relevado en plena Semana Santa. En el Ejecutivo socialista reinaba el desconcierto. José Luis Rodríguez Zapatero, el presidente del Gobierno, había puesto en marcha en enero el Plan E para impulsar el empleo y el crecimiento, y con la llegada de la primavera empezó a hablar de unos «brotes verdes» en la economía que nadie veía por ningún lado.

Aunque España tenía, según Zapatero, «el sistema financiero más sólido de la comunidad internacional», arreciaban las dudas por doquier, la tasa de morosidad bancaria se disparaba hasta el 5%, el doble que un año antes, y todo anunciaba que iban a pasar muchas cosas. Se acababa de crear el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB), un instrumento público para socorrer a las cajas de ahorros y propiciar su capitalización y las fusiones. Los bancos no se fiaban unos de otros, no se prestaban entre sí y tampoco a los demás, es decir, a las empresas y familias. En el plano internacional, el panorama era similar. En julio de 2009 acababa de quebrar la General Motors, otrora la primera industria de América e icono mundial entre los fabricantes del automóvil. ¿Quién dijo imposible? Desde Lehman ya nada lo era. Nadie podía considerarse a salvo.

Fue en ese contexto de desconcierto global en el que Abengoa vivió un hito histórico. Pese a no tener aún la calificación crediticia por parte de las agencias internacionales de rating, el 24 de julio de 2009, el grupo sevillano captó en el mercado sus primeros 200 millones de euros en bonos corporativos. Nunca hasta entonces había emitido deuda y fue un éxito impresionante conseguir el dinero de los inversores en ese momento. Aunque con matices, una vez que se entraba en detalles. «La operación se pudo concretar, pero las cosas no salieron como esperaban en la empresa, ya que confiaban en que los bonos tuvieran la categoría de investment grade o grado de inversión y, tras las presentaciones a los inversores, estos dijeron que no entendían la compañía y que los bonos debían ser high yield, de alto riesgo», recuerda un operador del mercado de deuda que conoce perfectamente la compañía. En el mercado de bonos hay demanda para casi todo. El problema es que, cuanto peor es la percepción sobre las capacidades de la empresa, mayor es el riesgo para los inversores y mayor es el precio de su dinero.

El contratiempo de Abengoa no asustó a la cúpula de la empresa, pese al alto tipo de interés que se vio obligada a ofrecer, del 6,875% anual, para sacar adelante la operación. Al contrario, el consejo y todos los altos directivos estaban contentos porque tenían el dinero en caja, que es lo que buscaban. Como tantas otras empresas en aquellos años, Abengoa había abierto para sí un camino —el de la financiación a través de los bonos— de posibilidades casi ilimitadas y estaba dispuesta a explotar el filón. Lo había logrado, además, en un momento especialmente difícil. Hoy, con la perspectiva de los años y el conocimiento de la historia posterior, resulta ilustrativo comprobar quién se financiaba en ese momento en condiciones muy parecidas a las del grupo presidido por Felipe Benjumea. El cupón de los bonos de Abengoa era similar al que prometían abonar las participaciones preferentes de las cajas —por ejemplo, Caja Madrid acababa de captar 3.000 millones de euros al 7%— y era algo inferior al que lanzaba como potente señuelo el empresario jerezano José María Ruiz Mateos, ya fallecido, con el 8% por los pagarés de su postrera estafa, Nueva Rumasa. Ni las cajas ni el nuevo holding de la abeja sobrevivieron, aunque otras muchas empresas que emitían con tipos altos, sí. Abengoa, tras quebrar, fue rescatada por un grupo de bancos y fondos en 2016.

Las principales diferencias con Abengoa y Caja Madrid o Nueva Rumasa residían en que los bonos del grupo que presidía Felipe Benjumea se colocaban solo entre inversores institucionales, al menos en teoría, como se verá en el próximo capítulo. Otro aspecto sustancialmente distinto es que la ingeniería sevillana aún estuvo muchos años acudiendo puntualmente al mercado a buscar munición para crecer, no como los otros dos emisores citados. De hecho, Abengoa lo hizo casi compulsivamente en sus inicios y durante los años siguientes. Al poco tiempo de la primera emisión de deuda vino la segunda, en noviembre de 2009, de 300 millones, al 9,625%. Y otra en febrero de 2010, de 250 millones en bonos convertibles al 4,5%, y una más de bonos ordinarios en marzo por otros 500 millones, en este caso al 8,5%. El rescate de Grecia —en mayo de ese año— y los fuertes ajustes impuestos a España en esos momentos no impidieron que Abengoa lanzara otra emisión en 2010, aunque tuvo que hacerlo fuera del euro, ya inmerso de lleno en la segunda fase de la crisis, la de la deuda soberana, que empezó a engordar a toda velocidad a la par que los tipos de interés se hundían en el subsuelo y los Estados disparaban sus desequilibrios presupuestarios. Los bonos en dólares a siete años permitieron a Abengoa captar 650 millones con un interés de casi el 9%, un tipo altísimo.

Así estaban las cosas hasta que el mercado —alteradísimo por las crecientes dudas sobre la continuidad del euro que siguió a la intervención de Irlanda (noviembre de 2010) y Portugal (abril de 2011)— se cerró de golpe y Abengoa tuvo que buscarse la vida por otros pagos. Fue un periodo complejo para la empresa —con muchísimas inversiones en marcha, sobre todo en el exterior—, en el que tiró al máximo de un instrumento de financiación alternativo, pero tremendamente eficaz: el project finance, la financiación de proyectos, de la que se hablará más adelante. Por lo que respecta a los bonos, Abengoa no volvería a emitir hasta enero de 2013, medio año después de que España pidiera 100.000 millones para el rescate de Bankia y otros bancos de cajas y tras la paz bursátil y de los mercados que logró artificialmente Mario Draghi, presidente del Banco Central Europeo (BCE), con su célebre promesa de julio de 2012 de hacer lo que fuera necesario —whatever it takes— para salvar el euro.

En su regreso al mercado, la voracidad emisora de Abengoa se agigantó, como si su ausencia temporal le hubiera abierto definitivamente el apetito. Entre enero (400) y febrero (550) de 2013, la compañía captó casi 1.000 millones de euros pagando mucho por ello si se tiene en cuenta que Europa se movía ya entonces en un entorno de tipos de interés que se acercaba progresivamente al 0%. Por el primero, un bono convertible (y, por tanto, menos remunerado), tuvo que ofrecer un tipo elevado, el 6,25%. Por el segundo, un bono ordinario, no tuvo más remedio que lanzarlo al 8,875%. Eran tipos muy altos que solo se entienden por la asfixia financiera de Abengoa, que no podía acudir con normalidad a la banca y que necesitaba imperiosamente el dinero. Pero algo estaba cambiando radicalmente en el grupo sevillano. Hasta ese momento, las emisiones tenían por objeto único financiar el crecimiento, es decir, para invertir. A partir de octubre de 2013 ya no, como se podía leer en los folletos depositados en la CNMV. Era la primera vez que había otra razón y no era precisamente buena.

Según explicó en ese momento la empresa, los 300 millones captados ese mes se destinarían «a atender vencimientos de deuda corporativa». Lo mismo sucedería con el bono en dólares —450 millones al 7,75%— de diciembre, lanzado para pagar una emisión de bonos que vencía al año siguiente y otra deuda del grupo con vencimiento en 2015. Dicho de otra forma: Abengoa estaba reemplazando series antiguas de bonos por otras nuevas a unos tipos de interés más elevados aún que antes. Hacía esto porque las inversiones para las que había acudido al mercado cuatro años antes no habían madurado a tiempo para generar los beneficios suficientes con los que amortizar la deuda. Y lo hacía al tiempo que se embarcaba en numerosos nuevos proyectos para los que siguió emitiendo más deuda y logrando nuevas vías de financiación complementarias.

En resumen, en los tres años y medio que transcurrieron entre julio de 2009 y diciembre de 2013, Abengoa emitió bonos por valor de 2.500 millones de euros y 1.000 millones de dólares. Una apelación al mercado nada desdeñable, teniendo en cuenta los tiempos que corrían y las numerosísimas experiencias recientes de empresas que ya se habían ido al traste por estar excesivamente apalancadas. Lo hizo así porque realmente no tenía alternativas mejores. ¿Qué consecuencias, positivas y negativas, tuvo esta política? Abengoa quería aprovechar todas las oportunidades de crecimiento, continuar expandiendo su marca por todo el mundo y también invertir y explotar más negocios en el exterior que le ayudaran a compensar el descenso de la rentabilidad de sus actividades en España. Y, gracias a los bonos, pudo acometer muchísimos de los proyectos que tenía comprometidos o iniciados. Entre las inversiones más destacadas del periodo se encuentran los más de 3.000 millones destinados a las 13 plantas termosolares aprobadas por el Gobierno a Abengoa en 2009 y el salto exponencial en Estados Unidos, con las megaplantas de Solana y Mojave, respaldadas por el banco federal del país, con más de 2.000 millones de inversión entre las dos. Una apuesta descomunal en medio de la Gran Recesión, sustentada, una vez más, con recursos ajenos.

Pero la forma en la que se financió condicionó mucho el futuro de la empresa, no solo por su elevadísimo coste —que lastraba su cuenta de resultados por una cada vez más inasumible carga financiera—, sino porque esta realidad coincidió con un deterioro notable en otras variables de la empresa. En suma, la emisión de bonos por cerca de 3.000 millones de euros hizo ganar tamaño a Abengoa, pero también multiplicó sus problemas de cara al futuro. De entrada, el aumento de la deuda se destinó íntegramente a inversiones que tardaron en madurar o que no llegaron a hacerlo nunca. Por lo tanto, el esfuerzo de Abengoa como emisor de deuda no contribuyó a solucionar los problemas de liquidez y, al no ir acompañado de altos beneficios ni de un fortalecimiento suficiente de los fondos propios, empeoró sus ratios de solvencia. A la larga, cuando cualquier empresa tiene al mismo tiempo desequilibrios en su balance y en su fondo de maniobra, no es sostenible. Su futuro es más negro que el hollín.

Es lo que ocurrió en Abengoa. En los cuatro años citados, de 2009 a 2013, las ventas que aparecían registradas en la cuenta de explotación consolidada se dispararon, al pasar de los 4.147 a los 7.089 millones. Pero no pasó lo mismo con el beneficio bruto de explotación (ebitda). Este dato es el más relevante en todo lo relativo al cuadro de pérdidas y ganancias, según el criterio de los analistas, que siempre están atentos al volumen de deuda en relación con este epígrafe de la cuenta de resultados. Y el ebitda apenas aumentó en 44 millones en el periodo citado, hasta los 794 millones, un 5%, lo que da muestras del tremendo declive de la rentabilidad de la empresa. El beneficio neto se hundió un 40% —de 170 a 101 millones— en un grupo que era casi el doble en tamaño y ya estaba muchísimo más endeudado. Muy peligroso.

Abengoa intentó capitalizarse, aunque tuvo muchísimos problemas para hacerlo de una forma normal, algo explicable teniendo en cuenta las circunstancias. Lo más lógico hubiera sido realizar una ampliación de capital al uso, que le sirviera para incrementar de forma significativa los recursos propios de la empresa y frenar un tanto la expansión, de manera que la deuda no consumiera el capital nuevo. Aunque no era nada fácil en esos años, Abengoa podría haber acudido al mercado con una ampliación de capital acompañada del mensaje de que el grupo necesitaba dinero para fortalecer su balance y crecer de manera más sólida. Pero había un problema que, como ya se ha visto antes, resultó decisivo: los accionistas históricos, agrupados en Inversión Corporativa, no querían perder el control de la firma bajo ningún concepto. Y una ampliación de capital normal les habría diluido enormemente. ¿Cómo salvar este escollo?

En 2011, Abengoa logró un acuerdo con First Reserve, fondo de inversión estadounidense especializado en empresas energéticas, para que suscribiera una ampliación de capital con derecho de suscripción preferente y por 300 millones. Se trataba de una operación relevante tanto por su tamaño como por el momento de llevarla a cabo y por el perfil del inversor. Pero no se entendió bien porque Abengoa quiso nadar y guardar la ropa. En efecto, la ampliación se lanzó al mismo tiempo en el que se dividió el capital en acciones A y B, un mecanismo habitual en algunos países como Alemania y Estados Unidos y que sirve normalmente para ofrecer a los accionistas dos posibilidades de invertir a la empresa, con riesgos potenciales y expectativas de rentabilidad diferentes. En el caso de Abengoa, los titulares de las acciones A y B tendrían los mismos derechos económicos, pero los de las primeras estarían dotados de mayores derechos políticos. «Se trataba de capitalizar la empresa sin que los accionistas de Inversión Corporativa perdieran el control; la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) no quería que lo hiciéramos así, no le gustaba nada, y costó mucho convencerlos, pero al final nos lo permitió», recuerda un exconsejero de Abengoa.

El dinero de First Reserve llegó a finales de 2011, medio año después de una emisión de bonos del mes de abril de ese mismo año que precedió al cierre del mercado. Abengoa seguía necesitando dinero externo para crecer y en ese momento ni esta ni nadie podía emitir bonos. Al año siguiente, 2012, la situación empeoró. La banca española se vio forzada, desde principios de año, a realizar fortísimos saneamientos de sus balances por los decretos encaminados a aflorar las pérdidas de sus carteras inmobiliarias conocidos como Guindos I y II, en referencia a Luis de Guindos, que se estrenaba en 2012 como ministro de Economía. Las entidades financieras restringieron aún más el crédito y algunas —Bankia, Catalunya Caixa, Novagalicia y BMN— tuvieron que ser nacionalizadas por su incapacidad para cumplir por sí solas las nuevas exigencias y alcanzar las ratios mínimas de capital.

Esta situación hizo inviable que Abengoa emitiera deuda y, por supuesto, ampliara capital. En ambos casos, los costes hubieran sido inasumibles. La banca apretó muchísimo y canceló 2.000 millones de euros de financiación corporativa a Abengoa, que también en esos meses abortó la salida a bolsa de Abengoa Solar. Hubo que esperar un año entero, tras la calma que siguió al rescate de la banca y, sobre todo, a la intervención del Banco Central Europeo (BCE) en el mercado, para que Abengoa pudiera emitir deuda de nuevo y realizar una ampliación de capital, dos años después de la anterior, de 517 millones de euros. «Costó mucho sacarla adelante, pero lo conseguimos», añade el exconsejero citado con antelación.

Sin embargo, la deuda seguía creciendo y los más de 800 millones que habían entrado en la empresa por las ampliaciones de capital ni permitían contar con un balance más saneado ni evitaban la sensación de vulnerabilidad de la empresa, que seguía ganando tamaño a base de embarcarse en más y más nuevos proyectos por todo el mundo. No se podía decir que Abengoa no lo hubiera intentado. Había emitido papel nuevo dos veces, diluyendo a sus accionistas y salvando al mismo tiempo la posición de control de la familia Benjumea y el resto de los accionistas históricos. Pero seguía necesitando muchísimo dinero, que no tenía. Y no se detendría hasta encontrarlo, costara lo que costara.

Una de las claves era mantener como fuera la sensación de normalidad, algo fundamental de cara a los inversores y a los bancos y fondos susceptibles de seguir prestando dinero a Abengoa o de hacerlo por primera vez. Nadie presta dinero al que está desesperado si se le nota demasiado, sino al que da apariencia de solvencia y cuyo discurso es sólido y creíble. A ser posible, más por los hechos que por las palabras. Por eso, y para sostener la acción lo más alta posible en bolsa, el consejo de administración de la entidad mantuvo casi hasta el final una política de dividendos que pudo parecer normal en su momento, pero que hoy, en retrospectiva, llama mucho la atención. Entre 2009 y 2013, en una época en la que muchas empresas suspendieron o limitaron tremendamente la retribución a los accionistas —por ejemplo, con el pago de parte del dividendo en acciones de la propia compañía—, Abengoa repartió dividendos en efectivo por valor de más de 200 millones de euros. Es verdad que, en el balance del grupo, haber retenido esta cantidad no habría arreglado las cosas, pero probablemente habría provocado que los accionistas, tanto los de Inversión Corporativa como los fondos presentes en el capital o los inversores minoritarios, hubieran presionado al consejo para introducir cambios en la gestión. Sucedió justamente lo contrario. La empresa mantuvo su política de dividendos entre otras razones porque, de no hacerlo, Felipe Benjumea hubiera acabado mucho antes su etapa como presidente de Abengoa.

LA MAGIA DE LOS PROJECT FINANCE

El increíble crecimiento de Abengoa, especialmente durante los años de la Gran Recesión, no puede explicarse sin lo que fue, sin duda, la gran palanca financiera utilizada por la compañía: el project finance. De forma simplificada, un project finance es, como su nombre indica, una técnica o mecanismo de financiación de inversiones. La peculiaridad es que el promotor del proyecto, en vez de endeudarse, crea una sociedad en la que se articula la estructura de financiación. Con poco capital, es posible encontrar prestamistas que confíen en un proyecto individual con la rentabilidad adecuada. Para el banco o los fondos tiene la ventaja —y el inconveniente, si a la postre, las cosas van mal— de que el riesgo está acotado a ese proyecto en concreto. Pero si le gusta, invertirá encantado. El promotor, en este caso Abengoa, se beneficia de que, al menos en teoría, puede crecer tanto como quiera sin tener que dar explicaciones de cómo está el grupo, de su rentabilidad, liquidez o solvencia, cada vez que apela al mercado. Cada project finance es, siempre en un plano teórico, una isla, una unidad autónoma en la que el riesgo empieza y acaba en sí misma. Esto es así porque el prestamista toma como garantía de su operación financiera el activo que está financiando.

El recurso a los project finance en Abengoa fue absoluto. En España, por supuesto, y en cada país en el que desembarcaba para construir una planta termosolar, la empresa se dirigía a las entidades financieras locales y les vendía el proyecto. Lo habitual era que les recibieran con las puertas abiertas: en Latinoamérica, África, Asia u Oceanía, la llegada de una multinacional española dispuesta a invertir en la energía del futuro recibía, como es natural, todos los parabienes de los poderes políticos, financieros y empresariales. Alfombra roja para Abengoa. La combinación de la deuda corporativa de las entidades financieras tradicionales con los bonos y los proyectos financiados es la que explica cómo pudo Abengoa llegar a los 20.000 millones de deuda financiera con un capital tan exiguo. Se trataba de un riesgo elevadísimo en una empresa poco rentable, muy poco capitalizada, con un gran crecimiento y sometida a altísimos riesgos de todo tipo: los regulatorios, los geopolíticos, el del tipo de cambio de las divisas... ¿En qué estaban pensando Benjumea y su consejo? ¿Y la banca?

FINANCIARSE DONDE SEA, COMO SEA

La banca tradicional, al menos la más próxima y recurrente de Abengoa, era la que lo tenía más claro. En 2012, las principales entidades financieras que trabajaban para la empresa cancelaron 2.000 millones de la financiación corporativa del grupo, que es aquella de la que responde directamente la matriz. El órdago para Abengoa fue tremendo. Los mercados de capitales estaban cerrados y la empresa se vio obligada a buscar soluciones imaginativas. Encontró dos nuevas vías a las que llamó el Plan Desancla y el Plan Amazonas. El primero es atribuible, según fuentes consultadas, a Manuel Sánchez Ortega, el consejero delegado nombrado en 2010. El plan tenía el objetivo, como su nombre indica, de desanclar la compañía, es decir, hacerle soltar amarras de una España que formaba parte de los «apestosos» PIGS (Portugal, Ireland, Greece and Spain), la escoria del euro y su principal amenaza, según la prensa anglosajona y los masters del universo, como diría Tom Wolfe. Para los gestores de los hedge funds —los fondos de inversión libre— y la banca de inversión, España estaba vetada, no existía.

Si Abengoa quería seguir financiándose, tenía que dejar de ser española, desanclarse. Benjumea y Sánchez Ortega se dieron cuenta de lo que se jugaban y, en un primer momento, intentaron que la empresa se convirtiera en una compañía estadounidense a todos los efectos, aunque manteniendo el CIF español. El consejero delegado dio los primeros pasos para establecerse en Washington y hacer de Abengoa USA la nueva Abengoa, con estructura permanente en la capital estadounidense, desde donde aspiraría a tener acceso a la banca y a los mercados financieros del país.

Pero esta parte de la estrategia más radical fracasó, lo cual no desactivó el Plan Desancla, sino que obligó a la cúpula de Abengoa a alcanzar el mismo objetivo de otra manera. Si Estados Unidos no podía ser la solución definitiva, no pasaba nada. «Donde una puerta se cierra, otra se abre», se lee en el Quijote. Y Abengoa tenía muchísimas puertas por las que intentar entrar para conseguir la financiación que se le había puesto imposible en España. Así lo hizo. A medio plazo, dos o tres años después, volvería a utilizar en su estrategia a Estados Unidos. En 2014, cuando ya empezaba a estar con el agua al cuello, sacó a bolsa a Abengoa Yield y empezó a cotizar ella misma — Abengoa— en el Nasdaq para tener así la posibilidad de emitir deuda en cualquier momento desde la capital financiera del mundo. Pero eso aún tardaría en llegar.

En 2011 y en los años siguientes, los tiros se dirigieron hacia los cuatro puntos cardinales, sin discriminación alguna, como un vendedor de seguros tratando de colocar sus productos. «Cada semana nos teníamos que marchar a algún lugar del mundo a buscar nuevos fondos porque no llegábamos. Nos íbamos con una comfort letter [carta de patrocinio] de Abengoa y visitábamos los bancos nacionales y locales de allí donde hubiera un proyecto de la empresa. Y la verdad es que funcionaba: nos abrían las puertas encantados porque estábamos allí, teníamos una gran empresa que nos respaldaba y habíamos apostado por invertir en su país», recuerda un exdirectivo de la multinacional. Las empresas son muy reacias, en general, a usar confort letters porque, en caso de que haya problemas en cualquier proyecto, el banco se vuelve directamente contra la matriz. «El plan supuso un éxito rotundo. En un momento muy difícil, conseguimos evitar la incertidumbre que suponía ganar más proyectos sin tener la financiación», apunta un exdirectivo de Abeinsa, la filial de ingeniería y construcción.

Sin embargo, aún hacía falta más dinero y Abengoa puso en marcha la segunda gran herramienta para lograr liquidez: el Plan Amazonas. No era otra cosa que financiarse con los proveedores través de un sistema bastante novedoso. Consistía en sustituir las líneas de circulante de la banca —donde se sucedían las cancelaciones— por financiación de proveedores cubierta por las compañías de seguros públicas y privadas. Por esta vía, Abengoa logró cerca de 4.000 millones de euros, «un activo diferencial frente a la competencia», ya que, según aseguraba, todo estaba pactado con los proveedores. «Compañías de seguros como la estadounidense Liberty —y muchas otras— nos calificaban a nosotros el riesgo de un proveedor o a este el riesgo de Abengoa. Pagábamos un seguro y, con eso, el proveedor iba al banco a cobrar su factura. Con esto logramos mucho dinero y el riesgo no era del banco, sino de la aseguradora», explica un exconsejero. «Conseguimos bastante a largo plazo y logramos reemplazar a la banca.» Esta es la razón por la que aparecieron tantas aseguradoras y por importes tan elevados entre los acreedores de Abengoa cuando esta presentó preconcurso.

La banca tradicional, la nueva, los bonos, los project finance, los proveedores... todo conducía al mismo sitio: la absoluta dependencia de Abengoa de las fuentes de financiación externas para sostener a flote su barco. Pero ese era el modelo deseado. En una presentación que manejaba Benjumea en 2016 —en el momento en que se procedía al desguace de la empresa y cuando aún no se sabía si se salvaría— para explicar lo sucedido a quien quisiera escucharle, se podía leer lo siguiente en la segunda página: «El modelo de negocio de Abengoa ha descansado siempre en un elevado apalancamiento». Unas páginas más adelante se insistía en la misma idea con una formulación un poco distinta: «El modelo estaba basado en una financiación a través de bancos y este producto financiero se consideraba maduro». Es decir, el modelo que acabó con la multinacional en manos de sus acreedores era bueno, según Benjumea, pero fueron las circunstancias —los recortes, la banca, las circunstancias y algunos errores propios— las que lo echaron todo a perder. No —en ningún caso— los débiles cimientos sobre los que se asentaba la empresa.

El límite del endeudamiento es, como en casi todo, el que pone el mercado. Esto lo entiende todo el mundo. Felipe Benjumea y su consejo de administración, no. Cuanto más endeudado estaba el grupo, más crecía. Cuanto más riesgo tenía asumido, más pagaba por el nuevo. La pelota no se detuvo hasta el final. Cuando la empresa presentó preconcurso, las entidades financieras del llamado G-7 (Banco Santander, CaixaBank, Bankia, Banco Sabadell, Banco Popular, Crédit Agricole y HSBC) elaboraron una lista provisional de bancos y otras instituciones atrapadas con la deuda de Abengoa. Allí se puede ver cómo antes del desembarco de los fondos buitre, ya había prestamistas de lo más variopintos, a los que solo se acude en situación desesperada, cuando los habituales dicen que no y la empresa está dispuesta a pagar lo que sea a cambio del dinero.

La impresionante construcción de Abengoa empezó a tambalearse en el instante en que el mercado advirtió que las cuentas no cuadraban, que el retorno prometido a las inversiones no era el esperado. Sin los ingresos previstos, sin los beneficios imprescindibles para que la deuda fuera sostenible, Abengoa no se aguantaba. En el pasado, cada vez que la multinacional había necesitado dinero, lo había encontrado sin problemas, de una forma o de otra. Sin embargo, a finales de 2013 o principios de 2014 estaba llegando un momento en el que todo se había vuelto más complicado. Abengoa ya era un monstruo y estaba jugando con fuego porque estaba a punto de perder algo imprescindible para aquel cuya superviviencia depende de otros: la confianza.

8

AQUÍ HUELE A QUEMADO

El cash flow es más importante que tu madre.

KENNETH PAUL MORSE

El año 2013 fue el principio del fin para Abengoa. Aunque aparentemente la empresa iba viento en popa, ese ejercicio marcó claramente un punto de inflexión casi definitivo en una compañía que acumulaba ya múltiples disfunciones y desequilibrios. En efecto, la cifra de negocios acababa de cerrar el año anterior con casi 7.800 millones de euros, pero ya en 2012 se habían disparado algunas alarmas externas y se habían puesto de manifiesto flagrantes fallas internas. Entre las primeras, la más evidente era el cambio de actitud de la banca, pendiente de comprobar cómo reaccionaban los mercados al rescate de Bankia y a la creación del banco malo —la Sareb—, mientras se lamía las heridas tras el nuevo y exigente esfuerzo de provisiones a que la había obligado el Gobierno en la primera parte del año. En 2013, el crédito no fluía y Abengoa, en plena expansión, había perdido 2.000 millones de financiación corporativa en los meses anteriores.

Con todo, lo más preocupante no estaba ahí, sino en la cuenta de resultados de Abengoa, por la caída de ingresos, y en su balance. La crisis y los recortes habían provocado la depreciación de los activos, ya que, al ser la empresa menos rentable, valían menos. La menor rentabilidad contribuía al aumento de la deuda, que era más necesaria por la menor generación interna de capital para financiar las inversiones. La recesión había traído consigo los recortes en la retribución de las renovables en España y puso en cuarentena o moderó determinadas políticas públicas, como las tendentes a estimular el uso de los biocombustibles, tanto en España como en el resto del mundo. En el primero de estos dos paquetes de cambios regulatorios, Abengoa calcula que los sucesivos decretos ley de los Gobiernos de Zapatero y Rajoy para recortar las primas a las renovables le supusieron una reducción del 33% de los ingresos de sus termosolares en España —ahí había invertido unos 3.800 millones—, lo que implicó unos 120 millones de euros menos de beneficio bruto al año. Fuentes del sector dudan de que estas cifras sean reales, pero son las que maneja Abengoa, para quien el impacto de los recortes tuvo una segunda consecuencia.

Y es que, de forma indirecta, según la compañía, el daño aún fue mayor porque hizo completamente inviable el cuestionado modelo de negocio de la empresa. «La pérdida de rentabilidad de las plantas provocada por los cambios ya efectuados y la incertidumbre regulatoria impidieron la correcta rotación de los activos de producción de energía, que era básica para nosotros», explican fuentes de Abengoa. En el caso de las termosolares, sumando la merma de ingresos por primas y lo que, supuestamente, hubiera podido obtener la empresa por el traspaso de las plantas maduras a Abengoa Yield, el impacto total en sus cuentas rondaría los 1.500 millones entre 2011 y 2015. Eso sería muchísimo dinero para cualquiera, pero para una empresa que estaba con el agua al cuello, aún más. Tanto que el propio Felipe Benjumea, basándose en ese cálculo, aseguraba poco después de su caída en desgracia lo siguiente: «Yo le echo la culpa de lo ocurrido al Gobierno de Mariano Rajoy. Porque 1.500 millones de euros menos es una cifra muy considerable. Por eso, creo que Rajoy es responsable inconsciente y frívolo de lo ocurrido, porque nos destrozó la compañía».

Así se lo hizo saber al líder del PP en media docena de cartas que le envió en los años de los recortes. Benjumea no tenía acceso a Rajoy, pero sí a José Manuel Soria, ministro de Industria y Energía en el Gobierno de Rajoy y el autor de la reforma que castigó a los productores de las renovables. En uno de los encuentros con él, lo encaró y le pidió explicaciones. Soria le respondió: «Es que estáis ganando mucho dinero y no puede ser, hay que recortar porque tenemos que acabar con el déficit tarifario». Benjumea no se arrugó y le respondió: «Ganamos lo que ganamos porque hemos invertido mucho y nosotros no establecimos las primas, sino que fue el Gobierno el que nos garantizó la retribución». Pero Soria no iba a recular y zanjó la conversación: «Ya, pero fue otro Gobierno». Obviamente, los recortes a las fotovoltaicas, termosolares y demás tecnologías se mantuvieron como estaban, y Benjumea, así como gran parte del antiguo consejo y los directivos de la empresa, atribuyeron una responsabilidad alta de la catástrofe al Gobierno del PP. Mucho más que al de Zapatero y a los propios errores cometidos, que fueron innumerables.

En cuanto a los biocombustibles, después de las directivas comunitarias de 2003 y 2009 y de las órdenes ministeriales y decretos del Gobierno español en 2008 y 2011, Abengoa aceleró el plan de inversiones en el sector. Desde que empezó la crisis hasta bien entrado 2014, la empresa invirtió más de 4.000 millones de euros en varias plantas de producción de bioetanol en España, Holanda, Estados Unidos y Brasil, todas con un alto componente de deuda, como todo lo que hacía Abengoa. Con el cambio de Gobierno en España, se recortaron los objetivos de utilización del bioetanol dejándolos en el 4,1% del total de la energía. En Estados Unidos pasó más o menos lo mismo: las autoridades regularon a favor del bioetanol desde 2007 y Abengoa fue muy agresiva para hacerse fuerte en el primer mercado automovilístico mundial. Y pasó lo que pasó. En 2015, el Gobierno de Barack Obama cambió la regulación sobre biocombustibles por la presión de los lobbies contratados por las petroleras. El límite máximo de consumo de biocombustibles (blend wall) establecido por el Gobierno era demasiado bajo si se comparaba con la capacidad de las plantas. La sobreproducción llevó a una fuerte caída de los márgenes y Abengoa se vio nuevamente atrapada por un cambio de política energética del Ejecutivo de turno.

En Brasil, donde el precio de la gasolina estaba y está intervenido por la Administración, el precio del etanol tenía que ser, por ley, un 30% más barato que el de los carburantes tradicionales. Con la entrada del país en recesión, el Gobierno bajó aún más los precios de la gasolina y el etanol se convirtió en un producto ruinoso para los fabricantes, que, en algunos casos como el de Abengoa, se encontraban aún en la fase inicial de la amortización de sus fábricas. Para aquellos productores que también tenían plantaciones de azúcar, las pérdidas fueron aún mayores.

Según Abengoa, el conjunto de los cambios regulatorios e intervenciones de las distintas Administraciones públicas en la industria del bioetanol en todo el mundo le generó una deuda no prevista de 2.500 millones de euros por la imposibilidad de sacar a bolsa la filial de bioenergía más la afectación del beneficio por las menores ventas. Si con el primer impacto, el de las termosolares, la empresa ya quedó muy tocada, la frustrada apuesta por el bioetanol —tan ambiciosa como osada— supuso encargar ya el acta de defunción de la compañía. Solo teniendo en cuenta los desequilibrios de su balance y el hundimiento de dos de sus principales negocios por los recortes, Abengoa estaba ya desahuciada. «Nos equivocamos apostándolo todo a dos actividades, la fabricación de bioetanol y la generación de energía a partir de las termosolares, que sufrieron grandes cambios regulatorios. Tuvimos que adaptarnos a las circunstancias como pudimos, pero nos vimos obligados a asumir 4.000 millones de euros más de deuda que no se pudieron reemplazar por créditos o bonos a largo plazo bien estructurados; en cambio, vimos penalizados los flujos de caja en 280 millones al año por el mayor gasto financiero y todo lo anterior nos condujo a forzar el negocio de ingeniería», resume un alto cargo de Abengoa en esos años.

UNA PRESIÓN ASFIXIANTE

Llovía sobre mojado. La ecuación entre la deuda brutal, la pérdida de rentabilidad, la falta de liquidez y la presión de los accionistas —el mercado, por un lado; la familia, por el otro— apretaban a Benjumea. En el inicio de 2014, de una forma ya asfixiante. Como muestra de hasta qué punto se mascaba la tensión se enmarca el fuerte encontronazo que tuvo la compañía con el Deutsche Bank. Estaba muy reciente el escándalo de falsedad contable de Pescanova y un día de mayo de 2014, un alto cargo del banco alemán en España llamó a Abengoa pidiendo una reunión urgente con el consejero delegado, que entonces era Manuel Sánchez Ortega. El motivo de la llamada de emergencia era que el Deutsche había descubierto que Abengoa estaba usando facturas de empresas filiales giradas contra la propia Abengoa para que esta última pudiera acceder al descuento comercial. «Nos estaban engañando en nuestras narices, estábamos duplicando el riesgo y eso no lo podíamos consentir», relata una fuente del banco alemán. Abengoa tuvo que pedir disculpas y dejar de hacer trampas, al menos con el Deutsche.

Faltaba dinero y, por eso, la venta de activos para lograr liquidez excedía de lo normal y lo previsto en el plan de rotación ideado por la empresa. Ya no había nada invendible. En 2013, Abengoa se había desprendido de Befesa, su filial de gestión de residuos, al colocársela al fondo Triton Partners por 1.075 millones de euros. Esta operación dejó en las arcas de Abengoa más de 600 millones limpios de polvo y deuda. Luego llegarían muchas más transacciones de este tipo, con importes menores, hasta que a mediados de 2014 se pudo llevar a cabo una gran operación financiera que ayudó mucho a la compañía en ese momento: la oferta pública de suscripción (OPS) y salida a bolsa en el Nasdaq de Abengoa Yield.

Fue un éxito rotundo. Benjumea, algo inseguro con su inglés, cedió ese día el protagonismo en la puesta de largo de la compañía en la bolsa de Nueva York a Sánchez Ortega, el ideólogo de la operación. Todo salió a pedir de boca, especialmente para Abengoa, que logró capital por más de 600 millones y que a continuación le vendió a su filial 13 termosolares en España y dos desaladoras en Argentina por casi 800 millones más. Con el impulso de Abengoa Yield, la multinacional andaluza se disparó en bolsa. El 4 de septiembre de 2014, las acciones B alcanzaron su máximo histórico, situado en los 4,7 euros. Ese día, Abengoa tenía una capitalización bursátil de unos 4.000 millones de euros, lo que nunca había llegado a valer. Pero, justo a partir de entonces, empezaron las fuertes turbulencias que ya no abandonarían al valor en bolsa hasta el preconcurso de acreedores de noviembre de 2015. El declive coincidió con el lanzamiento de la primera emisión de bonos verdes de la historia de Abengoa, que fue a la vez la primera emisión de bonos verdes de alto riesgo que se llevaba a cabo en Europa.

El green bond fue otro conejo de la chistera inagotable de Benjumea para conseguir dinero en un momento, uno más, en el que tenía muy difícil lograrlo por los cauces habituales. La multinacional sevillana pidió al mercado el equivalente a 500 millones de euros en bonos nominados en euros y dólares para invertirlos en proyectos sostenibles desde el punto de vista del medioambiente. El emisor del bono fue la sociedad Abengoa Greenfield y su retorno estaba garantizado por la propia matriz y alguna de sus filiales. La colocación, llevada a cabo en septiembre de 2014, salió muy bien y el papel se agotó enseguida, como siempre. Con la mascarilla puesta, la compañía recuperó rápidamente el nivel de oxígeno en sangre. Eran tantas las veces que Abengoa había acudido al mercado en busca de financiación que una más no tendría por qué haber supuesto el más mínimo problema. Pero pasó muy poco tiempo, apenas un suspiro, para que la emisión se le volviera en contra. El green bond dejó al aire las vergüenzas de Abengoa y desató una tormenta que solo sería un aperitivo de lo que le esperaba a la compañía en 2015.

EL PRIMER AVISO SERIO

En efecto, el miércoles 12 de noviembre de 2014, mes y medio después del lanzamiento del bono verde, la empresa hizo una presentación ante los analistas de los resultados correspondientes al tercer trimestre del año. Pese a las tensiones de fondo, no debería haber pasado nada especial. Tendría que haber sido una más. Nada más lejos de la realidad. Todo fue relativamente bien hasta que, hacia el final, tomó la palabra Anil Jhangiani, director sénior de la agencia de calificación de riesgos Fitch Ratings encargado del seguimiento de Abengoa. Tenía una duda importante: «¿Cómo tenéis anotada en vuestro balance la deuda del green bond?», le inquirió a Bárbara Zubiría, responsable de mercado de capitales de Abengoa y directora del departamento de relaciones con inversores. Considerada la mano derecha del consejero delegado, Sánchez Ortega —que se la había traído de Telvent, donde trabajaron juntos—, Zubiría estaba curtida en mil batallas similares. Tenía tablas, sabía perfectamente lo que podía decir y lo que no, y cómo tenía que hacerlo para que calaran los mensajes que le interesaban a Abengoa en ese momento.

En esta ocasión, sin embargo, falló. Se mostró dubitativa y confusa en un primer instante, se contradijo y, al final, acorralada, lo soltó. Zubiría —que dejaría Abengoa poco después, en enero de 2015— admitió que la deuda del green bond, pese a que solo podía utilizarse para determinados proyectos verdes porque así constaba en el folleto de emisión, podía considerarse deuda corporativa. Sin decirlo, admitió que el cortafuegos no existía. Que, en el fondo, no era verdad eso de la «deuda de abajo» y la «deuda de arriba». La distinción de siempre en Abengoa, motivo de eterna discusión. Por un lado, iba la deuda corporativa, la deuda senior, respaldada por la matriz; por el otro, había que contar la deuda de los project finance, la —horrible, por su nombre— «deuda sin recurso en proceso», que estaba alojada en los balances de los centenares de filiales del grupo. El reconocimiento de que, con el green bond, sería la matriz la que respondería con su patrimonio ante los acreedores llegado el caso iba a implicar mucho más que solo servir para acotar el riesgo de una emisión de 500 millones.

Zubiría despejó la duda para Jhangiani —que, poco después, dejó la oficina de Fitch en Londres y se marchó al Al Ahli Bank of Kuwait— y para los bonistas de Abengoa que le acababan de prestar dinero para los proyectos verdes, pero en el mismo instante convirtió sin quererlo al grupo en una bomba de relojería. Porque la siguiente pregunta que todos se iban a hacer más tarde o más temprano era obvia. Y esto que pasa con el green bond, ¿es extensible al resto de la deuda en circulación de Abengoa? ¿Qué pasará con lo mío si esto salta por los aires? Yo, prestamista, ¿me tengo que preocupar por la salud del grupo cuando pongo mi dinero en un proyecto concreto?

Los analistas entendieron perfectamente lo que pasaba y al día siguiente, jueves 13 de noviembre, la acción se fue literalmente al carajo. Cayó el 18%. Y la jornada posterior, el viernes 14, un 36%. Casi el 50% de retroceso en solo dos días, con lo que eso suponía en primer lugar para los accionistas, pero también para una empresa falta de liquidez que iba a necesitar seguir financiándose de forma recurrente en los mercados para mantenerse a flote y ávida de captar más capital en cuanto le fuera posible para reequilibrar su balance. «Una pregunta bien formulada y la falta de pericia o la sinceridad descarnada, por una vez, de un responsable financiero de Abengoa dejó al descubierto el maquillaje de las cuentas y la falta de veracidad de la información que se trasladaba al mercado; ahí empezó todo», explica un analista bursátil que seguía la evolución de la empresa en 2014. El viernes 14, Fitch sacó una nota en la que aseguraba que la deuda de la empresa era prácticamente el doble de lo admitido hasta ese momento.

La compañía reaccionó como pudo a la tormenta. Antes de conocerse la opinión de Fitch, Abengoa dijo en un comunicado que todo se debía a «un malentendido» y trató de aclarar lo que no precisaba ya de ninguna aclaración, recurriendo a tecnicismos como que «el pasivo correspondiente al bono verde y la caja procedente del mismo no se incluyen en el cálculo de la deuda corporativa neta». Por su parte, Deloitte, auditor de Abengoa, realizó una revisión de los estados contables de los nueve primeros meses del año. Su informe no aportaba nada nuevo, insistía en que todo se había hecho de acuerdo con las normas internacionales de contabilidad... y dejaba así escapar una buena oportunidad de dejar las cosas claras de una vez.

El lunes siguiente, 17 de noviembre, cuando ya se conocían las nuevas explicaciones que tuvo que dar de urgencia la empresa a los inversores, Moody’s anunció en un comunicado que reevaluaría inmediatamente la situación de Abengoa de cara a una bajada de su rating. La empresa celebró una nueva conference call con los analistas y la acción remontó, probablemente más por el cierre de posiciones cortas que por otra cosa. Pero ya nada fue lo mismo. La semilla de la desconfianza comenzaba a germinar, aunque todavía no había crecido lo suficiente como para provocar una estampida entre los inversores. Para el que quisiera creerse los números de Abengoa, su capacidad para superar las dificultades y ganar contratos en todo el mundo y facturar más y ganar más y más... todo seguía igual.

Ahí estaban muchos pequeños accionistas. La acción ya había perdido los 2 euros —en septiembre había rozado los 5— y miles de ellos habían entrado cuando cotizaba a 2,50, 3, 3,50, 4 euros y más. «Se recuperará, es una gran empresa. Mira, acaba de ganar otro contrato bestial en Sudáfrica...» Sin hacer caso de los stop loss —el precio mínimo tope de una acción preestablecido por uno mismo al que se decide vender para limitar las pérdidas—, centenares, quizás miles de pequeños accionistas se quedaron atrapados a la espera de una remontada que nunca llegaría. Pero ellos eso aún no lo sabían. Y, al igual que los accionistas, muchos otros no quisieron ver lo que tenían delante mismo de sus narices y que se había puesto de manifiesto con el incidente provocado por Fitch. Entre ellos, los propios bancos, que seguían echando gasolina al fuego. «El balance era incomprensible, pero los bancos fuimos ingenuos porque, pese a eso, al día siguiente de todo el follón de Fitch ya le estábamos firmando un project finance», admite un directivo de un banco extranjero en Madrid.

Abengoa, presa del miedo y la acción de los bajistas, se recuperó levemente en bolsa, pero fue un espejismo y, montada ya en una montaña rusa, acabó el año 2014 por debajo de los dos euros por acción. El descalabro bursátil y la pérdida de confianza que lo había motivado agravaron el estado de Abengoa, que vio bloqueadas sus líneas de circulante. El precio de los bonos también se desplomó y los seguros contra el riesgo de impago —los CDS o credit default swaps— se dispararon. Aquello no pintaba bien y así se adentró en 2015. Por mucho que los directivos, de Abengoa y de cualquier empresa, siempre intenten distinguir entre la marcha «real» de la empresa y la cotización —afectada por causas incontrolables como la acción de los bajistas y los pérfidos especuladores, el capricho de los mercados o la crisis de Grecia, por ejemplo—, todo lo que ocurre en los parqués tiene causas y consecuencias. En el caso de Abengoa, también, como se vería muy pronto.

«FELIPE, ME MARCHO»

En enero de 2015 se produjo una muy mala noticia para Abengoa. José Terceiro, vicepresidente de la compañía y consejero durante veinticinco años, dejó la compañía. Terceiro y Benjumea, compañeros en múltiples vicisitudes y buenos amigos, habían visto cómo se deterioraba su relación personal en los últimos años. Terceiro estaba cansado, pero lo decisivo es que no veía claro hacia dónde iba Abengoa ni quería estar ahí para comprobarlo. Tras insistir en varias ocasiones en su deseo, Benjumea cedió por fin y ambos pactaron en el mes de septiembre anterior la salida de Terceiro para enero tras comprobar que los desacuerdos en el rumbo que estaba tomando la empresa no iban a desaparecer. Benjumea sintió mucho su marcha porque Terceiro había sido su brazo derecho, un apoyo clave en el consejo, su hombre de confianza y mucho más. Además, le tenía un cariño especial porque había tratado mucho a Javier Benjumea padre, a quien había estado muy unido. Felipe lo intentó, pero no pudo retenerle. Se había iniciado la desbandada.

A finales de mayo, llegó la segunda sacudida importante. Manuel Sánchez Ortega, el consejero delegado, anunció su marcha, también por sorpresa. Se comunicó públicamente que la renuncia se debía «a motivos estrictamente personales», pero casi nadie se lo creyó. Para enredar aún más las cosas, Javier Benjumea, consejero y hermano del presidente, iba diciendo por ahí que Sánchez Ortega padecía algunos problemas de salud que le impedían trabajar con normalidad, y mucho menos con el ritmo y la dedicación que requería Abengoa. La burda mentira quedó pronto al descubierto. A los dos meses, el directivo desembarcó con todos los honores en la gestora de fondos BlackRock, una de las mayores firmas del sector. Era obvio que no había sido un fichaje gestado en las últimas semanas.

Las ratas empezaban a abandonar el barco. Abengoa estaba padeciendo ya en esa época una fuga constante de directivos, sobre todo del área financiera, pero también de otras. Y, a ciertos niveles, no era una cuestión de dinero. El consejero delegado tenía una muy buena retribución económica en Abengoa, no tan fácil de igualar por parte de otras empresas en ese momento, en la España aún renqueante por la crisis. Era de los directivos mejor pagados del Ibex con su sueldo de 4,5 millones de euros al año, una retribución altísima, de top ten. Entonces, ¿por qué se fue? Tampoco constaban desavenencias de relieve ni enfrentamientos personales con el presidente, Felipe Benjumea... Lo único claro es que esta salida nunca se explicó bien, aunque realmente, ¿hacía falta? A Abengoa, tal como estaba, desde luego que sí. No porque la hubiera dejado plantada el mejor directivo del mundo —algunos compañeros en el consejo dicen lo contrario, que fue a partir de su llegada en 2011 cuando «empezó la deriva negativa» y otros le atribuyen una «labor tóxica»—, sino por las sensaciones que transmitió Abengoa. La noticia se vendió mal y la fuga de Sánchez Ortega le hizo daño porque acrecentó la sensación de derribo. La banca así lo entendió.

El consejo nombró sustituto a Santiago Seage, hasta ese momento consejero delegado de Abengoa Yield. Es decir, un financiero, alguien conocido en Nueva York y Londres, que era lo que necesitaba la matriz. En pocos meses, Benjumea había perdido a su primer ejecutivo y a su primer consejero y vicepresidente. Se estaba quedando solo. Pero el año iba avanzando y, pese a todo lo que se arrastraba desde noviembre del año anterior, la firma disfrutó de una calma pasajera. Algunos informes de analistas favorables, y los cuidados de la banca por proteger a la empresa para evitar lo peor, permitieron la recuperación en bolsa hasta el entorno de los tres euros por acción en primavera. El sol de Abengoa volvía a brillar, era la mejor empresa del Ibex en el año, con un alza aproximada del 50% en bolsa. Los accionistas que habían entrado durante las turbulencias del noviembre anterior se estaban forrando literalmente. Otros solo recuperaban una parte de lo perdido en 2014. Pero la felicidad no duraría mucho tiempo. El verano de 2015, la ley de Newton —caprichosa e implacable— se volvió a cumplir y el castillo de naipes de Abengoa se empezó a desmoronar.

COMBUSTIÓN VERANIEGA

Los meses de verano suelen ser muy intensos en las empresas. Julio es el mes clásico para cerrar las operaciones de compraventa que se han negociado durante los últimos meses. Es también el mes de los fichajes de relumbrón con la vista puesta en el siguiente curso y el de las noticias desagradables, como los concursos de acreedores, los despidos personales o colectivos y las tensiones financieras. En verano, en definitiva, siempre pasan muchas cosas. Siempre. En Abengoa, en el verano de 2015 pasó de todo. Algunos, pese a las evidencias, a saber leer balances y haber vivido muchos acontecimientos similares, tener miles de comités y formar parte de entidades de referencia, no lo vieron. Según Abengoa, el Santander aprobó a finales de junio mantener el riesgo de la multinacional sin problemas. «Todo está ok», le dijeron.

Otros aún fueron más lejos y no tardarían nada en arrepentirse. Fue el caso del estadounidense Citigroup. A mediados de julio, el Citi, uno de los principales bancos del mundo y entidad de cabecera de los Benjumea, compró a la compañía el 4,2% del capital que tenía en autocartera a 2,8 euros por acción. Desembolsó casi 100 millones de euros. Manuel Falcó, su presidente de banca de inversión para Europa, creía en Abengoa, había seguido muy de cerca la operación de la yieldco en Estados Unidos y había felicitado a Benjumea por su gestión. ¿Por qué no comprar ese paquete con un poco de descuento y venderlo con una buena plusvalía en el momento oportuno?

No fue Abengoa la que puso problemas. Seguía necesitando dinero y por eso vendió su autocartera, junto con un nuevo paquete de activos a Abengoa Yield. Pero los bajistas estaban al acecho y, de repente, todo saltó por los aires. El 23 de julio, los seguros contra el riesgo de impago de Abengoa —los credit default swaps (CDS)— se catapultaron hasta los 1.500 puntos básicos, lo que indicaba que las aseguradoras iban a pedir una fortuna a quien quisiera cubrirse las espaldas contra el riesgo de comprar bonos de Abengoa, cuyo precio se estaba desplomando. Como las acciones, que cerraron ese día en los 2,4 euros tras dejarse un 8% en la jornada. Y eso que la empresa había intentado reaccionar. Por la mañana de ese 23 de julio, convocó a los analistas e improvisó una presentación preliminar de los resultados para intentar calmar al mercado. Seage, el nuevo consejero delegado, dijo que todo iba bien, que se estaban cumpliendo las previsiones de facturación y resultados y que la empresa se encontraba en una buena posición de liquidez. No resultó demasiado convincente. La acción siguió cayendo en bolsa y Abengoa se plantó en el viernes 31 de julio, día de la presentación de resultados del primer semestre, con el título en los 2 euros raspados.

Ese fin de semana nadie se fue a la playa. Abengoa se estaba jugando literalmente la vida. Benjumea convocó de urgencia a su consejo de administración, que tomó la decisión de realizar una ampliación de capital. Y no una cualquiera, la mayor de su historia: 650 millones de euros. Era algo que estaba sobre la mesa desde hacía tiempo pero hasta entonces nadie se había atrevido a decidir. No se podía esperar ni un minuto más. «Teníamos que ampliar capital porque nos quedábamos sin caja», explica un consejero de aquella época. «Llevábamos semanas hablando de esa posibilidad. Era muy sencillo: o ampliábamos capital o teníamos que malvender activos a punta pala. E hicimos lo que teníamos que hacer», añade otro ex alto cargo de Abengoa. El domingo, todos los bancos fueron informados y su reacción fue la de acoger la operación con una mezcla de incredulidad e indignación. No porque creyeran que la empresa no necesitara el dinero ni que no fuera bueno tanto para la compañía como para las propias entidades financieras. El motivo de su disgusto era otro. ¡La operación no estaba asegurada!

Abengoa estaba intentando apagar un incendio con gasolina. Ninguna empresa del mundo, y menos las de una determinada dimensión, sale al mercado a pedir varios cientos de millones de euros como el que intenta vender un coche y espera que aparezca un comprador. A ver qué pasa, si alguien lo quiere... Se puede hacer así con un vehículo, pero jamás con una ampliación de capital. «Es que fue de locos, un error de bulto. Yo no me lo creía», recuerda el miembro del comité de dirección de un banco del Ibex. Ese domingo, los bancos empezaron a llamarse entre ellos, estupefactos. «Pero ¿qué hace este tío?, ¿vosotros le habéis dicho que sí?», se decían unos a otros. Nadie lo había hecho. Abengoa, acostumbrada a que el dinero que necesitaba siempre apareciera, se lanzó a una piscina que no tenía agua.

El más enfadado de todos era Manuel Falcó, el del Citi, que había comprado el 4,2% del capital a 2,8 euros y había perdido ya el 25% de valor solo dos semanas después. ¡Qué gran operación! Llamó indignado a Benjumea y le dijo de todo. Luego encargaría un informe jurídico para ver si había base legal para querellarse contra la empresa por haberle engañado... y al final lo dejó estar. Falcó perdió probablemente una parte importante de su bonus de ese año. Otros se dejarían hasta la camisa. Porque, tanto si la ampliación iba adelante como si no, estaba claro que vendrían curvas. Por eso intentaron pararla antes de que se hiciera pública. ¿Cuánto caería la acción si ampliaba capital al día siguiente de haber presentado resultados sin haber dicho absolutamente nada al mercado? Solo hubo que esperar unas horas para comprobarlo, en cuanto se anunció lo que los bancos ya sabían desde el fin de semana: Abengoa iba a ampliar capital.

UN PLAN A LA DESESPERADA

La nota de prensa del lunes 3 de agosto era delirante. Un brindis al sol. «Abengoa anuncia una ampliación de capital de 650 millones para complementar su estrategia de nuevas ventas de activos», rezaba el título del comunicado. Luego explicaba que los fondos serían destinados a reducir deuda corporativa por valor de 300 millones, es decir, disminuir su deuda y fortalecer su balance. El comunicado informaba de un nuevo plan de desinversiones por 500 millones, 100 millones más de los ya anunciados... ¡el viernes anterior!, y prometía que la empresa se iba a esforzar por reducir sus costes financieros y mejorar su rating. Sobre la ampliación de capital apenas se decía nada más, salvo dos detalles que parecían de guasa. El primero, que Inversión Corporativa, el accionista de referencia y el dominador absoluto del consejo de administración, participaría en la ampliación de capital con nuevos fondos. Pero no se decía con cuántos, quizás porque ni siquiera se había reunido su consejo para decidirlo... El segundo hacía referencia al mantenimiento del derecho de suscripción preferente de los accionistas, todo un detalle. Lo determinante, en cualquier caso, era que en toda la nota no aparecía el nombre de ningún banco. No, la operación no estaba asegurada.

Ese 3 de agosto se le atragantaron las aceitunas del chiringuito costero a más de un accionista minoritario. En cuanto se dio a conocer la ampliación de capital, la acción se despeñó, cayó a plomo. Cerró la sesión en los 1,41 euros, un 31% menos que el viernes. Al día siguiente, 4 de agosto, volvió a descalabrarse y acabó cediendo un 26% más, hasta 1,04 euros. No tardaría mucho, apenas seis jornadas más, en perder la cota del euro por acción. Los bajistas se estaban haciendo de oro. En el mercado de deuda ocurría otro tanto. El papel de Abengoa inundaba los mercados y nadie lo quería. Mientras tanto, la empresa intentaba salvar los muebles, pero las sensaciones eran tremendamente negativas.

Evolución de las acciones A

Entre el 31 de diciembre de 1996 y el 27 de noviembre de 2016

Evolución de las acciones B

Entre el 25 de octubre de 2012 y el 27 de noviembre de 2016

Fuente: Bloomberg.

La escasez de liquidez de Abengoa se convirtió en sequía desde el momento en el que los bancos cortaron todas las líneas de circulante no dispuestas, algo lógico teniendo en cuenta lo que ocurría. En agosto pusieron a buen recaudo 140 millones de euros. Benjumea estaba desesperado: había múltiples vencimientos sobre la mesa que atender y el tiempo apremiaba. Pero el Santander, el primer acreedor español, no cedía y él llamaba a unos y otros buscando apoyos sin conseguirlos. Mientras tanto, la acción seguía sin dueño en bolsa y la ampliación de capital estaba muy lejos de estar cerrada. El último domingo del mes, 30 de agosto, se desatascó el asunto. El Santander convocó a los grandes bancos —CaixaBank, Bankia, Sabadell y Popular— a una reunión con Felipe Benjumea y Santiago Seage que tendría lugar al día siguiente en Madrid. «Nos pidieron que fuera el consejero delegado porque era a vida o muerte. También nos dijeron que apoyar la ampliación de capital constituía un acto patriótico, ya que ningún banco extranjero estaba dispuesto a participar», rememora uno de los asistentes.

Los bancos pusieron de entrada varias condiciones para empezar a discutir: terminar con el desdoblamiento del capital entre acciones A y B —lo que implicaba restar poder a los Benjumea porque sus títulos tenían muchos más derechos políticos—, limpiar el consejo y crear un comité independiente para aprobar cualquier inversión de más de 50 millones. Benjumea aceptó. Y dos días después, el miércoles 2 de septiembre, convocó una nueva reunión en la que confirmó todo lo ya hablado y pidió un crédito de 120 millones a los bancos para que Inversión Corporativa pudiera ir a la ampliación de capital. Los días siguientes fueron un no parar de llamadas y reuniones. Cuando no faltaba una cosa, faltaba otra. Había muchísima tensión. En un momento dado, la compañía pidió una nueva línea de liquidez adicional de 200 millones y la banca se plantó. «Si el banco te quita las líneas de liquidez y en el minuto uno te deja sin caja, estás muerto, incumples totalmente, se cae todo», se quejarían más tarde en Abengoa.

El hecho es que el riesgo estaba fuera de control y en estas circunstancias ningún banco quería arriesgar sin contar con las debidas garantías. Tampoco en este caso. «Fue como si hubiéramos matado a Manolete», dicen en una de las entidades antes citadas al ver la reacción que siguió a su negativa. Se produjo una movilización general que logró involucrar, según diversas fuentes, a Felipe González —expresidente del Gobierno y, paradójicamente, competidor de Abengoa en su calidad de consejero de Gas Natural—, Guillermo Fernández Vara, presidente de Extremadura, y varios exministros. Todos realizaron las pertinentes llamadas al más alto nivel resaltando la importancia de la ampliación de capital. Y los bancos, a regañadientes, acabaron por decir que sí. Abengoa estaba en el camino de salvarse, pero no Benjumea. El 14 de septiembre, el entonces presidente de la multinacional fue conminado por primera vez a marcharse. Se negó a hacerlo. La ampliación de capital estaba ya asegurada, pero solo de palabra, y él se veía del todo capaz de sacar adelante la empresa. No se había firmado nada, pasaron los días y así se llegó al 24 de septiembre en el que, como ya se ha relatado en el primer capítulo, la banca logró su objetivo: se forzó la salida de Benjumea, que fue destituido por el consejo de administración. Solo entonces se dio vía libre definitiva a la operación.

El Santander, HSBC y Crédit Agricole se comprometieron a asegurar 465 millones de la ampliación, Inversión Corporativa iría con 120 millones (por supuesto, prestados) y la gestora de fondos Waddell & Reed pondría los 65 millones restantes. El acuerdo implicaba un plan de viabilidad mucho más duro que el anterior, con desinversiones de activos por hasta 1.200 millones —incluida la venta de Abengoa Yield—, la congelación de las inversiones al menos dos años, la modificación de la política de dividendos para dejar de darlos por un tiempo y la limitación de los derechos políticos de Inversión Corporativa hasta el 40% del capital. Abengoa estaba a punto de evitar la catástrofe. Pero el problema de caminar por el alambre es que, a veces, te caes. Y no pudo ser. El 30 de septiembre, Bank of America canceló un préstamo de 200 millones a Abengoa al producirse un evento de cancelación automático por la pérdida del valor de la garantía del préstamo. Lo que ocurrió es que las acciones de Abengoa Yield, con las que respondería la matriz ante el banco en caso de impago, se habían depreciado ya más de un 50% sobre el precio que tenían en el momento en el que se firmó el préstamo. Al quedarse sin garantía, el banco exigió la liquidación de la posición. La retirada de liquidez de Bank of America empeoró la situación financiera de Abengoa, que ya no cumplía las condiciones mínimas impuestas por los bancos. La ampliación había dejado de existir. El dinero había volado antes siquiera de llegar.

Entonces se activó un plan B. Si la banca no ponía el dinero, había que buscar un inversor dispuesto a arriesgar el suyo por la empresa. Benjumea había contratado el mes anterior a Lazard, el banco de inversión presidido por Jaime Castellanos —célebre, entre otras cosas, por la exitosa y presuntamente delictiva salida a bolsa de Bankia—, para que le ayudara a atraer fondos a la ampliación de capital. De la mano del Santander, llamaron a varias puertas, entre ellas, la de Rafael del Pino, primer accionista del grupo constructor y de servicios Ferrovial, que declinó amablemente la invitación y no llegó siquiera a mirarse los papeles. No quería ver a Abengoa, con quien competía en todo el mundo y a quien conocía bien, ni en pintura. Lazard no acababa de dar con la tecla hasta que, pocos días después, los Benjumea Cabeza de Vaca, sobrinos de Felipe, se presentaron por sorpresa con el presunto interés de los hermanos Riberas, del conglomerado vasco Gestamp-Gonvarri. Los conocían bien porque tenían negocios juntos y cogieron el asunto con muchas ganas desde el primer momento. Una empresa en apuros siempre constituye una buena oportunidad si es posible acotar el riesgo.

Benjumea estaba desesperado y les abrió las puertas, aunque no se le escapaba que la llegada de Gestamp sería aprovechada por los disidentes de su propia familia para intentar hacerse con el poder en Abengoa. Se trabajó a muerte durante tres semanas y el 8 de noviembre se anunció oficialmente que había un principio de acuerdo. Pocos días después, el día 13, Abengoa publicó sus resultados trimestrales, con pérdidas históricas de 194 millones entre enero y septiembre. Las cuentas del grupo eran decepcionantes y Deloitte, entonces sí, cuestionó por primera vez la viabilidad de la empresa en caso de que no saliera adelante la ampliación de capital.

Pese a los fortísimos desequilibrios de Abengoa, Gonvarri Corporación Financiera dijo que estaba dispuesta a poner sobre la mesa 250 millones, sujetos a una serie de condiciones exigentes y al mantenimiento del aseguramiento de la operación por parte de la banca para el resto de la ampliación de capital, hasta completar los 650 millones. Los hermanos Francisco y Jon Riberas también querían mandar y podían exigirlo por su papel de salvadores y en virtud del 28% de Abengoa que iban a tener cuando se concretara la operación. A la vez, exigían liquidez casi ilimitada para la firma, que estaba con la caja vacía después de que la banca hubiera cancelado líneas de circulante por 102 millones en septiembre, 191 millones en octubre y otro recorte en camino que se estaba produciendo en noviembre y que también superaría de largo los 100 millones.

Los Riberas hicieron los números y apostaron fuerte. Unos dicen que no tenían más remedio que hacerlo así, para cubrirse las espaldas. Otros, en cambio, creen que quisieron aprovecharse de la situación para quedarse una multinacional como Abengoa sin apenas arriesgar nada. Sea como fuere, y tras estudiar a fondo el grupo, el potencial inversor pidió 1.500 millones a los bancos, que pusieron el grito en el cielo. Luego, Gestamp rebajó sus pretensiones hasta los 1.300 millones, pero la situación ya no pudo revertirse. El 25 de noviembre, Abengoa informó al mercado de la renuncia de Gonvarri a seguir adelante con la operación. Inmediatamente, la empresa tiró la toalla y presentó preconcurso de acreedores. La merienda de negros estaba a punto de comenzar. Pero antes de que la empresa emprendiera el tortuoso camino que le esperaba en 2016, el grano de Abengoa estalló, esparciendo toda la putrefacción que había permanecido oculta. Las malas prácticas de unos y otros propiciaron un aluvión de demandas y querellas para defender los derechos de los afectados por el desastre. Mientras Abengoa se desangraba, dio comienzo una gran batalla legal con visos de durar varios años.

9

LA HORA DE RENDIR CUENTAS

Nunca hablo con los directivos de las empresas porque creo que sus datos financieros son lo suficientemente buenos como para contar la verdadera historia.

WALTER SCHLOSS

Ocurrió en Bankia, en Martinsa-Fadesa, en Pescanova y en prácticamente todos los grandes concursos y liquidaciones. Siempre que se produce un gran proceso de reestructuración empresarial salen a relucir las peores prácticas de los directivos implicados, con conductas a menudo presuntamente delictivas, demandas de los perjudicados contra la sociedad y querellas de los socios, los accionistas y los proveedores contra los gestores. En paralelo a todo lo anterior, salen a colación numerosas acciones u omisiones que —sin llegar necesariamente a los tribunales— obligan a plantearse preguntas que casi nunca tienen una respuesta clara o convincente. Abengoa no podía ser una excepción y pronto, muy pronto, casi desde la primera hora posterior al estallido de la crisis en noviembre de 2015, entraron en juego los abogados de las partes contrarias a la empresa y sus directivos, y la compañía empezó a ser noticia por lo que pasaba en los juzgados de la Audiencia Nacional.

El mayor preconcurso de la historia de España y la consiguiente liquidación fáctica de la multinacional implicaron una cantidad tan elevada de pérdidas (aún es pronto para hacer balance, pero probablemente superaron los 20.000 millones de euros) que era imposible que la solución desde el punto de vista jurídico se limitara a un procedimiento mercantil. Nunca pasa así. Al contrario, cuando se evapora tanto dinero, tiene toda la lógica del mundo que se busquen culpables. ¿Quién o quiénes fueron los causantes de lo que pasó? ¿Se les pueden exigir responsabilidades civiles o penales? ¿Existen cooperadores necesarios sin los cuales no se hubiera producido semejante desaguisado? ¿Pueden o deben pagar por ello? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿A quién? ¿Y qué grado de responsabilidad tienen los actores supuestamente secundarios como el auditor de la compañía, que valida las cuentas; o la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que debe velar por la transparencia y la veracidad de la información que llega al mercado; o los analistas de bolsa, que influyen de forma decisiva en los inversores y en la cotización de la empresa; o las agencias de calificación de riesgos, que ponen una nota a la capacidad de la compañía para hacer frente a sus obligaciones frente a terceros; o los propios bancos, siempre prestos a hacer negocio cuando las cosas van bien y duros en el momento en el que todo se tuerce? ¿Es que nadie vio lo que podía llegar a pasar, nadie se dio cuenta de que era un disparate?

La gestión a partir de noviembre de 2015 también puede dar lugar al inicio de nuevas causas civiles o penales, sobre todo en el caso —poco probable, pero aun perfectamente posible en el corto o medio plazo— de que Abengoa acabe yendo a concurso o entre en liquidación. Pero eso ya se verá. Por último, y aunque suponga dar un paso más —cualitativo y sin relevancia jurídica— en el posible grado de exigencia o escrutinio del comportamiento profesional de las personas o instituciones involucradas en el caso Abengoa, queda el análisis de la competencia profesional —o incluso de la moralidad— de los gestores de la empresa. Probablemente, muchas de las cosas que se hicieron en la sala de mandos de Abengoa o por parte de algunos de los que trabajaron en sus altas esferas se podían hacer, pero no se debieron hacer. Lo cierto y seguro es que, en el momento de llevar este libro a la imprenta, algunos de los asuntos que se acaban de enumerar estaban ya judicializados y que todo apuntaba a que nuevas causas se sumarán a las ya existentes en los próximos meses. La resolución final de estos procedimientos permitirá depurar las responsabilidades de todo tipo esbozadas al principio de este capítulo, para lo que será preciso que antes pasen algunos años.

LA INDEMNIZACIÓN DE BENJUMEA

El primer gran caso llegó prontísimo. El 23 de septiembre de 2015, el consejo de administración de Abengoa fulminó al que era en ese momento su presidente, Felipe Benjumea Llorente, que dejó el cargo que había venido ocupando en los últimos veinticuatro años. La salida de Benjumea, que la semana anterior había cumplido 58 años, se produjo forzada por la banca tras semanas de mucha tensión y, en teoría, debía servir para allanar el camino ante una inminente ampliación de capital. Benjumea aceptó su destino, no sin resistirse todo lo que pudo, y se marchó muy a su pesar destituido por el consejo. En ese momento, el directivo sevillano ya lo había perdido casi todo, su participación en la empresa, comprada en parte con deuda para acudir a la ampliación de capital de 2013, había caído en picado y —aunque soñaba con seguir controlando la compañía a través de la junta de accionistas, donde estaba al frente del primer bloque accionarial, y del consejo de administración, formado solo con gente que había nombrado él— no estaba dispuesto a perdonar nada a Abengoa. Así se lo advirtió, expresamente, a Rodrigo Echenique, consejero del Santander y principal acreedor.

El mismo día de su despido tormentoso se organizó todo. Tras decidir destituir a Benjumea, el consejo informó a la comisión de nombramientos y retribuciones y esta pidió un informe a DLA Piper, que le confirmó punto por punto lo que tenía que hacer con el directivo en función de lo que decía su contrato y las circunstancias acontecidas. En consecuencia, Abengoa pagó 15,4 millones de euros a Benjumea en concepto de indemnización por despido (11,4 millones), por la rescisión improcedente de su contrato de trabajo como presidente y consejero delegado, y como compensación por la llamada cláusula de no competencia (4 millones más), para evitar algo tan improbable como que al día siguiente de dejar la empresa se integrara en Acciona, Iberdrola o Gas Natural Fenosa o cualquier ingeniería o grupo energético. Si la primera cantidad ya parecía inverosímil teniendo en cuenta la situación de la empresa, la segunda resultaba aún más increíble. ¿Quién iba a querer fichar a Benjumea con Abengoa hundida en bolsa y siendo devorada por los acreedores financieros? Nadie. Pero es que, además, el directivo firmó un contrato de prestación de servicios con Abengoa ese mismo 23 de septiembre.

El expresidente, sin duda alguna la persona que más sabía de la empresa, iba a cobrar un millón de euros por su asesoramiento externo por los próximos 15 meses, hasta diciembre de 2016. Un buen sueldo de asesor, sin duda. El Santander también fue consultado sobre este extremo y dio su visto bueno. Este tipo de contrato ya se había realizado, casi calcado, con Manuel Sánchez Ortega, el exconsejero delegado, cuando dejó la empresa en mayo de 2015. El que hasta ese momento era el brazo derecho de Benjumea se llevó 4,5 millones de indemnización, el equivalente a un año de salario, e inmediatamente fichó por BlackRock, una de las principales gestoras de fondos del mundo, que se hizo precisamente de oro operando en bolsa con posiciones bajistas con acciones de Abengoa en los meses anteriores a la presentación del preconcurso. Triple premio para Sánchez Ortega: indemnización en Abengoa, buen salario en BlackRock y el bonus disparado. ¿Dónde estaba la CNMV?

Tras la salida de Benjumea, Abengoa aún porfió durante dos meses contra su destino por evitar el concurso de acreedores. Pero el 25 de noviembre presentó preconcurso y ahí se desataron las hostilidades. Solo cinco días después de pedir el amparo judicial contra los acreedores, el despacho Ius Aequitas y el abogado Felipe Izquierdo, en nombre de un pequeño grupo de bonistas, presentaron una querella contra Benjumea y Sánchez Ortega en la Audiencia Nacional por la comisión de los presuntos delitos de administración desleal y apropiación indebida, además de uso de información privilegiada, en el caso del segundo, por su actuación en BlackRock. Ambos fueron imputados y la jueza Carmen Lamela impuso una fianza de 16 millones a los dos ejecutivos, a los que retiró el pasaporte, les prohibió salir de España y les ordenó presentarse cada 15 días a firmar en la Audiencia Nacional. Empezaba el casting para Alcalá Meco.., al que se sumarían con el tiempo otros candidatos.

Al margen del desenlace que pueda tener este procedimiento, el preconcurso de Abengoa y el cobro por parte de Benjumea —su cabeza visible y primer accionista— de una indemnización millonaria al alcance de muy pocos se convirtió en un escándalo. Los accionistas estaban indignados. Los trabajadores, que en ese momento —finales de 2015— no sabían si iban a cobrar la paga extra de diciembre, echaban humo. Y también los proveedores y acreedores financieros, rehenes de las circunstancias. En el plano político, la indemnización de Benjumea encontró una rápida censura por parte de alguno de los más altos representantes de la Administración del Estado. Luis de Guindos, ministro de Economía y Competitividad en ese momento, dijo un día después de que se presentara la querella criminal que «esas indemnizaciones son muy poco presentables desde el punto de vista ético para una empresa en la situación en la que se encuentra Abengoa. De hecho, los acreedores públicos están analizando si dichas indemnizaciones pueden llegar a afectar sus intereses».

Las declaraciones del ministro provocaron una llamada de Benjumea, que se quejó de la ligereza con la que, supuestamente, fueron pronunciadas esas palabras. En su descargo, el directivo siempre defendió que, cuando cobró la indemnización, él tenía el convencimiento de que Abengoa iba a salvarse, ya que su marcha era precisamente la condición que puso la banca para asegurar la ampliación de capital de 650 millones ideada para reequilibrar su balance y devolver la confianza en el grupo. Además, Benjumea insistió una y otra vez, también después en su declaración en la Audiencia Nacional, que él no tenía un plan de pensiones al uso y que no había ningún motivo para no cobrar la indemnización. «De repente, de la noche a la mañana, estaba fuera y firmé lo que me correspondía y lo que me pidieron [la rescisión unilateral del contrato] no sin antes advertirles de las consecuencias», dijo Benjumea, que siempre recuerda que, en vez de permitir que la empresa le pagara las cuotas a la Seguridad Social, él mismo se dio de alta como autónomo en Sevilla a finales de septiembre.

Pero la jueza de la Audiencia Nacional encargada de la instrucción no lo vio en absoluto así. Además de mantener la imputación de Benjumea y Sánchez Ortega y de las medidas cautelares ya adoptadas, Lamela amplió «el tiro» en septiembre de 2016 al ir contra los presuntos cooperadores necesarios en la comisión de los delitos investigados. Por esa razón, imputó a los tres miembros de la comisión de retribuciones y nombramientos que el 23 de septiembre de 2015 dieron el visto bueno a la indemnización de Felipe Benjumea: Mercedes Gracia Díez, Alicia Velarde Valiente y Antonio Fornieles Melero. Este último, que en el momento en el que se centra la investigación era también el consejero coordinador de Abengoa, fue luego presidente del grupo desde marzo de 2016 hasta la destitución de todo el consejo en noviembre del mismo año. El juicio sobre las indemnizaciones se celebrará previsiblemente en el primer trimestre de 2017, aunque Fornieles ya demostró su profesionalidad —o su miedo a ser condenado— cuando declaró en la fase de instrucción que firmó la indemnización a Benjumea sin leerse siquiera el contrato...

LA QUERELLA CONTRA DELOITTE Y LA CNMV

Los propietarios de una empresa, a través de la junta de accionistas, y el consejo de administración, el órgano en el que tienen delegada la gestión de la entidad, son por definición los máximos responsables de todo lo bueno y todo lo malo que sucede en una sociedad anónima, junto con los principales ejecutivos. Pero no son los únicos que contribuyen positiva o negativamente a su desempeño y a los que se puede o debe exigir que rindan cuentas de su actuación cuando las cosas van mal dadas. En este sentido, la caída de Abengoa ha vuelto a poner en cuestión el trabajo de quienes cobran por dar validez a las cuentas de la empresa o tienen el encargo de vigilar por la información y el buen funcionamiento de los mercados en todo lo relativo a las sociedades que cotizan en bolsa. Deloitte y la CNMV han quedado retratados, una vez más, con Abengoa. Y en ambos casos, tenían precedentes de haber fallado con anterioridad.

La auditora se ha visto salpicada con demasiada frecuencia por no haber detectado a tiempo o de forma efectiva la inverosimilitud de los balances de empresas que contaban con auditorías limpias un día y al siguiente estaban en boca de todos por su incapacidad de seguir operando. Deloitte ha visto cómo se marchitaba su prestigio y su nombre quedaba manchado quizás para siempre por el bochornoso papel jugado en el mayor escándalo económico de los últimos años: la salida a bolsa de Bankia en julio de 2011 tras captar en una ominosa oferta pública de suscripción (OPS) 3.100 millones de euros de miles de pequeños inversores y varias decenas de inversores institucionales con unas cuentas que, a tenor de lo que sucedió nueve meses después —el rescate, con 22.000 millones de euros—, eran mentira. Bankia era un pufo absoluto, de principio a fin, y por ello Deloitte como persona jurídica —las empresas ya pueden ser procesadas y condenadas penalmente en España— y Francisco Celma, su socio responsable del sector financiero y máximo responsable de la auditoría de la entidad financiera, están imputados en una de las causas que se instruyen en la Audiencia Nacional. Ya se verá si hay condena en una justicia tan garantista con los procesos penales como la española. Aunque hoy se sabe que a Deloitte no le ha salido gratis su actuación y ya fue sancionada en septiembre de 2014 por el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC) por haber vulnerado su deber de independencia a la hora de firmar las cuentas de Bankia previas a su salida a bolsa al tiempo que cobraba de la misma entidad casi 4 millones de euros por distintos trabajos de consultoría.

En Abengoa, pese a las enormes diferencias con respecto a Bankia, había también algunos elementos comunes por lo que respecta a Deloitte. El más obvio es que la auditora nunca vio en las cuentas nada que mereciera el más mínimo comentario por su parte. Todas las auditorías de los últimos años anteriores a 2015 estuvieron siempre limpias. Deloitte jamás hizo constar en ningún sitio los riesgos que pudieran impedir el normal funcionamiento de la empresa, las incertidumbres regulatorias que podrían afectar seriamente al negocio o la insolvencia que pudiera haberse producido en el caso de que no fuera capaz de obtener la financiación necesaria o algún acreedor se pusiera nervioso. Ni para hacer el más mínimo comentario al ajuste contable que llevó a la empresa a disminuir sus fondos propios de 3.000 millones a 100 millones de euros en 2016 tras pasar por la cuenta de resultados una impresionante depreciación de activos en la segunda mitad del año anterior.

Los más críticos al trabajo de Deloitte aluden a la tremenda dificultad en comprender las cuentas de un grupo de 900 sociedades con muchísimo negocio cruzado y montañas de deuda repartida entre la matriz y las filiales, con garantías cruzadas. Las auditoras no formulan las cuentas, eso es indiscutible, por lo que nunca se les puede echar en cara que sean confusas, den información sesgada, insuficiente o incompleta. Pero su deber es auditar, poner el sello de autenticidad. Y la pregunta a Deloitte es: ¿realmente reflejaron siempre las cuentas de Abengoa la imagen fiel? ¿Era, por lo tanto, un grupo solvente sin incertidumbres significativas ni riesgos de liquidez o regulatorios relevantes que, en el caso de concretarse, pudieran poner en riesgo su viabilidad?

Los presuntos incumplimientos de Deloitte incluyen hechos realmente sorprendentes. Por ejemplo, una vez que Abengoa había entrado en la fase más aguda de la crisis con la presentación del preconcurso, Deloitte no obligó a la empresa a realizar provisiones para cubrirse de las pérdidas a las sociedades garantes —las filiales del grupo— que estaban cubriendo los posibles (ya ciertos) incumplimientos de la matriz. Pero esto fue al final. El hecho es que Abengoa era, ya desde muchos años antes de su caída, un grupo indescifrable, oscuro desde el punto de vista contable. Resulta difícil de entender que la auditora dijera una y otra vez que las cuentas de la empresa reflejaban la imagen fiel y que numerosos altos cargos de bancos y expertos de todo tipo consultados para este trabajo afirmaran —tras el gran fiasco— que todo era un galimatías tremendo. «Nadie sabía exactamente cuál era el nivel de deuda», aseguraba en 2016 un alto cargo de uno de los gobiernos del PSOE. Era tal la complejidad que, una vez presentado el preconcurso, los bancos contrataron a KPMG, cuya primera tarea fue elaborar «un mapa de la deuda» ya que para buscar soluciones necesitaban primero conocer con certeza la magnitud del problema. ¿Es que no debería haber bastado con mirar el balance o leer la memoria anual para obtener esa información? Una empresa cotizada, con ventas de 7.000 millones, 28.000 empleados, presencia en medio mundo, una filial cotizando en el Nasdaq... y, al llegar la hora de la verdad, nadie sabía a ciencia cierta lo que debía. Alucinante.

«Era muy difícil entender el grupo», remarca un abogado mercantilista, curtido en mil batallas y con ninguna sospecha de parcialidad en su comentario. Un prestigioso economista y socio de una de las llamadas Big Four, que como los anteriores pide el anonimato, explica que «Abengoa tenía unos fondos propios ridículos para lo que era su tamaño, pero eso jamás se reflejaba en sus auditorías». Y añade, en una frase casi calcada a la del abogado antes citado: «Era muy difícil tener una visión global del grupo». ¿Engañó a todo el mundo, incluido al auditor? Según este experto, gracias al marketing, «la gente no veía al elefante rosa que Abengoa tenía dentro de sus cuentas, sino que solo se fijaba en los proyectos, en los lugares en los que operaba...».

Si alguien tenía la responsabilidad de alertar sobre todo esto, ese era el auditor. Sin embargo, el primer y único aviso a navegantes de Deloitte se produjo el 13 de noviembre de 2015, doce días antes de la debacle, cuando Abengoa había perdido la confianza de todo el mundo y la anhelada ampliación de capital sobre la que se venía hablando desde hacía tres meses era una quimera. En ese momento, entonces sí, el auditor añadió un comentario a las cuentas del tercer trimestre en el que hablaba de «la existencia de una incertidumbre que puede generar dudas significativas sobre la capacidad de la sociedad para continuar como empresa en funcionamiento». Pero ya era tarde. Ya no sirvió de nada. Ya nadie pudo ponerse a salvo. Deloitte, una vez más, no había estado a la altura. Y eso, en el mejor de los casos. ¿Era tan difícil ver que Abengoa podía no tener futuro? ¿Que tenía un riesgo muy elevado de no salir adelante? ¿Que sus cuentas eran, cuando menos, dudosas?

Donde Deloitte apreció una sociedad con un balance y una cuenta de resultados que reflejaban su imagen fiel y donde no había nada digno de reseñar, otros que no tenían ninguna obligación de hacerlo ni cobraban un euro por ello, fueron capaces de descubrir un gigante con los pies de barro y poner el dedo en la llaga antes de la catástrofe. Lo hizo en 2014, un año antes de la caída de Abengoa, Pepe Baltá, un estudiante de segundo de bachillerato del colegió Viaró de Sant Cugat del Vallès (Barcelona). El joven, de apenas 17 años y cuya única formación en contabilidad era la recibida en la asignatura de Economía del primer trimestre del curso, escogió Abengoa para el trabajo que les pidió su profesor, Juan Miguel Borda, esas Navidades. Se trataba de aplicar a una empresa real la teoría recibida en clase e intentar «leer» lo que decía un balance concreto de una empresa concreta. Baltá escogió a Abengoa un poco al azar: estaba en el Ibex, era grande y le llamó la atención.

Y, sin sospechar lo que vendría después, lo clavó. Su análisis, lleno de sentido común y una lógica aplastante, detectó clarísimamente los problemas de Abengoa y adivinó lo que podía pasar. Para vergüenza de Deloitte, el breve trabajo empezaba con la reproducción del informe de auditoría de Abengoa en 2013. Un informe inmaculado, limpio como una patena (como lo sería también el de 2014). A continuación, Baltá desgranaba las principales partidas del activo y el pasivo de Abengoa en esos dos años —los últimos que tenía al alcance en ese momento— e iba extrayendo conclusiones demoledoras. Por ejemplo, decía que «en los dos casos (2012 y 2013), el fondo de maniobra de Abengoa es negativo, aunque en 2012 era peor. Esto nos puede llevar a pensar que están intentando corregir la situación, porque si no actúan rápido entrarán en suspensión de pagos». Consciente de que lo que acababa de escribir podía sonar como muy duro y pensando en lo que era Abengoa, en su tamaño, pertenencia al Ibex, internacionalización, número de trabajadores, etc., Baltá matizaba a renglón seguido sus propias palabras con una consideración «política»: «Sabiendo que se trata de una empresa tan importante, difícilmente acabará en una situación de este tipo».

Pero no acababan ahí las perlas del trabajo que —conviene recordarlo— realizó un brillante estudiante de 2.º de bachillerato que ahora estudia medicina. En las páginas siguientes, Baltá lanzaba cuatro misiles a la línea de flotación de Abengoa, que también deberían haber hecho sonrojar a Manuel Arranz Alonso, el socio de Deloitte responsable de la auditoría. La primera hacía referencia a la ratio de tesorería. Baltá parecía dudar un poco, porque primero aseguraba que «no era del todo incorrecta, ya que si se mira de manera aproximada puede tener la cifra correcta». Aunque, al instante siguiente, despejaba su titubeo con otra frase lapidaria y totalmente premonitoria de lo que pasaría un año después: «Abengoa puede tener problemas a la hora de afrontar los pagos a corto plazo». ¡Bingo! Como ya se ha visto anteriormente, los problemas de tesorería fueron constantes en los últimos años de la empresa antes del preconcurso sin que Deloitte pareciera advertirlo. O sin que lo dijera.

El segundo misil de Baltá no es preciso desarrollarlo porque incidía en que «la ratio de liquidez está también bastante por debajo del valor recomendado, lo que nos conduce a la misma conclusión que con el fondo de maniobra (peligro de suspensión de pagos)». ¡Segundo gran boquete! Bueno, pero aún podría ser que Abengoa tuviera problemas de tesorería o liquidez solucionables, que la fortaleza de su balance le permitiera acudir a nuevas fuentes de financiación o capitalización y arreglar las cosas. Podría ser. Sin embargo, el informe Baltá, sin haber hablado con nadie de Abengoa ni tener un gran conocimiento de la empresa, dejaba muy claro que el punto de partida, el cierre de 2013, era el que era. Con la tercera descarga sobre el casco del buque, la multinacional empezaba ya a hacer aguas por todos lados: «La ratio de solvencia también está por debajo de la cifra correcta, lo que significa que las deudas que tiene en proporción al activo suman una cifra demasiado alta». Por último, llegaba la estocada final, en la misma línea que la anterior: «Con la ratio de endeudamiento vemos que la empresa también está fuertemente endeudada, ya que tiene un pasivo demasiado grande o un patrimonio neto demasiado pequeño».

Tras analizar también las principales ratios referentes a la cuenta de resultados, Baltá cerraba el trabajo con un párrafo de conclusiones: «Abengoa es una empresa muy poderosa y que funciona muy bien a pesar de tener el fondo de maniobra negativo. Mi consejo sería que intentara aumentar de alguna manera su patrimonio neto ya sea con financiación propia [la reinversión de los beneficios] o externa [una ampliación de capital]. También haría falta aumentar el realizable o intentar disminuir de alguna manera el pasivo corriente, ya sea hablando con los proveedores, renegociando la deuda o buscando algún tipo de financiación para no tener ningún problema de suspensión de pagos». Realmente, a Pepe Baltá no se le podía pedir más. Chapeau!

Deloitte, con un grave problema reputacional a cuestas a causa de Bankia, ha defendido su actuación profesional en Abengoa. Oficialmente al menos, no ha reprochado nada al socio que firmaba las auditorías ni ha entonado el mea culpa. A finales de 2014, Joaquín Yvancos —antiguo abogado de cabecera de la familia Ruiz Mateos, que más tarde acabaría en prisión por sus propias tropelías— presentó una querella en la Audiencia Nacional contra Abengoa por falseamiento de las cuentas de la sociedad, así como administración fraudulenta y desleal. La acción penal también se dirigía contra Manuel Arranz, el socio de Deloitte encargado de Abengoa, y Elvira Rodríguez, por aquel entonces presidenta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La querella no prosperó.

Dos años después, en octubre de 2016, cuando Abengoa estaba recabando las adhesiones de la banca y los fondos al plan de rescate, la Plataforma de Perjudicados de Abengoa presentó una denuncia contra Deloitte en el ICAC, la misma institución —dependiente del Ministerio de Economía— que impuso una dura sanción a la auditora por su perfidia en el caso Bankia. Los pequeños accionistas y bonistas pedían así al Gobierno, a través del ICAC, que se pronunciara oficialmente sobre la cuestionada profesionalidad y la actuación de la auditora. En caso de sanción, lo previsible es que los afectados por el fiasco de Abengoa utilicen después el pronunciamiento de la entidad para intentar reactivar en los tribunales las causas civiles o penales hasta ahora fracasadas contra Deloitte. En el sector auditor no se frotan las manos por lo que le sucede al líder. Al contrario. «Desprestigian la profesión y nos manchan a todos, pero no me sorprende lo que está pasando. Hace muchos años que conocemos los métodos de Deloitte, la vulneración constante de las más elementales normas de separación entre auditoría y el resto de los servicios profesionales», dice un competidor de esta firma.

Ya casi en el momento de cerrar este libro, a finales de noviembre de 2016, la sección cuarta de la Audiencia Nacional ordenó al juzgado central de instrucción número 2 que admitiera a trámite una querella, presentada el mes de marzo anterior y que había sido rechazada, contra todo el consejo de administración de Abengoa, la propia sociedad y su auditor, Deloitte, por administración desleal y falsedad documental. La Audiencia consideró que había indicios suficientes como para, al menos, instruir la causa, tomar declaración a todos los querellados y decidir posteriormente el procesamiento o el archivo. La querella, presentada también —como la de las indemnizaciones de Benjumea y Sánchez Ortega— por el abogado Felipe Izquierdo, será clave para dirimir no solo la culpabilidad de los administradores y el auditor en el desastre sino el futuro mismo de la empresa. Y es que en caso de condena por falsedad documental, la responsabilidad civil exigiría tal nivel de indemnizaciones que Abengoa se vería abocada al concurso de acreedores y a la liquidación.

En cuanto a la CNMV, como ha sucedido en tantas ocasiones anteriormente, todo parece indicar que también se irá de rositas con Abengoa, como sucedió con Bankia, con la colocación masiva de participaciones preferentes por parte de los bancos y cajas a finales de la década anterior o con cualquiera de los grandes escándalos de la crisis. La asimetría de la información en poder del mercado fue impresionante en el caso de Abengoa. Se dieron circunstancias como que un fondo, Sothic, estuviera en la mesa de negociación del plan de refinanciación del grupo y, al mismo tiempo, fuera uno de los más activos en la toma de posiciones bajistas..., las que controla y de las que informa la CNMV. ¿Puede alguien ser juez y parte a la vez? ¿Apostar contra la caída de una empresa en bolsa y negociar con esa misma compañía un plan de salvamento, refinanciación y capitalización? La CNMV nunca dijo nada de esto. Ni de nada relacionado con Abengoa.

Y tuvo material de sobra para haber abierto expedientes o haber actuado con firmeza con todos los instrumentos que le da la ley. Por ejemplo, con las emisiones de bonos de Abengoa. Los folletos de todas las emisiones de la compañía tenían restringida la comercialización de los bonos al tramo institucional y extranjero. No estaba contemplada la venta minorista. Sin embargo, en la práctica lo que sucedió es que se burló la ley y los bonos que compraban los propios bancos que ayudaban a la empresa en la colocación de la deuda los revendían al día siguiente a su clientela. Doble negocio para la banca, que cobraba las comisiones por ayudar a sacar adelante las emisiones de bonos en el mercado primario y acto seguido se los colocaba a los clientes y volvía a engrosar su carpeta de comisiones. Al llegar el preconcurso, los principales bonistas acreedores eran clientes de banca privada de las principales entidades financieras del país. La banca —que hacía muchos otros negocios con Abengoa a través de los project finance, los créditos sindicados o la financiación del circulante— le salvó la cara a la empresa en la colocación de los bonos... ante la pasividad de la CNMV. Según fuentes de los afectados, aún se dio la circunstancia de algo peor. En el verano de 2015, cuando la banca ya conocía el negro panorama que se cernía sobre Abengoa, varios bancos se dispusieron a vender los pocos bonos de la multinacional que aún tenían en su balance. Para ello acudieron, en algunos casos de forma masiva, al canal de banca privada. «Me llamaron dos meses antes del preconcurso y me ofrecieron bonos con el gancho de que cotizaban con un descuento del 25% y que eran una gran oportunidad, porque el vencimiento se iba a producir a principios de 2016, cuando Abengoa devolvería el principal y el último cupón», recuerda uno de los bonistas afectados. «La verdad es que sospeché, pero fue tal la insistencia que caí en la trampa», añade este cliente.

ANALISTAS, AGENCIAS DE RATING Y EL SECTOR PÚBLICO

En el análisis de las posibles responsabilidades de terceros no pueden faltar los analistas, las agencias de rating y las Administraciones públicas. Seguro que su trabajo no es sencillo y es posible que todos fueran engañados al mismo tiempo, pero el caso es que muchos fallaron y no consta que hayan pedido disculpas por haber contribuido, aunque sea indirectamente, a la confusión de miles de inversores que se fiaron de su criterio. Pese a que la decisión de invertir, de entrar o de salir de una empresa, es de cada uno, lo cierto es que quienes podían haber ayudado a los ahorradores a tomar decisiones adecuadas en función de su nivel de riesgo no siempre lo hicieron.

En el caso de los analistas, la confianza en el buen hacer de Abengoa, a pesar de las numerosísimas señales que invitaban a la cautela o, directamente, a la desconfianza absoluta, se mantuvo casi hasta el último momento antes del preconcurso. Hay muchísimos ejemplos de patinazos sonados en las valoraciones de Abengoa y en las recomendaciones, aunque es cierto que es muy fácil emitir este juicio a posteriori. El grupo sevillano formaba parte del Ibex, una filial suya cotizaba en el Nasdaq, llegó a valer más de 4.000 millones en bolsa y era un gigante, líder mundial de las energías renovables. Eso era así. Pero también es igualmente cierto que los profesionales de la bolsa, o al menos algunos de ellos, se equivocaron de cabo a rabo.

En el último año «normal» de Abengoa, de finales de 2014 a noviembre de 2015, la empresa se convirtió en un chicharro. En octubre de 2014, Citigroup, uno de los bancos que más trabajaba con la firma, situó el precio objetivo en los 6 euros por acción. Eso suponía otorgarle un recorrido al alza para cuadriplicar el valor en bolsa. Un mes después, Fitch dudó de la contabilidad de Abengoa al cuestionar el modo de reconocer su deuda, y la acción se despeñó en bolsa. Citi replegó velas, pero no todos siguieron sus pasos. Por ejemplo, la agencia de valores del Santander recomendó mantener las acciones de la firma en cartera. El cambio de año fue un bálsamo bursátil para Abengoa, que pareció convencer a los analistas y empezaron a llover los informes positivos. En enero, sorprendentemente, aún había un clima general muy positivo hacia la empresa ya que el 55% de los analistas mantenían la recomendación de comprar para Abengoa, el 9% sugería retener los títulos de la firma en la cartera y un 36%, que se vendieran. Este último porcentaje era muy bajo teniendo en cuenta que las dudas sobre las cuentas no paraban de aumentar desde el episodio del green bond de solo dos meses atrás.

Pero la vida siguió adelante para los analistas. En marzo, el equipo de bolsa de BNP Paribas mejoró el precio objetivo de 2,3 a 2,8 euros por acción. En mayo fue otro banco extranjero, y muy vinculado a la financiación de la empresa, el que aumentaba en casi un 50% el precio objetivo —aquel que, en teoría, debería valer cada título en función de sus datos fundamentales—, que pasó de 2,3 a 3,4 euros por acción. Abengoa se recuperó en el parqué, la acción volaba en bolsa y pronto sería la mejor del Ibex. Hasta que llegó el verano. El 15 de julio, un momento en el que algunos inversores rehacen sus carteras de cara al mes de agosto y el final de año, el Santander se vino arriba y recomendó a sus clientes que compraran títulos de Abengoa. El precio objetivo era nada más y nada menos que 4,1 euros. ¿Quién daba más? Nadie o casi nadie. Quedaba muy poco para la catástrofe, como bien sabían en el departamento de riesgos de la entidad de Boadilla del Monte. Pero el Santander no estaba solo en esta vorágine, que cambió radicalmente con la presentación de los resultados del primer semestre y el sorpresivo anuncio —solo tres días después y en pleno agosto— de una ampliación de capital de 650 millones «forzada» por ¡el Santander! y algún otro de los principales bancos acreedores. Abengoa se desplomó y se convirtió en la peor empresa del Ibex en el año.

¿Un momento para hacer llamamientos a la calma, buscar otras opciones? No para los analistas del Deutsche Bank, que tras comprobar cómo Abengoa había caído un 60% decían ese verano que «el castigo es exagerado, no pensábamos que la acción valiera 3 euros, pero tampoco 0,75; aunque no parece que sea un entorno adecuado para invertir, creemos que con estos múltiplos está barata». ¿En qué quedamos? ¿Sí o no? Por esas fechas, Abengoa ya había lanzado al mercado su plan de realizar una ampliación de capital que nunca llegó a buen puerto. Los analistas, con honrosas excepciones, confiaron en las abengoas casi hasta el final y arrastraron sin quererlo a muchos al precipicio.

Otro tanto podría decirse de las agencias de rating, especialistas con demasiada frecuencia en subir las calificaciones crediticias de sus clientes cuando todo va viento en popa y bajarlas abruptamente, a veces demasiado tarde, cuando todo está ya perdido. En el caso de Abengoa, las agencias entraron en escena en 2010, muy pocos meses después de la salida al mercado de la ingeniería con los primeros bonos, para posibilitar la vorágine emisora que se avecinaba en esos momentos. El rating reflejó entre 2011 y 2013 o 2014 el doble contexto, general y particular, de una empresa muy necesitada de apelar a los inversores en un mercado al borde del colapso y al que acudía con unos fundamentales manifiestamente mejorables. Y, pagando intereses elevadísimos, todo funcionó a pedir de boca para la compañía y las agencias, que contribuyeron a endosar miles de millones en papel a los bancos y los fondos que nunca serían capaces de devolver. El rating especulativo estaba ahí desde el principio, pero en ningún momento las agencias fueron capaces de anticipar acontecimientos que pusieran en verdadera alerta a los potenciales inversores.

Hasta 2015, cuando explota la compañía, las agencias realizaron varios recortes en la calificación, siempre en el terreno de los emisores de deuda high yield, de alto riesgo. En marzo, Fitch bajó un escalón más a Abengoa, pero poco después se produjo un hecho inaudito. El 30 de junio de 2015, cinco meses antes del concurso de acreedores, Standard & Poor’s (S&P) hizo lo que se conoce como un upgrade: subió el rating a corto plazo de Abengoa a B+ y lo mantuvo en perspectiva estable hasta noviembre, cuando la empresa buscó el amparo judicial para protegerse de sus bancos y proveedores y renegociar su deuda... La compañía, lógicamente, aprovechó el regalo incidiendo en que suponía un espaldarazo a la estrategia de la dirección y mostraba la fortaleza de la empresa y la confianza en el futuro por parte de los mercados. El consejero delegado de la multinacional, Santiago Seage, aseguró que esa decisión suponía «la validación del plan financiero acometido por la compañía en el último año y deberá permitir reducir los costes financieros». Nada de eso ocurrió. Al contrario, la situación empeoró y los que, siguiendo el cambio de percepción de S&P sobre el nivel de riesgo de Abengoa, compraron bonos o acciones en bolsa se vieron gravemente perjudicados.

Aunque con menos responsabilidad directa en las pérdidas de terceros, las Administraciones públicas también podrían realizar una revisión autocrítica de su responsabilidad en el desplome de Abengoa y en el reguero de pérdidas que supuso. En este caso, no tanto por las ocasionadas a los inversores como por el hecho de haber comprometido muchísimo dinero público sin el cual parece seguro que la dimensión del desastre hubiera sido menor. Con la crisis financiera y los problemas que pasó la banca en los años siguientes, Abengoa se lanzó a por la financiación de las diversas entidades del ámbito público, tanto nacionales como internacionales, en busca de dinero y aval. Logró 1.500 millones de euros, la mayoría de las veces a tipos bajísimos y plazos muy largos, tanto en España como en el exterior. Entre los bancos y organismos internacionales que apoyaron a Abengoa se encontraron el Banco Europeo de Inversiones (BEI), con 200 millones de euros; el Development Bank of Southern Africa, con 189 millones; o el Instituto de Crédito Oficial (ICO), con 161 millones. También participaron las entidades públicas de Suecia y Alemania para dar apoyo a ABB y Siemens, respectivamente, facilitando la financiación a Abengoa para la compra de equipos de esas empresas. Pero la palma se la llevó Estados Unidos con los más de 2.200 millones prestados por el Federal Financial Bank, dependiente del Departamento del Tesoro.

LA CEGUERA CODICIOSA DE LA BANCA

La responsabilidad de la banca en el auge y la caída de Abengoa, como en la burbuja inmobiliaria, también es incuestionable, y así lo reconocen algunos ejecutivos financieros en privado. «Los bancos lo hicimos rematadamente mal. Abengoa, desde el punto de vista financiero, no tenía padre ni madre. Había tantos bancos prestándole dinero que ninguno lo hizo suyo, nadie mandaba realmente porque nadie tenía tanto peso como para influir decisivamente en la gestión y cambiar las cosas mientras se podía haber hecho», admite, compungido, un alto directivo de uno de los bancos del Ibex. Y esto era, en buena medida, una verdad como un templo. Solo en la parte de financiación del circulante de los centenares de empresas del grupo, Abengoa contaba con los servicios de 122 entidades financieras de 22 países que tenían un saldo vivo, a finales de 2015, de 8.000 millones de euros. Otro tanto pasaba con los project finance, con decenas de entidades implicadas en las 52 plantas y los complejos diversos emprendidos entre 2008 y 2015. Todo el que quería hacía un gran negocio financiero con Abengoa, una máquina de endeudarse y pagar intereses, comisiones y más intereses y comisiones, y eso parece que nubló la vista de los banqueros.

En el departamento de recuperaciones de un banco español se escudan en la realidad de los project finance realizados en el exterior para explicar el error que cometió la banca en su conjunto: «Con tantos proyectos internacionales, acabamos perdiendo el pulso de lo que pasaba fuera y viviendo de oídas, de lo que salía en la prensa o lo que nos contaba la propia compañía. Es triste, pero fue así: perdimos de vista la empresa y solo nos concentramos en el activo, en lo que hacía Abengoa, y esto fue fatal para los bancos porque dejamos de hacernos las preguntas clave para controlar el riesgo, y cuando nos dimos cuenta ya era demasiado tarde». Esta autocrítica no es compartida, como es lógico, por todos los bancos que se vieron atrapados en Abengoa y que han pagado muy caro su error de la forma habitual, es decir, con provisiones para cubrir las pérdidas y con fuertes caídas en bolsa por el deterioro de la rentabilidad derivada de esta y otras muchas inversiones ruinosas.

¿Era tan difícil darse cuenta? No parece muy normal que la banca, siempre tan obsesiva en cubrir sus riesgos, fuera tan imprudente como para prestar dinero a veinticinco años —para determinados proyectos— y no asegurara el tiro. Con negocios a tan largo plazo, cabría esperar, al menos, una duda razonable sobre el riesgo normativo. Si existió esa duda, la banca la pasó por alto y se embarcó en una aventura que, con el tiempo, le resultaría muy cara.

Sin embargo, el mea culpa muy parcial de la banca, pese a ser casi inédito, no satisface a todo el mundo. Hay quien piensa que la factura de las entidades financieras en Abengoa debe ser muy superior al culparlas del declive de la empresa desde finales de 2015 —un aspecto sobre el que se reflexiona en el siguiente y último capítulo— y quiere hacerles pagar por ello. La pretendida y aún no lograda imputación de responsabilidad de la banca descansa en la figura de la administración de hecho y en el delito de la administración desleal. Según los obligacionistas, representados por el despacho Zamora de Claver, al menos desde el momento en el que la banca fue capaz de deponer al presidente de Abengoa, hacerse con el control del consejo de administración, imponer las decisiones clave y, en definitiva, regir por completo los designios de la compañía se podría colegir que ejercieron una administración de hecho, una figura jurídica que está recogida desde 2014 en la ley de sociedades de capital en el artículo que habla de la responsabilidad de los administradores.

En esa ley se dice que el administrador de hecho es «la persona que en la realidad del tráfico mercantil desempeñe sin título, con un título nulo o extinguido, o con otro título, las funciones propias de administrador, como, en su caso, aquella bajo cuyas instrucciones actúen los administradores de la sociedad». Según los tenedores de bonos, este fue el caso de Abengoa desde finales de 2015, y no precisamente para bien, ya que entienden que los bancos se hicieron con el control de la empresa y le impusieron un plan de reestructuración únicamente en beneficio propio y de quienes le prestaron dinero nuevo. Esta acción judicial, de momento, no ha prosperado y la banca hará todo lo posible para que no prospere. No solo se juega que se la haga responsable de determinadas actuaciones llevadas a cabo por Abengoa o por cualquier empresa en una situación similar: si un juez determina que un banco es un administrador de hecho, en caso de concurso de acreedores y liquidación su crédito pasaría de ser privilegiado (el primero a la hora de cobrar) a subordinado (por su especial relación con el deudor cobraría el último, solo por delante de los accionistas). La declaración judicial de la administración de hecho de los bancos provocaría pérdidas milmillonarias en España y cambiaría radicalmente la praxis bancaria en este país. Pero esta es otra historia.

Abengoa, con miles de accionistas minoritarios y bonistas afectados, no será una excepción en el mundo de las demandas colectivas tan habituales ya en España siempre que estalla un caso de cierto relieve. Quizá la única forma que tienen los accionistas de recuperar su dinero es sumarse a la querella por administración desleal y falsedad documental que ya se instruye en la Audiencia Nacional. En el caso de los bonistas, las reclamaciones inciden ya en los vicios de consentimiento producidos por una comercialización presuntamente irregular de productos financieros.

Al margen de los posibles procedimientos que aborden estas cuestiones, el gran asunto jurídico de Abengoa es el plan de rescate. Las dos refinanciaciones homologadas por el juez en 2016 constituyen un precedente, ya que la ley es muy taxativa al establecer que solo se puede realizar una al año. El juez Pedro Márquez lo permitió al entender que no era lo mismo un acuerdo de refinanciación pedido por Abengoa a otro solicitado por los acreedores. La segunda homologación fue impugnada. En Estados Unidos, México y muchos países más se acumulan las demandas. La compañía no se podrá despegar de los tribunales durante varios años.

10

EL OCASO

La única crisis amenazadora es la tragedia de no querer luchar por superarla.

ALBERT EINSTEIN

Un bonus de un millón de euros. Como suena. «Pepón, si logras evitar el concurso de acreedores, te llevas un bonus de un millón limpio para ti. Así que ya sabes lo que te toca. ¡Ponte las pilas! Abengoa no puede suspender pagos bajo ningún concepto.» Ese fue el mensaje que recibió José Domínguez Abascal, presidente de la compañía desde finales de septiembre de 2015, justo después de que la empresa presentara preconcurso de acreedores, el 25 de noviembre de ese año. Y el exsecretario técnico, sin ninguna experiencia en la gestión de una multinacional, se puso manos a la obra. No había tiempo que perder. Era preciso cortar inmediatamente las vías de agua, transmitir los mensajes adecuados y trabajar en múltiples frentes.

El primero, porque sin él no había nada más que hablar, consistía en superar las resistencias en los bancos más reacios a pelear por intentar salvar la vida a Abengoa —CaixaBank, el Sabadell y el Popular, entre otros— y convencerlos de que apostaran por la continuidad. Estaba claro que el grupo, como tal, no se podía salvar sin soltar lastre. Eso ya se sabía al menos desde el mes de agosto anterior. Pero había que sentar a todo el mundo en una mesa y hacerles entender que esto solo se lograría si eran... razonables. ¿Qué significaba ser razonables? Asumir la realidad: la existencia de un agujero descomunal que no solo había que tapar, sino que exigía —por el bien de la empresa, los trabajadores, la economía española, etcétera, etcétera— un esfuerzo adicional. Es decir, poner aún más dinero.

El segundo foco de atención era el operativo, todo lo referido a la gestión. Abengoa estaba más seca que un palo. No tenía un real. Todo lo que dejaba el negocio se iba directo a pagar los intereses de la deuda. La caja estaba vacía y, además, de agosto a diciembre, los bancos habían cancelado líneas de circulante por valor de 785 millones de euros. Y el preconcurso garantizaba la protección judicial —frente a, por ejemplo, los incumplimientos en el pago de los cupones de los bonos que empezaron a producirse—, pero tenía consecuencias en el día a día: todos los proveedores pasaron a exigir cobrar al contado los nuevos productos o servicios que contrataba Abengoa. Junto con lo anterior, aparecía el riesgo de desintegración de la multinacional, de la pérdida de concesiones o de contratos aún no iniciados y existía una gran incertidumbre sobre el modo de terminar sin dinero grandes proyectos que estaban a la mitad...

Pasado el impacto inicial del preconcurso, los dos asuntos clave en ese momento —la continuidad o no de Abengoa y sus imperiosas necesidades de liquidez— se solapaban de forma agobiante. Sin tener claro el futuro, ¿quién iba a poner más dinero? Pero, a la vez, si nadie ponía más dinero de forma inmediata, ¿cómo asegurar que habría una compañía que salvar en el momento en el que los bancos dieran su aprobación al plan de viabilidad? La solución fue un acuerdo con sus principales acreedores financieros para una primera inyección de liquidez relativamente pequeña que permitiera ganar tiempo para llegar a un acuerdo. Como Abengoa estaba quebrada, los fondos que se le inyectaron —el dinero nuevo— fueron a cambio de tipos de interés altísimos y con garantías extraordinarias, de las que nunca se darían en circunstancias normales a quien proporciona solo el circulante.

PARAR EL PRIMER GOLPE

Era la única manera de obtener liquidez: que estuviera blindada para el prestamista. Así, el 22 de diciembre de 2015, Abengoa logró 106 millones de euros a tres meses para poder pagar las nóminas de sus trabajadores, incluida la extra de Navidad. Como garantía, la empresa tuvo que pignorar acciones de Abengoa Yield valoradas en 265 millones, dos veces y media el importe dispuesto. Esta inyección ayudó a calmar los ánimos, aunque solo relativamente. Abengoa llevaba ya semanas con un severo plan de austeridad y en retirada de varios de sus múltiples frentes abiertos. Por ejemplo, en Brasil, donde tuvo que abandonar la construcción de los 1.700 kilómetros de líneas de transmisión eléctrica necesarios para conectar el nuevo proyecto hidroeléctrico de Belo Monte con puntos clave de la red nacional. Despidió a 1.500 trabajadores solo en diciembre de 2015.

Las perspectivas no mejoraron en los meses siguientes a pesar del dinero inyectado por la banca, a todas luces insuficiente para atender a los compromisos corrientes: el pago al contado a los proveedores y las nóminas de los 25.000 empleados del grupo. «La situación era angustiante, pero incluso entonces, [Felipe] Benjumea tuvo claro lo que había que hacer: nos sugirió a los de Recursos Humanos que hiciéramos una lista de trabajadores de cobro prioritario», comenta una fuente de este departamento. «La idea era que, a partir de ese momento, los que estaban en esa lista —básicamente, todos los que podían interrumpir la producción de bioetanol o de las diversas plantas e instalaciones energéticas de grupo— cobraran como mucho el día 25 de cada mes. ¿Y el resto? ¡Cuando se pudiera!», concluye la fuente. Recuérdese que por aquel entonces Benjumea no era el presidente, estaba fuera del consejo, pero seguía al mando, relativamente, coordinado con José Domínguez Abascal y monitorizado en cada decisión por los bancos.

Siempre con la limitación de su escasísima liquidez a cuestas, Abengoa centró sus esfuerzos en evitar el cierre. Desde el momento de la presentación del preconcurso, KPMG estaba elaborando un «mapa de la deuda» que sirviera de guía para poder trabajar en un plan de viabilidad que se encomendó a Alvarez & Marsal. Cortés Abogados dirigía todo el proceso, en especial la negociación con la banca y los fondos, que habían contratado al banco Houlihan Lokey. El preconcurso daba tiempo para llegar a un acuerdo con los acreedores, pero el día a día apremiaba. ¿Cómo metes en cintura a un banco que va a tener que asumir un descalabro en sus cuentas por tu culpa para que acepte una quita importantísima de su deuda, admita cobrar el resto dentro de muchos años y, encima, te preste dinero para el corto plazo? No es fácil. Abengoa lo intentó de dos formas: convenciéndolos de que no había otro remedio y explicando a los afectados que, de alguna manera, eso sería bueno para ellos, como mal menor. Lo primero, aunque discutible, se asumió muy pronto. Un concurso de acreedores, decían los defensores de evitar esta vía, llevaría a una liquidación en la que la destrucción de valor que acompaña a este tipo de procesos supondría una ruina para todos, junto con la generación de un problema social —por los trabajadores, los pequeños accionistas y las empresas proveedoras arrastradas— de primera magnitud. En cuanto a lo segundo, Abengoa aún tenía muy buenos activos, a los que se podía confiar en obtener un rendimiento siempre que no fueran gravados por el peso de la deuda. Si en agosto, la ampliación de capital anunciada por Abengoa no debía tener un efecto dilutivo para los accionistas y en octubre Gestamp estaba dispuesta a hacerse con el 30% del capital aportando unos 250 millones, ahora Abengoa no valía nada. En consecuencia, todo aquel que pusiera dinero a partir de ese momento —capitalizando deuda o aportando nuevos fondos— se podía quedar con la compañía o una parte muy sustancial de ella, si se decidía que convenía hacerlo así, no por lógica económica. La cuestión era con cuánta. Y la respuesta a esta pregunta desató una nueva batalla muy cruenta.

En realidad, bastaba con ver lo que transmitía el mercado. Y no era nada bueno. La evolución de la acción en bolsa lo decía prácticamente todo. Abengoa había arrancado 2015 en los 2 euros por acción, se había aupado hasta los 3 euros en primavera y —antes del preconcurso y cuando ya se había lanzado una ampliación de capital sin estar amarrada— penaba por mantener el euro por acción hasta que la espantada de Gestamp precipitó los acontecimientos. Desde noviembre de 2015, las acciones mantenían a duras penas los 0,2 euros por acción, lo que situaba la capitalización bursátil en los 200 millones de euros o poco más, un 95% menos que su máximo logrado dos años antes. Ese valor residual es el que se tuvo en cuenta en las negociaciones que se pusieron en marcha enseguida, pero algunos no asumieron tan fácilmente la realidad. Benjumea, primer accionista individual de la empresa y presidente de Inversión Corporativa —el primer accionista absoluto—, no daba su brazo a torcer, quería más. La empresa fundada por su padre y que él había presidido durante veinticuatro años, acababa de celebrar su 75.º aniversario el 4 de enero de 2016 sumida en la miseria. Y a él, el directivo que la había hecho grande, que la había convertido en un líder global de las energías renovables, le iban a dejar migajas, un pedacito minúsculo. No solo eso. Como estaba endeudado hasta las cejas al haber pedido créditos —tanto para Inversión Corporativa como para sí mismo— para comprar abengoas, necesitaba un mejor trato para no irse al concurso de acreedores con todo el equipo, su familia y los socios fundadores o sus herederos.

En el otro lado de la mesa, con toda la lógica del mundo, la banca y los fondos que estaban dispuestos a poner dinero nuevo lo tenían claro: a los accionistas, ni agua. «Estamos aquí para salvar la empresa, no el patrimonio de nadie», comentaban. Como mucho, estaban dispuestos a llegar al 5% del capital para asegurar su voto a favor cuando hubiera que capitalizar la deuda, ya que si se los dejaba sin nada podían dejar caer a la empresa. El 5% y nada más. Benjumea estaba, nuevamente, sometido a una doble presión. La de salvar la empresa o a sí mismo y a los accionistas familiares a los que representaba. Intentó hacer las dos cosas a la vez, pero fue entonces cuando se encontró con un contratiempo inesperado. Pepón, su amigo Pepón —José Domínguez Abascal—, compañero de mil batallas, al que había puesto de presidente cuando lo obligaron a marcharse en septiembre de 2015, no le estaba haciendo caso. Se había cambiado de bando. No defendía ante la banca con la vehemencia y fuerza necesarias los intereses de los accionistas a los que estaba representando. Y se lo cargó. Era el 2 de marzo y llegaba el tercer presidente en los últimos seis meses.

El hasta ese momento consejero coordinador de Abengoa, Antonio Fornieles —un ex KPMG—, fue el escogido por el consejo de administración. Pero, por mucho que se cambiara al presidente, el tema de la valoración aún no estaba resuelto ni ese era el ámbito en el que se resolvía. Inversión Corporativa había encargado un informe a Lazard sobre el valor de la participación de los accionistas actuales en la Abengoa posterior a la entrada de los fondos. El informe del banco de inversión decía que, teniendo en cuenta la revalorización futura en aplicación del plan de viabilidad de Álvarez & Marsal, ese 5% que ofrecían los bancos podría elevarse hasta el 20%. Benjumea, en su calidad de presidente de Inversión Corporativa, defendió el porcentaje, pero los bancos lo rechazaron de plano. Coincidiendo con la salida de Domínguez Abascal se llegó a un punto de máxima tensión. Benjumea insistía en el 20% con el objetivo de llegar al menos al 15%. La banca se volvió a negar. «Le estábamos salvando el culo [sic], evitando que Abengoa fuera a concurso, arriesgando más dinero y contemplábamos atónitos cómo nos pedía un 20% cuando lo que él y el resto de accionistas tenían no valía nada», se indignaba en 2016 el jefe del departamento de recuperaciones de uno de los grandes bancos recordando lo sucedido. Al final, las entidades financieras, se plantaron: o se conformaban con el 5%, que podía llegar al 10% a medio plazo si se cumplían una serie de ratios financieras, o dejaban caer a Abengoa. Y Benjumea firmó.

No fue el único documento en el que el expresidente debió estampar su firma. El mismo día del relevo de Domínguez Abascal por Fornieles, el consejo de administración de Abengoa decidió rescindir el contrato de asesor de Felipe Benjumea con la compañía. Se le prohibió la entrada en cualquier dependencia de la empresa, aunque, como seguía siendo el primer accionista y era el que más sabía de Abengoa, le continuaron muchas cosas.

UNA PRÓRROGA DE SIETE MESES

Mientras tanto, los bancos tenían listo el plan de rescate. La idea era que Abengoa se concentrara en ingeniería y construcción y fuera una empresa mucho más pequeña, con unos ingresos de unos 4.700 millones anuales, dos tercios de los logrados en 2014. Entre las numerosas desinversiones de activos previstas se encontraban las de todas las instalaciones productivas de biocombustibles de primera generación. La reducción de tamaño iría en paralelo a un desendeudamiento espectacular a través de la conversión de la mayor parte de la deuda corporativa en capital. Además, como la multinacional necesitaba liquidez y nadie quería facilitársela, se buscó a un grupo de fondos que, a cambio de intereses altísimos y una parte del capital, estuvieran dispuestos a poner sobre la mesa los 1.500 millones necesarios para mantener la empresa a flote.

La legión de abogados y asesores que ayudaban a la compañía pronto se dieron cuenta de que no tendrían tiempo material para cerrar el plan de rescate antes del 28 de marzo, cuando expiraba el plazo de cuatro meses que la ley otorga a las empresas que presentan preconcurso para refinanciar su deuda. En este caso, había que cerrar primero el acuerdo con la banca y los fondos, algo complejísimo por el grandísimo número de acreedores financieros; era preciso contar con el apoyo de los accionistas de Abengoa, que tenían que autorizar la ampliación de capital para dar entrada a los bancos y los acreedores en el capital, y, lo más complicado, tenía que estar todo negro sobre blanco en el momento de presentarse ante el juez para pedirle la homologación judicial del acuerdo de refinanciación. Esto último era lo más difícil porque el diablo está en los detalles... Y, aunque hubiera un acuerdo general para salvar Abengoa, la empresa no podía arriesgarse a intentar homologar un pacto en que no estuviera concretado hasta lo más aparentemente nimio.

UN JUEZ «AMIGO» DE VERDAD

Los asesores legales de Abengoa entendieron la complejidad del caso desde el primer momento y se dieron cuenta de que no llegarían a tiempo. Tenerlo todo listo el 28 de marzo era materialmente imposible. Por eso, tiraron de imaginación y buscaron la complicidad de quien tenía realmente la sartén por el mango: Pedro Márquez Rubio, juez mercantil 2 de Sevilla. El agraciado con la tramitación del mayor caso que se ventilará en un juzgado mercantil en España quizás en una o varias décadas acababa de obtener la plaza para convertirse en juez mercantil de pleno derecho, ya que hasta ese preciso momento estaba ejerciendo como juez de refuerzo sin haber ganado ningún concurso público. El juez Márquez quedó segundo en las oposiciones de 2015 en toda España y recaló en el juzgado en el que ya estaba trabajando. Era relativamente joven, 38 años, y acumulaba diez años como juez en destinos como el juzgado de lo penal de Mérida (Badajoz) o el juzgado de Sanlúcar La Mayor (Sevilla). Jamás había llevado, ni él, ni nadie, un procedimiento como el de Abengoa. Y había motivos para que se sintiera abrumado. En 2011, cuando estaba en Sanlúcar se había manifestado favorable a unirse a una huelga convocada por los funcionarios de justicia para protestar por la saturación de los juzgados.

Quienes lo conocen aseguran que el juez se lo tomó con mucha filosofía. No le quedaba otra, pese al trabajo que se le vino encima y que iba a colapsar su juzgado durante al menos cuatro meses. Luego se vio que fueron muchos más. Sabía que estaba ante el caso de su vida, que todas las miradas iban a estar puestas en él, que recibiría presiones de todo tipo y que no podía fallar. Y buscó apoyos. Habló con los otros jueces mercantiles de Sevilla en varias ocasiones y se puso en contacto con magistrados de Madrid y Barcelona para cotejar puntos de vista y explorar interpretaciones flexibles de la ley que permitieran llegar tan lejos como fuera posible para lograr la continuidad de la empresa. Así lo vieron sus compañeros. «El juez Márquez jugó al límite y dictó algunas resoluciones casi contra legem porque entendió que debía hacerlo así para salvar a Abengoa del concurso», explicaba en 2016 un juez mercantil.

Su primera gran decisión fue la de homologar el acuerdo de refinanciación que Abengoa presentó en su juzgado el 28 de marzo de ese año, el día que expiraban los cuatro meses de plazo que da la ley a las empresas en preconcurso. El acuerdo de refinanciación, en realidad, no era tal. No había ningún acuerdo, no había absolutamente nada más allá de la voluntad de la empresa y de sus acreedores de aprobar un plan de rescate. Habían pasado cuatro meses y el camino estaba definido, pero aún se tenía que concretar. El problema era que, para hacerlo, la compañía necesitaba prolongar su blindaje judicial —que impedía que nadie le instara el concurso de acreedores a pesar de no cobrar— unos cuantos meses más. Dicho y hecho. Abengoa logró que el 75% de sus acreedores financieros apoyara esa prórroga de siete meses para acordar con los acreedores el plan de rescate y el juez homologó ese acuerdo totalmente vacío y se dio todo el tiempo del mundo para resolver las impugnaciones.

En paralelo, Abengoa siguió a lo suyo, que no era otra cosa que subsistir. En el primer trimestre de 2016, las ventas cayeron hasta los 719 millones, menos de la mitad que los 1.559 millones del mismo periodo del año anterior. El beneficio bruto prácticamente desapareció, al pasar de los 321 millones entre enero y marzo de 2015 a los 48 millones de los primeros 90 días de 2016. Después de descontarle el pago de intereses, la compañía registraba pérdidas de 340 millones. Era lo previsto. Ni más ni menos. Abengoa estaba estrangulada por la deuda, malvendiendo negocios para tener caja con la que pagar sus cuantiosos gastos.

Los accionistas, mientras tanto, se desesperaban. La acción no remontaba. Ni la noticia de la obtención del quórum del 75% para poder solicitar la extensión del contenido del acuerdo de refinanciación a la totalidad de los acreedores, ni la posterior homologación por parte del juez tuvieron los efectos deseados en la cotización. Abengoa estaba anestesiada en bolsa. Nadie la quería. Pese a eso, en los foros de afectados mantenían la esperanza en la recuperación de la acción. «Es que es una gran empresa, no la pueden dejar caer y, en cuanto se aclare su futuro, empezará a recuperar», comentaba José Manuel, accionista madrileño, a principios de abril. Llegó el auto de homologación judicial el día 6 de ese mes y la acción de Abengoa continuó donde estaba, en el subsuelo. En adelante, se dio prácticamente la misma tónica hasta bien entrado el mes de noviembre. Los que estaban atrapados en el valor se hacían cruces y trataban de animarse con cualquier acontecimiento más o menos relevante referido a la empresa. «Estoy esperando a que me caigan los euros en la mano», afirmaba Javier, empresario valenciano y accionista de Abengoa, a principios de julio...

ÚLTIMOS MESES DE LA VIEJA ABENGOA

Unos días antes, el 30 de junio se había celebrado la junta ordinaria de accionistas de Abengoa, la que certificó el fin de la presencia de la familia Benjumea en la cúpula de la empresa con la salida de Javier de su consejo de administración. El ambiente en la junta fue el propio de un funeral. Pocos días después, la empresa vendió Abentel, su filial de diseño, construcción y mantenimiento de redes de telecomunicaciones, a Ericsson. La operación le permitió dar continuidad a un negocio en el que Abengoa estaba presente desde 1968 y preservar alrededor de 500 empleos. A costa de que dejara de ser suyo, claro. El adelgazamiento continuaba. Meses atrás, la compañía ya había vendido la termosolar Shams-1 en Emiratos Árabes Unidos, el parque eólico Campos Palomas de Uruguay, así como cuatro plantas fotovoltaicas ubicadas en las provincias de Jaén y Sevilla y el 3% del capital de Yoigo, entre otros activos. Y había dejado de renovar centenares o quizá miles de contratos en todo el mundo.

A diferencia de los años de vino y rosas, las desinversiones de 2016 no formaban ya parte de ningún modelo de rotación de activos. Abengoa vendía para cancelar la deuda asociada al activo o, en el caso de lograr plusvalías, utilizaba el dinero para pagar intereses de la deuda, nóminas o gastos corrientes. Y no entraba prácticamente ni un proyecto nuevo significativo. Sin financiación, sin tener claro el futuro de la empresa, ¿quién iba a querer confiarle una obra o firmarle un contrato de mantenimiento o adjudicarle un concurso?

El 11 de agosto, Abengoa anunció que había llegado a un acuerdo con sus acreedores y diez hedge funds para solucionar dos crisis de caballo: la de liquidez y la de solvencia. La primera —en lo que constituye la mejor explicación de cuál era la realidad de la empresa— se hizo posible gracias a Abrams Capital, The Baupost Group, Canyon, Centerbridge, D. E. Shaw, Elliott Management, Hayfin Capital, KKR, Oaktree y Värde. Es decir, fondos buitre o fondos oportunistas de los que entran habitualmente en las empresas cuando no les presta dinero ningún banco normal. Los fondos se comprometieron a asumir 1.170 millones de liquidez de Abengoa, 655 millones en forma de dinero nuevo para atender sus necesidades más urgentes y otros 515 millones para refinanciar las inyecciones de recursos facilitadas por los bancos y los fondos en el último año. El riesgo estaba cubierto con las joyas de la corona de Abengoa: su participación en Atlántica —la antigua Abengoa Yield, rebautizada meses atrás para intentar separarse del todo del grupo— y la planta de cogeneración AT3 en México. Además, estos fondos se convertirían en noviembre de 2016 en los propietarios del 50% del capital.

El segundo bloque accionarial se reservó para los encargados de dar carpetazo, supuestamente, a los problemas de solvencia: los acreedores financieros. Los centenares de bancos, agencias públicas y tenedores de bonos titulares de hasta 8.000 millones de deuda corporativa iban a ser muy pronto los nuevos dueños, si todo salía bien, del 40% de las acciones de la nueva Abengoa. Ese era el paquete reservado para los prestamistas que estuvieran dispuestos a aplazar a entre seis y ocho años el cobro del 30% de su deuda y convertir en capital el restante 70%. Para el que no quisiera hacerlo, la oferta contenida en el plan de rescate —que sería obligatorio para todos en el caso de que el acuerdo fuera homologado por el juez— era poco menos que cero ya que consistía en una quita del 97% y el pago del 3% residual... en diez años y sin intereses. (Sorprendentemente, meses después el juez Márquez no consideró desproporcionado este acuerdo que obligaba a un acreedor a convertirse en accionista, aunque no quisiera, o a perder prácticamente todo su dinero.) Tras los acreedores, el acuerdo reservaba otro 5% del capital a los avalistas que iban a poner 307 millones y que estaban comandados por el Santander, CaixaBank, Bankia, el Popular y Crédit Agricole.

Por último, quedaban los accionistas. Los de verdad, los que habían apoyado a la empresa desde décadas atrás o habían confiado en ella para obtener un rendimiento a sus ahorros. Y también los que la habían llevado a la ruina. A todos ellos, como ya había quedado claro en marzo, no les quedaba otro remedio que asumir que iban a perderlo también casi todo. La bolsa lo anticipaba, y el acuerdo anunciado el 11 de agosto y ejecutado en noviembre lo ratificó al reservarles solo el 5% del capital de la nueva Abengoa.

Con el acuerdo base perfilado y lanzado a los cuatro vientos, aún no estaba todo hecho. Para empezar, había que redactar los contratos, concretarlo todo hasta el último detalle y firmarlo. El proceso fue complejo y no pudo cerrarse completamente y anunciarse públicamente al mercado hasta el 23 de septiembre. Y ahí empezó, otra vez, la cuenta atrás para conseguir la adhesión del 75% de los acreedores y poder pedir al juez que homologara el acuerdo y lo hiciera extensivo a la totalidad de los prestamistas, quisieran o no. Abengoa tenía poco más de un mes para lograrlo. El 28 de octubre vencía la prórroga de siete meses lograda en marzo con los acreedores que blindaba de nuevo a la compañía —como antes lo había hecho el preconcurso— ante cualquier banco, bonista o proveedor que quisiera llevar a Abengoa al concurso necesario. Había que darse prisa. La empresa fijó entonces el 25 de octubre como día límite para lograr las adhesiones y se puso en marcha toda la maquinaria para conseguirlas.

Entre el ejército de abogados y asesores de Abengoa, la confianza para lograrlo era absoluta. Tras casi un año de brega, la compañía acariciaba el indulto. Solo había que conseguir que los que ya lo habían perdido prácticamente todo hicieran el paripé, estamparan su firma y se consumara el rescate. Aunque aún había dos piedras en el camino. Por un lado, un grupo de bonistas y aseguradoras habían impugnado la homologación del acuerdo de refinanciación de marzo, aquel que se limitaba a ganar siete meses de prórroga para negociar un pacto. Entre septiembre y octubre se celebraron las vistas y el juez dejó el asunto visto para sentencia. En una decisión nuevamente valorada como muy parcial, el magistrado Pedro Márquez se comprometió ante la defensa a dictar sentencia antes del 28 de octubre en previsión de que ese día la empresa solicitara una nueva homologación de un acuerdo de refinanciación. El juez cumplió con lo que se esperaba de él y el 24 de octubre homologó el acuerdo de refinanciación de marzo y, de paso, anunció que vería totalmente procedente tramitar la homologación de una segunda refinanciación —pese a que lo prohíbe expresamente la ley— si en vez de pedirla la empresa la solicitaban los acreedores.

Al día siguiente, 25 de octubre, la compañía anunció a la CNMV que había superado holgadamente el porcentaje mínimo de adhesiones al plan de rescate para pedir la homologación, que acabó pidiendo tres días más tarde. En medio, se produjo la rendición de Benjumea. Inversión Corporativa (IC) celebró junta de accionistas el 26 de octubre para decidir su voto en la junta de accionistas convocada para finales de noviembre en la que la compañía votaría la ampliación de capital necesaria para dar entrada a los bancos y los fondos. IC aún tenía la mayoría de los derechos políticos, por lo que eran sus votos y solo sus votos los que determinaban si el plan salía adelante o no. La junta se preveía tensa. El consejo de IC había enviado tres semanas antes un informe a sus accionistas en el que recomendaba el voto favorable, pero advertía de la dureza del proceso, que les dejaba prácticamente sin nada, y de la incertidumbre sobre la capacidad de Abengoa de cumplir el plan de viabilidad.

Los opositores Rafael Benjumea y José García-Carranza — cuyo hermano, Javier, era director general adjunto y encargado de Reestructuraciones, Inmobiliario, Participadas y Capital Riesgo del Santander— criticaron a Felipe Benjumea por su falta de resultados en la negociación con los bancos. IC acababa de refinanciar su deuda, pero parecía difícil que la cumpliera si su principal activo no valía ya nada. El presidente del holding atacó a los familiares enfrentados con él recordándoles que jugaban a dos bandos, con la defensa de sus intereses personales, por un lado, y los del Santander, por el otro. Al final, a pesar de la tensión del momento y algún que otro grito, todos pasaron por el aro antes de votar. La capitulación de Inversión Corporativa significó, ahora sí, el fin de la Abengoa de Felipe Benjumea. Todo quedaba ya pendiente de dos decisiones absolutamente previsibles en el momento de llevar este libro a la imprenta: la homologación del acuerdo de refinanciación por parte del juez Márquez en la primera quincena de noviembre y la celebración de la junta de accionistas de Abengoa, del 22 de noviembre, para refrendarlo todo, es decir, ampliar capital, cambiar al consejo de administración e iniciar una nueva etapa.Salió todo según lo previsto.

La junta de accionistas consumó la recapitalización de Abengoa y culminó el plan de rescate. Con todas las reservas del mundo, la empresa superó su quiebra y Felipe Benjumea entregó el testigo a sus acreedores. El expresidente de la multinacional, que aún ocupaba ese puesto en Inversión Corporativa, ni siquiera fue a la junta, su última junta como propietario o primer accionista de Abengoa. Ni él, ni su hermano Javier. Felipe, resignado, vencido, asqueado y triste, profundamente triste, delegó el voto de IC —nada más y nada menos que el 52% de los derechos políticos de la empresa— en Luciano García Collado, el único empleado de la patrimonial. Fue el encargado de cerrar una etapa tan prodigiosa como destructiva y dar paso a los nuevos accionistas. En el caso de Finarpisa, otra de las patrimoniales de los Benjumea, la misma ingrata tarea de votar a favor de la recapitalización en la junta tampoco la llevó a cabo Felipe ni ninguno de los accionistas, sino Juan Márquez González, un apoderado.

Bajo la presidencia de Gonzalo Urquijo, presidente de ArcelorMittal España y consejero de Gestamp, la nueva Abengoa pretendía empezar a andar con una deuda corporativa de unos 4.000 millones de euros, un tamaño muy inferior y el regreso a las actividades clásicas de ingeniería y construcción como eje central del negocio. No hay duda de que, a finales de noviembre de 2016, Abengoa era —al menos desde el punto de vista contable— una empresa infinitamente mejor que la compañía zombie ahogada por las deudas de solo doce meses antes. En esto tuvo mucho que ver la capitalización de las deudas acordada en la última junta de accionistas, pero también fue clave el esfuerzo de saneamiento realizado justo antes, coincidiendo con el cierre del primer semestre. El consejo saliente, en su último acto de servicio, realizó provisiones por 3.200 millones para sanear las cuentas por el deterioro de determinados activos de bioenergía y de las líneas de transmisión en Brasil. Las históricas pérdidas del semestre rozaron los 3.700 millones, con unas ventas de solo 1.215 millones y un beneficio bruto —antes de todo— de solo 51 millones.

En noviembre, en su último acto de servicio antes de ser cesado en la junta del día 22, el consejo saliente aprobó las cuentas de Abengoa hasta septiembre. El saneamiento provocó que las pérdidas se elevaran hasta los 5.413 millones, las más elevadas para una sociedad anónima no financiera de la historia empresarial española. Al término del tercer trimestre, la multinacional contaba con activos valorados en 5.000 millones de euros y había visto caer su plantilla hasta poco más de 17.000 trabajadores, cerca de la mitad que un año antes.

La época de una contabilidad basada más en expectativas que en realidades había pasado por fin a la historia. Abengoa ya no aspiraba, ni aspiraría jamás, a ser líder mundial de las energías renovables. Ni a promover, construir, gestionar y realizar el mantenimiento de termosolares, desaladoras, fábricas de biocombustibles, líneas de transmisión eléctrica y demás en todo el mundo. Justo después de su ocaso y de haber sobrevivido de milagro a su noche más oscura, la compañía sevillana encaraba el alba con el deseo de la llegada de un nuevo amanecer.

EPÍLOGO

En el momento de llevar este libro a la imprenta, en diciembre de 2016, Abengoa acababa de celebrar la junta de accionistas que culminó el plan de rescate que se puso en marcha justo un año antes, cuando la empresa presentó preconcurso de acreedores. Entonces ya se vio que la multinacional estaba quebrada, que era absolutamente imposible que pudiera acordar un plan de pagos con la banca y que solo había dos posibilidades: la liquidación tradicional, en el juzgado, o la supuestamente menos dolorosa —fuera de él y sin un proceso de venta formal—, por la transmisión de la propiedad de la compañía a los acreedores antiguos y nuevos. Aunque todos temían al concurso de acreedores por ser un proceso que suele resultar más abrupto, al final no hay mucha diferencia entre lo hubiera supuesto una liquidación clásica y la que se llevó a cabo. Abengoa, personificada en sus antiguos propietarios y gestores, lo perdió todo, y la nueva Abengoa subsiste sin sus aires de grandeza y en manos de sus nuevos socios. Aparentemente, se trata de la misma empresa. En realidad, no tiene casi nada que ver.

Sea como fuere, el futuro de la compañía continúa siendo muy incierto. El plan de viabilidad tiene muchas incertidumbres tanto por lo que respecta a la ejecución de las desinversiones previstas como al cumplimiento de los objetivos de ventas y resultados hasta 2020. Solo el tiempo dirá si fue realista o demasiado optimista, como denuncian algunos grupos de acreedores. El papel lo aguanta todo. Ya se verá. Aun así, el nuevo equipo gestor, encabezado por el presidente Gonzalo Urquijo, merece la oportunidad de trabajar con calma para intentar que Abengoa, después de su ocaso, protagonice un nuevo amanecer. Aunque no lo tendrá nada fácil. Para empezar, porque Abengoa y sus antiguos administradores seguirán siendo protagonistas en los próximos años de lo que pase en los tribunales. Hay ya varios casos civiles y penales en fase de instrucción o con el juicio a la vista y, previsiblemente, pronto llegarán unos cuantos más. En segundo lugar, la Abengoa que echó a andar el pasado 22 de noviembre tiene un balance mucho más equilibrado que la anterior, pero en absoluto limpio. Algunos de sus mejores activos han desaparecido o lo harán en breve, y la deuda es aún muy elevada. Por último, están los factores externos, de los que Abengoa tiene una dilatada experiencia sobre la forma en la que pueden llegar a afectar a la vida de una empresa. En este sentido, no es previsible que la nueva Administración Trump en Estados Unidos juegue a favor de los intereses de la multinacional sevillana.

En cualquier caso, la segunda vida de Abengoa es, o será, otra historia. Ojalá que muy larga, exitosa y digna de ser contada con orgullo. Sería fantástico que así fuera y que Abengoa lograra dejar definitivamente atrás los años en los que se dejó cegar por la luz del sol. No obstante, su renacer —si llega— no debería borrar por completo su pasado de la mente de los gestores de la compañía ni de la de todos los que forman parte del panorama empresarial. Porque pase lo que pase a partir de ahora, el caso Abengoa constituye ya un paradigma empresarial de una época, de una manera de hacer los negocios en España. Por una parte, es una historia de ambición, de superación, de excelencia y de éxito impresionantes. Por otra, aúna también lo mejor y lo peor del mundo de la alta dirección, con grandes aciertos y desaciertos, hechos presuntamente delictivos y muchos otros que, sin serlo, pueden merecer la reprobación moral. Abengoa deja muchas enseñanzas para la gestión de las finanzas, de los recursos humanos, de los procesos de internacionalización, del gobierno corporativo… Pienso que su caso será estudiado en las universidades y escuelas de negocios de España y del extranjero. Quienes lo hagan, quedarán fascinados y quizás —solo quizás— extraerán las conclusiones oportunas para no cometer los mismos errores.

Al principio de este libro se aludía a que el denominador común de las grandes crisis empresariales vividas en España en los últimos diez años era el sobreendeudamiento. Y así es. Pero, probablemente, y pese a resultar decisivo el excesivo nivel de apalancamiento en las compañías, no constituye el elemento decisivo o determinante para su continuidad. El gobierno corporativo, sí. En los próximos años, seguirán naciendo y muriendo miles de compañías. Y nada es más seguro que nada lo es. Sin embargo, como ocurre con las personas, las familias o las sociedades, las empresas que sean capaces de analizar la realidad y tomar las decisiones idóneas en cada momento tienen todas las de ganar. El futuro es suyo.

AGRADECIMIENTOS

La euforia que se siente en el momento de escribir estas últimas letras es inmensa porque hacerlo implica que ya está, que la tarea ha terminado o está a punto de hacerlo. Durante casi un año, Abengoa y este libro han formado parte de mi vida, de forma tímida en los primeros meses y mucho más obsesivamente en los últimos. Por suerte, aunque no sin una cierta nostalgia que se me pasará dentro de cinco minutos, puedo decir que se acabó. Y ahora, por justicia, me toca mostrar mi agradecimiento más sincero y profundo a todos los que me han ayudado a conseguirlo, poco o mucho. A la inmensa mayoría de ellos no los podré citar nominalmente aquí, pero les doy también las gracias.

Miguel Janer, mi primer redactor jefe en Actualidad Económica, siempre me decía que el periodismo es contar buenas historias y a él le debo que me enseñara literalmente a escribir pensando en el lector. Este libro ha sido posible, en muy buena medida, gracias a él. Ya más cerca en el tiempo, me acuerdo por supuesto de mis editores, Ramon Perelló y Ana Camallonga, que creyeron en mí, me dejaron trabajar en paz y no me agobiaron en absoluto. Yo no he sentido esa presión del editor de la que tanto se quejan otros. Gracias, amigos, por haberme guiado en mi debut editorial.

Junto con ellos, doy también las gracias a los que me ayudaron a poner los cimientos y estructurar el libro. Antonio Cerrillo, compañero de La Vanguardia, me dio claves importantes sobre Abengoa y las energías renovables, junto con algunos buenos contactos del sector. Adolfo S. Ruiz, corresponsal del diario en Sevilla, me abrió también su agenda y me hizo algunas orientaciones muy útiles, al igual que Diego García Cabello, comunicador y radiofonista sevillano, ahora en los micros de Onda Cero, un fuera de serie.

Muchas gracias también, muy especialmente, a todos los abengoos que me han querido dar su punto de vista de esta apasionante historia, desde los que tenían altas responsabilidades a los curritos. Sin ellos me hubiera sido imposible entender lo que pasó y contarlo. Y lo mismo se puede decir de los banqueros, abogados, asesores, accionistas y demás protagonistas directos o indirectos que me han abierto las puertas de su casa en un momento realmente complejo para todos ellos. No los cito para respetar su deseo de ser cronistas anónimos de esta historia. Raphael Nagel, David y el resto del equipo de Exante Merchant Bankers fueron también claves al principio y al final, ellos saben por qué. Nunca olvidaré su enorme generosidad.

Tampoco puedo pasar por alto la ayuda inestimable de mis jefes y compañeros de La Vanguardia, que me apoyaron en todo momento, especialmente en los últimos meses de mi embarazo editorial. Sin sus consejos, comprensión y empuje no habría llegado hasta aquí. Y de otros muchos que, de forma anónima, estuvieron ahí, como todo el personal del local de SandwiChez de la calle Muntaner, testigo de mis horas de frenética escritura.

Por último, last, but not least, ¡muchísimas gracias, familia! Gracias, papá, mamá y todos los hermanos y hermanas: soy consciente de lo que me habéis dado a cambio de nada y de la deuda que tengo con todos vosotros, muy superior a la de Abengoa, lo que ya es decir. Y gracias, millones de gracias, Esther, Henar e Inés. Os pido perdón por mi desorden, por tantas horas de parque robadas para contar las aventuras y desventuras de una empresa más bien lejana. El editor no me deja que firméis el libro conmigo, pero realmente es vuestro libro. Os quiero.

El ocaso del imperio del sol

Lalo Agustina

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