Ángel C. Álvarez Rodríguez

EL IMPERIO
PORCELANOSA

La historia humana y empresarial de la marca
cerámica que ha conquistado palacios

Primera edición: mayo de 2015

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© Ángel Carlos Álvarez Rodríguez, 2015
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Fotografías de interior: archivo de Porcelanosa Grupo, archivo del autor y Getty Images
ISBN: 978-84-9060-355-0
Depósito legal: M. 9.376-2015
Fotocomposición: Creative XML, S. L.
Impresión: Cofás
Encuadernación: De Diego
Impreso en España-Printed in Spain

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS 6

INTRODUCCIÓN. DONDE PISAN LOS REYES 7

1. LAS CARAS DETRÁS DEL AZULEJO 14

2. LA HERENCIA DEL LLORO 20

3. UN VIAJE DE NOVIOS CON BARRO EN LA MALETA 36

4. LAS QUE PUDIERON SER Y NO FUERON 43

5. MELLIZOS Y SOCIOS 57

6. UN PRESIDENTE EFÍMERO
Y UNA EMPRESA CENTENARIA 71

7. UN DIPUTADO Y UN INGENIERO ITALIANO 80

8. UNA EMPRESA A FUEGO LENTO 89

9. LA DIFERENCIA ESTÁ EN LA PASTA 94

10. QUE NO VENDAN OTROS 103

11. MÁS QUE UNA MARCA, UN NOMBRE PROPIO 119

12. UNA CARA DE PORCELANA PARA UN NUEVO CLIENTE 137

13. LA GUERRA DE DIVAS 148

14. LA MULTINACIONAL QUE SURGIÓ DEL BARRO 152

15. UNA HERMANA PEQUEÑA QUE EVITÓ DESPIDOS 156

16. LOS MUEBLES QUE IRRITARON A DIOR 163

17. UN MOLDE EMPRESARIAL DIFÍCIL DE IMITAR 173

18. EL PUZLE ACCIONARIAL 178

19. DE IRAK A LA QUINTA AVENIDA 185

20. UN MODELO LABORAL HEREDADO
DEL PATERNALISMO 192

21. LA CRISIS TAMBIÉN CONOCE A PORCELANOSA 211

22. LA OTRA PORCELANOSA 221

23. EN LA CUMBRE EMPRESARIAL... Y SOCIAL 229

24. LAS VACACIONES DEL PRESIDENTE 236

25. UN ESPAÑOL EN LA CORTE
DEL IMPERIO BRITÁNICO 241

26. DE LA FÁBRICA AL BANCO 253

27. LA COMPETENCIA 264

28. ¿Y LOS PRÓXIMOS CUARENTA AÑOS? 272

29. QUIÉN ES QUIÉN EN EL IMPERIO
DE LA BALDOSA 283

ANEXOS 292

BIBLIOGRAFÍA 300

A mis padres.

AGRADECIMIENTOS

A todos los que han colaborado con su testimonio, su tiempo, su ayuda y su paciencia para escribir este libro.

Especialmente a José Pascual Pesudo, por su comprensión y por atender siempre a este pesado periodista entre sus continuos viajes.

A Héctor, Manuel, María José y Silvestre, por hacerme un hueco en sus agendas, pese a ser poco amigos de las entrevistas.

A los que por distintos motivos han preferido no hablar, porque la historia también es suya.

A los que han hecho posible que Porcelanosa sea lo que es hoy y continúan en la boca del horno o contribuyen a miles de kilómetros.

A esos locos que se aferran a sacar adelante sus proyectos pese al viento en contra.

INTRODUCCIÓN. DONDE PISAN LOS REYES

Poco antes de las 11 de la mañana las trompetas retumban bajo las bóvedas de la abadía de Westminster. Es el anuncio que acompaña la entrada de la reina Isabel II en el templo que simboliza todo el poder de los reyes británicos y su primacía en la Iglesia anglicana. Un protocolo reservado exclusivamente a quien ostenta la corona del antiguo imperio. Un reconocimiento que en la máxima cuna del protocolo se reserva a los fastos dignos de la mayor solemnidad. Entre las imponentes columnas de casi 30 metros de altura de la catedral-abadía, que han visto coronarse prácticamente a todos los reyes ingleses durante los últimos mil años, centenares de invitados intentan no perder detalle. Todos saben que se trata de un día histórico del que podrán presumir durante el resto de sus vidas.

Una alfombra roja recorre la alargada nave de la abadía desde la entrada hasta el altar. A ambos lados, dos filas de esbeltos árboles forman un coqueto pasillo, más propio de un jardín que de una iglesia centenaria. Por él han desfilado durante las horas previas algunos de los reyes y herederos de las monarquías con más solera de todo el mundo. Los entonces príncipes de Asturias, don Felipe y doña Letizia, que acompañan a la reina doña Sofía, forman parte de este elenco de grandes dinastías. En total, representantes de dieciséis casas reales han acudido al templo en una típica mañana en que las nubes cubren el cielo londinense. Junto a los miembros de la realeza en los laterales se encuentran el primer ministro y el resto del gobierno británico, los principales representantes políticos del Reino Unido, el cuerpo diplomático, las mayores fortunas de la Commomwealth y algunas de las celebridades del país.

Entre ellos, con un impecable chaqué, como manda el estricto protocolo, está sentado un personaje anónimo para la mayoría del gran público. A la entrada apenas ha llamado la atención de la muchedumbre que aguarda expectante en las calles la llegada de los novios cuyo enlace es el motivo de tanto boato. El futuro Guillermo V de Inglaterra contrae matrimonio con una plebeya, Kate Middleton. El punto culminante de una historia digna de un cuento de princesas en versión moderna. Un final feliz con el que la monarquía británica también busca reconciliarse con su pueblo ante los ojos de todo el mundo. Gracias a la televisión, Internet y las redes sociales dos mil millones de personas podrán seguir el enlace del hijo del príncipe Carlos y Lady Di ese día.

En la larga espera previa a la ceremonia, por la cabeza de este español, que ronda los setenta años, seguro que han pasado varias reflexiones sobre los caprichos de la vida que le han colocado en el corazón de uno de los actos más selectos del mundo. Un destino difícil de imaginar para alguien que empezó recogiendo naranjas a miles de kilómetros de allí y que durante años utilizaba un dos caballos para ir a trabajar. Y eso a pesar de que buena parte de la cosecha que pasaba por sus manos terminaba no muy lejos de Westminster. Medio siglo antes su propio padre había pisado aquellas mismas calles. Con poco más que lo puesto y sin hablar prácticamente inglés, su progenitor intentaba vender sus frutas como podía. El hijo de aquel pequeño comerciante hoy se codea con la elite del Reino Unido y se encuentra abiertas de par en par las puertas de los mayores símbolos del poder británico, como el Palacio de Buckingham.

Manuel Colonques Moreno no es el único español que esa mañana del 30 de abril de 2011 forma parte de los mil novecientos invitados a la boda de los duques de Cambridge, pero probablemente su presencia es de las más sorprendentes. En una de las mayores concentraciones de títulos nobiliarios por metro cuadrado que se recuerdan, él no está allí por tener sangre azul. Tampoco representa a ningún estado ni institución social. Aunque en su pueblo, Villarreal (Vila-real en su denominación oficial en valenciano), todos le conocen, la fama tampoco es la razón por la que está sentado tan solo a unos metros de David Beckham y su mujer Victoria. Y eso que de joven también tuvo una época en que corría detrás del balón en los campos de fútbol, aunque los estadios en que lo hacía nada tenían que ver con el Bernabéu o el mítico Wembley.

Más allá del mérito personal y social, la presencia de Colonques en una de las citas más importantes de la realeza europea en los últimos años es la muestra inequívoca del éxito de una empresa española: Porcelanosa. Una marca que a partir de algo tan básico como el barro ha conseguido colocarse en el imaginario colectivo de los españoles como un sinónimo de glamour. La ambición de sus fundadores hizo que no solo se conformasen con revestir los baños españoles. Su participación en una de las bodas del siglo en Londres es una muestra de cómo han logrado que esa imagen de marca traspase fronteras. Hoy la empresa castellonense vende en países como Reino Unido, Estados Unidos y Francia tanto o más que en la propia España. Sus productos con el sello made in Spain se comercializan en más de ciento cincuenta países.

La presencia de Colonques en la ceremonia nupcial de los duques de Cambridge en 2011 no es fruto de la casualidad ni de contactos puntuales. Es la mejor demostración de hasta qué punto la compañía española ha conseguido convertirse en sinónimo de prestigio y elegancia después de cuarenta años cultivando y mimando su imagen. Algo para lo que conseguir fabricar un buen producto fue fundamental, aunque también la promoción y las relaciones públicas han jugado un papel muy importante. Un caso de éxito digno de los manuales de las más prestigiosas escuelas de negocios. ¿Puede haber una plataforma mejor para la firma que presume de decorar los mejores sueños que la idílica boda de los príncipes de una de las monarquías con más tradición de Europa?

Parte del éxito de la firma castellonense no solo es que logra acceder a un ambiente tan exclusivo como el enlace real. Porcelanosa es desde hace años una maestra aprovechando el impacto de este tipo de eventos. Durante los días previos y posteriores, televisiones, radios y revistas radiografiaron y desmenuzaron cada gesto de la ceremonia, los modelos de prét à porter y las pamelas que lucían las invitadas. Y en esos espacios Porcelanosa también tuvo su hueco gracias a la invitación personal del príncipe Carlos, una promoción que difícilmente puede igualar una campaña publicitaria y que para algunos periódicos británicos no deja de ser motivo de polémica por su estrecha relación con un fabricante extranjero. Es el peaje que tiene que pagar por su visibilidad exterior una compañía que por sus estrechas relaciones con los medios del corazón y locales ha gozado tradicionalmente de buena prensa en su propia casa.

La boda real es todo un símbolo de la coronación empresarial y social de Porcelanosa. Igual que su presidente ha pasado de trabajar con sus propias manos en el campo a compartir mesa y mantel con la alta sociedad mundial, Porcelanosa ha entrado literalmente hasta la cocina y los baños de los palacios y hogares más exclusivos del mundo. Un ascenso que también ha permitido a las dos familias propietarias de la azulejera, los Soriano y los Colonques, ser incluidos año tras año en las exclusivas listas de las mayores fortunas españolas.

Manuel Colonques se ha convertido en la cabeza visible de Porcelanosa. Curiosamente lo es por un cargo, el de presidente de la empresa, del que no le gusta hacer gala y que ni siquiera figura en su tarjeta de visita. Pese a haber sido uno de los grandes artífices de una de las empresas españolas más reconocidas tanto fuera como dentro de España, Manolo —como lo llaman los que trabajan con él— siempre intenta evitar el protagonismo que supone ese tratamiento. Solo por motivos de fuerza mayor, como el caso de la invitación del mismísimo príncipe de Gales, Carlos de Inglaterra, o forzados por el protocolo, los dueños de Porcelanosa recurren a sus galones y tiran de los títulos que figuran en el registro mercantil. Es una de las marcas de la casa que desde sus orígenes ha compartido con los otros dos máximos responsables de que Porcelanosa haya llegado a lo que es hoy: su hermano mellizo Héctor y el hombre que en su día les abrió la puerta para entrar en esta aventura, José Soriano Ramos, ya fallecido.

Porcelanosa hoy es un auténtico emporio empresarial. Lo que hace cuatro décadas nació como una fábrica de azulejos, hoy es un holding con ramificaciones en casi un centenar de empresas, que van desde minas en un pequeño pueblo gallego a inmobiliarias en Estados Unidos. Pero donde se hace más evidente su poder a simple vista es en la población que la vio nacer y que sigue siendo su corazón productivo, Vila-real. Las empresas del grupo han levantado una pequeña ciudad dentro del municipio castellonense a la que diariamente acuden cerca de tres mil trabajadores.

Más allá de su tamaño, con unas ventas que llegaron a superar los 1.000 millones de euros en la época de bonanza económica —hoy su facturación consolidada ronda los 875 millones—, lo que distingue a Porcelanosa y hace especial a esta empresa es el prestigio que ha conseguido fabricando azulejos. Un producto que no hace tanto tiempo tenía el mismo valor para el consumidor que los ladrillos, el cemento o la pintura. El éxito de Soriano y los Colonques no solo estriba en conseguir fabricar un buen producto. Sobre todo se basa en que han conseguido transformar lo que era un mero material de construcción, casi vinculado a la higiene del cuarto de baño, en un elemento de decoración y, por tanto, de distinción.

La presencia de Manuel Colonques en la boda real en pleno corazón del Londres victoriano es un símbolo de hasta qué punto estos antiguos comerciantes del campo han conseguido lo que pretendían. La mejor vara de medir hasta dónde ha sido capaz de llegar Porcelanosa en el mundo son las más de cuatrocientas tiendas con su rótulo en países tan distintos como Angola, el Líbano, Filipinas o Panamá. En todos ellos, a pesar de sus diferencias culturales o de lo difícil que resulte pronunciar su marca, la percepción de sus productos es idéntica: diseño, elegancia y calidad.

A la vez que la empresa ha conseguido triunfar en el terreno económico, la marca también ha tenido un imparable ascenso en el escalafón social, estrechamente vinculado a las relaciones personales que sus dueños han ido tejiendo con las figuras públicas que hacen de embajadores de su marca y también del ámbito político

Este libro es una reconstrucción de cómo se creó y se levantó lo que hoy es Porcelanosa, un caso de éxito empresarial nacido en una pequeña población lejos de los grandes centros económicos del país y que tiene poco que ver con el guion de cualquier manual empresarial.

La primera parte incluye la historia de los fundadores de la empresa y cómo fueron sus primeros pasos. Una evolución íntimamente ligada a un territorio que en poco más de medio siglo vivió una profunda transformación de la agricultura hasta llegar a convertirse en el mayor fabricante europeo de cerámica. Un motor económico que durante años permitió a la provincia de Castellón acariciar el sueño del pleno empleo. A pesar de los efectos de la crisis, su sector cerámico es la tercera industria con mayor superávit comercial en España, solo por detrás de los fabricantes de automóviles y de los de material de transporte. Una realidad que, pese al relumbrón de Porcelanosa y la presencia de otras importantes empresas de cerámica, sigue siendo una gran desconocida en el resto de España. En parte por el carácter castellonense, donde todos se conocen y son vecinos, pero se recela del de fuera. También por el hecho de que sean básicamente negocios familiares, en que la propia empresa se ve como algo íntimo. Una cosa es vender en todo el mundo y otra es que las interioridades de la empresa se aireen de puertas afuera.

La segunda parte se centra en explicar lo que ha hecho diferente a Porcelanosa y cuáles han sido las claves para forjar su ascenso imparable durante estos más de cuarenta años. También se incluye la realidad actual que se esconde detrás de su marca, la estructura sobre la que se ha cimentado este coloso cerámico conocido en todo el mundo. La siguiente parte es un repaso a la cara social de la compañía y de sus dueños más allá de la cerámica, una actividad que ha trascendido gracias a sus eventos e invitados de todos los ámbitos sociales. Por último hay una mirada hacia al futuro, con el reto del relevo generacional y la cada vez mayor competencia global. La sucesión será una de las grandes asignaturas que tendrá que resolver una empresa que ha llegado donde está por la impronta personal de sus fundadores y una estabilidad basada en un equilibrio hasta ahora a prueba de bombas entre las familias Soriano y Colonques.

1. LAS CARAS DETRÁS DEL AZULEJO

Hablar de Porcelanosa es hacerlo también de Isabel Preysler. La filipina fue la cara que popularizó la marca de azulejos para millones de españoles y la ha convertido en gran parte de lo que es hoy en día. Tres décadas después, para el gran público sigue siendo plenamente identificada con la cerámica, los baños y las cocinas del fabricante castellonense. Durante años a su cara se han unido desde galanes como Kevin Costner y George Clooney a mitos del cine como Sofía Loren o todo tipo de famosos de la prensa rosa. Pero ¿quiénes han sido los auténticos artífices que están detrás de la empresa que ha convertido a la Preysler en su gran embajadora?

A diferencia de otras grandes empresas, nacidas a partir de la idea genial o la dedicación de un único promotor, la culpa del éxito de Porcelanosa hay que repartirla entre tres personas. José Soriano Ramos y los hermanos Manuel y Héctor Colonques Moreno han sido a la vez los arquitectos y albañiles de lo que hoy es Porcelanosa. Aunque no fueron los únicos fundadores de la empresa ni son los únicos accionistas, entre los tres consiguieron forjar una idea empresarial que ha sobrevivido al paso del tiempo, a su propio éxito e incluso a la falta de uno de sus fundadores, tras el fallecimiento de José Soriano.

Pese a la maestría de Porcelanosa para aparecer en el papel cuché, sus fundadores han sido tradicionalmente reacios a la primera plana de los medios de comunicación y a las entrevistas. Aunque es habitual que acudan a las inauguraciones de sus tiendas o los actos sociales con el príncipe de Gales, la familia Preysler o una larga lista de actores y modelos, siempre aparecen en un plano secundario tras los personajes que contratan como imagen de marca. Aunque también es cierto que de un tiempo a esta parte algo está cambiando. Hace unos años habría sido impensable que una de las integrantes de las familias fundadoras protagonizara una portada de ¡Hola!, como ya ha ocurrido con la hija de Manuel Colonques.

Si ya es difícil que una empresa con un único líder encuentre la receta del éxito y sea capaz de mantenerse durante décadas en lo más alto, más complicado aún parece mantener el equilibrio en una gran compañía dirigida por personalidades distintas.

¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta peculiar unión? Probablemente una pista se encuentre en esas tarjetas de la empresa donde no figuran cargos ni puestos. Una tradición que los tres promotores de Porcelanosa mantuvieron a gala y tras la que subyace un mensaje claro: lo primero es la empresa. Su interés prevalece sobre el particular, incluso sobre el de los propios dueños. «Aquí nunca nadie ha dicho mi fábrica, todos decimos la fábrica porque es de todos», asegura María José Soriano, la hija mayor de José Soriano y actual consejera delegada de Porcelanosa, que remarca así hasta qué punto su padre y los Colonques interiorizaron esa visión y la transmitieron a la siguiente generación. Y en «la fábrica» también incluyen a empleados, proveedores e incluso algunos clientes y distribuidores con los que llevan cuarenta años. Su padre solía comparar la empresa con una vaca, si no la cuidaban o unos la exprimían demasiado, dejaba de dar leche para todos.

Una de las claves del éxito de la empresa es que ese interés común no difuminó la aportación de cada uno de los tres pilares de la empresa. Todo lo contrario, cada uno en su parcela ha impregnado con su propia personalidad a la compañía. En un equilibrio difícil de repetir, cada una de las partes ha respetado la parcela de los otros y les ha permitido sumar sus aportaciones. Si Porcelanosa ha llegado a convertirse en una multinacional ha sido gracias a la capacidad de sus dueños de complementar sus virtudes: la experiencia y los conocimientos en la fabricación cerámica de Soriano, la capacidad de planificación de Manuel Colonques y la habilidad y el olfato comercial de Héctor.

Esa visión de la empresa como un bloque incuestionable también es uno de los motivos por los que Soriano y los Colonques siempre han intentado evitar el protagonismo personal. Algo llamativo en el caso de una marca que precisamente ha basado su estrategia de marketing en recurrir a rostros de famosos de todo tipo para que se la identifique con el glamour, desde actores de Hollywood a modelos cotizadísimas o famosos que llenan las páginas de las revistas del corazón.

Aunque oficialmente Porcelanosa se constituyó en 1973, sus orígenes están profundamente enraizados en la tierra donde surgió, en la comarca de La Plana castellonense, que ha estado marcada por su carácter agrícola. El regalo más personal con el que los Colonques siguen agasajando a su larga lista de relaciones sociales, desde el príncipe Carlos de Inglaterra a George Clooney, son las naranjas y mandarinas cultivadas en sus propios campos. Un símbolo de hasta qué punto se siguen sintiendo orgullosos de sus orígenes y la herencia de los cítricos en un negocio tan distinto como el de los materiales de construcción y la decoración.

«Porcelanosa solo se puede entender como una azulejera creada por naranjeros». Es la idea que repiten una y otra vez tanto los que conocen la empresa por dentro como los vecinos que la han visto crecer desde fuera. No es casualidad que su complejo industrial se levante sobre lo que en su día eran campos de naranjos y que los principales protagonistas de esta historia hayan estado, y sigan estándolo, vinculados a la que posiblemente ha sido la mayor y más estable fuente de riqueza de la provincia de Castellón y de buena parte de la Comunidad Valenciana durante todo el siglo XX.

La herencia del campo ha marcado la historia de Porcelanosa y ha tenido mucho que ver en su configuración actual, tanto para lo bueno como para lo malo. El propio Héctor Colonques, más proclive a explicar sus experiencias en foros empresariales que su hermano, siempre repite que ellos de lo que realmente sabían era de vender naranjas: «Cuando empezamos no sabíamos si el azulejo era cuadrado o redondo».

Pero si Porcelanosa ha funcionado como una familia bien avenida, sin ninguna duda el papel de la figura del patriarca corresponde a José Soriano Ramos, el auténtico ideólogo y aglutinador de las personas que convergieron en la empresa castellonense. Si alguien pudo imaginar que el grupo cerámico podía convertirse en lo que es hoy sin duda ese fue Soriano. «Él tenía claro que si ponías en marcha una empresa no era para ser una más, tenías que hacer todo lo posible porque fuera la mejor», asegura uno de sus socios en una de sus múltiples aventuras empresariales.

El papel de Soriano como padre de la industria cerámica en Vila-real fue mucho más allá de la propia Porcelanosa, como se verá más adelante. Su peso en el último medio siglo de historia de esa población es comparable al de los grandes patronos de otras épocas que fueron capaces de dar empleo a pueblos enteros aprovechando los primeros pasos de la industrialización. En su caso con una peculiaridad. Incluso cuando ya era una de las grandes fortunas de la zona, rara vez iniciaba una empresa en solitario.

Soriano falleció el 20 de diciembre de 2000, cuando el coche que él mismo conducía se salió en la autopista de peaje AP-7, poco después de pasar Nules y muy cerca de Vila-real, a donde regresaba desde Valencia para acudir junto a su mujer al partido de fútbol que su equipo jugaba contra el Zaragoza en El Madrigal. Con el paso del tiempo su figura ha tendido a mitificarse como la del típico empresario hecho a sí mismo. Un hombre capaz de superar las limitaciones de una escasa formación académica con mucho pragmatismo y sentido común, al que además se le ha revestido de cierta aura de santo. A ello contribuía una mezcla de austeridad, agotadoras jornadas de trabajo, su carácter religioso y su cercanía y preocupación con los que le rodeaban, ya fueran empleados o vecinos, con los que conseguía empatizar. Aún se recuerda que en su velatorio, entre las muestras de dolor de autoridades, amigos o socios, no dejaban de aparecer vecinos y vecinas anónimos de Vila-real, desconsolados. Y es que el empresario siempre recibía a quien se lo pedía y había prestado o avalado dinero a muchos de ellos en momentos de dificultad. Unos avales que en muchos casos ni su propia familia conocía y que, a su desaparición, supusieron un quebradero de cabeza extra.

Pero más allá de esa bondad natural, el fundador de Porcelanosa también sabía medir los riesgos. Probablemente por ese sexto sentido con el que algunos saben calar enseguida a las personas y a los negocios. Es cierto que era generoso, pero ni mucho menos era un ingenuo ni regalaba cheques en blanco. «Incluso llegó a avalar a otros industriales cerámicos que eran competidores suyos. Pero lo hacía cuando creía en la persona y en el negocio, aunque fuera mal», recuerda un socio en alguno de sus proyectos. «Pobre, es un buen chico, cree en lo que está haciendo y yo creo en él», recuerdan que solía repetir en esas situaciones. Y lo cierto es que en la mayoría de los casos el dinero se recuperaba con el agradecimiento de por vida del beneficiado. «Una de las cosas que aprendí del señor Soriano es que, curiosamente, el que más da es el que más recibe», recalca Julio Benítez, uno de los socios minoritarios y miembro del consejo de administración de Porcelanosa. Una frase que resume la filosofía del empresario vilarrealense.

Con su personalidad carismática y su amplia experiencia industrial, Soriano llevó la batuta para poner en marcha Porcelanosa y reunir al resto de los miembros de esta familia empresarial. Entre esas decisiones clave, quizá la más arriesgada fue la apuesta por «los chicos», como se refería cariñosamente a los Colonques, dos hermanos mellizos. Cuando arrancó Porcelanosa tenían treinta años, once menos que él. Aunque había otros socios que pusieron más capital, Manuel y Héctor acabarían convirtiéndose, a base de trabajo, en el complemento perfecto para el experimentado empresario autodidacta. Aunque ambos eran sobradamente conocidos en Vila-real, muchos empresarios habrían puesto pegas a unos socios con un capital limitado y sin ningún conocimiento del sector en el que iban a embarcarse.

¿Qué fue lo que vio Soriano en ellos? Probablemente lo que decantó a Soriano fue lo que tenían en común. Los tres compartían la inagotable capacidad de trabajo de quien se levanta todas las mañanas con las primeras luces del sol para cultivar campos y que no distingue entre días laborales y festivos. También la ambición de los empresarios vocacionales, para los que la empresa no es un trabajo, sino su propia vida. «Vale la pena quemar la vida por algo en lo que uno cree, porque la vida es muy corta. Y ver crecer Porcelanosa es lo que más nos gusta», declaraba Héctor Colonques en una entrevista en Expansión.

Soriano ya había pasado por todo tipo de experiencias en otras empresas con todo tipo de socios. Y de algunas de ellas no salió bien parado. En su fuero interno debió de sacar la conclusión de que más allá de la aportación técnica o de capital, era fundamental contar con el respaldo de alguien que compartiese los mismos principios y el mismo objetivo. El resto, como el conocimiento del mercado o del producto, ya vendría con el tiempo.

Para llegar a ese punto en que nuestros protagonistas unieron sus fuerzas fue necesario un proceso de maduración lento, con avances, pero también con fracasos personales y profesionales de los que tomar buena nota para corregirlos.

2. LA HERENCIA DEL LLORO

«Soc Pepe, todos en el pueblo me conocen por Pepe Soriano». De esta forma, entre el valenciano que era su lengua materna y el castellano, se solía dar a conocer uno de los protagonistas de esta historia. Aunque estas palabras están extraídas literalmente de una entrevista radiofónica realizada en 1987 por el periodista Xavier Manzanet en la feria Cevisama, poco más o menos venían a ser siempre las mismas con las que José Soriano Ramos se presentaba a cualquier interlocutor. Pocos podrían imaginarse por ellas que se encontraban ante uno de los principales empresarios valencianos del siglo XX.

La frase muestra la humildad y familiaridad en el trato directo que derrochaba Soriano, con lo que se ganaba tanto a presidentes de Gobierno y ministros como a trabajadores. «La esencia de Pepe era la sencillez», asegura uno de sus amigos desde la infancia. A esas palabras se suele añadir la imagen que ha quedado en el recuerdo del alma máter de Porcelanosa y que ha tendido a agrandar su mito. Su imponente figura recorriendo las naves en una pequeña bicicleta gris, similar a la que hoy en día siguen utilizando los trabajadores para moverse por sus alargadas naves. Con chaqueta, pero sin corbata. En invierno incluso con periódicos bajo la camisa para protegerse del frío. Una idea que el empresario copió de los ciclistas, como su admirado Miguel Indurain, al que siempre que podía invitaba a visitar la fábrica. Incluso se sentaba a comer con sus colaboradores aún con los periódicos bajo la camisa. Una estampa difícil de asociar con quien era ya una de las mayores fortunas del país, pero que pese a ello seguía obsesionado con transmitir que en la empresa era «uno más».

La fuerte vinculación con su tierra es otro de los factores esenciales, una estrecha relación sin la que probablemente la historia hubiera sido otra. Y es que el nacimiento de Porcelanosa solo se puede entender paralelo a la historia de Vila-real, un pueblo en el corazón de La Plana de Castellón que en el último medio siglo ha vivido una auténtica revolución económica y social con el salto de la agricultura a la industria azulejera.

¿Cómo unos campos de naranjos pasan a convertirse en la cuna de una de las mayores industrias cerámicas del mundo? En Vila-real todos coinciden en culpar al cielo. Concretamente a un fenómeno meteorológico, una helada a principios de 1956, que supuso un auténtico drama para una economía basada exclusivamente en las naranjas.

Los años de malas cosechas se solían traducir en hambre en las poblaciones rurales y la de ese año quedó marcada como una cicatriz en la memoria colectiva de Vila-real. En parte porque de aquel drama surgió una época dorada en que el nuevo oro no sería la naranja, sino el barro cocido.

«Desde el cielo también nos han echado alguna mano», llegó a asegurar José Soriano en el veinticinco aniversario de Porcelanosa. Una afirmación que también deja bien claro el papel de las profundas convicciones religiosas del empresario, que siempre que había ocasión sacaba a relucir la fe como uno de los pilares por los que se guiaba.

Más allá de la intervención divina, nadie duda que la historia de la que hoy es una ciudad de más de 51.000 habitantes podría haber sido otra sin la figura y la voluntad del propio José Soriano Ramos, el Lloro, como lo conocían sus vecinos de toda la vida.

Cuando Soriano nació el 12 de septiembre de 1931, la industria cerámica no existía en Vila-real. Nada hacía sospechar que los hornos para producir azulejos fuesen a marcar el paisaje de una localidad a la que muchos de sus vecinos se sienten orgullosos de llamar poble pese a su tamaño.

El día a día de Vila-real dependía entonces de la agricultura y, sobre todo, de los cítricos. Los naranjos habían ido sustituyendo al algarrobo y al olivo desde mediados del siglo XIX, para transformar por completo la actividad de la comarca. El tópico del mundo agrícola conformista y receloso de los cambios, frente al dinamismo industrial, chocaba con la realidad en ese Vila-real. La localidad castellonense fue un ejemplo de la capacidad de transformación agraria. Personajes como José Polo de Bernabé, pionero en la introducción de las mandarinas y de los abonos minerales en España, fueron los artífices de una revolución que llevó al municipio a transformar en regadío la inmensa mayoría de sus tierras.

Y los vilarrealenses no se limitaron solo a cultivar. La fruta de Vila-real llegaba por barco a los puertos de Francia y Gran Bretaña ya a finales del siglo XIX. En una época en que algunos incipientes sectores industriales basaban su despegue en España en el proteccionismo y las barreras de entrada frente a otros países, como la poderosa industria textil, los naranjeros fueron pioneros en salir al exterior sin apenas recursos. Y esa capacidad para vender en un mercado tan inestable como el de la fruta perecedera, con márgenes mínimos y factores imposibles de controlar, como la climatología, sería una escuela comercial impagable.

Otra muestra del dinamismo de esa sociedad agraria fue que para hacer posible la transformación del secano al regadío los pequeños propietarios consiguieron vencer sus tradicionales recelos y rivalidades. Aquellos campesinos hicieron bueno el dicho de que la unión hace la fuerza. Fue así como se pudo hacer frente a las elevadas inversiones que suponían los pozos de agua y la instalación de las acequias. Muchos de estos agricultores aportaban su propio trabajo, cavando su parte, para participar después en los derechos de reparto.

A la primera de estas sociedades de riego, nacida a principios del siglo XX, los propios labradores vilarrealenses la bautizaron como Els atrevits, porque en el pueblo había muchos que consideraban que esa apuesta iba a acabar mal. Sin embargo, cuando el pozo empezó a surtir a sus campos, aquellos atrevidos no tardaron en ser imitados. Gracias al éxito de este tipo de iniciativas, la fórmula de colaboración y cooperación fue calando poco a poco entre los pequeños propietarios hasta convertirse en la habitual para hacer nuevos negocios. A diferencia de otras zonas, donde lo más frecuente era la figura de un empresario solitario, en Castellón buena parte de las compañías que han surgido en el último medio siglo se han basado en la alianza de varios socios o familias. Una peculiar cultura empresarial, en parte, heredada del campo.

El boom de la naranja permitió crear una burguesía agraria que marcaría la evolución de la comarca de La Plana y sirvió de tierra abonada para el posterior salto a la actividad industrial. Durante las primeras décadas del siglo pasado surgió un tipo de empresariado muy particular, dispuesto a emprender en negocios complementarios al agrícola, como las cajas de madera o los abonos, y a lanzarse a mercados lejanos. Y todo ello sin perder el carácter conservador, porque mantiene en su ADN el apego a la tierra. Como conoce de primera mano el esfuerzo que supone el trabajo en el campo y los imponderables a los que está sometido, practica una secular prudencia ante todo aquello que no puede controlar directamente.

El propio Soriano, ya presidente de una de las marcas más reconocidas de España, solía dedicar los fines de semana a cuidar los árboles que había plantado en una finca de Sant Jordi, un pueblo castellonense casi en el límite con Tarragona. «Llamaba la atención ver a un hombre de esa categoría podando o regando los naranjos, cuando era el dueño de una empresa con miles de empleados y que se anunciaba en todos lados», recuerda Luis Tena, el alcalde de Sant Jordi, que solía encontrarlo los domingos en esas faenas.

Soriano mamó esa tradición agrícola tanto por parte paterna como materna. Pese a viajar por decenas de países con sus azulejos, siempre regresaba a su casa, ubicada en el mismo solar donde se levantaba el hogar en que nació, en una esquina de la plaza Mayor de Vila-real y a escasos metros del actual ayuntamiento.

A la casa que ocupaba esa esquina en el corazón de Vila-real había llegado su padre, a comienzos del siglo XX, desde otra localidad de la comarca de La Plana castellonense, Burriana. Esta población está situada a poco más de 6 kilómetros y de su puerto salían parte de los barcos naranjeros de la comarca. Los lazos entre ambas poblaciones se reforzaron aún más en 1907, cuando un ramal de La Panderola, el tren que enlazaba desde Onda con el Puerto de Castellón, las conectó directamente.

En Burriana la familia Soriano regentaba una venta y bodega en la que producían sus propios aguardientes, Casa el Lloro. Un nombre que le quedó a la familia por una de las tías del padre del fundador de Porcelanosa. Cuenta la leyenda familiar que la mujer sufrió una larga enfermedad que además de dejarla en la cama le quitó el habla. Tras meses sin decir ni una palabra, su silencio terminó un día a gritos: «Lloro, lloro...». La emoción con que no dejaba de repetir esas palabras y el carácter casi milagroso del suceso hicieron que los vecinos acabaran convirtiendo aquella palabra en el nombre para toda la familia y la propia casa. Una herencia que se transmitió a la siguiente generación.

Aunque el negocio familiar estaba vinculado a la hostelería, el que sería el padre del fundador de Porcelanosa, José Soriano Bernat, y su hermano Salvador no tardaron en contagiarse de la fiebre del oro naranja. Inicialmente no tenían campos, pero sus dotes de comerciantes les permitieron hacer fortuna en la intermediación de los cítricos. Y con el dinero obtenido fue como empezaron a hacerse con sus primeras hanegadas, la medida tradicional de los campos valencianos, equivalente a 831 metros cuadrados.

Fue así como se asentaron en la vecina Vila-real, que impulsada por la vía del ferrocarril se había convertido en uno de los principales núcleos naranjeros. Aún hoy se mantienen a ambos lados de la estación de tren varios de los almacenes de cítricos que florecieron hace un siglo.

El ascenso de José Soriano padre en el mundo de los negocios local quedó definitivamente asentado con su matrimonio. Su boda con María Gracia Ramos en 1923 le abrió las puertas de una de las familias de comerciantes de naranjas más importantes de Vila-real y supuso sellar su alianza empresarial. Los estrechos lazos de amor, empresa y familia serán una herencia familiar que Pepe Soriano también transmitirá. El peso de las relaciones afectivas y familiares en los negocios es algo sin lo que resulta imposible comprender el devenir y la idiosincrasia de Porcelanosa.

Soriano, en principio, no tenía muchos puntos en común con su nueva familia política, más allá de la naranja. En un momento de efervescencia política y en una población donde todos se conocían, el de Burriana se había destacado públicamente por su republicanismo. Fue uno de los promotores del Centro Instructivo de la Unión Republicana y en las tertulias del casino republicano defendía desde la mejora de las condiciones de los trabajadores al laicismo. «Mi padre siempre fue un republicano conservador, situado muy cerca del mundo del trabajo», fue como le definió el propio José Soriano en una entrevista publicada en 1984 en el diario castellonense Mediterráneo. En ella aseguraba que en su casa «siempre hubo un ambiente muy liberal; se han respetado las creencias y los puntos de vista de cada persona».

Entre las anécdotas que siempre se recuerdan del padre del fundador de Porcelanosa está su obsesión por sustituir la chaqueta del traje por el blusón cuando regresaba de algún viaje de negocios a Vila-real. Esta sencilla prenda vendría a ser el predecesor del mono del taller o de los mandilones de los comerciantes en la comarca. Una cuestión de imagen con la que dejar claro que en el pueblo era uno más y de la que tomó buena nota su hijo.

En el otro lado, por la parte materna, los Ramos eran una respetable familia conservadora y católica. Un perfil que predominaba en la burguesía de Vila-real, donde casi desde su fundación en tiempos de Jaime I las órdenes religiosas y los conventos habían marcado la trama urbana.

La estrecha relación en los negocios conjuntos con Ramón y Manuel Ramos Falcó, los hermanos de la novia, prevalecieron sobre cualquier diferencia ideológica. Además, José Soriano siempre se había mostrado un hombre pragmático y alejado de cualquier radicalismo, lo que permitió todas las bendiciones a su boda con una mujer a la que sacaba dieciséis años. Cuentan que pese a no compartir sus creencias, el padre de Pepe Soriano siempre acompañaba a su mujer a la puerta de la iglesia y la esperaba fuera hasta que terminaban los oficios. Otra de las prácticas habituales que desvela el carácter del empresario republicano era que el día de Navidad invitaba a comer en su hogar a alguno de los más desfavorecidos del pueblo.

Con el tiempo, la diversidad ideológica de la familia acabaría convirtiéndose en una suerte para todos. En plena Guerra Civil, Soriano pudo liberar a su cuñado Ramón, preso por pertenecer a la Falange, y ayudarle a refugiarse en Francia. Un favor familiar que este le pudo devolver al finalizar la guerra, cuando fue a Soriano a quien se encarceló por su pasado republicano y le tocó a Ramón interceder ante el nuevo régimen.

Soriano Bernat y María Gracia formaron su propia familia en 1929, con el nacimiento de María. Dos años después llegaría José, o Pepe. En ese hogar se formaría el que sería después el alma máter de Porcelanosa, con un padre entregado al negocio agrícola y el comercio citrícola, pero abierto a todo tipo de inquietudes.

El burrianés no dudaba en participar en negocios que consideraba que, además de ser rentables, podían ayudar a la prosperidad del pueblo. Fruto de su «emprendedurismo», como se calificaría hoy a lo que entonces era ser echado para adelante, participó en actividades tan dispares como la creación de una fábrica de ladrillos, un taller de cajas de madera para fruta denominado La Amistad o la fundación de la efímera caja de ahorros de la localidad.

Por la parte materna, además de la larga experiencia familiar en el almacén de naranjas, el ejemplo de una madre devota y profundamente católica, de misa diaria, dejaría una gran huella en el carácter del futuro empresario. Incluso después de que Pepe formase su propia familia, su madre María, que falleció en 1984, seguiría siendo fundamental en el hogar al hacerse cargo del cuidado de sus nietas debido a las ocupaciones empresariales de su hijo y de su nuera.

En este ambiente, Soriano debería haber disfrutado de una infancia entre las comodidades de una familia bien en una pequeña pero próspera villa de provincias. Sin embargo, la devastación de la Guerra Civil truncó enseguida los años de su niñez. La inseguridad, la carestía y el hambre hicieron que la familia optase por refugiarse en su maset, como se denomina tradicionalmente en Vila-real a las masías y casas de campo utilizadas para los fines de semana y el verano. Una forma de poner tierra de por medio a los bombardeos y las refriegas. Además, el éxodo rural garantizaba lo más básico de una economía de supervivencia: comida y leña para calentarse.

En el oasis del campo y entre juegos infantiles con su hermana fue como un Soriano niño sobrevivió a una Guerra Civil que arrasó buena parte de Vila-real, incluida la basílica de su patrón, San Pascual Baylón. Un templo cuya reconstrucción sería una de las tareas que décadas después se marcaría como objetivo fuera del ámbito empresarial. Sin embargo, la guerra le dejaría una herida distinta, la de unos estudios muy limitados. Según un antiguo compañero de pupitre de Soriano, la guerra «nos robó varios años de escuela».

La devastación tras el conflicto y la urgencia de reconstruir con los escasos medios que había a mano hicieron que el padre de Soriano considerase que con unos estudios básicos su xiquet ya estaba preparado para hacer frente a sus responsabilidades. Algo que, por otra parte, era lo habitual en el mundo rural, donde tradicionalmente el otro camino para formarse era el seminario. «Mi padre decía que la escuela no lo era todo en la vida», recordaba Soriano en una de las pocas entrevistas que concedió y que fue publicada tras su muerte en El País.

Así que con lo aprendido en la escuela, más unas horas extra de contabilidad y mecanografía en la academia Almi, Pepe empezó a trabajar en el campo y el almacén de naranjas para aprender el negocio familiar. Además, la avanzada edad de su padre era una presión extra para el heredero. Sin embargo, esa escasa formación académica se acabaría convirtiendo en una fortaleza. Soriano nunca tendría ningún reparo en reconocer sus propios límites y en recurrir a otros que consideraba que sabían más que él para pedir consejo. Una actitud humilde que le abriría puertas en su etapa empresarial.

Pese al trabajo en los huertos, el joven Pepe conseguía robar tiempo para una de las aficiones que mantendría toda su vida: acudir a los ensayos y los conciertos de la rondalla Tárrega, Goteris y Barrachina, más conocida en sus actuaciones por Tagoba.

Aunque empezó con el violín, sus manos se acabaron decantando por la guitarra, el instrumento al que su paisano, el maestro Francisco Tárrega, había llevado a algunas de sus mayores cotas artísticas. Con el paso de las décadas la rondalla Tagoba se transformó en la orquesta de púa Francisco Tárrega. Sus ensayos, la noche de los jueves, eran una de las citas a las que el ya presidente de Porcelanosa siempre intentaba acudir a pesar de sus responsabilidades en la fábrica. Por ello, el ya maduro empresario incluso tuvo que renunciar a otra de las costumbres que cumplía al pie de letra: acostarse a las once de la noche. «Era algo que aunque estuviera de viaje siempre cumplía a rajatabla, a esa hora él no podía más y se metía en la cama. Eso sí, a las seis de la mañana ya estaba activo, no tenía ningún problema para madrugar y levantar a quien hiciera falta», explica uno de los colaboradores con los que viajó a distintos países.

Cuando aún era niño compartía el tiempo libre con su pandilla, la autodenominada «banda del cucú», un grupo de amigos que desde la infancia se reunían en la plaza Mayor todos los días. En esa época el futuro creador de Porcelanosa forjaría una estrecha amistad con Vicente Mundina, el mediático cura de las plantas conocido en toda España por sus espacios en la radio con las recomendaciones para hacer crecer hortensias y jazmines. Los consejos de Mundina para su amigo de infancia irían mucho más allá de las plantas y su relación se mantendría toda la vida.

Y no solo con el sacerdote. «En Vila-real la gente no se divide por posición social, política o económica. Aquí los amigos de la infancia continuamos siendo amigos, y el universitario sigue juntándose con el paleto», aseguraba Soriano en El País.

Con la banda del cucú, medio en serio medio en broma, Soriano realizó sus primeros negocios para conseguir ingresos extra para pagarse algún capricho. El padre Mundina reflejó muchos de estos primeros negocios en la biografía que se publicó tras la muerte de su amigo, Huellas en la arcilla. Uno de ellos fue la venta de los casquillos de bala que recogían. Otro era la de cáscaras de naranjas para utilizar como abono o, cuando ya consiguió reunir un pequeño capital, la compra de un camión para repartir estiércol con la misma finalidad.

El joven no desdeñaba las actividades más variopintas para sacarse unos céntimos, desde camarero y mecanógrafo a formar parte de una de las bandas pagadas que acudían a los teatros para aplaudir. Incluso hizo sus pinitos como peluquero en la mili en Guadalajara. «En la cabeza de Pepe las ideas bullían sin parar, siempre estaba dándole vueltas», recuerda Manuel Jordá, el integrante más joven de los que formaron la banda del cucú. Así, durante esta etapa de emprendedor montó un negocio de barralets, unas trampas caseras con frascos de vidrio que se utilizaban para combatir la mosca de la fruta. Y empezaba a dar muestras de que pensaba a lo grande, en lugar de conformarse con cubrir los campos de su familia, empezó a buscar otros clientes para conseguir mayores volúmenes y negociar precios más bajos con los fabricantes de los tarros de vidrio.

Pero no sería en ninguno de esos negocios en pruebas donde encontraría su auténtica vocación. Una reunión en la que él no estaba presente sería la que decidiría su futuro y a partir de la cual encontraría su camino empresarial.

El 11 de febrero de 1956 los termómetros de Castellón marcaron un récord: 7,3 grados bajo cero. No se trató de un fenómeno aislado en la comarca de La Plana. El origen era un frente frío siberiano que afectó a toda Europa. De hecho, las temperaturas más bajas registradas en muchos puntos de España aún datan de ese mes de febrero. Para Vila-real marcó algo más que un registro histórico en los anales meteorológicos. Supuso un auténtico punto de inflexión.

No era la primera vez que las bajas temperaturas echaban a perder la cosecha y acababan con buena parte de los árboles, dejando en el aire la economía local para los próximos años. Una década antes, el 16 de enero de 1946, Vila-real amaneció bajo un manto de 40 centímetros de nieve. Una sorprendente imagen de postal navideña que fue una auténtica tragedia económica en plena posguerra. En 1954 otra helada acabó con muchos de los naranjos jóvenes que habían reemplazado a los destruidos con la nevada.

Dos años después, lo que cambió fue la voluntad de varios de los principales prohombres de Vila-real. En una reunión en la casa de los Vilanova en el Raval de San Pascual se citaron algunos de los principales terratenientes y apellidos ilustres del pueblo —Candau, Font de Mora, Balaguer, Arrufat, Vilanova, Beltrán...—. Los senyorets coincidían en que había que buscar alternativas para que la economía local pudiese levantar la cabeza sin tener que depender de la clemencia climatológica. La conclusión de aquella improvisada y tosca brainstorming fue clara. Había que aprender la lección de la naturaleza y no jugarlo todo a una carta. Una de las máximas que hoy aparece en cualquier manual del mundo de los negocios: la diversificación.

Varios de los presentes en aquel encuentro decidirían pasar de las palabras a los hechos y dar un paso adelante. Así formaron Azulejos de Villarreal, que inicialmente llevó el nombre de Azulvi para abreviar. La primera azulejera de la población nació con una docena de socios, la mayoría vinculados al campo, como el propio José Soriano Bernad, pero también de otros ámbitos como la química o los suministros eléctricos.

¿Por qué aquellos hombres de campo pusieron sus ojos en la cerámica? Sin duda la tradicional rivalidad con la vecina Onda tuvo algo que ver. Mientras la helada paraba la mayoría de la actividad en Vila-real, a apenas 8 kilómetros las fábricas del municipio vecino seguían a pleno rendimiento, cargando trenes y camiones con sus baldosas.

Onda se había convertido, junto a Alcora, en un polo de fabricación de piezas cerámicas que incluso había desplazado en volumen al histórico núcleo productivo de Manises. La tradición de esta industria en la provincia de Castellón se remontaba a la Real Fábrica de Loza Fina y Porcelana fundada en 1727 por el conde de Aranda en Alcora. El noble ilustrado pretendía imitar el modelo de la Real Fábrica de Sèvres de París y crear una industria autóctona aprovechando la demanda de vajillas y piezas cerámicas refinadas que había en la alta sociedad del momento.

La elección de Alcora se basó en que contaba con las materias primas necesarias en las proximidades: arcilla, leña para los hornos y agua. Aunque bajo el patrocinio de la monarquía la fábrica no llegó a emular la fama de otras reales fábricas británicas o francesas en la denominada porcelana dura, su experiencia en la porcelana media y el gres blanco convirtió a esta fábrica en el antecesor más destacado del cluster azulejero actual.

En el siglo XIX la factoría entró en decadencia, y la Guerra Civil puso fin a sus últimos estertores. Pero, pese a su desaparición, esta primera fábrica artesanal ya había dejado la semilla de la que germinaría la industria actual. La Real Fábrica fue la escuela que dio lugar a las llamadas fabriquetes, los talleres que sus antiguos trabajadores fueron montando en poblaciones cercanas, como Onda y Ribesalbes, tras pasar por sus hornos.

Estos pequeños negocios eran el resultado de la mezcla de los conocimientos técnicos de la Real Fábrica con la tradición artesanal de los azulejos cocidos en los hornos morunos, que se venían utilizando en la comarca desde la Edad Media. Con la llegada del ferrocarril y el desarrollo portuario y comercial a finales del XIX y principios del XX, ese sector seudoartesanal se transformaría en los primeros centros industriales de la cerámica en Onda, Alcora y Castellón. Un despegue que se vería también apoyado con la creación en 1925 de la Escuela de Cerámica de Onda por parte de la diputación provincial. Una institución que permitió ampliar las miras técnicas del sector, además de asegurar mano de obra especializada y profesionalizar una actividad que hasta entonces se transmitía casi por herencia familiar.

Sin embargo, y pese a la proximidad geográfica, Vila-real se había mantenido hasta entonces de espaldas a la cerámica. Azulvi fue el primer paso de lo que sería una auténtica fiebre azulejera, pero para ello fue necesario pagar algunos peajes. Uno de ellos fue la propia marca, que tuvo que cambiar precisamente por un fabricante que operaba en Onda, Azulev. La empresa ya existente consideraba que la recién nacida Azulvi podía aprovecharse del parecido con su nombre y confundir a sus clientes. Para evitar males mayores y problemas con sus vecinos, pasó a denominarse Azuvi, y así se la conocería durante su medio siglo de existencia.

¿Cómo tuvo el joven Pepe Soriano un papel fundamental en Azuvi? La creación de una empresa que aunaba tantas voluntades tenía una parte positiva, pero también otras caras menos amables. Uno de los problemas era que para los socios la naranja seguía siendo el centro de sus negocios y no podían o no querían dejarla para ponerse a fabricar baldosas. Un nuevo producto del que, además, lo desconocían prácticamente todo. Buena parte de sus esperanzas se basaban en copiar lo que hacían sus vecinos de Onda y Alcora. Si a ellos les iba bien, no debía de ser tan complicado. Como suele ocurrir en las iniciativas con grupos numerosos en que mandan muchos, otro de los problemas era que faltaba una voz cantante que tomase las decisiones en el día a día.

Durante la construcción de la nueva fábrica, José Soriano Bernad decidió encomendar a su hijo esta labor, aunque con la intención de que después regresase al campo, al negocio familiar. Pepe ya tenía experiencia en trabajos de albañilería porque había participado en la construcción de un almacén de naranja. Así que fue el encargado de programar la obra y echar una mano en ella, tras lo que volvió a sus labores en el campo. Sin embargo, no pasaría mucho tiempo antes de que el resto de los socios de Azuvi pidiesen a Soriano Bernad que su hijo se incorporase a la recién nacida empresa, donde las cosas no acababan de arrancar. Aunque ese no era el plan que tenía para su heredero, al final el comerciante citrícola acabó cediendo y Pepe se convirtió en el responsable de emergencia para intentar sacar adelante Azuvi.

El inquieto joven, que ya había hecho la mili, también había iniciado su noviazgo formal con Asunción Manzanet Costa, cuyo padre, Santiago, regentaba un almacén de material eléctrico y suministros, fundamentalmente para las bombas de los pozos de agua. Se daba la circunstancia de que Santiago Manzanet también había entrado como fundador de Azuvi animado por José Soriano Bernad. Curiosamente, también la familia política de la otra hija del naranjero, María, fue una de las promotoras de Azuvi. Manuel Parra Renau, cuñado del Lloro, y su hermano Pascual fueron otros de los socios de la recién constituida empresa.

Pepe no se tomó aquello como un simple trabajo, sino como la oportunidad de demostrar su valía. Suplía su falta de conocimientos en la producción de cerámica con horas y más horas. Lo mismo ayudaba a levantar una pared del horno como estudiaba las arcillas de los alrededores para elegir la materia prima que mejor se comportaba al cocerla. Según recuerda Manuel Jordá, en cuanto pudo, Pepe aportó dinero de su bolsillo para entrar en el accionariado de Azuvi, convencido de que era capaz de sacarlo adelante.

Sin embargo, el arte de convertir barro en baldosas no era algo tan sencillo como podía parecer a parte de los socios de Azuvi. Acostumbrados a la tradición valenciana del pensat y fet, los azulejos se resistieron más de la cuenta. Al principio, del primitivo horno moruno de Azuvi solo salían piezas deformes o sin resistencia, que acababan convertidas en escombro. La obsesión por conseguir que la fábrica funcionase hizo que el Lloro se llevase un colchón a la planta y durmiese en un rudimentario camastro a la boca del horno. De esa forma podía seguir todo el ciclo productivo e intentar averiguar qué era lo que no funcionaba. Debido a la frustración, incluso llegó a entrar en el horno cubierto con una manta para intentar descubrir por qué la leña no ardía como debía.

Pepe paliaba su escasa experiencia con mucha imaginación. Para dar con la fórmula exacta de la cerámica no dudó en llevar a cabo las pruebas más inverosímiles. Una de ellas consistió en transportar agua desde Alcora para utilizarla en la mezcla de la arcilla, porque algunos estaban convencidos de que ese era el secreto de la diferencia de color que había entre unos y otros azulejos. Pese a su empeño, los experimentos a la desesperada pocas veces daban los frutos deseados y poco a poco llegó al convencimiento de que la solución a los males de Azuvi no estaba en Onda o Alcora, sino más lejos. Fue así como un verano decidió conocer cómo se fabricaba en otros países y visitó Francia, Alemania e Italia.

Con su voluntarismo, Azuvi empezó a fabricar sus primeros azulejos con un método artesanal, en que se hacía casi todo a mano. El proceso inicial que puso en marcha la empresa seguía la tradición ya existente en Alcora y Onda. Era una fórmula que exigía una enorme paciencia y mucho tiempo, además del riesgo de que un error en alguna de las fases de la fabricación echase por tierra todo el trabajo realizado en una hornada.

Esta fabricación casi artesanal se iniciaba con la mezcla de las arcillas, a las que se daba uniformidad con azadas y otras herramientas manuales, nada que ver con los equipos actuales, como atomizadores y molinos, que preparan las mezclas. Después se añadía agua y el barro resultante se pasaba por unas prensas, con las que se obtenía una masa que se colocaba en moldes y se dejaba secar entre cinco o seis días, antes de darles una primera cocción. Entre que se calentaba y se enfriaba el horno con la leña, esta primera cocción podía durar una semana. Los capataces que dirigían estos trabajos entonces tenían casi más de panaderos que de técnicos. El tiempo que tenían que pasar en el horno variaba en función de elementos que entonces no se podían controlar, como la humedad o la temperatura ambiente. La forma habitual en que muchos horneros reconocían si una partida estaba lista o no era por el olor.

El resultado de este primer paso por el horno moruno es lo que en el sector tradicionalmente se conoce como el bizcocho, una masa a la que después se recubría con un barniz para evitar que entrase el agua y posteriormente se decoraba a mano con los esmaltes para darle su apariencia por la cara exterior. Por último, quedaba pasar por otro horno en que los esmaltes se fundían definitivamente con la pieza. Así adquiría su aspecto definitivo la baldosa. En total, en el proceso casi artesanal de estas plantas para fabricar los azulejos o taulells, como se denominan en valenciano, se empleaban casi dos semanas. Un método que Soriano no tardaría en revolucionar.

3. UN VIAJE DE NOVIOS CON BARRO EN LA MALETA

Una de las pocas veces en que Pepe Soriano se despegó del horno de Azuvi en esos primeros años fue con ocasión de su boda. El 27 de septiembre de 1963 llevaba al altar a Asunción Manzanet, Sonin, como era conocida familiarmente, a la que había empezado a cortejar cuando ella tenía diecisiete años y de la que no se separaría hasta su muerte.

Sonin también conocía en sus propias carnes lo que suponía un negocio familiar. Su padre, Santiago Manzanet, era el propietario de una de las principales empresas de suministros de los motores y el material eléctrico para las bombas de los pozos que habían obrado el milagro de la reconversión naranjera de Vila-real con el regadío. Estos equipos eran el corazón que hacía que el agua llegase a los campos, y por eso la empresa familiar no sabía de horarios ni de festivos. Cualquier avería era urgente, porque sin agua la cosecha se podía ir al traste.

Un par de años antes de su boda, tras el fallecimiento de su padre, Asunción había empezado a trabajar en el taller de los Manzanet. Una labor en la administración del negocio familiar que, pese a que lo habitual en aquellos años era que la mujer se ocupase del hogar, ya no abandonaría tras su matrimonio. Ni siquiera el nacimiento de sus hijas, María José en 1964 y Sonia en 1969, modificaría esa decisión.

La compañía familiar, Sucesores de Santiago Manzanet, hoy continúa viva, algo en lo que han tenido que ver las propias dotes empresariales y la dedicación de la esposa de Soriano. Eso sí, hace tiempo que la gestión está en manos de sus sobrinos y la mayoría de sus clientes están más vinculados a la industria cerámica y a otros sectores que a la agricultura.

Después de haber visto cómo la fábrica secuestraba a su novio, las primeras semanas de matrimonio obligaron a Sonin a una prueba de lo que sería su vida en común. Aunque habían hablado de varios posibles destinos para el viaje de novios, Pepe tenía muy clara la elección: Italia. Tras aquel verano que había pasado viendo cómo se fabricaba en otros países, Soriano estaba convencido de que la producción artesanal española tenía los días contados. Y ya fuese por la mayor facilidad para entenderse en el idioma o por el carácter mediterráneo, lo cierto es que consideraba que era en Italia donde estaba el ejemplo a seguir para la joven Azuvi.

La pareja de enamorados salió desde Vila-real a bordo de un Renault Dauphine para lo que debía ser una romántica luna de miel. Pero en el maletero del coche iba algo más que ropa. El joven había incluido en su equipaje varios sacos con la tierra de la mina de Segorbe que abastecía a Azuvi. Quería conocer de primera mano qué pensaban los prestigiosos ceramistas italianos y si con esa materia prima sus sistemas de fabricación más modernos podrían funcionar igual.

En su camino hacia Roma, el Dauphine se desvió varias veces, pero no para visitar las maravillas de Florencia o Siena. Las escalas obligadas de Pepe no aparecen en la mayoría de guías turísticas de Italia. Su hoja de ruta incluía Sassuolo, Faenza o Imola, el núcleo industrial de la cerámica del país transalpino. Allí el joven castellonense, con el valenciano en el que hablaba todo el mundo en su pueblo y algunas palabras en italiano, consiguió convencer a los técnicos locales para que probasen si sus arcillas eran válidas para aquella nueva maquinaria que no dejaba de asombrarle.

Soriano había quedado absolutamente fascinado con la tecnología que utilizaban las plantas italianas y desde entonces no tuvo ninguna duda de dónde estaba el futuro. El que fuese el primero en conseguir la modernización y la automatización de lo que en Castellón aún se hacía a mano tenía el éxito asegurado en España.

El viaje de novios fue fundamental para confirmar que las grandes máquinas de los gigantes italianos podían utilizarse en Castellón. Solo una razón pudo alargar su viaje y consiguió despertar su interés más allá de la cerámica: el mismísimo Papa. Y es que un sacerdote amigo de la familia había conseguido incluirles en una audiencia de grupo con el santo padre Pablo VI. Solo el fervor católico de Soriano ante aquel privilegio le permitió aguantar dos días de más en Roma, lejos de la fábrica a la que deseaba regresar para plantear nuevos proyectos a sus socios.

La admiración por la industria cerámica italiana llevó al joven Soriano a tener sus primeros tira y afloja con el resto de los socios de Azuvi. El salto generacional también influía. El joven veía claro que las novedades del otro lado de los Alpes iban a marcar la diferencia, y el primero en sacarle provecho contaría con mucha ventaja en un mercado donde aún primaba la manufactura. Fue así como convenció a los naranjeros de la necesidad de jubilar el horno moruno que tantos dolores de cabeza y esfuerzos les había dado y reemplazarlo por la primera gran revolución industrial en el azulejo español: el horno túnel. Para conseguirlo, tuvo que llevar a sus incrédulos socios de visita a las plantas italianas, donde comprobaron de primera mano cómo funcionaba aquel sistema que allí estaba plenamente implantado y pudieron tocar con sus propias manos los azulejos que producían.

El primer horno túnel que Azuvi instaló en España permitió reducir notablemente el tiempo en la producción de las baldosas y, además, mejorar la calidad, al fabricar en las mismas condiciones grandes cantidades de producto. Estos nuevos hornos tenían una estructura alargada de varias decenas de metros. En ella se introducían unas carretillas con los moldes de las baldosas y se pasaban por tres zonas, una de precalentamiento, otra de cocción y la última de enfriamiento.

Mientras que los hornos morunos, prácticamente herederos de los existentes en la Edad Media, podían producir unos 200 metros cuadrados de baldosas al día, un horno túnel, de una longitud de 60 metros, llegaba a 1.500 metros cuadrados al día. Si el túnel alcanzaba los 100 metros, la producción podía dispararse hasta 4.500 metros cuadrados, es decir, que se podía multiplicar por más de veinte en una misma jornada de trabajo. El horno túnel venía a reducir los ciclos de cocción en el horno que antes duraban casi una semana a unas doce horas. Aunque seguía siendo necesario que el bizcocho pasase dos veces por los hornos para convertirse en azulejo, todo el proceso que antes duraba casi dos semanas se podía reducir a entre dos y tres días, aunque para ello también era preciso automatizar otras partes de la fabricación.

No es por ello nada extraño que los expertos del sector bautizaran la llegada a España de estos primeros equipos como la primera revolución industrial del azulejo. El nuevo método productivo además configuró el aspecto de las plantas azulejeras que desde entonces empezaron a poblar La Plana castellonense: grandes naves muy alargadas para poder albergar estos hornos y las líneas que los alimentaban.

En sus viajes a Italia, Soriano no solo aprendería los secretos de la cerámica y abriría los ojos a la nueva tecnología industrial. Su carácter y animosidad le ganaron la simpatía de muchos de los que después se convertirían en socios y proveedores. Aquel español peculiar aparecía con su arcilla de una localidad desconocida, a más de 2.000 kilómetros de distancia, en aquellas empresas, sin tener concertada una cita, y podía pasar horas aguardando hasta ser recibido. Y, pese a la espera, era capaz de engatusar a su interlocutor con su ilusión.

Fue así como empezó a trazar amistad con empresarios y profesionales italianos de distintas compañías de maquinaria, que verían recompensada esa paciencia con el que sería uno de sus mayores clientes durante décadas, aunque no siempre con la misma empresa. El caso más clarificador es el del fabricante de maquinaria Sacmi de Imola. Aunque se trataba de una cooperativa de origen comunista, desde el primer momento, y pese a las convicciones de Soriano, se crearon unos lazos muy particulares entre ellos. De esa compañía saldrían buena parte de los socios tecnológicos del empresario castellonense. Hoy sigue siendo uno de los grandes proveedores de Porcelanosa, que hace poco firmó un nuevo contrato para renovar sus equipos. En Sacmi trabajaba el ingeniero Rodolfo Barchi, al que Soriano invitó a Castellón para resolver unos problemas técnicos en el horno túnel. Barchi se quedaría en Vila-real y sería parte fundamental de otros de los proyectos de Soriano.

La introducción de la nueva tecnología llegó en el momento justo. En la década de los sesenta del siglo pasado España empezó a vivir un boom constructor. En plena fiebre del desarrollismo, con la explosión demográfica y el éxodo rural a las ciudades, la edificación no paraba de crecer. A ello contribuían también los Planes Nacionales de Vivienda que desde el Estado franquista fomentaban que los españoles pudieran tener una vivienda en propiedad. Con la construcción de pisos también se disparó la demanda de azulejos para las paredes de los baños y cocinas. Y ahí fue donde España empezó a convertirse en una potencia azulejera mundial, al sentar las bases de lo que décadas después sería el primer país del mundo en consumo per cápita de cerámica.

Poco después de constituirse Azuvi, otro grupo de naranjeros de Vila-real, encabezado por las familias Font de Mora y Gozalbo, formó Azulejera La Plana (Alaplana). Por los problemas de su competidora para poner en marcha el horno, la nueva empresa le disputó el honor de ser la que produjo el primer azulejo de Vila-real. Una rivalidad histórica que, sin embargo, no ha salvado a ninguna de las dos compañías de la desaparición. Pero mucho antes de llegar a ese final, hace medio siglo el éxito que logró Pepe Soriano con Azuvi enseguida provocó un efecto imitación y colocó a Vila-real en el mapa de los fabricantes de cerámica. Como ya ocurrió en su día con los pozos para el regadío en los cítricos, todo aquel que tenía dinero y algo de ambición en la zona se puso a buscar socios para montar una azulejera.

El antropólogo y sociólogo valenciano Joan Francesc Mira bautizó unos años más tarde esta vorágine industrial como «la epidemia del azulejo». En apenas unos años empezaron a brotar fábricas de azulejos en toda la comarca de La Plana como setas, e incluso se fueron extendiendo a otras zonas más lejanas de la provincia. «Una fiebre que se ha apoderado de la gente con una violencia increíble y que igual transforma en fabricante a un farmacéutico que a un pacífico profesor de instituto», apuntaba este autor en su obra Punt de mira para explicar el milagro azulejero.

Si Alcora había sido el origen de la tradición azulejera con su Real Fábrica, Vila-real se convirtió en la nueva cuna del azulejo industrial. Para hacerse una idea de la revolución que supuso la irrupción de la nueva tecnología del horno túnel, las seis azulejeras que ya habían abierto sus puertas en el municipio en 1969 y que utilizaban este sistema eran capaces de producir 2,5 millones de metros cuadrados de azulejos anuales. Estas fábricas daban trabajo entonces a 327 empleados.

Por esas fechas, Alcora producía 7,8 millones de metros cuadrados, pero para ello contaba con diez veces más fábricas y multiplicaba por más de cinco su mano de obra, debido a que la mayoría seguían usando los métodos tradicionales. En el otro centro tradicional, Onda, ocurría algo similar: la media de producción por cada operario era de 4.080 metros cuadrados al año, por los 7.764 metros cuadrados de un trabajador de Vila-real. Una diferencia productiva brutal que redundaría en los costes y con el tiempo acabaría siendo fundamental para el que se convertiría en el principal motor industrial y económico de la provincia de Castellón.

4. LAS QUE PUDIERON SER Y NO FUERON

En Azuvi el Lloro no solo descubrió el azulejo y sus entresijos. Aunque era un auténtico convencido de la tecnología, su primera experiencia en una empresa también le abrió los ojos sobre la importancia del factor humano. Soriano había conseguido que Azuvi despegase con éxito, pero el joven iba a mayor velocidad que la propia empresa y el resto de socios. La necesidad de un amplio consenso que requería tomar las decisiones en la empresa, por el gran número de accionistas que había, hacía que las cosas fueran más lentas de lo que él quería. La obsesión por estar a la cabeza en la última tecnología para ser competitivos suponía reinvertir constantemente en nueva maquinaria los beneficios que se obtenían.

Muchos de los antiguos agricultores consideraban su inversión una forma de asegurarse una renta fija con los beneficios obtenidos cada año y como una futura herencia para sus hijos. Su visión del negocio era similar a la de la actividad agrícola: una vez plantada la semilla o los árboles, lo que quedaba era recoger los frutos, en este caso los beneficios, cada año.

Por eso algunos de los socios miraron poco menos que como a un loco a Soriano cuando este les pidió poner más dinero para que la empresa continuase renovándose y ampliase su producción al pavimento. Esto es, a las baldosas para el suelo, que debido a su uso tienen unas características distintas a los azulejos tradicionales, el revestimiento. ¿Qué sentido tenía cambiar algo que por fin funcionaba después de tantos esfuerzos? La mayoría se sentían satisfechos y hacían oídos sordos al Lloro cuando les aseguraba que por ese inmovilismo estaban perdiendo una gran oportunidad. La distancia generacional entre los que tomaban las decisiones y los que llevaban el día a día en la compañía era en esos momentos también abismal.

Con estas discrepancias de fondo, en 1965 el Lloro decidió salir de la gestión de la empresa creada, entre otros, por su padre y su suegro. Sin embargo, y pese a las diferencias con algunos socios, la ruptura no fue lo abrupta que podría esperarse hoy en día. De hecho, Soriano siguió vinculado a Azuvi accionarialmente, aunque se había pasado a la competencia. «Prefería hacerse a un lado antes de que las diferencias pudiesen poner en peligro la empresa», asegura el padre Mundina. Según los que conocieron al empresario castellonense, este siempre intentaba convencer antes que imponerse, y cuando veía que no era posible, evitaba el conflicto. «Por no reñir, era dialogante hasta la exasperación», asegura su yerno, Silvestre Segarra.

Así que cuando Soriano consideró que con su poder de convicción ya no tenía nada que hacer con el resto de los accionistas de Azuvi, decidió que había llegado el momento de poner en marcha un nuevo proyecto en el que tuviera las manos libres para desarrollar sus ambiciones. Sus más y sus menos con el resto de los socios de Azuvi podían haber llevado al Lloro a plantearse su nueva empresa de forma individual y personalista. Pero eso era algo que no encajaba con su carácter y el espíritu que había heredado de su padre. Por convicción, pensaba que una empresa tiene más opciones de triunfar si cuenta con la aportación de distintas personas, y no solo económica. «Pese a los chascos que se llevó, él siempre defendió que las compañías con varios socios eran mejores, porque cada uno siempre tenía algo distinto que aportar y porque así se controlaban y se motivaban unos a otros», explica su hija María José.

Por eso, para empezar su nueva aventura buscó compañeros de viaje que encajasen con sus intenciones. Uno de los requisitos fundamentales para montar la nueva empresa era que contase con los sistemas de producción más modernos que hubiese en ese momento. Así que Pepe recurrió al joven ingeniero italiano Rodolfo Barchi, que había sido uno de los técnicos que la italiana Sacmi había enviado para poner en marcha el primer horno túnel de Azuvi. El castellonense incluso había llegado a convencer a Rolfo, como el italiano se hacía llamar por sus amigos, para que se trasladase con su familia a Vila-real. Para conseguirlo, Soriano no dudó en cederle el piso que apenas habían estrenado tras su matrimonio. Uno de sus habituales gestos con los que sabía ganarse a quienes le rodeaban.

Soriano convenció a otro de sus vecinos y también directivo de Azuvi, Juan Pitarch Villarreal. Su paisano procedía de una familia dedicada a otra de las actividades tradicionales del pueblo, las espardenyes o alpargatas. A diferencia de Soriano, Pitarch había podido cursar estudios superiores y tenía la licenciatura de profesor mercantil. Con esa formación académica y tras pasar por varias cooperativas agrícolas y firmas locales, se había convertido en el responsable de contabilidad de Azuvi, donde ambos habían trabajado codo con codo.

Además de su aportación profesional, Pitarch, que llegaría a ser en 1990 presidente de la patronal del sector azulejero Ascer, estaba bien situado en la esfera política local. A la vez que Zirconio echaba a andar, el socio de Soriano fue durante un tiempo concejal en Vila-real y presidente provincial del sindicato de Construcción, Vidrio y Cerámica.

Si con Barchi cubría la parte técnica y Pitarch aportaba su experiencia financiera, Soriano quiso completar la cuadratura del círculo con un socio comercial: la familia Miralles, propietaria de la empresa catalana Cosme Toda. Fabricar era importante, pero el que después sería fundador de Porcelanosa ya tenía muy presente que solo con eso no bastaba. Había que tener también un pie donde se vendía su producto, para asegurarse el mercado. El accionista catalán era el dueño de una histórica firma creada en 1883 en Hospitalet de Llobregat, que fabricaba baldosín catalán, uno de los productos cerámicos con más tradición en España. Con el paso del tiempo y con el declive de su centenaria factoría y de su producto, el fabricante se había ido transformando en distribuidor. Debido a su larga tradición, era uno de los principales mayoristas y distribuidores de baldosas, no solo en Barcelona, sino también en parte de Cataluña.

Soriano llegó a un acuerdo con Cosme Miralles Borrás, que entró en el capital de la nueva empresa a cambio de la exclusiva para vender sus productos en Cataluña. De esta forma, Cosme Toda se aseguró seguir teniendo presencia en la producción cerámica ante el auge del azulejo y en pleno ocaso del baldosín, aunque fuese a casi 300 kilómetros de donde había nacido la empresa.

Según recoge en su recopilación Diez años de historia viva en la publicidad valenciana, el exdirectivo de la agencia de publicidad Canut & Bardina, Enrique Fernández, fue Barchi quien eligió el nombre, Zirconio. El italiano consiguió colarlo como marca de la sociedad pese a tratarse del nombre de un elemento químico de la tabla periódica y, por tanto, un producto genérico y universal. Probablemente el cambio a la «z» de la «c» inicial que recoge la Real Academia Española permitió salvar la criba gracias al purismo ortográfico.

A 5 kilómetros del casco urbano de Vila-real, entre campos de naranjos, en el camino a Onda, se levantaron las alargadas naves de Zirconio, concebidas ya para acoger las líneas de horno-túnel. Junto a ellos, Barchi había introducido parte de las mejoras productivas que ya eran habituales en Italia, aunque no tanto en España, como las prensas automáticas o el uso del fuelóleo como combustible en lugar de la tradicional leña.

Pero los cambios productivos no fueron las únicas novedades que introdujeron los dueños de Zirconio. Sus fundadores también fueron pioneros en el sector fuera de la factoría. Con la cada vez mayor competencia y la llegada de un incipiente consumismo a España, Pepe Soriano y sus socios empezaron a hacer sus primeros pinitos en la publicidad y el marketing. Más allá de lo que hasta entonces era habitual, que se centraba en las publicaciones especializadas de la construcción y algún escarceo en periódicos locales, Zirconio fue una de las azulejeras que primero probó los efectos de la televisión. De la mano de la agencia Canut & Bardina, la empresa filmó un spot para televisión protagonizado por María Luisa San José. La actriz, que después se haría popular en películas como Jenaro el de los catorce, La mujer es cosa de hombres o El diputado, aparecía como guerrillera para anunciar el nacimiento de Zirconio, «el nombre del azulejo».

Sobre el papel la alianza de los socios de Zirconio reunía todos los ingredientes para ser un éxito y la fábrica no tardó en cubrir las expectativas en un mercado en plena fiebre del desarrollismo, que absorbía todo el material que se producía. Sin embargo, en la práctica, Soriano volvió a comprobar que el factor humano es la pieza básica para que cualquier proyecto salga adelante. Aunque en teoría todos los socios tenían funciones complementarias, en la práctica el feeling personal no terminó de funcionar. Las distintas personalidades e intereses de los promotores de la firma hicieron que las relaciones entre ellos empezaran a agrietarse. Y ello a pesar de que el negocio iba viento en popa, impulsado por el crecimiento de la construcción en España. La empresa fue de las primeras en el país en dar el salto del revestimiento al pavimento, es decir, a las baldosas para el suelo. Hasta entonces los fabricantes castellonenses solo producían los azulejos para las paredes, que no necesitaban la resistencia ni durabilidad para aguantar ser pisados diariamente que exigen las baldosas del suelo. Hoy todas las factorías producen casi indistintamente uno y otro, pero hace cuatro décadas empezar a producir el pavimento supuso otra revolución que permitió ampliar notablemente el mercado del sector.

El exdirectivo de la agencia publicitaria Canut & Bardina atribuye el inicio de los desencuentros a los problemas surgidos con los agricultores de los campos de naranjos que rodeaban la planta y que se quejaban de que el polvo suspendido de la instalación afectaba a sus árboles. Unas condiciones que también debían de afectar a los propios empleados de la fábrica.

Por su parte, el padre Mundina considera que la distinta visión de la forma de trabajar, especialmente de las relaciones con los empleados, fue lo que hizo distanciarse profesionalmente a Soriano y a Barchi. El hijo de naranjeros seguía manteniendo el trato personal con todos los trabajadores y concebía la empresa como una gran familia. Algo que chocaba con la visión más industrial del italiano, que consideraba que el castellonense estaba a veces demasiado encima de la vida personal de los empleados.

Otros apuntan también al fuerte carácter del italiano, que hacía difícil que aceptase decisiones o posturas que no fueran las suyas. Por su parte, Soriano prefería apaciguar las cosas antes que tensar las relaciones en la empresa, y en la práctica eso suponía ceder a la hora de tomar las decisiones.

Los socios de Cosme Toda, desde la distancia y focalizados en las ventas de un producto en el que en su mercado no había competencia, tenían como prioridad que la fábrica fuese capaz de producir más para poder cubrir una demanda siempre al alza. Y el italiano, con su visión industrial, garantizaba los continuos aumentos de producción y la calidad del producto final.

Lo cierto es que el Lloro poco a poco se fue apartando de la gestión al ver que su opinión cada vez tenía menos peso. Hasta que un día, a finales de la década de los sesenta, dejó de ir por la factoría. Aquella decisión tuvo que ser especialmente traumática para alguien como Soriano, que años después confesaría que disfrutaba acudiendo los domingos a las líneas de producción de Porcelanosa, simplemente para pasear entre ellas.

Como en el caso de Azuvi, pese a sus desencuentros en la gestión, Soriano se mantuvo en el accionariado de la empresa y seguiría vinculado a ella y participando en los consejos de administración durante décadas. En el caso de Zirconio, su vinculación personal sería especialmente patente durante la crisis que atravesó la firma a principios de los ochenta, como se verá al tratar el entorno laboral.

Los socios de Zirconio también fueron los promotores de otra de las azulejeras surgidas por esos años en Vila-real, Todagrés. Con esta firma creada en 1969 se pretendía entrar en un mercado más específico, el del gres sin esmaltar destinado a espacios públicos e industriales, no a la vivienda. El desarrollo de este producto cerámico, que por su composición y su fabricación a mayor temperatura tenía una menor absorción de agua y presentaba una mayor resistencia, le permitía crear un producto diferenciado del existente hasta entonces en España.

Todagrés se suele incluir en la lista de empresas creadas por el Lloro, como parte de su herencia industrial. Sin embargo, los más cercanos al empresario aseguran que él mismo marcaba distancias con la empresa y que formó parte de ella «por obligación», prácticamente forzado en una ampliación de capital de Zirconio en la que se aportaron los fondos para que naciera la nueva sociedad. Pero más allá de esa participación nominal, el Lloro no tuvo ningún papel fundamental en la creación de la firma, y eso siempre hizo que su relación con ella fuera más fría y distante. Mientras que hablaba de Azuvi y Zirconio con un orgullo y cariño casi paternal, hacia Todagrés siempre mostró cierta indiferencia, como algo que no consideraba como propio.

Con la salida de la gestión de Zirconio, Soriano parecía dispuesto a tomarse un respiro y regresar a la actividad familiar de toda la vida, la agricultura, con la que nunca había roto completamente. Se podría decir que el vilarrealense había dejado encarrilado lo que debía ser la industria moderna del azulejo y prácticamente todo estaba ya hecho.

Pero si Italia había sido fundamental para dar forma a las empresas creadas por Soriano, desde ese país también le llegaría una inesperada oferta. A través de sus amigos italianos del fabricante de maquinaria Sacmi, Soriano supo que una empresa española buscaba alguien que fuese capaz de sacar adelante una planta que no acababa de cuajar. Se trataba de Eurocerámica, una fábrica ubicada en Brihuega (Guadalajara), que constituía una auténtica rareza para la época en España: hacía sus azulejos con pasta de arcillas blancas.

Sus propietarios, los Gálatas, una familia madrileña de origen filipino que también poseía otra empresa del sector, Vitrocerámica, buscaban alguien que fuera capaz de asesorarles para reflotar la empresa. Pero para el vilarrealense limitarse a dar consejos a cientos de kilómetros después de hacer un par de visitas a la fábrica era algo impensable. Así que el Lloro hizo el equipaje, incluida su guitarra, y se puso al volante de su coche, un Citroën Tiburón, para acudir de lunes a viernes a la fábrica de La Alcarria y regresar los fines de semana a Castellón.

Uno de los motivos que llevaron a Soriano a estar dispuesto a alejarse de Vila-real y de su familia fue el reto de trabajar la pasta blanca. Un interés que se despertó cuando, al ir a vender los azulejos de Zirconio a países como Alemania, lo primero que hacían aquellos señores tan serios era mirar por detrás las baldosas. «Le llamaba mucho la atención que, en lugar de fijarse en la parte externa, diesen la vuelta a los azulejos. Cuando veían que por detrás eran rojos casi los despreciaban y preguntaban si los tenían en pasta blanca», recuerda María José Soriano.

Aunque su estancia en Eurocerámica apenas se prolongaría durante un año, entre 1969 y 1970, las posibilidades que descubrió con el nuevo material le hicieron concebir un nuevo salto empresarial. Más allá de la cabezonería de los centroeuropeos, que estaban más habituados a las arcillas blancas porque en esa zona era la materia prima más habitual, lo cierto es que la pasta blanca permitía dar a los azulejos un aspecto mucho más brillante y noble. Su acabado se acercaba más al de las obras de porcelana fina que a los azulejos «de batalla» que entonces se producían a mansalva en Castellón. Soriano estaba convencido de que si los alemanes eran capaces de valorar aquel producto, antes o después en España pasaría lo mismo. Igual que en su día fue el primero en concebir que la tecnología italiana iba a ser una ventaja competitiva fundamental, por su cabeza empezaba a rondar la idea de que la pasta blanca podía ser la nueva llave maestra en un mercado español con cada vez más competidores.

Con su llegada a Eurocerámica, de hecho, el empresario ya había abierto la puerta a su entrada en la pasta blanca. El castellonense aceptó dirigir la empresa de Brihuega con un pacto de caballeros, no escrito. Si él conseguía relanzar la empresa castellana, los Gálatas estaban dispuestos a hacer un intercambio accionarial por su participación en Zirconio. Esa era otra de las peculiaridades de Soriano. La idea de vender su parte en alguna de sus fábricas era algo que no atraía en absoluto a un industrial como él. Por eso la opción de un intercambio accionarial era una forma más factible de salir de Zirconio. Sin embargo, ese cambio de cromos empresarial nunca se llegaría a materializar. Y no porque la firma alcarreña no consiguiese remontar su situación. Cuando la planta empezó a fabricar de forma continua y las cosas funcionaban, Soriano detectó que parte de la familia empezaba a poner pegas y mostrar ciertos recelos. Al empresario también le llegaron algunas advertencias por distintas vías sobre los riesgos de algunos negocios de los que serían sus socios si se materializaba el acuerdo.

Y había otro factor fundamental: la lejanía de Vila-real. El Lloro, que durante su estancia en Guadalajara no había dudado en agasajar con sus mandarinas y naranjas a los trabajadores de Eurocerámica, convencido de sus virtudes para la salud, no solo sentía la nostalgia natural, su olfato le decía que también había un factor económico: estar en Castellón junto a la mayoría del sector conllevaba muchas más ventajas que inconvenientes, desde los menores costes de transporte de algunas materias primas a la concentración de mano de obra y profesionales especializados, que permitía estar al tanto de todo lo que se movía en el sector.

Todos esos elementos hicieron que, tras meditarlo seriamente, y pese a rondar ya los cuarenta años, Soriano decidiese volver a hacer borrón y cuenta nueva. Una vez consideró culminada su labor de consultor con mando las veinticuatro horas del día, decidió dejar la empresa y volver a Vila-real.

Aunque había sido reclamado por sus conocimientos, aquellos meses en Brihuega de nuevo le sirvieron para aprender y estrechar nuevos lazos con profesionales de otras compañías. Los problemas de Eurocerámica hicieron que en ella de nuevo recurriera a los especialistas de Sacmi o de la filial española de la multinacional Ferro, uno de los mayores fabricantes mundiales de esmaltes. Y los proveedores no solo viajaban hasta allí por los problemas técnicos, también porque sus dueños tenían algunos descuidos con los pagos e incluso alguna vez el propio Soriano tuvo que tirar directamente de su bolsillo para evitar males mayores. Una muestra más de que su labor iba mucho más allá de la de un mero asesor externo.

Además, en Eurocerámica los alojamientos de los trabajadores estaban en la propia fábrica y los técnicos al final muchas veces se acababan quedando a dormir allí. Quienes lo vivieron lo recuerdan como una etapa de una cercanía muy intensa, donde era inevitable que lo laboral y lo personal fueran de la mano. El trabajo y las discusiones técnicas durante el día se mezclaban con noches de largas conversaciones y momentos de ocio en los que Pepe Soriano tomaba la guitarra y todos se ponían a cantar.

La implicación personal de Soriano en Eurocerámica permitiría a la empresa manchega estabilizar su producción, que tuvo continuidad durante la siguiente década. Sin embargo, la fábrica no sería capaz de sobrevivir a la crisis de comienzos de los ochenta y en 1983 cerraría sus puertas estrangulada por las deudas y los impagos.

Por desgracia, no sería la única. Las dificultades financieras también afectarían a las otras empresas impulsadas por Soriano, una vez que él ya se había desvinculado de la gestión. El Lloro continuó hasta su muerte en 2000 como socio tanto de Azuvi como de Zirconio. A través de la empresa familiar, Sorman, mantenía entonces el 21,58 por ciento de Azuvi y el 11,2 por ciento de Zirconio. La salida de su familia se materializaría unos años después, en 2004, cuando sus herederas sellaron el traspaso de sus acciones en ambas. Unas desinversiones que, vistas a posteriori, se produjeron en el momento justo. Antes de que el tsunami de la crisis dejara patas arriba todo el sector de los materiales de construcción.

El caso de Azuvi es un buen ejemplo de una empresa histórica formada por varias familias que con el paso de las generaciones acaba multiplicando el número de accionistas, haciéndose de ese modo más complicada la toma de decisiones, como ya le había ocurrido al propio Soriano en sus primeros años. En 2004, la primera azulejera de Vila-real estaba repartida entre más de cuarenta accionistas distintos, herederos de los fundadores y con intereses de lo más variopinto. Aunque lejos del tamaño de Porcelanosa, todavía era rentable y facturaba 60 millones de euros, con una plantilla de cuatrocientos trabajadores.

La vieja factoría había quedado encajonada en el casco urbano de Vila-real y parte de sus líneas y equipos se habían quedado obsoletos. Para que pudiese ser competitiva, la alternativa era una fortísima inversión en una nueva planta. Los dueños y directivos se plantearon entonces la disyuntiva de tener que afrontar esa elevada inyección o vender, en un momento en que además había que renovar la dirección por motivos de edad. Los socios se pusieron de acuerdo para negociar la venta, un proceso en que el yerno de Soriano y marido de María José, Silvestre Segarra, asumiría la voz cantante.

Finalmente la histórica azulejera fue adquirida por 51 millones de euros por los fondos de capital riesgo Qualitas Equity Partners, vinculados a la familia del presidente del grupo Prisa, Jesús de Polanco, y la firma de inversión Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. La operación también incluyó a Porcelanosa, que se quedó unos terrenos junto a su sede, que hasta entonces estaban en manos de su competidor, por otros 10 millones de euros.

El interés de los nuevos dueños radicaba fundamentalmente en convertir Azuvi en la piedra angular sobre la que crear un grupo con mayor tamaño gracias a fusiones y compras. Desde hacía años, los expertos venían pronosticando una concentración en la industria del azulejo castellonense, que entonces tenía más de doscientas empresas de pequeño o mediano tamaño, aún en manos de los fundadores. Según los «gurús», la atomizada industria castellonense tendría que dar lugar a fusiones y grandes grupos internacionales, como estaba pasando en Italia. Sin embargo, la crisis pilló a los fondos a contrapié y con la empresa endeudada hasta arriba, al haber asumido esta el coste financiero de la compra.

Buena parte de las expectativas de su plan de negocio se basaban en una operación urbanística que conllevaba la recalificación de la histórica planta en Vila-real y su traslado a una factoría más moderna. Pero, pese a lograr los permisos necesarios, el fin de la burbuja inmobiliaria evaporó los ingresos previstos con el suelo. La primera azulejera del Lloro y de Vila-real echó el cierre en 2010. Sus enormes naves en ruinas se convirtieron en uno de los grandes símbolos de la última crisis en la población castellonense. Y no solo por su significado emblemático. Los continuos robos de material en las instalaciones abandonadas y la muerte de uno de los saqueadores por una caída accidental avivaron la polémica por el lamentable estado en que había quedado la fábrica pionera en la cerámica.

Pese al final de la empresa como tal, la marca Azuvi aún pervive y curiosamente mantiene lazos con la familia del fundador de Porcelanosa. Dentro de la liquidación de Azuvi, la enseña fue adquirida por Magna Tiles, una sociedad en la que participan los sobrinos de Soriano, Manuel y Fernando Parra Soriano. Ambos fueron socios del grupo a través de Venis y, además, su padre también se contaba entre los fundadores originales de Azuvi.

En el caso de Zirconio y Todagrés, los problemas internos no terminaron con la salida de Soriano del día a día. Las diferencias en el seno del accionariado y en la gestión se generalizaron y finalmente sus dueños optaron por un reparto con el que intentar satisfacer y evitar los posibles enfrentamientos. Barchi y una rama de la familia de Cosme Toda, los Miralles Llamusí, asumieron el control de Todagrés. Por su parte, los Miralles López, que mantenían el control de la parte de distribución de Cosme Toda en Cataluña, también se quedaron con la mayoría y la gestión de Zirconio.

Soriano se despidió en 1993 del consejo de Todagrés, que en 1996 suspendería pagos, aunque conseguiría superar esa insolvencia. En 1999 un grupo de directivos asumió el timón e incorporó varios socios nuevos que se repartían la mayoría. La empresa volvió a vivir una etapa de relativa tranquilidad aprovechando el nuevo despegue de la economía y la vivienda en España. Hasta que con la última crisis, y tras un periodo de nuevas desavenencias entre gestores y accionistas, uno de los socios, el Grupo Fuertes, propietario de la firma de alimentación El Pozo, decidió tomar el control. En 2013 asumió el 99 por ciento del capital para sanear la sociedad y tratar de reflotarla tras años de pérdidas y recortes de empleo.

Por su parte, Zirconio tampoco salió bien parada con el cambio accionarial. Aunque la familia Miralles López se hizo con el accionariado tras asumir la parte de los Soriano para intentar cambiar la tendencia decadente de la empresa, con la llegada de la crisis en 2008, fue una de las azulejeras que se vio más duramente golpeada. En su caso, a los problemas financieros generalizados y la caída de ingresos su sumó un inconveniente añadido: unos accionistas cada vez menos implicados en el día a día y que tomaban las decisiones a gran distancia de la factoría. Tras una larga agonía, con varios recortes de plantilla y al borde de la desaparición, una empresa malasia, Niro Ceramic, compró sus activos en la liquidación. Aunque la sociedad como tal se ha disuelto, la enseña y 116 empleos de la factoría, de los cerca de 500 que llegó a tener, se mantienen ahora en manos de la firma asiática.

El final de algunas de estas aventuras empresariales demuestra lo frágiles que pueden ser las empresas más allá de su nombre y de su propio pasado. En el fondo, la línea entre el éxito y el fracaso empresarial es muy fina, y su fecha de caducidad muchas veces va ligada indefectiblemente a sus máximos responsables. En este caso, buena parte de los aciertos y errores que Pepe Soriano vivió en estas firmas le sirvieron para aprender cuáles eran las claves para llegar al éxito empresarial y fue sobre esa base sobre la que levantó Porcelanosa.

5. MELLIZOS Y SOCIOS

Entre naranjos discurría buena parte del día a día en Vila-real y entre naranjos fue también como José Soriano formó su primer vínculo empresarial con los que serían después sus socios definitivos en Porcelanosa, Manuel y Héctor Colonques, Los chicos, como se refería a ellos cariñosamente Soriano. Dos hermanos mellizos que habían tenido que asumir junto a su madre el negocio familiar, un almacén hortofrutícola, cuando apenas tenían dieciocho años, por la muerte de su padre.

Los dos hijos de Manuel Colonques Arnal y María Moreno Mezquita nacieron el 9 de junio de 1942, en Vila-real, pese a que en algunos documentos oficiales Héctor figura como nacido un día más tarde. Un error en la fecha que se explica por los caprichos burocráticos de una Administración que en plena posguerra contaba con unos recursos más que limitados y en que cada registrador utilizaba sus propios criterios para cubrir estos trámites. De hecho, en el Registro Civil, el actual presidente de Porcelanosa Grupo figuraba como Héctor Luis, mientras que el nombre que recibió en su bautizo fue el de Héctor María.

Cuando se les pregunta por esta circunstancia tan peculiar, Héctor bromea: «Como nuestra madre siempre nos vestía con la misma ropa y hacíamos todo juntos, la diferencia en un día en la fecha de nacimiento era una forma de diferenciarnos». Una anécdota que revela también una de las claves de este tándem familiar en la que coinciden sus colaboradores. Pese a haber pasado casi toda su vida juntos en el ámbito familiar y laboral, y pese a sus genes en común, su carácter es completamente distinto. A Manuel lo definen como más emotivo y detallista, más paciente que Héctor, que por su parte tiene un carácter más extrovertido y creativo. «Cada uno ha sido toda la vida el contrapeso del otro», resumía Héctor en una entrevista publicada en el libro Amor a fuego lento, 16 testimonios de éxito.

Las partidas de bautismo de ambos no dejan lugar a dudas sobre la fecha, aunque no resuelven otra de las dudas: cuál de los dos hermanos nació antes, ya que figura la misma hora para los dos. A Manuel, que heredó el nombre de su padre, se le atribuye también haber sido el primero en venir al mundo. El bautizo se celebró apenas diez días después, en la iglesia Arciprestal de San Jaime, en pleno centro del pueblo en el que también habían nacido sus abuelos y a escasos metros de su hogar. No muy lejos de allí también estaba la casa de la familia Soriano.

Su padre, Manuel Colonques Arnal, había trabajado antes de la Guerra Civil en una casa transitaria de fronteras, donde aprendió todo lo necesario para poder vender y transportar fuera de España los cítricos, que eran la auténtica riqueza del momento en su pueblo. Según los registros municipales, se licenció como soldado en la Guerra Civil por su estado de salud. Cuando esta concluyó, decidió crear un nuevo negocio de exportación de naranjas por su cuenta. Sus contactos en el mundo del transporte le permitieron prosperar y hacerse con algunas pequeñas fincas en aquel océano minifundista que rodeaba la población castellonense.

Además, al pertenecer a una familia de toda la vida de Vila-real, el padre de los Colonques contaba con una posición social reconocida. Tras el final de la guerra, fue uno de los encargados de formar parte de la comisión gestora del ayuntamiento. Una figura temporal que tuvo que asumir los asuntos más urgentes del día a día local en la convulsa posguerra, hasta que el nuevo régimen franquista consolidó su poder y su estructura en los municipios. En lugar de concejales, sus representantes eran «gestores». Durante la Segunda República, Vila-real había sufrido una enconada división entre anticlericales y católicos. El final de la guerra tampoco cerró precisamente las heridas, incluso entre los propios vencedores. Mantener el equilibrio entre las distintas facciones del nuevo régimen no era fácil, especialmente en una población donde los pequeños propietarios agrarios se identificaban con una derecha tradicionalista que en muchos de sus principios chocaba con una minoritaria pero cada vez más poderosa Falange.

Según documenta Andreu Ginés i Sànchez en su tesis doctoral La instauració del franquisme al País Valencià, Colonques Arnal, siendo concejal, se vio envuelto en una reyerta entre varios vecinos y la Guardia Civil en un café de la localidad, donde el ambiente se caldeó demasiado. El motivo fue que alguien gritó «viva el rey» y uno de los oficiales de la Benemérita respondió insultando a los requetés. El incidente acabó con varios heridos y una de las armas de la Guardia Civil desaparecida, según el relato de los archivos de la época.

Tras las penurias de la Guerra Civil, y de la Segunda Guerra Mundial en el resto de Europa, y a pesar de la mala imagen de España, asociada a una de las dictaduras que había apoyado a Hitler y Mussolini, el padre de los mellizos no dudó en atreverse a intentar recuperar el que había sido uno de los mayores mercados de las naranjas y clementinas castellonenses, el Reino Unido. «Fue un aventurero. Ir a Inglaterra a vender naranjas sin hablar inglés y con muy poco dinero en el bolsillo tenía mucho mérito», recuerda Héctor Colonques.

El atrevimiento para afrontar esos riesgos sin tener en cuenta los obstáculos, como el idioma, ha sido una de las herencias que sus hijos han aplicado después tanto en su negocio citrícola como en la cerámica. Su padre no se soliviantaba ante las dificultades. Cuentan de él que fue capaz de convivir con una hernia a fuerza de hacer ejercicio diario para fortalecer los músculos que la rodeaban.

Una voluntad con la que también consiguió que el negocio de cítricos familiar sobreviviese a las heladas que en la década de los cincuenta golpearon dramáticamente Castellón. Como muchos agricultores despiertos de Vila-real, al almacén citrícola no le quedó más remedio que encontrar nuevas vías de actividad. Fue así como incorporaron otras variedades de productos de las huertas para poder tener ventas más allá de la temporada citrícola. Las judías blancas fueron el mejor ejemplo de cómo los labradores y comerciantes de la época se adaptaron a esas dificultades que ponían en peligro su supervivencia. Después de que buena parte de los naranjos quedaran secos y hubiera que replantarlos, en muchos campos se optó por aprovechar el espacio que quedaba libre entre ellos para plantar cultivos de temporada, como las judías blancas en verano.

Una fórmula con la que se buscaban ingresos alternativos a la naranja y a su campaña, y que llegó a suponer la creación de un mercado de abastos en la época estival donde cada día se comerciaba y se negociaba el precio con esas alubias autóctonas, que se hicieron relativamente populares en Madrid y Barcelona. Con el paso de los años, con la irrupción del riego por goteo y la fertirrigación, ese tipo de cultivo se fue reduciendo. En la década de 1990, prácticamente terminó de desaparecer debido a una plaga que afectó a esas plantas.

El mercado de abastos hortofrutícola en el que la familia Colonques tenía un puesto era una de las escuelas comerciales más duras que se puedan imaginar. Al tratarse de un producto fresco, el precio se fijaba en función de la oferta y la demanda de cada día. De una jornada a otra las variaciones podían ser brutales en un producto al que por su caducidad había que dar salida. Cuanto más se tardase en venderlo, más se deterioraba y aumentaba el riesgo de que se perdiera. En ese mundo de tratantes y labriegos fue donde Manuel y Héctor empezaron a conocer cómo funcionaban los negocios, a la vez que compaginaban esas labores con sus estudios en la escuela.

Los dos crecieron compartiendo buena parte de sus aficiones, como el fútbol. Desde jóvenes militaron en los filiales del Villarreal Club de Fútbol, aunque en posiciones muy distintas. Héctor jugaba de extremo y colgó las botas primero, cuando los estudios y las labores en el almacén empezaron a exigirle más tiempo.

Por su parte, Manuel era un central que admiraba el fútbol directo y que desde pequeño se declaraba seguidor del Athletic Club de Bilbao. Entre sus grandes ídolos futbolísticos de entonces destacaba Carmelo, el portero del equipo vasco antecesor de Iribar, al que conoció en cuanto tuvo ocasión y al que después le unió una gran amistad, al igual que con su hijo, el también guardameta Andoni Cedrún. Su admiración por otro jugador del Athletic, el delantero Armando Merodio, provocó que en el terreno de juego le bautizaran como Merodiet. Hasta principios de los setenta, Manuel siguió jugando en el Atlético Vilarrealense, el filial del Villarreal CF, que competía en categoría Regional los fines de semana por los pueblos de Castellón y Valencia. Un equipo donde ya mostraba dotes de mando: fue su capitán durante varios años.

Décadas más tarde, en 1994, los socios de Porcelanosa se convertirían en accionistas del equipo, al tomar un importante paquete accionarial con la conversión del club en sociedad anónima deportiva. Una decisión en que más que los criterios empresariales pesaron los sentimentales, ante el riesgo de que el equipo acabase desapareciendo por la falta de capital, y el hecho de que fuera el propio Ayuntamiento de Vila-real el que medió para que la sociedad deportiva no se disolviese. Unos años después cambiarían esas acciones por los derechos para poder contar durante varios años con centenares de entradas en El Madrigal para sus invitados y trabajadores.

Si ya de por sí el negocio agrícola estaba lleno de riesgos difíciles de controlar, el negocio de los Colonques se vio golpeado por una tragedia familiar imprevista. El 6 de julio de 1960, Manuel Colonques Arnal fallecía en un accidente de forma completamente inesperada. Entonces Héctor ya había comenzado sus estudios de profesor mercantil en la Escuela de Comercio de Valencia y Manuel trabajaba en el negocio familiar. El fallecimiento del padre supuso un golpe que obligó a su madre a tomar las riendas del negocio familiar, rebautizado como Viuda de Colonques, y a los dos hermanos a ayudarla con esas tareas.

Si su padre se había caracterizado por el atrevimiento y ese espíritu aventurero para ir a vender donde hiciera falta, la principal aportación de la madre a la empresa fue el valor de la responsabilidad. Los negocios no solo eran un trabajo, también suponían un vínculo social, y eso conllevaba saber relacionarse como correspondía con todos los que estaban alrededor de la empresa, desde los proveedores a los clientes. Y más en una localidad como Vila-real, donde todos se conocían. Los que tienen más edad aún recuerdan que María Moreno, también profundamente católica y que dejó a sus hijos la arraigada tradición de acudir a misa todos los domingos, y su hijo Manuel eran de los que nunca faltaban a dar el pésame siempre que fallecía algún vecino del pueblo. «Cada uno podrá ser más o menos inteligente que los demás, pero igual de responsable», es una de las máximas que Héctor ha intentado inculcar a sus seis hijos.

La desaparición de su padre supuso para los mellizos tener que asumir de golpe esa responsabilidad. Manuel, siempre más pegado a su madre según los que le conocen, supervisaba los trabajos en el campo y en el almacén, mientras Héctor iba y venía a Valencia para completar sus estudios de profesor mercantil, el equivalente entonces a Empresariales.

Pero el auténtico aprendizaje para los dos era el día a día del negocio. Tras las heladas de los años anteriores, no era un momento especialmente fácil para el negocio de los cítricos. Aunque la meteorología se mostró más benevolente durante las siguientes cosechas, no dejaban de aparecer otros problemas, desde nuevas enfermedades en los árboles a la irrupción de otros países productores en el cultivo de las naranjas.

En una agricultura que aún hoy sigue siendo fundamentalmente minifundista, los hermanos Colonques no tardaron en tener claro que no podían quedarse como estaban y necesitaban crecer para tener un tamaño que garantizase el suministro en un mercado como el Reino Unido, que entonces suponía cerca del 90 por ciento de sus ventas. Fue así como, unos años después de la muerte de su padre y tras haber consolidado su actividad, decidieron crear un almacén mayor. Para llevarlo a cabo recurrieron a algunos vecinos de Vila-real como socios. Uno de ellos fue el mismo José Soriano, que, pese a haberse convertido en un industrial cerámico reconocido, seguía manteniendo los pies en el campo.

En un pueblo en que hasta entonces la riqueza iba asociada a la naranja, la posesión de tierras era un bien preciado, aunque no se tratase más que de pequeñas parcelas. Por eso, frente a otras zonas de grandes extensiones de tierra que se beneficiaban del uso de maquinaria, el minifundismo dominaba en los naranjos que rodeaban Vila-real. Una práctica que había contribuido a enriquecer a todo el pueblo, pero que también podía suponer una amenaza al hacer más difícil y cara la implantación de los nuevos sistemas para la explotación intensiva. La gran división en pequeñas parcelas de tierra también sería en su día un obstáculo para el crecimiento de Porcelanosa. El mismo Soriano defendía agrupaciones similares a las sociedades de riego o las cooperativas, que permitiesen explotar y gestionar de forma conjunta los cultivos y los campos. Por eso, cuando los jóvenes Colonques le hicieron partícipe de sus planes para ampliar su almacén de cítricos, el Lloro, que los conocía prácticamente de toda la vida porque vivían a apenas unas calles de la suya, enseguida vio en aquellos dos ambiciosos hermanos una manera de llevar a cabo sus propias ideas.

Aquella no fue la única empresa vinculada a la agricultura en la que participó Soriano. Por esos años también montó una empresa dedicada a la fabricación de unos motocultores para el campo denominados cavasola. Como su propio nombre indica, esta máquina se dedicaba a cavar en la tierra, una labor que tradicionalmente los llauradors de la naranja realizaban en sus campos porque consideraban que era beneficioso para los árboles que la tierra se aireara y evitaban así también las malas hierbas. Este trabajo a mano con la azada suponía un gran esfuerzo. Pero la ventaja de la máquina no solo era la comodidad; con la subida de los jornales agrarios, en algunas zonas esa tradición era algo que muchos agricultores no se podían permitir y empezó a abandonarse.

El inquieto Soriano vio en esta máquina una oportunidad de negocio y una forma de crear una industria vinculada a la actividad del pueblo. Sin embargo, unos años después, cuando descubrió los sistemas de riego por goteo y de fertirrigación en sus viajes a Estados Unidos e Israel, no tuvo reparos en dar marcha atrás y reconocer su fracaso. «Entonces vi que la cavasola ya no tenía futuro, y antes de que viniese la crisis, disolvimos la sociedad, la transformamos y le vendimos a un señor de Barcelona la patente», explicaba el empresario en El País.

Así, tomando una de las marcas de cítricos que los Colonques utilizaban para vender sus naranjas, Invicto, planificaron levantar una gran central hortofrutícola con cámaras frigoríficas para mejorar las condiciones de la fruta y también poder alargar la campaña de un producto perecedero. Invicto Fruits se constituyó formalmente en 1970, aunque sus promotores llevaban tiempo trabajando en ella. Un año antes, Héctor ya había solicitado la autorización para acogerse a los beneficios fiscales que entonces el Ministerio de Agricultura otorgaba a las instalaciones de este tipo que se incluían en la Red Frigorífica Nacional.

La nueva central hortofrutícola supuso una inversión de 11 millones de pesetas de 1970. La empresa nació con once socios, propietarios de naranjos de Vila-real y de la cercana Alcora, como la familia Forner o los Gozalbo, otra de las sagas empresariales de Vila-real, cuyo patrimonio había crecido primero con una empresa carrocera de camiones, Gozalbo Hermanos, y después con una fábrica de piezas y recambios, Muelles y Ballestas Hispano-Alemanas. Además, la familia Gozalbo había sido una de las fundadoras de la otra azulejera pionera en el pueblo, Alaplana.

Pese al amplio número de socios, Manuel y Héctor mantuvieron el mando de las operaciones de la empresa. Ambos hermanos ya habían dado muestras de que, pese a su capacidad para trabajar juntos, sus inquietudes y habilidades eran distintas. Héctor desarrollaba lo que había aprendido en la Escuela de Comercio y explotaba sobre todo su faceta como vendedor, con la que más identificado se siente. Por su parte, Manuel era el encargado de planificar la campaña y supervisar sobre el terreno que todo fuese conforme a lo previsto, desde el cuidado de los árboles a la recogida en los huertos. Y la única forma que conocía de hacer eso era codo con codo con la gente que tenían trabajando en sus tierras.

El tiempo que Manuel pasaba en el campo fue también el origen de otra de sus grandes aficiones, la colombicultura, la cría y entrenamiento de palomos. Una afición tradicional en Castellón, que ha derivado en varias versiones deportivas. Es curioso que Porcelanosa haya patrocinado tradicionalmente muchos deportes vinculados a los caballos, desde carreras hípicas en Reino Unido a trofeos de polo con la familia real británica, e incluso el centro hípico del expresidente manchego José Bono. Pero la auténtica debilidad de Manuel Colonques son estos otros animales. Aunque menos glamourosos para el gran público, lo cierto es que son ejemplares de competición y de raza cuyo precio puede llegar a superar los 6.000 euros. La afición por estas aves ha sido también una de las herencias del presidente de Porcelanosa para su primogénito, Manuel, que ha creado un centro de cría en el municipio castellonense de Vall d’Alba. Entre los pájaros que ha criado junto a otros aficionados se encuentra algún campeón de España, como Pisando Fuerte, que consiguió el título nacional de palomos deportivos en el año 2000.

Aunque Invicto Fruits era una empresa colectiva, fueron los Colonques sus grandes promotores iniciales y los que se encargaron de encarrilarla como gestores. Aún hoy sigue funcionando en un negocio tan difícil como el agrícola y en el que tradicionalmente resulta complicado unir fuerzas por los recelos de los productores. Y eso era algo que tanto los Colonques como Soriano consideraban un lastre cuando se tenía que competir en grandes mercados. De hecho, el industrial cerámico no perdía ocasión en sus viajes para conocer los nuevos sistemas de cultivo que se utilizaban en países más punteros. Al igual que con la industria, estaba convencido de que la modernización iba a marcar el futuro del campo, y el concepto tradicional de la agricultura en Castellón iba a cambiar por completo.

En el caso de Invicto Fruits, la alianza de los distintos productores dio sus frutos. La comercializadora consiguió colocar sus cajas de naranjas y mandarinas con las marcas Invicto, Mirabel y Colonques en los mercados exteriores a buenos precios. La mejor muestra de la satisfacción de todos los socios fue que en 1980 ampliaron su alianza y decidieron dar un paso más en su integración con la creación de Citrias, una cooperativa con la cual también unificaban y compartían los trabajos para mantener y cuidar sus terrenos de forma conjunta. Así se cerraba el círculo completo de la actividad, desde el cultivo y la recogida de la fruta de los árboles al procesado, el envasado y la comercialización.

Con el paso del tiempo, la empresa fue extendiendo su área de actividad inicial, de las Islas Británicas y Francia, a nuevos mercados como Alemania y Holanda. Aunque tras la puesta en marcha de Porcelanosa, Manuel y Héctor dejaron el día a día de la firma citrícola, hoy continúan siendo accionistas, al igual que la familia Soriano. De hecho, Manuel es el presidente del consejo de administración. Entre Invicto y Citrias comercializan fuera de España alrededor de 23.000 toneladas anuales de naranjas y clementinas que producen los campos de sus socios. Una actividad que le ha hecho merecedora en dos ocasiones de los premios a la exportación de la Cámara de Comercio de Castellón. En plena temporada, la empresa emplea a cerca de seiscientas personas en la recogida y el envasado de la fruta. Muchas de sus cajas llevan la marca Colonques, la que Soriano encargaba todas las semanas para los trabajadores de Eurocerámica en Guadalajara y la que los dueños de Porcelanosa envían todos los años a Clarence House al príncipe Carlos o a la mansión madrileña de Isabel Preysler en Puerta de Hierro.

Invicto fue el laboratorio donde los Colonques aplicaron algunas de las recetas que después serían esenciales en Porcelanosa: un producto de calidad que pudiera venderse a buen precio fuera de España, pero también mejoras productivas para asegurar esa calidad y los costes. Y también fue el banco de pruebas de la futura alianza que sería clave para Porcelanosa. El trabajo y el estilo de los dos hermanos en Invicto también fue lo que convenció a Soriano de que «los chicos» eran los socios ideales para sacar adelante su nuevo proyecto cerámico. «Veía que no se les caían los anillos por trabajar en la tierra», comenta el padre Mundina. «Le gustó nuestro estilo», resumen Manuel y Héctor, cuando se les pregunta por los motivos por los que Soriano les propuso formar Porcelanosa.

La dedicación absoluta a la empresa que demostraban los dos hermanos, sin vacaciones y sin festivos, debió de recordar a Soriano sus comienzos y su filosofía empresarial. Los Colonques reconocen que, cuando empezaron en Porcelanosa, el hecho de trabajar los sábados solo por la mañana para ellos constituía un lujo, después de haber tenido que estar pendientes de los campos los siete días de la semana. Pese a ello, no era extraño que muchos domingos coincidiesen todos en la fábrica. Hoy sigue siendo habitual que los directivos del grupo almuercen juntos el día festivo.

Una dedicación exclusiva que suponía renunciar en muchos casos al tiempo para la vida personal. Incluso Héctor intentó adelantar su boda varios meses para evitar que coincidiera con la campaña de recogida, para disgusto de sus futuros suegros, que no entendían las prisas de aquel naranjero que apenas unos meses después de conocer a su hija pedía su mano y no podía esperar hasta el invierno para la ceremonia.

Al final, el joven empresario tuvo que dar su brazo a torcer, y el 7 de octubre de 1973 contrajo matrimonio con Ana García-Planas Marcet, en el monasterio de San Cugat del Vallés (Barcelona), apenas un mes antes de que se constituyera Porcelanosa. Un enlace en el que la joven esposa, diez años menor que Héctor, que entonces contaba con treinta y uno, también sabía por su experiencia familiar lo que era vivir para la empresa. Su padre, Josep García-Planas Cladellas, fue el fundador de una de las grandes industrias textiles de Sabadell, Artextil. Un patrono también con una fuerte vinculación con sus empleados, que aún es recordado en la ciudad catalana por haber promovido Nostre Llar, un barrio de viviendas para los trabajadores de su fábrica de tejeduría. Varios de los doce hermanos de la mujer de Héctor siguen vinculados a ese sector y la saga familiar continúa fuertemente arraigada en la burguesía de Sabadell.

De nuevo el amor volvió a entrelazar a dos clanes empresariales, aunque en este caso el azar aún fue mayor. Los recién casados se habían conocido de una forma auténticamente casual pese a vivir a casi 400 kilómetros de distancia. Según relatan ambos en el libro de testimonios Amor a fuego lento, Ana y una amiga habían ido de viaje para hacer el rodaje del Seat 600 que acababan de regalarle a la joven estudiante. En principio su plan era subir de Barcelona a Andorra, pero la nieve truncó esa alternativa. Las condiciones meteorológicas volvieron a hacer de las suyas, y la ruta viró hacia el sur y acabó en Castellón. En la discoteca del hotel en que se alojaban surgiría el flechazo, y apenas nueve meses después, se casarían en San Cugat del Vallés.

Su hermano Manolo seguiría el camino del altar tres años después, también con una mujer más joven que él y en el mismo mes, concretamente el 9 de octubre. En este caso el amor fue menos caprichoso, y su esposa, Delfina Sanz Pesudo, es también de una familia de toda la vida de Vila-real. Como no podía ser menos entre las jóvenes de las familias más arraigadas en la localidad, en 1971 había sido una de las damas de la corte de la reina de las fiestas patronales. La ceremonia se celebró en la misma iglesia Arciprestal de San Jaime donde él había sido bautizado y confirmado.

Hoy en día, si se habla de Porcelanosa, automáticamente se piensa en los Soriano y los Colonques como las dos piedras angulares sobre las que se ha levantado y sustentado el grupo. Sin embargo, en los comienzos del proyecto empresarial no estaba tan meridianamente claro. Sin ninguna duda, el Lloro fue quien concibió y alentó la idea de la sociedad. Pero no había pensado únicamente en los Colonques para su nuevo proyecto empresarial. Lo cierto es que, después de abandonar Eurocerámica, tanteó a varios posibles inversores. Algunas de esas negociaciones no llegaron a prosperar por distintos motivos, aunque parece que fue el propio Soriano quien decidió dejarlas correr. Entre aquellos a quienes se planteó la posible inversión se encontraba también la familia propietaria de Alaplana, según comentan en Vila-real, aunque al final esa alianza tampoco llegó a fraguar.

De hecho, los dos hermanos tampoco serían de inicio los mayores accionistas junto a Soriano, como cabría imaginar hoy en día. Ni siquiera tuvieron el mismo porcentaje inicial en la constitución de Porcelanosa. De las 5.000 acciones con que nació la empresa de Vila-real, Manuel se hizo con 300 títulos y Héctor con otros 250. Entre ambos apenas suponían el 11 por ciento del accionariado. El dinero necesario para suscribir esas acciones supuso un importante esfuerzo económico para los dos pequeños empresarios agrícolas. En conjunto eran 5,5 millones de las pesetas de 1973, aunque en el momento de la constitución de la sociedad solo se desembolsó el 40 por ciento. Manuel incluso tuvo que desprenderse de algunas tierras para poder afrontar esa inversión.

El Lloro se mantuvo fiel a su estilo y optó por repartir el capital de la nueva empresa entre personas con distintas visiones y experiencias, sin que hubiera de partida un propietario que pudiese imponer una mayoría accionarial. Él poseía un 37 por ciento de la nueva sociedad, un porcentaje importante, pero que ni siquiera lo convertía en el primer accionista. Soriano hizo en esos momentos oídos sordos a las recomendaciones de algunos de sus amigos, como el padre Mundina. Después de los amargos tragos que había tenido en sus experiencias empresariales anteriores, el religioso le aconsejó que mantuviese al menos la mayoría del accionariado para evitar que se repitiesen situaciones como las que había vivido en Azuvi y Zirconio. Pese a ello, los otros cinco socios con los que nació Porcelanosa tenían claro quién era el promotor de la empresa y la máxima autoridad.

Pero ¿quiénes fueron el resto de socios que participaron en su fundación, cuál fue su papel en la empresa y qué ha sido de ellos? ¿Cómo acabaron los Colonques convirtiéndose en referentes de la empresa?

6. UN PRESIDENTE EFÍMERO
Y UNA EMPRESA CENTENARIA

Porcelanosa se constituyó como sociedad el 8 de noviembre de 1973, pero ni el responsable de concebirla como idea, José Soriano, ni quienes después serían sus máximos responsables, Manuel y Héctor Colonques, ocuparían la primera presidencia de la empresa. Una presidencia que resultaría tan efímera que en la misma Vila-real pocos lo recuerdan. ¿Quién fue el primer presidente y por qué ocupó el cargo? En una muestra más de la escasa importancia que el Lloro daba a los puestos, el honor de ocupar ese cargo en Porcelanosa correspondió al otro socio que tenía el mismo porcentaje que él, Julio Bonet Vilar.

Según revela la escritura de constitución de la sociedad, Bonet aportó 18,5 millones de pesetas de los 50 millones de capital con los que nació Porcelanosa. El mismo dinero que puso el propio José Soriano y también el mismo número de acciones de la sociedad, 1.850. De esa forma, cada uno tenía inicialmente el 37 por ciento de la empresa y eran los mayores propietarios. Eso sí, de manera simbólica, por ser el promotor, el Lloro fue el titular de las primeras acciones por numeración.

Pese a que pocos ya lo recuerden como uno de los fundadores de Porcelanosa, Julio Bonet fue una persona más que conocida en Castellón, con una actividad que trascendía más allá del mundo de los negocios. Como empresario, era el dueño de uno de los primeros fabricantes de esmaltes creados en Castellón, la firma Colorificio Cerámico Bonet. Una compañía nacida en 1957 con el nombre de Esmaltes Cerámicos Bonet, casi a la vez que Azuvi, en el municipio de Ribesalbes, a unos 30 kilómetros de Vila-real. Pero no era este el único punto en común con el Lloro. Al igual que él, mantenía una fuerte vinculación con el campo y fue uno de los principales responsables de la transformación de cerca de 1.000 hanegadas de cultivo de secano en regadío en Ribesalbes. En esa población también ejerció como alcalde durante tres décadas. Más tarde, en los años ochenta, llegaría a ser presidente de una de las instituciones sociales que simboliza la aristocracia y la alta burguesía de la ciudad de Castellón, el Casino Antiguo, con la intención de revitalizar esa asociación. Esa institución celebró en 2014 su bicentenario, precisamente con Porcelanosa como uno de sus principales patrocinadores.

¿Cómo se involucró Bonet en el nacimiento de Porcelanosa? En sus años en el negocio azulejero, Soriano había descubierto que la maquinaria era esencial, pero no el único ingrediente necesario para asegurar un buen producto. Los esmaltes, fritas y colores cerámicos, los recubrimientos químicos que decoraban los azulejos, poco a poco estaban pasando de ser una simple materia prima más a convertirse en un elemento diferenciador. Los clientes empezaban a mirar los azulejos no solo como un artículo sanitario o de higiene del baño, era también un elemento decorativo, y eso exigía más variedad, colores y tonalidades. Y la clave para conseguirlos eran las fritas y esmaltes, que cada vez se volvían más complejos y requerían mayores conocimientos técnicos en química.

Había que tener en cuenta además que la pasta blanca no tenía el mismo comportamiento que la pasta roja que utilizaban las fábricas de Castellón hasta entonces. Y eso también suponía que, para conseguir que los azulejos no presentasen defectos, era fundamental desarrollar fritas y esmaltes que se adaptasen a esas nuevas necesidades, que hasta entonces apenas existían en el mercado español. En muchos casos los componentes químicos solo se podían importar, y los aranceles suponían un coste extra considerable.

El desarrollo de Colorificio Bonet había ido a la par que la revolución en la industria azulejera de Castellón, que con las mejoras técnicas que había importado de Italia y el aumento de la producción cada vez demandaba más pigmentos, esmaltes y colores. Inicialmente estos recubrimientos eran esenciales para asegurar la producción correcta y sin defectos de las piezas. De hecho, hoy en día las esmalteras son las responsables de la mayoría del I+D para fabricar nuevos productos y diseños vinculados a los azulejos.

Soriano, con su olfato habitual, supo ver entonces la importancia que ese tipo de proveedor iba a tener. Por eso no es de extrañar que intentase sumar a su equipo a un experto en ese tipo de recubrimientos, con el que además compartía una vida empresarial casi paralela y que era sobradamente conocido en el tejido empresarial y social castellonense. Bonet accedió así a participar en el nuevo proyecto del que había sido promotor de algunos de sus mejores clientes y se convirtió en uno de los socios fundadores y presidente de Porcelanosa. Aunque sería por muy poco tiempo, apenas unos meses.

¿Qué fue lo que hizo que Bonet después se echase atrás? «Le entró miedo», resume un amigo de Soriano y también empresario del sector. Una idea que comparten también los que conocieron aquellos primeros años. El tiempo que pasó desde que se formó la sociedad hasta que sus hornos empezaron a funcionar hizo que el de Ribesalbes le diese muchas vueltas en la cabeza y fuese consciente de que la empresa también tenía sus riesgos y que él era uno de los que más arriesgaba.

Hay que tener en cuenta que entonces las esmalteras eran mucho más humildes que sus clientes, las azulejeras. Ni las inversiones ni las dimensiones eran comparables, y eso sin duda contribuyó a producir una sensación de vértigo en el empresario ante el mayor tamaño de la nueva empresa. Por dar una idea de lo que suponía, en 1973 Colorificio Bonet tenía cuarenta y cinco empleados, cuando Porcelanosa arrancó poco después con el doble de trabajadores. Por esas fechas la propia esmaltera estaba inmersa en una ampliación de sus instalaciones que exigía también dinero. El riesgo de que la inversión en Porcelanosa saliese mal podía arrastrar a la empresa familiar que llevaba su apellido, la peor pesadilla de cualquier patrono. Y a ello se sumó el estallido de la crisis del petróleo, una materia prima fundamental para el sector químico, que añadía más incertidumbre.

En la decisión probablemente también influyeron los recelos con que otros clientes azulejeros veían a Porcelanosa. En un momento en que las fábricas se multiplicaban animadas por la bonanza económica, los que habían sido compradores de toda la vida, lógicamente no veían con buenos ojos que sus proveedores apoyasen a la nueva competencia y además se convirtiesen en sus socios. El riesgo de que Bonet perdiese clientes por su vinculación con Porcelanosa era real, y más en un momento en que muchos de los negocios se movían por criterios personalistas de los propios patronos más que por motivaciones profesionales.

Y a todo ello se sumaba la idea que muchos en el sector habían convertido en vox pópuli: la pasta blanca está destinada a fracasar en España. El pesimismo de los más agoreros también encontró eco en el empresario, que al fin y al cabo trabajaba todos los días con unos y otros.

Fue así como Bonet decidió dar marcha atrás, una decisión que seguro que años después no dejaría de replantearse a la vista del éxito de aquel proyecto que abandonó. La esmaltera que llevaba su apellido después pasó a manos de un grupo italiano y también se convirtió en una de las víctimas de la crisis. Tras su liquidación, una parte de su negocio ha acabado en manos de un grupo árabe que, como Soriano en su día, buscaba el know how necesario para mejorar su producción.

Con la decisión de Bonet de salir de Porcelanosa, los socios de la joven empresa recompraron su participación y decidieron emprender la búsqueda de un nuevo accionista que fuera capaz de asumir su parte. Al final, Soriano volvió a encontrarse con un viejo conocido, Cosme Miralles, el dueño de Cosme Toda y también socio de Zirconio y Todagrés. Como ya se ha mencionado, el holding familiar barcelonés era un referente en la distribución de material de construcción. Para Porcelanosa, su presencia en el capital suponía asegurarse contar de entrada con un importante canal comercial con el que dar salida a su producto.

Cualquier resquemor que pudiere haber quedado en el Lloro por las discrepancias surgidas en Zirconio y su salida se vio relegado por las ventajas que podía aportar el nuevo socio con su fuerte posicionamiento en Cataluña. Además, el hecho de contar con más accionistas que podían hacer de árbitros en caso de conflicto era otro elemento a favor de esta alianza. Soriano facilitó que el interés de la empresa no se viese afectado por las malas experiencias del pasado en Zirconio. «Era tozudo e insistente para defender sus ideas, pero si le llevabas la contraria y al final se decidía lo que tú defendías, ahí se acababa el problema. Y si al final ese asunto iba mal, él nunca utilizaba el error para echarlo en cara», recuerda su yerno, Silvestre Segarra, vicepresidente ejecutivo y director general de Porcelanosa.

En el caso de la compañía catalana, con su entrada se garantizaba también el suministro del material de la nueva empresa y una relación de primera mano con su proveedor. Cosme Miralles había visto cómo Soriano siempre había cumplido su palabra, y las alianzas con el empresario de Vila-real habían resultado hasta entonces más que provechosas para sus intereses. Una muestra de ello es que los Miralles decidieron apoyar el proyecto de Porcelanosa a pesar de las reticencias de su socio tecnológico en Zirconio y Todagrés, Rodolfo Barchi. El ingeniero italiano no dejaba de repetir que la fabricación de pasta blanca no tenía futuro. «Decía que se cuarteaba y que no servía», recuerda Julio Benítez Mello, que ocupa uno de los asientos del consejo de administración de Porcelanosa, precisamente en representación de una rama de la familia en su día propietaria de Cosme Toda.

Al igual que muchos otros empresarios y profesionales de la zona, el antiguo socio de Soriano era de los que pronosticaba que el proyecto de fabricar pasta blanca en Castellón no iba a salir adelante. Cuando las piezas de Porcelanosa empezaron a venderse junto a las de Zirconio en los almacenes de Cosme Toda, entonces su argumento fue que la pasta blanca «pasaría de moda».

El hecho de que varios de los socios, como José Soriano y Cosme Toda, estuvieran simultáneamente en varias fábricas, hoy habría planteado muchas dudas y recelos entre los teóricos competidores. En el caso de Porcelanosa, Zirconio y Todagrés sería imposible entender esta situación al margen del carácter de Soriano. «Él siempre repetía que había sitio para todos», señala Benítez, que además asegura que en el consejo de cada empresa siempre defendía lo que consideraba mejor para ella sin tener en cuenta a las otras. En el caso de Cosme Toda, para la familia catalana la nueva empresa tampoco chocaba con sus otras participaciones azulejeras, ya que al ser concebida para la pasta blanca su producto podía considerarse complementario de Zirconio o Todagrés. Es decir, Porcelanosa le permitía ampliar y aumentar su catálogo con un segmento que hasta entonces tenía que importar.

Mientras José Soriano y Cosme Miralles Borrás estuvieron presentes, la sólida alianza se mantuvo tanto en Zirconio como en Porcelanosa, pese a que en algunos casos sus intereses empezaban a ser divergentes y ambos eran conscientes de ello. El pacto personal fruto de la química entre los dos líderes empresariales se rompió definitivamente con el relevo generacional en Cosme Toda. En 1986 fallecía Cosme Miralles Borrás y en 1989 lo hacía su primo Juan Miralles Sabaté. Ambos habían ocupado la vicepresidencia de Porcelanosa en representación de su familia y sus buenas relaciones personales con Soriano durante tres décadas habían hecho posible esas alianzas empresariales entre los distintos fabricantes y el distribuidor.

La voz cantante en el grupo catalán fue asumida por Cosme Miralles López. Con el respaldo de sus hermanas Ana, Lourdes, Montse y Adela, fue adquiriendo un papel cada vez más relevante en la gestión de Zirconio, que a principios de los ochenta había atravesado una crisis laboral en que los socios se habían mantenido unidos. El nuevo directivo de Cosme Toda estaba convencido de que podía arrebatar a Porcelanosa el liderazgo en el sector. Como era de esperar, ese cambio de actitud empezó a provocar roces entre los socios. La azulejera vecina y que compartía accionistas llegó incluso a imitar algunas de las estrategias de éxito de Porcelanosa. Uno de los puntos culminantes de ese afán por marcar distancias fue especialmente simbólico. La empresa controlada por los Miralles llegó a recurrir como imagen al mismísimo Julio Iglesias, el exmarido del emblema de Porcelanosa, Isabel Preysler.

Pero esta batalla mediática y de imagen no era el único motivo que erosionaba las relaciones entre los competidores. La entrada de Porcelanosa en la distribución que se estaba acometiendo por esos años también modificaba el tradicional equilibrio de fuerzas entre fabricante y distribuidor, algo que afectaba directamente a Cosme Toda. El núcleo de la actividad del grupo catalán era la venta y comercialización, un negocio en el que operaba también como mayorista y almacén para otros comerciantes más pequeños de toda Cataluña. Cosme Toda tenía que seguir manteniendo un elegante equilibrio entre todas sus marcas, pero lógicamente unos y otros siempre tenían las sospechas de si no se estaba dando trato preferencial a aquellas en que su vinculación era mayor. Pese a que sobre el papel las zonas de distribución estaban perfectamente acotadas, la realidad no era tan sencilla y los límites muchas veces eran borrosos en zonas limítrofes, por ejemplo entre Tarragona y Castellón. Al final, las disputas entre las comercializadoras estaban a la orden del día y era a la fábrica a la que le tocaba mediar para evitar males mayores.

Tras esas primeras fricciones y el relevo generacional en Cosme Toda, en 1989 se produjo una primera desvinculación entre los dos socios históricos. Un cambio de cromos por el que una parte de las acciones que los Miralles López mantenían en Porcelanosa se traspasaron a cambio de los títulos de Soriano en Zirconio. Según la versión de quienes conocían a este, la operación se produjo a su pesar, forzado por el entonces máximo accionista de Zirconio, Cosme Miralles López, obsesionado con reconvertirla en una nueva Porcelanosa y que ambas empresas se distanciaran.

Con el paso de los años los problemas en Todagrés, Zirconio y la matriz Cosme Toda en Cataluña acabaron ahondando las diferencias entre los herederos de la familia Miralles. En 2004, las hermanas Miralles López, que aún mantenían un porcentaje de alrededor del 9 por ciento en Porcelanosa, llegaron a un acuerdo para sellar su salida, otra vez mediante un intercambio accionarial. De esa forma, se quedaron con algo más del 11 por ciento que los Soriano aún conservaban en Zirconio. Con la desinversión en Porcelanosa pretendían centrar todos sus recursos en esa azulejera que no pasaba por una situación boyante. Otra rama de la familia, la de la hija de Juan Miralles Sabaté, María del Carmen, y su marido, Julio Benítez Mello, decidió continuar en el accionariado de Porcelanosa. Hoy siguen siendo accionistas a través de la sociedad Benilles, y Julio Benítez se sienta en el consejo de administración de la sociedad.

Las hermanas Miralles continuaron al frente de Zirconio desde Barcelona, aunque la crisis enseguida torció la marcha de la azulejera. En Vila-real muchos culpan de la agonía de Zirconio a la cada vez menor implicación que mantenían los propietarios en el control de la gestión de una empresa que necesitaba reconvertirse y a una dirección cada vez menos involucrada en la empresa. Una inercia propiciada por la distancia geográfica, pero también porque con la crisis los intereses de la familia catalana cada vez se han alejado más hacia derroteros completamente distintos de la cerámica y los materiales de construcción. Una de las hermanas, Adela, mediante su matrimonio con Xavier Bernat, se había unido a otra de las grandes familias de la burguesía catalana y dueña de otra marca mítica, aunque de un segmento completamente distinto: Chupa Chups. La saga familiar vendió en 2004 la empresa española de caramelos en una operación que superó los 400 millones de euros. Desde entonces sus negocios se centran más en el aspecto financiero, en la gestión para rentabilizar el patrimonio obtenido, que en un perfil industrial, mucho más exigente al tener que estar continuamente encima del día a día.

La caída de la demanda y la crisis del ladrillo golpearon de lleno a Cosme Toda, que con la desvinculación accionarial de Porcelanosa también perdió la exclusiva para vender sus productos en Cataluña. Aunque intentó hacer frente a las nuevas fórmulas de la distribución y la pérdida de su principal marca con la apertura de tiendas propias en varias localidades, la coyuntura adversa llevó al cierre de lo que quedaba de la centenaria empresa de Hospitalet de Llobregat. Hoy el edificio de su antigua fábrica de ladrillo, protegido por el ayuntamiento, espera convertirse en un nuevo espacio cultural.

7. UN DIPUTADO Y UN INGENIERO ITALIANO

El 9 de mayo de 1979 Su Majestad Juan Carlos I pronunciaba el discurso inaugural de las primeras Cortes Generales elegidas tras la aprobación de la Constitución española. En uno de los escaños, como uno más de los recién estrenados diputados de la joven democracia, se encontraba uno de los socios fundadores de Porcelanosa desde hacía seis años, Benjamín Casañ Bernal. Un mes antes había sido elegido por sus paisanos como uno de los cinco diputados de Castellón para representarlos en un momento de cambio político histórico.

Pese a su presencia en el Congreso de los Diputados, la auténtica pasión de Casañ era la abogacía. Nacido en Benicassim en 1931, había estudiado Derecho en la Universidad de Valencia. Fue uno de los primeros colegiados en Castellón y su bufete en el centro de la capital de La Plana, especializado en Derecho Administrativo y Tributario, era un referente en toda la provincia. No era por eso extraño que ya hubiese trabajado con José Soriano en las múltiples peripecias empresariales del vilarrealense y que esa relación pasase de lo profesional a lo personal. Fue esa confianza y la seguridad que le aportaba poder contar con su experiencia legal lo que determinó a José Soriano a proponerle que fuera uno de los accionistas iniciales de Porcelanosa en 1973. Además, por su experiencia jurídica y ser ajeno a la gestión diaria de la empresa, Casañ reunía las condiciones idóneas para ejercer de árbitro en caso de disputas.

Así fue como, casi sin quererlo, Casañ se hizo con el 5 por ciento de Porcelanosa, que aún hoy sigue en manos de su familia. Y así añadiría a su amplio currículo de político y abogado una faceta más: la de empresario de éxito. Sin embargo, más que la ambición empresarial, lo que llevó al letrado castellonense a aceptar la oferta fue que lo veía como una prolongación más de sus servicios de asesoramiento legal. Formar parte del consejo de administración de Porcelanosa, en el que también ejercería durante años el cargo de secretario, era una extensión natural de la relación de abogado-cliente.

A lo largo de su vida, Casañ desarrolló todo tipo de inquietudes. Debido a sus contactos desde sus tiempos universitarios, el abogado participó en la formación de varias asociaciones y en los círculos intelectuales de Castellón, donde empezaron a fraguarse los primeros movimientos políticos en los últimos años del franquismo.

«Mi padre estaba alineado con los postulados de Francisco Fernández Ordóñez y la socialdemocracia. Pero sus relaciones personales hacían que su círculo político fuera muy amplio, con otra vertiente más nacionalista con Ramón Trías Fargas, que llegaría a ser presidente de Convergència Democràtica de Catalunya, y también vinculado con otras figuras como Manuel Broseta, en las filas de UCD como él», recuerda su hijo, Benjamín Casañ Ripoll.

En esos años de la recién nacida democracia, Casañ compartió largas horas de trabajo para sacar adelante el nuevo marco legislativo en las comisiones parlamentarias. Más allá de las diferencias y colores políticos, muchos de los diputados eran colegas legales y esa camaradería acababa pesando más que los enfrentamientos que se pudieran vivir en los plenos.

Casañ solo ocupó el escaño durante una legislatura, hasta 1982. Entre sus actividades parlamentarias más destacadas, participó en la Comisión de Hacienda que dio forma a la reforma tributaria, precisamente ideada por Fernández Ordóñez.

También fue uno de los promotores de la modificación de la ley por la que se hicieron públicas las listas fiscales, es decir, por la que Hacienda desvelaba lo que tributaban todos los contribuyentes. Una medida de transparencia fiscal que en su día había sido aprobada por UCD, pero que se vio enseguida cuestionada por un dramático suceso: el secuestro del empresario valenciano Luis Suñer por parte de ETA en 1981. El rapto del fundador de Avidesa provocó una profunda alarma entre los patronos. Para muchos, la publicación de lo que pagaban a Hacienda era como colocarse una diana ante la banda terrorista y otros grupos violentos como los GRAPO.

El caso del dueño de Avidesa supuso un toque de atención para las fortunas de provincias, como las que se habían labrado en Castellón con el azulejo. Los paralelismos entre unos y otros eran obvios. Aunque se trataba de empresarios sobradamente conocidos en sus localidades y propietarios de marcas famosas en toda España, hasta entonces habían gozado de cierto anonimato a título personal más allá de sus regiones. La mayoría se sentían seguros para caminar por las calles como uno más entre sus vecinos, sin tener que vigilar sus espaldas. Algo que ahora veían peligrar. El propio José Soriano sería advertido en su día de la posibilidad de encontrarse entre los objetivos de ETA, y ese era uno de los argumentos que solía utilizar para evitar el protagonismo en la prensa y rechazar las entrevistas.

Por eso no es de extrañar que los empresarios castellonenses y valencianos mostrasen su preocupación y su malestar a los círculos políticos que tenían más cercanos, como el propio Casañ. No fueron los únicos. El diputado castellonense de UCD impulsó la iniciativa para cambiar la ley con el apoyo de los partidos nacionalistas catalanes y vascos, a los que también habían llegado los temores de sus patronos. El apoyo de sus minorías fue fundamental para que en abril de 1981 las Cortes suspendieran la publicación de las listas fiscales.

Desde su escaño, Casañ también fue testigo directo de momentos históricos, como el intento de golpe de Estado del 23-F. Sin embargo, según su hijo, «él era sobre todo abogado y se dio cuenta de que con sus responsabilidades y sus viajes a Madrid no podía atender a sus clientes. Por eso decidió dejar los puestos de visibilidad política, aunque siempre mantuvo contactos y relaciones».

Uno de sus últimos servicios políticos precisamente lo prestó por su amistad personal con el también abogado Miquel Roca, al que intentó ayudar en la formación contrarreloj del Partido Reformista Democrático (PRD) en Castellón. La conocida como Operación Roca, un intento de consolidar una nueva fuerza política en toda España con las bases de los nacionalismos moderados y con el apoyo de sectores empresariales, fracasó rotundamente en las elecciones de 1986 y eso supuso el punto y final a cualquier atisbo de continuar en la política pública de Casañ.

Poco después emprendió una de las causas que más tiempo, dedicación y esfuerzo le supuso, pero también mayor gratificación personal. Fue pionero en Derecho Medioambiental al dirigir el pleito de varios municipios del interior de Castellón ubicados en la comarca de Els Ports, como Morella, contra la central térmica de Andorra, ubicada en Teruel, muy cerca del límite provincial. Los ayuntamientos castellonenses culpaban a la planta de carbón de Endesa de ser la principal responsable de la lluvia ácida que a mediados de los ochenta había afectado seriamente a esta comarca, que vivía fundamentalmente de la actividad ganadera y agrícola. Buena parte de los bosques afectados, además, eran de titularidad municipal.

Era una de las primeras ocasiones en que en España se planteaba una causa por delito ecológico, e incluso se llegó a presentar una querella criminal. Tras años de pleitos, iniciados en 1987, y un largo camino procesal con cuestiones como a quién correspondía la jurisprudencia en este tipo de casos y las diferencias propias entre los ayuntamientos por los cambios de color político, finalmente en 1994 todas las partes llegaron a un acuerdo. La empresa y las Administraciones públicas se comprometían a compensar con una indemnización y a realizar inversiones medioambientales en la zona por 5.000 millones de las antiguas pesetas. Además, la térmica se fijaba unos plazos para instalar filtros y otros equipos para reducir las emisiones de dióxido de azufre y otros contaminantes.

En paralelo, Casañ mantenía su actividad empresarial, y en 1978, de la mano de Soriano y de los Colonques, se unió a Esmalglass. La nueva firma, dedicada a los recubrimientos que permiten dar su apariencia a los azulejos y decorarlos, aunque menos conocida que Porcelanosa, sería también un éxito.

El abogado completaría su perfil empresarial con una participación en la que pesaron más sus compromisos ideológicos que la perspectiva puramente inversora. En 1984 formó parte del grupo de empresarios y profesionales castellonenses que se hizo con Mediterráneo, el periódico de referencia en la provincia. El diario se había puesto a la venta dentro del proceso de subasta de la antigua prensa del Movimiento, y la sociedad Promociones y Ediciones Culturales (Pecsa) se hizo con la propiedad del periódico con la intención de garantizar un medio de comunicación local acorde con los nuevos aires políticos.

Curiosamente, en esa época su socio en Porcelanosa y Esmalglass, José Soriano, también era accionista del principal rival periodístico de Mediterráneo, Castellón Diario, que había empezado a salir a la calle en 1982 y que dejaría de imprimirse en 1997. De hecho, su competidor también se presentó a la subasta a través de otra editora e incluso se planteó la posibilidad de un acuerdo para que ambas ofertas formasen una única propuesta. Sin embargo, según los periódicos de la época, las distintas tendencias que lideraban ambas ofertas, más progresista la de Pecsa y conservadora la de Castellón Diario, terminaron por prevalecer sobre la posible rentabilidad económica. Casañ llegó a ser vicepresidente de Pecsa hasta 1993, cargo que abandonó después de que el Grupo Zeta se hiciera con la mayoría del periódico.

A principios de la década de los dos mil, Casañ cedió su puesto en los consejos de Porcelanosa y Esmalglass a su hijo, Benjamín Casañ Ripoll, cuya formación como economista estaba más vinculada al negocio. Actualmente es quien representa a la familia en la empresa, su principal activo después de que con los socios comunes de Porcelanosa vendiesen su parte en Esmalglass a finales de 2002. Benjamín Casañ padre fallecería poco después, en 2005, tras una larga enfermedad. En la etapa final de su vida se distanció de su mujer y su familia, tras haber iniciado una nueva relación sentimental. Una situación que una vez agravada su enfermedad convirtió paradójicamente al abogado en causa de varios litigios judiciales que finalizarían con su muerte.

Cuando Soriano pensó en Casañ para Porcelanosa, buscaba, además del perfil profesional, una figura que pudiese servir en cierta manera de equilibrio entre todos los socios. Y es que en el resto de los accionistas que incorporó junto a los Colonques, Soriano volvió a buscar especialistas en las distintas áreas de la actividad cerámica.

En el selecto grupo de socios fundadores de Porcelanosa no podía faltar alguien con experiencia tecnológica, un experto que aportase el conocimiento necesario para afrontar el reto industrial que suponía poner en marcha una planta de pasta blanca. La casi devoción del Lloro por la maquinaria y los conocimientos técnicos made in Italy fue una de las claves que permitieron a sus empresas dar el salto tecnológico. Y su nuevo proyecto no iba a ser menos, pese a que las diferencias con su socio italiano en Zirconio acabaran abriendo una brecha entre ambos.

En este caso el elegido fue otro ingeniero italiano, Giuseppe Aclud, al que Soriano había conocido en su etapa en Eurocerámica y con el que había pasado muchas horas a pie de fábrica. Los conocimientos y la dedicación del italiano en la factoría de La Alcarria hicieron que Soriano lo considerara la persona idónea para abordar su nuevo proyecto industrial, que suponía introducir la pasta blanca hasta entonces desconocida en Castellón.

El italiano, también procedente del fabricante de maquinaria Sacmi, se encontró en Castellón un clima similar al de su tierra y muchos aspectos comunes, desde la similitud en el idioma al carácter mediterráneo. Pero también descubrió diferencias abismales, especialmente en la forma de trabajar y las dificultades para poder aplicar los sistemas que en el norte de Italia eran ya comunes por su tradición industrial. Una de las adaptaciones que se vio obligado a hacer para trabajar en España fue la de su apellido, Della Putta, que al ser pronunciado en castellano tenía unas connotaciones poco favorables. Por eso el italiano era conocido en Castellón por todos por su segundo apellido, Aclud, que era con el que se presentaba. Eso sí, para figurar como accionista de la sociedad tuvo que mantener el original italiano.

Una de las costumbres endémicas a las que el ingeniero italiano hizo frente nada más poner en marcha la línea de producción de Porcelanosa fue una tradición fuertemente arraigada: el almuerzo. Esta pausa para comerse un bocadillo a media mañana en Valencia y Castellón prácticamente se ha convertido en un rito. Una costumbre que también proviene de las largas jornadas de trabajo en el campo. «Aclud no podía entender que si la línea de producción empezaba a funcionar a las ocho de la mañana, cuando entraba la gente a trabajar, hubiese que parar a las nueve y media o diez para almorzar», recuerda el que fuera el primer director administrativo y financiero de la empresa, Francisco Ramos. Habituado a la planificación de las plantas transalpinas, aquello era algo impensable para el ingeniero y socio. Por eso suprimir el almuerzo se convirtió en una de sus obsesiones para mejorar la producción. No fue fácil, y «aunque costó mucho tiempo», el italiano finalmente lo consiguió. «Al principio tuvimos que adelantar la hora de salida para comer a las doce y media. Incluso tuvimos algún desmayo porque la gente no estaba acostumbrada», señala el directivo de Porcelanosa.

La confianza de Soriano en los especialistas italianos era tal que para llevar el día a día en la sociedad inscribió a Aclud como gerente junto a él mismo. Una identificación que llegó hasta el punto de que muchos en la zona diesen por hecho que la nueva empresa que se había levantado a la entrada de Vila-real era realmente de capital italiano.

El ingeniero, que se hizo con el 10 por ciento de Porcelanosa tras aportar 5 millones de pesetas, tampoco tardaría mucho en desvincularse de la empresa. Tras haber puesto en marcha las líneas de producción, al cabo de unos años la nostalgia por su tierra le llevó a decidir regresar a Italia. Una decisión basada también en motivos personales, como la avanzada edad de sus padres, que entonces vivían en la otra orilla del Mediterráneo. Pese a que su adiós fue hace tanto tiempo, los Soriano y los Colonques aún tienen relación con el italiano. «Seguimos manteniendo el contacto y nos felicitamos todas las Navidades», recalca María José Soriano.

La salida de Aclud también sirvió para que los socios tuvieran que hacer frente a uno de los momentos que siempre son críticos en la vida de toda empresa. La marcha de los accionistas puede enquistarse y derivar en conflictos prolongados normalmente por un motivo muy claro: el precio de su participación. En el caso de Porcelanosa, como en la mayoría de las empresas, los estatutos establecen una fórmula para evitar lo que podría considerarse la entrada de socios hostiles. Así, cuando alguno de los accionistas desea vender sus títulos, los otros accionistas pueden ejercer un derecho preferente sobre ese paquete accionarial. En caso de que los propios socios de forma particular no puedan o no quieran comprar esas acciones, el consejo de administración también tiene capacidad de ejercer ese derecho en nombre de la sociedad. Solo si no se cumple ninguno de estos requisitos, un socio puede vender su parte a un tercero externo a la sociedad.

En cuanto al precio para ejercer ese derecho preferente, el artículo 8 de los estatutos establece que «en caso de discrepancia será el que hayan fijado tres peritos». El texto señala que cada una de las partes tiene derecho a designar a uno de esos tasadores, mientras que el tercero en discordia será elegido de común acuerdo por esos dos peritos. En la práctica, el pago por dejar el accionariado de Porcelanosa no ha generado grandes discrepancias y se ha saldado de forma amistosa. La norma no escrita que ha mantenido a todos contentos hasta ahora es sencilla. La valoración que los socios han recibido se ha basado en un importe algo superior al valor en libros o valor contable de su participación en la sociedad. Una fórmula que todos han considerado justa, aunque hasta ahora las ventas de participaciones siempre han sido minoritarias. Es decir, en ellas no ha sido necesario incluir otras valoraciones más intangibles, como en el caso de un porcentaje que otorga el control de la empresa.

8. UNA EMPRESA A FUEGO LENTO

A finales de 1973 Porcelanosa ya era una realidad sobre el papel y en el Registro Mercantil de Castellón. Pero en el solar junto a la carretera nacional que une Valencia y Castellón casi todo estaba por hacer y algunos de los que se habían embarcado en aquella aventura empresarial tenían aún poco trabajo, aunque Soriano enseguida encontraba alguna faena para todo el mundo. Por ejemplo, para Francisco Ramos, que había dejado su puesto en una entidad bancaria para ser el director de administración de la empresa. «Como la fábrica estaba todavía en obras, me puse a tirar piedras para la cimentación de los hornos. Aún recuerdo como el propio Pepe Soriano gritaba para animar: “Tira bolos, Paquito, que son metros cúbicos de hormigón que nos ahorramos”».

Manolo Colonques aún continuaría algún tiempo trabajando en Invicto Fruits al frente del negocio de cítricos. Al principio incluso llegó a compatibilizar el trabajo en ambas empresas, de forma que cuando no se encontraba en plena campaña naranjera o sacaba algún rato libre, se acercaba a la nueva planta para trabajar en Porcelanosa.

Las obras y la instalación de la maquinaria hicieron que la nueva factoría no empezara a fabricar hasta enero de 1975, con una plantilla inicial de 98 trabajadores. Y eso no significaba producir, porque conseguir que del horno saliesen los azulejos de pasta blanca perfectos casi fue una odisea. «Lo más difícil en los primeros momentos fue la producción», confiesan Manuel y Héctor cuando recuerdan el arranque de la empresa. «En uno de los dos hornos que teníamos todo lo que fabricamos se rompía». Pero Soriano y los chicos no desistieron, pese a que parecía que los peores augurios de algunos rivales del sector se iban a cumplir.

«Conseguimos superar esas primeras dificultades porque siempre dábamos la cara ante los clientes cuando había algún problema», subraya Héctor. Esa faceta comercial fue fundamental para fidelizar a los primeros clientes, que sabían que la fábrica les iba a respaldar en caso de algún problema con el producto. Algunos de ellos siguen cuarenta años después vinculados a la empresa castellonense. Una de las primeras facturas que emitió Porcelanosa fue a un distribuidor de Líbano, Antoine el Hajj, que ya entonces viajaba a La Plana para comprar azulejo español que después revendía en su país. Cuarenta años después, no solo sigue siendo cliente, sino que su empresa, Geahchan Group, acaba de inaugurar una tienda de 1.600 metros cuadrados en el centro de Beirut bajo el rótulo de Porcelanosa, para comercializar exclusivamente sus productos, de los que lleva décadas siendo el distribuidor en ese país.

Precisamente la vocación exportadora desde el primer momento fue una de las obsesiones de Héctor y Manolo. «Veníamos de un sector en que el negocio era básicamente en mercados fuera de España y teníamos claro que el futuro pasaba por exportar».

Según los Colonques, el reparto de las funciones en la empresa se produjo de una forma natural, sin necesidad de pactar nada, simplemente cada uno hacía lo que más le gustaba y en lo que se sentía cómodo. «Soriano era un enamorado de la producción, y nosotros estábamos más en la parte comercial y de la imagen de marca».

Pese a los problemas técnicos, en apenas unos años Porcelanosa logró asentarse en España gracias a la novedad que suponía la pasta blanca y los acabados que se podían conseguir. La empresa logró incluir relieves y elementos hasta entonces difícilmente imaginables. Era un producto más caro de producir, pero, como la competencia entonces solo venía de Italia, podían permitirse unos precios más altos que los fabricantes españoles, y con ello más margen.

Además, la ambición de Soriano y los Colonques hizo que en 1979, apenas cuatro años después de empezar a fabricar, se volvieran a involucrar en una fuerte inversión para ampliar producción e introducir una nueva tecnología en su primera fábrica de pavimento. «Nos tiramos de la moto para ser los primeros en utilizar la monococción en hornos de rodillos». Una revolución en la producción que Soriano venía a resumir de una manera sencilla: «Era como hacer una tarta sin utilizar un molde». El proceso suponía ahorrar tiempo y energía, al no usar una base refractaria, pero el problema era evitar que las baldosas, al no tener molde, perdieran su forma.

Sería una de las muchas innovaciones que Porcelanosa iría introduciendo con los años y que le han permitido estar un paso por delante, y no solo en tecnología. Sobre todo, en costes productivos. En 1982 la empresa ya alcanzaba una capacidad de producción de 3 millones de metros cuadrados anuales y prácticamente había triplicado su plantilla, hasta doscientos noventa y ocho trabajadores. En 1984, apenas una década después de su nacimiento, sus ventas ya alcanzaban los 5.000 millones de pesetas y un tercio del negocio procedía de fuera de España. Ya era el mayor exportador del sector cerámico nacional y además una máquina de ganar dinero, con un beneficio neto de 800 millones de pesetas.

El milagro empresarial ya estaba asentado y había conseguido lo que parecía más difícil. Sin embargo, eso no era nada para lo que aún estaba por venir. Lo que hasta entonces era básicamente una fábrica también quería vender por su cuenta. Ese giro supuso el arranque de la gran expansión y la creación de filiales que han convertido a Porcelanosa en un gigante. A principios de los noventa sus ventas estaban ligeramente por debajo de los 20.000 millones de pesetas (120 millones de euros) y rondaba el millar de trabajadores. En el año 2001 superaría la barrera de los 100.000 millones de las antiguas pesetas, con 627 millones de euros, la nueva moneda que ya había entrado en vigor, y más de tres mil quinientos trabajadores.

Los 25.000 metros cuadrados iniciales que ocupaba Porcelanosa en 1974 se quedaron en una nimiedad comparados con los cerca de 2 millones de metros cuadrados que suman sus complejos en Vila-real. Cuesta imaginar que donde ahora se ubican grandes naves y aparcamientos antes hubiera naranjos. De hecho, en los terrenos adyacentes a la fábrica se dio extraordinariamente bien un tipo de cultivo originario y único: las «porcelaninas». Debido al tradicional minifundismo de la zona, eran muchos los vecinos que tenían pequeñas parcelas cerca de la fábrica de Porcelanosa, y como la empresa no dejaba de crecer, compraba a buen precio los terrenos adyacentes. Así que cuando se preguntaba a los vecinos qué plantaban en aquella zona, la respuesta era «porcelaninas»: los ingresos que esperaban sacar con la venta del suelo a la azulejera contigua. A medida que la empresa crecía, Manolo se estrujaba la cabeza para ir haciéndose con los terrenos necesarios para poder acometer sus continuas ampliaciones. «Llegó a tener un mapa en su despacho en el que aparecía marcado qué terreno estaba ya comprado y cuál no». Con una paciencia infinita, el actual presidente de Porcelanosa fue completando una a una las parcelas que necesitaban rellenar. Fue así como un desguace que estaba cerca de la planta original se trasladó en varias ocasiones porque cada vez que se hacía una ampliación se comía su terreno y se lo compraban.

Los socios de Porcelanosa querían caminar tranquilos por el pueblo y poder saludar a todo el mundo, así que, pese al coste económico y de salud, fueron llegando a acuerdos individuales con cada propietario para comprar una a una las parcelas. Manolo llegó a ir a buscar a la peluquería a una viuda que no quería vender para hacerla cambiar de opinión. El proceso que dio lugar a la formación de lo que hoy es la pequeña ciudad de Porcelanosa en Vila-real es un buen ejemplo de la complementariedad de los tres fundadores. Los que los conocen creen que ni José ni Héctor lo habrían conseguido. En el caso de Héctor porque se habría vuelto loco teniendo que estar tanto tiempo con algo que avanzaba muy lento. Para José Soriano lo difícil habría sido aguantar las negociaciones. Muchos intentaban sacar lo máximo posible sin ningún rubor. Y cuando él veía que alguien pretendía aprovecharse o ser injusto, entonces se cerraba por completo y la cuestión se convertía en un asunto de convicciones. Algo en lo que el promotor de Porcelanosa era inamovible.

En esos años, Pepe, Manuel y Héctor colocaron Porcelanosa muy por delante de otras empresas azulejeras que ya estaban implantadas entonces o que arrancaron por los mismos tiempos. ¿Cómo fueron capaces de conseguirlo? ¿Qué fue lo que hizo diferente a esa nueva compañía de cuya viabilidad muchos habían dudado?

9. LA DIFERENCIA ESTÁ EN LA PASTA

En la receta del éxito de Porcelanosa, uno de sus ingredientes básicos está contenido en sus baldosas. Los azulejos no dejan de ser la mezcla de varios tipos de arcillas con otros minerales, como mica, feldespato o talco, que cogen forma con el calor de los hornos. En principio, la resistencia y otras propiedades de las baldosas, como la porosidad que marca cómo se comportará ante la humedad, dependen tanto de los componentes y su porcentaje en esa mezcla como de la temperatura a la que se someta en el horno.

Tradicionalmente, las tierras utilizadas para producir la cerámica en Castellón proceden de las canteras cercanas de la propia provincia, como las de las poblaciones de Sant Joan de Moro, Vilafames y Segorbe, aunque con el tiempo esa actividad se ha extendido a zonas de provincias vecinas, como Valencia, donde existen canteras en Villar del Arzobispo y Chulilla, y Teruel. A simple vista la arena obtenida de estas zonas suele tener un aspecto rojizo, debido a su contenido en óxido de hierro. Una composición que ha dado su aspecto durante décadas a la inmensa mayoría de la materia prima y a los azulejos fabricados en España.

Este barro, denominado pasta roja por su color, sigue siendo hoy en día el material básico del azulejo español. Pero su práctica hegemonía en España empezó a disminuir cuando Soriano decidió crear Porcelanosa para utilizar otro tipo de arcillas hasta entonces prácticamente sin explotar para los azulejos en nuestro país. Se trataba de arcillas blancas, porque ese color y los grises son su tonalidad habitual. Esta pasta blanca ha ido ligada desde entonces al fabricante de Vila-real.

¿Es tan distinta esta materia prima a las arcillas rojas que utilizaban sus rivales entonces? Este tipo de pasta permite crear un material que se puede equiparar al utilizado en la fabricación de las vajillas y porcelanas más prestigiosas del Reino Unido o Francia. De ahí que en su día los fundadores de la empresa cerámica optasen por un nombre que relacionase su producto con la porcelana.

Las principales ventajas de la pasta blanca eran sus cualidades estéticas. Hay que tener en cuenta que en esos años el azulejo por excelencia era el blanco para el baño y la cocina. Con esta materia prima, la pureza y el brillo que se podían obtener eran muy superiores. Pero incluso para otros colores, esa base blanca permite que el resto de las tonalidades luzcan más.

Aunque la estética era la principal diferencia y la más visible, no era la única. Las arcillas blancas, al ser más refractarias, necesitan temperaturas mayores para su proceso de cocción, y eso supone también que estas baldosas adquieren unas propiedades de durabilidad y menor porosidad que las hacen más aptas para otros países con condiciones climáticas más extremas, especialmente en el centro y norte de Europa. Además, este tipo de arcillas eran más habituales en estas zonas, por lo que la pasta blanca era la utilizada por los fabricantes locales. Ocurría todo lo contrario que en España, su penetración y su aceptación era mucho mayor que aquí. De hecho, la pasta roja entonces era un freno para la exportación en esos mercados e incluso hoy en día Alemania sigue siendo uno de los mercados donde los fabricantes italianos mantienen una holgada distancia con las marcas españolas en parte por esa tradición.

Soriano había sufrido en su propia piel la mala fama de la pasta roja en esos mercados, y su curiosidad le había llevado a estudiar este material y sus procesos de producción. Su paso por Eurocerámica, la empresa de Brihuega en la que había trabajado y en cuyo accionariado se había planteado entrar, terminó por convencerle de las enormes posibilidades de la pasta blanca en España y de sus ventajas estéticas. Como en el caso de esa empresa de Guadalajara, los primeros intentos de producir con pasta blanca en España habían nacido en torno a algunas explotaciones de arcillas blancas en Castilla, como Recesa en Burgos, Vitrocerámica en Alcalá de Henares o la propia Eurocerámica en 1965.

«Coloquialmente se decía que el azulejo de pasta blanca se vendía por el culo, porque se enseñaba la parte de atrás del azulejo, que era blanca, y la gente exclamaba “oh”, porque en aquella época eso no existía aquí», recuerda el directivo de Porcelanosa Francisco Ramos.

La pasta blanca sin duda fue la primera y la mayor innovación de Porcelanosa. Supuso introducir un producto prácticamente desconocido hasta entonces en el polo cerámico de Castellón. Y pese a la experiencia en otros países, «muchos en el sector dudaban que fuera a tener éxito en España», recuerdan.

«Uno de los problemas es que los coeficientes de dilatación de los esmaltes en la pasta blanca son distintos a la pasta roja», explica un empresario valenciano que durante décadas ha trabajado en varias empresas de cerámica sanitaria y porcelana. Eso hacía que muchas de las piezas que se fabricaban en España en esa época se agrietasen o cuarteasen, debido a que el esmalte dilataba más que la superficie sobre la que se asentaba. En muchos casos este defecto no se podía detectar después de salir del horno, sino que aparecía pasado un tiempo, cuando las baldosas experimentaban cambios de temperatura y humedad.

Ese fue uno de los motivos por los que también desde un principio el Lloro quiso incorporar algún socio experto en el recubrimiento que se daba a los azulejos y por los que más tarde Porcelanosa decidiría crear una empresa especializada en esos materiales y procesos químicos, Esmalglass.

Además de las dificultades técnicas de su fabricación, la nueva cerámica conllevaba dos retos que superar. Uno era la falta de materia prima cerca de Vila-real. El otro era comercial, lograr convencer al mercado de las bondades del nuevo producto, que estéticamente resultaba mucho más elegante, pero que también era más caro.

En España apenas había yacimientos de arcillas blancas y tampoco proveedores que pudiesen asegurar un suministro continuo con los requisitos necesarios. Y es que un mínimo cambio en la composición de las tierras puede hacer que en el horno se deformen o cambiar su aspecto. Así que Soriano buscó un proveedor en Inglaterra, con una amplia experiencia en suministrar a los fabricantes de vajillas y que también vendía a los fabricantes italianos: Watts, Blake, Bearne & Co. (WBB). Una empresa hoy denominada Sibelco que sigue siendo una de las mayores multinacionales de materias primas del sector, con explotaciones mineras en medio mundo, incluida España.

Con la importación de las arcillas, los imprevistos al principio se centraron en el terreno logístico. Hasta entonces el puerto de Castellón apenas se había utilizado para descargar grandes volúmenes de graneles sólidos. Porcelanosa también fue pionera en este aspecto. Hoy la materia prima para las azulejeras, procedente de países como Turquía y Ucrania, es uno de los principales tráficos marítimos de sus muelles. «Los primeros barcos eran de apenas 750 toneladas, porque en el puerto en que se embarcaba no podían atracar barcos más grandes e incluso tenían que hacerlo con marea alta. Y el primer buque que se descargó aquí fue un desastre», asegura un veterano de la empresa. Pero la inexperiencia e improvisación también se vivió en tierra. «Sabíamos que íbamos a necesitar una cadena de camiones para transportar la carga, pero no el número exacto que iban a ser necesarios. Eran tantos que después resultó que no tenían espacio para maniobrar y descargar en la planta». Tal vez ese sea uno de los motivos por los que desde entonces cada vez que la empresa se ha ampliado se ha asegurado de contar con espacio más que de sobra para no tener que operar con estrecheces. Además, la fábrica castellonense planificó contar con un stock de seguridad de un mes para asegurarse de que no hubiera dificultades por las posibles condiciones meteorológicas.

Pese a los problemas iniciales, la decisión de fabricar cerámica de pasta blanca tenía también sus compensaciones. Aunque los costes de importar las arcillas eran superiores, en aquella época, en la que aún primaba la autarquía en muchos sectores industriales, los aranceles para productos químicos como los esmaltes eran elevados. Con la pasta blanca se ahorraba una capa de ese recubrimiento. Para decorar el bizcocho de pasta roja había que cubrirlo con una primera capa de esmalte blanco, que venía a darle el aspecto de una hoja en blanco sobre la que después se aplicaba el diseño final. La pasta blanca permitió decorar directamente sobre el bizcocho los dibujos serigrafiados, en el que se ponía una capa de cristalina transparente y se conseguía un efecto de intensidad y colores mucho más profundo y nítido.

La decisión de apostar por el material británico también sería clave para otra de las diferenciaciones de Porcelanosa: la calidad del producto. El proveedor inglés aseguraba unas curvas de comportamiento de sus arcillas en función de la temperatura de los hornos, y eso supuso para la nueva factoría tener que implantar unos criterios de calidad en la producción muy estrictos.

La suma de la elección de la pasta blanca, junto con la propia obsesión de Soriano por los más mínimos detalles, fue una de las claves que explica que se llevase hasta los extremos la búsqueda de la máxima calidad desde el principio. «Si en nuestras fábricas hay un rey, es el encargado del control de calidad», aseguran en la factoría. Esa filosofía que ha impregnado los productos de Porcelanosa también contribuyó a marcar una diferenciación que hoy en día todos reconocen en el sector. «Porcelanosa buscaba y busca la perfección en todos los sentidos. No conozco ninguna fábrica tan perfeccionista. Por eso es lo que es y vende lo que vende», asegura un veterano empresario del sector. Según este buen conocedor del sector, «cualquier modelo de Porcelanosa tiene más de ciento cincuenta pruebas, y eso solo de la parte de estética. Es la mejor sin ningún lugar a dudas, y por eso está considerada la número uno, incluso en Italia», comenta.

Lo habitual en el sector cuando surgió la factoría de pasta blanca era que se fabricasen seis calidades distintas en función de los defectos e imperfecciones que podían tener los productos. Algo inevitable en un proceso industrial en el que un ligero cambio en la composición o incluso en la temperatura externa podía afectar al producto o modificar las tonalidades y brillos. En función de esa clasificación, lógicamente, se ponían distintos precios, y en función de la exigencia de los compradores se determinaba el mercado al que iba destinada cada partida. Desde sus comienzos, Porcelanosa se obsesionó por reducir al mínimo esos fallos. Por eso la clasificación de sus productos se limitó a solo tres calidades desde entonces. Hoy en día solo mantiene dos, y la segunda supone menos del 5 por ciento de lo que produce. Una segunda que es la más buscada por los propios trabajadores para sus casas, pues consideran que la diferencia en calidad es mucho menor que la que se refleja en el precio.

Las arcillas que se utilizan para el revestimiento en Porcelanosa y Venis siguen procediendo del suroeste del Reino Unido, mientras que, en el caso del pavimento, se utilizan tierras importadas de Ucrania y feldespatos, en su mayoría, de Turquía. En la composición también hay arcilla blanca española, la que procede de una explotación ubicada en el pueblo turolense de Crivillén. La cantera aragonesa pertenece a Portome, una empresa en la que el grupo entró en los ochenta para tener una garantía de suministro y que también abastece a otras empresas atomizadoras cerámicas con las 200.000 toneladas anuales que extrae.

No es esta la única explotación minera en la que el grupo participa. Para asegurarse el suministro de feldespato, Porcelanosa también está presente en la otra punta de España, con su participación en Albita, una mina en Barreiros (Lugo). Desde allí el mineral se embarca en Ribadeo, en el límite con Asturias, y bordea toda la península hasta llegar a la costa castellonense para mezclarse con la tierra y otros componentes en los atomizadores y molinos de Vila-real.

El grupo empresarial intentó también crear una explotación de feldespato en otra zona muy próxima, el valle asturiano de Paredes, cerca de Luarca, en 1991. Sin embargo, pese a obtener las autorizaciones autonómicas, Porcelanosa se encontró con el rechazo de los vecinos, el Ayuntamiento de Valdés y grupos ecologistas que consideraban que la mina a cielo abierto dañaría para siempre la zona. La movilización contra la que se bautizó como «la mina de la Preysler» supuso años de litigios y conflictos. En 2001 el Tribunal Supremo desestimaba el último recurso del Gobierno regional y avalaba la sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Asturias que había anulado la autorización a la polémica cantera unos años antes. Curiosamente, ese mismo año el paraje era galardonado con el Premio Príncipe de Asturias al Pueblo Ejemplar, en parte por la labor de la asociación vecinal creada a raíz del conflicto minero.

La receta del éxito de la pasta blanca de Porcelanosa se ha ido perfeccionando con la práctica y lleva más ingredientes. En el caso del revestimiento, las arcillas blancas se mezclan con arena turolense, en concreto de Alcañiz. También se añaden dolomías extraídas en los municipios castellonenses de Almenara y Xilxes. Y qué mejor para darle un toque glamouroso que sumarle talco procedente de Francia.

Según los expertos cerámicos, con la generalización de las nuevas tecnologías en las cerámicas las diferencias entre las baldosas de pasta roja y de pasta blanca hoy en día apenas son palpables, más allá del color. Pese a ello, la empresa de los Soriano y Colonques sigue apegada a la pasta blanca como seña de identidad.

De hecho, la percepción de que la pasta blanca es de mayor calidad que la roja pervive en el imaginario colectivo, aunque técnicamente hoy ya no tiene base. Una idea extendida en la que sin duda los esfuerzos de Porcelanosa por ligar la pasta blanca con su imagen durante tantos años han tenido un importante papel.

No solo eso. La pasta blanca no ha dejado de ganar cuota en España. Hoy la pasta roja representa el 56 por ciento de la producción cerámica. En esta evolución también ha tenido que ver el desarrollo del gres porcelánico, que tiene un mayor valor añadido frente al tradicional, y los efectos de la crisis, que han recortado la producción española y, sobre todo, de la cerámica más básica.

El hecho de que la pasta blanca fuera algo distinto a lo habitual, primero, y a lo mayoritario, después, también ha sido básico en la estrategia para asentar otra de las señas de identidad de Porcelanosa. El grupo es capaz de vender sus azulejos y pavimentos a un precio muy superior a la media desde el principio, antes incluso de conseguir una marca consolidada y conocida.

Héctor Colonques insistió desde entonces en que había que vender al mismo precio al que los italianos colocaban sus productos de pasta blanca. Eso suponía que los azulejos de la recién nacida Porcelanosa eran un 30 por ciento más caros que los de sus rivales españoles.

Aunque actualmente no existen datos exactos sobre el precio medio de venta del sector, uno de los indicadores que todos toman como referente es el valor de la mercancía que se exporta. El precio medio de venta del azulejo español en el exterior se sitúa actualmente en los 7 euros por metro cuadrado. El tradicional competidor internacional de la industria española, Italia, consigue vender de media sus baldosas a 12,7 euros el metro cuadrado. Está claro que esta diferencia sigue siendo un hándicap para el azulejo español, especialmente después de que en la última década los países emergentes donde más ha despuntado el consumo, como China, Brasil, India, Turquía o incluso países árabes como Irán, hayan disparado su producción propia. Son mercados en los que competir por precio hoy es una quimera.

Esa debilidad de la industria española tiene una excepción precisamente en Porcelanosa, que sitúa el precio medio de su metro cuadrado en 18 euros. Además, es preciso tener en cuenta que estos son los precios de fábrica, no los de venta final. En el caso de Porcelanosa, al lograr casi la mitad de sus ventas a través de su propia red comercial, también tiene un control mayor sobre el PVP y puede elevarlo aún más. No es lo mismo el precio al cliente final que al distribuidor, que también tiene que llevarse un margen.

Solo hace falta echar un vistazo a las tarifas de sus productos para darse cuenta de la diferencia. Los porcelánicos de más valor de algunas series que imitan a la madera rondan los 100 euros el metro cuadrado de venta final al público. En el caso de los revestimientos de pared tradicionales, es difícil encontrarlos por debajo de 40 euros el metro si no es en ofertas, aunque estas también se han hecho más habituales para intentar animar un consumo alicaído en los últimos años.

10. QUE NO VENDAN OTROS

Si se repasa la lista de las grandes compañías que han triunfado en las últimas décadas con productos de consumo, desde Ikea a Apple, pasando por Inditex, uno de los puntos que tienen en común ha sido su capacidad para tomar las calles con tiendas bajo sus enseñas. Con distintos formatos, sus marcas se han hecho fuertes gracias a una red de distribución propia que les ha permitido llegar directamente al cliente final. Unos establecimientos que juegan un papel vital, no solo como canal de ventas, sino como seña de identidad de la empresa.

En este selecto club, Porcelanosa se ha logrado hacer un hueco, pese a arrancar con un producto que en principio era mucho menos vendible al consumidor en general. No en vano, cuando la empresa empezó a fabricar, las baldosas se vendían más bien como ladrillos que como un objeto de decoración. Las tiendas fueron un instrumento esencial para dar el giro a la percepción del producto. Los distintos ambientes y espacios creados en sus showrooms en todo el mundo son el culmen no solo del proceso de diseño y fabricación de sus productos, sino también de los valores asociados de su marca: calidad, elegancia, sofisticación... Y el resultado representado de cada baño, cocina o salón no puede dejar indiferente. Sus tiendas hoy siguen siendo la mejor embajada del holding empresarial allí donde se instalan, ya sea en Tirana, Manila, Sidney, Luanda o Nueva York.

Porcelanosa cuenta hoy con algo más de 940 puntos de venta repartidos por todo el mundo, de los que 213 se encuentran en España. Aunque menos conocido, el grupo también mantiene acuerdos de distribución con algunas compañías de referencia que considera que garantizan su imagen, como El Corte Inglés en España.

El auténtico motor de las ventas de sus revestimientos y pavimentos son los cerca de 400 establecimientos que llevan su rótulo en la fachada y que en la empresa denominan como tiendas propias. Aunque su imagen de cara al exterior es única, lo cierto es que no todos estos centros son iguales ni tienen los mismos propietarios. En este concepto se incluyen tanto locales de distribuidores con la exclusiva, establecimientos asociados con fórmulas similares a la franquicia y tiendas en cuyo accionariado sí que participa directamente el grupo o sus dueños.

Si nos ceñimos exclusivamente al criterio de la propiedad, se puede decir que alrededor de ciento cuarenta tiendas son propias y están vinculadas al grupo o a las familias Soriano y Colonques. Lógicamente, es en España, con 59 establecimientos en manos de filiales del grupo, donde esta estructura tiene más presencia. El resto de los locales propios se reparte en los principales mercados del fabricante cerámico: Francia, Reino Unido, Estados Unidos, Portugal e Italia, por este orden, copan el número de tiendas en el exterior, aunque hay también subsidiarias en México y Colombia.

Esta red de tiendas es la envidia de la competencia, la mayor fortaleza del grupo y probablemente la diferencia esencial que hoy sigue manteniendo con cualquier rival, tanto español como internacional. Y no solo por su número y extensión geográfica. La mitad de lo que vende el grupo —el 47 por ciento en su último ejercicio— se canaliza a través de estos establecimientos. Es el principal canal comercial por el que se colocan sus baldosas, grifos, duchas, muebles, bañeras y complementos.

Pero además de generar casi la mitad de su negocio, su presencia también ha tenido otras bondades para el grupo. Le ha permitido una mayor rentabilidad al controlar directamente los márgenes de venta al cliente final y también le permite conocer de primera mano el mercado. Los puntos de venta son el mejor laboratorio para conocer qué quiere el consumidor y poder reaccionar ante los cambios de gustos con mayor agilidad.

Aunque tradicionalmente pueda parecer que en el caso de las baldosas el canal de venta no es importante, los estudios demuestran lo contrario. El 97,2 por ciento de los españoles que compran azulejos acuden a tiendas para informarse y conocer el producto. Más de la mitad, el 53 por ciento, considera esa fuente de información como la más importante para decidir su compra, por delante de los comentarios o valoraciones de amigos, familiares o desconocidos, según se desprende de un estudio del Observatorio del Mercado del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC).

Unos datos que demuestran hasta qué punto ser la primera marca en número de establecimientos ya supone de por sí una importante ventaja. Pero más allá de los estudios cuantitativos, otro factor fundamental es el cualitativo. En el caso de este tipo de producto, el proceso de compra es muy distinto al de la mayoría de las tiendas de ropa, complementos o incluso decoración. Según sus propios estudios, un cliente de Porcelanosa visita, en promedio, cinco veces la tienda antes de cerrar su compra. Los motivos son claros, los azulejos y los baños y cocinas no son algo que se pueda llevar puesto y exigen normalmente de asesoramiento técnico.

Además, el coste de la adquisición también es mucho más elevado que en otros comercios. El importe medio de la compra en las tiendas de la cadena se sitúa en torno a los 4.000 euros. Por eso también es fundamental que el vendedor esté comprometido con la causa. «En el canal multimarca se suele utilizar a las primeras enseñas como Porcelanosa como reclamo para los clientes. Se muestran esas creaciones porque son las que el cliente conoce, pero después venden diseños parecidos de otras marcas apelando a que son más baratas y similares, sin hacer tanto hincapié en las diferencias», explica un profesional del sector.

Hoy es fácil reconocer en esa red de tiendas uno de los factores que han llevado al éxito de la empresa castellonense y uno de sus rasgos propios. Pero cuando los hermanos Colonques y José Soriano apostaron por dar este salto, llevarlo a la práctica no era precisamente un camino de rosas. La mejor muestra de ello es que la mayoría de los intentos de algunos competidores por imitar este modelo han terminado en fracasos estrepitosos o se han quedado muy lejos de Porcelanosa.

Con el bagaje de Soriano en la industria cerámica y lo vivido por Manuel y Héctor en el mercado citrícola, donde la guerra comercial era a cara de perro, Porcelanosa tuvo claro desde el principio que tenía que desmarcarse de lo que era habitual hasta entonces. En el momento del nacimiento de la empresa aún se vivía la fiebre desarrollista. El fuerte tirón del consumo, la expansión urbana y el turismo hacían que la máxima preocupación de muchos industriales fuese producir y producir para un mercado voraz que lo absorbía todo.

«En aquella época los que vendían el azulejo eran los que en Andalucía se denominaban polveros, porque eran los que vendían cal, cemento y similares», recuerda Francisco Ramos. Se trataba de pequeños almacenes o incluso particulares que aprovechaban una nave o un solar en los que más que exponer acumulaban todo tipo de materiales de construcción. La mayoría de los clientes eran los propios albañiles y constructores, que buscaban básicamente un producto barato y fácil de colocar. El azulejo se consideraba un elemento sin valor añadido, similar a los ladrillos, y pocos eran los compradores que buscaban algún valor estético más allá del blanco tradicional.

Si en España el sector de la construcción ha sido tradicionalmente uno de los más atomizados y con un fuerte peso local, en el caso de la distribución de sus materiales sucedía prácticamente lo mismo. Lo habitual eran los pequeños almacenistas que hacían de intermediarios entre las fábricas y los instaladores.

Con su apuesta por la pasta blanca, los creadores de Porcelanosa tenían claro que no iban a dirigirse al mercado de la obra de vivienda nueva, que demandaba grandes volúmenes, pero también unos precios y calidades inferiores. Desde el comienzo supieron que su mercado era distinto: el de la reforma del hogar. Y eso suponía también un perfil de cliente diferente, el consumidor final.

La concentración de la industria cerámica en Castellón había dado origen a un fenómeno peculiar en la distribución. Muchos transportistas que llevaban materiales a las fábricas aprovechaban sus viajes para comprar varios palés de baldosas, normalmente de varias fábricas distintas, que luego revendían en su lugar de origen. Además, también había muchos pequeños distribuidores que daban un vistazo por las distintas plantas y en función de los precios y de lo que veían compraban en una o en otra. La primera venta de Porcelanosa en España fue a un cliente de este tipo, un valenciano que con una furgoneta se llevó dos palés de aquel azulejo blanco. Varios de los que después se convertirían en socios o distribuidores locales de Porcelanosa de hecho tuvieron esos mismos orígenes en el negocio cerámico.

La sobreabundancia y la atomización de los clientes provocaba que hubiera un cierto desequilibrio entre fabricantes y vendedores. El camión era la unidad de venta más habitual en esa época. En ocasiones, si después de cerrar una venta se conseguían unos céntimos más de otros clientes, los camiones ya cargados que se habían pactado se cambiaban de destino sin ningún reparo.

Porcelanosa tenía claro desde el principio que no quería ser uno más en los almacenes de construcción. «No nos gustaba la forma en la que se presentaban nuestros productos al consumidor. Lo que aquí hacíamos con tanto cariño se mostraba al lado de los sacos de cemento», suele comentar Héctor. «Nosotros poníamos mucha ilusión en el producto, pero cuando el camión salía de la fábrica ya no sabíamos qué pasaba con él», remacha Manuel.

Conseguir pasar de vender en los «polveros» que entonces predominaban en España al concepto de boutique que hoy imitan las tiendas de Porcelanosa no ha sido una cuestión de dos días. Para conseguirlo fueron necesarias varias fases, en las que además de la intuición inicial intervinieron otros factores, como la coyuntura y las propias oportunidades que fueron surgiendo.

En los comienzos, con una marca recién nacida, conseguir la exclusividad de los distribuidores era una quimera. Soriano y los Colonques apostaron entonces por que la relación entre esos distribuidores externos y el fabricante tuviese unas reglas claras y estables para ambas partes. La base era el respeto de la zona geográfica que cada distribuidor tenía asignada, algo siempre más sencillo en la intención que en la práctica. Los almacenes de construcción que entraron inicialmente como clientes vendían otras firmas cerámicas, pero se buscaba que Porcelanosa fuera la única de la gama más alta y en pasta blanca.

Para fomentar esa tendencia hacia la exclusividad, la empresa empezó a realizar con los puntos de venta acciones conjuntas que buscaban la complicidad de esos distribuidores. Así, puso en marcha medidas como compartir el coste de los expositores exclusivos para su marca con los dueños de los establecimientos.

Una estrategia a la que llegó tras desechar regalar ese tipo de mobiliario, como empezaron a hacer algunos competidores, para intentar ganarse a las tiendas. «Cuando regalas algo, no se valora y se tiende a relegarlo, a no darle importancia», explica un veterano de la empresa. Al tener que costearse parte del material, los mismos vendedores eran los primeros interesados en sacar partido a su inversión y colocaban en un lugar destacado a Porcelanosa.

El propio Héctor creó un expositor para sus azulejos con varios espejos que permitía hacerse una idea del aspecto que tendrían las paredes o los suelos enteros con sus baldosas. Un antecedente rudimentario pero efectivo de lo que hoy son las recreaciones virtuales en 3D y que dejaba bien a las claras que se intentaba atraer no solo al profesional que hacía la obra, sino a los dueños de la casa, que al final eran quienes iban a usar sus productos.

Algunas de las alianzas comerciales iniciadas entonces con aquellos primeros clientes y distribuidores se siguen manteniendo hoy y son la base de la red comercial en zonas muy concretas, donde son firmas sin vinculación accionarial con Porcelanosa o sus socios las que se encargan de vender sus productos. Este es el caso de Vizcaya, donde los artículos de Porcelanosa se comercializan a través de Bilbu (Bilbao-Burriana), un distribuidor creado en 1963 entre siete empresarios bilbaínos y castellonenses y que apostó desde el principio por los azulejos de pasta blanca de la empresa. En sus tiendas conviven las marcas de Porcelanosa con competidores castellonenses como Pamesa o Keraben.

Otro distribuidor clásico en el País Vasco es la compañía Jorge Fernández, presente en Álava, Guipúzcoa y parte de Burgos. Su caso es un ejemplo de la evolución de algunos de estos vendedores independientes. Cuando Porcelanosa tuvo más volumen y su marca se consolidó, empezó a pactar con algunos de sus distribuidores abrir tiendas en las que se vendiese exclusivamente el producto Porcelanosa y bajo el rótulo de la marca, incluso a través de sociedades distintas de las que ya tenía el distribuidor. En el caso del grupo alavés, combina tiendas con el rótulo de Porcelanosa —como el caso de Riojacer, con la que dio el salto a Logroño— con establecimientos multimarca en los que sus enseñas conviven con otros fabricantes. Algo similar ocurre en Canarias, donde el grupo distribuidor de materiales de construcción Afelsa tiene una empresa específica, Porcelanas y Pavimentos Canarios, para gestionar los establecimientos exclusivos de Porcelanosa.

¿Cómo se produjo el salto a las tiendas en las que Porcelanosa tenía también la propiedad? Desde Porcelanosa aseguran que la introducción en el canal comercial, en general, se decidía cuando se consideraba que una zona no estaba cubierta adecuadamente o no se lograban los objetivos previstos. La primera tienda Porcelanosa suele ubicarse en Madrid o Alicante, pero lo cierto es que el primer paso para entrar en el negocio comercial llegó en 1977, y aún estaba muy lejos de poder compararse a una tienda propia.

Aunque hay que considerar a Héctor y Manuel los arquitectos de la red de filiales comerciales, fue Pepe quien tuvo un papel relevante en la primera inversión en una firma comercial casi sin querer. La empresa que vendía sus artículos en Zaragoza, Azulejos Navarra (Azunasa), atravesó un bache financiero y sus socios pidieron ayuda a Soriano. El Lloro, como era habitual en él, no dudó en hacerlo. De esa forma, los dueños de Porcelanosa entraron en el capital de la compañía, aunque en ese momento estaban muy lejos de imaginar que aquella pequeña aportación de capital sería el primer paso de su división de tiendas. En 2003 Azunasa cambió su nombre por el de Porcelanosa Aragón, y hoy por hoy es cien por cien del grupo y gestiona sus locales en esa región.

Ese año Soriano y los Colonques crearon también Batimat con otro socio vilarrealense, Aurelio Beltrán Arnal, que todavía mantiene el 25 por ciento. Aunque en ese momento no entró Porcelanosa como tal, sino sus principales socios, el objetivo de la nueva empresa era comercializar sus azulejos en la provincia de Castellón. Se trataba de un desembarco en el sector de la distribución de forma discreta, que en principio podía verse como una prolongación natural de su actividad: abrir un almacén al lado de la propia planta para vender directamente allí donde tenía su sede.

El hecho de que esa comercializadora naciese en Vila-real también tenía otra explicación, además de la obvia de la ubicación de la fábrica. En ese momento los distribuidores más cercanos al cluster del azulejo eran especialmente los más reacios a vincularse con una sola firma. Su proximidad hacía que fuesen menos dependientes de las fábricas, ya que podían asumir el transporte del producto y las distancias no suponían un obstáculo importante para cumplir plazos. La capacidad de negociar directamente con varias fábricas sin tener que depender de un único proveedor les permitía mayor libertad para fijar los precios de cada pedido y decidir sobre la marcha antes que tener que depender de un único proveedor.

Eso explica también que la entrada de los socios de Porcelanosa en otras firmas comerciales continuase en la zona más cercana a Castellón. El siguiente paso fue crear un distribuidor en la vecina Valencia, Novocer, en 1982. Los menos de 70 kilómetros que separaban la ciudad del Turia de la factoría, en plena carretera nacional y muy cerca de la Autopista del Mediterráneo, lo hacían el mercado natural más próximo. Valencia se convirtió desde entonces, y sigue siéndolo hoy, en uno de los principales laboratorios comerciales de la enseña, donde ha cosechado tanto éxitos como fracasos.

Pese a que estas primeras experiencias comerciales ya dejaban entrever por dónde iban a ir los tiros, aún se trataba de una actividad muy local y de efectos limitados más que de una apuesta estratégica. La auténtica revolución para la implantación de la red de tiendas propias llegaría en 1986. Madrid fue la encrucijada en la que Soriano y los Colonques decidieron romper la baraja y lanzar un órdago que cambiaría el modelo de distribución de Porcelanosa.

En el caso de la capital de España, debido a su tamaño y volumen, la empresa castellonense estaba presente a través de cuatro distribuidores. Este sistema funcionaba con los pequeños profesionales y particulares, pero a medida que empezaba a incrementarse el tamaño de las obras y de los clientes, estas firmas mantenían una dura batalla por hacerse con esos contratos. Una competencia que solía traducirse en bajadas de precios. Tras conseguir convertir su marca en una referencia de calidad y, con ello, elevar su precio, la dura competencia entre los distribuidores en las grandes obras y proyectos estaba tirando hacia abajo su rentabilidad en uno de los mayores mercados.

Los dueños de Porcelanosa decidieron coger la sartén por el mango. En lugar de una ruptura, se buscó una solución que pudiera contentar a todos. La nueva fórmula para seguir juntos fue la creación en la capital de un almacén regulador que concentrase las grandes ventas directamente. Esta nueva compañía sería la encargada de la venta mayorista y en ella participarían los cuatro distribuidores y los dueños de Porcelanosa.

Una decisión que coincidió con el lanzamiento de la segunda marca cerámica de los Soriano y Colonques, Venis, y que inspiró el nombre de la nueva sociedad madrileña, Venicer. Los socios locales podrían seguir comercializando en sus puntos de venta al por menor las baldosas de Porcelanosa con los precios y los márgenes que considerasen convenientes y compitiendo entre ellos, pero para las grandes obras solo habría un único distribuidor.

Hay que tener en cuenta que el mayor obstáculo para cualquier fabricante que se plantea abrir sus propias tiendas es cómo se lo van a tomar el resto de los distribuidores que venden sus productos. Para muchos comercios tradicionales, ver cómo una factoría a la que llevas años comprando abre por su cuenta, es lo más parecido a una puñalada por la espalda. Este temor ha sido uno de los frenos tradicionales a esta estrategia, y no solo en la cerámica. También es la principal razón por la que fabricantes de otros sectores, como textil, calzado o mueble, hayan sido muy cautos a la hora de aplicar esta fórmula.

El miedo a perder ventas en los canales tradicionales se imponía sobre los posibles beneficios de poder fijar uno mismo los precios finales y controlar todos los costes del proceso. Y ello a pesar de que desde hace años es una de las recetas que no faltan en los manuales básicos que ofrece cualquier consultora empresarial. Una fórmula que, además, hoy ya no se contempla solo para controlar el canal para llegar al cliente. Las tiendas con su rótulo es uno de los ingredientes básicos para construir marca que recomienda cualquier experto en branding. Para entender hasta qué punto inquietaba una reacción visceral de los pequeños distribuidores, en algunos casos las azulejeras abrían establecimientos casi de tapadillo, a través de sociedades intermediarias que no se asociasen a la marca. Pese a que en muchas ocasiones estas tiendas se ubicaban en zonas donde no tenían distribuidor, las marcas procuraban no hacer demasiado ruido para no enfurecer a sus clientes de toda la vida, que podían responder dejando de realizar sus pedidos.

¿Hubo tensiones con los distribuidores en el caso de Porcelanosa? Héctor ha reconocido en varias ocasiones que convencer al canal comercial fue difícil, porque los veían como un peligro. «Siempre nos amenazaban, pero al final esas amenazas nunca se llegaban a cumplir», comenta.

Si Porcelanosa no hubiera tenido ya una marca reconocida, entonces ya había fichado a Isabel Preysler como imagen, y no hubiera sido el líder en ventas en su sector, semejante órdago podía haber quedado en un mero farol. También es posible que los distribuidores, conocedores de que el grupo ya tenía otras filiales comerciales, considerasen la unión un mal menor para evitar que los castellonenses optasen por distribuir por su cuenta. Los años de experiencia de Soriano en la industria cerámica y su presencia en el accionariado de firmas como Azuvi, Zirconio y Todagrés eran además un aval dentro del sector para Porcelanosa.

El caso es que, pese a los recelos ante el cambio, todas las partes aceptaron y así nació Venicer. Aquel almacén regulador en la calle de Alcalá 514 fue un hito, ya que empezó a atraer no solo a grandes clientes. Poco a poco los particulares que buscaban la marca que anunciaba la famosa Isabel Preysler se empezaron a interesar por su rótulo. El siguiente paso lógico fue abrir la exposición a cualquier cliente, un hito de lo que sería el éxito comercial de las tiendas Porcelanosa.

Los buenos resultados en la capital de España dejaron claro cuál era el modelo para implantar la red en el resto del país, especialmente en aquellas zonas donde tenía menos ventas. Solo quedaba extenderlo. Si en la primera década de vida de Porcelanosa la prioridad fue la inversión industrial para hacer despegar a la compañía, a partir de los ochenta será el despliegue comercial el que concentre la mayoría de sus esfuerzos. De la misma forma, si en la fabricación era Soriano quien llevaba la voz cantante por su experiencia y conocimiento, Héctor asumiría buena parte de la responsabilidad de crear el concepto de tienda y de producto. Por su parte, Manuel sería el encargado de dirigir esa expansión comercial, desde estudiar las ciudades en que instalarse hasta dar el visto bueno personalmente a los locales que había que comprar.

A finales de los ochenta y principios de los noventa, el grupo pisa el acelerador en su desarrollo comercial. Casi a la vez que se cierra el acuerdo para la capital de España, Porcelanosa crea a finales de 1986 las sociedades que extenderán sus tiendas hacia el sur, con Alicer en Alicante y Porcemur en Murcia. Al igual que en Madrid, en principio la empresa opta por socios locales, ya fuesen las firmas de distribución con las que trabajaba o incorporando a profesionales de cada zona que conocen el mercado autóctono y toman una participación accionarial. Por ejemplo, para la filial alicantina se aliaron con José Antón, que como Soriano y los Colonques procedía de la agricultura. El empresario ilicitano había entrado a finales de los años sesenta en el negocio cerámico con un camión con el que viajaba a las fábricas de Castellón para comprar palés de azulejos. Su primera tienda y exposición fue el porche de su casa en Elche, el germen de Antón Blasco, su empresa familiar.

Los esfuerzos del grupo se centraron en llevar sus filiales a las grandes ciudades. A finales de la década de 1980 Porcelanosa se extiende por gran parte de Andalucía. Fue así como se creó Porceral en 1989 en la capital cordobesa. Un establecimiento tan representativo y conocido en su ciudad que ha hecho que a parte de la cercana circunvalación de la ciudad se la conozca como la variante de Porcelanosa. A ella se sumó ese mismo año Esmalto en Sevilla capital y otras firmas en Almería y Huelva.

En la década de los noventa le llegaría el turno a Baleares, Extremadura y parte de Castilla y León. Poco antes del cambio de siglo se posicionaría en Cantabria. Para sus tiendas en Castilla-La Mancha optaría por extender la zona de influencia de Batimat, la sociedad que había montado en su día para cubrir la provincia de Castellón.

Paralelamente a la expansión en España, Soriano y los Colonques empezaron a poner los pilares de sus tiendas propias también fuera de España. Italia, Francia y Reino Unido fueron sus primeras escalas y el principal destino de sus inversiones en establecimientos que, por esos años, ya suponían varios miles de millones de las antiguas pesetas.

El denominado milagro español de la década de los ochenta del siglo pasado y la ampliación de la gama de productos que fabricaba el grupo hizo que en la mayoría de las zonas donde se había instalado ya no bastase con una simple tienda o estas se quedasen pequeñas. Eran necesarios nuevos puntos de venta y, con ellos, también centros logísticos y espacios mayores. «Había años que inaugurábamos más de nueve tiendas», recuerda Enrique Quiles, que como externo a la empresa era el encargado de dar difusión a las aperturas.

Ese fuerte ritmo inversor era asumido por cada una de estas sociedades conjuntas. Aunque la financiación no era un problema, Porcelanosa siempre ha presumido de afrontar cualquier inversión con al menos el 50 por ciento de recursos propios. Probablemente una herencia del ADN agrícola de sus fundadores, reacios a endeudarse hasta las cejas pese a que en ciertas épocas los bancos parecía que regalaban el dinero.

Esa velocidad de crucero supuso abrir una grieta con muchos de esos socios locales para los que tener que aportar más dinero no resultaba tan sencillo. Este fue uno de los motivos esenciales por los que, con el paso de los años, los Soriano y los Colonques se fueron quedando solos como accionistas en la mayoría de sus filiales comerciales, como Venicer, Alicer o Novocer. La salida de buena parte de los socios de esos distribuidores se producía, bien por un acuerdo para quedarse su parte, bien por la jubilación de su gerente, que entonces revendía su participación como si de un plan de pensiones se tratase.

Y como en todo proceso que ha evolucionado en función de las necesidades, también hay excepciones y sociedades donde aún continúa el distribuidor local o el gerente aún sigue vinculado y mantiene un pequeño porcentaje. Uno de los lugares donde el socio local mantiene el control mayoritario es A Coruña, un ejemplo de una alianza con un distribuidor que incluso ha ido mucho más allá. Porcelanosa participa en el accionariado de su distribuidor tradicional en esa zona, la sociedad José Otero, con un 30 por ciento. A su vez la empresa familiar gallega es también accionista de otra de las empresas de los Soriano y Colonques, el fabricante de mobiliario Gama-Decor.

Probablemente en la descripción de este proceso de desarrollo en toda España el lector se haya percatado de una gran laguna geográfica: Cataluña. Sin duda es el caso más excepcional, y no solo porque ha sido uno de los últimos mercados en los que Porcelanosa creó una filial comercial. La excepción catalana tuvo una influencia fundamental en la forma en que José Soriano y los Colonques llevaron a cabo la expansión de las filiales comerciales. El motivo era muy sencillo, la presencia en su accionariado de Cosme Miralles Borrás, dueño también del principal distribuidor en esa zona, Cosme Toda.

Cosme Toda era una compañía histórica, cuyos orígenes se remontaban a 1883, que había sido pionera en la fabricación del denominado baldosín catalán. Aunque hacía tiempo que había parado los hornos de su fábrica cerámica en Hospitalet de Llobegrat, seguía manteniéndose como uno de los grandes comercializadores de materiales para baño y cocina de toda la provincia de Barcelona. La empresa de la familia Miralles llegó a poseer ocho almacenes y tiendas, hoy ya cerrados por la crisis de la construcción.

Por su peso histórico en la cerámica y la proximidad geográfica, los Miralles habían participado, como ya se ha contado, en la creación de algunas de las grandes fábricas azulejeras de Vila-real junto a Soriano, como la propia Porcelanosa, Zirconio o Todagrés, en las que mantuvieron durante décadas su peso accionarial. Era una forma de asegurarse el suministro y los márgenes para sus almacenes, que dominaban buena parte de ese comercio especializado en Barcelona pese a que hacía tiempo que no era fabricante. Una estrategia también defensiva, con la que evitaba la entrada de posibles competidores de la pujante y cercana industria de Castellón a lo que históricamente había sido su coto comercial.

Los lazos accionariales hacían que Cosme Toda fuera algo más que un distribuidor ordinario. La firma era el principal canal comercial y casi único de estas cerámicas castellonenses en Cataluña. Hasta que no se puso fin a la vinculación accionarial, la relación comercial y la exclusividad se mantuvieron. Por tanto, era impensable un desembarco de la propia Porcelanosa.

Ese es el motivo que explica que hasta 2004 el grupo no formase Porcelanosa Catalunya, una de sus últimas filiales comerciales, para terminar de completar su presencia física con sociedades propias en toda España. El divorcio comercial tras la separación accionarial fue amistoso. «Tuvieron un comportamiento de caballeros», aseguran en Porcelanosa cuando se refieren al que desde entonces sería su nuevo rival catalán.

La presencia de Cosme Toda en el accionariado inicial de Porcelanosa ya había marcado desde mucho antes la estrategia de Soriano y los Colonques para dar el salto a la distribución. La distinta concepción del negocio y la situación de los accionistas llevaron a que en las primeras filiales comerciales nuevas entrasen directamente los tres socios principales, no Porcelanosa como tal.

A medida que los socios locales fueron dejando las comercializadoras y eran necesarias nuevas inyecciones, quienes participaban eran conjuntamente Porcelanosa y Venis. Hoy en día ya son Porcelanosa o Venis las dueñas de la mayoría de las filiales, aunque los socios siguen con participaciones directas en algunas.

Pese al importante peso de las tiendas propias en España, de los doscientos trece puntos de venta de Porcelanosa, la mayoría, ciento cincuenta y cuatro, siguen siendo pequeños distribuidores locales. Incluso en las zonas donde lleva más tiempo con filiales, como Alicante, Valencia y parte de Andalucía, mantiene otros distribuidores con los que llegar a poblaciones más pequeñas.

La consecuencia inmediata de la extensión del modelo de tiendas propias fue un incremento del negocio en España. Su existencia fue uno de los factores claves que llevó a Porcelanosa a ser una de las primeras cerámicas en dar el salto al equipamiento completo del baño, primero, y de todo el hogar después. «Los clientes que llegaban a las tiendas buscaban decorar todo el cuarto de baño, no querían solo los azulejos. Y en ocasiones no poder cubrir esa necesidad hacía que optasen por otra tienda». Fue así como la empresa castellonense empezó a fabricar otros artículos para poder ampliar y complementar la cerámica.

Otra ventaja competitiva que las tiendas dieron a Porcelanosa fue su experiencia logística. Las primeras inversiones en centros propios, tanto en Madrid como en las primeras filiales exteriores en Italia y Francia, respondían más al concepto de almacén regulador que al de punto de venta puro. Aunque después fue el aspecto comercial el que primó en las nuevas aperturas, el aspecto logístico quedó ya para siempre ligado a esa expansión.

Parte de sus establecimientos están situados en zonas o centros comerciales bien comunicados, en los que, además del espacio de exposición y venta propiamente dicho, también poseen sus propias naves para gestionar los stocks y redistribuir su material a otros puntos de venta ubicados en el centro urbano o para suministrar a grandes clientes.

11. MÁS QUE UNA MARCA, UN NOMBRE PROPIO

F inancial Times, considerado como la biblia de la prensa económica en el Viejo Continente, sorprendía a muchos en enero de 2003 al incluir a Porcelanosa en las páginas más cotizadas por cualquier multinacional. La marca castellonense aparecía en la lista de las compañías con mejor reputación del mundo que el diario económico elabora año tras año con la colaboración de uno de los gigantes de la consultoría mundial, PricewaterhouseCoopers (PwC). Un reconocimiento que suponía elevar a la firma de Vila-real al Olimpo empresarial. La azulejera fue, junto con el imperio de la moda textil Inditex, la única enseña española que apareció dentro del ranking internacional mundial por sectores que se publicaba con los resultados del año anterior. Un estudio realizado a partir de las opiniones recogidas entre un millar de directivos de todo el mundo.

En el informe, curiosamente, el fabricante cerámico no aparecía mencionado en el sector industrial o de la construcción, sino como una firma de distribución, a la altura de gigantes como Marks & Spencer, Wal-Mart, Carrefour o Ikea. Porcelanosa era considerada la quinta firma con mejor reputación en este ámbito, justo por detrás de estos cuatro gigantes y un puesto por delante del propietario de Zara. Por detrás se situaban otros referentes mundiales, como Benetton, Home Depot y H&M. El análisis venía a mostrar hasta qué punto el mundo empresarial valoraba la capacidad de Porcelanosa para crear una red de ventas propia y directa con una marca reconocida más allá de las fronteras españolas.

En el informe se apuntaba a que la excelente imagen conseguida entre empresarios y ejecutivos internacionales se basaba fundamentalmente en dos aspectos. Por un lado, la exitosa expansión internacional de sus tiendas y, por el otro, el reconocimiento conseguido por su enseña. Está claro que en el estudio influyó el hecho de que el Reino Unido sea uno de los mercados donde Porcelanosa tiene más presencia y a la vez el origen de la mayoría de los directivos encuestados. A pesar de que esto contribuyó en parte a que la empresa castellonense fuera tenida muy en cuenta, el éxito de Porcelanosa al colarse en el ranking está fuera de toda duda. Especialmente si se tiene en cuenta que en esta clasificación la firma castellonense se codea con colosos con cifras de facturación y beneficios a años luz de los suyos.

La publicación de ese informe supuso el auténtico espaldarazo internacional a la consolidación como marca global de Porcelanosa. Una constatación de que su imagen, ligada al diseño, la calidad y la elegancia, había logrado también extenderse más allá de los Pirineos.

Para lograr esa reputación fueron necesarios años con cientos de actos apadrinados por todo tipo de personalidades, toneladas de páginas de papel cuché con reportajes de baños y suelos y numerosas campañas publicitarias, incluyendo las felicitaciones navideñas televisivas de Isabel Preysler. Una estrategia que ha supuesto una inversión millonaria en estos cuarenta años, pero que se inició cuando la empresa aún era poco más que una idea con la decisión de poner un nombre con la resonancia suficiente para que fuese recordado. Aunque la denominación pudo ser otra, por lo que comentan los más cercanos a Soriano, el auténtico muñidor de la empresa. Cuando aún era una idea sin materializar, parece ser que una de las alternativas que se barajó fue la de Cerámica Soriano y que incluso llegó a existir algún cartel. Pepe Soriano y los hermanos Colonques eran conscientes de que necesitaban transmitir desde el mismo nombre la revolución que suponía la pasta blanca. Y no había duda de que lo que mejor identificaba la estética de esos azulejos que querían vender era la imagen de la porcelana: un material refinado y elegante, utilizado como materia prima para obras de arte frente a la tosquedad y rudeza de la cerámica tradicional. Un artículo hasta cierto punto aristocrático, símbolo de delicadeza y belleza a la vez.

En una reunión, antes de constituir la sociedad, cada uno empezó a jugar con esa palabra y a añadir todo tipo de terminaciones y composiciones. Hasta que el propio Soriano pronunció la palabra Porcelanosa, y aunque al principio parecía que al oído le costaba un poco asimilarla, finalmente fue la que se quedó. El consenso fue total, aunque probablemente nadie se podía imaginar entonces hasta dónde iba a calar la marca castellonense para formar parte de la vida cotidiana de los españoles.

Según un estudio que realizó en 2007 el Foro de Marcas Renombradas Españolas, Porcelanosa es la segunda marca del sector de los materiales de construcción y hábitat más conocida en España, solo por detrás de otro gigante español del baño, Roca. El logotipo de la empresa castellonense no tiene rival en cuanto a reconocimiento de marca en los azulejos, donde fue mencionada por un 97 por ciento de los encuestados. No solo eso, incluso fue la segunda marca más citada en otra categoría en la que ni siquiera tiene presencia, la de figuras de porcelana, solo por detrás de la histórica Lladró. Un ejemplo más de hasta qué punto el simple juego de palabras que el Lloro utilizó hace cuatro décadas ha conseguido identificarse con ese material y meterse en la definición de marca renombrada. El mismo estudio establece además las pautas para diferenciar entre marca notoria y marca renombrada: aquella que no es solo conocida por el público objetivo de la marca, sino por el público en general, lo que le da una mayor protección jurídica y mayor valor económico. Una definición que cuadra perfectamente con el caso de Porcelanosa.

Aunque la denominación dejaba claras las intenciones de la compañía, por sí solo un nombre no construye una marca. No hace que esta sea vista positiva o negativamente sin más. De hecho, el éxito de la imagen de Porcelanosa no consiste solo en su capacidad para ser reconocida y recordada por casi todos. Lo más importante en su caso son los valores a los que ha conseguido asociar su logotipo. En la cultura popular hoy Porcelanosa está ligada a calidad, exclusividad y lujo, a la imagen de algo alcanzable solo por unos pocos, pese a que buena parte de su éxito ha venido de la mano de su difusión entre la clase media. Su nombre ha llegado a formar parte de una de las canciones más conocidas de Joaquín Sabina. Su Barbie Superstar, que «en sus quimeras de Porcelanosa conquistaba a Al Pacino», representa hasta qué punto conseguir los baños o cocinas de la fábrica de Vila-real era todo un símbolo de haber alcanzado el éxito social y económico. Y eso hacía sus productos aún más deseados para una clase media y media-alta que vivió una gran expansión prácticamente simultánea a la evolución de la empresa.

¿Cómo ha conseguido una empresa con unos recursos limitados frente a otras grandes corporaciones ser capaz de crear una marca tan potente? «Se movió mucho por instinto e intuición, no había unos planes de marketing muy elaborados», resume Enrique Quiles Renart, uno de los pioneros de la publicidad comercial en Valencia y uno de los que contribuyó durante varias décadas a construir esa imagen de marca desde fuera de Porcelanosa.

Si bien es cierto que los fundadores de la empresa no se guiaban por una estrategia planificada al detalle, ni por sesudos estudios de mercado, sí está claro que desde un primer momento fueron conscientes de la importancia de la marca y su intención fue convertirla en un pilar fundamental. Aunque tradicionalmente se suele asociar el esfuerzo por crear marca a Héctor y Manuel, Quiles asegura que Soriano fue uno de los que más apostó por la publicidad como elemento diferenciador. «Soriano ya había realizado campañas publicitarias en Azuvi y Zirconio, y tenía claro que era algo necesario para que te conocieran». De hecho, este profesional de la publicidad y los dueños de Porcelanosa entraron en contacto a raíz de esas experiencias anteriores de Quiles en las otras empresas del Lloro.

En los primeros años los esfuerzos por convencer de las bondades de sus azulejos se realizaron fundamentalmente entre profesionales y distribuidores. El objetivo era entrar en los canales de venta y que la marca fuera conocida y reconocida. La calidad del producto ayudó a que estos clientes más técnicos diferenciaran la marca, y para ello la empresa utilizaba un eslogan diferenciador: la cerámica de arcilla blanca. Para posicionarse en este tipo de cliente la empresa de Vila-real recurrió a lo que era más habitual entonces: las ferias y los medios especializados en el sector.

Enrique Quiles recuerda que la primera gestión que realizó para Porcelanosa fue precisamente la inserción de un anuncio en una publicación italiana, Andar per Ceramiche, una de las referencias en un sector que en Europa tradicionalmente dominaba el país transalpino. El motivo, la presencia de Porcelanosa en la feria del sector que se celebra en Valencia, Cevisama, algo muy habitual en las firmas azulejeras. Quiles contaba entonces con varios años de experiencia y había trabajado para la central de medios Publicitas. En Valencia había empezado a gestionar la publicidad de varias empresas, como las jugueteras Geyper y Feber, Sáez Merino —el fabricante de los vaqueros Lois— o Muebles Palau. Ya con Porcelanosa como cliente, se independizó y creó su propia firma, Asesores de Comunicación y Medios, que continúa su actividad dirigida por su hijo. Quiles, hoy ya jubilado, también fue uno de los fundadores y presidente del Colegio Oficial de Publicistas y Relaciones Públicas de Valencia.

El gran giro en la estrategia de marca llegó con la decisión de utilizar un icono mediático para transmitir su imagen en 1980. El fichaje de Gina Lollobrigida, primero, e Isabel Preysler, después, para poner un rostro famoso a sus productos fue uno de los mayores pasos para universalizar su marca. Era el modelo bautizado como star system, por el recurso a los famosos como principal reclamo, que sigue siendo la base que utiliza para mantener la marca y extenderse en nuevos mercados. Si es cierto que Isabel Preysler continúa siendo la reina del glamour de Porcelanosa en España, también lo es que la lista de otros rostros populares que durante estos años han respaldado la marca de forma más o menos puntual es innumerable.

¿Cómo elige Porcelanosa estos rostros? Lo fundamental es que representen los valores con los que se asocia la empresa azulejera: glamour y elegancia, por encima de la popularidad. El hecho de que su primer fichaje fuese una personalidad italiana tampoco fue baladí. «Estaba claro que los italianos eran quienes tenían el prestigio en la cerámica», recuerda Héctor Colonques. Hoy en día, junto con Isabel Preysler, el principal icono que aparece en las tiendas de Porcelanosa en todo el mundo es George Clooney, que desde 2006 ha protagonizado varias campañas e inauguraciones de la firma cerámica. Además, el grupo de Castellón presta atención a las peculiaridades de cada país. Por ejemplo, en una de sus últimas aperturas, una tienda en Beirut, la elegida como madrina y principal gancho del evento fue Catherine Deneuve, debido a la influencia francesa en el Líbano. Lo mismo ocurre con Sofía Loren cuando se realiza algún acto en Italia, o con Valeria Mazza y Carlos Baute en países como Panamá, Venezuela o incluso en ciudades de Estados Unidos con una fuerte presencia hispana.

Con estos fichajes, Porcelanosa dio el salto al medio publicitario por excelencia, la televisión. El primero de sus spots fue de la mano de Gina Lollobrigida en 1982 y se rodó en los estudios Andreu de Valencia. La actriz italiana, a la que las revistas se seguían refiriendo como la «mujer más bella del mundo» por haber protagonizado una película con ese título, era la estrella de un anuncio de 25 segundos junto a los suelos de gres de Porcelanosa, que tenía como eslogan «es bella, es para siempre». La segunda campaña incluso se permitía el lujo de que ni siquiera apareciese la cara de la actriz. En su lugar aparecían sus pies y los de unos amigos que iban a visitarla y un primer plano de los elegantes suelos de gres de Porcelanosa. Al final, sin embargo, las baldosas que anunciaban acabaron siendo más duraderas que la relación comercial con la actriz, que un par de años después decidió trasladarse al otro lado del Atlántico para intentar volver a hacerse un hueco en Hollywood a través de apariciones en series televisivas. Aunque la empresa cerámica incluso había ofrecido a Lollobrigida fabricar sus diseños, el ansia por recuperar la fama en el cine pudo más que su vena artística.

El adiós de la italiana supuso la oportunidad para fichar a Isabel Preysler como el nuevo rostro de la empresa. En una España en la que aún se veían solamente dos canales de televisión, gracias a ella Porcelanosa consiguió convertirse en una de las primeras empresas que buscaba que sus anuncios tuviesen una repercusión más allá del impacto directo en la audiencia que lo estuviera viendo durante su emisión. De hecho, casi podría decirse que el spot en sí era realmente la excusa para toda una auténtica campaña de promoción, que se realizaba en otros medios como periódicos y revistas durante los días previos.

Porcelanosa supo exprimir al máximo la televisión sin realizar las grandes inversiones de otros gigantes, al convertir sus anuncios en un acontecimiento en sí mismo y concentrarlos en un periodo de tiempo muy concreto, las fiestas navideñas. Entonces ya había otras enseñas que solo aparecían en televisión en estas fechas, con éxitos que continúan en la memoria de todos, como las muñecas de Famosa, la sidra El Gaitero, el turrón El Almendro o las burbujas de Freixenet. Pero a diferencia de todas ellas, Porcelanosa no vendía un producto de consumo navideño. De hecho, su mensaje ni siquiera se centraba en las baldosas, sino en el ambiente y el momento, un hogar cálido y acogedor para la familia en plenas celebraciones navideñas.

Una imagen que además permitía aportar esos valores a un producto que tradicionalmente era poco apreciado y más parecido al ladrillo que a otros elementos del hogar. La empresa castellonense fue una adelantada a su tiempo al recurrir a la emotividad para transmitir su marca y valores intangibles, como un estilo de vida, más allá de su producto.

El anuncio en sí mismo se convirtió en todo un acontecimiento para las revistas del corazón, que cubrían desde el rodaje a los mínimos detalles que variaban cada año, y por supuesto las sensaciones de la gran diva. Inicialmente, las fechas elegidas para su emisión eran la Nochebuena y el día de Navidad, como recordaban los anuncios publicados en la prensa en 1986, en los que se incluían los horarios para avisar a los telespectadores de que Isabel «quisiera pasar unos instantes con ustedes» en unos momentos tan especiales.

Posteriormente, el momento estrella pasó a ser la noche de Fin de Año y, Porcelanosa fue uno de los anunciantes que se convirtieron en habituales en la puja por ocupar los famosos anuncios anteriores y posteriores a las campanadas de la Puerta del Sol. La tradicional celebración siguiendo el reloj de la plaza madrileña era una de las retransmisiones en que casi toda España se pegaba a la pequeña pantalla, y era tal la demanda de anunciantes que Televisión Española comercializaba el espacio mediante una subasta en dos bloques de tres anuncios, uno el previo a las campanadas y otro el posterior. Era un hueco en el que Porcelanosa se colaba gracias a la experiencia y cierta picaresca de Quiles. «A nosotros nos interesaba siempre el bloque previo, pero no podíamos competir con las millonadas que se pagaban por el último anuncio», comenta. Así que desde el principio el publicista pujaba por lograr el antepenúltimo spot del año, el menos costoso y el que estaba más al alcance del bolsillo de Porcelanosa, que tenía que luchar entonces con gigantes como Coca-Cola, Telefónica o Seat por esos segundos televisivos. «Cuando habíamos conseguido ese anuncio, unas semanas antes hacíamos una rueda de prensa con Isabel presentándolo y entonces decíamos que se vería en el bloque antes de las campanadas. Nosotros no mentíamos, pero como había quienes daban por hecho que sería el último, al final a mucha gente le quedaba el recuerdo de que era el spot de Porcelanosa el que había cerrado el año».

Precisamente el alto precio que fueron adquiriendo las subastas de los anuncios de final de año fue lo que llevó a Porcelanosa a renunciar a los espacios de Nochevieja a finales de los noventa, a pesar de la aparición de las televisiones privadas y de la fragmentación de audiencia que eso suponía. «No podíamos llegar a las cifras que se manejaban», confiesa el actual responsable de marketing, José Pascual Pesudo. Aunque ni Quiles ni Pesudo hablan de cifras, solo hace falta revisar la prensa para conocer cómo han ido evolucionando el valor de estos espacios. En 1989 los 25 segundos del penúltimo spot que protagonizó Isabel Preysler con un gato de dibujos animados costaron 19,8 millones de pesetas. El último anuncio del año 1995 —una de las Nocheviejas en que la Preysler acudió a su cita televisiva— estaba tasado por TVE en 24 millones de pesetas (unos 144.000 euros).

Para tener en cuenta lo que suponía entonces ese esfuerzo publicitario, baste saber que la empresa castellonense destinaba en total unos 200 millones de pesetas (1,2 millones de euros) a publicidad convencional durante todo el año, según los datos de Infoadex. Entonces su facturación rondaba los 286 millones de euros.

Pese a que ya hace mucho tiempo, Porcelanosa sigue sacando rédito al recuerdo de aquellas campañas navideñas. La empresa continúa organizando un evento navideño con su madrina por excelencia y su familia, a los que cada año se une algún invitado estelar, ya sea estrella de cine, televisión, modelo o famoso del papel cuché. Una cita que cuenta con la cobertura del medio de cabecera, ¡Hola!, y de alguna televisión o agencia audiovisual. Una plataforma que a su vez sirve para replicar mediáticamente el evento navideño bajo el auspicio de Porcelanosa, que así vuelve a entrar en los hogares en esas fechas repitiendo su nexo con el lujo y la exclusividad.

Aunque los anuncios navideños fueron fundamentales para asentar el matrimonio Porcelanosa-Preysler, no fue la única aparición televisiva con la que la empresa de Vila-real «popularizó» su marca. Un azulejo de Porcelanosa representó durante años uno de los mayores premios, junto con el apartamento en Torrevieja y el coche, a los que podían aspirar los participantes en el concurso con más éxito de la historia de la televisión española: Un, dos, tres... responda otra vez. «Empezamos a patrocinar uno de los premios, el azulejo sorpresa, una baldosa de 45 x 45 que tenía un premio en la parte de atrás, un bote de dinero que iba aumentando a medida que pasaban los programas», señala Quiles. El profesional de la publicidad aún recuerda hasta qué punto Chicho Ibáñez Serrador era estricto para mantener el espíritu y las reglas del concurso. En una ocasión, pasaban las semanas y el cheque del supuesto premio continuaba engordando y engordando sin que nadie lo consiguiese. «Por más que nosotros queríamos que alguien se lo llevase ya, él insistía en que había que ser fiel al concurso y no había forma».

La empresa de Castellón fue uno de los patrocinadores en la sexta etapa del mítico programa, que se emitió entre 1987 y 1988, y en las dos siguientes, entre 1991 y 1993. En esas temporadas su «azulejo sorpresa» de cartón evolucionó del blanco de la arcilla de sus baldosas al color del oro. La empresa repartió algunos de los mayores premios en metálico de la historia de Televisión Española hasta aquel momento, como los 19 millones de pesetas que se llevaron los concursantes del programa emitido el 12 de marzo de 1993. Unos afortunados que después recibirían el cheque de manos de la mismísima Isabel Preysler.

Gracias al Un, dos, tres, Porcelanosa reforzó la imagen de sus baldosas como uno de los grandes sueños a los que todo españolito aspiraba. Igual que el apartamento en la playa y el coche nuevo eran una muestra del desarrollo del consumismo y de la extensión de la clase media en la sociedad española, alicatarse el baño o la cocina con Porcelanosa también. Además, el concurso permitió que Chicho Ibáñez Serrador conociese a los creadores de la empresa de azulejos y de nuevo la química en las distancias cortas de los vilarrealenses surtiese efecto. El popular realizador se convirtió así en un colaborador más de la firma azulejera, y fue el encargado de dirigir y elaborar los guiones de algunos de los anuncios más glamourosos de la marca. Héctor Colonques confesó que en una ocasión le pidió consejo para hacer que Porcelanosa fuera más conocida. La respuesta del creador de Historias para no dormir fue: «Enseñar las tripas, enseñar lo que sois».

La empresa también estuvo presente después en otro popular concurso, El precio justo, pero con el tiempo su presencia en televisión fue reduciéndose a programas más especializados, como los de Carlos Arguiñano, y hoy prácticamente ha desaparecido. Algo que desde la empresa explican por la elevada inversión que exige y porque prefieren que su marca aparezca posicionada como contenido, ligada a sus iconos mediáticos y sus eventos.

De hecho, su inversión en la denominada publicidad tradicional en España se ha reducido notablemente. Los últimos datos de Infoadex, donde se recoge su inversión entre los mil mayores anunciantes españoles, son de 2011, cuando destinó 537.780 euros, menos de la mitad que en la década de los noventa. Algo que también se explica por el cada vez mayor peso de los mercados exteriores y la crisis de la vivienda en España.

Una de las claves de la estrategia de imagen de Porcelanosa es que nunca se ha limitado exclusivamente a los grandes medios publicitarios convencionales y tradicionales. Cada apertura de tienda es en sí misma una de sus principales acciones de promoción, al convertirlas en un foco de gran repercusión gracias a la presencia de Isabel y de otros de sus invitados estrella. «Hay que tener en cuenta que en los primeros años se conocía a Isabel por las revistas, no había programas del corazón como ahora, y la gente acudía en masa solo para poder verla», recuerda Quiles. En la inauguración de la tienda de Porcelanosa en la calle Colón de Valencia la policía incluso tuvo que cortar el tráfico, ante la muchedumbre que deseaba ver de cerca a la famosa filipina, que a fuerza de costumbre se ha convertido en una auténtica especialista en soportar con una sonrisa e infinita paciencia los empujones y las peticiones de fotos o autógrafos.

«Hubo años en que llegamos a abrir entre ocho y nueve tiendas en España», explica Quiles, que era el encargado de organizar la presencia de los medios en esos actos. «Tampoco había un presupuesto anual cerrado, se proponían las posibilidades y lo que había, y en cada caso concreto se decidía». Eso no quiere decir que no hubiese una planificación, ya que la publicidad era uno de los elementos que Soriano y los Colonques consideraban imprescindibles para construir su marca. «Los tres tenían claro que una de las claves para que tuviera éxito era que había que hacer un esfuerzo continuado, no solo una campaña y punto. Era algo que había que mantener», recuerda Quiles.

Según el profesional publicitario, una vez aprobada alguna acción, nunca se ponían problemas ni límites, sobre todo en medios para los invitados. «Recuerdo una apertura en Extremadura, el acto acababa muy tarde y entonces reservamos habitaciones en un hotel para que la gente pasara la noche allí. Sin embargo, Isabel y los invitados de Madrid preferían regresar por la noche, así que al final pusimos un jet para volver desde el aeropuerto de Badajoz esa misma noche». Una generosidad como anfitriones que según Quiles chocaba con la austeridad de los dueños de Porcelanosa. «Ellos no tienen ni jet ni barco, porque reinvierten en la empresa. Durante muchos años, cuando teníamos que ir a ver a alguien con Manuel incluso íbamos en mi coche porque era más aparente que el suyo».

Junto con las inauguraciones, el otro motor que sirve para reforzar y recordar los valores de la marca son los eventos y patrocinios. En esta categoría entran las famosas visitas y cenas a los palacios del príncipe Carlos de Inglaterra, a las que Porcelanosa y sus invitados acuden periódicamente y que también reciben un amplio tratamiento en la prensa rosa.

Los partidos de polo con la realeza británica o la restauración de edificios históricos no son los únicos acontecimientos de este tipo. Porcelanosa, también casi desde sus inicios, dedica parte de sus esfuerzos a mimar a sus distribuidores y clientes más destacados hasta el extremo. Una atención pormenorizada que va desde pequeños detalles, como tener su propio restaurante privado en su complejo de Vila-real. Una iniciativa que aseguran que pusieron en marcha porque al final en Castellón todos los fabricantes se veían en los restaurantes para atender a sus visitantes. O hasta fletar uno de los cruceros más exclusivos del mundo, el Queen Mary 2, solamente para sus invitados durante toda una semana.

En 2007 la empresa española se convirtió en la primera en alquilar el lujoso barco para un crucero charter entre Southampton y Nueva York. Un viaje reservado para 2.200 invitados seleccionados, desde grandes empresarios propietarios de empresas constructoras, promotoras u hoteleras, a artistas como Carlos Baute, estrellas de cine venidas a menos como Bo Derek, y modelos como Valeria Mazza o Juncal Rivero. Y todo ello aderezado con conferencias tan variopintas como la de la duquesa de York, Sarah Ferguson, el expresidente de Castilla-La Mancha y exministro José Bono, el espectáculo del bailarín Igor Yebra o los chistes de Chiquito de la Calzada.

No era la primera vez que Porcelanosa fletaba un crucero en exclusiva, pero desde luego nunca había alcanzado esas dimensiones ni había supuesto un esfuerzo logístico como aquel. «Cuando llegamos a Nueva York tuvimos que contratar ochenta autobuses y camiones para llevar a la gente y los equipajes a los hoteles, porque también incluía el fin de semana allí». El esmero para que todo estuviese perfecto hizo que, por ejemplo, se embarcase también a los técnicos de sonido de la empresa zaragozana encargados de las giras de Carlos Baute en España.

Para hacerlo posible, Porcelanosa encontró un inesperado aliado, National Geographic. La entidad norteamericana quería rodar un documental sobre cómo era la vida a bordo de ese gigante trasatlántico. Su interés hizo que la naviera redujera sus pretensiones al aprovechar también el trayecto para rodar las imágenes. Pero en las negociaciones aún había una traba más. Los responsables de Porcelanosa tuvieron que negociar con los representantes sindicales de la tripulación para conseguir que estos estuvieran dispuestos a alargar su jornada de trabajo y así poder cubrir todos los eventos organizados para sus invitados. En total, la empresa dedicó más de dos años para que todo fuese perfecto.

El viaje del Queen Mary fue solo la punta del iceberg. La empresa no era precisamente novata en este tipo de actividades para estrechar lazos y ya llevaba a sus espaldas varios cruceros. El primer buque de recreo para sus clientes más exclusivos se fletó en 1996. En aquella ocasión fue el Enrico Costa, que, con 727 pasajeros, zarpó del puerto de Castellón en un recorrido que incluía visitas a Roma, Florencia, Pisa y Montecarlo. Dos años después, y tras el buen sabor de boca dejado, la experiencia se repitió con el Costa Allegra y 803 invitados que partieron desde Génova para recorrer esta vez el Egeo, con escalas en puertos griegos como Olympia, Kythera y Atenas.

Como una muestra del salto internacional del grupo, en 2002 Porcelanosa pasó del Mediterráneo al Atlántico Norte. El Costa Romántica transportó a 1.252 invitados del grupo que partieron desde Copenhague para recorrer los fiordos noruegos.

Tras la experiencia del Queen Mary 2, la empresa de Vila-real ha seguido agasajando a sus clientes con otro tipo de eventos, como la Fórmula 1, ya fuese el Gran Premio de Valencia o el más glamouroso de Mónaco. Un tipo de acto con el que no solo buscan fidelizar a sus mejores clientes, sino también transmitir el halo de exclusividad en torno a su propia marca. «El hecho de haber fletado el Queen Mary 2 para sus clientes demuestra esa coherencia en todas sus acciones que apoyan sus atributos de imagen», destaca Rocío Blay, vicedecana de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Jaume I (UJI) de Castellón.

Blay apunta que Porcelanosa ha utilizado para comunicar su marca «principalmente medios no convencionales, tales como eventos y patrocinios. Y sobre todo unas buenas relaciones informativas que han dado buena cobertura a todos los hechos noticiables que han generado».

La académica fue la responsable, junto a la también doctora en Ciencias de Comunicación de la UJI de Castellón María Teresa Benlloch, de uno de los pocos estudios sobre la percepción de las marcas de la industria azulejera en el mercado español. Para ello tomaron una muestra de profesionales de todo el país vinculados de distinta forma con el producto y separados en tres grupos: arquitectos, promotores y constructores, y decoradores. «Los resultados fueron demoledores», subrayan las dos profesoras. Cuando se les pidió el nombre de las tres marcas españolas de azulejos más relevantes y valoradas por orden de importancia «el 91 por ciento de los encuestados nombraron en primer lugar a Porcelanosa, hubo consenso absoluto».

Algo que sin embargo no se ha trasladado al resto del sector. «A la hora de citar la segunda y tercera marca no hubo ningún consenso, al contrario, pocos coincidieron en las marcas de cerámica más relevantes, más allá de Porcelanosa», comentan Blay y Benlloch.

El estudio no fue solo cuantitativo, sus autoras también querían definir las características concretas que transmitían las distintas enseñas cerámicas españolas. «Cuando se les preguntó sobre qué atributos eran los que definían a Porcelanosa también hubo coincidencia: lujo, prestigio y elegancia. Respecto a las otras marcas que habían citado, no fueron capaces de concretar, o por lo menos coincidir en los aspectos que las definían. Los entrevistados se fueron más a aspectos tangibles como la calidad, diseño, durabilidad o precio».

¿Cuál es el secreto para que Porcelanosa haya sido capaz de fraguar esa imagen de marca? Las profesoras de la universidad castellonense subrayan que ha conseguido «una comunicación corporativa excelente, no tan basada en el producto como en la marca corporativa». Es decir, en lugar de centrarse en comunicar lo que vende, azulejos, su prioridad está en transmitir lo que significa.

Precisamente uno de los mensajes en que Porcelanosa siempre ha incidido desde sus primeros anuncios y sobre el que ha girado su promoción ha sido ese concepto de modo y estilo de vida. «En las campañas nunca hemos apostado por hacer publicidad del producto en sí», explica Enrique Quiles, que recuerda que en los anuncios el contenido no se centraba en los azulejos o los baños, sino en los personajes y el ambiente que se quería transmitir. El hecho de insistir en los valores en torno a la marca con un perfil de personajes ennobleció el producto, al que no se apelaba directamente.

El publicista también apunta que uno de los motivos por los que Porcelanosa triunfó fue que consiguió satisfacer un anhelo del que el consumidor ni siquiera era consciente antes de que existiese la marca. «La gente quiere comprar lo que le cuesta algo más de lo que tiene, porque eso supone un esfuerzo superior, y cuando lo consigue queda más satisfecho. En el caso de Porcelanosa, compra algo que desea comprar, es más que una mera necesidad». Ahí vino el salto de vender baldosas, que en muchos casos eran un simple elemento de higiene por comodidad para limpiar, a vender algo más: un elemento de decoración y prestigio.

«El acierto es haber tenido claro su objetivo, haber construido la diferencia con el resto de las marcas de la competencia y haber mantenido una estrategia coherente y continua en el tiempo. Una coherencia en todas sus acciones que han ido siempre de la mano de sus atributos de imagen: lujo, prestigio y elegancia», recalcan Blay y Benlloch. Además del acierto en la estrategia y en sus acciones para ejecutarlo, consideran que las campañas de comunicación han tenido un complemento muy importante: «Una distribución propia excelente».

En las tiendas de la empresa el consumidor podía tocar directamente esos ambientes que se querían trasladar. Los valores intangibles se convierten en un espacio concreto y real cerca del consumidor, que la propia empresa controla y en la que utiliza los estándares que ella misma promueve. Es decir, las tiendas han sido un factor muy sensible para consolidar y dar coherencia a la marca al refrendar el mensaje de los anuncios.

Llama la atención que, tras tantos años de éxito y con la rapidez inicial con que Porcelanosa logró despuntar respecto a sus competidores, otras empresas del azulejo no hayan logrado posicionamientos similares. «Sí que ha habido intentos», reconoce Blay, pero considera que ni de lejos se han acercado a lo conseguido por Porcelanosa. «Han intentado llevar a cabo la estrategia del seguidor y no han construido la diferencia, al seguir la misma estrategia que Porcelanosa, han trabajado para ellos, pues cada vez que el público veía dicha comunicación, pensaba que era de Porcelanosa», señala, aunque sin dar nombres.

Y no se trata solo de una cuestión de dinero o de continuidad en el tiempo. En el sector hay ejemplos de empresas que han llevado a cabo una fuerte inversión publicitaria o en patrocinio con escaso éxito. Uno de los casos más notorios fue el de Taulell (que significa azulejo en valenciano) y su marca Tau. Durante dieciocho años fue el patrocinador de uno de los equipos de baloncesto más laureados de España, el Baskonia Basket, de Vitoria. Sin embargo, según los estudios esa medida tuvo un efecto contradictorio. En la conciencia del gran público, Tau consiguió ser una marca conocida, pero ligada al baloncesto, no a la cerámica. La mayoría de los consumidores no la asociaban con sus baldosas. Ese deporte se puso de moda para la cerámica durante esa época. Otra empresa, Todagrés, se apuntó a aparecer en las camisetas del Estudiantes, y otra gran azulejera, Pamesa, también se asoció al basket. Aunque en su caso, aparte de la cuestión de imagen, existían unos lazos accionariales y familiares más profundos. Su dueño, Fernando Roig, fue a la vez socio y durante una época presidente del Valencia Basket, hoy controlado por su hermano Juan, presidente de Mercadona. Actualmente Pamesa patrocina a otra empresa deportiva de su dueño, el Villarreal Club de Fútbol.

La crisis y la caída de ventas de las azulejeras han acabado con muchos de estos patrocinios y contratos publicitarios. Pero incluso antes de que esta llegase, ninguna empresa había logrado una relación tan estable y duradera entre famosos y marca como Porcelanosa. La empresa de Vila-real sigue siendo consciente de que buena parte de su futuro está en mimar esa imagen de marca. Para ello, el presupuesto de marketing y publicidad representa aproximadamente el 1,5 por ciento de las ventas anuales. La mayoría se sigue destinando a la organización de eventos e inauguraciones, además de los contratos de imagen con sus estrellas, en detrimento de la publicidad tradicional.

A ellos se han sumado, además, otros instrumentos para atraer a un mercado muy específico que hoy en día Porcelanosa considera prioritario: el de los prescriptores. Dentro de ese grupo se incluyen arquitectos, interioristas, diseñadores, decoradores... Desde hace ocho años organizan sus propios premios de Arquitectura e Interiorismo; unos reconocimientos que, además de valorar la labor de estos profesionales, sirve como plataforma de la propia marca dentro de este colectivo, fundamental a la hora de marcar tendencia.

Otro de los ejemplos de hasta qué punto ha calado el nombre de Porcelanosa es que hoy incluso tiene repercusión turística. Cuando los responsables de turismo de Castellón plantearon a los grandes operadores de cruceros convertir su puerto en escala de estos barcos, estas grandes navieras incluyeron las visitas a Porcelanosa como una de las excursiones indispensables para hacerlo factible. Un caso similar pero aún por explotar de lo que ya ocurre en Valencia con el museo y la fábrica de Lladró.

12. UNA CARA DE PORCELANA PARA UN NUEVO CLIENTE

Los termómetros superaban los cuarenta grados centígrados aquella sofocante tarde del mes de agosto en Málaga. Pero el calor no fue impedimento para que cerca de mil quinientas personas se apretujasen a la puerta de uno de los bajos comerciales de la avenida de Velázquez, la tradicional vía de entrada en la capital malagueña desde la carretera de Cádiz. Una multitud que no hacía cola para comprar entradas de un concierto o ser los primeros en conseguir los regalos de alguna campaña comercial. Tampoco se trataba precisamente de adolescentes enloquecidas por algún ídolo musical de moda o de chavales ansiosos por conseguir las camisetas de los jugadores de su equipo de fútbol. La mayoría de los presentes eran señoras con una edad ya respetable.

Hasta que por fin aparece el motivo de tanta expectación. Una delgada y esbelta mujer con ojos rasgados y un traje veraniego de blusa y pantalón estampado de flores. Todas querían ver en carne y hueso a Isabel Preysler. Y las más atrevidas no se conformaban solo con comprobar si era tal y como aparecía en las revistas. Estaban dispuestas incluso a tocarla, para desesperación de los guardias de seguridad que no sabían cómo frenar aquella avalancha humana que se les venía encima.

La inauguración de la tienda de Porcelanosa en Málaga en 1990 es solo un ejemplo del efecto que causaba la indiscutible reina de la prensa del corazón en esos años. Cuando aún no existían las redes sociales, la Preysler era capaz de congregar a cientos de fans. Su sola presencia convertía cualquier acto en un evento de multitudes. Y no solo para personas humildes deseosas de ver al natural a la exmujer de Julio Iglesias. Su poder de seducción era tal que políticos, empresarios y otras fuerzas vivas ardían en deseos de compartir unos instantes con ella. La que algunos siguen calificando como la mujer más famosa de España estaba en boca de todos. Estar cerca de ella, aunque fuese durante unos segundos, era asegurarse el tema de conversación durante semanas.

Un impacto que los responsables últimos de que esa tarde estuviese en Málaga, los hermanos Colonques y José Soriano, habían sido capaces de vislumbrar muchos años antes. Fueron los dueños de Porcelanosa los que apostaron por convertir a la celebridad en su imagen de marca cinco años antes, sin tener en cuenta consejos externos o la opinión de consultores. Es más, algunos intentaron hacerlos desistir de aquel intento. Ni ellos mismos podían esperar entonces lo que supuso aquel bombazo publicitariamente. El grado de identificación que consiguieron entre el icono mediático y la marca es uno de los casos de éxito más sonados del marketing español. Una asociación que treinta años después permite a Porcelanosa seguir en el candelero cada vez que su musa aparece en público.

Una alianza que ha forjado una estrecha relación personal que va más allá de lo meramente profesional, para lo bueno y para lo malo. La mañana del 29 de septiembre de 2014, apenas unos minutos después de que se confirmase el fallecimiento de Miguel Boyer, el exministro socialista y marido de Isabel Preysler, Manuel Colonques dejaba todo lo que estaba haciendo en su oficina en Vila-real y cogía un coche para dirigirse al domicilio del matrimonio en la avenida de Miraflores de Madrid. Al día siguiente una de las imágenes más repetidas en las televisiones sería la del presidente de Porcelanosa consolando a la viuda en el selecto grupo de personas que acudieron al entierro íntimo. Una muestra de la especial relación que une a los Colonques y la familia Preysler después de treinta años juntos.

Paradójicamente, el propio Miguel Boyer había jugado, sin pretenderlo, un papel fundamental para que Isabel se acabase convirtiendo en la cara de Porcelanosa ante el gran público casi treinta años antes. La empresa de Vila-real se enfrentaba en 1985 al dilema de buscar una cara famosa que reemplazase a quien había sido su primera figura mediática, Gina Lollobrigida, tras el adiós de la italiana para intentar recuperar su fama en Hollywood. Según cuentan, fue Héctor el que propuso a Isabel, sin necesidad de hacer grandes estudios ni análisis de mercado. El empresario llegó a esa conclusión basándose en un dato empírico difícil de negar: era el personaje que más aparecía en las revistas femeninas de la época, con una gran diferencia sobre el resto. Sin embargo, sería Manuel el que haría posible el fichaje, a fuerza de tenacidad.

Pese a que entonces las apariciones de la celebridad filipina se veían envueltas de cierta polémica por su separación del marqués de Griñón, Carlos Falcó, y el inicio de su relación amorosa con Miguel Boyer, los dueños de Porcelanosa estaban convencidos de que reunía los atributos que buscaban para sus azulejos. Representaba a la vez la elegancia y el toque sofisticado de una mujer moderna, capaz de elegir y decidir por sí misma.

Pero entrar en contacto con la joven filipina no resultó sencillo. Su primer intento a través de conocidos en el mundo de la comunicación y la publicidad no dio frutos y se estrellaron contra un muro. Fue entonces cuando Manolo decidió intentarlo por su cuenta y consiguió una cita directamente en la casa en que residía entonces, en la calle Arga de Madrid, el hogar que había formado con el marqués. Fue allí donde se presentó el empresario con la misión de convencer a una de las mujeres más perseguidas por los paparazzi de que fuera la imagen de una empresa de azulejos.

En esos momentos Porcelanosa no era la única empresa que había echado el ojo a la filipina. Sobre su mesa tenía una oferta de Galerías Preciados, el gigante de los grandes almacenes que a finales de 1984 se había quedado el venezolano Gustavo Cisneros, tras la turbulenta expropiación de Rumasa. La decisión del Estado de rescatar el holding empresarial de Ruiz-Mateos y arrebatarle la propiedad había sido tomada por el gobierno socialista de Felipe González, con Miguel Boyer como ministro de Economía. Y Boyer se convirtió desde entonces en el centro de la furia del empresario. A ese explosivo cóctel político y empresarial se sumaba la vertiente sentimental. Por aquellos días Isabel Preysler y Miguel Boyer mantenían un romance que era la comidilla en los círculos más elitistas de Madrid. Un cotilleo que se convirtió en munición para la batalla política que entonces se jugaba dentro del propio gobierno socialista, en el que, a la sombra de Felipe González, mantenían un pulso soterrado su vicepresidente Alfonso Guerra y el ministro Boyer. Incluso hay quienes consideran que fue esa tormentosa relación amorosa entre el entonces ministro y la reina del papel cuché lo que le acabó costando a Boyer la carrera política y su salida del gobierno en 1985.

El hecho de que una de las ofertas para fichar como cara comercial procediese del que había sido uno de los grandes buques insignias de la abeja de Rumasa, precisamente expropiada por su pareja, podía suponer inconvenientes más que evidentes. El riesgo de avivar la polémica resultaba contraproducente para la propia Isabel, y ella era perfectamente conocedora de ese peligro. Y el tiempo daría la razón a esos argumentos. Durante años Ruiz-Mateos no dudaría en atacar, no solo a Boyer, sino también a la Preysler, a la que acusaba de haber mediado a favor de Cisneros en la adjudicación de Galerías Preciados. Una de las imágenes de ese enfrentamiento que pasaría a la historia sería la agresión del empresario al ministro en los juzgados en 1989, que se produjo a la vez que el abogado de Ruiz-Mateos no dejaba de preguntar a los periodistas presentes por el supuesto contrato de Preysler y Galerías. Incluso el antiguo dueño de Rumasa llegó a presentar querellas en las que incluía a la mujer de su enemigo político, a la que acusaba de haber intermediado en las adjudicaciones de Loewe y Galerías tras la expropiación. Unas querellas que fueron desestimadas por los tribunales.

En ese ambiente, convertirse en la imagen de Galerías más que reportarle ventajas, podía dañar la propia imagen de la Preysler. Una reflexión que tuvo que influir a la hora de tomar la decisión y que seguro que jugó a favor de Porcelanosa. Pese a las dificultades por las que atravesaba Galerías Preciados, los grandes almacenes seguían siendo un gigante en España, con una facturación de 60.000 millones de pesetas y más de nueve mil trabajadores. Una distancia entonces abismal con la modesta empresa de Castellón, que en comparación podría decirse que ofrecía un patrocinio de perfil bajo.

«Isabel siempre cuenta que lo que la convenció fue lo ingenuo que vio a Manuel», recuerda Héctor. Después de tantos años, el grupo ha conseguido mantener uno de los secretos mejor guardados: cuánto cuesta su buque insignia. Aunque en la prensa han aparecido continuamente cifras sin confirmar, desde los 25 millones de pesetas que se decía que cobraba por el primer spot televisivo en 1985, al doble, los 300.000 euros, que es la cifra más reciente que varias revistas del corazón señalan como el importe anual que le abona Porcelanosa. «Con Isabel no tenemos firmado ningún contrato más allá de los papeles legales, es una relación de palabra y de confianza mutua», aseguran los hermanos Colonques, para recalcar hasta qué punto la relación trasciende lo puramente profesional.

Y es que aunque el dinero es importante, los Colonques y los Soriano también saben arropar a su principal embajadora con otros gestos y detalles. Cuando la dueña del envidiado chalé de Puerta de Hierro tiene algún problema doméstico o de mantenimiento en su hogar, no duda en recurrir a Manuel Colonques y sus hombres de confianza. Los técnicos del grupo castellonense suelen encargarse de pequeñas reparaciones y apaños domésticos en la mansión de la avenida de Miraflores, la que muchos aún recuerdan como Villa Meona, el nombre que le puso Alfonso Ussía y que se popularizó después de que se hiciesen públicos los planos de la casa y sus dieciséis cuartos de baño, equipados por Porcelanosa, por supuesto. Un secreto que se encargó de desvelar ¡Hola! en una información en que la propia Isabel elegía sus azulejos en la tienda de Venicer en Madrid, en la que predominaban «los tonos blancos» por su mayor «luminosidad». Un reportaje que no causó el revuelo que tendría años después, en noviembre de 1992, el que permitió a la revista vender más de un millón de ejemplares y agotar su tirada. En sus treinta y dos páginas, la mujer de Boyer enseñaba todas las habitaciones de la casa. Una exclusiva de la prensa rosa que provocó una tormenta política en el gobierno socialista, en plena crisis económica.

El fichaje fue un golpe de mano de Porcelanosa, que disparó la notoriedad de su imagen en España. Pero además del acierto en conseguir un rostro famoso que encajó con la imagen de elegancia que buscaban, la empresa también ha sabido administrar con maestría esta relación, para sacarle partido sin quemarse ni quemar a su estrella.

Uno de sus éxitos fue convertir los propios anuncios y su rodaje en un acto noticioso, del que consiguió que se hablara en los puestos del mercado o en las peluquerías. «Después de rodar los primeros anuncios con Isabel, dimos una rueda de prensa en el Hotel Villamagna de Madrid, que estaba repleta, fue un exitazo», recuerda Enrique Quiles, el asesor externo de comunicación del grupo. Una estrategia que hoy en día es habitual con grandes figuras públicas, como futbolistas y deportistas de elite, que convierten los compromisos publicitarios en eventos dignos de interés mediático. Sin embargo, en aquella época en España aún se estaba a años luz de la explotación actual de la imagen de los famosos, y la empresa castellonense fue pionera en sacarle partido. Algo para lo que la colaboración y el entusiasmo de la propia Isabel fue esencial.

Poco después del acuerdo inicial, en diciembre de 1985, Porcelanosa agasajó a su estrella con una visita de tres días por la provincia de Castellón. El viaje hizo las delicias no solo de la invitada. Alcaldes como el de la capital de la provincia no dudaban en recibir a la celebridad en audiencia oficial para conversar un rato con ella y hasta hablar de finanzas, según aseguraban después a la prensa. Por supuesto, la visita a la planta de Porcelanosa acompañada por un séquito de fotógrafos fue una de las escalas obligadas. Si la obsesión por la limpieza era algo habitual, cuando la musa visitaba la fábrica se convertía en asunto sagrado: se repasaban desde los jardines hasta los más ocultos rincones. «El día que venía la Preysler de visita no podíamos utilizar las duchas después de trabajar, para no ensuciar los vestuarios, porque todo tenía que estar perfecto», recuerda un trabajador.

Los dueños de la empresa también querían que su nuevo símbolo fuera compartido por los empleados. Durante esa visita en las Navidades de 1985 los trabajadores también pudieron presumir de participar en una cena con su ilustre invitada.

Ese mismo año arrancó la felicitación navideña y de fin de año televisiva de Isabel Preysler y de Porcelanosa, que se convirtió en un clásico. De hecho, los últimos anuncios de esa Nochevieja fueron acaparados por el matrimonio Boyer-Preysler. Porcelanosa consiguió el penúltimo spot de ese año y el Banco Exterior de España, entonces presidido por el exministro, el último.

La mujer que más portadas de ¡Hola! ha protagonizado en los setenta años de la publicación, según la propia revista, sigue siendo el objetivo de los programas televisivos del corazón y de la crónica social. Aunque no se prodiga tanto en inauguraciones de tiendas de la marca azulejera, en parte porque estas se han reducido, no falta a las grandes citas sociales de la empresa, como las cenas con el príncipe de Gales o los encuentros con otros fichajes promocionales de la enseña, en bastantes de ellos incluso con otros miembros de su familia, lo que ha dado lugar a que en la prensa rosa muchos quieran ver un relevo generacional en la imagen de Porcelanosa. Algo que desde la empresa dicen no plantearse, asegurando que la figura central de su promoción continúa siendo Isabel, y el resto de los fichajes son complementos para reforzar su marca, especialmente en otros mercados donde la filipina no es tan conocida. Pero nunca han llegado a mantener con ninguno la relación que han entablado con su musa.

Una parte muy importante del éxito de Pepe, Manuel y Héctor al identificar sus productos con la imagen de Isabel Preysler no solo se debió al glamour que ella irradiaba. Los empresarios dieron en el blanco al fijar cuál tenía que ser su cliente y cómo dirigirse a él mucho antes de tener en nómina a su embajadora. Una de las claves con las que consiguieron revolucionar el negocio es que fueron los primeros en percibir una realidad incontestable: «Cuando hay que renovar el baño o la cocina, la compra la decide la mujer, el marido es un mero acompañante». Así lo resume Rafael Benavent, el fundador de otra de las principales marcas de cerámica españolas, Keraben, que no duda en definirse como un admirador de Pepe Soriano y los hermanos Colonques por conseguir superar lo que considera uno de los déficits de las empresas españolas: saber vender.

Hoy el papel primordial de la mujer en la decisión de compra del equipamiento del hogar está documentado por estudios de mercado, como el Informe del Consumidor del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC), que señala que en el 65 por ciento de las reformas del hogar realizadas en España es la mujer quien decide iniciar el proceso y quien tiene más peso en la elección final.

Sin embargo, en la década de 1970, cuando surge Porcelanosa, para las azulejeras españolas lo importante era convencer al distribuidor mayorista. Las diferencias entre la mayoría de lo que se producía eran mínimas y lo importante era asegurar el canal. Incluso cuando se pensaba en el cliente final, las cerámicas tendían a centrarse en los albañiles y alicatadores, apelando a características técnicas o de colocación, antes que al gusto del comprador.

Soriano fue capaz de ver más allá. Si querían colocar un producto distinto y más caro, debía ser apreciado por el consumidor final, que era el que se gastaba el dinero y al que había que convencer para que estuviese dispuesto a pagar más. Con su intuición y poco más que la mera observación y el sentido común, llegaron a la misma conclusión que cualquier sesudo estudio de hoy en día, y que reconocía Benavent: la mujer lleva la voz cantante a la hora de decidir la decoración del hogar, desde el baño hasta el salón.

Esa simple lección era fundamental para poder llevar a cabo una estrategia de marketing que diera frutos y que tuvo su colofón con el fichaje de la Preysler. La decisión de fijarse como gran target comercial en la mujer fue una de las aportaciones de Héctor en su obsesión por centrarse en el mercado. En una España revolucionada por los cambios sociales y políticos y que miraba a Europa como modelo, Héctor descubrió un filón para poder conocer y conectar a la vez con el público femenino: las revistas dirigidas específicamente a ellas. En esos años las publicaciones femeninas se multiplicaron. A las ya tradicionales, como ¡Hola! o Telva, se sumaron otras como Pronto (nacida en 1972) y algunas de las grandes manchetas internacionales, que decidieron contar con ediciones españolas, como Marie Claire en 1977 o en la década siguiente Elle y Vogue. En sus páginas la decoración y el equipamiento del hogar siempre eran un apartado esencial, y el despegue económico también favoreció la hornada de revistas especializadas exclusivamente en el hogar y su diseño y decoración, como El Mueble y Nuevo Estilo.

Estas revistas reflejaban en sus páginas la revolución que en apenas unas décadas había protagonizado la mujer española, con su entrada en el mundo laboral y su ascenso profesional y social en prácticamente todos los estamentos. En definitiva, eran un termómetro de las tendencias y los gustos de esa nueva mujer, más sofisticada y que cada vez trabajaba menos en casa, con una mentalidad más abierta, pero también más exigente. El seguimiento de magazines y revistas comenzó siendo, en parte curiosidad, y en parte una obligación para Héctor, que buscaba así meterse en la piel de su cliente. Hoy sigue siendo una de las aficiones que conserva el socio de Porcelanosa, que suele tener en su despacho una pila de revistas, la mayoría ahora especializadas en decoración y arquitectura, con las que busca descubrir por dónde van a ir las tendencias cada año y en cada mercado.

Con el tiempo, esas publicaciones se convertirían en uno de los canales de promoción y marketing fundamentales de la marca castellonense. Pero, con la fábrica aún recién estrenada, Porcelanosa ideó otras fórmulas más baratas y menos generalistas para intentar ganarse a ese consumidor tan específico. Uno de los fenómenos que provocó el cambio político fue la efervescencia del asociacionismo, entre otros, el de los colectivos de amas de casa, que habían empezado a proliferar en la década anterior por toda España. Porcelanosa descubrió en estas asociaciones una herramienta para llegar directamente a sus compradoras, sin tener que utilizar intermediarios ni altos costes. «Se empezó invitando a las asociaciones de amas de casa a una merienda en la que daban una vuelta por la fábrica para ver cómo se fabricaba y la calidad del producto final», recuerdan en la empresa. Y fue así como se forjó una de las principales acciones de marketing de la compañía, que según dicen sigue siendo la más efectiva: las visitas a la fábrica. «Estábamos convencidos de que el particular que ve cómo funciona y cómo se fabrica en Porcelanosa ya no va a querer otra cosa», asegura un directivo.

Hoy en los amplios showrooms de cada una de las empresas de Porcelanosa en Vila-real no es tan habitual encontrarse con amas de casa. En su lugar predominan los grupos de clientes rusos, indios o asiáticos, además de profesionales del diseño y la decoración, aunque es raro el día en que no coinciden con la visita de algún autobús de instituto, colegio o entidad de otro tipo.

Lo cierto es que aquella fórmula tan sencilla, hoy se ha convertido en una herramienta habitual de los gigantes de la distribución y de los bienes de consumo para intentar conocer los gustos del consumidor y tratar de fidelizar al cliente. El boca a boca es la promoción más eficaz en un país como España, y Porcelanosa lo supo manejar y controlar desde el principio.

A medida que la producción de la planta aumentaba, y con ella las ventas, los socios pudieron llevar a la práctica sus ideas a una escala mucho más amplia, con el efecto multiplicador de la publicidad. Si era habitual ya en esa época que las azulejeras hicieran publicidad en la prensa local con motivo de las ferias del sector, o que apareciesen en algunas revistas de la construcción, Porcelanosa fue pionera en la publicidad en revistas especializadas en decoración y dirigidas al público femenino.

Años después, Héctor incluso le dio una vuelta de tuerca más a su afición por las revistas de decoración: lanzó la suya propia. Desde 2002 el grupo publica LifeStyle & Porcelanosa, junto a la editorial Ediciones Condé Nast. Una forma de difundir las últimas novedades de su catálogo, y de tener un canal propio de comunicación para transmitir los ambientes que Porcelanosa quiere asociar a su marca. Además, el magazine, que sale cada cuatro meses a la calle a través de la red de tiendas de Porcelanosa, le permite profundizar su relación con uno de los segmentos en los que ha puesto parte de sus expectativas: el de los creadores de espacios interiores o exteriores. También es un escaparate bidireccional para otros clientes de todo tipo. A la vez que promociona sus trabajos, extiende la imagen de cadenas hoteleras, franquicias o comercios que han contratado sus materiales. Una fórmula más para explotar su marca.

13. LA GUERRA DE DIVAS

Al rebufo del éxito de Porcelanosa con la Preysler, el sector azulejero vivió en los años ochenta del siglo pasado uno de sus momentos más efervescentes, en el que los directores comerciales se devanaban los sesos más por encontrar una famosa de altura para sus azulejos que por venderlos, porque con el denominado «milagro español» prácticamente se los quitaban de las manos. En aquellos tiempos Vila-real se convirtió casi en una escala obligada para las celebrities y la prensa que las perseguía. Todo ello gracias a la nueva meca del azulejo.

Tras el éxito de las campañas de Porcelanosa con Gina Lollobrigida e Isabel Preysler, otras empresas castellonenses intentaron explotar los fichajes de grandes figuras mediáticas. Una de las primeras en reaccionar fue Azuvi. La empresa vilarrealense había sufrido en sus propias carnes la rápida irrupción de Porcelanosa y veía cómo empezaba a comerles terreno gracias a sus anuncios, así que no tardó en prepararse para lanzar su contraofensiva, aunque para ello tuvo que vivir también su particular periplo intentando encontrar una agencia de publicidad dispuesta a dedicar su tiempo y esfuerzos a una empresa de provincias relativamente pequeña. Casualidades de la vida, las diferencias entre los socios de la agencia creativa de los anuncios televisivos de Porcelanosa acabaron dándoles una oportunidad. La ruptura entre los dos creativos posibilitó que ficharan al que se había quedado fuera de la campaña de Porcelanosa y la Preysler. Así que, no sin cierto despecho, el creativo se encargó de diseñar una campaña que desde luego no iba a dejar indiferente a nadie.

Para empezar, la cara reconocible del anuncio sería una joven Ana García Obregón, que por entonces aparecía en el programa televisivo de Pedro Ruiz. La actriz y bióloga, en aquella época también habitual del papel cuché, estaba encantada de poder «contraprogramar» y plantar cara simbólicamente a la reina de corazones. Por eso, y por los cerca de 10 millones de pesetas que tenía de caché por un anuncio, la estrella mediática no puso el menor reparo en aparecer como una criada que limpiaba en una elegante casa. Según el guión del sketch, en un momento determinado, mientras Anita quitaba el polvo, de repente un jarrón se caía y se rompía contra una cerámica de Azuvi. «¡Qué porcelana china tan mala!», exclamaba entonces la actriz. Un spot con mucho doble sentido que sin embargo nunca llegó a ser emitido. Una semana antes de salir a antena, después de haber pasado el primer corte de Televisión Española sin problemas, la cadena decidió no permitir al anunciante emitirlo. Una censura que algunos malpensantes no dudaron en atribuir directamente a las altas esferas de la televisión pública cercanas a Miguel Boyer.

Los creativos tuvieron que dar la vuelta al anuncio televisivo y fue así como surgió la frase de «¡Azuvivi!», con la que la actriz popularizó la marca de la azulejera de Vila-real. La artista tampoco se conformó con la censura y en la rueda de prensa de presentación preparó un numerito para frotarse los párpados porque «se le había metido una china en el ojo».

Además de las campañas televisivas durante los dos años siguientes, Ana García Obregón también hizo los honores visitando Vila-real para cumplir con su patrocinador, que había organizado un día de puertas abiertas para los trabajadores y vecinos en las fiestas locales. Hasta el saque de honor del partido de fútbol de ese domingo. Gracias a ella, Azuvi consiguió relevancia pública, pero a diferencia de su gran rival, tras ese año la relación no se renovó.

Si Azuvi escogió a una rival mediática del símbolo de Porcelanosa, en el caso de otra de las firmas vinculadas a Soriano, Zirconio, se eligió directamente a su ex. La empresa azulejera dio un curioso giro para convertirse no solo en el patrocinador, sino también en el promotor de la gira de Julio Iglesias en España en 1988 y 1989. Un fichaje que, según publicaron varios periódicos entonces, supuso un desembolso anual de más de 600 millones de pesetas de la época (3,6 millones de euros). Pese a ello, la empresa destacaba que eran cifras muy por debajo de las que había llegado a cobrar el popular cantante en giras anteriores. Julio Iglesias también acudió de la mano de Zirconio a las fiestas de la Mare de Déu de Gràcia, en Vila-real, a una celebérrima paella popular. Muchos de los vecinos y vecinas que estuvieron en el acto habían acudido a la factoría de Porcelanosa varios años antes para conocer en persona a la Preysler. El morbo y las comparaciones entre ambos, y entre las marcas que representaban, lógicamente eran inevitables.

Tras esa década dorada en lo que a famosos se refiere, las azulejeras intentaron apuntarse algún tanto con otras celebridades, pero fue de forma mucho más puntual. En los noventa, Azulejera Alcorense se fijó en otro miembro de misma familia, Chabeli, aunque se quedó lejos del efecto conseguido por Porcelanosa con su madre.

Tau también asoció su imagen a la de Antonio Banderas, a través del patrocinio de su barco de vela, en el que era habitual ver al actor durante los veranos. Pero, como ocurría en el caso del baloncesto, era una asociación que el espectador acababa relacionando más con el deporte que con los azulejos. Por su parte, Saloni fue la primera azulejera en utilizar a la modelo Valeria Mazza, en 1999, en un intento de ligar su imagen y su producto a la moda y sus valores. Curiosamente, con el paso del tiempo la argentina se ha convertido en uno de los iconos que nunca falta a las inauguraciones y eventos de Porcelanosa. Saloni se apuntó durante años a la fiebre de las famosas, con varias top model, como Esther Cañadas, Judit Mascó o Nieves Álvarez, además de rostros televisivos como Jose Toledo o Anne Igartiburu, en unas campañas que ponían a la mujer «de hoy» como el motivo principal de su reclamo. Justo antes de la crisis, incluso actrices como Demi Moore, Gwyneth Paltrow y Sharon Stone protagonizaron sus campañas publicitarias. Sin embargo, Saloni optaba por cambiar cada año de rostro, con lo que la asociación entre marca y famosa se diluía enseguida, frente a la fidelidad de Porcelanosa a sus «estrellas».

14. LA MULTINACIONAL QUE SURGIÓ DEL BARRO

¿Se puede condensar en unos 500 metros cuadrados todo el mundo? Eso es lo que intenta conseguir la sala de exposición que recibe a los visitantes en el edificio de Porcelanosa Grupo en Vila-real. Un espacio que reúne cuatro áreas distintas que recopilan los diferentes modos de concebir el hogar en varios rincones del planeta, con materiales y diseños de todas las empresas del grupo. Desde la sencillez y minimalismo que recuerda a la naturaleza de las casas asiáticas, al gusto por los grandes formatos de los norteamericanos. De la funcionalidad y el diseño que se impone en las urbes europeas, al mobiliario recargado y los brillos de los nuevos ricos rusos.

Cuatro ambientes con los que el grupo demuestra su capacidad de responder a las tendencias culturales, los gustos y las modas de lugares bien distintos: Europa, América, Asia y Rusia. Unos hogares arquetípicos que son un buen exponente de lo que supone hoy Porcelanosa.

El origen del imperio Porcelanosa está claramente vinculado a la cerámica, la que ha sido históricamente su especialidad y su fortaleza. Pero precisamente parte de su éxito radica en haber extendido la marca al resto de los elementos necesarios para poder equipar el baño, primero, y el resto del hogar después. Incluso más allá del suelo y de las paredes. La cerámica hoy sigue siendo el centro del negocio, al representar alrededor de 7 de cada 10 euros de las ventas del grupo castellonense. Pero Porcelanosa hoy es mucho más que baldosas.

La ambición de Soriano y los Colonques por crecer llevó a la empresa a ampliar paulatinamente su negocio en todos los sentidos que se pueda imaginar, desde el tipo de producto a su presencia geográfica. Sus primeros azulejos únicamente se podían utilizar para colocar en las paredes. Era lo que se conoce en el sector como el revestimiento. En apenas cinco años la empresa recién nacida fue capaz de dar el salto a las baldosas para el suelo, el pavimento. Y como fabricar no era suficiente, el grupo también entró en la distribución y la venta directa.

De igual forma, la marca ha ido extendiendo su actividad e incorporando otros productos complementarios, para ir conquistando cada vez más espacio en el baño y la cocina. Grifos, bañeras, duchas, parqué, mármol, encimeras, muebles... Porcelanosa es hoy uno de los mayores proveedores españoles de equipamiento del hogar, no solo de azulejos, y eso es algo que también lo diferencia de sus competidores. El grupo cuenta con cerca de cien mil referencias distintas. Desde un complemento para el baño que cuesta 8 euros a una bañera de mármol tallada a mano y fabricada a medida que vende por más de 30.000 euros. Su marca llega a cualquier estancia de la casa e incluso está presente en todo tipo de edificios públicos.

El grupo castellonense ha sabido convertirse en un jugador global de un sector que va más allá de la decoración. Para definirlo se recurre a un concepto más genérico, el de hábitat. Una categoría en la que se incluye todo lo necesario para configurar el entorno en el que vivimos. No solo el de nuestra casa, también aquel en el que trabajamos, compramos o pasamos nuestro tiempo de ocio. Una evolución que encaja con la misión que la empresa se ha fijado desde sus inicios. No se trataba solo de fabricar y vender baldosas, sino de «crear un estilo de vida». Una visión en la que Porcelanosa coincide con un grupo tan distinto como Ikea, aunque cada uno se dirija a consumidores completamente distintos y desde ángulos opuestos.

¿Cómo se ha convertido Porcelanosa en un proveedor global de todo lo necesario para dar forma por dentro y por fuera a cualquier edificio?

La expansión de Porcelanosa se ha producido en todas las direcciones, y no solo en un sentido geográfico. En sus inicios sus esfuerzos se volcaron en ampliar su actividad con objeto de abarcar las fases necesarias para controlar todo el ciclo de fabricación de la cerámica. Desde parte de las minas de donde procede su materia prima hasta las filiales comerciales que gestionan sus tiendas, que venden esa arcilla transformada después de pasar por todo el proceso industrial y logístico. Es lo que se conoce como la integración vertical de todo el negocio.

Una vez cerrado el círculo virtuoso en su producto, la cerámica, los promotores de Porcelanosa no se conformaron. Su expansión en los últimos tiempos también ha sido horizontal, al diversificar el negocio más allá del producto originario, con otros complementarios. El objetivo era llegar a equipar todas las estancias de una casa y suministrar cualquier material imaginable para embellecer un edificio por dentro y por fuera. Una diversificación en la que tuvo un importante peso la herencia industrial de José Soriano, pero también el olfato comercial de los Colonques para descubrir nuevos nichos de mercado.

Tras sus años junto a los hornos, el Lloro era un convencido de que la única forma de garantizar la calidad de la marca era manteniendo el control directo de la fabricación. «Siempre hemos tenido un concepto muy integral del negocio, nos gustaba asumir directamente todo lo que hacíamos y hemos tenido la suerte de encontrar gente que lo hacía muy bien», comenta un veterano del grupo. Esta concepción explica que buena parte de las actividades que otras empresas de su mismo sector subcontrataban, ellos optaran por realizarlas directamente. Por ejemplo, el grupo tiene su propio taller de fabricación de moldes y sus gigantescas naves industriales son levantadas por una empresa propia, que también asume el mantenimiento. Por eso también los socios de Porcelanosa tuvieron un papel esencial en la creación de uno de los mayores fabricantes de los esmaltes y colores que recubren y dan su aspecto final al azulejo, Esmalglass. Ese afán por controlar todo lo vinculado a su negocio y la facilidad de Soriano para asociarse con cualquier proyecto que considerase viable también le llevó a participar en una imprenta, Presval, que elabora sus catálogos, sus folletos y su revista.

Buena parte de esas actividades solo se conocen de puertas adentro del grupo. El imperio cerámico siempre se define a sí mismo como un grupo de ocho sociedades, que son las que cubren todas sus líneas de producto de cara al cliente final, bajo el paraguas de la marca matriz. Además de la originaria, Porcelanosa, en este núcleo duro se incluyen Venis, Gama-Decor, Systempool, Noken, Butech, L’Antic Colonial y Urbatek. Pero detrás de ellas hoy otras ochenta sociedades vinculadas al mundo Porcelanosa, desde compañías que trabajan exclusivamente para estas empresas a las filiales de distribución nacionales e internacionales que gestionan sus tiendas y un buen número de sociedades vinculadas a sus accionistas.

¿Cómo se ha formado y estructurado este gigante empresarial? Aunque su aspecto es el de un bloque monolítico, la formación de este holding tiene poco que ver con la estructura clásica de los grandes conglomerados empresariales. En el surgimiento de cada nueva empresa intervinieron factores tan distintos y peculiares como el carácter de Pepe, Manuel y Héctor, las oportunidades y las modas de cada momento, y los compromisos que habían adquirido con trabajadores o aliados. Un cóctel que ha creado una peculiar estructura empresarial en la que, pese al número y diversidad geográfica de las sociedades, la jerarquía sigue claramente marcada.

15. UNA HERMANA PEQUEÑA QUE EVITÓ DESPIDOS

Abrir una nueva fábrica para no tener que despedir a los trabajadores que se quedaban sin su puesto de trabajo debido a la modernización de las líneas de producción. Esa fue la razón por la que Pepe, Manuel y Héctor decidieron crear Venis, la primera de las fábricas que se sumaría a la actividad de Porcelanosa en 1986. Una decisión que muestra el carácter de los fundadores de Porcelanosa: dispuestos a ser los primeros en introducir cualquier novedad tecnológica que les diese una ventaja competitiva, pero sin dejar tirados a quienes les habían ayudado desde el principio. Una estrategia especialmente chocante desde la óptica actual, en que muchas empresas luchan por reducir costes al máximo y aumentar sus márgenes como sea, aunque implique sacrificar empleo.

La creación de Venis fue la respuesta de Porcelanosa a la decisión de introducir una revolución tecnológica en su planta: el sistema de fabricación de monococción en horno monoestrato. En 1982 había instalado un primer horno de ese tipo para el revestimiento, y aunque la implantación de esta nueva tecnología no fue sencilla, tras su costosa puesta en marcha las ventajas que aportó se hicieron evidentes enseguida. Además de permitir fabricar un producto con mayor resistencia y menor porosidad, que podía utilizarse para el suelo, la nueva tecnología recortaba notablemente el tiempo de producción y simplificaba las líneas al utilizar un solo horno.

Soriano y los Colonques se dieron cuenta de que estaban ante una nueva revolución industrial en el sector. Con las mismas líneas que tenían, podían duplicar la producción y reducir notablemente la mano de obra necesaria. Estaba claro que la mejora de la competitividad y de la productividad que aportaba este cambio era brutal.

Aplicar este sistema a la totalidad de la producción suponía asumir otra fuerte inversión, pero volvía a ofrecer una oportunidad de dar un salto cualitativo y en volumen para una compañía que no había parado de crecer. Los tres socios no tardaron en convencerse de que había que extenderlo a la totalidad de la fábrica. Pero llevarlo a la práctica tenía otra cara menos amable: sobraban una parte de los empleos que tenían en ese momento en la planta. Esta circunstancia resultaba especialmente difícil para el Lloro, que a principios de los años ochenta había sufrido en sus propias carnes los efectos de las protestas de los trabajadores por un largo y conflictivo proceso de despidos en Zirconio.

A la vez que se tomó la decisión de reconvertir por completo el resto de la fabricación de Porcelanosa con la nueva tecnología, Soriano y los Colonques acordaron crear una nueva fábrica para asumir el excedente de plantilla que iba a generar la implantación del nuevo sistema. Y esa decisión se tomó sin tener muy claro qué se iba a fabricar exactamente en la nueva factoría.

La intención inicial era que se dedicase a algún tipo de producto cerámico que pudiera ser complementario de la pasta blanca que producía Porcelanosa y que no entrase en competencia con ella. En concreto, se barajaba la posibilidad de fabricar un tipo de cerámica por extrusión de estilo rústico, que en ese momento tenía una gran aceptación. Sin embargo, la demanda de ese tipo de producto estaba muy vinculada a las modas decorativas. Casi con la misma rapidez con que se disparó este artículo, poco después empezó a hundirse. Finalmente fue el mercado el que dio la respuesta. El consumo de la cerámica de pasta blanca se mantenía desbocado y, siguiendo el viejo dicho de zapatero a tus zapatos, al final Venis se acabó dedicando a lo que mejor sabía hacer Porcelanosa. Un curioso fin para el primer intento serio de diversificar y ampliar la gama de productos. Pese a todo, la nueva empresa funcionó y la mejor muestra de ello es que sus cifras de negocio crecieron desde su fundación casi a la par que las de su hermana mayor.

Venis se podría definir como la gemela de Porcelanosa, aunque por edad es mucho más joven. Su objeto social es el mismo que el de su hermana mayor, la fabricación de cerámica de pasta blanca. Aunque a simple vista desde el exterior las instalaciones de una y otra puedan parecer un calco, siempre se ha querido mantener cierta distancia entre ambas, tanto en el plano operativo como en el accionarial.

Mientras que Porcelanosa cuenta con dos plantas distintas, una para pavimento y otra para revestimiento, Venis tiene líneas diferenciadas para suelo y pared, pero bajo el techo de la misma factoría.

Cada una tiene su propio centro logístico, también separados, que están directamente conectados a las líneas de fabricación por sendos túneles subterráneos automatizados. Estos gigantes logísticos han sido las principales inversiones del grupo en Vila-real en los últimos años.

Hasta cierto punto, parece una contradicción que una empresa que ha invertido tanto en crear su marca decida constituir una segunda enseña para hacer prácticamente lo mismo. Habitualmente, las segundas marcas suelen ser utilizadas para entrar en segmentos de mercado de precio inferior, algo que, según afirman en Porcelanosa, nunca se contempló en este caso. «Héctor cuenta en broma que como no teníamos competencia decidimos crearla nosotros mismos», asegura Francisco Ramos, el exdirector financiero y socio de Venis, cuando se le pregunta por qué nació esta segunda marca. Aunque seguramente no fue una de las motivaciones iniciales, lo cierto es que la creación de Venis ha generado una competencia interna que para algunos ha sido una de las claves de que Porcelanosa no se durmiera en los laureles a la hora de seguir desarrollando nuevos productos y de mantener intacto el listón de la calidad en su producción.

«El señor Soriano la llamaba la leal competencia», comenta Silvestre Segarra, pero muchos de los que trabajaban entonces en Porcelanosa no utilizaban un adjetivo tan cariñoso para su rival interno. Aunque las dos compañías colaboran y comparten experiencias para mejorar la calidad en la producción, cada una de ellas tiene su propio equipo de dirección y de diseño de producto independiente. La rivalidad entre ambas está a la orden del día, a veces hasta en detalles ínfimos como el de competir por ser la planta que luce más limpia para las visitas.

Esa diferenciación ha aportado ciertas ventajas. Al tener equipos de diseño distintos, pueden cubrir nichos de mercado más amplios y apostar por productos diferentes. «Nunca sabes cuál va a ser la moda que se imponga cada año, y tener dos equipos separados, dedicado cada uno a desarrollar sus propias ideas, siempre deja más opciones. Hay países con unos gustos completamente distintos a otros. El tener dos firmas diferentes nos permite abordar canales de distribución distintos en un mismo país donde no tenemos presencia propia», explican en el grupo.

Los motivos productivos, laborales y comerciales no fueron los únicos que contribuyeron a que se formase una nueva empresa con estructura independiente. En la creación de esta segunda sociedad fabril también tuvieron un fuerte peso razones de índole accionarial y familiar. Después de una década trabajando codo con codo en el día a día, Pepe, Manuel y Héctor habían conformado el auténtico núcleo duro de la empresa, con una dedicación absoluta. «Si uno decía que había que llegar hasta aquí, los otros siempre daban un poco más y al final se iba más allá de lo que se había previsto al principio», comenta uno de sus colaboradores. Esa complicidad en la gestión también supuso marcar distancias con el otro socio significativo, Cosme Toda. Como ya le había sucedido anteriormente al Lloro en sus proyectos, los intereses de unos y otros no siempre coincidían. Por ejemplo, el salto a la distribución con tiendas propias era algo que chocaba con la naturaleza de Cosme Toda.

Por eso Venis también se concibió como el instrumento para «descentralizar» el accionariado. En lugar de crear una filial de Porcelanosa pura y dura, se optó por formar una sociedad nueva con parte de los accionistas. De esa forma se evitaban tensiones accionariales. Los socios que no querían asumir más riesgos contaban con un cortafuegos, ya que, si salía mal, se trataba de otra empresa en la que no habían invertido y no se les obligaba a destinar fondos a ella. Soriano y los Colonques veían en Venis una nueva herramienta para llevar a cabo con mayor agilidad la apertura de tiendas propias y el desarrollo internacional, sin tener que esperar a conseguir el consenso con los socios de Porcelanosa.

Esta fórmula de crear una nueva sociedad encabezada por el núcleo duro de los accionistas de Porcelanosa, pero no por la propia empresa, se mantendría en el resto de las nuevas empresas vinculadas al grupo y explica la atípica estructura de este conglomerado. Con el tiempo los cruces accionariales se complicarían aún más, porque tanto Porcelanosa como Venis también irían tomando participaciones en algunas filiales con la salida de algunos socios y las necesidades de financiación de cada momento.

Además, para los fundadores supuso una oportunidad de saldar deudas pendientes, ya fuese con familiares o con colaboradores. Soriano tenía una espina clavada y aprovechó la creación de Venis para dar entrada en el accionariado a la familia de su hermana María. Su cuñado, Manuel Parra, también había sido uno de los fundadores de Azuvi y había fallecido cuando sus hijos aún eran jóvenes. «Manuel había sido como un hermano para él y se sentía en la obligación de sacar adelante a sus hijos». Así fue como María Luisa, Manuel y Fernando Parra Soriano fueron socios fundadores de Venis, con un 12 por ciento, una parte que en el reparto original se consideraba como de la familia Soriano. Héctor y Manuel se hicieron con el 45 por ciento del accionariado inicial, mientras que José controlaba directamente un 33 por ciento, que se sumaba a los títulos repartidos con sus sobrinos.

También se aprovechó para dar una participación accionarial a otras personas que habían tenido un papel fundamental en la empresa en los primeros años. Era la forma natural de reconocer el trabajo y propiciar una mayor implicación de parte del equipo. Francisco Ramos, que había sido desde el principio el director financiero y que no había podido aportar capital a la primera empresa, se hizo con un 5 por ciento de la nueva sociedad.

Por su parte, otro de los colaboradores externos fundamentales en esos años, el abogado Juan Francisco Capellas Cabanes, se hizo con otro 5 por ciento a través de la sociedad Cefin. Capellas, que pese a tener su despacho en Sabadell se incorporó a Porcelanosa por su relación con Soriano, se convirtió en el asesor financiero y fiscal de confianza del grupo. Él mismo sería consejero de Venis hasta 2010, cuando dejó el cargo. Pero las relaciones de Capellas con Venis y otras sociedades del grupo iban más allá de la relación accionarial. El abogado también era socio y administrador de la firma auditora Consultores y Auditores, que tradicionalmente y durante décadas ha sido la encargada de revisar las cuentas tanto de Porcelanosa como de Venis. Precisamente esa relación ha ocasionado serios problemas a la firma sabadellense después de que los escándalos financieros hayan hecho que cualquier vínculo entre los auditores y las sociedades supervisadas se analice con lupa. Aunque Capellas no era el auditor que firmaba las cuentas, el hecho de que fuera una sociedad vinculada a uno de los accionistas la que diese el visto bueno parece cuestionable. Una situación que incluso provocó una sanción por una «infracción muy grave» a la auditora del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), que depende del Ministerio de Economía. El organismo que regula a los auditores consideró que tanto Consultores y Auditores como el auditor que trabajaba para la firma y certificó las cuentas de 2009 incurrieron en un «incumplimiento del deber de independencia». Según la normativa, ni los auditores ni sus firmas pueden estar vinculados accionarialmente, ni pertenecer al consejo de administración, de las firmas que auditan, precisamente para garantizar que quien revisa las cuentas no posee intereses ni es presionado. Capellas figuraba como secretario del consejo de Venis desde 1988 hasta 2010. Según la resolución de fecha 30 de diciembre de 2013, que se publicó en el Boletín Oficial del ICAC, la sanción para la empresa de Capellas ascendió a 33.484 euros —el 4,4 por ciento de los honorarios facturados el año antes de la supuesta infracción—, mientras que para el auditor la multa ascendió a 23.200 euros. Además, se prohibía a Consultores y Auditores y al socio auditor realizar la auditoría de cuentas de Venis durante los tres ejercicios siguientes a que se hiciera firme la decisión administrativa.

En 2014, tanto Venis como Porcelanosa y una parte de las sociedades vinculadas al grupo, como Butech, Unysistems, Batimat y Sorman, cambiaron de auditor. La firma que sustituyó a la sancionada fue Dinamic Auditors, creada apenas unos meses antes y también con sede en Sabadell. Según el registro mercantil, Dinamic está presidida por el propio Juan Capellas. El auditor que rubrica con su firma las cuentas anuales de 2013 de Porcelanosa y Venis es Nuria Capellas Espuny, hija del fundador de Venis y socio de la auditoría sancionada.

16. LOS MUEBLES QUE IRRITARON A DIOR

El siguiente paso en la diversificación fue la constitución de Gama-Decor, aunque el nombre original con el que nació en 1987 fue el de Gama Dior. Se trató de la primera sociedad formada para producir una línea de producto al margen de la cerámica, en concreto, muebles. La decisión de dar el primer paso fuera de su sector vino marcada por un cúmulo de circunstancias. Porcelanosa se había quedado una nave de una empresa dedicada a los envases de madera para la fruta y por esa misma época el fabricante que hacía los expositores para las tiendas cesó su actividad.

A la vez, algunas de las primeras tiendas veían cómo los compradores ya no solo les demandaban azulejos. Muchos clientes querían el pack completo, es decir, los elementos para cubrir el baño en su conjunto. En ocasiones, no poder hacer frente a esa demanda suponía perder la venta de las baldosas. Otros distribuidores podían hacerlo y, de paso, compensaban precios y márgenes entre unos y otros artículos del baño. Era una competencia contra la que las tiendas solo de cerámica no tenían nada que hacer.

La forma más sencilla de cubrir ese hueco era convirtiéndose en distribuidor de fabricantes complementarios. De hecho, las tiendas Porcelanosa siempre han contado con productos de otras marcas de referencia para cubrir algunos segmentos donde no llegan, como los electrodomésticos. Sin embargo, Pepe Soriano y los hermanos Colonques vieron en la coincidencia de estas circunstancias una nueva oportunidad y de paso que sus tiendas pudieran evolucionar aún más hacia el concepto de decoración.

Gama Dior tuvo inicialmente una doble finalidad. Por un lado, montar los expositores para las tiendas y asegurarse su suministro en un momento de plena expansión de sus establecimientos. Por otro, empezar a diseñar los primeros muebles de baño para ir formando un catálogo propio y completar la oferta en las tiendas. Si querían tener el control sobre el producto y sobre el margen de lo que se vendía, ya no podía ser solo cerámica.

Poco a poco los armarios de baño de Gama Dior fueron extendiéndose por sus exposiciones en España y empezaron también a distribuirse en otros países. Tanto que su presencia y su nombre no pasaron desapercibidos para una de las marcas más elitistas de la moda mundial, Christian Dior. El parecido entre el nombre de la enseña de mobiliario castellonense y la marca del renombrado modisto francés debió de generar más que chispas en la sede parisina de una de las firmas más selectas de la alta costura, una enseña que ya había iniciado su salto a otros segmentos como los perfumes y todo lo relacionado con el lujo.

El malestar del grupo de alta costura galo forzó el cambio de nombre de la joven empresa castellonense. En un principio ambas partes llegaron a un acuerdo para evitar males mayores y los posibles perjuicios de una guerra judicial. Porcelanosa ya había conseguido en gran parte convertirse en una marca reconocida y lo que menos le interesaba en esos momentos era un conflicto precisamente con uno de los grandes referentes del lujo internacional. El convenio suscrito con Dior incluyó el cambio de denominación social y también supuso retirar del mercado los productos y los catálogos que incluían su antigua enseña de muebles. En enero de 1994 la empresa de muebles de Porcelanosa cambiaba su nombre por el de Gama-Decor para cumplir con ese pacto.

Sin embargo, su nueva denominación no terminó con el resquemor en el grupo francés, que seguía con la mosca detrás de la oreja ante lo que interpretaba como la típica muestra de picaresca española. El gigante del lujo no estaba dispuesto a dejar pasar sin más lo que consideraba un intento de aprovecharse de su marca. La gota de agua que colmó el vaso fueron dos muebles que se podían ver en la exposición de la tienda de Venicer, la filial de Porcelanosa en Madrid. Meses después del cambio de nombre y del pacto seguían luciendo el antiguo logotipo de Gama Dior. La empresa de alta costura ya tenía su casus belli para llevar a los tribunales al grupo castellonense.

A finales de 1994, Dior presentó una demanda contra Venicer por vulnerar sus derechos de marca y por deslealtad empresarial. La empresa reclamaba la retirada de los muebles de la exposición, así como la de cualquier otro folleto, catálogo, imagen o producto que mantuviese la polémica marca. Tanto el juzgado de primera instancia como la Audiencia Provincial dieron la razón al grupo francés frente a la filial comercial de Porcelanosa. La tienda se defendió en vano utilizando como argumento que consideraba que no había un uso económico de la marca. Según su razonamiento legal, se trataba exclusivamente de muebles de exposición y no estaban a la venta, por lo que el nombre que aparecía en ellos no podía considerarse bajo la tutela de la Ley de Marcas. Unas razones que los tribunales tumbaron sin paliativos en sus sentencias.

Pese a perder los juicios, el enfrentamiento legal se saldó sin grandes pérdidas para la empresa castellonense. Ambas sentencias reconocían que Gama-Decor como tal había cumplido su parte del acuerdo, ya que había ordenado tanto a Venicer como al resto de los distribuidores suprimir los productos, catálogos y folletos que tuviera con la antigua enseña.

Se culpaba directamente a la tienda del incumplimiento, pero el castigo impuesto también fue muy limitado: publicar la sentencia en «una revista destinada a los consumidores de ámbito local». Los jueces rechazaron que la filial de Porcelanosa en Madrid tuviera que asumir una indemnización por daños y perjuicios, como reclamaba Dior, al considerar que la demanda no había probado la existencia y el importe de los supuestos daños económicos.

Curiosamente, el cambio de denominación tampoco supuso el final de los problemas por la marca, ya que otra empresa, en este caso la mucho menos conocida catalana Industrias Gama, se opuso a la inscripción de Gama-Decor como marca para la categoría de muebles. La firma catalana consideraba que el nombre podía dar lugar a confusión con sus archivadores, estanterías y bibliotecas. La empresa de Castellón al final consiguió registrar la marca después de varios años de alegaciones.

Gama Dior fue el primer paso para extender su oferta con mobiliario y complementos para baño y cocina. Hoy cuenta con su propia fábrica en Vila-real y es una de las principales armas con las que Porcelanosa se ha colado en el denominado negocio del contract, la equipación de grandes espacios colectivos. Y es que además de los muebles para los baños y cocinas de particulares, buena parte de sus diseños y productos van dirigidos a espacios como hoteles y restaurantes, desde las cocinas industriales a las habitaciones.

Igual que en el caso de Venis, Soriano y los Colonques decidieron dar entrada a nuevos socios. Dado que en principio se concibió fundamentalmente como un experimento comercial para dar servicios a sus tiendas, se incluyeron varios de los socios de las distribuidoras locales, como Aurelio Arnal, su socio para distribuir en Castellón y Castilla-La Mancha, o el gallego José Otero, que hoy siguen presentes en el accionariado. Las distribuidoras Batimat y José Otero mantienen cada una un 16 por ciento de la firma de mobiliario.

La prueba funcionó pese a los quebraderos de cabeza con Dior, y los Colonques, artífices de la fórmula comercial de las tiendas, decidieron no parar ahí. La siguiente oportunidad llegó de la mano de las bañeras de hidromasaje o jacuzzis, como se empezaron a conocer en España por la marca que dio nombre genéricamente a estos equipos. Se trataba de un producto relativamente nuevo y que entonces se asociaba a un lujo al alcance de muy pocos. Precisamente por ello encajaba como anillo al dedo en el posicionamiento de marca refinada y glamourosa de la empresa. Si, por los retos técnicos y su calidad, la pasta blanca había sido la cima más alta que se podía escalar para un industrial cerámico como José Soriano, las bañeras de hidromasaje venían a ser el nuevo rey del baño para un apasionado del diseño y la decoración como Héctor.

Otro factor influyó a la hora de dar el salto a este segmento: la escasa experiencia en la producción de ese tipo de bañeras que había hasta entonces en España. Los castellonenses decidieron asumir ellos mismo el reto de poner en marcha el proceso por su cuenta, y así nació en 1993 Systempool. Casualidad o no, buena parte de los fabricantes que surgieron en España nacieron en la zona de Castellón y Valencia, muchos de ellos impulsados por azulejeras o por profesionales procedentes del mundo cerámico.

Systempool se convirtió en el brazo del grupo para todo lo relacionado con la ducha y la bañera. Además del hidromasaje, abarca platos de ducha, mamparas, columnas... y todo lo necesario para crear lo más parecido a un spa en el propio hogar o en otros espacios de uso público, como hoteles.

Pero hoy la planta y el centro logístico de Systempool en Vila-real representa mucho más que un fabricante de baños y platos de ducha. La firma ha aportado al grupo su propio material, patentado y bautizado como Krion, un compuesto de minerales y resinas que se utiliza para fabricar desde fregaderos y lavabos a todo tipo de mobiliario o incluso el recubrimiento en el exterior. Esta superficie es un ejemplo de la evolución de los materiales en la última década, en que prácticamente cualquier producto puede ser utilizado de cualquier forma imaginable.

El Krion se ha convertido en una de las alternativas a la cerámica para las fachadas de edificios, desde rascacielos de 160 metros de altura en la ciudad china de Haikou, a hoteles en San Sebastián y París, o un centro de investigación óptica. Hoy es habitual en muchas de las tiendas de Bershka, la cadena de Inditex, que ha utilizado su blanco como una de las señas de su identidad corporativa en ciudades de todo el mundo.

L’Antic Colonial es otro de esos casos en que el grupo dio una completa vuelta de tuerca a un activo que acabó en sus manos. En este caso se trataba de una pequeña planta casi artesanal de piezas de terracota en L’Aldea, cerca de Tortosa, en Tarragona, que fue adquirida en 1999. El grupo rebautizó la antigua Cerámicas Aldea como L’Antic Colonial y amplió su negocio más allá del barro cocido. Lo convirtió en su brazo para entrar en lo que denomina los materiales naturales: desde el parqué y la madera al mármol y la piedra natural. Se trata de artículos con los que ha competido tradicionalmente la cerámica.

El salto a este segmento vino motivado por dos razones fundamentales. Puede parecer paradójico, pero el grupo considera que es mejor que el cliente pueda comparar en su propia tienda los materiales alternativos a su cerámica y decidir hasta qué punto pueden ser equiparables estéticamente. Y si al final el cliente se decanta por el producto no cerámico, mejor ser uno mismo quien le venda la madera o el mármol.

La otra razón se debe al importante peso de los grandes proyectos o de las obras emblemáticas, vinculadas a firmas de arquitectos, diseñadores o decoradores. No solo se trata de contratos importantes por sí mismos, sino que en muchos casos generan un efecto tractor al atraer la atención de otros profesionales o de los particulares más interesados por las tendencias. Tradicionalmente, arquitectos y decoradores han valorado mejor los materiales denominados naturales, al considerarlos más cálidos y «nobles» frente a la cerámica y otros materiales sintéticos. Ofrecer maderas preciosas o mármol fue una forma de abrir la puerta a ese mercado más elitista, a la vez que una ocasión para dar a conocer el resto de sus productos y reivindicarlos. En definitiva, un paso más para poder tener una oferta integral, en este caso especialmente dirigida a la elite profesional más exigente, que a su vez se han convertido en prescriptores del público objetivo de Porcelanosa.

El caso de L’Antic Colonial también supuso la ruptura con una de las tradiciones que hasta entonces mantenía la firma de Vila-real. La mayor parte del producto no es fabricado por la propia empresa, sino que procede de proveedores externos, ya sean madereras o canteras de piedra de medio mundo, que después son procesados y revisados en sus instalaciones. La compañía se adhirió en 2012 al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, precisamente para poder establecer relaciones con proveedores que garanticen los derechos fundamentales en esos países en desarrollo, de donde procede buena parte de esos materiales.

El grupo dio un paso más en esa línea de comercializar producto fabricado por otros con la puesta en marcha de Noken y Butech en 2001, tras la muerte de Pepe Soriano. La primera suponía cerrar el círculo en el baño y la cocina con la grifería. Se da la circunstancia de que la mayoría de los productores europeos estaban en retirada ante la dura competencia asiática, con costes laborales ínfimos. Porcelanosa optó por centrarse en el diseño y subcontratar la producción de los grifos, que llevan la marca NK.

Con Noken el grupo también cubre la gama de sanitarios. La empresa se encarga del diseño de estos elementos imprescindibles para dar unidad a sus colecciones de baño y subcontrata la producción para completar su oferta. Pese a que se trata de una gama muy vinculada a la cerámica, ha descartado fabricar este tipo de producto, que también se ha visto golpeado en los últimos años por la globalización y su deslocalización a países de bajos costes laborales. Además, en España es un mercado con un claro dominador histórico, el grupo Roca, con una cuota de mercado enorme y una marca emblemática, aunque posicionada en un segmento distinto, un gigante del baño que también fabrica azulejos a menos de 20 kilómetros de la planta de Porcelanosa, en Vall d’Uixo.

En el caso de Butech, la diferencia fundamental son los clientes. Es una firma concebida para comercializar material a los profesionales, principalmente los alicatadores y albañiles encargados de colocar la superficie cerámica. Su cometido es vender el producto que no se ve, como los adhesivos y sistemas de sujeción. Pero también es una línea imprescindible para dar soporte y salida a nuevos productos innovadores lanzados en los últimos tiempos. Hace unos años era inconcebible que la cerámica pudiera usarse en las fachadas. Sin embargo, en 2011 ese tipo de recubrimiento supuso casi el 3,5 por ciento de la cerámica que se vendió en España y el 3,24 por ciento de la que se exportó, el doble que tres años antes. Algo que habría sido inviable sin los nuevos sistemas de colocación de las fachadas ventiladas de los edificios y la formación necesaria para los instaladores.

Butech también ha sido la punta de lanza del grupo en el estudio de nuevas actividades. Así, la empresa ha hecho sus pinitos en desarrollos vinculados a la climatización y las energías renovables en la vivienda, uno de los campos hacia los que llevan las nuevas normativas de la edificación. El grupo ya ha trabajado en la instalación de soluciones que combinan la ingeniería y sus materiales, como sistemas de geotermia y paneles solares que aprovechan la temperatura del subsuelo o el calor del sol para reducir la factura energética del hogar.

El más pequeño de esta familia comercial es Urbatek. Pese a su juventud, la sociedad también ha cambiado de nombre, aunque en su caso no se debió a ningún conflicto como con Gama Dior. En 2004 nacía como Ceranco, a rebufo de la fiebre inmobiliaria en España. El boom convirtió de la noche a la mañana a los tradicionales pequeños promotores en gigantes inmobiliarios, que ya no compraban material para decenas de viviendas, sino para miles de pisos y casas. Este tipo de cliente buscaba sobre todo precio a cambio de garantizar un elevado volumen, algo que chocaba con la concepción del negocio de Porcelanosa. Sin embargo, para muchas inmobiliarias poder contar con el prestigio de la marca castellonense como reclamo de sus calidades ante los compradores resultaba muy apetitoso. Y la empresa de Vila-real tampoco podía quedarse fuera de un mercado que se disparaba sin freno.

Para responder a ese tipo de cliente inmobiliario, se constituyó Ceranco, filial con la que se rompió uno de los tabús que el grupo había mantenido desde su creación: la renuncia a la pasta roja. En términos de precio, la producción con arcillas rojas españolas era mucho más económica, así que Ceranco se encargó de entrar en ese sector, aunque sin fabricar. La firma encargaba la producción de pasta roja a otros fabricantes castellonenses y después colocaba el producto entre esos grandes promotores que también compraban otros productos del catálogo de Porcelanosa.

El pinchazo de la burbuja inmobiliaria a partir de 2007 derrumbó las ventas de la industria cerámica en España y el sector perdió casi la mitad de su negocio. En el caso de Porcelanosa, la caída nacional afectó a todas sus líneas, pero esta filial fue la peor parada. Tuvo que rehacer por completo su plan de negocio ante la travesía por el desierto del sector inmobiliario.

Para escenificar ese cambio de orientación la empresa se acogió a una nueva marca, Urbatek, con la que buscó un hueco de mercado en los equipamientos de espacios públicos. Se trataba de dar el salto a las calles con nuevas líneas de productos, como elementos de mobiliario urbano o pavimento cerámico especial apto para las aceras.

La compañía logró algunos contratos, como el equipamiento de los bancos y papeleras del polémico aeropuerto sin aviones de Castellón. Pero si el ladrillo fue la primera víctima de la crisis, su prolongación en el tiempo mucho más allá de lo que todos imaginaban convirtió a los presupuestos de las administraciones públicas en otro de los grandes sacrificados. Reducida la inversión de ayuntamientos al mínimo y con las grandes constructoras intentando salvar los muebles en el exterior, esta vía de ingresos quedó muy menguada.

Pese a ello, la filial no tiró la toalla y ha dado otro nuevo giro a su actividad para reinventarse y especializarse en el material cerámico de mayor calidad y resistencia, el porcelánico técnico, fundamentalmente de grandes dimensiones. Se trata de una cerámica desarrollada especialmente para exteriores y espacios públicos. Este tipo de cerámica, de menor espesor pero mayor dureza, se adapta a zonas de gran afluencia de paso, como estaciones, centros comerciales o aeropuertos, como el de El Dorado en Bogotá, uno de los espacios donde la filial de Porcelanosa ha instalado este material.

Hasta aquí el repaso a lo que hacen las ocho sociedades que el grupo incluye como propias, pero que no son las únicas. Junto a ellas conviven otras firmas mucho menos conocidas, como el caso ya mencionado de las empresas mineras y todas las filiales comerciales e internacionales. Una de las más veteranas es Unisystems, que se formó en 1987 ante el fuerte ritmo de crecimiento del grupo. La constante necesidad de nuevas naves y almacenes hizo que se crease una empresa especializada en levantar este tipo de instalaciones, y de paso cubrir su mantenimiento y reparación. Hoy cuenta con casi ochenta empleados, que trabajan exclusivamente para las empresas del grupo. Los Colonques y los Soriano también participan en otra firma de maquinaria industrial, Talleres Tamace.

Para completar el mapa del universo Porcelanosa hay que sumar las sociedades dueñas tanto de los inmuebles que ocupan la mayoría de sus tiendas como de otros edificios que los Colonques y los Soriano han ido adquiriendo como inversión patrimonial. Al igual que en el caso de Venis y otras filiales, en su momento esas inversiones eran asumidas directamente por las familias, a través de empresas que alquilaban los locales a las filiales comerciales o incluso a terceros.

17. UN MOLDE EMPRESARIAL DIFÍCIL DE IMITAR

En torno a Porcelanosa, la empresa que dio origen al imperio cerámico, hoy gravitan otras noventa sociedades: en unas controla el cien por cien (nueve), en otras mantiene alguna participación relevante (veinte) y con el resto mantiene algún tipo de vínculo directo o a través de sus accionistas (sesenta y una). Pese a estos lazos de participaciones cruzadas, accionistas comunes y relaciones comerciales entre ellas, todo este conglomerado no cuenta con una matriz o sociedad holding que unifique sus datos de ventas o sus ganancias y pérdidas.

La falta de unas cuentas económicas y un balance consolidado hace muy difícil conseguir una vista panorámica del grupo y de su evolución a medida que ha engordado con nuevas sociedades. También el hecho de que buena parte de sus ingresos proceda de filiales exteriores dificulta conocer hasta qué punto son rentables todos sus mercados. Tradicionalmente, Porcelanosa publicaba una memoria anual en la que comunicaba sus cifras económicas con el dato de las ventas agregadas, es decir, con la suma de lo que facturaban sus distintas sociedades, y otras magnitudes como el empleo. Sin embargo, con la llegada de la crisis puso fin a esa práctica.

La cifra de ventas agregadas era un dato que podría considerarse orientativo debido a que entre unas y otras empresas vinculadas se realizan compras y ventas a precios muy distintos a los del mercado. Y más teniendo en cuenta que las filiales comerciales suponen casi la mitad del negocio total de grupo, es decir, que buena parte de lo que se vende es a sociedades vinculadas. Eso ha hecho que, por ejemplo, en los últimos años, mientras que las grandes empresas de fabricación como Porcelanosa o Venis han logrado mantener beneficios en mayor o menor medida, buena parte de sus filiales comerciales sufrieran cuantiosas pérdidas. Como reconocen en Porcelanosa, al no contar con un balance y unas cuentas consolidadas, se transmite al exterior una sensación de opacidad que no resulta positiva en los tiempos que corren.

Por eso la empresa se está esforzando por consolidar su actividad en una única cuenta de resultados, para lo que está trabajando con una de las grandes firmas de auditoría internacionales, según señalan ellos mismos. La falta de un balance consolidado también impide en muchos casos poder comparar al grupo en su conjunto con otros competidores españoles, como Roca o Pamesa, por no hablar de rivales multinacionales.

Sin embargo, el hecho de que no haya una matriz que tenga el control accionarial o que asuma los servicios generales no quiere decir que no se haya creado una estructura común para la gestión de todo este conglomerado, aunque en el caso de Porcelanosa se ha hecho más bien al revés de lo habitual. Para que cada empresa se centre en lo suyo, ya sea la fabricación de baldosas o encontrar los mejores proveedores de grifos, madera o mármol, las tareas de administración, servicios generales y otros, como el marketing, se han dejado en manos de una entidad muy peculiar, una Agrupación de Interés Económico (AIE).

Esta figura legal se concibió como una fórmula para incentivar la colaboración entre varias empresas, ya que permitía desarrollar una actividad auxiliar de apoyo a sus propios socios sin entrar en la actividad principal de estos. La AIE no tiene ánimo de lucro «para sí misma» y en caso de generar beneficios se reparten automáticamente entre los socios. Tampoco puede ser la propietaria de acciones de empresas asociadas.

Bajo esta fórmula se constituyó a finales de 1997 Porcelanosa Grupo AIE. Aunque su denominación induce a confusión, no se trata de una sociedad holding que aglutina y consolida las filiales. Al revés, los socios de Porcelanosa Grupo AIE son Porcelanosa SA y las otras siete sociedades principales que se han ido formando, cada una con un 12,5 por ciento del accionariado.

Su nacimiento buscaba resolver algunos de los dolores de cabeza a los que tenían que hacer frente los directivos en el día a día debido a la complejidad de la gestión de lo que entonces eran seis sociedades administrativamente independientes, aunque estuvieran bajo un mismo paraguas comercial. De hecho, su constitución se pactó un día en que varios ejecutivos no lograban ponerse de acuerdo en la forma de repartir unos gastos comunes que correspondían a Porcelanosa y Venis.

Al cierre de 2013, Porcelanosa Grupo empleaba a 187 personas encargadas de la gestión y funcionamiento de la administración general y los servicios comunes del grupo. Un volumen de trabajo interno que esta firma «factura» a sus empresas socias y que supone un importe de 26,3 millones de euros en concepto de servicios. Con el tiempo, Porcelanosa Grupo también se ha convertido en la referencia para ser el único interlocutor con los grandes clientes, como cadenas hoteleras, constructoras o gigantes de la distribución. Empresas que contratan materiales a las distintas compañías de Porcelanosa y que así se ahorran negociar con cada una de las distintas empresas del grupo.

La formación de esta agrupación incluso sirvió para igualar formalmente de cara al exterior los cargos de los dos hermanos Colonques. Así, Manuel podía ser citado como presidente de Porcelanosa y Héctor como presidente de Porcelanosa Grupo, por más que la AIE tiene poco que ver con el concepto que todos le atribuyen.

No es la única Agrupación de Interés Económico que une a las distintas firmas de los Soriano y Colonques. Si Porcelanosa Grupo es la responsable de coordinar el día a día y el papeleo de las fábricas y almacenes logísticos, Porsafin AIE es la encargada de unificar y centralizar la tesorería. Además de las ocho grandes firmas del grupo, con un 11,96 por ciento cada una, están presentes en su capital otras 24 empresas en las que participan las familias, principalmente las filiales comerciales españolas. En este caso sus participaciones son casi simbólicas, entre un 0,15 por ciento y un 0,3 por ciento.

El objeto de Porsafin, que se creó en 2000, es «optimizar, centralizar y facilitar los recursos financieros y crediticios de sus miembros, coordinando los recursos de todos ellos entre sí y frente a instituciones financieras». Además de poder gestionar conjuntamente las cuentas de todas las empresas vinculadas, es una fórmula que le permite conseguir más músculo financiero y más tamaño. Aunque la AIE no supone tener un balance y un resultado consolidado, la caja común le permite sumar la tesorería de sus principales sociedades. Una fortaleza a la hora de negociar con la banca para lograr financiación o cumplir los requisitos de solvencia. Precisamente Porcelanosa siempre ha presumido de que una de las claves de su crecimiento ha sido la capacidad de realizar la mayoría de las inversiones con más de la mitad de recursos propios, incluso en la época en que los bancos prácticamente regalaban el crédito.

Esta estrategia, en su día limitaba el crecimiento, pero evitó que el endeudamiento se convirtiese en un lastre demasiado pesado con la crisis y la caída de los ingresos. La sobreabundancia de préstamos a bajos intereses propició la situación que ha agravado los problemas de algunos de sus vecinos de la industria azulejera, en la que había una larga tradición de reinversión de los beneficios, y contribuyó a generar largas agonías en empresas del sector ahogadas por su elevado endeudamiento.

Con todo, Porcelanosa tampoco ha podido evitar que la deuda haya ganado cada vez más peso en su balance en los últimos años. El pasivo financiero de Porsafin, es decir, lo que debía a los bancos, alcanzaba los 658,44 millones de euros al cierre de 2013. Aunque el grupo ha logrado reducir notablemente el nivel respecto a 2010, cuando la deuda superaba los 731 millones, desde el inicio de la crisis prácticamente ha aumentado un 50 por ciento.

Junto con la agrupación para centralizar la gestión y la que se creó para operar financieramente, llegó a haber una tercera Agrupación de Interés Económico: Sorman y Mosel, AIE. En este caso su finalidad era gestionar conjuntamente los inmuebles que ambas familias compraban a medias para destinarlos a las tiendas de Porcelanosa y que luego alquilaban a sus filiales. Sin embargo, esa alianza creada en 1994 se disolvió en 2010. Hoy la inversión en edificios y locales se reparte entre varias empresas inmobiliarias. Las sociedades Kolladur y Bigily 2001 son las propietarias de buena parte del suelo sobre el que se asientan sus fábricas en Vila-real. En el caso de las tiendas, locales comerciales y otros inmuebles repartidos por toda España, están agrupados esencialmente en las sociedades Urban Meeting, Urban Incentives y Austral 3.

18. EL PUZLE ACCIONARIAL

Después de analizar la estructura de las firmas, está claro que no se puede decir que exista oficialmente un Grupo Porcelanosa, un holding que aglutine la propiedad y el negocio de todas estas sociedades. Algo que contrasta con la imagen casi monolítica que Porcelanosa trasmite en el mercado.

La estructura habitual de las grandes corporaciones suele imitar a los árboles: del tronco principal, la matriz, salen las filiales o ramas a través de las que diversifica sus actividades o llega a otros países. Normalmente, en la práctica esto se traduce en una sociedad holding o dominante, que es la que asume la propiedad de las filiales, las tareas comunes de gestión, y consolida las cuentas y los resultados de todo el grupo. Un tipo de estructura a la que se suele recurrir por motivos operativos, para simplificar la gestión, y también por motivos de claridad a la hora de rendir cuentas a Hacienda.

Sin embargo, en el caso de los Soriano y los Colonques la fórmula ha sido completamente diferente. El hecho de crear Porcelanosa y Venis con accionistas distintos fue un condicionante para que después se haya preferido repetir esa receta. Cada familia ha ido tomando una participación directa en las nuevas firmas según se creaban. Además de los Soriano y de los Colonques, a ellas se han incorporado, y también han ido saliendo, otros socios minoritarios, ya fuesen directivos o distribuidores locales.

Para terminar de rizar el rizo, con el paso de los años se han requerido fondos para inversiones o nuevos proyectos en las filiales y han sido las grandes sociedades del grupo las que han aportado capital extra. El resultado es que el reparto accionarial no coincide en prácticamente ninguna de las empresas. Y se da la circunstancia de que en alguna están presentes en el capital simultáneamente los Soriano, los Colonques, Porcelanosa, Venis o alguna otra sociedad.

¿Cómo se reparten los Soriano y los Colonques el pastel que supone la propiedad de este complejo grupo empresarial?

Hoy en día, y después de todas las salidas de socios y todos los reequilibrios, la familia de José Soriano mantiene una posición mayoritaria en la empresa originaria, Porcelanosa SA. De las 112.000 acciones en que se reparte el capital, la sociedad Sorman (Soriano-Manzanet) es propietaria de la mitad exacta, 56.000. Su peso accionarial en la práctica es incluso algo superior, llega hasta el 55,54 por ciento, porque hay que tener en cuenta que el 9,97 por ciento del accionariado se encuentra en autocartera. Es decir, esos títulos son de la propia Porcelanosa, no están en manos de socios.

Los Colonques son los otros socios de referencia de esa firma, cada uno con 16.901 acciones que equivalen a poco más del 15 por ciento, aunque con el efecto de la autocartera el peso accionarial de cada uno crece hasta el 16,76 por ciento. En la sociedad continúan los herederos de Benjamín Casañ y una de las ramas procedente de la familia Miralles de Cosme Toda, representada por la firma Benilles. Estos socios minoritarios mantienen menos del 5 por ciento cada uno. En el caso de los títulos que la empresa posee en autocartera, la mayoría proceden de la salida del resto de la familia Miralles en 2004. Por su parte, Francisco Ramos también tiene un porcentaje simbólico, inferior al 1 por ciento.

La familia Soriano, a través de Sorman, también es el primer accionista en el resto de las sociedades que forman el núcleo duro de la actividad. Siguiendo el criterio del patriarca familiar, en la mayoría de ellas no alcanza la mitad del capital, como en Venis (49 por ciento), Systempool (45 por ciento), Venicer (39 por ciento) o Gama-Decor (28,18 por ciento).

Las hijas del fundador, María José y Sonia, junto con sus respectivos maridos, Silvestre Segarra y Juan Casterá, son quienes representan al principal accionista en la gestión del grupo y en los consejos de administración de sus sociedades. En el caso de la viuda de Soriano, Asunción Manzanet, aunque está desvinculada personalmente de las sociedades de Porcelanosa, aún figura en Sorman junto a sus hijas como administradora del emporio familiar y sigue estampando su firma en las cuentas anuales.

Sorman aparece como la sociedad cabecera de un grupo de empresas por su porcentaje mayoritario en varias sociedades, como la propia Porcelanosa. En su caso sí que elabora unas cuentas consolidadas por motivos fiscales, pero tampoco alcanzan a abarcar todo el negocio del imperio Porcelanosa y sus numerosas ramificaciones.

Al cierre de 2013, en el grupo Sorman se incluían 117 sociedades con distinto grado de vinculación, que alcanzaron una cifra de negocio consolidada de 157,42 millones de euros y un beneficio neto consolidado de 9,32 millones. La mayoría de este conglomerado está ligada a la actividad cerámica, desde las firmas de fabricación a los mayores distribuidores regionales. Pero también hay otras empresas sin relación y que están completamente al margen de los Colonques y del grupo. Principalmente son los vehículos de inversión de la familia, que también tiene una parte de su riqueza distribuida en sectores como el financiero, el inmobiliario, el agrícola y las energías renovables.

Sorman valora este patrimonio tan diverso en 669,68 millones de euros. Una cifra orientativa que tampoco puede tomarse al pie de la letra, ya que el valor contable es difícilmente equiparable con los precios de mercado. En la lista de los cien españoles más ricos, la revista Forbes incluía a María José Soriano y a Silvestre Segarra en el puesto 75, con una fortuna que valoraba en 475 millones de euros. Algo parecido ocurre en el ranking que elabora El Mundo y que sitúa entre 400 y 500 millones el patrimonio de la pareja. El hecho de que ambos sean la cara visible de la familia Soriano en Porcelanosa hace que su hermana Sonia y su marido, Juan Casterá, pasen más desapercibidos en este tipo de publicaciones, pese a que su patrimonio es similar al tener el mismo porcentaje del holding. De hecho, el matrimonio Soriano Casterá es el que asume la gestión de la patrimonial y de las inversiones familiares de Sorman al margen del azulejo.

En el caso de los Colonques, aunque inicialmente Héctor y Manuel habían suscrito su participación en Porcelanosa a título personal, unos años después decidieron compartir su paquete accionarial en el gigante cerámico a través de una misma sociedad, denominada Mosel Ibérica. Una fórmula habitual por las ventajas fiscales que supone. Aunque Mosel incluía en su objeto social la actividad inmobiliaria y la gestión de derechos, también seguía conservando «la explotación agrícola de fincas rústicas» como una de sus finalidades.

A medida que Porcelanosa y sus empresas fueron creciendo, los dos hermanos constituyeron en octubre de 1989 otra sociedad, Mosel International, para gestionar el patrimonio generado a partir del gigante cerámico. Esa nueva empresa fijó su domicilio en Luxemburgo. No hace falta ser un lince para reconocer que detrás de esta medida había claramente una motivación fiscal para beneficiarse de los menores impuestos a empresas del pequeño estado centroeuropeo.

Y ese fue también el origen de más de un quebradero de cabeza para sus dueños. La sociedad luxemburguesa, por supuesto, no pasó desapercibida a Hacienda, y durante años fue el origen de inspecciones y expedientes a cuenta de la fiscalidad, ya que a través de ella gestionaban sus participaciones accionariales y sus beneficios en las empresas españolas. Algunas de esas inspecciones han estado durante años pendientes de resolución debido a los largos procesos de recursos administrativos que después se prolongan en los tribunales.

La inspección de la Agencia Tributaria llegó a reclamar a los Colonques nada menos que 10,64 millones de euros de deuda tributaria en 2002, por la transmisión de varias participaciones de Mosel Ibérica a su entonces matriz, Mosel International, que se había materializado en 1997. Entre los títulos incluidos en este traspaso se encontraban las acciones que los empresarios poseían de Porcelanosa, Venis y varias compañías comercializadoras del grupo cerámico. Hacienda argumentaba que en ese caso la sociedad patrimonial no podía acogerse a los beneficios fiscales previstos para una escisión societaria, ya que la operación no afectaba a la separación de una actividad empresarial y era meramente financiera. Básicamente, la Administración reclamaba a los Colonques que pagasen los impuestos correspondientes a las plusvalías por el incremento de valor de esas participaciones en el tiempo transcurrido desde que estaban en manos de la sociedad.

Tras varios recursos, finalmente la Audiencia Nacional dio la razón al fisco en 2011, aunque también tuvo en cuenta parte de las alegaciones de los socios de Porcelanosa y redujo el importe que se debía abonar. La sentencia consideraba que no era correcta la forma de estimar el incremento del valor de las participaciones y redujo el importe final.

Hacienda también impuso en su día sanciones a los consejeros de Mosel por la aportación de esas acciones de empresas españolas a una sociedad domiciliada en otro país. Por esos años, la década de los noventa, estaba en vigor un real decreto que exigía a las empresas una verificación administrativa previa de las inversiones españolas en el exterior cuando su valor superase los 250 millones de pesetas, como en esta situación. Sin embargo, varias de estas sanciones fueron anuladas por los tribunales, ya que se consideró que esa solicitud previa que la Administración exigía iba contra el Tratado de Maastricht y podía suponer una restricción a la libre circulación de capitales en la Unión Europea.

La larga lista de litigios a cuenta de la filial luxemburguesa debió de ser uno de los factores que decidieron a los hermanos Colonques a optar por repatriar su riqueza empresarial a la vez que reordenaban su patrimonio con la vista puesta en el futuro. Después de tres décadas compartiendo alegrías y miserias empresariales como buenos hermanos, en 2005 los Colonques consideraron que había llegado la hora de separar sus patrimonios. Sin duda la irrupción de la nueva generación familiar que empezaba a entrar en la gestión del grupo fue un factor determinante para que lo que hasta entonces se había organizado como una única unidad familiar se transformase en dos.

Héctor y Manuel Colonques dividieron la sociedad luxemburguesa Mosel International y con ella su patrimonio empresarial, principalmente las participaciones en Porcelanosa y el resto de empresas azulejeras. Apenas unos meses después, en junio de 2006, las dos nuevas sociedades fruto del reparto trasladaron su sede del Gran Ducado a Vila-real. Héctor mantuvo la firma con su antigua denominación, Mosel International. En el consejo de administración de la compañía que aglutina su parte en las empresas se encuentran tanto su mujer, Ana García-Planas, como sus seis hijos.

Por su parte, las participaciones de Manuel quedaron incluidas en la sociedad Ermita 61, en la que figura como administrador junto a su mujer, Delfina Sanz Pesudo. Esta separación societaria amistosa de las dos familias venía a despejar el camino a las futuras herencias y relevos dentro de cada una de las dos ramas. Así los asuntos del patrimonio de cada familia se quedaban dentro de su propia casa. Con todo, el reparto también respetó algunas de las sociedades anteriores que ya existían para seguir compartiendo parte de sus inversiones. El mejor ejemplo es que la antigua Mosel Ibérica sigue existiendo, aunque reconvertida como instrumento de inversión inmobiliaria, sin duda el sector al que se ha destinado la mayor parte de las ganancias al margen del grupo azulejero. Hoy está participada a la mitad por las sociedades de los dos hermanos.

Además del 15 por ciento de Porcelanosa, Mosel International y Ermita 61, o lo que es lo mismo, Héctor y Manuel Colonques, controlan cada uno el 20,5 por ciento de Venis, el 21,7 por ciento de Gama-Decor y el 23,45 por ciento de Venicer, la distribuidora en Madrid, por poner unos ejemplos de su peso en las principales empresas asociadas al grupo.

Como en el caso de los Soriano, la notoriedad de Porcelanosa ha colocado a los Colonques en el top de los ricos españoles. A ellos, la última lista de Forbes los sitúa en el puesto 85, con un patrimonio conjunto de 400 millones de euros, similar al que se les atribuye en el último informe que publicó el diario El Mundo.

Según las últimas cuentas, el patrimonio neto de Ermita 61, la sociedad de Manuel, se situaba en 125,31 millones de euros, mientras que el de Mosel International, la de Héctor, se valoraba en 121,13 millones. En ambos casos las dos patrimoniales habían registrado pérdidas en sus últimos ejercicios, 2012 en el caso de Ermita 61 y 2013 en el de Mosel. El origen de las mismas era similar, el deterioro del valor de sus inversiones, fundamentalmente las vinculadas a inmuebles y financieras, que han sufrido el desplome en su valor con la crisis.

19. DE IRAK A LA QUINTA AVENIDA

Pocos se pueden imaginar hoy que la primera venta que Porcelanosa firmó con destino fuera de España, poco después de que sus hornos empezasen a producir en 1975, no fue destinada a ningún país europeo. El primer gran pedido que consiguió colocar fue la carga de azulejos para varios barcos, a una sociedad estatal de Irak denominada Gecinco. Era la época dorada de los petrodólares, y los mercados árabes disponían de dinero de sobra, aunque a veces los conflictos y la inestabilidad en la zona provocasen más de un disgusto. «En algún caso algún barco llegó a desaparecer», recuerda Francisco Ramos.

En esos años Europa era un territorio prácticamente vedado para el azulejo español, que estaba catalogado como un producto de bajo precio y poca calidad. Italia llevaba mucho tiempo asentando sus productos en el mercado europeo y además había logrado consolidar una imagen que aunaba lo último en diseño con la calidad. Por si fuera poco, los fabricantes españoles de esa época debían hacer frente al hándicap de estar fuera de la Comunidad Económica Europea. No es de extrañar que en aquellos años los primeros mercados exteriores de la nueva firma fueran de lo más exótico y entre ellos se contasen países del norte de África, Oriente Próximo y el Golfo Pérsico.

En esas condiciones, lo habitual era que las fábricas españolas ni siquiera prestasen atención a otros mercados, salvo para intentar colocar allí los excedentes de producto que no habían logrado vender en el mercado nacional. Una visión que chocaba con la de Manuel y Héctor, que a partir de su experiencia con las naranjas consideraban que mirar solo al mercado nacional era un error. Y más con un producto de precio alto.

Vender fuera de España era, no obstante, una odisea, y no solo por las distancias o los idiomas. Los riesgos de las divisas o la farragosa tramitación necesaria acababan con la paciencia del más dispuesto. Afortunadamente, en Vila-real la experiencia con los cítricos hizo que, como en el caso de Porcelanosa, muchas empresas siguiesen poniendo sus ojos en el exterior. La población contaba con una ventaja debido a su tradición exportadora. La Administración había instalado en el centro del pueblo una delegación de Comercio Exterior donde los exportadores hacían cola para conseguir los papeles para sus camiones.

Pero más allá de las ventas puntuales y de la exportación, ya en 1983 Porcelanosa decidió hacer su primera implantación en firme en el exterior. Y el país elegido para la primera aventura fue Italia, la patria de la cerámica y el primer productor de Europa, lo que por aquel entonces era lo mismo que decir del mundo. Entre las razones para hacerlo, además de la proximidad geográfica y las similitudes, también había una carga sentimental obvia. Para Soriano la industria italiana había sido el maestro que le había ayudado a dar los primeros pasos y crecer. Era el espejo en el que siempre se había mirado, con lo que triunfar allí era lo más parecido a salir por la puerta grande en Las Ventas o La Maestranza. También es cierto que para salir a otros grandes mercados consolidados, donde los italianos mandaban, la mejor carta de presentación que se podía llevar era la presencia en casa del enemigo.

Los numerosos contactos y amistades personales que José Soriano había ido labrando durante todos esos años también pesaban. El joven que había recorrido Italia con un utilitario en su luna de miel, para saber por qué en su pueblo no eran capaces de fabricar azulejos, se había ganado entonces la simpatía de muchos en el sector. Sin duda las largas jornadas de trabajo con Soriano y su carácter afable hicieron que la percepción de Porcelanosa en la cuna cerámica italiana fuera positiva. «Siempre fuimos muy bien valorados en Italia. Cuando íbamos y nos presentábamos como de Porcelanosa nos decían que éramos los alemanes “despistados” de España, por la forma en que trabajábamos».

Así que la primera filial internacional de Porcelanosa fue lo que aún dentro de la casa se conoce como la sucursale. Como no podía ser de otra manera, la sociedad se instaló en Sassuolo, el Castellón transalpino, que concentra a la mayoría de los fabricantes de Italia. En los inicios la empresa creó un almacén regulador y optó por la fórmula de distribución clásica a través de minoristas ya instalados y asentados. De hecho, de los grandes mercados fuera de España en que está presente, es en este donde más predominan los distribuidores externos. En la actualidad el grupo tiene en el país tres establecimientos propios y dos asociados.

A la vez que esa primera filial empezaba a abrirse hueco, la empresa de Vila-real había iniciado la apertura de tiendas. Héctor y Manuel no dudaron de que la forma de crecer en el exterior pasaba por imitar ese modelo en los mercados con mayor volumen. Su presencia en estos países no era tan abundante como en España, y en algunos de ellos la dependencia de los distribuidores era mayor. Crear una filial para comercializar sus productos y una red de ventas propia en sus grandes mercados suponía poner fin a los acuerdos de distribución exclusivos. Pero en muchos casos las firmas locales no estaban dispuestas a ponérselo fácil a su nuevo competidor, y para ello solían jugar con su mayor conocimiento de las leyes de sus países.

El siguiente paso de Porcelanosa en Europa lo emprendió en Francia en el año 1987. Inicialmente la azulejera española basó su implantación en una red mixta, con la creación de un almacén propio y a la vez la comercialización a través de distribuidores externos por todo el país. Su primera instalación se ubicó en el municipio francés de Nantes, que incluso bautizó a la calle en la zona industrial donde se asentó como rue José Soriano. Tras dos años en el país, la empresa decidió que debía apostar por la misma estrategia que tenía en España y crear su propia red de tiendas para crecer más rápidamente.

Una medida que chocó con algunos de los distribuidores locales con los que inicialmente se había establecido, que no dudaron en llegar a juicio por la rescisión de los acuerdos de representación que inicialmente Porcelanosa había firmado para poder vender sus productos en Francia. La empresa española tuvo que hacer frente en 1993 a indemnizaciones por daños y perjuicios a las firmas francesas Docs Sarl y Miscol France, que reclamaron por la ruptura unilateral del contrato de distribución. Unas acciones judiciales que le costaron cerca de 100 millones de pesetas de entonces, según el informe de gestión de ese ejercicio. Ese fue el precio a pagar para poder llevar a cabo una rápida expansión en el país vecino. En 1995 Porcelanosa ya contaba con trece filiales comerciales que operaban en ese país a través de la sociedad SCI Porfrance, después de haber acometido un fuerte plan de inversión.

Hoy el grupo cuenta con treinta y tres establecimientos y tres centros logísticos en el país vecino, donde emplea a cerca de 400 personas y facturó 87 millones de euros en 2013. Para Porcelanosa sigue siendo un mercado en el que aún tiene capacidad de crecimiento. De hecho, su filial Unisystems está llevando a cabo las obras del que será su cuarto centro logístico con exposición en Toulouse, en una parcela de más de 20.000 metros cuadrados que espera abrir en 2015.

Después de iniciar su desarrollo en Francia, el grupo no tardó mucho en fijar su objetivo en el otro lado del Canal de La Mancha. Si Italia era un mercado especial para Soriano, el Reino Unido lo era para Héctor y Manuel, que aún seguían vendiendo buena parte de su cosecha cada año en aquellas tierras. Aunque con anterioridad ya tenía presencia exportadora, fue en 1995 cuando dio un giro definitivo a su negocio con la formación de su filial, Porcelanosa UK. De los más de 3.000 millones de pesetas (18 millones de euros) que la empresa invirtió ese año en nuevas tiendas, casi un tercio —866 millones de pesetas— se destinaron a comprar suelo en el sur de Londres.

Hoy, con veintitrés tiendas, el Reino Unido es uno de sus mercados más consolidados y donde su crecimiento ha sido más espectacular. Y sorprendente. Pese a que parte de la pasta blanca sigue procediendo de allí, y al apego británico a la porcelana, el uso de la cerámica era una rareza en las casas británicas hasta hace apenas unas décadas, frente al tradicional dominio de la moqueta.

Los esfuerzos de Porcelanosa en el mercado británico tienen mucho que ver con la valoración que se da a la cerámica española en ese país, que en algunos aspectos incluso llega a superar a la italiana. Según un estudio realizado entre profesionales de la construcción y la decoración en varios países europeos en 2005, en las Islas Británicas la percepción de las baldosas españolas es superior al made in Italy en prestigio, I+D, resistencia y servicio posventa, aunque los italianos siguen ganando la partida en el diseño.

Unos resultados en que el papel de Porcelanosa, que representa más del 30 por ciento de las exportaciones cerámicas españolas a ese mercado, resulta fundamental. En 2013 Porcelanosa UK Limited logró unas ventas de 72 millones de libras (algo más de 92 millones de euros), un 10 por ciento más que el año anterior. Aunque, pese a este incremento, la filial seguía en pérdidas.

Si se mira el mapa de las tiendas propias de Porcelanosa, enseguida llama la atención el vacío existente en pleno corazón de Europa. Alemania sigue siendo una asignatura pendiente para la empresa española. Y es que, aunque está presente con varias decenas de distribuidores, en el gigante germano no cuenta con tiendas propias ni asociadas. El mercado alemán ha sido tradicionalmente uno de los más complejos para las azulejeras españolas, por la fuerte presencia italiana, que además se ha visto reforzada por unas redes de transporte y logística que han hecho más competitivo su producto en ese país. Pero también por sus peculiaridades, como la fuerte presencia de las centrales de compra en la distribución. Un tipo de cliente que prefiere diversificar sus proveedores y que ningún fabricante supere el 10 por ciento de su catálogo, estrategia que choca con la exclusividad con la que Porcelanosa se ha hecho fuerte en otros países.

Otro de los grandes destinos hoy es Estados Unidos, un mercado tan inmenso que inicialmente la empresa castellonense optó por aliarse con distribuidores locales cuando lo empezó a abordar en 1986. Una década después el grupo decidió aplicar allí su estrategia de abrir sus propias tiendas, impulsado por las enormes posibilidades de su tamaño y porque el azulejo tradicionalmente ha sido un gran desconocido. Sin embargo, volvió a encontrarse con las pegas de esos distribuidores locales, como Cancos Tile, una firma con más de una decena de tiendas y almacenes en Nueva York y New Jersey, que también exigió una indemnización por poner fin a esos acuerdos de ventas.

Algo parecido le ocurrió en Puerto Rico, donde poner punto final al acuerdo de distribución supuso un calvario judicial debido a las leyes que protegían a las firmas locales. Al final los tribunales conminaron a las partes a que buscasen un acuerdo por su cuenta.

Estados Unidos se ha convertido en un pilar importante de la actividad de la azulejera, con más de 100 millones de dólares de negocio anual, dieciocho tiendas propias y cinco centros logísticos en Norteamérica. Una de ellas en pleno corazón de Beverly Hills, inaugurada por todo lo alto por George Clooney y Cindy Crawford en 2012. El mercado norteamericano sigue siendo una de las grandes apuestas y el destino estrella de sus inversiones. Además de una filial para centralizar su actividad comercial allí, Porven, creada en 1992, los Soriano y los Colonques incluso cuentan con una sociedad inmobiliaria para canalizar la compra de locales, Porven Real Estate.

La última de esas grandes operaciones de Porcelanosa fue la compra del edificio en el 202 de la Quinta Avenida de Nueva York, en la esquina con Broadway y enfrente del emblemático edificio Flatiron de Manhattan. Un inmueble en el que con una inversión de alrededor de 50 millones de euros pretende algo más que abrir otra mera tienda más. Su intención es crear un símbolo de su marca con un edificio de seis plantas en una de las pasarelas comerciales más selectas del mundo. El espacio imitará a las flagship de las grandes cadenas de moda y debe convertirse en un espacio referente de la arquitectura y el diseño en la Gran Manzana. Para conseguirlo, además de juntar a todas sus estrellas de todos los ámbitos sociales, la firma contrató al estudio del prestigioso arquitecto Norman Foster, que ha sido el encargado de la reforma y del acondicionamiento interior.

Un nuevo espacio que prevé inaugurar en 2015 y con el que también pretende dirigirse al segmento más elitista y marquista de los mercados asiáticos y latinoamericanos que se fijan en la Gran Manzana como referente.

20. UN MODELO LABORAL HEREDADO
DEL PATERNALISMO

Porcelanosa y sus empresas se han convertido en el mayor grupo empresarial de Vila-real y de toda la provincia de Castellón por número de trabajadores. Hoy cuenta con alrededor de 4.500 repartidos en una treintena de países a través de sus distintas filiales.

Aunque el desarrollo internacional de Porcelanosa viene de atrás, en los últimos años, con el mayor peso exterior, también han sido muchos los trabajadores originarios de Castellón o de la vecina Valencia que no han dudado en hacer la maleta para probar fortuna en alguno de los muchos mercados donde el grupo posee filiales o tiendas propias. Igual que los antiguos naranjeros que en su día no dudaron en vender sus productos en otros países europeos, aunque con una diferencia: el billete de vuelta no está asegurado. El holding cerámico incentiva a sus empleados para que busquen nuevos mercados, pero sin garantizar plazos de vuelta o un puesto después en España.

Uno de los últimos mercados que el grupo ha explorado ha sido Mongolia, donde a principios de 2014 abrió una oficina de representación. ¿Qué motivos llevaron a Porcelanosa a entrar en ese país? «Uno de nuestros empleados está casado con una chica de allí», explicó Héctor Colonques en su día. Otro Héctor Colonques, el hijo mayor del socio y fundador de la azulejera, se mudó ya hace un par de años a Shanghái con una misión clara. Conocer el gigante asiático para poder canalizar y dirigir los esfuerzos de Porcelanosa en ese mercado, uno de los grandes retos del grupo.

Fuera de España, el grupo emplea a cerca de 1.900 personas, es decir, el 40 por ciento de su plantilla total trabaja en las redes comerciales y logísticas en otros países. Pero, a pesar de esa dimensión internacional, el corazón de su actividad y su producción sigue estando en La Plana. Cada día 2.169 trabajadores acuden a sus oficinas, fábricas y almacenes en Vila-real. Buena parte de ellos proceden de municipios vecinos como Burriana, Onda, Almassora o Alquerías del Niño Perdido. Y en el resto de España otro medio millar de personas completan su red comercial y sus tiendas propias.

Pese a las dimensiones que ha adquirido el grupo y su aspecto multinacional, para muchos de los que conocen su día a día la concepción del trabajo sigue siendo la misma con la que en 1974 arrancó el primer horno, con 98 trabajadores. Un sistema marcado por el carácter personal de sus fundadores y con algunos detalles que recuerdan al paternalismo que muchos patronos aplicaron con la revolución industrial. Algo que, como otras cualidades de Porcelanosa, también heredó del mundo agrícola.

José Soriano, Manuel y Héctor Colonques convirtieron Porcelanosa en su vida. Y eso suponía y supone un grado de compromiso y una exigencia en el trabajo que también reclaman a los demás. «Solo he tenido una semana de vacaciones en toda mi vida», ha declarado en alguna ocasión Héctor, que apenas puede disfrutar de la casa familiar en Menorca, en la que tradicionalmente han veraneado su mujer y sus hijos. En los pasillos de las oficinas de Porcelanosa aún recuerdan cuando el Lloro se encontraba con Manuel algunos domingos y le recriminaba que fuese a trabajar y a hacer números en día de fiesta, mientras él iba «para disfrutar» y dar un paseo por las naves y revisando las máquinas.

En ese ambiente laboral, José Soriano encarnaba perfectamente la figura del patriarca. Su imagen recorriendo la fábrica a diario en bicicleta como uno más de la plantilla y el contacto directo con cada uno de ellos fue fundamental para asentar este tipo de relación. «Se sabía el nombre de todos los trabajadores, si tenían mujer e hijos y de quién eran hijos», recuerda un colaborador. Un antiguo trabajador que entró en Porcelanosa a principios de los ochenta rememora que a los dos días de empezar a trabajar el propio Lloro se le acercó y campechanamente le puso una mano en el hombro para preguntarle: «Estàs a gust?» (¿estás a gusto?). El fundador de Porcelanosa siempre transmitió a sus colaboradores que el factor humano era lo más importante de cualquier empresa y sin él el resto no podía funcionar.

Incluso antes de que la factoría echase a andar, los fundadores de Porcelanosa buscaron a personas que por vínculos personales o familiares consideraban que se adaptaban a esa visión empresarial basada en la cercanía. En una época en que Vila-real aún estaba en plena transición entre el pueblo y la ciudad, quien más quien menos, todos se conocían o tenían referencias familiares. Lo cierto es que, por lo que comentan quienes han trabajado o trabajan en el grupo, para entrar en la firma de Vila-real siempre ha sido importante contar con las referencias de conocidos o familiares que pudiesen avalar la «seriedad» del candidato.

Cuando la fábrica empezó a andar, Manuel Colonques tuvo un papel fundamental en esa labor de selección. «Manuel conocía muy bien a toda la gente de su generación en Vila-real porque había tratado con la mayoría trabajando en el campo o los almacenes, o porque los conocía del fútbol», reconoce el actual director general de Porcelanosa, Silvestre Segarra. Además de ese conocimiento y proximidad a los vecinos, la experiencia en el campo también le enseñó a separar «el trigo de la paja» para saber quiénes se comprometían en el trabajo y quiénes se escaqueaban. «Siempre ha tenido buen ojo para juzgar a las personas y ver quién podía servir y quién no».

Uno de los que entró a trabajar en la primera factoría de Porcelanosa en 1974 por el ojo de Manuel fue Manuel Guillamón. Hoy es uno de los pocos que todavía continúa en las líneas de producción, como responsable de la factoría de revestimiento de Porcelanosa. Guillamón aún recuerda cómo Manuel Colonques, con el que había jugado al fútbol desde juveniles del Villarreal Club de Fútbol, apareció un día en su casa. No estaba solo, le acompañaban su hermano Héctor y José Soriano. «Yo había trabajado hasta entonces en temas de carpintería, y de hecho estaba pensando en montar un taller para establecerme por mi cuenta, cuando me lo ofrecieron». Entre los tres le convencieron para que entrase en la empresa, pese a que entonces, como la mayoría, no sabía nada de cerámica. «Me dijeron que creían que era la persona adecuada para trabajar con ellos. Unos días después me pasé por la fábrica a ver cómo era aquello y ya me quedé».

El responsable técnico de la planta de revestimiento de Porcelanosa ha devuelto con creces esa confianza inicial con una dedicación casi entusiasta, como muestra cuando habla de las piezas que salen de sus líneas. Es uno de los ejemplos de hasta qué punto los trabajadores que arrancaron la fábrica interiorizaron la visión de los fundadores y asumieron como propios los logros de la nueva empresa. Para estos empleados, la calidad y el prestigio de los productos que salían de la fábrica no solo les permitían llevar el pan a casa, sino que eran también un motivo de orgullo y satisfacción personal.

Y eso exigía esfuerzos que iban más allá de los que marcaba estrictamente la jornada laboral y también que la plantilla se involucrase completamente, sobre todo en momentos críticos. Guillamón recuerda uno de esos cambios tecnológicos que tanto le gustaban a Soriano, pero que suponían un auténtico reto para técnicos y obreros. «Cuando se montó la planta de monococción en monoestrato fueron momentos muy duros. No conseguíamos dar con la fórmula exacta para que los azulejos saliesen como queríamos. Cuando por fin conseguimos una pieza con el brillo y el color que buscábamos, pasamos toda la noche en la planta para repetir paso por paso y exactamente igual el proceso de producción y poder fabricar así las piezas», comenta Guillamón, que aún recuerda el orgullo con que a la mañana siguiente le mostraban los azulejos al señor Soriano, tras varios meses de pruebas y frustraciones en un horno que había supuesto una inversión millonaria.

Según cuentan, el alma máter de Porcelanosa se iba a casa para cenar temprano, casi con horario europeo. La diferencia radicaba en que después de cenar regresaba a la fábrica. El ejemplo y la cercanía de Soriano con los trabajadores fue esencial para involucrar a la plantilla en el proyecto y se resume en la idea de «ser uno más» que su padre le había inculcado.

La imagen que mejor refleja cómo consiguió el Lloro que toda la plantilla de la empresa actuara como uno solo es el aspecto impecable de sus factorías. La obsesión del fundador de Porcelanosa por la limpieza era casi legendaria. «Si se te caía esmalte en la ropa y te veía, enseguida te decía que dejases lo que estabas haciendo y fueras a cambiarte», comenta un antiguo trabajador, que asegura que la empresa nunca ponía pegas a la hora de entregar todos los años la ropa laboral, «dos equipos para verano y dos para invierno». Una generosidad que contrastaba con el control que tenía el Lloro sobre aspectos que podían parecer nimios. «En la fábrica no se desaprovechaba nada; el señor Soriano y el director de personal que había entonces hasta recogían, para reciclar, los trapos usados de los mecánicos».

En una industria que por su propia actividad siempre ha desprendido polvo al utilizar las arcillas y otros minerales como principal materia prima, Soriano se marcó como una prioridad que el brillo de la marca no solo fuera hacia el exterior, sino también de puertas adentro. Y para conseguirlo no dudaba en coger él mismo la escoba y barrer si encontraba algún desperdicio en el suelo. A muchos trabajadores ver al patrón realizando aquella faena les producía más rubor que cualquier bronca. Y de esa forma cada operario fue asumiendo que su faena también incluía garantizar el buen aspecto de su puesto de trabajo.

Esa obsesión por la limpieza no era solo una cuestión estética. Hay que tener en cuenta que en su larga trayectoria en la industria cerámica el propio empresario fue testigo de los efectos devastadores de la silicosis, provocada por la inhalación del polvo de sílice que se pegaba a los pulmones. Junto con el saturnismo, otro mal producido por el contacto con el plomo que tradicionalmente se usaba como fundente en las mezclas, eran enfermedades profesionales habituales en el sector cuando el Lloro empezaba a dar sus primeros pasos en él.

Pese a que hace más de una década que el señor Soriano no recorre las instalaciones, la apariencia impoluta hoy se mantiene en las grandes naves de Porcelanosa. Se ha convertido en una cuestión incluso de imagen de marca. La empresa se enorgullece de que todos los visitantes que pasan por ella se sorprendan por el hecho de que, desde el suelo a la maquinaria o las bicicletas de los empleados, todo se mantenga reluciente. Y más si el visitante ha estado en otras fábricas cerámicas, donde la arena recubre las máquinas y las capas de polvo no dejan ver el suelo.

La lista de anécdotas del Lloro en la fábrica es inmensa. Aunque la estampa que más se recuerda es la de la bicicleta con la que iba de un lado a otro; también de vez en cuando se enfundaba un chaleco y no dudaba en salir a la carretera nacional para parar el tráfico y permitir la salida de los coches y los camiones de la fábrica. El fundador de Porcelanosa tampoco dudaba en arrimar el hombro cuando eran necesarias todas las manos posibles para conseguir tener todo a punto en la inauguración de alguna tienda. Incluso alguna vez llegó a coger la brocha para animar así a los pintores a dar un acelerón. El padre Mundina recuerda la inauguración del centro en Alcobendas, en la que él participó. Cuando el evento finalizó, ya era tarde y caían chuzos de punta por una tormenta que no invitaba precisamente a coger el coche. Por más que le insistieron para que esa noche durmiese en Madrid, Soriano respondió que tenía que volverse con su gente, que no podía mandarlos de vuelta a Vila-real para trabajar a la mañana siguiente y no hacer él lo mismo.

En otra ocasión, Soriano acudió a una reunión de la cúpula de la patronal empresarial CEOE, en Madrid. En lugar de quedarse a comer con los grandes patronos y empresarios, tomó un bocadillo para acercarse a ver cómo iban las cosas en el almacén de Madrid y hablar directamente con los empleados.

Era normal que cuando veía a algún trabajador que se encontraba mal no dudase en llevarlo en su propio coche al médico. Incluso los empleados podían acudir a un dentista subvencionado por la empresa, «pero fuera del horario de trabajo», recuerda uno de ellos. Una preocupación en la que algunos también veían una segunda intención, asegurarse de que nadie iba a intentar escaquearse si no se estaba realmente enfermo y lo certificaba el médico. Lo cierto es que Soriano dio muestras de su inquietud por las condiciones sanitarias con otras iniciativas, como su papel en la puesta en marcha de la Mutua Azulejera, precedente después de Unión de Mutuas, la mayor entidad de esa clase en Castellón, y fue uno de los máximos promotores de que Vila-real contase con su propio hospital público.

La empresa se hizo famosa por costear los tratamientos médicos de sus trabajadores en la Clínica Universitaria de Navarra, y el propio Lloro no dudaba en recurrir a sus contactos si era necesario conseguir a los mejores especialistas. «Hubo un caso, un accidente laboral en que un compañero perdió la visión de un ojo. La empresa no solo asumió el tratamiento en Pamplona, también se hizo cargo de los viajes que tenían que hacer su mujer y sus hijos. En ese sentido, es cierto que trataban bien a los trabajadores», relata un exempleado que después ha pasado por otras empresas del sector y puede comparar. «En cuanto a condiciones de seguridad laboral e higiene, en Porcelanosa se cuidan bastante más que en otras fábricas», señala basándose en su propia experiencia.

Santiago Granel es otro de los veteranos que sigue en la compañía, en la que entró a trabajar en 1979, cuando Porcelanosa «eran solo tres naves», pero ya entonces la empresa tenía fama por su pulcritud y «porque se respetaba a los trabajadores». En su caso llegó a ella procedente de un almacén de naranjas, para trabajar en verano, y se quedó. Aunque durante la mayor parte de su vida laboral ha trabajado como carretillero en la sección de cargas, debido a la mecanización de esta actividad, con los centros logísticos tuvo que «reconvertirse», y ahora es uno de los siete pintores que trabajan en el grupo. Desde hace ocho años su misión va desde conservar el aspecto interior y exterior de las instalaciones hasta decorar y poner a punto las exposiciones y showrooms que cada una de las empresas del grupo acoge en su sede.

«Era como una familia donde todos nos conocíamos», asegura Granel, que reconoce que con el crecimiento del grupo se ha perdido en parte ese carácter familiar en que se sabía el nombre de todos los compañeros. El trabajador ratifica el trato personal que el Lloro tenía con sus empleados. «Si él se enteraba por otra persona de que tenías un problema en casa, de enfermedad, económicamente o algo, iba directamente a preguntar, y si podía ayudarte, te ayudaba. Incluso en algún caso ha intentado reconciliar matrimonios que se habían separado».

Granel asegura que el trato de los dueños hoy es igual que cuando estaba el señor Pepe. «Manolo Colonques sigue pasando por las instalaciones con su bicicleta y se para a hablar contigo, te pregunta cómo estás o te comenta si hay alguna cosa que no le gusta. Y con el resto, igual. No es gente que viva aparte, en sus despachos. A diferencia de otras empresas en las que hay una jerarquía muy cerrada, aquí no, tú los ves y les puedes parar y hablar con ellos, y ellos te escuchan, siempre dentro del respeto».

Probablemente una de las claves para conseguir fidelizar a clientes y algunos famosos durante décadas sea esa facilidad en el trato personal y la familiaridad que consiguen transmitir sus dueños. Una cercanía con la que son capaces de hacer que se sientan cómodos tanto las estrellas de Hollywood como los trabajadores que llevan toda la vida en la empresa, a los que llaman por su nombre y con los que son capaces de tener detalles personales. «A mí no se me olvidará que en el entierro de mi padre, un día que estaba lloviendo, el señor Soriano acudió y se estuvo mojando allí. Hasta que enterraron a mi padre no se movió. Y Manolo Colonques igual», comenta Granel.

Una de las muestras de ese compromiso con los trabajadores es que la mayoría de la plantilla tiene un puesto fijo. En los dos buques insignias del grupo, Porcelanosa y Venis, apenas 13 de sus 1.265 trabajadores tienen un contrato no fijo. El paralelismo entre una gran familia y la empresa también implica que ese apoyo debe ser mutuo. Como muestra de ello, Porcelanosa siempre se ha caracterizado por ofrecer ciertas facilidades a sus empleados, como financiar la compra de la casa o del coche, o el arreglo del maset, como se llama en Vila-real a la segunda residencia que en muchos casos originariamente era la caseta de labranza junto a los huertos. Un apoyo económico que enlazaba directamente con la idea de Soriano de que la mejor forma de que el trabajador fuera consciente de cómo funcionaba una empresa era que él mismo fuese responsable de una propiedad.

La otra cara de la moneda es lo que la empresa reclama a cambio de asegurar la tranquilidad económica de sus trabajadores. «Son exigentes, pero cuando uno entra aquí sabe a lo que entra y las normas que hay. Si tú intentas cumplir con tu trabajo, no hay ningún problema; yo siempre he estado muy contento en la empresa», reconoce Santiago Granel.

En Porcelanosa la sirena, o el «pito», como lo llaman los trabajadores, para comenzar a trabajar suena a las ocho de la mañana y vuelve a repicar a las trece horas, con la pausa de la comida, que se prolonga hasta las dos menos cuarto. Por la tarde la factoría deja de trabajar a las siete y media. En el caso de Venis, el horario se retrasa quince minutos, una medida para evitar los colosales atascos que hay en los accesos de la N-340 y la rotonda que conecta con Vila-real, al coincidir la entrada y salida de todos los empleados a la vez.

Hasta hace unos años, los sábados por la mañana se consideraban un día laborable más. Hoy se realizan turnos para mantenimiento, funciones auxiliares o trabajos que han quedado pendientes, que suponen acudir ese día cada dos semanas.

Los horarios laborales y el trabajo en festivos son aspectos polémicos y que han generado cierta leyenda negra en torno a Porcelanosa en Castellón, aunque nunca ha habido denuncias públicas o conflictos laborales colectivos por este motivo. Un antiguo empleado pone un ejemplo de hasta qué punto está extendida esa idea. «Cuando me cogieron, llamé a mi novia y le dije que había entrado en una cárcel con barrotes de oro. Ella enseguida respondió: “Así que vas a trabajar en Porcelanosa”». En algunos círculos de Vila-real y en foros de Internet se denomina a la empresa irónicamente como «carcelanosa». Las críticas se extendieron especialmente a raíz de que en lo más duro de la crisis, entre 2008 y 2009, el grupo, que hasta entonces no había dejado de incorporar personal, empezó a reducir plantilla mediante despidos, aunque sin recurrir a expedientes de regulación colectivos.

Para casi todos los extrabajadores que han aceptado hablar de la cantidad de horas que se trabajaba en la empresa era sin ninguna duda el aspecto laboral más negativo. En alguno de los casos fue el factor fundamental que los llevó, o bien a salir por su propia voluntad, o a buscar el despido. «En los diez años que trabajé nunca tuve dos días libres seguidos al margen de las vacaciones, aunque cayesen en festivos. La frase que te repetían era “nosotros no hacemos puentes, hacemos baldosas”», explica una persona que trabajó en una de las líneas de producción de gres y que pone como condición no desvelar su identidad.

«Cuando pedías librar algún sábado, siempre te ponían pegas, y al final era un continuo tira y afloja. Recuerdo una vez que tenía una boda un sábado y aún me convencieron para que fuera unas horas por la mañana». En su opinión, lo peor no era tanto el tener que ir a trabajar como el hecho de que en ocasiones esos sábados realmente no había faena. Muchas veces se limitaban a limpiar o ayudaban a otros departamentos en tareas de mantenimiento o limpieza. «Eso quemaba, sobre todo cuando eras joven y veías que tenías que perder el sábado».

En otro de estos casos, trabajar uno de los días festivos fue la gota que colmó el vaso. Nuestro protagonista protestó y la respuesta del encargado, en valenciano, no dejaba muchas alternativas: «Si no vens, ja saps al que t’exposes» (si no vienes, ya sabes a lo que te expones). Según la versión del trabajador, aquella festividad no fue a trabajar y poco después fue despedido.

Porcelanosa y sus diversas empresas no tienen un convenio colectivo propio. Así que cada una se acoge al de su sector. Porcelanosa y Venis se incluyen en el del azulejo, lo general en su sector, donde, de las grandes firmas, solo Pamesa tiene un convenio propio. En el último convenio, de 2013, se estipulan 40 horas semanales, aunque también se han incorporado algunas medidas para flexibilizar el reparto de esas horas de distinta forma durante algunas semanas, en función de las necesidades productivas. Eso sí, no se puede superar el máximo de 1.740 horas anuales.

¿Compensa las horas el sueldo que paga Porcelanosa? «No se cobraba un jornal bajo, aunque sí lo era si echabas cuenta de las horas que se hacían, porque no se pagaban como extra», valora uno de los consultados. Según las últimas memorias anuales, el sueldo medio anual de un trabajador de la sociedad originaria Porcelanosa, en 2013, se situó en 41.212,75 euros brutos, mientras que en Venis alcanzó los 40.251,81 euros. En el convenio los mínimos del salario base oscilan entre 14.263 y 18.038 euros, en función de la categoría.

En el sector azulejero, durante los años de la expansión de la vivienda, los salarios se habían disparado por el elevado número de horas extra y otros complementos y pluses. Como la demanda no paraba de crecer, la producción hacia lo propio y las fábricas trabajaban a destajo. Además, Castellón vivía en un paraíso que rozaba el pleno empleo y determinados puestos que exigían ciertos requisitos no eran fáciles de cubrir, lo que provocó una guerra salarial para atraer a profesionales cualificados. La situación ha dado un giro de 180 grados desde finales de 2007. Desde entonces, se estima que solo las azulejeras han perdido más de 9.000 empleos, de los cerca de 23.000 que suponían. Además, al reducirse la producción en torno a un 40 por ciento, las horas extra y otros pluses han dejado de cobrarse o se han visto muy mermados.

En el caso de Porcelanosa, y a diferencia de otras empresas, nunca se estableció un turno de noche, como se hizo habitual en otras fábricas con el boom del sector. Si era necesario ampliar la producción puntualmente, se daba por hecho que había que quedarse unas horas más. «El caso más extremo fue una noche que nos quedamos una veintena hasta las cuatro de la madrugada porque habían anunciado que iba a haber un corte de gas y había que aprovechar al máximo antes de que se cerrase, aunque después no se realizó».

«En Vila-real muchos los justifican porque dan muchos jornales, pero no les importan las condiciones en que se dan», resume otro de los trabajadores que salió de la empresa en su día por lo que consideraba una auténtica explotación.

Otra de las críticas habituales que forma parte de esa leyenda negra no oficial es la intromisión de la empresa en cuestiones personales. Así, la obsesión por la limpieza y la imagen de la empresa habría llegado hasta el punto de estar encima incluso del aspecto personal y exigir no llevar el pelo largo o barba. Si en el asunto del exceso de horas hay coincidencia, en este punto las opiniones son más divergentes. «Creo que era más algo que los propios trabajadores asumíamos y dábamos por hecho que una imposición de la empresa. Yo no me afeitaba la barba la mitad de los días. Alguna vez algún encargado hizo algún comentario de que me iba a regalar una maquinilla, pero no pasaba de ahí», señala un trabajador que estuvo entre las décadas de los ochenta y los noventa.

En el caso de cadenas, anillos o pendientes, los responsables aducían que por razones de seguridad laboral no debían llevarse. Nuestro interlocutor considera que la realidad les daba la razón. «Yo fui testigo de un caso en que una máquina enganchó un colgante y hubo que parar la línea para evitar males mayores».

Pero quizá el punto más oscuro y que más polémica genera en el área laboral del grupo sea la escasa presencia femenina en la plantilla. En este caso, más allá de las críticas anónimas en foros o los comentarios que nadie formula en voz alta dentro del sector, lo cierto es que las cifras de las empresas del grupo dejan poco margen a la duda. En las dos principales sociedades de fabricación, Porcelanosa y Venis, de un total de 1.265 empleados apenas 13 son mujeres, un ínfimo 0,1 por ciento. La estadística tampoco mejora si se incluye a Porcelanosa Grupo AIE, que al asumir los servicios generales cubre funciones más administrativas, con solo 5 mujeres de 190 trabajadores. Si se toman las ocho sociedades que forman el corazón de la actividad, el cuadro general tampoco sale bien parado, con apenas 42 empleadas, que representan el 2,25 por ciento de todo su personal.

En las filiales comerciales en España que trabajan de cara al público, el porcentaje femenino se incrementa, aunque el desequilibrio sigue existiendo: apenas es una cuarta parte del empleo total. Un escaso peso de la mujer que llama la atención en una marca que precisamente apela a la mujer como principal cliente y que recurre a grandes referentes sociales femeninos como reclamo.

Aunque se pueden apuntar motivos como el menor peso tradicional de la mujer en la industria, lo cierto es que el bajo porcentaje se da incluso en las empresas más jóvenes del grupo, nacidas a las puertas del siglo XXI. En una de estas empresas más modernas, L’Antic Colonial, se da la circunstancia de que la firma forma parte del Pacto Mundial impulsado por la ONU, una iniciativa para involucrar a las compañías de todo el mundo en el respeto de los Derechos Humanos y la mejora social y laboral. Este compromiso se basa en diez principios sobre cuya evolución tiene que informar regularmente la empresa. En el último informe de seguimiento, L’Antic Colonial reconocía que de sus 75 trabajadores solo uno era mujer. Aunque entre sus políticas incluía la de igualdad, el informe reconoce que en este ámbito no se han implantado acciones concretas más allá del respeto de la propia normativa legal española.

La mayoría de los antiguos trabajadores coinciden también en un punto: con el paso de los años cada vez ha ido habiendo menos mujeres. «Cuando yo empecé en los ochenta aún había varias en la planta, que fueron dejando sus puestos o pasaron a limpieza. La nuevas incorporaciones, al menos durante los años en que yo estuve, eran todo hombres».

Es cierto que en el conjunto de la industria cerámica castellonense existe un déficit de empleo femenino y que las mujeres son minoría en la práctica totalidad de las fábricas del sector, como reconocen los propios sindicatos mayoritarios, Comisiones Obreras y UGT. Con todo, y aunque el sector está muy lejos de la paridad, también es cierto que las demás empresas superan a Porcelanosa en empleo femenino. En Pamesa, el 10 por ciento de la plantilla son mujeres, en Marazzi Iberia el 11 por ciento de la plantilla, en Saloni el 13 por ciento y en Keraben casi el 18 por ciento.

Desde los sindicatos apuntan a la realidad de la industria cerámica e incluso los condicionantes sociales de la zona para explicar el porqué de la escasa presencia de la mujer en el sector. Unos motivos que vuelven a tener su origen en la antigua actividad citrícola, en la que era habitual que las mujeres trabajasen de forma temporal durante la campaña.

Pese a ello, en sus orígenes, y a diferencia de otras industrias que se masculinizaron por la fuerza física necesaria, el azulejo sí que recurrió a mano de obra femenina, que se consideraba más apta en algunas actividades.

«Tradicionalmente, siempre ha habido mujeres en las fábricas de azulejos, pero muy concentradas en algunos puestos que requerían trabajos más manuales y detallistas, como la decoración. Sin embargo, cuando se empezó a introducir la automatización casi completa y los tres turnos, la mano de obra sobrante fue casi siempre la de mujeres. En muchos casos porque al trabajar marido y esposa en la misma fábrica la propia familia era la que prefería que fuera ella la que se quedase en casa», explica un veterano sindicalista vilarrealense. Él mismo añade una coletilla: «También es cierto que muchos hombres se negaban a que sus mujeres trabajasen por las noches».

Con todo, después de esa revolución tecnológica, el cada vez mayor peso de otras actividades en las empresas cerámicas, como el diseño, el marketing o la comercialización, hizo que en pleno boom de la construcción también se incorporaran empleadas femeninas en funciones complementarias a la producción y más cualificadas. La crisis, con su proliferación de expedientes de regulación en las plantas castellonenses, volvió a cebarse especialmente con la mano de obra femenina, según los sindicatos. «Se sigue prefiriendo que sea la mujer la que quede en casa», resumen desde Comisiones Obreras, donde reconocen que con el aluvión de despidos y la dramática pérdida de puestos de trabajo el equilibrio no ha sido una prioridad, ni siquiera para las organizaciones sindicales.

Aunque el convenio colectivo del sector incluye como uno de sus objetivos implantar planes de igualdad en las empresas, para los sindicatos esto no supone que el empleo femenino vaya a incrementarse. «Es una fórmula para garantizar las mismas condiciones a las empleadas que ya están trabajando en las compañías y para que las tengan en cuenta en los procesos de selección, pero no asegura que la empresa tenga que incorporar más mujeres».

En las relaciones con los sindicatos, en estas cuatro décadas ha habido una cierta evolución, pasando de ser prácticamente inexistente a una política de reconocimiento mutuo y una especie de pacto de no agresión. Hace años, cuando algún trabajador descontento quería abandonar la empresa, la fórmula más fácil para hacerlo con una buena indemnización era que lo nombrasen representante sindical, según reconocen en una de las propias centrales, donde recuerdan algún caso en el que colaboraron con empleados para forzar su salida.

Una situación a la que ha contribuido el hecho de que el grupo haya sido prácticamente un «paraíso» en cuanto a conflictividad laboral más allá de las protestas y movilizaciones que afectaban a todo el sector, generalmente por los convenios. Sin embargo, eso no quiere decir que los problemas laborales no hayan condicionado sus decisiones y que se hayan intentado frenar los riesgos de una fuerte afiliación sindical en la compañía. Y es que los dueños de Porcelanosa, especialmente el Lloro, se vieron directamente afectados por el conflicto laboral que más huella dejó en Vila-real y en el sector cuando la empresa ya estaba en funcionamiento.

A finales de 1982, Zirconio se había visto golpeada por los efectos de la crisis del petróleo. Sus elevados costes de producción y la obsolescencia tecnológica en sus líneas de fabricación lastraban a la empresa que había fundado Soriano. Así que la compañía presentó un duro ajuste, con un plan de regulación de empleo, para despedir a 86 de sus 360 trabajadores, con el compromiso de una fuerte inversión de 300 millones de pesetas en renovar sus hornos y su tecnología.

En ese momento tan convulso de los primeros años de la democracia, las movilizaciones sociales estaban a la orden del día. Los trabajadores de Zirconio decidieron llevar a la calle su lucha y convocaron varias protestas, que culminaron con un encierro en la iglesia Arciprestal de San Jaime, a escasos metros del domicilio de Soriano.

Aunque por entonces Soriano ya llevaba mucho tiempo desvinculado de la gestión, todavía era socio de Zirconio, y en Vila-real se seguía asociando la empresa a su figura. Fuese porque los socios principales, la familia Miralles, residían en Barcelona, a varios cientos de kilómetros, o porque se consideraba que como Porcelanosa iba viento en popa la situación de Zirconio no podía ser tan mala como se quería hacer creer, lo cierto es que toda la presión se puso sobre el empresario vilarrealense.

El tira y afloja se alargó varios meses y la crispación enrareció el ambiente en el municipio. Los más radicales, como la CNT, incluso llamaron en sus carteles a boicotear no solo a Zirconio, sino también a las otras compañías que compartían socios, como Porcelanosa y Todagrés. Desde los sindicatos se consideraba, además, que los patronos estaban aprovechando el ajuste para limpiar la empresa de los afiliados sindicales y que del resultado de este pulso dependía el futuro laboral y nuevos recortes en otras fábricas. Aunque el primer expediente fue anulado, después se plantearon varios más y se realizaron despidos que supusieron la salida de buena parte de los trabajadores afectados. «Después de eso, costó más de quince años que volviera a haber representación sindical en Zirconio», recuerda un sindicalista. Para algunos, aquello marcó un antes y un después en la historia sindical de la industria cerámica, que nunca volvió a tener la misma capacidad de movilización que en aquella ocasión.

Pero el conflicto no terminó ahí. La mañana del 29 de enero de 1984 buena parte de los naranjos plantados en la finca de La Bota, en el término municipal de Sant Jordi, aparecieron arrancados y destrozados. Una labor hecha a conciencia por la mano del hombre. Aquellos cultivos pertenecían a José Soriano, que había apostado por implantar un moderno sistema de riego por goteo convencido de que el futuro de la naranja pasaba por mejorar la productividad, como en el caso del azulejo.

Todos vieron en aquel acto vandálico un claro mensaje dirigido al empresario, que incluso había llegado a ser amenazado con una navaja en su despacho. Aunque desde las páginas del periódico Castellón Diario, en cuya propiedad participaba el propio Soriano, se apuntó a «elementos radicalizados y escindidos del sindicato CNT», las pesquisas de la Guardia Civil nunca aclararon quiénes fueron los responsables. Eso sí, en Vila-real quien más quien menos dice conocerlos. A raíz de aquel suceso incluso se organizó un acto en el campo de El Madrigal como homenaje y en desagravio del empresario. Una convocatoria a la que se adhirieron cuarenta y dos entidades y asociaciones de todo tipo, desde cooperativas agrarias a tertulias locales, asociaciones de pensionistas y amas de casa o clubes ciclistas.

«Pepe prefirió dar por cerrado aquel incidente y perdonar», asegura el padre Mundina. Y ello a pesar de que hubo quien le sugirió la venganza como respuesta. Pese a todo, aquel destrozo fue algo que marcó a Soriano, como reconoce Luis Tena, que ya entonces era alcalde de Sant Jordi y había colaborado con él para buscar y comprar las 2.000 hanegadas donde había plantado los naranjos. «Le dolió mucho, porque no entendía cómo podía alguien pagarla con aquellos árboles. No dudó un instante en volver a repararlo y ponerlo en marcha», recuerda.

Tras aquella experiencia, la tradicional desconfianza del patrono hacia las centrales sindicales se reforzó, y por eso la presencia de afiliados siempre ha sido mirada con recelo. Históricamente, los comités de empresa que representan a los trabajadores de Porcelanosa han estado formados por personas no afiliadas, aunque desde la última década los delegados sindicales de las firmas de todo el grupo figuran como adscritos a UGT y Comisiones Obreras. A través de una especie de pacto no escrito con la dirección, ambos se reparten el número de representantes sindicales en el conjunto del grupo, aunque después hay sociedades en que uno u otro tienen más delegados, para cuadrar ese reparto. Pese a que no deja en muy buen lugar a las elecciones sindicales, desde los sindicatos defienden que esta es una fórmula contemplada en la ley para tener presencia en aquellas empresas con baja afiliación laboral.

Pese a ello, la relación directa entre esos representantes y los sindicatos es mínima. Algo que desde las centrales también atribuyen a la falta de expedientes de regulación en la empresa, el gran foco de conflictividad laboral en muchas otras azulejeras de la comarca en los últimos años, pese a que sí siguen asesorando en casos de despidos aislados. «En la mayoría de las ocasiones, la empresa llega a un acuerdo económico con la indemnización para evitar la publicidad negativa de estos procesos»

Además, los grandes sindicatos reconocen que mantienen líneas abiertas de comunicación, aunque casi siempre para temas de índole general del sector. «Hace poco se cambió el secretario general de la federación en la Comunidad Valenciana y desde la propia empresa nos pidieron tener un encuentro para conocerle», comentan desde Comisiones Obreras. A la inversa, también los sindicatos han recurrido al grupo como interlocutor para intentar desbloquear algunos aspectos en los que en las negociaciones con la patronal Ascer no se conseguían avances.

21. LA CRISIS TAMBIÉN CONOCE A PORCELANOSA

En las Navidades de 2008 Vila-real vivió una situación desconocida hasta entonces. Durante esos días, uno de los temas de conversación habitual entre los vecinos era una decisión de la mayor empresa de la localidad. Porcelanosa iba a realizar una parada de sus fábricas durante nueve días aprovechando las festividades. Lo que en principio podría parecer normal en cualquier gran complejo industrial por las vacaciones navideñas, era algo impensable para la empresa de los Colonques y los Soriano. Hasta entonces el grupo cerámico no había dejado de experimentar fuertes crecimientos durante buena parte de su historia y sus hornos siempre se mantenían encendidos el máximo tiempo posible para dar salida a la fuerte demanda de sus propias tiendas.

Los dueños de Porcelanosa habían tenido que tomar esta medida forzados por el drástico giro de la economía española. Era una forma de ajustar su producción a unas ventas que se habían desplomado prácticamente de la noche a la mañana en España, arrastradas por el hundimiento de la vivienda. En aquellos momentos los más optimistas aún confiaban en que el azulejo no fuese etiquetado como un producto vinculado a la burbuja del ladrillo, pero lo más grave estaba aún por llegar. La medida adoptada por Porcelanosa fue uno de los grandes símbolos del cambio de ciclo económico en la provincia de Castellón.

Aquel parón que en su día fue algo extraordinario, se ha vuelto habitual e incluso se ha extendido también al verano, cuando las instalaciones productivas se detienen otras tres semanas. Un periodo que ahora se aprovecha para las labores de mantenimiento o llevar a cabo las reformas en las líneas de producción que no pueden efectuarse cuando se encuentran en funcionamiento.

Antes de las crisis, para poder seguir fabricando en esas fechas estivales o navideñas la empresa incorporaba a empleados eventuales y temporales, con los que mantenía la actividad mientras la mayoría de la plantilla ordinaria cogía sus días de descanso. Era habitual que estudiantes de la zona que querían sacarse un dinero extra y de paso tener una primera experiencia laboral aprovechasen la oportunidad de trabajar durante esas semanas.

El parón navideño en 2008 supuso un punto de inflexión y se convirtió en un hecho noticioso en los mismos periódicos que esos días llenaban sus páginas con las medidas mucho más dramáticas que se extendían por muchas empresas como una epidemia: paros parciales, expedientes de regulación de empleo e incluso cierres. Con todo, pocos podían esperar entonces que aquella situación coyuntural se pudiese prolongar durante tanto tiempo.

Para hacerse una idea del impacto que la crisis ha tenido en la industria azulejera, el sector ha perdido casi un 70 por ciento de sus ventas en España en apenas seis años. Si en 2007 el mercado nacional suponía 1.871 millones de euros, en 2013 apenas llegaba a 575 millones. Aunque las exportaciones más o menos han aguantado el tipo e incluso han registrado incrementos, los efectos sobre lo que muchos denominan el monocultivo económico de Castellón han sido devastadores, especialmente en el empleo. Se estima que el azulejo ha perdido más de 9.000 puestos de trabajo directos y la provincia ha pasado de situarse en los índices más bajos de paro de toda España a acercarse al 30 por ciento de desempleo.

Un auténtico terremoto que también ha sacudido a Porcelanosa, aunque de una forma menos dramática que a otras empresas del sector. En 2007 el grupo alcanzaba su récord de facturación agregada, con 1.108 millones de euros, después de haber tenido ritmos de crecimientos anuales de entre el 7 y el 15 por ciento. Tres años después esa cifra se reducía a 730 millones. Está claro que, igual que hubo que adaptarse en los ejercicios de fuerte crecimiento, la caída en tan corto espacio de tiempo también ha conllevado asumir ajustes.

Las paradas en Navidades y verano son solo parte de las medidas llevadas a cabo. Además de no recurrir a mano de obra temporal, la mayoría de las empresas del grupo han reducido sus plantillas desde entonces. Parte ha sido con la salida de trabajadores mediante jubilaciones. Unos puestos que no han sido reemplazados. También ha habido despidos. Eso sí, sin recurrir a los expedientes de regulación de empleo (ERE), que desde 2008 contagiaron a buena parte de las azulejeras de Castellón.

«Es cierto que en Porcelanosa nunca se ha presentado un ERE, aunque estimamos que de las empresas del grupo en Vila-real pueden haber salido entre 350 y 400 personas en estos años de crisis», apuntan desde Comisiones Obreras en la localidad. Unas estimaciones que no incluyen las filiales comerciales repartidas por toda España.

Los números hablan por sí mismos. En 2009 el grupo empleaba a 4.894 personas en todo el mundo, según sus propios datos. Al cierre de 2013 la plantilla total ascendía a 3.966 empleados, un 18 por ciento menos que cuatro años antes. De ellas, 2.632 trabajadores estaban en las ocho empresas productivas y los servicios centrales de Vila-real Y aunque oficialmente no haya habido ningún proceso de despido colectivo traumático, la Administración sí que ha incluido las bajas del grupo Porcelanosa a la hora de solicitar fondos europeos con los que poner en marcha programas de empleo y formación. En concreto, la lista oficial aprobada por la Comisión Europea incluyó 47 despidos en 2010 y otros diez en 2012 en las solicitudes para ayudas al sector de materiales de construcción de la Comunidad Valenciana. Al margen de la actividad industrial, también la filial de Aragón fue incluida en la documentación para solicitar ayudas comunitarias al empleo por reestructuraciones.

Como suele ocurrir en estos casos, la crisis desnudó las debilidades, pero también las fortalezas del grupo. En su inicio, en 2007, el negocio internacional y el nacional prácticamente se repartían a la mitad, debido a que la fuerte demanda en España había sido el principal motor del espectacular crecimiento del grupo en la última década. Si en el lado positivo de la balanza se encontraba el fuerte peso exterior, en la parte negativa pesaba el alto grado de dependencia del fuerte crecimiento de los últimos años en España. Conseguir compensar en poco tiempo las pérdidas del principal mercado del grupo no era algo sencillo, y más teniendo en cuenta el peso de la red comercial propia.

El giro experimentado en la red comercial de tiendas propias en España en estos seis años ha sido especialmente traumático. Durante casi tres décadas las filiales comerciales españolas fueron las grandes impulsoras del éxito de Porcelanosa. Pero en el último lustro, la fuerte caída del consumo en nuestro país ha supuesto un auténtico lastre y cuantiosas pérdidas. Solo en 2013, las mayores comercializadoras del grupo cerámico redujeron su capital en 20,3 millones de euros por las pérdidas acumuladas y el grupo tuvo que inyectar 8,3 millones para mantener el equilibrio patrimonial de sus filiales, deteriorado por los números rojos acumulados en los últimos años. Una práctica que ha tenido que repetir varias veces desde que la crisis llegó para quedarse.

Lo cierto es que estas sociedades se han convertido en deficitarias en los últimos años, generando un importante volumen de pérdidas y dependiendo del apoyo financiero del grupo para poder sobrevivir. «Es una apuesta a largo plazo, porque estamos convencidos que cuando el mercado se recupere esa infraestructura hará que estemos mejor posicionados», comenta un directivo. Es decir, que pese a los tiempos difíciles para su red de tiendas, la empresa no quiere renunciar a la que ha sido una de las marcas de la casa. «Probablemente hoy habríamos sido más prudentes en la apertura de tiendas en España de lo que fuimos entonces», reconoce Manuel Colonques cuando se le pregunta si cambiaría algo de lo que ha sido la gestión. Muchos de los competidores que habían optado por imitar esa estrategia, como Keraben o Saloni, han acabado eliminando su división de tiendas o reduciéndola al mínimo en España.

El cambio de ciclo económico en el consumo también ha afectado a otra vertiente ligada principalmente a las mismas tiendas: la inversión inmobiliaria. Desde que en la segunda mitad de los ochenta se decidió abordar la expansión nacional, buena parte de la estrategia para crecer en España se tradujo en una importante actividad inversora en el sector inmobiliario. Como muchas otras firmas de distribución, las dos familias decidieron comprar la mayoría de los locales en que se instalaban. En los años previos a la crisis, con los precios de los inmuebles disparados, el grupo y sus socios realizaron fuertes desembolsos en uno de los activos cuyo valor más se ha deteriorado en los últimos tiempos.

Justo antes de la crisis, Porcelanosa decidió apostar por ubicar tiendas emblemáticas en las conocidas como «millas de oro» de algunas grandes ciudades, las zonas comerciales de mayor afluencia en el centro urbano, y también las más caras. El entonces responsable de la búsqueda de inmuebles y de la expansión de las tiendas en España, José Vicente Roca, resumía la estrategia de inversión inmobiliaria del grupo en una frase que a su vez repetía Manolo Colonques: «Nos podemos equivocar en el precio, pero no en la ubicación». Con ella reflejaba que si el lugar elegido era bueno por situarse en una zona de elevado tráfico de consumidores, el coste no resultaba tan importante, porque antes o después se podía recuperar la inversión, ya fuese con los ingresos de una tienda propia, o bien mediante el alquiler o venta a terceros por encontrarse en las zonas con mayor demanda comercial.

El caso más emblemático fue la compra de un local comercial en pleno paseo de Gracia de Barcelona, en un edificio modernista situado en el número 27. Los socios del grupo destinaron 36 millones a la compra y la rehabilitación de toda la fachada, siguiendo el ejemplo de las grandes enseñas de moda con las denominadas flagship o tiendas bandera. En este caso, además, su inauguración pretendía ser «un golpe sobre la mesa» para introducirse por su cuenta en el mercado catalán, tras la ruptura con Cosme Toda. El grupo castellonense de hecho también adquirió por esas fechas la antigua factoría de Samsung en Hospitalet de Llobregat, como sede y centro logístico de su filial distribuidora en Cataluña.

La estrategia de buscar zonas prime también se llevó a cabo en Valencia y Palma de Mallorca, donde el grupo se hizo con varios inmuebles con esa doble finalidad. Por un lado, como inversión patrimonial de sus socios, y por otro, para la apertura de nuevas tiendas. En algunos casos esas operaciones conllevaban alianzas con otros inversores, como el Grupo Medi, que asumía la parte residencial o de oficinas de los edificios mientras que los socios de Porcelanosa se quedaban las de uso comercial. En Palma invirtieron 6 millones en un antiguo palacete en el centro, mientras que en Valencia en 2004 compraron el edificio de los antiguos cines Serrano en el paseo de Ruzafa por otros 23,6 millones.

Por su proximidad, la ciudad del Turia ha sido tradicionalmente uno de los puntos a donde los Soriano y los Colonques dirigían sus inversiones patrimoniales. De hecho, una de sus primeras grandes compras fue la adquisición de la antigua sede de la histórica Valenciana de Cementos en 1995. Es un edificio ubicado en plena calle Colón, una de las más caras de España. Los dueños de Porcelanosa tomaron posiciones en ella y hoy su establecimiento es un clásico junto a las enseñas de Inditex, Mango y El Corte Inglés.

Sin embargo, la quiebra de Lehman Brothers en 2008 y todo lo que vino después obligó a dar un giro a esa visión. De la noche a la mañana Porcelanosa se encontró con que el desplome del negocio convertía su red de ventas, que tanto había mimado, en un gigante demasiado grande ante la falta de demanda. El ejemplo más claro era Valencia y su área metropolitana. El grupo llegó a contar con seis tiendas y centros logísticos propios, tanto en pleno casco urbano como en centros comerciales de la periferia. Desde 2008 ha cerrado tres y, en algunos casos, como el de uno de los dos locales de la calle Colón, se han traspasado. Además, el grupo ya renunció en su momento a instalar la que debía ser su tienda emblemática, en los antiguos cines de la calle Ruzafa, y en su lugar optó por alquilar el local a Inditex.

En el caso de la tienda barcelonesa del paseo de Gracia, apenas dos años después de su inauguración Porcelanosa intentó reajustar su tamaño. En una primera fase la dividió en dos para alquilar una de las mitades a una firma de moda y mantener en la otra su exposición. Sin embargo, poco después la firma decidió tirar definitivamente la toalla. Pese a su visibilidad, su producto está lejos de la compra por impulso a la que sacan partido las enseñas de moda y complementos, y en un momento de recortes era un lujo que no se podía permitir. Con el regreso de los inversores internacionales al mercado español en 2012 y el atractivo del local, los Colonques aprovecharon para hacer caja y traspasaron el inmueble.

Aunque han sido los cierres más vistosos, no han sido casos aislados. El grupo también ha clausurado otros establecimientos que consideraba ineficientes, principalmente en ubicaciones de menor población, a donde había llegado animado por los fuertes crecimientos de la construcción, como Alcoy (Alicante), Ponferrada (León) o Benavente (Zamora).

Un repliegue comercial dentro de nuestras fronteras que la propia compañía ha justificado por la necesidad de continuar incrementando su estructura fuera de España, de donde proceden la mayoría de sus ingresos, para poder garantizar su viabilidad aquí.

La crisis también supuso el final de una de las últimas novedades comerciales que había intentado el grupo, la creación de un formato específico de tiendas solo para cocinas. Porcelanosa probó en 2003 un tipo de establecimiento destinado a diseñar y equipar exclusivamente este espacio. No se trataba de una línea de negocio nueva, sino más bien de potenciar un segmento de producto que tradicionalmente parecía secundario, dado el protagonismo del cuarto de baño en la imagen tradicional de Porcelanosa.

Además, los Colonques creían que su cuota en ese nicho específico aún tenía un fuerte desarrollo por explotar. En el concepto tradicional del hogar en España la cocina siempre ha sido un elemento fundamental, donde transcurre buena parte de la vida familiar. Su intención era enlazar esa herencia cultural con las nuevas tendencias estéticas, que cada vez dan mayor protagonismo a ese espacio. Los españoles ya no se conformaban con la cocina estándar que les ofrecían los promotores de pisos, ahora querían cocinas que fueran más funcionales, pero también personalizadas y con toques estéticos más allá de los muebles modulares de toda la vida.

El auge de esta tendencia a la mayor especialización para cada cuarto de la casa también parecía refrendado por la aparición de otras firmas especializadas, que comenzaron a posicionarse en España atraídas por el fuerte crecimiento económico y la demanda relacionada con la vivienda, como The Singular Kitchen. El grupo castellonense no quería que estos nuevos competidores pudieran arrebatarle un mercado en el que llevaba mucho más tiempo posicionado.

Tras una prueba inicial en Valencia, el grupo abrió varias tiendas con un formato de menor tamaño que sus establecimientos clásicos, fundamentalmente destinado a exposición. Sin embargo, la experiencia apenas se prolongó algo más de tres años. Las urgencias que trajo la crisis terminaron por convencer a sus propietarios de que una oferta tan especializada no era rentable. «El cliente que acude a nuestras tiendas normalmente busca reformar la casa. Y no tenía sentido que para los baños fuera a un sitio y para la cocina a otro, al final suele preferir un servicio integral».

Pese a las dificultades del consumo en España, Porcelanosa no se ha quedado quieta, intentando encontrar fórmulas para hacer frente a un mercado mucho más difícil. En nuestro país la crisis vino a poner en el primer plano el factor precio como elemento crítico a la hora de decidir la compra, probablemente uno de los terrenos donde el grupo lo tenía más difícil para competir. Así que, en estos años, Porcelanosa ha buscado fórmulas alternativas para poder vender más barato sin perder su identidad de marca de gama alta. Siguiendo el ejemplo de la moda, decidió destinar en sus centros de mayores dimensiones espacios específicos para secciones de outlet. Con esta herramienta esperaba solucionar también uno de los problemas más imperiosos del azulejo desde que comenzó la crisis, el fuerte aumento de stock, es decir, del producto terminado, almacenado y sin vender. Un auténtico quebradero de cabeza para los fabricantes, que veían cómo el material fabricado formaba pilas y pilas en sus almacenes. A la vez que ocupaban cada vez más espacio, el valor en sus balances se deterioraba con el paso del tiempo.

Tradicionalmente las empresas españolas recurrían a vender este producto desfasado para el que no encontraban salida a precios de saldo en países emergentes, fundamentalmente del norte de África. Pero eso también supone sus riesgos, especialmente para las marcas con mayor valor. Muchos importadores y exportadores avezados aprovechan ese tipo de transacciones de grandes volúmenes para intentar recolocarlos en otros países de Europa a precios tirados, valiéndose de su marca, una situación que al final acaba volviéndose contra el propio fabricante y que la crisis terminó complicando, debido al aluvión de cerámica fabricada en Europa que buscaba esta solución y al hecho de que en los últimos años varios de esos destinos, como Egipto, Turquía, Irán y otros países árabes, habían disparado su producción local.

En la búsqueda de nuevas alternativas comerciales, el grupo incluso creó un outlet online para intentar aprovechar la fiebre de la venta con fuertes descuentos a través de Internet. Sin embargo, su negocio es uno de los que aún se resiste a este tipo de comercio, al no tratarse de una compra habitual. En su segmento los consumidores dan al servicio posventa y a aspectos como la posibilidad de reposición de piezas un papel primordial. El experimento ha terminado con la web inactiva, a la espera de que pueda convertirse en un instrumento útil en algún mercado más acostumbrado a la compra a distancia.

La otra herramienta comercial que el grupo ha potenciado en España son las campañas de descuentos, que se han convertido en habituales en nuestro país. Por un lado, para animar el mercado las tiendas del grupo lanzan dos veces al año los «20 días de Porcelanosa», jornadas en que sus productos se pueden encontrar rebajados hasta un 30 por ciento. Además, otra de las iniciativas que se han hecho habituales en los últimos años es el denominado Golden Offers, un catálogo con ciertos productos a los que se aplican distintos descuentos de hasta el 25 por ciento.

En un mercado como el español, donde el factor precio ha ganado peso, Porcelanosa tiene que andarse con especial tiento con este tipo de acciones. Las rebajas pueden perjudicar precisamente la imagen de marca exclusiva que tanto esfuerzo le ha costado forjar.

22. LA OTRA PORCELANOSA

En el año 2012 muchos inversores huían de todo aquello que oliese a España. Fondos de inversión, firmas de capital riesgo o simples particulares descartaban automáticamente meter dinero en cualquier empresa por el solo hecho de tener su sede en nuestro país. Seguían los designios de las grandes agencias de calificación, que colocaban a la deuda española al borde del denominado bono basura. Un rating que dejaba a prácticamente cualquier compañía que buscase financiación o fondos en los mercados internacionales en una especie de lista negra para las grandes firmas internacionales.

En ese ambiente depresivo en que se encontraba la economía doméstica, una firma de inversión árabe anunció su primera operación corporativa que suponía una fuerte inversión contracorriente en España. No se trataba de ningún macroproyecto inmobiliario o de la compra de algún edificio u hotel a precio de ganga. Investcorp, un grupo con sede en el emirato de Baréin, se hizo entonces con el 49 por ciento de una empresa española desconocida para la inmensa mayoría, la esmaltera Esmalglass-Ítaca.

La apuesta de Investcorp, en su día socio de Gucci y Tiffany, no era un disparo al azar. La compañía ubicada en Vila-real es hoy una pequeña multinacional con casi una veintena de filiales en todo el mundo y más de un millar de trabajadores. Con un negocio anual superior a los 330 millones de euros, menos del 5 por ciento de sus ventas proceden de España. Y eso que cuando comenzó su actividad su producción era para un único cliente: Porcelanosa. Pero el tamaño de Esmalglass tampoco fue la única clave del interés árabe. La compañía castellonense se ha convertido en uno de los líderes tecnológicos de su industria, la fabricación de esmaltes, fritas y colores cerámicos. Un sector desconocido y que en Castellón ha prosperado como el hermano pequeño del azulejo hasta prácticamente emanciparse. Este tipo de proveedores viene a suponer para la industria azulejera lo mismo que los grandes proveedores de la industria de la automoción. Aunque las marcas de coches son las que todos conocemos, sus piezas están fabricadas por grandes multinacionales que trabajan para casi todos los fabricantes. Unas industrias auxiliares que se han convertido en gigantes mundiales a la altura de los clientes a los que suministran y que al final asumen buena parte del desarrollo de la tecnología y el I+D que después se aplican en los coches.

Para definir el nacimiento de Esmalglass, en Silicon Valley se recurriría al término spin-off. Pero hace más de treinta años y en La Plana castellonense probablemente casi nadie entendiese ese vocablo, con el que se denomina a las nuevas empresas nacidas a partir de la actividad y el conocimiento de otra ya existente. En cualquier caso, lo cierto es que Esmalglass, como muchas otras empresas situadas a escasos metros de ella en Vila-real, nació como una hermana pequeña de Porcelanosa.

Después de ver frustrada su intención de contar con un socio especializado en esmaltes con la temprana salida de Julio Bonet, Pepe Soriano y los hermanos Colonques no dieron su brazo a torcer. Aunque Porcelanosa había logrado resolver los primeros problemas técnicos, tenían claro que para marcar la diferencia era esencial asegurarse un proveedor de esmaltes y fritas capaz de garantizar el volumen de producción, la calidad y el nivel de desarrollo necesario. Hay que tener en cuenta que al ser el único gran fabricante de pasta blanca, necesitaba un producto químico más específico, y para muchas esmalteras no tenía sentido crear una línea solo para ellos.

Fue entonces cuando pensaron en un par de profesionales castellonenses que Soriano conocía sobradamente de su época de Eurocerámica, los hermanos Baigorri. Se daba la circunstancia de que ambos ya colaboraban con Porcelanosa desde el principio a través de la multinacional norteamericana Ferro, el principal proveedor de la materia química de los azulejos, por lo que también empezaron a tener una estrecha relación con Héctor. Fue él quien un día de 1978 propuso a Pablo y Juan Antonio Baigorri la idea de unir fuerzas en un nuevo proyecto. «Mi hermano y yo teníamos en mente desde hacía muchos años montar una empresa de esmaltes por nuestra cuenta. Le expusimos la idea que teníamos, hablamos y decidimos meternos en aquel viaje», recuerda Pablo Baigorri, que en ese momento era gerente de la filial castellonense de Ferro.

La azulejera buscaba contar con el respaldo de un fabricante de esmaltes que le asegurase un volumen suficiente para su propia producción de pasta blanca. Pero no solo quería garantizarse el volumen. También que los recubrimientos fuesen fieles a sus estándares de calidad y poder implantar las últimas novedades tecnológicas en los hornos. De poco servían sus grandes inversiones en máquinas si después no contaba con fritas capaces de dar consistencia a sus baldosas.

De esa forma, Pablo y Juan Antonio, junto a Vicente Montesinos, otro profesional de Ferro experto en colorantes, no tardaron en cerrar un acuerdo con el núcleo duro de accionistas de Porcelanosa. Más tarde también se les uniría otro técnico, José Luis del Río. «Les propusimos el reparto del capital y ellos no pusieron ninguna pega. Nos avalaron un crédito con el que compramos nuestra parte, porque nosotros no teníamos dinero ni veníamos de familias ricas. Con los beneficios que fue dando la empresa íbamos pagando los intereses, que por aquella época estaban por las nubes», recuerdan los dos hermanos. Los técnicos procedentes de Ferro y el núcleo de accionistas de Porcelanosa tenían cada uno un 13 por ciento, mientras que los Soriano y los Colonques sumaban el 48 por ciento. El abogado Benjamín Casañ, que también estaba en el accionariado de Porcelanosa, se reservaba un papel de árbitro y balanza en caso de disputas, al poder desequilibrar en uno u otro sentido con su 13 por ciento. «Nunca fue necesario», aseguran los Baigorri. Soriano, ahora de la mano de Héctor y Manuel, consiguió de nuevo rodearse de socios con unas capacidades y conocimientos que le serían muy útiles para el futuro, no solo de Porcelanosa. Con el tiempo, Esmalglass sería una de las mejores inversiones que se hubieran podido imaginar y otro éxito empresarial.

Esmalglass se instaló en la carretera entre Vila-real y Onda, a unos 7 kilómetros de la fábrica de Porcelanosa. En los comienzos los Baigorri recibían la visita cada mes de Pepe Soriano, que era quien apadrinaba a los directivos de la joven empresa. «Desde Brihuega siempre había habido muy buen feeling», relata Pablo Baigorri. Tanto que cuando el Villarreal se jugaba su primer ascenso a Segunda División en el Santiago Bernabéu, Baigorri convenció a Soriano para ir a verlo en directo, pese a las reticencias del Lloro a salir de la fábrica. «No se me olvidará que el gol lo marcó Causanilles, que era de Castellón pero jugaba en el Villarreal», recuerda el directivo de Esmalglass, que pese a ser castellonense ha sido socio de los dos rivales futbolísticos provinciales, el Castellón y el Villarreal.

«Aquí Pepe hacía un poco de padre», recuerda Juan Antonio, que aún guarda en su despacho una foto con el fundador de Porcelanosa. Su socio y primer cliente era a la vez el mentor o tutor empresarial y disfrutaba visitando la fábrica y viéndola crecer. Pero, pese a su interés, el ya veterano empresario dejaba hacer a sus socios. «Siempre nos dieron libertad y confianza en la gestión, y como las cosas iban bien, al final los consejos se hacían prácticamente una vez al año. Como estábamos muy cerca, había mucho contacto sin necesidad de reuniones formales».

Pese a los lazos de la nueva empresa con Porcelanosa, «nunca nos pusieron la condición de que no pudiéramos vender a otros fabricantes cerámicos, todo lo contrario». El 26 de febrero de 1979 empezó a funcionar el primer horno de Esmalglass. Ese primer año Porcelanosa fue prácticamente el único cliente. Pero poco después la joven empresa cerraba su primer acuerdo en Italia y en septiembre de 1980 la firma castellonense creaba una filial en ese país, antes incluso que su hermana mayor. «De hecho, nosotros les apoyamos cuando se instalaron, y nuestro gerente allí también compaginó durante unos años ser el responsable de su filial», recuerdan.

Los motivos de la expansión de Esmalglass al país transalpino no fueron solo de oportunidad. Curiosamente, la presencia de los socios de Porcelanosa en España despertaba reticencias en algunos posibles clientes. Alguna azulejera incluso llegó a cerrar las puertas para sus productos durante más de quince años por esa vinculación. Con el salto a Italia, la esmaltera descubrió un mercado en ese momento mayor y más innovador que el español, y a la vez se convirtió en una inmejorable referencia para vender en Castellón, donde los italianos siempre han sido el espejo en que mirarse. Esmalglass no dejó de crecer desde entonces.

Más allá del apoyo financiero y a sus ventas, la estrecha relación con Porcelanosa permitió a la nueva esmaltera desarrollar la que sería la clave de su modelo de negocio: un servicio de asistencia técnica con el que no solo ofrecía la materia prima a sus clientes. También daba asesoramiento directo a las fábricas, lo que hoy se denomina un servicio global: no solo les vendía los sacos de sus productos químicos, sino que les ayudaba a sacar un rendimiento óptimo y adaptarlo a sus diseños y materiales. Con el tiempo, la interrelación con los clientes ha llegado a extenderse hasta el punto de desarrollar por encargo o conjuntamente los productos.

Para conseguirlo, los hermanos Baigorri siguieron uno de los consejos de Soriano: «Tenéis que llegar a ser el número uno». Por su pequeño tamaño inicial y su modestia, los directivos consideraban que intentar compararse con Ferro, la multinacional de la que procedían y que era líder del mercado, resultaba imposible. Sin embargo, Soriano les insistía en que desde el principio tenían que plantearse ser los mejores en lo que hacían, no fijarse como referencia en otras compañías del montón, sino aspirar a competir con los grandes. «También desde el primer momento nos animó a que exportáramos y saliésemos fuera».

Después de consolidar la filial en Italia, Esmalglass dio el salto a Portugal y Reino Unido. Luego pasó al otro lado del Atlántico, a Brasil. En 1999 se planteó una alianza con otra empresa castellonense, el fabricante de colores Ítaca, del que tomó el 60 por ciento, para así completar toda la cartera de productos de su sector.

Fue entonces cuando Porcelanosa y Esmalglass separaron sus caminos, o más bien lo hicieron sus dueños, ya que la azulejera sigue siendo cliente de su vecina. A finales de 2002 las familias Colonques, Soriano y Casañ se desprendieron de su participación. Los Baigorri y otros directivos, junto con la firma de capital riesgo 3i, se hicieron con la totalidad de la compañía. Entonces Esmalglass facturaba 166 millones de euros y contaba con 767 trabajadores.

¿A qué se debió la salida de los socios de Porcelanosa? «Ellos tenían en esos momentos un plan de inversión muy ambicioso en las tiendas propias», apunta Pablo Baigorri. Los Colonques y los herederos de Soriano consideraron que era el momento de centrar todos los esfuerzos en el crecimiento internacional de la propia marca cerámica. Y las elevadas plusvalías que les reportaba en ese momento Esmalglass les permitían acelerar esas inversiones. Pero en el sector también se apuntó a otro motivo. Las estrechas relaciones accionariales entre una y otra seguían despertando recelos. En este caso, más que entre las azulejeras, entre los otros proveedores de fritas y esmaltes con los que trabajaba Porcelanosa. Igual que Esmalglass no trabajaba en exclusiva para la firma de los Colonques y Soriano, la azulejera tampoco tenía ya como único proveedor a la empresa de sus socios. Una forma de evitar la excesiva dependencia y de concentrar el riesgo en un solo proveedor.

En cualquier caso, la separación fue una operación más que satisfactoria para ambas partes. Por un lado, los dueños de la azulejera lograron un importante retorno de una inversión que en 1978 no había llegado a los 15 millones de pesetas. En 2002 la empresa se valoró entre 220 y 250 millones de euros, con lo que las familias de Porcelanosa consiguieron en torno a 100 millones con la venta. Por otro lado, los directivos de Esmalglass se aseguraban la propiedad con el apoyo de un socio financiero externo dispuesto a continuar financiando su desarrollo internacional. Poco después, Esmalglass se haría con la parte de Ítaca que aún no controlaba y aumentaría su presencia en China, hoy el mayor productor mundial de azulejos.

Porcelanosa sigue utilizando los esmaltes, fritas y tintas digitales de Esmalglass, aunque el que fuera su primer y único cliente hoy representa menos de dos décimas de las ventas globales. Y no solo eso. Los hermanos Baigorri reconocen que parte del éxito empresarial se ha basado en imitar la gestión de la que fue su hermana mayor. «Ese espíritu de invertir constantemente para tener las mejores instalaciones y tecnología, la obsesión por la limpieza o el cuidado de los trabajadores es algo que nos enseñaron ellos», subrayan.

Aunque Pepe era el que más se acercaba a su planta, Héctor y Manuel también contribuyeron a lo que es hoy Esmalglass. En los comienzos, como la empresa apenas tenía ingresos, parte de las instalaciones y el acceso seguían siendo de tierra. «Un día llegó Manolo y dijo que aquello no podía estar así, que había que asfaltarlo y que aquello no era dinero. Él siempre quiere que todo esté perfecto».

De Héctor, también recuerdan dos de los consejos que les dio. «Nos dijo que los socios nos teníamos que llevar bien, como los de Azuvi, que entonces era una compañía en la cima. El otro fue hacer que fuéramos conscientes de que lo importante era saber lo que queríamos hacer con la empresa».

Hoy Esmalglass está controlado en un 51 por ciento por el equipo directivo, al que también se incorporaron profesionales de Ítaca, y el 49 por ciento restante está en manos del socio inversor árabe Investcorp. Tras su crecimiento en apenas dos años, el socio financiero incluso se planteó su venta. En su lugar, de momento, el grupo de Baréin ha tomado también el control accionarial de otra esmaltera de Castellón, Fritta, situada a apenas 6 kilómetros de la sede de Esmalglass.

23. EN LA CUMBRE EMPRESARIAL... Y SOCIAL

Que Isabel Preysler protagonice las portadas de las revistas del corazón, y con ella Porcelanosa, se ha convertido en algo habitual en las últimas tres décadas. Lo que hasta hace poco no lo era es que sea un miembro de la saga familiar quien acapare la primera plana del ¡Hola! y también aparezca durante esos mismos días en las portadas de Semana y Diez Minutos. Tanto los Soriano como los Colonques han sido siempre muy reservados con su imagen pública, más allá de los actos organizados por la propia empresa. Pero esa tradición se derrumbó hace poco. La boda de María, la hija de Manuel Colonques, se convirtió en uno de los grandes actos sociales de los últimos tiempos, y no solo en Vila-real y Valencia. Por obra y gracia de la prensa rosa, la ceremonia en su localidad natal y el posterior convite, nada menos que en el Palau de les Arts de la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia, se convirtió en una de las bodas del año en 2013.

Lo cierto es que la lista de invitados no desmerecía buena parte de los titulares y las imágenes que se dedicaron al acontecimiento. Desde representantes de la nobleza patria, como la duquesa de Alba y su marido, a políticos como el exministro y expresidente del Congreso José Bono, pasando por estrellas del cine nacional como Amaya Salamanca o toreros como Cayetano Rivera Ordóñez y José María Manzanares. Y, por supuesto, Isabel Preysler y tres de sus hijos.

Una muestra de la abultada agenda de personalidades de todo tipo con las que Manuel y Héctor se han codeado en los últimos años, y eso sin incluir al heredero de la corona británica o a presidentes de Gobierno, como José María Aznar, que llegó a veranear unos años en el chalé de José Soriano.

Los socios de Porcelanosa han sabido manejarse con la misma diplomacia y tacto en los salones de palacio que en las turbulentas aguas de la política o en los tira y afloja con los distribuidores. Por su factoría han pasado representantes de los dos grandes partidos políticos españoles, ya estuviesen en el gobierno central, autonómico o local, o en la oposición. Este ha sido el caso de los últimos presidentes autonómicos valencianos, los populares Francisco Camps y Alberto Fabra. También de Alfredo Pérez Rubalcaba, cuando era secretario general del PSOE y líder de la oposición.

Algunos ven en el éxito de Porcelanosa un signo claro de su vinculación con otros poderes más allá del meramente económico, especialmente por el largo periodo de gobierno del Partido Popular en la Comunidad Valenciana y, por tanto, en Castellón. El hecho de que Aznar veranease en la casa de José Soriano parece suficiente argumento para la mayoría para adscribir políticamente al que fuera fundador de Porcelanosa. «En todos los años que le conocí nunca hablamos de política», asegura Luis Tena, el alcalde popular de Sant Jordi, que frecuentó durante tres décadas a Soriano. Por el Ayuntamiento de Vila-real han pasado en estos años distintos alcaldes, algunos del PP y otros del PSOE. Y todos ellos han comentado públicamente que los dueños de la empresa siempre han estado abiertos a sus peticiones y a colaborar con el municipio, más allá de donde procediesen las propuestas.

«No soy de ningún partido, pero desde luego no debo ocultar que mi ideología es conservadora», aseguraba Soriano en una entrevista a Mediterráneo en 1984. «Me debo al trabajo y a mis empresas. La política no me atrae en absoluto. Ese fue un consejo que me dio mi padre», añadía el fundador de Porcelanosa, que aseguraba que el objetivo del empresario era «ser útil al progreso» y «crear trabajo y riqueza».

El carácter del Lloro y algunos de los rasgos de su personalidad, como su dedicación casi absoluta al trabajo, su austeridad casi monacal y sus convicciones como católico practicante, también han contribuido a agrandar ciertos mitos difíciles de desterrar. Uno de los más generalizados en Vila-real es la pertenencia de Soriano al Opus Dei. El halo de misterio que rodea a la organización católica y sus relaciones con la elite económica y política hace que sea fácil encasillar a Soriano y a Porcelanosa en esa categoría. Pero los más cercanos a Soriano aseguran que, pese a sus profundas convicciones religiosas, el empresario no perteneció a la Obra. ¿A qué se debe esa asociación tan extendida, entonces?

Todos coinciden en que el fundador de Porcelanosa colaboró generosamente con algunas de las grandes instituciones ligadas al Opus, como la Clínica Universitaria y la Universidad de Navarra. «Pepe era sobre todo un hombre pragmático», comenta el padre Mundina. «Igual que yo le pedía para algunas causas, también otros le pedían, y él era generoso por naturaleza».

Una apreciación que comparten otros amigos y profesionales que trabajaron con él. «Para la capilla de la clínica donó un dineral, un auténtico potosí», comenta un íntimo del empresario, que recuerda cómo le preocupaba que su mujer o su hija se enterasen, por la bronca que le caería. Según estos íntimos, Soriano veía esos desembolsos como una inversión. Más que la salvación de su alma, algo de lo que ya se encargaba él mismo, era un camino para garantizarse los mejores cuidados en este mundo. La colaboración era una forma de asegurarse que cuando los suyos o sus trabajadores necesitaban los servicios médicos en la Clínica Universitaria nunca les iba a faltar de nada. De hecho, Porcelanosa se hizo rápidamente famosa por la cobertura sanitaria que daba a sus empleados.

La afinidad con la Obra también se mantuvo por los estudios de sus dos hijas, que ambas realizaron en la Universidad de Navarra. María José también ha colaborado con la Fundación Torremayor, que se encarga de financiar las actividades de los dos colegios que Fomento, la organización educativa próxima al Opus, posee en el cercano municipio de Betxí.

Las buenas relaciones de los azulejeros de Castellón también alcanzan a otro de los pilares fundamentales de la vida pública, los medios de comunicación. Los estrechos lazos que tradicionalmente ha mantenido Isabel Preysler con ¡Hola!, considerada su revista de cabecera por muchos, también se han extendido a los dueños de su principal patrocinador. Porcelanosa mantiene una relación envidiable con la revista de sociedad propiedad de la familia Sánchez Junco. Una relación provechosa para ambas partes. Por un lado, la publicación se asegura las exclusivas de su celebrity favorita y su familia, junto a los fichajes estelares de la marca cerámica. Gracias a ella, en sus páginas la filipina ha llegado a entrevistar a George Clooney, retratado sus visitas con el príncipe de Gales o incluso ha viajado de regreso a su país natal —para de paso inaugurar una tienda de su marca preferida—. La empresa también consigue así un altavoz a la medida de la imagen pública que desea transmitir, fácilmente controlable por el efecto arrastre que tiene sobre muchos otros medios. Las portadas de ¡Hola! son después recogidas, reproducidas y comentadas en periódicos, televisiones y radios.

Para cerrar el círculo, se suman las buenas relaciones personales entre los dueños de Porcelanosa y la familia propietaria y editora de la famosa publicación. Manuel Colonques fue uno de los que acudieron al sepelio de Eduardo Sánchez Junco en 2010, para atestiguar esa cordial amistad. La empresa castellonense también apoya publicitariamente a la revista, algo que tampoco puede sorprender tratándose de una de las de más tirada en España y con una gran repercusión en el que ha sido tradicionalmente su público objetivo. Y además cuenta con Hello!, la versión británica, en otro de los mercados esenciales para los de Vila-real.

Los vínculos con los medios de los socios de la azulejera, sin embargo, son anteriores y van más allá de la prensa rosa. No deja de ser significativo que en una provincia pequeña como Castellón, en los dos periódicos existentes durante buena parte de los cuarenta años de vida de la empresa hubiera algún accionista de la azulejera. Así, Soriano financió y fue durante años socio de Castellón Diario, mientras que Benjamín Casañ fue uno de los empresarios que participó en la empresa editora que se quedó el antiguo periódico del Movimiento en la provincia, Mediterráneo, con una línea editorial prácticamente antagónica. Casañ incluso formó en 1990 parte del consejo de un periódico que surgió en Barcelona, El Observador, de corta vida. En los noventa del siglo pasado ambos abandonarían los consejos de los dos rotativos, en el caso de Castellón Diario por su insolvencia y en el de Mediterráneo por la compra de la mayoría por parte del Grupo Zeta. Pero no sería esa su única experiencia como dueños de medios.

Más recientemente, en el año 2005, tanto los Soriano como los Colonques tuvieron un papel secundario en uno de los movimientos corporativos que se sucedieron en el panorama mediático español. Las dos familias se convirtieron en accionistas del Grupo Recoletos, entonces editor de Marca, Expansión y varias revistas, como Telva y Actualidad Económica. A través de sus sociedades patrimoniales, Mosel (entonces Manuel y Héctor aún no habían separado sus partes) y Sorman, se convirtieron en accionistas de Solter Investments. Esta sociedad con domicilio en Luxemburgo fue uno de los inversores que apoyó la compra que realizó un grupo de directivos encabezados por su presidente, Jaime Castellanos, a finales de 2004. Entonces algo más del 75 por ciento de Recoletos, que cotizaba en bolsa, estaba en manos del grupo británico Pearson.

Solter poseía un 12,5 por ciento de la sociedad que se hizo con las cabeceras de Recoletos. Aunque la presencia de los Soriano y los Colonques no era especialmente relevante —controlaban apenas un 10 por ciento de Solter entre ambos—, sí era representativa por su apoyo a los nuevos dueños del holding mediático. Junto a ellos, en la luxemburguesa Solter se encontraban otras ilustres sagas empresariales, como los Hernández Callejas, vinculados históricamente al grupo alimentario Ebro Foods, o los Solans, del fabricante de colchones Pikolín. Completaban esta alianza varias sociedades internacionales, con sede en Escocia, Estados Unidos y las Islas Vírgenes.

La operación comandada por Jaime Castellanos supuso que Retos Cartera pagase alrededor de 743 millones de euros por el grupo de comunicación cuyo control asumió en 2005. Dos años después, Unidad Editorial, que edita el diario El Mundo, compraba Recoletos por 817,4 millones de euros. Aunque se valoraba la empresa adquirida en 1.100 millones, a esa cifra se descontaba la deuda neta que asumía el comprador. La operación no incluía el diario gratuito Qué, que unos meses después también era colocado en el mercado, en este caso a Vocento, por 132 millones de euros. Con estos traspasos, Castellanos, presidente también del banco de inversión Lazard, y sus socios sacaban una buena rentabilidad en un corto periodo de tiempo. Y aunque entonces no lo sabían, poco después llegaría la crisis que haría impensable repetir las cifras que se habían cerrado pocos meses antes. En 2009, los socios de Solter se repartirían los beneficios obtenidos y liquidarían la sociedad luxemburguesa, según consta en el registro mercantil del Gran Ducado. La operación no solo fue un buen negocio para los socios de Porcelanosa, que en los últimos años no han prodigado tanto sus inversiones conjuntas fuera del azulejo. Además, es un buen ejemplo de hasta qué punto los azulejeros han establecido contactos con algunos círculos financieros y empresariales de Madrid.

Con todo, esas muestras de acceso a las altas esferas sociales, económicas e incluso políticas nunca alcanzaron el grado que supuso tener al mismísimo presidente de Gobierno como invitado e inquilino.

24. LAS VACACIONES DEL PRESIDENTE

Cuando llega el verano, la costa entre Benicassim y Oropesa se transforma en una de las zonas más masificadas de Castellón. Estas localidades han sido tradicionalmente el lugar elegido como segunda residencia por muchos castellonenses que con el calor se trasladan junto al mar. Pero además, en julio y agosto sus playas se llenan de familias de toda España y de jóvenes europeos atraídos por su festival de música, convertido ya en un clásico del verano.

Pese al desarrollo turístico de los últimos años, en ese tramo de litoral aún existen algunos pequeños rincones que se mantienen alejados del bullicio generalizado en plena temporada alta. Uno de ellos es la cala que forma Les Platgetes de Bellver, situada junto a la antigua carretera que une Benicassim y Oropesa por la costa. Una carretera que, con las antiguas vías de ferrocarril, hoy reconvertidas en vía verde peatonal, separa del resto del mundo una pequeña urbanización con una treintena de chalés pegados al mar.

A simple vista este grupo de edificaciones parece similar a los cientos de urbanizaciones que han proliferado en toda la costa. Una garita con un guardia de seguridad y grandes letreros que advierten de que se trata de una propiedad privada ya dejan claro que las mansiones que se presienten tras los altos muros y los setos no pertenecen a unos cualquiera. Son parcelas con cientos de metros cuadrados de jardín con piscinas, como anuncian las que se encuentran en la primera línea del paseo marítimo pegado al mar.

En la urbanización Les Platgetes de Bellver han veraneado tradicionalmente algunas de las grandes fortunas castellonenses y valencianas, que han encontrado en esa cala una zona ideal para su segunda residencia. Es un enclave pegado a Benicassim y en primera línea de playa, pero a la vez aislado de sus grandes bloques de apartamentos y de las aglomeraciones humanas. Un rincón que conservaba parte del encanto natural al haberse visto menos afectado por la fiebre urbanística. Entre los dueños de esas selectas parcelas se encuentran sagas empresariales castellonenses como los Barreda Aznar, de la familia fundadora del fabricante de medias Marie Claire, vinculada en su día a Banco de Valencia, o los Ruiz Dealbert, dueños de la empresa Muelles y Ballestas Hispano Alemanas, también de Vila-real. A ellos se suman apellidos ilustres de la alta burguesía de Valencia, como los Villalonga o los Boluda, que también son veraneantes habituales de esa zona, o algunos de los referentes en grandes instituciones de la ciudad del Turia, como los presidentes del Puerto de Valencia, Rafael Aznar Garrigues, o hasta hace poco de Feria Valencia, Alberto Catalá.

Esos veraneantes daban a la zona abolengo entre las altas esferas empresariales y sociales de Castellón desde hacía tiempo. Pero esa fama local no fue nada comparada con la fiebre que despertó la pequeña playa de Oropesa a mediados de los noventa y que situó a esta pequeña urbanización entre las más cotizadas de toda la costa valenciana. Tanto que algunos de los habituales del panorama político y social valenciano tuvieron que repartir sus vacaciones entre Oropesa y otros destinos hasta entonces más chics, como Jávea o Altea. El motivo fue la presencia de un vecino muy especial, el entonces presidente de Gobierno José María Aznar, que se convirtió en un habitual en una casa de tan selecta urbanización. Un chalé que José Soriano había empezado a construir poco antes de que Porcelanosa echase a andar y que había contribuido a levantar con sus propias manos.

Antes de llegar a la presidencia, José María Aznar ya había frecuentado esa zona durante sus vacaciones. El político del Partido Popular había descubierto Benicassim de la mano de uno de sus amigos de juventud, Juan Villalonga, el que fuera su compañero de colegio y presidente de Telefónica, que formaba parte de una de las familias valencianas de renombre y que contaban con una casa en la localidad de la Costa del Azahar.

Sin embargo, tras ganar Aznar por mayoría absoluta las elecciones generales de 1996, lo que hasta entonces había sido un asunto familiar se convirtió en una cuestión de Estado. Y de prestigio. El verano anterior la familia Aznar Botella había residido en el chalé de un empresario, el fundador del centro de formación universitaria Estema, José Planas, en segunda línea de playa. Pese a estar en un lugar tan selecto, a muchos no les parecía que la casa tuviera el empaque suficiente para albergar al jefe del Gobierno y a su séquito, a lo que se sumaban los informes de los expertos en seguridad que aconsejaban un recinto que fuera más fácil de controlar y vigilar. Fue así como los inquilinos de La Moncloa acabaron llamando a la puerta del número 6 de la Urbanización Bellver, aunque no de forma directa.

Según cuentan, la idea de recurrir en 1996 a la casa de los Soriano en Oropesa partió de dos de los líderes del Partido Popular en Castellón. El controvertido Carlos Fabra, entonces presidente de la Diputación, y el que en esos momentos era el alcalde de la capital, José Luis Gimeno. El propio Carlos Fabra fue de los que compró una casa y se instaló en les Platgetes al calor de los veraneos del presidente. Algo que también ocurriría con el expresidente de Bancaja y exalcalde socialista de Castellón, Antonio Tirado. Los dos fueron los que le propusieron a Soriano que prestase su casa al presidente, cosa que el fundador de Porcelanosa enseguida aceptó sin darle más vueltas. Con anterioridad a esa relación como casero del presidente, y pese a los escasos metros que separaban la vivienda de veraneo de los Aznar de la de los Soriano, ambos matrimonios apenas tenían trato, más allá de la cortesía de saludarse cuando se cruzaban. Donde más se veían era en las misas que se celebraban en la pequeña capilla de Nuestra Señora del Carmen, ubicada en la propia urbanización.

El alojamiento del presidente del Gobierno, sin embargo, desató una tormenta política. ¿Era correcto que el máximo gobernante de España aceptase alojamiento gratis en la casa de un empresario durante sus vacaciones? El debate político, especialmente después de que durante años la oposición del PP se hubiera centrado en las críticas a la corrupción del PSOE, puso en el centro al presidente de Porcelanosa.

El vicepresidente Francisco Álvarez Cascos tuvo que dar explicaciones y tratar de justificar que con su generosidad el empresario solo buscaba ahorrar dinero al erario público. Sin embargo, el que entonces era mano derecha de Aznar hizo hincapié en que se trataba de una invitación desinteresada de un amigo. Una relación personal que desde el entorno del empresario se rebajaba notablemente.

Para el Lloro era impensable reclamar un alquiler al presidente español por un favor que se le había pedido. Incluso algunos socialistas, como el exalcalde de Vila-real, Enrique Ayet, defendieron públicamente que el empresario siempre había dado el mismo trato a los distintos colores políticos. Pero el hecho de que su casa fuese el alojamiento durante tres veranos seguidos del líder del PP provocó que desde entonces su imagen y la de Porcelanosa quedaran ligadas a los mandatarios de ese partido, que además controla desde hace dos décadas la Administración valenciana.

Para quitar hierro a la polémica, los Aznar Botella empezaron a pagar un alquiler, cuyo importe nunca se llegó a confirmar, por su estancia en la casa. Un dinero que el devoto Soriano entregaba al convento de las Clarisas en Vila-real por convicción y para evitar que se acusara a Porcelanosa de enriquecerse a costa del presidente del Gobierno.

Desde la empresa siempre han insistido en que el grupo no participaba en licitaciones ni contratos públicos, por lo que no podía obtener ningún beneficio directo de esa relación. Algo que es cierto, aunque los nexos entre cualquier empresa y la Administración hoy van mucho más allá de las compras directas y abarcan desde temas como las licencias a los tiempos de tramitación. En su caso, aunque no vende directamente a los organismos públicos, las condiciones que fijan en sus pliegos estas entidades pueden ser fundamentales para que los contratistas acaben comprando sus materiales. Por ejemplo, en algunos concursos es habitual que se especifiquen determinados productos que se consideran más aptos, y eso ya supone una cierta ventaja para su fabricante.

En cualquier caso, desde aquellos veranos el entonces presidente de Porcelanosa quedó para siempre vinculado a los veraneos del presidente de Gobierno en su casa de la cala castellonense y al peregrinaje que por entonces buena parte de la clase política y empresarial realizaba en el estío para poder jugar al pádel o acompañar en algún momento a la familia Aznar. Hoy sus hijas suelen veranear en la costa de Burriana, como muchos vecinos de Vila-real. «Porque si pasa algo en la fábrica, desde allí tardas apenas cinco minutos en llegar».

25. UN ESPAÑOL EN LA CORTE
DEL IMPERIO BRITÁNICO

En los primeros días de mayo de 2001 el esmoquin se convirtió en uno de los artículos más buscados y cotizados en toda la provincia de Castellón y sus alrededores. Encontrar un traje de etiqueta en alquiler era una misión imposible y se convirtió en una tarea titánica al extenderse la carestía a algunas sastrerías y tiendas de Valencia. La fiebre por la etiqueta se había extendido a medida que llegaban a los empresarios y personajes ilustres de la provincia las invitaciones para un evento social que causó conmoción. Una cena de gala exclusiva presidida por el príncipe Carlos en suelo español.

Copas de fino cristal de bohemia, la delicada vajilla de porcelana con el escudo de armas del heredero británico, champán francés, miles de rosas, margaritas y hortensias cultivadas en Holanda, una gran alfombra lila y un quinteto de refinados músicos. Todo con el mayor lujo posible para poder estar a la altura de Clarence House, la actual residencia oficial del príncipe de Gales, o del palacio de Saint James, que cedió como hogar a su hijo Guillermo. Pero ahora el escenario de este derroche de boato era Vila-real, donde no hay castillos ni palacios. Y ello a pesar de contar con un nombre tan monárquico y de que fuera un rey, Jaime I, quien fundó la población castellonense y le permitió hacer uso de su título.

El lugar elegido para albergar al heredero de la corona británica no tiene ni suntuosos salones rococó, ni arcos medievales, aunque la altura del edificio tiene poco que envidiar a la esbelta nave central de la abadía de Westminster. Fue otra nave, de uso industrial y del tamaño de diez campos de fútbol, la que sirvió para albergar uno de los mayores actos sociales que aún hoy se recuerdan en Castellón. La cena con cientos de invitados fue la forma en que el heredero de una de las monarquías más famosas del mundo agradecía a Porcelanosa la colaboración con su fundación y sus obras de caridad. De paso, la firma aprovechaba para inaugurar su nueva planta de gres porcelánico, aunque el ansia por producir de José, Manuel y Héctor había hecho que ya llevase semanas en funcionamiento.

La instalación industrial se transformó para acoger una cena de gala con 452 invitados y casi un centenar de camareros. Cientos de metros de gasa blanca cubrieron el techo metálico de la vista de los asistentes, a la vez que varias columnas de cerámica intentaban evocar el ambiente palaciego, y cientos de flores blancas y azules trataban de dar calidez al espacio que diariamente recorren operarios en bicicleta y robots automatizados. Y todo ello sin que las máquinas de las líneas de producción dejaran de funcionar, para desgracia de quienes estaban más cerca de ellas, que a los inconvenientes de la etiqueta tuvieron que sumar el calor que producían los equipos industriales.

Unas 150 personas trabajaron durante días para que la nueva fábrica de gres porcelánico de Porcelanosa se convirtiese ese 11 de mayo de 2001 en el centro de la vida social del país, aunque fuese durante poco más de tres horas. Fue el propio heredero de la corona británica quien propuso celebrar la cena en la fábrica, admirado ante una de las cualidades de las que siempre presumía José Soriano, la limpieza. Cuentan que cuando contempló el inmaculado aspecto de las instalaciones, el príncipe de Gales comentó que incluso se podría comer en ellas. Aunque Soriano y los Colonques tenían previsto agasajar a su invitado real en el Casino Antiguo de Castellón, le tomaron la palabra y tras cuadrar agendas fijaron fecha. La fatalidad hizo que uno de los que más empeño habían puesto en aquella cena, José Soriano, falleciera unos meses antes. Al final, la fiesta prevista se convirtió también en un homenaje al fundador de la empresa, ausente, como su mujer, Sonin, que prefirió guardar luto y no asistió al evento.

En la mesa, de 150 metros de largo y formada por baldosas negras y blancas de gres, además del príncipe británico se sentó una selección de famosos de los ámbitos más variados, que bien podría ser un resumen de los rostros habituales en los eventos de la firma castellonense. Desde mitos del cine como Sofía Loren, a artistas como Plácido Domingo y modelos como Inés Sastre; pasando por políticos, como una ministra —Anna Birulés— y un presidente autonómico —José Bono—, y primeras espadas del mundo financiero y empresarial, como Ana Patricia Botín. Y todo ello aderezado con personajes del tradicional papel cuché, como Isabel Preysler o Carmen Martínez Bordiú. La presencia de estos aseguraba también la de casi un centenar de cámaras y periodistas ávidos de imágenes y cotilleos a la puerta de la fábrica.

La cena de gala en la fábrica de Porcelanosa dejó claro hasta qué punto el hijo de Isabel II se ha convertido en una de las piedras angulares de la imagen de Porcelanosa en su país y en todo el mundo. ¿Cómo ha conseguido la empresa castellonense colarse en los salones de una de las monarquías más antiguas y relevantes de Europa?

En plena expansión en el Reino Unido, Porcelanosa supo dar con la tecla para acercarse al heredero británico: su afición a la arquitectura y la jardinería. A ello se sumaron los contactos que durante estos años la empresa y sus socios se habían ido labrando en torno al mundo de la denominada jet-set. Pese a que por esa época siempre se mantenían en un segundo plano, los actos sociales apadrinados por la firma cerámica y por Isabel Preysler les dieron acceso a una nutrida agenda de algunos de los personajes más selectos del mundo social. A ello se sumó el atrevimiento del que siempre hacían gala los castellonenses y el hecho de estar en el momento justo en el lugar adecuado.

Aunque el grupo instaló su primera filial en Reino Unido en 1989, fue en los primeros años de la década siguiente cuando realmente inició su fuerte apuesta comercial por las Islas Británicas, un país donde tradicionalmente la moqueta había dejado poco espacio a la cerámica. Donde otros veían una barrera, Manuel y Héctor vieron una oportunidad, probablemente espoleados por la experiencia de su padre, que había conseguido llevar sus naranjas al otro lado del Canal de la Mancha. En otros países europeos con mayor cultura cerámica los fabricantes italianos llevaban años implantados y consolidados, por lo que, para crecer, el recién llegado tenía que conseguir quitar cuota a marcas más asentadas. El Reino Unido, en cambio, era un gran mercado casi virgen y aún por explotar, en el que sus tradicionales rivales italianos tenían menos peso que en otros mercados europeos, como Alemania.

En 1994 el grupo destinó casi 1.000 millones de pesetas de la época para hacerse con un inmueble en Watford, que se convertiría en el centro neurálgico de su desarrollo en las islas. Al frente de las operaciones en el país eligieron a un hombre de la casa de plena confianza, Pedro Pesudo, que fue el encargado de dirigir la apertura de tiendas y de explorar las vías para conseguir asentar una potente imagen de marca, como la que ya tenía en España.

Fue ahí donde las relaciones que Porcelanosa había ido cultivando entre la alta sociedad y la aristocracia empezaron a abrirle puertas. Una de las famosas habituales en sus inauguraciones y celebraciones, la princesa Ira de Fürstenberg, fue a su vez la correa de transmisión para conseguir el hilo directo con el heredero británico, Chrysanthi Lemos. Esta mujer, casada con un acaudalado naviero griego, Panagiotis Lemos, reside desde hace décadas en Londres. En la capital británica es una de las representantes más activas de la comunidad de origen griego, entre la que se incluye parte de la familia real de ese país, y una habitual de los eventos y reuniones de la alta sociedad londinense. Entre sus amistades está uno de los miembros de la Casa Windsor, el príncipe Miguel de Kent, primo de la mismísima reina Isabel II y nieto de Jorge V.

La señora Lemos es la encargada de dirigir una organización caritativa, Life Action Trust, que financia becas a jóvenes artistas y músicos, además de organizar conciertos y otros actos culturales con fines filantrópicos. Según figura en la agenda de esa institución sin ánimo de lucro, el príncipe Carlos y miembros de la familia real griega han participado en varios de esos actos en los últimos años.

Según cuentan en Porcelanosa, fue esta dama griega quien abrió el camino para acceder al príncipe de Gales. La casa del heredero británico estaba buscando nuevos patrocinadores para sus actividades filantrópicas, y fue entonces cuando Lemos les habló de una empresa española de materiales de construcción que había apoyado distintas actividades en España y que deseaba darse a conocer en el Reino Unido. Los intereses de ambas partes casaban a la perfección. El propio príncipe Carlos había creado en 1992 el Instituto de Arquitectura Príncipe de Gales, una entidad con la que satisfacía su interés personal en ese terreno y ejercía labores de mecenazgo. El instituto fue el germen de la Fundación del Príncipe de Gales para la Construcción Sostenible, creada en 1998, que colabora en proyectos que van desde la restauración de edificios históricos a la planificación urbanística, pasando por la búsqueda de materiales ecológicos y proyectos de viviendas sociales sostenibles en todo el mundo. Una actividad que encajaba como anillo al dedo con el negocio de Porcelanosa y en cuyo patrocinio empezó a interesarse enseguida la filial británica.

Fue así como arrancó la colaboración en las actividades promovidas por Carlos en 1996. Casualidad o no, la empresa también empezó a suministrar por esas fechas sus materiales para la reforma de su casa señorial en Highgrove, cerca de Londres. Hay que tener en cuenta que ese apoyo se produjo en uno de los momentos más críticos para el heredero inglés, en el año de la muerte de Lady Di. Una trágica desaparición que llevó las cuotas de popularidad de su alteza real y de la corona británica a uno de los momentos más bajos de su historia reciente. Asociar la imagen de una empresa privada al príncipe Carlos no era entonces una apuesta tan segura como después se ha demostrado. Y eso es algo que también explica la deferencia del heredero con Porcelanosa.

Con esos patrocinios la firma española empezó también a ser invitada a cenas de gala y recepciones con las que Carlos financiaba sus distintas fundaciones y actividades altruistas. En una de las primeras, el propio Carlos levantó la copa para brindar por el vigesimoquinto aniversario de Porcelanosa. ¿Cómo entra en ese terreno la empresa española? Según la página oficial del heredero, las distintas fundaciones e instituciones sin ánimo de lucro que trabajan bajo el paraguas del príncipe de Gales manejan unos fondos anuales que superan los 100 millones de libras (unos 127 millones de euros). Una parte de esos fondos vienen de lo que particulares o empresas pagan por el cubierto en ese tipo de cenas y recepciones. Porcelanosa se asegura mediante sus donaciones una nutrida representación en esas reuniones, en las que sus invitados no son los únicos. En la última de ellas, por ejemplo, de los cerca de 150 comensales, 40 eran invitados de Porcelanosa.

¿Cómo rentabiliza Porcelanosa su imagen con estos eventos? Junto a los miembros de las familias Soriano y Colonques, la azulejera invita a varias celebrities, encabezadas, cómo no, por Isabel Preysler y su familia. Por el palacio de Highgrove o la residencia oficial londinense de Clarence House han pasado de la mano de Porcelanosa personajes como Nicole Kidman, Orlando Bloom, Elle Macpherson o la mismísima duquesa de Alba. Todos ellos convenientemente retratados en amplios reportajes que después se publican en la revista ¡Hola! y donde curiosamente pocas veces aparecen los dueños y directivos de Porcelanosa.

Estas imágenes se publican en España, pero no en Reino Unido, donde existe un pacto no escrito para no utilizar a los miembros de la familia real con fines que se puedan considerar comerciales. De hecho, los vínculos entre Porcelanosa y el heredero británico han sido objeto de varias polémicas en estos años y la primera de ellas vino precisamente por la publicación de unas fotos en un acto de Porcelanosa, no de Carlos, sino de su primogénito Guillermo. El hijo mayor de Lady Di pronunció uno de sus primeros discursos justamente en una cena con la que su padre pretendía agasajar a Porcelanosa, poco después de visitar Vila-real, y en la que celebraba la instalación de un jardín de estilo islámico diseñado por él y montado con cerámica de nuestra empresa protagonista. Sin embargo, horas antes de la cena, el príncipe sufrió un inesperado accidente, al caer de su caballo jugando al polo, y tuvo que delegar los honores en su hijo.

Por si fuera poco, al acto también acudió la modelo alemana Claudia Schiffer, habitual por esas fechas de los actos de Porcelanosa, que había alicatado su casa en Mallorca. El resultado fue que no tardó en aparecer en la prensa británica una foto del joven príncipe y la modelo, con el consiguiente morbo para la prensa rosa.

Tras lo que podía ser una mera anécdota para los tabloides y los aficionados a los cotilleos, el encuentro del joven y la top-model, se desató una auténtica tormenta en algunos periódicos británicos. Después del fallecimiento de Diana de Gales y la polémica por el papel de los paparazzi en su trágico accidente, el Reino Unido había quedado conmocionado, y sus hijos se consideraban especialmente sensibles a cualquier aparición mediática. Por eso, el hecho de que Porcelanosa promocionase el acto con fotografías en que aparecían los hijos de Carlos en varios periódicos españoles encendió los ánimos en algunos medios de ese país y provocó que los tabloides se interesasen por saber más de esa empresa española y se preguntaran por qué tenía acceso a la intimidad de la casa real.

Las críticas al príncipe Carlos no se hicieron esperar cuando se empezaron a conocer detalles sobre el famoso jardín que era el elemento central de la polémica cena y que unos meses antes había obtenido la medalla de plata en el afamado concurso de Chelsea. El Carpet Garden, que Carlos de Inglaterra ideó a imagen de una alfombra con motivos islámicos e incluía una fuente inspirada en la Alhambra, había sido formado con más de 70.000 piezas cerámicas, fabricadas y montadas por Porcelanosa en Vila-real. La empresa, además, decidió regalar al príncipe la creación, y después del famoso concurso de Chelsea, también asumió su instalación en los jardines de la casa de Carlos en Highgrove, por los que pasan cada año 12.000 visitantes.

Aunque nunca se valoró oficialmente el precio de ese regalo, algunos tabloides ingleses publicaron que su coste rondaba al menos las 100.000 libras, según los expertos del jurado de Chelsea. En contrapartida, el heredero organizó la famosa cena de gala con varios invitados en Highgrove, a la que además de Claudia Schiffer acudieron directivos y clientes de Porcelanosa en ese país.

«Él tuvo bastante aguante, porque muchos no soportaron que visitase una fábrica en España», resume Manuel Colonques. Unas críticas que en la empresa castellonense achacan a la envidia que levanta en sus competidores locales que un fabricante extranjero reciba honores de una familia que representa la quintaesencia de lo británico. Uno de los fabricantes locales llegó a calificar de traición el hecho de que Porcelanosa obtuviera el sello de proveedor oficial de Clarence House y lo comparó con «condecorar al Barón Rojo con la Cruz de la Victoria» (la más alta medalla militar británica).

La familia real británica, por otra parte, es perfectamente conocedora de su ascendencia sobre sus súbditos y de que esa relación tiene un valor para las empresas. No en vano una de las costumbres centenarias que mantiene son los certificados de proveedores reales o warrants, que permiten a ciertas empresas incluir los escudos heráldicos de los miembros de la Casa Real en sus productos y que están ligados directamente a cada uno de ellos. La propia reina avala de esa forma a más de 500 empresas proveedoras, el duque de Edimburgo a 34 y el príncipe de Gales a otras 170. Este sello de garantía o prestigio figura en productos que van desde los coches de Aston Martin y Bentley a la tecnología de Samsung y Sony.

Porcelanosa consiguió obtener el warrant del príncipe de Gales en 2005, y desde entonces luce por todo lo alto el escudo del heredero británico, con una corona con tres plumas de avestruz y el lema en alemán Ich Dien («yo sirvo»). La firma castellonense presume de ser la única empresa española que puede llevar este emblema en sus catálogos y productos; y es cierto, aunque formalmente quien aparece como beneficiario del sello es su filial inglesa. Algo que ocurre en muchas otras firmas, como por ejemplo los gigantes tecnológicos antes mencionados. Existe otra empresa española, las bodegas Harveys, de Jerez, que pueden vanagloriarse de ser proveedores de Buckingham Palace, en su caso de la mismísima reina Isabel II.

Para utilizar el sello real con las plumas y la corona del príncipe de Gales, Porcelanosa tuvo que acreditar haber sido proveedor de productos de sus palacios y mansiones durante al menos cinco años y cumplir sus estándares de calidad y servicio. En el caso del heredero, también exige a sus marcas oficiales un código de buenas prácticas medioambientales.

Lo que siempre ha puesto a Porcelanosa en el ojo del huracán de la prensa británica son las cuantiosas donaciones que destina a las fundaciones del heredero, sus regalos, y las dudas sobre hasta qué punto pueden considerarse un pago o contraprestación por otros servicios que pueden comprometer al príncipe Carlos. En diciembre de 2007, el Daily Mail publicaba un reportaje en que citaba a un exdirectivo despedido de la compañía en Inglaterra, que aseguraba que Porcelanosa había destinado cientos de miles de libras durante años a las fundaciones del príncipe Carlos y que incluso parte de los trabajos realizados en sus mansiones habían sido regalos pagados por Porcelanosa. En el reportaje se ponían de relieve las dos caras de la relación de la marca española con el miembro de la realeza: como mecenas de sus fundaciones, pero también la vertiente comercial como proveedor. Por su parte, Porcelanosa aseguraba que esos trabajos se habían facturado convenientemente a palacio, aunque con los descuentos habituales a los empleados del grupo. Un asunto que llegó hasta el Parlamento Británico, aunque más allá de la indignación de algunos parlamentarios nunca ha tenido consecuencias. Eso sí, es retomado cíclicamente, como cuando Manuel Colonques fue invitado a la boda de los duques de Cambridge.

¿Cuánto le ha costado a Porcelanosa su relación con el príncipe Carlos? Las donaciones realizadas por la empresa a las fundaciones del hijo de Isabel II son uno de los grandes secretos de la compañía. Según el Daily Mail a partir del testimonio del exdirectivo, en 1997 habría aportado medio millón de libras al Instituto de Arquitectura creado por Carlos.

Para seguir la pista del dinero que la empresa castellonense puede haber estado destinando estos años a las actividades sin ánimo de lucro del heredero británico, el camino más fiable son las cuentas de la Porcelanosa Charitable Foundation, su propia fundación en Reino Unido, creada en 2003. Según sus estatutos, su objeto era «la promoción, para el beneficio público, la regeneración de áreas urbanas o rurales de zonas deprimidas económica o socialmente, el desarrollo de la educación y la formación, la protección y conservación del medio ambiente y la preservación de edificios o lugares con importancia histórica o arquitectónica». En la práctica, la fundación sin ánimo de lucro, que fue disuelta en 2011, básicamente se dedicó a aportar fondos a las organizaciones de caridad del príncipe.

Entre 2003 y 2008, el último año en que Porcelanosa Charitable Foundation presentó sus cuentas, el presupuesto total de la entidad sumó 1.616.199 libras (algo más de 2 millones de euros). Entre el 85 y el 94 por ciento de los fondos anuales fueron destinados a las organizaciones bajo el paraguas de las Fundaciones Príncipe de Gales, es decir, que en esos seis años Porcelanosa aportó al menos 1,7 millones de euros a las actividades caritativas.

Por ilustrar la actividad del brazo fundacional, en 2006 la organización sin ánimo de lucro de Porcelanosa declaró unos gastos totales de 217.009 libras, de las que 205.000 libras correspondieron a tres organismos vinculados a las fundaciones del príncipe: 150.000 a la Fundación para la Construcción Sostenible, 35.000 a la Fundación de Caridad y otras 20.000 a su Escuela de Dibujo. El resto, se repartían entre varias entidades benéficas, la mayoría ligadas al cáncer y al síndrome de Down, aunque ninguna superó las 3.600 libras. Las mayores aportaciones a las fundaciones se realizaron en 2004, con un importe anual de 340.000 libras, según las cuentas de la fundación.

El dinero de la fundación procedía exclusivamente de fondos aportados por las filiales de Porcelanosa en Reino Unido, que lógicamente así se acogían a las ventajas fiscales para este tipo de donaciones.

Si es cierto que Porcelanosa es un generoso donante de las distintas entidades patrocinadas por Carlos de Inglaterra, también es justo señalar que su peso en el conjunto de las actividades de sus fundaciones no le convierte ni mucho menos en el principal patrocinador. En el caso de la Fundación para la Arquitectura y la Construcción Sostenible del Príncipe, a la que más estrechamente vinculado ha estado, su presupuesto anual ronda entre 4 y 5 millones de libras anuales, con lo que representa menos del 3 por ciento de sus ingresos al año. En las memorias de esa organización se incluye a la fundación de Porcelanosa entre las entidades que colaboran de forma continua con ella, como la Fundación Barclays o la inmobiliaria Columbus Properties, filial del grupo alemán Dr. Oetker. Eso sí, los importes de cada colaborador no aparecen desglosados.

Aunque ya no utiliza su fundación como instrumento para ello, Porcelanosa sigue financiando hoy las actividades de varios programas de las fundaciones principescas. Después de más de quince años de contacto, las relaciones personales entre unos y otros se han estrechado más allá del protocolo. La invitación del príncipe Carlos a la boda de su hijo fue correspondida por la de Manolo a la de su hija María. Anteriormente, en la boda de su hijo Manuel en 2010, ya había estado presente el secretario particular del príncipe, Michael Fawcett. Por su parte, y en su empeño por adaptarse a las costumbres locales, Porcelanosa incluso tiene registrado en Escocia su propio diseño de tartán, el tradicional tejido de cuadros, típico de las faldas masculinas, que elaboró con motivo de la inauguración de su tienda en Glasgow en 2005.

26. DE LA FÁBRICA AL BANCO

Si hay una fecha en el calendario que marca un antes y un después en la economía mundial en lo que llevamos de siglo es el 15 de septiembre de 2008. Ese día Lehman Brothers se declaró en quiebra. Los mercados financieros internacionales se colocaron al borde del abismo y fue el pistoletazo de salida de la última gran crisis económica que ha sacudido a Occidente. A partir de ese día el concepto de lo que era normal y de lo que no lo era cambió por completo para toda una generación que solo había vivido años de vacas gordas.

La quiebra de Lehman provocó un tsunami que se extendió sin distinguir fronteras ni monedas. Y aquel terremoto tendría años después réplicas a una escala más pequeña, pero con unos efectos igual de devastadores, para la economía valenciana. En 2011, con apenas cinco meses de diferencia, la Comunidad Valenciana sufriría dos cracks equiparables simbólicamente al del banco de inversión estadounidense. El primero llegó la tarde del 21 de julio, cuando el Banco de España anunció la intervención de la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM), entonces la cuarta caja española, con sede en Alicante. Otro día 21, el de noviembre, la historia se repetía, en este caso con una entidad más pequeña, el Banco de Valencia, pero que hasta no hacía tanto tiempo había sido definida como la «joya de la corona» por muchos empresarios e industriales locales, henchidos de orgullo por ser accionistas.

Si el hundimiento de Lehman marcó el inicio de la erupción de la última gran crisis, la caída de dos de los símbolos del poder económico y financiero en la Comunidad Valenciana hizo temblar los pilares sobre los que se había asentado el sistema económico desde que se implantó el modelo autonómico. El desmoronamiento de dos instituciones de referencia supuso el duro despertar a una realidad para muchos difícil de aceptar.

El hundimiento de aquellas dos entidades aún sigue teniendo consecuencias directas en el día a día de algunos empresarios valencianos. También tuvo efectos directos en las dos familias que controlan Porcelanosa, aunque con un signo completamente opuesto. El descontrol de la CAM llevó a que el Banco de España iniciase un proceso de subasta de la entidad tras su saneamiento, que dejó la antigua caja en manos del Banco Sabadell. La entidad catalana, hasta entonces un banco de tamaño medio en el panorama nacional y centrado en la actividad empresarial, se convirtió de repente en uno de los principales operadores financieros de la Comunidad Valenciana. Un ascenso que alcanzaba de lleno al único valenciano sentado en su consejo de administración, Héctor Colonques.

Todo lo contrario ocurría en Banco de Valencia. En la sala del consejo de administración del edificio de Pintor Sorolla 2 también se sentaba otro de los miembros de la cúpula de Porcelanosa, su vicepresidente y director general Silvestre Segarra. La caída del banco, una filial de facto de Bancaja, que cotizaba en bolsa, supuso algo más que cuantiosas pérdidas para varias familias con apellidos ilustres que, como los dueños de Sorman, mantenían participaciones minoritarias. Como todo el consejo del Banco de Valencia, el directivo de Porcelanosa se vio arrastrado por el proceso administrativo y judicial que se desencadenó tras la intervención. Una investigación con varios frentes abiertos en la Audiencia Nacional que colocó en el ojo del huracán a todo el antiguo consejo del banco. Años después el proceso judicial sigue sin despejarse. Los activos del banco valenciano pasaron a manos de La Caixa y las acciones de la entidad prácticamente se depreciaron a cero.

Ocupar uno de los sillones de los consejos de administración de la banca se había convertido en los últimos años en uno de los símbolos más claros del poder económico. Alcanzar esos puestos hoy en día supone la consagración y el máximo reconocimiento en el mundo empresarial y financiero. En parte porque, además de tener que contar con cierto patrimonio y solvencia económica, los nombramientos exigen un componente de prestigio que no se compra con dinero. ¿Cómo llegaron las dos familias de Porcelanosa a ese selecto club de dos bancos que después han tenido una evolución tan dispar?

En el caso de Héctor, los vínculos familiares vuelven a jugar un papel esencial para explicar su presencia en el consejo del banco catalán. Su mujer, Ana García-Planas Marcet, procede de una saga muy conocida en el sector textil de esa localidad, auténtica alma industrial de Sabadell y por tanto de la sociedad civil de esa ciudad. A partir de esa relación familiar, el antiguo naranjero enseguida consiguió ganarse las simpatías y la admiración en los círculos sociales de la localidad por el éxito de Porcelanosa.

Como su hermano Manuel y Pepe Soriano, Héctor no es un asiduo habitual de actos y charlas en foros empresariales o sociales. Pero debido a su formación más académica, tradicionalmente ha sido el encargado de representar a Porcelanosa en organismos, asociaciones y ámbitos empresariales a los que la compañía es invitada y en los que el propio grupo considera que por su relevancia no puede dejar de estar presente al máximo nivel. Forma parte del peculiar reparto de papeles y funciones de los socios. A Manuel le toca poner cara a los eventos más mediáticos y agasajar a sus grandes estrellas, mientras que Héctor es el que se mueve en los ambientes más estrictamente empresariales. Es el caso del Instituto de Empresa Familiar (IEF), la entidad que agrupa a los principales empresarios de este tipo en España, de cuya junta directiva ha sido vocal durante años. O de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), una selecta organización en la que se entra por invitación personal y que agrupa a un centenar de los principales líderes empresariales de la región.

A sus contactos con el empresariado sabadellense se unió la renovación del banco catalán. En 1999 Josep Oliu asumía la presidencia y tras sacarlo a bolsa inició una renovación de los órganos de gobierno para contar con perfiles eminentemente empresariales y profesionales, más acordes a los criterios de los mercados. Hay que tener en cuenta que el negocio del Sabadell se ha centrado tradicionalmente en el sector industrial, que era su vivero, tanto de accionistas como de clientes tradicionales. El fundador de Porcelanosa encajaba a la perfección con esa revolución tranquila y ordenada que buscaba Oliu. Por un lado, sus lazos familiares hacían que fuese conocido en Sabadell y su inclusión en el consejo no supusiese una ruptura con la tradición del banco. Por otra parte, su fichaje aportaba la visión de una empresa que se había convertido en una multinacional de éxito. Además, su mera presencia y sus contactos ya suponían una buena carta de presentación en un mercado natural para el Sabadell, como es el valenciano.

El 31 de octubre de 2001, Héctor fue nombrado consejero independiente del Banco Sabadell, cargo que no ha dejado desde entonces. En este tiempo ha estrechado su relación con el presidente del Sabadell, Josep Oliu, pero también con otros de los pesos pesados empresariales con los que durante estos años ha compartido consejo, como el recientemente desaparecido José Manuel Lara (Planeta), Isak Andic (Mango) o Joaquín Folch Rusiñol (pinturas Titán). Con ellos y algunos más conformaría desde 2006 el denominado núcleo duro del accionariado del banco. Estos socios firmaron un pacto por el que se comprometían a traspasarse unos a otros las acciones en caso de salir del banco. Una estrategia para evitar la posible entrada de otros socios hostiles.

Héctor Colonques posee hoy el 0,056 por ciento del accionariado de Banco Sabadell. Se trata de una inversión en su mayoría realizada a través de Mosel Internacional, es decir, al margen de las que realiza junto a su hermano o los Soriano. Sus más de 2,2 millones de títulos estaban valorados en bolsa en algo más de 5 millones de euros a comienzos de 2015. Además de formar parte del consejo, preside la comisión de nombramientos y retribuciones. Él mismo percibió 123.000 euros del banco por sus funciones en el consejo de la sociedad.

La adjudicación de la CAM por un euro al banco catalán ha reforzado aún más la relación entre Colonques y Sabadell, especialmente hacia el exterior. Tras la incertidumbre creada por el futuro de la caja alicantina, el presidente de Porcelanosa Grupo se ha convertido en la cara amable de Sabadell ante los empresarios valencianos. El banco creó un consejo asesor en la Comunidad Valenciana y Murcia, una entidad a medio camino entre la toma de contacto con el tejido empresarial local y las relaciones públicas, cuyo presidente es Colonques, que ha asumido en este puesto un protagonismo mayor de lo que suele ser habitual en él.

Lógicamente, Sabadell es una de las entidades con las que Porcelanosa trabaja desde hace años. Por ejemplo, es su banquero en Reino Unido, donde para operar las empresas necesitan presentar el respaldo de una entidad financiera.

Pero el banco catalán no es el único en que Héctor Colonques ha invertido. El empresario también llegó a tener en su cartera acciones de Banco de Valencia y de Banco Santander, aunque siempre en porcentajes ínfimos. Con el banco de origen cántabro no solo le une la relación comercial de cualquier empresa española con la mayor entidad del país. Ana Patricia Botín, su actual presidenta, conoce en persona la fábrica de Porcelanosa en Vila-real. Es más, ha cenado dentro de sus enormes naves. La hija de Emilio Botín fue una de las invitadas a la célebre inauguración con el príncipe de Gales en 2001. La relación entre la presidenta del Santander y Héctor hoy es más que de conocidos y va más allá de los encuentros del ámbito social o empresarial que ambos comparten.

Uno de los hijos de Ana Patricia, Javier Morenés Botín, fue uno de los invitados en 2013 por Porcelanosa a la cena de gala con el príncipe de Gales en el palacio de Saint James. Aunque la revista que edita el grupo cerámico recogió la imagen de tan distinguido invitado con Carlos de Inglaterra, la fotografía no apareció en las revistas del corazón que se hicieron eco del evento. El joven acudió precisamente junto a la hija más joven de Héctor, Elisa, que, como él, también estaba por esas fechas estudiando en Londres. La hija del dueño de Porcelanosa estaba completando su formación en un instituto especializado con un máster de moda y diseño.

Si en estos casi catorce años el Sabadell, con sus altibajos, ha salido reforzado, todo lo contrario ha ocurrido con el hoy ya desaparecido Banco de Valencia. Apenas pervive como un logotipo en las sucursales de La Caixa en Valencia. El prestigio de Porcelanosa también tuvo que ver en la entrada de Silvestre Segarra en su consejo. La entidad estaba controlada tanto accionarialmente como en la gestión por Bancaja, la caja de ahorros de Valencia y Castellón, que durante las últimas dos décadas había dado plenos poderes a su consejero delegado Domingo Parra. Pese a su dominio, la caja veía con buenos ojos e incluso incentivaba la presencia de empresarios regionales representativos, tanto en el capital como en el consejo, para transmitir una sensación de valencianía del banco.

Segarra se convirtió en consejero en enero de 2004. Su nombramiento se produjo poco después de que José Luis Olivas, el brazo económico del gobierno valenciano de Eduardo Zaplana y su sucesor temporal en la Generalitat tras su marcha como ministro a Madrid, fuera nombrado presidente de Bancaja y del Banco de Valencia. Entonces la participación de Segarra apenas alcanzaba el 0,005 por ciento. Tras su entrada en el capital, el banco se convirtió en una de las mayores apuestas inversoras de Sorman. Como en el caso de Héctor en Sabadell, esta inversión se realizó al margen de Porcelanosa y del resto de los socios. La sociedad patrimonial de la familia de su mujer, María José Soriano, fue aumentando paulatinamente sus acciones hasta llegar a alcanzar cerca del 3,4 por ciento en el año 2008.

La filial de Bancaja había tenido tradicionalmente un buen comportamiento en bolsa, pese a su escaso volumen. Cuando Segarra accedió al consejo, los títulos cotizaban a 3,34 euros. En marzo de 2007 alcanzaron su máximo, en 10,512 euros. Por ello, la entente entre Bancaja y los empresarios locales dejaba satisfechos a todos. A la caja, porque contaba con una entidad seudoindependiente que cotizaba en bolsa y que año tras año se revalorizaba, permitiéndole aumentar sus propias ganancias y su balance. A los empresarios, porque veían crecer su inversión con un riesgo mucho menor y podían ponerse la medalla de pertenecer a una de las instituciones con más solera de Valencia.

Y no solo eso. Como en el caso de la mayoría del empresariado valenciano, la relación del banco valenciano con la familia dueña de Porcelanosa no se limitaba únicamente a la tradicional actividad crediticia. En plena efervescencia del ladrillo, la filial de Bancaja, como la propia caja, se convirtió en algo más que uno de los grandes prestamistas de las operaciones de compra de suelo. Ante los deslumbrantes beneficios que aportaba el sector inmobiliario, el banco pasó a ser también socio de muchas de esas promociones, con buena parte de los empresarios y con sus propios consejeros. La familia Soriano no fue menos, y el banco se hizo con el 25 por ciento de la sociedad para una de sus inversiones estrella: el proyecto para transformar los campos de naranjos que José Soriano había plantado en el municipio castellonense de Sant Jordi en una macrourbanización de 2,3 millones de metros cuadrados. Una actuación promovida a través de la sociedad Lareldon y que, como buena parte de los proyectos que entonces proliferaban en la costa mediterránea, incluía dos campos de golf, más de 3.500 viviendas y un hotel.

El lunes negro, con la quiebra de Lehman Brothers, puso fin a ese panorama idílico, y los antes sólidos muros de Bancaja y Banco de Valencia se llenaron de grietas. Lo que había sido el negocio estrella, la inversión inmobiliaria, pasó a convertirse en activos tóxicos. Los grandes proyectos urbanísticos con millones de metros cuadrados y precios disparados en los que se esperaban pingües beneficios empezaron a perder valor. Y si al principio todos aseguraban que la tormenta era pasajera, el tiempo empezó a correr cada vez más rápido y los precios de esos suelos a hundirse más y más. El temor y la incertidumbre también golpearon los mercados, y las acciones del banco que no habían dejado de crecer en los años anteriores ahora se desplomaban sin pausa. Bancaja estaba demasiado ocupada en una partida de ajedrez para no quedar descolocada en el juego por el poder en un baile de fusiones entre las cajas de ahorro en que lo más importante parecía ser conservar el puesto a cualquier precio. Y así, mientras Banco de Valencia empezaba a necesitar que alguien aportase más capital ante el deterioro de sus activos y las nuevas exigencias de la Unión Europea, su primer socio tenía demasiados problemas negociando con Caja Madrid lo que después sería Bankia. Y los empresarios minoritarios no querían hablar de poner más dinero de su bolsillo mientras sus propias compañías sufrían una crisis hasta entonces desconocida.

Al final la cuerda se rompió. La Bankia de Rato decidió dejar caer a la filial de Bancaja y anunció que era una mera participación financiera, no estratégica. Olivas hacía lo propio, y la noche del viernes 28 de octubre de 2011 dimitía como presidente para que no pudiera haber confusiones ni cargos en común en Bankia y el banco. Menos de un mes después, el Banco de España tomaba el control de la entidad valenciana, que acabaría por un euro en manos de La Caixa, en una polémica subasta hecha a toda prisa para evitar una liquidación que parecía ser la solución preferida por Bruselas a modo de aviso a navegantes.

¿Cuáles fueron las consecuencias para Sorman de este caos bancario? La más clara han sido las cuantiosas pérdidas. En el verano de 2008 la participación del 3,21 por ciento que tenía y que había ido adquiriendo paulatinamente estaba valorada en cerca de 100 millones de euros. En abril de 2013 La Caixa ofreció a los accionistas de Banco de Valencia un canje de títulos que valoraba en poco más de medio céntimo de euro cada acción. Es decir, los más de 16,6 millones de acciones que los socios de Porcelanosa tenían antes del rescate se valoraban en apenas unos 92.000 euros. El FROB había inyectado 4.500 millones de euros al banco para hacerse con más del 90 por ciento y sanearlo. En total, el Banco de España estimó en 6.000 millones de euros el coste para las arcas públicas del rescate a la entidad.

En 2012, y ya con los administradores del Banco de España y del FROB al mando de Banco de Valencia, Sorman se hacía con el 25 por ciento que el banco había tenido en Lareldon, el proyecto urbanístico en Sant Jordi. En este caso, hay que reconocer que el proyecto de Sorman apenas supuso pérdidas, a diferencia de los agujeros que dejaron en el banco otras inversiones inmobiliarias fallidas. La mayor parte del suelo era ya propiedad de los Soriano y además no se habían llegado a iniciar obras, con lo que los naranjos que en su día plantó el Lloro parece que aún pervivirán durante varios años.

Pero si la pérdida de su paquete de cerca del 3,4 por ciento del banco y su continua depreciación ha sido ruinosa para las cuentas de Sorman en los últimos años, la herencia más difícil de cuantificar es la judicial. Como ya se ha comentado, la Audiencia Nacional ha abierto varias causas judiciales por la gestión de Banco de Valencia y por algunas de sus operaciones. En una de ellas está imputado todo el consejo de administración del banco por un posible delito de falsedad contable, al haber aprobado las cuentas del ejercicio 2009 pese a las deficiencias detectadas por la inspección. Una medida que afecta, por tanto, al vicepresidente de Porcelanosa, Silvestre Segarra. El directivo de Porcelanosa, como el resto de los consejeros empresariales, siempre ha defendido que la cúpula directiva formada por el consejero delegado, Domingo Parra, y Bancaja no les facilitó toda la información y que las decisiones más polémicas, como ciertas operaciones de refinanciación, en muchos casos ni se llevaban al consejo. Los tribunales son ahora los que deben resolver las responsabilidades de lo ocurrido en el antiguo banco valenciano. Además, el Banco de España mantiene abierto un expediente, a la espera de que se resuelva el frente judicial.

En cuanto a la que era la matriz de Banco de Valencia hasta que Rato se lavó las manos, la antigua Bancaja, después fusionada y reconvertida en Bankia, los socios de Porcelanosa tampoco han salido indemnes de los problemas que ocasionó. En este caso fue Porcelanosa la que se jugó sus propios fondos. La empresa destinó 3 millones de euros a la compra de acciones en la colocación entre inversores institucionales. Hay que recordar que en aquellos momentos, el verano de 2011, buena parte de las expectativas de resolver la crisis financiera en España se ponían en el éxito de la salida a bolsa de las cajas fusionadas. Aunque en el caso de Porcelanosa ese importe le otorgó una participación mínima de menos del 0,05 por ciento, el posterior rescate del banco dejó esa inversión en un valor ínfimo.

Porcelanosa también era socio de Bancaja y Banco de Valencia en Espai Comercial Vila-Real, un macroproyecto inmobiliario para crear un parque comercial y de ocio justo en frente de su sede. Un proyecto que se convirtió en uno de los ejemplos de la tormenta perfecta que sacudió a la economía valenciana. Junto a la azulejera y las dos entidades locales participaban algunos de los apellidos ilustres del negocio inmobiliario regional, como los Soler, Salvador Vila, los Ferrando o parte de la familia Lladró. El complejo, que en su día incluso llegó a postularse para albergar un Ikea, se vió ralentizado por los trámites administrativos, primero, y la crisis financiera, después. Las obras del complejo llevan paradas desde hace años y la sociedad solo generaba pérdidas. Finalmente la actual Bankia se ha quedado con cerca del 95 por ciento de Espai Comercial ante la salida del resto de socios, con la única excepción de los accionistas de Porcelanosa, que a través de Austral-3 mantienen un 5 por ciento. Esta sociedad también fue el instrumento con el que los Soriano y los Colonques entraron en el capital en 2006 de una de las entonces grandes inmobiliarias cotizadas, Reyal, donde invirtieron 37,5 millones antes de su fusión con Urbis. La inmobiliaria fue a concurso de acreedores en 2013.

27. LA COMPETENCIA

Los rivales con los que hoy lucha Porcelanosa sirven para ilustrar hasta qué punto ha evolucionado la fábrica de pasta blanca que nació hace más de cuatro décadas. Entonces los competidores se encontraban fundamentalmente a menos de 30 kilómetros de distancia. En general, eran el resto de los fabricantes españoles. Debido a la ambición de Pepe, Manuel y Héctor, enseguida sus baldosas empezaron a competir en calidad con el referente mundial, Italia, con lo que en muchos países la firma española se convirtió en la gran rival de las italianas. Tanto que en algunos mercados, como en Estados Unidos, muchos daban por hecho que Porcelanosa era una enseña italiana. Con presencia en 160 países y con un catálogo con más de 100.000 referencias que va mucho más allá de la cerámica, Porcelanosa compite con un perfil de empresas muy distintas.

Hoy todo ha cambiado, hasta el punto de que uno de sus principales rivales tradicionales italianos, Marazzi, ya ni siquiera es italiano. A finales de 2012 un gigante norteamericano originariamente dedicado a la fabricación de moquetas, Mohawk Industries, adquirió el grupo familiar italiano. El cambio de manos de uno de los grandes nombres de la cerámica europea y una de las marcas más reconocidas era la constatación de que en la última década España e Italia ya no estaban solas en este mercado. Y que la partida se juega a escala mundial.

Mohawk, que pagó 1.170 millones de euros por Marazzi, no solo es un ejemplo de la concentración a nivel mundial de este sector. El trasatlántico estadounidense es un grupo con dieciocho marcas distintas que no se centra en fabricar un tipo de material concreto. Produce cualquier superficie, ya sea de cerámica, de madera, de piedra natural, de textil, de vinilo o de cualquier material imaginable. Y para crecer el grupo estadounidense que cotiza en la Bolsa de Nueva York no ha dudado en comprar empresas, ya sean de parqué, como la sueca Pergo, de suelos laminados, como la italiana Quick Step, o de cerámica y sanitarios como Marazzi.

De sus 7.700 millones de dólares de facturación anual, casi 3.000 proceden de la cerámica. Un negocio en el que ya estaba presente con fábricas en Estados Unidos y China. El grupo cuenta con plantas en trece países, entre ellas la propia filial de Marazzi en Castellón. La compra de Marazzi ha supuesto un auténtico terremoto en el sector. Pero no es el único.

Hoy cuatro países superan a España como productores de baldosas cerámicas: China, que ya fabrica y consume casi la mitad de los azulejos del mundo; Brasil, India e Irán. Todos ellos países emergentes, que en principio dirigen su producción al mercado interno. Esto ha provocado que en el ranking de mayores empresas fabricantes del mundo las firmas italianas y españolas se hayan visto muy superadas. Según el último ranking publicado por la revista Tile International, datos de la patronal de cerámica italiana Acimac, entre los 25 mayores productores del mundo por volumen de azulejos solo hay dos grupos españoles, Pamesa y Roca, en los puestos 14 y 22, respectivamente. A la cabeza por producción en todo el mundo, junto a Mohawk, se sitúan dos grupos de países emergentes, el tailandés Siam Cement y el saudí Rak Ceramics, por delante de dos compañías latinoamericanas, la mexicana Lamosa y la brasileña Incefra.

Aunque la estrategia de Porcelanosa nunca se ha encaminado a ser el mayor productor, la suma de la empresa y Venis ha sido tradicionalmente uno de los líderes en producción en España, por dos motivos fundamentales: por una parte, al ser una de las primeras en introducir las mejoras tecnológicas, era capaz de aumentar la producción rápidamente y con menores costes; por otra, porque a su fuerte crecimiento con las tiendas en España sumó la expansión internacional. La empresa de Vila-real no buscaba ser la primera en producción, sino en las ventas en euros. Y es que, frente a los grandes grupos internacionales con multitud de plantas en distintos países, muchos de bajos costes laborales, la empresa de Castellón opta por los nichos donde el valor de la marca, el diseño y la calidad le permiten vender con mayores precios.

En el caso de las otras dos grandes compañías españolas que están en el ranking, las diferencias son significativas. La mayor de ellas, Roca, tiene una estrategia similar en cuanto a que busca ser un proveedor global, en su caso del baño. A diferencia de Porcelanosa y Pamesa, el grupo catalán no se centra en el azulejo, sino que el grueso de su actividad ha sido la cerámica sanitaria, a partir de la que ha ido complementando su oferta con el azulejo, pero también con grifería o calefacción. Su volumen de ventas viene a ser casi el doble que el de Porcelanosa, aunque también su público es muy distinto, mucho más generalista que el de la empresa castellonense. Con todo, la enorme cuota de Roca y su tradición en el mercado español hace que también sea un rival de Porcelanosa en muchos proyectos de equipamientos, como aeropuertos, hoteles, centros comerciales o edificios públicos.

Pamesa, el fabricante de Almazora (Almassora en valenciano) al que apenas separan unos minutos de Vila-real, ha optado por centrarse exclusivamente en el pavimento y el revestimiento cerámico, sin añadir otro tipo de productos. Eso sí, el grupo propiedad de Fernando Roig, el presidente y dueño del Villarreal Club de Fútbol, también ha optado por abarcar todo el proceso de producción, desde las atomizadoras de las arcillas a parte de los productos químicos y la energía. El grupo ha sido uno de los que mejor parados han salido de la crisis en el sector español, con un importante incremento de su negocio, hasta 396 millones de euros en 2014. Frente a la especialización de Porcelanosa en el segmento más alto, Pamesa ha optado por los grandes volúmenes y la concentración: recientemente también absorbió Navarti.

¿Existen competidores en ese mercado tan específico? Los tradicionales han sido las marcas italianas. Además de Marazzi, que en algunos mercados muy concretos como Rusia y Estados Unidos también había llegado a crear una red propia de ventas, los tres grandes fabricantes del país vecino son Concorde, Iris y Finfloor. Tradicionalmente las marcas italianas tienen un fuerte reconocimiento en lo que se refiere al diseño, lo que las sitúa en una buena posición a la hora de posicionarse en los segmentos más exclusivos. Además, las empresas italianas también se han adelantado a la hora de ubicar factorías en otros países y de esa forma tener menores costes, aunque no siempre con éxito.

Quizá por concepto de marca, uno de los grandes rivales europeos de Porcelanosa en el baño sea la alemana Villeroy & Boch. Se trata de un fabricante originalmente de vajilla, que dio el salto a la cerámica sanitaria y el revestimiento manteniendo el prestigio de una marca que nació en 1748. Hoy diseña y fabrica todo el equipamiento de baño y cocina, además de mantener la fabricación de vajillas y decoración de mesa, área en la que sigue manteniendo parte de la fabricación artesanal como sello de distinción. Esta histórica marca también genera ingresos a través de licencias, es decir, de ceder el uso de su marca a fabricantes de otros productos a los que ella no alcanza pero que son complementarios, como por ejemplo manteles o servilletas. La explotación de la marca es uno de los retos que en el futuro puede plantearse Porcelanosa. Aunque es una vía que puede permitir aumentar los ingresos fácilmente, también conlleva sus riesgos, como la pérdida del control y los efectos que pueden tener sobre la marca los errores de los licenciatarios.

En la industria española muchas empresas suelen considerar a Porcelanosa un caso aparte, porque ha sabido situarse en un nicho de mercado de gama alta muy lejos del resto. Además, al contar con su propia red de ventas, su guerra comercial no es la misma que la de otras empresas que se tienen que colocar en distribuidores multimarca. «En general, ellos están en una división distinta, por precio y prestigio», reconoce uno de los históricos de la cerámica de Castellón, Rafael Benavent, presidente de Keraben. El empresario castellonense, que fundó Gres de Nules por las mismas fechas en que nació Porcelanosa, no se guarda piropos al hablar de su rival. «Es el número uno, en marketing, en imagen de marca y en prestigio internacional». E incluso va más allá al asegurar que «el sector español tiene una deuda con Porcelanosa por lo que supone para la imagen del made in Spain, aunque el resto no compitan en segmentos de tanto precio».

¿Cómo son las relaciones entre Porcelanosa y sus vecinos y competidores castellonenses? Por los lazos históricos e incluso familiares que hay entre muchas de las fábricas, generalmente las empresas han sabido dejar sus diferencias de cara a los clientes y trabajar conjuntamente en aquello que consideraban que beneficiaba a todos. La patronal sectorial, la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer), ha sido por lo general el foro en que todas las industrias han ido de la mano, ya fuese a la hora de negociar las condiciones laborales, de reclamar a la Administración o incluso de intentar negociar grandes contratos como los del gas. El lobby cerámico, por su fuerte peso en Castellón, ha sido uno de los que han actuado más cohesionados de cara al exterior. Porcelanosa ha formado tradicionalmente parte del comité ejecutivo y actualmente ocupa una de las vicepresidencias.

Sin embargo, en esa buena relación de vecindad existe un punto negro que lleva años enquistado. Se trata de la ausencia de Porcelanosa de la gran cita del sector, la feria Cevisama, que todos los años se celebra a principios de febrero en el recinto de Feria Valencia. Es uno de los pocos puntos de fricción que han salido a la luz pública entre Porcelanosa y el resto del sector. Para muchos azulejeros resulta difícil de comprender que el líder de la industria española no esté presente en el que es, junto con el certamen italiano Cersaie, el mayor evento comercial del sector en Europa. Precisamente la comparación con Cersaie, la muestra de Milán, donde sí acude puntualmente, o con algunas otras ferias sectoriales en las que también aparece, levanta ampollas en algunos sectores cerámicos. «Nadie se imagina que uno de los grandes fabricantes italianos no esté en Cersaie», comenta un empresario habitual de la feria.

Lo cierto es que Porcelanosa lleva más de una década sin acudir a la muestra con un expositor propio. Como suele ocurrir en estos casos, pocos recuerdan exactamente el motivo que provocó la ruptura entre la firma y Cevisama. Parece ser que en el origen se encuentra el desacuerdo con la ubicación que se le concedió y la escasez de espacio en una de sus últimas presencias. En los momentos de mayor esplendor de la feria, en que se registraba overbooking y lista de espera de expositores, era habitual que saltasen chispas porque unos y otros consideraban que sus escaparates comerciales estaban peor tratados.

Sin embargo, hoy día para muchos la ausencia del líder español y de su tirón internacional es un déficit difícil de explicar. «Es una lástima que una empresa como Porcelanosa, con lo que representa para el sector español, no esté presente, para mí es una asignatura pendiente», reconocía el que fue presidente de Cevisama hasta 2014, Armando Ibáñez. Su sucesor, Manuel Rubert, vocal de Ascer y cuyo hijo incluso trabaja en el grupo de Vila-real, también insiste en que se hace todo lo posible para traer de vuelta a ese hijo pródigo.

Aunque la falta del grupo se ha convertido en algo habitual, hay otro hecho que en su momento llegó a enfurecer al certamen valenciano. En la semana previa a Cevisama, Porcelanosa organiza su propia muestra internacional. Un acto que algunos incluso consideraron una forma de competencia desleal con el resto del sector.

El grupo siempre ha defendido que su decisión se debe a criterios de estrategia comercial y que busca posicionar su marca como algo que no es puramente cerámica. Además argumenta que no hay espacio en la feria para mostrar toda la oferta de sus ocho empresas. En los últimos años, fundamentalmente porque da prioridad a los mercados exteriores frente al nacional. Además, al haber extendido en España su red propia a través de sus tiendas y en segmentos muy especializados, considera que no tiene sentido estar presente en un evento dirigido fundamentalmente a distribuidores multimarca. En su defensa, también alega que, pese a la proximidad en fechas, siempre se ha buscado que su muestra no coincida con la semana en la que se celebra Cevisama, porque considera que son complementarias y parte de sus clientes e invitados acuden a ambas.

En el fondo subyacen los importantes cambios en las formas de comercialización y de relaciones con los distribuidores que han dejado tocado el modelo tradicional de las ferias. El sistema en que las empresas rentabilizaban sus stands por las ventas y pedidos que se cerraban en el propio certamen se encuentra en vías de extinción. Hoy los posibles beneficios se miden más en número de contactos e imagen a más largo plazo que en el volumen de negocio que se puede generar con los visitantes. De hecho, en los últimos años ha habido firmas que han optado por instalar, más que un stand, un punto de recogida de visitantes para poder llevarlos hasta sus factorías y showrooms.

Lo cierto es que su muestra internacional, un evento que celebra en las instalaciones de Vila-real, ya se ha convertido también en una cita habitual del calendario del sector. Su celebración le sirve de escaparate para presentar sus novedades, a la vez que agasaja a sus mejores clientes... o a los que pretende incluir en esa lista. De hecho, a la hora de planificar sus nuevos productos y diseños, dos son las fechas que se marca el grupo en el calendario. La primera es la de esta muestra propia, la otra es Cersaie, entre septiembre y octubre.

Durante cinco días las sedes de sus empresas abren sus puertas a 12.000 clientes y profesionales de la arquitectura, el diseño y la decoración, la mayoría, como el negocio actual, procedentes de fuera de España. Es el equivalente a las pasarelas de las grandes firmas de moda, pero en este caso los protagonistas son baños, cocinas, salones, suelos y todo tipo de revestimientos. La azulejera recurre a nombres como Fran Silvestre, Eric Kuster y otros para vestir con sus materiales cualquier estancia en los 13.500 metros cuadrados de exposición que suma.

El grupo prepara esta cita con mimo, y en su organización, con varios meses de antelación, participan también sus distribuidores y filiales comerciales. Estas son las que eligen a una parte de los invitados al evento y se encargan de pagar el traslado hasta Castellón. Por su parte, el grupo asume los gastos de alojamiento y manutención durante su estancia, para lo que reserva cerca de ochocientas habitaciones en ocho hoteles de distintas categorías y mantiene acuerdos con casi una quincena de restaurantes de la zona. Una afluencia para la que Vila-real se queda pequeña y es necesario sumar alojamientos en la capital de la provincia.

Durante esa semana doscientas personas están dedicadas exclusivamente a estos clientes, desde comerciales a conductores de furgonetas y autobuses que enlazan las distintas plantas y centros logísticos. Lugares de trabajo, por cierto, que durante estos días continúan con su actividad habitual a la vez que reciben las visitas de arquitectos, diseñadores, distribuidores o vendedores de prácticamente cualquier rincón del mundo.

28. ¿Y LOS PRÓXIMOS CUARENTA AÑOS?

La lluvia es poco habitual en Vila-real, pero aquella mañana de diciembre parecía que quería sumarse al entristecido ambiente con que había amanecido la localidad castellonense. El centro neurálgico de la población, las calles que van desde la basílica de San Pascual Baylón a la iglesia Arciprestal de Sant Jaume, estaban cortadas al tráfico. En lugar del bullicio habitual de los días previos a las fiestas navideñas, aquel 22 de diciembre de 2000 un impresionante silencio acompañaba el paso de un cortejo como no se recordaba en el pueblo. Más de cuarenta coches fúnebres, cerca de cuatrocientas coronas de flores y alrededor de siete mil personas caminaron en señal de luto los cerca de 500 metros que separan ambas iglesias. Todas ellas reunidas para dar su último adiós a José Soriano.

Entre ellos había políticos de distinto signo y empresarios venidos de toda Europa, pero también la mayoría de los trabajadores de Porcelanosa, que ese día había parado sus hornos para que nadie faltase al último viaje del Lloro. Un recorrido por las mismas calles que le habían visto crecer y convertirse en un referente empresarial. Tras un responso en el templo de San Pascual, en cuya reconstrucción había puesto su empeño en sus últimos años, sus restos mortales fueron trasladados a la iglesia cuyas campanas había tocado cuando era niño y que le había visto crecer, pues se encontraba a unos metros de su casa.

El fallecimiento del alma máter de Porcelanosa en un accidente de coche supuso un duro golpe para la familia y para la empresa cerámica, justo cuando se encontraba en uno de sus momentos más dulces. La marca ya era envidiada en España, había iniciado la diversificación hacia nuevos segmentos y sus tiendas estaban viviendo un espectacular crecimiento internacional. «En el aspecto emotivo, sin duda fue el momento más duro de Porcelanosa», confiesan Héctor y Manuel Colonques.

A la pérdida humana se sumaba entonces la inquietud por la desaparición del líder empresarial que había forjado Porcelanosa. Un cambio que siempre genera dudas sobre lo que va a suceder y las consecuencias que puede tener sobre el grupo. En una población pequeña enseguida surgen los rumores sobre posibles tensiones entre las familias. La respuesta más tajante a esa incertidumbre fue mantener el día a día exactamente igual que antes de la muerte de Soriano. «No pasó nada, todo siguió funcionando con normalidad», aseguran los hermanos Colonques.

La pérdida de Soriano supuso en la práctica el ascenso de su hija María José y del marido de esta Silvestre Segarra, que ya llevaban una década en la empresa. Ambos pasaron a desempeñar el papel del Lloro en la toma de decisiones del grupo. María José había pasado prácticamente por todos los departamentos de la compañía después de comenzar en el área jurídica, más vinculada a su formación. Por su parte, su marido se había encargado de la dirección comercial de Systempool, la empresa que el grupo había creado para hidromasajes y duchas. Con la muerte de Pepe, ambos pasaron a compartir la gestión y las grandes decisiones con los hermanos Colonques. Héctor siguió al frente de la parte del diseño y de la estrategia comercial. Manuel tomó el relevo de Soriano pedaleando con su bicicleta por la fábrica para comprobar que todo seguía en orden y supervisando de primera mano la fabricación. Se podría decir que el actual presidente de Porcelanosa fue el que heredó la tarea de mantener y cuidar el contacto directo con los trabajadores. Por su parte, María José supervisa toda la parte administrativa, legal y financiera, mientras que Silvestre se centra fundamentalmente en coordinar las labores comerciales y la expansión internacional.

La fórmula para llevar a cabo esta sustitución forzosa no se había pactado o dejado por escrito previamente. Simplemente, cada familia tiene asumida su parcela de terreno en la gestión y se respetan las decisiones que toma la otra parte para ejercer su presencia en la empresa. Es una decisión interna de cada una de las familias, en la que las otras no interfieren. «Éramos conscientes de que en esos primeros momentos se iba a mirar con lupa todo lo que hiciésemos y por eso consideramos que la principal aportación que teníamos que hacer era dar estabilidad», comenta Silvestre Segarra.

El fallecimiento del patriarca también llevó a la familia heredera a replantearse su papel en Porcelanosa. A su muerte, el empresario seguía teniendo una participación destacada en otras empresas del sector e incluso en otros negocios, también en parte procedentes de la familia de Sonin, su mujer. Gestionar esas participaciones y el patrimonio familiar era también una actividad que requería dedicación y esfuerzo. Una actividad que decidieron asumir la pequeña de los Soriano, Sonia, y su marido, Juan Casterá. Pese a que hasta entonces habían trabajado en Porcelanosa, como la otra rama familiar, ambos pasaron a asumir la gestión de Sorman, podría decirse que el family office de los Soriano. «Fue algo que se planteó de forma natural, consideraban que era lo que mejor podían hacer y lo que les apetecía». Pese a no formar parte del día a día ni estar físicamente en la «fábrica», los Casterá Soriano siguen vinculados a ella, al estar incluidos en los consejos de administración de empresas del grupo como Venis.

Casi quince años después de aquel primer relevo forzado, la sucesión no parece ser un problema que quite el sueño a los cabezas de familia de los Soriano y de los Colonques en Porcelanosa. Y no se trata de inconsciencia o desconocimiento. Todos son perfectamente conocedores de que los problemas en el seno de las familias a la hora del relevo generacional han hecho zozobrar a auténticos trasatlánticos empresariales. Además, han vivido de primera mano lo traumáticos que pueden ser estos procesos y sus consecuencias.

En el caso de los Colonques, los mellizos sufrieron en sus propias carnes la desaparición inesperada de su padre y tuvieron que asumir el negocio familiar de forma improvisada. «Amaos los unos a los otros», aseguran que era la receta que el padre de los Colonques daba a sus hijos para llevarse bien en las empresas. El propio Héctor tiene claro que uno de los secretos del éxito ha sido esa unión sin fisuras entre las dos familias en la empresa. «Hemos sido regularcillos en muchas cosas, pero lo que sí que hemos hecho bien y lo que permite que Porcelanosa sea lo que es hoy es que siempre nos hemos llevado bien entre nosotros».

Los Soriano cuentan con la experiencia personal de Silvestre, perteneciente a la familia que fundó y vivió el auge y la caída del mítico fabricante de calzado Segarra, de Vall d’Uixo. Durante su infancia convivió con los problemas y tensiones que generaba en la familia una empresa que se había fragmentado entre casi un centenar de parientes y cuya actividad agonizaba. «Si alguien puede hablar de empresa familiar en esta provincia, soy yo», recalca.

Pero a pesar de esas experiencias en primera persona, los socios de Porcelanosa huyen de cualquier pacto o documento que intente poner por escrito cómo y cuándo llevar a cabo el relevo. Por lo que han vivido y por el pragmatismo que siempre les ha rodeado, consideran que intentar dejarlo todo atado a priori ni mucho menos garantiza la supervivencia de la empresa. «Porcelanosa será lo que los que vengan detrás quieran que sea. Era una frase que siempre decía el señor Soriano y que nosotros compartimos», resume Manolo Colonques.

Curiosamente, los socios de Porcelanosa han colaborado activamente con instituciones y entidades que promueven o alientan la firma de protocolos familiares o planes de sucesión como herramientas para intentar garantizar la supervivencia de las compañías. El propio Héctor ha formado parte durante años del comité ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar, y Porcelanosa es uno de los principales patrocinadores de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia, con la que colabora asiduamente María José.

Sin embargo, los máximos responsables del imperio cerámico no consideran que esas recetas, por mucho que estén en boca de consultores y gurús empresariales, aseguren el éxito del cambio generacional. Cuando se les pregunta por qué no cuentan con un protocolo familiar, siempre mencionan varios casos conocidos de grandes compañías que en su día recurrieron a esta fórmula convencidas de su bondad y que sin embargo no han podido evitar las luchas intestinas y las crisis entre los socios. Y eso a pesar de que en la mayoría de los casos han contado con el asesoramiento de expertos y reputados consultores, que colaboraron en la elaboración y firma de unos protocolos que se consideraban modélicos. Los dueños de Porcelanosa coinciden en que de nada sirve ese documento si después los que tienen que aplicarlo cuando llegue el momento no están dispuestos a hacerlo. O si las circunstancias han cambiado tanto que en el momento en que se produce la sucesión los compromisos que se habían marcado ya no se pueden cumplir porque son demasiados costosos para la empresa.

«No hay fórmulas mágicas que valgan para todas las empresas familiares», así resumía María José Soriano en un acto de la Cátedra de Empresa Familiar la visión de los socios de la empresa castellonense. «En cada casa, lo mismo funciona de manera diferente, pues al igual que cada persona, cada compañía es única». Para la consejera delegada de Porcelanosa no existen recetas que se puedan aplicar por igual a todas las empresas... ni a todos los hijos. En su caso, la primera vez que acudió a la empresa fue un verano, cuando apenas tenía trece años, para trabajar en las líneas de producción. Su padre la animó a conocer la empresa desde dentro y «empatizar» con los trabajadores.

Si no hay ningún documento escrito que determine las fórmulas para el relevo en la empresa, tampoco lo hay para delimitar las funciones en la gestión de cada una de las tres familias que forman Porcelanosa. El pacto no escrito que forjaron hace más de cuarenta años Pepe, Manuel y Héctor sigue siendo la base de Porcelanosa. Y sus socios confían en que se mantenga en las nuevas generaciones, no por imposición ni por porcentajes en el accionariado, sino por convencimiento y porque es lo que han visto y aprendido los herederos en casa y en la empresa.

«En sentido estricto, Porcelanosa no es una empresa familiar, sino que tiene socios familiares, los accionistas hoy son tres familias. Los trapos sucios de cada una de ellas se quedan en cada casa, no se sacan en el trabajo, porque cada una tiene su propio hogar», comenta un conocedor de la casa.

De esa forma la nueva generación se ha ido incorporando a la empresa, asumiendo cada uno aquellas actividades donde se siente más cómodo y para las que se ve más capacitado. Hoy ya están integrados en el trabajo diario del grupo los dos hijos de Manolo —Manuel y María— y cuatro de los seis de Héctor —Cristina, Héctor, José María y Anna—. Los herederos de Manolo se han asentado en Venis, él como máximo directivo de la filial y ella como responsable de diseño. Por su parte, los herederos de Héctor asumen distintas funciones. Cristina es la responsable de marketing y es habitual verla en ferias con las distintas filiales del grupo. Héctor es actualmente el responsable de la expansión comercial en Asia, especialmente en China, para lo que se ha instalado en Shanghái. Por su parte, José María se ha convertido en el responsable de la red comercial en Valencia. La última en incorporarse a la empresa fue Anna, que tras estudiar en la escuela de negocios Esade había trabajado varios años en Deloitte y en el Banco Sabadell.

Un fichaje para la azulejera que tuvieron que reclamar el resto de los socios, ya que su propio padre en principio consideraba que con los tres hijos mayores en el grupo era suficiente. Para convencerlo, además de la valía y la experiencia adquirida, utilizaron un argumento que difícilmente pudo rechazar. «Hoy en día uno de los proveedores más importantes para cualquier empresa es el del dinero y es importante que quien ponga la cara con los bancos sea alguien de la propiedad».

El marido de Anna, Manuel Rubert, trabaja también en el grupo, como director comercial de Systempool. Y en su caso la tradición familiar se repite, al pertenecer a otra familia con una fuerte vinculación a la industria azulejera. Su padre es socio y gerente de otra factoría cerámica, Natucer.

En cuanto a la otra parte del accionariado, la siguiente generación de los Segarra Soriano aún no se ha incorporado a la empresa, aunque sus dos hijos mayores ya han tomado contacto con la compañía y han acompañado a sus padres en ferias y en reuniones con clientes.

Con los dos fundadores por encima de los setenta años, se da por hecho que la fórmula que se aplicará cuando llegue la hora de su relevo será similar a la que se utilizó en el caso de los Soriano. Una de las ventajas con que cuenta Porcelanosa es que sus socios pertenecen a generaciones distintas, lo que propicia el cambio «de forma escalonada» y una cierta alternancia, que permite que los relevos se lleven a cabo sin ruptura, integrando a la nueva generación con los dirigentes de la otra familia. Pero si eso ha sido hasta ahora una ventaja, esa diferencia de edad en su momento puede provocar también un choque generacional. El buen clima y la confianza creada entre Pepe, Manuel y Héctor es algo difícilmente repetible, y mucho más teniendo en cuenta que en la ecuación cada vez entran más elementos y más descendientes.

Siguiendo el criterio de relevo natural, lo normal sería que los Segarra Soriano asumiesen la presidencia y la representatividad de cara al exterior. Cada rama familiar de los Colonques tendrá que decidir cómo se reparten las responsabilidades que actualmente tienen sus progenitores, además de la integración en la gestión del grupo. La existencia de varias empresas puede servir para que no haya problemas de acomodo e independencia, pero siempre tendrá que haber alguien que asuma la voz cantante. Una cuestión que abre otro debate: el de la gestión. Junto con el relevo generacional, uno de los problemas que tradicionalmente se asocia a las empresas familiares es el de la profesionalización, la introducción de gestores externos. Un término que levanta ampollas en Porcelanosa, porque consideran que en su caso han sido los gestores familiares los que han conseguido convertir a la empresa en lo que es. Lo cierto es que la empresa siempre ha contado con profesionales externos, aunque por su estrecha relación y la proximidad casi acaban formando parte de la casa. Pese a su fuerte crecimiento, Porcelanosa nunca se ha caracterizado por diluir las categorías profesionales y ha creado una fidelidad poco habitual en un mercado tan movido como el de los directivos. Tanto que al final algunos acaban pasando casi toda su vida laboral en Porcelanosa, como Francisco Ramos, que llegó como director financiero y administrativo y pasó a ser socio. Ramos, que desde los comienzos fue uno de los hombres de confianza de Soriano con los que arrancó la empresa, se ha jubilado de sus funciones ejecutivas, pero sigue vinculado a Porcelanosa. De hecho, es el representante de la empresa en la patronal del sector, Ascer, de la que es vicepresidente. Buena parte de sus funciones han sido asumidas por José Meseguer, que llegó a la firma en 1992 y que se encarga de que los engranajes del grupo funcionen perfectamente.

Uno de los hipotéticos horizontes de futuro que siempre se plantea para Porcelanosa y que de cuando en cuando cobra forma de rumor es la posibilidad de que la firma cotice en bolsa. Se trata de una opción que aparece como alternativa para intentar garantizar el crecimiento y que siempre parece despertar gran expectación. Quizá ocurra por la falta de empresas cerámicas castellonenses en los mercados financieros, con lo que eso supone de falta de representatividad. Pese a que muchos lo dibujan como una meta futura, lo cierto es que Porcelanosa hace mucho tiempo que adquirió su propia experiencia en el parqué, aunque su paso por él fue tan discreto que pocos se acuerdan de que la empresa de Vila-real estuvo cotizando durante varios años.

La empresa castellonense salió al denominado segundo mercado de la Bolsa de Barcelona prácticamente a la vez que Isabel Preysler se convertía en su máximo exponente de cara al exterior. Quizá por esa coincidencia el hecho de estar presente en los mercados financieros pasó más desapercibido. En enero de 1986 las acciones de Porcelanosa empezaron a cambiar en la Bolsa de Barcelona. ¿Por qué decidió dar ese paso la empresa familiar? Sus responsables lo atribuyen más a las ventajas fiscales que suponían para los accionistas que a un convencimiento de que el mercado les pudiese aportar ventajas competitivas o estratégicas. Como en el caso del Mercado Alternativo Bursátil actual, que se ha visto envuelto en varias polémicas, el Segundo Mercado pretendía ser una alternativa de financiación para empresas de tamaño medio, que podían resultar atractivas a los inversores sin tener que alcanzar el tamaño de las grandes compañías del Ibex. Un modelo que ya es tradicional en otros países, como Francia o Alemania, pero que en España, como ejemplifica el caso de Porcelanosa, se resiste, pese a los muchos intentos registrados.

Probablemente uno de los motivos de que en España no acabase de fructificar era que el predominio de la financiación bancaria y lo relativamente barata que se había puesto en los últimos años hacía que la opción de salir a bolsa resultase demasiado cara para las empresas de menor tamaño. La capacidad de contar con un canal alternativo de financiación, en un momento en que Porcelanosa estaba iniciando su gran expansión comercial, también debió de tener su peso, aunque después nunca fuera necesario recurrir a ella porque el fuerte ritmo de ingresos permitía autofinanciarse. Otra de las ventajas a considerar, el hecho de que permite tener una apreciación externa del valor de la compañía y puede ser una puerta para que alguno de los socios salga de la empresa, también debió de ser valorada entonces. En ese momento, Soriano y los Colonques estaban creando Venis y otras filiales al margen del resto de socios de Porcelanosa. Tener una posible vía de salida para la venta de los títulos en caso de que los accionistas terminasen mal entre ellos parecía razonable.

Aunque en los primeros días la acción se llegó a revalorizar un 200 por ciento, estos cambios de precio eran más simbólicos que otra cosa, porque realmente apenas se movían los títulos. «Al final nadie ponía a la venta sus títulos, apenas una pequeña parte cuando era casi obligatorio para seguir cotizando», recuerda un antiguo directivo.

Porcelanosa pasó sin pena ni gloria por esa experiencia bursátil. Oficialmente hasta sufrió una de las famosas opas (oferta pública de adquisición). Pero estuvo muy lejos de tratarse del intento de compra de un competidor o de algún tiburón financiero. En realidad fue el propio José Soriano quien lanzó la oferta, en principio sobre la totalidad del capital. Entonces el fundador controlaba el 48,72 por ciento por medio de Sorman, mientras que los Colonques tenían el 25 por ciento y los Miralles el 15 por ciento. A un precio de 15.000 pesetas por acción, Sorman consiguió con la opa hacerse con apenas un 1,25 por ciento más, suficiente para superar el 50 por ciento del control, que era lo que buscaba, y de paso agrupar algunos títulos repartidos a título individual. Aquella oferta suponía valorar Porcelanosa —sin incluir Venis ni otras filiales ya existentes— en 1.680 millones de pesetas.

La aventura en bolsa de la empresa de Vila-real duraría hasta principios de 1997, cuando los socios decidieron solicitar la exclusión de sus acciones del Segundo Mercado. Las exigencias que suponía tener que cotizar al final eran una molestia extra y una carga de trabajo adicional que no compensaba. Además, la escasa liquidez y los pocos movimientos de títulos hacían que el regulador también amenazase con su exclusión.

Tras aquella experiencia, los socios de Porcelanosa siguen considerando que la bolsa les supondría más inconvenientes que ventajas en su situación actual. Pese a la crisis, el grupo no ha sufrido dificultades especiales para encontrar financiación y en los momentos de mayor expansión no necesitó combustible extra para acometerla. «No es necesario», es la respuesta más habitual. A ella normalmente añaden el ejemplo de empresas como El Corte Inglés, que han triunfado sin recurrir al parqué. Tampoco parecen dispuestos a renunciar a las particularidades familiares de la empresa ni a tener que dar cabida a nuevos socios.

Y eso que ha habido un montón de intentos de compra. Incluso hay quien asegura que, en los primeros años de existencia de Porcelanosa, Banca March mostró mucho interés por asociarla con el grupo de materiales de construcción Uralita, que controló hasta los años noventa. En la sede de Vila-real reconocen que siempre ha habido interesados. Nunca se escuchan ofertas, aunque en ocasiones se les recibe «por educación». Entre los que se rumorea que han pasado por los despachos de esos edificios que parecen chalés adosados junto a la Nacional 340 se encuentra el gigante BlackRock, una de las mayores firmas de inversión del mundo.

De lo que tampoco quieren oír hablar en la sede de Vila-real es de la posibilidad de producir lejos de su ciudad. «Cuando se trasladó Gama-Decor y el resto de las fábricas a la carretera de Onda ya parecía un drama. Soriano decía que lo que no estuviese a golpe de bicicleta quedaba lejos y era muy difícil de controlar».

Toda una declaración de principios que ahora sus herederos tendrán que conciliar con una nueva realidad, en la que ya no son solo los italianos los maestros y rivales.

29. QUIÉN ES QUIÉN EN EL IMPERIO
DE LA BALDOSA

A diferencia de las grandes corporaciones, donde los organigramas están claramente estructurados y las competencias perfectamente segmentadas, la organización de Porcelanosa ha estado marcada por la fuerte personalidad de sus fundadores. Eso no quiere decir que no se trate de un grupo empresarial muy jerarquizado, con una cadena de mando definida. En la empresa siempre ha estado claro quién mandaba sin necesidad de cargos en los despachos. Según los propios responsables, las funciones de cada uno están claramente diferenciadas aunque se haga sin utilizar títulos para ello. Además, la estrecha relación entre las familias Soriano y Colonques con la dirección también ha hecho que el organigrama tradicional de dirección y el reparto de puestos en los consejos de las sociedades muchas veces sea más testimonial que otra cosa.

El propio funcionamiento de la cúpula directiva y la toma de decisiones tiene poco que ver con las fórmulas habituales en las grandes compañías cotizadas. «Aquí las reuniones del consejo se realizan en los mismos pasillos o en una escalera, porque la comunicación es continua», resume uno de los directivos. Por eso la mejor forma de intentar representar cómo funciona el grupo sea explicando el papel de cada uno de los miembros, en su mayoría de las familias, pero también de algunos socios minoritarios y directivos. A continuación se describe dónde está cada uno de los miembros de las sagas familiares, según su vínculo familiar, así como algunos de los principales ejecutivos y responsables del grupo.

FAMILIA SORIANO

María José Soriano Manzanet

La hija mayor de José Soriano tenía nueve años cuando su padre fundó Porcelanosa. A los trece años pasó el verano trabajando en la fábrica para empezar a conocer la empresa «y porque mi padre quería que empatizara con los trabajadores». Se licenció en Derecho por la Universidad de Navarra, en Pamplona. En 1987, tras acabar sus estudios universitarios, se incorporó a la empresa. En los años siguientes pasó por casi todos los departamentos: jurídico, formación y recursos humanos, expansión internacional y control económico de filiales. Tras la muerte de su padre en 2000, pasó a ser la cabeza de su familia y de Sorman, el accionista mayoritario del grupo, en Porcelanosa, junto a su marido Silvestre Segarra.

Formalmente es la consejera delegada de Porcelanosa SA, y como tal tiene responsabilidad en todas las áreas, si bien por su formación se centra en la organización y estructura administrativa y legal del grupo y sus filiales.

Tiene cuatro hijos: Silvestre, José María, Gracia y Lourdes.

Silvestre Segarra Segarra

El actual director general de Porcelanosa y vicepresidente ejecutivo procede de una de las grandes sagas empresariales de Castellón. Su bisabuelo, Silvestre Segarra Aragó, fue el fundador de otro imperio que transformó una población cercana, Vall d’Uixo, al convertir un taller tradicional de alpargatas de principios del siglo XX en una de las mayores empresas de calzado de España. La empresa castellonense empezó a crecer al convertirse en proveedor de alpargatas, primero, y botas, después, del Ejército. Muchos de los que hicieron la mili aún recuerdan la marca Segarra. Precisamente en el convulso paso del franquismo a la democracia, con un accionariado desmembrado por la gran cantidad de parientes vinculados a la empresa, la fábrica fue intervenida por el Estado y nunca se recuperó. Silvestre Segarra, licenciado en Derecho, entró en los negocios familiares de los Soriano tras su boda con María José.

Aunque inicialmente, en 1988, asumió labores en la gestión de la actividad agrícola de Soriano, en 1993 entró como responsable en Systempool, la filial de bañeras e hidromasajes de Porcelanosa, y desde entonces ha estado vinculado al grupo. Tras el fallecimiento de su suegro, pasó a la dirección general del grupo, donde tiene entre sus principales cometidos la expansión internacional y los mercados exteriores, para lo que completó su formación con un programa de Desarrollo Directivo del IESE.

Ha compatibilizado las funciones directivas con otras como representante de Sorman, el brazo inversor de la familia Soriano Manzanet, en cuyo diseño también participó. La más relevante, y la que más dolores de cabeza le ha supuesto, ha sido la representación en el Banco de Valencia, donde Sorman mantenía un 3 por ciento, en cuyo consejo Silvestre Segarra entró en 2004 y en el que estuvo hasta que la entidad fue intervenida por el Banco de España en noviembre de 2011. Un convulso final para un banco cuya gestión ha sido más que cuestionada y que actualmente tiene varias causas abiertas en los tribunales. En las investigaciones judiciales está imputado todo el antiguo consejo del banco, incluido Segarra, al haber aprobado las cuentas y la gestión ahora en entredicho.

Sonia Soriano Manzanet

Al igual que su hermana, estudió en la Universidad de Navarra, aunque en su caso Económicas. También como en el caso de su hermana, ha desarrollado buena parte de su carrera profesional dentro de Porcelanosa. Sin embargo, tras el fallecimiento de su padre en 2000, su actividad y la de su marido, Juan Casterá Melchor, se ha centrado en la gestión de Sorman, el holding de la familia Soriano Manzanet que gestiona todo el patrimonio. Como representante de esta firma accionista de Porcelanosa, de Venis y del resto de sociedades del grupo, está presente en varios de sus consejos de administración y es vicepresidenta de Venis, aunque su implicación en el día a día es menor que la de su hermana. En su lugar, Sonia y Juan se concentran en las inversiones de la familia en sectores al margen de la cerámica. La sociedad patrimonial familiar tiene inversiones fundamentalmente en el sector inmobiliario, las energías renovables y de cartera. Tienen una hija, María.

FAMILIA COLONQUES SANZ

Manuel Colonques Sanz

El hijo mayor de Manolo se ha decantado como su padre por el día a día de la fábrica y es el actual director general de Venis, la segunda empresa del grupo, dedicada también a la producción de revestimiento y pavimento cerámico. En 2010 contrajo matrimonio con la psicóloga Cristina Babiloni, que trabajaba en el Ayuntamiento de Vall d’Alba, una población que el directivo de Venis conoce bien, ya que en ella desarrolla una de sus aficiones, la colombicultura. En esta localidad castellonense el directivo y heredero de Porcelanosa posee un centro de cría de palomos y también es el presidente del Club de Colombicultura Los Ángeles de Vila-real.

María Colonques Sanz

Saltó a la fama por su boda, en 2013, con el farmacéutico castellonense Andrés Benet, que se convirtió en todo un evento social por la presencia de más de cuatrocientos invitados, entre los que se encontraban las principales caras de Porcelanosa. Su belleza y su papel como heredera de Porcelanosa hicieron que durante semanas fuera uno de los rostros habituales en las páginas de sociedad. Con treinta y cuatro años, lleva más de una década trabajando en Venis, a donde llegó después de completar sus estudios de Diseño de Interiores en Barcelona. Es la directora del departamento de Diseño.

FAMILIA COLONQUES GARCÍA-PLANAS

Cristina Colonques García-Planas

La mayor de los seis hijos de Héctor nació prácticamente a la vez que Porcelanosa, en el año 1973. Es por ello también la que más tiempo lleva trabajando en la compañía, donde ha asumido la dirección de Comunicación Corporativa y Marketing de Porcelanosa Grupo. Desde su puesto se encarga de supervisar desde la revista propia que edita el grupo a los eventos o ferias en las que participa la marca.

Héctor Colonques García-Planas

Además de llevar el mismo nombre que su padre, en principio es quien ha heredado las funciones más puramente comerciales de Porcelanosa Grupo. Aunque desde hace un par de años trabaja en Shanghái, donde supervisa y ejecuta la expansión de Porcelanosa en toda Asia, también mantiene desde la distancia el cargo de director comercial de Porcelanosa Grupo, por lo que se le reportan los grandes proyectos de la firma en todo el mundo.

José María Colonques García-Planas

También se ha volcado en la vertiente comercial. En su caso, se ha convertido en el responsable de la distribuidora comercial en Valencia, Novocer, que en los últimos años es una de las que ha sufrido una mayor reestructuración por la fuerte expansión en esa ciudad, donde llegó a tener seis centros.

Anna Colonques García-Planas

Presenta el perfil más financiero de la segunda generación de los Colonques. Nacida en 1982, entre 2000 y 2006 realizó sus estudios de Finanzas en la escuela de negocios Esade, tras lo que pasó por varias compañías. Primero por la consultora inmobiliaria CBRE, posteriormente y durante tres años fue analista de Deloitte y en 2010 se incorporó al Banco Sabadell, en que su padre es consejero. En 2012 empezó a trabajar en el departamento financiero de Porcelanosa para ir asumiendo las funciones del área financiera por la jubilación de Francisco Ramos. Actualmente es la directora financiera y representa a Mosel en el consejo de varias de las sociedades conjuntas.

En agosto de 2008 se casó en El Puig (Valencia) con Manuel Rubert, que a su vez procede de otra familia de Vila-real vinculada a la industria cerámica y propietaria de Natucer, una fábrica de Onda, y que también trabaja en el grupo cerámico.

Elisa y Marc Colonques García-Planas

Los dos hijos pequeños de Héctor y Ana García-Planas aún no han entrado en la compañía. Elisa ha realizado estudios relacionados con la moda y el diseño en Londres y también ha colaborado con Ediciones Condé Nast, la empresa encargada de publicar la revista LifeStyle Porcelanosa.

EL EQUIPO DIRECTIVO

Francisco Ramos Usó

Uno de los veteranos de Porcelanosa, que ocupó la dirección administrativa y financiera de la compañía cuando aún la fábrica no se había levantado. Soriano lo fichó procedente del sector bancario. En 2013 se retiró de la dirección ejecutiva y del día a día, aunque sigue siendo consejero de algunas de las sociedades, especialmente de Venis, empresa en la que posee el 5 por ciento desde su constitución.

Además, ha sido tradicionalmente el representante del grupo en la asociación sectorial Ascer, la patronal que negocia temas fundamentales como el convenio colectivo, y es el interlocutor con las administraciones públicas. Actualmente es su vicepresidente.

José Meseguer Basiero

Es el responsable de la parte jurídica y administrativa del grupo. Se incorporó a la empresa vilarrealense en 1993, después de haber finalizado sus estudios. También nacido en Vila-real. Antes de entrar como directivo en la empresa y casi antes de ser mayor de edad, Meseguer fue deportista de elite, con un nutrido palmarés. Fue subcampeón del mundo de patinaje de velocidad en 1982 y también sumó varios campeonatos de Europa y de España. Sus triunfos le valieron la Medalla de Plata del Ayuntamiento de Vila-real.

Sin embargo, para completar sus estudios, el joven castellonense tuvo que colgar los patines. En los últimos años, a raíz de la jubilación de Ramos, Meseguer ha ido convirtiéndose en consejero y apoderado de la mayoría de las empresas del grupo.

Manuel Mezquita Renau

Es el responsable de supervisar las funciones de control de gestión del grupo, una función equiparable a la de controller en muchas otras empresas.

Manuel Diago García

Junto con Meseguer y Mezquita, asume las funciones de administración del día a día dentro del grupo, tras el reemplazo de Ramos.

José Pascual Pesudo Gozalbo

Estudió Empresariales en la Universidad de Valencia y se incorporó a la empresa en 1986, primero en el área laboral y después en marketing. Actualmente es el director de Relaciones Institucionales y el encargado de cuidar la imagen de marca de Porcelanosa. Eso incluye desde la organización de las inauguraciones y los grandes eventos a coordinar y negociar el fichaje de las caras famosas que la empresa utiliza como imagen.

LOS GERENTES DE LAS FILIALES

Mauricio Inglada Rubio

Director general de L’Antic Colonial.

José Herrerías

Director general de Gama-Decor.

Ramiro Llop Ramón

Director general de Systempool.

Manuel Rubert

Director comercial de Systempool.

Pablo Mañá Broch

Director general de Noken.

José Luis Fenollosa Esteve

Director general de Butech.

Pablo Ruiz Marchan

Director general de Urbatek.

Pedro Pesudo Gozalbo

Director comercial de Urbatek. Fue el responsable de la expansión de Porcelanosa en Reino Unido y el principal enlace con el príncipe Carlos como director en aquel país hasta hace unos años.

Antonio López

Director comercial de Porcelanosa.

José López

Director comercial de Venis.

ANEXOS

LA EVOLUCIÓN DE LAS OCHO GRANDES EMPRESAS DE PORCELANOSA

Cifra de negocio en millones de euros

 EMPRESA

 2013

 2012

 2011

 Porcelanosa

 151,04

 144,73

 130,24

 Venis

 108,5

 107,54

 100,9

 Gama-Decor

 27,44

 26,12

 23,06

 Systempool

 34,04

 30,46

 27,94

 Noken

 35,94

 36,26

 35.81

 Butech

 26,1

 30,83

 26,94

 L’Antic Colonial

 33,29

 32,12

 29,84

 Urbatek

 37,40

 36,4

 37,92

Resultado en millones de euros

 EMPRESA

 2013

 2012

 2011

 Porcelanosa

 15,74

 11,06

 7,53

 Venis

 6,84

 10,62

 6,37

 Gama-Decor

 0,46

 0,26

 -1,05

 Systempool

 0,46

 0,19

 -0,03

 Noken

 0,71

 0,68

 0,68

 Butech

 0,4

 1,39

 1,67

 L’Antic Colonial

 -1,09

 -0,1

 -1,63

 Urbatek

 0,39

 0,75

 0,75

Plantilla media

 EMPRESA

 2013

 2012

 2011

 Porcelanosa

 776

 791

 814

 Venis

 489

 498

 514

 Gama-Decor

 168

 163

 160

 Systempool

 138

 136

 144

 Noken

 90

 89

 87

 Butech

 70

 79

 64

 L’Antic Colonial

 72

 76

 99

 Urbatek

 61

 60

 64

 Porcelanosa Grupo AIE

 192

 190

 164

 2.056

 2.082

 2.110

Fuente: Memorias de las sociedades del Registro Mercantil.

LAS MAYORES FILIALES DISTRIBUIDORAS EN ESPAÑA

Facturación en millones de euros

 2013

 2012

 2011

 Venicer (Madrid)

 14,9

 13,61

 16,02

 Porcelanosa Catalunya

 9,25

 8,71

 9,35

 Novocer (Valencia)

 6,84

 7,97

 10,85

 Batimat (Castellón
y Castilla-La Mancha)

 6,1

 8,54

 6,58

 Esmalto (Sevilla)

 5,11

 4,26

 5,35

 Alicer (Alicante)

 5,1

 5,27

 5,3

 Porcelanosa Aragón

 4,81

 5,52

 5,65

 Mericer (Málaga)

 4,49

 4,78

 4,99

 Porcemur (Murcia)

 3,38

 3,98

 4,44

 Leoncer (León)

 4,12

 4,67

 4,54

 Palmacer (Mallorca)

 3,47

 3,04

 3,68

Resultado neto en millones de euros

 2013

 2012

 2011

 Venicer (Madrid)

 -0,04

 -0,82

 -0,29

 Porcelanosa Catalunya

 -1,85

 -2,15

 -1,78

 Batimat (Castellón
y Castilla-La Mancha)

 -1,83

 -1.36

 -1.27

 Novocer (Valencia)

 -3,46

 -4,17

 -3,67

 Esmalto (Sevilla)

 -1,51

 -1.53

 -1,21

 Alicer (Alicante)

 -0,41

 -0,84

 -1,02

 Porcelanosa Aragón

 -1,9

 -1,71

 -2,05

 Mericer (Málaga)

 -0,14

 -0,17

 -0,1

 Porcemur (Murcia)

 -2,03

 -2,11

 -2,08

 Leoncer

 -1,22

 -1,07

 -1,04

 Palmacer

 -0,58

 -0,86

 -0,8

LAS PRINCIPALES FILIALES EXTERIORES

Resultado en millones de euros

 País

 Resultado 2012

 Resultado 2013

 Valor neto 2013

 Porcelanosa
UK Limited

 Reino Unido

 -2,79

 -7,41

 75,04

 Porfrance

 Francia

 -6,27

 -7,32

 46,17

 Venispor Italia

 Italia

 0,02

 0

 7,09

 Porceven Portugal

 Portugal

 0,34

 0,39

 7,54

 Porven Ltd

 Estados Unidos

 -2,79

 -1,41

 8,77

 Porcelanosa México

 México

 0,74

 0,84

 2,56

Ranking DE EMPRESAS MÁS RESPETADAS DEL MUNDO. SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN 2002

 PUESTO

 EMPRESA

 PAÍS

 1

 Mark & Spencer

 Reino Unido

 2

 Wal-Mart

 Estados Unidos

 3

 Carrefour

 Francia

 4

 Ikea

 Suecia

 5

 Porcelanosa

 España

 6

 Zara

 España

 7

 Benetton

 Italia

 8

 Home Depot

 Estados Unidos

 9

 Sherwin Williams

 Estados Unidos

 10

 H&M

 Suecia

Fuente: Ranking de las empresas más respetadas del mundo de Financial Times y PwC 2002, a partir de Expansión.

LAS EMPRESAS DEL UNIVERSO PORCELANOSA

Sociedades del grupo, participadas, asociadas y vinculadas

 SOCIEDAD

 ACTIVIDAD

 UBICACIÓN

 Urban Meeting SL

 Inmobiliaria

 Vila-real (Castellón)

 Leoncer SAU

 Comercial

 León

 Novocer SLU

 Comercial

 Valencia

 Onucer SAU

 Comercial

 Huelva

 Porcelanosa Aragón SAU

 Comercial

 Zaragoza

 Porcelanosa Catalunya SAU

 Comercial

 Barcelona

 Porcelanosa Ibiza SAU

 Comercial

 Ibiza

 Porcemur SAU

 Comercial

 Murcia

 Porcelanosa South East LTD

 Comercial

 Reino Unido

 Albita SL

 Minería

 Lugo

 Alicer SA

 Comercial

 Alicante

 Porcelanosa Chile SPA

 Comercial

 Chile

 Porcelanosa Colombia SAS

 Comercial

 Colombia

 Porcelanosa East CanadáINC

 Comercial

 Canadá

 Porcelanosa Group LTD

 Participación en otras empresas (holding)

 Reino Unido

 Porcelanosa Ireland LTD

 Comercial

 Irlanda

 Porcelanosa Lisboa LDA

 Comercial

 Portugal

 Porcelanosa México SA de CV

 Comercial

 México

 Porcelanosa Perú SA

 Comercial

 Perú

 Porcelanosa Porto LDA

 Comercial

 Portugal

 Porcelanosa Shanghái

 Comercial

 China

 Porcelanosa SPA

 Comercial

 Italia

 Porcelanosa UK LTD

 Inmobiliaria

Reino Unido 

 Porceven Portugal LTD

 Inmobiliaria

 Portugal

 Porfrance SA

 Inmobiliaria/Comercial

 Francia

 Portome SA

 Minería

 Teruel

 Porven LTD

 Inmobiliaria/Comercial

 Estados Unidos

 Venispor Commerciale SPA

 Comercial

 Italia

 Venispor Italia SPA

 Comercial

 Italia

 Almería Cerámicas SAU

 Comercial

 Almería

 Austral 3 SL

 Inmobiliaria

 Vila-real (Castellón)

 Azurceramique SARL

 Comercial

 Francia

 Batimat SA

 Comercial

 Vila-real (Castellón)

 Bigily 2001 SA

 Inmobiliaria

 Vila-real (Castellón)

 Butech Building Tech. SA

 Material y equipos de construcción

 Vila-real (Castellón)

 Cadicer SAU

 Comercial

 Cádiz

 Ceradis SARL

 Comercial

 Francia

 Cesanor SARL

 Comercial

 Francia

 Esmalto SAU

 Comercial

 Sevilla

 Euroceramique SARL

 Comercial

 Francia

 Gama-Decor SA

 Mobiliario de baño

 Vila-real (Castellón)

 José Otero SA

 Comercial

 A Coruña

 Kolladur SA

 Inmobiliaria

 Vila-real (Castellón)

 L’Antic Colonial SA

 Materiales de construcción

 Vila-real (Castellón)

 Mericer SAU

 Comercial

 Málaga

 MericeraM SAU

 Comercial

 Badajoz

 Modom SL

 Inmobiliaria

 Barcelona

 Mosel Ibérica SA

 Comercial

 Vila-real (Castellón)

 Noken Design

 Grifería y elementos baño

 Vila-real (Castellón)

 Palmacer SAU

 Comercial

 Mallorca

 Pavimarsa SA

 Comercial

 Madrid

 Porcelanosa Florida CORP

 Comercial

 Estados Unidos

 Porcelanosa Groupe SAS

 Comercial

 Francia

 Porcelanosa Grupo AIE

 Servicios empresariales

 Vila-real (Castellón)

 Porcelanosa Gruppo Italia Consorzio

 Servicios empresariales

 Italia

 Porcelanosa Lombardía SPA

 Comercial

 Italia

 Porcelanosa Lorceram SARL

 Comercial

 Francia

 Porcelanosa Los Ángeles INC

 Comercial

 Estados Unidos

 Porcelanosa Maryland INC

 Comercial

 Estados Unidos

 Porcelanosa Midlands LTD

 Comercial

 Reino Unido

 Porcelanosa New Jersey INC

 Comercial

 Estados Unidos

 Porcelanosa New York INC

 Comercial

 Estados Unidos

 Porcelanosa North West LTD

 Comercial

 Reino Unido

 Porcelanosa Ouest SAS

 Comercial

 Francia

 Porcelanosa París IDF SARL

 Comercial

 Francia

 Porcelanosa Roma SPA

 Comercial

 Italia

 Porcelanosa San Francisco INC

 Comercial

 Estados Unidos

 Porcelanosa Scotland LTD

 Comercial

 Reino Unido

 Porcelanosa Toulouse

 Comercial

 Francia

 Porcelanosa Western LTD

 Comercial

 Reino Unido

 Porcelanosa Yorkshire LTD

 Comercial

 Reino Unido

 Porceral SAU

 Comercial

 Córdoba

 Porsafin Grupo AIE

 Servicios financieros

 Vila-real (Castellón)

 Porven Inmobiliaria México

 Inmobiliaria

 México

 PORVEN Real Estate INC

 Inmobiliaria

 Estados Unidos

 Sanitarios José Otero SA

 Comercial

 A Coruña

 Santander Cerámicas SAU

 Comercial

 Santander

 Socamed SARL

 Comercial

 Francia

 System Pool SA

 Bañeras, hidromasajes y materiales

 Vila-real (Castellón)

 Talleres Tamace SL

 Maquinaria

 Vila-real (Castellón)

 Unisystems SA

 Contrucción industrial

 Vila-real (Castellón)

 Urban Incentives SL

 Inmobiliaria

 Vila-real (Castellón)

 Urbatek Ceramics SA

 Materiales de construcción y equipamiento urbano

 Vila-real (Castellón)

 Venicer SA

 Comercial

 Madrid

 Venis SA

 Fabricación cerámica

 Vila-real (Castellón)

 Venispor Inmobiliaria SPA

 Inmobiliaria

 Italia

Fuente: Memoria Porcelanosa 2013.

BIBLIOGRAFÍA

CASTILLO, Gerardo, Amor a fuego lento, 16 testimonios de éxito, Eunsa, Pamplona, 2008.

FERNÁNDEZ, Enrique, Canut & Bardina. Diez años de historia viva en la publicidad valenciana, en http://www.lahistoriadelapublicidad.com.

GINÉS SÁNCHEZ, Andreu, La instauració del franquisme al País Valencià, Tesis doctoral Universidat Pompeu Fabra, Barcelona, 2008.

Informe del Consumidor, proceso de decisión de compra de recubrimientos, 3ª edición, ITC, Castellón, 2008.

MEMBRADO TENA, Joan Carles, Vila-real, ciutat industrial, Ayuntamiento de Vila-real, 1995.

—, La indústria ceràmica de la Plana de Castelló, Colección Universitària, Diputación de Castellón, 2001.

MIRA, Joan Francesc, Punt de mira, Tres i Quatre, Valencia, 1987.

MUNDINA BALAGUER, Vicente, Huellas en la arcilla, perfil de una vida: José Soriano Ramos, Porcelanosa, Vila-real, 2003.

ORTELLS CHABRERA, Vicent, «La indústria ceràmica a la Plana de Castelló», Treballs de la Societat Catalana de Geografia, número 58, Barcelona, 2005, pp. 35-66.

Table of Contents

PORCELANOSA_EPUB

PORCELANOSA_EPUB-1

PORCELANOSA_EPUB-2

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PORCELANOSA_EPUB-4

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PORCELANOSA_EPUB-9

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PORCELANOSA_EPUB-18

PORCELANOSA_EPUB-19

PORCELANOSA_EPUB-20

PORCELANOSA_EPUB-21

PORCELANOSA_EPUB-22

PORCELANOSA_EPUB-23

PORCELANOSA_EPUB-24

PORCELANOSA_EPUB-25

PORCELANOSA_EPUB-26

PORCELANOSA_EPUB-27

PORCELANOSA_EPUB-28

PORCELANOSA_EPUB-29

PORCELANOSA_EPUB-30

PORCELANOSA_EPUB-31

PORCELANOSA_EPUB-32

PORCELANOSA_EPUB-33

PORCELANOSA_EPUB-34

PORCELANOSA_EPUB-35

PORCELANOSA_EPUB-36

PORCELANOSA_EPUB-37