A Carmen, por su ejemplo y sabiduría

Índice de figuras

1.1. Aspectos relevantes en torno al cliente

1.2. Valor del cliente

1.3. Valor al cliente: El marco de las cuatro acciones

1.4. Modelo de excelencia

1.5. Modelo sobresaliente

1.6. Aspectos relevantes en la medición de la satisfacción

1.7. Marketing mix ampliado para la lealtad

1.8. La escalera de la lealtad

1.9. Lealtad del cliente en el sector financiero

1.10. Creación de la lealtad del cliente en el sector financiero

1.11. Relación entre satisfacción y lealtad

2.1. Modelo estratégico de Gestión de Personas

2.2. El tránsito a la era de la información

2.3. Elementos clave en la motivación

2.4. Componentes de la creatividad

2.5. Guión de la vida

2.6. Las cinco disciplinas

2.7. Las cinco disfunciones de un equipo

2.8. Modelo para el cambio

2.9. Modelo de Bridges

2.10. Punto de inflexión estratégica

2.11. Estrategia y ejecución

2.12. Proyecto de transformación

2.13. Organización ambidiestra

2.14. Modelo de Heron

3.1. Los tres actores

3.2. Fases del proceso de coaching

3.3. Del qué al cómo

3.4. La utilidad del coaching

3.5. Posibilitando el aprendizaje

3.6. Temas presentados por el equipo

3.7. Las fases del proceso del coaching de equipos

4.1. La radiografía

4.2. Las contribuciones del coaching

4.3. Evolución de los principales parámetros

4.4. Ciclo de Kolb

4.5. Liderando líderes

4.6. Los siete focos de la conversación

4.7. Liderazgo reflexivo, relacional y renovador

4.8. Liderazgo para el modelo sobresaliente

Presentación

«Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir sino aquellos que no puedan aprender, desaprender, reaprender.»

ALVIN TOFFLER

Algunos están durmiendo, otros descansando en sus éxitos pasados. Otros, esperando tiempos mejores. Y, mientras tanto, los Millennials exigiendo cada vez más ser conducidos y tratados de forma diferente. Y si no, se van y montan su propia empresa, su propio proyecto. Y la Generación Z o el «Homo Digitalis», ya esperando a la puerta de las empresas.

Sin duda, estamos entrando en un mundo apasionante del cual ya no es suficiente con decir que está en continuo cambio, sino que hay que añadir que este cambio es multifacético, implacable, disruptivo, chocante...

Solemos hablar de un mundo VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Suelo incorporar lo que llamo TDP, es decir, Tecnológico, Diverso y Paradójico. Sin duda una realidad emergente que exige nuevas formas de tratar (cuidar) al cliente y de dirigir personas (no recursos humanos).

Y aquí aparece, amigo lector, este libro de Jesus Mari Iturrioz. Un libro en el que vas a encontrar modelos, ideas, teorías, investigaciones, así como experiencias, herramientas, prácticas y aplicaciones. Un libro escrito desde el conocimiento, la investigación y la propia experiencia. Un libro que, al tiempo que te orienta, te explica y te guía, no deja de lado el impulsarte a que te cuestiones.

El autor ha volcado su conocimiento a borbotones y con generosidad creyendo en nuestra capacidad para extraer justo lo que necesitamos, lo que complementa a lo que ya conocemos.

¿Quién no ha oído hablar de la importancia de considerar al cliente como centro del negocio? ¿Quién no ha oído que las personas son el elemento clave y diferencial en el que se deben apoyar los negocios? Todos hemos oído mil veces estas premisas. La primera cuestión es saber si ya lo tenemos totalmente interiorizado; la segunda es si sabemos cómo llevarlo a cabo, y la tercera, si lo estamos haciendo.

Iturrioz nos da las claves y nos señala caminos, proporcionándonos además herramientas con las que avanzar en esta nueva senda, a veces fácil de comprender pero siempre difícil de recorrer.

Necesitamos abrirnos, desapegarnos de conceptos y hábitos que ya no funcionan y cuya ineficiencia en ocasiones ni siquiera queremos reconocer. Estamos cerrados y somos prisioneros de nosotros mismos sin darnos cuenta. Sabemos, sin duda, muchas cosas. Actuamos poco con todo ese saber. Y fallamos en el necesario alineamiento entre intenciones y acciones.

Y sabemos de la importancia de nuestro ejemplo en nuestra función de liderazgo. Es la herramienta de educación organizacional más importante. Con lo cual tenemos que estar dispuestos a evaluar continuamente nuestras actitudes ante cualquier realidad. Y tener el coraje de aceptar que todavía hay mejora por delante y que vamos a ella. Desde un aprender-desaprender-reaprender continuo que se convierte en un ciclo de renovación vital que nos mantiene jóvenes, es decir, con ilusión por emprender nuevos proyectos para aportar a los demás y, por ende, a nosotros mismos.

Una de las líneas emergentes en el liderazgo es precisamente la basada en el servicio, el ejemplo y la confianza. Ya no se trata de decir a las personas lo que quieren escuchar o de poner paños calientes a las situaciones duras. Tenemos que actuar desde un servicio comprometido con la verdad de forma que se consiga la armonía en el equipo y que desde la confianza todo fluya.

El liderazgo, pues, está más basado en el ser que en el conocer. Más relacionado con el espíritu y la emoción que en la experiencia y la materia. Pero para que un liderazgo consiga el compromiso de los colaboradores necesita confianza. La alta confianza es equivalente a un dividendo. La baja confianza representa un impuesto. En realidades de alta confianza se necesitará menos control y podremos trabajar a mayor velocidad. Y lo contrario sucederá cuando exista poca confianza. Sin confianza se hace difícil el debate abierto, el compartir destrezas, conocimientos y experiencias casi desaparece, el compromiso no existe. Cada uno va a lo suyo y desaparece el compañerismo. No se confía, pues tememos ser más vulnerables al abrirnos al otro. Sin embargo, al confiar no se excluyen miedos ni incertidumbres, pero se asume que es parte del riesgo que tenemos que correr si queremos avanzar en nuestra vida. Además de que sólo confiando posibilitarás que los otros confíen en ti.

Porque el liderazgo es la principal columna en la que se apoya este libro. Y de su lectura minuciosa podríamos decir que el LIDERAZGO fundamentalmente es:

• Disposición a asumir riesgos.

• Deseo apasionado de «hacer» la diferencia.

• Asumir responsabilidades en cuanto otros inventan justificaciones.

• Abrir la mente y el corazón.

• Impregnar la empresa de trabajo con significado.

• Evocar en los seguidores la capacidad de soñar.

• Crear un espacio de confianza en el que cada uno pueda ser más él/ella misma que permita aumentar la autoconfianza de los colaboradores y que encuentren el sentido de su trabajo.

Y en el libro se encuentran elementos críticos a tener en cuenta en el management actual. Desde la construcción de relaciones únicas con el cliente, pasando por el valor percibido por el mismo, los aspectos relevantes para su satisfacción y la medición de su lealtad, hasta los elementos básicos a considerar cuando hablamos de coaching.

Pero es que además Iturrioz nos impulsa a considerar la importancia que tiene el cambio proactivo y nos describe cuáles son sus elementos más importantes y cómo gestionarlos.

Y nos trae el futuro al presente, al igual que la confianza, desafiándonos a romper hábitos y paradigmas y haciéndonos ver que hoy no es una prolongación o extrapolación de ayer sino un mundo nuevo al que hay que despertar desde nosotros mismos.

Libro recomendable para cualquier profesional que se quiera asomar a ese futuro que ya llega aceleradamente.

Contamos pues desde ahora con la ópera prima de Jesus Mari Iturrioz, a la cual, sin duda, acudiremos durante mucho tiempo.

¡Buena lectura, amigo lector!

JOSÉ MARÍA GASALLA

Conferenciante, escritor y profesor de Deusto Business School

www.gasalla.com

Prólogo

Un programa de desarrollo directivo para la transformación del modelo de negocio

Cuando las personas son la estrategia

En 2014, una vez realizado el proceso de refinanciación, redimensionamiento y reestructuración, en Bankia nos concentramos en un proceso mucho más complejo y más crítico para lograr nuestro objetivo de ser el mejor banco español: la transformación de nuestro modelo de negocio.

Los analistas y la prensa financiera especializada hablaron durante 2014 y 2015 de la solidez del balance y de nuestro liderazgo en eficiencia y beneficios. Estos logros que explicitan unos hechos incuestionables, pero se generaron a partir de una gestión menos evidente y más compleja, una profunda transformación cultural basada en los valores de profesionalidad, integridad, cercanía, logro y compromiso.

Transformar una cultura implica muchas cosas, y todas tienen que ver con las personas: cómo trabajamos, cómo nos relacionamos, cómo cooperamos, qué y cómo reconocemos, cómo comunicamos, cómo participamos.

En 2014 éramos ya una entidad diferente de la que requirió ayudas públicas en 2012, pero queríamos ser el mejor banco español, para nuestros clientes, para la sociedad y para nosotros mismos.

Todos sabemos que sólo podemos generar rentabilidad sostenible si desarrollamos vínculos y relaciones productivas con los clientes. Todos sabemos que sólo puede haber clientes satisfechos si tenemos equipos comprometidos. Para lograr estos objetivos (rentabilidad, satisfacción, compromiso) es imprescindible evolucionar en nuestra forma de gestionar equipos. Transformar una cultura implica transformar la forma y el estilo de dirección. Nunca hemos tenido tan claro que nuestra estrategia (nuestro activo) son las personas. Y los directivos, sus gestores.

Calidad de balance, calidad relacional con los clientes y calidad directiva son para nosotros una sucesión de causas y efectos. Tenemos muy claro que sólo podemos ser el mejor banco si tenemos el mejor modelo y estilo de dirección.

Durante 2014, 2015 y 2016 (seguro que también en el futuro) hemos centrado nuestros esfuerzos en trabajar programas de desarrollo directivo, para que nuestro estilo de dirección sea un valor diferencial y una ventaja competitiva. Estos programas se han desarrollado trabajando en tres ejes complementarios:

• La esencia del rol directivo: Qué es lo característico y diferencial de los directivos en Bankia.

• La transferencia del trabajo a resultados de negocio evidentes: Cómo se proyectan, más allá del aula, las capacidades directivas a proyectos concretos y se generan mejores resultados evidentes.

• La gestión de personas: Cómo trabajamos la comunicación, la motivación y el compromiso de nuestros equipos con la visión común de ser el mejor banco español.

Nuestro Programa de desarrollo directivo tiene tres características diferenciales:

1. De directivos a directivos. En Bankia, los directivos de Bankia son quienes explican y trabajan con directivos de Bankia. Este proceso se ha desarrollado en tres etapas:

ο Qué es ser directivo de Bankia: Esencia, ámbitos y momentos clave del rol directivo. Aporta un marco común, claridad, seguridad e identidad directiva.

ο Sistemática de gestión comercial: Cómo planifica, programa, ejecuta y supervisa un directivo en Bankia. Cuáles son los comportamientos clave de nuestro oficio. Aporta homogeneidad, consistencia y robustez a nuestro estilo de dirección.

ο Gestión de equipos de alto rendimiento: La intensidad como hábito. Cómo focalizarnos en Kpis (indicadores) concretos que construyen nuestra actividad, ordenan las conversaciones y predicen el resultado.

2. Más allá de la academia. Transferencia a resultados de todo lo trabajado, de forma que se aplique lo aprendido a proyectos concretos, para que:

ο Se transformen tendencias de negocio negativas en positivas: Se ha logrado crecer en tarjetas, clientes de empresas, fondos y planes de pensiones.

ο Se transformen nuestras creencias sobre lo que es posible: Mejoramos la productividad con mil oficinas menos.

ο Mejore nuestra autopercepción: Hoy sabemos que somos capaces de lograr lo que otros no. Trabajamos para ser los mejores. No sabemos dónde está nuestro límite, pero sabemos dónde no está.

3. Centrados en las personas. Éste ha sido y sigue siendo el eje central de nuestra transformación. En Bankia, dirigir es gestionar equipos. El 70 por ciento del trabajo se ha centrado en acompañar a nuestros directivos en un proceso de:

ο Autoconocimiento: Quién soy, cuáles son mis fortalezas y mis áreas de mejora. Quién quiero ser, qué quiero lograr, qué tengo que hacer diferente para conseguirlo.

ο Ser experto en conversaciones: Todo pasa en una conversación. Qué conversaciones puedo tener con mi equipo y para qué. Cómo sé escucharles, cómo les conozco. Cómo creo una visión común compartiendo conversaciones.

ο La Calidad directiva: Qué es conocer al equipo. Cómo les transmito que me interesan, que sé lo que quieren, temen, desean... Qué les reconozco. Cómo gestiono sus momentos de la verdad. Cómo construyo un entorno de participación, responsabilidad y compromiso.

En este proceso, el acompañamiento de Jesus Mari Iturrioz y su equipo de coaches ha sido crítico. Su trabajo en el aula con los grupos, gestionando conversaciones que abrían nuevas perspectivas, nuevas posibilidades, otras maneras de ser directivo, ha sido imprescindible. Su trabajo de coaching individual con los directivos, acompañándolos en su proceso de autodescubrimiento y rediseño directivo, ha sido imprescindible.

Ahora seguimos trabajando juntos en un proyecto de calidad relacional integral, porque «la excelencia no es un suceso, la excelencia es un proceso, una aspiración», en palabras de José Ignacio Goirigolzarri.

CARLOS MONSERRATE GRACIA

Director de Desarrollo Comercial de Clientes Particulares

Dirección General Adjunta Banca de Particulares

Prefacio

El liderazgo que necesitamos

Este libro pretende ser un homenaje a todas las personas que día tras día, año tras año, se esmeran en el cumplimiento de sus responsabilidades y en la consecución de los objetivos presupuestados. Este libro pretende ser un canto al liderazgo que necesitamos en las organizaciones de todo tipo para surfear en la era del cambio tecnológico y la transformación de los modelos de negocio; para propiciar, en paralelo, el avance tecnológico y el avance en el liderazgo, ya que ambas van de la mano.

Siempre he pensado que la innovación y el progreso vienen de la mano del diálogo entre la teoría y la práctica. Por ello, la búsqueda permanente del conocimiento y su puesta en práctica han sido los motores de mi vida. Éste es el motivo por el que a lo largo de los últimos cuarenta años he compaginado constantemente mi actividad profesional en el sector financiero y en la consultoría con estancias y programas en distintas universidades; éste es el motivo, por el que tras treinta años de experiencia profesional, veinticinco de los cuales como directivo, me embarqué en mi tesis doctoral sobre «El impacto de las personas en el éxito comercial de las entidades financieras».

En la indagación científica y académica realizada, constaté que los factores clave del éxito en las organizaciones eran las personas que las componen y las relaciones que mantienen; ya entonces, como línea de trabajo futura, me propuse estudiar en profundidad el rol directivo y su repercusión en los equipos, completando de esta manera la visión del modelo de excelencia. Mi inmersión posterior en la gestión del cambio, de la mano del Máster en Coaching de la Universidad de Ashridge, me dio nuevas claves para comprender las dificultades y posibilidades de los directivos y sus equipos en los tiempos que nos toca vivir.

En los trabajos de consultoría y en los programas que imparto en Deusto Business School observo que muchos directivos se encuentran sobrepasados por las situaciones que tienen que abordar en sus organizaciones, inmersas en ambiciosos proyectos de transformación para poder sobrevivir en este nuevo contexto histórico.

La profundidad y la velocidad del cambio son tan grandes que las fórmulas que en el pasado llevaron al éxito a los directivos, equipos y organizaciones hoy se muestran estériles e improductivas. Los directivos y sus equipos están sufriendo mucho, porque, por una parte, quieren responder positivamente y tener éxito en este contexto de cambio, y por otra parte, se encuentran muy confusos, ya que no tienen el apoyo ni los puntos de referencia necesarios para seguir siendo exitosos en el nuevo escenario.

Este libro pone el foco en esta situación e intenta aportar luz para comprender las claves para tener resultados sostenibles en el momento actual a través de un modelo sobresaliente, que reflexiona sobre los aspectos críticos para conseguir la lealtad de los clientes y tener equipos que una y otra vez consigan sus objetivos. Asimismo, fruto de nuestras investigaciones, en los diversos capítulos se plasman las características principales de nuestros líderes y la brecha existente con los requerimientos actuales en las organizaciones. También se visualizan las aportaciones que, desde el coaching ejecutivo individual y desde el coaching de equipos, pueden enriquecer el estilo de liderazgo necesario para tener éxito en el siglo XXI.

Nunca antes hemos vivido un cambio de este calado en la función directiva; de la noche a la mañana se piden conductas que chocan con lo que ha sido el santo y seña directivo en los últimos cincuenta años. Es el momento del renacimiento en el liderazgo. Es el momento de dejar de hablar de «sacar lo mejor de los empleados» y hablar del «valor a entregar a las personas del equipo». Es el momento de mantener lo que sigue siendo válido en el contexto actual y dejar atrás lo que no vale; es el momento de la vida activa y de la vida reflexiva; es el momento de la creatividad y la innovación en las organizaciones; es el momento de configurar los nuevos rasgos del liderazgo para un tiempo nuevo.

Hay un sentimiento muy compartido en muchas organizaciones, el deseo y la necesidad de realizar la transición desde donde se está en el momento actual hasta donde se quiere estar. A lo largo del libro se puede observar que la foto de los directivos, en los distintos sectores, tiene muchos puntos en común. Asimismo, la petición de la alta dirección a los directivos es muy parecida: se demanda un cambio en el rol directivo y en el estilo directivo.

Este libro puede ayudarte a reflexionar sobre las claves del éxito en las organizaciones y el cambio necesario para ayudar a tus equipos a seguir creciendo, innovando, cambiando y cumpliendo sus objetivos. Para ello, se recogen, por una parte, conceptos y modelos contrastados sobre el liderazgo, la gestión de equipos, el coaching y la gestión de clientes, y por otra, las conclusiones de varias investigaciones que hemos desarrollado en los citados campos. Además, a lo largo del libro hay una constante invitación a la reflexión y al incremento de la consciencia sobre distintos aspectos de tu liderazgo; una invitación a incrementar la consciencia como antesala para el cambio que te posibilite caminar hacia la mejor versión de ti mismo.

La estructura del libro

El libro se estructura en cuatro partes.

• Primera parte: Resultados y clientes: Se focaliza en los clientes, principal referente que marca el norte de las organizaciones. También presenta los aspectos más relevantes para construir relaciones duraderas y productivas con los clientes, profundizando en los puntos más significativos para que éstos elijan a nuestra organización en lugar de irse a la competencia. Los capítulos referentes a los clientes satisfechos y a los clientes leales muestran los resultados de nuestras investigaciones y dan las claves y el vocabulario para orientar el trabajo de toda la organización.

• Segunda parte: Personas y equipos: Aborda el «cómo» para llegar al «qué»: las competencias, la gestión de los equipos, la gestión de los cambios y la gestión directiva. Se exponen los aspectos que más preocupan a los directivos para dar el salto que se pretende: la gestión de los equipos, la motivación, la innovación, el aprendizaje y la gestión del cambio. En esta parte también se aportan los resultados de las investigaciones sobre las competencias de las personas y sobre los estilos de trabajo de los directivos.

• Tercera parte: El coaching ejecutivo: Se centra en los aspectos esenciales de una disciplina que cada vez es más crítica para la transformación de las personas y de los equipos. Se abordan tanto el coaching ejecutivo individual como el coaching de equipos. Se remarcan los aspectos clave del coaching y las principales líneas de aportación de valor para los directivos y las organizaciones. Asimismo, se recogen los resultados de nuestras investigaciones.

• Cuarta parte: El liderazgo 3 R: Se reseñan los avances y las dificultades de los directivos en sus procesos de transformación. También introduce las aportaciones del coaching a la función directiva, abordando el líder como coach individual y el líder como coach de equipos. Asimismo, se avanzan aspectos que pueden ser útiles para los líderes en sus conversaciones con los miembros de su equipo que a su vez lideran equipos. Como colofón se apuntan los rasgos del liderazgo del siglo XXI.

Agradecimientos

Quiero dar las gracias a todos los profesionales y clientes con los que he convivido a lo largo de mi carrera profesional, como directivo, coach, consultor y profesor; ellos han validado una amplia variedad de modelos que he conocido en las universidades donde he tenido la suerte de formarme, y de ellos he aprendido lo que no está escrito en los libros.

Mi agradecimiento a los numerosos profesionales con los que conviví en mi etapa profesional en Kutxa; en especial a Pilar López, Karmele Aguirrezabala, Rafael Salsamendi, Guillermo Urrestarazu y Miguel Garmendia por su inestimable colaboración en las investigaciones realizadas en mi tesis doctoral, y a los directores de oficina, gestores y clientes que participaron en las mismas.

Víctor Urcelay e Ildefonso Grande me asesoraron y guiaron con buenos consejos y cariño en las investigaciones y preparación de mi tesis doctoral, que es precursora de este libro.

Estoy agradecido a Deusto Business School por darme la oportunidad de poder trabajar en el campo que me apasiona, en el desarrollo del liderazgo que requieren nuestras organizaciones. En especial, estoy profundamente agradecido a José María Gasalla, maestro que me ha retado constantemente a profundizar y fluir en el Máster de Coaching, que ambos codirigimos, así como en los múltiples programas de desarrollo directivo que hemos compartido y en la preparación de este libro.

También deseo expresar mi agradecimiento a la Universidad de Ashridge y en especial a Erik de Haan, por introducirme en la senda del coaching, por su valiosa contribución a la puesta en marcha del Máster de Coaching Ejecutivo en Madrid, y por su invitación a participar en las investigaciones sobre la efectividad en el coaching.

Los profesores con los que he convivido en el Máster de Coaching han sido una constante fuente de aprendizaje para mí: Charlotte Sills, Miguel Udaondo, Juan Videgain, Angelita Orbea, Manuel Seijo, Ovidio Peñalver, Joan Quintana, Juan Carlos Cubeiro, Pilar Gómez-Acebo, Carmen Valls y Simon Cavicchia.

Además de los profesores citados, Esteban Azcuenaga, Beatriz Díaz, José Jaume, Ángel Gilsanz, Roberto Otxandio, Ernesto Frutos, María Lorente, Idoia Hernando, Nuria González, José María Vila, Antonio Perpiñá e Igor Rodríguez han formado parte del equipo de coaches que hemos acompañado a los directivos en sus procesos de desarrollo. Mi admiración y gratitud por su labor y resultados.

Asimismo, quiero expresar mi agradecimiento a todos los participantes de las cuatro ediciones del Máster de Coaching, ya que con sus aportaciones y exigencias me han ayudado a seguir en el camino del aprendizaje.

Mi familia, con su comprensión y apoyo inquebrantable en todos los momentos de mi vida, ha sido una constante fuente de inspiración y ha contribuido enormemente a que este libro viera la luz.

PRIMERA PARTE

Resultados y clientes

Introducción

En busca del modelo sobresaliente

«La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo.»

NELSON MANDELA

Conseguir los resultados planteados en los planes de gestión es el deseo de todas las organizaciones, ya que la consecución de los resultados previstos valida los planes estratégicos y valora a sus equipos y líderes. Asimismo, es la mejor garantía para la sostenibilidad de los proyectos empresariales. Ahora bien, los resultados vienen de la mano de los clientes, quienes son la base y el fundamento de todos los negocios. Son los clientes los que deciden qué es un negocio. Son los clientes los que con sus decisiones incrementan o disminuyen las cuentas de resultados de las organizaciones y determinan su posicionamiento en el mercado. En consecuencia, lo que el cliente piensa sobre lo que compra es un factor muy decisivo para el futuro de la empresa.

Hoy en día, la oferta es superior a la demanda, por lo que el poder pasa del vendedor al comprador, el cual tiene en sus manos la decisión sobre el devenir de las empresas. Los clientes disponen de más opciones que nunca, están mejor informados y son más exigentes; por lo tanto, es más difícil conseguir su satisfacción y lealtad. Por ello, se recomienda ofrecer un servicio memorable a los clientes. Asimismo, en una visión complementaria, en la actualidad muchas empresas vuelven sus ojos a los clientes para que les ayuden en la generación de nuevos productos, servicios e ideas para mejorar su posicionamiento competitivo, e incluso para la generación de nuevos negocios.

En el nuevo contexto en el que nos movemos es peligroso seguir haciendo lo que hacíamos; conviene renovar las maneras de hacer. Es recomendable un cambio de paradigma que permita conectar plenamente a toda la organización con los clientes actuales y potenciales. Es recomendable incorporar como objetivo prioritario tener clientes altamente satisfechos y leales. No son tiempos para conformarse con el notable, son tiempos para que, en lo esencial, todas las personas de la organización aspiren a buscar el sobresaliente.

Para ir a por el sobresaliente conviene hacer un alto en el camino y volver los ojos al arma más poderosa para cambiar el mundo, las organizaciones y las personas: la educación, el aprendizaje. Me refiero al aprendizaje que nos ayuda a cambiar mentalidades y formas de funcionar, cambiar conductas y agendas, cambiar maneras de relacionarnos y tener conversaciones. En este libro hay una invitación constante a renovar y revitalizar nuestro rol, para poder seguir creciendo y ayudando a crecer a los demás; hay una invitación constante para cambiar uno mismo, para ayudar a cambiar a los demás; hay una invitación constante para reinventarnos, para seguir siendo competitivos y disfrutar en el camino.

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Los clientes hoy

«Un cliente es el visitante más importante en nuestros locales. Él no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él. Él no es una interrupción en nuestro trabajo, es el objetivo del mismo. Él no es un extraño en nuestro negocio, es parte del mismo. Nosotros no estamos haciendo un favor al servirlo. Él nos está haciendo un favor al darnos la oportunidad de hacerlo.»

MAHATMA GANDHI

Nos cuesta mucho dejar de ser el centro de nuestro mundo y aprender a gestionar las paradojas de nuestro tiempo, la paradoja de lo mío y lo tuyo, la orientación al producto y la orientación al cliente, la gestión de muchos clientes y la calidad del servicio, la transacción y la relación, el valor del cliente y los beneficios, la atracción y la retención de clientes, lo virtual y lo presencial, la reactividad y la proactividad, lo viejo y lo nuevo.

«Tu sitio web no es el centro de tu universo. Tu página de Facebook no es el centro de tu universo. Tu aplicación móvil no es el centro de tu universo. El cliente es el centro de tu universo.»

BRUCE ERNST

En el clima competitivo de hoy en día, muchas empresas están descubriendo que cualquier ventaja que intenten establecer a través de sus productos es rápidamente erosionada, a medida que va siendo imitada por los demás. Para ganarse a los clientes se convencen de que es necesario estar con ellos, vibrar con ellos, escucharles, y satisfacer plenamente sus necesidades.

FIGURA 1.1 Aspectos relevantes en torno al cliente

La cuestión que te lanzo para tu reflexión es: ¿Cómo estás gestionando en tu organización las paradojas en torno al cliente? ¿Cuáles eres capaz de gestionar? ¿En cuáles precisas elegir entre una u otra?

Orientación al cliente

«Un hombre sin una sonrisa en la cara no debería abrir una tienda.»

PROVERBIO CHINO

Se está generalizando un cambio de un enfoque en el producto a un enfoque en el cliente, de vender productos a satisfacer a clientes. Muchas organizaciones están en un proceso de cambio para incorporar la orientación al cliente, por lo menos con los clientes de alto valor. La maximización de la satisfacción de los clientes es el nuevo mantra de todos los sectores de negocio.

Este cambio no es fácil, ya que no es simplemente un cambio de eslogan; conlleva un cambio en las maneras de funcionar, un cambio en las conductas de las personas de la organización en todos los niveles. No sólo supone un cambio para el comercial en la manera de relacionarse y enfocar las conversaciones con el cliente, también supone un cambio importante para todas las personas de la organización que no tienen contacto directo con el cliente, ya que deben ligar totalmente sus actividades con la estrategia de negocio de la compañía, cambiar sus prácticas tan rápido como cambian los deseos y necesidades de los clientes. Todos deben ver y sentir al cliente, todos deben contribuir al éxito del negocio.

«A veces una persona puede sentirse perdida en una gran compañía y perder de vista cómo ayuda o impacta lo que hace en el cliente final. Si eres una de ellas, piensa en una brigada de bomberos, en una fila de personas que pasan cubos de agua de uno al otro, de una fuente de agua al lugar del incendio. Una persona en la brigada puede no ser capaz de ver el resultado final, es decir, el agua que se echa al fuego para apagarlo, pero la contribución de la persona es indispensable para el resultado final.»

GRANT BRIGHT

La lógica y el lenguaje de los negocios giran en torno a los clientes externos, es la lógica de las compañías de alto rendimiento. Todos ven su función desde el punto de vista del negocio. Además, la orientación al cliente conlleva un cambio en las métricas y en los sistemas de incentivos. Acercarse a la satisfacción de las necesidades del cliente conlleva un cambio sutil en el clima de la organización, dado que al colocar en primer lugar al cliente, una nueva realidad permea el negocio y con ella el deseo de buscar la excelencia en todas las transacciones, procesos y proyectos relevantes.

Las empresas de éxito serán aquellas que sepan crear una cultura orientada al cliente y que tengan una organización que aumente sin cesar el valor entregado a éste. Todo ello, con un único objetivo, la satisfacción del cliente, que es el centro del comportamiento de toda la organización.

«Los clientes pueden olvidar lo que dijiste, pero nunca olvidarán cómo les hiciste sentir.»

ANÓNIMO

Sabemos que el tiempo que los clientes permanecen en una organización orientada al producto, en muchos casos, es muy bajo, lo cual genera un importante problema en las cuentas de resultados de las organizaciones. La lealtad de los clientes, junto con el volumen de negocio y la rentabilidad, son los tres ejes que incrementan los resultados de las compañías. Además, los clientes más satisfechos aportan mayor volumen y mejores márgenes.

La reflexión a la que te invito es la siguiente: en una escala de 0 a 10, ¿qué nota le pones a cada miembro de tu equipo sobre su pasión por el cliente?

Calidad de servicio al cliente

«Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y además traigan a sus amigos.»

WALT DISNEY

Uno de los mayores desafíos que se plantea a las empresas en el siglo XXI es el de proporcionar un servicio de calidad al cliente. El principal objetivo empresarial es la prestación de un servicio a los clientes que crea una proposición de valor diferenciada y superior para segmentos específicos del mercado.

La atención al cliente se convierte en el paradigma de la empresa del futuro y la clave de la competitividad, ya que resulta de difícil imitación por parte de la competencia. Las empresas no tienen más alternativa que centrar su actividad en la satisfacción al cliente y sólo una atención al cliente profesionalizada podrá garantizar la rentabilidad y el futuro de la empresa. El servicio a la clientela desempeña un papel crucial en el proceso necesario para que los compradores lleguen, de forma progresiva, a los niveles más altos de la lealtad.

Según Iacobucci, los conceptos clave para crear una diferenciación sustentable son:

• Comprender las necesidades del consumidor y lo que éste valora.

• Centrarse en la experiencia total del consumidor con el producto y hacer éste agradable y entretenido.

• Simplificar el proceso de compra del consumidor reduciendo sus costos y esfuerzos.

• Establecer barreras a la entrada competitiva.

La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.

Sasser señala que los niveles de satisfacción entre los clientes objetivo son un buen indicador del nivel de calidad de los productos y servicios que están recibiendo. Pero la manera de elevar el nivel de satisfacción del cliente de neutral a satisfactorio o a completamente satisfactorio no depende sólo de realizar un mejor trabajo en la entrega del valor. El citado autor reseña que hay cuatro elementos que afectan a la satisfacción del cliente: los elementos básicos del producto o servicio que esperan los clientes de todos los competidores; los servicios de apoyo básicos, tales como la asistencia al cliente, que hacen que el producto o servicio incremente su efectividad y sea más fácil de usar; un proceso de recuperación para contrarrestar malas experiencias, y unos servicios extraordinarios que superen las preferencias de los clientes.

«La calidad es recordada mucho tiempo después de que se haya olvidado el precio.»

GUCCI

En definitiva, los productos de alta calidad y los servicios asociados diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes crearán altos niveles de satisfacción. Y este alto nivel de satisfacción conllevará incrementos en la lealtad del cliente. El aumento de la lealtad del cliente se convierte en el factor más importante para determinar el éxito a largo plazo.

¿Cuál es tu opinión sobre la calidad de servicio que das a tus clientes? ¿En qué se podría mejorar? ¿Qué puedes hacer para mejorar?

Construir relaciones únicas con el cliente

«Si no cuidamos a nuestros clientes, alguien lo hará.»

ANÓNIMO

En mi experiencia profesional como directivo y como consultor he descubierto que, en todos los sectores, la atención principal está pasando de la transacción a centrarse en la relación, dando importancia a la visión a largo plazo, la calidad, los contactos con los clientes, el nivel de servicio y la retención de clientes. Para implementar un programa genuino de satisfacción del cliente, en primer lugar hay que implementar un programa exhaustivo de marketing de relaciones. Hacer el seguimiento de las relaciones con cada uno de los clientes individuales es una parte indispensable para dar una alta calidad de servicio, porque cada cliente experimenta la calidad del producto y la satisfacción de una forma individual.

Las empresas no pueden funcionar durante mucho tiempo sin confianza y por ello mantienen su éxito ofreciendo un atrayente servicio y entregando lo prometido, ya que las promesas cumplidas refuerzan la confianza, mientras que las promesas rotas la debilitan. El futuro de una empresa se mide por la fuerza de sus relaciones, y la mutua confianza es la esencia de una relación; cuanto más fuerte es la confianza, más fuerte es la relación. Además, cuando la gente encuentra confianza, es reacia a renunciar a ella y genera lealtad.

La confianza de los clientes se construye con la calidad del producto, la excelencia operacional y el trato humano durante las interrelaciones; al fin y al cabo, los empleados que desempeñan funciones de tipo comercial han de conseguir que su actitud despierte la confianza de quienes esperan un trato personalizado, ya que en último término lo que importa es la percepción del cliente.

«Confianza: La reputación de mil años puede ser socavada por la conducta en una hora.»

PROVERBIO JAPONÉS

El futuro de una estrategia de clientes depende de ganarse la confianza del cliente. Hoy este aspecto es más importante que nunca, ya que, en un mundo donde los productos y servicios son cada vez más indiferenciados, una relación fundada en la confianza es la única manera de tener una ventaja competitiva y amortiguar las continuas guerras de precios. Para conseguirlo, hay que tener en cuenta que las empresas crean las relaciones de confianza con sus clientes fundamentalmente a través de sus empleados.

El que utiliza el marketing de masas visualiza su tarea en términos de vender un solo producto a tantos clientes como sea posible. Sin embargo, en el marketing «uno a uno» se trata de vender a un solo cliente tantos productos como sea posible, durante un largo período de tiempo. Para conseguirlo, es necesario concentrarse en construir relaciones únicas con clientes individuales, teniendo claro que algunas relaciones serán más valiosas que otras. Los elementos más indispensables de la relación con cada uno de los clientes en el «uno a uno» son el diálogo y la información sobre el resultado del proceso. Es necesario conocer lo que realmente quieren los clientes, determinar lo que realmente quiere cada cliente. Ello es posible porque las herramientas de información requeridas para manejar millones de relaciones ya están disponibles, puesto que los avances en tecnología informática y comunicaciones permiten ahora el uso de la cuota de cliente.

«Las personas son ricas solamente cuando dan. Quien da un gran servicio recibe una gran recompensa.»

ELBERT HUBBARD

Concentrarse en la cuota de cliente, en vez de en la cuota de mercado en general, es probablemente menos caro y más eficiente en costes y conlleva, hoy, incrementar las ventas en general e, incidentalmente, la cuota de mercado. Trabajar por la cuota del cliente significa asegurarse de que cada cliente que compra nuestro producto compre más producto, compre sólo nuestra marca de producto y sea feliz usando nuestro producto, en lugar de otro tipo de producto, como solución a su necesidad. En definitiva, el fin es maximizar la cuota de cada cliente y el negocio a lo largo de su vida.

¿Qué haces para conseguir y mantener la confianza de tus clientes? ¿Qué más podrías hacer que no haces?

Valor del cliente

«Componer no es difícil, lo complicado es dejar caer bajo el escritorio las notas superfluas.»

JOHANNES BRAHMS

Las empresas pueden clasificar la base de clientes en función del valor del cliente. Para ello, definen el concepto de valor de cliente, no sólo en términos de rentabilidad actual del cliente, sino también respecto a la contribución de los flujos netos descontados que la empresa recibirá de éste a lo largo del tiempo.

Peppers y Rogers señalan que realmente el valor actual de cualquiera de los clientes está en función de las futuras compras de éstos, a través de todas las líneas de productos y servicios que la empresa les ofrece. De hecho, si se conociera exactamente qué productos y servicios va a comprar un cliente individual a una empresa en los próximos veinte o treinta años, sería muy fácil calcular el valor del cliente en ese período. Se podrían considerar los productos que el cliente compraría y calcular el incremento en el beneficio para la empresa en cada compra, generando una fuente de futuro beneficio. Entonces, se aplicaría un descuento a esa fuente de beneficio para derivar hacia la empresa su valor actual, justo como se haría con cualquier cálculo de valor actual neto. Hay una serie de técnicas cuantitativas para proyectar los valores durante la vida de un cliente. El objetivo es estimar el valor actual descontado de todas las compras futuras más otros beneficios no derivados de las compras (como las referencias del cliente) menos el coste de mantener una relación (principalmente marketing y comunicaciones).

Si una empresa calcula el valor que tienen sus clientes teniendo en cuenta la previsión del flujo de beneficios durante su vida como clientes, será evidente que algunos clientes tienen más valor que otros. Éste es el principio de una estrategia de cuota de cliente y su núcleo es el principio de Pareto, quien estableció que para muchos eventos aproximadamente el 80 por ciento de los efectos provienen del 20 por ciento de las causas; de aquí podemos extrapolar la idea de que en muchas organizaciones el 80 por ciento del negocio viene del 20 por ciento de sus clientes. Estos porcentajes pueden variar en cada sector y organización; por ejemplo, en la industria de los servicios financieros minoristas se puede estar hablando de un 70 por ciento y de un 30 por ciento. Pero en todos los negocios hay una diferencia entre los clientes que hace que unos sean más valiosos que otros.

FIGURA 1.2 Valor del cliente

Una estrategia de clientes de éxito comienza identificando los clientes objetivo a atraer y desarrollar en función de su valor. El siguiente paso consiste en ganarse el corazón del cliente y generar una alta satisfacción que conduzca a incrementar la cuota de cliente y conseguir su lealtad. En estos tiempos turbulentos, de mudanzas constantes y aceleradas, es determinante priorizar los clientes, procesos y tareas que nos llevarán al éxito y decidir lo que hay que dejar de hacer, sin dejarnos llevar por la inercia y los hábitos adquiridos.

En mi experiencia profesional he descubierto que en las organizaciones, en general, se conoce bien qué clientes aportan más a la cuenta de resultados; pero al mismo tiempo, tienen dificultades para identificar a los clientes objetivo a atraer y desarrollar, y realizar las acciones comerciales oportunas. El exceso de objetivos, tareas y urgencias no ayuda a despejar la confusión generada por los cambios que viven las organizaciones; por otra parte, la falta de priorización no ayuda a terminar con las inercias que llevan a estar demasiado tiempo con los mismos clientes o con los clientes de poco valor.

¿Qué haces para ganarte el corazón de tus clientes objetivo y dejar caer bajo el escritorio las notas superfluas? ¿Qué corazones te quedan por ganar?

Desarrollar y retener clientes

«Para mantener un cliente se requiere tanta habilidad como para conseguirlo.»

PROVERBIO AMERICANO

Tradicionalmente, la principal preocupación de las organizaciones ha sido captar clientes. Sin embargo, hoy la principal preocupación es conservar los clientes desarrollando con ellos una relación que mejore constantemente. Una estrategia de alto crecimiento es, por tanto, la suma de un enfoque de alta captación, potente desarrollo y alta retención.

El énfasis tradicional ha estado en las ventas más que en construir relaciones. Ahora bien, dado que el crecimiento sostenido depende de la capacidad de mantener y rentabilizar la cartera de clientes, cada vez más las empresas se están centrando en la lealtad del cliente y la retención. ¿Qué sentido tiene realizar un importante esfuerzo de captación si después los clientes que nos interesan se van al poco tiempo por no sentirse cómodos? Es como estar llenando de agua un gran balde agujereado.

Hay dos vías para fortalecer la retención del cliente. Una es levantar barreras de salida; los clientes tienen menos tentación de cambiar a otro proveedor cuando el cambio conlleva costes de capital y tiempo. Pero, sin duda, la mejor manera de retener a los clientes es conseguir una alta satisfacción de éstos a través de la relación.

Por lo tanto, una estrategia de clientes querrá reducir la fuga de clientes, ya que ello supone una pérdida de las inversiones realizadas, y esto se consigue creando y desarrollando las relaciones con los clientes. Es evidente que mejorando el valor percibido por el cliente en cada interacción con la empresa, mejorarán más fácilmente sus niveles de satisfacción y ello conllevará mayores tasas de retención de clientes. Cuando los clientes son retenidos porque disfrutan del servicio que están recibiendo es más probable que se conviertan en clientes leales. Esta lealtad lleva a repetir las compras y a aumentar la cuota del cliente.

¿Cómo mides y gestionas las fugas de clientes? ¿De qué se quejan los clientes que te abandonan?

Conclusiones: Los clientes hoy

• El principal reto de las organizaciones es la consecución de resultados y, para ello, es determinante el crecimiento rentable y sostenible. Para conseguirlo, las organizaciones tienen tres campos de actuación: incrementar la rentabilidad de los clientes actuales, disminuir costes y construir relaciones rentables con nuevos clientes.

• Una estrategia de alto crecimiento es la suma de un enfoque de alta captación, potente desarrollo que impulse la cuota de cliente y alta retención.

• Los clientes son el núcleo de cualquier negocio. Las empresas son conscientes de que su supervivencia depende básicamente de lo bien que sean capaces de satisfacer sus necesidades en relación con la competencia.

• Identificar los clientes objetivo y desarrollar su valor es el primer paso de una estrategia exitosa de clientes. Es necesario centrarse en la cuota de cliente, conocer bien a los clientes y dar respuesta a las necesidades de cada cliente.

2

Valor percibido por el cliente

¿Qué se entiende por valor percibido?

«Los discursos inspiran menos confianza que las acciones.»

ARISTÓTELES

El punto más importante en las relaciones entre los clientes y los empleados es el valor percibido por los clientes. El valor es la constante que radica en el corazón de todas las ideas referentes a la estrategia y la gestión. Ahora bien, debido a su elevada subjetividad, no hay acuerdo a la hora de definir el valor desde el punto de vista del cliente.

Una de las pioneras en este campo, Zeithaml, señala que el valor percibido puede ser considerado como la valoración global que hace el consumidor de la utilidad de un producto en base a las percepciones de lo que recibe y lo que da.

Kotler ha definido el valor entregado al cliente como la diferencia entre el valor total para el cliente y el costo total para el mismo. En su opinión, el valor total para el cliente es el paquete de beneficios que éste espera de un producto o servicio. El costo total para el mismo es el paquete de costes en que el cliente espera incurrir para obtener, usar o disponer del producto o servicio.

Huete aboga por definir una propuesta de valor adecuada a lo que el cliente espera del servicio. Los elementos que componen la ecuación «valor por esfuerzo» postulan que para un cliente el atractivo de un servicio es directamente proporcional al valor percibido, que, a su vez, se crea a través de prestaciones (producto o servicio) o a través de emociones (sensaciones, experiencias, valores, sentimientos). Por otro lado, el atractivo es inversamente proporcional a tres esfuerzos: el precio que tiene que pagar el cliente por el servicio, las incomodidades con las que ha de enfrentarse durante la prestación de éste y las inseguridades que experimente durante todo el proceso.

Y en este contexto las personas de la empresa en contacto con el cliente son los principales actores para influir e incidir en las emociones de los clientes.

Existe bastante unanimidad para considerar el valor percibido como algo inherente al uso del producto o servicio, que implica un intercambio entre lo que el consumidor recibe y lo que da, destacándose el carácter altamente subjetivo y dependiente de la percepción del consumidor.

¿Cómo «comunicarías», en dos minutos, tu propuesta de valor a un cliente potencial? ¿Qué le dirías si te pidiera que se lo demostrases?

Criticidad del valor percibido

«Los clientes compran a la empresa que, desde su punto de vista, ofrece el valor más alto entregado al cliente.»

KOTLER

Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear satisfacción y lealtad en los segmentos de clientes seleccionados e incidir positivamente en la rentabilidad y el crecimiento. Por lo tanto, la propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción y lealtad.

En el futuro sólo se podrá asegurar la rentabilidad si se consigue crear un valor para el cliente y el empleado superior al de la competencia. Las empresas supervivientes serán aquellas que mejoran continuamente el valor que ofrecen a sus clientes, en lugar de apoyarse en sus logros pasados, y crean continuamente un nuevo valor para sus clientes, pues están por completo centradas en ellos y orientadas hacia ellos.

Las empresas líderes, tienen una visión amplia de la experiencia del cliente (Allen, Reichheld y Hamilton). No se limitan al diseño de productos y servicios para mejorar la satisfacción del cliente y se centran en:

• el diseño de las ofertas y experiencias adecuadas para los clientes elegidos;

• la entrega de estas propuestas focalizando toda la empresa en las mismas, con especial énfasis en la colaboración de las distintas áreas;

• el desarrollo de sus capacidades para complacer a los clientes una y otra vez.

En las estrategias basadas en cadenas de valor complejas con interdependencias recíprocas o en relaciones de clientela a largo plazo es extremadamente importante el compromiso de ayudar a otros.

Sin embargo, por las inercias del pasado, en muchas organizaciones a menudo las personas, los departamentos y los centros de negocios sólo miran en interés propio, funcionan como reinos de taifas, sin sentir el compromiso de ayudar y apoyar a los demás, construyendo responsabilidades compartidas, a través de objetivos comunes.

En un contexto en el que los objetivos son cada vez más ambiciosos, los recursos cada vez más escasos y el funcionamiento cada vez más matricial, con muchas interacciones entre las personas, los departamentos y los centros de negocios de una organización, el apoyo y la colaboración entre los mismos es un aspecto clave para mejorar el valor percibido por los clientes.

¿Cómo se compara tu propuesta de valor con el de la competencia? ¿Vas mejorando, empeorando o se mantiene?

La innovación en el valor al cliente

«La mayoría de nosotros entendemos que la innovación es de enorme importancia. Es el único seguro contra la irrelevancia. Es la única garantía de la lealtad del cliente a largo plazo. Es la única estrategia capaz de superar una economía sombría.»

GARY HAMEL

Aumentar las inversiones para mejorar la propuesta de valor debe ser directamente y exponencialmente proporcional al aumento de valor. Para conseguirlo, es necesario conocer qué es lo que los clientes desean y valoran e invertir recursos en mejorar determinados aspectos de la prestación del servicio que realmente van a incidir de forma significativa en su nivel de satisfacción.

Desde esta perspectiva, la empresa es concebida como una entidad dedicada, fundamentalmente, a la «entrega de valor» y por ello está desarrollada a partir de la idea de que los clientes compran promesas de satisfacción y que sólo compran los productos y servicios porque tienen valor para ellos. Como señala Narayandas, en los últimos treinta o cuarenta años los clientes se han sofisticado mucho, quieren comprar valor, no productos.

Los clientes evalúan qué oferta les proporcionará el mayor valor ya que son maximizadores de valor, dentro de los límites impuestos por el coste de la búsqueda y las limitaciones de conocimiento, movilidad y renta. Así pues, los clientes se forman unas expectativas de valor y actúan en consecuencia. Si la oferta está o no a la altura de las expectativas de valor afecta a la satisfacción y a la probabilidad de recompra. Los clientes comprarán a la empresa que perciban que ofrece el mayor valor entregado al cliente.

En La estrategia del océano azul, Chan Kim y Mauborgne abogan por ampliar el mercado a través de la innovación; abogan por reconstruir los elementos que configuran el valor al cliente. Para crear una nueva curva de valor hay cuatro aspectos que cuestionan permanentemente la lógica estratégica y el modelo de negocio:

FIGURA 1.3 Valor al cliente: El marco de las cuatro acciones (Chan Kim y Mauborgne)

• Factores que un sector considera establecidos, como «dados y puestos», y deberían ser eliminados.

• Factores que deberían ser reducidos por debajo de los estándares de un sector.

• Factores que deberían elevarse por encima de los estándares de un sector.

• Factores no ofrecidos en un sector que deberían ser creados.

Debe haber un análisis permanente del valor a entregar, ya que a menudo hay cambios importantes en lo que valoran los clientes, y las empresas, empeñadas en mantener la inercia y en copiarse unas a otras, no lo perciben. Otras veces hay productos o servicios, en cuyo diseño ha habido excesos, que realmente no ofrecen valor. Es muy raro que los directivos revisen sistemáticamente los factores a eliminar o reducir. Sin embargo, es una buena vía para mejorar la estructura de costes. Estos ahorros se pueden aplicar a incrementar o crear nuevos factores que produzcan más valor.

La gestión de la calidad total consiste en la mejora constante de la calidad de todos los procesos, productos y servicios de una organización, dado que hay una estrecha conexión entre la calidad de productos y servicios, la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la compañía. Altos niveles de calidad producen altos niveles de satisfacción del cliente que conllevan mayores precios y a menudo menores costes. La Asociación Americana para el Control de Calidad define la calidad como «la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que satisfacen necesidades».

La mejora de la calidad de productos y servicios se ha convertido en la prioridad de los ejecutivos empresariales, puesto que la mayoría de los clientes no aceptará o tolerará durante mucho tiempo una calidad media. Para entregar un producto o servicio de alta calidad, son muchos los factores en juego, como la tecnología o los procesos. Pero el elemento clave y fundamental son las personas de la organización.

¿Cómo revisas sistemáticamente los factores a eliminar, reducir e incorporar en tu propuesta de valor? ¿Qué es lo que más te cuesta eliminar?

Modelo sobresaliente

«Para el mejor estado posible de tu alma, yo te digo: la riqueza no lleva a la excelencia, pero la excelencia lleva a la riqueza y a todo lo bueno para las personas, tanto individual como colectivamente.»

PLATÓN

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés) trata de impulsar prácticas de excelencia en la gestión de la organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia resultados, orientación al cliente, liderazgo, procesos, desarrollo e implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. El modelo de excelencia de la EFQM se basa en nueve criterios, cinco de ellos son facilitadores, es decir, tratan sobre lo que la organización hace, y los otros cuatro son resultados o logros de la organización. Los agentes facilitadores son el liderazgo, las personas, la estrategia, las alianzas y recursos y los procesos.

FIGURA 1.4 Modelo de excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)

Los resultados que mide el modelo son los resultados en las personas, los clientes, la sociedad y los logros de la organización con relación al rendimiento planificado.

El progreso de una organización hacia la excelencia requiere abordar y gestionar con éxito los cinco agentes facilitadores antes citados. Ahora bien, cada vez adquiere mayor realce la importancia de las personas de la organización, como protagonistas y responsables de los resultados en los clientes y, por lo tanto, en los resultados económicos y financieros de la empresa.

Según Kotler, Heskett, Sasser, Schlesinger, Huete y Pérez, el crecimiento sostenible se basa en una sucesión de factores que conforman un círculo virtuoso:

• La lealtad y el compromiso del cliente son los principales motores del crecimiento y la rentabilidad. Así, los clientes premian la calidad de la experiencia de servicio con comportamientos leales beneficiosos para la empresa.

• La lealtad del cliente y el compromiso nacen de la satisfacción del cliente comparado con la competencia, ya que los clientes satisfechos con el servicio recibido conceden su fidelidad.

• La satisfacción del cliente es el resultado de la entrega de altos niveles de valor comparados con la competencia.

FIGURA 1.5 Modelo sobresaliente

• El valor para el cliente es creado por empleados satisfechos, comprometidos, leales y productivos. En una organización es crítico el nivel de satisfacción de los empleados en contacto directo con los clientes, ya que la experiencia de servicio está íntimamente unida a su comportamiento.

• La satisfacción del empleado es el resultado de múltiples factores; los más importantes son la calidad del liderazgo, la calidad de los compañeros de trabajo, la oportunidad para el crecimiento personal en el trabajo, la capacidad de dar servicio a los clientes, los niveles de satisfacción del cliente conseguidos y los incentivos económicos.

Hay una relación dinámica conectando los diferentes grupos de interés. Así, las empresas punteras potencian el liderazgo en sus compañías y crean un alto nivel de satisfacción de los empleados, del que se deriva una mayor calidad en los productos y servicios. Ello crea una alta satisfacción en los clientes, generando más crecimiento y beneficios mayores, lo cual conlleva una mayor satisfacción de los grupos de interés y más inversiones.

Es el modelo sobresaliente que augura beneficios y crecimiento. Es un modelo sobresaliente porque requiere ir a por el sobresaliente, tanto con el cliente como con las personas del equipo, y porque su aplicación coherente y persistente facilita resultados sobresalientes. Además, el modelo de la estrategia de crecimiento sostenible reduce el peligro de huida de los clientes al ver éstos cumplidas, e incluso superadas, sus expectativas en la relación con la empresa.

Ahora bien, la experiencia cotidiana nos enseña una y otra vez que los empleados satisfechos y leales son un requisito necesario pero no suficiente para el éxito comercial. Año tras año observamos que empleados satisfechos y leales, que incluso trabajan en el mismo equipo, comparten la misma cultura, idénticos sistemas de desarrollo e incentivación y son guiados por el mismo liderazgo, obtienen resultados muy dispares. No es suficiente señalar que las personas son el activo más importante en la organización, es necesario hablar de las personas «adecuadas». Por ello, en mi opinión, es conveniente dar un paso más y hablar de las competencias de las personas de éxito que producen satisfacción en los clientes, generan su lealtad y obtienen resultados superiores.

En una escala de 0 a 10, ¿en qué nivel sitúas el modelo de gestión de tu equipo? ¿Piensas que mejoras adecuadamente?

Conclusiones: Valor percibido por el cliente

• La propuesta de valores el concepto clave para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Ésta es la razón por la que se afirma que el éxito en las organizaciones se basa en las personas, ya que son éstas las que interactúan con los clientes y determinan el nivel de servicio ofrecido.

• El valor a entregar al cliente se configura como el elemento clave para el éxito empresarial y el núcleo del modelo de excelencia. Las empresas supervivientes serán aquellas que mejoren continuamente el valor que ofrecen a sus clientes y creen continuamente un nuevo valor para los mismos.

• La actualización permanente de la oferta de las empresas requiere que todas sus personas vivan al cliente con pasión y tengan una predisposición positiva para innovar y adaptarse a los cambios permanentemente.

• La entrega de valor al cliente se produce, entre otros factores, gracias a un liderazgo potente que facilita el trabajo realizado por las personas de los equipos, generando una alta satisfacción de los clientes y consiguiendo su lealtad, lo que favorece el crecimiento y la rentabilidad. Es el denominado «modelo sobresaliente».

3

Clientes satisfechos

Conceptualización de la satisfacción

«La percepción de los clientes es tu realidad.»

KATE ZABRISKIE

En el ámbito empresarial, la satisfacción es el concepto aceptado para definir el estado psicológico positivo de un cliente en relación con una empresa (Elías). Por otro lado, la insatisfacción viene a ser lo que definiría el estado contrapuesto, el psicológico negativo. La satisfacción es una percepción en la mente del cliente que debe ser medida, es el final de un proceso y tiene que ver con la experiencia del cliente en relación con sus expectativas. La satisfacción es una emoción que viene movilizada por una simple comparación entre las expectativas del cliente y el servicio ofrecido por la empresa.

Muchos aspectos de la calidad de un producto o servicio pueden medirse objetivamente. Sin embargo, la calidad del servicio y la satisfacción del cliente están definidas por los consumidores a través de su evaluación subjetiva y valorativa de la experiencia del servicio. Además, las evaluaciones del consumidor resultan de una comparación de la experiencia concreta del encuentro con las propias expectativas previas.

La satisfacción es un sentimiento de placer o decepción resultante de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio en relación con las expectativas (Kotler).

Se puede concluir que la satisfacción está en función del rendimiento percibido y de las expectativas. Si el rendimiento está por debajo de las expectativas, el cliente estará insatisfecho, mientras que si es parejo o igual a las expectativas, el cliente estará satisfecho. Asimismo, si el rendimiento excede las expectativas, el cliente estará altamente satisfecho o encantado.

Las encuestas realizadas por las empresas sobre el índice de satisfacción de sus clientes reflejan que el porcentaje de clientes que considera que el rendimiento percibido supera sus expectativas es minoritario. Incluso en las organizaciones más punteras, que ostentan las mayores cuotas de mercado, rara vez pasan del 25 por ciento. Lo cual significa que la mayor parte de sus clientes se sienten simplemente «bastante satisfechos» y pueden ser fácilmente atraídos por la competencia.

¿Qué nivel de satisfacción tienen tus clientes? ¿Cuál es tu valoración de los resultados? ¿Con qué frecuencia chequeas la satisfacción de tus clientes?

Medición de la satisfacción del cliente

«Tus clientes más descontentos son tu mayor fuente de aprendizaje.»

BILL GATES

Los clientes son razonables pero quieren estar completamente satisfechos. En este contexto, es esencial entender qué proporción de los clientes que parecen leales lo son verdaderamente en función del valor superior entregado por la empresa y qué parte es artificial. Una de las maneras más seguras para obtener esta información es medir la satisfacción de los clientes. La mayoría de los directivos deberían estar preocupados por el nivel de satisfacción de sus clientes, sin contentarse con un notable, ya que la consecución de la lealtad es más factible cuanto mayor sea el nivel de satisfacción. La mejor aproximación a los negocios es buscar la completa satisfacción de los clientes. Además, las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo la empresa. La información sobre la satisfacción de los clientes puede ser un barómetro crítico para reflejar la calidad de servicio de una empresa y señalar las mejoras necesarias para conseguir la completa satisfacción del cliente.

FIGURA 1.6 Aspectos relevantes en la medición de la satisfacción

«La experiencia del cliente es el próximo campo de batalla competitivo.»

JERRY GREGOIRE

Los aspectos más relevantes en la medición de la satisfacción de los clientes son:

• Los factores críticos: El constante análisis de los datos y opiniones de los clientes permite a las organizaciones conocer los factores que influyen en el comportamiento de los compradores y, en el contexto del servicio a la clientela, determinar cuáles son los aspectos que los clientes consideran más importantes para conseguir su satisfacción, así como detectar rápidamente los fallos en orden de importancia.

• La información: Una vez que se han determinado los factores críticos, la empresa debe asegurarse de que el proceso es consistente y capaz de capturar y almacenar información de cada cliente. El proceso de medición debería tener en cuenta la información individual de los clientes ya que, de esta forma, el programa de mejoras puede aplicarse a la situación requerida por cada cliente.

• La comparación con la competencia: En un programa de medición y mejora de los niveles de satisfacción es necesario incorporar la comparación con la competencia en los aspectos más relevantes para el cliente. Las empresas centradas en los clientes deben llevar un registro del nivel de satisfacción de sus clientes en relación con el de los clientes de sus competidores, y deben supervisar continuamente los niveles de satisfacción de los clientes, de manera que se puedan notar los avances y detectar los problemas. Medir la satisfacción de los no clientes puede ser de mucha utilidad para aprender por qué no son clientes, conocer sus necesidades y abrir la puerta a nuevas oportunidades.

• Las estrategias de mejora: Una vez que se han definido las dimensiones o criterios del servicio, se ha capturado la información de los clientes y se han realizado las comparaciones con la competencia, se establece la importancia relativa de cada dimensión del servicio para poder preparar los planes de acción y focalizarse en lo más importante. Sin duda, la parte más difícil es la ejecución de las estrategias de mejora. Para ello, es necesario un potente liderazgo que impulse el cambio, fomente el concurso de todas las personas de la empresa y facilite la revisión de los procesos más importantes.

La satisfacción y la calidad se juzgan tanto en un sentido general como en un sentido analítico de atributo por atributo. Mientras que una medida general de satisfacción da un índice bruto de la percepción del consumidor, los indicadores de calidad de nivel atributivo son aquellos que pueden ofrecer diagnósticos útiles, ya que el detalle permite una rentabilidad pragmática al evaluar la eficacia financiera de las iniciativas empresariales pensadas para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. Ciertas acciones o modificaciones del sistema de entrega de servicios complacerán a los consumidores más que otras, de manera que el desafío consiste en identificar esas cualidades valoradas, las que impulsan una compra repetida de manera más directa y por lo tanto son de mayor prioridad.

Dado que las preferencias de los clientes pueden cambiar rápidamente, las empresas deben adaptarse constantemente, mejorando las variables realmente importantes desde la percepción del cliente; de esta manera evitan realizar inversiones importantes para mejorar variables que no son significativas para los clientes.

Para cambiar la cultura empresarial y conseguir una mayor orientación al cliente, en la actualidad algunas empresas ligan en parte los sistemas de incentivación con los resultados de satisfacción del cliente; ahora bien, la incentivación debe basarse sólo en los aspectos que influyen en la satisfacción en los que el empleado pueda influir.

Dado que las empresas quieren distinguirse unas de otras por su capacidad de satisfacer a los clientes, en el futuro se irá incrementando la utilización de los cuestionarios de satisfacción del cliente.

¿Qué es lo que haces para incrementar el nivel de satisfacción de tus clientes? ¿Qué no haces que podrías hacer?

Los aspectos relevantes para la satisfacción

«La mejor manera de mantener a los clientes es descubrir constantemente la manera de darles más por menos.»

KOTLER

El Modelo Europeo de Calidad concede una gran importancia a la medición de los datos de los clientes. Esta medición se realiza de dos maneras. Por un lado, mediante indicadores internos de rendimiento que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Por otro, a través de medidas de percepción que valoran la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, reclamaciones, etc.

El modelo concreta que, según el objeto de la organización, las medidas relacionadas con la percepción de la organización por parte del cliente pueden hacer referencia a:

• La imagen general, que se descompone en los siguientes atributos: accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo y capacidad de respuesta.

• Productos y servicios, en los cuales se valoran los siguientes puntos: calidad, valor, fiabilidad, innovación en el diseño, entrega y perfil medioambiental.

• Ventas y servicio posventa, valorando: capacidad y conducta de las personas de la organización, asesoramiento y apoyo, publicaciones para el cliente y documentación técnica, tratamiento de quejas y reclamaciones, formación sobre el producto, tiempo de respuesta, apoyo técnico y garantías.

• Fidelidad, destacándose las siguientes facetas: intención de comprar nuevamente, voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización, y voluntad de recomendar la organización.

¿Cuáles son los aspectos que mides para conocer la satisfacción de tus clientes?

Ejemplo: Satisfacción en el sector financiero

A título de ejemplo, los aspectos críticos considerados por el modelo coinciden con los señalados por los clientes del sector financiero minorista, en las múltiples encuestas realizadas anualmente por las entidades financieras, como los más importantes para vincularse a una entidad financiera y que forman parte de la entidad financiera ideal.

Entre los atributos más relevantes identificados, se pueden señalar los siguientes:

1. Gama de productos: Este requisito responde a la necesidad del cliente de que la empresa le ofrezca una gama de productos y servicios financieros suficientemente amplia, para que el cliente pueda elegir en cada caso el producto que mejor se adapte a sus necesidades personales, tanto de crédito como de ahorro. La gama de productos y servicios debe ser actual y para ello, deberá actualizarse conforme a los cambios en las necesidades de los clientes o del propio mercado financiero. La innovación en los productos ofertados es una característica más de la gama asociada al liderazgo.

2. Rendimiento de los productos y servicios: Este requisito recoge la demanda del cliente de que el producto financiero que tiene contratado le ofrezca una contrapartida económica, es decir, un determinado rendimiento. Cuando se trata de un producto de activo (ej.: un crédito) el cliente valora el «rendimiento» del préstamo obtenido en función de lo que le cuesta (comisiones, tipo de interés aplicado...). Cuando se trata de un producto de pasivo (cuenta de ahorro, depósitos, productos de inversión, etc.), el cliente valora igualmente el rendimiento de su «dinero» en función de los intereses devengados, las posibles comisiones de mantenimiento aplicadas, la liquidez de su ahorro, las ventajas fiscales asociadas al producto financiero, etc.

Este requisito incorpora el factor precio del producto. Es la base de la transacción del cliente con la empresa (valor contra valor) y por lo tanto forma parte del núcleo del servicio. Reflejo de la realidad de unos clientes cada vez más exigentes es la negociación de las condiciones comerciales asociadas a los productos que el cliente realiza para maximizar su rendimiento. Otra forma más de «rendimiento» está asociada a las promociones y regalos asociados a determinados productos financieros que la empresa realiza para captar y fidelizar clientes.

3. Trato personal y diferenciado: Este requisito recoge la necesidad del cliente de recibir de todos los empleados de la empresa y en todos los entornos de la misma (oficina, teléfono, etc.) un trato correcto (educación, cordialidad, amabilidad) con una faceta adicional de cara a la diferenciación del servicio, es decir, de sentirse reconocido en su individualidad de «cliente» (se conoce/ reconoce al cliente; por eso «trato personalizado»). La personalización del trato es el paso previo para el cumplimiento del trato basado en la confianza y en la confidencialidad y puede ir de la mano en los segmentos de clientes más exigentes (rentas altas, empresas), de la continuidad en la relación con el gestor frente a las rotaciones de personal (conocimiento del cliente).

4. Trato de confianza/confidencialidad: La relación de los empleados con el cliente debe asentarse sobre la confianza que inspira el personal. Dicha confianza permite al cliente saber que el personal de la empresa tratará toda la información del cliente con absoluta confidencialidad, evitando comentarla con personas o en situaciones que no procedan. La confidencialidad que requiere el cliente con relación a sus operaciones puede verse aplicada al entorno de la oficina, donde coincide con más clientes, o en otros canales donde se asimila a elementos de seguridad (por ejemplo: banca electrónica, banca telefónica...).

5. Profesionalidad del personal: Para que se cumplan los requisitos de trato y confidencialidad, el personal que atiende debe ser profesional —por los conocimientos que posee, así como por el conocimiento acumulado (experiencia) en la tarea que desempeña— minimizando los inconvenientes de personal nuevo en su adaptación al puesto. El «conocimiento» del cliente que se pierde con la rotación de personal está contemplado por el requisito de trato personalizado.

6. Personal que empatiza y se interesa por el cliente: Este requisito aboga por la proactividad del personal que atiende al cliente. No basta con atenderle educadamente y bien, sino que el cliente requiere un interés y una preocupación real por su caso particular, lo que refuerza lo recogido en los requisitos 3 y 4. El aspecto de «sentirse como en casa» es una forma coloquial de reconocer a la sucursal como un lugar en el que, gracias al interés del gestor y al entorno confidencial, el cliente puede plantear abiertamente sus temas financieros.

7. Información clara y fiable: El cliente requiere como input de la empresa, para poder tomar decisiones adecuadas sobre los productos financieros que posee, recibir una información de calidad, ya sea la que le ofrece el personal de la sucursal, la que se le envía por correo o la que se ofrece al público en general en distintos soportes (cartelería en oficinas, publicidad, página web, etc.). La claridad y exactitud en la información se aplica también a las operaciones (claridad en sus condiciones, para que no haya lugar a malentendidos) sin errores.

8. Asesoramiento al cliente: Este requisito expresa la necesidad del cliente de recibir un asesoramiento adecuado sobre cualquier novedad o la propia situación de los productos y servicios que tiene contratados con la empresa. El asesoramiento al cliente se basa en la premisa del cumplimiento del requisito anterior que la empresa proporciona al cliente por propia iniciativa. Un buen asesoramiento, financiero y fiscal, se convierte en la mejor herramienta de la empresa para fidelizar a los clientes y conseguir que adquieran sus productos y servicios financieros en vez de los ofrecidos por otras entidades.

9. Eficacia en todas las fases del servicio: Este requisito recoge la necesidad de que todas las fases del servicio que se producen por la relación financiera del cliente con la empresa, en todos sus entornos y a través de todos sus canales, se realicen de manera eficaz, haciendo hincapié en aspectos tales como la rapidez y agilidad del servicio. Con esta demanda, el cliente se asegura un servicio de calidad en el que su tiempo se tiene en cuenta (tiempo de espera en oficinas, tiempo que tardan en atenderle, etc.). La expresión máxima del cumplimiento de este requisito es la «ausencia de errores» y esta práctica se aplica, como su nombre indica, al resto de los requisitos (ausencia de errores en el trato, en la información, en el asesoramiento, en los canales...).

10. Entidad comprometida con la sociedad: Este requisito responde a las necesidades «sociales» de los clientes, que se atienden desde la empresa. El apoyo a la cultura y a las tradiciones, la ayuda a diversos colectivos y otras formas de integración social, contribución al desarrollo económico, etc.

11. Entidad sólida y competitiva: En un entorno de competencia abierta entre entidades financieras, el cliente también reclama para su entidad la capacidad de competir en el mercado, mediante la innovación y la modernidad. Por este requisito la entidad también debe ser capaz de transmitir confianza y seguridad (solvencia), basada en su experiencia y transparencia.

12. Satisfacción general: Opinión del cliente sobre su experiencia global con la entidad.

Resultados de la investigación

En la tesis doctoral «El impacto de las personas en el éxito comercial de las entidades financieras» hemos realizado una investigación en torno a las competencias de las personas, la satisfacción de los clientes y su lealtad. Se ha utilizado una muestra de 2.027 clientes pertenecientes a los segmentos de economías domésticas de rentas altas y pymes del Grupo Kutxa, con anterioridad a la creación de Kutxabank. Todos los clientes son personalizados, es decir, forman parte de una cartera comercial atendida por un único gestor comercial que se responsabiliza de las relaciones comerciales con los mismos. Se han realizado 1.591 entrevistas telefónicas a clientes de rentas altas y 436 a clientes del segmento de pymes. También se han analizado las competencias de los 103 gestores que se responsabilizan de las relaciones con los 2.027 clientes. Se han diseñado cuestionarios que recogen ítems referentes a las competencias de los gestores, a la satisfacción y a la lealtad.

De la investigación realizada se constata que existe una estrecha relación entre las competencias de los gestores y la satisfacción de los clientes. Los gestores más competentes tienen los clientes más satisfechos. Además, las empresas aprecian mucho más que los particulares las mejoras en todas las competencias de los gestores; ello es debido al importante rol que desempeñan las entidades financieras en las empresas; por este motivo, el gestor comercial de empresas se convierte en un aliado estratégico de las mismas.

En la investigación también se constata que la satisfacción general tiene un carácter multidimensional. Se deduce que para mejorar la satisfacción general del cliente son relevantes los siguientes atributos de satisfacción parcial: el trato del gestor, la confianza en el gestor, la cualificación del gestor, el tiempo dedicado por el gestor, la resolución de los problemas, la anticipación a las necesidades, el asesoramiento y la eficacia en el servicio.

Por último, los datos demuestran que el nivel de satisfacción general del cliente, en los segmentos de rentas altas y pymes, viene determinado más por el nivel de satisfacción que tiene con su gestor que por el nivel de satisfacción que le ofrecen el resto de empleados de la sucursal o los canales alternativos, tales como el teléfono, Internet o los cajeros automáticos.

Conclusiones: Clientes satisfechos

• Se está generalizando un cambio de un enfoque basado en el producto a un enfoque orientado al cliente: de vender productos a satisfacer clientes. La satisfacción del cliente centrada en la relación, la cuota del cliente y la lealtad del mismo son las principales referencias de las nuevas tendencias del marketing.

• La mejor manera de retener a los clientes es conseguir una alta satisfacción a través de la relación. La atención al cliente se convierte en la clave de la competitividad. Uno de los mayores desafíos es el de proporcionar un servicio de calidad.

• La satisfacción del cliente está en función de la diferencia entre el valor que percibe y las expectativas generadas. La satisfacción debe ser medida, y su magnitud puede ser un barómetro crítico para reflejar la calidad del servicio de una empresa.

• Las investigaciones evidencian que:

ο Los gestores con mejores competencias tienen a los clientes más satisfechos.

ο No todas las competencias son igualmente importantes para la satisfacción de los clientes.

ο La satisfacción general tiene un carácter multidimensional.

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Clientes leales

¿Por qué es importante la lealtad?

«La satisfacción del cliente es inútil. La lealtad del cliente no tiene precio.»

JEFFREY GITOMER

El incremento de la competencia y de la transparencia de los precios está forzando a las organizaciones a reducir sus márgenes. Ello está provocando una redefinición de los modelos comerciales. Ahora ya no es suficiente la satisfacción. Ahora se persigue la lealtad del cliente.

Los clientes actuales son más difíciles de complacer; son más exigentes, más conscientes de los precios, menos propensos a olvidar, y tienen más ofertas de la competencia. Por lo tanto, tener clientes leales es un gran reto. No obstante, las empresas comprometidas con sus clientes consiguen su lealtad y hay claros beneficios por tener clientes leales, ya que experimentan mayores incrementos en el volumen de negocio y en los beneficios. En sentido contrario, las empresas con clientes más desleales gastan más recursos para servir a los clientes.

Hay una creencia general en las organizaciones de que una relación de clientela larga en el tiempo será más rentable para la empresa, ya que permite amortizar los costes de adquisición, recoger los ingresos por períodos más largos de tiempo y tener más oportunidades para venderle otros productos. Sin embargo, recientes estudios realizados por la Universidad de Connecticut han puesto en duda estas creencias y sugieren que un considerable número de clientes de larga duración pueden no producir la rentabilidad que las empresas piensan y los esfuerzos por retenerlos pueden, incluso, producir pérdidas. Por lo tanto, las empresas pueden perder rentabilidad si centran todos sus recursos en retener a los clientes actuales. El camino a seguir es redefinir los objetivos. Centrarse en incrementar la lealtad del cliente, enfatizando el crecimiento del negocio actual y de nuevos negocios en lugar de focalizarse sólo en la retención del cliente, que enfatiza en retener el negocio actual.

Para la implementación de la estrategia es prioritario conseguir la lealtad del cliente. Y para conseguir el éxito a largo plazo, es esencial el compromiso para ayudar a los demás. Por este motivo, para conseguir y mantener la lealtad del cliente, todas las personas de la empresa deben estar en disposición de ir más allá de la rutina planteada por una descripción del puesto de trabajo para anticiparse y satisfacer las necesidades de los clientes. La satisfacción de las necesidades de los clientes es más importante que actuar «correctamente» en función de la definición de funciones y tareas del puesto de trabajo. Se puede generalizar señalando que cuando la actuación de las personas de una organización es un ingrediente esencial de la estrategia, el compromiso de ayudar a otros compañeros que están trabajando con el mismo objetivo compartido —la lealtad del cliente— resulta fundamental.

Esta misma idea es compartida por Alcaide cuando se refiere al marketing mix ampliado para la lealtad. El autor considera que todo cuanto haga una empresa para incidir en sus mercados formará parte del marketing mix. Por ello, las 4 P tradicionales no son suficientes para el desarrollo del marketing de lealtad. Por lo tanto, a producto, precio, plaza (distribución) y promoción (comunicación) se le deben añadir otros factores y elementos que en muchos sectores de negocio son, para los clientes, más importantes que los cuatro elementos tradicionales. El marketing mix «ampliado» al que se refiere Alcaide incluye cuatro nuevos componentes: personas, procesos, prestación (contacto empresa-cliente) y elementos físicos (diseño de instalaciones, indumentaria de los empleados, aparatos, contratos, etc.).

¿Cómo se vive en tu organización la colaboración entre las personas y los equipos para encantar a los clientes?

FIGURA 1.7 Marketing mix ampliado para la lealtad (Alcaide)

Conceptualización de la lealtad

«Ya no es suficiente satisfacer a tus clientes. Debes deleitarlos.»

KOTLER

Con carácter general, se diferencian dos grandes conceptualizaciones de la lealtad que son la actitudinal o emocional y la de conducta o funcional. Por una parte, la primera implica que la lealtad es un estado de la mente en que los clientes prefieren comprar los productos de una marca que los de la competencia. Por otra, la lealtad de conducta implica que los clientes son leales a una compañía si le compran productos una y otra vez; en esta definición la lealtad no es la causa sino el resultado.

Según el enfoque cognitivo, la lealtad es una actitud positiva hacia una marca o empresa que se genera por medio de un proceso interno de evaluación. Según la perspectiva de comportamiento, la lealtad se entiende como el grado de repetición de compra de un individuo para una determinada marca, empresa o establecimiento.

Así pues, algunas teorías enfatizan las conductas de compra, otras la respuesta a las ofertas o la ligazón emocional. No obstante, la mayoría de las definiciones parecen compartir la idea de que la lealtad del cliente ofrece beneficios más atractivos que su retención. De todas formas, parece preferible utilizar el enfoque de conducta por ser más práctico.

Conseguir el valor económico de los clientes leales requiere cambiar la manera de pensar acerca de la lealtad. Más que ver la lealtad del cliente como la simple permanencia a lo largo del tiempo, hay que verla desde la perspectiva de los clientes que permanecen durante largo tiempo y manifiestan una variedad de conductas significativas económicamente, incluidos el crecimiento del volumen, la baja elasticidad del precio y el deseo de recomendar la empresa a otros. Las empresas líderes han establecido prácticas para conseguirlo y transformar a los clientes en defensores de la empresa.

Ante la confusión retórica en torno a la lealtad, las empresas han empezado a descomponer la lealtad en conductas y actitudes del cliente que son económicamente beneficiosas, influenciables y medibles.

¿Qué porcentaje de clientes leales tienes en tu base de clientes?

Medición de la lealtad

«Si construyes una gran experiencia, los clientes hablarán de ello a otras personas. El boca a boca es muy potente.»

JEFF BEZOS

Ni la satisfacción ni la lealtad considerada como una adhesión simplemente emotiva tienen un reflejo automático en la cuenta de resultados de la empresa si no se traducen en comportamientos leales. Pero no de cualquiera de ellos, sino de aquellos que sean capaces de generar una rentabilidad suficiente para cubrir las inversiones que fueron necesarias para generarlos. Por lo tanto, es necesario puntualizar que permanencia no es igual a lealtad, sino tan sólo una de sus dimensiones. En esta línea, cualquier conducta que el cliente satisfecho puede desarrollar en beneficio de la empresa con un efecto positivo sobre ésta puede ser un comportamiento leal. Los más habituales, son los siguientes:

• Aumento de la vida del cliente: Si el cliente sigue adquiriendo productos y servicios de la misma empresa a lo largo de más años, se incrementarán los ingresos provenientes del mismo.

• Aumento de las ventas medias (ventas de repetición): Los clientes leales no sólo tienen más probabilidad de permanecer más tiempo en la empresa, sino que estarán más dispuestos a adquirir una mayor cantidad de productos y servicios en cada período, ya sea por aumentar el número de ocasiones de compra, o bien por incrementar el volumen medio en cada una de ellas. Este comportamiento leal y el anterior son los que, en definitiva, vienen a definir lo que comúnmente se denomina fidelidad: una relación más larga y más intensa con la empresa en términos absolutos y relativos.

• Aumento de las ventas cruzadas: Aquellos que adquieren más de un producto o servicio de un mismo proveedor son estadísticamente más propensos a permanecer en la empresa.

• Menor sensibilidad al precio: Probablemente estará dispuesto a pagar mayores márgenes por los productos y servicios.

• Disminución de costes: Permite reducir los costes operativos a medida que el cliente se va educando y aprende el funcionamiento de la empresa. Este aspecto es especialmente relevante en el momento actual.

• Aumento de las recomendaciones efectivas: Se trata de uno de los comportamientos más importantes en cuanto a su impacto en la cuenta de resultados.

• Las sugerencias del cliente para mejorar productos y servicios: Aumentan cuando el cliente tiene una mentalidad de propiedad basado en la satisfacción y la percepción de trato preferente y confianza.

Para Narayandas, las empresas necesitan desarrollar sistemas que les permitan unir sus esfuerzos de gestión a estas conductas. Y ello puede ser realizado usando la «escalera de la lealtad».

Los clientes muestran conductas en un orden definido por su nivel de lealtad subyacente. A medida que se convierten en más leales, se mueven en la escalera hacia arriba, hasta convertirse en defensores entusiastas de la compañía. De este modo, cada peldaño sucesivo es una fuente de mayores ingresos. Conseguir superar las expectativas de los clientes abre la puerta a conductas de los mismos que incrementan, una y otra vez, la cuenta de resultados de las compañías y constituyen la mejor garantía para su futuro.

FIGURA 1.8 La escalera de la lealtad (Narayandas)

Desde otra perspectiva, Reichheld opina que la lealtad del cliente se gana entregando constantemente un valor superior. Por este motivo, la primera misión de una empresa basada en la lealtad es entregar a los clientes un valor superior. El éxito o fracaso en esta misión puede ser claramente evaluado a través de la lealtad del cliente y medido a través del ratio de retención y la cuota de cliente.

¿Qué conductas que reflejan la lealtad mides en tu organización?

FIGURA 1.9 Lealtad del cliente en el sector financiero (Council on Financial Competition)

Caso: La lealtad en el sector financiero

Estudios específicos del sector financiero ratifican lo expuesto anteriormente y remarcan que la lealtad es un término para identificar conductas beneficiosas y medibles tales como duración de la relación, crecimiento del negocio, baja elasticidad al precio, deseo de recomendar y de consultar al proveedor antes que a los competidores. Además, las investigaciones del Council on Financial Competition señalan que para crear la lealtad del cliente en el sector financiero es necesario solventar los problemas que provocan las deserciones, adelantarse a la disminución del balance y priorizar el ganar las relaciones.

En primer lugar, es necesario apuntar que muchos clientes no son rentables porque abandonan la empresa antes de haber recuperado los costes o porque sus ingresos no son suficientes para cubrir los costes del servicio. Los estudios en el sector financiero demuestran que las bajas son mayores en el primer año de relación y luego caen exponencialmente en años venideros. Por ello, si la baja se produce al inicio el cliente abandona la empresa sin que ésta tenga la oportunidad de recuperar los costes.

Por este motivo, es muy importante mejorar la calidad de las interacciones con el cliente nada más iniciadas las relaciones, ya que los clientes indican que la pobre calidad del servicio es la principal razón para dejar su banco. Asimismo, los estudios sugieren que los directivos de los servicios financieros son cada vez más conscientes de la importancia de una ejecución perfecta, sobre todo al inicio de la relación de clientela. Por lo tanto, es necesario subrayar una vez más la importancia de la calidad del servicio, que se convierte en la principal causante de la lealtad.

En segundo lugar, si las empresas esperan mantener clientes rentables deben asegurarse de que las cuentas permanecen activas, ya que pueden ser necesarios tres años o más para que un banco recobre los gastos de adquisición de un cliente. Hay que tener en cuenta que las bajas silenciosas, tales como la inactividad o la disminución del volumen, pueden causar pérdidas y ser la antesala del abandono definitivo. Por esta razón, hay entidades financieras que proactivamente canibalizan su negocio cuando el riesgo de perder el cliente excede el coste de ganarlo de nuevo.

En tercer lugar, resulta imperativo para las entidades financieras conseguir la primacía en la relación coordinando los esfuerzos para ganar cuota de cada cliente y dándoles razones tangibles para que traigan más negocio a la empresa. Es necesario enfatizar que las oportunidades de estar con el cliente y satisfacer sus necesidades se producen de una manera importante en el primer año de relación, ya que la mayoría de los consumidores compran nuevos productos financieros sólo una vez en varios años.

En resumen, para conseguir la lealtad del cliente las entidades deben primero eliminar las causas de abandono, tales como la pobre calidad del servicio y los productos inadecuados y, en su lugar, establecer los fundamentos para tener clientes satisfechos. Segundo, las empresas deben poner en marcha proactivamente las herramientas y procesos para adelantarse a la disminución del balance, por lo que no sólo deben prevenir los abandonos, sino también identificar y gestionar las necesidades cambiantes de los clientes. Finalmente, las empresas deben ganar la primacía en la relación demostrando que conocen y se preocupan por los clientes desde el principio, dándoles razones transparentes y tangibles para hacer más negocios con la empresa.

FIGURA 1.10 Creación de la lealtad del cliente en el sector financiero (Council on Financial Competition)

Relación entre satisfacción y lealtad

«A menos que consigas la satisfacción del cliente al ciento por ciento... debes mejorar.»

HORST SCHULZE

Las empresas utilizan a menudo la satisfacción como medida de rentabilidad, y ello no es correcto ya que la satisfacción es una medida de la actitud del cliente y no se traduce necesariamente en conductas favorables del cliente (Narayandas). Se podría decir que usar sólo la satisfacción para gestionar el futuro de la relación con el cliente es gestionar «a través del retrovisor», es decir, midiendo y gestionando la satisfacción como mirando atrás. Para tener la foto completa de la relación con el cliente es necesario monitorizar y gestionar también su lealtad.

Las empresas de éxito continuado trabajan permanentemente para entender la relación entre la satisfacción y la lealtad para cada cliente. Por ello, las empresas que sobrevivirán en el tiempo deberán trabajar continuamente para entender la relación entre la satisfacción y la lealtad para cada uno de los clientes, para cada una de las unidades de negocio, y para cada uno de los sectores en los que compita.

Desde los primeros estudios sobre gestión de servicios se dio por sentado que la satisfacción del cliente era requisito previo para que éste decidiera conceder su lealtad. Aunque ello pueda parecer lógico e inmediato, hoy en día estamos lejos de una opinión unánime al respecto, sobre todo a partir de las obras del autor estadounidense Fred Reichheld, quien, tras estudiar diversas empresas de automoción, descubrió que, mientras que un 90 por ciento de los clientes en promedio declaraban estar satisfechos o muy satisfechos, tan sólo un 30-40 por ciento volvían a adquirir un vehículo de la misma marca.

Es cierto que aumentar el nivel de satisfacción no asegura automáticamente un alza en los índices de lealtad de los clientes. Tampoco toda mejora en el valor aportado por la empresa provocará siempre y en todo caso una mejora en la percepción del servicio y de la satisfacción experimentada. Pero ello no significa que ambas variables no estén en estrecho contacto, sino tan sólo que su relación no es del ciento por ciento, ni linealmente proporcional. Ciertamente, satisfacción y lealtad suelen estar interconectadas.

Convencionalmente se acepta que en mercados donde los clientes pueden elegir, la relación entre la satisfacción y la lealtad es simple y lineal. Si se incrementa la satisfacción, lo mismo ocurre con la lealtad. Pero se descubrió que la relación ni es simple, ni es lineal. Los clientes completamente satisfechos son más leales que los simplemente satisfechos.

Los clientes completamente satisfechos son mucho más leales que los clientes satisfechos; por este motivo, una caída del nivel de satisfacción tiene como consecuencia una mayor caída en la lealtad. En este sentido, el intento de crear una completa satisfacción del cliente en industrias que producen commodities conlleva a menudo la salida del producto o servicio fuera de la categoría de commodity. Por ello, como señala Sasser, en muchos casos satisfacer completamente a los clientes debería ser la máxima prioridad.

En definitiva, excepto en pocos casos, la muy alta satisfacción del cliente es la llave para asegurar la lealtad del cliente y la generación de una rentabilidad superior a largo plazo. Por esta razón, la mayoría de los directivos son conscientes de que cuanto más competitivo es el mercado, más importante es el nivel de satisfacción del cliente.

FIGURA 1.11 Relación entre satisfacción y lealtad (Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger)

Quiero enfatizar la importancia que tiene el nivel de satisfacción del cliente en mercados de competencia intensa, ya que en mercados donde la competencia es intensa hay una gran diferencia entre la lealtad de los clientes satisfechos y la lealtad de los completamente satisfechos. En estudios realizados en el sector financiero se ha descubierto que los clientes totalmente satisfechos tienen una probabilidad del 42 por ciento de ser más leales que los simplemente satisfechos. Por ello, satisfacer completamente a los clientes debería ser la máxima prioridad.

A menos que la totalidad de los clientes estén totalmente satisfechos, la empresa debe mejorar. Si todos ellos están completamente satisfechos, la empresa debe estar segura de que escucha en el caso de que los clientes cambien, para que pueda cambiar con ellos.

Mientras que la satisfacción puede no llevar a la lealtad, la insatisfacción lleva claramente a la deslealtad. Sólo con altos niveles de satisfacción se da una lealtad en alza y hay datos que sugieren que altos niveles de satisfacción y de lealtad son ejemplos de altos niveles de confianza, por lo que, una vez más, podemos concluir que la presencia o ausencia de confianza es un elemento importante para la rentabilidad de la empresa.

Muchas empresas tratan de conseguir una alta satisfacción del cliente porque los que están sólo satisfechos son más proclives a cambiar de empresa cuando se encuentran ante una mejor oferta (Kotler). Sin embargo, cuando están altamente satisfechos, están mucho menos predispuestos a cambiar. La alta satisfacción crea un vínculo emocional con la marca, no solamente una preferencia racional, y el resultado es una alta lealtad del cliente. Sólo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.

Para Thomas O. Jones y W. Earl Sasser hay una tremenda diferencia en la lealtad entre clientes simplemente satisfechos y clientes totalmente satisfechos. Según los citados autores, para asegurar la lealtad de los mejores clientes hay que seguir las siguientes etapas:

1. Definir claramente los clientes objetivo.

2. Medir sistemáticamente la satisfacción de los mismos.

3. Usar varios sistemas para la medición:

ο Cuestionarios de clientes.

ο Quejas y reclamaciones de clientes.

ο Investigación de mercados.

ο Información de empleados en contacto con el cliente.

4. Trasladar la información de satisfacción del cliente a medidas de lealtad:

ο Completamente satisfecho → muy leal

ο Satisfecho → fácilmente desleal

ο Insatisfecho → muy desleal

5. Satisfacer a los clientes completamente ofreciendo servicios de primera calidad y un proceso de recuperación excelente cuando algo falla.

¿Cómo gestionas las reclamaciones y quejas? ¿Qué vas a cambiar en tu agenda, procesos o comportamientos para incrementar el número de clientes leales?

Resultados de la investigación

De los análisis realizados con los 2.027 clientes pertenecientes a los segmentos de economías domésticas de rentas altas y pymes se concluye que los clientes satisfechos con la empresa la recomiendan más, confían más en la misma que en la competencia y sienten una mayor identificación con la empresa.

En consecuencia, se constata que cuanto mayores sean los grados de satisfacción, más elevados serán los niveles de lealtad afectiva.

En el estudio también se observa que hay una diferenciación en la satisfacción de los clientes con los diversos canales.

En la investigación realizada también se concluye que:

• Los clientes muy satisfechos son clientes exclusivos.

• Cuando el nivel de satisfacción es algo inferior, los clientes pasan de ser exclusivos a ser preferentes.

• Cuando el nivel de satisfacción es aún inferior, los clientes son preferentes de otras empresas.

• Los clientes que apenas trabajan con una empresa se caracterizan por tener un nivel de satisfacción bajo.

Como conclusión, se puede afirmar que a mayor satisfacción general hay más lealtad afectiva y más lealtad comportamental. A medida que aumenta el grado de satisfacción, aumenta el grado de vinculación.

Conclusiones: Clientes leales

• La lealtad del cliente es clave para establecer una ventaja competitiva en un entorno donde la diferenciación es muy difícil. Los modelos de negocio se orientan cada vez con mayor determinación a conseguir clientes leales, y para ello, realizan ofertas personalizadas y diferenciadas.

• La lealtad está estrechamente correlacionada con conductas del cliente altamente positivas para las empresas. La lealtad es un término para identificar conductas beneficiosas y medibles, tales como duración de la relación, crecimiento del negocio, baja elasticidad al precio, sugerencias para mejorar productos y servicios, deseo de recomendar y de consultar al proveedor antes que a los competidores.

• Para crear un sistema basado en la lealtad se requiere situar la creación del valor para el cliente en el centro de la estrategia del negocio y ello exige cambios significativos en las prácticas del mismo, redefiniendo los clientes objetivo, mejorando los procesos, revisando las políticas de personal y rediseñando los objetivos y sistemas de incentivación de todas las personas de la empresa.

• De los estudios efectuados con una amplia muestra de clientes se deducen los siguientes puntos:

ο Existe una estrecha relación entre la satisfacción general del cliente y su lealtad afectiva. Así, cuanto mayor satisfacción muestra un cliente con una empresa, mayor es su grado de lealtad afectiva; se siente más a gusto y apegado a la empresa, tiene más confianza y credibilidad que en la competencia y recomienda más.

ο Sólo una muy alta satisfacción de los clientes garantiza su lealtad.

ο A medida que aumenta el grado de satisfacción también aumenta el grado de vinculación, ya que los clientes van transformándose de «poco clientes» a «no preferentes» de la empresa, para después transformarse en «preferentes» y, por último, en «exclusivos». Es decir, el porcentaje de actividad de los clientes con una empresa va aumentando y la entidad va incrementado la cuota de cliente desde el cero por ciento, en el caso de los «no clientes», hasta el ciento por ciento, en el caso de los clientes «exclusivos».

ο A mayor satisfacción general, hay más lealtad afectiva y más lealtad comportamental por parte del cliente.

• El crecimiento sostenible sólo es posible si se cuenta con la lealtad de los clientes, que nace de unos índices de satisfacción altos, y éstos a su vez son consecuencia de la entrega de altos niveles de valor en relación con la competencia.

• Las organizaciones son conscientes de que su éxito en el mercado depende de la calidad de las relaciones con los clientes, que requieren confianza y comprensión mutua. Por esta razón, es necesario profundizar en todos los aspectos relacionados con el modelo sobresaliente:

ο la satisfacción de los clientes;

ο la lealtad de los clientes;

ο las personas de la organización.

SEGUNDA PARTE

Personas y equipos

Introducción

Es el momento de las personas

«Siempre he creído que la forma en que tratas a tus empleados es la forma en que ellos tratarán a los clientes, y que la personas florecen cuando son elogiadas.»

RICHARD BRANSON

Para conseguir clientes satisfechos y leales que garanticen la cuenta de resultados de manera sostenible es necesario poner el foco en las personas de la organización. Es necesario redescubrir su valía, creer en su potencial. La diferenciación de una marca a través de las personas es la más potente y difícil de copiar. Es el momento de construir una cultura colaborativa con el foco en el desarrollo de las personas, una que tenga en cuenta las expectativas de la organización y de las personas.

Llevamos muchos años hablando de las personas como el eje central de todas las estrategias, pero las cosas no han cambiado tanto en muchas organizaciones. Nuestras investigaciones revelan que está costando mucho hacer realidad los cambios dibujados en los planes estratégicos y en los planes de gestión. Hoy, la motivación, la innovación y el aprendizaje permanente de todas las personas de la organización no son conceptos de moda que adornen los discursos y las memorias corporativas, hoy, son guías que están marcando y van a marcar todavía más la competitividad de las organizaciones.

Es el momento de las personas. Y sobre todo es el momento de los equipos. Son los equipos los que crean y entregan el valor a los clientes, son los equipos los que con su esfuerzo diario hacen posible la ejecución de la estrategia. Son los equipos trabajando colaborativamente al máximo de su potencial los que marcarán las diferencias ante los clientes y en las cuentas de resultados. Sin embargo, la situación de muchos equipos es muy desalentadora. En nuestros trabajos de consultoría y coaching constatamos que en muchos casos, además, los directivos no tienen las claves para gestionar sus equipos. Como recientemente nos apuntó un directivo: «Nadie me ha enseñado a dirigir equipos».

La gestión de los cambios es otro muro que cuesta mucho escalar y provoca mucho sufrimiento. Las dificultades se acrecientan porque muchos directivos no aceptan los cambios que se proponen desde la dirección, o los aceptan pero no saben cómo gestionar su día a día en el nuevo contexto. La falta de priorizaciones, la incoherencia entre las nuevas directrices y los indicadores de gestión y el sistema de incentivación tampoco ayudan a resolver el jeroglífico. Además, los directivos, que tienen un perfil sobrio y potente, como lo demuestran las investigaciones, tienen dificultades en la gestión de la emocionalidad que requieren los cambios y las situaciones complejas a las que se enfrentan a diario.

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Las competencias

¿Por qué es el momento de las personas?

«Cualquier estrategia, por inteligente que sea, está condenada al fracaso a no ser que la empresa cuente con las personas adecuadas para llevarla a cabo.»

JACK WELCH

La creación de riqueza y el dinamismo de un país se sustentan sobre la competitividad de sus empresas. Por ello, es habitual referirse a las personas de la organización como lo más valioso y su principal ventaja competitiva. En este contexto, se subraya de manera generalizada la importancia que tiene la consideración de las personas para alcanzar la excelencia empresarial.

En una situación de gran competencia, en la que las empresas tienen dificultades para diferenciar su oferta, lo que proporciona una ventaja a largo plazo son aquellos aspectos fundamentalmente propios de la empresa y que la competencia no puede copiar con facilidad. Una estrategia centrada en las personas posibilita mayores niveles de servicio al cliente y permite que las empresas compitan sobre la base del conocimiento, las relaciones y el servicio, y no tan sólo sobre la base del precio. Es evidente la conexión existente entre la forma en que las empresas gestionan a su personal y los beneficios que obtienen. Además, las prácticas de gestión de alto rendimiento basadas en las personas producen unos resultados de actividad sobresalientes en innovación, flexibilidad, servicio al cliente, productividad y reducción de costes difíciles de imitar; estos resultados de actividad generan una rentabilidad sostenida.

Estas prácticas son difíciles de imitar porque existen muchas evidencias de que incluso cuando las organizaciones saben lo que deben hacer para alcanzar niveles más altos de calidad, productividad y servicio al cliente, la implementación es lenta y retrocede con frecuencia (Pfeffer).

Por este motivo se afirma que la única ventaja competitiva sostenible, no replicable rápidamente y difícil de imitar es el talento individual y organizativo. Es decir, la forma de trabajar y de relacionarse con el entorno; de innovar, en definitiva. Por ello, se reconoce a las personas como fuente de éxito competitivo y se recomienda priorizarlas como principio empresarial básico, ya que se entra en una época en la que las organizaciones sólo podrán diferenciarse de otras por sus empleados, y éstos, por las actitudes que manifiesten. En este sentido, si hay algo en lo que están de acuerdo todos los académicos de dirección de empresas de las grandes escuelas de negocios de todo el mundo, y los directivos de las empresas más admiradas del planeta, es en la absoluta necesidad de acertar en la atracción, el desarrollo y la retención de talento como ventaja competitiva diferencial. Las estrategias de gestión de personas deben diseñarse de manera que consigan atraer a personas valiosas y posibilitar su desarrollo.

Las decisiones de los Departamentos de Gestión de Personas no sólo afectan a la motivación, la dedicación y el compromiso de los empleados, sino que también inciden en la satisfacción y la vinculación de los clientes con la empresa y, por consiguiente, en la rentabilidad de los accionistas, en términos de crecimiento y márgenes.

El potencial de una dirección de gestión de personas guiada por la creación de valor en su sentido más completo es muy grande. Las organizaciones están viviendo una lenta pero inexorable transformación desde los no lejanos «Departamentos de Personal», muy volcados en las tareas administrativas, a los «Departamentos de Recursos Humanos», y desde aquí a la «Gestión de Personas», muy focalizados en el desarrollo de las personas y la transformación del negocio. Para ello es imprescindible contar con nuevos modelos conceptuales que, sin perder de vista la misión y la visión de la empresa, ayuden de manera importante a la consecución de los planes estratégicos y de gestión.

FIGURA 2.1 Modelo estratégico de Gestión de Personas

Numerosos autores han defendido, durante mucho tiempo, que si se infunde energía y se estimula a los empleados, ellos atenderán bien a sus clientes y entonces se ganará mucho dinero. El desarrollo de las personas es el desarrollo del negocio. La manera en que se hace crecer el negocio es desarrollando a su personal, infundiéndole energía y estimulándole. En definitiva, si se tiene la cartera de clientes adecuada, los empleados adecuados con las actitudes adecuadas y los sistemas adecuados, se avanza en la buena dirección, ya que la calidad y las relaciones con los clientes impulsan los beneficios.

Los empleados son los grandes protagonistas en las organizaciones. Aunque la actuación y la aportación de las personas recibe cada vez mayor atención, es necesario realizar investigaciones que permitan identificar los factores clave de éxito. Por ello, se está extendiendo una nueva concepción en materia de gestión de personas basada en la competencia de las personas.

¿Cómo cuidas tu propio desarrollo a lo largo de toda tu carrera profesional?

Conceptualización de las competencias

«Los supervivientes de los campos de concentración aún recordamos a algunos hombres que visitaban los barracones consolando a los demás y ofreciéndoles su único mendrugo de pan. Quizá no fuesen muchos, pero esos pocos representaban una muestra irrefutable de que al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas —la elección de la actitud personal que debe adoptar frente al destino— para decidir su propio camino.»

VIKTOR FRANKL

Para profundizar en el estudio de las personas es necesario referirse al talento. El talento equivale a la suma de las habilidades de una persona, sus dotes, destrezas, conocimientos, experiencia, capacidad de enjuiciamiento, actitudes, carácter y motivaciones intrínsecas; el concepto también incluye su habilidad para aprender y crecer. Se define al profesional con talento como aquel que alcanza resultados superiores dentro de una organización.

Se constata que la mayoría de las empresas no conocen ni han gestionado eficazmente su talento. Efectivamente, se proclama que las personas son su activo más importante, pero muchas empresas no actúan luego en esa línea. Es evidente que las organizaciones tienen que conocer y gestionar a las personas con el mismo rigor con el que gestionan a sus clientes, ya que el mejor talento y el mejor rendimiento están inexorablemente vinculados. Ahora bien, no es fácil identificar el talento. Para este difícil cometido hay una interesante herramienta que ayuda a identificar capacidades: la gestión por competencias.

Desde que en 1973 David C. McClelland publicó un artículo titulado «Testing for competence rather than for intelligence» toda la conceptualización en torno a las denominadas «competencias» ha sido objeto de un profundo debate y desarrollo. McClelland afirmó que los tradicionales tests de inteligencia y los títulos de las distintas escuelas y universidades no servían para predecir el éxito profesional. En lugar de buscar un predictor del éxito de forma deductiva, McClelland actuó inductivamente, analizando qué tienen en común los de mejor desempeño en un puesto de trabajo concreto; así surgieron las competencias.

FIGURA 2.2 El tránsito a la era de la información (Michaels, Handfield-Jones, Axelrod)

La antigua realidad | La nueva realidad
Las personas necesitan a las compañías. | Las compañías necesitan a las personas.
La maquinaria, el capital y la geografía son la ventaja competitiva. | Las personas con talento son la ventaja competitiva.
Contar con el mejor talento marca una cierta diferencia. | Contar con el mejor talento marca una diferencia sustancial.
Escasean los puestos de trabajo. | Escasean los profesionales de talento.
Los empleados son leales y los puestos de trabajo son seguros. | Las personas tienen movilidad y su compromiso es a corto plazo.
Las personas aceptan el paquete estándar que les ofrecen. | Las personas exigen mucho más.

Una competencia es un atributo —o una mezcla de ellos— observable a partir de los comportamientos de la persona, que dota al empleado de una capacidad de obtener un desempeño excelente en alguna tarea o trabajo. Y es ese criterio de permitir diferenciar al empleado de rendimiento medio del de rendimiento excelente lo que marcaría la diferencia entre simple capacitación y competencia.

El modelo de competencias se focaliza en identificar las características medibles y desarrollables que predicen un nivel de resultados y satisfacción superiores en el trabajo. La empresa necesita saber claramente cuáles son las habilidades y capacitaciones necesarias para los solicitantes de un puesto. Las competencias proveen un lenguaje y un método común que puede integrar todas las funciones y servicios de gestión de personas para ayudar a los empleados y a las empresas a ser más productivos.

Las habilidades y capacitaciones contratadas deben ser cuidadosamente consideradas, puesto que deben estar en consonancia con los requisitos específicos del puesto y con el enfoque de mercado de la empresa. Para cumplir sus objetivos, las empresas deberían filtrar claramente los atributos primordiales que son difíciles de cambiar a través de la formación. La experiencia señala que es mucho más barato seleccionar basándose en las características que son difíciles o imposibles de cambiar y formar al personal en aquellos comportamientos o en aquellas habilidades que son más fáciles de adquirir.

¿Cuáles son las competencias cruciales para el éxito en tu equipo? ¿Actúas en consonancia con las mismas en los procesos de selección y desarrollo de personas?

¿Son suficientes las competencias?

«Cada bloque de piedra tiene una estatua en su interior y la tarea del escultor es descubrirla.»

MIGUEL ÁNGEL

Los diccionarios de competencias dotan de un lenguaje común a la organización para los procesos de selección, formación, evaluación y desarrollo; además, posibilitan la identificación de las cualidades y características personales que determinan el éxito en el desempeño profesional. Sin embargo, no garantizan los comportamientos clave para el éxito en el puesto de trabajo.

Hay organizaciones que tienen las competencias descritas y explicitadas en las personas de la organización, pero están atascadas sin poder realizar los cambios planificados. Hay una brecha evidente entre las competencias formuladas y la realidad, una incoherencia entre lo declarado y lo vivido. En momentos como el actual, en los que las competencias necesarias suponen un cambio importante respecto a lo anterior, su formulación es necesaria pero no es suficiente, es necesario ir más allá.

«Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, pues, no es un acto, sino un hábito.»

ARISTÓTELES

Las principales organizaciones, independientemente de los sectores en los que se muevan, plantean una serie de competencias directivas que se repiten una y otra vez. Las más comunes hoy en día son: La orientación a resultados, la orientación al cliente, la gestión de los equipos, el desarrollo de personas, la gestión del cambio y la innovación.

De las competencias señaladas, las que están resultando más difíciles de llevar a la práctica son la gestión de equipos, el desarrollo de personas y la gestión del cambio. Estas dificultades tienen su lógica, ya que estas competencias requieren un cambio de conductas y paradigmas que no se producen con facilidad. Son competencias que conllevan trabajar aspectos que no han sido habituales en el pasado: gestión de emociones, autoconocimiento, comunicación, confianza, participación, colaboración entre personas y equipos, etc.

Para progresar en estas competencias, que se resisten y dificultan los procesos de transformación, es necesario evitar la tentación de introducir una larga lista de competencias —a menudo más de diez— y centrarse en las que son clave. Por otra parte, para que los cambios se hagan realidad, conviene enfocar adecuadamente el aprendizaje, con programas experienciales y con tiempo para la reflexión, ligando el desarrollo directivo con proyectos reales en el trabajo, que tienen un impacto positivo en los negocios y mejoran el aprendizaje. Los programas deben ayudar a identificar los pensamientos, sentimientos y creencias que hay debajo de la superficie para facilitar los cambios de conductas y mentalidades; por ejemplo, para poder delegar más, es necesario descubrir el miedo al fracaso y a la pérdida de control y la creencia de que todos los trabajos deben ser perfectos.

También contribuyen positivamente los modelos vivos que sirven de espejo donde poder mirarse y aprender, ya que es muy recomendable que la alta dirección ejemplifique las competencias que pregona. Asimismo, un alineamiento de los procesos y sistemas de incentivación y promoción ayuda a materializar los cambios deseados. Por último, los procesos de coaching individual y de equipos abren nuevas posibilidades para el incremento de consciencia y el cambio.

¿Estás a favor de la diferenciación?

¿Cómo gestionas a cada persona como ser único e irrepetible, con sus expectativas, sus fortalezas y sus necesidades específicas, ayudándole a crecer y a acercarse a su mejor versión?

Gestión de personas como socio estratégico

«El mundo que hemos creado es un proceso de nuestro pensamiento. No podemos cambiarlo sin cambiar nuestra forma de pensar.»

ALBERT EINSTEIN

No es fácil pasar de la teoría a la práctica. Además de plasmar las competencias necesarias para cada función, las organizaciones necesitan acertar llevando a la realidad las competencias descritas. Y éste es el principal aporte de valor que se puede hacer desde los departamentos de «Gestión de Personas», todavía mayoritariamente denominados «Recursos Humanos», que, inundados de tareas administrativas, tratan de redefinir su aporte de valor en el nuevo contexto competitivo.

En las organizaciones punteras los equipos de «Gestión de Personas» desempeñan un papel de agente transformador y son vistos por los líderes operacionales como socios activos para la mejora del desempeño. En estas organizaciones, los equipos de «Gestión de Personas» construyen su propuesta de valor desde el exterior hasta el interior y vibran con las mismas preguntas que los líderes operacionales: ¿Qué hacemos para tener clientes satisfechos?

La guía de la renovación del rol en los equipos de «Gestión de Personas» es contribuir al éxito del negocio, creando y activando el lado humano de los negocios —el conocimiento técnico, las capacidades, la cultura y las habilidades— para crear productos y servicios mejores que los competidores.

Para que «Gestión de Personas» sea una parte esencial del negocio, tiene que estar alineado con la realidad externa del negocio; pasar de una gestión administrativa a una gestión estratégica de las personas. Sus objetivos deben ayudar a mejorar los resultados de negocio y desarrollar la cultura organizativa que promueva la innovación y la flexibilidad; gestionar el cambio, creando una organización que responda con rapidez a las necesidades del mercado y haciendo que el cambio ocurra; reclutar, promover y desarrollar personas de alta calidad.

En este rol como socio estratégico, «Gestión de Personas» se focaliza en las capacidades que la compañía necesita para el éxito, y actúan como diseñadores, coaches y facilitadores que inciden en la transformación del negocio.

Las reflexiones para los equipos de «Gestión de Personas» son: ¿Cómo vas a añadir valor al negocio? ¿Cómo vas a desempeñar tu papel como agente transformador? ¿Cómo ayudas cuando un equipo de la organización tiene resultados deficientes?

Resultados de la investigación

De las investigaciones que hemos realizado en el sector financiero, se constata que los gestores con mejores competencias contribuyen a una mayor satisfacción de los clientes; los gestores más competentes tienen los clientes más satisfechos.

Asimismo, se verifica que no todas las competencias son igualmente importantes para la satisfacción de los clientes. Para incrementar su satisfacción, son especialmente relevantes las competencias más cercanas al cliente, que son las siguientes: competencia técnica, calidad de trabajo, comunicación, orientación al cliente, capacidad de relación, entusiasmo y optimismo.

En la investigación se comprueba que existe una estrecha relación entre las competencias de los gestores comerciales, la satisfacción de los clientes, la lealtad y el crecimiento rentable.

Conclusiones: Las competencias

• El desarrollo de las personas incide de forma significativa en el desarrollo del negocio. Por esta razón en los últimos años se enfatiza la importancia de todas las personas de la organización. Son las personas las que con su trabajo producen y entregan el valor al cliente, constituyéndose en el motor del modelo sobresaliente.

• La variable que más determina el éxito empresarial es la capacidad de atraer y desarrollar el talento. En muchos negocios el talento es la única ventaja competitiva sostenible, no replicable rápidamente y difícil de imitar. Estudios recientes evidencian la dificultad de las empresas en la gestión del talento; en este cometido, se subraya la importancia de los departamentos de «Gestión de Personas» para conceptualizar e impulsar la atracción y el desarrollo del talento.

• Se está extendiendo una nueva cultura basada en las competencias de las personas, entendidas como atributos observables a partir de los comportamientos que dotan a los empleados de una capacidad de obtener un desempeño excelente en alguna tarea o trabajo. Las competencias son la base sobre la que construir la gestión de personas y, por lo tanto, es necesario determinar cuáles son las habilidades, los comportamientos y las actitudes cruciales para el éxito.

• Una vez fijadas las competencias requeridas por las personas de la organización es necesario planificar y facilitar su traslación a conductas específicas. De las competencias señaladas por las organizaciones de los diferentes sectores, las que están resultando más difíciles de implementar son: la gestión de equipos, la gestión del cambio y el desarrollo de personas.

• La competitividad no radica en tener una estrategia o unas competencias, es tener personas que viven las competencias y ejecutan la estrategia mejor que los competidores. Los departamentos de «Gestión de Personas» pueden aportar un gran valor integrando sus prácticas para crear capacidades clave y permitir que las estrategias se ejecuten.

• De las investigaciones que hemos realizado en el sector financiero, se constata que los gestores con mejores competencias tienen los clientes más satisfechos y más leales, y la mejor rentabilidad.

6

La gestión de equipos

Retos y características de los equipos

«Nunca dudes de que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos podría cambiar el mundo. De hecho, es lo único que puede cambiarlo.»

MARGARET MEAD

Para conseguir los objetivos de negocio las organizaciones han puesto los ojos en los equipos, ya que son éstos los que crean y entregan el valor a los clientes, son los equipos los que garantizan la sostenibilidad de los proyectos empresariales. En la actualidad no es suficiente con tener un grupo de personas, hoy es necesario tener un equipo que aspire a alcanzar todo su potencial, consiguiendo un resultado superior a la suma de sus partes.

La realidad de los equipos es muy complicada y estresante; afrontan retos importantes como dar respuesta a un mundo más complejo e interconectado, transformar la organización sin descuidar los objetivos de gestión, gestionar las expectativas de los diversos grupos de interés, trabajar a través del conflicto sistémico, vivir con múltiples pertenencias, resituarse en un contexto de crecimiento del trabajo virtual, hacer más con menos, es decir, conseguir objetivos más ambiciosos con menos número de personas.

La mayoría de los equipos se encuentran sobrepasados por las circunstancias, y muchos no aciertan a encontrar el camino. Es asombroso que en la mayoría de las organizaciones abunden los equipos disfuncionales, es decir, que funcionan muy por debajo de su potencial. Lo triste del momento actual es que la mayoría de los directivos no tienen las claves ni las ayudas con las que disminuir las disfuncionalidades e impulsar los equipos.

Cuando en nuestra investigación hemos preguntado a la alta dirección de las organizaciones y a los distintos niveles directivos acerca de lo que les gustaría ver en los equipos, las respuestas han coincidido enormemente. Lo que los directivos quieren ver en los equipos es un incremento de la motivación y el compromiso de los miembros del equipo, más innovación, nuevos comportamientos, mayor colaboración, responsabilidad compartida y desarrollo permanente.

¿Qué haces para ayudar a tu equipo a reducir sus disfuncionalidades?

La motivación

«Hoy en día ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al reto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso puede haber sido opcional en el pasado, pero hoy lo es todo.»

GARY HAMEL

Las investigaciones que año tras año se hacen a nivel mundial sobre el clima laboral en las organizaciones ponen de manifiesto que más del 50 por ciento de los empleados están poco interesados en su trabajo. Se da la circunstancia de que, por una parte, apremiados por unas cuentas de resultados en declive, se están adelgazando las plantillas, con la queja subsiguiente de que hay más trabajo que el que se puede hacer, y por otra, hay personas que van muy por debajo de su potencial y producen bastante menos de lo que podrían.

Al hablar de motivación, llama la atención la falta de correlación entre lo que la ciencia ha descubierto y lo que los directivos hacen en las empresas. Escuchamos hablar, una y otra vez, de la importancia de mantener motivados a los empleados para conseguir un mejor rendimiento de los mismos que se refleje en los resultados de la empresa. Daniel Pink viene a confirmar, basándose en estudios científicos, que el ser humano no es tan manipulable o predecible como se creía. En este sentido, comienza por negar la eficacia de la famosa teoría del palo y la zanahoria. Confirma que es un error común pensar que «si se premia una conducta, se consigue más de ella» o «si se castiga una conducta, se consigue eliminarla».

Tanto en los experimentos llevados a cabo en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) como en los realizados en un entorno geográfico donde la retribución aparentemente aporta más valor a las personas, como puede ser India, llegaron a las mismas conclusiones. Se comprobó que la ecuación de «cuanto mayor retribución, más motivación y por tanto mejor rendimiento» se cumple únicamente cuando la actividad esperada por el empleado requiere sólo unas habilidades mecánicas o técnicas, es decir, cuando se trata de tareas rutinarias. Ahora bien, cuando se trata de tareas más complejas que exigen creatividad en el pensamiento, las matemáticas ya no funcionan. Es más, los resultados ponían de manifiesto que cuanto mayor era el premio, menor era el rendimiento.

Con esto no quiero decir que el dinero no tenga nada que ver con la motivación, pues una retribución correspondiente al trabajo realizado es vital para que los empleados dejen de malgastar sus esfuerzos preocupándose por ello. Se consigue así que se concentren plenamente e inviertan todo su tiempo en los retos planteados en su trabajo. El dinero evita la desmotivación, pero no motiva.

Los tres factores que influyen en la motivación de las personas son: la autonomía, el dominio y el propósito.

La autonomía

De los tres factores citados, el más importante es la autonomía. Implica el hecho de dirigirse uno mismo, elegir uno mismo. La sensación de autonomía tiene un efecto poderoso sobre el rendimiento y las actitudes individuales.

Si el objetivo del directivo es buscar un compromiso por parte del trabajador, el mejor camino es la «autogestión». Las personas tenemos ese deseo de ser autodirigidas. Y este concepto lo entendió a la perfección la empresa australiana Atlassian, pues concedió toda la libertad del mundo a sus empleados para que los viernes hicieran absolutamente lo que quisieran, con la única condición de que al finalizar el día mostraran lo que habían hecho durante esas veinticuatro horas. Asombrosamente, surgieron ideas que de ninguna otra forma hubieran florecido de esas mismas personas. No les prometieron los recurridos incentivos si llegaban a un resultado determinado, simplemente les dieron la oportunidad de hacer lo que quisieran un día a la semana: un día de autonomía produjo unos resultados que de otra forma no se habrían alcanzado.

FIGURA 2.3 Elementos clave en la motivación (Pink)

La autonomía no significa menoscabar la responsabilidad. Las personas han de ser responsables de su trabajo. El tránsito de un entorno de control a uno de mayor autonomía debe realizarse cuidadosamente. Cada persona es diferente y tiene unos deseos diferentes y necesita unos tiempos diferentes para cambiar; por esto es recomendable conocer qué es importante para cada persona y cómo puede realizar una buena transición.

El dominio

El dominio es el deseo de mejorar y perfeccionar en algo que importa. Llegar a la excelencia en la disciplina por la que tenemos vocación. Para las tareas rutinarias lo que mejor funciona es la obediencia; trabajar en la complejidad requiere el compromiso para conseguir la maestría, el dominio.

Por eso mucha gente cualificada invierte su tiempo de ocio en tocar instrumentos o hace un trabajo de calidad de forma gratuita para compartirlo; no lo hacen precisamente para su jefe, ni para lucrarse vendiéndolo. Pueden servir como ejemplo el éxito de Wikipedia, Apache, Linux... ¿Por qué lo hacen? ¿Dónde está la contraprestación? Lo hacen porque justamente ese desafío a la maestría y el aportar a los demás es la retribución que más satisface.

A mediados de la década de los setenta Csikszentmihalyi introdujo el concepto de «fluidez». Como señala Ann March, crear entornos que propicien la fluidez y que ayuden a las personas a avanzar hacia el dominio puede potenciar la productividad y la satisfacción en el trabajo. En la fluidez las personas viven el momento con tanta intensidad que se sienten tan al mando que su consciencia del tiempo, del lugar e incluso de ellos mismos, desaparece; son personas autónomas y comprometidas.

Los hallazgos de los científicos de la conducta sugieren que el dominio obedece a tres leyes un poco peculiares:

• El dominio es un estado mental (Carol Dweck): Lo que la gente cree es lo que la gente consigue; nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos.

• El dominio es costoso: No es fácil conseguir la fluidez; hay muchas investigaciones que demuestran que el dominio requiere esfuerzo y en muchos casos una práctica intensa.

• El dominio es una asíntota: Puedes acercarte a él, puedes dirigirte a él, puedes llegar muy cerca, pero nunca podrás tocarlo. El dominio es imposible de alcanzar plenamente. La asíntota del dominio es una fuente de frustración, ya que jamás la alcanzaremos, pero también de atracción, ya que merece la pena perseguirla.

El propósito

La autonomía y el dominio se quedan sin referencia sin el propósito. El propósito es un objetivo o una causa que va más allá de uno mismo, va más allá de la cuenta de resultados. La finalidad aporta una energía activadora a la persona.

Organizaciones triunfadoras como Skype o Apple coinciden en tener fijado un propósito como puede ser el «crear un mundo mejor», y si se alejan de dicho propósito las cosas empiezan a funcionar mal: los productos creados no son los deseados, los servicios ofrecidos no llegan a los estándares, la actuación de las personas se deteriora.

En el Renacimiento, Lorenzo de Medici representó la figura de un liderazgo cuyo propósito no sólo se limitaba a sus propios intereses, sino que tenía en mente a la sociedad en la que se incardinaba.

La ciencia revela, según Daniel Pink, que el secreto de un rendimiento óptimo no radica en nuestro impulso biológico de supervivencia ni en nuestro impulso ante el premio, sino en un tercer impulso: nuestro deseo, profundamente arraigado, de dirigir nuestras propias vidas, de extender y expandir nuestras capacidades y de vivir una vida con una finalidad.

¿Qué palancas trabajas para favorecer la motivación de las personas de tu equipo?

Creatividad e innovación

«La innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor.»

STEVE JOBS

Uno de los principales retos de las organizaciones es mantener viva la creatividad y la innovación. Entendemos la creatividad como la producción de nuevas y apropiadas ideas por las personas o grupos pequeños, en cualquier campo de la actividad humana y considerando la innovación como la implementación exitosa de ideas creativas dentro de la organización.

La creatividad puede beneficiar a todas las funciones de una organización, pero a menudo resulta entorpecida o anulada. Los entornos de trabajo establecidos para maximizar imperativos del negocio como la productividad, el control y la coordinación, sin pretenderlo, socavan la creatividad. Las investigaciones realizadas por Teresa Amabile ponen de manifiesto que se puede desarrollar lo mejor de ambos mundos: atender los imperativos clásicos de los negocios y hacer florecer la creatividad. Para ello es necesario comprender qué prácticas de negocio impulsan la creatividad y cuáles lo matan.

FIGURA 2.4 Componentes de la creatividad (Amabile)

Los tres componentes de la creatividad son: las habilidades para el pensamiento creativo, la pericia y la motivación.

La pericia abarca todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo de su trabajo. Requiere un talento especial relativo a la función, incluyendo las habilidades técnicas, la práctica, la experiencia y el conocimiento.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas abordan los problemas y las soluciones; su capacidad para comprender las complejidades, poner juntas las ideas en nuevas combinaciones y suspender juicios, aceptando la ambigüedad. La habilidad depende de aspectos de la personalidad y de la manera en que la persona piensa y trabaja.

La motivación determina lo que las personas hacen realmente. Es necesario distinguir entre la motivación extrínseca y la intrínseca. La segunda es la esencial para la motivación, consiste en el deseo interno de hacer algo y está conectada con la pasión, el interés, la satisfacción y el reto que le proporciona el trabajo.

¿Cómo se puede gestionar la creatividad? Los líderes potentes crean un contexto que favorezca la creatividad; no tratan de crear la creatividad directamente, ya que no se puede influir en ella sino indirectamente.

Se puede influir en el pensamiento creativo, la pericia y la motivación, pero influir en los dos primeros es más difícil y costoso que en la motivación. La motivación intrínseca puede ser influenciada a través de pequeños cambios en el ambiente organizacional.

¿Qué prácticas directivas influyen en la creatividad? Después de dos décadas de investigación a través de experimentos, entrevistas y cuestionarios, Amabile destaca las siguientes: reto, libertad, recursos, diseño de los equipos, estímulo de la dirección y apoyo organizacional.

• Reto: Entre todas las cosas que puede hacer un directivo, quizá lo más eficaz sea poner a las personas en la tarea adecuada; cuando esto sucede se amplían las capacidades de las personas. Poner a las personas en la tarea adecuada requiere que el trabajo no sea ni demasiado fácil, ni demasiado difícil. Para realizar una buena asignación es necesario que los directivos tengan una detallada información sobre la persona y sobre los requerimientos de la función.

• Libertad: La clave es dar autonomía a los empleados para conseguir los objetivos; no se requiere que los objetivos sean fijados por el empleado. La autonomía en la manera de conseguir el objetivo promueve la creatividad porque aumentan la motivación intrínseca y el sentido de propiedad; además, la persona puede utilizar «los cómos» que más se ajustan a su personalidad. La libertad se puede sabotear cambiando los objetivos frecuentemente o no definiéndolos claramente, y negando la autonomía suficiente.

• Recursos: Se necesita el acceso a los recursos apropiados. Los dos principales recursos son tiempo y dinero; en ambos casos es tan perjudicial su ausencia como su exceso.

• Diseño de los equipos: Es necesario prestar atención a los diseños de los equipos. Los directivos deben asegurarse de que los miembros del equipo comparten el entusiasmo sobre las metas a conseguir, muestran su voluntad de ayudar a sus compañeros en los momentos difíciles y reconocen la variedad de experiencias y perspectivas en el equipo. Para crear estos equipos es necesario que el directivo tenga un buen conocimiento de las personas, evaluando sus conocimientos, actitudes y motivaciones.

• Estímulo de la dirección: Un directivo que se comunica efectivamente con el grupo sirve como un buen modelo en el trabajo; es necesario establecer objetivos apropiadamente, apoyar el trabajo del grupo y mostrarle confianza, y valorar las contribuciones individuales.

Los directivos, con una agenda exhausta y bajo la presión de los resultados, pueden mostrarse distantes y hasta críticos con los esfuerzos creativos, dificultado así la creatividad. La conexión en este punto con la motivación intrínseca es clara: para sostener la pasión, las personas necesitan saber que lo que hacen es importante para la organización, por ello, es determinante que los directivos animen los esfuerzos creativos a través de la cercanía y el reconocimiento.

• Apoyo organizacional: Se requiere una cultura organizativa que anime la creatividad a través de un flujo activo de ideas, la valoración justa y constructiva de éstas, el reconocimiento y la recompensa por la creatividad en el trabajo, mecanismos para el desarrollo de nuevas ideas y una visión compartida de lo que la organización está tratando de hacer.

Los directivos deben comunicar que los esfuerzos creativos son una prioridad. Es importante que animen a la colaboración y la comunicación dentro de los equipos; compartir la información y colaborar apoyan los tres elementos de la creatividad. En sentido contrario, los problemas políticos en las organizaciones dificultan la creatividad; no es una buena idea dejar que los problemas políticos infecten un entorno organizacional. Las luchas internas, la politiquería, así como los chismes, son particularmente perjudiciales para la creatividad porque concentran la atención de las personas fuera del trabajo. Ese sentido de propósito común y entusiasmo, tan fundamentales para la motivación intrínseca, disminuye cuando las personas y los departamentos están en guerra unos con otros.

En resumen, para mantener viva la creatividad se recomienda:

• Comunicar una visión consistente e inspiradora.

• Establecer mecanismos formales e informales para compartir ideas y desarrollar las mejores. Un sistema de gestión del conocimiento en los equipos de proyectos y en la organización: información técnica, de mercados y tendencias externas.

• Contar con líderes y procesos efectivos para facilitar el progreso hacia los objetivos: el líder como facilitador, dando feedback constructivo y alentador, al servicio de las necesidades de su equipo para la aprobación de los proyectos, los recursos y la ayuda necesaria de la organización.

• Facilitar el trabajo en equipo con un continuo flujo de información; formar equipos, con personas motivadas por su función, que combinen diversas perspectivas, y saber gestionar el conflicto en el equipo.

• Compatibilizar la claridad y la exigencia de los objetivos con la autonomía operativa.

• Involucrar a las personas en la toma de decisiones.

• Recompensar y reconocer las ideas creativas así como su implementación exitosa.

• Estar atentos al entorno laboral, reforzando los aspectos estimulantes para la creatividad y removiendo o reduciendo los obstáculos.

• Planificar y coordinar cuidadosamente, reduciendo presiones de tiempo innecesarias, creando espacios de tiempo para la resolución creativa de problemas y un clima adecuado de objetivos retadores, y posibilitando la implementación de ideas creativas.

• Recordar que cualquier cosa que el directivo haga o diga, incluso algo «pequeño», puede tener un efecto significativo en los sentimientos de las personas, en su involucración y en el éxito en su trabajo.

La curiosidad del gran sabio del Renacimiento, Leonardo da Vinci, puede servir de guía y ejemplo a los directivos para mantener viva la creatividad y la innovación en sus organizaciones.

¿Cómo facilitas la creatividad y la innovación en tus equipos?

El aprendizaje transformacional

«La única ventaja competitiva sostenible es la habilidad de la organización para aprender más rápido que los competidores.»

PETER SENGE

Las organizaciones están enfrascadas en grandes procesos de transformación y uno de los principales encargos que se realiza a los directivos es la renovación de sus organizaciones, divisiones, departamentos o centros de negocios.

En la actualidad el aprendizaje no es una opción, es una necesidad. Es determinante adecuarse a los nuevos tiempos y requerimientos de los clientes, adecuarse a las necesidades imperiosas de las cuentas de resultados. El principal reto es cambiar y desarrollarse más rápido que los competidores. Ante los cambios continuos y cada vez más rápidos, el aprendizaje continuado se ha constituido en una de las principales ventajas competitivas de las organizaciones.

Refiriéndose al aprendizaje, Carroll distingue diversos niveles de aprendizaje:

• Aprendizaje cero: Información que no es aprendizaje en sí mismo y no lleva a cambios de conducta o acciones.

• Nivel 1: Habilidades y competencias. El énfasis no está en el cambio sino en aprender dentro de lo que ya existe. Está relacionado con el «qué» del aprendizaje y se focaliza en acumular más ideas, teorías, conocimiento, habilidades y competencias para encajar mejor en los marcos actuales. Se busca más eficiencia.

• Nivel 2: Empezamos a mirar otras maneras de hacer las cosas. Nos focalizamos en el «cómo» y no sólo en el «qué» aprendemos. Empezamos a cuestionarnos asunciones, valores y creencias.

• Nivel 3: Empezamos a hacernos las grandes preguntas: ¿Cuál es el propósito de esto? ¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Cómo se conecta esto con los demás aspectos de la vida? Reflexionamos sobre nuestra manera de pensar y nos ayuda a reconectarnos con la realidad presente de una manera potente con nuevas maneras de pensar y actuar.

Cuando hablamos de aprendizaje, no nos estamos refiriendo únicamente a la transmisión de información y conocimientos, nos referimos, sobre todo, a los cambios de conductas y mentalidades; es el aprendizaje transformacional. Como señala Gardner, se trata de aprender de los éxitos y de los fracasos, evitar las conductas autodestructivas y desarrollar el potencial. Es una falacia hablar de renovación organizacional si no hablamos de renovación personal de todas y cada una de las personas de la organización, empezando por los directivos que deben liderar los procesos de cambio.

Los elementos fundamentales para el aprendizaje transformacional son: la relación con la persona que ayuda en el aprendizaje, focalizarse en la experiencia como elemento central del aprendizaje y la reflexión crítica.

Argyris señala que el éxito en el mercado depende cada vez más de la formación, y, sin embargo, la mayoría de la gente no sabe cómo aprender. Es necesario mirar hacia el interior y reflexionar sobre la conducta y los comportamientos de uno mismo, sin culpar siempre a los demás. Como comprobamos día tras día a través de los cuestionarios y entrevistas que realizamos en las organizaciones, en muchos casos la conducta que se cree tener es bastante diferente de la que se tiene.

Más que nunca es crítico el aprendizaje transformacional; los cambios bruscos que vivimos exigen la reflexión sobre los comportamientos directivos para adecuar aquellos que dificultan la productividad y el avance organizacional. Como en la parábola de los talentos, como en los ideales renacentistas, las circunstancias que se viven en las organizaciones invitan a seguir creciendo y desarrollando el potencial de cada persona, invitan a no parar de aprender y crecer en un momento determinado de nuestra carrera profesional. Para ello es necesario incrementar nuestro tiempo de reflexión y preguntarnos: ¿Por qué hago las cosas que hago?

La mayor parte del tiempo funcionamos en automático, inconscientemente respondemos a los dilemas, problemas y dificultades de la vida. Pero ¿de dónde surgen nuestras conductas? El origen de nuestras conductas se remonta en gran medida a nuestra niñez, cuando tuvimos nuestras experiencias originales en la familia, con los amigos, en la escuela, en el primer trabajo; en aquel contexto sacamos un significado de las experiencias que vivimos y construimos nuestra perspectiva del mundo. Fuimos descubriendo cómo es la vida y cómo nos conviene responder ante las distintas circunstancias; en definitiva, creamos nuestro marco de referencia. En virtud de ese marco de referencia, pensamos, sentimos y experimentamos de una manera particular. En consecuencia, tenemos conductas concretas que refuerzan nuestra experiencia original.

El guión de la vida viene del análisis transaccional y explica cómo nuestras experiencias originales influyen en nuestras creencias, pensamientos, emociones y conductas. Consciente e inconscientemente las experiencias originales nos afectan mucho; son nuestro primer jefe. Las experiencias originales y la creación de significado pertenecen al pasado; los sentimientos, pensamientos, imaginaciones y conductas, al presente. Nuestra respuesta automática ante cualquier tema tiene su base en el pasado. ¿Quiere esto decir que estamos condenados a repetir el pasado? No; al contrario. El guión de la vida es actualizable y se actualiza. Cuando el guión es rígido, normalmente es problemático.

El problema es que a menudo creemos que la manera en que damos sentido a las cosas es «la verdad absoluta». En este punto nos encontramos con las mismas preguntas que surgen en los grandes proyectos de transformación organizacional: ¿Qué creencias y conductas mías son fantásticas y las tengo que mantener? ¿Cuáles son mis creencias y conductas autodestructivas, que en este momento están jugando contra mis propios intereses, los de mi equipo y mi organización?

FIGURA 2.5 Guión de la vida (Lapworth, Sills, Fish)

Se dice que somos lo que comemos, pero quizá habría que añadir que somos lo que pensamos, sobre todo lo que pensamos. Hay diversas maneras de ver las situaciones en que nos vemos envueltos en la vida. En concreto, vamos a referirnos a cuatro niveles diferentes para abordar las situaciones.

• Nivel 1. Yo estoy bien, tú no estás bien: Es una posición de culpar a los demás: al cliente, al empleado, al directivo que no delega. Cuando las cosas no van como queremos y pensamos que es el otro el que no quiere, el que no puede, el que no está capacitado, el que quiere boicotear nuestros proyectos. El resultado en muchos casos es un estancamiento y sentimientos fuertes, a menudo de resentimiento. Es la vida en blanco o negro. Pensamos: «Si tú quisieras cambiar, la vida sería más fácil».

• Nivel 2. Yo estoy bien, tú podrías estar bien: Permite tomar cierta distancia y adoptar una posición más observadora y reflexiva. Hay una mayor empatía. «Puedo comprender lo que haces, aunque no hay excusa para ello.»

• Nivel 3. Nosotros estaremos bien si podemos hablar de ello: Empezamos a compartir los temas y ver que muchas veces los desencuentros obedecen a aspectos relacionales, donde ambas partes tenemos alguna responsabilidad. Pensamos: «Nosotros tenemos un problema, nosotros tenemos una solución».

• Nivel 4. Yo estoy bien, tú estás bien: La relación es como un baile en el que ambas partes cocrean la situación. Facilitar los procesos de cambio en nuestro entorno puede requerir que nos planteemos qué hacemos y cómo lo hacemos. Puede requerir que en ocasiones no nos limitemos a los «qué» y seamos facilitadores de los «cómo». Pensamos: «¿Cuál es mi contribución a esta situación?», «¿cómo afecta mi manera de pensar y relacionarme a esta situación?».

Los momentos actuales invitan a incrementar el tiempo y la calidad de la reflexión individual.

¿Qué tienes que cambiar tú para ayudar a cambiar a los demás? ¿Qué comportamientos tienes que cambiar para mantenerte fresco, enérgico, motivado y ejemplificando los cambios en la organización?

Pasando la ITV

«Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros.»

KEN BLANCHARD

Haciendo un paralelismo con la Inspección Técnica de Vehículos (ITV), donde se pasa el coche por una serie de pruebas para verificar su estado, hemos solicitado a 800 directivos de diferentes compañías y sectores que pasen a sus equipos por los cuestionarios de Hawkins y Lencioni para poder calibrar su estado. Así, se les ha pedido que piensen en los equipos que dirigen y respondan a los cuestionarios para valorar el estado de sus equipos en relación con los aspectos más importantes para el funcionamiento de un equipo.

Modelo de Hawkins

Las cinco disciplinas del modelo de Hawkins, desarrollado a lo largo de los últimos treinta años, ayudan a reflexionar sobre los aspectos esenciales para tener un equipo de alto rendimiento. Los cinco aspectos clave a tener en cuenta son: encargando, aclarando, cocreando, conectando y aprendizaje clave.

• Encargando: Para que un equipo tenga éxito se necesita un encargo claro de aquellos que lo crearon. Esto incluye un propósito claro y un criterio de éxito definido por el que se evaluará el desempeño del equipo. Una vez que hay un encargo claro, el rol del líder es nombrar al jefe de equipo correcto que crea que puede cumplir esa misión. El líder del equipo tiene entonces que seleccionar a los miembros del equipo correctos, que tendrán la química y la diversidad adecuada, para trabajar bien juntos y posibilitar que el equipo pueda conseguir un desempeño mejor que la suma de las partes. Collins describe este proceso como «tener a la gente adecuada en el autobús».

• Aclarando: Una vez comprobado su encargo, realizado desde fuera, y ensamblado el equipo, una de las primeras tareas para el nuevo equipo es aclarar internamente y desarrollar su propia misión. El proceso de creación de esta misión juntos conduce a mayores niveles de participación y claridad para todo el equipo. Esta misión incluye para el equipo: el propósito, las metas y objetivos estratégicos, los valores fundamentales, los protocolos y métodos de trabajo, los roles y expectativas, y una visión convincente para el éxito.

FIGURA 2.6 Las cinco disciplinas (Hawkins)

• Cocreando: Tener un propósito claro, la estrategia, los procesos y la visión que cada uno ha suscrito, es una cosa; vivirlo es un reto completamente diferente. Si la misión no va a quedarse como una buena frase o conjunto de palabras, sino que además va tener una influencia beneficiosa sobre el rendimiento, el equipo tiene que vigilar continuamente la manera en que trabajan juntos creativamente. Esto implica que el equipo nota cuando está funcionando bien, siendo más que la suma de sus partes, y se da cuenta también e interrumpe sus patrones negativos, las creencias y suposiciones autolimitantes.

• Conectando: Recibir el encargo de la dirección, tener claridad acerca de lo que está haciendo y cocrear en la manera de trabajar juntos son requisitos necesarios pero no suficientes. El equipo sólo consigue una diferencia a través de la forma en que, colectiva e individualmente, se conecta e interactúa con todos sus grupos de interés críticos, es decir, a través de cómo se relaciona en nuevas formas para transformar las relaciones con los actores clave que impulsan la mejora de su propio desempeño y el de la organización.

• Aprendizaje clave: Esta quinta disciplina está en medio y por encima de las otras cuatro, y es el lugar donde el equipo da un paso atrás, reflexiona sobre su propio desempeño y sobre los múltiples procesos y consolida su aprendizaje para abordar los próximos retos. Esta disciplina también se ocupa de apoyar y desarrollar el rendimiento y el aprendizaje de cada miembro del equipo. El aprendizaje colectivo del equipo y todo el aprendizaje individual de sus miembros van de la mano y todos los equipos de alto rendimiento tienen un alto compromiso con ambos procesos. Los líderes de equipos de alto rendimiento necesitan ser efectivos en las cinco disciplinas que conforman un ciclo continuado. Los cambios permanentes obligan a reconsiderar y actualizar las cinco disciplinas. El modelo es cíclico en lugar de lineal y requiere flujos internos que se mueven más allá de lo secuencial.

Modelo de Lencioni

El segundo modelo para testar el estado de nuestros equipos pone el foco en el funcionamiento interno y en las dinámicas interpersonales del equipo. El modelo de las cinco disfunciones de Lencioni plantea cinco aspectos que es necesario cuidar en un equipo para que sea efectivo. Afortunadamente, no son conceptos muy difíciles, pero para crear un equipo de alto rendimiento se requiere mucha disciplina y perseverancia. Las cinco disfunciones a vigilar son: la ausencia de confianza, el temor al conflicto, la falta de compromiso, la evitación de responsabilidades y la falta de atención a los resultados.

• Ausencia de confianza: La confianza es el fundamento del trabajo en equipo. Y por eso la primera disfunción es el fracaso de los miembros del equipo en comprenderse y abrirse unos a otros. Se trata de un componente absolutamente crucial en la construcción de un equipo. De hecho, es el componente más decisivo. Los miembros de los grandes equipos no se ocultan nada entre ellos; no tienen miedo de airear su ropa sucia, confiesan sus errores, sus debilidades y sus inquietudes sin temer represalias. La confianza es muy importante para poder conseguir resultados.

La ausencia de confianza surge esencialmente de la falta de disposición de los miembros para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.

• Temor al conflicto: Si no confiamos el uno en el otro, nunca entablaremos conflictos ideológicos abiertos y constructivos. Y seguiremos fomentando una sensación de armonía artificial. El problema es la falta de conflicto. La armonía es buena, si resulta de trabajar los problemas constantemente y resolver conflictos; pero si sólo proviene de que la gente oculta sus opiniones e inquietudes, entonces es un mal asunto. Es preferible cambiar esa falsa armonía por la disposición de un equipo a discutir efectivamente acerca de un problema y así poder salir de él sin daños colaterales.

FIGURA 2.7 Las cinco disfunciones de un equipo (Lencioni)

Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

• La falta de compromiso y la incapacidad de tomar decisiones: Es fundamental comprometerse con un plan o una decisión y lograr que todo el mundo haga lo mismo. Por eso es tan importante el conflicto. Ninguna persona se sube al barco cuando no expone sus opiniones ni siente que se le ha escuchado. El consenso es magnífico si todo el mundo está de acuerdo en algo, si el consenso brota rápido y naturalmente. Pero frecuentemente las cosas no suelen darse así y el consenso suele transformarse en un esfuerzo por agradar a todos. A algunos equipos los paraliza la necesidad de estar todos de acuerdo y su incapacidad de superar el debate y tomar decisiones. Las personas pueden discutir algo y estar en desacuerdo, pero comprometerse si todo el mundo decide ponerlo en práctica.

Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, en escasas ocasiones los miembros de un equipo aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

• Evitación de responsabilidades: Una vez que logramos claridad y aceptamos el asunto, cada uno debemos responsabilizarnos de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta. Y aunque esto parece muy sencillo, la mayor parte de las personas detesta hacerlo, especialmente cuando se trata de la conducta de sus compañeros, pues prefieren evitar conflictos personales. Me refiero a ese momento, cuando sabes que tienes que llamar la atención a uno de tus compañeros sobre algo importante, y prefieres dejarlo pasar porque no quieres experimentar esa sensación de decir a alguien que no haga algo que está haciendo mal.

Se suele preferir evitar el conflicto. La igualdad entre los compañeros es sin duda uno de los problemas que complica el tema de la responsabilidad. La gente no se va a responsabilizar mutuamente si no han aceptado claramente un mismo plan. Si no lo hacen, simplemente dirán «en todo caso, nunca estuve de acuerdo con eso». Sin comprometerse con un plan de acción claro, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención a sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

• Falta de atención a los resultados: Es la disfunción fundamental. La tendencia de los miembros de un equipo a perseguir el reconocimiento personal y atención individual a expensas de los resultados del equipo. La clave es que el ego colectivo sea mayor que los egos individuales. Todos pierden si el equipo pierde.

Los resultados que necesitan lograr deben ser tan claros para todos que ninguno considere nunca hacer algo sólo para potenciar su estatus individual o su ego, porque eso disminuiría la capacidad del equipo para lograr las metas colectivas. Los resultados han de definirse de un modo sencillo para que se comprendan con facilidad y han de ser suficientemente específicos para que se puedan convertir en acciones. Hace falta que se vinculen más estrechamente con lo que se hace cada día. Los equipos que funcionan bien y no tienen esta disfunción tienen una ventaja mayor que nunca, porque la mayoría de sus competidores son sólo un grupo de individuos que sólo consideran sus propios intereses.

De los conceptos citados en los modelos de Hawkins y Lencioni, ¿qué aspecto/s necesitas trabajar para potenciar tu equipo?

Resultados de la investigación

Los resultados de nuestras investigaciones realizadas con la muestra de 800 directivos, pertenecientes a diversos sectores, son los siguientes:

• En la mitad de los equipos el nivel de confianza entre los miembros del equipo es bajo, no llega al notable.

• En un tercio de los equipos el nivel de compromiso y la gestión de los conflictos entre los miembros del equipo es deficiente.

• En el 85 por ciento de los equipos la responsabilidad recae casi exclusivamente en el jefe. Los miembros del equipo no se llaman la atención cuando alguno hace algo que va en contra de los intereses del equipo.

• En el 90 por ciento de los equipos el ego individual está por encima del ego del equipo.

• Un tercio de los equipos adolece de un encargo claro sobre lo que tienen que conseguir y se espera de ellos.

• El 40 por ciento de los equipos no tiene claro lo que cada miembro del equipo debe hacer y tiene que conseguir.

• La mitad de los equipos no trabaja como han establecido, es decir, tienen un rendimiento inferior a la suma de sus partes y tienen pautas relacionales que perjudican sus resultados.

• El 50 por ciento de los equipos no está adecuadamente conectado con sus grupos de interés.

• La mitad de los equipos tiene problemas de aprendizaje, es decir, no reflexionan sobre lo que están haciendo y consiguiendo. No se apoya el desarrollo y aprendizaje de cada miembro del equipo.

Las investigaciones confirman lo que observamos en nuestros trabajos de consultoría. La mayoría de los equipos son disfuncionales; además, muchos funcionan con graves deficiencias que dificultan seriamente la consecución de los objetivos previstos. En el contexto actual, es urgente que las organizaciones pongan el foco en el funcionamiento de los equipos y ayuden a los directivos a gestionar esta realidad.

Conclusiones: La gestión de equipos

• Los equipos tienen retos importantes que requieren una respuesta diferente a la que se ha dado y se está dando en la mayoría de las organizaciones.

• Desafortunadamente, hay una brecha importante entre lo que la ciencia ha descubierto y lo que está ocurriendo en el funcionamiento de las organizaciones. La autonomía, el dominio y el propósito son las tres claves de la motivación.

• Cada vez es más importante contar con las ideas de todos. Los tres factores que facilitan la creatividad son la motivación, la pericia y el pensamiento creativo. Es crucial que los directivos acierten en el diseño de los equipos, pongan a las personas en la tarea adecuada, les den la autonomía y los apoyos necesarios y propicien una cultura que premie la colaboración, la comunicación y el reconocimiento.

• Lo que diferencia a las organizaciones que tienen éxito en la creatividad es la calidad del liderazgo en todos los niveles organizacionales. Es clave la manera en que los directivos forman los equipos, se comunican con ellos y apoyan su trabajo, ya que posibilitan establecer organizaciones en las cuales la creatividad es continuamente estimulada.

• Promover la motivación y la creatividad está en manos de los directivos; para ello, deben diseñar y establecer entornos laborales que lo faciliten. La motivación y la creatividad a menudo requieren que los directivos cambien radicalmente la manera de interactuar con los equipos, es un cambio cultural que puede reportar grandes beneficios. De no hacerlo, es necesario asumir los riesgos de perder una potente ventaja competitiva: el compromiso y las nuevas ideas de los equipos.

• Uno de los principales retos es la renovación de las organizaciones y ello conlleva la renovación de uno mismo. Una renovación para mantenerse profesionalmente frescos, con energía y motivación, a lo largo de las carreras profesionales. Una renovación a través de un aprendizaje que no se limita a almacenar más información o adquirir nuevas habilidades, sino que se amplía a nuevas conductas y a nuevas maneras de pensar. ¿Cómo renuevo y potencio mi liderazgo a través del aprendizaje transformacional?

• Los resultados de las investigaciones realizadas evidencian que los equipos son muy disfuncionales. Hay un problema importante de falta de confianza en los equipos. Hay muy pocos equipos en los que los miembros sientan una responsabilidad compartida y prioricen los objetivos comunes a los individuales.

7

La gestión de los cambios

Modelo para el cambio

«No es la más fuerte de las especies la que sobrevive y tampoco la más inteligente. Sobrevive aquella que más se adapta al cambio.»

CHARLES DARWIN

Para preparar cualquier plato de cocina es necesaria una receta; a veces la receta nos la han enseñado nuestros padres, o la hemos aprendido de un cocinero o de nuestra propia experimentación. Con el cambio ocurre algo parecido, necesitamos una receta. De hecho, cuando preguntamos a los directivos cuál es su receta para el cambio, todos la tienen; más o menos consciente, más o menos elaborada.

Si hay algo que diferencia a un directivo en los momentos actuales es la adaptación continua a los cambios, tanto suya como de sus equipos. El directivo en el siglo XXI está cocinando cambios permanentemente. Y el cambio no es un plato fácil de cocinar. El directivo necesita ser consciente de su receta para el cambio e ir mejorándola constantemente para tener más posibilidades de éxito.

El modelo que proponemos para cocinar los cambios recoge tanto las aportaciones de autores e investigadores en torno al cambio como nuestra propia experiencia trabajando en el campo del cambio en las organizaciones desde un punto de vista experiencial e investigador. En nuestro modelo recogemos cuatro aspectos relevantes para abordar y gestionar los procesos de cambio: causa, comunicación, claridad y confianza.

¿Cuál es tu receta para el cambio?

FIGURA 2.8 Modelo para el cambio

La causa

«Nunca hay viento favorable para el que no sabe hacia dónde va.»

SÉNECA

Cuando nos referimos a «causa», queremos enfatizar dos aspectos del significado de «causa». Por una parte, «aquello que se considera como fundamento u origen de algo», es decir, el fin o finalidad del cambio, la visión del futuro deseado, y por otra, «el motivo o razón para obrar», esto es, el motivo o razón para el cambio.

Cuando te has cambiado de casa, ¿te has cambiado a la nueva casa sin haberla visto con anterioridad? Habitualmente no; nos gusta tener una visión adecuada sobre nuestra nueva casa. De la misma manera, es muy importante que en un proceso de cambio las personas visualicen adónde se quiere ir. La primera tarea de la gestión del cambio es convencer a las personas para dejar la casa en la que habitan. Además de saber adónde queremos ir, es fundamental responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las razones del cambio?, ¿a qué se debe la urgencia para el cambio?

Una vez respondidas las cuestiones anteriores, es necesario clarificar qué queremos mantener y qué queremos cambiar. Antes de plantear qué cambios queremos ver en las actitudes y conductas de los equipos, es conveniente formular qué queremos mantener y no poner en riesgo en el proceso de cambio, porque era válido en el pasado, lo sigue siendo en el presente y lo queremos preservar en el futuro. A continuación conviene explicitar con claridad y precisión las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué cambio es necesario?, ¿cuáles son las actitudes y conductas que las personas tienen que cambiar?

Uno de los mayores obstáculos en los procesos de cambio es que no hay una visión clara que sustente los cambios que se proponen. Una y otra vez, los directivos experimentan grandes dificultades para formular con claridad, precisión y convicción la visión del cambio necesario a sus equipos.

Kotter diferencia cuatro elementos muy interrelacionados que confluyen en los procesos de cambio: estrategias, planes, presupuestos y visiones. La estrategia explica cómo conseguir una visión, los planes describen paso a paso cómo implementar la estrategia, los presupuestos son la parte financiera del plan, la visión muestra el estado final que adquirirán todos los planes y estrategias. Para gestionar los procesos de cambio no bastan las estrategias, los planes y los presupuestos. La gente quiere claridad de dirección. Es necesario dar forma a la visión, generando un sentido de dirección claro.

Una visión atractiva puede llegar al corazón y motivar a las personas. Sin una visión y sin que todo el mundo tenga la misma visión, es inevitable chocar con los muros y tropezar unos con otros. Son convenientes visiones conmovedoras con un compromiso de servir a los demás; las visiones que generan rabia y miedo normalmente no funcionan.

En los procesos de cambio es importante moverse lo más deprisa posible; para ello, es necesario aumentar el sentido de urgencia del proceso de cambio. Ayudar a la gente a moverse evitando la complacencia, la autoprotección, la rabia, la duda constante; en definitiva, todo lo que puede perjudicar al cambio. En esta fase es importante mostrar pruebas válidas y dramáticas externas a la organización que demuestren la necesidad de cambio, sin subestimar nunca las dificultades que conlleva. Suelen ser de gran ayuda las informaciones que dejan en evidencia la insatisfacción de los clientes, las comparaciones con los demás y el feedback sobre los resultados y la realidad del desempeño.

Es necesario eliminar los obstáculos para que la gente actúe basándose en la visión. Habitualmente, el obstáculo más importante suele ser el propio jefe; en este sentido, son dañinos: los sistemas de información inadecuados, las barreras a la confianza, la comunicación pobre, la falta de convencimiento del propio jefe y los sistemas de retribución desalineados.

Para validar la visión, ayuda mucho lograr pequeñas victorias a corto plazo; en otro caso los cínicos y escépticos pueden hundir cualquier esfuerzo. Las victorias dan feedback sobre la validez de la visión, aumentan la confianza y quitan poder a los que se oponen. Cuanto más claras sean las victorias, más ayudan a los procesos de cambio.

¿Cómo comunicarías en tres minutos la visión del principal cambio a acometer a tu equipo u organización?

La comunicación

«Trata a una persona como es, y seguirá siendo lo que es; trátala como puede ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser.»

GOETHE

El objetivo en un proceso de transformación es conseguir que el mayor número de gente posible actúe con vistas a hacer realidad la visión. Para conseguirlo, se necesita suscitar la comprensión, desarrollar el compromiso y liberar la energía de la gente. La falta de comunicación de la nueva visión, de lo que debe cambiar, de cómo se realizarán los cambios y del papel a desempeñar por cada miembro de la organización, es uno de los mayores hándicaps para el cambio. Habitualmente los procesos de cambio adolecen de una buena y constante comunicación que ayude a las personas a aceptar la nueva visión, abandonar viejas pautas de conducta y abrazar nuevas maneras de hacer.

Bridges señala que si queremos que el cambio ocurra tal y como se ha planificado, es esencial ayudar a las personas en las transiciones. La gestión de las transiciones en los procesos de cambio conlleva tres fases:

1. Finales: La primera fase de la transición es el final. Corresponde a los directivos ayudar a los miembros del equipo para dejar atrás las antiguas maneras de hacer y las viejas identidades, ayudarles a gestionar sus pérdidas.

2. La zona neutral: Es donde tienen lugar el crítico realineamiento psicológico y las nuevas pautas. Cuando lo viejo se ha ido pero lo nuevo no está completamente operativo.

3. Inicios: Se trata de dejar atrás la transición y entrar en un nuevo comienzo. En esta fase las personas desarrollan la nueva identidad, experimentan la nueva energía y descubren el nuevo sentido; con todo ello, el cambio comienza a funcionar.

En el modelo de Bridges las etapas no están separadas y no hay límites claros, las etapas están superpuestas; las transiciones comienzan con un final y terminan con un inicio. Conviene tener en cuenta que los cambios de cualquier clase, incluso los justificados por razones tecnológicas o económicas, finalmente tienen éxito o fracasan si las personas afectadas hacen cosas diferentes, si los empleados dejan a un lado los viejos modos de hacer las cosas, se adentran en el difícil momento entre lo viejo y lo nuevo, y empiezan a hacer las cosas de manera diferente. Si no se dan estas tres fases, los cambios mejor planificados a menudo fracasan; a menudo, los líderes olvidan los finales y las zonas neutrales, tratan de empezar con el estadio final de la transición, y tras el fracaso, no aciertan a ver el motivo del mismo.

Las organizaciones habitualmente no se preocupan de los sentimientos de pérdida que se generan en las transiciones, de modo que obstaculizan de manera importante que el cambio tenga lugar. Las transiciones no gestionadas hacen fracasar el cambio. La zona neutral es el limbo entre el viejo sentimiento de identidad y el nuevo. Es aquel tiempo en que la antigua manera de hacer las cosas se ha ido pero las personas todavía no se encuentran cómodas con las nuevas maneras; el gap entre lo viejo y lo nuevo es el tiempo en que la innovación es posible. La zona neutral es peligrosa pero a su vez es una oportunidad y la esencia del proceso de transición.

FIGURA 2.9 Modelo de Bridges

Cada persona del equipo vive el proceso de cambio de una manera diferente; no es adecuado el «café para todos». Se requieren unas conversaciones diferentes en función de la persona y de la fase del cambio en que se encuentre. Una comunicación potente es el mejor aliado para evitar el sufrimiento de las personas involucradas y conseguir que el cambio previsto se haga realidad más pronto que tarde. La realidad nos muestra que los líderes carecen de una comunicación potente y continuada que refuerce los procesos de cambio, tanto en las reuniones de equipo como en las individuales.

¿Cómo y con qué frecuencia comunicas la necesidad y la dirección del cambio deseado?

La claridad

«Cuando los vientos de cambio soplan, algunas personas construyen muros y otras construyen molinos de viento.»

PROVERBIO CHINO

Ante los grandes cambios planteados en los planes estratégicos, los comentarios que se escuchan en las organizaciones, tanto por parte de los directivos como de los miembros de su equipos son: «No entiendo por qué tenemos que cambiar tanto, nunca lo conseguiremos» «¿Están hablando en serio?» «¿Qué está pasando?» «¿Qué me pasará?» «¿Cómo se hace esto?».

Los procesos de cambio generan mucho rechazo y en el mejor de los casos mucha confusión. Es necesario gestionar la confusión que todo proceso de cambio genera en mayor o menor medida; por este motivo es crucial mantener una comunicación clara, simple, sincera y continuada. La buena comunicación no se limita a los datos; es necesario demostrar que se reconoce lo bueno de la época anterior, se tienen en cuenta el miedo y las ansiedades de la gente y se acepta su rabia y su dolor por abandonar la situación anterior. Es necesario demostrar que se acepta que la situación y los tiempos de cada persona son diferentes, se anima a la experimentación y se acepta el fracaso. Asimismo, es conveniente dedicar el tiempo necesario a dar feedback sobre las nuevas maneras de hacer, formar y entrenar en lo nuevo, reconocer, celebrar y recompensar los nuevos comportamientos y resultados.

Uno de los mayores retos para ser exitosos en los cambios en las organizaciones es gestionar la confusión. Los nuevos planes estratégicos plantean cambios que conllevan empezar a hacer nuevas cosas, dejar otras, o hacerlas de manera diferente. Surgen muchas dudas e incertidumbre y hay que dejar claro lo que hay que dejar atrás. De lo contrario, las personas tratan de seguir haciendo todo lo que hacían antes y además lo nuevo, lo cual resulta imposible; o deciden qué descartar y qué mantener y el resultado es el caos; o abandonan todo lo que hacían en el pasado, y habitualmente no es lo más recomendable.

«Es sorprendente la cantidad de personas que están confusas, distraídas y mal dirigidas.»

STEPHEN COVEY

La zona neutral ocurre no sólo en las organizaciones, sino también en los individuos y en las sociedades. Es un tiempo en el que las viejas claridades caen y todo está en duda; las cosas están en el aire, cualquier cosa puede ocurrir y parece que nadie conoce las respuestas. Los peligros de la zona neutral son que la ansiedad de la gente crece y la motivación cae, la productividad es menor y las personas se polarizan; algunos tiran adelante y otros se quedan atrás.

A veces se argumenta que no hay tiempo para la zona neutral, pero en realidad dedicar el tiempo necesario a esta zona evita tener que lanzar el cambio por segunda vez. La zona neutral no es una pérdida de tiempo sumida en una confusión sin sentido, es tiempo de reorientación y redefinición y las personas deben comprenderlo; es tiempo de animar a las personas a ser innovadoras. La zona neutral es una zona de soledad; las personas se sienten aisladas, especialmente si no comprenden qué les está ocurriendo. Los viejos problemas pueden resurgir y los viejos resentimientos pueden aparecer. Por todo ello es importante tratar de reconstruir un sentido de identificación con el grupo y de conexión mutua. Las comunicaciones ayudan a la gente a sentirse conectada e incluida en la organización.

Durante este viaje, aparentemente sin incidentes, a través del desierto, dentro de las personas tiene lugar un cambio significativo; si no es así, el cambio no es probable que produzca los resultados que se pretenden. Ese cambio viene de un rediseño interior y de un proceso de clarificación en el que los viejos hábitos ya no adecuados se descartan y se desarrollan nuevos patrones apropiados de pensamiento y de acción.

Las transiciones, además de confusión, generan mucha negación. La gente no resiste a los cambios. Resiste a las pérdidas y a los finales que experimenta y a las transiciones. Por ello no es conveniente hablar de lo buenos que serán los resultados de los cambios; en su lugar, conviene gestionar las pérdidas y los finales. ¿Cómo hacerlo? Bridges plantea lo siguiente: identificar quién pierde qué, aceptar la realidad e importancia de las pérdidas subjetivas, no sorprenderse por las sobrerreacciones, reconocer las pérdidas de manera abierta y compasiva, esperar y aceptar los signos de dolor, compensar las pérdidas y tratar el pasado con respeto.

¿En los procesos de cambio, cómo identificas a las personas de tu equipo que se encuentran en una situación de negación o confusión? ¿Cómo las ayudas a superarlo?

La confianza

«Tres cosas son necesarias para poder gobernar: armas, comida y confianza. Si no se pueden tener las tres, se deben abandonar primero las armas y, en segundo lugar, la comida.»

CONFUCIO

Los líderes tienen el rol de gestionar el cambio, ayudando a los equipos a abandonar mentalidades y pautas de conducta que van en contra de los nuevos tiempos y a incorporar nuevas maneras de hacer que apuntalen la sostenibilidad de las organizaciones. Los proyectos de transformación conllevan importantes quebraderos de cabeza para los líderes, ya que es muy exigente conseguir los resultados marcados en el plan de gestión y al mismo tiempo liderar a las personas en la transición. En el fondo, los líderes, con su ejemplo, están llamados a abanderar los procesos de cambio; es decir, el líder necesita realizar su propia transición.

Para que la transición sea exitosa es importante que el nivel de confianza de los empleados en los líderes de las organizaciones sea alto, ya que si la confianza es baja acarreará muchos problemas; para conseguirlo, los líderes deben ser conscientes de que comunican más por las acciones que por las palabras. Cuando las personas confían en su jefe, están deseosas de implicarse en un cambio aunque les de miedo; sin embargo, cuando no tienen confianza, es más difícil que la transición ocurra. La construcción de la confianza necesaria es una prioridad directiva, y hay que asumir que hay que dedicar tiempo a este menester.

Para ganarse la confianza de los demás es preciso trabajar la confianza en uno mismo. La gente quiere asociarse con los ganadores, por lo que el líder necesita proyectar confianza, necesita transmitir fortaleza, necesita mostrar que sabe lo que está haciendo, que es competente y muy probablemente tendrá éxito.

Precisamente en esta línea, José María Gasalla, tras diez años investigando en torno a la confianza, ha creado un modelo de confianza basado en conductas y comportamientos de los líderes. Su modelo se basa en cinco conceptos relacionados con la autoconfianza y en siete competencias.

Los cinco conceptos relacionados con la autoconfianza son:

1. Autoconcepto: Es la creencia que tienes sobre ti mismo. ¿Cuál es tu diferencialidad? Define en una línea lo que más te representa.

2. Autoestima: Indica cómo te quieres y cómo te tratas a ti mismo; es un sentimiento. En la escala de tus prioridades, ¿en qué posición te colocas? Cuando te vas muy abajo, ¿cómo te sueles recuperar?

3. Autocrítica: Habla de la consciencia de uno mismo sobre las fortalezas y debilidades; requiere sacar tu observador. ¿Cuáles son tus fortalezas y áreas de mejora?

4. Autoeficiencia: Consiste en recordar y revivir los principales logros que has conseguido en tu vida. ¿Qué logros has conseguido? ¿De qué te sientes orgulloso?

5. Autodisciplina: Se refiere a la capacidad para dirigir tu vida, con voluntariedad, esfuerzo y sistemática. ¿Qué autodisciplina te gustaría incorporar para ser más potente?

Las siete competencias son:

1. Competencia profesional: Es la capacidad de una persona de desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Sé bueno en lo que hagas.

2. Consciencia del otro: Significa respetar la individualidad del otro. Escucha, acepta al otro como legítimo otro.

3. Claridad: Tiene que ver con la determinación de decir la verdad. Sé auténtico.

4. Cumplimiento: Se trata de cumplir las promesas que se han hecho. Respeta la palabra dada.

5. Coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Aplícate a ti mismo lo que estés pidiendo al equipo.

6. Consistencia: Muestra en el tiempo opiniones o comportamientos ligados con tus valores. Sé ejemplar.

7. Coraje: Se refiere a la valentía de una persona para decir o hacer lo que sea necesario. Atrévete.

Son muchas las personas llamadas a liderar los procesos de cambio. En las grandes organizaciones se crean equipos conductores de los procesos de transformación que planifican y ayudan en el cambio a la organización. Ahora bien, para que la transformación sea exitosa cada directivo debe liderar el cambio en su equipo; para liderar un cambio son necesarias la credibilidad, la autoridad y la preparación adecuadas. En esta fase el elemento más determinante es la confianza.

¿Qué te interesa trabajar para incrementar tu autoconfianza? ¿Qué competencias necesitas trabajar para generar más confianza?

Resultados de la investigación

En el marco de la investigación que hemos desarrollado con directivos inmersos en procesos de cambio, pertenecientes a diversos sectores, a continuación detallamos la evolución experimentada por los directivos a los tres meses de iniciado el programa de transformación.

Los propios directivos manifestaron una evolución muy importante en su posicionamiento personal ante el cambio planteado. En poco tiempo, la mayoría de ellos pasaron de la complacencia con la situación anterior o la negación, respecto al cambio planteado, a la confusión que todo proceso de cambio conlleva. Un 30 por ciento manifestó haber cambiado sus comportamientos en lo requerido, haber completado el cambio con éxito, y tener las claves para funcionar en el nuevo escenario.

Los directivos declararon que al inicio se hizo evidente la necesidad de desaprender y salir de una posición que impedía alinearse con el nuevo modelo. Sus creencias generalizadas eran: somos lo líderes, somos los mejores, siempre lo hemos hecho así, los competidores están peor, ya pasará.

A los tres meses los directivos estaban mayoritariamente en escenarios de confusión y renovación. Diría que principalmente de confusión. Aceptando la necesidad de cambiar, pero sin saber cómo hacerlo. Sobre todo en los aspectos relativos a «la orientación al cliente» y a «cómo gestionar en sus equipos a los resistentes al cambio».

Aquí los comentarios mayoritarios fueron: «¿Qué está pasando?, dime qué hacer, ayúdame». A su vez, los directivos fueron conscientes de que sus equipos difícilmente podían abrazar el cambio si ellos estaban parapetados en la negación o perdidos en la confusión. Los equipos estaban fundamentalmente en confusión (50 por ciento), negación (25 por ciento) y autocomplacencia (15 por ciento). Sólo un 15 por ciento estaba funcionando en plenitud de acuerdo con los nuevos requerimientos.

Una minoría de los directivos estaba claramente en una etapa de renovación. Sus comentarios eran: «Vamos a conseguirlo, ahora lo entiendo, sé cómo hacerlo».

Los principales «frenadores» del cambio exitoso fueron no saber cómo conjugar lo viejo con lo nuevo; las anteriores políticas y maneras de trabajar y las nuevas. Querer hacer todo lo anterior y lo nuevo, lo cual imposibilitaba de hecho el cambio de conductas y agendas.

Las principales palancas para la renovación fueron la comunicación de la visión a nivel grupal e individual, el cambio en el directivo en la manera de dirigir y una nueva alianza de trabajo del equipo sobre la forma de funcionar para conseguir el éxito. También contribuyeron al éxito del proceso de cambio el dejar de hacer tareas de poco valor, la delegación de funciones, la reducción de los trabajos administrativos y las conversaciones de calidad con los miembros del equipo.

En la investigación también descubrimos que el cambio de los directivos y equipos en la dirección deseada se puede acelerar enormemente si se dan determinadas circunstancias. La aceptación del cambio, el descubrimiento de las nuevas claves y la mejora de resultados se da en el 75 por ciento de directivos y equipos, en tres meses, si se dan las siguientes condiciones:

• Lanzamiento corporativo de un proceso de transformación visible y bien preparado, alineado con la estrategia.

• Trabajo conjunto en el proceso de transformación de los siguientes actores: Alta Dirección, Gestión de Personas, directivos participantes en el proceso de transformación, directivos a los que reportan los participantes, y equipo externo de formadores para favorecer el aprendizaje.

• Coexistencia en el tiempo de un proyecto real de cambio con resultados ambiciosos y un programa de desarrollo directivo que apoye dicho proyecto.

Conclusiones: La gestión del cambio

• Cuatro aspectos relevantes para abordar y gestionar los procesos de cambio: causa, comunicación, claridad y confianza.

• El directivo ayuda al movimiento de los equipos exponiendo la finalidad y los motivos, dando feedback y plasmando comparativamente la situación de la compañía, del equipo y de cada miembro.

• La comunicación constante, concreta y clara sobre el cambio necesario en las conductas de las personas contribuye al éxito de los procesos de transformación.

• Buscar, reconocer y celebrar las victorias a corto aporta luz y moral para el cambio.

• Los procesos de cambio habitualmente se realizan con una comunicación pobre que dificulta abandonar lo viejo y abrazar lo nuevo. La comunicación es vital en las tres fases del proceso de cambio: finales, zona neutral e inicio.

• La mayor parte de los directivos se encuentran sumidos en la confusión que generan los procesos de cambio.

• Cuando los líderes se encuentran confusos, los equipos difícilmente culminan con éxito los procesos de transición.

• Aportar claridad, priorizar y entrenar en lo nuevo ayuda a avanzar en el cambio.

• En los momentos de duda y zozobra de los procesos de cambio, la confianza del equipo en su líder ayuda enormemente a realizar la transición.

• La esencia del liderazgo consiste en ayudar a los miembros del equipo a adaptarse permanentemente a los cambios y tener resultados; ayudar a las personas en la transición a las nuevas mentalidades y conductas que conllevan los cambios.

• Cuando los procesos de transformación están bien diseñados, los resultados de las investigaciones reflejan cambios muy importantes, en las maneras de hacer y en los resultados, en períodos cortos de tiempo.

8

La gestión directiva

Las necesidades organizacionales

«Sé el cambio que quieres ver en el mundo.»

MAHATMA GANDHI

La adaptación a las nuevas realidades, en un mundo en rápida transformación, requiere que los líderes afronten problemas serios y acuciantes y muevan sus organizaciones para ajustarse a las nuevas circunstancias. Para ello, formulan nuevos planes estratégicos en los que muy a menudo se habla de nuevas tecnologías, reestructuraciones, fusiones, cambios de orientación, nuevos procesos, nuevos productos y mercados. En definitiva, procesos de cambio importantes que influyen en el día a día de las personas de la organización.

Realmente es una nueva situación; una nueva era en la que todo cambia rápidamente, y los directivos se encuentran desorientados y confusos. Los nuevos retos requieren nuevas maneras de hacer; una aproximación diferente, un lenguaje nuevo. Lo diferencial es que muchas organizaciones saben qué hacer, pero no cómo hacerlo. Además, hay pocos referentes en las organizaciones que ejemplifiquen las nuevas maneras de hacer para tener éxito en el cambio. En este contexto, conviene tener presentes el punto de inflexión estratégica, la estrategia y la ejecución, el proyecto de transformación y la organización ambidiestra.

1. Punto de inflexión estratégica

Cuando el crecimiento y los resultados declinan, es necesaria una adaptación que evite la extinción y permita volver a la buena senda. Es necesario recordar que la excelencia —la grandeza, el esplendor, la buena situación en las compañías— no puede darse por garantizada, no puede darse por sentada. Lo que va bien no dura para siempre. No se puede conducir con el piloto automático, es necesario ajustar, afinar, mejorar, cambiar, crear, innovar.

FIGURA 2.10 Punto de inflexión estratégica

Cuando se ponen ejemplos de grandes corporaciones que casi se van a la quiebra, no suele faltar la mención a IBM, que en 1992 tenía 462.000 empleados en el mundo y cuatro años después sólo tenía la mitad (230.000). Pero lo más importante no es esto, sino su capacidad de renacer, de reinventarse bajo el liderazgo de Gerstner, reorientando una compañía caída que redujo su dependencia económica de la venta de equipos y comenzó a transformarse en una empresa de servicios.

Este renacer requiere un esfuerzo colectivo, un esfuerzo necesario tanto a nivel corporativo como de cada división, de cada unidad, de cada puesto de trabajo.

Se suele hablar de «negocios maduros»; quizá es más apropiado apuntar que «no hay negocios maduros», hay «mentes maduras». Lo determinante no es la oscuridad que pueda reinar en el entorno, ése es un dato a tener en cuenta. Lo determinante es la claridad u oscuridad que reina en la mente de cada uno de nosotros para abordar nuestro día a día, para abordar nuestros objetivos y nuestros planes de acción.

A diario somos testigos de directivos que están funcionando llenos de ansiedad y atenazados por el miedo en un modelo de supervivencia, muy lejos del modelo de competencia donde uno da lo mejor de sí mismo. Lo peor suele ser que en muchos casos las personas no solemos ser conscientes de que estamos funcionando en un modelo de supervivencia, muy lejos de nuestro potencial, por lo que, además del sufrimiento y la escasa productividad, la corrección es más difícil.

En este punto te invito a las siguientes reflexiones:

¿Cómo te sientes? ¿En la claridad o en la oscuridad? ¿En la confianza en ti mismo o en la derrota de antemano? ¿Funcionas en un modelo de supervivencia o en uno de competencia?

2. Estrategia y ejecución

No vamos a descubrir ahora la importancia de la estrategia, que marca el rumbo a la organización, definiendo la dirección de la empresa, que integra las actividades y ayuda a cohesionar la organización, que define lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer.

Ahora bien, la estrategia necesita ser ejecutada. La estrategia y la ejecución son las dos caras de una organización que se esfuerza y sueña con el crecimiento y la rentabilidad. Una buena estrategia necesita de una buena ejecución, y hace ya tiempo que hemos constatado que, en una época en la que las estrategias son transparentes y se pueden copiar con facilidad, la clave está en la ejecución, que por cierto es difícil y complicada. De hecho, se estima que sólo el 10 por ciento de las estrategias bien formuladas se ejecuta correctamente.

Y pasando a la ejecución, el éxito no depende de un único factor. Para una ejecución exitosa, la estructura de la organización y los procesos son relevantes; en los últimos treinta años las organizaciones se han focalizado fundamentalmente en estos dos aspectos. Hoy en día, cada vez más, las organizaciones centran su mirada en la cultura y en las personas; en cada una de las personas que las componen y en la manera de relacionarse, de tomar decisiones, de funcionar.

FIGURA 2.11 Estrategia y ejecución

Las estadísticas revelan que las empresas que gestionan bien la cultura tienen mejores resultados; por lo tanto, el desarrollo de la cultura tiene un impacto directo en los resultados. La referencia a las personas como aspecto crítico y una de las principales ventajas competitivas de las organizaciones no es ningún descubrimiento. Esto no es una novedad, ya que cada vez en más memorias y discursos corporativos se repite que «las personas son el activo más importante de las organizaciones». Una vez más la cuestión clave es pasar del qué al cómo. Las organizaciones punteras están dando pasos en esta dirección. En algunos casos, la duda es si lo están haciendo con la velocidad, preparación, consistencia y convencimiento que exigen los nuevos tiempos.

¿Están las personas entre las ventajas competitivas de tu organización? ¿Qué lugar ocupan las personas entre las prioridades de tu agenda? ¿Cómo gestionas la transición hacia la cultura deseada?

3. Proyecto de transformación

Implícita o explícitamente, las compañías están inmersas en procesos de transformación, con planes para ir de la situación actual a la situación deseada. Es decir, están inmersas en procesos de cambio, no sólo a nivel corporativo, sino al nivel de todas y cada una de las personas de la organización. Los procesos de cambio generan múltiples resistencias por parte de las personas involucradas, empezando por los propios directivos que deben liderarlos. Por eso en los procesos de cambio es necesario gestionar las ansiedades que se generan y la ambivalencia entre el deseo y el rechazo.

FIGURA 2.12 Proyecto de transformación

Maquiavelo ya hizo mención a la idea de las resistencias y dificultades que generan los cambios, ya que son muy pocos los que los apoyan. Por una parte, los que van a salir perjudicados los rechazan; por otra, los que pueden salir beneficiados los defienden tímidamente ya que tampoco están seguros de lo que implican.

Es necesario crear un contexto para el cambio. En este punto es relevante hacer mención al contrato psicológico, uno de los aspectos más críticos en las organizaciones y a la vez más desatendidos. Nos referimos al conjunto de expectativas no escritas que operan todo el tiempo entre los miembros de una organización. Es un contrato no escrito, que habitualmente es más importante que los escritos. De hecho, muchos conflictos nacen con la ruptura de este contrato. En los procesos de cambio se debe producir una reformulación de este contrato psicológico, que debe ser explícito para poder ser gestionado adecuadamente; cuando no se produce genera confusión y rechazo.

Los procesos de transformación que viven las organizaciones, de hecho, suponen una actualización del rol de las personas. Es decir, cambian las expectativas respecto a lo que las personas deben realizar en las organizaciones; no en todo lo que hacen, pero sí en una parte. Por ejemplo, en muchas organizaciones hoy se quiere que las personas de los equipos sean más colaborativas, aporten más ideas, gestionen el día a día como si fuera su negocio y vengan con posibles opciones cuando surge un problema.

Esto no va a ocurrir automáticamente; es necesario actualizar las expectativas mutuas. Hay muchos directivos que no conocen las expectativas de las personas de sus equipos, y en sentido contrario, muchas veces las personas no conocen lo que se espera de ellas con la suficiente nitidez. Lo que no se conoce, no se puede gestionar. Por eso el desconocimiento del contrato psicológico provoca muchos desencuentros y el abandono del proyecto de las personas con mayor potencial.

Por otra parte, los proyectos de transformación sólo son posibles si se da un cambio en las habilidades y conductas de las personas. A este respecto, cada vez más organizaciones, de una manera u otra, realizan entrevistas de desempeño una o dos veces al año; en las mismas hay un feedback mutuo entre los directivos y cada persona de su equipo y se plantean objetivos de mejora. Estas entrevistas de desarrollo suponen un gran avance, pero es necesario seguir dando pasos para evitar la insatisfacción y la falta de resultados que generan en muchas ocasiones. Ello se produce porque los «qués» son muy buenos pero los «cómos» deben ser revisados; en muchos casos, los directivos no tienen la mentalidad ni el entrenamiento adecuados para realizar estas sesiones y falta la ayuda necesaria para los planes de mejora.

¿Conoces las expectativas de cada persona de tu equipo?

¿Y ellos conocen las tuyas?

¿Cómo preparas y realizas las entrevistas de desarrollo?

¿Qué dificultades experimentas?

Si los resultados no son los que tú quieres, ¿cómo puedes abordarlo de una manera diferente?

4. Organización ambidiestra

La organización del futuro necesita explotar lo que sabe hacer y explorar nuevas posibilidades, saber conseguir los resultados de hoy y plantar las semillas para el futuro. Y para ello es necesario saber conjugar culturas distintas, sistemas de objetivación y compensación diferentes, personas con competencias diversas, estilos de liderazgo diferentes.

Si echamos un vistazo a las empresas que dominaban el mundo hace cien años y a las que lo hacen ahora, nos damos cuenta de que no tienen nada que ver. Si se observa la lista de las diez mejores universidades en el mundo hace cien años, vemos que de las diez primeras, ocho eran alemanas y dos británicas. Hoy el top mundial está dominado por las universidades estadounidenses, que, dicho sea de paso, viven temerosas de perder su privilegiada posición y cedérselo a las universidades chinas.

Nohria, decano de la Harvard Business School, señala que la capacidad de innovar fue vital para el éxito de las universidades estadounidenses en el siglo XX. En el caso de Harvard, la introducción del método del caso y la internacionalización de la escuela fueron dos hitos importantes. Nohria se marca dos objetivos: «Continuar fortaleciendo y reforzando las tradiciones y los valores fundamentales que les ayudaron a llegar a su privilegiada posición y al mismo tiempo tener el coraje para cambiar, innovar para crecer con fuerza». Y todo ello para asegurar otro siglo de grandeza para Harvard.

Las propuestas de valor al cliente no pueden ser nunca estáticas, sino que deben estar en constante innovación. Como señala Tushman, gestionar la innovación es gestionar el cambio, tanto el incremental como el discontinuo. Y para ello, es necesario tener directivos que puedan compatibilizar simultáneamente varias culturas y arquitecturas organizativas; es decir, organizaciones ambidiestras liderando el cambio evolutivo y revolucionario. El cambio incremental y el cambio discontinuo son el corazón de las organizaciones exitosas.

En este momento en el que están ocurriendo tantos cambios en el mundo, es necesario fortalecer y preservar lo que nos ha permitido llegar hasta aquí y sigue siendo válido para el futuro con las mejoras incrementales que correspondan, y a su vez ser innovadores y atrevidos explorando lo desconocido, minimizando los riesgos. Es necesario tener el coraje de intentar nuevas cosas, porque es la única manera de garantizar la sostenibilidad de los resultados.

FIGURA 2.13 Organización ambidiestra

¿Cómo te sientes gestionando la mejora incremental y la discontinua? ¿Qué es lo que más te cuesta?

¿Cómo puedes fortalecer tu liderazgo para gestionar una organización ambidiestra?

Perfil deseado por las organizaciones

«El liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad.»

WARREN BENNIS

Las organizaciones están inmersas en proyectos de transformación de gran calado para impulsar sus resultados y garantizar su sostenibilidad en el futuro. Estos proyectos de transformación se enmarcan en ambiciosos proyectos estratégicos. Las referencias que guían los planes estratégicos son pasar de orientación a producto a orientación al cliente, de gestión por volúmenes y precios a gestión por valor, de procesos y sistemas complejos y poco flexibles a procesos y sistemas ligeros y ágiles, de cultura individualista de trabajo en «silos» a cultura de colaboración y trabajo en equipo, de innovación limitada a algunos grupos a generalizada, de tecnología notable a excelente, de más proyectos o menos costes a más proyectos y menos costes.

El objetivo de los proyectos de transformación es la puesta en marcha de procesos de aprendizaje para dar respuesta a la necesidad de que los directivos generen mayores resultados a través de los cambios en los estilos de dirección. En definitiva, transformar el estilo de dirección de los directivos para conseguir mejores resultados de negocio. Para conseguirlo, se pretende potenciar el rol de los directivos, que, además de los tradicionales focos en resultados y gestión de clientes, ahora deben focalizarse también en la gestión y el desarrollo de las personas de su equipo.

Así se inician programas de aprendizaje en los que priman los procesos de reflexión y experimentación de los directivos, facilitando el cambio en las creencias relativas a su rol directivo y la adquisición de nuevas habilidades y competencias. Habitualmente, los procesos de aprendizaje suelen formar parte de un proyecto más amplio de transformación cultural. En definitiva, tratan de alcanzar los resultados previstos a través de un mayor conocimiento y acercamiento a los clientes, generando nuevas estrategias para dicho acercamiento y potenciando el liderazgo de los directivos respecto a sus equipos para adaptarse a las nuevas líneas estratégicas marcadas por la organización.

Los programas de aprendizaje se enfocan con metodologías que favorecen el aprendizaje adulto a través de conceptos avanzados, práctica, experimentación y reflexión. Los programas más potentes combinan sesiones en grupo con sesiones individuales. Los temas que las organizaciones abordan en sus programas de desarrollo suelen incluir: potenciar los equipos para mejorar los resultados, orientación a clientes, nueva visión estratégica enfocando el cambio a través de la innovación, estilo directivo y claves para gestionar el cambio, entrenar nuevas habilidades conversacionales...

Los programas se abordan de manera muy práctica y dinámica para permitir interiorizar de forma rápida las nuevas creencias, competencias y habilidades. Las organizaciones, pues, para ejecutar con éxito los planes estratégicos, están tratando de renovar el perfil deseado de las personas con responsabilidad en la dirección de equipos.

Cada organización tiene su listado de competencias directivas para dar respuesta a los retos y garantizar la sostenibilidad; ahora bien, es curioso que, con independencia del sector y del tamaño, prácticamente todas las organizaciones coinciden en las mismas competencias. Lo que los consejos de administración quieren ver, en el momento actual, en las personas con responsabilidades directivas es: visión estratégica y de negocio, orientación al resultado, orientación al cliente, creatividad e innovación, gestión de equipos, trabajo colaborativo y participativo, desarrollo de personas, comunicación, gestión del cambio y liderazgo facilitativo.

Se buscan directivos que trabajen el autoconocimiento, gestionen la diversidad y se vean a sí mismos como empresarios liderando su negocio. Directivos con las claves para gestionar las paradojas de los procesos de transformación. Directivos que saben que hay paradojas que es necesario resolver, decantándose por uno de los planteamientos en liza. Pero que son conscientes de que a menudo se trata de generar una solución, una síntesis, que nace de la tensión entre ideas o planteamientos contradictorios. La uniformidad conlleva pobreza y es determinante buscar la diversidad y aprender a gestionarla.

¿Cuáles son las características de tu liderazgo?

Los tipos de intervención

«Conocerse a sí mismo es el principio de toda sabiduría.»

ARISTÓTELES

Otra manera interesante para conocer el perfil de los directivos es el Modelo de los tipos de intervención de Heron, inspirado en el diagnóstico y la matriz de desarrollo de Blake y Mouton. El modelo permite comprender los estilos directivos utilizados e invita a ampliar la gama de intervenciones para posibilitar los procesos de cambio y la mejora de los resultados. Heron da al concepto «intervención» el significado de una conducta verbal o no verbal que es parte de la relación de ayuda entre un «profesional» y un «cliente». Con el término profesional se refiere igualmente a un directivo, doctor, psiquiatra, psicólogo, profesor, abogado, arquitecto y otras profesiones. El profesional está al servicio del desarrollo del cliente, bien sea un coachee, un mentorizado, un miembro del equipo o cualquier persona a la que se quiere ayudar.

El sistema de las seis categorías de Heron está relacionado con seis tipos de intenciones básicas que el profesional puede tener al servicio del «otro». Las seis categorías son las siguientes:

1. Prescribiendo: Busca dirigir la conducta del otro, mediante órdenes, consejos y recomendaciones.

2. Informando: Busca impartir conocimiento, información, significado para el otro.

3. Retando: Busca incrementar la consciencia del otro sobre actitudes y creencias limitantes o conductas relativamente inconscientes.

4. Liberando: Busca posibilitar al otro liberar emociones dolorosas, principalmente pena, miedo y enfado, que bloquean el progreso.

5. Explorando: Busca provocar el autoconocimiento mediante conversaciones expansivas y autodirigidas; una vida con iniciativa propia, aprendizaje y resolución de problemas por parte del otro.

6. Apoyando: Busca construir confianza en el otro, afirmando su valor y valía, sus cualidades, actitudes o acciones.

Las primeras tres categorías se denominan autoritarias porque son bastante más jerárquicas: el profesional toma la responsabilidad en nombre del cliente, guiando su conducta, dando instrucciones, incrementando consciencia. Las siguientes tres intervenciones se denominan facilitativas porque son menos jerárquicas: el profesional está buscando posibilitar a los clientes ser más autónomos y más responsables, ayudando a liberar las emociones dolorosas que bloquean su poder personal, provocando un aprendizaje autodirigido, desplegando su potencial espiritual, afirmando su valor como ser único.

FIGURA 2.14 Modelo de Heron

Las intervenciones autoritarias no son ni más ni menos útiles que las facilitativas; su uso depende de la naturaleza del rol del profesional, de las necesidades del cliente y del foco de la intervención. Equilibrar las intervenciones autoritativas y facilitativas está relacionado con el correcto ejercicio del poder: el poder del profesional sobre el cliente, el poder compartido por el profesional y el cliente, el poder autónomo del cliente. Heron piensa que las tres formas de poder se necesitan mutuamente.

El profesional competente es alguien preparado para una amplia gama de intervenciones en cada una de las categorías; puede moverse elegante, flexible y limpiamente de una intervención a otra y de una categoría a otra, tal y como lo requieren el desarrollo y los objetivos de la situación; es consciente en cualquier momento de qué intervención está utilizando y por qué; conoce cuándo dirigir al cliente y cuándo seguir al cliente; tiene un equilibrio creativo entre el poder sobre el cliente, el poder compartido con el cliente y la facilitación del poder del cliente.

Una intervención válida es una que es apropiada para la situación y estado de desarrollo actual del cliente, y para la interacción entre el profesional y el cliente. Decir que es «apropiado» conlleva que está en la categoría adecuada, es el tipo adecuado de intervención dentro de cada categoría, el contenido y uso del lenguaje es adecuado, las maneras y el tiempo son adecuados.

Una intervención degenerativa falla en uno y habitualmente en varios de estos aspectos, porque al profesional le falta desarrollo personal, o entrenamiento, o experiencia, o consciencia, o alguna combinación de éstos. Una intervención pervertida es una que es deliberadamente maliciosa, que busca intencionadamente dañar a otra persona.

La introducción de los estilos de intervención y la reflexión de los directivos sobre su utilización incrementa la consciencia de los directivos respecto a los tipos de intervención que utilizan en las relaciones profesionales. La visualización de los seis tipos de intervención permite observar los estilos de intervención a reforzar para ayudar en el desarrollo de los equipos.

¿Qué intervenciones necesitas entrenar para fortalecer tu liderazgo?

Los estilos de trabajo

«Nuestro cuerpo es un jardín, y nuestra voluntad, la jardinera.»

WILLIAN SHAKESPEARE

Los cinco impulsores de la conducta descubiertos por Kalher dicen mucho sobre los estilos de trabajo que los directivos utilizan en las organizaciones con los equipos. Los cinco impulsores son: ser perfecto, agradar a otros, darse prisa, ser fuerte e intentarlo.

Stewart y Joines plantean que sabiendo detectar los impulsores, en muy poco tiempo se pueden decir muchas cosas sobre una persona. Cada impulsor se distingue por sus palabras, tono, gestos, posturas y expresiones faciales. Cada uno de nosotros muestra los cinco impulsores en algún momento, pero la mayoría tenemos uno o dos que son preponderantes.

Las características de los impulsores son las siguientes:

• Ser perfecto: Busca la perfección, los altos estándares, la atención al detalle, la excelencia. Lo importante es no cometer errores. Tiene dificultades en la delegación y busca la perfección en todo lo que hace sin priorizar.

• Agradar a otros: Es un buen miembro de equipo, busca la armonía, la empatía y la comprensión de otros. Cuida mucho las relaciones. El problema de este estilo es que a veces es necesario poner límites y decir «no».

• Darse prisa: Rápido en los trabajos, velocidad, responde bien a las fechas de entrega, disfruta estando muy ocupado. El problema son los errores y las dificultades en la escucha.

• Ser fuerte: Calmado bajo presión, fortaleza, lógico en la crisis, resuelve problemas, seguro. El problema es que esconde las dificultades y la emocionalidad.

• Intentarlo: Motivado, entusiasta, creativo, visión amplia. El problema es empezar muchas cosas y no terminar lo iniciado.

Cuando algo nos da miedo, el impulsor es un tipo de defensa; entonces no pensamos, no sentimos; sólo nos comportamos dentro del impulsor. Por este motivo, cuando estamos estresados, en modelo de sobrevivencia, es cuando más sale nuestro impulsor de referencia. El problema es que podemos ir a nuestro impulsor preponderante incluso cuando no es necesario, lo cual es contraproducente, ya que la fortaleza que supone nuestro estilo de trabajo se convierte en debilidad.

Es conveniente saber cuáles son las pautas dominantes cuando estamos bajo estrés y no pensamos. La clave está en aprovechar bien nuestros estilos de trabajo y no ser reos de nuestros impulsores; cuando estamos bajo estrés sale el niño con su tendencia. Conviene estar en la ventana de la tolerancia para pensar, sentir y estar en contacto con nosotros mismos; en situación de estrés salimos de la tolerancia y no pensamos ni sentimos y vamos al impulsor.

Stewart y Joines señalan que los cinco drivers tienen sus antídotos:

Impulsor | Antídoto
Ser perfecto | Eres suficientemente bueno como eres
Agradar a otros | Agrádate a ti mismo
Darse prisa | Tómate tu tiempo
Ser fuerte | Sé abierto y expresa tus deseos
Intentarlo | Hazlo

El cuestionario de los impulsores de conducta de Kalher apunta a los estilos de trabajo de los directivos. La visualización de impulsores de las conductas permite incrementar la consciencia sobre los beneficios y desventajas de los cinco drivers de conducta.

Es necesario avanzar en el autoconocimiento. Los directivos necesitan trabajar el autoconocimiento para potenciar su liderazgo y preguntarse:

¿Cuál es el impulsor que influye más en mí? ¿Cómo me influye como directivo o profesional?

¿Cómo puedo gestionarlo?

Resultados de la investigación

En los últimos cinco años hemos estado investigando sobre la situación de los directivos. En concreto, sobre cómo viven el momento actual en su organización. En este contexto, hemos recogido la opinión de 800 directivos de diversas organizaciones.

Los problemas, retos y dificultades que los directivos tienen ante sí en el momento presente son:

• El cumplimiento de objetivos ambiciosos en un entorno muy competitivo, a la vez que transforman la organización.

• Mejorar la percepción del cliente.

• Incremento del compromiso, motivación, autonomía, y aportaciones del equipo.

• Gestionar el cambio cultural, el cambio de mentalidad y las resistencias al cambio.

• La comunicación: asertividad, feedback, reconocimiento, escucha, empatía.

• Gestión y desarrollo de personas.

• Priorizar tiempos y tareas, mejorando la organización, disminuyendo la burocracia e incrementando la delegación.

• Ir hacia su mejor versión, gestionándose a sí mismos, cambiando los paradigmas en lo necesario y potenciando un estilo de liderazgo más facilitador.

• Incrementar el tiempo de reflexión, con más autodisciplina y serenidad, implicando más desde la emoción que desde el mandato.

En lo referente a los rasgos de personalidad, la mayoría de los directivos responde a un perfil lógico y sistemático, muy orientado a la consecución de resultados, que se apoya en datos concretos y métodos comprobados. Actúan como líderes respetuosos con la jerarquía y saben fijarse objetivos y fijárselos a los demás, estableciendo el plan de acción correspondiente. Las dificultades vienen al expresar sus sentimientos hacia los demás, considerar el impacto de sus decisiones sobre las personas y dar reconocimientos y valoraciones positivas.

Sobre los encargos recibidos por los directivos llaman la atención el énfasis en la gestión del equipo, con demandas de un desarrollo permanente de sus miembros y un compromiso alto, así como la petición de cambios en el estilo de liderazgo y en las mentalidades y conductas de los miembros del equipo. Una dificultad añadida radica en que se plantean a la vez objetivos cuantitativos y cualitativos muy ambiciosos, que presionan mucho a los directivos.

Respecto a los seis estilos de intervención, cabe señalar que el estilo predominante de dirección en nuestras investigaciones es el estilo push, frente al estilo pull, es decir, hay un uso superior de los estilos denominados autoritarios o directivos frente a los facilitadores. Así, los tipos de intervención «Directivo», «Informador» y «Retador», priman sobre el «Liberador», el «Explorador» y el de «Apoyo». El tipo de intervención más utilizado para dirigir es el de «Apoyo», mientras que el menos utilizado por los directivos es el «Liberador», que invita a los miembros del equipo a liberar las emociones que bloquean su desarrollo. El segundo tipo de intervención menos utilizado por los directivos es el «Retador»; este tipo incrementa la consciencia, retando las asunciones y es muy potente para provocar el cambio en los equipos. Llama la atención que la intervención de tipo «Explorador», que es la más significativa para el desarrollo de los equipos, sea de las menos utilizadas por los directivos.

En nuestras investigaciones hemos descubierto que el impulsor mayoritario de los directivos es el «Ser perfecto», seguido del «Agradar a otros» y «Darse prisa». Desde el «Ser perfecto» es necesario estar atentos a las dificultades en la delegación, que vienen de los reparos en confiar en los demás por el miedo al fracaso en conseguir los objetivos y a la pérdida de control de la calidad. Para gestionar los posibles inconvenientes del «Ser perfecto» conviene: establecer estándares realistas de resultados y precisión, priorizar y decidir qué trabajo merece alto grado de perfección y cuál no, respetar las fechas de finalización planeando con antelación qué nivel de detalle y perfección se necesita.

Conclusiones: La gestión directiva

• Para garantizar la sostenibilidad de los negocios las organizaciones necesitan adaptarse a las nuevas circunstancias; necesitan cambiar para volver a la senda de la rentabilidad y el crecimiento.

• La clave del éxito de la ejecución de la estrategia está en las personas de la organización.

• En los proyectos de transformación se produce un cambio de expectativas, respecto a las personas de la organización, que hay que gestionar.

• Para gestionar la organización ambidiestra se requiere un liderazgo flexible y potente.

• Los proyectos de transformación persiguen obtener mejores resultados, a través de procesos de aprendizaje para propiciar nuevos estilos de liderazgo que impulsen el desarrollo de personas y la gestión de los equipos.

• Las organizaciones quieren mantener el empuje, la lealtad y la orientación a los resultados de sus directivos y ver una gestión de equipos y un desarrollo de personas diferente. El estilo directivo predominante es el jerárquico; predominan las intervenciones directivas, informativas y de apoyo. Cuestan más las exploradoras, retadoras y liberadoras. Sería interesante potenciar la gestión emocional y el estilo facilitador, valorando constantemente el impacto de las decisiones en las personas del equipo.

• Como en la parábola de los talentos, la prioridad de todos los directivos es ayudar a crecer a los equipos. No hacerlo supone un desperdicio personal y social. El principal referente para las personas de una organización es su responsable; el referente más cercano en la organización es más relevante que la alta dirección y las grandes estrategias.

• Es conveniente conocer nuestro estilo de trabajo y analizar sus inconvenientes para poder gestionar mejor las situaciones.

• En la investigación realizada los directivos opinan que sus principales retos son:

ο Conseguir resultados a la vez que se transforma la organización.

ο Potenciar el estilo de liderazgo siendo más facilitadores.

ο Gestión y desarrollo de equipos. Ayudar a cada miembro del equipo a ser la mejor versión de sí mismo.

ο Gestionar el cambio de mentalidades y conductas.

ο Incrementar la motivación y el compromiso de los miembros del equipo.

TERCERA PARTE

Las aportaciones del coaching

Introducción

Una luz desde el coaching

«Dormía..., dormía y soñaba que la vida no era más que alegría. Me desperté y vi que la vida no era más que servir... y el servir era alegría.»

RABINDRANATH TAGORE

Muchos directivos se encuentran estancados, sin saber cómo dar respuesta a los retos y ansiedades de cada día. El cambio brusco del entorno cuestiona una manera de dirigir exitosa en el pasado, pero con claras limitaciones para conseguir la involucración de los equipos y la renovación de las organizaciones. En la mayoría de los sectores, necesitados de una permanente transformación para poder seguir siendo competitivos, el coaching puede ser muy potente para ayudar en el cambio personal de los directivos y en el cambio cultural de las compañías.

Para que las organizaciones tengan éxito en el difícil escenario en que se mueven no es suficiente con dominar los aspectos técnicos y conceptuales. El coaching ofrece a directivos y organizaciones la posibilidad de reflexionar y adquirir nuevos horizontes en los aspectos relacionados con la gestión de los negocios y el comportamiento humano. El coaching es el aliado estratégico de las empresas que piensen que sus directivos y equipos son su principal ventaja competitiva para impulsar la transformación personal y organizativa.

El desempeño de los empleados está en función de su habilidad, su motivación para comprometerse con su trabajo y su oportunidad para desplegar sus ideas, habilidades y conocimiento efectivamente. El coaching contribuye a ello ofreciendo una oportunidad para el aprendizaje y poniendo el acento en el desarrollo de las personas; por ello, encaja perfectamente con las necesidades de cambio profundo y acelerado de la economía actual. La continua expansión del coaching ejecutivo en todos los continentes pone en evidencia su aceptación por parte de los directivos y las organizaciones; su uso está creciendo rápidamente y las investigaciones indican una clara evidencia de los beneficios que supone para individuos y organizaciones. En particular, beneficios en resultados, desarrollo de ejecutivos y comunicación dentro de las organizaciones.

Es el momento del coaching; es el momento del auge, de la certeza y de la realidad del coaching. La nueva manera de dirigir se puede alimentar de los principios y prácticas del coaching. El coaching ya no es un futurible, es un presente con un gran futuro. El dilema en las organizaciones punteras en el mundo no es coaching «sí o no», sino «para qué y cómo».

La satisfacción, preparación y compromiso de las personas y los equipos requiere nuevas formas de abordar la formación tradicional e incidir directamente en el incremento de las ventas y los márgenes. Es importante construir una cultura colaborativa con el foco en el desarrollo de las personas, una que tenga en cuenta las expectativas de la organización y de las personas. Gracias al coaching, los directivos pueden maximizar el potencial de las personas y los equipos para ganar en innovación y productividad. Conocer e incorporar las competencias del coaching a la función directiva es uno de los grandes retos de nuestro tiempo.

9

Coaching ejecutivo individual

¿Qué es el coaching ejecutivo individual?

«La esencia del coaching ejecutivo es ayudar a los líderes a trabajar con sus dilemas para que puedan transformar su aprendizaje directamente en resultados para la organización.»

MARY BETH O’NEILL

Tal como ocurre con el liderazgo, tener una definición universal del coaching parece un intento inútil. Hay tantas definiciones sobre el coaching ejecutivo como autores. Además, el coaching está en una constante evolución. Lo importante no es tener una única definición, sino encontrar los aspectos comunes para crear una amplia definición del coaching ejecutivo.

Al referirse a la esencia del coaching, los autores hablan de método, proceso o arte basado en conversaciones de ayuda. También hay consenso al referirse al objetivo: desarrollar la capacidad del líder, mejorar su desempeño, hacer de él un líder más efectivo para propiciar una organización más efectiva y con mejores resultados.

Podríamos definir la misión del coaching ejecutivo de la siguiente manera: «Ayudar a los directivos y equipos de las organizaciones, tanto públicas como privadas, en el desarrollo de sus capacidades y en la mejora de su desempeño».

Tal y como señala Lee, «el coaching es el método más potente para desarrollar las capacidades de los directivos para el liderazgo».

La aportación del coaching a los directivos puede venir por una doble vía: por un lado, por la posibilidad de tener un coach que les ayude en la reflexión y el desarrollo de sus capacidades; por otro, por la posibilidad de incorporar competencias del coaching a su estilo de liderazgo, fortaleciéndolo y abriendo nuevas posibilidades conversacionales con sus equipos.

Día a día, la importancia de la referencia del coaching para los directivos es más notoria, ya que, en la actualidad, una de las principales prioridades para los directivos radica en el desarrollo de las personas, que es la esencia del coaching ejecutivo.

Además, el coaching puede ayudar a los directivos a potenciar un estilo directivo más facilitador que propicie la motivación, la innovación y el aprendizaje transformacional.

Desde tu punto de vista, ¿cómo cambian las personas? ¿Cómo facilitas y apoyas los procesos de cambio de conductas y mentalidades de las personas de tu equipo?

Los actores del coaching

«El coaching es una actividad con un objetivo difícil: se trata de capacitar a los líderes individuales para aumentar el impacto y su contribución y deben someterse al escrutinio de sus rendimientos.»

LUCY WEST Y MIKE MILAN

Los actores principales en el coaching son tres: la organización, el coach y el coachee o cliente. Son las tres referencias necesarias para el éxito de un proceso de coaching. En la mayoría de los procesos están presentes los tres actores, pero si el cliente acude directamente al coach sin que intervenga la organización, el contrato se simplifica, ya que sólo intervienen dos partes, el cliente y el coach. De todas formas, la organización está presente, directa o indirectamente, en las conversaciones de coaching.

El cliente puede ser una persona o un equipo. En este inicio del capítulo nos estamos refiriendo al coaching individual, que ya ha sido definido previamente; en la actualidad empieza también a despegar con fuerza el coaching de equipo.

Las necesidades de coaching pueden ser satisfechas a través de coaches externos o internos. Los coaches externos no tienen ninguna relación con la organización o grupo al que pertenece el coachee. Los coaches internos forman parte de la misma organización o grupo que el coachee, pero sin que exista ninguna dependencia jerárquica; este servicio suele ser ofrecido habitualmente por profesionales del Departamento de Gestión de Personas o directivos sénior.

La utilización de un tipo u otro de coaches dependerá de la situación concreta de cada organización. En las organizaciones más avanzadas en el coaching coexisten los dos tipos de coaches y para la elección de un tipo u otro es conveniente reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes de cada figura.

Cuando intervienen los tres actores West y Milan recomiendan:

• Describir el proceso de coaching.

• Definir los roles del coach, el cliente y la persona que represente a la organización contratante del proceso.

• Conseguir el compromiso del cliente y de la organización.

• Ser explícito en cómo se equilibran los intereses de la organización y el individuo.

• Establecer claras expectativas mutuas.

• Identificar objetivos y resultados realistas.

• Monitorizar y evaluar los resultados con los grupos de interés.

La relación triangular típicamente comienza cuando alguna persona de la organización se reúne con el coach. Es importante que el coach exponga a la persona responsable de la organización que comunique con claridad al cliente (coachee) el motivo del proceso de coaching y que se evalúen los progresos en relación con lo estipulado en el contrato; esta evaluación puede realizarse en la mitad del proceso y al final.

Es habitual que el coach tenga una primera reunión con el cliente para conocerse y empezar a forjar la relación, explicar cómo trabaja el coach e identificar si se ajusta a lo que el cliente busca. En esta sesión se pueden explorar: la situación actual del cliente; sus necesidades de desarrollo, su comprensión del coaching y sus expectativas; su percepción sobre las expectativas de la organización sobre el proceso de coaching; la manera de trabajar del coach y la manera en que el cliente prefiere trabajar en función de su estilo de aprendizaje.

FIGURA 3.1 Los tres actores

Es recomendable una revisión y evaluación continua del proceso. A mitad de proceso el coach y el cliente pueden tener una reunión con la persona responsable de la organización para valorar los progresos realizados. Al final del proceso, la organización, que ha pagado, recibe un feedback del proceso respetando los acuerdos de confidencialidad y lo acordado con el cliente. Es un momento adecuado para valorar lo conseguido y señalar los retos pendientes si fuera necesario.

En los casos en los que la organización paga el proceso de coaching, razonablemente puede esperar que sus objetivos se cumplan. Esto representa un reto para el coach, dado que es necesario equilibrar los requerimientos y necesidades del cliente y de la organización. Esto implica mantener rigurosamente los límites acordados. Por lo tanto, la contratación ha de ser clara y se deben respetar rigurosamente los términos del contrato.

Aunque en este punto he señalado que los actores del coaching son tres, quiero hacer mención también a la importancia de un cuarto actor que permanece en la sombra: el supervisor que actúa de entrenador, cuidador y vigilante de los estándares éticos del coach. Volveré a este punto con más detenimiento en el capítulo 14 del libro, al referirme al rol de liderar a los líderes de la organización.

¿Con qué frecuencia mantienes conversaciones de desarrollo con las personas que te reportan? ¿Qué te interesa reforzar para añadir más valor en estas conversaciones?

Caso de coaching interno: Juan y Ana

Juan era un director de oficina que, a instancias de su jefe, se puso en contacto con Ana, coach interna, para que le ayudara a salir de su situación de «enrocamiento», una especie de «callejón sin salida». Juan estaba tan convencido de que los planteamientos de su jefe hacia él eran injustos, que todo en él era negatividad y a la vez sensación de impotencia, lo que le hacía estar totalmente a la defensiva.

En la primera sesión Ana se dio cuenta de que Juan no quería que lo viera como una persona débil o «tocada» por la situación. Ana le escuchó atentamente y le ayudó a explorar lo vivido en los últimos meses, que le había llevado a la situación de frustración en la que se encontraba. Juan no entendía lo que le pasaba, ya que se consideraba un buen jefe que estaba pendiente de los objetivos, de las cifras y de mantener activo al equipo. Ana le ayudó a explorar su papel de líder y a hablar sobre su estado anímico, sus emociones y sentimientos. Juan habló de rabia, impotencia, tristeza, soledad e injusticia. También habló de lo que quería alcanzar: paz interior, templanza, satisfacción, orgullo de pertenencia, sentirse importante y útil, aportar en las reuniones, sentirse feliz.

Juan se comprometió a solicitar una entrevista a su jefe para que le explicase qué cosas veía en él y qué no hacía bien como líder. También se comprometió a profundizar sobre las competencias del liderazgo según la definición de la propia organización.

En la segunda sesión Juan se dio cuenta de que ni animaba ni ayudaba a su equipo cuando las cosas no iban bien, y de que tampoco sabía cómo se sentían ellos ni lo que pensaban de él; sólo tenía una ligera percepción de las habilidades que tenía cada uno y, por tanto, no aprovechaba el talento de unos para ayudar a otros, porque no era consciente de que lo hubiera. No tenía confianza en su equipo.

El cambio de visión de Juan se dio en la tercera sesión. Juan afirmó que era consciente de que si él no cambiaba cosas en sí mismo y en su forma de actuar, no cambiaría nada a su alrededor; deseaba hacer bien las cosas y sentir que era valioso para su organización.

Los aspectos clave

«El coaching ejecutivo es una relación de ayuda formada entre un cliente, que tiene autoridad directiva y responsabilidad en una organización, y un consultor, que utiliza una amplia variedad de técnicas de conducta y métodos para ayudar al cliente a alcanzar un conjunto de objetivos identificados mutuamente para mejorar su desempeño profesional y su satisfacción personal, y consecuentemente, para mejorar la efectividad de la organización dentro de un acuerdo de coaching definido formalmente.»

RICHARD KILBURG

Es necesario subrayar aspectos esenciales que tienen lugar durante el proceso de coaching y que en gran medida están relacionados con la comunicación y la interacción entre coach y cliente.

En el coaching, el coach está presente con el cliente; ve al cliente como una persona con recursos para crecer, cambiar y desarrollarse. Por lo tanto, no se trata de aplicar las habilidades del coaching al cliente. El coaching conlleva una relación cocreada al mismo nivel; se trata de reflexionar juntos respecto a lo planteado por el cliente, dando un espacio protegido para que el cliente trabaje. En este contexto, lo fundamental del coach es la presencia, la atención; moverse con el cliente prestando atención con toda la voluntad, con los oídos abiertos y con la mente abierta.

En la Universidad de Ashridge enfatizan que el cambio emerge en la relación y señalan como aspectos clave del coaching:

• Prestar una atención total al cliente, gestionando la paradoja de la intención, sin un interés concreto en el resultado particular.

• Reflexionar/parafrasear.

• Ofrecer resúmenes.

• Hacer preguntas abiertas (de investigación).

• Darse cuenta de los sentimientos y respuestas de uno mismo.

• Revelar aspectos de uno mismo si es apropiado.

• Darse cuenta del lenguaje, las pautas de conducta y las metáforas.

• Ofrecer feedback.

• Dejar a la intuición trabajar en una historia que se está desarrollando.

• Ofrecer hipótesis y sugerir opciones.

Los aspectos clave más relevantes son los cuatro primeros y los menos relevantes los dos últimos.

A menudo se identifica el coaching como una conversación cara a cara, pero cada vez es más frecuente el coaching a distancia, realizado a través del teléfono. Muchos coaches y clientes son reacios a su uso, porque piensan que se pierde efectividad, pero la realidad de las organizaciones con equipos diseminados por todo el mundo está provocando un aumento exponencial del coaching telefónico. Aunque no se pueden captar las expresiones del rostro del cliente, el coaching telefónico permite una escucha sin obstáculos.

Cada organización y cada cliente son distintos y es necesario acordar cómo se realizarán las sesiones de coaching. En mi caso, en la medida de lo posible, me gusta tener una primera sesión presencial para establecer la relación. Mi experiencia personal es que el coaching telefónico es tan efectivo como el coaching realizado cara a cara.

De los aspectos clave señalados, ¿cuáles utilizas en las conversaciones con los miembros de tu equipo?

El proceso

«El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño.»

JOHN WHITMORE

Las conversaciones de coaching conforman un proceso dinámico que habitualmente dura entre seis y doce meses. Ahora bien, cada proceso es único, como lo son el coach y el coachee. Las diferencias en los procesos, remarcadas por los distintos autores, obedecen a la particular aproximación utilizada por cada coach y a la metodología seguida. Las múltiples tareas y los variados aspectos que concurren en un proceso de coaching se pueden englobar en tres fases: inicio, desarrollo y cierre.

FIGURA 3.2 Fases del proceso de coaching

Fase de inicio

Cuando es la organización la que contrata y paga al coach, es importante la relación que se establece entre la persona que representa a la organización y el coach para llevar adelante uno o varios procesos de coaching. Esta fase no es meramente introductoria y por lo tanto de segundo nivel, ya que es aquí donde se acuerdan muchos aspectos del proceso. Por eso es importante que la persona que representa a la organización conozca lo que es el coaching y cuál es su rol en el proceso.

Una vez sentadas las bases entre la organización y el coach, es recomendable una sesión donde se reúnan los tres actores para fijar con transparencia el objetivo del proceso de coaching. A continuación, el coach y el cliente dan inicio a sus sesiones y acuerdan el contrato, que centrará el objetivo del proceso, y que se expondrá más adelante con más detalle.

En ocasiones, los procesos de coaching suelen formar parte de un amplio programa de desarrollo directivo que se enmarca en un proceso de transformación. En todo caso, es importante que haya transparencia en relación con los objetivos del programa de desarrollo directivo y de los procesos de coaching y que la organización comunique al coachee los motivos por los que se le ofrecen los servicios de coaching.

Fase de desarrollo

Esta fase es la más larga del proceso y a su vez la más variada y exigente. Los aspectos más destacables son la recogida de información, la construcción y el mantenimiento de la relación, el plan de acción, la implementación y el seguimiento.

En esta fase es importante la configuración de un espacio que favorezca la explotación de la relación del líder con su equipo, el aprendizaje y el cumplimiento de los objetivos. No es una fase lineal, sino más bien un proceso circular en el cual se puede trabajar de múltiples formas en función de los temas planteados.

En función de los objetivos del proceso de coaching, perfiles del coach y cliente, y las circunstancias de la relación, el coach identificará las opciones y estrategias adecuadas para ayudar al cliente. A medida que el coach es más competente incrementará las opciones y la maestría en su puesta en escena.

A título de ejemplo, Kegan y Lahey proponen la siguiente sistemática:

• Formular lo que se quiere conseguir.

• Listar las acciones u omisiones que están actuando en contra de lo que se quiere conseguir.

• Aflorar las motivaciones que están detrás de las conductas del punto anterior.

• Identificar las creencias y asunciones del coachee que sostienen las conductas que se quieren cambiar y experimentar con conductas que reten a las mismas.

Es necesario recoger información sobre la efectividad de las intervenciones de coaching y monitorizar el efecto del coaching en el cliente, estableciendo una cultura de evaluación de los avances y resultados conseguidos. En esta fase se gestiona el progreso y se deja la responsabilidad para actuar en manos del cliente.

Fase de cierre

Es conveniente dedicar el tiempo necesario a esta fase. No hay que minusvalorar la importancia de un buen cierre que sirva para aprender, refuerce lo realizado y sirva para salir con energía del proceso. Engloba la evaluación del proceso por parte del coach y el coachee, el feedback a la organización y la despedida.

En esta fase se revisará el trabajo realizado y se valorará en qué medida se han conseguido los objetivos previstos al inicio o modificados a lo largo del proceso; a su vez, se clarificarán los aspectos que deben seguir siendo trabajados por el coachee. También se explicitará el grado de satisfacción del coachee y la organización respecto a la labor realizada por el coach.

Además del feedback del coachee a la organización, es necesario el feedback del coach a la organización en relación con la evolución del proceso. El coach deberá respetar en esta comunicación los acuerdos de confidencialidad suscritos.

Los finales crean incertidumbres, ya que no sabemos muy bien qué va a ser lo siguiente; de hecho, la última sesión suele ser la más cancelada. Hacer el final de forma consciente puede ser muy importante tanto para el coach como para los clientes. En el coaching hay procesos y situaciones muy especiales y el cliente puede vivir el final de un espacio y unas conversaciones muy importantes para él, el final de un espacio y unas conversaciones que nunca antes había tenido. El coach no debe añadir más trauma a la finalización del proceso; es conveniente anunciar que es la última sesión, averiguar cómo impacta en el cliente, prever el futuro y despedirse liberando la energía para acometer las acciones necesarias.

En este contexto, es recomendable que el coach conozca cuáles son las pautas en las terminaciones. Malan habla de cinco pautas: gratitud sincera, sensación de suficiencia, euforia, retirada prematura y pena con dolor intenso. El cliente puede haber recibido lo que fue a buscar a las sesiones de coaching y retirarse agradecido y con la sensación de arreglarse por sí solo, o puede no acudir a la última sesión, siendo él quien abandona y no el «abandonado», sintiendo en ocasiones la pena y el dolor que conlleva la terminación.

En las conversaciones individuales que mantienes con las personas que te reportan, ¿cómo preparas y cuidas «la relación» para favorecer el aprendizaje que facilite el cumplimiento de los objetivos?

Resultados de la investigación

Entre 2013 y 2015 se han realizado 500 procesos de coaching presenciales en distintos niveles directivos. En estos procesos han participado 25 coaches ejecutivos. Los problemas y retos planteados por los directivos en los procesos de coaching que han formado parte de la investigación han sido múltiples y variados. En resumen, los más repetidos han sido los siguientes: la gestión de uno mismo, la comunicación, la gestión del cambio, la gestión de las relaciones, metodología y planificación, estilo de liderazgo.

En los momentos actuales, mejorar el autocontrol y la gestión del estrés son muy habituales en los procesos de coaching. La presión y las dificultades ponen a prueba la gestión emocional de los directivos. También es recurrente ganar influencia comunicando más efectiva y constructivamente, tanto a nivel individual como en grupo. Preocupa propiciar la participación, practicar la asertividad, incorporar el reconocimiento al mismo nivel que la crítica, dar un feedback de calidad y gestionar los conflictos con solvencia.

El equipo siempre está presente en las conversaciones de coaching. Los directivos están preocupados por transmitir, convencer e implantar el cambio en los equipos, venciendo las reticencias y resistencias al cambio. Los directivos quieren mejorar el nivel de compromiso de los equipos, incrementar la confianza y aprender las claves para facilitar su desarrollo.

Abordar relaciones difíciles con el jefe, el equipo u otros compañeros es otro de los temas habituales, junto con la planificación y la implantación de nuevas metodologías organizacionales. Reflexionar y descubrir el estilo de liderazgo real ayuda a los directivos a incrementar consciencia sobre aspectos en los que están atascados y encontrar nuevas vías de avance.

Si mañana tuvieras un coach, ¿qué aspectos te gustaría llevar a las sesiones para poder reflexionar y evolucionar personal y profesionalmente?

Conclusiones: Coaching ejecutivo individual

• El coaching es el arte de conducir conversaciones de ayuda para liberar el potencial de una persona e incrementar al máximo su desempeño. Para ello, el directivo deberá situar a los miembros de su equipo en el centro de su agenda, animarles a reflexionar, potenciar sus fortalezas ocultas y eliminar obstáculos para propiciar su desarrollo. En esencia, se trata de un ejercicio de ayuda a las personas en la comprensión de uno mismo y en el cambio de uno mismo.

• Elcoach, el cliente y la organización son los tres actores principales en los procesos de coaching.

• Las necesidades de coaching pueden ser satisfechas a través de una combinación de coaches externos e internos.

• En el coaching, en el marco de un espacio protegido, el coach y el cliente reflexionan juntos sobre los objetivos establecidos en el proceso.

• Las conversaciones de coaching conforman un proceso dinámico con un inicio, un desarrollo y un cierre.

• En nuestra investigación los temas planteados por los directivos en los procesos de coaching han sido:

ο Gestión de uno mismo.

ο Comunicación.

ο Gestión del cambio.

ο Gestión de las relaciones.

ο Gestión de los equipos.

ο Metodología y planificación.

ο Estilo de liderazgo.

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Las competencias esenciales del coaching

Llegar a ser un coach o un directivo excelente es una tarea ardua y exigente, a la vez que apasionante y tremendamente gratificante. Para ello se requiere un largo camino que abarca no sólo el conocimiento de la teoría, métodos, modelos y conceptos, sino también una práctica continuada, una constante experimentación y la supervisión oportuna; la reflexión es el ingrediente final para favorecer el aprendizaje.

Cada coach tiene su particular acercamiento a las sesiones de coaching; ahora bien, tras comparar las competencias señaladas por la principales asociaciones de coaching a nivel internacional, universidades de referencia en este campo y centros de coaching, se puede concluir que hay un consenso amplio sobre la relevancia de las siguientes competencias del coaching: los contratos, la ética, la relación, el aprendizaje y los resultados, los modelos, la evaluación, la consciencia y el desarrollo, y el cambio organizacional.

Los contratos

«Quien trata y contrata, a cumplir se ata.»

ANÓNIMO

Es muy relevante establecer y mantener las expectativas y los límites del contrato de coaching o mentoring con el cliente y, cuando sea apropiado, con el patrocinador. El contrato de coaching es un acuerdo realizado entre el coach y el cliente acerca del trabajo a realizar conjuntamente; es un elemento sustancial del proceso de coaching y un ingrediente fundamental para la relación y la efectividad. Para el coach es clave invitar al cliente a ser activo en el diseño de la relación de coaching, la fijación de los objetivos y la consecución de los mismos con la colaboración del coach.

Sills señala que se produce una inevitable tensión entre estructura y libertad. El dilema del coach radica en que, por un lado, necesita promover la libertad para explorar y entrar en lo desconocido, para que el cliente pueda experimentar con nuevas formas de ser y de comportarse, actuar con espontaneidad y dejar abierta la puerta a la posibilidad de expandir los límites. Por otro lado, necesita la estructuración que posibilita alejarse del caos y de la consecuente ansiedad; es decir, los límites del contrato ofrecen un lugar de equilibrio donde estas tensiones pueden gestionarse.

En las organizaciones ocurre algo parecido, ya que fluctúan entre períodos de orden y períodos de desorden que tratan de dar respuesta a un mundo en cambio. Para pasar de una situación a otra pasan por situaciones de «limitada inestabilidad», que es donde se produce la mayor creatividad y emergen las mejores soluciones y los nuevos paradigmas.

Por ello, podemos concluir señalando que el contrato necesita acomodar la tensión entre la certeza de la estructura y la necesidad para la incierta creatividad; el cambio sólo puede emerger del área de la inestabilidad limitada. La mayoría de los autores diferencian tres tipos de contratos: administrativo, profesional y psicológico.

Contrato administrativo

Es el típico contrato en los procesos de coaching; en este contrato se recogen como aspectos principales:

• Lugar de reunión, hora, frecuencia y duración de las sesiones.

• Persona de contacto; el propio cliente, su asistente, o el responsable de Gestión de Personas en la mayoría de los casos.

• Honorarios y política de cancelaciones.

• Confidencialidad: con el objetivo de proveer un espacio seguro se aclara el tipo de información que se dará, verbalmente o por escrito, habitualmente al responsable de Gestión de Personas o al jefe del coachee.

• Seguridad sobre la custodia de las notas necesarias para la reflexión y la supervisión.

Contrato profesional

Define el objetivo y el foco del coaching y cómo se procederá. Puede ser expresado en términos de conducta, desarrollo de ciertas competencias, deseo de sentirse más seguro o deseo de pensar sobre un cambio profesional. A veces el cliente no sabe sobre qué centrarse y se requiere una exploración. Este contrato se acuerda entre coach y cliente, pero a veces también la organización, que contrata al coach, es la que plantea sus exigencias. El establecimiento de una buena relación respetuosa y con empatía es clave, pero debe concretarse el contrato profesional incluyendo las tareas y los objetivos propuestos. La clarificación de los objetivos conlleva una gran economía de tiempo y dinero. Sills plantea cuatro tipos de contratos:

• Focalizado en resultados: Requiere del cliente un alto nivel de claridad acerca de su problema y los objetivos deseados así como la habilidad de describir estos objetivos en términos de conducta.

• Clarificación: Se ofrece al cliente cuando conoce de manera amplia qué quiere, o por lo menos que quiere claramente un cambio, pero no entiende cuál es el problema y qué necesita hacer. El contrato podría ser identificar los temas clave y revisar la dirección.

• Exploratorio: Cuando el cliente identifica una insatisfacción interna, como letargo o ansiedad, pero no tiene ni comprensión, ni claridad mayor que el deseo de sentirse mejor. ¿Cómo hacer frente a los retos y decidir quién y cómo ser si no sabemos quiénes somos ahora?

• Autodescubrimiento: El cliente no está en dificultades pero quiere más de sí mismo. Este contrato es el objetivo del ejecutivo feliz y exitoso interesado en su «viaje» personal.

Contrato psicológico

En un sentido amplio, Carroll señala que el contrato psicológico es el conjunto de expectativas no escritas que operan todo el tiempo entre cada miembro de una organización y las otras personas de ésta.

En este sentido, en las sesiones de coaching y en la función directiva es conveniente clarificar las expectativas de ambas partes. Muchos de los problemas que surgen en las relaciones son consecuencia de la ruptura del contrato psicológico. En el contrato psicológico se incluyen los vínculos, miedos, fantasías y deseos que están presentes en la relación. A menudo no se es consciente del contrato psicológico y difícilmente podemos gestionar lo que no conocemos.

¿Cómo centras los temas en tus conversaciones y conoces las expectativas de tus interlocutores?

La ética

«Mejor que el hombre que sabe lo que es justo es el hombre que ama lo justo. No hagas a los demás lo que no te gustaría que te hicieran a ti.»

CONFUCIO

Los códigos éticos sirven de guía y marco de referencia para las conductas de los coaches; asimismo, son necesarios para establecer lo que el cliente o la organización pueden esperar del coach, y habitualmente su contenido aparece reflejado en los contratos firmados. Las principales asociaciones de coaching de todo el mundo, entre cuyos objetivos está el promover las buenas prácticas de coaching, coinciden al formular los principales aspectos del código ético. Los principales aspectos recogidos en los diferentes códigos éticos son los siguientes:

• Profesionalidad: El coach tendrá la experiencia y el conocimiento suficientes para satisfacer las necesidades del cliente; operará en los límites de su competencia, refiriendo al cliente a otro coach o profesional cuando sea necesario.

• Veracidad: Claridad en la oferta al referirse a métodos, acreditaciones y experiencia; no realizar intencionadamente declaraciones engañosas o falsas sobre los resultados que el cliente o el patrocinador obtendrá del proceso de coaching; no proporcionar a posibles clientes o patrocinadores información o consejos que se sepa o crea que son falsos; facilitar la comprensión del cliente y su organización sobre la manera en que sus expectativas pueden ser satisfechas.

• Aprendizaje: El coach desarrollará y mejorará su nivel de competencia a través de la formación, el desarrollo profesional continuado y sobre todo a través de la supervisión; además, el coach creará un entorno que facilite el aprendizaje del cliente y su organización.

• Empatía: Comprensión de las expectativas del cliente y su organización.

• No dañar: Ser consciente de los posibles conflictos de interés, bien por causas comerciales o emocionales, y gestionarlos con rapidez y efectividad para evitar cualquier perjuicio al cliente o a su organización; no explotar al cliente de ninguna manera, incluidas cuestiones financieras, sexuales o de cualquier otra índole; la duración del contrato no excederá de lo necesario para el cliente y su organización.

• Confidencialidad: Acordarla al inicio de la relación y mantenerla salvo evidencias convincentes de daño grave al cliente u otros si la información no es revelada; elaborar un acuerdo claro sobre el intercambio de la información de coaching entre el coach, el cliente y el patrocinador.

• Respeto a la legalidad: Evitar las conductas deshonestas, ilegales, no profesionales o discriminatorias.

• Respeto: Demostrar respeto por la variedad de diferentes aproximaciones de coaching y por otros profesionales del coaching; no presentar el trabajo y las opiniones de otros como si fueran propios; respetar las diferencias culturales; respetar el derecho del cliente a concluir la relación de coaching cuando lo desee durante el proceso, según las cláusulas estipuladas en el contrato.

«Hacer frente a la complejidad que nos rodea implica tomar decisiones éticas.»

LINDA FISHER THORNTON

Los códigos éticos son un referente, pero no pueden dar respuesta a todas las situaciones que se producen en la complejidad de los negocios. La principal responsabilidad del coach es proveer el mejor servicio posible al cliente y no causar ningún daño ni al cliente ni a la organización a la que pertenece. A su vez, los códigos pueden servir de referente para los directivos que usan las competencias del coaching en su trabajo.

¿Cuáles son tus referentes para tomar decisiones ante los dilemas éticos con los que te encuentras?

La relación

«La habilidad más importante del coach es, y siempre será, la habilidad de llevarse bien con los clientes. Si el coach no tiene esta habilidad, cualquier éxito será sólo temporal.»

P. R. MURPHY

Construir hábilmente y mantener una relación efectiva con el cliente, y cuando sea apropiado con el patrocinador, es un aspecto clave en el coaching. En los programas de coaching de Deusto Business School abogamos por un modelo relacional, psicológico y humanista.

El único error que un coach no debe cometer en un proceso es dañar la relación, todo lo demás es recuperable. La relación entre el coach y el cliente es esencial para el éxito del proceso de coaching. Una buena relación de coaching tiene un impacto positivo en la experiencia de coaching y mejora los resultados del coaching para el coach, el coachee y la organización. Ésta es la principal conclusión del mayor estudio realizado recientemente, sobre la efectividad del coaching. Esta investigación, en la que han participado 34 países, ha sido realizada con 2.020 clientes, 1.880 coaches y 130 organizaciones; ha sido liderada, desde la Universidad de Ashridge, por Erik de Haan, y ha contado con la participación de Deusto Business School.

Para que el coaching sea exitoso es fundamental dedicar tiempo a construir una fuerte relación con el cliente. En la investigación se ha constatado que la fortaleza de la relación de coaching es el predictor más potente de los resultados del coaching percibidos tanto por el coach como por el cliente. La construcción de una relación que está centrada en la tarea con metas claras y alcanzables conduce a resultados más positivos que cuando se centra sólo en el desarrollo de una estrecha relación o vínculo. En otras palabras, la mejor manera de desarrollar una fuerte relación con los clientes es trabajar en conjunto con ellos focalizándose en una tarea o meta. Esto le da a la conversación de coaching una dirección clara y facilita el fortalecimiento de la relación entre el coach y el cliente.

El coaching no es sólo un conjunto de habilidades y conocimientos; hágase lo que se haga, es necesario ser conscientes de la fortaleza y de las vicisitudes de la relación. La relación es el primer factor, el más importante para la efectividad del coaching. La importancia de la relación en el coaching se magnifica, ya que es el principal facilitador del cambio. El objetivo de esta relación es ofrecer al directivo un espacio para el aprendizaje. La dinámica de muchos planteamientos formativos se basa en la acumulación de información y conocimiento, lo cual resulta claramente insuficiente en los momentos actuales. Hoy se requiere un aprendizaje transformacional, que ayude a elevar el nivel de consciencia y que facilite la reflexión crítica sobre las acciones, las emociones, los sentimientos y las asunciones del directivo; un aprendizaje que posibilite cambios de mentalidad o conducta.

Las posibilidades de un proceso de coaching exitoso se incrementan de manera importante cuando el cliente percibe una relación caracterizada por la autenticidad, el mutuo respeto, la empatía y el sentimiento de sentirse aceptado y no juzgado, incluso a pesar de los defectos. Esta relación facilita enormemente el aprendizaje.

La empatía, entendida como comprensión de la experiencia del cliente desde la perspectiva del mismo, es un aspecto central en el trabajo del coach y es la llave para establecer una alianza de trabajo. La empatía incluye captar los pensamientos, sentimientos y creencias del cliente; ayuda a los clientes a procesar sus emociones y, de ese modo, a entenderse a sí mismos y a los demás; asimismo les ayuda a entender cómo sus emociones influyen en sus conductas y en su manera de ser.

El coaching ofrece la posibilidad de tener una relación especial en un espacio diferente y seguro; el coaching permite un espacio seguro para conversaciones difíciles. Para describir la relación, podríamos utilizar la metáfora de un puente: para que puedan pasar vehículos de mucho tonelaje se requiere un puente fuerte y robusto. Las relaciones pobres son muy similares a los puentes endebles. Cuanto más robusta y amplia sea la relación, más fácil será la ida y venida de ideas, sugerencias y sentimientos, tan necesarios para el avance del proceso. Incluso cuando las relación es fuerte, es necesario tener cuidado con la elección de las intervenciones a realizar y la manera de llevarlas a cabo, con esmerada atención al momento, ritmo, palabras y gestos.

En definitiva, se trata de apostar por un modelo relacional en el que no se ve al cliente como problema al que hay que aplicar las habilidades del coaching, sino como una persona capaz de aprender, con recursos y con potencial. El cambio emerge en la relación.

Del estudio liderado por Erik de Haan también se concluye que la automotivación de los clientes para participar en el viaje del coaching puede tener un impacto fructífero en los resultados exitosos; una relación de coaching que funcione bien podría ayudar a encender y mantener la automotivación en el tiempo. En el coaching merece la pena establecer una relación tan fuerte como se pueda, en la que prevalezca la comprensión mutua entre el coach y el cliente, acordando la forma en que van a trabajar y los objetivos que quieren conseguir, y consiguiendo que la química, el «clic» o vínculo entre el coach y el cliente, sea el más fuerte posible.

De 0 a 10, ¿cómo puntúas la calidad de la relación con cada una de las personas que consideras importantes para el cumplimiento de tus objetivos?

Aprendizaje y resultados

«Es necesario aprender lo que necesitamos y no únicamente lo que queremos.»

PAULO COELHO

En el coaching es clave posibilitar la comprensión y el aprendizaje para apoyar al cliente en la realización de los cambios necesarios para conseguir los resultados deseados. El coach trabaja con el cliente y el patrocinador para favorecer la comprensión, pasar a la acción y producir resultados. Cuando las organizaciones contratan procesos de coaching buscan resultados que impulsen su competitividad. Por ello, la efectividad del coaching es un aspecto crucial. Además, las organizaciones cada vez quieren resultados más rápidos, es decir, procesos de coaching más cortos.

El coach necesita ayudar al cliente a reflexionar sobre su experiencia, su comprensión de la organización, sus creencias y sus emociones. En este proceso, el cliente debe sentirse respetado, comprendido y apoyado. La comunicación es muy importante para favorecer la comprensión, el aprendizaje y los resultados del cliente; en este sentido, la capacidad de escucha del coach, las preguntas abiertas y el feedback desempeñan un papel muy relevante.

La capacidad de empatizar con el cliente permite avanzar en el proceso, ya que se estrecha la alianza de trabajo y el cliente puede escucharse a sí mismo de una manera más nítida. Por otra parte, el feedback honesto del coach y su autenticidad posibilitan al cliente desaprender y plantearse nuevas acciones.

De la misma forma que un conductor para llevar su vehículo de un sitio a otro «acelera» y «frena», el coach «apoya» y «reta» a su cliente. Con el apoyo, el coach transmite al cliente que le valora y está con él; con el reto, el coach cuestiona las creencias y marcos conceptuales, posibilitando el desaprender y el aprender, dando pasos para nuevas acciones y mejores resultados.

Al hablar de las competencias básicas del coaching, la International Coach Federation (ICF) señala que para fomentar el aprendizaje y los resultados se requieren las siguientes habilidades:

• Integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los resultados acordados.

• Crear con el cliente oportunidades para desarrollar aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.

• Desarrollar y mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.

• Capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos de éste.

¿Cómo ayudas en el aprendizaje a las personas de tu equipo?

Los modelos

«Los que se enamoran de la práctica sin la teoría son como los pilotos sin timón ni brújula, que nunca podrán saber adónde van.»

LEONARDO DA VINCI

Se trata de aplicar modelos y herramientas, técnicas e ideas, más allá de las habilidades de comunicación, para favorecer la comprensión y el aprendizaje; conocer y comprender los conceptos y modelos del coaching. El coaching es básicamente una actividad basada en la experiencia y ahí radica su esencia. Ahora bien, es necesario tener una base conceptual y comprender los distintos modelos y aproximaciones para poder ser un coach competente.

En este punto vamos a abordar las distintas orientaciones que informan la práctica del coaching y una metodología próxima a la cultura directiva.

West y Milan señalan que hay tres escuelas de psicología que implícita o explícitamente orientan las metodologías que utilizan los coaches. En concreto, se refieren a las teorías psicodinámica, cognitivoconductista y humanista.

Orientación psicodinámica

Freud fue el iniciador del psicoanálisis y muchos de sus seguidores hablan de su práctica como psicodinámica. Los coaches que siguen esta orientación se caracterizan en la práctica por dos aspectos. Por una parte, el coach solicita al coachee una detallada historia de su vida, incluida una descripción de su entorno familiar y de sus primeros años. Por otra, anima al coachee a conectar las dificultades que está experimentando en su entorno laboral con los posibles orígenes en sus primeros años.

Como señala Kilburg, en las sesiones de coaching es vital incrementar la consciencia sobre los conflictos, las defensas y los elementos emocionales y cognitivos de la experiencia humana, ya que ahí radica el origen de muchas resistencias al cambio.

Orientación cognitivo-conductista

Tiene sus orígenes en la psicología conductista, creada a principios del siglo XX, y nació de la mano de Watson. La psicología conductista está basada en la creencia de que los seres humanos están condicionados por sus experiencias y que su conducta puede ser reprogramada exponiéndola a nuevas experiencias.

McLeod describe tres características en esta orientación: una aproximación a los clientes focalizada en el cambio y basada en la resolución de problemas, respeto por los valores científicos y atención esmerada a los procesos cognitivos a través de los cuales las personas monitorizan y controlan su conducta.

Orientación humanista

Rogers está considerado el padre de esta tendencia que surge en América, en torno a 1950, como terapia focalizada en la persona. Ponen el énfasis en el proceso experiencial, en el aquí y ahora experimentado por el cliente. Se basan en una visión de la capacidad de la persona para crear, crecer y elegir.

Son muchas y variadas las metodologías utilizadas por los coaches basadas en las distintas corrientes psicológicas antes comentadas. El coaching es una disciplina nueva y no hay muchas investigaciones en torno a la efectividad de las distintas metodologías. De los estudios realizados se concluye que la efectividad en el coaching se puede conseguir a través de distintas metodologías; por lo tanto, difícilmente se puede decir que una metodología es mejor que otra. Además, la metodología a utilizar ha de ser adecuada a la personalidad de cada coach. El respeto mutuo, la empatía y que el cliente se sienta aceptado y no juzgado son factores siempre presentes en las sesiones de coaching exitosas.

Una descripción detallada de las diversas metodologías puede encontrarse en Haan y Burger (2014).

«Una conversación es mucho más que las palabras; una conversación son los ojos, las sonrisas, los silencios entre las palabras.»

ANNIKA THOR

Método GROW

Por su popularidad y por ser un método conversacional directivo centrado en el problema, fácilmente utilizable por los directivos, vamos a referirnos al método GROW. Whitmore establece cuatro etapas diferenciadas y sugiere una secuencia de preguntas:

• Establecer los objetivos (Goal) tanto para el proceso como para la sesión. A título indicativo las preguntas a realizar son: ¿Qué es lo que quieres conseguir específicamente? ¿Es medible todo o alguna parte? ¿Cómo sabrás si has conseguido los objetivos? ¿Qué elementos están bajo tu control?

• Examinar la realidad (Reality) para explorar la situación presente: ¿Cuál es la situación actual? ¿Qué has hecho ya para tratar de llegar a esta meta? ¿Qué obstáculos internos y externos te están deteniendo? ¿Qué es lo que realmente te lo impide?

• Contemplar las opciones (Options) y estrategias o cursos de acción alternativos: ¿Qué puedes hacer como siguiente paso? ¿Qué otra cosa podrías hacer? ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?

• Determinar el plan de acción —qué (What) se va a hacer, cuándo (When) y quién (Whom) lo hará, y la voluntad (Will) de hacerlo—: ¿Qué vas a hacer? ¿Cuándo lo vas a hacer? ¿Cuál es tu nivel de compromiso con el logro de este objetivo? ¿Cómo lo valorarías en una escala de 1-10?

¿Cómo definirías tu metodología conversacional para ayudar a las personas de tu equipo? ¿Cuáles son tus claves?

La evaluación

«Una vida no evaluada no merece la pena ser vivida.»

SÓCRATES

La evaluación es un aspecto positivo en el coaching, ya que es necesaria una cultura de evaluación de los resultados. Para ello, el coach debe recoger información sobre la efectividad de su práctica. Periódicamente debe medir el progreso respecto a los objetivos establecidos en el contrato. La evaluación no sólo se realiza al final del proceso; es recomendable evaluar con el cliente al final de cada sesión, para poder ir realizando los ajustes pertinentes para conseguir los resultados. Puede ser interesante realizar una evaluación con el patrocinador hacia la mitad del proceso.

Para poder realizar una buena evaluación es imprescindible haber fijado con precisión los objetivos del proceso de coaching. Desde el enfoque relacional de Deusto Business School, se trata de indagar y construir sobre lo que ha funcionado bien e identificar y abordar las limitaciones.

Como se apunta en la Universidad de Ashridge, es interesante realizar la evaluación desde tres niveles: cliente, coach y terceros en contacto con el cliente y la organización.

• Desde la perspectiva del cliente: Se recoge su reflexión sobre su experiencia de coaching, lo que ha llegado a saber que no sabía antes y cómo afectaba a su práctica: ¿Cómo experimentó el coaching?, ¿qué contribuyó a su propio aprendizaje?, ¿qué cambios logró?

• Desde el punto de vista del coach: ¿Cuál es el feedback sobre la forma en que ha visto el cambio del cliente?, ¿qué ha funcionado bien y por qué?, ¿cuáles son las implicaciones para el futuro?, ¿qué es lo que no ha funcionado tan bien como se esperaba y qué medidas se pueden tomar?

• Desde el punto de vista de terceros: Se trata de determinar el impacto en el contexto más amplio: ¿Notaron los compañeros alguna diferencia? Si es así, ¿de qué cambio se dan cuenta y cómo influye en la efectividad profesional y personal del cliente?, ¿qué factores están facilitando y dificultando la transferencia del aprendizaje?, ¿qué otras formas de apoyo necesitan los participantes para transferir el aprendizaje y producir impacto?, ¿qué impacto se está produciendo?, ¿podemos mantenerlo y ampliarlo?, ¿existen factores organizacionales que deben ser abordados para conseguir los resultados esperados?, y ¿cuál es la mejor manera de abordarlos?

¿Qué experimentan las personas de tu equipo en las conversaciones que tienen contigo? ¿Cómo se sienten? ¿Qué valor les aportas? ¿Qué feedback te dan?

Consciencia y desarrollo

«Cada avance, cada logro conceptual de la humanidad, ha estado conectado con un avance en la consciencia de sí mismo.»

CARL GUSTAV JUNG

Demostrar consciencia de los valores, creencias y conductas propias; reconocer cómo afectan a la propia práctica y usar esta consciencia de uno mismo para gestionar su efectividad al dar respuesta a los clientes, y cuando sea relevante a los objetivos del patrocinador. Se trata de desarrollar la capacidad para la autorreflexión y consciencia de los estilos y procesos propios de coaching, siendo consciente de los valores, creencias y conductas de uno mismo.

La consciencia de uno mismo incluye reconocer si la agenda del propio coach se está anteponiendo a la del cliente. Asimismo, es necesario ser consciente sobre las intervenciones habituales del coach en las sesiones de coaching. La consciencia de uno mismo ayuda a incrementar la consciencia sobre el cliente. ¿Qué necesita el cliente? ¿Cómo puedo ser más útil aquí y ahora?

La consciencia sobre el proceso y lo que acontece en la relación es un aspecto crítico del coaching. ¿Cómo fluye la conversación? ¿Cómo se desarrolla el lenguaje no verbal? Un coach debe estar atento a varios niveles: los hechos y contenidos de los datos; los sentimientos y emociones, fijándose en la comunicación no verbal y en las metáforas utilizadas; los valores, asunciones y creencias que están detrás de lo que vemos.

Quiero subrayar la importancia de incrementar la consciencia sobre los sentimientos, emociones y valores, que a menudo permanecen ocultos dificultando o impidiendo el cambio deseado. Es necesario ser conscientes de las emociones propias y de las del cliente, y encontrar las maneras de facilitarle que las experimente. Cuando los pensamientos y las emociones están integrados, el cambio puede ocurrir. No es conveniente ir directamente de las emociones a la acción; es recomendable realizar paradas intermedias para favorecer la reflexión y el pensamiento.

«Sólo el conocimiento que llega desde dentro es el verdadero conocimiento.»

SÓCRATES

Para ser un buen coach es necesario ser conscientes sobre lo que está por encima y por debajo de la superficie; muchas veces, tal y como ocurre en un iceberg, lo más importante permanece oculto.

Para estar presente en otros es necesario estar previamente en contacto con uno mismo, siendo consciente de los sentimientos y emociones que se experimentan en el aquí y ahora. En este sentido, es necesario subrayar la importancia de la reflexión frecuente para poder avanzar en la consciencia de uno mismo.

El mantenimiento de una larga carrera profesional como coach exige un permanente compromiso con el desarrollo personal, explorando y mejorando el estándar de su práctica y manteniendo la reputación de la profesión. El coach necesita mejorar su capacidad de empatizar con el cliente y entender los contextos organizacionales. La supervisión de los procesos de coaching es uno de los elementos más potentes para propiciar el desarrollo personal. La supervisión es un proceso basado en conversaciones de ayuda al coach o mentor para gestionar su propio aprendizaje y desarrollo con el objetivo de mejorar su práctica a lo largo del tiempo (Carroll y De Haan); en esta línea, la supervisión es una alianza de trabajo entre dos profesionales donde el coach da cuenta de su trabajo, reflexiona sobre ello, recibe feedback y es guiado si resulta apropiado. El objetivo es ganar en competencia ética, confianza y creatividad para dar el mejor servicio posible a los clientes.

¿Qué espacios habilitas para tu reflexión y el incremento de tu consciencia?

Cambio organizacional

«El cambio es sólo otra palabra para decir crecimiento, otro sinónimo de aprendizaje.»

CHARLES HANDY

La vida corporativa está dotada de una casuística muy variada y una complejidad que escapa a un análisis a primera vista. El coaching ejecutivo se desenvuelve en el entorno organizativo y la comprensión de la organización es muy relevante para que los procesos puedan llegar a buen puerto. Para ello, es necesario tener en cuenta el contexto social, político y económico en el que se desenvuelve la organización; es necesario palpar y ser muy conscientes de los aspectos culturales de la organización.

En su listado de competencias, la Asociación de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring (AECOP) valora «la visión de la organización» definiéndola como la comprensión sistémica, aplicando de forma práctica el conocimiento del negocio y la experiencia empresarial, para integrar las alternativas, necesidades y soluciones que un proyecto o acción tienen en las diferentes áreas de un negocio u organización, alineándolos con los objetivos y valores de la misma.

Es relevante comprender la misión, la visión y los valores de las organizaciones en las que opera el coach, comprender y gestionar los mecanismos que a nivel colectivo inciden en las organizaciones, comprender los principales procesos de cambio en los que está embarcada la organización y sus implicaciones en los clientes de los procesos de coaching.

Para mejorar los resultados de los clientes y sus organizaciones, frecuentemente los coaches tratamos de ayudar a los directivos a comprender cuál es su estilo de liderazgo con su equipo, tratamos de incrementar consciencia sobre la manera en que perciben, sienten y viven los cambios organizacionales, de incrementar consciencia para adecuar agendas, estilos directivos, conversaciones y relaciones para dar respuesta a las necesidades de las organizaciones en los momentos actuales.

Las experiencias vividas por muchos coaches en las organizaciones, en su etapa profesional como directivos o miembros de un equipo, les dotan de una gran riqueza para poder comprender los aspectos organizacionales y empatizar con los clientes, para poder comprender la importancia de los aspectos culturales o sistémicos y su impacto en las preocupaciones y objetivos de los clientes en los procesos de coaching.

¿Cómo lees los aspectos culturales y los procesos de cambio en tu organización? ¿Cómo gestionas sus implicaciones en las conversaciones con los miembros de tu equipo? ¿Cómo puedes acelerar los procesos de cambio para mejorar los resultados?

Conclusiones:

Las competencias esenciales del coaching

Las competencias esenciales del coaching son:

• Los contratos: El coach y el cliente acuerdan el marco en el que van a trabajar y los temas a abordar en cada proceso, sesión y momento.

• La ética: Los códigos éticos recogen los principales criterios a tener en cuenta. Proveer el mejor servicio posible al cliente es la guía principal desde el punto de vista ético.

• La relación: Es la piedra angular de los procesos de coaching. La construcción de una fuerte alianza de trabajo entre coach y coachee es el principal predictor del éxito del proceso.

• Aprendizaje y resultados: Los procesos de coaching se caracterizan por la búsqueda de resultados a corto plazo que impulsen a los profesionales y sus organizaciones.

• Los modelos: Las investigaciones refuerzan la validez de las distintas aproximaciones en el coaching y la necesidad de dominar la aproximación que cada coach utiliza.

• La evaluación: Valoración continua de la efectividad de cada sesión y de cada proceso de coaching.

• Consciencia y desarrollo: Capacidad del coach para la autorreflexión y desarrollo permanente, fundamentalmente a través de la supervisión.

• Cambio organizacional: Demostración de una profunda comprensión del contexto, de la cultura y de los procesos de cambio en las organizaciones para poder gestionar con éxito los procesos de coaching.

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Aportando valor

El coaching ejecutivo sirve en primer lugar para incrementar la consciencia sobre la situación personal, del equipo y de la organización. El coaching es especialmente relevante en las organizaciones para pasar del «qué hacer» al «cómo hacerlo», para no quedarse en el socorrido «hay que...» y para impulsar una cultura de calidad de servicio.

Hoy en día muchas organizaciones están actualizando sus modelos de negocio y sus propuestas de valor al cliente. El coaching puede ayudar a las organizaciones en aspectos tan cruciales como: la estrategia, la renovación directiva, la renovación organizativa y la gestión de riesgos.

La estrategia

«Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.»

MICHAEL PORTER

Hablar de organizaciones es hablar de misión o razón de ser de la organización, visión o posición deseada, ventajas competitivas o características que diferencian a la empresa y la colocan en una posición superior, y líneas estratégicas. La estrategia está relacionada con encontrar la manera de tener éxito y realizarlo. La estrategia define la dirección de la empresa, lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer; cuál va a ser la propuesta de valor única que va a motivar las compras de los clientes; cómo crear valor y maximizar su retención estableciendo las actividades, organización formal, cultura y personas adecuadas para que la ejecución sea exitosa.

Las empresas necesitan tener una estrategia clara y consensuada; en otro caso, todas las operaciones, proyectos y clientes pueden ser adecuados. Muchos proyectos y planes de acción fracasan en el momento de la ejecución al ponerse de manifiesto diferentes interpretaciones, sentimientos y mentalidades de los diversos departamentos, unidades, directivos y personas. Desde su mayor convicción, las personas y los grupos se enzarzan en luchas y maniobras para que sus puntos de vista resulten ganadores y se impongan al «otro».

La resultante rara vez es positiva, ya que en estas circunstancias las organizaciones compiten con lastres importantes y asumen riesgos innecesarios que pueden llevarse por delante a las compañías. Aquí radica uno de los mayores problemas de las organizaciones que, en tiempos de mudanza, no aciertan a gestionar los conflictos entre puntos de vista y liderazgos diferentes, dando lugar a la estrategia disonante. A menudo se requiere un rediseño de la estrategia y la gestión del cambio. Y sobre todo lo más difícil: la claridad, la voluntad y la valentía para admitir que la verdad suele ser compartida y es mucho más recomendable acordar algo diferente pero compartido, entre las partes en litigio, que partir el barco en dos.

«Siempre es el momento apropiado para hacer lo que es correcto.»

MARTIN LUTHER KING

Un buen coach puede ayudar a preparar un plan estratégico muy apegado a la realidad de la propia compañía, los clientes, la competencia y las bases de la rentabilidad. Un buen coach puede ayudar a que el plan estratégico sea debatido, contrastado, interiorizado y compartido por el conjunto del equipo directivo y la organización.

Cuando la estrategia es comprendida y aceptada, las personas están en una mejor posición para añadir valor a la organización; de esta manera se facilita enormemente que las personas y los equipos suban su nivel y, en consecuencia, toda la organización se eleve y pueda conseguir retos que parecían fuera de su alcance.

¿Cómo gestionas las diferencias de mentalidades, sentimientos, puntos de vista e intereses entre los miembros del equipo?

La renovación directiva

«Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.»

ALEXEI TOLSTOI

Vivimos un momento especial, complicado, difícil y único, que evoca aún más si cabe la necesidad de fortalecer las cuentas de resultados de las empresas. Los resultados son consecuencia de tener clientes leales que están satisfechos con el valor entregado por la empresa. Para ello, es imprescindible tener personas competentes y comprometidas; profesionales con frescura, energía y compromiso.

Ahora bien, vivir al cliente de una manera única y diferenciada es un reto difícil para el conjunto de la organización. Aquí emerge la figura imprescindible del líder que ayuda a sus equipos a centrarse en los aspectos clave para conseguir una alta satisfacción del cliente y realizar los cambios necesarios; un líder que domina los aspectos técnicos del negocio y también las claves del comportamiento humano; un líder atento al mundo consciente, pero también al inconsciente; un líder que sabe leer los hechos pero también las emociones y los valores.

Hoy en día, muchos directivos siguen la estela de sus antecesores y están muy focalizados en la teoría y en la práctica del management; sin embargo, la mayoría de los fracasos directivos no se deben a aspectos teóricos o conceptuales sino comportamentales.

La estrategia está unida estrechamente con el liderazgo, ya que un liderazgo potente es la mejor garantía del éxito de la estrategia. Por otra parte, el objetivo del coaching es ayudar al directivo a desarrollarse para que pueda tener un mejor desempeño. Por ello, el coaching y la estrategia se dan la mano en la renovación directiva.

Para hablar del coaching es imprescindible referirse a la función directiva, al liderazgo. Referirse al qué y al cómo del liderazgo. En los últimos años se ha hecho mucho hincapié en la necesidad de una forma de liderazgo más acorde con los tiempos actuales. Hay mucha literatura en torno a los atributos y las conductas adecuadas del líder del siglo XXI, es decir, hay mucho sobre el «qué» y mucho menos sobre el «cómo». Ocurre algo parecido con las competencias, se establecen cuáles son, pero cuesta llevarlas a la realidad. De todas formas, algo está cambiando en el panorama empresarial, las organizaciones punteras empiezan a cuestionar a los directivos que cumplen los «qués» pero están desalineados con los «cómos».

FIGURA 3.3 Del qué al cómo

En las prácticas organizacionales cada vez son más habituales las evaluaciones y el feedback sobre los puntos fuertes y débiles de los directivos. Sin embargo, los planes de acción posteriores para abordar y mejorar los aspectos que lo requieran no tienen ni la implantación, ni el enfoque, ni la generalización necesarios. Lo que queda pendiente es «cómo» realizar el proceso de cambio. Este proceso requiere unas determinadas condiciones, que propicien un proceso de reflexión del directivo, entre otros aspectos, sobre los hechos, los sentimientos, las emociones, los valores y las asunciones.

El coaching puede ayudar a los directivos especialmente en los siguientes casos:

• La necesidad de desarrollar habilidades tales como: delegación, comunicación, trabajo en equipo, gestión del tiempo, planeamiento estratégico, gestión de proyectos, dirección de reuniones, gestión del conflicto...

FIGURA 3.4 La utilidad del coaching

• Resolución de problemas.

• Una transición.

• Cambios de conducta y mentalidad.

En definitiva, el coaching puede ser de gran ayuda para favorecer procesos de crecimiento, cambio y aprendizaje.

¿Qué aspecto de tu liderazgo necesitas renovar para seguir siendo exitoso?

La renovación organizativa

«Sueño con pintar y luego pinto mis sueños.»

VINCENT VAN GOGH

La mayoría de los planes estratégicos encallan en la ejecución. En las organizaciones muchas veces se producen pautas repetitivas que dificultan la consecución de los objetivos. El principal problema directivo de este siglo es cerrar la brecha entre lo que se hace y lo que se quiere hacer. El coaching es la mejor manera de gestionar y sostener el cambio. Me voy a referir a tres aspectos que sirven para ejemplificar este punto: las entrevistas de desarrollo, los estudios de satisfacción y la cultura organizativa.

• Entrevistas de desarrollo: Las organizaciones punteras gastan mucho tiempo y dinero evaluando a sus personas, dando feedback, identificando objetivos de mejora... y un año después, cuando se realiza la revisión, en muchos casos los cambios suelen ser muy pequeños o insignificantes, por no decir nulos. El coaching ejecutivo permite abordar el cambio del qué cambiar al cómo cambiar, independientemente de que se trate de un cambio organizativo, de desarrollo directivo, transición, desarrollo de habilidades o resolución de problemas.

• Los estudios de satisfacción: Los problemas de las empresas por mejorar los índices de satisfacción de los clientes son otro ejemplo claro de enfoque inadecuado. Una vez agotadas las mejoras en los procesos, cuando la mejora de la satisfacción depende de cambios de conducta o culturales, el desconocimiento de cómo abordarlos conlleva que no se den avances en los índices de satisfacción de los clientes; incluso se dan retrocesos porque las expectativas de los clientes cada vez son mayores. Esta realidad la hemos podido ver en las redes de ventas de varias organizaciones que han tratado de impulsar la proactividad y el nivel de asesoramiento.

• La cultura organizativa: Una cultura fuerte y compartida es un activo importante; las estadísticas revelan que las empresas que gestionan bien la cultura tienen mejores resultados. En muchas organizaciones hay una distancia importante entre la cultura actual y la deseada. La cultura que llevó a una organización a ser exitosa en una época anterior a veces resulta un obstáculo para la consecución de los objetivos actuales. El mayor facilitador del cambio cultural es el cambio de las conductas en la organización de una manera consciente. Cada vez más empresas hacen uso del coaching para el fortalecimiento de sus equipos.

¿Cuáles son tus sueños sobre la renovación organizativa y cómo los pintas?

La gestión de riesgos

«La mayor gloria no es caer, sino levantarse siempre.»

NELSON MANDELA

Reflexionar sobre los principales riesgos del directivo y de la organización ayuda a tomar las medidas para evitar los fracasos profesionales y empresariales. Desde la filosofía y la práctica del coaching se puede realizar una gran aportación en la reflexión y en la preparación de los planes de acción para la minimización de los riesgos, ya que no es posible eliminarlos completamente, como bien nos recuerda este texto anónimo sobre el deseo de arriesgarse:

Reírse tiene el riesgo de aparentar ser tonto.

Llorar tiene el riesgo de mostrarse sentimental.

Querer ayudar a alguien tiene el riesgo de comprometerse.

Mostrar tus sentimientos tiene el riesgo de ser rechazado.

Exponer tus sueños en público tiene el riesgo de parecer ridículo.

Enamorarse tiene el riesgo de no ser correspondido.

Lanzarse a la vista de claras oportunidades de éxito tiene el riesgo de fracaso. Pero hay que correr riesgos, porque el mayor peligro en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada, no hace nada, no tiene nada, no es nada. Puede que evite el sufrimiento y el pesar, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer, amar. Encadenado por sus certezas es un esclavo. Ha perdido su libertad.

Sólo la persona que asume riesgos es libre.

Demasiadas veces los directivos descarrilan en el maratón profesional, aislados y pobremente asistidos. Competencias y capacidades que en un escenario les llevaron al éxito, pueden ser la causa del fracaso en otro escenario diferente; conductas y decisiones inadecuadas pueden sabotear una carrera profesional. El coach puede ayudar enormemente a los directivos a reflexionar sobre las maneras de pensar, de hablar y de actuar de los directivos; el coach puede ayudar para evitar el descarrilamiento.

«No he fracasado. He encontrado diez mil soluciones que no funcionan.»

THOMAS A. EDISON

Dotlich y Cairo mantienen que la mayoría de los líderes tienen éxito o fracasan en función de lo bien que trabajan con los demás y lo bien que se comprenden a sí mismos; y señalan los once descarriladores que han encontrado entre los directivos:

• Arrogancia: Tienes razón y todos los demás están equivocados.

• Melodrama: Siempre te conviertes en el centro de atención.

• Volatilidad: Tus cambios de ánimo conllevan cambios en el negocio.

• Excesiva precaución: La próxima decisión que tomes puede ser la primera.

• Desconfianza habitual: Te focalizas en los aspectos negativos.

• Distanciamiento: Te desenganchas y desconectas.

• Picardía: Las normas se hacen para infringirlas.

• Excentricidad: Es divertido ser diferente por el simple hecho de serlo.

• Resistencia pasiva: Tu silencio es malinterpretado como que estás de acuerdo.

• Perfeccionismo: Haz bien las cosas menores, aunque hagas mal las grandes.

• Afán por agradar: Lo más importante es ganar el concurso de popularidad.

El objetivo no es eliminar los dos o tres descarriladores que de media tiene un directivo, ya que ello no es posible; el objetivo es ayudar al directivo a comprender sus descarriladores, determinar bajo qué circunstancias ocurren y aprender a gestionarlos. El coach puede ayudar a que el directivo reciba un feedback adecuado, al que habitualmente no tiene acceso; el coach puede ayudarle a comprender su propia personalidad para que sea capaz de ajustar sus conductas e incrementar el éxito.

¿Cuáles son los principales riesgos para tu carrera profesional?

Los beneficios del coaching

«Lo que más se necesita para aprender es un espíritu humilde.»

CONFUCIO

En la investigación sobre la efectividad del coaching liderada por Erik de Haan, realizada recientemente, se demuestra que las relaciones de coaching adecuadas pueden tener «un retorno significativo de la inversión» para todas las partes comprometidas en él: el coach, el cliente y la organización. En el amplio estudio realizado hay una coherencia real entre los resultados del coaching según lo informado por el cliente, el coach y la organización; todos ellos ven beneficios reales similares en el proceso. Una vez más se pone de relieve que el coaching ejecutivo funciona realmente y tiene un impacto notable en el lugar de trabajo. El coaching ejecutivo tiene un impacto real y observable. Esto sugiere que las intervenciones de coaching son una intervención de desarrollo muy eficaz. De hecho, el coaching ejecutivo parece tener más evidencia de la investigación cuantitativa que otras intervenciones de desarrollo organizacional.

El principal objetivo del coaching es la mejora del desempeño individual; otros objetivos comunes son abordar situaciones de desempeño pobre y mejorar la productividad. Típicamente, el coaching es apropiado para los ejecutivos en las siguientes situaciones: mejora del desempeño, adquirir o mejorar las habilidades y competencias, llegar a ser más efectivo y seguro de uno mismo gestionando personas, tener mayor consciencia de uno mismo y ganar nuevas perspectivas, desarrollar mayor adaptabilidad al cambio, apoyo en los cambios de rol, reducir los niveles de estrés.

Asimismo, los beneficios para la organización se centran en: mejora de la satisfacción de los empleados y su lealtad, mejora de la productividad, calidad y servicio al cliente, construcción de equipos, promover el aprendizaje en las organizaciones.

El coaching puede ser muy adecuado para abordar los cambios en la organización, desarrollar competencias directivas y resolución de problemas. En definitiva, para apoyar o favorecer procesos de crecimiento, cambio y aprendizaje. Por todo ello, muchos autores consideran que el coaching es una competencia central del liderazgo y puede ser utilizado tanto para estimular el crecimiento como para abordar puntos débiles.

Entre las competencias que se abordan en el coaching cabe reseñar las siguientes: delegación, hablar en público, comunicación interpersonal, trabajo en equipo, gestión del tiempo, planificación estratégica, establecimiento de objetivos, uso de las tecnologías de la información, gestión de proyectos, dirigir reuniones efectivas, gestión del conflicto, cultura organizativa, gestión de empleados difíciles o con problemas, toma de decisiones, gestión de la diversidad en el trabajo.

¿Qué aspecto de tu liderazgo necesitas trabajar?

Resultados de la investigación

La valoración que los directivos han realizado de las sesiones ha sido muy positiva. Ello se pone de manifiesto tanto en las valoraciones cuantitativas como cualitativas. En este sentido, podemos señalar que la media de las valoraciones realizadas por los directivos sobre el índice de satisfacción con los procesos de coaching es de 9. Además, el ciento por ciento de los directivos volvería a realizar otros procesos de coaching en caso de oportunidad o conveniencia y también el ciento por ciento recomienda un proceso de coaching a otras personas de la organización.

Los comentarios realizados por los clientes del coaching en la investigación que hemos llevado adelante, una vez concluidos los procesos, han sido de este tenor:

• El coaching ha supuesto un gran descubrimiento para mí; todos deberíamos tener un coach en la mesilla de noche.

• Se debería implantar en toda la plantilla.

• Experiencia muy positiva, donde he aprendido a reflexionar sobre mi día a día y a realizar cambios para mejorar.

• Lo considero altamente productivo para mi carrera profesional y realmente hemos provocado cambios positivos y conscientes.

• Ayuda mucho y acompaña en el crecimiento personal, deberíamos tenerlo «todos».

• Me ha hecho ver la importancia de las personas, atender a las emociones y no sólo funcionar con la razón.

• Mi coach ha sido la única persona al que he podido hablar de «mi libro».

• He aprendido a plasmar los «qués» y los «cómos».

• ¡¡¡Qué pena..., este cuento se acabó!!!

Conclusiones: Aportando valor

• El coaching es especialmente relevante en las organizaciones para pasar del qué hacer al cómo hacerlo, y para impulsar una cultura de calidad de servicio.

• El coaching puede ayudar a las organizaciones y a los directivos en:

ο La formulación de la estrategia, y en su interiorización por los miembros de la organización.

ο La renovación directiva necesaria para poder impulsar a sus equipos y a sus organizaciones.

ο La renovación organizativa, mejorando aspectos como las entrevistas de desarrollo, la satisfacción de los clientes y el tránsito a una nueva cultura más alineada con las exigencias del mercado.

ο La gestión de los riesgos para evitar los descarrilamientos directivos y los fracasos organizativos.

• El coaching ejecutivo funciona realmente y tiene un impacto notable en las organizaciones. Los beneficios para la organización se centran en:

ο La mejora de la satisfacción de los empleados y su lealtad.

ο La mejora de la productividad, la calidad y el servicio al cliente.

ο La construcción de equipos.

ο Promover el aprendizaje en las organizaciones.

• En las investigaciones realizadas, las valoraciones cuantitativas y cualitativas de los directivos sobre los procesos de coaching han sido muy positivas. Los comentarios de los directivos que han tenido procesos de coaching ponen en evidencia su alegría por el descubrimiento y las aportaciones del coaching.

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Coaching de equipos

¿Qué es el coaching de equipos?

«Ningún jugador, por bueno que sea, puede estar por encima de la importancia del conjunto y el juego colectivo. Un equipo tiene una potencia que ningún jugador, aunque sea el mejor del mundo, puede tener. Además el equipo necesita un guión potente, una trama, una idea de juego importante, que ayude a los miembros del equipo a conducirse y a ser mejores. En los equipos potentes los miembros del equipo tienen una gran motivación, un espíritu de equipo muy fuerte; y un entrenador que ofrezca un juego importante, definido y colectivo. Si luego tienes talentos, mucho mejor.»

ARRIGO SACCHI

El objetivo del coach de equipos es incrementar la consciencia del equipo respecto de la realidad, a través de la reflexión y el diálogo, para cambiar las maneras de funcionar, realizar nuevas acciones y mejorar los resultados. A menudo, en el coaching de equipos el trabajo se focaliza en clarificar la misión y mejorar sus relaciones internas y externas; el feedback del grupo suele ser muy efectivo para conseguirlo; y la pretensión en el coaching de equipos es que el funcionamiento y el resultado del equipo supere el potencial de la suma de las partes.

Clutterbuck señala que el coach puede ayudar al equipo a:

• Clarificar qué es lo que quiere conseguir y porqué.

• Comprender sus procesos críticos: toma de decisiones, comunicación...

• Acceder a la creatividad reprimida.

• Desarrollar la resiliencia colectiva.

• Monitorizar su progreso.

• Mejorar sus resultados.

El coaching de equipos no sólo tiene sentido cuando se forma un nuevo equipo o han estallado los problemas dentro del equipo, ya que en este segundo caso quizá sea demasiado tarde; los mejores equipos se involucran en un proceso de aprendizaje permanente.

En definitiva, el coaching de equipos es un proceso colectivo, que ayuda a eliminar las disfunciones y obtener mejores resultados; el coaching de equipos debe tener como asistentes a las personas que forman parte de un equipo, incluido el líder del mismo.

Dada la situación en la que se encuentran los equipos, que funcionan con múltiples disfunciones, muy por debajo de su potencial hay un gran campo para el coaching de equipos. Los equipos pueden beneficiarse enormemente trabajando con un coach de equipos. También sería muy interesante que los directivos que dirigen los equipos fueran adquiriendo las metodologías y competencias de los coaches de equipos para ganar en conocimiento, confianza y entrenamiento en la gestión de los equipos.

¿Cómo abordas las disfunciones de tu equipo?

El rol del coach de equipos

«La educación es el encendido de una llama, no el llenado de un recipiente.»

SÓCRATES

Antes de formarse como coach de equipos es necesario conocer los conceptos y las metodologías del coaching individual. Asimismo, es necesaria la práctica como coach individual. El coach de equipos realiza una labor de acompañamiento al equipo para ayudarle en su proceso de aprendizaje, siendo el propio equipo el que elije los objetivos sobre los que quiere trabajar.

Cardon señala que el coach de equipos ayuda a la reflexión planteando preguntas imprevistas que permiten al equipo:

• Descubrir sus creencias colectivas autoconfirmantes.

• Modificar los marcos de referencia colectivos que limitan el éxito y el desarrollo del equipo.

• Cuestionarse las estrategias y los comportamientos colectivos y repetitivos improductivos.

• Desarrollar las bazas del equipo, reforzar y multiplicar los procesos que funcionan.

• Seguir y medir bien el desarrollo colectivo a medio y largo plazo.

Para hacer su trabajo, Hawkins apunta que el coach de equipos, trabaja junto al equipo, tanto en las reuniones de equipo como en los talleres fuera de las instalaciones, y en las interrelaciones del equipo con sus grupos de interés más importantes. El coach del equipo puede utilizar, con el equipo, una amplia gama de: instrumentos de diagnóstico, observaciones y comentarios, intervenciones sobre procesos, intervenciones de facilitación para permitir que el equipo pueda explorar ciertas áreas y pasar a nuevas formas de operar e interrelacionarse, preguntas incisivas, retos sobre el rendimiento, aportaciones formativas, comportamiento modelado de roles y mecanismos de revisión.

Es importante destacar que el papel del coach de equipos no consiste en asumir el liderazgo del equipo, dar instrucciones al equipo sobre cómo hacen su negocio, formar parte del equipo o tomar partido en los conflictos internos.

¿Cómo cuidas tu equilibrio personal para poder interactuar con tu equipo con frescura y energía?

Posibilitando el aprendizaje

«Siempre parece imposible hasta que se hace.»

NELSON MANDELA

FIGURA 3.5 Posibilitando el aprendizaje

Al igual que en el coaching individual, el objetivo del coaching de equipos es posibilitar el aprendizaje para poder desarrollar el potencial y obtener mejores resultados. Para conseguirlo hay dos aspectos fundamentales a tener en consideración: la contención y el intercambio.

Como ya hemos comentado al hablar del coaching ejecutivo individual, la relación es un aspecto esencial del coaching de equipos; una relación que provea la suficiente seguridad para posibilitar el encuentro con lo nuevo. El binomio seguridad-encuentro con lo nuevo, es decir, contención e intercambio posibilita al equipo avanzar en sus objetivos para conseguir mejores resultados.

Thornton señala que para aprender debemos encontrar algo nuevo, algo diferente a lo experimentado previamente, que momentáneamente nos desorienta. Entonces lo ponemos al lado de las experiencias previas para ver cómo encaja en nuestro mundo, o cómo nuestro mundo necesita acomodarse a la nueva información. Este «intercambio», junto con la seguridad de la contención, está en la raíz de todo coaching, individual o grupal. Es más fácil aprender cuando nos sentimos seguros y valorados. Para aprender, en ocasiones es necesario recibir un feedback difícil, que requiere crear previamente un sentido de seguridad suficiente. En todo aprendizaje hay una etapa de frustración; un no saber, que puede ser tolerado y llevar a una nueva realización; o la oportunidad para aprender puede ser rechazada.

Cuando no hay una contención adecuada, el grupo no encuentra el clima adecuado para retarse mutuamente y facilitar el intercambio. Al inicio, se empieza poco a poco, y luego se van tomando mayores riesgos. El coaching de equipos efectivo requiere mantener al grupo suficientemente seguro para permitir el aprendizaje; para ello son importantes los límites firmes y un inicio en el que las personas se encuentren cómodas.

El coaching de equipos también requiere animar la curiosidad y el intercambio de puntos de vista. En un equipo, las múltiples perspectivas incrementan mucho la probabilidad de feedback preciso.

A su vez, el coach observa al equipo realizando una escucha profunda de lo que acontece en varios niveles: hechos y contenidos de los datos; sentimientos y emociones, fijándose en la comunicación no verbal y en las metáforas utilizadas; valores, asunciones, creencias que están detrás de lo que vemos. Para realizar esta labor el coach puede tener una guía que le ayude en los aspectos a observar en los plenarios del coaching de equipos, como:

• Reparto de roles entre los miembros.

• Posicionamiento de los miembros en la sala.

• Cómo son las intervenciones que realizan.

• Cumplimiento de los acuerdos de la alianza de trabajo.

• Emocionalidad.

• Creencias.

Fruto de su observación el coach de equipos puede ayudar a sus miembros a incrementar consciencia sobre aspectos que están bloqueando el equipo y dificultan el progreso hacia los objetivos planteados.

FIGURA 3.6 Temas presentados por el equipo (Clarkson)

Diagnóstico | Reacción instintiva del consultor | Respuesta ponderada del consultor
Peligro | Enseñar | Escuchar
| Tranquilizar falsamente | Reconocer los sentimientos
| Rescatar | Explorar fuentes
| Contratar irrealmente | Explorar la naturaleza
|  | Deducir realidad emocional
Confusión | Dejarse atrapar por la confusión | Restringir la acción
| Simplificar demasiado | Aclarar cuestiones
| Aceptar un sistema de referencia | Aclarar cuestiones
| Luchar | Clarificar la autoridad
| Tomar partido | Proporcionar modelos y mapas
|  | Explorar opciones
|  | Evaluar impacto/consecuencias
Conflicto | Patologizar | Conoce su historia
| Temerle | Bienvenido y entenderlo
| Reducir al mínimo | Modelo de manejo de conflictos
| Ignorarlo | Valorar las diferencias
| Tomar partido | Validar todas las partes
|  | Proporcionar campo y árbitro
Déficit | Hazlo por ellos | Establecer lo que tienen
| Trabaja con problemas resueltos | Encuentra lo que funcionó antes
| Resolver los síntomas | Averigua lo que no funcionó
| Da tu paquete favorito | Comienza donde están
| Supongamos que debería ser | Establecer necesidades y deseos
|    una solución de formación | Proporcionar información relevante

Petrushka Clarkson plantea que los equipos vienen a menudo en busca de ayuda porque están en peligro, conflicto, confusión o déficit. Cada situación en el equipo puede provocar una «reacción instintiva» del consultor o una respuesta que se considera más útil, como se puede ver en la figura 3.6.

¿Cómo posibilitas el aprendizaje de equipo?

El proceso

«No se puede enseñar nada a una persona; sólo se le puede ayudar a descubrirlo en su interior.»

GALILEO GALILEI

FIGURA 3.7 Las fases del proceso del coaching de equipo

Fases del proceso | Etapas
Preparación | Contratación con la organización
| Recogida de información
Plenario | Reuniones
| Plan de acción
Evaluación |

El proceso en el coaching de equipos tiene muchas similitudes con el proceso del coaching ejecutivo individual; ahora bien, el coaching de equipos es más complejo, ya que en vez de tener un interlocutor, habitualmente el coach, puede tener entre cinco y diez personas, dependiendo del tamaño del equipo. Además, por el mismo motivo, la manera de trabajar no es la misma. El modelo que proponemos plantea tres fases diferenciadas: preparación, plenario y evaluación.

De todas formas, está bien tener un mapa para avanzar en el proceso, pero cada equipo es distinto y cada intervención sigue una ruta diferente.

¿Qué proceso sigues para abordar las disfunciones en el equipo?

La preparación

«Si siempre haces lo que hiciste, siempre obtendrás lo que obtuviste.»

ALBERT EINSTEIN

Es la fase de entrada en el coaching de equipos, con anterioridad al plenario, donde el coach se reúne con todo el equipo. Tiene dos etapas diferenciadas: contratación con la organización y recogida de información.

a) Contratación con la organización

El proceso comienza con las conversaciones que el coach tiene con los representantes de la organización, que en función de su tamaño y cultura, pueden ser o la persona que lidera el equipo, su responsable directo, o algún profesional del departamento de gestión de personas. El proceso comienza con las primeras conversaciones, que a menudo son telefónicas. En esta fase se da la contratación con la organización. En el coaching de equipos, como contraste con el coaching individual, es siempre la organización quien contrata. Hawkins señala que en la contratación puede ser útil conocer:

• ¿Por qué quieren ahora ayuda para el desarrollo del equipo?

• ¿De quién fue la idea? ¿Están todos de acuerdo en ello?

• ¿Han tenido ayuda para el desarrollo del equipo con anterioridad? ¿Qué funcionó y qué podría haber sido mejor?

• ¿Cómo entienden el coaching de equipos?

• ¿Qué es lo que no se puede hablar en este equipo?

• ¿Cómo sabrán los miembros y los grupos de interés del equipo que este trabajo de desarrollo ha sido un éxito para todo el equipo?

b) Recogida de información

Una vez formalizado el contrato con la organización se entra en contacto con los miembros del equipo para recoger datos relevantes e impresiones que tengan sobre su rendimiento, el funcionamiento y las dinámicas. Se trata de tener suficientes datos para trabajar con el equipo en el plenario. La recogida de información se puede realizar de múltiples maneras:

• Recoger datos sobre el funcionamiento del equipo: objetivos prioritarios, nivel de desempeño, datos de clientes, clima laboral u otros datos de interés que estén disponibles.

• Tener conversaciones individuales con cada miembro del equipo que giren en torno a las mismas preguntas, preparadas previamente. Sirven para recopilar las perspectivas de los miembros sobre el equipo; además permiten empezar a forjar una relación con cada miembro del equipo.

• Enviar cuestionarios a los miembros del equipo para poner el foco en diversos aspectos del mismo y ganar en conocimiento. Se pueden utilizar el análisis de rol de equipo de Belbin, los cuestionarios de personalidad MBTI, las cinco disfunciones de Lencioni, las cinco disciplinas de Hawkins, u otros que se consideren oportunos.

Con los datos recogidos se realiza un informe donde se recoge una síntesis con las primeras impresiones y se avanzan hipótesis sobre el trabajo a realizar. Se apuntan las áreas donde el equipo está funcionando adecuadamente y se dibujan los retos más importantes.

Una vez hecho el diagnóstico inicial, el coach del equipo también puede comenzar a esbozar algunos posibles mapas del viaje del coaching, con base en el diagnóstico inicial. Esto sólo debería ser un boceto del dibujo, dado que las necesidades del viaje deben ser codiseñadas con el equipo, que es el actor principal y el soberano para la toma de decisiones.

¿Cómo realizas la preparación de las sesiones con tu equipo?

El plenario

«Vive como si fueras a morir mañana; aprende como si el mundo fuera a durar para siempre.»

MAHATMA GANDHI

En esta segunda fase del proceso el coach se reúne con todo el equipo para dar los pasos que permitan la consecución de los objetivos previstos. En esta fase podemos distinguir dos etapas: reuniones y plan de acción. Como ocurre en el coaching ejecutivo individual las dinámicas y pasos a dar no son lineales.

a) Reuniones

Esta etapa es central para conseguir los objetivos del coaching de equipos. En función de los temas acordados en la contratación, el proceso avanza a través de diferentes tipos de reuniones y de dinámicas que facilitan al equipo la exploración y la experimentación.

En la primera reunión hay dos aspectos clave a tratar: la alianza de trabajo y realizar un diagnóstico compartido.

La alianza de trabajo es un acuerdo sobre las actitudes, valores y normas que deben presidir la sesión y ser la referencia de los miembros del equipo para trabajar juntos y, a su vez, éstos con el coach. Además de los aspectos administrativos como fijar las fechas y el lugar de las reuniones, es muy importante que los miembros del equipo acuerden cómo quieren trabajar entre ellos y con el coach. Es muy productivo dedicar tiempo a diseñar la alianza y reflexionar sobre: ¿Cómo queremos trabajar entre nosotros para ser eficientes en el uso del tiempo y avanzar?

Los términos que se citan entre los equipos al pensar en la alianza de trabajo son muy variados ya que dependen de cada equipo pero es habitual escuchar los siguientes: confidencialidad, sinceridad, colaboración, respeto, confianza, participación, optimismo, compromiso, empatía y apoyo.

Una vez realizada la alianza de trabajo el coach ha de facilitar que el equipo tenga un diagnóstico compartido sobre sí mismo. El coach, que cuenta con toda la información de la fase anterior, ayuda al equipo a incrementar consciencia sobre dónde está y dónde quiere ir y cuáles son los temas a abordar para conseguirlo. En esta etapa se pueden utilizar diversas dinámicas y actividades que ayuden al equipo a avanzar en su proceso.

Trabajar el autodiagnóstico puede ser suficiente para que el equipo continúe trabajando los temas necesarios sin la ayuda del coach. Sin embargo, habitualmente el coach sigue acompañando al equipo para trabajar los temas identificados en el autodiagnóstico, a través de las dinámicas oportunas. También, es posible que el coach acompañe al equipo en sus reuniones habituales para observar su funcionamiento y ayudar al equipo a realizar los cambios necesarios en las mismas.

Wolk apunta que el juego y otras actividades, como dinámicas y ejercicios varios, ofrecen múltiples posibilidades. A través de estas prácticas los miembros del equipo descargan, imitan, procesan, elaboran, realizan deseos, expresan, se manifiestan, recuerdan, cambian, crean, transforman. Para elegir una actividad debemos determinar: para qué la utilizaremos, qué herramienta vamos a utilizar, por qué, con quién, dónde, cuándo y cómo. En su libro Coaching, el arte de soplar brasas, en acción se pueden encontrar múltiples dinámicas y actividades.

Cada equipo tiene sus propias particularidades y aspectos a abordar; ahora bien, en muchos equipos se repiten los mismos temas: Falta una visión y unos objetivos claros, compartidos e ilusionantes; relaciones deterioradas entres los miembros del equipo; relaciones conflictivas con otros departamentos; comunicación pobre en el equipo; desmotivación y resignación.

En función de los temas y la predisposición de los participantes el coach puede ayudar con dinámicas y actividades que facilitan al equipo la comprensión y el aprendizaje. Por ejemplo para trabajar las relaciones en el equipo o con otros equipos puede propiciarse el feedback entre los miembros del equipo o a otro equipo. Los ejercicios de feedback no se deben hacer en frío y requieren de un previo contexto para generar confianza. En el aludido libro de Wolk se pueden encontrar ejercicios al respecto, como el que sigue.

Ejercicio: Hablar en ausencia I

Consigna: Cada participante cuenta con útiles para escribir. En silencio, todos los participantes se tomarán unos minutos y escribirán individualmente acerca de: «Qué creo que opinan los demás acerca de mí, de mi función» o «Qué creo que dicen de mí cuando no estoy», aclarándoles que ninguno se verá obligado a hacer público el contenido a menos que voluntariamente elija hacerlo. Después de escribir, cada participante guardará su escrito y se dispondrán para el ejercicio grupal.

Preparación: Todos sentados, en círculo, con posibilidad de observarse.

Desarrollo: El participante que recibirá feedback en primera instancia se ubicará en la silla que mira hacia fuera del círculo. El facilitador aclarará que simbolizamos así la «ausencia» de esa persona y que «aprovechando» esa situación hablaremos de ella, de sus fortalezas y de sus debilidades u oportunidades.

El facilitador siempre remarcará la importancia de aprovechar esta situación como una «oportunidad» para todos, pero fundamentalmente para que el ausente expanda su capacidad de acción efectiva. Nunca será un acto de revanchismo para nadie. Para esto previamente deberá generarse el contexto adecuado.

De acuerdo con la cantidad de participantes, se les dará un tiempo para dialogar acerca del «ausente». Durante el intercambio, cada uno va expresando sus observaciones y opiniones mientras los demás escuchan activamente. No es un espacio para juzgar, no es preciso llegar a un acuerdo o consenso sobre nada, es posible tener opiniones encontradas, no hay nada que decidir ni nada que resolver. Lo que se busca no es una catarsis. Es un acto de entrega y amor hacia el ausente. Por ello es importante balancear «las flores y las piedras». Solamente flores o solamente piedras no será una oportunidad para él/ella.

Algunas preguntas guía, disparadoras para la intervención de los participantes, pueden ser:

• Cómo veo a esta persona.

• Cuáles son sus fortalezas y/o debilidades.

• Qué me gustaría que cambiara o hiciera de manera diferente.

• Qué petición le haría (si estuviera presente).

• Compartir una anécdota o situación relevante de esa persona, etc.

Agotado el tiempo establecido, y aunque no todos hayan hablado, se invita al «ausente» a darse la vuelta y sumarse al grupo compartiendo a partir de los siguientes disparadores:

• ¿Qué sentías antes de comenzar?

• ¿Qué creías que dirían de ti?

• ¿Cómo te sientes ahora con lo dicho y escuchado?

• ¿Qué harás con lo que has escuchado?

Esta instancia final no es para responder a las cosas escuchadas. Eso podrá ser hecho en otro momento y lugar a elección de los interesados.

Habiendo finalizado el trabajo un participante, le toca el turno al siguiente, repitiéndose la misma metodología hasta que hayan pasado todos.

b) Plan de acción

Una vez trabajadas las etapas anteriores, es el momento de pasar al plan de acción.

Una forma de llegar al plan de acción es que el equipo trabaje para determinar lo que quiere mantener, dejar de hacer y empezar a hacer. Se trata de pasar de la situación actual a la situación deseada; hacer realidad el cambio que le potenciará como equipo. En esta fase el equipo genera multitud de ideas y es determinante ayudar al equipo a moverse a la acción de forma rápida y segura, terminando con las acciones a acometer, los responsables y las fechas.

Hay varias dinámicas que pueden plantearse al equipo para trabajar este tema. En esta situación Peñalver propone utilizar el ejercicio denominado «ADN, papelera e iniciativas».

Ejercicio: ADN, papelera e iniciativas

El objetivo es cubrir la brecha entre dónde estamos y cómo nos vemos como equipo y adónde queremos llegar y cómo queremos ser. Este ejercicio lleva al equipo a focalizar y trabajar en cómo pasar de la situación actual a la situación deseada.

Esta herramienta está indicada una vez que se han trabajado la situación actual y la situación deseada. Necesitamos un papel grande para este ejercicio (varias hojas de rotafolio o papel de estraza), que espacialmente estará colocado entre la situación actual y la situación deseada; jugaremos así con la «línea del tiempo», trabajando lo que quiere y necesita hacer el equipo para pasar del presente declarado al futuro deseado.

A cada participante se le darán dos tarjetas —en las que escribirá una idea por tarjeta— para que piense y escriba qué necesita el equipo para pasar de cómo está a cómo quiere estar, según tres colores:

• ADN (¿qué queremos mantener?, en verde): son valores, herramientas o competencias que ya tenemos como equipo y queremos mantener; esto nos ha ayudado a llegar adonde estamos y queremos mantenerlo, como si fuera nuestro ADN inmutable.

• Papelera (¿qué nos sobra?, en rojo): escribiremos malos hábitos, rutinas, actitudes o prácticas que queremos dejar de hacer; ya no nos valen y puede que nos estén haciendo daño como equipo, de hecho queremos tirarlas a la papelera.

• Iniciativas (¿qué queremos empezar a hacer?, en blanco o en otro color): se trata de ideas, proyectos o iniciativas que serían positivas para el sistema, de cara a avanzar hacia el futuro y retos planteados previamente.

Tras unos cinco minutos de reflexión individual se escriben y pegan las tarjetas en el lugar adecuado; los coaches leen lo escrito y se abre un debate entre los miembros del equipo.

Para pasar a la acción y materializar los cambios necesarios y deseados el equipo acuerda los responsables de los planes de acción, los objetivos a alcanzar y las fechas previstas.

¿Cuál es tu reacción ante los temas presentados por el equipo (cuadro de Clarkson)? ¿Es una reacción instintiva o ponderada?

La evaluación

«No se puede dar marcha atrás al reloj, pero sí se le puede dar cuerda nuevamente.»

ANÓNIMO

En esta tercera fase del proceso se trata de recoger información y reflexionar sobre la efectividad de los planes de acción. Hawkins señala que algunos equipos construyen este proceso de seguimiento del progreso o la falta del mismo en sus reuniones regulares de varias maneras:

• Velando porque la declaración de la misión se fije en la sala de reuniones, y comprobando que las decisiones y los procesos de las reuniones se alinean con la misión que acordaron.

• Teniendo actualizaciones rápidas en relación con el cuadro de mando del equipo cuando tienen una reunión.

• Revisando un área de acción clave prioritaria en cada reunión de equipo.

• Revisando la reunión a la luz de las mejoras de equipo planificadas, y compartiendo cada persona lo que piensa que ha sido bueno de la reunión y lo que piensa que podría ser aún mejor la próxima vez.

• Asistiendo el coach del equipo a sus reuniones internas regulares o eventos clave y proporcionando coaching en vivo.

A su vez, Peñalver propone realizar el seguimiento a través de entrevistas individuales y utilizando de nuevo los cuestionarios (herramientas de valoración) que se han utilizado al inicio del proceso en la fase de preparación, por ejemplo el TDA.

¿Cómo realizas la evaluación y revisión de los planes de acción con el equipo?

CUARTA PARTE

Liderazgo 3R

Introducción

El liderazgo renacentista

«No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus limitaciones personales.»

PETER DRUCKER

Las empresas, sectores y modelos de negocio exitosos durante largo tiempo se tambalean. No es suficiente con seguir haciendo lo que hacíamos, es necesario hacer algo diferente. Para hacer frente a los retos presentes y futuros, necesitamos una profunda transformación del estilo y la cultura de gestión. Y para conseguirlo, se requiere poner los ojos en el primer eslabón del modelo sobresaliente: el liderazgo.

Necesitamos un nuevo estilo de liderazgo que ayude a tener personas totalmente comprometidas, con la autoestima suficiente para abordar el desarrollo personal, el cuestionamiento de lo que hacemos y cómo lo hacemos y la humildad de estar permanentemente aprendiendo, superando errores y abriéndonos a lo desconocido. Es necesario pasar de una gestión ordinaria basada en una estructura eficiente y unos procesos efectivos a una gestión extraordinaria, que cree las condiciones para fomentar la innovación, el compromiso y la renovación, incrementar el flujo de información y la conectividad, promover la diversidad y reducir las diferencias de poder.

Nuestra sociedad necesita que las empresas adopten una cultura más orientada hacia las personas, una cultura que tenga en cuenta sus necesidades y potencialidades, una cultura que tenga en cuenta los números y las emociones. Necesitamos directivos cuyo principal objetivo sea cerrar la brecha entre el potencial y el desempeño de las personas. Necesitamos teorizar y avanzar en una nueva manera de dirigir. Es imprescindible un modelo de dirección diferente, que no sólo afirme la contribución crítica de las personas para la consecución de los resultados sino que practique e implante un nuevo estilo de gestión.

Un estilo de gestión que anime a todas las personas de la organización a ser la mejor versión de sí mismas y que dé pasos hacia un nuevo liderazgo, más facilitador; un liderazgo que cree la arquitectura en que las ideas y relaciones florecen y disminuye el ordeno y mando del modelo autoritario; un liderazgo que pueda dar respuesta a las nuevas demandas organizativas, a los anhelos de los equipos y a las necesidades de los clientes; un liderazgo consciente de que sus equipos le valorarán más «por lo que hace» que «por lo que dice».

El camino hacia esta nueva manera de dirigir no está exento de dificultades; pero en los programas que realizamos de desarrollo directivo, somos testigos de la aceptación y de la ilusión que despierta tanto en los directivos como en sus equipos; somos testigos de su enorme potencial y su impacto positivo en la motivación y en los resultados.

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Saliendo del laberinto

Etapas de desarrollo en el liderazgo

«Para aprender algo más que el contenido de los libros, tienes que ser capaz de experimentar, cometer errores, aceptar el feedback y volver a intentarlo. No importa si estás aprendiendo a andar en bicicleta o comienzas una nueva carrera, el ciclo de experimentación, feedback y nueva experimentación siempre está ahí.»

CHARLES HANDY

La especie humana sobrevive porque ha sabido evolucionar a lo largo del tiempo; de la misma manera, los directivos necesitan evolucionar desarrollando su liderazgo. Las lecciones a aprender en cada etapa del liderazgo para una transición exitosa están basadas en la habilidad individual de ser consciente y gestionar la creciente complejidad de cada etapa.

Torbet ha dedicado muchos años a investigar en torno a las etapas del liderazgo y los cambios requeridos en el líder y sugiere siete etapas en el desarrollo de los líderes, enfatizando la importancia para el líder de comprender la lógica de su acción y explorar cómo puede cambiarla. En definitiva, es un viaje de comprensión y desarrollo personal. Las siete etapas son:

1. Oportunista: Centrado en victorias personales y en otras personas como oportunidades para ser explotadas. Se caracteriza por la desconfianza en los demás, el comportamiento egocéntrico, la manipulación y la crueldad de la acción. Gran necesidad de control para conseguir lo que quiere.

2. Diplomático: Centrado en la pertenencia, evita conflictos y obtiene el control de la propia conducta más que de la de otras personas o acontecimientos externos. Se caracteriza por cooperar con las normas del grupo y por un buen rendimiento en los roles diarios. Rara vez inicia cambios organizacionales, ya que suponen conflictos y enfados.

3. Experto: Enfocado en desarrollar el control del mundo del pensamiento, mediante el perfeccionamiento de sus conocimientos tanto en la vida profesional como en la personal. Se caracteriza por la dependencia de los datos, tratando de desarrollar el pensamiento hermético, con ganas de mejora continua y eficiencia, haciendo lo que sabe que es correcto. La inteligencia emocional no es su fuerte; no es amigo de los cambios organizacionales.

4. Conseguidor: Enfocado sobre lo que hay que conseguir, la influencia positiva y haciendo que suceda. Se caracteriza por la creación de un ambiente de trabajo positivo, abierto al feedback, sensible a las necesidades de las relaciones de trabajo. Capaz tanto de retar como de apoyar a los miembros de su equipo.

5. Individualista: Enfocado en reconocer y comunicarse con las diferentes lógicas de acción, teniendo presentes al mismo tiempo tanto los contextos actuales como los históricos, con la consciencia de las emociones y los dilemas en conflicto, la diferencia y el cambio más que la similitud y la estabilidad. Se caracteriza por el trabajo independiente y creativo, centrándose en escuchar y encontrar patrones. Comienza a notar su propia «sombra», siendo experimentado como un inconformista.

6. Estratega: Centrado en la importancia de los principios, los contratos, la teoría y el juicio (no sólo las normas, las costumbres y las excepciones) para tomar y mantener buenas decisiones, interconecta la focalización en «los objetivos a corto plazo» con la focalización «en procesos de desarrollo a largo plazo». Tiene consciencia de que la percepción está determinada por la lógica de la acción de uno mismo, desempeñando una variedad de roles. Se caracteriza por la creatividad en la resolución de conflictos, el humor ingenioso y existencial, la utilización del aprendizaje transformacional y poner a prueba los límites de su organización y de sus líderes.

7. Alquimista: Centrado en la verdad de la situación. Muchas situaciones tienen múltiples niveles de actividad y significado, expresando múltiples aspectos de la personalidad durante el transcurso de un día. Se caracteriza por su personalidad carismática. Persona muy consciente que vive con altos estándares morales y con capacidad de atrapar los momentos únicos en la historia de su organización, crea símbolos y metáforas que se propagan a los corazones y las mentes de la gente.

La investigación de Torbet demuestra que el 55 por ciento de los líderes de la muestra pertenecían a los tres primeros niveles (oportunistas, diplomáticos y expertos) y tenían peores resultados y eran menos eficaces implementando cambios que los conseguidores, que suponían el 30 por ciento de la muestra. Los tres primeros niveles tratan de evitar el cambio organizacional, dado que ello supone reflexionar y cuestionar lo que se hace, estar abiertos a cambiar conductas y una sensibilidad a las necesidades de los demás. Sólo el 15 por ciento de la muestra, formado por individualistas, estrategas y alquimistas, mostró una capacidad consistente para innovar y transformar con éxito sus organizaciones.

En los proyectos que realizamos con las organizaciones verificamos que la transición más frecuente es el paso de experto a conseguidor. Habitualmente se ha promocionado a los mejores técnicos, pero no se les ha acompañado adecuadamente para evolucionar en sus paradigmas y maneras de hacer. En consecuencia, sufren dificultades para gestionar equipos en la vorágine de los cambios. El paso de conseguidor a individualista requiere un incremento en la habilidad para trabajar con lo desconocido de una manera abierta y experimental; para conseguirlo, se pone el foco en la consciencia de uno mismo y en una mayor consciencia sobre otras maneras de ver el mundo. A su vez, los líderes deben moverse desde una comunicación directiva a una más facilitadora.

¿Con qué etapa identificas tu estilo de liderazgo?

La radiografía

«La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.»

NAPOLEÓN BONAPARTE

Desde nuestra experiencia trabajando con organizaciones, directivos y equipos, podemos afirmar que en las organizaciones se vive una casuística muy variada, ya que hay organizaciones, equipos y directivos que son conscientes de la situación y están acometiendo los cambios necesarios con las dificultades habituales de estos procesos. También hay organizaciones que son conscientes de que están atascadas pero no saben cómo acometer los cambios necesarios. Por último, hay organizaciones, directivos y equipos que todavía no son conscientes de la situación en que se encuentran de despilfarro de potencial y posibilidades.

A través de las investigaciones realizadas hemos ido tomando conciencia de la situación en que se encuentran los equipos y los directivos. Al compararlos con las demandas de las organizaciones para satisfacer a los clientes y garantizarse la sostenibilidad vemos que hay brechas importantes que es necesario visualizar y cerrar.

Las características que definen a muchos equipos son las siguientes: poca confianza, pobre gestión de los conflictos, compromiso bajo, falta de responsabilidad compartida, poca atención a los resultados del equipo, falta de claridad en el encargo, confusión en los roles e interrelaciones, problemas relacionales y de comunicación, falta de conexión con los grupos de interés y aprendizaje pobre.

Las características que definen a la mayoría de directivos son las siguientes: estilo jerárquico y poco participativo, falta de inteligencia emocional, poco reconocimiento a los equipos, poca escucha, dificultades en la delegación, no se valora el impacto de las decisiones en las personas y dificultad en cambiar de estilo directivo.

Para superar los grandes retos a los que se enfrentan, lo que la alta dirección quiere ver en sus equipos es muy similar en todas las organizaciones: conductas diferentes, desarrollo de personas, más compromiso, más innovación, más autonomía, más colaboración y más responsabilidad compartida.

FIGURA 4.1 La radiografía

Demandas organizacionales | Situación del equipo | Radiografía liderazgo
Conductas diferentes | Poca confianza | Jerárquico
Desarrollo de personas | Pobre gestión de conflictos | Poco participativo
Más compromiso | Compromiso bajo | Falta inteligencia emocional
Más innovación | Falta responsabilidad compartida | Poco reconocimiento
Más autonomía | Poca atención a resultados de equipo | Poca escucha
Más colaboración | Falta claridad del encargo | Poca autonomía
Más responsabilidad compartida | Confusión en roles e interrelaciones | No se valora el impacto de las
| Problemas relacionales y de comunicación |    decisiones en las personas
| Falta conexión con grupos de interés | Dificultad en cambiar
| Aprendizaje pobre |    de estilo directivo

Para que se cumplan las demandas de las organizaciones es imprescindible un cambio en el estilo de liderazgo, en otro caso es una tarea imposible, ya que en muchos casos el estilo de liderazgo predominante va en contra de lo que hoy demandan las organizaciones. Para poder dar respuesta a los planteamientos de los consejos de administración se necesitan estilos directivos que favorezcan la autonomía de los miembros del equipo, practiquen sin descanso el reconocimiento en cuanto haya ocasión para ello, mejoren y fortalezcan la comunicación e impulsen la colaboración entre los miembros del equipo y entre distintos equipos. También es necesario que los directivos sean maestros en el desarrollo de los miembros de su equipo para que puedan ganar en dominio, pericia y compromiso.

Es posible, conveniente y necesario que las personas de la organización desarrollen todo su potencial y sean la mejor versión de sí mismas. Para ello, necesitamos estilos directivos que, en vez del palo y la zanahoria, utilicen la confianza y el reto. El estilo directivo que propugnamos pasa por más apoyo y más exigencia, más reconocimiento y más reto, más profesionalidad y más humanismo. Es necesario revisar las convicciones sobre los equipos y adoptar una perspectiva mucho más optimista que la habitual sobre la capacidad latente de las personas, de todas las personas. Cada persona tiene una singularidad diferente, un único mapa de la realidad y un gran potencial sin explotar.

¿Qué características ves en la radiografía de tu estilo directivo?

Avances y dificultades

«A veces sentimos que lo que hacemos es tan sólo una gota en el mar, pero el mar sería menos si le faltara una gota.»

TERESA DE CALCUTA

El cambio requerido a los directivos dentro de los procesos de transformación no es fácil, ni inmediato. Requiere una buena planificación y tiempo para experimentar y entrenar nuevas maneras de hacer.

En la investigación hemos trabajado con los directivos, desde un punto de vista conceptual y experiencial, el estilo de liderazgo necesario para el desarrollo de los equipos y la consecución de resultados. Todos los participantes realizaron entrevistas individuales, con casos habituales en su día a día, para poner en práctica las nuevas habilidades directivas. A los tres meses, los directivos demostraron un avance significativo en la puesta en práctica de los nuevos conceptos y metodologías. Es decir, ha habido un avance significativo en la manera de enfocar las conversaciones y las relaciones con los equipos y es necesario consolidar los avances y adquirir hábitos que todavía se resisten. En resumen, diríamos que se ha avanzado mucho en el estilo de liderazgo, la gestión del equipo y la orientación al cliente.

Los avances de los directivos en su estilo de liderazgo se ven en su convencimiento sobre la necesidad del cambio planteado y en la aplicación de nuevas metodologías conversacionales y estilos de intervención. Los directivos hablan de «su propia transformación» y de que «llevan al equipo de otra manera». Además, los directivos potencian la comunicación, con avances claros en la escucha, la empatía y el reconocimiento; centran bien los temas a abordar y exploran la realidad del interlocutor; mantienen una relación adecuada y de confianza con el interlocutor, equilibrando el uso de preguntas abiertas y cerradas, equiparando las intervenciones directivas y las facilitadoras. En el conjunto de la conversación los directivos pasan de hablar el 80 por ciento o 90 por ciento antes del programa al 40 por ciento o 50 por ciento. Por último, facilitan que las opciones y los planes de acción vengan más del interlocutor, consiguiendo que, en algunos casos, las soluciones vengan del equipo.

Los avances de los directivos en relación con su equipo se ven en el cambio en la forma de trabajar y relacionarse con éstos; los directivos tienen un mejor conocimiento de las personas del equipo, de sus expectativas y habilidades. El cambio en el estilo directivo propicia reuniones más participativas, más delegación y autonomía. El resultado habitualmente es una mejora de la satisfacción, el compromiso, la cohesión y la confianza en el equipo. Los directivos también consiguen liberar tiempo productivo a través de diversas medidas, como simplificar procesos, pedir menos información o racionalizar los correos. En definitiva, los equipos evolucionan con rapidez de manera muy importante, cambiando su forma de trabajar en línea con lo demandado por los nuevos tiempos. Es curioso, los propios equipos se sorprenden por su potencial oculto.

Los avances de los directivos en la orientación al cliente de sus equipos se reflejan en el convencimiento de sus equipos sobre el nuevo modelo comercial y los cambios necesarios. Asimismo, es palpable la optimización de la gestión comercial con los indicadores correspondientes.

Queda pendiente utilizar con más asiduidad y maestría el estilo de intervención retador para propiciar el movimiento y el cambio en el interlocutor. Esto es muy relevante, ya que en otro caso existe el riesgo de pasar de un estilo muy directivo a uno muy facilitador; es decir, quedar impotente ante conductas y resultados inaceptables y abdicar de la función directiva. También queda pendiente utilizar más el estilo liberador de emociones cuando las situaciones así lo requieran. Fruto de la cultura tradicional, cuesta mucho gestionar emociones; hay una evidente brecha en este campo entre la situación actual y el objetivo de conseguir altos niveles de inteligencia emocional en el nuevo estilo de liderazgo.

Aunque se ha avanzado mucho, queda pendiente que los directivos pidan las opciones y los planes de acción a los equipos de manera sistemática; se requiere más práctica, reflexión y feedback para pasar del hábito del directivo «padre» al directivo «adulto». También conviene seguir trabajando el hablar menos y escuchar más a los demás.

En cuanto a los equipos, conviene seguir apoyando el cambio en las maneras de hacer, para consolidarlas y afinarlas aún más. En este reto es preciso recordar que la idiosincrasia y momento de cada equipo es diferente y es preceptivo adecuarse a su situación concreta.

Por las respuestas dadas por los directivos y el feedback de sus equipos y clientes se puede apreciar un cambio en su mentalidad, en sus conductas y comportamientos. Tanto los equipos como los clientes valoran el nuevo enfoque muy positivamente.

¿Cuáles son tus logros y fortalezas directivas?

¿Qué necesitan los directivos?

«Mientras estaba en la cima del Everest, miré a través del valle hacia el gran pico Makalu y mentalmente visioné una ruta para poder escalarlo. Me di cuenta de que a pesar de que estaba de pie en la cima del mundo, no era el final. Yo seguía mirando más allá a otros retos interesantes.»

EDMUND HILLARY

Para potenciar su liderazgo los directivos necesitan nuevas aportaciones que les ayuden a cultivar un liderazgo acorde con los retos y las demandas de los grupos de interés. Los directivos necesitan avanzar en los siguientes aspectos:

• Autoconocimiento: Los directivos necesitan nuevos enfoques para profundizar en su ejercicio de reflexión personal y profesional, visualizar el directivo que son y el que necesitan ser; reflexionar sobre las formas de trabajar, sobre la gestión de personas y la relación con los clientes; incrementar consciencia sobre el impacto que sus conductas tienen sobre los demás. También necesitan darse cuenta de que son actores principales en el cambio, de que su cambio abre las puertas al cambio de los demás, de que necesitan modificar determinadas conductas no acordes con la nueva realidad de la organización. Los directivos necesitan darse cuenta de que el liderazgo no es «sólo» mandar, sino también «escuchar», «compartir» y «emocionar».

• Posibilitar comprensión y aprendizaje: Los directivos necesitan cambiar la forma de interactuar con sus equipos, más cercanía, acompañar a los miembros del equipo individualmente en su diversidad y en sus retos, dando mayor prioridad a las personas y propiciando su crecimiento, conseguir que los demás saquen adelante sus tareas y objetivos por sí mismos. También necesitan conocer mejor a los miembros del equipo, delegar más y mejor e incrementar la autonomía de sus equipos, dar prioridad al desarrollo de cada persona del equipo, impulsar el desarrollo de manera profesional y sistemática. Los directivos necesitan incrementar su maestría en la comunicación, mejorar la comunicación en todos los niveles, una comunicación mucho más profunda, mejor transmisión de los mensajes institucionales, mayor claridad en las expectativas sobre cada persona, escuchar y preguntar, gestionar los conflictos de manera constructiva, ganar en asertividad y reconocimiento.

• Uso de modelos y técnicas: Los directivos necesitan aprender estilos de dirección diferentes, aplicables en su función, adaptados a cada circunstancia e interlocutor, metodologías conversacionales y relacionales que impulsen su liderazgo. También necesitan aprender a gestionar los problemas, no sólo a sufrirlos; comprender mejor las claves del liderazgo; liderar mejor sus equipos, sin tanto paternalismo, desde su propio ejemplo. Los directivos necesitan serenidad, actitud positiva, autoconfianza, seguridad, cuidarse del estrés.

• Relación: Los directivos necesitan relacionarse de una manera más eficiente; mejorar el nivel de complicidad, la transparencia y la confianza con sus colaboradores, jefes y resto de la organización, reduciendo la crispación y las situaciones conflictivas. También necesitan mejorar su inteligencia emocional y no perder el equilibrio personal. Los directivos necesitan una preparación diferente de las reuniones personales y del equipo, para conseguir que sean momentos de crecimiento y avance.

• Priorización: Los directivos necesitan mejorar en la organización diaria propia y de las tareas del equipo, la aplicación de procesos, la focalización de objetivos y la optimización de su tiempo. También necesitan aprender a organizar sus prioridades y retar a sus colaboradores para obtener mejores resultados. Los directivos necesitan saber distinguir entre lo importante y lo urgente, entre lo viejo y lo nuevo, entre lo que aporta valor y lo que es residual.

• Gestión de equipos: Los directivos necesitan crear el efecto «equipo», un equipo más unido y potente, incrementar la confianza, el compromiso y la responsabilidad en los equipos. También necesitan que el equipo construya y haga suya su misión y visión, acordar la manera de funcionar, clarificar los roles y las expectativas, tener en cuenta y cuidar a sus grupos de interés. Los directivos necesitan un clima de trabajo más positivo y a la vez más exigente, vivenciar sus valores y apasionarse con su día a día, reflexionar sobre su andadura e incorporar lo aprendido.

• Gestión del cambio: Los directivos necesitan entender y abordar con mayor soltura los cambios en sus organizaciones; tener su receta para el cambio. También necesitan asumir los cambios positivamente con ilusión, mantener una actitud más proactiva para implementar los cambios acordados, ser los primeros en gestionar el cambio, antes de pedírselo al equipo. Los directivos necesitan gestionar el día a día, su plan de gestión, y a la vez gestionar el cambio, transformar su organización.

• Resultados: Los directivos necesitan rendir más, trabajar en modo de «competencia», mejorar la gestión de sus emociones, para impulsar su desempeño. También necesitan encontrar respuestas a preguntas sobre cómo mejorar el rendimiento del equipo, salir del discurso de los «qués» y trabajar los «cómos» con sus equipos, pasar de estar desbordados a conseguir los objetivos con orden y ambición. Los directivos necesitan una mayor consciencia e involucración de los colaboradores, para aumentar notablemente la satisfacción, la productividad y los resultados de sus equipos.

¿Qué dificultades experimentas para avanzar hacia un nuevo liderazgo?

Conclusiones: Saliendo del laberinto

• La constante evolución en el tipo de liderazgo de los directivos es una de las claves para salir del laberinto.

• Hay directivos que están atascados pero no saben cómo acometer los cambios necesarios; otros ni siquiera son conscientes de que están atascados.

• Las características que definen a la mayoría de los directivos son las siguientes:

ο Estilo jerárquico y poco participativo.

ο Falta de inteligencia emocional.

ο Poco reconocimiento a los equipos.

ο Poca escucha.

ο Dificultades en la delegación.

ο No se valora el impacto de las decisiones en las personas.

ο Dificultad en cambiar de estilo directivo.

• Para que las organizaciones consigan sus deseos es imprescindible un cambio en el estilo de liderazgo; en otro caso es una tarea imposible. En muchos casos el estilo de liderazgo predominante va en contra de lo que hoy demandan las organizaciones.

• Para potenciar su liderazgo los directivos necesitan trabajar los siguientes aspectos:

ο Autoconocimiento.

ο Posibilitar comprensión y aprendizaje.

ο Uso de modelos y técnicas.

ο Relación.

ο Priorización.

ο Gestión de equipos.

ο Gestión del cambio.

ο Resultados.

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Hacia otro liderazgo

El líder como coach

«Esta obsesión con el liderazgo... No es neutral, sino que es americana, esta idea del líder heroico que viene en un caballo blanco para salvar el día. Creo que está matando a las empresas estadounidenses.»

HENRY MINTZBERG

La oferta de coaching en una empresa puede tener una influencia muy positiva para mejorar el clima laboral y atraer nuevo talento, ya que el mensaje que se transmite a los profesionales de la empresa es muy potente: «Las personas son importantes, tú eres muy importante».

El coaching puede contribuir mucho a la evolución y a los resultados de los directivos y organizaciones. Las contribuciones del coaching pueden venir de la mano de la utilización de coaches externos y coaches internos, así como del impulso del líder coach. Las figuras del coach externo, del coach interno y del líder coach no son equiparables, pero las tres beben de la misma fuente del coaching.

Cuando una organización se acerca al coaching, habitualmente se inicia con la utilización de coaches externos. El siguiente paso es la formación de coaches internos y el entrenamiento de los directivos en las competencias del líder coach.

El objetivo del líder coach es desarrollar un liderazgo auténtico, posibilitar a los directivos ser más conscientes, y crear un estilo de liderazgo personalmente distintivo y acorde con la organización (Lee).

El líder coach puede ser de gran ayuda para el desarrollo de sus equipos y para favorecer los cambios deseados. Además, en determinadas situaciones sólo él puede tomar las decisiones que son necesarias para favorecer el desarrollo y el cambio. La figura del líder coach es extremadamente exigente, pues supone un reto para el estilo directivo utilizado en cada momento, pero, a su vez, es tremendamente atractivo, ya que acelera el crecimiento de uno mismo y puede favorecer un impacto muy positivo en la organización, permitiendo avanzar hacia una nueva concepción de la misma.

FIGURA 4.2 Las contribuciones del coaching

Si se planea una oferta extensiva de coaching en la empresa, impulsar el líder coach y el coaching interno puede suponer una reducción de costes y un impulso a una cultura del coaching; además el líder coach y el coach interno tienen un conocimiento profundo de la empresa. Sin embargo, el coaching interno también tiene sus inconvenientes. El coach no es realmente independiente respecto a la organización. Personalmente he experimentado que escuchar sin juzgar y aparcar la agenda propia puede resultar muy dificultoso para el líder coach. Además, es complicado abordar algunos temas con tu jefe. Encuentro difícil que un miembro del equipo aborde las relaciones con su jefe con la misma apertura y confianza que con un coach externo.

El establecimiento de una relación basada en la confianza puede ser difícil para el líder coach, ya que el miembro del equipo puede ver en él a la persona que le quiere ayudar, pero también a la persona que le va a evaluar y decidir sobre su salario y su futuro laboral. Hay profesionales que se desenvuelven abierta y honestamente en las conversaciones con su jefe y hay quienes no pasan de una correcta representación teatral. Pienso que hay situaciones en las que es recomendable un coach externo; por ejemplo, en el caso del presidente o del consejero delegado, pero también cuando el profesional necesite abordar un tema en el cual no se sienta cómodo con su jefe o con un coach de la misma compañía.

En resumen, tal y como está ocurriendo en los países más avanzados en el coaching, pienso que se irá paulatinamente a una potenciación del líder coach y en general del coaching interno. Por ello, muchas organizaciones intensificarán la formación de coaches internos o la contratación de coaches para su incorporación a la organización. Sin embargo, el coach externo seguirá desempeñando un papel importante en las empresas que no apuesten por el coaching interno o estén en los primeros pasos. Además, en función del perfil y de las necesidades de las personas de la organización habrá situaciones en las que la opción más recomendable sea la del coach externo.

La actitud de servicio, la relación, la empatía, la aceptación incondicional sin realizar juicio alguno siguen siendo esenciales tanto para un coach interno como para uno externo. Asimismo, la humildad es un requisito necesario para el coach, bien sea interno o externo; es crucial no perder de vista que el coachee es el actor principal de la relación, y recordar que todos los coachees y todas las sesiones son diferentes. Por último, reseñar que los éxitos pasados no garantizan el éxito en el futuro.

¿Qué habilidades y competencias del coaching utilizas en tu liderazgo?

Caso de líder coach: María y su equipo

María se hizo cargo de una oficina bancaria con cuatro empleados con una dinámica de resultados negativa. Como consecuencia de la incorporación de María como responsable del equipo, los resultados cuantitativos y cualitativos han mejorado ostensiblemente en los últimos tres años (2013-2015). María ha aportado al equipo un estilo de liderazgo más facilitador, y ha puesto en práctica, en el día a día con su equipo, las principales competencias del coaching. La evolución de los principales parámetros cuantitativos en los dos últimos años ha sido la siguiente:

FIGURA 4.3 Evolución de los principales parámetros

|  | 2014/2013 | 2015/2014
Cuenta de resultados | Margen ordinario | 4% | 21,87%
| Margen de explotación | 78% | 51%
Volumen de negocio | Activo | –5% | 2%
| Pasivo | 5% | 6%
Ventas | Crecimiento neto clientes | 120% | 36%
| Captación nóminas nuevas | 36% | 48%
| Seguros producción neta | 63% | 83%

¿Cuáles son las claves de este cambio?

María opina que los factores que la han ayudado son: la puesta en práctica de las competencias del coaching en la oficina, preparar muy bien las entrevistas individuales, tener conversaciones diferentes utilizando la metodología GROW, la utilización consciente de diferentes estilos de intervención en función de las personas y de los temas, hablar mucho menos y escuchar mucho más, tratar de ayudar a los miembros de su equipo en mejorar los cómos, clarificar expectativas e incrementar el tiempo de reflexión y de preparación, profundizando en el autoconocimiento y mejorando el autocontrol.

En su rol de líder coach, María ha mejorado los principales parámetros en la gestión de su equipo. Las mejoras más importantes se producen en: la confianza en el equipo, la gestión del conflicto, abordándose los asuntos más importantes y difíciles para ser resueltos, la gestión del compromiso, la claridad del encargo al equipo recibido de la organización, la claridad en el propósito del equipo y en la contribución de cada miembro, y la claridad sobre los objetivos.

En definitiva, un estilo de liderazgo más facilitador que, desde la atención plena y las preguntas, potencia la escucha a los miembros del equipo, trabajando los qués y los cómos, así como los debates con resoluciones claras y específicas y la decisión de actuar.

El líder como coach de equipo

«El talento gana los partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.»

MICHAEL JORDAN

Como en el coaching ejecutivo individual, el coaching de equipos puede realizarse a través de coaches externos o internos. Pero la mayoría de las veces son los propios directivos quienes, basándose en su experiencia e intuición, actúan de hecho como coaches de su equipo. El problema es que habitualmente no tienen ni la preparación ni el entrenamiento para ello. Desde nuestra experiencia, es necesario reforzar los aspectos conceptuales para la gestión de equipos y sería conveniente que los directivos pudieran contar con un supervisor para poder avanzar en su aprendizaje y efectividad.

En las transiciones, cuando un directivo se hace cargo de un nuevo equipo, habitualmente no hay una planificación y un entrenamiento para hacerse con él con rapidez. Esto es crítico, ya que el funcionamiento del equipo se deteriora o por lo menos no se impulsa con fuerza. Sería recomendable:

• Que el directivo se centrara en generar cuanto antes la mayor confianza posible y en facilitar el marco para que el nivel de compromiso sea alto.

• Concretar cuál es el valor añadido que se pide al equipo y la manera de crearlo a través de la misión, la visión, la estrategia y los valores de la compañía.

• Revisar el propósito del equipo y los principales indicadores a seguir.

• Identificar los principales grupos de interés, clarificar sus expectativas y sus percepciones sobre el equipo.

• Diagnosticar la manera de funcionar y relacionarse.

• Reunir al equipo para compartir sus hallazgos iniciales e involucrarle en el diagnóstico de su propio funcionamiento y rendimiento, utilizando métodos similares a los descritos en el coaching de equipos.

• Ir abordando los temas que salgan del diagnóstico compartido, con su plan de acción, tiempos y responsables.

Una vez que el equipo funciona adecuadamente, el líder ha de estar muy atento para alinear la cultura del equipo con la estrategia. La cultura es la tradición aprendida que gobierna lo que pensamos, sentimos y hacemos; en consecuencia, la cultura está profundamente arraigada en el ADN de las personas del equipo, y en tiempos de cambio acelerado puede ser un obstáculo para la consecución de los resultados previstos. Para conseguir la máxima satisfacción de los clientes y salir airosos en el contexto de restricciones que viven las organizaciones, es obligado dar pasos hacia una cultura más colaborativa.

Los cambios no son fáciles y los cambios culturales cuestan; es recomendable que los directivos diagnostiquen la cultura del equipo y sean conscientes de que el cambio cultural ha de empezar por ellos mismos.

¿Qué metodología utilizas para trabajar con tu equipo? ¿Cómo alineas la cultura de tu equipo con la estrategia?

Liderando líderes

«Las palabras van al corazón cuando han salido del corazón.»

RABINDRANATH TAGORE

Muchas personas en funciones directivas apenas han recibido formación sobre cómo dirigir equipos y todavía menos directivos han recibido formación sobre cómo dirigir a personas que les reportan y que a su vez dirigen equipos. Hoy más que nunca es importante liderar a los líderes. La edad y la experiencia van dando claves, pero de una manera lenta y en muchos casos incompleta. El coaching puede aportar luz también en este campo a los directivos para poder dar más valor a las personas que les reportan y a su vez dirigen equipos, ya que la supervisión de los coaches es la manera más potente de aprendizaje de estos últimos.

FIGURA 4.4 Ciclo de Kolb

El desarrollo de las personas y la creación de una cultura de aprendizaje es una de las principales ventajas competitivas del siglo XXI y, por lo tanto, una de las principales responsabilidades de los líderes.

Como hemos visto anteriormente, las organizaciones demandan a sus directivos, cada vez con más fuerza, que el desarrollo de sus equipos sea una prioridad. En el contexto actual, la consecución de los resultados exigentes que se plantean demanda el desarrollo rápido y profesional de las personas que componen los equipos, y para el desarrollo, es preciso tener en mente los principios del aprendizaje adulto. Kolb señaló que el aprendizaje es más potente cuando sigue un ciclo que incorpora varias etapas: acción, reflexión sobre la acción, nueva teorización y planificación para la nueva acción; es un aprendizaje basado en la experiencia. Cada persona tiene una manera diferente de aprender y puede empezar el aprendizaje en un punto diferente; algunos prefieren empezar por la acción, mientras que otros prefieren empezar por la teoría.

La clave de la supervisión es facilitar el aprendizaje a través de la reflexión crítica, el aprendizaje que lleva a nuevas conductas y maneras de funcionar.

FIGURA 4.5 Liderando líderes

Los directivos de las organizaciones, dependiendo de su tamaño, tienen docenas, centenares o miles de conversaciones con las personas que les reportan a lo largo del año. La conversación individual entre el líder (en adelante líder 1) y la persona que le reporta, que a su vez dirige equipos (en adelante líder 2), es el espacio privilegiado donde este último revisa su trabajo, reflexiona sobre ello y recibe feedback y guía cuando sea apropiado. Es un espacio ideal para que el líder 2 pueda reflexionar y revisar su trabajo en diálogo con su responsable.

El objetivo de la conversación es desarrollar las capacidades del directivo que reporta (líder 2) para que éste pueda ejercer un liderazgo más potente, desarrollar sus equipos y conseguir sus objetivos de negocio. La responsabilidad del líder 1 es dar al líder 2 un espacio para explorar, descubrir y crear maneras de trabajar más efectivas y satisfactorias. Estas conversaciones proporcionan al líder 2 las siguientes ventajas: le facilitan un espacio para la reflexión y el aprendizaje, le ayudan a identificar sus fortalezas y áreas de desarrollo, le sensibilizan sobre los aspectos éticos de su trabajo, le ayudan a gestionar las tensiones que emergen de las necesidades de varios grupos de interés, mejorar la calidad del servicio a los clientes y gestionar el estrés.

La conversación individual entre dos directivos con dependencia jerárquica, es decir, entre el líder 1 y el líder 2, tiene tres funciones básicas:

• Educativa: Propiciar el aprendizaje y el desarrollo de las habilidades, la comprensión y las capacidades del líder 2, ayudándole sobre todo a través de la reflexión y exploración de su trabajo con su equipo para entender mejor a su equipo, ser más consciente de las reacciones y respuestas al equipo, entender mejor cómo está interactuando con el equipo y explorar otras posibilidades para hacer las cosas de una manera más potente.

• Restaurativa: Para evitar el estrés y el impacto emocional que el líder 2 sufre en su día a día y restaurar los niveles de energía.

• Normativa: El líder 1 se responsabiliza del bienestar del equipo del líder 2 y de que éste trabaje de acuerdo con los valores de la compañía.

En estas conversaciones se le da al líder 2 una oportunidad para explorar, descubrir y crear maneras de trabajar más efectivas y satisfactorias, incrementando su desarrollo y sus posibilidades de éxito. Una vez más, es determinante la calidad de la relación entre ambos líderes para ayudar al líder 2 a avanzar en sus objetivos de negocio, desarrollo del equipo y gestión del cambio.

Adaptando una frase de Sheila Ryan sobre la supervisión en el coaching, podemos decir que la conversación entre el líder 1 y el líder 2 interrumpe la práctica del líder 2 y le despierta a lo que está haciendo; cuando es consciente de lo que está haciendo, le despierta a lo que es, en lugar de dormirse en los relatos de confort de sus rutinas de trabajo y práctica diaria. Son conversaciones que interrumpen historias repetitivas, historias de confort, y facilitan la creación de nuevas historias. Estas conversaciones son la manera más potente de aprendizaje para el líder 2. Se trata de un aprendizaje personalizado y conectado con la práctica y la experiencia del puesto de trabajo, una gran aportación de valor, una suerte tanto para el que lo da como para el que lo recibe.

Observamos que en el ajetreo y la tensión del día a día, cuando los proyectos y objetivos sufren desviaciones negativas, muchos líderes terminan haciendo el trabajo de los líderes que les reportan, con las consecuencias nocivas que esta práctica conlleva: desautorización, desmotivación y pérdida de la oportunidad de aprendizaje de los líderes puenteados, y sobrecarga de tareas y falta de tiempo en los líderes que suplantan a quienes les reportan.

¿Cómo propicias el aprendizaje y el crecimiento de las personas que te reportan a través de las conversaciones?

Los siete focos de la conversación

«No se puede forzar el compromiso, lo que puedes hacer es animar un poco aquí, inspirar un poco allá y proporcionar un modelo a seguir. Tu principal influencia es el entorno que creas.»

PETER SENGE

Del modelo de los siete modos de la supervisión de Hawkins hemos elaborado el modelo de los siete focos de la conversación. En todo momento en la conversación entre dos líderes con dependencia jerárquica están operando muchos niveles. Todos los temas que puedan ser objeto de estas conversaciones conllevan por lo menos cuatro elementos: el líder 1, el líder 2 (que reporta al líder 1), el equipo (del líder 2) y un contexto de trabajo.

De los cuatro elementos, sólo el líder 1 y el líder 2 están directamente presentes en la conversación, pero el equipo y el contexto de trabajo son llevados a la sesión consciente o inconscientemente por el líder 2. Por lo tanto, la conversación conlleva dos sistemas de matrices conectadas: la matriz líder 1/líder 2 y la matriz líder 2/equipo.

En cada una de las dos matrices hay tres focos de atención, lo cual nos lleva a seis focos de atención, más un séptimo foco que aborda el contexto amplio en el que se desarrolla el trabajo del equipo y la conversación.

• Foco 1. Se centra en el equipo y en como lo presenta el líder 2: El objetivo del líder 1 es ayudar al líder 2 a prestar atención a su equipo, a lo que está ocurriendo, a las conexiones entre los distintos aspectos de la vida del equipo. Es importante ayudar al líder 2 a centrarse en lo que realmente ocurre en el equipo, ayudarle a separar los datos reales de las ideas preconcebidas y de las interpretaciones.

FIGURA 4.6 Los siete focos de la conversación

• Foco 2. Exploración de las estrategias e intervenciones utilizadas por el líder 2: El objetivo es incrementar las posibilidades de acción y habilidades en los tipos de intervención del líder 2 con su equipo. Para ello, es conveniente centrarse en las intervenciones que ha realizado el líder 2, explorar otras posibilidades que podrían haber sido más positivas, así como considerar situaciones futuras y las posibles opciones y sus posibles repercusiones.

• Foco 3. Se centra en la relación entre el líder 2 y su equipo: El objetivo es ayudar al líder 2 a desarrollar una amplia comprensión de las dinámicas que se están produciendo en las relaciones de trabajo, centrarse en la relación que el líder 2 y el equipo están creando juntos, ayudar al líder 2 a colocarse fuera de la relación y observarla de nuevo desde una nueva perspectiva, pensar en cómo una persona ajena experimentaría la relación, tratar de vislumbrar qué patrones repetitivos se están produciendo.

• Foco 4. Se centra en el líder 2: El objetivo es incrementar la capacidad del líder 2 para responder de una manera más efectiva a los planteamientos y necesidades del equipo. El líder 1 se centra en el líder 2 como reflejo de lo que está sucediendo en el sistema organizativo. Explora cómo los bloqueos personales pueden impedirle alcanzar sus objetivos. Trabaja a través de los sentimientos y emociones, que podrían ayudar a comprender lo que está pasando en el sistema organizativo.

• Foco 5. Analiza la relación entre el líder 1 y el líder 2: El objetivo es explorar, en el aquí y ahora, cómo es la relación entre ambos líderes. Puede ser una buena fuente de información sobre otras dinámicas que se dan en la organización y en la vida del líder 2. En este modo también se trabaja con la posibilidad de cocreación de diferentes formas de relacionarse.

• Foco 6. El líder 1 focalizado en su propio proceso: El líder 1 presta atención a sus propios pensamientos y sentimientos en la conversación, estimulados por el líder 2. El líder 1 utiliza la autorreflexión como información importante y diálogo colaborativo. Se ofrece la experiencia del líder 1 como posible indicador de lo que puede estar aconteciendo en las relaciones del líder 2.

• Foco 7. Se centra en el contexto amplio en el que se desarrolla el trabajo: Se presta atención a los códigos profesionales y éticos, a los requerimientos y restricciones organizacionales y al contexto social, cultural, político y económico. Se reflexiona sobre las posibilidades más amplias, lo que está sucediendo en el sector o en el entorno laboral. También se tiene en cuenta el escenario de la conversación: espacio, atmósfera, interrupciones, etc.

¿Qué nuevos focos te interesa incorporar a tus conversaciones para poder ayudar a los miembros de tu equipo?

Conclusiones: Hacia otro liderazgo

• La figura del líder coach es extremadamente exigente, ya que supone un reto para el estilo directivo utilizado en cada momento. Pero a su vez es tremendamente atractiva, ya que acelera el crecimiento de uno mismo y puede favorecer un impacto muy positivo en la organización, permitiendo avanzar hacia una nueva concepción de la misma.

• El caso de María pone en evidencia la potencialidad del líder coach y su efectividad para mejorar con inmediatez los resultados de las organizaciones.

• Como coach de su equipo el líder puede impulsar sus resultados trabajando los aspectos que obstaculizan su pleno rendimiento.

• Propiciar el desarrollo de los líderes de la organización es uno de los principales retos de la alta dirección. Los conceptos y metodologías de la supervisión en el coaching dan claves interesantes para conseguirlo.

• En las conversaciones para propiciar el desarrollo de los directivos hay cuatro referentes:

ο El líder que ayuda en el desarrollo (líder 1).

ο El líder que le reporta (líder 2).

ο El equipo del líder 2.

ο El contexto de trabajo.

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El liderazgo en el siglo XXI

El escenario en el que vivimos demanda un gran empuje desde el liderazgo, un nuevo liderazgo que disminuya constantemente las disfunciones en los equipos; demanda un nuevo liderazgo que gestione las paradojas en las organizaciones, un liderazgo que convine directivo y facilitativo, hablar y escuchar, razón y emoción, verdad y corazón.

Directivo y facilitativo

«Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán hábitos. Cuida tus hábitos porque forjarán tu carácter. Cuida tu carácter porque formará tu destino. Y tu destino será tu vida.»

MAHATMA GANDHI

Conseguir los resultados, maravillar a los clientes y lograr el desarrollo y el compromiso de los equipos requiere una mezcla de estilos directivos que se adapte a cada persona, contexto y situación.

En el estilo de dirección llama la atención la disparidad entre lo que los directivos hacen y lo que piensan que hacen. En la investigación que hemos realizado, al preguntar a los directivos si se consideraban más directivos que facilitadores o viceversa, el 90 por ciento declaraba que su estilo era más facilitador que directivo. Sin embargo, una vez realizadas las pruebas pertinentes y analizadas las experiencias reales, el 95 por ciento reconocía que su estilo era mucho más directivo que facilitador. Tenían de sí mismos una imagen que no obedecía a la realidad.

Ciertamente, muchos directivos se consideran facilitativos porque dan las soluciones a los problemas de sus equipos; esta práctica realmente encaja en un estilo directivo o autoritario que toma responsabilidad en nombre del interlocutor guiando su conducta, dando instrucciones. El estilo facilitador, por el contrario, posibilita al interlocutor llegar a ser más autónomo y tomar más responsabilidad por sí mismo.

Probablemente, como señalan Wheatley y Debbie, durante demasiado tiempo muchos de nosotros hemos sido hechizados por los héroes, por personas que siempre saben qué hacer y tienen todas las respuestas. Es hora de que todos los héroes se esfumen, ya que sólo generan dependencia y pasividad, y no nos ofrecen solución alguna para los desafíos a los que nos enfrentamos. Es hora de dejar de estar esperando a que alguien nos salve.

Muchos de los problemas a los que nos enfrentamos son complejos y están conectados entre sí; es hora de aceptar la realidad como es y de encontrar el modo de movilizar nuestros corazones y mentes en nuestros lugares de trabajo. Hoy necesitamos un liderazgo que invite a los equipos a participar, ya que se requieren las ideas y el compromiso de todos. Y la participación contribuye a ello.

¿Qué criterios podemos manejar para ser más directivos o más facilitadores?

Ciertamente, es necesario adecuarse a cada situación, pero se pueden tener unas referencias. Longenecker plantea los siguientes pasos:

• Clarificar los resultados necesarios o deseados.

• Dar feedback honesto y continuado.

• Conocer el desempeño de las personas del equipo.

• Comprender las fortalezas y debilidades de las personas del equipo.

• Desarrollar una relación basada en el beneficio y la confianza mutua.

• Comprender el contexto, las presiones y demandas del equipo.

• Ayudar al equipo a priorizar y gestionar objetivos en conflicto.

• Crear responsabilidad para la mejora de resultados.

En definitiva, para marcar las líneas rojas, es decir, lo que no es discutible, se utiliza el estilo directivo. Una vez clarificados los resultados necesarios o deseados y los valores que deben guiar los comportamientos, debe primar el estilo facilitativo.

En la misma línea, O’Neil matiza que cuando los directivos empiezan a hacer coaching, muchas veces suelen cometer el error de olvidarse de su rol de jefes de sus empleados. Esto crea confusión en los empleados. Un directivo que quiere ejercer el papel de líder coach debe dejar claros sus roles a sus empleados.

El directivo debe hacer responsables a los miembros de su equipo de los resultados que deben conseguir, mientras que como coach les ayuda a mejorar sus habilidades para conseguirlos. Cuando un directivo hace coaching a alguien de su equipo nunca deja de ser su jefe, no puede pretender no tener expectativas sobre los resultados de sus empleados mientras les hace coaching.

Hay dos roles separados y secuenciales que un directivo debería tener en cuenta cuando hace coaching a un empleado:

• Rol 1: Articular las expectativas de resultados y asegurarse de que el empleado se compromete con ellos.

• Rol 2: Hacer coaching y favorecer el desarrollo del empleado para conseguir los resultados previstos.

Los directivos no deben confundir ambos roles, y el primer rol debe estar completado antes de pasar al segundo. Antes de moverse al rol 2 el directivo debe asegurarse de que el miembro del equipo ha comprendiendo el objetivo, se compromete emocionalmente con el mismo y toma iniciativas al respecto.

Para Wheatley y Frieze los líderes anfitriones deben:

• Proporcionar condiciones y buenos procesos de equipo para que la gente trabaje colaborativamente.

• Proporcionar recursos de tiempo, el bien más escaso de todos.

• Insistir frecuentemente en que las personas y el sistema aprenden de la experiencia.

• Ofrecer apoyo incondicional, es decir, que las personas sepan que el líder está ahí a su disposición.

• Mantener la burocracia a raya, creando oasis o búnkeres donde la gente tenga menos carga de demandas innecesarias de informes y tareas administrativas.

• Actuar a la defensiva ante aquellos líderes que quieren retomar el control y que critican que a la gente se le dé demasiada libertad.

• Hacer reflexionar periódicamente a la gente acerca de qué están haciendo, qué están logrando y hasta dónde han llegado.

• Trabajar con las personas para desarrollar medidas significativas de progreso que hagan sus logros visibles.

• Valorar el compañerismo y la ilusión, ésos que surgen en cualquier grupo que lleva a cabo una tarea difícil en comunidad.

¿Cómo conjugas en el día a día el estilo directivo y el facilitativo?

Hablar y escuchar

«La escucha es una actividad humana básica, y uno de los principales factores determinantes de la calidad de las relaciones interpersonales y profesionales. Nos permite comprender mejor y responder a las situaciones y a los demás. Para ser un buen educador, coach, profesor o líder debemos gestionar con maestría el arte de la escucha.»

ERIK VAN DE LOO

En la investigación nos dimos cuenta de que a los directivos les resulta muy difícil la escucha. A menudo terminaban las frases de los demás, interrumpían el discurso del otro, no aguantaban los silencios y los llenaban con sus palabras; además, en cuanto tenían una cierta comprensión del tema planteado, rápidamente daban consejos sobre lo que había que hacer. También observamos que en las conversaciones individuales los directivos hablaban mucho más que los miembros de su equipo. Y como no se puede hablar y escuchar a la vez, aunque hay directivos que escuchan tanto como hablan, la mayoría de los directivos habla mucho más de lo que escucha.

Desde un planteamiento cercano al «líder heroico», que debe tener las respuestas para todo, los directivos, una vez que se les había planteado el problema, realizaban un par de preguntas cerradas para corroborar su intuición y daban la solución. Los líderes, con su mejor intención, consideraban que debían apoyar y ayudar a sus equipos; la mayoría estaba en la creencia de que apoyar es sinónimo de dar las respuestas, mostrar qué hacer y cómo hacerlo. La ayuda real que los miembros de los equipos necesitan en el siglo XXI, en un entorno complejo, es muy diferente. Consiste en escuchar a las personas de sus equipos, escuchar atentamente para que puedan acceder a sus propias ideas, ya que la mente donde tienen el problema en muchos casos también contiene la solución.

En los programas en los que participamos no prohibimos a los directivos dar consejos a los equipos, pero invitamos a no precipitarse al hacerlo y a dar a las personas la oportunidad de acceder a sus propias conclusiones y soluciones. Sorprendentemente, los directivos comprueban que en muchos casos los miembros del equipo dan la mejor solución. Además, si es necesario, el directivo siempre tendrá la oportunidad de ofrecer un consejo o una recomendación.

Cuando los directivos reflexionaban sobre los motivos de lo costoso que les resulta la escucha, muchos de ellos afirmaban que era un tema cultural. Uno de los lemas que escucharon a sus jefes cuando se incorporaron al mundo laboral fue: «Tú haz, que ya estoy yo para pensar», dejando claro que al jefe le correspondía pensar y hablar, mientras que al empleado le tocaba escuchar y ejecutar.

Un liderazgo más facilitador requiere un cambio de paradigma tanto en el directivo como en los miembros del equipo. Un cambio de paradigma que propicie disponer las ideas y el compromiso de todos para hacer frente a la complejidad creciente en los negocios. Este cambio de paradigma invita a los directivos a escuchar mucho más, a escuchar a distintos niveles. La escucha no significa escuchar sólo el contenido que conllevan las palabras dichas por el que habla, también incluye escuchar los sentimientos, las intenciones y el modo de expresión.

Kline defiende que todo lo que hagamos depende de la calidad de nuestro pensamiento; la mejora del pensamiento incide positivamente en la generación de ideas, la creatividad, la productividad, la motivación y las relaciones. Para ello, el primer elemento es la escucha atenta, una escucha realizada desde el respeto, el interés y la fascinación. Para favorecer el pensamiento del otro, la escucha requiere disciplina y atención.

Miguel Udaondo apunta que la escucha es una de las experiencias más importantes en el universo de las relaciones interpersonales. Cuando realmente escuchamos o nos sentimos escuchados, se produce un momento sublime en el que dos universos se encuentran, pero esto no es ni automático ni sencillo. La cosa se complica al tener en cuenta que cada receptor es un ser personal, que tiene sus propios intereses, emociones y preocupaciones. Para practicar la escucha activa Udaondo sugiere:

• Asumir la responsabilidad personal de una mejor calidad en la comunicación.

• Centrarse en escuchar: mirar a los ojos, adoptar una postura que demuestre interés, asentir con la cabeza.

• Observar los gestos y reacciones del interlocutor y demostrar corporalmente lo que se está captando.

• No interrumpir y ayudar con sonidos de apoyo, como «claro», «ya», «bien» o «ahá», y, si se ve oportuno con preguntas relacionadas con lo que nos dicen.

• Cuando acabe el interlocutor, resumir para confirmarle que hemos entendido su mensaje.

La falta de escucha por parte del jefe es una de las principales quejas de los profesionales. Goldsmith sugiere que cuando no escuchamos enviamos mensajes negativos a nuestros interlocutores, ya que les estamos diciendo «no me importas», «no te comprendo», «estás equivocado», «me haces perder el tiempo», o los cuatro puntos anteriores.

La falta de escucha no sólo es grosería y una falta de respeto para el ignorado, sino que invita a los empleados a encontrar su próximo jefe. Por el contrario, la escucha atenta ayuda a los directivos a generar confianza, creatividad, compromiso, y a gestionar los conflictos.

Preguntas incisivas

En el liderazgo facilitador ganan peso las preguntas poderosas que ayudan a los miembros del equipo a reflexionar, liberar sus emociones y afrontar los retos de frente. El nuevo contexto invita a liderar más desde la pregunta y menos desde el sermoneo; sin embargo, no es fácil renunciar a dar órdenes, ya que los hábitos tienden a enquistarse aunque seamos conscientes de sus limitaciones.

A las personas nos gusta pensar por nosotras mismas; cuando recibimos órdenes a menudo nos resistimos, nuestra mente responde mejor a las preguntas. Cuando damos un consejo o una orden queremos que nos obedezcan; cuando hacemos una pregunta poderosa ayudamos a la otra persona a pensar. Necesitamos un liderazgo que no se limite a dar órdenes y sepa cuándo pasar de las instrucciones a las preguntas.

El siglo XXI demanda en los equipos una relación fundamentalmente de adulto a adulto; sin embargo, en muchas ocasiones la relación es de adulto a niño. Kline habla de infantilización, definiéndolo como el acto de tratar a alguien como a un niño, de decidir por ellos lo que es mejor, dirigiéndolos, suponiendo que sabemos más que ellos, preocupándose por ellos, cuidando de ellos. En general, infantilizar a las personas significa controlarlas, hacerlas dependientes de nosotros. No se puede infantilizar a alguien y darle profundos niveles de atención respetuosa a la vez.

El nuevo estilo directivo requiere una nueva teorización y sobre todo mucha práctica; además, requiere una nueva visión sobre uno mismo y sobre los demás.

¿Cómo utilizas el arte de escuchar al servicio del descubrimiento, el desarrollo y el cambio personal del otro?

Razón y emoción

«Las personas que han desarrollado adecuadamente las habilidades emocionales suelen sentirse más satisfechas, son más eficaces y más capaces de dominar los hábitos mentales que determinan la productividad. Quienes, por el contrario, no pueden controlar su vida emocional, se debaten en constantes luchas internas que socavan su capacidad de trabajo y les impiden pensar con la suficiente claridad.»

DANIEL GOLEMAN

Emociones como la alegría, la tristeza, el amor, la rabia, la sensualidad y el miedo forman parte del día a día de las organizaciones. Es necesario estar atento a las emociones, que para Bion son pensamientos inconscientes o primitivos. Goleman, por su parte, dice que la emoción se refiere a un sentimiento y a los pensamientos, los estados biológicos, los estados psicológicos y el tipo de tendencias a la acción que lo caracterizan.

Cuando alguien está enfadado, no piensa muy bien, por ello no merece la pena razonar con él. La mejora de los pensamientos y conductas pasa por la escucha de los sentimientos, pasa por el equilibrio entre la mente racional y la mente emocional.

En las investigaciones que hemos realizado queda patente que la gran mayoría de los directivos se mueven muy cómodamente en la parte racional y les cuesta mucho la parte emocional. En el marco de nuestras investigaciones, en las conversaciones individuales con los miembros de su equipo, el 90 por ciento de los directivos no realizaron ninguna intervención liberadora que diera pie al interlocutor a expresar sus emociones.

A pesar de la gran relevancia de las emociones en las conversaciones que diariamente se dan en todas las organizaciones, los directivos tratan de obviar las emociones, se sienten vulnerables, no saben cómo abordarlo; es más, en muchos casos consideran que es un aspecto a no abordar en el campo profesional. Sin embargo, liderar en la complejidad requiere saber escuchar las emociones, saber gestionar las emociones. No es casualidad que en los últimos años las organizaciones hayan incorporado la inteligencia emocional a sus competencias directivas.

Los temas que se plantean en las organizaciones van cargados de emociones. Siempre hay emociones, aunque a veces estén escondidas. Hay emociones en el directivo y también en su interlocutor; por eso es conveniente saber escuchar y gestionar las emociones. Muchas veces los temas reales que preocupan están detrás de los que se presentan; a veces son temas de los que es difícil hablar. Los temas que se presentan son el síntoma de algo relevante y hay una conexión muy íntima con los temas reales.

A menudo los directivos embarcados en procesos de transformación suelen pretender que los miembros de sus equipos cambien de conducta con rapidez. Les piden que dejen de hacer unas tareas, inicien otras, sean más proactivos, más colaborativos, aporten más ideas... Para tener éxito en estas peticiones es necesario tener conversaciones individuales con los miembros del equipo y conocer las claves para gestionar las emociones.

Uno de los aspectos a tener en cuenta es que es muy ingenuo y difícil ir directamente de la emoción a la acción. Es necesario ayudar a nuestros interlocutores a comprender las emociones, ir primero de la emoción al pensamiento y después a la acción. En muchos casos, cuando las emociones se comprenden y se calman se llega la solución. Si alguien viene angustiado, procede aflorar las angustias y permitir verbalizarlas, para luego pasar al pensamiento. En sentido contrario, si se ignoran las emociones habitualmente no hay solución.

En los procesos de cambio, o cuando un miembro del equipo está atascado con algún tema, es importante que el directivo ofrezca un espacio donde abordar individualmente el tema. Un espacio que ofrezca seguridad, serenidad y calor para ayudar a abordar el tema y las emociones que conlleva. Cuando hablamos de espacio nos referimos tanto a la idoneidad del momento y al espacio físico para mantener la conversación como a la relación que se genera. La calidad del espacio creado es muy importante, se trata de crear una burbuja donde el directivo debe tratar de evitar la impulsividad y huir de los atajos, crear el espacio para favorecer la mutua comprensión y la comprensión de las emociones. Después, es más fácil pasar a la acción con efectividad.

Hay tres aspectos que son muy relevantes a la hora de abordar las emociones: modelo de supervivencia vs modelo de competencia, consciencia de uno mismo y empatía.

1. Modelo de supervivencia frente a modelo de competencia

A lo largo de nuestra vida, las personas tenemos ocasiones en que nos sentimos mal, porque la salud, el patrimonio, el entorno familiar o profesional, o algún otro aspecto importante para nosotros no ha ido como nos gustaría. Sufrimos con el revés, nos sentimos «tocados». Aunque muchas veces no seamos conscientes de ello, cuando estamos «tocados» nuestra capacidad de pensar y de actuar merma de manera importante y los problemas emocionales entorpecen el funcionamiento de nuestra mente. Atrapados por el enfado, la ansiedad o la depresión, tenemos dificultades para ser productivos porque no percibimos adecuadamente la información y no podemos procesarla correctamente. En estas circunstancias, decimos que estamos en un modelo de supervivencia, lejos del modelo de competencia donde las personas podemos pensar y rendir en plenitud.

Hoy en día, los procesos de cambio experimentados por las organizaciones están provocando que muchas personas estén funcionando con mucha ansiedad, frustración y dolor, en un modelo de supervivencia. Es muy importante que los directivos ayuden a las personas de su equipo que se encuentren en esta situación, y que propicien conversaciones en las que la escucha, la liberación de emociones, el reconocimiento y la mejora de la autoconfianza impulsen a las personas para poder funcionar de acuerdo con su potencial.

2. Consciencia de uno mismo

Para poder dar toda la atención a los demás, para estar en completa y vibrante conexión con los demás, los directivos deben ser conscientes de su propia experiencia sensorial, de lo que están experimentando y sintiendo. Para poder ayudar a los demás a ser conscientes de sus conductas y emociones, es necesario empezar por uno mismo. Se trata de estar en contacto con uno mismo, reconociendo los pensamientos y emociones que experimentamos en cada momento y su influencia en nuestras acciones. De esta manera, estamos mucho más preparados para desembarazarnos de los estados de ánimo negativos y ganamos en autonomía y seguridad.

La consciencia de uno mismo es la antesala al autocontrol emocional. Los líderes que poseen la capacidad de autocontrol emocional saben gestionar adecuadamente sus emociones. Como señala Goleman, la toma de consciencia de las emociones constituye la habilidad emocional fundamental, el cimiento sobre el que se edifican otras habilidades de este tipo, como el autocontrol emocional. Ser consciente de uno mismo, en suma, es estar atento a los estados internos sin reaccionar ante ellos y sin juzgarlos.

La enseñanza de Sócrates —«conócete a ti mismo», dándote cuenta de tus propios sentimientos en el mismo momento en que éstos tienen lugar— constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.

Conoce a tu enemigo, conócete a ti mismo y podrás librar cien batallas sin correr ningún riesgo de derrota. Cuando no conoces a tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus posibilidades de ganar y perder son iguales. Si no conoces a tu enemigo, ni te conoces a ti mismo, estás destinado a perecer en todas las batallas (Sun Tzu).

3. Empatía

Cuando somos conscientes de nosotros mismos y estamos en contacto con nuestras emociones, es más fácil la comprensión de los sentimientos de los demás, es más fácil sintonizar con las emociones de los demás, es más fácil ser empáticos.

La empatía consiste en escuchar los sentimientos reales subyacentes al mensaje verbal (Goleman). Es la capacidad de experimentar las emociones que siente otra persona. La esencia de la empatía radica en darnos cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que lleguen a decírnoslo. Se requiere la escucha y comprensión de la perspectiva del otro.

Para captar las emociones de los demás es necesario estar atentos a los mensajes no verbales: gestos, tono de voz, expresión facial... La empatía demanda serenidad y sosiego interno para realizar una buena escucha, para que las manifestaciones no verbales del otro no pasen desapercibidas.

Las dos habilidades emocionales fundamentales son el autocontrol y la empatía, son los dos requisitos para desarrollar las habilidades intrapersonales.

¿Cómo desarrollas el autocontrol y la empatía y ayudas a tu equipo en la gestión de sus emociones para conseguir mejores resultados?

Verdad y corazón

«Tu verdad aumentará en la medida que sepas escuchar la verdad de los otros.»

MARTIN LUTHER KING

Verdad y corazón son los dos grandes referentes del liderazgo y del coaching. Por una parte, la verdad en el momento oportuno, aunque sea dolorosa o frustrante, ayuda a avanzar; la información completa y precisa es vital para que las personas puedan pensar por sí mismas con claridad y valentía. Por otra parte, el corazón permite mantener la conexión y la fortaleza de la relación. En definitiva, es un baile entre el reto y el apoyo, para ayudar a las personas en los procesos de aprendizaje transformacional, que requieren de un sostén psicológico para trabajar el «desaprender», a menudo tan doloroso.

O’Neill habla de columna vertebral y corazón. Con «columna vertebral» se refiere a conocer y marcar claramente la posición, tanto si es popular o no. Con «corazón» se refiere a permanecer comprometido en la relación cuando se está envuelto en el conflicto. Llevar la «columna vertebral» a la relación significa para O’Neill: que el interlocutor conozca lo que pienso, en qué estoy de acuerdo y en qué no, así como los motivos para ello; identificar lo que necesito del interlocutor en nuestra relación para ser más efectivos; dar mi opinión sin echar la culpa, estar a la defensiva o utilizar conceptos crípticos, y dar un feedback duro cuando sea necesario.

Llevar el «corazón» a la relación significa: empatizar con la situación del interlocutor; articular claramente la posición del interlocutor y devolverle la reflexión; identificar y comunicar los presentimientos que tengo sobre posibles sentimientos y pensamientos que el interlocutor está callando; en caso de desacuerdos o conflictos con el interlocutor, permanecer en contacto, entablando la conversación sin retirarse; expresar el aprecio por el grado de cumplimiento alcanzado por el interlocutor y también la comprensión por el grado de dificultad de su situación.

En definitiva, se trata de plantear con claridad los retos a los miembros del equipo y tener compasión por su situación tratando de comprender sus ideas, preocupaciones y circunstancias. En la misma línea, Hawkins habla de «valentía y compasión». Por una parte, la valentía de la «columna vertebral» para decir la verdad de lo que se ve, y por otra, retar al otro con la compasión del «corazón», que puede experimentar mental y emocionalmente el mundo del otro y apoyarle cariñosamente.

Sin valentía, la compasión se convierte en una afinidad improductiva, y sin compasión, la intrepidez se convierte en confrontación, desafío y crítica, que casi seguro conducirán a la defensiva al interlocutor. El liderazgo en el siglo XXI invita a liderar, por una parte, con la verdad, el reto, la columna vertebral, la valentía y autenticidad, y por otra, con corazón, apoyo, compasión y empatía.

La gestión de los conflictos que diariamente se producen en las organizaciones, el dar feedback y practicar la asertividad son tres oportunidades idóneas para liderar con verdad y corazón.

Gestión de conflictos

La gestión de conflictos es una asignatura pendiente para muchos directivos; los conflictos son algo natural y consustancial a la humanidad. El conflicto no es más que una disparidad de puntos de vista que se manifiesta en las organizaciones entre las personas; puede ser enriquecedor y hasta constructivo si se gestiona adecuadamente.

En momentos de cambio es muy frecuente la disparidad de puntos de vista sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo. Por lo tanto, para gestionar en la complejidad y salir airosos en los proyectos de transformación es necesario gestionar los conflictos. En ocasiones, los conflictos no se abordan y se actúa como si no existiesen, otras veces se crean donde no había ninguna necesidad. También, muy a menudo, los problemas se abordan desde un nivel inadecuado, lo que dificulta enormemente su resolución. En los tres casos las consecuencias para la organización son muy negativas, ya que suelen acarrear pérdidas de competitividad y deterioro en el clima laboral.

La reflexión contribuye positivamente a discernir qué problemas es necesario abordar y cuáles no. Asimismo, la reflexión ayuda a analizar cómo contribuyen las conductas de uno mismo al estancamiento de los temas. La lectura de las emociones propias y ajenas también aporta mucho en la gestión de conflictos, para ser capaces de comprender los diferentes puntos de vista y articular un escenario que pueda servir de punto de encuentro. También resulta interesante aprender a leer en uno mismo los signos que nos avisan antes de quedar emocionalmente atrapados en un conflicto: ¿Te sientes retado o juzgado por la otra persona?, ¿te sientes enfadado o dolido?, ¿estás hablando durante mucho tiempo o explicando tu punto de vista una y otra vez?, ¿tu voz se va alzando poco a poco?, ¿te sientes cada vez más frustrado o irritado?

Para gestionar los conflictos es conveniente abordarlos directa y constructivamente siguiendo los siguientes pasos:

• Definir el objetivo de la reunión.

• Explorar la realidad y definir el conflicto antes de discutir posibles soluciones, tratando de determinar sus causas, compartiendo las áreas de acuerdo y expresando el desacuerdo con tacto.

• Investigar juntos, sin juzgar, posibles soluciones alternativas.

• Acordar la solución y desarrollar un plan de acción para su ejecución, estableciendo los pasos necesarios, así como las medidas y las responsabilidades.

Para resolver los conflictos es recomendable proceder con respeto, empatía, asertividad y aceptación incondicional del otro. Asimismo, es interesante identificar en nuestro día a día las situaciones y las personas que vivimos como retadoras y analizar si nuestro estilo al gestionar los conflictos es agresivo, de retirada o colaborativo.

Feedback

Para propiciar el avance de los temas, el desarrollo de los equipos y la consecución de los resultados es necesario dominar el arte del feedback. Dar y recibir feedback, un feedback adecuado a cada persona, generando conversaciones en las que lo racional va de la mano con lo emocional, la escucha es tan importante como lo que se dice, se reconocen las fortalezas y los logros y se identifican las necesidades de desarrollo. Son conversaciones en las que se invierte tiempo para luego poder ir mucho más rápido.

Todos tenemos áreas de mejora que conviene abordar. El feedback constructivo y bien preparado que se ofrece periódicamente es un regalo que ayuda a conocer y cambiar, a reflexionar y a comprometerse.

El feedback es un intercambio de información que ayuda a las personas a comprender cómo las perciben los demás. El feedback efectivo incrementa las ideas y la motivación para la acción y se caracteriza por ser un proceso, no un «evento». Es un descubrimiento, no un pronunciamiento. Se trabaja la comprensión mutua, no la persuasión; es adaptativo, no una fórmula. Más que feedback positivo o negativo, se ofrece información que no juzga.

Muchas veces los directivos evitan dar feedback o pasan un mal trago al darlo. Para mejorar las conversaciones de feedback proponemos el siguiente proceso:

• Comparte tu feedback y tus observaciones en el contexto de los objetivos de los empleados y dónde los ves en ese momento.

• Haz observaciones claras y directas sobre las conductas que has observado.

• Entabla un diálogo y evita la tendencia a sermonear.

• Evita apabullar a la persona con demasiado feedback a la vez.

• Lee las señales no verbales de la persona.

• Escucha el punto de vista de la persona.

• Focaliza la conversación en el futuro más que en el pasado.

• Una vez que tengáis una comprensión mutua de la situación, solicita de la otra persona ideas y soluciones para cerrar el gap y acordar mutuamente los pasos a dar en el tiempo.

Un aspecto a gestionar adecuadamente por los directivos para dar un feedback de calidad con seguridad y moverse en el complejo día a día de las organizaciones es la asertividad.

Asertividad

La vida en las organizaciones resulta muy compleja y los directivos han de lidiar a menudo con situaciones difíciles. En momentos de tantos cambios los directivos necesitan conocer y entrenar la asertividad. En muchos casos no están de acuerdo con un comportamiento concreto, o necesitan conductas específicas más alineadas con los requerimientos de los clientes o de sus equipos, pero muy a menudo no saben pedir lo que necesitan, no se atreven a plantear su disconformidad con una conducta o situación, no saben expresar sus demandas sin herir a los demás o les asusta que se enfaden con ellos y surja un conflicto.

La asertividad es la capacidad de autoafirmar los propios derechos, sin dejarse manipular y sin manipular a los demás (Castanyer). La asertividad se sitúa entre la pasividad y la agresividad. Cuando somos pasivos permitimos a otros que decidan por nosotros, o pasen por alto nuestras ideas; cuando somos agresivos no somos capaces de respetar a los demás. La asertividad es la conducta humana más deseada y necesaria para tener relaciones honestas y sanas. Para ser asertivos se requiere: conocer y creer en unos derechos para sí y para los demás, buena autoestima y buen control emocional.

La asertividad nos permite tomar decisiones en nuestra vida, hablar clara y honestamente, pedir lo que queremos y decir «no» a lo que no queremos. Es aprender a sentirnos con valor, capaces y poderosos. Pero la persona asertiva también ayuda a los demás a que se sientan bien, tratándoles con cariño, amabilidad y consideración. En función de las circunstancias de cada situación hay distintas técnicas para ser asertivos; quizá la más popular es la técnica del «mensaje yo». Esta técnica, según Castanyer, tiene cuatro partes:

1. Se describe, sin condenarlo, el comportamiento de la otra persona (cuando tú...).

2. Se describe el propio sentimiento (yo me siento...).

3. Se describen objetivamente las consecuencias de dicho comportamiento (esto porque...).

4. Se expresa lo que se quiere de la otra persona (te pido, por favor, que...).

¿Qué aspectos necesitas reforzar para mejorar en el arte de dar feedback y gestionar los conflictos?

Liderazgo reflexivo, relacional y renovador

«Si hablas con una persona en un idioma que comprende, las palabras se dirigen a su cabeza. Si le hablas en su lengua, se dirigen a su corazón.»

NELSON MANDELA

El liderazgo del siglo XXI requiere competencias diferentes al liderazgo del siglo anterior. Hoy se requiere un liderazgo reflexivo, relacional y renovador. Las organizaciones, para ser competitivas, requieren las ideas y el compromiso de todas las personas de la organización. Para conseguirlo, es imprescindible creer en el potencial de las personas y desarrollarlo profesional y sistemáticamente, es imprescindible un estilo de liderazgo más facilitador que propicie la participación de los equipos, es imprescindible elevar los niveles de inteligencia emocional y relacionarnos con los colaboradores de adulto a adulto.

El conocimiento de uno mismo y de los demás y el equilibrio personal constituyen el trampolín adecuado para ir al encuentro de la relación con los demás en actitud de servicio; por otra parte, la renovación permanente posibilita tanto el crecimiento personal y profesional como la adecuación constante a un mundo en cambio acelerado.

FIGURA 4.7 Liderazgo reflexivo, relacional y renovador

Reflexivo | Relacional | Renovador
Autoconocimiento | Gestión de equipos | Aprendizaje
Autoconfianza | Gestión del cambio | Compromiso
Autocontrol emocional | Desarrollo de personas | Priorización
Conocimiento de los demás | Gestión de conflictos | Revisión

Liderazgo reflexivo

El autoconocimiento, la autoconfianza, el autocontrol emocional y el conocimiento de los demás son los cuatro aspectos a trabajar en el liderazgo reflexivo.

• Autoconocimiento: El conocimiento de uno mismo es un aspecto destacado, subrayado desde la antigüedad, para forjar el éxito en cualquier campo de la vida. En el ámbito profesional el autoconocimiento se puede mejorar conociendo y trabajando los aspectos más característicos que nos hacen diferentes, las tendencias de la personalidad, los estilos de intervención, así como las fortalezas y debilidades.

• Autoconfianza: Es difícil inspirar e influir en los demás si no se tiene confianza en uno mismo. La reflexión sobre las principales fortalezas y los principales logros conseguidos a lo largo de la vida ayuda a generar la autoconfianza necesaria. En los momentos duros en los que uno se viene abajo se necesita la autoconfianza para recuperarse con prontitud.

• Autocontrol emocional: El autocontrol es esencial para poder gestionar adecuadamente las emociones en cada momento. Para poder dar la respuesta adecuada a cada situación se requiere ser dueño de las propias emociones; para ello, es clave estar en contacto con nuestro mundo interior, con atención plena sobre nosotros mismos y nuestro entorno, sustituyendo las respuestas automáticas por otras más conscientes.

• Conocimiento de los demás: Para poder ayudar a las personas del equipo es necesario conocerlas. Conocer su formación, su experiencia, su trayectoria y sus motivaciones, conocer su actividad y sus maneras de trabajar, conocer sus logros en lo referente a los indicadores y objetivos asignados. El conocimiento personal y profesional de los miembros del equipo permite tener conversaciones de calidad y añadir valor para el desarrollo y la consecución de los resultados previstos.

Liderazgo relacional

Los aspectos a trabajar en el liderazgo relacional son: corazón y autenticidad, gestión de equipos, gestión del cambio, desarrollo de personas, y gestión de conflictos.

• Gestión de equipos: Es crítica la consciencia de que la clave del éxito no está en una persona sino en el equipo; por ello, es obligado dedicarle el tiempo necesario para apuntalar una y otra vez las principales claves para un buen funcionamiento, siendo coherentes entre lo que se pide a los demás y lo que se hace, actuando de acuerdo con los valores que se pregonan, cumpliendo la palabra dada, utilizando el estilo directivo que requiere cada persona y situación, y sabiendo crear y mantener la confianza. La visión clara e interiorizada por todos los miembros del equipo de lo que se quiere conseguir y las expectativas claras son una buena base para afrontar los retos.

• Gestión del cambio: La principal aportación de los líderes a sus equipos es ayudarlos a adaptarse constantemente a los cambios para poder alcanzar los resultados. Para ello, es recomendable tener una receta para el cambio y mejorarla constantemente. Ser metódicos en la implantación y, a su vez, adecuarse a cada persona del equipo. El líder es el primero que debe gestionar su cambio, para dar ejemplo a los demás y hacerse con las claves del cambio que se quiere conseguir.

• Desarrollo de personas: El cumplimiento de los planes estratégicos ha traído a primer plano la necesidad del desarrollo de personas de una manera profesional y sistemática. Las principales competencias del coaching pueden dar mucha luz a los líderes para trabajar los «qués» y los «cómos». Es esencial forjar una alianza de trabajo que inspire confianza y manejar con la misma soltura el reconocimiento y la corrección de desviaciones. Un buen conocimiento del desempeño profesional, de la personalidad y de las expectativas de cada miembro del equipo es clave para ayudar a cada persona a alcanzar su potencial y ser la mejor versión de sí misma.

• Gestión de conflictos: La creciente complejidad y diversidad acrecienta los conflictos y el líder no puede ignorarlos, ni limitarse a sufrirlos, debe abordarlos desde el nivel adecuado para gestionarlos efectivamente. Es conveniente ver al interlocutor como un compañero que merece todo nuestro respeto, no como un adversario al que hay que anular, tener claro qué es lo que se pretende y hasta dónde se está dispuesto a ceder y evitar la confrontación.

Liderazgo renovador

El liderazgo renovador demanda desaprender y aprender, subir un escalón en el compromiso, conjugar lo viejo y lo nuevo, y una revisión constante de la actividad y de los logros conseguidos.

• Aprendizaje: El liderazgo en el siglo XXI requiere una renovación permanente; abandonar viejos hábitos, mantener los que siguen siendo válidos e incorporar nuevas conductas que nos permitan seguir siendo exitosos. Es el aprendizaje transformador. El líder incorpora el aprendizaje como elemento esencial de su éxito a lo largo de su carrera profesional. Y lo hace con el método y el esfuerzo que necesita todo aprendizaje. El líder que aprende dirige su vida y se pregunta constantemente: ¿En qué necesito cambiar?, ¿qué necesito dejar de hacer o hacer de otra manera?, ¿qué necesito incorporar?

• Compromiso: Es el eslabón perdido de muchas organizaciones. Hoy se busca y se anhela una renovación del compromiso de todas las personas de la organización. Una renovación del compromiso con las nuevas visiones y los nuevos proyectos que las organizaciones incorporan a sus planes estratégicos. Para impulsar el compromiso, previamente se requiere comprender y aceptar las responsabilidades, potenciar los estilos directivos más facilitadores e impulsar la participación y la autonomía de los equipos.

• Priorización: Para poder tener una estrategia exitosa sostenible es necesario priorizar, gestionar la paradoja de lo viejo y lo nuevo. Clarificar cómo casa lo anterior con lo que se pretende implantar. No pretender la falacia de que los equipos serán capaces de hacer todo lo viejo y todo lo nuevo, reflexionar y atreverse a decidir qué dejar de hacer para hacer sitio a lo nuevo. En el nuevo liderazgo no se pueden descuidar los aspectos organizativos; para avanzar se requiere focalizar los esfuerzos y el tiempo, asignar responsabilidades, clarificar los nuevos procesos y entrenar en los mismos.

• Revisión: La revisión diaria, semanal o con la periodicidad que se estime necesaria, es el colofón del proceso. Las alertas sobre los principales indicadores del negocio son los referentes del seguimiento para la mejora del negocio. El seguimiento de las alertas da pie a las entrevistas, individuales y de equipo, de calidad para reconocer lo positivo y crecer en los aspectos requeridos para conseguir los retos planteados, da pie para tener conversaciones de calidad tendentes a multiplicar los éxitos y corregir rápidamente las desviaciones negativas.

¿Cuál es tu modelo de liderazgo?

¿Cómo puedes enriquecer y potenciar tu liderazgo?

Conclusiones: El liderazgo en el siglo XXI

• El nuevo liderazgo gestiona las paradojas en el día a día de las organizaciones.

• Saber utilizar y alternar el estilo directivo y el facilitador es un arte que se debe gestionar con maestría para avanzar en los retos organizativos. Un liderazgo más facilitador requiere un cambio de paradigma, tanto en el directivo como en los miembros del equipo, que propicie disponer las ideas y el compromiso de todos para hacer frente a la complejidad creciente en los negocios.

• La obsesión por los propios pensamientos y opiniones y el habla compulsiva del directivo son un obstáculo para la interacción. La escucha respetuosa, interesada y sin interrupciones, así como la liberación de las emociones, ayudan a las personas a pensar mejor y, por lo tanto, contribuyen a su crecimiento.

• El equilibrio necesario entre la razón y la emoción trae a primer plano la criticidad de la inteligencia emocional, trabajando en modelo de competencia, con consciencia de uno mismo y empatía.

• La verdad y el corazón, el reto y el apoyo, la autenticidad y la compasión ayudan a avanzar entre la complejidad y el desacuerdo, permitiendo aunar la efectividad en los resultados y el respeto a la dignidad humana.

• El nuevo liderazgo demanda la maestría en la comunicación para ser asertivo, gestionar los conflictos y dar feedback.

• La estrategia, la tecnología y los costes son muy relevantes, pero lo más crítico es desarrollar el liderazgo de cada uno y ayudar a desarrollar el de los demás. El presente y el futuro de todo tipo de organizaciones depende de la mejora en el liderazgo de las personas que las componen.

• El liderazgo reflexivo, relacional y renovador alumbra el camino para dirigir en la incertidumbre, la complejidad y el desacuerdo.

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Conclusiones

El desarrollo del liderazgo es una absoluta prioridad. Un liderazgo que posibilite los cambios de conducta necesarios en uno mismo y en las personas del equipo. Un liderazgo que ponga en marcha el modelo sobresaliente desarrollando a las personas y facilitando un entorno que permita entregar valor al cliente superando sus expectativas y generando crecimiento y resultados de manera sostenible. Un liderazgo guiado por la pasión, la curiosidad, la valentía, la humanidad y la humildad.

Al pensar en el liderazgo y el coaching quiero exponer los cinco aspectos que considero determinantes para el éxito del directivo: pasión, curiosidad, valentía, humanidad y humildad.

Pasión

«No tengo talentos especiales, sólo soy un curioso apasionado.»

ALBERT EINSTEIN

Pasión por la estrategia

La estrategia es el punto de partida de todas las organizaciones y la primera preocupación de los directivos; implica crear una visión, marcar el rumbo y dar sentido a todo lo que se hace en la organización. Los directivos necesitan una profunda comprensión de lo que quieren hacer, necesitan recoger en una frase la visión de la organización, con un contenido fundamentalmente emocional y no necesariamente medible.

Tarde o temprano todas las organizaciones se encuentran con que sus ventajas competitivas dejan de serlo por los cambios acaecidos en el entorno, por la actuación de la competencia o por las vicisitudes internas. Las mejores organizaciones aprenden a construir nuevas ventajas competitivas, reinventándose constantemente para sobrevivir.

FIGURA 4.8 Liderazgo para el modelo sobresaliente

Directivos
Pasión | Curiosidad | Valentía | Humanidad | Humildad
Estrategia | Sistema | Innovar | Verdad y compasión | Introspección
Clientes | Aquí y ahora | Cambiar | Servicio | Facilitar
Personas | Riesgos | Crecer | Relación | Reconocer
Liderazgo 3R

Pasión por los clientes

Pasión para poner al cliente en el centro de la organización, dándole un rol prominente, reconociéndolo no sólo como la fuente de todo el cash flow y del crecimiento orgánico sino también como cocreador de la marca y de la reputación corporativa.

Pasión para iluminar el camino, conociendo lo que piensan, sienten y quieren los clientes, identificando los factores clave de su satisfacción, midiéndolos y mejorándolos permanentemente.

Pasión para no conformarse con el notable y aspirar al sobresaliente, buscando la completa satisfacción de los clientes, su lealtad. Pasión para desarrollar una estrategia para ser diferentes para el cliente, ofreciendo una propuesta de valor única.

Pasión por las personas

La estrategia nunca ha sido tan importante como ahora, pero el éxito sólo viene si la estrategia es correctamente implementada. La implementación es el gran reto de los directivos. La implementación depende de las personas, son las personas las que hacen funcionar las estructuras y los procesos, son las personas las que dan valor a los clientes.

Pasión por dar a las personas la importancia que les corresponde en las agendas de los directivos. Pasión para tratar de diferente manera a personas diferentes. Pasión para que todas las personas compartan la estrategia, los objetivos de la organización y la manera en que sus objetivos individuales y de equipo están alineados con la estrategia.

Pasión por las personas, para conocer qué es lo que hace vibrar a cada una. Conocer si realmente están enganchados con lo que hacen, conocer qué se puede hacer para favorecer una mayor involucración al proyecto de cada uno. Pasión para desarrollar al máximo el potencial de cada persona.

De 0 a 10, ¿cómo andas de «pasión» por la estrategia?

De 0 a 10, ¿cómo andas de «pasión» por los clientes?

De 0 a 10, ¿cómo andas de «pasión» por las personas?

Curiosidad

«La curiosidad es, en las mentes grandes y generosas, la primera pasión y la última.»

SAMUEL JOHNSON

Curiosidad por el sistema

Curiosidad de los directivos para conocer el sistema, curiosidad para conocer el impacto y la influencia de las fuerzas que operan en el ecosistema organizativo facilitando o dificultando el logro de sus objetivos, curiosidad para percibir las interrelaciones y consecuencias de los cambios en cualquier parte del sistema.

Curiosidad por el contexto y por los hechos, por conocer y experimentar. Curiosidad para poder formular la estrategia adecuada en cada momento y propiciar su correcta ejecución, para vincular las tareas y los esfuerzos de todos los equipos de la organización con los resultados deseados. Curiosidad para conocer y valorar lo que piensan los principales grupos de interés, para sentir la incidencia que los cambios económicos, sociales y políticos tienen en el equipo y en el negocio.

Curiosidad por el aquí y ahora

La curiosidad por el aquí y ahora del directivo conlleva vivir el momento presente con intensidad siendo consciente de su mundo interior, de lo que acontece al otro y de lo que ocurre alrededor. El aquí y ahora invita al directivo a ser consciente sobre todo lo que siente, escucha, percibe y ve, ya que todo es relevante para las relaciones y la toma de decisiones; invita al directivo a focalizar su atención no sólo en las palabras del otro, sino en todos los aspectos del aquí y ahora, como el tono de voz, la postura corporal o el estado emocional del interlocutor. Cualquier cosa que ocurra en el aquí y ahora puede tener la máxima importancia, un gesto o movimiento del interlocutor puede ser tan significativo como lo que está diciendo.

Curiosidad por las experiencias de las personas del equipo, por sus éxitos y fracasos, por conocer sus fortalezas y dificultades, sus ansiedades y sus alegrías. Curiosidad para poder ayudarlas a conseguir sus objetivos.

La curiosidad por el aquí y ahora transmite al interlocutor su valía e importancia, le concede protagonismo y atención. La curiosidad por el aquí y ahora desarrolla la concentración del directivo y le conmina a escuchar más que a hablar, a preguntar más que aseverar, a descubrir y a ayudar a descubrir. La maestría en el aquí y ahora evita las distracciones y conlleva un ejercicio de disciplina y concentración.

Curiosidad por los riesgos

La curiosidad sobre los riesgos conlleva conocer bien el negocio, el sector y el entorno, conlleva reflexionar con seriedad y rigor sobre los riesgos, ya que no es posible eliminarlos completamente. Curiosidad para estar vigilantes sobre los grandes riesgos, sobre las grandes operaciones, sobre las estrategias mal planteadas, sobre las desavenencias, a menudo poco debatidas en los equipos directivos.

Curiosidad del directivo para conocer los aspectos más vulnerables de su personalidad, aceptarlos y trabajarlos. Curiosidad para gestionar las tendencias autodestructivas y salir fortalecidos. Curiosidad para palpar, sentir y gestionar la vulnerabilidad de los humanos, especialmente en situaciones de estrés. Curiosidad para solicitar un feedback que le ayude a tener una mejor comprensión de su funcionamiento y le permita ajustar sus conductas.

¿Llevas un diario para apuntar tus ideas y preguntas?

¿Te tomas el tiempo necesario para la contemplación y la reflexión?

¿Estás siempre aprendiendo algo nuevo?

Cuando tienes que tomar una decisión importante, ¿buscas perspectivas diferentes?

¿Solicitas feedback de tus amigos, relaciones y compañeros?

Valentía

«Los sueños pueden hacerse realidad si se tiene el coraje de perseguirlos.»

WALT DISNEY

Valentía para innovar

Valentía para innovar el diseño organizativo y adecuarlo a las necesidades del momento. Valentía para liderar una organización ambidiestra, conjugando el cambio incremental con el cambio discontinuo, conjugando la explotación de las capacidades actuales con la adquisición de otras nuevas y la entrada en nuevos mercados. Valentía para impulsar estructuras, culturas, procesos, competencias, ubicaciones y estilos de liderazgo diferenciados de la parte explotadora y la parte exploradora.

Valentía para adaptarse constantemente, para experimentar y buscar la validez de nuevas ideas y proyectos, minimizando los riesgos y eligiendo las iniciativas que merecen la pena ser explotadas. Valentía para apoyar la exploración a sabiendas de que el 80 por ciento de los exploradores fracasa. Valentía para abordar y gestionar los conflictos soterrados que se producen en los comités de dirección entre la parte explotadora y la parte exploradora, para evitar que las luchas de poder destruyan la compañía.

Valentía para cambiar

El cambio es la norma, no la excepción; todas las estrategias pasan por el cambio. Se necesita valentía para centrarse en las personas y en la cultura, para gestionar activamente la cultura y alinear la cultura actual con la deseada, para asumir que crear y mantener una cultura fuerte es una de las principales responsabilidades de los líderes. Valentía para propiciar el alineamiento de la cultura con la visión, la misión y la estrategia de la organización, para cerrar la brecha entre la cultura actual y la deseada, para liderar la transformación cultural necesaria para seguir teniendo éxito.

Valentía para tener una cultura fuerte y compartida, para promover la renovación personal que permite la renovación organizativa. Valentía para facilitar el cambio de las conductas de las personas de una manera consciente, cerrando la brecha entre lo que se hace y lo que se quiere hacer, ayudando a identificar las pautas de conducta, como antesala de los procesos de cambio y desarrollo. Valentía para afrontar los momentos críticos.

Valentía para crecer

Valentía para seguir aprendiendo y potenciando la capacidad directiva, para surfear en la complejidad, la turbulencia y el desacuerdo, para poder hacer frente a retos que parecen imposibles. Valentía para salir de la zona de confort y dominar nuevas competencias, atreverse con nuevas maneras de hacer, con nuevos estilos directivos. Valentía para enfrentarse al silencio, para abrirse al descubrimiento y a la experimentación. Valentía para creer en uno mismo.

Valentía para sufrir, conocer los sinsabores de los fracasos, levantarse y volver a nacer. Valentía para mantener vivo el deseo y la habilidad de seguir creciendo con un corazón humilde y una mentalidad abierta, para aceptar que los apuros, las dificultades y los sinsabores forman parte de la función directiva y es posible renacer con más fuerza. Valentía para creer que nunca es tarde para seguir creciendo, incluso después de haber cumplido los cuarenta o los cincuenta.

De 0 a 10, ¿cómo andas de «valentía» para innovar?

De 0 a 10, ¿cómo andas de «valentía» para propiciar un cambio cultural?

De 0 a 10, ¿cómo andas de «valentía» para salir de la zona de confort y evolucionar en tu estilo directivo?

Humanidad

«La obra humana más bella es la de ser útil al prójimo.»

SÓFOCLES

Humanidad para ofrecer verdad y compasión

La pasión por la ejecución de la estrategia conlleva poner el foco en las personas y en las conversaciones, ofreciendo un espacio caracterizado por la autenticidad, la empatía y la aceptación incondicional del otro. El objetivo de este espacio es ofrecer a cada miembro del equipo una oportunidad para el aprendizaje, una oportunidad para poder reflexionar sobre su desempeño aportando un feedback específico y de calidad, una oportunidad para llenarse de energía y sobreponerse a los momentos duros, una oportunidad para crecer e innovar, una oportunidad para conseguir mejores resultados.

La verdad «y» la compasión deben ir de la mano. Uno de los mayores retos para cualquier directivo es saber estar en la relación con las personas de su equipo, retando y apoyando, ofreciendo verdad y compasión, articulando claramente su posición sin terminar en una confrontación, diciendo la verdad y manteniendo el respeto y la compasión por el interlocutor. El directivo, testigo privilegiado de la situación de cada miembro del equipo, puede ofrecerles algo extremadamente valioso y único; puede ofrecerles su verdad, su intuición, su visión y sus sentimientos envueltos en el celofán del respeto, la empatía, la comprensión y la compasión. Este regalo es más importante que cualquier técnica o herramienta y requiere por parte del directivo una gran dosis de humanidad.

Humanidad para el servicio

La mejor garantía para conseguir los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad de los negocios pasa por tener equipos llenos de energía, creatividad y compromiso. Para conseguirlo, el directivo necesita una actitud de servicio. El directivo consigue el reconocimiento del equipo añadiendo valor a las personas que lo componen; esto implica un cambio importante de la cultura del «hay que» a la cultura de los «cómos».

Los directivos no pueden conformarse con el cumplimiento de los códigos éticos; han de caminar por la senda de la madurez ética, que nace de la consciencia de uno mismo y del impacto de las conductas en los demás. La madurez ética implica estar en todo momento en actitud de servicio, tomando las iniciativas y teniendo las conversaciones que benefician a los miembros del equipo y al negocio; trabajando y gestionando las diferencias y los riesgos, siempre alerta a la vulnerabilidad por las presiones y el estrés del trabajo. A menudo los directivos piensan que ayudan a las personas del equipo porque les dan las soluciones; hoy ayudar no es tanto darles peces, sino enseñarles a pescar. Es ayudarles a crecer de una manera constante y profesional, dedicándoles el tiempo suficiente. Es sembrar para recoger en abundancia.

Humanidad para la relación

Las organizaciones necesitan ser testigos de un renacimiento en las prácticas directivas, en sus conversaciones y en la manera de relacionarse. Las organizaciones necesitan directivos con humanidad para situar a las personas en primer plano y acometer cambios de calado en su manera de relacionarse, directivos que dominen las claves del cambio y de las metodologías conversacionales para gestionar las resistencias y la confusión, directivos que sepan construir relaciones robustas con alta confianza, conscientes de que todos los negocios giran en torno a las relaciones, directivos que sepan pedir, ofrecer, acordar, escuchar y reconocer.

Humanidad para ayudar a las personas que están sufriendo y se encuentran en un estado de supervivencia, lejos del estado de competencia en el que la persona se muestra con todo su potencial. Humanidad para empatizar con las personas que están «tocadas» y ayudarlas a salir del agujero para que de nuevo puedan sonreír y ser productivas. Humanidad para que todos puedan ir a su mejor versión, asegurando la prosperidad de los profesionales y las organizaciones.

De 0 a 10, ¿cómo andas de «humanidad»?

Humildad

«El secreto de la sabiduría, del poder y del conocimiento es la humildad.»

ERNEST HEMINGWAY

Humildad para la introspección

Humildad para mirar hacia el interior, a los propios actos y estados de ánimo, para ser conscientes de que determinadas conductas y maneras de funcionar restan más que suman y van en contra de la propia carrera profesional, los equipos y la organización. Humildad para poner el foco en uno mismo e incrementar la consciencia sobre los actos de uno mismo, desde la autoestima y el deseo de crecer, para romper con los hábitos nocivos e incorporar nuevos hábitos más beneficiosos. Humildad para reconocer que algunas emociones, como el enfado, interfieren en la capacidad para tomar buenas decisiones.

Humildad para buscar la excelencia, para no funcionar en «automático», aplicando el «sentido común». Humildad para no buscar siempre a los culpables de los problemas en el entorno, para reflexionar críticamente sobre la propia conducta, e identificar las maneras que, sin uno darse cuenta, contribuyen a los problemas organizativos. Humildad para pensar que el éxito continuado en la carrera profesional requiere un replanteamiento de las conductas nocivas. Humildad para estar en un diálogo permanente con uno mismo.

Humildad para facilitar

Humildad para pensar que en un entorno que requiere innovación, compromiso y lealtad se puede y se debe liderar de otra manera mucho más potente y con mejores resultados. Humildad para reflexionar sobre la práctica directiva y hacer una transición a un liderazgo más facilitador y menos autoritario, para tener mucho más en cuenta el impacto de las decisiones en la personas, para profundizar en el aprendizaje de la gestión de las emociones.

Humildad para revisar las convicciones sobre los equipos y adoptar una perspectiva mucho más optimista que la habitual sobre la capacidad latente de las personas, de todas las personas. Humildad para aceptar que cada persona tiene una singularidad diferente, un único mapa de la realidad y un gran potencial sin explotar. Empeño en facilitar el desarrollo del equipo preparándoles para nuevos retos que les ayuden a crecer. Humildad para delegar más y mejor propiciando la autonomía, la motivación y la innovación.

Humildad para reconocer

Humildad para reconocer y valorar a los demás, para mover el foco desde nosotros a los demás, para reconocer su existencia, para agradecer sus méritos y contribuciones. Reconocer para realizar un acto de justicia, para reforzar las relaciones entre las personas y favorecer la motivación y la innovación.

El margen de maniobra se ha estrechado mucho y el nivel de exigencia es cada día mayor. Pero no sólo debe aumentar la exigencia, debe aumentar el reconocimiento, el reconocimiento por el trabajo bien realizado, el reconocimiento por las actitudes y acciones que así lo merezcan. Para poder influir más, el liderazgo del siglo XXI invita a escuchar más y no sermonear tanto, invita a creer en el otro y a no pensar que sólo yo soy el artista, invita a tratar al otro como a un adulto y no como a un niño, invita a estar más en un modelo de responsabilidad que de rescate, invita a reconocer y valorar lo realizado.

De 0 a 10, ¿cómo andas de «humildad»?

Epílogo

Escribiendo los últimos párrafos de este libro he realizado una breve estancia en el hospital y he podido corroborar, una vez más, el enorme potencial de las personas y de las organizaciones. El enorme potencial de todas las personas de la organización.

Me embarga un sentimiento de reverencia y agradecimiento a la enorme labor que tantos y tantos profesionales realizan diariamente en las organizaciones. Me duele que muchas personas y organizaciones estén funcionando por debajo de sus posibilidades; creo que ha llegado la hora de creer en el potencial de las personas y favorecer que puedan llegar a su mejor versión, ha llegado la hora para que del liderazgo tradicional centrado en las tareas se pase al liderazgo que combina las tareas y las personas, ha llegado la hora de añadir, al tradicional foco en los clientes y en los resultados, el foco en las personas.

Siento reverencia y agradecimiento a todas las personas que desde el liderazgo realizan una contribución histórica y valiosa para el progreso de las organizaciones y de la sociedad. Líderes que avanzan en la complejidad, la incertidumbre, la vulnerabilidad y la ambigüedad del contexto en el que vivimos con autoconfianza y llenos de pasión, curiosidad, valentía, humanidad y humildad.

Reverencia y gratitud a los líderes que facilitan la gestión de los cambios y la adaptación a las necesidades de la nueva economía. Líderes que se atreven a abordar el cambio cultural requerido proponiendo una visión que conlleva la renovación y la transformación de sus organizaciones. Líderes que enfocan los cambios desde un planteamiento estratégico más que táctico, creyendo en lo que hacen, consiguiendo la aceptación y el apoyo de sus equipos, rediseñando los aspectos organizativos, persistiendo con coherencia y disciplina, comunicando con claridad y continuidad.

Reverencia y agradecimiento a los líderes conscientes de que hay otras formas de hacer mucho más productivas y satisfactorias. Líderes que se paran, observan su estilo de liderazgo y reflexionan sobre el impacto de sus conductas en el equipo. Líderes que empiezan por su propia renovación para allanar la renovación de los demás. Líderes que ejemplifican y auspician un cambio de conductas y maneras de hacer. Líderes que cuidan el equilibrio y la salud de sí mismos.

Reverencia y agradecimiento a los líderes que piensan constantemente en sus equipos y conocen en profundidad a cada uno de sus miembros, convirtiendo en una prioridad estratégica el desarrollo del talento de todas las personas, para que cada uno pueda descubrir y explotar todo su potencial y aportar sus respuestas a los retos planteados. Líderes que ayudan a los equipos a llegar a sitios a los que nunca antes habían soñado, haciendo posible lo imposible.

Reverencia y gratitud por los líderes que facilitan el aprendizaje de sus equipos para mejorar la competitividad de sus organizaciones y seguir siendo sobresalientes para los clientes. Líderes conscientes de que sin espacio para la reflexión no se pueden sacar conclusiones de lo experimentado y, por lo tanto, no hay aprendizaje. Líderes que se toman el tiempo para sentarse a hablar individualmente con las personas de su equipo, ayudándoles a pensar sobre sus experiencias diarias y sobre las tareas a las que dedican sus esfuerzos y su tiempo.

Reverencia y gratitud a los líderes que gestionan las paradojas. Líderes que no se asustan por la presencia recurrente de ideas y posiciones contradictorias y que con la dialéctica posibilitan gestionar la diversidad y la discrepancia, propiciando la creatividad y la motivación. Líderes que crean las condiciones para que la innovación y el compromiso puedan florecer.

Reverencia y gratitud a los líderes que disfrutan creciendo y que incorporan a su día a día las competencias del coaching, conocedores de su potencial y de sus beneficios. Líderes conscientes de su contribución para un resultado sobresaliente. Líderes que escuchan antes de hablar y ayudan en la reflexión a los miembros del equipo. Líderes que saben combinar el estilo directivo con el participativo.

Reverencia y gratitud a los líderes curiosos, en búsqueda permanente, que renuevan su rol en lo necesario para poder dar más valor añadido a sus equipos. Líderes que saben que el poder y la capacidad de influencia no vienen de la posición, sino del valor añadido y de las relaciones. Líderes que gestionan su propia emocionalidad y la de sus equipos. Líderes que se ganan el reconocimiento de su equipo. Líderes fuertes que aciertan a levantarse cuando se han caído.

Reverencia y agradecimiento a los líderes con voluntad de servir, volcados en el servicio a los demás. Líderes que ayudan en el dolor y la ansiedad que producen los cambios, los malos resultados o las expectativas frustradas. Líderes que ayudan a disipar la confusión de los procesos de transformación organizacional. Líderes que presentan la verdad con amabilidad, respetando la dignidad de las personas. Líderes ávidos en reconocer, que ocasionan cambios de actitud muy positivos y facilitan la implicación de los miembros de los equipos.

Reverencia y gratitud a las personas que desde un liderazgo reflexivo, relacional y renovador posibilitan el camino de la oscuridad a la luz, de la confusión a la renovación, del notable al sobresaliente. Líderes que contagian ilusión a los colaboradores para caminar juntos hacia una nueva visión y obtener resultados sorprendentemente rápidos.

Espero que este libro te haya ayudado a reflexionar sobre tu liderazgo, te posibilite obtener mejores resultados, te permita un mayor disfrute en la función que ejerces, y contribuya poderosamente al desarrollo de quienes te rodean. Deseo que este libro te haya ayudado a reforzar o encontrar las claves para seguir creciendo y potenciando tu liderazgo.

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El liderazgo en el siglo XXI

Jesus Mari Iturrioz

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