Sobre la obra

El nuevo mánager al minuto es la continuación lógica de una de las obras clave de la gestión y el liderazgo empresarial: El ejecutivo al minuto, de Ken Blanchard y Spencer Johnson. Sus propios autores recuperan la obra publicada en 1990 y la actualizan en el año 2005 para conseguir así una versión de líder ideal coherente con los tiempos que corren. En ella, nos ofrecen con un lenguaje sencillo y claro las buenas prácticas y los trucos que se pueden aplicar a diario para convertirse en un «mánager al minuto» capaz de mostrarse rápido, benevolente y eficaz.

Esta guía breve y estructurada te ofrece los secretos del mánager ideal, que pueden aplicarse tanto al entorno profesional como en la esfera privada, y que te permitirán comprender y ajustar tu manera de liderar a tus empleados para lograr un mejor rendimiento y una mayor motivación.

Sobre los autores

Kenneth H. Blanchard, nacido en el estado de Nueva York (Estados Unidos) es un experto en liderazgo y gestión reconocido a nivel internacional. Sus libros, vendidos en más de 21 millones de ejemplares en 42 idiomas, lo convierten en uno de los 25 autores más leídos de todos los tiempos. Es también uno de los padres del liderazgo situacional, una corriente de pensamiento sobre la gestión. Ken Blanchard ha visto su trabajo reconocido con numerosos premios y distinciones.

Spencer Johnson es originario de Dakota del Sur (Estados Unidos). Es un escritor polivalente, autor de libros para niños, de obras de divulgación científica y de compendios de gestión, que ha publicado 13 superventas, vendiendo en total más de 50 millones de ejemplares por todo el mundo y siendo traducido a más de 47 lenguas. Una de las más célebres es ¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio (1998). Colabora con grandes medios de comunicación, como CNN, la BBC, el Times, el Wall Street Journal o el Reader’s Digest.

Laurie Frenkel

El nuevo mánager al minuto

La gestión desde otra perspectiva.
Resumen y análisis de la obra de Ken Blanchard y Spencer Johnson

En 50 minutos
Reseñas de libros - 0

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Titivillus 16-05-2020

Laurie Frenkel, 2018

Traducción: Laura Bernal Martín

Editor digital: Titivillus

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EL NUEVO MÁNAGER AL MINUTO

De la autoridad a la autonomía, otra manera de ver la gestión

Hay libros cuyo contenido te cautiva, de tan relevante y lógico. El nuevo mánager al minuto es uno de ellos. De fácil acceso, este libro proporciona una miríada de consejos simples y rápidos de aplicar, y constituye así un excelente punto de partida para todos los gestores noveles, además de un buen curso de reciclaje para los más experimentados.

Ken Blanchard y Spencer Johnson se convierten enseguida en reconocidos expertos en gestión después de una impresionante entrada en la literatura económica de los años ochenta. Su versión original de El ejecutivo al minuto, con más de 15 millones de copias vendidas, se ha impuesto a lo largo de cuatro generaciones como el libro de cabecera de los líderes de todo el mundo. Ante las evoluciones de la sociedad actual y su impacto en nuestros métodos de trabajo, los autores decidieron revisar su texto. Así nace en 2015 El nuevo mánager al minuto, una versión actualizada de su libro original.

Concebido como una obra accesible y sintética, el libro recorre el viaje de un joven brillante en busca del mánager ideal. Después de varios encuentros infructuosos en varias empresas de todo el mundo, finalmente conoce al mánager al minuto: un hombre asombroso que representa el equilibrio perfecto entre los gestores «autócratas» y los «demócratas» que se habían cruzado en su camino hasta entonces. Este personaje revela al joven tres secretos que le permiten lograr un rendimiento excepcional y al mismo tiempo preocuparse por el bienestar de las personas.

Estos secretos se pueden aplicar tanto en la esfera laboral como en la privada, y te permitirán descubrir tu manera de gestionar, tu papel como capitán del equipo de baloncesto o tu rol como progenitor.

Datos principales

¿Edición de referencia? Blanchard, Ken y Spencer Johnson. 2015. El nuevo mánager al minuto. Nashville: HarperCollins Español.

¿Primera edición? 1982.

¿Autores?

Ken Blanchard (nacido en 1939 en Nueva Jersey, en los Estados Unidos) es autor, profesor y experto en gestión.

Spencer Johnson (nacido en 1940 en Dakota del Sur, en los Estados Unidos), es autor, asesor y experto en comunicación.

¿Ámbito? Negocios, gestión, management, liderazgo.

¿Palabras clave?

Mánager: un mánager es el responsable de la gestión de colaboradores, proyectos, tareas y/o recursos diversos.

Líder: más que un mánager, un líder es aquel que logra la aprobación de los trabajadores comunicando una visión clara y demostrando un cierto carisma.

Liderazgo situacional: método de gestión de personal que le otorga una gran importancia al contexto y, sobre todo, al perfil psicosociológico de los individuos. El liderazgo situacional, a veces descrito como un tipo de gestión «de proximidad», afirma que un buen líder debe adaptar su estilo de gestión a cada situación.

Feedback o retroalimentación: proceso de intercambio de puntos de vista cuyo objetivo es permitir que un colaborador mejore su rendimiento poniendo de relieve sus puntos fuertes —a través de las felicitaciones— y sus puntos débiles —a través de la reorientación—.

CONTEXTO

Los autores

Ken Blanchard

Kenneth H. Blanchard es un experto en liderazgo y gestión reconocido a nivel internacional. Nace en el estado de Nueva York, y cuenta con una licenciatura en Administración y Filosofía, un máster en Sociología y un doctorado en Administración por la Universidad de Cornell. Es miembro del National Training Laboratories (NTL), un instituto de formación en psicología comportamental fundado por Kurt Lewin (psicólogo estadounidense de origen alemán, 1890-1947) en 1947, y también es profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Universidad de San Diego, en los Estados Unidos.

Es consultor de gestión y cofundador, junto con su esposa, de las empresas Ken Blanchard. Participa regularmente en conferencias por todo el territorio estadounidense y asiste a los ejecutivos de las principales compañías globales en sus decisiones estratégicas.

Sus libros, de los que se han vendido más de 21 millones de ejemplares en 42 idiomas, lo convierten en uno de los 25 autores más leídos de todos los tiempos. Es también, junto con Paul Hersey (economista y autor estadounidense, 1931-2012), el padre del liderazgo situacional, una corriente de pensamiento sobre la gestión desarrollada a mediados de los años setenta que postula que los buenos líderes no pueden tener un estilo de gestión único, sino que deben adaptar su estilo a cada situación. Ken Blanchard ha visto su trabajo reconocido con numerosos premios y distinciones.

Un cristiano convencido

A través de su organización Lead Like Jesus, Ken Blanchard —cristiano convencido— se apoya en las enseñanzas de Jesús para ofrecerle a los mánager una gran variedad de herramientas y de soluciones para convertirse en un líder eficaz. Por ejemplo, destaca la importancia de la humildad para ganarse la confianza de los trabajadores en una empresa, incluso para las tareas menos cualificadas.

Spencer Johnson

Spencer Johnson es originario de Dakota del Sur (Estados Unidos). Cuenta con un diploma de Psicología por la Universidad de California, así como con un diploma de Medicina obtenido en el Real Colegio de Cirujanos de Londres. Ha contribuido a la investigación médica del Instituto de Estudios Interdisciplinarios, y ha seguido el programa de liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Exdirector de comunicación en el seno de empresas de renombre (como Medtronic, inventora del marcapasos), Johnson también ha impartido una cátedra de Liderazgo Público en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard.

Este escritor polivalente, autor de libros para niños, de obras de divulgación científica y de compendios de gestión, ha publicado 13 superventas, vendiendo en total más de 50 millones de ejemplares por todo el mundo y siendo traducido a más de 47 lenguas. Entre sus obras se encuentran las célebres Sí o no. Guía práctica para tomar mejores decisiones (1992) y ¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio (1998).

Sus libros, cortos, sencillos y didácticos, se han ganado el aprecio del gran público y las alabanzas de los principales medios de comunicación anglosajones, como la CNN, la BBC, el Times, el Wall Street Journal o el Reader’s Digest, en los que interviene con frecuencia.

Un apellido real

Considerado un maestro en el arte de la simplificación de los conceptos complejos del desarrollo personal, Spencer Johnson se ha impuesto con el paso de las décadas como el «King of Parables» (el rey de la parábola).

Contexto

El ejecutivo al minuto

En un contexto de renovación de las teorías del liderazgo a favor de modelos más colaborativos y atentos, Kenneth Blanchard y Spencer Johnson se asocian y realizan una exitosa entrada en la literatura de negocios con la publicación de El ejecutivo al minuto en 1983. La obra, concebida como una «novela de negocios», sigue el viaje de un joven que va en busca del gerente ideal, que le enseñará cómo convertirse en uno de ellos.

Con este libro, del que se venden más de 15 millones de ejemplares, ambos autores desafían los conceptos clásicos de liderazgo proponiendo un enfoque simple e innovador de los viejos métodos de gestión.

El nuevo mánager al minuto

Se constata cada vez más que los trabajadores ya no persiguen una carrera única y lineal con el mismo empleador, sino múltiples carreras, sin dudar en diversificar las experiencias, los sectores o incluso los oficios, cambiando de trabajo tan pronto como desaparece la satisfacción.

Porque hoy en día, «las empresas deben reaccionar más rápidamente, con menos recursos, si no quieren quedarse atrás debido a la globalización y a una tecnología en constante evolución» (Blanchard y Johnson 2015, 8), por lo que es esencial que las empresas revisen especialmente sus formas de organización del trabajo y sus modelos de motivación y de gestión de equipos, algo anticuados.

Ante estos nuevos retos, Blanchard y Johnson sienten en 2015 la necesidad de revisar El ejecutivo al minuto y de proponer una versión actualizada. Esta nueva versión, que hace hincapié en la importancia de la benevolencia y del empoderamiento —tendencias que también se encuentran presentes en el ámbito de la educación— pretende ser «más colaborativa, más motivadora» (Blanchard y Johnson 2015, 3), haciendo énfasis en la importancia de los aspectos participativos de la gestión tanto en la determinación de los objetivos como en los medios empleados para alcanzarlos.

Por último, el libro también permite a los nuevos directivos abordar necesidades y factores motivacionales muy diferentes a los de los trabajadores de las generaciones anteriores.

EL NUEVO MÁNAGER AL MINUTO

El nuevo mánager al minuto se inscribe en la continuidad de El ejecutivo al minuto y recupera sus conceptos clave. La obra sigue el periplo de un joven que busca al gestor ideal. Espera que este le revele los ingredientes de una gestión fructuosa y que le ofrezca los elementos concretos necesarios para administrar a su personal de manera humana y productiva.

A pesar de atravesar numerosos países, sectores y empresas muy distintas entre sí, tan solo se topa con dos tipos de mánager. Por una parte, los duros e intransigentes, obsesionados por el beneficio y que no tienen en cuenta a sus equipos. Por la otra, los simpáticos y demócratas, que orientan a su personal de manera participativa prestando especial atención a sus necesidades, pero cuyos mediocres resultados no satisfarán a su propia dirección.

Está a punto de renunciar cuando oye hablar de un mánager revolucionario que trabaja en una ciudad cercana y cuyos resultados serían rápidos y sobresalientes. Este gestor, que prestaría atención tanto al personal como a los beneficios, lograría mantener un clima agradable, motivante y lleno de sentido para sus equipos.

El protagonista decide acudir sin demora al encuentro del famoso mánager y de sus equipos para que le transmitan las principales enseñanzas de este innovador enfoque.

Los tres secretos del mánager al minuto

A través de sus citas con este mánager y con sus empleados, el joven descubre el método de trabajo de un hombre excepcional, calificado por todos como «personaje» y apodado «mánager al minuto» por la rapidez de los resultados que obtiene. Más que darle las recetas del liderazgo, el mánager y sus trabajadores le ofrecen tres secretos que se encuentran en el origen de una autoridad sana y eficaz, no solo en la empresa, sino también en la vida privada.

Cada uno de los encuentros con los empleados del mánager sirve de pretexto para la revelación de uno de los tres secretos (los objetivos al minuto, las felicitaciones al minuto y la reorientación al minuto), así como para el resumen por parte del joven protagonista de los elementos en los que se apoyan.

El concepto de los objetivos al minuto

El joven descubre el primer secreto, los objetivos al minuto, durante su cita con Teresa Lee, miembro ficticio del equipo del mánager al minuto. Para establecer los objetivos al minuto, el mánager comienza por escuchar a sus empleados. Conversan y se ponen de acuerdo juntos sobre los puntos importantes. Enseguida, cada uno de los trabajadores redacta sus objetivos en una página como máximo, describiendo en concreto lo que se espera de ellos y en qué plazos.

Evidentemente, los microobjetivos no se describen para que la lista sea lo suficientemente corta, pero esto no se considera un problema, porque constatamos que, en regla general, la mayor parte de los resultados derivan de un número limitado de objetivos (80 % de los resultados importantes derivan del 20 % de los objetivos). También pueden establecerse objetivos al minuto especiales en caso de responsabilidades nuevas o puntuales.

Esta síntesis permite garantizar que los empleados y el mánager compartan una misma visión sobre las tareas y las responsabilidades de cada uno, así como sobre las normas de rendimiento que se emplean. Puede consultarse regularmente, porque se lee en menos de un minuto, lo que permite al empleado evaluar por sí solo su progresión en el tiempo. Además, el mánager al minuto enseña a sus equipos a plantear las cuestiones adecuadas cuando se topan con un problema para conseguir que superen las dificultades por sí solos. Esto aumenta su placer por trabajar con eficacia al tiempo que crece la reactividad de la empresa.

La clave para que los objetivos al minuto tengan éxito

Los objetivos al minuto son:

formulados de forma breve (una página como máximo) y con la mayor claridad posible;

consultados con regularidad (en un minuto) para controlar que las acciones emprendidas contribuyan a su realización.

El concepto de las felicitaciones al minuto

Paul Trenell, un joven y brillante empleado del mánager al minuto, introduce al protagonista en el concepto de las felicitaciones al minuto. La idea es sorprender a los empleados cuando están haciendo bien las cosas destacando específicamente los resultados, las actitudes o los comportamientos positivos, y poniendo de relieve la medida en que son importantes. Al incitar a los trabajadores a mejorar sus competencias, estas felicitaciones los motivan. De esta forma, disfrutan contribuyendo al rendimiento de la empresa al tiempo que alcanzan su pleno potencial.

Las felicitaciones son especialmente importantes en la fase de aprendizaje, durante la que el mánager —que realizará un seguimiento del rendimiento más estrecho y establecerá un informe de progreso para animar al empleado a seguir por el buen camino— debe alabar incluso el rendimiento aproximativo.

Para aumentar su eficacia, es evidente que las felicitaciones deben ser bien merecidas y estar en relación con los objetivos. Sin embargo, en la medida de lo posible deben pronunciarse cuando se produce el evento valorizable. Así, los trabajadores ganan confianza, algo que les permite mejorar sus competencias y su rendimiento. Poco a poco aprenden incluso a autofelicitarse y a reconocer lo que hacen bien.

Felicitaciones al minuto exitosas

¿En qué consisten las felicitaciones al minuto?

Emplea los 30 primeros segundos para describir los beneficios de una acción que acaba de acometerse y darle las gracias al trabajador.

Tras marcar una pausa, emplea los 30 segundos restantes para animarle a continuar por el mismo camino.

El concepto de la reorientación al minuto

Gracias a Jon Lévy, trabajador que lleva mucho tiempo junto al mánager al minuto, el protagonista descubre la reorientación al minuto, antiguamente conocida como «reprimenda al minuto». Si el mánager quiere lograr ganarse la confianza de sus equipos y alcanzar resultados, debe comunicarles sus errores con honestidad y transparencia. La reorientación al minuto les permite ser conscientes de los errores y corregirlos rápidamente.

Tras asegurarse de que los objetivos estén bien claros, el mánager procura establecer la lista de los hechos concretos en cuestión y de sus impactos, siempre que sea posible en caliente y en menos de un minuto. La instantaneidad y la especificidad del feedback hace que los trabajadores se muestren más receptivos. Asimismo, es esencial que la reorientación tenga que ver exclusivamente con el comportamiento y no con la persona en sí misma, para evitar que afecte a su autoconfianza.

Una hábil combinación entre reprimenda y ánimo

¿Cómo realizar una reorientación al minuto?

Reacciona lo antes posible y tómate 30 segundos para describir el problema y sus consecuencias.

Tras marcar una pausa, emplea los 30 segundos restantes para tranquilizar a tu empleado diciéndole que es capaz de evitar este tipo de errores y de hacerlo bien en el futuro.

Una vez que se haya realizado la reorientación, no tiene sentido retomar el tema.

El vínculo entre los tres conceptos

Los tres conceptos que hay en el corazón de la gestión al minuto solo tienen sentido si se relacionan entre ellos adecuadamente. Así, tras haber aclarado los objetivos al minuto con los recién llegados, tienes que realizar una reorientación al minuto cuando los objetivos no se hayan alcanzado, o proceder a las felicitaciones al minuto de haberse cumplido.

Para que el mánager sea eficaz, debe mostrarse —en este orden— «duro y simpático» (Blanchard y Johnson 2015, 90-91), porque «todo funciona mejor si comienzas corrigiendo con severidad un comportamiento y poco después dejas claro que apoyas a esa persona» (ib.). De acuerdo con la célebre máxima de Figaro en la obra de Beaumarchais (escritor y dramaturgo francés, 1732-1799) Las bodas de Figaro (1778), «Sin la libertad de criticar, la alabanza no es halagadora» (RSF 2015). Un trabajador que sabe que un error no será sancionado por su superior tiende a no respetar su autoridad y a no dar lo mejor de sí mismo. Al contrario, sin señales de reconocimiento, trabaja por la fuerza y su implicación tiende a disminuir.

Un enfoque innovador de los antiguos métodos

Un enfoque simple y eficaz

Lo que enseguida llama la atención durante la lectura de este libro es la simplicidad del método del mánager al minuto. De hecho, sus enseñanzas caben en un puñado de párrafos, ya que los conceptos aplicados son concisos y lógicos y los procesos empleados están más que demostrados. La novedad, en cambio, radica en el enfoque innovador de los métodos antiguos, como el hecho de crear una lista de objetivos. El concepto «minuto» favorece la rapidez y la colaboración que permiten inspirar y unir todas las inteligencias presentes en la empresa, al contrario de lo que ocurre con la gestión jerárquica tradicional —o vertical—, que presenta una mayor tendencia a reprimirlas.

Un mundo laboral en plena transformación

En un mundo sometido al dictado de la tecnología y de la globalización, las empresas están obligadas a adaptarse más rápidamente y con menos recursos a las transformaciones constantes que se les imponen. Atraer y conservar a la gente con talento se convierte en un factor clave para lograr el éxito o incluso la supervivencia de una empresa. Para responder a las necesidades de satisfacción profesional y de sentido a que aspiran los trabajadores actuales, los antiguos modelos de liderazgo vertical y jerarquizados deben reemplazarse imperativamente por un nuevo enfoque, esta vez basado en el coaching y en la colaboración.

Nuevas claves para lograr el éxito

Las empresas que quieren prosperar en el contexto actual deben:

ser capaces de adaptarse lo más rápido posible a los cambios, incluso ante una disminución de sus recursos;

atraer y fidelizar los talentos;

inspirar y unir a sus trabajadores;

desterrar la gestión vertical y jerárquica, que reprime la creatividad;

alentar un modo de gestión basado en la colaboración y en el coaching.

Una gestión del tiempo impecable

Un mínimo de esfuerzos para un máximo de resultados

La relación con el tiempo y su gestión es uno de los factores esenciales para el éxito del gestor al minuto. ¿La clave de su éxito? Limitar la cantidad de esfuerzo producido a acciones «al minuto», que cuestan poco tiempo pero que generan muchos resultados. Aunque estas fórmulas no ofrecen una visión exhaustiva del papel del gestor, le permiten alcanzar el 80 % de los resultados con apenas un 20 % de esfuerzo.

Una disponibilidad a prueba de balas

Lo primero que llama la atención del joven protagonista en sus contactos con el mánager al minuto es la gran disponibilidad de este último. A pesar de sus grandes responsabilidades, siempre consigue liberar tiempo, porque, según su propio refrán, «el minuto mejor utilizado es aquel invertido en las personas» (Blanchard y Johnson 2015, 75). Este sentimiento se confirma cuando el gerente le explica que planea reuniones semanales con sus equipos durante las cuales cada uno de ellos presenta sus logros pasados y futuros, los problemas a los que se ha enfrentado y las estrategias contempladas para resolverlos.

Una atención constante

Además de la cantidad de tiempo que dedica a sus trabajadores, el mánager al minuto presta una atención regular y constante.

El segundo elemento que hace que el mánager sea único a ojos del joven es su igual atención a la persona y al rendimiento. Está convencido de que «uno obtiene buenos resultados cuando se siente bien consigo mismo» (Blanchard y Johnson 2015, 22), por lo que hace hincapié tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo realizado. Por un lado, garantiza una disponibilidad permanente para las personas y prioridades reales, al tiempo que, por otro, rechaza la pérdida de tiempo causada por las ineficiencias y las tareas y decisiones que no son de su competencia.

Mediante el empoderamiento de sus equipos, no solo logra motivarlos, sino también ahorrar tiempo al evitar el micromanagement, es decir, la tentación de algunos gestores de controlar en detalle cada etapa del proceso sin dejar a sus empleados la posibilidad de ser juzgados por los resultados. Concediendo autonomía a los individuos, el mánager al minuto tiene más tiempo y, por lo tanto, puede alcanzar rápidamente grandes resultados.

Reacciones en tiempo real

Otro aspecto esencial e innovador de la temporalidad son las reacciones inmediatas del mánager, basadas en la evaluación continua. Este, partiendo del principio de lo enunciado por Blanchard y Johnson, que afirman que «el feedback es el desayuno de los campeones» (Semana 2016), ofrece a los empleados un feedback instantáneo sobre su desempeño y la posibilidad de hacer cualquier ajuste rápidamente, en lugar de tener que pasar por una evaluación fuera de tiempo y globalizada de todos los errores del año anterior e inevitablemente ponerlos a la defensiva.

Un resumen de la gestión del tiempo

Una buena gestión del tiempo significa:

disponibilidad permanente para tus equipos;

responsabilización de los trabajadores;

concentración de los esfuerzos de gestión en los recién llegados o en las nuevas responsabilidades de trabajadores experimentados;

reducción de la ineficacia de los trabajadores más experimentados;

feedback en tiempo real sobre el rendimiento.

Un nuevo estilo de liderazgo

Facilitar el cambio más que dirigir

Otro precepto esencial de la obra es el empoderamiento de los equipos, que se logra gracias al papel que desempeña el mánager al minuto como guía y facilitador de cambio, más que como dirigente. De hecho, no solo el mánager no toma ninguna decisión en lugar de sus trabajadores, sino que dedica mucho más tiempo a mostrarles cómo tomar ellos mismos las decisiones correctas planteando las preguntas adecuadas.

Así, los trabajadores aprenden progresivamente a autogestionarse, lo que los hace más autónomos y eficaces al tiempo que los motiva. Además, necesitan cada vez menos órdenes por parte del mánager al minuto, lo que le permite a este último liberar tiempo para orientar a los trabajadores que acaban de llegar o a los más experimentados cuando asumen nuevas responsabilidades.

Una nueva manera de gestionar

Para facilitar el cambio, el líder debe procurar:

comprender y escuchar, en vez de ordenar;

guiar y acompañar, en vez de dirigir;

construir juntos, en vez de decidir en el lugar de otro;

actuar predicando con el ejemplo;

mostrar y enseñar a autogestionarse, en vez de realizar un micromanagement;

hacer que los equipos sean autónomos.

Demostrar humanidad

Además, también es esencial que, en su manera de comunicar, el mánager al minuto presente dos cualidades esenciales: bondad y sinceridad. Estos dos rasgos le permiten expresar críticas de manera neutral y constructiva, y alentar a sus empleados a sobresalir a través del estímulo, demostrando que «todos somos ganadores potenciales» (Blanchard y Johnson 2015, 84). De esta manera, se refuerza tanto el rendimiento individual como la autoconfianza.

Si la atención prestada a los equipos no es real y benévola, sino que se guía solo por el deseo de lograr resultados, los empleados terminan inevitablemente por darse cuenta y la desconfianza generada impide que el enfoque dé sus frutos.

Poner el listón lo suficientemente alto

La transparencia y la exigencia completan el cuadro, ya que asientan el liderazgo del mánager. La transparencia permite a los empleados saber exactamente lo que se espera de ellos y evaluar correctamente su progreso, mientras que la exigencia significa que no tienen que dormirse en los laureles y mejorar constantemente. Por último, el gestor aplica naturalmente estos principios a su propia persona y evoluciona continuamente admitiendo sus propios errores y asumiendo su parte de responsabilidad.

Si, por otro lado, el mánager solo presta atención a sus empleados sin tomar en cuenta sus resultados, la ausencia de desafíos hará que tiendan a no superarse, y su pobre desempeño desmotivará enseguida a todos minando su confianza en su mánager, o incluso en ellos mismos.

Cualidades humanas indispensables

Un buen líder es aquel que:

es duro y simpático;

expresa con claridad y precisión sus expectativas y comparte sus opiniones con sinceridad;

se cuestiona a sí mismo y adapta constantemente sus métodos;

exige una calidad irreprochable tanto a sus empleados como a sí mismo;

les presta una atención real y sincera;

actúa con benevolencia y a favor de estos;

se gana su confianza;

aumenta la confianza que tienen en él.

REPERCUSIONES

La evolución de los modelos de liderazgo

Históricamente, el líder y sus características han sido objeto de numerosas y variadas investigaciones. De hecho, hay «probablemente pocas áreas en la gestión donde haya habido tanto análisis, investigación y reflexión, y donde los resultados sean tan complejos, tan difíciles de comprender, tan fluctuantes y tan poco sujetos a prescripciones claras y válidas en la práctica» (Rojot 2000, 17).

Además de las numerosas versiones del libro realizadas por sus propios autores (El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo en 1989 y Autoliderazgo y el ejecutivo al minuto en 2005 por Blanchard; o Empresario en un minuto de Johnson en 2000), la obra original también ha inspirado a varios partidarios de la gestión responsable y visionaria. Olivier Basso (Le Manager entrepreneur, 2006), Robert Dilts (Habilidades del liderazgo visionario, 2009), Hyrum W. Smith (You Are What You You Believe, 2016) y Alan Hester (Management Starts With You, 2017) reivindican sin dudarlo la influencia de El ejecutivo al minuto en sus obras.

Gond y Mignonac (2002) distinguen diferentes períodos de evolución del liderazgo. Tras los enfoques más clásicos del liderazgo, que se centran sucesivamente en el estudio de los rasgos de personalidad del líder, su comportamiento y las situaciones a las que tiene que enfrentarse, en la década de 1970 surgen múltiples enfoques nuevos del fenómeno basados en la dimensión carismática del líder. Así pues, el carismático líder de House (1977) logra motivar a sus equipos gracias a su pasión, a su optimismo, a sus convicciones o a su temeridad jugando, entre otras cosas, a compartir valores comunes.

Inspirado en los escritos del historiador James Burns (1918-2014), Bass (1985) desarrolla la teoría del liderazgo transaccional, a través de la cual el líder logra involucrar a sus equipos más allá de las metas establecidas mediante cuatro conceptos: el carisma, la motivación a través de la inspiración, la estimulación intelectual y la consideración.

En esta época, la atención comienza a alejarse del líder en sí mismo para tener en cuenta a sus trabajadores y las relaciones interpersonales entre ellos. Este es el caso, en particular, del modelo de liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard (1982) en el que el líder debe adaptar su estilo al equipo y a las situaciones a las que se enfrenta, o en la reciente teoría LMX («Leader Member eXchange theory»), según la cual el líder desarrolla una relación emocional personalizada con cada uno de sus trabajadores, y el respeto y la confianza que demuestra va mucho más allá del ámbito profesional. La calidad de esta relación influye directamente en la implicación del empleado, en sus decisiones, en su acceso a los recursos (la confianza facilita la puesta en común de las herramientas y la posible delegación de los presupuestos) y en su rendimiento.

El nuevo mánager al minuto es un buen punto de partida para entender estas nuevas formas de liderazgo. Mientras que los autores se centran en la cuestión del desarrollo y de la autosuficiencia de los trabajadores, los nuevos modelos proporcionan más detalles sobre los estilos y características del liderazgo y la importancia de navegar entre ellos. Blanchard y Johnson se contentan con enfatizar en el rol del mánager como coach y facilitador de cambio, sin detallar las características o los comportamientos concretos que se adoptarán para este propósito.

Además, El nuevo mánager al minuto no se ocupa en absoluto de la gestión de las emociones, una tendencia que se refleja en las teorías de gestión recientes. Sin embargo, «numerosos estudios sobre el contagio emocional demuestran que la gestión de las emociones del mánager tiene un impacto directo en el estado de ánimo y el rendimiento de los equipos» (Kotsou 2012, 16).

La evolución de los factores de motivación

Existen numerosos estudios sobre la motivación laboral. En esta guía, abordaremos dos corrientes: las teorías basadas en el análisis de las necesidades y las basadas en la determinación de los objetivos.

La ecuación de la motivación

En 1962, Vroom (profesor estadounidense de gestión, nacido en 1932) propone la siguiente ecuación para calcular el nivel de motivación en el trabajo: F=E*(I+V).

E (Expectancy) representa el vínculo entre esfuerzo y rendimiento.

I (Instrumentality) representa el vínculo entre rendimiento y recompensa.

V (Valence) representa el vínculo entre retribución y objetivos.

El análisis de necesidades

Según la teoría de la motivación de Herzberg (psicólogo estadounidense, 1923-2000) de 1971, se distingue entre los factores higiénicos (es decir, los factores básicos vinculados a las condiciones de trabajo) y los denominados factores de satisfacción, es decir, los factores intrínsecos de la satisfacción personal. La ausencia de la primera es fuente de desmotivación, mientras que la presencia de los segundos estimula la motivación.

Desatendiendo la cuestión de los factores higiénicos, los preceptos del mánager al minuto permiten, sin embargo, alcanzar la mayor parte de los factores de satisfacción, como la autonomía, las responsabilidades y el reconocimiento. Estos son los mismos factores que responden a las necesidades más elevadas de la pirámide de necesidades (1954) de Maslow (psicólogo estadounidense, 1908-1970), es decir, las necesidades de reconocimiento y satisfacción, así como la necesidad de crecimiento definida en 1972 por Alderfer (psicólogo estadounidense, 1940-2015).

Mientras que Blanchard y Johnson rara vez abordan la cuestión de «por qué» un mánager actúa a favor de la cuestión de «cómo» debe actuar, ellos, al igual que las teorías de las necesidades, enfatizan la importancia de la apertura y la escucha que el gestor debe demostrar. La cuestión de las motivaciones de los trabajadores no se aborda directamente, sino que es subyacente al enfoque individualizado que el mánager al minuto realiza con cada miembro del equipo.

La administración por objetivos

La teoría de la administración por objetivos se define de la siguiente manera:

«[…] un principio de dirección que da vía libre a la energía y a la responsabilidad individual, que traza al mismo tiempo una senda común de visiones y de esfuerzos, que establece el trabajo en equipo y que armoniza los intereses personales y el bienestar común» (Drucker 1954, 135-136).

Por lo tanto, este último postula que el rendimiento no es absoluto, sino que está vinculado a un objetivo específico y preciso, y que debe evaluarse a la luz del mismo.

El nuevo mánager al minuto toma prestada de la administración por objetivos conceptos desarrollados en 1968 por Locke (psicólogo estadounidense, nacido en 1938), entre los que destaca la necesidad de objetivos claros y precisos, acompañados de un feedback, así como de recompensas cuando se alcanzan. Sin embargo, el libro no detalla la forma de los objetivos personales, cómo encajan en la estrategia global de la empresa o cómo se determinan.

Por último, El nuevo mánager al minuto también se aproxima a las teorías de la autodeterminación de Deci y Ryan (1985), que afirman que los individuos están motivados por sentirse competentes, capaces y autónomos.

En general, el libro puede ser criticado por no abordar en absoluto los factores personales de motivación o de personalidad, tanto del líder como de sus empleados, partiendo del principio de que el modelo invariablemente forma líderes efectivos y colaboradores motivados, independientemente de sus propios temperamentos.

Sin embargo, psicólogos como el estadounidense David McClelland (1917-1998) han demostrado, en la línea de las obras de Maslow, que los individuos obtienen su motivación de tres tipos principales de deseos cuya importancia varía de una persona a otra: el deseo de logro, el deseo de poder y el deseo de afiliación. Tomar en cuenta los factores motivacionales individuales ciertamente podría permitir que el método «al minuto» lograra mejores resultados, por ejemplo, asegurando que los objetivos al minuto se formularan de una manera que correspondiera a las aspiraciones específicas del empleado.

La benevolencia y la presencia

Las corrientes actuales de la psicología positiva enfatizan la benevolencia en las interacciones diarias, ya sean personales, profesionales o paternales. La plena conciencia (mindfulness en inglés) también destaca la importancia de vivir el momento presente y de acoger todas las situaciones de una manera abierta y atenta.

Estas nociones se encuentran en gran parte en El nuevo mánager al minuto a través del énfasis que pone en la escucha y la franqueza. La sinceridad y la amabilidad son también principios básicos del libro para una gestión eficaz. A este respecto, cabe señalar que en la obra se utiliza el símbolo del ojo para ilustrar esta atención constante a los demás. Sin embargo, hay ejemplos concretos limitados de cómo la buena voluntad puede estar anclada en la práctica, y el método de Blanchard y Johnson se beneficiaría de un mayor desarrollo en este punto.

La meditación en el trabajo

Practicadas regularmente en el trabajo, las sesiones de micromeditación mejoran la concentración, la creatividad y reducen significativamente el estrés.

La evolución actual del mundo del trabajo

Ante las repercusiones de la globalización y la informatización en el mercado laboral, las empresas se enfrentan hoy a grandes retos, resultado de una evolución doble y casi contradictoria en las actitudes de los trabajadores.

Por un lado, se exige que tanto los mánager como los empleados consigan resultados cada vez más rápidos y, por otro lado, se espera que los mánager hagan frente a sus propias necesidades y al individualismo creciente de los empleados. Este contexto agrava la necesidad de una gestión flexible y personalizada, a la que las antiguas estructuras piramidales y jerarquizadas ya no pueden responder eficazmente.

VUCA

El acrónimo VUCA, del inglés volatility, uncertainty, complexity y ambiguity, lo desarrolla el ejército estadounidense en la década de 1990, y resume las características principales de nuestro entorno actual: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. En este contexto, la agilidad se convierte en una cualidad esencial para los líderes y las organizaciones. Al inspirarse en la gestión de proyectos informáticos que requiere tener en cuenta múltiples factores cambiantes, Gaunand (2017) define la agilidad como «la capacidad de un equipo u organización para adaptarse a un entorno en constante cambio» (Gaunand 2017, 14).

El imperativo de la velocidad

La cultura del zapeo se está desarrollando, caracterizada por la impaciencia y la necesidad de resultados inmediatos para mantener el interés. La tendencia a la «gamificación» (game significa «juego» en inglés) en el mundo del trabajo responde bien a este tipo de problemas.

Los juegos de negocios, basados especialmente en los videojuegos, se pueden emplear para evaluar las habilidades de los empleados, o incluso de los candidatos a la contratación, por ejemplo. Estos juegos ofrecen «la posibilidad de autoevaluarse, de contar con comparativas de rendimiento y de permitir a cada empleado actuar en cualquier momento para mejorar sus resultados» (Mangiatordi 2016, 34). De esta manera, un empleado puede saber en tiempo real dónde se encuentra en relación con sus objetivos.

El nuevo mánager al minuto tampoco se olvida de la eficacia y la rapidez. La obra aboga por la inmediatez del feedback del mánager como factor de motivación y de progreso individual para los empleados.

Otro aspecto de la eficiencia que a menudo se enfatiza es el papel del equipo y de la inteligencia colectiva:

«Esta cooperación también genera significado para los empleados. Estas nuevas formas de hacer las cosas coexisten con las viejas, por lo que estamos en una fase de transición. Y en esta dinámica, los líderes desempeñan el papel de impulsores. Porque si el comité ejecutivo, el centro energético de la empresa, es cerrado y rígido, se debilita» (Baranski 2015).

Por lo tanto, es una pena que en El nuevo mánager al minuto se descuide por completo el concepto de trabajo en equipo a favor exclusivo de las relaciones individuales entre el mánager y los miembros de su equipo.

La cuestión del sentido

A veces, esta alocada carrera en busca de hacer más y más rápido puede generar una pérdida de puntos de referencia y lleva a los trabajadores, especialmente los pertenecientes a la generación Y en adelante, a buscar sentido en su trabajo. El significado que se le da al trabajo es un hecho que varía según la historia y la personalidad de cada individuo y que a menudo resulta en un sentimiento de coherencia entre las actividades profesionales y los valores o aspiraciones personales.

La cuestión del significado del trabajo no se aborda en el libro de Blanchard y Johnson, que se limita a recomendar que el significado dado a las tareas y responsabilidades de los empleados sea explicado e integrado por ellos a través de los objetivos al minuto. La cuestión de los valores personales y de su coherencia con los del empleador, que preocupa actualmente a empresas y trabajadores, debería explorarse más a fondo.

En conclusión

Los conceptos expuestos en El nuevo mánager al minuto, fáciles de comprender y de ejecutar, constituyen un excelente punto de partida para los mánager jóvenes y son un buen recordatorio de cuáles son las bases para los más experimentados.

Sin embargo, aunque su accesibilidad es la principal fuerza de este libro, también es su principal debilidad, ya que en cierta medida peca de sencillez. Por lo tanto, una profundización y un acompañamiento adicionales parecen indispensables en términos de cómo el mánager debe aplicar los conceptos abordados. Además de los métodos «al minuto», este último saldrá ganando al tener más en cuenta la personalidad y los valores individuales tanto del líder como de los empleados, así como su impacto en el rendimiento individual y colectivo.

EN RESUMEN

Un buen rendimiento comienza con objetivos claros. Tómate el tiempo necesario para hablar de ellos, definirlos y acordar los resultados concretos esperados. Asegúrate de que los objetivos son lo suficientemente sintéticos y precisos como para ser comprendidos y releídos con rapidez y regularidad.

Aprender es mejor en un clima que aliente a ello. «Sorprende a los empleados que están haciendo las cosas bien» (Blanchard y Johnson 2015, 45), y destaca sus logros para animarlos a continuar por este camino. Expresa regularmente tu confianza en ellos y tu fe en su progreso.

Sé un mánager con una mano de hierro en un guante de terciopelo. Señala directamente los errores y deficiencias para que puedan ser corregidos lo antes posible. Tómate el tiempo necesario para explicar lo que no funciona correctamente y por qué no cumple con tus expectativas. Procura concentrarte en el comportamiento inapropiado en lugar de interrogar a la persona en su conjunto.

Sé benevolente en todas circunstancias. Tus cumplidos solo llegarán a su objetivo si son sinceros. Tus comentarios solo serán efectivos si son constructivos. Evita la exageración, así como los comentarios hirientes o innecesarios.

Muéstrate disponible. Sea cual sea tu carga de trabajo, tu puerta siempre debe estar abierta a tus empleados y tu mente, a sus ideas. «El minuto mejor utilizado es aquel invertido en las personas» (Blanchard y Johnson 2015, 75). Convierte la comunicación en tu máxima prioridad.

Actúa de inmediato. En cuanto tengas algo que expresar, tanto positivo como negativo, hazlo inmediatamente y sin demora. El impacto de tu comunicación será mayor, mientras que un feedback tardío disminuirá su impacto y correrá el riesgo de fomentar reacciones defensivas.

No lideres, facilita la decisión. No des instrucciones; en su lugar, anima a tus equipos a encontrar las respuestas a sus preguntas por sí mismos. Desempeña el papel de facilitador escuchándolos y enseñándoles a plantear las preguntas adecuadas.

Enséñale a tus empleados a prescindir de ti. Acompáñalos mostrándoles el camino, pero procura no guiarlos con mano de hierro y no hacer cosas por ellos. Recuérdales sus responsabilidades y anímalos a asumirlas. Se sentirán valorados y ganarán en confianza.

Sé un ejemplo. Sé el primero en aplicar lo que predicas. Los principios establecidos para el equipo deben aplicarse en prioridad a su líder. De lo contrario, tus empleados se sentirán autorizados a apartarse de ellos. Aprenderán más viéndote actuar que escuchándote hablar.

Cuestiónate a ti mismo. Asume tu parte de responsabilidad en caso de fracaso. Si una tarea no se está llevando a cabo correctamente, puede ser que no se haya explicado correctamente. Si el mal comportamiento persiste, puede que no haya sido suficientemente sancionado. Revisa constantemente tus métodos y adáptalos a las circunstancias. Si es necesario, cámbialos.

PARA IR MÁS ALLÁ

Fuentes bibliográficas

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