EL LIDERAZGO DE FRANCISCO

Las claves de un innovador

Bernardo Bárcena

Diseño de portada e interior: Donagh I Matulich

El liderazgo de Francisco

Bernardo Bárcena

1.ª edición: noviembre, 2016

© 2016 by Bernardo Bárcena

© Ediciones B Argentina S.A., 2016

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

www.edicionesb.com.ar

ISBN DIGITAL: 978-987-627-698-6

Maquetación ebook: emicaurina@gmail.com

Todos los derechos reservados. Bajo las sanciones establecidas en el ordenamiento jurídico, queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de los titulares del copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.

Para Santi y Solci.

Contenido

Portadilla

Créditos

Dedicatoria

Agradecimientos

Introducción

Clave 1. Un líder con inteligencia emocional

Clave 2. Un líder visionario

Clave 3. Un líder innovador

Clave 4. Un líder coherente que inspira confianza

Clave 5. Un líder comunicador

Clave 6. Un líder servicial

Clave 7. Un líder que sabe reconocer

Clave 8. Un líder con empatía generacional

Comentarios finales

Anexo

Bibliografía

Agradecimientos

A mis hijos Santi y Sol, que me apoyaron desde el primer minuto no solo dictándome sino dejándome cartas antes de irse a dormir diciéndome que sabían que terminaría la versión 4 antes de las 3am.

A mis padres, hermanos y cuñados por su energía e ideas.

A Silvia Itkin, editora general de Ediciones B, por creer en mí.

A Jessica Brunstein, excelente editora y correctora con quien trabajamos en equipo con una coordinación extraordinaria y una permanente actitud positiva.

A Francisco Queirolo, gran amigo y excelente coach ontológico, quien colaboró mucho conmigo para agregarle tanto valor al libro.

Al psicólogo y gran amigo Gonzalo Muñoz Agopian, quien estuvo junto a mí en el nacimiento del primer borrador durante nuestra gira a Venado Tuerto.

A los sacerdotes jesuitas Javier Rojas, Ildo Rivas, Mariano Rama, Ignacio Gomez Mc Gregor, Eduardo Alonso, a Teresa, Faustina y a todas las voluntarias de Cáritas que tanto bien hacen en el Comedor de Nuestra Señora de Itatí, en el barrio Santa Brígida, Partido de San Miguel.

A todos los voluntarios de Misión Solidaria que hace más de diez años son parte de esta pequeña pero maravillosa obra.

A Lorena Ferraro de UADE, por ofrecerme participar de la nota sobre el liderazgo del papa Francisco en el diario La Nación que resultó ser el primer destello de este libro.

A Juan Cruz Lozada y Lina Zubiría de UADE Business School, por abrirme las puertas de la docencia en Posgrado.

A Pedro Brandi, José María Simone, Diego Uranga y a todo el equipo de Fundación Valores para Crecer por invitarme a ser parte de ese maravilloso grupo humano.

A Fernán de Elizalde y Juan Carlos Sagardoyburu, por abrirme las puertas de ACDE y, de esta manera, acceder al valioso material que me permitió escribir mi tesis de MBA acerca del estilo de liderazgo de Enrique Shaw.

A Guillermo Grunwaldt y Daniela Mora Simoes, por su confianza al invitarme a ser parte de IDEA.

A Alfredo Lambardi, Arantxa Escribano, Debora Ballarella, Pablo Zitto Soria y César Severa de Experiencia Líderes, quienes también creen fervientemente que los institutos educativos son un excelente espacio para formar en liderazgo a los futuros protagonistas de la historia de nuestro país.

Introducción

El por qué de este libro

Hay sed de liderazgo. Los seguidores de hoy (o mejor dicho los potenciales seguidores) están desorientados, perdidos. Les cuesta encontrar líderes a quienes seguir, tanto en sus parlamentos, como en sus religiones, e incluso en su ámbito laboral. ¿Hacia dónde vamos? ¿A quién seguimos?, suelen preguntarse.

El estilo del líder de ayer es inaplicable hoy, y le costaría mucho obtener seguidores a quien intentara implementarlo. Esto es porque estamos viviendo un fuerte cambio de paradigma: las palabras comunican mucho menos que las imágenes y los discursos mucho menos que las acciones.

Una persona, sobre todo si es miembro de las nuevas generaciones, no se compromete con lo que dice alguien por el solo hecho de que ese alguien esté “por encima suyo” en la organización, se compromete cuando comprende que esa tarea que le piden hacer tiene un sentido, que agrega valor y que esa persona de “arriba” que se lo pide es un líder ejemplar. Un líder que dice lo que piensa y que hace lo que dice, que comunica con obras, que tiene sentido del humor, que pregunta y que escucha, que sirve en lugar de pretender ser servido, que puede identificar sus emociones y las de los demás y que siempre está buscando sumar, crear, crecer y avanzar siendo fiel a sus valores.

Suelo pedirles a mis alumnos que definan las características que debe tener su líder ideal, y es entonces cuando surgen dos cuestiones que habitualmente me llaman la atención. La primera es que no reconocen en ellos mismos muchas de las características que esperan de un líder (y la mayoría de ellos son líderes de equipos de trabajo), y la segunda es que un alto porcentaje de las cualidades que le adjudican se repiten grupo tras grupo, maestría tras maestría, provincia tras provincia. Si bien cada grupo selecciona unas veinte o treinta cualidades, hay siete u ocho que siempre se repiten. Como si estas formaran el núcleo duro que siempre debería estar presente en un líder. Aquello innegociable a la hora de decidir seguir a alguien.

Hoy el mundo mira con asombro y entusiasmo el surgimiento de un nuevo líder global. Quien hasta hace pocos meses era un desconocido para millones hoy traza un nuevo rumbo en el camino de la Iglesia Católica.

Pero, ¿cómo logra este hombre en pocas semanas revertir una imagen defensiva de la Iglesia en una imagen expansiva?

Y tal vez la pregunta más atractiva para los hombres y mujeres de empresa: ¿podremos implementar su estilo de conducción en nuestro trabajo diario como líderes de equipos?

Personalmente creo que sí, aunque por supuesto que con nuestra impronta personal.

Luego de una intensa investigación he identificado ocho cualidades que convierten al papa Francisco en un gran líder. Estas cualidades están presentes en su carisma, en sus gestos, en sus discursos, en sus actitudes y en las decisiones que ha venido tomando hasta hoy.

O tal vez sea al revés: el nuevo líder deberá contar básicamente con ocho cualidades, y todas ellas están presentes en un hombre que las vive con asombrosa naturalidad. Seguramente por ello se ha convertido con una velocidad asombrosa en un líder global.

Quizás hoy en el único.

Cómo nace este libro

El ofrecimiento para que escribiera este libro alineó y puso en contacto muchos puntos de mi vida. Tal como decía Steve Jobs en su famoso discurso de 2005 a los egresados del MBA de la Universidad de Stanford, los puntos se conectan mirando hacia atrás. Muchas veces no entendemos por qué las cosas se van dando de determinada manera, pero mirando hacia atrás podemos conectar todo lo que nos fue sucediendo. Así como identifiqué ocho cualidades que convierten a Francisco en el modelo del Nuevo Líder, también son ocho los puntos de mi vida que se conectaron cuando fui invitado a escribir este libro:

Punto 1, un video

El 27 de mayo de 2013 subí a Facebook un video llamado: “Los verdaderos líderes inspiran a través del ejemplo”. El video muestra un pequeño perrito que intenta bajar una escalera pero que, atemorizado, no lo logra. A modo de ejemplo, casi finalizando el video, se acerca un perro más grande y desciende varias veces la escalera hasta que el pequeño perrito se anima y lo logra.

Enorme fue mi sorpresa cuando mi hija Sol, de nueve años, me dijo: “Sí, pa, con cuidado se logra lo que el otro quiere para ayudarlo”.

En ese momento pensé que mi hija había dado una magnífica definición de liderazgo y decidí basarme en esta cuando algún medio me solicitara que escribiera un artículo.

Punto 2, un artículo periodístico

Tres meses después, a principios de agosto, Lorena Ferraro, del departamento de prensa de UADE, me pidió que escribiera un artículo acerca del liderazgo del papa Francisco para el diario La Nación.

El domingo 4 de agosto, La Nación publicaba una nota titulada: “El Papa revoluciona el paradigma del liderazgo tradicional” en la que daba mi punto de vista sobre el liderazgo del Papa basándome en la definición de mi hija.

A partir de este artículo, recibí un mail de Silvia Itkin, editora general de Ediciones B, para conversar acerca de la posibilidad de escribir un libro que permitiera identificar las cualidades del estilo de liderazgo del papa Francisco y llevarlas a las organizaciones.

Punto 3, Encuentros Ser

Nos encontramos a conversar con Silvia y en la reunión se alinearon muchas cosas importantes de mi vida, lo que hacía que se conectaran aún más puntos de mi pasado.

Recordé que los valores humanos siempre me interesaron muchísimo. Tal es así que hace unos doce años creé Encuentros Ser, un pequeño grupo de familiares y amigos que nos reuníamos una vez por mes para conversar acerca de los valores humanos: la templanza, la perseverancia, la prudencia, el amor, etc.

La metodología era simple: uno de los miembros buscaba información acerca de un valor durante un mes y luego nos encontrábamos para conversar acerca de ese valor. Quien había investigado guiaba la reunión y todos opinábamos y participábamos.

Punto 4, Misión Solidaria

Recuerdo también que por aquel entonces nuestro país atravesaba una de sus mayores crisis políticas, sociales y económicas. Cada día miles de personas perdían su empleo, los niveles de pobreza rompían records mes a mes, nos veíamos desorientados por una fuerte inestabilidad institucional, los saqueos eran el tema del día y los ahorristas reclamaban ni más ni menos que lo suyo.

Ante ese escenario, no dejaba de preguntarme si no había llegado el momento de que Encuentros Ser evolucionara. Habíamos tenido más de diez encuentros, muy fructíferos por cierto, pero algo me decía que era hora de salir de nuestra zona de confort, de caminar sobre el barro, de poner en práctica aquellos valores sobre los que habíamos reflexionado y nos habíamos formado.

Y así se lo manifesté a Javier Rojas, un hermano jesuita (hoy sacerdote) con quien me encontraba mensualmente para conversar. Corría el año 2003 y en uno de nuestros encuentros le transmití mi fuerte deseo de ayudar a los más necesitados: “Argentina no termina de levantarse, hay millones de personas desoladas, sin empleo, con hambre y sin recursos para cuidar su salud. Siento que llegó la hora de que Encuentros Ser evolucione, que todo lo que aprendimos debe ser llevado hacia los que más lo necesitan. Javier, ¿qué puedo hacer?”. Javier tomó aire, me miró con una gran ternura y profundidad y me dijo algo que jamás olvidaré: “Ber, los jesuitas estamos trabajando en la Capilla Ntra. Sra. De Itatí, que queda en el barrio Santa Brígida, en San Miguel. En el predio de la Capilla hay una escuela y un comedor de abuelos. Unos 35 abuelos y abuelas comen ahí a diario, muchos no tienen familia, ni casa, y no se alimentarían si no fueran al comedor. Son como una gran familia y les damos para comer lo que podemos, pero las necesidades son enormes. Si querés ayudar, voy a pedirte que colabores con el comedor de abuelos. Y que todo lo que consigas sea para ellos”. Estas dos últimas oraciones quedaron grabadas a fuego en mi memoria y en mi corazón. Las tomé como un mandato, pero no como un mandato que pesaba y que debía cumplir, sino como un camino que se abría delante de mí y que estaba ansioso por transitar.

Hablé con mis familiares y amigos de Encuentros Ser y les dije que había finalizado una etapa y estaba comenzando otra. Encuentros Ser iba a transformarse, a partir de ese momento ya no nos juntaríamos mensualmente a reflexionar acerca de valores, sino que los estaba invitando a salir, a caminar, a dar. Los convocaba a formar parte de Misión Solidaria, así llamaríamos a nuestro nuevo equipo, y nuestro objetivo sería atender las necesidades de un comedor de abuelos en el barrio de Santa Brígida, en San Miguel. Iríamos dos veces por año, para el Día del Niño y para las vísperas de Navidad. En cada oportunidad llevaríamos todos los bienes materiales que lográramos conseguir durante esos seis meses y todo el amor que tuviéramos para quienes más lo necesitaban.

Y así fue, el 20 de diciembre de 2003 una caravana de autos salió con los baúles repletos de ropa y comida y con los corazones llenos de fuego hacia un rincón desconocido del Gran Buenos Aires.

Diez años después, el 21 de diciembre de 2013, visitábamos a nuestros amigos abuelos por 21 vez.

Punto 5, mi tesis de MBA

Otro punto que se conecta es el tema que elegí para mi tesis del magíster en Administración de Empresas.

Corría el año 2008 y cursando mi segundo año de MBA debía elegir el tema sobre el que investigaría.

Recuerdo que le envié un mail a mi padre, a quien pude designar tutor debido a su título de doctor, pidiéndole que me ayudara a pensar acerca de qué tema elegir.

Guardo con cariño su respuesta: “¿Por qué no hacés tu tesis uniendo los dos temas que siempre te apasionaron: la empresa y los valores?”.

Pocos segundos después había elegido mi tema: “Enrique Shaw, un nuevo estilo de liderazgo”.

Investigaría acerca del estilo de liderazgo de aquel empresario argentino con fama de santidad que conoció y amó a sus obreros como nadie. Aquel líder que aplicó los principios de la doctrina social de la Iglesia Católica desde su rol como gerente general de Cristalerías Rigolleau. Aquel Siervo de Dios en camino a convertirse en el primer empresario santo de la historia de la humanidad.

Recuerdo haber llorado de emoción mientras leía los libros sobre su vida y sus anotaciones personales.

Recuerdo mi alegría al defender mi tesis frente al tribunal de UCA y recibir de este modo mi título de magíster.

Recuerdo mi gran satisfacción cuando, al acercarme a la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (fundada por el mismo Enrique Shaw) para agradecer el material que me ofrecieron para mi tesis y dejarles una copia de la misma, me pidieron que diera cuatro charlas sobre su estilo de liderazgo para los socios.

Desde ese día hasta hoy debo haber dado más de doscientas conferencias sobre el estilo de liderazgo de este gran hombre empresario.

Punto 6, la Fundación Valores para Crecer

Hace dos años me convocó la Fundación Valores para Crecer para que formara parte de su equipo. Desde entonces me desempeño como responsable de desarrollo colaborando con el crecimiento y la expansión de esta ONG que tiene por objetivo desarrollar actitudes, hábitos y virtudes en alumnos y docentes de escuelas de todo el país. La Fundación también actúa en el ámbito de las empresas, formando en valores a colaboradores de todos los niveles en compañías nacionales y multinacionales.

Junto al equipo de la Fundación, recorro permanentemente todo el país dando talleres de formación. Desde sus inicios, hemos dictado cerca de 3 mil talleres en casi todas las provincias argentinas.

Punto 7, Experiencia Líderes

Mientras estudiaba Administración de Empresas en la Universidad de Buenos Aires y cursaba mi MBA en la Universidad Católica Argentina me hacía siempre la misma pregunta: “¿Por qué motivo estudiamos estos temas de management (liderazgo, trabajo en equipo, gestión del cambio, comunicación, presentaciones orales eficaces, negociación, etc.) quienes elegimos la carrera de Administración de Empresas o Marketing si en realidad son temas transversales a todas las carreras? ¿Acaso un médico no debe trabajar en equipo? ¿Un abogado no debe saber negociar o hacer una presentación oral efectiva? ¿Un ingeniero no necesita saber liderar? ¿Un arquitecto no debe saber comunicarse...?”

Y pensaba: “Esta es una falencia en el mundo de la educación. Algún día quiero hacer algo para cambiar esto. Quiero formar en management en valores a quienes se desempeñen en cada disciplina, en cada industria”.

Ese era mi sueño y hoy es una realidad.

Con mi gran amigo y socio Alfredo Lambardi creamos Experiencia Líderes, una consultora de formación en liderazgo en valores para alumnos de colegios secundarios.

Hoy más de 26 colegios y escuelas de Capital Federal y Provincia de Buenos Aires nos convocan año tras año para que formemos a sus alumnos de modo que, más allá de la carrera que estudien, ya hayan sido iniciados en estos temas.

Nos sorprendió gratamente ver cómo los colegios también comenzaron a convocarnos para dictar cursos de formación para docentes y padres de los alumnos.

Punto 8, docencia en liderazgo

Hace unos años, Juan Cruz Lozada, director de UADE Business School (la Escuela de Negocios de la Universidad Argentina de la Empresa) me convocó para dar clases de Liderazgo en el MBA. Así comenzaba mi carrera como docente de esta disciplina que me enamora cada día más.

Hoy doy clases de Liderazgo, Negociación, Creatividad y Comunicación en diversos posgrados, maestrías y programas gerenciales de UADE Business School, Universidad de Palermo, UCA y la Escuela de Negocios de IDEA.

Ahora estoy convencido de que este libro sobre el estilo de liderazgo del papa Francisco llevado a las organizaciones alinea y conecta todos estos puntos: mi admiración por La Compañía de Jesús y mi amistad con tantos sacerdotes y hermanos jesuitas, mi rol como fundador y líder de Misión Solidaria, mi pasión por el estudio y la docencia sobre Liderazgo en Valores en empresas, asociaciones y escuelas de todo el país, mi vocación para formar a alumnos y docentes de 26 colegios de la Argentina a través de Experiencia Líderes.

En fin, mi pasión por estudiar y conocer más sobre el liderazgo y formar en valores a los nuevos líderes.

Hoy estamos viviendo un momento único.

Hoy estamos frente a un hombre único.

Los invito a conocer su estilo de liderazgo.

Clave 1

Un líder

con inteligencia emocional

“Los jesuitas se volvieron líderes porque entendieron sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visión del mundo.”

Chris Lowney

El liderazgo al estilo de los jesuitas

El padre Antonio Spadaro, S.J. comenzó su entrevista preguntándole a quemarropa: “¿Quién es Jorge Mario Bergoglio?”. Luego de mirarlo en silencio, el papa Francisco le respondió: “No sé cuál puede ser la respuesta exacta… Yo soy un pecador. Esta es la definición más exacta. Y no se trata de un modo de hablar o un género literario. Soy un pecador”.

El Papa siguió reflexionando, concentrado, como si no se hubiese esperado esta pregunta, como si fuese necesario pensarla más.

“Bueno, quizás podría decir que soy despierto, que sé moverme, pero que, al mismo tiempo, soy bastante ingenuo. Pero la síntesis mejor, la que me sale más desde adentro y siento más verdadera es esta: ‘Soy un pecador en quien el Señor ha puesto los ojos’. Y repite: ‘Soy alguien que ha sido mirado por el Señor’.”1

Siempre me llamó la atención su capacidad para reflexionar y aprender de sus propios errores. En la misma entrevista le manifiesta al padre Spadaro ciertos errores que cometió cuando tuvo su primera experiencia de liderazgo como superior en la Compañía.

Dice Francisco: “Corrían tiempos difíciles para la Compañía: había desparecido una generación entera de jesuitas. Eso hizo que yo fuera provincial aún muy joven. Tenía 36 años: una locura. Había que afrontar situaciones difíciles, y yo tomaba decisiones de manera brusca y personalista. Es verdad, pero debo añadir una cosa: cuando confío algo a una persona, me fío totalmente de esa persona. Debe cometer un error muy grande para que yo la reprenda. Pero, a pesar de esto, la gente se cansa del autoritarismo. Mi forma autoritaria y rápida de tomar decisiones me ha llevado a tener problemas serios y a ser acusado de ultraconservador. Tuve un momento de gran crisis interior estando en Córdoba. No habré sido ciertamente como la beata Imelda, pero jamás he sido de derechas. Fue mi forma autoritaria de tomar decisiones la que me creó problemas”.2

Esta capacidad de conocerse a uno mismo es abordada con mucha habitualidad por los expertos en management.

Si bien durante el siglo XX uno de los requisitos fundamentales para acceder a un puesto de jefatura o gerencial era tener un alto coeficiente intelectual (entre dos o más candidatos para acceder a una posición, se optaba por aquél que más rápidamente resolviera un problema matemático), en la actualidad una de las habilidades más requeridas es que el candidato sea emocionalmente inteligente.

La idea de la inteligencia emocional, la capacidad para gobernar los sentimientos propios e interpretar los sentimientos y los estados de ánimo de los demás, se remonta a Aristóteles, quien en su Ética a Nicómaco desafió a la humanidad a manejar la vida emocional con inteligencia.

Sin embargo, su concepción moderna debe su auge a Daniel Goleman, quien en 1995 publicó el libro Emotional Intelligence (La inteligencia Emocional), que vendió 5 millones de ejemplares y ganó rápidamente seguidores entre los ejecutivos.

La contribución de Goleman al nuevo campo fue una síntesis: combinar los últimos hallazgos de la Neurociencia con los de la investigación psiquiátrica y presentarlos en sentencias de sentido común.

En el modelo de Goleman, la inteligencia emocional involucra cuatro capacidades:

Dimensión interna

1. Conciencia de uno mismo: Conocer en profundidad las propias emociones; usar el instinto para tomar decisiones. Ser consciente tanto de nuestras fortalezas como de nuestras limitaciones y hacerse cargo de ellas. Confiar en uno mismo. Quien se conoce cabalmente, no es ni demasiado crítico ni excesivamente optimista, sino sincero consigo mismo y con los demás.

La capacidad de vérselas con los sentimientos propios y los ajenos, el denominado “coeficiente EQ” para la inteligencia emocional, es de significado central en la convivencia humana y en particular en el liderazgo.

2. Autocontrol: Conservar la calma en situaciones estresantes o desconocidas. Ser transparente, honesto, íntegro y confiable. Nuestros impulsos biológicos configuran nuestras emociones y no podemos prescindir de ellos, pero sí podemos trabajar para controlarlos. La capacidad de autocontrolarse es imprescindible en los líderes porque quienes controlan sus sentimientos y sus impulsos pueden crear un entorno de confianza, a la vez el autocontrol es proclive a ser imitado (es probable que un jefe que adopta una actitud de calma frente a los problemas tenga a su cargo un equipo de trabajo que imite o tenga la misma actitud).

La capacidad de autodirigirse es la condición básica para poder conducir a otros. La autodirección, el trabajo sobre uno mismo, es a menudo subestimada. Preferimos pedir que sean los otros quienes cambien: el jefe, los demás colaboradores, la política, el Estado, etc.

Esta capacidad atañe a la organización del propio tiempo y al desarrollo emocional, social y espiritual, lo que incluye por ejemplo la autodisciplina, la propia orientación a valores y la buena comunicación. La tarea central y decisiva del directivo es la de mejorar él mismo constantemente. La autodirección conduce a una personalidad directiva que goza de credibilidad y aceptación.

La forma en que nos dirigimos o nos relacionamos con los demás refleja el modo en que somos con nosotros mismos. Los propios patrones de comportamiento, los hábitos (incluidos los hábitos mentales), los sentimientos, valores y dogmas son objeto del trabajo sobre uno mismo.

Dimensión externa

3. Conciencia social: Saber percibir las emociones de los demás, entender su punto de vista. Tener actitud de servicio; reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. No debemos confundir empatía con sensiblería: en el caso de un líder, no supone adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo, lo que sería una pesadilla y bloquearía nuestra capacidad de acción. Por el contrario, la empatía implica considerar detenidamente los sentimientos de los colaboradores, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.

4. Destreza social: Guiar y motivar con una visión clara y precisa. Manejar un amplio espectro de tácticas de persuasión para ejercer influencia en los demás. Guiar el desarrollo de las habilidades de los otros. Gestionar conflictos y resolver los desacuerdos. Cultivar y mantener una red de relaciones. Saber trabajar en equipo; promover la formación y consolidación de los grupos.

La habilidad para moverse socialmente es la culminación de las demás dimensiones de la inteligencia emocional. Los individuos con capacidad social suelen tener un amplio círculo de conocidos y facilidad para encontrar puntos en común con gente de todo tipo. Ser emocionalmente inteligente significa en parte conocerme a mi mismo, ser capaz de determinar cómo soy, controlar mis sentimientos y a partir de allí poder actuar como un líder frente a los demás. Como propone Daniel Goleman, las capacidades de la IE (más que el coeficiente intelectual o las habilidades técnicas) se presentan como la competencia determinante que mejor predice qué individuo de un grupo de personas muy inteligentes será mejor líder.

En síntesis: debo comenzar por (1) conocerme, solo así podré (2) autoliderarme, una vez que tenga cierto control sobre mis acciones podré (3) ponerme en el lugar del otro para finalmente (4) liderarlo/relacionarme con él.

De modo que todo comienza con el camino hacia el conocimiento de uno mismo. Obviamente es un camino que nunca termina de recorrerse, pero sí es un camino por el que podemos avanzar.

La batalla más difícil siempre ha sido conmigo mismo, sostenía Napoleón.

Cuando cometemos un error tenemos la oportunidad única de aprender de él. Y allí es donde debemos poner nuestro foco: en lugar de buscar culpables, ver qué es lo positivo que podemos extraer de allí. Así conoceremos nuestras fortalezas, nuestras debilidades, nuestros deseos, nuestras grandezas, nuestras pequeñeces, etc.

Conocernos para poder liderar nuestras vidas. Tarea tan difícil como posible.

Ahora bien, no todo el que se conoce a sí mismo tiene la capacidad de ser líder, pero sin duda todo líder deberá conocerse a sí mismo. Este camino hacia el autoconocimiento, entonces, nos llevará hacia el autoliderazgo: solo conociéndome puedo controlar mis emociones, mis conductas, mi forma de relacionarme con los demás, mi vida.

Por ejemplo, si fui agresivo en mi modo de comunicarme con alguien, es una buena oportunidad para preguntarme ¿por qué lo hice?, ¿qué podría haber hecho distinto?

Y tal vez descubra que por las mañanas en general estuve dirigiéndome hacia mis colaboradores de ese modo porque suelo despertarme de mal humor. Si me cuesta cambiar mi humor matutino, al menos puedo prestar más atención a mi forma de dirigirme a los demás antes del mediodía. Incluso puedo dejar la mayor cantidad de mensajes y directivas para la tarde.

Como vimos anteriormente, la dimensión externa también está integrada por dos capacidades: la conciencia social y la destreza social.

La conciencia social es la capacidad de situarse, de ubicarse, de percibir lo que está ocurriendo, lo que sienten y piensan las demás personas. Saber ponerse en el lugar del otro (ser empático). Porque ¿cómo pretendemos relacionarnos con alguien o liderarlo si no sabemos dónde están sus pensamientos, sus deseos o qué es lo que siente? La buena comunicación es clave para esta capacidad, cuanto más escuchemos al otro, más fácil nos resultará ponernos en su lugar.

¿Puede pretender ser líder quien no puede liderar su propia vida? Definitivamente no. Por eso, una vez que hayamos podido conocernos y controlar nuestros actos, estaremos listos para relacionarnos mejor con nuestro entorno.

Como vimos anteriormente, la inteligencia emocional es una habilidad crucial en el nuevo líder.

El nuevo líder debe gestionar el stress, el conflicto, los abruptos cambios en la tecnología, en las leyes y en los gustos del consumidor, las diferencias generacionales, etc.

Ser emocionalmente inteligente implica tener una alta tolerancia a la frustración. Implica mantenerse sereno en situaciones límites. No perder de vista el horizonte, no olvidar el resultado final que estamos buscando, el para qué.

En negociación esta habilidad de gobernar las emociones y poder tomar perspectiva en los momentos de tensión y stress es conocida como “salir al balcón”. Implica poder tomar distancia física y temporal, levantarse de la mesa de negociación cuando vemos que la dinámica de la conversación está destruyendo la relación.

Ahora bien, es tan perjudicial lanzar nuestras opiniones sin filtro y en el momento de mayor tensión como callarse y no hacerlo nunca. Podríamos decir que la inteligencia emocional no es amiga de los extremos. Un extremo sería vomitar todo lo que pienso cargado de emoción negativa y el otro, callar todo de por vida. ¿Cuál es la clave entonces de la inteligencia emocional?: “No escupir dragones ni tragar sapos”.

Ya que si “escupimos dragones”, podemos decir cosas de las cuales nos arrepentiremos en un futuro. Y si nos “tragamos sapos” habrá un momento en el que explotaremos.

En una oportunidad, Don Bosco reunió a los maestros de uno de los colegios de su Orden y les dijo: “Me parece bien que corrijan a los alumnos cuando ellos se aparten de las reglas del colegio, pero solo quiero pedirles una cosa: que lo hagan al día siguiente”.

La inteligencia emocional es justamente la capacidad de esperar el momento adecuado y de encontrar la manera apropiada de actuar.

Mis alumnos me lo han escuchado decir muchas veces: “Las descubridoras de la inteligencia emocional han sido las abuelas”. Cuántas veces nos han dicho: “Tranquilo, reflexioná, contá hasta diez”.

Y precisamente en eso consiste la inteligencia emocional, en contar hasta diez (o hasta mil si fuera necesario), pero en los momentos de enojo y nerviosismo, no hablar con la persona con la que estamos enojados ni tomar decisiones importantes.

Recuerdo haber leído hace muchos años Los ejercicios espirituales, de San Ignacio de Loyola.

San Ignacio sostiene que básicamente nuestros estados de ánimo pueden clasificarse en dos:

El estado de desolación y el estado de consolación.

Llama desolación a los momentos de angustia, de tristeza, de enojo, y consolación a los momentos de alegría, calma, paz. Si bien brinda una serie de consejos para cuando uno transita cada estado, yo recuerdo uno para cada uno. Recomienda para los momentos de desolación “no tomar decisiones importantes ni mudar”.

Se refiere a no tomar decisiones trascendentes ni hacer cambios, ya que no podemos ver con claridad porque nuestra mente está nublada y confundida. El ejemplo en el que siempre pienso en estos casos es: “Me fue mal en un examen en la facultad y estoy tan angustiado que decido abandonar la carrera”.

También recuerdo un consejo para los momentos de consolación. Parece un chiste, pero sin duda es una sabia recomendación: “Durante la consolación, prepararse para la desolación que vendrá”.

No nos pide que nos preocupemos, sino que nos ocupemos y estemos preparados, ya que la vida es un subibaja permanente.

La inteligencia emocional del líder tiene gran impacto en la motivación de los colaboradores y en el clima laboral.

Sostiene Goleman que aproximadamente entre el 50 y el 70 por ciento de la percepción que tienen los trabajadores acerca del clima laboral de su empresa puede adjudicársele a la actuación de una sola persona: el líder. Más que cualquier otro individuo, el jefe crea las condiciones que determinan directamente la capacidad de sus colaboradores para trabajar bien.3

Si somos conscientes de que un buen clima laboral logra motivar y crear mejores condiciones para alcanzar los resultados, entonces debemos comprender que nuestro desempeño como líderes es fundamental, ya que más de la mitad del impacto en el clima laboral está dado por nuestra capacidad de gobernar nuestras emociones, escuchar, ponernos en el lugar del otro y generar un clima de confianza.

Vemos a menudo en las organizaciones cómo ciertos jefes se dirigen a sus colaboradores de un modo inapropiado o envían mails en un estado de enojo. Los resultados de estas conductas son bastante predecibles: alta probabilidad de conflicto, deterioro del clima laboral, pérdida de confianza y de respeto hacia el líder.

Encontramos casos de falta de inteligencia emocional no solo en las empresas, sino también en otras áreas, como por ejemplo el deporte.

Durante la final del mundial de fútbol de 2006, cientos de millones de personas hemos sido testigos de un líder que, en estado de altísimo stress, no fue emocionalmente inteligente. Zidane, capitán del equipo de Francia, fue emocionalmente inteligente ante las agresiones verbales de su rival Materazzi y no perdió de vista su objetivo: ganar la copa del mundo. Lamentablemente para Francia (y afortunadamente para Italia) la inteligencia emocional de Zidane no duró todo el partido sino que se agotó en el minuto 110 cuando agredió al italiano golpeándolo de un cabezazo en el pecho. Todos vimos el precio que pagó por no gobernar sus emociones mientras lideraba un equipo en condiciones de stress.

Volviendo al ámbito empresarial, William Ury, experto mundial en negociación, dice: “Cuando recibimos un mail que no nos gusta, que nos molesta, tenemos la tentación de responderlo inmediatamente. Antes uno escribía una carta y la llevaba al correo pero hoy es instantáneo. Y al responderlo en estado de enojo intensificamos el conflicto”. Por lo tanto aconseja: “Escribir el mail, guardarlo en la carpeta “Borrador” y leerlo al día siguiente”.

El motivo de esperar a que el enojo pase se basa en que mientras estamos en un estado de ánimo negativo nos relacionamos desde las opiniones y no desde las afirmaciones. ¿Qué significa esto? Que le diremos a nuestro colaborador: “sos un irresponsable” (opinión) en lugar de “no terminaste el informe” (afirmación) o “sos un impuntual” (opinión) en vez de “llegaste entre veinte y treinta minutos tarde durante los últimos cuatro días” (afirmación).

Con las afirmaciones somos objetivos y buscamos atacar el problema. Sin embargo, con las opiniones somos subjetivos y atacamos a la persona.

Profundizaremos “afirmaciones y opiniones” en los capítulos siguientes.

Warren Bennis, fundador y presidente del Instituto de Liderazgo de la Universidad de Southern California, también destaca como atributo del liderazgo el dominio de uno mismo: el conocimiento de las propias capacidades y cómo desplegarlas eficazmente. Este factor es crucial; sin él, los líderes y los managers pueden hacer más daño que bien. Los líderes se conocen a sí mismos; saben cuáles son sus fortalezas y las alimentan. Y tienen otra aptitud: la capacidad de asumir y tomar decisiones difíciles, aceptando que pueden equivocarse.4

Considero entonces que la primera mirada que deberá lanzar el líder es hacia su propio interior, analizando sus fortalezas y su capacidad de ponerlas en práctica para beneficiarse y beneficiar a los demás, e identificando sus puntos débiles para trabajar sobre ellos.

Diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación a la inteligencia emocional

El jefe tradicional

El nuevo líder

No dedica tiempo suficiente a reflexionar sobre sus fortalezas

y debilidades.

Conoce sus fortalezas y debilidades.

Cuando algo no está como él quisiera, busca culpables.

Aprende de sus aciertos y de sus errores para crecer continuamente. Se gobierna a sí mismo.

Cuando algo no sale como lo había planeado se pregunta: ¿qué podría haber hecho YO de otro modo? o ¿qué podría no haber hecho para que esto no suceda?

Piensa más en sí mismo que en los demás.

Tiene interés por las demás personas y está atento a sus necesidades.

Dice y pide las cosas de la manera que le sale. Tiene “sus días”.

Se dirige con respeto hacia todas las personas.

Ejercitación

El juego de la hoja

Cuando hablamos de conocernos a nosotros mismos, no es difícil advertir que en ocasiones nos cuesta mucho observarnos de una manera positiva, con amor, para rescatar nuestras fortalezas. Muy a menudo somos nosotros nuestros peores enemigos y, lejos de reconocernos en aquello que hacemos bien, solemos invertir más tiempo en observar y resaltar aquello que nos cuesta o que creemos que nos falta.

Existe una dinámica con la cual se puede trabajar este reconocimiento y valoración, tanto de las propias fortalezas como las de nuestros compañeros de equipo y colaboradores.

• Objetivo

El propósito es generar un espacio donde los participantes tengan la posibilidad de valorar y rescatar las cualidades positivas que observan en sus compañeros y, a su vez, recibir de ellos las cualidades propias.

El proceso de reconocer aquello que uno ve de valioso en el otro es fundamental y no siempre es aprovechado como herramienta a la hora de formar y generar equipos de trabajo.

• Preparación

Se les pide a los participantes que formen un circulo, sentándose un al lado del otro, y se les solicita que cada uno tenga una hoja sin utilizar y una lapicera.

Dependiendo de la cantidad de participantes, va a ser necesario que la hoja sea más o menos larga.

Una vez que todos tengan sus hojas y sus lapiceras se les solicita que en la parte inferior de la hoja, hacia alguno de los márgenes, cada uno escriba su nombre y apellido, para que pueda identificarse a quien le pertenece cada hoja, luego se da la consigna.

• Consigna

Cada uno de los participantes debe pasar la hoja en blanco con su nombre hacia la derecha. Esto hace que cada uno reciba una hoja con el nombre de un compañero. La propuesta es que, al leer el nombre que ella pueda tener, piensen en una cualidad positiva de esa persona, algo que, al pensar en ese compañero, se les venga a la mente. Es muy importante recalcar y reforzar que lo que se debe escribir es una fortaleza, algo valioso, no una crítica ni algo que pueda no gustarnos de él o de ella. Muchas veces sucede que, como en todo equipo de trabajo, existen diferencias, y no es raro que si no se hace ese hincapié y se refuerza la idea, puedan aparecer luego cualidades negativas.

Una vez que quedó claro que deben abocarse a pensar en fortalezas, se les pedirá que cada uno escriba arriba de la hoja aquella cualidad que más resalta en la persona cuyo nombre figura en la parte inferior de la hoja. Pueden ser una o dos en forma de cualidad “Humor, Responsabilidad”, o una frase corta “Siempre me apoya cuando me equivoco”. La idea es que traten de ser lo más concretos posibles para maximizar el tiempo de la dinámica y aprovechar el espacio de la hoja.

Una vez que escriben aquello que rescatan, deberán doblar la hoja hacia abajo, de manera que aquello que escribieron quede tapado por ese pliegue. Este es otro aspecto importante de la dinámica. El objetivo de tapar lo escrito es que cuando alguien reciba esa misma hoja no este condicionado por lo que fueron diciendo acerca de esa persona anteriormente, sino que lo que escriba realmente surja de una apreciación personal.

Para hacerlo más gráfico: yo recibo una hoja con el nombre de Juan Pérez escrito debajo de la misma y pienso una cualidad que él me transmite, una fortaleza, y la escribo arriba. Luego la doblo para tapar lo escrito y vuelvo a pasar esa misma hoja, la de Juan, a mi derecha. Es ahora otro compañero quien va a recibir la hoja de Juan y quien deberá escribir otra cualidad de Juan sin poder leer la que escribí yo por estar plegada la hoja en la parte de arriba. Una vez que escriba la cualidad de Juan deberá volver a doblar la hoja y así sucesivamente. La hoja de Juan, como la de cada participante, va a dar vuelta por toda la ronda pasando por todos sus compañeros, hasta que llegará un momento en que cada uno recibirá su propia hoja y la desplegará para leer las fortalezas que los demás indicaron.

Es aconsejable que mientras se está realizando la dinámica de escribir, esta sea acompañada por música tranquila de fondo, lo que fomenta la reflexión y puede colaborar a que la dinámica sea más profunda y menos incómoda para algunos. Recordemos que en general,no estamos habituados a este tipo de ejercicios de reconocimiento del otro.

• Rescate

Luego de darles unos minutos para leer el listado y procesar lo que recibieron, pueden surgir las siguientes preguntas:

- ¿Cómo vivieron la dinámica? ¿Cómo se sintieron?

- ¿Qué les pasó cuando tenían que pensar en ese compañero y en rescatar alguna cualidad? ¿Cómo les resultó esto?

- ¿Para qué creen que hicimos esta dinámica? ¿Qué les pareció?

- ¿Les sirvió? ¿Para qué?

- ¿Qué les pasó cuando recibieron el listado? ¿Cómo se sintieron a medida que lo fueron leyendo?

- ¿Para qué les puede servir conocer aquello que sus compañeros valoran de ustedes?

• Comentarios Adicionales

He realizado esta dinámica en reiteradas oportunidades y con públicos muy distintos. A grandes rasgos estas son algunas de las situaciones que se pueden generar:

La persona que recibe el listado con sus fortalezas se siente movilizada y agradecida porque sus compañeros rescataron cuestiones positivas de su personalidad.

Esa misma persona se siente sorprendida por algunas cualidades que sus compañeros resaltan, ya sea porque siente que él/ella no las tiene, o porque nunca había imaginado que sus compañeros la veían de esa manera.

Algún participante ve en su hoja, a pesar de haber sido aclarado en reiteradas oportunidades, alguna crítica o cualidad negativa. Esto también puede trabajarse y puede ser rico para el equipo y sus participantes.

¿Qué podrá pasarnos que, a pesar de que la consigna fue clara, nos cuesta ver algo bueno en el otro? Es probable que si yo no puedo ver algo bueno en otra persona esto no tenga que ver con ella, sino con mi manera de mirar. Todos tenemos fortalezas y el hecho de no poder rescatar una cualidad positiva de mi compañero habla mucho más de mí que de él. Es importante aclarar que si esto sucede, es decir que un participante no pueda conectarse con un aspecto positivo de otra persona, esto no lo convierte en una mala persona. Reconocer y valorar es, después de todo, un ejercicio, una práctica.

Reflexión del líder

1. ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Qué haré para mantenerlas? ¿Cómo se reflejan en mi actitud cotidiana? ¿Y en el ámbito laboral? ¿Espero que los demás las reconozcan? ¿Cómo creo que mi entorno reacciona frente a ellas?

2. ¿Cuáles son mis debilidades? ¿Qué haré para contrarrestarlas? ¿Cómo se reflejan en mi actitud cotidiana? ¿Y en el ámbito laboral? ¿Cómo creo que los demás reaccionan frente a ellas?

1. SPADARO, ANTONIO S.J., director de La Civiltà Cattolica. Entrevista al Papa Francisco, 2013, p.3.

2. SPADARO, ANTONIO S.J., director de La Civiltà Cattolica. Entrevista al Papa Francisco, 2013, p.9.

3. GOLEMAN, DANIEL. Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Ediciones B, Buenos Aires, 2013, p.112.

4. BENNIS, WARREN. Una fuerza irresistible. Seminario Audiovisual de Management - Liderazgo: las reglas del buen líder. HSM, Buenos Aires, 2010, p.8.

Clave 2

UN LÍDER

VISIONARIO

“Si quieres construir un barco, no ordenes a los hombres a ir por madera ni distribuyas entre ellos los distintos trabajos. Es preferible que les enseñes el anhelo por la inmensidad del mar.”

Antoine de Saint-Exupéry

Dice Francisco: “El discernimiento es una de las cosas que San Ignacio de Loyola ha elaborado más interiormente. Para él, es un instrumento de lucha para conocer mejor al Señor y seguirlo más de cerca. Me ha impresionado siempre una máxima con la que suele describirse la visión de Ignacio: Non coerceri máximo, sed contineri minimo divinum est. He reflexionado largamente sobre esta frase por lo que toca al gobierno, a ser superior: no tener límite para lo grande, pero concentrarse en lo pequeño. Esta virtud de lo grande y lo pequeño se llama magnanimidad, y, a cada uno desde la posición que ocupa, hace que pongamos siempre la vista en el horizonte. Es hacer las cosas pequeñas de cada día con el corazón grande y abierto a Dios y a los otros. Es dar su valor a las cosas pequeñas en el marco de los grandes horizontes, los del Reino de Dios”.5

El Papa es consciente de la importancia de tener la vista en el horizonte, de no tener límite para lo grande. De tener una visión que lo guíe a él y a su Iglesia.

Pide una Iglesia pobre y para los pobres: “Prefiero una Iglesia accidentada, herida y manchada por salir a la calle, antes que una Iglesia enferma por el encierro y la comodidad de aferrarse a las propias seguridades” 6. Esa es su visión, eso es lo que ve realizado en un futuro y hacia donde camina su mente y su corazón. Esa visión atrae y alinea cada decisión que tome.

Tener una visión grande, que no tenga límites, es una virtud muy jesuita. Uno de los cuatro principios del liderazgo jesuita que destaca Chris Lowney es el heroísmo: “Despertar grandes deseos”.

Los líderes jesuitas, dice Lowney, imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma, en vez de permanecer pasivos a la espera de lo que depare el destino. Los héroes sacan oro de lo que tienen a mano en lugar de esperar a tener en la mano oportunidades de oro.7 Desde esta sabia visión entonces la vida y lo que ella nos depara no es algo dado que el ser humano acepta transitar pasivamente sino que se construye imaginando posibilidades, así, la ficción crea realidad. Lo que imaginamos es posible. Somos protagonistas y no espectadores de nuestra propia realidad.

Loyola animaba a los jesuitas de Ferrara, en Italia, diciéndoles que “trataran de concebir grandes resoluciones y provocar deseos igualmente grandes”. No era un consejo aislado. La cultura jesuita impulsaba a los miembros de la Compañía a concebir “grandes deseos” mediante la visualización de objetivos heroicos.

Una energía infatigable, reflejada en la simple consigna magis, que en latín quiere decir “más”, movía a los jesuitas. Siempre algo más, algo más grande. Fue precisamente esta consigna la que llevó a los exploradores jesuitas a ser los primeros europeos en penetrar en el Tíbet y reconocer las fuentes del Nilo Azul y las cabeceras del río Misisipi.

¿Qué nos dicen los estudiosos del liderazgo acerca de la importancia de tener una visión?

Quien no tiene ninguna meta está a merced de la casualidad y de intereses ajenos. En ese caso el éxito está ausente porque todo lo que se logra es, en última instancia, fruto de la casualidad, de lo cual es posible alegrarse, pero no tiene la característica de haber sido batallado o conquistado. Tener objetivos valiosos es clave para la satisfacción y el bienestar, y vale la pena trabajar en pos de ellos. Ordenan las fuerzas, en especial las del subconsciente, marcan el rumbo y dan empuje.

Según comentan Anselm Grün y Friedrich Assländer en su libro Liderazgo, un enfoque espiritual, la autodirección comienza cuando nos fijamos metas. Un líder podrá hacer que sus seguidores sean partícipes de propios objetivos y los tomen como propios según el modo en que transite el camino hacia ellos y de acuerdo a la experiencia que acumule en este tránsito. Los colaboradores advertirán que el líder les exige lo que él mismo vive, y esto se vuelve un ejemplo.

Pero también podemos hacernos esclavos de nuestras metas si nuestra mirada se posa solo en objetivos y resultados a futuro, perdemos de vista el presente y olvidamos lo esencial, es decir, la vida. “Los objetivos son como guías, indican el rumbo pero no nos acompañan en el trayecto. Por eso es importante andar el camino aquí y ahora con la mirada puesta en la meta.”8

Una visión es una imagen mental de un estado futuro deseable, un objetivo que refleja a la propia persona que lo imaginó. Las visiones nos mueven hacia adelante. Ellas son una fuente de energía que libera reiteradamente nuevas fuerzas. El ser humano imagina un futuro y esa imagen dirige sus pasos y lo vuelve capaz de rendimientos extraordinarios. Las personas de mucho éxito fueron y son dirigidas por visiones. Estas producen una sensación de definición y profundo convencimiento interno.

Coincido con John C. Maxwell, quien sostiene que la visión es todo para un líder. Es totalmente indispensable. ¿Por qué? Porque la visión ejerce liderazgo sobre el líder. La visión dibuja el blanco al que debe apuntar, enciende el fuego que hay en él y lo impulsa hacia adelante. Pero también enciende el fuego en quienes siguen al líder. Un líder sin visión no va a ninguna parte. En el mejor de los casos, viaja en círculos. Para examinar una visión y ver cómo forma parte de la vida de un buen líder, es importante tener en cuenta lo siguiente:

1. La visión comienza en tu interior. No se puede comprar, suplicar o pedir prestada una visión: debe venir desde adentro. Si te falta una visión, extraela de tus dones y deseos naturales.

2. La visión surge de tu propia historia. La visión no es una cualidad mística como algunas personas parecen creer. Surge del pasado de un líder y de la historia de la gente que lo rodea.

3. La visión llena las necesidades de otros. La verdadera visión es de largo alcance. Va más allá de lo que un individuo puede realizar. Y si tiene verdadero valor, hace algo más que incluir a otros: añade valor a otros. Si nuestra visión no es válida, probablemente sea muy pequeña.

4. La visión te ayuda a obtener recursos. Uno de los más valiosos beneficios de la visión es que actúa como un imán que atrae, desafía y une a las personas. Asimismo, logra recursos financieros y de otras clases. Edwin Land, el fundador de Polaroid, recomendaba: “Lo primero es enseñar a la gente a sentir que la visión es muy importante y casi imposible. Eso impulsa a los ganadores”9.

Hace poco leí la siguiente definición sobre liderazgo: “Ver el futuro y volver para edificarlo tal cual lo imaginaste”. Me pareció acertadísima, ya que ¿hacia dónde caminará el líder sin antes haber visualizado la meta?

Siempre que planeamos algo comenzamos en el futuro y viajamos hacia atrás. Aun en las pequeñas acciones de cada día, por ejemplo: si esta tarde debo estar a las 16 en una reunión en el micro centro, me visualizo a esa hora en ese lugar, calculo treinta minutos de viaje y decido programar la alarma para las 15:20. Siempre empezamos por la visión, por el futuro deseable, y desde ahí viajamos hacia el presente para construirla.

Hace unos meses dicté el taller Proyecto de Vida para alumnos de una escuela de Quebrachal, en la provincia de Salta. El objetivo del taller es generar un espacio que permita a los alumnos reflexionar acerca de su futuro y diseñar su propio proyecto de vida. Durante los quince minutos finales del taller los alumnos se imaginan cómo quieren verse en diez años (su visión personal) y lo describen en una hoja.

Mientras escribían en el más absoluto silencio veía que uno de ellos estaba jugando con su netbook. Preferí no llamarle la atención y me concentré en todos los demás.

Al finalizar el taller, muchos de ellos compartieron su visión personal y manifestaron qué harían para alcanzarla. Les agradecí, terminamos con un lindo aplauso y, mientras desconectaba el proyector, el alumno de la netbook levantó la mano: “Profesor, yo diseñé mi proyecto de vida en la computadora, ¿quiere verlo?”.

Todos hicieron silencio y voltearon a mirarlo. Me acerqué a su computadora y vi una presentación de powerpoint con imágenes que el joven acababa de bajar de internet en donde podía vérselo a él unos años más grande abrazado a una chica, luego trabajando en una fábrica, otra jugando con sus hijos y una última de una pareja de ancianos que representaba su vejez junto a su esposa.

De los quinientos talleres que debo haber dado, ese es uno de los que jamás olvidaré. Fue muy emocionante ver la dedicación que puso ese alumno en elaborar su proyecto de vida.

Warren Bennis indica que una de las capacidades esenciales del líder es atraer la atención. Los líderes atraen a los demás porque tienen una visión, un sueño, un conjunto de intenciones, una agenda de temas o un marco de referencia.10

Hasta los años 20, los altos directivos ocupaban la mayor parte de su tiempo y atención en desarrollar y llevar a cabo estrategias empresariales. Hoy, casi sin excepción, los expertos en liderazgo quieren que los líderes actuales se centren más en desarrollar una visión para sus organizaciones que en diseñar estrategias empresariales. La gente no se compromete con estrategias. No establece ninguna unión emocional fuerte con ellas. Las estrategias responden al qué, pero no responden al porqué, y saber el porqué es mucho más importante.

Una visión es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestros equipos de trabajo o nuestras empresas lleguen a ser. Proporciona un propósito intencionado para una orientación futura. Responde a la pregunta: “¿Cómo queremos que nos vean aquellos por los que nos interesamos?”.

Una visión interesante

• Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro

• Es memorable

• Es motivante

• Es idealista

• Encaja con la historia, cultura y valores de la organización

• Clarifica los objetivos y la dirección

• Inspira entusiasmo

• Es ambiciosa

• Atrae la atención

• Anima al compromiso

• Guía las actividades del día a día

• Llena de sentido y significación las actividades diarias

• Hace que la gente actúe

Margaret Weatley asemeja una visión a una capa de fuerza intencional que penetra en la organización como una ola de energía. Todos los empleados que suben a esta capa, dice, son influenciados por ella. Los encuentros con esta capa van moldeando su comportamiento y haciéndolo congruente con los objetivos de la organización. A veces estas visiones se expresan de manera sencilla:

• Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

• 3M: Resolver de manera innovadora problemas no resueltos.

• Merck: Preservar y mejorar la vida humana.

• Sony: Experimentar la alegría de progresar y aplicar la tecnología para beneficio de las personas.

• Martin Luther King: “Tengo el sueño de que mis cuatro hijos algún día vivan en una nación donde no sean juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter”. 11

Hace unos años leí el libro Hacia un mundo sin pobreza, de Muhammad Yunus, que propone la implementación de un sistema de microcréditos (pequeños préstamos con fines productivos para las personas con menos recursos económicos) para erradicar la pobreza.

Sin duda, tanto el Grameen Bank como las miles de réplicas en todo el mundo han logrado excelentes resultados y esto es por la visión que Yunus tuvo antes de idear el sistema: “Hacia un mundo sin pobreza”.

Los extremos son malos

Considero que tener una visión rígida e inflexible puede ser tan perjudicial como no tener ninguna: los seres humanos evolucionamos, por lo tanto también deberá evolucionar nuestra visión. Ese estado futuro deseable cambiará a medida que cambie nuestro estado presente: no imaginaré igual cómo será mi vida cinco años adelante cuando tenga quince años que cuando tenga cuarenta.

De modo que tener una visión inflexible es un extremo, pero el otro extremo es no tener ninguna.

¿Hacia dónde avanzará una persona sin visión? ¿Qué la moverá?

Es como un barco que zarpa sin saber a qué puerto se dirige.

La persona sin una visión es una persona que vive al día, que en vez de ser como el barco que sabe hacia dónde se dirige, zarpa cada mañana y se deja llevar por el viento y por las olas. Francamente, salir a pasear en barco es hermoso, pero cuando la vida se convierte en un paseo en círculos resulta bastante penoso.

Una visión compartida: el nivel máximo de liderazgo

John Fitzgerald Kennedy tenía una visión clara y desafiante: llevar un hombre a la luna antes de que terminara la década. En una oportunidad viajó a Cabo Cañaveral para inspeccionar el avance de las obras, recorrió las instalaciones y, al preguntarle a un obrero cuál era su tarea, quedó impactado al escuchar la respuesta: “Sr. Presidente, estoy aquí para llevar un hombre a la luna”.

Lograr que nuestros colaboradores conozcan, comprendan y se enamoren de nuestra visión hasta que se convierta en su propia visión es, a mi entender, el nivel máximo de liderazgo.

Diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación a la visión

El jefe tradicional

El nuevo líder

Ve el presente.

Ve el futuro y lo construye en el presente. Inspira visión.

Busca que lo sigan.

Se entusiasma con esa visión

y entusiasma a otros para

alcanzarla juntos.

Pide a los demás que trabajen para el logro de resultados.

Predica con el ejemplo. Trabaja para construir esa visión y los colaboradores se suman a sus esfuerzos.

Ejercitación

El juego del viaje

Hemos visto que una visión poderosa es una de las características de todo buen líder porque le permite a él mismo visualizarse en ese futuro, verse siendo y haciendo eso que quiere, y esto le permitirá alinear sus acciones en el presente de manera que cada elección que tome tenga sentido en el marco de esa visión.

Una vez que el líder tenga su propia visión deberá ser capaz de compartirla con sus seguidores, de poder atraerlos y de convencerlos de que solo es posible llegar a ella si existe un esfuerzo coordinado y una voluntad común de alcanzarla. No existe fuerza más poderosa dentro de una organización que la de ser capaz de crear una visión compartida dentro de un equipo. Una visión en la que los colaboradores crean, que los inspire y que los motive en los momentos de dificultad. La visión corresponde al para qué estamos acá haciendo lo que hacemos, cuál es ese futuro que queremos crear.

Entre las distintas herramientas para trabajar el concepto de visión, existe un juego llamado “El juego del Viaje”. Considero que los juegos son recursos poderosos que permiten vivenciar aquello que se quiere transmitir. Al hacerlo desde un lugar de diversión pero también de responsabilidad y profesionalismo, la apertura al aprendizaje suele ser mayor y, en consecuencia, la asimilación del concepto también.

• Objetivo

Concientizar acerca de la importancia de visualizar hacia dónde nos estamos dirigiendo y del valor de tener clara la visión como un faro que ilumina y da sentido a las acciones y decisiones que tomamos. Si la visión no está clara y definida, difícilmente tengamos claro cuál es el camino que mejor puede llevarnos hacia ella.

Comprender que la visión no es simplemente una buena idea o un objetivo en el futuro, sino que es el marco que nos permite comprometernos en el presente y actuar con consistencia y en consecuencia. Sin ese compromiso y las acciones que se desprenden de él, ese futuro no va a ocurrir.

Entender que la planificación no se realiza desde el presente hacia el futuro, sino que se genera en sentido inverso. Necesito pararme en ese futuro, verlo posible, para recién después preguntarme qué pasos necesito dar para estar mañana en ese lugar en el que me visualicé.

• Preparación

Se divide a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas y se les pide que cada grupo forme un círculo cerrado porque van a necesitar conversar e intercambiar ideas con sus compañeros de equipo.

Una vez que estén agrupados se les entregará una hoja en blanco y una lapicera por equipo.

• Consigna

Cada uno de los equipos va a salir en un viaje de veinte horas en un auto como este (se puede poner una foto de un auto en no muy buen estado).

Lo primero que deberá hacer cada equipo es decidir cuál es su destino.

Una vez hecho esto, se les dice que el objetivo del juego es que lleguen a ese destino en ese lapso de tiempo. Deberán anotar en la hoja en blanco todo aquello que crean que es necesario llevar durante el viaje, sabiendo que en todo viaje pueden surgir imprevistos.

Se les dice que van a tener diez minutos para anotar todo lo que llevarán en su viaje y se les aclara que al finalizar el tiempo, se van a encontrar con algunos imprevistos. Aquellos equipos que en su listado tengan anotado lo que resuelve el imprevisto, podrán continuar el viaje. Los que no lo tengan, se quedarán en el camino.

Una aclaración muy importante es que aquello que no esté en el listado, no lo están llevando. No es válido decir: “pero es obvio que el auto tiene caja de herramientas…”. Si no está en el listado del equipo, es porque no lo están llevando en el viaje.

Algunos minutos antes de finalizar el tiempo de escribir, se puede decir lo siguiente: “Recuerden anotar todo aquello que van a llevar en su viaje de veinte días. Allí todos notan el cambio (de veinte horas a veinte días), y lo reclaman. La respuesta del facilitador es simple: “Disculpen, se ve que me equivoqué, son veinte días, no horas”. Se les da algunos minutos adicionales por este cambio. Luego, en el rescate, se trabajará sobre este punto.

Al finalizar el momento de confeccionar el listado, llega la hora de la verdad.

El facilitador puede tener tarjetas impresas con los imprevistos o simplemente decirlos.

La lógica de la dinámica es que vayan pasando integrantes de cada uno de los equipos de manera alternada, saquen una de las tarjetas, y la lean en voz alta. El rol del facilitador es el de asegurarse que todos los equipos tienen en su listado anotado aquello que resuelve el inconveniente. Se admite que los equipos puedan usar la creatividad y buscar soluciones poco frecuentes a los imprevistos que surgen. La idea es que sea divertido y entretenido.

Detallo algunos de los posibles imprevistos que se les pueden presentar:

• A las 2 horas de viaje se les calienta el motor y necesitan ponerle agua para llegar rápido a una estación de servicio. ¿Llevan agua?

• El auto sufre un principio de incendio que debe ser apagado con un extinguidor. ¿Trajeron matafuegos?

• Se les rompe al auto. Necesitan llegar a un taller mecánico. Un señor amable se ofrece a remolcarlos pero necesitan un enganche. ¿Tienen uno?

• Una piedra pincha el tanque de nafta que empieza a perder combustible. ¿Pueden solucionar el problema? ¿Con qué?

• Un amigo que no viajó tuvo un inconveniente y necesita hablar con ustedes. ¿Llevan celular? ¿Dejaron el teléfono para que les avisen por cualquier cosa mientras están de viaje?

• Están cebando mate en el viaje y una maniobra brusca hizo que un pasajero se quemara la mano. ¿Trajeron un botiquín de primeros auxilios con remedios para curar la quemadura?

• Se han perdido y no saben cómo retomar el camino correcto. ¿Han previsto traer un mapa para poder ubicar la ruta correcta? ¿Tienen GPS?

• Pinchan una rueda en el medio de la ruta. ¿Tienen rueda de auxilio y gato para poder cambiarla?

• Se encuentran con un control policial. El oficial se acerca y les solicita los documentos del auto. ¿Tienen la cédula, el registro y el comprobante de seguro?

• Se rompe el auto y deben avisar para que puedan venir a buscarlos. ¿Tienen teléfono? ¿Tienen el número de la grúa para llamarla?

Luego de leer todos los imprevistos y de fiscalizar cuáles fueron los equipos que llegaron, cuáles llegaron más demorados y cuáles se quedaron en el camino, se avanza con el rescate de la dinámica.

• Rescate

- ¿Cómo vivieron el juego? ¿Qué relación pueden hacer entre este juego y el concepto de visión?

- ¿Cuál era el objetivo del juego? ¿Qué tuvieron que hacer para lograrlo?

- ¿Qué pasó con aquellos que no pudieron cumplir con el objetivo? ¿Qué creen que les faltó?

- ¿Les sirvió jugarlo? ¿Para qué? ¿Qué aprendizajes rescatan de la dinámica?

- ¿Por qué creen que se les modificó la duración del viaje de veinte horas a veinte días? ¿Qué cambió para ustedes? Cambiaron las reglas en la mitad del juego... ¿ocurre esto en la vida cotidiana?

- ¿Qué relación existe entre este viaje y cualquier proceso en busca de un resultado en el cual podramos embarcarnos? ¿Qué relación hay entre nuestros proyectos y este viaje?

- Si dejamos de lado el juego y pensamos en nuestra realidad diaria ¿Qué representaría ese listado que hicieron en equipo? ¿Para qué creen que puede servir hacerlo en equipo? ¿Qué podría suceder con nuestra visión si no nos tomamos el tiempo de identificar posibles situaciones o imprevistos?

- ¿Para qué sirve el ejercicio de pensar lo que puede surgir en el camino?

- Si el viaje fuera hacia una visión compartida del equipo, ¿qué cosas llevarían?

• Comentarios Adicionales

Es recurrente observar cómo la mayoría de los equipos olvida cuestiones esenciales que llevar al viaje y se quedan a mitad de camino. Esto ocurre, entre otras cosas, porque no estamos tan habituados a construir primero una visión y luego reflexionar acerca de cuáles son los pasos, aquello que necesito hacer o aquello con lo que me puedo llegar a encontrar en el camino hacia mi visión.

Generalmente nos embarcamos en proyectos y sobre la marcha decidimos lo mejor que podemos. Esto tiene un alto costo y frecuentemente amenaza la realización de la visión puesto que al no haber hecho el ejercicio de posibles escenarios, puede ocurrir que ante cualquier adversidad me encuentre sin herramientas o sin preparación para afrontarlos. Por el contrario, puedo partir de mi visión (en este caso haber llegado a determinado lugar) y recorrer el camino inverso haciéndome algunas de estas preguntas: “¿Qué podría llegar a surgir en el proceso de concretar mi visión?”. “¿Qué necesito aprender, en qué puedo capacitarme o en quién puedo apoyarme si eso sucediera?”. “¿De qué manera puedo proactivamente adelantarme a esos posibles escenarios”?. “¿Qué conversaciones necesito sostener y con quién para planificar las acciones que nos acerquen a esa visión compartida?”.

Al comenzar a responderme estas preguntas comienzo a visualizar el camino también. ¿Esto quiere decir que después me encontraré recorriendo el mismo camino que imaginé? No necesariamente, pero el haberlo imaginado previamente me puede colocar en la situación de decir: “Yo esto lo pensé, yo había imaginado una situación similar, ¿cómo había pensado en abordarla?”. Si bien se trata de una experiencia nueva, al haberla visualizado es como si de alguna manera ya hubiera estado ahí, en esa situación, en ese lugar.

Este recurso de visualizar situaciones posibles es muy utilizado por los deportistas de alto rendimiento, ya que pensarlas les permite, en situación de competencia, estar preparados y abordarlas con mayor naturalidad y efectividad.

Reflexión del líder

1. ¿Tengo una visión personal? ¿Cómo quiero verme en un año? ¿Y en cinco o diez años?

2. ¿Es mi visión la misma que la del equipo que lidero? ¿La comuniqué al equipo? ¿Los entusiasmé para que, como equipo, dirijamos y orientemos nuestros esfuerzos para el logro de esa visión?

5. SPADARO, ANTONIO S.J., director de La Civiltà Cattolica. Entrevista al Papa Francisco, 2013, p.5.

6. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 41.

7. LOWNEY, CHRIS. Liderazgo al estilo de los jesuitas. Editorial Norma, Buenos Aires, 2013, p.32.

8. GRÜN, ANSELM Y ASSLÄNDER, FRIEDRICH. Liderazgo, un enfoque espiritual. Lumen, Buenos Aires, 2009, p.49.

9. MAXWELL, JOHN C. El ABC del liderazgo.V&R Editoras, Buenos Aires, 2007, p. 64.

10. BENNIS, WARREN. Una fuerza irresistible. Seminario Audiovisual de Management - Liderazgo: las reglas del buen líder. HSM, Buenos Aires, 2010, p. 8.

11. BOYETT, JOSEPH H. Y BOYETT JIMMIE T. Hablan los Gurús. Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 1999, p. 23.

Clave 3

UN LÍDER

INNOVADOR

“Si Juan Pablo II fue la estrella de rock de la Iglesia Católica y Benedicto XVI el preceptor, el papa Francisco es su innovador: El Steve Jobs de la Iglesia.”

Beppe Severgnini. The New York Times

Dice Francisco: “Invito a todos a ser audaces y creativos en esta tarea de repensar los objetivos, las estructuras, el estilo y los métodos evangelizadores de las propias comunidades. Exhorto a todos a aplicar con generosidad y valentía las orientaciones de este documento, sin prohibiciones ni miedos”12.

“En lugar de ser solamente una Iglesia que acoge y recibe, manteniendo sus puertas abiertas, busquemos más bien ser una Iglesia que encuentra caminos nuevos, capaz de salir de sí misma yendo hacia el que no la frecuenta, hacia el que se marchó de ella, hacia el indiferente. El que abandonó la Iglesia a veces lo hizo por razones que, si se entienden y valoran bien, pueden ser el inicio de un retorno. Pero es necesario tener audacia y valor”.

Agrega Francisco: “El jesuita debe ser persona de pensamiento incompleto, de pensamiento abierto”.

“Entonces, Santo Padre, para la vida de una persona ¿es importante la creatividad?”, pregunta el Padre Spadaro. Se ríe y le responde: “¡Para un jesuita es enormemente importante! Un jesuita debe ser creativo”.13

Como vimos en la Clave 2, Lowney identifica cuatro principios del liderazgo jesuita. Uno de ellos es el ingenio: los líderes se acomodan y hacen acomodar a los demás en un mundo cambiante. Explorar nuevas ideas, métodos y culturas en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda esperarles a la vuelta de la esquina. Afirmándose en principios no negociables, cultivan la “indiferencia” que les permite adaptarse sin temor. Lowney ejemplifica:

“Durante el siglo XVI, en Europa, la Reforma Protestante iniciada por Martín Lutero acabó en una sola generación con la dominación monolítica que la Iglesia Católica Romana había ejercido durante siglos sobre el cristianismo, y ganó amplio apoyo para nuevas ideas y prácticas religiosas. En esos tiempos atribulados, la jerarquía del Vaticano vaciló entre una actitud de parálisis y una reacción defensiva frente al ambiente turbio.

Mientras el Vaticano se esforzaba por detener el cambio que no era de su agrado, los jesuitas de Loyola se lanzaron resueltos a ese mundo cambiante. En Europa, los funcionarios del Vaticano condenaban la Biblia y los libros de oración en lenguas vernáculas, pero los jesuitas preparaban originales traducciones y diccionarios del tamil, el japonés, el vietnamita y muchos otros idiomas para poder presentar su Evangelio en las lenguas nativas a las poblaciones locales. Mientras una pesada iglesia institucional desperdiciaba casi diez años en preparar el Concilio de Trento (donde se galvanizarían sus respuestas estratégicas a la amenaza protestante) los jesuitas, más ágiles, adelantaban su agenda estratégica con mayor rapidez y urgencia. En el término de diez años de identificación con la educación superior como prioridad, para la década de 1540 habían abierto más de treinta universidades alrededor del mundo”.14

Tal como sostienen Grün y Assländer “debemos luchar contra nuestra pereza y comodidad. Los antiguos padres del desierto consideraban la pereza como uno de los pecados capitales, pues se contrapone fuertemente al desarrollo de la personalidad, en particular al desarrollo espiritual”15.

Desde la psicología moderna se considera a la “zona de confort” como aquel lugar al que estamos habituados. El lugar de lo conocido, de lo estable. Un espacio previsible donde sabemos cómo manejarnos y en el que estamos decididamente cómodos. En esta zona donde nos movemos como peces en el agua estamos seguros reiterando los mismos patrones y evitando así el riesgo que acarrea lo nuevo. Sin embargo, para desarrollarse y experimentar realmente satisfacción y felicidad, al ser humano se le hace imprescindible abandonar esa zona, hacerle frente a la incertidumbre que siempre implica lo desconocido, donde no sabemos qué pasará. Se trata de abordar las cosas de modo diferente al acostumbrado. Esto quiere decir “pisar un nuevo continente”. El desarrollo personal es posible solo si asumimos el riesgo al fracaso y nos animamos a trascender los propios límites.

En relación a salir de la zona de confort, el Papa nos dice: “Queridos jóvenes, no enterréis vuestros talentos, los dones que Dios os ha regalado. No tengáis miedo de soñar cosas grandes”16.

Francisco se animó a romper con aquello que siempre se hizo de la misma manera. Por ejemplo creando la comisión cardenalicia, lanzando mensajes poderosos y consistentes a partir de sus gestos y recurriendo al humor y a la simpleza.

Un líder tiene que despojarse de hábitos arraigados, prejuicios, preferencias culturales y abandonar esa actitud de “así es como lo hemos hecho siempre”. Deberá romper esquemas, ir más allá de lo establecido y no imponer ideas, sino construirlas. Aprender que la realidad no es un espacio externo a nosotros por el que tenemos que transitar pasivamente, sino que se construye en el día a día, en la subjetividad y en la interacción con nuestro entorno. No se trata de dar órdenes sino de construir consenso. Así, un equipo de trabajo no estará conformado por un jefe que dé órdenes a sus empleados sino que podrá ser un espacio posible para intercambiar ideas. Así en un equipo de trabajo no habrá una única verdad sino tantas como miembros haya en ese equipo. Aceptar la diversidad y alejarse de lo absoluto es el desafío que debe enfrentarse en cualquier convivencia.

Las cosas siempre se hicieron así

Me resulta inevitable recordar el famoso cuento del peceto:

María invitó a cenar a Juana. Mientras conversaban, María le pidió a Juana que la acompañara a la cocina para empezar a preparar el peceto que le iba a cocinar. Continuaban conversando cuando de pronto María le cortó las puntas al peceto y las tiró al tacho de basura.

“¿Las puntas?”, preguntó desconcertada Juana. “¿Por qué las cortás y las tirás?”

María respondió: “¿No lo sabías? El peceto se cocina así, hay que sacarle las puntas”.

Tal fue la convicción con la que María contestó que Juana atinó simplemente a levantar los hombros y decir: “No, no sabía que se cocinaba así…”

Terminó la cena y María, vacilando por primera vez, llamó a su madre: “Hola mamá, hoy vino a cenar Juana, le preparé peceto, corté las puntas y ella se asombró. Vos me enseñaste a cocinarlo así. ¿Es así como se cocina, no?”

Su madre sorprendida por la pregunta le contesta: “Pero hija, por supuesto que se cocina así, hace más de quince años que te enseñé a cocinarlo de ese modo”. Y agrega enfáticamente: “El peceto se cocina sin las puntas”.

El tema quedó ahora dando vueltas en la cabeza de la madre de María quien, al cabo de unas horas, se decidió y llamó a su madre para consultarle sobre el tema:

“¿Cómo estás mamá? Sabés que ayer me llamó María, me dijo que le preparó un peceto a Juana y que ella se sorprendió porque María le sacó las puntas... se cocina así el peceto, ¿no? Yo te vi hacerlo siempre de la misma manera”.

La abuela sonrió y le dijo: “Hija, no sé si se cocina así, pero con tu padre éramos muy pobres y teníamos una pequeña asadera en la que no entraba entero”.

En las organizaciones, a todo nivel, se realizan muchas prácticas de manera automática. Si preguntáramos a un colaborador o a un líder: ¿Por qué hacés tres fotocopias de cada ejemplar? ¿Por qué lo archivás ahí? ¿Por qué siempre hay que copiar en el mail a todas estas personas? etc., seguramente nos respondería: “No lo sé... siempre se hizo de la misma manera”.

Sin duda, salir de la zona de confort, salir de la caja, hacer las cosas de manera diferente requiere de nuestro protagonismo.

Víctima o protagonista

Ante las distintas situaciones que vivimos podemos asumir dos roles opuestos: el rol de víctima o el rol de protagonista. A veces elegimos uno y otras veces el otro. Nadie es siempre víctima ni siempre protagonista, sino que las personas tenemos mayor propensión a asumir uno u otro rol, a ubicarnos en uno u otro lugar ante las distintas circunstancias que se nos presentan en nuestra vida cotidiana.

¿Cómo somos cuando elegimos el rol de víctima? Pensamos: “lo que ME pasa” y, como siempre, nuestra manera de pensar se refleja en nuestro lenguaje, nuestro modo de comunicar eso que pensamos. Algunos ejemplos:

- Me agarró un congestionamiento de tránsito

- No me copiaron en el mail

- Me chocaron

- Me aplazaron en el examen

- Me agarró la lluvia

- El nene no me come

- No me valoran en el trabajo

- No me paró el colectivo

Para la víctima, siempre está afuera la causa de todos sus males. Son los demás siempre los responsables de los infortunios que la aquejan. Cuando algo no funciona como ella quisiera, busca responsables: su socio, su vecino, su ex marido/mujer, su jefe, el gobierno, las nuevas generaciones, etc. El grave riesgo de esta búsqueda es que la víctima siempre encontrará allí todo lo que necesite para poder explicar sus infortunios y justificarlos. De modo que caerá en una famosa trampa: encontrar culpables y más culpables que la justifiquen y la alienten a seguir depositando siempre en los demás, y nunca en ella misma, la responsabilidad. Y esto conduce a la inmovilidad, porque, si no nos implicamos e intentamos cuestionarnos buscando en nosotros mismos las causas de aquello que nos está de algún modo entorpeciendo, nunca cambiaremos y la vida para nosotros siempre será igual: estará ensañada en obstaculizar nuestro camino a la fama…tenemos mala suerte, siempre nos pasan cosas malas, son injustos con nosotros, etc.

La víctima cree estar, por lo tanto, en un estado de perfección en el que todo lo hace bien pero en el que los demás la atacan permanentemente.

Las explicaciones que da a los demás (y que se da a sí misma) se denominan explicaciones tranquilizadoras, debido a que le permiten vivir con la tranquilidad de saber que no es ella quien debe cambiar algo en su vida.

Es el clásico caso de quien llega a una reunión treinta minutos tarde y con un gesto apacible y desentendido dispara: “Buenas tardes, salí de mi casa con suficiente anticipación, pero me agarró un corte en la avenida”.

Trabajar sobre los objetivos modifica nuestra experiencia. Configuramos nuestra vida de manera consciente y reducimos el peligro de sentirnos víctimas. A todos nos gusta ese papel, mucho más de lo que advertimos. El signo exterior es lamentarse.

En tanto víctimas, somos inocentes; los otros son los malos y nosotros somos impotentes, quedamos expuestos, vulnerables frente a esa maldad. Creemos entonces que el jefe, los colaboradores, el Estado, el cliente, nuestros padres, nuestra pareja, la coyuntura, etc. deberían cambiar. En el momento concreto el sentimiento de “inocencia”, de no poder hacer nada frente a una sucesión de hechos que nos traspasan, resulta cómodo y sencillo. Pero al cabo de un breve lapso estos sentimientos son sobrepasados por el desagrado y el enojo.

Con esta postura no hacemos más que autoboicotearnos. Quien se siente víctima es incapaz de actuar. Debemos cruzar al otro lado: pasar de la desvinculación a la participación activa, a involucrarnos, comprometernos con nuestro entorno. Sucede en todos los casos a pesar de los riesgos. Quien actúa comete errores, pero también sin duda experimenta el éxito. Halla resistencia, pues se expone a la crítica de los demás, pero también entusiasmo.

El otro rol que podemos elegir ante las distintas situaciones de nuestra vida es el de protagonista.

A diferencia de la víctima, el protagonista no piensa: “lo que ME pasa” sino que reflexiona: “esto es lo que pasa y a partir de allí YO decido actuar en consecuencia”. La palabra clave dejó de ser ME y pasó a ser YO.

Como protagonistas debemos abandonar nuestra zona de confort, el ámbito que nos es familiar y en donde nos sentimos seguros y cómodos. Es justamente esta la característica psicológica de la satisfacción y de la sensación de felicidad, como lo afirman de manera sostenida los investigadores sobre el tema Mihaly Csikszentmihalyi y Ed Diener, entre otros. Solo una vez que nos exponemos a los riesgos y nos esforzamos, podemos experimentar junto al éxito también la sensación de felicidad. De ahí una estrategia simple pero muy efectiva: ¡actuar en lugar de lamentarse!

El coraje empresarial de los colaboradores favorece una buena cultura del error y un clima libre de temores. Los fracasos son concomitantes naturales de los éxitos y debemos darles la bienvenida tanto como a aquellos.

El éxito del liderazgo depende más de la disposición del líder a aprender más y a desarrollar la propia personalidad que del hecho de poseer determinadas aptitudes o destrezas. Citando nuevamente a Anselm Grün y Friedrich Assländer: “Los diplomas y certificados sugieren que hemos alcanzado algo, que arribamos a la meta. Cuando dirigimos personas no estamos jamás en la meta, sino en camino; aprendemos constantemente cómo hacerlo, más a menudo a partir de los errores que cometemos”17.

Cuando las cosas no se dan como el protagonista las había planeado, su primera reacción no es salir a buscar culpables, lo que busca es aprender. Se pregunta: “¿Qué podría haber hecho YO de otro modo?”, “¿qué podría no haber hecho para que esto no sucediera?”, ¿”qué aprendí con esto que ocurrió?”, “¿qué haré en el futuro de otra manera para que esto no pase nuevamente?”

El protagonista no cree que él sea una especie de ser perfecto y que todos los demás están equivocados sino que se considera un aprendiz permanente y sabe que es él mismo quien tiene el poder de cambiar la realidad cuando esta no es de su agrado. Lejos de ser tranquilizadoras, las explicaciones que da son generativas, ya que generan un cambio y un aprendizaje.

Un ejemplo muy simple que ilustra claramente los diferentes roles es el de la lluvia:

Un día lluvioso dos compañeros de trabajo llegan a la oficina totalmente mojados. Su jefe, sorprendido, le pregunta al primero: “¿Qué te pasó que estás empapado?”, a lo que el empleado contesta: “Estaba llegando a la oficina y me agarró una tormenta”. Mira al segundo y le pregunta lo mismo. El empleado responde: “Lo que sucede es que salí sin paraguas”.

La situación es la misma: dos empleados llegan mojados al trabajo, pero mientras que el primero da una explicación tranquilizadora culpando a la tormenta, el segundo piensa qué podría haber hecho él de otro modo, qué aprendió a partir de esa situación.

Cada vez que llueva, la tormenta va a “agarrar” a la víctima, mientras que el protagonista llegará seco a la oficina porque aprendió algo.

Una frase que siempre acompaña al protagonista es: “Desde mí y a pesar de”. Sabe muy bien que no puede cambiar el curso del viento, pero sí que podrá acomodar las velas.

La creatividad y la innovación

¿Qué diferencia existe entre creatividad e innovación?

La primera definición que nos da el diccionario de la palabra crear es la de “producir o desarrollar una idea u objeto a partir del intelecto o la imaginación”. Las otras tres acepciones, si bien difieren en cuanto al sujeto o el objeto de aplicación, tienen algo en común: todas remiten a la idea de surgimiento. A partir de la creación algo comienza a existir, algo surge, algo se origina. La creatividad, invento, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas o conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. Crear se relaciona íntimamente con imaginar. El creativo es aquel que imagina, que ficcionaliza y a partir de esa ficción genera realidad.

Por su parte, innovar se define como “introducir un cambio novedoso”. La innovación es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Aplicado a una persona, tiene que ver con modernizarse o transformarse.

De modo que la innovación requiere de la creatividad. Para ser innovador sin duda hay que ser creativo. La creación es el paso previo y la innovación es el producto, lo que se logra a partir de esa creación. Primero desarrollamos el pensamiento creativo, generamos ideas originales, y luego cuando las implementamos somos innovadores. Innovamos cuando introducimos en el mercado o en nuestro ámbito laboral o incluso, por qué no, familiar aquello que pensamos, que creamos a partir de nuestra imaginación. Crear es pensar en algo distinto, hacer surgir algo nuevo; innovar es introducir ese cambio, como producto o servicio, en un ámbito específico.

Todos podemos desarrollar el pensamiento creativo a través de las técnicas formales de creatividad.

Muchos autores, entre ellos Edward de Bono, inventaron técnicas que permiten incrementar la capacidad creativa y generar nuevas ideas.

Dando clases de creatividad a alumnos de una importante Universidad de Mendoza, a docentes de un colegio privado de Belgrano R y a alumnos de un posgrado de RRHH, entre otros, he visto cómo la técnica de aportación del Azar, desarrollada por Edward de Bono, les permitió producir ideas innovadoras y originales. Conoceremos esta técnica al final de este capítulo.

Las diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en cuanto a la innovación

El jefe tradicional

El nuevo líder

No considera las ideas “raras”.

“Sale de la caja” y pide a los demás que también lo hagan.

Hace las cosas como se hicieron siempre.

Piensa: “¿De qué otro modo podríamos hacer las cosas?” Más rápido, más seguro, más barato, de mejor calidad…

No reacciona (al menos no

lo hace rápidamente) ante los cambios: gustos del consumidor, nuevas tecnologías, nuevas generaciones, etc.

Reacciona con rapidez ante los cambios que surgen y, en ocasiones, él mismo genera cambios a partir de productos, servicios o procesos innovadores.

Ejercitación

Técnica de aportación del azar

Edward de Bono, uno de los mayores referentes mundiales en creatividad, desarrolló muchas técnicas que permiten estimular el pensamiento creativo. Una de ellas es la “Técnica de Aportación del Azar”.

• Objetivo

Lograr que los participantes desarrollen su pensamiento creativo a partir de una técnica formal de creatividad.

• Explicación de la técnica

Para explicar esta técnica Edward de Bono da un simple ejemplo:

Suponga que usted se dirige todos los días en auto desde su casa hacia el trabajo y desde el trabajo hacia su casa.

Sin embargo, un día usted tiene un inconveniente ya que su auto se rompe al llegar al trabajo.

Es por esto que un compañero de trabajo le ofrece llevarlo a su casa de regreso por la tarde.

Cuando están volviendo por un camino diferente al que suele tomar usted para regresar a su casa, él recibe una llamada en la que le indican que debe dirigirse urgentemente hacia un lugar alejado, por lo que le pide disculpas y le dice que deberá bajarse del auto en ese momento y encontrar la manera de llegar a su casa.

Usted quedó “abandonado” en algún rincón desconocido de la ciudad, en algún punto al azar... pero sabe que de algún modo llegará a su domicilio.

De eso se trata, así como usted podrá llegar a su casa desde cualquier lugar al azar, también podrá lograr ideas creativas partiendo de cualquier palabra al azar. Por ejemplo, de la palabra banana usted podrá generar ideas creativas para mejorar la concentración de los alumnos en una escuela, o de la palabra semáforo podrá, por ejemplo, lograr nuevas ideas que le permitan bajar los costos de su empresa.

• Desarrollo de la actividad

Dividir a los participantes en dos grupos. Cada grupo deberá elegir un foco creativo.

¿Qué es un foco creativo? Es aquello en donde queremos aplicar ideas creativas. Ejemplos de focos creativos: aumentar la motivación de los colaboradores del equipo de trabajo, lograr un ambiente de trabajo más seguro, fidelizar a los clientes, lograr mayor velocidad en un proceso, mejorar la calidad de un producto, bajar el nivel de conflictividad de los alumnos de una escuela, etc.

Supongamos que los focos creativos elegidos son:

Grupo A: Bajar los costos en la empresa.

Grupo B: Ser más amigables con el medio ambiente.

Una vez que cada equipo haya elegido su foco creativo, deberemos obtener una palabra al azar. Una manera de hacerlo es pedirle a un integrante de un grupo que mire su reloj e indique en qué número está el segundero en ese momento.

Una vez que cada grupo indicó un número, se deberá buscar la palabra que se encuentra en ese orden en el listado. Supongamos que el listado es el siguiente:

De modo que si el Grupo A mencionó el número 2, la palabra al azar que le toque será “fósforo” y si el reloj del Grupo B marcó 11, su palabra será “lapicera”.

Así como dijimos que podremos llegar a nuestra casa desde cualquier lugar al azar en el que nos deje nuestro compañero de trabajo, también podremos lograr ideas creativas para aplicar a nuestro foco creativo partiendo desde cualquier palabra al azar.

Una vez que obtuvimos la palabra, lo que debemos hacer es indicar las características y atributos de la misma.

Si la palabra obtenida al azar es “fósforo”, los participantes del Grupo A podrán escribir:

Madera

Caliente

Fuego

Pequeño

Etc.

Los participantes del Grupo B, a quienes les tocó la palabra “lapicera”, podrán escribir cosas tales como:

Libro

Letras

Estudiante

Etc.

El último paso consistirá en leer el listado y, a partir de allí, generar ideas creativas para aplicarlas en el foco.

Por ejemplo, los participantes del Grupo A se preguntarán: ¿Qué ideas para bajar los costos de la empresa podemos generar a partir de nuestra primer palabra del listado: “madera”?

Uno de ellos podrá decir: “Madera me hace pensar en papel... ¿y si comenzamos a imprimir doble faz?

El Grupo B, por su parte se preguntará: Qué ideas creativas para ser más amigables con el medio ambiente podemos generar a partir de la palabra “Libro”?

Uno de los participantes podría decir: ¿Y si hacemos un manual sobre medio ambiente para concientizar a los colaboradores de la empresa?

Recapitulando, para lograr ideas creativas, cada grupo deberá:

1. Definir un foco creativo, es decir aquello en lo que desea implementar soluciones creativas.

2. Obtener una palabra al azar.

3. Identificar y escribir las cualidades de la palabra y todo aquello a lo que lo remita, por ejemplo si la palabra fuera “barco”, en el listado podría incluirse mar, olas, ballenas, etc.

4. A partir de ese listado, generar ideas y aplicarlas al foco creativo.

Reflexión del líder

1. ¿Qué cosas estamos haciendo en nuestro equipo de trabajo porque siempre se hicieron de ese modo?

2. ¿Dónde podemos ser innovadores? ¿Qué podemos hacer mejor, más rápido, más eficiente, más barato, más seguro?

12. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 30.

13. SPADARO, ANTONIO S.J., director de La Civiltà Cattolica. Entrevista al Papa Francisco, 2013, p. 23.

14. LOWNEY, CHRIS. Liderazgo al estilo de los jesuitas. Editorial Norma, Buenos Aires, 2013, p. 30.

15. GRÜN, ANSELM Y ASSLÄNDER, FRIEDRICH. Liderazgo, un enfoque espiritual. Lumen, Buenos Aires, 2009, p. 26.

16. TWITTER @pontifex, 26 de abril de 2013.

17. GRÜN, ANSELM Y ASSLÄNDER, FRIEDRICH. Liderazgo, un enfoque espiritual. Lumen, Buenos Aires, 2009, p. 61.

Clave 4

UN LÍDER COHERENTE

QUE INSPIRA CONFIANZA

“Dado que estoy llamado a vivir lo que pido a los demás, también debo pensar en una conversión del papado.”

papa Francisco. Evangelii Gaudium

Rubin y Ambrogetti le preguntan: “A los adolescentes les resulta muy difícil aceptar la educación que viene de los adultos que no tienen ningún tipo de seguridad. ¿Dónde hay que mirar para tener algunas certezas y transmitir seguridad?”

Francisco no duda: “Hay que partir de las grandes certezas existenciales. Por ejemplo, hacer el bien y evitar el mal, que es una de las certezas morales más elementales. Hay que ir a las grandes certezas existenciales. Una certeza no es solamente un consejo, una convicción intelectual, una frase. Es también un testimonio, una coherencia entre lo que se piensa, lo que se siente y lo que se hace.”18

Cuando alineamos las cuatro dimensiones: lo que pensamos, lo que sentimos, lo que decimos y lo que hacemos, somos íntegros, coherentes. Tal vez haya quienes no estén de acuerdo con nosotros, pero seguramente valorarán que actuemos de acuerdo a nuestros principios.

Francisco nos dice más acerca de la coherencia:

“…Yo me declaro católico pero no pago los impuestos. O engaño a mi cónyuge. O no le presto la debida atención a mis hijos. O tengo a mi madre o mi padre “colgado en un geriátrico como un sobretodo en un ropero durante el verano, con la bolsita de naftalina”, y no lo visito nunca. O estafo: “arreglo una balanza” o un taxímetro para que marque más. Convivo, en fin, con el fraude, no solo al Estado o a mi familia, sino a mí mismo. Generalmente, cuando se habla de doble vida se la relaciona con una persona que tiene dos familias o un cura que tiene una mujer. Pero doble vida es todo aquello que hace fraudulento el modo de vivir, los principios éticos que están en nuestro ser. En definitiva, el desafío ético, como el religioso, pasa por la coherencia entre los principios y la conducta.”19

Esta coherencia es la que genera confianza. El seguidor ve que su líder es coherente y es por eso que confía en él.

Si hubiera que buscar un ingrediente común en el desgaste de los liderazgos, podría decirse que, ante todo, implica un quiebre de la confianza. Se manifiesta como una convicción sobre la irrevocable distancia entre los que tienen poder y los que carecen de él.

Cuando Francisco declara que quiere una Iglesia pobre para los pobres y luego declina el convite a almorzar con autoridades en Asís decidiendo hacerlo junto a 57 pobres, es coherente y por eso confiable.

Con todos los inconvenientes heredados, el Papa debió iniciar procesos de “credibilidad y transparencia”, que en pocos meses mostraron signos de progreso: en mayo informó la apertura de una página web para divulgar un informe anual de las actividades del banco, y una semana más tarde publicó en conjunto con la Autoridad de Información Financiera del Vaticano un reporte sobre los avances en materia de registro y denuncia de las transacciones sospechosas. En julio se conoció que el IOR contrató a la consultora Promontory Financial Group para que revisara todas las operaciones. Y a inicios de octubre se adoptó la decimoctava reglamentación para la transparencia, vigilancia e información financiera.

El 14 de abril de 2013, Francisco publicó en Twitter: “Recordémoslo bien todos: no se puede anunciar el Evangelio de Jesús sin el testimonio concreto de vida”20 .

Y el 16 de mayo del mismo año lanzó en la misma red social: “No podemos ser cristianos por instantes. Busquemos vivir nuestra fe en cada momento, cada día”21.

La credibilidad crece en la medida en que los líderes también admiten sus propios errores y no silencian sus falencias. Al mismo tiempo, admitir los propios déficits lo vuelve a uno más tolerante respecto a los puntos débiles de los demás.

La coherencia de vida inspira confianza y, tal como dice John C. Maxwell, “la confianza es el fundamento del liderazgo”.22

¿Qué es la confianza?

La confianza es una opinión que se basa en tres pilares:

1. Idoneidad: Este pilar se relaciona con el ámbito o dominio en el que alguien se compromete a cumplirnos. Por ejemplo: yo puedo confiar en que Juan, gerente de finanzas, va a elaborar un informe contable serio, aunque probablemente no confíe en él si se comprometiera a revisar un contrato legal. Esto se da porque en el primer caso Juan tiene los conocimientos y la capacidad de cumplir con lo prometido. La idoneidad, en definitiva, tiene que ver con la competencia.

2. Cumplimiento: Aquí la confianza surge a partir del historial de cumplimiento de promesas que observamos en determinada persona. Por ejemplo, si un compañero de equipo cumplió siempre con aquello que se había comprometido a realizar, confiaré en que la próxima vez también cumplirá.

Muy distinta será nuestra confianza en alguien cuyos hechos del pasado me han demostrado que no cumple con aquello que promete. Indudablemente, las promesas incumplidas generan desconfianza.

3. Sinceridad: El origen de la palabra sinceridad se remonta a aquellas fiestas en las que los invitados se presentaban cubriendo su rostro con máscaras de cera y se decía que una persona se mostraba tal cual era cuando no tenía puesta dicha máscara. Es porque se presentaba sin cera.

Una persona sincera, y por lo tanto confiable, es aquella en la que se corresponde aquello que dice en el ámbito público con lo que dice en el privado, por ejemplo cuando nuestro socio en un negocio nos propone una maniobra fraudulenta para perjudicar a un cliente o proveedor, podemos inferir que en un futuro podrá también querer perjudicarnos a nosotros.

Como pudimos observar, la coherencia está presente en estos tres pilares. En el primero, confío en quien me demostró ser realmente idóneo en aquello que prometió realizar. En el segundo pilar, también confiamos en aquella persona que nos demostró en repetidas oportunidades coherencia entre lo que dice y lo que hace. Y finalmente, depositamos confianza en aquél que permanece coherente entre lo que dice y lo que hace, tanto en el ámbito público como en el privado.

Bennis también expresa que la confianza es esencial para las organizaciones. “El principal determinante de la confianza es la integridad, a la que Bennis llama ‘sinceridad’”23. Por algún motivo, confiamos en lo que permanece, en lo que no se modifica. Actuar de una manera similar a lo largo de los años vuelve confiable a una persona o una empresa. Hablamos de invariabilidad en la forma de pensar, en lo que se dice y lo que se hace. Hoy en día es valorado “quien resiste un archivo”, precisamente porque se considera a quien lo logra coherente y confiable.

En la actualidad, las compañías comprenden la crucial importancia de ser confiables. Sean grandes, medianas o pequeñas, saben que la confianza es un nuevo factor de diferenciación.

Se busca algo superador a una buena marca. La gente quiere juzgar si la información que le llega es creíble, auténtica y confiable. Antes bastaba con la calidad de los productos pero hoy se valora la honradez del productor, sea que se trate de una empresa o de un político.

En una sociedad en la que prevalece el escepticismo y la desconfianza, el dueño de una marca confiable tiene una posición ventajosa. El futuro estará dominado por la competencia por ganar la confianza de la gente.

La coherencia entre lo que un líder dice y hace es la cualidad que más mencionan mis alumnos universitarios y de posgrado cuando les pregunto qué atributos deberá tener un buen líder. Indudablemente, en nuestra sociedad el actuar de acuerdo a lo que decimos en los diversos ámbitos de la vida (laboral, familiar, público, privado) es un bien preciado, y por lo tanto, quien actúe de ese modo es socialmente merecedor de confianza.

La confianza se construye ladrillo a ladrillo... y se desmorona en minutos. Muchos vimos en Youtube el video casero filmado por empleados de una famosísima cadena de pizzas de los Estados Unidos. Sus “bromas” durante la preparación de las pizzas se viralizaron por Internet en cuestión de segundos, lo que representó un impacto muy fuerte en la confianza de los consumidores.

Una de las lecciones más importantes que un líder puede aprender es cómo funciona la confianza. Para mí, es un poco parecido a ganar y gastar el cambio de bolsillo. Cada vez que uno toma una buena decisión, pone cambio en su bolsillo. Cada vez que uno toma una mala decisión, debe pagar con algo de ese cambio a la gente.

Cada líder tiene cierta cantidad de cambio en su bolsillo cuando asume una nueva posición de liderazgo. A partir de allí, lo acrecienta o lo gasta. Si toma una mala decisión tras otra, sigue gastando el cambio. Un día buscará en su bolsillo y verá que no tiene más. No importa si tu error fue grande o pequeño. Cuando no tenés más cambio, quedás fuera como líder.

Hay tres cualidades que todo líder debe poseer para ganar la confianza de la gente: competencia, comunicación y carácter. La gente te perdonará equivocaciones ocasionales basadas en la capacidad, especialmente si puede ver que aún estás creciendo como líder. Pero no confiará en alguien que sufre deslices en su carácter. En estas cuestiones, aun los lapsus ocasionales son letales.

Confianza en uno mismo

Estuvimos reflexionando sobre la importancia de ser confiables, pero debemos confiar primero en nosotros mismos: tener una actitud positiva, creer en nuestras capacidades y aprender constantemente.

Conozco personas que tienen un alto umbral a la frustración, que toman cada “fracaso” como una oportunidad de aprendizaje. Pero también he conocido personas que se han rendido, que dejaron de luchar, que aprendieron a comportarse pasivamente.

Esta sensación subjetiva de no poder hacer nada, a pesar de que existen oportunidades reales de cambiar la situación aversiva, se denomina indefensión aprendida.

La indefensión aprendida es un tecnicismo que se refiere a la condición de un ser humano o animal que ha “aprendido” a comportarse pasivamente.

La confianza en uno mismo se construye sobre la base de éxitos sucesivos. El siguiente ejercicio me hace recordar una entrevista televisiva al tenista Roger Federer, máximo ganador de torneos de Grand Slam, en la que decía que venía construyendo su confianza a partir de los resultados positivos en torneos de tenis anteriores.

Ejercicio de indefensión aprendida

Se divide a un grupo de personas en dos subgrupos, llamémoslos A y B. A cada participante se le entrega una hoja con tres palabras cuyas letras están desordenadas.

El listado de tres palabras del subgrupo A podría ser el siguiente:

- BRILO (que ordenándolas forman la palabra LIBRO)

- ROMA (que ordenándolas forman la palabra AMOR)

- PRLACAD (que ordenándolas forman la palabra PLACARD)

El listado de tres palabras para los participantes del subgrupo B podría ser:

- CABNORD (que no forman ninguna palabra)

- FRUGENST (que no forman ninguna palabra)

- PRLACAD (que ordenándolas forman la palabra PLACARD)

Los participantes de A rápidamente resolverán la primera consigna: LIBRO, mientras que los de B no podrán hacerlo. Los primeros levantarán la mano y los segundos se sentirán en inferioridad de condiciones.

Sucederá lo mismo con la segunda palabra: los participantes del grupo A se darán cuenta de que es AMOR y rápidamente levantarán la mano, mientras que los participantes B tampoco podrán resolver su segunda palabra… y la frustración irá creciendo en ellos.

Al llegar a la tercera palabra, que es la misma para ambos subgrupos, los participantes A seguramente podrán resolverla ya que confían en sí mismos porque fueron construyendo confianza al tener éxito con las palabras anteriores.

Sin embargo, los participantes B, que vienen de dos frustraciones, harán un menor esfuerzo por resolverla y es probable que no lo logren.

El objetivo de la dinámica es comprender que habitualmente cuando vamos alcanzando logros (el caso de los participantes A), vamos construyendo confianza y abordamos los desafíos que se pueden ir presentando con una mayor determinación. Sin embargo, cuando venimos de frustración en frustración, tal el caso de los participantes B, cualquier nueva prueba que se nos presente (sin importar su grado de dificultad) puede resultarnos difícil y hacer que nos resignemos a la posibilidad de afrontarla o resolverla.

Suelo contar el siguiente cuento cuando doy cursos de Actitudes Positivas:

Luego de la función de circo, el hijo le pide al padre ir detrás del escenario para ver de cerca al elefante. Al llegar se sorprende al verlo atado a un poste con una pequeña soga, por lo que le pregunta al padre: “¿Por qué no rompe la soga y se escapa? ¡Es un gran elefante y la soga es muy pequeña!”

Su padre, al no saber la respuesta se lo consulta al cuidador, quien les explica: “Es la misma soga que tiene de recién nacido, intentó escaparse de pequeño, hasta que un día se rindió”.

Qué razón tenía John D. Rockefeller cuando decía: “Nadie creerá en ti mismo si tú no lo haces primero; este es el consejo que conduce al éxito”.

Las diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación a la coherencia y la confianza

El jefe tradicional

El nuevo líder

Lo que dice no es necesariamente lo que piensa. Y lo que hace no es siempre lo que dice.

Dice lo que piensa y hace lo

que dice.

Habla mucho y hace poco.

Hace mucho y habla poco.

Se cuida de los demás. No confía hasta que se lo demuestren.

Logra un espacio de confianza mutua en el que genera confianza en los demás y a su vez confía en las personas.

Ejercitación

Caer de espaldas

• Objetivo

Que los participantes puedan experimentar qué sienten a la hora de confiar en la palabra del otro y “dejarse caer” sin más red o sostén que la que el otro les puede brindar. Mostrar por un lado el valor de la palabra dada y la importancia de su cumplimiento de la misma en la construcción de la confianza. Por otro lado, ver a la confianza como una construcción diaria, no como algo que surge de manera inmediata, y concientizar acerca de su valor esencial y fundamental como núcleo de toda relación humana genuina.

• Preparación, materiales

No se necesitan materiales, solamente un grupo de personas, preferentemente de número par, para que todos puedan trabajar en parejas. En caso de que sean impares, el facilitador podrá trabajar con uno de los participantes.

• Aclaración

Para evitar que dentro del equipo las personas busquen la comodidad de formar el dúo con aquel compañero con el que tienen más relación o mas cercanía (y posiblemente más confianza), es preferible mezclarlos. Para eso es recomendable poner una música rápida y pedirles que se ordenen por fecha y mes de cumpleaños. Luego desafiarlos a que lo hagan en un tiempo “record” de treinta segundos, lo que alienta y los motiva a un trabajo coordinado como equipo. Una vez mezclados, comprobamos que estén ordenados de manera correcta, de enero a diciembre. Se da cuenta del tiempo que tardaron y se los felicita y reconoce por lo logrado. Es una manera divertida de mezclarlos y así ir generando contexto.

• Consigna

Ya entrando en la dinámica de confianza, una vez mezclados:

Se arman las parejas, cada uno con la persona que quedó a su lado luego de haberse ordenado según la consigna anterior.

Una vez definidas las parejas, se les solicita que definan quién es “A”, y quién es “B” en cada pareja.

Una vez definido esto, se les solicita que “A” se pare dándole la espalda a “B”.

Se invita a los “A” a cerrar los ojos y cruzarse de brazos.

Luego se les pide a los “B” que se alejen unos centímetros con respecto a la posición de “A”.

Una vez hecho esto, se les solicita a los “A” que, con los ojos cerrados y los brazos cruzados, le pregunten a “B”: “¿Estás?”.

Se le indica a “B” que en caso de estar preparado, responda “Sí, estoy”.

Al “B” responder “Sí, estoy”, los “A” deberán dejarse caer lentamente de espaldas, sin ejercer ninguna resistencia con sus piernas ni torso, tan solo dejándose caer inclinados hacia atrás y con los ojos cerrados.

La función de “B” es recibirlo y sostenerlo, mientras dice: “Acá estoy”.

La dinámica se repite más de una vez y, en cada oportunidad, los “B” se separan un poco más lejos de la posición de los “A”.

En cada instancia, “A” va a realizar la misma pregunta, “¿Estás?”, y “B” tendrá la libertad de responder por SÍ o por NO, según se sienta capaz de recibir a “A” cayendo de esa distancia. Si la respuesta es SÍ, “A” se dejará caer, si la respuesta es NO, “A” no se dejará caer, y esa pareja detendrá la dinámica.

El facilitador deber ir chequeando las distancias y asegurarse que sirvan al propósito de la dinámica, sin ser exageradas.

Se repetirá esta dinámica de dejarse caer unas tres o cuatro veces, y se los invitará a que en cada oportunidad los “B” se vayan separando un poco más, para que los “A” puedan notar la diferencia al dejarse caer las primeras veces con respecto a las últimas.

Luego de estas repeticiones, se invierten los roles, y los “A”, que antes se dejaban caer, serán ahora los que recibirán a los “B”.

Se volverá a repetir la dinámica de dejarse caer con los ojos cerrados la misma cantidad de veces.

Finalmente se los invitará a sentarse y reflexionar acerca de lo vivido.

• Preguntas de rescate

- ¿Quién quiere compartir cómo se sintió en la dinámica?

- ¿Cómo se sintieron al cerrar los ojos y dejarse caer? ¿Qué les pasó por la cabeza en ese momento?

- ¿Qué pasó a medida que lo fueron haciendo repetidamente y su compañero los sostenía? ¿Cambió algo? ¿Qué?

- ¿Qué les pasaba cuando escuchaban el “Sí, estoy” del otro?

- ¿Qué paso con la posibilidad de decir “No”? ¿Hicieron uso de ese derecho? ¿Cómo se sintieron?

- ¿La sensación que tuvieron la primera vez fue la misma que la última para quienes se dejaban caer? En caso de que no haya sido así, ¿qué cambió?

- ¿Cómo se sentían los “B” que recibían a los “A” cada vez desde más lejos? ¿Qué pensaban? ¿Sintieron la necesidad de decir “NO”? ¿Lo hicieron? ¿Con qué propósito?

• Ya relacionando directamente la dinámica con la distinción confianza, posibles preguntas

- ¿Qué significa para ustedes confiar en alguien o algo?

- ¿Qué valor tiene la confianza para ustedes?

- ¿Para qué creen que sirve la confianza en las relaciones humanas?

- ¿Qué creen que implicaba para el otro escuchar de ustedes “Sí, acá estoy”?

- ¿Somos conscientes del valor de la palabra dada?

- ¿Qué necesitamos para confiar en que el otro va a estar cuando dice que va a estar?

- ¿Cómo se sintieron a medida que el otro les aseguraba que iba a estar y finalmente estaba? ¿Qué les generaba eso?

- ¿Qué creen que puede pasar si decimos que estamos, que cuenten con nosotros, y finalmente no estamos ahí para el otro?

- Al decir “Sí, estoy” estaban dando su palabra, estaban asumiendo un compromiso con el otro ¿Qué valor creen que tiene en las relaciones cumplir con esa palabra? ¿Qué diferencia hace en nuestras relaciones cumplir o no cumplir con nuestra palabra?

- ¿Qué pasa con la confianza cuando alguien me da su palabra y me falla?

- ¿Qué le podrá pasar al otro cuando somos nosotros quienes no cumplimos con nuestra palabra?

- ¿Qué tan conscientes somos del valor y el impacto que tiene el decirle al otro “Sí, estoy” o “Voy a estar” en cualquiera de las formas que podamos hacerlo?

- ¿Qué pasa con nuestro derecho de decir “No estoy”, y decidir no comprometernos?

- ¿Cuánto tardamos en llegar a confiar en alguien o en ser confiables para alguien?

- ¿Cuánto tardamos en destruir esa confianza por no cumplir nuestra palabra?

- ¿Qué relación hay entre la confianza y la calidad de relaciones que sostenemos?

- ¿Qué tanto nos ocupamos de cuidar y construir diariamente esa confianza?

- ¿Qué relación hay entre esa calidad de relaciones y los resultados que obtenemos como equipo?

Reflexión del líder

1. ¿Siento lo mismo que pienso? ¿Y esto que siento y pienso, es lo mismo que lo que digo y hago?

2. ¿En qué situaciones vi comprometida la confianza que mis seguidores tienen de mí? ¿Qué pude haber hecho de otra manera para que la confianza no se quebrara?

18. RUBIN, SERGIO Y AMBROGETTI, FRANCESCA. El jesuita. Ediciones B Argentina para el sello Vergara Editor, Buenos Aires, 2010, p. 60.

19. RUBIN, SERGIO Y AMBROGETTI, FRANCESCA. El jesuita. Ediciones B Argentina para el sello Vergara Editor, Buenos Aires, 2010, p. 86.

20. TWITTER @pontifex, 14 de abril de 2013.

21. TWITTER @pontifex, 16 de mayo de 2013.

22. MAXWELL, JOHN C. El ABC del liderazgo.V&R Editoras, Buenos Aires, 2007, p. 58.

23. BENNIS, WARREN. Una fuerza irresistible. Seminario Audiovisual de Management - Liderazgo: las reglas del buen líder. HSM, Buenos Aires, 2010, p. 9.

Clave 5

UN LÍDER

COMUNICADOR

“Vayan y anuncien la buena noticia a toda la Creación… y si es necesario, usen palabras.”

San Francisco de Asís

Nos enseña el papa Francisco: “La Iglesia no crece por proselitismo, sino por la atracción del testimonio que damos al pueblo de Dios”24.

Esta frase del Papa me impactó y me hizo muchísimo sentido, ya que hace mención a una comunicación a través del ejemplo, del testimonio y no a través de las grandes campañas con carteles y megáfonos. Relega, al igual que su inspirador San Francisco de Asís, la palabra a un segundo plano.

Mario Poli, actual Arzobispo de Buenos Aires, lo define así: “Es proverbial en él, el diálogo con todo el mundo. Dentro de la Iglesia es un hombre de mucho diálogo, de mucha oreja decíamos nosotros, sabe escuchar”25 .

Cualquiera que haya visto a Bergoglio, sostienen Rubin y Ambrogetti, sabe que no es una figura glamorosa, del estilo que prefieren los programas televisivos. Ni es un orador grandilocuente, con dotes histriónicas, sino de tono más bien bajo, pero de contenido profundo.26

Definitivamente es un hombre que comunica con gestos.

El Papa que reconoce ser “indisciplinado” y dice estar acostumbrado a vivir en comunidad, desde el principio se quedó a vivir en la Casa Santa Marta, todo un cambio.

Inauguró una nueva forma de ejercer el papado con otro cambio crucial, que habla de colegialidad, al crear un consejo de cardenales (el denominado G-8 del Papa), para que lo ayude a reformar a la curia romana, marcada por intrigas y escándalos durante el fin del pontificado de Benedicto XVI, y en el gobierno universal de la Iglesia.

Consciente de que la credibilidad de la Iglesia se vio minada también por el escándalo del Banco del Vaticano (IOR), bajo sospecha de lavado de dinero, el Papa creó una comisión que está analizando qué hacer: ¿cerrarlo, transformarlo, convertirlo en un fondo de ayuda? En todo caso, quiere una entidad transparente.

También puso en marcha una comisión que está revisando todas las finanzas del Vaticano y otra para aumentar sus controles. Para atacar el escándalo por los abusos sexuales de chicos por parte de sacerdotes, acaba de crear una novedosa comisión para la protección de niños.

Por su parte, The Washington Post se refirió al “liderazgo desde la humildad” por la recordada frase: “¿Quién soy yo para juzgar a un gay?” Y el mismo Barak Obama, presidente de los Estados Unidos, manifestó en una entrevista para CNN: “El papa Francisco encarna la esencia de la fe cristiana. Realmente estoy impresionado por su modo de comunicar”.

Un nuevo paradigma en la comunicación

En estos últimos años veo la necesidad de implementar cambios fundamentales en el modo de comunicar y considero que el papa Francisco es un reflejo de este nuevo fenómeno sociocultural que se manifiesta en sus cinco cualidades como comunicador:

1. La escucha

Cuando nos referimos a la comunicación debemos comenzar por la escucha. Y encontramos aquí otro ejemplo muy claro: el papa Francisco envió un cuestionario a todos los episcopados del mundo para que la opinión de los fieles se transformara en el mejor de sus argumentos.

Dice Francisco: “El predicador necesita también poner un oído en el pueblo, para descubrir lo que los fieles necesitan escuchar”27. Y agrega:

“Más que nunca, necesitamos hombres y mujeres para cuidar las ovejas que nos confían de los lobos que intentan disgregar el rebaño. Necesitamos escuchar más que oír”.28

El 21 de abril de 2013, ante una plaza San Pedro repleta de jóvenes, el Papa hizo un alto en su discurso para conversar con la multitud, y generó un momento muy emotivo, que luego se iría repitiendo en diferentes audiencias: “Les quiero preguntar: ¿alguna vez han sentido la voz del Señor que a través de un deseo, o de una inquietud, los invitaba a seguirlo más de cerca? ¿La han sentido? (Murmullo en la Plaza).

No, no, no escucho, ¡griten más fuerte! ¿Han tenido el deseo de ser apóstoles de Jesús? ¡Ustedes deben poner en juego su juventud por los grandes ideales! ¿Piensan eso? (Sííí) ¿Están de acuerdo? (Sííí) Pregúntale a Jesús qué cosa quiere de vos y sé valiente. Sé valiente, ¡pregúntaselo!”

2. La preparación del mensaje

“Con mucho cariño quiero recordar a los párrocos la necesidad de dedicar un tiempo de calidad a preparar las homilías.”29

3. El modo de comunicar

“La homilía no puede ser un espectáculo entretenido, no responde a la lógica de los recursos mediáticos, pero debe darle el fervor y el sentido a la celebración.

Si la homilía se prolongara demasiado, afectaría dos características de la celebración litúrgica: la armonía entre sus partes y el ritmo.

Necesitamos expresar las verdades de siempre en un lenguaje que permita advertir su permanente novedad (…) Una cosa es la sustancia, y otra la manera de formular su expresión”.30

En uno de sus tantos gestos, borró de un plumazo antiguas tradiciones y prefirió presentarse al mundo sin pompa: apareció con su cruz de plata de siempre, su anillo de siempre, sus zapatos negros y gastados, sin la muceta roja. Terminaba una era y comenzaba otra.

Desayunar junto a un grupo de sin techo el día de su cumpleaños fue otro de sus poderosos mensajes.

En la actualidad la información está al alcance de casi todos, de modo que el nuevo comunicador deberá enfocarse tanto en crear un espacio de aprendizaje efectivo como en el contenido de su mensaje. Para ello deberá despertar el interés, por ejemplo, proyectando videos, utilizando recursos multimedia, proponiendo actividades y dinámicas, contando historias y estimulando a los participantes a compartir ideas, experiencias y opiniones.

El nuevo comunicador sabe que comunica más a través de lo que hace que de lo que dice. La confianza se basa en lo que se ve y no tanto en lo que se escucha. Las nuevas generaciones son más escépticas que las anteriores, de modo que creen más en aquello que pueden comprobar. Y hoy la imagen se identifica con lo real, con lo tangible.

Uno puede hablar horas acerca de la humildad o, por el contrario, transmitirla a través de un simple pero poderoso gesto: Francisco ofició misa con los jardineros del Vaticano y el personal que se encarga de la limpieza de la plaza de San Pedro. En algunos momentos de la misa, se sentó al fondo de la Capilla para orar.

Suelo decir durante mis clases: “Las personas no nos escuchan… ¡nos están mirando!” Y hago el siguiente ejercicio con los participantes para comprobarlo: muestro una mano abierta y pregunto: “¿Cuántos dedos hay en una mano?” Los participantes contestan al unísono: “Cinco”. Abro también la otra mano y pregunto: “¿Y en dos manos?” Todos contestan: “Diez”. Luego, cerrando y abriendo rápidamente los dedos de ambas manos, pregunto: “¿Y en diez manos?”. La gran mayoría, o todos, contestan: “Cien”. “No”, les digo, “en diez manos hay cincuenta dedos, lo que ocurre es que no me estaban escuchando, me estaban mirando...”

Hace no mucho tiempo le pregunté a mi hijo Santiago: ¿Qué puedo hacer para mejorar como padre? ¿Qué cosas cambiarías de mí?

Pensó en silencio por varios segundos y habló: “La verdad es que no cambiaría nada, papá, cuando pienso en vos y en tu manera de ser… Lo que recuerdo es aquellas veces en las que te agachaste a levantar botellas o vidrios rotos en la calle para que ningún auto reventara sus ruedas”.

Y yo pensé en todos los consejos que le habré dado, en cuántas veces habrá participado de cursos y conferencias que dicté sobre valores. Sin embargo, nada de lo que escuchó parece haber quedado en su mente. Solo aquello que vio.

4. Adecuarse a los códigos del interlocutor

Desde la noche misma de su elección, Bergoglio prefirió llamarse a sí mismo “obispo de Roma”, algo que marca un cambio profundo en la relación con las demás Iglesias cristianas que no reconocen la supremacía del Papa y con los episcopados de todo el mundo.

Comenzó saludando: “buenas tardes” y se despidió deseándoles a todos un “buen descanso”.

Francisco asegura que “el mayor riesgo para un predicador es acostumbrarse a su propio lenguaje y pensar que todos los demás lo usan y comprenden espontáneamente”31.

La situación comunicativa en la que estamos interactuando —ya sea dando una clase, un discurso político, una charla en un congreso e incluso conversando en familia— determina nuestro modo de expresarnos, no solo el tema que elegiremos, también las palabras y los gestos. Utilizar los mismos códigos que nuestro interlocutor nos permitirá una comunicación más efectiva. Cuando viajo a dar cursos por el interior del país, sobre todo en campos y tambos, intento filtrar las palabras en inglés que naturalmente me salen cuando doy alguna capacitación en posgrados o maestrías. Sé que en las zonas rurales muchas veces los términos extranjeros no son comprendidos y, por lo tanto, tampoco son bienvenidos. Recuerdo una oportunidad en la que dando un ejemplo utilicé por descuido la palabra charter, lo que generó cierto malestar en un participante.

Intento tener el mismo cuidado al elegir las palabras y los ejemplos adecuados para alumnos de primaria, que obviamente no serán los mismos que utilizo cuando doy clases a universitarios o en programas gerenciales.

La situación comunicativa en la que se enmarca nuestra interacción —puede ser una clase, un discurso político, una charla en un congreso, una conversación familiar, etc.— determina nuestro modo de expresarnos, no solo el tema que elegiremos, también las palabras y los gestos. De modo que de ella dependerán los ejemplos que seleccionaré para ilustrar mis explicaciones, el vocabulario y mi modo de comunicarme, mis gestos, los chistes que podré o no hacer, la mayor o menor complicidad que pueda establecer con mis interlocutores, si seré formal o más bien coloquial, etc.

Le dijo Francisco al santafecino Jorge Milia: “¿Quién podía decirme, hace cincuenta años, que el más revoltoso de mis alumnos iba a escribir en L’Osservatore Romano? De haberlo sabido, en una de esas, no te mandaba a rendir examen...”. Y su ex alumno le retrucó: “¿Quién podía decirme, hace cincuenta años, que iba a ser recibido por un papa neologista, que reinventa el latín, el español, el italiano...?”

El diálogo sucedió durante un encuentro que mantuvieron los dos amigos en el Vaticano. Allí el papa Francisco elogió los comentarios de Milia, publicados por el L’ Osservatore Romano, sobre sus argentinismos y neologismos. En cuanto asumió el pontificado, Francisco sorprendió con sus gestos y también con sus palabras. No solo invitó a obispos y sacerdotes a “ser pastores con olor a oveja”, sino que también comenzó a usar términos casi propios del lunfardo, del lenguaje popular porteño y de neologismos inventados a propósito de algo que quería acentuar.

Algunas de las expresiones que despiertan curiosidad en el mundo y a las que en breve se sumarían otras como el “chamuyo de Dios”:

Primerear

“El Señor nos primerea, nos está esperando. Pecas y te está esperando para perdonarte.”

Cuando en Buenos Aires alguien lo escuchaba hablar de primerear y lo interrogaba sobre el origen del término, Jorge Bergoglio explicaba que provenía del lenguaje futbolístico porteño. Expresa la acción de llegar antes, ganar de mano a otro o tomar la iniciativa, y fue incorporado por Francisco en su primera exhortación apostólica.

Balconear

“No balconeen la vida, métanse en ella, como hizo jesús.”

En uno de sus artículos, Milia explica que en el lunfardo porteño balconear quiere decir mirar desde el balcón como un espectador de los demás sin participar de lo que sucede. El ex alumno de Bergoglio recuerda que, en su adolescencia, participaban de una procesión de Corpus Christi por el centro de la ciudad. “Era típico ver muchos balconeros. Personas que se dedicaban a saludar a los procesionantes y hacer comentarios entre ellos”, narra. Y agrega: “Y Bergoglio nos señalaba la situación y nos invitaba a no balconear la fe. El cristiano es un protagonista, no un espectador”.

Pasarse de rosca

“¡La civilización mundial se pasó de rosca! (...) porque es tal el culto que ha hecho al dios dinero que estamos presenciando una filosofía y una praxis de exclusión de los dos polos de la vida que son las promesas de los pueblos: los jóvenes y los ancianos.”

La alusión al pasarse de rosca encuentra su explicación en la mecánica, cuando una tuerca se ajusta más de lo debido, se rompe y gira en falso. Y también se usa para decir que alguien transgredió un límite o es vencido por la ansiedad.

Hacer lío

“¿Qué espero como consecuencia de la Jornada de la Juventud? Espero lío (...) quiero lío en las diócesis, quiero que se salga afuera, quiero que la Iglesia salga a la calle (...).”

Para los argentinos hacer lío implica provocar alboroto, desorden, interrupciones, gritos y, como el mismo Francisco dijo: salir de lo preestablecido.

Ningunear

“No ninguneen al que sufre, al que no consigue trabajo o no tiene dinero.”

Se “ningunea” a alguien cuando se lo subestima, se lo ignora. El Papa les pidió a los jóvenes que “no se dejen ningunear, vivan la fe”.

Pescar una idea

“Para que vaya pescando lo que piensan los obispos.”

Usar el verbo pescar como sinónimo de comprender es propio del lunfardo porteño.

Misericordiando

“Déjate misericordiar.”

El Papa se permitió inventar un verbo luego de constatar las dificultades presentadas para traducir su lema: “Miserando atque eligendo”. El lema se refiere a la elección que hizo Jesús de Mateo, un cobrador de impuestos, y se traduce como “lo miró con misericordia y lo eligió” o “amándolo lo eligió”.

5. El nuevo comunicador utiliza el humor como recurso

“Que Dios los perdone, no saben lo que han hecho”. Así les habló Francisco a sus hermanos cardenales durante su primera cena como 266° sucesor de Pedro, haciendo estallar carcajadas entre los presentes. El Papa también recurre al humor cuando comenta desde el papamóvil el resultado de algún partido de fútbol marcando los goles con los dedos de la mano.

El poder transformador del lenguaje

La disciplina del coaching ontológico surge a partir de una nueva mirada del lenguaje. Debe su nacimiento al libro de Rafael Echeverría Ontología del lenguaje.

En dicho libro explica que la corriente más tradicional consideraba al lenguaje básicamente descriptivo. Es decir, su función principal es describir la realidad, no crearla. Desde esta visión entonces, el lenguaje tendrá un rol pasivo: no genera nada sino que describe pasivamente y tal cuál es aquello que ya existe, que lo antecede: se refiere a algo que está ahí. Por siglos y siglos esta fue la visión predominante.

La Ontología del lenguaje no niega que éste sea descriptivo, pero sostiene que también genera y transforma, y es aquí donde esta visión se focaliza: destacando su poder generativo y transformador.

¿Qué quiere decir esto? Que el lenguaje, las conversaciones que tenemos con otros y que tenemos con nosotros mismos, tienen la capacidad de hacer que ciertas cosas sucedan. Cosas que antes no estaban ahí. Por ejemplo, cuando un juez dice: “Los declaro marido y mujer”, en ese momento no está describiendo nada, sino que a través de esas palabras está generando una nueva realidad.

Esto se ve en las empresas, por ejemplo cuando un jefe asciende o despide a alguien. En el lenguaje está la acción de despedir, la acción de ascender, etc. El lenguaje es una acción en sí misma.

Los actos de habla (o actos lingüísticos)

En esta nueva propuesta del coaching ontológico, que indica que cuando hablamos generamos acciones, se incluyen los actos lingüísticos.

Dentro de ellos hay dos que considero importante destacar: las afirmaciones y las opiniones.

Las afirmaciones son una prueba del rol descriptivo del lenguaje, porque justamente describen una realidad que ya estaba dada. Tienen que ver con el mundo de los hechos, de lo observable, de las cosas que se pueden comprobar.

Por ejemplo: “Santiago es argentino”. Para comprobar si esa afirmación es verdadera o falsa, alcanza con verificar su documento de identidad y corroborarlo.

Sin embargo, en el mundo de las opiniones sucede algo distinto. Por ejemplo, decir “Santiago es bueno” pareciera ser del mismo orden que “Santiago es argentino”, incluso la estructura sintáctica es la misma: ambas oraciones se construyen de modo similar.

A pesar de su apariencia similar, hay en ellas algo que las diferencia semánticamente. La cualidad de ser “bueno” no es una propiedad de Santiago, como lo es el hecho de ser argentino, sino que es una valorización u opinión que el observador hace de él.

En el mundo de las afirmaciones no surgen diferencias o conflictos: hoy es martes, la temperatura es de 21°, Vanesa mide 1,63 m, etc.

Lo que nos suele ocurrir a las personas es que nos cuesta reconocer las diferencias entre afirmaciones y opiniones. Cuando opinamos acerca de personas, situaciones, etc., solemos vivir esas opiniones como si fueran hechos fácticos, como afirmaciones.

Así, el hecho de tomar la frase: “Roberto es vago” como una afirmación y no como una opinión condicionará sin duda mi relación con Roberto, ya que ubico esa característica en el mismo orden que, por ejemplo, ser argentino. Por lo tanto, estoy tomando a ese rasgo opinable como una propiedad invariable como la de ser argentino.

El cuento que me cuento

Como mencioné anteriormente, no solo tenemos conversaciones con otras personas, sino que también conversamos permanentemente con nosotros mismos.

Si pienso que soy tímido y que la timidez es en mí una cualidad de igual orden que la de ser hombre, estaré limitándome. Si en cambio no tomo a esa cualidad como algo permanente y me digo: “Me cuesta hablar en público pero puedo modificarlo aprendiendo y entrenando habilidades de oratoria e interpersonales”, estaré abriendo un mundo nuevo ante a mí.

Al reconocer que el lenguaje tiene poder generativo, debería darle un tratamiento distinto a mis conversaciones.

Diseño de conversaciones

Una vez que somos conscientes del poder generativo del lenguaje, de esa capacidad que tenemos de crear y cambiar realidades a partir de cómo nos comunicamos, nos resulta fundamental hacernos responsables de qué tipos de conversaciones sostenemos con los demás, de la calidad de las mismas y de los resultados que obtenemos a partir de estas.

La herramienta Diseño de Conversaciones nos permite optimizar nuestra comunicación. No estoy diciendo que sea necesario diseñar todas las conversaciones que sostenemos, pero sí es evidente que en algunos casos, al no saber cómo abordarlas, tendemos a evitarlas y a posponerlas en el tiempo, como si hacer esto implicara que la situación presente se fuera a solucionar por sí sola.

¿Cuándo creo que es importante invertir el tiempo en diseñar una conversación? Cuando estamos ante lo que solemos definir como una conversación difícil. Una conversación difícil es aquella que nos quita el sueño la noche anterior a tenerla, la que nos hace sentir nerviosos y de la que tratamos de huir. Esta preocupación suele darse porque suponemos que puede estar en riesgo nuestra relación con quien debemos mantener la conversación, la tarea que debe realizarse o nuestra propia identidad e integridad como personas.

Cuando alguno de estos elementos está presente, podemos decir que estamos frente a una conversación difícil. La posibilidad de diseñar una conversación nos permite visualizarla previamente y darle un marco en el que podamos sentirnos más seguros y preparados para sostenerla. El diseño es la reflexión antes de la acción. ¿Para qué elegiríamos hacerlo? Para ser más efectivos a la hora de comunicarnos y para poder alinear nuestras conversaciones con aquellos resultados que queremos alcanzar.

Existen tres etapas para el diseño de una conversación:

1. Preparación:

En esta etapa es fundamental la generación de contexto. El contexto va a definir el clima que pueda vivirse en la conversación y esto condiciona y tiñe el contenido de lo que se vaya a conversar. Como sostienen los especialistas en comunicación: “El contexto define al texto”. Al hablar de contexto nos estamos refiriendo por ejemplo al tiempo (el momento del día y la duración que se quiere destinar para la conversación). ¿Cuántas veces sostenemos conversaciones importantes en momentos del día que no ayudan y sin contar con el tiempo suficiente para alcanzar acuerdos?

El lugar es otro de los aspectos a tener en cuenta —si la conversación va a ser en una oficina, o en un bar y si esa elección la condiciona—. Muy a menudo iniciamos conversaciones a mitad de pasillo, en ascensores o rodeados de personas que no tienen nada que ver con el tema en cuestión.

Por último, la información necesaria. Cabe preguntarse, ¿qué necesito saber sobre esta persona, tema o situación para poder demostrar el interés que tengo en lo que está pasando? En esta reflexión enfocada en la preparación de una conversación que consideramos difícil y que nos importa trabajar, aparecen otras posibles preguntas que pueden ayudar al ejercicio. No estoy diciendo que sea necesario responderlas todas, cada quien definirá en cuáles le parece apropiado enfocarse:

¿Para qué quiero conversar con esta persona?

¿Qué quiero que suceda con respecto a la conversación? ¿Qué no quiero que suceda?

¿Dónde, cómo y cuándo es apropiado que lo haga?

¿Qué hace importante esta conversación para mí?

¿Puedo abordar directamente el tema o hay otros asuntos anteriores que aclarar?

¿Cuál es mi estado emocional con respecto a la conversación? ¿Cuál es el que supongo que está viviendo el otro?

¿Cuál es la relación que quiero construir con el otro?

¿Cuáles son los valores que elijo sostener en la conversación? (Respeto, humildad, etc.)

2. Ejecución:

Conversar construye relaciones. Es el arte que se da entre el hablar y el escuchar. Muchas veces, esto último no es tan tenido en cuenta. Se cree que una buena conversación es aquella en la que podemos demostrar lo que sabemos, argumentar, fundamentar nuestras opiniones de manera sólida y eficiente. Si bien todo esto es importante, no es suficiente. Para que una conversación sea enriquecedora para ambas partes, es necesario encontrar un equilibrio entre el exponer y el indagar. Cuando expongo al otro mis propias perspectivas, mis opiniones, mis conclusiones, le permito que comprenda por qué sostengo lo que sostengo y esto nos acerca. De igual manera es fundamental desarrollar la capacidad de indagar, de preguntar, para que el otro también tenga la posibilidad de exponer sus propios puntos de vista, sus opiniones y de mostrarme cómo aquello que piensa también tiene su fundamento. En definitiva, permitirme conocerlo y entenderlo. Cuando una conversación es netamente expositiva de nuestra parte, se pierde la importancia de darle lugar al otro, de valorarlo, de conocerlo y hasta de comprenderlo.

Por el contrario, cuando solamente indagamos y escuchamos el relato del otro, corremos el riesgo de no ser claros en cuanto a nuestros propios puntos de vista.

Es fundamental desarrollar la capacidad de exponer nuestras propias ideas y de interesarnos en conocer las del otro.

En esta etapa, al igual que en la anterior, surgen algunas preguntas que podemos formularnos a medida que acontece la conversación:

¿Hacia dónde está yendo la conversación? ¿Estoy alineado con el objetivo que me había propuesto?

¿Qué es lo que quiero en esta conversación? ¿Tener razón o ser efectivo?

¿Me interesa ganar o llegar a una solución?

¿Cuáles son mis valores? ¿Los estoy sosteniendo?

¿Cuáles son las acciones con las que estoy demostrando esos valores?

¿Qué me dice mi emoción? ¿Cómo observo la emoción del otro?

¿En qué estoy dispuesto a ceder y hasta dónde?

¿Qué no estoy preguntándole al otro? ¿Qué más necesito saber?

¿Qué no estoy compartiendo con el otro que puede ser importante para esta conversación?

3. Reflexión posterior:

Como sucede con cada acción importante que emprendemos, es fundamental luego de ejecutarla y lograr un resultado, detenernos a revisar qué es lo que hicimos y cómo lo hicimos. Esto implica invertir tiempo en reflexionar para darnos cuenta de lo sucedido. Solo a partir de este momento podremos entrar en un proceso de aprendizaje. De modo que el objetivo de esta última etapa es poder obtener un aprendizaje enriquecedor que me permita observar aquellos puntos en los que considero que mi actuar fue coherente con lo que quería lograr y, de esa forma, reforzarlo para próximas conversaciones. Mi reflexión posterior también me abrirá la posibilidad de encontrar errores o comentarios que hubiera preferido callar.

La reflexión es la piedra angular de cualquier aprendizaje profundo, puesto que una vez que hago la revisión, puedo entonces comenzar a pensar en cómo cambiar y en cómo corregir a futuro. Sin esta etapa, a la que muchas veces no le prestamos atención, es probable que continúe repitiendo patrones de comportamiento que no me son útiles ni eficientes.

Algunas de las preguntas que pueden surgir en esta etapa:

¿Cómo considero que fue el resultado de la conversación? ¿Cómo la juzgo?

¿Cómo la considera la otra parte involucrada?

¿Cuál fue mi emocionalidad y la del otro al finalizar la conversación? ¿Cómo estaba yo y como noté a la otra parte?

¿Cuáles fueron mis mayores aciertos?

¿Qué considero que podría haber hecho de manera diferente?

¿Qué puedo hacer para mejorar el resultado si no fue el esperado? (llamado telefónico, mail, nueva conversación).

¿Qué puedo aprender para mejorar en conversaciones futuras?

Por último, considero fundamental no quedarme únicamente con mi propia mirada acerca de lo ocurrido en la conversación y generar la posibilidad de pedirle al otro un feedback o devolución. Toda información que no tenga y que no chequee con el otro la voy a reemplazar necesariamente con mis propios supuestos y mis propias sensaciones acerca de lo ocurrido. Como cierre vale reforzar que no es que considere que toda conversación deba ser diseñada, y que para cada conversación que sostengamos debamos hacernos todas estas preguntas.

Gran parte del trabajo organizacional tiene que ver con el trabajo conversacional. Es decir, en gran medida como equipo de trabajo logramos resultados positivos a partir de sostener conversaciones productivas. Después de todo, el diseño de conversaciones es un diseño de relación.

El contexto de obviedad

Conocer qué es el contexto de obviedad en la comunicación nos permitirá dar los primeros pasos para reducirlo. Y reducirlo redundará en una comunicación más efectiva.

El contexto de obviedad es, ni más ni menos, que aquello que damos por obvio.

Por ejemplo: le pido a mi hermano que venga a mi casa a las 9. Para mí es obvio que me refiero a las 9pm, pero para él no y llega a casa por la mañana.

O le pido a mi socio que vaya al banco a las 15 para encontrarme con él allí. Y después de esperarlo más de veinte minutos en la puerta veo que sale de la sucursal y me pregunta: “¿Qué hacés en la puerta?”. Para él era obvio que al proponerle encontrarnos en el banco me refería a hacerlo dentro de la sucursal. Pero no para mí, yo esperaba encontrarme con él en la puerta a las 15.

La persona que está interactuando con nosotros completará con supuestos todo lo que no le expliquemos en forma explícita.

Ejemplo A

Ejemplo B

Como podemos observar en el ejemplo A, el emisor solo brinda un 40 por ciento de la información necesaria. En este caso, el receptor completará con supuestos su falta de información, es decir el 60 por ciento restante.

Sin embargo, en el ejemplo B, el emisor brinda más información que en el caso A, de modo que el porcentaje de supuestos del receptor será menor (20 por ciento).

Cuanto mayor es el porcentaje de supuestos, mayor es la probabilidad de malentendidos y, por lo tanto, de conflictos.

Por el contrario, la probabilidad de que la comunicación sea efectiva es mayor si el porcentaje de supuestos es menor.

En resumen, cuando nos comunicamos con alguien debemos ser lo más específicos posibles. De este modo estaremos reduciendo (y en el mejor de los casos, eliminando) el contexto de obviedad.

De acuerdo a lo que hemos visto, pareciera como si la responsabilidad de reducir el contexto de obviedad fuera exclusiva del emisor, sin embargo procurar reducirlo es también responsabilidad del receptor. Cuando este considera que no recibió la información completa, deberá hacer las preguntas que le aclaren todas sus dudas en lugar de hacer suposiciones.

Ejemplo de contexto de obviedad:

En una oportunidad recibí un mail de un ejecutivo invitándome a una muestra que se organizaba en homenaje al aniversario de la empresa en la que se desempeñaba.

El mail lo envió un jueves a la noche, más precisamente a la 1:14am del viernes. Comenzaba diciendo: “Mañana a las 16 inauguramos oficialmente la muestra….”

La primera pregunta que me surgió fue qué día se realizaría la muestra, ya que el mail enviado a la 1.14am del viernes decía simplemente “mañana”. ¿Esta persona se referiría al sábado? ¿O como todavía estaba despierto estaba haciendo mención al viernes a las 16?

Para él era obvio que la muestra era el viernes, pero yo, receptor del mail, preferí no completar mi falta de información con supuestos, de modo que tomé la iniciativa y le pregunté a qué día se refería. Me contestó que la muestra era el viernes a las 16.

El mismo mail finalizaba diciendo: “Confirmar con tiempo quién viene”. Nuevas preguntas me surgieron... ¿Cuánto puede ser “con tiempo” para él? ¿Tres horas? ¿Media hora?

Nuevamente, lo que era obvio para él no lo era para mí, así que también se lo pregunté.

En definitiva: nada es obvio, todo hay que especificarlo. Y, en todo caso, si hay algo que es obvio para mí, debo saber que tal vez no lo sea para la otra persona.

¿Cómo reducimos entonces el contexto de obviedad? Es simple: cuando mi rol es el de emisor: ser específico y chequear que el receptor haya comprendido la totalidad del mensaje; cuando mi rol es el de receptor, hacer todas las preguntas que aclaren mis dudas y nunca completar la falta de información con supuestos.

Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York, quien tuvo la responsabilidad de liderar la crisis producida por los atentados a las Torres Gemelas dice: “No importa cuán buena sea una idea o cuán excelente sea un plan, si no se lo comunica al equipo, no podrá ser ejecutado. Un buen líder debe dedicarle tiempo y energía a su gente. Debe buscar constantemente la mejor forma de comunicarse con cada uno, teniendo en cuenta las cualidades particulares de los integrantes del equipo.32

Precisamente, Francisco es muy claro en su manera de comunicar, de ahí su eficacia. En la Jornada Mundial de la Juventud en Río de Janeiro, podría haber dicho simplemente: “vayan a predicar”, pero sin embargo sus palabras fueron: “Lo que espero aquí (en la Jornada Mundial de la Juventud) es lío. Que aquí adentro (en la Catedral) habrá lío, que en Río va a haber lío. Pero quiero agitación en las diócesis, quiero que salgan afuera, que salgan a la calle, que nos defendamos de todo lo que es clericalismo, de lo que es comodidad. Si no, las instituciones se convierten en ONG y la Iglesia no es una ONG”, enfatizó Francisco ante 5 mil jóvenes argentinos.

Da igual lo que pretenda hacer un líder (ya sea crear una estrategia o movilizar a un equipo para que entre en acción), su éxito dependerá de cómo se lo comunique a su equipo. Aunque acierten en todo lo demás, si fracasamos en la tarea esencial de orientar las emociones en la dirección adecuada, nada de lo que hagamos funcionará tan bien como podría o como debería.

El estado de ánimo del líder impacta directamente en el clima laboral. La gente toma los impulsos emocionales de las alturas. Incluso cuando el jefe no está muy visible (por ejemplo, el director general que trabaja a puerta cerrada en un piso superior) su actitud determina los estados de ánimo de sus subordinados inmediatos y se produce un efecto dominó en todo el clima emocional de la empresa.

Pregunto habitualmente en clases: “¿Cómo deberá comunicarse efectivamente el líder?” En general, recibo las siguientes respuestas: “Hablando claramente, enviando el mensaje por escrito, etc.”

Sin embargo, estoy convencido de que el orden de prioridad es:

1. Escuchar. Preguntar, ser receptivo, hablar poco.

2. Hacer. Entre el 70 y el 80 por ciento de la comunicación es no verbal (¡nos están mirando!)

3. Hablar. Ser específico. Reducir el contexto de obviedad (nada es obvio, todo hay que decirlo).

Las diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación a la comunicación

El jefe tradicional

El nuevo líder

Cree saber más, así que explica

y enseña.

Es consciente de que tiene mucho por aprender y se ve a sí mismo como un gestor del conocimiento que habita en su equipo de trabajo.

Habla más de lo que escucha.

Escucha más de lo que habla.

Comunica con sus palabras.

Comunica con sus actos.

Tiene su modo de comunicar: algunos lo entenderán y otros no.

Se adecúa al lenguaje y a los códigos de su interlocutor.

Considera que es claro al comunicar. No chequea.

Chequea para confirmar que el mensaje llegó correctamente

al receptor.

Ejercitación

El juego de las biromes

(Contexto de obviedad)

Tal como vimos, el proceso comunicacional es esencial para la efectiva coordinación de acciones en cualquier equipo de trabajo. La manera en que coordinemos acciones va a determinar qué tipo de resultados van a ser posibles para nosotros.

Dentro de ese marco, existe un aspecto fundamental sobre el cual trabajar a la hora de buscar resultados en conjunto, y lo hemos denominado “Contexto de Obviedad”.

Esto implica que las personas estamos constantemente suponiendo y considerando obvias muchas cuestiones. Esto no necesariamente es algo negativo, puesto que muchas veces nos resulta funcional, ya que nos libera nuestra atención para estar atentos y disponibles a otras cosas. Por ejemplo, si yo estoy manejando un auto, doy por supuesto que al apretar el freno, el auto se va a detener. Necesito suponerlo para poder subirme al auto y manejarlo sin estar analizando cada movimiento que haga. Al hacerlo, esto me permite ir manejando con la “seguridad” de que el auto se va a detener cuando yo lo indique, y libera mi capacidad de atención para por ejemplo, ir conversando con la persona que tengo en el asiento del acompañante. Este es un ejemplo de cómo el supuesto “los frenos del auto funcionan” nos es funcional en términos de productividad, a pesar de que no sea más que eso, un supuesto. Nada me garantiza que no puedan fallar, solo que yo vivo ese supuesto como una “verdad”, como una realidad.

A la hora de comunicarnos y relacionarnos con otros seres humanos, muchos de los supuestos que construimos pueden hacernos mucho daño. Los construimos con la misma facilidad que construimos el ejemplo de los frenos del auto pero, en ocasiones, sus consecuencias son mucho menos funcionales y hasta perjudiciales para nuestros vínculos con otras personas.

Cada vez que yo asumo, doy por sentado o supongo lo que el otro siente, cree, piensa o quiere y no me doy la posibilidad de preguntarle y escucharlo, hay una posibilidad muy grande de que se genere un conflicto o un mal entendido. Sucede que los supuestos o las cuestiones que consideramos obvias tienen mucho más que ver con nuestras propias ideas, expectativas y pensamientos que con los de la otra persona o la situación que se está abordando. Por lo tanto, cada vez que dejo de cuestionar e indagar en el otro y supongo, caigo en el riesgo de llenar toda esa falta de información con mis propias ideas, creencias y opiniones.

A continuación detallamos una dinámica que permite abordar ese contexto que vamos generando cuando asumimos cosas.

• Objetivo

Comprender cómo no podemos evitar construir supuestos a partir de todo aquello con lo que nos relacionamos.

Observar cómo los participantes construyen un supuesto en cuestión de segundos.

Concientizar la fuerza que tienen esos supuestos a partir de que nos olvidamos que son nuestros y los vivimos como “verdades”. Al hacerlo, sentimos que “eso es así”, “que ya sabemos cómo son las cosas” y perdemos la capacidad de observar cualquier otra situación, no importa qué tan evidente sea.

• Preparación

Se necesita una mesa amplia sobre la cual poder realizar la dinámica.

Se solicita a todos los participantes que por favor se paren delante de esa mesa, dándose espacio unos a otros para poder observar lo que allí suceda.

• Consigna

Se les indica a los participantes que van a jugar al juego de las biromes y que para ello, se les solicita que presenten sus propias biromes al facilitador, quien luego de hacer uso de ellas, las devolverá.

Es fundamental que los participantes entreguen sus propias biromes para reforzar el supuesto que se está tratando de revisar. Con un total de quince biromes, el facilitador puede realizar la dinámica perfectamente. En el caso de ser menos participantes, el facilitador puede completar con sus propias biromes.

Luego, con las biromes arriba de la mesa, el facilitador preguntará: “¿Alguien conoce o ha jugado ya este juego?”. Es importante chequear si alguien ya lo jugó. De ser así, se le pide a esa persona que por favor siga el juego, permitiéndoles a los demás jugar a su propio ritmo, y sin develar el sentido de la dinámica. En el caso de que nadie lo haya jugado, se avanza con la consigna: “Como dije, vamos a jugar al juego de las biromes, por eso les solicité sus propias biromes. Yo voy a representar números arriba de la mesa, y cada vez que marque un número les voy a preguntar qué número ven, a lo que ustedes deberán responder cuál es el número que observan arriba de la mesa.

Es fundamental reforzar que lo único que se espera de ellos es que respondan un número: 8, 43 o 2, simplemente un número. Lo que sucede es que a medida que transcurra la dinámica es posible que los participantes puedan querer decir frases como “Ah, ya sé, me di cuenta que…”, “no se ve nada arriba de la mesa”, “no me doy cuenta…”. El pedido es que todo aquello que surge se lo guarde cada uno para sí mismo y que se limiten a responder únicamente números. Al finalizar la dinámica van a tener la posibilidad de compartir qué les fue pasando, cómo se fueron sintiendo y qué fueron pensando a medida que la dinámica avanzaba. Como un último refuerzo, se les dice: “Entonces, ¿qué es lo único que pueden responder?” ¡¡NUMEROS!!

• Desarrollo

Una vez que se dejó clara la consigna y que los participantes entregaron sus biromes comienza el juego.

Se deben apoyar las biromes sobre una mesa. Preferentemente en una mesa cómoda y amplia para poder formar distintas figuras con las biromes.

Con todas las biromes se puede armar cualquier figura que se quiera. Un cuadrado, una casita, un rectángulo con biromes que sobresalgan etc. etc.

Las biromes deben mezclarse y moverse de manera que los participantes estén enfocados en tratar de sacar alguna lógica con respecto a cómo se mueven las biromes y qué es lo que eso significa.

Se arma una figura y se invita a los participantes a que digan qué número ven sobre la mesa, luego de que todos o la mayoría digan un número, el facilitador dará a conocer el que está marcado en la mesa.

El juego consiste en que el número no está marcado con las biromes, sino que es el facilitador quien indica el número con los dedos de su mano, que tiene apoyada sobre la mesa, detrás de las biromes. Los dedos deben estar detrás de las biromes y bien marcados sobre la mesa. Por más visibles que estén, los participantes estarán enfocados en las biromes, ya que como el juego se llama “El juego de las biromes”, les pedimos biromes antes de comenzar la dinámica y les dijimos que les íbamos a marcar números arriba de la mesa , es OBVIO para ellos que los números están en las biromes.

Una buena manera de alimentar el supuesto e intentar reforzar la idea de que los números se marcan con las biromes es formar figuras que den a entender algún tipo de lógica, por ejemplo:

Figura 1:

Se pueden agrupar biromes y dejar dos que sobresalgan del bloque. Paralelamente se marca el número 2 en la mesa con los dedos. Esto puede generar que alguno de los participantes se enfoque en las dos biromes que sobresalen. Al decir el número 2, y ver que el facilitador confirma que es ese el número que está marcado en la mesa, se refuerza el supuesto con el que todos comienzan el juego, que es que los números se marcan con las biromes.

Figura 2:

En una segunda ronda se puede volver a alimentar la idea de que las biromes marcan los números, dejando por ejemplo tres biromes que sobresalgan y marcando con los dedos el número 3. Basados en la primera figura y en el hecho de que adivinaron, algunos participantes dirán que ven el número 3. Cuando el facilitador confirme que hay un 3 marcado en la mesa, creerán haber comprendido la clave del juego.

A partir de ahí, el facilitador podrá formar cualquier figura, inclusive alguna que tenga biromes que sobresalgan en alguna dirección, pero esta vez marcará cualquier número con los dedos. Por ejemplo, se puede realizar con las biromes una figura tipo casa, y marcar con los dedos el número 5. Esto desconcertará a los participantes, que estaban convencidos de haber entendido de qué se trataba el juego al ver que la lógica que aplicaba a los dos primeros casos se trataba solo de una coincidencia.

Marcar la cantidad de figuras que se quiera (en general se presentan seis o siete) en función de lo que el facilitador vaya observando de la dinámica, por ejemplo:

• Cantidad de participantes que pudieron ver los dedos que marcan los números (o sea que ya lo adivinaron).

• Cantidad de participantes que siguen enfocados en las biromes sin resolver el juego.

• La emocionalidad de los participantes (algunos pueden frustrarse, otros enojarse, otros desentenderse).

• Tiempo disponible para la dinámica.

• El contexto generado a partir del juego y la intención manifiesta del grupo por querer comprender cómo se leen los números.

Es aconsejable hacer un descanso, por ejemplo luego de la quinta figura, para preguntarle sobre todo a aquellos que todavía no encontraron el sentido del juego, cómo se sienten, si existe alguien que perdió el interés por jugar o si alguno se aburrió.

Se los invita a volver a concetarse con el juego, con la promesa de que al finalizar el mismo va a haber un aprendizaje significativo.

Después de varias figuras la idea es que el facilitador marque con extrema evidencia los dedos sobre la mesa hasta que sea visible para todos los participantes.

A partir de esto los participantes podrán ver los dedos, que siempre estuvieron allí, solo que ellos no los percibían porque buscaban otra cosa. Ven claro y evidente algo a lo que antes no podían acceder, simplemente por estar enfocados en las biromes.

La intención es que hacia la última figura, todos puedan ver claramente los dedos marcando los números sobre la mesa.

• Rescate

En el rescate del juego se puede comenzar por recordar la consigna, que resumidamente era: “Vamos a jugar al juego de las biromes. Por favor les pido que me presten sus biromes. Ahora les voy a representar números arriba de la mesa y ustedes, cada vez que les pregunte qué número ven, tienen que decirme qué número observan arriba de la mesa”.

La intención es generar un paralelismo entre la manera en que los participantes responden a la consigna y la manera en que las personas respondemos ante ciertas situaciones en la vida cotidiana.

La consigna está planteada de manera tal que casi automáticamente damos por OBVIO o SUPUESTO que las respuestas están en las figuras que el facilitador formará con las biromes. El hecho de que el juego se llame “El juego de las biromes”, y que les pidamos sus biromes para jugar, hace que sea obvio que cuando uno indica el tercer punto de la consigna, que es “les voy a representar números arriba de la mesa”, los participantes den por sentado que se van a marcar con las biromes.

La intención del rescate es dejar en evidencia que todo el tiempo estamos basándonos en supuestos y que en la medida en que perdemos de vista que son supuestos, nos arriesgamos a tomar decisiones en función de información que creemos sólida, pero que en realidad es poco confiable.

Algo que es obvio para uno puede no ser tan obvio para otra persona y, desde ese lugar, y al relacionarnos desde estos supuestos o marcos de obviedad, es donde frecuentemente nacen los conflictos o se deterioran las relaciones.

A mayor cantidad de información fáctica y menor cantidad de conjeturas o supuestos, más posibilidad tengo de poder lograr resultados positivos con el otro.

A continuación, se proponen algunas de las preguntas que pueden usarse como disparadores de reflexión:

• ¿Qué creen que hizo que todos se enfocaran en las biromes de manera automática?

• ¿Qué parte de la consigna les dio a entender que la respuesta estaba en las biromes?

• ¿Cuál fue la consigna textual? ¿Qué escucharon ustedes?

• ¿En algún momento pensaron en la posibilidad de que estuvieran mirando en el lugar equivocado?

• ¿Cómo se sentían a medida que transcurría el juego?

• ¿Qué emocionalidad les despertaba ver que algunos de sus compañeros descifraban el juego y ustedes no?

• ¿Creen que es posible que repliquen este mismo mecanismo automático de creer que algo es “obvio” en su día a día y en sus relaciones con los demás?

• ¿Qué implicancias creen que esto puede generar en cuanto al nivel de entendimiento y de comunicación con los demás?

• ¿Cuál es el riesgo de dejarnos llevar por supuestos para afrontar situaciones o tomar decisiones?

• ¿En qué situaciones reconozco que me guío por lo que yo entiendo que el otro quiere decir en lugar de chequear su real intención o significado?

• ¿Qué herramientas tengo para poder disminuir esa brecha y el nivel de supuestos con el cual me manejo?

• ¿Puedo imaginar otras “biromes” en donde esté buscando soluciones a situaciones sin tener éxito? ¿Qué pasaría si lograra correr el foco de las biromes e intentara encontrar esos “dedos” que hoy no son visibles para mí pero que probablemente existen?

• ¿Sienten que a veces se empecinan poniendo el foco en un lugar, intentando encontrar una solución que no encuentran? ¿Y si la solución no está ahí? ¿Es posible que exista esa posibilidad?

• ¿Cuál es la diferencia entre un supuesto y un hecho? ¿Cuál es el riesgo de confundir uno con otro como si se tratara de lo mismo?

Reflexión del líder

1. ¿Cómo estoy comunicándome con mis colaboradores? ¿Soy consciente de que me están mirando más de lo que me están escuchando? ¿Respaldo con hechos concretos mis palabras?

2. ¿Soy específico cuando comunico algo? ¿O doy por obvias ciertas cuestiones?

24. PIQUÉ, ELISABETTA. El Papa pidió a la Iglesia despojarse de lo mundano, un peligro gravísimo. Diario La Nación, Buenos Aires, 5/10/2013, p. 4.

25. GARABAL, TITO. Francisco Rezamos por ti. Editorial Bonum, Buenos Aires, 2013, p. 80.

26. RUBIN, SERGIO Y AMBROGETTI, FRANCESCA. El jesuita. Ediciones B Argentina para el sello Vergara Editor, Buenos Aires, 2010, p. 17.

27. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 122.

28. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 134.

29. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 114.

30. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 36.

31. SANTO PADRE FRANCISCO. Exhortación Apostólica Evangelii Gaudium, Roma, 24/11/2013, p. 126.

32. GIULIANI, RUDOLPH. Las 6 Claves del Liderazgo. Seminario Audiovisual de Management - Liderazgo: las reglas del buen líder. HSM, Buenos Aires, 2010, p. 12.

Clave 6

UN LÍDER

SERVICIAL

“Proclamar que uno ‘tiene la manija’ de algo implica que se dejó de tenerla. Y tener la manija no significa mandar e imponer, sino servir.”

papa Francisco

Dice Francisco: “Autoridad viene de augere, que quiere decir hacer crecer. Tener autoridad no es ser una persona represora. La represión es una deformación de la autoridad que, en su recto ejercicio, implica crear un espacio para que la persona pueda crecer. Alguien con autoridad es alguien capaz de crear un espacio de crecimiento. El término se desvirtuó, pasó a ser sinónimo de acá mando yo. Es curioso, pero cuando el padre o el maestro tiene que decir: ‘acá el que manda soy yo’ es porque ya perdió la autoridad. Y entonces la tiene que afianzar con la palabra. Proclamar que uno ‘tiene la manija’ de algo implica que se dejó de tenerla. Y ‘tener la manija’ no significa mandar e imponer, sino servir”.33

Claudio Fiorillo, socio de Human Capital en Deloitte, ve a Francisco como un verdadero líder comunitario, que, por definición, es “un catalizador del cambio social”. Y refuerza: “Demostró desde el inicio que es abierto, inclusivo, respetuoso de las opiniones y, sobre todo, humilde. Es firme sin ejercer agresión y, como Jesús, enseña que el que manda debe ser como el que sirve”34 .

Federico Böttcher Sorondo, en su libro Las enseñanzas de Francisco relata:

“Una mañana al salir de su departamento en la residencia Santa Marta, donde eligió hospedarse como cuando era cardenal, se encontró con un integrante de la Guardia Suiza que custodiaba la puerta. El Papa preguntó al guardia si había estado despierto toda la noche de pie y si no estaba cansado. El custodio respondió que sí, pero que ese era su deber. Entonces el propio Francisco regresó a la habitación… ¡y volvió cargando una silla! La colocó al lado del guardia y le pidió que se sentara para descansar un poco.

El joven suizo, muy sorprendido pero manteniéndose firme, no aceptó el ofrecimiento porque iba contra las reglas de su trabajo. Pero Francisco insistió diciéndole: “Bueno, pero yo soy el Papa y le pido que se siente”. Y entonces el guardia tomó la silla y se sentó”.

Podemos encontrar el concepto de liderazgo servicial en el Evangelio. Los discípulos discuten acerca de quién de ellos es el más grande. Entonces Jesús les responde: “Los Reyes de las naciones las dominan como señores absolutos, y los que ejercen el poder sobre ellas se hacen llamar bienhechores; pero no así vosotros, sino que el mayor entre vosotros sea como el más joven y el que gobierna como el que sirve. Porque, ¿quién es el mayor, el que está a la mesa o el que sirve? ¿No es el que está a la mesa? Pues yo estoy en medio de vosotros como el que sirve”35.

Francisco tuiteó el 19 de marzo de 2013: “El verdadero poder es el servicio. El Papa ha de servir a todos, especialmente a los más pobres, los más débiles, los más pequeños”.36

Y casi tres meses después compartió por la misma red social: “Cristo nos guía a salir cada vez más de nosotros mismos, para entregarnos y servir a los demás”.37

Quiero explicar la etimología de la palabra servir. La palabra latina servus menta al encargado de ir, llevar y traer la información desde el campo de batalla a los comandantes. Servir quiere decir, en este sentido entonces, ocuparse de que fluya bien la información, que todos estén correctamente informados del mismo modo.

¿Qué dicen los expertos en management acerca del liderazgo servicial?

Ken Blanchard, sostiene que una de las claves del liderazgo es desarrollar un sistema de gestión del rendimiento.

Estos sistemas constan de tres partes:

La parte que más tiempo consume en las organizaciones es la tercera, la evaluación de rendimiento. Al llegar el momento de la evaluación, todos corren a revisar sus metas para ver si las alcanzaron o no. Pero la evaluación debería ser una consecuencia de lo que se hace en las dos primeras. Si se hace un buen trabajo de planificación y posteriormente se acompaña al colaborador durante el año, la evaluación de rendimiento tendrá altas probabilidades de ser positiva.

En ciertas organizaciones se hace un buen trabajo de planificación, pero luego de hacerlo se archivan las metas hasta el fin del período, momento en que se las desempolva.

La actividad que sin embargo menos tiempo consume, y la más importante, es el entrenamiento diario. Allí es donde ocurre la parte de servicio del liderazgo servicial.

En una conferencia sobre liderazgo, Blanchard comentó que volvía locos a los miembros de los comités que lo investigaban cuando dictaba clases en la Universidad. El motivo era que el primer día de clases les daba a los alumnos el examen final.

“¿Qué es lo que está haciendo?”, le preguntaban los miembros del comité. Le decían que se suponía que debía enseñarles pero no darles las preguntas del examen final. Blanchard les contestaba que una vez que les diera las preguntas del final, lo que haría durante el resto del cuatrimestre sería enseñarles las respuestas, así cuando llegaran al examen final sacarían la nota más alta.

De eso se trata el liderazgo servicial: comunicar con claridad a los colaboradores las metas y objetivos para el período que comienza y ayudarlos día a día para que quieran, sepan y puedan alcanzarlas.

Como veíamos más arriba, la evaluación del rendimiento será consecuencia de este entrenamiento o coaching diario, tal como lo llama Blanchard, quien termina la conferencia diciendo: “Las personas no son el recurso más importante de su organización, son su organización. Cuando se van a su casa, ustedes no tienen nada”.

El concepto liderazgo servicial puede sonar contradictorio, paradójico, ya que suele pensarse que quien lidera no debe servir, sino ser servido. Y así fue durante muchos años, y sigue siéndolo aún hoy en muchas empresas: los colaboradores al servicio de sus jefes, los jefes al servicio de los gerentes, los gerentes al servicio de los directores y estos al servicio del presidente o CEO de la empresa… Pero todos ellos mirando hacia arriba y de espaldas al cliente.

James Hunter, en su bestseller La Paradoja, explica que el sentido del servicio debe ser contrario. Es el presidente de la empresa quien deberá estar al servicio de sus directores, estos deberán servir a los gerentes, estos a los jefes y los jefes a sus colaboradores. Para que, de este modo, los colaboradores estén al servicio del cliente.

Aclara, sin embargo, que se deberá estar al servicio de las necesidades genuinas de los colaboradores y no de sus deseos o caprichos. Se deberá buscar que cuenten con los conocimientos, información, recursos y todo lo necesario para cumplir con sus tareas y responsabilidades de manera eficiente.

De modo que el líder es quien debe servir, tal como lo dice Francisco. Esto es lo paradójico, y es por esto que el libro se llama La Paradoja, una pequeña y simple historia acerca del liderazgo que James C. Hunter escribió en 1999.

En este sencillo relato John Daily, un hombre de negocios que ha fallado en su liderazgo como jefe, esposo y padre aprende ciertos principios para el liderazgo eficiente que no son nuevos, no son complejos, ni requieren talento especial.

Dirigir consiste, paradójicamente, en servir a los demás. Un buen líder está pendiente de sus subordinados: atiende sus legítimas necesidades, los ayuda a lograr sus metas y aprovecha sus capacidades al máximo.

Incluso Hunter va más allá, propone amar a los colaboradores. En este sentido, indica que gran parte del Nuevo Testamento fue escrito originalmente en griego y que los griegos tenían distintas palabras para describir el polifacético fenómeno del amor. Una de esas palabras era eros, de la cual deriva la palabra erótico, y significa el sentimiento fundado en la atracción sexual. Otra palabra griega para el amor era storgé, que es el afecto, especialmente el que se siente hacia los miembros de la familia. Ni eros ni storgé aparecen en el Nuevo Testamento. Otra palabra griega para el amor era filía, o el amor fraternal, recíproco, ese amor condicional del tipo: «si tú me tratas bien, yo te trato bien». Filadelfia, la ciudad del amor fraterno, viene de la misma raíz. Finalmente, los griegos utilizaban el nombre agápe y su correspondiente verbo ágape para describir un amor de tipo incondicional, fundado en el comportamiento con los demás, independientemente de sus méritos. Es el amor de la elección deliberada. Cuando Jesús habla de amor en el Nuevo Testamento, la palabra que aparece es agápe, el amor del comportamiento y la elección, no el amor de la emoción. Este último es el amor que propone Hunter desde el líder hacia los colaboradores.

Probablemente el autor no haya imaginado la difusión y el impacto que tendría su libro. De hecho una de las definiciones sobre liderazgo más aceptadas en el mundo es precisamente la que se encuentra en su libro: Liderazgo es el arte de influir en las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.38

Se trata, entonces, de amar a los colaboradores y de estar al servicio de sus necesidades genuinas. Ahora es el líder quien sirve a su seguidor.

En definitiva: amar a los colaboradores (con el amor agápe descripto anteriormente), conocerlos, escucharlos y estar al servicio de sus necesidades genuinas para que quieran, sepan y puedan realizar sus tareas y así alcanzar los objetivos de la organización.

A este concepto de amor tampoco escapa Lowney cuando establece uno de los principios que llevaron a los jesuitas a ser grandes líderes: que trataran al prójimo con amor y una actitud positiva.

Que quieran, sepan y puedan

Un líder será exitoso si logra que sus colaboradores trabajen con entusiasmo y motivación (quieran), que tengan los conocimientos y la información que necesitan (sepan) y que cuenten con todos los recursos necesarios para realizar sus tareas (puedan), ya que de este modo alcanzarán los resultados previstos.

Si el líder no pudiera lograr uno (o más) de estos tres aspectos, estará fallando como tal.

Ahora bien, ¿cuál o cuáles de estos tres dependen en mayor o menor medida de la voluntad del líder?

Considero que el líder tiene un alto porcentaje (asumamos un 90 por ciento) de intervención en el factor sepan. Me refiero a que seleccionando personal con experiencia y capacitándolo una vez que ingresó, logrará cubrir este aspecto.

Asimismo, sus posibilidades de intervenir en el puedan son muy altas (también asignemos un 90 por ciento), procurando que sus colaboradores a cargo tengan a su alcance los recursos tecnológicos, económicos y operativos necesarios para cumplir con sus objetivos.

Para los dos ejemplos anteriores estoy asumiendo que el líder tiene cierto poder de decisión en cuanto a invertir en tecnología apropiada para el colaborador, en cursos de capacitación o maestrías, en generar un ambiente de trabajo confortable y seguro, etc.

Sin embargo, considero que el mayor desafío para el líder será lograr el quieran, ya que una parte importante de la motivación del personal escapa a sus posibilidades.

Asignaré, también arbitrariamente, un 60 por ciento a las posibilidades de intervención que tiene el líder en este aspecto.

Dicho de otro modo, si yo fuera líder, podría esforzarme para que mis colaboradores trabajen con entusiasmo, pero nunca lograría abarcar un 90 o 100 por ciento de su motivación. Siempre habrá factores que escaparán a mis posibilidades, por ejemplo:

• que valoren un trabajo más cercano a su domicilio,

• que otra compañía les haga un ofrecimiento salarial considerablemente mayor que el actual,

• que no estén muy a gusto con el rubro o industria en la cual se desarrolla la empresa,

• que decidan emprender un proyecto profesional propio, etc.

De modo que, como líderes, debemos concentrarnos en ese 50 o 60 por ciento en el que sí podemos intervenir.

¿Cómo? Cada colaborador es distinto y, por tanto, distintas son sus motivaciones. Propongo entonces generar un clima de confianza que le permita manifestar libremente su estado de satisfacción o insatisfacción ante las tareas que realiza.

Sucede que muchas veces haciendo un pequeño ajuste en la distribución de tareas y responsabilidades entre los colaboradores logramos excelentes resultados en su motivación.

Si bien como mencionaba anteriormente es clave escuchar a cada uno de ellos, hay acciones que, más allá de las individualidades, generalmente impactan positivamente en la motivación del personal:

• Enamorarlos de la visión del equipo, por ejemplo:

- Área de seguridad: “¡Imaginen cuando en diciembre hayamos reducido los accidentes en un 60 por ciento!”

- Área de ventas: “¿Qué ideas tienen para fidelizar más a nuestros clientes? ¡Recordemos que nuestro propósito es aumentar la rentabilidad en un 20 por ciento dentro de los próximos tres meses!”.

• Generar un buen clima laboral: lograr un ambiente en el que se viva el buen humor y celebrando los logros del equipo. Es fundamental ser, como hemos visto anteriormente, emocionalmente inteligentes sobre todo en las situaciones de presión y stress, etc.

• Ser confiables: lograr que el colaborador vea en su líder a alguien coherente entre lo que piensa, dice y hace. Comunicar de manera efectiva, no solo con las palabras sino con las acciones.

• Estar al servicio de sus necesidades genuinas: por ejemplo preguntando: “¿cómo puedo ayudarte con tu tarea?”, “¿qué necesitás?”

• Reconociéndolos: valorando sus logros y corrigiéndolos positivamente, como veremos en la Clave 7. Un líder que sabe reconocer.

• Escuchándolos e invitándolos a participar en la toma de decisiones: animándolos a que generen propuestas de mejora y confiándoles ciertas decisiones.

• Explicándoles el sentido de su tarea: ayudándolos a que descubran el valor que tiene su trabajo para el resto de la organización y/o para la comunidad.

• Que sepan y que puedan: estos dos factores están directamente relacionados con el quieran, ya que cuando no están presentes se convierten en elementos desmotivadores.

Se recoje lo que se siembra. Si alguien me sirve yo estaré más dispuesto a servirlo. Si alguien está dispuesto a cualquier cosa por mí, yo estaré dispuesto a cualquier cosa por él. Lo que quiero decir es que cuando alguien nos hace un favor, nos sentimos automáticamente en deuda con esa persona.

El liderazgo que perdura en el tiempo debe estar fundado en la influencia o autoridad. La autoridad siempre se funda en el servicio, o en el sacrificio por aquellos que dirigimos, que a su vez consiste en la identificación y satisfacción de sus legítimas necesidades.

Desde una visión absolutamente opuesta a la de Maquiavelo, quien sostenía que “ser temido es mucho más seguro que ser amado, San Ignacio de Loyola aconsejaba a los directores de los jesuitas “gobernar con todo el amor, modestia y caridad posibles” de manera que sus equipos medraran en ambientes de “más amor que temor”.

“Todo el mundo sabe que las organizaciones, los ejércitos, los equipos deportivos y las compañías dan lo mejor de sí cuando los miembros del equipo se respetan los unos a los otros, se estiman y se valoran, se tienen recíproca confianza y sacrifican pequeños intereses egoístas para apoyar las metas del equipo y el éxito de sus colegas. Los individuos también dan lo mejor de sí cuando los respeta, los estima y confía en ellos alguien que genuinamente se interese por su bienestar. Loyola no tenía miedo de llamar a este conjunto de actitudes amor, y aprovechó su poder vitalizador y unificador para su equipo jesuita.”39

“El nuevo líder se concentra menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas. El líder es más parecido a un servidor que a un comandante.”40

Las diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación al liderazgo servicial

El jefe tradicional

El nuevo líder

Hace a sus subordinados preguntas sobre los resultados y procesos tales como: ¿Has hecho esto? ¿Has hecho aquello?

Hace preguntas que ayudan a descubrir qué es lo que él puede hacer para ayudar. ¿Cómo podría ayudarte? ¿Qué necesitás de mí?

Es considerado como un supervisor severo.

Actúa como una persona que confía, que acepta, que está abierta a ideas nuevas, que es imaginativa y que tiene sentido del humor.

No tiene tiempo para las personas.

Saca tiempo para las personas.

Ve a la organización como una pirámide y se ve a él mismo como el arquitecto jefe y el experto en construcción.

Ve a la organización como un jardín y a él mismo como el jardinero.

Ejercitación 1

Un líder servicial

Piense en una tarea que usted sepa hacer bien pero que sus colaboradores no.

Puede ser un informe determinado, un plan de negocios, el desarrollo de una estrategia, etc.

Pídale a sus colaboradores que la hagan en diez minutos y retírese del lugar. Al volver a los diez minutos pregúnteles:

¿Pudieron hacer la tarea? ¿Les resultó fácil o difícil?

En el caso de que no hayan podido realizarla, pregunte: ¿por qué creen que no lo lograron?

¿Qué sintieron al ver que su líder se marchaba luego de dar las directivas?

Habiendo reflexionado acerca de esto, pídales que vuelvan a realizarla, pero dígales que en esta oportunidad usted estará junto a ellos para ayudarlos en lo que necesiten, procurando que puedan, sepan y quieran.

Habiendo terminado la actividad, volver a reflexionar junto al equipo:

¿Cómo se sintieron al trabajar junto a un líder que colaboraba con ustedes, orientándolos, motivándolos y respondiendo a sus inquietudes?

Ejercitación 2

Quieran, sepan y puedan

Una de las responsabilidades del líder es la de ser formador de nuevos líderes. Cuando usted esté transitando el proceso de formar a quienes liderarán equipos de trabajo, puede realizar una dinámica similar a la que desarrollé en un diplomado de liderazgo a empresarios dueños de las peluquerías más importantes del país.

Pedí que dos participantes se ofrecieran como voluntarios. A una de ellas le asigné el rol de peluquera y a la otra el de clienta de la peluquería.

A la peluquera le pedí que para la clase siguiente llevara material profesional para cortar el pelo y material inapropiado o de mala calidad.

Llegó el día de la actividad y la voluntaria clienta se sentó en una silla frente al resto de los participantes, quienes simplemente debían observar y hacer anotaciones.

Escena 1: “Que los colaboradores quieran”

La peluquera colocó una toalla sobre los hombros de la clienta, roció su cabello y comenzó a cortarlo.

La consigna que le di a la peluquera era que debía mostrarse muy desmotivada por su trabajo. Y así fue, la actuación fue muy buena y divertida, no dejaba de quejarse por su bajo salario, las condiciones laborales y la poca confianza en su jefe. Mientras cortaba el pelo descargaba todo su malestar con la clienta, quien escuchaba con pasividad y mal humor.

“Mi jefe me prometió un aumento y no me lo dio”, “¡Cómo quisiera que sean las siete de la tarde para irme a mi casa!”, eran algunas de las frases que lanzaba la peluquera.

Mientras tanto el resto de los participantes hacía sus anotaciones en silencio.

Escena 2: “Que los colaboradores sepan”

Una vez finalizada la escena, la clienta se retiró y a los pocos segundos ingresó al aula nuevamente.

Se saludaron con la peluquera y comenzaron a actuar la segunda escena.

“Contame, ¿hace mucho que trabajás acá?”, preguntó la clienta. “No, empecé ayer”, contestó la peluquera.

“Ahh... y ¿venís de otra peluquería?”. “No, es mi primer trabajo como peluquera, antes era vendedora en un local de zapatos.”

Luego de un tenso silencio, la clienta preguntó con signos visibles de preocupación: “Y en dónde estudiaste peluquería?”.

“¿Estudiar? No, nunca. Yo de chiquita veía a mi abuela cómo le cortaba el pelo a mi mamá.”

Escena 3: “Que los colaboradores puedan”

La tercera y última escena empieza igual: llega la clienta, se sienta y comienza la sesión de corte de pelo.

En esta ocasión se la ve motivada con su trabajo y los títulos colgados en la pared demuestran que es una profesional de primer nivel: congresos, viajes, reconocimientos, etc.

Lo que llama la atención en esta tercera escena, y que los participantes distinguen y anotan, es la mala calidad de los materiales que utiliza la peluquera. En lugar de cepillo tiene un peine muy pequeño, el espejo está manchado y roto, las tijeras son de juguete y la silla es muy incómoda.

• Rescate

Cuando les pedí a los alumnos que compartieran sus observaciones, noté que muchos de ellos habían comprendido que en cada una de las escenas el líder (jefe de la peluquera) había fallado en algo:

- Escena 1: No había logrado que su colaboradora quiera. Ella estaba desmotivada por cuestiones salariales, falta de proyección de su trabajo, desconfianza, etc.

- Escena 2: No había logrado que su colaboradora sepa. No incorporó al staff a una colaboradora con experiencia y tampoco la capacitó.

- Escena 3: No había logrado que su colaboradora pueda. No le facilitó los instrumentos necesarios para que pudiera realizar apropiadamente su tarea.

• Propuesta

Imagine una situación laboral cotidiana que dos voluntarios puedan representar en un ejercicio similar al desarrollado en este punto.

Procure que sea divertido y verá cómo los participantes recordarán por mucho tiempo la importancia de estar al servicio de sus colaboradores procurando que quieran, sepan y puedan alcanzar sus objetivos.

Reflexión del líder

¿Estoy al servicio de mis colaboradores? Pienso en cada uno de ellos y me hago las siguientes preguntas:

1. ¿Quiere? ¿Está motivado?

2. ¿Sabe? ¿Está capacitado? ¿Está informado?

3. ¿Puede? ¿Tiene a su disposición los recursos necesarios para realizar sus tareas y cumplir con sus responsabilidades?

33. RUBIN, SERGIO Y AMBROGETTI, FRANCESCA. El jesuita. Ediciones B Argentina para el sello Vergara Editor, Buenos Aires, 2010, p. 65.

34. REVISTA APERTURA. Una sagrada lección de management. Edición N° 240, Buenos Aires, Diciembre 2013, p. 83.

35 Evangelio según San Lucas 22, 25-27.

36. TWITTER @pontifex, 19 de marzo de 2013.

37. TWITTER @pontifex, 4 de junio de 2013.

38. HUNTER, JAMES. La Paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. Ediciones Urano, Buenos Aires, 2012, p. 38.

39. LOWNEY, CHRIS. Liderazgo al estilo de los jesuitas. Editorial Norma, Buenos Aires, 2013, p. 32.

40. BOYETT, JOSEPH H. Y BOYETT JIMMIE T. Hablan los Gurús. Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 1999, p. 42.

Clave 7

UN LÍDER QUE SABE

RECONOCER

“Quiero hacerles conocer un sacerdote venido de lejos, que desde hace mucho tiempo trabaja con los niños de la calle, con los que sufren los efectos de la droga, para ellos ha hecho una escuela, ha hecho tantas cosas para hacer conocer a Jesús a todos los niños y niñas de la calle.”

Papa Francisco al presentar en el Vaticano al sacerdote uruguayo Gonzalo Aemilius

La regla de oro: “Por tanto, todo cuanto queráis que os hagan los hombres, hacédselo también vosotros a ellos; porque esta es la Ley y los Profetas”.41

Si te hace bien ser elogiado y reconocido, deberías ofrecer también halagos y reconocimiento a los demás.

Sostienen Grün y Assländer: “No existe prácticamente ninguna otra conducta humana que, como los halagos y el reconocimiento, con tan poco esfuerzo sea tan eficaz. Solo se requiere invertir en cuidado y atención. Si advertimos el rendimiento y el esfuerzo de los demás, ya no es grande el paso que lleva a comunicárselo”.42

Jack Welch fue elegido ejecutivo del siglo XX. Entró a trabajar en la General Electric Company en 1960 y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares, con lo que esta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo. Welch es en la actualidad director de Jack Welch, LLC, compañía que proporciona asesoramiento a empresas.

De las ocho reglas por las que se rige, mencionaré a continuación las dos que hacen referencia a la importancia de reconocer a los colaboradores:

• Regla 4. Los líderes incentivan la confianza cuando son francos, transparentes y dan el reconocimiento debido: La franqueza es fundamental y, además, ayuda a crear vínculos de confianza con los colaboradores. ¿Otras maneras de incentivar la confianza? Ser transparente (no ocultar información), brindar el reconocimiento a quien lo merece, no adjudicarse ideas ajenas y exponerlas como propias, asumir la responsabilidad de lo que sale mal y compartir los halagos recibidos.

• Regla 8. Los líderes festejan: Muchos gerentes piensan que organizar una fiesta no es profesional, o que si se da rienda suelta en la oficina, nunca más se trabajará en serio. Sin embargo, celebrar los logros ayuda a la gente a sentirse ganadora y crea un ambiente de reconocimiento y energía positiva.43

En general experimentamos que los halagos y el reconocimiento nos hacen bien y nos motivan. Tal como veíamos anteriormente, el reconocimiento es una muestra más del poder transformador del lenguaje, ya que cuando un líder reconoce el logro de uno de sus colaboradores o de su equipo de trabajo, está valorando, estimulando y construyendo la relación. Hay una realidad nueva a partir de ese reconocimiento. No es lo mismo para esa persona ser reconocida por haber realizado bien una tarea o no serlo.

Cualquiera que alguna vez haya sido reconocido sabe que tiene un efecto estimulante, que impacta positivamente en el estado de ánimo, en la confianza y en la motivación.

Muchas veces los líderes no comprenden el poder que tiene el reconocimiento: es simple, rápido, gratuito y tiene un poder muy grande en la motivación y en el clima laboral.

Un caso real

Lucas, uno de los empleados de una empresa de servicios tecnológicos, había trabajado más horas de lo habitual durante los días previos al cierre de trimestre para generar una facturación record. Este esfuerzo extra era muy importante para la compañía, lo que requirió que Lucas trabajara con mucha dedicación y esfuerzo hasta altas horas de la noche.

Habiendo alcanzado el objetivo, surgió una conversación entre Francisco, líder de Lucas, y Diego, gerente a cargo de la facturación. En esa conversación, Diego expresaba lo satisfecho que estaba por el trabajo de Lucas, por lo que Francisco le expresó que sería importante que pudiera poner por escrito ese reconocimiento que estaba haciendo en privado en ese momento. La respuesta de Diego fue que él ya había hablado con Lucas y que no creía que fuera necesario hacerlo público. Francisco, sin embargo, le expresó que pensaba que sí sería importante para Lucas ser reconocido ante los máximos directivos de la empresa.

Convencido por Francisco, Diego envió un mail, lo que generó un mayor reconocimiento para Lucas y su logro, desencadenando una serie de felicitaciones desde distintos sectores y una satisfacción personal para Lucas quien se alegró de que su trabajo no pasara desapercibido.

Diego es un buen gerente, pero no tenía verdadera conciencia del impacto de un buen reconocimiento.

Habitualmente cuando las cosas no funcionan como está planeado aparecen todo tipo de reclamos, quejas y apercibimientos. Pero me resulta curioso lo difícil que es encontrar reconocimientos entre tantos y tantos logros.

El feedback

El objetivo central del feedback es mejorar constantemente el rendimiento de quien lo recibe.

Uno de los desafíos de dar feedback es el temor que surge de llevar a la otra persona a tomar una posición defensiva o dañar una relación importante. Y con respecto a quien lo recibe, lo desafiante es permanecer abierto y receptivo.

No dar feedback nunca puede ser tan perjudicial como darlo de mal modo. A continuación, algunos consejos para darlo y para recibirlo:

Dar feedback

- Fundamentar: “El martes llegaste a la oficina una hora tarde y el miércoles te retiraste cuarenta minutos antes. En ambas oportunidades no solicitaste autorización para hacerlo”.

- Preparar la emocionalidad: “Me encontraré con Matías para consolidar la relación. Debo tener una actitud positiva y constructiva”.

- Hablar desde MI: “lo que yo veo es que…”

- No etiquetar: en lugar de emitir opiniones sobre la persona, hacerlo acerca de sus acciones. No decir: “Sos poco amable al atender el teléfono”, sino: “Te pido que por favor digas ´buen día´ o ´buenas tardes´ al atender el teléfono”.

- No generalizar: en lugar de decir “nunca buscas encontrar puntos en común” o “siempre estás de mal humor”, decir: “en las últimas tres reuniones rechazaste todas las posibilidades de lograr un acuerdo” o “últimamente veo que tu humor desmejoró, por ejemplo durante la reunión con proveedores de la semana pasada y ayer en el desayuno de trabajo”.

- Despegar sus acciones de mis supuestos sobre su intención, no decir: “no hacés esto por miedo al ridículo” o “aceptaste ese desafío para impresionarme”.

- Chequear con la otra persona su punto de vista.

Recibir feedback

- Preparar la emocionalidad: “Todo lo que escucharé puede serme útil para mejorar”.

- Si no me siento disponible, pedir juntarnos en otro momento.

- Si acepto, apertura a escuchar.

- Tener presente que recibiré opiniones, aunque estas sean fundamentadas.

- Indagar: cuando no comprendo algo, pedir ejemplos o fundamentación.

- Chequear: lo que estás diciendo es que…

- Diferenciar comprender de compartir su opinión.

- Para dar una respuesta, tomarse tiempo para procesar el feedback.

- Agradecer el feedback.

Harry Levinson, psicoanalista que se dedica a la consultoría empresarial, da los siguientes consejos sobre el arte de la crítica, que está íntimamente ligado al del elogio:

1. Hay que concretar:

Ante determinado problema, la persona se desmoraliza si le dicen que está haciendo “algo” mal, sin que le den detalles que permitan mejorar.

Hay que centrarse en aspectos concretos y mencionar lo que se ha hecho bien, lo que se ha hecho mal y cómo podría cambiarse. Es lo que se conoce como una exposición XYZ: diga exactamente cuál es el problema, cómo se siente ante la situación y qué podría modificarse.

La concreción, señala Levinson, es igual de importante para el elogio que para la crítica.

2. Hay que ofrecer una solución:

La crítica, como todo comentario útil, debe apuntar a una forma de resolver el problema. En caso contrario deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica debe incluir sugerencias sobre la forma de abordar los problemas.

3. Hay que estar presente:

Las críticas, lo mismo que los elogios, son más eficaces cuando se transmiten cara a cara y en privado. Es probable que quienes se sienten incómodos cuando deben criticar (o alabar) a alguien prefieran hacerlo a distancia para quitarse un problema de encima, por ejemplo mediante una carta. Sin embargo, ese tipo de comunicación es demasiado impersonal y el receptor se queda sin la oportunidad de responder o solicitar una aclaración.

4. Hay que ser sensible:

Hay que trabajar la empatía, tener en cuenta el efecto que lo que se dice y cómo se dice provocan en el receptor.

Según Levinson, los jefes con escasa empatía son los más propensos a hacer comentarios hirientes; por ejemplo con frases despectivas y fulminantes. El efecto de ese tipo de críticas es destructivo: en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, provoca una reacción emocional en contra que se concreta en resentimiento, amargura, actitud defensiva y distanciamiento.

Asimismo, Levinson ofrece recomendaciones emocionales para quienes son objeto de críticas. Una de ellas es entenderlas como información valiosa sobre cómo mejorar, y no como ataques personales. Otra es estar atento a la tendencia a ponerse a la defensiva en lugar de aceptar la responsabilidad. En cualquier caso, si la situación resulta muy incómoda, solicite posponer la reunión, para tener tiempo de asimilar un mensaje difícil y calmarse un poco. Por último aconseja ver la crítica como una oportunidad de colaborar con quien la emite para resolver el problema, no como un enfrentamiento personal.

Por su parte Ken Blanchard, el autor que mencioné anteriormente, desarrolló junto a Spencer Johnson el concepto de “el Ejecutivo al minuto” sobre el que ha escrito varios libros.44

El modelo se basa en tres pilares:

- La Previsión de objetivos de un Minuto

- Los Elogios de un Minuto

- Las Reprimendas de un Minuto

La Previsión de objetivos de un Minuto

Cuando el ejecutivo termina de explicarle a su colaborador qué necesidades son las hay que satisfacer, cada previsión de objetivos debe quedar plasmada en una sola hoja de papel. Para el Ejecutivo al Minuto, una previsión de objetivos no debe superar las doscientas cincuenta palabras. Insiste siempre en que tiene que poder leerse en un minuto como máximo. El ejecutivo se guarda una copia y el colaborador otra. Así podrán comprobar periódicamente cómo marcha la tarea.

Una Previsión de Objetivos de un Minuto consiste simplemente en:

1. Concretar los objetivos.

2. Anticipar los medios para la mejor puesta en práctica posible.

3. Plasmar cada uno de los objetivos en una sola hoja de papel sin sobrepasar el máximo de 250 palabras.

4. Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerirá un minuto cada vez que se haga.

5. Durante el día, dedicar de vez en cuando un minuto a observar cómo marcha la tarea.

6. Cerciorarse de que la puesta en práctica de la tarea concuerda con su objetivo.

Los Elogios de un Minuto

El ejecutivo, al advertir que alguno de sus colaboradores ha hecho un buen trabajo, se pone en contacto con él. Todo esto da ánimos al personal.

Los Elogios de un Minuto dan resultado cuando el ejecutivo:

1. Comunica abiertamente al personal que dará su opinión sobre la marcha del trabajo.

2. Los elogia inmediatamente cuando lo merecen.

3. Les enumera, con todo detalle, lo que han hecho correctamente.

4. Les comunica su satisfacción por la excelente labor que realizan y les explica de qué forma esto beneficia a la empresa y al resto de personas que trabajan en ella.

5. Hace una pausa y guarda silencio para subrayar lo complacido que se siente.

6. Los anima a seguir trabajando de la misma forma.

7. Les estrecha la mano de forma que quede patente su apoyo sin reservas al éxito de las personas que trabajan para la organización.

Las Reprimendas de un Minuto

La Reprimenda de un Minuto es el tercer secreto para convertirse en un Ejecutivo al Minuto. Si hace tiempo que el colaborador lleva realizando ciertas tareas, y sabiendo por tanto cómo hacerlas, comete un error, el Ejecutivo al Minuto no tarda en reaccionar.

Tan pronto como la equivocación llega a sus oídos, va a ver al colaborador y primero, comprueba los hechos. Entonces, lo mira directamente a los ojos y resume con total exactitud qué fue lo que hizo mal.

Después comparte con él el efecto que le causó su error: ira, frustración o cualquier otro sentimiento que le embargue.

A continuación, deja pasar unos segundos en silencio y le recuerda lo competente que, en su opinión, suele ser. Se esfuerza en que comprenda que el único motivo de su reprimenda es precisamente el respeto que le tiene. Que se trata de un comportamiento impropio de él y que espera sinceramente volver a verlo lo antes posible, sabiendo que no aceptará indiferente que el mismo error vuelva a repetirse.

Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados cuando el ejecutivo:

1. Explica de antemano a sus subordinados que les hará saber claramente si trabajan satisfactoriamente o no.

2. Los reprende inmediatamente.

3. Les detalla en qué han fallado.

4. Les dice, en términos muy claros, lo que piensa sobre ello.

5. Se detiene y guarda unos segundos de incómodo silencio para que noten su profundo disgusto.

6. Les estrecha la mano para que noten que se halla honestamente al lado de ellos.

7. Les recuerda la gran estima que les tiene.

8. Da a entender que cuando la reprimenda se acaba, se acaba totalmente.

Las correcciones deben hacerse en privado y los reconocimientos en público. Recuerdo cuando una alumna que se desempeñaba como líder de una importante compañía de salud me comentó cómo se derrumbó la motivación de una compañera cuando el jefe de ambas la corrigió en público.

Las diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación a reconocer los logros de los colaboradores

El jefe tradicional

El nuevo líder

Corrige al que cometió un error.

Reconoce al que alcanzó los resultados y corrige al que

cometió un error.

Considera que no debe reconocer una tarea bien hecha porque el colaborador cobra un sueldo para eso.

Reconoce al que trabaja bien porque sabe que eso lo motivará y servirá de ejemplo para los demás colaboradores.

Si llegara a reconocer a alguien, lo hará de modo general utilizando frases tales como: “Felicitaciones” o “Bien hecho”.

Reconocerá a su colaborador indicando con precisión el motivo del reconocimiento: “Te felicito por lograr el acuerdo, estoy seguro de que haber preparado la negociación y haberte mantenido calmo cuando las cosas se pusieron difíciles fueron las claves de tu éxito”.

Ejercitación

Feed-forward

El dar feedback ha sido considerado por largo tiempo como una herramienta esencial para los líderes.

Mientras se esfuerzan por cumplir con sus metas en la organización, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo y si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus líderes.

Quieren saber qué es lo que han hecho bien y qué es lo que necesitan cambiar. Tradicionalmente, esta información se daba bajo la forma de “feedback descendente” de jefes a empleados. Así como los empleados necesitan feedback de sus jefes, estos también pueden beneficiarse con un feedback de sus empleados. Los empleados pueden dar información útil en los procesos y procedimientos así como contribuir a hacer más efectivo el liderazgo de los gerentes. Este “feedback ascendente” se ha incrementado mucho con la herramienta 360°.

Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el pasado, en lo que ya ocurrió, y no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurrir en el futuro. El feedback puede ser limitado en lugar de ser expansivo y dinámico.

Marshall Goldsmith relata que ha observado más de diez mil líderes mientras participaban en un ejercicio experimental fascinante en el cual se les pedía a los participantes actuar en dos roles. En un rol debían dar feedforward —esto es, darle sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarla tanto como pueda— y en el segundo rol, se les pedía que aceptaran el feedforward, es decir que escucharan las sugerencias que recibían.

Durante el ejercicio los participantes debían agruparse en parejas y brindarse feedforward mutuamente durante cinco minutos. Una vez transcurrido ese plazo, debían rotar y conformar otra pareja. Todo esto durante los veinte minutos que duraba el ejercicio en su totalidad.

Dinámica

• Cada asistente deberá identificar una conducta que desea cambiar, por ejemplo: “quiero ser un mejor oyente” o “suelo frustrarme cuando un cliente no acepta mi oferta” o “quisiera poder concentrarme más cuando preparo mis informes semanales”.

• Seleccionar un compañero al azar y describirle dicha conducta.

• Solicitar feedforward pidiendo dos sugerencias que en el futuro puedan ayudarlo a lograr un cambio positivo en su comportamiento.

• Quien recibe el feedforward deberá escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas, pero no podrá hacer críticas ni comentarios acerca de las mismas (ni positivos ni negativos).

• Una vez recibidas las sugerencias deberá agradecerlas.

Reflexión del líder

1. ¿Reconozco a mis colaboradores cuando alcanzan los objetivos? ¿Los felicito y los pongo de ejemplo ante los demás?

2. ¿Celebro los logros del equipo, aunque sea convocando a una pequeña reunión?

41. Evangelio según San Mateo 7, 12.

42. GRÜN, ANSELM Y ASSLÄNDER, FRIEDRICH. Liderazgo, un enfoque espiritual. Lumen, Buenos Aires, 2009, p. 101.

43. WELCH, JACK. Un líder legendario. Seminario Audiovisual de Management - Liderazgo: las reglas del buen líder. HSM, Buenos Aires, 2010, p. 21.

44. BLANCHARD, KENNETH Y JOHNSON, SPENCER. El Ejecutivo al minuto. De Bolsillo Clave, Buenos Aires, 2010.

Clave 8

UN LÍDER

CON EMPATÍA GENERACIONAL

“Qué importantes son (los abuelos) en la vida de la familia para comunicar ese patrimonio de humanidad y de fe que es esencial para toda sociedad. Y qué importante es el encuentro y el diálogo intergeneracional, sobre todo dentro de la familia.”

papa Francisco ante miles de jóvenes en la JMJ en Río de Janeiro 2013

Como vimos anteriormente, en la Jornada Mundial de la Juventud, Francisco enfatizó ante 5 mil jóvenes argentinos: “Lo que espero aquí es lío. Que aquí adentro (en la Catedral) habrá lío, que en Río va a haber lío. Pero quiero agitación en las diócesis, quiero que salgan afuera, que salgan a la calle, que nos defendamos de todo lo que es clericalismo, de lo que es comodidad. Si no, las instituciones se convierten en ONG y la Iglesia no es una ONG”.

Vemos en este caso un lenguaje cercano y muy comprensible para los jóvenes que lo escuchaban.

A su vez, cuando se refiere a los ancianos dice: “Ninguno deberá estar exiliado de nuestra familia. Los ancianos son un tesoro para la sociedad”.45

Hoy en día, en las organizaciones conviven entre tres y cuatro generaciones.

Algunos de los conflictos que se generan nacen a partir de las diferentes visiones del mundo que tienen los miembros de cada generación.

A partir del concepto de que “no vemos las cosas como son, sino que las vemos como somos nosotros”, Humberto Maturana, propuso la teoría del observador.46 Allí sostiene y pudo comprobar que los seres humanos no tenemos la posibilidad de referirnos a la realidad independientemente de nosotros mismos. Esta es una construcción personal que se da a partir del observador que la describe.

Él no niega que haya una realidad objetiva, pero dice que no tenemos acceso, ya que cada referencia que hacemos a ella está teñida por nuestro modo de ser.

¿Por qué es una propuesta distinta? Porque así como venimos de una concepción del lenguaje pasivo que se limitaba a describir la realidad, también venimos de una cultura de “las cosas son así”... “yo soy realista”. Desde esta manera de entender al ser humano, tendré la capacidad de ver las cosas tal cual son y todo aquel que las vea de otro modo, simplemente estará equivocado.

Maturana sostiene que la manera de observar el mundo está relacionada a las competencias y conocimientos que tiene el observador. Por ejemplo, si un mecánico y una persona que no conoce de motores levantan el capot de un automóvil, seguramente ambos verán cosas muy distintas: mientras el primero verá bujías empastadas y ciertos problemas de electricidad, el otro simplemente verá cables. Para mencionar otro ejemplo: frente a un mismo archivo en formato Excel, un gerente de finanzas y un empleado que ignore el tema verán cosas muy diferentes: mientras el primero sentirá preocupación al ver cómo disminuye la liquidez, el segundo solo verá números.

De modo que puedo ver solo aquello que conozco. Lo que no conozco está ahí, pero no lo percibo.

Las distinciones son muy importantes en la Teoría del Observador. Distinguir es la capacidad de ver algo entre un conjunto de cosas. Por ejemplo, si durante una conversación tengo la capacidad de distinguir que estoy enojado, podré actuar convenientemente. Distinguir, es decir, poder ver, es necesario pero no es suficiente. Además, hay que actuar en consecuencia.

Las distinciones que yo tenga van a hacer el tipo de observador que yo sea.

Tal como vimos en la concepción del poder generativo del lenguaje, es posible distinguir entre las afirmaciones y las opiniones. Y estas son distinciones muy importantes, ya que al reconocerlas abrimos un espacio de relación diferente con el otro. Puedo opinar que una determinada persona es irresponsable, e incluso puedo tener hechos concretos que validen mi opinión, sin embargo, si la reconozco como tal, abro un nuevo espacio de relación en el cual el otro va a poder mostrarse ante mí de una manera distinta. Por el contrario, si lo tomo como una afirmación, el otro podrá cambiar, pero yo, como ya lo etiqueté, no podré percibir ese cambio.

Los modelos mentales

El observador está condicionado por su modelo mental. El modelo mental es el “color del cristal” con que el observador ve el mundo que lo rodea y es el resultado de diferentes factores:

- Biología: la biología es uno de los condicionantes de nuestro modelo mental. Por ejemplo una persona que es daltónica no percibirá el mundo de la misma manera que alguien que no lo es.

- Lenguaje: nuestras distinciones también dan forma a nuestro modelo mental. Por ejemplo, tener la distinción “víctima” me permitirá ver en qué momentos estoy en ese rol y, a partir de allí podré cambiar.

- Cultural: la sociedad en la que vivimos, las costumbres y los mandatos sociales también influyen fuertemente en nuestro modelo mental.

- Historia personal: la educación que recibimos, los códigos y costumbres de nuestra familia, las experiencias personales, etc. son también condicionantes importantísimos de nuestros modelos mentales.

Recuerdo cuando fuimos con la Fundación Valores para Crecer a dar un taller a alumnos de una escuela con altos niveles de conflictividad, algunos de ellos con denuncias y causas judiciales. En determinado momento proyectamos imágenes para que los alumnos comentaran qué les transmitía cada una. En una de ellas se veía solo un dedo índice señalando a la cámara.

Ante esa foto más de un chico dijo “la policía”… ¿Por qué?, pregunté asombrado. Si no se ve el uniforme de quien señala, solo se ve su dedo índice y muchos de los alumnos respondieron: “Cuando se nos acerca un policía nos señala de esa manera y nos interroga”.

Una vez más: no vemos las cosas como son,

vemos las cosas como somos.

Si parto del supuesto de que yo soy realista, de que soy objetivo y de que veo las cosas tal cual son, cualquier diferencia con otra persona la veré como una amenaza y un motivo de disputa. El otro, en definitiva, estará equivocado. Pero cuando soy consciente de que no hay una única realidad y que estamos condicionados por nuestros modelos mentales, me abriré a otras opiniones, a la escucha y a enriquecerme con la mirada del otro. Abriré, en definitiva, otro espacio de relación. Veré las diferencias como oportunidades en vez de verlas como amenazas.

Los miembros de una misma generación ven el mundo de manera parecida y valoran cosas similares. Esto me recuerda a una reunión que mantuve con los directores de un importante estudio jurídico. Me convocaron para colaborar con ellos en un diagnóstico para la mejora del clima laboral. Justamente era la cuestión generacional un aspecto clave. En un momento de la reunión, uno de los directivos me dijo: “Estos jóvenes de ahora no tienen ganas de trabajar. La semana pasada me pidieron que en una de las salas de reuniones sacáramos la mesa y coloquemos una mesa de ping pong!... qué barbaridad, ¿no te parece?”.

Me quedé en silencio unos segundos y le dije: “Deberías considerarlo. Los jóvenes de Generación Y valoran mucho un clima de trabajo relajado y divertido. No me extrañaría que en algún momento uno de ellos se fuera a otro estudio jurídico que le diera ese beneficio y/o algún otro como tiempo flexible, home office o la posibilidad de ir a trabajar en zapatillas”.

Hay tantos modelos mentales como personas en el planeta. Si bien como veíamos más arriba los miembros de una misma generación verán el mundo de modo similar, no hay dos personas que vean las cosas exactamente de la misma manera.

Muchas de las organizaciones con las que colaboro en la realización de un diagnóstico sobre las necesidades de capacitación y formación de su personal manifiestan importantes y crecientes conflictos intergeneracionales. Y no es para menos, cada vez son más las generaciones que conviven en las organizaciones y su “modo de ver el mundo” es cada vez más diferente.

Las generaciones

El ingreso de la “Generación Y” al mundo del trabajo (los nacidos entre 1982 y 1995, hoy tienen entre 19 y 32 años) está conmocionando a las organizaciones. A diferencia de sus padres Baby Boomers, que organizaron su vida alrededor de la oficina, los “Y”, también llamados Millennials, no permiten que el trabajo absorba todo su tiempo. Esta generación ha resignificado la actividad laboral: busca placer y diversión en el trabajo.

La ubicación de la oficina es un factor crítico. Es muy difícil convencerlos de que viajen varias horas para ir hasta allí. Así es como surgen los pedidos excéntricos que escandalizan a los jefes Baby Boomers: “Quiero trabajar desde mi casa”. La Generación Y detesta perder el tiempo. Por eso, las culturas orientadas a la eficiencia tienen más chances de retenerlos. Los jóvenes no toleran las reuniones sin sentido donde nadie decide nada, o los jefes que imponen reuniones a las 18, cuando ellos tienen el bolso listo para ir a jugar al fútbol.

La responsabilidad y el compromiso solo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. Y el sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad y el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.

Los Gen Y valoran los ambientes laborales en los que prevalece el respeto por el otro, el contacto con el management, la posibilidad de participar y ser reconocido. Así pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo que buscan. Por primera vez, las grandes organizaciones corren en desventaja.

Los Gen Y no toleran la injusticia (hacia ellos o sus pares). Por eso para retenerlos es fundamental mejorar la gestión de la equidad interna y la estructura de premios y castigos.

Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global y plano, donde las fronteras territoriales pierden importancia.

Son flexibles, innovadores, eficientes, resilientes, tolerantes, comprometidos, tienen herramientas y talento para hacer del mundo un mejor lugar para vivir, tienen mucha información y no tienen miedo de usarla, valoran la familia, la pareja, los amigos, y no permitirán que la vida profesional arruine estas relaciones.

Velocidad en los procesos, variedad, diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y que no teme abandonar la organización cuando algo no le gusta.

Pero obviamente los Y no son los únicos que trabajan en las empresas. Conviven con los Tradicionalistas (nacidos antes de 1940, hoy tienen más de 74 años), los Baby Boomers (nacidos entre 1940 y 1970, hoy tienen entre 44 y 74 años) y la Generación X (nacidos entre 1970 y 1982, hoy tienen entre 32 y 44 años).

Y la convivencia no resulta fácil, ya que, en líneas generales, cada generación valora diferentes cosas:

Tradicionalistas

• Vivir para trabajar.

• Construir un legado y ser recordados.

• Seguridad laboral.

• La satisfacción de un trabajo bien hecho.

Baby boomers

• Trabajar para vivir.

• Construir una carrera.

• Seguridad laboral.

• El dinero, el cargo, el status y la promoción.

Generación X

• Construir una carrera portátil: agregar valor a su CV y presentarse a la mejor oferta profesional.

• Buscan la libertad: comienza la búsqueda del equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.

Generación Y

• El trabajo es parte de la vida: de modo que no buscan la libertad “después de las 7pm” como sus antecesores los Gen X, sino que quieren sentirse libres y disfrutar de su trabajo todoel tiempo.

• Formar carreras paralelas: casi el 60 por ciento tiene un emprendimiento propio o está desarrollando uno aparte de su trabajo en relación de dependencia.

• Que el trabajo tenga un sentido.

Han sido muchas las oportunidades en las que escuché a líderes Baby Boomers o de la Generación X decir que los jóvenes Y no tienen compromiso. Y pienso: qué fácil es culpar a toda una generación en lugar de pensar qué tareas y/o responsabilidades podrían motivar a los Gen Y.

Me sorprende muy gratamente ver la cantidad de jóvenes que hoy participan de proyectos solidarios: fundaciones, asociaciones, etc. De modo que muchos Gen Y no solo trabajan, sino que lo hacen ad-honorem, incluso los fines de semana.

Considero por lo tanto que el nuevo líder deberá buscar el modo de motivar a los miembros de las nuevas generaciones ayudándolos a descubrir el sentido de su trabajo.

Veo a diario cómo las diferencias generacionales son la causa de muchos de los conflictos que se dan en las organizaciones. Y esto sucede aun cuando hay solo una generación entera entre los empleados. Incluso sucede entre personas de generaciones vecinas. Es justamente por este motivo que me impactó mucho ver cómo el papa Francisco (Tradicionalista) logró tanta empatía con millones de jóvenes Y en la JMJ. Hay entre él y ellos una distancia de dos generaciones completas.

Primero comprender para luego ser comprendido

El siguiente es un cuento que ilustra muy bien este tema:

Tres amigos no videntes decidieron recorrer el mundo. Si bien obviamente no podían ver, podían percibir el mundo a través de sus otros sentidos. Disfrutaron escuchando música en las calles de París, saboreando deliciosas pastas en Roma y se deleitaron con el perfume de las flores en Holanda.

Una mañana, en la India, pasó a buscarlos el guía por el hotel para llevarlos a que conocieran un elefante. Estaban felices porque nunca habían estado frente a uno.

Llegaron al lugar, se acercaron al elefante y comenzaron a tocarlo.

El primero de ellos, apoyando sus manos sobre el costado del animal, dijo: “Un elefante es como una pared”. El segundo, que tocaba una pata, exclamó: “¿Una pared? Estás equivocado, los elefantes son como los troncos”. El tercero, mientras tocaba la trompa, gritó: “¿Una pared?, ¿un tronco?, ¿qué están diciendo? Los elefantes son largos y flexibles… ¡son iguales a las serpientes!”.

“¡Estás loco!”, gritó el primero, “¡los elefantes son planos!”.

El nivel del conflicto creció en pocos segundos hasta que decidieron separarse y continuar el viaje cada uno por su cuenta.

Ninguno de ellos tenía razón. Los elefantes no son planos como una pared, ni son cilíndricos y rígidos como troncos, ni largos y flexibles como serpientes. Cada uno de ellos percibía solo una parte de la realidad.

Y eso es lo que nos sucede siempre: no somos capaces de registrar todo lo que ocurre (es decir el elefante entero), sino que hacemos un recorte de la realidad. Y las discusiones suelen darse porque pensamos que las cosas son como las vemos nosotros y que el que piensa distinto está equivocado. Es en estos casos cuando buscamos convencer al otro; en el cuento del elefante sería como decirle al otro que venga a tocar lo que estamos tocando nosotros... Pero el otro querrá lo mismo, que toquemos lo que él toca (es decir que veamos las cosas a su manera).

Lo que deberíamos hacer para evitar, o al menos disminuir considerablemente, la conflictividad es exactamente lo contrario a lo que hacemos habitualmente: ir primero nosotros a tocar la parte del elefante que está tocando el otro: “¿Ese es tu modo de ver esta situación? ¿Por qué? Contame más”.

Ponernos en el lugar del otro, ahí está la clave. No tratar de convencer, sino de comprender.

Y una vez que lo hayamos escuchado con atención, podremos invitarlo (no obligarlo) a que venga a tocar lo que nosotros estábamos tocando. Puede ser que venga (es decir que escuche nuestros argumentos) o que no lo haga, pero el conflicto se habrá enfriado bastante ya que el otro se habrá sentido escuchado y respetado.

Es simple, se trata de ponerse en el lugar del otro en vez de imponerle el nuestro.

Mi hija Sol me sorprendió con un cuento similar: “Dos gorriones posados en diferentes ramas de un árbol discutían acaloradamente acerca del color de las hojas. El que estaba en la copa del árbol insistía en que eran verdes pero el que estaba en la rama más baja afirmaba que eran blancas. El conflicto se hubiera extendido eternamente pero afortunadamente el pájaro de la copa decidió descender y, con asombro, vio cómo la parte inferior de las hojas era blanca”.

Las diferencias entre el jefe tradicional y el nuevo líder en relación al aprendizaje y la convivencia intergeneracional

El jefe tradicional

El nuevo líder

Suele levantar su dedo índice y exclamar: “En mi época las cosas eran de otra manera”.

Sabe que en cada época las cosas son de manera diferente y quiere averiguar y aprender cómo son las cosas hoy.

Piensa: “Todo tiempo pasado

fue mejor”.

Piensa: “Cada generación tiene algo para enseñarme”.

Cree ver las cosas como son en realidad.

Sabe que ve el mundo tal cual es él y que cada persona lo ve de acuerdo a su propio modelo mental.

Le enseña a las demás generaciones.

Aprende de las demás generaciones.

Ejercitación

Un viaje en el tiempo

• Objetivo

Generar un espacio divertido y distendido que permita reflexionar acerca de las distintas generaciones (modas, preferencias, gustos, etc.)

Comprender que la diversidad generacional enriquece el equipo de trabajo ya que permite analizar y abordar los temas desde diferentes puntos de vista.

• Preparación

Haga una recopilación de temas musicales de hace cincuenta años, veinte años y actuales. También busque fotos de actores y de bandas de música de hace décadas y actuales.

• Desarrollo de la actividad

Agrupe a sus colaboradores en función de la generación a la que pertenecen y dígales que deberán contestar por escrito la mayor cantidad de preguntas.

Comience reproduciendo un tema musical que considere que un joven de veinte o treinta años no conocerá, pero que resultará familiar para alguien de cincuenta o sesenta años.

Muy probablemente el grupo de sus colaboradores de mayor edad podrá escribir la respuesta en la hoja mientras que los más jóvenes quedarán desconcertados. De ser así, el equipo de los Baby Boomers/Tradicionalistas habrá obtenido 1 punto mientras que el puntaje de los jóvenes de Gen Y aún se mantendrá en 0.

Luego haga lo contrario, haga que escuchen un tema musical que sea conocido por los jóvenes de hoy.

Probablemente el resultado de la “competencia” pase a ser 1 a 1.

Continúe reproduciendo temas musicales y proyectando imágenes de actores, músicos y películas antiguas y nuevas.

Suponiendo que al finalizar cada equipo tenga cinco puntos usted podrá decir:

“Cada equipo obtuvo un total de 5 puntos, esto está muy bien… pero si hubiéramos trabajado como un solo equipo hubiéramos alcanzado una puntuación mayor, en este caso un diez”.

Reflexione junto a ellos acerca de la importancia de aprender de los miembros de las otras generaciones y de complementarse para lograr un mejor clima laboral y mejores resultados.

Reflexión del líder

1. ¿Existen conflictos generacionales en mi equipo de trabajo? De ser así, ¿hago un esfuerzo por comprender la visión de los integrantes de otras generaciones o busco imponer mi “forma de hacer las cosas”?

2. ¿Cómo puedo mejorar la convivencia intergeneracional?

45. TWITTER @pontifex, 11 de enero de 2014.

46. MATURANA, HUMBERTO. Teoría del Observador.

Comentarios finales

Antes de que Jorge Mario Bergoglio fuera elegido Papa, desarrollé mi Modelo de Liderazgo V.E.R. (Visión-Entusiasmo-Realización).

• Visión: Mirar hacia adelante. Visualizarse a sí mismos en el futuro, al equipo de trabajo y a la Organización.

• Entusiasmo: Enamorarse de esa Visión. Entusiasmarse y entusiasmar al equipo. Pero no entusiasmarlo desde emotivos discursos ni carteles que anuncien valores en los pasillos de la organización, sino procurando lograr una visión compartida, buscando que los colaboradores no sigan al líder sino a esa Visión.

• Realización: Luego de haberse “visto” en el futuro (Visión) y de haberse enamorado y haber enamorado a los colaboradores de esa Visión (Entusiasmo), el líder debe hacer (realización). Ya lo dice la famosa frase: “Lo que haces me grita tan fuerte que no puedo oír lo que dices”.

Cuando contrasté mi modelo con el estilo del papa Francisco, observé cómo los tres elementos están muy presentes: un Papa con visión, que se entusiasma y entusiasma a sus seguidores a seguir esa visión. Y por último, un Papa que realiza, que hace, que toma decisiones para caminar hacia esa visión.

Un video que habitualmente proyecto en mis clases de liderazgo muestra lo siguiente:

La escena transcurre en una ciudad de la India. Un árbol caído en una avenida impide el paso de los vehículos y genera un congestionamiento. A partir de esta situación se ven distintas actitudes: automovilistas indiferentes, un pasajero que desciende de un taxi y saltando el árbol toma un taxi del otro lado, etc.

En un momento determinado, un niño con su vestimenta escolar se acerca al gran tronco, lo mira, deja su mochila e intenta empujarlo. Otros niños se acercan a ayudarlo y comienza a llover. Progresivamente, otros automovilistas descienden de sus vehículos para ayudar a empujar. Finalmente logran moverlo y el tránsito vuelve a fluir normalmente.

La riqueza de este video es tal que no deja de sorprenderme, aun cuando debo haberlo visto cerca de doscientas veces: un líder espontáneo, que no usa palabras, que predica con el ejemplo, que no busca culpables y que adopta el rol de protagonista. Este es el Nuevo Líder que las organizaciones de hoy necesitan

Para finalizar, considero fundamental que reflexionemos acerca de estas ocho claves que identifiqué en el estilo de liderazgo del papa Francisco e intentemos conquistarlas para desplegarlas tanto en nuestra vida personal como en la profesional.

Y una vez que lo logremos, tal vez no congreguemos 3 millones de personas en la playa de Copacabana, pero seguramente veremos con gran satisfacción algunos cambios positivos en nuestros equipos de trabajo.

Anexo

Una rosa roja: entrevista al Padre Ariel Corrado

¿Quién es el Padre Ariel Corrado?

Es el párroco de la parroquia Santo Cristo (Villa Lugano) que ingresó al Seminario Metropolitano en 1993.

Antes de ingresar al Seminario, sus primeros directores espirituales le recomendaron que fuera sacerdote religioso (salesiano o jesuita). Al conocer al Monseñor Raúl Rossi, que se ordenó de obispo junto con Jorge Bergoglio, consideró junto a él, la posibilidad de ser sacerdote diocesano.

Fue entonces cuando el Padre Ariel le pidió a Santa Teresita de Lisieux que lo ayude a discernir lo que Dios quería, haciéndole llegar una rosa. Le pidió que le enviara una rosa blanca si Dios quería que fuera religioso o roja si Dios quería que fuera diocesano.

Además, decidió consultar a Bergoglio, obispo de la Vicaría Flores, pensando: “su consejo va a ser neutral porque fue jesuita y ahora es diocesano”. Un 1° de enero de 1993 lo llamó y en ese mismo momento Jorge Bergoglio lo recibió y estuvieron conversando. Al despedirse, Bergoglio le dijo: “hoy las monjas me dejaron una rosa roja en la mesita de luz”. Esa era la señal que el padre Ariel estaba esperando, de modo que se decidió por ser sacerdote diocesano.

Ocho años después, durante la misa de ordenación diaconal, Bergoglio le dijo al oído “no te olvides de la rosa”.

¿Cómo conoció a Bergoglio?

En 1992 Bergoglio era Obispo de la zona Flores. Esta fue la primera misión de Bergoglio luego de dejar la Compañía de Jesús.

La Parroquia San Enrique, en Liniers, fue la primera en la que Bergoglio presidio la Eucaristía como Obispo. Se conocieron en esa misma Parroquia ya que el Padre Ariel participaba en la Pastoral Juvenil parroquial.

Padre Ariel, ¿cómo describe a Jorge Bergoglio?

Es un hombre con una capacidad extraordinaria, es un gran intuitivo, un gran intelectual, autoreflexivo, un hombre amante del silencio interior, orante, dejándose inspirar por el Espíritu Santo.

Con respecto a su trato con los feligreses, siempre me impresionó su cercanía. Tenía un trato cordial con las personas a la salida de Misa. Era un trato moderadamente cálido. Bergoglio se siente cómodo con la gente simple y detesta el catolicismo burgués, aquél que no se compromete.

Su mensaje siempre me resultó muy auténtico: convincente, entusiasta, profundo y original.

Lee, sabe y se asesora sobre política, además conoce a los políticos. Sus decisiones son impredecibles, porque las toma luego de haber dialogado con Jesús. No brotan de una ideología sino del discernimiento de la voluntad de Dios. A Bergoglio no lo podés identificar como de derecha o de izquierda, hace lo que Dios le pide y punto. Por eso algunas decisiones podrán parecer más innovadoras y otras más conservadoras.

¿Y cómo describe el liderazgo de Bergoglio?

Un líder servicial

Se descubrió como un líder y lo puso al servicio de la gente. Todo lo que hace, lo hace porque piensa que va a hacer bien a la gente Al tomar como modelo a Jesús, asumió una vida austera, de servicio y de cercanía con la gente. Siempre me gratificó la rapidez con la que me respondió mis llamados y consultas. Es muy expeditivo.

Un líder comunicador

Lo considero místico, profeta y comunicador, sabe cómo hablarle a  jóvenes y adultos. No abunda en palabras, dice la palabra justa. Tiene una gran capacidad de escucha.

Durante la entrevista que tuve con él antes de ordenarme, siendo él arzobispo, me preguntó: “¿tenés algo para sugerirme?”.

Es un hombre de los pequeños gestos.

Un líder que evoluciona

Está en permanente estado de conversión humano-espiritual.

Un líder confiable que a su vez confía

Al encomendarme una tarea pastoral nueva, un día me expresó: “Ariel tengo mucha confianza en vos”.

Un líder que sabe reconocer

Recuerdo muy  bien cuando vino a la Parroquia Santo Cristo a celebrar una Misa en el marco de las Fiestas patronales. Al día siguiente me llamó para agradecerme por el consuelo espiritual que le había dado ver el trabajo que estábamos haciendo con la comunidad parroquial a nivel pastoral y edilicio. Yo pensé: si el Arzobispo de Buenos Aires tiene ese gesto de reconocimiento con vos, te ponés a sus pies: te toca el corazón con esos pequeños gestos.

Mensaje del papa Francisco al Presidente Ejecutivo del Foro Económico Mundial, con motivo de su reunión anual en Davos-Kloster (Suiza)

Al Profesor Klaus Schwab

Presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial

Le agradezco mucho su amable invitación para dirigirme a la reunión anual del Foro Económico Mundial, que, como de costumbre, se celebrará en Davos-Klosters, a final del mes. Confiando en que este encuentro brinde una oportunidad para una reflexión más profunda sobre las causas de la crisis económica que sacude al mundo en los últimos años, quisiera aportar algunas consideraciones con la esperanza de que puedan enriquecer los debates del Foro y dar una contribución útil a su importante labor.

La nuestra, es una época de grandes cambios y avances significativos en diversas áreas, y esto tiene consecuencias importantes para la vida humana. Efectivamente “son de alabar los avances que contribuyen al bienestar de la gente, como, por ejemplo, en el ámbito de la salud, de la educación y de la comunicación” (Evangelii Gaudium, 52), así como en muchos otros sectores de la actividad humana, y hay que reconocer el papel fundamental desempeñado por la economía moderna en estos cambios, a la hora de fomentar y desarrollar los recursos inmensos de la inteligencia humana. Sin embargo, los objetivos logrados —aunque hayan reducido la pobreza de un gran número de personas— a menudo han llevado aparejada una amplia exclusión social. De hecho, la mayor parte de los hombres y mujeres de nuestro tiempo siguen experimentando la inseguridad cotidiana, y no raramente con consecuencias trágicas.

Con respecto a vuestra reunión, me gustaría hacer hincapié en la importancia que tienen los distintos sectores políticos y económicos en la promoción de un enfoque inclusivo que tenga en cuenta la dignidad de toda persona humana y el bien común. Me refiero a la atención que debería plasmar cualquier decisión política y económica, pero que, de momento, parece ser poco más que un replanteamiento. Los que trabajan en estos sectores tienen una responsabilidad precisa para con los demás, especialmente con los más frágiles, débiles y vulnerables. Es intolerable que todavía miles de personas mueran cada día de hambre, a pesar de las grandes cantidades de alimentos disponibles y, a menudo, simplemente desperdiciados. Del mismo modo, no pueden dejar de impresionarnos los innumerables refugiados que buscando condiciones de vida con un mínimo de dignidad, no solo no consiguen encontrar hospitalidad, sino que a menudo mueren trágicamente mientras se desplazan de un lugar a otro. Sé que estas son palabras fuertes, incluso dramáticas, pero al mismo tiempo quieren reafirmar y desafiar la capacidad de este Foro para marcar la diferencia. De hecho, los que han demostrado la capacidad para innovar y mejorar la vida de muchas personas a través de su creatividad y experiencia profesional, pueden ofrecer una contribución adicional poniendo sus capacidades al servicio de los que aún viven en medio de una terrible pobreza.

Hace falta, por lo tanto, un renovado, profundo y amplio sentido de responsabilidad por parte de todos. “La vocación de un empresario es una noble tarea, siempre que se deje interpelar por un sentido más amplio de la vida” (Evangelii Gaudium, 203). De este modo, los hombres y las mujeres pueden servir más eficazmente al bien común y hacer que los bienes del mundo sean más accesibles para todos. Sin embargo, el crecimiento de la igualdad requiere algo más que el crecimiento económico, aunque sí lo presupone. Se requiere, en primer lugar, “una visión trascendente de la persona” (Benedicto XVI, Caritas in veritate, 11 ), porque “sin la perspectiva de una vida eterna, el progreso humano en este mundo se queda sin aliento” (ibíd). Además, necesita decisiones, mecanismos y procesos encaminados a una mejor distribución de la riqueza, la creación de fuentes de empleo y la promoción integral del pobre, que va más allá de una simple mentalidad de asistencia.

Estoy convencido que una apertura tal a lo trascendente puede dar forma a una nueva mentalidad política y económica, capaz de reconducir toda la actividad económica y financiera dentro de un enfoque ético que sea verdaderamente humano. La comunidad económica internacional puede contar con muchos hombres y mujeres de gran honestidad e integridad personal, cuya labor se inspira y guía por nobles ideales de justicia, generosidad y atención por el auténtico desarrollo de la familia humana. Os exhorto a aprovechar estos grandes recursos humanos y morales, y a haceros cargo de este desafío con determinación y visión de futuro. Sin ignorar, por supuesto, los requisitos específicos, científicos y profesionales, de cada sector, os pido que os esforcéis para que la humanidad se sirva de la riqueza y no sea gobernada por ella.

Estimado Presidente, queridos amigos, espero que podáis ver en estas breves palabras un signo de mi atención pastoral y una aportación constructiva para que vuestra actividad sea siempre más noble y fecunda. Renuevo mis mejores deseos para el éxito de la reunión e invoco la bendición divina sobre vosotros y los participantes del Foro, así como sobre vuestras familias y vuestro trabajo.

Vaticano, 17 de enero de 2014.

Francisco

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