El Método Monchi
Las claves del sistema de trabajo
del Rey Midas del fútbol mundial

Daniel Pinilla

El Método Monchi
Las claves del sistema de trabajo
del Rey Midas del fútbol mundial

El Método Monchi

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Derechos reservados © 2017, respecto a la primera edición en español, por:

© Daniel Pinilla

© Fotografías de interior: Kiko Hurtado y Jaime Parejo

© Fotografía de cubierta: Ramón Navarro

© Editorial Samarcanda

ISBN: 9788417103026
ISBN e-book: 9781524303327

Producción editorial: Lantia Publishing S.L.

Plaza de la Magdalena, 9, 3 Sevilla (41004)

www.lantia.com

IMPRESO EN ESPAÑA – PRINTED IN SPAIN

Índice

Prólogo. Todos queremos ser Monchi 11

Carta del editor. Su mejor legado 15

Cómo hay que interpretar lo que usted está a punto de leer (y aprender) 21

Capítulo 1. Un portero con más trayectoria en el banquillo que
en el césped 23

Capítulo 2. Si lo ha hecho el anterior, habrá que cambiarlo 31

Capítulo 3. Por qué no es buena idea fichar tras un Mundial de fútbol 37

Capítulo 4. Cómo se detecta la desintegración 43

Capítulo 5. Verdades y mentiras sobre el proceso de adaptación 47

Capítulo 6. Cuándo hay que tener preparado un sustituto 55

Capítulo 7. Riesgos médicos admisibles en la contratación
de un futbolista 61

Capítulo 8. La cuenta que hay que echarle a un entrenador 65

Capítulo 9. Por qué Monchi lee a diario las noticias sobre política internacional 73

Capítulo 10. Cuándo interesa que aparezca una información sobre un fichaje en curso 81

Capítulo 11. ¿Por qué el gol cuesta lo que cuesta? 97

Capítulo 12. La edad idónea para firmar a un futbolista es... 101

Capítulo 13. El MM 2.0 y los recursos informáticos 107

Capítulo 14. Cuánto hay que gastarse en los salarios de futbolistas 113

Capítulo 15. ¿Los clubes tienen derecho a vender a sus trabajadores a su antojo? 117

Capítulo 16. ¿Los aficionados tienen (alguna vez) la razón? 121

Capítulo 17. Por qué este entrenador y no otro y cómo saber cuándo despedirlo 127

Capítulo 18. La madre del cordero: la discriminación del talento 133

Capítulo 19. ¿Existe una edad mínima para firmar a un futbolista? 141

Capítulo 20. Alcanzado este punto, sentémonos a negociar 145

Capítulo 21. Fichar... ¿para mejorar la marca del club o hacer caja? 163

Capítulo 22. Cantera: cómo, cuándo, dónde, cuánto y por qué 171

Capítulo 23. ¿Qué interesa más: competir en Champions o Europa League? 177

Capítulo 24. La suerte en el fútbol, ¿haberla hayla? 183

Capítulo 25. La referencia de Steven Lewitt: de lo cuantitativo
a lo cualitativo 189

Capítulo 26. ¿Puede un director deportivo ser a la vez un hincha? 193

Capítulo 27. Si no hay goteras, irá más gente al estadio 199

Capítulo 28. Qué tiene de especial el Athletic de Bilbao 201

Capítulo 29. El factor humano y el valor de la «marca Monchi» 207

Capítulo 30. Morir (o no hacerlo) de éxito 213

Epílogo I. El director deportivo al desnudo 217

Epílogo II. El director deportivo es mi padre 225

Bibliografía 229

Todo lo que sé con mayor certeza sobre la moral y las obligaciones de los hombres se lo debo al fútbol.

Albert Camus

¡La puta que me parió, la puta que me parió! ¿Quién hizo ese penal, pelotudo?

Tano Pasman

Prólogo
Todos queremos ser Monchi

Si Monchi despierta tanta admiración no es sólo por la brillantez de su trabajo —por la virtud que ha mostrado desempeñándolo—, sino también porque, en cierto modo, suscita una especie de envidia sana entre todos los que observamos su labor y su obra desde la distancia. Todos queremos ser Monchi. Todos sentimos que podríamos ser Monchi, pero en realidad no lo somos. Sólo él es Monchi. Sólo él ha sido capaz de desarrollar un proyecto deportivo de aquéllos que imaginamos en nuestro mundo ideal, en aquél que suele revelarse como irrealizable, como propio de la esfera de los sueños, como imposible de llevar a cabo en la vida de carne y hueso y de pragmatismo del presente. Sólo él ha logrado convertir a su club —y ése es el punto más importante de esta historia, que no lo ha hecho con una institución cualquiera, respetable pero cualquiera, que lo contrata como un profesional reputado y le encomienda un trabajo a quinientos kilómetros de casa— en un club puntero a nivel europeo. Monchi es la bella historia de las tardes de videojuegos de nuestra infancia hecha realidad: me cojo mi equipo en Segunda, compro jugadores baratos que sólo yo sé que son buenos, voy ganando y voy subiendo, y luego los vendo por una millonada para volver a empezar, y sigo ganando y ganando porque nadie es tan agudo ni detecta el talento mejor que yo.

Y hay algo que quizá ahora no parezca tan evidente, pero que fue igual de importante que la maestría en el mercado en los inicios del proyecto: la gestión del talento en las categorías inferiores y el ingenio para saber detectar quién podía rendir al máximo nivel en un momento en el que no había más que promesas e incertidumbre. El atrevimiento de reservar plazas en la primera plantilla para canteranos que tuvieron que saltar desde la Segunda B o los juveniles a la Copa de la UEFA —y no para pisarla, sino para ganarla—. Obviamente los resultados en la apuesta por los jóvenes de la casa varían en función de apariciones excepcionales —un Ramos o un Navas no los tendrás todos los años—, pero su presencia en la plantilla profesional siempre aportan ese plus de identificación que se corre el riesgo de perder cuando se conforma un equipo sólo con fichajes interesantes del exterior. Y en ese primer Sevilla de Monchi, el de la primera UEFA contra el Middlesbrough, ese equilibrio era extraordinario. Y daba la sensación de que ayudaba a los foráneos a implicarse con un proyecto que pronto se convirtió también en el suyo.

Parece lógico que Monchi quiera probarse fuera. Que quiera saber si es que es tan bueno o es que todo ha sido más fácil por jugar en casa. La duda es razonable sólo si la tiene él: desde dentro es complicado juzgarse a uno mismo. Pero desde el exterior, su categoría no ofrece dudas. ¿O no está el mundo repleto de directores deportivos que han mamado la historia y la idiosincrasia de sus clubes y no han sido capaces de convertirlos en potencias europeas? El ADN no garantiza nada. Si acaso, el ADN, cuando se construyen obras faraónicas como la que ha erigido Monchi, le da más brillo aún al monumento. “¿Has visto qué hemos hecho? Pues lo ha hecho uno de los nuestros”.

Axel Torres
Periodista deporitvo especializado en fútbol internacional

Carta del editor
Su mejor legado

Monchi será recordado como un genio que revolucionó el ámbito de la dirección deportiva, reinventando la profesión para presentársela al mundo con argumentos y evidencias contundentes; como el pilar fundamental sobre el que construir los clubes de fútbol del futuro.

Él mismo lo ha dicho en muchas ocasiones y volvió a reiterarlo el día de su despedida del Sevilla F. C. frente a los medios: su mayor legado no son los éxitos deportivos en forma de títulos, ni tampoco las plusvalías de muchos millones de euros generadas por la compra y venta de futbolistas. Su mayor legado es el sistema, las estructuras y el equipo de trabajo que deja en el club. Porque cuando Monchi se hizo cargo de la dirección deportiva del Sevilla F. C., no había ni cajones donde guardar los informes de los futbolistas. Así, literalmente.

Procede preguntarse: ¿cómo un inexperto y autodidacta director deportivo de un club que estaba al borde de la quiebra, que no contaba con la más mínima organización, que disponía de unos recursos precarios, ha conseguido convertirse en el mejor del mundo?, ¿cómo ha logrado catapultar a su equipo hacia cotas deportivas, económicas e institucionales que lo sitúan a años luz de una inmensa mayoría de clubes mucho más poderosos?

No estamos ante el primer caso de revolucionarios, líderes y emprendedores que han transformado su entorno partiendo de cero y desde una posición muy inferior a la de sus competidores.

Un ejemplo de esto nos sitúa en Estados Unidos. Durante la década de 1890, el ser humano se había propuesto conquistar definitivamente el cielo. Inventar el avión era algo que se intuía cercano, pero nadie lo había conseguido hasta la fecha. La carrera por lograrlo, pues, estaba abierta. La Casa Blanca creó varios equipos de trabajo y los dotó con todos los recursos necesarios para alcanzar el sueño. Los mejores científicos e ingenieros del país fueron reclutados para la causa. Sin embargo, sólo acumularon fracasos.

En esa misma época, los hermanos Wilbur y Orville Wright comenzaron a interesarse por el mundo de la aviación, del que no conocían absolutamente nada, ya que su profesión consistía en administrar una fábrica de bicicletas familiar en la pequeña población de Dayton (Ohio). Tampoco disponían de demasiados recursos económicos ni, por supuesto, de un equipo de mentes brillantes que les apoyara. Sin «cajones donde guardar los informes», comenzaron a trabajar en la idea de construir y hacer volar una aeronave más pesada que el aire, habilitada para despegar por medios propios.

El final ya lo conocen: fueron los hermanos Wright desde Dayton, ayudados por algunos amigos y familiares, quienes pasarían a la historia como los inventores del primer avión y no los numerosos y costosos equipos de trabajo que el Gobierno norteamericano había creado a golpe de talonario.

Otro ejemplo archiconocido y estudiado en las escuelas de negocio es el de Apple Inc. Cuando Stephen Wozniack y Steve Jobs comenzaron su compañía desde un garaje. Aparentemente, no tenían la más mínima posibilidad de éxito frente a un gigante como IBM. Sin embargo, en pocas décadas consiguieron revolucionar y liderar el mundo de los ordenadores personales y de la electrónica de consumo a nivel internacional.

Ahora bien, ¿cómo explicamos que existan personas capaces de alcanzar cosas imposibles a priori, metas para las que no estaban en apariencia predestinadas, rompiendo cualquier hipótesis?

Simon Sinek arroja mucha luz sobre esto en su libro La clave es el porqué, concluyendo que todos esos líderes tienen condicionantes y patrones de comportamiento muy similares.

Y, efectivamente, si seguimos esta teoría, encontraremos el mismo ADN de motivación y actuación en los hermanos Wright, en Steve Jobs y en el protagonista de este libro.

Todos ellos piensan, actúan y comunican de igual forma… En realidad, de una manera totalmente opuesta a la mayoría de las personas.

Estos revolucionarios de los ejemplos anteriores tenían una motivación interior muy clara, que se convirtió en verdadero motor y base sobre la que construyeron todo.

Steve Jobs no sólo quería vender ordenadores. Su empresa era mucho más ambiciosa. Deseaba democratizar la informática, que toda persona pudiera disponer de su propio ordenador. Jobs estaba convencido de que si era capaz de poner una computadora al servicio de cada ser humano íbamos a vivir la mayor revolución tecnológica de la historia. Como así está siendo.

Los hermanos Wright, por su parte, no pensaron en la aviación como un negocio, a diferencia de sus rivales en la carrera por conquistar el cielo. De hecho, pusieron dinero de sus bolsillos para aquellos inventos. El negocio de su familia era el transporte de personas mediante la fabricación de bicicletas, y ellos supieron entender que tenían ante sí una oportunidad histórica, convirtiéndola en la mayor de sus motivaciones: revolucionar el traslado mundial de personas y mercancías para siempre.

Martin Luther King, otra muestra, era un orador como tantos otros de su época. Seguramente no el mejor. Sin embargo, tuvo el sueño de cambiar los derechos civiles en Estados Unidos y en el planeta. Entendió que dejar un mundo mejor y más justo podía ser su mayor legado, y trabajar en ello supuso para él un acicate insuperable.

Cuando Monchi tomó las riendas de la dirección deportiva del Sevilla F. C. en el año 2000, no pensó que su objetivo era comprar jugadores baratos para venderlos caros, no ideó una metodología de trabajo para firmar estrellas, no organizó la cantera para ahorrar costes en fichajes. Monchi atesoraba un motivo mucho mayor y más ilusionante por el que trabajar a diario y que le permitió superar cualquier obstáculo que se interpuso en su camino: la ilusión por hacer realidad el sueño de todos los sevillistas; la ilusión por construir un equipo grande que se situara, con reconocimiento, entre los mejores del mundo; la ilusión por ver algún día un Sevilla campeón como jamás hubiera soñado ni el más optimista de sus seguidores. Así nos lo ha transmitido en cada paso dado, en cada gestión o fichaje, en su evolución como director deportivo a lo largo de estos diecisiete años.

Por eso, ante cualquier partido, eliminatoria o final, Monchi ha compartido éxitos y lágrimas con los aficionados como uno más. Porque él se autoimpuso la responsabilidad de hacerlos felices y basó en ello su misión, su motivación última y verdadera. Esa capacidad para soñar en grande e idear objetivos que puedan transformar un club y la vida de sus seguidores es lo que ha convertido a Monchi en el mejor director deportivo del mundo y lo que le permitirá seguir siéndolo. Ése es su mayor legado; un legado del que deberíamos aprender todos.

Chema García
Editor y socio del Sevilla F. C.

Cómo hay que interpretar lo que usted está a punto de leer (y aprender)

El libro se estructura en torno a treinta aspectos que dibujan posibles ineficiencias en el mercado de fichajes o cuestiones, algunas aparentemente invisibles o intrascendentes, que sin embargo deben ser consideradas y tenidas en cuenta por un director deportivo si pretende acercarse al escenario donde se producen las situaciones de éxito. Debido a la propia complejidad del ser humano, inasequible a un patrón cerrado de conducta medible y predecible, no es posible confeccionar un manual de ejecución de la perfecta dirección deportiva. Sencillamente porque nadie es perfecto.

El modelo de éxito que Monchi ha encarnado en sus casi dos décadas al frente de los fichajes del Sevilla Fútbol Club no es imitable al cien por cien, pues las situaciones, los entornos y el material humano disponibles se encuentran siempre en constante evolución y cambio. Sin embargo, sí resulta posible aprender pautas de trabajo y enfoque necesarios en una administración de grupos tan compleja como la de los vestuarios de equipos de fútbol profesional, donde la gestión de egos y talentos exige hilar muy fino.

Las valoraciones que van a leer a continuación son el resumen de lo que Monchi ha aprendido desde que aceptó el reto de liderar una dirección deportiva sin recursos ni conocimientos hasta convertirse en el factótum de un club que tradicionalmente ha sido protagonista de escasísimas temporadas triunfadoras y que, con el gaditano al frente, se ha embolsado una decena de títulos, más de la mitad de categoría continental.

Carles Murillo es el director del máster en Dirección y Gestión del Deporte de la UPF Barcelona School of Management. Entre sus diez recomendaciones para alcanzar el éxito en una gestión deportiva, sobresale la siguiente: «Saber convertir una idea genial en un modelo de negocio rentable». Pueden parecer palabras huecas o grandilocuentes, pero no es más ni menos que lo que Monchi ha llevado a la práctica en el Sevilla F. C., quizá sin calibrar la relevancia generada a lo largo de los últimos años. Clubes y universidades de medio mundo han investigado qué hay tras este caso de innegable éxito que, más allá de que resulte imposible brillar siempre al máximo nivel con un presupuesto muy inferior al de los realmente grandes de España y Europa, se ha convertido en referencia.

Pase adelante, abra su mente y sea bienvenido.

Breve aclaración: cuando este libro sale al mercado, Monchi ya se ha despedido del Sevilla F. C., tras diecisiete años como su director deportivo. No obstante, aquí el gaditano habla del club andaluz como si aún formara parte de él. Lógico, puesto que el manuscrito fue fraguado mientras seguía operativo su despacho en el estadio Ramón Sánchez-Pizjuán. En abril de 2017 se hizo oficial su fichaje por la A. S. Roma por cuatro temporadas.

Capítulo 1
Un portero con más trayectoria en
el banquillo que en el césped

Ramón Rodríguez Verdejo (San Fernando, provincia de Cádiz, 20 de septiembre de 1968) no pasará a la historia del Sevilla F.C. por haber sido un guardameta de época. Aterrizó en la capital de Andalucía con apenas veinte años y el deseo de hacerse un hueco en los escalafones inferiores del club nervionense para luchar por dar el salto al primer equipo. Casi tres décadas después, nadie duda de que se trata del poderoso arquitecto, del artífice constructor de ese gran Sevilla de los títulos que ha dejado atrás la mediocridad de la pelea por la supervivencia para instalarse (¿sine die?) entre los grandes de España y Europa.

El crecimiento del club nervionense y su peso en el escenario global se ha producido de la mano de Monchi. Con su estética de entrañable compadre, sus tiempos y un plan de trabajo que el gaditano se ha sacado de la manga en formato autodidacta y que a día de hoy lo sitúa como un tótem del universo balompédico, ha armado un caso de éxito que marca tendencia. Todos quieren sumar un Monchi a su proyecto, un tipo que empresarialmente aporta un valor de marca descomunal y que genera plusvalías por una cantidad (a la hora de escribir estas páginas) de bastante más de doscientos millones de euros. Y, encima, por el camino hace que su equipo se embolse un buen puñado de títulos y disfrute de más finales que nunca en su historia.

La gran cuestión es: ¿el excelente ojo crítico de Monchi, el pulso que le tiene cogido a las oportunidades de mercado, su intuición (¡ah!, qué concepto tan menospreciado y, sin embargo, tan absolutamente básico para explicar modelos de éxito), su carisma para la negociación cara a cara, suponen una fórmula repetible?, ¿se puede aprender cómo convertir un club mediocre en la envidia y el asombro de todos? No olvidemos los orígenes: el cántico más repetido en la década de los 80 y 90 dentro del estadio Ramón Sánchez-Pizjuán era «¡Otro año igual!», lastimosa letanía que representaba una queja ante la poca ambición de ni tan siquiera dar el paso adelante para convertirse en un aspirante digno de algo. Así era el Sevilla F. C. pre-Monchi.

En este libro que tiene entre sus manos vamos a intentar encontrar las claves que expliquen la doble M: el «Método Monchi». Para ello, contamos con la inestimable ayuda del principal protagonista.

—Don Ramón, pase adelante, póngase cómodo y prepárese para un tercer grado.

—Muchas gracias. Será un placer compartir mi punto de vista sobre un oficio tan apasionante como es el de rastrear talento y dar forma a equipos de fútbol competitivos al máximo nivel.

—De acuerdo. A esto nos pondremos en breve. Encantados de aprender el modelo de negocio que usted ha ayudado a modelar. Le advertimos de que, en cualquier caso, no tendremos reparo en regalar aplausos; sin embargo, también habrá ocasión para la crítica.

—No hay problema. Del elogio no se aprende.

—Vamos pues.

Ya lo hemos comentado, aunque no está de más recordarlo: Monchi no pasó de ser un portero de medio pelo (no busquen segundas intenciones capilares en el adjetivo), animoso siempre, pero sin un nivel notable. De hecho, el recuerdo del imaginario común lo sitúa más en el banquillo que en el terreno de juego. Durante siete largas temporadas (en las cinco primeras únicamente disputó nueve encuentros en total) tuvo que contemplar con paciencia, estoicismo y la caballerosidad del buen compañero cómo Juan Carlos Unzué le cerraba las puertas de la titularidad. Vio pasar a tipos de la talla de Toni Polster, Davor Suker, Iván Luis Zamorano, Diego Pablo Simeone y hasta a un Diego Armando Maradona decadente y de ingrato e infausto recuerdo en Nervión. A su vera se sentaron para dar órdenes Vicente Cantatore, Víctor Espárrago, Luis Aragonés y Carlos Salvador Bilardo, entre otros. Precisamente del Narigón (así apodaban al argentino) aprendió a servir de escudero desde el banquillo y a entender muchos códigos del deporte que luego exprimiría con traje de chaqueta y corbata desde su despacho de directivo.

Quizá la primera imagen de Monchi que se convirtió en viral y de consumo generalizado fue aquella donde aparecía sentado precisamente junto a Bilardo en ese choque contra el Deportivo de La Coruña (febrero, 1993) del famoso «¡Domingo, los de colorado son los nuestros! ¡Al contrario hay que pisalo!». La otra estampa tuvo también al entrenador argentino como coprotagonista, tirándole del cabello con excesiva energía durante medio minuto para celebrar el postrero tanto local definitivo de un dos a uno frente al Athletic de Bilbao. «Luego me pidió perdón y me dijo que no había encontrado otra forma de soltar su tensión», explica Monchi con una tibia sonrisa.

Estas dos actuaciones tan divertidas, sumadas a un apodo cargado de aparente comicidad, valieron para Alfonso Arús se dedicara a parodiarle de forma caricaturesca en el programa televisivo Al ataque. Supongo que el showman catalán no imaginaba que, décadas después, aquel guardameta suplente con alopecia incipiente al que mostraba como un tipo desnortado que no se enteraba de nada sería considerado el mejor director deportivo de fútbol del mundo.

Anécdota: Diego Armando Maradona fracasó estrepitosamente durante su estancia en Nervión. Tanto, que el club acabó contratando a un detective privado para vigilar de cerca sus andanzas extradeportivas y poder rescindirle el contrato sin tener que hacer frente al pago íntegro del mismo. En cualquier caso, Monchi tiene un recuerdo amable del Pelusa: «Yo era el último mono del equipo y sin embargo me trataba como a uno más. Guardo en la memoria todo lo que sucedió aquella temporada como si se tratase de un sueño». Maradona jugó de forma muy mejorable en su etapa como sevillista, pero al menos tuvo el detalle de regalarle un reloj marca Cartier tras haberle visto en una concentración con un Rolex falso.

En la temporada 96-97 Monchi le ganó al fin el pulso a Unzué y participó en más partidos que el navarro. No obstante, tuvo el infortunio de que el equipo descendiese a Segunda esa misma campaña, lo que deslució el invento. En la categoría de plata tampoco le fue fácil asentarse, ya que el club fichó al francés Dominique Casagrande, al veterano Paco Leal e incluso al inédito camerunés André-Joël Eboué, un individuo muy particular con una carrera de diecisiete años… y sólo una temporada como profesional. Con todo, el gaditano resultó indispensable en la eliminatoria por el ascenso ante el Villarreal; parecía que había Monchi para rato. Pero muy poco después del retorno a Primera, comprendió que debía colgar los guantes. No tuvo problemas en decir adiós tras haber ofrecido su mejor rendimiento al entender que, como guardameta, volvería a ocupar un puesto secundario en los planes del club. Y ya se había cansado de eso.

Como todo en la vida, las oportunidades sólo son visibles para gente despierta. Tantos años acumulados sin esa tensión de la competición real pero con un sueldo que ya quisiéramos la mayoría de los mortales podrían haber convertido en un holgazán al más pintado, pero Monchi los utilizó para aprender. Nada existe más elevado en el ser humano que la apetencia por el conocimiento. Desde técnicos hasta compañeros pasando por dirigentes, estudió modelos y sacó conclusiones. Eran los años turbulentos de un Sevilla donde muchísimas cosas se hacían mal y la entidad parecía abocada a malvivir, cuando no a evitar la desaparición in extremis.

El cañaílla (gentilicio proveniente de San Fernando que le gusta especialmente) reconoce que, como futbolista, «el portero que más me ha impresionado fue Rinat Dasáyev. No creo que haya habido otro técnica y tácticamente como él. A su lado fue cuando más aprendí». Por cierto, que el guardameta internacional ruso protagonizó una surrealista anécdota en su etapa como sevillista al precipitarse con su automóvil al foso ubicado junto a la Universidad de Sevilla (edificio de la antigua Real Fábrica de Tabacos). Se pudo haber matado, pero, por suerte, sólo acabó con algunos dedos rotos… y un carrusel de chistes malos sobre su impericia al volante que soportó con gallardía. Tampoco le quedaba otra opción.

Pero volvamos a nuestro protagonista. Al colgar las botas y los guantes (noticia, todo sea dicho, adelantada por el firmante de este libro), pasó a trabajar como delegado del primer equipo. Una manera de no desligarse del club ni de renunciar a un contrato que en el tiempo aún no había expirado. Sólo asumió el cargo durante una temporada. El siglo XX tocaba entonces a su fin y el Sevilla F. C. alternaba años en las categorías de oro y plata. Tiempos convulsos en el Sánchez-Pizjuán, con escasez de infraestructura, logística y nivel en la gestión basado en el cortoplacismo propio de los incapaces. Mucha gente huérfana de mirada larga. Afortunadamente para el sevillismo, un tipo medido y sensato como Roberto Alés tomó la presidencia y ofreció a Monchi el cargo de director deportivo. Lo hizo, en esencia, ante la ausencia de mejores candidatos a mano y guiado por la intuición: el gaditano veía bien el fútbol, era (es) honrado y además salía muy barato. Una vez más, lo intuitivo se revelaría exitoso. «Me ofrecieron el cargo y acepté lo mismo que si me hubieran dicho que me dedicase a pintar las rayas del campo. Sabía lo mismo de una cosa que de la otra. El club era un auténtico desastre y yo me veía obligado a hacer de todo. Encima, se dio la circunstancia de que a ojos de todos se trataba de un ascenso porque mi responsabilidad aumentaba, cuando mi nuevo estatus provocaba en realidad una bajada de sueldo, pues cobrar mi ficha de portero como delegado era inasumible. Pese al vértigo de darme el tortazo en un mundo que no controlaba, decidí confiar en mi instinto y acepté sin pensarlo demasiado».

En su primer año en el cargo le dio tiempo a crear escuela y despertar expectación nacional: un Sevilla confeccionado a base de retales, con futbolistas que llegaban libres o en préstamo, y de un desembolso ínfimo logró campeonar en la Segunda División con un récord histórico de puntos y victorias. Casi nada al aparato. Antonio Notario fue el primer fichaje de la era Monchi. Recaló desde el Granada C. F. a coste cero, como tantos otros en aquellas primeras temporadas de apreturas económicas en el Sevilla (el responsable financiero llegó a señalar por aquel entonces que «una rata que se colara en la caja de caudales del club se daría de cabezazos con las paredes, porque no había nada dentro»). A partir de entonces, los resultados hablan por sí solos: octavos, décimos, sextos, sextos, quintos, terceros, quintos, terceros, cuartos, quintos, novenos, novenos, quintos y quintos conforman el bagaje (hasta la fecha de publicación de este libro) de un club instalado en el indiscutible pelotón de cabeza del balompié español y que cosecha numerosos títulos continentales e incluso uno planetario.

La filosofía de fondo del MM (ya saben, «Método Monchi») se cimienta en que el pulso no tiemble cuando haya que afrontar una venta y descapitalizar al equipo desde un punto de vista deportivo, puesto que debe haber previamente un trabajo realizado alrededor de posibles candidatos de reemplazo, de forma que la competitividad del equipo se vea afectada lo menos posible. La presión mediática o lo que desee la grada NO es relevante (importante que ese no se entienda con mayúsculas). La decisión recae siempre en la espalda de Monchi y de su equipo. Casi instintivamente, el gaditano ha confeccionado a lo largo de los años un sistema de trabajo que supone su principal legado en Nervión. «Mi herencia fundamental para el club de mis amores es que mi metodología trascienda mi persona. Nada está bien construido si el éxito de la empresa es dependiente de que en el organigrama figure alguien determinado, y mi ilusión es probarme en nuevos escenarios, ver si en otras competiciones soy capaz de lograr lo conseguido aquí y comprobar que el Sevilla es capaz de continuar en la élite aunque yo me haya ido».

En cualquier caso, que nadie se lleve a engaño: no existe una fórmula mágica si no va adobada con una dosis ingente de esfuerzo. «Prácticamente trabajo todo el día, siempre que tenga el móvil encendido. Suelo entrar en la oficina a las nueve de la mañana y salgo a las diez de la noche, aunque a veces tengo que hacer gestiones hasta medianoche». Dicho queda.

Un único detalle antes de meternos a fondo y poner la lupa en todas las aristas y claves del MM: el leitmotiv no es vender para crecer, sino mucho más. En sus propias palabras: «Sí, somos un club vendedor porque con nuestros ingresos habituales no podríamos llegar adonde hemos llegado. Pero también consiste en generar plusvalías para tener una plantilla por encima de tus posibilidades. Y asumir que eso, además, no te garantiza el éxito. Con esta forma de gestión de los últimos años, en el Sevilla hemos demostrado no sólo que se puede salir de situaciones económicas difíciles, sino que es factible conectar con la afición y conseguir éxitos económicos, institucionales, sociales y deportivos».

Una plantilla por encima de tus posibilidades. Suena interesante. Vamos a ello.

Capítulo 2
Si lo ha hecho el anterior, habrá que cambiarlo

En el indispensable The numbers game: why everything you know about soccer is wrong, los investigadores Chris Anderson y David Sally defienden (acertadamente) que «el fútbol se sostiene en la tradición, en sus dogmas, creencias y credos. Este maravilloso deporte está gestionado por tipos que no desean verse retados por outsiders, que piensan que su manera de concebir el juego es la única acertada posible. No quieren ni oír hablar de que estén obviando algo importante desde hace más de un siglo, de que exista un conocimiento que se les escapa, de que así es como se han hecho siempre las cosas y así deben seguir haciéndose. Este juego maravilloso se ha manejado de forma muy ignorante y está maduro para un cambio. El centro de ese cambio son los números». Demos por buena esta premisa, pero advirtamos que una amalgama de datos sin enseñanza o patrón para su manejo tampoco soluciona nada. Mike Forde, director de operaciones y alto ejecutivo del Chelsea desde 2007 a 2013, alardeaba de manejar treinta y dos millones de datos extraídos de más de diez mil encuentros y siempre defendió la necesidad de invertir dinero en la confección de un sistema de análisis numérico que diera orden y sentido a la aparente imprevisión en la que se maneja el balompié. Lo volandero o fortuito quizá no lo sería tanto. Durante la etapa de Forde en el conjunto blue, el equipo londinense se embolsó una Premier, una FA Cup, una Liga Europa y una de Campeones. No se puede decir que le fuera mal. Descubrir esos modelos que apuntan al éxito, evitando o reduciendo la comisión de errores, equivale a ganar dinero… y partidos. Ya lo advirtió Albert Einstein: «No todo puede ser contado ni todo lo que puede ser contado cuenta». Veamos qué merece ser contado en el negocio de fichar y vender jugadores.

Muchos directores deportivos que estrenan cargo corren el riesgo de malgastar apresuradamente su presupuesto y se obcecan por querer dejar su impronta pronto, desde primera hora, en el club donde acaban de recalar. Convengamos, mientras no se demuestre lo contrario, que los directores deportivos son seres humanos y, por ende, tipos susceptibles de verse enfangados ante el pecado de una necesidad de reconocimiento por parte de la masa. En el trasfondo de todo late el sempiterno concepto de ego: un profesional recién aterrizado suele pensar que debe incorporar a corto plazo muchas caras nuevas para así demostrar que realmente está trabajando, que no ha venido a holgazanear. En este sentido, se corre el riesgo de apostar por la cantidad más que por la calidad, de operar en función de las expectativas que ha generado su llegada entre el entorno del club en cuestión. Muchas circunstancias propicias para cometer errores y gastar el presupuesto en fichajes de manera apresurada e ineficiente.

La debilidad de la situación con la que Monchi se topó cuando asumió su cargo directivo en el Sevilla acabó revelándose como una fortaleza: existía tal déficit de estructuras que, realmente, tuvo que inventarlas, y no depositaron demasiadas esperanzas en que su mano se viera pronto. «Yo creo que los títulos son una consecuencia de todo. Por supuesto que valoro mucho la oportunidad que me ha dado esta posición, gracias a la que he podido convivir con gente muy importante en el mundo del fútbol, he creado lazos de unión con jugadores y técnicos, muchos de los cuales trascienden lo profesional y alcanzan el plano personal, pero sobre todo, y lo he dicho numerosas veces, quiero recordar que yo empecé con una mesa que no tenía ni cajones. A ver si me explico: no es que no hubiera informes, es que no había informes porque no había ni cajones donde guardarlos. Literalmente lo digo. Accedo a la dirección deportiva en mayo del año 2000 con el equipo en Segunda División y en quiebra técnica, pues la deuda superaba en varias veces el presupuesto, y con un problema grande de continuidad y supervivencia. Teníamos que conseguir resultados deportivos, pero también generar ingresos. La única forma era encontrar el talento antes que nadie. Se podría decir que la necesidad agudiza el ingenio, y eso se hace creando una estructura que sea capaz de tirar sus redes antes que el resto. Lo acometimos en base a círculos concéntricos, yendo de lo particular y cercano a lo general. Insisto en un factor fundamental: lo hicimos por necesidad; sencillamente no había otra opción».

Tomamos aliento y proseguimos: «A día de hoy, mejor o peor, hay una estructura con dieciséis personas, con una base de datos importante, con un objetivo, un diseño... Creo que el legado que dejo tras mi salida del Sevilla es el que yo quiero. Eso sí es una gran parte mía. Los títulos son compartidos; también la llegada de jugadores, el crecimiento del club... Es cierto que mi departamento ha crecido a mi imagen y semejanza, en la forma que yo quería que creciera, sin necesidad de que me sintiera obligado desde el primer instante a exhibir resultados. Este largo camino lo he recorrido con el grupo de trabajo que yo deseaba, interrelacionándonos. Todo eso sí es un poquito mío y me hace sentir feliz y orgulloso de que esté ahí».

Obviamente, el Monchi actual no es el mismo que arrancó como director deportivo hace casi dos décadas. El tipo ha evolucionado como persona y profesional. Por el camino ha definido un modelo de negocio. El denominador común, sin embargo, se ha mantenido inalterado. A saber: «No somos una plantilla estable por nuestro modelo de negocio, sino volátil, así que disponer de una referencia en la figura del capitán, cuyo comportamiento sea el mismo más allá de que juegue o no, es muy valioso para el buen funcionamiento del grupo. No hace falta nacer sevillista para ejercer ese rol; de hecho, yo tampoco nací sevillista. El cariño se genera con el roce. Yo pienso que no es necesario que los jugadores tengan que ser hinchas del club, con que lo defiendan me sobra. El que tiene que ser del equipo es el aficionado. Lo más difícil de todo esto es convencer al jugador del papel que debe asumir para aportar al equipo».

La conclusión es que, pese a la constante rotación de elementos de un vestuario, un director deportivo necesita saber detectar y preservar la figura de referentes dentro de la caseta, pegamento frente a los distintos subgrupos que habitualmente se forman en torno a las nacionalidades. En un primer momento, Pablo Alfaro ejerció ese papel un futbolista curtido en mil batallas. Javi Navarro, Pep Martí, Palop, Rakitic, Coke e Iborra fueron tomando el testigo. Curiosamente, ninguno salió de la cantera. Monchi siempre está atento para que en cada temporada exista un aglutinador que sirva como modelo de pensamiento y actitud de unidad ante posibles tentaciones egoístas. Y no pierde ocasión de piropearle en público para que el resto del personal entienda por dónde van los tiros. Nada es gratuito en sus declaraciones, por muy espontáneas y cercanas que puedan parecer.

Capítulo 3
Por qué no es buena idea fichar
tras un Mundial de fútbol

Es evidente que un Mundial de fútbol supone una cita de máxima relevancia para el balompié internacional y el mayor escaparate posible para promocionar a los jugadores. Por diversos motivos, no siempre relacionados con el rendimiento puro y duro, el precio de mercado de algunos jugadores puede crecer exponencialmente en cuestión de semanas por el hecho de haberse generado un proceso de marketing viral alrededor de ellos. En este sentido, la permeabilidad que determinados clubes presentan en relación a lo que los medios ponen de moda es excesiva y acaba pesando sobremanera en la morterada que se pone encima de la mesa para cerrar una operación.

En Moneyball: el arte de ganar en un juego injusto, Michael Lewis sentencia acerca de la querencia por acudir al mercado a hacerse con los servicios de un futbolista justo después de rendir a alto nivel en una cita internacional de gran relevancia: «Es la tendencia a verse claramente influido por el rendimiento más reciente de un jugador, porque lo que acaba de hacer no es necesariamente lo que hará en el futuro». El paradigma de club que se ha autoimpuesto la absurda obligación moral de fichar al jugador de moda para atender los deseos de su afición y ser fiel a lo que simboliza el club más galardonado.

Este análisis vuela a modelos protagonizados por entidades como el Real Madrid, donde, por algún motivo, nunca han puesto negro sobre blanco. Sería algo similar a una suerte de mandato divino que deben llevar a cabo sí o sí. Los teóricamente mejores futbolistas del mundo deben jugar en los teóricamente mejores clubes del planeta. Es una unidad de destino inalienable. Cueste lo que cueste. Ejemplos en este sentido hay muchos y variados. El propio Real Madrid, poco después de la disputa del Mundial de Sudáfrica que España ganó con brillo, firmó a Mesut Özil y Sami Khedira. Un recorte de prensa del quince de julio (el torneo finalizó el día once) explica lo sucedido: «Khedira ha sido una de las sorpresas del Mundial de Sudáfrica —ha jugado los siete partidos— y en la Casa Blanca le han seguido de cerca». Consecuencia: el precio de un mediocentro defensivo que militaba en el modesto Stuttgart y al que le restaba sólo un año de contrato (por lo que podría haber cambiado de aires mediante una cantidad ajustada) se disparó hasta los diez millones de euros. La compra se había efectuado en un momento muy alejado de las rebajas. Resultaba casi irrisorio señalar en prensa que el Madrid «había seguido de cerca» a un futbolista cuyas siete últimas actuaciones se retransmitieron de forma planetaria, una de ellas, la famosa semifinal sellada con un portentoso cabezazo de Carles Puyol, disputada contra la Roja. El trabajo de espionaje sobre Khedira había sido efectuado por los técnicos madridistas… y por veinte millones de españoles futboleros.

«Para un club de tamaño medio, como puede ser el Sevilla F. C., resulta básico medir el momento en el que abrimos negociación por un futbolista. Nosotros no podemos competir de tú a tú por jugadores que se han colocado en el candelero internacional. Nuestro calendario se construye en otro sentido y apunta a la anticipación o al aprovechamiento de lo que entendemos son oportunidades de mercado. Es obvio que los clubes de mayor dimensión no sean muy dados a asumir el riesgo de hacerse con futbolistas cuyo rendimiento no ha sido probado al máximo nivel, como sin embargo nosotros sí asumimos. Te pongo un ejemplo: es difícil que el Barça fiche a los jugadores que ficha el Sevilla. El Barça necesita testear previamente a esos mismos jugadores en un club con la relevancia y exigencia de nosotros. No puede fichar a Dani Alves del Bahía, ni a Keita del Lens. Insisto: antes necesita testear el rendimiento». Visto desde ese punto de vista, el modus operandi de Monchi sólo puede ser concebido con el ancho del embudo: en todos estos años ha demostrado que no le tiembla el pulso a la hora de vender cuando un club de más peso llama a su puerta y pone encima de la mesa una cantidad de dinero suficiente como para amortizar la inversión en el jugador de turno y generar una interesante plusvalía.

El concepto clave en este sentido es el oportunismo, que en el fondo apunta al trabajo. Sólo a base de informes muy bien elaborados parece posible ofertar por un futbolista cuyo rendimiento en una competición de máxima exigencia resulta una incógnita o por alguien que parece haber perdido el tren de brillar a gran nivel y que para el gran público ofrece una imagen de declive. Ambos son los principales semilleros que han cimentado al gran Sevilla de los títulos. Posiblemente sea Daniel Alves la incorporación emblemática de la era Monchi y esa operación que mejor defina su manera de funcionar. «Es mi fichaje más completo, el que reúne todos los pasos: jugador joven, desconocido y barato. Se adapta, gana y lo vendemos por mucho. Una operación ideal. Es un modelo difícilmente repetible, pero con método pueden darse los ingredientes para cocinar otro casi similar”, señala el gaditano.

Recordemos cómo se fraguó esta contratación y el valor de saber delegar en un equipo de trabajo. Habla Antonio Fernández, el ojeador enviado por Monchi a Brasil que desencadenó la llegada del crack al Sevilla: «Cuando me suben al primer equipo empiezo con fútbol internacional y en un Campeonato Sudamericano sub-20 me cruzo con Dani Alves. De inmediato llamé a Monchi para decirle que había un futbolista de dieciocho años que era un cañón, que ya era internacional aunque todavía jugaba en Segunda División brasileña, que no iba a costar una millonada porque no estaba en un equipo grande. Le transmití que era un jugador diferente, con mucha personalidad y que ofrecía múltiples soluciones en ataque desde la posición de lateral derecho. Tenía la alegría de los laterales brasileños, pero a veces pensaba como un diez puro. Fui consciente de que debería mejorar en el apartado táctico, fundamentalmente en lo defensivo, pero estaba seguro de que aprendería con Caparrós, Pablo Alfaro, Prieto, Javi Navarro, David Castedo y compañía. El tema es que quedaba una semana para cerrarse el plazo invernal de fichajes, con lo cual Monchi no podía desplazarse ni enviar a ninguno de mis compañeros para verlo en directo. Me dijo que lo que yo veía era como si lo viera él y que si consideraba oportuno firmarlo, que tirara adelante». El final de la historia ya lo conocen: tras una exitosa trayectoria en el Sevilla, acabó en el Barcelona por treinta y seis millones de euros más pluses. La cesión del Esporte Clube Bahia costó cuatrocientos mil euros y la opción de compra algo menos de un millón. Hagan la resta.

Antonio Fernández fue la mano derecha de Monchi durante sus primeros años en el cargo de director deportivo. ¿Cuál fue el secreto para anticiparse a otros clubes en la contratación de tanto diamante por pulir? «El Real Madrid y la Juventus también estaban interesados en Alves, pero nosotros fuimos más rápidos. Ayudó el hecho de que hacíamos una planificación previa cuando íbamos a este tipo de campeonatos (Sudamericano sub 20). Es algo que ahora lleva a cabo todo el mundo, pero en aquel momento la mayoría iba un poco a la aventura, mientras que nosotros estudiábamos la confección de cada plantilla, qué jugadores ya habían debutado en Primera, sus estadísticas recientes... Esa información previa nos permitía llegar cinco minutos antes. También yo me metía en los hoteles de concentración de las selecciones, en los entrenamientos... para disponer de toda la información posible en torno al jugador que nos pudiera interesar firmar. Otros equipos que tienen más dinero simplemente hacen una oferta y la suben si hace falta. En el Sevilla de entonces trabajábamos mucho el detalle y tratábamos de innovar para ser los primeros».

Por cierto, aunque de forma colateral, no está de más recordar que no todo fue color de rosa con Alves. Apodado el Tarántula por su excéntrico peinado, sus brackets tampoco ayudaron a proyectar una imagen de jugador hecho y derecho. Comenzó de forma titubeante sin que el entrenador Joaquín Caparrós tuviera muy claro si era lateral o volante. Finalmente se reveló como un todocampista capaz de llevar la manija del equipo desde un costado del terreno de juego. En su debe, un lunar a finales de agosto de 2007: se negó a jugar la previa de la Champions League ante el AEK de Atenas para provocar su salida al Chelsea, club con el que había pactado un acuerdo. Esa medida de presión coincidió en el tiempo con algo horrible: el fallo cardíaco que le acabó costando la vida a Antonio Puerta. El por entonces presidente sevillista, José María del Nido, puso a Alves en la diana. En sus propias palabras, dijo: «Se ha negado a viajar con el club que le paga y lo pongo en conocimiento de la opinión pública para que sepan el tipo de profesional del que estamos hablando». Como la memoria en el balompié es estrecha y tiende a la benevolencia con los buenos futbolistas, Alves sigue siendo aplaudido cuando regresa a Nervión. Lo ha hecho vistiendo las camisetas del Barcelona y de la Juventus.

Joaquín Jesús Caparrós Camino es el primer entrenador que trabajó codo a codo con Monchi cuando el gaditano aterrizó en el cargo de director deportivo, allá por comienzos del actual siglo XXI. El técnico utrerano formó un buen tándem que funcionó hasta que le trasladó al club el mensaje (o al menos así lo quiso entender el presidente Del Nido) de que el techo posible había sido alcanzado. El mandatario decidió entonces que era hora de escalar un peldaño más en la ambición. Hablamos de unos años en los que clasificarse para Europa era un mérito suficiente con el que catalogar una temporada exitosa. Le lanzamos la pregunta de si el sistema de trabajo de Monchi es aplicable en clubes de nivel top como Real Madrid o F. C. Barcelona: «Madrid y Barça no necesitan directores deportivos. A la hora de fichar, su cuestión es meramente económica, porque se sabe qué jugador se quiere, no necesitan investigar ni trabajárselo. Se trata de futbolistas estrellas y ésos los hay contados…». En realidad, basta con echar un vistazo a los directores deportivos de los citados clubes en los últimos años, tipos prestigiosos como Jorge Valdano o Robert Fernández pero alejados de las ciudades deportivas o campos de entrenamiento. Su guerra es otra y tiene lugar más en el terreno de la imagen y las declaraciones oficiales.

Capítulo 4
Cómo se detecta la desintegración

Si el momento de comprar un jugador es algo trascendente en la ecuación que siempre debe evaluar un director deportivo, no lo es menos tener tino a la hora de acometer una venta. Para vender caro hay que disponer de un ojo crítico que permita discernir en qué momento se aproxima un proceso de desintegración en un vestuario, cuándo un jugador ha alcanzado el cénit de su rendimiento y se aproxima su cuesta abajo, así como determinar si resulta estéril la batalla por mantener un futbolista para no gastar balas de forma innecesaria e ineficiente. Hasta cierto punto se trata de cuestiones intuitivas, pero también existen síntomas que sirven para encender la luz de alerta.

En el fondo, detectar el momento adecuado para vender a un jugador es igual de importante que hacer lo propio con acciones en un mercado de valores. La obligación de un buen director deportivo, y Monchi lo es, consiste en tratar de anticiparse a los indicios de una posible desintegración que pueden darse en un vestuario para desprenderse de tal o cual futbolista antes de que los teóricos compradores compartan la misma percepción. Se debe activar la venta dando la impresión de que no era lo deseado, aunque formalmente se argumente que responde a los deseos del propio jugador por no frenar su progresión. La realidad, no obstante, suele dar la razón a Monchi y a su tino, puesto que basta echar un vistazo al histórico de las salidas del Sevilla con el gaditano al mando para confirmar que la gran mayoría no ofrecieron un mayor rendimiento deportivo una vez que se marcharon. Es decir, fueron grandes traspasos.

Esta escuela de pensamiento es deudora de los míticos Peter Taylor y Brian Clough, artífices del gran e irrepetible Nottingham Forest que a finales de los setenta reinó en Inglaterra y Europa. El viejo y astuto Taylor siempre repetía la misma cantinela cuando se hacía con los servicios de un futbolista para su vestuario: «Hijo, en la primera ocasión en que podamos sustituirte por un jugador mejor, lo haremos sin pestañear. Nos pagan por eso y no somos impostores». Baste un ejemplo de que no fueron palabras al viento: Kenny Burns, toda una institución en el Forest, fue traspasado al Leeds por cuatrocientas mil libras en 1981, justo después de haberlo ganado todo con el club de la patria chica del sheriff de Robin Hood. No hubo titubeos. Las piezas han de rotarse y en los movimientos el club debe salir fortalecido financieramente. Quien desee ahondar en la intrahistoria de este dueto que marcó tendencia, además de un antes y un después en la manera de concebir el negocio del balompié profesional, sírvase leer el estupendo testimonio depositado en el libro With Clough by Taylor.

Monchi siempre tiene en cuenta la siguiente premisa: nadie es imprescindible, los éxitos colectivos hacen que la nostalgia de la grada por el jugador fugado se evapore. La memoria en el fútbol es muy débil. «Por mi experiencia, tengo claro que lo que el sevillista, o el aficionado en general, desea es ir a la ciudad que corresponda y ganar un título. Ningún hincha cambia a un jugador determinado por un éxito, porque levantar una copa es lo máximo». Eso hay que tenerlo siempre presente: por mucho que la grada se muestre en contra de un traspaso, debe prevalecer el criterio técnico de mirada global. Un proyecto deportivo se construye a largo plazo y los directores deportivos tienen que intercambiar piezas para seguir en la línea trazada, aunque la hinchada se les pueda poner en contra. Están para aguantar esa presión y tener habilidad quirúrgica con la que trasladar el mensaje sobre la conveniencia de esa venta sin dramas y sin dar la apariencia de que se les ha escapado tal futbolista porque son un club menor.

Vayamos al grano. ¿Por qué es bueno vender? «Las ventas son parte del juego del mercado de jugadores y hay que saber interpretarlas como una herramienta clave para crecer. Saber traspasar es síntoma de habilidad, de club con amplia dimensión. Vender bien es símbolo de buen funcionamiento de las estructuras de una dirección deportiva, porque se trata de un trabajo de grupo y en ningún caso se basa en la habilidad de un único negociador. El flujo y manejo apropiados de la información que conducen a una buena venta no se producen por casualidad. Vender sirve para mantener un nivel superior a tus posibilidades. Sí, en el Sevilla somos un club vendedor porque con nuestros ingresos habituales no podríamos llegar hasta donde hemos llegado».

Así las cosas, conviene perder el miedo a desprenderse de jugadores que han aportado mucho al club. Es más, «existen determinados futbolistas de progresión evidente que en un período de tiempo corto van a llamar la atención de clubes que nos superan en presupuesto. En tal caso, lo apropiado es que nosotros fijemos cuál es el precio que, estimamos, tienen en el mercado. Si recibimos una oferta superior a esa valoración o logramos negociar desde una cantidad menor hasta rebasar esa frontera fijada interiormente, lo aconsejable es vender. Será bueno para todas las partes y nuestra obligación es evitar una situación de pánico o trauma con la salida de uno de nuestros mejores elementos mediante la contratación o promoción de quien lo va a sustituir. Hay que trabajar con prevención, anticipándose a lo que puede suceder. En este sentido, la experiencia de casos anteriores debe enseñarnos a mantener una comunicación franca y directa con los futbolistas. Yo valoro positivamente cuando un jugador me confiesa que ha alcanzado un acuerdo con otro club, pues entiendo que tiene una decisión tomada para su futuro, me sirve para cimentar una posición de fuerza en la negociación y dispongo de margen para diseñar la búsqueda de un relevo dentro de la base de datos que manejamos».

Perdido el miedo a una venta, buena parte del espíritu del MM se fragua en el hecho de abordar una salida en el momento más indicado, y ese momento es cuando un club comprador aparece con más dinero del cifrado en la valoración interna. Tan simple para unos y tan complicado para otros.

Capítulo 5
Verdades y mentiras sobre
el proceso de adaptación

El cinco de agosto del 1999 el Real Madrid firmó en Londres el hasta entonces el fichaje más caro de la historia del fútbol español: Nicolas Anelka. Cinco mil seiscientos millones de las antiguas pesetas abonó Lorenzo Sanz, por petición directa de John Benjamin Toshack. Los diecisiete tantos anotados en el Arsenal en treinta y cinco partidos habían encandilado al técnico galés, quien no dudó en solicitar un esfuerzo nunca antes visto. El resultado del envite fue nefasto: sólo un par de goles (uno ante el F. C. Barcelona, eso sí) en una veintena de partidos ligueros. La calidad del ariete francés, conocido como la Pantera, estaba, sin embargo, fuera de toda duda, como más adelante se encargaría de demostrar otra vez en el Chelsea de Roman Abramovich. Previamente tuvo que deambular por Liverpool, Manchester City, Fenerbahçe y Bolton para volver a ser el que era. ¿Qué sucedió para que Anelka saliese por la puerta trasera del Madrid y firmase un fracaso sin paliativos como merengue? Algunas claves: su trato con el entorno madridista, donde no tardó demasiado en granjearse enemigos declarados (y no declarados). Algunas vacas sagradas del vestuario, recelosas ante ese enorme desembolso, le hicieron el vacío. Entre unas y otras cuestiones, Anelka se encogió y ofreció un pobrísimo rendimiento. En el trasfondo de todo este asunto late un (manido) concepto: el del acoplamiento. Y en este aspecto, el MM marca tendencia. Una mínima conversación con Anelka habría bastado para detectar que su acoplamiento a Madrid precisaba de un consultor de traslados. Tras un buen número de años en Inglaterra, su manejo del inglés resultaba muy mejorable, y además era evidente que se trataba de un chico retraído y tímido. El primer día que apareció en las instalaciones del Real Madrid, el club no le había asignado un responsable que tutelase su aterrizaje. Ni siquiera tuvo claro cuál era su taquilla en el vestuario. Poco tiempo después, casi aislado, habló para France Football: «Me encuentro solo frente al equipo. Estoy convencido de que ha habido un boicot. Lo sé. De alguien del vestuario… No quieren jugar conmigo. No es por falta de talento, porque saben jugar el balón». Y añadía: «Intenté ver al presidente. Él me prometió que su puerta estaría siempre abierta. Cuatro veces ha aplazado la cita. Me ha faltado al respeto […]. No fui yo quien decidió el precio de mi traspaso. Si ellos quieren les doy el dinero. Juego por placer, para divertirme, para explotar». Vicente del Bosque, técnico largamente laureado por haber gestionado la herencia de Luis Aragonés al frente de la selección española, no detectó el problema y Anelka, fruto de su inadaptación, acabó siendo apartado durante un mes y medio. Conclusión: una inversión tirada al desagüe por no haber sabido contemplar todas las variables que entran en juego para que el rendimiento estuviese a la altura del enorme montante de dinero empleado en el ariete francés. Un notorio ejemplo de pésima administración el dejar que un chico inmaduro que ha costado por encima de treinta millones de euros se cuide solo y acabe ofuscado y sin motivación.

El departamento de Recursos Humanos y Atención al Recién Llegado, llamémoslo así, es una cuestión de la que Monchi discriminó su importancia bien pronto. Muchos fichajes más «sensibles» precisan de un secretario que haga de amigo, casi de confesor, a fin de que se sientan bien atendidos y puedan focalizar todas las energías únicamente en el fútbol. Sí, querido lector, estamos de acuerdo, tantos mimos a tipos millonarios chirrían, pero aquí no se trata de lo que nos pueda parecer más o menos casposo, sino de la mejor decisión empresarial para que el objeto de una inversión potente por parte de una dirección deportiva dé sus frutos. Y Monchi siempre ha entendido que su responsabilidad no culmina cuando el fichaje de turno aparece por el aeropuerto o la estación de tren, sino que se trata de un proceso sin fin donde su obligación implica estar en todo momento para generar una sensación de pertenencia a un objetivo común. Algo que parece tan sencillo de entender no es de comunión diaria en la mayoría de clubes. Muchos piensan algo como: hemos pagado un dineral por ti, así que comienza a rendir y punto. Para los seguidores del MM, se trata de una piedra angular, básica en su esquema de funcionamiento.

Si por algo se ha caracterizado Monchi en su ya dilatada experiencia como director deportivo es por no perder la fe en determinados futbolistas a los que tiene muy vigilados desde hace años y por los que no le tiembla el pulso al hacer un desembolso. El penúltimo exponente de una larga lista donde aparecen nombres ilustres como Luis Fabiano, Banega y muchos otros pilares del gran Sevilla es Stevan Jovetic. El balcánico debutó a las pocas horas de haber aterrizado, nada más y nada menos que ante el Real Madrid. Su estreno resultó primoroso: anotó un gol. Casi se podría decir que su fase de acoplamiento duró un suspiro. ¿Casualidad? «El día que ganamos al Real Madrid, mi gran preocupación era que la madre de Jovetic, que había venido al partido, pudiera saludar al jugador. Esa cercanía que se les da en el Sevilla a futbolistas que vienen con un déficit de cariño es muy importante, quizá les hace tener una sensación de deuda con el club. Sienten el compromiso. Si tú consigues crear ese entorno, todo es más fácil. Y si además cuentas con la complicidad del entrenador, mejor. Es necesaria una humanización del fútbol. Darles cariño a los jugadores. De parte del club, de la afición y del cuerpo técnico». De acuerdo, ayuda el hecho de que Jovetic hablase español y contase con un buen amigo en el vestuario como Nasri, pero el cuidado de los pequeños detalles supone mucho más de lo que pueda parecer.

«Hay una similitud en esos casos de falta de cariño con jugadores que rinden aquí cuando en otro lugar estaban defenestrados. En el Sevilla encuentran ese apego. Lo que digo parece un argumento poco profesional, pero es que simplemente funciona así… porque todos somos personas. El cariño se lo da el club, que tiene la virtud de ser muy cercano. El futbolista percibe que el director deportivo del Sevilla se preocupa de que su madre esté atendida. No sé cuánto suma eso, difícil cuantificarlo, pero desde luego que resulta algo apreciable. Insisto: les hace sentirse en deuda con el club, y como se trata de jugadores que tienen fútbol, lo sacan a relucir. Para lograr ese resurgir es importante también contar con la ayuda del entrenador. Ojo, esto no es una regla matemática, pues hay futbolistas que no tiran aunque uses las herramientas, como nos pasó con Konoplyanka o Kerzhakov. Pero la obligación del director deportivo es intentarlo y poner en suerte todos los ingredientes para que la cosa funcione. Si de cada cinco jugadores de ese perfil podemos captar dos o tres, yo me doy por satisfecho».

Konoplyanka y Kerzhakov fueron dos atacantes venidos de Europa del Este, buenos futbolistas ambos, que no tuvieron un gran recorrido en el Sevilla porque quizá nunca se sintieron piezas esenciales del proyecto. Lo dicho: se puede identificar el método para hacer el acoplamiento más eficiente, pero uno más uno no siempre son dos en el balompié profesional. El fútbol es como la vida misma: imprevisible. También ocurren imponderables imposibles de prever y que pueden dar al traste con un fichaje. Por ejemplo, el caso de Hiroshi Kiyotake, una suerte de Deco japonés que Monchi pescó el verano de 2016 en el Hannover 96 por ocho millones de euros. Futbolista muy dotado técnicamente y con máxima polivalencia. Fue una apuesta expresa de la dirección deportiva, ya que su contratación se orquestó antes de que Jorge Sampaoli fichase como entrenador y ocupara el puesto que había dejado vacante Unai Emery con su salida al Paris Saint-Germain. Kiyotake comenzó la campaña como titular, pero al poco desapareció de las convocatorias. Todo el mundo supuso que el técnico argentino le había hecho la cruz, deportivamente hablando, porque no se trataba de uno de los suyos, una incorporación con su visto bueno. Pues bien, nada más lejos de la realidad: lo cierto es que el nipón sufrió el dolorosísimo fallecimiento de un familiar directo y había quedado absolutamente fuera de combate en lo anímico. Una guantada que te pega la vida, te deja tiritando y se lleva por delante el plan de acoplamiento mejor pensado. El asiático, por expreso deseo suyo, acabó siendo traspasado en el mercado de invierno a la J2 League de Japón, concretamente al Cerezo Osaka.

¿Quieren otro ejemplo de intangibles que escapan al control de la dirección deportiva? Habla Monchi: «Recuerdo cuando el Villarreal fichó a Sebastián Battaglia, que para mí era por entonces de los mejores mediocentros de Sudamérica. Pues duró seis meses, porque su mujer no se adaptó a la ciudad. Con esto quiero decir que hay factores que no puedes predecir. Los directores deportivos, yo al menos, no podemos entrar en los domicilios privados. Cuando se cierra la puerta de casa del jugador, termina mi zona de influencia…». Un chasco en forma de impondereables se dio con Nigel de Jong: el neerlandés conoció Sevilla, el estadio, las instalaciones de la ciudad deportiva… Hasta se dio un paseo en coche de caballos. Cuando todo estaba cerrado, el tipo llegaba libre, su madre cayó enferma y el futbolista valoró la cercanía con ella, por lo que acabó firmando por el Hamburgo.

Siga usted analizando, siga: «Necesitamos imprimirle al vestuario que exista un sentimiento familiar de pertenencia a un proyecto común. Y tutelar la llegada de los nuevos, hacer que la gente de mayor peso y posible afinidad en el equipo se involucre y actúe como introductora para el recién llegado. Cuando el futbolista fichado no conoce el idioma o la cultura, es necesario ejecutar lo que podemos denominar una consultoría de traslados, que no es otra cuestión que vigilar de cerca el aterrizaje de los fichajes y poner en valor todos los recursos humanos disponibles para que éste se sienta cómodo, importante, y que su familia disponga de los resortes y ayudas necesarias para asentarse en la ciudad». El discurso de Monchi no es más que la aplicación del sentido común. «No parece razonable abordar una inversión tan costosa por un jugador y luego no tomar todas las medidas pertinentes para apuntalar un escenario donde resulte más probable que ofrezca su mejor rendimiento en el menor tiempo posible». Amén.

La paciencia es otro argumento indispensable que tiene mucho que ver con la inconveniencia de vivir siempre en la urgencia del resultado inmediato. Por eso es básico que el director deportivo cuente con crédito y no se juzgue su trabajo cada fin de semana. «Baptista y Renato son de la misma ciudad, Sao Paulo. El primero se adaptó desde el primer día y el segundo tardó un año. Dos le costó a Luis Fabiano. Si el club no hubiese tenido paciencia, habríamos perdido a un gran delantero centro. Esa experiencia nos debe servir para el futuro. Kun Agüero no es el mismo jugador que era durante su primer año en el Atlético de Madrid. Forlán no marcaba goles en el Manchester United y acabó como Bota de Oro en el Villarreal, un hábitat más reducido. Cuando un jugador con potencial entiende que todo a su alrededor encaja, simplemente el talento fluye. Somos humanos, no se trata de apretar un botón. Es importante que no nos convirtamos en enemigos de nosotros mismos imponiéndonos un estrés excesivo y la obligación de ver la mejor versión desde primera hora».

Pablo Alfaro Armengot es un futbolista absolutamente encumbrado por los fieles del Sánchez Pizjuán. El central zaragozano fichó por el cuadro nervionense el mismo año que Monchi asumió el cargo de director deportivo. Su trayectoria como sevillista fue un éxito e incluso se generó un cántico en la grada que todavía recuerdan propios y extraños: «¡Pablo Alfaro es nuestro líder!». Este futbolista ascendió rápidamente a capitán y se convirtió en emblema del club, hasta el punto de que su palabra era considerada ley. Hoy día aún se le referencia como una voz de peso mediático cuando se busca a algún comentarista afín a la causa rojiblanca. Pablo puede hablar con conocimiento de causa y en primera persona del cuidado que Monchi y su dirección deportiva imprimen a los procesos de acoplamiento de los distintos fichajes, puesto que en no pocas ocasiones el club le encomendó la tutela durante las primeras semanas de tal o cual sevillista de nuevo cuño. Posteriormente ha asumido una labor profesional en este sentido: «Estuve en primera línea cuando trabajé de coordinador de fútbol profesional durante dos temporada. En este sentido, el Sevilla Fútbol Club es un club pionero: teníamos claro que en determinados aspectos ningún otro equipo nos podía ganar y éste era uno de ellos. Se intenta que todos los futbolistas que fichan desarrollen su proceso de adaptación de la manera más natural y rápida posible. Se les recibe cuando llegan a la ciudad, tanto a ellos como a sus familias. Al principio intentamos siempre comunicarnos con ellos en su lengua materna (español, inglés o francés) para que sientan apego. Eso te da una proyección más internacional para los recién llegados y sus entornos. En seguida se les pregunta por aspectos importantes de su día a día (en qué tipo de vivienda quieren residir, la distancia al puesto de trabajo, tipo de colegio para sus hijos, inquietudes laborales y culturales de sus parejas, atención sanitaria) y se les explica aspectos concretos del club y de la ciudad de Sevilla. Y somos muy conscientes de que el boca a boca de sus propios compañeros es el mejor embajador del club cuando sale al mercado a buscar nuevos jugadores”.

Capítulo 6
Cuándo hay que tener
preparado un sustituto

Ivica Dragutinovic fue un defensor que, en palabras del expresidente sevillista José María Del Nido, costó «una pringá», peculiar expresión para describir que fue adquirido por un precio más que interesante. El balcánico llegó in extremis para sustituir, nada más y nada menos, a Sergio Ramos, el mejor canterano sevillista de la historia si atendemos a su maravilloso historial. El camero no tuvo una salida limpia del club, después de haber debutado oficialmente incluso en el primer encuentro de la Liga en que cambiaría de aires. «Florentino pagó su cláusula el último día de mercado y tuvimos que buscar un central para poder reemplazarle. Una de las noches que he llorado como director deportivo por impotencia fue ésa», apunta Monchi. Es cierto que la salida de Ramos es algo que se veía venir y que se cocinó entre bambalinas entre Del Nido y su homólogo madridista, pero no lo es menos que el asunto se precipitó hasta el punto de poner contra las cuerdas al propio mandatario nervionense. Ni él ni Ramos, para no quedar mal con la grada, quisieron asumir públicamente el desgaste que había forzado dicho traspaso. Del Nido se movió con más habilidad y el futbolista salió peor parado de cara a la afición sevillista. Es de suponer que Ortega y Gasset pudiera construir un interesante argumento de la actitud del hombre y la masa ante un asunto como éste, que levanta mucha crispación.

Bien, la cuestión de fondo es que Monchi dispuso de tan sólo horas para cerrar un sustituto de Sergio con las mejores garantías posibles. El elegido fue el mencionado Ivica Dragutinovic, cuyo rendimiento, por cierto, acabó siendo excelente. Laten un par de preguntas sobre la hábil gestión de nuestro director deportivo: ¿con qué margen de tiempo hay que manejar una lista de sustitutos de jugadores con posibilidades de salir?, ¿hasta qué punto hay que avanzar en las gestiones de esos nuevos fichajes para no quedarse atrás ante competidores ni amarrar sin necesidad? Veamos en primer lugar cuál es el procedimiento que sigue Monchi para enfocar el objetivo, cómo se ejecuta la criba y se decide qué jugador hay que intentar fichar. Oído al parche: «Conmigo trabajan quince personas y dedicamos un cuidado integral a cada competición. La información recopilada se comparte de la siguiente manera: cada mes, los técnicos hacen un top once del torneo y lo siguen. Esta pauta la mantenemos hasta diciembre, momento de recopilar muchos jugadores en la base de datos. A partir de ahí aplicamos filtros para tratar de llegar a abril con ciento veinte nombres, once o doce por cada puesto. Luego comenzamos a profundizar sobre los perfiles. Elaboramos un informe técnico-táctico, económico y personal. Ojo, las tres patas son muy importantes. En la primera parte se analizan cuestiones objetivas, que sí se pueden valorar con un bien, mal o regular más que cuantificar con cifras: el golpeo de cabeza, el desplazamiento de balón, la utilización de la pierna más dominante… De ahí salen las primeras conclusiones, si pasa el filtro o no. Después, ponemos al jugador en relación con el coste de la operación y estudiamos si el precio es conveniente. Por último intentamos descubrir qué clase de persona firmamos, sus motivaciones, su manera de trabajar en grupo, gestionar los egos, su responsabilidad en cuanto a una vida sana… De esos onces emergen unos elegidos a los que hacemos un seguimiento más personalizado. Digamos que ésta sería la segunda fase del proceso. Para intentar minimizar el margen de error humano, hasta siete técnicos hacen el seguimiento de cada futbolista. Después nos quedamos con ocho o diez jugadores por posición. Entonces los catalogamos de la A a la E. A es un jugador para firmar de manera inmediata. B significa que es muy interesante. C, jugador a seguir. D, jugador a descartar y E, como digo yo, que se dedique a los estudios. Cuando me ofrecen un jugador, suele estar ya catalogado previamente por mi gente. El que tenga más letras A, como por ejemplo sucedió con Krychowiak, al saco».

Quizá el propio Monchi no sea consciente del alcance real de esta metodología de trabajo. El hecho de que la haya inventado él mismo, durante años de profesión, a base del conocido sistema de ensayo y error puede generar una confusión en la percepción de que se trata de algo menor. Nada más lejos de la realidad y ahí están los resultados para corroborarlo. El método, atención, sólo se sustenta si durante todos los meses en los que el mercado está cerrado para salidas y entradas se trabaja de forma concienzuda y se dispone de informes realizados ad hoc por tu propio equipo, alejados de comentarios interesados por parte de clubes deseosos de vender o intermediarios con capacidad para colocar estratégicamente piezas en el escenario.

En el caso de Dragutinovic, Monchi dispuso de un margen de tiempo escasísimo para autorizar la contratación de un jugador que debía reemplazar a su elemento de mayor proyección en el plantel. Supongo que ya lo sabrán, pero no está de más recordarlo: Sergio Ramos lo ha ganado todo en el Real Madrid y la selección española, pero el defensa serbio también levantó con el Sevilla dos copas de Liga Europa consecutivas, una del Rey y dos Supercopas, una de España y otra de Europa. Todo en quince meses, durante los que su club fue nombrado el mejor del mundo por la IFFHS. No parecen pocos méritos.

Existe otro aspecto interesante a la hora de gestionar las salidas: ¿cómo se hace una valoración correcta del precio de venta en que se debe tasar a un futbolista? Es decir, la forma de conocer si se ha vendido a un jugador por la mayor tajada posible o si se ha dejado de vender por solicitar una cantidad excesiva. En este sentido, el modelo que ha desarrollado el Sevilla y llevado a la excelencia durante un buen puñado de años se puede resumir en la conocida teoría del poli bueno-poli malo, tan antigua como el hilo negro pero utilísima si se sabe ejecutar con precisión de bisturí. «Por ese dinero que dicen que pueden ofrecer les vendo los cordones de Daniel Alves». Exabruptos verbales de este calibre fueron proferidos en muchas ocasiones por el expresidente Del Nido, referidos no sólo al lateral brasileño, sino también a José Antonio Reyes y algunos otros. «Sólo atenderemos propuestas económicas fuera de mercado» se ha escuchado en Nervión una y otra vez con el objetivo último de encarecer las salidas. Tras el zambombazo presidencial llegaba Monchi a tratar de encontrar puntos de acuerdo, pero siempre después de que se hubiera marcado una referencia al alza. Aparente ausencia de oferta para que suba la demanda. Simple ejercicio keynesiano transportado al balompié.

Es evidente que tal fórmula no puede prolongarse en el tiempo indefinidamente, porque los clubes comentan entre sí y resulta poco probable que siempre se levante de la mesa de negociación el mismo con la sensación de haber ganado el envite. De un tiempo a esta parte el modelo se ha suavizado (tampoco está Del Nido al mando, después de que acabase en la cárcel por un asunto privado relacionado con dinero público proveniente de Marbella, en la Costa del Sol) y la cuerda ya no se tensa tanto. Ahora se pone más el acento en la opción de renovar circunstancialmente al futbolista con capacidad de recibir ofertas para, ante futuras negociaciones, marcar un punto de partida lo más elevado posible, en proporción directa con la cláusula de rescisión.

«En cualquier caso, lo fundamental es detectar con margen de reacción cuándo un jugador atraviesa la recta final de su etapa en tu equipo, bien porque ha alcanzado una dimensión deportiva mayor que la que le podemos ofrecer o porque ha rebasado el cénit de su rendimiento y se aproxima el mejor momento para desprenderse de él antes de que se deprecie. Luego está el asunto de que se atraviese alguna cuestión personal ingobernable, como puede ser el hecho de que su familia no se encuentre cómoda en la ciudad y se quiera marchar o que un problema personal en su país de origen le haga tener la cabeza lejos del trabajo. Hay que atender todos los intangibles y estar siempre muy permeable a lo que desprendan los jugadores. Por dos motivos: porque la inversión en ellos es muy alta y debe estar vigilada constantemente, y porque son personas que suelen ganarse tu cariño y merecen un trato correcto». La ética no está reñida con la profesionalidad. De hecho, el comportamiento ético suele revelarse como una buena decisión de empresa a medio y largo plazo: se genera buena imagen en el mercado y eso siempre suma. «A igualdad de condiciones con otros clubes, los jugadores nos suelen elegir porque saben que somos serios y tenemos palabra».

Miguel Ángel Gómez es un destacadísimo miembro de la dirección deportiva que ha gestionado Monchi en el Sevilla. Gómez ha evolucionado a técnico después de funcionar en el club como responsable del departamento de Psicología. Su formación le permite disfrutar de una visión transversal del negocio y entender el componente humano tantas veces invisible pero fundamental para que el modelo de trabajo se acerque o no al éxito. En el fondo de la cuestión late el buen ojo y la intuición. Sostienen los expertos en desarrollo personal como Pablo D’Ors que una persona meditada es aquélla capaz de guiarse por su intuición a la hora de tomar decisiones y que posteriormente asume las consecuencias de sus actos. Algo de eso se encuentra en el MM. «Recuerdo especialmente el fichaje de Carlos Bacca. Teníamos vigilado a otro delantero que había metido casi el doble de goles en la temporada. Además, cuando Monchi fue a verlo en directo jugó por banda izquierda y estuvo horroroso ese día. ¿Qué le hizo inclinarse por él? Intuición, capacidad de analizar otros datos más significativos», cuenta Gómez. Esa visión es un don que hay que trabajar y optimizar.

Cuestión aparte son las lesiones. Imprevisibles… o quizá no tanto. Vamos a ello de inmediato.

Capítulo 7
Riesgos médicos admisibles en la contratación de un futbolista

Partamos de una base: nadie está exento de errar. Por supuesto, Monchi tampoco. Si el MM fuera infalible, el modelo ya habría resultado largamente reproducido. Al habla el gaditano: «Yo digo que no existen compras malas: el rendimiento de un jugador depende de muchas cosas y no todo puede estar milimétricamente medido. Hay que sumar factores que propicien que se dé su mejor versión, pero a veces se dan esos imponderables. Por ejemplo, Arouna Koné aquí no funcionaba y en el Levante marcó diecisiete goles. Kanouté en el Tottenham hacía tantos goles por temporada, pero aquí rompió los registros. Luis Fabiano llegó de Oporto, donde sólo anotó tres, y aquí marcó mil. Maresca había pasado por un centenar de equipos y aquí se convirtió en un ídolo. Por el contrario, cuando volví de Argentina tras firmar a Lautaro Acosta estaba emocionado y luego no funcionó; aunque no fue culpa suya. Insisto: no existen fichajes malos, sino malos momentos».

El caso de Koné merece un alto en el camino. El fichaje del espigado atacante africano supuso en su momento el mayor desembolso de la era Monchi: una inversión de catorce millones de euros que acabaría saliendo por la puerta de atrás. En Nervión todavía recuerdan un partido contra el Real Zaragoza en el que el costamarfileño parecía un vendaval desatado capaz de convertir a su equipo en candidato a todo. Sin embargo, poco tiempo después se partió doblemente la rodilla y desapareció. Cuando se recuperó, quizá por la desconfianza que generaba su maltrecha articulación, ya no regresó a las alineaciones. Hubo que buscarle una salida para tratar de revalorizar al jugador y ahorrarse en lo posible su ficha, y se apostó por el Levante. Tan escaso era el convencimiento de que Arouna volviera a ser el futbolista que encandilase a Monchi que se incluyó una cláusula en el contrato por la que podría regresar al Sevilla con todos sus derechos si anotaba un mínimo de ¡dieciocho goles! en la temporada. Parecía una cifra inalcanzable, un agregado por si sonaba la flauta, pero lo cierto es que Koné firmó un temporadón y se quedó en diecisiete dianas después de levantar el pie del acelerador y mostrar poca apetencia por ver puerta y firmar el decimoctavo tanto que le habría obligado a regresar a Nervión. Esto cree el autor del presente libro: no marcó un gol más porque no le dio la real gana.

A todas luces se trató de un error de cálculo por parte del Sevilla. En alguna otra ocasión, la apuesta por un jugador con incógnitas sobre su rendimiento por una lesión grave se saldó con una decisión valiente y salió cara. Tremoulinas fue reclutado por Monchi cuando muchos le daban ya por amortizado al desempeñarse en el campeonato ruso, un escenario menor dentro del contexto europeo. Sus lesiones hacían presagiar que no volvería a ser aquel incisivo lateral con mucha llegada que había sorprendido en Francia años atrás. Sin embargo, nuestro director deportivo dio el paso adelante y se salió con la suya.

Miguel Ángel Gómez resume lo que se debería o no hacer en una cuestión tan delicada como son las inversiones en tipos con un historial médico sospechoso. Digamos, según lo denominan ahora los políticos cursis, unas líneas rojas: «Es una temática algo complicada. Quizá no sean admisibles los que presentan un componente estructural que difícilmente tenga recuperación ante una recaída. En cualquier caso, son decisiones que se consensuan con los médicos y el comité ejecutivo. También depende del riesgo del fichaje propiamente dicho, en el sentido financiero del término». Traducción: si existe una probabilidad alta de que el jugador se torne inhábil, paso adelante sólo si la contingencia financiera es muy reducida.

Hay un capítulo relacionado con un problema médico que merece que nos detengamos. Jesús Navas, excelente extremo diestro ahora en el Manchester City, prometía grandes alegrías desde muy temprana edad. Sin embargo, no tardó demasiado en dar la cara un problema relativo a la alta competición: el canterano había sido criado en el pequeño pueblo de Los Palacios dentro de un ambiente familiar muy protector, lo que se reveló como un inconveniente para poder concentrarse durante períodos medios o largos con el resto de sus compañeros del primer equipo. Tanto es así que, en su primer stage veraniego, el club se vio obligado a contratar una habitación extra para sus dos mejores amigos (que también eran del pueblo) con el objetivo de que se sintiera más acompañado. Increíble pero cierto.

Pablo Blanco es el director de la cantera en el Sevilla F. C. y un tipo encantador. Lleva en el club aún más años que Monchi (él fue quien recomendó su contratación como portero del filial), al que ha conocido en todas sus diferentes etapas profesionales. «Monchi gestionó muy bien lo de Navas, para lo que contó con la colaboración de Joaquín Caparrós y Pablo Alfaro, entrenador y primer capitán. Estuvo muy encima del problema que se presentó, pues el jugador no quería pasar demasiado tiempo fuera de su casa. En aquel caso, se contó con la opinión y ayuda de mucha gente del club para una operación que vino a ser como salvar al soldado Ryan. En aquellos momentos estaba muy angustiado y necesitaba calor. El hecho de que Monchi, en calidad de director deportivo, se involucrase directamente en la gestión del problema sirvió para que la familia viese que el Sevilla se tomaba muy en serio el asunto y para que el futbolista entendiese, en la medida de sus posibilidades, que no estaba solo». Con el paso del tiempo, Navas superó su problema de ansiedad e incluso participó en el Mundial de Sudáfrica que ganó la selección de España. Suyo fue precisamente el inicio de la jugada que acabó coronada con el famoso gol de Andrés Iniesta.

Capítulo aparte requiere una referencia a la mayor tragedia vivida por Monchi durante su etapa como director deportivo del Sevilla F. C.: el fallecimiento de Antonio Puerta, un extraordinario futbolista también proveniente de la cantera nervionense que había sido apodado la Zurda de diamante. Contaba con tan sólo veintidós años cuando sufrió un desvanecimiento, tercer episodio en su historial, según narra Ignacio Romo en El enigma Antonio Puerta, que resultó mortal. Por aquel entonces, a tan corta edad, ya acumulaba en su palmarés Europa League (dos), Copa del Rey (una) y Supercopa (dos, una de España y otra de Europa). El Real Madrid había comenzado a mover hilos para hacerse con su fichaje y parecía un jugador de larga trayectoria en la selección española. «Sin lugar a dudas, fue mi peor momento como director deportivo y sevillista. Recuerdo, y nunca me cansaré de decirlo, que su gol al Schalke 04 le cambió la vida al Sevilla F. C. Una tragedia que te hace recordar que aquí estamos de paso y que tenemos que ser agradecidos por lo que tenemos».

Capítulo 8
La cuenta que hay
que echarle a un entrenador

Resulta muy habitual que los entrenadores tengan tendencia a solicitar las contrataciones de futbolistas que han estado previamente a sus órdenes y que les generan confianza. En este punto hay que delimitar con escuadra y cartabón cómo se ensambla de forma eficiente la labor de la dirección deportiva y la del primer técnico del club de turno, cómo funciona la jerarquía en la toma de decisiones cuando se va a realizar una inversión.

«Es fundamental que exista sintonía, coordinación real con el resto del equipo técnico, porque cuando fichas a un jugador tiene que ser lo que el técnico quiere. No me refiero al futbolista con nombre y apellidos, sino al perfil. Sinceramente considero que es la mejor manera de funcionar. Pongo el ejemplo un entrenador que en el Sevilla ha marcado una época: Juande Ramos. A mí él no me dice que quiere a Kanouté, sino que necesita un delantero alto, que vaya bien de cabeza, que caiga con habilidad a las bandas, que pueda jugar como segunda punta, y sobre ese perfil buscamos en la base de datos que ya tenemos. El director deportivo debe ser una herramienta al uso del entrenador, así es como yo lo veo. Si te pide una mesa y le traes una lámpara, o lo que él considera una lámpara, el fracaso está asegurado. El futbolista percibe con facilidad ese problema, se debilita su confianza y la operación puede naufragar».

Bien pensado, la propuesta jerárquica del MM es la más inteligente desde el punto de vista del reparto de responsabilidades y de la gestión de egos. Las incorporaciones, técnicamente, no son fichajes del club o del entrenador, sino que ambos han empujado para dar con el mejor candidato posible. El míster define las características y el director deportivo le pone nombre y apellidos. Sólo así es posible minimizar el margen de error y evitar casos de fichajes que no cuentan para sus técnicos desde el primer día, a los que se les hace el vacío o se les pone a jugar en situaciones o posiciones incómodas, deslizando el mensaje de que tal tipo no les vale. Todos sabemos a qué nos referimos. Se tratará, pues, de una operación financiera deficitaria, porque tu activo (el jugador fichado) se depreciará rápidamente e incluso muchos bajarán los brazos y preferirán dedicarse únicamente al noble arte de cobrar sin jugar, ya que su jefe inmediato les tiene puesta la cruz, o así lo perciben ellos. Y créanlo, cuando algo así sucede, los futbolistas captan muy rápido el mensaje de su superior.

El espíritu del MM en la toma de decisiones de los fichajes es involucrar al entrenador para hacerle partícipe de la misma, aunque el candidato sea designado por la dirección deportiva. «La opinión del entrenador es fundamental en la tarea de seguimiento, pues dependerá de lo que éste necesite, en función de las carencias de la plantilla o de las variaciones tácticas que quiera implantar, para tener uno u otro resultado en el fichaje».

En este sentido, no es infrecuente escuchar a Monchi piropear al técnico de turno con el que trabaje, a fin de repartir elogios y que todo ego reciba su cuota de cariño y reconocimiento. Como muestra, un botón, Jorge Sampaoli, su última (y arriesgada) apuesta para el banquillo del Sevilla: «Después de haber ganado tres títulos de Europa League y conseguido cosas que para nuestro rango eran inimaginables, estábamos en una tesitura de optar por un mensaje continuista o ejecutar un cambio. Al venir de esos éxitos nos sentíamos con el crédito necesario para dar un salto adelante, y ésa fue la razón básica de la apuesta por Jorge, alguien sin ninguna experiencia previa en Europa. Necesitábamos ese cambio brusco para que el Sevilla no se convirtiera en el equipo que siempre gana la Europa League, que a nuestro nivel no es poca cosa. Este club se ha definido por desafiar las leyes de lo probable y por el inconformismo, así que decidimos intentar dar algo distinto. Teníamos el colchón que supone el caldo de cultivo y el respaldo que aporta venir de levantar tres copas europeas de forma consecutiva, así que teníamos margen. Si hubiéramos venido de dos años malos, quizá no habría sido aconsejable una apuesta de tanto riesgo. La trayectoria anterior de Sampaoli era exitosa, pero no se había probado en nuestro entorno. Yo le decía a mi cuerpo técnico en verano: si tenemos paciencia con este entrenador, podemos conseguir dar un salto a algo más; aguantemos la presión inicial, a lo mejor nos encontramos con una sorpresa».

La llegada de Sampaoli se produjo por la salida imprevista de Emery al París Saint-Germain. «El verano del 2016 fue el más complicado para nuestro departamento, porque comenzamos con un perfil de entrenador y su marcha lo vira todo totalmente, viéndonos obligados a traer futbolistas que encajaran en la manera de jugar de Sampaoli. Lo importante de un director deportivo es conectar con la idea del técnico. Fue error mío que muchos jugadores no triunfaran en el Sevilla, por no haber leído bien lo que los entrenadores querían. Por ejemplo, me siento muy culpable del fracaso de Marcelino García Toral como técnico nuestro, pues no trajimos los jugadores que realmente necesitaba».

Joaquín Caparrós, primer técnico que trabajó con Monchi, pone el foco en este asunto: «En un equipo de fútbol están presidente, director deportivo y entrenador. Debe existir la máxima comunicación. Presidente y director deportivo son quienes trazan el perfil de entrenador que ha de dirigir el equipo, así que se puede decir que hay acuerdo entre las dos partes. Todos tenemos que ir en la misma dirección y con el mismo mensaje. De verdad, la buena comunicación no es algo menor. El director deportivo tiene un amplio dosier de jugadores vigilados. El entrenador pone su parte y dice qué tipo de futbolista requiere prioridad. Los técnicos tenemos que estar para entrenar; nos equivocamos si nos queremos meter en la faceta de la dirección deportiva. Repito: lo que debe haber es máxima comunicación. Y luego no se pueden echar las culpas mutuamente. Si eso sucede, es síntoma de desastre».

Para Caparrós, el secreto del éxito del MM es que Monchi se considera a sí mismo en permanente proceso de reciclaje y nunca tiene la sensación de haber llegado a la meta en su profesión. El ansia por aprender marca la frontera entre mediocridad y excelencia. «No se ha parado nunca. Ha ido creciendo en el control del mercado mundial. Primero comenzamos en el fútbol nacional. Recuerdo que luego pasamos al portugués y parte del brasileño. Más tarde llegó al francés. El tema es que siempre ha ido reciclándose. Monchi tiene aún mucho recorrido por delante para crecer profesionalmente. Eso es algo que se palpa al charla con él y que para mí es fundamental. Todavía tiene que ver otro tipo de mercados, otras culturas que le permitan recoger más información para ser más eficiente. En la época durante la que trabajamos codo con codo, nosotros no hemos acertado en un cien por cien, ni de lejos, pero sí en un porcentaje razonable. Yo creo que si afinas al cincuenta por ciento, es para que te saquen a hombros».

Volvamos a nuestro protagonista para perfilar un aspecto entrenable pero no necesariamente adquirible con un curso de formación: ¿ese ojo crítico capaz de discriminar el talento donde otros no perciben nada sustancioso? «El trabajo del director deportivo no es fácil, porque captamos futbolistas en un entorno distinto al que luego tienen que trabajar. A veces las cualidades que tú buscas no son visibles, ya que en su actual equipo no le exigen que desempeñe tal o cual función, así que, aunque se haga un seguimiento muy amplio, si desconoces qué se le demanda en su club, es difícil entender su auténtica valía. Pongo el ejemplo de Steven Nzonzi: con nosotros, en los primeros saques de esquina a favor, se quedaba al rechace. Un jugador que no vino al Sevilla para destruir, sino para crear, a pesar de que cuando estaba en el Stoke jugaba en una posición distinta, un poco como ocho de box to box. Es misión de la dirección deportiva detectar que el futbolista puede valer para una demarcación diferente. Aunque, cuidado, también hay jugadores que ofrecen otro rendimiento cuando cambian de hábitat, como cuando van a una ciudad con más sol». En este tipo de proyectos a futuro es donde realmente entra en valor el ojo clínico, un talento que no se puede fabricar por completo. El componente artístico. Unos lo tienen por arrobas, como Monchi; otros se quedan en el intento.

Víctor Orta, actual director deportivo del Middlesbrough, fue su segundo durante siete años (2006-2013): «Sin ninguna duda, esa capacidad de predecir rendimientos en distintas circunstancias es la mejor virtud de Monchi. Se pueden ver la mayor cantidad de partidos posibles, en directo o por cualquier plataforma de las que manejamos hoy, se pueden analizar estadísticas, se pueden hacer cincuenta informes, cien vídeos…, pero la clave, sobre todo en jugadores de otras ligas, es intuir que esas virtudes y defectos encajan en tu equipo, en tu entrenador, en tu club, en tu competición. Ante esa transición hacia lo imaginativo, esa magia, Monchi es el número uno del mundo».

La labor del presidente de turno debe ser contratar a un director deportivo trabajador, honrado y con ese talento cuya excelencia no se aprende en ningún manual. Y mejor que siga siendo así, pues en caso contrario significaría que los seres humanos somos cien por cien predecibles, algo que resultaría muy aburrido y aterrador a partes iguales.

Pablo Alfaro tiene muy claro cuáles son las virtudes que han adornado el proceder de Monchi en el Sevilla: «La gestión y el manejo de su grupo de trabajo, su secretaría técnica. Se trata de un equipo muy moldeado a su forma de trabajar. Son profesionales discretos, de forma que se puede avanzar en diversas negociaciones sin que lleguen a dominio público. Trabajadores bien capacitados, con un perfil muy determinado que permite porcentajes de fichajes erróneos bajísimos. Porque es imposible acertar con todos, pero sí errar lo menos posible. Para mí, la principal virtud de Monchi ha sido construir un equipo de trabajo tan competitivo y funcional».

En palabras de Monchi, esta visión grupal va más allá: «Hay que poseer una buena red de captación, buenos ojeadores. Es un mixto de condiciones. Creo que la clave de todo no sólo consiste en tener buenos detectores de talento, sino también en una buena coordinación con la persona que va a poner ese talento a funcionar en el terreno de juego. Cada base de datos es importante, pero nada funciona sin una buena conexión con el entrenador. Por cierto, que quizá sea ése el principal pecado del que adolece el fútbol de Inglaterra y por eso gastan enormes sumas en fichajes, algo que después no se corresponde con el número de títulos internacionales conseguidos». Interesante apreciación. La retomaremos más adelante. Antes, un mensaje sobre una valía que, a juicio de Monchi, debe ostentar todo entrenador, sin entrar a valorar sus conocimientos más allá de la pizarra: «La virtud de un buen míster consiste en saber adaptarse a las circunstancias. El técnico debe conseguir que el vestuario le compre el mensaje, al margen de puras cuestiones tácticas. Si se suman voluntades, gran parte del trabajo estará en marcha. El concepto final latente es que la armonía conduce a los éxitos».

Hay que poner la lupa sobre un aspecto que puede parecer menor, como tantos otros en el quehacer diario de Monchi. El gaditano es consciente de que está obligado a conocer en tiempo real el discurso que el entrenador traslada a los jugadores y la percepción que la plantilla tiene de ese mensaje, si se lo compra o no. Cuando esa teórica armonía hace aguas, el rendimiento, habitualmente, se resiente. El estado de ánimo que debe presidir un vestuario es el de pertenencia a un proyecto común donde la jerarquía que decide el entrenador se comprende y respeta. Por este motivo, Monchi es un asiduo a las charlas que el técnico del momento ofrece antes y después de los encuentros. En ese caldo de cultivo es capaz de percibir muchas cuestiones invisibles que sirven para detectar síntomas de posibles problemas presentes y futuros. La actitud de nuestro director deportivo como espectador es siempre respetuosa para no resultar invasivo con el escenario natural de ese ejercicio de poder por parte del entrenador.

Habla Pablo Alfaro, testigo tantas veces en primera línea de esta actitud infrecuente en la mayoría de directores deportivos, alejados del sentir de su equipo e instalados en la burbuja de sus despachos: «Antes, durante (en los descansos) y después de los choques, Monchi mantiene una actitud cercana con técnicos y futbolistas. Se deja ver, anima y cualquier apreciación se la comunica antes al entrenador para no colisionar con él. Como futbolista, creo que es un acierto por su parte estar presente en momentos donde se decide y transmite las cuestiones más relevantes». Explicado parece sencillo y hasta inteligente operar de este modo, pero pueden preguntar por ahí y descubrirán que no es una actitud muy extendida entre sus colegas de profesión. Egos mal entendidos, celos o parcelas de trabajo estancas y mal comunicadas generan desajustes y que no fluya la información. Una vez más aparece el mismo concepto: Monchi como el lubricante para que todas las partes involucradas produzcan un escenario con más opciones de que el rendimiento del equipo sea el mejor posible.

Capítulo 9
Por qué Monchi lee a diario las noticias sobre política internacional

Puede sonar a cuento chino, pero no lo es: la estadística manda. Existen nacionalidades que están sobrevaloradas en el mercado, cuyos futbolistas cuestan proporcionalmente más que otros de idéntica valía que provienen de países con menor tradición o densidad de intermediarios, quienes, a la postre, encarecen la mercancía por el porcentaje de comisiones que se embolsan.

Así las cosas, ¿qué mercados nacionales ofrecen buenas opciones calidad-precio?, ¿el director deportivo debe disponer de una solvente formación geopolítica y estar siempre pendiente de cuanto sucede en el mundo? Según el MM, la respuesta es un rotundo sí. El fútbol no es una realidad independiente aparte del resto de esas cuestiones mundanas que importan al conjunto de la población. Extrapolemos el asunto al universo bursátil. Ejemplo: si un temporal arruina la cosecha de papaya en uno de los principales países productores de dicha fruta, es bastante previsible que la competencia suba los precios ante la reducción de la oferta y que las acciones de estas empresas beneficiadas coticen al alza. Todo por un temporal. También una huelga indiscriminada puede hundir en bolsa a una empresa minera. Y una guerra hacer que un grupo inversor se arruine y otro se haga de oro. La información es poder no sólo en Wall Street, también en fútbol.

Quizá sucedió porque Monchi no fuera un portero con demasiados compromisos profesionales a lo largo de su carrera (entiéndase partidos como titular), pero lo cierto es que el gaditano siempre atendió a su formación intelectual de forma paralela a la balompédica. Licenciado en Derecho (buen estudiante, por cierto), lector aficionado e incluso coautor de una chirigota carnavalera (más adelante tocaremos este asunto), el director deportivo tiene claro que en la ecuación que define la probabilidad de acierto sobre un fichaje también pesan asuntos relacionados con el entorno sociopolítico del jugador en cuestión. Si un país se encuentra en una situación de profunda crisis económica y sus clubes se ven afectados por impagos, muchos de sus futbolistas serán proactivos a la hora de querer cambiar de aires. Es humano desear la seguridad para uno mismo y su familia. Lo mismo sucede cuando se producen situaciones bélicas. No se trata de pescar en río revuelto de forma ventajista, sino de entender que todo está relacionado. «Cuando nos enteramos de que un futbolista deseado anda enfadado con su entrenador, entendemos que puede ser un buen momento para ir a por él, ya que tanto el propio interesado como su club pueden pensar que una salida es preferible a mantener un activo inutilizado. Pues igual sucede a gran escala en los países. Si mañana acontece un corralito en una determinada nación, sus jugadores no van a ser ajenos y se quizás se produzca una migración de talento. No podemos estar al margen. Y somos más eficientes si podemos preverlo».

Víctor Orta insiste en la tesis: «Un director deportivo no sólo tiene que leer el As y el Marca, sino también El Mundo y El País. La información global enriquece tu trabajo porque pueden aparecer muchísimas situaciones que ayuden a comprender más un país, un entorno, un jugador. Aún recuerdo que Kanouté pasó un momento bajo de rendimiento, de los pocos que tuvo, cuando se estaba produciendo una guerra civil en Malí. Algo completamente comprensible. Que un director deportivo sepa eso es fundamental».

En cuanto a las nacionalidades más interesantes sobre las que poner el objetivo, quizá ahora sea el momento de echar un vistazo a lo que sucede en la Premier League para entender la mirada larga que Monchi proyecta con su trabajo. «El fútbol inglés tiene en su principal virtud a su principal problema: la solvencia económica. Van tan sobrados de financiación que no se preocupan por estudiar en profundidad. Su problema estriba en que existe una desconexión total entre la información que llega al club y la que se utiliza. La toma de decisiones está demasiado arriba. En Inglaterra, los presidentes o entrenadores tienen un fuerte peso sobre la contratación de jugadores. El manager inglés es el entrenador, y los entrenadores que conocen muchos jugadores me asustan; ellos tienen que estar para entrenar. Para mí no es compatible dominar el mercado y hacer que tu equipo juegue bien. Me parece un concepto que chirría. Y a lo mejor ahí está la explicación de por qué en los últimos tiempos los clubes ingleses, pese a sus elevados ingresos, no ganan nada en Europa. Piensa que el Manchester United tiene un porfolio de anunciantes de ciento cincuenta marcas sin haber ganado un título continental desde hace años. Es una bestialidad». Este desajuste del balompié inglés implica que «normalmente cuentan con muy buenos jugadores, pero es frecuente que no haya sitio para todos, así que hay que estar pendientes de los que puedan salir. Nos sucedió con Samir Nasri y el Manchester City dirigido por Pep Guardiola».

De un tiempo a esta parte, Monchi se ha convertido en un especialista en el mercado francés, donde viene pescando con mucha frecuencia y ha logrado notorios casos de éxito, como los de Kondogbia o Krychowiak. Con anterioridad peinó con profusión en Brasil y Argentina. Todo tiene una explicación. «En Francia se da la circunstancia de que los jugadores cuentan con una buena formación táctica y de trabajo físico, además de que existe un nivel muy parejo. Como la presión fiscal es muy alta, existe una oportunidad para los clubes de nuestro tamaño y posibilidades». ¿Hablar así no ofrece demasiadas pistas a rivales que tratan de copiar el MM? «Bueno, nosotros, en este sentido, contamos con la ventaja de tener una tradición que casi ha formado colonia. Yo a los jugadores les puedo referir que en el Sevilla se van a encontrar con Rami, Ben Yedder o incluso Nicolás Pareja, quien habla excelente francés. Lo desconocido provoca vértigo y desconfianza, pero cuando se le pone cara y nombre, todo se vuelve más transitable. Ese valor de marca para un mercado tan interesante como el francés, cuyos jugadores saben que con nosotros pueden crecer, conseguir títulos y revalorización, no es algo que se pueda prefabricar, sino un camino que hay que andar».

Decíamos que Monchi ha trabajado concienzudamente los mercados brasileño y argentino, dos de sus plazas más recurrentes. «Cuando fichas a cinco jugadores de Brasil por un precio bajo y todos dan un resultado excelente (Baptista, Luis Fabiano, Adriano, Alves y Renato), multiplican su valor; es normal que te estén esperando con la escopeta cargada y que se vuelva un mercado más inasequible, puesto que cualquier nuevo paso que das supone un posible encarecimiento del precio o la aparición de competidores poderosos». En este sentido, hay que señalar una anécdota que el autor de este libro vivió en primerísima persona: corría el mes de noviembre del 2006 y algunos de esos brasileños que antes hemos mencionado ya daban mucho de qué hablar. Monchi había cogido carrera y enfiló la contratación de un nuevo elemento proveniente del país del Ordem e Progresso: Marcelo Vieira. El asunto estaba tan avanzado que en la redacción de Marca (donde servidor trabajaba) prácticamente estábamos a la espera de que se confirmase que la última reunión entre las partes había sido satisfactoria para darlo por cerrado. En ese momento sonó el teléfono. Un compañero de la redacción de Madrid que solía cubrir al Real Madrid me preguntó quién era ese tal Marcelo que iban a fichar los merengues. «No, no, te has confundido, lo tiene hecho con el Sevilla, seguro…». Me replicó que, según su información, el club de Chamartín se había interpuesto en la negociación. Y así fue. El Madrid se limitó a meter codos ante lo que, presumió, podría tratarse de un nuevo pelotazo de Monchi y firmó a un jugador que no figuraba especialmente en su agenda y al que no habían realizado seguimiento alguno. Pero si lo quería Monchi, debía ser bueno. Y efectivamente: Marcelo, una gran gestión por su parte, ha sido futbolista del primer equipo blanco durante muchos años, disfrutando siempre de un papel protagonista. «¡Nos lo han quitado en la escalerilla del avión!», se lamentaría José María del Nido.

Que el éxito ajeno despierta codicias es algo consustancial a todas las profesiones. Basta con saber sumar: el F. C. Barcelona le ha pagado al Sevilla enormes cantidades por jugadores que poco antes habían firmado en Nervión por mucho menos. La lista es conocida: Alves, Adriano, Keita, Rakitic, Aleix Vidal… Más de cien millones entre todos ellos. No sería de extrañar que los culés también tratasen de levantarle un fichaje al Sevilla para ir ahorrando de forma preventiva. «Ya te he comentado que nuestra ventaja en este sentido es que los clubes tops difícilmente se arriesgan a firmar futbolistas que provengan de equipos muy humildes donde no hayan tenido la posibilidad de testar su rendimiento en un escenario competitivamente alto. Nosotros sí miramos en ese nicho y, cuando triunfan aquí ya entienden que están maduros para dar el salto definitivo a un grande. Obviamente, por el camino el precio se ha encarecido».

Hay que tener en cuenta un aspecto fundamental de la filosofía del MM: aunque el período de apertura del mercado no se encuentre operativo, la obligación de la dirección deportiva es la de disponer de respuestas en forma de potenciales recambios en cualquier mes del año. En palabras de Miguel Ángel Gómez, «con Monchi, lista de sustitutos hay durante toda la temporada. Incluso cuando se cierra el plazo de fichajes continuamos siguiendo a aquellos jugadores que estuvieron a punto de venir a nuestro club, porque el flujo de información no se detiene. Es el caso de Lenglet, a quien tras varios intentos fallidos por ficharlo cuando tenía dieciocho y diecinueve años, siempre hemos seguido para comprobar su crecimiento deportivo y personal». En el momento en que quedó claro que Kolodziejczak iba a salir del Sevilla, pulsaron las alternativas que tenían controladas para ver posibilidades de concretar la incorporación. El futbolista ya llevaba un tiempo sabiendo que Monchi lo consideraba una posibilidad atractiva y se pudo llevar a cabo la negociación en un tiempo récord.

«Es importante avanzar las gestiones para conocer exactamente el entramado legal y económico que supondrá la incorporación del jugador y tener así todas las herramientas a mano para tomar una u otra decisión en el instante adecuado». Esta actitud de trabajar fuera del calendario habitual que marca la apertura del mercado de fichajes aporta una ventaja competitiva sobre los rivales, consistente en una capacidad de anticipación. Parece lógico que quien más trabaja disponga de mejores circunstancias para sacar adelante su candidatura cuando sea el momento. Se trata tan sólo de insistir y estar siempre presente, algo que para algunas direcciones deportivas, basadas en las gestiones de intermediarios de confianza, es ciencia ficción. Como es previsible, este último modelo suele acabar pagando más cara la mercancía.

Capítulo 10
Cuándo interesa que aparezca una información sobre un fichaje en curso

Varias preguntas lanzadas al aire. ¿Qué control se tiene sobre las noticias que saltan en relación a los fichajes? ¿Cuándo y en qué medida interesa que se sepa algo? ¿Que se sepa qué? ¿Existe desde los clubes la conciencia de que los medios de comunicación sirven para promocionar la imagen de marca del propio club o se les considera únicamente un mal necesario? ¿Cómo se debe gestionar esta relación con los medios? No es una mala batería de cuestiones para arrancar a reflexionar.

Hay que tener en cuenta que los clubes de fútbol son las únicas empresas que reciben promoción diaria en los medios de comunicación de forma gratuita, así que resulta de género tonto tratar a los periodistas como una suerte de peaje obligado o de pobre sirviente. Bien gestionada, se trata de una palanca que multiplica el valor de marca de tu empresa. No todos los clubes lo ven de esta forma. En realidad, casi ninguno lo hace.

Como sucede en la mayoría de lo relacionado con su trabajo, Monchi ha ejercido de autodidacta en este espinoso asunto del vínculo con los medios. El amor-odio ha sido constante, guadianesco, hasta alcanzar un punto de madurez y respeto conveniente para todos. «Los medios de comunicación modelan la percepción y opinión que nuestra afición puede tener en torno a un fichaje, así que es importante monitorizar cuanto ofrecen al mercado, no considerarlos enemigos, sino piezas del juego que pueden funcionar como aliadas si todo se gestiona de forma inteligente. De nada sirve cerrar los grifos y bunkerizar el club. No atenderlos, como norma general, es un error». Monchi sabe por experiencia personal directa que una cuestión sólo es absolutamente secreta si no la has comentado con otra persona; en cuanto lo hagas, y en una negociación o trabajo en equipo es imposible no hacerlo, se está expuesto a que un comentario privado, incluso sin malicia o interés, sea escuchado por un camarero que es amigo de un reportero… Y, listo, ya se convierte de dominio público.

Fede Quintero es, con total seguridad, el periodista que mejor conoce a Monchi, hasta el punto de que ambos son buenos amigos. Han sabido mantener una relación profesional en paralelo a la personal. «Creo que el trato de Monchi con los medios es realmente bueno. En estos diecisiete años, nadie podrá decir que no atendía al teléfono o que se comportaba de manera antipática, todo lo contrario. Como es obvio, hay momentos donde ha tenido que estar más al margen, momentos en los que incluso no ha podido ser todo lo sincero que quisiera. Sin embargo, él siempre ha dicho que, cuando pasaba eso, era por el bien del Sevilla; es decir, pensando que una operación podría torpedearse si salía en la prensa. Lo ha tratado con máxima naturalidad posteriormente». Monchi lo asume: «En mis declaraciones siempre me he guiado por la máxima de intentar que el impacto fuera el más positivo posible para el Sevilla. Persigo el bien del club y en determinadas ocasiones no he dicho la verdad. Ever Banega me confesó un enero, sentados los dos en la grada del estadio, que no renovaría, que ya había cerrado un acuerdo con el Inter de Milán. Cuando un par de meses más tarde me preguntaron por su futuro, manifesté que estábamos en conversaciones para ver si se quedaba. Sabía que no existían opciones, pero entendí que el mejor mensaje en ese momento era ése. Pasado el tiempo, pido disculpas por el engaño, pero uno tiene que hacer lo que tiene que hacer».

Como periodista deportivo que he sido durante veinte años, permítanme un par de ejemplos sobre cómo funciona este circo. ¿Recuerdan cuando les he contado que el Sevilla contrató a un detective privado para investigar la presumible vida no deportiva de Maradona y así poder rescindir su contrato a la baja? Pues bien, ese mismo detective no tuvo otra ocurrencia que plantarse en la redacción de un periódico, El Correo de Andalucía, para preguntar si alguno de sus miembros conocía por dónde se movía noctámbulamente el Pelusa… Como es obvio, la noticia de que el astro argentino era objeto de una investigación por parte de su propio club no tardó en salir a escena. En otra ocasión, y esto me sucedió directamente, un representante marcó mi número de teléfono sin querer y cuando respondí estaba hablando de un fichaje en curso. Sobran las explicaciones.

De un tiempo a esta parte, proliferan los medios de comunicación oficiales en los clubes de fútbol. Como concepto es algo que suena extraño, porque un altavoz sin opinión libre no es más que un gabinete o servicio de promoción y propaganda. Dejémoslo ahí y no nos metamos en jardines que no vienen al caso. Lo cierto es que estos medios oficiales son los conductos por los que el club desliza que tal fichaje está cerca de realizarse. Esta información significa, literalmente, que la operación está consumada y se utiliza por un doble motivo: fastidiar a la prensa con esa exclusiva, aunque no haya existido investigación de por medio sino una mera orden directa, e incentivar a la afición para que vaya y se saque el abono, alentada por la llegada de un futbolista teóricamente prometedor.

¿Qué sucede un escalón más abajo, cuando el fichaje sólo es una posibilidad por fraguarse? «Personalmente, prefiero no retransmitir las negociaciones en curso. Lo normal es que no manifieste comentarios públicos acerca de tal o cual jugador, pero es cierto que un mensaje de este tipo puede sumar si se hace con inteligencia. Es decir, a veces es conveniente que un futbolista al que pretendemos sepa que nosotros hablamos bien de él y lo valoramos como un posible refuerzo». El mensaje puede ser utilizado para que termine de convencerse y quizás persuada a su club de origen para que no deje pasar el tren, facilitándose su salida. Igualmente, también se usan las informaciones como medidas de presión para evitar que una negociación se demore en el tiempo o se vaya de precio: el empeño de la palabra al calificar públicamente una oferta como inamovible persigue que no aparezcan nuevos intermediarios ofreciendo insustanciales propuestas y que el club con el que se negocia estire la cuerda más de la cuenta. «Todas estas decisiones no se pueden tomar en caliente, sino que deben ser consensuadas con la dirección de Comunicación del club. Como todo en la vida, considero que lo más inteligente es no limitarse innecesariamente: es mala idea usar una única vía, mejor explotar todas las posibilidades conforme a nuestra conveniencia».

Mi experiencia con Monchi como fuente es satisfactoria. Habla ahora el autor de este libro. Me ha demostrado que no miente y que entiende nuestra profesión. Eso sí, cuando concede que tal futbolista quizá le guste un poco, lo normal es que en ese preciso momento esté firmando un contrato por ocho años. Así de comedido es en sus declaraciones. No obstante, al seguir una pista inadecuada te lo indica para que no pierdas el tiempo. Se agradece. No sabría decir si esta actitud que acabo de definir es una de las patas del MM, pero sí concluyo en que sirve para que la prensa respete al director deportivo, sepa qué se le puede preguntar y cuándo hacerlo. Es una regla no escrita, pero todos los que están en el ajo la conocen. Y sí, yo creo que marca tendencia. También aquí lo hace.

Jesús Gómez Jiménez (le llamaremos Gómez J. para no confundirlo con Miguel Ángel) es el único cargo relevante en el Sevilla F. C. que ha coincidido con Monchi durante la práctica totalidad del tiempo que éste acumula en el cargo de director deportivo. Gómez J. ha sido jefe de Prensa «veinticuatro horas al servicio del club», como el expresidente Del Nido destacaba, y en la actualidad es director de Comunicación. El gaditano y él han mantenido una estrecha relación para cocinar buena parte de la exposición pública que precisan las incesantes gestiones en relación a los fichajes. Como en tantos otros aspectos del proceso de crecimiento del club, no hay excesivo margen para la improvisación, sino que se responde más por un patrón previamente establecido. «De Monchi he aprendido a ser extremadamente cauto a la hora de vender las noticias, porque hasta que las cosas están cerradas al cien por cien no hay que anunciarlas. A este respecto puedo señalar que jamás nos hemos equivocado, pues funcionamos de manera coordinada y siempre se ha valorado en conjunto qué hacer. Personalmente, yo le pregunto muy poco a Monchi y nunca le cuestiono por nombres concretos. Sólo le solicito que estemos en permanente contacto y que nos tenga al corriente para estar alertas, poco más. Es evidente que a veces sopesamos el hecho de que no podemos ofrecer una información puntual en los medios propios, pero sí nos resulta conveniente que se sepa de forma pública. Me refiero, por ejemplo, a la llegada de un futbolista a Sevilla, para que circule su foto… En ese sentido, tenemos nuestros métodos para hacer que aflore la información que nos parece más apropiada».

Así las cosas, queda claro que la dirección deportiva también debe ejercer control sobre el departamento de Comunicación. La prensa libre puede informar de lo que le plazca (faltaría más) y siempre habrá avezados queridos compañeros que logren anticiparse a los medios oficiales y avancen la existencia de negociaciones por algún futbolista. Cuando esto sucede, Monchi y Gómez J. deben decidir si es preferible dar una versión de lo que está pasando desde los medios oficiales y tomar una posición al respecto o guardar un prudente silencio. Por ejemplo, para casos en los que el protagonista de la noticia no sea la primera opción o se trate de una gestión ya obsoleta, el club puede entender que, si alguien del staff hablara del presunto objetivo, sería positivo otorgarle cierto rango de credibilidad para así abaratar al objetivo real. Sin embargo, en otras circunstancias conviene señalar públicamente al futbolista deseado, ya que será bien recibido por él como muestra de honestidad y, según ha dicho Monchi, quizá fuerce la máquina para salir de su club de origen. La casuística es enorme. Se trata de medir fortalezas y debilidades con la exposición pública de noticias reales y noticias señuelos. Cualquier agente con un mínimo de experiencia en este mundo del fútbol entiende que todos los discursos en época de fichajes son interpretables desde la óptica del qué se gana al decir eso. Háganse esa pregunta siempre que lean una información relevante y se aproximarán a la verdad tras el ruido. En cualquier caso, Monchi entiende que es importante no mentir nunca para cimentar una imagen de solidez y credibilidad, extremadamente útil para un interlocutor que carezca de referencias directas.

De nuevo, el MM aparece transversalmente en una gestión del club que para el profano estaría al margen de sus teóricas competencias. Gómez J. recuerda: «En los momentos claves donde se pueda estar decidiendo una operación en curso, la comunicación con Monchi es constante y continua. Podemos hablar veinte veces al día, con el objetivo último de que el flujo de información por nuestra parte sirva para que la dirección deportiva consiga lo que se propone, la gasolina con la que tira el motor principal del club».

Permitan que, sin el permiso del indiscutible protagonista de este libro, desvele una anécdota que demuestra hasta qué punto el director deportivo se involucra (o lo pretende) en la gestión de la información sensible referente al equipo. En diciembre del 2010 publiqué en el diario Marca que Romaric y Zokora, dos futbolistas del Sevilla, habían sido cazados saliendo sin permiso de un hotel de concentración en la noche previa de un partido frente al F. C. Barcelona. Gregorio Manzano era el técnico en ese momento. El jiennense tuvo noticia de estos hechos antes del choque y sorprendentemente les dio minutos a los dos implicados. Obviamente, el cuadro andaluz acabó perdiendo el partido. Romaric y Zokora recibieron una fuerte reprimenda por parte del club (que no del entrenador) y fueron multados con treinta mil euros cada uno. Yo me enteré de los hechos varias semanas después de que hubieran sucedido, puesto que el club movió sus hilos para tratar de que quedase sin trascendencia externa. Sin embargo, como siempre sucede (y siempre es siempre), un personaje teóricamente secundario acaba siendo conocedor de los hechos y le llegó a la prensa. (Nota para los estudiantes de Periodismo: la noticia enjundiosa rara vez la ofrecen los principales protagonistas, sino el utillero, masajista o amigo del jugador de turno, tipos muy dados a ofrecer mensajes neutros plagados de zonas comunes. Luego hay que contrastarla, por supuesto). Recupero el hilo: pocos minutos después de que yo hubiera atado la información tras hacer un par de llamadas y vendido el tema a Madrid para pedir una apertura de página a nivel nacional, recibí un telefonazo de… Monchi. El director deportivo se había hecho eco de que yo manejaba unos datos que claramente no ayudarían a colocar en el mercado a estos dos futbolistas (Romaric y Zokora), cuyo rendimiento deportivo era inversamente proporcional a sus ansias de esparcimientos en las horas previas a un encuentro oficial. Monchi me tanteó para conocer hasta dónde controlaba la información y planteó la posibilidad de que estudiase omitirla u ofrecerla con un perfil bajo a cambio de una atención preferencial por cuando se produjesen fichajes. Estaba en su derecho de preservar el valor de mercado de dos de sus principales activos (el coste de ambos fichajes había superado ampliamente los diez millones de euros) y no me sentí violentado en ningún momento. Contesté que no era posible, pues no lo veía oportuno y además ya había comunicado el tema a mis superiores de Madrid, aunque me ofrecí a pasarle esa misma noche toda la información que sería publicada al día siguiente. Sabía que Monchi era un tipo de palabra y que no estaba poniendo en juego mi exclusiva. Efectivamente, yo me colgué la medalla con una primicia y el director deportivo se las vio y se las deseó para evitar una cacería pública contra los dos jugadores señalados y que el desprestigio no mermara el valor de ambos como transferibles.

Romaric, quien llegó con aura de teórico capitán general para la medular hispalense, salió por la puerta de atrás cedido al Espanyol y de ahí pasó al Real Zaragoza, club que últimamente milita más en Segunda que en Primera (de hecho, descendió al poco tiempo de su llegada). Romaric se desempeña ahora en el NorthEast United de India. Por su parte, Zokora se marchó al fútbol turco, en concreto al Trabzonspor. Actualmente, cuando se finaliza la redacción de este libro, juega en el F. C. Pune City, también de India. Desconozco si aún suelen quedar las noches previas a los días en que sus respectivos equipos juegan entre sí.

Fede Quintero despide este capítulo: «Creo que no exagero al afirmar que Monchi es uno de los personajes del mundo futbolístico que más amigos tiene en la prensa. Eso se lo ha ganado por ser como es. Incluso te diría que en los últimos años hasta perdió esa obsesión por las filtraciones. A medida que el Sevilla crecía como entidad, él ya entendía que un fichaje no se iba a escapar porque saliera en los medios. Si alguien le preguntaba por una operación en concreto, ha estado más abierto a contestar sin tapujos. Y esa naturalidad va mucho más con su personalidad».

Capítulo 11
¿Por qué el gol cuesta lo que cuesta?

Paul Seabright, profesor de Economía en la Universidad de Toulouse, narra una anécdota sublime en The company of strangers: A natural history of economic life. Corrían los tiempos de la Perestroika y los cargos soviéticos andaban a marchas forzadas tratando de entender en qué demonios consistía eso del capitalismo de mercado para que el golpe de timón que se estaba produciendo no les cogiera a pie cambiado. El encargado de la producción de pan en San Petersburgo le preguntó a Seabright: «Por favor, comprenda que estamos determinados a movernos hacia una economía de mercado, pero necesitamos saber cómo funciona. ¿Quién se encarga de garantizar el suministro de pan en Londres?». Al asombrado burócrata soviético se le ofreció como respuesta la única palabra posible: «Nadie».

Esas conexiones invisibles que hacen que, sin que ninguna persona lo ordene, cada día se venda pan a precio asequible en miles de puntos de Londres encuentran su eco en el balompié. Muchos de los gestores, los llamados hombres de fútbol, tienden a operar sin discurrir en las variables que hacen que los bienes que persiguen cuesten más o menos. Seamos francos: resulta casi misión imposible gestionar un equipo de fútbol como si de una empresa con necesidad de arrojar un balance favorable se tratase y paralelamente tener opciones de levantar trofeos. Y mucho más improbable resulta cuando el club no es un icono de indiscutible talla internacional con la seguridad de un porcentaje muy significativo de ingresos atípicos por cuestiones de marketing. Siempre habrá dueños de clubes rivales a los que los beneficios les importen un pimiento porque su objetivo no es otro que ganar títulos, entendiendo la inversión a fondo perdido. Se trata, por ejemplo, de casos en los que un multimillonario aterriza y compra un equipo para su goce y entrenamiento, lo que acaba provocando un efecto contagio en los países del entorno, traducido en una inflación de los sueldos de los futbolistas, algo inasumible para la mayoría de lo que podemos considerar burguesía media. Roman Abramovich, Nasser Ghanim Al-Khelaïfi Casas y sus primos hermanos. Por este motivo tiene tanto mérito la trayectoria del Sevilla F. C. de Monchi durante los últimos años: gana partidos y gana dinero, a pesar de que un club, por su propia idiosincrasia, no es un buen negocio como generador de plusvalías.

El hecho de levantar títulos sin provocar deudas no es baladí. Basta analizar el incontestable dato que señala que cuando un equipo se ve en peligro de descenso, irremediablemente adopta la estrategia, podría llamarse, del clavo ardiendo, que consiste en reforzar al equipo (a veces también intenta comprar encuentros mediante sobornos) generando una serie de gastos que provocan un fuerte endeudamiento. Este fenómeno es cíclico, casi estructural en el fútbol, ya que cada temporada descienden tres equipos (ponemos España como ejemplo) y algunos que logran sobrevivir lo hacen a base de acumular déficit, un problema a medio plazo.

El fútbol es posiblemente el deporte que concita mayor cantidad y densidad de frases hechas, útiles para que los diferentes protagonistas que no desean (o no saben) decir nada trascendente y de creación propia salgan del paso cuando realizan manifestaciones públicas. Se trata de las conocidas zonas comunes de aportación cero al ejercicio de la palabra. «El próximo partido es muy importante», «Como ya saben, yo nunca hablo de los árbitros» (alocución que suele venir acompañada de justo lo contrario), «Todos los jugadores estamos para cumplir las órdenes del míster», «Somos once contra once», «Esto es fútbol»… y así hasta decir basta. Que «el gol supone la salsa de este deporte» es una letanía igualmente recitada cuando no se tiene nada mejor que comentar. Lo cierto es que en esta ocasión, a tenor de las estadísticas, existe una encarnación contante y sonante.

El valor de mercado de los delanteros se dispara proporcionalmente en relación a los porteros o defensas; es decir, el precio de un ariete de calidad X y edad Z es superior al de un zaguero con idénticas variables. La capacidad para perforar la portería contraria cotiza al alza y es un elemento que hay que manejar y tener en consideración cuando uno se asoma al mercado con la intención de fichar. ¿Cómo se mide y da por bueno ese sobrecoste añadido en una pieza valiosa para entender que la inversión es o no la apropiada. Monchi considera que cuando se ha de valorar el precio de un jugador de su interés, es evidente que se deben ponderar algunos factores que suponen que determinadas demarcaciones salgan más caras que otras. El número de goles de un futbolista es un argumento habitual a la hora de justificar el precio de un traspaso. Lo que haya anotado en el pasado no es garantía de nada en el futuro, pero encima de la mesa se puede aportar ese dato y no el de cuántas ocasiones de gol claras desbarató un medio defensivo, así que objetivamente hay que contar con que los goleadores y pasadores pueden presentar más argumentos medibles que el resto. «Mi obligación es analizar cómo se han sumado esos goles y en qué circunstancias, para entender si son extrapolables al entorno de mi equipo y si valen lo que piden». Veinte goles en Rumanía, con todos los respetos, no tienen el mismo peso que en Italia. La tendencia natural en relación a los goles es el redondeo al alza y se precisa disponer de todos los datos objetivos para componer un dibujo completo que aporte argumentos para orientar la negociación hacia donde interesa.

Leslie Hannah, profesor de la London School of Economics, publicó en 2005 un interesante volumen titulado The rise of the corporate economy, donde aporta algunas claves que explican por qué los clubes de fútbol no responden a patrón ordinario alguno. Este historiador económico ha analizado la evolución de las cien empresas más notables desde 1912 hasta 1995. El repaso concluye que casi la mitad desapareció, bien por bancarrota, por ser engullida o por acabar en manos del Estado. El mundo del fútbol arroja un porcentaje que nada tiene que ver con estos números: más del noventa por ciento de los clubes existentes a principios del siglo XX persisten con vida hoy (quizá mediante otra denominación). ¿Pero siempre han contado con excelentes gestores que han preservado su integridad? La respuesta, obviamente, es negativa. En la mente de todos aparecen arribistas con ganas de promocionarse personalmente a costa del club de turno, a los que no les ha importado dejar la caja de caudales sin ningún contenido. Sin embargo, dichos clubes han sobrevivido, fundamentalmente a costa del erario público. Muchos de nosotros hemos acabado pagando esos goles que tan caro cuestan.

Capítulo 12
La edad idónea para firmar a un futbolista es...

Existe un caso de éxito interesante al que acudir para reflexionar sobre esta cuestión: el Olympique de Lyon de Bernard Lacombe. A finales de los años ochenta, este club galo militaba en Segunda sin ninguna pinta de que la tendencia fuera a mejorar. Un escenario en forma de ciudad aburguesada sin apetencias por el fútbol y un club adormecido sin tradición ganadora. Con Raymond Domenech al frente, el equipo dio el salto a Primera y de inmediato accedió a Europa, lo que cimentó la credibilidad en el proyecto. Ganar atrae a ese inmenso grupo de aficionados al fútbol que, cual moscas al panal, acuden a jalear al equipo que más partidos se embolsa. Entre los años 2002 y 2008, la hegemonía del Olympique en Francia fue absoluta y deudora de Lacombe, un defensor de la estabilidad de un modelo de juego ofensivo más allá de la rotación necesaria en cuanto a jugadores y entrenadores.

«Cuando asumo el cargo de director deportivo, mis referencias estaban ya en el mercado, como Lyon y Oporto, clubes que compraban barato, vendían bien y encima tenían éxitos deportivos. Así que formalmente ya existía algo que se parecía mucho a la forma de trabajar que he impulsado en el Sevilla. Necesitábamos generar ingresos descubriendo el talento antes que el resto».

Así las cosas, a la hora de dibujar un escenario perfecto para acometer la contratación de un futbolista, con la mente puesta en la posibilidad de recibir plusvalías con un futuro traspaso, lo podemos fijar en torno al comienzo de su vida útil como jugador de élite. Concretando, en torno a los veinte años. Se trata de la frontera invisible que marca el comienzo de esa etapa en la que un jugador debe empezar a mostrar su auténtica valía y enjundia, a hacer buenos los pronósticos que ha generado a lo largo de su época juvenil. Dentro de este tipo de apuestas se encuentran los jugadores que son firmados para que descuellen, amorticen la inversión y sean traspasados por una cantidad superior a la que fueron contratados. Una perfecta muestra, paradigma del modelo a seguir para todos los devotos del MM, vuelve a ser Daniel Alves. Los números por sí solos sostienen la teoría.

Existe otro modelo de fichaje en el que la edad del protagonista no posee relevancia, puesto que el objetivo último no es tutelar el crecimiento de su valor de mercado para asegurar una buena venta. En este otro paradigma, el futbolista ya ha demostrado su gran valía y no es un incipiente veinteañero por explotar. Por supuesto, un profesional consagrado cuesta mucho más. ¿Cómo se desenvuelve el MM para lograr hacerse con una pieza tan cotizada sin disparar la inversión? El ejemplo más gráfico se llama Cristian Poulsen. «Hay un antes y un después en mi trabajo como director deportivo, y coincide con la llegada de Poulsen. Me explico: en 2006 luchamos con el A. C. Milan por sus servicios y fuimos capaces de traérnoslo al Sevilla. Nos hizo darnos cuenta de que estábamos trabajando bien». Conviene recordar que el danés había sido nombrado, sin discusión, mejor jugador de su país y venía de ganar toda una Bundesliga con el Schalke 04. El rubio centrocampista finalizaba contrato y había hecho oídos sordos a la propuesta de renovación que su club le había puesto por delante en reiteradas ocasiones. Deseaba ejercer de agente libre y negociar por su cuenta. El A. C. Milan, uno de las entidades con mayor solera de Europa, llamó a su puerta con insistencia y convicción. No fue el único. Muchos otros también lo intentaron. «Yo tenía ofertas de España desde hacía tres meses. Cuando jugué contra el Sevilla pude comprobar el nivel del equipo y pensé que con ellos podría ofrecer mi mejor versión. Por eso me decidí por esta oferta», ha explicado el propio Poulsen en alguna ocasión. El Sevilla estuvo a punto de tener que abonar ochocientos mil euros en concepto de contraprestación al Villarreal por dinamitar un precontrato entre las partes, pero al final se negoció y la cosa no pasó a mayores. ¿Qué sucedió para que una de las piezas más cotizadas del continente se decidiera a volar hasta Nervión desoyendo la llamada de clubes con mucha mayor enjundia y trayectoria? «Simplemente, y no es poco, es el hecho de que habíamos conseguido proyectar una gran imagen de marca. Firmar por el Sevilla no era algo parecido a una apuesta: con trabajo serio como base, el mercado nos consideraba ya una buena opción donde producir casos de éxito de futbolistas que, tras crecer con nosotros, catapultamos hacia clubes de primerísimo nivel. También está el hecho de que siempre hayamos sido buenos pagadores y escrupulosos cumplidores de lo que dictan los contratos. Cuando se trabaja con rectitud, a medio plazo uno empieza a recibir un retorno de todo lo sembrado. Por ejemplo, a día de hoy no creo que sucediera un episodio como el del fichaje frustrado de Van Persie…».

La anécdota a la que Monchi hace referencia ejemplifica a la claras el cambio de paradigma que ha protagonizado su club en relación a la percepción que el mercado tiene de él. Un cambio sustentado en títulos y éxitos, cuyo padre espiritual es el propio director deportivo. Tengan por seguro una cuestión: no es posible llegar y besar el santo; hay que pasar por el purgatorio y penar antes de alcanzar el cielo. En el año 2003, Monchi había movido todos los hilos a su alcance para hacerse con los servicios de Van Persie, un excelente futbolista que no necesita presentación pero que por entonces no había alcanzado todavía su auténtica dimensión. Monchi detectó ese margen de mejora y postuló para su contratación. El asunto parecía absolutamente encarrilado y todas las partes estaban de acuerdo en que el veloz extremo holandés vestiría la elástica sevillista. Sin embargo, cuando el gaditano esperaba en una habitación de hotel a que el futbolista estampase la definitiva firma en un acuerdo que ya se había pactado verbalmente, Van Persie recibió una llamada imprevista de Arséne Wenger: el Arsenal había decidido acometer su fichaje. Nunca más se supo de Van Persie en Nervión. Una espantada. «Recuerdo que en aquel momento me sentí un poco más que ninguneado», confiesa. A día de hoy es complicado que un jugador se borre de esta atropellada manera sin al menos ofrecer una explicación y dar la cara. Ya no resulta inteligente adoptar esta postura grosera con el Sevilla, porque todo el personal es consciente de que nunca es buena idea ser descortés con un club y un director deportivo de la trascendencia que han conseguido el nervionense y el gaditano.

Álvaro Torres es un reputado agente FIFA, representante y socio en España de la firma You First Sports. Casualmente coincidió con Monchi cuando ambos estudiaban Derecho. Torres conoce al dedillo el crecimiento de la percepción del gaditano que se ha experimentado en el mercado: «Los dos empezamos casi al mismo tiempo. Fue en torno al año 2000. Él en la dirección deportiva y yo como representante. La anécdota que siempre hemos recordado es el no fichaje de Jesper Gronkjaer, que pertenecia al Chelsea de Abramovich. Fuimos juntos en coche desde Sevilla y nos reunimos con el director general blue, por entonces Peter Kenyon, y otros ayudantes suyos en el Hotel Dom Pedro en Lisboa, donde Abramovich tenia atracado su barco... Ya yo había negociado con el agente del jugador y estaba todo orientado. Nada más sentarnos frente a frente a ellos y comentar el interés en el futbolista, Monchi hizo un planteamiento donde hablaba de cantidad fija de traspaso y variables si entraba el Sevilla en competiciones europeas... a lo que Kenyon respondió que más valía que hiciese un planteamiento serio porque su avión salía en cinco minutos; amenazaba con levantarse e irse. Fueron momentos tensos, porque no esperábamos una respuesta tan cortante a una oferta seria en nombre del Sevilla. Para más inri, Kenyon soltó un variables imposibles lo de clasificarse el Sevilla para Europa... Hablen de cosas serias. Lo dijo con cierto desprecio. Al final, la reunión se alargó media hora o 45 minutos. Obviamente, la operación no se dio y Gronkjaer no fue al Sevilla. En el coche de vuelta, Monchi me decía: Álvaro, algún día estaremos frente a él y en otra posición... Esto es muy largo. Para colmo, cuando pasamos a la altura del Algarve pinchamos una rueda... Nos reímos; eran nuestros comienzos. Al cabo de los años recibí una llamada de Monchi: Álvaro, ¿te acuerdas de la reunión que tuvimos por Gronkjaer en Lisboa? Ya estoy yo en el otro lado... Kenyon no para de llamarme para verse conmigo. ¡Quieren a Daniel Alves! Nos reímos mucho. Me dijo: Le atenderé, y lo primero que le diré será que mi avión sale en cinco minutos, así que es mejor que vaya deprisa... Nos volvimos a reír. Finalmente me señaló: Alvaro, no me sale ser así. Ya sabemos que Dani Alves acabó firmando por el Barcelona».

Por supuesto, el mercado puede resultar muy ingrato a veces y nadie está a salvo de que un trabajo bien trazado en la gestión de un fichaje se vaya al traste si irrumpe un competidor con una chequera mayor, como sucedió en el verano del 2016 con la frustrada llegada de Ben Arfa y su marcha al millonario París Saint-Germain entrenado por el exsevillista Unai Emery. Pepe Castro, el último presidente que Monchi ha tenido en Nervión, lo confirma: «Ben Arfa se nos escapó por quince minutos. Estaba todo pactado con el jugador y su club, pero llamaron de París con más dinero y se cayó la operación».

Una reflexión modesta para cerrar el capítulo: siempre es conveniente no proyectar la imagen de que todo está inventado y saber repartir méritos. «No tengo la sensación de haberlo cambiado todo, sería muy ególatra pensar eso. Lo que he hecho es poner algunas piezas en este puzle sevillista de los últimos años. Lo deportivo es el motor, pero lo importante es que no se caiga cuando haya un vendaval. Y los ha habido bien gordos».

Capítulo 13
El MM 2.0 y los recursos informáticos

El universo (multiverso, que dirían algunos refinados) del fútbol dibuja un escenario de enorme competitividad. Como sucede en todas las facetas de la vida, la información es absoluto poder y la obligación de todo buen director deportivo que se precie es manejarla de forma vasta y preferentemente antes que la competencia. De un lado está el conocimiento de esas oportunidades de mercado espontáneas (un futbolista del que se manejan excelentes informes acaba de pelearse con su club y ha tomado la decisión de buscar un nuevo destino…), las cuales se obtienen permaneciendo bien conectados y con la vieja pero excelente estrategia de obsequiar información sensible a determinados agentes, periodistas, jugadores y directivos para que más adelante te devuelvan el favor. Tan antiguo como el mundo, el quid pro quo funciona a las mil maravillas en el proceloso mundo del balompié, donde conocer cinco minutos antes que tu rival cómo tal futbolista puede ponerse a tiro supone una ventaja suficiente como para lograr que el pájaro entre en la jaula.

Existen códigos de conducta que no requieren explicación. Al final, se trata de utilizar el sentido común, de estar permanentemente alerta y de tener la conciencia tranquila, en el sentido de tratar a los demás como te gustaría ser tratado. Todo lo bueno que lanzas y la ayuda que procuras siempre regresa de uno u otro modo. Así es la mejor manera de enfocar este trabajo. La gente que funciona de forma pirata, al plazo corto y haciendo política de tierra quemada, acaba cerrándose puertas y espantando interlocutores con los que negociar. «La experiencia me ha enseñado que se necesita sembrar para poder recoger. En el Sevilla hemos ido con la cabeza bien alta a cualquier mesa de negociación porque nos avala nuestra trayectoria. Así hemos conseguido, por ejemplo, que clubes que nos sobrepasan en tamaño y capacidad financiera nos vean como una buena posibilidad para ceder a futbolistas a los que teóricamente no podríamos llegar. Todo es posible por ser quienes somos».

El otro asunto relacionado con la información es una cuestión menos de agenda y más mensurable desde el punto de vista informático. ¿Qué tipo de herramientas y programas ideales para una dirección deportiva eficiente?, ¿cuáles usa Monchi y su equipo y por qué?, ¿qué opciones tecnológicas existen para ir por delante de la competencia?, ¿es una buena idea implementar un departamento de I+D en este sentido o sería pasarse de rosca?

La pionera Optasports, además de Amisco, Prozone, Match Analysis o StatDNA, son algunas de las aplicaciones informáticas más usadas para evaluar de forma objetiva el rendimiento en el deporte profesional. Cualquier club adaptado a los tiempos hace sus pinitos con ellas y destina recursos para almacenaje y tratamiento de datos. Antes de dar la palabra a nuestro profesor, permitan un pequeño comentario acerca de la database futbolística de Russell Gerrard, ejemplo de vanguardia en el trabajo de la dirección deportiva. En 1994, Lars Aarhus, Kent Hedlundh y Karel Stokkermans se unieron para elaborar tablas de clasificación y ordenación de todo tipo de información estadística que hubiese en relación al fútbol y a su historia. Con el paso de los años se ha ido extendiendo por países mediante la puesta en marcha de una red de corresponsales que hacen las veces de country manager. Los nuevos miembros son bienvenidos si pueden proporcionar una cobertura continua de campeonatos hasta ahora no cubiertos y confirmar de forma fehaciente la exactitud de sus datos. Igualmente, si alguien considera que puede aportar alguna información de calidad que mejore el conocimiento de las competiciones ya consideradas, tiene la puerta abierta. Se trata de una especie de Wikipedia de libre acceso para todos los interesados en que las estadísticas futbolísticas fluyan. Vaya desde aquí el reconocimiento de cuantos hemos participado en este libro. Justo es ser agradecido a los que abren camino.

El auténtico poder de los datos es el de cambiar nuestra relación con el juego. Casi puede afirmarse que las nuevas tecnologías han mandado al trastero los antiguos usos heredados del puro instinto, las conjeturas y la tradición. El universo de la meritocracia definitivamente ha aterrizado en el balompié, puesto que todo se ha revelado mensurable. Atrás ha quedado la percepción, casi religiosa, de que para ser un gurú o experto futbolero tendrías que haber nacido en el lugar adecuado y crecido con los rituales apropiados a la edad indicada.

Trasladados todos esos conocimientos al MM, Miguel Ángel Gómez nos desvela las muletas informáticas de las que se echa mano. «Existen dos parcelas muy importantes: dónde acceder a la información y dónde compartirla. Para el acceso a los partidos trabajamos con la herramienta Wyscout, una muy importante base audiovisual de datos sobre encuentros y jugadores. Nos permite no sólo ver los partidos en línea, sino controlar las acciones individuales de cada futbolista, estrategias, ver los partidos sólo cuando el balón está rodado… Las posibilidades son numerosas. A la hora de compartir la información y tener una ubicación donde guardar nuestros informes, tenemos la aplicación ISF, una base de datos on line donde todos los técnicos suben informes de jugadores, que nos permite, desde cualquier parte del mundo y al instante, descargar la opinión sobre un determinado futbolista. Es la herramienta con la que trabajamos desde el año 2002». El modus operandi dictaminado por Monchi es el de la formación constante e implantación de cada herramienta informática que surja en el mercado: «Monchi es una persona en constante formación, le gusta utilizarlas todas. ¿Por qué? Porque son muy útiles; en una tienes la información de tu técnico y con otra vez en acción al jugador».

En la actualidad, casi todos los clubes disponen de acceso a estas mismas aplicaciones informáticas. «Quizá la principal diferencia estriba en el manejo de la información, lo que hacemos con ella, cómo la filtramos, realizamos los seguimientos e identificamos cuáles son los aspectos más importantes para tomar la decisión». Seguramente tenga mucho valor el hecho de que Monchi haya sido cocinero antes que fraile en esto de la tecnología aplicada al seguimiento de futbolistas. De hecho, él mismo sirvió como conejillo de indias o banco de pruebas en la evolución y testeo de Wyscout y Scout7, dos herramientas referenciales en la actualidad. Monchi siempre ha estado a la vanguardia, siendo uno de los primeros en incorporar esta pata tecnológica al trabajo, de manera que casi se han ido moldeando a su gusto y necesidad.

Fede Quintero nos desvela hacia dónde apunta esa inquietud informática de Monchi: «Está aplicando el big data (modelo por el que se mueven las acotaciones, entre otros, del mercado de la publicidad para conocer un perfil mucho más exacto del cliente y darle justo lo que necesita) al mundo del fútbol. Al fin y al cabo se trata de conocer más las necesidades de un equipo y las características al detalle de cada jugador para generar un ranking de idoneidad. No es que el fútbol sea algo matemático, pero el margen de error se reduce bastante. Creo que la evolución y profesionalidad es relevante con respecto a cómo se empezó y en dónde están algunos todavía a día de hoy».

Capítulo 14
Cuánto hay que gastarse en los salarios de futbolistas

En un año normal, los clubes europeos se pagan unos a otros unos alrededor de mil millones de euros en fichajes. Se dice pronto, oiga: ¡mil millones! Aunque la cantidad pueda sonar a disparate desmedido, tengamos siempre en cuenta que el negocio generado en torno a este circo dota de sentido tamaña inversión. Si no fuera así, el invento se desfondaría por sí mismo. Pero abandonemos la demagogia de poner en permanente comparación una batalla de cifras para tratar de entender desde un punto ético algo que no casa con semejante prisma.

Atendiendo a una estadística que aporta el excelente libro Soccernomics acerca del dinero gastado en fichajes por una cuarentena de clubes británicos entre 1978 y 1997, «descubrimos que su inversión en traspasos explicaba sólo el dieciséis por ciento de su variación total en la clasificación liguera. Por el contrario, cuando tomamos la media de cada club para ese período, vemos que su inversión en salarios explicaba un aplastante noventa y dos por ciento de dicha variación. Hay que decir que en una sola temporada cualquiera, la correlación entre salarios y posición liguera es cada vez más débil. Esto se debe a que en un plazo tan corto la suerte desempeña un papel importante en el rendimiento final. Las lesiones, los árbitros sospechosos, la baja forma física y todo un ejército de factores diversos conducen a alteraciones significativas en el rendimiento de un año a otro. Pero la verdadera suerte, la aleatoriedad estadística, tiende a equilibrarse con el paso del tiempo».

Prosigamos con el análisis y convengamos en que la inversión salarial es lo que de verdad marca la diferencia para la consecución de éxitos deportivos. ¿Cuál es la proporción correcta, sobre el presupuesto global, para gastar en este apartado? ¿Los clubes de fútbol son o pueden ser realmente un negocio como el resto de aventuras empresariales? Es más, ¿están obligados a gastar por encima de sus posibilidades para competir, teniendo en cuenta que sus rivales así lo hacen? Recordemos que cuando la gestión en un equipo patina y se vuelve deficitaria, es habitual que el déficit generado acabe siendo cubierto por instituciones públicas, es decir, por los impuestos de los ciudadanos, sean éstos o no seguidores del balompié. Sería algo así como una patente de corso para que tipos con ansias de notoriedad y promoción personal jueguen a empresarios de fútbol sabiendo que existe una red para cuando estropean más que arreglan.

En definitiva, podemos concluir que con bastante frecuencia se producen muchas anormalidades en la gestión de los clubes de fútbol en relación con el resto de las empresas ordinarias. No creo yo que en la junta de accionistas de cualquier entidad que funcione con cierta seriedad tome la palabra un accionista extremadamente minoritario y acapare minutos de micrófono en busca de su momento de gloria para explicar asuntos tan irrelevantes como que su nieto no está muy de acuerdo con el estado de los retretes de las oficinas (llamémoslo estadio en nuestro caso) o incluso le porfíe a un alto directivo una estrategia llevada a cabo. Pues bien, esta escena tan aparentemente surrealista se produce en los clubes de fútbol y el firmante de este libro da fe como testigo directo. Pequeñísimos, diminutos incluso, accionistas han levantado la voz para discutirle a Monchi si era buena idea acometer tal o cual fichaje. Y allá que va el gaditano a ofrecer explicaciones: «Técnicamente se trata de los dueños del club, así que mi obligación es la de atender sus requerimientos»… aunque en muchas ocasiones las preguntas que le lanzan puedan parecer provenientes de una conversación de barra de bar».

Asumiendo pues que el funcionamiento de un club de fútbol como empresa difícilmente encaja en un manual de gestión al uso por la cantidad de intangibles que se suceden, retomemos la cuestión de fondo de este capítulo: el gasto salarial en la primera plantilla es el principal elemento definitorio para hablar de apuesta clara por un equipo ganador. A los buenos hay que pagarles como tales. ¿Hasta dónde se puede arriesgar financieramente pagando soldadas a veinteañeros millonarios sin meterse en problemas? Monchi es un experto en esto de ir al límite y pulverizar techos salariales de forma recurrente: «La mayor parte de la inversión de cada temporada ha de estar en el terreno de juego. Nosotros no podemos incurrir en gastos desproporcionados por costes de traspaso, pero sí podemos y debemos competir en ofrecer los mejores sueldos a nuestro alcance, tal altos como sea posible». La apuesta debe ser valiente. «En sueldos se nos va el noventa por ciento del dinero. Ponemos casi todo el presupuesto en el terreno de juego», recuerda el presidente Pepe Castro.

Aun así, siempre habrá jugadores que se escapen. Víctor Orta recuerda una anécdota graciosa: «Cuando Carlos Tévez salía del West Ham, insistí a Monchi para que se reuniera con el agente y propietario de su pase. La cita fue en Londres, a las once hora española. A las once y cinco me llamó y me dijo: reunión terminada, no podemos ni pagar las botas».

Capítulo 15
¿Los clubes tienen derecho a vender a sus trabajadores a su antojo?

Ya hemos comentado que los futbolistas suelen acabar jugando en el club que desean, básicamente porque eso de la esclavitud hace tiempo que dejó de ser un argumento legal al que agarrarse para retener a trabajador alguno. Sin embargo, también se puede estudiar la oración por pasiva: ¿los clubes de fútbol disponen realmente de la potestad, tienen el derecho de vender a sus profesionales según les convenga?

En el fútbol sucede con frecuencia que una de las partes implicadas en una negociación busca de forma más o menos explícita quedar ganadora del trato en cuestión. Nos referimos al hecho de imponer tal o cual condición, de forma que quede la impresión de que uno ha aventajado al otro. En muchas ocasiones se acaba discutiendo por detalles menores donde únicamente está en juego el ego, más que lo sustancial de lo negociado. «Creo que la actitud apropiada debe ser enfocar qué es lo realmente importante y pensar a largo plazo, porque en el fútbol los interlocutores suelen volver a aparecer y es conveniente no tener a la gente quemada por actuaciones excesivas. Cuando un futbolista toma la decisión de querer marcharse a otro club, resulta casi imposible frenar esa salida». Los responsables de los clubes saben eso, así que es muy habitual alcanzar un acuerdo con el jugador de turno y luego que sea el interesado quien se dedique a presionar sobre el terreno para acelerar su propia salida. Quizá no sea lo más estético, pero es algo con lo que hay que contar. De igual modo, cuando un club considera que es el momento de desprenderse de un futbolista, lo habitual es hacerle ver que no entra en el siguiente proyecto deportivo y que, por tanto, le conviene cambiar de aires. En un alto porcentaje de casos, ambas partes llegan a un acuerdo y se soluciona amistosamente, pero también hay futbolistas que desean agotar su tiempo de contrato para convertirse en agentes libres y poder negociar más adelante sin ataduras. «Yo entiendo que una entidad no pueda obligar a un jugador a macharse cuando éste no quiere, pero también se evitarían situaciones traumáticas si se entendiera la posición del club. Es inevitable que surjan fricciones cuando las posturas son antagónicas, pero si un contrato debe ser respetado en un sentido, también debe serlo en el otro».

Hay que estar preparado para no ganar siempre. Pongamos un ejemplo que quizás no le simpatice demasiado al propio Monchi: si Clement Lenglet, defensa francés, asume una actitud de rebeldía para forzar su salida de la Association Sportive Nancy-Lorraine y fichar por el Sevilla, también en Nervión deberían comprender que uno de sus efectivos no protagonizara una marcha limpia. El egoísmo, facultad inherente al ser humano, se encuentra siempre presente en las negociaciones de contratos de tipos que desean resolver sus vidas con carreras profesionales de poco más de una década de duración. Existen las prisas, los celos, la gente educada y la que no… En definitiva, dinero e intereses en juego.

En el recuerdo del sevillismo ha quedado indeleble la imagen de José Antonio Reyes en el aeropuerto de San Pablo a punto de tomar el avión que le debía llevar a Londres con destino Arsenal. Lágrimas nada impostadas surcaron el rostro del joven utrerano. Nadie le había puesto una pistola en el pecho para aceptar un contrato millonario, eso sí, pero tampoco su marcha fue una decisión que hubiera partido de él, sino que se le hizo ver desde el club que era lo mejor para todas las partes. Hay que decir que aquella gestión tuvo una enorme trascendencia en el devenir del Sevilla, pero no es imputable a Monchi al cien por cien. En ese momento, el club sevillista funcionaba con un marcado carácter presidencialista: Del Nido fue quien más apostó por sacrificar a su mejor canterano (hasta la irrupción de Sergio Ramos) para buscar ingresos que paliaran las deudas que asfixiaban a la entidad. La tesorería, como siempre, tuvo más peso que el interés deportivo a corto plazo.

Pablo Blanco aporta la siguiente reflexión: «Antes de Reyes se produjeron otras salidas de canteranos por un importe muy significativo, como sucedió con Juan Velasco, Jesuli y Carlos Marchena. Una vez que Del Nido se hace cargo del equipo con su famosa frase “Los cuarenta y ocho millones de deuda eran calderilla”, surgió la ocasión de vender a Reyes. Hubo un acuerdo consensuado entre toda la junta directiva y nos preguntó a cada uno nuestra opinión. La venta de Reyes supuso un salto, porque se rebajó la deuda bastante, se acometieron reformas básicas para convertir la entidad en algo más eficiente. En aquella época, Monchi no tenía tanta cuota de participación. Del Nido nos preguntó, es cierto, pero lo que realmente pretendía con esa encuesta era hacerse fuerte con nuestra opinión».

En algunas ocasiones, el club (entiéndase director deportivo por omisión) puede apoyarse en la figura del entrenador para detonar la salida de un futbolista que ya no entra en los planes por estar su rendimiento en decadencia o parecerlo. Sirva como muestra un botón de cómo se maneja el balompié por esa delgada frontera entre lo estético y lo práctico: «Me pongo de pie para hablar de Luis Gil y Mario Cotelo, ¡cómo entrenan!». Son palabras que en su momento refirió Joaquín Caparrós acerca de unos futbolistas que no tenían más hueco en su equipo. Pocos días más tarde, esas alabanzas se convirtieron en dos salidas ejecutadas por Monchi. Por el camino se tomó incluso la decisión de que ambos dejaran de trabajar con el resto del grupo. En cualquier otro trabajo, quizá, habría sido sinónimo de mobbing, pero en el fútbol se admite como práctica habitual y no daña especialmente la imagen del club. En el balompié la memoria es muy corta y hoy ya es ayer.

Capítulo 16
¿Los aficionados tienen
(alguna vez) la razón?

Quizá el Ebbsfleet United no sea uno de los clubes favoritos para el gran público. Cuando se escriben estas líneas, este equipo inglés proveniente de la ciudad de Northfleet (busquen, busquen en un mapa) milita en la sexta categoría de su país, lo que en principio no parece muy ilusionante como para arrastrar masas enfervorecidas hacia sus partidos. Pues bien, desde 2008 hasta 2013 estuvo dirigido por una comunidad de aficionados entroncada en el sitio web Myfootballclub. Mediante el pago de una cuota de cincuenta euros, dichos hinchas (se acercaban a la cantidad de treinta mil) podían tomar decisiones relacionadas con la política de fichajes y otras cuestiones de relevancia. Quienes se consideran campeones de la democracia dirán que la propuesta es cojonuda, pero la realidad es tozuda y parece demostrar que la responsabilidad debe recaer en la gente experimentada y con mejor formación. El Ebbsfleet experimentó una notable mejoría de resultados al poco tiempo de que sus hinchas tomasen el poder, pero después comenzaron a proliferar las derrotas, lo que provocó que muchos de estos dirigentes aficionados decidieran dejar de abonar sus cuotas y renegasen. Pagar y perder no era una buena combinación, así que el club se vio forzado a malvender a buena parte de sus jugadores. Hoy sobrevive lastimosamente y no parece haber supuesto un experimento que vaya a marcar tendencia.

A nadie se le escapa que el negocio del fútbol se encuentra en constante juicio por parte de un grupo indeterminado de aficionados que vocifera desde la grada y señala, pulgar arriba o abajo, si desea que tal jugador o técnico renueve o coja la puerta.

Llegados a este punto, ¿existen determinados casos en los que hay que doblegarse al deseo de la masa? Recordemos que Monchi se considera uno de esos hinchas, sevillista en su caso. «Guardián de Nervión» es el término concreto que el gaditano utiliza para referirse a sí mismo y nadie olvida la imagen que protagonizó durante la final de la Europa League de Turín frente al Benfica, cuando decidió ver la tanda de penaltis junto al sevillismo desplazado a Italia. Monchi sufría como uno más, como el que más. Llegó a taparse los ojos ante alguno de los lanzamientos debido a la tensión del momento. Al acabar, con el título ya en el bolsillo, manifestó ante las cámaras de televisión: «Estos aficionados son grandes, más grandes que el propio equipo». ¿Cómo debe encajar alguien tan pasional que los que considera sus iguales le pidan a gritos vender o renovar a un determinado jugador o entrenador?

No está muy claro si se trata de un aspecto que haya que incluir en el debe de Monchi, pero puede tener su parte positiva, pero es muy cierto que nuestro director deportivo interioriza todo lo relacionado con su trabajo de una forma tan integral y pasional que resulta imposible disociar a la persona y al profesional. Por algún motivo, ha asumido la obligación de tener que hacer feliz a sus correligionarios. Precisamente por llevarse a casa las alegrías y desazones (más las segundas que las primeras) originadas por su trabajo, el profesional se ha acabado comiendo a la persona y el gaditano tomó la decisión de poner un punto y seguido a su actividad al frente de la dirección deportiva sevillista. Demasiadas emociones, demasiada intensidad transformada en responsabilidad que llega a resultar muy difícil de manejar. Ni más ni menos que el factor humano. En sus propias palabras: «Yo soy miedoso. Al final, es una consecuencia del éxito del Sevilla que nos ha arrastrado a todos. Al final, cuando tú ganas un título tienes dos caminos: dormirte en los laureles o seguir trabajando para volver a conseguir otro. Esto es igual. Si la gente te valora, hay que esforzarse para que esa consideración siga siendo buena. Yo recuerdo, quizá durante la época más dura, en los dos años que terminamos novenos, que uno de los motores de mi motivación para intentar recuperar el camino perdido fue el haber tenido muy cerca el fracaso, esa sensación de pena y tristeza vinculada a que las cosas no salieran bien. El recuerdo del dolor es un excelente estímulo».

A la grada hay que quererla, respetarla y ofrecerle consideración, pero tampoco hay que comulgar con todo lo que se oiga, porque en un mismo partido se puede escuchar que tal tipo debe ser traspasado y al final del choque pedirle una camiseta firmada. Existe un aspecto psicológico que es conveniente tener en cuenta para conseguir una relación de calidad entre la presión de la hinchada y el director deportivo. Por supuesto, los éxitos son los que cimientan una mayor consideración hacia el trabajo realizado, pero no hay que desdeñar algo que Monchi ha llevado a cabo de manera sobresaliente, y lo ha hecho casi sin ser plenamente consciente del valor que tiene: el factor psicológico de pertenencia a la manada.

Sin ánimo de mutarnos en académicos, resulta interesante poner negro sobre blanco acerca de las motivaciones que realmente determinan que los aficionados animen a tal o cual club. Leamos la prestigiosa revista Jot Down: «Conforme un equipo tiene más aficionados (por la razón que sea), consigue más recursos y construye equipos más competitivos, gana partidos, lucha por títulos y da más espectáculo, y de esa forma consigue reclutar más aficionados; aficionados que le servirán para conseguir más recursos nuevos, y así sucesivamente. Esa realimentación nos aporta otro factor para explicar nuestro mapa: la antigüedad de los equipos. Si una ciudad tuvo pronto su primer equipo de fútbol, esos equipos pioneros gozaron de tiempo de crearse una afición antes de que los dos grandes dominasen, y ese impulso inicial pudo bastar para consolidarlos como equipos con una cierta base social y, por tanto, competitivos». Todos los clubes del mundo compiten por captar más aficionados para su causa. Para lograrlo, tratan de proyectar una determinada imagen que funcione como gancho: algunos apuestan por la simpatía que genera la estética del perdedor digno (el Atlético de Madrid se ufana en llamarse «pupas» a sí mismo), otros asocian su nombre al de una causa sociopolítica (el F. C. Barcelona ha participado oficialmente en cuestiones como la Diada catalana, que nada tiene que ver con el deporte), hay quien se entronca en el humor para erigirse en el segundo equipo de hinchas que ya poseen otro club de cabecera (el Cádiz C. F. persigue una política de visualización como el otro equipo de todos los españoles).

Estrategias de marketing al margen, cuando un aficionado al fútbol lo es de un club realmente no hace sino definirse a sí mismo: yo soy de este club y así me reconozco, porque a los que somos de este club nos gusta esto y aquello, cantamos esta canción y nuestro jugador icónico es fulano. Volvemos al concepto original de la pertenencia a la manada: éstos son los míos y yo soy uno de ellos. Es una manera de definirse. Así las cosas, si el director deportivo consigue verse considerado por la grada como uno de ellos, difícilmente va a ser objeto de críticas agresivas. No se ataca a tu propia familia. Y Monchi no ha tenido que hacer grandes esfuerzos para que el sevillismo lo vea como un igual. Básicamente porque se trata de un aficionado más. Quizás muchos no sepan que la pasión con la que vive los partidos es tal que incluso un médico tuvo que recomendarle que enfriara su actitud en los encuentros porque podría repercutirle en problemas de salud. Literalmente.

Tal vez el mejor ejemplo de esta tesis lo protagonizara Joaquín Caparrós en febrero del 2003, unos días antes de un derbi frente al Real Betis en el estadio entonces llamado Manuel Ruiz de Lopera. Antes de ser preguntado, el técnico exclamó en sala de prensa: «¡Me hierve la sangre roja!». Como es notorio, aquellas medidas palabras fueron el titular para todos los periódicos. El partido se saldó con un marcador de cero a uno, gol de Marcos Vales, pero da igual el resultado final, la posición de Caparrós respecto al sevillismo en un choque tan sensible como un derbi vecinal había quedado blindada de antemano. Algo similar le sucede a Monchi: los aficionados no van a tirar piedras sobre lo que consideran su propio tejado, pues la causa de todos es la misma. Está por verse qué le sucederá en su nuevo destino.

Este modelo de máxima identificación resulta difícilmente extrapolable a otros protagonistas y otros clubes. No es fácil alardear de pedigrí cuando se es un recién llegado. Los conversos suelen ser los más radicales en la defensa de sus planteamientos, pero, ante un escenario tan volátil como el del fútbol profesional, alcanzar el estatus de invulnerabilidad por parte de tu propia afición no parece un proceso susceptible de ser fabricado. Se es o no se es. Quizás los clubes deberían plantearse seriamente formar profesionales eficientes con cuota de poder real que hayan tenido un pasado de fidelidad a los propios colores. La masa necesita motivos de identificación con los que gestionar el futuro de su propia pasión. Percibir que el club de tus amores está siendo mangoneado por gente que viene a buscar un rédito en forma de capital o promoción es sinónimo de terremoto si los resultados no acompañan. Puestos a ser mangoneados, mejor que lo haga uno de los nuestros, que sufre y disfruta por lo mismo que nosotros.

Recordemos la definición de hombre-masa que aportó el inmortal Ortega y Gasset hace casi un siglo: «Este hombre-masa es el hombre previamente vaciado de su propia historia, sin entrañas de pasado y, por lo mismo, dócil a todas las disciplinas llamadas internacionales. Más que un hombre, es sólo un caparazón de hombre constituido por meros idola fori; carece de un dentro, de una intimidad suya, inexorable e inalienable, de un yo que no se pueda revocar. De aquí que esté siempre en disponibilidad para fingir ser cualquier cosa. Tiene sólo apetitos, cree que tiene sólo derechos y no cree que tiene obligaciones: es el hombre sin la nobleza que obliga —sine nobilitate—, esnob». Trasladado al mundo del fútbol, sigue vigente y no parece razonable que un colectivo tan dúctil y manejable dicte norma alguna en el funcionamiento de lo que pretende ser una empresa seria. Otra cosa es que la gestión se blinde ante la grada con un andamiaje de directivo—hincha, que en el caso de Monchi y el Sevilla F. C. ha sido verdadero y no fingido.

Capítulo 17
Por qué este entrenador y no otro y cómo saber cuándo despedirlo

Tengamos en cuenta lo siguiente: muchos clubes eligen un entrenador u otro en función de la imagen que irradia, del simbolismo que genera, más allá de la propia capacidad y competencia. Quizá el ejemplo palmario de esta lamentable práctica fue la llamada a Diego Armando Maradona, un tipo muy poco confiable, para que se hiciera cargo de la selección argentina. El fracaso estuvo al nivel de la excelencia de la pierna izquierda del histriónico exfutbolista, reclamado como símbolo pero sin atender a su valía como entrenador. Alguien tan impredecible tal vez no sea el más indicado para gestionar un grupo donde debe prevalecer la meritocracia por encima de los discursos adobados con estética pasional y vena aorta inflada. Ahí están los resultados.

Como todo en esta vida, lo fundamental para acercarse al escenario donde resulta más factible que se produzcan los éxitos es rodearse de personal muy cualificado. Los mediocres tienden a formar equipos de trabajo con gente de nivel bajo para no ver restado su protagonismo y evitar que se les haga sombra. Algún ejemplo notorio en el Gobierno de España se ve con frecuencia. «La suerte es casual, el secreto del éxito consiste en trabajar, trabajar y trabajar. Una de esas claves es contar con personas brillantes, y en mi equipo de trabajo todas lo son». En palabras de Monchi, el leitmotiv que preside su gestión es simple: no tropezar dos veces en la misma piedra: «El modelo del Sevilla es aprender del fracaso, de los errores».

El siguiente aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de ir a echarle el lazo a un técnico tiene mucho que ver con el sentido común. Nuevamente volvemos a un factor que en apariencia no tiene valor, puesto que debería ser accesible a cualquiera con sus facultades mentales sanas, pero en este loco mundo del balompié profesional en muy rara ocasión se opera bajo el mismo código que cualquier mortal aplicaría en cuestiones tan mundanas como la economía doméstica. En el fútbol se tiende a dilapidar el dinero y a no considerar aspectos tan simples como la oportunidad. Veámoslo aplicado en el MM. «El director deportivo debe valorar el entorno. Cuando negocié con Marcelo Bielsa para firmarlo tenía que tener en cuenta que el Sevilla es un equipo que hace muchos actos sociales, somos gente a la que nos gusta llevar el club a la calle, y temía que, con su carácter tan impetuoso, en el primer partido de pretemporada pudiera echar al presidente Del Nido del vestuario. Yo no veía ese matrimonio y tuve la intuición de que iba a salir mal. No visualicé a Bielsa yendo a la peña sevillista de Utrera para compartir una tarde con los peñistas… Me parecía un choque de trenes que no funcionaría. También eché el freno en la operación porque veníamos de dos temporadas mediocres, así que las alforjas no estaban cargadas para asumir tanto riesgo como cuando aposté por Sampaoli. Sé que puede sonar banal, pero reflexionar sobre cómo encajaría un técnico en la idiosincrasia de un club, de sus dirigentes, de una ciudad y de una afición es algo que hay que considerar».

Joaquín Caparrós está totalmente de acuerdo con la tesis de entender cuándo un tipo encaja en un entorno o no: «Aparte del innegable ojo clínico que tiene Monchi, para trasladar su receta hay que meterse en la idiosincrasia de cada club y de los presidentes. No sólo se trata de controlar el mercado, sino también de visualizar en global y entender el don de la oportunidad».

A la hora de valorar las cualidades técnicas del míster en cuestión y su perfil como profesional, el proceso de selección y cribado debe llevarse a cabo con máximo cuidado, puesto que se trata del hombre para el que la dirección deportiva va a trabajar desde que aterrice. «Debe saber transmitirme perfectamente qué idea de juego tiene. En principio, se pueden ganar partidos de muy diferente forma, pero las instrucciones deben ser unívocas para que podamos poner en sus manos los jugadores cuyas características mejor se adaptan al sistema que pretende trasplantar. Para mí resulta básico que se trate de un profesional con las ideas claras. Eso no significa que funcione de forma cuadriculada, puesto que puede ser alguien en permanente construcción y búsqueda de recursos e identidad, como le ocurre a Sampaoli, pero sí debe saber qué se necesita y por qué».

La decisión última de enseñarle la puerta de salida a un entrenador viene marcada por una serie de baremos más o menos medibles. En primer lugar, destacados, se encuentran los resultados: si un técnico acumula una tendencia continuada de derrotas, eso es síntoma evidente de que su mensaje no está siendo bien recibido por parte de la plantilla y que la conexión se ha roto. «En algunas ocasiones, uno puede percibir que el equipo está compitiendo bien pese a los resultados adversos e incluso que los jugadores compran el discurso de su técnico. En estas circunstancias, no se debe caer en la precipitación de buscar relevo antes de tiempo. Somos personas y nos pagan para tomar decisiones», señala Monchi. Así que, excepcionalmente, las sensaciones pueden tener un peso mayor que las propias estadísticas.

El MM tiene claro que hay que identificar los síntomas de huida hacia adelante por parte de los entrenadores, algo que sucede cuando perciben que su puesto pende de un hilo y que el siguiente encuentro va a ser definitivo. En tales casos, suelen escucharse declaraciones como: con cualquier otro técnico se habría ganado este partido; lo que viene a significar: pueden echarme, porque yo esto no lo levanto. Este discurso victimista no puede arraigar en un vestuario y la dirección deportiva está obligada a tomar cartas en el asunto de forma fulminante. Lo mismo sucede cuando el entrenador de turno pone en liza un planteamiento táctico suicida con el fin de señalar aparentes carencias en el plantel, apuntar al club y buscar la exculpación. No existe un manual de cuándo hay que decidir prescindir de los servicios de un técnico y buscar un sustituto. Se trata de un cúmulo de circunstancias que te llevan a un escenario donde se impone dar un golpe de timón. En algunas situaciones extremas es el mismo entrenador quien confiesa que no encuentra la manera de gobernar la crisis, pero lo habitual es que haya que asumir la responsabilidad de una medida que nunca resulta agradable, pues se trata de mandar al paro al que ha sido tu socio en un proyecto donde has puesto toda tu ilusión. Y además suele pasar que sabes que no es el único culpable de que el equipo haya entrado en declive. Básicamente Monchi se guía por lo siguiente: si detecta que el vestuario no le compra el discurso y que se encuentra fracturado, intenta discernir si se trata de algo coyuntural o estructural. Si las desavenencias o la falta de respeto son tan graves que no es posible reconducir la situación, lo mejor para todos es certificar una salida limpia y buscar un nuevo jefe de vestuario. «En el fútbol la motivación resulta fundamental y nuestra obligación es poner todos los resortes a nuestro alcance para evitar que el vestuario caiga en depresión. Desafortunadamente, eso nos obliga a desprendernos de técnicos que se ven superados por determinadas situaciones. Por respeto, siempre intento que el entrenador que va a ser destituido conozca la decisión antes que nadie. Yo asumo esa notificación. Va en mi trabajo».

Capítulo 18
La madre del cordero:
la discriminación del talento

Llegados a este punto, uno ya puede intuir que Monchi cuenta con independencia, tiempo y confianza para ejercer su labor. A estas tres patas hay que unir una cuarta, la capacidad para dar con esa piedra filosofal. Cómo se discrimina el talento, cómo se decide qué jugador debe ser la primera apuesta para tal posición es lo que marca la frontera entre una buena decisión y una mala, entre un director deportivo marca MM y otro del montón. Ya hemos conocido el particular sistema de cribado que Monchi ha puesto en marcha junto con sus colaboradores para decidir la jerarquía en los nombres por los que se irá a negociar y la necesidad de confeccionar un equipo de trabajo donde se comparta la información y exista una delegación real, pese a que la responsabilidad última recae en la persona al mando, que no es otro que el exguardameta gaditano. Tal es la fiabilidad que se le concede al sistema de elección que cuando un futbolista se ha convertido en objetivo y se acomete su contratación, ésta no queda absolutamente desestimada si al primer intento no se consigue cantar victoria. Es algo que ha sucedido en muchas ocasiones. Véase el ejemplo en boca de Monchi: «Yo también seguí a Neymar, Luis Suárez y demás cuando aún eran menores de veinte años. ¡Yo los tenía vistos! Pero si se meten grandes clubes europeos, resulta imposible luchar contra sus talonarios». En ambos casos, brasileño y uruguayo habían pasado el corte del MM, obvio, pero no pudieron ser captados por motivos evidentes.

A la hora de apostar por un fichaje, la última palabra la tiene el hombre que ocupa la cúspide del organigrama de la dirección deportiva, Monchi por más señas. «Alguna vez hemos fichado sin tenerlo yo claro porque mis técnicos sí lo veían y viceversa. En este sentido, recuerdo que por ejemplo fui a ver a Carlos Bacca contra el Anderlecht. Ahí teníamos que decidir e hizo su peor partido; sin embargo, todos los informes previos eran tan positivos que pesaron más en mi decisión final».

Es en esos momentos de introspección para tomar una decisión arriesgada, que no tiene todas las cartas encima de la mesa, donde puede decirse que manda una voz interior a la que hay que oír. Como dijera Eckhart Tolle en El poder del ahora: «Cuando usted escuche esta voz, hágalo imparcialmente. Es decir, no juzgue. No juzgue o condene lo que oye, porque hacerlo significaría que la misma voz ha vuelto a entrar por la puerta trasera. Pronto empezará a darse cuenta de esto: está la voz y estoy yo escuchándola, observándola. Esta comprensión del Yo soy, esta sensación de tu propia presencia no es un pensamiento. Surge de más allá de la mente». Por supuesto, luego hay que tener la madurez de aceptar que la apuesta sea fallida sin buscar culpables alrededor, porque un porcentaje protagónico existe y marca la diferencia entre unos profesionales y otros.

Andoni Zubizarreta, actual director deportivo del Olympique de Marsella, hace las siguientes declaraciones con gran carga de profundidad: «Hay que trabajar a largo plazo. Demostrar que se tiene un proyecto, una estructura con profesionales que cumplan sus promesas. Este trabajo también se debe hacer en el mercado de transferencias. Tenemos que ganarnos la confianza de los jugadores, los agentes y los otros clubes». Monchi le contó que estuvo siguiendo a Neymar y Luis Suárez. ¿Tiene valor haber seguido a jugadores teóricamente inalcanzables? La respuesta es sí: «Hay que estar allí, seguirlos, porque alguno podría no ir a un gran club y tarde o temprano saltar una posibilidad», añade Zubi. El director deportivo está obligado a tener memoria y contar con asesores de confianza en diferentes mercados sensibles que informen cuando por sorpresa se pone a tiro un jugador que fue previamente seguido pero se escapó. El don de la oportunidad no es factor suerte, es una cuestión trabajable.

Un aspecto sobre el que Monchi presta especial atención es el estudio de las estadísticas, cuyo análisis demuestra la valía del candidato en cuestión. «Me fijo en los datos. Por ejemplo, lo que aprecié en Roque Mesa es que fue el futbolista que había recuperado más balones y cometido menos pérdidas en su equipo durante la temporada anterior. Si tenemos en cuenta cómo juega la U. D. Las Palmas, la cifra resulta muy reveladora y refrenda lo que yo había percibido con nuestros informes, que se trata de un jugador top. Por eso fuimos a por él». Parece un procedimiento sencillo: contrastar las opiniones de criba de los técnicos con datos objetivos. No se puede decir que el MM haya descubierto la pólvora. Que lo apunten algunas direcciones deportivas que suelen manejarse más en el escenario de devolución de favores y de agentes de confianza que intermedian en las operaciones.

En palabras de Miguel Ángel Gómez, la cosa funciona como sigue: «Monchi trabaja en equipo, le gusta escuchar la opinión de todos los técnicos y a partir de ahí seleccionar el perfil que más se adapta a las peticiones del entrenador, el modelo de juego que utilizará. Cuando hay acuerdo entre todos y él lo ve claro, avanza en el proceso de fichaje. Primero se hacen visionados generales de jugadores, luego se eligen los más destacados por posición y el paso posterior es que Monchi aporte su opinión y señale los que más le gustan. Tras esa selección, los candidatos sufren un seguimiento más exhaustivo, realizado por técnicos diferentes a aquellos que los señalaron en el proceso anterior. Esto es importante. Por supuesto, se les ve en directo y en vídeo, pero también se hace una búsqueda de noticias sobre ese jugador que nos permita conocerlo más a fondo. Monchi escucha a todos los miembros del equipo, analiza los datos que manejamos y luego toma la decisión”. Bajo este patrón de funcionamiento se han facturado los fichajes de Poulsen, Kanouté, Kondogbia, Renato, Rakitic y un largo etcétera, por lo que a priori no parece un mal sistema.

El peso del criterio elaborado sobre un futbolista durante un largo período de tiempo prevalece a una racha de mal juego que pueda depreciarlo en el mercado. En ese momento es cuando hay que saltar sobre la presa. Víctor Orta recuerda: «A Rakitic le seguimos la pista durante tres años. Si repasas sus últimos meses antes de llegar a Sevilla no le fichas, pero al conocerlo tan bien, apostamos, le hicimos una oferta y nos escogió. Llegó por poco más de un millón de euros y se marchó por veintitrés».

Por supuesto, Monchi también falla en la discriminación del talento, más allá del hecho de no traer al jugador apropiado para el entrenador que en ese momento se encuentra al mando del equipo. En algunas ocasiones, simplemente no se firma a un futbolista con el nivel adecuado. Es un margen de error que existe, pero que en el caso del gaditano resulta sensiblemente inferior a su cuota de aciertos. Papa Babacar Diawara es un jugador cuyo recuerdo provoca la hilaridad en el sevillismo y que ha quedado para que algún gracioso regale una camiseta con su nombre serigrafiado a ese amigo al que pretende gastarle una broma. Pero lo cierto es que Monchi invirtió tres millones de euros por este senegalés que militaba en el débil Marítimo de Funchal y que después ha acabado emigrando al fútbol australiano ya que en Europa no daba la talla. ¿Por qué decidió hacerse con sus servicios? Miguel Ángel Gómez aporta una pista: «El día que fuimos a verlo para tomar la decisión definitiva se salió anotando dos goles». El menudo ariete dio el do de pecho en el momento más indicado y en Nervión pensaron que todo el monte era orégano. Una prueba de que el mejor escribiente también hace un manchurrón, incluso Monchi.

Pero si algo le define es su capacidad para reconocer errores, entendiendo de una forma honesta su trabajo. Luego hay que contar con disciplina, método y también visión para dar ese salto adelante cuando se produce un golpe de azar que permite crecer. «El tiempo me ha demostrado que estaba equivocado con todo lo que ha ganado y la importancia que ha tenido. Hablo de Gabi. Quizá haya sido mi mayor error en ese sentido. Tuve la oportunidad de traerlo y, tras muchas vueltas, pensé que no encajaba en el Sevilla». Evidentemente, el capitán del Atlético de Madrid es un jugador con una tremenda trayectoria en Primera y que el cálculo de Monchi no fue acertado. Le anotamos, pues, un punto en negativo.

En el verano de 2008, Monchi frmó a Abdoulay Konko por nueve millones de euros. Procedente del Génova FC, el lateral francés aterrizaba con la misión de sustituir nada más y nada menos que a Daniel Alves. Una vez consumado el fichaje, el director deportivo preguntó a Konko si estaba preparado para asumir la presión de tener que reemplazar a alguien de tanto peso como el brasileño. "¿Quién es Dani Alves?", respondió el galo. "Y ahí me di cuenta de que me había equivocado...", suele reconocer Monchi en cenas distendidas. Tres temporadas después fue traspasado de nuevo a Génova por seis millones, por lo que se recuperó parte de la inversión. Konko era, es, un buen futbolista pero no el idóneo para cubrir el vacío dejado por el gran Dani Alves. Pequeño borrón para el gaditano.

Pablo Blanco echa la vista atrás y resume la evolución de Monchi desde que aterrizó en el cargo: «En torno al año 2000, el presidente Roberto Alés lo ve como un tío honrado, sensato y disponible, porque había desempeñado una labor intachable como delegado cuando colgó los guantes. Desde el mes de abril se formó un tándem importante entre él y Joaquín Caparrós (el utrerano estaba sin equipo porque le habían echado del Villarreal), junto al resto de miembros del cuerpo técnico del club: Ramón Vázquez, Juan Carlos, Manolo Jiménez, Pepe Alfaro, Manolo Ruiz Sosa… Más adelante incorporaría a Antonio Fernández y Rosendo Cabezas. Él ha sabido ser humilde y eso le ha permitido tener control de la situación, aunque no estuviera curtido en su posición. La humildad, bien entendida, es una fortaleza. No hablo de apocamiento, porque no es apocado. El actual Monchi, personaje absolutamente indiscutible y fortalecido en su cargo, comienza a partir de la temporada 2010-11. El punto de inflexión de esta nueva etapa plenipotenciaria se produce el día del cero a dos ante el Betis en el Sánchez-Pizjuán, en partido de Europa League, y el posterior cero a dos nuestro en el Villamarín con el penalti que falla Nono y que rubrica la clasificación del Sevilla F. C. Ese lance consigue dejar atrás dos años de zozobra con mucho movimiento de entrenadores, donde no se daba con la tecla. El equipo sale fortalecido de aquel envite y acelera como un cohete hasta enganchar tres títulos de Liga Europa consecutivos. Ese crecimiento y consolidación en la élite se produce de forma paralela en la figura de Monchi, actual referente global como modelo de negocio en su departamento de dirección deportiva». Lo que es capaz de decidir un penalti…

Capítulo 19
¿Existe una edad mínima para firmar a un futbolista?

En todas las actuaciones profesionales debe imperar una norma ética que marque unos límites entre lo admisible e inadmisible. Por inverosímil que parezca, en la selva del mundo del fútbol también se opera con fronteras legales que van supuestamente ligadas a conceptos morales. ¿Existe una edad mínima que marque la ética para firmar a un futbolista?, ¿cómo debe establecerse el trato con la familia en el caso de menores?, ¿con cuántos años se puede saber con cierta fiabilidad que el futbolista va a ser lo que promete ser?

La ley dicta que no es posible firmar un contrato que incluya cláusula de rescisión a un futbolista con menos de dieciséis años. La norma, empero, resulta bastante dúctil en este mercado global donde nos encontramos. Sabido es el caso de Brahim Abdelkader Díaz, fichado por el Málaga del Tiro Pichón a los siete años. El F. C. Barcelona intentó su contratación cuando todavía era un infantil; incluso llegó a pedir a pesos pesados como Messi, Iniesta y Xavi que intermediasen y convencieran a sus tutores legales. El jeque Abdullah bin Nasser Al Thani, dueño del club costasoleño, se lo tomó como una cuestión de orgullo personal y cerró todas las puertas, desatendiendo una propuesta en firme de los azulgranas para posteriormente aceptar una similar del Manchester City. En el club citizen permaneció unos años sin disputar un sólo encuentro para evitar ser sancionado por la FIFA, al no disponer del transfer definitivo. Pep Guardiola fue quien le hizo debutar con el primer equipo. Sucedió el 21 de septiembre del 2016 en un encuentro oficial de la Copa de la Liga de Inglaterra. El hispano-marroquí ingresó en el terreno de juego a diez minutos del final sustituyendo a Kelechi Iheanacho. Contaba entonces con diecisiete años y cuarenta y nueve días. Apunten los amantes de la estadística: se enfundó una camiseta con el dorsal número cuarenta y cuatro y el resultado final fue de uno a dos.

Pablo Blanco siempre sostiene que «la inmensa mayoría de los partidos de niños podrían disputarse sin árbitros, puesto que los propios jugadores son capaces de medirse con lealtad y nobleza. Suelen ser los padres en las gradas los que no entienden que están en un proceso de formación que debe sustentarse en el juego y les proyectan unos códigos de conducta y competitividad fuera de lugar. Estamos obligados a un proceso de educación en este sentido». Este punto de vista denota un profundo calado: la mezcla del universo infantil, virginal por definición, con el del fútbol profesional y los negocios, produciéndose situaciones escalofriantes. Ahora bien, si un director deportivo maneja información de que un menudo futbolista, digamos de diez años, apunta a jugador de élite, ¿debe mover hilos para firmarlo o aguardar a que tenga una edad acorde a la legalidad, con el riesgo de que otro club rival se adelante y le birle la pieza? El director de la cantera del Sevilla pone el foco en la cuestión: «Antes de convertirse en la todopoderosa figura que es ahora, Monchi no se preocupaba por estas cuestiones de jugadores menores. Sí es cierto que cada vez se ha venido bajando más la edad de los futbolistas que se tocan, debido al propio trabajo de los agentes. El año que el Barcelona se lleva a Ibrahima y Anssumane (dos jóvenes valores canteranos), Del Nido monta en cólera y nos dice que eso no puede volver a suceder. Se produce una reunión a gran escala y se decide que a los futbolistas jóvenes había que tenerlos atados, así que se empezó a hacerles contratos profesionales. Tal y como está la situación ahora, esta práctica hay que tomarla como algo habitual. Desde hace algunas temporadas, Monchi se ha involucrado más en este área y negocia directamente por los jugadores que al menos puedan llegar al Sevilla Atlético».

Capítulo 20
Alcanzado este punto,
sentémonos a negociar

En El libro de la negociación, de Luis Puchol, encontramos las virtudes que deben adornar la psicología de toda personalidad negociadora: desde la sociabilidad y el optimismo hasta la capacidad de escucha y la empatía, pasando por la autoestima, planificación, prudencia, tenacidad, percepción realista de la situación, agilidad mental, creatividad, paciencia, autocontrol y observación. No olvidemos la fluidez verbal, persuasión y capacidad de síntesis con rapidez y claridad en situaciones de estrés. Todos estos factores han sido moldeados por Monchi a lo largo de los años en una evolución que partió de la pura intuición y lo autodidacta hasta algo más académico, a base de cursos específicos. En este sentido, el gaditano se ha mostrado muy proactivo a la hora de recibir formación que le permita operar al cien por cien cuando se produce una entrevista en la que dos partes pugnan por llegar a un acuerdo. Si se trata de desvelar las debilidades personales en la negociación, Puchol destaca: «El peor rasgo que un negociador puede poseer es el ansia de dar satisfacción. Querer gustar es normal, pero en el transcurso de una negociación tendrá que disgustar a la otra parte muchas veces. Un negociador ingenuo o demasiado confiado corre el riesgo de ser devorado. Por otro lado, la desconfianza es una mala base para la negociación, aunque una dosis saludable de escepticismo es indispensable para un buen negociador. Las emociones pueden ser usadas con efectividad. Una tendencia a ser demasiado luchador o agresivo fuerza al interlocutor a contestar y a no estar de acuerdo».

El fútbol está plagado de ejemplos que constatan la pésima receta que supone despreciar a un interlocutor con el que se negocia. Tras haber ganado dos ligas consecutivas, y con treinta y seis años más que cumplidos, Johan Cruyff se sentó a pactar con el presidente del Ajax para seguir jugando una temporada más. «Su nivel no es propio de la Primera División», fue la declaración que obtuvo como respuesta. El enfado que agarró Cruyff fue tal que no decidió retirarse y firmó por el Feyenoord, gran rival del conjunto de Ámsterdam. No se puede decir que Johan fuera muy bien recibido en Rotterdam, y además se dio el hecho de que el equipo perdió en su visita al Ajax por un severo ocho a dos (triplete, por cierto, de un jovencito Marco van Basten). Sin embargo, el ex del Barcelona no se arredró y, tras esa goleada, afirmó rotundo que ganarían la Liga. Desde ese momento, el Feyenoord no perdió ningún encuentro más y se cumplió el vaticinio de Cruyff, siendo además nombrado mejor jugador del campeonato junto a su compañero Ruud Gullit. Para más inri, el Feyenoord cayó emparejado con el Ajax en la Copa y, ahora sí, los de Johan salieron victoriosos y acabaron levantando el título. Sólo entonces, con treinta y siete castañas cumplidas, Cruyff decidió colgar las botas para convertirse en el entrenador de la cantera… del Ajax.

Monchi ha devorado muchos manuales de premisas psicológicas que marcan las teóricas pautas de negociar. «Con el paso de los años tengo claro que segundas opciones muchas veces han dado un resultado sobresaliente, por lo que he aprendido a no generar ansiedad si se tuerce la negociación con nuestra primera opción y a no frustrarme si se rompe. Creo que he llegado a un punto que me permite ser muy concreto a la hora de enfocar lo realmente determinante para alcanzar un acuerdo». El gaditano ha aprendido a desarrollar un escenario absolutamente profesional pero sin necesidad de entrar en agobios. Monchi es muy temperamental, pero tiene siempre presente la trascendencia correcta de lo que hace. Al fin y al cabo, esto es sólo fútbol y no se salvan vidas. Desdramatizar y conectar con tu interlocutor permite humanizar la negociación. A medio plazo se gana en salud mental, en dormir bien y en mejores negocios.

Tengamos presente que un aspecto fundamental en la labor del director deportivo, capaz de echar por tierra buena parte del trabajo de selección de futbolistas en forma de objetivos para ser contratados, es la capacidad para negociar. Monchi también debe liderar la negociación directa con los representantes legales del jugador objeto de deseo. En este sentido, lo habitual es que no exista un único interlocutor. Hay que contar con el agente del futbolista, con el club propietario de sus derechos federativos, quizá con algún intermediario y con el deseo del propio jugador, e intentar que cuadre el presupuesto antes de que un rival tome la delantera. ¿Qué estrategias se siguen?, ¿cuáles son los pros y contras de los contratos largos y las cesiones?, ¿cuál es la forma de pago idónea?, ¿conviene la mediación de fondos de inversión, agentes de confianza capaces de ejercer como lobbies?, ¿se puede e incluso se debe negociar a varias bandas para disminuir el precio del objetivo real?, ¿qué riesgo se corre en este sentido?

Hagamos un mínimo alto en el camino para poner luz en la necesidad de dominar idiomas a la hora de encarrilar las negociaciones y que no se pierdan oportunidades por la impericia de un traductor o la inexistencia del mismo en la hora clave. Monchi se maneja muy bien en francés desde sus años mozos. Sin embargo, hasta 2014 tenía un importante déficit en inglés, una lengua absolutamente fundamental en el mundo de los negocios. Entonces, cuando ya sumaba catorce años en el cargo, el gaditano asumió que nunca es tarde para aprender y se marchó a Londres, con permiso del Sevilla F. C., para aprender el idioma de Shakespeare. «Doblaba la edad a mis compañeros. Recuerdo sus nombres: Li, Yuko, Aikiko, Aiano, Much, Dogwei, Stefan, Miriam y María Cristina. Mis profesores fueron Daniel McLean, Francess O’Neill y Nadia Sucha. Durante un tiempo volví a sentirme estudiante, con mis deberes, mi cuaderno de apuntes y libros de texto más propios de veinteañeros que de un ejecutivo que maneja muchas decenas de millones de euros. Sin embargo, esa sensación de ser de nuevo un aprendiz me vino bien para adquirir perspectiva y volver a ponerme en mi propio centro. Es un ejercicio interesante y conveniente para afianzar los pies en la tierra, relativizarlo todo y desdeñar la tentación del endiosamiento. Siempre tenemos que tener actitud de aprender». Bien dicho. Estamos de acuerdo.

El director deportivo debe saber contar con el apoyo del entrenador de turno para terminar de cerrar una negociación con un futbolista que interese. Sabido es que cuando un jugador toma la decisión de seguir con su carrera en otro club, lo normal es que esto se acabe cumpliendo. Y nada mejor para persuadir a un joven millonario que hacer que sepa que en su nuevo destino cuenta con el visto bueno del que será su jefe inmediato. «Algunas veces Monchi me ha comentado que sería interesante darle un telefonazo a algún jugador para que la operación reciba el espaldarazo definitivo. Y he de decir que ha funcionado», destaca Joaquín Caparrós. No hay que quemar las balas sin necesidad, pero sí gastarlas cuando es conveniente. En alguna ocasión, como sucedió con el fichaje del holandés Hedwiges Maduro, Monchi incluso hizo que el por entonces entrenador Míchel visitase al centrocampista en su domicilio particular para conmoverle y que sintiera cómo su nuevo técnico estaba encantado con tenerle a sus órdenes. Inciso: a tenor del discreto rendimiento que posteriormente ofrecería Maduro, quizá el engominado Míchel se podría haber ahorrado la visita al país de los tulipanes. Ya está dicho: no se puede acertar siempre.

Hemos comentado que en los primeros años de Monchi al frente de la dirección deportiva del Sevilla, el club funcionó bajo un perfil marcadamente presidencialista porque José María del Nido gustaba de involucrarse en todas las parcelas del club. Así las cosas, durante bastante tiempo, ambos formaron una especie de tándem presidente-director deportivo, tal y como explica el propio exmandatario nervionense: «En mi época al frente del Sevilla Fútbol Club, aunque llevara él directamente las negociaciones para adquirir a un jugador, yo las dirigía y marcaba las pautas de su realización. Y las ventas las llevaba también yo. Pero, aun en el caso de que servidor realizara alguna operación sin su intervención, siempre estábamos los dos si había reuniones. Y en casos telefónicos (como con Vitolo, por ejemplo), le pedía a él que me fijara un arco máximo y mínimo de valor del jugador. Cuando me he ido, las operaciones ha pasado a realizarlas él prácticamente con autonomía, dando cuenta de las mismas al Comité Ejecutivo del club, compuesto por cinco personas: el propio Monchi, José Castro, Del Nido Carrasco, Gabriel Ramos y José María Cruz».

El último presidente de Monchi en el Sevilla, Pepe Castro, recalca: «Durante mi mandato, la confianza en Monchi ha sido tal que le he permitido que él llevara absolutamente todas las gestiones y yo sólo he entrado en la fase final de las mismas. Por supuesto, todo tenía que encajar dentro de nuestros números. Él tenía instrucciones muy precisas en este sentido».

Antonio Fernández abre el abanico: «Monchi ve la dirección deportiva de un club desde tres opciones: la presidencialista, la del criterio del mánager o DD se imponga (como sucede principalmente en Inglaterra) o la mixta, que es la que lleva a cabo. Por supuesto, es adaptable a otros equipos en los que el presidente acceda a ella. Actualmente en España se podría imponer en la mayoría de clubes... pero no en todos».

No existe un único proceso a la hora de negociar, pero apunten éste que sigue. Álvaro Torres pone el foco: «Lo habitual es que Monchi reciba mucha información de la situación del jugador a través del representante del mismo futbolista. Los agentes somos los mayores nutrientes de información de un director deportivo. Con esta gestión, Monchi conoce cómo podría armarse una hipotética operación con su jugador y el club dueño de sus derechos... A través del contacto con el agente, puede saber si un determinado fichaje es viable o no en parámetros económicos para el Sevilla. Si supera esa criba, pasa a sentarse y negociar con los clubes».

A la hora de relatar anécdotas de las operaciones de fichajes, Del Nido tiene material de sobra para ilustrar el día a día de un trabajo donde puede suceder lo inesperado. A la palestra, un viejo conocido: «Recuerdo cuando Monchi fue a Alemania para cerrar la contratación de Van Persie. Estando ya de acuerdo en el precio del traspaso y en el salario del jugador, éste pidió permiso para ir al cuarto de baño. Cuando regresó, no habían transcurrido más de diez minutos, ya era futbolista del Arsenal. Imagínate la cara que se le quedó allí a Monchi y a mí en Sevilla. Tiempo después me desplacé a Madrid para cerrar a Makukula. Pactada la operación, el jugador nos comentó que quería ir al cuarto de baño. Estábamos todos en una habitación de un famoso hotel próximo a la salida de carretera de La Coruña y le dije yo a Monchi bajo cuerda que fuera a mear con él. Makukula firmó. Tras la cena le contamos lo que nos había sucedido con Van Persie y nos partimos todos de risa».

Existe un aspecto sobre el que merece la pena poner el foco de manera especial. Nos referimos a la irrupción de los fondos de inversión en el mundo del fútbol. Doyen Group es uno de los que más dinero ha inyectado. Football Leaks, a cuenta de la relación entre Doyen y el equipo nervionense, ha publicado: «En 2012, el Sevilla F. C. se hace con el futbolista francés Geoffrey Kondogbia tras una venta en la que Doyen Sports corre con la mayoría de los gastos. La temporada siguiente, tras ofrecerlo al Real Madrid, el jugador es traspasado al Mónaco por veinte millones de euros, con una plusvalía de más de siete millones para el fondo de inversión. La operación, que fue objeto de una investigación por parte de la FIFA, ilustra cómo la mercantilización de los derechos de los jugadores genera gran lucro dentro del negocio del fútbol». La versión de Del Nido es la siguiente: «Lo de Kondogbia fue muy curioso. Aquel verano habíamos decidido con el visto bueno del director general a la vista de los informes de liquidez para fichajes del director financiero que utilizaríamos a Doyen para financiar algunas operaciones. Así lo hicimos y, una vez configurado el centro del campo, nos vino Doyen a ofrecernos a Kondogbia. Ni Míchel ni Monchi lo veían, no porque no les gustara el jugador, al contrario, sino porque consideraban que eran suficientes los mediocentros que ya había en la plantilla para afrontar las competiciones que teníamos por delante. Nelio Lucas, el representante de Doyen en Europa, ante el no de los citados, se presentó en Roche (mi lugar de veraneo) y le propuse que pagaran el precio del traspaso y la ficha del jugador y descontar los gastos y repartir beneficios al cincuenta por ciento una vez que lo vendiéramos. Llamé a Monchi, él convenció al entrenador y realizamos la operación, que nos dejó un año gratis al futbolista, tan buena persona como magnífico jugador, además de seis millones de beneficio». Por cierto, que Football Leaks también señala, respecto a Doyen, que «una de las relaciones más llamativas es la que mantuvo con José María del Nido, a quien llegó a hacerle un préstamo personal pese a las advertencias en contra de sus asesores legales en España, el bufete Senn Ferrero».

Las relaciones del Sevilla con Doyen Group tuvieron lugar en una temporada en la que el modelo de negocio de apostar por la confección de un equipo que supone un coste por encima de tus posibilidades y que sólo podrá ser sostenido por ingresos atípicos (plusvalías de ventas millonarias) no había funcionado bien en los últimos ejercicios. No siempre la valentía es recompensada y también Monchi anduvo un par de años sin carburar demasiado fino en la elección del entrenador. En poco tiempo se sucedieron Antonio Álvarez, Gregorio Manzano, Marcelino y Míchel, lo que desde luego es síntoma de que los buenos resultados deportivos no se estaban produciendo. Se llegó a generar un incipiente problema de tesorería, hasta el punto de que por vez primera el club hubo de demorar el pago de las fichas a sus futbolistas y se vio obligado a buscar un socio financiero que le acompañase en su desembarco en el mercado. Como sabemos, Doyen fue el elegido en este sentido. En el haber hay que señalar al mencionado Kondogbia, un futbolista que Monchi tenía controlado pero que sólo se puso a tiro gracias a que la financiera abonó los cuatro millones de traspaso que pedía el Lens. En el debe hay que apuntar que de la mano de Doyen también llegaron refuerzos que ofrecieron un rendimiento malo, caso de Miroslav Stevanović, mediocre futbolista bosnio al que se intentó revitalizar sin éxito en el Elche C. F. y Deportivo Alavés, este último en Segunda División, antes de acabar saliendo al débil fútbol griego. «Lo ideal es que el propio club disponga de los recursos económicos para afrontar las operaciones en curso, pero si coyunturalmente hay que apoyarse en un grupo inversor, hemos demostrado que se puede ejecutar esta opción como medida puntual sin que la entidad se ponga literalmente al servicio de la financiera, mera expositora de jugadores con potencial crecimiento deportivo y económico. Lo importante en estos casos es mantener el control sobre los futbolistas que realmente interesan», comenta Monchi.

Antonio Fernández remata: «Las ayudas siempre han venido bien a los clubes en momentos de vacas flacas, pero nadie regala duros a pesetas. Al final, firmas tu deseo, pero hipotecas tus creencias. Salvo por temas puntuales que podría aceptarlo, prefiero ir a comer al restaurante que mi bolsillo me permita, pero ser yo quien elija el menú y en qué momento pida la cuenta». Existen casos de otros clubes que deciden ponerse en manos de agencias de representación de gran relevancia, como la portuguesa Gestifute, o de grupos de inversión perdiendo así la capacidad de decisión real en cuanto a la política de fichajes. Esa política normalmente es un error, pues se le ceden las llaves del club a un actor externo que a su vez tiene compromisos con otros clubes. Mala combinación.

Veamos ahora cómo percibe al Monchi negociador un futbolista con el que se sentó para su reclutamiento, Pablo Alfaro: «Lógicamente, con el paso de los años y tras cientos de negociaciones a sus espaldas, se ha convertido en un consumado especialista, también en el apartado psicológico. Maneja los secretos propios de su cargo, tiene una agenda de contactos muy valiosa y un prestigio ganado a pulso. Cada título y éxito internacional ayuda a hacer menos difícil su labor. Me quedo con el hecho de que en cada negociación que abre siempre lo hace teniendo muy presente cuál es el modelo de negocio que impera en el club: comprar a buen precio, revalorizar al futbolista a través de sus actuaciones en el equipo (escaparate) y traspasarlo a clubes más poderosos, económicamente hablando, para que la plusvalía sea importante. Y volver a empezar... De alguna forma todo eso transciende». Si el escenario potencial está claro, es más viable llegar a un acuerdo porque todas las partes saben a qué juegan. Es evidente que el gaditano se ha vuelto más ducho en el arte de afinar los precios y persuadir a futbolistas. Quizá el principal secreto resida en estar convencido de lo que se ofrece: Monchi sabe perfectamente que el Sevilla es un club cumplidor con los pagos y que acumula muchos casos de éxito en donde los jugadores han protagonizado un salto de calidad (también económico) en sus carreras profesionales. El valor de marca del club sale a relucir cuando se trata de futbolistas con categoría suficiente como para desempeñarse en equipos de mayor dimensión: en el Sevilla podrán ser cabeza de ratón, lo que en muchas circunstancias resulta más conveniente que ser cola de león.

Álvaro Torres desmenuza las habilidades de Monchi cuando se sienta a ejecutar un cara a cara. «Quizás su principal virtud sea que es una persona con mucho don de gentes, resulta muy cercano conversando. Él lo sabe y usa muy bien esa arma: le da el sitio a todo el mundo que se merece ese sitio, sin importarle que sea un alto cargo directivo o un perfil más modesto. Monchi no es sólo un ex jugador profesional, sino una persona que se ha preocupado de formarse en todo. Es muy trabajador y también su humildad embauca a la gente. Negociando trata de ser imaginativo siempre, siempre intenta darle una vuelta de tuerca a cualquier posibilidad para buscar una solución hasta el final».

Si atendemos a la duración de los contratos, hay varios factores a tener en cuenta. Cuando comenzó su andadura como director deportivo, su propuesta estándar era dos años más uno opcional en función del rendimiento del segundo. Básicamente, se medía todo por partidos oficiales disputados. Era una forma de no comprometer al club en unos pagos muy prolongados y a la vez disponer de cierto control para retener a futbolistas cuyo resultado hubiera sido satisfactorio. «Después de que el equipo regresase a Primera y comenzara a jugar en Europa, empezamos a tener acceso a un nivel superior de futbolistas, a los que había que seducir con un proyecto deportivo atractivo y un contrato a la altura. En función de las posibilidades que te permita el mercado se opta por un vínculo más sólido, por una cesión o por un contrato corto». Si el jugador interesa, lo fundamental es reclutarlo aunque no sea en los términos que se hubieran estimado más convenientes. Posteriormente, de lo que parece un no salen muchos negocios, de manera que un futbolista que aterriza únicamente de forma circunstancial para una campaña puede prolongar su estancia si se siente a gusto, como por ejemplo sucedió con M’bia, quien ofreció un gran rendimiento y fue clave en la consecución de la tercera y cuarta Liga Europa.

En cuanto a las salidas, la forma de calcular precio de tasación de un futbolista depende de un par de cuestiones. Miguel Ángel Gómez afirma: «No enrocarnos ante posibles ventas de nuestros mejores activos es una estrategia acertada que nos permite crecer. El precio se calcula analizando otros traspasos de jugadores con perfiles similares y también nuestra necesidad de emprender una operación de este tipo». Es decir, un punto de encuentro entre la realidad que determina el mercado y las propias necesidades de liquidez.

Capítulo 21
Fichar... ¿para mejorar
la marca del club o hacer caja?

Sabiendo que muchos aficionados al fútbol son «polígamos» (esto es, de varios equipos a la vez) y que por ejemplo en Asia la mayoría sigue a jugadores más que a equipos, ¿cómo y en qué medida afecta eso a la dirección deportiva en relación a la gestión de marca del club? Partamos de la base de que la estupidez humana es porción consustancial de lo que hemos dado en llamar negocio del fútbol, un modelo que rara vez genera plusvalías reales. Tengamos en cuenta que se produce lo que los economistas denominan «fenómeno de apropiabilidad»: los clubes pueden agenciarse (monetizar) únicamente una pequeña parte de la pasión por el fútbol existente en la sociedad. Es bien cierto que entre los programas televisivos más vistos del año siempre se cuentan uno o varios partidos, pero la mayoría de los espectadores no pagan mil euros por entrada, sino tan sólo una consumición de cerveza en un bar. Y a veces ni eso. Proporcionalmente al negocio que se genera, los clubes perciben un porcentaje muy pequeño. Lo mismo sucede con las costosísimas camisetas oficiales que cada temporada se afanan en diseñar para hacer obsoletas las anteriores. Los aficionados que pasan por caja son minoría en relación a la inmensidad de copias ilegales que inundan el mercado y por cuyas ventas los clubes perciben un total de cero euros. Pensemos, por ejemplo, en los programas de información futbolística que pululan en las parrillas de radios y televisiones: aunque es evidente que se genera una publicidad, ninguno de ellos paga un canon a los clubes por rellenar horas y horas hablando de sus bondades o errores. Tampoco los clubes ingresan nada por esa vía.

La posibilidad de abrir vías de negocio por parte de los equipos es algo que todavía se encuentra en fase de desarrollo y ni mucho menos ha alcanzado su meseta teórica. Una muestra: hasta los años setenta, los mejores jugadores del mundo no cobraban o lo hacían en cantidades ridículas por lucir las botas de tal o cual marca. El proveedor de prendas deportivas bastante hacía ya con facilitar de forma gratuita el material; luego estaban los futbolistas para exhibir ante decenas de millones de espectadores su género por un simple gracias, o quizá por un par de cientos de euros si se trataba de un partido especialmente destacado.

También los clubes han demostrado andar escasos de reflejos al tardar en percibir que Internet iba a ser el medio de comunicación número uno del planeta. La gran mayoría no desarrolló una página web digna hasta bien pasados unos años. Se puede decir que fueron a remolque. Hoy puede parecer increíble que algo así haya sucedido. Dentro de un tiempo quizá pensemos igual en relación a cómo está montado el actual circo del balompié.

La principal obligación de una dirección deportiva es confeccionar la mejor plantilla posible, lo más apropiada que se pueda a las necesidades del entrenador, para que las victorias superen a las derrotas al finalizar la temporada en curso. Según el MM, ese trabajo hay que hacerlo ajustándose a un presupuesto y tratando de generar las mayores plusvalías posibles en relación a las altas y bajas de jugadores. Retomamos la cuestión inicial de este apartado: ¿tiene sentido firmar a un futbolista simplemente porque su presencia va a ayudar a popularizar la marca del club en un país o mercado emergente donde se puedan generar interesantes ingresos atípicos, más allá de la propia valía futbolística del tipo?

Un comentario muy manido en el animoso mundo de los hinchas futboleros vendría a ser algo parecido a lo siguiente: se puede cambiar de partidos políticos, de amigos, de aficiones y hasta de sexo…, pero si cambias de club, eres una mala persona. Bien, dicho de esta manera tan gruesa y presuntamente solemne podría parecer hasta cierto, aunque la verdad es que en la parte del mundo con mayor atención por el balompié sucede justo lo contrario; e incluso en mercados más consolidados y tradicionales también se experimentan crecimientos de hinchas en los clubes que más partidos ganan. Por ejemplo, desde que el millonario ruso Roman Abramovich y sus rublos se hicieron con las riendas de Chelsea y los blues se convirtieron en ganadores habituales, su legión de fieles sumó algún que otro millón de adeptos. Así las cosas, la pregunta que deberían hacer los sociólogos cuando se estudian pormenorizadamente los hábitos y las costumbres de los aficionados balompédicos debería ser cuáles son tus clubes favoritos, en plural y no en singular. De este modo, habría que distinguir entre los aficionados con pedigrí y los de sofá o temporales (apoyan al que más aguante la racha de victorias). Los primeros son realmente incondicionales, espectadores de estadio en su mayoría. Contrariamente a lo que se pudiera pensar, son los menos numerosos respecto a la cifra total. Existe un enorme nicho de hinchas de componente veleta, surgidos al calor de los buenos resultados, a quienes se les puede seducir con la introducción de algún futbolista que tenga especial ascendencia en un entorno concreto, ya sea nacional o por cuestión de género o raza. El propio Fredéric Omar Kanouté, nombrado en su momento mejor jugador de África, pudo servir para abrir mercado en el continente negro.

El creciente mercado asiático, capaz de modelar los horarios de las retransmisiones de partidos para incrementar cifras de audiencia que generan paletadas de dinero, suele moverse más por el seguimiento a determinados futbolistas individuales que a clubes propiamente dichos. Existen estadísticas fiables que sostienen que un enorme y sustancial porcentaje de los aficionados de Asia se confiesan fieles hinchas de jugadores concretos, más allá de la camiseta que circunstancialmente defiendan. Es decir, muchos millones de potenciales consumidores y embajadores de tu marca como club de fútbol pueden ser reclutados para la causa si se incorpora al pelotero de sus amores.

Llegados a este punto, dibujemos un ejemplo burdo y gráfico: la entidad se hace con los servicios de un jugador muy popular en China porque se espera que el equipo vaya a ser invitado a participar en campañas de publicidad de empresas chinas y a torneos amistosos en el inmenso país asiático. Ese mismo futbolista no aterriza para cubrir una necesidad palpable del equipo ni cuenta con la calidad deseable. ¿Qué criterio debe imperar en la toma de decisión última, empresarial o puramente deportivo? Recordemos que puede tratarse de un mercado casi virginal para clubes hispanos. Mientras que la Premier está muy introducida en China, Hong Kong y sus antiguas colonias (donde las ligas locales suscitan poco interés), el fútbol español es seguido sobre todo en Hispanoamérica (no tanto en Brasil), donde los campeonatos locales son muy fuertes. La propia Liga de Fútbol Profesional (asociación de clubes participantes en Primera y Segunda división en España) ha admitido, según un informe reciente, que uno de sus objetivos es el de la «promoción del fútbol español en Asia», para lo que propone, entre otras cuestiones, «la incorporación de jugadores asiáticos (por ejemplo, coreanos)». Lo que han leído es literal. A su vez, en la Ledman LigaPro, como se conoce a la Segunda División de Portugal, la multinacional china que pone el dinero para el patrocinio y presta su nombre a la competición (amén de esponsorizar la Liga y la federación de su propio país) impone que una decena de futbolistas chinos y tres asistentes con idéntica nacionalidad deban integrarse a los diez mejores equipos del campeonato. Un último dato: desde 2015, el fútbol es materia de estudio obligatoria en las escuelas chinas. Tal es el poder del yuan balompédico.

Monchi opina al respecto que «hay que adoptar un enfoque global, teniendo muy claro que el principal cometido de la dirección deportiva que yo encabezo es poner a disposición del entrenador el mejor equipo posible para ganar en competitividad. Sin embargo, es evidente que también nos podemos plantear la oportunidad de incorporar a un futbolista que nos permita acceder a un mercado concreto. En cualquier caso, seguro que jamás autorizaré una operación en la que el jugador no nos interese desde el punto de vista deportivo. No tiene sentido incorporar a un futbolista que no entre en los planes del entrenador, pues es condenarlo al ostracismo con casi total probabilidad».

En el trasfondo, la disquisición de Monchi hace aflorar el hecho de que se precisan gestores profesionalizados en cada área del club. Recordemos que el propio Sevilla F. C. mueve cada temporada un presupuesto anual en torno a los cien millones de euros, situándose entre el centenar de empresas que más dinero mueven en Andalucía. A diferencia de otros sectores, en Primera División hay siempre un número fijo de participantes (veinte), que disputan una competición deportiva cuyos resultados provocan un efecto económico trascendental, de forma que los tres equipos que descienden a Segunda ven reducidos sus ingresos de un día para otro en una quinta parte. Como los clubes que bajan van cambiando, podemos decir sin temor a equivocarnos que en el plazo de una década, la mitad de los equipos de Primera acaba descendiendo al menos una vez. De forma parecida, la clasificación para disputar la Champions entraña un aumento de ingresos de al menos unos veinte millones de euros. Hablamos de unas cantidades que el autor de este libro no cree que vaya a ver de cerca en toda su vida. No es de extrañar, por tanto, que una firma como Sports Marketing News haya resumido así el principal problema que existente en la gestión de clubes de fútbol, referente al voluntariado de los dirigentes: «Si estás en la industria del deporte, debes ser un gestor de empresa. Pedir compasión o limosna y trabajar sólo con el corazón y la pasión no es suficiente, pues únicamente te permitirá mantener un negocio pequeño y dar explicaciones. Edúcate».

Un dicho anónimo apunta que existen cuatro tipos de gestores: quienes hacen que sucedan cosas, quienes ven que se hacen cosas, quienes se preguntan qué pasó y quienes que no hacen nada. Rodrigo Ovalle Castrellón es profesor universitario, además de consultor y asesor en gestión y marketing deportivo. Repasemos cuáles son esos desafíos a los que, según considera, debe enfrentarse un gestor como Monchi y veamos si el gaditano aprueba el examen:

No ser adverso al cambio: debe ser capaz de reformar aspectos culturales, paradigmas y miopías limitantes. Potenciar a su personal (empowerment): desarrollarlo y entregarle nuevas responsabilidades. Ser visionario: estar en la onda del cambio, de la reinvención y perder miedos; no sólo perseguir un resultado a corto plazo. Compartir los valores de congruencia y credibilidad, honestidad, humildad y sacrificio, equidad y justicia, educación. Aplicar la calidad y el servicio en su organización: no olvidar que ambas cuestiones comienzan en uno mismo, no se puede dar lo que no se tiene, debemos conocer y resolver las necesidades y problemas de nuestro personal, socios, hinchas y espectadores. Redefinirse permanentemente en su posición. Así como las organizaciones al igual que las organizaciones requieren de transformaciones, el gerente también debe reinventarse. Formación académica continua: orientada al desarrollo integral de acuerdo a las necesidades, a nuestros valores y buenas costumbres, no sólo a resultados económicos.

Analizados punto por punto, podemos concluir que Monchi saca buena nota.

Capítulo 22
Cantera: cómo, cuándo, dónde, cuánto y por qué

A muchos de los llamados hombres de fútbol se les llena la boca cuando se menciona la cantera. Sin embargo, en muchas ocasiones se trata de un término difuso de complicada interpretación y aplicación. ¿Qué es ser canterano y cómo debe comportarse en un club cuya máxima supone ganar partidos, más allá de la nacionalidad o proveniencia de sus jugadores? Existe la notable excepción del Athletic de Bilbao, cuya filosofía (extraña palabra para asociar a un club de fútbol) supone contar únicamente con jugadores nacidos o formados en el País Vasco. Luego iremos con ello.

El Sevilla de Monchi no atiende a la nacionalidad u origen de sus jugadores más allá de los propios límites que marca la ley en cuanto a cuotas de trabajadores provenientes de países comunitarios y extracomunitarios para las diferentes competiciones. El mercado a trabajar es el global y así está asumido. De este modo, los canteranos compiten con futbolistas de todo el mundo para lograr un dorsal en el primer equipo, objetivo último de todos los chiquillos que entran a formar parte de los escalafones inferiores.

Ya hemos comentado que, sociológicamente, el fútbol se entiende como un argumento de pertenencia a una manada o comunidad. ¿Debe haber una cuota de jugadores canteranos en el primer equipo para que la afición se sienta identificada y crezca esa sensación de pertenencia? Puede parecer lógico contar con futbolistas que hablen el mismo lenguaje que sus aficionados para que éstos se sientan representados por el equipo y lo consideren algo propio, pero la realidad es que los hinchas se comportan masivamente como consumidores típicos y sobre todo valoran la excelencia. Nadie en su sano juicio va a comprar queso de su pueblo natal si no le gusta y el mercado ofrece otro con mejor sabor y a un precio competitivo. Adquirirá el que le agrada y punto. Algo similar sucede con los futbolistas, aunque los aficionados no sean los que compren sus servicios, sino quienes pagan por observar su rendimiento.

La asistencia a los estadios de fútbol no se ha visto menguada de manera significativa en los clubes que han incorporado mayoritariamente futbolistas no canteranos. Lo que en realidad marca la diferencia es ganar o perder, es decir, la excelencia. Los periodistas deportivos que cubrimos la información futbolera (el firmante de este libro lo ha hecho regularmente durante dieciséis años) sabemos que lo que vende es el éxito o el fracaso, nunca la mediocridad. Lo analizamos: si un equipo, pongamos por caso el Sevilla F. C., encadena muchos triunfos que conducen a la consecución de uno o varios títulos, los programas especiales, cuadernillos y demás objetos de consumo informativo se multiplican, y así suele ser más fácil conseguir patrocinios para esas secciones porque las empresas anunciadoras conocen al dedillo que la atención está asegurada. En los años previos a la llegada de Monchi a la dirección deportiva de este mismo club, la entidad se encontró al borde mismo de la desaparición, debido a la quiebra en que se había instalado por la impericia de los anteriores gestores. La convocatoria de manifestaciones, algún que otro asalto a las dependencias arbitrales por parte de una hinchada consumida por el paroxismo y casos de (presunta) corrupción ligados a personajes de la farándula (como sucedió con un coche comprado por el expresidente José María González de Caldas a Sofía Mazagatos, su entonces rutilante novia) también servían para concitar atención y generar una buena masa crítica de clientes—aficionados deseosos de consumir información. Pero se trata de una oportunidad de negocio que no sirve para fraguar a medio plazo estructuras de gestión como sí hacen las victorias continuadas, pero al menos algo aporta. La mediocridad, sin embargo, no trae nada bueno: un equipo instalado en unos puestos que le sacan de la lucha por algo realmente conmovedor sólo conduce a la apatía por parte de su afición, al sentimiento de esto ya lo he visto, se trata de otro año igual de poco emocionante, que a la postre resta seguidores.

Técnicamente, desde el punto de vista del fútbol como un negocio, no suma ventaja competitiva alguna contar con gente salida de los escalafones inferiores. Nótese que cuando cualquier club se encuentra en apreturas económicas (algo que suele ir ligado a perder mucho más que ganar), aumenta el porcentaje de jugadores de cantera, básicamente porque no hay que gastar dinero en concepto de fichajes.

Posiblemente el canterano que más y mejor se había instalado en el corazoncito de la hinchada sevillista sea José Antonio Reyes. El expresidente José María del Nido, tipo hábil como pocos en aumentar el precio de mercado de sus estrellas a golpe de declaraciones altisonantes, llegó a decir en alguna ocasión que el atacante utrerano era «la bandera del proyecto del centenario» y que por esas cantidades que, como precio de traspaso, recogían los medios de comunicación «quizá vendería los cordones de sus botas». Muy pocos meses después, en una operación relámpago cerró la marcha de este mismo jugador al Arsenal. Lo hizo, además, en puertas de una semifinal de Copa del Rey ante el Real Madrid, una cita de un nivel nada habitual en Nervión por aquel entonces. Fue una decisión de riesgo que podía haber supuesto un gran desgaste ante esa afición con la que todos los dirigentes del fútbol quieren quedar bien para no tener que escuchar música de viento e insultos en su propio estadio. «Visto con perspectiva, tomamos la mejor decisión empresarial posible. La única inteligente. Asumimos la responsabilidad y yo di el visto bueno a la salida. La cantera no sólo tiene utilidad en los terrenos de juego, también funciona como una moneda de cambio y no es aconsejable obcecarse con el mantenimiento de una determinada cuota presencial dentro del primer equipo. Mi obligación es conformar la mejor plantilla posible en la era de la globalización», entiende Monchi sobre aquella venta de Reyes.

Desde que el primer equipo del Sevilla F. C. disparó su rendimiento, la distancia con respecto al filial se ha agrandado y eso ha ocasionado que se haya vuelto complicado que se produzcan saltos con cierta frecuencia. Sin embargo, en la temporada 2016-17, cuando se redacta este libro, el cuadro nervionense puede presumir de ser el único de España que cuenta con un filial en Segunda División. No es un logro que haya caído del cielo por un cúmulo de casualidades, sino el producto de un plan elaborado a medio plazo. «Hemos ido recortando las distancias entre el primer equipo y segundo equipo, para lo que ha hecho falta mucha paciencia e inversión en infraestructuras, no sólo en campos de juego sino también en técnicos. Por fin podemos decir que en el Sevilla Atlético se visualizan jugadores que estarán en el primer equipo dentro de poco. El club está creando una marca con una pata que faltaba y que se basa en lo siguiente: los canteranos pueden dar réditos deportivos o económicos. La imagen del primer equipo se ha prestigiado hasta el punto de que este pasado invierno hemos vendido a Kolo (Timothée Kolodziejczak), que era suplente con Sampaoli, por una cantidad importante a la Bundesliga. Eso ha sido posible gracias a que no sólo se revalorizan nuestros jugadores titulares, sino también el banquillo. El próximo paso será prestigiar el filial para conseguir que realmente sume en un club donde queremos que el primer equipo esté instalado de forma permanente en la lucha por lo máximo».

Pablo Blanco desgrana el sentido de la cantera: «Cuotas de canteranos fijas en el primer equipo no deben existir porque esto va por generaciones. Ha habido mayor presencia de participación cuando así lo indicaba la economía. Cuota no es una buena palabra para emplear desde un punto de vista empresarial, pues es limitante. Deben jugar los mejores, así de simple».

Capítulo 23
¿Qué interesa más: competir en Champions o Europa League?

La población de Sevilla (contemos su área metropolitana) se sitúa en torno al millón de habitantes. Se acerca ligeramente a la cantidad mínima deseable para que acoja a un club con posibilidades reales de convertirse en un peso pesado de la Champions League. Las ciudades con seiscientos o setecientos mil habitantes no dan para tanto. Pero, oigan, Sevilla alberga dos clubes. Además del que luce el nombre de la ciudad está el Real Betis, que por cierto cuenta con mayor número de seguidores, aunque en los últimos años anda de capa caída y compite a un nivel inferior en relación al vecino. Ejemplos hay bastantes sobre la capacidad real de una ciudad europea de tamaño medio a la hora de sostener a un club que se convierta en referencia continuada de la máxima competición continental. Podemos recordar cómo desaparecieron de las grandes citas la Fiorentina, tras los años de Batistuta, Edmundo y compañía, el Leeds United, el Valencia, Glasgow (en sus dos marcas comerciales, Celtic y Rangers) o el Parma. Incluso podemos meter en el saco al Ajax de Ámsterdam.

Asumiendo la ley del teórico estadístico George Kingsley Zipf en su vertiente aplicada a las ciudades, resulta del todo improbable que la actual jerarquía de megapoblaciones se vea alterada; es decir, que las urbes pequeñas crezcan hasta protagonizar un salto cualitativo. Deberían producirse muchas circunstancias aleatorias de forma muy continuada para que sucediese, así que lo previsible es que el reparto poblacional no se vea sustancialmente modificado en los próximos años. El listado de los vencedores de la Liga de Campeones demuestra que desde el año 1998 hasta la actualidad todos los equipos que han levantado el trofeo ya lo habían hecho con anterioridad en al menos una ocasión, por lo que el reparto de la tarta parece esencialmente definido. Esos habituales ganadores son todos equipos provenientes de ciudades con mayor población que Sevilla y, por tanto, con más capacidad de negocio (convendremos todos en que la gente intenta emigrar principalmente a los lugares de mayor riqueza y poder adquisitivo).

Las megalópolis París, Moscú y Estambul todavía no han estrenado su casillero, pese a contar con un enorme número de habitantes, pero en sus casos influye especialmente el marchamo del gen ganador. No es sólo una frase hecha eso de que tal club, pongamos por caso Real Madrid o Manchester United, cuentan con el peso de su escudo como argumento para sumar victorias. La experiencia heredada de triunfos anteriores es un valiosísimo valor diferencial. Si el mismo Sevilla no hubiera ganado su primera Europa League en Eindhoven frente al Middlesbrough, muy posiblemente el guardameta Andrés Palop no habría anotado su célebre tanto de cabeza ante el Shaktar Donetsk ni Beto habría estado acertado en la tanda de penaltis frente al Benfica en la final de Turín. O el bético Nono quizás habría acertado su lanzamiento desde los once metros en el Sánchez Pizjuán. Pueden creer esta máxima: unos triunfos conducen a otros, crean marca ganadora, los que vengan serán hijos de los precedentes. Gen competitivo, jugadores que saben que pertenecen a un club que conoce el camino de la victoria. Es mucho más de lo que pueda parecer. Con Monchi al mando de la dirección deportiva, el Sevilla ha roto ese hielo invisible y ya es otro tipo de club.

Ciudades del perfil de París, Moscú o Estambul no requieren contar con un club que gane la Liga de Campeones, tienen menos que demostrar que las capitales de provincias para brillar en el mapa. Los focos industriales alejados de las grandes urbes son los que cambian de estatus si su imagen de marca se ve asociada a un éxito deportivo de gran calibre. Por su parte, Sevilla no es una gran capital, pero tampoco un rutilante foco de negocio. De hecho, el propio Sevilla F. C. es el fiel reflejo de su clase burguesa, tendente a la autocomplacencia y casi a la endogamia. Lo que ha sucedido con el club blanquirrojo parece un milagro que no venía a cuento. No se trata de una población crecida al albur de los movimientos migratorios vinculados con la revolución industrial, habitada por gente proveniente de disímiles lugares y necesitada de un factor de identidad común, que bien puede ser la ligazón a un club de fútbol. Al contrario, la capital de Andalucía es una ciudad que ha vivido momentos mejores en siglos pasados y que no es escenario de demasiados casos de éxito empresarial. Nada que ver con Manchester, por citar un ejemplo.

Así que ya contamos con todos los argumentos necesarios encima de la mesa para plantear una cuestión clave: ¿una ciudad como Sevilla podrá generar un equipo que compita al máximo nivel en Champions?, ¿resultaría interesante, desde el punto de vista empresarial, no competir en Champions y sí hacerlo en Europa League, cuyo título es más factible? El Sevilla F. C., de la mano de Monchi, ha demostrado ser capaz de convertirse en el amo de la llamada clase media del balompié europeo, instalando el récord de cinco entorchados en la segunda competición continental, firmados además en una doble tanda de dos y tres consecutivos. Auténtica dictadura.

Cuando se cierra la redacción de este libro, el Sevilla ha dado el salto para disputar la Liga de Campeones en la temporada 2016-17 (cayó en octavos ante el Leicester tras fallar dos penaltis en la eliminatoria) y durante buena parte de la temporada ha estado en números de pelear el título de Liga, algo que finalmente no ha sucedido. En cualquier caso, el discurso de Monchi nunca ha sido acomodaticio, lo que funciona como extrapolable para cualquier reto deportivo que se plantee: no existen imposibles. «Cuando los que están a derecha e izquierda son Madrid y Barcelona, es una sensación muy estimulante. Una pasada. Que ruede el nombre del Sevilla y se asocie a esas expectativas de títulos es bonito e importante para el crecimiento del club. Si tú aspiras a lo máximo, es más fácil conseguir un objetivo más modesto. Esto que digo no es una pose: este club ha crecido desde la ambición y no por casualidad. El cambio de mensaje fue lanzado por José María del Nido, que en muchas ocasiones sonó desmedido pero acabó siendo real. «No creo que nunca haya que firmar a priori ninguna tercera plaza; eso sería cosa de pobres y mediocres. Tampoco dar por buena una aparición esporádica en Champions ni entender que el hábitat natural del Sevilla sea la Europa League, que tanto prestigio nos ha dado. No y no. Nos hemos acostumbrado en este club a ser rebeldes. Ya que estamos, vamos a intentarlo: ésa debe ser nuestra máxima».

La forma de proceder y el carisma del expresidente Del Nido han moldeado en buena parte el modelo de negocio del que Monchi es ahora referencia internacional. Leamos su valoración acerca de lo que le interesa a un club de las dimensiones del Sevilla a la hora de participar en competición europea: «Sin duda alguna, lo que le interesa al Sevilla es disputar la Liga de Campeones. Por infinidad de motivos. Resumo algunos: primero, por la grandeza del torneo y el prestigio que, en todos los sentidos, otorga a la sociedad; y segundo, porque económicamente no hay color. Ganar la última Liga Europa nos dejó menos dinero que disputar los octavos de Champions este año 2017. Es la pescadilla que se muerde la cola: mientras más dinero ingreses, mejores jugadores tienes y, corolario de lo anterior, a más aspiras. Si la plantilla es más competitiva, más posibilidades tienes de ganar la Copa del Rey o, durante algún año de debilidad de los dos colosos, la Liga. Y llegar a cuartos, y después a las semifinales, y a continuación a la final y ganarla. Si no juegas la Champions, no puedes ganarla nunca. En cuanto a la cuestión meramente deportiva, resulta más fácil traer a los mejores jugadores si compites en la Liga de Campeones en lugar de en la Europa League. La mayor de las competiciones es un atractivo tremendo a la hora de reclutar futbolistas. También se consiguen mejores patrocinadores, se venden más abonos, hay mayor repercusión social y son mejores los rivales a los que te enfrentas. Todo son ventajas».

El patrón que ha modelado al gran Sevilla de los éxitos, donde se encaja y cobra sentido el MM, se ha construido desde la ambición permanente, entendiendo que el techo de crecimiento es una variable siempre al alza. Algo de esa actitud ha impregnado la filosofía de la dirección deportiva que encabeza Monchi, puesto que el Sevilla ha firmado y plantea propuestas a jugadores que hace muy poco se escaparían por completo de su órbita de acción. Querer puede igualarse a veces a poder.

Capítulo 24
La suerte en el fútbol, ¿haberla hayla?

Sostienen muchos estudiosos de la vida de Napoleón que el menudo emperador corso gustaba de seleccionar a sus mariscales según lo tocados que estuvieran por la diosa fortuna. Prefería rodearse de tipos suertudos porque eso le generaba confianza ante alguna batalla. Desconozco cuántos conocedores de la biografía napoleónica pueblan el mundo de la dirección deportiva futbolística, pero el azar siempre es un poderoso aliado. Ahora bien, ¿realmente existe la suerte en el fútbol?

Antes de proseguir, resulta conveniente aclarar qué vamos a considerar como «suerte» para no incurrir en equívocos. Tomando el ejemplo del capítulo anterior, el testarazo salvador de Palop en Ucrania, no parece que ese lance deba ser considerado como afortunado. Es improbable e inhabitual que un portero anote un gol en un saque de esquina, sí, pero se trata de algo perfectamente legal y un síntoma de calidad competitiva por parte del equipo anotador. Tampoco es suerte marcar gol en el último suspiro de un encuentro, como hizo M’bia ante el Valencia en una semifinal de la Liga Europa. No es fortuna contar con buenos futbolistas que deciden dentro del tiempo reglamentario en jugadas legales. Tampoco es mala suerte que Daniel Alves marrase un penalti clave contra el Fenerbahçe en Liga de Campeones. De hecho, aquel error firmado el 4 de marzo del 2008 quizá pudo ser evitable.

En aquel momento, el Sevilla estaba entrenado por Manolo Jiménez y el encuentro en cuestión frente al cuadro turco correspondía a los octavos de final de la Champions. Los sevillistas vencieron por tres a dos y empataron el global de la eliminatoria, lo que indicó el camino a la tanda de penaltis. Mientras que Palop sólo pudo atajar uno de los lanzamientos, Alves no anotó el definitivo y la clasificación voló para Estambul. En descargo del fabuloso lateral brasileño hay que decir que también habían fallado sus lanzamientos dos tipos de gran calidad como Escudé y Maresca. La final de aquella edición del torneo se disputó en Moscú entre Manchester United y Chelsea, acabando en tablas y resolviéndose desde los once metros. El capitán del cuadro londinense, John Terry, resbaló al tirar el quinto penalti, que, de entrar, habría resultado definitivo. El choque prosiguió hasta que Van der Sar detuvo el disparo de Nicolas Anelka y los reds se embolsaron su tercer máximo trofeo continental.

Ahora bien, ¿todo aquello fue únicamente producto de la fortuna? La respuesta es no, se trata de una cuestión trabajable. La estadística indica que si en un encuentro se pita una pena máxima, no se altera la proporción habitual de victorias-empates-derrotas de equipos anfitriones y visitantes; es decir, no se aprecian cambios sustanciales si se produce un penalti o no. Cuestión aparte es si resulta posible trabajar el hecho de que se pueda minimizar la posibilidad de marrar el lanzamiento desde los once metros. Veremos eso un poco más adelante. De momento, consideraremos que suerte es que una acción ilegal que acaba en gol o que mercería ser sancionada con una expulsión, por poner un ejemplo, no sea sancionada como tal por parte del árbitro y el equipo se vea de forma notoria e inmerecida sensiblemente favorecido. Eso y no otra cosa es suerte.

Partamos de esta base común para proseguir con el análisis del azar en relación al trabajo de la dirección deportiva y del resultado de su gestión. Ya hemos echado un vistazo a la virtud de no perder de vista a jugadores talentosos que, por algún motivo, hayan caído en desgracia en sus clubes actuales y a los que se desee dar una nueva oportunidad. El MM ha dado sobradas muestras de que la paciencia puede ser una gran virtud. De hecho, si no fuera porque esos futbolistas se encuentran en entredicho o en una situación de cierto descrédito, no podrían haber sido seducidos por una entidad de la dimensión del Sevilla. En palabras del propio Monchi, «nos resulta imposible comprar futbolistas de veinte o veinticinco millones de euros y pagarles cinco millones netos; ese tipo de profesionales cobra mucho dinero. Por este motivo, tenemos que buscar fórmulas para ser imaginativos y sacarle partido a nuestra buena marca como destino ideal para revitalizar carreras en declive. Al decidir dónde quiere ir, el futbolista atiende a tres cuestiones principales (da igual el orden): dinero, objetivos y ciudad. Y eso el Sevilla es capaz de venderlo y erigirse en un gran candidato. No podemos traer diez Nasris, y además los clubes no son tontos y se mosquearían con nosotros. No podemos ir tocando las palmas a jugadores que en su momento supusieran inversiones millonarias y ahora pretender reclutarlos a bajo precio. Como todo lo que sucede en la vida, el comedimiento y la mesura son fundamentales. Podemos asumir un Nasri, dos Nasris, tres Nasris... ¿Pero da eso para pelear la Liga? Yo creo que no, aunque sí vale para seguir creciendo».

Gracias por la sucinta explicación, Ramón. Detengámonos un momento en el citado Nasri y estudiemos su rendimiento con relación a la suerte. El francotunecino fue el fichaje más celebrado de la Premier League y un jugador básico en la consecución del título liguero que logró el Manchester City, además de internacional indiscutible con Francia. Sin embargo, Pep Guardiola le enseñó la puerta de salida en el verano de 2016. Cuando lo supo, Monchi decidió hacer el intento casi sobre la bocina, en el cierre del mercado. Buscó una salida para Konoplyanka, un jugador que no terminaba de arrancar. El ucraniano se marchó a la Bundesliga y en una gestión relámpago, Monchi se hizo con los servicios de Nasri, un perfil en principio pintiparado para el tipo de fútbol que deseaba hacer Jorge Sampaoli. No tardó demasiado en demostrar su calidad y manejo del juego. El director deportivo sevillista recibía todo tipo de elogios y hasta en algunos medios británicos se señaló con saña a Guardiola por su teórica torpeza a la hora de no contar con Nasri.

Así las cosas, se alcanzó la fatídica fecha del 14 de marzo del 2017. El Sevilla debía enfrentarse al Leicester en el partido de vuelta de los octavos de final de la Champions League. La renta del choque de ida era exigua (dos a uno con un penalti marrado) y el equipo parecía llegar muy justo en el apartado físico. Los británicos se adelantaron con dos goles en un encuentro muy plano de los de Sampaoli. Sin embargo, mediada la segunda parte el juego se concentró en el área local y parecía que en cualquier momento podía llegar un tanto sevillista. Justo entonces, cuando mejor se desempeñaba el cuadro andaluz, Samir Nasri entró al trapo en una provocación de Jamie Vardy, lo justo para que ambos marrulleros midieran levemente sus cabezas en un pique colegial y el inglés simulara una falsa agresión. El colegiado tiró por la calle de en medio y mostró cartulina amarilla a los dos. Nasri ya había visto otra con anterioridad, así que dejó a su equipo en inferioridad numérica y puede decirse que arruinó el amago de remontada. Un (en teoría) excelente jugador había perdido los nervios; acabó ejerciendo como un falso líder que arruinó el esfuerzo de sus propios compañeros.

Un icono del fútbol británico como Steven Gerrard no desaprovechó la ocasión para atizarle: «Teniendo una amarilla, fue algo estúpido, amateur, para un jugador de su experiencia». No era la primera vez que Nasri cometía un error de similar calibre, puesto que cinco años atrás había sido expulsado por una agresión parecida a Bassong. Esta falta de concentración en lo verdaderamente relevante tampoco es exclusiva de este futbolista. Basta recordar a alguien tan laureado como Zinedine Zidane y su célebre cabezazo a Matterazzi en la final de un Mundial. ¿Esta acción tan decisiva puede considerarse como (mala) suerte? De nuevo la respuesta es no, puesto que se trata de factores entrenables. Como los penaltis. El Sevilla falló otra pena máxima en el partido disputado en Leicester; si hubiera anotado esos lanzamientos durante la eliminatoria, el pase habría sido suyo. Pero Sampaoli decidió dejar la elección de los tiradores en manos del amateurismo (es decir, permitir que aflore libremente el talento de los futbolistas con pocas ataduras tácticas) y el resultado fue sencillamente nefasto, hasta el punto de que Pablo Sarabia llegó a pedir a su compañero Correa que «por favor» le permitiese chutar el penalti del partido de ida. La respuesta fue negativa y el argentino disparó de forma lamentable. No había una jerarquía decidida y ensayada para esta eventualidad. Lo siento, no se puede hablar de suerte, sino de un error de cálculo del entrenador.

En este sentido, Monchi tiene claro lo siguiente: «No podemos caer en el victimismo o en apuntar a la fortuna cuando nos vienen mal dadas. Sea cual sea el resultado de un sorteo, hay que aceptarlo sin lamentos. Lo mismo sucede con los errores arbitrales que te perjudican o con un penalti decisivo que no entra. Igual que no nos gusta que alguien diga que el histórico gol de Andrés Palop en Donetsk fue un regalo de la suerte, pues se trató de un premio a la valentía, tampoco podemos quejarnos si un jugador rival provoca a uno nuestro y logra su expulsión. Estamos en la obligación de trabajar mentalmente con nuestros futbolistas para que sean fríos y no caigan en esas trampas. La mayoría de cuestiones que afectan al rendimiento no son producto del azar, más bien trabajables. Nuestro objetivo debe ser identificarlas. Existe un porcentaje muy pequeño de fortuna real en el fútbol, capaz de determinar un resultado y, en todo caso, resulta incontrolable. Esa fortuna va en dos direcciones: a veces te suma y otras te resta. Por lo que no hay que darle más vueltas. Si un árbitro se equivoca, te aguantas. Únicamente se combate ganando partidos, puesto que las victorias atraen más victorias».

Capítulo 25
La referencia de Steven Lewitt:
de lo cuantitativo a lo cualitativo

KPMG es una empresa que se dedica a auditar y ofrecer asesoramiento legal y fiscal. Un reciente informe suyo revela que la industria del fútbol es el sector de ocio más importante. Según señala en Expansión Manuel Conthe, expresidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores en España, «si incluimos no sólo el negocio directo, sino también el inducido (quinielas, por ejemplo), su cifra agregada de negocios supera los siete millardos de euros (el 0,75 por ciento del PIB) y produce unos ingresos tributarios de unos tres millardos de euros. Desde el punto de vista económico, el sector está dominado por Real Madrid y F. C. Barcelona, auténticas locomotoras que representan, de forma conjunta, el cuarenta por ciento de la facturación global, tienen un endeudamiento moderado y, en consecuencia, distorsionan las estadísticas del conjunto del sector».

Ya hemos conocido que Monchi se ha revelado como un estudioso de las estadísticas a la hora de discernir qué jugador coloca en el punto de mira. Los datos avalan las sensaciones que los ojeadores se llevan para casa cuando acuden a espiar a tal o cual futbolista. Deberían avalarlas cuanto menos. Los números añaden un valor más científico al trabajo de la dirección deportiva. Con permiso del gaditano, vamos a repasar cómo un estudio pormenorizado de lo cuantitativo incide en lo cualitativo. Steven Lewitt es un celebrado economista estadounidense que en el año 2003 fue premiado con la medalla John Bates Clark, para muchos el mayor reconocimiento de la materia a nivel internacional. Actualmente se desempeña como profesor de Economía en la Universidad de Chicago y coeditor de la prestigiosa revista Journal of Political Economy. Según Times, en el año 2006 mereció haber sido incluido en la lista de las cien personas más influyentes del mundo. Permítanme una salida del contexto futbolístico para poner en valor a nuestro protagonista invitado en este capítulo. Su referencial obra The impact of legalized abortion on crime aborda un estudio inapelable que demuestra que la legalización del aborto en Estados Unidos ha tenido un impacto directo en la disminución de la delincuencia, con datos que son perfectamente contrastables una década después. Los hijos procedentes de embarazos no deseados eran, son, más dados a acabar delinquiendo que el resto. La conclusión es evidente: si dejan de nacer personas que en principio van a ser propensas a vulnerar la ley, lo razonable es pensar que las estadísticas en cuanto al crimen mejoren a medio plazo, la edad necesaria para que esos delincuentes en potencia puedan pasar al acto. Leído así en unas pocas líneas no parece fácil intuir la profundidad de visión de Lewitt, pero el mérito es innegable: no todo el mundo posee (cambien el verbo si quieren por «trabaja») una mirada larga capaz de enlazar dos situaciones aparentemente inconexas y encontrar las relaciones que dibujan una ecuación común.

Echemos un vistazo al libro más célebre de Lewitt, escrito a cuatro manos con Stephen J. Dubner. Me refiero a Freakonomics. Allí podemos encontrar asuntos peregrinos analizados desde el prisma del impacto económico; por ejemplo, los patrones presentes en los distintos nombres de las personas o las trampas en común de los profesores en el ejercicio de su labor con los luchadores de sumo. Además de estos asuntos tan atractivos, Lewitt estudió con detalle un vídeo con cuatrocientos cincuenta y nueve lanzamientos desde los once metros provenientes de las ligas italiana y francesa para elaborar el trabajo Un análisis de los equilibrios de estrategia mixta cuando los penaltis son heterogéneos: el caso de los tiros de penaltis en el fútbol. En el fondo de la cuestión late lo que los expertos denominan «Teoría de juegos», es decir, una rama de la economía que estudia las resoluciones de éxito, cómo tener en cuenta decisiones tomadas de forma simultánea o paralela por el resto de los agentes que intervienen en una determinada situación. Aquí no tenemos que preguntarnos únicamente qué vamos a hacer, sino qué vamos a hacer teniendo en cuenta lo que pensamos que harán los demás. Básicamente porque se trata de una interactuación: ellos actuarán según crean cuáles van a ser nuestras actuaciones. Esta teoría ha sido utilizada en muchas decisiones empresariales, económicas, políticas e incluso para ganar jugando al póker. Quizás alguno recuerde la famosa película de los años 80 titulada Juegos de guerra, donde se ponía en suerte esta teoría de acción-reacción aplicada a los últimos años de la Guerra Fría. La cinta habla de que el control se cede a un superordenador del NORAD (North American Aerospace Defense Command), llamado WOPR (War Operative Plan Response), programado para realizar continuamente simulaciones militares y aprender con el tiempo.

En los penaltis también tiene aplicación esta manera de interpretar la realidad. En un lanzamiento de pena máxima, la estrategia del portero depende de cómo piense que actuará el lanzador. Y viceversa. Si un guardameta sabe que quien tiene enfrente suele lanzar a su derecha, pero igualmente sabe que su rival sabe que él lo sabe, ¿hacia dónde se lanzará? En el fútbol existen aspectos más mensurables de lo que pueda parecer en primera instancia, hasta el punto de que se puede hablar con cierta solvencia de que lanzadores y porteros se van forjando un historial que puede ser estudiable. En el Mundial del 2006, Alemania atesoraba una base de datos forjada con información de trece mil lanzamientos de penaltis de sus rivales. En los cuartos de final se produjo un emocionante choque ante Argentina que finalizó con empate a uno. La Mannschaft tenía ante sí la posibilidad de mantener el récord de no haber caído nunca en una tanda de penaltis durante la fase final de una Copa del Mundo. Jens Lehmann contaba con una chuleta donde se decía el lugar de lanzamiento predilecto de sus posibles oponentes. Atajó el segundo disparo a Roberto Ayala y también el cuarto a Esteban Cambiasso, aunque el citado papel estaba tan arrugado que resultaba ilegible. Lo cierto es que el menudo argentino dudó ante lo que parecía saber su rival y encogió la pierna en el disparo.

Ampliando el objetivo del estudio, podemos concluir que lo más apropiado que puede hacer un lanzador es disparar un cincuenta y ocho por ciento hacia su lado natural y un cuarenta y dos al contrario. Esto podría conocerlo también el portero. La información es poder.

Capítulo 26
¿Puede un director deportivo ser a la vez un hincha?

«Hay gente para la que el Sevilla es más importante que su familia; personas que se quitan de muchas cosas para tener dinero con el que sacarse un carné». ¿Y eso es algo positivo o negativo? «Es un sentimiento». Digamos que Monchi manifiesta pudor a la hora de valorar el comportamiento de quienes considera sus iguales. Su grado de implicación emocional con el Sevilla F. C. durante el tiempo en que ambos han compartido objetivos profesionales es algo fuera de toda duda. El propio director deportivo presume de pasión sevillista en las redes sociales, donde expone la imagen que quiere proyectar y se define como Guardián de Nervión, apelativo con el que suelen reconocerse a sí mismos los seguidores de mayor raigambre del club blanquirrojo. La categorización de Monchi como hincha podría ser algo que en principio parezca sinónimo de poca profesionalidad, puesto que en las gradas se tiende a razonar las cuestiones balompédicas con las entrañas en vez de con la razón. Obviamente, el responsable de un presupuesto de muchas decenas de millones de euros no puede prestarse a la veleidad. ¿En qué medida ayuda y perjudica implicarse con el sentimiento de los aficionados?

Nick Hornby es un escritor británico, excelente crítico musical en The New Yorker, especializado en las relaciones humanas. En 1993 alumbró Fiebre en las gradas, un ensayo cuyo principal protagonista es el amor a un club de fútbol, el Arsenal londinense en este caso. El hilo argumental, prácticamente biográfico, presenta la vida de un tipo cuya historia va ligada a la de sus sentimientos y afición por el cuadro del Emirates Stadium. El punto culminante se produce en 1989, cuando en un encuentro épico, casi en el último minuto, los cañoneros se alzan con la Premier tras un choque de altísima tensión disputado en Anfield ante el Liverpool. El libro, llevado al cine, es un homenaje a los sufridores del fútbol, a los golpes envueltos en dolorosas derrotas, aunque en esta ocasión sea presentado con un final feliz. Hornby exhibe con maestría y crudeza las miserias que camufla lo que podemos entender como vida de hincha. En concreto, hace alusión a la tristemente célebre tragedia de Hillsborough, un suceso que acabó con la muerte de noventa y seis personas por aplastamiento contra una valla durante un encuentro de ese mismo año 1989 entre Liverpool y Nottingham Forest. Leamos: «Y todo por las mismas razones que explican que el fútbol apenas haya cambiado nada en todo un siglo: porque las pasiones que desata el fútbol lo consumen todo, incluyendo el tacto y el sentido común. Si es posible presenciar un partido de fútbol y disfrutarlo sólo quince días después de que casi un centenar de personas haya muerto en otro partido, quizá sea un poco más fácil comprender la cultura y las circunstancias que permiten que se produzcan esas muertes. Aparte del fútbol, no hay nada que realmente importe». Aquella tragedia, que le costó la vida a un primo pequeño de Steven Gerrard, obligó a la promulgación de una ley contra el hooliganismo por parte del Gobierno de Margaret Thatcher.

La estadística señala que desde 1939, si F. C. Barcelona y Real Madrid no hubieran participado en la Liga, el Sevilla se habría embolsado sólo cuatro campeonatos (dos de los cuales con Monchi al frente de la dirección deportiva), por veinte del Atlético de Madrid, dieciséis del Valencia y once del Athletic de Bilbao. Tal era la habitual mediocridad en la que se encontraba sumido el sevillismo poco antes de que el gaditano se hiciera con mando en plaza. Teniendo en cuenta que Monchi se hizo sevillista durante su paso por los escalafones inferiores (nació en San Fernando, donde el Cádiz C. F. es religión), ha podido interiorizar el sentir de la grada ante la avalancha de tantos éxitos imprevistos.

«Veo mi futuro en Gol Norte, Gol Sur, Fondo o Preferencia, con mi bufanda». De esta manera es como Monchi dibuja su porvenir. No es impostura, sino un sentimiento de pertenencia verdadero. Su propio hijo Alejandro, un álter ego suyo con todas las letras, ha sido objeto de algún reportaje televisivo como símbolo de la pasión por un club de fútbol. Como cualquier persona inteligente, el gaditano no es el mismo en la actualidad que hace unos años, ha evolucionado. Sin embargo, tanta devoción por un equipo sirve para blindarse ante la afición y entender sus demandas (no considerarlas vinculantes), pero implica también un enorme desgaste emocional al no desconectar nunca del trabajo. «Soy un hombre muy emocional y realmente lo paso fatal cuando vienen malos resultados y nubarrones. Por este motivo he amagado varias veces con marcharme del club. Necesito no acumular más tensión. Es algo que tiene que ver con la salud mental».

Fede Quintero pone los puntos sobre las íes: «Pienso que uno de los motivos principales de su reciente salida ha sido su enfermizo sevillismo. Es difícil llevar diecisiete años así, porque además sé que no exagera nada. Creo que para el Sevilla ha sido bueno que Monchi sea tan sevillista porque le ha dado miles de horas más de dedicación que cualquier otro trabajador normal y ha perdonado cláusulas de contrato que le hubieran hecho mucho más rico. Pero ha acabado agotado mentalmente. En mi opinión, demasiado ha durado sin estallar».

Para Pablo Alfaro, esta visceralidad de Monchi a la hora de conjugar profesión y pasión, todo en uno, supone una debilidad por la merma que ese mismo desgaste puede suponer para el ejercicio del trabajo. Y el fútbol, ya se sabe, es ganar, ganar, ganar y volver a ganar, como bien sentenció don Luis Aragonés. «Desempeñando un cargo tan importante y absorbente, se lleva muchas veces todos los problemas a casa. Hay momentos en que parece que no tiene tregua y el desgaste es brutal. Ahí, y esto sí que es opinión personal, con voluntad, es donde más puede entrenar, para que se vea beneficiado tanto él como su entorno más cercano».

No le falta razón a Pablo (cuyas declaraciones están firmadas antes de que se oficializara la salida de Monchi del Sevilla). En palabras del propio director deportivo, «tengo cierta tendencia a estar muy poco tiempo disfrutando del éxito y mucho soportando el fracaso, aunque hasta la fecha se haya tratado de un fracaso relativo a tenor de los títulos conseguidos y las plusvalías generadas».

El comentario que viene a continuación no está directamente visado por Monchi, sino que es obra y gracia del firmante de este libro. En los últimos años, nuestro director deportivo ha sido tentado por los principales clubes de España y Europa, sabedores de que el gaditano atesora un talento y una cuenta de resultados de primer nivel. Sin embargo, él siempre mantuvo la puerta cerrada y no atendió cantos de sirena, estaba satisfecho con servir de herramienta para el entrenador que mandase en Nervión, como le gustaba decir. Comenzó a intuir un final de ciclo cuando percibió la necesidad de un cambio personal, una nueva meta. Y también sucedió que en el Real Betis aterrizó un homólogo con un sueldo mayor que el de Monchi. No fue responsabilidad de Eduardo Maciá cobrar lo que cobraba (sí lo fue firmar a Van der Vaart y algún que otro futbolista irrelevante), por supuesto, pero en una ciudad tan pequeña no tardó en conocerse ese agravio: el mejor director deportivo del panorama internacional percibía una soldada menor que un recién llegado que no resistía la comparación en cuanto a metodología de trabajo y títulos conseguidos. El Sevilla F. C. reaccionó mejorándole el contrato al gaditano, ya no necesitaba esos pluses por objetivos pactados para percibir un sueldo más acorde a sus prestaciones, pero el intento por enderezar la situación llegaba tarde. Lo justo habría sido valorar al hombre que había edificado el gran Sevilla sin necesidad de que entrase en escena una comparación tan odiosa. Como análisis de lo sucedido, conviene señalar la cortedad de miras de los dirigentes del club al pensar que el sevillismo de Monchi iba a ser razón suficiente para que el isleño jamás se planteara una posible salida. Error e injusticia a partes iguales.

Capítulo 27
Si no hay goteras,
irá más gente al estadio

Cualquiera que haya asistido a las juntas de accionistas, pongamos del Sevilla F. C. (pero da igual la entidad que sirva de referencia, pues en todas sucede igual) sabrá que el turno de ruegos y preguntas que suele cerrar el orden del día se prolonga durante muchos minutos, puesto que los intervinientes, habitualmente accionistas residuales, aprovechan su momento de gloria para poner sobre la mesa las cuestiones más peregrinas. Monchi siempre asiste a las juntas. El gaditano llegó a formar parte del Consejo de Administración en una medida sin precedentes en el balompié español. El expresidente Del Nido fue quien tomó la decisión en 2008, con la intención de que Monchi cumpliese un doble rol dentro del organigrama de la entidad: hacer partícipe del órgano ejecutivo de mayor rango al máximo responsable de la parcela deportiva, premiando de esta manera su exitosa labor de los años anteriores. Un lustro se mantuvo el gaditano en el cargo, casi siempre a regañadientes, porque nunca llegó a sentirse cómodo del todo con el hecho de ser juez y parte: no parecía tener mucho sentido que el Monchi consejero fuera uno de los elementos que tenía que juzgar la labor del Monchi director deportivo. En cualquier caso, durante ese tiempo pudo conocer mucho más de cerca el proceso de toma de decisiones en el club.

Volvamos a lo del turno de ruegos y preguntas. Siempre se escuchan lamentos y reclamaciones acerca de cuestiones personales de nula o escasa trascendencia para la entidad. La expresión «¡Que no me gusta, coño, que no me gusta!» sirve de ejemplo a los pensamientos de hondura que suelen escucharse acerca de la incomodidad del asiento en el estadio o los accesos al mismo. La estadística demuestra que la época de los aficionados sufridores, ésos que cargaban con su propia almohadilla para aliviar la dureza del cemento, ha pasado a mejor vida. Los hinchas desean acudir a escenarios dotados con las mejores comodidades posibles para sentirse especiales.

¿Puede la dirección deportiva (club) atraer mayor cantidad de aficionados (clientes) a los estadios? La calidad de las instalaciones es un factor a estudiar también por parte del departamento que dirige Monchi. «Cualquier empresario que se precie sabe que es una pésima política mirar a otro lado cuando detecta alguna ineficiencia en su negocio. Esperar que las cosas se vayan a arreglar solas o eludir la responsabilidad cuando se identifica un punto débil es sinónimo de generar un problema mayor a medio o largo plazo. Habitualmente, trato de aplicar esta máxima a mi propia labor profesional, siempre sin entrometerme en otras áreas del club que no son de mi incumbencia directa ni colisionar con sus responsables. Sin embargo, sí es cierto que, por mi trabajo, tengo la oportunidad de visitar multitud de instalaciones futbolísticas de todo el mundo y me resulta posible conocer estadios y ciudades deportivas de última generación». Como director general del club (cargo que ha compatibilizado en los últimos años con el de responsable de la parcela directiva), puede proponer que se estudien actuaciones. Las comodidades para los socios deben estar en constante revisión, pues nunca van a constituir un trabajo acabado.

Capítulo 28
Qué tiene de especial el Athletic de Bilbao

Abrimos un paréntesis en este estudio con lupa de aumento sobre el modelo de negocio que Monchi ha implantado en el mundo de la dirección deportiva del fútbol profesional para echar el ojo a una excepcionalidad. Sabido es que el principal objetivo de todo buen director técnico que se precie consiste en armar el mejor vestuario posible para que su entrenador saque el máximo rendimiento. Resultaría idiota limitarse sin necesidad a un determinado sector del mercado cuando se buscan refuerzos. Si yo puedo vender cualquier futbolista adonde sea pero sólo me permito contratar un determinado segmento de jugadores (por ejemplo, quienes alguna vez hayan sido internacionales con sus países), me estaré complicando la existencia sin necesidad. En un mundo global, lo apropiado es echar las redes de forma igualmente global.

Abrimos de nuevo el libro Soccernomics para leer el dodecálogo de reglas maestras que sus autores detectan en relación al mercado de traspasos. Allí encontramos una máxima irrefutable: «Después de un mal año, resulta muy difícil no caer en la tentación de comprar muchos jugadores. Los clubes invierten en los futbolistas de una forma irracional y compulsiva. Es una tendencia muy difícil de contener». Este razonamiento es ley, hasta el punto de que los agentes e intermediarios con mejor olfato detectan cuándo los clubes se sienten obligados a hacerse con caras nuevas para desviar la atención del mal momento actual que están viviendo y (tratar de) generar ilusión en una hinchada que se encuentra desmoralizada. Cuando eso sucede, es evidente que la demanda se vuelve tan notoria que aparece el riesgo de comprar a un precio inflado o incluso de comprar por comprar. «Al detectar necesidades y carencias en los recursos de que dispone el entrenador, mi obligación es encontrar soluciones. Por ejemplo, si un jugador cae lesionado de larga duración, hay que buscar un sustituto de garantías. También se da el hecho de que si se firma un mal año, se genere ansiedad por buscar caras que abanderen un nuevo proyecto. En este supuesto, yo trato de estar influenciado lo menos posible y funcionar con una visión más a largo plazo, aunque es imposible abstraerse de la realidad que te rodea y de las expectativas creadas en torno a tu afición», señala Monchi. Dentro de lo que cabe, teniendo en cuenta que el Sevilla se ha acostumbrado a reinventarse masivamente cada verano con un alto número de entradas y salidas, en principio resultarían más indetectables que en otros clubes las prisas para cerrar incorporaciones, por lo que la oferta no debería encarecerse especialmente.

Si uno estudia con atención el funcionamiento de dicho mercado, podrá discernir que existen posibles discriminaciones, no sólo en el Athletic. Si los clubes, por desconocimiento principalmente, fueran reticentes a hacerse con los servicios de jugadores de determinada raza o nacionalidad, en el fondo estarían generando una oportunidad de mercado para los no exclusivistas, puesto que esos futbolistas peor tratados estarían, en principio, dispuestos a aceptar salarios menores que el de homónimos con mismo talento, al entender que disponen de menos posibilidades para ubicarse. Aunque pueda parecer un contrasentido, esto ya ha sucedido: el economista Stefan Szymanski, hijo de un inmigrante polaco huido a Londres para luchar contra los nazis, realizó un estudio que demuestra cómo los clubes ingleses con mejor proporción de futbolistas negros presentaban un mejor historial en la Liga que sus competidores. Y en caso de igualdad de presupuestos también salían triunfantes los que contaban con mayor número de futbolistas de color entre sus filas. Esto es así porque durante muchas décadas los hábitos del mercado discriminaron a los negros con sueldos proporcionalmente menores a los de los blancos que ofrecían el mismo rendimiento. Esta discriminación tan prolongada no parece achacable a que tantos directores deportivos fueran torpes o ciegos en sus percepciones, sino, simple y llanamente, a prejuicios.

En el libro El fin de la superstición en el management. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton identifican con diversos ejemplos muchas de las actitudes derivadas de generalizaciones o ideas preconcebidas que determinan la actividad de las empresas… y les hace fracasar. «Supongamos que fuera a un médico que le dijera “Voy a hacerle una apendectomía”. Y que cuando le preguntara el porqué, le respondiera “Porque se la hice a mi último paciente y ahora se encuentra mejor”. Imaginamos que se esfumaría de la consulta, porque sabe que el tratamiento debería concordar con la enfermedad… ¿Cuántas empresas están usando formas de valoración del rendimiento que los ejecutivos trajeron de otras empresas? El problema surge cuando la nueva situación es diferente a la del pasado y cuando lo que aprendimos que era correcto en el pasado, de entrada podría haber sido erróneo o incompleto». Sobre todo cuando se siguen creencias profundamente arraigadas que no han sido comprobadas como es debido. En el borrascoso mundo del fútbol esto se da con cierta frecuencia, pues se carece de un análisis, digamos, científico de lo que requiere el negocio.

Hagamos un mínimo alto sobre una cuestión recurrente en el mundo de la captación de talento futbolístico. Sucede mucho que un técnico que acude a un partido en busca de jugadores interesantes sobre los que alertar sufra la tendencia a prestar especial interés a aquellos futbolistas que destacan físicamente del resto. En un choque con veintidós jugadores, que pueden llegar a veintiocho si se producen todos los cambios, un elemento albino o extremadamente pelirrojo (por poner un par de ejemplos gruesos) llamará la inconsciente atención del ojeador y tendrá ganada buena parte de la batalla a sus competidores a poco que ofrezca un rendimiento decente. Este particular síndrome del espectador (los jugadores tienden a parecerse y confundirse) es algo de lo que deben ser conscientes los profesionales de la materia, puesto que la consciencia es el primer paso para evitar este lapsus tan común. Los ojeadores tratan de encontrar buenos futbolistas, y el hecho de parecerlo a golpe de vista, por la planta que tengan, resulta mucho más relevante de lo que pudiera parecer. Digamos que sería algo así como un error emanado del propio sistema. Ya saben qué hacer, pues, los futbolistas que deseen ser captados en partidos donde sepan que hay un técnico en la grada emitiendo un informe: un llamativo tinte de pelo y una actitud propia de una estrella será de inestimable ayuda para, al menos, captar la atención. A partir de ahí, la calidad deberá determinar el resto.

Regresamos al asunto central de este capítulo: ¿qué sucedería si se pretende competir al máximo nivel y sólo se contempla fichar a jugadores que hayan nacido en un pequeño ámbito geográfico? Las posibilidades de generar un equipo realmente capaz de pelear con cualquier rival se complicarían extraordinariamente. Exactamente eso le sucede, por propia vocación, al Athletic Club de Bilbao. El conjunto de la capital de Vizcaya tiene grabado en su ADN que sólo contará con futbolistas nacidos en el País Vasco (añadan Navarra y País Vasco francés por herencia del pensamiento de Sabino Arana) o criados en esas provincias. El concepto romántico de conexión con el terruño y las raíces late en el fondo de esta decisión excluyente, aunque no es menos cierto que a veces se retuerce esta noción buscando el ancho del embudo. Por ejemplo, el propio capitán del Sevilla F. C. de la temporada 2016-17, Vicente Iborra, ha admitido públicamente que Joaquín Caparrós trató de hacerse con sus servicios para el Athletic. Su primer apellido, de notoria sonoridad vasca, hizo sonar las alarmas de que el centrocampista podría entrar dentro del cupo de jugadores fichables si contaba con alguien vasco en el primer grado familiar. Poco hubiera importado en tal caso si Vicente no hubiera pisado Euskadi en toda su vida, puesto que el Athletic cuenta con una agenda tan escasa de futuribles que se puede hacer la vista gorda en casos que se sitúen en la frontera de lo teóricamente admisible por los puristas de la cosa. La visión de Monchi de esta rara avis con derecho de admisión dentro de un mercado con cada vez menos fronteras merece un momento de atención. «Lo primero que quiero dejar claro es que si algo he aprendido en mis años de experiencia como director deportivo es a no ser dogmático y a estar siempre en permanente actitud de aprendizaje. No es buena idea eso de creer que uno está en posesión de la única verdad, puesto que el camino hacia el éxito en el fútbol profesional tiene muchos padres. La posición del Athletic Club es una excepción dentro del mundo globalizado en el que nos movemos y supone un reto permanente, al acotar tanto el mercado donde se puede manejar para buscar refuerzos. No voy a entrar en el trasfondo político, histórico y social, pero sí puedo analizar los déficits y virtudes que le encuentro. Yo mismo, gracias a la inventiva, he crecido en la profesión desde la adversidad, así que tengo en alta consideración a los compañeros que quieren pelear por lo máximo con menos recursos que el resto. Lo del Athletic es vocación propia, pero en cierta forma han convertido la debilidad en ventaja al poder destinar a sueldos buena parte del presupuesto no invertido en traspasos, con lo que muy raramente se producen salidas no deseadas».

Salvo el caso de Fernando Llorente, conocido por todos, los pocos jugadores que han emigrado lo han hecho abonando altísimas cláusulas. Javi Martínez y Ander Herrera representan dos buenos ejemplos de lo que digo. Los futbolistas saben que en Bilbao son idolatrados por una afición que siempre llena el estadio, lo que es un plus para ellos. En cierta medida, el concepto que se le traslada al jugador es muy emotivo porque se resume en el valor de lo romántico y en la posibilidad de ser profeta en su propia tierra y ante su gente. El principal problema, algo palmario, es que se puede elegir entre muy pocos jugadores y que los clubes que tienen entre sus filas a un futbolista vasco prometedor saben que muy posiblemente el Athletic le pretenderá y le esperará con una oferta al alza. ¿Da el modelo para competir al más alto nivel, tanto en España como en Europa? Tendrían que confluir muchos factores para que una temporada pueda estar en lo más alto y hacerse con la Liga o un título continental. Para la Copa o una Europa League no hay razón por la que no pueden convencerse de su capacidad y dar la campanada si cuentan con sorteos amables. Para algo mayor, las opciones son escasas. Debería contar al mismo tiempo con dos futbolistas vascos o navarros que garanticen cada uno más de treinta goles, y que ambos militen en el Athletic. Confluencias que no se producen tan a menudo.

Capítulo 29
El factor humano y el valor
de la «marca Monchi»

El leitmotiv que acompaña y define al entrenador del Sevilla F. C. cuando se acomete la redacción de este libro es «No escucho y sigo». Ya conocen que nos referimos a Jorge Sampaoli. Personalmente, no estoy nada de acuerdo con tal bandera a modo de eslogan: más allá de la determinación hay que ser permeable a los comentarios que vengan de fuera porque siempre conviene estar en actitud de aprendizaje. Es obvio que la lectura de esas cuatro palabras se orienta más hacia el perfil de alguien que no se acuclilla ante las críticas y que sólo encuentra en sí mismo la medida de sus problemas y soluciones. De manera consciente o no, el técnico argentino cultiva esa imagen de persona que hace del balompié el centro innegociable de su existencia. Otros, como por ejemplo Pepe Mel, prefieren que se le asocie más con la imagen de tipo cultivado y amante del estudio y la estética. Cada cual en el circo del mundo profesional elige la figura que desea proyectar. Nos referimos a los principales protagonistas: jugadores, entrenadores, presidentes… y podemos meter en el lote a periodistas. Sin embargo, no resulta habitual que un director deportivo alcance el vuelo mediático que permita asociar su quehacer a un estilo definible. Monchi ha logrado ese estatus, lo que supone un valor añadido a su gestión.

Fede Quintero afirma: «Monchi estaba dentro de la marca Sevilla Fútbol Club. Lo que pasa es que esa marca la ha ido creando y potenciando él mismo, por sus números, el mejor director deportivo del mundo. Eso se conoce en el mundillo y es obvio que si Monchi (o su equipo) quiere a un jugador, se genera una sensación en el mercado de: si el Sevilla lo quiere, seguro que es bueno».

No es el gaditano un consumidor de lecturas de autoayuda o inclinadas a buscar que el consumidor logre colocarse en el centro de su propia existencia y se empodere de su destino. No obstante, bien mirado, sí que ha logrado dibujar una trayectoria que podría ser reflejada en un manual sobre cómo superar situaciones complejas. Abramos mínimamente una ventana a su vida privada: Monchi se ha inventado dos vías de escape para que todo en su vida no gire en torno al fútbol. De un lado está el deporte. Nuestro director deportivo se ha autoimpuesto una burbuja diaria en la que el teléfono móvil puede sonar lo que quiera porque no será atendido: a primera hora de cada mañana acude al gimnasio para machacarse hasta el punto de que en la actualidad es capaz de levantar más kilos que cuando se desempeñaba como guardameta. Y de otro lado está el Carnaval de Cádiz. Tal es su pasión por la fiesta de la Tacita de Plata que Monchi ha llegado a actuar en las mismas tablas del Gran Teatro Falla (enero y febrero del 2010) como miembro de una chirigota compuesta por un ramillete de artistas y personajes del famoseo capitaneados por el moranco César Cadaval y el cantante José Manuel Soto. La agrupación, llamada Los Pre-paraos, cantaba letras alusivas a la actividad del propio Monchi al frente de la dirección deportiva del Sevilla: se bromeaba sobre las comisiones de los fichajes y sobre su galopante alopecia, hasta el punto de que, durante un momento de la actuación, las luces se apagaban y el resto de componentes apuntaba con una linterna a la calva de Monchi para parodiar los focos del Sánchez-Pizjuán.

Por entonces, el de San Fernando estuvo especialmente sensible a la interpretación que se le pudiera dar de su faceta chirigotera. Él mejor que nadie conoce la volubilidad del público futbolero en función de los resultados. Me explico: un jugador equis sale a tomar una cerveza después de una victoria del equipo y probablemente recibirá palmaditas en el hombro, peticiones de fotos y palabras de ánimo, pero ese mismo jugador se toma la misma cerveza en el mismo lugar y a la misma hora tras una derrota y su tiempo de ocio será catalogado como tendente al alcoholismo. Y quizá el futbolista en cuestión no haya disputado el encuentro (ya sea ganado o perdido), pero la masa suele alcanzar con facilidad un punto de irreflexión, puesto que, socialmente, el fútbol es un desahogo espiritual (y físico) para muchos hinchas que se creen con el derecho absoluto de juzgar las actuaciones en las vidas privadas de los futbolistas de su equipo. Pues bien, con esa estética hay que jugar; los profesionales no sólo deben serlo, sino también parecerlo.

El gaditano sabía que actuar en un teatro vestido con una chaqueta de lentejuelas mientras su cráneo servía de objetivo y excusa para hacer reír podría suponerle un dolor de cabeza si simultáneamente el Sevilla cuajaba malos resultados. Quintero, quien también formó parte de aquella chirigota, lo explica con detalle: «Monchi posee un sentido del humor y una capacidad de reírse de sí mismo que la gente no conoce. Siempre tuvo muy claro que habría gente que le criticaría, pero que eso no iba a impedir que lo hiciera, porque entendía, como así era, que no estaba haciendo nada malo en sus ratos libres y que el Sevilla perdiera o ganara un partido no dependería de su actuación en el Falla. Es una conexión sin argumentos y, si se mira con el tiempo, hasta ridícula». Afortunadamente para Monchi, y también para la erradicación de extremismos en el fútbol, el equipo estuvo a la altura y pudo tener la fiesta en paz. De hecho, tres meses después de ese mismo Carnaval, el Sevilla se alzó con el título de la Copa del Rey tras doblegar al Atlético de Madrid en una final épica disputada en el Camp Nou. Los Pre-paraos actuaron en una fiesta privada la noche antes, con Joan Laporta como testigo de excepción.

Esta incursión carnavalera tuvo la virtud de hacer que la figura de Monchi se volviera aún más visible y cercana para un público generalista, lo que ha cimentado una imagen pública muy amable. Se puede ser extremadamente profesional en los despachos y terrenos de juego y al mismo tiempo saber reírse de uno mismo sobre las tablas de un teatro abarrotado y televisado en directo para miles de personas. De un tiempo a esta parte, la dimensión de Monchi ha crecido hasta convertirse en un protagonista referencial a nivel global. Entrenadores, técnicos, jugadores, consejeros y presidentes van y vienen, pero Monchi ha permanecido en el Sevilla hasta la primavera de 2017. La prensa especializada ha puesto el foco y no escatima elogios: «mago» y «rey Midas» son los más habituales.

Como es lógico, los posibles interlocutores a la hora de negociar ya conocen quién es Monchi, ya sea por experiencia directa o por referencias. El hecho de que todos sepan que el gaditano es sinónimo de numerosos casos de éxito (desde el punto de vista de los jugadores tentados) y de seriedad en el cumplimiento de la palabra y los pagos (por parte de los representantes de clubes y agentes de futbolistas) allana mucho el camino. «Todos en la vida somos deudores de nuestra trayectoria. Una labor de años no se improvisa ni se puede impostar. Yo puedo decir que lo más inteligente en el mundo del fútbol, donde se arrima tanta gente sospechosa, es operar con seriedad y ética. Los otros interlocutores te conocen por tus hechos y ya se sabe que se puede engañar a alguno alguna vez o a todos durante mucho tiempo, pero es imposible hacerlo a todos durante todo el tiempo. Yo he mantenido mis compromisos verbales hasta el final y he entendido que hay muchos factores que no están bajo mi control y que pueden intervenir en cualquier operación».

La gestión de la propia imagen es un aspecto imbricado en la labor de Monchi que hasta hace poco quizá no había alcanzado la relevancia que merece, básicamente porque el gaditano es un tipo que no suele darse demasiada importancia a sí mismo. De hecho, cuando se le mostró el guion de este libro, su respuesta fue: «Está fenomenal, no sabía que yo hacía tantas cosas a la vez…». A día de hoy, se ha convertido en un activo indiscutible que puede decantar la balanza cuando una operación tiene más de un pretendiente y las condiciones por uno y otro lado son similares en cantidades y proyección. El plus de confianza que aporta un tipo que representa una gestión de éxito es un intangible valiosísimo.

Como en muchos otros aspectos de su labor, quizá no había un plan trazado para proyectar esta imagen tan consolidada. Porque Monchi arrastra casi noventa mil seguidores sólo en Twitter. Él gestiona directamente sus mensajes públicos. «Simplemente me gusta lanzar pensamientos que a mí me ayudan y que tienen que ver con la confianza en el trabajo propio, el amor a tus raíces y la pasión por unos colores. No hay nada artificioso o especialmente premeditado tras ellos y pienso que esa naturalidad se percibe».

Capítulo 30
Morir (o no hacerlo) de éxito

Un último apunte para ir cerrando. En un divertido libro que se llama La empresa según Homer Simpson, Fernando Montero y Rafael Galán advierten de un asunto que quizá pudiera pasar inadvertido: cualquier exceso acaba generando un problema, mientras que lo virtuoso suele situarse en un punto intermedio. Leamos: «A la empresa le ocurre lo mismo que al mundo del espectáculo: todo lo que sube, en algún momento tiene que bajar. No es que le pase sólo a la empresa para la que tú trabajas (sí, sí, ese momento dulce que estáis viviendo ahora terminará pasando), sino que le pasa también a gigantes como Amazon o Google. Y no sólo le pasa a la empresa, en general, sino que les pasa también a sus empleados. Bajar no quiere decir que después de subir las cosas vayan a ir mal. Hay ocasiones en las que el éxito cansa y llega a cambiar a las personas. ¿Te habías planteado alguna vez eso, que el éxito puede llegar a cansar?».

«Yo soy un hombre de fútbol, llevo toda mi vida en esto y sé que eso de lo que me hablas puede ocurrir…, pero, al hilo de la pregunta, creo que en eso no he cambiado. No me he atragantado de éxito. Sigo manteniendo una teoría y es que del Monchi, quédate al Monchi, vete ya hay dos partidos. Nadie es eterno en el fútbol y nadie tiene la varita ni la capa mágica para hacerse indemne a las críticas, a los fracasos y a las malas rachas. Como eso lo tengo tan interiorizado, he intentado no cambiar, pues hoy estoy aquí y mañana estaré en otro lugar o no estaré. Mi trato con vosotros, con los aficionados por la calle... Manejar el éxito no es fácil, quizá sea más difícil que manejar el fracaso, pero, repito, considero que en eso no he cambiado».

La pregunta también hace referencia al tedio, a lo agotador que puede ser no tener objetivos que plantearse por haber alcanzado techo. «No representa nuestro caso por varios motivos: en primer lugar, hemos tenido un nivel de rotación muy alto de futbolistas y, aunque no tanto, suficiente de entrenadores. Eso significa que, literalmente, no le ha dado tiempo a nadie de cansarse o hastiarse por sentir colmado su cupo de éxitos. Desde el club hemos alimentado el mensaje de que siempre es posible identificar un próximo paso mayor que lo conseguido. En segundo lugar, históricamente el Sevilla no había firmado logros extraordinarios, así que hemos podido disfrutar esa sensación de estar escribiendo un capítulo nunca antes vivido. Ese sentir ha permitido que nadie deje de notar cosquilleos en el estómago y que nadie se duerma en los laureles. Este proceso mental es aplicable a mí mismo, aunque yo sea uno de los pocos elementos que ha permanecido presente en el club durante todos estos años». En el fondo se trata de empoderarte de tu propia vida, tener consciencia de la importancia del momento actual y no dispersarte con lo que ya ha sido o todavía no es. Si disfrutas del momento, no hay lugar para morir de éxito. Y para disfrutar hay que tener muy presente el esfuerzo que te ha costado alcanzar tu lugar.

La percepción de la dureza del camino recorrido es lo que permite tener siempre la voluntad de dar un paso más y no darse por satisfecho o caer en el engreimiento. Simplemente porque eres consciente de que la excelencia es casi un estado de ánimo que requiere de constante trabajo. A principios de los setenta, el nombre de Sylvester Stallone era el de un auténtico desconocido para el gran público. Agobiado ante las necesidades económicas (llegó a participar en la película pornográfica The party at Kitty and Stud’s) y obsesionado por el cine, tan sólo tardó tres días en redactar el guion de Rocky, aunque le costó unos años que las productoras aceptaran su idea sobre un boxeador de quinta fila pasado de rosca al que le dan la oportunidad de enfrentarse el campeón de los pesos pesados. Cuando se la compraron, nadie veía a Stallone en el papel protagonista, pero él no se bajó del burro hasta materializar su sueño. En 1976 pudo al fin estrenar Rocky, con el que consiguió el Oscar a la mejor película (se lo arrebató a Taxi Driver, de Martin Scorsese). El hecho de que el propio proceso pueda llegar a ser más valioso que la experiencia tiene un valor en sí mismo. No es que Monchi sea un aficionado al boxeo o un hincha del potro italiano, pero sí sabe que cuando desaparece la mirada del tigre no hay más que hacer. «Esa actitud competitiva hay que mantenerla y alimentarla. Recuerdo que, cuando empezaba en esto, me afectaban mucho las críticas de la prensa, los palos, como se dice en el argot. He aprendido a ser incluso agradecido, porque jamás se puede crecer si no es desde la continua exigencia. Joaquín Caparrós, primer entrenador con el que trabajé como director deportivo, siempre me prevenía ante lo que él llamada “exceso de azúcar”. Yo mismo he percibido que tras una semana de halagos al equipo tenemos más posibilidades de hacer un partido inexplicablemente lánguido y echar por tierra lo sumado una semana antes. Todos necesitamos veneno para sublimarnos. En mi caso, me machaco en el gimnasio cada día y escucho comparsas del Carnaval de Cádiz que me aceleran el pulso y me provocan ganas de vivir y conseguir cosas. Es necesario dar con esa palanca que nos impide sentirnos holgazanes o decaídos. Hace falta pasión».

Mientras este libro marchaba para la imprenta, Monchi ya se había despedido del Sevilla F. C., su casa durante tres décadas. En la hora del adiós, el gaditano quiso poner el foco en lo que considera su principal legado y el motor que le ha permitido no consumirse a lo largo de todos estos años… ni caer devorado por el éxito. «Me duele la boca de decir que todo lo conseguido ha sido gracias a mi equipo. Mis compañeros son mi mayor herencia y los culpables de lo bueno que nos ha sucedido. Todos somos necesarios y nadie es imprescindible. El que no entienda esto se condena al fracaso».

Antonio Fernández pone la guinda: «En lo personal es un tipo excepcional, cercano y directo. En lo profesional, flexible, sabe escuchar y el trabajo en grupo es su bandera. No se le caen los anillos por hacer cualquier tipo de cosa que beneficie a los suyos y delega en su gente como algo natural. Si llueve, tiene esa capacidad de abrir el paraguas y arroparte; y si sale el sol, te invita a que salgas a disfrutarlo. Creo que por méritos propios se ha ganado ser el mejor director deportivo de este país y una referencia mundial. ¿Defectos? Quizás es un poco obsesivo con alguna cosa puntual, maniático y algo supersticioso, aunque es cierto que esto es perfectamente exportable al 95 por ciento de los que nos dedicamos a esto».

Epílogo I
El director deportivo al desnudo

Transcripción y resumen de la charla TED de Monchi

Yo soy un director deportivo atípico. Para empezar, soy director deportivo por casualidad. Jamás pensé que iba a serlo ni me preparé para ello. En mi época de futbolista estudié Derecho, pues lo que me gustaba en realidad era la política (mi verdadera vocación frustrada) y nunca se me pasó por la cabeza que pudiera ejercer un puesto en la dirección deportiva. Para ser sincero, ni siquiera sabía qué era eso exactamente.

Todo aconteció a base de que surgieran ciertas circunstancias y unos pasos para afrontarlas. Si repasamos el recorrido transcurrido para que hayamos conseguido todo esto, seguro que descubrimos cosas muy buenas e interesantes… y también algunos errores.

Cuando me preguntan qué tal era como portero, siempre contesto que soy muy buen director deportivo.

Cómo se fue dando esa transformación, de alguna forma autodidáctica, entre portero de fútbol y director deportivo es una cuestión que merece la pena ser repasada. Vamos a ello.

(Hay algunas imágenes que marcan ese devenir de forma muy gráfica. Está la famosa fotografía del Monchi portero sentado y llorando en el túnel de vestuarios del estadio Carlos Tartiere de Oviedo en la temporada 96-97. Se acababa de consumar el descenso del Sevilla F. C. a Segunda División y esa instantánea reflejaba el sentir de todo el sevillismo, hasta el punto de que se ha convertido en un icono para la afición, es decir, de lo que era el club antes y cómo se ha transformado y crecido con el paso de los años.

Luego tenemos las fotografías más actuales de las cinco Europa League conseguidas, en las que se ve a un exultante Monchi celebrando los títulos con la afición. Ambas imágenes conforman el antes y el después).

No creo en la suerte. Creo más en el trabajo. De hecho, soy de los que piensan que éxito está delante de trabajo sólo en el diccionario (frase que escuché a Jorge Valdano y que me gusta mucho tener presente), pues, en el resto de la vida, para tener éxito siempre hay que desarrollar mucho trabajo previo.

Ahora bien, el trabajo duro se puede encauzar de una manera u otra y se puede acompañar de otros factores claves y capaces de marcar la diferencia entre un éxito y crecimiento a secas y un grandísimo éxito y crecimiento que se consolide.

Yo me tuve que reinventar, y hacerlo además de una forma tremendamente brusca. Recuerdo que el cambio me produjo dos situaciones. En primer lugar, afrontar problemas que tenía que resolver; y en segundo, una cierta sensación de vértigo e incluso miedo. Me di cuenta de que la mayor parte de la dificultad no está en los problemas en sí, sino en nuestra capacidad para afrontarlos.

Así, en esa primera época sólo veía muros. No teníamos dinero, los jugadores no querían venir, el equipo tenía limitaciones, tampoco disponíamos de personal, instalaciones ni infraestructuras adecuadas. A través de una serie de pasos fuimos encontrando puertas y ventanas para traspasar esos muros que veía por todos lados y que aún hoy siguen siendo fundamentales en nuestro sistema de trabajo. Se podría decir que la necesidad aguzó el ingenio y devino en virtud.

Me gustaría remarcar cinco fases o pasos fundamentales:

1. Objetivos

—Dime, gato, ¿qué camino es el correcto?

—¿Hacia dónde te diriges?

—No lo sé.

—Pues si no sabes a dónde te diriges, cualquier camino que tomes será bueno.

Alicia en el País de las Maravillas

Lewis Carroll

Desde el principio nos marcamos unos objetivos claros. Que fueran ambiciosos, pero alcanzables. De hecho, mantener la ambición ha sido lo que nos ha llevado tan lejos, pero estando siempre con los pies en el suelo. En muchas ocasiones, a nivel interno y externo, se nos ha acusado de marcarnos metas que eran demasiado ambiciosas e improbables. Pero revisar continuamente esos objetivos y dar cada vez una vuelta de tuerca más ha sido fundamental para no caer en el conformismo. En otras palabras, siempre hacemos el trabajo previo de dibujar el camino que queremos tomar porque es necesario visualizar el rumbo.

2. Recursos

En los contratiempos, sobre todo, es en donde conocemos todos nuestros recursos para hacer uso de ellos.

Horacio

Conocer y hacer un inventario exacto de nuestra posición y nuestras armas. Con qué contamos para conseguir esos objetivos. Esto es tremendamente importante.

Cuando comenzamos, no es que no tuviéramos una estructura de dirección deportiva creada, no sólo no teníamos informes, es que literalmente no teníamos ni una mesa con un cajón donde meter esos informes.

En los primeros tiempos éramos tres personas en el departamento. Lógicamente, resultaba imposible controlar todos los mercados nacionales e internacionales de futbolistas. Así que nos centramos en el mercado español y, dada nuestra situación deportiva y económica, buscamos jugadores de Segunda División o que apenas contaban con experiencia en Primera pero que tenían perfiles muy profesionales y comprometidos en su trayectoria. De ahí vinieron futbolistas como Notario, David Castedo, Pablo Alfaro y Javi Navarro. Hemos llegado a ser dieciséis personas en mi departamento y, lógicamente, así sí podemos abarcar casi todos los mercados profesionales del fútbol.

Conocer el entorno en el que te manejas es fundamental. El segundo paso viene después del primero, es conveniente partir de lo particular para tratar de alcanzar lo general. Sólo cuando se tiene auténtico control sobre una primera fase es buena idea dar el salto a la siguiente.

3. Convicción

Las personas que deliberan eternamente si tienen que dar un paso viven con una sola pierna.

Anthony de Mello

Es fundamental actuar y moverse de forma enérgica y contundente. Ser más rápidos, llegar primero que otros y hacerlo de forma convincente puede marcar la diferencia con los demás. Es la frontera entre éxito y fracaso.

Esta manera de actuar con convicción nos permitió traer a jugadores que en su momento parecían totalmente fuera de nuestra órbita. Por ejemplo, cuando conseguimos que Christian Poulsen fichara por nosotros sabiendo que tenía un acuerdo casi cerrado con un equipo mucho más poderoso como el A. C. Milan. O cuando logramos traer en el mercado invernal a Ivan Rakitic del Schalke 04 alemán pagando un traspaso por un jugador que quedaba libre en unos meses (posteriormente fue vendido al F. C. Barcelona por quince veces ese valor). Visto desde fuera, el fichaje de Rakitic pudo parecer una mala decisión o un riesgo; para nosotros lo arriesgado era no ir a por un jugador que entraba en precio, había sido valorado positivamente por nuestros técnicos y tenía margen de mejora y caché en el mercado. Nosotros no dudamos y el tiempo nos dio la razón. Por cierto, lo hicimos un 25 de diciembre en Alemania, interceptando a su hermano en un aeropuerto.

También estuvimos a punto de fichar a Van Persie. Lo teníamos todo acordado y estábamos esperándolo en un hotel para firmar el contrato…, pero a última hora, literalmente, se nos adelantó el Arsenal. La verdad es que me sentí un poco ninguneado por el jugador y su agente, pues ni siquiera nos cogieron el teléfono para ofrecernos una explicación del cambio de planes. Sin embargo, haber estado tan cerca de firmar a ese futbolista nos hizo darnos cuenta de que con nuestra metodología conseguiríamos traer a muchos otros que apenas poco antes ni siquiera hubiéramos pensado en nuestros sueños más optimistas. Del no siempre salen futuros negocios si se le da la lectura apropiada.

4. Valentía

Toma riesgos. Si ganas, serás más feliz. Si pierdes, serás más sabio.

Anónimo

El fútbol se mueve muy rápido y todo cambia de la noche a la mañana. El azar y muchos otros factores influyen demasiado como para no actuar con valentía. Hemos tenido que asumir muchas decisiones difíciles, pero cuando lo hicimos nos arriesgamos y apostamos a que era lo mejor para el club. Por ejemplo, fuimos valientes al decidir vender a José Antonio Reyes al Arsenal, una medida muy impopular frente a nuestra afición. El tiempo demostró que esa decisión resultó la clave en el crecimiento posterior del club.

Otro ejemplo de valentía podemos encontrarlo en el cambio de estilo absoluto desde Unai Emery a Jorge Sampaoli, cuando el entrenador vasco fue fichado por el París Saint—Germain mediante el pago de su cláusula de rescisión. El equipo venía de ganar de forma consecutiva tres Europa League y lo lógico hubiera sido dar continuidad al proyecto y estilo de juego con un entrenador del perfil de Emery.

Obviamente, se barajaron varios nombres, pero de nuevo detectamos que era el momento de arriesgar. Si no lo hacíamos en la situación donde estábamos, en la cresta de la ola tras tantos triunfos y con un gran crédito para ello por parte de nuestra afición, ¿cuándo sería el momento?

Hay que señalar que la elección de Sampaoli fue, en cierto modo, una apuesta segura por nuestro lado, pues Jorge venía de una trayectoria de crecimiento y éxitos continuos. Eso sí, obligó a la dirección deportiva a cambiar la planificación que teníamos proyectada con Unai para conseguir los perfiles de futbolistas que encajaban mejor con su estilo.

5. Pasión

Nada extraordinario ha sucedido nunca sin pasión ni entusiasmo.

Ralph Waldo Emerson

Lo de la pasión aplicada a mí como director deportivo del Sevilla F. C. es bien fácil, pues siempre he dicho que soy mucho más sevillista que director deportivo. Es lo que nos da un plus en nuestro día a día. Porque la pasión genera ilusión y confianza. Y además es ese turbo que entra cuando se necesita llegar a más y que te permite asumir riesgos.

He comprendido que la pasión puede marcar muchas diferencias, algo que también busco en los futbolistas que firmamos. Por eso, cuando voy a traer a un jugador, además de conocer sus condiciones técnicas, que obviamente es el comienzo, siempre quiero hablar con ellos personalmente.

Prefiero a un jugador con un nivel futbolístico de ocho pero que tenga mucha ilusión por vestir nuestra camiseta antes que un jugador de diez que no me transmita eso.

Epílogo II
El director deportivo es mi padre

Mi nombre es Alejandro Rodríguez y soy el hijo de Monchi. Además, soy muy sevillista y mi padre es mi gran referente en la vida. El editor de este libro me ha pedido que escriba el epílogo y lo enfoque a mi percepción de cómo es la convivencia en casa con el director deportivo del club de tus amores. Buf, a ver por dónde empiezo…

Lo cierto es que en mi familia todos nos hemos mimetizado un poco con el oficio de director deportivo, hasta el punto de que me he encontrado a mi propia madre viendo sola un partido de Segunda División, de ésos que sólo los muy aficionados al fútbol se sientan a ver si no está jugando su propio equipo. El trabajo de mi padre en el Sevilla, el único que yo le he conocido, ha sido realmente absorbente, porque su implicación no se limitó a gestionar la dirección deportiva, que no es poca cosa, sino que también era la persona a la que un futbolista llamaba si su niño se ponía malo o era el que solucionaba algo relacionado con el entrenamiento del día siguiente. Su grado de implicación ha sido inmenso y creo que por ese motivo se ha producido el desgaste que ha acabado provocando su salida del club de toda su vida.

Mi padre y yo hablamos mucho de fútbol. Y de carnaval. De fútbol y de carnaval casi a partes iguales. Él me pide consejo en muchas de las operaciones que lleva adelante y yo le doy mi punto de vista. A veces discutimos, quizá porque los dos somos muy sevillistas y nos tomamos todo lo relacionado con el club muy a pecho. Es evidente que yo controlo mucha más información de lo que sucede con nuestros jugadores que la inmensa mayoría de aficionados porque mi padre me cuenta algunas cosas. Y ya sabemos que todos los hinchas son directores deportivos en potencia, también entrenadores, así que yo me doy cuenta del desconocimiento de muchas de las críticas que se vierten. De mi padre he aprendido a ser moderado explicando lo que en realidad sucede, así que intento no calentarme cuando escucho opiniones que no se ajustan a la realidad. Es algo que va en el sueldo (en el suyo, para ser exactos).

A la hora de quedarme con una imagen de la trayectoria de mi padre como director deportivo del Sevilla, no voy a decir la primera final de la Europa League en Eindhoven para tratar de ser más original. Quizá me quedo con momentos de ese año en el que estuvo a punto de marcharse al Almería, cuando llegó la eliminatoria contra el Tottenham y la colina de Gelsenkirchen en la semifinal ante el Schalke 04. Tampoco me olvido de la semifinal en Valencia. Hay una foto de mi padre solo en el terreno de juego con todos los aficionados sevillistas detrás que es mi favorita de todos estos años.

En realidad, me resulta difícil imaginar cómo va a ser su vida, nuestra vida, en otro club. Da un poco de vértigo, pero me alegro por mi padre porque sé que estaba muy consumido por el trabajo y necesitaba un respiro y un cambio. Él ya sabe que puede contar conmigo para debatir y hasta discutir sobre futbolistas. Donde sea.

Te quiero, papá.

Alejandro Rodríguez

Bibliografía

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Moneyball: el arte de ganar en un juego injusto. Michael Lewis.

With Clough by Taylor. Peter Taylor y Mike Langley

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El enigma Antonio Puerta. Ignacio Romo.

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Gestión y marketing del deporte. Rodrigo Ovalle Castrellón.

Fiebre en las gradas. Nick Hornby.

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El fin de la superstición en el management. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton.

La empresa según Homer Simpson. Fernando Montero y Rafael Galán.

Pop Marketing. J. D. Romero.