El libro de ruta del emprendedor

David Sánchez Sáez

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© David Sánchez Sáez

Diseño de cubierta: Laura Cervera Irizarri. Nextia.

Corrección de estilo: Virginia Jiménez Díaz.

Corrector ortotipográfico: Antonio Fernández Segovia.

Prólogo: Raquel Antón López.

Primera edición: abril de 2015

ISBN: 978-84-16646-42-5

Depósito Legal: VA-176-2015

Impresión: Solana e hijos, A. G., S.A.U.

Impreso en España - Printed in Spain

A tres generaciones

Anterior: a Seve. Gracias.

Presente: a Juan. Ánimo.

Futura: a María. Suerte.

Agradecimientos y mecenas

Este libro ha sido publicado gracias a la colaboración desinteresada de un grupo de mecenas, merecedores todos ellos de ocupar esta página preferente de El libro de ruta del emprendedor. Ellas y ellos son:

María Rodríguez Sánchez, Seve Sáez García, Benito Sánchez de la Fuente, Miguel Sánchez Sáez, María Sánchez Sáez, Ángel Sánchez Sáez, Helena Soler Pérez, Juan Fernández Segovia, Emilia Segovia Yeste, Juan Fernández Liñán, Antonio Fernández Segovia, Bea Aguado Hidalgo, Marcos y Nazaret Fernández Aguado, Juan Rodríguez González, Antonia Martín Macedo, Verónica, Sara y Rodrigo Rodríguez Martín, Aurelio Martín Zurdo, Carmen Macedo García, Charo Martín Quevedo, Víctor Coello Cámara, Sagrario García Aldea, Familia Casillas Millán, Familia Redondo Valdezate, Isabel Redondo Valdezate, Roberto Díez González, Roberto García Marcos, Raquel Antón López, Eduardo Presencio Sánchez, Isabel Castro Soteros, SIC Conserva. Servicios de Restauración y Conservación, Javier García Sáez, Javier Aparicio Amador y sus tres chicas (Yoli, Adriana y Silvana), Francesc Alemany Martínez, Ana Isabel Cabrero Serrador, Albano Salatti Martín, María Jesús Pastor Bravo, Triunity, Carles Casanova, Laura Cervera Irizarri, Nuria Antón, José Luis Sánchez Hernández, Miguel Ángel García Velasco, Soraya Mayo, Álvaro Rodrigo López, Ramón Vidal Peláez, Elena Arráez Sánchez y Roberto Vidal Arráez; Rodrigo Martín, José María San Román, miltrescientosgramos, Natalia Pedrajas, El nido azul, Claudia Zumalacarregui, José Álvarez, Natxo Hernández (www.natxohernandez.com), José Miguel Guasch, Ana Romero (Viti, Óscar y Lucía), Cristina Prat, Sofía Sevillano Palacios, Yolanda Sánchez, Pepa Barral González, Miguel Peces Rosa, Luis Miguel Barral, Mari Geli Gómez y Gerardo Guiu, Silvia Martín Escudero, Francisco José Muñoz Berenguel, Fundación Canal, Quina Dona, Salvi Melguizo, Alfonso Pisarro Pérez, Suelta los frenos, Jesús Martín Gutiérrez, Javier Muñoz Herrero, José María Sánchez, Ángel Rubio, Javier Merino, Pedro, Luis Sanz, El Molino de Tresgrandas y Esther Fernández de la Torre.

Muchas gracias.

Agradecimientos: A Virginia Jiménez Díaz, Antonio Fernández Segovia, Raquel Antón López, Soraya Mayo, Elena Melgar, María Ángeles Marí Puig y a todos los emprendedores y personas que han servido de inspiración para este libro.

El libro de ruta del emprendedor no es el enésimo manual de animación a emprender que cae en tus manos. No parte de premisas manidas y vacuas, cercanas a la autoayuda. No considera que emprender sea la panacea eterna en un ecosistema laboral en permanente cambio, pero tampoco es una idea descabellada si se afronta con realismo y la idea de negocio es sostenida por personas constantes, trabajadoras, innovadoras, luchadoras e incansables. Porque no es tan importante la idea brillante como la posibilidad de llevar a cabo un modelo de negocio tangible y sostenible en el tiempo.

Soy amiga de David desde hace ocho años. Nuestra amistad parte de la admiración profesional de haber trabajado juntos en el sector de los emprendedores y la consultoría en la misma empresa pero también fuera ella, colaborando codo a codo en otros proyectos laborales y personales. Juntos creo que hemos construido un discurso realista, práctico y útil para las entidades y personas para las que hemos trabajado, siempre con los pies en la tierra en un contexto socioeconómico y político que animaba a emprender como única solución posible ante la imposibilidad o incapacidad de generar empleo por cuenta ajena.

David es la única persona en el mundo con la que me decidiría a montar una empresa. Y eso es mucho decir. Su enfoque práctico, su búsqueda de lo esencial en un proyecto, su constancia y su visión amplia de lo que le rodea, son sin duda características que deberían tener todos los emprendedores, pero también potencialidades que han de reunir las personas que se dedican al asesoramiento y la creación de empresas como él hace.

Como las personas están por encima de todo, incluso de sus proyectos individuales, David Sánchez siempre ha tratado de aterrizar las ilusiones de los emprendedores en certezas, potencialidades, aspectos a trabajar y búsqueda de las alianzas adecuadas para consolidar los proyectos iniciales.

No todo el mundo puede emprender, por qué no decirlo. Esto daría para otro libro, pero en este caso nos vamos a encontrar con diez historias reales de personas que han emprendido. No son personas especialmente conocidas dado que no forman parte del discurso habitual del éxito emprendedor, pero todas ellas han conseguido crecer, innovar o destacar dentro de proyectos aparentemente sencillos como un restaurante, una casa rural o una agencia de comunicación y marketing.

A través de la lectura de sus historias personales y profesionales, descubriréis cómo la aparente sencillez de sus modelos de negocio, se transforma en una enorme capacidad de resolución de problemas, aprendizaje de los errores, pensamiento crítico, sistemas de prueba y error, innovación y creatividad. Finalmente, todos ellos destacan en sus entornos competitivos, y, en algunos de los casos, ni siquiera tienen excesiva competencia porque han creado algo realmente novedoso.

Natalia, Jorge, Elena, Miguel, Luis... son personas normales que han emprendido desde diferentes puntos de origen: algunos han abandonado su trabajo para emprender, otros han emprendido precisamente por perder su trabajo. Algunos parten de un bagaje profesional previo pero otros han emprendido prácticamente nada más finalizar sus estudios. Algunos emprenden solos, otros en pareja, algunos de ellos continúan su proyecto tras sobreponerse a difíciles situaciones personales o económicas. No hay un perfil determinado en estas diez historias de emprendedores, por lo que el lector se identificará con cualquiera de ellas o con los múltiples matices que encierra cada una.

Para terminar, me gustaría destacar dos universos resaltados en el libro y que redundan una vez más en el carácter emprendedor.

Por una parte, la analogía de los valores del emprendimiento y del deporte, no hace sino recalcar sus estadios iniciales, intermedios y finales: preparación, entrenamiento, esfuerzo, constancia, fracasos y recompensa final.

Por otra parte, la idea del lanzamiento del libro a partir de financiación colectiva o crowdfunding lo convierte en un proyecto empresarial en sí mismo. Para sacarlo adelante ha sido preciso concebir un plan de acción, manejar los tiempos del proyecto, constituir un discurso narrativo, realizar una campaña de marketing y comunicación y gestionar a los diferentes socios y colaboradores.

Parece que al final se cierra el círculo.

Desde la experiencia de conocer a algunos de los emprendedores de este libro, sin duda tras su lectura querrás conocerlos más. Espero que te sirvan de inspiración y motivación para llevar tu proyecto a término o para convertirte en un intra-emprendedor en tu empresa o entidad, algo que sin duda se valorará en un futuro próximo en el mercado laboral. Al final, se trata de ser mejores profesionales y personas llevando a cabo proyectos ilusionantes. Y eso es vivir.

Raquel Antón López

25 de febrero de 2015

¿Por qué lo llaman emprender cuando quieren decir autoempleo?

Hasta no hace mucho tiempo, la palabra emprendedor era una más del rico léxico castellano, definida como un adjetivo calificativo por la siempre rigurosa y sabia, Real Academia Española de la Lengua: «Que emprende con resolución acciones dificultosas y azarosas».

La primera crisis del S.XXI, con efectos demoledores para la economía, ha fomentado, involuntariamente, el impulso del término emprendedor que, incluso, ha propiciado el desarrollo de una Ley exclusiva: «Ley de apoyo a los emprendedores y su internacionalización». Parece que el emprendimiento es la solución a todos los males de la economía española y, ciertamente, esta afirmación no va muy desencaminada. Pero, realmente, ¿Qué es un emprendedor? Con un significado tan abierto como el que nos ofrece la RAE, no podemos ser capaces de delimitar adecuadamente cuáles son los márgenes entre los que se mueve este término y hasta dónde llega su influencia.

Aunque carezca de rigor científico, en nuestro subconsciente y, tras la contextualización que a esta palabra se le da, reside la idea de que un emprendedor es toda aquella persona que decide montar un negocio, es decir, un empresario novel. Llegará un momento que, tras el despegue o maduración de la actividad, el emprendedor deje de serlo y se convierta en empresario. Sin darnos cuenta, lo que la Real Academia Española de la Lengua contempla como un adjetivo, es decir, como una cualidad, lo hemos transformado en un sustantivo.

Etimológicamente, emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín in (en) y prendere (coger o tomar). Está estrechamente ligado a la palabra francesa «enterpreneur» con la que se designaba a los navegantes que, en el S.XVI, se lanzaban a la aventura en busca de nuevas oportunidades y territorios en el recién descubierto continente americano. Es precisamente un economista francés, Richard Cotillon, el que, en 1755, definió la palabra emprendedor como «la voluntad de o capacidad de enfrentarse a la incertidumbre», sosteniendo que los resultados de toda actividad son inciertos e implican un riesgo para quienes quieren asumirlo. Ya en el S.XX, otros economistas desarrollaron numerosas definiciones para este controvertido vocablo. Schumpeter (1934) nos habla de un «innovador que implanta cambios en los mercados»; el austriaco Kirzner (1979) de un «descubridor de oportunidades»; Casson (1982) de un «generador de proyectos innovadores» o Gartner (1985) de un «creador de nuevas empresas». Todas ellas son muy válidas y expresan lo que es un emprendedor. Pero, tal vez, una de las que mejor se ciñe al verdadero espíritu emprendedor, es la que acuñó, en 2003, la Comisión Europea: «La actitud y el proceso de crear y desarrollar una actividad económica combinando la toma de riesgos, la creatividad y/o la innovación con una gestión sólida en una organización».

Un concepto vital a la hora de definir a un emprendedor es su actitud, y cualquier actitud es un adjetivo calificativo que acompaña a un sustantivo. He aquí el punto clave a la hora de poder entender qué es un emprendedor: su actitud. En el intento por definir, de la manera más apropiada esta palabra, nuestro subconsciente nos ha jugado una mala pasada y, finalmente, hemos acabado identificando la capacidad emprendedora con personas que llevan a cabo un nuevo proyecto, por lo general, empresarial. Pero la fuerza de este vocablo va más allá. El término emprendedor se puede aplicar a cualquier faceta de la vida y a cualquier persona, sea cual sea la actividad a la que se dedique. ¿Puede ser un funcionario emprendedor? ¿Y un trabajador? ¿Y un político? ¿Son todos los empresarios noveles emprendedores? ¿Y un empresario con una larga trayectoria, puede ser considerado emprendedor? La respuesta a estos interrogantes es contundente. Claro que un funcionario puede ser emprendedor, a pesar de las limitaciones que la Administración tiene. Puede ampliar su formación y su capacitación en pro de un mejor servicio en su departamento y, por defecto, de la ciudadanía. ¿Cómo? Promocionando internamente, puliendo continuamente la calidad de las funciones que desempeña en su puesto de trabajo... A pesar de la concepción que tenemos de la función pública hay muchos funcionarios emprendedores, se podrían poner multitud de ejemplos en los ámbitos de la salud, la educación, el medio ambiente, la cultura... Lo mismo sucede con los políticos. Muchos pueden permanecer en sus cargos apoltronados, viendo cómo pasa el tiempo de manera impasible, más preocupados de los votos que obtendrán cuatro años vista, que de resolver problemas y generar nuevas iniciativas que mejoren la economía y la calidad de vida de los ciudadanos. Ni que decir tiene que cualquier trabajador puede ser emprendedor dentro de su empresa u organización. Todos, profesionalmente, podemos luchar por mejorar y desarrollar más eficazmente nuestras tareas. Incluso si nuestra situación laboral no es la deseada podemos emprender para cambiarlo, bien dentro de ella o buscándonos la vida en otra empresa distinta.

En los últimos años, muchos políticos y otras personalidades de la escena social y económica de nuestro país, están haciendo un uso indiscriminado del término emprendedor, muy recurrente a la hora de articular sus discursos, pero que está dejando muchos cadáveres por el camino. Si bien es cierto que el emprendimiento es parte de la solución a los problemas de nuestra economía, no se puede azuzar a una sociedad desesperada y sin recursos para que se lance al vacío sin colchón. Emprender, como veremos, lleva asociado un conjunto de destrezas que, en algunos casos, vienen de serie pero que, en otros, hay que trabajarlas. Ante un panorama desolador en el que no se genera empleo, por parte de las empresas y las Administraciones, no se puede pretender que todo el peso recaiga sobre la iniciativa emprendedora, menos aún en un país donde este tipo de cultura ha sido minoritaria. Se nos quiere hacer ver que todos podemos ser emprendedores. Mentira y de las grandes. Como iremos descubriendo a lo largo de este libro, un emprendedor ha de tener unas capacidades y unos objetivos claros, que no pasan solo por crear su propio puesto de trabajo. Una persona en paro que, aprovechando los recursos económicos que le ofrece el pago único de la prestación por desempleo a través de su capitalización, decide abrir, sin más, el bar del barrio, que cerró hace semanas, no es, por ello, un emprendedor. Llamemos a esta persona por su nombre, bien autónomo, bien autoempleador, pues el simple hecho de abrir un negocio no te convierte en emprendedor. He aquí una de las causas que condicionan negativamente a nuestro subconsciente cuando oye hablar de emprendedores, equiparándolos con nuevos empresarios o autónomos. Ser emprendedor va más allá de abrir un negocio; como hemos visto, es una actitud ante nuestro proyecto, nuestra actividad, nuestra vida. Un emprendedor lo es siempre, no cesa en su empeño. Las circunstancias son cambiantes y con ellas, también lo son los clientes, las líneas de negocio, los mecanismos de comercialización... y esto obliga a desplegar nuevos instrumentos y a poner en marcha iniciativas alternativas. He aquí la respuesta a los últimos interrogantes que nos quedan por resolver. Un empresario puede ser siempre emprendedor y un nuevo empresario no siempre es un emprendedor. De este modo, en la mayoría de los casos, cuando nos hablan de emprendimiento, verdaderamente se refieren a autoempleo y al hecho en sí de crear una empresa y echarla a andar. Más allá de esto, la capacidad emprendedora ha de perdurar en el tiempo y ha de estar siempre presente en todo el ciclo de vida de una empresa. No tiene sentido tener una actitud al principio de un proyecto y luego olvidarse de ella. Con esto solo conseguimos lapidar aquello por lo que tanto hemos trabajado y que tanto hemos anhelado.

Es evidente que el término emprendedor ha cobrado mayor visibilidad en nuestro país. A pesar de que emprendedores ha habido y habrá siempre, estamos asistiendo a un fenómeno especial. El trasfondo es bueno y necesario, pero se le está rodeando de un cierto glamour, de romanticismo incluso, que puede llevar a muchas personas al precipicio. Todo en torno al emprendimiento son parabienes: «dedícate a lo que te gusta», «trabaja sin jefe», «haz realidad tus sueños», «para triunfar hay que fracasar»... Mensajes positivos, llenos de tópicos que, luego, puede que nunca lleguen, y si lo hacen, lo harán, siempre, con matices. No dejemos que este estado febril, excesivamente optimista, se apodere de nosotros. Es muy fácil que caigamos en esta ensoñación y más cuando la necesidad carga sobre nuestras espaldas. El fenómeno emprendedor lo cubre todo; ser emprendedor está reconocido y los medios de comunicación, los políticos, la sociedad..., nos bombardean con mensajes, consejos y modelos a seguir, que en muchos casos se alejan de la realidad. Se ha mitificado tanto al emprendedor que se le ve como un héroe. Montar una empresa tiene sus dificultades, pero si miramos a nuestro alrededor veremos muchas tiendas, bares..., pequeños negocios tras los cuales se esconde un emprendedor, tal y como quieren hacernos ver. Detrás de ellos hay una historia, unas circunstancias, unas causas específicas, pero no son ni más ni menos héroes que el cabeza de familia que se levanta todos los días a las seis de la mañana para ir a trabajar a la obra, o el parado que se afana por encontrar un puesto de trabajo. Han surgido, de hecho, muchas personas que, por el simple hecho de montar una empresa, se autocalifican como emprendedores y lo anteponen a su ocupación empresarial. Ser emprendedor, en sí, no les va a dar de comer. El espíritu emprendedor va más allá de todo esto y los emprendedores puros, observan incrédulos todo este fenómeno; representan, en primera persona, el auténtico modelo emprendedor, ese que perdura en el tiempo, más allá de modas o tendencias caducas. Los movimientos de masas anulan a la persona y la llevan por un único camino, cuando el auténtico emprendedor es quien marca su propio devenir. Aprendamos de nuestra historia más reciente y no caigamos en errores del pasado. Alrededor del emprendimiento se está creando una burbuja, que, como otras, estallará. Con la burbuja inmobiliaria a todos nos dio por comprar pisos; con la burbuja de las renovables, los huertos de placas solares cubrieron nuestros campos. Con la burbuja emprendedora, cualquiera puede montar una empresa. En eso consisten las burbujas, pero cuando se inflan mucho, todos sabemos lo que pasa y más si lo hemos vivido en nuestras propias carnes. De modo que, al igual que en el resto de facetas de la vida, seamos dueños de nuestros propios actos y no dejemos que las tendencias sociales sean las que tomen las riendas de nuestra vida.

A pesar de los riesgos que la generalización del concepto emprendimiento conlleva y las nefastas consecuencias que para muchas familias ha supuesto, y supondrá, sí que hemos interiorizado una cosa muy importante: «Hay vida más allá del trabajo por cuenta ajena». El próximo reto para nuestra sociedad pasa por algo mucho más complejo, como es implantar la cultura emprendedora, un campo en el que España tiene una gran asignatura pendiente que no se consigue aprobar de la noche a la mañana. Hay países con una tradición mucho mayor, donde el emprendimiento y el mundo de la empresa forman parte de su día a día. Estados Unidos, por ejemplo, nos lleva la delantera y es un claro ejemplo para ilustrar lo que allí supone el espíritu emprendedor para la sociedad. Todos recordamos cuando de pequeños veíamos, en las tardes de sábado de sofá, la entretenida película americana en la que sus protagonistas, de seis años de edad, vendían limonada sobre una caja de cartón a las personas que paseaban por su vecindario, ganándose así una paga para sus gastos semanales. Si comparamos esta conducta con la de nuestro país podemos sacar conclusiones muy interesantes. Mientras que en EEUU fomentan que los niños se ganen su paga semanal vendiendo limonada o repartiendo periódicos entre sus vecinos, escena, también, muy cinematográfica, en España recibimos la propina semanal, sin más, la cual racionamos adecuadamente, pudiendo, incluso, ahorrar algo en la hucha para ocasiones excepcionales. Esta paga, por lo general, la obtendremos de manera automática, sin pedírsenos ningún esfuerzo o trabajo extra, tan solo si nos portamos mal se nos quita temporalmente a modo de sanción ¿No os recuerda esto al cobro de un subsidio o una prestación? En cierto modo la paga semanal que nuestros padres nos asignaban cuando éramos críos, no era más que eso; sencillamente, la recibíamos porque sí, sin exigírsenos nada a cambio y sin ningún esfuerzo extra. En cambio en EEUU, a los jóvenes, se les incentiva con pequeños trabajos domésticos y juegos para que obtengan esos ingresos semanales, independientemente, de que puedan recibir otra aportación familiar, adquiriendo, éstos, una serie de habilidades que gracias a su capacidad cognitiva de aprendizaje experimental, van asumiendo espontáneamente: comunicación, esfuerzo, superación, competitividad, creatividad... son destrezas importantes y de aplicación directa a áreas empresariales como la producción, el marketing, la negociación, la calidad... Sin darse cuenta, de una manera divertida y práctica, los jóvenes estadounidenses empiezan, desde muy pequeños, a despertar su espíritu emprendedor. Si nos tomamos el emprendimiento como un juego desde pequeños lo asumiremos de forma natural. La educación en valores emprendedores es un ámbito por explorar tanto en la escuela, como en el instituto, la universidad e, incluso, en el ámbito familiar.

Alberto Marcos es un emprendedor y uno de los tres socios de TOP30, empresa especializada en el montaje de rocódromos, que cuenta con más de 150 trabajadores. Cuando decidió montar su empresa, junto a sus dos amigos escaladores, carecía de todo conocimiento en gestión empresarial, pero el espíritu emprendedor lo traía de serie. Con 12 años, desde un quinto piso, todas las noches, tenía que bajar la basura hasta el contenedor de la calle. Junto a un amigo decidió proponerles al resto de vecinos que, por 100 pesetas al mes (0,60 €), les podían ahorrar ese paseo. Pronto se corrió la voz entre los bloques de viviendas colindantes. Tal fue la carga de trabajo que no podían con ella y se vieron obligados a tener que hacer su «primera contratación», proponiendo a otro amigo de la pandilla, que les echase una mano con esta tarea. He aquí una historia real de un joven que, con 12 años y sin darse cuenta, pronto supo desarrollar y rentabilizar sus dotes emprendedoras.

Las cualidades del emprendedor

El espíritu emprendedor guarda una especial similitud con el espíritu deportivo. Sendos ámbitos comparten cualidades y valores sobre los que se fundamenta su práctica y en base a los cuales estriba gran parte de los componentes intervinientes en los éxitos alcanzados. Estamos ante disciplinas cuyas semejanzas son amplísimas y cuyos perfiles participan de la misma filosofía de rigor, esfuerzo y trabajo. Las características esenciales del deporte son completamente extrapolables al mundo de la empresa, pues detrás de un gran deportista siempre hay un gran emprendedor; unas capacidades, una pasión, un recorrido, un proyecto, unos resultados...

Tal y como sucede en el contexto empresarial, nada es fortuito sino fruto de la confluencia de una serie de factores y elementos, que acaban doblegando la trayectoria del individuo. Este paralelismo empresa – deporte, se refuerza como una importante fórmula pedagógica a la hora de diseccionar la fisionomía del emprendedor y de definir cuáles son las características, innatas y adquiridas, que éste ha de encarnar para alcanzar el éxito o, al menos, intentarlo con ciertas garantías. La sociedad tiene mucho más interiorizadas las virtudes que un deportista ha de tener para lograr sus triunfos, que las de un emprendedor, a pesar de que las de ambos son análogas. Es tal la grandeza del deporte y de sus experiencias, que encontramos en él un banco inagotable de preceptos directamente suplantables al ámbito empresarial. Tenacidad, entrega, competitividad... son variables comunes que estamos habituados a oír, tanto en la esfera deportiva como en la empresarial. En el deporte hay vencedores y vencidos y cuando arrancamos un proyecto nos enfrentamos al éxito o al fracaso. En ambos casos, su camino estará salpicado de impredecibles obstáculos y desavenencias, de modo que habrá que aplicar la intuición y la experiencia para esquivarlos de la mejor forma posible. Tanto empresarios como deportistas saben que el éxito es tan efímero como que, al día siguiente, todo vuelve a empezar y la oportunidad que se brinda, después de la derrota, es la de seguir luchando por un nuevo desafío. Una búsqueda continua del triunfo que nunca cesa.

Un emprendedor que quiere poner en marcha una empresa es como un deportista que emprende una carrera de élite. Los mecanismos que uno y otro han de utilizar, diferirán entre sí pero la esencia y las virtudes que aflorarán son afines. El deportista se plantea metas como: medallas olímpicas, campeonatos del mundo o ligas nacionales, mientras que el empresario penetrará en nuevos mercados, obtendrá beneficios o lanzará una nueva línea de negocio. Objetivos diferentes, pero canales semejantes como el duro trabajo, la consolidación del equipo, la toma de decisiones o la motivación. Paralelismos que, en consonancia con otros tantos, son compartidos. Por tanto, qué mejor manera de descifrar el verdadero perfil emprendedor que fijándonos en la figura de un deportista, que nos ayude a ilustrar las características que un gran emprendedor ha de tener.

Por todo lo que conlleva, los emprendedores son vistos como personas de otra naturaleza. Con rasgos muy definidos, están hechos de una pasta especial. Sucede lo mismo con los deportistas, todos y cada uno de ellos, en las diferentes disciplinas, dibujan en su rostro facciones, profundamente marcadas, de sacrificio, trabajo y pasión, sin las cuales el triunfo queda lejos. Sin restar admiración y reconocimiento a ninguna modalidad deportiva, hay una que reúne todas las cualidades y aptitudes que la erigen como uno de los deportes más completos y duros que se pueden practicar: el ciclismo. Un ejercicio de sufrimiento extenuado en el que, además de los rivales, entran en escena los elementos de la naturaleza, que exponen a los deportistas a condiciones extremas. Nadie discute que los ciclistas están tallados en madera de roble, que su pasión es, muchas veces, incomprendida por el resto de personas, que a pesar de ello, les sigue y les admira por sus grandes gestas. Este deporte se desarrolla sobre la base del sufrimiento, llega a ser agónico al 100%. En cuanto a exigencias físicas y desgaste se refiere, no hay otra disciplina similar. El maratón, por ejemplo, es una prueba de un solo día y no se encadenan jornadas sucesivas de competición, como es el caso de las grandes rondas ciclistas. Precisamente, soportar esta concatenación de esfuerzos es una de las adicciones de los ciclistas; poder llegar a conocer dónde está el límite de su cuerpo, exprimirlo al máximo y saber que al día siguiente hay más de lo mismo. Hay que estar entrenado y preparado para luchas continuas y habituar el organismo a ello. El ciclismo es el deporte más propenso a prodigiosas heroicidades y a sacrificios sobrehumanos. No es fácil comprender lo que siente un ciclista si no se es un apasionado de la bicicleta. Achicharrarse bajo el hostil sol veraniego, mientras se suben cuestas de más del 10% de pendiente o sufrir el cortante filo del viento invernal, son satisfacciones difíciles de explicar; igual que las de los emprendedores que luchan incansablemente porque su proyecto llegue a buen puerto.

Qué figura más adecuada para ilustrar los caracteres que deportistas y emprendedores comparten, que la del mejor ciclista que ha dado nuestro país, cuyos triunfos fueron tan grandes y gloriosos como su simple presencia. Miguel Induráin, genio y figura, es uno de los deportistas españoles más laureados, que estuvo en activo como profesional desde 1984 hasta 1996. Labró épicas hazañas, alzándose con un palmarés sorprendente, con triunfos inéditos en la historia del deporte español.

Miguel Induráin Larraya nació un 16 de julio de 1964 en la localidad navarra de Villava, en el seno de una humilde familia de agricultores. Fue, precisamente, ayudando a su padre en las labores del campo, cuando le robaron su primera bicicleta. Su padre le recompensaría regalándole una nueva pero, esta vez, de carreras. Desde pequeño destacó por sus cualidades físicas y tras practicar varios deportes, finalmente, se decantó por el ciclismo. Cuenta su hermano Prudencio[1], que acompañó a Miguel en parte de su carrera como ciclista profesional, que, de pequeños, los días de competición eran todo un acontecimiento en la familia pues, al completo, se desplazaban para poder vivir de cerca las peripecias del joven Miguel. Desde que entrase a formar parte del Club Ciclista Villavés, destacó por su fortaleza y disciplina y los primeros puestos no tardaron en llegar. Ya de alevín se hizo con numerosos trofeos que, año a año, fueron engrandeciendo su amplio palmarés, coronado por sus cinco conquistas consecutivas en el Tour de Francia, dos Giros de Italia, un Campeonato del Mundo contrarreloj y un oro olímpico.

Miguel era un chico alto y corpulento y a pesar de que sus triunfos lo avalaban, no eran muchos los que apostaban por él. De hecho su paso por la categoría junior no fue fácil, pues los puertos se le hacían especialmente cuesta arriba. Cuanto más pesa una persona, más dificultad tiene para ascender una montaña sentado sobre una bicicleta. Induráin medía 1,88 m. y su peso rondaba los 90 kg. Pero, poco a poco, con entrenamiento fue haciendo frente a los puertos más duros. Subía a bloque, con su ritmo destructor, sin grandes demarrajes o espectaculares ataques que estaban reservados para los escaladores puros.

Con 18 años, los que luego serían sus directores en toda su carrera profesional, José Miguel Echávarri y Eusebio Unzúe, se interesaron por él y lo ficharon para el equipo filial del Reynolds. Este decisivo cambio no sentó muy bien al corredor navarro, que pasó una mala temporada, pues no consiguió ninguna victoria, hecho del que se resarció al año siguiente, en 1983, alzándose, entre otros, con el Campeonato de España de aficionados. Su forma de correr esta carrera, entrando en casi todas las escapadas que se producían y, finalmente, venciendo en la meta, sorprendió enormemente a su director Eusebio Unzúe. Tanto él como José Miguel Echávarri sabían que Miguel tenía un gran potencial, a pesar de que no era el prototipo de ciclista de la época.

En 1984, Induráin pasa a profesionales y comienza a forjar su palmarés en el ciclismo de élite con una etapa en el Tour del Porvenir, que dos años más tarde ganaría. En 1985 se vistió, durante unos días, el maillot amarillo en la Vuelta Ciclista a España, con tan solo 20 años, siendo, hasta este momento, el ciclista más joven en haber llevado el jersey de líder. Con cautela iba ganándose el respeto del pelotón y ya se vislumbraba lo alto que podía llegar.

Superados ciertos problemas físicos y de alergias, que supusieron un ligero estancamiento en su programación, en 1988, ganó la Volta a Cataluña, considerada como la segunda carrera por etapas más importante del calendario español. También fue una pieza clave en la victoria de Perico Delgado en el Tour de Francia de aquel año.

En año 1989 será el de su consagración como ciclista: la París-Niza, el Critérium Internacional y una etapa pirenaica en el Tour de Francia con final en el puerto, de primera categoría, de Cauterest. Su primera victoria en el Tour, y en alto, precisamente en un terreno nada favorable para él, acallando, de este modo, a aquellos que pregonaban que nunca llegaría a superar la alta montaña. Al año siguiente volvió al Tour, tras haber revalidado su victoria en la París-Niza, y lo hizo para repetir en los Pirineos, esta vez en Luz Ardiden y entrando en el top-ten de la clasificación general de aquella edición. Induráin estaba predestinado a escribir las páginas más gloriosas del ciclismo de la década de los noventa.

En 1991 se iniciaba el lustro de oro de Induráin. Ganaría cinco Tours de Francia consecutivos, con 10 victorias parciales de etapa, dos Giros de Italia, un oro en los Campeonatos del Mundo Contrarreloj de Colombia de 1995 y una medalla olímpica de oro en los Juegos de Atlanta de 1996. Éste es parte de un palmarés mucho más amplio, que, no obstante, está lejos de igualar al de otros grandes mitos del ciclismo, que también consiguieron cinco victorias absolutas en el Tour: Anquetil, Merckx o Hinault. Miguel tenía muy claro su máximo objetivo y todas las carreras previas eran accesorias para alcanzar su principal meta que, cada temporada, era ganar el Tour de Francia. Si los triunfos llegaban, bienvenidos eran pero si no era así no pasaba nada, pues lo verdaderamente importante era llegar en plenitud de condiciones al mes de julio.

Miguel Induráin fue un corredor completo, que iba en todos los terrenos. Destacó, principalmente, por su dominio aplastante en etapas contrarreloj, donde sentenciaba las grandes vueltas por etapas. Luego, en las jornadas de montaña, se limitaba a controlar los ataques de sus rivales, aunque no fueron pocas las veces en las que tuvo que emplearse a fondo y responder con un buen contraataque, sobre todo en sus últimas carreras, en las que perdió cierto «punch» contra el crono. No era un corredor explosivo, de ataques secos y contundentes; era una apisonadora inyectando un ritmo intenso y constante, que, como si de un veneno letal se tratase, iba asfixiando y desgastando a sus adversarios, incluso, a aquellos que presumían de percha de escalador. Nunca nadie dispensó una elegancia tan mortífera y sagaz sobre la bicicleta. Miguel poseía una virtud especial, única y poco convencional, que acrecentó aún más su figura. Mostraba una gran generosidad y condescendencia, tanto con sus compañeros, como con sus rivales. Un gran don que lo hizo particular y con el que se ganó el respeto y la admiración de todos los que lo rodeaban y de millones de aficionados que se enamoraron de una forma sutil y señorial de ganar; pero, también, de perder. Su refinado estilo sobre la bicicleta traspasaba lo meramente deportivo y sus lecciones de grandeza quedaban eclipsadas por su infinita humildad. Incluso los franceses acabaron reclinándose y quitándose el sombrero ante él. Jean Michel Houet[2], periodista del rotativo galo L´Equipe manifestaba, tras la retirada del campeón navarro: «La imagen de Miguel es excelente. El público francés ha entendido que detrás del campeón hay un hombre de gran calidad, que respeta, que soporta, que es correcto en su forma de vivir, en sus carreras... Los franceses, después de 10 años que lleva Miguel corriendo en Francia, lo han adoptado totalmente».

Miguel Induráin fue un gran ciclista, pero también un gran emprendedor, que con sus grandes dotes físicas y psicológicas, supo alcanzar el éxito, ligando todos los ingredientes que tanto un deportista como un emprendedor, que ansían lograr sus metas, han de saber amasar.

Singularidades y particularidades innatas

¿El emprendedor nace o se hace? ¿El deportista nace o se hace? Las personas, por genética, nos guste o no, cuando nacen lo hacen con una serie de condiciones y habilidades adormecidas que van desarrollándose en sus etapas de crecimiento. Esto es así y es muy complicado cambiarlo. Hay múltiples aspectos de nuestro físico y nuestra personalidad que no vamos a poder alterar, lo cual no quiere decir que no podamos trabajarlos, modificarlos y mejorarlos. Todos guardamos en nuestro interior particularidades que nos hacen diferentes del resto del mundo. Se trata de valores y destrezas innatas que hemos de saber aprovechar y explotar, tanto en nuestra vida personal como profesional. Muchas veces, a la hora de emprender un negocio, buscamos la oportunidad fuera, en nuestro entorno, cuando posiblemente hayamos de ahondar en nosotros mismos para descubrir cuál es esa singularidad a partir de la cual podemos iniciar una actividad. Una pregunta muy útil y que habremos de hacernos cuando queramos materializar nuestra idea empresarial es: ¿Qué necesidad tiene la sociedad que no esté cubierta o se pueda mejorar? Pero nunca olvidemos: ¿Qué es lo que tengo yo que puede cubrir esa necesidad o aportar mejoras?

Nuestras capacidades, habilidades y destrezas van a ser factores determinantes a la hora de montar una empresa, ya que, al fin y al cabo, tendremos que ofrecer algo, bien sea un producto o un servicio; no podremos ser emprendedores a secas, hemos de buscar un sustantivo al adjetivo calificativo. Sucede lo mismo en el deporte. Podremos ser deportistas pero tendremos que decantarnos por una modalidad: fútbol, atletismo, esgrima, ciclismo...

Miguel Induráin era un puñado de músculos que funcionaban como la más potente de las máquinas, que, en sus mejores momentos, era capaz de producir 572 vatios de potencia. La naturaleza quiso que Induráin fuese todo un portento físico, con una capacidad pulmonar de 8 litros, el doble que la de un deportista medio, y una frecuencia cardiaca en reposo de 28 pulsaciones al minuto, que llegaban a las 195 en los esfuerzos más extremos. Contaba con unas condiciones extraordinarias. «14 años después de su retirada, los valores absolutos de Miguel, son superiores a los de bastantes corredores jóvenes que están actualmente en el pelotón», son declaraciones del fisiólogo Íñigo Mújica recogidas por el diario El País, tras someter al navarro a una completa prueba de esfuerzo en 2010.

Otro de los atributos físicos que dotaban a Miguel de una especial excepcionalidad, era su capacidad de recuperación. Su hermano Prudencio contaba con unas condiciones físicas semejantes a las suyas, pero, aunque llegó a ser ciclista profesional y ayudó a Miguel en numerosas carreras, nunca destacó al mismo nivel. La causa era la extraordinaria facilidad del hermano mayor para recuperarse del esfuerzo y de otras condiciones que iban más allá de lo meramente físico. Miguel tenía una raza particular y se conocía a sí mismo mejor que nadie. Esto le permitió asentar la base fundamental para ir construyendo su carrera deportiva e ir enriqueciéndola con importantísimos triunfos.

La genética es caprichosa y nos marca para bien y para mal, con cosas buenas y malas; siempre será así y a todos nos tocará un poco de cada. En nuestra mano está explotar al máximo nuestras propias bondades y mitigar, en la medida de lo posible, nuestras carencias. Se fija, así, un punto de partida y la base sobre la que empezar a trabajar. Si no hay fundamento no hay nada que hacer, seamos conscientes de ello. Hay aptitudes y actitudes que si no nacemos con ellas difícilmente podremos adquirirlas. Pero con una buena base a secas tampoco hacemos nada. Los cimientos son claves para empezar a construir, pero si nos quedamos en esta fase del proceso jamás culminaremos la obra maestra. Necesariamente tenemos que trabajar.

Las condiciones y destrezas innatas, hemos de identificarlas para poder fortalecerlas y sacarles provecho, bien sea para el deporte, para nuestro trabajo o para nuestro negocio. Desde pequeño, Miguel Induráin, estuvo atraído por los deportes y antes de decantarse por el ciclismo, practicó atletismo, fútbol y balonmano. Ninguno de ellos acababa de convencerle y fue entonces cuando descubrió su pasión por la bicicleta. Fue ésta una decisión determinante, pues supo canalizar perfectamente sus cualidades a una modalidad deportiva que le apasionaba y, además, en la que podía dar lo mejor de sí mismo. Pero el cuerpo de Induráin no era del todo ideal para la práctica del ciclismo al máximo nivel e hizo falta mucho trabajo para pulir los obstáculos que podían dificultar su ascensión al peldaño más alto del podio.

Trabajo

La variable trabajo siempre estará presente en la vida de cualquier emprendedor. El éxito, obligatoriamente, va a ir acompañado de duro trabajo. No es entendible, ni posible, de otra forma. Se trata de una constante oculta y silenciosa que no siempre cuenta con el reconocimiento que se merece, pero que, en todo caso, es necesaria para que aquello en lo que creemos, y por lo que hemos apostado, se haga realidad. Alcanzar los objetivos que nos marquemos no es tarea de un día y precisará de muchos esfuerzos y sacrificios. La puesta en marcha de un negocio requiere de dosis infinitas de trabajo; horas y horas de lucha sin tregua. Quien piense que emprendiendo en un proyecto empresarial trabajará menos que en una ocupación por cuenta ajena, está muy confundido. Ganará en satisfacción, motivación o dinero, pero, por el contrario, tendrá que trabajar durante más tiempo y con mayor intensidad, si lo que quiere es cosechar buenos resultados. Estamos ante una de las características que todos los emprendedores comparten y reconocen abiertamente con orgullo, sin ningún tipo de tapujos.

Las victorias de Miguel Induráin no llegaron por el simple hecho de contar con unas excepcionales condiciones físicas. La materia prima la tenía, pero había que acabar de tallarla y refinarla para lograr grandes objetivos como el Tour de Francia o el Giro de Italia. La forma de alcanzarlo no por ser más conocida iba a ser menos sencilla. A Induráin le aguardaba trabajo, mucho y duro trabajo. Cuando Unzúe y Echávarri recibieron a Miguel en el seno del equipo amateur del Reynolds presentían que contaban con un diamante en bruto que había que pulir cuidadosamente. Llegaron a la convicción de que tenían que llevar a cabo una meticulosa programación para que Induráin desarrollase todo el potencial que sus piernas escondían e idearon un plan de entrenamiento a largo plazo, que pasaba por controlar su dieta, para reducir peso, y por duros entrenamientos personalizados, que le permitirían, con el paso del tiempo, mantener su imponente fuerza, a la vez que ascender ágilmente los puertos más exigentes. Todo esto se consiguió, pero no de un día para otro; hizo falta mucho tesón, sacrificio y disciplina. De hecho el ciclista navarro declaró en más de una ocasión que lo duro no era correr el Tour, sino llegar, al mes de julio, en el adecuado estado de forma para afrontar el reto con garantías. No es fácil contar con la suficiente voluntad de preparación y exprimirse al 100% durante todo el año. A Miguel le costaba mucho ganar y detrás de cada triunfo había muchas privaciones y sufrimientos, una entrega total al trabajo y al entrenamiento, de forma callada, tal y como le sucede a todos los emprendedores. El intenso moreno, casi negro, grabado a fuego sobre su piel, es el mejor reflejo de la proyección de los rayos del Sol sobre su cuerpo durante muchas horas de entrega sobre la bicicleta. Se ve el pico del iceberg, pero no la inmensa carga de trabajo que se oculta bajo el nivel del mar. Un total de 42.000 km. eran los que Induráin recorría a lo largo de una temporada. Una gran vuelta tiene entre 3.500-4.000 km. a cubrir en 21 días.

Poner en marcha un negocio requiere dosis descomunales de trabajo. Al igual que Miguel, para llegar al día inaugural, habremos de haber sudado para tener todo a punto y ofrecer un producto competitivo, con garantías sólidas para obtener unos resultados satisfactorios. Y éste no será más que el punto de inicio de un exigente recorrido, que nos sobrecargará, aún más, de tareas. Un emprendedor lo es las 24 horas al día; no hay tregua, al igual que un ciclista de élite sale todos los días a entrenar, sin descanso alguno. A diferentes ritmos e intensidades, pero, al fin y al cabo, más y más trabajo, lo cual tampoco habrá de traducirse, necesariamente, en una buena marcha del negocio, pues como ahora iremos viendo, han de confluir otra serie de elementos para ello. Esto nos puede afectar seriamente: ¿Para qué tanto esfuerzo si no soy capaz de obtener buenos resultados? Éste es otro gran error de muchos emprendedores que, como verdaderas bestias, dedican horas y horas de su vida a trabajar sin conseguir ninguna recompensa. El trabajo es fundamental pero, ojo, tengámoslo muy presente: no porque echemos más tiempo, cruzaremos antes la meta. No perdamos nunca de vista que somos empresarios y estamos gestionando una actividad que, además de exigirnos un trabajo en la prestación de un servicio o en la elaboración de un producto, requiere de otras muchas cosas de nosotros. No podemos centrarnos solo en dar pedaladas sin ton ni son. Existen otros muchos aspectos que precisan de nuestra atención y no hay que obviarlos. Hay que trabajar una planificación, gestionar el stock, atender demandas, cumplir a rajatabla con los compromisos fiscales, cuidar la imagen de marca, promocionar adecuadamente el negocio... Un amplio compendio de áreas que, obcecados en el día a día, descuidamos, mermándose la calidad y la eficacia de los esfuerzos invertidos.

Nuestro trabajo ha de ser la fuerza motriz que mueva todo el engranaje, por ello, éste, ha de estar correctamente diseñado, desarrollado y engrasado, y el impulso que aplicaremos será el adecuado. No gastemos energías innecesarias porque, tarde o temprano, nos van a hacer falta. Somos seres humanos y el desgaste llegará. La ilusión de los inicios nos ciega y es tal la magnitud que alcanza que no nos importa dedicar días enteros a nuestro proyecto. Madrugaremos, trasnocharemos, no dormiremos, no comeremos... Nos dará igual, cualquier esfuerzo nos parecerá poco. Pero ese ritmo será insostenible, así que, desde el primer momento, tendremos que aprender a gestionar nuestro trabajo y nuestro tiempo, tarea, por otro lado, nada fácil. Grabemos a fuego en nuestra mente que la semana tiene 168 horas y que, como personas que somos, tendremos necesidades vitales y afectivas que cubrir.

Constancia

Trabajo y constancia van de la mano. Aún siendo conceptos diferentes forman un binomio indivisible. El trabajo sin constancia no da frutos y la constancia sin trabajo podrá funcionar en otros campos, pero en el empresarial nunca. La constancia ha de servirnos para ir labrando nuestra propia trayectoria e ir madurando en la vida, superando todos los obstáculos, que se interpongan en nuestro camino y absorbiendo el saber, que nosotros mismos seamos capaces de generar con nuestro quehacer diario.

La constancia es una gran virtud del emprendedor. Con perseverancia es como se alcanzan los mayores éxitos. Pepu Hernández, reconocido entrenador de baloncesto, sostiene que: «Ser constante no es solo echar horas, sino aprovecharlas con tesón». Miguel Induráin la definía, posiblemente sin pretenderlo, rememorando los momentos que compartía junto a su padre mientras éste realizaba las labores del campo: «He ahí, en la tierra, toda una filosofía, toda una forma de pensar. Siembras y recoges, a la espera del buen o mal tiempo que haga. Tal filosofía me sirve, también, para el ciclismo»[3].

Hizo falta una década para labrar a aquel chavalote navarro, que con 17 años estaba a punto de fichar por el equipo Reynolds, en cuyo seno, sin prisas ni presiones, pudo crecer como deportista y como persona. Una preparación lenta, acompasada, exquisitamente analizada y diseñada, cuyo fin era obtener el mejor de los rendimientos por parte de Miguel. Este largo camino de esfuerzos y sacrificios estuvo salpicado de momentos buenos pero, también, de momentos malos, que hubo que sortear. Ser un campeón es muy difícil y como tal hay que tener la suficiente maestría y capacidad para superar las adversidades. Durante las temporadas 87 y 88 Miguel estuvo a punto de tirar la toalla debido a las lesiones y sus alergias. Por suerte, supo sobreponerse y recondujo su imparable progresión. De hecho, en 1988, ayudó a Pedro Delgado a conseguir su victoria absoluta en el Tour de Francia. El de Villava, acabaría la carrera en el puesto 47º y colaboraría con su compañero en todos los terrenos en los que pudo. Fue un trabajo invisible, que las cámaras de televisión no recogieron, porque cuando llegaban Miguel ya había cedido de las primeras posiciones, aunque su líder de equipo lo calificó de sublime y muy generoso.

Induráin fue antes soldado que coronel. Corrió junto a otros grandes del ciclismo como Arroyo o Perico Delgado y se entregaba a ellos en cuerpo y alma. Qué mejor escuela que ésta. Éste, precisamente, es otro de los atributos de la constancia: la capacidad de aprendizaje. La experiencia se va adquiriendo con el paso de los años y, para ello, es necesario vivir muchas situaciones distintas, cuya impronta se va grabando en nuestro cerebro, que la procesa y archiva para que podamos hacer uso de ella cuando nos encontremos ante futuras circunstancias similares. La lucha es siempre constante y ningún esfuerzo es en vano.

Tras pasar a profesionales, Miguel disputaría los Juegos Olímpicos de Los Ángeles en 1984, defendiendo los colores de la selección española. En aquel momento esta prueba solo la corrían los ciclistas amateurs. Fue elegido para formar parte de un equipo que partía con muchas opciones de hacer un excelente papel, pero una mala planificación de la Federación Española, que les impediría, a los ciclistas, aclimatarse adecuadamente al cambio horario y entrenarse en condiciones, hizo que ninguno de sus cuatro componentes finalizase la prueba. José Grande, seleccionador español, no obstante, tuvo palabras de elogio hacia Induráin, que descolgado y a punto de ser doblado quería seguir en carrera. Es evidente que quien no se rinde, trabaja y se prepara, tiene mucho camino andado para conseguir sus objetivos. La constancia es sinónimo de paciencia y perseverancia y antónimo de las prisas. Construir grandes deportistas y empresarios requiere de una cocción tranquila y a fuego lento. Las cosas no se consiguen de la noche a la mañana. Reducir 10 kg. su peso no fue para Miguel una tarea sencilla. Contaba su médico, Sabino Padilla, que bajar a los 80 kg. conllevó muchos sacrificios y que, siempre, el navarro estuvo expuesto al riesgo de que su progresión se viese afectada.

Esto en cuanto a lo físico, pero en el ciclismo también hay una importante variable estratégica, que va más allá de la fuerza que puedan impulsar las piernas. Saber leer la carrera es un plus especial que diferencia a los grandes campeones, lo cual no se adquiere de otro modo que con la experiencia. El hecho de que Miguel corriera durante muchos años a la sombra de otros grandes ciclistas como Pedro Delgado, otro triunfador nato, le permitió estudiar pausadamente la competición y fue descubriendo, sin presiones y sobre la marcha, cómo se tenían que interpretar las circunstancias de carrera y, lo que es aún más difícil, cómo respondía su cuerpo ante diferentes escenarios. En el mundo de la empresa sucede lo mismo. Es muy importante que, antes de emprender, acumulemos experiencia. La mejor forma es que lo hagamos como empleados pues esto nos permitirá conocer a fondo el funcionamiento de los negocios y de nuestra actividad. El voluntariado es, también, otra manera interesante de rodaje en un campo concreto; al tiempo que cobramos visibilidad, ampliamos nuestra agenda de contactos y adquirimos habilidades sociales y destrezas.

Uno de los fallos más comunes de los emprendedores es que quieren obtener resultados desde el primer momento. Es más que comprensible pues, evidentemente, cuando centras todos tus esfuerzos y ahorros en un proyecto, quieres que el retorno te llegue cuanto antes. Pero si Miguel Induráin, con sus extraordinarias cualidades físicas, necesitó varios años de entrenamiento y trabajo para lograrlo ¿Por qué los emprendedores van a ser diferentes? Al igual que él, van a requerir de tiempo, que acompañado de trabajo, acabará dando sus frutos. Las buenas ideas necesitan maduración y recorrido para alcanzar la cumbre. Esto tenemos que tenerlo siempre presente. En función de la naturaleza de nuestra actividad nos costará más o menos tiempo y dependerá de diferentes factores; no pretendamos obtener beneficios desde el momento cero. Ser constante no es una tarea fácil, pero cuando se ven buenos resultados la satisfacción es inmensa.

Pasión y Motivación

Miguel Induráin probó suerte con varios deportes hasta que, finalmente, se decantó por el ciclismo. Iniciaba un idilio con la bicicleta, lleno de emociones que encendieron la chispa que avivaría un rescoldo pasional entre él y el ciclismo. Sentir la necesidad placentera de montar en bicicleta y disfrutar, horas y horas, sobre ella, es una sensación que solo quienes aman la práctica del deporte de las dos ruedas conocen.

A todos nos apasiona algo en nuestras vidas. Disfrutamos hasta la extenuación con ello. No nos importa invertir todo el tiempo del mundo en una actividad con la que nos encontramos a gusto. Y es esta situación la que redunda en nuestra motivación para seguir ilusionándonos por ello y hacer más grande la llama sobre la que prende. Por lo general, nuestras pasiones suelen corresponderse con nuestras aficiones; pero, también, aunque no sea la regla general, puede coincidir con nuestro trabajo. Éste es un privilegio del que no muchos pueden presumir pero, sin lugar a dudas, cuando alguien tiene la gran suerte de que sea así, habrá conseguido que su vida sea mucho más feliz y su rendimiento en el trabajo sea excepcional.

La pasión que Miguel tenía por el ciclismo y por el Tour hacía que mantuviese viva una gran motivación durante todo el año. Era el alimento para largos y duros entrenamientos y muchas temporadas fuera de casa, lejos de los suyos. En una persona especialmente arraigada a su familia y su tierra, esto era lo que peor podía llevar; pero compensaba lo uno con lo otro. No perder la motivación durante largos periodos de tiempo es muy complicado, por ello hay que estar siempre alerta y marcarse nuevas metas y retos para que la chispa nunca se apague. Induráin siempre tuvo claro su objetivo en cada temporada y aunque fijaba otras competiciones en el calendario, sabía cuál era su verdadera motivación: el Tour de Francia.

Tras llevar 12 años al máximo nivel en el ciclismo profesional, llega un momento en el que la pasión ya no es tal y comienza lentamente a disiparse. Y cuando esto sucede las maratonianas jornadas de entrenamiento y los periodos fuera de casa ya no se asimilan del mismo modo y su digestión se hace más pesada. Miguel colgó su bicicleta el 2 de enero de 1997. A pesar de que en 1996 ganó un oro olímpico y varias carreras más, no consiguió su sexto Tour de Francia y se vio obligado a abandonar, vacío de pasión, en plena lucha por la Vuelta Ciclista a España, que, presionado por su equipo, nunca debió disputar. Posiblemente, tenía en sus piernas algún Tour más o alguna otra gran vuelta por etapas, pero lo que le estaba fallando era su motivación. La bicicleta ya no le apasionaba tanto como para seguir soportando los sacrificios que, hasta ese momento, había vivido con total naturalidad. Tenía serias dificultades para encontrar una motivación. El agotamiento era psicológico, más que físico, y éste requiere de un descanso mucho más pausado y continuado. En el momento en el que la pasión por el ciclismo abandonó a Miguel, él decidió abandonar la competición.

Por lo general, cuando alguien emprende, lo hace en un ámbito que le gusta. No tiene por qué ser así, pero la regla dice que ya que somos nosotros mismos quienes hemos de escribir nuestra propia historia, al menos, podemos determinar el rumbo que queremos tomar. Esto, unido a la puesta en marcha del proyecto, despierta tal ilusión que es factor más que suficiente como para disponer de una gran dosis de motivación. Si, de partida, una persona que se lanza a montar una empresa o a desarrollar una idea está desmotivada y sin ilusión por lo que hace, tiene muchas papeletas para, más pronto que tarde, acabar frustrado.

Rentabilizar las pasiones, ocupándose por cuenta ajena, es una quimera para muchos, de modo que el emprendimiento se manifiesta, ya no solo como una forma de autoempleo sino como un mecanismo de autosatisfacción personal para poder desarrollar, en plenitud, las propias facultades profesionales. Levantarse por las mañanas e ir alegre y con ilusión a trabajar no hará más que reportarnos beneficios a nosotros mismos y a nuestra empresa. Por desgracia no todo el mundo puede alardear de ello. El emprendedor, en este sentido, dispone de muchos más elementos, que le permiten alcanzar esta máxima, tanto para él como para sus socios y empleados.

Pero no es raro que, con el tiempo, muchos emprendedores vean cómo la llama que prendió vigorosa al inicio de todo, se va apagando poco a poco. Es un reto diario que la motivación se mantenga enérgica y para ello hay que ir retroalimentándola con nuevas metas e ilusiones. La motivación y la rutina no se llevan bien, de modo que hay que estar alerta para no pasar repentinamente de la una a la otra. Cuando el ánimo se desvanece y algo se hace por obligación, desaparecen todas las esperanzas de prosperidad. Llegados a este punto y tras haber agotado todas las opciones posibles para revitalizar el proyecto, y si no queremos agonizar, lo mejor será ceder el testigo a otros y vender o traspasar nuestro negocio o, incluso, abandonarlo y dedicarnos a otra cosa que nos pueda dar aquello que hemos perdido. No hay nada de malo en cerrar un negocio. Lo más común es que se acabe con todo por falta de rentabilidad, pero, también, hay actividades con fecha de caducidad por otras causas y aunque nos pueda parecer impensable no es algo raro.

Poner pasión en lo que hacemos es fundamental en todas las facetas de la vida, más, aún, cuando tenemos un negocio entre manos. El vigor que proyectemos, enseguida, se contagiará a nuestros clientes, que se beneficiarán de un producto de mayor calidad. La desidia y la desgana son incompatibles con la excelencia y el progreso y, tarde o temprano, acaban pasando factura. Que el júbilo y la fuerza con la que arrancamos no decaigan y mermen las opciones de perdurabilidad y crecimiento de nuestro proyecto. Podremos contar con un ciclista de cualidades excepcionales, arropado por un gran equipo, con los últimos materiales del mercado a su disposición y la mejor planificación posible para lograr la victoria en el Tour de Francia; pero si no se le pone pasión, los entrenamientos y las carreras preparatorias se le harán tan cuesta arriba que, difícilmente, llegará en el estado de forma óptimo para hacerse con el triunfo final. La motivación es fundamental para alcanzar la meta.

Liderazgo

En el ciclismo, como en el mundo de la empresa, ser líder conlleva muchos aspectos intrínsecos, no solo llegar el primero. Ser líder implica un comportamiento delicado en el que hay que encontrar el punto de equilibrio entre autoridad, arrojo, pundonor, humildad, compañerismo y reconocimiento.

Miguel Induráin lideraba un equipo, el Banesto, pero, también, fue líder en muchas carreras. El simple hecho de ser el primero ya le mostraba como tal, pero no por ello se aseguraba el respeto, la lealtad y la entrega, tanto de compañeros de escuadra como del resto de miembros del pelotón. Miguel era el más fuerte físicamente, pero también humanamente. Supo ganar una carrera que muy pocos consiguen; fue un líder que se comportaba como uno más. Si su poderío y clase sobre la bicicleta alcanzaban la elegancia plena, su trato humano y deportivo lo superaban, y esto es lo que realmente lo convertía en un campeón único.

En sus victorias, siempre reconocía el trabajo del equipo, pues era fundamental para lograr el triunfo. Aunque el ciclismo pueda parecer un deporte individual, antes de que los gallos de la carrera se disputen la etapa o luchen a golpe de pedal para sacar un buen puñado de segundos al rival, previamente ha habido un trabajo imprescindible por parte del equipo. Corredores que sufren igual, o más, que su líder y que reniegan de un triunfo de etapa o de una buena clasificación general para darlo todo por él. Estos gregarios se entregan en cuerpo y alma por su jefe de filas, un trabajo invisible, que las cámaras de televisión no retransmiten y los titulares de prensa nunca recogen. Pocas veces alguien se acuerda de ellos. Por ello, Miguel, nunca hablaba en singular sino en plural: «Hemos sufrido demasiado» en vez de «He sufrido demasiado» o «Hemos ganado» en vez de «He ganado». Pero cuando las cosas no salían bien y él fallaba, asumía completamente sus responsabilidades. Un claro ejemplo fue la primera contrarreloj larga del Giro de Italia de 1994, la de Grosseto - Follonica, en la que Induráin, enfundado en un mono de buzo, que le cubría hasta la cabeza para mejorar su aerodinámica, y que nunca más utilizaría, partía como favorito. Pero acabó cuarto, cediendo más de dos minutos y medio sobre el vencedor de la etapa: Eugeni Berzin. Al final de la misma pidió perdón a sus compañeros por haberles fallado. Precisamente, era en estos momentos malos cuando más ejercía de líder para motivar a su equipo. Recordaba su hermano Pruden, en declaraciones para Informe Semanal de TVE, cómo tras perder más de cuatro minutos en la primera etapa de montaña del Tour de 1996, en la que partía como principal favorito para hacerse con su sexta victoria consecutiva en la ronda gala, «era el primero que daba ánimos a todos y, además, se le veía contento y bien de ánimos».

Liderar equipos exige unas destrezas y unas habilidades, muchas veces, contrapuestas. Cuando las cosas marchan bien es muy fácil estimular a los compañeros y exigirles el máximo esfuerzo, pero cuando los resultados no acompañan es cuando, realmente, el líder ha de armarse de la suficiente capacidad como para mantener el ímpetu alto y reorientar la estrategia a seguir. Que un gregario sepa que está en mejores condiciones que su líder, pudiendo hacer una mejor clasificación general, y que tenga que seguir sacrificándose por él no es, para nada, compromiso fácil.

Que tus compañeros de equipo acepten tu liderazgo y se sientan orgullosos de compartir equipo con un gran campeón parece normal, aunque no todos lo logran. Lo que resulta verdaderamente sorprendente es la admiración del resto de integrantes del pelotón y, sobre todo, de los rivales más directos. Miguel tenía una forma de correr inusual: ganaba dejando ganar. No era un egoísta de la victoria. Tenía muy claro cuáles eran sus objetivos y no se obsesionaba por engrandecer un palmarés que, sin duda, podría haber sido mucho más laureado.

Conseguía que sus rivales no le viesen como tal, incluso, también, éstos llegaron a colaborar con él en determinados momentos de su carrera. En el Tour de 1991, que ganaría, en la etapa pirenaica con final en Val Louron, el italiano Claudio Chiappucci colaboraría junto a Miguel en una épica escapada en la que uno ganaría la etapa y el otro se enfundaría el maillot amarillo de líder, que vestiría hasta los Campos Elíseos de Paris. «Yo le ayudé en Val Louron, cuando ganó su primer Tour y no me arrepiento, él supo recompensarme. Pregunten en el pelotón y no habrá nadie que no sea su amigo. Esa es su grandeza. Nunca ha querido acaparar; ha ido a por lo suyo y ha dejado lo demás al resto». Son declaraciones de Claudio Chiappucci, «el Diablo», para El País Semanal del 26 de junio de 1994. Éste fue otro gran logro de Miguel como líder: su autoridad encubierta. Tanto en el seno del equipo Banesto como en el pelotón, tenía que imponerse, bien para que trabajasen para él, bien para controlar situaciones complicadas de carrera. Desde su humildad, y con el respeto que siempre le ha caracterizado, consiguió camuflar por completo esto, que tan complicado es. Neutralizó de tal manera su forma de mando que nunca se ponía por encima de nadie. Es muy fácil caer en la arrogancia y la superioridad, pero Induráin siempre hizo alarde de un uso reservado y sutil, casi clandestino, de su manera de gestionar su autoridad. Cuando tenía que dar órdenes las daba; cuando tenía que imponerse, lo hacía. Pero nunca aplastó al contrincante ni apocó al compañero de equipo. Con esto no respondía a ninguna estrategia, simplemente él era así, correspondía con la tolerancia y pleitesía que él recibía.

La figura del líder tiende a identificarse con la del jefe, aunque ni todos los jefes son líderes, ni todos los líderes son jefes. La faceta del liderazgo es sumamente difícil de desarrollar en plenitud y no ha de confundirse con la de jefe, más bien con la del buen jefe. Francisco López Martínez, en su libro La empresa explicada de forma sencilla, en pocas palabras, lo expone sublimemente: «Una empresa no tendrá nunca buenos empleados, si no tiene buenos jefes. (...) si no tienes un buen jefe, búscate otro empleo. Y si tienes un buen jefe, aprovéchalo; aprende de él. Ponte a su altura. Un buen jefe te hará mejor trabajador y mejor persona».

Predisposición al fracaso

Cuando se arranca cualquier proyecto, sea de la naturaleza que sea, siempre, por muy estudiado y atado que esté todo, por maravillosa que sea nuestra idea o por lo sumamente preparado que esté el equipo, hemos de estar predispuestos al fracaso. Es una posibilidad que siempre está ahí, latente y no sabemos cuándo puede apoderarse de nosotros y echar al traste todo nuestro trabajo y acabar, de un plumazo, con todas nuestras ilusiones. Hemos de tenerlo en consideración y disponer de un colchón y, sobre todo, de alternativas para reaccionar y actuar, contundentemente, ante él. Fracasar no es grato, es desagradable y a nadie le gusta. Esas bonitas frases de los gurús del emprendimiento que dicen que «para triunfar hay que fracasar» quedan muy bien sobre el papel pero, seamos realistas: ¿A quién le gustar caer? Con esta afirmación aportan un romanticismo que, lejos de no ser cierto, tampoco se debe asumir a rajatabla, ni siquiera experimentar. Está claro que con el fracaso adquiriremos una buena experiencia, pero, también, es preferible aprender con otros métodos que sean más gratos. Si emprendemos, con toda certeza, iremos cosechando fracasos parciales. No somos perfectos. Si bien es cierto que siempre que podamos evitar el batacazo mejor, pues la gravedad del golpe nos puede conducir a la UVI y eso no lo quiere nadie, por mucho que se aprenda de dicha experiencia. Tampoco hemos de obsesionarnos y dejar que el miedo se apodere de nosotros y nos lleve al inmovilismo, ni que tengamos que tirar la toalla a las primeras de cambio, simplemente que valoraremos el fracaso como esa otra posibilidad, que nunca aparece en los planes de empresa. Los tropiezos que tengamos habremos de autoanalizarlos y evaluarlos, para ver en qué hemos fallado y qué soluciones se pueden aplicar.

Desde que Miguel Induráin ganase su primer Tour de Francia en 1991, logró vencer en todas las grandes vueltas que disputó en 1992 y 1993, consiguiendo el doblete en Giro de Italia y Tour de Francia. Por ello se presentaba en la salida de la ronda italiana de 1994 como el principal favorito. Pero las cosas no empezaron a marchar bien desde el principio. En el primer test importante, la primera contrarreloj individual larga, de 44 km., que unía las ciudades de Grosetto y Follonica, Miguel Induráin cedió la friolera de 2 minutos y 36 segundos, llegando en cuarta posición. Eugeni Berzin, que, finalmente, sería el ganador del Giro, se hizo con la etapa. Pero si por algo se recordará aquella edición, no será por el triunfo del ruso o por el tercer puesto final de Miguel Induráin cuando la carrera llegó a Milán. Todos recordaremos aquel año 1994 por la 15ª etapa, la que acababa en Aprica, previo ascenso del Stelvio (la cima más alta en aquella edición) y el temeroso Mortirolo, un puerto de poco más de 12 km. de longitud, con una pendiente media del 10,53% y máximas del 20%. Una ascensión brutal, en la que los ciclistas no se enfrentan a ningún rival sino a la propia montaña. Tras estos dos colosos, se ascendía Aprica y el Valico de Santa Cristina, que a pesar de no ser puertos de envergadura, pondrían la puntilla a una legendaria jornada de ciclismo, tal vez una de las más memorables, en la que Miguel Induráin nos dio una lección de lo que supone el esfuerzo, la entrega y el sacrificio llevados a su máxima expresión.

Los favoritos llegaron juntos al inicio del Mortirolo. Un ataque de Marco Pantani rompió el grupo. Berzin, la maglia rosa, no dejó que se fuese solo y se pegó a su rueda. Induráin sabía que era imposible seguirles; el puerto era muy largo y duro. Tenía que mantener su ritmo, abstraerse de los rivales y centrase en la propia montaña, el único enemigo que tenía en ese momento. Reguló e impuso su cadencia, hizo su carrera. Poco a poco fue engullendo a corredores que iban por delante de él, mientras Berzin seguía cebado en la rueda de un Pantani, que iba a por todas. Pero la montaña empezó a dictar sentencia. Pantani sacó de rueda a Berzin y éste empezó a ceder. Pronto, Miguel, que venía tras ellos, le dio caza, sin ataques, simplemente, subiendo a su ritmo. Berzin se quedó clavado y los segundos empezaron a pesar sobre sus espaldas como una gran losa. Casi una hora de apasionante ascensión, que presagiaba que Induráin iba a dar un golpe de efecto a la carrera. Pantini coronó primero y Miguel lo hizo a 51 segundos; Berzin a 1:38. En el descenso y en el llano, antes de la ascensión a Aprica, el español enlazó con Pantani y, ambos, iniciaron la subida al puerto. Por detrás, Berzin, seguía sufriendo y perdiendo tiempo.

Pantani e Induráin se aliaron por un objetivo en común: destronar al líder de la carrera. Todo estaba patas arriba. A Berzin se le daba por muerto y se preveía que ese día perdería la maglia rosa. Tras el paso por Aprica, perdía 2:02 con los de cabeza. Ya solo quedaba salvar el Valico de Santa Cristina, cuya cima estaba a 6,50 km. de la meta. Un puerto duro y exigente, donde podían acabar de hundir al líder.

Faltaban 25 km. para el final de la etapa y Miguel estaba a minuto y medio de ser el líder virtual de la carrera. Había terreno y dureza suficiente para lograrlo. Todo apuntaba a que Induráin culminaría la etapa de forma épica. Había corrido con mucha inteligencia, dándolo todo, haciendo su carrera y exprimiéndose al máximo.

Apenas se había llegado al primer kilómetro de ascensión del último puerto, cuando Pantani atacó. Miguel repitió la misma operación que en el Mortirolo y mantuvo su ritmo. Pero esta vez, sus pedaladas eran mucho más pesadas. La fuerza que había demostrado durante toda la jornada comenzó a desvanecerse y su rictus de sufrimiento hacía presagiar algo que el reloj no tardó en confirmar. Pantani iba abriendo hueco por delante y Berzin recortando por detrás ¿Qué estaba sucediendo? A falta de tres kilómetros para coronar el puerto y a 10 para llegar a la meta, Miguel mostró una gran debilidad. Tres kilómetros de ascensión, que se le hicieron especialmente cuesta arriba. Estaba vacío, se había quedado sin fuerzas, sin energía con la que impulsar su bicicleta. Había pillado una pájara brutal. Miguel apenas había comido durante la etapa y, ahora, al final, esto le estaba pasado factura. Empezaron a rebasarle otros corredores y coronó a 3:19. Llegó a meta a 3:30 de Marco Pantani y, tan solo pudo sacar 37 segundos al líder, que conservaría su maglia rosa.

En los últimos 10 km. de carrera, todo dio un giro inesperado. Tras una tarde de emociones, en la que Induráin mostró una fortaleza y una seguridad excepcionales, acabó sufriendo de lo lindo y perdió todas las posibilidades de sentenciar la carrera. Todo había marchado bien, su estrategia fue la adecuada y su más directo competidor no tuvo un buen día. Todo iba perfecto y a falta de unos pocos kilómetros para la meta, un error de principiante dio al traste con todo el trabajo previo, cuando nadie lo esperaba. Induráin descuidó su alimentación, se quedó sin gasolina, y, al final, pagó caro su desliz.

En nuestra carrera como emprendedores nos podemos enfrentar a situaciones parecidas. No debemos de bajar la guardia y, ni mucho menos, lanzar las campanas al vuelo antes de tiempo. Hasta que no se cruza la línea de meta no se puede cantar victoria; los deportistas lo tienen muy asimilado. Por mucho que tengamos todo a favor, cualquier leve soplo de aire puede hacer que nuestro castillo de naipes se venga abajo, cuando estemos a punto de poner la última carta sobre él. No hay que descuidar ningún detalle y el hecho de que estemos afanados en un proyecto concreto o en una nueva línea de negocio, no es escusa para descuidar otros aspectos fisiológicos; sus consecuencias pueden ser dramáticas.

Tras la etapa reina de Los Dolomitas vinieron otras más, pero Miguel poco pudo hacer. Finalmente subió al pódium en tercera posición, tras el ruso Berzin y el italiano Pantani. En aquel Giro, Induráin, no logró su meta. Las cosas nunca marcharon bien, pero en ningún momento dejó de luchar para lograrlo. No se rindió y, al final, el fracaso no fue tanto. Alcanzó un merecidísimo tercer puesto y una victoria parcial, de esas que no suben al palmarés: la preparación para alzarse, semanas más tarde, con su cuarto Tour de Francia, su verdadero objetivo.

Innovación

Los tiempos cambian y, con ellos, las necesidades de la sociedad. En ciclismo, como en el mundo de la empresa, no hay dos años iguales y el rédito alcanzado durante una temporada se volatiliza con ella. Cuando se alcanza un objetivo se saborea lo justo para, enseguida, ponerse a trabajar en el siguiente reto. Las victorias suben al palmarés y, gracias a ellas, se va labrando una trayectoria, que hay que saber mantener y, eso, no es fácil. Cuántos grandes emprendedores hicieron crecer su empresa como la espuma para que, al igual de rápido, se consumiesen para no quedar nada; triunfos brillantes que auguraban grandes figuras del ciclismo, nunca jamás volvieron a subir a lo más alto del pódium. En el ciclismo, como en el emprendimiento, no hay fórmulas maestras ni eternas.

Los ciclistas tienen que preocuparse por tener un buen estado de forma; los emprendedores por ofrecer un producto competitivo y de calidad. Pero, alrededor de ellos, pivotan circunstancias externas y ajenas a su estado de forma. La competencia, la irrupción en el mercado de nuevos materiales, cambios de fecha, de equipos... son tantos los elementos fluctuantes que la estrategia seguida durante la campaña anterior de nada servirá en la actual. La búsqueda de la mejora continua y la excelencia son metas compartidas por cualquier persona que quiere lograr el éxito.

Esa capacidad de cambio y la introducción de nuevos elementos y variaciones es lo que conocemos, comúnmente, como innovación. Más pronto que tarde, tendremos que apoyarnos en ella y usarla, constantemente, si es que queremos seguir siendo competitivos y adaptarnos a los retos y exigencias que nos vaya marcando el devenir.

Si tiramos de hemeroteca y vemos la bicicleta con la que Miguel Induráin ganó su primer Tour de Francia, nada tendrá que ver con la que consiguió el quinto. La tecnología avanza constantemente y en el mercado se multiplican las alternativas, que nos permiten optimizar nuestros esfuerzos, haciéndonos más fáciles las tareas y contribuyendo a que nuestros logros sean mayores. Pero la innovación, entendida como tal, no solo está en el uso de nueva maquinaria y tecnología, ni mucho menos, pues transciende a otros ámbitos como pueden ser la definición de nuevos objetivos o el modo de planificarlos para acometerlos con las mayores garantías posibles.

Tras el Tour de 1994, Induráin empezó a innovar con mayor intensidad. Hasta ese momento había ido adoptando los nuevos materiales e introduciendo algunos cambios en su preparación para el Tour de Francia, pero la tónica, más o menos, era la misma. Antes del Tour corría una gran vuelta a modo preparatorio (en 1991 la Vuelta a España y en 1992, 1993 y 1994 el Giro de Italia) y, tras la ronda gala, finalizaba el año con la disputa de los mundiales de ciclismo. Pero tras su cuarta victoria en el Tour, dio un giro inesperado a la recta final de la temporada y se propuso un reto, totalmente distinto a todo lo que lo que, hasta entonces, había hecho. Dejó, por un tiempo, de entrenar en las carreteras navarras y las cambió por el parquet del Velódromo de Burdeos, donde, el 2 de septiembre de 1994, afrontaría un nuevo desafío: batir el récord de la hora, que, en aquel momento, estaba en las piernas del británico Graeme Obree, que había conseguido recorrer 52.713 m. en 60 minutos.

Para cruzar esta nueva meta, Miguel habría de trabajar varios aspectos nuevos para él. Para empezar tenía que aclimatarse a la pista y al velódromo. Nada tiene que ver el ciclismo de carretera con el de pista, tanto desde el punto de vista físico como psicológico, pues el paisaje y el recorrido son estáticos, lo cual puede convertirse en una verdadera tortura. Por otro lado, la bicicleta tampoco era la convencional. Pinarello, la marca de bicicletas del Banesto, dinamitó el sector con una sorprendente y revolucionaria máquina: La Espada. Una bicicleta, fabricada especialmente para Miguel, de una sola pieza de fibra de carbono, cuyo peso rondaba los 7 kg. Esta maravilla de la ingeniería fue fruto de un riguroso estudio de la morfología y la aerodinámica de Miguel. Debido a su altura, su cuerpo ofrecía mayor resistencia al viento de lo normal, por lo que tenía que imprimir más potencia para alcanzar las velocidades que marcaba. Tanto su equipo como Pinarello, llevaron a cabo varios estudios biomecánicos con el objetivo de optimizar, al máximo, sus resultados.

Es muy habitual que la innovación no vaya sola y, en muchos casos, vaya acompañada de trabajos de investigación; es la conocida fórmula de la I+D+i (Investigación + Desarrollo + innovación). La Espada no era solo un diseño bonito, sino que era fruto de un riguroso estudio de ingeniería con unos objetivos muy claros. Hoy, aquel producto, sigue siendo toda una seña de identidad de la marca Pinarello. Además, Miguel, no solo innovó en la bicicleta, sino que aquel día, también, la ropa, el casco, el cazado... eran especiales.

Tras una hora dando vueltas al Velódromo de Burdeos, Miguel fijó el récord en 53,040 km/h. Nueva meta superada.

Induráin innovó mucho con este reto, sobre todo con los materiales. Pero, en el trasfondo de todo, se vislumbraban importantes cambios en la siguiente temporada, la de 1995. De entrada decidió variar por completo su camino de preparación hasta el Tour de Francia y, por primera vez, renegó disputar una gran vuelta previa. Este año no correría el Giro de Italia y lo sustituiría por otras carreras de menor envergadura como las francesas Midi Libre y Dauphiné Liberé, las cuales ganaría. Cambios en la preparación para lograr un mismo objetivo. Pero, incluso en el mismo Tour, Miguel varió su forma de correr. Su dominio en las contrarrelojes no fue tan aplastante como en ediciones anteriores, de modo que optó por una actitud mucho más ofensiva. Con los años, las cualidades físicas de los deportistas van cambiando y, por ello, Miguel tuvo que llevar a cabo todas estas variaciones en su programación. Esto, también, es innovación. Un error muy habitual es que tendamos a equiparar innovación con tecnología, cuando ésta abarca muchísimas áreas que no necesariamente han de estar vinculadas a las herramientas en sí.

Implementar innovaciones en el seno de una empresa suele contar con muchas reticencias, sobre todo en estructuras con una trayectoria consolidada. Los costes de inversión y los esfuerzos extras que traen aparejados, suelen frenar la innovación empresarial, pero es el miedo a lo nuevo, lo que paraliza a la mayoría de las personas para enfrentarse a nuevos desafíos y formas de hacer las cosas. Cuando iniciamos una actividad empresarial, a priori, todo es nuevo, por lo que la innovación es total. Pero conforme vamos creciendo y consolidando el proyecto, la tendencia natural, es que nos relajemos y el proceder cotidiano nos engulla. No olvidemos nunca que somos emprendedores y, como tal, la innovación tiene que ser el pan nuestro de cada día. No podemos estancarnos y habremos de estar siempre alerta con el propósito de conseguir lo mejor para nuestra empresa y que la inactividad y los paradigmas de rancio abolengo no se apoderen nunca de nosotros.

Visión y Estrategia

«A Miguel le apasionaba observar con detenimiento clínico el rostro de los otros corredores, su ademanes sobre la bicicleta, el desarrollo que utilizaban en cada tramo específico, la cadencia con la que lograban mover el desarrollo, los movimientos del cuello, de los brazos. Pero sobre todo solía mirar, intensamente, las piernas de sus contrarios. Sabía leer en ellas»[4].

La capacidad de observación del entorno y la lectura de la información percibida, es una cualidad que un buen emprendedor es capaz de explotar al máximo. Procesar la información que nuestro entorno nos proporciona, es imprescindible para actuar con criterio y conseguir buenos resultados. Responder a impulsos sin una estrategia prefijada y fundamentada en datos sólidos es una locura. Saber interpretar los elementos que rodean nuestra actividad e ir un paso por delante se presenta como una gran particularidad del éxito emprendedor.

Gracias a una observación analítica y crítica de lo que vemos y lo que hacemos, vamos a conseguir identificar muchas oportunidades, que no dejaremos escapar. Es posible que solo estén ante nosotros una vez en la vida y si no somos lo suficientemente perspicaces para amarrarlas, puede que acabemos arrepintiéndonos de ello.

En el ciclismo sucede igual. Hay que saber leer la carrera. Hay muchas circunstancias que, una vez reconocidas e interpretadas, serán claves para la victoria. Pero, además, hay que contar con la suficiente inteligencia y sangre fría para maniobrar con ellas y exprimir todo el jugo que contengan. Que confluya todo esto no es fácil. En este sentido, Induráin, también, era un portento. Disponía de una serenidad asombrosa, que le permitía sacar partido a cualquier estímulo que le fuera favorable. «Si vamos en el kilómetro 100, Miguel sabe qué está pasando en el kilómetro 120. Sabe leer a sus rivales, sus momentos de debilidad. Es un estratega con calidad deportiva y humana». Son declaraciones de Pedro Delgado en el reportaje de Canal +, «Miguel Induráin. Leyenda de un Campeón».

A lo largo de su carrera deportiva, Miguel Induráin, siempre, basó parte de sus triunfos deportivos en esta capacidad. Pero si hay que decantarse por una carrera en especial, tal vez sea el Tour de 1995, en el que hizo más alarde de ella. Seguramente, cierta pérdida de fuerza y frescura, fruto de la edad y de muchos años de competición, hicieron que emergiesen de él otras cualidades con las que compensase estas posibles debilidades, que sin ser, para nada preocupantes, sí que empezaban a mermar su cuerpo y, sobre todo, su cabeza.

El primer golpe de efecto del Tour de 1995 lo dio en la 7ª etapa con llegada a la ciudad belga de Lieja. Un recorrido con continuos subes y bajas, típico trazado rompe-piernas, pero que, a priori, no tendría mayores complicaciones para los favoritos, más en vísperas de la primera contrarreloj larga de aquella edición. Por sorpresa, Induráin, en un terreno en el que fácilmente el pelotón podría haberle dado caza, sorprendiendo a todos, atacó. Nadie se lo esperaba, no era lo lógico, no era lo normal. Leyó perfectamente la carrera; vio algo en sus adversarios directos que le hizo pensar que las cosas no marchaban bien para ellos y pegó un zarpazo demoledor con el que, enseguida, dejó atrás al grupo. No pilló desprevenidos a sus adversarios pues estaban a su lado, simplemente descifró perfectamente las líneas de sus rostros y actuó con determinación. Miguel sabía que les podía hacer mucho daño y siguió pedaleando a bloque, hasta quedarse solo con Johan Bruyneel, del equipo ONCE, que no dio ni un solo relevo, lo cual hizo que estuviese cantada su victoria en la línea de meta. A Induráin, una vez más, no le importó pues su objetivo era otro: dar un buen mordisco a la clasificación general. El resto de favoritos, impotentes, poco pudieron hacer contra la apisonadora navarra que, finalmente, les sacaría más de un minuto al concluir la etapa. Nadie esperaba un ataque de Miguel, posiblemente, ni siquiera él mismo lo tenía planificado, pero vio una oportunidad que no podía dejar escapar y su apuesta le salió a pedir de boca.

Y si en la etapa de Lieja, Induráin pudo presumir de decisión y arrojo, en la primera etapa alpina, con llegada al puerto de la Plagne, hizo alarde de serenidad y sangre fría. Induráin ya vestía el maillot amarillo y afrontaba su asalto a las montañas, tras haber vencido en la etapa contrarreloj de Seraing y contar con una buena renta de tiempo sobre sus más directos rivales. El puerto final de aquella jornada no deslumbraba tanto por sus duras rampas como por sus 19 km. de longitud. El inicio de la etapa fue como los de antaño. El suizo Alex Zülle, uno de los más serios contrincantes de Miguel, atacó al principio de la jornada. Se encontraba a más de cuatro minutos y medio en la clasificación general, de modo que tampoco había que preocuparse en exceso, pues aún quedaban muchos kilómetros para el final. Induráin le dejó hacer, no se puso nervioso, a pesar de que Zülle llegó a ser líder virtual de la carrera. Cuando la escapada cogió los cinco minutos, Induráin puso a trabajar a su equipo para que mantuviese la distancia. A pie del último puerto, el de la Plagne, la distancia se mantenía pero Miguel empezaba a quedarse sin compañeros que trabajasen para él. A falta de 15 km. para la meta, se quedó solo y fue él mismo quien tomó las riendas de la carrera. Muchos se frotaban las manos, pues se había quedado muy pronto sin equipo. Pero el líder impuso uno de sus desconcertantes ritmos y, poco a poco, los 30 miembros que componían el pelotón principal fueron cayendo como fruta madura del árbol. A 10 km. Induráin ya pedaleaba solo e iba recortando tiempo a Zülle, que acabaría venciendo la etapa con dos minutos de ventaja sobre el navarro, el cual sentenció el Tour ya que el resto de adversarios se dejaron varios minutos en aquellas empinadas carreteras.

Otra vez, supo interpretar con inteligencia la carrera. Hizo acopio de su sangre fría y su serenidad y dejó hacer a Zülle; no se puso nervioso, simplemente visualizó el perfil de la etapa y trazó una estrategia fulminante.

Su director, José Miguel Echávarri, lo definía como un hombre tranquilo que iba a por su objetivo. Observación + planificación + acción = triunfo. En su quehacer diario, el emprendedor se va a enfrentar a muchas situaciones, algunas de ellas, límite. La improvisación y las medidas desesperadas no suelen tener un buen desenlace. Mantener la tranquilidad e intervenir con prudencia son claves; que los nervios no nos jueguen malas pasadas. Siempre tenemos que tener el control de la situación, solo así lograremos victoriosos nuestras metas.

Humildad

Estamos acostumbrados a ver a triunfadores que sacan pecho y se pavonean de sus victorias. Es algo muy común, tanto en el deporte como fuera de él. Mantener la modestia y la humildad es algo complicado en el mundo actual, donde la enorme competitividad y la imperiosa necesidad de encumbrarse en lo más alto, eclipsa unos valores que, lejos de distorsionar lo logrado, no hacen más que engrandecerlos. Si algo hizo especial a Miguel Induráin no fueron tanto sus triunfos como su modestia y su suprema facilidad para ganar y dejar ganar. Si hubiese tenido un carácter más agresivo e imperioso, seguramente, hoy, podría disfrutar de un palmarés más amplio. Pero su forma de ser le permitía desplegar una estrategia generosa y que, vista con la distancia de los años, puede llegar a parecer calculada e inteligente.

Polémicos fueron los dos finales de etapa alpinos en el Tour de Francia de 1993, en los que llegó junto a Tony Rominger a los últimos metros de la línea de meta, dando la sensación de que no quiso disputar la victoria. Él siempre mantuvo que sí lo hizo y que Rominger fue mejor, pero las imágenes de aquellas apasionantes jornadas siguen dando pie a muchas conjeturas. Lo cierto es que tenía muy claro cuál era su objetivo y aunque Rominger era su principal rival y no cesaba de atacarle, ¿qué beneficio obtenía ganando la etapa?, ¿qué iba a suponer a mayores para su triunfo final? La elegancia y el respeto hacia sus contrincantes retroalimentaban su grandeza, ganándose, así, su respeto. ¿Qué mayor logro que éste? ¿No sería maravilloso que como emprendedores nos ganásemos el respeto y la admiración tanto de nuestros clientes como de nuestra competencia?

Este carácter y esta actitud de humildad, de saber gestionar perfectamente la victoria, ya estuvieron presentes el día en que se enfundó su primer maillot amarillo. Volvemos a recordar la etapa de Val Louron del Tour de 1991. Era la etapa reina de aquella edición y se subían cinco puertos pirenaicos. En el tercero de la jornada, el mítico Tourmalet, Miguel atacó en el descenso y sacó de rueda al grupo de favoritos. «El que quiera que venga», se dijo a sí mismo. Rápidamente abrió hueco, pero por atrás, el italiano Claudio Chiappucci se desentendía de sus compañeros y se acercaba al navarro. Miguel no titubeó

en esperarle, la alianza podría dar buenos resultados. Ambos ascendieron, con buena armonía, el Aspin y Val Louron. Con total entendimiento, trabajaron para llegar a meta. Miguel no lo dudó: para ti la etapa, para mí el amarillo. Éste fue el preludio de una humildad y un respeto hacia el rival, que mantuvo durante toda su carrera profesional. Nunca se sabe cuando tu peor contrincante, puede convertirse en tu mejor aliado, y, para ello, esto, hay que trabajárselo.

La dimensión humana de Induráin siempre estuvo por encima de su faceta deportiva. En todo momento dio la justa importancia a sus victorias y nunca habló mal de sus adversarios. Mantuvo presentes sus raíces, convirtiéndolas en toda una cualidad. «Igualmente que, deportivamente hablando, se ha visto en él una transformación en todos los sentidos, si algo de orgullo me queda, es ver que sigue siendo el mismo Miguel que hace 15 años, cuando lo conocimos; con sus mismos comportamientos y, posiblemente, ésta sea la mayor lección»; son palabras de su director Eusebio Unzúe para Informe Semanal de TVE.

Prepotencia, arrogancia, egocentrismo o superioridad son atributos de los que todo emprendedor ha de huir, más cuando logra el éxito con su proyecto. Es muy fácil que, tras alcanzar la cumbre, uno quede persuadido y seducido por conductas que se alejen de la modestia, lo cual puede repercutir negativamente en nuestra actividad y todos nuestros esfuerzos por subir es posible que tengamos que emplearlos, ahora, en no caer. Pero también tengamos presente que la humildad no ha de estar reñida con la iniciativa, la superación o el éxito. Es una buena compañera de viaje para lograr cualquier meta y aportar un valor extraordinario a nuestra gesta.

Miguel Induráin fue modesto en sus victorias y afrontó con seguridad sus derrotas; una fórmula perfecta que podemos asumir y hacer, también, nuestra.

Compañerismo

Directamente relacionado con el liderazgo y la humildad, está el compañerismo. La empatía es una habilidad que todo buen emprendedor habría de tener y saber manejar con su equipo de trabajo. Se ha comprobado que aspectos como la flexibilidad de horarios, la concilia-

ción de la vida personal con la laboral, el fomento del talento... incrementan la competitividad de las empresas y, por consiguiente, sus resultados. Las compañías más importantes del mundo, como Google o Apple, apuestan firmemente por estas fórmulas que admiten como un área más de su modelo de negocio. Está más que comprobado que lo que es bueno para el trabajador es bueno para la consecución de los objetivos empresariales. Su aplicación dependerá del grado de calidad profesional y empresarial del emprendedor, empresario o consejo de administración, pero, sobre todo, del grado de empatía de éstos hacia sus trabajadores.

¿Quién no prefiere marcarse su propio horario de trabajo? Como emprendedores es uno de los aspectos que más valoramos a la hora de dar el paso. Es una de las principales demandas que, como trabajadores por cuenta ajena, tenemos en otras empresas. Si bien es cierto que las necesidades de la compañía y de los clientes han de estar cubiertas, se pueden hacer muchas cosas al respecto, más en unos sectores que en otros, pero, sin duda, en todos. Una persona que llega a su trabajo dejando sus deberes hechos en casa, explota al máximo su capacidad y rinde mucho más. La autogestión del tiempo por parte del propio empleado le es más rentable a la empresa, más allá de encontrarse en su puesto de trabajo en una determinada franja horaria. ¿No nos sucede esto mismo a nosotros como emprendedores? ¿No nos gusta dejar atadas todas nuestras responsabilidades familiares? ¿No intentamos aprovechar al máximo las horas del día de mayor lucidez y energía para nuestra actividad? ¿No hay días en los que nos quedamos trabajando hasta la cena y otros nos vamos a la hora de comer? ¿A que agradecemos hasta el infinito que esto sea así? Entonces, ¿por qué el resto de nuestros compañeros no lo van a valorar? Tal vez, nunca nos hayamos hecho esta pregunta tan obvia, presente en la propia idiosincrasia del emprendedor. El compañerismo supone empatizar con el prójimo y, como cualidad emprendedora, siempre habrá de estar presente en nuestro modelo de negocio. La forma para lograrlo es muy sencilla: siendo capaces de ponernos en el pellejo de los demás.

Miguel Induráin preparó a conciencia el Campeonato del Mundo de 1995, que se celebró en Colombia, para lo cual se concentró en altitud durante varias semanas. En la prueba contrarreloj se hizo con la medalla de oro . En la de ruta, quien no conozca el desenlace final y vea la imágenes de Miguel llegando a meta, pensará que el navarro llegó primero. Nunca antes se le había visto celebrar una victoria con tanta rabia. Por delante de Marco Pantani, en un apasionante sprint, cruzaba la línea de meta lanzando un puñetazo al aire con su brazo derecho y mordiéndose el labio inferior, en un gesto entre la rabia y la alegría por haber logrado una victoria muy buscada y trabajada. Pero si hacemos el relato completo de aquel mundial del 95, comprobaremos que, paradójicamente, y a pesar de celebrar el triunfo más que ningún otro en su carrera profesional, éste no fue para Miguel, sino para su compañero de equipo: Abraham Olano.

Tras sufrir un pinchazo y alcanzar la cabeza de carrera, Miguel lanzó un fuerte ataque que, finalmente, no acabó de cuajar. Justo cuando el grupo lo engulle a él y a Mario Gianneti, que iba a su rueda, Olano atacó. Miguel tomó una actitud defensiva, respondiendo y frenando, sin igual, a cualquier intento por seguir la estela de su compañero. Impresionante el navarro. Quedaban más de 20 km. para el final del campeonato y Olano iba abriendo hueco. Se daba por hecho su victoria, pero en el último kilómetro, pinchó la rueda trasera de su bicicleta, acechado por el trío perseguidor, formado por Pantani, Gianneti e Induráin. 35 segundos fueron suficientes para alzarse con el oro, a pesar de no poder celebrarlo como merecía la ocasión, al llegar pinchado a la línea de meta. El resto del desenlace ya lo conocemos.

Miguel era la baza de la selección española y el equipo iba allí a trabajar para su victoria. Pero Induráin tenía muy claro el fin: traerse el oro a España. Y ese fue el éxito alcanzado aquella lluviosa tarde de domingo. Enseguida vio que el objetivo era factible para el equipo y empatizó con su compañero. Todos iban en busca del maillot arco iris y a Induráin le daba igual si lo ganaba él u otro español. Lo que más llamó la atención de aquella actitud, a la que Miguel ya nos tenía acostumbrados, fue que Olano, en aquella carrera, era su coéquipier en la selección española, pero a lo largo del año corría en el equipo Mapei, el mismo que el de uno de sus principales rivales: Tony Rominger. Esto no le importó, la meta se había logrado y de una manera sobresaliente: oro y plata para España. En el fondo, su generosidad fue una generosidad enmascarada pues el objetivo que se perseguía se logró sobradamente. Eso sí, no sería él quien durante 1996 pudiese lucir el maillot arco iris sobre sus espaldas.

«Recordaré siempre el abrazo que me dio Induráin momentos antes de subir al podio de Duitama. Me encontré frente a él y me dio un abrazo. Me dan escalofríos cada vez que hablo de ello»[5]. Es lo mismo que sucede a cualquier persona que vuelve a ver aquellas imágenes. Compañerismo 100%; Induráin en estado puro.

[1] TV Navarra. Una Mirada Atrás.

[2] TVE. Miguel Induráin, Protagonista a la Fuerza.

[3] Induráin. Una Pasión Templada de JAVIER GARCÍA SÁNCHEZ.

[4] Induráin. Una Pasión Templada de JAVIER GARCÍA SÁNCHEZ.

[5] Declaraciones de Abraham Olano en Induráin. Una Pasión Templada. JAVIER GARCÍA SÁNCHEZ.

Más allá de nuestra zona de confort

La línea recta de la vida

Nuestra vida se va desarrollando a lo largo de una línea o, mejor dicho, de un segmento, pues tiene principio y fin; es más, no sabemos cuál va a ser su longitud, por lo que hemos de intentar que nuestro paso por ella sea lo más agradable y placentero posible. Gran parte de lo que suceda no va a depender de ti, pero otras muchas cosas sí. Eres tú quien ha de estar dispuesto a guiar el rumbo que quieres tomar, lo cual no va a ser fácil. Desde que nacemos parece que estamos programados como robots. Existen una serie de estereotipos que nos guían en cada paso que damos. Apenas queda espacio para volar y si lo intentas, tu entorno te intentará cortar las alas. Hay una línea prefijada desde que nacemos, que nuestros padres y la sociedad globalizada se afanan que sigamos a pies juntillas sin que nos desviemos ni un solo milímetro. Con tres años nos matriculan en el colegio con el propósito de que, adentrados en la veintena, salgamos de la Universidad con un magnífico título, que nos permita acceder a un puesto de trabajo fijo para toda la vida, a ser posible en una Administración Pública, un banco o una multinacional, cuanto más grande mejor. Con nuestros primeros sueldos podremos comprarnos un coche y, luego, a ahorrar para, en unos años, adquirir la casa de nuestros sueños, donde podremos formar una familia. Ya con pisito estaremos en disposición de contraer matrimonio y tener uno o dos hijos, tres son demasiados. Lo ideal es la pareja y si son niño y niña chapó (hasta en eso hay que atinar). A partir de ese momento entraríamos en la dinámica y la rutina diaria. Hemos cumplido socialmente nuestros objetivos y, ahora, solo queda disfrutar de nuestra apasionante vida. Levantarse a las siete de la mañana, desayunar, preparar a los niños, llevarlos al cole, tragar atascos, trabajar sentado en una silla ocho horas; ir a recoger a los niños, darles de cenar, acostarles y, por fin, a las diez de la noche, disfrutar de un rato de relax hasta que el sueño se apodere de nosotros y... vuelta a empezar. Día a día, mes a mes, año a año, década tras década, hasta que llegue la jubilación. Una vida aferrada a la rutina y al valor de lo cotidiano. Ésta es la línea que siguen muchas personas y aquellos que deciden no ceñirse a estos cánones habrán de enfrentarse a miradas extrañas y a los recelos de una sociedad que no está preparada para lo inusual. Cuanto más estandarizados todos, mejor.

Esta concepción predefinida de la vida es lo que se conoce con el nombre de paradigma: la forma de hacer las cosas y percibir la realidad a través de modelos ya implantados. Seguir esos paradigmas nos puede llevar a la infelicidad: ¿Por qué ir a trabajar en coche, si quiero ir en bicicleta? ¿Por qué comprar una casa, si puedo vivir de alquiler? ¿Por qué estudiar unas oposiciones, si quiero emprender? Si te has hecho alguna vez una de estas preguntas y has optado por lo primero, es muy probable que hayas sucumbido a los paradigmas de la sociedad. Has elegido el camino fácil, o al menos eso parecía, el que tomaban el resto de las ovejas del redil. Es la sociedad de masas, esa que Francisco de Goya representó tan bien en cuadros como La lucha contra los mamelucos o Los fusilamientos, en los que la amalgama de gente carece de rostro y personalidad. Si eres singular y crees que las cosas se pueden hacer de otra manera ¿Por qué dudas? ¿Por qué das pasos hacia atrás en vez de caminar de frente? La respuesta es muy sencilla: porque tienes miedo a equivocarte o, más concretamente, a que otros te reprochen tu error. Por eso haciendo lo que todos hacen, te aseguras que, en caso de confundirte, no estés expuesto a la crítica y al ensañamiento, al fin y al cabo el mal es común. Un ejemplo muy claro e ilustrativo es el amigo que todos tenemos que lleva años presentándose a oposiciones. Bravo por su decisión y por el esfuerzo y constancia que le echa. Pueden pasar años hasta que consiga su deseada plaza, pero más allá de sentir cierta compasión por él, llegamos, incluso, a admirarlo, a pesar de sus repetidas convocatorias fallidas. Si en vez de unas oposiciones fuesen negocios ¿A que la percepción sería totalmente distinta? ¿A que lo miraríamos con diferentes ojos? ¿A que le pondríamos el cartel de fracasado? Pues son los mismos casos, simplemente cambia nuestra visión paradigmática. La realidad que percibimos no es la real, es la que nosotros queremos ver. Al fin y al cabo es el propio individuo el que tiene que buscar su propia felicidad, disfrutar con lo que hace, de lo que es, que esté en paz consigo mismo y los estereotipos o las tendencias sociales no se apoderen de él y neutralicen sus neuronas a la hora de pensar y actuar. Lo peligroso es hacer, o no hacer, por inercia y no por convencimiento.

Emprender ha supuesto, hasta hace poco, desviarse de la línea paradigmática de la vida, aunque, hoy día, ya no es algo tan raro. De hecho la figura del emprendedor se está fomentando de tal manera que, en cierto modo, se está perdiendo su esencia. Ahora se quiere que todos seamos emprendedores, que todos nos convirtamos en ovejas y formemos un nuevo rebaño. Mucho cuidado con ello. Ni todos somos emprendedores, ni todos estamos preparados para emprender. Quieren que asumamos el autoempleo como emprendimiento y, como ya hemos visto, poco tiene que ver lo uno con lo otro. Los emprendedores siguen siendo personas singulares, diferentes, que se distancian de la línea recta de la vida. Optan por un desarrollo personal en el que se encuentran más cómodos y reforzados, pero que el resto observan perplejos. Ser singular no es fácil, pero es una grandeza de la que muy pocos pueden presumir; ello les permite ser lo que quieren ser y no lo que quieren que sean. Huyen de la mediocridad.

Ahora bien, romper con los paradigmas implica esfuerzos extras y ciertas incomodidades para nosotros. El ser humano cuenta con la capacidad innata de adaptación, que le permite acomodarse a situaciones muy variopintas. Relativizar los problemas, conformarse con lo que se tiene por malo que sea, habituarse a un rol que, engañosamente, le presta seguridad pero no le satisface... son estados que están en consonancia con la línea recta de la vida. Disponemos de una insolente acritud para aferrarnos a lo conocido y flexibilizar todo aquello que nos turba y nos inquieta. Por naturaleza, somos perezosos y nos cuesta cruzar la frágil línea que separa lo malo de lo bueno, lo bueno de lo mejor, lo mejor de lo excelente, lo excelente de lo sublime. Tendemos a conformarnos con situaciones que tenemos bajo control y nos resultan cómodas. Nos cuesta dar un paso adelante, que nos permita pasar a un nuevo espectro. ¿Quién no ha sido hechizado por la galbana propia de un sábado noche antes de salir a pasar un rato con los amigos? Sabemos, de antemano, lo bien que lo vamos a pasar y que nos esperan muchas sorpresas pero, aun así, nos cuesta arrancar. Esto no se debe más que a nuestro estado de confort. Nuestro cuerpo y nuestro cerebro están en fase placentera y para pasar a otro estado, aunque ambos sepan que será mejor, nos vemos obligados a abandonar la comodidad en la que yacemos. Esta situación es, ciertamente, peligrosa pues el confort va aparejado al conformismo y el conformismo no es bueno, mucho menos si queremos emprender.

Nuestra vida se desarrolla dentro de los límites de nuestra zona de confort, un territorio que conocemos y en el cual encontramos una cierta seguridad. Más allá de sus fronteras, se expande un mundo anónimo que nos obliga a enfrentarnos a espacios y relaciones nuevas. Afrontar algo novedoso, por bueno que sea, implica, necesariamente, una serie de exigencias extras que de inicio no son gratas y nos obligan, por tanto, a salir de nuestra área de confort. No siempre vamos a estar dispuestos a ello. ¿Quién no se ha visto desbordado al cambiar de teléfono móvil? Sus nuevas funciones pretenden hacer más fácil su manejo y se incrementan sus utilidades; pero, de entrada, nos obliga a tener que hacer el esfuerzo para saber cómo se maneja. Este hecho cotidiano y que todos hemos vivido alguna vez, se puede extrapolar a otras facetas de la vida como cambiar de trabajo o emprender una aventura empresarial.

Cuando accedemos a un nuevo puesto de trabajo, con el tiempo, podemos llegar a acomodarnos de tal forma que reneguemos mejorar y optemos por mantenerlo, aunque no nos acabe de llenar plenamente. Tal vez podríamos promocionar dentro de la empresa o cambiar de compañía y crecer profesionalmente. Pero estamos a gusto con lo que hay. Acotada nuestra zona de confort, cambiar acarrearía nuevos escenarios y preferimos lo malo conocido que lo bueno por conocer, a pesar de que esto nos pueda ir consumiendo por dentro y sepamos, fehacientemente, que nuestras capacidades pueden ir más allá de las fronteras marcadas. A la hora de emprender nos sucede algo parecido. Los esfuerzos y compromisos asociados a la práctica empresarial van a desdibujar las lindes de nuestra área de confort y, de hecho, vamos a empezar a codearnos con ciertos elementos que cambiarán, por completo, las reglas del juego. El emprendimiento supone una fractura radical con la confortabilidad de otros estados y nos expone, continuamente, a nuevos retos y situaciones desconocidas, siempre movidos por la curiosidad y la imparable sed por descubrir cosas nuevas. Lo verdaderamente importante en las personas, no es lo que hayan aprendido hasta el momento, sino su capacidad de asimilación y adaptación a nuevas situaciones. La clave estriba en cómo queremos acometerlo: si desde nuestra zona de confort, observando cómo pasan las oportunidades y desfallece el arrojo por llevar a cabo nuestros proyectos o desde fuera de ella dando rienda suelta a nuestro entusiasmo por impulsar nuevas ideas. Nosotros elegimos.

Pero ir más allá del área de confort, no solo nos exigirá más esfuerzos, sino que, también, nos expone a algunos peligros. La inseguridad y la incertidumbre se vienen con nosotros cuando abandonemos el barco del confort, una vez decidamos explorar el océano por nosotros mismos. Es entonces cuando surgen los miedos. Penetramos en un nuevo territorio, de relieve incierto, donde puede suceder de todo. He aquí la emoción de salir de la zona de confort. Nos pueden ocurrir cosas buenas y cosas malas, tendremos que resolver problemas, lograremos triunfos, tendremos descalabros... Todo es posible. Y dentro de este amplio abanico de posibilidades el fracaso se manifiesta como el más temido de los desenlaces. En nuestra sociedad hay un pavor especial por el fracaso, lo cual es normal. ¿A quién le gusta perder? Por ello, para no quedar paralizados por el miedo a la derrota, habremos de relativizarlo y crear el caldo de cultivo adecuado para evitarlo. De nuestros fracasos podemos aprender y adquiriremos la experiencia para no volver a errar. De igual modo, este proceso exploratorio no es irreversible, de manera que si no logramos nuestras metas podemos volver a la zona de confort. Pero, en todo caso, vamos a hacer todo lo posible por evitarlo. Una adecuada concepción y configuración de nuestra idea de negocio y su desarrollo plausible y maduro nos ayudarán a lograr nuestros objetivos. No hay que lanzarse al abismo precipitadamente. Rebasar el área de confort requiere de incursiones exploratorias y de una conquista progresiva de nuevos territorios, que iremos inspeccionando y afianzándonos con ellos.

¿Qué nos mueve a emprender?

Los motivos que nos llevan a emprender son muchos y variados. Las circunstancias personales de cada individuo le hacen optar por una vía u otra y los motores que le impulsan a ello van a ser diferentes y responden a un cúmulo de factores y elementos tan amplios como divergentes, que harán que cada caso sea particular.

Por ello, no se puede articular un argumento homogéneo y simplista para fomentar el espíritu emprendedor y empujar a la sociedad a que apueste, en masa, por la fórmula del emprendimiento y el autoempleo como principal alternativa a sus males laborales. No todos estamos ni preparados ni cualificados para ser emprendedores, de modo que tenemos que ser lo suficientemente hábiles como para decidir por nosotros mismos y determinar si disponemos de las motivaciones y las capacidades necesarias para ello.

Junto al «boom del emprendimiento» de los últimos tiempos, y aprovechando las oportunidades que éste ofrece, ha crecido como la espuma la figura del coach, la cual se está devaluando fruto del intrusismo que vive. Hoy día cualquiera se hace llamar así, sin ni siquiera tener una mínima formación en la materia. Nos bombardean continuamente con preciosas frases, que hacen que arrasquemos en nuestro interior y saquemos lo mejor de nosotros mismos para emprender. «Vales mucho», «Tú decides el camino que tomar», «Vive la vida como una aventura», «Juntos podemos»... son frases de ensueño que, escritas sobre el papel, quedan muy bien pero luego hay que llevarlas a la práctica y a un entorno real y es aquí donde surgen las frustraciones.

Es fácil predicar cuando no es tu vida, ni tu dinero, ni eres tú quien asume los riesgos. Que la palabrería no te fuerce a tomar el camino equivocado. Los sueños, sueños son y, como tal, no se cumplen y si lo hiciesen perderían su razón de ser. Su definición lo deja muy claro: «Cosa que carece de realidad o fundamento, y, en especial, proyecto, deseo, esperanza sin probabilidad de realizarse». Nosotros estamos ante algo totalmente opuesto, algo tangible y real, que va a condicionar, de manera determinante, nuestra vida. Lo que vamos a materializar no van a ser sueños sino proyectos; proyectos viables, que nos permitan lograr objetivos concretos y con los que lograremos impulsar actividades rentables. Esta es la esencia de cualquier iniciativa emprendedora. La podemos adornar con todos los complementos que nos plazca, pero al final, el principal motivo de cualquier negocio es ganar dinero, al menos, un salario mínimo.

Los mercados no entienden de sueños. Son muchos los emprendedores que, tras poner en marcha un proyecto, han visto como sus ilusiones se desvanecían y sus sueños se convertían en la peor de sus pesadillas. No es difícil que esto suceda, pues la falta de un proyecto sólido, la precipitación en la toma de decisiones o el atrevimiento, son factores que conducen directamente al fracaso. Basta con hablar con alguno de estos emprendedores para darse cuenta de su grado de frustración y su enfado, pues, una vez iniciados sus negocios, no obtuvieron lo que esperaban y, ni de lejos, sus sueños se hicieron realidad. Llama la atención cómo, en su intento por desquitarse, tal vez, de sus propias responsabilidades, proyectan su frustración en otros; arremeten contra políticos, instituciones, medios de comunicación y demás mentores, por sus mensajes de triunfalismo, optimismo e impulso desmedido. Es fácil reprochar a otros y no asumir el «mea culpa». Si bien es cierto que los estímulos de salvación del emprendimiento se han extendido como una mancha de aceite, somos nosotros quienes hemos de filtrar y ponderar la información que nos llega y que no sean los políticos o los medios de comunicación, quienes nos dicten lo que tenemos que hacer.

Durante mucho tiempo nos vendieron los beneficios que suponía invertir en una o dos viviendas. Nos los grabaron a fuego y todo eran facilidades y parabienes. Íbamos a hacer realidad nuestro sueño: casa en la ciudad e, incluso, otra en la playa. Las hipotecas estaban muy baratas y abundaba el dinero. Un caramelo muy dulce al que no supimos, como sociedad, decir que no. Hay mucha gente que, por sus circunstancias personales y laborales, mantiene felizmente su vivienda. Otros muchos no. Eclipsados por el momento y los mensajes y empujados por su entorno social, se adentraron en un túnel muy oscuro, sin luz, que los ha conducido al abismo. ¿Os suena? Con el emprendimiento puede suceder lo mismo. No permitamos que se repita la historia y, llegado el caso, mostrémonos críticos y analíticos ante nuestro proyecto, dando pasos firmes y aislándonos de los victoricismos vacíos y sin fundamento. La gallina de los huevos de oro no existe y de haberla, su descubridor la guardaría receloso de compartirla. Las fórmulas milagrosas son espejismos, una quimera, de modo que cuando un predicador nos ofrezca una pócima mágica, desconfiemos de él y no sucumbamos a la tentación a las primeras de cambio.

Hay personas que emprenden por convicción, porque, realmente, creen en su proyecto y en sí mismos. Son los que más papeletas tienen para sacarlos adelante, pero esto no quiere decir que dispongan de ninguna garantía para lograrlo. Al otro lado están aquellos que lo hacen por necesidad, como única, y muchas veces, última posibilidad de subsistencia e inserción en el mercado laboral. A priori parten con desventaja, pues habrán de identificar su oportunidad y, casi siempre, juegan bajo la presión de obtener beneficios cuanto antes, pues carecen de otros recursos para vivir. Esta circunstancia les lleva a tomar decisiones descartadas y a precipitarse. De partida, su contexto no es el idóneo pero, haciendo bien las cosas y contando con un proyecto realista y viable, se pueden alcanzar importantes logros y consolidar actividades que pueden proporcionar cuantiosos beneficios.

Todo es posible, siempre y cuando trabajemos bien y armemos adecuadamente el proyecto sobre el que tenemos depositadas todas nuestras esperanzas. Las motivaciones que nos llevan a decantarnos por el emprendimiento empresarial han de ser personales y no infundadas por terceros. Nosotros, y solo nosotros, somos los que vamos a poner toda la carne sobre el asador y a invertir nuestro tiempo, nuestro dinero y nuestras energías, y en caso de error no vamos a poder culpabilizar a nadie de ello; además, aunque pudiésemos, de poco nos iba a servir.

El mejor momento para emprender

¿Cuál es el mejor momento para emprender? Posiblemente nunca encontremos el momento idóneo para arrancar nuestro proyecto, si bien es cierto que cualquiera será bueno para empezar. Son muchos los factores que intervienen a la hora de determinar cuándo se dan las condiciones óptimas para impulsar nuestra iniciativa. Si buscamos que los astros se alineen, creando el ambiente perfecto para ello, seguramente nunca demos el paso. Siempre encontraremos alguna excusa que nos frenará. Si estamos parados, la pérdida de la prestación por desempleo nos puede aterrar; si estamos trabajando, a pesar de tener ingresos y estabilidad financiera, apenas dispondremos de tiempo suficiente para desarrollar adecuadamente nuestro negocio; si somos jóvenes querremos adquirir experiencia antes de autoemplearnos y si ya tenemos cierta edad nos iremos acomodando a nuestra situación personal y laboral. ¿Para qué voy a complicarme la vida? Si la economía marcha bien habrá tanta competencia y actividad que veremos difícil hacernos hueco en alguna área de mercado; y si la situación es la contraria, de crisis, nos echaremos para atrás porque el consumo estará por los suelos. Sea como fuere, siempre, vamos a encontrar escusas y nunca vamos a ver el momento perfecto para emprender, el cual, verdaderamente, no existe.

Sigamos huyendo de frases huecas y sin fundamento como: «La crisis está llena de oportunidades», «Se puede emprender desde la Universidad», «Nunca es tarde para montar tu negocio»... Teniendo, todas, parte de razón, no son la justificación suficiente para que estemos condicionados en el tiempo para emprender. Nuestro momento idóneo llegará cuando nosotros estemos lo suficientemente preparados para ello y dispongamos de una o varias ideas, materializadas en un proyecto sólido y sostenible, temporal y económicamente.

Llegado este punto, no hemos de caer en la tentación de las prisas. Éstas no son buenas consejeras para nada, ni mucho menos para emprender. La puesta en marcha de un negocio requiere de tranquilidad, sosiego y tiempo. Acelerar el proceso para poder solicitar una subvención, aprovechar el tirón de las ventas de navidad o sucumbir a las presiones del arrendador del local, no nos van a acarrear más que problemas y nuestra actividad no arrancará con buen pie. Las prisas hay que aparcarlas; ser lo suficientemente frío y cauto como para abstraerse y que los factores sobrevenidos no alteren la hoja de ruta que hemos marcado. Esto tampoco quiere decir que no seamos rápidos cuando lo tengamos que ser (prisa y rapidez no es lo mismo) ni que tengamos que eternizarnos en la toma de decisiones y el desarrollo del proyecto. Sí al análisis, pero no al análisis para la parálisis. Definamos un cronograma temporal, cargado de tareas, para que nuestro negocio pueda ver la luz en un intervalo de tiempo prudente y suficiente.

La salida la fijas tú y tus circunstancias, nadie más. La línea de la vida no es recta, ni llana, tiene curvas, subidas y bajadas, es quebrada y su firme, también, va tornándose del mejor de los pulidos al bacheado sin asfaltar. Habrá momentos en los que solo tendremos que dejarnos caer sin exigirnos demasiado esfuerzo, pero en otras ocasiones, las más, tendremos que emplearnos a fondo. Por ello el momento que elijamos es totalmente accesorio. Si bien es cierto que hemos de tener muy presente el paisaje en el que nos vamos a desenvolver, lo importante es que contemos con un proyecto contundente, que recoja el escenario presente y otros futuribles, mejores y peores, que, tarde o temprano, vamos a divisar en nuestro horizonte. Si por nuestra cabeza ronda la necesidad de emprender, habrá un factor desencadenante que nos empujará a ello: la pérdida de nuestro empleo, la finalización de nuestra prestación por desempleo, la aparición de un buen socio... o simplemente que, un día al levantarnos por la mañana, tomemos la decisión. Llegar a este punto, siempre, nos va a resultar costoso, pues nos obligará, sí o sí, a salir de nuestra zona de confort.

Tengo una idea

Las ideas, ideas son

Emprender por emprender no es factible. Por ello, obligatoriamente, tenemos que contar con algo que ofrecer: una idea materializada en un proyecto. Ya vimos que la palabra «emprender» es un adjetivo calificativo y que, por tanto, ha de acompañar a un sustantivo, que será el que aporte valor y la razón de ser a nuestro negocio.

Todo proyecto parte de una idea primitiva, que es concebida como el embrión de una aptitud que, progresivamente, irá creciendo y tornándose de diferentes formas. La idea es el punto de partida de cualquier proyecto emprendedor y sin ella difícilmente vamos a poder construirlo. Con el «boom emprendedor» de los últimos años se ha tendido a asociar la idea de negocio con idea innovadora. Muchos emprendedores se han afanado por desarrollar productos o servicios inexistentes en el mercado, alardeando de una gran dosis de innovación. Parece que si no tienes una ocurrencia brillante y supernovedosa, no tiene sentido emprender. De hecho, muchos emprendedores dan por muerta su iniciativa cuando, insólitos, comprueban que, antes que ellos, otros ya han sido iluminados con esa idea y la han puesto en marcha. Llegado este punto, desechan su opción y vuelta a tirar de ingenio y creatividad para engendrar una nueva brillantez antes que nadie. Innovar y desarrollar soluciones nuevas es una buena alternativa que tenemos que tener en cuenta, pero no es la única. Muchas veces se la pondera desmedidamente, hasta el punto de obviarse aspectos mucho más importantes como su viabilidad económica. Ser el primero no garantiza nada en el mundo de la empresa; tener una idea extraordinariamente innovadora, tampoco.

Generar ideas es la base del proceso emprendedor, pero lo más importante es desarrollarlas correctamente y obtener un rendimiento de ellas. Muchas personas ponen en marcha actividades innovadoras, más ahora con el auge de las startups[6], pero su rentabilidad es cuestionable. Se centran tanto en el producto que se olvidan de otros aspectos tan importantes como su potencial clientela, la comercialización y promoción o todas las cuestiones económico-financieras y márgenes comerciales precisos para la sostenibilidad del proyecto. Hay algunos que, incluso, montan empresas que desarrollan interesantísimos productos de los que se beneficia un ingente número de personas, pero que, luego, no saben cómo obtener ingresos. Han detectado, perfectamente, una necesidad de la sociedad y han creado un producto muy interesante que la cubre, pero ¿están sus usuarios dispuestos a pagar por ello? ¿Pueden articular mecanismos alternativos para obtener ingresos?

En uno de los muchos foros de emprendedores a los que he acudido, durante el café y en uno de esos corrillos, que ahora han dado en llamar networking, tuve la suerte de conocer a un chaval que, tras finalizar su carrera universitaria, había puesto en marcha un interesante proyecto, con el que pretendía crear el punto de referencia para la búsqueda de trabajo en su disciplina. Sus colegas disponen ahora de un espacio web con numerosas ofertas de empleo específicas de su campo.

Su fuerza y convicción pronto captaron mi atención y mi interés por su proyecto fue «in crescendo» de modo que empecé a someterle a una batería de preguntas que, gustosamente, respondería hasta que le arrollé con una inquietud que su discurso, hasta el momento, no había logrado despejarme: ¿De dónde obtienes los ingresos? Su voz se tornó entrecortada y dubitativa, en un intento por darme una contestación creíble y contundente; pero no fue capaz. «A fecha de hoy no tengo ingresos, pero sé el modo de conseguirlos, lo único que no te lo puedo contar». Tras varios meses siguiéndole la pista, reconoció públicamente que su proyecto era muy utilizado y demandado, pero que no había sido capaz de encontrar la forma de rentabilizarlo. Su idea es muy buena, de hecho su producto es muy consumido de forma totalmente gratuita por muchos usuarios, pero los esfuerzos y los recursos económicos invertidos por su creador no se han traducido en una actividad rentable. ¿Qué sentido tiene montar una empresa para poner en marcha una idea que no va a generar ni siquiera ingresos?

Este concepto que nos puede parecer básico, no está asimilado por muchas personas que, cegadas por el movimiento emprendedor, confunden proyectos no lucrativos con negocios.

Montar una frutería de barrio es tan buena idea como programar y comercializar el mejor de los softwares de gestión por parte de una startup. Inicialmente, lo que nos puede marcar un buen punto de partida es detectar una necesidad que podamos cubrir. También, podemos, con nuestros productos o servicios, crear esa necesidad, lo cual, siendo igual de efectivo, puede resultar complicado. Hace unos años no comprábamos smartphones por la sencilla razón de que no existían. Pero, en cuanto se lanzaron, hasta los más escépticos, poco tardaron en hacerse con uno de ellos. A fecha de hoy no podemos vivir sin uno de estos inteligentes teléfonos y somos capaces, incluso, de pagarlos a plazos. Si bien es cierto que los emprendedores y las pequeñas empresas tienen más limitaciones a la hora de generar nuevas tendencias, todo es posible.

Cuando decidimos emprender siempre miramos a nuestro alrededor con ansias por diagnosticar carencias que paliar. Pero ¿por qué no miramos dentro de nosotros mismos? Por qué no damos una vuelta a este paradigma y nos hacemos las siguientes preguntas: ¿Qué puedo ofrecer yo? ¿Qué me hace singular del resto de la gente? ¿Qué puedo aportar a la sociedad, que a la vez me reporte beneficios? ¿No es, tal vez, éste un buen punto de partida? Vamos a seguir resolviendo problemas y cubriendo necesidades, pero en vez de hacerlo de fuera hacia dentro, lo haremos de dentro hacia fuera. Proyectémonos nosotros hacia el entorno. Todas las personas contamos con cualidades y capacidades que nos hacen distintos de los demás. Somos especiales en algo y eso nos singulariza dentro de la comunidad, con lo cual, el resto de gente tiene una serie de carencias, que nosotros podemos ayudarles a cubrir. Damos demasiado valor a las ideas pero, sin restarles ni un ápice de importancia, hemos de empezar nuestro proyecto autoanalizándonos a nosotros mismos y poniendo sobre la mesa nuestras capacidades y habilidades.

Lo verdaderamente importante somos nosotros y la manera en la que llevemos a cabo esa idea. Son muchos los casos, en los que un proyecto fracasa y, después, llega otra persona y lo levanta; seguramente conozcas alguno de ellos. El peso principal recae sobre el propio emprendedor, que es quien ejerce la fuerza motriz que impulsa con contundencia la idea.

Al ver un negocio que funciona, seguro que has escuchado decir a algún amigo tuyo, incluso tú mismo lo puedes haber pensado, que esa idea hace tiempo, él, ya la tenía. Posiblemente no mienta y sea cierto, pero lo que no se podrá negar es que no ha tenido ni la iniciativa ni la capacidad de desarrollarla y, por lo tanto, su idea carece de valor. A cuántos informáticos has escuchado decir que mucho antes que Facebook surgiese, a ellos, ya se les había ocurrido. ¡Ah! Muy bien y, entonces ¿por qué no lo hizo? El verdadero mérito de Facebook no estaba en la idea en sí, de hecho no es la primera red social que se creó. Antes de Facebook ya había otras. Con toda seguridad si detrás de Facebook no hubiese estado Mark Zuckerberg, ahora no estaríamos usando esta tecnología.

El principal valor del emprendimiento reside en las personas y su capacidad por transformar las ideas y las oportunidades en proyectos viables y rentables. Nunca lo olvides.

El cuaderno de ideas

Cuando estamos trabajando en un proyecto, y mientras le damos forma, nuestra mente está en constante ebullición. Nuestras neuronas no dejan de mandar estímulos a nuestro cerebro, que no cesa de generar ideas. El problema es que éstas tienen una gran facilidad para volatilizarse en la nada para no volver nunca más, de manera que: o somos capaces de retenerlas o, con mucha probabilidad, nunca más sabremos de ellas. La única forma de lograr que esto no ocurra es plasmándolas sobre un soporte físico, junto al resto de procedimientos y aspectos interesantes que aporten valor a nuestra actividad.

Contar con una libreta o cuaderno, que siempre nos acompañe en el bolso, la mochila o el bolsillo de la chaqueta, nos va a permitir, en cualquier momento, plasmar nuestras ocurrencias, sentimientos, impulsos... No importan que sean descabellados o inviables, ahora lo que interesa es que los retengamos para, posteriormente, analizarlos, darles forma y, finalmente, decidir si tienen, o no, cabida dentro de nuestro proyecto. Se trata de una herramienta muy barata y sencilla de usar, pero que nos va ser de gran ayuda a la hora de perfilar y caracterizar nuestra idea y, a su vez, será una fuente de información extraordinaria para llevar a cabo nuestro plan de negocio.

Las anotaciones no estarán estructuradas, ni desarrolladas, serán un totum revolutum sin conexión y para consumo propio. Es una herramienta de trabajo personal donde, además de ideas, podemos ir amontonando todo lo relacionado con nuestro negocio, como posibles proveedores, promociones, contactos, maneras de presentar la oferta... Contaremos con una compilación de ideas y de información de incalculable valor que nos servirán para fijar los pilares del producto final que queremos lograr.

No contar con un cuaderno de ideas nos supondrá perder muchas oportunidades, que caerán en el saco del olvido. Por muy capacitados que estemos y por muy bien que tengamos ejercitada la memoria, ésta es limitada e incapaz de almacenarlo todo. Si lo escribimos, además de guardarlo para siempre, podremos seguir enriquecido nuestra invención, hasta el punto de hacer grande lo pequeño.

Los cuadernos de ideas son un buen soporte de captación inmediata de la información generada por nuestro cerebro, pues nunca sabremos cuándo vamos a ser visitados por la inspiración. Si no llevamos el cuaderno con nosotros, seguro que sí que tenemos a mano el teléfono, tecnología que se ha convertido en un apéndice de nuestro cuerpo. De hecho puedes sustituir tu cuaderno de ideas por uno de estos dispositivos, aunque el papel te va a permitir emborronar, añadir comentarios... y disponer de toda la información en un único formato. Sea como fuere, nadie mejor que uno mismo para determinar con cuál de ellos trabajará mejor.

Al fin y al cabo, de lo que se trata es de contar con un banco de anotaciones, gracias al cual ya no solo podemos recoger y recopilar todas las ideas que seamos capaces de generar, sino también toda la información que puede nutrir a nuestro proyecto y que podamos obtener de diferentes fuentes externas. Cuando tengas que enfrentarte al plan de empresa, te darás cuenta de lo útil que es.

Que tu idea salga del armario

Ya tienes tu idea. Te parece maravillosa y la ves con posibilidades de ser explotada y, lo que es más importante, crees que su sostenibilidad y rentabilidad son posibles. Tú eres quien debe de cocinar y maridar la idea. La puedes cortar, mezclar, dejar en remojo unos días para que se amase mejor, incluso colgarla en el secadero unos meses para que madure lo suficiente. Tú eres el creador y como tal serás quien decide sobre ella. Eres el padre de la criatura, que será lo que tú quieras que sea. Estás eufórico y feliz, todo lo ves de color de rosa. Esto no es malo, todo lo contrario, un optimismo controlado te ayudará a seguir trabajando con ánimo.

Pero antes de seguir avanzando, incluso antes de someterla a un análisis exhaustivo, es necesario que te enfrentes a un momento que, cuanto menos, resulta complicado, pero que puede ser muy constructivo: sacar tu idea del armario. Dar este paso es difícil, pues vas a someter tu idea a un juicio público, que puede que no sea ni objetivo ni imparcial. Por ello tenemos que ser muy selectivos y saber a quién se lo vamos a contar. Exponer nuestra iniciativa y debatir sobre ella nos permitirá profundizar, ahondar en sus carencias, descubrir nuevas posibilidades. Pero, también, nos puede hundir y desanimarnos de tal manera que desechemos nuestro proyecto de inmediato. Hay que estar abiertos a toda crítica o comentario, pero no a cualquier precio y hemos de ser nosotros los que determinemos, si lo que escuchamos es bueno o malo. Verbalizar las ilusiones conduce a objetivizarlas.

Es vital que sepas elegir a quién se lo vas a contar. Habrá gente dispuesta a ayudarte a mejorar tu idea, incluso, por qué no, a quitártela de la cabeza por descabellada. Has de ser lo suficientemente hábil para saber filtrar y dimensionar las opiniones más potentes, que, posiblemente, serán las menos. Hay muchos factores que influyen en las personas y dependiendo de con quién des, te lo planteará de un modo u otro. Mejor que tú, nadie para seleccionar con quién lo debes de compartir. Un consejo es que huyas de los pesimistas; todos tenemos amigos y familiares que lo ven todo mal. ¿Por qué han de ver bien tu idea? Seguirán sacándole peros a todo y no aportarán nada de provecho, así que evítalos.

También has de contar con la envidia (un pecado capital), que remolonea en la atmósfera que respiramos y mucha gente, aunque sea cercana a ti, no se alegrará de que tu prometedor proyecto llegue a buen puerto. Y si esto puede sucederte antes de iniciar tu actividad, ni te imaginas una vez eches a andar. Cuenta con zancadillas. La envidia es un elemento más a tener en cuenta, así que estate, siempre, alerta. Algunos de esos que te dicen ¡Qué buena idea! ¡Yo te compraré! Luego no lo harán.

Más allá de estas advertencias, seguro que dispones en tu entorno de mucha gente que puede aportarte grandes mejoras. Expón lo fundamental, evita los detalles y protégete con una coraza semi-franqueable que solo deje pasar las opiniones provechosas. Evalúa lo negativo con criterio, tomándolo siempre con precaución, y en lo positivo ídem de ídem. Nadie dijo que salir del armario fuese fácil, pero es una gran liberación. Tu idea te lo agradecerá.

En uno de los muchos asesoramientos que he realizado, recibí la visita de una mujer de mediana edad, que residía en un municipio de unos 3.000 habitantes. Provenía de una familia con tradición empresarial. Durante años había trabajado en los negocios de sus familiares, pero consideraba que había llegado el momento de desligarse de ellos y crear su propia empresa. Al principio fue reacia a contarme su idea, pues era tan maravillosa que solo se lo había contado a su familia y a sus amigos más cercanos y consideraba que compartirla con extraños no era bueno porque se la podían robar.

Tras unos momentos de agradable charla y, solo, cuando se había creado un ambiente relajado y distendido, decidió contármelo; me había ganado su confianza. Quería montar una tienda de compra-venta de productos de segunda mano. De entrada, no supe cómo reaccionar, pues había conseguido que no viese su idea de manera objetiva. Perplejo tiré de Google e hice un rápido estudio de mercado con el que, además de ganar tiempo para ordenar las ideas en mi mente, pude concluir que estos negocios solo existían en grandes ciudades y que había uno por cada 175.000-200.000 habitantes. Inmediatamente le pregunté cómo había surgido su idea, a lo que respondió que lo había visto en un magazine televisivo que afirmaba que, fruto de la crisis, este tipo de negocios estaban proliferando. Malo. Mucha gente se cree que porque algo salga en un medio de comunicación es cierto y no siempre es así; por desgracia es muy habitual. La lucha por las audiencias lleva a contenidos de escaso rigor. Pronto vi que iba a cometer una locura, pero mi argumentación no sirvió de mucho, seguía convencida de que alcanzaría el éxito.

A continuación, me relató cómo la idea había calado fuerte entre su círculo de amigos, que no en su familia, que la desaconsejaba emprender en este negocio. «He preguntado a mis amigos, si me venderían todo lo que tienen en casa y no usan. Todos me dicen que sí. ¿Por qué no iba a funcionar?» Me lo acababa de poner en bandeja. Entonces yo añadí: «¿Por qué no les preguntas si te comprarían todo lo que su vecino no utiliza y que, ahora, tú vas a vender?». De repente, noté como las facciones de su cara se relajaban y comenzó, por primera vez en toda la conversación, a sonreírme. «Muchas gracias, iba a cometer una locura. Estaba confundida, no fui capaz de verlo tan claro como hasta ahora».

En este caso, sacar su idea del armario sirvió para que, tras invertir el sentido de una pregunta que, todos los días, hacía a sus conocidos, no montase un negocio que, a priori, no tendría demasiado recorrido. La venta de productos de segunda mano requiere de un público potencial amplio y, además, de un cierto anonimato, que los pequeños núcleos de población no ofrecen. En este caso, parar fue lo más acertado.

Decidirnos en caliente, sin un análisis exhaustivo y sosegado, es como una pareja que se casa sin haber pasado por el noviazgo o como un médico de familia, que se dispone a operar a un paciente tras un primer diagnostico, sin consultar al especialista y sin realizarle pruebas previas. Todo un atrevimiento que, puntualmente, puede salir bien, pero el riesgo que se asume es enorme y la probabilidad de divorcio o de empeoramiento de las dolencias son infinitamente mayores.

Cuando un emprendedor pronuncia la frase: «lo tengo decidido, voy a hacerlo sí o sí, voy a probar suerte», las posibilidades para que el proyecto fructifique son remotas. Sustentar nuestro futuro sobre algo tan frágil como una idea no presagia un final feliz. Desenlace previsible. ¿Cómo podemos evitarlo? La fórmula: el plan de empresa.

En otro de los encuentros de emprendedores a los que he podido asistir, tras una mesa de trabajo con premiados en un concurso de iniciativas emprendedoras, fui abordado por uno de ellos con preguntas tan demoledoras como: «¿Cómo puedo hacer que mi proyecto funcione? No sé qué hacer para tener clientes». Cómo es posible que, hacía unos minutos, esa misma persona hubiese estado contando, a todo un auditorio, las grandezas de su empresa, si realmente no había nada más que una idea llena de romanticismo, pero totalmente vacía y carente de toda viabilidad económica. ¿Estamos perdiendo el norte? ¿Por qué vendemos humo? Lo más grave de todo, fue la naturalidad con la que me lo preguntó, cómo si yo tuviese la solución inmediata a sus males. Más grave aún era que esta persona había estudiado Administración y Dirección de Empresas y, a pesar de ello, no había sido capaz de articular los mecanismos más básicos de comercialización para su proyecto y confiaba en la obtención del premio para que los clientes cayesen del cielo. Es imposible que una idea, por sí misma, se expanda y gane cuota de mercado, más, sin tan siquiera tener claro quiénes son tus clientes. ¿Qué llevó a esta persona a montar su empresa? ¿Valoró su viabilidad? Está claro que no. Por el simple hecho de ganar un premio, nada ni nadie te garantiza que tu proyecto tenga éxito; puede ser una lanzadera para que la sociedad te conozca o una buena herramienta de promoción, que tú has de saber aprovechar, pero nunca será el motor que la haga rentable. No nos dejemos empujar al abismo ni por nuestras ideas ni por nuestro entorno, corramos el riesgo, solo, cuando hayamos comprobado que en la mochila llevemos el paracaídas en perfecto estado y, éste, está bien anclado a nuestras espaldas.

[6] Una startup es una empresa de nueva creación que presenta grandes opciones de crecimiento y un modelo de negocio escalable. Dicho concepto está muy ligado a actividades de carácter tecnológico.

Me gusta que los planes salgan bien

Tengo un plan (de empresa)

Existe mucha controversia en torno a la utilidad de los planes de empresa, también conocidos como de negocio, de viabilidad... ¿Son útiles para el emprendedor? ¿Basándose en previsiones, se puede saber si una idea es viable? ¿Realmente valen para algo? Éstas son preguntas, que muchos emprendedores se hacen cuando se deciden a dar el paso, tras leer mucha literatura o consultar a algún orientador en creación de empresas. Las opiniones sobre su efectividad son tan diversas como personas a las que se pregunte; lo que sí es cierto es que un plan de negocio, si está bien hecho, nos va a servir de mucho. El problema radica en las múltiples carencias a la hora de realizarlo y, sobre todo, en la interiorización, por parte del emprendedor, de su utilidad. Cuando alguien no sabe para qué sirve algo, difícilmente será capaz de utilizarlo y más si tiene que ser él mismo quien ha de fabricarlo. Un negocio no puede ser concebido sin un plan de empresa, por muy sencillo que éste sea. Siempre será provechoso, pero, para ello, lo hemos de hacer con rigor, conociendo cuáles son sus fines.

El principal objetivo de un plan de empresa es determinar la viabilidad de un negocio; saber si será una actividad rentable o no. Está claro que esto no es fácil, más cuando nos enfrentamos a previsiones ficticias muy difíciles de cuantificar. Pero si le prestamos dedicación podremos llegar a conclusiones muy esclarecedoras, claves para la toma de decisiones. Es más, el plan de negocio tiene que ser quien nos diga, de entrada, si nuestro negocio no es rentable. Llegados a este punto. ¿Para qué vamos a continuar? Curiosamente, uno de los apartados a los que los emprendedores se enfrentan con mayor pánico es la planificación económico-financiera, la cual, siempre, se encuentra al final, después de haber analizado importantes variables como el contexto socio-económico, la competencia, los precios, las ventas... ¿Por qué analizar tantos aspectos, si cuando nos ponemos a hacer números resulta que éstos no salen? Esto es algo que sí que está a nuestro alcance. Podemos tener una maravillosa idea, demandada por los consumidores y sin competencia, pero al analizar su rentabilidad, podemos concluir que, ésta, nunca será sostenible. Entonces, ¿Para qué vamos a perder el tiempo en tantos análisis previos? Antes de nada, hagamos cuentas y luego armemos el resto de apartados que componen un plan de empresa, ahorraremos mucho tiempo y evitaremos muchos disgustos. Hacer números no es complicado, tan solo tendremos que centrarnos en las inversiones iniciales y los gastos fijos que vamos a tener cada mes. Gracias a estos datos ya vamos a tener mucha información, que luego iremos puliendo y complementando. Este sencillo proceso puede clarificarnos si nuestra idea es descabellada. Es mejor que nos demos cuenta de ello cuanto antes, a pesar de la frustración que nos pueda suponer; preferiblemente ahora y no meses después de haber arrancado el negocio y haber puesto toda la carne en el asador, expuesta a achicharrarse. Cuando trabajemos en esta tarea hemos de ser realistas y honestos con nosotros mismos. No nos engañemos, los únicos que vamos a perder somos nosotros. ¿Merece la pena?

Corría el año 2007 y la crisis asomaba por el horizonte aunque, aún, al parecer, ni nos imaginábamos la que se nos venía encima. Por aquel entonces, nuestro protagonista fue padre de su primer hijo y estaba cansado de tener, como única distracción, la rutina de pasear por el parque con el carrito del bebé. Le aburría tanto que pensó que eso mismo le sucedería al resto de padres, que no eran pocos en vistas del tráfico de cochecitos circulando por las calles de esta localidad de 32.000 habitantes. Entonces se le ocurrió una idea: una piscina para bebés y padres, también embarazadas, en la que se pudiesen estrechar lazos afectivos, al tiempo que, esto, sirviera de entretenimiento para los progenitores, cansados de pasear por el parque.

Como el promotor contaba con unos terrenos, cuantificó la inversión del proyecto en un millón de euros, que el banco no tenía ningún reparo en prestarle, los cuales debería pagar en 15 años. Tendría que hacer frente a una cuota mensual de 8.000 €, a la que habría que unir todos los gastos de funcionamiento mensuales, estimados en una media de 6.500 €. Teniendo en cuenta que, consultando los datos estadísticos, teníamos, entonces, 1.200 unidades familiares con embarazadas o con bebes de uno a tres años en la localidad y un rango de acción 20 Km. a la redonda, y suponiendo que el 15% de estas personas utilicen las instalaciones, pagando una cuota mensual de 50 €, se obtendrían unos ingresos de 9.000 €/mes; los gastos sumaban 14.500 €. Para cubrir gastos, se necesitarían 290 usuarios al mes, es decir el 25% de la clientela potencial, algo sumamente complicado, más cuando en esta localidad ya se disponía de una piscina climatizada pública, aunque no especializada en bebés y embarazadas.

El banco vio viable este proyecto, pero, a bote pronto, sin más ¿tú la ves sostenible? Los números difícilmente cuadran, de modo que ¿para qué seguir trabajando en el plan de negocio? Gracias a unos sencillos cálculos hemos llegado a una conclusión bastante consistente y aunque podemos seguir buscando nuevos valores a la actividad, lo tenemos muy complicado para lograr que sea rentable. Hay una cosa que no podemos cambiar, como el mercado potencial y los gastos. Difícilmente podremos aumentar los ingresos. Resultado: no viable.

Este es un caso real que, por suerte, no se llevó a cabo, porque su promotor se echó atrás al enterarse que la empresa con la que iba a franquiciar no se haría cargo de las posibles pérdidas y sería él, quien las asumiría al 100%, algo que, por otro lado, es siempre así cuando se trabaja con franquicias.

El hecho de que nuestros primeros análisis económicos no cuadren, tampoco quiere decir que nuestro proyecto sea descartable al 100%. El plan de empresa también ha de valernos para moldear y variar la idea inicial y aportarle valores añadidos extras, que puedan generar un mayor rendimiento o, sencillamente, ampliar el público potencial. La reflexión ha de estar presente en todo momento y el hecho de tener que plasmarlo sobre el papel nos permitirá tomar conciencia y nos obligará a investigar y a recapacitar sobre aspectos en los que nunca habríamos reparado. Éste es, precisamente, otro de los objetivos del plan de empresa, el de la observación pausada y la reflexión tranquila. Ahora, que aún no hemos arrancado con el proyecto, tenemos todo el tiempo del mundo para analizar y discernir sobre el producto o servicio que vamos a ofrecer, la competencia, los precios, los canales de comercialización, el marketing... Nuestra idea puede ir tornándose de diferente color, cambiar de forma, de orientación... puede llegar a sufrir tal metamorfosis que el resultado no tenga nada que ver con el embrión inicial. Este proceso será muy enriquecedor porque esa idea remota que tuvimos en su día, se irá engrandeciendo sobre realidades contrastadas, surgidas de la observación y de razonamientos fundamentados. Sin lugar a dudas, la mejor manera de sazonar nuestra idea es desarrollarla en un plan de empresa.

Otro de sus objetivos es dotarnos de una hoja de ruta, que nos vaya marcando el día a día de nuestra actividad y, así, evitar sobresaltos. Hemos de concebirlo como un manual en el que quede constancia de todo aquello que hemos de llevar a cabo en el seno de nuestra estructura, por pequeña que ésta sea, incluso aunque seamos empresarios individuales y no contemos con trabajadores. Una vez que iniciemos el camino tendremos menos tiempo para reflexionar, de modo que hemos de disponer de una herramienta que nos guíe en la oscuridad y vaya marcando el rumbo. Esto nos puede parecer algo absurdo y podemos llegar a pensar que es una pérdida de tiempo. Pero si no lo tenemos escrito no seremos capaces de aplicarlo con orden y, ni mucho menos, de retenerlo durante demasiado tiempo. Además, hemos de ser conscientes que no estamos solos en la aventura y que, junto a nosotros, hay otras personas que nos acompañan o nos acompañarán en el futuro. Qué mejor manera de transmitirles la filosofía, estructura y forma de trabajar de nuestra empresa que con este documento. ¿Sabes que es por este manual por el que, entre otras cosas, muchas personas pagan miles de euros a una franquicia? Sí, en él se recoge el modus operandi de lo que concierne a su actividad y, en él, radica gran parte del éxito que se ha de obtener. Puede llegar el momento en el que mucha gente esté dispuesta a pagar por tener por escrito tu forma de trabajar y el modelo sobre el que se amparan todas tus actuaciones.

Independientemente de estas funcionalidades que acabamos de ver, a los planes de viabilidad se les dan otras muchas y, posiblemente, tengamos que hacer uso de él, también, por ejemplo, para obtener financiación o presentarnos a alguna línea de subvenciones. Si nos asesoramos sobre cómo hacer un plan de negocio o acudimos a una oficina de promoción económica, nos dirán que éste es nuestra carta de presentación, lo cual es importante, aunque su mayor valor radica en su conceptualización como documento interno de trabajo y no como un dosier externo. Su propiedad es casi exclusiva del emprendedor, que ante determinadas circunstancias tendrá que presentarlo a terceros, como Administraciones o entidades de crédito. Pero, en la mayoría de los casos, lo que éstos nos solicitarán serán formularios o planes de empresa tipo, que se ciñen a criterios de análisis y evaluación propios, de modo que no tiene por qué ser práctico para nosotros. Además, ante ellos, nos esforzaremos por vender nuestro negocio, de modo que les mostraremos lo que consideremos positivo para lograr nuestro fin y no lo que resta valor. Más que un plan de negocio, lo que tenemos que hacer es una presentación de nuestra empresa, donde resaltemos nuestras bondades y maquillemos nuestras debilidades para, así, conseguir la meta que perseguimos: un préstamo, una subvención, capital inversor... Por lo general, en lo que se van a fijar es en los números y sus criterios de valoración y concesión son, cuanto menos, impredecibles.

Cuenta Pau García-Milá, premio «Impulsa Empresa 2010», en su libro Está todo por hacer. Cuando el mundo se derrumbé, hazte emprendedor, que «el tiempo que durante tres años hicimos por no creer en un business plan, sino continuar y continuar con el proyecto, nos llevó a perder oportunidades, a veces solo por no querer pasarnos unas horas rellenando unos formularios».

Una vez iniciada la actividad, no dejaremos de trabajar sobre nuestro plan. Sobre lo planificado modificaremos y adaptaremos todo aquello en lo que no acertamos o que consideramos que hay que ir cambiando en beneficio siempre de nuestra actividad. Los proyectos nunca se ponen en marcha tal y como se han diseñado y por ello hay que ir transformándolos y acoplándolos a la realidad y sus circunstancias.

Las ventajas de un plan de negocio son tantas que si conseguimos consolidar nuestra propia metodología y aplicarla con éxito, la empresa se revalorizará. Disponemos del método perfecto para diseñar, evaluar e impulsar actuaciones específicas. Esta herramienta no es exclusiva para poner en marcha nuevas empresas, sino, también, para iniciar cualquier proyecto dentro de ella, como por ejemplo lanzar un nuevo producto o impulsar una campaña de promoción. Tan solo tenemos que adaptar el esquema, que ya empleamos, a las nuevas necesidades. Es muy común que los empresarios no estén habituados a planificar sus nuevos proyectos. Esto se traduce en resultados negativos y conduce a altos índices de fracaso. Es una escala diferente, pero los efectos son los mismos. De hecho, va a ser mucho más fácil proyectarlos, pues contamos con datos e información real, ya que la actividad ya está en funcionamiento.

En cuanto a los modelos de plan de empresa y el esquema de puntos a seguir, hay tantos como personas o entes los formulen. Lo que hemos de hacer, es seleccionar uno de estos planes tipo e ir adaptándolo a nuestra realidad. Es importante que seamos nosotros quienes lo realicemos, ya que tenemos en nuestra cabeza cómo queremos hacer las cosas y, además, seremos sus ejecutantes. Otros no pueden pensar por nosotros, ni como nosotros, por lo cual, salvo que contemos con grandes profesionales, no dispondremos de un plan de negocio efectivo. Esto no quiere decir que no podamos asesorarnos en determinados aspectos y que sean otros profesionales quienes nos ayuden en su elaboración. Está muy bien que lo hagamos y, seguramente, lo necesitaremos, pero en todo caso seremos nosotros quienes lo redactaremos. Enfrentarse al papel en blanco es ciertamente temeroso, pero en cuanto empiezas a escribir, las ideas y las palabras fluyen solas. No nos refugiemos en nuestros miedos y pongamos excusas para ello porque cuando tengamos nuestro plan acabado estaremos muy orgullosos de él y comprobaremos, en primera persona, su efectividad.

¿Qué contenido ha de tener un plan de empresa?

Si tecleamos en Google «plan de empresa» o «plan de negocio» obtendremos distintos resultados, que nos suministrarán mil y una maneras de armar nuestro plan. Dispondremos de tantas soluciones como autores. Lo mejor que podemos hacer es dedicarle unos minutos a leer varios de los artículos para empaparnos de las estructuras y los contenidos que nos proponen. Todos se aproximarán mucho entre sí, aunque empleen diferentes metodologías y propongan distintos índices. Podemos analizar varios de ellos y quedarnos con aquel que mejor se adapte a nuestro proyecto o, lo que será mejor, hacer un popurrí entre varios. No tenemos por qué ser unos autómatas y ponernos a rellenar apartados porque sí o hacer un plan de empresa al peso. Que sea nuestro proyecto y nosotros mismos, quienes determinemos su composición y su extensión. Llegados a este punto ya tendremos muy clara nuestra idea, de modo que investiguemos, analicemos, reflexionemos y redactemos de forma clara, sencilla, organizada y coherente.

Y ahora es cuando echamos mano de nuestra principal fuente de información e inspiración. De ese material que nos acompaña desde hace tanto tiempo y donde hemos ido recogido todas nuestras ideas y avances: el cuaderno de ideas. Hemos de profundizar en las anotaciones, investigar a fondo sobre ellas, verificarlas, ampliarlas, conectarlas y, sobre todo, articularlas de forma ordenada.

Aunque el plan de empresa ha de seguir un esquema personal, sí que es cierto que ha de comprender una serie de puntos, que nos ayudarán a determinar la viabilidad del proyecto. En este caso, el orden de factores no altera el producto y aunque, por lo general, todos suelen seguir la misma secuencia, podemos marcar nuestro propio índice y empezar a trabajar con aquellos apartados que consideremos más interesante abordar al principio. Nuestro plan de negocio no será algo estático, sino un documento continuamente evaluable y flexible en función de los resultados que vayamos obteniendo de su aplicación. Será transcendental en la determinación de la viabilidad del proyecto pero, también, en su devenir ha de servirnos de libro de ruta.

Los elementos básicos que un plan de viabilidad puede contener, son los siguientes:

1. Plan de Marketing

El plan de marketing es una herramienta que nos ayudará a armar adecuadamente nuestro proyecto y nuestro producto. Analizaremos, pormenorizadamente, el contexto dentro del cual se enmarca la idea, en el que va a competir y en el que se va a vender. Partimos del estudio de nuestro mercado y de sus tendencias, fijándonos especialmente en dos variables fundamentales: el cliente y la competencia.

Un punto clave, en el que recaerá la mayor parte del éxito de la actividad, será la identificación de la potencial clientela. Se trata de una tarea, muchas veces compleja, más cuando no tenemos muy claro a quién dirigimos nuestro producto o servicio. Es transcendental saber cuáles son sus características para definir cómo será lo que vamos a vender, por cuánto lo vamos a vender, cómo lo vamos a vender y cómo vamos a convencer a los clientes para que nos compren.

Es muy habitual que cuando nos preguntan quién es nuestro cliente, respondamos que cualquier persona. Efectivamente, es posible que cualquiera te pueda comprar, lo cual no es impedimento para que determines a quiénes vas a vender prioritariamente y cuáles son sus rasgos diferenciadores (gustos, prioridades, poder adquisitivo, nivel cultural y educativo...). Cualquiera de nosotros podemos comprar en El Corte Inglés ¿verdad? Pero, ¿tú crees que no cuentan con una extraordinaria segmentación de mercado y saben quién es su cliente potencial? Lo tienen perfectamente identificado, al igual que cualquier otra marca que se te pueda venir a la cabeza, incluso Mercadona o Coca-Cola, cuyo target es mucho más amplio. Debes esforzarte por reconocer y descubrir una o varias fracciones de mercado a las que tu producto o servicio satisfaga. El cliente de El Corte Inglés no es el mismo que el de Mercadona o Coca-Cola, a pesar de que, seguramente, tú hayas sido cliente de las tres marcas. Para definir el perfil de nuestra clientela potencial hay muchas técnicas e instrumentos eficaces que nos ayudarán a ello. No es una tarea complicada, simplemente, es ponerse a ello. Cuanto más disecciones a tu público, más fácil te será cuantificar su volumen y definir las herramientas necesarias para llegar a él.

Otro elemento fundamental a analizar en el plan de marketing es la competencia, tanto directa como indirecta. Es importantísimo que conozcamos lo que otras empresas del sector y de nuestro ámbito territorial están haciendo. Primero hemos de centrar nuestra atención sobre los competidores directos, aquellos con los que compartimos a la clientela potencial. Hemos de conocerlos a fondo, hacerles una radiografía con la que diagnosticar tanto sus puntos fuertes como los débiles para, a partir de ellos, configurar un producto más potente. Fijémonos en lo bueno para asumirlo y en lo malo para erradicarlo. Del mismo modo, también es muy interesante que observemos con detenimiento a la competencia indirecta, aquella con la que no rivalizamos por el segmento de mercado, pues podemos identificar en ella nuevos elementos e innovaciones, que nos aportarán un plus de valor. Han de ser fuente de inspiración para embarcarnos en las nuevas tendencias e ir un poco por delante de nuestra competencia más próxima.

Este carácter observador y analítico, no hemos de perderlo nunca y debe ser constante, más allá de si estamos en la fase de planificación del negocio o si ya lo tenemos en marcha. El hecho de que hoy seamos los primeros no quiere decir que nuestra competencia no nos esté, igualmente, siguiendo de cerca y pueda posicionarse por delante de nosotros cuando menos lo esperemos.

Identificados nuestro target y nuestra competencia estamos en condiciones de avanzar hacia la definición de «las cuatro Ps» del Marketing Mix: producto, precio, comercialización (places) y promoción. Variables que, obligatoriamente, estarán presentes en cualquier plan de marketing, pues son la base de todo proceso de ventas.

El producto se manifiesta como el bien o servicio que vamos a ofertar. Por lo general, viene a identificarse con nuestra idea. Sus características han de adaptarse al mercado, lo cual también será un aspecto a tener en cuenta a la hora de fijar su precio. Éste vendrá determinado por sus costes de producción y el margen de beneficio que queramos obtener. De hecho, es clave para nuestra política de precios y gracias a ellos sabremos el volumen mínimo de ventas que tenemos que conseguir para que nuestra actividad sea rentable.

Otro punto clave del marketing es la distribución y comercialización, concepto que no hemos de confundir con el de promoción. La comercialización se refiere a los canales para hacer llegar el producto o servicio al cliente: a través de supermercados, on-line, intermediarios, distribuidores, venta directa... o una combinación de ellos. Mientras, la promoción son los métodos de los que disponemos para que nuestro público objetivo nos conozca. Es aquí donde entran en juego las herramientas de publicidad y consolidación de marca, generadas a través del marketing off-line (prensa, radio, buzoneo, catálogos...) y el marketing on-line (páginas web, posicionamiento, blogs, redes sociales, banners publicitarios...).

Llegados a este punto dispondremos de la pócima perfecta para, teniendo en cuenta todos los componentes del plan de marketing, proyectar de forma coordinada una previsión de ventas. Se trata de una tarea compleja pero necesaria y muy útil. Si nos resulta complicado, distribuyamos nuestros productos por familias y determinemos cuántos podemos vender por días, semanas y meses. Para el primer año presentaremos los resultados por mensualidades; para años sucesivos será suficiente con aplicar al total anual un porcentaje o coeficiente lineal de crecimiento. Intentaremos ser lo más realistas posible, pues las previsiones que obtengamos serán el pilar fundamental para determinar la viabilidad de nuestro negocio. Imaginemos que las ventas que proyectamos son muy altas y con ello no somos capaces de cubrir costes; si no estamos en condiciones de incrementarlas, nuestro negocio no será viable.

Manuel es un hostelero burgalés, padre de un amigo mío. Toda su vida ha transcurrido entre cañas y bocadillos y nunca estudió ningún MBA, ni nada que se le parezca. Pero, curiosamente, tiene una peculiar forma de calcular los beneficios que le va a reportar su negocio cada mes. Un día, su hijo me contaba que su padre tiene determinado el número de cañas que tiene que «tirar» para cubrir los costes fijos de su negocio. Todo lo que esté por encima de ese umbral queda para hacer frente a los gastos variables y como beneficio. Es la simplificación más exacta de una previsión de ventas en toda regla.

2. Plan de Producción

En el plan de producción se recoge el modo en el que hacemos las cosas; desde dónde, cómo y a quién le compramos las materias primas o la mercadería, hasta cómo producimos los productos y se los hacemos llegar a nuestros canales de distribución y comercialización. Cuanto más complejo sea el proceso productivo del bien que ofertemos, más amplio será y más variables habrán de considerarse. Todos los pasos que sigamos en la elaboración, presentación o venta del producto o servicio, deberán quedar recogidos en este apartado. Que el término producción no nos lleve a confusiones, pues en todos los negocios, no solo en los de fabricación, hay un modo de hacer las cosas.

Hay que considerar muchos aspectos como los plazos de entrega de los proveedores, la caducidad de las materias primas, nuestra capacidad de almacenaje, los niveles mínimos y máximos de stock que podemos soportar... Una correcta planificación y control de todos ellos reducirá y evitará mermas, pérdidas y demoras, optimizándose, así, el desarrollo de la actividad.

3. Organización y Recursos Humanos

Para que nuestro proyecto funcione y crezca, tendremos que contar con una organización, articulada en diferentes áreas funcionales a las que se les asignará unas tareas específicas. Nos encontramos ante una de las partes del plan de empresa que más dudas conceptuales despierta, pues el emprendedor no acaba de comprender muy bien cómo enfocarla.

De entrada, hemos de concebir nuestro proyecto como un todo, estructurado en áreas o departamentos, cuya organización ha de ser independiente a su tamaño y a las personas implicadas en él. El hecho de que nuestra futura empresa parta de un equipo humano pequeño, incluso de una sola persona, no quiere decir que no haya de tener una ordenación funcional. Sea cual sea su volumen, sea cual sea su tamaño, concibámosla como una gran empresa y organicémosla por áreas (económico-financiera, marketing, producción, logística...), de modo que logremos articular un esquema práctico y duradero en el tiempo. Identifiquemos las áreas y dotémoslas de tareas. Luego, designemos cada una de ellas a la persona del equipo que consideremos que mejor puede desempeñar sus capacidades dentro de ella. De este modo evitaremos personalismos y áreas creadas a la carta, en función del perfil de personas con nombre y apellidos. De hecho habrá ocupaciones que no tendrán por qué ser desempeñadas por nuestros empleados, sino por empresas que subcontratemos. Por ejemplo, imaginemos el área económico-financiera. Nada más iniciar la actividad, podemos subcontratar las tareas, que en ella se enmarcan, a una asesoría externa. Si crecemos y el volumen de trabajo también, podremos contratar a un profesional, ahora sí, que asuma las labores asignadas a este departamento.

En resumidas cuentas, determinaremos siempre una organización ideal para nuestro proyecto y en función de la misma, colocaremos a las personas o empresas que se encargarán de llevar a cabo las tareas encomendadas. Conforme ésta crezca, tendremos muy clara la dinámica que habrá de seguir y qué contrataciones tendremos que realizar, sin necesidad de dar palos de ciego.

4. Elección de la figura jurídica

Llega el momento de elegir la forma legal que dará soporte a nuestra empresa. Hay que decantarse por uno de los estándares legales disponibles, a fin de dar cobertura legal y fiscal a nuestra actividad. Antes de nada hemos de saber que nuestra decisión no es irrevocable y que podemos cambiar de figura jurídica cuando lo consideremos conveniente.

El primer paso será conocer las diferentes opciones y nos fijaremos, sobre todo, en dos aspectos fundamentales. Por un lado, pondremos el foco de atención en la responsabilidad que asumimos frente a terceros. Puede que ésta recaiga directamente sobre nosotros y nuestros bienes, como personas físicas, o sobre el patrimonio de la propia empresa, en el caso de sociedades mercantiles. Sobre todo, si en nuestro proyecto participan varias personas, es muy importante que estudies con mucho detenimiento esta variable. Igualmente, prestaremos mucha atención a la tributación de los beneficios, es decir a lo que tendremos que pagar a Hacienda en forma de impuestos. Éstos varían dependiendo de su volumen, de modo que, decantarse por uno u otro, no es una cuestión baladí.

Además de estos elementos, hay otros que diferencian a las distintas figuras existentes, como los costes y los tiempos de constitución, pero éstos no deben condicionarnos tanto. Más adelante profundizaremos un poco más sobre este asunto.

5. Plan Económico-financiero

Y ahora sí, ya no nos queda otra que desenfundar la calculadora y echar mano de la hoja de cálculo: vamos a hacer números. Nos enfrentamos a la fase del plan que más miedo despierta por el pánico hacia términos y cálculos que no controlamos especialmente y por los resultados que obtengamos, que puede que se alejen de lo que nosotros esperamos.

Para que la elaboración del plan económico-financiero sea menos compleja podemos contar con cierta ayuda. Disponemos en Internet de tablas elaboradas con hojas de cálculo, que nos facilitarán mucho las cosas. También existen aplicaciones y simuladores que, a modo de tutorial, nos van guiando paso a paso. Ambas alternativas resultan interesantes.

Un plan económico-financiero se divide en una serie de apartados, que se corresponden con tablas cuya interpretación nos proporciona información cuantitativa muy valiosa.

a. -Plan de inversiones iniciales: responde al montante económico total que precisamos para iniciar nuestro negocio. Incluiremos todos los gastos derivados de la compra de aquellos elementos, materiales e inmateriales, necesarios para el desarrollo de la actividad (instalaciones, vehículos, equipos y programas informáticos, maquinaria, mobiliario, investigaciones...), las provisiones iniciales de mercadería y de fondos, en dinero líquido, con los que hacer frente a los pagos hasta que lleguen los ingresos.

b. -Plan de financiación: se refiere a las fuentes de donde saldrá el dinero para sufragar los costes reflejados en el plan de inversiones (aportaciones del emprendedor, créditos bancarios, subvenciones, donaciones, capital de inversores externos...).

c. -Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias: simplificando, estamos ante el resultado que obtenemos de restar los gastos a los ingresos generados por nuestra actividad. Lo ideal sería que realizásemos dos tablas: una para el primer año, desglosada por meses y otra para años sucesivos, ya agrupada por anualidades. Gracias a estos análisis económicos, conoceremos el umbral de rentabilidad, es decir el volumen de ventas o ingresos mínimos que tendremos que lograr para empezar a obtener beneficios.

-Igualmente, tal y como el Banco Central Europeo hace con los bancos, podemos someter nuestras cuentas a tests de estrés para ver cuál sería su comportamiento ante diferentes contextos: ¿Qué ocurriría si los gastos aumentasen o los ingresos disminuyesen? ¿Qué alternativas puedo tomar? Dibujar varios escenarios y manejar diversas variables como la aparición de nuevos competidores o el cambio de tendencias en el mercado, nos hará más fuertes y nos capacitará para diseñar y ejecutar nuevas estrategias. No tenemos que dejar hueco a la improvisación y debemos de abrir el abanico ante numerosas opciones, lo cual nos hace más resistentes ante los errores y los cambios sobrevenidos.

d. -Plan de tesorería: el desarrollo de un trabajo o una venta no tiene por qué coincidir en el tiempo con su pago. Lo mismo que el gasto, pues nuestros proveedores nos pueden dar un periodo de demora para saldar las deudas contraídas. Por ello, la cuenta de resultados no se corresponde con la tesorería de la empresa, es decir con el dinero líquido que ésta tiene disponible para hacer frente a sus pagos. Es por ello por lo que hemos de considerar todas estas variables y hacer un plan de tesorería, el cual nos marcará la necesidad, o no, de tener que acceder a algún instrumento financiero para poder afrontar, regularmente, nuestros compromisos con proveedores, trabajadores, Hacienda y Seguridad Social.

e. -Balance de situación: finalmente, la tabla más compleja y con mayor número de términos desconocidos para los neófitos de las finanzas. Este balance es una instantánea de la empresa en un momento determinado. Expresándolo de forma sencilla, hace referencia al patrimonio neto de la misma, el cual resulta de restar lo que se debe a lo que se tiene, incluyéndose diferentes variables e indicadores unificados, que permiten hacer un análisis pormenorizado y estandarizado del estado de la empresa.

6. Resumen ejecutivo

Después de realizar un amplio análisis y de plasmarlo en papel, dispondremos de mucha información que, necesariamente, tendremos que sintetizar para procesarla e interpretarla mejor. Hay que compilar lo básico, aquello que es más importante y sobre lo que se cimientan los principales pilares de nuestro proyecto. Quédate con las ideas básicas.

Ya dispones de toda la información, los análisis y los cálculos necesarios para tomar una decisión. Si has sido honesto contigo mismo y has trabajado con objetividad y profesionalidad, la decisión que tomes, sea cual sea, estará lo suficientemente justificada y argumentada. Podrás confundirte, pero ten la seguridad de que las probabilidades de fracaso, ahora, son menores que en el momento en el que tu idea irrumpió en tu cabeza. Seguramente, aquella ilusión primitiva nada tenga que ver con el proyecto con el que contarás tras llevar a cabo el plan de negocio.

Como en otros deportes, en el ciclismo se sigue una rigurosa planificación para lograr los objetivos, tanto de una carrera deportiva, como los de una temporada. A pesar de que la planificación se hace a principio del ciclo del entrenamiento y por un año, sobre todo en los ciclistas más jóvenes, ésta se desarrolla con vistas a medio o largo plazo, pues el mejor rendimiento de los deportistas de élite se alcanza en torno a los 27 años de edad. Cuando Miguel Induráin dio el salto al profesionalismo, sus directores deportivos programaron cuidadosamente su planificación para no desgastarle antes de lo debido, haciendo que llegase pletórico a esa edad culmen. De hecho, con 27 años ganaría su primer Tour de Francia. Pero cada año, se planificaba su temporada, siempre para llegar en plenitud de condiciones a su máximo objetivo: el Tour de Francia. Para ello estudiaba los recorridos de las carreras previas y se marcaba un calendario de entrenamientos en función de éstas. Luego, la planificación inicial no se correspondería al 100% con la que realizaría, pues su estado de forma podría ser, o no, el deseado en ese momento, bien por exceso o por defecto, de modo que se modificaría la hoja de ruta a seguir. Aun así la tenía muy clara desde el mes de enero. Sin ella, difícilmente podía evaluar sus progresos y lograr sus metas.

¿Solo o acompañado?

En muchos casos, los socios se convierten en una pesada losa para el emprendedor. Es uno de los factores que más negativamente afecta a la puesta en marcha y desarrollo de una actividad. Será muy complicado encontrar compañeros de aventura capaces de darlo todo como tú. Muchos esfuerzos son los que se consumen en convencer, motivar y tirar de los socios que se deciden a ascender contigo la montaña del emprendimiento. Si ya de por sí las rampas con las que nos vamos a encontrar son largas y duras, si además les tienes que añadir un lastre, no va a ser nada fácil coronar la cima. No es lo mismo subir un puerto con una mochila de 15 Kg. a las espaldas, que sin ella y, además, en grupo y a relevos. Esta última situación es la idónea y la deseada, pero conseguirlo es sumamente complicado. Muchos proyectos mueren, precisamente, por no encontrar las personas adecuadas para empezar la aventura. Por ello, es fundamental que consigamos fichar a coéquipiers que estén dispuestos, como nosotros, a exprimirse en la ascensión. Pero si no los encontramos, tampoco nos desesperemos o nos vengamos abajo, no es algo imprescindible. Plantéate esta pregunta: ¿Qué es mejor, ascender en solitario, por duro que sea, o subir con tus compañeros a rueda y con una mochila de 15 Kg. sobre tus costillas? Es evidente que cuanto más ligero vayas mejor; la ascensión será más rápida y menos dura. Igualmente, la bajada será menos peligrosa y menos rápida, así que en caso de caída será menos dolorosa. En equipo, los descensos de puerto, también, son más llevaderos, pero volvemos a lo mismo, lo complicado es encontrarlos; parece fácil pero no lo es. De hecho, será uno de los grandes escollos del emprendedor, tanto a la hora de encontrar socios, como de contratar trabajadores o conseguir los mejores proveedores. Por ello, es muy interesante que antes de iniciar la ascensión, haya un periodo de entrenamiento, con jornadas más o menos duras, en las que se ponga a prueba a todos los socios y salgan a relucir los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. Está claro que no todos van a tener las mismas habilidades y destrezas, de ahí la esencia del equipo, en el que sus miembros se complementan entre sí.

Asentar las bases del proyecto y trabajar sobre la idea, con carácter previo a su puesta en marcha, nos va a proporcionar mucha información sobre nuestros socios, ya no tanto de su aptitud, de la que seguramente ya seamos sabedores, como de su actitud. Unas buenas sesiones de entrenamiento no vienen mal a nadie. Podremos testar las capacidades, el estado de forma y la compenetración de nuestros compañeros. En este previo, sí que tenemos margen de maniobra y podemos tomar muchas decisiones sin sufrir consecuencias dramáticas y dolorosas. Una retirada a tiempo, puede ser la mayor de las victorias.

La elección de los socios es uno de los aspectos más importantes para emprender. Muchos emprendedores se ciegan en contar con socios que suplan sus carencias, pero esto no siempre es lo más acertado. De hecho, cuantos más socios seamos, mayores serán los problemas que nos irán sobreviniendo. Contar con personas comprometidas con el proyecto y preparadas técnicamente es más que una garantía, pero encontrarlos es, aunque nos parezca lo contrario, muy difícil. Que esto no se convierta en un hándicap para comenzar a rodar. Es preferible redimensionar el proyecto, subir un puerto de segunda categoría en vez de uno de primera y ascenderlo solo, que hipotecar nuestra energía en motivar y tirar de personas que nunca se comprometerán y lucharán junto a nosotros.

Hay muchos proyectos que caen por falta de implicación o entendimiento entre sus socios. Cuando estamos en la fase de diseño y preparación del negocio todo es de color de rosas: buen rollo, grandes metas, propósitos comunes... Pero con el pistoletazo de salida, además de iniciarse un escarpado camino, también, se abre la caja de Pandora: posiciones enfrentadas, problemas, situaciones límite... serán pequeñas trampas que se irán interponiendo en nuestro camino y que serán el detonante perfecto para que puedan saltar chispas entre los socios y añadir nuevas tensiones a las que ya tenemos. Como en la vida misma, las relaciones humanas en la empresa son muy difíciles y complejas pero, al mismo tiempo, son fundamentales para el buen funcionamiento de la actividad.

Todo lo que podamos resolver en buena sintonía y amistosamente será una victoria para nuestro proyecto. Pero esto no siempre será así, de modo que hay que ser previsores y dotarse de mecanismos de protección ante futuros conflictos, que puedan surgir entre los socios. Para ello hemos de ser especialmente cuidadosos con la responsabilidad que tendremos dentro de la estructura y ante terceros. He aquí parte de la importancia de elegir correctamente la figura legal para nuestra empresa. También, prestaremos mucha atención a los procedimientos internos que se recogen en los contratos privados o en los estatutos de constitución. A la hora de redactarlos atemos todo lo que esté en nuestra mano y, siempre, poniéndonos en el peor de los casos. Tengamos en cuenta que, de este tipo de cláusulas, solo tiraremos cuando surjan contratiempos y haya posturas enfrentadas. Por ello, cuando las redactemos, hagámoslo pensando en un ambiente hostil y no en lo bien que nos llevamos ahora o en la confianza que hay entre los socios. Ojalá nunca tengamos que enfrentarnos a conflictos graves, pero, por si acaso, mejor estar prevenidos. Las crisis interpersonales son las más difíciles de resolver, cuantos más mecanismos para facilitar su resolución articulemos, mejor.

Son muchas las causas y las circunstancias que nos llevan a asociarnos, las mismas para que lo hagamos con unas personas u otras. La necesidad de capital, la falta de conocimiento en el sector, la obsesión por ir acompañado... La gama de argumentos es tan amplia como la de individuos con los que lo podemos hacer. Es aquí donde surgen algunas controversias y tópicos a desmontar. Si lees algunos artículos o libros sobre este tema, muchos autores desaconsejan que lo hagas con familiares, amigos y, sobre todo, con tu pareja, a lo cual deberíamos de espetar: ¿Con quién entonces? ¿Con un desconocido? ¿Con la primera persona que me encuentre por la calle? Argumentan que, en caso de tener problemas, nos los llevaremos a casa y puede que, llegado el caso, fracase nuestra empresa y nuestra relación de amistad, familiar o de amor. Cuando emprendamos, lo importante es que si lo queremos hacer en compañía, lo hagamos junto a una persona, o varias, que conozcamos bien, para lo bueno y para lo malo, y con la que sepamos que nuestro proyecto puede llegar a buen fin. Es una locura gratuita descartar un gran socio por el simple hecho de que sea nuestro hermano o nuestra novia. Con quién mejor que con quien conocemos a fondo. Lo importante es que la relación entre socios pase, antes, por el noviazgo.

Mi equipo

Más allá del núcleo duro de la empresa, formado por los socios, nos rodearemos de otras personas, que compondrán nuestro equipo. Nosotros, como emprendedores, seremos la piedra angular del negocio pero, difícilmente, podremos avanzar en solitario. Para impulsar nuestra actividad, tarde o temprano, tendremos que contar con la compañía de proveedores, trabajadores, colaboradores... que aporten el valor que nosotros no seamos capaces de incorporar a nuestro proyecto.

Es imposible que solos lleguemos a todo; no podemos saber de todo, ni ser buenos en todo. Además, tampoco, vamos a disponer del tiempo suficiente para llegar a cubrir todas las tareas que nos exigirá nuestra empresa. Dependiendo de su naturaleza y de su magnitud, constituiremos un equipo, más o menos grande, con personas complementarias entre sí. Parece que esta tarea no entraña dificultades especiales pero, curiosamente, volvemos a darnos de lleno con otra de las operaciones más complicadas, ya no solo para un emprendedor novato, sino, también, para el más experimentado. Al igual que, con anterioridad, atribuimos la responsabilidad del éxito de la idea al emprendedor, ahora, distribuiremos esa misma responsabilidad entre las personas que, de un modo u otro, se vayan incorporando al proyecto.

Cuantas más cosas hagas tú, sobre todo al principio, mejor, ya que, de este modo, estarás aumentando tu conocimiento y tu capacidad de control sobre las diferentes áreas de tu negocio. Aquello en lo que tengas carencias y no domines, lo tendrás que delegar en otras personas. Esto no quiere decir que tengas que desentenderte de ellas, más bien todo lo contrario. El hecho de que tú no las ejecutes, no te exime de supervisarlas para evitar problemas. Una de las áreas que, desde el principio, se suelen subcontratar a una asesoría son los aspectos contables y fiscales. Esto no supone que tengamos que olvidarnos, ya para siempre, de todo lo que rodea a esta materia, más bien todo lo contrario. El que no nos gusten estos temas y nos cueste entender su terminología y sus porqués, no justifica nuestra desatención. Los asesores se limitan a realizar los trámites correspondientes, ni más ni menos. Ellos tienen su propio negocio y, por tanto, cumplirán escrupulosamente con las tareas que se les hayan contratado. No esperemos análisis de desgravación u otras fórmulas que mejoren nuestra fiscalidad. Queremos que hagan esto por nosotros, pero casi nunca, este deseo, se ve correspondido. Tú eres un cliente más entre otros muchos, de modo que ¿por qué te van a dedicar más tiempo a ti que al resto? Igualmente has de ser consciente que sus errores son tus errores, así que cuanto más control tengas, mejor. Ahorra tiempo contabilizando facturas y rellenando formularios, pero no lo escatimes en entender y supervisar las finanzas de tu empresa.

Al igual que la gestión económica y fiscal, habrá otras tareas que podemos delegar en personas o entidades ajenas a nuestra organización. Esta fórmula es una práctica muy común y, en torno a ella, ha surgido la figura del freelance, que viene a ser un profesional, que factura a empresas por la prestación de servicios puntuales, sin necesidad de pertenecer a su plantilla. Bajo este perfil encontramos a muchos diseñadores, desarrolladores web, fotógrafos, periodistas, asesores... Gracias a ellos podemos cubrir necesidades específicas, incluso, a precios muy competitivos, pues los freelances suelen carecer de estructura organizativa y trabajan desde casa, lo que reduce, ostensiblemente, sus costes. Además sus colaboraciones están cargadas de valor y su implicación en los proyectos es total, ya que lo que persiguen es incrementar su cartera de clientes. Esta es una buena solución con la que evitaremos tener que contratar personal hasta que el volumen de actividad lo permita, al tiempo que estaremos contribuyendo al despegue de otros emprendedores.

Pero si las cosas marchan bien y los clientes no dejan de llamar a la puerta, tarde o temprano, tendremos que empezar a hacer las primeras contrataciones. Para ello hemos de tener muy claro cuál es el perfil profesional y las destrezas y habilidades que el nuevo miembro del equipo ha de desempeñar. He aquí la importancia de diseñar un buen plan de recursos humanos dentro del plan de empresa.

Constituir un equipo no es una tarea fácil y menos contar con personas capacitadas que se impliquen e involucren en el proyecto como si fuese suyo. Ya lo vimos en la primera parte de este libro, pero no está de más que recordemos la importancia de mantener vivos y motivados a los miembros del equipo. Una buena retribución no lo es todo; de hecho los trabajadores valoran más otras muchas cosas como el reconocimiento a sus resultados, la promoción interna, la flexibilidad horaria o el entorno de trabajo. La implicación y el compromiso por un bien común es transcendental para posicionar un producto y lograr el éxito. No es lo mismo trabajar en grupo que en equipo. Las personas, siempre las personas.

De dónde saco la pasta

Todo proyecto, por pequeño que sea, va a requerir que invirtamos dinero en él. Por muy autosuficientes que seamos y por pocas necesidades técnicas y materiales que precisemos, siempre, tendremos que hacer frente a pagos. Necesitamos, por tanto, financiación.

Con el fin de minimizar la inversión inicial, habremos de ser ambiciosos en su justa medida. Un error muy cotidiano en los nuevos emprendedores, es hacer acopio de grandes stocks en busca de precios más bajos y rappels en las materias primas y la mercadería. Es más conveniente adquirir pequeñas cantidades a un precio mayor e ir obteniendo, progresivamente, precios más bajos con el tiempo, que almacenar una mercancía que no tenemos la certeza de que vayamos a colocar en el mercado. Seamos cautos con las cantidades, optemos mejor por pagar un poco más por menos volumen que al contrario, aunque esto redunde en un menor margen para nuestros productos o servicios.

Siguiendo con esta misma tónica, podemos aprovechar los recursos que tengamos a mano, sin necesidad de adquirir otros nuevos. Habrá actividades, sobre todo las de servicios, que nos permitan este tipo de operaciones, aunque habrá otras donde será mucho más complicado (por ejemplo si montamos un comercio, un taller mecánico o un hotel, entre otros). Así, si contamos con una empresa de nuevas tecnologías podemos ir tirando con nuestro ordenador personal, sabedores de que, en el futuro, necesitaremos el último modelo de MAC. Lo mismo con el local; llegado el caso podemos optar por el teletrabajo o por el alquiler de un espacio en un coworking. Hoy día no es necesario disponer de un punto fijo para trabajar, pues la universalidad de Internet permite que lo podamos hacer desde cualquier lugar. Sea como fuere, siempre que podamos y nuestra actividad nos lo permita, hagamos uso de lo que ya tenemos o de aquello que no nos cueste demasiado conseguir.

Pero habrá otros casos en los que sea necesario llevar a cabo inversiones. Lo ideal sería que nosotros dispusiésemos de esos fondos, pero no siempre va ser así, de modo que tendremos que conseguir fuentes de financiación alternativas. Una de las más socorridas es la que responde a las 3Fs (Family, friends and fools): familia, amigos y otros tontos, que quieran prestarnos su dinero para poner en marcha nuestro proyecto. Será su nivel de ahorros y su grado de confianza en nosotros y en nuestro negocio, los dos factores que determinarán si podemos acceder a este surtidor de capitales. Si uno de los dos falla, habrá que buscarse la vida por otros canales; de nada sirve que nuestra familia tenga mucho dinero pero que no confíen en nuestro reto y la confianza sin un caudal que prestar de poco sirve. A la hora de embaucar a nuestro entorno más cercano, estudiemos bien los riesgos y actuemos con cabeza. Las consecuencias de un descalabro pueden ser nefastas y que afecte, además de a nosotros, a los nuestros, no es un plato de gusto para nadie.

Otra opción de financiación consiste en asociarnos con terceros para que pasen a formar parte de la estructura de la empresa, aportando solamente dinero o bienes. Es lo que se conoce como socios capitalistas o Business Angels, personas que invierten su capital en proyectos, con el único fin de obtener beneficios económicos. En los últimos años estas figuras se están impulsando mucho desde las esferas políticas y económicas y, aunque pueden ser una buena alternativa a la falta de financiación, hemos de estudiar con minuciosidad las condiciones que nuestro «ángel de los negocios» querrá como contrapartida a su aportación. Ellos, por lo general, no van a suministrar fuerza de trabajo, pero sí que se van a reservar una buena posición dentro de la estructura y los órganos de decisión de la empresa, pues nos puede llegar a exigir, incluso, la mayoría de las acciones o participaciones y, por consiguiente, se harían con la llave para hacer y deshacer a su antojo, pudiendo perder, nosotros, el control total del proyecto. Acotar bien los límites será el resultado de un proceso negociador en el que, como emprendedores, hemos de intentar llevar la batuta, algo sumamente complicado más cuando nos enfrentamos a personas experimentadas que, además de arriesgar su dinero, saben de nuestras necesidades y, esto, no nos facilita las cosas.

De forma excepcional, es posible que dispongamos de alguna ayuda o subvención convocadas por Administraciones Públicas. A pesar de la publicidad que se hace de ellas no son muy numerosas, ni tampoco muy cuantiosas, de modo que, difícilmente, podrán dar cobertura a nuestras necesidades de financiación. Igualmente, es muy habitual que obliguen a cumplir muchos requisitos y se centren en sectores y perfiles muy concretos. No caigamos nunca en el error de adaptar nuestro proyecto a una subvención. Lo importante es que la actividad sea viable y condicionar ésta a una convocatoria será pan para hoy y hambre para mañana. Además, nadie nos asegura que, finalmente, se resuelva a nuestro favor y la obtengamos, pues son muchos los parámetros y criterios que valoran, al tiempo que competimos con otros emprendedores. A ello hemos de unir que las partidas presupuestarias son limitadas y cuando se acaba el crédito asignado al gasto se cierra el proceso, con lo que nos podemos quedar a verlas venir. Por todo ello, si tenemos posibilidad de solicitarla hagámoslo, pero ni variemos nuestra hoja de ruta ni contemos con el dinero hasta que se nos notifique que somos beneficiarios de ella.

Las prisas por solicitar una subvención tampoco son buenas consejeras y nos pueden hacer perder dinero. Es el caso de una persona que conocí un mes de mayo y que se había dado de alta en el mes de diciembre del año anterior, con el objetivo de llegar a tiempo a una convocatoria de ayudas de una Administración Local. La cuantía que le concedieron fue de 2.000 €. En septiembre aun no había abierto el negocio. Solo en seguros sociales, como autónomo, ya se había gastado 2.500 €. Forzó su alta por conseguir una subvención, que de nada le valió porque fue incapaz de arrancar su proyecto antes. Muchas veces una pequeña subvención puede llegar a cegarnos de tal modo que no veamos lo evidente.

Algo parecido a una subvención, pero que no lo es, es la capitalización de la prestación por desempleo, a la que todos aquellos que estén cobrando el subsidio, por estar en situación de parados, pueden acceder. Se trata de agrupar todas las mensualidades pendientes de cobrar y recibirlas, conjuntamente, para hacer frente a las inversiones iniciales del negocio y/o para pagar cuotas de la Seguridad Social. Para acceder a esta interesante forma de financiación, antes de nada, consultemos en nuestra oficina de desempleo los pasos a seguir y los plazos a cumplir. Cualquier error en este sentido puede acarrearnos problemas irreversibles, así que asesórate bien y sé muy metódico en su solicitud y tramitación.

Y, finalmente, otra fórmula con la que hacer frente a nuestras necesidades económicas, la más común y tradicional, es la que empieza con una visita a nuestra oficina bancaria de toda la vida. Es normal que iniciemos nuestro bagaje por ella, al fin y al cabo nos conocen y tenemos cierta confianza, incluso «el director es nuestro amigo». Craso error. En los bancos no existen los amigos y, de haberlos, ni mucho menos lo será el director. Gracias a ti, él, cobra un sueldo que se ve incrementado por los productos que vende a gente como tú. El director de una oficina bancaria es su principal comercial. Recuerda que un banco es una tienda en la que se vende dinero y, como tú con tu negocio, ellos quieren obtener la máxima rentabilidad posible, lo cual se contrapone a tu propio beneficio. No es que te vayan a engañar pero cada uno va a lo suyo, no son hermanitas de la caridad (aunque a veces, con sus juegos de toallas y sartenes, lo puedan parecer). Por ello has de acudir a varias entidades, cuantas más mejor; y no olvides repetir la visita y renegociar las condiciones iniciales que, días antes, te ofrecieron. En las negociaciones el más débil es el que pierde y si ellos ven negocio, descuida que no te dejarán escapar. También será muy importante que estudies, concienzudamente, todas las ofertas y que prestes atención a las variables por las que te cobrarán, no solo al tipo de interés. Éste puede ser bajo, pero si lo sumamos a las comisiones de apertura, a la contratación de servicios adicionales, a los honorarios de análisis de la operación... puede que el coste sea superior. Sea como fuere, mucho ojo y mucha tranquilidad antes de tomar la decisión definitiva.

Emprender a medias

Uno de los frenos más cotidianos de una iniciativa emprendedora es el miedo. Por muy decidido y seguro que esté el emprendedor, y a pesar de que el plan de negocio nos ofrezca resultados positivos, la incertidumbre, en algún momento, va a hacer acto de presencia. Es, de hecho, uno de los factores, por no decir el principal, que más proyectos aborta. Temor a lo desconocido, al fracaso, a la frustración, a perder el dinero invertido... Cuantas buenas ideas y buenos emprendedores no han despuntado presas del miedo.

La incertidumbre es un factor determinante para que muchos emprendedores opten por fórmulas intermedias que, a priori, les proporcionan una mayor seguridad, a cambio de unas contraprestaciones que no todos están dispuestos a asumir. Muchas de las personas que apuestan por poner en marcha un negocio prefieren ganar en seguridad, cueste lo que cueste. Pero acceder a ella no es gratuito y tendremos que pagar una cantidad más o menos importante de dinero. Y es aquí donde entran en juego los modelos que podríamos llamar de «emprendimiento a medias» ya que la libertad de actuación del emprendedor queda coartada por una serie de condicionantes y limitaciones, que varían en función de la fórmula por la que optemos: el traspaso o la franquicia.

En torno al traspaso de negocios vamos a encontrar muchas controversias semánticas y normativas que, en caso de que nos decantemos por él, tendremos que conocer y analizar detenidamente e, incluso, asesorarnos por expertos para evitar futuros disgustos. La diversidad de casos y su complejidad justifican, sobradamente, que contemos con el apoyo de profesionales lo suficientemente capacitados para que nos asistan en el proceso. Pero, por lo que nos concierne ahora, al margen de matices, el traspaso de un negocio viene determinado por la venta de éste, pasando de las manos de un propietario a los de otro, a cambio de una cantidad económica pactada, libremente, entre ellos. En este intercambio, el nuevo dueño asume todo lo bueno y lo malo del negocio: sus clientes, sus ventas, sus trabajadores, su marca, su stock, sus productos, su reputación, sus deudas... Un emprendedor que opta por un traspaso, emprende a medias porque acepta como suyo un proyecto que ha recorrido un importante camino y muchas de las tareas que habría de desarrollar, como emprendedor puro, ya se las dan hechas. Lo normal y lógico, es que ya que vamos a invertir nuestro dinero en ello, lo hagamos a cambio de unas sólidas garantías. Es evidente que, cuanto mejor sea el historial de la actividad, mayores serán nuestros beneficios.

Una vez nos convertimos en los gerentes del negocio, tendremos que mantener sus estructuras y sus formas de hacer las cosas, en cierto modo es lo normal, ya que hemos pagado por ello. Con un buen traspaso nos evitamos seleccionar y formar al personal, negociar con los proveedores, dar a conocer la marca... y partimos con una cartera de clientes y un volumen de ventas que, de otro modo, nos hubiese costado mucho tiempo y trabajo conseguir. Directamente, pasamos a la fase de madurez del negocio sin necesidad de consolidar la fase inicial de despegue, aquella en la que, precisamente, el balance de resultados de la empresa es más comprometido.

Parece, pues, que los traspasos son el elixir del emprendedor; pues no. Tenemos que ser muy cautos como receptores de un negocio ya en marcha. Para empezar, un traspaso no es la cesión de un local cerrado, o al menos en términos absolutos. Si no está en funcionamiento, en el momento de su traspaso, podemos evidenciar que su trayectoria no ha sido la mejor y, por consiguiente, no vamos a contar, desde el día uno, con clientes y con un ritmo de ventas sostenible. Incluso puede que carguemos a nuestras espaldas con una reputación que más que ayudarnos, nos perjudique. Que el negocio esté en funcionamiento tampoco es aval suficiente para que creamos en su viabilidad. El simple hecho de que lo quieran traspasar ya es una circunstancia más que destacable para que nos planteemos algunos interrogantes. El más claro y evidente: si la actividad marcha bien ¿por qué se quiere traspasar? El actual propietario ha de alegar diferentes causas que nosotros debemos de analizar y contrastar. Para ello podemos investigar en Internet, solicitarle sus cuentas, acudir a empresas externas para que nos suministren informes objetivos sobre su solvencia económica, su trayectoria... De entrada hemos de desconfiar de las palabras y decidir sobre hechos probados y documentados.

En todo caso, habremos de hacer una labor de investigación concienzuda para analizar todos los pros y contras que asumiremos con el traspaso, lo cual es fundamental en el proceso de negociación y tasación de la operación. Toda información veraz es válida para valorar y cuantificar la transacción. Nosotros queremos conseguir la mejor oferta posible, pero la otra parte intentará obtener el máximo beneficio por el traspaso. Por ello, de cuantos más argumentos e informaciones dispongamos, mayores serán nuestras garantías para cerrar un buen trato.

La otra forma de emprendimiento parcial son las franquicias. Años atrás gozaban de cierta fama y prestigio, si bien es cierto que en los últimos tiempos, su figura se ha ido desvaneciendo fruto de una mala praxis que ha desfigurado una fórmula de negocio que, bien desempeñada, se manifiesta como una buena alternativa. Simplificando, una franquicia es una cesión de una empresa a otra de su imagen y su aclamado modelo de negocio. El franquiciador cede al franquiciado los mecanismos y procesos que le han conducido al éxito y le han posicionado en el mercado como una marca de referencia.

Una buena franquicia tiene estudiados y cuantificados todos los indicadores y las variables que han de confluir para que un nuevo establecimiento sea rentable para el franquiciado y, por consiguiente, para ellos mismos. En el caso de que optemos por el modelo de franquicia, las posibilidades a las que nos enfrentamos serán muy dispares. Nos podrán exigir un canon de entrada y otro mensual y un porcentaje variable sobre nuestras ventas. A cambio estaremos amparados al abrigo de una marca reconocida, nos beneficiaremos de unos procedimientos estandarizados, de herramientas de gestión, de ventajas con los proveedores, del marketing... Nuestro margen de maniobra va a estar limitado y será el franquiciador quien determine el grado de libertad con el que contemos. Todo quedará reflejado en un amplio contrato, que hemos de leer con mucho detenimiento, pues pueden incluirse cláusulas abusivas y desmedidas, muy perjudiciales para nosotros. Muy atentos a lo que firmamos.

Uno de los aspectos que más sorprende a las personas que se decantan por abrir una franquicia, es que el franquiciador nunca hace frente a las pérdidas o a la posible mala marcha del negocio, imponiendo, incluso, largos períodos contractuales de permanencia, independientemente de los resultados y vinculándose su incumplimiento a sanciones muy elevadas e injustificadas.

Para que una empresa franquicie ha de contar con una buena trayectoria y con un modelo de negocio óptimo, cuya extrapolación a otros lugares avale su rentabilidad. Por desgracia no existe un indicador ni una fórmula que garantice que al abrir una franquicia vaya a prosperar. Al igual que en el caso del traspaso hemos de estudiar y analizar todo lo que rodea a la empresa matriz y, sobre todo, hemos de leer tranquilamente, con carácter crítico, toda la documentación, estudios de viabilidad y contratos que nos proporcionen. Que las sorpresas lleguen antes de firmar el contrato, pues siempre son más fáciles de digerir, y, sobre todo, podemos negociarlas o declinar la oferta que nos propongan.

Una mala práctica, ni mucho menos generalizada, pero sí habitual, es que se creen franquicias de la nada, sin ni siquiera una actividad primitiva con la que se haya testado y validado el modelo de negocio que se pretende expandir. Invirtamos nuestro tiempo en visitar los establecimientos, tanto del franquiciador como de otros franquiciados, consultemos los registros oficiales de franquicias, solicitemos informes externos... Ya que ellos nos proporcionan el plan de negocio, ese tiempo que nos vamos a ahorrar, ocupémoslo en esta tarea de inspección. Asegurémonos que, detrás de la franquicia que ha captado nuestra atención, existe un proyecto viable, ilusionante y comprometido, que no solo busque su propio beneficio sino el de ambas partes.

Si finalmente nos decidimos por esta alternativa de negocio, nos suministrarán una serie de manuales de imagen y procedimiento, que tendremos que seguir a rajatabla. La empresa matriz ha de velar para que todo se realice acorde a sus pesquisas y que la percepción social de su marca no se vea ensuciada por malas prácticas y una merma en sus pautas de calidad. Por ello, todo está reglamentado y el camino queda perfectamente definido, no habiendo hueco para la improvisación. Como emprendedores poco podemos hacer, más que seguir las normas y procedimientos que nos marquen. Nuestro poder de decisión sobre el negocio va a ser mínimo y para salirnos de la línea prefijada habremos de contar con el beneplácito del franquiciador. Nuestra libertad como emprendedores quedará coartada a cambio de una mayor seguridad.

¡Uff! ¿Cómo se lo digo a mi madre?

Hemos desarrollado nuestra idea y tenemos elaborado el plan de empresa. Está todo listo y organizado y ha llegado el momento de iniciar nuestra actividad. Está claro que será un importante paso para nosotros, una experiencia que nos va a marcar, salga bien o mal, para toda la vida. Llega, ahora, otro de los momentos claves y no exentos de complejidad: contárselo a nuestra madre.

La figura materna representa muchas cosas, pero sobre todo dos: amor y protección. Nuestra madre siempre quiere lo mejor para nosotros, quiere que seamos felices y, por lo general, para ellas, la felicidad se encuentra dentro de los límites de la línea recta de la vida. Todo lo que sea seguridad, es, para una madre, confort, ver cómo a su hijo las cosas le marchan bien. Por tanto, el emprendimiento suele estar reñido con las madres. De entrada, dudarán y nos despacharán con una de las típicas frases de madre «Déjate de locuras y dedícate a lo tuyo».

Son muy pocas las madres que ven con buenos ojos que sus hijos emprendan, de modo que si queremos tener un puñado de buenas razones por las que no debemos emprender, no tenemos más que hablar con ella. Pero si estamos convencidos y decididos ¿cómo convencerla? Pues ahí entran en juego las habilidades sociales de cada uno de nosotros. La conocemos desde que nacimos, hemos pasado muchas horas con ella y, al igual que con nuestra empresa, tendremos que trazar un plan y definir una estrategia. Involucrarla y hacerla partícipe del proyecto puede ser una buena solución.

Sea como fuere, contar con el apoyo de los nuestros siempre es importante. Pero, si lo que nos van a dar son solo problemas, lo mejor será que nos alejemos. Nadie mejor que uno mismo para saber cómo ha de manejar cada situación ante los suyos.

Ponemos el caso de nuestra madre, pero seguro que se lo tendremos que contar a mucha gente. Los puntos de vista sobre nuestra decisión, serán muy dispares. De nuevo tenemos que ser capaces de filtrarlos y desechar lo improductivo y tomar lo constructivo y positivo. La idea del éxito y el fracaso sobrevolarán por el ambiente, pero tampoco las cosas tienen que ser, completamente, blancas o negras. Solo el tiempo nos dirá si acertamos o no, y en qué grado. Nuestro entorno más cercano, difícilmente, asumirá su responsabilidad con sus puntos de vista previos sobre el negocio. Si nuestra idea funciona escucharemos la frase: «Ya te dije yo que funcionaría». Si por el contrario, no tenemos éxito preparémonos para un inminente: «Ya te dije que no funcionaría». Esto será así, sin más. La sociedad parece saber de todo y tener soluciones universales, aunque siempre a toro pasado. Antes de un mundial de fútbol, nuestra selección siempre es la mejor; si nos mandan a casa en cuartos: «Ya lo dije, son muy malos, imposible que ganásemos con ese equipo».

Que la posición de tu madre, tu padre, tu familia, tus amigos... no te influya, ni por exceso ni por defecto. Intenta armar tu proyecto antes de presentarlo y argumenta cada uno de los puntos débiles que te puedan sacar, y si sabes que, digas lo que digas, hagas lo que hagas, todo estará mal, evita a esa persona o expónselo de forma sucinta para pasar el trámite, sin más. Pero tampoco hemos de ponernos siempre en el peor de los casos. Hay madres, padres, familiares y amigos maravillosos que apoyarán, incluso, vuestros fracasos. Esto sería lo ideal, siempre que no sea ciegamente; los extremos nunca fueron la mejor opción.

Durante mucho tiempo, he contado mis proyectos a un amigo. Siempre, todos le han parecido mal. No esperaba su beneplácito, pero sí, al menos, una opinión de los puntos fuertes y débiles que él les veía. Directamente, ningún proyecto lo consideraba viable; la idea no era acertada, sin más. Él nunca compraría o contrataría ese servicio y, por ello, no le gustaban. Un día me reconoció que había optado por estudiar unas oposiciones y trabajar en la función pública por su falta de carácter emprendedor y su ineptitud hacia el riesgo. Por eso veía todos los proyectos mal y no los auguraba un buen futuro. La seguridad, al menos aparente, que le ofrece su plaza de funcionario le hace feliz y todo lo que sea salir de esa zona de confort, lo considera una pérdida de tiempo. Es un claro ejemplo de persona que ha alcanzado la felicidad, siguiendo la línea recta de la vida: es cero emprendedor. Por tanto, ya sé que todo lo que le plantee y se aleje de esa rectitud, no lo verá con buenos ojos. Ya no espero críticas constructivas por su parte, de modo que le presento los proyectos ya ejecutados, simplemente para que los conozca.

Paradójicamente, en el lado opuesto, está mi madre. Obligada, por una época y unas circunstancias, a seguir la línea recta de la vida, no ha podido emprender, de modo que ve positivas las actitudes emprendedoras de sus hijos, lo que unido a su confianza y a nuestras capacidades, siempre nos augura el éxito. Una de sus sabias frases y que más me ayuda a tomar decisiones es: «Hazlo. El no ya lo tienes». ¡Qué sabia y emprendedora es mi madre!

Pero además de tu madre, te encontrarás con otros peligros, que pueden hacer tambalear tu idea. Máximo cuidado con los lloricas. Todos conocemos a uno o, por lo general, unos cuantos. Están en todos los sitios. Nos asaltan por cualquier lugar, a cualquier hora, ante cualquier circunstancia... Es inevitable toparse con uno de ellos, por mucho que te afanes en esquivarlos. Todo intento será en vano. Hemos de resignarnos, los quejicas son parte del paisaje humano, son omnipresentes.

Un llorica nunca podrá ser emprendedor. Son dos conceptos antónimos, y si se diese la circunstancia de que fuesen juntos obtendríamos un nefasto resultado. Un quejica es una de esas personas que afronta la vida desde la negatividad, lamentándose por todo, dando soluciones vacías, llenas de palabrería, a los problemas ajenos y enfrentándose a los propios desde la lamentación, sin hacer nada por superarlos. Son meros elementos que, lejos de aportar soluciones desde su pena más profunda, no harán más que extender su perverso llanto sobre el resto de la sociedad.

Mientras que un emprendedor mira siempre adelante a pesar de sus contratiempos y ostentosos obstáculos, el llorica, directamente, se resigna y llora. Prefiere dejar su barca en la orilla del río y ver lo que por allí acontece, afligido por su pena. No lucha por cruzar o descubrir los atractivos, también peligros, que aguas abajo lo aguardan. Prefiere justificar su decisión y llorar, llorar, llorar... y tal será su lástima, que te intentará contagiar y hacerte partícipe de sus pesares y desdichas. Se trata de personas muy tóxicas y, por ello, aunque nos creamos inmunes a su enfermedad, si no conseguimos aislarnos de ellos, tendremos muchas papeletas para que, en mayor o menor grado, acabemos sufriendo las consecuencias de virus nocivos como el pesimismo, la indolencia, el inmovilismo... Nuestras actitudes positivas, activas y luchadoras se pueden ver tan mermadas que nunca hagamos nada, no por nosotros, sino por culpa de estos lloricas, que nos habrán contagiado, ahogando nuestras ilusiones y proyectos.

Estas relaciones tóxicas nos las podemos encontrar en cualquier ámbito de nuestro entorno cotidiano: en la familia, entre nuestros amigos, en el trabajo... Vincularnos a este tipo de gente no es conveniente, ni para nosotros ni para nuestro proyecto. Un llanto comedido a tiempo es una buena terapia para el desahogo y el aliento. Un exceso crónico y continuado de esta medicina conduce a la peor de las depresiones.

Manos a la obra

La creación de la empresa

Ya sabemos que nuestro proyecto emprendedor ha de soportarse sobre una figura legal. Su constitución va a requerir de papeleos, que dependiendo del tipo de actividad que impulsemos, tendrán una mayor o menor complejidad. Altas en Hacienda y Seguridad Social, licencias municipales, permisos de la Administración Regional... serán algunos de los procedimientos más comunes que habremos de ejecutar.

Puede parecer que son muchos y complejos pero, en muchos casos, no es así. Tanto su dificultad como su dilatación temporal van a depender de dos factores principales. En primer lugar influirá el tipo de figura empresarial. Si optamos por ser autónomos, o sea empresarios individuales, los trámites se reducen a la cumplimentación de un par de formularios y, en poco más de media hora, tendremos nuestra empresa constituida. En el caso de que nos decantemos por una sociedad mercantil tardaremos un poco más, pues conlleva procedimientos más complejos y la demora será mayor. No obstante, en menos de dos semanas nuestra empresa puede estar lista. En contra de lo que pueda parecer y de lo que puedas escuchar en los medios de comunicación, montar una empresa no lleva demasiado tiempo.

Donde sí que podemos darnos de lleno con una demora prolongada es en el tipo de actividad que vayamos a desarrollar. Hay ámbitos sectoriales que han de cumplir requisitos especiales acorde a la normativa vigente en medio ambiente, sanidad, urbanismo, seguridad... Es, en estos casos, donde la obtención de permisos o licencias sí que se puede ver afectada por retrasos importantes. Es por ello por lo que hemos de conocer bien la legislación que rodea a nuestro proyecto y saber cuáles son los plazos que se manejan. En función de ellos nos programaremos y trabajaremos, de tal manera que optimicemos los tiempos. De entrada, no has de asustarte del mensaje catastrofista y dantesco que, muchas veces, los medios de comunicación nos muestran pues, sin que no sean ciertos, en la mayoría de los casos responden a circunstancias puntuales y particulares que, para nada, se corresponden con lo habitual.

Es importante que para el proceso de constitución y arranque de tu empresa cuentes con la ayuda de profesionales en la materia pues, aunque las decisiones las has de tomar tú, los modelos y formularios que tendrás que cumplimentar, precisamente, no son fáciles de comprender y marcar, o no, una casilla puede acarrearnos algunos problemas.

Hoy día dispones de un interesante servicio como es la Ventanilla Única Empresarial, dependiente de las Cámaras de Comercio y que cuenta con la colaboración de la Administración Central, Regional y Local. Gracias a esta buena iniciativa podrás obtener asesoramiento sobre las diferentes figuras disponibles y los compromisos y cláusulas normativas que has de asumir. Pero, además, te realizan, allí mismo, sin necesidad de tener que contratar a un gestor, ni de recorrerte los diferentes estamentos públicos y sus ventanillas, todos los trámites para constituir tu empresa y, todo ello, de manera gratuita. ¿Se puede pedir más? Por lo general funcionan muy bien, así que antes de declinarte por una u otra opción acércate a la Ventanilla Única Empresarial más cercana.

El factor suerte

La suerte es un factor al que la mayoría de los emprendedores apelan para justificar su éxito. Cuando abrimos las puertas de nuestro negocio, hay muchos aspectos que podremos controlar, pero, precisamente, la suerte se escapa de nuestras manos. No podemos hacer nada para dominarla, es algo etéreo, incierto, efímero y, sobre todo, aleatorio. Es ridículo quedar a la espera de que la suerte se fije en nosotros e ilumine nuestra empresa. Una vez más, como todo en la vida, la suerte es un factor presente, pero nada podemos hacer para atraerla como cliente. Muchos emprendedores le otorgan un valor que no es tal. Confunden el propio devenir de su empresa con la buena o la mala suerte.

Con nuestras habilidades y destrezas podemos ser capaces de generar el caldo de cultivo perfecto para que las cosas vayan saliendo bien. Evidentemente, se nos puede cruzar un gato negro por nuestro camino y chafarlo todo, pero esto es improbable. Hay muchas personas que cuando deciden autoemplearse y se lanzan a una aventura incierta acuden a la expresión: «Voy a probar suerte». Finalmente, todos, tienen mala suerte. ¿Casualidad? No: causalidad. Las casualidades son como la suerte: triviales, circunstanciales, esporádicas, fortuitas... De nuestros actos y acciones lo que se van a derivar son causalidades, es decir una relación directa entre causa y efecto. Si nosotros somos capaces de actuar correctamente y trabajar duro, generamos la base para que nuestro negocio despunte. Si hacemos lo contrario, a las mínimas de cambio, zozobraremos inexcusablemente. La buena suerte es un coto reservado para unos pocos y será muy difícil que se fije en nosotros. Si somos iluminados por ella, aprovechémoslo, pero seamos conscientes que el éxito o fracaso, nunca dependen de la buena o mala suerte. Este factor es uno más dentro del algoritmo del éxito emprendedor, pero su influencia es muy baja y sus efectos sobre el desarrollo de nuestra empresa van a ser residuales. Y en todo caso, si crees en la suerte, sé capaz de crear el ambiente adecuado para que se fije en ti. La suerte hay que buscarla y ganársela con nuestra forma de actuar. Emprender una actividad económica no es un juego de azar, de modo que no nos lo podemos jugar todo a una baza. Hemos de ser lo suficientemente hábiles para que nuestro negocio ruede por sí solo. Si somos capaces de ello, la suerte nos acompañará.

En el deporte, la suerte también está presente, de hecho, en el ciclismo, siempre se ha dicho que, ésta, acompaña al líder de la carrera, que rodeado de una aurora especial queda inmune a los contratiempos de la carretera. Volvemos a hacernos la misma pregunta que antes: la suerte del líder ¿casualidad o causalidad? Ser el líder de una gran vuelta por etapas implica muchas cosas, no solo ser el más fuerte. Está claro que llegar a la salida en las mejores condiciones físicas es una gran garantía, pero hay otros elementos que influyen para no sufrir percances en carrera, a los cuales todo el pelotón, sin excepción, está expuesto. Concentración, decisión, colocación, estrategia, un buen equipo... son algunos de los pluses que todo buen corredor ha de tener. Las caídas, los pinchazos, los cortes, los ataques sorpresa... nunca afectan al ganador, precisamente, por eso es el ganador y el resto no. No es casualidad sino fruto de una preparación previa y de un trabajo serio, riguroso y centrado en la competición. Muy conocida es también la frase: «El Tour de Francia no se gana en la primera semana, pero sí se pierde». Es evidente que quien comete errores dejará de tener opciones para hacerse con el triunfo final, pero las condiciones de carrera y sus obstáculos son los mismos para todos. Para nada es justo aludir a la suerte para justificar la forma en la que unos superan las trampas de carrera y otros no. Puede haber momentos estelares en los que los astros se alineen de tal forma que centren su atención sobre nosotros y nos hagan caer, a ello estamos expuestos; pero los grandes ciclistas saben que los males de ojo no existen y que el ciclismo no es solo dar pedales con más fuerza e intensidad que el rival, sino que hay muchos otros condicionantes de carrera, que son los que marcan la diferencia y hacen grande al ganador.

Durante sus cinco victorias en el Tour de Francia la «suerte del líder» acompañó a Miguel Induráin. No sufrió percances reseñables como averías, caídas, abanicos, enfermedades... ¿O sí? Claro que Miguel vivió situaciones adversas en las carreras que ganó, pero supo, como un campeón que era, salvarlas satisfactoriamente. En el Tour de 1993, en la primera contrarreloj individual, la de Lac de Madine de 59 km., su bicicleta sufrió una avería y hubo que cambiarla, lo cual no supuso ningún problema para que Miguel ganase la etapa y sacase más de dos minutos a Gianni Bugno, que llegaría en segunda posición. Pero el destino aún le aguardaba nuevas sorpresas. En la segunda crono individual de ese Tour, Induráin tuvo que correrla con 40 °C de fiebre. Nadie se enteró de nada, ninguno de sus rivales sospecho del estado de Miguel, que hizo lo que pudo defendiendo su maillot amarillo con uñas y dientes y consiguiendo un más que meritorio segundo puesto, entrando a 42 segundos de Tony Rominger, vencedor de la etapa. ¿Mala suerte? Simplemente circunstancias de carrera que el campeón navarro salvó exitosamente, no por ser el líder del Tour sino por su capacidad de sufrimiento, inteligencia, estrategia y fuerza.

La faceta comercial

Detrás de un emprendedor, necesariamente, tiene que haber un buen vendedor. Es algo que cuesta entender a muchos emprendedores, que reniegan de este nuevo acometido al que tienen que enfrentarse, sí o sí. La falta de cultura emprendedora en nuestro país viene de la mano de una enorme falta de capacidad comercial. Si no somos capaces de vender nuestro producto o servicio, apaga y vámonos. Tenemos que tener muy claro que los clientes no nos van a venir a buscar a casa. Lo normal es que ni siquiera nos conozcan. ¿Por qué, entonces, han de saber de nuestra existencia? Hoy día, contar con una página web corporativa y tener presencia en las redes sociales es básico, pero, ni mucho menos, suficiente. Son un canal con el que darnos a conocer pero, dependiendo de nuestro sector y nuestra actividad, vamos a tener que llevar a cabo muchas acciones más. Quien piense que con esto es suficiente está muy confundido. Si abrimos un comercio a pie de calle habremos de atraer a la clientela hacia él; si lanzamos una tienda on-line habrá que explotar al máximo las técnicas de posicionamiento y marketing digital; si ofrecemos servicios a empresas tendremos que acercarnos a ellas. Hay muchas técnicas y mecanismos para ello, los cuales hemos de dominar y poner en práctica de forma coordinada y sistemática. Hay muchas maneras de darse a conocer. Su efectividad no es universal, de modo que tendremos que hacer uso de la fórmula prueba-error y someter a nuestra acción comercial a una continua evaluación y reorientación. Sin duda alguna, se trata de una de las áreas más controvertidas para el emprendedor y que, de manera muy habitual, más sufre su rechazo.

La tradicional imagen del vendedor a puerta fría, ofreciendo enciclopedias, ha calado muy hondo en nuestra sociedad, de modo que, enseguida, asociamos la labor comercial a acciones de este tipo o a las compañías de telefonía, que nos abruman, a diario, con agresivas ofertas. Desestigmaticémonos de esta imagen y reinventemos la figura denostada del vendedor. De hecho, si entramos en algunos portales de búsqueda de empleo en Internet, comprobaremos cómo se está suprimiendo el término comercial y se está sustituyendo por el de «asesor» o «consultor»; y, en el fondo, tienen toda la razón del mundo, más allá de maquillar con un nombre más moderno, una de las ocupaciones más antiguas e importantes del tejido socioeconómico. Al fin y al cabo, como comerciales, lo que pretendemos es convencer al potencial cliente de que nuestro producto o servicio le va a resolver su problema, incluso, puede que mejore su calidad de vida o la rentabilidad de su empresa. ¿No es esto gratificante?

Como emprendedores, seremos los principales divulgadores de nuestra actividad y habremos de llegar a los que queremos que sean nuestros clientes. Para ello hay dos opciones posibles. Una: contar en nuestra empresa con un equipo comercial, lo cual puede ser muy efectivo, si bien es cierto que va asociado a cierto coste. Dos: invertir nuestro tiempo y hacerlo nosotros mismos. Nada más arrancar, con nuestros limitados recursos económicos y, posiblemente, sin apenas clientes, esta segunda alternativa será por la que nos tengamos que decantar. Es aquí cuando llegan los lamentos y la tan recurrente frase: «Lo comercial, no es lo mío». Posiblemente no te falte razón. Recordemos que estamos estigmatizados por los vendedores de enciclopedias y teléfonos móviles. Hemos, por tanto, de despojarnos de estos prejuicios y configurar en nuestra mente una nueva concepción del «vendedor»; esto te ayudará a lanzarte a la calle y al mundo de Internet en busca de personas y empresas ansiosas por encontrarte.

Pero lo primero que tienes que asumir es que no estás vendiendo sartenes mágicas o nuevos contratos de gas y luz creados por grandes compañías. Lo que estás haciendo es presentar tu producto, tu empresa, y tú eres el que sabes más y mejor de sus bondades y de lo que puede suponer para el cliente. Simplemente, lo que estás haciendo es dar a conocer. No tienes presión, ni prisa por venderlo, el simple contacto con el potencial cliente te va a servir para conocerle, y para que te conozcan; para testar tu producto, detectar nuevas necesidades, problemas y oportunidades, mejorar tus técnicas de venta... Si sabes aprovechar estos instrumentos, tarde o temprano, irán dando sus frutos. Encuentros sectoriales, ferias, jornadas, redes sociales, Internet... cualquier escusa es buena para darte a conocer, tan solo tienes que tener, siempre, la mente atenta. Tampoco has de subestimar otros procedimientos tradicionales para llegar al cliente: la carta o el mail, el teléfono, tu agenda de contactos, la visita comercial... siguen siendo mecanismos muy eficaces.

Ten muy presente, en todo momento, y más cuando el trabajo escasee, que los clientes no te van a venir a buscar a ti, que eres tú quien ha de ir a buscarlos. Sin clientes no hay trabajo y sin trabajo ¿qué sentido tiene emprender? Muchos emprendedores tienen pavor a «vender» su propia empresa. ¿Qué mejor que uno mismo para difundir su actividad? No nos autoengañemos, es algo que tenemos que hacer, aunque ello conlleve, una vez más, salir de nuestra zona de confort y enfrentarnos a situaciones desconocidas y muy variopintas. Ésta es una las facetas más duras y, posiblemente, menos gratificantes que tendremos que afrontar, pero los resultados irán viniendo, aunque sea muy lentamente. Nuestro trabajo no se verá lo suficientemente reconocido y recompensado y los esfuerzos podrán ser extenuantes y desmotivadores. Un «no», ni siquiera cien, puede ser la excusa para desistir de esta tarea, que será siempre el pilar fundamental de cualquier empresa. Renegar de ello, es renegar de nuestro propio proyecto.

Innovar o morir

La innovación tendrá que estar presente, siempre, en nuestro proyecto. Como emprendedores que somos no prescindiremos nunca de ella y la sintetizaremos como la savia que irá nutriendo y enriqueciendo, constantemente, nuestro negocio. En un mundo donde las cosas cambian en milésimas de segundo, donde la información y la tecnología lo invaden todo y en el que la sociedad está en continuo avance, es improbable que una empresa pueda sobrevivir sin la pócima de la innovación.

Innovar es mucho más que incorporar tecnología y nueva maquinaria a una actividad; es la búsqueda del progreso a través del cambio, interviniendo en cualquier área y elemento que sea susceptible de mejorar. Esto nos permitirá no quedarnos estancados y que nuestro proyecto siga vigoroso y presumiendo de frescura y vanguardia. Ser innovador no implica ser pionero, sino, simplemente, ir introduciendo variaciones en la manera de hacer las cosas. No se trata de experimentar y buscar algo inédito, sino de incorporar los avances definidos por la propia sociedad y el mercado y tirar, en cierta medida, de ingenio para diferenciarnos y estar entre los mejores de nuestro sector.

Innovar no es complicado. Sí que es cierto que podemos llegar a grados de progreso que nos exijan niveles de innovación muy altos, que vayan asociados a acciones de investigación y desarrollo. Pero no es necesario llegar a este extremo y con incorporar nuevas tecnologías, realizar cambios en los procesos, mejorar en lo comercial, abrir mercados alternativos... estaremos desplegando un paraguas de innovación, que dará una gran cobertura a nuestra empresa, posicionándola en el lugar que se merece. La implantación de éstos exigirá, en algunos casos, que realicemos inversiones, pero, en otros tantos, no será necesario más que nuestra voluntad y el firme propósito por instaurarlos. Una de las fórmulas más desarrolladas en los últimos tiempos ha sido la internacionalización. La ampliación al mercado exterior se ha convertido en un arma para paliar la caída de la demanda nacional. El esfuerzo exigido ante el cambio es brutal, pues el comercio exterior es un ámbito de trabajo que requiere del control de muchas variables, pero las garantías que se obtienen son inmensas, pues cada país cuenta con una situación económica específica, de modo que, si diversificamos correctamente, lograremos un punto de equilibrio entre los países que marchan bien y los que marchan peor. La dependencia de un solo mercado, nunca será lo más conveniente para nuestra actividad.

Otro modo de innovación, muy eficaz, es la formación, que permite conocer novedades relacionadas con nuestro sector, al tiempo que nos capacita para dominarlas. Hay muchas maneras para formarse, más allá del acceso a cursos. Hoy día, gracias a Internet tenemos a nuestra disposición infinidad de información y conocimiento y, por consiguiente, nos será muy fácil acceder a la innovación. Estar al día en todo lo que acontece es un instrumento muy barato y nos aportará un gran valor añadido. El ingente volumen de información disponible y la gran fuente de inspiración que son Internet y las redes sociales, nos abren un infinito catálogo de alternativas; tan solo hay que mantener despierta la curiosidad.

Esta fórmula no es incompatible con otras más tradicionales como los cursos o la formación reglada. En los últimos tiempos se está avanzando mucho en este sentido y la formación aplicada a la empresa ha mejorado inmensamente, primando su carácter práctico frente al más teórico. Además, se han configurado nuevos formatos, más amigables para los empresarios y los emprendedores, lo que facilita estar siempre a la última. Tal vez sea la Universidad la que aún siga anclada en cánones y métodos anticuados, algo viejunos, que, necesariamente, deberán de ir cambiando y modernizándose, adaptándose a las nuevas demandas y realidades del mercado. A día de hoy, para ser bueno en un campo determinado no es necesario ir a la Universidad, ni tener uno de sus títulos oficiales. Las empresas no demandan conocimiento teórico, que es lo que éstas ofrecen, sino capacidades y destrezas que solucionen los problemas y las necesidades sociales y económicas.

Siempre que tengas posibilidad de acudir a una jornada, seminario o curso, que consideres interesante para tu negocio, no dudes en ello. Además de lo que allí te cuenten, coincidirás con gente que tendrá tus mismas inquietudes y seguro que sacas muchas cosas buenas de ello, como nuevos contactos, posibles clientes, alianzas... La formación es una de las inversiones más baratas. Cuanto más formado estés mejor para ti y para tus proyectos. Si no tienes otra cosa que hacer, ocupa tu tiempo en formarte y descubrir cosas nuevas. El abanico de posibilidades es inmenso. Quien vea la sobrecualificación como un problema, está muy confundido. Cuantas más y mejores sean nuestras cualidades y capacidades, mejor para nosotros y para nuestras empresas, ya sea como emprendedores o como trabajadores.

Dada la importancia de la innovación y la formación, tendremos que dejar tiempo para ellas. El trabajo diario nos irá consumiendo y, por ello, hemos de exigirnos reservar parte de nuestra jornada para dedicárselo a ellas. Ambas nunca han de ser vistas como una carga, sino como una de nuestras mejores apuestas de futuro, también de presente.

El ciclo de vida de una empresa

Has puesto tu ilusión, tus ganas, tu tiempo, tu dinero... a disposición de tu idea. Pero los resultados no llegan. No eres capaz de despertar el interés por tus productos. Pasan por el escaparate, lo miran atentamente, pero no entran, no compran. Una de las sensaciones más frustrantes a las que te vas a enfrentar, es ver cómo la gente no te ve, tú y tu negocio pasáis desapercibidos. Es algo descorazonador, te sientes solo, incomprendido e, incluso, llegas a sentir angustia. Tu cerebro comienza a centrifugar y las neuronas se revuelven y te aprisionan, de tal manera que la desolación te paraliza. Tranquilo, no te preocupes, ésta es una situación que vas a vivir más de una vez. Nadie dijo que emprender estuviese exento de patologías más propias de gabinetes de psicoanalistas. Esta soledad va a ser muy habitual. Te pasará durante los primeros meses de vida del proyecto; cuando los clientes no llegan, cuando estás a punto de pagar las nóminas y el ingreso de esa factura, que te deben desde hace tiempo, sigue sin recibirse en el banco. La angustia se apodera de ti, te bloquea, te llega a agotar.

En algunos casos estaremos ante un episodio pasajero y, al día siguiente, el sol volverá a brillar con fuerza en el horizonte, enterrando temporalmente estas negativas emociones. Pero, si persiste, habrá que armarse de valor, si no queremos acabar, ahora sí, en el psicoanalista. La parálisis a la que nos puede conducir esta desagradable sensación, tiene que ser extinguida.

Pero el trabajo y la buena planificación dan sus frutos y, poco a poco, los clientes van llegando y, lo que es más importante, van repitiendo. Todo el esfuerzo invertido se ve recompensado y la desolación de hace unas semanas, se va transformando en una euforia contenida. La cosa marcha bien, pero ¿quién me asegura que esto no decaerá? ¿Podré seguir creciendo? En el mundo de la empresa nada es lineal, ni cíclico, y en cualquier momento todo puede dar un giro inesperado, para bien o para mal. El dinamismo que la rodea es cada vez mayor y con ello se incrementan los factores que interfieren en su devenir.

Hay estudios que sostienen que el 85% de las empresas no llegan a los siete años de vida. ¿Y? ¿Es esto malo? ¿Tiene un negocio que ser eterno? Las actividades empresariales tienen que ser vistas como proyectos y los proyectos no tienen por qué ser, necesariamente, perpetuos. Cuanto más duren mejor, pero es absurdo luchar por iniciativas que están heridas de muerte. Hemos de intentar adaptarnos a los cambios que acontecen y estar predispuestos a asumir, con naturalidad, las nuevas tendencias y exigencias del mercado y la economía. ¿Existen hoy los trabajos de por vida? Entonces, ¿por qué tiene que haber empresas inmortales? Este es uno de los errores más habituales en los que se suele caer y que viene derivado de la forma de pensar en «modo proceso» en vez de en «modo proyecto».

Quien piense que una vez levantado un negocio está todo hecho y tan solo hay que limitarse a mantener lo conseguido, automatizando las tareas, está muy confundido. El trabajo en cadena, basado en procesos mecánicos y repetitivos, no tiene cabida en las dinámicas empresariales. Lo que hoy es un éxito, mañana puede ser un fracaso, de modo que hemos de entender nuestra actividad como un proyecto en continua mutación que, a su vez, se retroalimenta de otros proyectos. Concebir una empresa como un proceso en cadena nos lleva al vacío. Nuestro negocio tiene que entenderse como un conjunto de proyectos que lo impulsan y que se desarrollan dentro de él. Si somos capaces de traducir las diferentes acciones en proyectos, lograremos avanzar y crecer constantemente.

Cuando llegue el periodo de rebajas no nos enfrentaremos a una campaña más. No nos limitaremos a aplicar los descuentos de todos los años, sino que nos embarcaremos en un nuevo reto ante el cual aplicaremos, reiteradamente, la fórmula: observación + análisis + planificación + ejecución + evaluación. Actuar en modo proyecto supone adoptar esta ecuación a todas las actuaciones, que llevemos a cabo en nuestro negocio: el lanzamiento de un nuevo producto, la salida a los mercados internacionales, la contratación de un trabajador, el desarrollo de una innovación... Se trata de replantearse los paradigmas de la empresa y romper con la monotonía, obligándonos, continuamente, a salir de nuestra zona de confort y a mantener encendida la lumbre que ilumine nuestras ganas por seguir avanzando. Puede resultar complicado, pero si logramos cambiar el chip y pasar de «modo proceso» (dejarte llevar) a «modo proyecto» (replantearte continuamente las cosas y actuar) conseguiremos que nuestro negocio sea flexible y cambie constantemente.

Es evidente que siempre trabajaremos para que nuestra empresa se consolide y crezca. Seremos nosotros mismos, como emprendedores y creadores de la criatura, quienes determinemos lo que queremos lograr con ella. No hay ningún límite y, por tanto, está en nuestra mano definir la meta que queremos lograr. Alcanzar el éxito es algo muy relativo, que depende de las motivaciones y ambiciones que cada uno de nosotros tengamos. Puede que el éxito sea sencillamente ganarse, de forma autónoma, el dinero para pagarnos una nómina o aspirar a ser ricos y, en unos años, retirarnos y vivir de la vida contemplativa. Puede que nuestro éxito sea ganar en calidad de vida, vivir mejor, estar bien con uno mismo... Sencillamente ser felices.

Los límites los marcaremos nosotros. Hay empresas que tienen la oportunidad de experimentar crecimientos impresionantes pero que, finalmente, declinan por mantenerse en lo que son y controlar su volumen, aunque pierdan la posibilidad de elevar su cuenta de resultados. De hecho, no es tan raro encontrarse con casos así. Emprendedores que han encontrado su rumbo, un punto de equilibrio en el que están seguros y fuera del cual se muestran recelosos de enfrentarse a operaciones que les puedan llevar a tomar riesgos, cuyas consecuencias puedan ser nefastas. Esta actitud conservadora no está reñida con la búsqueda de nuevos retos o con salir de la zona de confort, simplemente se fundamenta en el tipo de modelo de negocio que quieren; más allá de él, una ambición desmedida y no contrarrestada, puede llevar al traste un proyecto sólido y consolidado. Hay que crecer y trabajar pensando en el éxito, emprendiendo constantemente, pero sin perder de vista que el mejor de los negocios puede fracasar. Hay que apostar, iniciar nuevas aventuras, pero poniendo límites. Recordemos que nuestro objetivo es ganar dinero y ser felices, no arruinarnos y ser unos desgraciados. La imprudencia, el egoísmo y el querer más y más, no son buenos: la avaricia rompe el saco. Capitalicemos la empresa, ahorremos, no malgastemos el dinero, invirtamos con cabeza, seamos conscientes de que las cosas se pueden torcer o que podemos necesitar dinero en cualquier momento para afrontar una inversión.

Y llegado el caso, Dios no lo quiera ¿por qué no dar por finalizado el proyecto? Ya hemos visto que el recorrido será quebrado y algo tortuoso, de modo que lucharemos y trabajaremos por superar los baches. Buscar nuevos clientes, abrir nuevos mercados, innovar, reconvertirse, reinventarse... son estrategias que usaremos para volver a poner las cosas de nuestro lado. Pero si no hay forma de hacerlo, lo mejor es borrón y cuenta nueva. ¿Para qué prolongar la agonía? ¿Por qué no empezar un nuevo proyecto? Un claro ejemplo lo encontramos en el sector inmobiliario y en la venta de pisos. Durante años nuestras calles se vieron plagadas de este tipo de establecimientos, dando cobertura a unas necesidades muy demandadas. De repente, el mercado se derrumba. ¿Qué margen de maniobra hay? Pues la verdad es que algunas inmobiliarias sobrevivieron, pero otras muchas tuvieron que cerrar. Poca luz para un mercado sin posibilidades y con empresarios cuya única alternativa no era otra que la de cambiar por completo de actividad e iniciar un nuevo proyecto en otro sector.

José siempre supo buscarse la vida por sí mismo. Las circunstancias de cada momento y el propio transcurrir de la vida, le han ido marcando el camino a seguir, cambiando de vereda cuando la oscuridad, que empezaba a cubrir su horizonte, no le dejaba ver con claridad.

Allá por la década de los noventa del pasado siglo, iniciaba su trayectoria con una actividad de carpintería metálica. Un campo que dominaba y que por entonces comenzaba a emerger con fuerza. No se puede decir que las cosas marcharan mal, pero, con el tiempo, las demoras en los pagos por parte de las grandes empresas que le subcontratan, empezaron a ahogar su pequeña estructura. Pronto se dio cuenta que, con su trabajo, lo que estaba haciendo era financiar a estas constructoras y no estaba dispuesto a ello. Así que decidió dar un giro a su actividad y con la entrada de la nueva década fue su propia empresa la que comenzó a construir pequeñas promociones de viviendas unifamiliares. Sabía que en el momento de la entrega de la vivienda, ésta se pagaba íntegramente por los compradores, de tal forma que hasta la llegada de la crisis, ésta fue la fórmula de negocio a seguir. Había encontrado la vía más adecuada para optimizar sus recursos y hacer, de nuevo, rentable su actividad empresarial.

Pero con la llegada de la crisis las ventas de viviendas cayeron y la construcción de obra nueva se paralizó de manera radical. ¿Qué hacer? Sin embarcarse en nuevas promociones y a verlas venir, decidió diversificar su actividad y ahondar en nuevos nichos de mercado, desconocidos para él hasta ese momento. Por un lado decidió seguir vinculado al sector de la construcción, pero solo en la realización de reformas. Es el único segmento que ante el nuevo panorama económico puede, aunque con dificultades, sobrevivir. Y a su vez decidió complementarlo con otras dos actividades que el medio natural en el que vive le permitían llevar a cabo. Por un lado el turismo rural con su Casa Rural «El Nido Azul» y, por otro, con su actividad de agricultura ecológica y producción de mermeladas artesanas «Bonanzas». Ninguna de las tres actividades, por si solas, harían rentable su actividad. Pero este nuevo mix le permite, desde Benllera en León, seguir trabajando de manera autónoma junto a su mujer Claudia y sus cuatro hijos. José ha sabido, con cautela, fijar el momento en el que su actividad tocaba fin, teniendo la suficiente habilidad para readaptar su empresa y definir nuevas fórmulas de negocio.

Diez historias de emprendedores
anónimos

Ya conocemos las claves para que nuestro proyecto emprendedor prospere; un compendio de elementos aislados que, como tal, carecen de esencia. Para sacar adelante nuestra idea, tendremos que jugar con ellos y, así, dar con la fórmula que mejor se adapte a cada caso. No existe una única verdad universal, ni siquiera conjugando todo lo que acabamos de ver, en los capítulos anteriores, nos garantizamos nada. Tengamos en cuenta que partimos de elementos de muy variada naturaleza, en escenarios diferentes y en contextos que nada tienen que ver los unos con los otros.

A continuación vamos a conocer a 10 emprendedores, que han levantado sus proyectos en distintos sectores productivos, ante circunstancias personales y económicas diferentes, empleando métodos variados... Lo que a unos les funciona a otros no. Lo que para unos es imprescindible, los otros ni se lo plantean. Lo que para unos fue bueno, para otros fue lo peor. No busquemos un único camino, ni una respuesta global. Las posibilidades son enormes y la forma de dar con la cuadratura del círculo también.

Todo lo expuesto hasta el momento son pautas y recomendaciones que, sin duda, van a ser un importante apoyo para quienes quieren emprender, pero ha de ser uno mismo quien escriba su propia historia; nadie más lo hará mejor. Estas 10 experiencias nos servirán para conocer a personas, que han logrado hacer sus proyectos realidad. Con perfiles dispares, con objetivos diversos y con una visión variopinta de la vida, nos permitiremos la licencia de adentrarnos en los negocios de estos emprendedores que, un día, decidieron crear una empresa y arrancar un proyecto.

Ya hemos visto que el verdadero potencial del emprendimiento radica en las personas y no tanto en las ideas. Junto a estos emprendedores, vamos a descubrir la fórmula que les ha conducido al éxito. El verdadero poder emana de ellos mismos.

Mari Geli Gómez y su
Tienda-Museo Bodega La Muralla

Miranda del Castañar (Salamanca)

«Para recibir, hay que dar»

Entrar en la «Tienda-Museo Bodega La Muralla» es descubrir un espacio sensorial y emocional, un nuevo paradigma de fusión en el que la tradición cultural de la salmantina Sierra de Francia, se funde con el juego de luces y sombras y el relajado fluir musical que siempre pone banda sonora a este idílico lugar. Son muchos los adjetivos que se podrían conjugar para definir esta ancestral bodega, mezcla de tienda y de museo. Nadie sale indiferente de ella, es más, ejerce tal atracción que el turista, que tiene la suerte de visitarla, tarde o temprano, acaba volviendo. Pero este hipnótico lugar no sería nada sin la esencia persuasiva de su propietaria, Mari Ángeles Gómez, un torbellino de pasión, frescura y cordialidad, el alma mater de un negocio excepcionalmente innovador en su concepción y ambientación.

Mari Geli nació en Barcelona. Sus padres, como otros muchos, emigraron del campo a la ciudad en busca de unas oportunidades de las que adolecía un medio rural en decadencia. Paradojas de la vida, su hija retornaría a su pueblo deseosa de una vida más tranquila y plena, que la que dejaba atrás en la gran urbe. Cambió todo por un pequeño pueblo enclavado en pleno Parque Natural de Las Batuecas. La villa condal de Miranda del Castañar apenas llega a los 500 habitantes y cuenta con una extraordinaria riqueza popular y patrimonial. Perderse entre sus callejuelas es ir descubriendo un entramado laberíntico, repleto de diamantes arquitectónicos, testigos de lo que esta localidad fue hace siglos. «Todos los años pasábamos el verano aquí y nos gustaba mucho este estilo de vida; es toda una delicia. Una noche en una cena con amigos, Gerardo, mi marido, dejó caer que no le importaría venirse a vivir aquí. Enseguida recogieron el testigo, le buscaron un trabajo y, en dos años, nos mudamos».

Gerardo era policía local en Cornellà, solicitó una excedencia y se plantó junto a Mari Geli y sus dos hijos en Miranda del Castañar. Antes de conseguir su plaza en la función pública, había sido instalador, de modo que no le fue difícil encontrar trabajo como jefe de mantenimiento en el hotel más importante de la zona. Al poco tiempo de llegar a Miranda, compraron una bodega subterránea del siglo XVIII, que había estado en pleno funcionamiento hasta 1955. Su idea inicial era restaurarla para contar con un lugar acogedor en el que disfrutar, en grata compañía, de buenas cenas y sobremesas.

Durante dos años, en sus ratos libres, Gerardo y Mari Geli, fueron restaurando la bodega. Tras muchas horas tomó un aspecto soberbio. Durante un tiempo cumplió sobradamente el objetivo para el que se compró y fueron muchos los ratos de diversión que Gerardo y Mari Geli disfrutaron allí. Pero de nuevo, en una de esas cenas, entre amigos, surgió una idea, que iba a cambiar, por completo, la vida del matrimonio. Sus amigos consideraban que la belleza y la historia, que descansaban sobre aquellos muros, tenía que ser mostrada a las gentes del lugar y a los turistas, que acudían a la zona hambrientos por saborear espacios sublimes como éste. Dicho y hecho, durante los fines de semana comenzaron a abrir la bodega y a explicar a todos los que la visitaban aquello que habían investigado y descubierto sobre ella y la tradicional forma de producción y guarda de los vinos de la Sierra de Francia, elaborados con la uva autóctona de la zona: la rufete. Los turistas que acudían a la bodega, empezaron a demandar vino para llevarse a sus casas. Fue, entonces, cuando Mari Geli los puso a la venta junto a otros productos de la comarca. Surgió, así, la idea de crear la «Tienda-Museo Bodega La Muralla». Nada de planes de empresa, nada de necesidades diagnosticadas, nada de análisis de la competencia... El destino quiso poner en bandeja a Mari Geli la forma de trabajar en su pueblo y de crear su propia empresa. Todo fue espontáneo y un cúmulo de circunstancias sobrevenidas, que han desembocado en un negocio de características únicas, sumamente complicado de transcribir a otros lugares. La calidez de la bodega y el exquisito trato de su propietaria son dos exclusividades difícilmente reproducibles.

Mari Geli recibe a sus clientes con una explicación del lugar en el que se encuentran y les invita a que lo visiten de forma totalmente gratuita. En el piso inferior se ubica la tienda en la que se expone una selección de los mejores productos gastronómicos, artesanales y cosméticos de los 14 municipios que componen el Parque Natural de Las Batuecas. La calidad es uno de los estandartes de este comercio y antes de poner a la venta cualquier producto se han cotejado y comprobado sus propiedades. Además, su clientela puede tocarlos, olerlos y probarlos mientras escuchan las explicaciones que se hacen de ellos. Como dice Gerardo, en la «Tienda-Museo Bodega La Muralla» «está prohibido no tocar».

Aunque, progresivamente, el medio rural español se despuebla, hay valientes que resisten y se aferran a seguir viviendo, disfrutando y emprendiendo en él. Mari Geli es un ejemplo de ello, responde al perfil de lo que se ha dado en llamar «neo-rurales», personas que abandonan la ciudad para irse a vivir al pueblo.

Su centenaria bodega subterránea está excavada en piedra granítica, aprovechando la muralla del S.XIII, que circunda el pueblo. Se dispone en distintas alturas y, aprovechando el desnivel, la uva se bajaba en banastos hasta los lagares donde se pisaba y se maceraba durante 21 días. Posteriormente, por gravedad y gracias a unas mangueras, elaboradas con un intestino de cerdo impregnado en pez, llegaba a las cubas donde quedaba almacenada. Inicialmente la bodega contaba con nueve depósitos, pero a fecha de hoy solo se conservan cuatro, uno de los cuales guarda una sorpresa para el visitante, pues ha sido habilitado como aseo, gracias a su gran volumen. Finalmente un tubo atravesaba la gruesa muralla, de tres metros y medio de grosor, de manera que el vino salía hasta la calle, pudiéndose así llenar las vasijas que se disponían en carros. En el nivel superior de la bodega encontramos tres de las originales barricas en las que reposaba el vino. Junto a ellas una exposición de útiles, artículos etnográficos de la zona y trajes tradicionales con los que el visitante puede acercarse, un poco más, a la cultura serrana. Todo ello en un ambiente en el que la música, las fragancias y la luz han sido cuidadas al extremo.

El compromiso de Mari Geli con su territorio es enorme y, por ello, apuesta firmemente por los productos de la comarca. Tiene la convicción de que con su actitud colaborativa es posible prosperar y que cuando a unos les va bien, al resto, también. Así, además de vender artículos locales, promociona a artistas de la zona con la exposición de sus obras y, a su vez, deriva sus clientes a otros negocios y atractivos turísticos de la Sierra. «No somos nada competitivos, todo lo contrario, colaboramos con quien nos lo pide. Hemos ayudado a algunos comercios de Miranda y otros municipios. Hay sitio para todos y cuanto más amplia sea la oferta mejor para el turista, que podrá optar a una mayor variedad y, sobre todo, para nuestra tierra, porque el hecho de que surjan y prosperen nuevos negocios, siempre, es una gran noticia». Mari Geli fue pionera en Miranda del Castañar. Cuando ella abrió su bodega al público, tan solo existía una tienda de ultramarinos que vendía algún producto a los turistas. Hoy son más de media docena los establecimientos de esta naturaleza.

A pesar de que Miranda del Castañar cuenta con una riqueza patrimonial extraordinaria, el turista solo puede disfrutar de ella mientras pasea por sus calles. Ni museos, ni iglesias visitables y con un imponente castillo cerrado a cal y canto. Tampoco existen materiales divulgativos, ni rutas guiadas. «Hay mucho por hacer por el turismo en Miranda. A pesar de que somos muchas las familias que vivimos de él, hay innumerables carencias; dentro de nuestras posibilidades, en la Bodega La Muralla, invertimos por dinamizar y dar a conocer la cultura y el patrimonio mirandés. Además de la visita a la bodega y de la degustación de los productos, editamos un folleto informativo con un plano-guía de la localidad, que dispensamos a todos nuestros visitantes, para que puedan conocer y apreciar toda la riqueza que esconde Miranda del Castañar. Hay rincones especiales, que si no fuese por este tríptico, casi nadie conocería. También hacemos visitas guiadas a grupos y en nuestra página web se pueden descargar audio-guías turísticas. Todos estos servicios los ofrecemos gratuitamente, pues somos conscientes que son claves para la buena marcha del negocio». A partir de todas estas acciones, Mari Geli, aporta un valor añadido a su actividad. Mima al cliente y le hace sentir especial, gracias a un trato muy cuidado y, sobre todo, generoso. «Disfrutamos cuando llega gente recomendada o clientes que repiten su visita. Sabemos que para recibir, hay que dar y por eso nos desvivimos por tratar a la gente lo mejor posible, creando un ambiente acogedor y relajado». En ningún momento, quien visita la Bodega La Muralla, se siente presionado a comprar, aunque es complicado no sucumbir a cualquiera de los manjares, productos naturales o artesanías que hay en exposición. Mari Geli cree en los productos que vende y sabe que cuenta con lo mejor, lo vive de tal forma que, sin darse cuenta, transmite una seguridad y una energía, hoy, en peligro de extinción. Es una vendedora nata, pero su objetivo nunca es hacer caja; simplemente quiere que sus clientes se vayan satisfechos a casa con productos de calidad y que, cuando se tomen una copa de vino o presuman de una filigrana charra de plata, recuerden la esencia más pura de la Bodega La Muralla. Esta capacidad comunicativa y atrayente es innata en Mari Geli. Pero además de ser muy buena comunicadora y engancharte hasta tal punto que cuesta marcharse de su tienda-museo, también está dotada de un sexto sentido misterioso, algo místico y esotérico, que aporta ese plus diferenciador, que hace de su bodega un espacio mágico y envolvente.

Su espíritu emprendedor y su virtud para las ventas ya afloraron cuando solo tenía 18 años. Tras acabar sus estudios de bachillerato y estética, un conocido de su familia la propuso formar parte de un negocio. Se trataba de un comercio ubicado en una galería comercial de la archiconocida Calle de Gracia de la ciudad de Barcelona. Su socio pondría el local y el dinero para el género y ella sería la que trabajaría; los beneficios se repartirían a medias. «Empezamos por Navidad y vendíamos pequeños electrodomésticos. Yo no había trabajado en la vida, pero casi acabo con las existencias; fuimos el comercio que más ganó. Cuando vendimos todo, no sé muy bien por qué, cambiamos los electrodomésticos por lencería; pero la buena racha siguió y continué vendiendo muchísimo. Fue la época de las medias de blonda y aquello era un sin parar. A los ocho meses cerraron la galería porque al resto de establecimientos les iba fatal y no sacaban ni para pagar el alquiler. Para mí fue un gran fastidio porque nos marchaba fenomenal». Así se puso fin a esta primera experiencia profesional, que Mari Geli recuerda como sus raíces emprendedoras. Luego trabajó, durante varios años, en un taller de confección industrial hasta que, finalmente, decidió dejarlo para dedicarse plenamente al cuidado de sus hijos: Gerard y Álvaro.

Pero todo lo que ha conseguido Mari Geli, no ha sido en solitario. Todos sus proyectos, sus ideas, sus retos... los construye junto a su marido Gerardo. Son unos Zipi y Zape emprendedores. Siempre maquinando y haciendo de las suyas. Dos mentes incansables, imparables, impulsivas, capaces de superar cualquier obstáculo que se les ponga en medio. Un torbellino de fuerza, trabajo, arrojo y buenas energías. Una forma de enfrentarse a la vida, desde la felicidad que les da lo que hacen y con la satisfacción de lograr todo lo que se proponen. Ellos se fijan un objetivo y después despliegan la estrategia más conveniente para lograrlo. A lo largo de su vida, siempre lo han hecho así, ya sea para la Bodega La Muralla o para otros escenarios personales y profesionales.

Son dos apisonadoras del trabajo, el esfuerzo y la constancia. Nunca se les verá cansados, ni malhumorados por ello, lo hacen con total naturalidad y agrado; su carácter es incorruptible. «Nuestra capacidad de trabajo y esfuerzo viene de mucho antes. Gerardo es cíclico, a los siete u ocho años se cansa de lo que hace y tiene que cambiar. En Barcelona, empezó trabajando de guarda jurado, luego en una industria multinacional, más tarde pasó a ser instalador y, finalmente, fue policía local. Conseguir su plaza no fue nada fácil. Trabajaba a turno partido y tenía que estudiar por las noches. Nos lo tomamos muy en serio e íbamos a por todas; había que ganar. Así que yo le ayudaba en todo lo que podía. Jugábamos mucho al Trivial para que controlarse las preguntas de cultura general. Además, para nosotros, era vital poder proyectar el día del examen, sobre todo las pruebas físicas, pues era en las que Gerardo tenía que superarse especialmente. Investigamos hasta que dimos con el polideportivo en el que se iban a celebrar. Las oposiciones eran en Terrasa y nosotros vivíamos en Esplugues, que está a una hora de distancia, así que buscamos un polideportivo que estuviese más cerca de casa y que tuviese unas características semejantes. Al final lo encontramos en Cornellà, que nos pillaba a unos pocos minutos de nuestro domicilio. Finalmente obtuvo su plaza de policía local en Terrasa, luego por movilidad se trasladó a Cornellà. Hicimos un esfuerzo muy grande, a pesar de que hoy ya no es funcionario, pues han pasado los 10 años máximos reglamentarios de excedencia y no se ha reincorporado al servicio».

¿Se puede ser más emprendedor? Dejar atrás toda una vida en Barcelona, para vivir en un pequeño pueblo de la sierra; abandonar una plaza de funcionario a cambio de una vida más relajada y sin los agobios de la gran ciudad. Ellos lo hicieron. Son dos soñadores impetuosos, que con trabajo y decisión hacen que sus ambiciones se cumplan. Mañana seguirán recibiendo gente en su bodega y les emborracharán con la cultura de un territorio merecedor de una buena cata. Pero más allá del mañana, quién sabe: ¿Un nuevo ciclo? ¿Un nuevo reto? ¿Un nuevo cambio? No importa, hagan lo que hagan, decidan lo que decidan, les irá bien.

Natalia Pedrajas, creadora de APEC
(Apoyo Psicológico En Casa)

Madrid

«He conseguido acabar cada día con una sonrisa»

Hija de padres funcionarios, su futuro parecía predestinado. Natalia fue muy buena estudiante durante su carrera de Psicología y, en su entorno, solo se barajaba una opción: opositar. Esto supuso una crisis muy fuerte para ella, pues no podía creerse que ésa fuese su única salida. No era lo que satisfacía sus pretensiones profesionales. «Me compré los libros de las oposiciones y cuando los hojeé, le dije a mi madre que prefería ser camarera». Duras palabras para unos padres, a los que no les quedó más remedio que aceptar, con resignación, el camino que su hija quería tomar. «Dejemos que la niña se la pegue y recapacite», debieron pensar. «Al principio creían que yo trabajaba de profesora a domicilio, dando clase a niños. Me preguntaban si me iba bien y ganaba dinero. Yo siempre les decía que lo que estaba haciendo era crear un proyecto y que nada tenía que ver con eso, pero seguían incrédulos. Hasta que no me hicieron la primera entrevista en un medio de comunicación no me tomaron en serio; fue aquí cuando empezaron a apoyarme, pero para ello, antes, tuve que demostrarles que iba a por todas con un proyecto viable, que me llenaba personal y profesionalmente. Las primeras barreras que los emprendedores hemos de superar son las que tenemos más cerca».

El proyecto surgió con el objetivo de dar un giro radical al actual sentido de la psicología; un modelo basado en la psicopatología y en la enfermedad y en una psicología distante, estigmatizada y, en cierto modo, algo elitista por las elevadas tarifas implantadas, que, por lo general, no son accesibles a todos los bolsillos. En base a esta crítica de su profesión, Natalia fue construyendo, pasito a paso, un proyecto nuevo y rompedor. Desde APEC (Apoyo Psicológico En Casa) se lleva a cabo una especialización en atención domiciliaria, pero no concebida ésta como un acercamiento al paciente, que no puede acudir a la consulta, sino como una metodología de trabajo, que se nutre del propio entorno del paciente. «No hemos cambiado las técnicas, pues ya existen y, además, son muy buenas y funcionan; lo que sí hemos cambiado ha sido la contextualización. Esto coincidió con programas de televisión como “Supernanny” y “Hermano Mayor”, de modo que la idea no era para nada novedosa. Yo no inventé nada nuevo. De hecho, los emprendedores no debemos de obsesionarnos con tener ideas brillantes o muy innovadoras, lo importante es la persona que hay detrás de ese proyecto y su capacidad de trabajo para llevarlo a cabo».

Antes de iniciar su andadura en APEC, Natalia trabajó de muchas otras cosas: vendedora, camarera, socorrista, profesora... «Es algo de lo que me alegro mucho y lo cual recomiendo a todo aquel que quiera emprender, pues adquieres muchas habilidades que son transcendentales para echar a rodar un proyecto». Cuando Natalia trabajaba de socorrista coincidió con un niño, que tenía un problema psicológico. La madre vio que su hijo iba mejorando, gracias a las atenciones que Natalia tenía con él. «Un día se me acercó la madre y me dijo que por qué me llevaba tan bién con su pequeño, a lo cual yo respondí que era psicóloga y que mi especialidad era, precisamente, la psicología infanto-juvenil. Cuál fue mi sorpresa cuando me preguntó dónde tenía la consulta, ya que quería que tratase a su hijo. Le dije que no contaba con un gabinete, pero le ofrecí la posibilidad de ir a su propia casa. Dio la casualidad de que esta madre, también, era psicóloga y al verme trabajar con su hijo fue recomendándome a otros pacientes en los que ella veía que la atención domiciliaria podía ser beneficiosa».

Enseguida las tardes de Natalia se fueron llenando, de tal modo que llegó un momento en el que tuvo que empezar a rechazar pacientes porque no tenía tiempo disponible. Fue entonces cuando se lo contó a su amiga Carla y, aunque ahora ya no participa de lleno en APEC, ambas decidieron armar la idea. «Creamos un proyecto, no una empresa. Montamos nuestra marca comercial para hacer fuerte el nombre, sin necesidad de tener una forma jurídica por detrás. Hay gente que se obsesiona con esto y ve imprescindible estar respaldado por una figura empresarial. Empezamos trabajando el material divulgativo y promocional y nos lanzamos a vender nuestro producto; un paso duro pero que era necesario dar. No teníamos una gran estrategia porque no contábamos con conocimientos empresariales, pero esto lo compensamos con muchas horas de trabajo. Cuando te falta formación en algo, hay que suplirla con esfuerzos extra, así que nos recorrimos colegio tras colegio, casa tras casa, clínica tras clínica... contando nuestro proyecto y cómo queríamos llevarlo a cabo. Se nos fueron muchas horas, pero fueron muy productivas, pues el feedback que nos dio el propio mercado fue muy valioso y es, precisamente, ahí, donde no llega el plan de negocio».

Para Natalia el plan de empresa es una herramienta fundamental. Lo concibe como un documento que hay que cambiar constantemente y que nunca llega a su fin. «La principal utilidad de estos materiales ha de ser de puertas para adentro y no de puertas para fuera. Es la manera de trasladar en palabras todo lo que tienes en tu cabeza; una forma de autocorregirte a ti mismo, que te permite cuestionarte tus propias ideas». Para desarrollar una idea y enriquecerla es necesario compartirla; por grande que sea la capacidad de uno mismo para crear, cuanto mayores sean las aportaciones externas, más rico será el proyecto y, esto es lo que, en todo caso, hace Natalia. «El emprendimiento, aparentemente, es algo individual, tiene muchos momentos de soledad, pero realmente es una acción comunitaria, pues vas emprendiendo conforme conoces personas que enriquecen y hacen grande tu proyecto. Alrededor de cada individuo hay más personas que construyen la idea, la hacen más apetitosa y la transforman. En todo proyecto tiene que haber un líder que empuje, pero esa persona no es nadie si no se nutre de otra gente».

Sin prisas, sin grandes inversiones, huyendo del encorsetamiento y las líneas directoras que marcan el funcionamiento habitual de las empresas, Natalia ha ido definiendo, de forma personal, su propia hoja de ruta, saltándose los paradigmas tradicionales que, muchas veces, acaban ahogando las ideas y los proyectos, sin que éstos lleguen a ver la luz. Aborrece las normas y las jerarquías del mundo empresarial y actúa con total naturalidad y con cierta rebeldía, dando rienda suelta a su alma para que sea ésta quien la conduzca hacia su propio devenir. Ha creado una nueva fórmula de atención psicológica, un nuevo modelo de cooperación intra-profesional, una innovadora forma de trabajar. A Natalia se le puede poner, sin ningún tipo de tapujos, el cartel de CEO (Creadora de Empleo y Oportunidades), ese término que, hoy, tantos se atribuyen a sí mismos sin merecerlo. Ella sí que puede presumir de ello, porque con APEC ha sido capaz de que más de 80 personas hayan encontrado una oportunidad y un puesto de trabajo y, todo ello, curiosamente, sin que haya contratado a ninguna de ellas. Éste es el principal beneficio que APEC obtiene, el social, que más allá de los rendimientos económicos es el que más enorgullece a su creadora. «Mucha gente no comprende que yo busque más el beneficio social que el económico. Creo proyectos sostenibles en el tiempo, que no se basen únicamente en la cifra de negocio. Yo soy más rica cuantas más personas estén asociadas al proyecto, ese es el indicador que verdaderamente me importa y no lo que pueda cobrar». Orgullosa de ello y de quienes la acompañan en su aventura, siempre, la oiremos hablar en plural. Es muy consciente de que su proyecto lo hacen grande las personas y que sin su equipo, APEC no sería posible.

Natalia ha creado un modelo de cooperación profesional basado en una red, que se estructura en tres niveles organizativos. En el piso inferior están los psicólogos, que realizan las labores de atención psicológica domiciliaria, los cuales se agrupan en delegaciones territoriales al frente de las cuales hay un coordinador. Éste se confiere como el nivel intermedio de la plataforma y el enlace con el escalafón más alto, que es donde se sitúa Natalia, quien se encarga de la gestión de todo el sistema. Este modelo de trabajo se basa en la confianza y en la plena libertad, de modo que cualquier psicólogo de APEC puede, también, ejercer su actividad fuera de esta marca. Dentro de ella, éste, obtiene una serie de beneficios como la derivación de pacientes, la coordinación de los casos, formación, materiales, espacios de trabajo, incluso se asegura cobrar las terapias en caso de impago por parte del cliente. Todo ello gracias a una aportación por facturación que cada psicólogo hace a APEC y la cual se reinvierte en la propia estructura, para mejorar en aspectos diversos como las técnicas de intervención, el marketing, el posicionamiento... Todos los miembros de APEC son autónomos y actúan al abrigo de una marca y una plataforma. Para simplificar la organización de las intervenciones se ha creado un innovador sistema basado en bonos mensuales. «Con el uso de los bonos (de uno, dos y tres días a la semana), conseguimos que el paciente reserve previamente el dinero necesario para su tratamiento. Siempre a finales de mes el número de consultas disminuía, así como en determinadas épocas del año. Adquiriendo el bono se elimina este problema, de tal modo que los tratamientos pueden seguir su curso sin ningún tipo de interrupciones, las cuales no son nada beneficiosas para el paciente. Conseguimos, así, continuidad y una mayor eficacia en nuestro trabajo, ya que no hay cancelación de sesiones; ya no hay finales de mes, sino una óptima planificación para la buena praxis de la psicología. Las terapias no son una píldora mágica y necesitan de continuidad. Gracias a los bonos, el cliente ya está preservando recursos para la intervención».

Cuando hay una demanda, es el coordinador de la delegación quien realiza la primera visita para determinar cuál es el especialista más apropiado para la terapia. APEC cuenta con psicólogos especializados en distintas áreas, de modo que dependiendo del paciente y de sus patologías se deriva al profesional más adecuado. Además, el coordinador sirve como una segunda figura de referencia, que supervisa y coordina la intervención. Se separa, de este modo la actuación terapéutica de toda la logística; el psicólogo solo se encarga de la praxis profesional y no tiene que preocuparse de temas como la agenda, los pagos o cualquier otro aspecto meramente organizativo, tareas, todas ellas, del coordinador. «Éste es otro gran logro que hemos conseguido con APEC, desligando lo meramente profesional de los aspectos logísticos. Lo más importante para nosotros es el paciente y el trabajo que con él se hace y no queremos que se pueda ver enturbiado por cuestiones ajenas a la terapia, algo muy común en la psicología tradicional».

Es tanto lo que los psicólogos obtienen de APEC que, en los cuatro años que lleva en funcionamiento, ninguno ha salido de su estructura para seguir dando servicio a un cliente que, con el fin de obtener tarifas más bajas, les hayan propuesto prescindir de APEC y tratar directamente con ellos, sin ningún tipo de mediación. «Si el psicólogo quisiera hacer esta triquiñuela, perdería la cobertura de APEC y ellos prefieren seguir contando con ella por lo mucho que les reporta. Es más, por contrato y por código deontológico lo podrían hacer, pues no se puede ir en contra de una intervención por intereses profesionales o empresariales; es decir, que si la familia o el paciente quisiesen desvincularse de APEC, tienen el derecho de hacerlo y el profesional que les está atendiendo tiene la obligación de seguir asistiéndoles».

Ahora Natalia se encarga exclusivamente de la coordinación y la gestión de todo el entramado operativo que ha creado. No tiene casos asignados como psicóloga, pues conforme el proyecto ha ido creciendo, ella ha tenido que centrarse en labores que no pasan por la asistencia domiciliaria. «Los únicos casos que trato los hago gratuitamente, enmarcándolos dentro de la política de responsabilidad social corporativa de APEC. Colaboró con varios colectivos y siempre que puedo los ayudo». Aires frescos y renovados, que atribuyen el adjetivo de social a una empresa cuyo modelo ha abierto un nuevo espectro conceptual en el mundo empresarial. «En APEC hemos intentado salirnos de la norma y hacer las cosas de otra forma, desligándonos del camino tradicional que se nos marca y las cosas han marchado bastante bien. Nunca nos hemos obsesionado con cumplir a rajatabla los cánones de actuación empresariales, incluso los procedimientos legales habituales. Por ejemplo, durante mucho tiempo los contratos mercantiles entre APEC y los psicólogos asociados han sido verbales. No es lo común pero la Ley lo recoge; como nos basamos en la confianza de ambas partes, nunca ha habido ningún problema. Siempre nos han enseñado que hay una única respuesta que es la correcta y que hay que obtenerla en el menor tiempo posible; pero las respuestas son múltiples y la correcta es en la que uno mismo cree».

Más allá de APEC, Natalia ha ido encontrando nuevas oportunidades y desarrollando nuevos proyectos al margen de éste. Es coordinadora de la Asociación Global Shapers de Madrid y directora general de la Fundación Celera, un programa de acompañamiento, desarrollo y capacitación de personas con talento en España dentro del ámbito de la ciencia, la innovación, la tecnología y el emprendimiento. Distribuye su tiempo como mejor le viene en gana; no es esclava de horarios, ni lugares, la conexión universal a las redes la permite tener total movilidad espacial y horaria, sin restar eficacia a su trabajo. «Trabajo por objetivos. Hay días que echo 20 horas y otros tres. Mucha gente me dice: ¡Ay!, pobrecita, ¿cómo trabajas tanto? No entienden que éste es mi estilo de vida y que soy feliz así; que no es mi última opción, sino la que yo he elegido libremente. No comprendo que sientan pena de mí, en vez de por la persona que trabaja de siete a dos y está amargada porque no le gusta lo que hace. Esta sociedad aún no ha entendido que hay otra forma de trabajar; yo me lo paso bien y para mí es todo un privilegio poder disfrutar de la vida que tengo».

Luis y Carmen. El Molino de Tresgrandas:
El Bulli del turismo rural

Tresgrandas - Llanes (Asturias)

«Debajo de una piedra siempre hay una idea»

«Hace unos días ocurrió un crimen en mi hotel. No puedo permitir que la imagen de mi alojamiento quede dañada, imagínense, sería mi ruina. Por eso, siguiendo con esta política que tenemos de no escatimar en medios, como estoy demostrando, momento a momento, minuto a minuto y segundo a segundo, he llamado a la Federación Internacional de Detectives de Bruselas, para que me manden a los mejores investigadores. Tienen que ayudarme a encontrar al asesino». Esta es la forma con la que Luis recibe a sus huéspedes, cuando llegan al Hotel Rural de El Molino de Tresgrandas en Asturias, para disfrutar de su «Fin de semana detectivesco», ávidos de nuevas experiencias, diversión y una buena dosis de suspense. Luis Sanz y Carmen García, han sabido crear un producto exclusivo. El turismo rural ya no es solo descanso, naturaleza y cultura. En El Molino de Tresgrandas, el turista vive extraordinarias aventuras, que surgen fruto de la más pura y auténtica creatividad.

Con tan solo 19 años, Luis, madrileño de nacimiento, abriría su primer negocio; un pequeño pub de verano en Navalperal de Pinares, en la sierra abulense. Esta primera incursión en la hostelería vino sucedida de otras, pues, aunque había trabajado en otros campos, éste era el sector que verdaderamente le apasionaba. Fue el pistoletazo de salida a suplencias y trabajos puntuales en bares y restaurantes, hasta que en el año 1986 montase el primogénito de sus negocios de envergadura: «El Aloque», el primer bar de Madrid en el que, únicamente, se servían vinos. Luis montaría esta taberna junto a dos amigos pero, finalmente, acabaría sin amigos, sin dinero y sin negocio. Las cosas no marcharon nada bien, así que decidió abandonar esta fallida andanza y abrió una cervecería, que regentaría durante dos años, hasta que le surgió una gran oportunidad: la explotación del «Club Social de Las Suertes» en Villalba, un nuevo reto que afrontaría junto a Carmen, la que ya era su pareja. Se trataba de un gran establecimiento de más de 2.500 m², que llegó a contar con una plantilla de 40 empleados en las épocas del año con mayor volumen de actividad. Todo marchaba sobre ruedas y el negocio navegaba viento en popa, pero, tanto Luis como Carmen, tuvieron siempre muy claro que se trataba de algo temporal. Ambos compartían la ilusión de vivir en el campo. A Carmen no le gustaba madrugar y el simple hecho de apurar unas horas más en la cama era, para ella, suficiente razón de peso.

La decisión estaba tomada y en el año 1992 comenzaron a buscar el emplazamiento donde emprender su nueva vida, alejados del bullicio y la vorágine madrileña. Carmen tuvo que seguir, a su pesar, madrugando cada mañana durante algún tiempo, pues hasta dos años después, no comprarían la que sería su nueva casa, un ruinoso molino en el Valle Oscuru, a orillas del río Cabra, en la localidad asturiana de Tresgrandas, en el Concejo de Llanes. «Ninguno de los dos somos asturianos, pero siempre nos ha atraído mucho esta tierra. Inicialmente, centramos nuestra atención en la montaña palentina, pero nuestra querencia hacia Asturias y una misteriosa atracción nos abdujeron, finalmente, hasta este maravilloso lugar». En 1996 iniciaron las obras de su hotel y, poco a poco, su sueño fue tornándose en realidad. «Las obras las dirigimos nosotros. De hecho el padre de Carmen murió entre medias y decidimos pararlas, lo cual nos costó otros cuatro meses hasta recuperar al constructor de nuevo. Nosotros proponíamos toques personales, de modo que nuestra huella estuviese presente en cada rincón con pequeños matices de innovación, que a los albañiles no les acababan de gustar, porque, según ellos, rompían con la pureza de la albañilería tradicional. Al final, cuando terminaron, venían a enseñar su obra maestra al resto de la gente».

Una vez que el hotel estuvo perfectamente equipado, iniciaron su andadura, la cual vendría cargada de mucho trabajo, pero también de muchas satisfacciones. «Teníamos muy claro que no queríamos contratar a nadie. Después de nuestro paso por el “Club Social de Las Suertes”, decidimos que el nuevo negocio lo teníamos que llevar entre nosotros. Al poco de empezar nos dimos cuenta de que eso iba a ser imposible. Fue un arranque de un trabajo enorme; el constructor venía a vernos y nos decía que teníamos que contratar a alguien, que no podíamos aguantar mucho ese ritmo. Pero Carmen le decía que hasta que no acabásemos de pagarle la obra, lo haríamos todo nosotros. Y así fue». Otra cosa que tuvieron muy clara, desde el momento cero, era que debían de ofrecer algo distinto y que atrajese al turista hasta Tresgrandas. El efecto llamada de la villa de Llanes era muy fuerte y desplazar a la gente 21 km. no iba a ser una tarea fácil, pero no imposible. Qué mejor forma para invocar a la inspiración que conocer lo que la competencia ofrecía. No tardaron en comprobar que todos ofertaban lo mismo: una reconfortante estancia, con un buen desayuno y un contacto con una empresa de turismo activo (descenso en piragua, senderismo, paseos a caballo...). «Entonces decidimos que teníamos que ofrecer algo diferente. Partíamos con una ventaja: yo era cocinero y tenía una gran destreza culinaria con los fogones así que, además de desayunos, comenzamos a dar comidas y cenas, que, entonces, no se prodigaban en los hoteles rurales. También tenía clarísimo que iba a llevar a cabo el Fin de semana detectivesco, aunque, por aquel momento, no sabía que se iba a llamar así. Soy un gran apasionado de la novela negra y me encanta Agatha Christie, que tiene dos obras que transcurren en un hotel y una isla: La ratonera y Los diez negritos, ambas serían el embrión de esta actividad».

El «Fin de semana detectivesco» no sería el primer producto de turismo participativo, que, desde El Molino de Tresgrandas, se llevó a cabo. Se empezó con acciones de la tierra y de la tradición asturiana. Las primeras de ellas fueron las Jornadas de «Haz tu propia sidra». El turista, en el mes de noviembre, prensaba la manzana y obtenía el zumo, que se ponía a reposar para su fermentación; en febrero se embotellaba y luego en una tercera visita se llevaba a su casa unas 70 botellas de sidra. «Por aquel entonces cayó en mis manos un ejemplar de la revista Aire Libre en la que se anunciaban las bases para participar en el IX concurso de FITUR ACTIVE de 1999. Se lo conté a mi mujer. Carmen sacó su más puro escepticismo para estas cosas y me dijo que ni me molestase, que seguro que ya estaba dado. Como el no ya lo tenía, me puse a escribir y presenté nuestra candidatura con las jornadas de “Haz tu propia sidra”. Cuál sería nuestra sorpresa que, cuando estábamos preparándonos para disfrutar de nuestras primeras vacaciones, nos llamaron de FITUR para comunicarnos que habíamos ganado el premio. Cambiamos el viaje para ir a recoger el galardón, lo que nos llenó de complacencia y nos trajo mucha prensa, radio, televisión... al hotel. Fue una locura para nosotros, porque esta promoción gratuita, en aquella época, era realmente fundamental para un negocio como éste». Ante el éxito cosechado siguieron con la misma línea de trabajo y crearon nuevos productos como: «las jornadas del queso», «la esquila de la oveja», «las jornadas de la matanza» o «la plantación de fabes». El cliente participaba en la elaboración de un producto que, además, se llevaba a casa. Estas actividades eran temporales y se celebraban en momentos concretos del calendario. No se podían llevar a cabo cuando Luis y Carmen querían, principalmente, en las épocas de menor ocupación. Gracias a un lugareño que colaboró con otra interesante experiencia, que rememoraba la figura de los maquis en el Valle Oscuru, «nos dimos cuenta de que teníamos que programar acciones que fuesen atemporales y se pudieran practicar en cualquier fecha del año. Fue entonces cuando nos decidimos a lanzar el Fin de semana detectivesco. Inicialmente tenía pensado que todo sucediese en el hotel y la finca, pero Carmen, haciendo alarde de su gran sabiduría, consideró que no tenía mucho sentido que el turista se hiciese 300 o 400 km. para pasarse casi 48 horas sin salir de un recinto, privándole de las maravillas que Asturias les brinda. Por ello, el primer caso que tenía escrito nunca vio la luz, por esta acertada sugerencia de mi mujer».

Luis quería que el «Fin de semana detectivesco» se materializase en unas jornadas anuales, pero no de El Molino de Tresgrandas, sino de Llanes. La matización de Carmen, caló tanto en Luis que puso su mirada en el horizonte y vislumbró un gran evento que, con el tiempo, se posicionaría como un acontecimiento nacional de referencia. Pero para alcanzar este gran reto iba a necesitar de la colaboración de otros establecimientos y del Ayuntamiento de Llanes. «Así que me reuní con el Alcalde y los concejales y les pareció una gran idea. Por parte del Ayuntamiento no hubo ningún problema y accedió a aportar su ayuda en todo aquello que se precisase en la organización. Solo quedaba contactar con otros hoteles que tuviesen los mismos niveles de calidad que nosotros para completar el círculo». Esta visión colaborativa de la competencia de poco sirvió a Luis, pues la reunión que organizaría para compartir su idea con el resto de hoteles, caería en saco roto, pues tan solo dos acudieron a su llamada. «Me desanimé tremendamente, la frustración fue enorme, pero cuando llegué a casa, Carmen me empujó para que lo hiciésemos por nuestros propios medios. Tan solo teníamos que reorientar la actividad». Así nació el «El fin de semana detectivesco de El Molino de Tresgrandas».

Siguiendo con este espíritu colectivo y cooperativo, Luis comenzó a buscar a sus colaboradores. En los casos detectivescos, la interacción con recursos turísticos y las empresas de la zona es uno de sus grandes valores. Hay muchos que pagarían por participar en el juego, pero hace 18 años la mayoría les tachaban de locos. «El arranque fue impresionante pues fueron muchos los medios de comunicación que se hicieron eco de ello e, incluso, vinieron cinco televisiones a grabar; el boom fue bestial. La pelota empezó a aumentar y la gente comenzó a repetir con casos diferentes. Tenemos clientes que han venido hasta cinco veces. En poco tiempo empezamos a tener lista de espera, hasta el punto de hacer reservas a ocho meses vista».

Fue tanto el volumen de clientela y tan larga la lista de espera, que la pareja decidió comprar otro hotel, éste ya construido, en la localidad cántabra de Helgueras, a 15 km. de Tresgrandas. Con La Posada del Cotero, se pretendía dar salida a todas aquellas personas que, atraídas por el «Fin de semana detectivesco», querían alojarse en el Molino de Tresgrandas. Para el lanzamiento de este nuevo alojamiento, tenían que generar un nuevo impacto para llamar la atención de los medios de comunicación. «Yo tengo un baúl en el que voy guardando todas mis ideas. Cuando me siento inspirado cojo alguna y la voy elaborando y cocinando. Al comprar el nuevo hotel abrí el baúl y cogí la idea de los juegos de la infancia, en la que a través de un recorrido por la zona, las familias podían recrearse con juegos de los años 40 y 50. Esta actividad, también, fue premiada en los FITUR ACTIVE, de modo que nos convertimos en la primera empresa española que conseguía alzarse con cuatro galardones de este tipo». Pero no todas las ideas que salen del baúl de Luis tienen aceptación entre sus clientes. Una de ellas, «El Cazarrecompensas», fue una actividad en la que los alojados en El Molino de Tresgrandas tenían que buscar a los clientes de La Posada del Cotero en ciertos lugares y a determinadas horas, sin conocerse, sin más que una foto en la que aparecían caracterizados. «Fue un auténtico fracaso; la gente no se divirtió nada. A raíz de esto decidí que todas las actividades que fuera a lanzar las iba a someter a un test de producto. Ya lo he aplicado en dos casos: “Te invito a mi funeral”, que no tuvo ningún éxito y “Manicomio S.L.”, que fue todo lo contrario, la gente se lo pasó fenomenal y de hecho ya lo hemos llevado a cabo varios fines de semana. Lo que hago es coger amigos y clientes de repetición para testar la nueva actividad». Cuando Carmen enfermó, decidieron deshacerse de La Posada del Cotero y la vendieron, para centrarse, solamente, en su hotel de Tresgrandas.

Luis se autodefine como un innovador, pero, realmente, es un gran pionero. Lo fue ya en sus inicios con «El Aloque», aquel bar madrileño donde exclusivamente se servían vinos, y lo sigue siendo con todo lo que ingenia en su Molino, siendo el precursor de esa nueva concepción del turismo, que cada vez más, apuesta, incipientemente, por las experiencias. Luis y Carmen con sus «Jornadas del queso o de la sidra» iniciaron, inconscientemente, el movimiento «Do it yourself»[7], que tan de moda está hoy en día. Se trata de una corriente por la cual se comparte el conocimiento, de modo que uno mismo es capaz de elaborar un producto para consumo propio. Maridado con altas dosis de diversión, esta pareja, ya a finales de los años noventa, supieron vislumbrar las enormes oportunidades que estas prácticas podían aportar a su negocio. De hecho, han conseguido algo casi único en turismo rural como es que el cliente repita. La fidelización, en este sector, es muy complicada, pues la gente, con el turismo, y más con el rural, lo que quiere es descubrir nuevos espacios, de modo que el porcentaje de repetición es muy bajo. El Molino de Tresgrandas ha hecho posible este reto; muchas de sus experiencias están articuladas en varios fines de semana para que el huésped vuelva. No son pocos los que alternan diferentes actividades y acuden, al menos, una vez al año a disfrutar con estas experiencias. Es tal la repercusión de todos sus productos, que, hoy, la principal herramienta de marketing para la captación de clientes, es el boca a boca. «Tenemos presencia en Internet, pero nuestra principal promoción es la que nos hacen los propios clientes y los medios de comunicación, que quedan sorprendidos de las actividades que llevamos a cabo. Hemos salido en prensa nacional e internacional, incluso en el New York Times, y siempre sin pagar ni un euro». Hasta en esto Luis ha sido un gran pionero, pues a pesar de que ya contaba con página web en 1996, la primera de turismo rural en España, no emplea los canales de comercialización que el resto del sector y rehúye de ciertas herramientas muy habituales en la competencia. Tiene muy claro cuál es el camino que él sigue, diferente al del resto, basado en un producto exclusivo e innovador y en la plena satisfacción del cliente; todo lo demás viene solo.

La crisis, también le ha afectado y los índices de ocupación ya no son lo que eran, aun así, en temporada baja, cuando es más complicado llenar, mientras otros no tienen alojados, él cuenta con una ocupación media, incluso cuelga el cartel de completo. Esto lo consigue gracias a su capacidad para airear grandes titulares. Sabe cuál es su repercusión en los medios. Su estrategia se basa en estos impactos. Va a contracorriente, rompe con los canales de comercialización en el turismo rural... El hotel El Molino de Tresgrandas no aparece en los portales de turismo rural, no invierte en SEO, su página web no emplea la mejor de las tecnologías y su presencia en las redes sociales es bastante mejorable. Luis es el que ha marcado sus reglas y ha definido su propia técnica comercial, alejándose, totalmente, de las tendencias del momento. Aprovechar cualquier oportunidad que se le presente es su mejor forma de promoción; allí donde ve una posibilidad, allí va. «Un domingo por la tarde, estábamos Carmen y yo viendo “El Hormiguero[8]”, que entonces se emitía en ese horario. Había una sección, que se llamaba “La promoción del minuto” a la que acudían personas a publicitar sus negocios. Cuando lo habíamos visto unos nueve o diez veces, le dije a Carmen: ¿Qué te parece si nos presentamos? Mi mujer se negó rotundamente, por nada del mundo me acompañaría. Escribí un mail y lo mandé; se lo conté a Carmen, pero ella no cedió un ápice, no iba a ir a la televisión, me pusiese como me pusiese. A los pocos días me llamaron de la productora del programa, ni con esas Carmen accedió a ir conmigo. Así que llame a Virginia, la mujer del hijo de Carmen, que estaban de encargados en La Posada del Cotero y, tras mi insistencia, por fin, conseguí que me acompañase a Barcelona. Tras varios intentos fallidos y unos cuantos kilómetros en balde, me hice con unas camisetas en las que estampamos publicidad de los dos hoteles. Teníamos que aprovechar al máximo el espacio del que disponíamos. El tiempo en televisión es oro». Finalmente, las camisetas lucieron perfectamente ante las cámaras y Luis supo exprimir los pocos segundos que le prestaron. A ambos les vendaron los ojos y tan solo tenían un micrófono, que habían colocado en el trasero de Virginia. Luis tenía que localizarlo, todo esto sin ver nada, y hablar al micro para que los espectadores escuchasen su mensaje. Prueba superada, El Molino de Tresgrandas y La Posada del Cotero llegaron, entre risas, a muchos hogares españoles.

No tiene miedo a que le copien. Lleva mucho tiempo desarrollando diferentes actividades turísticas experienciales y han pasado muchísimas personas por su hotel, incluso algunas se han alojado con la intención de implantar la oferta participativa de El Molino de Tresgrandas en sus alojamientos. Pero en todo este tiempo, Luis, no conoce ningún sitio donde lo hayan hecho y todo por una sencilla razón: «Mis actividades están basadas en mi personalidad. No me tienen a mí, lo que hago yo, solo lo puedo hacer yo y copiar mi forma de ser es imposible. Yo soy quien escribe el guion, quien idea la trama, quien la teatraliza, quien lo organiza... Está claro que la idea la pueden adoptar, pero mi personalidad nunca».

La visión colaborativa que él siempre ha tenido de su sector, le ha llevado a seguir trabajando en esta dirección. De su cabeza emanan ideas a borbotones y muchas de ellas las comparte. Luis generó, de forma muy artesanal, con una hoja de Excel, una central de reservas para todas las Casonas Asturianas cercanas a Llanes, la cual estuvo en funcionamiento hasta que la propia marca creó una mucho más avanzada y desarrollada bajo un soporte tecnológico. «Lo importante era que nadie se quedase sin venir a la zona por falta de alojamiento y no perdiésemos ninguna reserva dentro del Club de Calidad». También se le ocurrió regalar una bombilla de bajo consumo a cada cliente, en el año 2010, o la de promover una conducción segura y sin prisas mientras el turista viaja a su destino de ocio y descanso. Respecto a esta última, que se sigue llevando a cabo desde su hotel, su deseo inicial era hacerla extensible al conjunto de Paradores Nacionales y Casonas Asturianas. Es curioso cómo la colectividad no ha sabido sacar provecho del talento innato de Luis, con el que tan buenos resultados ha cosechado. Ya le pasó con su «Fin de semana detectivesco» y, ahora, le sucede con estas otras pequeñas genialidades.

Fruto de toda la experiencia adquirida con su negocio y de los numerosos reconocimientos, Luis Sanz, es una persona reconocida dentro del sector turístico. Todo su bagaje y conocimiento lo comparte con otros expertos y colegas en los numerosos congresos, cursos y jornadas que se celebran, tanto en España como en el extranjero, principalmente en países latinoamericanos, a los que le invitan con cierta asiduidad. «La mayoría de los ponentes, en esta materia, te dicen lo que tienes que hacer. Yo no digo lo que tienes que hacer, yo solo cuento lo que yo he hecho y que ha tenido éxito, para que luego el oyente capte la esencia, idee cosas nuevas y aplique a su negocio lo que considere que puede funcionar».

«Si quieres ser creativo e innovador tienes que estar atento en todo momento. Debajo de una piedra siempre hay una idea. Estaba yo en uno de los prados de la finca limpiándolo y decidí quitar algunas de las piedras para poder segar mejor. Había una especialmente grande y al levantarla para tirarla al río, me percaté que debajo, el más vivo verde de la hierba se había tornado en el más puro negro de la tierra húmeda. Ante esta negrura, tan intensa y resaltante en el homogéneo manto verde y con las herramientas al lado, cogí el palote de jardín y empecé a dar continuidad a ese punto negro. Cuando quise darme cuenta tenía hecha una gran “C”. Seguí y la siguiente letra fue una “A”... hasta que complete el nombre de Carmen. Por aquel entonces, mi mujer ya había enfermado y sabedora de que iba a morir, me desviví, aún más, por ella; tenía la sensibilidad a flor de piel y después de completar su nombre, añadí un inmenso “Te quiero”. Cuando acabé, subí con ella a la cumbre del valle. Ambos nos emocionamos, nos abrazamos, lo estuvo mirando un buen rato... Tras unos minutos, Carmen me dijo: “Luis, San Valentín. Esto hay que promocionarlo para el día de los enamorados”. Y así lo hicimos, vinieron cuatro personas a hacer la actividad. Incluso la completamos con un vuelo opcional en helicóptero desde Cangas de Onís, por si algún cliente quisiera ver su mensaje desde el cielo. Este es el ejemplo más claro de que debajo de una piedra siempre hay una idea, el problema son los ojos con los que tú la levantes. Hay que tener activado, constantemente, el sexto sentido».

«El espíritu de Carmen, su perfección, su tranquilidad... siguen presentes aquí; todo esto me lo inculcó de una forma bestial. Este proyecto sin ella habría sido irrealizable. Yo soy mucho más impulsivo, ella mucho más reflexiva, de modo que me frenaba para que no me confundiese. Éramos totalmente complementarios y en un negocio como éste, esto, es muy importante. Viéndolo ya con perspectiva, es la única persona con la habría hecho negocios, tal y como sucedió, porque el resto de experiencias fueron nefastas. Con Carmen todo lo contrario. Para mí, Carmen lo era todo».

[7] Hazlo tú mismo y llévatelo a casa.

[8] Programa televisivo de entretenimiento y variedades.

Elena Casillas y Jorge Redondo
de los Restaurantes El Coso y Alabrasa

Peñafiel (Valladolid)

«Es muy fácil engañarte a ti mismo y hacer de un
plan de negocio una estupidez»

Se complementan a la perfección. Forman un gran tándem y ellos lo saben. Gran parte de su éxito radica en un entendimiento pleno, en un respeto extremo y en una máxima compenetración de caracteres. Elena aporta arrojo, pundonor, capacidad técnica, preparación... Jorge coopera con sosiego, calma, método, análisis, visión... Esta pareja, en lo personal y en lo profesional, reencarnan el espíritu emprendedor en su esencia más pura. Una búsqueda continua por la excelencia en sus negocios, la innovación constante, el crecimiento permanente, siempre, un poco más. «El otro día fantaseábamos, con unos amigos, sobre qué haríamos si nos tocase la lotería. Todos decían lo común en estos casos: comprarse un coche, una casa, acabar con la hipoteca... Nosotros respondimos, casi al unísono: Montar otro negocio».

Elena Casillas, nace en Barcelona y con 14 años se traslada, con su familia, a Valladolid, donde estudia Ingeniería Técnica y Superior en Agrónomos y cursa un máster en Enología. Jorge Redondo es natural de Peñafiel (Valladolid), cuna del vino de la Denominación de Origen Ribera del Duero, y aunque ha trabajado en varios ámbitos, el sector vitivinícola siempre ha estado muy presente en la mayor parte de sus ocupaciones profesionales. El destino quiso que ambos se conociesen en una pequeña bodega ribereña, muy cerca de Peñafiel. Elena era, allí, la encargada de la gestión técnica y administrativa y Jorge de las operaciones mecánicas y logísticas. Fueron tres años en los que compartieron muchos momentos y experiencias. La chispa no tardó en encenderse.

El grupo bodeguero para el que trabajaban contaba con otras bodegas en la región del Priorato en Tarragona, de modo que fueron varias las ocasiones en las que tuvieron que desplazarse hasta allí. En uno de estos viajes recalaron en la localidad de Falset, un pequeño pueblo catalán de unos 2.800 habitantes, que contaba con una decena de restaurantes de cierto nivel. Una vez más, el destino quiso que entrasen aquel día, a cenar en la «Vizzería», fusión entre vino y pizzería (Vi es vino en catalán). Quedaron entusiasmados con este establecimiento y con su comida. Les surgió, entonces, una pregunta: «¿Por qué no un establecimiento como éste en Peñafiel?». Peñafiel es una localidad de 5.500 habitantes, con un gran flujo turístico y un importante conjunto de restaurantes, sí, pero todos especializados en un exquisito y rico manjar, como es el lechazo asado en horno de leña. Pero, ¿por qué no diversificar la oferta? ¿Por qué no ofrecer platos diferentes, tanto para la población local como para los turistas? ¿Por qué no desarrollar una carta alternativa? ¿Por qué no?

La chispa volvió a saltar. Ahora había que alentarla y que la llama prendiese vigorosa. «Comenzamos a dar forma a la idea poco a poco, como si de un juego se tratase. Elena lo iba anotando todo en un cuaderno rojo. Estuvimos casi un año dándole vueltas a lo que queríamos. Nos recorrimos todas las pizzerías que teníamos en 100 km. a la redonda y fuimos quedándonos con todo lo que nos gustaba y que considerábamos que podría funcionar. También con lo malo, para no errar en ello».

El proyecto fue tomando forma y llegó un momento en el que ya estaba casi perfilado y conceptualizado. Tenían clarísimo lo que querían y cómo lo querían, ahora había que comenzar a materializar lo que habían plasmado en ese cuaderno rojo. Lo primero que hicieron, fue compartir su idea con amigos y familiares. Sus amigos lo vieron muy bien, el proyecto parecía maravilloso, pues, desde hacía tiempo, estaban deseando que se abriese un local así en Peñafiel. En cuanto a la opinión de sus familiares, hubo de todo. Elena optó por contarlo más tarde, pero Jorge sí que lo hizo. Aunque había posiciones enfrentadas, no lo vieron del todo mal, «sobre todo porque apenas arriesgábamos mucho. Íbamos a continuar con nuestro trabajo en la bodega y tampoco teníamos pensado pedir ningún préstamo, con lo cual, no había mucho que perder».

El siguiente paso era encontrar el local. «Cuando se lo contamos a los amigos, nos propusieron varias opciones. Muchas de ellas las descartamos porque había que invertir mucho dinero en la adecuación y dotación de las instalaciones. No podíamos montar algo desde cero, había que dar con un local que estuviese casi montado. Y por suerte dimos con él. Era perfecto y con una ubicación excepcional, en la Plaza del Coso, uno de los lugares turísticos más emblemáticos de Peñafiel».

Ahora sí, ya con el local elegido, no había marcha atrás, el juego seguía su curso y empezaba la parte más entretenida. Teníamos que crear la empresa, buscar proveedores, reformar el local... y lo que es más importante: ¡Aprender a hacer pizzas! Ninguno de los dos provenía del sector de la hostelería, eran totalmente novatos, pero esto no iba a suponer ningún obstáculo para ellos. Cuenta Elena: «Fuimos muy autodidactas. Nos vimos todos los vídeos de Youtube sobre cocina y servicio de hostelería. Aprendimos muchísimo, no somos conscientes de la multitud de recursos que hay disponibles en Internet. Dimos hasta con el color con el que teníamos que pintar las paredes. También nuestros amigos que trabajan en hostelería nos dieron unas clases, principalmente de todo lo relacionado con el servicio en barra. De todos modos con esto no fue suficiente, sobre todo en lo referente a la preparación de las pizzas, así que contactamos con uno de los pizzeros más prestigiosos de la región y Jorge se formó con él. Invertimos en una formación individual y personalizada, que fue trascendental para poder arrancar. Fue un punto de partida importantísimo, luego hemos ido puliendo la técnica y perfeccionando el producto. Supimos suplir nuestras carencias con formación, aunque tuvimos que pagar por ella, algo a lo que la gente no está muy acostumbrada. Es la mejor inversión que pudimos hacer».

Este aprendizaje fue fundamental, pero tuvieron que complementarlo con muchas horas de experimentación. Hasta que no dominaron la técnica y alcanzaron la calidad y el sabor que querían ofrecer, no abrieron las puertas de su restaurante; llegaron, incluso, a posponer dos veces la inauguración por esta causa. Una vez que arrancaron, no se quedaron de brazos cruzados y han seguido realizando, continuamente, más cursos, principalmente de cocina. Elena, de hecho, fue elegida la alumna más aventajada de la primera promoción del curso de «Ayudantes de cocina», de la entonces recién estrenada Escuela Internacional de Cocina «Fernando Pérez» de Valladolid.

Otro momento importante, para estos emprendedores, fue la constitución de la empresa. «No teníamos ni idea. Investigamos por Internet, pero todo era muy lioso y confuso. Entonces, una noche, viendo el informativo local, apareció una noticia sobre la Ventanilla Única Empresarial de la Cámara de Comercio e Industria de Valladolid, en la que te prestan todo el asesoramiento y apoyo para crear una empresa. Cuál fue nuestra sorpresa cuando nos enteramos de que la Cámara de Comercio contaba con una delegación en Peñafiel. Así que acudimos a la Antena Local, que es así como se llama, donde nos suministraron toda la información y nos resolvieron todas nuestras dudas al respecto. Fue todo muy fácil, incluso nos realizaron los trámites de constitución y altas y, todo ello, sin ningún coste para nosotros. Allí, también, nos hablaron de la importancia de contar con un plan de negocio, con el cual evaluar la viabilidad y rentabilidad de la idea y, a la vez, guiar la puesta en marcha y desarrollo de la actividad. Cuando nos explicaron lo que era, resulta que, sin saberlo, ya lo teníamos hecho, a nuestro modo, sí, pero lo teníamos. El cuaderno rojo era nuestro plan de empresa. En él teníamos anotados hasta el número de pizzas que teníamos que sacar al mes para cubrir gastos. Incluimos más cosas de las que normalmente se piden, simplemente, porque nosotros las veíamos útiles. Nos vino muy bien, es algo necesario y lo debería de hacer todo el mundo que quiera iniciar una actividad. Es muy fácil engañarte a ti mismo y hacer de un plan de negocio una estupidez. Lo importante es hacerlo con cordura y sensatez, ser realista; nosotros, incluso, nos pusimos en el peor de los casos y, aún así, los números salían. Una vez en marcha, los resultados han sido mejores de los que plasmamos en papel».

Ya con la empresa constituida y semanas antes de abrir el negocio, a Elena no le quedó más remedio que contárselo a su familia. «Se lo solté todo de golpe: que tenía una relación con Jorge y que íbamos a montar una pizzería. El papel de la familia ha sido, y es, muy importante para nosotros. Nos ayudaron a limpiar y a acondicionar el local. La hermana de Jorge nos hizo la web, la mía preparó las cartas... Conseguimos que se sintiesen parte del proyecto y les estamos muy agradecidos, no podemos decir que, en ningún momento, nos hayamos sentido solos».

En marzo de 2010, Elena y Jorge, abrían su «Restaurante-Pizzería El Coso», un local de corte rústico, cálido, familiar y con una completa carta de pizzas y platos de variada naturaleza, unos más tradicionales, otros más innovadores. Los inicios, como en la mayoría de los casos, fueron complicados. Antes de empezar con ello, Jorge se quedó en paro. Aunque perdió cierta seguridad por el sueldo que tenía, le vino bien pues pudo capitalizar su prestación por desempleo, un dinero con el que no contaba para hacer frente a la inversión inicial, y a la vez consiguió dedicarse, en exclusiva, a su negocio. El caso de Elena fue diferente. Hasta julio, compaginó el trabajo en la bodega con el restaurante. «Al final no me centraba ni en una cosa, ni en la otra. Lo llevé muy mal. Acabé muy cansada, pero es lo que tiene forzar la situación por mantener la seguridad de un sueldo. Jorge no daba abasto solo con El Coso y yo no rendía lo suficiente. Como el negocio marchaba, decidí dejar mi trabajo en la bodega».

Desde el momento de su inauguración la clientela les ha respaldado. Tal fue el éxito que en apenas dos meses habían amortizado la inversión inicial. Pronto vieron que solos no podían dar el servicio de calidad que deseaban, tendrían que contratar personal e ir creando un equipo. «Pensábamos que con los dos sería suficiente, pero el primer batacazo nos lo metimos el primer fin de semana. De repente empezó a entrar gente y nos vimos desbordados. Jorge en la cocina y yo en la barra. Me di cuenta de que nos iban a comer. O reaccionaba o íbamos a dar una imagen lamentable. Por suerte mi hermana y su novio estaban sentados tomando algo, así que los metí para dentro y gracias a su ayuda pudimos salvar el día con nota. Al fin de semana siguiente contratamos a nuestro primer trabajador. Aprendimos que es muy importante tener siempre un plan B y que hay que estar preparados para que, de repente, el restaurante se llene. Habíamos calculado el número máximo de pizzas que podíamos llegar a hacer en un día, pero no habíamos caído en que todas serían de repente. Siempre hay cosas que se te escapan, por muy atado que lo tengas todo. Nunca habíamos trabajado en hostelería y había aspectos que ni se nos habían pasado por la cabeza. Cuando abrimos nuestro segundo restaurante nos sucedió todo lo contrario, nos pasamos de personal, lo hicimos a posta, preferíamos pecar de exceso que de defecto. Había precedentes y sabíamos lo importante que es dar una buena imagen cuando inicias un nuevo negocio».

«Alabrasa» es el segundo restaurante que Jorge y Elena han puesto en marcha. El restaurante El Coso, abría solo los fines de semana y el resto de días por la noche. Su relativa disponibilidad de tiempo y su afán por explorar nuevos campos culinarios y seguir ocupando huecos, que el sector dejaba libres en Peñafiel, les llevó, enseguida, a sopesar la posibilidad de montar un nuevo espacio gastronómico. «El Coso no dejaba de ser una pizzería y las opciones eran limitadas. Siempre quisimos algo más, y sobre todo después de formarnos en otros ámbitos de la cocina y de ver que eso de experimentar con sabores y texturas es lo nuestro. Al igual que nos pasó con el primer restaurante, nos frenaba el hecho de tener que realizar una inversión fuerte, pero, otra vez, los astros se alinearon y se pusieron de nuestro lado. Desconocíamos la existencia del local en el que, finalmente, lo montamos, y fueron los propios dueños los que nos lo ofrecieron. Dudamos poco, era cuestión de seguir evolucionando».

Como emprendedores natos, disfrutan arrancando nuevos proyectos. No les importa volver a empezar de cero. En mayo de 2013, abrían su restaurante «Alabrasa», en el que siguen apostado por una alternativa diferente al lechazo asado. Platos elaborados a precios asequibles para todos los bolsillos. «Hemos creado un producto nuevo. La gente encuentra más de lo que se espera. Seguimos apostando por una buena relación calidad-precio, que tan buenos resultados nos dio en El Coso, incorporando, igualmente, un toque innovador. Nuestros platos gustan mucho y los clientes nos lo dicen, y eso hace sentirnos muy orgullosos».

Las cosas no cambiaron mucho con este segundo proyecto emprendedor. Supieron aprovecharse de la experiencia adquirida y pulieron los errores que cometieron años atrás. Una vez más volvieron a trabajar en un plan de negocio, pero esta vez lo compartieron mucho más. Cuenta Jorge que «enseguida se lo contamos a mi hermana y mi cuñado, que tiene muy buena visión para estas cosas, y a los padres de Elena, a los que valoro muchísimo; su opinión, siempre, es muy importante para mí». De nuevo el papel de la familia sale a flote en esta nueva e ilusionante aventura, pero, sorprendentemente y a pesar del éxito cosechado con «El Coso», en casa de Jorge «sigue habiendo reticencias a cualquier cambio, lo cual no quiere decir que no nos apoyen, es, simplemente, una cuestión cultural. La frase que más oímos en esta segunda ocasión fue “Con la que está cayendo”. Nos dio igual, queríamos crecer y lo teníamos en bandeja, los riesgos eran bajos e íbamos a seguir haciendo lo que más nos gusta».

Si no hubiese sido entre los dos, tienen muy claro que el proyecto no hubiese arrancado y no habrían emprendido. Aunque no está escrito, las tareas están perfectamente definidas y el engranaje funciona perfectamente. Saben las capacidades y las debilidades de cada uno e intentan fomentarlas o suplirlas repartiéndose las áreas, de tal modo que se cubran las necesidades del mejor de los modos. «Jorge se encarga de los inventarios y los pedidos, yo soy muy mala, y si tuviese que hacerlos siempre me quedaría corta, porque soy muy agarrada. De hecho cuando los hace me pongo mala porque me parece que va a sobrar de todo y luego nunca pasa. Estoy segura de que, aunque pasasen cuatro años, lo seguiría haciendo mal. Jorge es el que hace los pedidos y lo hace bien, así que para qué me voy a meter». Pero llegar a este punto, ha requerido de tiempo y de experiencia. Jorge y Elena iniciaron sus negocios siendo pareja, ya lo eran cuando ambos trabajaban en la bodega en la que se conocieron como compañeros de trabajo, pero los inicios, no fueron, precisamente, de color de rosa. Compaginar la vida personal con la profesional, reconocen, no es para ellos ningún problema, aunque «cuando te mosqueas, el mosqueo te lo subes a casa. Hay días mejores y peores, pero como le pasa a todo el mundo. No nos suele ocurrir mucho, ya nos conocíamos de antes, y sabíamos cómo trabajábamos. Además, al principio, cuando empezamos en la bodega nos llevábamos fatal. Estuvimos hasta dos meses sin hablarnos y eso que éramos, los dos, los únicos que estábamos allí. Superar aquello es complicado. El problema era que las tareas no estaban nada acotadas y no sabíamos cuáles eran las competencias de cada uno. Si uno ponía una cosa aquí, el otro lo cambiaba; cuando lo veía, lo volvía a cambiar. Fue una situación muy dura de la que hoy nos reímos, pero ambos lo pasamos muy mal. Es una lección que aprendimos muy bien y hoy lo tenemos muy presente con nuestro equipo y, cada uno de ellos, tienen muy claro cuáles son sus competencias. De hecho estamos muy contentos con ellos, pues todo funciona fenomenal y de manera muy fluida. Son una pieza muy importante en todo lo que hemos conseguido. Hay una confianza total».

Una de las decisiones más duras que han tenido que tomar ha sido sacrificar su primer restaurante. «No podíamos con los dos y meter más personal en El Coso lo hacía inviable económicamente. Era tal la carga de trabajo que fuimos perdiendo la motivación y el día a día se nos hacía muy pesado. Perdida la ilusión y viendo que era la única alternativa factible que nos quedaba, tuvimos que cerrarlo. Eso nos ha permitido crecer con Alabrasa, con cuya cocina nos sentimos más identificados».

Son muchas las alegrías que les ha supuesto emprender. Una de ellas es que los proyectos que han planteando los han llevado a cabo y funcionan. «Es muy gratificante tener una idea y que camine. Además estamos trabajando en algo que nos gusta y, siempre, tenemos que enfrentarnos a cosas nuevas. Pero lo que más nos llena es no tener que depender de nadie y poder tomar las decisiones por nosotros mismos, para lo bueno y para lo malo. Si el negocio fallase y nos tocase volver a trabajar para alguien, sin duda, volveríamos a emprender, nos gusta mucho hacer y deshacer. Somos muy felices así. Qué más podemos pedir».

Francesc Alemany, geógrafo
y co-fundador de ATC

Barcelona y Gerona

«Hay una distancia considerable entre la realidad y
lo que se enseña en las aulas»

La Geografía siempre ha estado y estará presente en nuestras vidas. Esa asignatura que tantos malos ratos nos hacía pasar, pero con la que tanto aprendimos. Mapas, climogramas, pirámides de población... una materia tan diversa como apasionante, de la que todos hemos participado, con mayor o menor agrado. Pero la Geografía no es solo una asignatura académica, es también una disciplina científica y, sobre todo, una profesión, que ha ido adaptándose a los tiempos y resolviendo los problemas que la sociedad ha tenido en cada momento de la historia.

Sus orígenes se remontan al S.VI a.C., a la civilización griega, afanada por conocer nuevos territorios y describirlos, para disponer, así, de una herramienta comercial y militar. Precisamente de esta época, es el considerado, para muchos, primer geógrafo de la historia: Erastótenes de Cirene, quien realizaría la primera representación del mundo griego. Eran tiempos remotos en los que no se conocía el territorio, de modo que la mayor parte de los esfuerzos de estos profesionales se centraban en la descripción del ecúmene[9]. Esta tarea ocupó durante siglos a los geógrafos, que con la llegada de la Edad Moderna y el descubrimiento de nuevas tierras, tuvieron que encargarse de inventariarlas y cartografiarlas, actividad que se intensificó con los viajes de exploración y la expansión colonial europea.

Con el siglo XX la Geografía pasó a ocuparse de tareas más vinculadas a la planificación y la ordenación de los recursos naturales y económicos. Los geógrafos, más allá de su conocida labor docente, han sabido, continuamente, adaptar su conocimiento y sus habilidades a las necesidades del momento, haciendo del medio natural y humano su hábitat laboral. A pesar de tratarse de un campo científico y profesional polifacético e integrador, capaz de aunar diferentes áreas y ofrecer grandes soluciones a la sociedad, siempre ha tenido una fuerte dependencia de la Universidad, que anclada en cánones academicistas y poco pragmáticos, obsoletos para el siglo XXI, no está ayudando a la supervivencia y modernización de una ancestral disciplina, que cuenta con innumerables ocupaciones laborales y empresariales. El desconocimiento social es tal, que los geógrafos se enfrentan, en su día a día, a una enorme maraña de entresijos, que empieza por reivindicar y dar visibilidad a su profesión. Un esfuerzo extra, que les obliga a tener que utilizar habilidades y estrategias para encontrar su nicho, en un mercado que, a pesar de demandar constantemente sus servicios, desconoce su existencia.

Esta grave falta de reconocimiento de la Geografía como profesión no fue un obstáculo para que Francesc Alemany crease, junto a otro socio, ATC una empresa de asesoría y consultoría de servicios territoriales, principalmente orientada a satisfacer las demandas de la Administración Pública catalana. Alemany, doctor en Geografía, estaba trabajando en la Universidad de Barcelona como profesor y contaba con cierta estabilidad, pero era consciente de que no había espacio ni futuro para todos y no estaba dispuesto a utilizar ciertos mecanismos para acabar de consolidar su estatus dentro de su Departamento. Por inercia y progresivamente, de forma independiente, se fue involucrando en otros proyectos hasta que llegó el momento en el que se prescindió de él como docente. «Intenté buscarme la vida fuera de la facultad para poder dar respuesta a pequeños problemas que veía en determinados ámbitos y que yo dominaba. Junto a otro compañero de promoción nos lanzamos a la aventura. Inicialmente nos dedicamos a temas turísticos y, paulatinamente, fuimos ampliando el espectro de campos, desarrollando trabajos catastrales, de medio ambiente, cartografía...». Pronto adquirieron renombre en el sector de la consultoría y los grandes proyectos no tardaron en llegar, con lo que tuvieron que contratar a sus primeros trabajadores. Actualmente, ATC tiene sedes en Barcelona y Gerona y cuenta con 20 empleados, de los cuales el 80% son geógrafos. Esta plantilla llegó, incluso, a ser mayor, pero al tener como principal cliente a la Administración Pública, y a raíz de la fuerte crisis económica, las adversidades a las que han tenido que enfrentarse les han obligado a aminorar, sensiblemente, su equipo. «Es muy complicado mantener esta estructura, pues estamos ante un nuevo paradigma, que nos obliga a competir, casi exclusivamente, en precio. Siempre hay alguien que lo hace más barato y ante las limitaciones económicas de las Administraciones Públicas, ésta es su prioridad, obviándose otras importantes variables como la calidad. Sobrevivir en este contexto es complicado, más cuando intentamos mantenernos fieles a nuestros principios, ya que no podemos perder el prestigio cosechado durante todos estos años».

A pesar del elevado volumen de licenciados y graduados en paro, no es fácil encontrar buenos profesionales que cubran los requerimientos que se exigen para ocupar un puesto en la empresa creada por Francesc. La enorme brecha existente entre la Universidad y el mercado de trabajo, no favorece la integración de sus alumnos en los circuitos laborales, ya sea como empleados, empresarios o freelances. «El principal problema que tienen los universitarios, es que cuando salen de la facultad se dan de bruces con la realidad; sucede con la Geografía y con cualquier otra especialidad. Éste es un mal endémico de nuestra Universidad, hay una distancia considerable entre la realidad y lo que se enseña en las aulas; en nuestro caso empeora la situación porque a los geógrafos, de entrada, no se les reconoce nada, y tenemos que hacer un esfuerzo a mayores para explicar aquello que somos capaces de hacer y llegar a esa mítica frase, tan conocida por nosotros: “no sabía yo que los geógrafos sabían hacer esto”».

Esta falta de conocimiento y reconocimiento del geógrafo, tiene su caldo de cultivo en la propia Universidad, que no ha sabido o no ha querido proyectar adecuadamente la faceta profesional del geógrafo, sino más bien ha mantenido una dinámica tradicionalista y lineal como defensora de una ciencia, muchas veces caduca e inválida para las demandas de un mercado y una sociedad, que cambia a un ritmo vertiginoso. «Las Universidades aún no se han enterado de que, ahí fuera, hay una realidad y unas necesidades diferentes. Muchas facultades no han asumido un concepto fundamental en el mundo empresarial: el target, es decir, la clientela. Deberían tener muy presente cuál es su mercado (el alumno) y deberían cuidarlo y ofrecerle el mejor de los servicios posibles, acorde a sus pretensiones, tal y como hacemos desde las empresas. Si no damos calidad, ni cubrimos lo que nos demandan, no hay negocio. De nada sirve formar a excepcionales universitarios que acabarán, con todos mis respetos, de reponedores de supermercado. Las facultades que han optado por esta estrategia han acertado, aunque las podríamos contar con los dedos de las manos».

En los últimos años, la Geografía se ha tenido, una vez más, que reubicar y posicionarse en el mercado, pues sobre sus espaldas cargaba con una fuerte vinculación con el ámbito docente. «Además hay que unir su asociación, hasta hace pocas décadas, con la Historia y las facultades de letras, lastre que ha frenado la proyección de una disciplina más técnica y analítica, de modo que, de salida, ya partimos con muchos prejuicios. De igual modo, ha carecido de una cobertura gremial al no contar con un colegio profesional que, por suerte, hoy sí que existe y que a pesar de tener que competir con otros más potentes, lentamente, va haciendo su trabajo».

«A principio de curso, cuando yo empezaba las clases con los nuevos alumnos, siempre les contaba la anécdota de que Michael Jordan es geógrafo; no se ha ganado la vida como tal, porque desarrolló otras excelentes capacidades en el baloncesto, pero, perfectamente, podría haber ejercido de ello. A los geógrafos nos falta un referente. ¿Qué geógrafos destacados conocemos en la actualidad?». Francesc no solo es un referente para los geógrafos, sino para todos aquellos emprendedores preparados que creen en lo que hacen y saben que tienen un mercado y unos clientes esperándoles. Alemany dejó la teórica facilidad y tranquilidad que ofrece el sistema universitario y, desde la más firme convicción por la Geografía y por lo que hacía, montó su empresa. Para nada se refugió en el lamento y la resignación de una profesión, aparentemente, sin proyección y fue él mismo quien impulsó un proyecto, que ha de servir de ejemplo a muchos universitarios y profesionales desalentados y del cual los profesores universitarios deberían aprender y extrapolar a sus enseñanzas. «Cuando yo daba clase, intentaba inculcar a los alumnos que tenían que aprovechar al máximo lo que allí les enseñábamos, pero que aquello había que ponerlo en práctica en el mundo real y la facultad no lo era. La Universidad aporta conocimiento sobre una materia, pero no dota al alumno de las herramientas que su potencial cliente demanda. ¿Cómo es posible que un alumno salga de la facultad sin saber redactar un informe? En el seno de la Universidad se sobreentiende que fuera de ella instruirán y formarán al alumno para ello; y éste es un gran error, pues de las facultades deberían salir profesionales capacitados para el mercado laboral y no meros licenciados. Por suerte, se va avanzando en este sentido y, desde la Universidad, se firman convenios para que los alumnos puedan realizar prácticas en empresas». Tal vez, no estaría de más que, también, sus profesores traspasasen los muros de sus cómodos despachos y participasen y aprendiesen de competencias imprescindibles para modernizar y actualizar sus enseñanzas acorde a las exigencias de una sociedad tecnificada y globalizada, sedienta de soluciones útiles.

Durante un tiempo, Francesc, compaginó la docencia en la Universidad con el trabajo en su propia empresa. «Los inicios no fueron fáciles y trabajábamos muchas horas. Lo poco que ganábamos era para mi socio, pues él tenía dedicación plena, mientras yo lo alternaba con las clases. Fueron muchos los meses en los que solo veía trabajo, trabajo y más trabajo y nada de dinero; era un sacrificio que había que hacer». Finalmente, abandonó su labor como profesor en la Universidad para dedicarse, plenamente, a la Geografía desde otra perspectiva más pragmática y, sobre todo, emprendedora, creando su propia empresa, un valiente y arriesgado paso. Contaba con la convicción de que había mercado por ocupar y necesidades que cubrir, razones de peso que avalaban, más que de sobra, su decisión. El tiempo ha corroborado que fue totalmente acertada. Pero, ¿cómo vio todo esto su entorno más cercano? Cualquier padre le habría tachado de loco. Abandonar la Universidad, para emprender un negocio. ¿No es una locura? «Mi pareja siempre supo de mis pretensiones, al igual que mi familia. El hecho de que mi padre también se buscase la vida por su cuenta y fuese autónomo, hizo que se viviese con total naturalidad. En Cataluña se dan ciertas condiciones sociales para normalizar este paso. Quizás en otras zonas solo se veía la salida de la función pública, pero en mi caso nunca fue así y con 26 años decidí optar, libremente, por este camino».

ATC trabaja en cuatro ámbitos. El primero de ellos es el de la gestión tributaria, con el que se organizan y actualizan las bases de datos para que las Administraciones Públicas puedan hacer correctamente su labor recaudatoria. Éste es un servicio muy agradecido pues, a pesar de su coste, el retorno de ingresos es mucho mayor, fruto de la eficiente gestión que se realiza. Muy relacionado con esto está la gestión patrimonial pública. Las Administraciones han de tener inventariados todos sus bienes y, además, han de ser capaces de explotarlos adecuadamente, así pueden sacar importantes beneficios de ello. Otro campo de actuación de ATC es el ambiental, principalmente con proyectos de sostenibilidad y eficiencia energética y todo lo asociado a la tramitación de sus subvenciones, algo muy reclamado en la actualidad ante la necesidad de optimizar los recursos naturales y económicos. El último segmento de mercado que tienen en su catálogo, es el relacionado con el territorio y el urbanismo, que a pesar del parón que ha sufrido en los últimos años, sigue demandando importantes servicios de análisis y planificación.

«Al principio, cuando trabajábamos en temas de planeamiento urbanístico, teníamos que luchar con los arquitectos, que nos hacían pasar hasta vergüenza, porque subestimaban nuestras capacidades. Con el tiempo, han acabado reconociendo nuestra valía y las parcelas en las que somos más útiles y válidos. Los geógrafos somos capaces de entendernos con diversos especialistas, porque tenemos conocimientos en diferentes materias y, por tanto, contamos con la suficiente capacidad para coordinar y liderar proyectos. Pero para que esto sea así tenemos que ganarnos su respeto y, una vez que lo tenemos, hemos de hacer bien nuestro trabajo; en este sentido, insisto, esto no se enseña en las Universidades. ¿Por qué? ¿No sería éste un elemento diferenciador para nosotros? Supondría un cambio copernicano, seguramente muchos se reirían, pero el mercado es selectivo y acabaría agradeciéndolo. Si nos quedamos en el eslabón teórico, no sobreviviremos. La cultura general por la cultura general está muy bien, pero a nivel profesional no lleva a ninguna parte».

Hoy día los geógrafos desempeñan sus funciones profesionales, tanto en la Administración Pública como en el ámbito privado, bien trabajando de forma independiente o en el seno de equipos multidisciplinares. A grandes rasgos, las áreas a las que se dedican son: medio-ambiente, planificación territorial, desarrollo socioeconómico y local, cartografía y Sistemas de Información Geográfica; riesgos ambientales, movilidad, análisis estadísticos y socioeconómicos, docencia y formación... Bajando de escala las opciones son numerosas y los trabajos se materializan, como en el resto de profesiones, en múltiples ocupaciones que pueden ir desde el diseño de campañas de marketing a la optimización de rutas de transporte.

El caso de Francesc Alemany es un ejemplo muy ilustrativo de lo que los geógrafos hacen. Hay muchos profesionales, como él, a lo largo y ancho de nuestra geografía, pero su firme convicción, respeto y defensa por esta disciplina, le convierten en todo un referente para geógrafos, emprendedores y, muy especialmente, para aquellos universitarios, principalmente los que se decantan por carreras minoritarias y con frágil reconocimiento social, que una vez obtienen su anhelado título, han de retomar el rumbo de sus vidas e iniciar un nuevo bagaje de destino incierto.

[9] Parte de La Tierra que está habitada por el hombre.

Miguel Redondo y Quina Dona

Alfafar (Valencia)

«El emprendedor ha de contar con la motivación de
seguir emprendiendo cada día»

El 10 de diciembre de 2008, Miguel Redondo abandonaba la que había sido su empresa desde hacía 21 años. Fue contratado para ponerla en marcha desde cero; un ambicioso proyecto que pretendía hacer llegar a los supermercados productos dietéticos, por aquel entonces, exclusivos de los herbolarios. Miguel y el resto de sus compañeros partieron de la nada, pero con trabajo y constancia consiguieron que su empresa, el año en el que lo despidió, facturase 25 millones de euros. Ésta pertenecía a un gran grupo empresarial, que por mera estrategia decidió prescindir de determinadas divisiones y centrarse, exclusivamente, en una sola gama de productos. Éste fue el momento en el que todo se puso en manos de una entidad de capital riesgo, que se encargó de sanear y aligerar, al máximo, los costes de la compañía para, posteriormente, venderla con las menores cargas posibles. «Anteriormente me había encargado de la coordinación comercial, pero en esta última fase me asignaron la gestión de las grandes cuentas. Tuve que planificar toda su distribución y logística comercial para aminorar el coste en la comercialización de los productos. Cuando todo estuvo a punto, una gran multinacional japonesa se hizo con ella. Una de las condiciones que pusieron para la compra fue que aquellas personas que tuviésemos un rango importante de responsabilidad y unos niveles salariales por encima de los límites fijados por ellos, teníamos que salir fuera. Y así fue».

Tras su despido hubo de enfrentarse a un nuevo panorama, totalmente desconocido, en el que las dudas y las incertidumbres no tardaron en emerger. Hacía muchos años que no confeccionaba un currículum, ni asistía a entrevistas de trabajo. Se cerraba una importante etapa de su vida y la perplejidad se iba apoderando de él. Con 47 años el paisaje por el que deambulaba no era demasiado alentador, pero tenía claro que de brazos cruzados no se iba a quedar. «Al principio recibí muchas llamadas de aliento y apoyo, pero conforme iban pasando los días te dabas cuenta de que había una realidad que afrontar y que es uno mismo quien ha de resolver esta situación y salir adelante. Yo nunca había presentado mi currículum a una empresa, era algo nuevo para mí, pero era lo que tocaba».

Una vez pasadas las Navidades, llegó el momento del análisis y la reflexión para Miguel. Tenía que decidir cuál iba a ser el camino a tomar para volver a trabajar. Sabía que contaba con un gran potencial, como era su experiencia y su formación, pero el impasse que vivía le ofrecía una oportunidad que antes nunca tuvo. Quería poner en orden todas sus vivencias profesionales y sus conocimientos, de modo que inició un máster en Dirección Comercial y Marketing. «Me vino bastante bien para comprobar que tenía un gran control sobre la materia y que, una vez estructurados, podía sacar mucho partido a mis conocimientos y exprimirlos al máximo. Durante este curso tuvimos que trabajar en equipo en un proyecto, que consistía en poner en marcha una nueva empresa. Esto supuso un gran aprendizaje para mí».

Durante todo este tiempo no le faltaron ofertas y asistió a varias entrevistas de trabajo; pero bien por exceso, bien por defecto, nunca cumplía el perfil demandado. «Por lo general, solían pedirme cierta formación que no tenía, pero lo que también es cierto, es que me sobraban años, una circunstancia contra la que no podía hacer nada». Miguel se movió por diferentes sectores de actividad e incluso por distintas zonas geográficas, pues la movilidad territorial no era un problema para él; pero nada cuajaba. Casi un año desempleado y con pocas esperanzas de que alguna empresa confiase en su valía, empezó a pensar que, tal vez, era él quien debía apostar por sí mismo. «Estaba acostumbrado a poner en marcha proyectos para otras personas y compañías. ¿Por qué no iba a ser capaz de hacerlo para mí? Era una idea que me apasionaba desde hacía mucho tiempo. Siempre he confiado en mi capacidad para emprender».

La decisión estaba tomada y la convicción de que el proyecto saldría adelante con éxito también. Su familia no puso ningún reparo, pero, a pesar de que tenía todo muy claro, le faltaba algo fundamental: la idea. «Barajé diferentes opciones y, finalmente, me centré en la que más me atraía y a la que más posibilidades le veía. Pensé que si la población va a estar, cada vez, más envejecida y la esperanza de vida va a ser mayor, sus necesidades de dependencia y asistencia a domicilio van a aumentar, más aún cuando son muchos los casos en los que las familias no pueden hacerse cargo de estas personas». Miguel vio su nicho de mercado en la atención a personas mayores y discapacitados, pero no arrancó su actividad inmediatamente; antes, quería verificar con datos que sus impresiones eran ciertas y que realmente su proyecto podía ser viable. Se tomó su tiempo para ello y desde septiembre de 2009 a mayo de 2010, estuvo trabajando en el plan de empresa.

Decantarse por esta idea no hizo más que incrementar el apoyo de su familia por su decisión, sobre todo el de su mujer. «A ella también le pareció muy interesante. A raíz de una vivencia familiar, mi mujer había tenido que abandonar su trabajo para poder dedicarse, plenamente, al cuidado de su madre, que perdió la visión. Pudimos experimentar en primera persona la soledad que encuentras cuando se te presenta una situación así. Seguramente, pensamos, esto mismo le estará sucediendo a muchas otras personas, que si dispusieran de un punto de apoyo no se verían obligadas a tener que dejar su trabajo».

Para Miguel fue muy importante trabajar el plan de empresa para poder desarrollar, adecuadamente, la idea que tenía. «Me sirvió para ver si mi proyecto era viable. Durante varios meses analicé las tendencias, estudié la competencia, investigué el mercado... hasta llegar a la segmentación del público al que me iba a dirigir, caracterizándolo por edad, perfil económico, etc. Fue muy importante formularnos esta pregunta: ¿Cuántas personas están en condiciones de pagar este servicio? El plan de negocio me fue muy útil para presentar mi proyecto y pedir financiación, pero sobre todo fue fundamental para ver que aquello podía marchar. Lo desarrollé lo máximo posible, analizando desde la marca hasta la forma en la que iba a llegar a los clientes, y lo que es más importante: su viabilidad económica. Está claro que hasta que no pones en marcha la empresa todo es ficticio, pero estas hipótesis y conjeturas son claves para arrancar con unas mínimas garantías de éxito. Fue aquí cuando vi la necesidad de complementar mi actividad central con otra que aportase el extra necesario, que garantizase su viabilidad y fue cuando surgió la idea de incorporar al proyecto una división comercial de materiales médicos y ortopédicos. Inicialmente pensaba que los servicios de atención domiciliaria tirarían de la venta, pero fue a la inversa y esta línea de negocio, durante el arranque, fue la que aportó mayor volumen de facturación. Lo que sí se ratificó fue una conclusión a la que había llegado en el plan de empresa: si solo hubiese tenido la línea de asistencia a domicilio, el negocio no hubiese prosperado. Para que estas previsiones sean válidas, hay que ponerse en el peor de los casos y si, aún así, los números cuadran, podremos tener la certeza de que nuestra idea puede marchar».

En esta fase de análisis, Miguel estudió a fondo la Ley de la Dependencia, de la que tantas bondades se hablaban en aquel momento y que tantas empresas y puestos de trabajo iba a crear. Pero, finalmente, decidió ir por libre y no entrar en ese juego, ya que no quería que su actividad quedase supeditada a que sus clientes obtuviesen una ayuda, pues, de hecho, tras analizarlo, concluyó que la mayor parte de los perceptores de las mismas no estaban dentro de su clientela potencial. De hecho, tampoco buscó subvenciones institucionales para arrancar su empresa: «El emprendedor nunca ha de basarse en las ayudas que le llegan de las Administraciones; éste es el inicio del fracaso de un negocio. Siempre hay que actuar por el bien de la empresa y no para que te concedan la subvención, pues al final lo que importa es su correcto funcionamiento».

Miguel Redondo impregna a todo lo que hace de una atmósfera especial. Se palpa la sentida sensibilidad con la que hace las cosas y cualquier detalle, fecha o guiño es para él un homenaje de agradecimiento a los suyos y a su propio destino. En torno a él, nada es circunstancial, todo está comedidamente estudiado, difícilmente algo puede salirle mal. Se nota que su empresa la ha creado con amor y teniendo muy presente la figura de su mujer, que además de socia, junto a él, forma parte de los pilares sobre los que se sustenta todo el proyecto. Es muy complicado humanizar algo tan intangible y etéreo como una empresa, pero Miguel ha podido con ello. El 25 de mayo de 2010 abría sus puertas Quina Dona. Esta última frase, aunque no lo parezca, guarda en su contenido mucho de lo que su mujer representa para él. El nombre elegido para la marca comercial quiere ser un homenaje a las mujeres, que son las que, mayoritariamente y casi en exclusividad, suelen dedicarse al cuidado de la población dependiente, sea o no de forma profesional. Quina Dona es una expresión de admiración hacia esta humanitaria e invisible labor, cuya traducción del valenciano es: Qué Mujer. Y qué mujer es en la que Miguel personifica esta fascinación; pues precisamente su esposa Quina, la cual naciera un 25 de mayo. ¿Casualidad? Para nada. Solo respeto y afecto desmedido de un hombre hacia una mujer. Grandes detalles que pasan desapercibidos, pero que marcan la diferencia. «Para mí ha sido una gran vivencia poder emprender junto a mi mujer. Gracias a nuestra empresa yo conseguí crear mi puesto de trabajo, pero también el de Quina. Ver cómo ella, que tuvo que abandonar su profesión por el cuidado de su madre y de nuestros hijos, tiene ahora una oportunidad de crecimiento personal es una alegría inmensa. Además, esto nos hace disfrutar de una doble convivencia, que se engrandece por la fuerte motivación que tenemos por el negocio y eso es una gran ilusión para ambos».

Para poner en marcha su proyecto, Miguel tuvo que acceder a financiación externa, a través de un crédito ICO, que le fue concedido por su banco, tras evaluar su plan de empresa. A pesar de que contaba con ahorros y fondos propios, no fueron suficientes para cubrir las inversiones iniciales. Gracias a su buena marcha ha podido, sin problema, hacer frente a todos sus pagos y compromisos, siendo éste, uno en los aspectos en los que es más exigente y riguroso, pues considera que «para que confíen en ti, tienes que generar confianza, de modo que mi prioridad, por encima de todo, son las nóminas y los pagos a los proveedores; si alguien se tiene que quedar sin cobrar, ése soy yo».

Quina Dona se encuentra en Alfafar, al sur de la ciudad de Valencia, a 5 kilómetros del centro, de la que su esposa es natural; Miguel nació en Córdoba y llegó a esta ciudad con 11 años. A pesar de suministrar material a toda la península, pues su página web les canaliza muchos clientes nacionales, el servicio de atención a domicilio solo lo prestan a escala provincial. Consideran primordial tanto el trato con el cliente como con las cuidadoras. «La satisfacción por nuestro esfuerzo es inmensa, ya que hacemos una labor constante pues, durante las 24 horas al día, siempre hay alguien trabajando en nuestra empresa. Sea de día, de noche, Navidad, Año Nuevo... Siempre hay personas cuidando de personas. Que esta cadena no se haya roto desde que abrimos, es un gran orgullo».

La experiencia previa de Miguel en el ámbito comercial es una facultad de la que se nutre su empresa. Precisamente es en este campo en el que los emprendedores carecen de mayores capacidades. Para poder obtener ingresos de una actividad es necesario saber vender el producto del que se dispone. Éste puede tener una calidad excepcional o cubrir sobradamente necesidades y expectativas del mercado, pero si no sabemos promocionarlo y comercializarlo adecuadamente, el rumbo del negocio virará hacia el precipicio. «Por sorpresa, desde el primer día, ya tuvimos ventas. Ésta fue una gran satisfacción, que aumentó cuando nos contrataron nuestra primera atención domiciliaria. Se trató de una familia que iba a marcharse de vacaciones y necesitaba dejar atendido a un ser querido durante su ausencia. Tras ellos han llegado muchos más clientes y casi todos los días recibimos nuevas demandas de productos y servicios. Pero, para llegar a esto, hemos tenido que trabajar la comunicación y transmitir lo que perseguíamos con la atención domiciliaria, pues fuimos pioneros en nuestra zona y la gente no sabía de lo que se trataba. Nuestros esfuerzos se centraron, durante mucho tiempo, en esta tarea y en ello nos ayudó mucho el comercio, pues gracias a él, rápidamente, se identificaba a qué nos dedicábamos. A mayores, llevamos a cabo otras actuaciones como charlas informativas en centros de día y con colectivos de discapacitados».

El número de trabajadores en Quina Dona es muy fluctuante, pues depende del volumen de clientes que se tengan, pero, hasta el momento, han dado trabajo a casi 50 personas, y todo ello en plena crisis económica. Con los tiempos que corren, el hecho de haber generado estos empleos es otra de las mayores alegrías que ha dado este proyecto a Miguel. «Confío mucho en mi equipo y somos extremadamente exigentes con ellos, ya que nuestros clientes dejan en sus manos a las personas que, tal vez, más quieren. Por ello, también, tenemos que reconocer y valorar la importante labor que hacen las cuidadoras, que les ayudan, les hacen compañía, les transmiten cariño... ». Su experiencia en la gestión de las personas fue, y es, crucial en la selección de este personal, pues, la naturaleza de la actividad, obliga a ser especialmente cuidadoso en la contratación de los mejores profesionales. Tal es la importancia que Miguel da a su equipo que, a pesar de estar habituado a liderar procesos de selección, decidió apoyarse en una empresa externa, por encontrarse ante un campo nuevo y desconocido para él. En cuanto detecta que tiene una carencia intenta sufragarla de la mejor forma posible y, en este caso, le ayudaron desde una empresa de recursos humanos. Con el aprendizaje adquirido durante el primer proceso, le fue más que suficiente para encargarse, ya en solitario, de los posteriores.

En estos primeros años de rodaje de Quina Dona, los resultados cosechados están siendo muy buenos, pero Miguel no quiere hablar, aún, de ampliaciones o nuevos retos para su empresa, pues considera que hay que seguir trabajando para consolidar un proyecto, aunque sabe que tiene numerosas posibilidades de expansión. «Sí que me gustaría crecer, pero desde la prudencia, pues creo que todavía estoy en proceso de aprendizaje. Algo que no sucede con mucha frecuencia, pues cuando un negocio funciona bien, enseguida tratamos de dar un paso más y, probablemente, ni siquiera tenemos asentada la propia actividad. Por ello necesito unos años más de maduración para subir al siguiente escalón. Me gusta ser muy meticuloso e ir consolidando etapas para avanzar con unas garantías sólidas. En uno de los cursos que realicé, se me quedó grabado a fuego que para conocer a fondo un negocio has de dedicarle, al menos, 10.000 horas»[10]. De hecho, tuvo la posibilidad de gestionar la atención domiciliaria pública de su comarca. Fueron las autoridades locales las que se pusieron en contacto con él para que accediese a las nuevas adjudicaciones, que se iban a licitar, pero, una vez más, su sagaz capacidad reflexiva le hizo estudiar minuciosamente el nuevo horizonte al que debería enfrentarse. Tras hacer un balance de los pros y los contras, finalmente, declinó la invitación, al considerar que las cargas laborales que habría de asumir y los dramáticos efectos que un eventual impago podrían ocasionar en el seno de su empresa, no le permitirían afrontar con firmeza la demanda de este gran cliente. Este don analítico es uno de los platos fuertes de Miguel, que prefiere un crecimiento lento, pausado, sosegado... a un ascenso meteórico que, aunque le pueda aportar cuantiosos beneficios económicos a corto plazo, conlleve ciertos peligros letales para su empresa.

A Miguel, siempre que tiene oportunidad, le gusta relatar toda su experiencia, para que sirva de ejemplo a personas que, como él, sienten la necesidad de emprender. Por ello colabora con el SECOT (Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial), con algo tan sencillo como contar lo que él hizo para crear su empresa y lo que hace, ahora, para sacarla adelante. «Hay que transmitirlo, para que la gente lo tome de referencia y, además, hay que apoyar a los nuevos emprendedores y darles ánimos, pues esto es una labor de todos. Es muy difícil que uno se haga multimillonario montando su propia empresa, pero no tanto que le vaya medianamente bien y pueda salir adelante. Hay muchas personas que anhelan esto y que querrían poner en marcha ideas viables, que les aporten la satisfacción de ganarse la vida sin necesidad de depender de un subsidio o de un trabajo en otra empresa. Mucha gente quiere sentirse útil y ser capaz de impulsar proyectos que aporten beneficios a la sociedad».

Estamos frente a un emprendedor que hubo de esperar casi a la cincuentena para encontrar una oportunidad que aguardaba, sigilosa, su momento. La paz que transmite su persona y la confianza y seguridad con la que toma sus decisiones y actúa, parecen minimizar a cero el empuje y el riesgo innato, que caracteriza a la mayor parte de los emprendedores. Asumir todo el proceso con total naturalidad, sabiendo que es lo mejor para él y su negocio, dicen mucho de sus capacidades y su visión para los negocios. «La vida te va marcando cada momento. Cuando estás contratado en una compañía y tienes ganas de poner en marcha un proyecto propio, el simple hecho de tener un puesto de trabajo te frena, y es muy complicado dar el paso y marcharte. Con toda probabilidad, de no haberse producido mi despido, seguiría trabajando en la misma empresa y quién sabe, tal vez nunca habría llegado a desarrollar este proyecto con el que mi mujer y yo somos plenamente felices».

[10] 5 años con una jornada de 40 horas semanales ininterrumpidamente.

Fernando Berlín, freelance
de la comunicación y creador
de Radiocable

Madrid

«La mejor venganza contra la oscuridad, es encender una vela»

Fernando Berlín es un comunicador y un emprendedor vocacional. Hace más de 20 años, cuando apenas se hablaba de emprendimiento y nadie había oído hablar de los freelances, él, apostó por esta fórmula de trabajo y esta filosofía de vida. Encarna aires frescos dentro del sector de la comunicación y el periodismo y representa a esa nueva generación talentosa, que ha vivido la transformación de lo analógico a lo digital, de lo local a lo global, conviviendo en un mundo sin fronteras, lleno de oportunidades por conquistar. Un estilo propio y rompedor, pero fiel a sus principios, siempre inalterables en todos sus proyectos, en una continua búsqueda por una sociedad más justa, idealista y solidaria.

Tiene ciertas reticencias al término emprendedor, por las numerosas cargas con las que se está gravando a esta palabra y tiene muy claro que se trata de una opción más, pero no de la solución universal. «El emprendimiento, tal y como nos lo hacen entender, es cierto que ofrece grandes oportunidades, pero, también, tiene enormes riesgos, pues, entre otras cosas, descolectiviza al trabajo y se pierden derechos. Ni el modelo que teníamos antes era malo, ni el que nos quieren imponer ahora es extremadamente bueno, más bien hay un espacio de convivencia para ambos. De hecho, las grandes empresas, enormemente competitivas, tienen muchísimos trabajadores contratados y nunca van a cambiar este paradigma. Tiene que haber trabajo para todos, para los que quieren y para los que no quieren emprender. Lo mismo sucede con los cánones de emprendedor, que no deben ser equiparados los españoles, con los alemanes, los franceses... o los norteamericanos. Puede parecer inquietante que en Estados Unidos, con 300 millones de habitantes, surjan muchas empresas como Google o Twitter y, en Europa, con 700 millones, no suceda. Allí, se fomenta un tipo de emprendimiento que en Europa no se da, ya que aquí tenemos cualidades propias. O entendemos que la naturaleza europea o la española son diferentes, o nos frustraremos, porque nunca vamos a llegar a ser buenos americanos; nosotros podemos llegar a ser buenos españoles. Y para ilustrar esto, pongo un ejemplo. Entre nosotros, no contamos con el CEO de MacDonal´s, que tiene restaurantes por todo el mundo y se dedica a la gastronomía y, de hecho, variando unos céntimos el importe de sus hamburguesas puede cambiar el precio de la carne en todo el planeta. No tenemos a ese personaje, pero tenemos a Ferrán Adriá, que representa, internacionalmente, la excelencia. Los dos se dedican a la gastronomía, pero son dos productos, comercialmente y radicalmente, contrapuestos. Podemos aspirar a muchas cosas, muy dignas, que no tienen por qué ser MacDonal´s, ya que tenemos otros referentes de los que podemos presumir».

Fernando creció en el seno de una familia vinculada al periodismo y fue su tía, profesional de la fotografía, la que le introdujo en este mundo. Con 16 años comenzó a ayudarla en su laboratorio y a acompañarla durante sus sesiones como ayudante, aunque ya, desde antes, hacía fotos y trasteaba con todo tipo de material fotográfico. Éste fue el banderazo de salida para que, ya en solitario, hiciese trabajos gráficos por su cuenta, que, poco a poco, fue enriqueciendo con textos. «Empecé a enfocarme hacia el mundo del reportaje y a ofrecerlo a medios de comunicación, pero, siempre, desde una perspectiva bastante autónoma, de freelance, porque era el ejemplo que yo había visto y conocía. Luego, en una profesión como ésta, que es de muy largo recorrido y en la que una cosa te lleva a la otra, comencé a colaborar en un programa de radio local de Madrid y a raíz de aquello se me apareció Internet y fue, entonces, cuando monté Radiocable».

Curiosamente, y en contra de lo que podamos pensar, Fernando Berlín no estudió ni Comunicación Audiovisual, ni Periodismo. Su formación universitaria es en Historia. «Siempre he pensado que el periodismo es una cuestión bastante vocacional y que es un oficio que hay que aprender dentro del oficio, ya que te obliga a unas habilidades y a conocer una forma de trabajar, que está muy conectada con el mundo de los emprendedores de hoy, porque te obliga a buscar a los clientes, a mantener un altísimo grado de satisfacción... es un examen permanente. Empecé a trabajar así mucho antes de comenzar a estudiar en la Universidad».

Un momento muy importante en su vida fue la creación de Radiocable. En el año 1997, con 23 años de edad, y mientras seguía con sus colaboraciones en los medios de comunicación como freelance, vio la luz esta iniciativa, que, actualmente, cuenta con un equipo de cuatro personas más, siendo Fernando el único socio.

Radiocable fue pionera al ser la primera emisora comercial de radio diseñada, específicamente, para Internet. Hoy todos los medios han asumido esta forma de difundir contenidos pero cuando nació Radiocable no era así. Por ello, con tan solo un mes de vida, Microsoft incorporó esta iniciativa en su ranking «Best of web», incluyéndola entre los 30 mejores medios del planeta, junto a prestigiosos medios como el Washington Post o el Wall Street Journal. Radiocable comenzó emitiendo desde la habitación de un modesto domicilio madrileño, desde el dormitorio de Fernando, que con muy pocos recursos, pero con exceso de creatividad, supo ponerse a la altura de los más prestigiosos medios de comunicación internacionales. Pero los tiempos cambian, y más ahora que lo hace a pasos agigantados, y Radiocable se ha ido reinventando. Sigue guardando su esencia como emisora por Internet, pero «ha ido variando, desde los contenidos, hasta la propia estructura. Ahora cuenta con un pequeño canal de televisión y, prácticamente, el 90% es texto, de modo que es más bien un periódico on-line. Hacemos mucha información política, pero, también, mucho contenido sobre la transformación que está suponiendo Internet en la sociedad».

Internet, para Fernando, ha significado mucho, pues, ya en 1997, supo ver las enormes posibilidades que ofrecía y cómo iba a cambiar muchas cosas en el mundo, haciendo más grande, si cabe, el fenómeno de la globalización. «La globalización e Internet están introduciendo unos cambios brutales, porque las empresas se enfrentan a un mercado laboral gigantesco y pueden contratar personal en cualquier lugar gracias al teletrabajo y, esto, rompe, completamente, el panorama laboral. Por otro lado, Internet hace que tengamos que replantearnos todo el sistema educativo que hemos estado recibiendo desde el inicio del conocimiento humano hasta la actualidad. Los cambios se producen a tal velocidad que las necesidades de hoy, difícilmente serán las mismas que las de mañana, de modo que una persona que acumula mucho saber y esté excelentemente formada, como un doctor o un ingeniero, sus conocimientos dejarán de ser válidos en el futuro inmediato. Por tanto, como ya tenemos acceso a cualquier conocimiento y los compartimos a gran velocidad, dejan de ganar importancia en detrimento de otras habilidades, y, esto, es fundamental para el emprendedor, que ha de comprender que, en este nuevo mundo, se presta menos atención al conocimiento y más a las habilidades estrechamente ligadas con la conducta humana. Yo estas actitudes las conocí, de manera casi accidental, por mi condición de freelance, pero, ahora, esto es lo que el mercado está demandando».

Todo esto tiene mucho que ver con el papel que, hoy, cumple la Universidad en la formación de profesionales. Su paso por ella fue una gran experiencia y saca muchas cosas en positivo, pero, principalmente, destaca la red de contactos que, durante estos años, fue capaz de crear, aunque considera que, hoy día, estudiar una carrera, es un paso totalmente prescindible, siempre y cuando se empleen otros instrumentos para generar alianzas personales. Cuenta que «actualmente, en Estados Unidos, cada vez más en España, los emprendedores que mayores logros están obteniendo no tienen una carrera universitaria, es decir no son los que mejor preparados académicamente están. Esto está muy relacionado con la transmisión de conocimiento de la que hablábamos antes. Hace años, si vivías en un pueblecito de Teruel, como puede ser Castellote, si no ibas a la Universidad no tenías acceso a ciertos libros y a los profesores que te transmitían el saber. Eso ya no sucede y el acceso a los conocimientos es muy sencillo; a pesar de todo, la Universidad sigue empleando los mismos métodos y se sigue basando en la acumulación de información. Sin dejar de ser importante, sí es cierto que se ha desvalorizado. Las cualidades que hoy se demandan son radicalmente opuestas y quien así lo entienda, triunfará. La Universidad tendrá que cambiar el carácter de la enseñanza que imparte, pero mientras tanto hay una generación a la que le va a provocar muchas frustraciones, porque, a pesar de tener una carrera, dos masters y saber dos idiomas, les va a ser muy difícil encontrar trabajo».

Fernando ha ido construyendo su propia marca personal y, para ello, tiene muy presente que hay que pensar como una empresa para saber venderse. El inmovilismo no es bueno para nada y un emprendedor ha de estar en continuo crecimiento, buscando nuevos horizontes y reinventándose continuamente, sincronizándose al ritmo de los cambios que van aconteciendo. Asimilando este hecho y teniendo una actitud positiva ante la vida, el camino se allana y todo es mucho más sencillo. «Con la crisis se han acabado los puestos de trabajo, pero lo que no se ha acabado es la necesidad de trabajo. Las empresas siguen necesitando que alguien realice esas tareas y el dinero existe, sigue fluyendo. Si eres capaz de dominar las habilidades que se demandan, tienes muchas más posibilidades de trabajar en buenas condiciones y ser un producto de más valor. Éste es un hecho diferencial que permite competir en un mundo tan convulso como el actual». Gracias a ello, él, ha sido capaz de trabajar junto a grandes de la comunicación de nuestro país como Iñaki Gabilondo o Àngels Barceló y ha tocado todas las ramas del periodismo, prensa escrita, radio y televisión, colaborando en medios y programas, por todos conocidos, como Hoy por Hoy y Hora 25 (Cadena Ser), Los Desayunos de TVE y 59 Segundos (TVE) o La Sexta Noche y Al Rojo Vivo (laSexta), entre otros muchos. Pero, además, ha desarrollado otros interesantes proyectos, como el libro Héroes de los Dos Bandos, donde recoge historias solidarias de la contienda de la Guerra Civil Española. Precisamente fue por su programa, del mismo nombre, emitido por radiocable.com, gracias al cual consiguió, en 2006, el Premio Ondas a la Innovación Radiofónica. Este galardón se une a otros muchos que ha ido cosechando, pese a su juventud, en su dilatada trayectoria profesional.

Fernando Berlín ha sabido, a través de la figura del freelance, abrirse camino desde muy joven en un mundo que le apasiona, pero es consciente de que esta fórmula no es, ni nunca será, universal, pues el modelo económico ha de basarse en un equilibrio. Ha de seguir existiendo el trabajo por cuenta ajena, pero sí que es importante que estén consolidándose estas nuevas formas, pues se abren vías alternativas para la economía y el empleo. No todo el mundo está preparado ni tiene la suficiente capacidad para emprender, de modo que ambas fórmulas han de convivir en armonía y se han de complementar. Igualmente, sostiene con firmeza que no hay que excederse en crear prejuicios en torno al emprendimiento, pues ni hay demasiadas bondades, ni demasiadas dificultades. «Si estudias la naturaleza humana, te das cuenta que ni toda la gente tiene las mismas habilidades, ni las quiere tener. Yo tengo amigos que han tenido un hijo y, de pronto, han decidido que su vida se ha de circunscribir a la educación de su bebé y abandonan su trabajo. Otros, ven esto y se llevan las manos a la cabeza. Las prioridades de las personas son muy diversas, de modo que intentar universalizarlas y exigirnos a todos lo mismo es un disparate y una injusticia. Por tanto, hay gente que no va a querer emprender y otra tanda que no va a poder. Lo importante es enseñar que existen unas habilidades que si las dominas, laboralmente, puedes tener más oportunidades y se te abren nuevos espacios, lo cual, tampoco quiere decir que te vaya a ir bien en ellos. Hay gente muy emprendedora y con muy buenas ideas, que luego no es capaz de colocar sus productos. Y con esto hay que tener mucho cuidado. Nos dicen que tenemos que acostumbrarnos al fracaso y esto no es así, porque si el error ha provocado la ruina de una familia, evidentemente, esa no era la vía y con eso hay que ser muy cauto. Hay que medir muy bien los riesgos, sobre todo a la hora de involucrar a los conocidos».

A pesar de la delicada situación por la que atraviesa el sector de la comunicación, Fernando, vislumbra un amplio abanico de oportunidades para todos aquellos que se quieren dedicar a esta profesión, pero, para ello, es necesario un cambio de mentalidad y salir de la zona de confort. El primer escollo es superar el síndrome del «recién licenciado», pasar de una situación cómoda, como la que da la Universidad, a la incertidumbre total que supone el mundo laboral. Hace un tiempo, era relativamente fácil entrar a trabajar en un gabinete de prensa o en un medio de comunicación. Pero, al igual que sucede en otros sectores, la crisis ha cambiado esto. «La transformación es enorme, porque se están produciendo muchos despidos, pero, paralelamente, se están abriendo espacios gigantescos y formidables para profesionales independientes, como somos los freelances, algo muy interiorizado en el campo de la comunicación. Al mismo tiempo, también, se está haciendo hueco a los medios pequeños, muy segmentados y de estructuras muy sencillas. Esto último, no ha existido, hasta ahora, brindándose una oportunidad enorme. Es cierto que hay mucha competencia y no es sencillo, pero es algo que antes no encontrábamos, de modo que lo uno consigue contrarrestar a lo otro».

Son tres los consejos que Fernando da a todas aquellas personas que quieran embarcase en un proyecto empresarial, o en cualquier otra aventura, sea de la naturaleza que sea. Lo primero es tener una visión enormemente positiva de la vida, de modo que nuestra ilusión se anteponga a los obstáculos con los que nos vamos a ir encontrando inevitablemente. «Hay que tener el sí por delante del no». Otra recomendación es interiorizar el fenómeno de la globalización y la desaparición de las fronteras. «El mundo es más pequeño de lo que pensamos, por tanto, el mercado y las oportunidades son mucho mayores». Y finalmente hay que hacerse con una amplia agenda de contactos, algo que, actualmente, es mucho más fácil gracias a las redes sociales.

Como experiencia personal, Fernando, ha asumido a la perfección su condición de freelance y se ha desenvuelto muy bien en la inestabilidad, aprendiendo a vivir de forma bastante cómoda con ella. No obstante, reconoce que optar por esta fórmula de trabajo es dura y requiere de un cambio de mentalidad muy drástico. «Siendo fotógrafo freelance, con 16 años, no quiero ni contar las complejidades que tuve, de hecho, de entrada, la gente no me miraba ni con seriedad». Hoy, por nada del mundo, cambiaría esta forma de trabajar, que le da mucha autonomía y, además, es dueño de su tiempo y de sus proyectos. Las nuevas tecnologías le permiten trabajar desde cualquier lugar y puede disfrutar de otra de sus grandes pasiones: su hijo.

Víctor, Nico, Rubén y Rodrigo.
Creatividad en dosis
de miltrescientosgramos

Valladolid

«La máquina más potente del mundo es pequeña,
gris y pesa 1.300 gramos»

La historia de estos cuatro emprendedores arranca en las calles de Valladolid. Carpeta en ristre, Víctor, Nicolás, Rubén y Rodrigo fueron de esos jóvenes que trabajan en fundraising y de los que, muchas veces, huimos despavoridos cuando, amablemente, interrumpen nuestro paseo para darnos a conocer los proyectos que las ONGs llevan a cabo. «Con la crisis las ayudas públicas se han reducido mucho y las ONGs tienen que buscar nuevos mecanismos para poder financiar sus proyectos. Puede parecer un poco agresivo, pero hoy día es la única forma de conseguir nuevos socios que apoyen las actuaciones de estas organizaciones. Los cuatro empezamos en la calle y aprendimos mucho de ello; poco a poco, fuimos ascendiendo en la estructura de la empresa y ocupando puestos de cierta responsabilidad. Era un trabajo en el que estábamos a gusto y ganábamos dinero, lo que nos permitía vivir cómodamente. Pero, con el tiempo y por diferentes razones, algunos de los miembros del grupo fueron saliendo de la empresa y yo empecé a sufrir una crisis de motivación».

Este hecho supuso para Víctor el punto de partida de un apasionante proyecto. Parece ser que sus inquietudes y el desvanecimiento de la ilusión era algo que compartía con Nico, Rodrigo y Rubén. Así surgió la idea de montar una empresa, pero la duda era ¿de qué? «Teníamos claro que queríamos hacer algo relacionado con el marketing y la comunicación, pero no sabíamos qué vender. Nuestra idea era crear una empresa modernilla, con aires frescos, así que sin pensarlo demasiado... ¡Nos lanzamos!».

Aunque no llevaron a cabo un plan de negocio, sí que analizaron con detenimiento el escenario y la actividad en la que se iban a desenvolver. Una de sus primeras inquietudes fue fijar la ciudad en la que operarían. ¿Valladolid o Madrid? «Todas las recomendaciones que nos daban nos dirigían a Madrid, pero nosotros lo veíamos viable en Valladolid, porque, si lo hacíamos bien, nos íbamos a llevar el mercado ya que nuestra idea era totalmente nueva y basada en lo digital, algo que rompía de lleno con todo lo que se estaba haciendo. Queríamos ir un paso por delante y teníamos la convicción de que rompiendo moldes, y por pura contactología, acabaríamos siendo conocidos». Y acertaron, no tardaron en posicionarse como una de las agencias de comunicación y marketing más potentes de la región.

Empujados por la ilusión y con cierta improvisación, se lanzaron y crearon su empresa. Para ello, estudiaron detenidamente las distintas figuras empresariales disponibles y, curiosamente, se decantaron por una fórmula de economía social, en la que todos los socios son trabajadores: la cooperativa. Un estándar de empresa que conectaba directamente con su filosofía y que, de inicio, cubría sus expectativas. La palabra «social» siempre está presente en miltrescientosgramos y por ello desarrollan, desinteresadamente, todo tipo de iniciativas que redunden en un beneficio para la sociedad y la cultura. Apuestan por llevar a cabo una política de responsabilidad social empresarial comprometida y convincente, la cual se ha consolidado como una de sus principales señas de identidad. «Conforme fuimos creciendo empezamos a recibir currículums de gente que quería trabajar con nosotros. Nos dimos cuenta de que estaban muy mal elaborados y decidimos tomarnos la molestia de llamarlos por teléfono y, durante cinco minutos, darles algunos consejos para que los mejorasen». De ahí surgió la idea de organizar cursos gratuitos para desempleados, precisamente, con esta finalidad. Fueron todo un éxito y la iniciativa llegó a oídos del Ayuntamiento de Valladolid, que acabó contratándolos para que impartiesen varias ediciones de este curso. Además, también, cuentan con «Go up», a través del cual destinan el 0,7% de su facturación a financiar proyectos de crowdfunding de índole cultural y social. En cuatro años han invertido más de 6.000 €.

Otro aspecto muy llamativo de esta empresa es su nombre: miltrescientosgramos. «Sabíamos que queríamos tener un nombre supercreativo pero no dábamos con él. En un momento de total bloqueo de inventiva, uno de nosotros cogió un libro y al azar leyó: la máquina más potente del mundo es pequeña, gris y pesa 1.300 gramos. Y alguien dijo: ¿os imagináis que nos llamásemos miltrescientosgramos? Al principio la gente lo tomaba a risa, pero logramos nuestro objetivo: destacar y que se retuviese rápidamente».

El hecho de que los perfiles de sus cuatro integrantes sean muy dispares es lo que engrandece este proyecto. Nicolás es canario y estudió Relaciones Laborales. Rodrigo es chileno y publicista. Rubén, palentino e ingeniero agrónomo y enólogo. Víctor es vallisoletano y «no» ingeniero informático: «La mejor decisión de mi vida, además de emprender, fue dejar la carrera. Me estaba consumiendo muchísimo. Me gusta la informática, pero los años de carrera fueron una época de oscuridad absoluta, de nula creatividad. Soy muy autodidacta y la mayoría de las cosas las he aprendido gracias a Internet. No me arrepiento para nada de haber abandonado la Universidad». Cada uno en su área y con sus conocimientos y habilidades, no se solapan entre sí. Son como cuatro mini-empresas con sus funciones bien definidas, que no se entrometen en el trabajo de los demás. Son muy independientes, solo someten a votación las decisiones más importantes, las del día al día las toma cada uno. Todo se erige en torno a una confianza plena, lo que les dota de una fluidez y una rapidez fundamental en una sociedad tan dinámica como la actual. «Cada uno de nosotros desarrolló una serie de servicios que creíamos que podríamos vender. A partir de aquello en lo que somos buenos, analizamos cómo lo podríamos poner en valor para ofrecer a los clientes soluciones a sus problemas». Y allí donde no llegan con su equipo propio, lo que hacen es rodearse de más talento. Cuentan con colaboradores, bien freelances, bien empresas, de los que se nutren para suplir sus carencias. «No nos gusta llamarlo subcontratación, preferimos hablar de cooperación. Esto nos permite trabajar mejor y abrir nuevos horizontes. Además damos visibilidad a otras personas de nuestro entorno, de las que, a su vez, también nos retroalimentamos y eso es muy gratificante».

Un aspecto diferenciador de miltrescientosgramos y que siempre han mantenido inalterable, incluso en sus inicios, es que seleccionan a su cliente. «No aceptamos ningún trabajo del que no nos sintamos orgullosos; ya que ellos nos escogen a nosotros, nosotros también a ellos. Si no encajan estratégicamente, no tiene sentido que trabajemos juntos, ni siquiera por dinero. Rara vez nos hemos visto obligados a decir que no, ya que el propio cliente es el que se acerca a nosotros tras ver nuestros trabajos y hacerse una idea predefinida de cuál es el estilo y la línea en la que nos movemos. Tener buenos clientes repercute en hacer un trabajo bueno y de calidad». Esta actitud responde a su estrategia por analizar todo lo que se va a hacer y cuál es la mejor opción para ellos y el cliente.

Uno de sus productos estrella y, tal vez, del que más orgullosos se sienten, es Rana Cowork. Inicialmente, su idea era no contar con un local, pues la naturaleza de sus actividades les permitiría llevar a cabo sus tareas desde casa a través del teletrabajo. Pero el hecho de tener que realizar las reuniones con clientes en un hotel, les restaba credibilidad, al tiempo que también requerían de espacio para poder llevar a cabo alguna acción formativa y talleres. «Una de las primeras decisiones importantes que tomamos fue externalizar con una gestoría todo el tema contable y fiscal, de modo que nosotros nos liberábamos de esta carga y nos podíamos dedicar enteramente a lo nuestro. Un día, hablando con ellos sobre el miedo a montar una oficina por los gastos que nos supondría, nos propusieron compartir su espacio de trabajo, pues contaban con cinco puestos libres, tras haber tenido que reducir su plantilla». Durante un año estuvieron cohabitando en el mismo espacio que su gestoría y es aquí donde se dieron cuenta de lo mucho que aportaba compartir oficina con gente que hace cosas diametralmente opuestas. «Si un cliente al que íbamos a hacer una página web nos preguntaba por la Ley de Protección de Datos, se lo pasábamos al abogado que teníamos al lado. Si los gestores recibían una empresa que había reducido sus ingresos y necesitaba una campaña de marketing, nos lo derivaban a nosotros».

Por desgracia, o por suerte, se vieron obligados a abandonar el que hasta entonces había sido su ecosistema de trabajo, porque sus asesores volvieron a realizar nuevas contrataciones. Otra vez surgieron los temores por hacer frente a los costes de una oficina. ¿Volver a trabajar desde casa? ¿Más reuniones con clientes en el salón de un hotel? «Nos habíamos acostumbrado a un lujo al que no estábamos dispuestos a renunciar. Fue entonces cuando empezamos a leer sobre el coworking[11] y surgió la idea de montar uno en Valladolid». Encontraron un piso idóneo en la Plaza de Cantarranas y, de nuevo, tiraron de creatividad para crear un lugar impactante que, además de dotarles de un espacio de trabajo, pudiesen ofertarlo a otras empresas y emprendedores que, como ellos, necesitasen una oficina. Como valor añadido ofrecerían una atmósfera especial con la que poder enriquecerse y de la que nutrirse, compartiendo experiencias y sinergias con distintos profesionales. «En Rana Cowork, también seleccionamos a los personas que entran. Para empezar ninguno de sus miembros puede hacerse competencia entre sí y si consideramos que puede haber cualquier conflicto preferimos que el espacio quede libre». Con esta fórmula dieron cobertura a su necesidad, al tiempo que se garantizaban unos ingresos que, lejos de generar beneficios, sí que les permitirían cubrir los costes generados por el propio local. «No concebimos Rana Cowork como un negocio. Ya es suficiente que la oficina, en pleno centro de Valladolid, nos salga gratis. Es impensable considerar que, de esto, pueden vivir cuatro personas; basta con hacer cuentas. De hecho cuando tenemos un superávit por esta actividad lo reinvertimos en mejorar las instalaciones. Además nos rodeamos de creatividad y de talento y de un espacio de trabajo que es una delicia».

Gracias a Rana Cowork, miltrescientosgramos consiguió mayor visibilidad, lo que supuso su despegue definitivo. «Fue un gran boom y muchos dicen que éste fue el momento en el que dejamos de ser emprendedores y pasamos a ser empresarios, lo cual es lo mismo, pero tiene sus sutilezas. Si ser empresario supone crecer, generar más negocio y contratar gente, adelante, somos empresarios. Nosotros seguimos considerándonos emprendedores las 24 horas del día porque no podemos concebir nuestro trabajo de otra manera».

Víctor, Nico, Rubén y Rodrigo han conseguido mantener intacta la frescura y el arrojo de sus inicios. Siguen dándolo todo en cada proyecto, siempre exprimiendo al máximo esa potente máquina gris de 1.300 gramos: su cerebro.

[11] Un mismo espacio de trabajo ocupado por varias empresas o profesionales.

Salvi Melguizo, Neivy y Fisioterapia SM

Madrid

«Cuando la cosa fue bien, todos me decían que siempre habían confiado en mí»

Se resiste a que la llamen emprendedora. «No me considero emprendedora y menos ahora que nos han enlosado toda la responsabilidad para salir de la crisis en la que nos encontramos. Cuando, en los años noventa, comencé mi andadura con la clínica, nadie hablaba de emprendedores. Yo siempre me he considerado una trabajadora, no una emprendedora». A Salvi no le falta razón pues jornadas laborales de más de 16 horas diarias, solo lo soportan personas sumamente trabajadoras, a las que, a su vez, les apasiona lo que hacen. A pesar de definirse como tal y no como emprendedora, Salvi, lo es. No lo reconoce, porque solo cree en el buen trabajo, pero hay muchas cosas en ella que responden al verdadero espíritu emprendedor. Es una mujer analítica, luchadora empedernida, que confía en que, con esfuerzo y constancia, las cosas, por una cosa u otra, siempre acaban saliendo bien. No hay obstáculo que la frene, su optimismo y visión positiva de la vida la hacen relativizar los problemas para afrontarlos de la manera más firme posible.

Salvi Melguizo, se diplomó en fisioterapia en la Universidad Autónoma de Madrid en el año 1990. Nada más acabar sus estudios, no se lo pensó dos veces, y mientras realizaba trabajos esporádicos y suplencias en hospitales, se puso a estudiar unas oposiciones que, en tan solo un año, consiguió aprobar. Su destino definitivo lo conseguiría en el año 1994, en el turno de tarde del Hospital Gregorio Marañón en Madrid. Fue tres años más tarde cuando su vida dio un giro inesperado. Tres de sus mejores amigos, colegas de profesión, la proponen montar una clínica privada de fisioterapia. A pesar de que, en lo personal, no era un momento idóneo para emprender esta aventura, la idea la atraía y la ilusión de sus compañeros era tanta que enseguida se vinculó al proyecto. Se sentía segura de sí misma, desde que finalizase sus estudios había estado trabajando y tenía el suficiente rodaje profesional como para ofrecer un servicio competitivo y de calidad. «Un problema que le veo a muchos emprendedores es que se lanzan sin conocer ni el sector, ni la profesión. Creo que es muy importante, antes de arrancar, haber trabajado por cuenta ajena para adquirir conocimiento y destrezas. Cuando acabas la carrera no tienes ni idea de tu especialidad, ni de cómo funciona una empresa. Yo hasta que no me sentí segura, no me lancé. Hay que adquirir seguridad profesional». Y así fue, en el año 1997 abría sus puertas la Clínica Alhambra.

Junto a sus otros tres socios, Salvi compaginaba su trabajo en el Gregorio Marañón con su propia consulta. Pero pronto las ilusiones iniciales se fueron desvaneciendo. El teléfono no sonaba y los clientes no llegaban. Además había que pagar todos los gastos de funcionamiento y los correspondientes préstamos que, cada socio, había pedido. «Fueron muchos los errores que cometimos. Para empezar, yo, me dejé llevar. Consideraba que mis socios tenían mejor visión empresarial que yo y les dejé que ellos llevasen las riendas de todo. Yo no tomaba ninguna decisión. Fuimos muy ambiciosos, demasiado, y poco realistas. Realizamos muchas inversiones de entrada y, encima, pagábamos un alquiler muy alto. Otro fallo, muy común en muchos emprendedores, fue que no comercializamos, no supimos vendernos ni darnos a conocer. Nos sentamos a esperar a la gente, pero nadie llamaba a la puerta. Hay que estar continuamente ideando para captar nueva clientela». Esta situación fue desgastando a los socios que, pronto, fueron abandonando la empresa. «Al final quedamos la que era una de mis mejores amigas y yo. Barajamos disolver la sociedad o seguir las dos juntas. Analicé sosegadamente la situación. Trabajo, para dos, no había, pero tampoco me convenía dejar la actividad, pues necesitaba ingresos extra a mi trabajo en el Gregorio Marañón. Una hipoteca y un importante préstamo que solicité, para poner en marcha la clínica, cargaban sobre mis hombros y con el salario que tenía iba a ser imposible poder soportarlos. Entonces, decidí seguir sola. Por lo general, no estamos preparados para tener socios, es muy complicado llegar al entendimiento. Por eso nunca más he querido asociarme con nadie y prefiero llevar yo sola las riendas». Esta decisión le costó la relación con su socia y amiga. Salvi quiso seguir con el negocio, pero más que por devoción, por necesidad. Sin miedo, sin temores, es una mujer valiente y no tuvo reparos a tomar la decisión, era el camino que tenía que seguir, pues las circunstancias no la permitían titubear. Había que aferrarse a la nueva situación y empezar de nuevo con su Clínica de Fisioterapia SM.

Ahora no contaba con socios en los que delegar y confiar las decisiones y el rumbo que habría de tomar la clínica. Tenía que sacar adelante toda la actividad como fisioterapeuta y como empresaria y, todo ello, compaginarlo con su ocupación en el Gregorio Marañón. ¿Sería capaz? Sí, su fórmula fue muy sencilla: trabajo, trabajo y más trabajo. Una de las primeras decisiones importantes que tomó, fue cambiar de local. El alquiler era tan alto que estudió la posibilidad de embarcarse en una hipoteca. Pagaría lo mismo de letra que de alquiler. Lo tenía claro, pero también tenía otros préstamos y no estaba sobrada de apoyos «Mi familia se lo tomó fatal. Nunca recibí ayuda de ellos, pero su opinión no me afectaba, porque estaba tan ocupada, que no tenía tiempo de pensar en ello. Cuando la cosa fue bien, todos me decían que siempre habían confiado en mí y que sabían que el negocio iba a funcionar».

Cuando llegó el momento de firmar la hipoteca, fueron dos compañeras del Gregorio Marañón, ambas terapeutas ocupacionales, las que la avalaron para que pudiese conseguir lo que pretendía. «Cuando peor van las cosas, siempre, aparece un duende que lo arregla. Una vez recibí a un nuevo paciente que quería, expresamente, que fuese yo quien le tratase. Por aquel entonces yo estaba tan cargada de trabajo que no cogía nuevos clientes, todos se los pasaba a mis compañeros, pero él se empeñó. Estaba tan cabreada que cuando le recibí le traté con toda la profesionalidad del mundo, pero no con el cariño que suelo transmitir. Tenía una patología que nos iba a costar mucho tiempo solucionar y el coste iba a ser muy elevado. Me preguntó si podría seguir jugando al golf. Estaba tan enojada que, directamente, le dije que no. Resultó que esta persona era uno de los hombres más ricos de España. De hecho, en la consulta, se le conocía por otro nombre para guardar el anonimato. Finalmente, conseguí solucionarle su problema. En una de las malas rachas por las que pasó la empresa, puede contar con su ayuda, la cual fue fundamental para superar el bache. En otra ocasión me propuso franquiciar la clínica, pero yo no quise. Aunque empezó mal, al final, acabamos siendo grandes amigos. Tengo muy claro que siendo honestos con uno mismo, con trabajo y con esfuerzo, al final, la suerte aparece y las cosas llegan a buen puerto. A veces no me creo a donde he llegado».

Salvi tiene una gran confianza en sí misma y en lo que hace. Es una de las fortalezas de esta mujer que, además, confía ciegamente en su equipo. Actualmente, trabajan, en su clínica, nueve personas, siete de las cuales son fisioterapeutas, como ella, más un administrativo y una limpiadora. Desde que tomó, en solitario, las riendas de su negocio, fue llevando a cabo diferentes acciones para atraer clientes. «Siempre hay que hacer algo, sea lo que sea, y siempre acorde al momento y a las tendencias. Cuando los anuncios de prensa dejaron de funcionar, di el salto a las redes sociales. El hecho de pensar en cómo activar el negocio garantiza su supervivencia. Ahora apuesto por el desarrollo de contenidos a través de los diferentes blogs y de podcast de audio».

Su equipo es su principal seña de identidad y, en él, sustenta la mayor parte de su éxito. «La complicidad con el cliente ha de ser máxima y eso solo se consigue, además de con grandes profesionales, con un ambiente laboral agradable, por lo que siempre trabajo el refuerzo positivo. Al cliente hay que tratarlo bien, aunque no haya el mejor de los feedback con él. Ha de existir un diálogo celular óptimo entre los fisios y los pacientes y, eso, solo es posible si en el centro de trabajo se respira positividad y buen rollo. De hecho, cuando por alguna circunstancia las cosas no marchan del todo bien entre nosotros, misteriosamente, el teléfono deja de sonar. Cuando acude el desánimo, acude para todo». Para conseguir este ambiente, Salvi selecciona, exquisitamente, a los miembros de su equipo. Todos, antes de ser contratados, han sido becarios. Conocen el decálogo de hábitos de comportamiento, que fija que todos hacen de todo y hay una cooperación mutua en todo momento. «Me gusta que la gente sea competitiva por la clínica, pero no entre ellos. Las cosas se dejan claras desde el primer momento y el que no las comparte, no tiene cabida entre nosotros. Confío tanto en ellos que cuando me voy de vacaciones, sé que la clínica va a estar mejor que cuando estoy yo». Por ello, Salvi, continuamente, reconoce la valía de su equipo y la comparte con ellos. «Somos los mejores en lo que hacemos. Somos únicos, porque nadie lo puede hacer como cada uno de nosotros, es imposible, por muy buenos que sean, no son nosotros. Ya puede venir el fisio más cualificado del mundo que nunca va a hacer las cosas como yo. Cada uno tiene sus manos. Por eso no me preocupo de la competencia, sino por ofrecer el mejor de los servicios». Sus señas de identidad: la profesionalidad y la cercanía. «No sé si somos los mejores, sí que sé que somos muy buenos, somos únicos, diferentes y se lo hago saber a mi equipo. A todos nos gusta que nos digan lo estupendos que somos y lo bien que lo hacemos».

En 2007, un problema de salud la hizo reconsiderar su papel dentro de la empresa. No podía seguir con el mismo ritmo de trabajo, más cuando nunca pensó en abandonar su puesto de trabajo en el Gregorio Marañón. «Ambos trabajos son muy diferentes. No tienen nada que ver los casos que trato en un sitio con el otro. Por ello quiero continuar con ambos». Reconoce que tuvo que aprender la lección de una forma cruel, pero que, gracias a la dolencia que sufrió, asumió algo muy importante: a delegar. Desde entonces ha bajado su ritmo de trabajo y son menos los pacientes a los que trata. Ahora se dedica más a la dirección empresarial y técnica de la clínica, marcando las directrices en los protocolos de tratamiento, investigando en nuevas técnicas o dinamizando las redes sociales, cosa que la apasiona, pues fue pionera en este mundillo dentro del campo de la fisioterapia.

Salvi y sus trabajadores no son los únicos inquilinos de la clínica, pacientes aparte. Neivy y Lila son los perros guía que cohabitan en el centro de trabajo con sus dueños. Sí, tanto Salvi como sus siete fisios son ciegos; no ven nada o tienen deficiencias visuales agudas. Quién lo diría, cómo nos podíamos imaginar que, tras una historia así, su protagonista fuese ciega. Es un claro ejemplo de superación, de emprendedora nata que siempre ha contado con un hándicap extra para todo lo que se ha propuesto en su vida. Acabar la carrera de fisioterapeuta, aprobar unas oposiciones, trabajar en un hospital, montar una clínica propia... llegar donde ha llegado. Salvi ha aceptado esta condición que el destino la ha deparado, pero ella es completamente feliz, su ceguera no es para ella un problema, nunca lo ha sido, y ni mucho menos para emprender. Las barreras con las que se ha ido encontrando son las mismas que pueda encontrase cualquier otra persona, que, un día, se lanza a montar un negocio «Los obstáculos nos lo pone la gente, no nos los ponemos nosotros. Nos limitamos a hacer las cosas y no vivimos nuestra ceguera como un problema, sino como una circunstancia más. De hecho, en muchos casos, es una ventaja. Hay mucha gente que se lamenta y tiene un trato especial conmigo, de modo que me aprovecho de ello, sobre todo con las Administraciones Públicas. Si hay que dar pena, se da, total de que me resuelvan el asunto cuanto antes. Lo tengo muy claro, el problema no lo tengo yo, sino el resto de la gente y sus prejuicios. Soy plenamente feliz así. Quedaros ciegos y veréis».

Se enorgullece de contar con un equipo como el que tiene. El hecho de que todos sean ciegos, se ha convertido hasta en una ventaja. Nunca fue una limitación y, de hecho, hay determinados pacientes que lo ven como un importe valor añadido, porque consideran que, así, no hay ningún tipo de recelo por parte de los propios fisios. «Nosotros somos profesionales y como cualquier fisio anteponemos nuestra profesionalidad, pero el pudor es libre y muchos pacientes se sienten más a gusto si saben que no son vistos». También hay otros que se sienten atraídos por esa otra parte, más anónima, del equipo: los perros guía del personal. Son animales muy bondadosos, que desprenden un cariño especial. Por eso son, también, una pieza clave en la clínica. «Hay una ancianita, cliente habitual, que hasta que los perros no la dan bienvenida en la sala de espera y puede pasar un rato con ellos, no accede a que se la trate. De hecho, en alguna ocasión, no había ningún perro y hasta que no llegó uno, no se fue». Elementos diferenciadores y únicos, que junto a la maestría de sus profesionales dotan a la clínica de una atmósfera especial y exclusiva, muy particular, sumamente difícil de igualar.

Su ceguera no la impide descubrir mundo, seguir aprendiendo, emprender, aferrarse a la vida con un optimismo y una energía de extraordinaria calidad y calidez humana. Salvi es un torbellino de vitalidad, un ejemplo a seguir. No hay problema o situación que se la resista, su actitud positiva la ha permitido superarlos a lo largo de su vida y, si alguna vez se ha visto entre la espada y la pared, siempre ha surgido ese ángel de la guarda, que ella confía que siempre aparezca. Lo que Salvi no sabe es que, ella, es, también, el ángel de la guarda de muchas personas, que, cuando ven que están en apuros, no dudan en seguir la senda que, ella misma, ha ido abriendo con su trabajo y su excepcional forma de ser.

José Miguel Guasch de Codesfera

Ibiza

«Arreglar ordenadores o instalar routers no era nuestro sueño»

Con su título de ingeniero debajo del brazo y en plena juventud, los caminos que se le abrían a José Miguel Guasch eran varios: emigrar al extranjero y labrarse una importante carrera como informático, trabajar por 700 € arreglando ordenadores y haciendo páginas web en Ibiza o seguir apostando por sus proyectos. Tenía muy claro que quería dedicarse a aquello en lo que tanto tiempo y esfuerzo había invertido y aunque no descartaba ninguna opción, no estaba dispuesto a trabajar por un sueldo indigno. «Hay trabajos con salarios bajos que están muy bien para empezar e ir adquiriendo experiencia, pero yo ya había tenido ocupaciones de este tipo y no estaba dispuesto a pasarme el resto de mi vida así». Una vez realizados sus estudios hizo sus prácticas académicas en una importante empresa del sector de las nuevas tecnologías y el turismo, donde, tras finalizarlas, fue contratado durante una temporada.

José Miguel es natural de Ibiza y realizó sus estudios de Ingeniería Informática en Palma de Mallorca, donde conoció a los que hoy son sus socios, todos ellos informáticos. Al tener diferentes edades, poco a poco, fueron abandonando la carrera y marchándose a Ibiza, de donde eran la mayoría. «Cuando yo llegué vi que el panorama laboral no era el que me esperaba. El resto de mis compañeros estaban igual. Aquello no pintaba nada bien. Es muy triste que acabes tu carrera y solo encuentres trabajos que se podrían realizar, perfectamente, sin necesidad de tener los estudios con los que cuentas. No digo que para ser un grande de la informática tengas que tener una carrera, pero tampoco que tu formación se infravalore de esta forma. No lo aceptamos nada bien y tampoco estábamos dispuestos a permanecer parados sin hacer nada. Arreglar ordenadores o cambiar routers no era nuestro sueño. Durante mi trabajo de fin de carrera, había desarrollado un programa de pádel, que gestionaba automáticamente torneos y todos los elementos organizativos que ello conlleva. Como todos estábamos parados nos pusimos a trabajar en él para mejorarlo y comercializarlo».

Este proyecto sirvió de punto de arranque y, en el momento en el que fue necesario facturar, se constituyó la empresa. Antes solo hubo mucho trabajo y no fue necesario que contasen con ninguna figura empresarial que les amparase. Solo cuando llegó el lanzamiento comercial crearon una sociedad. José Miguel enlazó su proyecto de fin de carrera con la puesta en marcha de su empresa. Fue una transición espontánea, en la que supo aprovechar y vender su trabajo académico como un proyecto más dentro de su empresa. Supo optimizar y rentabilizar su esfuerzo. Pero después de este proyecto surgió otro, concebido por Fernando, otro de los socios: “Fanatic League” un juego manager on-line de deportes, escalable en varias competiciones, que permite crear tus propias ligas o unirte a otras, fichar jugadores, confeccionar plantillas... y vas obteniendo puntos, en función de los resultados reales y estadísticas objetivas». Hoy día «Fanatic League» cuenta con 10.000 usuarios, de los cuales cerca del 8% utilizan la opción premium, la de pago, la que verdaderamente deja ingresos a Codesfera, la empresa de José Miguel y sus socios. «Empezamos con lo que nos gustaba, pero vimos que el volumen de negocio no era suficiente para sostenernos y que hacía falta tiempo para que llegase su explosión y el proyecto fuese sostenible económicamente. Esto nos obligó a ampliar nuestra cartera de servicios, abriéndonos al desarrollo web, la ingeniería de procesos, la informática de gestión, la fidelización de clientes y la formación».

No les resultó muy complicado hacerse hueco en el mercado, pues en Ibiza existe una fuerte especialización en el sector turístico, que deja menos colapsados otros ámbitos en los que Codesfera ha podido adentrarse sin tantas dificultades. «Una de las líneas de negocio de la que más orgullosos nos sentimos es la de optimización de tiempos y procesos en las empresas, pues conseguimos que éstas sean más competitivas y mejoren sus rendimientos. Nos gusta pensar e ir un poco más allá». Este catálogo de servicios es lo que permite el sostenimiento de la empresa y garantiza las nóminas mensuales de sus socios, pero, a su vez, siguen creyendo y apostando por su proyecto estrella: «Fanatic League». El poco tiempo libre que les deja el resto de trabajos lo reinvierten en seguir mejorándolo. Confían en su potencial, pero para que sea rentable necesitan más usuarios y para ello quieren dar el salto a otros países. Su juego está versionado, además de al castellano, al inglés y al alemán de modo que sus opciones de internacionalización son enormes. Para ello, ahora, están buscando un socio con el que aliarse y llevar esta plataforma a otros mercados que supongan su empuje definitivo.

El 75% de su clientela es de las Islas Baleares, pero tienen importantes clientes internacionales, que los están involucrando en otros proyectos, fuera de nuestras fronteras. Además de su carrera, fue el máster en dirección y gestión de empresas, que cursó en la Universidad de las Islas Baleares, lo que le abrió los ojos y le permitió ver la infinidad de oportunidades que hay más allá de nuestro país, en un mundo globalizado, sin distancias, ni barreras. La mezcla de culturas y la variada procedencia de sus compañeros, calaron hondo en José Miguel y su percepción de los negocios a escala internacional. «Se vive muy bien en Ibiza y yo de aquí no me muevo. Cuando estaba estudiando, mi idea era trabajar en una consultora, en el extranjero, y estar programando a piñón y venir aquí, solo, en verano, de vacaciones. Pero la vida que llevo ahora no la cambio por nada. Me gusta lo que hago y donde lo hago. ¡Es una maravilla! A veces tienes días que acabas exhausto por exceso de trabajo y se te vienen a la cabeza otras alternativas, pero en poco tiempo ya lo has olvidado».

José Miguel es muy práctico; se marca objetivos y define su hoja de ruta para alcanzarlos serenamente. Luego, actúa. Es una persona con las ideas muy claras y con una visión muy realista de lo que tiene entre manos. De manera tranquila y con paso firme da rienda suelta a su comedida ambición, nada presuntuosa, pues sus aspiraciones no destacan por lograr grandes retos, en un sector en el que se pueden conseguir grandes cosas. Si éstas han de llegar que lo hagan pausadamente, sin prisas, con un crecimiento sostenido. La empresa que ha creado junto a sus socios no pretende convertirse en una marca de referencia en el mundo de la informática y las comunicaciones; simplemente es un canal de expresión y recreación profesional, que les ha permitido hacerse hueco y desarrollar sus capacidades técnicas y creativas, sin ningún tipo de cortapisas ni limitaciones. Gran defensor del trabajo en equipo nunca dudó que sin sus socios, este proyecto, no habría sido posible. «La idea surgió de todos. Estábamos en una situación parecida, con pocas esperanzas de poder trabajar en algo que realmente nos llenase y nos permitiese desarrollar nuestra carrera profesional de una forma digna y plena. Como nos conocíamos y sabíamos lo trabajadores que éramos, no hubo ninguna duda. Cuando el día de Reyes tienes que levantarte de la mesa para ponerte a programar y sabes que el resto está haciendo lo mismo, lo haces gustosamente y te das cuenta de que merece la pena estar junto a ellos».

Codesfera está formada por cinco miembros, todos ellos de entre 30 y 34 años. Enrique Represa, Juanjo Ochoa, Toni Marí y Samuel Granados, junto a José Miguel Guasch, son la pieza clave de la empresa. «Para empezar este proyecto, todos éramos necesarios y el ser tantos nunca ha supuesto un obstáculo. Somos amigos y nos conocemos desde hace mucho tiempo; ya sabíamos cómo trabajamos y aunque hemos tenido algunos rifi-rafes, rápidamente, siempre llegamos a un entendimiento».

El hecho de no acceder a financiación externa fue, también, decisorio para que los cuatro se asociasen. De este modo no tendrían que depender de inversores, ni contar con la carga de préstamos bancarios, que lastrasen sus primeros compases. Tampoco les hizo mucha falta, pues su actividad no requería de grandes inversiones. «No queríamos que nadie tomase decisiones por nosotros y preferíamos, también, saber nuestra capacidad de generar ingresos para poder responder con solvencia ante un préstamo. Ahora sabemos que podemos afrontarlo y, de hecho, estamos valorándolo, pues somos conscientes de que si queremos crecer y abrir nuevos mercados, vamos a necesitar recursos extra de los que no disponemos. Hasta ahora todo lo hacemos nosotros, pero es tal el volumen de trabajo que necesitamos contratar a una persona que se encargue de las tareas comerciales y de gestión; si no queremos estancarnos, hemos de empezar a contratar y que nuestra estructura crezca».

Al inicio de todo, los chicos de Codesfera no tenían previsto hacer ningún plan de empresa, pero al querer acceder a una de las oficinas del Vivero de Empresas del Ayuntamiento de Ibiza tuvieron que ponerse manos a la hora. Esto les permitió profundizar mucho más en sus ideas iniciales y fijarse en aspectos en los que nunca habían reparado. «Yo ya había hecho alguno pero a nivel académico. El objetivo principal era poder acceder al vivero, pero nada más ponernos con él nos dimos cuenta de las numerosas cosas buenas que podíamos sacar. Hay que valorar muchos elementos, esto es como coger un barco y lanzarse al océano, hay que saber el rumbo que vas a tomar, si no estás perdido. Analizamos la competencia, vimos a quién nos teníamos que dirigir, fortalecimos el plan de comercialización... Hubo aspectos de los que no teníamos ni idea como la parte económico-financiera, las figuras empresariales, los impuestos que tendríamos que pagar, la estimación de la facturación... pero nos sirvió de mucho saber nuestros costes de funcionamiento y lo que teníamos que llegar a facturar para que la empresa fuese viable. Hay muchos puntos que es imposible controlar, como la facturación que vas a tener, pero lo que sí que puedes determinar son los costes fijos de tu actividad y ésta es una información muy importante. Solo por esto ya merece la pena hacer un plan de empresa».

La profesionalidad y el rigor son elementos que, desde Codesfera, consideran imprescindibles en su trabajo. Esto les dota de la seriedad necesaria para mantener a los clientes, que tanto cuesta encontrar. «Somos muy exquisitos y exigentes con los plazos. No nos podemos permitir el lujo de no entregar un trabajo más allá de la fecha que hemos fijado con el cliente, porque si no, éste, nunca más va a volver. La seriedad y la profesionalidad hay que demostrarlas día a día. El problema, muchas veces, está en los cambios que se van produciendo en el proyecto, que, por lo general, siempre conllevan demoras. De hecho, hay algunos en los que hemos dejado de ganar dinero por el incremento de tiempo empleado. Sabemos que nuestras tarifas están por debajo de la media del mercado, pero nuestra efectividad y nuestra sencilla estructura, que soporta bajos costes de funcionamiento, nos permite sacarle mayor rentabilidad».

José Miguel, en todo momento, contó con el apoyo incondicional de su familia. Sus padres siempre habían regentado un pequeño negocio. «Me dijeron que adelante, que si yo creía en la idea no la desperdiciara, que en todo momento iba a contar con su apoyo. Ellos querían que me dedicase a lo mío, aquello para lo que había estudiado, lo que me apasionaba y en lo que tanto tiempo había invertido. Siempre me insistieron en que debía de vivir de mi profesión, lo de menos era el cómo: si trabajando para otros o para mí mismo. Creo que siempre me vieron emprendiendo, pero cualquier otra opción era válida. Además su experiencia ha sido de gran ayuda y, muchas veces, me han parado los pies, porque yo veía que los resultados iban a llegar más rápidos pero ellos sabían que no, que el proceso iba a ser mucho más tranquilo».

Y aunque estos resultados no han sido inmediatos, su forma de trabajar les ha ido, poco a poco, posicionando en el mercado y los datos positivos no han tardado en llegar. A pesar de ser una empresa joven los proyectos no paran y es que, rápidamente, la vitalidad de José Miguel y sus compañeros se ha transferido a todo lo que hacen. «Hemos ido duplicando la facturación año a año. No hemos tenido pérdidas, pero también por el simple hecho de que no siempre hemos cobrado lo que nos correspondía, sacrificando nuestras nóminas. También nos hemos confundido al presupuestar por debajo de lo que correspondía. De hecho hubo un error muy grave en un proyecto, pero del que hemos sacamos a uno de nuestros mejores clientes, que a su vez nos está canalizando otros nuevos. Los errores hay que intentar no cometerlos, pero, si erramos en ellos, son todo un aprendizaje del que podemos sacar importantes conclusiones; sobre todo ya disponemos de la clave para no volver a cometerlos».