Introducción

¿Por qué leer ahora sobre estrategia empresarial?

Hay estudios que demuestran la relación entre la práctica profesional de la estrategia en la empresa y los buenos resultados, lo que equivale a decir que con estrategia se es más eficiente en las operaciones, los proyectos están mejor enfocados y hay una claridad de propósito que motiva a toda la organización.

Pero, ¿y si lo que pasa es que sólo los que tienen buenos resultados pueden pagar estrategas profesionales?

Ésa es la forma de pensar del estratega: encontrar un «significado alternativo», pero también válido. Es decir, una interpretación distinta de lo mismo permite aprovechar oportunidades que otros no ven.

Éste es un buen momento para refrescar nuestra visión de la estrategia, porque el mundo cambia deprisa, y muchas interpretaciones antiguas están viendo cómo se reduce su territorio de aplicación. Las estrategias que se tomen en estos años van a ser más determinantes que nunca para el futuro a largo plazo. En el caso de la sociedad, está en juego el bienestar. En el caso de las empresas grandes, medianas y pequeñas, y también de los emprendedores, está en juego el «estar».

Podría parecer que el ritmo del cambio sugiere que hay que renunciar a la estrategia y ser sólo reactivo. Aquí defiendo lo contrario, un mundo en veloz transformación da más oportunidades a quienes promuevan antes mejores estrategias o tarden menos en encontrar una forma de jugar distinta, mientras ven cómo el resto se queda bloqueado.

La estrategia está dejando de ser patrimonio de la alta dirección. «Saber de estrategia» hace a un profesional más capaz de detectar oportunidades y de ser valorado en su organización. Hay una tendencia a los mercados internos de ideas y a que la discusión estratégica se amplíe a más capas de la organización. De hecho, hay una tendencia a acabar con las capas.

Los únicos requisitos para ser estratega son ser pragmático y curioso y estar abierto a cambiar la forma de ver los negocios y las organizaciones. «Saber de estrategia» da más criterio de decisión y más control de la propia carrera. Ayuda a «leer» mejor las oportunidades que ofrece el entorno. Si usted quiere conducir, tiene que mirar por el parabrisas, no basta con ir metido en el maletero.

¿Qué pretende este libro?

Tras leer este libro, me gustaría que el lector perciba que:

• Comprende las nuevas dinámicas competitivas y organizacionales, su origen, sus inercias y sus potenciales.

• Ha adquirido un kit práctico de vocabulario y herramientas relacionadas útiles para la comprensión y práctica de la estrategia…, y para quedar bien en las reuniones.

• Ha desarrollado una visión crítica e integradora y una actitud creativa y proactiva ante los cambios del entorno.

• Cuenta con dos nuevos mapas mentales poderosos que casi podemos llamar «metaestrategias», pues son previos a ella: las tres posibles respuestas ante lo incierto y las cinco estrategias para hacer estrategia. El primer mapa ayuda a identificar qué hacer en la estrategia; el segundo, reduce a cinco las formas habituales de hacerlo.

¿Qué distingue a este libro?

Este libro ofrece un repaso de los principales conceptos y herramientas de la estrategia competitiva y organizacional. El lector adquirirá una base desde la que seguir creciendo como estratega con nuevas lecturas o nueva formación. En eso se distingue de la mayoría de la oferta actual de libros sobre gestión, que suelen estar enfocados hacia un aspecto concreto: la innovación, la comunicación interna, las nuevas organizaciones, el impacto de internet, etc.

Hay otros libros (algunos muy buenos) que permiten acceder a la estrategia empresarial, pero éste ofrece una introducción a lo esencial combinada con una tesis: la de los cinco estilos de estrategia y su forma de responder ante la incertidumbre. Esto significa que no sigue un orden académico y que los conceptos más relevantes para hacer estrategias van surgiendo en función de cómo los distintos estrategas recurren a ellas. También significa que evita tanto el formato «manual de autoescuela» como el del robusto libro de texto. Además, en este libro:

• Abundan las metáforas, el humor, las citas y los ejemplos, que quizá a alguno le parecerán disparatados (creo que fomentan el pensamiento lateral y cierta insolencia, que tanta falta hacen en esta profesión); y también menudean las preguntas abiertas (muchos libros de estrategia parecen libros de trigonometría).

• Se explica informalmente de dónde proceden las ideas y herramientas seleccionadas. Ahora, cuando las reglas del juego están cambiando, conviene conocer no sólo la «foto», sino también la trayectoria.

• Las «personas» y cómo se organizan se ponderan más que en la mayoría de los otros textos, y no se consideran aislados del éxito externo.

Quizá no sea casualidad que las empresas que hoy están logrando mejores resultados no sean empresas aburridas. Tampoco lo son sus estrategias. Una forma sencilla de practicar con las tuberías de la mente las paradojas de los sistemas complejos es desarrollar el humor y la analogía. Las metáforas nos dan alas, metafóricamente hablando. El humor se basa en que, si se puede reír de ello, tiene poder sobre ello. Si se ríe de algunos absurdos internos (incluidos los propios), aprenderá a identificar el resto y no contaminará su juicio. Si sabe reírse (con respeto) de los competidores más temibles, descubrirá sus puntos flacos. Si aprende a reírse de su jefe, éste ya no tendrá nunca más poder sobre usted. Sobre todo si le echa, claro.

Éste no es un libro de doctrina ni de trucos rápidos. Lo siento. No hay leyes numeradas, principios inmutables, mantras motivacionales, balas de plata o exorcismos variados. Ni siquiera hay modelos a imitar. Sólo hay ideas a considerar por cada uno y una geografía mental eficaz para que los líderes y los profesionales se muevan mejor en la nueva competencia y en la migración a las nuevas reglas de juego del mundo conectado. Sin tallas únicas.

¿Qué es la cadena anticipación-adaptación-acción?

Este libro se organiza alrededor de una tesis que puede hacerlo interesante también para quien «ya sabe de estrategia». La idea es que, en un entorno incierto y complejo, la estrategia de la empresa no es distinta de la de cualquier otra organización, ni siquiera de la de cualquier otro ser.

La rama de la física que estudia los procesos de cambio dice que el secreto para sobrevivir a la incertidumbre consiste en responder bien a tres preguntas: ¿cómo anticipar los cambios?, ¿cómo adaptarse a ellos? y ¿cómo actuar para influir en ellos?

Así pues, anticipación, adaptación y acción (AAA),¹ las tres posibles respuestas ante lo incierto, son los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el cambio. Esto es válido para cualquier entidad. Personas, pequeñas empresas, grandes corporaciones, instituciones, ciudades, países… o la humanidad.

El libro se centra en la estrategia empresarial, porque es de lo que yo puedo hablar con más propiedad. Como directivo del área de estrategia de una gran empresa, como profesor de estrategia en una escuela de negocios y como tutor de creación de empresas para emprendedores he comprobado la utilidad de trisecar (o dividir en tres partes) los retos y los diseños, es decir, dividirlos en anticipación, adaptación y acción. (Una advertencia es que casi nada se ve igual una vez que se interioriza). Además, creo que estos conceptos pueden ser útiles también en otros ámbitos.

¿Qué son los cinco estrategas?

Cada organización y cada empresa tienen su propia teoría del negocio sobre cómo conseguir clientes y que no se vayan. Se basan en supuestos que tienen que ver con cómo funcionan los mercados, con identificar quiénes son los clientes y quiénes los competidores y con por qué paga la gente por lo que hacemos. Si la teoría es válida y las cosas que se hacen son consistentes con ella y entre sí, entonces todo irá bien.

Que existan distintas teorías del negocio hace que las empresas puedan tener infinitas estrategias. Eso es bueno porque garantiza que los que nos dedicamos a esto no seremos sustituidos por una aplicación para móviles a corto plazo.

Sin embargo, si analizamos cómo las empresas anticipan, se adaptan o actúan según su particular teoría del negocio, veremos que hay unos estilos bastante característicos. Hay varias «escuelas» sobre cómo manejar esas palancas, fáciles de distinguir aunque no repartan insignias. Las agrupo en cinco estilos, es decir, cinco «estrategias para hacer estrategia».

Puede decirse que hay tres estilos tradicionales: el estratega 1, que se lanza a la acción para conseguirlas; el estratega 2, que se adapta para atender una demanda del entorno; y el estratega 3, que cree comprender lo bastante el entorno como para anticipar y planificar sus actividades. Cualquier empresa de cualquier tamaño puede hacer su estrategia a partir de cada una de ellas, si bien el estratega 1 tiende a ser un emprendedor; el estratega 2, el fundador de una pyme consolidada, y el estratega 3, un profesional de la estrategia que trabaja en una gran empresa. A veces, la adopción de un estilo u otro de estrategia coincide con los ciclos en que esté una empresa en cada momento.

Esto podría parecer suficiente, pero, como el cambio también cambia y el juego empresarial se ha hecho más duro y difícil en estas últimas décadas, he añadido dos nuevos estilos que crecen ante «el cambio de paradigma»: el estratega 4, que renuncia a comprender ese paradigma y se reenfoca en las metas financieras (siguiendo la interpretación habitual de Darwin: sobreviven los mejor adaptados), y el estratega 5, al que he llamado «estratega del cambio», que intenta, en la medida de lo posible, modelar su entorno a su favor, jugando con las nuevas reglas y aprovechando las nuevas oportunidades.

Según en qué entornos se desarrollan, todos estos modelos son válidos. La utilidad de conocerlos es: jugar bien su modelo, identificar el de otros y aprender de todos.

Una nota final. Del mismo modo que nadie va a venir a compartir sus beneficios con nosotros si le va bien, ni autor ni editorial se hacen responsables de los perjuicios de cualquier tipo que pudiera ocasionar a los usuarios la utilización inapropiada de las estrategias aquí propuestas.

Le deseo buena lectura y buenas decisiones.

Capítulo 1

La estrategia y la «ley del cambio»

El principal reto de cualquier ser vivo y de cualquier organización coinciden: se trata de sobrevivir a la incertidumbre. Puede haber metas más importantes, pero no se lograrán si no se vive lo suficiente…

Este capítulo:

• Introduce la estrategia; se trata de un concepto abierto y versátil, y no será este libro el que encuentre la respuesta definitiva.

• Explica por qué para sobrevivir en un entorno más complejo se requiere una visión más amplia del cambio.

• Proporciona tres armas estratégicas para afrontar la incertidumbre.

Estrategia y «no estrategia»

¿Qué es la estrategia empresarial?

Lo cierto es que no sabría definirla… Espero que usted esté aún a tiempo de devolver el libro.

En mi descargo, no es una pregunta fácil de contestar, por varios motivos:

• No hay una definición consensuada. Los expertos sólo están de acuerdo en que no están de acuerdo.

• La palabra «estrategia» se usa con demasiada ligereza. En la jerga empresarial, a veces, «estratégico» significa «quiero que se note que esto es importante»; otras, «fíate de mí, esto hay que hacerlo aunque no salgan los números».

• Las empresas son discretas respecto a su estrategia. Las empresas no suelen hablar de cómo elaboran sus estrategias, ni de cuánto tiempo les dedican, ni de si están satisfechas con ellas. Pero nadie niega que las emplean, faltaría más. Es decir, la estrategia es como el sexo. A propósito, ambos son vitales para que la organización correspondiente (empresa o especie) sobreviva a sus individuos.

Esto es un collage hecho con el meollo de las ideas de distintos autores: «la estrategia es preparar», «es coordinación», «es diseño», «es una palanca», es determinar «una dirección» o «una posición única o viable», «es una apuesta decidida», «una perspectiva», «una fórmula», «la política de empresa», «un plan de acción», «un patrón de comportamiento, incluso inconsciente»…

Esta diversidad de opiniones debería darnos ya una pista sobre una de las tesis de este manual: hay distintas maneras de hacer estrategia porque hay distintas formas de entenderla. En cualquier caso, sí hay un patrón común, que puede expresarse con esta fórmula:

estrategia = fines + caminos + medios

La estrategia no es sólo un departamento, unos cuantos documentos a rellenar o una serie de técnicas a aprender. La estrategia debe incluir ideas destinadas a provocar que la organización alcance objetivos, y tiene que poner orden en la asignación de recursos y en la secuencia de actividades. La estrategia nace con la vocación de ser compartida en el seno de la empresa, y en algún momento tiene que traducirse a políticas, decisiones o acciones, cosa muy difícil de conseguir si se queda en un cajón.

He seleccionado algunas definiciones de distintos autores que a mí me han resultado útiles porque son características y porque, entre todas, delimitan un espacio amplio dentro del que se puede encontrar un punto en el que sentirse cómodo:

1. «Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.» (H. Koontz)

2. «La estrategia es una especificación de cómo la empresa va a crear valor y quedarse con parte de él.» (J. Roberts)

3. «Estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo; implica el diseño de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos y metas.» (Chandler)

4. «La estrategia es la apuesta de una empresa sobre cómo se puede lograr y mantener una alta tasa de rentabilidad.» (Smith y Hansen)

5. «Lo principal en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejército […]. La mejor victoria es vencer sin combatir.» (Sun Tzu)

La definición de Chandler, que fue escrita en 1962, es la más clásica e inspira el proceso típico de planificación. La última se distingue del resto por no ser exactamente una definición y por proceder de la tradición oriental. Los occidentales tienden a pensar en términos de medios y fines buscando el camino más rápido, directo y lógico. Se trata de unir potencialidades y recursos. Sin embargo, el pensamiento oriental está más cómodo pensando en condicionantes y consecuencias: son más eficaces las acciones indirectas y las cosas pasan porque están maduras, no porque se «consiguen».¹

Suelen distinguirse dos ramas de la estrategia: la externa y la interna, la formulación y la ejecución, que son más dependientes entre sí de lo que algunos libros dan a entender:

• Por un lado, se estudia la estrategia competitiva, que tiene que ver con hacer cosas que funcionen fuera. Resuelve dudas del tipo: «enfocarse en un área geográfica o ser multinacionales», «vender muchos productos o restringir el catálogo»… Suele enfocarse a conseguir posiciones de ventaja sobre los adversarios o a explotar posibilidades que emergen, como, por ejemplo, nuevas tecnologías o cambios en la regulación.

• Por otro lado, está la gestión estratégica, que trata de lograr que dentro se hagan bien las cosas. Responde a preguntas como «en qué formar a los empleados», «quién manda a quién» o «cómo mejorar los procesos».

Cuando hablamos de una compañía diversificada, se distingue, además, entre la estrategia corporativa y las distintas estrategias de negocio. Éstas deberían ser coherentes, lo que no siempre es fácil. Asimismo se distingue un nivel funcional. Dentro de cada negocio, hay áreas (marketing, finanzas, operaciones, etc.) que pueden definir su propia estrategia y planes estratégicos. De nuevo, éstas deberían coordinarse con las de su negocio. Una unidad de negocio que pretendiera ir a un modelo de bajo coste no debería tener una «estrategia de marketing» basada en el estatus.

Este nuevo incordio de las múltiples dimensiones de la estrategia es similar a lo que ocurre en el cuento indio de los sabios ciegos que palpan un elefante. El que toca el colmillo cree que es una lanza; el que toca el lomo, una pared; el que toca la trompa, una serpiente…

Otro mensaje para el estratega es que algunos textos carecen de radicalidad. Una buena estrategia debería aspirar a desafiar lo asumido tanto fuera, en el mercado, como dentro, en la empresa. Al igual que la ingeniería hace máquinas y la arquitectura hace casas, la estrategia debería diseñar y rediseñar las empresas, y no sólo conducirlas o llevarlas a «jugar fuera». Eso es una obviedad para el emprendedor, pero supone una revelación cuando una empresa se percata de que debe transformarse.

Evolución del pensamiento estratégico

He aquí una aproximación diacrónica a la estrategia:

• Podemos encontrar una primera evidencia de estrategia en el Génesis. Ahí tenemos a los dos socios fundadores de la especie y a un cliente, Dios, al que le ofrecían en monopolio el servicio de cuidado de la creación. Y había un consultor estratégico, la serpiente (como ya observó en su día Mark Twain). La consecuencia de cierta mala decisión estratégica por parte de los socios, como sabemos, fue la rescisión del contrato. Expulsados de su nicho de negocio, la especie tuvo que buscar nuevos mercados.

• La tradición estratégica tiene origen militar, y, de hecho, el término procede del griego strategos, que significa «general de los ejércitos». Hoy, Estados Unidos lleva unos setenta años sin luchar contra un enemigo tecnológicamente similar, pero en la antigüedad no había tantas diferencias entre los ejércitos, y los generales tenían que pensar cómo ganar batallas. Quizá el mejor libro de estrategia de todos los tiempos sea el primero, escrito hace más de veinticinco siglos por el general chino Sun Tzu, en la época mítica de «los reinos combatientes». Picasso dijo que «después de Altamira, todo es decadencia», y algo parecido pasa hoy cuando leemos El arte de la guerra, de Sun Tzu. Otro gran hito es la obra del general prusiano Carl von Clausewitz De la guerra.

• A partir de los años cincuenta del siglo XX, los teóricos de la estrategia empresarial empezaron a proliferar, pero ya no procedían del sangriento campo de batalla, sino de los apacibles campus universitarios. Sus primeras inquietudes tenían que ver con el control de los presupuestos y la valoración de las inversiones. El ritmo del cambio empresarial era lento, y se empleaban presupuestaciones muy operativas que iban más allá de la década porque dependían sólo del avance de los ingenieros.

• Pero, ¡oh, sorpresa!, en los años sesenta la gente ya se había equipado con casi todos los electrodomésticos modernos. Los dirigentes de la época, inventores, negociantes o simplemente gente con agallas, empezaron a tambalearse cuando la demanda empezó a caer por debajo de la oferta. Gracias a las ideas de hombres como Alfred Chandler (de la llamada escuela de diseño), Igor Ansoff (escuela de planificación) y Alfred Sloan (presidente de la General Motors), una nueva generación de planificadores científicos logró tomar ventaja mientras el resto seguía en el caos. La nueva ola de solución racional a la gestión planteó los problemas típicos de los imperios: rigideces, lentitudes y falta de creatividad. Se había pasado, como en Babilonia, de una época heroica y poética de innovación a una época administrativa.

• En los años ochenta, el aumento de la competencia hizo que se volviera la mirada de nuevo al exterior. Naturalmente, ya antes era importante tener cuota de mercado y mejorar la eficiencia, pero ahora el análisis de la competencia y del atractivo del sector se convirtió en algo fundamental. Incluso podía ser necesario desinvertir. Es el comienzo de la era de la escuela de posicionamiento y el análisis estructural, con Michael Porter como gran sacerdote. Lo importante es usar el análisis correcto para saber dónde situarse «abajo» (elegir los productos que se encuentran con los clientes) y «hacia fuera» (elegir el mercado donde cultivar un nicho en el que asegurar rendimientos estables).

• Desde los años noventa, la estrategia se hace más dinámica, y combina varias disciplinas. La construcción de capacidades, las alianzas, la reingeniería, la innovación, la cultura, los sistemas de información, la calidad, el marketing, las nuevas estructuras, el diseño de modelos de negocio, etc. hacen que la estrategia pueda significar cosas diferentes para las distintas empresas. Hay muchos pensadores de importancia, pero hay una rama de ellos original, y hasta irreverente, que insiste en recordar los límites del conocimiento humano y de la racionalidad en la micropolítica de las organizaciones. En esta línea, Henry Mintzberg sería el autor más destacado, con su minimización del impacto real del análisis teórico.

El mismo Mintzberg identifica un buen número adicional de escuelas, que agrupa bajo el nombre de escuelas descriptivas, ya que éstas asumen que el entorno de los negocios no es estable y, por ello, se hace necesario observarlo e interpretarlo. Mintzberg sugiere utilizarlas según el momento y la situación. Algunos conceptos en los que se centra cada una son:

• El proceso visionario de los emprendedores que creen posible romper los conceptos tradicionales del mercado.

• Las estrategias que van surgiendo, sin planificar, porque todo cambia demasiado deprisa y, además, no hay quien lo entienda.

• La lucha política por el poder y las coaliciones dentro de las organizaciones y entre ellas.

• La cultura de un colectivo, que es lo que en el fondo hace que sean innovadores, serviciales o procuren la calidad.

• La perspectiva ecológica del entorno, que se encarga de filtrar las estrategias según sean aptas o no lo sean.

• La frontera entre competir y cooperar…, y qué dejar de hacer si se puede contratar fuera.

• El aprendizaje continuo, que hace que las empresas destaquen por sus fuertes capacidades internas.

Influido por todas estas corrientes, lo que hoy se escribe sobre estrategia y gestión en general es difícil de clasificar. Quizá los cinco estilos de hacer estrategia que propondré unas páginas más adelante sean también válidos para categorizar la producción teórica y divulgativa. Si hubiera que organizar los libros que hoy se escriben en un eje fácil de entender, yo propondría el que va de un cierto nihilismo a un excesivo voluntarismo. Ambos límites son poco útiles, en mi opinión.

Hay un enfoque cínico que da la impresión de plantear la estrategia tan sólo como un ritual para darse ánimos, engatusar a terceros y reforzar el poder interno. Según esto, la estrategia no sería necesaria, o bien porque todo es impredecible, o bien porque las empresas imperfectas pueden sostenerse en unos mercados también imperfectos que toleran la mediocridad. Quizá el sarcasmo de la tira humorística «Dilbert» (de Scott Adams), centrada en la denuncia de situaciones demenciales en la empresa, supera esa línea. Sin embargo, la insolencia argumentada de autores como Joe Owen puede ser estimulante.

Hay otro punto de vista extremo, en contraste, que parece confiar en el poder de la voluntad y hasta de la visualización, como plantea el bestseller El secreto, de Rhonda Byrne. Deséalo, visualízalo, actúa como si ya lo tuvieras…, y tarde o temprano será tuyo. El secreto es al éxito lo que la pulsera Power Balance a la salud. Spencer Johnson, por ejemplo, era ya un gran autor de libros infantiles hasta que se introdujo en la literatura de gestión. ¿Quién se ha llevado mi queso? es su mayor éxito, uno de los libros más vendidos en este segmento; está en el límite del excesivo voluntarismo.² Sin embargo, Tom Peters, aunque no sea recomendable tomarse al pie de la letra todo lo que escribe, une lo visionario y motivador con lo solvente desde el punto de vista de la estrategia.

Entre esos extremos, el empresario, directivo o profesional del siglo XXI tiene la oportunidad de practicar ahora una visión de la estrategia y la gestión más intuitiva y gratificante que en décadas anteriores, una visión también más cercana a la realidad, más adaptable y más alejada de los automatismos. La estrategia no sería algo vacío, sino una forma de simplificar la realidad para poder manejarla y mejorarla, un espacio donde hay lugar para el análisis sólido, lógico y práctico. Consciente de sus limitaciones, esta estrategia experimenta, aprende y es humilde respecto a su capacidad de predicción, pero consciente del poder del propósito de una organización.

Las metas: sobrevivir y vencer

En la definición de «organización» hay más consenso que en la de «estrategia»:

Una organización es un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes.

A mucha gente se le olvida el final. Sin embargo, si no hay metas, no hay organización. No basta con juntar gente, tener un logo o hacer cosas. No basta tampoco con tener objetivos intermedios. Cada organización tendría que tener un propósito. La alternativa sería la «inercia complaciente», esa sensación placentera que antecede a la mala suerte en los negocios. Sin propósito, no hay ganas, y por supuesto, no hay estrategia.

Esta cuestión admite tonos de gris, pero no es descabellado pensar que muchas organizaciones de cualquier tipo han olvidado sus metas o las tienen difusas. No son muy diferentes a las personas. Una especie animal cuyos miembros mayores de cuatro años dedican una media de cinco horas diarias a ver la televisión (más o menos dependiendo de cada país) no parece muy comprometida con ninguna meta. Del mismo modo, muchas empresas ponen el piloto automático y se recuestan en sus «sofás-nichos» de mercado.

En este libro he considerado la falta de metas reales y retadoras como el primer síntoma de la «no estrategia». Quizá el primer objetivo de cualquier organización debería ser conocer su último objetivo.

Cada organización tendrá sus metas, pero creo que hay dos que son casi comunes a todas las aplicaciones de la estrategia, sea militar, deportiva, política, empresarial o incluso vital:

sobrevivir y vencer

Por ejemplo, una definición clásica de la estrategia militar, según el Random House Dictionary, es «la utilización, tanto en la guerra como en la paz, de los recursos de la nación, mediante la planificación y el desarrollo, para asegurar la seguridad y la victoria».

Una anécdota que recordaba Larry Ellison, fundador y consejero delegado de Oracle, puede ilustrar sobre este doble objetivo de la estrategia en la empresa (y de paso advertir del riesgo que supone abusar de las metáforas empresariales):

En 1997, en un cóctel, Gil Amelio (consejero delegado de Apple, que en ese momento se encontraba al borde de la bancarrota) nos explicaba así la situación de la empresa: «Apple es un barco. Hay un agujero en el casco, y el agua lo está inundando. Pero también hay un tesoro a bordo. Y el problema es que todo el mundo está remando en diferentes direcciones, así que el barco no avanza. Mi trabajo es que todo el mundo reme en la misma dirección para poder salvar el tesoro…». En ese momento no pude evitar preguntar: «¿Y qué pasa con el agujero?».

Ellison se burla de Amelio porque, en su obsesión por salvar el tesoro, parece haber olvidado la vía de agua que hunde el barco. Tanto Steve Jobs como Ellison contaron la anécdota en varias ocasiones entre risas. Resulta absurdo remar y no reparar el agujero que hunde el barco. La cuestión es: en cualquier organización, el primer objetivo es mantenerla a flote. Afanarse en remar es inútil si no se hace en la misma dirección. Pero si el barco se hunde, la misión del estratega no es señalar el rumbo y mejorar la coreografía de los remeros, sino tener el barco en condiciones.

Hay una jerarquía entre los objetivos: primero sobrevivir, después ganar. Los estrategas lo saben; los «no estrategas» lo olvidan y no renuncian a objetivos secundarios ni en las grandes crisis. No cuidan las finanzas, no son capaces de retirarse parcialmente, no venden, no cierran en buenas condiciones. En la empresa, la gente se queja a menudo de que falta tiempo, pero lo que falta es saber qué es lo importante.

Intuitivamente, el desempeño que puede mantenerse día a día se asocia a «sobrevivir», mientras que obtener éxitos puntuales que se han fraguado durante meses se relaciona con «vencer». Para sobrevivir es necesario reaccionar ante los cambios: resolver los problemas y vencer las incertidumbres. Para ganar tiene que haber un premio, y se tiene que alcanzar antes que otros. Hay que ganar de vez en cuando para sobrevivir.

«Sobrevivir» suele tener que ver con la gestión, la eficiencia y la capacidad de cambiar; «ganar» está relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.

Volviendo al uso del término «estrategia», debería reservarse a las decisiones o tareas que hacen a la empresa más fuerte ante los cambios del entorno y ante sus competidores. Es decir, las que ayudan a sobrevivir y a vencer. Sobrevivirá si tiene margen suficiente para ofrecer retornos aceptables para sus propietarios. Ganará si cubre sus objetivos competitivos, que normalmente se reflejan en crecimiento de cuota o de ingresos.

A propósito, algunos estudios han establecido que sólo la tercera parte de las empresas «son rentables y crecen al mismo tiempo»,³ con lo que puede estimarse que la mayoría de las organizaciones están insatisfechas con su progreso. Algo habrá que hacer.

Cómo alcanzar las metas en un entorno incierto

Crisis

Cuando las fluctuaciones en las condiciones del entorno hacen que una organización no sea capaz de mantener su funcionamiento se produce una crisis. Puede que tenga que hacer frente a una demanda mayor a la que puede responder o puede que no consiga los recursos suficientes para su actividad. Ambas cosas suelen estar relacionadas porque una empresa es como un montón de tuberías comunicadas. No poder crear una buena oferta redunda en no poder vender lo que se ofrece y no poder retribuir a los inversores.

En eso de sobrevivir, ningún maestro es más convincente que la naturaleza. Todos los seres vivos que estamos por aquí somos descendientes de especies triunfadoras tras millones de iteraciones de lucha por la vida. Aquí sólo estamos viendo los billetes premiados. Las mejores estrategias están grabadas en nuestro ADN y en la evolución cultural. Ya sé que la idea de la supervivencia de los más aptos parece cuestionable cuando uno ve lo que hay por ahí, pero algo tenemos que hacer mejor que los que se han quedado en el camino en esa liguilla interminable de la selección natural.

En nuestro planeta hay unos diez millones de especies que ponen en práctica distintas formas de supervivencia. Esa biodiversidad se ha construido crisis a crisis. De hecho, puede interpretarse que todos somos fruto de una crisis medioambiental por la «contaminación de oxígeno».⁴ De igual modo, debemos la civilización a las crisis. Las hachas de piedra llevaban más de dos millones de años construyéndose, ayudando al hombre primitivo a cazar y a crearse refugios. La capacidad mental biológica de esos humanos no era inferior a la nuestra. Si hubo intentos en esos dos millones de años de mejorar su utillaje, no cuajaron. Pero hace sólo 50.000 años se produjo un cambio terrible en el entorno: empezó una glaciación. Escaseó la caza, desaparecieron los bosques y la especie humana se vio amenazada. Justo entonces fue posible, porque se hizo necesario, crear prendas como chaquetones de piel cosida, armas de caza más sofisticadas y medios para transportar fuego.

Cuando se retiraron los hielos, el hombre no recuperó su vida nómada de cazador-recolector, una vida de no estratega, de estar a la que salta. El ser humano no quiso renunciar a lo que había aprendido en las épocas duras. Usó sus nuevas herramientas para afrontar nuevos proyectos. Se asentó en comunidades donde se aprovechaba el suelo fértil para producir; alguien organizaba y otros se especializaban en tareas. A propósito, eso ya empieza a parecerse a una empresa.

En los momentos de estabilidad, o cuando los objetivos son sólo incrementales, los ajustes en las operaciones cotidianas pueden responder suficientemente. Sin embargo, cambios relevantes en el entorno requieren cambios relevantes en los grupos humanos. La historia del progreso puede describirse como una sucesión de desafíos a los que se ha sabido dar respuesta, respuestas que después se han interiorizado.

Las empresas no son una excepción. Louis Gerstner, presidente de IBM en los años noventa, fue artífice del gran cambio interno que salvó a la compañía del declive de los grandes ordenadores al enfocarla en los servicios de tecnologías de la información. El título de sus memorias es muy revelador: ¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar? En sus propias palabras: «La transformación de una empresa comienza por una sensación de crisis o de urgencia […]. Ninguna institución hará cambios fundamentales a no ser que crea estar en serios apuros y que necesite hacer cosas nuevas para sobrevivir». El primer paso para hacer frente a un desafío es darse cuenta de que hay un desafío.

Ante la incertidumbre

Ésa es la actitud, pero un estratega no debería renunciar a ir un poco más allá. ¿Qué podemos hacer ante el cambio, aparte de simpatizar? En gran medida, la estrategia tiene que ver con pensar mejor que los otros, y aquí parece haber un filón. Si el entendimiento de las dinámicas del entorno y de las propias posibilidades supera la «sabiduría convencional» de la propia industria, será más fácil sobrevivir, será más fácil ganar a los que también sobrevivan.

Lo malo es que es el típico tema tan general que se nos pasa por alto. Lo bueno, que hay pistas en todas partes. Por ejemplo, en el famoso monólogo de Hamlet:

¡Ser o no ser! ¡He aquí la cuestión! ¿Qué es más elevado para los humanos: soportar los golpes y dardos de la insultante fortuna o tomar las armas contra un océano de calamidades y, haciéndoles frente, acabar con ellas?

Hamlet ve dos alternativas: «soportar» o «tomar las armas»:

• Si se soporta bien lo que pasa, uno se defiende de la incertidumbre gracias a la adaptación. Si se adapta, su estructura interna puede absorber las fluctuaciones del entorno. Si los «golpes y dardos» son más de lo que pueda soportar, se extingue o se convierte en algo muy distinto.

• Si toma, las armas, puede eliminar o reducir el peligro sin necesidad de encajarlo. Lanzas y escudo son las armas más típicas: la lanza permite enfocarnos en un punto que elimine el peligro. El escudo aísla del peligro. La tecnología en acción protege de lo que no es posible encajar. Las armas son la acción sobre el entorno.

• La «cuestión» es anticipar qué estrategia (adaptarse o actuar) es la más adecuada.

Hamlet, por tanto, primero anticipa y, en función de eso, modula su respuesta, que será adaptarse o actuar frente al entorno. Su éxito dependerá de lo bien que haga estas tres cosas: anticipar, adaptarse y actuar.

Una «ley general del cambio» para vencer la incertidumbre

Para ordenar estas ideas he tenido que ir más allá de los pensadores habituales en estrategia empresarial para recalar en un físico, el barcelonés Jorge Wagensberg.

Partiendo de la teoría de la información, Wagensberg ha justificado una ecuación (él prefiere llamarla identidad matemática) que combina precisamente esos tres factores para que un sistema pueda estar en equilibrio con la incertidumbre de su entorno. Es su «ley general del cambio», expresada así :

complejidad + anticipación = incertidumbre + sensibilidad del entorno⁵

Si algo caracteriza a las teorías de la complejidad es que son… complejas. Ésta es una de esas ecuaciones que sintetiza mucha matemática, pero que termina teniendo sentido intuitivo, como ocurre con el E = mc² de Einstein, que nos hace entender que masa y energía son equivalentes. Wagensberg aplica la fórmula al mundo natural y a ese interés generalizado que tenemos los seres vivos en permanecer así.

Pero ahora hagamos un pequeño cambio. Por ponernos del lado del sujeto, llamamos «acción sobre el entorno» a la «sensibilidad del entorno» y lo trasladamos al otro lado de la igualdad:

anticipación + adaptación + acción > Incertidumbre

Ahora ya podemos expresar esta «fórmula de la supervivencia» en un modo más coloquial y más adaptado a los seres conscientes que son el público objetivo de este libro: «Para sobrevivir cuando la incertidumbre aprieta, más vale haberse anticipado (imaginar lo que va a venir y pensar medidas), aprovechar la adaptación (gestionar bien la complejidad propia para que sea resistente frente al entorno) y ejecutar acciones en el entorno que influyan en la incertidumbre».

En otras palabras: ser mejor en alguna faceta permite relajarse algo más en las otras. De ahí que pueda haber distintos «estilos» de estrategas.

Anticipación, adaptación y acción son nuestras únicas armas estratégicas para soportar los embates de lo incierto.

Algo más sobre estas ideas:

• La incertidumbre es mayor cuanto más complejo es el entorno, es decir, cuanto mayor es el número de estados que puede tomar. La incertidumbre es menor en un acuario (bien cuidado) que en una selva tropical. También era menor en el Antiguo Egipto (país aislado donde las crecidas regulares del Nilo aseguraban las cosechas) que en Wall Street. De alguna forma, la complejidad propia lucha contra la complejidad del entorno. Entornos más turbulentos exigen mejores combinaciones de respuestas.

• La anticipación es la ventaja que tenemos algunos seres gracias a que disponemos de sentidos e inteligencia. Cuanto más inteligente es lo que está en el entorno, más entra en juego. Hombre prevenido vale por dos. Un GPS en el coche mejora la eficacia y eficiencia de la conducción. Nuestra información meteorológica maneja sistemas de información más sofisticados que los de los astrónomos babilonios o el calendario zaragozano. Anticipar es una capacidad puente entre el conocimiento del entorno y la complejidad interna. Anticipar ayuda a gestionar mejor la capacidad de adaptarse y de actuar.

• La adaptación viene de gestionar la «complejidad propia» con los estados que un ser puede presentar. De hecho, la complejidad es casi la descripción de un ser: sus colores, sus partes, sus herramientas… Cuanta más complejidad encierra, más posibilidades tiene de actuación. Una navaja suiza está más preparada para la incertidumbre que una convencional gracias a la complejidad adicional de sus herramientas. También pesa más y es más engorrosa, y eso explica que haya herramientas distintas y negocios distintos, y que no todas las tiendas sean como El Corte Inglés.

• La acción se refiere a la intervención sobre el entorno en el que el sujeto pretende sobrevivir. El individuo puede modificar la incertidumbre mediante sus acciones. Por ejemplo, puede atenuarla mediante la tecnología: una casa bien aislada reduce la incertidumbre sobre la temperatura. Una modalidad más rápida, efectiva y cobarde de acción es moverse: si no me gusta tanta incertidumbre, me voy. La acción es una de las mejores estrategias ante la incertidumbre, el problema es que la incertidumbre es también una de las mejores excusas para no actuar.

Con las tres «a» de anticipación, adaptación y acción (AAA), los seres podemos hacer a la incertidumbre accionable. Más allá de «estar dispuesto al cambio», hay ventajas en pensar ordenadamente en cómo anticipar el cambio, aprovechar mejor nuestro repertorio de recursos o influir sobre el entorno. AAA es una buena lista de la compra de cosas a hacer ante un entorno cada vez más complejo e incierto, también para estrategas de empresa.

Respondiendo al cambio

No importa que el gato sea blanco o negro. Mientras pueda cazar ratones, es un buen gato.

DENG XIAOPING, en su discurso ante el secretariado

del Partido Comunista Chino, en 1962

Gente que se hace preguntas

En realidad, estratega es cualquiera que se atreve a plantearse a sí mismo o a su organización una serie de preguntas que no tienen respuesta fácil: ¿qué está pasando?, ¿quiénes somos y qué queremos?, ¿adónde vamos?, ¿qué podemos hacer allí?, ¿cómo lo haremos?, ¿cómo traducir eso a objetivos individuales?, ¿qué hará el resto de los agentes?, ¿soy el único que se preocupa en esta oficina o qué?

Estratega es quien pretende decidir así los mejores cursos para la acción. En cualquiera de las preguntas anteriores hay un premio para quien demuestre una visión del cambio superior al resto. Es cierto que los estrategas tienen como apoyo el ejemplo de empresas exitosas y la investigación más o menos científica de numerosos expertos. Todo ello es conocimiento válido. Pero conviene recordar que, a la larga, no se lograrán resultados diferenciales sin interpretaciones propias de las posibilidades reales. Si se piensa como los demás, con suerte se acabará como ellos, y, sin suerte, ellos acabarán con usted. La estrategia tiene que ser viable, pero también perspicaz y original. Además, ese «cómo moverse hacia delante» tiene que ser armonioso para que los distintos objetivos y acciones se refuercen y no se saboteen entre sí. Es el orden (aquí atómico) lo que marca la diferencia entre el carbón y el diamante.

Hasta hoy, la realidad no nos ha defraudado y siempre ha demostrado ofrecer más caminos de lo que imaginaba el más sagaz de nosotros.

Por tanto, el mejor estratega es el que encuentra las mejores respuestas a las preguntas apropiadas. Si además de buenas son diferentes, tanto más valiosas esas respuestas.

Pensar que la estrategia tiene que ver con responder preguntas ayuda a pasar de la «planificación estratégica» como rito de especialistas al «pensamiento estratégico». Este último puede hacerse participativo mediante el «debate estratégico»: hacer que la elaboración de la estrategia sea participativa y se beneficie de la inteligencia colectiva de la organización. Compartir preguntas que permiten respuestas abiertas lleva a estrategias emergentes más robustas y a organizaciones más implicadas. Por ejemplo, como muestra el siguiente gráfico:

Habrá estrategas que tendrán tendencia a preguntarse sobre el futuro. No es mala idea, porque anticipar resulta clave para tomar mejores decisiones y ser más eficiente. En la película Matrix, Neo gastaba poca energía y hasta bostezaba cuando peleaba con míster Smith porque adivinaba sus golpes. Otros preferirán trabajar en mejorar la compañía para hacerla más robusta ante «los golpes y dardos de la fortuna». Su foco de interés está en que el negocio sea como debe ser. Hay entornos turbulentos o muy agresivos donde hay poco que adivinar o pocas opciones de modificarlos y poco más se puede intentar que ser el más resistente, el mejor adaptado. En entornos dinámicos, pero maleables o en construcción, habrá compañías fuertes o innovadoras en las que los estrategas se planteen «reprogramar» dichos entornos mediante la acción. Sus preguntas corresponderán con las tituladas «qué podemos hacer». AAA.

Seres vivos que responden al cambio: bichos y personas

Distintos seres, distintas fortalezas; distintas fortalezas de anticipación, adaptación o acción, distintas estrategias. Todos los seres que existen tienen que ser buenos en alguna o varias de ellas. De otro modo, la entropía o sus vecinos ya habrían dado cuenta de ellos.

Veamos un ejemplo. En una pradera, un conejito ve la sombra de un águila. Debe elaborar su respuesta estratégica:

Por su capacidad de adaptarse y tener comportamientos distintos, el conejito es un ser más complejo que una hormiga y mucho más que una piedra. Pero menos que MacGyver y mucho menos que el Circo del Sol. Por su capacidad de anticipación, el conejito es más inteligente que una planta, que apenas reacciona a la luz y la humedad, pero menos que un chimpancé, y mucho menos que Winston Churchill. Por su capacidad de influir en el entorno, el entorno es más sensible ante el conejito que ante una margarita, pero menos que ante un castor, y mucho menos que ante El Pocero y sus excavadoras.

Cuanto más inteligentes son los seres, mayor es la capacidad de ajustar su complejidad o de actuar contra el entorno, y cuanto mejor sea su anticipación, mejor lo harán. La mente es una máquina de anticipar. Incluso cuando mira al pasado, está buscando patrones útiles para el futuro.

De la ley general del cambio, de Wagensberg (o ley del cambio, para abreviar), podemos también sacar conclusiones para humanos, no faltaba más. Un ejemplo humano: un emprendedor no dispone de la regularidad de ingresos de que goza un asalariado. Por ese motivo, en general, para compensar la mayor incertidumbre de su entorno, el emprendedor tiene una calificación superior en los tres principios de la ley del cambio:

Una buena pregunta puede ser ésta: para no hundirse, ¿es mejor ser una tabla del casco de un barco o una tabla en el mar? Teóricamente, un barco podría no hundirse nunca, pero de hecho se hunden. La longevidad de las empresas se ha ido reduciendo, y hay quien la establece, en promedio, en diez o quince años. El tiempo de permanencia en la «primera división» de las empresas (como lo son las que cotizan en los índices bursátiles como el Standard & Poor's 500) tiende también a reducirse. En ese caso, aunque esté rígidamente construida, una tabla puede verse arrastrada al fondo. De aquí puede deducirse que una crisis como la actual hará preocuparse a los empleados por su «empleabilidad», es decir, por su adaptabilidad frente al entorno amplio, no el limitado y virtual que ha creado su empresa. Hoy, el que tiene nómina, está «nominado», y sabe que el «trabajo de por vida» es un mito. Eso, sin duda, va a cambiar el perfil AAA del trabajador del futuro.

Mejor organizados que sueltos

Como se va viendo, esto de sobrevivir es tremendamente injusto. En primer lugar, hay una desproporción tremenda entre el tiempo que pasamos muertos y el tiempo que pasamos vivos. En segundo lugar, las organizaciones son teóricamente inmortales, y nosotros (atención, spoiler) al final morimos. Hay una antigua leyenda griega que dice que un barco que utilizó Teseo suscitaba discusiones entre los filósofos, porque desde tiempos inmemoriales se iban reemplazando las tablas averiadas por otras más resistentes, y no se sabía si ya era el mismo barco original u otro distinto. Las organizaciones pueden sustituir sus partes y perdurar. Por ejemplo, el Congreso estadounidense es más viejo que cualquiera de sus congresistas.

Además, las organizaciones no sólo pueden reformarse, sino también renovarse y hacerse más adecuadas que antes al nuevo entorno. Sin embargo, las personas tenemos poca capacidad de adaptar nuestra complejidad física. (Quizá, algún día, con la bioingeniería, superemos a las especies más versátiles.) No obstante, tenemos más capacidad que otros animales respecto a:

• mejorar nuestra complejidad intelectual intercambiando conocimiento e incluso transfiriéndolo a generaciones futuras;

• mejorar nuestra complejidad física de forma cooperativa, creando alianzas.

Por tanto, una organización tiene una capacidad infinitamente mayor para modificar o aumentar su propia complejidad que un individuo: un atleta puede entrenarse para nadar más rápido o una azafata puede aprender portugués, pero una organización puede desplegar una flota o contratar mil intérpretes. Éstos son los motivos (y no la inteligencia a secas) por los que no somos Robinsones, sino seres sociales. El aumento de nuestra resistencia a la incertidumbre, es decir, nuestro progreso, se debe a las organizaciones. Sin ellas, no dominaríamos al ganado ni mantendríamos a raya a las fieras, que son más fuertes que nosotros.

Las organizaciones no sólo pueden ser más longevas, sino que pueden alcanzar más logros. Como dice un refrán africano, que Al Gore cita con frecuencia:

Si uno quiere caminar rápido, tiene que ir solo. Pero si uno quiere llegar lejos, tiene que caminar en grupo.

Todas estas capacidades (anticipación, adaptación, acción) son también aplicables a las organizaciones. Si aumenta la incertidumbre del entorno, los otros tres elementos deben reacomodarse: por ejemplo, una ciudad que temiera ser atacada podría repartir armas a los ciudadanos, contratar espías o construir un foso. Así aumentaría simultáneamente sus posibilidades de acción, su inteligencia anticipativa y su independencia respecto a cambios del entorno.

Se encuentran analogías al aplicar AAA a dos tipos de organizaciones: las militares y las empresariales.

Aquí ya se percibe que puede haber estilos de juego respecto a la incertidumbre, según la «A» que se priorice. Volviendo a la ciudad asediada, puede haberlas, como las repúblicas florentinas, que confíen en la información que les permita emprender acciones más eficaces con los mismos medios (anticipación). Puede haber otras que prefieran estar siempre dispuestas al combate, como Esparta (adaptación). Otras pueden confiar en la tecnología para defenderse o atacar mejor, cambiando las reglas del juego en el entorno (acción). La Siracusa de Arquímedes usó espejos cóncavos para hacer arder a distancia las naves de los romanos.

Mejor activos que pasivos

Ser pasivo no es estratégico.

De forma simplista, se pueden identificar tres comportamientos productivos ante el tiempo, aplicables tanto al proceder de personas como de organizaciones. Son las únicas alternativas a la pasividad:

1. Reactividad. El caso del bombero apagafuegos. Se da cuando los dirigentes de una organización sólo actúan en función de los sucesos pasados o presentes. Es una actitud que suele limitar la creatividad y la innovación, pero a la vez crea organizaciones muy resistentes.

2. Preactividad. Una organización «preactiva» es consciente de los procesos de cambio y está atenta para detectar nuevas amenazas y oportunidades. Sabe que más vale prevenir que reparar.

3. Proactividad. No se conforma con explotar las nuevas oportunidades, sino que trata de crearlas. Para ello, no vacila en cuestionar el sistema de relaciones actual, trabajando para construir futuros no deducibles del entorno. La clave no sólo estriba en adelantarse a los acontecimientos, sino en provocarlos.

Últimamente existe la tentación de confundir la reactividad con ser «reaccionario» y también de mitificar un cliché de «proactividad» que no tiene que ver con el sentido real.⁶

A grandes rasgos, se puede ver un paralelo entre las tres respuestas estratégicas que surgían de la ley del cambio de Wagensberg y estas actitudes:

reactividad – adaptación

preactividad – anticipación

proactividad – acción

Es decir:

• Una empresa muy centrada en su adaptación tenderá a confiar en estrategias reactivas. Algunas oficinas de bancos de inversión se sitúan cerca de los centros de procesos de datos para ganar milisegundos en la recepción de datos y la transmisión de sus órdenes, lo cual les otorga una ventaja competitiva.

• Una empresa con gran capacidad de anticipación (ante un entorno previsible) planificará y será preactiva. Por ejemplo, una compañía eléctrica puede planificar su potencia a generar en función de datos históricos y previsiones demográficas e industriales.

• Una empresa con gran capacidad de acción en su entorno (por ejemplo, porque tiene mucho dinero en caja o es muy innovadora) tenderá a ser proactiva ante el futuro.

Del mismo modo que las tres respuestas AAA a la incertidumbre funcionan mejor combinadas, también es beneficioso un sano equilibrio entre reactividad, preactividad y proactividad, cuyo punto óptimo dependerá del contexto, ya que una organización puede (y debe) tener comportamientos distintos ante distintos retos. A este respecto, Michael Godet, uno de los principales pensadores de la prospectiva, dice: «Conclusión práctica para los decisores: a partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y, finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería quedar ni demasiado llena ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación».

Otra variable a tener en cuenta es el horizonte. Para Peter Drucker, seguramente el principal pensador sobre gestión empresarial que ha existido, el rol del directivo es precisamente armonizar en todas las decisiones los requisitos del corto y del largo plazo. Si el director general no se dedica a planificar los próximos cien días, no habrá próximos diez años. Y si no piensa en los próximos diez años, perderá los próximos cien días.

Por tanto, el estratega tiene que mirar al mismo tiempo al suelo que pisa y a las cumbres donde está su futuro, lo cual exige de él una gran capacidad como contorsionista o artista de malabares.

La supervivencia de las empresas depende en gran medida de este manejo «en estéreo» de los negocios:

• de saber convivir con dos escalas de tiempo (corto plazo y largo plazo) a la hora de tratar con la incertidumbre, y

• de encontrar una fórmula AAA propia y consistente para saber cuándo hay que adaptarse y ser reactivo, cuándo anticipar y ser preactivo y cuándo actuar para ser proactivo.

EN SÍNTESIS

La estrategia empresarial no es fácil de definir, pero algo está claro: requiere metas, caminos y medios, y es más que conveniente para sobrevivir y vencer. Aquí se plantea una visión de «respuesta al cambio». Según aumenta la incertidumbre, más provecho puede sacarse de pulsar las tres armas estratégicas que pueden compensarla: la anticipación, la adaptación y la acción (AAA) sobre el entorno. Una vez se conocen sus reglas, uno puede adoptar distintos estilos para jugar este juego.

El mundo natural y otros campos de la competencia humana nos sirven de referencia para su aplicación. Algunas conclusiones son:

• Responder al cambio comienza por responder mejor a preguntas mejores. ¿Qué va a pasar? ¿Qué defensas y ventajas tengo? ¿Cómo podemos cambiar las cosas?

• La colaboración organizada ayuda a lograr más cosas y llegar más lejos.

• La actitud ante el futuro influye en la estrategia. Podemos ser reactivos, preactivos o proactivos. Ser pasivo no es estratégico.

Capítulo 2

Las cinco mentes del estratega

La estrategia siempre implica compromisos. Pocos pueden ser excelentes en anticipación, adaptación y acción (AAA) durante mucho tiempo.

Este capítulo presenta los cinco estilos que la estrategia empresarial suele adoptar y los relaciona entre sí y con la ley del cambio.

Distintas estrategias para hacer estrategia

Un ideal: empresas que anticipan, se adaptan y dan forma al entorno

La mayoría de las empresas son fuertes en alguna de las tres respuestas a la incertidumbre y mediocres en las otras dos. Hay empresas cuya previsión les ha permitido iniciar a tiempo los cambios que a otras les han salido más caros o les han resultado mortales. Hay empresas bien gestionadas que se adaptan para superar cualquier crisis o mantener su diferenciación ante cualquier otra. Hay empresas conocidas por su proactividad y por imponer las reglas del juego en sus entornos.

Mantener todas esas respuestas a la vez no es algo imposible. Una empresa puede, al menos durante un período significativo de tiempo, saltarse esos compromisos y ser excelente en los tres puntos, y, además, verlos realimentarse entre sí. El increíble y dulce momento de Apple durante estos últimos años puede atribuirse a una dirección estratégica difícil de superar y con claras incidencias en cada uno de estos tres puntos.

En seis años, Apple ha multiplicado su valor en bolsa por seis, y ha llegado a valer tanto como el PIB de Suiza o los 32 mayores bancos de la eurozona. Sus más de 100.000 millones de dólares de caja ocuparían unas cincuenta piscinas olímpicas llenas de billetes. Vendiendo sólo un 9 por ciento de los móviles, un producto en el que era un recién llegado, obtiene el 73 por ciento del beneficio de toda la industria.

Apple ha sabido cambiar su entorno mediante la innovación tecnológica y la cooperación con terceros. Es un gran caso de shaper, de empresa capaz de dar forma a su mercado a la vez que cambia ella misma y anticipa las tendencias del entorno y sus necesidades. AAA.

Apple está en su momento dulce. Es fácil, y muchos lo hacen ya, el proponerlo como paradigma a imitar. Por mi parte, después de aplaudir, hago este inciso: si yo fuera de Apple, sospecharía. Puede que la abundancia de libros y artículos alabando la gestión de una empresa sea también predictor de que se gesta su declive. En economía hay una teoría: la de que la construcción de edificios altos parece ser un importante indicador de depresiones económicas.¹ Ya lo dice el Eclesiastés, que nada nuevo hay bajo el sol, que todo tiene su tiempo, que los afanes y éxitos acaban primero en envidias y luego en nada y que todo es vanidad y atrapar vientos. Hace años se daba a Apple por desaparecida, reducida a un «pie de página» en la historia de la informática, «un cubo de hielo en el desierto» que se deshizo por no quererlo compartir. Una estrategia excelente en AAA ha sido su trampolín.

Más fácil es encontrar empresas rígidas (que no se adaptan), zombis (que no anticipan) o pánfilas (que no actúan). Aquí sólo resalto que el hecho de combinar adaptación, anticipación y acción transformadora ha dado lugar a uno de los mayores éxitos de rentabilidad de la historia de los negocios e incluso de toda empresa humana. Naturalmente, la expedición de Hernán Cortés sigue ocupando el número uno.

Pies al suelo

Un buen estratega puede optar por intentar ser todo lo bueno que pueda en anticipación, adaptación y acción. La ventaja que obtenga dependerá:

• de lo predecible que sea el entorno y de lo mejor que el estratega anticipe respecto al resto;

• de su capacidad para construir una compañía eficaz y eficiente que se adapte a las demandas del entorno;

• de lo maleable que sea el entorno y cómo actúe aplicando fuerza y creatividad en los puntos más críticos.

Un cuarto factor es la consistencia: lo coherentes que sean entre sí las decisiones, los patrones de comportamiento, la imagen de la empresa y otras dimensiones que dan la impresión de «realimentarse» positivamente. La consistencia se distingue por la sensación de que la empresa es diferente, de que tiene personalidad.

En la práctica, las organizaciones llevan décadas siguiendo intuitivamente un número reducido de formas de hacer estrategia. Para una empresa, hay situaciones de su ciclo de vida o de las condiciones del entorno en que resultan más apropiadas unas estrategias que otras. En estos años, todas sus formas han contribuido a la disciplina de la estrategia y todas tienen lecciones para el que se introduzca en este mundo, como empleado o como emprendedor.

Éstos son los cinco tipos de estratega que va a tratar este libro:

• estratega 1 o «estratega no razonable»

• estratega 2 o «estratega solucionador»

• estratega 3 o «estratega profesional»

• estratega 4 o «estratega darwinista»

• estratega 5 o «estratega del cambio»

Adoptar cualquiera de sus estrategias es mejor que prescindir de ellas o actuar sin completarlas, es decir, es mejor que la no estrategia.

Los adjetivos son sólo orientativos. Todos estos estrategas saben qué quieren y han llegado a la fase de preguntarse cómo conseguirlo. Para ello, cada cual ha encontrado una interpretación característica de la ley del cambio, una fórmula propia de uso de la AAA. De los tres bloques de preguntas previas que las organizaciones suelen hacerse, hay uno que concuerda más con cada uno de ellos.

Aunque muy pocas empresas lo reconocerán, existe también un tipo de estratega muy frecuente que se caracteriza por carecer de estrategia o aplicarla muy escasamente. En el libro les llamaré «no estrategas». Los no estrategas tienden a no moverse o a imitar. O bien esperan un maná milagroso externo que resolverá sus problemas, o bien hacen lo que hace la mayoría. No se dan cuenta de que, cuando todo el mundo emplea la misma estrategia, lo que sucede es que nadie está haciendo estrategia.

Los rasgos del resto de estrategas son fácilmente reconocible en las empresas con estrategia. Cada una suele tener un estilo o una «mente» dominante. Cada estilo de estratega mantiene alguno de los pilares de la ley del cambio como eje fundamental.

Estratega 1, o «estratega no razonable»

El estratega 1 sólo puede tolerarse como un paso intermedio hacia otro tipo de estratega. Es, entre los estilos válidos, el menos consistente. No hay estrategia sin riesgo, pero la estrategia 1 corre más riesgos de los necesarios. Debería verse como una lanzadera. Los estrategas 1 tienen conciencia de su identidad, una teoría sobre las reglas de juego de los mercados y unos ambiciosos objetivos. Se orientan a la acción. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para afrontar el entorno.

No es una forma sostenible de hacer estrategia, pero es necesaria y puede dar grandes premios. Además, nos recuerda que la estrategia es una apuesta; y la economía depende de ella. Esta cita de George Bernard Shaw viene a cuento: «El hombre razonable se adapta al mundo; el no razonable intenta adaptar el mundo a sí mismo. Así pues, el progreso depende del hombre no razonable». Ésa es la definición de acción, adaptar el mundo a uno mismo y no al revés.

Mientras que el no estratega se despreocupa de vencer y hasta de sobrevivir, el estratega 1 se guía por sus ganas de vencer, que incluso lo llevan a poner en riesgo su supervivencia. El no estratega no sale de casa, y el estratega 1 no dedica el suficiente tiempo a preparar su excursión, es decir, no se hace con mapas, no entrena, no comprueba la predicción del tiempo o no prepara la mochila.

Pero sale, y eso es algo que le distingue. Otros estrategas más refinados corren el riesgo de la «parálisis por el análisis», pero éste, el «medio estratega», no. Y a veces tiene suerte. El estratega 1 hace, y la naturaleza premia la acción.

El estratega 1 recuerda al emprendedor, y muestra la necesidad de riesgo y de ilusión. Pero, si uno va a apostar sus ahorros y trabajar dieciséis horas al día en algo, conviene apuntar a algo que merezca la pena. El capítulo correspondiente dará alguna noción para no pedalear en el vacío. Otro capítulo tratará de los «toboganes estratégicos», que pueden hacer que una empresa se deslice desde una estrategia sólida a una no estrategia o a los riesgos de la estrategia 1, sin percatarse.

Estratega 2 o «estratega solucionador»

En contraste con el estratega 1, el estratega 2 es solucionador, porque está enfocado en resolver problemas de adaptación basándose en observaciones propias y empíricas. Lo hace permanentemente. También lo es porque está alejado de algunas de las enfermedades que provoca el «exceso de instrucción», propio de los estilos «más profesionales» de los estrategas 3 y 4, que a veces caen en cierto dogmatismo, así como en la complacencia.

Su focalización en la adaptación no es incompatible con una visión fuerte de su identidad y sus capacidades. El estratega 2 sabe bien lo que le hace diferente del resto y qué puede ofrecer al mundo, pero no trata de cambiarlo. Siempre piensa en «qué problemas de otros puedo resolver yo, y cobrar por ello». Como no suele ser grande, le es vital ser diferente o estar cerca para que recurran a él.

Normalmente, el estratega 2 no puede dedicarse en exclusiva a la estrategia. Puede ser el fundador de una empresa que ha logrado crearse un hueco. Su empresa es aún plana y flexible, está configurando su forma de ser y hará lo que sea para mantener sus principales clientes o negocios. Con atención e intuición, este estratega puede llegar muy lejos. Pero de vez en cuando tiene que reinventar la rueda. No le vendría mal algo de ayuda o formación; ¿por qué pagar otra vez el precio que ya han pagado otros? También ve que sus formas de organización son demasiado simples y le impiden crecer.

Una configuración potente es la de un estratega 2 «natural», que delega funciones de gestión y se concentra en aportar su visión diferenciada y práctica del entorno de negocios. Puede dotar a las empresas grandes de la perspicacia y tensión a las que a veces renuncian.

Estratega 3 o «estratega profesional»

Son planificadores y tienden a responder antes que nada a las preguntas que relacionadas con la anticipación. La visión de futuro es el arranque de todo su proceso. El estratega 3 es, por tanto, más efectivo en entornos predecibles. Su actitud ante el futuro varía: cuando el entorno es difícil de manipular, es preactiva; pero, cuando las acciones de la empresa tienen impacto en él, es proactiva y puede llevar a cabo iniciativas a gran escala.

Su estrategia es típica de empresas consolidadas de cierta escala, con crecimientos regulares y contenidos. Hay un enfoque clásico de la estrategia para el que las proyecciones históricas de las cifras y los ritos de negociación entre corporativo y líneas establecen la asignación de recursos y objetivos anuales. La organización tiene un enfoque mediante el que se especializan las funciones, y el estratega es un especialista «experto en estrategia», esa área de soporte a los líderes. Esto tiene la ventaja de que se beneficia de los avances de esta disciplina. La estrategia 3 es la que suele ser cliente de los avances en el conocimiento que producen académicos, escuelas de negocios o consultorías.

Por tanto, sobre una base clásica algo analítica y burocrática, el estratega 3 tiene una forma robusta de crear conocimiento y aplicarlo, lo que le permite seguir vigente, y también asume cierto diálogo interno. Es importante que sea así, porque las empresas que sólo hacen lo que esté debidamente presupuestado o porsupuestado son más frágiles ante los cambios.

De la estrategia 3 hay mucho que aprender, por ejemplo: avances en prospectiva para anticipar; formas de hacer más inteligible la competencia para la acción, y un avance constante de ideas en la gestión estratégica de una jerarquía que se adapta al entorno y es capaz de crecer sin crear cuellos de botella. De hecho, un libro de texto o un curso de estrategia suele considerar sólo la estrategia 3.

Todo ello es muy potente, y, en muchas ocasiones, las empresas que con criterio y en su momento, aplican la estrategia 3, tienen, frente a estrategas más amateur, una ventaja similar a la de las tropas romanas contra los germanos en las escenas iniciales de Gladiator. Lo malo es que, cambiando de película, en cuanto los tiempos dejan de ser predecibles son «un arma elegante para tiempos más civilizados». Eso decía Obi-Wan Kenobi de los sables de luz en La guerra de las galaxias, y se puede decir de buena parte de lo que aún se enseña de los grandes pensadores del siglo XX.

Estratega 4 o «estratega darwinista»

El estratega 4, o «darwinista», tiende a responder a las preguntas que tienen que ver con la adaptación (como el estratega 2), y de ahí parte siempre su análisis. Por el contrario, siente cierto rechazo a intentar predecir el entorno y planificar en consecuencia.

Una diferencia respecto a otros estrategas es su enfoque financiero. El estratega 4 es el que más caso hace a sus propietarios y, al igual que ellos, tiende a ver la empresa como un recurso o conjunto de recursos que hay que optimizar y poner en valor. En los negocios existe una espada de Damocles que pende permanentemente sobre aquellos que no alcanzan un retorno de capital suficiente. Es una selección natural que hace que el darwinista se pregunte siempre: ¿somos lo bastante aptos para el entorno?, ¿vamos lo bastante deprisa?

Si en los estrategas 3 había una gradación entre la planificación más mecánica y la adición de nuevos conceptos más sofisticados y flexibles, en la estrategia 4 el salto en esa escala es aún mayor:

• En su versión «modo supervivencia», los estrategas 4 son agresivos en su rápida adaptación al entorno: motosierra en mano, reducen costes sin miramientos y hacen primar la reactividad con arriesgadas medidas cortoplacistas. El peligro es tomarle gusto y pasar del «modo supervivencia» al «modo liquidación».

• En su versión «hagamos nuestra propia selva», se parte de los mecanismos con los que, según el darwinismo, surgen una variedad de especies para acabar sobreviviendo sólo algunas; es como una «selección natural de ideas» que lleva a un replanteamiento de los procesos de automejora e innovación. El concepto de ecosistema o mercado interno meritocrático es poderoso, y dista de estar aún desarrollado a fondo.

Tanto la atención a la rentabilidad presente como el flujo interno de ideas eran asignaturas pendientes de los estrategas 3. Los accionistas suelen estar sólo interesados en la primera cuando colocan a un consejero delegado darwinista al mando.

Estratega 5 o «estratega del cambio»

Alguien ha abierto la puerta, y el futuro ha entrado. Aunque el aumento de la incertidumbre está desplazando a algunos estrategas hacia la adaptación, la digitalización está haciendo algunos entornos más maleables. En muchos entornos, el medio vuelve a premiar la acción, y ésta sale más económica: hoy, emprender, distribuir globalmente, coordinar o colaborar de forma remota es mucho más fácil que antes. Vivimos inmersos en una nueva revolución, la revolución de la información, que está creando su propio estilo de juego. Mientras el estratega 3 partía de la anticipación para ver cómo actuar o adaptarse, el estratega 5 comienza actuando. Aunque las nuevas reglas están todavía por asentar, algunos estrategas ya han salido al campo a jugar. Y lo van a cambiar todo.

Podría haber denominado «digitales» a estos estrategas, ya que los grandes cambios son más evidentes en los sectores tecnológico y de la información, pero sería miope si lo hubiera hecho, porque, tarde o temprano, todos seremos «digitales». Si a los estrategas 5 los he llamado tentativamente «estrategas del cambio», ha sido basándome en una realidad muy simple: todo cambia, y la estrategia, una vez más, empieza a reinventarse, a abandonar rigideces y a ser un juego y un arte. Por eso, un estratega del cambio está condenado a aprender siempre y a convertir su organización en una organización que aprende.

¿Cómo ven el mundo los distintos estrategas?

• El no estratega ve un mundo determinista. No hay mucho que hacer, pero cree que es previsible que todo irá bien tarde o temprano. En consecuencia, piensa y hace poco. Son legión y están en todas partes, pero en hábitats dinámicos se filtran rápido.

• El estratega 1 cree que el mundo es maleable y premia la acción, pero piensa que no merece la pena analizar el entorno antes de ponerse manos a la obra. Ocurre en las mejores familias, y es habitual encontrar este tipo de estrategia en ámbitos que están de moda: nuevas tecnologías, redes sociales, big data, casas rurales, etc. Puede arrastrar a sectores enteros (con el concurso de los accionistas).

• El estratega 2 cree que el mundo no es muy predecible y que no está a su alcance modificarlo, pero que puede encontrar un reducto en el que adaptarse ventajosamente. La venta minorista, la hostelería o el entretenimiento se ajustan a esta visión.

• El estratega 3 ve un mundo predecible para los expertos, en el que algunos pocos pueden cambiarlo aplicando la suficiente fuerza. Busca entornos donde las capacidades y posiciones que son atractivas hoy lo serán también mañana. En las utilities o los conglomerados industriales, este estilo aún prevalece bastante puro.

• El estratega 4 rechaza anticipar el futuro y se enfoca en adaptarse a lo imprevisible, aunque es capaz de buscar oportunidades inmediatas. Ser o no estratega 4 depende más del ciclo de vida que de las características de la industria, pero algunos sectores que han superado una burbuja (o sea, un paseo en grupo por la estrategia 1) suelen entrar en bloque en la clínica de los estrategas 4.

• El estratega 5 habita en entornos muy fluidos y con una demanda difícil de predecir, pero en los que la innovación puede cambiarlo todo. Con un criterio de futuro, este estratega puede aspirar incluso a diseñar su propio entorno de negocio. Eso requiere capacidades peculiares, acción decidida y oportuna y la cooperación interesada de otros. Electrónica, software, medios de comunicación (media) o biotecnología pueden ser sus hábitats naturales, aunque cada vez abarcan más territorio.

¿Cómo ven la estrategia los distintos estrategas?

La elección de las cinco definiciones de estrategia del «capítulo 1» no es casual: su numeración coincide con la visión habitual de cada estratega:

1. El estratega 1 se conforma con que la estrategia le proporcione una orientación general para iniciar la acción, comprometerlo todo y cumplir su misión.

2. El estratega 2 tiene claro que su estrategia es saber cómo crea valor para sus clientes.

3. El estratega 3 sigue la visión clásica: planifica a largo plazo, porque cree que el mundo es previsible y que los recursos hacen vencer.

4. El estratega 4 sabe que los mercados implican apuestas y tiene claro que su objetivo principal, si no el único, es retribuir a los inversores.

5. El estratega 5 sabe que, en entornos complejos y poco previsibles, ha de tener una visión sistémica que incluya las estrategias del resto de agentes y que le permita propiciar resultados.

Dos ejemplos: los cinco estilos sobre el terreno

Un ejemplo en serio: estilos y ciclo de vida

Hay una relación entre la forma de hacer estrategia y el ciclo de vida. Es típico que un emprendedor arranque en modo estratega 1, consiga con suerte adaptarse como estratega 2 y pase, si quiere mantener el crecimiento, al modo estratega 3. Si la oportunidad es muy grande, el salto de estrategia 1 a 3 puede ser casi directo. Aquí he representado el origen de mi sector, las telecomunicaciones, como ejemplo:

• Estrategia 1. Graham Bell, profesor de sordomudos, casi se arruina experimentando para conseguir su teléfono. Cuando lo consigue, intenta vender la patente a Western Union, pero su propuesta es rechazada.² Sin modelo de negocio ni apenas capital, pero convencido de su invento, se une a su suegro y dos socios para crear, en 1877, la compañía Bell Telephone Company. Consiguen notoriedad, pero se encuentran siempre al borde de la quiebra.

• Estrategia 2. Acaban recurriendo a Theodore Vail por su visión más amplia y sus mejores dotes de gestión. Pese a las penurias y al entorno hostil, Vail impulsó el crecimiento y la capitalización de la empresa y resolvió numerosos problemas ad hoc, consolidándola.³

• Estrategia 3. Tras un período de no estrategia que duró veinte años, y con un mercado fragmentado e hipercompetitivo, Vail es llamado de nuevo. Se acepta su visión de grandes inversiones para conseguir el «servicio universal» y se adopta su política de conquista paulatina de competidores menores por adquisiciones o guerras de precios. La organización pasa de ser geográfica a funcional. La empresa extiende su dominio hasta alcanzar el monopolio, manteniendo su carácter privado.

Eso es Estados Unidos. Con distintos ritmos, arranca en todo el mundo la «era de la telefonía»: un largo ciclo de negocio con una estrategia bastante predecible, salvo crisis económicas, impactos regulatorios y acontecimientos históricos.

Eso lleva a otra conclusión: los sectores o incluso las profesiones suelen tener un estilo de estrategia característico. Los aspirantes a deportistas profesionales deben dedicar miles de horas de sacrificio a alcanzar su máximo nivel, con probabilidades de retorno impredecibles y con un gran coste de oportunidad, en busca de la gloria. Los restaurantes suelen competir con estrategia 2,⁴ y la industria del automóvil, con estrategia 3.

Pero, en condiciones dinámicas, eso cambia. Sigo con las telecomunicaciones. Alrededor del año 2000, la burbuja de internet y la revolución digital alcanzan al sector haciendo surgir dudas existenciales: ¿acabará la voz sobre IP con el modelo tradicional de negocio?, ¿se fundirán los operadores de telecomunicaciones con los media? Pasada la burbuja, se observa que las formas de hacer estrategia migran en algunos operadores, mientras que en otros entran en convivencia:

• Arranca una nueva ola del estilo estrategia 3, al iniciarse un ciclo de negocio previsible con una componente de extensión de la banda ancha y de la telefonía móvil similar a la de la telefonía, pero mucho más comercial y multinacional.

• La liberalización del servicio, la incertidumbre económica y, en ocasiones, el exceso de deuda llevan a algunas empresas a adquirir un sesgo próximo a la estrategia 4, lo cual conlleva desinversiones, menos diversificación, externalizaciones y focalización en la eficiencia y la rentabilidad.

• Más recientemente, los nuevos comportamientos de los clientes y de la innovación digital hacen que practicar el estilo estrategia 5 sea fundamental tanto para el crecimiento de cada empresa como para la posición de todo el sector en las nuevas cadenas de valor.

Un ejemplo en broma

Los paleontólogos han podido reconstruir el origen prehistórico de los distintos tipos de estrategas con bastante exactitud a partir de una huella fósil de 3 cm² encontrada en Atapuerca. Coincidiría con la invención del método de caza colectiva por conducción de manadas y despeñamiento en el Neolítico:

• El estratega 1 corre alocadamente tras una presa sin percatarse del precipicio y cae.

• El no estratega cae al precipicio siguiendo a los bisontes que no han advertido el error del tándem «estratega 1-primer bisonte», e incapaz también de resistirse a esa «moda».

• El estratega 2 piensa: «Visto lo visto, para otra ocasión quizá sea mejor ponerse detrás y no delante».

• El estratega 3 consulta las pinturas antiguas y calcula cuándo vendrá la próxima «migración». Así puede planificar la construcción de antorchas y la conservación de la carne.

• El estratega 4 calcula en cuánto incrementará sus ganancias al haber un downsizing accidental de una tercera parte de la partida.

• El estratega 5 pide financiación para una plataforma B2B (business to business) de cazadores, curtidores y tejedores.

Esta ilustración deja claro que el riesgo de despeñarse es mayor para los que no tienen estrategia, así como para los estrategas 1, que sí tienen una estrategia, pero una estrategia que les conduce a precipitarse.

EN SÍNTESIS

Nuestro mundo es donde nos mezclamos, el mercado es donde se mezclan las estrategias de las empresas, que tienden a agruparse en estilos. Los distintos entornos, ciclos vitales o metas sugieren seleccionar alguna de las cinco principales formas de hacer estrategia. Todas tienen ventajas e inconvenientes, por lo que el estratega puede aprender del resto para completar su enfoque.

• El estratega 1 (o «estratega no razonable») se orienta a la acción, y, en ocasiones, llega a precipitarse y a asumir un riesgo excesivo.

• El estratega 2 (o «estratega solucionador») procura la adaptación usando un enfoque pragmático para resolver problemas y dar valor a sus clientes.

• El estratega 3 (o «estratega profesional») se basa en la anticipación y el desarrollo de procesos estables, y busca el apoyo de diversos especialistas.

• El estratega 4 (o «estratega darwinista») tiene el objetivo de sobrevivir, y se adapta radicalmente para ser el más apto y aportar más valor financiero.

• El estratega 5 (o «estratega del cambio») actúa sobre un entorno más complejo y conectado siguiendo las nuevas reglas de juego.

Capítulo 3

Los «no estrategas»

Este capítulo explica por qué muchas veces la no estrategia pasa inadvertida, identifica sus principales riesgos y tipos, y sugiere un camino para salir de ese indeseable estado.

Las empresas sin estrategia existen

Cole: En ocasiones veo muertos.

Malcolm: ¿En sueños? ¿Despierto? ¿Gente muerta en tumbas, en féretros?

Cole: Moviéndose por ahí, como gente normal. No se ven entre ellos. Sólo ven lo que quieren ver. No saben que están muertos.

Diálogo del filme El sexto sentido

Saber qué hacer cuando no hay nada que hacer

Cuando hablo de no estrategia me refiero a las muchas formas que tiene el ser humano (solo o en conjuntos) o bien de evitar hacerse las preguntas adecuadas, o bien de evitar pensar para responderlas. La principal pregunta ignorada por los no estrategas es «qué perseguimos», «cuál es nuestra meta».

Como la estrategia es algo así como una tesis sobre cómo pueden lograrse los objetivos de la empresa, sin metas no hay estrategia.

Una de las definiciones de estrategia que más me gusta no procede de la gestión, sino del ajedrecista ruso Tartakover:

«Táctica es saber qué hay que hacer cuando hay algo que hacer; y estrategia es saber qué hay que hacer cuando no hay nada que hacer.»

Es fácil identificar como no estrategas a las empresas pequeñas y medianas que no crecen, no innovan (aunque sobrevivan y no tengan objetivos más allá de ello), pero también a las empresas grandes, inerciales, pesadas o rígidas (que tampoco innovan o lo hacen incrementalmente, y sólo aspiran a mantener su estatus). Ninguna de ellas sabe qué hay que hacer cuando no hay nada que hacer.

Esto no quiere decir que estas empresas, grandes o pequeñas, no estén bien gestionadas. Puede haber grandes y eficaces profesionales a su cargo. Pueden tener todos los medios, y nada de estímulo. Seguramente tengan planes estratégicos y directores de estrategia, pero su problema es que sufren de pereza estratégica. Son empresas «pasivas-reactivas». En ellas, si es posible, las decisiones clave serán aplazadas o tapadas con dinero.

Es cierto que el entorno empresarial de gran parte del siglo XX ha sido tolerante, al menos entre las crisis. Eso incita a que la estrategia se descuide. Es todo demasiado fácil. Así ocurre, incluso, con las distintas civilizaciones, que pueden verse «detenidas», como explicaba el historiador Toynbee, por un entorno demasiado hostil, como ocurrió con los esquimales. Pero, en otras ocasiones, es el entorno demasiado benigno el que frena el desarrollo, como sucede en los países tropicales, al menos respecto del clima. Por tanto, la civilización se ha desarrollado en las regiones donde el entorno no era ni demasiado benigno ni demasiado hostil. Si no se percibe un reto, no se produce respuesta. Si no se percibe solución, tampoco.

Cuando las cosas cambian, ocurre lo que decía el inversor Warren Buffett: «Cuando baja la marea sabemos quiénes se bañan sin traje de baño». La no estrategia sale cada vez más cara. Tarde o temprano se cumple una maldición: el que no hace estrategia acaba formando parte de la estrategia de otro.

En el mundo en que hoy vivimos, global, hipercompetitivo y en plena remodelación económica y tecnológica, las empresas que renuncian a la estrategia están renunciando a su futuro, que, en caso de tenerlo, será anodino. Como dejó dicho Séneca: No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va.

No es lo mismo «que no cuente» que «que no se cuente»

La estrategia sigue manteniendo su glamur, y todos los líderes ponen cara de que la tienen.¹ Al único al que he visto presumir de no tener estrategia en el mundo empresarial es a Paul Newman, aunque terminó cambiando de opinión. El actor lanzó la marca Newman Own’s, que fabrica tarros de salsa para pastas y ensaladas con la cara de Newman en la etiqueta. En el inicio de la aventura, el enfoque era lúdico. Desoyeron a todos los asesores empresariales e hicieron justo lo opuesto de lo aconsejado. De hecho, Paul Newman tenía un cartel en su despacho que decía: If we ever have a plan we’re screwed (algo así como «Si en algún momento tenemos un plan, es que estamos fastidiados»). Y funcionó durante años.²

Muchas empresas no tienen estrategia propia, ni buena ni mala, aunque abunde en las tarjetas de visita. Más de dos mil años predicando la paz en Occidente no han evitado las guerras, y más de cuarenta años de buena teoría estratégica no han evitado la no estrategia o la poca estrategia, que son como la energía oscura del universo: es invisible, pero los físicos han demostrado que supone el 80 por ciento del cosmos.

Algunos factores ayudan a disimular el peso real de la no estrategia:

• Se nota menos que, por ejemplo, el «no servicio» al cliente o la «no calidad» en las operaciones, porque sus efectos no son inmediatos.

• La no estrategia es invisible porque es aburrida. Los medios de comunicación y los estudios de las escuelas de negocios tratan ejemplos de grandes desempeños empresariales, como lo son hoy Apple o Zara, y también dedican atención a los escándalos y las estrategias fallidas, como fue en su día el caso de la eléctrica Enron. Sin embargo, no hablan de la trayectoria gris y los mensajes anodinos de los que no tienen estrategia.

• Como a veces la estrategia es secreta, no nos sorprende que no se muestre. Ya decía Einstein: «Si A es el éxito en la vida, A es igual a X más Y más Z (A = X + Y + Z). X es trabajo, Y es placer y Z es no abrir la boca».

Es fácil argumentar que si las cosas van bien es fruto de la ejecución atinada de brillantes estrategias. Cuando van mal, se debe a impredecibles contingencias externas que han hecho ineficaces los esfuerzos. Del mismo modo que ni siquiera los neurólogos pueden asegurar que no haya pensamiento en un pez muerto,³ resulta muy difícil confirmar con certeza que no haya habido estrategia alguna en una determinada empresa.

La mejor forma de identificar la no estrategia es hablar con los empleados. Si no saben cuál es la misión o se ríen de ella, si no saben cuáles son las prioridades, si están hartos de correr detrás de todo, si los incentivos son el único indicativo de metas, si ningún directivo ha discutido con la gente de estrategia o la gente nunca habla de su sector en cafés y comidas, entonces es muy probable que en el fondo no haya estrategia.

Otro buen indicio que delata la no estrategia es si los directivos definen lo que es la empresa por su sector y no por lo que la distingue: «Somos una empresa de marketing online» o «somos una cadena de hoteles turísticos». Es como si te preguntan cómo eres y dices que vives en el barrio de Chamberí.

El huevo, la almeja y el gobio

Los acontecimientos no desaparecen por el mero hecho de no prestarles atención.

ALDOUS HUXLEY

Aunque el título parezca un cuento, en realidad lo que planteo aquí son tres modos de ser no estratega, con consecuencias muy distintas.

El no estratega «huevo»

No hay nada que reprochar a este no estratega, que, además, tiene trazas de que dejará de serlo. La suya es la típica estrategia de una empresa joven, en fase emprendedora. El no estratega «huevo» abre sus ojos al mercado y pretende crecer y asentarse, pero no sabe cuánto ni dónde. Si tiene alguna meta, no va mucho más allá de crear algo, aprovechar algún talento o alguna capacidad propios y ver qué pasa. Sus fundadores se esfuerzan en las operaciones y en el marketing, es decir, en la bala y en la velocidad del tiro, pero aún no atinan con la dirección. Es una situación clásica: algunos profesionales sienten que el mercado les va a valorar más que su empresa y, en consecuencia, se lanzan al mercado con mucho conocimiento, muchas ganas, poca estructura y ninguna estrategia.

A veces, eso sale bien. Por ejemplo, SAP es líder en software empresarial y una de las pocas empresas europeas señeras en el mundo IT. Fue fundada en 1972 por cinco ingenieros alemanes procedentes de IBM, enojados porque se les ordenó abandonar un proyecto de software que pretendía conectar procesos en distintas partes de la organización. Es también llamativo que otros fundadores y líderes digitales, como Jobs, Bezos, Zuckerberg o Larry Page, hayan sido empresarios, y, por tanto, estrategas a regañadientes: su propósito inicial era más bien la venta o explotación de licencias de sus ideas y desarrollos. Todos, en algún momento, fueron «huevo», y la suma de talento, serendipia⁴ y perseverancia les dio una dirección.

El no estratega «almeja»

En 2007, en Islandia, se halló una almeja viva cuya edad se estimó en unos 410 años. En 2000 se calculó que una bacteria encontrada en un cristal de sal había sobrevivido durante 250 millones de años. La estrategia de ambas para lograr esa proeza de longevidad fue aislarse de las incertidumbres del entorno. Un argumento más para quien decida quedarse en casa este fin de semana.

Al menos hasta hace pocos años, las conchas de burocracia, tradición y proteccionismo han permitido subsistir durante largos años y hasta siglos a organismos ineficientes, tanto administrativos como industriales. Otra concha eficaz puede ser una ventaja competitiva formidable y estable: el acceso a determinado recurso, una marca potente en una industria estable, patentes… La pereza de ciertos clientes puede permitir subsistir a empresas ineficientes, sobre todo si éstas no suponen una alta proporción de sus costes.

Otras, simplemente, sobreviven esperando un maná ajeno a su desempeño o estrategia: por ejemplo, empresas que confían en la subida del precio de algún producto con el que comercian para aumentar sus márgenes, o que esperan subvenciones o captar al gran cliente bicoca. El problema es que hay una fina línea entre pescar y mirar el agua como un pasmarote. Sobre todo en el mundo actual, es de aplicación este viejo proverbio chino: «El campesino tendrá que esperar mucho tiempo en la ladera antes de que le caiga el pato asado en su boca abierta.»

En el cielo no hay almejas, tituló uno de sus libros Álvaro de Laiglesia, y la verdad es que esta forma de estar en los negocios puede prolongar la longevidad durante algún tiempo, pero nunca lleva a conseguir ningún logro. Ya quedan pocas industrias «almejizables», e incluso la concha de la Administración está abriéndose con una palanqueta.

Una derivada interna de esta no estrategia es el anquilosamiento. Se intuye fácilmente que un cambio brusco de condiciones puede dejar a estas organizaciones indefensas, como cuando se abre la almeja.

Una almeja sin estrategia tiende a tener uno de estos tres comportamientos conservadores a la hora de tomar decisiones ante problemas u oportunidades:

• «Tancredista». El tancredismo (o dontancredismo) es una suerte del toreo cuya técnica parece haberse extrapolado a otros ámbitos, como el político o el corporativo. El torero don Tancredo López la hizo popular. Consiste en esperar al toro subido en un pedestal, inmóvil e impasible. La esperanza era que, como en otras ocasiones, el toro pasara de largo.⁵ Si pasan de largo hacia otro departamento, será un triunfo del maestro, pero la plaza es la empresa, y el toro seguirá rondando. Los problemas nacen, crecen, se reproducen…, pero en lugar de morir, matan.

• Compensatorio. Muy tentador para los gestores sin estrategia, pero peligroso en entornos competitivos, ya que tiende a posicionar como un producto indiferenciado, ni económico ni especial. Optar siempre por el compromiso lleva a dispersar los recursos y la atención directiva, es decir, a la mediocridad.

• Oscilatorio. Las oscilaciones lentas en las grandes cuestiones, como centralizar o descentralizar u orientarse a corto o a largo plazo, son frecuentes en todo tipo de grandes organizaciones, con y sin estrategia. Puede pensarse que son una característica sistémica o natural. Pero las no estrategias muestran quiebros histéricos y giros frecuentes que tienen como auténtica función no concluir en nada, pero sin que decaiga la actividad.

Los no estrategas no tienen metas, pero la variante «almeja» tiene un objetivo difuso: sobrevivir. La paradoja es que intentarlo en exceso tiende a impedirlo. No hay supervivencia sin riesgo en el sistema de mercado. Los no estrategas no intentan en ningún caso resolver los problemas, ni los grandes problemas existenciales (de reinventarse) ni los puntuales. Ésa es la gran diferencia de los no estrategas respecto de los estrategas 2.

El no estratega «gobio»

Lorenz, premio Nobel de Medicina, cuenta el interesante trabajo de Erich von Holst con unos peces de río:

Quitó a un gobio la porción anterior del cerebro donde se hallan, al menos en estos pececillos, todas las reacciones de adhesión a su banco. El gobio operado puede ver, comer y nadar como sus congéneres normales, y lo único que lo distingue de éstos es que le da perfectamente lo mismo apartarse del banco sin que nadie lo siga. Lo que le falta es la vacilación y la preocupación del pez normal, que por mucho que desee nadar en una dirección determinada, en cuanto ejecuta los primeros movimientos se vuelve a sus compañeros y se deja influir por el número de los que le siguen o el de los que no le siguen. Al pez «descerebrado» por Von Holst eso no le preocupaba lo más mínimo; y si veía alimento o cualquier otra cosa atractiva, nadaba con decisión hacia el objetivo y… he ahí que todo el escuadrón lo seguía. Precisamente, el defecto del pez operado lo convertía en jefe.

Los bancos de peces tienen buenos motivos para ir juntos: la formación les permite una mejor defensa ante depredadores y una mejor hidrodinámica que les permite ahorrar hasta un 23 por ciento de su energía. En la especie de los gobios, el banco de peces sigue al que repentinamente se mueve con decisión, aunque sea un «descerebrado». Los seguidores asumen que el guía tendrá un buen motivo. El problema es cuando el improvisado líder no es el que mejor ve los peligros, llegando incluso a descarrilar o chocar contra las realidades del mercado.

A veces, el no estratega adopta un comportamiento imitativo semejante al del banco de gobios. Los primeros asumen que tendrá un buen motivo. Los segundos piensan que lo tienen los primeros. Los últimos quieren no sólo evitar el trabajo de pensar, sino eludir los castigos sociales del divergente. Cuando la gente es libre de hacer lo que quiera, normalmente se imitan unos a otros. ¿Quién es más loco, el loco o el loco que sigue al loco? 6

El problema es que el improvisado líder no es el que tiene mejor visión para las amenazas y oportunidades. Simplemente va a su aire (o a «su agua») con obstinada determinación, ni siquiera le importa el grupo. Es más como Hitler que como Churchill, o más como Soros (que afirma que decide sus inversiones en función de sus dolores de espalda) que como Buffett (que sólo invierte donde conoce).

Si la almeja tiende al conservadurismo, el gobio es gregario. Puede excitarse por cualquier cosa que crea que es moda; y eso incluye nuevas prácticas empresariales y modas en la gestión. Respecto a seguir fielmente los libros de gestión, como este mismo, hay que ser cuidadoso: uno puede arruinarse por una errata.

De aquí se deducen alarmantes conclusiones para los no estrategas que piensan que refugiarse en la masa es como protegerse en su concha:

• A veces, el gobio «descerebrado» es un flautista de Hamelín. Si saca algún provecho de moverse, aunque eso perjudique al grupo, lo hará. O dicho de otro modo, si hay mucho merluzo suelto, ser un poco psicópata es un grado.

• Hay que distinguir entre líderes de opinión y líderes de «a piñón». Es decir, conviene contrastar las opiniones de los expertos.

• Lo más que se puede sacar por seguir a un gobio «descerebrado» es verle el culo a un pez.

Sucedáneos de la estrategia

En la dinámica de una empresa hay actividades que tienen su función y su momento, que parecen estrategia, pero que no la deberían sustituir.

Simulacros y simulaciones

No contar con estrategia podría tener un lado positivo: alcanzar la paz mental. El problema es que es difícil no tener ningún objetivo, porque el ser humano es bastante aficionado a tener fines y a buscar sentidos, según dicen los filósofos. Los budistas han hecho un buen intento, pero una empresa zen tendría poco atractivo bursátil. Por ese motivo, los no estrategas tienden a crear actividades de relleno que hacen pensar a su entorno que son «estrategas proactivamente dirigidos al éxito global».

Primero se trata de engañar al entorno, luego, a la propia organización y, al final, a sí mismos.⁷ Hay un fenómeno relacionado con esto que se llama «culto al cargo». Pese a su nombre, no se trata de esa «adoración al alto directivo» que se practica con afán en un buen número de empresas. En la segunda guerra mundial, los aviones estadounidenses utilizaban Papúa-Nueva Guinea como base de aprovisionamiento en la guerra del Pacífico. Sus primitivos pobladores vieron como su vida mejoraba cada vez que llegaba un cargo (cargamento) con ropa, comida, utensilios, etc. Pero estas remesas desaparecieron tan súbitamente a como habían llegado.

Decenas de años después de la guerra, y pese a los esfuerzos de las autoridades locales, los nativos continúan «invocando a los cielos» para que regrese la riqueza que traían los cargos. Incluso en la isla de Tana, en Nuevas Hébridas, guardan una chaqueta olvidada por un soldado que dicen que se llamaba John Frum, a la que rezan alrededor de unas cruces rojas que representan la Cruz Roja. Sus profetas construyen réplicas de aviones y pistas de aterrizaje, que iluminan con antorchas para que el ejército y sus regalos vuelvan. Los sacerdotes construyen micrófonos y auriculares con latas para guiar a los aviones en un aterrizaje seguro. Como los aviones no llegan, los seguidores encuentran oscuras razones para ello: las autoridades locales impiden los aterrizajes, son engañados por otras islas…

Este fenómeno antropológico tiene parecido con la insistencia en aparentar tener estrategias y éxito por parte de empresas que no tienen ni una cosa ni la otra. Quizá esperan así atraer ambas cosas. Las réplicas de «pistas de aterrizaje de los cargos» que se observan en los no estrategas son imaginativas e inagotables. Aquí hay algunas ideas para empezar:

• Cambiar la organización y, luego, volver a cambiarla recurriendo, si hay dudas, a un cabalista o al feng shui. Celebrar muchas reuniones que duren casi hasta la siguiente.

• Recabar ideas e ignorarlas. Si ya lo hacen otros, para qué hacerlo, y si no lo hacen, por qué hacerlo.

• Nunca conformarse con menos que dar la máxima prioridad a todo. Nunca cerrar ningún negocio. Nunca definir cuantitativamente un objetivo hasta que no esté ya cumplido.

• Buscar muchos datos, hacer informes diarios y generar mucho papel. No olvidar conectar la trituradora de papel a la impresora.

• Comunicar intensamente el vacío. Contratar profesores de preescolar para elaborar pósteres, folletos y vídeos motivadores, gráficos tridimensionales y discursos donde aparezcan las palabras «compromiso», «cliente» y «objetivos». Redactar en correcta «gurujerga» misiones y visiones. Modernizar el logo.

• Convertir presupuesto en energía cinética. El gasto de diciembre debe coincidir con el cuadrado de la raíz cuadrada de lo que queda de presupuesto. Viajar, reunirse, asistir a ferias y convenciones en áreas costeras soleadas, contratar consultores caros.

El culto al cargo es como pedalear en el vacío, y puede parecer inocuo, pero no es así. El abuso de sucedáneos de la estrategia es nocivo para la organización porque genera cinismo y agota el crédito de la dirección hacia los empleados.

Táctica no es estrategia

La táctica sin estrategia es el ruido que precede a la derrota.

SUN TZU

Antes, mucho antes, teníamos pocos medios y fines muy claros y próximos. Por ejemplo, estómagos vacíos con unas cuantas lanzas, por un lado, y un mamut lleno de carne, por otro. Ahí es difícil no pensar en términos de «medios-logros», como cavar trampas, empujar al bicho a un precipicio o rodearlo. Ahora, en cambio, hay muchísimos medios y los fines están conectados y difusos. Eso es una tentación fantástica para olvidar las metas y, por tanto, la estrategia.

Hay no estrategas que resultan ser grandes tácticos, y durante mucho tiempo eso puede ser suficiente. El símil clásico es el lema según el cual la táctica ayuda a ganar batallas, pero la estrategia hace ganar la guerra. Táctica es batalla; estrategia, campaña. La estrategia es amplia; la táctica es concreta. Estratégico es sitiar o no una ciudad; táctico es qué tropas escoger o dónde colocar los cañones. Aníbal sabía cómo ganar batallas a los romanos incluso con ejércitos inferiores, pero no dio el golpe definitivo de invadir Roma. Mientras su ejército daba vueltas por lo que hoy es Italia, los romanos invadieron Cartago, con lo que le obligaron a volver a su base, que finalmente decidieron destruir por completo.

Un ejemplo actual. Nokia era capaz de construir teléfonos diferenciados de gran calidad y contaba con una gran práctica de inteligencia de mercado, pero eso no subsanó su error estratégico de no desarrollar una visión sólida de un ecosistema de aplicaciones alrededor de los teléfonos inteligentes. Apostó sin decisión por varias plataformas de difícil aprendizaje y dudosa evolución, lo que desanimó a los desarrolladores. Apple sí tomó decisiones y obtuvo la mayor parte del premio de esa nueva ola tecnológica, pese a ser un recién llegado. Nokia, que fue el mayor proveedor mundial de teléfonos móviles desde 1998, dejó de serlo en 2012.

Táctica son los grados de libertad que tienen los directivos y profesionales, y que ya están previstos en el business as usual del modelo de negocio. Táctica son decisiones o políticas que no cambian el sistema que es la empresa; por ejemplo, negociar un precio con un cliente, establecer los horarios de una planta o valorar a un subordinado. Sin embargo, optar a una licencia de operación en otro país, comprar una empresa por su know-how o establecer una alianza a favor de un estándar tecnológico se consideran normalmente decisiones estratégicas.

Algo que ocurre con frecuencia es que, con el tiempo, una decisión que parece táctica se convierte en estratégica. Por ejemplo, muchas decisiones «hacer o comprar» que no se toman a niveles elevados de la organización y parecen inocentes, acaban definiendo la estrategia, sin pensar.

Es una tentación eterna: enfocarse en los procesos y no en el proyecto. Sobre todo si uno siente que es bueno en algo, en vender, en innovar, en negociar… Así se va creando una cultura sobre cómo hacer qué y según qué circunstancias que supera a las del resto. Y esto puede llevar, incluso en las buenas empresas, a que la táctica sustituya a la estrategia sin darse cuenta. Entonces, el tiempo pasa y las grandes preguntas siguen abiertas. En estos casos es típico que se digan cosas como que nuestra estrategia es aumentar la «calidad» o la «satisfacción del cliente».

Distinguir astucia de estrategia

Como se dice en el póquer, si llevas jugando treinta minutos y no sabes quién es el pardillo, es que tú eres el pardillo.

WARREN E. BUFFETT, en el informe anual de Berkshire Hathaway

Los guerreros antiguos eran aficionados a la caza, y no sólo por la escasa oferta cultural de la época, sino porque era un buen entrenamiento militar. Esto era así tanto por el manejo de armas como por el hecho de que a la presa se la captura normalmente con estratagemas, y no en una lucha frontal. A la presa se la espanta para localizarla, se la acecha, se le tienden trampas, se la acorrala… El engaño es parte de la competición, pero sólo una parte.

El uso de la astucia como sustituto de la estrategia es endémico en algunas industrias. La cosa empieza probablemente en la educación. La metáfora de la «ley de la granja» es empleada frecuentemente por Stephen Covey⁸ en sus conferencias. Covey compara a un estudiante y a un granjero. Un estudiante que holgazanea todo el año y hace un esfuerzo final la noche antes del examen (o copia) puede sacar un sobresaliente. Del mismo modo, la entrada en el mundo laboral de mucha gente se produce gracias a que inflan el currículum vitae (por ejemplo, un «inglés alto» suele querer decir que, si hace falta, se grita). Sin embargo, en el campo, no existe la posibilidad de cultivar a toda prisa y a última hora para recoger el grano. Esta diferencia se da porque la escuela o la oficina son entornos artificiales, mientras que el campo es un entorno natural.

La lección es que, si se quiere tener un éxito sostenido, hay que pensar como un granjero o labrador: trabajo cotidiano, estructurado y enfocado a objetivos. Las mejoras deben partir de «dentro afuera». (Lástima que el ambiente económico e institucional del país no propicie estos modelos ya en la infancia de los ciudadanos.)

En la visión que yo propondría, la estratagema y lo heterodoxo no serían sustitutos de la estrategia, sino su complemento. Aunque otorgue ventajas que después la estrategia pueda sostener, la estratagema debe ser dosificada. Desconcertar a todo el mundo un día tras otro es algo que no ha conseguido ni Lady Gaga.

Además, las estratagemas tienen sus riesgos. Hay que calibrar bien la información que se tiene de la situación, prever reacciones del adversario y de terceras partes y tener claro qué está en juego.⁹ Un ejemplo: en 1969 el tándem Nixon-Kissinger puso en práctica la «estrategia del loco» en su política exterior; la idea era hacer creer a los líderes hostiles que Nixon estaba loco, fuera de control y, por tanto, capaz de respuestas desproporcionadas; esta estratagema obtuvo resultados, aunque entrañó algunos «pequeños» peligros, como el riesgo de desaparición de la civilización por un apocalipsis nuclear.

Que las estratagemas no deban ser el sustituto de la estrategia no significa que no tenga sentido emplearlas. Es necesario prevenirlas y, a veces, aplicarlas. Los chinos han estudiado mucho las estratagemas y lo heterodoxo, al contrario de los estrategas occidentales, que resultan más «deportivos». Sun Tzu dejaba claro que «el arte de la guerra se basa en el engaño». El mundo es así, y el mismo Jesucristo aconsejó que fuéramos «pacíficos como las palomas pero astutos como las serpientes». En otras palabras, conviene conocer la astucia, o bien cuando conviene prevenirla o bien cuando la aplicación constructiva de lo heterodoxo ofrece ventajas. (Una observación necesaria es que «fraude» y «astucia» no son sinónimos.)

Los chinos tienen sistematizadas 36 estratagemas desde la Antigüedad, las cuales animo a consultar. Aquí cito tres estratagemas típicas de los no estrategas que confunden astucia con estrategia.

• Estratagema 1: «Cruzar el mar confundiendo al cielo». La gente ignora lo que parece familiar: una pequeña subida de las comisiones del banco puede pasar inadvertida; un agujero mayor gasta antes el champú. Un no estratega puede mejorar su rentabilidad exprimiendo así a clientes o proveedores, hasta que votan con los pies.

• Estratagema 25: «Sin cambiar la fachada, robar las vigas de una casa». Es como robar el alma a un cuerpo, pero dejándolo intacto. Algo de esto hay en algunas maniobras financieras y hasta en la reingeniería de procesos que disfraza reducciones no discriminadas de capital humano y recursos. La crisis financiera tuvo su origen en la venta de derivados financieros donde esta práctica se llevó a cabo en cascada, y, claro, hubo el derrumbe…

• Estratagema 29: «Adornar un árbol seco con flores falsas». Pretender ser más vigoroso o atractivo de lo que realmente se es. El marketing se apoya mucho en esta estratagema (¿usan todas esas estrellas Avon?), la cual puede ser tolerada y llegar a ser un modo de vida en muchos sectores. De estas tres estratagemas, ésta sería la única sostenible, hasta cierto punto, pero algunas empresas llevan ese «fraude inocente» demasiado lejos.

En conclusión: la astucia es un arma de doble filo, conviene prevenirla, es útil según en qué entornos y momentos, pero nunca resulta suficiente… y rara vez es sostenible.

Rampa de despegue hacia la estrategia

Depredador o presa

Los responsables de la conexión entre el presente y el futuro son los directores generales. En bastantes ocasiones, esa conexión les viene de fábrica y es precisamente eso lo que los convierte en fundadores de las compañías o los lleva a escalar posiciones en ellas. Es relevante el experimento del «marshmallow»: un profesor de la Universidad de Stanford estudió si los niños de cuatro años preferían comerse las golosinas inmediatamente o esperar veinte minutos a comérselas siempre que les dieran el doble. Durante catorce años de seguimiento posterior, resultó que los que habían esperado tenían un considerable mejor éxito académico y social. Visualizar y ser capaz de aplazar la gratificación ayuda a que ésta sea mayor y más tanto a individuos como a empresas, y hasta a sociedades completas.

Me vienen a la mente algunos ejemplos de casos empresariales de orientación a largo plazo: como el del mismo Luciano Benetton, que vendió una bicicleta para comprar su primera tejedora; el de Sylvester Stallone, que renunció a suculentas ofertas por el guion de Rocky que había escrito, porque su sueño era ser actor y no guionista; o el de Telefónica, que reforzó su presencia en América Latina cuando otros operadores multinacionales de telecomunicaciones la abandonaban debido a las pérdidas que provocó la crisis cambiaria de finales de los años noventa en esa región.

Las anteriores son estrategias orientadas a metas distantes, con capacidad para retrasar la gratificación inmediata. El largo plazo requiere liderazgo, y también capacidad financiera. Sin embargo, las empresas sin estrategia significativa son temerosas y cortoplacistas. Son reactivas. En el pasaje del «capítulo 2» sobre el conejito y el águila, ésta tenía una meta que alcanzar, y el conejo sólo buscaba sobrevivir. El águila era proactiva, y el conejo, reactivo.

Los no estrategas son como presas. Su estrategia es «evitacional». Su anticipación consiste en estar alerta para ejecutar alguna de las acciones o adaptaciones de su repertorio. Los herbívoros son temerosos. La prueba está en sus ojos, colocados a ambos lados de la cara. Asumen la incertidumbre del entorno e intentan captar el mayor campo visual posible. Buscan estar al tanto de las anomalías para huir de ellas. Algo parecido ocurre con los ojos de las moscas, capaces de evitar manotazos o acercarse al foco de luz.

El depredador, en cambio, está diseñado para enfocarse en las anomalías, calibrar su posición respecto a ellas y definir una acción en secuencia: su estrategia. Sus ojos frontales, que no laterales, permiten a su cerebro calibrar distancias respecto a sus objetivos.

La forma de mirar del depredador anticipa la acción. Mirando al frente, toma la iniciativa, calcula y concentra sus fuerzas en el punto apropiado. Ése es su privilegio: elige el lugar del ataque. La forma de mirar de la presa sólo busca sobrevivir. Los no estrategas sobreviven, mientras pueden, como muchas presas: escondiéndose de la incertidumbre, como la almeja, o confundiéndose entre otras muchas presas, como las manadas de cebras en la pradera.

Éstos son rasgos que definen al depredador:

• Mira de frente a las metas. Cuanto más a largo plazo, tanto más se pasará de la mirada de conejo a la de águila. Tiene que pasar del «querer que no pasen cosas» al «querer que pasen» y ser él el protagonista. Las metas muy cercanas tienden a estar limitadas por la tradición.

• Mira lejos. Tendemos a sobrevalorar lo que se puede lograr en tres meses y a minusvalorar lo que puede lograrse en cinco años. Konosuke Matsushita, fundador de Panasonic, no era otra cosa que un comerciante de lámparas de bicicletas, planchas eléctricas, radios y baterías. Hasta que, en 1932, anunció el «plan de 250 años». Mirar de lejos permite ver pequeñas y asequibles las cosas enormes, ya se sabe.¹⁰

El depredador asume un porcentaje de fallos; la presa, no. El depredador busca oportunidades en secuencia; la presa sabe que cada amenaza puede ser la última. Un oso duerme en el sitio del bosque que más le apetezca, pero los conejitos están en tensión constante fuera de la madriguera. Es más divertido ser estratega que no estratega.

Coaching

Cuando Timothy Gallwey escribió El juego interior del tenis, en 1972, su editor y él calcularon que venderían unos 20.000 ejemplares. El libro vendió un millón de ejemplares. Se dieron cuenta de que los lectores habían captado que no era un libro sobre tenis y psicología deportiva, sino sobre cómo rendir más en cualquier ámbito. De este libro surge el coaching como disciplina profesional, que se expandió rápidamente a las empresas en los años ochenta. Sus mayores impactos se logran en el trabajo con grupos de dirección. El paso al coaching personal es posterior.

La definición de juego de Gallwey es muy estratégica:

Cada juego se compone de al menos un jugador, un objetivo, algún tipo de obstáculo entre el jugador y su objetivo, un espacio (físico o mental) en el que desarrolla el juego y una motivación para jugar.

Superar obstáculos puede expresarse como «dejar de estorbarse a uno mismo para desarrollar todo su potencial». Dos de ellos son:

• El temor. El temor de la no estrategia es ser distinta: en su versión «almeja», teme el cambio; en la versión «gobio», teme quedar descolgada del resto. Es curioso, pero justo lo que se teme es lo que suele funcionar para sobrevivir y triunfar en los negocios: la flexibilidad y procurar ser distinto.

• Las creencias limitantes sobre los negocios. La primera creencia: que la suerte dirige los negocios o que no hay relación entre éxito y mérito. Esas ideas deben desterrarse de la cultura, empezando por los directivos. Si usted pregunta por ahí, observará que la mayoría de los que tienen éxito no creen que sea por suerte, y los que fracasan creen que sí. Por tanto, conviene no creer que existe la suerte, porque no trae buena suerte. La segunda creencia: que hay que focalizarse en reducir las debilidades. Es más rentable buscar el propio talento, reforzarlo y exponerlo al mundo para que surja la suerte.¹¹

Una vez abierta la puerta de salida, hay que cruzarla. Ahí interviene la motivación para jugar. El error es pensar que ésta viene de fábrica. Hay que destinar energía también a desear, no sólo a pensar y a hacer.

Cuando se pasa del «tenemos que» al «queremos» se construye en positivo. La confianza tiene dos dimensiones: confianza en lo que se es capaz de afrontar y confianza entre personas. Todo proceso de cambio organizacional es un proceso emocional, la emoción crítica es la confianza. El ciclo sería: actitud positiva, organización sana y adaptable, estrategia y resultados.

No me resisto a resaltar las similitudes entre el coaching y el proceso de «rehabilitación» de una empresa para hacer estrategia. El siguiente gráfico refleja el proceso de coaching para la mejora personal según es aplicado por mi coach y maestro Alfonso Medina.

Es un proceso típico de apertura y cierre. En el fondo, se trata de un proceso de aprendizaje colectivo, y debe integrar diálogo, liderazgo y estrategia.

Para personas y organizaciones, de la toma de conciencia del potencial proviene, de forma natural, la responsabilidad, y, de ahí, la capacidad de imaginar caminos para alcanzar las metas. ¿Hemos caído en sucedáneos de estrategia o en sesgos complacientes sobre el entorno? ¿Hemos creído que es suficiente con tener ciertas tácticas o emplear artimañas? ¿Hemos esperado un maná o seguido a otros sin criterio propio? ¿Cuáles son nuestros talentos, habilidades y recursos invisibles? ¿Qué sabemos del límite del mercado o de las necesidades de los no clientes…? Las ideas forman bloques, y entre ellos se forman relaciones y de éstas surgen opciones.

En estas fases de descubrimiento, interpretación y evaluación de opciones puede sorprender que se considere la participación amplia del personal en el debate estratégico o incluso la simple comunicación. ¿No debería ser justamente esto un patrimonio de la alta dirección?

Hay grandes referencias que prueban que lo contrario es posible. Ya en 1956, Konosuke Matsushita fue considerado un loco por revelar su estrategia a cinco años a sus empleados. En su libro No sólo por el pan,¹² Matsushita explica que el riesgo de ser «anticipado» por los rivales era menor que el de que sus empleados carecieran de sueños. Asimismo, en 2003, IBM decidió reescribir sus valores. Usando su tecnología «Jam», promovió discusiones online con más de 50.000 empleados durante tres días para obtener esas nuevas directrices y esos nuevos valores.

Cuando uno sabe «qué haré para conseguirlo», es cuando empieza la acción. Las empresas tienen herramientas para seguir el progreso de los resultados, pero éstas tienden a ser frías. Einstein decía que «no todo lo que importa se puede contar, y no todo lo que se puede contar importa». El seguimiento es clave para orientar y consolidar todo proceso de cambio.

La estrategia en una servilleta

La buena estrategia debe tener objetivos sencillos, coherentes y duraderos. Un camino rápido hacia la no estrategia es el que lleva a que las metas finales no se entiendan, no sean compatibles entre sí o cambien cada día.

Hay a quien le hubiera venido bien tener las metas escritas en una servilleta. Por ejemplo, al Ejército estadounidense en Vietnam, según propone Robert M. Grant en el libro de referencia Dirección estratégica. El general Giap, estratega del Vietcong, consiguió expulsar de Vietnam a las fuerzas estadounidenses, muy superiores en número. Giap obtuvo la mejor victoria posible en palabras de Sun Tzu: la renuncia del adversario.

Un punto esencial fue que los norvietnamitas tenían claro lo que querían: un país unificado, comunista e independiente. Sin embargo, los norteamericanos no sabían si ayudaban a un aliado, estabilizaban el sudeste asiático, movían ficha en su guerra de poder con la URSS, erradicaban el comunismo o trataban de reforzar su política interna. Giap sabía que Estados Unidos era la nación más poderosa de la Tierra, pero que (en sus propias palabras) «a los americanos no les gustan las cosas duraderas, ni siquiera las guerras… Así que podemos alargarla y, por ello, ganar al final». Estados Unidos no pudo tolerar la presión sobre la opinión pública de una guerra larga. Giap venció gracias a la no estrategia de su adversario.

Cuando no hay metas claras, todo es importante, lo que significa que nada es importante. Es habitual en las empresas con recursos sobrados poner un pie en cada opción, lo cual, como en el juego Twister, significa que el jugador se enredará o se caerá. Si hay un principio claro en estrategia es que el crecimiento suele venir de enfocarse en los objetivos, no en ampliarlos. Por tanto, una señal de buena estrategia es tanto decidir qué hacer como decidir qué no hacer.

Las metas simples impulsan a la acción, evitan que las decisiones de largo plazo no se vean arrinconadas y dan sentido al trabajo de toda la organización. También ayudan a tomar decisiones en situaciones complejas.

Uno de los entregables finales claves de un proceso de creación de metas puede ser tan sencillo como tres líneas que quepan en una servilleta:

1. Una que incluya un enunciado de las metas.

2. Otra que incluya los límites esenciales donde va a operar la empresa (tecnologías, tipo de servicio, partes de la cadena de valor, clientes, geografías, etc.).

(Hasta aquí, la estrategia podría ser: constituir el club de fútbol del país que gane más títulos en cinco años o seguir siendo el mayor vendedor de pizzas de la ciudad. Ya se ha definido dónde se está y para qué. Ya no se es un no estratega.)

3. Una tercera línea que mencione el cómo. Algo habrá que hacer diferente y mejor que los demás. Ese cómo suele tener una componente externa (la propuesta que atraerá a los clientes) y otra interna (los componentes internos que harán realidad esa propuesta). Pero también incluirá la creatividad, porque aquí es donde se debe aprovechar alguna capacidad única, algún resquicio que hemos creído ver en el mercado o algún compromiso que se cree que se puede superar.

Las tres líneas deben ser capaces de dar pistas de actuación a los empleados. Decir que «lo haremos satisfaciendo las necesidades de transporte aéreo de nuestros clientes» no es un cómo propio, es simplemente replicar lo que hacen las empresas de la industria donde se ha definido. Decir que «pretende maximizar la rentabilidad de los accionistas» no es un objetivo que aclare a los directivos si es mejor crecer o pulir las operaciones, es tan sólo la definición del objetivo teórico de cualquier empresa.

Pero habría una cuarta línea que cabría en la servilleta y nos podría ser útil: la misión. Ésta dice «para qué» está en el mundo la organización (y, a veces, dice «para quién»). Esto puede ser una buena orientación a la hora de decidir entre valores contrapuestos. Un ejemplo es el de Johnson&Johnson. Su credo marca un claro orden de prioridades: clientes, empleados, comunidades, accionistas. En Chicago, en 1982, unos terroristas envenenaron algunas unidades de su principal producto, el analgésico Tylenol. Pese a las pérdidas millonarias (más de cien millones de dólares) y a la erosión de su imagen, no dudaron en proteger a sus clientes, y, en menos de una semana, consiguieron retirar 31 millones de envases en todo el país. Meses después recuperaban su cuota de mercado con un innovador envase protegido.

A veces el «para qué» da pistas sobre el «cómo». Un ejemplo lo ofrecen las tiendas de descuento norteamericanas Walmart y Target. La misión de la primera se enfoca en «ahorrar dinero a la gente para que vivan mejor». La de la segunda cita «una experiencia de invitado excepcional». Como consecuencia, el diseño de locales y operaciones es muy distinto entre ambas.

La misión puede ser poderosa. La misión de Microsoft de «tener una estación de trabajo que funcione con nuestro software en cada escritorio y en cada hogar» podía parecer una fantasía hace veinticinco años. Hoy es bastante aproximada a la realidad. Como es poderosa, hay que seleccionarla con cuidado y revisarla a tiempo. Cabe pensar que la misión de Nokia, expresada con «connecting people», la ayudó a crear teléfonos excelentes y liderar la primera ola del móvil, pero abrió la puerta a que otros fabricaran los teléfonos inteligentes «no orientados a comunicarse» que lideran hoy la industria.

EN SÍNTESIS

La estrategia es un requisito para mirar al futuro con actitud proactiva y no reactiva. La no estrategia suele ser una forma de ocultarse, bien intentando aislarse del entorno, bien siendo indiferenciado de la masa de empresas o bien eludiendo responsabilidades. A veces, las organizaciones se ocultan a sí mismas la carencia de estrategia mediante actividades superficiales, excelencia táctica o simple astucia.

El proceso de salida pasa por tomar responsabilidad respecto a algunos objetivos. Si uno no sabe bien lo que quiere, puede que al final del camino se encuentres justo con lo que no quiere.

Capítulo 4

Estrategas 1. La fuerza de lo «no razonable»

A través del repaso a los estrategas 1, este capítulo:

• Ayudará a prevenir algunos de los sesgos y flecos que impiden sacar el provecho adecuado a su empuje y creatividad, tanto en empresas grandes como pequeñas.

• Identifica los aspectos estratégicos básicos para comenzar a alinear su enfoque de negocio con sus metas y lograr mayores impactos y menores riesgos.

Cómo piensan los estrategas 1

Niño perdido: ¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!

John Darling: Espera un momento. Primero necesitamos una estrategia.

Niño perdido: ¿Qué es una estrategia?

John Darling: Es, eh… Es un plan de ataque.

Del filme Peter Pan, de WALT DISNEY

Estrategas con metas frente a no estrategas

Los no estrategas (estrategas sin metas) y los estrategas 1, o «no razonables» (sin buen criterio), son los menos preparados para la sostenibilidad a largo plazo. A la larga, el no estratega siempre falla. El estratega 1 puede tener gran éxito, pero si no lo tiene caerá antes y más estrepitosamente que los no estrategas.

La pregunta posterior al «¿qué queremos?», que el estratega 1 sí responde y el no estratega no, es «¿cómo conseguirlo?». Lo que los distingue de los estrategas más completos es la calidad en su respuesta.

Hay grandes diferencias entre un estratega 1 y un no estratega:

• El estratega 1 se lanza a la acción, el no estratega espera que otros la inicien.

• El estratega 1 está motivado por lo que puede conseguir, el no estratega está motivado por lo que puede eludir.

• El estratega 1 tiene sus propios criterios, y el no estratega tiende a seguir criterios convencionales y caminos probados.¹

Quizá, la manera más intuitiva para ver la diferencia con los no estrategas sea partir de una analogía con la estrategia de las personas. Por ejemplo, en Estados Unidos, durante mayo de 1998, las siguientes personas fueron atropelladas por un tren:²

• Brian McArdle (Burlingame, California): sentado en el extremo de la plataforma de la estación, pensó que el tren pasaría sin tocarlo. Diagnóstico: no estratega; creencia en que la pasividad otorga invulnerabilidad.

• David Flannery (Berkeley Springs, Virginia Occidental): le ganó a un amigo (de hecho, igualó el récord mundial) en una apuesta del tipo «a ver quién aguanta de pie más tiempo en los rieles ante un tren que se aproxima». Diagnóstico: no estratega; creencia en que el comportamiento gregario otorga invulnerabilidad.

• Heath Hess (Hornell, Nueva York): no oyó el silbato porque estaba hablando con un teléfono móvil mientras se tapaba el otro oído para bloquear el ruido que no le permitía oír bien. Diagnóstico: muerte por estrategia 1; enfrascado en sus objetivos, ignoró señales amenazantes del entorno.

• Jesse Jones (San Mateo, California): intentó ganarle al tren, yendo alrededor de la barrera que le cerraba el paso. Diagnóstico: muerte por estrategia 1; sobrestimó las propias capacidades respecto a un competidor.

En el mundo empresarial tenemos muchos no estrategas. Como McArdle, creen que el tren no puede tocarlos o que la marea nunca bajará. En el sector tecnológico es fácil apreciar los que caen en los procesos de modernización o sustitución. Por ejemplo, la industria musical estaba acostumbrada a incrementar cómodamente su valor según se instalaban nuevos formatos de almacenamiento: disco de vinilo, casetes magnéticos, CD… Sin embargo, no quiso entender que internet era distinto y que exigía cambios más radicales en el modelo de negocio. Creyó que mediante acciones judiciales contra los usuarios se podría mantener intacta. El tren no pasó de largo, y el total de ingresos de la industria se vio reducido a la mitad en una década.

También son no estrategas los que comparten una visión de la estrategia basada en aguantar hasta que llegue el tren. Por ejemplo, David Flannery podría perfectamente sustituir a Chuck Prince, consejero delegado de Citigroup, célebre porque, poco antes de que estallara la crisis financiera de derivados que arrastraría al banco a la quiebra, declaró lo siguiente: «Cuando la música pare, en términos de liquidez, las cosas se pondrán feas. Pero mientras siga sonando, hay que estar de pie y bailar. Nosotros seguimos bailando». Bailando como elefantes que se balanceaban en la tela de una araña. En España, muchas de las empresas e instituciones que han crecido alrededor de la burbuja inmobiliaria podrían reconocer su no estrategia en ese «juego de las sillas musicales».

Obsérvese que la enfermedad de la no estrategia suele afligir a industrias completas, y no a individuos sueltos. Sin embargo, los porrazos que se dan los estrategas 1 son propios de historias más interesantes y, a veces, heroicas, llenas de acción y ambición. La lástima es que, en ocasiones, acaban como en la típica película de catástrofes.

La estrategia 1 tiene que ver con la obsesión con una idea o con una meta, y con el exceso de optimismo. Esto hace que un patrón típico en la estrategia 1 sea «minusvalorar lo de fuera, sobrevalorar lo de dentro».

Una empresa de mi sector que se tapaba la otra oreja mientras estaba enfrascada en su conversación por el móvil, como el difunto Heath Hess, fue el fabricante Motorola. Iridium fue una idea revolucionaria y un gran logro técnico. Una constelación de satélites a menor altura permitiría cubrir la Tierra y proporcionar telefonía en los lugares más recónditos con menores retardos y tamaños razonables. En algo menos de diez años se gastaron más de 5.000 millones de dólares para hacer realidad este sueño galáctico. El resultado fue un servicio en el que el minuto de uso costaba entre tres y ocho dólares, y los terminales eran pesados, feos y costaban 3.000 dólares. Lo que Motorola dejó de oír por el oído que se tapaba era que los operadores, sus clientes (con los que pretendía competir), estaban cubriendo el mundo con un servicio móvil celular ligero y barato. Con cincuenta veces menos clientes de los previstos, Motorola finalmente se vio obligada a vender los activos por doscientas veces menos que su coste.

Aunque quizá el caso más frecuente de declive empresarial à la estratega 1 es creer que el tren nunca va a correr tan deprisa como uno mismo, como le pasó a Jesse Jones; es decir, el error de minusvalorar al adversario o sobrevalorarse uno mismo, que tanto da. Un caso proverbial es el de la industria automovilística norteamericana ante la invasión de coches ligeros, económicos y fiables de Japón.

¿Es malo ser estratega 1?

El estratega 1 tiene metas y está muy dispuesto a moverse por ellas. Derrocha la autoconfianza y la ambición que le falta en general al no estratega. Eso está bien, pero a veces lo hace de forma irreflexiva. Aquí se da un debate soterrado entre los sabios del mundo: unos animan y alaban al héroe romántico, osado y perseverante; otros previenen y advierten de sus excesos.

Para despejar esta duda, la prensa especialista y los analistas no sirven de apoyo. Tienden a exagerar las subidas y bajadas, así como a mitificar a empresas que tienen ambiciones «más grandes que la vida» o extraordinarios crecimientos, pero no analizan los caminos. Es típico que estas empresas y sus líderes pasen de héroes a villanos en pocos días. En Pigmalión, la obra de Bernard Shaw, Eliza Doolittle tiene una línea memorable: «La diferencia entre una dama y una florista no es cómo se comporta, sino cómo es tratada». Algo parecido ocurre con las empresas y su estrategia. Ni debe reconfortar en exceso que te alaben, ni debe relajar demasiado que critiquen a tus competidores. (En el caso de los líderes es aún más importante este consejo, pues no es infrecuente que empiecen por creerse su propia prensa y acaben en lo que el profesor del INSEAD Manfred Kets de Vries llama «el círculo vicioso del narcisismo».)

Diversión para grandes y pequeños

Motorola es una empresa grande. En estos casos, el temor a «mirar» es el temor a enfrentar los problemas. Ignorando la realidad se evitan cambios internos, de modo que no peligren, a corto plazo, los estatus internos. No es tan fácil que una organización comience a mirar. No mirar es un narcótico organizacional. El crecimiento es otro narcótico organizacional: las organizaciones en crecimiento y con propósitos ambiciosos son más admiradas, ofrecen más oportunidades de carrera interna y son más tolerantes al dispendio y al desempeño individual mediocre. Consciente o inconscientemente, los directivos pueden forzar ese crecimiento con estrategias alocadas.

Estas empresas grandes no carecen de liderazgo, amplios recursos, áreas de investigación de mercado y de innovación, apoyo financiero, incluso de buenas intenciones. Y sin embargo, no superan su etapa de estratega 1 o caen en ella más adelante.

Sin embargo, el estratega 1 típico es una empresa pequeña y ambiciosa que lo apuesta todo a una carta. En su versión más minimalista, este estratega es un técnico hábil en algo, y, guiado por ello, decide montar la empresa por su cuenta. Pese a la calidad de su oferta, su poca solvencia en la gestión de un negocio (administración, financiación, ventas, etc.) puede hacerlo caer, tras haber sacrificado mucho trabajo y sufrido mucho estrés en vano. Otras veces es un pequeño grupo que tiene una buena idea con la que se espera conseguir un crecimiento espectacular. El problema es que una buena idea y una buena idea de negocio son cosas distintas.

En mi experiencia como tutor de creación de empresas he visto proyectos que aspiraban a tener expansiones mundiales; se apoyaban en estas bases, que el resto del mundo había ignorado:

• «¡Seremos los primeros!» Un refrán inglés dice que «el pájaro madrugador se come al gusano», pero olvida que el gusano madrugó más. Ser el primero en ejecutar una tontería no lleva a nada, y ser el primero un minuto antes del segundo, tampoco. Pero, además, ser el primero en algo relevante y no poder protegerlo con un buen modelo de negocio, «pegajoso» con el cliente, y una buena gestión tampoco sirve de nada. Se ha calculado que el 97,8 por ciento del valor de una innovación va a los imitadores.³

• «¡Creceremos muy deprisa porque tendremos un círculo virtuoso!» Eso está bien, pero muchos modelos de negocio caen en el típico problema del huevo y la gallina: necesitan atraer algo y retenerlo para atraer algo.

• «¡Crearemos una potente marca y ya está!» Apostar por la credulidad de la gente tiende a ser una estrategia ganadora, pero es una calle con dos sentidos: o se convence a la gente de que algo desconocido es valioso sin pruebas o es la agencia la que te convence a ti de que se puede hacer. Ni el ilusionista David Copperfield puede tapar mucho tiempo el vacío.

En el fondo, la fe en este tipo de estrategias tiende a ignorar o minusvalorar los obstáculos; en realidad confunden las metas y el deseo de conseguirlas con la estrategia. Esto puede tener consecuencias dramáticas. Un estudio encontró que más del 80 por ciento de los nuevos emprendedores creía que tenían más del 70 por ciento de posibilidades de llegar a los cinco años de actividad, y que un 30 por ciento de ellos estaba absolutamente seguro de ello. Sin embargo, el 50 por ciento de las nuevas empresas fracasa antes de llegar a su primer año de vida. De la mitad que pasa el primer curso, sólo el 10 por ciento llega exitosa a su quinto año de vida.

Eso significa que al menos las tres cuartas partes de los emprendedores están bastante equivocados y que la cuarta parte lo está del todo. De aquí se extraen algunas lecciones más allá de los negocios:

• El 90 por ciento de la gente cree que es el 10 por ciento.

• Si no hay viento, rema. Si no hay remo, nada. Si no sabes nadar, ¿pa qué te metes?

• Si no sueles acertar a la primera, no pruebes a apostar todo tu patrimonio a tu primera empresa. Tampoco pruebes el paracaidismo o la vivienda en propiedad.

El sentido del sinsentido

Mira, si tuvieses un solo disparo, una oportunidad para conseguir todo lo que siempre quisiste en un momento, ¿lo capturarías o lo dejarías escapar?

De la canción «8 miles», de EMINEM

Que la gente se arriesgue tiene un sentido sencillo de entender: esperar altos retornos. Ése es el secreto de los juegos de azar y también el origen de la economía financiera actual. En aquellos orígenes, los retornos eran realmente retornos: la vuelta de los barcos cargados de mercancías exóticas financiados por los capitalistas.

Eso no significa que al emprendedor le guste el riesgo. Eso es un mito. Lo que le gusta son los beneficios. Y no aguantar a ningún jefe.

Otra cosa que les gusta a los emprendedores es el reconocimiento. Es profundamente injusto que los principales héroes de la estratega 1 no estén lo bastante reconocidos. Felix Baumgartner es aplaudido por sus arriesgados saltos, pero ¿dónde está el monumento al primer hombre que descubrió que una caída desde un precipicio de doscientos metros de altura era mortal?, ¿y el dedicado a los que demostraron que un tubo que sacaba kétchup y mayonesa a la vez no se vendería bien?, ¿y el que inmortalice a los creadores del Tata Nano? Estos últimos, después de la proeza de lanzar un coche con un precio de 1.800 euros, comprobaron que poca gente quería conducir «el coche más barato del mundo». Ni siquiera reconocimiento póstumo puede esperar el estratega 1 que fracasa, y menos en la cultura empresarial nacional.

Hay un motivo darwinista para arriesgarse. Que la gente se arriesgue es bueno para la economía en general. Esto funciona como lo de los salmones. Un salmón pertenece a una organización llamada «especie salmón» de la que es un franquiciado genético. Esta especie tiene una estrategia de perpetuación y selección de genes que parece irle bien: cuando cumple cuatro años, el salmón abandona el confortable mar y, guiado por sus genes, remonta el río para reproducirse. El problema es que sólo el 5 por ciento de los salmones que lo hacen sobreviven.⁴ De igual modo, la historia demuestra que el progreso económico depende de lo que Keynes llamaba «espíritus animales»: un optimismo espontáneo que nos lleva a la acción más allá de los cálculos de beneficios y probabilidades. Tiene que haber genes que lancen a un porcentaje de la población al emprendimiento, por el bien de la especie.⁵

El descarnadamente pragmático Maquiavelo opinaba, en El príncipe, que era mejor ser «impetuoso que circunspecto», porque «la fortuna […] gusta de los jóvenes, que tienen menos miramientos, son más brutales y la someten con más audacia». Ése es el estilo yang del estratega 1. Lo que viene a sugerir es que la fortuna es vencida con corazón o con cabeza, pero que el corazón es más efectivo que el análisis frío. Otra forma de decirlo es que el estratega 1 tiene una opción, y que el mejor análisis, sin osadía, no tiene ninguna.

En definitiva, el estratega 1 puede ser un prototipo de héroe, lo cual le permite aspirar a grandes logros, pero con el inconveniente de que esta salida profesional tiene uno de los mayores índices de «siniestralidad» laboral. Arriesgarse puede proyectar al espacio, pero hay que saber ponerse en órbita y no caer al suelo describiendo una graciosa parábola.

Una opinión

Mi opinión: la estrategia 1 tiene su momento, pero cuanto menos dure, ¡mejor!

Eso implica que, si los experimentos no pueden ser con gaseosa, que no se derrame toda la botella de cava. (Léase: «cuidado con el capital personal y familiar».) Y también supone que el atrevimiento y la perseverancia no son incompatibles con el análisis y la flexibilidad. Muchos pequeños emprendedores son técnicos que trabajan para ellos mismos, y su castigo por no evolucionar la estrategia 1 es convertirse en esclavos de las circunstancias. Deben reconocer su rol adicional de emprendedor y gestor y ser fieles a su propósito vital, como sugiere el autor Michael Gerber en sus obras sobre el «mito del emprendedor».

Nada que objetar aquí contra lo políticamente incorrecto, los objetivos que parecen poco razonables, el emprendimiento y los ideales. Decía el filósofo rebelde Thoreau que no había nada que reprocharse por construir castillos en el aire. Ahí es donde debían estar. Lo que no había que olvidar a continuación era diseñar y construir sus cimientos. Ahí es donde los estrategas 1 se quedan cortos. La estrategia va de eso, de construir cimientos debajo de objetivos.

Una organización joven puede tener como mejor opción un «paseo por el lado salvaje», un momento de «pensamiento único» de gran energía que le catapulte a cierto nivel. Puede confiar en aprender sobre la marcha, lanzarse y, a partir de ahí, empezar a construir sus alas. Sin embargo, la mejor estrategia para la supervivencia de una organización ya asentada puede resumirse así: nunca caigas en la no estrategia, y salvo en situaciones desesperadas (que un estratega debería prevenir), no te entregues a una estrategia 1. Es decir, ten metas, busca y prepara el mejor camino. Nunca dejes de ser estratega. De eso tratará el siguiente capítulo.

Las cosas son sencillas, pero no más sencillas

Bajo este título (que es una cita de Albert Einstein) incluyo tres consejos simples para empresas con estrategia 1. Aunque no sé para qué…, esta gente nunca escucha.

Mira…,

El puñetazo que te pone a dormir no es tanto el más fuerte como el que no ves venir.

MUHAMMAD ALI

Los no estrategas piensan que mirar es de cobardes. Lamentablemente, el divertido truco infantil de ocultarse del peligro por el procedimiento de ignorarlo cubriéndose los propios ojos no tiene base científica. Según los psicólogos, los niños descubren a los cuatro años que esta estrategia no sirve de nada (si no lo averiguan es señal de que harán carrera en la política o las finanzas). Lo que nos hace más independientes de la incertidumbre del entorno es ver más, no ver menos.

Los estrategas 1 tienden a tener una gran idea e ignorar todo lo que pueda hacerles sombra. Son admirables, porque el mundo es crítico con las grandes ideas y requiere valor defenderlas y, más aún, ponerlas en marcha. Pero, en muchas ocasiones, su ceguera causa esfuerzo inútil, y éste, como decía Ortega y Gasset, conduce a la melancolía.

He aquí un sano ejercicio a practicar todos los días cuando se está en posiciones de responsabilidad: mirar dentro, mirar fuera; saber si está ahí el tren, y saber si corre más que uno mismo; mirar adentro para valorar objetivamente los propios recursos y reconocer nuestros puntos débiles; mirar afuera para conocer mejor el entorno y anticipar sus cambios.

Una empresa grande tiene grandes medios para abrirse a la información del entorno: consultores, analistas, conferencias, etc. Hay disciplinas como el scanning o la inteligencia de mercado para sondear el exterior, y existe una larga tradición de control de gestión para conocer el interior. A pesar de ello, todo este arsenal le puede hacer pecar a usted de lo contrario que peca el estratega 1: de la «parálisis por el análisis».

Sin embargo, hay un medio mucho mejor de mirar tanto dentro como fuera, un medio que está al alcance del más pequeño emprendedor: las personas.

Esto lo saben intuitivamente todos los líderes de éxito. Los estudios sobre cómo emplean su tiempo los consejeros delegados dejan claro que básicamente se relacionan con personas: hablan, buscan información de primera mano, huyen de los informes… (documentos cuyo nombre no viene de «informar», sino de que han perdido la «forma» tras tantas revisiones). Los consejeros delegados huyen de lo que el escritor James Joyce llamaba «interpretaciones de interpretaciones interpretadas», y buscan superar los sesgos de las cadenas de reporte internas. Escribía Tácito, en Los anales: «Sabía muy bien Germánico que los tribunos y centuriones tienen por costumbre decir las cosas más como saben que han de agradar que como ellos las entienden».⁶ Otras veces, se genera en las organizaciones una «espiral de silencio»⁷ que las convierte en inútiles como órganos de información.

Fuera del ámbito empresarial, el antiguo general chino Sun Tzu dijo que «la información previa no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario». De la misma opinión es Bill Gates, quien, en una visita a la escuela de negocios de Harvard, soltó a su audiencia: «El problema con ustedes es que a lo que llaman examinar el entorno yo lo llamo hablar con la gente». Más cerca de nosotros, Juan Roig, presidente de Mercadona, también dice: «La mejor tecnología es escuchar mucho al cliente, hablar mucho con él».

En definitiva: hay que mirar más. La mejor forma de mirar es mediante otras personas. Dentro y fuera. Mirando, uno puede percatarse de las oportunidades que la acción audaz suele abrir, y corregir la trayectoria.

Piensa…,

El general que gana una batalla hace muchos cálculos en su cuartel, considera muchos factores antes de que ésta se libre. El general que pierde una batalla hace pocos cálculos en su cuartel, considera pocos factores antes de que ésta se libre. Muchos cálculos llevan a la victoria, pocos cálculos llevan a la derrota.

SUN TZU

Los principales ejecutivos suelen contar con una gran inteligencia, formación en las escuelas más exigentes y competencia contrastada en cientos de batallas corporativas. No son tontos. Tampoco suelen serlo los emprendedores que se embargan en iniciativas audaces. Pero, como decía Forrest Gump, «tonto es el que hace tonterías», y muchos las hacen o dejan que sus organizaciones las hagan.

Los emprendedores tienen la oportunidad de empezar bien. Una herramienta clásica es el plan de negocio. Al declarar los objetivos y las proyecciones, y al pensar las actividades y analizar el mercado para probar la rentabilidad, uno está obligado a mirar y a pensar. En un plan de negocio pueden subsumirse otras herramientas estratégicas para proporcionarle más solidez e indicar al inversor: «Eh, nos gusta la estrategia.» Lamentablemente, muchos emprendedores generan un plan de negocio que nunca reescriben una vez presentada la idea y conseguido el crédito, y ni siquiera vuelven a retomar las herramientas.

Lo que ocurre es que la pereza estratégica ataca. La evolución nos ha preparado para lidiar con los hechos inmediatos, y en el día a día de la empresa hay muchos. En la intemperie, donde nuestra especie ha estado cientos de miles de años, se sobrevivía estimando consecuencias inmediatas y poco sutiles, del tipo «si viene el tigre, corre». Poder pensar varias jugadas seguidas, como se hace en el ajedrez, nos ha venido muy bien para progresar como especie. Pero seamos sinceros: ni lo hemos hecho todos ni lo hemos hecho todo el tiempo. Un perro pit bull es capaz de arrastrar treinta veces su propio peso, pero supongo que, si puede, se queda tumbado y evita el esfuerzo. Pues nosotros, igual con la cabeza.

Es cierto que a veces se cumple el dicho de «lo hicimos porque no sabíamos que era imposible», como le ha ocurrido a Zuckerberg con el triunfo de Facebook. Una aplicación más general tiene otra frase, una que suele decir el campeón de ajedrez Kasparov cuando gana a los oponentes jóvenes que intentan confundirle con movimientos disparatados: «La virtud de la innovación compensa muy raras veces el vicio de la ignorancia».

El problema es que de poco sirve saber qué se quiere, e incluso saber qué pasa, si esa información no se mete en una máquina de pensar para sacar conclusiones propias, o si esa máquina es de usar y tirar: se pensó una vez (quizá con un plan de negocio), pero ya no se volverá a repetir. He oído alguna vez la siguiente frase: «Sólo hay una cosa peor que un tonto, y es un tonto con un sistema». Ése es el peligro del estratega 1, contar con la suerte. Sin embargo, en mi experiencia, los que cuentan con la suerte rara vez la tienen. Hay que crearla, y eso pasa por pensar, y por trabajar lo pensado. El deseo de lograr las metas es un input clave de la estrategia, y la suerte es un factor real, pero ambas juntas no suplen la escasez de estrategia.

Otra tentación es confiar en la fuerza de la voluntad. Es típico del estratega 1 tener, por un lado, una meta ambiciosa y, por otro, un lema que se puede resumir en «nuestra estrategia es y será trabajar cada día con más ahínco». Esta solución, fruto de la falta de imaginación, es muy popular ante los primeros indicios de fallos en la estrategia, y puede ser efectiva a corto plazo. Es cierto que la estrategia no es nada sin acción, pero, a la larga, la acción sin estrategia es como pedalear en el vacío. Hay una elocuente expresión muy conocida en economía: There’s no such thing as a free lunch («no hay comida gratis»). Una mayor presión sobre los empleados puede trasladar su creatividad de mejorar los servicios a fingir resultados. Llevada al extremo, el líder acaba como Hitler, aislado en su búnker y rumiando pensamientos de traición de sus subordinados.

Una gran meta debe merecer una gran estrategia y una estrategia debe ser lo bastante grande como para merecer los esfuerzos que reclama. La estrategia va de tomar decisiones difíciles basándose en la información que se tiene, y también va de llevarlas a cabo. Va de aprender nuevas cosas por el camino y, ya en otro nivel, de intentar seguir un camino distinto al del resto e ir donde merezca la pena. Todo eso requiere pensar.

En el «capítulo 2» se planteaban algunas preguntas para afrontar la incertidumbre de los negocios. Para los estrategas 1, quizá conviene empezar por una versión simplificada, la propuesta por Rudyard Kipling:

Mantengo a seis hombre honrados

que me enseñaron cuanto sé.

Se llaman Qué, Dónde y Quién,

y Cómo y Cuándo y Por qué.

Hay que pensar. La mejor forma de pensar es haciéndose preguntas.

… y cambia el rumbo

No hay suficientes indios en el mundo para derrotar al Séptimo de caballería.

GEORGE ARMSTRONG CUSTER

La principal virtud del estratega 1 es su principal riesgo: une entusiasmo a perseverancia. Su problema es que confunde el foco en el camino con el foco en la meta: es obcecado, y eso aumenta sus posibilidades de estrellarse.

Esa perseverancia tiene dos combustibles: el esfuerzo de los responsables y el crédito de los inversores. Podemos imaginar una nueva empresa alrededor de una idea, y que su fórmula sea similar a la de la pólvora. Carbón, azufre y salitre son los antiguos componentes de la pólvora; equipo, idea y capital son los componentes de la pólvora del emprendedor.

• El azufre es lo que hace que la combustión sea violenta y activa y que distintos elementos se recombinen. Es como la idea en una nueva empresa.

• El principal combustible es el carbón vegetal; el principal elemento que va a dar energía al proceso es el capital.

• El carbón y el azufre arden gracias al salitre, que es el comburente, pues va suministrando en cada momento el oxígeno necesario para la combustión; es como el equipo.

Los inversores avezados suelen invertir más en salitre que en azufre, precisamente porque los buenos equipos de gestión tienen cintura: aprenden y pueden perfeccionar o reorientar la idea durante el camino. Si no tienen cintura, acaban siendo estrategas 1. Pero al principio es difícil de distinguir: es necesario tener fe en la idea.

Esa idea y ese equipo se someten al mercado.

Lo que se prevé suele representarse así:

Esa trayectoria caótica del final le lleva a chocar con una «línea de la muerte» que suele ser financiera. Corrigiendo el rumbo, quizá podrían haber remontado. Pero el estratega 1 es recalcitrante. Además, un problema de algunas estrategias 1 es que tienen una relación disfuncional con el capital: sus visiones de creación son prioritarias ante las finanzas.

Algunos estrategas 1 se convierten casi en ONG, en organizaciones con mucho ánimo del otro tipo, pero «sin ánimo de lucro». Cuando el fundador puede sufragarlo, es perfecto, pero eso no siempre es así.

Otras veces caen en la trampa financiera del éxito. Cuando se tiene cierto éxito, es fácil conseguir dinero para ampliarlo o replicarlo, sobre todo en épocas propicias. El gestor considera que al concedérsele financiación se está ratificando la bondad del proyecto, pero no entiende que el prestamista no es un árbitro, sino que cuida su propio negocio.

La falta de cintura de la estrategia 1 suele traducirse en rigidez, pero también en nerviosismo, sobre todo cuando el camino parece alejar de la meta. Es típico optar entonces por maniobras desesperadas. Un caso conocido es el de Netscape. Tras lograr uno de los navegadores pioneros y más usados de internet, optó por invertir en otros proyectos. Ignoraron el valor de lo que tenían. Su fundador Marc Andreessen llamó a eso «el error de los mil millones de dólares», y posiblemente se quedó corto.

Una lección es que el estratega 1 siempre tienta la suerte, pero que, incluso cuando la tiene, corre el riesgo de no sacarle partido. Es decir, tiene que aumentar la suerte y el retorno sobre la suerte. Eso requiere un nuevo giro de flexibilidad, pues aprovechar la suerte puede implicar un cambio de modelo de negocio.

Sugerencias al estratega 1

Antes de tirarte por la ventana, mira el paisaje

¿Qué puede temer un vencedor? Aquello que no teme.

SÉNECA

Una herramienta clásica para mirar el entorno es la matriz probabilidad/impacto. Representa el impacto que pueden tener tendencias o acontecimientos teniendo en cuenta la posibilidad de que ocurran. Puede ser útil para tomar conciencia del efecto de riesgos en las previsiones, y así modificar la trayectoria.

Una herramienta humilde pero esencial para el estratega de cualquier nivel es el DAFO (acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). El DAFO relaciona la organización con su entorno. De hecho, otra forma de describir la estrategia es imaginarla como un sistema que combina los aspectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) de la organización. El DAFO es básicamente una lista de comprobación.

Un estratega, por oposición a un no estratega, siempre está pensando en lo que:

• haga crecer las fortalezas;

• aproveche y haga crecer las oportunidades;

• elimine las debilidades;

• disminuya o prevenga las amenazas.

Plasmarlo ayuda a pensar mejor y a encontrar mejores soluciones, porque une lo externo y lo interno. Otra ventaja es que, al oponerse, los conceptos quedan menos difusos. La mera disciplina de practicar con esta herramienta elevaría al estratega 1 al nivel 2 (si se deja); así podría flexibilizar su trayectoria. En realidad, esta herramienta es útil para todo tipo de estrategas.

Para explicarla, imaginemos que, por un azar, nos encontramos perdidos en un bosque lleno de peligros:

• Las fortalezas son esas habilidades o activos propios de las que podemos sacar más provecho. Cosas que se tienen o que se hacen bien. Por ejemplo, saber trepar o disponer de una navaja. Pero también es una fortaleza tener buena actitud y saber claramente adónde se quiere llegar. Para una empresa, tener los medios adecuados, una cultura proactiva y unos objetivos claros son fortalezas muy convenientes.

• Las debilidades son esas desventajas relativas o esas cosas que se interponen internamente. Por ejemplo, tener pocas provisiones, carecer del sentido de la orientación o ser torpe. En la empresa, tener crédito limitado, no tener una visión de la industria o no disponer de personal disciplinado son prolegómenos de serios apuros.

• Las oportunidades ayudan a avanzar. Pueden ser tendencias, eventos o nuevas ideas. Por ejemplo, encontrar un camino, disponer de agua, tener una idea para construir una trampa… En la empresa, los ejemplos serían: tener un aliado para entrar en un mercado, estar en un mercado creciente, disponer de una tecnología favorable…

• Las amenazas, como encontrarse con un jabalí o un terreno pantanoso, exigen una respuesta. De igual modo, la entrada en el mercado de un recién llegado agresivo o estar en un segmento que está resultando no rentable exigen una toma decisiones. Por esas cosas de la psique, las amenazas suelen ser las que centran la mayor parte de la atención. Muchas veces, una amenaza es una oportunidad que ha caducado.

Con el DAFO, conviene tener algunas precauciones:

• El principal problema de esta herramienta estriba en que juzgarse a sí mismo es siempre más difícil que juzgar a los demás. Por eso, a veces son necesarios los consultores externos, más por ser externos que por ser consultores.

• Es simple y versátil, pero esas virtudes hacen que sea poco sistemático. La gente tiende a mezclar los términos.

• Con estrategas 1, éste no suele ser el problema, pero ocurre: si no hay objetivos razonablemente claros, no funciona. Para qué medir el viento si no se sabe a qué puerto se va.

• Es necesario un mínimo de criterio objetivo. Es tentador pintar esta herramienta en un panel y hacer una divertida dinámica de grupo pegando pósits. Pero, en ese caso, alguien tiene que saber algo de lo que pasa, si no, se convierte en un recopilatorio de los mitos e historias que la organización cree de sí misma o en un simple listado extenso y sin priorizar.

Uno de los mayores tópicos de la estrategia es que el estratega (o el consejero delegado) tiene como misión «convertir las amenazas en oportunidades». Y a veces es posible; por ejemplo, el jabalí puede convertirse en provisiones, lucha mediante. Pero otras, no; a saber: el terreno pantanoso parece que será un incordio en cualquier caso. Sin embargo, hay algo que no falla: todo lo que se supera nos enseña algo. Cada muro es un escalón.

Si vas a ser kamikaze, por lo menos apunta a un barco

El bando que sabe cuándo combatir y cuándo no hacerlo se alzará con la victoria. Existen caminos que no hay que transitar, ejércitos a los que no hay que atacar y ciudades amuralladas que no hay que asaltar.

De El arte de la guerra, de SUN TZU

Hay que reconocerlo: la energía obcecada puede funcionar. A un obcecado no se le puede pedir que abrace la templanza, pero quizá sí se le pueden dar sugerencias sobre dónde y en qué obcecarse, es decir, ayudarle a buscar un punto maleable donde actuar en el mundo.

Emprender requiere mucho sacrificio económico y personal. Si va a tomar riesgos, hágalo con estilo. Hay algunas herramientas que ayudan a ser diferente. Eso crea nuevos espacios de crecimiento no copados por competidores, o al menos atrae la atención de los clientes.

El libro La estrategia del océano azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ha puesto en circulación dos conceptos interesantes:

• El «océano rojo»: mercados que no crecen, donde cada vez hay más competencia y los competidores se parecen y empiezan a competir en precio. Las primeras víctimas hacen que el mar se tiña de rojo.

• El «océano azul»: mercados donde es posible el crecimiento rentable porque la competencia se basa en valores nuevos. Se crea demanda por diferenciación y por el bajo costo de producción. No hay aún reglas del juego conocidas.

Un estratega 1 debe aspirar a que sus esfuerzos se orienten a la innovación en valor, la cual haga a la competencia irrelevante. Se ha calculado que sólo el 14 por ciento de los lanzamientos son innovaciones en valor, pero que éstos obtienen el 38 por ciento de las ventas y el 61 por ciento de los beneficios. Es un buen incentivo para romper el círculo vicioso de la competencia salvaje y la imitación.

Si va a enfocarse ciegamente a una meta como un estratega 1, apunte ahí, a algo diferente y valioso. Es más rentable ser diferente que ser sólo mejor, los clientes le esperan como a míster Marshall. El caso clásico es el Circo del Sol: reinventando el concepto de circo creó un mercado previamente desconocido, una experiencia de entretenimiento única:

• no hay estrellas, ni animales, ni arena;

• mantiene el humor y cierto peligro, y

• añade tema, sofisticación, música y baile artístico, además del concepto de producciones múltiples.

El Circo del Sol se enfocó en «no consumidores». Más frecuente es crear un océano azul dentro de uno rojo, ampliando sus límites.

Hay una herramienta que se propone para procurar ser diferente, sobre todo en la fase de diseño de un negocio. Se trata de un mapa de la industria que refleja factores de la competencia, y el nivel de la oferta se apoya en ellos en distintos competidores.

Un ejemplo: los hoteles suelen distinguirse entre sí por las estrellas que poseen; y, en general, cada estrella añade mejoras en tamaño de la habitación, decoración, lujo externo, equipamientos internos (como restaurante, gimnasio, etc.), facilidades (como la posibilidad de modificar la reserva), vistas, localización, calidad de la cama e higiene. Un hotel situado en una determinada ciudad podría revolucionar esa propuesta de valor haciendo uso de esta herramienta:

Por ejemplo: ofreciendo un nivel excelente en los tres últimos factores, eliminando o reduciendo el resto, creando un nuevo factor (uso de un ordenador conectado gratuito) y repercutiendo los ahorros en el precio.

EN SÍNTESIS

Hay un gran salto en valor estratégico entre los estrategas 1 y los no estrategas, pero su proactividad y predisposición extrema a la acción les hace descuidar elementos que los tornan vulnerables ante la incertidumbre y que incluso pueden afectar a su vida personal. Su falta de anticipación puede ponerles en riesgo; su falta de adaptación les puede hacer perder oportunidades. Los estrategas 1:

• Son una gran fuerza de cambio e innovación, y se dirigen hacia ambiciosas metas.

• Aparte de desarrollar o contratar habilidades de gestión, se beneficiarán de: cultivar una mejor visión del entorno, dedicar tiempo a la introspección y permitirse una flexibilidad que aumente su «retorno sobre la suerte», la «suerte» creada mediante la acción. («Mira, piensa y cambia el rumbo.»)

• Algunas herramientas simples ayudarán al estratega 1 a tomar más conciencia del entorno frente a sus capacidades, así como a ajustar el tiro: la matriz probabilidad/impacto, el DAFO, la selección de factores de oferta para procurarse un «océano azul».

Capítulo 5

Toboganes estratégicos

Mucho de lo contado hasta ahora se orienta a cómo conseguir la «velocidad de escape» que nos aleje de la fuerza de la gravedad de la no estrategia. Pero la estrategia hay que cuidarla. A una persona, la senilidad puede volverla infantil; y alguien que transite por la «crisis de la mediana edad» puede llegar a comportarse como un adolescente. De igual modo, las empresas de cualquier estilo estratégico pueden descuidarse e «involucionar» hacia la no estrategia, o bien deslizarse a la estrategia 1.

Este capítulo está destinado a que la nave no pierda su órbita. El estratega deberá prevenir dos tipos de trampas: las de la mente de los que toman decisiones y las que proceden de la propia complejidad de las organizaciones.

Puede elegir entre leerlo ahora que la descripción de los peligros de la no estrategia y la estrategia 1 están recientes, esperar al final del libro o confiar en la providencia.

El «arte de perder la estrategia» para líderes

El arte de perder no es difícil de dominar.

ELIZABETH BISHOP

Olvidar abrir el paraguas (perder el sentido común estratégico)

La primera víctima y el principal síntoma de una estrategia que empieza a perder la órbita es el simple sentido común. Un joven periodista le preguntó a Konosuke Matsushita sobre «el secreto del éxito prolongado» de su compañía. Durante unos momentos, éste quedó en silencio, no sabía qué contestación breve podría ofrecer. Finalmente tuvo una idea: preguntó al periodista qué haría él si de repente comenzara una tormenta. El periodista, algo dubitativo, contestó que «abrir un paraguas». «Exactamente, ése es el secreto», respondió Matsushita.

Matsushita recuerda esta anécdota para explicar que, en ese momento, tuvo la intuición de que el secreto de que su compañía no se hubiera relajado era el sentido común…, prudente, no forzado e introducido en las operaciones como un proceso natural. Por ejemplo, un precio debería reflejar un beneficio de forma natural. Si no lo hace, la solución natural no es forzar las ventas con un precio que implique pérdidas, ni manipular las cuentas o la publicidad, sino dar tiempo al producto, mejorarlo o «discontinuarlo».

En la vida real, la cuestión es sencilla: si llueve y no abres el paraguas, te mojas. Pero, en el mundo de la empresa, esto no es tan simple. ¿Qué podría ocurrir para que se te olvidara abrir el paraguas cuando llueve?

El baño de bronce (a la rigidez por el éxito)

Cada triunfo reduce la capacidad de cambio. Gari Kasparov contaba cómo su preparador Yuri Dojoian comparaba este efecto con estar bañado en bronce. Cada triunfo añade una nueva capa. Una cita de Pablo Picasso refleja perfectamente esa idea:

El éxito es peligroso. Uno empieza a copiarse a sí mismo; y copiarse a sí mismo es más peligroso que copiar a los otros. Conduce a la esterilidad.

Una empresa exitosa tiende a la rigidez. Eso no quiere decir que haga pocas cosas o que las haga despacio. Quiere decir que sus registros se van limitando y que se aísla del exterior.

No hay que olvidar que las cosas que existen son muchas menos que las que podrían existir. En los negocios, lo que vemos ha superado en algún momento duras pruebas, tanto en la demanda como en la trastienda. Son muchos años esperando el éxito y, después, muchos más para refinar un modelo. Son más de uno los factores que hacen que las capas de bronce continúen pegadas, añadiendo rigidez:

• Sobra el dinero. El exceso de tesorería hace que los problemas se resuelvan con dinero, no con imaginación. Además, las expectativas de los inversores fuerzan a conservar el modelo.

• Los gestores terminan creyéndose su propia prensa amarilla. Por algún motivo, el ascenso natural en las cadenas de mando hasta estas posiciones no suele ir acompañada de las virtudes de la autocrítica y la indiferencia ante la posibilidad de hacerse enemigos. Por si fuera poco, la vida en el jet privado y las adulaciones de todo tipo de personajes interesados terminan por convencer a más de uno. Entonces construyen su propia mitología.

Este último factor es importante. En su famoso artículo de, ni más ni menos, 1960, titulado «La miopía en el marketing», Theodore Levitt defendía que las industrias muertas o agonizantes han creído en uno o más de estos cuatro mitos:

• Nuestro crecimiento está asegurado por el crecimiento de la población y de la renta per cápita.

• No hay sustituto competitivo para lo que hacemos.

• La excelencia en I+D nos asegura el crecimiento.

• Podemos protegernos mediante la mejora en la producción y la reducción de costes.

También cada empresa tiene sus propios mitos que la refuerzan en su idea de estar en el mejor de los mundos posibles. Pueden funcionar así muchos años, pero pueden dejar de hacerlo por circunstancias del entorno. Las empresas quedan así como la caballería polaca cargando contra los panzers alemanes: apurando fórmulas desfasadas. No es fácil cambiar los modelos mentales grupales ni las formas de hacer colectivas.

Un ejemplo de estas recetas que dejaron de ser válidas un buen día:

En 1972, Disney calculaba que era posible vivir de consolidar los productos existentes y que se podía permitir recortar la inversión en talento y creación. Total, ellos tenían las patentes, y los hermanos Grimm no podían reclamar…

Otros mitos internos son clásicos y recurrentes, como éstos: «La competencia extranjera nunca alcanzará la calidad que nuestros clientes requieren»; «Nuestra perfección en la ingeniería nos garantiza el confort de una estructura de costes alta»; «La habilidad directiva con las finanzas es suficiente para gestionar grandes conglomerados»; «El dinero invertido durante décadas en nuestra empresa mantendrá fieles a nuestros clientes».

Un observador externo puede captar indicios de baño en bronce en sus visitas o conversaciones con los empleados, de las que puede sacar conclusiones como éstas:

• La empresa tiene cierta tolerancia al gasto superfluo, a la decoración pomposa y al evento innecesario. Los directivos se entretienen en minucias. (El historiador Toynbee dijo que «una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios». Pues igual.)

• La empresa se mide contra sí misma en el pasado, no contra los líderes de la industria. Los objetivos están fragmentados según cada área funcional. La mejor evidencia es que todos cumplen los objetivos y cobran sus incentivos íntegros, aunque el desempeño global sea mejorable.

• El fundador o el consejero delegado son omnipresentes y se le asignan poderes milagrosos.

En resumen, las mismas barreras de entrada que protegen los altos retornos durante largos años pueden impedir, de forma sutil, que la empresa se reinvente. El éxito…:

• hace que no se cuestione la validez de los supuestos en los que se basa la estrategia, cuya calidad suele deteriorarse con el tiempo;

• crea una pantalla de humo para amenazas obvias u oportunidades de crecimiento, y

• justifica divisiones internas, bajos niveles de rendimiento y metas timoratas.

«Dinoctivos» y «empresaurios»: los peligros (y virtudes) del cerebro reptiliano

De los hombres es errar, y bestial la porfía.

Refrán citado en La Celestina

Según los biólogos, nuestra evolución ha montado el cerebro humano sobre el de un reptil, es decir, la parte racional rodea un área emocional, irracional, violenta e irascible que está diseñada para dar respuesta rápida a necesidades perentorias. La violencia es atractiva, y a menudo no podemos dejar de mirar una pelea o un accidente de tráfico.

Ha llegado el momento de ver de otra forma la naturaleza. El hermoso canto de los pájaros o los colores brillantes de los peces no están ahí para crear ambiente, sino que tienen como objetivo real advertir a sus congéneres de que están dispuestos a defender su territorio.

Cuando el león cazador salta sobre la cebra, no tiene rasgos enojados, como no los tiene el perro que caza la liebre. Son sólo negocios. Se trata de supervivencia. Pero cuando leones o perros luchan entre sí con saña, entonces se respira la emoción. Se trata de ganar. La mente funciona de forma distinta cuando graniza que cuando te tiran piedras.

Queramos o no, la competencia empresarial es un caso particular de la competencia humana, que es menos diferente de la competencia entre primates de lo que se piensa. Los grupos de chimpancés dan ejemplos claros de agresividad y lucha maquiavélica por el poder, muy a nuestro estilo.¹ No es una patología, las cosas son así.

Por ejemplo, ¿cómo explicar que la lista Forbes identifique unos 1.200 «billonarios» y que no se encuentre, ni siquiera entre los de menor edad, prácticamente ninguno que se haya retirado? Es la ambición y la voluntad de competir lo que les mueve, y no el adquirir un bienestar sostenible. En el instante de escribir estas líneas, hay en Amazon 25.014 resultados sobre felicidad y 78.287 sobre liderazgo. Tres veces más.

La historia de las empresas muestra que no es infrecuente apearse de la estrategia y caer en comportamientos reptilianos, como el «no abandonar hasta ganar», el «a por ellos que son pocos y cobardes» o el «no puedo dejar pasar esta oportunidad». Son innumerables los casos conocidos, y muchos más los no reconocidos. Un ejemplo: las guerras de precio del tabaco iniciadas por Philip Morris o la fusión entre HP y Compaq, que supusieron la renuncia de sus consejeros delegados.

Respecto a la guerra de precios, por hacer un inciso, hay una vieja maniobra competitiva que consiste en hundir los precios del mercado para liquidar a los adversarios. La esperanza es que, una vez terminada la guerra de precios, se usará el poder monopolístico de mercado para subirlos y recuperar los márgenes perdidos. En un entorno tan dinámico como el actual, lograr algo así es bastante improbable. Dixit y Nalebuff hablan de «funambulismo estratégico»: la estrategia de llevar al oponente hasta el borde del desastre, y así obligarle a echarse para atrás. Eso sí, manipulando el riesgo de un resultado negativo para ambos.

Más seria es la cuestión cuando es su dinero y hasta su salud lo que está en juego. Este tipo de casos, claro está, no saldrán en The Wall Street Journal. Un ejemplo lo tenemos en el pequeño pueblo del Somontano, donde viven mis suegros, que está atravesado por una carretera regional, la A138. Actualmente hay una gasolinera en el kilómetro 9,1 y otra en el 9,5, en el mismo sentido. Hace años había sólo una de ellas, y un vecino intentó comprarla. Como el propietario no aceptó vendérsela, aquél decidió construir otra al lado, más moderna y con más facilidades; esperaba que así forzaría al otro a cerrar. No ha sido así, y ambos se han enzarzado en ese tipo de competencia en la que ninguno ganará.

El problema no es ya que nuestro «sistema operativo» biológico nos impulse en ocasiones a la violencia irreflexiva, sino que… funciona. Se consiguen recursos pretendidos, se asciende de estatus (y en jerarquía) y se adquieren más probabilidades de réplicas genéticas. Tanto en la sabana que presenció los primeros pasos del hombre como en las salas de reuniones y discotecas. Hay incentivos para atreverse, para excederse y para no dejar ofensas sin respuesta. «Cuando alguien te desafíe, devuélvesela. Sé brutal, sé duro», sugiere Donald Trump. A veces es racional manifestar que se es un reptil dispuesto a respuestas desproporcionadas. Sólo a veces.

El cerebro reptiliano puede arreglárselas inconscientemente para que el resto de la mente lo racionalice. De hecho, «agresividad» no es una palabra mal vista en el entorno empresarial.

Algunos ejemplos de irracionalidad «racional», aunque no exenta de riesgos:

• En estrategia son habituales los movimientos preventivos, que implican fuertes apuestas iniciales para desanimar a otros competidores. También las represalias desproporcionadas para evitar futuras incursiones en mercados considerados estratégicos.

• Azuzar el cerebro reptiliano de los propios empleados contra un rival aviva energías tribales útiles para su motivación. Cuando Intel comprobó que el procesador 68.000 de Motorola era mejor que el suyo idearon un sofisticado plan llamado Operación Crush. Consistía, en boca de uno de sus principales directivos, en lo siguiente: «Debemos exterminar a Motorola, tenemos que eliminar a esos cabrones. Vamos a borrarles del mapa y a asegurarnos de que no vuelvan más». Y funcionó.²

El propio Sun Tzu nos previene de la competencia por la competencia. Luchar por orgullo o vencer sin aprovechar la victoria es arriesgado y costoso. Hay que luchar, o bien para sobrevivir, o bien para ganar, pero no por orgullo o para que pierda el adversario. La mejor victoria es la que se obtiene sin luchar. Según Sun Tzu:

La mejor política es usar la estrategia, la influencia y la marcha de los eventos para que se rinda el adversario. Destruir no es el objetivo, sino rendir. Los que ganan muchas batallas no son realmente hábiles, sino aquellos que rinden sin luchar. Que el enemigo se rinda por su propio deseo es la mejor victoria, pero esto necesita mucho cálculo.

En 1854, en la guerra de Crimea, el general francés Bosquet observaba asombrado la famosa carga suicida de la brigada ligera del Ejército británico. Su veredicto fue: «C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre» («Es magnífico, pero esto no es la guerra»). El estratega debe conocer que las estrategias de «empresaurio» corren mucho riesgo de no ser estrategia. El no estratega sucumbe a sus instintos; el estratega calcula y nunca empezará una guerra que no se sabe cómo puede acabar.

Estupidez (nunca subestime el poder de la estulticia)

La estupidez es un tema mucho más amplio y trascendente que la estrategia, aunque se hable menos de él, quizá porque no tiene solución. Sería ingenuo no advertir que, aparte de los problemas mencionados, la estupidez a secas puede hacer estragos. (En los problemas que sí se han mencionado, la estupidez puede multiplicar su impacto de forma exponencial.) La estupidez es mutante, contagiosa y tarda en manifestarse. Se adapta a cualquier entorno. Es, por tanto, el virus perfecto.

Un momento de gran estupidez puede destruir años de inteligencia, tanto en ganancias como en reputación. Pero un momento de inteligencia no puede reparar años de estupidez. Esto es una gran injusticia y, probablemente, constituye la explicación de que los humanos, que llevamos en la Tierra unos dos millones de años, sólo hayamos empezado a hacer algo curioso a partir de hace unos 10.000 años. Cuando unos cuantos «empezaban» la civilización, siempre había un estúpido que la paraba.

Ahora se ha comprobado que la supuesta leyenda maya sobre el fin de la humanidad no era rigurosa, pero no se habla de la leyenda maya sobre el origen de la humanidad. Es curiosa porque, a diferencia de otros mitos de la creación, en ésta los dioses actúan como innovadores empresariales, lanzando al mundo sucesivas versiones provisionales de humanos y observando su desempeño sobre el terreno. Las primeras versiones fracasan debido a diversos problemas de diseño y a la competencia con otras especies. La prestación del «habla» ya estaba en la primera versión, así como el «uso de herramientas» en la tercera, pero la «inteligencia» y las «aspiraciones» no aparecen hasta la cuarta versión, llamada «los hombres de maíz». Por tanto, los «humanos 4.0» fueron los primeros estrategas. La cuarta es la versión que se ha asentado (como ocurre de momento con la web 4.0).

Los mayas sabían que el habla abundante sin inteligencia es técnicamente posible e incluso fácil de «instalar»; de hecho, ya había habla en los «humanos 1.0». También sabían que hasta los individuos exentos de inteligencia pueden manejar herramientas, como los del tipo 3.0. Sus leyendas nos recuerdan los peligros de poner máquinas y comunicación en manos de estúpidos. Los mayas creían que estas versiones anteriores de los humanos habían desaparecido o se habían convertido en monos, pero parecen haber sobrevivido, posiblemente a rebufo de los logros de los de la cuarta versión.

En nuestra época, es evidente que hay máquinas que pueden ser manejadas sin «inteligencia», como los coches o las motos, pero también lanzamisiles… o hasta la dirección de una organización. El habla sin inteligencia puede ser inocua en un café, pero no en un consejo de ministros o un comité de dirección. La tecnología hace que el peligro de la estupidez sea mayor que nunca.

Nuestras organizaciones empresariales deberían estar preparadas para evitar que la estupidez alcanzase puestos clave, pero no es así, ya que:

• Crean un entorno artificial y simplificado donde se sobrevive como en un videojuego, no expuesto a las complejidades de la vida diaria en las que los estúpidos son rápidamente reconocidos por sus familias o amigos.

• El ascenso natural en una unidad funcional depende de ser brillante en ciertas cosas y en ciertos momentos (por ejemplo, en marketing puede premiarse ser creativo o comunicador, y en operaciones, gran técnico, ejecutor y organizador), pero otras habilidades, como la visión de conjunto, o el hecho de si alguien hace estupideces en su vida privada no se ponderan. En recursos humanos, la moda de la «gestión por competencias» puede llevar este riesgo al infinito.³

• incluso cuando se identifica una decisión concreta como estúpida, no hay comunicación abierta ni tolerancia para rebatir decisiones amparadas por el sistema.

Lo peor es que hacer bien las cosas suele ser posible de pocas maneras, pero la estupidez es una disciplina bastante libre, y sus practicantes se aplican a ella con notable energía. Siempre sorprende constatarlo.

Por tanto, conviene estar prevenido, promocionar una gestión más sabia, menos vulnerable a fórmulas simplistas… y hacer autoexamen.

Sesgos mentales (la mente busca el confort)

La mente del que toma decisiones en una organización es como una excursionista frágil rodeada de enemigos. Las trampas que nos tienden nuestras emociones y nuestro sistema cognitivo hacen que la mente no se comporte de forma racional. He aquí una selección de los sesgos que mueven al confort:

• Hay sesgos que podrían llamarse «estadísticos». Por ejemplo, «la ley de los pequeños números» se refiere al error que se comete cuando damos excesiva representatividad a muestreos de tamaño estadísticamente poco significativo o incluso de carácter anecdótico. Un caso particular sería ponderar en exceso precisamente los más recientes, los que no han tenido crisis, cambios en el mercado o desastres naturales. Las empresas se confían.

• El llamado «sesgo de los promedios» advierte de que, cuando se trata con distribuciones de probabilidad en lugar de con certidumbres, es peligroso manejar promedios para tomar decisiones. (Ambos sesgos pueden hacer que uno se ahogue en un río si no sabe nadar, aunque la profundidad promedio sea menor que su altura.) Este problema será típico en la planificación de los estrategas 3.

• Todo depende del color del cristal con que se mira. La gente estructura los problemas según su experiencia. Un mismo problema podrá verse relacionado con las ventas, si lo analiza un director de marketing, o con la gestión de capital, si lo estudia un financiero. Entre dos opciones, la gente tiende a escoger la conocida, no la mejor. En resumen, el martillo ve siempre clavos.

• Sesgo de perspectiva o hindsight bias. A posteriori, los acontecimientos pasados parecen mucho más previsibles de lo que realmente fueron. Está relacionado con la excesiva confianza, pues lleva a creer que el mundo es más previsible de lo que es, y que los aciertos se deben a la pericia, pero los fallos a la mala suerte. En La guerra de las galaxias: Episodio VI – El retorno del Jedi, el emperador Palpatine tiene una frase favorita que repite hasta el desastre final: «Todo se está desarrollando como yo había previsto».

• El «sesgo de confirmación» es como unas orejeras que bloquean las fuentes de incertidumbre. La gente tiende a desechar los nuevos datos que resultan chocantes o incongruentes. Aquí influyen las creencias, valores, clase social, edad, formación, nacionalidad, ideología, experiencias, personalidad… Muchos tienden a retrasar así su reacción frente a las tecnologías emergentes o a proteger de forma irracional el statu quo. También está detrás de algunas escaladas irracionales, como seguir invirtiendo en algo en lo que no se tiene futuro, aunque ahí también interviene otro sesgo, la aversión a reconocer una pérdida.

Todos estos sesgos son susceptibles de atacar a una sola persona, por ejemplo, al dirigente de una organización. Hay un sesgo grupal que es particularmente nocivo: el pensamiento grupal. Este sesgo es la tendencia a seguir lo socialmente validado y a no hacer ruido con sus ideas o datos divergentes, bien por evitar las posibles represalias, bien por simple temor a perder esa cohesión tan bonita. En las organizaciones, esto crea algunos impactos típicos muy poco deseables desde el punto de vista de la estrategia y su ejecución:

• considerar pocas opciones al resolver los problemas y nunca reexaminar alternativas desestimadas;

• estereotipar a los competidores, despreciarlos o investirlos de maldad;

• ignorar las señales, despreciar a los consultores externos y discriminar a los divergentes;

• adoptar un optimismo patológico y creerse invulnerable, y

• crear la ilusión de unanimidad.

El «arte de perder la estrategia» para organizaciones

Complejidad mala y buena

El diseño no acaba cuando ya no se puede añadir más, sino cuando no se puede quitar más.

Saint-Exupéry

Einstein decía que «locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados». Sin embargo, sin ánimo de desautorizar al genio, en los tiempos que corren ocurre lo contrario: locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener los mismos resultados. Eso es fruto de la complejidad.

Físicos, biólogos, matemáticos y otros científicos llevan años investigando la «complejidad». Los sistemas complejos aúnan muchos agentes especializados muy diferentes. Por ejemplo, los distintos agentes de la economía o las células de nuestro cuerpo. Otro tanto ocurre en las empresas. Sus «órganos especializados» son unidades funcionales como el marketing, las finanzas, las operaciones, etc.

La organización, como los seres vivos, necesita energía para subsistir, y la toma de ese medio. El entorno ofrece a la empresa la energía (el dinero, los recursos) y la legitimidad para existir. La rentabilidad son los «36 grados y medio» de las organizaciones. Las empresas son sociales por dentro y por fuera.

Todas esas interacciones, las exteriores, las interiores y las de la frontera, hacen que las empresas sean sistemas complejos. Lo que es complicado, como un reloj mecánico, se puede controlar mediante el análisis y el esfuerzo. Por muy intrincado que sea, puede adivinarse cómo va a funcionar. Lo que es complejo, lo que está sujeto a muchas influencias que a veces se realimentan, no es posible controlarlo ni predecirlo con total seguridad. Por ejemplo, el tiempo atmosférico o la economía.

Un Boeing 787 Dreamliner es complicado, el movimiento de una bandada de estorninos es complejo. El esqueleto es complicado, el metabolismo es complejo.

Como lo externo es complejo y cambia, y como la ley del cambio lleva a responder al cambio con más cambio, las empresas se encuentran con complejidades crecientes dentro y fuera. La complejidad interna no suele ser óptima, porque las empresas crecen de forma «orgánica», no por diseño. El crecimiento está asociado al éxito y suele hacerse en impulso. Las adquisiciones crean duplicidades y problemas de relación; los sistemas de información no terminan de morir y se van acumulando junto a los nuevos; los procesos tienen reglas absurdas que nadie recuerda por qué existen; las innovaciones crean excepciones que se perpetúan, etc.

Se ha calculado cómo ha aumentado la complejidad de las empresas en los últimos cincuenta años.⁴ Actualmente la gestión emplea seis veces más objetivos y medidas de desempeño. Si se miden los procedimientos internos, los comités de aprobación, las estructuras transversales y otros factores, resulta que la complejidad interna se ha multiplicado de media un 35. Es natural; los parches a la estructura con comités transversales, puestos puente y estructuras redundantes o matriciales crean rutas paradójicas dignas de Escher.

Peter Drucker decía que «mucho de lo que llamamos «gestión» consiste en «hacer difícil que se trabaje». Quizá es simplificar en exceso, pero podría hablarse de complejidad buena y complejidad mala, igual que se habla de colesterol bueno y malo:

• La complejidad mala hace crecer innecesariamente la estructura, dificulta los procesos de decisión y la circulación de la información; la organización se embota y pierde agilidad y sentido de perspectiva. Es consecuencia de la falta de responsabilidad y el crecimiento desordenado.

• La complejidad buena ayuda a posicionarse mejor ante las nuevas oportunidades y amenazas, y no sólo añade, sino que renueva y crea opciones cara al futuro. La produce la organización bien gestionada, y aumenta con la actitud adecuada y el uso eficaz de los recursos.

No siempre es fácil distinguirlas⁵ ni reformarlas, porque hay:

• Complejidades que son peajes para que otras piezas del sistema estén unidas. A veces las cosas son complejas porque son fruto de largas historias de búsqueda de equilibrios, retoques y consensos. Sin duda, impuestos y leyes ganarían si se simplificasen, y su administración sería más eficiente. Pero si un día llegas al Gobierno y pretendes homogeneizarlos, verás cómo no se simplifica tu vida de gobernante.

• Complejidades que reducen riesgos no obvios. Por ejemplo, mantener proveedores distintos puede suponer menos poder de negociación, pero más resistencia ante disrupciones en el suministro. En algunas industrias, el reciente terremoto de Japón ha sido ruinoso para algunos agentes, pero otros han podido sostener la demanda.⁶

• Complejidades buenas que pasan a ser malas. Esto ocurre cuando otro encuentra otra solución mejor o cuando cambian los valores. Un ejemplo de la industria de las telecomunicaciones, en la que yo trabajo: nuestro sistema de desarrollo de servicios era fiable, participativo, orientado al cliente, sofisticado y… lento. Partía de nuestra propia investigación y la de algunas decenas de socios industriales. Nuestras áreas tecnológicas proponían soluciones que eran traducidas a prototipos una vez aceptadas por los distintos responsables de las operaciones con los clientes. Había pruebas de concepto, innovaciones precomerciales, pilotos de campo, trabajos en sistemas y asesoramiento de distintas áreas antes de su implantación, por no hablar de las validaciones regulatorias. Entonces, llegó un momento en que los desarrolladores de aplicaciones móviles sobre internet empezaron a manejar plazos de dos meses, mientras que los de nuestra industria oscilaban entre uno y dos años.

¿Cómo «sanear» la complejidad? La primera medida es procurar simplicidad para no aumentarla. La segunda, evaluarla con alguien independiente. Cuando un consultor sugiere cambios en la línea de productos, tarifas, procesos u organización, no está haciendo alta estrategia (aunque quizá crea que sí). La mayor parte de los proyectos simplemente compiten contra la complejidad mala e inútil que se ha ido acumulando; lo que no es poco. Su posición independiente les sirve para hacer ver lo obvio o para actuar de esbirros del que sí lo ve pero necesita legitimación. El problema de la consultoría es el mismo que el del usuario de un gimnasio: el pago de la cuota no equivale a la mejora física. En este caso hay que ejercitarse, en el otro hay que ejecutar.

¿Quién crea la complejidad mala? Los directivos inseguros, según leí a un perspicaz Jack Welch en una entrevista a la revista Harvard Business Review. Es semejante a irse a dar una vuelta por el barrio y llevarse pastillas potabilizadoras, bengalas y una tienda de campaña, por si la cosa se complica. La «consensitis» lleva frecuentemente a soluciones complejas.⁷ Lo complejo da la sensación de tener más valor añadido. ¡Lo más llamativo es que toda esa complejidad suele aparecer con buenas intenciones!

Bailar con la complejidad

Un fenómeno bastante molesto para los que vivimos en sistemas es que las relaciones causa-efecto son difíciles de encontrar. Como todo está conectado y es muy dinámico, las causas y los efectos pueden no estar cerca ni en el espacio ni en el tiempo.

Un sistema complejo se resiste al diseño: crece orgánicamente y tiene historia que influye en su futuro. Es también proclive a las paradojas y a los efectos no lineales. Un ejemplo, el Gobierno de una región china quiso contar con la colaboración ciudadana para acabar con una plaga de ratas. Ofreció a los campesinos una recompensa proporcional al número de ratas que cazaran. Si la sociedad fuese una máquina, ese incentivo haría disminuir las ratas, pero como no lo es, aumentaron. Lo que pasó fue que los campesinos se aplicaron a criar ratas para cobrar su incentivo.

Hay ciertas evidencias de que uno está tratando con un entorno complejo:

• Hay «realimentaciones». Por ejemplo, una bajada de precios puntual podría provocar una indeseada guerra de precios en lugar de más ventas.

• Hay «umbrales». Un pequeño impulso extra puede causar cambios críticos.

• Hay fluctuaciones. Aunque hay una tendencia al equilibrio, se está siempre oscilando, de forma irregular.⁸

Llega un momento en que los directivos comprueban que no se puede «controlar la empresa» pero sí «bailar con ella».9 Los pasos de ese baile debería marcarlos la estrategia. Algunos conceptos extraídos de la teoría de la complejidad sobre cómo puede gestionarse ésta pueden ser metáforas válidas para captar los nuevos retos de los directivos:

• Niveles. Los sistemas complejos suelen tener múltiples niveles, y unos controlan a otros. Habitualmente, los procesos lentos gobiernan a los rápidos. Los órganos limitan los comportamientos de sus células. Otros procesos, como la respiración y el sistema nervioso, limitan el comportamiento de los órganos. En el Estado, las leyes regulan a las instituciones. En la empresa, la estrategia sería el proceso lento; la táctica, el rápido.

• Límite del caos. Este límite expresa un punto entre el orden y la turbulencia que es donde mejor se aprende a adaptarse. Un directivo que quiera mantener sano el sistema haría bien en fijarse en sus «fronteras»: las relaciones entre departamentos, con los clientes, con proveedores, etc.

• Homeostasis. Todos los organismos vivos tratan de mantener en ciertos márgenes sus constantes vitales. Si no es así con alguna, algún mecanismo interno (adaptación) o externo (acción) se pone en marcha para restaurar la normalidad, como ocurre con ciertos procesos celulares o la sensación de hambre a la hora de mantener el nivel de glucosa en la sangre. En las organizaciones ocurre al reaccionar frente a nueva información. Por ejemplo, puede decidir acciones comerciales para crecer al mismo ritmo que sus competidores.

El experto en cambio empresarial John Kotter llega a decir que: «La función básica de la gestión es homeostática; consiste en mantener vivo un sistema garantizando que ciertas variables críticas permanezcan siempre dentro de unos valores aceptables». Dicho menos fino, buena parte de la gestión empresarial se centra en evitar marrones.

Satisfacer frente a optimizar

El fracaso convencional es el camino a seguir. Como grupo, los lemmings¹⁰ pueden tener una imagen lamentable, pero ningún lemming individual ha sufrido mala prensa.

WARREN BUFFETT

Así es el baile de la complejidad, y no es malo en sí que los directivos atenúen sus impactos. Pero la homeostasis puede acabar siendo disfuncional. Los directivos pueden asumir que su misión ya no es creativa sino de conservación del éxito. Pasan de dirigir una visión, buscar oportunidades o aplicar su conocimiento a fondo a, simplemente, mantener estables los indicadores (incluso si eso supone ser desconectados de la realidad).

Usemos un ejemplo de una empresa que hoy es una de las más admiradas del mundo: IBM. El 19 de enero de 1993, IBM anunció unas pérdidas de cerca de 8.000 millones de dólares, lo cual era el récord de pérdidas de una empresa en toda la historia de Estados Unidos. Los fabricantes de ordenadores compatibles con el IBM PC habían hecho retroceder la cuota de mercado del original. En abril de ese año, Louis V. Gerstner se convertía en el primer ejecutivo de alto nivel en IBM que no procedía de la carrera interna. Tras su llegada, encargó enseguida a un equipo que revisara todos los informes de previsiones y análisis estratégicos de los últimos veinte años, y que fueran comparados con los planes operativos (que, al peso, eran tres veces más).

La conclusión fue sorprendente. En palabras del propio Gerstner, se puede resumir en dos frases: «Lo vimos venir» y «No hicimos nada». Los giros previstos por los estrategas fueron ignorados, los ajustes financieros a fin de año cubrieron lo que los acomodos en las operaciones no pudieron ajustar para mantener la apariencia de business as usual. El principal problema era que los nuevos productos no cubrían la erosión de márgenes de los antiguos, pero, durante algún tiempo, fueron capaces de disfrazarlo. Se puede hablar de «homeostasis tóxica» por parte de los directivos. A todo ello contribuía una cultura de reino de taifas y un apego emocional a los productos software que habían desarrollado para intentar contrarrestar (sin éxito) a Microsoft.¹¹

Recordando a Matsushita, los directivos de IBM no abrieron el paraguas. Hicieron como que no llovía, por inercia o porque no les convenía.

La organización que cae en la «homeostasis tóxica» tiende a no lograr lo óptimo, sino lo suficiente, y a ignorar el largo plazo frente al corto. Ése es uno de los problemas de la gestión de empresas que identificó el teórico de las ciencias sociales y premio Nobel Herbert Simon. Él distinguía entre «optimizar» frente a «satisfacer».

Los directivos en homeostasis no buscan resolver problemas (no son optimizadores), sino salir del paso (son «satisfacedores»).¹² Cuando no hay soluciones, los problemas se tapan con recursos. Cuantos más recursos para los mismos problemas, más baja la pendiente de la curva y antes se alcanza la línea de la muerte. Cuando hay oportunidades, no se aprovechan para evitar la responsabilidad sobre los resultados. Es como aquello de: «Si eso que se ve en la acera fuera un billete de cincuenta euros, alguien lo habría recogido ya».

Aquí hay una paradoja esencial: tener éxito en el mercado tiene que ver con ser valorado, y ser valorado suele tener que ver con ser distinto. Sin embargo, tener éxito como ejecutivo en esa empresa suele tener que ver también con ser valorado, pero ser valorado suele tener que ver con ser similar a otros. Dado que resolver problemas de negocio suele significar crear problemas de organización, mucha gente procura que nunca pase nada.

La mentalidad que supone preferir «satisfacer» a «optimizar» es antigua. En el Antiguo Egipto existió la sociedad más burocratizada de la historia. Quizá porque toda la sociedad tenía una «nómina anual»: la crecida del Nilo. En las tumbas de sus funcionarios se encuentran las llamadas «autobiografías ideales», donde se ven reflejados los valores del burócrata: obedecer fielmente, no disentir, no salir de su posición, mantener los secretos. Esos valores han permanecido inalterados durante miles de años. Si se cumplían, ya era suficiente mérito. Los funcionarios egipcios solían incluir en sus tumbas una autobiografía que era a la vez propósito de vida y pasaporte a la vida posterior. Éste es un ejemplo procedente de la decimoctava dinastía:¹³

Hice lo que la gente elogia y con lo que los dioses están satisfechos:

yo no levantaba la voz durante los consejos;

yo no discutía con aquel que era de más rango que yo;

yo seguía en guardia en mi posición para elevar su poder;

yo me levantaba temprano para darle la bienvenida, todos los días.

Jamás he salido con un secreto de palacio…

No hace falta estar en el Antiguo Egipto para ver organizaciones complejas donde se pierde el sentido de las cosas y se recompensa la obediencia, el tiempo dedicado y el cómo se hacen las cosas, no los resultados. En un colegio, por ejemplo, se valora sobre todo aprobar, superar el mínimo siguiendo lo convencional. En muchas empresas (también las públicas) se eleva el «tiempo dedicado» como unidad objetiva de mérito. Los directivos no arriesgan. Crean todo tipo de rituales y entramados para disfrazar las responsabilidades. Como dice Upton Sinclair: «Es difícil conseguir que un hombre entienda algo cuando su salario depende de no entenderlo».¹⁴

El conjunto de normas adquiere vida propia y pretende «autoperpetuarse»: la finalidad primera es el mantenimiento del sistema por sí mismo y de la posición relativa que uno guarda en él, no los objetivos estratégicos o el compromiso con los stakeholders: accionistas, sociedad, etc.

Un «satisfacedor» valora la seguridad en el puesto y la regularidad de lo demandado; ve natural dedicar poca proporción de sus talentos al trabajo y se despreocupa de una visión global de la industria o incluso de la compañía. Así, en algunas organizaciones se crean unas olimpíadas al revés, ya que del lema citius, altius, fortius («más rápido, más alto, más fuerte») se pasa a la trilogía:

• Más lento: carreras de lentitud en proyectos; reuniones interminables e inconcluyentes; «consensitis»; multiplicación de normas, y exceso de precauciones.¹⁵

• Más bajo: el caer bajo peloteando como disciplina olímpica; el bajo rasero al medir incentivos como derecho, y el bajo nivel de motivación.

• Más flojo: la ley del mínimo esfuerzo y las responsabilidades suaves por las ambigüedades en la estructura y la comunicación.

Por la organización se extiende entonces un cierto aire de lo que los psicólogos llaman «personalidad obsesivo-compulsiva»: de una gran laboriosidad, pero perfeccionista y meticulosa, más coleccionista que orientada al logro, e intolerante con el riesgo y lo ambiguo. Se oye mucho lo de «necesitamos más información», «falta un papel», «tenemos que darle otra vuelta», «déjalo estar a ver qué pasa».

En esas «antiolimpíadas» de los «satisfacedores» hay también deportes de «antiequipo». La mayor parte del ingenio y esfuerzo se destina a competir con otras áreas internas por los recursos y el poder, no a competir por los clientes. Jack Welch (General Electric) dijo a sus empleados: «Yo no quiero que luches contra el que está en el despacho vecino. Si estás en plásticos, quiero que luches contra Du Pont, si estás en electrónica, quiero que luches contra Westinghouse».

En definitiva, cuando cunden los «satisfacedores», cunde el antiliderazgo. Todos son subordinados de los usos y del miedo a equivocarse. La eficiencia (hacer las cosas bien) se mantiene, pero la eficacia (hacer lo que hay que hacer) decae. Incluso la eficiencia puede decaer frente a la picardía. George Ackoff dedica una obra completa a burlar al sistema, constatando que «ningún sistema es tan astuto como algunas de las personas a las que sirve».

En la gestión diaria, esto significa que un presupuesto se extiende linealmente al año siguiente, que una nueva incorporación en plantilla tendrá el mismo perfil que las anteriores y no habrá sido decidida en función de dónde se quiera crecer o pensando en si se perderán oportunidades por inercia, por discusiones internas o por conservadurismo.¹⁶

Los optimizadores acaban laminando a los «satisfacedores»

En 1942, el economista austriaco Joseph Schumpeter dejó escrito que el hecho esencial del capitalismo era la destrucción creativa. Los innovadores son la fuerza que sostiene el crecimiento a largo plazo, aunque a corto esto implique destrucción de valor. Los mercados de capital propician que se lancen continuamente a la arena nuevas empresas, a las cuales les permiten vivir mientras sean competitivas. Si sus inversiones no rinden lo esperado, son eliminadas. Su forma de subsistir es destruir en el camino la posición de empresas establecidas. Es «el hecho esencial del capitalismo». Su protagonista es un emprendedor innovador propulsado por inversores.

Algunos suelen entender bien su ventaja competitiva y confían en ella: tienen la mejor tecnología, los mejores especialistas y los mejores clientes; sondean el entorno y las tendencias; tienen patentes y financiación. Algunos se sienten seguros como transatlánticos, siguen su ruta ignorando el entorno y, a veces, chocan con icebergs. Otros se aferran a sus ventajas iniciales, y cuando se disipan, tratan de sembrar FUD¹⁷ sobre los nuevos. Otros hacen como los líderes en las regatas: copian las maniobras que hacen los que intentan desbordarlos. Calculan que así cualquier corriente o viento imprevisto afectará a ambos por igual, y mantendrán la distancia. Pero a veces eso no es posible. Otros calculan que el dinero no apoyará suficientemente a los que les desafían. Pero si va a las malas, cómo no lo hará a las buenas ideas (aunque a veces haya que ganarlo en una noche afortunada de blackjack, como ocurrió en el despegue de FedEx, el caso de negocio que salió adelante aunque obtuvo la mínima calificación «C» de un profesor escéptico).

Otro profesor, Clayton Christensen, publicó en 1995 El dilema de los innovadores, donde distinguía entre «innovaciones sustentables», incrementales y que sirven para ganar algo más de cuota o rentabilidad, e «innovaciones disruptivas», capaces de destronar a los líderes porque cambian la forma de competir en la industria. Los líderes reaccionan mal a éstas. Podrían copiarlas, como en las regatas el primero copia las maniobras del que le sigue, pero no lo hacen y, a veces, pierden el turno.

La cuestión es que la innovación disruptiva, cuando es pequeña, suele ofrecer soluciones de menor calidad o prestaciones a segmentos muy pequeños. Con el tiempo, su atractivo aumentará, porque es una tecnología joven y su curva de aprendizaje está arrancando.¹⁸ Pero, al principio, podrá suponer un engorro o una pérdida de márgenes para la empresa ya establecida.

Por ejemplo, aunque Kodak inventó la cámara digital en 1975, no apostó decididamente por el cambio de modelo de negocio. En 2011 perdió el 90 por ciento de su valor en bolsa, y el año siguiente entró en bancarrota. ¿Ceguera?, ¿rechazo cultural al cambio? No, simple error de cálculo. El margen sobre carrete y procesado era del 60 por ciento, frente al 15 por ciento del negocio digital. Satisfacer no sólo era más cómodo, también era más rentable a corto plazo.

No es el único caso. Ser excelente en tecnología no es útil si no se es un «optimizador». Fue el Centro Electrónico del Reloj Suizo el que construyó el prototipo de un reloj de cuarzo, el Beta 21, en 1962. Veinte años después (un período típico en la extensión de innovaciones), los suizos habían pasado de hacer el 65 por ciento de los relojes mundiales a hacer sólo el 10 por ciento. Los japoneses vendían el 80 por ciento de los relojes digitales.

Hay algunas técnicas preventivas o paliativas para los establecidos: 1) considerar al más puro estilo funcional o «profesional» crear una unidad que se encargue de esa tecnología innovadora y olvidarla temporalmente; 2) no esperar y hacer que los recursos de la propia organización se vuelquen en la tecnología, aun a riesgo de «autocanibalización»; 3) comprar a esos malditos, y 4) demandarles al estilo discográfico.

Para ser justo, y aunque mi nómina la pague hoy un «grande», incluiré también un consejo rápido para los innovadores que luchan contra un enemigo más poderoso. Es la famosa consigna de dieciséis caracteres que Mao Tse Tung redactó en 1928: «Cuando el enemigo avanza, retrocedemos. Cuando acampa, lo hostigamos. Cuando se fatiga, lo atacamos. Cuando se retira, lo perseguimos».

Es decir: no enfrentarse directamente; atacar los segmentos que descuida o las necesidades que pasa por alto el oponente; ofrecer versiones disminuidas de sus servicios; no obcecarse y desaparecer del escenario de la batalla en el momento más rentable; conocer el terreno; replegarse inteligentemente para eludir sus tácticas de cerco y aniquilamiento.

En resumen, el establecido suele tener unas expectativas demasiado elevadas del futuro de su tecnología y su modelo de negocio, así como de su capacidad de maximizarlos actuando simplemente como «satisfacedor». Es un poco como el niño que no estudia porque dice: «Ahora casi mejor que no…, que si estudio el último día recuerdo más» y a última hora dice: «Si ya no me da tiempo, si ya para qué».

La justicia poética está en que el disruptor no suele poder o querer evitar hacer ese camino hacia segmentos o configuraciones de producto más rentables. Los inversores que confiaron en él presionarán para que aumente sus márgenes. Se convertirá en el nuevo establecido.

Toboganes estratégicos

Del «sé que no sé que sé» al «no sé que no sé»

Se cae por un tobogán estratégico cuando la adaptación y la acción de la empresa evidencian que no reacciona adecuadamente ante el cambio. Dicho de otro modo, cuando la estrategia desciende a un nivel de no estrategia o casi de no estrategia. Las trampas mentales de los que toman decisiones, unidas a la tendencia a ser «satisfacedor» que promueve la complejidad, hacen que la estrategia de las organizaciones se atrofie.

Dicen los expertos que hay cuatro etapas generales que se tiende a seguir en el aprendizaje, desde la inopia más absoluta hasta la interiorización. Este marco (ilustrado en el siguiente gráfico) se emplea en numerosos campos, y podría servirnos para la estrategia:

Las cuatro etapas son:

• Incompetencia inconsciente. Es el «no sé que no sé». Este estado no es deseable. Los niños de una tribu de la Amazonia no saben que no saben montar en bicicleta. Traemos a uno de esos niños a la civilización, le ponemos en una bicicleta con ruedecitas de apoyo, pedalea y seguramente creerá que sabe montar en bicicleta. Corresponde al no estratega, se caerá en cuanto le quiten los rodamientos de apoyo. Otro niño más valiente se lanzará a tumba abierta pedaleando a gran velocidad. Durante los segundos que permanezca erguido, pensará que es un genio montando en bicicleta. Es el estratega 1. A veces aprende, a veces se cae.

• Incompetencia consciente. Es el «sé que no sé». Los estrategas 2 son autodidactas, manejan bien la intuición y el sentido común, son precavidos. Se atreven con la bicicleta, pero no usan los pedales: sentados en la bicicleta, dan zancadas. Se divierten, pero no llegarán lejos si no se atreven a levantar los pies del suelo.

• Competencia consciente. Es el «sé que sé». Los estrategas 3, 4 y 5 han aprendido a montar, pero son muy conscientes de sus sólidos procesos de decisión, aunque estén basados en principios distintos. Existe cierta doctrina y ciertas circunstancias idóneas para cada uno de ellos. Saben pedalear y girar, avanzan, pero no se relajan. Son ortodoxos y aplican fielmente sus principios.

• Competencia inconsciente. Es el «no sé que sé». Es como el ciclista habitual, que pedalea sin atención, o el experimentado pianista de jazz, que no sólo toca, sino que es capaz de improvisar. Podría corresponder con un «estratega que no necesitara pensar». Pero tenemos un problema: un estratega que no piensa no es un estratega.

Los estrategas 2 tienen más fácil evitar el tobogán debido a su humildad respecto al sistema y su visión tangible del conjunto de la realidad de la empresa. Son empíricos y no eluden las decisiones. Cometen errores, como todos, pero son unos «optimizadores» por definición.

Pero las empresas con estrategias 3, 4 y 5, con el tiempo, pueden creer que su competencia está garantizada, que la estrategia se hace sola. El salto del «sé que sé» al «no sé que sé» en estrategia suele ser descendente y no ascendente. Es lo malo de esta profesión, uno no debería relajarse. Pero ocurre.

Por tanto, los cuatro escalones podrían representarse perfectamente por un círculo que los une con un nuevo tramo llamado «complacencia». Las empresas que se descuidan caen por un «tobogán estratégico» que las lleva directamente a la incompetencia inconsciente…, y de forma inconsciente. En otras disciplinas, eso es bueno, pero aquí es malo.

Dinosaurios, locomotoras y naipes

Hemos descubierto al enemigo…, y somos nosotros.

De Pogo, tira cómica norteamericana

La complejidad y la mala cabeza (sea complacencia, agresividad, sesgos mentales o simple estupidez) pueden precipitar a las empresas a la no estrategia o a los riesgos del estratega 1. ¿Sólo a las empresas? Un historiador, Joseph Tainter, ha encontrado en la complejidad el principal motivo de colapso de la civilizaciones. Según Tainter, el proceso de una civilización típica se podría describir así:

Una aldea de las sencillitas sufre una sequía. Pueden elegir entre ver morir de hambre a la mitad de los habitantes o invadir al vecino. Optan por lo segundo. Ganan, y al año siguiente tienen que cultivar, pero también vigilar a los nuevos súbditos, cobrarles impuestos y almacenar el nuevo grano. Aparecen especialistas y administradores, obras públicas que hay que mantener, etc. Siguen creciendo. Pero llega un momento en que el modelo ofrece peores retornos. Los «gastos generales» de esa empresa llamada civilización aumentan. Ante eso, la solución típica es expandirse en lugar de reformarse. Hacen lo que sea por mantener su adicción a la «complejidad mala», los «detalles accesorios» de los que depende su cultura y el estatus de los que mandan. Finalmente, un enemigo o una turbulencia demasiado grande se lo lleva todo. Cualquier parecido con la realidad actual es pura coincidencia.

En su libro El colapso de las sociedades complejas, Tainter identificó las tres formas básicas en las que los historiadores narran el fracaso de una civilización. Aunque algo simplistas, son clarificadoras:

• La locomotora desbocada. El sistema socioeconómico es como una locomotora fuera de control que va arrasando campos y recursos con convicción, sin que resulte posible salirse de la vía. Nuestro sistema energético podría verse así, si las conclusiones sobre el calentamiento global son correctas.

• El dinosaurio. El conservadurismo (sobre todo el de las clases dirigentes que toman las decisiones) lleva a analizar mal o ignorar los problemas y a temer los cambios. Como ocurrió con los auténticos dinosaurios, algunos acabarán convertidos en gallinas.

• El castillo de naipes. Es como una familia disfuncional, por seguir la jerga actual. El rápido crecimiento ha creado desequilibrios y fragilidades que impiden una acción articulada. Los dirigentes lo saben y, aunque no hay voluntad de rectificar, sí hay mucho interés en disimular. Caerá aparatosamente.

Lo que hay detrás es que la civilización debe estar en forma y gestionar bien su complejidad si quiere sobrevivir. Pienso que esto tiene su paralelo empresarial. La civilización es un «sistema energético para resolver problemas», del mismo modo que la empresa es un «sistema económico para resolver problemas».

Las «trampas mentales» de los directivos giraban en general alrededor de la complacencia y el autoengaño, conceptos que es posible relacionar con los de «optimizer» y «satisficer», de Simon. Sólo la civilización o empresa que es conscientes de los problemas (es decir, no complaciente, bastante inmune al baño de bronce y a los sesgos mentales) y cuyos miembros tratan de resolver los problemas («optimizadores» y no «satisfacedores») tiene opciones de renovarse al entrar en un ciclo bajista.

El cuadro muestra estas tres «patologías» según los obstáculos principales a su renovación:

• Los ejecutivos de la locomotora creen en su modelo y tienen gran voluntad de impulsarlo. Mantienen las energías de la época de emprendimiento y consolidación de su identidad y pretenden seguir expandiéndose. Creen en su fórmula de éxito, pero aún más en ellos mismos. Tienen energía, pero la lástima es que se hallan en la vía equivocada y que no quieren o no pueden salir. La perseverancia es una virtud, el fanatismo no. «El fanatismo consiste en redoblar el esfuerzo cuando has olvidado el fin», decía Georges Santayana. La mentalidad es expansiva y reptiliana: nosotros contra ellos.

• Los dinosaurios adoptan formas burocráticas en su gestión y defensivas en su negocio, aprovechando su escala. No quieren ver que los flexibles mamíferos toman posiciones en su territorio. Deciden anquilosarse y empiezan por la innovación y las interfaces con el cliente, pero sus operaciones siguen activas. Son defensivos: ellos contra nosotros.¹⁹

• El castillo de naipes es consciente de los problemas externos, pero su crecimiento inadecuado lo hace frágil y con poca voluntad de logro. Por motivos sistémicos o culturales, hay una clara brecha organizativa y operacional que le impide reaccionar. Tiene esperanza en algún tipo de solución externa, pero, mientras, aumenta su fragilidad, impera la autojustificación, los juegos políticos, el cinismo y el disimulo. Mientras, mantiene una fachada respetable. Nosotros contra nosotros.

Un ejemplo de compañía que parece perder su estrategia es Panrico. Como en tantos casos, no es fácil distinguir la enfermedad, pues sus efectos no son inmediatos. Panrico es una empresa que, con empresarios autodidactas, había conseguido convertir el donut (entonces un genérico) en un icono. Su éxito les había llevado a inaugurar una fábrica en Pekín en 1997 y hasta a vender donuts en Australia. En 2004, la empresa, fundada en 1963 por panaderos leridanos, había tenido veinticuatro millones de euros de beneficios. Sus perspectivas de crecimiento hicieron que, en 2005, un fondo pagara por la empresa novecientos millones de euros. Justo ese año empezaron las pérdidas. Varias decisiones erróneas que supusieron inversiones millonarias les precipitaron en su caída: la idea de envasar los donuts uno a uno fue rechazada por el mercado, la compra de Artiach a Kraft, los intentos infructuosos de diversificación… En 2010, la banca acreedora toma el control y establece una estrategia 4 de saneamiento radical: venta de activos, reducción de salarios, etc.

Esas decisiones de su último período hasta 2010 muestran síntomas de caída a la estrategia 1 o de lanzarse como una locomotora sin observar el entorno ni el apuntalamiento financiero.

En las empresas aquejadas de alguno o varios de estos tres cuadros clínicos sufren una regresión a la «no estrategia» o a olvidar ser razonables como los estrategas 1. Por eso llamo a estos procesos «toboganes estratégicos»:

No te resbales

Prevenir

Lamentablemente, una empresa puede permanecer aturdida por los estímulos de la novedad, guiarse por un sistema de gestión imperfecto y cortoplacista y no percibir las toxinas que va acumulando o los flujos de renovación a los que se está cerrando. Los estrategas caen por el tobogán del «sé que sé» al «no sé que no sé». El problema es que ocurre como en el principio de la novela Ana Karenina: «Todas las familias felices se parecen unas a otras; pero las familias infelices lo son cada una a su manera». Cada empresa tiene sus propias tentaciones para caer en alguno de los toboganes.

Naturalmente, lo primero es ser consciente de que puede ocurrir. Este capítulo puede servir para buscar patrones sospechosos. Las tendencias lentas se pasan por alto, y esto es peligroso, como explica la famosa parábola de la rana hervida: se supone que si se lanza una rana al agua hirviendo, ésta es capaz de reaccionar y saltar; pero si se calienta poco a poco con el agua, acabará hervida sin ser consciente de ello.²⁰ Cuando la amenaza supone un cambio cualitativo es fácil reaccionar. Pero cuando la degradación es lenta o se está generando en el exterior es más difícil tomar medidas. Hay enfermedades y adicciones que transcurren así, inadvertidas, hasta que el cuerpo dice basta.

Otra precaución es mantener un sistema de toma de decisiones saludable. Sean cuales sean las bases de la estrategia de la empresa, conviene que las decisiones sean:

• Decisiones. Es decir, que no se usen automáticamente criterios históricos porque ya hayan funcionado antes.

• Personalizadas. Adecuadas a la compañía, a sus metas y a los datos realistas que se tienen sobre las necesidades. Que no sean recetas genéricas compradas acríticamente a los consultores.

• Con criterio. O sea, con criterios explícitos y comprendidos, no tomadas en un pronto por alguien con la suficiente autoridad. Esto va de hacer dinero, así que los criterios financieros tienen que estar presentes, pero tampoco pueden ser los únicos.

Un estudio de la consultora Corporate Executive Board²¹ sobre 5.000 profesionales indicaba que el 19 por ciento tendía a tomar decisiones unilateralmente y sin análisis, es decir, se fiaban de su intuición. Eso los convierte en madera de estrategas 1, o bien garantiza la inconsistencia de las decisiones de la organización. Un 43 por ciento se apoyaba más en el análisis seguido de forma acrítica o en el consenso. Eso es tener madera de no estrategas. Sólo un 38 por ciento tenía «tendencias de estratega» (o se lo permitía su organización) y tomaba decisiones basadas en juicios, análisis y contrastes con terceros. Eran los llamados «escépticos informados». Una forma de reducir el riesgo de entrar en un tobogán estratégico es aumentar, entre directivos y personal más relevante, la proporción de estos últimos, mediante la palanca de la cultura, la selección o facilitando los procesos adecuados.

Un último consejo puede ser mantener viva una herramienta de ejecución estratégica. Una que puede cubrir esa función es el cuadro de mando integral.

Lleva en vigor desde 1992²² para el seguimiento y la implantación de la estrategia. Dos décadas de uso hace que no deba ya llamarse moda de gestión, sino algo más.

La analogía que emplea es la de la cabina de un avión: los pilotos necesitan información detallada sobre aspectos variados como combustible, velocidad del aire, altitud o curso respecto al destino previsto. Es eficaz, aunque parte de un principio discutible: «Lo que no se puede medir no se puede gestionar».

Lo importante es que el uso continuado de la herramienta permite un diálogo entre financieros y el resto de especies de la fauna corporativa, a las que proporciona un cuadro común y mantiene en la tensión de logro estratégico, atentos a no deslizarse por ningún tobogán.

Desmontar de un caballo muerto

Cuando se descubre que está cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar.

Proverbio sioux

Los sioux han observado que algunos jinetes no cambian de caballo cuando están montados en un caballo muerto. Son los indios de la tribu «toboganes de la pradera». Estos indios tienen otras estrategias:

• Por ejemplo, cuando murió agotado el caballo de Locomotora Desbocada, éste compró un látigo más fuerte, y, como no funcionaba, le ofreció incentivos y le amenazó con el despido.

• El caballo de Dinosaurio Plácido murió lentamente, y, hasta que no se descompuso, este indio juró que ese caballo siempre había cabalgado así de despacio. Fue una lástima, porque Dinosaurio había comprobado que últimamente su caballo consumía mucha menos hierba, con lo que había mejorado su eficiencia.

• El muy pillo de Fuerte Comanche de Naipes ocultó que su caballo había muerto para seguir cobrando su sueldo de jinete. Contrató a un consultor especialista en la doma de caballos muertos, pero finalmente vendió la carne del caballo muerto para comprar medio caballo moribundo y se hizo un caballo disecado con el resto para que pareciera que tenía dos.

Los ejecutivos más inteligentes y con las mejores estrategias pueden caer por un tobogán y perder la tensión estratégica. Pasan de una estrategia consistente (en la que predominará alguna de las cuatro que expondré después) a la no estrategia. Tarde o temprano, las bases que mantenían a su negocio rentable mueren, pero tenderán a negarse a admitirlo y a desmontar.

El consejo de ancianos inversores, en estos casos, suele cambiar al jinete del caballo muerto, lo que suele servir de poco. Lo ideal hubiera sido llevar atado otro caballo descansado mientras se cabalgaba, como en las películas. El problema es que esa idea fue desestimada por el consejo de ancianos inversores, porque no era eficiente.

Keynes decía que «la dificultad no consiste tanto en desarrollar nuevas ideas como en escapar de las viejas». Puedes llamarlo caballo muerto o queso caducado. Cuanto antes baje el indio del caballo moribundo, antes encontrará otro.

EN SÍNTESIS

Cualquier estrategia corre el riesgo de relajarse y perder su combinación AAA característica. Típicamente, se desliza hacia modelos de no estrategia o se acerca a la acción irreflexiva de la estrategia 1. Es un camino del «sé que sé» al «no sé que no sé». Conviene:

• Constatar las trampas mentales que acechan a todos los que toman decisiones, y que pueden conducirles a la rigidez o la complacencia (típicas del no estratega) o a la impulsividad reptiliana (muy propia de estrategas 1). La simple estupidez y los sesgos mentales también aceleran estos procesos que alejan del sentido común.

• Comprender el impacto de la complejidad en las organizaciones, uno de los grandes condicionantes de la gestión. Una idea a tener presente es la diferencia entre «satisfacer» y «optimizar».

• Vigilar la salud de los sistemas de toma de decisiones y mantener una herramienta integral para el control estratégico.

La empresa se empieza a apagar cuando sustituye la experiencia directa por la ortodoxia y la complacencia, y cuando éstas se unen a los intereses creados. El estudio de instituciones y civilizaciones ofrece tres caminos de referencia que llevan a la mala estrategia: el «dinosaurio», el «castillo de naipes» y la «locomotora desbocada».

Capítulo 6

Estrategas 2. Soy el jefe y soluciono problemas

El estilo de los estrategas 2 constituye una forma completa de hacer estrategia, quizá la más natural. Este capítulo:

• Introducirá las habilidades que requieren estos estrategas y su entendimiento de lo que son los negocios.

• Explicará su rol habitual en una empresa y mencionará unas herramientas básicas para hacerlo más eficaz.

Cómo piensan los estrategas 2

Los maestros de la adaptación

Aunque no tenga un libro de estrategia en la mesilla ni conozca una palabra sobre la teoría estratégica, cualquier empresario puede tener una gran estrategia. Se puede hacer muy buena estrategia sin medios sofisticados, consultores ni grupos de planificación. Directivos de gran talento natural, sin gran educación formal en negocios ni estrategia, son capaces de crecer y mejorar su participación en los mercados de forma rentable.

Y viceversa. Una empresa puede comprar todos los productos estratégicos de la temporada, adoptar un lenguaje teatral sobre la visión y los valores, escribir miles de páginas en el plan estratégico… y dirigirse a la ruina por falta de sentido estratégico. Igual que sucede con gastarse un dineral en ropa de diseñadores, que no garantiza necesariamente el estilo.

El estratega 3 «profesional» del capítulo siguiente convertirá el análisis en una disciplina técnica y aportará un buen número de herramientas y criterios de decisión probados. Será una disciplina casi científica, pues pretende tener comprobaciones empíricas de leyes bastante generales. Pero muchos de los esfuerzos del estratega 2, que trata de ordenar su pensamiento, sin muletas, son más provechosos.

De hecho, hasta los años cincuenta del siglo XX no se empezó a hablar de estrategia en las empresas. Se consideraba que tomar decisiones era algo inherente a las tareas de dirección. La parte más científica fue tomando velocidad según la economía empezó a ser «de demanda», es decir, cuando había que competir para vender y no bastaba con fabricar. Para mantener rentabilidades razonables, la estrategia tuvo que inventar conceptos y establecer parámetros para analizar las situaciones de forma que su acción acompañara la evolución en otras áreas: en el marketing, en las operaciones, en los sistemas de información, en las alianzas o en las formas de organizarse.

Los estrategas de nivel 2 no recurren a esas herramientas, o las toman sólo como referencia, bien por falta de tiempo o recursos, o bien porque no quieren corsés para su propio criterio. Esa falta de base es una dificultad, pero el amateur puede suplirla con su interés en cierta medida y a cierta escala. (De hecho, el término amateur tiene el sentido de «no profesional», pero no de «bajo nivel»; etimológicamente, en cualquier área del conocimiento o actividad, este término alude a la gran motivación del que la practica y no a su capacitación.)

En consecuencia, en las empresas con estrategia 2 hay pocos procesos: el líder organiza y decide casi todo. Lo fundamental en la estrategia es el criterio del líder, que desconfía de las respuestas enlatadas y encuentra las recetas de los estrategas 3 demasiado mecanicistas.

Depender de un único criterio hace que las empresas queden «formateadas» al modo del fundador, lo que en el futuro puede ser tanto una fortaleza como una debilidad. Este sentido de «paternidad» puede quedar claro con esta cita de Warren Buffett: «Berkshire is my painting, so it should look the way I want it to look». Es decir, Buffett ve la empresa como un cuadro, y él es el pintor. La pintura tiene que ser como la quiera el artista. La paleta de colores está formada por la cartera de productos, el marketing, la tecnología, la gestión de carrera, la relación con los clientes, proveedores y reguladores, etc.

Mientras que otros estrategas se apoyarán en especialistas para buen número de esas funciones, el estratega 2 insistirá en hacerlas él o que se hagan como él quiera. Puede rechazar una profesionalización de la gestión por temor a rigideces, desconfianza o, simplemente, porque tendría que compartir «su juguete» con otros niños.

Una debilidad de esto es que limita en algunos casos su capacidad de crecer, pese a que sus soluciones sean brillantes. Inventar ruedas todos los días es cansado. Una muestra: Ray Kroc era un comercial de 52 años que un día hizo una visita de ventas a la pequeña hamburguesería de los hermanos McDonald. Primero le sorprendió la cola formada en la calle, después la eficiente «cadena de montaje» que estos estrategas 2 habían creado para atenderlos, sirviendo la comida en menos de un minuto. Aunque los hermanos se mostraron muy reticentes, pues temían invertir o cambiar su forma de vida, consiguió convencerles para que le permitieran extender sus métodos en forma de franquicia. Con más estandarización, investigación, procesos y gestión, Kroc extendió el negocio mundialmente, haciendo cierto su lema «billions served». Sin un estratega 3, McDonald’s habría sido una exitosa hamburguesería de pueblo, y sólo mientras los hermanos la dirigieran. Del mismo modo, Telepizza no se habría expandido a quinientas tiendas en diez años si Leopoldo Fernández Pujals, aparte de ver la oportunidad, no contara con una experiencia previa de gestión en Procter & Gamble y Johnson & Johnson.

El estratega 2 considera que su principal arma contra la incertidumbre es la adaptación, y tiene poca fe en la anticipación y bastantes reparos con la acción. Eso es más que razonable en entornos impredecibles o cuando no se tiene la bastante fuerza para condicionarlos. También depende del propio tamaño: si llevas un portaaviones (una gran empresa), concedes importancia a definir y asegurar el rumbo (la estrategia) en función de situaciones geopolíticas, mapas y procedimientos. Pero si vas por el monte en una moto de trial (una pyme), como mucho has mirado la previsión del tiempo, y más te vale estar atento a lo que pisas para no caerte.

Cuando una empresa es modesta en tamaño, vive todo con mucha más intensidad. No hay tantos «procesos largos» como en una empresa grande. Típicamente, el estratega 2 está siempre corriendo. Del mismo modo, el corazón de la ballena late siete veces por minuto, el del gato, 240, y el de un pájaro, más de mil.

Esta «no estructura» amorfa de los estrategas 2 contrastará con el hermoso estilo neogótico de los organigramas de los estrategas 3, y puede representarse así:

Pese a sus limitaciones, insisto en que éstas pueden ser empresas de notable éxito, con liderazgo y estrategia de gran nivel. No es imposible que crezcan, ni que un estratega 2 nato sea la salvación de una empresa mayor si es capaz de delegar los temas administrativos o no críticos.

Ojos de camaleón

Se ha dicho que el no estratega es como una presa: temeroso hasta la inacción o el comportamiento gregario. El estratega 1, como el águila, mira de frente para lanzarse contra el objetivo lejano, incluso obviando el riesgo de no ver los obstáculos que se acercan. El estratega 2 combina ambas formas de mirar, como hace el camaleón, que, por otro lado, es también bastante adaptable.

El camaleón es capaz de estar pendiente de los peligros del entorno, pero, al mismo tiempo, cambiar rápidamente la posición de sus ojos al modo frontal cuando ve una oportunidad a su alcance. Así calcula bien las distancias a los insectos que puede atrapar su lengua. Respecto a los movimientos lejanos, su actitud no es la de atrapar, sino la de estar simplemente alerta.

Aunque es más equilibrado, el estratega 2 no es exactamente una combinación del no estratega y el estratega 1, ya que:

• sólo atrapa presas pequeñas y cercanas (su anticipación y acción es menor que la del águila, o estratega 1), y

• es capaz de transformar totalmente su piel (su adaptación es mejor que la del conejo, o no estratega).

Es posible resumir la respuesta a la incertidumbre de los estrategas 2 con «cuatro pes»: paranoia, pragmatismo, perseverancia y personas.

Paranoia

Un cierto grado de paranoia¹ es sano en los negocios. Anticipar lo peor no es un trastorno en estrategia. Las vacunas suelen ser mucho más económicas que las curas.

No se puede confiar en que la competencia se olvide de uno. Alguien intentará hacerse con su negocio. Si no es así, mala señal. Como se dice en el Tao Te Ching: «Nadie puede proteger una casa llena de oro y jade». El único puesto de trabajo seguro es el que nadie anhela, y otro tanto ocurre con los negocios. Tampoco el estratega 2 suele despegarse en exceso de las operaciones internas. Suele ser aficionado a la microgestión y afecto al dicho de «el ojo del amo engorda el caballo».

El estratega 2 desarrolla el sakki. Los samuráis llamaban así al «viento asesino» que acompaña a los ataques. Con entrenamiento, los guerreros advertían amenazas por la espalda, estratagemas y hasta conjuras, mediante casi imperceptibles señales del terreno o alertas en la comunicación.

El estratega 2 siempre debería estar preocupado por algo, ahora bien, con unos límites. La revista Fortune entrevistó al entonces consejero delegado de Coca-Cola, el ya desaparecido Roberto Goizueta. Le preguntó que cómo dormía por la noche. Goizueta respondió: «Duermo como un niño». Los periodistas comentaron: «Eso es maravilloso». Y Goizueta tuvo que aclarar: «No, no. Me levanto cada dos horas y me pongo a llorar».

Andy Grove, consejero delegado de Intel, es paranoico confeso y autor del libro Only the Paranoid Survive (1996). Una original pensamiento suyo es: «El éxito alimenta la complacencia. La complacencia alimenta el fracaso. Sólo el paranoico sobrevive». Bill Gates, su colega en esquilmar a los fabricantes de ordenadores personales, también contestaba en una entrevista: «El miedo debe guiarte, pero debe ser latente. Yo considero el fracaso de forma regular […]. En este negocio, para cuando uno se quiere dar cuenta de que está en apuros ya es demasiado tarde. A no ser que siempre tenga miedo, está acabado. Ninguna empresa está a más de dos años del desastre».

Steve Jobs justificaba la caja de Apple de 100.000 millones de dólares como «pólvora seca», preparada para oportunidades y contingencias. Todos los negocios están sujetos a coyunturas que incluso el más paranoico es incapaz de prever. Sin embargo, una buena capacidad financiera suele evitar que esos vaivenes hagan que la nave se estrelle contra el suelo.

Bill Gates sintió el sakki la noche del 25 de mayo de 1995, cuando escribió su famoso memorando interno «La oleada de internet». Ahí describió el riesgo para Microsoft de prepararse o de ser barridos. No le importó sufrir un castigo temporal en bolsa: prefirió movilizar a sus empleados. Después, llegó a colgar en su despacho una foto de Henry Ford sólo para recordar que tenía que dedicar un rato al día a ser paranoico.²

En definitiva, pensar en clave «paranoica» es ineficiente en el corto plazo, pero puede ser eficaz a la larga. El peligro real suele ser más inversamente proporcional a la preparación que directamente proporcional a lo adverso de las circunstancias. Quizá estar siempre alerta sea la característica que más distingue a los que ganan de los que pierden.

Pragmatismo, perseverancia y personas

El secreto del éxito es ser como un pato: tranquilo en la superficie…, pedaleando como un loco por debajo.

MICHAEL CAINE

No se puede generalizar mucho respecto a los estrategas 2, porque una de sus características es ser muy personales y otra adaptarse continuamente. Pero, aparte de la «paranoia» o «prudencia», hay otros atributos que, por lo que he observado en varias lecturas, conversaciones o entrevistas, son frecuentes en estos líderes estrategas: pragmatismo, perseverancia y personas. Algunas notas:

El precio es «cómo te pagan»; el valor es «lo que das»

Si tiene un montón de lo que la gente quiere pero no puede encontrar, atienda la demanda y fórrese.

Aforismo conocido como «ley de Lansky», por MEYER LANSKY, célebre mafioso

Individuos con extremo interés personal

El estratega 2 es el heredero natural de todos los que en la historia han creado, intercambiado y prosperado gracias a otros, pero sin dominarlos por la fuerza. El pasado es muy largo, y, durante la mayor parte de él, los seres humanos hemos sido cazadores-recolectores, nómadas que iban de un lado a otro buscando mejores oportunidades de supervivencia y desarrollo. Es decir, una vida de trekking, de atrapar bichos y ramonear. No se podía acumular gran cosa (ya que había que transportarlo) y, por tanto, no había «ricos». Sin embargo, aunque éramos pocos (menos de la centésima parte que ahora), hay evidencias de intercambios entre tribus y de señales de estatus que distinguían a quienes «se debían favores». Como el dinero puede verse como una forma bastante explícita de reclamar que te devuelvan un favor, ya tenemos ahí a los Bill Gates, Amancio Ortega o Rockefeller de la época.

Los antropólogos hablan de «individuos con extremo interés personal».³ Así identifican a aquellos inconformistas, generosos y algo ególatras que desde la prehistoria han empujado los avances de la civilización, pero que, en ocasiones, también han quebrantado las normas tácitas y explotado a sus vecinos. Estos individuos son capaces de trabajar duro para elevar su estatus, y no lo hacen siguiendo instrucciones de otros, sino creando su propio equipo de personas. Para ellos, acumular bienes deseables no tenía como función principal tanto su disfrute como la adquisición de poder para ganar las voluntades de los demás en vista a nuevas iniciativas. Así, se creaban relaciones de gratitud y esquemas de reparto de futuros beneficios sobre expediciones bélicas, de caza o sobre mejoras agrícolas. Aquella entente sería el equivalente a nuestras juntas de accionistas. Según el generoso «gran hombre» va acumulando éxitos, los asistentes están cada vez más predispuestos a seguirlo en sus proyectos.

Al final, todo eso viene bien a los vecinos, de forma similar a como funciona la «mano invisible» de Adam Smith,⁴ esa misma mano que últimamente tiene el dedo anular estirado.

Ante la pregunta cómo competían las «empresas» de la prehistoria, en aquella época se podría haber respondido: a base de ofrecer promesas, banquetes y regalos para conseguir apoyos, a base de garrotazos para aumentar los recursos y a base de operaciones. Los regalos eran las primeras nóminas y dividendos; los garrotazos, las primeras mesas de compras.

Hoy, un buen número de ricos está al frente de negocios emergentes que han contribuido de alguna forma al progreso, si bien su margen de maniobra está más supeditado a la regulación pública que en la Antigüedad. Sin embargo, hay sociedades que han ido más allá, prefiriendo poner en vereda desde el principio a estos emprendedores y controlando el manejo de esa tecla débil que tenemos todos los humanos decentes: la gratitud. Una de estas sociedades es la de los esquimales, que tienen el siguiente dicho: «Los latigazos hacen perros y los regalos hacen esclavos». Los regalos crean esa red de lealtades necesarias para dejarse liderar en proyectos colectivos.

Los estrategas 2 son los herederos de esos «grandes hombres». Siempre inquietos y en busca de oportunidades que otros no han visto, estos estrategas valoran las lealtades y crean una pequeña institución a su alrededor. Tienen una intuición natural para encontrar las fisuras del entorno y una sabiduría natural para organizar y movilizar grupos de personas. Ven la manera de organizar voluntades para resolver problemas de su entorno y se llevan su beneficio por crear así valor para otros. Algunos encuentran su acomodo en la política, otros en la sociedad civil, pero, hoy por hoy, la mayoría paga su entrada para participar en los mercados.

Reglas de juego del valor

En realidad, nadie compra gasolina. Lo que se compra es el derecho a seguir conduciendo el automóvil.

THEODORE LEVITT

Dar valor al cliente es resolver sus problemas. Ése es el fundamento de la economía y los mercados: crear valor y tener unas reglas de juego para acceder a los recursos porque no hay de todo para todos. Es también una de las definiciones de estrategia citadas: «Una especificación de cómo la empresa va a crear valor y guardarse una parte para ella» (por J. Roberts).

Habrá quien opine que hay o que podría haber suficiente para todos, pero el hecho es que el ser humano promedio no se conforma y quiere más. Como consecuencia, premia al que aporta más. La gente se esmera en inventar nuevas formas de aportar, en ponerlas en práctica y en retener parte del valor creado. Aquí se crea un círculo que puede ser virtuoso o vicioso, según la forma de pensar, pero que ha creado la economía moderna que publica los libros que la critican.

El mercado es el nuevo terreno de juego, y el juego tiene reglas que el estratega 2, que muchas veces es fundador, propietario y también el principal vendedor, tiene muy claras.

Primera regla: «gana el más rentable»

El capitalista cuenta con ser retribuido por su apuesta. El juego consiste en ser rentable, es decir, en retener más valor del valor creado y puesto en el mercado. Esto se consigue haciendo dos cosas a la vez:

• vendiendo más cosas, a más gente, más veces y más caro, y

• siendo más eficiente.

En cuanto a vender, si no ocurre, no hay nada. La regla principal de la venta es la segunda regla del juego.

Segunda regla: «la gente trata de maximizar la utilidad»

La utilidad son los beneficios o la satisfacción que obtiene un cliente por consumir algo, menos los costes que le ha supuesto consumirlo.⁵ Eso significa que vender cosas mejores o las mismas más baratas son reglas de éxito en el mercado, pero hay algo más… La utilidad de un paraguas de mala calidad en una lluvia repentina puede ser suficiente para comprarlo; la utilidad de una cámara muy fácil de manejar puede ser mayor que la de otra más potente y de igual precio, y la utilidad de la tienda que abre las veinticuatro horas puede ser suficiente para perdonar su poca variedad de productos y sus precios más altos.

Así, sin mucho divagar, hemos llegado ya a las tres estrategias básicas de «especialización» que distintos teóricos han ido proponiendo a las empresas con distintos nombres. Los estrategas 2 se ahorran las clases y saben que en el fondo se reduce a aportar al menos una de éstas:

• prestaciones o carácter premium;

• precio, o

• conveniencia o personalización.⁶

Por ejemplo, un ordenador personal puede tener un margen de beneficios de un 10 por ciento, pero, como prueba del concepto premium, los Mac de Apple llegaron a elevar ese porcentaje al 50 por ciento. En la actualidad, tanto los iPhone como los iPad manejan márgenes de ese orden, muy por encima del resto de dispositivos similares. Los márgenes de la alimentación minorista de barrio pueden rondar el 30 por ciento, pero el de la gran distribución, menos conveniente pero con gran rotación de productos, pasa al 5 por ciento.

Aunque los clientes no nos dividamos en «prestacionistas», «convenientistas» y «precistas», sí tenemos ciertas preferencias. También percibimos si hay buena relación calidad-precio. Una oferta será sólida si su mezcla de prestaciones y conveniencia es competitiva a un mismo precio. Si es mejor que el resto, se suele decir que se «diferencia».

Tercera regla: «El valor se mueve y tiende a reducirse»

El estratega 2 sabe bien que un estudio sobre un sector tiene fecha de caducidad. Puede ser muy rentable hoy y no serlo en pocos años. Cuando ocurre eso, muchas veces se achaca a la «comoditización», fenómeno que constituye un gran temor para las empresas. Una commodity es, en realidad, una materia prima o un bien indiferenciado que es producido en masa por el hombre (por ejemplo, el cemento o la electricidad), pero que aquí se aplica a otros tipos de bienes también. La expresión alude a que un producto «comoditizado» ha perdido lo que lo hacía especial por su calidad, prestaciones o precio, de modo que se une a una masa indiferenciada de productos que ofrecen lo mismo a precios similares. No teniendo los clientes motivos para preferir uno u otro, los vendedores se ven forzados, salvo escasez o apaño, a reducir sus márgenes para venderlos. (A propósito, no deje que se «comoditicen» como profesional.)

La «comoditización» es como la fuerza de la gravedad o el principio de aumento de la entropía: está ahí, agazapada. Escapar de ella exige un esfuerzo consciente. Y es mucho más difícil salir de ella que esquivarla. Hace años, el Banco Mundial calculó que los Estados dotados de reservas significativas de recursos susceptibles de saqueo tenían una probabilidad de padecer guerras cuatro veces superior. Algo parecido ocurre con las rentabilidades en las industrias: hay muchos agentes acechando para hacerse con ellas. Cuando lo logran, el valor se mueve. Como a veces lo consiguen sobornando a los clientes, el valor original se reduce. Afortunadamente, otros agentes están a la vez creando nuevas formas de aportar valor.

En definitiva, la aparición de «recién llegados», las nuevas soluciones de terceros a los mismos problemas o las guerras de precios pueden llevar a la «comoditización» de un sector. La simple falta de imaginación puede llevar a la «comoditización» de una industria concreta. Si la empresa no ofrece nada de más calidad que la competencia, o algo distinto, puede imaginar que el precio será el argumento que haga decidirse al cliente.

La ventaja del estratega 2 frente a este fenómeno es su adaptabilidad; su desventaja, que su foco en los clientes actuales y su descuido por «el gran cuadro» puede dificultar una reacción temprana a cambios imprevistos.

Más allá del «bueno, bonito, barato»

De los motivos anteriores se deduce que, dentro de cualquier empresa, suele haber una triple lucha: por hacer mejores cosas, por ser único o por costar menos. Esto es, el «bueno, bonito, barato». Puede huir de la competencia corriendo más que ella o cambiando de ruta. La «competencia perfecta» (como dicen los economistas) es el paraíso del cliente y el infierno del productor.

Así que la estrategia empresarial tiene que ver con pensar en cómo conseguir que le paguen más por algo o cómo lograr que le cueste menos hacer ese algo, y durante más tiempo. Por supuesto, si pueden realizarse ambas cosas, mucho mejor.

Parece simple, pero no lo es. Si fuera simple no habría en la librería online de Amazon más de 30.000 libros de negocios sobre estrategia.

Veamos de forma rápida cómo se viven las leyes del mercado dentro una empresita. Dibujando una matriz «2x2» (esa señal de la cruz por la que se reconocen entre sí los consultores) podemos definir cuatro tipos de posición para un producto o servicio según el coste de hacerlo (vertical) o su calidad (horizontal). El precio debería estar entre lo que cuesta hacerlo y el valor que tiene para el cliente. A propósito, ninguna de las dos cosas es fácil de calcular.

El estratega tiene que elegir cómo aprovechar su ventaja: o bien vender más a precios bajos (que otros no se pueden permitir), o bien proteger su margen. El resto tiende a estresarse más. Quieren acercarse a esa cuarta casilla, pero no conocen el mejor camino: ¿se trata de actuar sobre las operaciones internas? Y si es así, ¿reduzco costes o aumento calidad? ¿O quizá hay que incidir en la innovación para crear nuevos espacios? ¿O en el marketing para optimizar su impacto en los clientes? Naturalmente, las respuestas dependerán de las capacidades de cada uno, pero también de las circunstancias (¿nuestros inversores son cortoplacistas o largoplacistas?) y de la respuesta que esperen de sus competidores.

Hay dos caminos para conseguir un buen desempeño en los mercados:

1. Siendo mejores, más baratos o únicos. Es cierto que hay numerosas industrias donde ciertos desempeños alejados de la excelencia no parecen ser castigados durante mucho tiempo, por mucho que pese a los estrategas 4, o darwinistas. Sin embargo, hoy los tiempos son menos clementes en general.

2. El «fraude». Se trata de lograr fijar precio y crear demanda. En su versión más dura pueden constituir prácticas anticompetitivas; en la más suave, estaríamos hablando de lograr que las cosas parezcan más caras y deseables de lo que son. Hay una viñeta de «Dilbert» donde el jefe dice: «No podemos competir en precio. Tampoco en calidad, prestaciones o servicio. Eso sólo nos deja el fraude, llámenlo marketing».⁷

Ambas cosas están basadas en el concepto de «curva de aprendizaje» o «curva de experiencia». En un estudio sobre la industria aeronáutica, T. P. Wright observó que, cada vez que se duplicaba la producción de aviones, se tardaba un 10 por ciento menos de tiempo en producir cada unidad… Aunque no esté del todo aclarado el porqué de esto, dicho efecto se observa en casi cualquier industria. En ello están involucradas cuestiones relacionadas con la destreza de los empleados, la gestión de procesos, la estandarización, la relación con proveedores, etc. Una misión del estratega 2, el cual está más cercano a las operaciones que otros tipos de estrategas, es que en esa carrera se esté en buena forma.

Un ejemplo, desde 2007, UPS ahorra más 13,5 millones de litros de combustible al año dejando de girar a la izquierda. Cambió sus rutas para evitar desperdiciar carburante esperando a que el carril opuesto quedara libre.

Mientras que el estratega 1 tiende a correr esa carrera intentando «ser el primero», creando un «monopolio temporal», el estratega 2 tiende más a la conveniencia de su segmento objetivo de clientes mediante el mix adecuado de precio y prestaciones.

Gestionar bien la curva de aprendizaje puede ser más importante que ser el primero en el mercado. Ésa es una de las razones por las que el estratega 2 tiende a dirigir su empresa hacia determinada habilidad o foco donde pueda seguir ampliando su ventaja de aprendizaje frente a la competencia. Así, su estrategia se dirige a:

• Clientes o categorías de clientes. Pueden llegar a ofrecerles productos poco relacionados, pero que son de utilidad para ellos.

• Tecnologías especializadas.

• Capacidad de producción que, por algún motivo, no es fácil de replicar, y a la que intentan sacar todo el partido posible.

La primera de ellas nos recuerda que otra forma de intentar ser único es la segmentación. A distintos usuarios, distintas necesidades, gustos, canales o sensibilidad al precio. Las empresas con estrategia 2 pueden enfocarse en un segmento principal. Por ejemplo, la propuesta original de Zara en su época inicial sería «ven aquí a ponerte a la última moda a bajo precio y calidad razonable», y su segmento objetivo principal, «mujeres jóvenes conscientes del estilo».

Las empresas con estrategia 2 pueden llegar más lejos: hacen segmentos «de uno». Conocen bien a sus clientes y cultivan un factor que otros estrategas, más abstractos, descuidan: la fidelidad de los clientes. Existe una estrecha relación entre ésta y los beneficios, y es una estrategia adicional de reducción de la incertidumbre. Hay varios estudios que indican que conseguir un cliente nuevo cuesta a las empresas entre cinco y veinte veces lo que cuesta retener uno antiguo. Esa lealtad de clientes, unida a la de inversores y empleados, es también la que permite que la empresa se renueve.

En el último libro que escribió, La economía del fraude inocente, el economista John Kenneth Galbraith rebatía la idea de que el consumidor fuera tan soberano como plantea la economía:

La innovación y el desarrollo de los productos son funciones fundamentales en la economía, y ningún fabricante importante introduce un nuevo producto sin promover su demanda entre los consumidores, así como tampoco renuncia a los esfuerzos por influir y sostener la demanda de un producto ya existente. Aquí entra en escena el mundo de la publicidad y el marketing, de la televisión y la manipulación del consumidor, todo lo cual erosiona la propia soberanía de este último. En el mundo real, las empresas productoras y las industrias llegan muy lejos en su afán de fijar los precios y crear la demanda.

En cuanto a ese «fraude inocente» que impulsa el producto más allá de su utilidad directa, la cuestión es la que ya identificó Lincoln: «Puedes engañar a todo el mundo algún tiempo. Puedes engañar a algunos todo el tiempo. Pero no puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo». El camino que ha seguido el concepto de marca para pasar de ser la señal quemada en el culo de las reses de ganado a una actividad glamurosa de creativos es un gran misterio, pero en el fondo mantiene su propósito: dar información y garantía de calidad. La marca tiene como propósito reducir el riesgo. Grandes productos pueden rejuvenecer marcas, malos productos pueden hundirlas.

El estratega 2 quizá no sepa definir lo que es un «activo intangible», pero cuida mucho su marca y su reputación. Puede incluso aprovechar intuiciones sobre las necesidades de la gente que escapan a los estrategas 3 o 4, más técnicos. No es sólo marcar estatus o crear conocimiento de marca mediante presión publicitaria. Hay también necesidades de belleza, de poesía y de emoción en las que el producto y su marketing tienen que ir unidos. Los seres humanos, cuando hacen de clientes, no dejan de serlo, por lo que no debería sorprendernos que prefieran, además de lo bueno ante lo malo y lo barato ante lo caro, lo siguiente:

– lo positivo ante lo negativo;

– lo conocido ante lo desconocido;

– lo dulce ante lo amargo;

– lo seguro ante lo que introduce incertidumbres;

– lo que no hace esperar inútilmente;

– lo simple ante lo complicado;

– lo que no necesitan volver a recordar o no es irreversible;

– lo que desean/tienen/hacen los demás a los que quieren parecerse;

– lo que responde, y

– lo humano.

Soñador eficaz y solucionador de problemas

Las organizaciones existen para que la gente ordinaria sea capaz de hacer cosas extraordinarias.

THEODORE LEVITT

Un «soñador eficaz»

Cuando no hay mapas para caminar por terrenos poco conocidos, se buscan guías. Cuando las organizaciones deben afrontar grandes cambios, se buscan líderes. Por eso, en tiempos turbulentos triunfan los líderes empresariales visionarios, luchadores y carismáticos. La eficacia financiera de los estrategas 4 no inspira; la metodología de los estrategas 3 parece desfasada.

Los estrategas 2 tienen un déficit de ortodoxia, pero, en momentos como los citados, eso puede ser una ventaja. Decía Chesterton: «Ha prosperado en nuestro tiempo la más singular de las proposiciones: la suposición de que cuando las cosas van muy mal, necesitamos un hombre práctico. Sería más acertado decir que cuando las cosas van muy mal, necesitamos un hombre no práctico». Ahora que las cosas van muy mal, quizá veamos más claro que lo acertado es decir que necesitamos un hombre que sea las dos cosas.

El diseñador André Courrèges se definía como «un soñador que trata de ser eficaz». Walt Disney buscaba como responsables de sus proyectos creativos a perfiles que pudieran ser soñadores, realistas y críticos (pero no al mismo tiempo):

• El soñador imagina, describe alternativas y se apasiona por ellas. Todos los objetos que le rodean estuvieron antes en la mente de un soñador.

• El realista crea secuencias factibles mediante el análisis, planifica, piensa en el cómo.

• El crítico se coloca a distancia, repasa, encuentra fallos y carencias, valora los posibles resultados

El proceso de soñar eficazmente es iterativo: una vez puesto en marcha, se encuentran problemas (el crítico), se imaginan posibilidades (el soñador) y se piensa en cómo hacerlo (el realista).

Un estratega sólo realista nunca innovará. Si es sólo soñador, nunca avanzará, sino que únicamente reclamará atención. Y si es sólo crítico, siempre desarrollará una estrategia conservadora.

Si los planes del estratega 2 son soñadores y realistas, pero no críticos, éste podrá hacer que las ideas en la empresa salgan caras o sean mediocres. Eso puede ser suficiente en entornos ambiguos y de oportunidad. Si los planes son realistas y críticos, pero no soñadores, valdrán para una burocracia en un entorno predecible. Si son soñadores y críticos, pero no realistas, podrán hacer entrar a la empresa en ciclos agotadores.

Un gran ejemplo de soñador eficaz es Ferran Adrià, cuyo éxito comenzó en el restaurante El Bulli. En 1987, en una conferencia del chef francés Jacques Maximin, Adrià escuchó esta simple frase: «Creatividad significa no copiar». Fue una revelación. Empezaron a usar menos los grandes libros de cocina. El restaurante dedicaba medio año (de octubre a marzo) sólo a la innovación. El proceso estaba muy medido: cada idea sufría un chequeo de originalidad, se trabajaba sobre cómo insertar creatividad en cada fase de su elaboración y se creaban cientos de experimentos para generar variaciones que eran documentadas y testadas. Soñador, realista y crítico.

Algo parecido ocurre en todo progreso humano. De cualquier cosa o concepto que nos facilita la vida puede rastrearse su proceso hasta encontrar a alguien que se atrevió a imaginarlo y a pensar cómo realizarlo. Es una buena práctica reflexionar sobre esto cuando se pasea por la calle: todo lo que uno puede ver estuvo antes en la mente de alguien que «se atrevió» a pensarlo.

Claro que cualquier idea ha de ser realista y factible. La propuesta de valor pensada tiene que ser relevante para el cliente. Las decisiones sobre qué clientes abordar, qué recursos y personas emplear y qué hacer o no hacer tienen que ser sensatas, y encajar entre sí. Eso sería un «sistema de organización».

Una parte importante de ese «ser realista» es que haya una «fórmula de beneficio»: tiene que haber un mecanismo de captura de valor (habitualmente, un precio), para lo cual debe haber una fuente de diferenciación (para que te elijan) y algún mecanismo de control estratégico (para que no se vayan). Sólo eso dará confianza a los inversores sobre los flujos futuros.

A Steve Jobs se le preguntó en una entrevista qué era diseño. Contestó: «Diseño no es sólo lo que parece o cómo se siente. Diseño es también cómo funciona». Otro tanto ocurre con el sistema de una empresa que integra propuesta de valor, sistema de organización y fórmula de beneficio. Puede verse como una fase de diseño iterativa. El estratega 2 tomará muchas decisiones ad hoc e irá variando. A propósito, otro nombre para ese conjunto de procesos es «modelo de negocio».

La siguiente figura representa el «lienzo de modelo de negocio» propuesto por Alexander Osterwalder, y es una buena base para el diseño y rediseño de empresas, ya que permite ser a la vez soñador y eficaz.⁸

Un solucionador de problemas

El gimnasio de Maravillas tiene ya 22 años. No sé por qué en el año 1960 lo hice así, pero lo que sí sé es que no me disgusta haberlo hecho. Creo que el no hacer arquitectura es un camino para hacerla, y todos cuantos no la hagamos habremos hecho más por ella que los que, aprendida, la siguen haciendo. Entonces se resolvió un problema, y sigue funcionando, y me parece que nadie echa en falta la arquitectura que no tiene.

ALEJANDRO DE LA SOTA, 1984

En general, la estrategia empieza cuando se encuentran y resuelven problemas. La estrategia es fruto de la escasez. Sin escasez, no hay problemas: se tapan con recursos. La necesidad aguza el ingenio. En Toyota se dice: «los problemas son tesoros». Los problemas se resuelven tanteando. Shoichiro Toyoda decía que cualquier ingeniero que no necesitara lavarse las manos al menos tres veces al día era un fracaso. El resultado del ingenio y el aprendizaje basado en la experiencia marca la estrategia en los estrategas 2. Hay empresas que saben crecer manteniendo este espíritu.

El estratega 2, como tiene todo menos prefijado y tiene menos recursos, se encuentra más. El director general de la organización es como el señor Lobo en Pulp Fiction («Hola, soy el señor Lobo. Soluciono problemas»), se le llama ante cualquier anomalía.

El estratega de nivel 2 se enfrenta a los problemas usando su criterio y basándose en la realidad de la organización. Por ejemplo, frente a los costes altos, ciertas empresas deberían responder renegociando con sus proveedores; otras, mejorando los procesos, y otras, externalizando esas funciones o, incluso, retirándose del negocio antes de que sea demasiado tarde. Las soluciones deben partir de una visión integral de la empresa.

El estratega 2 intenta encontrar la mejor solución a los problemas. Sabe que lo primero es entender los elementos en su contexto. A esto se le llama análisis. Los buenos estrategas de nivel 2 no se apartan mucho de los sitios donde se originan los problemas; y eso, a veces, compensa con creces la falta de referencias. Lo dice James Cameron, director, entre otras, de la película Avatar : «Me gusta resolver problemas». Por eso baja él mismo a rodar al plató o diseña las cámaras que ruedan las escenas más novedosas, para encontrar y resolver los problemas que impiden que las oportunidades se hagan realidad. Por eso, el arquitecto español Alejandro de la Sota (citado al inicio de esta parte) dedicaba mucho tiempo a estar a pie de obra. Ambos son dos muestras más de pragmatismo y de gestión con los pies en el suelo, algo típico del estratega 2. Dos ejemplos ilustrativos adicionales:

• La conquista del Polo Sur. La principal diferencia entre Amundsen y Scott radicó en la obsesión del primero por identificar los posibles peligros. En realidad, para Amundsen, la mala suerte era sólo mala preparación, según escribió en su libro El Polo Sur. Amundsen se molestó en convivir con esquimales para aprender sus técnicas, rediseñar los elementos a transportar y duplicar los críticos y prever todos los contratiempos. Probó los efectos de comer carne de delfín por si naufragaba y ensayó el arrastre de trineos con distintos animales. Amundsen es el estratega 2, y Scott, el estratega 1, heroico pero ineficaz, ese que tantas veces sucumbe.

• El edificio del hotel Imperial, en Tokio, construido a prueba de terremotos. Su arquitecto, Frank Lloyd Wright, pasó un año en Tokio contrastando con la realidad sus ideas sobre la fragilidad de los cimientos en los seísmos. Analizó la corrosión característica del lugar, el lecho concreto donde se asentaba el edificio y otros factores.

Tras observar y hacer pruebas, tanto Amundsen como Wright llegaron a conclusiones particulares sobre cómo resolver sus respectivos obstáculos. Amundsen fue ridiculizado por decidir utilizar perros para el transporte y por ser precavido hasta el punto de que su equipaje incluyó instrumentos musicales, por si les atacaba la melancolía. Wright encontró «contraintuitivas» soluciones para los cimientos, para los que se promovió al extremo la elasticidad, la calidad de la ejecución, la adecuada distribución de peso y la ligereza en sus estructuras.⁹

Ambos encontraron soluciones consideradas impensables porque nadie antes se había molestado en contrastar las hipótesis con la realidad. Los clichés de una industria se superan resolviendo problemas.

La fase posterior es una reintegración creativa de esos elementos, una síntesis. Digamos que hay cuatro fuentes de inspiración para esta fase:

a) la iluminación paranormal (si usted la tiene, no necesita leer más…, ya se imagina lo viene después);

b) la tradición;

c) la razón, y

d) el instinto.

El no estratega se mueve entre a y b; el 1, alrededor de d; el 2, entre c y d, y el 3, entre b y c.

El instinto ha sido mitificado en los últimos años. Se admiraba al ejecutivo que tomaba decisiones «con las tripas», sin esperar consejo o análisis. La prensa económica admiraba su valentía y su confianza. Ganaba tiempo al saltarse los molestos trámites de sopesar los argumentos y estimar riesgos. Posiblemente, los elevados sueldos de algunos consejeros delegados estaban justificados por contar con ese don no replicable. Lamentablemente, la crisis económica ha puesto en entredicho esa forma de gestionar tan «hormonal».

Hay otro tipo de instinto. En 1486, los reyes católicos, Isabel y Fernando, formaron un comité para valorar el plan de Cristóbal Colón para viajar a las Indias cruzando el Atlántico. Tras cuatro años, el comité respondió que se trataba de un proyecto imposible. Evidentemente, ahora sabemos que tanto el comité como Colón partían de premisas erróneas, pero que la idea era buena. En aquel caso, la reina tomó la decisión adecuada porque supo ponderar la relación entre el riesgo y el probable beneficio mejor que su comité, al margen de que sus conocimientos fueran menores y más humildes que los de los expertos de la época. (La humildad es algo conveniente en cualquier época.)

Macerados por la experiencia, lo mejor del instinto y la razón puede dar lugar al criterio. La experiencia, por sí sola, no lo genera: debe existir una centrifugadora consciente que ponga las ideas a luchar entre sí. La auténtica guerra es mental: las ideas deben fluir, tensionarse y chocar. La mente del estratega 2 no es un sitio confortable, qué le vamos a hacer. Debe desbrozar la información que le llega del entorno y huir de los sesgos mentales, y buscar patrones y relaciones causales para elevar la información a conocimiento, y éste, a comprensión. El estratega debe llegar a su propia teoría de cómo funcionan las cosas. Uno ha de ser el principal crítico y terrorista respecto a los propios conceptos, razonamientos e intuiciones. Para ello, en contraste con los estrategas 3, el de nivel 2 no cuenta con el confort de los métodos estructurados y de la cómoda compañía de los colegas.

Superar dilemas

Éste es otro nivel. Una cosa es resolver problemas y otra disolver dilemas, tensiones que se consideraban no solucionables. Ante los dilemas, o bien se toma una opción, o bien se hace un compromiso, pero los respetuosos de sus mayores no los superan. Los no estrategas hacen lo necesario; los que resuelven problemas hacen lo posible, y los que resuelven dilemas hacen lo imposible.

El escritor F. Scott Fitzgerald definía así lo que podríamos llamar una inteligencia de primera clase: «La habilidad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y aun así ser capaz de conservar la habilidad de actuar».¹⁰ Ése es el primer requisito para lidiar de forma creativa con los dilemas. Donde otros ven un dilema irresoluble, el genio empresarial es capaz de ver un problema, y lo resuelve.

Hasta que el hombre no inventó la ventana, tenía un dilema a la hora de refugiarse: o pasar frío o estar a oscuras. En la figura anterior, se ve la curva típica antes de resolver un dilema: el compromiso entre dos restricciones no es satisfactorio. La solución del dilema rompe la curva de la resignación.

El mundo empresarial está lleno de dilemas, y es de sospechar que quedan muchas ventanas que inventar. Por ejemplo, lo que contribuye a ser más rentable tiende a dificultar el crecimiento. Reducir el personal de una tienda supone generar un ahorro, pero disminuye las ventas y el nivel de servicio que atrae a nuevos clientes. Margen o crecimiento de ventas, centralización o descentralización, foco en el corto o en el largo plazo… Éstos y otros son los dilemas que hacen que la estrategia y la gestión sean difíciles y requieran creatividad. Si no, todas las empresas optarían por vender productos «buenos, bonitos y baratos» y por crecer deprisa y con un buen margen.

Algunos dilemas no tienen solución, al menos no «esta semana», y, como decía el político israelí Shimon Peres: «Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema sino un hecho. No para ser resuelto, sino para arreglárselas con él». Es bueno reconocer los problemas y los dilemas pronto.

La no estrategia queda por debajo de lo posible. La estrategia aceptable encuentra el mejor compromiso respecto a un dilema. Y la estrategia brillante lo supera con aparente facilidad. Como dijo Walt Disney, «hacer lo imposible es bastante divertido». Aquí interviene la creatividad, pero también la perseverancia. Edison defendía que «el genio es un 1 por ciento de inspiración y un 99 por ciento de transpiración», lo cual puede significar dos cosas: o que el genio es un guarro o que su pan de cada día es el «ensayo y error». Como decía el fundador de Honda, el ingeniero Soichiro Honda: «Mucha gente sueña con el éxito. Para mí, el éxito sólo puede conseguirse a través de repetir un proceso de error e introspección. De hecho, el éxito representa sólo el 1 por ciento de tu trabajo, y resulta del otro 99 por ciento, que es llamado fracaso».

Resolver problemas, sobre todo los grandes y complejos, no es algo muy sistematizable. Digamos que es algo «que sucede». No hay recetas para ello.¹¹ Por eso se dice que «los profesionales son predecibles, pero los aficionados son peligrosos».

Sea como sea, hay estrategas 2 geniales capaces de gestionar eficazmente una gran empresa; aprovechan los hallazgos de organización de los estrategas 3, profesionales, y, a la vez, conocen el terreno y resuelven problemas que nadie ha resuelto. Algunos ejemplos:

• Walmart. El mantra de la distribución ha sido siempre: localización, localización, localización. Sin embargo, Sam Walton pensó que, si los clientes recibían buena mercancía a precio razonable, serían capaces de usar sus coches para desplazarse a comprar. Entonces adquirió terrenos a muy bajo precio y reforzó esa ventaja en coste con la excelencia logística y en sistemas de información. Walton superó el supuesto dilema entre «bajo coste» y «diferenciación». En palabras de Walton: «Aprendimos del libro de todos los demás y añadimos algunas páginas de nuestra propia cosecha».

• Mercadona. En plena crisis económica, el problema era la reducción del consumo. En 2009, la cadena de distribución de Juan Roig planteó una nueva perspectiva sobre las necesidades del cliente: cambiar a un modelo similar al de los restaurantes. Escogemos los restaurantes por una relación entre la calidad esperada y el precio habitual, no por cuántos platos hay o cuánto cuesta cada uno con relación a otros restaurantes. Mercadona reduce referencias, elimina duplicidades y abarata los empaquetados, repercutiendo estos ahorros en los precios, no en los beneficios. Así trata de que sus clientes tengan más fácil acertar, no de que haya más marcas para elegir. En cuanto a qué ofrecer, aplica una especie de «selección natural» de los productos del lineal. En lugar de proyectar tendencias de consumo de cada referencia, las hace competir por ser las que más roten.

• Ikea. Consiguió convertir los muebles en moda para las masas. Ahí hay un dilema claro que había detenido a otros: la moda exige atracción, renovación y satisfacer el impulso en el momento. Aparentemente no son compatibles con los precios y los plazos de entrega de los muebles. Pero Ikea encontró la combinación ganadora que incluía: recogida directa, bajos costes de fabricación, muebles en todas las categorías pero con un solo estilo, empaquetado inteligente, diseño de tiendas, etc.

El escepticismo es útil para enfrentar los dilemas porque la estrategia suele consistir en pensar mejor que los demás, y las creencias equivocadas de una industria, y hasta de una sociedad, son un filón de ventajas por descubrir. Nada más práctico que una buena teoría, sobre todo si es mejor que la del resto. Sin embargo, uno no puede ser escéptico en todo, porque el escepticismo es caro, ya que obliga a renunciar al aprendizaje de otros. Además, la presión social castiga al divergente. Por eso conviene ser práctico respecto a sobre qué merece la pena ser escéptico y sobre qué no.

La solución de dilemas es la responsable de todo progreso en cualquier disciplina, y hasta en la historia humana. El progreso de una empresa también puede verse como una espiral ascendente donde cada desafío relevante exige una respuesta creativa y la toma de decisiones para ejecutarla.

Caja de herramientas estratégicas para el estratega al que no le gustan las herramientas

Existen unas herramientas o listas de comprobación sencillas de usar, que no requieren expertos y que, en su mayoría, pueden utilizarse en grupo. Son como las barritas de pescado para los niños. Hay abundante información disponible sobre su uso.

• Para saber dónde está. El DAFO; una nota mental; no pensar sólo en los competidores que están en la misma estantería o feria en que vendo mis productos, sino también en posibles sustitutos a los productos.

• Para saber adónde va. Pensar en la posición en un ciclo de vida de empresa y de productos. El volumen de plantilla es también importante. Hay saltos en la forma idónea de organizar que distintos autores han fijado alrededor de 20, 150 y 1.000.

• Para verlas venir. Para superar el escaso alcance de su radar anticipativo, es útil empaparse de las macrotendencias en ámbitos relacionados con su actividad, donde se cuecen los cambios. El acrónimo PEST marca cuatro amplios campos típicos en prospectiva: lo político, lo económico, lo social y lo tecnológico. Además, de este modo podrá tener una conversación que les resultará más interesante a sus clientes y aliados.

• Para planificar sin planificar. Análisis de Ishikawa o diagrama del pescado. Vale para analizar causas de problemas, pero también para planificar. A la izquierda de cada flecha pueden indicarse acciones necesarias, y, a la derecha, los recursos necesarios. Se añaden espinas en orden cronológico.¹²

• Para mantener el foco sin organizar mucho. La «rueda de la estrategia»¹³ puede ser un buen recordatorio para que todas las políticas y planes internos estén alineados. En el centro se especifican metas (por ejemplo, crecimiento o rentabilidad deseados) y estrategias (formas de competir a emplear o ventaja a desarrollar). De ahí surgen radios con las distintas áreas funcionales o proyectos para garantizar que todas las decisiones lo refuerzan en I+D, compras, finanzas, mercados objetivos, líneas de producto, marketing, distribución, fabricación o recursos humanos…

• Para entender si se es competitivo. Calibrar fortalezas y debilidades de competidores en precio, prestaciones y conveniencia. Por ejemplo, puede dibujarse una matriz donde cada columna sea una empresa, incluyendo la nuestra, y cada fila corresponda a un atributo: capacidad de innovación, satisfacción del cliente, calidad técnica, soporte, distribución, marca, etc. A cada cuadro se le da una nota, y se puede añadir una flecha para marcar la tendencia a mejorar o a empeorar.

• Para comprobar si es diferencial la propuesta de valor. Mapear competidores por atributos cualitativos. Si lo que uno vende son relojes, por ejemplo, se podrían ubicar las distintas marcas en dos ejes: uno horizontal, que iría de «deportivo» a «estilo», y otro vertical, que se escalaría de «económico» a «sofisticado». Casio, Breitling, Cartier y Swatch serían fáciles de ubicar. El resto compite seguramente con alguna de ellas, pero no con más de dos.

• Para no perder de vista al cliente. Entrar de puntillas en el mundo del marketing. Recurrir a una agencia, pero que tenga también una estrategia 2: artesanal y personal. Leer el libro de marketing que más apetezca: seguro que es el que mejor marketing tiene.

• Para ser consistente con la identidad de la empresa. Ser capaz de explicar, en lo que dura tomarse un café, los aspectos «blandos»: valores, cultura, liderazgo, moral, visión, relación con la comunidad, historia, etc.

• Para saber más. Picotear prácticas e ideas probadas de los estrategas 3. Por ejemplo, las cinco fuerzas competitivas de Porter, aspectos de gestión profesional de equipos, cálculos realistas de costes o herramientas de seguimiento.

EN SÍNTESIS

La forma de afrontar la incertidumbre de los estrategas 2 es un enfoque pragmático que se centra en la adaptación. Su preocupación principal tiende a ser más sobrevivir que ganar. La empresa suele ser su vida, y eso a veces es un obstáculo para ambos.

En la estrategia 2, o «estrategia del solucionador», los responsables están muy al cargo, tienden a ser emprendedores y a tener un criterio diferenciado sobre el entorno próximo.

Anticipación

• Atención constante al entorno.

• Diálogo con una red de personas clave.

• Desarrollo de criterio.

Adaptación

• Su estilo de gestión es centralizado, paternalista, y practica el «management by walking around».

• Soluciona problemas.

Acción

• Conoce bien las reglas básicas del valor y la reputación en los mercados.

• Es un «soñador eficaz», lo que puede modificar su entorno próximo y aumentar la dependencia de sus clientes.

Fortalezas

• Robusto ante los toboganes estratégicos.

• Abierto ante la serendipia y capaz de replantear dilemas ante los que otro tipo de estrategas se atascan o ni siquiera abordan.

• Si escalan, capaces de refrescar industrias enteras: Michael Dell, Amancio Ortega, Sam Walton.

Debilidades

• Depender demasiado de los clientes actuales.

• El estilo personal puede llevarlos a dudas existenciales sobre los objetivos.

• Pueden ser un cuello de botella. Limitaciones al crecimiento si no son capaces de delegar en gestores capaces que implanten y hagan funcionar sistemas de administración en organización, contabilidad, recursos humanos o sistemas.

Capítulo 7

Estrategas 3. Planificadores profesionales

No se sabe de estrategia si no se conoce el modo de hacer de la estrategia 3. Aunque algunas de sus ideas clásicas muestran limitaciones, esta estrategia alimenta desde hace décadas una disciplina que demuestra ser capaz de evolucionar.

Dado que es el enfoque de referencia en las escuelas de negocio y en la dirección estratégica de una compañía de cierto tamaño, he dedicado este bloque de tres capítulos en torno a los tres pilares AAA. Comienza por la «anticipación», que es siempre el eje de los estrategas 3.

En cada uno repasa los supuestos subyacentes, que al ser el estándar pasan a veces inadvertidos. La estrategia 3 suele enseñarse como un sistema único y monolítico, por lo que he procurado abrirlo con referencias laterales. No obstante, también he intercalado las principales herramientas y el vocabulario esencial, con lo cual el lector podrá mostrarse como alguien solvente en cualquier reunión corporativa e incluso salir a la pizarra sin complejos.

Actuar antes del evento

Los objetivos de la estrategia 3 han ido cambiando con el paso de las décadas:

• En su origen, su objetivo era destruir a los adversarios a fin de alcanzar monopolios desde los que obtener altas rentabilidades y poder en general (de mercado y del otro).

• En su versión más ortodoxa, su meta es alcanzar una posición de dominio donde obtener rentabilidades razonables en plazos prolongados mediante la creación sostenida de valor.

• En su versión práctica, su objetivo es construir una compañía a prueba de idiotas. En la estrategia 3 los procesos suelen ser más importantes que las personas. Aunque esta estrategia reconoce el valor de los especialistas, sólo espera de ellos que apliquen su disciplina, no su criterio.

Como se dijo en el «capítulo 2», los estrategas 3, ante todo, anticipan. Son partidarios de la secuencia tradicional que se le supone a la estrategia: «analiza, planifica, ejecuta, mide y vuelve a empezar». Son previsores y preactivos. Su lema es «el fracaso en planificar es planificar el fracaso». Se apoyan en la ciencia de la gestión y en cuadros profesionales especialistas. Como a éstos hay que pagarlos, esta estrategia se da más en empresas grandes.

Una estrategia 3 sólida da mucha paz de espíritu. Si el entorno es lo bastante previsible, se habrán definido los procesos adecuados, y en la mayoría de las decisiones del ciclo de vida empresarial no se necesitarán grandes intuiciones ni apuestas arriesgadas.

Todo habrá sido analizado, e incluso, a veces, demasiado analizado. El estratega 3 puede tender a enredarse en la belleza del análisis y olvidar que, para fabricar una mesa, no hace falta calcular la curvatura de la tierra, ni para jugar al billar, aplicar la teoría de la relatividad.

El exceso de análisis es uno de los peligros de este estilo de estrategia. El líder presenta una fuerte tentación de convertirse en un mero administrador, y el estratega, en un mero analista, olvidando ambos respectivamente la innovación y la creatividad.

La intuición y el aprendizaje directo sobre el entorno son fortalezas del estratega 2, que se pierde en beneficio de llevar a las compañías a crecimientos orgánicos prolongados y a expansiones geográficas y de catálogo. En esto, los estrategas 3 superan con creces los límites de gestión de los estrategas 2, que no están iniciados en las bondades de la sublime ciencia de la estrategia competitiva, la burocracia y la gestión.

La estrategia que parte de la anticipación

Para el estratega 3, todo será más previsible, y esa anticipación diferencial traerá ventajas en la acción y en la adaptación (si acierta, claro).

Para el estratega 3, a cada problema le corresponde un especialista, y los encargados del futuro y de las decisiones clave son los del departamento de estrategia. Para ello, el estratega 3 tiene que ser interdisciplinar y solvente, con muchas herramientas sofisticadas de gestión y de interpretación. El estratega 3 trabaja en equipo y no es el dirigente, aunque suele estar próximo a él.

Con los años, los estrategas 3 han desarrollado múltiples herramientas para asegurar:

• La consistencia: evitar metas o políticas inconsistentes entre sí.

• La consonancia: el alineamiento de las respuestas con el medio, encajando las fortalezas con las oportunidades, pero nunca las debilidades con las amenazas.

• La factibilidad: no generar problemas insolubles.

Sus técnicas, vocabulario, formatos, rutinas, etc. son las referencias en el «gremio de la estrategia». Hasta los estudiantes que pretenden montar una startup beben de estos clichés para ordenar sus ideas: las fuerzas de Porter, el análisis de cadena de valor, la ventaja competitiva… E incluso copian, sin ninguna necesidad, los organigramas.

Aunque donde esta estrategia es más pura es en empresas medianas y grandes consolidadas, con procesos consistentes. De aquí surge un sambenito que tienen que soportar los estrategas 3: su asociación con la burocracia y con los absurdos de la planificación estratégica. Otra crítica es que la mayoría de las teorías han sido hechas por gente que nunca ha emprendido un negocio y ni siquiera han tenido una jornada laboral en una planta de producción o una tienda. Son generalmente académicos, teóricos, conferenciantes o consultores.

Los momentos estelares de los estrategas 3 tienen lugar cuando la anticipación, que es de donde parten, se une a la adaptación y la acción:

• En la dimensión de adaptación interna: las reorganizaciones y la decisión sobre qué descentralizar y qué no; y, sobre todo, el rito anual de planificación, con el que se asignan recursos, se miden desempeños y se marcan objetivos.

• En lo competitivo, o de acción en el exterior: las alianzas industriales, las fusiones con otras empresas, la selección de nuevas geografías, productos o segmentos donde expandirse, etc.

En la práctica, la estrategia 3 se ha enfocado más en el excitante mundo de la expansión del negocio, frente al enojoso desarrollo de capacidades internas. Así, pondera más la acción que la adaptación; por eso, la estrategia 3 tiene un punto de «imperial», para lo bueno y para lo malo. Podría parecer que el estratega 3 es el estado perfecto: la cúspide de una evolución natural del no estratega al estratega ilustrado, empezando por el estratega 1 que casi lo es, y pasando por el estratega 2, que lo es autodidacta. Sin embargo, como también ocurre con los imperios, su fórmula está sujeta a la decadencia.

Cómo piensan los estrategas 3

Previsores

Conocimiento y anticipación constituyen una fuente de poder. Dicen que el origen de la inmensa fortuna de la familia Rothschild partió de su rápido y privilegiado conocimiento de la derrota de Napoleón en Waterloo, para lo cual debieron usar una veloz red de informadores y hasta palomas mensajeras. Ese conocimiento les dio pie a realizar la siguiente estratagema: vendieron rápidamente todos sus bonos y acciones británicos en Londres, con lo cual todos interpretaron que los Rothschild debían de tener noticia de la batalla, y que Wellington había sido derrotado; de modo que se produjo un pánico bursátil y todo el mundo vendió a precios bajísimos sus valores. Lógicamente, en pocas horas, los Rothschild compraron todo lo comprable a precios irrisorios, y «legalmente», con lo que forjaron una fortuna descomunal.

Es lógico el interés en saber más del futuro. Pero ¿es eso posible?

John Kenneth Galbraith dijo que había dos tipos de personas que hacían predicciones: los que no saben y los que no saben que no saben. Filósofos, epistemólogos, estadísticos y votantes tenderán a darle la razón. Aunque el mundo fuera una gran máquina, nunca tendríamos todos los datos para predecir su comportamiento. Ése es un viejo problema filosófico sin solución. Aunque se tuviera infinita información a tiempo sobre el entorno, las propias capacidades y las intenciones de los competidores, está lo que no se sabe que no se puede saber.

En algunas novelas de ciencia ficción de Isaac Asimov aparece el concepto de «psicohistoria». Se trataría de una rama de las matemáticas capaz de predecir las reacciones de conglomerados humanos «con la misma exactitud que una ciencia menor predecía el rebote de una bola de billar», suponiendo que una persona es impredecible, pero miles de millones, no.

Sin embargo, el hombre que más se esforzó en hacer predecible el movimiento de las bolas de billar, otro Isaac, no estaría muy de acuerdo. Por lo menos no después de arruinarse en la burbuja especulativa de la South Sea Company, a propósito de lo cual Isaac Newton dijo: «Puedo calcular el movimiento de los cuerpos celestes, pero no el de la locura de los hombres». El profesor Stock, director del departamento de Economía de la Universidad de Harvard, dice que las previsiones económicas son más difíciles que las del tiempo porque la gente puede cambiar las reglas. Los negocios tienen «gente dentro», y eso los hace más impredecibles. La gente siempre complica las cosas. El mundo no es una máquina, e investigar el futuro no es como mirar esa pantalla visionaria que utiliza el personaje de Tom Cruise en la película Minority Report.

En realidad, no hacía falta tanta argumentación para saber que el futuro no es «lo que puede ocurrir». Un ejemplo simple para entender esto lo constituyen… las pifias El registro humano tratando de predecir el futuro es decepcionante, incluso entre las mentes más reputadas por ello o los propios protagonistas:

• Einstein negó repetidamente que se pudiera obtener energía de los átomos.

• Uno de los hermanos Wright negó que se pudiera volar antes de que transcurrieran otros cincuenta años, y lo negó dos años antes de lograrlo.

• Chaplin dijo que el cine era poco más que una moda.

• Stalin mandó un tren de ayuda a los nazis tres horas antes de que invadieran la Unión Soviética.

En el campo público, hay conocidos errores de la previsión de los expertos: la CIA no supo prevenir el colapso de la Unión Soviética; la Administración norteamericana no predijo la posibilidad de un ataque terrorista de la magnitud del 11-S en Nueva York, y también minusvaloró los problemas de ocupar Irak o Afganistán.

En el campo empresarial, los ejemplos son innumerables. Uno de muchos: en 1968, la revista Business Week negaba que la industria japonesa pudiera tener éxito en Estados Unidos: «Con más de quince modelos de coches extranjeros ya en el país, la industria japonesa no conseguirá obtener una cuota significativa en nuestro mercado». Algunos otros:

– IBM no explotó el potencial de las copiadoras en papel porque los expertos consultados calcularon un potencial de 5.000 unidades.

– En 1986, en un encargo de la operadora norteamericana AT&T, la consultora estratégica McKinsey predijo un total de 900.000 teléfonos móviles en 2000 en Estados Unidos. Se equivocaron por más del 10.000 por ciento.

– Tras cinco años de tener el producto en el mercado, Segway había vendido 23.000 transportadores personales, menos de lo que estimaban haber vendido en dos semanas.

– En 1976 se planificó que habría cuatrocientos aviones ultrasónicos comerciales Concord en servicio hacia 1989. En 2003 se interrumpió el producto con sólo catorce aviones en uso.

– Los ya clásicos: «La música de guitarra está acabada» (Decca Records, rechazando a los Beatles, en 1962); «Hay una demanda global de quizá cinco ordenadores» (Thomas Watson, de IBM, en 1943).

En definitiva: 1) en el mundo pasan cosas cuya causa puede estar alejada en el tiempo y en el espacio; 2) a la gente no hay quien la entienda, y, 3) ambos factores van en aumento.

Por otro lado, el futuro: 1) está siempre comenzando; 2) no es de nadie, 3) no se anuncia, y 4) las plazas son limitadas.

Las empresas pretenden ser únicas, más rápidas y mejores en calidad, y buscan crecer o innovar. El que anticipa aclara mejor lo que realmente desea, planifica actividades para lograrlo, previene las fuerzas que están dando forma al entorno, gana tiempo de reacción y tiene la capacidad de prepararse para lo inevitable y prevenir lo no deseado.

El problema es que hay disrupción, sorpresas, innovaciones y cambio. ¿Significa esto que ya no tiene sentido anticipar? No, porque no es necesario acertar con precisión, basta con aprender a estar mejor preparado que los demás. Cualquier ventaja, en tiempo o en definición, puede ser crítica.

Un ejemplo antiguo. Los hombres de Cro-magnon tenían un calendario lunar y relacionaron el transcurso de los días con los hábitos migratorios del bisonte, el alce y el ciervo rojo, como muestran algunas pinturas rupestres y bastones grabados que nos han llegado. El hombre de Cro-magnon aprendió que le bastaba ponerse al acecho en el paso de un río ciertos días, jabalina en mano, mientras que el de Neandertal dispersó sus recursos en busca de encuentros ocasionales. Asignó mal sus recursos y desapareció.

Planificadores

Se resuelve, por este Consejo: 1) que se construirá una nueva cárcel; 2) que la nueva cárcel empleará para su construcción el material de la cárcel antigua; 3) que la vieja cárcel se usará hasta que la nueva esté terminada.

Consejo municipal de Canton, en Misisipi, mediados del siglo XIX

En la comedia cinematográfica de 1991 Qué pasa con Bob, el personaje que interpreta Bob Murray recibe un gran consejo de su psiquiatra para lidiar con sus múltiples problemas de ansiedad: «baby steps» («pasitos de bebé»). Es decir: no enfrentarse a sus problemas de golpe, sino etapa a etapa, para que así resulten superables. Ése es el secreto de la planificación. Hacer un plan es un caso particular de una regla muy sensata que consiste en dividir un problema en pequeñas partes más asequibles.

Una buena definición de planificación es la de Ackoff (1973): «Planificar es concebir un futuro deseado, así como los medios necesarios para alcanzarlo». Esta secuencia presupone que, del mismo modo que la cabeza dice a las manos qué ha de hacer, todo debe analizarse antes de actuar. En el viejo enfoque, el estratega es algo así como un programador cuyo lenguaje es la planificación y la empresa su ordenador. Hay un «código fuente», el plan estratégico, que debe ser compilado para distintas «máquinas» (las áreas de marketing, distribución, I+D, producción, etc.), y distintas geografías, para las que se crean planes operacionales y presupuestos.

Hacerlo en rigor presupone un mundo cien por cien previsible. Puede que haya sectores que aún se lo pueden permitir, pero parece sólo propio de ciertas comunas amish y algunos puntos perdidos de la burocracia administrativa. Aterrizada a la realidad cotidiana de muchas empresas, la planificación es una especie de ritual anual con buenas dosis de negociación y ajuste sobre el terreno.

En cualquier caso, el ADN del estratega 3 es «preactivo» y «previsional». Su primer trabajo es intentar prepararse.

Planificar es:

• Organizar secuencias de acciones + seguir los resultados y vigilar que siguen siendo válidos los supuestos del plan.

Pero también es:

• Prepararse para lo mejor. Aumentar el «retorno sobre la suerte» + prepararse para lo peor. Construir reservas y recursos, gestionar riesgos y hacer planes de contingencia.

Planificar es una capacidad exclusiva y esencial de los humanos, pero que la mente humana trata de evitar porque: 1) es recibir órdenes, aunque sea de uno mismo; 2) obliga a enfrentar peligros, aunque sea mentalmente, y 3) es difícil de cumplir. Como los coches que vemos por el retrovisor, las fechas en el calendario están siempre más cerca de lo que parece. Y también hay que contar con los imprevistos. Los judíos tienen un dicho: «¿Quieres hacer reír a Dios? Cuéntale tus planes».

Hay una paradoja que los militares llevan tiempo observando y que se puede consolidar en dos citas:

«Ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo».

«Los planes no son nada, pero la planificación lo es todo».

La primera cita es del general prusiano Helmuth von Moltke. Su intención no era olvidar los planes de batalla, sino mejorarlos y hacerlos más robustos considerando contingencias. Con esta atención extra, Von Moltke logró importantes victorias contra Austria y Francia en el siglo XIX. La segunda frase se atribuye a Eisenhower, tras dirigir las complicadas operaciones en el desembarco de Normandía el «día D». Reconociendo la futilidad de muchos planes, observe que sin esos ejercicios mentales y las preparaciones que generan, la derrota es segura.¹

Expertos, chamanes y charlatanes

Lo que el pueblo de los monos piensa ahora, toda la selva lo pensará después.

De El libro de la selva, de RUDYARD KIPLING

La filosofía de los estrategas 3 es: «Para temas poco importantes, preguntar a un experto; para temas importantes, preguntar a varios». Los expertos son una pieza clave en la difusión y aplicación de conocimiento de utilidad estratégica. Pero ¿qué es un experto? Abundan las descripciones irónicas: «el que sabe cada vez más sobre cada vez menos», «el que se equivoca con mucho mejor vocabulario que tú y que yo», «el que sabe todavía menos de todo lo demás», «el que explica lo sencillo de tal forma que te sientas culpable por no entenderlo».

Puede haber algo de verdad ahí. Philip Tetlock, un psicólogo de la Universidad de Berkeley, realizó un análisis de 82.000 predicciones de 284 expertos, llegando a la conclusión de que cuanto más prestigiosos y citados, peor tendían a ser sus pronósticos. Tetlock también distinguía entre «zorros» (generalistas) y «erizos» (especialistas). Los generalistas tendían a ser más pragmáticos, más capaces de ver la complejidad y, por tanto, más proclives a acertar que los especialistas, que tendían a exagerar sus puntos de vista particulares.

Conviene recordar, además, que en algunas áreas de expertos y científicos existe un mandamiento: «publica o perece». Se mide su estatus por el número de citas o impresiones que reciben, y son un requisito para optar a financiación o a puestos. Se escribe mucho a la ligera o con poco rigor metodológico. Muchos estudios tienden a no ser lo humildes que debieran, a vestir sus supuestos hallazgos de ropajes trascendentes o seguridades estadísticas discutibles.

Otro perfil que contribuye a la extensión de las nuevas prácticas son los consultores. La consultoría es una forma práctica de acceder a la capacidad de análisis, introducir conocimiento actualizado y obtener una perspectiva más amplia y menos condicionada.

Hay paralelismos entre los expertos, los consultores y los antiguos chamanes. Probablemente, la profesión de chamán sea la tercera más antigua. En las sociedades primitivas sólo existía una mínima especialización por edad o sexo, con dos excepciones: el jefe y el chamán. La palabra chamán procede de Siberia, significa «ver», o bien «aquel que ve (o que sabe)», y representa a una persona capaz de sanar, curar el mal y ver más allá. Es decir, el chamán es un consultor estratégico. A diferencia del jefe, el chamán, mezcla de sacerdote, mago, consejero y médico, no forma parte estrictamente de la tribu. Es itinerante y sin parentesco local, como el consultor.

El chamán puede serle útil para asesorarle o, simplemente, para darle más legitimidad. Las tribus, como las empresas, tienden a resolver internamente sus problemas. Sólo se consulta al chamán cuando los casos son de verdad serios: enfermedades, escasez de caza o de cosechas (malos resultados), disputas, incertidumbre del resultado de futuras batallas (competencia), etc.

Cuando el chamán llega, acumula mucha información para asegurarse de que el cliente tenga el diagnóstico correcto, y habla con toda la población para sondear las fuerzas y tensiones existentes. Lo mismo hace el consultor; y, quizá por eso, Robert Townsend (antiguo presidente de Avis) decía de ellos: «Son las personas que le piden prestado a usted el reloj para saber qué hora es y luego se llevan el reloj».

Otros parecidos entre el chamán y el consultor son:

• Como su poder es invisible, y los resultados no son inmediatos, necesitan acompañar sus tratamientos de una ceremonia que muestre que algo pasa.

• Ambos deben dejar claro al cliente que ponen todo su empeño. Realizan numerosas muestras de superación de las necesidades corporales básicas (no duermen, apenas comen…) que ponen en evidencia a los nativos o curritos locales.

• Los dos dependen de lo preparado que esté el cliente para la respuesta. Digamos que tienden a funcionar como los retratistas de la plaza Mayor de Madrid con las señoras: primero hacen un retrato ideal y después lo van adecuando a la realidad hasta que la persona retratada dice basta.

Un consultor puede adoptar multitud de roles en su relación con la empresa: de cabeza de turco a arquitecto del cambio, pasando por coach del directivo o mano de obra. Es una profesión en sí hermosa, que ayuda a otros a mejorar y a encontrar su dirección. Merecen ser respetados por ello y porque nunca se sabe si no se quedarán y acabarán siendo tu jefe.

Detrás de los expertos y consultores, o muchas veces con el mismo gorro, están los gurús. Los gurús crean teoría, no sólo la aplican. Lo más «ortodoxo» en estrategia 3 se generó quizá entre los años setenta y noventa del siglo XX (con más esplendor en los años ochenta). Dicha ortodoxia se ha convertido en una referencia cuyos rasgos principales iré exponiendo en las próximas páginas. El problema es que la estrategia 3 es un sistema simple preparado para que los distintos especialistas lo compliquen hasta el infinito.

Se habla de «modas de gestión». El tema y la autoridad del momento cambian como cambia la inspiración de los diseñadores. Unos años puede ser la calidad, otros la flexibilidad, los beneficios, la rapidez, la satisfacción del cliente, la reducción de riesgos, el largo plazo, el outsourcing, la reingeniería, la cultura, la innovación… Los gurús son similares a los diseñadores de moda; participan en una carrera en la que deben percibir las nuevas tendencias, preparar la línea de productos de la próxima temporada y hacerlos aparecer en la prensa especializada, eso sí, con menos color.

Por supuesto, está el perfil más serio. Michael Porter, el gran académico, y Peter Drucker, el gran consultor, han rechazado el término gurú, aunque no pueden evitar que se les considere los santos patrones de este juego, como Dior y Chanel en la moda.

A propósito, a Peter Drucker le preguntaron en una entrevista que por qué había tantas modas de gestión. Su respuesta fue: «Inseguridad. Los cambios son rápidos y se tiene la sensación de que tiene que haber una respuesta correcta que se escapa. Por otro lado, son un fantástico sustituto del pensar». El siempre provocador Tom Peters, en su momento uno de los ponentes mejor pagados del mundo, llegó a declarar en Fortune: «Somos la única sociedad que cree que siempre se puede mejorar. Por tanto, seguimos dejándonos engañar por gente como yo».

Se critican las modas por su frivolidad y por venderse como el bálsamo tigre, ungüento para todo. Se dice que, como ocurre con los adivinos, la autoridad del gurú hace que el lector tienda a olvidar los aspectos que no encajan. El directivo piensa que se refieren sólo a él, y que si no funciona, es que no se siguieron fielmente las enseñanzas.

¿Qué aportan las modas de gestión? Es un tema complejo. De alguna forma, consiguen empaquetar ideas, más o menos validadas, en píldoras atractivas. A veces, el enfoque puede ser acrítico y poco científico, puede ser acusado de «sobresimplificación», pero es cierto que las modas de gestión saben sintonizar con las ansiedades del ejecutivo y son un acicate de automejora. Esta vocación de seguir aprendiendo y actualizándose no ocurre con tanta intensidad en otras profesiones.

Hay también otra lógica: igual que en la guerra, tiene que haber una escalada de armamentos. Las empresas no quieren perderse ningún arma. La consultoría hecha a medida es cara, pero el prêt-à-porter es barato. En cualquier caso, hay efectos positivos, tales como incrementar la motivación y la predisposición al cambio, hacer circular ejemplos e ideas inspiradoras y poner éstos a prueba, generando así nuevo conocimiento.

Así contado, puede parecer frívolo, pero hay que reconocer el vigor de las modas de gestión y otros mecanismos de autoridad para renovar la ortodoxia de los estrategas 3. Es un mecanismo que permite probar distintas metodologías e ideas sobre el terreno. Aquello que cuaja, se extiende; lo que no, se olvida. La forma que tiene la estrategia 3 de actualizar sus principios es similar al método científico.² Es un método quizá poco riguroso, pero con mucha vitalidad y en el que participan miles de académicos, consultores y responsables de estrategia. Como decía Ortega y Gasset: «La ciencia es sólo un ideal, pues la ciencia de hoy corrige a la de ayer, y la de mañana a la de hoy».

Año tras año, nuevas ideas y prácticas se añaden al repertorio del estratega «profesional», y otras se descartan. La línea muestra algunas de ellas, que van configurando una disciplina compleja que crece de forma orgánica.

Las ideas que últimamente se están proponiendo socavan algunas de las bases fundacionales de la estrategia 3, con cambios como el rango de control de los mandos sobre los recursos, la gestión menos orientada a procesos, la perspectiva de aprendizaje o incluso el hecho de que los lunes tengan que ser deprimentes (por fortuna, son sólo el 14 por ciento de los días del año). En definitiva, esto supone pasar de una gestión predecible a un liderazgo vulnerable y un «subordinazgo» responsable. Hay un énfasis en la colaboración que es traumático para la burocracia funcional, que se inventó precisamente para no tener que trabajar en equipo.

Cabe pensar que, conforme los tiempos se han ido haciendo más complejos, la preocupación de los estrategas 3 y de gran parte de los académicos que orbitan alrededor de sus empresas ha pasado del énfasis en ganar (que suele tener que ver con la acción) al énfasis en sobrevivir (que suele estar relacionado con la adaptación). Jorge Wagensberg dice que «la adaptabilidad es para seguir viviendo». Los tiempos son más duros, el crecimiento no es tan fácil y los estrategas piden a sus gurús ideas para adaptarse mejor, no para dominar imperialmente mercados como hasta los años ochenta. De todas formas, hoy siguen destacando por sus planes de conquista frente a estrategas 2 y 4, mucho más adaptativos.

Otra tendencia positiva es que, por fin, se está empezando a dedicar esfuerzo al emprendimiento y a la pequeña empresa, la gran olvidada de los gurús. Sería injusto achacar este «olvido» a una especie de conspiración; simplemente, hay menos demanda por parte de las empresa pequeñas, y las escuelas de negocios y las consultorías las pagan los grandes. Además, la ciencia estratégica procedía de manejar lo grande: imperios, ejércitos…, y todavía tenía que hacer su camino hacia lo pequeño.

La tabla siguiente refleja de algún modo la situación actual, donde las sugerencias de los gurús y las experiencias de éxito de otros (normalmente empresas con ADN distinto a la estrategia 3, como muchas tecnológicas) van por delante en radicalidad respecto a lo que los estrategas planificadores están realmente «instalando»:

Un sistema eficaz para entornos previsibles

¿Cuándo construyó Noé el arca, Gladys? / Antes del diluvio, antes del diluvio.

Diálogo del filme Juego de espías

La ley del cambio según los estrategas 3

En principio, el estratega 3 es previsor. La anticipación unida a las metas (entre las que suele estar la de «hacer dinero») forman un binomio que conduce a:

• Definir la acción sobre el entorno, que comienza por saber en qué negocios se quiere estar (porque son atractivos), y pasa después a pensar qué posicionamiento estratégico tener en el sector (por ejemplo, ser el más barato o estar en el lugar más conveniente). Suelen ser planes de crecimiento inexorable en «modo imperial»: ganar cuota, entrar en otras geografías, extender el catálogo. Y dependen de dónde se está ya y de los recursos disponibles.

• Definir la adaptación de la empresa. Hay un diseño organizacional que tiene que velar por el desarrollo de ciertas «competencias esenciales»:³ conocimientos, recursos o habilidades que permiten sostenerse en competencia. Los estrategas 3 son importantes, sobre todo, en empresas menos mecanicistas, las cuales dependen más del talento de sus especialistas. La idea es anticipar los beneficios a ofrecer al consumidor a largo plazo, incluso a quince años vista, y adquirir preparación y desarrollar tecnologías para poder ofrecerlos. Todo ello dependerá de algunos procesos internos de organización, gestión, aprendizaje y capacidad de transformación.

Un concepto clave para los estrategas 3 es el de «ventaja competitiva» en el mercado. Normalmente tiene que ver con ofrecer a los clientes una mezcla única de valor (más barato, mayor conveniencia, más prestaciones o, simplemente, un valor único). Puede depender de la coordinación consciente de un conjunto de actividades, pero también de poseer patentes, monopolios, infraestructura, una buena marca, una buena posición, etc. Es útil pensar que la ventaja competitiva une acción y adaptación, es decir, posicionamiento y competencia.

Una debilidad del estratega 3 y su proceso de planificación procede del sentido de las flechas: siempre hay aprendizaje para el que anticipa y hace planes, para el que adapta y el que actúa. Pero el estratega 3 es el más proclive a que estos flujos (los que van del impacto hacia atrás) se agrupen en formularios que les quitan sabor, se retrasen y quizá hasta se ignoren. En eso gana eficiencia y escala, pero hace también que se pasen por alto algunas oportunidades. Un estratega 2 no toleraría perder esa visión directa.

El estratega 3 aplica el principio del «divide y entenderás». Dentro de una organización, dividir en disciplinas resulta bastante útil para profundizar en los temas (o marrones) y para asignar los. En este ciclo aparecen:

1. La «estrategia corporativa», que, según las metas y lo anticipado, selecciona «el campo de actuación» del negocio. Para ello se apoya en la «prospectiva», que escudriña el futuro incluyendo otros elementos, como factores demográficos, regulatorios o tecnológicos. Estos estudios de futuro no son un fin, sino un medio que nos sirve para tomar las mejores decisiones en el presente.

2. La «estrategia competitiva», que usa el análisis competitivo, o «estructural», para entender las dinámicas de la lucha empresarial con los competidores. A partir de ahí se actúa sobre el entorno para desplegar la estrategia. Los estrategas 3 son conscientes de que determinadas acciones pueden incrementar su poder a largo plazo y mejorar su posicionamiento en el entorno. Por ejemplo, con innovación, se puede llegar al establecimiento de una alianza o una inversión que disuada a los competidores. El auténtico «líder de una industria» no siempre es el de mayor cuota o ingresos, sino el que tiene la capacidad y voluntad de cambiar el entorno a su favor arrastrando al resto.

3. La «estrategia organizacional» tiene la misión de adaptar la compañía al entorno según la estrategia, y parte de una mirada crítica a la complejidad propia, que en el fondo es la propia identidad. Los líderes de la organización tienen que sacarle día a día el máximo partido para ponerla en valor frente al entorno. La «ejecución estratégica» lleva lo previsto a la realidad, frecuentemente en planes anuales que se traducen en planes operativos para distintas unidades. Hoy, la eficacia y eficiencia de una organización tienen que ver con el diseño de la organización misma y la gestión de esa ejecución. Sin embargo, no basta con funcionar; además, la entidad debe ir renovando su capacidad de adaptación para sobrevivir en un entorno cambiante. A eso, a veces, se le llama «gestión del cambio».

El ciclo de la prospectiva

Lo importante en la guerra, y, en realidad, en la vida, es intentar descubrir lo que no sabes mediante lo que haces; es lo que he llamado «adivinar lo que hay al otro lado de la colina».

Duque de Wellington

Conquistar el futuro requiere apartar tiempo hoy. Los estrategas nivel 3 lo saben, y por ello han creado un «ciclo estratégico», en el que el futuro tiene sus momentos. Puede que, en la práctica, lo anual se quede corto, puede que se ritualice y no se profundice, pero el espíritu es correcto: el futuro está siempre empezando y no puede dejarse de lado mucho tiempo.

En su libro Compitiendo por el futuro, escrito en 1994, Hamel y Prahalad señalan que existe una relación causal entre una empresa ciega al futuro (que comienza con ser ciega a la comprensión de su entorno) y una transformación organizativa mecánica y cortoplacista. El objetivo del líder anticipador no es predecir, sino ayudar a construir o condicionar un futuro más favorable generando nuevo conocimiento que contribuya a la toma de decisiones y a la movilización de acciones. El futuro está en el exterior; el éxito, en el interior.

Hamel y Prahalad recomiendan tres preguntas para saber si las empresas están tratando de preservar el mercado en lugar de crear el futuro:

• ¿Qué porcentaje del tiempo se invierte en aspectos externos en lugar de en aspectos internos?

• De ese tiempo dedicado a aspectos externos, ¿cuánto se dedica a predecir cómo será el mundo en los próximos cinco o diez años? (en contraste con estar pendiente, por ejemplo, de la respuesta de la competencia a una campaña o de conseguir un contrato)

• De ese tiempo dedicado al futuro, ¿cuánto es invertido en trabajar con colegas para construir una perspectiva compartida de futuro?

Sus resultados indican que, en promedio, las organizaciones dedican menos del 3 por ciento del tiempo a este último punto.

La gran ventaja de los estrategas 3 respecto a los anteriores es que disponen de expertos y de datos. La anticipación les ayuda a saber dónde están y adónde van, así como a entender todo el cuadro que les rodea. La prospectiva no afirma que el futuro no pueda predecirse, pero aporta herramientas que contribuyen a explorar sus posibilidades para asegurar que las estrategias y decisiones son robustas. En entornos predecibles, en algunas empresas, puede llegar a cuajar cierta soberbia peligrosa, pero la disciplina en sí es humilde y práctica.

La aspiración de esta estrategia es crear un modelo continuo e integrador de anticipación. Un acercamiento a este concepto es el que representa la siguiente gráfica: la anticipación adquirida alimenta a la estrategia.

El ciclo es el siguiente:

1. Los datos, hechos, eventos, opiniones, trayectoria previa y conocimiento del entorno, que son las piezas de la historia de la organización, son el punto de partida.

2. Sobre todo eso, se trata de averiguar tendencias, consolidar un número de ideas clave sobre el cambio y conocer cómo interaccionan entre sí, así como sus repercusiones a corto y medio plazo.

3. El aprendizaje en el que se recaban otras perspectivas; se hacen pruebas para comprobar los supuestos, se trabaja sobre modelos que expliquen los cambios observados y se comprueba la coherencia de lo surgido mediante el debate estratégico y otras herramientas

4. Finalmente, la visión así obtenida se integra con la identidad, las metas y los procesos de la empresa. Se plantean los impactos en la estrategia, el desarrollo de capacidades, las iniciativas de transformación y la nueva forma que tendrá la organización de llevar a cabo su propósito. También se reorienta la actividad de observación para un nuevo ciclo.

Todo este proceso tiene grandes ventajas «si se hace bien»: la reflexión se orienta a los problemas reales; se pone en cuestión la «sabiduría convencional» para tener un criterio distinto al de los competidores y mejor soportado; se entiende el contexto; se es más capaz de encontrar intereses comunes con aliados; se anticipan las sorpresas que tumban a otros; se tiene un discurso más convincente frente a inversores; no se dejan pasar de largo las oportunidades; se hacen más eficientes las operaciones; se justifican los procesos de cambio; se motiva y alinea a la organización hacia las metas comunes…, y se evitan los toboganes estratégicos.

No hay disculpa para el consejero delegado que reniega de tener visión de futuro. El que conduce debe mirar la carretera, no sólo el tablero de indicadores. También debe cuidar de que la información se maneja de forma constructiva, y no como munición para luchas políticas internas, sino más como en una expedición que como en un pleito. El líder es el responsable de que la empresa mantenga una relación inteligente con su futuro.

En definitiva, en los mercados existe una guerra visible y otra invisible. La invisible es mental, es la que proporciona la superioridad en el juego. El terreno cambia y las recetas de éxito deben hacerlo. «Hombre prevenido vale por dos», y empresa prevenida puede valer por mucho más.

Si hubiera que elegir tres preguntas sobre buena prospectiva para un estratega 3, éstas serían: ¿dónde va a estar el valor?, ¿cómo conseguirlo?, ¿cómo reforzar mi posición y reducir mi incertidumbre? Son preguntas de más alcance que la habitual «¿cuánto voy a vender el año que viene?». Steve Jobs solía citar a Wayne Gretzky (quizá el más grande jugador de hockey sobre hielo en la historia), quien describía así su habilidad: «Yo patino hacia donde el disco va a estar, no donde estuvo antes».

Tendencias: o extiendes o entiendes

¿Cómo es posible que haya herramientas para adivinar, si adivinar es imposible? La respuesta es que resulta imposible asegurar el acierto, pero sí es posible la aproximación.

El análisis de tendencias parte de que el presente y el pasado contienen trazas del futuro, que en la realidad hay detalles y datos reveladores que permiten pronosticar algunos cambios, y que esos cambios simultáneos tienen atributos comunes que los hacen parecer debidos a una misma fuerza.

El estudio de tendencias cuantitativas que se proyectan en el futuro es el más habitual y el más característico de los estrategas 3. Se trata de confiar en la continuidad de series temporales, extendiendo fórmulas que han funcionado hasta el momento, por ejemplo, para predecir la evolución de las ventas. Simplemente, extiendes.

Los estrategas 3 han creado grandes monumentos a la planificación científica incluso antes de que existiera el Excel. El proceso tiene unas fases naturales: recoger datos históricos (normalmente se considera que debe ser al menos dos veces el tiempo que se va a extrapolar a continuación), registrarlos, procesarlos con algún software, proyectarlos, imprimirlos en DIN-A3 o mayor y discutirlos.

La idea de extrapolar números consiste en ajustar una línea que responda a los resultados ya conocidos. Las curvas típicas son: lineales, parabólicas, exponenciales, las de ciclo de vida (ya comentadas) o la llamada «curva S».⁴ La gran ventaja de las curvas es que son objetivas, y eso es casi hipnótico en entornos tan subjetivos como la toma de decisiones empresariales.

Las curvas funcionaban admirablemente con tendencias claras, como la demografía. Al principio consistían en extender líneas con poco arte, pero esto se fue perfeccionando añadiendo factores como la elasticidad de la demanda, las previsiones macroeconómicas, el análisis de costes, la investigación de mercado, los riesgos de divisa, etc. Funcionó incluso cuando había que trabajar con supuestos binarios del tipo A o B. Por ejemplo, ¿entrará este competidor?, ¿nos permitirá el regulador este servicio?, ¿funciona esto así para todos los segmentos? Simplemente, se duplicaban los cálculos. También soportó un nivel más de incertidumbre al incluir el análisis de sensibilidad gradual: ¿qué pasaría en un rango de penetraciones del mercado entre 10 y 40 por ciento? De nuevo, se hicieron más complejos los cálculos. De líneas se pasó a curvas y éstas se iban haciendo más sofisticadas, a la vez que los estrategas se veían obligados a pensar en términos de opciones y de medidas preventivas, ya no de cómodas «adaptaciones incrementales». Pero seguía siendo útil cierta precisión para tomar decisiones.

El aumento del nivel de turbulencia en los negocios ha dado al traste con esta ilusión predictiva de la matemática complicada. Las «rupturas», como saber cuándo ocurrirá la próxima recesión o cuándo las ventas alcanzarán un pico, exigen criterios valorativos. Por eso es prudente aplicarla al relativo corto plazo. Hay negocios en los que ni siquiera es fácil definir «un rango de futuros razonables». Pero también es cierto que son los momentos decisivos, fruto de la turbulencia tecnológica y socioeconómica, los que causan estas incertidumbres. Una vez resueltas, el cálculo convencional vuelve gradualmente a ser útil.

Un principio de solución natural para los estrategas 3 es incorporar herramientas adicionales, incluyendo otras más apropiadas para jugar con la incertidumbre, como escenarios, teoría de juegos o analogías, y derribar las fronteras internas entre «los que hacen» y «los que planifican». «Anticipar debe conjugarse en primera persona».

Merece la pena dedicar unas líneas al estudio de tendencias cualitativas. La analogía aplicada a las tendencias es útil, pero no es perfecta. Por ejemplo, las economías emergentes no han seguido el ritmo de las que las han precedido en desarrollo, sino otros muy superiores. Otro ejemplo, si la evolución de las prestaciones de los vehículos se comparara con las computadoras, habría ya motores de tamaño de mechero y velocidades de avión. En el complejo mundo actual, tampoco puede aplicarse de forma tan automática como antes.

Una curiosidad del estudio de tendencias que mezcla lo cualitativo con lo cuantitativo es la sensación de que «se parece» a la física. En él hay:

• Impulsores (o drivers). Son las fuerzas que lo propician. Por ejemplo, la tendencia de creciente aceptación de los coches híbridos tiene como impulsores el mayor precio de los carburantes y el crecimiento de las preocupaciones medioambientales en la sociedad. Pero conviene evitar el error típico de extrapolar estas fuerzas al infinito.

• Resistencia natural a los cambios. Por ejemplo, legislaciones anticuadas, costumbres de los usuarios, necesidad de aprendizaje de nuevas técnicas, agentes que se oponen abiertamente al cambio, etc.

• Reacciones (o «contratendencias»). Por ejemplo, las luchas étnicas contra la globalización o una tendencia hacia la elegancia en el vestir y la belleza en las artes como contrapeso a un mundo en el que se prolongue la recesión (según el Trends Research Institute).

• Colisiones. Tendencias que pueden competir por un mismo recurso.

• Umbrales. Sorpresas que pueden venir por la desaparición inesperada de una resistencia. Por ejemplo, la reducción de tamaño y precio de las cámaras digitales a principios del siglo XXI propició la explosión en el mercado doméstico de una tecnología que estaba disponible desde diez años antes.

El analista de tendencias tendrá que tener en cuenta también otros procesos, tales como: fenómenos de evolución lenta (por ejemplo, el agotamiento de recursos o el envejecimiento), novedades «en proceso» (como la llegada al mundo laboral de una generación acostumbrada a comunicarse con herramientas sociales en internet).

La previsión de tendencias es un arte complejo que tiene sus propios y bien pagados divos, pues el criterio marca la diferencia, y la diferencia puede ser de muchos euros en la cuenta de resultados.

Ingeniería inversa del mundo

Además de buscar patrones en el pasado y proyectarlos en el tiempo, hay otros dos métodos predictivos tradicionales:

• Crear un modelo basado en la relación causa-efecto. Supone pensar que puede hacerse ingeniería inversa del mundo, hasta cierto punto. Utiliza herramientas matemáticas matriciales y modelado por ordenador, y se está beneficiando de la abundancia de datos que genera la sociedad de la información y la digitalización de las industrias. Es laborioso y tiene el riesgo de que puede parecer más objetivo de lo que es en realidad.

• Confiar en el juicio de ciertos humanos. Antes se les llamaba augures y profetas; ahora, expertos, consultores y futurólogos. Una variante son los métodos que agrupan diferentes visiones para consolidarlas Digamos que se confía en que la máquina que hace ingeniería inversa del mundo está agazapada entre las neuronas de estos tipos.

En general, al «consumidor de futuros» le conviene tratar con cautela las opiniones avaladas únicamente vía autoridad.⁵ El éxito atrae responsabilidades más complejas y envidias, y a veces crea autocomplacencia; también hace que las opiniones tomen un sesgo convencional, mientras que los aspirantes a gurús tienden a provocar. Todos esos factores acrecientan el riesgo a equivocarse (del que nadie está libre), el cual puede empujar a las empresas a tomar malas decisiones.

Varios métodos recogen el viejo principio de que «dos cabezas piensan mejor que una», a lo que ahora se le llama «inteligencia colectiva». Un proceso clásico conocido para agrupar decisiones de expertos independientes es el método Delphi. Este método va forzando consensos en rondas de respuestas sucesivas, coordinando sus opiniones sin juntarlas.

Un problema de estos métodos constituye precisamente su virtud: sirven para unificar, pero, mal aplicados, pueden tender a ignorar las opiniones minoritarias. Otro método versátil y apto para la incertidumbre es el método de escenarios. Aunque los estrategas 3 pueden diseñar escenarios muy detallados y sagaces, y hasta motivadores, este método siempre les ha chirriado a la hora de la ejecución. Esto se debe a que, en la estrategia 3, el modo de pasar de la anticipación a la adaptación o la acción no se lleva bien con la ambigüedad. Es más adecuado para la forma de hacer estrategia de los estrategas 5, como ya se comentará más adelante.

Normalmente, los análisis cuantitativos de tendencias tienen un horizonte temporal de entre unos meses a tres años; los análisis cualitativos y los que agrupan las opiniones de expertos son más flexibles, y pueden llegar a cinco años o más. Los escenarios y la visión necesitan un enfoque a más largo plazo, que generalmente supera los diez años. En realidad, los escenarios dependen mucho del criterio obtenido mediante la aplicación de otras herramientas. En la práctica, cualquier estudio amplio sobre el futuro es recursivo y difícil de sistematizar.

La planificación estratégica

La planificación estratégica es el corazón de la estrategia 3. Hay una serie de formatos de planificación típicos:

• Los planes y programas expresan de qué forma y con qué secuencia de acciones se esperan obtener los objetivos. (Hágase este ejercicio al menos una vez al año.)

• Las decisiones estratégicas son aquellas capaces de determinar la dirección de una empresa en su conjunto.

• Las políticas introducen normas y límites a la acción, con frecuencia para evitar conflictos entre distintos objetivos.

En cada uno de ellos hay un reto típico entre detalle y operatividad: ni muchas reglas ni pocas reglas. Si los contenidos son comprensibles permitirán decidir a todos los niveles sin escalar las consultas. Si se incluyen criterios de «cierre», los gestores no podrán caer en la tentación de persistir en oportunidades pasadas. Sin cuidar estos puntos, cada nuevo ciclo de un proceso estratégico añadiría capas de cebolla de complejidad.

El vocabulario estratégico tiene otros términos de interés, que además forman parte de un ciclo. Para ilustrar nuestros conceptos, imaginaremos a un estratega 3 que quiere aplicar los principios de la planificación estratégica también en verano, al que llamaremos «Planificio».

El proceso general con que se lleva todo esto a cabo se suele llamar planificación estratégica. Tiene una secuencia tradicional: analiza, planifica, ejecuta, mide… y vuelve a empezar. Tradicionalmente, se le pide al estratega 3 que elabore un plan de acción en el que integre las principales metas y políticas de una organización, así como que intervenga en poner orden en la asignación de recursos y la secuencia de actividades. Y se espera que ese plan funcione.

Peter Drucker la define así:

La planificación estratégica es el proceso permanente de tomar decisiones empresariales (que entrañan riesgo) de una forma sistemática y con la máxima información sobre sus consecuencias.

Por tanto, debe ser: anticipatoria y consciente de su carácter de apuesta; continua (no sólo una sentada anual); organizada y atenta a tracear los resultados de las decisiones para aprender de ellos. Ha de establecer prioridades, es decir, debe renunciar a cosas.

Hay algunos riesgos en este proceso. Es de lamentar que éste se convierta algunas veces en un rito para recordar el sometimiento de las líneas de negocio al cuerpo corporativo, en un simulacro de reflexión para proteger una visión continuista o, como escribía Russell A. Ackoff en un artículo clásico de 1977, en «una danza de la lluvia». La idea es que cualquier logro posterior se atribuye a este baile, que no influye en el clima, por muy terapéutico que sea para los danzantes. Aunque no sea para tanto, lo que está claro es que los ejecutivos son gente lista y han aprendido a jugar el juego. Proyectan los números ajustando precios, inflaciones, lanzamiento de productos…, curándose en salud. Éste es uno de los puntos clave para evitar que la organización pase de «optimizar» a «satisfacer», es decir, para evitar los toboganes debidos al cinismo. En las entrevistas de trabajo y en los ascensos no se valora el candor, y luego pasa lo que pasa.

La forma de reforzarlo es convertir el proceso de planificación en un debate estratégico, en un ejercicio de inteligencia colectiva que es:

• Participativo. Por tanto, la organización interiorizará como propias las conclusiones.

• Creativo. Para lo cual tiene que partir de información contrastada y relevante, tanto del exterior como del interior. Si no, siempre se acabará recalando en la «sabiduría convencional» de la industria o de la propia cultura.

• Visionario. Cuanto más adelante se proyecte la visión, más alineamiento habrá entre las distintas áreas, e incluso con otros stakeholders (inversores, sociedad o aliados), y más transformador podrá llegar a ser.

• Realimentado. Tiene que existir un aprendizaje del impacto real de las políticas basadas en ciertos supuestos sobre el futuro, por si requieren una revisión.

• Patrocinado. Sin el apoyo de la alta dirección, su presencia activa y la garantía de que tendrá consecuencias no se considerarán relevantes, y nadie hará un esfuerzo para que sea valioso.

Esta estructura orientada al futuro y sus «entregables» afectan a las decisiones del presente, del mismo modo que lo hace el liderazgo de la empresa.

Capítulo 8

Acción para estrategas 3. Planes de batalla

Este capítulo trata la acción al estilo de la estrategia 3, aunque sus ideas sobre la competencia son usadas selectivamente por estrategas de cualquier tipo.

La tradición militar ha influido en la visión que tienen los estrategas 3 del terreno competitivo. En combate, sus topógrafos miran bastante más a los enemigos que los estrategas 2, y sus mariscales tienen como objetivo último construir una frontera estable y rentable sobre una fórmula imbatible. Este capítulo incorpora los conceptos principales de la estrategia competitiva tradicional.

Planes y mapas

Todo el mundo tiene un plan hasta que les doy en la boca.

El boxeador MIKE TYSON

Estrategas 3 en modo «conquista imperial»

El general prusiano Clausewitz (1780-1831) se planteó en su obra Sobre la guerra si la guerra era una ciencia o un arte, pero ambas le parecían poco bestias, así que llegó a la conclusión de que «se puede comparar más ajustadamente al comercio, donde también hay un conflicto de intereses humanos y actividades». Dos siglos después, hemos dado la vuelta al argumento, pero no salimos de él. Ahora es la guerra la que nos ayuda a hablar de los negocios.

Muchas de las «metáforas» más habituales en el lenguaje de la estrategia de los negocios se basan en emplear el lenguaje de los conflictos bélicos. Se habla de «guerra de precios», «marketing de guerrilla», «atacar o asaltar un segmento», «defender la cuota», «tomar posiciones», «maniobras», «lanzamientos», «desembarco en un mercado», «ofensivas», «fuerzas», «líneas», «retirada de un mercado», «opas hostiles», «productos enemigos» y hasta de «daños colaterales». No debería, por tanto, resultar extraño que sugiera que la acción competitiva de la estrategia 3 se basa en tres técnicas militares muy eficaces para expandir imperios: el foco, el posicionamiento y la invasión (o expansión).

El foco

Hay un dicho zulú que representa el que posiblemente es el principal principio de la estrategia ofensiva, sea empresarial o no: «No puedes perseguir dos ciervos a la vez». En su versión defensiva, el emperador Federico II aconsejaba: «Quien lo defiende todo, no defiende nada».

En la estrategia militar es clásico concentrar fuerzas en un punto crucial donde se puede derrotar al oponente. «Foco», según el mismo Clausewitz, es una acumulación de fuerza sobre un punto concreto, el más débil del contrario al que se tenga acceso. La concentración puede proporcionar un mayor éxito con menores recursos. Es un principio de acción sobre el entorno.

A veces, a este principio se le llama «principio de masa». Otras veces, se funde con el «principio de Pareto» u «80:20». Es decir, el 20 por ciento de las causas provoca el 80 por ciento de los resultados.¹

En la guerra, esos recursos suelen ser hombres y armas en determinada posición. Los políticos también emplean este principio, insistiendo machaconamente en los mismos mensajes y no abriendo nuevos frentes. En la empresa, esos recursos pueden ser capital, mano de obra, tiempo, expertos, infraestructura, vendedores (en determinado proyecto), producto o mercado. En competencia hay algunos logros que suponen superar un umbral; por ejemplo, de presión publicitaria para lograr notoriedad en un mercado. Es preferible concentrar los esfuerzos en una zona o temporada que distribuirlos y hacerlos irrelevantes.

Las cuestiones son dónde está ese punto crucial y cuándo y cómo intervenir selectivamente. Eso es válido tanto para actuar en el entorno o dentro de la propia organización.

Apple, en septiembre de 1997, a dos meses de la bancarrota, redujo los modelos de ordenador de 15 a 1. Ese portfolio reducido sigue siendo una de las claves de su eficiencia y de su éxito financiero (sus márgenes por dispositivo hoy son siete veces los de la competencia). Al mismo tiempo, otros competidores como Sony perdían su foco y declinaban.

El principio del foco es poderoso, pero también arriesgado. En la guerra, cuando otros flancos quedan desguarnecidos, éstos pueden ser objetivo del enemigo atento. En la empresa, si las apuestas centrales no tienen éxito, costará recuperar la credibilidad y el tiempo perdido en las que, por error, se consideraron menos prometedoras. Otra dificultad del foco es que implica decir que no a otras cosas. Las cosas suelen tener sus expertos y padrinos. Por tanto, el foco requiere disciplina, que es otro valor adaptativo de las organizaciones. Michael Dell decía que «en la empresa, la decisión más difícil es qué no hacer».

Ese «no» no es sencillo en organizaciones donde cada tarjeta de directivo tiene un tema asociado. Ésa es la paradoja: la estrategia del foco triunfa más en organizaciones generalistas, capaces de alinearse temporalmente en pos de algo nuevo, que en las especialistas u organizadas por funciones, ya enfocadas, pero en el pasado.

Es decir, el estratega a 3 está continuamente tratando de refinar ese foco, pero la organización interna tiende a dispersarlo. Ésa es una de las principales luchas de los líderes en empresas de estrategia 3.

El posicionamiento

La estrategia mental es distinta: consiste en alejarse para tomar perspectiva en lugar de mirar adelante. El estratega traza un «mapa de la realidad» que le ayudará a tomar decisiones. En este sentido, no es muy diferente de la estrategia militar, donde el terreno puede representar los distintos mercados, y los ejércitos, los distintos competidores.

El principal propósito de dibujar un mapa es que, más adelante, se aplicará sobre él el principio del foco; se buscarán los puntos clave para ocuparlos. La palabra que suele emplearse para esto es «posicionamiento». Los puntos clave tienen más impacto para la propia fuerza o previenen los impactos de la fuerza de otros. Ése el principio que se halla detrás de esta antigua frase del Wen Tzu:

Lao Tse dijo: «Un gran árbol puede sostener una gran casa porque tiene la fuerza para hacerlo; una pequeña cerradura puede controlar la apertura y el cierre porque está en un lugar esencial».

Más recientemente, Michael Porter, el gran gurú de los estrategas profesionales, indicó que el objetivo principal de la estrategia es encontrar «una posición competitiva favorable y sostenible a largo plazo».

Un posicionamiento puede ser una opinión pública en un debate, pero también una percepción de producto construida mediante sus atributos y la publicidad. De entre los posibles, algunos posicionamientos tienen más potencial de futuro que otros, bien por las reglas del juego, o bien por las propias capacidades de uno. En el juego del tres en raya, la posición central es ventajosa. En la guerra tradicional, las posiciones elevadas tienen ventaja. En la industria del lujo, un posicionamiento de glamur y sofisticación tiene más posibilidades que uno de utilidad.²

Los mapas pueden cubrir posiciones físicas, mentales, en las cadenas de valor, etc. Un ejemplo de visión basada en el posicionamiento mental es la creación de Starbucks. Howard Schultz encontró una posición favorable desocupada en la estructura de tarifas de una industria: vio que era posible que los estadounidenses estuvieran dispuestos a pagar tres dólares por una taza de café. Había estudiado los cafés italianos y creyó que una experiencia de consumo mejorada y replicable le permitiría acceder a esa posición. No fue una decisión improvisada. Montó una empresa llamada Starbucks alrededor de ella.

En general, los puntos que permiten protección y movilidad suelen ser más ventajosos en un mapa de un juego, sea la guerra o la competencia empresarial por ofrecer y retener valor. Son puntos que maximizan las propias opciones. A esos puntos puede llamárseles clave o de control. Entre ellos:

• puntos de paso (en los que se controla);

• puntos a los que llevan las tendencias;

• puntos en los que se maximizan ventajas;

• puntos que permiten moverse fácilmente a otras posiciones, y

• puntos que permiten ver mejor que otros el panorama.

En ese juego, conviene pensar desde la posición del otro. El samurái Miyamoto Musashi (1584-1645) decía en su obra de estrategia El libro de los cinco anillos: «A lo mejor tú crees que tu enemigo está fortificado, y él se siente como un ladrón atrapado en una casa, atacado por todos y sin escapatoria». Por eso, cuando los estrategas 3 aplican los principios de posicionamiento, tienden a apoyarse en la teoría de juegos, que desde hace unos años se ha revigorizado.

La invasión (o expansión)

Las empresas quieren crecer. Eso es tan frecuente que parece una obviedad, una regla más del juego, pero no es así. Lo que la teoría dice es que gana el más rentable. Una empresa podría conformarse con una posición poderosa en un nicho rentable y seguir cuidando su eficiencia. Hace dos décadas, el Banco Popular fue designado durante varios años como el mejor banco del mundo. Las escuelas de negocio internacionales analizaban el foco de la entidad en su solvencia y su rentabilidad, y en cómo había relegado el objetivo de aumentar su tamaño. Prefería ser el más pequeño de los llamados «grandes» a escala nacional. Es una estrategia frecuente en estrategas 2, tan sensatos ellos, pero no siempre funciona, como han advertido los estrategas 3. Lo que ocurrió fue que los cambios en el entorno, quizá demasiado distorsionado, no validaron la estrategia del Popular, prudente a largo plazo. En aquella época, el Banco Santander apenas doblaba en tamaño al Popular. Hoy, el Santander vale en bolsa veinte veces más, apoya su crecimiento en un modelo de filiales con supervisión local y ha sido reconocido por la revista Euromoney como el «mejor banco del mundo».

Hay motivos competitivos y de sostenibilidad para que las empresas intenten crecer. Las empresas grandes tienen más poder en el mercado y son más resistentes a sus fluctuaciones. Hay mercados donde el más grande acaba ganando todo o donde sólo hay negocio para unos pocos. El objetivo final, el nirvana que casi nunca se alcanza, es el monopolio. En la saga El padrino lo tienen muy claro: hay que procurar el monopolio aunque cueste un poco de sangre.

Mientras se crece se está invadiendo el terreno de los competidores. Las empresas incrementan sus economías de escala: pueden comprar grandes partidas en mejores condiciones, contratar más especialistas, acceder a mejores fuentes de financiación, hacer campañas de publicidad de más alcance, aprovechar mejor sus activos… Los competidores pierden terreno y sufren menoscabo en todos esos aspectos. Los ganadores pueden entrar en un círculo virtuoso, y los perdedores, en un círculo vicioso.

Otro motivo menos confesable es que el proceso de crecer es más divertido y cómodo para los gestores: concede prestigio, aumenta el poder, justifica ascensos y mayores salarios, permite incrementar la estructura y promocionar a los colaboradores, dificulta ser absorbido al ser mayor y estar más apalancado, genera una dinámica de decisiones placenteras, es permisivo con cierto derroche, etc. Las empresas donde los directivos tienen la última palabra (como suelen ser las de estrategia 3) tienden a maximizar el crecimiento antes que los beneficios.

Un caso particular es el crecimiento inorgánico, es decir, el que no procede de incrementar la actividad o el despliegue, sino de comprar empresas con sus mesas y su gente. Tiene su justificación: aparte de las ventajas en escala y cuota, incorpora rápidamente diversificación y conocimiento. Puede verse como una reducción de riesgo.

El porcentaje de éxito de esas aventuras se calcula que es inferior al 40 por ciento. Hay decisiones de comprar «presas-empresas» que son como un rápido tobogán a la estrategia 1. El duque de Wellington decía que, en Afganistán, «un ejército pequeño no podría ocupar el país y uno grande se moriría de hambre». Hay muchas fusiones y adquisiciones que son como invadir Afganistán: o es imposible o es una ruina.

Pese a los peligros, algunos directivos, como los vikingos, necesitan de vez en cuando «saquear y violar».³ Aunque lo llamen «sinergias» o «premium de gestión». Quizá el ejemplo más llamativo en la historia haya sido la compra de Time Warner por parte de America Online, en 2001, por la cifra récord de 165.000 millones de dólares, argumentando que iban a aprovechar las sinergias de los medios y de internet. La visión de convergencia no fue posible por una mala lectura de las tendencias (no vieron la banda ancha ni la burbuja puntocom) y por los problemas culturales y de ejecución. Se separaron nueve años después, con una suma de valores diez veces menor que el anterior a su fusión.

Mapas y estrategias para el combate

Digamos que una partida puede continuar de dos maneras: una de ellas con un golpe estratégico precioso, que provoca variaciones para las que no sirve la precisión en el cálculo; la otra con una presión posicional evidente, que conduce a un final de partida con microscópicas posibilidades de victoria. Yo escogería la segunda sin pensarlo dos veces.

ANATOLI KARPOV

Pese a las tentaciones del crecimiento, el estilo del estratega 3 es racional. No hay nada de intuitivo o visceral en él, a diferencia de lo que hemos visto en los estrategas anteriores. Incluso cuando se toman por fuerza decisiones basadas en el propio criterio, se hacen esfuerzos para que parezcan fundadas en análisis. La analítica que hacen se llama a veces «estructural».

La estrategia 3 ve el entorno como algo complicado a primera vista, pero que puede simplificarse eficazmente mediante «mapas». Exactamente igual que los generales en sus batallas.

En este capítulo se repasan algunas ideas populares sobre cómo orientarse en el terreno competitivo con esos mapas. Son conceptos y herramientas que se tienen como el sistema de creación de conocimiento de estos estrategas 3 tan planificadores, pero que son también material conceptual útil para otro tipo de estilos válidos de hacer estrategia.

Una precaución… Decía Richard Feynman que «una cosa curiosa, que sin duda tiene que molestar bastante a los artistas, es lo mucho que mejora un dibujo al enmarcarlo». Algo así ocurre con estas herramientas: ayudan a clarificar ideas, a hacer más consistentes las estrategias y a comunicar. Pero, si se aplican de forma descuidada, también pueden hacer parecer buena a una herramienta que no lo es…, simplemente gracias al formato.

La encrucijada del crecimiento

Una gran multinacional es una pequeña empresa que ha tenido éxito.

ROBERT TOWNSEND

Según describe Igor Ansoff, para relanzar su crecimiento, las empresas valoran alternativas más o menos radicales en función de los cambios del mercado o del tipo de oferta. Nokia comenzó fabricando papel, pasó a generar energía, de ahí migraron al negocio del caucho, que los llevó a hacer cables, que los llevó a la electrónica… y a los móviles. En 1975, Zara tenía una tienda en A Coruña; en 1988 abrió su primera tienda internacional en Oporto. Hoy tiene 1.671 tiendas en 76 países. Geografía y producto son dos ejes claros en cualquier expansión.

Hay un vocabulario típico para esto:

• Aumentar la penetración (producto actual/mercado actual). Vender más.

• Desarrollar mercado (producto actual/nuevo mercado). Expansión geográfica o a otros segmentos.

• Desarrollo de producto (nuevo producto/mercado actual). Reemplaza o complementa los productos actuales.

• Diversificar (nuevo producto/nuevo mercado). Es el modo más radical de crecimiento.

• Diversificación concéntrica. Cuando los productos están relacionados con los anteriores.

• Integración vertical. Entrar en áreas de experiencia de clientes o proveedores para asegurarse el suministro y que los productos llegan a los destinatarios.

• Diversificación horizontal. Cuando los productos no están tecnológicamente relacionados.

Cuando se plantea un cambio amplio de todo el modelo de negocio, incluyendo la organización y las fuentes de ingresos, puede hablarse de reinvención. Tarde o temprano, uno se reinventa o revienta.

La matriz de Boston

La matriz de Boston es una contribución de la consultora Boston Consulting Group en los años sesenta del siglo pasado. Sirve para categorizar los negocios o productos que tiene en marcha una empresa en función de sus perspectivas en el mercado. Mide la «salud» del arsenal estratégico de la empresa.

Podría parecer una herramienta interna, pero usa dos variables del entorno consideradas críticas: el crecimiento del mercado y la posición competitiva en ese mercado (medida como cuota respecto a los competidores).⁴ Por tanto, tiene que ver con las decisiones mencionadas en el apartado anterior.

Los negocios que tiene una empresa pueden ser catalogados como:

• Vacas lecheras. Son grandes, robustos y rentables en un mercado maduro. Se supone que, aunque el mercado ya no crezca, mantendrán su posición y serán fuentes de efectivo para los accionistas y para desarrollar el resto de proyectos de la empresa, pues la curva de experiencia los hace eficientes.

• Estrellas. Brillan en mercados en crecimiento. Aunque ya generan efectivo, consumen todavía más para realimentar las inversiones y los gastos que requiere su crecimiento.

• Perros. Los más «achuchados». Débiles en mercados con escaso o ningún crecimiento. Suelen pedir poco para mantenerse a flote, pero, aun así, son candidatos a ser tirados por la borda (o quizá vendidos) para recaudar efectivo y destinar las caras neuronas de los directivos a otros menesteres. Quizá debido a esa campaña de «él nunca lo haría», cuesta mucho que los ejecutivos abandonen sus «perros».

• Interrogantes. Los más difíciles de manejar. No consiguen cuota o tener buenas perspectivas competitivas en mercados en crecimiento. La duda es saber si conviene alimentarlos para convertirlos en «estrellas» o si el ADN o la posición en que quedan ya los condena. Conviene investigarlo. Lo que es seguro es que, sin cuidados, caerán.

Ésta es una de las herramientas de más éxito, al menos en la enseñanza de estrategia. En la práctica es habitual usar sus conceptos, que también están relacionados con la idea de ciclo de vida, pero no tanto ubicar sus productos gráficamente. A ninguna unidad de negocio le gusta verse dibujado como un perro en un PowerPoint durante una reunión interna. Sin embargo, tarde o temprano, el destino de todo producto es ser una «vaca lechera» o un «perro».

Las cinco fuerzas de Porter

Chico, he viajado de un lado al otro de la galaxia y he visto muchas cosas extrañas, pero nunca he visto algo que me haga creer que existe una sola fuerza poderosa que controla mi destino.

HAN SOLO le habla a LUKE, en La guerra de las galaxias

En efecto, Han tenía razón. No era sólo una fuerza. No era sólo «el valor» en el que se centran los estrategas 2. Aparentemente son cinco las fuerzas, y las encontró también Michael Porter. En un artículo de 1979, Porter definió un modelo que aún hoy sigue siendo útil para captar el contexto de competición de una industria. Parece evidente que cuanto más valor se aporte al cliente, más se retendrá. Pero él añade otros dos factores que afectan a lo que se retiene: cuánto compiten con usted y cómo negocia. Estos factores afectan a precios, costes y requisitos de inversión, que determinan la rentabilidad. Por tanto, las «cinco fuerzas de Porter» es un modelo para analizar de forma sistemática lo que hace rentable un sector.

El uso habitual es anticipativo: evaluar el valor y la proyección futura de unidades de negocio que operan en él. Es decir, juzgar su atractivo en un entorno, así como el impacto de posibles acciones sobre él. Identificando el sentido e intensidad en cada fuerza, se puede rápidamente valorar la solidez de la posición competitiva de una empresa concreta o el impacto de acciones concretas.

Para el sentir y el pensar del Renacimiento, el hombre era el centro del universo. Porter, que es también bastante clásico, coloca a la empresa en el centro del entorno donde viven el resto de las criaturas empresariales. Como en el universo de Newton, ese punto es sometido a fuerzas, en este caso de presión competitiva: la amenaza de la sustitución, la amenaza de posibles nuevos recién llegados, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y, por supuesto, la intensidad de la rivalidad entre los competidores:

La amenaza de nuevos recién llegados

Imagine que quiere entrar en un negocio invirtiendo sus ahorrillos. Los que ya están en el sector dormirán tranquilos si funcionan sus «barreras de entrada», como son:

• Las economías de escala. Aunque sepa química y pueda refinar petróleo en su trastero, no parece que el litro le vaya a salir mejor en coste que a la refinería de Repsol en Cartagena. Y si quiere competir como ellos, a lo grande, piense en la inversión inicial. Hay sectores en los que el precio de la cuota de socio es realmente disuasorio.

• Tampoco parece que si en ese trastero fabrica refresco de cola vaya a desbancar a The Coca-Cola Company a corto plazo. La lealtad de clientes y conocimiento de marcas es otra barrera de entrada. Incluso si, debido a su chispeante personalidad, usted despertara más lealtad que la marca Coca-Cola comprobaría que hay unas complejas redes y relaciones de distribución de producto que podrían dificultar su acceso a los clientes.

• Hay otras ventajas que son independientes de la escala, como contar con patentes, contratos preferentes para materiales, trabajadores experimentados, subsidios, etc.

Naturalmente, cuanto más alto sea el margen de la industria, más tentación tendrán las fuerzas hostiles de asaltar las murallas y competir. Y cuanto más irracional sea la defensa de los lugareños, más miedo tendrán los invasores. Hay sectores que han demostrado ser capaces de tomar represalias contra los nuevos recién llegados, incluso soportando pérdidas.

Amenazas de productos sustitutivos

Para Porter, los productos sustitutivos se refieren a productos de otros sectores que pueden realizar la misma función. Las empresas que ofrecen sustitutos son competidores en potencia. El tren de alta velocidad está siendo un sustituto muy eficaz del puente aéreo Madrid-Barcelona.

Los sustitutos tienden a limitar la rentabilidad de un sector, claro está. Aunque hay que tener en cuenta que su éxito no depende sólo de la relación coste-beneficio para los clientes, sino de la comodidad del cambio.

El poder de negociación de compradores y vendedores

Las empresas de un sector compran y venden, y normalmente en esas relaciones se regatea. Los compradores pueden ser distribuidores, intermediarios, consumidores finales o, simplemente, otros fabricantes.

En ese negocio o comercio entre empresas, llamado a veces B2B (business to business), hay factores similares a los que concurren en las compras que hacemos los consumidores finales. Por ejemplo, los proveedores que ofrecen diferenciación relevante tienen ventaja, existen costes de cambio, los compradores tienen ventaja si tienen más información, etc.

Otros factores son más específicos del mundo B2B, por ejemplo:

• El más grande tiende a comprar y vender mejor. «Mejor» no se refiere sólo al precio, sino a la calidad, las condiciones de entrega, la financiación, etc. También tiende a negociar mejor si amenaza con la «integración». Eso significa que alguien poderoso que negocia puede amenazar no sólo con no comprar o vender, sino con hacerlo él mismo. Es decir, no hacerlo nunca más e incluso competir con quien trata. Eso los consumidores pocas veces lo podemos hacer. Si es creíble, es un arma poderosa.

• Un comprador es menos exigente con el precio si la contribución de ese coste al coste total de su producto final es reducida. Pero si es alta, regateará a muerte.

Desde 1980, la sensación es que el entorno ha cambiado más deprisa que nuestra capacidad de comprenderlo. Como es cierto que las industrias se mueven rápido y que las fronteras son cada vez más difusas, intuitivamente la importancia de la industria debe de haberse reducido. Las fuerzas de Porter han sido criticadas, pero con ellas sucede como con las fuerzas de Newton, que desde Einstein sabemos que no son válidas, pero sí suficientes para muchos casos y procesos, sobre todo si se aplican de forma menos rígida.

La rivalidad entre las empresas existentes

La intensidad de la rivalidad entre empresas varía mucho entre sectores, en un rango que va de la complacencia sospechosa al duelo sanguinario tipo Los inmortales: «Sólo puede quedar uno».

Las tácticas son conocidas: precios agresivos, promociones, mejoras en la oferta, etc. Hay un punto que se considera poco deseable: las guerras de precios, porque el valor se traslada totalmente a los clientes y porque es difícil recuperar después los niveles de precios. Sin embargo, las guerras publicitarias son un tipo de ritual refinado que evita excesiva sangre. Consumen recursos pero de alguna forma construyen valor de marca y diferenciación que puede beneficiar la rentabilidad futura de un sector. De igual modo, las guerras tecnológicas mantienen al sector en buena forma ante nuevos recién llegados y abren oportunidades.

Entre los factores que nos permiten imaginar que la competencia será dura están: 1) la presencia de muchos competidores, y de fortaleza similar, para pocos clientes; 2) la existencia de competidores con estrategias distintas, que se vuelven locos unos a otros, y 3) los altos costes fijos o de salida, que hacen que las empresas queden atrapadas como los personajes de la pintura Duelo a garrotazos, de Goya (los altos costes de salida son el precio a pagar por el hecho de que los demás tuvieran altos costes de entrada, así que hay un karma también en la competencia).

Los requisitos para alcanzar el éxito serán distintos según la posibilidad que tenga un competidor de conseguir una fuerte ventaja frente al resto, y según el número de vías de obtener ventaja (lo que podría permitir más segmentación). Eso nos sirve para dibujar otra ilustrativa matriz 2x2 que describe la competencia. Afortunadamente para los que vivimos de esto, no resuelve el tema de pensar una estrategia, pero es un recordatorio de que depende de cómo se da valor y de pensar más en la calidad del crecimiento que en el crecimiento per se.

Resulta difícil conseguir beneficio si no tenemos la posibilidad de obtener una verdadera ventaja. Luchar por obtener más cuota en negocios fragmentados o estancados tiene poco sentido a largo plazo. Tampoco el tamaño es lo principal en negocios especializados, donde enfocar bien la oferta y una buena marca son aspectos más importantes.

Estrategias de combate

El mito de la «ventaja competitiva sostenible»

Toda la visión estratégica de Porter parte de estas fuerzas. En 1980 definió «estrategia» así:

Estrategia es el conjunto de las acciones ofensivas y defensivas de la empresa para: posicionarse, influir y/o anticiparse frente a las cinco fuerzas competitivas, con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Esta definición es importante porque se deduce de ella la visión de la estrategia que tienen los estrategas 3:

• es competitiva y no cooperativa (ataca y se defiende);

• tiende a tratar la adaptación de forma independiente (sólo llama estrategia a la que define criterios de acción sobre el entorno; la adaptación ya quedará en manos de expertos), y

• depende, en su mayor parte, de factores de estructura de la industria, y no propios.⁵

Esta definición, que resulta un punto bélica, parece justificar que el objetivo sea alcanzar una situación imperial, la «Pax Porteriana». El sueño de Porter parece ser un mundo donde, entendiendo sus reglas, las empresas luchen hasta encontrar un acomodo racional. El objetivo es un mundo estable, en el que lo que importa es estar bien posicionado y seguir haciendo lo mismo mucho tiempo y de forma rentable. La «ventaja competitiva sostenible» es la cuota de socio de ese club de empresas que defienden una posición privilegiada estable y fácil de defender en una estructura industrial sensata.

El problema es que, en el cambiante mundo de hoy, tal cosa es cada vez más difícil. Por eso lo llamo «mito» en el título de este apartado. Como en el mito de El Dorado, el pensar en un tesoro impulsa la expansión del imperio.

Las tres estrategias genéricas de los estrategas 3

Recuerda mi mantra: distinto… o extinto.

TOM PETERS

Algo ya intuíamos por el cuadro anterior, pero ahora sabemos que Michael Porter fue más allá: en un territorio bélico, configurado por cinco fuerzas que marcan relaciones de «suma cero» entre industrias disputándose el margen y agentes disputándose al cliente, sólo hay tres estrategias internamente consistentes:

• liderazgo absoluto de costes;

• diferenciación, y

• especialización.

¿Es peligroso quedar en medio de las tres posibles estrategias genéricas? Porter dice que sí, y mucho. Aconsejó a los directivos que sólo optaran por una de ellas. Si no, caería sobre ellos la maldición de Harvard y no tendrían ni beneficios, ni identidad propia, ni paz, ni mucho menos «ventaja competitiva sostenible». Un buen número de empresas han tendido a creerlo. Algunas han creado unidades de negocio separadas para poder servirse de múltiples estrategias (por ejemplo, la creación de una filial low-cost por una línea aérea o, más concretamente, la industria Lexus creada por Toyota). Otras empresas, simplemente han creado marcas.

Desde que Porter dijo esto, la formulación de estrategias nunca ha sido igual. Es comprensible el interés generado: la estrategia clásica era de cocción lenta y difícil descripción. Ahora podría disfrutarse de sus beneficios en tres cómodos modelos prêt-à-porter. Los estrategas 2 ya sabían intuitivamente que la gente compra dos cosas: lo distinto y lo genérico. Lo distinto suele ser escaso o requerir más cuidado en producirlo, y uno puede estar dispuesto a pagar más por ello. Naturalmente, lo distinto tiene que ser lo bastante distinto, o bien, simplemente, es distinto porque es más conveniente. El desarrollo que hace Porter está mejor construido:

Estrategia genérica #1. El liderazgo en costes

Hay compañías en las que todo gira alrededor de mantener unos costes bajos. Aparentemente es el arma definitiva contra cada una de las cinco fuerzas: usted puede mantener sus beneficios mientras sus competidores los han dilapidado; le da margen de maniobra si sus compradores le aprietan o si los proveedores le suben el precio; dificulta que compitan productos sustitutivos o nuevos recién llegados.

Este liderazgo no está al alcance de todos: se necesita cierta escala, una cartera amplia de clientes o, quizá, alguna ventaja en cuanto a suministros, tecnología o procesos. Hay que estar muy atento a los números y a la modernización de la infraestructura para mantenerla. Además, hay que «hacer sudar» a los activos.

Parece que ser líder en costes es como ser funcionario (o como era serlo): pocas emociones y no ganar mucho, pero tener trabajo para toda la vida. Pero la globalización y los nuevos modelos de negocio han inyectado adrenalina e imaginación en esta forma de competir.

Estrategia genérica #2. La diferenciación

Usted no es barato, pero es único. La industria y los clientes perciben que destaca por algo. Hay un escalón de similitud dentro del que el cliente no cambia su comportamiento. Si usted lo supera, puede decidir si vende a precio medio o alto con beneficio superior, o a precio bajo aumentando su cuota de mercado.

Suele requerir investigar más, obsesionarse con el diseño y el servicio al cliente, emplear mejores materiales y no olvidar el marketing para así poder recordárselo a la gente. Cada vez son más importantes los «intangibles» asociados al producto a la hora de elegir. Hay también que asumir que habrá clientes a los que no venderá nunca un Ferrari.

Si en el liderazgo en costes su fortaleza era la frugalidad, aquí lo es la lealtad a las marcas. Con menos sustitutos pueden permitirse márgenes mayores. Pero no pueden relajarse, pues muchos de sus clientes calculan si ese valor extra compensa. Además, los gustos cambian, como bien se sabe en el mundo de la moda. Luciano Benetton decía que el motivo de patrocinar un equipo de Fórmula 1 no era que sus modelos fueran más deprisa que las otras, sino que los empleados interiorizaran que cada temporada estaba todo en juego. Ser diferente exige no acomodarse, pues no se puede ser diferente si se imita, y a quien menos debe imitar es a usted mismo.

Estrategia genérica #3. El enfoque

El enfoque, la alta segmentación o especialización, persigue conseguir un público concreto, no todo el mercado. Por ejemplo, hay empresas que sólo venden a profesionales. Es una segmentación extrema, y sus volúmenes son menores, con lo que se tiende a lograr una ventaja de diferenciación para ese segmento.

Las «disciplinas del valor» de Treacy y Wieserma

El éxito de estos dos autores surge como complemento a la idea de «competencias esenciales», de Hamel y Prahalad, en 1994. Ese «parche adaptativo» de la estrategia 3 ayudaba a pensar estratégicamente en el interior, pero quedaba algo difuso a la hora de formular estrategias en el exterior. En 1997, la nueva pareja logró gran éxito y un ascenso rápido al panteón de los gurús, porque parece que siempre hay más mercado para lo que sugiere competir que para lo que sugiere cambiar uno mismo. ¿Por qué ubico a Treacy y Wieserma justo detrás de las estrategias de Porter? Porque sus conclusiones, publicadas en 1995, se parecen tanto que, más que como alternativa, nos sirvan para profundizar.

De nuevo, Treacy y Wieserma ofrecen tres modelos de estrategia a las empresas, de nuevo excluyentes y con maldición digna de tumba egipcia o de cadena de mails. Dicen:

No elegir supone el caos. Causa confusión, tensión y pérdida de energía. Supone dirigir un barco sin timón, sin rumbo definido para resolver conflictos o establecer prioridades. Significa exponerse a una situación de derrota frente a jugadores que sí están comprometidos. No elegir significa dejar que las circunstancias controlen el propio destino.

Así, las compañías tenían que elegir entre la excelencia operacional, el liderazgo de producto y el conocimiento íntimo del cliente. Sí, suena muy familiar:

• Excelencia operacional. Liderazgo centrado en la eficiencia y coordinación. Se optimizan los procesos y los grandes volúmenes; se desarrollan estrechas relaciones con proveedores y potentes sistemas de información; se ofrece un servicio estandarizado, sin problemas, sin sorpresas. Esto no es sólo recortar. Como dice Peter Drucker: «Nada más ineficiente que ser muy eficiente en lo que no hay que hacer». La clave del éxito es «la fórmula». (Ejemplos: Dell y McDonald’s.)

• Liderazgo de producto. Liderazgo concentrado en ofrecer productos que superan los resultados de los existentes. Los clientes que buscan «premium» o «valor» no pueden ser atendidos sin ofrecerles diferenciación en innovación. Estas empresas inventan y emprenden, y tienen una estructura difusa. Además, organizan su trabajo por proyectos y toman decisiones con rapidez. La clave del éxito es «la tensión». (Ejemplos: Mercedes, Nike y Sony.)

• Relaciones estrechas con los clientes. Hay un sector bastante antiguo que se dedica precisamente a eso, pero lo que realmente quieren decir es que las empresas ofrecen a clientes que conocen lo que éstos quieren, no lo que el mercado quiere. Cultivan relaciones a largo plazo y delegan la toma de decisiones a los empleados cercanos a los clientes. La clave del éxito es «la solución». (Ejemplos: IBM y Four Seasons Hotel.)

El trabajo de Treacy y Wieserma me sirve para relacionar mejor las estrategias competitivas de Porter (que tienen un sesgo competitivo de acción sobre el entorno) con la adaptación de los estrategas 3, tema del siguiente capítulo.

Capítulo 9

Adaptación para estrategas 3. La máquina de competir

El estratega 3 más clásico puede pensar que la estrategia es ejecutada por una organización, y que en ella se gestiona información y comandos, igual que hace un ordenador.

Sin embargo, hace tiempo que la estrategia 3 ha flexibilizado su interpretación de la gestión de la organización. Un entorno más impredecible y la consecuente mayor complejidad interna hacen que la gestión diste cada día más de ser mecánica. En ocasiones, la anticipación marca la necesidad de un cambio relevante.

Este capítulo corresponde con la «gestión estratégica» o «estrategia organizacional», que suele seguir a la competitiva en los programas formativos, e introduce nociones para la gestión del cambio organizacional.

La organización como máquina de competir

El embudo y el altavoz

¿Es que usted desconoce el procedimiento? ¿Usted sabe dónde se encuentra? ¿Ignora el orden en que han de hacerse las gestiones? Primero, debería haber presentado la instancia en la cancillería; de allí pasaría a manos del jefe de sección; de éste, al jefe de negociado; más tarde, sería entregada al secretario, y el secretario me la habría presentado a mí.

De El abrigo, de NIKOLÁI GÓGOL

«Burocracia» y «jerarquía» son términos tabú en las organizaciones empresariales. John Kenneth Galbraith reconocía ya esta ambigüedad: «En el discurso corriente, la burocracia y el logro burocrático son cuestión del Gobierno, pero no existen en el mundo corporativo. La expresión aceptada es “dirección” o “management”.

La palabra «burocracia» tiene connotaciones negativas, y sugiere complicación innecesaria, desidia funcionarial e ineficiencia. Sin embargo, alude a «la organización que está regulada por normas que buscan un orden racional en la gestión y distribución de sus asuntos». Eso, en cambio, nadie lo discute, y mucho menos los estrategas 3. Burocracia = civilización.

La cuestión es que, como método, la burocracia es estable, predecible y justa. Pero cada virtud trae una contrapartida o un riesgo difícil de evitar:

Otro tanto ocurre con la palabra «jerarquía». Los jefes usan mil eufemismos para hablar de sus subordinados («equipo», «colaboradores», «trabaja conmigo», etc.). Los organigramas empiezan a parecer infografías para que no se note quién está arriba, o se pintan directamente a la inversa, con la cúspide abajo. Someterse a la jerarquía, según algunos estudiosos, supone una transferencia de trastornos relacionados con la figura paterna, una necesidad patológica de sentir a la vez el confort y el miedo de depender de alguien poderoso. Yo creía que la mayoría entraba en las empresas para pagar facturas, pero esta gente ha estudiado mucho y merece ser reseñada.

Pese a este pudor actual, hay que reconocer que la línea jerárquica ha resultado ser uno de los mejores inventos de la humanidad. La jerarquía simplifica los dos tipos de actividades básicas de cualquier organización humana: movilizar energías y hacer circular informaciones. La jerarquía ayuda a enfocar los esfuerzos. Divide los problemas en partes. Encuentra culpables. Es altamente eficaz para lograr los objetivos de la estrategia, que son sobrevivir y ganar.

Para sobrevivir, la jerarquía reduce el impacto de lo externo; para ganar, aumenta el impacto de lo propio. Actúa como un embudo y como un altavoz. La jerarquía es una forma inteligente para que se gestione la complejidad externa, y también la propia.

En el origen del altavoz está la orden. El novelista y ensayista Elias Canetti veía las órdenes como una flecha que se te clava, y hasta que no las cumples o le colocas la flecha a otro, no te liberas. Ha sido un método excelente de hacer cosas y tan importante para los viejos imperios como la escritura, el metal o los regadíos.

La orden tiene, además, un importante sustrato natural. Los biólogos han estudiado a las gallinas y otras aves, comprobando que los picotazos que se dan en la cabeza siguen un patrón. Las aves dominantes se los dan a quien quieren, pero preferentemente a los individuos del segundo nivel jerárquico, para que no se despisten. Los del segundo nivel se los propinan a todas, menos a las dominantes, etc. Esos pescozones crean un sistema de estatus, conocido como «pecking order» («orden de pescozones»), el cual evidencia un orden social estratificado.

Las empresas son herederas de otras instituciones que han perfeccionado esta estructura jerárquica, como el Ejército, la Administración o la Iglesia. Entre las teorías que hay sobre las pirámides de Egipto, una dice que esas enormes construcciones triangulares rematadas con una cúspide representan el orden político y social. Un monumento a la jerarquía. Otra teoría dice que su forma se debe a que, simplemente, cada año les reducían el presupuesto un poco más.

Las empresas son como los castells catalanes, sólo que, por algún extraño motivo, se suele levantar al que más pesa, y no al más liviano. La metáfora habitual es que el jefe es la cabeza de la organización y el resto son sus miembros. Se dice así porque, en el modelo jerárquico puro, se suponía que el que piensa es el jefe, el cual actúa mediante los empleados.

Menos evidente es el camino inverso: el que elabora la información para reducir la complejidad exterior y poder procesarla para tomar decisiones; es el «embudo». Los miembros de la organización son también sus sentidos. El jefe no puede verlo todo, pero sus colaboradores le avisan, sean centinelas, analistas de mercado o recaudadores.

En organizaciones pequeñas, los caminos de subida y bajada se hacen en uno o dos saltos. En las grandes, es importante la labor de filtrado de los mandos (o mansos) intermedios. Interpretan las órdenes que bajan y deciden qué elevar a los superiores y qué no. En teoría no elevan lo que, en su inferioridad, son capaces de resolver según las instrucciones previas o lo que han visto hacer antes. Según esta visión, la ventaja de los humanos frente a las máquinas es que son programables en lenguaje natural, además de poseer ciertas ventajas en automantenimiento.

Esa visión de la organización como altavoz de acciones y embudo de percepciones para el «gran líder» hace que medios y estudiosos tiendan a atribuirles una excesiva proporción de los éxitos y los fracasos, cuando no propiedades milagrosas. En los tiempos antiguos, se creía que su comportamiento decidía las cosechas y el tiempo atmosférico en las batallas. Ahora se cree que son capaces de cambiar una tendencia de mercado, electoral o deportiva.

La estructura es más importante que las personas,
pero sólo si se sabe lo que va a pasar

Según pasan los años, es tentador hacer crecer el número de niveles verticales porque parece que así se obtendrán varios beneficios:

• la estructura parece más clara, más racional;

• el control se ejerce sobre menos personas en cada etapa, con lo que la supervisión es mayor, y

• ¡más ascensos!

Sin embargo, de nuevo, la fórmula está sujeta a compromisos: más niveles hacen que la responsabilidad y la iniciativa se relaje, las decisiones se toman más lentamente, se aumentan los costes de la infraestructura y se dificulta la comunicación lateral entre áreas.

¿A qué equivale tener una gran estructura jerárquica debajo? Jack Welch lo comparó con vestir muchos jerséis superpuestos. Cuando sales a la calle tienes siempre calor y no sabes cómo hacerlo. Tampoco puedes moverte con agilidad.

A qué se llama uso y a qué abuso en la jerarquía es algo que no está claro. En la organización turística Club Mediterranée (estratega 2 con esteroides) el director de operaciones llegó a tener ochenta reportes directivos directos en el mismo plano. Por el contrario, en los años gloriosos de IBM (estratega 3 faraónico) se alcanzaron veintisiete niveles verticales entre el jefe y los últimos curritos. Ninguna de las dos jerarquías pudo durar mucho tiempo así. En contraste, la Iglesia católica lleva dos milenios con una estructura jerárquica ligera, de sólo cuatro niveles.

Podemos imaginar también la jerarquía como uno de esos robots inmensos que tienen a un científico diminuto manejando palancas en su cabeza hueca. Es agotador. La tentación es permitir que los problemas se vayan disipando en el camino ascendente. Claro que, para utilizar la técnica de la «ignorancia» a fin de atenuar la complejidad externa, uno no necesita una estructura, sino que basta con ponerse un pasamontañas al revés.

Hay una tira cómica de Scott Adams (autor de «Dilbert») en la que el jefe máximo dice a un subordinado directo: «Pretendo añadir siete capas más de gestión entre tú y yo. Mi objetivo es dirigir la compañía sin saber nada contra ella». El jefecillo replica: «Eso parece una mala idea». A lo que el jefazo contesta: «Ese tipo de comentarios es precisamente lo que trato de evitar».

La cuestión es que crear muchos niveles o, simplemente, fomentar una cultura del temor y la adulación hacen que no sólo se filtren los problemas operativos, sino las cuestiones relevantes que puedan «molestar».¹ Por tanto, la estructura puede encerrar a los principales decisores en un aislamiento cognitivo (o en una especie de retablo de las maravillas que tienen que ver, porque si no parece que no comulgan con la visión oficial). La estructura es y debe ser un embudo y un altavoz, pero no un muro detrás del cual esconderse.

Un ejemplo. En 1893, durante unas maniobras militares, el almirante Tryon deseó que dos columnas paralelas de buques de guerra viraran en redondo. Desde su buque insignia ordenó que el cambio de rumbo se hiciera girando hacia dentro. Con precisión matemática, el Victoria y el Camperdown se embistieron, perdiéndose muchas vidas en el hundimiento del primero. Había oficiales que conocían el radio de giro de las naves, y se percataron del riesgo, pero no se atrevieron a criticar las órdenes. Marineros y oficiales de los barcos implicados vieron la posibilidad de colisión, pero no rectificaron el rumbo. Supongo que las últimas palabras del timonel fueron: «No nos corresponde a nosotros poner en duda la sabiduría del almirantazgo».²

Ese tipo de cosas son las que ponen en entredicho la burocracia y la jerarquía en las que tanto se apoyan los estrategas 3 para adaptar sus compañías. A una organización con estrategia 2 esto nunca le habría ocurrido.

A efectos prácticos, podemos establecer que, para entornos estables y predecibles, funciona el principio burocrático básico: «la estructura es más importante que las personas». De hecho, Max Weber (el primer teórico sobre la burocracia) indica que «funciona tanto más perfectamente cuanto más se “deshumanice”, cuanto más acabadamente logre despojar a los asuntos oficiales del amor, el odio y demás factores personales, irracionales y emocionales que escapan a todo cálculo. Ésta es la índole peculiar de la burocracia, y es estimada como su virtud específica».

¿Es esto cierto? ¿Es la estructura más importante que las personas? Depende de lo impredecible y complejo que sea el entorno.

Si el entorno es predecible y, además, es:

• simple, la burocracia puede ser mecánica, con puestos de trabajo muy normalizados, pelotones de tecnócratas y muchas reglas que cambian poco (cambian a alguien y no pasa nada), y

• complejo, la burocracia se hace profesional o funcional, normalizándose las habilidades y ciertas reglas de funcionamiento, pero manteniendo gran influencia los profesionales altamente formados de los centros corporativos³ (cambian a alguien y algo puede pasar, pero no mucho si el que llega es de igual nivel que el saliente).

En las empresas con estrategia 3, los problemas se verán inicialmente como materia de los «especialistas». Más que algo típico, esto es su definición. Son profesionales que cubren una función, y eso es un avance frente a la empresa como una máquina programable: hay responsabilidades delegadas según el conocimiento. Por tanto, si se vende menos, es un problema de ventas o de marketing. Si los mejores empleados se van, es un problema de recursos humanos. El consejero delegado, en el caso de que lleguen los problemas, es como el doctor de cabecera que, si es necesario, los remitirá a los especialistas. Esa visión es muy distinta de la burocracia mecánica.

Cuanto más complejo sea el entorno o más sofisticados los requisitos del personal, más tenderá la burocracia a ser profesional e incluso a socavar algunos de sus principios. Los consejeros delegados pueden flexibilizar las herramientas con que se les dota. Hewlett Packard es el arquetipo de compañía tecnológica de garaje que creció hasta ser un gigante, y, naturalmente, tuvo que recurrir a la estructura para gestionarse. Pero Packard tenía la costumbre de pasear constantemente entre las mesas y partir cualquier unidad que creciera demasiado: «Siempre he pensado que lo primero que hay que hacer una vez que te organizas es tirar el organigrama». Hacia los años noventa, con 100.000 empleados, se había perdido pulso con la innovación y hubo que intentar restaurar las prácticas de Packard.

La idea de cambiar las piezas por otras mejores

Dentro sólo hay costes. Los resultados están fuera.

PETER DRUCKER

Para Michael Porter «ser competitivo» es, además del título de uno de sus libros, cuestión de ser minucioso. Todas las acciones internas y externas deben ser analizadas. Para las externas tenemos sus cinco fuerzas; para las internas, la cadena de valor (1985).

Para el estratega 3, la organización es una «máquina de competir», conducible como un tanque por ese entorno. Y, como toda máquina, tiene sus piezas y sus especialistas en cada pieza, y debería poder repararse por partes.

La cadena incluye:

• Actividades primarias: que sirven para crear el producto o prestar el servicio.

• Actividades de soporte: que hacen que las primarias sean más eficaces o eficientes; por ejemplo, desarrollando tecnología, gestionando las compras o los recursos humanos.

• Infraestructura de la empresa: control, finanzas, asuntos legales, sistemas de información, etc.; es la que mantiene las funciones vitales de la organización más allá de su tarea como creadora de valor.

La cadena de valor es muy útil para la planificación estratégica. Se trata de crear el máximo valor para el cliente al mínimo coste, o bien lograr el mix adecuado en función de la estrategia genérica. La compañía se adapta de la forma más eficiente posible para lograr el impacto deseado en el entorno. La cuestión es: ¿las ventajas para competir se consiguen abaratando o haciendo mejor esas actividades y gestionando bien los vínculos entre ellas y con proveedores y clientes? Uno puede conseguir diferenciarse en cualquier punto, pero eso suele suponer costes adicionales. Ser más barato, tiene que tener en cuenta todo, porque todo suma.

El análisis de la cadena de valor ha llevado a algunas tácticas de «adaptación racional» muy populares:

• El llamado benchmark es la aplicación más inmediata. Si usted ha hecho una disección de sus actividades, compare con las equivalentes de otros y, si son mejores, cópielas. Puede ser un benchmark interno, entre distintas áreas propias, o mejor externo, con otras compañías, y aún mejor si no son de su sector. Una precaución a tener en cuenta es que el doctor Frankenstein tuvo una idea parecida, pero le falló por las costuras. Otra proviene de un diálogo de la película El club de la lucha: «Pegarte plumas en el culo no te convierte en una gallina».

• La detección de bloques poco competitivos lleva a la «externalización» (outsourcing). Es una idea sencilla: ceder un bloque de la cadena a un tercero. Por ejemplo, la logística o los sistemas de información de la empresa. Pero también se «tercerizan» o «deslocalizan» otros servicios más críticos: la fabricación, la atención comercial o el diseño. Teóricamente, se puede externalizar todo menos la estrategia, y en la práctica puede que también. La abundancia de eufemismos nos debería alertar sobre la sensibilidad de este proceso, que suele implicar despidos.

• La visión de cadena enlazada con otros agentes impulsa la «gestión de la cadena de suministro»: se colabora para disminuir el producto almacenado; el capital se emplea mejor y se acaban uniendo los sistemas de información de empresas que forman redes sólidas (en ese caso se habla de «red de valor»).

• Una buena inyección de matemáticas y de implicación de la plantilla en los procesos nos lleva a la «gestión de la calidad total». Los japoneses han impulsado estas formas de mejora gradual a pequeña escala basadas en el PDCA (Plan-Do-Check-Act), es decir: reúne datos, analízalos, planifica una solución y, a partir de ahí, haz, verifica y cambia lo necesario. El objetivo era lograr «0 defectos». Una reacción norteamericana fue la metodología Seis Sigma (Six Sigma), con su propia jerarquía de expertos.

Es generalizar mucho, pero estos avances tienen algunas ventajas comunes: se reducen costes, errores y tiempos de proceso, se aumenta la satisfacción de cliente. Pero también limitaciones comunes:

• Generan demasiadas expectativas y suelen aplicarse con poca constancia, en parte porque tienen una fase de implantación delicada durante la que causan más trastornos que beneficios.

• Optimizan lo que hay, pero no funcionan igual de bien para enfrentarse a algo nuevo; la filosofía es tangencial al cliente.

• Sin visión de conjunto, hacen que se pierdan oportunidades de replantear los fundamentos de la empresa y pueden tender a hacerla más rígida y dependiente de las disrupciones.

• Empujan a que los competidores se parezcan entre sí; a estas alturas del libro ya sabemos que eso no es muy estratégico.

Quienes sí van a hacer un uso intensivo de todas ellas son los estrategas 4, pues tienen un estilo estratégico basado en la adaptación y suelen aparecer cuando es necesaria la búsqueda radical de eficiencias, como se verá en el próximo capítulo.

Competencias esenciales

He utilizado ya el concepto de competencias esenciales anteriormente en este libro. Puede verse como un ejemplo de la capacidad de evolución teórica de la estrategia 3. Ya no se trata sólo de tener ventajas marginales en coste o eficiencia, gracias a la escala, o mejores posicionamientos. Se trata de no olvidar que la «ventaja competitiva» hay que cultivarla y hay que apalancarla.

Este concepto surge del trauma que supuso para Estados Unidos ver cómo sus mastodontes empresariales, como los fabricantes de automóviles, que habían hecho todos los deberes de los estrategas 3 para controlar sus mercados domésticos, caían ante las empresas japonesas recién llegadas.

La versión original es la ya aludida de Hamel y Prahalad, de su obra de 1994 Compitiendo por el futuro. Los autores sostienen que estas empresas invasoras no piensan demasiado en términos de participación de mercado, sino de liderazgo intelectual. Ejemplos de esas competencias esenciales que habían podido con los fieles de Porter eran «la capacidad de miniaturización» de Sony o «la excelencia en los motores» de Honda.

Lo que sugieren es que, mejor que plantear recortes agresivos y sin mucha visión de futuro, conviene anticipar la propuesta de valor a ofrecer en 5, 10 o 15 años, y en las nuevas habilidades a desarrollar para esa nueva relación con el cliente.

Las competencias serían habilidades únicas, lo que la empresa sabe. Es posible que las competencias concretas procedan de un origen de estratega 2, cuando la empresa se centraba en adaptarse a las demandas y a resolver problemas. Pero deberían ser: a) únicas; b) valiosas para los clientes, y c) transferibles a nuevas oportunidades.

Hay una interpretación de las competencias esenciales que las asocia a la cadena de valor, según la cual sería aquel eslabón crítico o distintivo para dar el valor que se pretende a los clientes. El análisis de la cadena tendía a tener como objetivo subcontratar o intentar alcanzar a los mejores en cada eslabón (una visión de fuera a dentro); pero éste tiende a sacar más provecho a los mejores eslabones (una visión de dentro a fuera).

En ese sentido, superan la visión del benchmark y de la empresa entendida como «piezas» y vuelven al viejo concepto de aprendizaje (y sería un refinamiento de la «curva de aprendizaje» que los estrategas 2 ya aplican). El aprendizaje colectivo hace que se coordinen mejor las mismas técnicas de producción o que se integren mejor las mismas tecnologías.

Algunos ejemplos más actuales: Apple puede tener como capacidad «el diseño de una experiencia de usuario», y su oferta representativa puede ser el iPhone; Google tendría la «innovación veloz en software», y podría sorprendernos con Android y otros desarrollos de menos impacto; Zara tendría una competencia esencial en la «rapidez en la cadena de la moda», que incluye diseño, producción y distribución de productos, rotación de stock, número de colecciones por temporada, etc.

A partir de ahí empiezan las preguntas. ¿Cómo desplegarlas de otras maneras? ¿Qué ocurriría si las introdujéramos en otros sectores? ¿Cuáles deberíamos añadir que se complementaran bien? ¿Qué beneficios aportan nuestros servicios a los clientes y cómo podríamos ofrecérselos en el futuro? Un ejemplo de respuesta: El Corte Inglés aprovecha su experiencia y capacidad de compra obtenida desde 1979 con los hipermercados Hipercor para expandirse con su cadena de supermercados de proximidad Supercor a partir de 2004.

Responder exige tener visión de futuro y superar los mercados y las funcionalidades actuales. Para lograrlo hay que cultivar la inteligencia de mercado y la prospectiva, pero también acudir a la periferia de la compañía: usuarios jóvenes, nuevas tecnologías, etc.

Hamel menciona otros dos «recursos estratégicos», además de estas competencias esenciales, que coordinados formarían una mezcla única que define la adaptación de la empresa:

• Los activos estratégicos. Son cosas que se poseen, algo más que know-how. Por ejemplo, los puntos de venta de El Corte Inglés o la plataforma Windows de Microsoft para la que otros programan.

• Los procesos clave. Son lo que la gente hace. No son activos ni habilidades. Por ejemplo, el sistema de fabricación y logística de Zara.

Es, como se ve, una visión un poco más holística que la cadena de valor de Porter, ya que se contempla el valor de la síntesis y se previene de los excesos del análisis, además de prestar atención a las dimensiones del talento, la creatividad y la iniciativa. Por tanto, este enfoque puede considerarse como una «renovación» que convive con ideas más clásicas.

Curiosidad, entusiasmo, eclecticismo, preguntas atrevidas, orientación al cliente, identidad, etc. Las competencias esenciales configuraron una forma de pensar que generó entusiasmo en una gestión adormecida, miope, que se había deslizado por el «tobogán estratégico» de los dinosaurios, no veía futuro en la mera adaptación quirúrgica de los estrategas 4 y quería reaccionar ante el dinamismo del mundo de internet intentando también ellos llegar primeros al futuro.

Ciertamente, estas ideas han recibido críticas. La más popular es que restringen la libertad de expansión o renovación. ¿Por qué no entrar en un negocio del que no se sabe nada en absoluto? Si ves una oportunidad, usted puede construir competencias sobre la marcha o comprarlas. Virgin y su inquieto fundador Richard Branson son una buena muestra. Otra crítica es que las competencias esenciales sólo son una parte del diseño empresarial. Puede «llegar el primero» o ser el mejor en algo y no aprovechar el negocio. Por ejemplo, los logros de Apple con el ordenador personal fueron explotados por Microsoft.

Pese a eso, no cabe duda de que Hamel y Prahalad relanzaron la maquinaria de conceptos de la estrategia 3 en nuevas direcciones, lo que le ha permitido seguir vigente. Hasta ellos, esta estrategia estaba atascada en las fuerzas del entorno, los ciclos de los productos, la gestión de cartera, las economías de escala y la propia estructura.

Conducir la máquina: la gestión estratégica

Si mantienes tus directivas confiables, tus castigos y recompensas, tus equipos en buena forma, los oficiales y el ejército entrenados y motivados, y todo esto es conocido por el enemigo, este se sentirá temeroso e inclinado a no pelear.

De El arte de la guerra, de SUN TZU

La empresa es compleja al cubo. Es compleja por definición, ya que una empresa la constituyen muchas partes que forman un conjunto intrincado en sus relaciones difícil de comprender. Es compleja, de nuevo, porque hay personas, y las personas somos lo más complejo que anda suelto. Y por si fuera poco, no tiene una sola meta, sino varias: las financieras, que normalmente son su origen; las de los participantes, como los empleados, y las del sistema en que se encuentra, es decir, las de la sociedad.

Cuando los entornos son menos predecibles, la gestión tiene que ser menos mecánica. La alta dirección tiene una serie de palancas con las que influir en la organización. Una forma de ver a los líderes de una empresa es imaginarlos como si fueran jardineros. Tienen una serie de herramientas, abonos y semillas que pueden usar, y que se pueden organizar en una caja que podemos llamar «modelo de dirección».⁴

La organización no es una máquina. Las herramientas de las que hablamos no son para graduarla o repararla. Siempre tiene un rango de libertad que podemos llamar «autoorganización», que es necesaria para lograr el éxito. El control no es el objetivo, los resultados son el objetivo. Esta jardinería es sutil y se acerca al arte.

El dibujo representa que, como la empresa es compleja, si queremos que del jardín broten hermosos frutos como el crecimiento rentable y sostenible, cualquier uso de una de esas herramientas debería ser consistente con el empleo que se haga del resto. Las interacciones pueden ser entre todos, pero son mayores en tres grupos:

• estrategia y liderazgo;

• sistemas y estructura, y

• palancas, cultura y personas.

Por tanto, se necesita:

• una estrategia sólida y consistente con las metas de todos los stakeholders y un liderazgo que refuerce la estrategia y los valores;

• una estructura que indique cómo se organizan los roles y los derechos de decisión y unos sistemas que definan los procesos y los flujos de información, y

• atención a las políticas que influyen en el talento, las habilidades o la selección de las personas, y atención también a las palancas que incentivan y motivan a éstas y a la cultura, que es la forma en que interaccionan.

Estrategia y liderazgo

Ya llevo muchas páginas hablando de estrategia, pero no vendría mal recordar algunas nociones particularmente importantes si se quiere movilizar una organización a partir de ella:

• Debe definir una dirección y ser un criterio para tomar decisiones concretas sobre productos, servicios, etc. Eso implica entender el entorno.

• Debe incluir una fórmula para ganar.

• Debe ser una apuesta. Eso quiere decir que, si hay una estrategia, hay cosas que no son importantes, y que siempre se toman decisiones y se hacen sacrificios.

Lo sensacional es que la estrategia puede hacer que una organización logre sus objetivos aunque esas «ideas» nunca se expresen en un papel. Las ideas están en un nivel anterior. Un líder puede marcar la estrategia con el ejemplo, con una consistencia al tomar decisiones o con los incentivos. La decoración de la entrada, que el presidente coma o no con los empleados o la forma de asignar plazas de parquin pueden decir más de la estrategia que el plan estratégico. Eso es importante, porque la estrategia es el pegamento de todo el modelo de dirección.

Del liderazgo son otros los que ya han escrito demasiado. Es la fuerza más poderosa de la Tierra. Salvo la naturaleza, todo lo que vemos estuvo antes en la mente de alguien que convenció a otros para llevarlo a cabo. Una organización tiende al corto plazo y no suele tener más visión de futuro que su líder. Un líder con talento puede suplir otros elementos del modelo de dirección. El líder guía y arrastra.

A veces se olvida que detrás de los titulares hay otros líderes que marcan el camino. Hay consejeros, consultores y otros (como, por ejemplo, un director de estrategia) que ayudan a los grandes líderes sin asumir su riesgo ni gozar de su crédito. El líder gobierna a los gestores (los procesos lentos deberían gobernar a los largos, según las teorías de la complejidad). Pero hay quien gestiona al líder. Siempre me admiró cómo muchos secretarios y muchas secretarias excelentes multiplican la efectividad de su jefe, como si fuera un activo a rotar. Incluso, como buenos gestores, estos auxiliares filtran y alinean la agenda del líder con la estrategia más allá de lo que él mismo imagina.

Otros líderes ocultos los encontramos en cualquier punto de la organización, y también guían o arrastran. Los que guían, más allá de cumplir, anticipan las necesidades y ofrecen soluciones, e incluso toman la iniciativa. Los que arrastran son influyentes y tienen ascendientes sobre su entorno. Nos recuerdan que la autoridad no es más que una forma más de influencia. La experiencia, el razonamiento lógico, la capacidad de comunicación, el compromiso o la inteligencia emocional pueden proporcionar liderazgo a cualquiera de los que pululamos por las oficinas, no sólo al jefe nominal. Una característica común a los líderes de los organigramas y de fuera de ellos es que no serán efectivos si a la primera persona que lideran no es a sí mismos.

Estructura y sistemas

La estructura dice dónde está el poder legítimo de decisión. Poder no es sólo mandar, sino autorizar a otros para que manden. Así se asignan recursos, promociones, tareas, etc. La estructura y los jefes son un tema muy popular en las organizaciones, como puede imaginarse.

Un debate reciente es si los mandos intermedios son una especie a extinguir. Hay quien opina que la tecnología permite a los supervisores controlar a más subordinados, con lo que las estructuras pueden aplanarse. Pero hay empresas que prosperan proporcionándoles más poder de decisión.

Otra cuestión curiosa es la tensión entre centralización y descentralización. Descentralizar es dejar que el poder de decisión se acerque a la periferia, al negocio, y se aleje de las unidades corporativas. Cuando las cosas se centralizan, el foco está en las sinergias entre las unidades; cuando se descentralizan, se crea valor y desempeño ágil en cada unidad. Las empresas tienen ciclos largos de varios años cambiando entre el todo y las partes mientras corrigen los excesos de la fase anterior.

Hay tres formas clásicas de estructura en la estrategia 3, aunque en la práctica hay multitud de enfoques híbridos:

• Funcional. A cada individuo se le asigna una función o actividad principal. En una organización grande, eso funciona si el entorno no es demasiado inestable y no es necesaria mucha coordinación. Es como el «equipo A»: cada uno hace lo que mejor sabe hacer. El restaurante El Bulli tenía una organización funcional con dos áreas principales: cocina y servicio. La cocina se especializaba en el «mundo salado» y el «mundo dulce»; el servicio, en «camareros» y «sumilleres».

• Divisional. Hay agrupaciones por producto, geografía cubierta o segmento de clientes atendido. Cada una tiene su propia estructura funcional. La corporación reparte los recursos a esas miniempresas, y guarda para sí algunas actividades comunes (por ejemplo, finanzas o recursos humanos), incluida la estrategia a largo plazo. Las divisiones son eficaces, pero los muros internos hacen perder economías de escala y diálogo interno. Son como las autonomías, para entendernos.

• Matricial. Intenta aprovechar lo mejor de ambos modelos, lo que se consigue colocando dos jefes a cada uno de los pobres mandos intermedios: un jefe divisional (un mercado) y otro jefe funcional (una especialidad). El conflicto y la ambigüedad están asegurados, salvo que el talento directivo esté muy cuidado.

La divisional evoluciona a partir de la funcional, y da autonomía para abordar mejor entornos complejos. La inventó el ingeniero Alfred Sloan, presidente de General Motors, para arrinconar a Ford. La matricial parte de la divisional y delega poder para gestionar mejor la incertidumbre; su origen es la gestión de proyectos, donde suele haber una doble autoridad jerárquica y técnica.

Los primeros teóricos de la estrategia tenían un dogma: «la estructura sigue a la estrategia». Hay una poderosa lógica que también suelen comprar los estrategas 3: «Las organizaciones se estructuran para convertirse en un instrumento con el que obtener un fin». Por esa razón, cuando la dirección general decide un cambio de estrategia, también suele definir un cambio de estructura. Sin embargo, hay más piezas en el modelo de dirección, aunque a veces se olvidan. La estructura no lo es todo. Una prueba es que Messi y yo tenemos los mismos músculos (unos seiscientos en total), pero, por algún motivo, él juega mejor al fútbol.

Los sistemas sirven para que la organización haga y entienda, e incluyen los procesos y las comunicaciones en la empresa. Los sistemas no son, por tanto, sólo tecnología, sino que tienen que ver con ser eficaz y con lo que las personas hacen y dicen cuando colaboran. Si la estructura es la anatomía humana, los procesos son la fisiología, los sistemas para la información son el sistema nervioso y, si se elevan al conocimiento, el cerebro.

Los procesos son poderosos, y no sólo pueden atravesar la estructura jerárquica, sino incluso hacerla irrelevante. Hace muchos años no había procesos, al menos como hoy los entendemos. Las empresas tenían unos principios muy simples: funciones, tareas, responsables, inputs y outputs, etc. Ahora hay flujos de procesos saltándose muchas barreras artificiales de departamentos e incluso las más naturales que existen entre compañías. Por ejemplo, se ha avanzado mucho en la integración de logística y operaciones en cadenas amplias de suministro «interempresas». Los procesos pueden incluso superar los dilemas de la estructura.

Hay un tipo de procesos que crece en importancia según la turbulencia del entorno aumenta: los de la información y el conocimiento. El objetivo final es ser «una organización que aprende», que va más allá de los sistemas y cambia el «ADN» de la organización, su cultura y sus valores.

Eric Hoffer tiene una frase destacable: «En tiempos de cambio, los que aprenden heredan la tierra, mientras que los que saben se encuentran bellamente equipados para tratar con un mundo que ya no existe». En una organización que aprende, la buena ejecución ayuda a corregir la mala estrategia. Los problemas se detectan, se comunican y se interpretan. Los planes se adaptan. Confiar sólo en la experiencia previa es como preparar una sala de espera para los problemas.

Palancas, personas y cultura

Las «palancas» se emplean para motivar a las huestes. Se trata de que la gente tenga un buen desempeño y se enfoque en las metas de la organización. Las palancas energizan y dirigen.

Los mecanismos son conocidos: hay políticas explícitas e implícitas sobre qué tiene que ocurrir para que: aumente un salario; haya un ascenso; se consiga un incentivo; se faciliten pagas de beneficios; se ofrezcan opciones sobre acciones, etc. En definitiva, zanahorias.

La empresa moderna se enfoca demasiado en el dinero, como acicate y eso, aparte de caro, no sirve para renovar ni para dar señales claras sobre los valores deseados. Hoy por hoy, los despidos, las medallas o las razonadas reconvenciones son herramientas subvaloradas. Una buena pregunta para un consejero delegado es: «Si sus ejecutivos lograran todas las metas marcadas en sus incentivos, ¿lograría la empresa los suyos?». Resulta que muchas veces la respuesta es «no».

El problema de los incentivos económicos no es que no funcionen, es que funcionan demasiado bien. Hay quien piensa, por tanto, que pueden resolver cualquier problema de gestión. ¿La acción va mal?, pues asociemos la compensación de los principales directivos a la cotización. ¿Los alumnos no aprenden?, pues paguemos más a los profesores si suben sus notas.

El problema es que la organización recibe lo que paga. Los directivos atentos a la acción acabarán adoptando una gestión cortoplacista; los profesores elevarán sus notas.

Es por eso que debe existir un cierto balance. Las recompensas deben ser lo bastante relevantes para implicar reconocimiento. Una viñeta de Glasbergen muestra a un tipo que enseña a su mujer un diploma con la inscripción «empleado del nanosegundo»; y él le comenta que «fue bonito mientras duró». Sin embargo, unas recompensas demasiado grandes distorsionan el comportamiento. La sinceridad es crítica, y la confianza en que la gente esté motivada por defecto, también. El esfuerzo es tan natural como el juego, y las personas son muy capaces de autodirigirse. La motivación debe ser respetuosa.

Las personas son la clave de todo, aunque muchos estrategas 3 tienden a «comoditizarlas». Eso nunca lo haría un estratega 2, que sabe que las buenas tropas, la moral y el entrenamiento hacen buenos ejércitos. Si la empresa es un sistema, la gente son sus nodos. La estructura y los sistemas tienen que ver con las relaciones entre los nodos; el liderazgo, con las reglas del sistema; y la estrategia, con sus metas.

Para tener mejores tropas, parece evidente que lo primero es elegir bien. Sorprendentemente, las políticas de reclutamiento, despido, rotación o ubicación en la estructura no suelen priorizarse ni alinearse con la estrategia. Recuerdo una viñeta en la que el jefe le decía al empleado: «Mi primer error fue contratarte, mi segundo error fue no despedirte y mi tercer error va a ser tirarte por la ventana». Quizá el segundo error fuera no intentar formarle, pues la formación tampoco suele estar bien ponderada, y tiende a ser una de las primeras víctimas en las revisiones de presupuesto.

Sólo constituyen una excepción algunas empresas, por ejemplo, las señaladas por la atención cara al público o por su excelencia técnica. Southwest es conocida por buscar perfiles de «jugador de equipo», gente dispuesta a colaborar. En sus procesos de selección incluían presentaciones de grupo en las que cada persona debía hablar de sí misma durante cinco minutos. No seleccionaban a los que referían más méritos o a los mejores presentadores, sino a los que animaban y aplaudían a los que hablaban, los que en teoría eran sus rivales.

El general Patton decía que las guerras se librarán con armas, pero que las libran hombres. Andrew Carnegie, a quien se ha considerado la segunda persona más rica de la historia, quiso dejar escrito en su epitafio: «Aquí yace un hombre que supo cómo poner a su servicio a personas más valiosas que él mismo». Los buenos y las buenas profesionales son necesarios y necesarias para la ejecución de la estrategia. Lástima que los manidos lemas de «la gente es lo primero» o «las personas son nuestro principal activo» suelen tener poca repercusión práctica.

Las empresas pequeñas son más conscientes de esto. Pero muchas compañías grandes parecen resignadas a la «ley de los grandes números», que viene a decir que si eres grande lo de dentro acabará pareciéndose a lo de fuera. En la práctica, si no se presta atención, viene a ser lo contrario. Otros seleccionarán a los mejores; y las políticas regulares de bajas incentivadas para reducir personal tienden a motivar a los que tienen más empleabilidad, que desertan. El nuevo talento no encontrará atractivo en la empresa que puede deslizarse en un círculo vicioso.

Los retos del futuro están pidiendo a gritos estrategias flexibles. Es evidente que una estrategia flexible requiere una organización flexible, y parece razonable pensar que también son necesarias personas flexibles y habilidades sociales. Muchos roles son bastante más estresantes ahora que hace algunos años. Hay más equipos que combinan funciones, más conflictos que gestionar, más necesidad de estar al día, de negociar, de comunicarse, de tomar riesgos y de «intraemprender». Muchas empresas harían bien en hacerse una «auditoría de personal».

La cultura es, con el liderazgo, uno de los temas recurrentes en la literatura de gestión reciente. Como ocurre con el término «estrategia», no está clara la definición de «cultura». Podemos pensar que si estrategia era saber qué hacer cuando no hay nada que hacer, cultura es lo que se hace cuando el jefe no está.

Lo cierto es que, hasta hace unos años, la cultura empresarial era un tema anecdótico. Después ha sido protagonista, pues era «el villano» que impedía las grandes transformaciones en las empresas; y hoy se pretende que sea un movilizador esencial para que sean factibles los nuevos modelos de negocio necesarios para sobrevivir. La estructura y los procesos empiezan a ser menos importantes que las personas, aunque eso es aún tabú para el estratega 3 tradicional.

Ocurre como en el diálogo entre el jedi Obi-Wan y el general androide Grievous, en el que el último presume de ser el «líder del más poderoso ejército droide nunca antes visto en la galaxia». Obi-Wan replica: «¡Un ejército sin lealtad, ni espíritu…, sólo programación!».

Pero hay que hacer una cierta alquimia con la cultura. Una primera apreciación es que la cultura no es fácil de cambiar y que sería sensato para una nueva dirección empezar trabajando con lo que ya existe. Iniciativas contrarias a la cultura de la empresa están condenadas al fracaso. Por ejemplo, una estrategia que trate de innovar o ser más creativo no cuajará si en la cultura de la empresa hay una tradición de culpabilizar al que comete algún error.

La cultura define cómo se hacen los trabajos, qué recompensas son las valoradas, cómo vestir, cómo comportarse en reuniones, en qué cosas pedir permiso y en cuáles no… Las compañías de cierto tamaño tienen hasta subculturas: los ingenieros, los vendedores, las distintas geografías. Hay reinos de taifas, pequeñas guerras y hasta armisticios: no pisaré tu terreno (o tu presupuesto) si tú no pisas el mío… Éste es un entramado que no resulta fácil cambiar.

La cultura es el elemento más difícil de un modelo de gestión estratégica, porque no es posible actuar directamente sobre él, sino sólo influir. Es social y complejo, y, por tanto, paradójico. Por ejemplo, realizar pequeñas mejoras, en lugar de mejorar el clima laboral, puede crear descontento. Existe la teoría de las «expectativas crecientes». Si se alivia el código de vestir y se permite más informalidad, los empleados quizá esperen también más liberalidad en horarios y toma de decisiones, cuando eso no estaba en la mente de los directivos. En otros campos, son frecuentes las revueltas contra los líderes reformistas que se quedan cortos. Los segundos matrimonios suelen valorarse mejor, pero duran menos.

Una nota adicional es que los cambios en el «subordinazgo» suelen empezar con cambios en el liderazgo. No es una cuestión de marketing interno. La gente tiene un sexto sentido para detectar la hipocresía, al menos en las distancias cortas. Robespierre controlaba la Revolución francesa porque era «incorruptible». Muchos valores de empresa, como lo son la austeridad en Ikea o Walmart, se mantienen porque la gente asume que son los de sus líderes y fundadores. Los únicos sitios donde la gente aplaude a millonarios engreídos y peleones es en los estadios.

Integración del modelo

Todos los elementos de un sistema de gestión estratégica deberían estar coordinados entre sí y con la estrategia. Los gestores suelen sobreponderar la importancia de la estructura, o más bien de las personas concretas en ella. Dedican su tiempo a hacer personigramas, no organigramas, y creen que así se resuelven todos los temas. Es cómodo, porque la estructura se define sólo de vez en cuando, mientras que todo lo demás suele exigir atención continua.

Con consistencia, el esfuerzo en definir la estructura se refuerza con cambios en los sistemas, tanto en procesos como en conocimiento. Y el esfuerzo del liderazgo atiende más a las posibilidades de seleccionar, desarrollar y motivar a las personas e influir en la cultura. Hay bonitos efectos de círculo virtuoso.

Sin consistencia, unas partes frenan a otras. ¿De qué sirve promover una cultura de colaboración si los sistemas y las palancas miden los logros individuales? ¿De qué sirve una estrategia de renovación si la estructura da poder a áreas de negocio tradicional que acaparan los presupuestos y los canales y ahogan a las de potencial a medio plazo?

Juntar partes nos ha venido muy bien para crear maravillas mecánicas, tales como puentes y automóviles. Pero una organización es compleja, no complicada. No basta con partir, analizar y volver a montar. Hay que integrar sabiamente, afinar y no relajar la atención.

La gestión del cambio

La regularidad de un hábito suele ser proporcional a su carácter absurdo.

GUY KAWASAKI

Física de las emociones

A veces no basta con gestionar. El estratega 3 suele cultivar una visión de largo plazo que impulsa a los dirigentes a propiciar un cambio para posicionarse mejor o evitar riesgos intolerables. Podría parecer que un cambio profundo de una estructura organizacional es cuestión de rediseñar procesos y marcar nuevos cometidos a las personas para ponerlo en marcha el «día D», pero las cosas no son tan sencillas.

Las organizaciones son mucho más orgánicas. Todo cambio es político y se consigue mediante emociones, incluso en empresas que han sido diseñadas con ideas antiguas de los estrategas 3. El líder tendrá que gestionar una fase inevitable de inquietud.

Expuesto a un cambio empresarial significativo, en la mente de un agente necesario aparece esta secuencia de preguntas, en este orden:

• ¿Me fío de quien lo propone?

• ¿Entiendo de qué se trata?

• ¿Me afectará positiva o negativamente?

• Si las preguntas anteriores me han dejado tranquilo…, ¿me parece aconsejable para la empresa?

Aunque el tema central es la confianza, la conversación oficial girará normalmente alrededor de la última pregunta.

El cambio empresarial es donde se constata si la empresa es dirigida por líderes o gestores, porque:

• Se pone a prueba su visión estratégica. Moisés fue un gran líder carismático, tenía clarísimo que quería la «tierra prometida». El problema es que después de convencer a su pueblo, les hizo pasar cuarenta años dando vueltas en un viaje que hoy se sabe que es perfectamente realizable a pie en unas semanas.

• Se pone a prueba su liderazgo. Es fácil movilizar a una organización cuando llega la crisis, pero, para entonces, los mejores clientes y profesionales se habrán ido, los inversores habrán perdido confianza y las probabilidades de «cambiar de caballo» con éxito serán reducidas. Pero cuando los problemas no se ven, es difícil «romper el bronce».

Para la primera prueba es vital la anticipación y el criterio diferenciado sobre el entorno; para la segunda, la gestión política y emocional.

Sin crisis, otras oportunidades para iniciar un cambio son: una fusión, la llegada de un nuevo líder (sobre todo si es externo), el lanzamiento de una nueva línea de servicios transformadora o una migración tecnológica. Los dos ejemplos de cambio que se plantean recurren a esa solución, pero son distintos en la forma en que «fabrican una crisis» y en cómo gestionan la resistencia.

Se puede imaginar una «fórmula simplificada del cambio» como ésta:

E = mc²

Donde E es la probabilidad del éxito del proceso, m es el miedo a empeorar si no se hace nada y c es la confianza de los participantes necesarios en quien propone el cambio. Hay otra fórmula similar circulando por ahí, pero ésta se puede leer: «la probabilidad de éxito de un cambio es igual a miedo veces el cuadrado de la confianza en el líder». La confianza puntúa más que el miedo.

Nótese que se han despreciado algunos factores que se suelen citar: la insatisfacción con el hoy presente (la gente reacciona más por m, si no ya se habrían ido) y la solidez del cambio propuesto (la gente suele comprar estrategias por marca personal de quien las propone, no por prestaciones).

Teniendo en cuenta esta fórmula, ha llegado la hora, como dijo Robespierre, de «cascar algunos huevos para hacer la tortilla», pues, como dijo Maquiavelo, «el reformador tendrá enemigos en todos los que se benefician del antiguo orden».

Hay una forma limpia de disolver la resistencia, que incluye:

• implicar al mayor número de personas en la definición del cambio;

• educación y comunicación, y

• negociación con los reacios.

Y una forma sucia, que suele incorporar:

• manipulación, engaño o hacerlo a escondidas (sólo atrasa la resistencia);

• usar la autoridad para forzarlo (puede ser necesario en momentos críticos), y

• despedir a los descontentos (es una forma rápida de conseguir que aumente la satisfacción con el cambio).

A continuación vienen dos ejemplos, uno fallido y otro exitoso, uno sucio y otro limpio, de cómo gestionar el cambio.

La gestión «sucia» del cambio: Palpatine y el Universo

El lado oscuro de la fuerza es un camino que puede aportar facultades y dones que muchos no dudan en calificar de antinaturales.

PALPATINE, en La guerra de las galaxias:

Episodio I - La amenaza fantasma

George Lucas ha sido injusto con el personaje de Palpatine, primero canciller de la República y después malvado emperador en la saga de La guerra de las galaxias. En las películas, la historia se cuenta desde el lado romántico de los rebeldes y su ideología. Pero, desde el punto de vista de la gestión, yo comprendo a Palpatine y le hubiera votado.

Podemos cambiar la perspectiva: el canciller se encuentra ante una tesitura. El universo es inmenso. Una autoridad central no puede tener control absoluto sobre los territorios en ningún caso. La República ha hecho crecer una burocracia inmensa, ineficiente y que lastra los territorios. A la Federación de Comercio y a muchos planetas les gustaría aligerar sus impuestos y permitir más prosperidad para sus habitantes.

En el fondo, Palpatine es un reformador apoyado por los planetas más vigorosos y los comerciantes, mientras que el Senado es inoperante y los jedis son un cuerpo aristocrático y reaccionario, igual que la Alianza Rebelde, llena de nobles. La historia y las empresas presentan casos similares: ante oportunidades y entornos complejos hay que hacer que la corporación sea más ejecutiva y ligera, y dotar de más margen de maniobra a las líneas.

Mi problema con Palpatine es que aunque simpatizo con su posición, no lo hago con sus métodos. Se queda con las formas sucias del cambio: la manipulación, la fuerza y el despido (vital). No en vano es el líder del «lado oscuro».

Analizaré cómo gestionar el cambio desde el reverso tenebroso. En los primeros episodios de la saga, Palpatine es un político hábil, pero tiene poco poder aún. Sus planes cuentan con la resistencia interna de los nostálgicos, de los planetas subvencionados y de los burócratas, y también de los planetas indiferentes pero temerosos del cambio.

Si usted tiene que llevar a cabo un cambio, incluso si no es un lord oscuro, una buena idea es plantear un mapa político de la situación. En un eje se puede medir la predisposición a apoyar el cambio de determinado agente, y en otro, lo crítico que es su apoyo. Podrían mapearse en él a los distintos departamentos y unidades de negocio, o incluso directivos de peso o subculturas corporativas, así como otros agentes: clientes y proveedores concretos, reguladores… Éste podría ser el mapa de Palpatine:

Su reforma tiene dos fases. La primera es exitosa. Vemos cómo se fragua la alianza rebelde a partir del Senado y de algunos territorios, pero no consiguen evitar la disolución del Senado. Tienen buenos pilotos, pero poco más… Hasta que Luke Skywalker colabora. Los jedi son considerados relevantes desde el inicio, pero su fuerza va en declive cuando van desoyendo las ofertas de colaboración y llega el momento en que se trata de exterminarlos. Los droides son despreciados como esclavos en la República, pero respetados por las fuerzas de Palpatine. La inmensa clase inferior siempre juega un rol relevante en los cambios, aunque suele ocurrir, como en este caso, que son manipulados.

Palpatine «fabrica una crisis», pero una crisis real: las guerras contra los droides. Es manipulador; había argumentos para el imperio, pero prefiere maniobrar a convencer. Una vez en conflicto, es sencillo que el Senado extienda su mandato y le otorgue más poderes. Lo que tiene muy claro, y esto es cierto también en la empresa, es que no es suficiente con la autoridad para hacer los cambios; debe existir política y gestión de las emociones. (Además, Palpatine manipula abundantemente a su entorno, prometiendo ascensos y poderes.)

En la segunda fase, el emperador trata de consolidar su poder («Somos un imperio de hecho… ¡Seamos un imperio de nombre!»), pero tiene fricciones con los gobernadores regionales y comerciantes que inicialmente se prestaron al juego, celosos ahora de proteger la independencia lograda ante el poder creciente del nuevo ejército y la amenaza de las nuevas armas. No puede evitar seguir el juego sucio, y el cierre de la saga supone una victoria importante contra el ejército imperial y la muerte de un Palpatine a su vez traicionado. (El aumento de m no compensó la disminución de c.)

Una lección es que no basta con el miedo y la habilidad política para mantener un sistema unido; debe existir cierta cultura común y cierta burocracia de gestión. El cambio que Palpatine proponía inicialmente tenía sentido, pero él ya no inspiraba confianza a nadie para esta etapa de institucionalización de su rol. El cambio sucio puede ser efectivo, pero siempre deja secuelas.

La gestión limpia del cambio: Weatherup y Pepsi

A mi entender, hay dos estilos básicos de liderazgo, y se aprecian precisamente en estas ocasiones de cambio relevante. El estilo Mandela y el estilo Quevedo; y no por la personalidad de estos personajes, sino por dos citas suyas:

• El que se pone delante: «Para que anden tras de ti todas las mujeres hermosas; y si fueres mujer, los hombres ricos y galanes: “Ándate tú delante dellas”» (Francisco de Quevedo).⁵

• El que se pone detrás: «Yo siempre recuerdo el axioma de que un líder se asemeja a un pastor. Él permanece detrás de la manada, lo que permite que el animal más ágil vaya al frente del grupo, tras el cual los otros lo siguen, sin darse cuenta de que todo el tiempo están siendo dirigidos por detrás» (Nelson Mandela).

La cita de Quevedo aporta el toque canallesco que falta a muchos almibarados libros sobre liderazgo: una forma de ser líder es «autopostularse». Se trataría del líder fuerte, carismático, narcisista, poco reflexivo, que gusta de salir en las portadas de la prensa económica y codearse con celebridades; ese que hace ver que es «él» quien logra los éxitos.

La cita de Mandela tiene un precedente en el Tao Te Ching: «El buen guía de los hombres se comporta como su servidor. […] El líder es mejor cuando la gente apenas sabe de él. No es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama. Y es peor cuando es despreciado. Pero de un buen líder que habla poco cuando su tarea está cumplida y su trabajo realizado, la gente dirá “esto lo hicimos nosotros mismos”».

La ventaja de liderar desde detrás o de ser un líder servidor es precisamente ésa: la gente estará comprometida con el cambio si lo han protagonizado ellos mismos, y si sienten que el proceso ha sido limpio. Éste puede ser un listado de tareas para un líder al estilo Mandela en la tesitura de gestionar un proceso de «cambio desde detrás»:

• identificar los cambios realmente necesarios;

• impulsar un sentido de urgencia creíble;

• proteger a los agentes del cambio;

• definir las etapas generales de un proceso ineludible, pero con altos grados de libertad:

• mantener el foco en los asuntos realmente importantes (perseverancia);

• unificar e influir en el flujo de comunicación, y

• apoyar a los que deben institucionalizar y controlar el proceso, ser aliado de los gestores.

También es importante el listado de tareas que no debe hacer:

• debe rechazar la responsabilidad de proveer las soluciones (debe proveerlas la organización), y

• debe rechazar la tentación de tapar los conflictos y la inquietud (los conflictos deben aflorar).

En plena crisis es imposible liderar desde detrás. Las decisiones son demasiado urgentes. Pero los estrategas 3 tienden a tener una inteligencia del entorno que les permite anticipar futuros entornos. Palpatine causa una crisis real. Un líder puede, con tiempo, «fabricar una crisis virtual» (en el sentido de crear ansiedad hoy sobre un posible futuro negativo si se mantiene la inercia existente).

Una buena ilustración de liderazgo desde detrás de un proceso de cambio limpio es el caso de Weatherup, consejero delegado de Pepsi desde 1998 a 2003.

Weatherup llevaba veinte años trabajando en Pepsi. No se trataba de un superconsejero delegado traído ex profeso para forzar cambios. Pero reconoció que, aunque Pepsi tenía un buen desempeño financiero, había unos cambios en el entorno competitivo que la ponían en riesgo:

• aparte de la eterna Coca-Cola, empezaba a competir con productos de marcas blancas y otros nuevos recién llegados;

• el mercado total de los refrescos de cola estaba decelerando su crecimiento mundial (los gustos estaban cambiando);

• en logística no se habían conseguido los niveles de excelencia que permitieran mejores entregas y una oferta más variada, y

• los directivos eran héroes individualistas que se apoyaban en campañas publicitarias masivas con las que el producto se vendía solo.

La cuestión era: había que luchar más para conseguir una porción en un mercado decreciente, y no se tenía la capacidad operativa para diversificar, ni la disciplina para ser más eficiente. La compañía tenía que empezar ya a preparar su futuro.

Pero primero tenía que lograr que la nueva realidad se abriera paso a través del sistema inmunitario de la empresa. Era necesario «crear ansiedad por el futuro», pero evitar un límite que hiciera que la gente se paralizara por el terror. Decidió no ser autoritario. Empezó por soportar sus intuiciones. Se entrevistó con numerosos agentes externos, consultores y financieros. Llegó a conclusiones, pero prefirió implicar a todos en la definición de los cambios. Convirtió el cambio en un proceso, no en un plan impuesto a la organización.

Comenzó por ganar el apoyo de sus reportes inmediatos. Intentó, en sus palabras, que «todos empezaran en el mismo libro, en la misma página, en el mismo momento». Los aisló durante días para que asistieran y participaran en una toma de conciencia común, con ponentes de referencia independientes. De esta forma señalizó su importancia.

Inició así un proceso sólido, legítimo (comenzó desde arriba) y en cascada. Lo que salió de él no fue un plan, sino un «proyecto de automejora», con mucha vía libre para la interpretación. Sabía que ser muy explícito respecto a qué cambios eran necesarios le convertiría a él mismo en un cuello de botella, e incluso le comprometería en luchas internas. Entendió que su misión era facilitar el entorno del que pudieran surgir las decisiones apropiadas, no definir esas decisiones dada su intuición superior. Implicó a todos los niveles.

Una constante del proceso es el inteligente y cuidado uso de la comunicación, orientada a las emociones. La comunicación teatral, melodramática, priorizando los vídeos, las historias, los eslóganes y las elocuentes metáforas⁶ sobre el análisis y los datos, simplificando los mensajes: «gloria o mediocridad». Esa comunicación es muy adecuada para una compañía de perfiles directivos «heroicos».

El arranque de la gestión limpia del cambio combina el «miedo al futuro no deseado» o «insatisfacción con el presente», que movilizan, con la visión de un futuro deseable y verosímil. Una cita de Antoine de Saint-Exupéry dice: «Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho». En contraste, la «gestión sucia» optará por crear una crisis que cause un «miedo que inmovilice» y evite que la gente reaccione ante los cambios conseguidos por fuerza o engaño.

Ese cuidado en la comunicación y la gestión de las emociones, y sobre todo la confianza, son aspectos clave al atravesar el «valle de la desesperación», la zona de inquietud hasta que se asume lo que no es familiar.

Es preferible que el valle de la desesperación sea corto o poco crítico, pero esas imágenes movilizan. Sobre todo a los miembros del «bando del corcho». Sería la corriente mayoritaria, que carece de opinión propia sobre los acontecimientos, pero «cuentan con que, como el tapón de corcho en el agua, también ellos flotarán sobre la ola de los acontecimientos, y con que todo terminará arreglándose».⁷

El principal gurú sobre el cambio es John Kotter, el cual estima que, para que el cambio tenga éxito, el 75 por ciento de los empleados debe «comprar el cambio». Debe haber el convencimiento de que hay un sentido de urgencia, lo que se consigue con un diálogo honesto y un foco en la exploración del entorno. Aparte del «bando del corcho» más sugestionable, hay que movilizar a los aliados naturales del cambio, profesionales pragmáticos y abiertos, comprometidos con los resultados, pero descontentos con las formas actuales de conseguirlos y dispuestos a invertir en reformarlas.

Es interesante observar estos rasgos del proceso seguido por Weatherup:

• Parte de una inteligencia de mercado, que es presentada como reto a los directivos.

• Abre un proceso de debate estratégico amplio. En otras empresas podría ser un proceso cerrado.

• Pasa a una fase de ejecución y control en la que van cuajando los nuevos procedimientos. De nuevo, en una empresa donde los sistemas fueran más maduros, la institucionalización hubiera sido más rápida.

• Asume la necesidad de observaciones y ajustes iterativos.

Esto puede convertirse en una guía de cuatro etapas básicas a contemplar en cualquier proceso de cambio.⁸

EN SÍNTESIS

La organización con estrategia 3 parte de la anticipación, sobre la que desarrolla su acción y su anticipación. La organización burocrática funcional es su base. El proceso es ordenado, orientado al exterior, racional y apoyado por conocimiento experto. En este sentido, renueva, extiende y prueba la nueva doctrina, que, al contrario de hace unas décadas, ahora enfatiza más la adaptación frente a la acción, pero con un enfoque no reactivo, sino «previsional».

Anticipación

• La disciplina de la prospectiva ofrece un ciclo que va de los datos a la estrategia y que cuenta con numerosas herramientas para realizar pronósticos: análisis de tendencias, modelos causales o agregación de criterios.

• La planificación estratégica y sus formatos típicos alinean a la organización en un proceso anual.

Adaptación

• Tradición jerárquica y burocrática, pero flexibilizada (a costa de añadir complejidad).

• Importancia de la estructura.

• Enfoque de desarrollo de competencias a largo plazo (no generalizado).

• Gestión estratégica usando las palancas de un modelo de dirección (liderazgo, sistemas, estructura, motivación, cultura y personas).

• Reconocimiento de la necesidad del cambio y la progresiva incorporación de los aspectos soft necesarios mediante una renovación teórica constante.

Acción

• Objetivo de dominio de posiciones rentables, aplicando foco, crecimientos selectivos y renovación de portfolio.

• Herramientas racionales para el análisis estructural del mercado (las cinco fuerzas de Porter, etc.).

• Estrategias genéricas como referencia: liderazgo absoluto de costes,

diferenciación, especialización.

Fortalezas

• Capacidad de escalar en volumen.

• Vocación de transformación del entorno y abordar oportunidades masivas.

• Cuerpo de conocimiento vivo.

• Capacidad de extender mejores prácticas.

Debilidades

• Frágil ante las discontinuidades.

• La formalidad de la comunicación y la complejidad superpuesta crea problemas de relación «señal-ruido».

• Riesgo de convertir el proceso de planificación en un rito que sólo use información numérica y tenga sólo un sentido: del pensamiento a la acción y no viceversa (no experimentos ni aprendizaje).

• Peligro de caer en cualquiera de los toboganes estratégicos, particularmente en el «dinosaurio», que lleva al conservadurismo y un estilo de no estrategia.

Capítulo 10

Estrategas 4. La supervivencia de los mejor adaptados

El estratega 4 no suele estar separado de la función ejecutiva. Su mentalidad y objetivos son afines a los de los inversores. Interviene con frecuencia en los momentos críticos, cuando la adaptación de la empresa a su entorno hace peligrar su supervivencia. Hoy, esos momentos abundan porque el mundo es más incierto que antes. Las empresas buscan hacedores y no pensadores, soluciones rápidas y no grandes planes.

Este capítulo repasa su origen, su particular visión de la adaptación, su ataque a la complejidad que genera la visión de los estrategas 3, sus excesos, sus virtudes y cómo se redimen (a veces) propiciando organizaciones más abiertas y activas.

El shock de la supervivencia

Selección ecológica frente a selección sexual

Los naturalistas distinguen entre selección ecológica y selección sexual. La primera hace que sólo los animales aptos para el entorno vivan lo suficiente para reproducirse. La segunda tiene que ver con las normas de relación de la especie para encontrar pareja. Por ejemplo, si las hembras tienden a elegir al pavo con la cola más llamativa, tras numerosas generaciones tendremos pavos reales incapaces de volar, aunque preciosos.

Cuando el entorno está protegido, los individuos de la especie ya no luchan por sobrevivir, sino por reproducirse. Las reglas del juego no son las del medio, son virtuales. La selección natural tiene un sesgo más sexual que ecológico, y aparecen rasgos poco aptos para cualquier otro entorno, como las colas que impiden volar y las cornamentas gigantescas. Las especies también se permiten otros comportamientos poco eficientes; un ejemplo animal sería el de las luchas de las morsas por su territorio, y algunos ejemplos humanos, el ritmo de trabajo moderno o ponerse tacones.

Esto ocurre con muchas especies insulares. Su límite son otras especies, igualmente estables. Así que entran en oposición y acaban fijándose un límite geográfico, o nicho ecológico, entre ellas, lo que sería equivalente a una suerte de autorregulación del mercado.

Saliendo del campo y volviendo a lo empresarial, eso significa que las empresas que lleven tiempo en una «isla» (por ejemplo, un mercado protegido con aranceles o sin innovación tecnológica relevante) pueden prescindir del duro «deber interno» de adaptarse para sobrevivir y enfocarse en sacar el máximo partido a su terreno siguiendo unas normas que han ido fijando entre ellos. Otro tanto se percibe en la historia de las civilizaciones. En declive, la vida colectiva tiende a priorizar algunas capacidades humanas y a atrofiar otras que podrían ser vitales para progresar. El libro de texto sustituye a la investigación, y el oficio a la creatividad.

Durante décadas, la industria norteamericana del automóvil de Detroit se permitió estructuras y operaciones ineficientes para producir coches poco fiables y de gran consumo de combustible. Se amparaba en el incremento previsible de las familias que migraban a los suburbios y dependían en un cien por cien del automóvil. Los tres grandes (General Motors, Chrysler y Ford) competían comercialmente, pero su entorno era previsible y sus innovaciones incrementales. Podían permitirse ser estrategas 3 clásicos, grandes planificadores, y esperar rentabilidades razonables con un riesgo moderado. La cuestión era competir bien entre sí con las reglas que se hubieran establecido en los perímetros de sus respectivos trozos del pastel.

Pero las industrias «insulares» también pueden entrar en problemas en diferentes circunstancias:

• Cuando la «isla» se hace accesible y entran nuevos animales. El pájaro dodo (o dronte), ave de la isla de Mauricio que se extinguió en el siglo XVIII, probablemente sucumbió al ataque de los animales depredadores que los humanos llevaron consigo a aquella ínsula. Análogamente, la llegada de coches japoneses, más manejables, fiables y económicos, fue un shock inesperado para Detroit.

• El entorno se hace más hostil. La subida del precio del petróleo, la preocupación medioambiental y por la seguridad y, sobre todo, la crisis económica demostraron la fragilidad de un modelo cuyo producto emblemático era el gigantesco todoterreno, en el que se tardaba más en llenar el depósito que en vaciarlo.

Como consecuencia, la ciudad de Detroit, símbolo de poderío industrial, sufre una degradación gradual e inexorable desde 1970, y las «tres grandes» del automóvil están con respiración asistida.

Eso que le ocurre en cámara lenta a una industria, puede ocurrirle en pocos trimestres a una compañía concreta: de golpe, la naturaleza va a por ti. Por ejemplo, un fabricante prosperaba mimando la distribución local con atenciones comerciales, pero la llegada de grandes superficies le obliga a trabajar sobre sus costes. En este momento, todo lo que se había aprendido para tener éxito en los cortejos hay que desaprenderlo, teniendo que recuperar los instintos básicos para sobrevivir.

Una «ecología de los negocios» más incierta

El dinero siempre está ahí; sólo cambian los bolsillos.

GERTRUDE STEIN

El entorno se está haciendo más incierto para todo tipo de industrias, y muchos consejeros delegados entran en modo «pánico». Muchos directivos tienen que migrar de objetivos: de triunfar en la selección sexual a sobrevivir en la selección ecológica. Es la diferencia entre salir de copas y salir de la trinchera, bastante menos atractivo. Los negocios, como la naturaleza, pueden ser bastante psicopáticos.

La incertidumbre hace que todo sea menos previsible e impulsa a los estrategas a ponderar más la adaptación. Lo malo es que esa incertidumbre ni siquiera se hace evidente de forma mesurada: se hace presente de golpe, como una explosión.

A propósito, una explosión fue lo que sufrió, en 2010, el volcán islandés Eyjafjallajökull (etimológicamente, «isla-montaña-glaciar», aunque parezca una onomatopeya). Algo parecido ocurrió en 1821, y causó, según los vecinos, la muerte de algunas vacas por envenenamiento. Pero, en abril de 2010, la erupción causó la cancelación de cerca de 100.000 vuelos por las cenizas esparcidas en la atmósfera, unas pérdidas de unos 1.300 millones de euros en las aerolíneas y la indefensión de siete millones de viajeros. Hay quien estima que las pérdidas totales fueron bastante más de diez veces las sufridas por las líneas aéreas, incluyendo el sector turístico y otras actividades.

Hoy, todo es mucho más dependiente. Un volcán, una web de una universidad, un 11-S o el aleteo de una mariposa pueden causar un huracán al otro lado del mundo. En un término acuñado por el conocido ensayista, profesor y exbróker Nassim Nicholas Taleb, podríamos decir que el volcán tuvo tanto impacto porque hemos migrado de «Mediocristán» a «Extremistán».

Mediocristán sería el mundo anterior, un mundo en el que, con los promedios y asumiendo una dispersión controlada, uno se puede hacer una idea, como ocurría en los tiempos en que se vivía de las cosechas. Extremistán, en cambio, es el nuevo mundo, donde un único evento puede distorsionar radicalmente la distribución de los impactos, siguiendo de alguna forma las leyes de Pareto. Si ese evento es de algún modo imprevisible, pero razonable a posteriori, Taleb lo llama «cisne negro».

Esto suele ocurrir en entornos complejos y muy interrelacionados, como lo es cada vez más la economía. El mundo de Mediocristán es más confortable porque exige menos disponibilidad a cambiar, y en él son útiles las extrapolaciones sencillas, como las de la planificación tradicional de los estrategas 3. Pero muchos sectores están ya en Extremistán.

Otra forma de calificar al mundo actual es con el acrónimo «VUCA»: «Volátil, Incierto (Uncertain), Complejo, Ambiguo». Es la nomenclatura usada por las oficinas de inteligencia norteamericana que tratan el riesgo geopolítico. Otros norteamericanos nos aportan estas citas que sirven para ilustrar dichos conceptos:

• Volatilidad: «Creo que estamos en un camino irreversible hacia más libertad y democracia. Pero las cosas pueden cambiar». (George Bush)

• Incertidumbre: «Hay cosas que sabemos que sabemos. También hay cosas desconocidas conocidas, es decir, que sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, las que no sabemos que no sabemos». (Donald Rumsfeld, exsecretario estadounidense de Defensa)

• Complejidad: «Las películas de hoy en día son muy raras, te hacen pensar». (Britney Spears)

• Ambigüedad: «Depende de lo que sea la palabra “es”. Si es “es y un nunca ha sido”, es una cosa; si es “no hay ninguno”, entonces fue una declaración cierta». (Bill Clinton, en 1998, durante su testimonio ante el gran jurado del caso Lewinsky)

Los siguientes conceptos describen bien nuestros negocios. Últimamente, la prensa económica es demasiado interesante:

• Volatilidad

• De las quinientas compañías que componían el S&P 500 en 1957, sólo 74 permanecían en la lista en 1997.

• En los años cincuenta, sesenta o setenta, el mercado bursátil variaba más de un 3 por ciento en una jornada sólo uno o dos días al año. Incluso antes de la crisis actual, eso ya ocurría unas dos veces al mes.

• La radio tardó 38 años en alcanzar cincuenta millones de usuarios; la televisión, diecisiete; la web, cuatro; Facebook, dos. Walmart tardó veintisiete años en ganar 30.000 millones de dólares; Amazon, dieciséis; Google, trece. Una startup como Instagram pudo alcanzar cien millones de usuarios en sólo dos años.

• Los nuevos modelos de negocio atacan las partes más rentables de los negocios existentes.

• La globalización hace que sea más difícil sostener los precios cuando se compite típicamente contra veinte agentes globales y no tres locales.

• Incertidumbre

• Lehman Brothers era un banco con la máxima calificación crediticia y 42.000 millones de dólares en activos líquidos. Eso era así un viernes. El lunes siguiente estaba en bancarrota.

• Sufrimos una crisis económica global sin precedentes con impactos en todos los órdenes y una evolución incierta. Por ejemplo, se está rompiendo el vínculo entre crecimiento y nuevo empleo.

• Crecen en importancia los retos energéticos y medioambientales.

• No se sabe cómo se afrontarán nuevos retos legales y regulatorios como la privacidad o los derechos de propiedad intelectual.

• Los nuevos avances tecnológicos en nuevos materiales, energía, biotecnología o ciencias del conocimiento abren posibilidades a medio plazo.

• Complejidad

• La conectividad de las tecnologías de la información y la comunicación ha multiplicado las posibilidades de relacionarse comercial y productivamente entre empresas.

• Aparición de nuevos polos de actividad económica y de innovación, con mayor peso del este y de los países emergentes como Brasil, Rusia, India y China (los llamados BRIC). En 2050, los países desarrollados tendrán un porcentaje del PIB mundial menor del que tenían en 1700.

• Las cadenas de valor han saltado en pedazos y se recombinan con creciente creatividad. Crece el outsourcing de funciones.

• Las industrias convergen y crean nuevos terrenos donde compiten una multiplicidad de agentes muy variados.

• Los clientes se han hecho más agresivos. Incrementan su influencia y poder de negociación mediante el acceso mejorado a la información de mercado y la posibilidad que ofrece internet de formar ágilmente grupos de interés.

• Ambigüedad

• Se mezclan los productos y los servicios entre sí, y unos toman atributos de los otros. Se pretende que todo sea personalizable y «evolucionable».

• Los clientes son productores, ayudan a desarrollar los productos, «cocrean». También son vendedores. Pueden ser «apóstoles» de los productos o «terroristas» en las redes sociales. Pueden encargarse de la atención al cliente en las web de los que proveen un servicio, resolviendo las dudas de otros clientes en foros.

• Un microemprendedor en una aldea puede ser a la vez global.

• El teletrabajo y los smartphones difuminan las fronteras entre oficina y casa. Los horarios comerciales van perdiendo sentido según crece la venta online. Los trabajadores emplean su propio material electrónico para trabajar en la oficina

¿Quién pagaba todo esto?

La codicia, a falta de una palabra mejor, es buena; es necesaria y funciona. La codicia clarifica y capta la esencia del espíritu de evolución.

GORDON GEKKO, en el filme Wall Street

Hay una guerra universal y eterna que enfrenta a legítimos y hábiles. La tensión entre accionistas y directivos es una variante más. Los capitalistas son los legítimos, los dueños. Los directivos, los hábiles.

Cuando las cosas van bien, los legítimos toleran errores y hasta cierto derroche; pasa como en el pasaje de las uvas del Lazarillo de Tormes. El amo ciego del muchacho Lázaro acordó compartir con él un racimo de uvas, de forma que cada uno tomara una en cada turno. Al acabar, Lázaro fue reprendido por comer las uvas de tres en tres. Cuando le preguntó a su amo cómo sospechaba eso, el sagacísimo ciego le respondió: «¿Sabes en qué veo que las comiste de tres a tres? En que comía yo dos a dos y callabas».

Esta escena de amos ciegos y servidores pícaros se reproduce en muchas juntas de accionistas, aunque el principal sitio donde los accionistas votan suele ser en los mercados. Así, las acciones de las empresas donde las uvas se acaban rápido bajan, y en las que los ciegos las comen hasta de tres en tres y no pasa nada, suben. Los accionistas no veían mucho de lo que pasaba, pero sí tenían muy claro lo que recibían. Si las uvas escasean demasiado, los principales propietarios tratan de retomar su influencia.

Pues bien, las uvas llevan tiempo escaseando, lo que no es ajeno al mundo VUCA. Según cálculos de la consultora Deloitte, las rentabilidades sobre lo invertido en el global de la economía no han hecho más que disminuir en el último medio siglo: de 6,2 por ciento en 1965 al 1,3 por ciento en 2009. Por si fuera poco, hay industrias que desde su concepción no han entregado valor a sus accionistas, como la del transporte aéreo. El inversor Warren Buffett confesó que si hubiera estado en su mano, hubiera derribado el avión de los hermanos Wright en su primer vuelo.

Un poco de historia puede ayudar a enmarcar esta relación entre lazarillos y amos ciegos, hábiles y legítimos, clave para entender las bases de la estrategia 4.

Ya comenté que los estrategas 2 habían conseguido hacer crecer su influencia en su comunidad gracias al reconocimiento por su capacidad para resolver problemas. Esa gratitud pudo hacerse tangible en forma de dinero: conchas, piezas de metal, etc. En algún momento, el dinero valioso en sí dejó paso al dinero de confianza. Los excesos en este camino de «desmaterialización» nos han llevado en parte a la crisis actual, pero han traído algún beneficio que otro. Entre otros, el dinero redujo la cantidad de discusiones y de suerte necesarias para que se hiciera una transacción interesante.

El crédito fue otro gran salto. Aunque en la Edad Media existía un desprecio de la usura y se criticaba a los que «se enriquecen durmiendo», desde los siglos XI y XII ya se les comenzó a otorgar cierta legitimación. En el siglo XIII, nuestro rey Alfonso X el Sabio diseñó un spot cantado para promocionar las bondades el crédito: «Los dineros son de amar / pues sin ellos grandes cosas / legítimas y piadosas / no se pueden alcanzar».

Si tenías dinero, ya podías recibir más, y no por hacer o resolver cosas, sino por acertar a quién ayudabas a hacerlo. Los mercados y sus rituales se va desarrollando.¹ Un efecto positivo de ello es que, al mismo tiempo que se va creando una pujante clase social burguesa, comercial, los nobles abandonan su salvajismo y quieren ser cool. Un factor «genético» a tener en cuenta: tanto el afán de lucro de los comerciantes como el de conquista de los caballeros se sublima en el capitalismo.² Los instintos agresivos de los monopolios forzados y la guerra se convierten en juegos de suma positiva. Los cerebros reptilianos feudales se encauzan para bien, aunque siguen por aquí.

El capital subvenciona grandes viajes y empresas que anticipan la globalización. Hay oportunidades para quien prueba suerte y se entrega al futuro con entusiasmo. Se va implantando una ideología de productividad, enriquecimiento y estar siempre activo.

Otra innovación clave que casi me paso por alto es la de la responsabilidad limitada de las empresas. Los dueños de las empresas no necesitan responder por las deudas con terceros que pudiesen producirse por el desarrollo de su gestión y actividad. No pierden el resto de sus bienes aunque todo salga muy mal. Eso permite que se puedan movilizar enormes capitales que se invierten en los más variados proyectos.

De la responsabilidad limitada se ha dicho que quizá sea una invención tan importante como la imprenta, pues favorece el dinamismo de la economía (y algún que otro exceso). Es como los airbags de los coches: salvan vidas en caso de colisión, pero favorecen que se conduzca más deprisa, pues la percepción del riesgo es menor. No reducen los accidentes; aumentan su número, pero reducen su impacto. Si se sustituyeran los airbags por unos punzones apuntando al pecho, habría menos accidentes, pero conducir sería raro, lento y peligrosísimo.

La responsabilidad limitada ha quitado los punzones para que la economía sea lo que es: dinámica y abierta. A diferencia de otras instituciones como la comunidad cultural o la familia, el mercado es una fuerza de cambio y no de estabilidad. Si corres te muerden, si paras te comen. (Por eso, la «ventaja competitiva sostenible» por la que se esfuerzan los estrategas 3 siempre será una ilusión temporal.)

En el siglo XIX, las empresas hacían cosas y pertenecían a familias. No había conflicto: la propiedad y el control iban juntos. Pero las familias crecen y la gente es ambiciosa. Para crecer, tuvieron que vender parte de la empresa a nuevos inversores para conseguir capital. Al crecer, la gestión se hacía más complicada y engorrosa, y la delegaron en profesionales. La propiedad respiró (la gestión familiar puede ser un infierno), se separó del control y, con el tiempo, se dispersó.

Esta tranquilidad de los legítimos fue fruto de los avances de la estrategia 3, profesional, imperial y científica, orientada a lograr una estabilidad y posición sostenibles. Había intereses comunes sobre qué hacer. Los gestores profesionales preferían la estabilidad y el crecimiento (querían mantener el trabajo y aumentar su sueldo y sus subordinados). Los inversores querían rentabilidad, pero ésta venía de intentar ser grande, porque la escala traía eficiencias, aprendizaje, poder y, finalmente, rentabilidad. Los gestores científicos manejaban bien la máquina y les retribuían bien.

Hace algunas décadas, en épocas de crisis, cuando saltar de una compañía a otra era inútil porque todas parecían perder fuelle, los accionistas se quejaban a los Gobiernos y reguladores para que hicieran minúsculas la V y la U de VUCA (es decir, la volatilidad y la incertidumbre). A veces, facilitar la vida al negocio significaba empeorársela a los consumidores, los trabajadores, los japoneses o los pececitos del río cercano. (Los mercados nunca han sido muy dados a seguir el rastro a las externalidades, es decir, a los efectos a otros que no se tienen en cuenta en el sistema de precios; hay quien dijo que los árboles contaminan más que los automóviles.)

Estos desvelos no fueron suficientes, el mundo VUCA seguía avanzando. Como reacción a esta incertidumbre, los inversores dispersan cada vez más sus inversiones (síntoma de que no saben lo que compran) y las hacen durar menos. En 1960, el tiempo medio de tenencia de una acción era de ocho años; seis años en 1970; tres años en 1980; dos años en 1990; y un año o menos desde el año 2000 (cifra aún algo estable, aunque ligeramente decreciente).

Siempre es un disgusto para un legítimo comprobar que el sueño de aumentar el dinero sin trabajar, generación tras generación, tiene sus límites. Se producían algunas quiebras, se recortaban dividendos. Pero esa tristeza pasó a ser irritación cuando empezaron a encontrarse a los hábiles gestores de esas empresas saliendo de sus mismos restaurantes de lujo y siendo llevados por las limusinas de la empresa hacia su avión corporativo. Se sentían un poco como la gente de la calle con los políticos: engañados con su propio dinero, hasta que un día se acaba y comienzan a preguntarse: «¿no somos nosotros los legítimos?», «¿quién trabaja para quién?».

La aparición del superconsejero delegado darwinista

Comenzaron las hostilidades. Empezó cierto activismo financiero para reestructurar un buen número de empresas y sustituir a sus gestores. Por su parte, los directivos se blindaron con diversos mecanismos para evitar perder el control, como indemnizaciones descomunales y exigencias de mayorías inmensas para cambiar la gestión. Los inversores eran cada vez menos fieles y más competentes en examinar empresas (no es que estudiaran, es que contrataron como esbirros a los mejores cerebros).

Los inversores presionaron para que hubiera más transparencia en los salarios de la alta dirección, para someterlos al escrutinio público. Drucker había sugerido un límite para esas retribuciones de un máximo de ochenta veces el salario del trabajador de menor retribución en la empresa; el banquero J. P. Morgan propuso veinte veces; y el filósofo Platón, seis. Pero muchos estaban llegando realmente a cientos de veces. Cuando los salarios se hicieron públicos, muchos directivos se sintieron incómodos. Pero no por sonrojo al hacerse públicas sus enormes gratificaciones, sino porque algunos colegas de empresas menores tenían mayores sueldos. Contra lo esperado, la transparencia disparó los salarios aún más.

La guerra entre inversores y gestores se hizo más cruenta. Muchas veces, la mayor parte de la inversión procedía de fondos de pensiones y de otros inversores institucionales.³ A las empresas cotizadas en bolsa se les exigió más transparencia. Cuando una empresa con mal desempeño caía en manos de los inversores, ya no bastaba con la cabeza del consejero delegado. General Motors estuvo diez años manteniendo una estrategia complaciente mientras perdía cuota y quedaba como el fabricante con mayor coste. En 1992, los inversores activistas consiguieron por fin cambiar toda la cúpula directiva. Apple, Xerox, IBM, entre otras empresas, también sufrieron suertes similares.

Mientras tanto, otras compañías como la General Electric, con Jack Welch, o IBM, con Louis Gerstner, conseguían transformaciones inauditas en compañías venerables. Otros, como Steve Jobs o Bill Gates, promovían a jóvenes empresas a la primera división. Se creaba el mito del superconsejero delegado, emprendedor, carismático, transformador, optimista, franco…, capaz de poner en forma a una empresa en tiempo récord.

Hasta entonces, un consejero delegado «paracaidista», procedente de otro sector y no de los propios cuadros de la empresa, era percibido como un riesgo. Pero la expansión de los MBA (Master of Business Administration) y las reticencias ante el corporativismo, dio la bienvenida a estos héroes de las reformas, individualistas con un sesgo narcisista, como Lee Iacocca, en Chrysler, John Browne, en BP, o Michael Eisner, en Disney. Empezaron a publicarse sus biografías, e incluso se planteó que Iacocca se presentara a la presidencia de Estados Unidos.

La visión de que en realidad los acontecimientos están determinados por la voluntad de figuras emblemáticas es bastante amplia en la historia, y no iban a ser distintos los medios económicos. No hay más que leer como los titulares económicos se personalizan, al modo de la prensa deportiva. Tampoco los inversores iban a ser diferentes. Apple cayó en bolsa durante la grave enfermedad de Jobs, y las acciones de General Electric cayeron al anunciar Jack Welch su retirada. En los momentos en que la gestión se pinta épica conviene recordar el poema de Bertolt Brecht: «El joven Alejandro conquistó la India. ¿Él solo? / César venció a los galos. ¿No llevaba con él un cocinero al menos? / El español Felipe lloró cuando su tropa se hundió. ¿Sólo él lloraba? / […] Cada diez años, un gran hombre. ¿Quién pagó los gastos?».

Tanto si pretendieran ser superconsejeros delegados como si no, los altos directivos asumieron que el precio del mal desempeño podía ser acabar en la calle. Ya no era un contrato indefinido, sino un contrato por proyecto. Los directivos aprendieron que no estaban a salvo, y que los inversores traerían a un extraño, no a uno de los suyos.

Desde entonces, el período que un consejero delegado permanece en el cargo se ha ido reduciendo. (Hay varios estudios al respecto, la mayoría referidos sólo a Estados Unidos; quizá sea correcto estimar que en 1992 era de ocho años y en 2010 de entre cinco y seis.) Los consejeros delegados saben que su duración en el puesto depende de la rentabilidad de la acción, y no sólo en función de la rentabilidad de los competidores, sino también de la del mercado en general. Inversores tristes: mayor rotación de consejeros delegados. Los hábiles tendrán que jugar mejor si quieren sobrevivir.⁴

Cómo piensan los estrategas 4

Adaptación darwinista y visión financiera

No necesitas ser un genio. Invertir no es un juego donde el tipo con el coeficiente intelectual de 160 le gana al de 130.

WARREN BUFFETT

¿Qué supone la selección natural? Pues que nacen más de los que pueden sobrevivir, sobre todo cuando las condiciones se endurecen. En ese momento, algunas características favorables ayudan a estar en la selección de los vivos. Las especies evolucionan así, pues los genes que guardan esas características aumentan en proporción y serán heredados.

Acerca de sobrevivir, se han escrito muchas frases, pero la que más ha hecho pensar es ésta, atribuida a Darwin: «Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio».

Los estrategas de nivel 4 entendieron que:

• los caminos de la supervivencia no son crecer, posicionarse o desarrollar las competencias esenciales, porque «… no son las más fuertes ni las más rápidas»;

• las claves no son la anticipación o la planificación, porque tampoco son «… las más inteligentes», y

• el principal error de los estrategas 3 fue olvidar responder al cambio externo con el cambio interno, porque sobreviven «… aquellas que se adaptan mejor al cambio».

Trasladado al mundo de las estrategias, los estrategas 4 equiparan la ley del mercado a la ley de la jungla, y las empresas a las especies. Se trata de sobrevivir día a día a una naturaleza (o mercado) implacable siendo más implacables que ella. Son más conscientes del entorno y más proclives a cambiar su configuración para recoger los genes que valora la naturaleza (aquí rigen los clientes y los inversores).

La competición de las empresas tiene un carácter «evolutivo», como las especies. Nuevas especies pueden ocupar nuevos nichos ecológicos o desalojar a otras menos aptas de los suyos. Parece ser que, hace miles de años, sólo había vida en algunos charcos no precisamente limpios. Nuevas empresas abren nuevos mercados o desbancan a las antiguas. Los inversores juzgan quién debe permanecer, pero, como son codiciosos, es fácil adivinar a quién van a elegir: a quien crean que les aportará más retorno sobre su inversión. El que no gana al mercado durante muchos ejercicios, pierde y abandona el campeonato. Eso simplifica mucho el juego.

Un estratega darwinista ve clara la analogía entre los mecanismos de selección natural que proponía Darwin y el juego de la competencia. Por tanto, este estratega:

• asume entusiasta las reglas del juego del capitalismo y las juega duro para que las empresas sean las más aptas, sin muchas concesiones, y

• se inspira en las formas de «mejorar» en la naturaleza, que simplemente emergen por el bullir de innumerables seres, sin una anticipación centralizada.

Y asume que un sistema de selección natural:

• se basa en la extinción, ya que sin fracaso no habría hueco para la novedad;

• no es un proceso controlable; en parte por eso, los darwinistas suelen mostrar más convicción que los estrategas 3 en poner reparos ante la regulación estatal;

• los ganadores sobreviven, obtienen beneficios e imponen los patrones que algunos imitarán y otros intentarán superar.

Por tanto, en el acelerado, fluido y confuso mundo actual, los darwinistas tienden a pensar que las grandes estrategias son un lujo inútil. Para los darwinistas, pensar en una «ventaja sostenible» es casi un anatema contra la virtud teologal capitalista de la eficiencia de los mercados. En general, el mundo anglosajón tiende a creer que el mundo empresarial debería ser darwinista, y el continental, «profesional» y planificado al estilo 3, con cierto paternalismo estatal.

Lo que es necesario es ser eficiente, pragmático, mantener las opciones abiertas, tener el coraje de emplearlas y, sobre todo, no ser sentimental. Los darwinistas aplican el rigor del análisis de inversiones a las inversiones incrementales de la empresa, huyendo de automatismos (típicos del estratega 3) o de decisiones emocionales (típicas de los estrategas 1 y 2).

Sin embargo, de cuando en cuando, caen en «exuberancias irracionales» que llevan a rumbos de evolución equivocados. La motivación de muchos darwinistas embarcados en estas espirales no es siempre irracional, aunque el resultado lo sea. Eligen participar mientras aumente el valor del capital invertido o de su empresa en el sector burbujeante. Les premian por crear valor, y si eso implica participar en locuras, se participa. La habilidad es la de saltar a tiempo, pero, como en el juego de las sillas musicales, no siempre se gana. Un estratega 4, darwinista, normalmente está optimizando, midiendo, abriendo y descartando opciones iterativamente, creando un sistema que lleve a la optimización de los recursos, negociando duro, procurando valer más, etc. Mientras tanto, un estratega 3 estará recabando datos, planificando a largo plazo, aplicando la lógica y el cálculo, diseñando la estructura perfecta, avanzando hacia una misión, etc. Es fácil distinguirlos. El estratega 4 suele ser capaz de formular los razonamientos que avalan una decisión en un minuto, sin emplear subordinadas y apenas conjunciones. Tiende a ser simple y categórico. El estratega 3 es demasiado sofisticado para eso y, si tiene respuesta, necesitará varios powerpoint. Si no, ya se sabe que, en las reuniones, exponer un eufemismo para «no lo sé» suele ocupar su buen cuarto de hora.

En la estrategia 4 existe una tendencia natural a la tensión y al inconformismo con los resultados, lo que hace que un consejero delegado adopte un rol más ejecutivo. En la estrategia 3 se siguen muchas variables, pero con ritmo regular y plácido. En la estrategia 4 se siguen pocas, pero obsesivamente.

La preguntas principales que se hace el estratega 4 son: ¿somos lo bastante aptos para el entorno?, ¿somos lo bastante eficientes y eficaces, es decir, aprovechamos bien nuestros recursos y obtenemos buenos resultados?, ¿somos más aptos que nuestros competidores? A ojos del estratega darwinista, siempre es la misma pregunta: su adaptación depende de los resultados, porque su supervivencia financiera depende de retribuir a los inversores adecuadamente con dividendos y con la creación de valor en bolsa.

Los darwinistas tienen visiones muy flexibles de mercados y organizaciones que les hacen ser dirigentes revulsivos en empresas anquilosadas, liberándose de departamentos y activos históricos pero poco rentables. La estrategia cuenta poco, porque son los mercados los que identifican las fórmulas válidas en cada sector, lo cual hará desaparecer a los ineficaces. Por mercado se entiende tanto el de los que compran como el de los que invierten. Esas fórmulas son como los genes.

El enfoque radical del estratega 4 se apoya en una mente abierta a las opciones, que no ha caído en el sesgo citado de la aversión a reconocer una pérdida, que lleva a tirar dinero bueno detrás del dinero malo por completar proyectos, sin valorar la rentabilidad de cada euro.

Eso significa que no tiene apegos ni inercias que son típicas de otros estrategas. Si un negocio no parece viable, será vendido cuanto antes. Si conviene ordeñarlo, ni se cambiarán las bombillas fundidas. Si no tira, pero el mercado es bueno, se reposicionará al siguiente trimestre. Si es evidente que tiene un potencial por encima de la capacidad de la compañía, se buscará dinero o socios para apalancarlo agresivamente. Lamentablemente, en este último caso no suele llamarse a los estrategas 4.

Esa apertura de mente es muy estratégica. En este sentido, los estrategas darwinistas comparten con los inversores su mentalidad de gestores de conglomerado, de responsables de una cartera de activos a optimizar, pero no siempre de líderes. En organizaciones complacientes, el darwinismo es una buena vacuna. Algunas citas de Gordon Gekko son una mina para entender la filosofía que subyace detrás de este enfoque llevado a sus límites: «Yo no creo riqueza. Yo poseo»; «Yo no soy un destructor de compañías. Soy su liberador»; «No es por el dinero, es el juego».

En esto contrasta con el estratega 2, también adaptativo, pero cuya visión de la supervivencia pasa muchas veces por resistir aun asumiendo temporalmente pérdidas. Dicho de otro modo, suele ocurrir que la «especie» que el estratega 4 quiere que sobreviva es el dinero, no la empresa. Dicen que nada hay más nervioso que un millón de dólares.

La mentalidad darwinista es estimulante, pero algo nihilista y autolimitante, porque rechaza de primeras la fuerza de la visión. En cualquier caso, un poco de sano darwinismo abierto es lo más adecuado si lo que se quiere es sacudir, acelerar y optimizar. En cuanto a los líderes, los hay cerrados, que desmoralizan a la empresa agotando su valor aunque obtenga ventajas a corto plazo. Pero también los hay carismáticos e ilusionantes, sobre todo si sacan a la empresa de peligros ciertos.

Lo que supone estar bajo la mirada de dólar del tío Gilito

Las cuatro palabras más peligrosas para un inversor son: «Esta vez es diferente».

SIR JOHN TEMPLETON

Si los estrategas 2 son reflejo de los grandes hombres «con extremado interés personal», gracias a los cuales ha ido progresando la civilización, y los 3 lo son de la noble tradición científica aplicada a los negocios (eso sí, con sesgo imperial), los 4 tienen un origen más ambiguo. No sabemos si son líderes heroicos que guían a su pueblo en tiempos de tribulación, o simples capataces, esbirros del capital.

En el apartado anterior se veía cómo los estrategas 4 comparten la mirada de ojos de dólar del tío Gilito. Es decir, la perspectiva del inversor, que es una perspectiva de valor financiero.

Aunque los clientes deciden los resultados, los inversores tienen su propio criterio y pueden dar la vida y la muerte a las empresas. La empresa compite local o globalmente con sus productos, pero la competencia por el capital es siempre global, transversal a todos los sectores, instantánea y fría. Ambas son el mecanismo regulador de un ecosistema de selección natural.

La cuestión es que el estratega 4 tiende a pensar en los inversores antes que en los clientes. Esto significa que el estratega 4, por ejemplo, estará más preocupado por un incomprendido descenso puntual de la acción que por un problema serio de reclamaciones en un mercado. No es insensato. Está comprobada la correlación entre la duración de los principales directivos y el valor de la acción, pero no su relación con la satisfacción de los clientes, que yo sepa.

El de «valor» es un concepto interesante, pues sintetiza en un número las expectativas sobre esa empresa y su entorno, que en realidad pueden ser muy complejas y en las que participa gente muy bien documentada, como los bancos de inversión.

Los inversores ponderan, cada cual a su manera, una serie de factores, tales como: las «ventajas competitivas» de la empresa al estilo de los estrategas 3; la calidad y visión de los líderes que gestionan la empresa; y, sobre todo, el valor que se desprende tras manejar los números internos que genera el negocio.⁵ Si los números son buenos, aparecerán múltiplos venturosos y se augurarán futuros beneficios. Recomendarán a sus clientes que ponderen más a esta empresa en sus carteras. La acción subirá, el precio del crédito bajará y los directivos cobrarán sus incentivos.

Parece sencillo ser inversor: dar dinero a los buenos y huir de los malos. Pero no lo es.

La relación no llega a ser disfuncional, pero no es perfecta. Por eso, Warren Buffett, el inversor paciente, insiste en que los negocios consisten en «apartar dinero hoy para recoger mucho más mañana», y por eso muchas empresas de gran potencial no optan por el mercado bursátil sino por el venture capital, más tolerante en cuanto a los plazos y la creatividad.

Una última nota es que la reciente crisis financiera está dejando en evidencia para muchos la tesis del «mercado eficiente», es decir, que la bolsa sabe mejor que nadie lo que vale un negocio.

Sin embargo, la mayor parte de las empresas relevantes están sometidas a un mercado de información y análisis exigente, que funciona veinticuatro horas al día y de forma «deportiva»: la regulación obliga a las empresas a facilitar datos y previsiones de forma transparente y en igualdad de condiciones. Todos los mensajes son interpretados al instante, y la gestión recibe sus críticas y sufre sus cambios de posición en la liga de las empresas. En la película Wall Street, Gordon Gekko dice que la información es la mercancía más valiosa que conoce.⁶

De ahí se deducen algunas notas sobre la relación del estratega 4 con los inversores:

• Transparencia ampliada. El estratega 4 está más predispuesto que otros a ofrecer información, aunque eso sujete más su desempeño al examen de los inversores.

• Foco en pocas variables de gestión. El inversor suele mantener una visión simple, fijarse en pocas variables. La herramienta tótem del profesional financiero es la calculadora financiera HP12C, que lleva más de treinta años en el mercado. Tiene lo justo;⁷ más sofisticación puede llevarle a equívocos.⁸ El estratega 4 luchará en su organización para que los objetivos en esas variables simples⁹ se cumplan.

• Cuidar la comunicación. El análisis del inversor no es sólo racional. Influyen dos emociones básicas: el miedo y la codicia. Warren Buffett sugiere: «Compra tus acciones como quien compra comestibles, no como el que compra perfume». Pero no todos son así, y también al competir por capitales conviene salir bien en la foto. Al final, el mercado tiende a reconocer el valor real, pero pueden pasar años hasta eso, y, como decía Keynes, «a largo plazo, todos estaremos muertos». En definitiva, profesionalidad, buenos formatos, interpretación alineada a tendencias de futuro, hitos de gestión y pronósticos favorables deben acompañar al dato bruto que se entrega, así como cualquier cosa que dé a pensar que la estrategia es sólida, el entorno afable y la dirección competente.

«La carrera de la reina Roja»

Lo que pasa es que ahora estamos «reacelerados». La generalización del uso del fuego exigió centenares de miles de años; hoy en día, ocurre algo parecido en un año. La vida va demasiado rápida. Nuestro cerebro no está preparado para cambios tan rápidos.

EUDALD CARBONELL,

codirector de las excavaciones en Atapuerca

La visión de los negocios de los estrategas 4 nos la puede ilustrar la historia de «La reina Roja y la carrera bajo el árbol». En A través del espejo y lo que Alicia encontró allí, la reina Roja y Alicia corren de la mano, hasta que Alicia se agota. Al detenerse, Alicia comprueba que siguen bajo el árbol. «¡Todo está igual que antes! En mi país, cuando se corre en alguna dirección se llega a alguna parte», dice sorprendida. La reina le aclara: «Tu país debe ser algo lento. […] Aquí tienes que correr a toda velocidad para poder permanecer en el mismo lugar, y si quieres desplazarte a otro… ¡Entonces debes correr el doble de deprisa!».

«La carrera de la reina Roja» es también el nombre de una hipótesis evolutiva que va ganando seguidores, la cual describe cómo las especies no tienen más remedio que mejorar continuamente para mantener su statu quo en el entorno.

Éste es el mensaje del cambio: no se detengan, no queden rezagados…, los últimos irán cayendo. La obsesión con el cambio y la rapidez es un rasgo muy de nuestro tiempo. Una prueba es la lista de los sustantivos más usados en inglés: time, person, year, way, day, thing. De los cinco primeros, tres se refieren al tiempo.

Hay una historia que se cuenta habitualmente en las escuelas de negocios:

Dos hombres caminan por el monte. De repente ven cómo, a cierta distancia, se les acerca un gran oso enfurecido y con muy malas intenciones. Uno de los hombres abre la mochila y saca de ella unas zapatillas deportivas; y, mientras se las pone, su compañero le dice: «Aunque te pongas las zapatillas, el oso es mucho más rápido, y no vas a conseguir correr más que él. Te alcanzará». A lo cual responde: «No, si yo no pretendo ir más rápido que el oso, me basta con ir más rápido que tú».

Esto no es muy diferente a lo que ocurre en la competencia empresarial. En la industria moderna, lo primero fue mejorar las máquinas con las que se fabricaban los productos. Era la época de los grandes pioneros: Siemens, Westinghouse, Ford, etc. Cuando todos lo hicieron, los productos comenzaron a amontonarse. Ante unos clientes aparentemente satisfechos, comenzó una nueva carrera, la de la innovación y la diferenciación, que tiene como necesario aliado el marketing. Ahora se trabaja en hacer más rápidos los procesos de desarrollo de productos y en coordinarse mejor con los proveedores, a los que se les empieza a llamar «socios», porque se comparten riesgos con ellos. En algunas industrias ya no se compran las empresas por sus activos o sus clientes, sino por el tiempo que se tardaría en desarrollar su know-how.

Se trata de ser distinto antes y más rápido, así como de conseguir ahorros en eficiencia y plazos. Los lotes se han reducido. Los pioneros, como Toyota o Dell, sacaron ventaja. El resto de rezagados vieron que la ventaja competitiva se convertía en «mínimo competitivo», característica sin la cual no se podía ya competir. Todos a correr de la mano con la reina Roja.

La gestión darwinista impulsa a ser sencillo en los razonamientos, ventajista y cortoplacista. Los darwinistas entienden que el entorno manda y que éste es económico. Vano es predecirlo o esforzarse en mejorarlo. Siempre corres hacia donde está la pelota, no tienes teorías sobre dónde va a estar, o bien juegas para llevarla a algún sitio. Como mucho, se puede ser el primero en llegar. El ejecutivo darwinista no sabe dónde estará en unos años, pero está totalmente entregado a llegar allí a una velocidad récord.

En una entrevista pública tras su jubilación, a Welch le preguntaron: «Si pudiese revertir alguna decisión de management que ha tomado, ¿cuál sería?». En su respuesta indicó: «Hubiese actuado más rápido en todo lo que hice. Uno nunca es lo suficientemente veloz».

Una curiosidad, que luego retomaré, es que la analogía de la reina Roja se usa para explicar dos fenómenos distintos:

• La constante carrera armamentista entre especies. Por ejemplo, los depredadores deben alcanzar las mejoras de sus presas en velocidad. Hay que correr para estar al día.

• La ventaja de la reproducción sexual a nivel de individuos. Los machos somos innecesarios en muchas especies, parece que nuestra función es hacer aleatoria la mezcla de genes para que surjan individuos más variados. Hay que mezclarse deprisa para aumentar la «reserva genética» y, por tanto, las probabilidades de que surjan especímenes aptos para el medio.

En una metáfora trepidante, los dos fenómenos nos llevan a dos pilares de los estrategas 4:

• Creen en la capacidad de aprovechar mucho más los recursos y en equiparar cualquier ventaja esencial de los competidores. Para ello, la herramienta es estrujarlos, tirarlos o estirarlos, y después mantener la tensión. Tanto a recursos como a personas.

• No son anticipadores, pero creen que se puede tener más suerte que el caos del entorno acelerando los procesos de recombinación de ideas, tal y como hace el sexo con los genes. Eso implica crear procesos adecuados de comunicación y una selección natural interna para las decisiones, la automejora, la innovación, etc.

Hay una especie de ruta en etapas natural para una empresa dirigida por estrategas darwinistas, aunque no siempre las circunstancias o la calidad del liderazgo permiten hacerla:

1. Poner a la empresa en forma. Enfocar y estrujar los recursos para que rindan el máximo y se pueda lograr una «especie» eficiente, libre de la rémora de las complejidades acumuladas.

2. Crear un ecosistema competitivo. Crear un sistema «autosostenido» de ejecución excelente y de adaptación continua para que se mantenga esa tensión. Así se consigue una «especie» que estará al día en la carrera armamentística. Ésa es su alternativa ideal a la empresa imperial a la que tienden los estrategas

3. Los avances son emergentes y no planificados.

La renuncia a la anticipación

El desempeño pasado no es garantía de resultados futuros.

Extraído de los prospectos que acompañan los fondos de inversión

Parecía haber un camino lógico entre el estratega 1 y su espíritu creador, entre el 2 y su capacidad de sostener una organización y entre el 3 y su capacidad de escalarla y perpetuarla. Pero el mundo VUCA es escurridizo con los intentos de anticiparlo y compartimentarlo. La irritación de los inversores da lugar a los estrategas 4, con sensibilidad financiera y muchas ganas de domesticar al enemigo de la rigidez interna. En cuanto a la evolución del entorno, responden como el rey de Alicia en el país de las maravillas a la loca poesía del conejo blanco: «Si no tiene sentido, nos ahorra una buena cantidad de trabajo, porque así no tenemos que buscarlo».

Por tanto, incrementan su capacidad de reacción y desprecian la anticipación: maniobran mejor, son más audaces, más orientados a resultados, más rápidos. Hacen que los elefantes bailen. Salvan a las empresas de sí mismas. Naturalmente, son tanto más radicales cuanto más crítica es la situación, y revientan algunos compromisos por su sentido de urgencia: no hay tiempo para hacer malabarismos con todos los negocios, no hay fondos para garantizar la seguridad laboral.

En estas olimpíadas hemos visto como Im Dong-Hyun, clínicamente ciego, lograba un récord mundial en tiro con arco. En un ojo tiene un 10 por ciento de visión y en el otro un 20 por ciento. Le es suficiente con distinguir los colores para apuntar. Es una buena analogía de cómo más detalles o más análisis no añaden valor cuando se tiene lo necesario y el tiempo va corriendo. Ésa es la forma de entender la anticipación de los estrategas 4: no renuncian totalmente, pero se conforman con ver lo suficiente para empezar a disparar.

Los estrategas de esta nueva escuela 4 suelen tener un serio rechazo a ser llamados así, ya que prefieren desvincularse de las pretensiones científicas y predictivas de la estrategia razonable y planificadora. Se consideran gestores eficaces, líderes, pragmáticos, hombres de acción y no de pizarra. Ellos se guían por uno de los mantras del gurú Tom Peters: «No piense, actúe».

En cambio, mi opinión es que son verdaderos estrategas, y buenos. Porque los objetivos de la estrategia son «sobrevivir y ganar», y ellos son capaces de conseguirlos en entornos hostiles. La hipercompetencia ha hecho ya arrodillarse a tantos gigantes (General Motors, Motorola, Nokia) que ya casi nadie habla de «ventajas sostenibles». Los estrategas 4 creen que una empresa no tiene por qué asumir el declive y destruir valor, y que ni siquiera una corporación grande y rígida tendría que hacerlo.

Según el entorno se va haciendo más incierto, mientras los estrategas 3 que no evolucionan van perdiendo terrenos donde aplicar sus teorías, la mentalidad de los estrategas 4 crece en porcentaje, sobre todo cuando las empresas se ven en problemas financieros y de exceso de complejidad.

En el gráfico de arriba hay un hueco para los estrategas 5: han encontrado formas de manejarse no reactivas en el mundo complejo que se está creando. Anticipan, si bien con otras técnicas distintas de la prospectiva tradicional, o bien impulsadas por las nuevas posibilidades de la información, o bien porque sus industrias están inmersas en ella y han entendido ya algunas de las nuevas reglas de juego.

La gran duda alrededor de la estrategia 4 es: sabemos que puede ser necesaria, pero ¿puede ser suficiente? O, siguiendo la definición de Tartakower: ¿puede decirnos qué hacer cuando no hay nada que optimizar?

Un punto de ambigüedad del darwinismo se produce cuando el entorno sugiere que conviene jugar a ganar y no sólo a sobrevivir. Por muy bien que se haga, responder ante la incertidumbre sólo con automejora es autolimitarse. La ley del cambio sugiere también anticipar y actuar sobre el entorno.

La acción en el entorno y la oportunidad

La solución clásica darwinista había sido la gestión por objetivos. Las empresas pueden salir de la «trampa de la actividad ficticia» incentivando a los gestores a obtener resultados concretos. En vez de decir a los subordinados cómo hacer el trabajo, se les dice qué hay que conseguir. Esas metas deberían dirigirlos más que los planes anuales o sus propios jefes. Es una delegación de poder descendente, e implica competencia entre ejecutivos. La idea no es nueva, Drucker la comentaba ya en 1954, cuando advertía de que el problema es que el 90 por ciento de las veces no se conocen los objetivos. Al final, esto puede llevar a un caos o a la clásica descentralización.

El propio Welch constató que la estrategia no podría ser principalmente adaptativa mucho tiempo. Era necesario también obtener posicionamientos industriales y anticipar oportunidades que cambiaran el entorno. En 1995, Welch lanza la «Product Services initiative» para crecer en el prometedor negocio de añadir servicios a los productos.¹⁰ En 1999, Welch se reprochó a sí mismo ver tarde el impacto de internet, y tomó medidas. Mientras, adquirió unas seiscientas empresas con criterios ad hoc, siguiendo una táctica que recuerda a la estrategia 2 y al camaleón.

En definitiva, aunque el consejero delegado darwinista desconfíe de la prospectiva y, mucho más, de la anticipación como agentes vertebradores del proceso estratégico, por supuesto que toma decisiones pensando en el futuro. Puede tratar de reorientar la empresa a largo plazo mediante iniciativas en aquello que está seguro de que constituyen tendencias (y no suele ser el primero en hacerlo) o dando golpes de estrategia muy personales en momentos puntuales, cuando siente que el valor que obtiene es mayor que el que entrega.

Esa forma de actuar en el entorno es muy de inversor y también de estratega 2, y corre el riesgo de ser demasiado personal. Ése es un tobogán estratégico hacia la estrategia 1 muy a medida de los darwinistas: volcados en adaptación, pero amateurs y sincopados en la acción. La red de planificadores y expertos reduce las posibilidades de hacer algo brillante, pero también la de hacer grandes tonterías. En octubre de 2000, Jack Welch se enteró de que otro fabricante de motores pretendía hacer una oferta por el gigante Honeywell. En 45 minutos, haciendo una llamada desde su coche, preparó una contraoferta con su equipo. Dos días después estaba acordada la venta por 42.000 millones de dólares. Hasta el momento, una impecable velocidad de reina Roja.

Sin embargo, Welch no miró el entorno. Lo que para él eran sinergias, para la Unión Europea eran prácticas anticompetitivas. Un año después se desactivaba el acuerdo, con gran desgaste por su parte. Welch pretendía cerrar su carrera con este broche, pero su discurso pasó de «este es el día más emocionante en los 118 años de historia de General Electric» a «es la ley y así es como funciona el mundo, habrá que acostumbrarse». Muchos pensamos que para enterarse de cómo funciona el mundo hay métodos mejores que estrellarse.

La empresa en forma

«No pain, no gain»

Enfrenta la realidad como es, no como era o deseas que sea.

JACK WELCH

Todo atleta conoce la frase «no hay ganancia sin dolor». Siempre hay buenas razones para no hacer ejercicio. Si uno está bien de salud, no le hace falta. Si está mal de salud, es peligroso. Con las empresas pasa igual: si están bien, no harán dieta ni se tomarán las molestias de ser más eficientes, no sea que se vaya a averiar la gallina de los huevos de oro. Si están mal, cualquier cambio podría acelerar la caída. Por ejemplo, una disrupción debida a un cambio en los sistemas podría provocar que un cliente clave abandonara la relación. Los procesos de mejoras rompen equilibrios de statu quo luchados milímetro a milímetro por los departamentos. Las empresas se reúnen y se reúnen para ver cómo mejorar hasta que se les pasan las ganas de mejorar. O llega la bancarrota, que es la mejor escuela de las empresas. Lástima que no dejen repetir curso (salvo si se es un banco).

Si un nuevo consejero delegado llega a su despacho y el primer día pregunta a su nuevo equipo cómo recuperar el beneficio perdido, posiblemente éstos hablen de:

• Competencia irracional. «Comoditización» de la industria porque otros han tenido comportamientos de suma negativa. Sugieren subir precios y esperar ser imitados, o bajarlos aún más hasta que el resto tenga que abandonar, y, entonces, resarcirse. O llamar a los Corleone.

• El maná no llega. Algo que salía bien, hace tiempo que no sale: un nuevo producto que sea un hit, un incremento de la demanda típico que se retrasa, bajadas de los tipos de interés, etc. Sugieren cruzar los dedos y esperar. Es cuestión de tiempo.

• Regulaciones desfavorables. Sugieren crear un lobby para evitar importaciones y similares.

• Poco presupuesto. Con más presupuesto podrían expandirse, aumentar la calidad y hacer productos más imaginativos que les diferencien. Sacar así más provecho de sus habilidades y sus activos.

El nuevo consejero delegado, que, como se temían sus nuevos subordinados, es un estratega 4, dirá: «No, más sencillo y más rápido. Beneficio es precio de venta menos costes. Es más rápido y seguro cortar los costes que aumentar el beneficio». Dicho de otro modo, renunciará temporalmente a incrementar los outputs y se centrará en reducir los inputs.

Y se aplicará a ello. Esta primera fase es la de la mejora rápida, y la que ha hecho populares (¿o impopulares?) a los estrategas darwinistas. Pero no había mucho que discutir: recortar costes es la forma más rápida de crear valor para el accionista. Realmente, es una mejora que no tiene que esperar a que los clientes la paguen para convertirse en dinero. Es mejor que innovar o que mejorar la marca: su efecto en las cuentas es inmediato y seguro.

Hay ciertas analogías entre esta decisión y el cuerpo humano: así se crea una organización en forma, flexible y musculosa. En jerga, incluso se habla de reducir la «grasa». Las mejoras tecnológicas y de procesos, la competencia y las opciones de outsourcing hacen posibles las reducciones de personal. La idea es que, tras un proceso de reingeniería, la productividad aumenta, las estructuras se aplanan y los trabajadores que quedan tienen la gratificación de contar con mayor responsabilidad.

Las formas son conocidas:

• Enfocar: así se venden negocios «no core» y se obtiene liquidez rápida para reforzar balances y retribuir al accionista.

• Centralizar: así se reduce la organización de soporte.

• Externalizar: así se hace variable el coste de procesos enteros y se reduce la inversión.

• Modularizar: así se deja todo preparado para externalizar o centralizar.

• Estandarizar: así se reduce la variedad de procesos y se liberan recursos.

• Optimizar: así se evitan redundancias y se automatizan más procesos, reduciendo de nuevo recursos.

• Controlar: así se aumenta el aprovechamiento de todo lo considerado crítico, y se pueden establecer incentivos o penalizaciones.

Además, esa primera fase puede implicar una cirugía radical y con pocas contemplaciones, segregando negocios enteros o reduciendo personal de forma inmediata. A esta dolorosa práctica se la ha aludido con numerosos eufemismos: «regulación de empleo», «reestructuración», «ajuste», «redimensionamiento», «tercerizamiento», «agilización», «cambio de perímetro de personal» o… «contrataciones negativas».

No es previsible que el nuevo líder haga muchos amigos. Algunos consejeros delegados se quedan ahí. Un caso es el de Alfred Dunlap, conocido especialista en dar la vuelta a empresas y reducirlas sin contemplaciones, a la vez que multiplicaba su valor en bolsa. Consiguió ser bautizado con el mote de «Motosierra Al». Una cita elogiosa de un gestor de fondos de la época lo dice todo: «Este hombre es un animal, pero parece saber cómo hacer subir el valor de las acciones». Al Dunlap fue en su día admirado por triplicar el valor en bolsa de Scott Paper en veinte meses, así como por otros logros del estilo, por los que no era mal pagado. Son abundantes las referencias a su carácter manipulador, cruel, intimidador y destructivo, que ha sido usado como ejemplo de rasgo típico del «directivo psicópata». En los últimos años de su carrera se descubrió que el citado «Motosierra Al» incurrió en varias prácticas financieras fraudulentas que finalmente llevaron a su empresa, Sunbeam, a la bancarrota.

En General Electric, Jack Welch llevó a cabo su propia terapia de choque, por la que consiguió el apodo de «Neutrón Jack» (tras su paso, como ocurría con la bomba de neutrones, desaparecía la gente y quedaban sólo las instalaciones). Hasta 1985 perdieron su trabajo 118.000 de los 404.000 empleados existentes cuando tomó posesión en 1981. Siempre ha defendido que se hizo por su propio bien: su empleabilidad se iría reduciendo y estarían en peores condiciones de reintegrarse al mundo laboral si fuesen despedidos más tarde…¹¹ Durante su gestión, Welch fue muy dado a los eslóganes, y uno ellos era «facing reality» («encara la realidad»).

Welch también enfocó la compañía en tres «círculos»: negocios esenciales tradicionales, alta tecnología y servicios. Todo lo que no entrara ahí, sería reestructurado, cerrado o vendido, y lo mismo con cualquier negocio que no fuese primero o segundo en su sector. Más de 100 negocios salieron de General Electric.

Las reducciones de personal, la ingeniería financiera, la revisión del perímetro de la organización y la reingeniería de los procesos son las formas principales e inmediatas de jugar al juego de «ser más aptos». Es decir, ser más eficientes lo antes posible.

Reingeniería

Mi opinión es que la crueldad con propósito no es crueldad…, es eficiencia.

El capitán BLIGH en Rebelión a bordo

No es que antes los procesos se diseñaran mal; es que no se diseñaban. Las rutinas, simplemente, se acumulan, y las soluciones ad hoc se quedan grabadas para siempre. Alguien hablaba bien inglés, y ése fue el motivo de que, años después de su jubilación, su departamento siguiera gestionando las cuentas internacionales. Unos bromistas diseñan y mandan a las oficinas centrales un informe sobre el número de insectos capturados por las tiras adhesivas atrapamoscas; meses después, las oficinas centrales requieren ese informe de forma regular a todos los departamentos. Más frecuentemente: gestionar un inventario al modo antiguo, sin controlar el almacenaje, cuesta más que el propio valor del inventario.

En 1993, Michael Hammer y James Champy publicaron La revolución de la reingeniería. Tanto el programa que proponen como otros programas similares no son absurdos. Trabajan para hacer los procesos más económicos y rápidos. Los focos son claros: aumentar la productividad centralizando las funciones y estandarizando los procesos, simplificándolos o automatizándolos. Durante la reingeniería, habrá que luchar con los gritos de los afectados, empleados o clientes, pero nada debe desviar de los objetivos: liberar recursos y automatizar.

Algunas otras ideas de Hammer y Champy son:

• Las soluciones han de ser radicales y drásticas.

• No hay que respetar la estructura de departamentos.

• El trabajo automatizado debería desaparecer de la empresa. Aporta poco valor para el cliente.

• Ser eficientes con la información: unirla al trabajo real que la produce, centralizarla, capturar los datos una sola vez.

• Hacerse siempre estas preguntas: ¿por qué hacemos esto?, ¿por qué lo hacemos de esta manera?, ¿seguro que estos tipos hacen falta?

La teoría ha sido criticada por no considerar a las personas, o al revés, por estar suscitada por querer librarse del mayor número de personas. Peter Drucker lo dejó claro: «La gente es un recurso, no un coste. Los japoneses han entendido la idea, y nosotros no».

Además, se estima que, por varios motivos (según los promotores, falta de radicalidad o perseverancia) un 70 por ciento de los intentos de hacer reingeniería pueden considerarse fallidos. Es como si en los archivadores hubiera faraones enterrados y cayera una maldición a quien los agitara en su reposo: empleados saturados y amedrentados, disrupción del servicio a los clientes y huida de éstos, mala calidad encubierta (tolerada para que parezca que se logra la productividad deseada), pérdida de redes informales, etc.

La reingeniería tuvo su momento de gloria, pero lleva años desprestigiada (aunque recientemente están surgiendo propuestas que recogen su legado pero se enfocan en el crecimiento y el valor al cliente). A la vista de esto, no sé por qué recuerdo algo que puede parecer una tontería: la historia del hombre que tenía un burro al que cada día daba de comer un poco menos; cuando el animal murió de hambre, el dueño se quejó: «Ahora que lo tenía acostumbrado a no comer, va y se me muere».

¿Y ahora qué?

Asumimos que el superconsejero delegado ha llevado a cabo transformaciones radicales para hacer la empresa más eficiente. Si no ha caído en las trampas citadas, la empresa puede haber quedado en un estado saneado. Tras el castigo autoinfligido de ponerse en forma, la organización tiene varios caminos:

• Vuelta al juego. Surgen empresas más enfocadas y eficientes, menos complejas y con el apoyo de los inversores. Pueden renovar su estrategia o ir más allá y renovar su modelo de negocio.

• Agotamiento del futuro de la empresa. Quizá se llegó tarde o se aplicaron torpemente los principios, pero la compañía se desliza hacia una nueva crisis. En cierto sentido, Mintzberg tiene razón cuando dice que «los reajustes consisten en que los que no saben lo que está pasando, despiden a los que sí saben lo que está pasando».

• Intento de crear una empresa autoadaptable. El líder puede intentar una aplicación de una versión «sistémica» del darwinismo. El foco seguirá dirigido a la adaptación y a la mejora interna, pero se intentará que la organización se adapte de forma natural al entorno, evitando las rigideces previas.

Compañía saneada, estrategia revisada

Lo primero que hay que decir de los casos en que se recobra el business as usual tras un «shock de supervivencia» es que son… raros.

Existe un estudio del Conference Strategy Boardllamado «When Growth Stalls» («Cuando se atasca el crecimiento»), de Matthew S. Olson, Derek van Bever y Seth Verry, que analiza los «puntos de estancamiento» de más de quinientas empresas líderes durante un período de cincuenta años. El informe trata de aquellos puntos de inflexión de tendencia negativos que rompen de pronto una trayectoria positiva de crecimiento y que suelen anunciar la sustitución, tarde o temprano, de consejeros delegados y principales directivos.

El principal descubrimiento del estudio es que pocas empresas se libran de esos puntos muertos, y que son duros y difíciles de superar. Casi el 90 por ciento de las compañías analizadas los habían sufrido en algún momento de su historia.

Son duros porque los promedios hablan de crecimientos sostenidos del 8 por ciento anual que se convierten en negativos de un año para otro. No decrecen gradualmente, sino que caen como una piedra. Y son difíciles de superar, porque, diez años después, un 54 por ciento de esas empresas seguían renqueando o incluso en decrecimiento. De esas compañías zombis, dos terceras partes acababan en la bancarrota o adquiridas, y sólo el 7 por ciento resucitaban.

Las conclusiones pueden ser:

• pocas están a salvo;

• la acción pronta es crítica;

• las soluciones incrementales no suelen ser suficientes (en función del entorno, conviene plantear algo radical), y

• más vale prevenir que curar.

Chrysler fue un ejemplo de compañía que superó una fase darwinista de shock de supervivencia para recobrar una estrategia. Lee Iacocca había llegado a ser presidente de Ford, pero el caprichoso y agresivo nieto del fundador lo expulsó argumentando esto: «A veces, simplemente, ocurre que alguien no te gusta». Con 54 años podría haberse retirado, pero accedió a la presidencia de Chrysler en 1979. Tuvo que hacer de consejero delegado darwinista involuntariamente, pues la situación financiera era mucho peor de lo previsto. A diferencia de otros, fijó su salario en un dólar. En 1983, la compañía ya generó suficiente beneficio como para liquidar sus deudas extraordinarias. Este proceso y los éxitos posteriores hasta su retiro en 1992 le convirtieron en un icono.

Ryanair: el éxito de un modelo de negocio de adaptación radical

Es la fórmula más vieja y simple del mundo: amontónalos y véndelos más baratos. Nadie nos vencerá en precio. NUNCA.

MICHAEL O’LEARY, consejero delegado de Ryanair

La aerolínea irlandesa Ryanair se ha convertido en la más rentable del mundo y en una de las de más crecimiento dentro de una industria en que la tasa de supervivencia es sólo del 10 por ciento y que, en conjunto, es deficitaria desde hace mucho tiempo. Desde el punto de vista darwinista, eso la convierte en un gran ejemplo de adaptación, ya que, según se dice, los principales avances en la evolución no son graduales, sino de crisis a crisis.

Su secreto es llevar al límite la reducción de costes, fruto también de una restructuración darwinista, tras otra restructuración a causa de las pérdidas en 1991. No todos los cambios de modelo de negocio para lograr la eficiencia salen mal. El secreto ha sido no relajar la tensión por el ahorro tras el saneamiento. Se tomaron en serio lo de «en caso de turbulencia, apriétense los cinturones».

En estrategia, la disciplina en ser radical y consistente no sólo tiene premio, sino que se refuerza a sí misma. Hay círculos virtuosos. Vender más barato suele atraer a más clientes, lo que suele significar más escala, lo cual hace todo más barato. Más barato suele significar mayor tolerancia con menos servicios extra o menor necesidad de publicidad, lo que significa más barato. Más barato significa asumir que nada es gratis, lo que significa más beneficio. Más beneficio permite pagar mejores incentivos, lo que permite mayor flexibilidad laboral, lo cual significa más beneficio.

Ryanair es tan eficiente que ha conseguido que el coste marginal de un pasajero extra sea negativo. Es decir, que embarcar a una persona más no sólo no cueste, sino que se obtenga beneficio si se tiene en cuenta tanto lo que cuesta como lo que genera (publicidad, subvenciones locales por turista adicional, compras, etc.).

No se trata sólo de ser frugal, aumentar la rotación o ser más creativo con las tarifas. También se trata de ser oportunista, así como de aprovechar las condiciones regulatorias y los mejores momentos para la compra de aviones. Por no hablar de obtener publicidad gratuita mediante la provocación (es notorio el uso no autorizado de imágenes de celebridades con tal fin) o plantar la bandera para ser el primero en ocupar las rutas en las que dos aerolíneas baratas no serían rentables. Sobre todo, se trata de apurar las oportunidades de obtener beneficio replanteándose continuamente las convenciones de la industria: ¿no basta con un lavabo en los vuelos cortos?, ¿no podría la gente usar su coche para llegar al avión?, ¿no puede reducirse a menos de veinte minutos el tiempo de inactividad del avión?

Ése es un modelo de negocio muy consistente y sostenible, y pone en evidencia los compromisos de sus competidores.

Normalmente, el producto de pasar por las manos de un superconsejero delegado dedicado a complacer a los inversores supone encaminar a una compañía a la eficiencia, como en este caso. Pero la rentabilidad tiene otros caminos, y los inversores pueden ver con agrado maniobras de aligeramiento o externalización que enfoquen a la empresa a modelos ligeros que se consideren sostenibles y comprensibles. Normalmente, éstos son:

• el negocio de relacionarse con el cliente, para atraerlo y mantenerlo;

• el negocio de desarrollar nuevos productos para reforzar la oferta;

• el negocio de gestionar las infraestructuras y procesos para hacer eficientes tareas como la logística, el almacenamiento, la fabricación, etc.

Cortoplacismo y otras malas prácticas

Hay tres caminos que conducen a la ruina: la bebida, las drogas y creerse la información financiera. Al menos, las dos primeras ofrecen un placer transitorio.

JO OWEN

La reingeniería es uno de esos juegos que algunos estrategas 4 practican con total intensidad. Las «frutas que cuelgan bajo», las ganancias rápidas de la estrategia 4, son los famosos recortes. Se reducen los gastos, se enfocan los negocios, se cambia el perímetro de la organización y se reestructura. Pero, a veces, no se hace con la suficiente violencia y sangre como para que la película sea declarada apta para inversores, o, simplemente, aun haciéndolo, el futuro de la compañía no resulta convincente para ellos.

Entonces, el consejero delegado se pone nervioso. Ha llegado la hora de entregar las calificaciones. Aprobar supone que la compañía se vende a sus inversores; suspender representa que, simplemente, se vende. La industria del cemento pasó de tener miles de competidores locales a tener sólo cuatro grupos globales. No son procesos indoloros para los directivos.

Algunas empresas tratan de conseguir más tiempo antes de que los profesores llamen a los padres de los niños para hablar de sus calificaciones. Se hacen cortoplacistas o, en el peor de los casos, recurren al camuflaje.

El cortoplacismo surge del propio inversor. Los mercados bursátiles permiten a los inversores tomar decisiones en décimas de segundo. El período medio de mantenimiento de acciones de una empresa está por debajo de los doce meses, y aún es menor para las acciones de pequeñas compañías.

Para salir bien en la foto a corto plazo, la empresa puede verse tentada o forzada a impulsar mecanismos que aumenten el valor para el accionista, pero los cuales pueden perjudicar los desempeños a medio plazo. Los amos son relativamente ciegos. Mirando sólo el peso, resulta difícil distinguir a alguien que adelgaza porque entrena de alguien que adelgaza porque está enfermo. Algunas prácticas arriesgadas mejoran el presente robando al futuro, como éstas:

• Montar un sistema agresivo de incentivos a corto plazo para los directivos, y no mirar cómo lo consiguen.

• Llevar más allá de lo razonable la externalización y la presión a los empleados; Sam Walton decía que los empleados tardan pocas semanas en tratar a los clientes como la empresa los trata a ellos. La motivación, algunas operaciones y el conocimiento residente en la empresa se resienten.

• Abusar de las barreras de salida de algunos clientes, ofreciendo mal servicio o tarifas injustificables, de las que huirán.

• Discontinuar los negocios deficitarios pero con futuro, o reducir la inversión en formación o en I+D.

• Ignorar riesgos como accidentes o desastres ecológicos.

Otra práctica delicada es el camuflaje cuantitativo. Hay una serie de técnicas para maquillar los resultados y hasta para inyectarles Botox, eso sí, sin llegar a la ilegal cirugía plástica prohibida en los concursos de belleza, pero adentrándose en lo paranormal. Entre dichas técnicas están éstas:

• Viajes en el tiempo. Esta singularidad se concentra a fin de año. Dos casos clásicos son: reconocer como ventas operaciones aún no entregadas y retrasar la consignación de pagos a proveedores. También es posible recabar, a día de hoy, pagos por participación en negocios futuros.

• Combustión espontánea. No hay por qué empañar los números gordos con esas cosillas molestas, tales como intereses de deuda, evoluciones de tipos de cambio, impuestos, depreciaciones, impactos negativos de participaciones, multas, pensiones, dividendos, etc. Se pone una nota a pie de página y punto.

• Transmutaciones alquímicas. Algo puede pasar misteriosamente de ser gasto a ser inversión, o una deuda convertirse en un leasing.

• Apariciones y desapariciones. Por ejemplo, ventas cruzadas entre competidores dan la vida a la capacidad sobrante, y ventas internas entre unidades hacen desaparecer beneficios (y pagos de impuestos).

Todo esto puede ser razonable, y, en algunos sectores, puede incluso llegar a haber quien se autodiscrimina por no aplicar cierto maquillaje inocente. No es como el niño que falsifica sus calificaciones. Pero esto advierte de la presencia de un «tobogán estratégico» muy típico de los estrategas 4, y en versión del «castillo de naipes», que es forzar estos mecanismos más allá del fraude.

Esto me lleva a recordar que la responsabilidad y la ética pueden verse amenazadas cuando la tensión debida al estrujamiento, o al simple oportunismo, conduce a cometer excesos. Eso tiene que ver con el cortoplacismo. Es tentador optimizar el beneficio sin valorar la daño que se causa a otros agentes interesados, tales como los empleados, los clientes o la sociedad, incluso si se arriesga la supervivencia de la entidad. Milton Friedman declaró que «la única responsabilidad social corporativa es aumentar los beneficios». Algunos estrategas 4 podrían no sonreír ante la frase de Gil Amelio que mencioné en la página 24, porque ellos sí remarían deprisa para embarrancar en la costa y salvar el tesoro, aunque el barco se arruinara y no pudiera volver a navegar.

Tensión y cortoplacismo, unidos a cierto entendimiento radical del juego, llevan a que algunas empresas de gestión darwinista traspasen ciertas líneas rojas sociales y legales con más facilidad que otras. Clayton Christensen lo explica en términos financieros: «El coste marginal de hacer algo incorrecto sólo una vez parece muy bajo. […] La lección es que es más sencillo respetar los principios el cien por cien del tiempo que sólo el 98 por ciento».

El cortoplacismo y el camuflaje no sostienen por sí mismos a las compañías, aunque puedan hacer ganar tiempo. Las malas prácticas siempre pasan factura.

Hacia la empresa autoadaptable

El sueño de la empresa grande-pequeña

Arie P. de Geus, que fue jefe de planificación en Shell, dirigió un estudio interno que analizaba treinta compañías que habían permanecido en el negocio durante más de 75 años. Lo que más le sorprendió fue su capacidad para pasar de un «modo de supervivencia» (cuando los tiempos eran turbulentos) a un «modo de autodesarrollo» (cuando el ritmo de cambio era lento).

Al igual que la estrategia 3 dotada de un núcleo anticipador se renueva y supera la burocracia mecanicista, el darwinismo tiene algo más que decir acerca de la adaptación, aunque un darwinista siempre será mucho menos intelectual y largoplacista que el estratega 3. Algunos consejeros delegados, con capacidad de liderazgo transformador, han acometido este reto.

Todo surge de la irritación con los dilemas clásicos de la organización, porque pueden poner en peligro su supervivencia. Por ejemplo, cómo producir barato pero, a la vez, innovar; cómo gestionar grandes recursos y ser, al mismo tiempo, emprendedores; cómo ser fiable pero también flexible… El estratega 4 es iconoclasta y no respeta ni la jerarquía milenaria ni los estatus profesionales conseguidos poniéndose cien veces amarillo y ninguna colorado. Tampoco simpatiza con un ritual anual cargado de números, como hace la planificación tradicional, aunque teme deshacer el rito por si pierde control sobre el negocio.

El dilema de fondo es: ¿cómo ser un koala y un ratón a la vez?

Un koala y un ratón a la vez

Un koala y un ratón representan el gran dilema de la adaptación: cuanto más adaptado uno está, menos adaptable es; y cuanto más adaptable es, menos adaptado está.

La estrategia «adaptada» del koala

Cuando el entorno presenta una incertidumbre baja, las especies se especializan; acaban repartiéndose los recursos y el espacio. Tienden a gastar poca energía porque saben lo que va a pasar y porque son eficientes.

El koala es un buen ejemplo. Este marsupial tiene su hábitat sólo en los bosques de eucaliptos del este de Australia, y come principalmente hojas y corteza de eucalipto, que mastica muy lentamente para evitar su efecto tóxico. Son animales eficientes: no hay que correr, no hay que competir, no hay que buscar, no hay que defender… El koala tiene un metabolismo lento y duerme veinte horas al día. Tienen una compleja organización para repartirse los territorios y evitan esfuerzos inútiles por hacerlos crecer.

Si el entorno cambia, el problema del especialista es su fragilidad. Las empresas en los estables sectores de utilities, como las eléctricas, o las pequeñas empresas de nicho tienden a ser especialistas. Algunas empresas o sectores enteros pueden acomodarse, dejar de anticipar y no prepararse para los cambios.

Ese puede ser el peligro también de las empresas que han pasado una fase de gran foco en la supervivencia y la eficiencia: la eficiencia sacrifica grados de libertad y reduce la adaptabilidad. Los cambios en el entorno pueden llevarse en poco tiempo a empresas admiradas por sus ratios operativos y sus múltiplos financieros. Un consejero delegado darwinista teme este efecto, pues sabe que el entorno ya no es predecible. Es decir, ponerse en forma implica cosas distintas para un ciclista que para un luchador de sumo.

La estrategia «adaptable» del ratón

El ratón es el ejemplo contrario al koala. Se trata de un generalista, que tiene una dieta variada y actúa en varios e inciertos territorios. Tiene más posibilidades y más capacidad de anticipación y es más espabilado. Todo ello tiene su coste: tiende a gastar más energía, pero reduce su riesgo ante la incertidumbre.

Los inconvenientes de la vida ratonil son el estrés y la competición, ya que rara vez hay un sitio del que sólo puedan sacar provecho ellos. La vida del especialista es más plácida, pero éste está menos preparado ante posibles cambios y no tiene la misma visión de conjunto del generalista, con lo cual se puede llevar sorpresas.

Por tanto, la estrategia del ratón para sobrevivir es muy distinta a la del koala. El koala está orientado a procesos, a hacer las cosas bien; el ratón está orientado a proyectos…, y a hacer bien las cosas. El koala es eficiente; el ratón, eficaz. Cuanto más tiempo lleve una empresa teniendo éxito en un sector industrial estable, tanto más koala será; cuanto más joven sea una empresa o más impredecible su mercado, más ratón será.

El estratega 4 simpatiza con el dinamismo del ratón, pero teme que esa dispersión haga que su objetivo se le vaya de las manos, que no sea eficiente, y, por tanto, que salga cara a los propietarios.

El reto para el estratega 4 es que la empresa sea a la vez adaptable y adaptada: lo bastante ratón como para cambiar ante nuevas circunstancias y lo bastante koala como para explotarlas. El koala piensa en el proceso y el ratón en el propósito. La idea del estratega 4 es:

• Que las personas se involucren y asuman el estrés del ratón en lugar de liberarlo ascendentemente por la válvula de la cara jerarquía: tendrán que aceptar rutinas cambiantes, compartir información y responsabilidad. (En palabras de Welch, «gestionar poco es gestionar mejor».)

• Que el proceso sea el propósito. Es decir, que el sistema recoja de forma eficiente el incremento de la eficacia. El darwinista puede implantar en el interior de la compañía un «ecosistema interno» de aprendizaje. Ese conocimiento puede trascender el propósito original de la mejora continua.

La ambición de un auténtico estratega darwinista no es sólo hacer el hardware, es decir, la parte «dura» de la adecuación de una empresa para su supervivencia en una naturaleza que exige beneficios, sino también el software, que crea una empresa adaptable y sostenible. Ésa es la diferencia entre un Jack Welch y un Alfred Dunlap.

En realidad, no hace falta ser darwinista para, ante un cambio repentino en el entorno, trasladar el impacto a los empleados y ejecutivos con un mensaje del tipo: «La estrategia de este año va a ser trabajar más, ¿qué os parece?» (pero sin el «qué os parece»). Eso es una modalidad de adaptación muy pobre para la capacidad creativa de las personas.

De lo que se trata aquí es de que el líder pasa de ser un mecánico a ser un arquitecto y, después, un facilitador. O sea, quiere un koala que coma de todo y corra de un sitio a otro como los ratones.

La inspiración darwinista tiende a buscar «mutaciones» que hagan a la empresa más apta frente a un entorno cambiante, y eso puede llevar a una compañía a adoptar un tipo de organización muy distinta de la tradicional. Implantar la «adaptación adaptable», o el «koala y el ratón», rompe la jerarquía (que tiende a crear koalas), pero ayuda a encontrar formas de coordinar grandes negocios para que los koalas corran como si fueran pequeños ratones. Y todo ello de forma espontánea. ¿No funciona así la naturaleza?

El siguiente apartado tratará de la transformación de la General Electric liderada por Jack Welch. Dista de ser el único camino, aunque es ilustrativo por la novedad y la escala de las transformaciones.

Un «sistema operativo» para la mejora continua

Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras: gente, producto y beneficios. A menos que se tenga un buen equipo, no se tiene mucho que hacer con las otras dos.

JACK WELCH

Jack Welch pretendía ir más allá y dio muchos pasos hacia el ideal de la adaptación espontánea a la incertidumbre del entorno. Pero eso necesitaba tiempo y medidas atrevidas, y también mucho liderazgo.

En el año de su jubilación, en la carta al accionista de la memoria anual de la compañía, dejó escrita una frase que acabó haciéndose popular:

Desde hace tiempo hemos creído que, si el ritmo de cambio dentro de una institución es menor que el ritmo de cambio fuera, el final está cerca.

La palabra «cambio» aparece en la carta dieciocho veces. El cambio es uno de los grandes temas de la mitología empresarial de hoy, y abundan las citas solemnes sobre él. Pero pocas han tenido el éxito de ésta, que parece despertar en quien lo lee algún conocimiento intuitivo que hace inolvidable la idea: «para sobrevivir al cambio fuera hay que responder y superarlo con el cambio dentro».¹²

Esto recuerda la ley del cambio de Jorge Wagensberg, pero en una versión recortada, adaptativa y, quizá, reactiva («responder y superarlo»). Muy apropiado para nuestra época, en la que la globalización, la evolución tecnológica y la crisis financiera hacen que el cambio sea particularmente rápido e imprevisible. Toca actuar y transformarse a gran velocidad.

El cambio interno debe vencer al externo para sobrevivir. Si no, «el final está cerca».

Ya sabemos que los estrategas darwinistas, al contrario de los estrategas 3, no están dispuestos a dedicar mucha energía a responder a las preguntas sobre cómo cambiar. No son partidarios de apurar la anticipación: en la misma carta, Welch dice que «no es necesario predecir el cambio; ¡todo lo que tenemos que hacer es saltar sobre él!». Es la segunda derivada de la carrera de la reina Roja: no sólo hay que correr para ser mejores, sino intentar tener suerte en los cambios haciendo más combinaciones y más deprisa. Comprar más boletos para tener más suerte…, o el secreto de la reproducción sexual.

Welch y otros líderes de su estilo se convierten en catalizadores del cambio o caballos de Troya. Su mentalidad es proactiva y visionaria (de shapers), pero no frente al entorno de la compañía, sino respecto a la propia compañía.

Hoy por hoy, la necesidad de cambiar está altamente aceptada en la empresa y la literatura de gestión. Normalmente se insiste en la cuestión de la actitud, la aceptación y la proactividad. Es la filosofía del ratón Kof (protagonista del libro ¿Quién se ha llevado mi queso?, de Spencer Johnson), que corría por los laberintos buscando queso. Eso no quiere decir que hoy sea fácil, pero cuando lo intentó Welch había que luchar contra una inercia defensiva aún mayor para entrar en la carrera de la reina Roja.

El nuevo liderazgo en la gran empresa tendrá que ser muy distinto al tradicional:

• Líder en la estrategia 3. Conforme con el statu quo, y de perfil análogo al resto de la élite directiva con la que busca consensos, este líder se somete a los principales procesos y trata de obtener los resultados previstos. Su autoridad procede de su carrera, su especialización y, sobre todo, de la legitimidad de su posición jerárquica. Será reticente a emplear su poder de forma abierta, pues su autoridad podría erosionarse si no es seguido. Muchas veces dedica más tiempo al exterior de la empresa (instituciones, aliados, principales proveedores y clientes) que al interior.

• Líder en la estrategia 4 «transformadora». Opuesto al statu quo y comprometido a cambiarlo, discrepará con la élite dominante y la reconformará para adecuarla a este propósito. Tenderá a dar juego a otros niveles de la organización para erosionar sus perspectivas. Estará más dispuesto a ejercer su poder, tanto coercitivamente como para gratificar. Se presentará como modelo de lo que predica y tomará decisiones que le comprometan profesionalmente. Será carismático y planteará visiones de futuro utópicas o distópicas (antiutópicas) para movilizar a la acción. Muchas de sus dotes serán políticas: simplificar, formular visiones estimulantes de bien común, canalizar la inmensa energía que los empleados llevan al trabajo y se vuelve a casa intacta, etc. Ofrecerá un camino de transformación que superará lo organizacional y llegará a lo personal.

El enfoque de Welch ha sido simplificar el control de alto nivel, para obligar así a que la coordinación a bajos niveles sea más compleja. Otra parte de la paradoja: menos órdenes, pero más presión en niveles inferiores. Su forma de influir en ese proceso es:

• Marcar unas reglas o valores muy básicos. Por ejemplo, defendía que su sistema de gestión era «3S»: Speed, Simplicity, Selfconfidence (velocidad, simplicidad, autoconfianza).

• Utilizar periódicamente iniciativas corporativas para orientar (sin gran detalle, pero buscando resultados) cómo se adapta la compañía.

Quizá el origen del enfoque de Welch fue la iniciativa «boundaryless» («sin fronteras»), surgida de un recelo contra la burocracia, los centros corporativos y las barreras interdepartamentales. General Electric era una organización de jerarquía centenaria, con doce niveles que intercambiaban memos entre sí. Reducir el número de niveles fue transgresor, pero tenía como propósito que hubiera más recombinación, más reproducción sexual y «polinización» a fin de que hubiera más variedad de especímenes (mejoras, productos, proyectos) para competir en el entorno. De nuevo la reina Roja.

Según Welch, esto llevó a General Electric a «una obsesión por encontrar mejores ideas y formas de hacer las cosas, vinieran de un colega, de otro de nuestros negocios o de otra compañía de cualquier lugar del mundo que quisiera compartir sus prácticas con nosotros». Los empleados se percataron de que el cambio no había acabado tras las reducciones, y también de que contaban con sus neuronas.

Ese aumento del espacio de recombinación no fue sólo horizontal, sino también vertical: desde el inicio, Welch insiste en que todas las ideas deben ser consideradas, surjan del nivel que surjan. En las «sesiones de entrenamiento» («Work out sessions»), los mánager son forzados a tomar una decisión inmediata sobre el 80 por ciento de las propuestas que reciben de niveles inferiores. En estas reuniones, celebradas lejos de las oficinas, las normas de la organización se suspenden y se fomenta el intercambio de ideas. Desnudos de su poder burocrático, los gestores se exponen a un foro totalmente abierto y orientado a la acción.

Ésta es la primera medida de un ciclo que trataba de dar más confianza a los empleados supervivientes, bastante amedrentados tras unos primeros años de transformación agresiva. Otra forma de abrir comunicación es la informalidad. Él mismo la permitía en Crotonville, la universidad corporativa de General Electric, donde acudía regularmente a dar formación a mandos intermedios. Aquí interviene también su modelo de liderazgo, que consiste en seleccionar y cultivar líderes («la gente más lista del mundo contrata a la gente más lista del mundo»), y a éstos se les distingue por las «cuatro es»:

• posee energía física y mental;

• energiza a sus colaboradores con su ejemplo y sus valoraciones francas;

• tiene empuje y toma decisiones difíciles, incluido contratar, promover o despedir;¹³

• ejecuta, teniendo en cuenta que actividad no equivale a productividad.

Su propósito es crear una cultura del reto. Pero no sólo del reto que suponen los resultados, sino del que conlleva desafiar las convenciones.

Más aún: Welch también quiere renovar la «reserva genética» de su ecosistema. Es conocido cómo ajustaba el personal a curvas según su desempeño: el 20 por ciento aporta (A), el 70 por ciento tiene un desempeño razonable (B) y el 10 por ciento restante molesta (C). Consecuentemente, cada año despedía al 10 por ciento peor evaluado de los mandos, y los del grupo A obtenían aumentos dos o tres veces superiores a los del B. La curva era forzada; dependía del desempeño relativo. De igual modo, Welch entrevistaba personalmente en las selecciones del top 500 de su organización. Su sistema es un darwinismo meritocrático puro, similar al que impone a los propios negocios.

Respecto a la primera fase, este enfoque «descomoditiza» a las personas: se valora el talento, la pasión y la perseverancia. Pero, como buen darwinista, su criterio no es la especialización o los años de antigüedad: se trata de los resultados. Los números tienen que conseguirse. Y el foco sigue puesto en el interior: que la revolución no se detenga. En el fondo, no es tan distinto de lo que hace un inversor: apuesta y espera que las cosas valgan más por sí mismas, si tienen los incentivos y reglas de juego darwinistas adecuados. Lo que no renta, se vende cuanto antes.

De pronto, todo este conjunto de medidas pareció fraguarse en una metodología concreta, la llamada Seis Sigma. Se trata de la mayor iniciativa de Welch, para la cual adopta una práctica de eliminación de defectos de Motorola. Lo que le convence es un análisis de 1995 que prueba que implantándolo podrían obtenerse mejoras en resultados de entre 7.000 y 10.000 millones de dólares. El método fue incorporado a incentivos (40 por ciento) y convertido en requisito para obtener ascensos. El objetivo era hacer en cinco años lo que Motorola hizo en diez. Decenas de miles de empleados fueron formados en una metodología que implicó miles de proyectos y que tuvo un éxito medible y continuado.

Si hubiera que resumir la filosofía darwinista en esta fase, podría usarse una frase de Welch: «siempre hay un zumo infinito en el limón». La creatividad humana puede alcanzar cualquier reto, y la misión del líder no es fijar caminos detallados, sino hacer que los empleados colaboren y se estrujen los «limones» fijando metas agresivas e incluso no realistas. Naturalmente, los grandes logros eran celebrados, aunque no llegaran a la meta. Los retos incrementales de los estrategas 3 aburren a Welch porque condenan a la mediocridad y a que, tarde o temprano, no se pase el listón.

A modo de balance

Una sensación que invade a todo el que sigue la historia de Welch en General Electric es el contraste entre el «Neutrón Jack» de la primera fase y el Jack Welch líder que dedica un esfuerzo importante a las personas. En él, y en otros líderes, años de liderazgo agresivo son seguidos por otros de construcción de procesos internos que permiten terminar sus carreras como guardianes del ecosistema, referentes de la cultura y embajadores de la identidad.

¿Cuál es el auténtico Jack? Seguramente ambos. El líder darwinista se adapta a las circunstancias. Éstas piden, al principio, saneamiento y foco; después, ejecución, y más adelante, aprendizaje…, en esa secuencia. Hay cierto narcisismo y carácter manipulador que no es exclusivo de los darwinistas, sino de muchos líderes carismáticos. Cuando uno de ellos obtiene logros, puede crecerse y descarrilar. Por el contrario, si se deja ayudar, será capaz de apartarse a un lado y enfocarse en liberar el potencial del activo humano en la compañía. Repasando biografías, el gurú Jim Collins llegó a la conclusión de que el éxito de un líder empresarial, en cualquier época y tenga el carácter que tenga, se asocia a la difícil combinación de resolución y humildad.

EN SÍNTESIS

El mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) hace de vez en cuando necesario primar la supervivencia sobre los enfoques imperiales de los estrategas 3 o el paternalismo de algunos estrategas 2. Aparecen los superconsejeros delegados de la mano de los inversores.

Anticipación

• El estratega 4 rechaza la planificación estratégica tradicional y, en general, los intentos de conseguir un «liderazgo intelectual».

• Orientación a menudo cortoplacista.

Adaptación

• Es el pilar fundamental de este estilo. Sobrevivir tiene que ver con correr, como defiende la teoría evolucionista (reina Roja).

• Tensión por la mejora continua y apalancamiento de los recursos existentes.

• Traslado de responsabilidad a los profesionales.

• Ideal de una empresa grande y pequeña, especialista y generalista a la vez, autorrenovable sin planificar.

Acción

• Foco en resultados.

• Búsqueda de oportunidades.

Fortalezas

• Dinámico, iconoclasta.

• Respaldo de inversores.

• Puede ser una fase de saneamiento que relance otro tipo de estrategias.

• Puede acabar siendo un líder cercano, desarrollador de otros líderes.

Debilidades

• Peligros por cortoplacismo y abuso de medidas correctoras.

• Sesgos de liderazgo carismático.

• Descuido de externalidades del negocio y de la sensibilidad social.

• Tendencia a tobogán «locomotora desbocada» si la cosa va bien, y a «castillo de naipes» si la cosa va mal.

Capítulo 11

El estratega 5. Estrategia para un mundo en cambio y conectado

El shock del futuro no ha espantado a todos. Fruto de la visión o de la necesidad, algunas empresas han abordado la misión de cambiar las reglas del juego a su favor actuando sobre el entorno. La referencia son los triunfadores de las batallas digitales, pero hay nuevas ideas sobre el terreno que tienen recorrido más allá de estos sectores.

Cómo ha cambiado el cambio

Venga la gente de alrededor, reúnanse, dondequiera que estén

y admitan que las aguas han crecido a su alrededor

y acepten que pronto estarán calados hasta los huesos.

Si creen que su tiempo es digno de salvarse,

será mejor que comiencen a nadar o se hundirán como piedras

porque los tiempos están cambiando.

Letra de la canción «The times they are a-changing»,

de BOB DYLAN

La revolución de la información

El 11 de mayo de 1997, el ordenador Deep Blue venció a Kasparov. Puede que ya haya comenzado el dominio de la máquina sobre la mente humana. En la película Terminator, protagonizada por Arnold Schwarzenegger, el robot era el modelo T-800, y la Thermomix sólo va por el T31. Puede que aún queden muchos años para eso. Hoy por hoy tenemos indicios de que hay objetos que odian a las personas, como por ejemplo el blíster, pero no es concluyente.

Un motor fundamental del mundo VUCA es la conectividad. Las tecnologías del móvil e internet fueron impulsadas por las tendencias a la privatización, la desregularización y el libre mercado. Gracias a esta tormenta perfecta, la gente, las organizaciones y hasta las cosas están ahora más conectadas, con nuevas relaciones causa-efecto que hacen todo más impredecible.

Cada minuto se venden 710 ordenadores, hay 1.300 nuevos usuarios de móvil, se gastan 2.500 cartuchos de tinta de impresoras, se envían doscientos millones de mails, se publican 100.000 tuits, se descargan 50.000 aplicaciones en los móviles y se hacen dos millones de búsquedas en Google.

Las cosas han cambiado mucho desde que en 1985 se registrara el primer dominio de internet. La séptima parte de la población mundial ya está conectada en Facebook, el mayor sistema de ingeniería social de la historia de la humanidad. En la India, más personas tienen acceso al móvil que al agua potable. En 2011, por primera vez, la venta de teléfonos inteligentes superó a la de ordenadores personales. En Estados Unidos, el 38 por ciento de los consumidores han comprado mediante su móvil, y son más los que los usan para comparar precios, consultar a amigos o documentarse en las tiendas físicas.

Los beneficios de la computación y la conexión para la empresa, aunque intuitivos, fueron decepcionantes durante los años ochenta. Al estudiar su impacto, el premio Nobel Robert Solow afirmó que «la era de la informática está visible en todas partes, excepto en las estadísticas de la productividad». A partir de los años noventa, cuando mejoró el aprendizaje informático, empezaron a aparecer cálculos típicos, como que un 10 por ciento más de empleados con ordenador aumentaba la productividad total de una empresa un 2 o 3 por ciento. También se ha estimado que una transacción bancaria habitual cuesta más de un euro si se realiza en ventanilla, cincuenta céntimos por teléfono, veinticinco céntimos en un cajero y menos de dos céntimos si se hace por internet. Desde el año 2000 se empezó a asociar la mejora de la productividad al triplete formado por la conectividad, la informática y los nuevos «profesionales del conocimiento».

Es un proceso más lento de lo que parece, pero es inexorable. El crecimiento del poder de computación, de almacenamiento de datos y de conexión seguirá aumentando. Los ordenadores ocuparán menos que las etiquetas de su precio. Nuevos materiales como el grafeno permitirán, por ejemplo, enrollar el teléfono y ponérselo sobre la oreja. Hay un tipo que vendía metralletas que fabricaba con una impresora 3D, y hay quien dice que estas impresoras en tres dimensiones pueden cambiar totalmente la fabricación y la distribución. La nanotecnología, la inteligencia artificial, la biotecnología, la cuántica o la exploración espacial con fines económicos son otras revoluciones que vienen también impulsadas por esta revolución del conocimiento, y cuyo impacto es difícil de evaluar.

Surge una sospecha: la de que, hasta hoy, estas posibilidades han puesto esteroides a lo viejo en las empresas, pero que ahora empieza lo nuevo. Cambiarán las propuestas de valor, las organizaciones y las estrategias porque el mundo va a cambiar, radical e inexorablemente. Seis de cada diez líderes industriales creen que la competencia se parecerá poco en 2020 a lo que es hoy.¹ Sobre cómo será, si alguien está muy seguro es que se equivoca.

Hay un tipo de estratega que está abordando este nuevo mundo con planteamientos distintos, aunque con notas comunes. No se conforma con «añadir especialistas», como hacen los estrategas 3, o «adaptarse radicalmente», como los estrategas 4, sino que parece mostrar una comprensión superior, y no rehúye del cambio. Han comenzado en las industrias más basadas en la información, como el software, pero su presencia se extiende a otras.

Puede aprenderse de ellos, y de ahí el interés de este capítulo. Esto no es una colección de experiencias a imitar o a aplaudir, como plantean otros libros. El objetivo es más bien inspirar y ayudar a entender, no dar respuestas cerradas. Le diría al lector lo mismo que le dijo un mago al detective Colombo en uno de sus episodios: «No trates de encontrar el truco mirando lo que hago. Mejor piensa cómo lo harías tú».

La tecnología pone el mundo al revés

A los que han obtenido resultados satisfactorios con el anterior paradigma, la adopción de uno nuevo puede resultarles devastadora. Además de exigir el abandono de una experiencia adquirida con gran esfuerzo, parece como si el mundo se hubiera vuelto al revés.

CARLOTA PÉREZ, economista venezolana

El cambio tecnológico es el más evidente, pero tiene derivadas sutiles. Lo primero sería advertir que sólo somos capaces de advertir como «tecnología» lo nuevo. La tecnología antigua ya forma parte de nosotros. Nos hemos integrado con ella. Decimos «colgar» el teléfono cuando hace tiempo que ya no se «cuelgan» y apagar la luz cuando hace tiempo que no se apaga. Hace 2.400 años, Sócrates advertía de los riesgos que, según él, supondría la popularización de la escritura para la sociedad del futuro, ya que no es más que un mal remedo de la memoria, un peligroso disfraz de sabio y un medio ineficaz de transmitir el conocimiento. De forma similar, el «efecto Google» está incluido en los listados de trastornos cognitivos, como «el olvidar informaciones que pueden obtenerse fácilmente online».² Como dice Alan Kay, profesor del MIT: «Una tecnología sólo es tecnología si usted nació antes que ella».

Lo que ocurre para las personas ocurre en cierto modo para las empresas. Replicar esa dinámica en la empresa no es sólo reemplazar equipos. Modernizarse no es lo mismo que equiparse: la tecnología puede hacer más rápido, eficiente y completo lo mismo que se hacía antes, pero eso no quiere decir que se aproveche para hacer algo distinto o mejor. El valor de cualquier empleo no creativo de la tecnología se ve rápidamente diluido. Por el contrario, la evolución tecnológica mal integrada en la estrategia tiende a hacer a la empresa más indiferenciada.

En tecnología es fácil apreciar este proceso de modernización o sustitución. Por ejemplo, la evolución de los formatos de almacenamiento, desde el disco de vinilo y los casetes magnéticos, pasando por los discos compactos y el MP3, se ha combinado con la capacidad de internet para acabar erosionando el valor de la industria discográfica tradicional, a la vez que han surgido nuevos modelos de negocio. Uno de los motores de este cambio constante es el grado de miniaturización de la electrónica, que permite que el número de transistores por chip se doble cada 18 meses (la ley de Moore).

Sobre los ritmos de este proceso y sus consecuencias sociales son de interés los trabajos de la economista venezolana Carlota Pérez, experta en tecnología y desarrollo socioeconómico. Pérez identifica cinco revoluciones tecnológicas a partir de la revolución industrial que se originó en Gran Bretaña. La última revolución en la que estamos inmersos es la «era de la información y las telecomunicaciones».

Los nuevos paradigmas tardan en implementarse. Éste no es un ajuste suave, y suele incluir en su punto intermedio una crisis financiera o colapso económico. La ola anterior, la de la producción en masa, el automóvil y la explotación del petróleo, tuvo su crisis en 1929, pero después no estuvo mal. Steven Chu, secretario de energía del Gobierno estadounidense, calculó que cada norteamericano actual tiene el equivalente a cien sirvientes trabajando para él gracias al petróleo, el gas y la electricidad.

En nuestra revolución, parece que no será suficiente el ajuste de lo viejo y lo nuevo con las crisis localizadas en el sector de internet (2000), sino que será necesario algo más profundo. Estamos en pleno momento de transición en lo industrial, lo institucional y lo social. Eso explica la turbulencia de los cambios actuales.

En esta fase, las soluciones del pasado ya hace tiempo que se van convirtiendo en mínimos competitivos y van reduciendo su rendimiento incremental conforme agotan sus posibilidades de innovación. Las nuevas innovaciones, de naturaleza tecnológica radicalmente distinta, ya han superado su etapa de «descubrimiento» y empiezan a perfeccionarse. Hemos superado la fase en la que, simplemente, lo viejo es asistido por lo nuevo.

Como siempre, algunos agentes dentro de la empresa o la administración piensan que los cambios son negociables. En una fecha tan reciente como 2009, el consejero delegado de Sony Pictures Entertainment dio la siguiente respuesta en una conferencia: «Yo soy de los que no ven que internet aporte nada bueno. Punto. Internet ha creado la conciencia de que cualquiera puede conseguir cualquier cosa que desee en cualquier momento. Es como si las tiendas de la avenida Madison estuviesen abiertas las veinticuatro horas». Postura no razonable, pero comprensible cuando el número de salas de cine se ha reducido a un tercio en los últimos veinticinco años. El mismo año, el senador Jay Rockefeller se atrevía a opinar frente al Comité de Asuntos Exteriores: «Internet nunca debería haber existido».

La tecnología ocurre, no es ni buena ni mala. Se puede retrasar, pero no encerrar.

A diferencia de otras transiciones tecnológicas, ésta está sincronizada mundialmente. La lucha entre lo viejo y lo nuevo ocurre en todo el mundo a la vez. Según se impone la nueva tecnología, las mejores prácticas en la gestión de la tecnología se convierten en un nuevo estilo o paradigma de gestión, un cambio en el «sentido común gerencial».

Ante los tremendistas y los entusiastas, conviene recordar lo que se dice en la guerra: las cosas nunca son tan malas ni tan buenas como indican los emocionados informes de los primeros mensajeros. Lo que sí parece claro es que, en muchos sectores, las decisiones que las empresas tomen en unos pocos años van a decidir el futuro de las siguientes décadas.

En conclusión, el impacto de la tecnología recae en los modelos de empresa, primero en las nuevas, que no tienen nada que desaprender ni que amortizar, y después en las preexistentes. Y de ahí pasa a afectar a la economía, la política, las instituciones y la mentalidad general de los ciudadanos. Todo esto puede requerir una generación.

Hay motivos para ser optimistas, aunque no esté de moda. La mecanización trajo la época victoriana; el acero, la belle époque; la producción en masa y el petróleo, la era del bienestar… ¿Qué traerá la información? No tenemos información. Pero hay un patrón recurrente de mesetas dulces en el ciclo de vida de las revoluciones tecnológicas.

Naturalmente, los primeros que lo captan tienen ventaja. Pero no me gustaría dejar la impresión de que el éxito va sólo de la mano de la tecnología. Hay dos elementos que siempre sobrepasan la disrupción tecnológica: 1) la obsesión por entender, satisfacer y maravillar al cliente, y 2) el saber alinear la energía creativa de las personas en pos de un objetivo.

Una tecnología no es nada si no encaja con el modelo de negocio de una empresa. Un modelo de negocio no es nada si no encaja con el sistema de cosas que hacen las personas y con el sistema social entre las personas.

Algunas notas sobre esa extraña materia que es la información

Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual).

RIDDERSTRÅLE y NORDSTRÖM

La economía antigua se basaba en el margen energético obtenido gracias a la energía solar y el agua (o sea, gracias al clima), así como a la recalcitrante tendencia a crecer y multiplicarse de los animales y las plantas. Vino la Revolución industrial y, después, Henry Ford, y el mundo dio el salto de la artesanía a la escala. Esa gran fábrica que producía barato funcionó hasta que la gente tuvo de todo. Desde 1960, el mantra fue «llegar más cerca y más lejos»; es decir, la distribución y la globalización.

Todo esto cambia con una economía basada en la información:

• Los recursos que requiere la economía industrial, como el petróleo, el carbón o los minerales, no son renovables, lo cual puede limitar el crecimiento. Sin embargo, el principal soporte físico de la economía de la información, el silicio, es el segundo elemento más abundante en el planeta. El principal soporte no físico, la creatividad, es ilimitada.

• Por tanto, la capacidad de atraer, desarrollar, retener y estimular el talento es clave para competir en la economía del conocimiento. Capital para invertir (al margen de lo que cada uno vea en su casa), da la impresión de que hay demasiado. Pero talento, no. Se estima que la relación típica entre los recursos tangibles e intangibles de una empresa se ha invertido: de 70:30 a 30:70.³

• Como producto o mercancía, la información se comporta de forma un poco rara. No se desgasta al utilizarse. Mucha gente puede usarla al mismo tiempo. Es fácilmente manipulada y transportada… Así, se empieza a asumir algo impensable para la mayoría de los sectores hasta ahora: la posibilidad de obtener un «coste marginal cero».⁴ A una empresa de software le cuesta lo mismo vender una aplicación en internet que cien millones de ellas. A una farmacéutica, casi también. Es como si sólo costara la primera copia.

• Por ese motivo, y al contrario de lo que sale de las fábricas, el precio inicial depende más del valor estimado que del coste.

• Un problema es la tensión a «llevar el precio a cero» si el producto basado en información es una commodity. Como el coste marginal es casi cero, los productos indiferenciados en competencia entrarían en inevitables espirales de bajada de precios. La competencia está sólo a un clic de distancia. En conclusión: la diferenciación no es ya una alternativa, es la única alternativa.

• Por eso, ser el primero tiene más ventaja en los negocios digitales que en otros. El primero siempre es diferente. Eso no garantiza el éxito, pero puede decirse que una información o una innovación es como el pescado: vale más si es fresco.

• Primeramente, el conocimiento mejoró los productos, después mejoró la productividad, a continuación se dedicó a innovar, y a partir de ahí fundió los productos con el servicio y con el propio conocimiento. Los productos embeben información, y se puede decir que producto conectado = servicio. Un ejemplo: muchos ascensores, aparte del mantenimiento regular, incorporan sensores que automáticamente alertan al servicio técnico. La previsión de «cosas» conectadas en 2020 es de alrededor de 50.000 millones, y en 2015 ya habrá dos por cada ser humano.

• Crece el valor de lo intangible en la venta de cada producto tangible. No es ya que un bolso valga cien veces más por su marca, es que, en muchos modelos de vehículo, la electrónica tiene ya más coste que el acero.

• Desafortunadamente, la información no es inteligente en sí. Si los procesos son un desastre, gastar más euros en sistemas de información de la empresa no va a arreglar eso. Cuando la información muere, no es porque decida inmolarse. Los usuarios la reverencian y prefieren momificarla en archivos sine díe. Los ordenadores estaban llamados a crear la «oficina sin papel», pero realmente nos convirtieron a todos en pequeños impresores, y el consumo de celulosa se multiplicó.

La bala digital

La gente habla de que me hayan tiroteado como si eso fuera algo especial. Actúan como si no se enfrentaran a lo mismo. Pero todo el mundo, tarde o temprano, se enfrentará a una bala con su nombre escrito en ella.

50 CENTS, rapero norteamericano

Todo negocio no digital tiene una bala digital con su nombre escrito en ella.

El conocimiento siempre tiende a cambiar las cosas: los productos, la forma de organizarse o el propio conocimiento. Eso lleva a pensar en una innovación inagotable y en la fragilidad de lo que logra establecerse. El cambio es relevante y difícil de comprender. Ha invadido ya algunas industrias, y las empresas que lo conocían de antes, como las del software, tienen ventaja cuando convergen con otras.

El cambio no será instantáneo. Pero negarlo no lo hará detenerse. Lo hará más temible.

Ninguna estrategia ganadora es para siempre. Cuando llegue el cambio, las empresas que no lo nieguen atraerán a los empleados más aptos para el nuevo entorno. Las que lo nieguen pedirán a los suyos que hagan de parachoques. La mayoría de las empresas desaparecerán.⁵

¿Cuáles son los síntomas de que llega una bala digital? Uno de ellos es la llegada de nuevos contendientes, con ADN distinto, al propio sector. Pueden ser pequeños agentes especializados que están sacando provecho a los puntos más jugosos u ofreciendo soluciones gratuitas a servicios que antes eran de pago. Otros no son tan pequeños. Por ejemplo, Apple, Google, Facebook y Amazon son compañías privilegiadas por los inversores, jugadores brillantes en los ecosistemas digitales, excelentes en software y en experiencia de usuario. Aparecen en todos los ránquines de compañías más innovadoras o más admiradas. Son claros paradigmas de lo que significa competir en la avanzadilla de la nueva revolución tecnológica. Han sabido dejar atrás a los líderes de diferentes industrias que se han cruzado en su camino, sea Hewlett Packard, Microsoft, Myspace, Sony, Nokia, etc., y están entrando en nuevos negocios.

A partir de ahí, el valor empieza a moverse rápido por la cadena de valor. La innovación es más rápida porque aumenta su porcentaje digital. Aparecen alianzas inesperadas. Industrias que no parecían próximas convergen. Los reguladores reaccionan con lentitud: es más fácil enjaular elefantes que pastorear gatos. Algunas empresas consiguen movilizar a los clientes para que participen en su innovación o en sus comunidades…

De hecho, los clientes también están cambiando. La afición a internet se suponía que era el refugio de personalidades asociales. Ahora, los asociales son los que no están. Casi todos están conectados, y pronto pedirán a todos sus proveedores lo que ya les ofrecen las empresas de los sectores de vanguardia en esta revolución. Incluso los sectores más «analógicos» van a tener que hacer frente desde ahora mismo a la «bala digital», que no viene en forma de competencia, sino de expectativas de los clientes.

• Los clientes están conectados y son rápidos. La muerte de Kennedy fue emitida treinta minutos después del suceso mismo. La de Whitney Houston estaba siendo comentada en las redes sociales veintisiete minutos antes de ser emitida por los medios. La película Bruno tuvo una buena recaudación el día de su estreno, y muy mala el día siguiente. Los espectadores ya la habían comentado en redes sociales con los interesados.

• Cuando un producto integra servicios, cambia la forma de comprar. Aquello que hacía venderse a un producto (el precio puntual, la calidad y la conveniencia) se funde con lo que hace venderse un servicio (la personalización y la construcción de la relación).

• Los clientes esperan más; esperan creatividad, atención rápida, disponibilidad digital, simplicidad, upgrades regulares, uso intuitivo, transparencia y, sobre todo, ser tratados como individuos y de igual a igual por las corporaciones. Cualquiera de estas cosas que no esté, creará un cliente irritado.

• Un solo cliente irritado puede ser peligroso. Hoy tiene sentido temer que una queja de un solo cliente pueda alcanzar notoriedad mundial y convertirse en una crisis. Por ejemplo, en un viaje, United Airlines rompió la guitarra del cantante canadiense Dave Carroll. Insatisfecho tras nueve meses de gestiones, grabó una canción y la colgó en Youtube. El vídeo recibió cinco millones de visitas en un mes y medio, y logró captar la atención de los medios tradicionales. Pero también es cierto que los clientes han aprendido a ponderar mejor estos escándalos y que algunas empresas saben revertirlos y aprovechar con habilidad la notoriedad creada.

• Los clientes tienen más poder. Están al mando del cuándo, dónde y cómo acceder al vendedor. Están más informados gracias a las redes. Pueden agruparse y negociar precios. Pueden denunciar y crear tendencias en las redes sociales: las limitaciones de los medios convencionales ya no atenúan los impactos de las historias. El consumo ya no es pasivo, sino activo.

Por otro lado, este nuevo tipo de cliente encierra oportunidades que pueden ayudar a posicionarse a las empresas inteligentes:

• Los clientes tienen muchas opciones y poco tiempo. Las marcas, como siempre, acuden al rescate en esas situaciones. En esta época hemos sido capaces de «descomoditizar» el café y el agua. La marca es vital, aunque sus dinámicas son distintas. Hoy las marcas pueden hacer uso de comunidades en las que, entre otras cosas, los clientes resuelven sus dudas y problemas entre ellos, de modo que se evita tener que producir engorrosos manuales y costear una atención técnica.

• Los clientes hacen. No es sólo que la empresa pueda desplegar más funciones en modo «autoservicio», tipo gasolinera, ahorrando coste. Los clientes son capaces de «cocrear» con las empresas o manipular sus productos de formas no predecibles. En 2011, Microsoft lo asumió y acabó creando un kit para facilitar desarrollar aplicaciones para su mando Kinect. Los usuarios ya llevaban tiempo manipulándolo y usándolo fuera de su consola.

• Algunos clientes están desbordados por la información. Puede que sea la droga de nuestra civilización; todas han tenido alguna. Parece ser que existe tanto un trance por sobrecarga prolongada de información como un síndrome de abstinencia si se está desconectado. Aquí, los gurús debaten, como Carr y Shirky, si nos atonta o nos hace más listos. En cualquier caso, el rol de simplificador y «curador» de contenidos empieza a despegar.

• Algunas cosas valen más usadas. El cliente las personaliza y añade su información. Eso es bueno para el cliente, pero, a la vez, esas trazas ponen en riesgo su privacidad. Hay tres teorías: a) la privacidad está muerta (eso lo ha dicho Zuckerberg);⁶ b) esto es una moda, la privacidad volverá cuando seamos conscientes de los riesgos que corremos, y c) la postura intermedia: el cliente cederá información a quien sea de confianza y le dé algo a cambio.⁷

• Las leyes de la información hacen que ahora sea factible vender menos de más «cosas». La «long tail» («larga cola») es un término acuñado por Chris Anderson que encierra una paradoja: las dinámicas de la información hacen que el beneficio se concentre en pocos éxitos, pero esa misma tecnología permite acceder a contenidos y productos minoritarios. Amazon se concentra en la «larga cola» de libros que no son superventas. Jeff Bezos dice: «Nuestro sueño es crear un lugar donde encontrar y descubrir todo lo que nuestros clientes quieren comprar». Sus principios son: 1) haga que todo esté disponible, y 2) ayude a la gente a encontrarlo. Es decir, buenos inventarios y logística, y buenas plataformas. Un ejemplo español que se apoya en la misma lógica es Softonic.⁸

La «bala digital» también desafía a las instituciones. Nuestro sistema legal, laboral, educativo, de propiedad intelectual y hasta político es un anacronismo. Es otro producto de las factorías de la Revolución Industrial.

La información puede provocar paradojas difíciles de gestionar por el sistema. Por ejemplo, las redes sociales favorecen la circulación de ideas, lo que constituye un impulsor de la democracia y del activismo. Pero también ayudan a gobiernos autoritarios a detectar y neutralizar disidentes. La información permite rastrear mejor la actividad económica, pero también facilita esquivar al fisco. Hay más cámaras de vigilancia, pero el «cibercrimen» crece. La propiedad intelectual protegía al innovador, pero ahora el sistema de patentes puede ser una rémora que bloquee la innovación. Hay un negocio que consiste en comprar patentes ambiguas para chantajear al que saca servicios relacionados, aunque no se haya inspirado en ellas.⁹

Hay presiones para que los gobiernos sean más abiertos, para que ofrezcan su información de gestión y para que las decisiones sean más participativas. También hay inercias e intereses. Más allá de esto, yo al menos no he visto aún una gran visión de una nueva arquitectura consistente y apta para estos tiempos. Podríamos ver una definición de crisis en estas palabras de Bertolt Brecht: «Lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no acaba de nacer».

Cómo piensa el estratega 5

Nunca pienses que unas pocas personas que se preocupan no pueden cambiar el mundo. De hecho, es así como siempre ha ocurrido.

MARGARET MEAD, antropóloga

El «estratega del cambio»

El estratega 5 es el menos asentado de los cinco tipos. Si tenemos que analizarlo desde la perspectiva AAA, se caracteriza porque:

• ha entendido que es posible la acción sobre el entorno para atenuar su incertidumbre, y

• ha evolucionado radicalmente su forma de anticipar y de adaptarse para ser más flexible ante los cambios.

El medio premia la acción, tanto en esta revolución como en las viejas olas de la Revolución Industrial. Es posible ganar rápidamente posiciones. Lo que no es fácil es predecir los impactos de las acciones. El éxito de algunos les ha llevado no sólo a resistir la incertidumbre, sino a construir un entorno propio en el que ellos dictan las normas. Según avanza la revolución digital, el software, los medios y la electrónica empiezan a ser acompañados por otros sectores como destinos de estos estrategas.

Una forma de encuadrarlos es la «matriz mágica» de la consultora Gartner. Sobre ella se disponen empresas o productos en función de dos variables, «capacidad de ejecución» y «claridad de la visión». Se forman cuatro sectores en los que se ubican:

• los líderes, que obtienen buena calificación en ambas dimensiones y pueden crear las reglas de juego en su entorno;

• los segundones (challengers), que no muestran una dirección clara, aunque compiten bien y pueden liderar grandes segmentos;

• los visionarios, casi ilusos, que mucho abarcan y poco aprietan y que fallan en la ejecución, y

• los jugadores de nicho, que no suelen innovar más ni tener mejores prestaciones.

Los estrategas 5 intentan tomar un rol de líder. Reconociendo la ambigüedad, no se lanzan sin visión, y tienen vocación de ejecutar bien las cosas en un terreno incierto, para lo que se apoyan en capacidades internas distintivas. Sin visión y sin estas capacidades, no son estrategas 5.

Si se quiere seguir la analogía, en un entorno en plena disrupción digital, los estrategas 3 y 4 podrían encajar con el perfil de segundón (aptos pero con una visión limitada en el nuevo entorno), el estratega 1 con el visionario y el 2 con el nicho (objetivos restringidos, foco en clientes). En otros entornos no revolucionados, el estratega 5 no tendría necesariamente que ser el líder; lo que ocurre es que cada vez hay más mercados en revolución.

Hay cuatro empresas para estrategas 5 muy características, las que llamo «cuatro gigantes digitales». Son casos extremos de este nuevo estilo de hacer estrategia, porque son empresas que viven de la información; los datos son como su gasolina: alimentan sus motores de búsqueda, sus mecanismos de selección de publicidad (Google y Facebook) y de oferta (Amazon y Apple). Cada uno con sus matices, todos estos gigantes están en la vanguardia de los cambios:

• Apple vende equipos. Más del 90 por ciento de sus ingresos proceden del hardware. No crea demanda mediante el precio, sino mediante su marca y una experiencia de cliente superior, y se permite un control férreo del ecosistema de desarrollo y de fabricación. Se cierra un círculo que monetiza con márgenes superiores al 50 por ciento, unas siete veces más que sus competidores.

• Amazon va camino de convertirse en el líder mundial del comercio electrónico, tanto en contenidos como en venta minorista. Su foco es la ejecución, una buena experiencia de cliente y precios bajos. Sabe convivir con márgenes bajos, lo que contrasta con los otros tres gigantes, y quizá por ello ha optado por «plataformizar» sus procesos al máximo. Lo mismo alquila capacidad de computación que espacio en estanterías.

• Google tiene un portfolio amplísimo de aplicaciones gratuitas online: búsqueda, mapas, traductor, red social, vídeos, navegador, etc. Sin embargo, sólo tiene un canal, la web (a veces de forma indirecta, con AdSense). Sólo tiene un modelo de negocio, monetizar con publicidad el tiempo de interacción con esas aplicaciones. Para mantener al día ese catálogo, compite por los mejores desarrolladores e invierte agresivamente en pequeñas compañías tecnológicas.

• Facebook es el último en llegar. Empleó cuatro años en alcanzar cien millones de clientes, pero, desde entonces, el crecimiento ha sido fluido, y se estima que alcanzará 1.400 millones de usuarios activos. Si Google es la mejor «agencia de viajes», Facebook es el mayor club de internet. Facebook compite con Google por «los ojos» de los usuarios. La publicidad representa el 85 por ciento de los ingresos de Facebook, y para Google supone el 96 por ciento.

Todas estas empresas, y otras que juegan el estilo de la estrategia 5, tienden a ser consideradas como muy innovadoras. La innovación es algo curioso: los consejeros delegados pueden decidir comprar empresas, cambiar procesos, recortar empleos, mejorar la calidad o bajar precios, pero no pueden decidir ser innovadores. Hay un factor visionario y una cierta cultura de empresa que suele venir de origen y que hay que mantener. Eso condiciona su estilo de liderazgo.

El líder del cambio

Y aquellos que fueron vistos bailando fueron tomados por locos por aquellos que no podían escuchar la música.

FRIEDRICH NIETZSCHE

Estamos en una fase «cámbrica» de la empresa, donde brotan muchos modelos de estrategia, empresa y liderazgo, y no todos sobrevivirán. Entre varios de los que triunfan en este entorno incierto empiezan a distinguirse algunas notas frecuentes que tienen que ver con la innovación:

• El líder suele ser el estratega, lo cual es necesario en estilos basados en la acción. Es típico que empiecen jóvenes y sean los fundadores de sus empresas.

• Como los héroes de los mitos, en algún momento se separan de lo establecido y confortable. Abandonan la universidad o deciden dejar su trabajo convencional en pos de un sueño. A veces, incluso han sido emprendedores a regañadientes: su propósito inicial era más bien la venta o licencia de sus ideas y desarrollos.

• Han participado en los diseños y desarrollos de sus productos y empresas. Más allá del venerable garaje, suelen estar al tanto de las posibilidades de la tecnología como creadores o usuarios. Hay un toque amateur en su forma de desarrollar producto y hacer empresa. Esto perfila su visión de futuro, les ofrece flexibilidad y les hace conectar mejor con sus equipos.

• Son ambiciosos y con visión de largo plazo. Amazon no aspira a menos que ser la mayor tienda del mundo. Apple ya ha cambiado el mundo un par de veces. Google quiere ser el catálogo de toda la información mundial. Facebook es la forma más expansiva de comunicación humana.

• Son disruptores que no respetan las reglas de competencia virtual previas tipo «selección sexual». Al igual que ocurre con la misma información, éstos no reconocen fronteras, ni geográficas, ni entre sectores, ni de formatos, y, a veces, ni siquiera regulatorias. Usan por defecto la política de hechos consumados. Jobs decía que era «mejor ser pirata que alistarse en la Marina de Estados Unidos». No parecen tener forma ni parar nunca, y dejan a los incumbentes estupefactos.

• Muchos de ellos están curtidos en la impredecibilidad del casino tecnológico: una actividad donde el conocimiento aplicado cambia el entorno, justo como ocurre ahora en cualquier negocio, en mayor o menor medida. Por eso dan gran importancia al aprendizaje. «La habilidad de aprender más rápido que los competidores parece ser la única ventaja competitiva sostenible».¹⁰ Aprender implica estar expuestos, no metidos en un invernadero desarrollando tecnologías y productos grandiosos, como tiende a hacer el I+D de la estrategia 3.

• Fomentan un cierto espíritu de startup y compromiso, que tratan de mantener. La cultura es aparentemente informal. Incluso los que llegan a figurar en la lista de los cincuenta hombres más ricos del mundo no se duermen en los laureles y siguen entregados a sus proyectos.

Un inconveniente de tanto carisma es el problema que ya advertía Drucker: ninguna institución puede sobrevivir si necesita superhombres para dirigirla. Las sucesiones no son sencillas, y los inversores lo saben. Por otro lado, tanto espíritu libre tenía que pasar factura, y algunos tienen sus rarezas. Steve Jobs apenas se duchaba, y Zuckerberg mata él mismo todo lo que come. ¿Seguro que la tecnología es el progreso?

En el liderazgo visionario y en el foco en la acción hay un claro paralelo con los estrategas 1. De hecho, eso les lleva a uno de sus toboganes estratégicos: la locomotora desbocada. Son innumerables las empresas del ámbito tecnológico que han conseguido una posición, pero que no han sabido hacer más sofisticado su enfoque para sostenerse y «no se desmontan de los caballos muertos».

Más inhabitual, aunque también se da, es el caso del estratega 5 que, de alguna forma, se «rutinifica» y se convierte en un jugador del tipo estratega 3, planificando conquistas y defendiendo territorios en modo imperial. Un ejemplo sería Microsoft. Su abandono de la visión típica de los estrategas 5 se refleja en este lema que hizo popular en 2006 el dibujante Hugh McLeod, junto con la cabeza de un «monstruo azul»: «Microsoft. Change the world or go home» («Microsoft. Cambia el mundo o déjalo»).¹¹ A Microsoft se le reprocha ese cambio de interés que supone pasar de querer cambiar el juego a conservar su posición. Ocupa el puesto 86 entre las compañías más innovadoras, mientras que Amazon, Google o Apple están entre las siete primeras. El estratega 5, en mayor o menor escala, siempre ha de jugar en el negocio de cambiar el mundo. Pero sigue siendo insultantemente rentable y sólido. Sin embargo, la visión del público no es la de los inversores.

Algo que distingue a los estrategas 5 de los 4 es su relación con la financiación. En primer lugar, los estrategas 5 procuran su libertad financiera, porque un entorno dinámico les obliga a ser adaptables. Pero estar demasiado adaptados sería peligroso y arruinaría cualquier visión de largo plazo. En ocasiones se resisten a entregar dividendos y retrasan sus salidas a bolsa. El actor Bill Cosby decía: «No conozco la clave del éxito, pero sé que la clave del fracaso es intentar complacer a todo el mundo». Saben que si accedieran a las demandas habituales de los inversores, los reportes trimestrales podrían obligarles a ser cortoplacistas. Eso no siempre ha gustado a sus propietarios, aunque lo toleran mientras el valor siga alto. En el fondo, confían en que la historia de Microsoft se va a repetir: un período de incertidumbre, pero seguido después por un dominio inexpugnable y unas altas rentabilidades sostenidas para el ganador.

Mantener el dinero en caja da libertad de acción en una industria muy turbulenta. En su momento, Steve Jobs aludía a los más de 100.000 millones de dólares de su caja como «pólvora seca». Un estratega 5 con dinero puede comprar una empresa con un know-how que tardaría años en desarrollar, o lanzar dispositivos en el mundo físico que sostengan sus productos sin necesidad de convencer a la industria. Nosotros decimos que el que tiene dinero está «forrado», y que el que no, está «pelado». Es otra buena metáfora para explicar la ventaja que da la holgura de capital en cuanto a protección ante el entorno, lo que es claro en recesiones como la actual. Una buena estrategia financiera es clave para ganar y para sobrevivir, sobre todo en entornos poco predecibles.

Aparte de eso, algunos se han atrevido a negar que conseguir rentabilidad para los inversores sea la motivación última de esta generación de empresas. Las motivaciones alternativas son la propia gratificación de los empleados creativos o la contribución que pueden hacer sus servicios al mejorar significativamente la vida de las personas. Los inversores no les castigarán por ello mientras las expectativas lucrativas se mantengan, lo cual es llamativo.

Google y Facebook, en concreto, han marcado claras distancias con los inversores en sus salidas a bolsa, advirtiendo que no se sometían a la disciplina habitual:

• En 2004, Google advertía: «Google no es una empresa convencional y no queremos convertirnos en una de ésas». Otra declaración: «La estructura estándar de la propiedad pública puede poner en peligro la independencia y la objetividad que se han permitido nuestros éxitos del pasado y que consideramos fundamentales para su futuro». En 2012, ellos insistían: «Es posible ganar dinero sin ser malvado».

• En 2012, Facebook decía en su carta a los nuevos accionistas: «No damos servicios para ganar dinero, sino que ganamos dinero para dar servicios» y «Facebook no fue creada para ser una empresa, sino para cumplir una misión social».

La misión juega un papel importante como referencia y como base de un liderazgo positivo. Los estrategas 5 son muy conscientes de su poder dentro y fuera de la organización,¹² y lo priorizan frente a intereses cortoplacistas. Sienten que pueden cambiar el mundo porque son únicos, y tienen derecho a que se les dé tiempo para ello. Viene a cuento esta frase del filósofo de gestión Charles Handy:

Las compañías que perduran más son aquellas que trabajan aquello que pueden dar únicamente al mundo: su excelencia, su respeto por otros o su habilidad para hacer a la gente feliz. Algunos llaman a esas cosas un «alma».

Competir con nuevas reglas

«Pegajosidad», o la nueva conveniencia

A un panal de rica miel, dos mil moscas acudieron, que por golosas murieron presas de patas en él.

SAMANIEGO

Cuando un coche se queda viejo, uno no tiene que comprar nuevas maletas porque las viejas no encajan en el maletero, ni hacer obra en el garaje, ni aprender a conducir de forma distinta. Se puede cambiar de un Volkswagen a un Toyota sin otra complicación que pagarlo. Sin embargo: usted sufrió un auténtico suplicio al cambiar de sistema operativo su ordenador del trabajo; dudó en pasar a CD su colección de discos por cariño; compró en la web que ya tenía sus datos grabados porque inspira confianza…

La «pegajosidad» (en inglés suele llamarse «lock-in», pero su traducción, «bloqueo», me parece un término inadecuado) hace que el cambio sea difícil. No es una invención del mundo tecnológico: los programas de puntos y algunos contratos la fuerzan desde el principio del comercio.

Distintos efectos de la «conveniencia»¹³ tienen un impacto parecido, como bien saben los estrategas 2. Pero la tecnología y la información multiplican sus efectos con formatos, interfaces, personalización de servicios, aprendizajes sofisticados, garantías, soporte técnico, servicios cruzados, historiales que no se quieren perder y otra información en red.

El aprendizaje, en concreto, es importante: el teclado QWERTY, diseñado para ser difícil de usar (ya que así la velocidad de tecleado disminuía, y con ello la probabilidad de averías en las primeras máquinas de escribir), no ha podido ser sustituido por otro más fácil. Además, entre estas «barreras de salida» están eternos efectos psicológicos que magnifican los riesgos de cambio.

El proveedor de los sistemas de información de una empresa, ¿cuánto explotará en sus facturas de mantenimiento los altos costes económicos y de disrupción de servicio que implicaría sustituirlo? No es fácil, pero el efecto de la pegajosidad hay que tenerlo en cuenta tanto cuando se compra como cuando se vende. Uno puede acabar siendo esclavo de un sistema obsoleto o abusivo. La pegajosidad hace que sus inversiones de hoy condicionen sus decisiones en el futuro más de lo estimado. Puede hacer que caiga en un monopolio de hecho.

Desde el lado de la oferta, una habilidad estratégica en la nueva competencia es cómo aumentar el número, el tiempo de fidelidad y el volumen de negocio de los clientes «pegados» sin invertir de más. Este arte se complica porque todo esto ocurre en competencia. Al final, lo que ocurre ya se sabe qué es: en el nuevo entorno, muchas empresas invierten mucho en ofertas muy atractivas contando con obtenerlo en el ciclo de vida posterior de los clientes «pegados». No siempre aciertan. A veces la rima de Samaniego termina en «que por golosas comieron, toda la miel del pastel».

Spotify, la empresa de música online fundada en 2006, triplicó el año pasado su valor, aunque sus pérdidas aumentan. El motivo es que los inversores confían en su estrategia de expansión y su pegajosidad, frente a sus competidores Pandora, Rdio o iTunes, aunque el 80 por ciento de sus clientes son aún gratuitos.

La competencia entre «pegajosos» tiene sus propias reglas. Aparte del mencionado soborno calculado de los clientes, el aspirante debe valorar lo compatible que se hace con otras soluciones existentes para reducir la pegajosidad del contrario (aunque debilita la suya). Cuanto más potente sea su propuesta, menos necesitará hacerlo. Por otro lado, más vale ser rezagado y pegajoso que el primero y repelente.

«Efectos red», o la nueva escala

Si la estrategia 3 tenía entre sus mandamientos la búsqueda de la escala, el estratega 5 tiene una obsesión muy similar por el número de usuarios. Muchas veces, el valor del producto depende de cuántos usuarios están usándolo. A esto se le llama «externalidades de red». El caso clásico son las redes de telecomunicaciones. Se habla de la «ley de Metcalfe»: la utilidad de conectarse a una red crece según el cuadrado del número de sus usuarios. El primer fax o la primera dirección de correo electrónico eran inútiles. Esto puede entenderse como una pegajosidad, pero una esencial.

Hay redes fáciles de ver, como las de telecomunicaciones o la ferroviaria. Pero otras no son tan evidentes, como la que forman los usuarios del sistema operativo Android o de la consola Wii, de Nintendo. Están conectados virtualmente. Mola más estar conectado cuantos más usuarios haya conectados, por ejemplo, para jugar juntos, compartir ficheros o conseguir atraer más oferta compatible. Los clientes lo saben y huyen de los productos que no sean populares o no parezca que vayan a serlo. Son profecías colectivas autocumplidas.

La «masa crítica» que atraiga a más usuarios para lograr externalidades de red puede facilitarse montando poderosas coaliciones o confiando en que la propia propuesta tiene suficiente valor como para romper pegajosidades previas y alcanzar el suficiente número de usuarios.

La alternativa a esta última es cooperar con terceros, incluyendo competidores, para producir un estándar. Es decir, hay dos grandes opciones: o luchar por convertirse en el estándar de facto o luchar dentro del estándar consensuado. Naturalmente, el premio para el ganador es mayor en el primer caso. Pero un consenso puede desanimar a los sustitutos y animar a la mayoría de clientes que suelen permanecer dubitativos hasta que se decida el resultado de la guerra entre estándares. Con estándares, los clientes ganan paz mental, pero pierden variedad y la posibilidad de jugosos descuentos durante el fragor de la dura batalla.

Ganar una guerra entre estándares es un arte esquivo. Influyen por supuesto los recursos y los volúmenes de usuarios actuales, pero también la capacidad política y de innovación, la marca y la gestión de la comunicación. Es importante crear expectativas de victoria: anuncios de nuevos productos, fotos con aliados, incrementos de financiación, adquisiciones de empresas tecnológicas relacionadas, compromisos explícitos con la apuesta en el estándar, etc.

Los efectos de red unidos a la pegajosidad hacen que no sean siempre los mejores los que alcancen la dominancia. El caso de Microsoft puede ser un buen ejemplo de estándar de facto durante décadas (mantiene un 90 por ciento de cuota de sistemas operativos de sobremesa), siendo argumentable que otros productos alternativos han sido superiores.

Lo que sí ocurre es que el vencedor suele barrer: «winner takes all».¹⁴ Los cuatro gigantes digitales que citaba antes han sido capaces de crear cuasi monopolios. Apple ha llegado a vender el 90 por ciento de las tabletas y las dos terceras partes de la música online. Amazon vende el 60 por ciento de los libros electrónicos. Google controla alrededor del 80 por ciento de las búsquedas en internet. Facebook no tiene rival. (No obstante, las fronteras culturales y la anticipación de otros hacen que, en algunos países, no afecte tanto el «efecto red» de Facebook, dejando de ser un líder claro respecto a otras alternativas locales, como sucede en Rusia, Corea del Sur, Japón, China o incluso España en el segmento joven.)

«Complementadores», o la sexta fuerza que olvidó Porter

Con las fuerzas de Porter pasa como con las fuerzas de Newton, que, desde Einstein, sabemos que no son válidas. Aunque sí son suficientes para muchas de las tareas que hacemos, han ocurrido algunas cosas que obligan a revisarlas.

Por ejemplo, para saber si un producto está amenazado por sustitutos, es mejor pensar en las necesidades del cliente que en lo que puede hacer cada industria. Un minicoche eléctrico puede ser sustituto de una bicicleta urbana, pero no de un todoterreno. De igual modo, no está siempre claro quién es cliente y quién proveedor. Por ejemplo, un proveedor de una gran superficie paga por el espacio en una estantería. La sensación es que el entorno ha cambiado más deprisa que nuestra capacidad de comprenderlo.

Hay algo más. Brandenburger y Nalebuff aplican la teoría de juegos a la estrategia empresarial. En 1996 publicaron Co-opetition, un libro que defiende que los juegos empresariales no son como los deportes o los de tablero o cartas: no es necesario que uno pierda para que otro gane. Por ejemplo, los operadores de telecomunicaciones compiten entre sí por los clientes y negocian precios con sus proveedores, pero todos ellos cooperan para definir estándares adecuados para las nuevas generaciones de equipos, porque eso es más eficiente y aumentará el negocio total.

Hay que recordar que la definición de estrategia de Porter comenzaba con: «el conjunto de las acciones ofensivas y defensivas…». Es decir, buscaba posiciones rentables y estables, en pugna con otros y arañando centímetros.

La «coopetencia» implica que la relación con los agentes del exterior es dual. Una misma empresa puede ser proveedor y competidor, aliado o enemigo, según qué temas más. El criterio no es «cómo se reparte lo que hay», sino «cómo incrementamos juntos el valor al que se tenga alcance».

En 1996, Brandenburger y Nalebuff acuñaron el término «complementador», que tiene que ver con los «efectos de red». La demanda de un producto aumenta, además de con el número de usuarios, gracias al número y variedad de otros productos (los «complementadores»). Mientras que los sustitutos reducen el valor del sector, los complementos lo aumentan.

Igual ocurre con empresas concretas cuando los estándares filtran quién puede complementarlas. Un sistema operativo como Windows llegó casi al monopolio gracias a la amplia disponibilidad de software que funciona sobre él. La AppStore de Apple sería una forma de reforzar su propuesta central, el iPhone, con aplicaciones que generan ingresos. Por su parte, iTunes permite reforzar el iPod con música.

«Comoditizar a los complementadores», o el nuevo benchmarking

«Atención —dijo el necio—, no pongas todos tus huevos en la misma cesta.» Pero el sabio dijo: «Pon tus huevos en una cesta, Y VIGILA ESA CESTA».

MARK TWAIN

Los complementadores son nuestros amigos. Son la sexta fuerza que hace más atractiva nuestra oferta. Nos han ayudado a crecer. Nos interesa que estén ahí y que sigan mejorando. Por eso vamos a machacarles.

Cuando hablan de «coopetencia», algunos emplean un tono «bondadífico», como si se tratase de una especie de competencia amigable. En realidad no es así. «Coopetencia» es competencia y cooperación a la vez. Eso no hace la competencia menos sangrienta ni la cooperación menos sincera.

Desde los años noventa, Intel y Microsoft han definido estándares en el mundo del ordenador personal que han contribuido a «comoditizar» todo lo que es un ordenador personal, menos a ellos. Han logrado repartirse la mayor parte del margen. Por si fuera poco, Intel ha entrado en mercados variados de microelectrónica y placas madre para forzar a que esos mercados mejoren sus prestaciones y reduzcan márgenes, y así estimular la demanda de su producto base: los microprocesadores. Es decir: compite contra sus «complementadores» para que no se acomoden ni en excelencia ni en eficiencia. Les dice: o me ayudas a vender lo mío mejor o te hago desaparecer. Naturalmente, hay que ser grande y un poco sobrado para «comoditizar» a tus «complementadores».

Hay aquí un paralelo con las ideas de benchmarking. El benchmarking era reactivo; «comoditizar» al «complementador» es proactivo. Los estrategas 3 y los estrategas 4 intentaban copiar las mejores prácticas de otros para pulir su propia cadena de valor y tener mejor desempeño a su salida. Aquí, más que cadena hay una «red de valor», y en ella hay «complementadores» externos. Los estrategas 5 hacen lo contrario. Hacen cosas afuera mejor o más baratas que sus «complementadores» para que éstos tengan que espabilar y diferenciarse por prestaciones o abaratarse. Ambas cosas aumentan la demanda del complementado. La mejora continua de sus «complementadores» es tanto o más importante que la propia.

Hay un principio en economía: la demanda de un producto aumenta si el precio de un complemento disminuye. Por ejemplo, si baja el precio de la gasolina y de los coches, habrá más gente que viaje durante el fin de semana a los hoteles de la playa. Si usted es Google, que, como los hoteles, busca captar visitas, tratará de que el precio de los móviles (que, siguiendo con la analogía, pueden ser los coches) sea lo más barato posible. La forma de conseguirlo es entrar en esos negocios (incluso asumiendo pérdidas), evitando así que otros tomen posiciones dominantes y aminorando su beneficio.¹⁵

He ahí la explicación de que Google entrara en Android y de que, con su excelencia en software, ponga en manos de los fabricantes de cacharros un sistema operativo que compita con el iOS de Apple. Google temía que el dominio de Apple en los teléfonos inteligentes fuese un riesgo para su dominancia en las búsquedas en internet. Según la gente entrara más en internet desde sus móviles, Apple podría inducirles a usar su propia solución y robar cuota a Google.¹⁶

Por tanto, Google desarrolla Android para asegurar que haya acceso masivo a los servicios de Google desde dispositivos móviles. Su monetización es indirecta y defensiva; trata de «proteger su ruta de suministro», «comoditizando» la capa de sistema operativo.

Ese carácter indirecto es uno de los atributos de la estrategia 5, que tiene un punto de oriental, como indicaba en el «capítulo 2». Su visión sistémica y de largo plazo le hace seguir rutas sinuosas y alejadas, procurando desequilibrar al adversario e inclinarle hacia sus objetivos. En vez de confrontaciones, crea situaciones. Controlar es mejor que destruir.

Algo que lleva a la reflexión es que mucho de lo que es «gratis» y «abierto» en internet se debe precisamente al intento de hacer monopolio lo propio y «comoditizar» el resto. Muchas veces, los «benefactores» promotores de lo «abierto» son simplemente «desvalorizadores» de todo lo que haga sombra a su negocio esencial. Cada movimiento ofensivo es a la vez defensivo. Una consecuencia lateral del esfuerzo que se realiza para «comoditizar» al «complementador» es la rápida transferencia de valor a los clientes.

Cara al futuro se adivinan nuevas guerras. Una es entre Apple y Amazon. Apple gana dinero vendiendo cacharros y los diferencia entre sí por la memoria que tienen. Puede vender a cien euros ese extra de capacidad que a ellos les cuesta cinco euros. El modelo de Amazon es opuesto: vende contenidos y tiende a que se cuelguen en la «nube», no en la memoria física. Apple trata de forma obsesiva de dominar el mercado de libros y otros contenidos. Por su parte, la Kindle Fire, la tableta económica que vende Amazon, sería un intento de «comoditizar» el dispositivo que complementa su oferta de venta electrónica y de contenidos. Ambos intentan «comoditizar» el negocio del otro, porque refuerza el suyo. Por otro lado, la compra de activos de Motorola por parte de Google debería hacer sospechar a los fabricantes de móviles que su patrocinador en la guerra contra Apple quizá empieza a inquietarse con sus nuevos «complementadores».

Naturalmente, nadie quiere tomar fama de mal amigo, y estas estrategias no suelen ser explícitas. Lo normal será que, cuando a una de estas empresas se le pregunte por qué ofrecen tantos servicios distintos (y muchas veces gratuitos) en lugar de enfocarse en sus negocios centrales y lucrativos, ésta diga que están explorando nuevas tecnologías y negocios, que están «aprendiendo». No hablarán de cosas mezquinas como hostigar al «complementador» o proteger puntos de control. En el fondo, sí se están dedicando a sus negocios centrales.

«Gratis», o «tú eres el producto»

«Gratis» significa que al menos algunos segmentos relacionados con una empresa pueden beneficiarse de forma sostenida de una oferta gratuita. Esos clientes serán financiados por otros clientes de ese servicio o por otras partes del modelo de negocio

Ser gratis no es clave para todos los estrategas 5, pero éstos, gracias a los modelos de negocio gratuitos, han impulsado grandes crecimientos y grandes disrupciones en nuevos sectores. Lo gratis es mucho más atractivo que lo que cuesta poquísimo. Las peculiaridades del mundo de la información ayudan. Replicar y distribuir es casi gratis, pero tienes que asumir un coste hundido inicial. Siempre paga alguien, no hay «comida gratuita» en la economía. Otro factor clave es el ansia de conseguir una base de clientes para, más adelante, explotar la combinación de efectos de red y «pegajosidad».

Hay quien dice que, si uno no se puede explicar cómo puede ser que le den algo gratis, es porque «uno es el producto». De alguna forma, eso es lo que ocurre en los modelos de comercio que dan gratis algo. Algunos de los más populares son:

• El modelo «cebo y anzuelo». Es el de las maquinillas de afeitar con hojas desechables, los móviles de regalo al cambiar de operador o el de las impresoras baratas.¹⁷ Alguien le puede regalar un soporte, que ya irá usted pagando los recambios o su uso. Ya te han comprado como usuario, y ahora usted proporcionará retornos. Es un modelo agrícola.

• El modelo «freemium» suele asumir una gran base de clientes gratuita, pero un número de clientes de pago (típicamente, entre un 5 y un 20 por ciento), con mejores prestaciones o límites de uso, que los subvencionan. Eso es posible porque el coste marginal es bajo y porque hay una expectativa de convencer a los polizones de que algún día compren un asiento.¹⁸ Es un modelo ganadero, espera a que crezcan para hacer matanza.

• El modelo basado en la «publicidad» es el más popular y versátil. Con publicidad se puede monetizar cualquier aplicación o contenido simplemente con atraer a los usuarios, sin necesidad de facturar directamente. Aquí el modelo de negocio es una plataforma de doble o múltiple cara que ofrece oportunidades de conexión a anunciantes y usuarios. Es un modelo de cazador. Hasta ahora ha sido de trampero, pero el tratamiento de datos de clientes ya permite ajustar el tiro y usar la escopeta.

Sospecho que, en las posibilidades de lo digital, la publicidad ya ha cubierto una etapa. Por un lado, la publicidad de cualquier tipo no llega al 1 por ciento del PIB mundial, y la online quizá sea una milésima parte, con Google dominándola. No parece sostén suficiente para las nuevas olas de innovación digital. Llevamos en nuestros bolsillos máquinas que tienen entre cien mil y un millón de veces la capacidad del ordenador que en 1969 usó el Apolo XI para llegar a la Luna. La diferencia es que nosotros las usamos para tareas triviales como matar virtualmente cerdos lanzando pájaros con una elegante trayectoria parabólica.

Tarde o temprano, el capital y el talento se reenfocarán. Seguramente se requiera otro modelo de negocio para avanzar en nuevas revoluciones científicas alrededor de la nanotecnología, la bioingeniería o los nuevos materiales, o bien en las oportunidades alrededor del cambio de paradigma hacia lo digital en otros sectores. Hay industrias que aún tienen pendientes radicales transformaciones digitales, como la sanidad o la educación (que conjuntamente superan el 20 por ciento del PIB mundial), los pagos, la administración, la logística, la distribución de energía y agua, etc.

Capítulo 12

Anticipar, adaptarse y actuar en el cambio

Triunfar en un mundo incierto y cambiante exige gestionar la AAA de formas novedosas. Este capítulo recoge algunas de las nuevas ideas que puede considerarse que forman parte del catálogo de la estrategia 5, aunque cada empresa ha de hacer su interpretación particular. Estamos lejos de poder distinguir «estrategias genéricas», pero empieza a haber recursos sólidos para inspiración de todo tipo de estrategas.

Anticipación y estrategia 5

Neo: ¿Y ella [el oráculo] qué sabe? ¿Todo?

Morfeo: Ella diría que sabe lo suficiente.

Neo: ¿Y nunca se equivoca?

Morfeo: Procura no pensar en términos de correcto e incorrecto.

Ella es una guía, Neo. Puede ayudarte a encontrar el camino.

Del filme Matrix

La orientación a largo plazo

Si buscabas el momento oportuno: era ése.

Del filme Piratas del Caribe: la maldición de la Perla Negra

Todo esto puede resultar chocante. Si no se previó la llegada de internet, puede pasar cualquier cosa. ¿Qué sentido tiene anticipar? ¿No tendrán razón los estrategas 4?

Sin embargo, la estrategia 5 tiene una clara orientación a largo plazo, una gran fuerza que surge de una visión de lo que es posible lograr en un entorno maleable. Es posible cambiar sectores enteros y hasta la sociedad.

Al hablar de los no estrategas se resaltaba que miraban como presas, no como depredadores. No tenían metas ni una visión de largo plazo. Los estrategas 5 sí juegan a largo plazo, y dan buenos ejemplos. Uno realmente impactante se refiere a Mark E. Zuckerberg. Con veinte años de edad, Mark recibió una oferta de Friendster de diez millones de dólares por el entonces incipiente Facebook. La rechazó. Con veintidós años rechazó una oferta de mil millones de dólares por parte de Yahoo. De nuevo, Zuckerberg contestó que creía que merecía la pena esperar al menos dos años porque dudaba de que «volviera a tener una idea tan buena». Seis años después, la empresa volvía a multiplicar su valor por cien con una salida a bolsa de 104.000 millones de dólares. Sin duda, el pequeño Mark habría dejado sin morder su primer marshmallow.

Algunos de estos líderes llegan a ser monomaníacos e imbuyen a su organización con la fuerza del pensamiento único, a lo Pol Pot. De Steve Jobs se decía que mantenía a su alrededor un «campo de distorsión de la realidad», que negaba los obstáculos prácticos que planteaban sus colaboradores. Y que solía salirse con la suya.

En 2001, justo tras la crisis de la burbuja puntocom, Apple hizo tres apuestas importantes:

• En enero, anunció el programa iTunes para reproducir música. Nadie pensó en ese momento que serviría para sincronizar el ecosistema de productos Apple e inspirar su tienda de aplicaciones.

• En mayo, abrió sus dos primeras tiendas Apple Store. Ahora hay cuatrocientas tiendas que tienen el récord mundial de rendimiento en ventas por metro cuadrado.

• En octubre, lanzó el primer iPod. Recibió malas críticas pero fue perseverante y logró el éxito en 2004, siendo antecesor del iPhone.

El momento dulce que mantiene desde hace años no es fruto de acertados ejercicios, y mucho menos de brillantes desempeños trimestrales. Son decisiones a largo plazo, como las alianzas con fabricantes que permitieron grandes ventajas operativas y logísticas.

Sin embargo, anticipar bien no es sólo no empezar tarde, sino no empezar demasiado pronto. Eso no es un pecado, pero requiere recursos para mantener la apuesta, recursos que normalmente no se tienen. Son típicos los casos en que se sobrestiman las capacidades técnicas de los clientes. Tomemos el ejemplo de boo.com. En 1999, esta compañía británica gastó 188 millones de dólares en seis meses para vender accesorios y moda por internet. La experiencia de usuario que pretendían ofrecer era demasiado sofisticada para los tiempos de carga de página de la época. En mayo de 2000 cerró. Otras veces, las empresas se anticipan a sus necesidades. En España, Dicelared era un servicio que hacía inteligencia de mercado sobre rastreo y «minería» de texto en internet ya en el año 2002. Ese seguimiento es hoy común, pero, por entonces, las empresas aún no entendían la necesidad de seguir la conversación de los clientes en la red.

La cuestión es: no es necesario saber qué va a pasar, pero hay que tener un sentido de orientación. El estratega 5 aprende con la acción, pero tiene que dirigirla para no tener trayectorias caóticas. Para el estratega 5, anticipar es alcanzar la mejor de las respuestas equivocadas a la pregunta «qué ocurriría si…».

Gracias a esa forma de entender la anticipación, Bezos, consejero delegado de Amazon, ha podido apostar a tiempo y con acierto en los ebooks y la computación en la «nube». Su interés en el largo plazo va más allá: tiene una empresa aeroespacial llamada Blue Origin. Pero lo que posiblemente haga que, en el futuro, Bezos sea recordado por su anticipación es un proyecto que patrocina con al menos cuarenta millones de dólares: el reloj de los 10.000 años. Hundido en el corazón de una montaña de Texas, se está construyendo un reloj mecánico que hará tictac cada diez segundos. Está previsto que funcione al menos 10.000 años. Verá pasar civilizaciones y recordará la importancia de pensar a largo plazo.

Bezos estima que pasan entre cinco y siete años desde que se toma una decisión hasta que se produce un impacto relevante en el mercado, ya sea extender el catálogo con un servicio innovador, trabajar con un distribuidor o entrar en una geografía nueva. Es conocido el cuidado con el que Amazon se extiende lentamente: nunca entra en un país con todo su catálogo. Comienza con los libros y va perfeccionando orgánicamente su logística.

El ritmo frenético de la competencia y la innovación contrasta con el ritmo lento de los grandes proyectos. En la observación de tecnologías con perspectiva de largo plazo es útil la llamada «curva Hype» (curva de expectativas) propuesta por la consultora Gartner en 1995. La tecnología y sus frutos hacen una planta en la que no sirve de nada tirar hacia arriba para que crezca más rápido. El formato muestra gráficamente la sobrevaloración y el excesivo entusiasmo que la aparición de una tecnología rupturista puede suponer (y que incluso puede generar burbujas económicas). Las empresas pueden utilizar este modelo para valorar cuándo realmente la industria comienza a entender cómo obtener beneficios de una innovación tecnológica.

Se caracteriza por cinco fases:

1. Disparador. El lanzamiento de un producto o cualquier otro motivo despierta un interés mediático en una determinada tecnología.

2. La cima de las expectativas infladas. Medios de todo tipo y condición se lanzan a buscar y generar noticias relacionadas con esa tecnología, provocando una serie de expectativas exageradas y poco realistas.

3. El valle de la decepción. Cuando resulta evidente que esas expectativas no se pueden cumplir aparece la decepción, y los medios abandonan su interés en esa tecnología, o bien, si publican noticias, es para anunciar a los cuatro vientos su fracaso. «Si ya lo decía yo».

4. La ladera del entendimiento. Abandonada la presión mediática, y ya con una cierta tranquilidad, algunos tratan de entender qué es lo que funciona y lo que no, lo que resulta útil y lo que no lo es.

5. La meseta de la productividad. Comienzan a aparecer los beneficios tangibles de su correcta aplicación. La altura de la meseta estará en función de si es una tecnología de amplia aplicabilidad o bien está dirigida a un nicho muy concreto de aplicación.

Herramientas extraordinarias

Las aventuras extraordinarias requieren herramientas extraordinarias.

DUSTIN HOFFMAN a NATALIE PORTMAN, en el filme míster Magorium

En general, la unión de redes e informática ha multiplicado la potencia de todos los métodos de prospectiva que idearon los estrategas 3. Es más fácil extrapolar, hablar con expertos o programar modelos causales complejos. Lástima que el mundo sea más impredecible precisamente por lo mismo.

El enfoque de anticipación básico de los estrategas 3 podría resumirse así:

• se recoge y controla la información del entorno como si fuera un activo a proteger;

• sólo un área especializada tiene el derecho de interpretarla, y suele emplear métodos estandarizados y ciclos regulares, y

• se producen para la alta dirección los productos que demanda y no se sigue su empleo.

Sin embargo, los estrategas 5 (y en ocasiones los 4, según se explicaba en el caso de General Electric) tienden a gestionar el conocimiento sobre el entorno de forma más abierta. Así:

• se detectan e interpretan señales del entorno (incluso señales débiles) por todos y constantemente;

• hay una discusión no restringida a áreas o niveles jerárquicos sobre qué es importante, qué es trivial y qué significa, y

• hay visibilidad compartida de los resultados de la experimentación.

En algunos casos, para la anticipación y la toma de decisiones, se llegan a incentivar «mercados de predicción» dentro de la empresa, incluyendo a todos, no sólo a los más preparados. El reto es conseguir inteligencia colectiva sobre problemas concretos sin caer en los sesgos grupales.¹ Su mayor o menor eficacia es un tema polémico. Pero, en el programa Quién quiere ser millonario, la eficacia de gastar un comodín recurriendo al público llega al 90 por ciento, mientras que llamar a un experto o a alguien que lo busque en internet suele ser del 65 por ciento.

La «minería de datos» es una consecuencia casi inevitable de un mundo más lleno de sensores, comunicación y datos. El total de datos mundial crece un 50 por ciento cada año. Está fuera del alcance de este libro profundizar en este tema, pero es llamativo que la CIA y Google hayan formado una joint venture llamada Recorded Future. Esta empresa monitoriza la web para predecir eventos y tendencias. Este tipo de tecnologías, que formarían parte del fenómeno conocido como «big data», tienen también aplicación a la empresa. ¿No sería interesante predecir cuándo un cliente estará tentado de irse, cuando conseguir uno nuevo cuesta siete veces más que retener el existente?

La película Los miserables (2012) se ha diseñado en base a las predicciones de audiencia obtenidas del análisis comparativo de 5.000 películas similares. De momento, parece que la fórmula está funcionando. Otra película ejemplar en este caso es Moneyball: rompiendo las reglas, basada en la vida real de Billy Beane, gerente general del equipo de béisbol los Atléticos de Oakland. Ante las múltiples derrotas de su equipo y a la pérdida de los mejores jugadores por falta de presupuesto, Beane debe replantear su estrategia. Con la ayuda de un joven analista, y por medio de cálculos estadísticos, define una nueva forma de jugar, donde jugadores subvalorados pueden lograr el máximo desempeño. Otro buen ejemplo de éxito basado en gestionar información, quizá la nueva ventaja competitiva.

La cuestión es: la minería de datos aplicada con propósito, tanto al entorno (la demanda de los clientes) como al propio modelo de negocio (cómo organizarse para ofrecer valor), empieza a ser decisiva.

Y no sólo lo es en el cine. Como análisis de demanda, es popular el caso de la cadena de supermercados norteamericana que, tras analizar mediante un programa informático el comportamiento de los clientes, encontraron relaciones interesantes, tales como que, los jueves y sábados, los hombres que compraban pañales también compraban cerveza. Reubicando ambos productos uno cerca de otro aumentaron sus ventas. Como uso para mejorar operaciones es interesante que en algunos cultivos, unos sensores en las plantas conectados por radio ayudan a calcular cómo regarlas para jugar con el «estrés hídrico», que con la mitad de riego consigue mejores frutos.

Todo eso tiene una importancia creciente y forma parte de lo que IBM llama un «smarter planet», un «planeta más inteligente». Sin embargo, no puede recoger la creatividad que requiere la anticipación en situaciones de alta incertidumbre, como la que implica el largo plazo.

Esa parte creativa puede reforzarse con otra herramienta, la investigación de usuarios avanzados («lead-users»). Willian Gibson, novelista que introdujo el término «ciberespacio», tiene una frase que ofrece la clave de otra forma de intuir el futuro: «El futuro ya está aquí, sólo que desigualmente repartido». Supongo que, inspirado por esta frase, Richard Thieme, un experto en tecnología, no se califica como futurista, sino como alguien que describe lo que empieza a pasar a los que no lo ven: «No soy un futurista. Sólo describo el presente al 98 por ciento de la gente que aún no está en él».

Se ha observado que los usuarios promedio no suelen tener una visión clara de lo que desean a medio plazo, y también que otros métodos de investigación, como encuestas y focus groups, dan respuestas muy variables o muy centradas en aspectos concretos del momento, pero con poca creatividad. Esto se basa en que los usuarios avanzados pueden ser «trendsetters», o «marcadores de tendencias». Según algunos estudios, éstos originan hasta el 80 por ciento de las innovaciones en campos tecnológicos, en parte por su tendencia a modificar los productos personalmente para adecuarlos a sus necesidades. De hecho, muchos de los estrategas 5 que se citan y buena parte del personal de sus empresas son usuarios avanzados de sus propios productos. En el entorno tecnológico, existe incluso una «cultura geek» en la que participan algunos de los nuevos líderes empresariales.

Estos usuarios avanzados pueden funcionar como «consultores» de innovación, es decir, como usuarios con una relación continuada gracias a la cual sugieren mejoras de forma iterativa. Puede ser una buena idea para un directivo invertir el esquema de «mentorazgo» habitual: en vez de formatear a un joven y prometedor empleado a las formas de la empresa, dejarse «mentorizar» por él y por los nuevos modos y herramientas.

Un capítulo de El príncipe, de Maquiavelo, está dedicado en parte a un general que hacía continuamente a sus lugartenientes preguntas del tipo «¿qué ocurriría si…?». Este general explotaba los futuros alternativos para estimular la mente de los subordinados.

La herramienta más utilizada en la prospectiva para trabajar con futuros alternativos es la técnica de los «escenarios». A efectos prácticos, un «escenario» es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el camino de acontecimientos que permiten pasar a esa situación. Se utilizan varios, porque se asume que el futuro es plural.

En los años sesenta, aún se pensaba que era posible hacer predicciones a cinco años, mediante extrapolaciones lineales, con bastante fiabilidad. La producción en masa y una industria que aún dependía de la oferta y no de la demanda lo permitían.

En los años ochenta, la «tercera ola» de Alvin Toffler llevó los estudios de futuro a las masas. Pero han tenido que ser las amenazas ecológicas y la recesión de 2008 las que renovaran el interés en la reflexión sobre el futuro, los procesos de predicción y el reporte empresarial de pronósticos.

Los escenarios son posibles interpretaciones de lo que puede ser el futuro, y visualizarlos nos hace capaces de tomar mejores decisiones. Ayudan a que el futuro parezca familiar y a no descartar «lo impensable». Estimulan la creatividad y rompen con la obsesión por los problemas presentes. Son fruto de mentes a la vez informadas y curiosas, enfrascadas en conversaciones estimulantes. Si la metodología es adecuada, definen entre ellos un «espacio de probabilidad»: lo más probable es que el futuro encaje en algún punto intermedio; lo habitual, que su número se sitúe entre dos y cinco.²

No es sencillo elaborar escenarios. Para ser inspiradores, deben ser creativos; pero, para ser relevantes, deben ser probables y consistentes internamente. Para tener alguna utilidad, deberían ser inspiradores y diferentes del presente.

Decisiones

Un guerrero de la luz no tiene «certezas», sino un camino a seguir, al cual procura adaptarse de acuerdo con el tiempo.

PAULO COELHO

La anticipación sobre el entorno no vale de nada si no desemboca en decisiones. Algunas modalidades esenciales de decisiones ante la incertidumbre son:

• Apuesta fuerte. Compromisos que implican mucho «capital + talento x tiempo», y pueden producir grandes ventajas. Son los que transforman el entorno o quedan en nada. También pueden ser, simplemente, opciones inevitables por falta de recursos.

• Reduce la apuesta. Tienen un carácter preventivo: minimizan pérdidas si ocurre lo peor. Por ejemplo, hacer un test piloto de un producto antes de invertir en su fabricación masiva o atenuar las incertidumbres de un mercado yendo de la mano de un socio local.

• Preservar la flexibilidad. Intentar mantener las opciones abiertas el mayor tiempo posible, valorando los costes de oportunidad, siguiendo la evolución del entorno y cultivando la capacidad de reacción. Esto es «reservarse el derecho a jugar». Tiene que ver con el correcto ritmo y oportunidad en el juego. Requiere temple.

• Posicionamiento múltiple. Por ejemplo: una gran empresa puede permitirse apostar por diversas tecnologías, hasta que se verifique cuál es la ganadora. Se trata de limitar la exposición al riesgo, y aumentarla en las oportunidades que se susciten, buscando puntos intermedios cuando existan conflictos. Suele ser privilegio de los bien nutridos.

• Sí o sí. Hay decisiones que parecen razonables en todos los escenarios. Tras el análisis, se ve que hay que tomarlas, sí o sí. En circunstancias normales la más clásica es reducir costes. Por eso, los estrategas 4, que no anticipan, siguen ese camino. Otras del estilo son: «averigua más del entorno» o «desarrolla más tus capacidades distintivas». Pero, a veces, del análisis surgen evidencias nuevas.

• Sí o sí…, y ya. En El manifiesto Cluetrain (elaborado en 1999) se mencionan 95 puntos sobre el impacto de internet en empresas y organizaciones. El número 57 dice: «Las empresas inteligentes harán todo lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes». El mundo VUCA y la revolución de la información son poco clementes con los timoratos. Las barreras se diluyen y la destrucción creativa se acelera. Eso sugiere que se debe ser más rápido; por ejemplo, más rápido en canibalizar los propios productos si se es capaz de ofrecer una alternativa mejor. Si usted puede, seguro que otros también.

• No o no. Por el contrario, hay veces que el ejercicio y su reflexión posterior llevan a la huida. Hay juegos que conviene abandonar. Como se dice en la película Juegos de guerra (1983): «Extraño juego. El único movimiento para ganar es no jugar». Los estrategas 5 son rápidos abandonando productos no estratégicos, y no se sienten tan comprometidos con los usuarios como los estrategas 2 o los 3. Saben que esas cosas pueden ocurrir.

Optimizar exige jugar; a veces, guardando opciones, y, de cuando en cuando, haciendo grandes apuestas. Normalmente, cambiar las reglas de juego de un entorno es imposible sin grandes apuestas.

El mundo del estratega 5 también recuerda al estratega 3 y sus mapas: muchas decisiones no contemplan como criterio el valor esperado por invertir capital, sino consideraciones estratégicas: conseguir control estratégico de un entorno, aumentar la pegajosidad a los clientes o completar un diseño de negocio para que genere «círculos virtuosos».

Un punto a reiterar es que la anticipación se construye haciendo. En este sentido, los estrategas 5 son una mezcla de jedis y de siths. En La guerra de las galaxias: Episodio III – La venganza de los sith, Palpatine explicaba que una diferencia entre los jedis y los siths era que «los jedis consiguen poder mediante el entendimiento, y los siths consiguen entendimiento mediante el poder».

En definitiva, algunos malinterpretarán el futuro y se estrellarán. Otros lo ignorarán y quedarán relegados. Llorarán y los consultores les venderán pañuelos. Otro grupo lo entenderá en la medida de lo posible, se pondrá manos a la obra e irá actualizando su visión día a día.

Acción y estrategia 5

Una nueva relación con el entorno

Se podría decir que las empresas son monumentos a las insuficiencias del mercado.

CHARLES LINDBLOM

El profesor de economía Ronald Coase hizo una de las mejores preguntas que jamás se han hecho en su asignatura: «Si los mercados son tan buena idea, ¿por qué existen las empresas?».

Si todo el mundo ofrece todo al resto, incluido el trabajo, podrían hacerse rápidamente los acuerdos necesarios para construir cualquier cosa. Su respuesta fue que las empresas tienen «costes de transacción» menores que el mercado. Son, por ejemplo, lo que cuesta encontrar algo, conseguir información, regatear, revisar la calidad y los cumplimientos, etc.

Una empresa es una institución que existe porque los mercados son imperfectos. Los Estados y el matrimonio, no lo sé. Las empresas son el emblema del libre mercado, pero, en realidad, son islas de planificación y control en un mar de ajustes mutuos de mercado. El mercado ha funcionado mal para hacer aviones de combate o tender redes eléctricas, pero bien para arreglar cerraduras. Por eso no hay grandes corporaciones cerrajeras.

En la empresa tradicional, casi todas las actividades eran internas. La integración era amplia y fuerte. Por ejemplo, Ford invirtió en minas, bosques y plantaciones de caucho porque los coches llevaban metal, madera y ruedas de caucho.

Hace ya tiempo que fabricación, distribución y marketing dejan de estar concentradas en empresas. Para producir y vender, cada vez hay que hablar con más gente que no son compañeros. La globalización e internet ya están haciendo que los límites de la empresa puedan ser más difusos, y que actividades que siempre se pensó que debían estar dentro, puedan estar fuera.

Con un uso intensivo de un mundo más conectado, esto se puede llevar más allá del outsourcing. Un estratega 3 o 4 ve posibilidades de adaptación: «modularizar» la empresa en una cadena de valor y hacer outsourcing de lo no esencial o no competitivo. Un estratega 5 ve posibilidades de acción: intervenir en el entorno para aprovechar las nuevas posibilidades del mercado.

Parece claro que alguien puede ganar dinero creando, distribuyendo o permitiendo el uso de algo. En este entorno dinámico, recién conectado y que aún se está descubriendo a sí mismo hay grandes oportunidades en otro tipo de servicio: resolver los problemas de fricción del mercado. Esto puede ir bien para uno mismo, o bien poniendo en contacto a compradores o vendedores. Hasta ahora era algo reducido a brókers, headhunters o agencias matrimoniales.

Una muestra de cómo atenuar un problema del entorno y de paso el de uno mismo la tenemos en Google. El problema que resolvió Google era el de casi todos los de internet: cómo hacer más dinero con la publicidad, tanto los que la alojan como los que se anuncian. Su solución: permitir (cobrando) participar a otros en su nueva arquitectura de publicidad, que unía mejor a los anunciantes con los interesados (al modular los anuncios con las búsquedas), y proporcionar más información a los anunciantes. Hoy, Google y su plataforma gestionan más del 40 por ciento de toda la publicidad en internet.

Los estrategas 5 han superado la preferencia tradicional de tener un fuerte control de las actividades. Confían en el ecosistema. No ven al entorno como algo siempre hostil. Las grandes diferencias de éstos respecto a cómo ejercen la externalización otros estrategas son su carácter proactivo y que su foco prioritario no es la reducción de costes o de horas de gestión. Siguen considerando que lo externalizado puede ser una ventaja competitiva si se gestiona bien. De hecho, no caen en la tentación (muy de estrategas 4) de centralizar compras en grandes contratos y pocos proveedores, con los que se integran íntimamente, lo cual supone generar un ahorro, pero también ganar rigidez y riesgo.

Plataformas

En un mercado en red, las plataformas «enredan».

Las plataformas facilitan interacciones. Como premio, el que las dispone decide las reglas. Resuelven una imperfección del mercado. Cuanta mayor es la imperfección, más premio. Por ejemplo, el valor creado como intermediario es mayor cuando compradores y vendedores no saben a priori el precio de algo. Eso ocurre con las habitaciones de hotel ofrecidas en internet, donde la demanda y la capacidad disponibles no se conocen y es un bien perecedero noche a noche.

Las páginas amarillas pueden poner en contacto a consumidores y anunciantes; una web de contactos, a parejas; un reproductor de DVD, a los telespectadores con los estudios… Y, si nos ponemos creativos, podemos decir que los motores de los coches son la plataforma que nos pone en contacto a los conductores con las gasolineras, o que los políticos son los que nos ponen en contacto a los ciudadanos con los funcionarios. Como se ve, «plataforma» es un concepto muy amplio, y previo a todo este lío que se ha montado con internet.

Cualquier plataforma tiene que tener argumentos de atracción. Por ejemplo, el Real Madrid o el F. C. Barcelona son plataformas que consiguen «galácticos» que aumentan su propuesta de valor, como los juegos disponibles para una videoconsola aumentan el valor de la máquina misma. El equipo venderá más entradas y conseguirá más socios y derechos de retransmisión. ¿Qué hace venir a las estrellas del fútbol a estos equipos?: la perspectiva de títulos, la oportunidad de jugar con otras estrellas y la reducción de presión que eso supone, el impacto positivo sobre su propia marca personal…, y algo más que no recuerdo ahora.

Otro problema típico es el de la gallina y el huevo. Por eso, algunas discotecas dan invitaciones gratis a las chicas. De alguna forma hay que iniciar el círculo virtuoso (bueno, vicioso en este caso). A propósito, una cosa curiosa de las plataformas de doble o múltiple cara es que, como todos los lados se necesitan, no siempre está claro quién debe pagar a quién.

Para la acción de los estrategas 5, resulta clave la innovación, y buena parte de ésta se apoya en plataformas. Es mucho más abierta y fluida que el ciclo clásico de innovación que parte del I+D interno. Las plataformas de desarrollo son un caso particular donde se atrae a desarrolladores de software.³ A la vez que se ponen en contacto con clientes, se incrementa el valor de la propia plataforma y de su servicio básico por efecto de los nuevos complementos. Sus motores son los ya explicados: los efectos de red y la pegajosidad («lock-in»). La gestión de los efectos de red (más aplicaciones traen más usuarios que traen más desarrolladores, etc.) hacen a las plataformas expansivas; la gestión de la pegajosidad, sostenibles.

Una empresa de 3.000 empleados como Facebook no podría inventar todo lo que hay alrededor de Facebook. Lo que hace es unir a distintos participantes, como usuarios, motores de búsqueda, anunciantes, desarrolladores, otros sitios sociales embebidos…, y permitirles trabajar sobre su plataforma. Para ello utiliza unas conexiones a su sistema operativo, llamadas API, y crea facilidades y modelos de negocio para beneficiar a los desarrolladores.

No son simples «plataformas de doble cara». Los desarrolladores son, de alguna forma, partners, pues tienen que hacer una inversión para estar ahí, en tiempo y aprendizaje. En el caso de Apple, un 80 por ciento de su beneficio viene de productos que tienen su sistema operativo iOS. Su propuesta de valor es conocida por sus anuncios: «There is an app for that» («Hay una aplicación para eso»). Actualmente hay unas 700.000 apps (aplicaciones) en la App Store de Apple. Esta empresa no pretende ganar dinero en la plataforma, sino con la plataforma. Apple facilita a los desarrolladores un entorno de trabajo y ciertos servicios, como la gestión de cobros o la publicidad. A cambio, participa en el intercambio económico, normalmente con un 30 por ciento de comisión. Apple, de nuevo, fue pionera en este enfoque, que después fue imitado.

En el mundo digital, las plataformas son un punto de control clave, y más que una innovación, son una forma de crear innovación. Si me detengo en este fenómeno es porque creo que tiene un recorrido más allá del sector tecnológico. Las plataformas pueden protagonizar buena parte de la innovación en muchos sectores, según orbiten hacia los modos de lo digital, y las claves de éxito de «fiabilidad y coste» a «opciones y flexibilidad». Se ha estimado que, sólo en Estados Unidos, la nueva industria del desarrollo y el diseño de aplicaciones ha creado unos 466.000 puestos de trabajo hasta 2012. Apple reclama unos 290.000 sólo en su ecosistema. Es mucha gente pensando y haciendo cosas para que no afecte a todo: innovación, competencia y, por supuesto, estrategia.

Las plataformas luchan y lucharán entre ellas. Por ejemplo, hoy hay dudas sobre quién se convierte en la plataforma de referencia en «micropagos»: ¿serán bancos, tarjetas de crédito, empresas de internet, operadores de telecomunicación? Otras guerras ya han comenzado, como la evidente entre los sistemas operativos móviles de Apple y Android (de Google). Los enfoques no son idénticos. Google permite participar en su ecosistema a numerosos fabricantes, y Apple se reserva el monopolio del hardware. Hay quien piensa que Android crece porque es una iniciativa en código abierto y que al final triunfará sobre Apple porque eso lo hace mucho más resistente. Pero, en primer lugar, no es cierto que sea tan abierto; Google tiene muchos elementos de control sobre Android, y los ejerce; hablamos de homologaciones de terminales, dominio del desarrollo software, control de versiones, propiedad de la marca, etc. En segundo lugar, hay otros motivos que impulsan su crecimiento, como el interés de muchos agentes en frenar el dominio de Apple, en la más clásica estrategia del divide et impera.

Además de algunas alternativas en ciernes, hay ya otros aspirantes en la lucha de los sistemas operativos móviles: los rezagados RIM y Microsoft. Éstos se han visto obligados a incentivar más que Apple o Google a sus desarrolladores con pagos anticipados, concursos y hasta sorteos. Otras tácticas van directamente a los usuarios: precios y publicidad. La lección es que si no se es el incumbente, hay que atraer a complementadores y usuarios. Ambas cosas suelen ir juntas, por eso de los círculos virtuosos. Para ambas cosas hay que: 1) crear prestaciones superiores, evolucionando deprisa o, quizá, añadiendo tecnologías de otros campos, y 2) aumentar los incentivos de los que participan.

Muchos han intentado ser el centro de estos sistemas, pero no es sencillo. Hay una larga lista de plataformas muertas o zombis. De hecho, algunos declives como el de Nokia y MySpace permiten ser explicados por no ser capaces de conseguir atraer a desarrolladores, pese al potencial de «efectos red» que supone tener el mayor número posible de usuarios a uno de los lados de la plataforma.

En uno de los libros del personaje Sherlock Holmes, este detective decía: «Desde hace tiempo ha sido un axioma que me aplico que las cosas pequeñas son infinitamente las más importantes». Los fracasos pueden tener muchas causas, porque hacer crecer una plataforma es algo sutil. Aprender Android requería menos meses que aprender Symbian, la principal plataforma de Nokia. Ese factor pudo contribuir a su fracaso. Otro motivo pudo ser que confundiera a los desarrolladores sobre sus planes a largo plazo con su política de mantener varias plataformas simultáneas.

También son las cosas pequeñas las que mantienen el control sobre el sistema, una vez está en marcha. El control de Apple es fuerte sobre iOS. Se monopoliza todo lo que entra en los dispositivos: no hay puerto USB, no hay ranuras para tarjetas, ni siquiera se puede sacar la batería o tener acceso al sistema de archivos. Apple dedica un gran esfuerzo a la rápida homologación de las aplicaciones. Un ejemplo es cómo controlar la calidad de lo que se deja entrar en ella. Mala calidad o riesgo podrían convertir la plataforma en un «mercado de limones» que espante a los clientes. Android es más liberal en su catálogo (lo que lo hace más expuesto a virus) y también más abierto en su propia implantación y evolución, aunque también hay medios sutiles de control por parte de Google.

En general, se requiere capacidad de software para crear y actualizar una plataforma, así como de gestión de comunidades. Tiene que salir dinero de algún lado para poner la rueda en movimiento, además de existir un mercado potencial para animar a los desarrolladores. Una audiencia se puede comprar, pero una comunidad de desarrolladores requiere confianza y valor constante, y debe construirse. Suele conllevar capacidad financiera y señalizaciones claras de compromiso para que el círculo virtuoso se ponga en movimiento. La empresa propietaria tiene que ser a la vez ingeniero, financiero, policía, juez y cheerleader.

Es difícil imaginar cómo y hasta dónde puede la competencia en plataformas llegar a cambiar los negocios del futuro. Por un lado, podrían ser más modulares. Es interesante ver cómo Facebook se está convirtiendo en «plataforma de plataformas», siendo pegajoso en funcionalidades concretas como la promoción, la distribución, la gestión de la identidad o la facturación, sin importar si el desarrollador compite en Android, iOS o la web. Por otro lado, la plataforma es en sí misma un modelo adaptable y expansivo que tiende a entrar en otros sectores y a absorber mucha capacidad de innovación.

Grobo: desvirtualizando las plataformas

Grobo es un ejemplo de que esta forma de ver el entorno y modificarlo no es exclusiva del mundo digital. Puede revolucionarlo todo.

Grobo es una empresa familiar agrícola argentina. Un sector que, visto de lejos, parece poco sospechoso de caer en las garras del mundo VUCA y de la nueva revolución tecnológica. Sin embargo, en el campo, el conocimiento puede aportar más rendimiento del que se piensa, y, además, hay mucho recurso ocioso o mal coordinado. Es una oportunidad para un orquestador de especialistas y recursos, que es lo que hace Grobo.

Grobo es un orquestador. Ni pone la tierra que se cultiva ni da empleo a la mayoría de los trabajadores que utiliza. Sólo ofrece tres cosas al ecosistema: diseño de procesos, estandarización y monitorización de lo que pasa. Impone su modelo organizacional a los miembros que quieran adherirse a su «red» o, si se prefiere, a su «plataforma». Sólo que en lugar de desarrolladores de Silicon Valley aquí tenemos agrónomos, propietarios, jornaleros, almacenistas, etc. Todos ellos tienen grados de libertad para interaccionar entre sí, pero no son totalmente autónomos: siguen sus procedimientos del mismo modo en que los desarrolladores deben programar, según el «software development kit» que reciben, y someterse a la homologación de sus productos.

Sus mayores activos son las relaciones y el know-how (tanto agrícola como financiero), que puede conseguir una reducción de costes (entre un 30 y 50 por ciento), de riesgos y de tiempos. Los factores clave son la excelencia y la confianza. Para ello tiene que ser capaz de hablar «el lenguaje» de sus muy variados interlocutores. A veces, eso es el equivalente entre humanos a un «estándar» de interfaz entre dispositivos.

Grobo posee muy poco de todo lo que gestiona. La informática y las comunicaciones son claves para optimizar los distintos eslabones que integran su cadena. Juega también con los incentivos, la formación, la gestión de las interdependencias y la atracción que se genera por el volumen de las comunidades que maneja (efectos red).

Hay otros ejemplos de orquestadores. Li&Fung es una empresa de Hong Kong que no fabrica, sólo orquesta la producción de otros. Coordina a miles de especialistas de todo el mundo para crear los productos de marcas, la mayoría textiles, y muchas de ellas prestigiosas. Lo llamativo es que se encarga de coordinar todas las actividades de planificación y coordinación de los profesionales (diseñadores, productores, tejedores, tintoreros, etc.), pero su único producto es el proceso. Si hay una catástrofe, o cambian las demandas de los clientes, puede reconfigurar rápidamente una cadena sin trastorno para la marca de destino.

En cualquiera de estos casos, los especialistas están motivados a innovar y a ofrecer calidad, pues el orquestador les ofrecerá más negocio. Por su parte, el orquestador tiene incentivos para tener un benchmark actualizado de los distintos agentes, facilitar la vida a la planificación de todos y ayudarlos a especializarse. El mercado en sí, tiende a hacerse más modular y especializado. Liberado de parte de los procesos más repetitivos o menos especializados, el talento destaca más.

Esta orquestación de procesos puede ser delegada (a empresas tipo Grobo o Li&Fung, por ejemplo) o ser realizada por la misma marca que vende (por ejemplo, Nike), si ésta considera que eso supone una ventaja. En esos casos suele llamarse «organización en red virtual». Así consigue hacer más flexible su cadena de suministro y escalarla más rápido. Las desventajas previsibles son la pérdida de control, el tiempo dedicado a establecer y gestionar relaciones con socios y la posible inquietud de los empleados si su creación implica sustituir áreas.

Esta forma de pensar «en plataforma», tanto para crearlas como para elegir en cuáles participar y cómo hacerlo, tiene trazas de convertirse en una habilidad estratégica esencial en los próximos años y en todo tipo de sectores.

La acción y la suerte

La suerte como táctica

Hay un poema de Mario Benedetti que se titula «Táctica y estrategia». Arranca con estos versos:

Mi táctica es / hablarte / y escucharte / construir con palabras / un puente indestructible. […/…] Mi táctica es / mirarte / aprender como sos / quererte como sos.

Y cierra advirtiendo de que:

Mi estrategia es / en cambio / más profunda y más / simple.

Mi estrategia es / que un día cualquiera, / no sé cómo ni sé / con qué pretexto, / por fin me necesites.

Así entienden la suerte los estrategas 5: pretenden unas metas, pero el entorno no es lo bastante previsible como para planificar el camino hacia ellas. No saben cómo, no saben qué día, pero, si intentan repetidamente cierto tipo de cosas, las alcanzarán. El entorno no es previsible, pero es maleable. La cuestión es, como en el poema, no dejar de mirar, hablar, escuchar, aprender y crear vínculos con el entorno. Si quieres más suerte, haz más.

Que en el mundo VUCA ocurran cosas impredecibles no quiere decir que siempre sean grandes catástrofes. La historia de los negocios está llena de descubrimientos accidentales de gran impacto: el horno microondas, el pósit, las impresoras de inyección de tinta, la vaselina… Otro tanto ocurre con los servicios o las estrategias. La forma que toman suele ser orgánica, no idéntica al propósito original. Henry Mintzberg dice que «las estrategias rompedoras crecen al principio como las malas hierbas, no se cultivan como tomates en un invernadero».

Los ejecutivos de Danone hablan del «jeu de jambe» («juego de pierna»), que en el fútbol es el pase de balón que esquiva al contrario y crea oportunidades. Ese juego de los futbolistas, intencionado y constante, pero flexible y rápido en retroceder, es el que esperan sostener con sus productos y su marketing para crear grandes éxitos. Antes del éxito del iPod, el propio Steve Jobs fue preguntado sobre cuál era su estrategia; su famosa respuesta fue «I’m waiting for the next big thing» («Estoy esperando la siguiente gran cosa»). Naturalmente, era una espera activa. En enero de 1997, Apple dejó caer la palabra computer de su nombre de marca. Ya había encontrado su «next big thing».

Tener suerte tiene dos etapas:

1. Hay que crear oportunidades para tener suerte. Asumir que se ha de trabajar un portfolio de oportunidades; algunas funcionarán, otras no. Naturalmente, cuanto antes se empiece a jugar, más posibilidades de éxito habrá.

2. Hay que trabajar para aumentar la rentabilidad de tener suerte. No basta con tener suerte. Cuando una iniciativa parezca cuajar, hay que darse cuenta, ponerla en un invernadero para que crezca. De igual modo, las malas iniciativas deben ser arrancadas para liberar recursos que favorezcan a las buenas.

Esta forma de ver las cosas nos lleva de nuevo a la estrategia oriental. Se actúa sin enfrentarse. Los antiguos estrategas chinos hablaban de ser «primero redondo, después cuadrado». «Redondo» significa móvil, sin aristas, sin atrincherarse en una posición, abierto a las posibilidades. Se está así, creando opciones y con la mente disponible, mientras el mapa de la situación no ha tomado forma. Cuando aparecen los primeros signos se comienza a ser «cuadrado». Se impone una determinación y se persevera en ella.

Una cuestión a tener en cuenta en estos procesos de apertura y cierre que necesita la innovación es que la descentralización y la libertad de los empleados es necesaria para crear ideas, pero no obstaculiza llevarlas a la práctica. La creatividad se lleva mal con la rutina. No es fácil ser redondo y cuadrado a la vez.

Las soluciones típicas a este problema son estructurales: 1) mantener una unidad creativa en el interior (sea de I+D, de diseño, de ingeniería o directamente de incubación de ideas); 2) crear una unidad de desarrollo de nuevos servicios separada, expuesta a la innovación del entorno, y, 3) utilizar enfoques de inversión de riesgo (venture capital) para explorar ideas, vengan o no de los empleados. Pero estos nuevos tiempos pueden requerir soluciones aún más íntimas y radicales para los estrategas 5 que pretenden cambiar el mundo.

¿Cómo crear la suerte?

Fallor ergo sum. (Me equivoco, luego existo.)

SAN AGUSTÍN

Los sortilegios están mal vistos en las corporaciones de postín, aunque recuerdo haber visitado una exposición de Joseph Beuys con obras que intentaban crear mejores resultados en las oficinas mediante chamanismo. ¿Contratar gente con suerte? Eso es lo que dicen que exigía Napoleón a sus nuevos generales, que tuvieran la reputación de tener suerte. Una alternativa es, no ya no entrevistar, sino sortear los puestos de trabajo…, así entrarán los que tienen suerte.

La suerte empresarial es algo distinto. Una historia a propósito: un grupo de gerentes de Honda con pocos medios viajaron a Estados Unidos con la intención de vender sus modelos de motocicleta más lujosos y de mayor cilindrada; la catástrofe se adivinó cuando los primeros de esos modelos dieron graves problemas mecánicos porque su uso era más intenso en Estados Unidos que en Japón. El fracaso previo de Toyota en su intento de desembarcar en Estados Unidos parecía que también acabaría siendo el destino de Honda. Mientras se concentraban en reparar el problema técnico, ocurrió algo inesperado. Las pequeñas motos de cincuenta centímetros cúbicos que usaban ellos mismos para cortos recorridos atraían la atención de la gente. Al principio se negaron a venderlas, creían que podrían perjudicar la imagen de sus grandes modelos. Al final, aunque reticentes, comenzaron a vender unos modelos que serían un gran éxito.

Ésta es la explicación que hace Mintzberg del éxito de las motocicletas de Honda en Estados Unidos: «A pesar de lo genial que parece su estrategia a posteriori, los directivos de Honda cometieron todos los errores imaginables hasta que el mercado finalmente les golpeó en la cabeza con la fórmula correcta».

Bien, ése parece ser el secreto de la suerte, «provocar todos los errores posibles hasta que el mercado le golpee a uno en la cabeza con la fórmula correcta». El genial jazzista Miles Davis era más sintético: «Si no te equivocas, te equivocas».

Esto es anatema para los estrategas anteriores. Para la mayoría de los consejeros delegados sólo hay algo peor que cometer un error espectacular: ser el único en cometer ese error. En la mitología de los estrategas 5 ocurre lo contrario. Los errores pueden celebrarse. Empecinarse en ellos, no.

La naturaleza ofrece de nuevo inspiración: «estrategas R» son, en la teoría darwinista, los que acaparan muchas opciones a bajo coste; «estrategas K», los que invierten todos sus recursos en escasas opciones. Los peces y sus inmensas proles son «R»; los humanos y nuestras limitadas y caras familias somos «K».

La fórmula de la suerte es 1R2K.

Y se puede leer «R» al principio y «K» después, donde:

• «R» es «crear suerte» (que todo fallo contribuya al próximo acierto).

• «K» es «aumentar el retorno sobre la suerte» (que todo acierto contribuya al próximo éxito).

Los animales tienen algunas ventajas para que su forma de evolucionar basada en recombinaciones para aumentar R funcione:

• hay muchísimos animales y muy distintos;

• tienen muchísimo tiempo, y

• el sexo es más divertido que el trabajo.

Para generar suerte, el sistema darwinista de mejora continua en la empresa tiene que procurar replicar esos tres factores:

1. Juntar masa crítica de neuronas, conseguir a la mejor gente y mezclar disciplinas e influencias; integrar, si es posible, a clientes, proveedores, socios, etc.

2. Crear canales y procesos para recombinar rápidamente ideas y asignar tiempo y recursos para ello. Prototipar para ganar tiempo y reducir los recursos necesarios; saber rápidamente cuándo se falla para recuperar los recursos; hacer explícitos los criterios.

3. Cultivar una cultura predispuesta a la acción, la apuesta y la curiosidad, con un clima que tolere los fallos; superar el dilema ego-equipo (ambos rasgos culturales hacen falta); poner pocas reglas y que se refieran a lo que no se puede hacer, no a lo que hay que hacer.

La fuerza bruta puede asegurar la suerte. Sería el equivalente a comprar casi todos los boletos. Se han estimado en 87.000 las posibles combinaciones de variedades de café y otros productos posibles en un Starbucks. Es difícil que alguien entre y no encuentre uno al que convertir en su favorito. En los años ochenta, Sony lanzó en el mercado norteamericano más de 160 versiones distintas de walkman. La idea era que eligiera el mercado, y no la empresa.

Acelerar la serendipia ofrece resultados más creativos y es más factible. Es más eficaz y eficiente (siguiendo la filosofía de la estrategia 5) si el trabajo lo hacen otros. Pero para eso hay que aportar y orquestar. Hay que crear opcionalidad. Un ejemplo que me queda próximo: a principios de 2011, Telefónica lanzó Wayra, una aceleradora de proyectos de pequeños emprendedores en áreas de crecimiento emergente relacionadas con las tecnologías de la información y las comunicaciones, como el desarrollo de aplicaciones o las comunicaciones máquina a máquina; actualmente está ya presente en trece países y ha accedido a casi 20.000 proyectos.

¿Qué aporta Wayra al emprendedor? Un entorno de trabajo de vanguardia con apoyo administrativo, una financiación inicial, asesoría legal, cursos de formación y acceso al know-how tecnológico de Telefónica. ¿Qué orquesta Wayra? Es sobre todo una parte vertebradora de una «plataforma». A través de ella, los emprendedores acceden a apoyo financiero a través de una red de fondos, a una red de mentores para asesoramiento, a una red de partners industriales para extender y enriquecer los servicios y al potencial tecnológico y de mercado (320 millones de clientes) de Telefónica. Por su parte, Telefónica accede de forma diversificada, robusta, pero no planificada a las oportunidades cambiantes de un panorama amplio de innovación abierta y crea opciones para influir y ponerse en vanguardia de su evolución.

¿Cómo aumentar el «retorno sobre la suerte»?

Si pasas por la vida convencido de que tu manera es siempre la mejor, todas las nuevas ideas del mundo pasarán de largo.

AKIO MORITA, fundador de Sony

A Seve Ballesteros se le atribuye la cita «Cuanto más me entreno, más suerte tengo». Incluso en juegos donde la suerte interviene con más claridad, como el backgammon o el póquer, influye la suerte, pero, curiosamente, los campeones reiteran sus triunfos… En la empresa ocurre algo similar.

Son muchos los casos en que se crean oportunidades brillantes, y no se aprovechan. Por ejemplo, Xerox. Sus laboratorios de I+D inventaron ALTO (posiblemente, el primer ordenador personal), Ethernet (precursor de internet), los primeros protocolos de internet, el ratón, la impresora láser, las pantallas planas, varios avances en semiconductores, los iconos, las ventanas, etc. Sin embargo, Xerox no rentabilizó los hallazgos. Otros, como Apple, sí supieron anticipar ese impacto, y parece ser que se inspiraron en sus hallazgos para crear el Apple Macintosh, el primer ordenador personal comercializado.

El primer motivo por el que no se aprovecha la suerte es la defensa de la ventaja obtenida. A esa actitud también incitan los inversores. Warren Buffett, conocido por su enfoque práctico y largoplacista en sus inversiones, tiene un lema famoso: «Buscar negocios que sean castillos económicos protegidos por fosos infranqueables». Su idea es que si se invierte en empresas que se entiendan, con economías favorables a largo plazo, dirigidas por gente capaz y a un precio razonable, es difícil equivocarse. Su concepto de «foso», desde el punto de vista del inversor, es cualquier cosa que proteja los retornos sobre el capital invertido. Desde el punto de vista del directivo, cuando el deseado éxito financiero aparece en la historia de una organización, los ejecutivos tienden de forma natural a abonar ese modelo y a crear un invernadero a su alrededor para protegerlo. Otras cosas que hubiera alrededor serían consideradas a priori malas hierbas, y no se reconocerían como suerte.

Los estrategas 5 se han percatado de que la mayoría de las innovaciones discontinuas, las que realmente cambian el paisaje, se forman en grandes organizaciones. Son las que tienen los fondos, el tiempo y los expertos que pueden idearlas.⁴ Por otro lado, la mayoría de las aplicaciones de éxito surgen en pequeñas empresas. Por eso, una forma de aprovechar la suerte es aprovechar la suerte de otros. Muchos estrategas 5 son «compradores en serie» de pequeñas empresas. Cisco o Google son dos casos claros. La salida a bolsa de Google, en 2004, le permitió comprar la compañía de mapas digitales Keyhole, Youtube y el germen del sistema operativo para móviles Android.

Otras industrias están diseñadas para aprovechar la suerte. Lo normal es que una película de Hollywood sea un fracaso. Su tasa de fallo es mayor del 50 por ciento. Morgan Freeman decía que «nadie se propone hacer una mala película, pero se hacen». Aún más difícil es tener éxito en el lanzamiento de un nuevo producto alimenticio (un 20 por ciento) o en un proyecto farmacéutico (quizá del 5 por ciento). El capital de riesgo suele manejar tasas de acierto de un proyecto entre cinco.

Las ideas de mayor potencial parecen modestas cuando nacen, pero funcionan lo bastante bien como para conservarse y probarse. La difusión de cualquier innovación es un aspecto clave para los estrategas 5. Es evidente que no merece ser lanzado al mercado algo que no funciona técnicamente, no es fiable, no se distingue frente a lo incumbente o no tiene recorrido de mejora posterior. Pero el solo hecho de construir una gran trampa para ratones no presupone que los roedores se vayan a acercar a ella. Algunas nociones para aumentar el «retorno sobre la suerte» son:

• Cliente. Centrarse en lo que integra todo y lo acerca a los clientes (el diseño físico, el ecosistema de colaboración, etc.), y no sólo en la innovación por la belleza de la cosa. Tiene que ser fácil de probar, no ser demasiado incompatible con el mundo actual y no requerir mucho aprendizaje. Un jalón clave es conseguir un núcleo relevante de «early adopters», sobre todo si son entusiastas.⁵ Internet hace que esos primeros adoptantes sean muy influyentes. El servicio de correo de Google Gmail se lanzó, en 2004, con 1.000 líderes de opinión, a los que se permitió invitar a familiares y amigos. Ahora es el mayor del mundo, con más de 425 millones de usuarios.

• Rapidez y variedad. Zara puede diseñar, fabricar y transportar un vestido a su tienda en dos o tres semanas, mientras que el promedio de la industria son seis meses. Para ello se apoya en potentes sistemas de información y de logística. La rapidez es clave para aumentar el retorno sobre la suerte. Zara permite a los responsables de las tiendas tomar muchas decisiones porque puede adaptarse a ellas y porque, si se equivocan, el error se corrige pronto. Relacionada con la rapidez está la variedad. Zara podía generar unas 11.000 referencias distintas al año mientras que el resto sólo podía probar suerte con unas 3.000. Como dice otro nuevo lema de Tom Peters: «Test fast, fail fast, adjust fast» («Prueba deprisa, falla deprisa, ajusta deprisa»).

• Discreción. Cuando ya se esté en fase «K», conviene. En Apple, el secretismo es ya proverbial y se usa para crear expectativa. Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon, ha declarado que lo importante es «no ser comprendidos durante mucho tiempo», y lo cumplió manteniendo en secreto su iniciativa de astronáutica Blue Origin hasta que el lanzamiento de prototipos lo hizo imposible. Por parte de Google, recuerdo una frase que me apunté por su carga filosófica: «It just happened to migrate from being false to being true» («Simplemente pasó de ser falso a ser cierto»). Sergey Brin, uno de sus fundadores, pronunció dicha frase a los periodistas al reprocharle éstos que Google hubiera lanzado el navegador Chrome cuando Brin, poco antes, había negado que eso formara parte de sus planes.

• Máquina de innovar. Organización, cultura, liderazgo… adaptados a la vez a R y a K, que comentaré en el próximo apartado

Adaptación y estrategia 5

Las firmas excelentes no creen en la excelencia, sino sólo en la mejora constante y el cambio permanente. Es decir, las firmas excelentes del mañana estarán a favor de lo efímero y avanzarán en medio del caos.

TOM PETERS, en 1987

El arsenal teórico

De alguna forma, parte de la maquinaria de creación de conceptos de los estrategas 3 se hizo díscola. Una cosa es recordar a empresas planificadoras que deben también reforzar sus competencias esenciales cara al futuro, como hicieron Hamel y Prahalad, o proponer formas más flexibles de organizarse. Pero otra es dar al traste con los milenarios principios de autoridad y especialización para revolucionarlo y mezclarlo todo. Lo peor es que estos gurús de la «desorganización organizada» no hablaban como consultores, sino como si fuera inevitable. El sistema inmunitario de las empresas es potente, pero un mundo cada vez más VUCA y ciertos casos de éxito hacen que la profecía siga viva.

Por citar algunas ideas de algunos gurús: ya en los años ochenta, Tom Peters pasaba de pedir «excelencia» a sugerir «prosperar en el caos»; Spencer Johnson (el del «queso») y Kenneth Blanchard sugerían a los directivos ser «ejecutivos al minuto», evitando la microgestión y anticipando la idea de «empowerment» de los eufemísticamente llamados colaboradores. A la vez, muchos autores trataban sobre la cultura de la organización, sobre la innovación y sobre los intraemprendedores que las dinamizan.

A partir de los años noventa surgen nuevas ideas sobre cómo adaptarse al nuevo entorno. Por algún extraño motivo, algunas de las principales contribuciones usan el número 5, como este último estilo de estratega:

• Charles Savage habla de la «gestión de quinta generación». Hace un paralelo entre las generaciones de ordenadores y la gestión. Las cuatro primeras corresponden a la era industrial, donde el factor principal era el capital y toda la información por una única unidad de proceso. Insiste en que la mejora de la tecnología en la empresa es una condición previa, no una solución.

• Peter Senge hizo popular su «quinta disciplina», centrada en la organización del aprendizaje. Introduce cinco disciplinas a desarrollar, siendo la quinta etapa la que de forma sistémica engloba al resto.

• Jim Collins desarrolló, en su libro Empresas que sobresalen, un sistema de niveles de liderazgo donde el superior («liderazgo de nivel 5») combina la voluntad y desempeño profesional con la «humildad personal».

Así que, con este estratega 5, aprovecho para colocarme a rebufo de su trayectoria y propulsarme también al panteón de los gurús. Curiosidades aparte, es frecuente que la gestión en los entornos donde suele operar la estrategia 5 encaje bien con todas estas ideas: dirección basada en el conocimiento e importancia de los individuos, visión sistémica y de aprendizaje continuo, liderazgo discreto y sostenible. Más por necesidad que porque les hayan leído.⁶

Una aclaración es que, al contrario que en estos modelos, la estrategia 5 no es una etapa a la que deban aspirar los que he contado antes, ni una evolución inevitable de éstos. Es otro estilo de hacer estrategia.

Lo que hace que sea hoy más interesante es que los entornos en los que es apto van aumentando según se extienden los cambios de la revolución de la información. Eso es hoy; más adelante, no sé. Para las actividades más limitadas y estables o menos afectadas por lo digital, el estratega 5 no es la figura óptima, pero sí puede ser una posible fuente de inspiración para quien quiera ser su disruptor.

Radicalidad y diseño

Hay algunas empresas en las que el método adecuado es un desorden cuidadoso.

De Moby Dick, de HERMAN MELVILLE

He contado antes que, de alguna forma, la acción visionaria atenúa la incertidumbre del entorno. Pero esa acción debe sostenerse y ser flexible. Los físicos hablan de la «ley de la variedad requerida»: la variedad de comportamientos internos tiene que ser proporcional a la de los comportamientos externos que se puedan encontrar. En los campos de batalla de los estrategas 5, uno no se puede permitir ser rígido.

La forma de resolver la adaptación de los estrategas 5 no es perfecta porque éste es un camino sin fin. Parecen más rápidos en absorber las tendencias que veían los teóricos que los estrategas 3 y 4. La razón es que este tipo de estratega tiende a un diseño ad hoc de la organización.

• Tiene que soportar el sistema de creación de suerte, es decir, parte de un enfoque de dentro a fuera. Otras organizaciones dan la suerte por supuesta, y sólo se ocupan de la parte «K», de cuidar a los que dan por hecho que son ganadores. Los estrategas 5 tratan de crear máquinas de competir con doble personalidad.

• No teme romper los «factores de forma» habituales en las organizaciones con estrategia 3, y prioriza la adaptabilidad frente a la adaptación,⁷ superando así los compromisos por presión financiera típicos de los estrategas 4.

De ahí que se hable tanto de «modelo de negocio», ya sugerido como tarea al estratega 2. Según Alex Osterwalder, el modelo de negocio «define la lógica del desarrollo de una actividad empresarial en cómo ésta captura y desarrolla valor de forma sostenible». Un modelo de negocio debe tener en cuenta la fórmula con la que se obtiene beneficio y cómo se configuran los procesos, recursos y alianzas de la empresa para aportar valor.

El estratega debe tener en cuenta que cada empresa debería requerir su diseño. No es lo mismo tener como objetivo la gestión de activos que el desarrollo de I+D, la implicación de los empleados en la mejora o el manejo de intangibles. No funciona el prêt-à-porter.

Algunas preguntas útiles para ese diseño pueden verse en la siguiente figura:

Parece complejo, y lo es. Pero un factor a favor de estos replanteamientos es que más de la mitad de las compañías que entraron por su crecimiento en el índice Fortune 500 entre 1997 y 2007 lo hicieron por innovación de sus modelos de negocio.⁸ Entre ellas estaban: Amazon, eBay, Google, Qualcomm, Starbucks y Yahoo.

Un ejemplo: en el año 2000, Acer Computers decidió adoptar un modelo de «curva sonriente». Lo que representaba era su idea de cómo iban a introducir valor añadido en su cadena de valor: alto al principio, en la parte de patentes; bajo a continuación, en la parte de fabricación, y alto de nuevo en la parte de marketing y servicio. Como consecuencia de esta visión, tuvieron el valor de segregar su unidad de fabricación (su «vaca lechera») en una nueva compañía. Como Cortés, quemaron sus naves.

He aquí algunas ideas comunes que ponen en marcha los gigantes digitales para que sus organizaciones sean capaces de crear y, a la vez, sacar provecho de la suerte:

• Contratar a los mejores. Google ha publicado complejos problemas para hacer preselección de candidatos, y Facebook ha realizado concursos. A veces, el motivo de la compra de una empresa es su capital humano. Todas compiten entre sí por el talento.

• «Empowerment». «No tiene sentido emplear a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer», decía Steve Jobs. Antes de la apoteosis de Steve Jobs, en su sector se rumoreaba con ironía que la diferencia entre Apple y un grupo de boy scouts era que estos últimos suelen tener la supervisión de un adulto.⁹ Google incentiva a sus empleados para que dediquen el 20 por ciento de su tiempo a trabajar en proyectos personales.

• Equipos pequeños. Jeff Bezos tiene una idea para evitar el «pensamiento grupal»: la regla de las dos pizzas. Si dos pizzas no bastan para que un equipo almuerce, es que es demasiado grande. En estándares norteamericanos, hablaríamos de unas siete personas.

• Acción. En las paredes de la sede de Facebook hay carteles con frases procedentes de la «ética hacker», corriente que surge del mundo de los programadores y se opone a la lentitud y al perfeccionismo burocráticos: «Hecho es mejor que perfecto»; «El código gana a los argumentos»;¹⁰ «Muévete rápido y rompe cosas», o «El mayor riesgo es no tomar riesgos». Es clásico que estas empresas mantengan sus productos en «beta» provisional mucho tiempo.¹¹

• Organización inteligente. Hay cierta obsesión por las métricas de gestión y el uso de potentes sistemas de información para la colaboración interna.

Aquí podría hablarse de la presencia de una lógica más radical e integral que la de los estrategas 3. Ellos decían que «la estructura sigue a la estrategia». Aquí se puede decir que todo el modelo de negocio sigue a la estrategia. Pero hay algo más: también es cierto que la «estrategia sigue al modelo de negocio». La calidad de las interacciones internas y externas para crear y aprovechar la suerte define la estrategia futura.

Pioneros de la autoorganización

Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio.

General GEORGE S. PATTON

En uno de los primeros modelos desarrollados desde la teoría de la complejidad, Craig Reynolds descubrió que los complejos vuelos de las bandadas de estorninos no responden a complicadas coreografías ancestrales o al talento de un estornino director de ballet. Siguen tres reglas simples:

• volar en la dirección del centro del grupo;

• tratar de igualar la velocidad de los estorninos vecinos, y

• evitar chocarse entre sí y con las cosas.

Ese tipo de comportamientos, que suelen llamarse «emergencia», pueden ser efectivos, pero no tienen un control central, sino distribuido. Los comportamientos emergen. Sobre esto se está trabajando en la gestión moderna.

Como la gente en las oficinas ya procura no chocar ni desparramarse, las reglas serían algo distintas. Habrá reglas de decisión simples, como, por ejemplo, dividir un segmento de clientes si éste alcanza determinado volumen. Otras decisiones se orientarán a priorizar inversiones o a definir qué oportunidades conviene seguir y cuáles no:

• Es conocido el caso de los estudios de cine Miramax, cuando aún los dirigían sus fundadores, los hermanos Weinstein. Tenían algunas reglas simples que no garantizaban el éxito, pero aumentaban sus posibilidades de suerte y la rentabilidad si concurrían factores del tipo: fijar un límite en los costes de producción, priorizar a jóvenes directores o elegir protagonistas atractivos, pero con algún sesgo perverso… Así lograron éxitos sorprendentes como Pulp Fiction.

• Cisco compró muchas empresas para adquirir su tecnología. Eso antes se consideraba signo de debilidad, pero su consejero delegado John Chambers interpretó, con buen criterio, que en la nueva época era signo de fortaleza. Una regla era que sólo se adquirirían empresas con menos de 75 empleados, y de los que al menos el 75 por ciento fueran ingenieros.

La autoorganización quizá pueda ser una inspiración para superar las recetas tradicionales ante un mundo más VUCA, recetas clásicas como la restructuración, la planificación, la estandarización, los incentivos o la sustitución del consejero delegado. Algunas descabelladas propuestas de diseño interno que han funcionado son:

• Irizar es una cooperativa vasca que fabrica autobuses de lujo. Koldo Saratxaga aplicó los principios de autoorganización para sacarla de una profunda crisis. Instiló sentido de logro, propiedad, multidisciplinariedad y confianza en una estructura muy plana y con mucha comunicación lateral. Mientras tanto, él se centró en la visión de futuro, la estrategia y la formación. Las tareas más repetitivas eran subcontratadas. A veces toma decisiones de forma asamblearia. El modelo ha sido comparado con un «caos parcial que genera orden» y con un «concierto de jazz».

• Oticon es una empresa danesa que fabrica audífonos. En los años noventa, Oticon pasó de una organización jerárquica a una «spaguetti organization», sin mandos, organización formal ni departamentos, y únicamente con proyectos. Sólo existía un equipo de diez miembros de la alta dirección como «dueños de proyecto», pero cuya misión en la práctica era asegurar que se cumplían las reglas básicas, tales como «no emplear comunicaciones en papel». No fue tanto cuestión de filosofía, sino de necesidad. Tras unos meses de shock, Oticon acabó logrando importantes innovaciones, como el audífono de nivel ajustado al entorno, con las que alcanzó niveles de liderazgo de mercado.

• 3M es una multinacional que fabrica más de 55.000 productos. Mantiene una especie de doble vida: una estructura formal típica que asigna tareas por divisiones, pero que tiene superpuesta otra para el desarrollo de nuevos productos, a la que se incentiva dedicándole tiempo, recursos y facilidades. Los más prometedores se inyectan en la formal.

• Morningstar es una compañía tomatera californiana que abraza la filosofía del «self-management».¹² La iniciativa de comunicación y coordinación de actividades reside en sus cuatrocientos empleados. No hay cargos, títulos ni promociones. Nadie es el jefe y todo el mundo es el jefe. Las decisiones de sueldo se adoptan en común. No hay burocracia. Todo el mundo puede usar el presupuesto y es responsable de sus propias herramientas de trabajo. Morningstar ha mantenido crecimientos sostenidos en los últimos veinte años hasta convertirse en el mayor fabricante de tomate transformado del mundo.

Una primera consideración es que, aunque estas formas de hacer empresa sean minoritarias, hay soluciones distintas para resolver los conflictos entre dos jefes a que haya otro jefe por encima. Eso no era evidente hace unos años. En Morningstar los conflictos serios se resuelven con un mediador; si no funciona, con una especie de jurado, y si no funciona, se elevan al presidente.

Hay unos patrones comunes: la adaptabilidad, la informalidad, la comunicación lateral, hacer de la innovación el trabajo de todos…, y la responsabilidad. Este último punto es un reto. La libertad para organizar sus tareas o emplear el dinero suele ser menor para un empleado que la que éste permite a su hijo de diez años.

Requisitos mínimos para la autoorganización:

• identidad y metas que creen un «sentido» común;

• reglas y ejemplos que creen un «sentido común» común;

• canales para poner ideas e información interna y externa en «común», y

• respeto a los «comunes».

Esas claves no son exclusivas de la empresa. Las mejores organizaciones sin ánimo de lucro las emplean de forma natural. En Madrid y en otras ciudades, los voluntarios de la fundación Banco de Alimentos recogen de los donantes, descargan, clasifican, cortan, colocan, almacenan por fechas de caducidad y entregan a distintas asociaciones toneladas de alimentos. Puede trabajarse a contrarreloj y a deshoras. No es un trabajo en sí gratificante, y nadie gana nada. Sin embargo funciona sin discusiones gracias al aprovechamiento de la experiencia de organización de parte de los voluntarios (muchos de ellos jubilados) y a esas cuatro claves de «sentido común».

«Es demasiado temprano para saber»

Al antiguo primer ministro chino Zhou Enlai se le preguntó sobre el impacto causado por la Revolución francesa de 1789. Contestó: «Es demasiado temprano para saber».

¿Hasta dónde llegarán a extenderse en las empresas las ideas más avanzadas que se van experimentando? Es demasiado temprano para saberlo. Algunas tendencias que merece señalar son:

• Esta revolución basada en el conocimiento cambiará las empresas y, por tanto, la competencia (y viceversa). Y no parece que vaya a ser un mundo menos competitivo. El conocimiento está al alcance de todos los cerebros. Una sociedad del conocimiento es una sociedad competitiva.¹³

• «Los hipervínculos subvierten la jerarquía». Esta frase de El manifiesto Cluetrain resume bien cómo las conversaciones en red cambian las formas de organizar acciones y de valorar el conocimiento.

• El empleado empieza a deslizarse hacia el agente libre, o, al menos, a preocuparse más por su empleabilidad como especialista. La producción y el rodaje de una película es un buen ejemplo de empresa ad hoc compuesta de perfiles especialistas variados preocupados por el resultado, pues éste impactará en su marca personal y sus futuros proyectos.

• La llegada de la llamada «generación Y» (los nacidos entre 1985 y 1992) y los «nativos digitales» supone otro reto a los patrones de organización tradicionales: menos leales al puesto de trabajo, más solventes en tecnología, más contestatarios.

• «Damos forma a nuestras herramientas y después nuestras herramientas nos forman». Esta frase del filósofo de la comunicación Marshall McLuhan viene a cuento porque, en el mundo de las tecnologías de la información en la empresa, existe la tendencia a soportar estas nuevas dinámicas. Salesforce, Yammer (ahora parte de Microsoft) y otras empresas están impulsando las redes sociales empresariales, que pueden cambiar las rutinas de comunicación y, por tanto, su identidad.

El futurista Alvin Toffler escribía, ya en 1980, que «los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos incapaces de aprender, desaprender y reaprender». No parece que fuera desencaminado. Los estrategas 5 se caracterizan por cambiar el juego, y el juego de cambiar el juego no tiene un final.

EN SÍNTESIS

La explosión de la información y las comunicaciones supera la fase en que asiste a lo viejo y pasa a conformar nuevas reglas de juego (la pegajosidad, o lock-in, los efectos de red, la fuerza de los «complementadores», los nuevos modelos de negocio, etc.), nuevas demandas de los clientes y nuevos ritmos. Los estrategas 5 actúan en entornos intensivos en información, inciertos pero maleables.

Anticipación

• Visiones de largo plazo con impacto relevante, acorde con los ritmos del impacto tecnológico.

• Uso intenso del análisis de datos en tiempo real, la matemática y la inteligencia colectiva.

• Planteamiento recursivo de futuros alternativos y de gestión de opciones.

Adaptación

• Empleo de forma natural de conceptos novedosos de autoorganización y experimentación en diseño organizacional.

• Énfasis en el talento y el aprendizaje.

Acción

• Agresividad en el logro de efectos red.

• Aprovechamiento de las ineficiencias del mercado para intermediar o de las nuevas eficiencias para «desintermediar».

• Las plataformas son un arma característica y poderosa, pero difícil de manejar.

• Crear suerte y aprovechar la suerte. Abrir la propia innovación, multiplicar intentos, mantener betas permanentes.

• Apoyarse en usuarios avanzados para refinar y difundir la innovación.

Fortalezas

• Reconocimiento del valor del talento y, en concreto, de la excelencia software.

• Oportunidades para guiar y proteger a los usuarios.

• Nuevos sectores se abren a estas posibilidades.

• La innovación puede gravitar hacia las plataformas.

Debilidades

• Frecuentes toboganes tipo locomotora hacia la estrategia 1.

• Dependencia del liderazgo y del criterio del fundador.

• Dependencia del crédito del capital-riesgo en primeras fases, y presión del capital público después.

• Posible impacto futuro de regulaciones más exhaustivas.

Anexo

Una auditoría de futuro

Una organización se hace preguntas día a día, tales como: ¿cuál es nuestra cuota?, ¿cuál es nuestro margen?, ¿estamos vendiendo más? o ¿qué precio tienen nuestros rivales? Hay otras preguntas que tienen que ver con su sostenibilidad ante la incertidumbre, cuestión que tiende a dejarse de lado. Este cuadro apunta algunas de estas preguntas, por si hoy es el día de planteárselas.

Conclusiones

El libro termina aquí y espero que haya sido estratégico en su aprendizaje de la estrategia. Si no ha sido estratégico, espero que por lo menos no haya resultado «extratrágico». En cualquiera de los dos casos, yo le recomendaría que recomendara el libro. En el primer caso, a los amigos, y en el segundo, a los enemigos. Como dice el refrán, no hay mal que por bien no venga (a otro).

Tengo que pedir disculpas porque este libro ha inyectado en su cerebro dos mapas mentales poderosos. Por experiencia propia, sé que a partir de ahora tendrá dificultades para sustraerse a ellos, al menos en jornada laboral. Por un lado, empezará a ver cambios invisibles que anticipar, fisuras en el entorno sobre las que actuar y más grados de libertad para la adaptación. Por otro, verá todo lleno de estrategias con las que competir o cooperar, pero nunca ignorar. Podrá clasificarlas mejor en los cinco patrones que propongo, aprender de ellas en la práctica y prevenir sus riesgos.

Es natural que desee seguir aprendiendo sobre estrategia a partir de las pistas que el manual proporciona. Le animo a que lo haga. Dado que estoy personalmente muy agradecido a todos los lectores, si en cualquier momento le surge cualquier duda, observación o idea sobre la que quisiera ampliar más información…, no dude en recurrir a Google. Me gustaría ofrecerme directamente, pero he pensado que si se venden muchos ejemplares, será impracticable, y si se venden pocos, no estaré de humor.

Le deseo que la estrategia contribuya a hacer todas sus metas realidad, mientras no interfieran con las mías.

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Notas

1. Si se me permite la broma, lo llamaremos AAA, aprovechando que las agencias de calificación están dejando «desocupadas» estas siglas.

1. Esta diferencia está explicada en el libro Tratado de la eficacia, de François Jullien.

2. Es sólo un cuento de unas treinta páginas sobre el cambio. Cuatro ratones buscan queso en un laberinto. Para un ratón, la pérdida del queso resulta traumática y no es capaz de afrontar el cambio que supone dar el paso para buscar un nuevo queso. Otro ratón más voluntarioso, Kof, va escribiendo en la pared mensajes alentadores: «Si no cambias te extingues»; «¿Qué harías si no tuvieras miedo?»; «Moverse con la vida y disfrutar el cambio». La idea es asumir que el queso se mueve constantemente y que hay que saber olvidar el viejo y buscar el nuevo, corriendo entusiasmado por los laberintos.

3. Del libro Las tres tensiones, de Dominic Dodd y Ken Favaro.

4. Durante 3.000 millones de años, pequeñas algas unicelulares envenenaron el aire con un gas altamente agresivo, el oxígeno. Hoy, la reputación del oxígeno está restablecida, pero hasta que las especies se las arreglaron para utilizar agua en la fotosíntesis y respirar oxígeno, los seres vivos lo pasaron mal. Más adelante, la predisposición de los animales para movilizarse en busca de comida fue una respuesta muy hábil para liberarse de la incertidumbre que agobia a todas las plantas sobre si el alimento va a llegar o no. Una cosa lleva a otra, y usted está aquí, leyendo esto.

5. «Para un sistema, la propia complejidad más su capacidad de anticipar la del entorno que lo rodea han de ser equivalentes a la incertidumbre (que es mayor cuanto más complejo y difícil de entender es el entorno) más lo sensible que puede ser el entorno a las acciones que pueda emprender el sistema.» Es la formulación más respetuosa con el original de su libro Ideas sobre la complejidad del mundo. En otras ocasiones ha denominado al último término «acción». Sin entrar en detalle, la fórmula procede de la igualdad entre la información que el sistema provee al entorno y viceversa.

6. La proactividad se ha convertido en un cliché que sirve a varias posturas que no tienen nada que ver con ella. Por ejemplo, la hiperactividad, la impulsividad o el asumir las instrucciones de forma acrítica y con gran celo. Todas ellas olvidan que las claves de la proactividad real son la libertad individual frente a las presiones del entorno, en el sentido original propuesto por Victor Frankl.

1. A partir de 2005 se volvieron a batir récords, incluido el mayor edificio de España, en Benidorm. Todo esto lo advertí en 2005 en un post de mi blog llamado «rascaleches», lo que me pone en la lista de agoreros que anticiparon públicamente la crisis.

2. El informe interno incluye la frase: «La idea nos parece idiota a poco que se reflexione sobre ella. ¿Por qué va a querer alguien usar este poco práctico dispositivo cuando puede enviar un mensajero a la oficina de telégrafos de su ciudad y obtener un mensaje claramente escrito?» Es un buen ejemplo de lo que después llamaré «tobogán estratégico del dinosaurio».

3. Durante este período, Bell consigue acuerdos con Western Union sobre una patente hasta 1893, impulsa franquicias, decide prestaciones, integra la fabricación, funda los laboratorios y diseña el negocio de larga distancia (el origen del operador AT&T). Pese a sus logros, Bell es sustituido por los inversores, que una vez multiplicada su inversión pretendían liquidarla.

4. El programa televisivo Pesadilla en la cocina es un buen ejemplo para entender el talento que requiere practicar bien este tipo de estrategia y no caer en la no estrategia.

1. Con la estrategia empresarial pasa lo mismo que decía el filósofo Descartes respecto a la inteligencia humana: «Es el patrimonio mejor repartido; ya que cada uno cree estar tan bien provisto de ella que nadie, incluso aquellos más difíciles de contentar en cualquier otra cosa, acostumbra a desear más de la que tiene».

2. La empresa invierte todos sus beneficios en obras de caridad. Se fundó en 1982, y hasta 1997 no tuvo un plan. Gracias a la planificación, el crecimiento se triplicó ese mismo año. La cantidad donada a la caridad es ya de más de 330 millones de dólares.

3. Los doctores Craig Bennett, Abigail Baird, Michael Miller y George Wolford fueron galardonados en 2012 con premio de neurociencia del Ig Nobel (una parodia humorística del Nobel, pero con cierto prestigio). Usando instrumentos complicados y estadísticas simples, su trabajo demostró que era posible ver actividad cerebral significativa en cualquier sitio, e incluso en un salmón muerto.

4. Del neologismo inglés serendipity, que alude a los descubrimientos afortunados hechos al azar o por casualidad mientras se investiga o trata de resolver otra cosa distinta.

5. En alemán existe un verbo para ese comportamiento: aussitzen (algo así como «dejar pasar» o «aguantar sin hacer nada»).

6. Una de esas dos últimas frases es de Eric Hoffer, filósofo estadounidense que estudió los movimientos de masas. Llegó a la conclusión de que a las personas que forman parte de las masas les preocupa menos la sustancia del movimiento que la sensación de formar parte de ella. La otra se la dice Obi-Wan a Hans Solo en La guerra de las galaxias. Adivinen cuál es cuál.

7. Cultura y simulacro es el título de un libro del filósofo Baudrillard que aparece al inicio de la película Matrix. Este autor reflexiona sobre las fases de separación entre lo que se representa y la realidad: primero la refleja, después la distorsiona, a continuación enmascara su ausencia y, finalmente, deja de tener relación con ella.

8. El libro más famoso de Stephen Covey es Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, uno de los pocos libros recomendables de este género, aunque sólo sea porque con él uno se ahorra leer la literatura norteamericana sobre éxito de los últimos doscientos años.

9. En particular, mucha gente de empresa olvida que ciertas pequeñas decisiones pueden arruinar sus carreras o comprometer a sus organizaciones. También olvidan que hay compañeros de partida que vuelven a aparecer en otras partidas, y que mucha gente (y organizaciones) actualiza, como hace el personaje de Dustin Hoffman en la película Rain Man, una lista de agravios.

10. Una forma de hacer realista una meta lejana es representarla. Por ejemplo, en 1987, Apple estaba todavía explicando a sus escasos clientes para qué servía el ratón, pero su departamento de investigación produjo unos vídeos futuristas en los que hoy reconocemos innovaciones actuales de diseño y navegación: las metas tangibles se transmiten mucho mejor e inspiran a los empleados.

11. Tras un extenso estudio, Tom Rath, autor de libros sobre liderazgo basado en fortalezas, estimó que, cuando los supervisores se enfocan en las fortalezas individuales, la probabilidad de que un empleado esté comprometido es del 73 por ciento, y que cuando la empresa se enfoca en las debilidades, este porcentaje se reduce al 9 por ciento.

12. El título se refiere precisamente al sentido del propósito que libera la energía de las personas en la organización.

1. De alguna forma, en esto hay un parecido con los viejos conceptos orientales del yin y el yang. Por un lado, el yin, principio pasivo, seguidor, reactivo y oscuro, almacena y es introvertido, así que encaja con la inercia y la astucia del no estratega. Por otro, el yang, el principio activo, iniciador, creador y luminoso, es dinámico y extravertido, y coincide así con el espíritu (y cierta inconsciencia) del estratega 1.

2. Los casos son reales y tomados de los registros de los premios Darwin, que reconocen a quienes se autoexcluyen del camino de la evolución humana mediante errores mortales y, generalmente, ridículos. A veces se considera «excelencia» la «asombrosa falta de sensatez», lo que es también propio de los no estrategas y los estrategas 1.

3. Según el artículo «Defend Your Research: Imitation Is More Valuable Than Innovation», publicado en Harvard Business Review (abril de 2010).

4. Curiosamente, este porcentaje es similar al ratio mencionado de nuevas empresas que sobreviven más de cuatro años.

5. Al igual que ocurre con el emprendedor, la presencia del hideputa en todo tiempo y lugar nos hace pensar que éste también debe cumplir una función ecológica vital.

6. Existe una forma de gestionar llamada management by walking around. En ella, los gestores «pasean» sin método ni agenda, y captan información de los empleados o equipos acerca de cómo van los trabajos. No es el colmo de la eficiencia, pero esas «catas» pueden ser más reveladoras que los informes de gestión. Incluso se dice que, una vez por trimestre, Alfred Sloan dejaba su despacho en la sede de General Motors y se dedicaba a vender o a trabajar en un taller o en un concesionario. Algo similar se dice que hace en España Isidoro Álvarez en el Corte Inglés.

7. «Espiral del silencio» es una locución introducida por la socióloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann, y refleja el círculo vicioso alrededor del individuo que continuamente sondea la opinión mayoritaria de su entorno para evitar al aislamiento y el ridículo, lo que, con el tiempo, suele provocar que el «mejor me callo» sea mayoritario en los informantes.

1. Sin embargo, otros primates, como los bonobos, parecen funcionar más como una comuna hippy, cooperando y diluyendo los conflictos y tensiones haciendo el amor unos con otros. Parece ser que los humanos tenemos genes de ambas especies, los chimpancés y los bonobos.

2. Esa agresividad no es monopolio norteamericano. Cuando Yamaha superó a Honda como primer fabricante de motos japonés, la respuesta fue esta sutil estrategia: «Destrozaremos, aplastaremos y machacaremos a Yamaha». Lo cierto es que sacaron un número portentoso de nuevos modelos en tiempo récord y recuperaron su posición. Algo similar hizo Komatsu en su remontada contra Caterpillar: su lema interno mientras intentaban alcanzarla era «Maru-C» («Ahogar a Caterpillar»).

3. Un tipo puede ser bien valorado como «jugador de equipo» por ser indeciso o flojo, como «íntegro» por ser un talibán, como «innovador» por ser un soñador poco práctico que usa jerga de moda o despilfarra recursos, como «orientado a la acción» cuando es un dictador o un kamikaze.

4. «Embracing complexity», Harvard Business Review (septiembre de 2011). Otro dato: Bain&Company ha descubierto que en el conjunto de 75 empresas de doce industrias distintas, los ingresos de las empresas de menor complejidad aumentaban normalmente al doble de velocidad que el de sus pares.

5. Además habría que distinguirlas de la simplicidad o complejidad que percibe el cliente. Muchas veces, la simplicidad ofrecida implica más complejidad interna. El tratamiento de datos de Google no es sencillo, pero el uso de su buscador sí lo es.

6. En la Guía del autoestopista galáctico, una saga humorística de ciencia ficción escrita por Douglas Adams, se cuenta cómo los habitantes de un planeta decidieron expulsar a las estilistas y a los esterilizadores de cabinas de teléfono por considerarles inútiles. Más tarde, su civilización desapareció por una enfermedad transmitida en las cabinas. (En el texto se ha preferido utilizar el otro ejemplo porque, aunque éste es más notable, pilla más lejos, y además no tengo confirmado que esté basado en hechos reales.)

7. «Un dromedario es un galgo diseñado por un comité.» Hay un póster diseñado por Daniel Melgarejo que lleva unas décadas rondando por las agencias de publicidad. Según los distintos miembros de un comité de diseñadores y expertos en marketing van sugiriendo mejoras, el galgo va convirtiéndose en un dromedario.

8. De hecho, se ha detectado que una gran regularidad en el ritmo cardiaco puede ser el anticipo de un inminente ataque al corazón. Lo natural de las fluctuaciones es que no sean perfectas.

9. Según la expresión de Donella H. Meadows, en su libro Thinking in systems.

10. Los lemmings son unos roedores de zonas frías que, en determinadas épocas, realizan migraciones masivas debido a su superpoblación. Existe el mito, no demostrado científicamente, de que estos animales pueden llegar a realizar suicidios colectivos lanzándose al mar o por un precipicio para regular su número; de ser esto cierto, la explicación sería que priorizan su instinto topográfico frente a lo que ven, aunque esto sea ver despeñarse a sus compañeros de delante.

11. La historia posterior es conocida. IBM necesitó que entrara un cliente en su cúpula para darse cuenta de la oportunidad de la integración de tecnologías de la información para las empresas. Gerstner transformó a IBM en una empresa de servicios, y despidió en el camino a más de 100.000 personas. Hoy IBM es una de las empresas más admiradas del mundo.

12. Disculpen el palabro (a veces se emplea «satisfizar», que es una mala traducción del neologismo inglés «satisficing»).

13. Museo de Estocolmo, inscripción número 55.

14. En el ránquin de «grandes mentiras de la dirección» elaborado por Scott Adams, ésta ocupa el sexto lugar: «Recompensaremos a quienes asuman riesgos.»

15. Enfermedad de especialistas que tratan al límite de satisfacer y aumentar su seguridad. Si quieres que te digan «no lo intentes», pregunta a los abogados. Si quieres que digan «espera, que aún no es perfecto», pregunta a los ingenieros.

16. Un par de ejemplos: en 1921, la respuesta de los socios de David Sarnoff a su propuesta de invertir en la radio fue: «La caja musical sin cables no tiene un valor comercial que podamos imaginar. ¿Quién pagaría por un mensaje enviado a nadie en particular.» Igual de conservadora fue la respuesta que obtuvo Henry Ford en el Banco de Michigan, en 1908, al plantear su proyecto: «El caballo está para quedarse, el automóvil es una novedad.»

17. FUD son las siglas de Fear, Uncertainty and Doubt (miedo, incertidumbre y duda). La cosa consiste en diseminar información negativa de dudosa veracidad sobre los nuevos oponentes, para así aumentar los costes de cambio de los clientes. El término se usa en marketing, estrategia y política. Entre otras grandes empresas, se ha acusado a IBM y Microsoft de aplicarlo.

18. A veces, puede sorprender que una tecnología inferior se imponga. Hay ingenieros que piensan que, de las tres formas posibles que había en 1890 para impulsar los coches (vapor, electricidad, gasolina), se impuso la peor. En 1914, una epidemia que afectó a los equinos eliminó bastantes abrevaderos de caballos, que era donde se reponía el agua de los coches a vapor. La gasolina tuvo su ventana de oportunidad para triunfar antes de que los ingenieros de vapor consiguieran aumentar la autonomía de sus vehículos.

19. Suele aplicarse la palabra «dinosaurio» a esas organizaciones grandes, longevas, lentas y fuera de su tiempo. Pero se olvida que los dinosaurios fueron los reyes de la Tierra, por lo menos de la Tierra seca, durante más de 160 millones de años. Buenos motivos para ser conservador. Los dinosaurios vivieron en una época de plantas poco nutritivas. Sus enormes estómagos se convertían en eficientes cubetas de fermentación que permitían digerir mejor la comida, una máquina eficiente y una auténtica ventaja competitiva cuando hay que exprimir las calorías. Ser grande tenía otra ventaja: la comida se podía almacenar mejor en grasa y músculos, sirviendo de reserva en momentos de escasez. Ambas ventajas (eficiencia y reservas) son también las que defienden muchas veces a los dinosaurios empresariales frente a contendientes más ágiles.

20. La metáfora es potente, aunque dicen que es falsa. (No se han maltratado animales en la redacción de este libro.)

21. Estudio del Corporate Executive Board usado como soporte en el artículo «Good Data Won’t Guarantee Good Decisions», publicado en la revista Harvard Business Review. Existe un test online que es posible realizar para encontrar el propio estilo en http://www.executiveboard.com/exbd/information-technology/insight-deficit/insightquiz/quiz/index.page.

22. Planteada por David S. Kaplan y David Norton.

1. Naturalmente, uso el término como una licencia; la paranoia es un trastorno mental.

2. Ya hice alguna referencia anteriormente a Henry Ford, ejemplo claro de estratega 2 que cayó en la trampa del éxito. Una solución propia, su famosa línea de montaje, le llevó a que, en 1918, la mitad de los automóviles en las calles estadounidenses fueran de su modelo T. Ford creó formas originales de retribución, organización y gestión; sin embargo, descuidó su paranoia y cayó en la complacencia. Su modelo de eficiencia operativa y bajos precios se quedaba atrás frente a las capacidades de personalización de General Motors y Chrysler. Mucho después de iniciarse estos problemas, y sólo tras perder el liderazgo del mercado, Ford aceptó lanzar un nuevo modelo, el A, más «customizable».

3. Según la denominación de Brian Hayden, antropólogo de la universidad Simon Fraser.

4. Es la teoría económica de que los individuos, al buscar la satisfacción de sus intereses en un mercado, benefician a la sociedad en su conjunto. Como si una «mano invisible» actuara para que eso ocurriera. No es por benevolencia, sino porque hay un sistema de precios que regula el valor que deben aportar a cambio. El egoísmo es un ingrediente fundamental para que la economía funcione.

5. Otra ley que complica la vida a las empresas es la «ley de la utilidad marginal», la cual afirma que la utilidad (o el valor) de un bien decrece tras consumir o disfrutar un cierto número de ellos. Por ejemplo, un centésimo canal en el televisor no aporta lo mismo que un tercero. Es decir, que no somos insaciables.

6. Hay variantes en la forma de presentar las estrategias básicas. A veces salen cuatro. A veces se llama estrategia de «enfoque», «especialización» o «nicho» a la que procura la mejor alternativa por conveniencia y prestaciones para un cliente o grupo concreto de clientes, para lo cual establece una estrecha relación con ellos.

7. En efecto, cosas como la venta por televisión de aparatos para fortalecer los abdominales, la moda de adoptar una piedra caracterizada como mascota o las ventas de determinadas marcas de colchón o casas en urbanizaciones costeras sólo puede visualizarse con el jefe de Dilbert marcando la estrategia. Aunque se sale de las categorías genéricas de estrategia que suelen pintar los expertos, podemos incorporarlo en «conveniencia»: la comodidad de no pensar antes de comprar.

8. Para profundizar en el tema de los modelos de negocio, son de interés los trabajos de Clayton Christensen y Ramón Casadesus-Masanell. La herramienta de referencia es el Business Canvas («lienzo de negocios») de Alexander Osterwalder y su libro Generación de modelos de negocio, escrito en colaboración con Yves Pigneur. En http://www.businessmodelgeneration.com se ofrece más información.

9. Su obra fue pronto puesta a prueba. En 1923, el mayor seísmo de la historia de Japón hizo que su edificio bailara como un juguete, pero fue el único completamente intacto de la ciudad.

10. Los consultores han encontrado un sucedáneo, que es la matriz «2x2».

11. Aunque hay un método llamado TRIZ («Teoría de la Resolución Inventiva de Problemas») que, partiendo de la ingeniería, ofrece soluciones innovadoras a cuarenta contradicciones típicas, las cuales pueden extrapolarse a la gestión.

12. Algunos programas informáticos para hacer mapas mentales pueden ser también muy útiles.

13. En el mundo del estratega 3, son alternativas más sofisticadas el modelo 7S, de la consultora McKinsey, y el modelo de dirección, que se comentará en el apartado sobre «adaptación».

1. En el ámbito militar, por la cuenta que le trae, se da la mejor práctica en la ciencia de planificar, y algunos de sus avances (como, por ejemplo, las «revisiones de acción en caliente») inspiran ciertas prácticas recientes de gestión del conocimiento en la empresa.

2. En cualquier caso, no conviene engañarse: ni la estrategia ni la gestión son disciplinas como la química o la física. Quizá son más parecidas a la medicina o la economía, que tratan con entes complejos. Es una profesión, y del método científico puede beber lo justo.

3. El concepto de «competencias esenciales» es más reciente, y lo ampliaré más adelante. Es una prueba de la capacidad de evolución teórica de la estrategia 3.

4. La curva S, o curva de crecimiento, tiene una fase de crecimiento lento inicial, seguido de otro más dinámico, hasta alcanzar cierta estacionalidad. Es útil para representar muchos fenómenos que tardan algún tiempo en encontrar un impulso y, más adelante, hallan su límite.

5. En el negocio de la anticipación, los perfiles auxiliares a los que recurrir quizá sean: analistas de tendencias, investigadores de mercado, especialistas en algún tema concreto de la industria y los «futuristas». Estos últimos son profesionales de los estudios de futuro, outsiders de las industrias, que tienen una perspectiva amplia y también un rango amplio de profesionalidad.

1. Esa relación es persistente, aunque no exacta. El ingeniero Joseph M. Juran (padre de la gestión de la calidad) lo aplicó también a los defectos y su impacto, y desarrolló sus teorías sobre calidad estadística. Ignorado en su país, fue escuchado en Japón y, junto con su colega también expatriado Deming, cambió los modos de fabricación, que a su vez lograron transformar el dominio industrial norteamericano por el japonés.

2. Por eso, la casa Bic, que tuvo gran éxito con la venta de bolígrafos o maquinillas de afeitar desechables, cuando intentó pasar a los perfumes tuvo poco éxito.

3. En palabras de Kets de Vries, profesor de liderazgo en el INSEAD. (No me consta que sea habitual en sentido literal.) Una imagen gráfica de lo que puede significar una adquisición hostil de otra compañía se rodó en las escenas iniciales del El sentido de la vida, de Monty Python. Ahí se muestra un cruel abordaje de una sede corporativa por otra, con los ejecutivos caracterizados como bucaneros y los archivadores lanzando cajones como proyectiles contra el otro edificio.

4. Quizá por celos de no haberlo inventado ellos, la principal consultora estratégica McKinsey ha revisado los ejes que, tras varias décadas, ya necesitaban una restauración. Crecimiento y cuota son indicadores restringidos. En su versión, en lugar de «crecimiento» se habla de «atracción del mercado» (y así se incorporan otras ideas como tamaño esperado o capacidad de aprovechar las propias ventajas en él). Igualmente, «cuota relativa» se reemplaza por «fuerza competitiva» (donde además de la cuota cabe mencionar el poder relativo de la propia marca, la capacidad de distribución o la innovación). Es una herramienta más intuitiva y versátil.

5. Esto último se ha utilizado para intentar comprobar la validez de su teoría. Un punto clave del debate es cuánto influyen los factores industriales en la evolución de los beneficios de una empresa. Si es poco, el análisis estructural tiene poco valor. Los académicos no llegan a nada determinante: las cifras que he visto sobre el impacto de la industria varían entre el 9 y el 16 por ciento según sectores, y es del 75 por ciento de media. Porter sigue defendiendo sus teorías. Pocas cosas más aburridas que reseñar un debate entre profesores de universidad.

1. Puede molestar por ir contra la verdad oficial, o, en versiones bienintencionadas, porque se sabe que el directivo está escaso de tiempo y se duda de que el asunto sea lo bastante relevante.

2. Según relata Norman F. Dixon en su muy recomendable Sobre la psicología de la incompetencia militar. A propósito, la consecuencia de aquel accidente no fue relajar el sistema de órdenes, sino lo contrario: se decidió que había que reforzarlo porque Tryon había sido demasiado innovador. Más recientemente, Corea del Sur mantenía el récord mundial en accidentes aéreos comerciales, a pesar de contar con naves en buenas condiciones, por el elevado respeto que se tiene a la autoridad en ese país (según narra Malcolm Gladwell en su libro Fueras de serie).

3. Estas categorías están basadas en las organizaciones que define Mintzberg.

4. Algunos modelos relacionados para quien desee profundizar: McKinsey 7S Model, The Star Model, Congruence Model, Burke Litwin Change Model.

5. De Libro de todas las cosas y otras muchas más, en el apartado «Secretos espantosos y formidables experimentados, tan ciertos y tan evidentes que no pueden faltar jamás».

6. A propósito, la metáfora de «la plataforma ardiendo» fue utilizada por Weatherup dos décadas antes que el conocido memo interno de Nokia del mismo nombre. El nuevo consejero delegado Stephen Elop la utilizó con sus empleados por su grafismo: la historia presenta el dilema de unos trabajadores atrapados en una plataforma petrolífera en llamas, en el mar del Norte. Uno de ellos salta al mar desde más de treinta metros, corriendo el riesgo de morir ahogado o de frío. Es rescatado, y le preguntan que por qué decidió saltar cuando las normas sugerían esperar ayuda. Respondió: «Elegí una muerte probable antes que una muerte segura».

7. Tomo la expresión del libro El emperador, de Kapuscinski, donde se narra la descomposición del poder de Haile Selassie en Etiopía. Cuando el fin parece inevitable, el palacio se separa en varias facciones. Los otros dos bandos son: el «de las rejas», «cerril e implacable», «partidario de la mano dura y de mantener el régimen a toda costa»; y el «de la mesa», débil, negociador y gradualista.

8. El modelo de cambio más conocido es el de «ocho pasos» de John Kotter: 1) crear sentido de urgencia; 2) formar una poderosa coalición; 3) crear una visión para el cambio; 4) comunicarla; 5) eliminar los obstáculos; 6) asegurar triunfos a corto plazo; 7) consolidar el cambio, y 8) anclar el cambio, y en la cultura de la empresa.

1. Amitai Etzioni describe cómo se crean sistemas de mercado en las sociedades. Tiene que haber reglas (formales o cosuetudinarias). Si son asumidas, es previsible que se desarrolle confianza y otro tipo de procesos, como cultura, comunicación, aprendizaje, etc. En este caso, los caballeros empezaron a competir en los salones y no en los campos de batalla o las cacerías. Había más que ganar en la corte que en el monte. Adoptaron modales, gracias a lo cual el término «caballero» significa hoy «educado» y no «patán sediento de sangre».

2. Para Freud, muchas actividades socialmente bien valoradas como el arte o la ciencia son en el fondo la sublimación de intereses y pasiones poco aceptables. La competencia empresarial podría ser otra actividad sublimada.

3. Indirectamente, los jubilados presionaban a los directivos para que despidieran a sus hijos y así sacar más rentabilidad a sus ahorros y garantizar sus pensiones. La intergeneracional es otra versión de la guerra entre legítimos y hábiles.

4. Los escándalos corporativos en el cambio de siglo o los sueldos de los altos directivos y sus compensaciones al retirarse, sobre todo tras la crisis iniciada en 2007, volvieron a traer los viejos problemas «de agencia». El salario de Jack Welch llegó a ser 3.500 veces el salario promedio norteamericano, mientras que su antecesor Reginald Jones cobraba en 1975 sólo 35 veces ese promedio. ¿Valía 100 veces más Welch que el respetado Jones? Pero es cierto que el valor de General Electric se multiplicó por cuarenta en los años en que estuvo al cargo.

5. Esto es flexible. En ocasiones, como en la burbuja puntocom, se han valorado los negocios siguiendo otros parámetros, como el número de ojos que veían una pantalla en internet. En ese caso no siempre fue buena idea.

6. Según la teoría económica, proporcionar pronósticos internos reduciría la volatilidad de la acción y, al reducirse la desconfianza, aumentaría el valor de la acción. Uno compraría un coche si le negaran sus datos de consumo.

7. De hecho, el procesador a 200 KHz que gobierna el dispositivo no ha aumentado su velocidad en estos treinta años, ya que un estudio de mercado de HP reveló que los clientes no confiaban en los resultados obtenidos «demasiado rápido».

8. Los inversores de raza saben bien que los intentos de modelado matemático de los mercados han dado importantes disgustos, como el de LCTM (Long-Term Capital Management) en los años noventa; aunque aún hay quien encuentra relaciones con las fases de la luna, la moda femenina o los resultados de una selección de fútbol.

9. Tras la burbuja puntocom del año 2000, la desconfianza respecto a la contabilidad y a los nuevos modelos de negocio hace que sean cada vez más relevantes las cifras que se refieren a caja, al dinero de verdad: cuánta caja se ha generado en el presente, cuánta queda en balance, cuánto se debe, cuál es el valor presente del flujo de caja esperado.

10. Gran parte del éxito de General Electric en la época de Welch dependió de una unidad llamada «General Electric Capital», que presta servicios financieros asociados a actividades industriales. De alguna forma, es como un inversor a pie de pista, con mejor acceso a conocimiento específico que las entidades financieras puras.

11. En la actualidad, la gigantesca empresa china Foxconn, fabricante de productos de Apple, avanza en la sustitución de un millón de sus empleados por robots. También se usan argumentos humanitarios: labores menos repetitivas y menos riesgo para los empleados (para los que queden). Además, los robots se quejan menos. Estos temas siempre se prestan a hipocresía. Una frase que he oído y que lo evidencia muy bien es: «Tengo que aprenderme muchos nombres antes de despedirlos», de Roger Sterling en la serie Mad Men.

12. Una base teórica de esto se puede encontrar en una ley de la cibernética que enunció el teórico de sistemas Ross Ashby en los años cincuenta, la llamada «ley de la variedad requerida» (Law of Requisite Variety), según la cual sólo la variedad puede absorber la variedad. El fundamento es el mismo: lo que cambia fuera debe ser respondido por lo que cambia dentro, y aquel que dispone de un mayor número de alternativas y más flexibilidad de comportamiento tiende a dominar el sistema.

13. Un antecedente es el modelo «cabeza-corazón-agallas»; «cabeza», por inteligencia y aptitud; «corazón», por empatía y comprensión, y «agallas», por confianza para tomar decisiones difíciles. Según Welch, es más fácil encontrar líderes con cabeza que con agallas y corazón.

1. Según un estudio, de 2012, de The Economist Intelligence Unit, negocio de asesoramiento económico del grupo The Economist.

2. También criticado en los libros de Nicholas Carr (por ejemplo, en ¿Google nos hace estúpidos? ).

3. Una nota al margen es que el talento puede vivir donde quiera; la nueva economía no necesita fuentes de materias primas, y eso es una oportunidad para que prosperen las regiones o ciudades que ofrezcan seguridad y calidad de vida a los nuevos clusters.

4. En general, un producto tiene un precio asignado según sus costes fijos: el I+D, el desarrollo, el marketing y los costes de fabricar y hacer llegar al cliente cada unidad (materiales, transporte, servicio al cliente, etc.). Este último es el coste marginal. En el caso de los bienes digitales, reproducibles y transportables con un mínimo coste, es casi cero.

5. Como profesional, es bueno recordar esto: elija bien su empresa más allá del salario, aumente su marca y empleabilidad, tenga un plan B.

6. Su consejero delegado ha sugerido, además, que si alguien busca trabajo pero tiene algún exceso registrado en internet, que se cambie de nombre.

7. Según un estudio de PwC, el 76 por ciento de los clientes cederían sus datos por descuentos, y el 60 por ciento por beneficios no monetarios (agosto de 2012).

8. La empresa que fue el proyecto de fin de carrera de Tomás Diago se ha convertido, desde 1997, en la página web de descarga y venta de software líder en España, Europa y Latinoamérica, así como en la número dos de todo el mundo. Su web, Softonic, tiene más de 100.000 referencias, con explicaciones sencillas, y es de fácil navegabilidad.

9. NTP demandó a RIM y a otras compañías que idearon e hicieron reales soluciones de correo electrónico móvil, sin saber nada de la existencia de una patente (número 6 057 451); RIM tuvo que pagar unos quinientos millones de dólares.

10. Siendo jefe de planificación en Shell, Arie P. de Geus fue responsable de un estudio interno, en 1988, que analizaba treinta compañías que habían permanecido en el negocio durante más de 75 años. La clave de la supervivencia radicaba en dos factores: su extrema sensibilidad al entorno y su alta capacidad de aprendizaje. La frase que resume el estudio es la que se cita.

11. Posteriormente, esa misma viñeta ha sido utilizada en la propia empresa como estímulo para renovarse.

12. Lo que no quiere decir que no existan polémicas, como el tratamiento de datos y contenidos personales, el despido de empleados de la recientemente adquirida Motorola o el generalizado escamoteo de impuestos vía paraísos fiscales (algunos de sus mejores ingenieros deben dedicarse a las finanzas).

13. Como factor básico de decisión de compra extra a coste o prestaciones. Por ejemplo, la conveniencia aumenta los costes de búsqueda, acceso o aprendizaje de las alternativas del resto, personalizando y atendiendo de forma más cercana.

14. Típicamente, el enfoque de los reguladores estadounidenses ha sido permitir e incluso fomentar la lucha entre estándares y dejar que el ganador cobre el premio. El enfoque europeo tiende a lo contrario, a consensuar estándares y a que la competencia se produzca sobre ellos. Esto último quizá es más eficiente, pero más conservador.

15. Otros movimientos de Google pueden verse también en esta clave, como sus actividades en medios de pago, sus experiencias en redes de telecomunicación, su defensa de la «net neutrality» (aunque no la practique), su navegador Chrome, sus sistemas operativos o sus lanzamientos de tabletas.

16. El reciente sainete en el que Apple ha intentado eliminar del iPhone la aplicación de mapas de Google, para al final volverla a incorporar por el desastroso funcionamiento de la suya, nos hace pensar que esos temores eran sensatos.

17. Cuyo tóner, según dicen, es el líquido más caro del mundo. Con un precio aproximado de 4.000 euros por litro, supera al perfume Chanel N.º 5 (1.300 euros por litro). No es que se haga con sangre de unicornio, es que viene con una impresora de regalo.

18. No suele hablarse del impacto competitivo de este modelo, que puede disuadir a terceros de hacer las inversiones necesarias para competir con servicios preexistentes. Hay indicios de que, en ciertas industrias (de software o incluso de los media), algunos agentes dominantes han permitido la piratería a modo de modelo freemium no reconocido.

1. El autor de referencia es Surowiecki. Para que exista una masa inteligente tienen que cuatro condiciones sutiles: heterogeneidad de perfiles, independencia, especialización en conocimiento y un mecanismo de agregación. Este último es importante: demasiada centralización, como en la burocracia, o mucha separación entre participantes no hacen posible apalancar la inteligencia de grupo. Otro factor que se discute es el de los incentivos. Parece que las mentes no piensan igual de bien cuando no hay algo que ganar.

2. El número cuatro suele corresponder con una visión matricial, en la que se consideran las combinaciones de dos incertidumbres. Por ejemplo, el futuro del mundo a largo plazo podría tener dos incertidumbres clave: disponibilidad de recursos y cohesión sociopolítica. Un mundo con poco de ambos sería proteccionista y fragmentado; un mundo con mucho de ambos podría reflejar una nueva civilización, etc.

3. Se puede calcular que cientos de miles de personas programan para los nuevos sistemas operativos móviles. Algunos lo hacen por diversión. Hay quien va por libre y prueba suerte con juegos o utilidades básicas siguiendo un modelo low cost. Otras son compañías sofisticadas, que suelen llevarse la parte del león. Además, juegan desarrolladores dependientes de otros modelos de negocio: los que extienden servicios y otros programas al móvil, incluidos los que soportan el IT corporativo, nuevos canales de marketing o de distribución de media. No es fácil vivir de esta profesión, donde de nuevo hay dinámicas de «larga cola», con pocos ganadores.

4. Por ejemplo, internet surge de la administración pública (militar y universitaria) y de algunas grandes empresas. Los laboratorios Bell, en su momento propiedad del operador de telecomunicaciones norteamericano AT&T, produjeron numerosas invenciones de las que apenas se beneficiaron: las redes de datos, el ADSL, el transistor, las redes móviles celulares, las células solares, el láser o los lenguajes de programación UNIX, C y C++.

5. Según un modelo muy popular planteado por Rogers, la difusión de una innovación sigue inicialmente una curva en forma de «S». Es posible identificar cinco grupos en el proceso de adopción de una innovación. Los «early adopters» (o «pioneros») son el primer 2,5 por ciento que usa la innovación dentro del sistema social; se caracterizan por ser aventureros, siempre ansiosos de experimentar nuevas tecnologías. A éstos les siguen los primeros adoptantes (13,5 por ciento), que reconocen los beneficios; y, luego, la primera mayoría (34 por ciento), que requiere tener referencias de experiencias exitosas de otros antes de adoptar la innovación; suele ser necesario que se incorporen en cierta medida para que existan economías de escala. Finalmente están los escépticos y los rezagados.

6. Aunque los estrategas 3 y 4 ya exploraban estas ideas, son los estrategas 5 quienes las empiezan a aplicar en el exterior («coopetencia»), y, los más radicales, también en el interior; las usan no sólo para la mejora continua, sino también para anticipar (mercados de predicción, debate estratégico ampliado, etc.) o para actuar (crear suerte, innovación distribuida, etc.).

7. Por ejemplo, el modelo de negocio low-cost de Ryanair es más adaptado que adaptable, su evolución es siempre hacia la optimización de sus costes. Aunque eso haga de formas creativas y sea disruptivo en su industria, no es el patrón que se ve en los «estrategas del cambio».

8. De un total de veintiséis que lo lograron entre las fundadas después de 1984.

9. Ahora bien, podrían replicar que los de la competencia han sido como los guerreros de terracota de Xian, todos quietos y callados, pero, eso sí, adultos con un porte muy fiero.

10. Se usa para criticar la política de debates, reuniones y comisiones (si hay un debate, que cada bando programe y luego se midan los resultados).

11. El término «beta» se suele usar para referenciar un período corto de tiempo, el que se tarda en alcanzar los estándares previstos. Gmail permaneció más de cinco años en beta. El concepto «beta permanente» refleja una actitud de provisionalidad y mejora.

12. La empresa fue popularizada por el artículo de Gary Hamel en Harvard Business Review titulado «First, let’s fire all the managers» («Primero, despidamos a todos los gerentes»).

13. La autoorganización no es jauja, los profesionales tienen la presión de sus iguales y nadie apantalla la realidad del mercado. Hoy por hoy, los desarrolladores individuales absorben mucha de la incertidumbre que genera la innovación digital.

El manual del estratega

Rafael Martínez Alonso

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