SINOPSIS

¿Qué sabemos del caso? Sabemos que el delito se llevó a cabo ante la presión existente por superar a Toyota como el fabricante de automóviles más grande del mundo, un objetivo que alcanzó solamente dos meses antes de que estallara el escándalo. Sabemos también que el fraude se fraguó entre los directivos de la compañía que veían imposible cumplir con los objetivos de ventas. Pero la historia comienza en 2007 cuando Volkswagen planeaba su renacimiento en Estados Unidos. La propuesta central de su campaña de marketing se basaba en que únicamente Volkswagen podía ofrecer motores diesel que brindaran al mismo tiempo el máximo rendimiento, una economía de combustible y bajas emisiones de óxidos de nitrógeno. Por lo que sabemos hasta el momento, los directivos de Volkswagen se dieron cuenta alrededor de 2009 que el motor diésel que habían desarrollado, con un alto coste, no respetaba la promesa de cumplir con los estándares de emisiones de Estados Unidos. Por tanto, tenían dos opciones: confesar el fracaso o hacer trampa.

Y así es como con la instalación de un software ilegal engañaron al mundo hasta que en 2015 una investigación efectuada por el Centro de Emisiones de la Universidad de Virginia descubrió el fraude.

Para mi padre, cuyo compromiso permanente con el medio ambiente orienta cada página de este libro

La construcción de un imperio

El camino de Volkswagen para dominar el mundo

1937 | El Deutsche Arbeitsfront (Frente Alemán del Trabajo) funda una compañía para construir el «coche del pueblo», Volkswagen. Franz Xaver Reimspiess, un especialista en motores del Departamento de Diseño de Ferdinand Porsche, crea el ya conocido logotipo circular de VW.
1965 | Volkswagen compra Auto Union a Daimler-Benz.
1969 | Auto Union se fusiona con NSU Motorenwerke para formar Audi.
1986 | Volkswagen compra SEAT, fabricante español de propiedad estatal con el que ya había fabricado coches conjuntamente.
1991 | Tras la caída del comunismo en Europa del Este, Volkswagen compra Škoda al gobierno checo. Se convierte en la marca de bajo coste de la empresa.
1998 | En un intento por ascender en el mercado, Volkswagen compra el fabricante británico de coches de lujo Bentley Motors, el fabricante italiano de coches deportivos Lamborghini y la moribunda marca de lujo Bugatti.
2008 | Volkswagen se convierte en accionista mayoritario del fabricante sueco de camiones Scania. 2011 Volkswagen adquiere la mayoría del fabricante alemán de camiones MAN.
2012 | Volkswagen adquiere Porsche, el fabricante de coches deportivos con el que lleva tiempo colaborando. El trato deja a las familias Porsche y Piëch con una mayoría de los derechos de voto de Volkswagen.
2012 | Volkswagen compra el fabricante italiano de motos Ducati.
2015 | Por primera vez, Volkswagen vende más vehículos que Toyota y se convierte en el mayor fabricante de coches del mundo.

Las familias Porsche y Piëch y Volkswagen

(Miembros de mayor influencia en la historia de Volkswagen)

Capítulo 1

Viaje por carretera

Resultaba muy curioso ver a los estudiantes de posgrado de la Universidad de Virginia Occidental deslizándose a toda velocidad por las autopistas de California aquella primavera de 2013. Del extremo de su coche, un Volkswagen Jetta, surgía una maraña de tubos y mangueras que se mantenían unidos con bridas y abrazaderas. Unos tubos flexibles recogían el gas del tubo de escape y lo llevaban a una misteriosa caja gris sobre un trozo de madera contrachapada en el maletero. De la caja salían cables y alambres. Junto a la caja, atornillado al trozo de madera, había un generador portátil de la marca Honda, que apestaba y hacía un estruendo infernal. Los estudiantes, Hemanth Kappanna, indio, y Marc Besch, suizo, soportaban el ruido y los gases. No les quedaba más remedio: necesitaban el generador para alimentar el invento.

La gente les miraba. Un policía curioso les paró. El improvisado equipo se rompía con frecuencia. Los dos generadores no estaban hechos para recibir tantos golpes y había que cambiarlos, lo que fue mermando la modesta beca de 70.000 dólares (65.800 euros) que la Universidad de Virginia Occidental había recibido para financiar la investigación de Kappanna, Besch y otro estudiante, Arvind Thiruvengadam. Tras una avería, Besch y Thiruvengadam se pasaron una noche en el aparcamiento de una gran superficie de bricolaje intentando que el equipo volviera a funcionar. Pero el trabajo que los estudiantes realizaban era importante, mucho más de lo que por entonces se podían imaginar. Estaban comprobando las emisiones del Jetta. En concreto, analizaban los óxidos de nitrógeno, una familia de gases con una gran variedad de temibles efectos para la salud humana y el medio ambiente. Los óxidos de nitrógeno son los culpables del asma infantil y provocan crisis en aquellos que ya lo padecen. Causan bronquitis crónica, cáncer y problemas cardiovasculares. Se sabe que un exceso de óxidos de nitrógeno en zonas urbanas es la causa de los repuntes en el número de personas que acuden a urgencias con infartos. Los miembros de la familia de los óxidos de nitrógeno contribuyen a la lluvia ácida y son mucho más potentes que el dióxido de carbono como causa del calentamiento global. Asimismo, reaccionan a la luz solar produciendo el esmog que asfixia las zonas urbanas, especialmente en Los Ángeles, donde los estudiantes pasaban la mayor parte del tiempo. Con su cultura del automóvil, abundante luz solar y una topografía en forma de cuenco, Los Ángeles es una caldera ideal para el esmog. Gracias en gran parte a los óxidos de nitrógeno, el aire que se respira en LA es peor que en cualquier otra ciudad de Estados Unidos.

La razón por la que los estudiantes estaban probando el Volkswagen Jetta es que era uno de los pocos vehículos disponibles en Estados Unidos con un motor diésel. También analizaron un Volkswagen Passat diésel y un SUV BMW diésel bajo la supervisión de Dan Carder, director del CAFEE (Center for Alternative Fuels, Engines, and Emissions, Centro de Motores y Emisiones de Combustibles Alternativos) de la Universidad de Virginia Occidental, famoso por su experiencia en la medición y el análisis de las emisiones de los tubos de escape. Los motores diésel utilizan el combustible diésel de manera más eficiente que los coches de gasolina y producen menos dióxido de carbono. Pero también emiten muchos más óxidos de nitrógeno; por eso el diésel se inflama a una temperatura muy superior que la gasolina. El calor convierte el interior de un motor diésel en una verdadera fábrica de óxidos de nitrógeno, al combinar nitrógeno y oxígeno de la atmósfera crea moléculas cancerígenas de óxido de nitrógeno.

Volkswagen afirmaba que el Jetta y el Passat eran motores diésel más limpios. Estaban equipados con una tecnología que se suponía que eliminaba los óxidos de nitrógeno de los gases de escape. El fabricante de automóviles alemán había invertido millones de dólares en intentar convencer a los estadounidenses de que los motores diésel eran una alternativa respetuosa con el medio ambiente frente a la tecnología híbrida de los Toyota. Sin embargo, no es eso lo que los estudiantes de la Universidad de Virginia Occidental estaban viendo mientras conducían por Los Ángeles y San Francisco, llegando incluso hasta Seattle. Un estudiante se ponía al volante mientras el otro, sentado en el asiento del copiloto con un portátil, comprobaba los datos, que podrían haber vuelto loco a cualquier experto. Disponemos de tecnología para medir las emisiones en carretera desde la década de los noventa, pero rara vez se ha utilizado en coches de pasajeros. Las autoridades reguladoras alemanas preferían probar los coches en laboratorios, donde es mucho más fácil controlar todas las variables, como la presión barométrica o la temperatura del aire, que pueden influir en los resultados de las emisiones. El trabajo que los estudiantes estaban realizando no era precisamente revolucionario, pero sí algo inesperado.

Las emisiones del Jetta y del Passat eran correctas cuando el grupo de la Universidad de Virginia Occidental los probó sobre rodillos en un garaje especialmente equipado que tomó prestado de la Junta de Recursos del Aire de California (California Air Resources Board), el organismo público encargado de mantener la calidad del aire en el estado. Pero cuando los estudiantes sacaron el Jetta a la carretera y conectaron su equipo, el vehículo comenzó a emitir óxidos de nitrógeno en cantidades que se salían de cualquier gráfico. De hecho, el Jetta estaba emitiendo muchos más óxidos de nitrógeno que un moderno camión diésel de largo recorrido. El Passat se comportaba mejor, pero siempre muy por encima de los límites legales. El BMW lo hizo bien, excepto durante alguna que otra subida dura.

Kappanna no lo entendía. Seguía esperando que, con el tiempo, las emisiones de los Volkswagen volvieran a situarse en un nivel próximo a los límites legales. Pero eso no ocurría. «Tío —opinaba Kappanna—, no estamos controlando bien los datos.» Él y los demás pensaron que se debía a algún misterioso problema técnico. Los sistemas de control de la contaminación son unos complejos laboratorios químicos rodantes que intentan neutralizar todos los venenos que son un producto derivado de la movilidad moderna, no sólo óxidos de nitrógeno sino también otros contaminantes como el formaldehído o las partículas de hollín. Los ingenieros que diseñan los sistemas y programan los ordenadores del motor deben controlar docenas de variables. Es fácil que una válvula obstruida o un error de software hagan que todo el sistema se descontrole.

Kappanna y los demás no sospecharon nada oculto por parte de Volkswagen. Como cualquiera que estuviera dentro de la industria del automóvil, tenían un gran respeto por la ingeniería alemana. Después de todo, fue un alemán, Carl Benz, quien en 1886 solicitó la patente de lo que se considera el primer vehículo automotor.¹ Desde entonces, inventores alemanes como Ferdinand Porsche han estado en la vanguardia de la tecnología automovilística. BMW, Mercedes-Benz y Audi (de Volkswagen) dominaban la gama alta del mercado de la automoción. Los consumidores estaban dispuestos a pagar más por sus coches por el mero hecho de haber sido fabricados en Alemania. Prácticamente toda la economía alemana giraba en torno a la fabricación de automóviles. Probablemente, no había nadie que lo hiciera mejor. La idea de que el «diésel limpio» fuera una gran mentira y de que ésta fuera descubierta por un puñado de investigadores universitarios precarios nunca se les hubiera ocurrido.

Capítulo 2

El nieto

Comenzó como un ejercicio de propaganda. Por lo menos desde los años veinte, en los círculos políticos y de ingenieros alemanes se hablaba sobre cómo construir un coche que fuera asequible para la población, un «coche del pueblo», Volkswagen.² Parte de la motivación era puro orgullo nacional. Aunque Carl Benz había inventado el automóvil, para disgusto de los alemanes fue un estadounidense, Henry Ford, quien consiguió que el nuevo medio de transporte resultara asequible. En 1938, en Alemania sólo había un coche por cada cincuenta personas; en Estados Unidos, gracias en parte a Ford, había un coche por cada cinco.³

A Hitler le gustó la idea de un coche del pueblo en cuanto llegó al poder en 1933, y la convirtió en un proyecto de prestigio nazi.⁴ Decretó que el coche no podría costar más de 1.000 Reichsmarks, precio que escogió no porque fuera asequible sino porque sonaba bien; pero la viabilidad nunca fue una cuestión.⁵ El Volkswagen debía encarnar las mejoras del nivel de vida que los nazis afirmaban estar a la vuelta de la esquina. Y había un motivo más: el coche ayudaba a justificar las autopistas que Hitler trazaba por toda Alemania para camuflar su verdadero objetivo militar. Estas autopistas de acceso limitado fueron pensadas para permitir que los convoyes de la Wehrmacht (las Fuerzas Armadas de la Alemania nazi) llegaran rápidamente a las fronteras alemanas.

El Führer quería un coche del pueblo, pero no así los fabricantes consolidados de automóviles, como Daimler-Benz o Adam Opel, de General Motors.⁶ Aunque hablaban maravillas del proyecto favorito de Hitler, les asustaba la idea de un nuevo competidor financiado por el Estado. La asociación profesional de fabricantes de automóviles, que se suponía que controlaba el proyecto, no se podía oponer abiertamente a él, pero sí hizo todo lo que pudo por perjudicar al hombre elegido para diseñar el prototipo: un ingeniero protegido por Hitler llamado Ferdinand Porsche. Porsche tenía un estudio de diseño independiente que atravesaba problemas financieros. La asociación le asignó un mísero presupuesto de 200.000 marcos para todo el proyecto, que incluía unos 25.000 marcos por adelantado.

Pero los directivos del sector automovilístico alemán subestimaron la determinación de Porsche y su firme pasión por la ingeniería. Originario de los Sudetes, que antes de la primera guerra mundial había sido parte de Austria para pasar posteriormente a formar parte de Checoslovaquia, Porsche ya destacaba en la emergente industria automovilística.⁷ A principios de siglo había construido un coche eléctrico y durante la primera guerra mundial supervisó la motorización de la artillería austríaca por parte de Škoda en lo que hoy es la República Checa (muchos años después, tras la caída del Muro de Berlín, Volkswagen compraría Škoda). En el período de entreguerras, trabajando principalmente como contratista independiente, Porsche diseñó y construyó una serie de innovadores coches de carreras para empresas como Daimler-Benz y Auto-Union, que más tarde pasaría a formar parte de Audi. Aunque nunca tuvo un título universitario y era prácticamente autodidacta, la reputación de Porsche como ingeniero era tal que Josef Stalin intentó atraerlo a la Unión Soviética para que supervisara allí la construcción de vehículos.

Hitler invitó a Porsche a Berlín en marzo de 1934 para hablar del proyecto.⁸ Se vieron en Kaiserhof, el famoso hotel de lujo cerca de la Cancillería del Reich, donde Hitler había vivido por un breve período antes de llegar al poder. El ingeniero le causó una buena impresión y tres meses más tarde el proyecto era suyo oficialmente. Aunque la tarea podía resultar desalentadora, Porsche no empezaba de cero; podía partir de los innumerables proyectos de diseño que su oficina había realizado para clientes anteriores y que nunca habían llegado a la fase de prototipos. El estudio de diseño que Porsche tenía en Stuttgart había construido un vehículo de prueba conocido como Porsche Tipo 32 para un fabricante alemán de motocicletas que había barajado la idea de introducirse en el mercado automovilístico pero que finalmente se había echado atrás. El Tipo 32 tenía una carrocería muy parecida a la que luego tuvo el Volkswagen y algunas de sus características técnicas, como un motor refrigerado por aire montado en la parte posterior, lo que eliminaba la necesidad de un radiador y ahorraba peso.⁹

Porsche era consciente de los esfuerzos que otros fabricantes de vehículos estaban realizando en su contra, y se aseguró de cultivar su relación con Hitler. Por ejemplo, el 29 de diciembre de 1935, Porsche fue de Stuttgart a Múnich al volante de un prototipo en compañía de su hijo, Ferdinand, más conocido como Ferry, y Anton Piëch, su yerno, quien ya era miembro del partido nazi. En Múnich, el grupo quedó con Hitler y le informaron sobre sus avances, para satisfacción del Führer.¹⁰ Al mantenerse en contacto directo con Hitler, Porsche se protegía del resto de fabricantes de vehículos, quienes intentaban asegurarse de que Volkswagen nunca llegara a la fase de producción. Sus rivales insistían, por ejemplo, en que el coche no se podría fabricar hasta que no hubiera completado 50.000 kilómetros de pruebas en carretera.¹¹ Eso era mucho más de lo que cualquier otro vehículo tenía que soportar en aquella época. Más tarde, los defensores de Porsche insistieron en que éste no era un defensor de los nazis, pero que estaba más que dispuesto a explotar su relación con Hitler cuanto fuera necesario para poder llevar a cabo sus ambiciones de ingeniería.

A los fabricantes de automóviles la hostilidad les acabó jugando una mala pasada.¹² Al darse cuenta de su falta de entusiasmo, el Deutsche Arbeitsfront, el Frente Alemán del Trabajo, se hizo con el control del proyecto Volkswagen en 1937. El Frente era una organización bajo control nazi que había ido absorbiendo a la fuerza los sindicatos independientes cuando Hitler llegó al poder. También se apropió de la riqueza de éstos, parte de la cual destinó a financiar una fábrica en la que construir el Volkswagen. El robo de la propiedad de los trabajadores tendría importantes consecuencias posteriormente; tras la guerra, a cambio de renunciar a las reclamaciones de indemnización, los trabajadores de Volkswagen se hicieron con poder de decisión en la gestión de la empresa, lo que era extraordinario incluso para los estándares alemanes.¹³ Por ejemplo, los representantes de los trabajadores en el consejo de vigilancia de Volkswagen podían vetar los planes para cerrar una fábrica. Sin saberlo, los nazis habían puesto las bases de uno de los mayores experimentos hasta entonces en la cooperación entre trabajadores y dirección.

A medida que el diseño del prototipo avanzaba, la pregunta fue cómo fabricarlo en serie. Por aquel entonces Porsche ya tenía más de sesenta años. Las fotos de la época muestran a un hombre severo y algo fornido que peinaba su escaso pelo hacia atrás y llevaba un poblado bigote. Cuando algo no salía como se esperaba, se cogía unas rabietas monumentales.¹⁴ En 1937, Porsche viajó a Estados Unidos y visitó la fábrica de Ford, donde llegó incluso a contratar a algunos ejecutivos con raíces alemanas.¹⁵ Comenzó a planificar una fábrica tomando como modelo los métodos de montaje en serie de Ford. Se ubicaría cerca de Fallersleben (actual Wolfsburgo), una ciudad cercana a la línea de tren que conectaba Hanover con Berlín.¹⁶ Además de tener buenas conexiones ferroviarias, bordeaba el canal de Mittelland, una vía fluvial artificial por la que podía llegar en lanchas el carbón que necesitaba la central eléctrica de abastecimiento. Por otra parte, la fábrica estaba en un lugar aislado, relativamente lejos de cualquier gran centro urbano de Alemania. La ciudad que fue creciendo al otro lado del canal tal vez fomentase una visión provinciana y aislada del mundo que décadas más tarde llegó a ser dañina para Volkswagen; al contrario que BMW en Múnich o Daimler en Stuttgart, Volkswagen estaba en medio de ninguna parte.

El propio Hitler presidió la ceremonia de inauguración de la Volkswagenwerk, el 26 de mayo de 1938, a la que asistieron más de 70.000 personas.¹⁷ Hitler anunció que el coche se llamaría KdF Wagen, una abreviación de Kraft durch Freude Wagen, «el coche de la fuerza a través de la alegría». El diseño de Porsche se parecía mucho al más tarde famoso Beetle. Teniendo en cuenta el aspecto del automóvil, el apodo «Escarabajo» era casi inevitable. Como tenía un motor trasero enfriado por aire se eliminaba la necesidad del radiador y Porsche pudo darle al KdF Wagen un aspecto delantero redondeado gracias al techo y a los prominentes guardabarros, todo ello curvo, diseñado para minimizar la resistencia al aire. Junto con los protuberantes faros redondos, el coche daba la impresión de algo que era mitad máquina, mitad bicho. Sin embargo, el diseño no era del todo original. Tiempo después se acusó a Porsche de haber copiado elementos de un prototipo diseñado por su jefe de Construcción, Hans Ledwinka, para el fabricante de automóviles checo Tatra. El vehículo diseñado por Ledwinka tenía una carrocería parecida al coche de Porsche, así como un motor posterior refrigerado por aire. Ledwinka protestó, pero el juicio contra Porsche se resolvió a la fuerza¹⁸ cuando las tropas alemanas invadieron Checoslovaquia en marzo de 1939. El precio del KdF Wagen se estableció en 990 marcos, el equivalente a 396 dólares de la época. El seguro y los gastos de entrega elevaban el precio otros 250 marcos. Los alemanes podían pagar 5 marcos cada semana según un plan de plazos que, en teoría, les daba derecho a un automóvil transcurridos cuatro años y medio. En aquella época, los coches más baratos del mercado costaban unos 1.700 marcos. El coche daba al alemán medio acceso a la movilidad moderna de la misma manera que los receptores Volksempfänger de 14 dólares, otro proyecto nazi, les habían permitido acceder a las emisiones de radio.

Pero incluso entonces algunas personas ajenas se dieron cuenta de que el KdF Wagen tenía más de propaganda que de realidad y con razón dudaban de que Alemania pudiera ofrecer el vehículo en las cantidades prometidas al precio anunciado, lo que en cualquier caso seguía estando muy por encima de las posibilidades de la mayor parte de los alemanes. Otto D. Tolischus, un corresponsal de The New York Times famoso por sus reportajes sobre la Alemania de entreguerras, afirmó escéptico en 1938 que el precio del coche seguía subiendo y que el camino a la movilidad de masas en Alemania era «largo y empinado».¹⁹ Tolischus fue el primero en describir el coche como un «escarabajo»,²⁰ y el apodo ya se le quedó.

La ambición de Hitler por el Volkswagen era enorme, algo casi enfermizo. El Führer prometió que se producirían 1,5 millones de vehículos al año cuando la fábrica alcanzara su plena capacidad en 1946. Eso sería más que Ford. La fábrica no sólo sería la mayor planta de automóviles del mundo, sino que sería la mayor fábrica de cualquier tipo.²¹ La fijación de Volkswagen por la grandiosidad en sí misma sobreviviría a la guerra.

Cuando Hitler volvió a visitar la planta, el 7 de junio de 1939, ésta había adquirido ya unas dimensiones que saciaban parte de su ambición. El complejo se extendía más de un kilómetro a lo largo de la orilla del canal de Mittelland. La fachada de ladrillos que daba al río tenía unas altas y estrechas ventanas rectangulares y unos anexos, también de ladrillo, que sobresalían a intervalos uniformes y que albergaban las escaleras; semejaban figuras humanas en posición de firmes. Los Werkshallen, los edificios de la fábrica, tenían altos tejados que reposaban sobre columnas de acero u hormigón. Filas de claraboyas dejaban paso a la luz natural.

Pero aquel mes de septiembre, antes de que empezara la producción en serie de Volkswagen, Alemania invadió Polonia y la Volkswagenwerk recibió órdenes de concentrarse en la producción militar. La producción del KdF Wagen demostró ser irrisoriamente pequeña en comparación con las grandiosas promesas de los nazis. Al acabar la guerra, se habían fabricado tan sólo 640 vehículos para uso civil; todos ellos fueron a parar a miembros de la élite. Los 336.000 alemanes que con puntualidad habían pagado sus letras de 5 marcos semanales para adquirir un nuevo coche nunca recibieron lo prometido.²²

En lugar de fabricar Volkswagens, la planta servía como instalación para la reparación de aviones Junkers Ju 88, un bombardero bimotor que hizo estragos en Portsmouth y la isla de Wight durante la Batalla de Inglaterra.²³ También se fabricaba allí una ecléctica colección de objetos militares,²⁴ como hornos de campo, minas terrestres, piezas del cohete V1 y el Panzerfäuste, un lanzagranadas antitanque conocido por su papel en el intento desesperado de los nazis por detener el asalto de los Aliados; estas armas se distribuyeron por miles a civiles, incluidos niños, mujeres y ancianos, en los últimos meses de la guerra.

En Volkswagenwerk también se fabricaban vehículos, por supuesto, unos 66.000 al final de la guerra, lo que seguía siendo un pequeño porcentaje de lo previsto. El más importante era el llamado Kübelwagen, diseñado también por Ferdinand Porsche y basado en componentes desarrollados para el KdF Wagen. Fue un primer ejemplo de la adaptabilidad y versatilidad del diseño de Porsche para el Volkswagen. El Kübelwagen era de derecho un Beetle militarizado, el equivalente al Jeep para las Fuerzas Armadas alemanas. (En la década de los setenta, y por poco tiempo, Volkswagen vendió en Estados Unidos un vehículo llamado allí The Thing, conocido en España como Safari, que tenía puertas desmontables y un parabrisas abatible, y que se parecía al Kübelwagen.) Incluso había una versión anfibia, el Tipo 166 Schwimmwagen.²⁵

Aparte, Ferdinand y su hijo, Ferry, diseñaron una primera versión del Tiger Tank, un tanque que se fabricaría según las inquietudes armamentísticas de Krupp. El tanque fue un famoso fracaso.²⁶ Hitler quería que los Porsche diseñaran un mastodonte que superara a los blindados rusos, de la misma manera que los coches de carreras diseñados por Porsche habían triunfado sobre el asfalto antes de la guerra. A Alemania le hubiera ido mejor con el equivalente a un Panzerkampfwagen («vehículo blindado de combate») de Volkswagen. El Tiger de Porsche, excesivamente técnico, era demasiado melindroso para los embarrados campos de batalla del frente oriental. Durante toda la guerra, Alemania luchó por construir tanques tan eficaces, robustos y sencillos de mantener como los alineados por el Ejército Rojo. «Eran una locura —escribió el historiador William Manchester sobre los tanques diseñados por Ferdinand y Ferry Porsche—. Eran más propios de una tienda de juguetes que de una fragua de herramientas.»

Es bastante probable que sin querer Ferdinand y Ferry Porsche hicieran más por el esfuerzo bélico de los Aliados que por la causa alemana. Desaprovecharon materias primas de gran valor en proyectos armamentísticos que resultaron ser poco prácticos en el campo de batalla. Como se demostró en décadas posteriores, la familia Porsche tenía debilidad por las maravillas mecánicas de una gran elegancia técnica, demasiado costosas o caprichosas para el mundo real. Sin embargo, hubo un tanque diseñado por los Porsche que sí resultó ser útil: años después de la contienda, un ejemplar recuperado de su tanque Leopard se utilizó en la fábrica de coches deportivos Porsche para apisonar los prototipos rechazados de nuevos modelos y evitar que cayeran en manos de la competencia.²⁷

En el verano de 1942, algunos miembros de la familia de Ferdinand Porsche visitaron la Ciudad del KdF Wagen en Fallersleben.²⁸ Entre ellos estaba un nieto, Ferdinand Piëch. Era el hijo de Louise Porsche, hija de Ferdinand, y de Anton Piëch, quien se había convertido en uno de los principales directivos de la Volkswagenwerk. Pronto resultó evidente que el joven Ferdinand, que aquel verano tan sólo contaba cinco años de edad, no sólo había heredado el apellido de su abuelo sino también su fascinación por las máquinas. El nieto ya había disfrutado merodeando por el estudio de diseño Porsche, que ahora se encontraba en Austria, donde los empleados de su abuelo trabajaban en proyectos técnicos entre filas de mesas de dibujo. Posteriormente, Ferdinand Piëch recordaría el revuelo que causó entre los adultos cuando alardeó de que Alemania pronto tendría misiles que irían directos al aire;²⁹ el chiquillo debía de haber escuchado alguna conversación confidencial sobre el V2, un misil balístico que más tarde los alemanes lanzarían sobre Inglaterra.

En la Ciudad del KdF Wagen el joven Ferdinand pasó días a bordo de la locomotora que transportaba combustible y materias primas entre los edificios de la fábrica. Al cuidado de los maquinistas de la locomotora, ayudaba a palear carbón y veía bombarderos Junkers alineados esperando a ser reparados. Era un parque infantil bastante raro para un niño que aún no podía ir a la escuela. La Wehrmacht estaba equipándose para atacar Stalingrado, lo que a principios del año siguiente acabaría de forma desastrosa para Alemania y supondría un punto de inflexión en la guerra. Los bombarderos británicos y estadounidenses de largo alcance habían comenzado a atacar las ciudades alemanas. La Ciudad del KdF Wagen no fue bombardeada hasta 1944, pero era un objetivo obvio.³⁰ Además, en la fábrica trabajaban muchos trabajadores forzosos, incluidos prisioneros de guerra rusos, mujeres de países ocupados como Polonia y judíos procedentes de campos de concentración, como Auschwitz.³¹ En 1944, dos tercios de los trabajadores de la Volkswagenwerk, unas 20.000 personas, eran cautivos.

Los Porsche, que vivían la mayor parte del tiempo en el alpino idílico de Zell am See, no eran una familia muy común.³² Los niños empezaban a aprender a conducir a los cinco años, cuando ya les dejaban manejar la palanca de cambios del KdF Wagen familiar desde el asiento del copiloto. Obviamente, los Porsche tenían uno de los pocos fabricados. Cambiar de marchas en aquella época resultaba complicado incluso para un adulto, así que no digamos para un niño. El KdF Wagen no tenía una transmisión sincronizada, lo que quiere decir que para cambiar de marcha había que pisar el embrague, poner la palanca en punto muerto, soltar el embrague y pisar el acelerador. La idea era conseguir que el eje del motor y el engranaje de transmisión giraran a la misma velocidad para que se acoplaran sin problemas. Luego el conductor pisaba el embrague y volvía a meter la marcha con la palanca de cambios. En la familia Piëch, los niños eran los encargados de mover la palanca en el momento oportuno mientras un adulto operaba los pedales del embrague y del acelerador. Si el niño metía la marcha en el momento equivocado, la transmisión emitía un chirrido atroz y al niño no se le permitiría realizar ningún cambio durante un tiempo.

Piëch, un niño guapo de ojos penetrantes, era tal vez demasiado pequeño para darse cuenta de que muchos trabajadores de Volkswagen eran prisioneros desnutridos y verdaderos esclavos. En cualquier caso, décadas más tarde sólo recordaría su fascinación por la fábrica y lo que allí sucedía. Ese verano, mientras daba un largo paseo con su madre, ésta le preguntó qué quería ser de mayor. Ferdinand Piëch escribió más tarde: «Le dije que me gustaría trabajar en aquella fábrica, pero no como mi padre y mi abuelo, en una gran mesa llena de papeles, sino de verdad, allí abajo, donde los trabajadores reparaban los aviones y montaban en tren, de verdad, con mis manos».³³ Una semilla que ya había sido plantada, un deseo que décadas más tarde le haría arredrarse y que tendría un profundo efecto en la historia de Volkswagen.

Piëch justificó el papel de su abuelo dentro de la maquinaria bélica nazi diciendo que Ferdinand Porsche era terriblemente ingenuo en materia de política, como si esto implicara ser ciego frente al sufrimiento de los trabajadores forzosos o no ser consciente de la brutalidad del régimen.³⁴ En cualquier caso, Porsche había demostrado que era lo suficientemente listo en política como para saber cómo utilizar su relación con Hitler cuando más le convenía. Para un adulto es imposible ignorar las condiciones en las que se encontraban los trabajadores. Incluso los que recibían los mejores tratos, como las mujeres polacas, estaban malnutridos e iban pobremente vestidos y no tenían acceso a medicinas si se ponían enfermos.³⁵ A quienes peor se trataba era a los prisioneros de los campos de concentración, en su mayoría judíos, desplazados cuando así lo solicitaban los directivos de la compañía si faltaba mano de obra y necesitaban mantener la capacidad de producción de la planta. Los guardias de las SS los golpeaban y les hacían trabajar en invierno vistiendo tan sólo el ligero uniforme de los campos. La muerte era algo habitual; en realidad, las condiciones eran mejores que en Auschwitz, de donde procedían muchos de los trabajadores judíos, pero seguían siendo deplorables.

Quizá el aspecto más cruel de la Volkswagenwerk durante la guerra fuera el trato que se daba a los recién nacidos. Sara Frenkel, una mujer judía originaria de Polonia, que asumió una identidad falsa y trabajó como enfermera en la fábrica de Volkswagen, describió cómo los recién nacidos hijos de los trabajadores eran llevados poco después del parto a la «casa para niños» en el pueblo de Rühen, al noroeste de la fábrica. «Los niños vivían entre la suciedad, apestaba a orina y heces. La comida era mala y no había suficiente agua —contaría Frenkel más tarde—. Los niños eran preciosos, pero todos acababan muriendo en Rühen.»³⁶ Los historiadores contabilizaron un total de 365 muertes de niños por enfermedad y abandono. Hans Körbel, el médico de las SS que supervisaba la casa para niños, fue posteriormente condenado por crímenes de guerra por un tribunal militar británico y ejecutado en 1947.

Hans Mommsen, autor de un exhaustivo estudio sobre Volkswagen durante la segunda guerra mundial, determinó que Porsche había pasado por alto los crímenes cometidos en la fábrica;³⁷ estaba tan centrado en sus objetivos técnicos y productivos que ignoró deliberadamente el coste humano.

Volkswagen no era la única empresa alemana que explotaba trabajadores forzosos. Muchas de las empresas que se encuentran hoy entre las más grandes de Alemania, como Daimler, BMW o Siemens, siguieron prácticas parecidas. Pero Volkswagen utilizó un número de cautivos inusualmente elevado y fue pionero en su explotación.³⁸ Al carecer de una mano de obra estable cuando estalló la guerra, Volkswagen intentó compensar la carencia con extranjeros, muchos de ellos a la fuerza. En el punto más álgido de la contienda, el 80 por ciento de los trabajadores de la fábrica eran extranjeros, cuando en las industrias alemanas el promedio era del 30 por ciento. Posteriormente, la empresa pagó indemnizaciones a los trabajadores forzados que sobrevivieron, mientras insistía en que a quien había que echar la culpa era al régimen nazi y no a las empresas. Los miembros de las familias Porsche y Piëch también se quejaron de la imagen que Mommsen transmitió de Ferdinand Porsche y acusaron al historiador de intentar cargarles con los hechos de su abuelo.³⁹

El primer gran ataque de los Aliados sobre la Volkswagenwerk se produjo el 8 de abril de 1944.⁴⁰ Los bombarderos de la 8.a Fuerza Aérea de Estados Unidos dejaron caer 146 toneladas de explosivos y bombas incendiarias, que mataron a trece personas, incluidos cuatro trabajadores forzados.⁴¹ La mayor parte de los daños se lo llevaron las zonas destinadas a oficinas. En junio se produjeron otros dos ataques, poco después del Día D, como parte de la «operación Crossbow», un intento conjunto de Reino Unido y Estados Unidos por arrasar los lugares donde se fabricaban los cohetes V1 que Alemania estaba utilizando para aterrorizar a los británicos. Los guardas alemanes dispararon a algunos trabajadores forzados por pillaje, presuntamente por haber intentado aprovecharse del caos para robar comida. El 5 de agosto, 85 bombarderos B-24 estadounidenses volvieron a atacar; en esta ocasión, la mayoría de los edificios de la fábrica sufrieron daños.

Pero aunque las bombas perforaron las paredes de ladrillo de la fábrica y los tejados cedieron, el efecto en la producción fue sólo temporal. Gran parte de la maquinaria y de la producción ya había sido llevada a un lugar seguro en 1943, bien en los propios sótanos de la fábrica, bien en otras ubicaciones.⁴² Por ejemplo, una mina de hierro de Tiercelet, en el noreste de Francia, se convirtió en una fábrica de bombas aire-tierra que previamente se fabricaban en la Volkswagenwerk. La Ciudad del KdF Wagen siguió produciendo el Kübelwagen tipo Jeep hasta pocos días antes de que el ejército estadounidense llegara a la periferia, el 10 de abril de 1945.⁴³

Ese día, Jean Baudet, un trabajador de Francia, anotó en su diario que la carretera que pasaba por la Volkswagenwerk estaba congestionada, llena de columnas de soldados alemanes andrajosos y desarmados, muchos de ellos incluso heridos. A lo lejos se podían oír la artillería y ráfagas de disparos. Los aviones de combate estadounidenses volaban bajos, casi rozando las copas de los árboles. Pero la lucha nunca llegó hasta la propia fábrica. Los guardias armados de la Volkswagenwerk se dispersaron y nadie se opuso cuando los primeros tanques estadounidenses hicieron su aparición. El 12 abril, Baudet miró por la ventana de la fábrica y vio un tanque con una estrella blanca. «¡Los americanos!»,⁴⁴ gritó alguien. Incluso los civiles alemanes parecían aliviados, escribió Baudet.

Por aquel entonces, Ferdinand Porsche ya hacía mucho que se había ido.⁴⁵ En enero, resignado y desmoralizado, se retiró a su chalet familiar en Zell am See. Su yerno, Anton Piëch, le siguió unos pocos días antes de la llegada de los estadounidenses, optando por no cumplir sus funciones como comandante del Volkssturm local, la milicia de civiles con escasa formación y armados con Panzerfäuste que se suponía que debía defender desesperadamente a la patria.

Incluso después de la llegada de los norteamericanos, Piëch y Porsche siguieron intentando gestionar la fábrica desde Austria. Se consideraban los custodios de Volkswagen, o incluso los propietarios de pleno derecho. Piëch se había llevado una importante cantidad de contante (unos 10 millones de Reichsmarks, 1 millón de dólares estadounidenses) de las arcas de la empresa cuando huyó a Zell am See antes de la llegada de los Aliados.⁴⁶ En los meses que siguieron a la rendición de Alemania, Piëch envió facturas a los administradores británicos de la planta por las tareas de desarrollo que Ferdinand y Ferry Porsche habían realizado, y aparentemente seguían realizando, en el sedán de Volkswagen y en otros proyectos, incluido un vehículo eléctrico. Piëch y los Porsche incluso desmantelaron un edificio de Wolfsburgo y transportaron la madera a Zell am See, donde volvieron a construir el edificio.⁴⁷ Cuando los administradores de Volkswagen de la posguerra intentaron que Porsche pagara por el material, éste se negó, afirmando que la madera había sido trasladada como parte del plan de guerra para reubicar la sede de Volkswagen. Porsche dijo que a la empresa le había costado más volver a levantar el edificio que lo que costaban los materiales. Estos extraños intentos por mantener el control administrativo de Volkswagen terminaron cuando Ferdinand Porsche, Ferry Porsche y Anton Piëch fueron arrestados. Los británicos no pagaron las facturas que se les habían presentado; pero el comportamiento de los miembros de la familia Porsche demostraba su determinación por mantener sus derechos sobre la empresa que, tal y como ellos lo veían, había construido Ferdinand Porsche.

La fábrica reanudó el trabajo incluso antes de que Alemania se rindiera un mes después, pues sus instalaciones se usaban para la reparación de vehículos del ejército estadounidense. En unas pocas semanas, ya estaba recurriendo a los almacenes existentes de piezas para fabricar de nuevo el Kübelwagen, esta vez para los Aliados. En junio, cuando las tropas británicas se hicieron con la fábrica por encontrarse en su zona de ocupación, ya se habían fabricado 133 vehículos.

Los británicos pronto se dieron cuenta de que la Volkswagenwerk podría ayudarles a solucionar dos problemas: la necesidad de darles a los alemanes de la zona un modo de ganarse la vida al tiempo que se cubrían las propias necesidades de transporte del ejército británico. Así, evitaron que la maquinaria fuera enviada a uno de los países victoriosos como compensación, situación en la que se encontró Opel, cuya maquinaria fue a parar a la Unión Soviética. Los edificios de ladrillos rojos de la fábrica se repararon apresuradamente y el material dañado durante los bombardeos se reutilizó siempre que siguiera siendo sólido. A día de hoy, todavía hay marcas de metralla en algunas de las vigas de acero dentro de la planta.

Los británicos le dieron un nuevo nombre a la ciudad, Wolfsburgo, por un castillo cercano, con el fin de eliminar cualquier asociación con el pasado. En diciembre de 1945 se reanudó la producción; esta vez, el coche Volkswagen era su principal producto. En marzo de 1946 ya se habían fabricado 1.000 unidades, que utilizaban las fuerzas de ocupación. A medida que aumentaban las tensiones con la Unión Soviética, los británicos comenzaron a ver la Volkswagenwerk como una manera de ofrecer trabajo bien pagado, en oposición al encanto del comunismo, y de promover una Alemania democrática. La zona soviética y la futura frontera con Alemania del Este se encontraban a 16 kilómetros al este de la fábrica. Los administradores británicos, algunos de los cuales tenían experiencia en la industria automotriz, ayudaron a garantizar el suministro de materias primas de gran valor y proporcionaron crédito. «Los responsables pronto se dieron cuenta de que en la fábrica no sólo podían fabricar coches, sino también democracia»,⁴⁸ escribió el historiador Markus Lupa. La fábrica pronto estableció una red de talleres y concesionarios y en agosto de 1947 comenzó a exportar vehículos a otros países de Europa. La expansión internacional de Volkswagen había comenzado.

Al igual que otros industriales alemanes, Ferdinand Porsche ingresó en prisión después de la guerra.⁴⁹ En agosto de 1945, estuvo durante dos meses en un campo en Bad Nauheim, al norte de Frankfurt, conocido como Dustbin. Entre sus compañeros de cautiverio se encontraban Albert Speer, el arquitecto jefe de Hitler durante la guerra, y Wernher von Braun, supervisor del programa de cohetes de Hitler y que posteriormente tendría un papel crucial en el programa aeroespacial estadounidense. Porsche fue puesto en libertad el 13 de septiembre de 1945, tras ser interrogado por los Aliados acerca de la Volkswagenwerk,⁵⁰ y regresó a Austria. Pero la libertad le duró poco. Dos meses más tarde, el gobierno francés invitó a Ferdinand Porsche, Ferry Porsche y Anton Piëch a Baden-Baden, una ciudad balneario en el suroeste de Alemania, para hablar sobre la posibilidad de que asumiera la gestión de una fábrica de automóviles francesa. Tras ser invitados a una cena en su honor, los tres fueron arrestados por haber deportado a trabajadores franceses a la Volkswagenwerk durante la guerra. Ferry fue liberado en marzo de 1946, pero Ferdinand y Piëch fueron llevados a París, donde fueron confinados en los aposentos de los sirvientes de una villa que pertenecía a Louis Renault y les pusieron a trabajar en el diseño de un nuevo vehículo Renault. Los franceses, con sus propias divisiones internas, no sabían si explotar los conocimientos de Porsche o culparle por crímenes de guerra. En febrero de 1947, cuando los oficiales franceses partidarios del procesamiento ganaron el pulso, Porsche y Piëch fueron llevados a unos calabozos de la policía al sur de París y posteriormente encarcelados en Dijon. Sin embargo, Porsche se benefició del testimonio de los directivos de Peugeot, que afirmaron que había obstaculizado la deportación de los trabajadores de la empresa a Alemania y que había protegido al fabricante francés de la intromisión nazi.⁵¹ En agosto de 1947, tras haber pasado veinte meses encarcelados, Porsche y Piëch fueron liberados. Nunca fueron juzgados por crímenes de guerra.

La influencia de Ferdinand Porsche sobre Volkswagen disminuyó después de la guerra, pero ya había realizado dos contribuciones decisivas para su desarrollo futuro: había diseñado el coche que sería la base de su éxito en la posguerra y había transmitido su pasión por la ingeniería y su espíritu por la misión a su nieto, Ferdinand Piëch.

Capítulo 3

Renacimiento

En los primeros años tras la entrada de los tanques estadounidenses en los terrenos de la fábrica no estaba claro que Volkswagen fuera a sobrevivir; se enfrentaba a importantes carencias de casi todo lo necesario para fabricar un automóvil. El acero y otras materias primas estaban racionados. La dependencia durante la guerra de los trabajadores forzados, quienes saquearon y destrozaron la fábrica tras la liberación para luego dispersarse, implicaba que la empresa careciera de una base adecuada de trabajadores con experiencia. Para los trabajadores alemanes de los que disponía no había suficientes lugares donde vivir; muchos dormían en barracones que anteriormente se habían utilizado para los trabajadores forzados. La comida era tan escasa que los trabajadores, malnutridos, a veces se desplomaban en la línea de montaje. Olas de refugiados de habla alemana, que habían huido o habían sido expulsados de la Europa del Este bajo control soviético, invadieron Wolfsburgo. Pero a menudo no se quedaban mucho tiempo, ya que preferían mudarse a otros lugares donde las condiciones fueran mejores.

A pesar de estas penurias, la Volkswagenwerk tenía una serie de ventajas competitivas. La fábrica había sufrido menos daños que las de sus competidores, como Opel o Daimler; contaba con su propia central eléctrica de carbón y no sufría los frecuentes apagones que limitaban a los fabricantes en otros lugares de Europa. Como el inventario de maquinaria de Volkswagen se había librado en gran medida de los bombardeos y las expropiaciones, la fábrica podía producir los componentes que no podía comprar a los proveedores. La Presswerk de Volkswagen, las enormes prensas utilizadas para convertir chapas metálicas en piezas de carrocería y otros componentes, era una de las mayores de Europa.

Volkswagen también tuvo la suerte de que sus ocupantes británicos designaran a un comandante ingenioso y enérgico llamado Ivan Hirst para supervisar la fábrica.⁵² Hirst provenía de una familia británica que había sido propietaria de una empresa de relojes, Hirst Bros & Co., pero se habían visto obligados a venderla en 1927 cuando las ventas se hundieron, en parte debido a la competencia de bajo coste procedente de Alemania. Hirst había pasado un tiempo como estudiante de intercambio en Berlín antes de que los nazis llegaran al poder. Admiraba la ética de trabajo alemana y hablaba un poco su idioma. Durante gran parte de la guerra perteneció a la 22nd Advanced Base Workshop, una unidad de la Royal Electrical and Mechanical Engineers Corps, el cuerpo de ingenieros mecánicos y eléctricos del ejército británico, que iban justo por detrás del frente reparando tanques y otros vehículos de motor. Allí, Hirst adquirió tanto las destrezas para la gestión de crisis como el conocimiento técnico que más tarde resultaron serle de utilidad en Volkswagen.

Hirst, un hombre de aspecto intelectual con un bigote oscuro y poblado y gafas redondas de montura negra, llegó a Wolfsburgo en agosto de 1945 y se convirtió en el primer consejero delegado de la posguerra de Volkswagen. Parte del empeño que puso en la tarea se debía al interés de Reino Unido por reflotar Volkswagen y otras empresas alemanas con el fin de reducir el costo de la ocupación. Pero Hirst, que entonces tan sólo tenía veintinueve años, también parecía haberse identificado de manera sincera con la empresa y sus trabajadores. Gracias a su talento para gorronear piezas y materias primas, la compañía consiguió fabricar 10.000 unidades antes de octubre de 1946, muchos más vehículos civiles de los que los nazis habían logrado producir. Siguiendo la iniciativa de Hirst, Volkswagen organizó un sistema de ventas y servicios y realizó sus primeras exportaciones fuera de Alemania; en octubre de 1947 envió cinco coches a un proveedor de los Países Bajos.⁵³ Se esforzó por mejorar la calidad de los vehículos y por enseñar a los trabajadores cómo tomar la iniciativa en lugar de esperar pasivamente a recibir órdenes, que era lo que los nazis les habían enseñado a hacer.⁵⁴ Hirst también creó un consejo de trabajadores formado por doce personas, siguiendo el objetivo aún más amplio de los Aliados de promover instituciones democráticas en la Alemania ocupada.⁵⁵ Fueron pasos cruciales en la evolución de Volkswagen, que pasó de ser un proyecto de prestigio nazi a una empresa de automóviles internacional y orientada al cliente. La decisión de dar voz a los trabajadores sentaría un precedente y tendría consecuencias a largo plazo.

Hirst también contrató al primer consejero delegado alemán de la posguerra en Volkswagen, Heinrich Nordhoff, quien durante la contienda había dirigido una de las principales fábricas de Opel. El cortés Nordhoff, que vestía trajes cruzados con un pañuelo blanco asomando del bolsillo de la pechera, conocía a la perfección cómo funcionaban las fábricas y era un jefe muy capaz. Durante dos décadas dirigió Volkswagen, que vivió un período de crecimiento extraordinario. Una de las principales vías públicas de Wolfsburgo lleva su nombre. Pero más adelante, Nordhoff mostró un escaso agradecimiento hacia Hirst, sin el cual Volkswagen no hubiera sobrevivido como empresa. Nordhoff insistió más tarde que cuando llegó en noviembre de 1947 Volkswagen era una ruina y que tuvo que reconstruirla de cero.⁵⁶ Tal vez esto sea lo que a él le pareció, pero Nordhoff, quien entró en funciones el 1 de enero de 1948, tuvo la suerte de llegar justo cuando la economía de Alemania Occidental estaba a punto de despegar. La introducción del marco alemán ese mismo año, en sustitución del devaluado Reichsmark, les dio a los alemanes una moneda en la que podían confiar, liberó los espíritus emprendedores en las zonas de ocupación occidental y mejoró drásticamente la situación económica. Poco después de la reforma monetaria, la producción de Volkswagens se había más que doblado, llegando a 2.500 unidades al mes.⁵⁷

Hirst dejó Volkswagen en 1948 pero siguió en Alemania ocupando otros cargos del gobierno británico. En 1955, cuando Reino Unido dio por terminada la ocupación de Alemania y redujo sus fuerzas, Hirst se encontró sin trabajo. Volvió a Wolfsburgo, esperando encontrar algo para él allí, pero Nordhoff se deshizo de él.⁵⁸ Pasaron décadas hasta que los historiadores reconocieron su papel determinante en Volkswagen durante el peligroso período que siguió a la rendición de Alemania. En los años anteriores a su fallecimiento en 2000, Hirst se convirtió en un asiduo invitado de honor en los eventos de Volkswagen en Wolfsburgo.⁵⁹

En octubre de 1949, cuando los británicos entregaron la administración de Volkswagen al gobierno alemán, Volkswagen contaba con 10.000 trabajadores. Los 4.000 coches mensuales que fabricaba representaban la mitad de la producción total de vehículos del país. Volkswagen era el principal proveedor de vehículos a las fuerzas de ocupación británicas y tenía prácticamente el monopolio de abastecimiento al servicio postal alemán y a la Deutsche Reichsbahn, la empresa que gestionaba los ferrocarriles alemanes. En 1949 el 15 por ciento de los vehículos fabricados en Wolfsburgo se vendía en el extranjero.

En muchos aspectos, la recuperación económica de Volkswagen y la de Alemania, la Wirtschaftswunder, que comenzó tras la reforma monetaria, fueron sinónimos. A medida que Alemania intentaba reclamar un lugar entre las naciones civilizadas del mundo, Volkswagen servía de embajador mecánico de buena voluntad. En lugar de conquistar tierras extranjeras a la fuerza, el Volkswagen se abría terreno con sus encantos. Era práctico, fiable y accesible a las clases medias burguesas de Europa. El papel de Hitler en la creación del coche pasó a ser una mera nota a pie de página, si es que alguien se acordaba de ello. En su lugar, Volkswagen emergió como símbolo de una nueva Alemania democrática. Las empresas alemanas intentaban reconstruir la deteriorada marca de fabricación alemana, y Volkswagen estaba en la vanguardia. La ubicación de la fábrica a poca distancia en coche de la frontera con Alemania del Este y la Europa dividida por el telón de acero servía para reforzar el valor simbólico de Volkswagen en la rivalidad propia de la Guerra Fría, entre el capitalismo del mercado libre y el comunismo soviético.

En realidad, la distinción entre los sistemas económicos no era tan grande como podría parecer; Volkswagen siguió siendo una empresa estatal hasta 1960. Ni tampoco era Nordhoff un demócrata particularmente comprometido. Durante una de las reuniones de la directiva en 1951, Nordhoff propuso que Volkswagen respaldara a candidatos de los gobiernos locales para «asegurarse de que hubiera gente en el ayuntamiento que estuviera dispuesta a colaborar y que no les creara problemas ni dificultades».⁶⁰ En otra reunión, sugirió que la empresa debía insistir en que todos los periódicos y revistas que publicaran algo acerca de Volkswagen o sus coches les entregaran primero sus artículos para leerlos y aprobarlos, «para que no se volvieran a publicar artículos hostiles».⁶¹

El KdF Wagen, conocido ya como el Volkswagen, siguió fabricándose en cantidades que superaban con mucho al modelo T de Ford, así como cualquier disparatada previsión que hubieran tenido antes de la guerra. Concebido por un gobierno totalitario para promover la conquista militar, el «coche del pueblo» hizo honor a su nombre sólo cuando hubo paz, cuando Alemania era una democracia y un aliado occidental, y cuando la empresa tuvo acceso a los mercados internacionales. Ferdinand Porsche falleció en 1951, a los setenta y cinco años de edad, habiendo visto el Volkswagen como algo ya habitual en las carreteras alemanas.

La relación entre la familia Porsche y Volkswagen sobrevivió tras la guerra. A pesar de las acusaciones en su contra, Ferdinand Porsche y su familia se las arreglaron para mantener la licencia del diseño del Volkswagen. El Volkswagen había sido un encargo de Hitler, financiado con dinero confiscado a los trabajadores y construido inicialmente en una fábrica cuya plantilla estaba formada en su mayoría por trabajadores forzados. La familia Porsche consideró necesario proteger el logro de toda una vida de su patriarca para que no lo incautaran los Aliados. El estudio de ingeniería Porsche también continuó realizando tareas de desarrollo para Volkswagen bajo la dirección de Ferry Porsche. Desde una perspectiva empresarial, los Porsche salieron de la guerra en una buena posición para forjar una fortuna que los convertiría en una de las familias más ricas de Europa.

Nordhoff sentó el precedente.⁶² En 1948, el consejero delegado de Volkswagen negoció un contrato por el que se asignaba al estudio de ingeniería Porsche unos derechos del 1 por ciento de los primeros 500.000 marcos alemanes de las ventas del Volkswagen y, a partir de ahí, 1 marco por vehículo. Los administradores de las fuerzas de ocupación británica se opusieron, preguntándose si Ferdinand Porsche realmente poseía la patente del coche Volkswagen.⁶³ También señalaron que un accionista judío de Porsche de antes de la guerra tenía derecho a restitución.⁶⁴ Se trataba de Adolf Rosenberger, un empresario y piloto de coches de carreras que había participado en la financiación inicial de la oficina de proyectos de Ferdinand Porsche en 1931. Pero cuando se llevó a juicio el asunto de la propiedad de patentes en Stuttgart, la dirección de Volkswagen defendió a la familia.⁶⁵ Los millones que Anton Piëch se había llevado a Zell am See en los días previos al final de la guerra se reconocieron como pago de las facturas que la oficina de diseño Porsche había presentado. Una carta de un directivo de Volkswagen llamado Hermann Knott y dirigida a Ferry Porsche en 1949 demostraba el sentido de deuda de la dirección alemana hacia Ferdinand Porsche: «El ámbito en el que trabajamos, y el trabajo que estamos realizando, es, al fin y al cabo, resultado de este espíritu».⁶⁶

En cuanto los británicos cedieron el control a los alemanes en 1949, Volkswagen comenzó a pagar a las familias Porsche y Piëch. La oficina de diseño Porsche también recibió un contrato y una contribución mensual para continuar realizando tareas de desarrollo para Volkswagen, que aún no tenía un Departamento de Investigación y Desarrollo propio. Además, la familia tenía derechos exclusivos para vender los coches Volkswagen en Austria. La franquicia tal vez no pareciera muy importante en aquella época, pero Louise Piëch, la decidida e ingeniosa hija de Ferdinand Porsche y madre de Ferdinand Piëch, se hizo con la gestión del negocio de venta de coches tras la muerte de su marido, Anton, y lo convirtió en la mayor red de concesionarios de Volkswagen de Europa.

Mientras los miembros de la familia Porsche defendían sus derechos sobre las intenciones de Ferdinand Porsche, rechazaban cualquier intento de Rosenberger, quien había apoyado financieramente a Porsche, por reclamar una parte de la propiedad de la que había tenido que deshacerse bajo la represión nazi. En 1949, Rosenberger volvió a Alemania buscando una compensación por sus derechos sobre la oficina de diseño, así como por las deudas que Porsche aún tenía pendientes con él cuando hubo de huir en 1935; Ferry Porsche se negó. Rosenberger le demandó, pero las posibilidades de indemnización se desvanecían a medida que los Aliados perdían el control de Alemania. Abandonado a continuar adelante con su demanda ante los poco favorables tribunales alemanes, Rosenberger, quien había pasado a llamarse Alan Arthur Robert tras emigrar a Estados Unidos, vio saldada su reclamación con 50.000 marcos alemanes, unos 12.000 dólares estadounidenses de por aquel entonces, y un coche gratis.⁶⁷ Falleció en Los Ángeles en 1967.

En la relación entre Porsche y Volkswagen los vínculos personales eran tan importantes como los acuerdos contractuales. Ferry Porsche, quien se puso al frente del negocio familiar cuando su padre Ferdinand y su cuñado Anton Piëch fueron detenidos por los Aliados, se esforzó por mantenerse en buenos términos con la dirección de Volkswagen después de la guerra. En octubre de 1953, tras una cena en casa de los Nordhoff en Wolfsburgo, Ferry alabó que Heinrich Nordhoff hubiera diseñado él mismo la casa familiar sin ayuda de un arquitecto, señal de que Nordhoff tenía un buen sentido de la estética, tal y como Porsche escribió en una nota de agradecimiento. Porsche utilizó el cumplido para pedirle a Nordhoff que viera un prototipo del vehículo que la oficina de diseño había construido. Nordhoff tenía que acudir a Stuttgart y no sólo conducir el prototipo sino también tocar con sus propias manos la chapa metálica perfectamente moldeada, escribió Porsche.⁶⁸ En 1959, la relación entre Volkswagen y Porsche se afianzó aún más cuando Elisabeth, la hija de veintidós años de Nordhoff, se casó con Ernst Piëch, nieto de Ferdinand Porsche y hermano mayor de Ferdinand Piëch.

Los trabajadores también tenían mucho que decir sobre la gestión de Volkswagen, lo que en parte era un legado de la injusticia que los sindicatos habían sufrido cuando los nazis confiscaron sus fondos y utilizaron el dinero para construir la Volkswagenwerk. Cuando los británicos perdieron el control administrativo de Volkswagen en 1949, pasaron la titularidad al gobierno federal alemán, que delegó el control en el estado de Baja Sajonia. En 1960, el gobierno, partidario del mercado libre, decidió sacar a bolsa el 40 por ciento de VW. Los trabajadores, temerosos de la influencia de inversores más orientados hacia los beneficios, intentaron bloquear la venta. Como acuerdo político, los empleados de Volkswagen adquirieron concesiones especiales que más tarde el Parlamento alemán consagró: según lo que pasó a conocerse como la Ley Volkswagen, las decisiones de abrir nuevas fábricas o transferir trabajo a otras localidades necesitaban contar con dos tercios de los votos del consejo de vigilancia. Como los trabajadores tenían la mitad de los puestos en el consejo, la ley les daba poder de veto. Además, la ley restringía los derechos de voto de cualquier accionista a un máximo del 20 por ciento, independientemente del número de acciones que pudiera tener. La ley también garantizaba que el estado de Baja Sajonia y el gobierno federal tendrían dos puestos de los veinte que conformaban el consejo de vigilancia, siempre que estuvieran en posesión de al menos una acción.

El efecto de todas estas provisiones era limitar el poder de los accionistas externos a la vez que se aseguraban de que los gobiernos federal y local pudieran influir en Volkswagen mientras quisieran. Cuando más tarde el gobierno federal rechazó su poder, Baja Sajonia se aferró bien a sus puestos en el consejo, que solían estar ocupados por el primer ministro y el ministro de Economía. Los líderes políticos estatales solían pertenecer al Partido Socialdemócrata, de centroizquierda, por lo que estaban del lado de los trabajadores. El resultado final fue que, desde la década de los cincuenta y hasta los años ochenta, los trabajadores de Volkswagen quizá tenían más poder sobre la política de la empresa que sus camaradas que se encontraban a pocos kilómetros de allí en lo que se suponía que era un paraíso para el obrero, la Alemania del Este. Los accionistas externos prácticamente no tenían nada que decir.

Mientras tanto, la tecnología empleada en Volkswagen sirvió como base para la empresa de autos deportivos que Ferry Porsche levantó tras la guerra y que pasó a convertirse en la fuente más importante de riqueza para la familia. El primer deportivo Porsche que se vendió a gran escala, el 356 biplaza, se montó sobre un chasis derivado del Beetle con un motor similar al de cuatro cilindros enfriado por aire del Beetle, modernizado para tener el doble de caballos de vapor. El 356 y su sucesor más conocido, el 911, que ha pasado por varias transformaciones pero aún hoy se sigue fabricando, tuvieron mucho éxito entre los aficionados a los coches deportivos y la jet set. Porsche debe su fama en Estados Unidos en parte a una tragedia: en 1955 James Dean, actor y símbolo de la juventud rebelde, murió al volante de un Porsche 550 Spyder, una versión de carreras del 356, después de que el vehículo chocara con un Ford sedán que invadió su carril en Cholame, California; probablemente, el conductor del Ford no llegó a ver el bajo Porsche. Tristemente, la muerte de Dean fue muy buena para las ventas. Según los estándares de los coches deportivos, los Porsche también eran prácticos, menos remilgados que los británicos MG o Triumph, y gracias a la mecánica de Volkswagen, relativamente fáciles de mantener. Además, gracias en gran parte a James Dean, los Porsche eran el último grito. Janis Joplin, la cantante de rock de los sesenta, conducía un 356 descapotable pintado en colores psicodélicos. Durante la siguiente mitad del siglo, Estados Unidos siguió siendo el mercado más importante para Porsche.

Tuvieron que pasar casi cuatro décadas antes de que un descendiente de Porsche volviera a reinar en Wolfsburgo. Pero nunca hubo un período en el que el destino de los Porsche y el de los habitantes de esa ciudad estuvieran tan entrelazados.

Capítulo 4

El vástago

Ferdinand Piëch, el nieto que había soñado con trabajar en la fábrica, era todavía un niño cuando la guerra terminó. En 1952 tenía quince años cuando su padre, Anton Piëch, murió de un ataque al corazón a la edad de cincuenta y ocho años. Ferdinand atribuyó la muerte temprana de su padre en parte a las secuelas de la encarcelación, especialmente a la súbita transición de la comida de prisión a la opulenta mesa de la casa familiar.⁶⁹ Por otra parte, Piëch tenía muy poco que decir en su autobiografía acerca de su padre, que había sido directivo de la Volkswagenwerk, en comparación con su famoso abuelo. Adolescente rebelde, su madre viuda lo envió a un estricto internado en los Alpes. Según él mismo cuenta, Ferdinand tenía problemas de lectura que hacían que aprender idiomas extranjeros le resultara especialmente difícil. Pero se graduó y como premio recibió un Porsche 356 que poco tiempo después destrozaría en un puerto alpino a toda velocidad. Al igual que a su abuelo, a Piëch le encantaban los coches rápidos y llevarlos al límite.

En 1959, Piëch se matriculó en la Escuela Politécnica Federal de Zúrich, más conocida como ETH;⁷⁰ era, y sigue siendo, una de las mejores universidades técnicas del mundo. Además de darle a Piëch una educación de primera categoría en ingeniería, los profesores de la ETH también le obligaron a enfrentarse a la realidad de los crímenes nazis. Los profesores de Austria habían evitado el tema. Más tarde, Piëch reconocería que la primera vez que oyó la palabra «Auschwitz» fue durante un curso obligatorio de historia en la ETH.

Piëch no parece haber sufrido por la relación de su familia con Hitler y nunca condenó a su padre o a su abuelo. Si tenía alguna convicción política, no la expresó en público; pero por lo menos estaba dispuesto a reconocer las atrocidades nazis.

Durante los años que pasó en la ETH, Piëch ya estaba ocupado procreando, otra actividad característica de su vida. Se casó con su novia embarazada, Corina, al poco de empezar sus estudios.⁷¹ Cuando se licenció en ingeniería en diciembre de 1962, a los veinticinco años de edad, Piëch ya tenía tres hijas; resultaron ser las primeras de muchos vástagos.

Piëch esperaba trabajar con aviones después de licenciarse en la ETH.⁷² Pero no consiguió trabajo en ninguna de las empresas británicas o estadounidenses que por entonces dominaban la industria de la aviación. Porsche le echó la culpa a su ciudadanía austríaca, pero parece bastante cuestionable teniendo en cuenta la buena voluntad de los Aliados por olvidar historias personales sospechosas parecidas, como la de Wernher von Braun, siempre y cuando tuvieran los conocimientos técnicos necesarios. Aunque Piëch nunca llegó a ser diseñador de aviones, sus estudios en ingeniería aeronáutica inspiraron una fascinación permanente por las construcciones ligeras, algo que a menudo aplicó a los automóviles.

Piëch ya había demostrado tener una aptitud precoz por la mecánica automotriz. Para su proyecto de licenciatura en la ETH, tomó los extremos anterior y posterior de dos modelos diferentes de antes de la guerra fabricados por Austro Daimler, un fabricante ya desaparecido con quien una vez había trabajado su abuelo. Piëch consiguió encajar las dos mitades para hacer un único vehículo en condiciones de circular. Se ofendió cuando un catedrático sugirió que debía de haber recibido ayuda de los ingenieros de Porsche; éstos tenían cosas mejores que hacer que ayudar al sobrino de su fundador a licenciarse, replicó.⁷³

Piëch parecía no tener prisa por ponerse a trabajar. A pesar de ser responsable de una joven familia, estaba lo suficientemente acomodado como para pasar los primeros tres meses tras su graduación esquiando.⁷⁴ Pero tenía una madre muy ambiciosa y había heredado la pasión de su abuelo. Cuando la temporada de esquí finalizó en la primavera de 1963, Piëch se unió a la empresa de coches deportivos fundada por su tío Ferry Porsche en un distrito de Stuttgart conocido como Zuffenhausen, y que crecía rápidamente. Así comenzó su carrera en el sector automovilístico.

Piëch se encargó del programa de carreras de Porsche. Por aquel entonces, Volkswagen suministraba dos tercios del presupuesto de carreras de Porsche, lo que servía para mejorar la imagen de ambas marcas en las competiciones de circuitos como Le Mans o en las carreras de rallies que se celebraban en las carreteras secundarias europeas. Tan sólo había una condición: todos los coches de carreras Porsche debían tener motores refrigerados por aire.⁷⁵ Este requisito tenía poco que ver con la tecnología y mucho que ver con el marketing. En 1965 se habían vendido más de un millón de Beetles. Aunque había habido mejoras continuas, en esencia el Beetle de Volkswagen era igual al KdF Wagen que Ferdinand Porsche le había presentado a Hitler casi tres décadas antes. El diseño comenzaba a parecer anacrónico, en parte debido al motor refrigerado por aire. Entre otros problemas, los Beetles de Volkswagen eran famosos por ser gélidos en invierno, ya que carecían del fluido circulante de un motor refrigerado con agua que podría servir como medio para transferir el calor del motor al interior del coche. Pero si los Porsche ganaban en las pistas de carreras con motores refrigerados por aire, Volkswagen podía presumir de que su tecnología fuera superior a la de los motores refrigerados por agua que utilizaban prácticamente el resto de fabricantes.

Porsche salió ganando, en parte porque Piëch demostró que estaba dispuesto a correr grandes riesgos e invertir grandes sumas de dinero. Piëch tramó su estrategia en torno a una construcción ligera. El enfoque tuvo bastante éxito en los peligrosos recorridos de montaña que entonces suponían una gran parte del calendario de carreras, en especial en las subidas, pues cuanto más ligero era el coche, más rápido iba. Para ahorrar peso, algunos coches de Porsche tenían depósitos de combustible de aluminio que se abrían con facilidad cuando se producía un choque, sepultando el vehículo bajo las llamas. Según cuenta Piëch, cuatro pilotos de Porsche fallecieron mientras él fue el responsable del programa de carreras, pero ninguna de estas muertes se debió a sus diseños; tres de ellos murieron en coches de otros fabricantes⁷⁶ y el cuarto debido a un recorrido de montaña escasamente señalado. En aquella época, dijo, la alta tasa de muerte entre conductores se consideraba una consecuencia inevitable. Sin embargo, Piëch estaba demostrando lo lejos que estaba dispuesto a llegar con tal de ganar.

No obstante, dentro del clan Porsche-Piëch, la indiferencia que Ferdinand Piëch mostraba ante los límites presupuestarios, al menos en lo que a la fabricación de automóviles de última generación se refería, levantaba ampollas.⁷⁷ A un cierto punto esos resentimientos dieron lugar a una verdadera crisis, uno de los primeros ejemplos de cómo las disputas familiares podían llegar a enturbiar la empresa.

En 1970, cuatro de los ochos nietos de Ferdinand Porsche tenían un puesto importante en la empresa Porsche,⁷⁸ convertida ya en líder en el mercado de los coches deportivos biplaza.⁷⁹ Sus vehículos no eran sólo rápidos y ágiles, sino también fiables y razonablemente cómodos, y adecuados para el uso diario. La empresa había dejado de fabricar el 356 en 1966 después de vender casi 78.000 unidades. Fue sustituido por el 911, que mantenía algunas de las características del 356, como un motor enfriado por aire en la parte trasera y un capó que se deslizaba entre dos prominentes faros. Pero el 911 era más potente y hacía concesiones en aras de la seguridad, como la barra antivuelco en la versión descapotable del Targa. Algunas versiones incluso tenían transmisión automática, hasta entonces un tabú para los puristas de los deportivos. El 911 sería el modelo principal de Porsche durante las siguientes décadas. Ferry Porsche era el consejero delegado; Ferdinand Piëch era el jefe de Desarrollo; su primo Ferdinand Alexander Porsche era el jefe de Diseño, y Peter Porsche, otro primo, era el encargado de Producción. Un cuarto primo, Ernst Piëch, era el codirector de Porsche Austria, la organización comercial. Aunque sus productos eran conocidos en el mundo entero, Porsche seguía siendo una empresa relativamente pequeña en 1964, con unos 2.400 trabajadores, que fabricaba poco más de 10.000 vehículos.⁸⁰

Según Ferdinand Piëch, la disputa familiar comenzó con un desacuerdo entre él y Peter Porsche sobre la tecnología de los motores y rápidamente fue ampliándose hasta convertirse en un debate existencial en torno al papel de la familia dentro de la empresa. En otoño de 1970, en un intento por solucionar la crisis, Ferry Porsche reunió a todo el clan en la finca familiar de Zell am See bajo la dirección de un asesor de dinámicas de grupo.⁸¹ En lugar de conseguir un poco de armonía, los Porsche se pelearon aún más. El resultado fue un acuerdo según el cual todos deberían abandonar la empresa, que pasaría a ser gestionada por directivos profesionales. Ferry seguiría teniendo un papel supervisor como director del consejo de vigilancia. Ferdinand Piëch dejó la empresa al año siguiente, tras nueve años en el cargo.

Entonces, todo lo que estaba en juego era una fábrica bastante pequeña de coches deportivos. En las décadas que siguieron, la riqueza y la influencia de la familia se ampliarían exponencialmente; pero su habilidad para entenderse entre ellos, no. Ferdinand Piëch solía estar en el centro de las desavenencias familiares, si es que no era él mismo quien las impulsaba. Lo que es seguro es que no hizo nada en pro del bienestar familiar cuando en 1972 inició una relación con Marlene Porsche, esposa de su primo Gerd Porsche.⁸² Ferdinand Piëch y Marlene vivieron juntos doce años, tiempo durante el cual él también tuvo dos hijos con otra mujer. En las cenas familiares sus nombres en los puestos que ocupaban en la mesa eran «Herr Piëch» y «Frau P.». Estas cosas no las reveló ningún reportero investigador sino que las contó el propio Piëch en su autobiografía, no sin cierta perpleja imparcialidad. A veces era sorprendentemente franco sobre su propio comportamiento, por el que no pedía ningún tipo de disculpa.

Así que éste era el futuro consejero delegado de Volkswagen a los treinta y cinco años. Piëch había demostrado ser un magnífico y audaz ingeniero, quizá demasiado arriesgado; no le intimidaban las luchas de poder, y en sus relaciones personales no se ceñía a los convencionalismos sociales.

Excluido del negocio familiar, Piëch necesitaba otro trabajo.⁸³ No tardó mucho en encontrar uno en Audi, una sección de Volkswagen, fundada en 1969 a partir de la fusión de dos fabricantes que había adquirido: Auto Union en Ingolstadt y NSU Motorenwerke en Neckarsulm. Por aquel entonces Audi se esforzaba por establecer su propia identidad. A Piëch le ofrecieron un trabajo a nivel de jefe de departamento, lo que él consideró como un humillante descenso desde su cargo como jefe de Desarrollo en Porsche, puesto que ocupaba cuando se marchó. Piëch se dio cuenta, como más tarde escribió, de que tenía que demostrar a las personas externas que su éxito en Porsche no se debía tan sólo a sus conexiones familiares. La sede de Audi estaba en Ingolstadt, una ciudad del Danubio entre Núremberg y Múnich, a unos 520 kilómetros al sur de Wolfsburgo en coche. Lejos del latiente corazón de Volkswagen.

La empresa matriz consideraba a Audi como poco más que una planta de producción. Es posible que nadie dentro de Audi se diera cuenta de la importancia del nuevo empleado: un nieto de Ferdinand Porsche, que poseía muchos de los talentos y rasgos personales del fundador, y tal vez algunos de sus defectos, volvía a estar entre ellos.

Años más tarde, Ferdinand Piëch ridiculizó cualquier intento de psicoanalizarle bajo la luz de su famoso abuelo, a quien describió como una figura distante que solía estar ocupado trabajando en sus numerosos proyectos.⁸⁴ Pero los dos tenían mucho en común, como una intrépida determinación, una fascinación por la tecnología y un talento para la ingeniería. Ambos definían el éxito según las innovaciones técnicas que conseguían. Los dos disfrutaron de una buena vida, pero ninguno de los dos mostró mucho interés por el dinero en sí; la riqueza era una grata consecuencia, pero no un fin en sí mismo. A los dos se les acusó de prestar demasiada poca atención a las consecuencias que su comportamiento podía tener en otras personas. En general, el nieto rivalizó con su abuelo, y quizá lo superó, en lo que a influencia en la industria automotriz alemana se refiere, y también dentro de la empresa llamada Volkswagen.

Capítulo 5

Consejero delegado

Mientras Ferdinand Piëch estaba ocupado con el programa de carreras de Porsche y con encontrar su lugar personal dentro de la industria automotriz, Volkswagen se estaba convirtiendo en uno de los principales fabricantes de vehículos del mundo, símbolo del renacimiento alemán.

Durante la década de los cincuenta, Volkswagen comenzó a exportar sus coches fuera de Europa, a países como Brasil, Australia y Sudáfrica.⁸⁵ Simultáneamente, la empresa erigió la red de concesionarios y talleres que necesitaba para mantener los mercados extranjeros. En 1950 se realizó el primer envío de 330 vehículos a Estados Unidos. Seis años más tarde, Volkswagen vendió 43.000 Beetles en ese país, además de 6.700 furgonetas, que ya se habían presentado en Alemania en 1950. Como las ventas en Estados Unidos crecían, Volkswagen comenzó a pensar en fabricar Beetles en una antigua fábrica de Studebaker, en Nueva Jersey, pero decidió que la planta no sería rentable; en aquella época, los salarios en Estados Unidos eran demasiado elevados en comparación con la mano de obra barata de Alemania.

Para Volkswagen y muchas otras empresas alemanas, las exportaciones eran esenciales para sobrevivir. Los fabricantes de coches estadounidenses no necesitaban exportar, pues su mercado nacional era inmenso, pero las empresas alemanas pronto se dieron cuenta del limitado poder adquisitivo en su mercado nacional. Para resultar competitivos con sus rivales estadounidenses, en un sector en el que el tamaño suponía considerables ventajas económicas, las empresas automovilísticas alemanas tenían que encontrar mercados en el extranjero o morir. El alcance internacional de los fabricantes alemanes sigue siendo a día de hoy la base de la economía nacional; y Volkswagen allanó el camino.

Volkswagen también desempeñó un papel en la construcción del mito de Alemania como país de artesanos e ingenieros meticulosos. En uno de los primeros anuncios de la agencia Doyle Dane Bernbach de Nueva York se veía a Kurt Kroner, un inspector de Wolfsburgo que en 1961 se negó a que un Beetle saliera de fábrica porque tenía una moldura cromada de la guantera dañada.⁸⁶ «Esta obsesión por los detalles implica que un Volkswagen dura más y necesita menos mantenimiento, en general, que otros coches», rezaba el anuncio. El mensaje subyacente era que, pienses lo que pienses de los alemanes, puedes fiarte de ellos a la hora de fabricar un coche. En las siguientes décadas, los directivos de Volkswagen cultivaron esta imagen de meticulosidad, convirtiéndola en casi un culto; acabarían descubriendo que también se podía convertir en un inconveniente.

Inverosímilmente, teniendo en cuenta que el Volkswagen había sido en un principio encargado por los nazis, el Beetle se convirtió en un símbolo de la contracultura. Esto se debió en gran medida a los esfuerzos realizados por Doyle Dane Bernbach, contratada por Volkswagen en 1959. Hasta entonces, la agencia no había realizado ninguna campaña publicitaria en Estados Unidos. Carl Hahn, el ejecutivo de Volkswagen encargado del mercado estadounidense, salió en busca de una agencia después de que los concesionarios se quejaran de que la empresa no invertía lo suficiente en publicidad. Hahn recorrió Madison Avenue, donde los ejecutivos de cuentas y redactores publicitarios de otras grandes agencias ya establecidas intentaron seducirlo. Cuando llegó a DDB, Bill Bernbach, uno de los socios, se reunió con él a solas en una sala sin ventanas. Tal y como más tarde Hahn describiría la reunión, Bernbach le mostró un par de campañas de la agencia, incluida una para El Al Airlines, e hizo un bosquejo de cómo posicionar Volkswagen como icono de sencillez y fiabilidad. A Hahn le gustó la falta de pretensiones de Bernbach y le contrató.⁸⁷

En la tierra de los enormes Buick y Oldsmobile, el Volkswagen de cuatro cilindros tenía que encontrar otra forma de ganarse los sentimientos de los compradores de coches. La compra de un coche nunca es una decisión puramente racional. Con la campaña «Think small» («Piensa pequeño») de DDB, Volkswagen hizo de lo compacto una virtud, algo de lo que alardear. El tono irónico del anuncio supuso una escisión de las habituales prácticas agresivas de Madison Avenue y ayudó a revolucionar el mercado de la publicidad. «Los guardabarros redondeados eran, de hecho, unos de los más grandes», escribió más tarde Bob Garfield en Advertising Age. «Lo que Volkswagen vendía con su cautivador e irresistible encanto era nada menos arrogante que un consumo claramente discreto. Tener un Beetle te permitía presumir de que no necesitabas presumir.»

El planteamiento funcionó. En 1964 Volkswagen exportó 330.000 coches a Estados Unidos, una cifra de ventas que lucharía por repetir décadas más tarde.⁸⁸ La empresa abrió una fábrica en el norteño puerto alemán de Emden, donde los Beetles se cargaban en buques de carga con destino a Estados Unidos en cuanto salían de la cadena de montaje. Volkswagen incluso tenía su propio carguero especialmente construido, el Johann Schulte, que podía transportar 1.750 vehículos al mercado de ultramar. En la década de los sesenta Volkswagen fue el fabricante de coches extranjero que más vendió en Estados Unidos. A medida que las protestas contra la guerra de Vietnam fueron ganando fuerza, Volkswagen sacó partido de la reacción contra el consumismo y el complejo industrial militar con el que se identificaba a los fabricantes de automóviles de Detroit (Robert McNamara había sido presidente de Ford antes de convertirse en secretario de Defensa durante la época de Vietnam). Los Beetles y las furgonetas de Volkswagen, a menudo pintados con símbolos de la paz y colores psicodélicos, eran una presencia constante en las caravanas de coches que se dirigían al festival de Woodstock en 1969. A diferencia de cualquier otro coche, el Beetle tenía personalidad. Resulta difícil imaginar cualquier otro coche capaz de tomar cualidades antropomórficas y actuar en una película, pero el Beetle lo hizo en Ahí va ese bólido, de Walt Disney, en 1969. La transformación del Volkswagen de un proyecto de propaganda nazi a un fenómeno de la contracultura es uno de los ejemplos más espectaculares de cambio de imagen de una marca en la historia del marketing.

Los alemanes tal vez fueran menos sentimentales con respecto al Beetle, conocido en Alemania como el Käfer («Escarabajo»). En Estados Unidos el Beetle estaba dirigido a un determinado segmento del mercado. En Alemania, definía el transporte de la clase media, lo que supuso un tercio de todos los turismos de nueva matriculación en 1964. Los miembros de la banda de música electrónica Kraftwerk utilizaron un Beetle (y un sedán Mercedes-Benz) en la carátula de su álbum Autobahn, publicado en 1974. Pero la letra, repetitiva y zumbona («Wir fahr’n fahr’n fahr’n auf der Autobahn...», —«vamos, vamos, vamos en furgoneta»—), sonaba más como un comentario sobre la monotonía industrializada y la naturaleza desalmada del consumismo. Décadas más tarde, cuando Volkswagen intentó explotar la nostalgia del Beetle con el New Beetle, que evocaba los contornos del diseño original de Ferdinand Porsche pero con una mecánica más moderna, el coche se vendió muy bien en Estados Unidos, pero no así en Alemania.

El 17 de febrero de 1972, unos pocos meses antes de que Ferdinand Piëch comenzara a trabajar en Audi, Volkswagen vivió un hito histórico: la producción del Beetle alcanzó los 15.007.034 vehículos, superando al Modelo T de Ford como el coche más fabricado.⁸⁹ Tal vez era la reivindicación final de la visión original de Ferdinand Porsche. Pero a esa visión no le quedaba mucha carretera por delante. En 1972 las ventas de Volkswagen cayeron un 14 por ciento, a los 1,5 millones de coches, de los cuales 1,2 millones eran Beetles, lo que ilustra cuánto dependía la empresa de un único modelo.

En 1970 las ventas de Volkswagen alcanzaron su punto álgido de 570.000 unidades en Estados Unidos, aproximadamente un tercio de la producción total; en 1972 cayeron a 486.000. El Beetle comenzaba a mostrar señales de mortandad, y aún no tenían nada que lo sustituyera. Habían pasado ya treinta y cuatro años desde que una campaña publicitaria nazi ofreciera a los alemanes la oportunidad de pagar un Kraft durch Freude Wagen en cómodos plazos (en 1961, el gobierno de Alemania Occidental ofreció 600 marcos alemanes por un Beetle o 100 marcos en contante para aquellos que hubieran pagado por un KdF Wagen y nunca hubieran recibido un coche).⁹⁰ Aunque el Beetle se había ido refinando de forma continuada con motores más grandes y otro equipamiento, como la transmisión automática, el diseño fundamental seguía siendo el mismo. Doyle Dane Bernbach se esforzó por convertir las rarezas del Beetle en virtudes. Un anuncio de 1970 mostraba el cohete que aterrizó en la luna con el titular «It’s ugly, but it gets you there» («Es feo, pero te lleva»); no había nada más, sólo el logotipo de Volkswagen. Otros anuncios afirmaban que Volkswagen mantenía el mismo diseño de carrocería para poder invertir más en mejoras mecánicas.

De hecho, Volkswagen se estaba confiando demasiado. Heinrich Nordoff, quien siguió como consejero delegado hasta 1967 y falleció en 1968, no había tenido muy buena opinión del Beetle de primeras, pero tampoco hacía nada por encontrarle un sustituto. Tras la introducción de la furgoneta en 1950, que se hizo con su propio hueco en la contracultura de los años sesenta, no hubo un modelo completamente nuevo hasta 1961, cuando Volkswagen comenzó a vender el 1500 (Tipo 3), un sedán de aspecto más convencional. En 1968 comenzó a venderse el 411, un vehículo de tamaño medio que venía en versiones Variant (camioneta) y Hatchback (turismo tres puertas). Tanto el 1500 como el 411 tenían motores enfriados por aire montados sobre las ruedas traseras, una tecnología cada vez más anticuada a pesar de los esfuerzos de Volkswagen por demostrar lo contrario utilizando el programa de carreras de Porsche. Ninguno de los dos coches fue un gran éxito. Como resultado, Volkswagen se encontraba en una situación vulnerable cuando, inevitablemente, la popularidad del Beetle comenzó a declinar.

Porsche realizaba gran parte del trabajo de diseño de posibles sustitutos del Beetle. Además de fabricar coches deportivos, los ingenieros de Porsche siguieron funcionando como el departamento de facto de Investigación y Desarrollo para Volkswagen. A pesar de que los miembros de las familias Porsche y Piëch no tenían cantidades considerables de las acciones de Volkswagen ni ocupaban cargos importantes en la directiva, la compañía seguía siendo la fuente de su creciente riqueza, así como una parte importante de su identidad. Del mismo modo, generaciones de directivos de Volkswagen reconocían un derecho moral tácito en la empresa por parte de los descendientes de Ferdinand Porsche, a pesar de su estrecha relación con Hitler.⁹¹

Legalmente, la empresa de coches deportivos ubicada en el barrio Zuffenhausen de Stuttgart siguió conociéndose como Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, abreviación de Doktor Ingenieur, honoris causa, Ferdinand Porsche Aktiengesellschaft («Sociedad anónima de Ferdinand Porsche, doctor honoris causa en ingeniería») (a la familia le gustaba mantener las distinciones académicas del patriarca, aunque fueran honoríficas; la enseñanza oficial de Ferdinand se limitaba a su formación como instalador de tuberías). La empresa ocupaba los mismos edificios y tenía la misma entidad corporativa que la oficina de ingeniería y diseño que Ferdinand Porsche había dirigido antes de la guerra y donde había diseñado el Beetle. Sus principales accionistas eran Louise Piëch y Ferry Porsche. Los intentos de Porsche por encontrar un sucesor para el Beetle en las décadas de los sesenta y los setenta nunca llegaron muy lejos.⁹² Irónicamente, cuando Volkswagen finalmente lanzó el Golf en 1974, la carrocería había sido diseñada no por Porsche, sino por un italiano, Giorgetto Giugiaro. Pero hubo otras colaboraciones que sí llegaron a buen puerto. Una fue el 914: un extravagante biplaza dirigido a aquellos que quisieran comprar un coche deportivo por primera vez y que fue lanzado en 1970. El 914 fue el primer Volkswagen diseñado por Porsche que llegó al mercado desde el Beetle; los otros prototipos de coches de pasajeros fueron rechazados.

El 914 se vendió en Alemania como un VW-Porsche y simplemente como un Porsche en Estados Unidos. El motor del coche estaba montado justo detrás del compartimento de pasajeros, ligeramente a medio camino entre los ejes delantero y trasero. Esta configuración de motor central mejoraba la distribución del peso y el manejo. El 914 era rápido y divertido, con una «targa» superior de plástico que podía desmontarse para conducir en verano, y era asequible. Se podía adquirir una versión básica por 12.000 marcos alemanes, muy por debajo de 4.000 dólares estadounidenses de la época. En 1975, el 914 fue reemplazado por el 924, con un motor refrigerado por agua montado bajo el capó delantero y con portón trasero, lo que, al menos en comparación con otros coches deportivos, dejaba un poco de espacio para el equipaje. Como la capacidad de producción de Porsche en Stuttgart era limitada, el 924 se fabricó en la fábrica de Audi en Neckarsulm, a menos de 65 kilómetros al norte. De hecho, se podría decir que el coche era más Audi que Porsche. Pero si los compradores eran conscientes de esto, no parecía importarles. El 924 fue todo un éxito; cuando en 1988 dejó de fabricarse, se habían alcanzado más de 150.000 unidades.

La cooperación entre Volkswagen y Porsche les enseñó a ambas empresas una lección de marketing muy importante: su colaboración demostró que los modelos podían compartir muchos componentes pero mantener su propia identidad de marca. Esto era así aunque fuera un secreto a voces que había un coche que se vendía con la insignia de Porsche pero se fabricaba en Audi. Lo que a los compradores les importaba era que el coche tenía el aspecto de un Porsche y se conducía como un Porsche. Este principio sería más tarde muy importante dentro del crecimiento de Volkswagen, así como un modelo de negocio muy rentable para Porsche.

En Audi, Ferdinand Piëch estaba muy ocupado demostrando que no era sólo el nieto de Ferdinand Porsche, sino también un ingeniero fantástico y directivo por derecho propio. A principios de la década de los setenta, Audi aún no tenía la imagen de alto nivel que más tarde adquiriría e intentaba establecer su propia identidad dentro del grupo Volkswagen. Había bastante tensión entre la empresa matriz de Wolfsburgo y la filial de Ingolstadt. Piëch se mostraba despectivo ante Wolfsburgo, y en su autobiografía no parece que se identificara mucho con la empresa matriz ni que le preocupara cómo ésta iba a solucionar su dependencia del Beetle. Piëch consideraba a la empresa matriz autoritaria (algo que luego le echarían en cara a él), jerárquica y propensa a anular las innovaciones.⁹³

Resultó que una de las primeras tareas de Piëch en Audi fue resolver un problema en Estados Unidos. El Audi 100, el sedán de primera categoría de la compañía, no pasaba las pruebas de emisiones de Estados Unidos, por lo que el nuevo modelo no se podía vender allí. De hecho, tal y como Piëch escribió en su autobiografía, el coche era técnicamente incapaz de cumplir la normativa estadounidense. Fue uno de los primeros problemas que Volkswagen tuvo a la hora de conciliar las normativas de emisiones en Europa y Estados Unidos. La Clean Air Act («Ley de aire limpio») de 1970⁹⁴ de Estados Unidos obligaba a los fabricantes de automóviles a reducir las emisiones de monóxido de carbono e hidrocarburos, como el benceno causante de cáncer, en un 90 por ciento para el año 1975; los óxidos de nitrógeno tenían que reducirse en un 90 por ciento antes de 1976. La Unión Europea, que por entonces era la Comunidad Económica Europea (CEE), no tuvo una normativa unificada de calidad del aire hasta 1980.⁹⁵ Los límites de contaminación europeos no solían ser tan estrictos como los de Estados Unidos, y al estar la CEE tan dividida, la aplicación de la normativa era muy dispar.

En su viaje a Estados Unidos Piëch resolvió el problema de las emisiones llegando a un acuerdo con las autoridades reguladoras gubernamentales:⁹⁶ éstas darían al Audi 100 aprobados temporales a cambio de la promesa de equipar los motores con inyectores de combustible en un plazo de seis meses. La eficiencia mejorada de los inyectores, que pulverizaban combustible directamente en los cilindros en lugar de mezclarlo con aire dentro del carburador, tendría como consecuencia la reducción necesaria de emisiones.

Como premio por haber resuelto el problema, Piëch fue ascendido a jefe de Pruebas de Audi a principios de 1973, puesto desde el que se convertía en candidato para director de Desarrollo si es que el puesto quedaba libre. Contra todo pronóstico, sí que lo estuvo más tarde ese mismo año cuando el jefe de Piëch, Ludwig Kraus, decidió marcharse antes que tener que doblegarse a un dictado de Wolfsburgo por el que su superior pasaba a ser Ernst Fiala, director de Tecnología de Volkswagen.

A su pesar, Piëch no se hizo con el cargo inmediatamente. Se le adelantó un contrincante, Franz Behles. Piëch también pensó en renunciar, pero en su lugar llegó a un acuerdo con la directiva de Volkswagen: Piëch continuaría, y si después de un año Behles no rendía en su trabajo, Piëch pasaría a ser el director de Desarrollo. Y eso fue lo que ocurrió. A Behles le culparon del fallo de su departamento a la hora de desarrollar una versión práctica del motor rotativo Wankel. El Wankel, con sus cámaras de combustión rotativas, era más sencillo y compacto que un motor de pistones y ofrecía una excelente aceleración, pero el consumo de carburante era bastante peor. Como Piëch bien sabía, Behles se enfrentaba a una misión imposible: a día de hoy, no ha habido nadie capaz de desarrollar un motor rotativo lo suficientemente práctico o económico como para hacerse un hueco en el mercado. Pero en Volkswagen el precio del fracaso era el despido o un descenso de categoría. Behles fue marginado⁹⁷ y Piëch, quien propuso como alternativa un motor de cinco cilindros mucho más eficiente, se convirtió en el director de Desarrollo de Audi.

Se trató de un primer ejemplo de la temeridad de Piëch en política corporativa. Desde la libertad que da el saberse independientemente rico, Piëch podía permitirse correr riesgos que otros con una hipoteca preferían evitar. Confiaba por completo en sus propias capacidades como ingeniero y no le asustaba medir sus fuerzas con las de sus rivales. En su autobiografía, Piëch rara vez menciona aliados o tutores pero sí escribe a menudo acerca de sus rivales o de gente que fue un obstáculo para él. Da la impresión de ser alguien que peleó por llegar a la cima utilizando su ingenio y sus destrezas para las luchas intestinas en lugar de ganarse amigos y tejer redes.

Como director de Desarrollo de Audi, a Piëch se le recuerda por su papel a la hora de llevar la tracción total a los sedanes de pasajeros. En la década de los setenta, Audi andaba tanteando cómo distanciarse de los productos del mercado de masas de la compañía matriz y competir por los clientes adinerados de BMW y Mercedes-Benz. Por aquel entonces, la tracción a las cuatro ruedas se consideraba algo propio de los vehículos todoterreno, ya que los mecanismos y los ejes motores necesarios para transmitir la potencia al segundo par de ruedas añadían peso, por lo que el motor tenía que ser más potente para ofrecer el mismo rendimiento que un coche con tracción a dos ruedas. Parecía inútil añadir doble tracción a un coche que sólo iba a circular por carretera.

Según Piëch, la idea de que la tracción en las cuatro ruedas pudiera mejorar el control y la tracción en un turismo fue de Jörg Bensinger, director de Pruebas de chasis de Audi. Bensinger se había dado cuenta de que un prototipo con tracción en las cuatro ruedas desarrollado para el Bundeswehr (el ejército de la Alemania Occidental) circulaba mejor en carreteras con hielo y nieve. Como era de esperar, Piëch realizó todas las tareas de diseño y desarrollo para los turismos Audi con tracción en las cuatro ruedas de forma secreta, para evitar cualquier intromisión de Wolfsburgo. Piëch reveló el prototipo en una reunión de los principales directivos de Volkswagen celebrada en el pueblo de montaña de Turrach, Austria. Sin anunciar de antemano que el coche tenía tracción a las cuatro ruedas, Piëch y el equipo condujeron un Audi 80 por una pista de esquí cubierta de nieve ante la atónita mirada del resto de dignatarios allí reunidos.⁹⁸

Piëch llamó a la tecnología «quattro», con minúscula inicial. Los coches salieron al mercado en 1980. Esta y otras innovaciones, como el uso de componentes de carrocería de aluminio para reducir el peso o revestir el chasis con cinc para evitar la oxidación, ayudaron a establecer a Audi como el pionero tecnológico que, con el tiempo, superaría a BMW y Mercedes-Benz en ventas en Europa. La evolución de la imagen de Audi, que pasó de ser un fabricante de coches para la clase media, burguesa y moderada, a constructor de vehículos de lujo deportivos e innovadores, fue crucial para el futuro de la empresa matriz. El distante segmento de alta gama ofrecía unos márgenes de beneficios que no eran posibles en el saturado mercado de masas que ocupaban los coches de la marca Volkswagen. Con el tiempo, Audi llegó a generar mucho más que lo que le correspondía de los beneficios de la empresa matriz, lo que ayudó a proteger a Volkswagen de las pérdidas que azotaban a rivales como Fiat, la unidad Opel de General Motors o Ford Europa. Y mucho se lo debía a Piëch.

Por aquel entonces, Piëch tenía unos cuarenta años. Se había quedado calvo, pero se le veía en forma y atractivo a pesar de sus prominentes orejas; era rico y tenía poder. En 1984 tenía nueve hijos:⁹⁹ cinco con su primera mujer, Corina; dos con Marlene Porsche, y otros dos con una mujer a quien se negó a identificar en su autobiografía. La relación con Marlene terminó cuando ésta contrató a una niñera de veinticinco años para sus hijos. Piëch puso a prueba a la candidata comprobando si era capaz de llevar un vehículo con tracción en las cuatro ruedas por la empinada carretera que llevaba al chalet de montaña de la familia. Y pudo. La nueva institutriz era una antigua profesora de guardería llamada Ursula Plasser. Al poco tiempo de empezar a trabajar, ella y Piëch iniciaron un romance; se casaron en 1984. Ursula Piëch, con quien Ferdinand Piëch tuvo otros tres hijos, alcanzando un total de doce, era alegre y jovial en comparación con su huraño marido, y le entusiasmaba participar en todas las aficiones de las que él disfrutaba, como navegar por el Mediterráneo o esquiar, aunque no compartía su pasión por las motos japonesas. Ursula Piëch, más conocida por su apodo, Uschi, aceptó el mundo de su marido, que giraba en torno a los coches, y llegó a desempeñar un papel prominente no sólo en la vida de su marido sino también en Volkswagen.

Mientras tanto, en Audi, Piëch trabajaba en una innovación tecnológica que tendría importantes consecuencias para Volkswagen. Se trataba de una de las iniciativas de las que más orgulloso estaría: motores diésel diseñados para turismos. Inventados a fines del siglo XIX por el alemán Rudolf Diesel, se usaban ampliamente en camiones y barcos, donde suponían un importante ahorro de combustible y una vida más duradera del motor. Pero instalarlos en turismos era mucho más difícil.

En todos los motores de automóviles gran parte de la energía potencial se pierde porque el combustible no se quema por completo. En un motor diésel el combustible (destilado del petróleo en un proceso diferente del de la gasolina) se comprime con oxígeno dentro de los cilindros hasta que se calienta tanto por la presión que se produce la ignición. Por el contrario, en un motor de gasolina son las bujías las que producen una chispa que hace que el combustible se encienda. Los motores diésel ahorran más porque la mezcla de combustible y aire, densa y altamente comprimida, se quema más que en un motor de gasolina. Como resultado, los motores diésel ruedan más con un litro de combustible que un motor de gasolina. El inconveniente de los diésel, al menos hasta que Volkswagen y otros fabricantes de automóviles comenzaron a utilizarlos en la década de los setenta, era que solían ser más ruidosos y oler peor que los motores de gasolina, además de tener más vibraciones, por lo que los coches resultaban más incómodos de conducir. Además, el proceso de combustión diésel obtiene más par motor y somete a las piezas móviles dentro del motor a más tensión. Los componentes de un motor diésel han de ser lo suficientemente resistentes para soportarlo, por lo que también han de ser más pesados. Para que el diésel fuera práctico para los turismos había que resolver todos estos problemas.

La crisis del petróleo que comenzó en 1973 dio el empujón necesario para desarrollar motores diésel para coches de pasajeros. Los productores árabes de petróleo impusieron un embargo como represalia por el apoyo de Estados Unidos a Israel. El precio del petróleo se cuadruplicó, el precio medio de la gasolina aumentó un 40 por ciento y el racionamiento voluntario se tradujo en largas colas en las gasolineras. Los fabricantes de automóviles tuvieron que prestar más atención al ahorro de combustible. El diésel ofrecía una manera de mejorar la eficiencia del combustible sin penalizar por ello el rendimiento, si es que se conseguía dominar la tecnología para poder utilizarla en coches. En 1976, Volkswagen ofreció una versión diésel del Golf, el vehículo hatchback con motor refrigerado por agua que había lanzado dos años antes mientras la empresa se las afanaba por sustituir al Beetle. Pero aunque el Golf diésel ganó adeptos, resultaba ruidoso y temblón para la mayoría de los compradores; desde luego, no era lo suficientemente refinado para los acomodados clientes que Audi intentaba atraer.

Como era de esperar, Piëch comenzó a trabajar en el motor diésel para Audi a espaldas de sus superiores de Volkswagen; si lo hubieran sabido, se hubieran entrometido. Pero un ejecutivo de Volkswagen descubrió el proyecto durante una visita a la sede de Audi en Ingolstadt, y Piëch, tal y como se temía, tuvo que ceder el control a Wolfsburgo. Impertérrito, continuó intentando mejorar el motor diésel para Audi por su cuenta. Obviamente, no tenía ningún sentido desde un punto de vista económico que dos equipos de ingenieros dentro de la misma empresa trabajaran de forma independiente por alcanzar un mismo objetivo. Piëch admitió que cuando más tarde pasó a Wolfsburgo prohibió esa duplicación de esfuerzos,¹⁰⁰ pero mientras estuvo en Ingolstadt el diésel era demasiado importante para él como para renunciar al control.

Incluso entonces, cuando la normativa era mucho menos estricta, a Piëch le preocupaba cómo controlar las emisiones diésel, otro de los inconvenientes de estos motores.¹⁰¹ El diésel emite bastantes sustancias contaminantes nocivas, en especial óxidos de nitrógeno que favorecen la formación de esmog y que pueden causar o agravar problemas de salud. También produce finas partículas de hollín que pueden penetrar en los pulmones y provocar cáncer. Pero utilizando una combinación de innovaciones técnicas se podían reducir, aunque no eliminar, estos graves impedimentos. Una de las principales innovaciones eran los avanzados sistemas de inyección que podían controlar, de manera más precisa, cuándo y en qué cantidades se enviaba combustible a los cilindros. Por su parte, el turbocompresor mejoraba la alimentación de aire al cilindro. Combinado con un sistema electrónico de control del motor, que aprovechaba los avances en la tecnología informática, el turbocompresor y el inyector de combustible podían suministrar la mezcla inflamable de aire y combustible según las demandas que tuvieran lugar en el motor. Es decir, que el cóctel combustible-aire se mezclaba y quemaba para obtener el mejor resultado dependiendo de si el coche estaba en ralentí, subiendo una colina o a toda velocidad por la autopista. El motor mejorado todavía gruñía un poco, pero ya no era tan propenso a emitir nubes negras por el tubo de escape como hacían los primeros diésel.

Volkswagen llamó al resultado TDI, turbocharged direct injection, «turbo inyección directa». Tardó once años en perfeccionarlo. Audi desveló su primer modelo TDI, un Audi 100 sedán, en el Salón del Automóvil de Frankfurt en septiembre de 1989, unas semanas antes de la caída del Muro de Berlín.¹⁰² Piëch estaba orgulloso de la innovación, que utilizaba un ordenador de a bordo para controlar el motor, lo que por entonces era toda una novedad. Alardeaba de que el motor de cinco cilindros del Audi 100 usaba dos litros menos de carburante que la competencia para recorrer 100 kilómetros. Además, el coche aceleraba más rápido y contaminaba menos. Las emisiones eran un 30 por ciento inferiores, según Piëch (pero no desveló a qué emisiones se refería). Desde su punto de vista, el TDI había revolucionado la imagen del diésel en el mundo, y Audi disfrutaba de ventaja a la hora de llevarlo al mercado. Al ser la persona que había impulsado el desarrollo del TDI, Piëch podía llevarse gran parte del mérito. Para él, se trataba de un hito profesional que hizo que se interesara personalmente en la tecnología diésel. Durante el resto de su carrera, Piëch siguió siendo un ferviente defensor del diésel.

Volkswagen no era el único fabricante de turismos que producía motores diésel turbo: Mercedes, BMW, Fiat y Peugeot, entre otros, empleaban conceptos similares y, en algunos casos, llevaban años de ventaja respecto a Audi y Volkswagen. Mercedes-Benz había comenzado a vender un sedán diésel turbo a fines de los años setenta; pero desde un punto de vista tecnológico, el TDI era una combinación especialmente atractiva de inyección de combustible, turbocompresor y electrónica que se podía fabricar a un precio asequible para los coches de gama media. El buen rendimiento y el ahorro de combustible hicieron que ganara adeptos entre los conductores. En Estados Unidos incluso había un Club TDI¹⁰³ de amantes del diésel de Volkswagen. Quizá lo que Volkswagen consiguió fue convertir la tecnología diésel en una marca mundialmente famosa. Los Volkswagen diésel se vendían con una plaquita de metal con el logotipo TDI en la parte trasera del vehículo.

Lo que es seguro es que el TDI consiguió que Piëch se hiciera un hueco en Volkswagen y le permitiera convertirse en consejero delegado de Audi. Llegó al puesto el 1 de enero de 1988, de nuevo tras demostrar sus destrezas a la hora de conspirar dentro de la empresa y arriesgar. La empresa planeaba extender el contrato de la persona que ocupaba el cargo antes que él, Wolfgang Habbel, lo que hizo que Piëch se enfadara y amenazara con dimitir. Creía que él era la persona ideal para ocupar el cargo y no estaba dispuesto a esperar. Según él mismo cuenta, Piëch mantenía unas relaciones tensas con el resto de directivos y con Carl Hahn, consejero delegado de Volkswagen desde 1982. Pero Piëch apostó que Volkswagen no osaría dejar que alguien con su talento técnico marchara a la competencia, y acertó. El consejo de vigilancia de Audi anuló la extensión del contrato de Habbel y en su lugar le dio a Piëch el trabajo.

Para conseguirlo, Piëch sacó provecho del apoyo de los representantes de los trabajadores, quienes demostrarían ser una fuente importante de su poder en años venideros. De acuerdo con la ley alemana conocida como Mitbestimmung, o codeterminación, los representantes de los trabajadores ocupaban la mitad de los puestos del consejo de vigilancia de Audi (el presidente, quien representaba a los accionistas, tenía voto de calidad en caso de empate). Debido a su historia como empresa independiente, Audi aún tenía su propio consejo de vigilancia, que escogía formalmente a los miembros de la junta directiva, aunque era obvio que Wolfsburgo ejercía una fuerte influencia. Piëch le comunicó su amenaza de dimisión no sólo a Hahn, sino también a Fritz Böhm, director del consejo de trabajadores de Audi. El consejo, independiente del sindicato pero estrechamente relacionado con él, representaba los intereses de los empleados dentro de Audi. Böhm, quien llevaba trabajando en Audi desde 1950, tenía un poder especial. Era un socialista que había luchado en las reyertas callejeras contra los nazis antes de que Hitler llegara al poder. Como soldado durante la guerra, fue enviado al frente oriental, capturado por el Ejército Rojo y obligado a trabajar en una fábrica de coches soviética. Tenía un carácter duro. El consejo de trabajadores dirigido por Böhm, quien también estaba en el consejo de vigilancia de Audi, tenía derecho de veto de facto sobre las decisiones de la directiva. Piëch, con su buen olfato para las relaciones de poder, aprendió pronto a poner de su lado a los trabajadores (cuando Böhn celebró su 90o cumpleaños, en 2014, Piëch fue uno de los que hablaron en la ceremonia en su honor).¹⁰⁴ Con el apoyo de Böhn, Piëch se hizo con el timón de Audi.

El ascenso a consejero delegado de Audi convertía a Piëch en uno de los principales candidatos a consejero delegado de Volkswagen cuando el contrato de Hahn expirara, lo que debería ocurrir cinco años más tarde. El avance de Piëch despertaba todo tipo de opiniones entre sus compañeros. Hahn comentó que ya no había nada que impidiera el ascenso de Piëch al escalafón más alto de Volkswagen,¹⁰⁵ lo que no era exactamente un apoyo rotundo hacia su ambicioso subordinado. Según el propio Piëch, no temía el conflicto ni tenía ningún reparo en despedir o bajar de categoría a quien no rindiera. En 1985, cuando un disco de freno falló en un coche Audi que competía en un rally en la isla mediterránea de Córcega, Piëch despidió de modo sumario a la persona encargada del equipo, quien más tarde encontraría otro trabajo dentro de la empresa,¹⁰⁶ escribió Piëch secamente (en Alemania, la normativa laboral hace que resulte difícil despedir a alguien de buenas a primeras; a menudo resulta más fácil enviarle a la filial que la empresa pueda tener en Siberia).

Cuando Piëch ocupó su puesto como consejero delegado de Audi, una de sus primeras medidas fue jubilar al director de Finanzas y asumir él mismo el control de las cuestiones presupuestarias. Piëch consideraba al director de Finanzas demasiado sumiso a Wolfsburgo,¹⁰⁷ y Piëch pretendía eclipsar a la empresa matriz. A pesar del quattro, del TDI y de otras innovaciones, había mucho trabajo por hacer. Audi aún no era la gallina de los huevos de oro en que más tarde se convertiría; su margen comercial era de un módico 2 por ciento, tenía demasiados trabajadores y había caído por detrás de los fabricantes japoneses de automóviles en cuanto a eficiencia de producción. Piëch organizó de inmediato una reunión de los niveles administrativos superiores y comunicó a los ejecutivos que no toleraría unos resultados mediocres. Y se las arregló para sacar adelante los recortes en personal, lo que era algo difícil pero no imposible si las condiciones eran lo suficientemente graves. Para sobrevivir, Audi necesitaba que los costes se parecieran a los de sus competidores, como Toyota, todo un ejemplo de eficiencia de producción. En total se despidió a 4.000 personas; Piëch no tenía ningún problema en despedir a los malos gestores, pero más tarde reconoció que nunca olvidaría a los familiares de los trabajadores que lloraban a su puerta.¹⁰⁸ Es inusual que Piëch exprese sus sentimientos, así que su sinceridad sigue siendo cuestionable, pero también es verdad que Piëch evitó despidos masivos durante el resto de su carrera. Justificó su actitud imperdonable hacia los directivos que trabajaban para él en términos de conservación de empleo: mejor despedir a un ejecutivo incompetente que dejar que la persona ponga en peligro el puesto de trabajadores inocentes de la cadena de montaje.

Todos los problemas que Audi tenía también estaban presentes en la empresa matriz, y alguno más; y se agravaron antes de lo previsto. A principios de los años noventa ya hacía tiempo que Volkswagen había cambiado a motores enfriados por agua y montados en la parte delantera del coche, como prácticamente cualquier otro fabricante de automóviles en serie. Desde el declive del Beetle, Volkswagen había luchado por construir un coche que fuera igual de original o popular. El Passat sedán, lanzado en 1973, fue el primer coche de pasajeros de Volkswagen con motor refrigerado por agua que consiguió un éxito duradero en el mercado. Poco después, Volkswagen lanzó el deportivo Scirocco y el compacto Golf, dirigido al mismo mercado de coches económicos y prácticos que el Beetle. La fábrica de Wolfsburgo fabricó su último Beetle el 1 de julio de 1974 (siguieron fabricándose versiones del Beetle original, refrigerado por aire y diseñado por Ferdinand Porsche, en otras plantas durante muchas décadas más; el último, el 21.529.464, se fabricó en Puebla, México, el 30 de julio de 2003).¹⁰⁹ Los nuevos modelos de Volkswagen se vendieron bien en Europa; el Golf incluso llegó a superar al Beetle en número de ventas totales. Pero Volkswagen siguió perdiendo terreno en Estados Unidos, superado por Toyota, Nissan, Honda y otras marcas asiáticas en el mercado, conocidas por construir coches asequibles, de confianza y con un consumo eficiente de combustible. Incluso en Europa el crecimiento comenzaba a tambalearse. Las ventas de coches de Volkswagen cruzaron el umbral de los dos millones por primera vez en 1969, pero no superaron los tres millones de vehículos hasta 1990.

La producción de Volkswagen repuntó en 1992 con 3,5 millones de vehículos, pero el aumento era ilusorio. En la euforia que siguió a la reunificación alemana, Volkswagen fabricó más coches de los que podía vender. Cuando la realidad se hizo presente y quedó claro que Alemania Oriental y los países del Este de Europa tardarían décadas en ponerse al día con Occidente, Volkswagen se encontró con hectáreas de inventario por vender. Hahn era un profesional de ventas que consiguió instaurar Volkswagen en China y aprovechar la apertura de Europa del Este para comprar el fabricante checo de vehículos Škoda; ambas jugadas aportarían más tarde inmensos beneficios. Pero con Hahn, Volkswagen no había mantenido el ritmo en los avances de productividad que lideraban los japoneses.¹¹⁰ Debido a los altos costes de la mano de obra y a las fábricas ineficientes, la empresa prácticamente no ganaba nada con los coches que vendía. Estados Unidos era un desastre para Volkswagen. En medio de la recesión mundial, las ventas en ese país cayeron a poco más de 100.000 vehículos, el nivel más bajo en décadas. Entre los fallos que Piëch echó en cara a Hahn había uno muy importante teniendo en cuenta los acontecimientos posteriores: Volkswagen carecía de sistemas de detección precoz para garantizar que la directiva estaba al tanto de problemas graves como éstos antes de que fuera demasiado tarde para solucionarlos.¹¹¹ Lo mismo se diría más tarde de Volkswagen bajo la dirección de Piëch (Hahn opinaba que fue un chivo expiatorio por el problema en la brecha de rendimiento de Volkswagen, que en su opinión era culpa del consejo de trabajadores y del sindicato IG Metall, por el poder que tenían para bloquear la reducción de empleos).¹¹²

En 1992 los beneficios generales de Volkswagen cayeron justo por encima del umbral de rentabilidad y para los expertos estaba claro que el año siguiente traería consigo grandes pérdidas. Incluso se llegó a hablar de que Volkswagen entraría en bancarrota.

Había llegado la hora de Piëch. En Audi ya había demostrado su entereza y disposición para recortar costes. Además, era un ingeniero, con una obsesión por los automóviles y por la fabricación que formaba parte de su naturaleza desde niño, cuando montaba en tren dentro de la Volkswagenwerk entre filas de bombarderos de la Luftwaffe que esperaban a ser reparados. La aburrida gama de modelos de Volkswagen necesitaba la excelencia técnica que Piëch había llevado a Audi. Hasta los trabajadores reconocían que el único que podía salvarlos era Piëch, a pesar de su historial como reductor de plantilla en Audi.

Debido a la inusual estructura accionarial de Volkswagen, nadie podía convertirse en consejero delegado sin el apoyo de los trabajadores. Volkswagen cotizaba en bolsa desde 1960, pero el estado de Baja Sajonia, al que pertenece Wolfsburgo, era propietario de un gran número de acciones, así como de dos puestos en el consejo de vigilancia. Los políticos solían estar del lado de los trabajadores, en parte porque el estado solía estar controlado por los socialdemócratas de centro-izquierda y también porque resultaba difícil para un político de cualquier partido votar en contra de los intereses reales de los trabajadores dentro de la mayor empresa privada del estado. Los trabajadores ya ocupaban la mitad del consejo de vigilancia, según lo establecido por la normativa laboral alemana; unidos a los representantes del gobierno de Baja Sajonia, obtenían fácilmente la mayoría.

Otros miembros del consejo de vigilancia intentaron nombrar a otros candidatos externos a Volkswagen en lugar de Piëch. Pero al final la elección estaba entre Piëch y Daniel Goeudevert, un francés jefe de Ventas de Volkswagen. Los representantes de los trabajadores y de Baja Sajonia se reunieron en Kassel, una ciudad a unos 160 kilómetros al suroeste de Wolfsburgo. Ambos candidatos expusieron sus ideas. Según cuenta Piëch,¹¹³ Franz Steinkühler, presidente de IG Metall, el potente sindicato del sector del metal y la automoción que representaba a los trabajadores de Volkswagen, le llamó hacia las nueve de la noche a su habitación del hotel en Kassel para decirle que parecía que no tenía muchas opciones. Al fin y al cabo, Piëch se había enfrentado a los trabajadores por los despidos en Audi. Piëch aceptó las malas noticias con su habitual frialdad y decidió que buscaría trabajo en otro sitio. Y se fue a dormir. Hacia las dos de la madrugada le despertó Steinkühler: Piëch era la opción por unanimidad de los trabajadores. Era como si el presidente de United Auto Workers escogiera al presidente de General Motors. La votación del consejo de vigilancia a favor de Piëch varias semanas más tarde fue poco más que una formalidad.

Piëch tomó posesión del cargo el 1 de enero de 1993. Sabía muy bien que despertaba cierto recelo, e incluso hostilidad, en muchas personas dentro de la empresa. Más tarde escribiría: «Sólo cuando una empresa está en dificultades muy serias llama a alguien como yo. En una situación normal y más tranquila, nunca hubiera tenido esa oportunidad».¹¹⁴

Capítulo 6

Necesario por todos los medios

No cabía la menor duda de que Volkswagen necesitaba con urgencia un cambio cuando Piëch llegó a Wolfsburgo el 1 de enero de 1993. Su oficina estaba en la planta superior de un edificio de ladrillo de trece pisos que se alzaba sobre el amplio complejo industrial y estaba rematado con un logotipo de Volkswagen que parecía el adorno de un capó gigante. Carl Hahn, el antecesor de Piëch, excesivamente optimista, había permitido que la mano de obra se inflara hasta alcanzar las 274.000 personas en previsión del trabajo que nunca llegó, incluidos casi 120.000 trabajadores en Alemania; muchos más de los que la empresa necesitaba para ser rentable.¹¹⁵

En Estados Unidos los japoneses casi habían echado a Volkswagen del mercado con coches que eran más económicos y fiables. Cuando Piëch llegó al cargo, Volkswagen ocupaba un humillante decimoquinto puesto entre los importadores a Estados Unidos, el mayor mercado automovilístico del mundo, uno que ningún fabricante de coches puede ignorar. Además, Volkswagen pagaba considerablemente más por los componentes que sus competidores porque los contratos se solían asignar basándose en relaciones tradicionales en lugar de en ofertas competitivas. El sistema para hacer llegar los componentes desde los proveedores hasta la cadena de montaje era poco práctico.

Toyota y otros competidores alemanes eran líderes en cadenas de suministro just-in-time, «justo a tiempo», en las que los componentes llegan a la fábrica justo antes de que sean necesarios, lo que reduce la necesidad de espacio de almacenaje. También recorta la cantidad de tiempo transcurrido entre el pago de los componentes por parte de la empresa y la venta del vehículo. Como resultado, había menos dinero inmovilizado en el proceso de producción. En Volkswagen, en cambio, los espacios de aparcamiento cerca de la fábrica estaban llenos de vehículos por terminar que esperaban una pieza fundamental, malgastando tanto espacio como dinero.

La envergadura del problema se hizo obvia en 1993, durante el primer año de Piëch en el cargo. En medio de una crisis económica mundial, las ventas se hundieron un 10 por ciento, hasta los 76.600 millones de marcos alemanes (44.050 millones de euros), y la empresa registró unas pérdidas de 1.900 millones de marcos (1.130 millones de euros). Se hablaba de insolvencia. Era una crisis, pero para un directivo tan ambicioso como Piëch también era una oportunidad. Cualquier ejecutivo inteligente que intente salir del anonimato prefiere antes hacerse con una empresa en dificultades que con una saneada. El potencial de gloria es mucho mayor en una compañía que necesite un cambio de rumbo, siempre y cuando la situación no sea desesperante, y la de Volkswagen no lo era. Si las cosas ya van bien, hay poco que mejorar y muchas posibilidades de que te echen las culpas si el negocio fracasa.

Como ingeniero, Piëch estaba más cualificado para abordar los problemas de eficiencia de Volkswagen que su predecesor, más orientado hacia las ventas. Admirador de los japoneses desde hacía tiempo, Piëch optó por copiar sus métodos de fabricación de la misma manera que su abuelo había copiado a Ford cuando diseñó la Volkswagenwerk en los años treinta.

Las nuevas fábricas en Mosel, en el oeste de Alemania, y en Martorell, cerca de Barcelona, eran una tabla rasa en la que Piëch podía probar los métodos de producción a la japonesa. Con Piëch, Volkswagen copió el sistema kaizen de Toyota para los equipos de la cadena de montaje, en el que se motivaba a todos los trabajadores a buscar continuamente cómo mejorar la calidad o ahorrar tiempo y dinero. Por ejemplo, las trabajadoras de un departamento de tapicería de Volkswagen se quejaron de que era difícil colocar las fundas sobre los reposacabezas.¹¹⁶ Cuando empleados y supervisores se reunieron para hablar del problema, alguien encontró una máquina que no se utilizaba y la modificaron para comprimir la almohadilla de espuma del reposacabezas, de manera que la funda se podía colocar rápidamente y con menos esfuerzo. Incluso si esas mejoras eran minúsculas, podían traducirse en un incremento inmenso en la eficiencia a la larga. A medida que Volkswagen introducía nuevos modelos o nuevas generaciones de modelos ya existentes se fueron incorporando nuevas técnicas de producción, un proceso gradual ya que se suele tardar entre cuatro y siete años en diseñar un coche nuevo y fabricarlo. La empresa organizó talleres en las fábricas en los que los trabajadores, vestidos con monos de color gris claro idénticos, aprendían la nueva filosofía de producción.

En la fábrica de Porsche en Stuttgart se estaba llevando a cabo una transformación parecida. Como les suele ocurrir a los fabricantes de coches deportivos caros y atractivos, Porsche no siempre era rentable. Los coches deportivos son bienes de lujo y no una necesidad, y las ventas pueden precipitarse durante crisis económicas o derrumbes bursátiles cuando los potenciales clientes deciden cancelar o posponer sus compras. Esto es lo que ocurrió antes de la caída del Muro de Berlín. Hasta la década de los noventa, cuando los mercados de Europa del Este, Rusia y China comenzaron a abrirse, Porsche dependía de Europa y Estados Unidos. Cuando ambos mercados sufrieron recesiones a comienzos de los noventa, las ventas de Porsche se hundieron tan precipitadamente que la empresa sufrió tres años consecutivos de pérdidas y estuvo cerca de irse a la bancarrota.

Al igual que Volkswagen, Porsche se dio cuenta de que los fabricantes japoneses eran mucho más eficientes y que, para sobrevivir, necesitaba copiar sus métodos. Con Wendelin Wiedeking, un audaz experto en producción que las familias Porsche y Piëch contrataron como consejero delegado en 1992, Porsche importó a antiguos directivos e ingenieros de Toyota para que enseñaran los secretos de la producción kaizen en la fábrica de Stuttgart.¹¹⁷ Porsche amplió su línea de productos para incluir el Boxster, un descapotable biplaza con motor central-trasero que causó furor por su manejo y ayudó a reducir la dependencia que la empresa tenía del 911. Disponible a partir de 50.000 dólares (47.000 euros), el Boxster era unos 30.000 dólares (28.200 euros) menos caro que el 911 básico y estaba al alcance de un mayor número de dentistas, contables y otros profesionales que conformaban la base de clientes de Porsche. Gracias a la eficiencia de producción y al Boxster, así como a la reducción de 1.850 puestos de trabajo (un 20 por ciento de la plantilla),¹¹⁸ Porsche volvió a tener beneficios en 1996.

Otro pilar importante en la mejora de la eficiencia de Piëch fue el aumento de intercambios entre diferentes vehículos. La expresión de moda entre los directivos era «estrategia de plataforma». Se utilizaban los mismos componentes, desde motores hasta mecanismos de ajuste de asientos, en todos los vehículos que fuera posible. A menudo este uso compartido resultaba invisible para los clientes. Por ejemplo, el motor eléctrico que ajustaba el retrovisor de un Golf era el mismo que el instalado en el Audi más alto de la gama y todos los modelos que hubiera de por medio. Pocos eran los clientes que lo sabían o a los que les importase.

Los ahorros resultantes de esta compartición de piezas fueron enormes. En lugar de tener que diseñar una docena de motores de ajuste de retrovisores diferentes, sólo había que diseñar uno. En lugar de pedir una docena de motores a los proveedores, teniendo que negociar el precio, redactar contratos, etc., bastaba con realizar un solo pedido (en la práctica, Volkswagen a menudo compraba piezas de varios proveedores para fomentar que compitieran entre sí). La estrategia de plataforma ofrecía enormes ventajas, pero también un gran riesgo: si había un problema con un componente, el problema se esparciría como un virus por toda la empresa. Cualquier vehículo que utilizara el componente defectuoso estaría «infectado». Si, pongamos, se instalara un motor en concreto en 11 millones de coches y ese motor resultara tener un defecto importante, las consecuencias para la reputación y la economía de Volkswagen serían potencialmente enormes.

Piëch no fue quien inventó la estrategia de plataforma, pero sí quien impuso su uso en Volkswagen. Antes de que terminara la última década del siglo xx, Volkswagen utilizaba, por ejemplo, una misma plataforma en el Golf, en el familiar compacto Audi A3, en el sedán Octavia del fabricante checo Škoda y en el coupé deportivo Audi TT.¹¹⁹ Era el mismo principio, en general, que Ferry Porsche había empleado tras la guerra al utilizar el chasis y el motor del práctico KdF Wagen como base para un atractivo coche deportivo, el Porsche 356. El círculo se cerró cuando en 1997 Volkswagen empezó a fabricar el New Beetle con la misma plataforma que el Golf. Aunque el New Beetle era convencional desde el punto de vista mecánico, con un motor refrigerado por agua montado en la parte delantera, su carrocería recordaba a la del KdF Wagen original, en un guiño a la nostalgia.

Piëch también se propuso dinamizar la sólida pero aburrida línea de productos de Volkswagen. Ésta era tal vez la tarea más importante de todas, y una para la que Piëch estaba bien preparado. En la industria automotriz es indiscutible que dan igual los recortes de costes que se hagan, lo que se invierta en publicidad o las tretas financieras que se inventen si los productos son aburridos. Piëch inició una campaña para infundir en los Volkswagen del mercado de masas alguna de las espectaculares técnicas que había llevado a Audi. El objetivo era darle a Volkswagen algo que lo diferenciara en el mercado europeo, repleto de marcas destinadas a los compradores de clase media, como Fiat, Renault, Peugeot, Citroën, Ford Europa y la Opel de General Motors, el principal rival alemán de Volkswagen.

Pronto el cuadrado Golf fue tomando unas dimensiones más elegantes, gracias en parte al uso del láser para soldar el techo. Bajo la exigente mirada de Piëch, los acabados mejoraron.¹²⁰ Piëch tenía por «fetiche» (en sus propias palabras) medir el espacio entre las piezas de la chapa metálica del coche, como por ejemplo el espacio entre la puerta y la carrocería. Su obsesión con los, digamos, huecos de la carrocería tenía su lógica. Un espacio estrecho le da al coche un aspecto más limpio y una aureola de perfección artesana. Además, al reducir esos huecos de la carrocería unos pocos milímetros la empresa entera se vería forzada a centrarse aún más en la calidad. Para que el capó cerrase a la perfección sobre la chapa metálica que cubre los guardabarros todo lo demás tenía que encajar a la perfección: las bisagras que conectaban el capó con la carrocería, la rejilla central, el radiador, y el resto de componentes en todo el vehículo. Ya no quedaba margen para el error. Para conseguir la precisión necesaria, toda la empresa tenía que coordinarse de forma más eficaz, desde la gente que trabajaba en el diseño del coche hasta los proveedores, sin olvidar a los supervisores de la cadena de montaje. Por otra parte, la obsesión por los huecos de la carrocería era algo maniático, muy típico de Piëch, pero también una forma inteligente de llevar disciplina al proceso de fabricación.

Con Piëch, la idea del coche del pueblo adquirió un nuevo significado: ahora implicaba que las características y el rendimiento de un coche de lujo eran accesibles para las masas. La versión GTI del Golf, por ejemplo, ofrecía un rendimiento y un manejo deportivos por unos 19.000 dólares (17.860 euros); las revistas de coches lo apodaron «el BMW de los pobres».

Tal y como era, Piëch llevó más allá los límites técnicos. Consciente de que las crisis del petróleo habían devastado el sector de la automoción en el pasado, Volkswagen introdujo un nuevo utilitario, el Lupo, que salió a la venta en 1998 y que nunca se exportó a Estados Unidos. La versión diésel TDI podía recorrer 100 kilómetros con tres litros de carburante: era el primer coche de producción en serie capaz de algo así (en Europa la economía de combustible se mide en términos de cuánto carburante se necesita para recorrer 100 kilómetros).

La campaña de eficiencia en la producción no tardó mucho en dar sus frutos.¹²¹ En 1997, durante el tercer año de Piëch en el cargo, el tiempo necesario para fabricar un Passat había caído de treinta y una horas a veintidós. Los beneficios también se recuperaron. Volkswagen pasó el umbral de rentabilidad en 1994, y en 1997 los beneficios volvieron a superar los 1.000 millones de marcos alemanes (650 millones de dólares). Las ventas en Estados Unidos también se recuperaron, aumentando un 55 por ciento en 1998, gracias en gran parte al New Beetle. Las ventas de Volkswagen, Audi incluida, alcanzaron las 382.000 unidades en Canadá, Estados Unidos y México, el mejor resultado desde 1974.

Reestructurar la cadena de montaje y los productos fue algo fácil para Piëch teniendo en cuenta sus destrezas. Pero también tuvo que lidiar con el personal de Alemania, una tarea que requería una buena cantidad de tacto y diplomacia, que no están entre sus puntos fuertes. Incluso a Carl Hahn, mucho más diplomático y conciliador, le había costado controlar la tendencia de los sindicatos a considerar Volkswagen como un plan de pleno empleo y a pedir aumentos salariales mientras presionaban por trabajar menos horas.¹²² A fines de los años ochenta, un trabajador medio de Volkswagen ganaba un salario base mensual de unos 4.100 marcos alemanes, unos 2.630 dólares, con una semana laboral de treinta y seis horas.¹²³ Incluso tras congelar la contratación y obligar a algunos trabajadores a prejubilarse, la empresa tenía un exceso de 30.000 empleados, según los propios cálculos de la compañía.¹²⁴ Reducir la plantilla iba a resultar especialmente difícil en Volkswagen. Aunque Piëch se había convertido en uno de los directivos del sector más poderosos del mundo, seguía estando bajo el consejo de vigilancia de Volkswagen, controlado por una coalición de líderes sindicales y el estado de Baja Sajonia, y era poco probable que autorizaran despidos masivos como el que había tenido lugar en Audi, en el estado de Bavaria.

La solución de Piëch a este dilema fue innovadora y, todo hay que decirlo, humana. Contrató a Peter Hartz, un ejecutivo de la industria del acero, como responsable de Recursos Humanos. Hijo de un trabajador metalúrgico, Hartz había sido anteriormente miembro del sindicato de los trabajadores del metal y la automoción IG Metall y era socialdemócrata. Varonil y firme, con su pelo gris ordenadamente recortado y sus gafas ovales sin montura, Hartz negoció un acuerdo con los empleados alemanes de la empresa para trabajar cuatro días a la semana. La semana laboral se redujo a 28,8 horas en lugar de 36, con la correspondiente reducción salarial a unos 3.280 marcos alemanes mensuales (2.025 dólares), y los representantes de los trabajadores y los sindicatos aceptaron ser más flexibles sobre trabajar en diferentes turnos o puestos de trabajo, algo que era crucial para el plan de Piëch de reestructurar la producción siguiendo las pautas japonesas. El plan recortó costes sin necesidad de mandar a los trabajadores a la calle.

Esta innovación le forjó a Hartz una reputación que trascendió más allá de Wolfsburgo. Los años noventa fueron un período de gran inseguridad nacional sobre si Alemania podría seguir siendo competitiva en un mundo que era mucho más libre de lo que lo había sido años atrás. La caída del Muro de Berlín había abierto el comercio con Europa del Este y la extinta Unión Soviética, lo que representaba una oportunidad para los exportadores alemanes, pero la emergencia de China, con su mano de obra barata, también planteaba cuestiones sobre si Alemania y otros países ricos podrían competir. Hartz demostró que existían formas sencillas para reducir los costes humanos de la globalización.

Tal vez había un elemento de compasión en la implementación por parte de Piëch de la semana laboral de cuatro días, alentado por el recuerdo de los llorosos familiares de los trabajadores despedidos que había visto en Audi. Pero la solución también reflejaba la realidad política.

En Volkswagen hay pocas cosas más sagradas que el derecho de los trabajadores a sentarse a la mesa cuando se toman decisiones importantes. La alianza entre dirección y trabajadores no se considera un inconveniente sino un elemento esencial del crecimiento de Volkswagen y, de hecho, un ejemplo para el mundo. La historia oficial de la empresa da casi tanta importancia a los cambios en la dirección del Betriebsrat (el comité de empresa) que entre los consejeros delegados. Los directivos y los representantes de los trabajadores pueden discutir acerca de las medidas a tomar, pero una vez alcanzado un acuerdo, todos siguen adelante alzando con orgullo el mismo estandarte, o al menos eso se dice. ¿Qué otra empresa puede presumir de tal nivel de cohesión entre dirección y trabajadores?

Por ley y por tradición, los trabajadores alemanes de todas las empresas disfrutan de mucha más influencia que sus colegas de Estados Unidos. La cooperación entre trabajadores y dirección era uno de los principales dogmas del capitalismo en Renania, modelo económico de la posguerra que se tomó como réplica humanística al socialismo de la Alemania del Este. Una ley alemana aprobada en 1976 garantiza los derechos de todos los empleados de las grandes empresas a poder opinar sobre las condiciones laborales. El sistema se conoce como Mitbestimmung, codeterminación. La ley les da a los empleados el derecho a elegir sindicatos de trabajadores, a los que se debe consultar antes de que una fábrica pueda, por ejemplo, introducir turnos de fin de semana o realizar recortes en los puestos de trabajo. En cualquier empresa organizada como Aktiengesellschaft, o sociedad anónima, los trabajadores ocupan la mitad de los puestos del consejo de vigilancia, que supervisa a los altos dirigentes. El presidente del consejo de vigilancia, quien representa a los accionistas, tiene voto de calidad en caso de empate, lo que da a los accionistas la mayoría de facto por un voto. Excepto en el caso de Volkswagen.

Los empleados de Volkswagen tenían aún más poder porque el estado de Baja Sajonia y sus dos representantes en el consejo de vigilancia, que solían ser el primer ministro y el ministro de Economía, casi siempre votaban a favor de los trabajadores. Se aseguraban de que éstos, y no los accionistas, mantuvieran el control sobre decisiones como a quién nombrar consejero delegado. No se podían hacer reducciones de plantilla sin el consentimiento de los trabajadores.

Una de las pocas personas de Wolfsburgo que se atrevió a criticar el sistema fue Carl Hahn. Culpó a las leyes de codeterminación de destrozar la competitividad alemana y del declive de las empresas alemanas en sectores que habían llegado a dominar, como el farmacéutico y la electrónica. «A menudo la codeterminación lleva a una mayor pérdida de puestos de trabajo y pocas veces a la mejora de aquellos a quienes las sedes sindicales dicen proteger y apoyar», escribió Hahn en sus memorias.¹²⁵ Tal y como los hechos demostrarían, fue uno de los pocos que entendió que el sistema podría ser potencialmente corrupto.

Ferdinand Piëch no criticó el poder de los empleados, sino que lo puso a su favor. Piëch y los trabajadores eran, en cierta medida, aliados naturales. A los trabajadores les preocupaba sobre todo mantener sus puestos de trabajo y su salario, además de crear empleo para sus hijos. El objetivo de Piëch era desafiar los límites de la ingeniería automovilística y convertir Volkswagen en una superpotencia mundial. Y esa ambición necesita de muchos trabajadores.

Todas las empresas modernas de producción se enfrentan a una tensión continua entre las mejoras tecnológicas y el empleo. A medida que la automatización y otras mejoras en la eficiencia reducen la necesidad de mano de obra, la única manera en que una empresa puede evitar los despidos es si continúa creciendo. La necesidad de crecer era especialmente urgente en el caso de Volkswagen, pues la empresa ya andaba a la zaga de sus rivales como Toyota en materia de productividad de los trabajadores. Para mantener sus puestos de trabajo, los trabajadores de Volkswagen necesitaban a alguien que levantara el imperio, y Piëch era la persona indicada.

Quizá Piëch sintiera que le unía una verdadera afinidad a los trabajadores, pues al igual que en su caso, muchos de sus padres y abuelos también habían trabajado para Volkswagen. En cualquier caso, la alianza con los trabajadores le permitió dirigir la empresa prácticamente como quiso. Al contrario que los accionistas, el comité de empresa mostraba poco interés en los pormenores de la estrategia empresarial. Sus miembros dejaban que Piëch llevara la voz cantante siempre y cuando tuvieran sus trabajos asegurados. «Ninguna de las partes consideraba el Mitbestimmung como un proceso de cooperación en términos de política empresarial», escribió Werner Widuckel, un ex alto funcionario del consejo de trabajadores de VW. «Mitbestimmung consistía principalmente en la política de redistribución.»¹²⁶

Los representantes de los accionistas del consejo de vigilancia de Volkswagen tenían sentimientos encontrados respecto a Piëch. Llegó al poder gracias al respaldo de los trabajadores y necesitaba del apoyo constante de éstos para gobernar Volkswagen. Durante el resto de su carrera profesional, los trabajadores fueron una fuente crucial de su poder. Podía ser despectivo frente a los gestores financieros y los accionistas externos, desdeñar a la prensa financiera y pelearse con otros miembros de la familia Porsche, pero evitó enemistarse con los trabajadores. El riesgo a largo plazo de la estrategia de Piëch para apaciguar a los trabajadores era que podía caer en la misma trampa que sus predecesores y dejar que Volkswagen se inflara y tuviera un exceso de plantilla.

La aversión de Piëch por los despidos masivos no alcanzó a la torre de ladrillo de Wolfsburgo que albergaba las oficinas de los ejecutivos. Al contrario que Hahn, quien evitaba granjearse enemigos, Piëch no tenía ningún escrúpulo a la hora de despedir a quien consideraba incompetente. Antes de que terminara el año 1994, cuando aún no llevaba dos años en el cargo, Piëch ya había sustituido a casi toda la junta directiva, nueve altos ejecutivos en total.¹²⁷ Era de esperar que Piëch quisiera sustituir al equipo de Hahn por el suyo propio, pero sus bruscos métodos sorprendían después de los años de Hahn. Cuando Hahn ocupó el cargo de consejero delegado en 1982, una de sus prioridades fue relajar lo que él consideraba un estilo de gestión demasiado militarista, establecido por Heinz Nordhoff después de la guerra. Hahn impulsó un debate más abierto en la junta directiva,¹²⁸ cuyos miembros estaban acostumbrados a llegar discretamente a acuerdos en las decisiones principales, por lo que las reuniones eran en gran medida una formalidad. Con Piëch, cambiaron las tornas.

Entre los directivos despedidos se encontraba el sucesor de Piëch en Audi, Franz-Josef Kortüm, a quien él mismo había seleccionado y a quien echó tras llevar sólo trece meses en el cargo. A Kortüm se le echaban en cara las cuantiosas pérdidas en Audi, que parecían imposibles. En el negocio de la automoción, con sus lentos ciclos evolutivos, costaba imaginar cómo se las había arreglado Kortüm para arruinar el anterior feudo de Piëch en tan poco tiempo. En cualquier caso, Piëch había atado muy corto a Audi tras mudarse de Ingolstadt a Wolfsburgo, así que él también tenía la culpa de cualquier traspié. La prensa alemana se hizo eco del nuevo ambiente. «En las oficinas de dirección de Audi reina un clima de miedo y desconfianza —escribió Der Spiegel—. Ningún directivo se atreve a criticar las decisiones de Piëch.»¹²⁹

David J. Herman, el estadounidense consejero delegado de Opel, la unidad europea de General Motors, también se dio cuenta del cambio de aires. Era una costumbre que los consejeros delegados de los fabricantes automovilísticos alemanes se reunieran una vez al mes para hablar de temas de interés común. Aunque los constructores competían entre sí, el ambiente en las reuniones era cordial. Entre los participantes estaban Bernd Pischetsrieder, el jocoso director de BMW al que le gustaba fumar habanos, y Helmut Werner, el extrovertido director de Mercedes-Benz. En contraste con el agradable Hahn, recordó Herman más tarde,¹³⁰ Piëch era frío y huraño. Según Herman, podía pasarse las reuniones sin decir nada, tomando notas en letras gigantescas, escribiendo en azul con su pluma en una libreta grande que guardaba en un maletín de aluminio (las letras grandes se debían, aparentemente, a las dificultades de lectura de Piëch).

La conducta gélida de Piëch era un presagio. Por aquel entonces, Volkswagen y Opel eran los principales competidores por los compradores de coches de clase media en Alemania, el mayor mercado de automoción en Europa y clave para dominar el continente. BMW y Mercedes-Benz estaban orientadas hacia un mercado de más alto nivel, pero Opel y Volkswagen peleaban por los mismos clientes no sólo en Alemania sino por toda Europa. Volkswagen acabaría superando a GM en todo el mundo, pero en 1992 el fabricante estadounidense era más del doble de grande, pues construía más de 7,7 millones de vehículos al año, en comparación con los 3,5 millones de Volkswagen. En Alemania Volkswagen era el líder del mercado: en 1992 vendió 372.000 vehículos, en comparación con los 289.000 de Opel. Piëch pronto dejó claro que quería algo más que el liderazgo del mercado. Quería el dominio total, y estaba listo para desplegar nuevas tácticas con tal de conseguirlo, cualesquiera que fueran las consecuencias.

A finales de 1992, incluso antes de que oficialmente se convirtiera en consejero delegado, Piëch comenzó a cortejar en secreto a José Ignacio López de Arriortúa, jefe estrella de Compras de General Motors. Originario del País Vasco, era famoso en el sector por su capacidad de regatear los precios de los proveedores y por su dominio de las complejidades de las redes de proveedores. Fue uno de los primeros en darse cuenta de que los proveedores podían hacer que la tecnología de la automoción avanzara, y premió a aquellos que innovaban. Volkswagen estaba desesperada por reducir el precio de sus componentes, y López de Arriortúa tenía el mérito de haber ayudado a rescatar a GM del desastre financiero a principios de los años noventa. Sus técnicas de gestión eran a veces excéntricas, lo que tan sólo servía para alimentar su fama de genio. Por un tiempo, Arriortúa y sus ayudantes habían llevado el reloj en la muñeca derecha y juraron no cambiarlos a la muñeca izquierda hasta que GM volviera a ser rentable.¹³¹ Insistía en que sus ayudantes llevaran una «dieta de guerrero» de frutas y cereales integrales, con poca carne y sin alcohol, a excepción de un vaso de vino de vez en cuando. Incluso Piëch, un jefe famoso por su exigencia, cayó rendido ante su capacidad de hacer que la gente trabajara al límite de sus fuerzas.¹³² Piëch y Arriortúa se reunieron en secreto en noviembre de 1992 en una sala del hotel Sheraton junto al aeropuerto de Frankfurt. A Piëch le gustó descubrir que había estudiado ingeniería.¹³³ Se cayeron muy bien.

Piëch cortejó a Arriortúa durante varios meses, llegando incluso a prometerle que pensaría en la posibilidad de construir una fábrica de Volkswagen en su amada patria vasca, algo que GM no estaba dispuesto a hacer (hay quien dice que Piëch hizo una promesa en firme para construir la fábrica, pero el propio Piëch es poco claro sobre las promesas que le hizo).¹³⁴ En la prensa comenzaron a circular rumores de que Arriortúa estaba pensando en pasarse a Volkswagen, pero éste los negó, aunque en realidad sí estaba negociando los detalles de un contrato con Volkswagen.¹³⁵ Cuando el 16 de marzo de 1993 Superlópez hizo pública su decisión de saltar a Volkswagen, GM enfureció.

Robar los mejores ejecutivos a la competencia no es nada nuevo. Pero la marcha de López de Arriortúa, junto con otros siete miembros de su equipo en GM, pronto alcanzó las dimensiones de un escándalo. GM acusó a Superlópez de haberse llevado veinte cajas de documentos confidenciales cuando se marchó. Según una demanda que GM presentó más tarde contra Volkswagen, Piëch, Arriortúa y otros ejecutivos en un tribunal federal de Michigan,¹³⁶ los documentos contenían secretos comerciales de vital importancia, como listas de los acuerdos de GM con proveedores de componentes de todo el mundo, precios, términos de contratos y calendarios de entrega. GM afirmaba que los documentos también incluían planos para una fábrica avanzada y la estrategia del modelo de negocio de GM para la siguiente década. Entre otras cosas, los documentos le permitirían a Volkswagen saber cuánto pagaba GM por piezas y pedir precios iguales o incluso mejores. Según la denuncia, López de Arriortúa y su equipo habían pasado un mes copiando los documentos en los ordenadores de Volkswagen, para luego destrozarlos, lo que para GM era una prueba de conspiración sistemática. En la demanda también se alegaba que Piëch había persuadido a Superlópez para que robara los documentos y se acusaba a Volkswagen de presionar a testigos porque Volkswagen, supuestamente, había suprimido secciones incriminatorias de un informe sobre el incidente, que había sido preparado a petición de la empresa por Peat Marwick, de KPMG. Piëch negó la reclamación hecha por GM,¹³⁷ afirmando que él nunca había animado a Arriortúa a llevarse los documentos. En cualquier caso, según Piëch, las cajas contenían poco más que libros, revistas, folletos, materiales de seminarios y cosas parecidas.

GM llegó tan lejos como para afirmar que, según la Ley RICO (Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act, «Ley de testaferros y asociaciones corruptas»), Volkswagen era una empresa corrupta. Cuando los abogados de Volkswagen argumentaron que esta denuncia era extravagante e intentaron que se desestimara, un juez federal lo rechazó y permitió que el caso siguiera adelante. Las pruebas de espionaje industrial eran lo suficientemente sólidas como para que los fiscales alemanes y el Departamento de Justicia de Estados Unidos comenzaran las investigaciones penales.

Piëch no ayudó a calmar la situación cuando habló de Krieg («guerra») contra GM y dijo que Volkswagen se defendería «mit allen Mitteln» («con todos los medios»). A Herman, jefe de Opel, le resultó extraño que Piëch no usara ningún calificativo: no dijo «con todos los medios éticos» ni «con todos los medios legales», sólo «con todos los medios». En una conferencia de prensa celebrada el 28 de julio de 1993, Piëch compareció ante un mar de micrófonos, con una ligera sonrisa, y amplió la metáfora de combate armado. «En una guerra al final sólo queda menos gente», afirmó con frialdad moviendo la cabeza de un lado al otro mientras estudiaba a los periodistas. «Siempre hay ganadores y perdedores. Con los colaboradores que Volkswagen tiene en todo el mundo...» Aquí hizo una pausa. «Mi plan es vencer.»

Piëch más tarde insistiría en que la palabra «guerra» había sido usada por primera vez por un reportero de The New York Times y que él se había limitado a repetirla,¹³⁸ pero para quien no fuera alemán su comportamiento en la conferencia de prensa sólo sirvió para alimentar los lamentables estereotipos de los alemanes de sangre fría y decididos a ganar, independientemente del número de bajas.

Herman vio la conferencia de prensa en la televisión alemana. Confirmó su opinión de que la Volkswagen de Piëch no estaba dispuesta a continuar la rivalidad relativamente cordial con Opel que había prevalecido desde que acabó la guerra, sino que Piëch quería eliminar a Opel del mercado. «VW está dispuesta a destrozar Opel», dijo Herman.¹³⁹

La batalla judicial entre GM y Volkswagen duró años. Hubo momentos absurdos. A GM le costaba hacerle llegar a Piëch los papeles legales porque éste evitaba viajar a Estados Unidos. Según Herman, la empresa supo que Piëch iba a estar en una cabaña en la montaña de la Columbia Británica (Canadá). GM envió al albergue a una persona disfrazada de mochilero, quien se las arregló para subir en el ascensor con Piëch y entregarle los papeles. Según dijo The New York Times entonces, GM reclamaba 4.000 millones de dólares por daños a Volkswagen.¹⁴⁰ Pero GM empezó a perder interés en continuar con la demanda después de que las encuestas mostraran que estaba dañando la imagen de Opel entre los compradores alemanes, muchos de los cuales simpatizaban con Volkswagen. En enero de 1997, las dos empresas llegaron a un acuerdo, según el cual Volkswagen debía pagar a GM 100 millones de dólares y también aceptaba comprar 1.000 millones de dólares en componentes a Delphi, una filial de GM de quien Volkswagen ya era cliente. Volkswagen no admitió ninguna infracción pero reconoció «la posibilidad de actividades ilegales» por parte de algunos de sus empleados que habían desertado de GM.¹⁴¹ López de Arriortúa aceptó dejar Volkswagen. El acuerdo fue uno de los mayores hasta entonces en un caso de espionaje empresarial. A pesar de ello, les sirvió para salvar su reputación a ambas empresas, agotadas por los interminables procesos legales.

En Alemania, fiscales de Darmstadt, cerca de la sede de Opel en Rüsselsheim, presentaron cargos penales contra Arriortúa, y lo mismo hicieron las autoridades en Estados Unidos. Pero ninguna de las investigaciones resultó en graves sanciones. Los fiscales alemanes llegaron a un acuerdo con López de Arriortúa en 1998, según el cual debía donar 400.000 marcos alemanes, unos 190.000 dólares (178.600 euros), a beneficencia a cambio de retirar las acusaciones. Según la revista especializada Automotive News Europe, los fiscales alemanes concluyeron que el caso era «demasiado enrevesado y complicado y que ya no era de interés público continuar».¹⁴²

En Estados Unidos, un jurado de Detroit dictó seis cargos contra López de Arriortúa en mayo de 2000, acusándolo de fraude informático y de traslado interestatal de propiedad robada. Pero por aquel entonces Superlópez estaba de vuelta en España, que se negaba a extraditarlo. El Tribunal Supremo español falló en junio de 2001 que los cargos, algunos de los cuales tenían la pena máxima de diez años de prisión, no eran lo suficientemente serios como para ordenar la extradición. El Tribunal también aceptó la alegación de Arriortúa de que ya no estaba en las condiciones mentales adecuadas para soportar un juicio. En 1998 Superlópez había sufrido un accidente de tráfico en Burgos que casi acabó con su vida y lo dejó tres meses en coma. Cuando compareció ante el tribunal español en 2001 —entonces tenía sesenta años—, había ganado sesenta kilos desde la última vez que había comparecido en público, según Emma Daly, la periodista de The New York Times que acudió al juicio en Madrid.¹⁴³ Aunque Superlópez bromeó con los jueces durante el proceso, los médicos declararon que sufría fallos mentales y cambios de personalidad y que había entregado el control de sus asuntos financieros a su mujer. Un psicólogo contratado por el Departamento de Justicia estadounidense dijo que López de Arriortúa era capaz de testificar, pero el tribunal español decidió dejar que se quedara en España.

Y así concluyó el asunto Superlópez, quien nunca volvió a ocupar ningún cargo ejecutivo en una empresa de automóviles, aunque continuó trabajando como asesor y prosiguió con su sueño de abrir una fábrica de coches en el País Vasco, si bien nunca lo cumplió. Años más tarde, en las facultades de Dirección de Empresas todavía se seguía recurriendo a este asunto como caso práctico de ética empresarial.¹⁴⁴ Para Volkswagen el caso debería haberle servido por lo menos como advertencia del precio de un método comercial excesivamente agresivo; podría haber sido una ocasión para examinar qué control existía para proteger a la empresa de las infracciones de sus directivos; podría haberle dado a la gerencia la oportunidad de elaborar pautas claras sobre los límites éticos que los empleados de Volkswagen debían respetar a la hora de perseguir los propósitos de la empresa.

Pero Volkswagen no hizo nada a pesar de la creciente necesidad de establecer unos estándares corporativos. La década de los noventa fue un período prolífico en normativa gubernamental en materia de seguridad y de emisiones de la industria automotriz. En Estados Unidos, la Clean Air Act («Ley de aire limpio») se revisó y endureció en 1990, estableciendo los límites de óxidos de nitrógeno y otras emisiones de escape de forma más sistemática que en el pasado. El aumento de vigilancia oficial envió una señal para que muchos de los constructores reforzaran sus sistemas de cumplimiento interno. Pero, tal y como los directivos de Volkswagen admitirían más tarde, la compañía iba rezagada en el establecimiento de dichos controles y comprobaciones.

En su autobiografía, Piëch no dio señales de contrición sobre su conducta en el «caso López». Según escribió, no podía percibir qué habían hecho mal Volkswagen o López.¹⁴⁵ Mientras López tuvo que dejar Volkswagen como parte del acuerdo con GM, uno de sus lugartenientes, Francisco Javier García Sanz, prosperó. García Sanz había seguido a López de GM a Wolfsburgo en marzo de 1993 y se unió a la dirección de Volkswagen en 2001 como director de Compras.

Piëch salió del escándalo López con su poder intacto, e incluso potenciado. Las personas que más contaban (los políticos de Baja Sajonia, los representantes de los trabajadores y los accionistas del consejo de vigilancia) estaban dispuestos a aceptar las peculiaridades de Piëch siempre y cuando él contribuyera al crecimiento de la empresa. Si alguien salió perdiendo en toda la controversia fue Opel. Antaño al mismo nivel que Volkswagen, y con una mayor tradición en Alemania, la unidad de GM empezó a perder dinero y su cuota de mercado en Europa comenzó a menguar. En 1992 Volkswagen, incluidas Audi, Škoda y SEAT (el fabricante español que Volkswagen adquirió en 1986), tenía una cuota de mercado del 17,5 por ciento del mercado de automóviles en Europa Occidental, según la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles.¹⁴⁶ General Motors, incluidos Opel y Saab (que pertenecía a GM), tenía un 12,5 por ciento. En 2000 Volkswagen tenía un 18,7 por ciento en comparación con el 10,8 por ciento de GM. La hemorragia continuó hasta 2013, cuando las marcas Volkswagen tenían el 24,6 por ciento de la cuota de mercado, y GM, sólo el 7,1 por ciento.

Si López de Arriortúa tuvo mucho que ver con el deterioro de Opel es algo discutible, pues GM cometió muchos errores en Europa. La rotación entre los directivos de Opel era demasiado elevada, y los ejecutivos que GM enviaba de Detroit carecían de los conocimientos y la pericia técnicos necesarios para competir con los formidables alemanes. GM prestaba demasiada poca atención a las necesidades específicas de los conductores europeos, en especial los exigentes clientes alemanes. Había un desacuerdo crónico entre los representantes de los trabajadores de Opel. Uno de los mayores deslices de Opel fue su falta de respuesta a la creciente demanda de motores diésel en turismos. En parte debido a la presión ejercida por Volkswagen y otros fabricantes alemanes, el diésel estaba subvencionado en Alemania y otros países europeos. El impuesto de ventas que se aplicaba al diésel era inferior, así que siempre resultaba más barato que la gasolina, un argumento de ventas de peso. Cogido desprevenido por el incremento de la demanda de motores diésel, Opel tuvo que comprar motores de Isuzu. Y Opel se enfrentaba a uno de los mejores ingenieros de automoción de todos los tiempos, pionero a la hora de llevar el diésel a los turismos: Ferdinand Piëch. «Decir que fue el hombre del siglo en ingeniería y estilo y por la creación del mayor imperio automovilístico sería infravalorarle», dijo Herman.

Pero Herman también creía que el comportamiento de Piëch creó un nuevo enfoque más despiadado en la competición. La señal que Piëch envió con su conducta en el «caso López de Arriortúa» no podía ser ignorada por los directivos, vendedores e ingenieros que trabajaban para él. «Si quieres identificar los orígenes de la ética de la empresa —explicó Herman muchos años después—, creo que tienes que volver a aquella época.»¹⁴⁷ El dominio del mercado era el único objetivo, necesario por todos los medios.

Capítulo 7

Los inspectores

A principios de los años noventa, aproximadamente al mismo tiempo que Volkswagen, bajo la dirección de Ferdinand Piëch, conquistaba Europa con sus diésel de bajo consumo, a algunos ingenieros de Estados Unidos y de Europa les preocupaba un problema relacionado pero también opuesto: cómo asegurarse de que los vehículos diésel, cada vez más numerosos, fueran limpios. En 1990, las dos Cámaras del Congreso estadounidense aprobaron con mayoría unas revisiones profundas de la Clean Air Act, con el apoyo tanto de republicanos como de demócratas. La normativa era un esfuerzo ambicioso por mejorar de manera radical la calidad del aire en Estados Unidos, sobre todo en zonas urbanas donde los coches y los camiones eran la principal fuente de contaminación. Pero aunque al Congreso le resultaba fácil decir que las emisiones de los coches deberían ser menos dañinas, determinar si los fabricantes de automóviles cumplían la normativa no era tan sencillo.

Lo que sale por el tubo de escape de un automóvil puede variar radicalmente dependiendo de muchos factores: la velocidad del vehículo, la temperatura exterior del aire, si el motor está frío o caliente, si lleva puesto el aire acondicionado o no, si el conductor es prudente o le pisa bien al acelerador... El reto para las autoridades reguladoras era medir las emisiones de una manera consistente y que estableciera comparaciones justas entre las decenas de marcas y modelos existentes en el mercado.

El planteamiento general era probar los coches en un laboratorio sobre rodillos, lo cual resultaba lógico desde muchos puntos de vista. Para recoger el escape del motor y medir sus componentes químicos se necesita una gran cantidad de equipo. Evidentemente, era más fácil llevar los coches al laboratorio que poner un laboratorio dentro de un coche. Además, en un laboratorio se podían reproducir las mismas condiciones exactas para todos los vehículos. Los coches sobre rodillos se podían someter al mismo patrón de conducción simulado, utilizando un conductor entrenado, sin las variables del terreno o del tiempo. Sin embargo, el riesgo de todos estos parámetros minuciosamente controlados era que una prueba de laboratorio resultaba artificial. Era muy útil a la hora de determinar cuánto contamina un coche en condiciones controladas, pero decía poco sobre el rendimiento del vehículo en carretera. El otro riesgo era que el procedimiento de la prueba era, por definición, predecible. Las velocidades empleadas para probar los coches, la temperatura dentro del laboratorio, incluso la humedad..., todo se sabía. Era una prueba para la cual los fabricantes de automóviles ya se sabían las respuestas.

Una de las personas que dudaba sobre la metodología de las pruebas era un joven ingeniero del Departamento de Control de la Agencia de Protección Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) llamado Leo Breton. «Tras haber visto varias pruebas a lo largo de los años —dijo Breton—, me preguntaba si eso tenía algo que ver con lo que los vehículos emitían en realidad.»¹⁴⁸

Breton, que tenía un máster en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Maryland, comenzó a trabajar en las oficinas de la EPA en Washington en 1991. Su trabajo consistía en supervisar a los contratistas privados que realizaban gran parte de las pruebas. Washington no era el lugar donde se realizaban todas las pruebas de conformidad para vehículos de la EPA, pues gran parte del caro equipo de pruebas se encontraba en Ann Arbor, Michigan, cerca de Detroit y de la sede de la organización de fabricantes de automóviles de Estados Unidos. Según Breton, el personal de Ann Arbor era excesivamente amable con las empresas automovilísticas a las que tenía que controlar, pues no tenía ningún interés en destrozar un sector del que dependían sus trabajos, pero estaba claro que las compañías automotrices necesitaban supervisión. Cumplir la normativa medioambiental es caro, y los constructores tenían un claro incentivo: engañar, y llevaban mucho tiempo haciéndolo.

Breton destapó uno de los primeros casos. En 1993, los controladores de la EPA descubrieron que los vehículos fabricados por la marca Cadillac de General Motors emitían casi tres veces más monóxido de carbono con los sistemas de aire acondicionado o calefacción encendidos que cuando la climatización estaba apagada.¹⁴⁹ Al parecer, tras varias quejas de clientes de que los Cadillac del 91 tendían a calarse, GM había instalado un chip informático en los coches que aumentaba la proporción de gasolina respecto al aire dentro de los cilindros cuando el sistema de climatización estaba encendido. El chip solucionaba el problema por el que se calaban, pero sólo funcionaba anulando el sistema de control de emisiones. El resultado era una mayor cantidad de monóxido de carbono.

En términos legales, el chip informático se consideraba un dispositivo de manipulación, un mecanismo diseñado para reducir la eficacia del sistema de emisiones cuando los controladores oficiales no estaban mirando. Tal y como GM sabía, la EPA desactivaba los sistemas de climatización durante las pruebas de emisiones. Al programar el chip para que la supresión del control de emisiones se activara sólo cuando la calefacción o el aire acondicionado estaban encendidos, GM estaba segura de que su solución para el problema, que tenía un efecto colateral de mayores emisiones de monóxido de carbono, nunca se descubriría en un laboratorio de la EPA.

O eso creía GM. De hecho, la EPA se preguntaba si estaría haciendo lo correcto al no probar los coches con el aire acondicionado encendido. En 1993 la agencia decidió analizar en qué medida el cambio en el procedimiento afectaría a los resultados. Por casualidad seleccionaron un Cadillac para realizar el experimento y pronto se dieron cuenta de que había algo extraño. Con el sistema de climatización encendido, los coches emitían hasta 10 gramos de monóxido de carbono por milla (1,6 km), cuando el límite legal era de 3,4 gramos. Una investigación posterior del Departamento de Justicia concluyó que 470.000 Cadillacs fabricados entre 1991 y 1995, incluidos los modelos Seville y Deville, tenían dispositivos de manipulación. El Departamento de Justicia calculó que los coches habían liberado 100.000 toneladas adicionales de monóxido de carbono a la atmósfera. El monóxido de carbono es extremadamente tóxico. Puede causar problemas cardíacos y circulatorios, dolores de cabeza y visión deficiente, además de interferir en la capacidad de aprendizaje y de trabajo. En concentraciones elevadas puede resultar mortal. «Los así llamados dispositivos de manipulación no son sólo una infracción sobre el papel —afirmó Janet Reno, fiscal general de Estados Unidos, en noviembre de 1995—, sino que también provocan un aumento real de las emisiones que puede tener un efecto en las personas.»¹⁵⁰ GM aceptó pagar 45 millones de dólares de sanción, el coste de llevar a revisión y arreglar los coches y las medidas para contrarrestar las emisiones, como comprar autobuses escolares que contaminaran menos que otros modelos. El acuerdo fue el más importante hasta entonces por incumplimiento de la Clean Air Act por parte de los fabricantes de vehículos.

El caso de Cadillac evidenció el problema de probar coches sólo en los laboratorios. Demostró que la informatización cada vez mayor de los controles del motor permitía a los fabricantes de automóviles nuevas maneras de defraudar. Preocupado por el potencial de fraudes tan sofisticados, Breton comenzó a preguntarse: ¿y si pusiéramos el laboratorio dentro de un coche y viéramos qué coches realmente contaminan en la carretera? Al fin y al cabo, eso es lo que importa para el medio ambiente y los seres humanos que inhalan las emisiones. Una prueba de este tipo sería menos predictiva y más difícil de frustrar.

No obstante, dentro de la EPA no había nada que obligara a realizarlo. La idea predominante en el sector por aquel entonces era que las pruebas de laboratorio eran precisas y, si no lo eran, ofrecían igualdad de condiciones para comparar diferentes vehículos y medir los progresos de los fabricantes de coches a la hora de cumplir de manera progresiva con una normativa medioambiental cada vez más estricta. La EPA ya contaba con un caro centro de pruebas en Ann Arbor y no le interesaba apoyar investigaciones que pudieran minar la credibilidad de su inversión. «El mundo real sólo podía ser un aguafiestas», dijo Breton.¹⁵¹ Según él mismo, la EPA no se opuso cuando dijo que quería buscar la manera de probar coches en la carretera, pero tampoco le dieron ningún presupuesto; le dijeron que no había dinero para proyectos científicos.¹⁵²

Breton admite que dentro de la agencia se le consideraba un poco como una bomba de relojería, aunque él no se veía así. «No me considero recalcitrante. De primeras soy una persona tranquila y voy a lo mío sin pedir mucho hasta que alguien me pone un obstáculo en el camino. Entonces se las tienen que ver conmigo.»

Aun así, Breton comenzó a construir su propio dispositivo, para lo que utilizó equipo ya existente del laboratorio de la EPA en Alexandria, Virginia, o buscó otra manera para pedir lo que necesitaba. Snap-On, una empresa de Wisconsin que fabrica equipo de autodiagnóstico, le prestó un analizador de cinco gases, uno de los componentes más caros que necesitaba. Aunque algunos de los jefes de la EPA miraban con recelo el trabajo de Breton, en el laboratorio de Alexandria le apoyaban. «El personal del laboratorio estaba dispuesto a ayudarme a hacer cosas que no hacíamos normalmente ya que se trataba de un momento emocionante y estábamos innovando», afirmó Breton. A menudo trabajaba en el proyecto de noche y los fines de semana, sin remuneración adicional.

Algunos de los componentes que Breton necesitaba no existían, así que tuvo que inventarlos. Por ejemplo, diseñó un método para corregir las fluctuaciones normales en la cantidad de gases que salen del tubo de escape, lo que dificulta obtener una lectura consistente de los niveles de contaminación. Creó el software que procesaba los datos de los sensores y ofrecía lecturas continuas de las emisiones del coche. Se las ingenió para conectar todo el sistema al propio sistema de diagnóstico del vehículo.

El prototipo parecía algo improvisado pero funcionaba perfectamente.¹⁵³ Un conducto conectaba con el tubo de escape; un sensor en el conducto recogía los datos; un cable, envuelto en espuma negra protectora, iba del sensor al analizador de cinco gases a través de la ventana trasera abierta del vehículo. El analizador, un recipiente de metal rojo del tamaño de una caja de herramientas grande con una pantalla en un lateral, estaba apoyado en el asiento trasero, conectado a un portátil que procesaba los datos y mostraba las lecturas. Un recuadro verde en la parte inferior derecha de la pantalla mostraba los niveles de NOx, u óxidos de nitrógeno, unos de los principales contaminantes relacionados con el diésel.

El sistema demostró su valía cuando Breton lo utilizó para realizar una comprobación minuciosa de los Cadillacs manipulados que GM había arreglado. La solución propuesta por GM funcionaba en el laboratorio, pero tan sólo suponía una pequeña e inadecuada mejora en carretera. «Tuvieron que dar con una solución mejor que funcionara en el mundo real», dijo Breton.

Breton continuó perfeccionando el sistema, al que bautizó ROVER (Real-time On-road Vehicle Emissions Reporter, «comprobador de emisiones de vehículos en carretera y en tiempo real»). Añadió un dispositivo GPS para poder registrar dónde estaba el coche durante las pruebas y analizar cómo influía el terreno en los datos. En 1997, el sistema ayudó a descubrir un dispositivo instalado en las furgonetas diésel Econoline de Ford que desactivaba el equipo de emisiones cuando se alcanzaban altas velocidades. El dispositivo de manipulación mejoraba el número de kilómetros que se podían hacer con el mismo nivel de carburante pero suponía unas mayores emisiones de óxido de nitrógeno. Ford pagó 7,8 millones de dólares de multa y llamó a revisión a las furgonetas.¹⁵⁴

Ese mismo año, un técnico de Ann Arbor observó unas lecturas extrañas durante las pruebas en laboratorio en el motor de un camión pesado. Después de un tiempo, las emisiones de óxido de nitrógeno del motor diésel se multiplicaban bruscamente. Breton por casualidad escuchó la conversación telefónica de un compañero con alguien en Ann Arbor, hablando del extraño comportamiento del motor. «Cuando colgó, comentamos el tema —recordó Breton más tarde—. Dije algo como “vamos a probarlo con ROVER”.»¹⁵⁵ El laboratorio de pruebas de Virginia alquiló un camión y contrató a un conductor (Breton no tenía carnet para conducir un camión pesado) y midieron el rendimiento del camión tanto en el laboratorio como en la carretera con ROVER. Efectivamente, los datos de ROVER mostraron que las emisiones de óxido de nitrógeno se multiplicaban por dos cuando el conductor cambiaba la transmisión manual para pasar de la sexta a la séptima marcha, que sería lo normal al acelerar en una autopista. Breton sospechó que el motor estaba programado para ajustar el tiempo de ignición cuando el conductor metía la séptima.

El tiempo de la inyección, que se puede calibrar con la ayuda de un software en el motor, es una ciencia en sí misma. El objetivo es inyectar el combustible en el momento adecuado para aprovechar toda la energía que sea posible y minimizar las emisiones. Pero a menudo es imposible optimizar tanto el consumo de combustible (un aspecto crucial de venta en el sector de los camiones) como las emisiones al mismo tiempo. Los óxidos de nitrógeno proliferan a las temperaturas extremadamente altas que se dan dentro de los motores diésel. Cuando un motor diésel está funcionando, los cilindros se calientan lo suficiente para fusionar nitrógeno y oxígeno de la atmósfera en moléculas de NOx, con todos sus temidos efectos secundarios (vale la pena repetir el listado: asma, bronquitis crónica, cáncer, riesgo de infarto y efectos medioambientales como formación de esmog, lluvia ácida y aceleración del cambio climático). Programar la inyección del combustible para conseguir la máxima eficiencia puede tener como efecto secundario un aumento de la temperatura de combustión dentro del cilindro y un aumento en la producción de óxidos de nitrógeno.

Sin embargo, era difícil demostrar la teoría de Breton, pues el ordenador del motor no daba datos sobre el tiempo de ignición. Breton solucionó el problema readaptando un circuito que había desarrollado para un proyecto personal, que él llama «un entrenador de bicicleta electrónico muy sofisticado». Para su sorpresa, funcionó y demostró que los motores habían sido programados para encender el combustible dentro de los cilindros una fracción de segundo antes si el vehículo estaba en una marcha alta.

Un colega de Breton llamó a la autoridad reguladora de la agencia y contactó con los principales fabricantes de motores y camiones preguntándoles si estaban utilizando alguna estrategia de control del motor que pudiera llevar a un aumento de las emisiones en autopista. El personal de Virginia no les dijo a los jefes de la EPA lo que estaban haciendo, temerosos de que alguien en la agencia, simpatizante con los fabricantes, interfiriera. La normativa estadounidense permite a los constructores reducir los controles de emisiones en determinadas condiciones como, por ejemplo, para evitar que el motor se dañe, pero los fabricantes deben informar a la EPA de cualquier dispositivo auxiliar de control del motor y han de obtener el permiso para utilizarlo; si no, se consideran dispositivos de manipulación.

Los principales fabricantes de motores para camiones respondieron admitiendo que así era, utilizaban estrategias parecidas. Los fabricantes de camiones nunca antes habían sido objeto de una intervención por falta de conformidad y, según Breton, probablemente no se dieran cuenta del grave delito que habían cometido. Tal y como Breton sospechaba, habían trucado el tiempo de ignición sin comunicárselo al gobierno. Por ejemplo, Cummins Engine Co. Inc. modificó el tiempo de inyección de combustible en el cilindro, dependiendo de si el vehículo estaba en una autopista o si se estaba sometiendo a un procedimiento federal de pruebas.¹⁵⁶

Cummins negó que hubiera hecho nada ilegal, pero junto con otros fabricantes finalmente acabó aceptando un acuerdo en 1998 que eclipsaba cualquier otra cosa que el sector hubiera visto hasta entonces. En total, el acuerdo costó a las empresas 1.000 millones de dólares (943 millones de euros), incluida una multa de 83,4 millones de dólares (78,61 millones de euros), la mayor sanción hasta el momento por incumplimiento de la Clean Air Act.¹⁵⁷ Cummins y Caterpillar Inc. tuvieron que pagar, cada una, 25 millones de dólares (23,56 millones de euros) de multa. Al resto, Detroit Diesel Corp., Mack Trucks Inc. y su socio Renault Vehicules Industriels, Navistar International Transportation Corp. y Volvo Truck Corp, se les impusieron multas más pequeñas. Además, las empresas acordaron pagar un total de 110 millones de dólares para invertir en tecnología de investigación y desarrollo para reducir las emisiones de óxidos de nitrógeno. Y prometieron sacar al mercado motores más limpios, readaptar los motores más antiguos para que fueran más limpios y llamar a revisión a todos los vehículos trucados. La EPA calculó que las medidas adicionales tenían un coste de 850 millones de dólares.

La envergadura del acuerdo de los camiones fue un aviso para toda la industria de vehículos a motor. A partir de entonces, era obvio que si se descubría a fabricantes de vehículos que utilizaran dispositivos de manipulación, se enfrentarían a graves consecuencias financieras.

Los tres casos también demostraron la importancia de probar las emisiones de los vehículos en la carretera. Nadie sostuvo que se debiera terminar con las pruebas de laboratorio; las condiciones controladas seguían siendo necesarias para medir los vehículos según la normativa, pero las pruebas en carretera ofrecían un control real. Breton ganó numerosos premios y condecoraciones por su labor de investigación y su trabajo en la EPA, la cual más tarde concedió en licencia algunas de las patentes de éste a Horiba, un fabricante japonés de equipos de medición. Horiba utilizó su tecnología para fabricar los llamados sistemas portátiles de medición de emisiones o PEMS (portable emissions-measuring systems), por lo que la tecnología estuvo disponible en el mercado. Los controles al azar de los camiones diésel utilizando equipos PEMS se convirtieron en una parte estándar de la práctica reglamentaria tanto en Estados Unidos como en Europa. Las patentes de Breton supusieron ingresos en conceptos de derechos para la EPA y, según la normativa gubernamental que se aplica a los funcionarios públicos inventores, él también se llevó un tajo.

Pero según Breton se le castigó por haberse saltado la cadena jerárquica habitual a la hora de perseguir a los fabricantes de camiones.¹⁵⁸ Su carrera profesional se estancó y después de 1995 nunca fue ascendido, a pesar de sus invenciones que generaban derechos de patentes para los contribuyentes,¹⁵⁹ por no mencionar el trabajo de investigación sobre las emisiones, que le permitió al gobierno recaudar decenas de millones de dólares en multas.

Breton no era el único que creía que la EPA estaba más interesada en redactar la normativa que en hacerla cumplir. Una investigación realizada por el personal de la Comisión de Comercio de la Cámara de Representantes de Estados Unidos acusó a la agencia de estar en estrecha relación con la industria e ignorar advertencias de expertos que se remontaban a principios de los años noventa y que afirmaban que la tecnología de motores moderna permitía que los fabricantes de vehículos eludieran con facilidad la normativa de aire limpio. El informe retrataba a la EPA como «una burocracia demasiado lenta y arrogante como para comprender los profundos cambios que se estaban llevando a cabo en la tecnología de control de emisiones».¹⁶⁰ Tom Bliley, congresista republicano por Virginia, acusó a la agencia de «mucho hablar y poco hacer». Cabe recordar que el fraude de los fabricantes de camiones tuvo lugar durante la presidencia de Bill Clinton, cuyo vicepresidente, Al Gore, triunfaría posteriormente como defensor del medio ambiente.

Aunque las pruebas en carretera para camiones llegaron a convertirse en una práctica habitual, había poco interés en las agencias gubernamentales por probar los turismos en carretera. Desde un punto de vista normativo, no parecía haber razón por la que preocuparse, pues casi todos los coches que se vendían en Estados Unidos eran de gasolina. En los motores de gasolina, el combustible se quema a una temperatura inferior que en los motores diésel, lo que produce menos óxidos de nitrógeno. A fines de los noventa, los catalizadores se habían desarrollado hasta el punto de poder neutralizar de forma eficaz el monóxido de carbono, los hidrocarburos y otros contaminantes. Para muchos en la comunidad reguladora, el problema de las emisiones en los motores de gasolina estaba prácticamente resuelto. Los turismos diésel eran sencillamente demasiado raros en Estados Unidos como para preocuparse. Además, muchos ingenieros siguieron pensando que las pruebas de laboratorio eran mejores. En 2001, la EPA decidió consolidar sus pruebas de emisiones en Ann Arbor y cerró el laboratorio de pruebas de Alexandria, donde Leo Breton había construido su ROVER.¹⁶¹

En Europa había más razones para escudriñar los coches diésel. El diésel crecía en popularidad, en gran parte debido al éxito de Volkswagen a la hora de combinar la tecnología informática y la inyección de combustible para fabricar motores diésel que no retumbaran y que no diseminaran nubes de humo negro. En 2002 el 40 por ciento de los coches matriculados en Europa Occidental eran diésel, el doble de la cuota de mercado una década antes.¹⁶² En Europa, donde la gasolina podía costar fácilmente cuatro veces más que en Estados Unidos, el bajo coste del diésel era un argumento de peso. Un coche podía rodar un 15 por ciento más con un depósito de diésel. Y lo que es más: los fabricantes de coches y camiones habían logrado convencer a muchos gobiernos europeos de que el diésel era más respetuoso con el medio ambiente con el fin de justificar unos impuestos más favorables. Es verdad que producía menos dióxido de carbono, la causa principal del calentamiento global, pero el sector restó importancia a los efectos dañinos de los óxidos de nitrógeno.

En Europa, los grupos ecologistas comenzaban a ser escépticos sobre las supuestas ventajas del diésel y sospechaban que no fuera tan limpio. El acuerdo con los fabricantes de camiones en Estados Unidos alertó a los activistas del riesgo de que se pudiera utilizar tecnología informática, un componente ya habitual en los motores de los automóviles, para reconocer cuándo un coche estaba sobre rodillos en un laboratorio de las autoridades reguladoras; por ejemplo, se podía detectar si las ruedas se movían pero el volante no. En 1998, poco después de que se desenmascarara a los constructores de camiones, la Federación Europea de Transporte y Medio Ambiente publicó un artículo titulado «Cycle Beating and the EU Test Cycle for Cars» («Optimización del ciclo de ensayos y el ciclo de ensayos de la UE para coches»).¹⁶³ Su autor, Per Kageson, afirmaba que las pruebas de emisiones de la Unión Europea no eran muy exigentes ni realistas. Durante el ciclo de conducción simulado, los coches tenían que pasar de 0 a 50 km/h en medio minuto, una tasa de aceleración desesperadamente lenta que pone a prueba la paciencia del conductor más tranquilo (un Volkswagen Beetle de 1971, que no era precisamente un coche de carreras, podía pasar de 0 a 50 km/h en diez segundos). Y lo que es más importante: Kageson señaló que las pruebas oficiales, por ser tan estrictas y predecibles, eran una invitación abierta para que los fabricantes de automóviles hicieran trampas. «Los fabricantes pueden utilizar modernos equipos electrónicos para adaptar el motor a cualquier ciclo de ensayos —escribía Kageson—. Incluso pueden decirle al ordenador del coche cómo reconocer si el coche se está conduciendo según un determinado ciclo de pruebas y ajustar la combustión en consecuencia.» Kageson argumentaba que el patrón de conducción utilizado para las pruebas debería ser aleatorio, al menos en parte, para que al ordenador del coche le resultara más difícil reconocerlo y boicotearlo. Pasarían casi dos décadas antes de que nadie prestara atención a este consejo.

El acuerdo de 1998 entre los fabricantes de camiones y la EPA tuvo otra consecuencia que no parecía importante en aquel momento pero que posteriormente adquiriría una relevancia enorme. Según los términos del acuerdo, los fabricantes de camiones tenían que demostrar que los nuevos motores que salían al mercado cumplían con la normativa más reciente, en carretera y en el laboratorio. Los fabricantes se pusieron a buscar a un contratista que pudiera realizar las pruebas.

No había muchos candidatos. La investigación de emisiones no es uno de los ámbitos más seductores del negocio de la automoción. Quienes deciden dedicarse a la ingeniería automotriz suelen ser personas amantes de la velocidad y la potencia. Investigar las emisiones no ofrece ese tipo de satisfacción, sino más bien al contrario, ya que el equipo de control de emisiones tiende a disminuir el rendimiento, pues añade peso a los vehículos y obliga a los fabricantes a hacer concesiones en los ajustes del motor. Es como si fuera ese vecino molesto que te agua la fiesta cuando viene a decirte que bajes la música.

Uno de los pocos lugares que se especializó en esta ciencia tan poco glamurosa fue la Universidad de Virginia Occidental (WVU). Situada en la pequeña ciudad de Morgantown, en la frontera con Pennsylvania, la Universidad de Virginia Occidental era una sede académica respetable pero no especialmente prestigiosa. El estado de Virginia Occidental es famoso por ser montañoso y rocoso, inhóspito para la agricultura y la industria, por lo que es uno de los estados más pobres de Estados Unidos. Morgantown tiene cosas propias de una ciudad universitaria llena de vida, pero también parece como si su apogeo hubiera tenido lugar un siglo atrás. Es una ciudad donde un visitante puede comer en un restaurante que sirve cervezas locales artesanas pero, de camino a casa, encontrarse con un sin techo que duerme bajo la marquesina del cine céntrico, ahora abandonado.

La Universidad de Virginia Occidental, la emblemática institución pública estatal, no podía financiarse solamente con los ingresos procedentes de los impuestos estatales y tuvo que buscar en otro lugar. Lo mismo le ocurrió al CAFEE (Center for Alternative Fuels Engines and Emissions, Centro de Motores y Emisiones de Combustibles Alternativos), que formaba parte de la Facultad de Ingeniería y Minería de la universidad, situado al norte de Morgantown en un alto sobre las verdes aguas del río Monongahela.

El centro se abrió en 1989 cuando el Departamento de Energía estadounidense promovió el uso de gas natural para camiones, autobuses y otros vehículos pesados. El Departamento quería saber qué tipo de emisiones producía este combustible alternativo y averiguar si era verdad que resultaba más limpio. La universidad, que ya tenía un centro donde se investigaba la combustión en los motores, firmó un contrato para desarrollar un laboratorio en el que se controlaran las emisiones y que pudiera trasladarse a diferentes lugares para probar flotas de vehículos, pues no era práctico que los ayuntamientos enviaran sus autobuses o camiones de basura a un laboratorio gubernamental, así que era mejor que el laboratorio fuera hasta donde ellos estaban.

Los ingenieros de la WVU adaptaron el equipo de pruebas que ya tenían, montándolo sobre ruedas para poder llevarlo por todo el país analizando las emisiones de los camiones de basura o autobuses municipales que se habían pasado al gas natural. El equipo, construido por los propios estudiantes y profesores, no era precisamente compacto. Consistía en una plataforma con rodillos, conocida como dinamómetro, lo suficientemente grande para soportar un vehículo pesado mientras se comprobaban las emisiones. El dinamómetro recorrió el país sobre un remolque de plataforma plana de 12 metros de largo tirado por un camión. Un segundo camión transportaba el laboratorio portátil, mientras que un tercero llevaba un remolque con las herramientas y el equipo de apoyo. Dan Carder, un estudiante que se pagaba la matrícula de la universidad trabajando en el proyecto, lo comparó con un circo ambulante. «Lo único que nos faltaba eran la carpa y los elefantes», dijo.¹⁶⁴ El personal de la WVU llevó el laboratorio móvil de costa a costa, y desde Alaska hasta tan al sur como Ciudad de México.

El proyecto de pruebas móvil le dio a la WVU una reputación dentro del sector y la convirtió en una posible candidata cuando los fabricantes de camiones empezaron a buscar una manera de cumplir con lo acordado tras haber sido pillados estafando con las emisiones. Los fabricantes de motores habían prometido a la EPA que construirían motores más limpios; ahora necesitaban la confirmación independiente de que estaban cumpliendo con lo pactado. Algunos ingenieros licenciados de la WVU trabajaban en Cummins, uno de los fabricantes de camiones, y sabían lo que se podía hacer en la universidad; además, como CAFEE había colaborado tanto con los reguladores como con los fabricantes, tenía fama de ser objetivo. En 1999, CAFEE se adjudicó un contrato de un millón de dólares para realizar las pruebas de conformidad. Era una pequeña parte del acuerdo de 1.000 millones de dólares con los fabricantes de camiones, pero para los ingenieros de emisiones de la universidad suponía unos beneficios imprevistos.

El dinero también trajo consigo un reto tecnológico. El caso de los fabricantes de camiones había dejado claro que las pruebas de emisiones en laboratorios tenían que complementarse con pruebas en carretera. Pero no había ningún procedimiento establecido para realizar pruebas en carretera con camiones pesados. Dan Carder, quien ya se había licenciado en la WVU y trabajaba a tiempo completo en CAFEE, estaba al corriente del trabajo de Leo Breton y le consideraba el «abuelo» de las pruebas de emisiones en carretera. Pero había que adaptar la tecnología para ofrecer los datos que la EPA pedía a los fabricantes de camiones.

Los ingenieros de la WVU tenían sus dudas sobre las pruebas en carretera, por todas las variables, como el tiempo y el terreno, que podían distorsionar los datos. Para Greg Thompson, un profesor asociado que colaboraba estrechamente con el personal de CAFEE, «era más preciso que hacerlo a ojo de buen cubero».¹⁶⁵ Pero el acuerdo de los fabricantes de camiones con el gobierno estipulaba que se tenían que probar los vehículos en carretera, así que Thompson, Carder y otros en la universidad se dispusieron a fabricar el mejor sistema que pudieron con la tecnología de la que disponían.

Tenían amplia experiencia en inventar cosas e improvisar soluciones para los problemas. Su laboratorio estaba en un edificio de hormigón del campus que originariamente se utilizaba como laboratorio científico para el programa de agricultura de la universidad. No era el lugar ideal para un laboratorio de emisiones y tuvieron que invertir mucha creatividad para conseguir que funcionara. En una especie de sobreático sobre la cámara de pruebas de los motores, Carder había soldado gran parte de los tubos necesarios para recoger y analizar los gases de escape, después de haber aprendido él solo a soldar. Él y otros investigadores tuvieron que ejercer como mecánicos además de ingenieros y académicos. Para realizar las pruebas estáticas de los motores de camiones tuvieron que aprender a desmontar los motores de los vehículos y montarlos sobre los bancos de pruebas dentro de la cámara. Al terminar las pruebas, tenían que volver a instalar los motores en los camiones. Carder, una persona tranquila con acento de Virginia Occidental, tenía un talento innato para el trabajo. Originario de Parkersburg, una pequeña ciudad junto al río Ohio a unos 177 kilómetros al oeste de Morgantown, era un manitas compulsivo. Cuando de niño le regalaron una bicicleta por su cumpleaños, la desmontó antes de que la fiesta hubiera terminado.¹⁶⁶ Con dieciséis años reparó un Mercury Cougar del 67; y no se trataba de un Cougar cualquiera, sino de uno con un motor conocido como el 428 Super Cobra Jet, diseñado para competir en arrancones.¹⁶⁷

Thompson era más intelectual. Alto, mientras que Carder era bajo, era directo y práctico, con un sentido del humor muy agudo. Thompson bromeaba que pasaba el 80 por ciento del tiempo dando clases y el otro 50 por ciento supervisando el laboratorio. Fue quien se encargó de que el trabajo realizado por Carder y los estudiantes se plasmara en artículos publicados, dándole así mayor credibilidad; su doctorado en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Virginia Occidental le daba las credenciales necesarias para que los artículos se pudieran publicar. Mientras Thompson daba clases sobre termodinámica aplicada o cómo diseñar máquinas, Carder era el tipo práctico; Thompson a menudo bromeaba sobre su frustración y lo difícil que resultaba sacarle del laboratorio el tiempo suficiente para que acabara su tesis y se sacara el doctorado.

Carder y Thompson diseñaron juntos un sistema de pruebas en carretera usando el limitado equipo del que disponían para recoger y analizar emisiones en marcha.¹⁶⁸ Carder lo llamó el «método de la panera», un batiburrillo de sensores y otros componentes de fabricantes como National Instruments y Horiba y llevando a tumbos el equipo por las serpenteantes carreteras de Virginia Occidental para probar su durabilidad. Improvisaron algunos de los tubos necesarios para recoger los gases de escape utilizando las abrazaderas y mangueras que encontraron. Tras un año de experimentos, tenían lo que llamaron un sistema móvil de medición de emisiones, o MEMS (mobile emissions measurement system).

Durante los siete años siguientes, siempre bajo la supervisión de la EPA, el equipo de la Universidad de Virginia Occidental probó 170 motores diésel pesados. Carder y Thompson probaron no sólo semirremolques, sino también autobuses escolares y municipales, furgonetas de carga, camiones de basura y hormigoneras. Condujeron a temperaturas de hasta 32 oC y probaron los camiones bajo tormentas de nieve a –7 oC. Compararon el rendimiento de los motores más nuevos y de los más antiguos. El estudio, que concluyó en 2006, demostró que, efectivamente, los fabricantes de camiones habían reducido considerablemente las emisiones de óxidos de nitrógeno hasta alcanzar los límites legales. Carder y Thompson no se consideraban unos defensores del medio ambiente. «Tan sólo intentamos mejorar la tecnología —dijo Thompson—. No venimos a pelear contra nadie.» Pero su trabajo ayudó a conseguir un aire más limpio. Carder, Thompson, sus ayudantes y un grupo variable de estudiantes hicieron progresar la ciencia de las pruebas de emisiones en carreteras.

Casi nadie fuera de su sector sabía de la investigación, que se publicó en revistas como el Journal of the Air and Waste Management Association y el Journal of Commercial Vehicles. También muchos fuera de la industria automotriz ignoraban el estudio que se estaba llevando a cabo en la universidad, con sus funcionales edificios de ladrillo y su césped bien cuidado entre las colinas de Virginia Occidental. No se daban cuenta de hasta qué nivel era ya posible medir las emisiones de vehículos en las condiciones en que se conduce todos los días. Más tarde se sabría que entre aquellos que no sabían nada estaban los ingenieros de Wolfsburgo.

Capítulo 8

Lo imposible no existe

Ser fabricante de coches asequibles para el gran público nunca iba a ser suficiente para alguien con la ambición de Ferdinand Piëch. Así que cuando Rolls-Royce Motor Cars, la empresa británica que fabricaba Rolls-Royce y Bentley, salió a la venta en 1997, no tendría que haber sido una sorpresa (aunque sí lo fue para muchas personas del sector) que Volkswagen estuviera entre los postores. En un cierto sentido, la idea era absurda: se trataba de un matrimonio entre un fabricante de coches caracterizados por su accesibilidad al pueblo y un fabricante que se definía por su inaccesibilidad, y es posible que por aquel entonces la unión entre Volkswagen y Rolls-Bentley sólo tuviera sentido para Piëch. Tras un duro pulso con BMW, que también estaba interesada en la marca británica de lujo, llegaron a un compromiso por el cual Volkswagen se quedaba con la marca Bentley, y BMW, con Rolls-Royce.

Mientras el resto del sector de la automoción todavía estaba perplejo buscando la lógica que se ocultaba tras el acuerdo, Piëch fue más allá. Para comenzar, en julio de 1998 Volkswagen compró Bugatti, que era más mito que realidad. Bugatti había fabricado algunos legendarios coches de carreras y sedanes de lujo en el período de entreguerras, pero tras la segunda guerra mundial fabricó vehículos sólo de forma esporádica y en pequeñas cantidades. Cuando Volkswagen la compró, estaba en bancarrota. Piëch volvió a sorprender en septiembre de ese mismo año cuando Volkswagen compró Lamborghini, el no va más en coches superdeportivos y supermasculinos italianos. Bentley, Bugatti y Lamborghini tenían mucho en común entre sí, si bien no tanto como con Volkswagen. Las tres eran glamurosas y crónicamente improductivas, fundadas por visionarios que pretendían probar los límites del lujo y del rendimiento de los vehículos de motor; los resultados eran algo secundario. Aun así, había un eco que resonaba a Ferdinand Porsche.

Bentley, fundada en 1919 por Walter Owen Bentley, quien se hizo un nombre diseñando motores para aviones de las Fuerzas Armadas británicas durante la primera guerra mundial, construía coches que combinaban el lujo de un Rolls-Royce con la musculatura de un corredor. Bentley sólo tuvo un año rentable, 1929, antes de que Rolls-Royce lo comprara y lo sacara de la bancarrota en 1931.¹⁶⁹ El fundador de Bugatti, Ettore Bugatti, quien había estudiado arte antes de aprender por sí solo los principios de la ingeniería automotriz, construía coches elegantes, rápidos y estupendamente poco prácticos.¹⁷⁰ El Type 41 Royale de Bugatti, que se vendió por primera vez en 1926, alcanzaba lo que para entonces era una sorprendente velocidad de 165 km/h. Su motor, modificado a partir de un diseño para aviones, tenía un desplazamiento de cilindros de casi 13 litros, más de seis veces el de un sedán Passat moderno. Por aquel entonces no se calculaba el consumo de un coche, pero el Royale, fabricado en Alsacia, seguro que consumía mucho en muy pocos kilómetros. Reflejo de la formación artística de Bugatti, el Royale era un coche precioso, con unos esculturales parachoques de una sola pieza a cada lado, que comenzaban por encima de las ruedas delanteras, se estrechaban cerca de la parte central del coche, se escondían bajo las puertas y volvían a ensancharse cerca del maletero para proteger las ruedas traseras. Con un precio de 160.000 marcos alemanes (38.000 dólares de 1926), el Royale también era el coche más caro de su tiempo; no era el coche ideal para llevar al mercado en vísperas de la Gran Depresión. Sólo se fabricaron seis, de los cuales sólo se vendieron tres.¹⁷¹ Ettore Bugatti, que pertenecía a la misma generación de pioneros de coches que Ferdinand Porsche, falleció en 1947. En las décadas siguientes hubo algunos intentos por revivir la marca, pero sólo se fabricaron algunos centenares de vehículos. Bugatti sobrevivía principalmente como marca que se vendía con licencia a una ecléctica colección de productos de lujosas pretensiones, desde paraguas y objetos de piel hasta lanchas a motor.

Ferruccio Lamborghini era el único de este trío de soñadores de la automoción con talento para hacer dinero, pero no gracias a los coches deportivos.¹⁷² Lamborghini amasó una fortuna en el negocio de los tractores antes de decidirse, en 1963, a cumplir su sueño de fabricar el gran turismo perfecto. Los Lamborghini estuvieron cerca. Sin lugar a duda viriles (el logotipo de la marca era un toro embravecido), eran prácticamente coches de carreras adiestrados para poder usarlos en la carretera. El Miura, construido a principios de 1966, medía poco más de un metro de altura para minimizar la resistencia al viento y alcanzaba una velocidad máxima de 278 km/h. Los clientes compraron todos los que la fábrica de Sant’Agata Bolognese, en el norte de Italia, pudo fabricar. Pero entre 1966 y 1969 sólo se construyeron 150. Colmado de elogios pero perdiendo dinero, Ferruccio Lamborghini vendió la empresa a un hombre de negocios que resultó ser el primero de una serie de afortunados propietarios, entre los que incluso llegó a estar el fabricante estadounidense Chrysler.

En teoría las tres marcas cederían parte de su prestigio a Volkswagen a través del llamado «efecto halo», mejorando la imagen de la marca principal, proletaria, y facilitando que pudiera vender sus productos a un precio más alto. Los supuestos beneficios de esta estrategia eran difíciles de cuantificar. No cabe duda de que en los salones del automóvil de Detroit y Ginebra las exóticas marcas ayudaron a atraer visitantes al expositor del grupo Volkswagen. Pero entre la gente que no acudía a esas ferias no estaba claro cuántos compradores de automóviles eran conscientes de que Volkswagen era dueña de Bentley, Bugatti y Lamborghini, que se vendían en otros salones diferentes. Algunos ejecutivos de Volkswagen argumentaban que las marcas también ofrecían plataformas para probar la costosa nueva tecnología, como el uso de la ligera fibra de carbono para la carrocería en lugar de acero, lo que a la larga les llevaría a construir vehículos menos caros.¹⁷³ Además, la oportunidad de trabajar en coches exóticos podría haber ayudado a Volkswagen a atraer los mejores ingenieros y diseñadores. Fuera cual fuera la lógica empresarial, estaba claro que la fascinación personal que Piëch sentía por los tres fabricantes tuvo un gran papel a la hora de adquirirlos. Parecía que los hubiera comprado, simplemente, porque podía permitírselo.

Piëch no pidió perdón a nadie; incluso llegó a admitir que su interés por Bugatti se debía en parte a su hijo más pequeño, Gregor.¹⁷⁴ Mientras se encontraban de vacaciones en Mallorca, Piëch le enseñó al chico un modelo de Rolls-Royce que se exhibía en una tienda para turistas. En los periódicos se acababa de publicar que Rolls y Bentley estaban en venta. Pero Gregor señaló otro modelo que le gustaba más que el Rolls: un modelo de un Bugatti antiguo, y Piëch se lo compró. Es muy tentador ver la anécdota como una metáfora de la compra de Bugatti, Bentley y Lamborghini por parte de Piëch: estaban a la venta, le gustaban, tenía dinero para comprarlos y eso fue lo que hizo. En otras empresas podría haber discrepancias en el consejo de vigilancia o por parte de los grandes accionistas acerca de unas compras que resultaban muy costosas y que ofrecían unas ventajas muy dudosas. Pero nadie detuvo a Piëch. Las compras demostraron el casi absoluto control que tenía sobre Volkswagen.

Para Bentley, Bugatti y Lamborghini estaban claras cuáles eran las ventajas de formar parte de Volkswagen, pues ésta ofrecía la financiación consistente que necesitaban para desarrollar nuevos modelos, un enorme grupo de ingenieros que podrían utilizar para el intenso proceso de diseño de un nuevo coche y el poder de abastecimiento de una gran empresa. A pesar de su exclusividad, las marcas de lujo fueron discretamente tomando prestados componentes de Volkswagen para utilizarlos en lugares que resultaban invisibles a los clientes.

Volkswagen pronto dejó claro que las tres marcas no eran unos meros adornos, sino que tenía serias intenciones de revivirlas. La empresa invirtió 1.100 millones de marcos alemanes, unos 530 millones de dólares, para modernizar la fábrica de Bentley en Crewe, una ciudad situada a medio camino entre Manchester y Birmingham, y para desarrollar nuevos productos.¹⁷⁵ El primer modelo diseñado bajo propiedad de Volkswagen, una nueva versión del sedán Arnage, debutó en 2002. Equipado con un motor V8 de 456 caballos, el Arnage podía acelerar de 0 a 100 km/h en 5,5 segundos, lo que era extremadamente rápido para una limusina de gran tamaño que pesaba más de 2.500 kilos. En 2003 le siguió el Continental GT, un cupé de dos puertas. Dirigido a los compradores más jóvenes, el GT tenía un motor de 12 cilindros con una velocidad máxima de 320 km/h. El GT se vendía por 110.000 libras esterlinas (175.000 dólares, 164.000 euros), lo que en el segmento del lujo se consideraba una ganga. Causó furor entre los jóvenes de la jet set; Paris Hilton tenía uno.¹⁷⁶ Antes de que Volkswagen la comprara, Bentley vendía menos de 1.000 vehículos al año; en 2007 vendió más de 10.000 y tuvo unos beneficios de 155 millones de euros (225 millones de dólares).

Lamborghini, que funcionó como una filial de Audi, es un buen ejemplo de cómo una marca exclusiva puede utilizar los recursos de su empresa matriz. El chasis del Lamborghini Gallardo se construía en una fábrica de Audi en Neckarsulm, Alemania, y se terminaba en los talleres de Lamborghini en Sant’Agata Bolognese. El precio de partida en Estados Unidos era de unos 180.000 dólares (169.200 euros), otro chollo para un coche superdeportivo. En 2007 las ventas habían pasado de unos pocos centenares al año a 2.400 y la unidad declaró unos beneficios de 47 millones de euros (32 millones de dólares).

Como Bugatti no estaba fabricando ningún coche cuando Volkswagen la compró, la marca tenía poco valor en el mercado de la automoción fuera de los círculos de entendidos. En cualquier caso, eso no era lo que motivó a Piëch: su objetivo era posicionar a Bugatti en la estratosfera del mercado automotor, al igual que Ettore Bugatti había intentado hacer en el período de entreguerras.¹⁷⁷ Volkswagen llegó incluso a comprar el castillo de Molsheim, en la región de Alsacia, en el este de Francia, donde Ettore había tenido sus talleres y había vivido en una gran mansión (parte de un estilo de vida que ayuda a explicar el estado financiero crónicamente peligroso de su empresa). Molsheim se revitalizó como el taller donde se montaban a mano los Bugattis, a la vez que servía como centro de atención al cliente y de escaparate para la marca. Para mostrar qué importancia le daba Piëch a Bugatti, Piëch puso como encargado a uno de sus ingenieros favoritos de su círculo más íntimo, Karl-Heinz Neumann, apodado Yogi, como el oso de los dibujos animados.¹⁷⁸ El apodo hacía referencia a su estilo de gestión y a cómo iba despejando sin ningún problema los obstáculos hasta conseguir terminar los proyectos. Aun así, el proyecto estaba lleno de problemas y hasta 2005 Bugatti no consiguió fabricar su primer coche como marca propiedad de Volkswagen, el Veyron. Bajo el mismo espíritu de Ettore Bugatti, era impresionantemente caro y ridículamente sobrado de potencia. El motor de 16 cilindros del Veyron tenía 1.001 caballos de potencia y, según se jactaba Volkswagen, era el motor más potente que jamás se había ofrecido en un coche de pasajeros. El Veyron podía alcanzar los 100 km/h en 2,5 segundos, y su velocidad máxima era de unos 412 km/h. Michelin fabricó un neumático especial para el Veyron porque ninguno de los disponibles en el mercado podía hacer frente a tal velocidad sin desintegrarse.¹⁷⁹ Costaba alrededor de 1,6 millones de euros (1 millón de dólares). El Veyron se vendió mejor que el Type 41 Royale de Bugatti: en 2007 se entregaron 81.¹⁸⁰ Aun así, siguiendo siempre bajo el mismo espíritu de Ettore, Bugatti consiguió perder dinero.

Las marcas de lujo cumplían al menos un propósito: declaraban al resto de la industria de la automoción y de una vez por todas que Volkswagen estaba buscando una nueva identidad más allá de los confines del mercado de masas, saturado y marginalmente rentable. Bentley, Lamborghini y Bugatti eran prueba de que la empresa que había construido uno de los coches más prácticos de la historia, el Beetle, tenía también los conocimientos de ingeniería y la ambición que necesitaba para construir algunos de los coches más increíbles que pisarían las carreteras. Aún quedaba mucho por ver.

Piëch sostenía que las marcas de alta gama le permitían a Volkswagen mantener a sus clientes a medida que éstos se iban enriqueciendo. Desde este punto de vista, Volkswagen necesitaba protegerse contra BMW y Mercedes, que se estaban introduciendo en un mercado más bajo y empezaban a invadir el terreno de Volkswagen. En 2001, por ejemplo, BMW lanzó una versión actualizada de la marca Mini, que la empresa había adquirido cuando tomó el control del fabricante británico de automóviles Rover, una operación en todos los demás aspectos desafortunada. El Mini era tan asequible como un Golf, pero más estiloso y divertido, con un rendimiento alegre que BMW asociaba a la conducción de un kart. El Mini abrió una nueva categoría: la de los coches pequeños, atractivos y exclusivos. Fue todo un éxito, y una amenaza para Volkswagen.

Piëch decidió vengarse construyendo un coche que interfiriera en BMW y Mercedes pero que llevara el distintivo de Volkswagen. Un conductor de un Passat que quisiera pasarse al segmento de lujo tendría que poder hacerlo sin por ello renunciar a la marca Volkswagen.¹⁸¹ Al menos ésa era la teoría. Así nació el Phaeton que, como un Bentley, un Lamborghini o un Bugatti, estaba diseñado para acabar con todos los sinónimos de los adjetivos superlativos y, al contrario que otras marcas exóticas, seguir siendo un Volkswagen. Piëch consideraba el nuevo modelo como un competidor de los modelos de alta gama de Mercedes y BMW, el Clase S y el Serie 7, respectivamente. No obstante, el Phaeton sería incluso mejor, con equipamiento exclusivo como un sistema de aire comprimido para la amortiguación de impactos, un motor de 12 cilindros prácticamente sin vibraciones y un sistema de climatización sin corrientes de aire que refrigeraba el habitáculo sin necesidad de expulsar aire frío sobre los pasajeros (más tarde, el Phaeton también estuvo disponible con un motor diésel de 10 cilindros).

Es más, el Phaeton no se construiría en una aburrida zona industrial, sino que tendría su propia fábrica-escaparate en Dresden (Alemania), justo en pleno centro de la ciudad, en un moderno edificio con paredes de cristal, suelo de parqué y su propio restaurante gourmet con capacidad para sesenta y cinco comensales. Volkswagen la bautizó Gläserne Manufaktur, la Fábrica Transparente. Los clientes podían ver cómo trabajadores con mono blanco montaban sus coches para luego salir conduciendo su nuevo Phaeton camino a casa. Era la fabricación de un coche hecha arte. «Todo el montaje del Phaeton se convierte en un espectáculo público», dijo Volkswagen.¹⁸²

Piëch confió el desarrollo del Phaeton a uno de sus protegidos más cercanos, Martin Winterkorn, que había sido director de Control de calidad en Audi y era conocido por su detallismo así como por su propensión a gritar cuando algo no le gustaba. Tras cinco años de desarrollo, la fabricación del Phaeton comenzó en 2001. La crítica estaba impresionada. Para un colaborador de Car and Driver, el motor de 12 cilindros del Phaeton era tan silencioso que no estaba seguro de si la llave funcionaba. «Sólo después de ver cómo la aguja del taquímetro tiembla a 640 rpm me doy cuenta de que el motor está vivo», escribió.¹⁸³ A pesar de la opinión positiva de la prensa, pronto resultó evidente que la gente que podía gastarse casi 100.000 dólares en un coche no se iba a comprar un Volkswagen independientemente de lo refinado que fuera, cuando por el mismo precio podría tener un Mercedes, un BMW o un Audi. Si algo consiguió el Phaeton fue robar clientes al Audi A8, con el que compartía muchos componentes.

Las ventas fueron decepcionantes desde el principio, llegando a duras penas a alcanzar la mitad del objetivo anual de 20.000 vehículos y muy lejos de justificar la enorme inversión realizada para desarrollar el coche. Sólo la Fábrica Transparente había costado 187 millones de euros (168 millones de dólares al tipo de cambio de 2001). Además, el Phaeton resultaba costoso para sus propietarios. El motor de 12 cilindros estaba tan comprimido en su compartimento que los mecánicos tenían que retirarlo por completo para poder realizar tareas de reparación relativamente sencillas.¹⁸⁴ Según el Spiegel Online, sólo sustituir el motor eléctrico utilizado para arrancar el motor costaba ya 5.000 euros. Los elevados costes de mantenimiento fueron una de las razones por las que los Phaeton se devaluaron rápidamente en el mercado de coches usados, llegándose a vender por menos de 20.000 euros antes de que el cuentakilómetros hubiera alcanzado los 100.000 kilómetros. Años más tarde, un alto ejecutivo que había trabajado directamente con Piëch (y que insistió en el anonimato) describió sin rodeos todo el proyecto del Phaeton como «descabellado». A veces la distinción entre un genio y un megalómano es muy sutil, y para muchos, Piëch no dejó lugar a dudas con el Phaeton.

Las adquisiciones de Piëch habían demostrado la capacidad de Volkswagen para fabricar vehículos que llevaban más allá los límites de la ingeniería automotriz. También aumentó considerablemente la excelencia en ingeniería de los vehículos del mercado de masas. A finales de la década de los noventa no cabía la menor duda de que Piëch había transformado Volkswagen.¹⁸⁵ En 1999 las ventas casi se multiplicaron por dos, alcanzando los 75.000 millones de euros (unos 75.000 millones de dólares, pues la tasa de cambio euro/dólar era 1-1 a finales de 1999). La empresa seguía sin ser muy rentable, en parte debido a que Piëch invertía dinero en investigación y desarrollo y en nuevas fábricas. Volkswagen registró un beneficio neto de 844 millones de euros en 1999, una rentabilidad de ventas de tan sólo algo más del 1 por ciento. Pero en realidad no había habido pérdidas desde la de 1993 que Piëch no hubiera heredado de su predecesor.

Pero, como ocurría a menudo con Piëch, había un lado oculto en toda esta historia. También se ganó una reputación por llevar a sus ingenieros al límite. Poco después de que Piëch se hiciera con el mando de Volkswagen, Paul A. Eisenstein, un veterano corresponsal del mundo del motor, se encontraba entre los periodistas invitados a Wolfsburgo para ver el prototipo de un nuevo sedán. Piëch les dijo a los periodistas que el nuevo modelo superaría a la competencia y enumeró el nuevo equipamiento y los avances técnicos que esperaba conseguir. Alguien le preguntó qué pasaría si el equipo de ingenieros no lo conseguía. Según Eisenstein, Piëch respondió: «Entonces les diré que están todos despedidos y contrataré un nuevo equipo. Y si me dicen que no pueden hacerlo, también los despediré».¹⁸⁶

Más personas contaron anécdotas parecidas. Bob Lutz, antiguo presidente y director de Operaciones de Chrysler, recuerda una conversación que mantuvo con Piëch en los años noventa. Lutz coincidió con Piëch en una cena patrocinada por la Asociación Alemana de Fabricantes de Automóviles, conocida por sus iniciales en alemán, VDA. Lutz, que hablaba alemán, le comentó lo mucho que le gustaban los huecos de la carrocería, excepcionalmente reducidos, de la última versión del Golf, que habían mejorado gracias a la obsesión de Piëch por los espacios entre las superficies exteriores, como puertas, capó y guardabarros. «Le dije: “Esos huecos en la carrocería son increíbles, Herr Piëch. Cómo me gustaría hacer lo mismo en Chrysler”.»¹⁸⁷ Según Lutz, Piëch le confió su receta para alcanzar la excelencia en la fabricación: había llamado a su oficina a los principales directivos encargados de diseñar las carrocerías y troquelar la chapa metálica. Les había dicho que estaba harto de los pésimos espacios de la carrocería y les había dado seis semanas para que los mejorasen. Tal y como Lutz narra la historia, Piëch les había dicho a los directivos que sabía cómo se llamaban y que si no conseguían unos espacios perfectos les despediría. Después, les había dado las gracias y les había dicho que volvieran al trabajo. Cuando Lutz, quien había peleado por mejorar los huecos de carrocería en Chrysler, le dijo que dudaba de que la misma técnica funcionara en Estados Unidos, Piëch le respondió que era un blandengue.

Lutz llamó a Piëch «probablemente el mayor genio de productos de automoción en la historia del sector», pero añadió: «No me gustaría trabajar para él».¹⁸⁸

A Piëch no le gustaba gritar. Otro antiguo ejecutivo (quien pidió mantenerse en el anonimato por temor a represalias) recordó una ocasión en la que Piëch ideó un motor y una configuración de transmisión especialmente difíciles para uno de los modelos de Volkswagen. Cuando uno de los ingenieros protestó afirmando que era prácticamente imposible lograr que la configuración funcionase, Piëch replicó fríamente: «Si no quieres hacerlo, no estás obligado a ello». El mensaje estaba claro: el ingeniero podía abandonar la empresa cuando quisiera. No conseguir materializar un encargo técnico que Piëch había decidido que era posible no era una opción. En Volkswagen se decía: «Geht nicht, gibt’s nicht», que, aproximadamente, quiere decir: «Lo imposible no existe».

Piëch era un maestro despreciando a subordinados con unas pocas y frías palabras. Otro antiguo ejecutivo recuerda que asistió a una reunión en la que un compañero estaba dando una charla. Piëch se aburrió, cogió una manzana de un frutero que había en la mesa que tenía enfrente y comenzó a pelar la manzana con un cuchillo. Cuando terminó de pelar la manzana, recuerda el ejecutivo, «el señor Piëch levantó la mirada y dijo: “¿Por qué sigue este tipo hablando? ¿Puede alguien decirle que se marche?”». Al contarle estas anécdotas a Matthias Prinz, abogado de Piëch, declinó hacer ningún comentario salvo decir que las historias no se correspondían con el Piëch que él conocía.¹⁸⁹ En otras ocasiones, según varios antiguos ejecutivos, Piëch podía pasarse toda una reunión sin decir nada y sin que su expresión facial delatase sus pensamientos. Al final de la reunión, cuando todos esperaban con ansias su reacción, Piëch se levantaba y se marchaba sin mediar palabra. Le gustaba desconcertar a la gente.

Ingeniero como era, Piëch tenía un interés obsesivo por las minucias de los productos e insistía en que sus altos directivos tenían que hacer lo mismo. Se le escapaban muy pocas cosas y su palabra era ley. Ferdinand Dudenhöffer, un antiguo empleado de Porsche que más tarde se convirtió en profesor universitario y en un importante analista del sector automovilístico, recuerda que un día que Piëch estaba en Salzburgo vio que los Volkswagen expuestos en un concesionario familiar estaban cubiertos de nieve, lo que no le gustó nada. Desde entonces, tal y como se cuenta, en el concesionario de Salzburgo no ha habido un solo copo de nieve sobre un Golf o un Passat.¹⁹⁰

Piëch también inspeccionaba y aprobaba personalmente los coches que se iban a exhibir en las ferias de automóviles. En noviembre de 1999 fue a escudriñar los modelos que se estaban preparando en Wolfsburgo para el Salón del Automóvil de Detroit, que se iba a celebrar en enero. Se presentó con un séquito que incluía a varios miembros de la junta directiva, algunos ejecutivos no tan antiguos, así como ingenieros y técnicos, en especial del departamento de Investigación y Desarrollo y también de Producción. Las ferias del automóvil son un importante evento publicitario para los fabricantes de coches; sin embargo, utilizar tanto talento directivo altamente remunerado para la preparación de la exposición era algo típico de la obsesión de Piëch por los detalles y de la intensa atención que dedicaba a los productos.

La persona encargada de preparar los coches en Wolfsburgo antes de que se enviasen a Detroit era un experto ejecutivo llamado Walter H. Groth. Entre los coches que se iban a exhibir estaba la versión deportiva GTI del Golf, que se estaba vendiendo bien en Estados Unidos. Para el Salón, Groth había encargado uno rojo con el interior negro, lo cual fue algo arriesgado por su parte. Como bien sabía, a Piëch no le gustaban los coches rojos con el interior negro, pues decía que parecían cajas de carbón; a él le gustaba más el interior gris. El problema era que el público estadounidense no estaba de acuerdo y le gustaban los GTI rojos con el interior negro, independientemente de lo que pensara Piëch.

Groth recordó más tarde que cuando Piëch vio el GTI rojo y negro preguntó: «¿Quién ha encargado este coche?».¹⁹¹ Según Groth, todos los dedos apuntaron a él. «Fui yo», respondió.

«¿No sabes que he dicho que los GTI rojos no pueden tener el interior negro?», preguntó Piëch, según cuenta Groth.

«El interior gris no vende —respondió Groth—. Pedí el coche con el interior negro porque es lo que le gusta a nuestro mercado estadounidense.»

«La próxima vez encargas coche según mis indicaciones, ¿está claro? —dijo Piëch. Y dirigiéndose a los demás, añadió—: ¡Y si lo vuelve a hacer, no construyáis el coche!»

No obstante, según Groth, Piëch sonreía mientras decía esto, y no de forma siniestra. Groth no fue despedido. «Piëch no estaba enfadado —recuerda Groth—. No muestra emociones; siempre parece tranquilo y habla con voz calmada, nunca grita. Lo que quiero decir es que delante del señor Piëch puedes dar tu opinión, pero tienes que saber de qué hablas, tienes que entender de coches y de ingeniería.»

Según Groth, el poder de Piëch se basaba no sólo en su capacidad para intimidar a la gente, sino también en si la gente quería ser intimidada. «En cuanto al liderazgo, no estoy de acuerdo con cómo se comportó el señor Piëch en muchas ocasiones —dice Groth—. Y sí, a mucha gente le infunde miedo, mucho miedo. Pero oye, dos no se pelean si uno no quiere.»¹⁹²

Estaba claro que la mayoría de los ejecutivos no estaban listos para enfrentarse a Piëch. Por el contrario, su estilo de dirección hacía que muchos subordinados se comportasen de la misma manera ante sus inferiores. Así es como se crean las culturas corporativas, las normas no escritas que gobiernan el comportamiento dentro de una gran empresa. Los que están más arriba sirven de ejemplo y los que están por debajo lo repiten. Uno de los profesionales más diligentes era Winterkorn, tan exigente como Piëch y uno de sus favoritos, pero más imponente físicamente, con un torso cuadrado y una voz de megáfono. Winterkorn era conocido por gritar mucho y tener mal genio. Arndt Ellinghorst, un administrativo que realizaba unas prácticas en Volkswagen a finales de la década de los noventa, fue testigo de un episodio en el que los técnicos de Volkswagen le estaban mostrando a Winterkorn el sistema de información y entretenimiento del Phaeton, que por aquel entonces se estaba desarrollando.¹⁹³

Por error, Winterkorn pensó que la consola de botones tenía una pantalla táctil y se enfadó al ver que ésta no funcionaba. Cuando los técnicos intentaron explicárselo, les acusó de tratarle como si fuera un estúpido. Ellinghorst, que más tarde se convirtió en un analista del sector de la automoción para Evercore ISI, una empresa de asesoramiento en inversiones, afirma que decidió no quedarse en Volkswagen por su cultura autoritaria, donde se esperaba que los empleados simplemente acataran órdenes. «VW era como Corea del Norte pero sin campos de trabajo —dijo parafraseando una descripción de la empresa que había aparecido en la revista Der Spiegel—: Tienes que obedecer a todos.»¹⁹⁴

Algunas personas externas a la empresa cuestionaron el estilo de gestión dictatorial de Piëch. «El peligro de Piëch es que su ambición personal puede hacer que se exceda —escribió la revista Business Week en 1998—. Además, el férreo control que mantiene sobre VW hace que sus decisiones prácticamente no se comprueben ni se sopesen.»¹⁹⁵ Pero mientras Volkswagen continuara creciendo y creando empleo, el dominio de Piëch no suponía una seria amenaza.

Piëch dejó de ser consejero delegado de Volkswagen en 2002, cuando cumplió los sesenta y cinco. Sin duda, Volkswagen se había convertido en una empresa más grande y fuerte durante los diez años en los que él había ocupado el cargo más alto. Las ventas se habían doblado hasta alcanzar los 87.000 millones de euros. El número de coches fabricados había aumentado, pasando de 3,5 millones a 5 millones. El número de trabajadores había subido de 274.000 a 325.000. En 2002, casi la mitad de los empleados trabajaba en el extranjero, en comparación con el 40 por ciento de la mano de obra que lo hacía una década antes. La compañía también había ampliado su base de clientes y podía atraer a compradores más acomodados así como a gente joven que adquiría su primer coche. En 1992 Volkswagen dependía en exceso del Golf, que se vendía tres veces más que el Passat, más caro; en 2002 las ventas del Passat habían alcanzado a las del Golf. El Polo, que se había convertido en el vehículo del segmento inicial de Volkswagen, les seguía de cerca. Una cartera de productos más equilibrada ayudó a proteger a Volkswagen de los cambios en la demanda.

Los beneficios del año 2002, de 2.600 millones de euros (2.700 millones de dólares), fueron una mejora respecto a 1992, un año de recesión en el que la empresa prácticamente estuvo en el umbral de rentabilidad (y registró unas enormes pérdidas al año siguiente).¹⁹⁶ Pero las ganancias de 2002 suponían sólo el 3 por ciento de las ventas, lo que significaba un rendimiento muy escueto, y eso que era el segundo mejor año en la historia de la empresa. La productividad también había mejorado bajo el mando de Piëch, pero no de forma radical. Cuando Piëch llegó al piso superior de la torre de ladrillo que albergaba las oficinas en Wolfsburgo, Volkswagen fabricaba una media de 12,8 vehículos por trabajador. En 2002, la tasa había subido a 15,4 vehículos por trabajador, un aumento del 20 por ciento en productividad. Pero Volkswagen aún andaba rezagada frente a Toyota en la mayoría de los indicativos de beneficios y eficiencia. El fabricante japonés tuvo un margen de beneficio del 5 por ciento en el año fiscal que terminó en marzo de 2003, mientras que los 235.000 empleados de su división de automoción fabricaron 6,1 millones de coches, es decir, 26 vehículos por trabajador, un 40 por ciento más que en Volkswagen.¹⁹⁷ Piëch se había propuesto eliminar las diferencias de productividad y rendimiento con Toyota, pero no había estado a la altura. Resulta tentador decir que, según los estándares que él aplicaba a los subordinados que no cumplían sus objetivos, tendrían que haberle despedido.

Por otra parte, Porsche había vivido una espectacular transformación gracias en parte a un trato con Volkswagen. En un extraño lapsus de Piëch, Volkswagen había tardado en sacar provecho del boom de los vehículos utilitarios deportivos (SUV), que comenzó en Estados Unidos y se estaba extendiendo por Europa y otras partes del mundo. No obstante, el consejero delegado de Porsche, Wendelin Wiedeking, sí vio una oportunidad para Porsche en el mercado de los SUV. Un vehículo de lujo con tracción a las cuatro ruedas, con el rendimiento y el equipamiento de un Porsche, permitiría a la empresa ofrecer otro producto a su base de clientes adinerados. Los conductores que ya tenían un 911 podrían acceder a un vehículo en el que llevar a toda la familia, pero que seguiría siendo un Porsche. Un SUV también ayudaría a Porsche a crecer en los mercados emergentes como China, donde había suficientes consumidores nuevos ricos que podían darse el lujo de un Porsche, pero donde las carreteras a menudo no eran las adecuadas para el 911, que exigía una adaptación óptima al terreno.

En el año 2000 Porsche y Volkswagen acordaron desarrollar juntas el nuevo SUV. La versión de Volkswagen se llamó Touareg, mientras que la de Porsche se apodó Cayenne. Existían importantes diferencias estéticas: el capó delantero del Cayenne se deslizaba entre los prominentes faros delanteros, algo característico del diseño de un Porsche, pero ambos vehículos se construían en una gran fábrica en una llanura a las afueras de Bratislava, Eslovaquia, que Volkswagen había comprado tras la caída del comunismo para más tarde ampliarla. La fábrica era conocida por su tranvía aéreo, hecho por una compañía que también fabricaba telesillas, que transportaba los vehículos terminados desde la línea de montaje hasta una pista de pruebas situada al otro lado de la autopista. Los Cayenne parcialmente montados, pero ya pintados, se enviaban a una nueva e impoluta fábrica y centro de reparaciones de Porsche en Leipzig, Alemania, donde trabajadores en monos rojos y camisetas blancas terminaban el montaje y personalizaban los coches según los deseos de los compradores. Los pomos de la palanca de cambio chapados en oro no eran algo desconocido.¹⁹⁸ Los compradores podían recoger sus coches en la fábrica de Leipzig y probarlos en una pista de pruebas adyacente, que reproducía tramos de pistas famosas de la Fórmula 1.

La cooperación para el SUV le salió bien a Porsche. La inversión inicial para desarrollar el coche y organizar una cadena de montaje era tan sólo una parte de lo que hubiera costado si Porsche lo hubiera hecho sola. Y mientras que el riesgo para Porsche era mínimo, los beneficios eran inmensos. En agosto de 2002, Gerhard Schröder, el canciller alemán, apretó el último tornillo del primer Cayenne que salió de la línea de montaje de Leipzig. Menos de dos años después, el Cayenne suponía casi la mitad de la producción anual de Porsche, de casi 80.000 vehículos. Los beneficios del año fiscal que terminó el 31 de julio de 2004 fueron de 612 millones de euros (832 millones de dólares), más del doble que tres años antes. El margen de beneficios del 10 por ciento era superior al de Toyota; de hecho, Porsche se convirtió en el fabricante de coches más rentable del mundo. Wiedeking, cuyo contrato le daba derecho a un 1 por ciento de los beneficios, se convirtió en uno de los consejeros delegados mejor pagados de Alemania, y uno de los más admirados.

Wiedeking tenía una gran personalidad, con su temperamento pero también con una risa contagiosa y un gusto por el lujo, así como alguna que otra excentricidad. Corpulento y con unas grandes gafas, sentía una fascinación casi infantil por todo lo mecánico. Entre sus aficiones estaba coleccionar modelos de trenes y tractores antiguos. En la cena que Porsche celebraba todos los años en el Salón del Automóvil de Ginebra para los periodistas especializados del sector, Wiedeking se convertía en el centro de toda atención en una gran mesa redonda de un restaurante reservado para la ocasión, desternillándose con sus propios chistes, bebiendo brandy y fumando puros hasta altas horas de la madrugada con cualquier periodista que pudiera seguirle el ritmo.¹⁹⁹

Wiedeking enriqueció a muchas personas, no sólo a las familias Porsche y Piëch. Mientras que la familia retenía todos los derechos de voto de la empresa de coches deportivos, la mitad del patrimonio consistía en acciones preferentes que no daban ningún voto pero autorizaban a sus propietarios a una parte de los beneficios. Las preferentes cotizaban en la bolsa alemana y atraían a un amplio espectro de inversores. Con Wiedeking, el valor tanto de las acciones preferentes como de los derechos de voto se disparó más del 1.000 por ciento.

Lo que no estaba tan claro era si la cooperación Touareg-Cayenne le había salido tan bien a Volkswagen como a Porsche. La empresa de coches deportivos parecía estar cosechando una parte desproporcionada de los beneficios, mientras que los socios de Wolfsburgo se llevaron gran parte del riesgo. Había un obvio conflicto de intereses entre el papel de Ferdinand Piëch como presidente de Volkswagen y el hecho de que su familia fuera propietaria de Porsche. Porsche pagó 780 millones de euros (1.000 millones de dólares) a Volkswagen por el chasis, la carrocería y los motores del Cayenne en el ejercicio 2005-2006, lo cual suponía unos 22.000 euros (30.000 dólares) por vehículo, menos de la mitad del precio de partida de un Cayenne, que era de unos 50.000 euros (68.000 dólares).²⁰⁰ El acuerdo le daba a Porsche mucho espacio para un amplio margen de beneficios, sobre todo si se tiene en cuenta que con un equipamiento superior el precio de un Cayenne podía fácilmente alcanzar los 100.000 euros (136.000 dólares). Había pocas quejas siempre y cuando ambas empresas fueran rentables. Pero los hechos pronto demostraron el miedo que Porsche tenía de que Volkswagen cayera bajo el control de gente con menos respeto por los vínculos históricos que unían a ambas empresas.

La decisión de quién sucedería a Piëch cuando acabase su mandato correspondía legalmente al consejo de vigilancia de Volkswagen, pero a Piëch no le costó nada imponer su elección: Bernd Pischetsrieder, exconsejero delegado de BMW. Pischetsrieder, con su pulcra perilla y amante de los puros cubanos, había dimitido de BMW en 1999 después de que la compra del fabricante de coches con sede en Múnich, Rover, demostrara haber sido una sangría financiera. Poco después, Piëch, que había conocido a Pischetsrieder cuando ambos competían por comprar Rolls-Royce, lo contrató para supervisar el control de calidad en Volkswagen así como la filial que fabricaba los SEAT en España. Pischetsrieder cumplió las expectativas de Piëch, lo que le permitió destacar frente a otros candidatos para el puesto de consejero delegado, como Winterkorn, quien pasó a ser presidente de Audi.

Sin embargo, el nombramiento de Pischetsrieder como sucesor de Piëch no implicaba que la hegemonía de Piëch sobre Volkswagen llegara a su fin, en absoluto. Piëch fue nombrado presidente del consejo de vigilancia de Volkswagen, un trabajo a media jornada que le permitía vigilar de cerca a su sucesor. Según la legislación corporativa alemana, el consejo de vigilancia supervisa al consejero delegado (conocido formalmente como presidente de la junta directiva) y tiene poder para destituirlo. A los expertos en gestión corporativa no les gusta que los consejeros delegados se conviertan en presidentes de la junta directiva cuando se jubilan, pues se corre el enorme riesgo de que el presidente intente proteger su legado y bloquear los cambios que sean necesarios. El riesgo era tal vez especialmente alto en el caso de Piëch, pues era poco probable que fuese un presidente pasivo. Pischetsrieder tenía que mantenerse en buenos términos con Piëch si quería conservar el cargo.

Como era de esperar, Piëch decidió cerrar el mandato con una exhibición de proeza técnica. Tras haber sido la primera empresa que fabricó en serie un coche que podía viajar 100 kilómetros con tres litros de carburante, Piëch ordenó a sus desarrolladores que dieran un salto cualitativo y diseñasen un coche que pudiera viajar esa distancia con tan sólo un litro de combustible. El resultado después de tres años de desarrollo fue un prototipo biplaza llamado simplemente Einliterauto, «Coche de un litro» o 1L. Con una aerodinámica y ligera carrocería de fibra de carbono sobre un bastidor de magnesio y una cubierta de plexiglás sobre el conductor, el coche parecía un avión de combate sin alas. El Einliterauto tenía cámaras en lugar de retrovisores para minimizar la resistencia, y las ruedas eran de titanio ligero. El motor, de un cilindro, era diésel de inyección directa, obviamente. El coche reflejaba la imagen emergente de Volkswagen como marca pionera en el transporte respetuoso con el medio ambiente. El 1L demostró que las proezas técnicas de Volkswagen podían emplearse no sólo en aras de la velocidad y la potencia, sino también de la eficiencia.

El 15 de abril de 2002 Piëch condujo el prototipo desde Wolfsburgo hasta Hamburgo para asistir a la reunión anual de Volkswagen y para mostrarle al mundo por primera vez lo que el Einliterauto era capaz de hacer. Para ahorrar unos pocos gramos más, Piëch se calzó unos zapatos de conducción ligeros hechos para Ferrari.²⁰¹ Era un día lluvioso, en absoluto ideal para ahorrar la mayor cantidad de combustible posible; pero cuando el coche llegó a Hamburgo, un viaje de 237 kilómetros, había consumido una media de 0,89 litros cada 100 kilómetros, mucho menos de lo previsible. Piëch, congelado por no haber encendido la calefacción del 1L para ahorrar combustible, se dio un baño caliente en el Vier Jahreszeiten, uno de los mejores hoteles de Hamburgo, sintiéndose satisfecho.²⁰²

Al día siguiente, Piëch y Pischetsrieder se dirigieron juntos en el Einliterauto hasta el lugar de celebración de la reunión anual, un centro de convenciones de Hamburgo, donde se pasarían el testigo. Pischetsrieder a duras penas entró en el asiento del pasajero, situado detrás del conductor como en un avión de combate. Piëch estaba al volante cuando el coche llegó al centro de convenciones, donde una comitiva les esperaba en el exterior. Dentro, unos 3.500 accionistas (muchos de los cuales eran ancianos y estaban vestidos como para ir a misa) hacían cola en las mesas del bufé para recoger su salchicha y sopa gratuitas, una característica fundamental de las reuniones anuales alemanas y conocida como el «dividendo de la salchicha». Según el Automobilwoche, una revista comercial alemana, había quien se quejaba de las adquisiciones de alta gama de Piëch, preguntándose si tendrían algún sentido. Cuando Pischetsrieder ofreció un pronóstico pesimista para el año siguiente, pues las ventas en Alemania en lo que iba de año estaban disminuyendo, un lamento atravesó el centro de convenciones.²⁰³ El precio en bolsa de Volkswagen no era de mucho consuelo: el precio de las acciones preferentes de Volkswagen, las más vendidas, se había multiplicado por cuatro desde que Piëch había tomado posesión de su cargo, hasta alcanzar los 40 euros. Pero las participaciones habían descendido desde un máximo de más de 70 euros en el año 1998. Se rumoreaba que un precio tan bajo convertía a Volkswagen en objetivo de absorción.

No obstante, y a pesar de todo, los accionistas valoraban el papel de Piëch a la hora de evitar el desastre en 1992 y le dieron una clamorosa ovación. Es poco probable que ninguno de ellos estuviera al tanto del estilo dictatorial de Piëch o del hecho de que había llegado al cargo quejándose de los autoritarios de Wolfsburgo y que se marchaba siendo el más autoritario de todos ellos; lo que contaba era el resultado. Piëch escribió más tarde que los elogios, el prolongado aplauso y el reconocimiento de Klaus Liesen, el presidente del consejo de vigilancia saliente, le dejaron indiferente. El viaje en el Einliterauto había sido mucho más interesante, dijo.²⁰⁴ Un comentario revelador, un reconocimiento de que para él las máquinas eran más importantes que las personas.

Piëch afirmó que no interferiría en la gestión diaria de Volkswagen. Esbozó una visión de una jubilación tranquila, pasando más tiempo con su familia y navegando en alta mar a bordo de un yate de aluminio personalizado con la tecnología necesaria para que Ursula y él pudieran navegar solos.²⁰⁵ En una fotografía de 2002 reproducida en su autobiografía incluso se le podía ver mirando por los bifocales desde un banco en Salzburgo, vistiendo una desaliñada camisa de franela y pantalones, sujetando una navaja y un trozo de madera, como cualquier otro jubilado que disfruta del crepúsculo de su vida. Nadie que conociera a Piëch se creería que iba a pasar los siguientes años esculpiendo.

Capítulo 9

Relaciones laborales

Pischetsrieder se propuso inmediatamente intentar cambiar la cultura de Volkswagen. Había pasado la mayor parte de su carrera profesional en BMW y no estaba adoctrinado sobre cómo se hacían las cosas en Volkswagen. BMW, con sus raíces en la divertida Baviera, era una empresa más descentralizada y menos autoritaria que Volkswagen. Sus altos ejecutivos se consideraban mortales en lugar de dioses y los subordinados podían cuestionar su punto de vista. Pischetsrieder intentó relajar la manera vertical en que se hacían las cosas en Volkswagen y conseguir que los empleados tomaran más responsabilidades e iniciativas, pero no fue fácil. Un antiguo encargado de departamento recuerda cómo Pischetsrieder fue de visita poco después de tomar posesión del cargo y les preguntó a los empleados qué objetivos tenían para sus unidades. Los empleados, a quienes nunca se les había preguntado su opinión, permanecieron atónitos en silencio.

Pero Pischetsrieder no tenía vía libre para reformar la junta directiva. Al ser Piëch el presidente del consejo de vigilancia, a Pischetsrieder le resultaba difícil echar a quienes eran leales a su predecesor e instalar su propio equipo. Algunos miembros de la junta directiva tenían sus propias bases de poder. Entre ellos estaba Peter Hartz, miembro de la junta y responsable de Recursos Humanos. Conseguir que los trabajadores estén contentos es siempre una tarea delicada y Hartz, quien en la década de los noventa había negociado una semana laboral de cuatro días, estaba considerado como uno de los mejores a la hora de gestionar la relación.

La categoría de Hartz era tal que Gerhard Schröder, el canciller alemán, lo escogió en 2002 para dirigir una comisión especial encargada de analizar cómo reformar la normativa laboral alemana, una misión políticamente peligrosa. Al igual que muchos países de Europa, Alemania había hecho que a las empresas les resultara difícil destituir a los trabajadores cuyo trabajo no fuera satisfactorio, ni echar a trabajadores cuando el negocio iba mal. La normativa de protección laboral implicaba que, para comenzar, las empresas tenían mucho cuidado a la hora de contratar a personal por ser muy difícil despedirles si las cosas no funcionaban. Además, la prestación por desempleo era lo suficientemente generosa como para que hubiera quien prefiriese vivir de las ayudas del gobierno en lugar de trabajar. Los economistas echaban parte de la culpa de la alta tasa de desempleo en Alemania (el 11 por ciento en 2002) a esta legislación laboral, ya que desincentivaba la contratación y no presionaba lo suficiente a los parados para que buscasen un trabajo o se formasen. Schröder se dio cuenta de que necesitaba realizar cambios, pero se encontró con una fuerte resistencia en el ala izquierda de su propio partido así como entre los alemanes corrientes que temían acabar en la calle si la protección laboral se relajaba. Antes de convertirse en canciller, Schröder había sido primer ministro de Baja Sajonia y miembro del consejo de vigilancia de Volkswagen. Conocía a Hartz. Como político inteligente que era, Schröder se dio cuenta de que las raíces de clase trabajadora de Hartz así como su historial de negociaciones con los trabajadores de Volkswagen lo convertían en la persona ideal para encontrar un compromiso.

La fe que Schröder depositó en Hartz demostró estar bien fundada. El programa elaborado por la Comisión Hartz, como llegó a conocerse, aflojó algunas condiciones a la hora de contratar y despedir y facilitó que las empresas contrataran a trabajadores temporales o a media jornada que estaban exentos de la mayoría de las protecciones laborales. El programa también puso un plazo límite para el subsidio por desempleo; después de un máximo de dos años (y de tan sólo seis meses para los más jóvenes) los parados recibirían una paga que venía a ser menos de 400 euros por persona.²⁰⁶ La prestación social relativamente escasa supuso un mayor incentivo para que los parados aceptaran trabajos peor pagados, en lugar de acogerse a una interminable prestación por desempleo basada en la última nómina que hubieran recibido. El programa, aprobado por el Bundestag tras una enconada resistencia por parte de los legisladores de izquierdas, fue todo un éxito en casi todos los aspectos. En los años que siguieron, la tasa de desempleo alemana se desplomó. Facilitar el despido facilitó la contratación. En 2016 la tasa de paro en Alemania estaba por debajo del 5 por ciento, siendo inferior a la de Estados Unidos. Pero Hartz, que siguió en su puesto después de que Piëch entregara la gestión operativa de Volkswagen a Pischetsrieder, no pasaría a la historia como el héroe que devolvió el trabajo a más de dos millones de personas.

El declive de Hartz tal vez comenzase en un establecimiento de Praga conocido como el K5 Relax Club. El centro se define a sí mismo como un «oasis de entretenimiento y relax» donde «todos buscan lo que encuentran». El pequeño cartel en el exterior no es indicio del opulento, incluso estridente, interior repartido por cuatro pisos de un discreto edificio anterior a la segunda guerra mundial y situado en el centro de Praga. Sin embargo, la dirección del club insiste en que no se trata de un burdel: «lo que ocurre entre los clientes masculinos y las mujeres que trabajan en la barra es asunto suyo», dicen los encargados; el club tan sólo pone habitaciones a su disposición. Muchas de las salas privadas tienen temas, como si de un parque de atracciones erótico se tratase. Está por una parte la Sala del Espacio, donde los clientes pueden «sentirse como un cosmonauta acompañados por Barbarella en la infinita inmensidad del espacio». O el Iglú, donde un osito de peluche gigante se inclina sobre una cama rodeada de una pared de bloques de nieve de mentira. «Siente cómo los cuerpos no dejarán que te congeles nunca», promociona el club. Los clientes también pueden pedir los servicios de una mujer brasileña que se tumba en una mesa cubierta sólo por fruta en un bufé humano; tiene mucho éxito en las despedidas de soltero.²⁰⁷

Entre los visitantes habituales del club estaba Helmuth Schuster, director de Personal de Škoda, el fabricante checo de automóviles que Volkswagen compró bajo la directiva de Hahn tras la caída del gobierno comunista checo. Škoda combinaba sus propios diseños de carrocería con motores y chasis de Volkswagen y vendía los vehículos a unos precios asequibles para los europeos del este. Schuster también era una persona de gran confianza de Hartz. En junio de 2005 se corrió el rumor en los periódicos alemanes de que Schuster había sido despedido de Škoda; pronto se filtraron las razones de su marcha. Los auditores internos habían descubierto pruebas de que Schuster, un corpulento hombre de unos cincuenta y tantos años de edad, había aceptado un soborno de 100.000 euros en la India para influir en la ubicación de una nueva fábrica. Utilizó el dinero, equivalente a unos 120.000 dólares de la época, para comprarse un Lamborghini, según contaban los periódicos alemanes.²⁰⁸ Pero había otra acusación aún más grave que despertaba dudas sobre todo el sistema de codeterminación y el mito que rodeaba a la cooperación entre trabajadores y directivos de Volkswagen: según los cargos criminales posteriormente presentados contra Schuster, éste había llevado consigo a responsables sindicales y representantes del comité de empresa al K5 Relax y otros clubes, pasando la factura a Volkswagen. Los así llamados Lustreisen («viajes de lujuria») formaban parte de un sistema diseñado para que los líderes laborales de Volkswagen estuvieran contentos y se mantuvieran sumisos.

Pronto aparecieron pruebas que implicaban a Hartz y a Klaus Volkert, presidente del comité de empresa de Volkswagen. Volkert, uno de los líderes laborales más poderosos de Alemania, estaba considerado un miembro de facto de la dirección de Volkswagen desde que en 1990 se convirtió en presidente del Betriebsrat («comité de empresa»); hasta tenía una plaza de aparcamiento en la zona reservada para los altos ejecutivos de Wolfsburgo y volaba en primera clase.²⁰⁹ En junio de 2005 Volkert dimitió de forma imprevista en lo que el comité inicialmente consideró parte de un relevo planeado en favor de su principal delegado, Bernd Osterloh. Pero pronto surgieron acusaciones de que Volkert había recibido millones de euros como «bonificaciones especiales» de Volkswagen. La empresa también había pagado para que la amante de Volkert, una mujer brasileña, viajara a menudo a Alemania para sus citas. Y Hartz había aprobado al menos algunos de los pagos.

Una figura central en el creciente escándalo era un adjunto de Hartz llamado Klaus-Joachim Gebauer, encargado de las relaciones con el comité de empresa. Según una declaración posterior en el juzgado, Gebauer tenía control sobre un fondo ilícito, llamado en clave «1860», que se utilizaba para pagar las visitas a burdeles y conseguir prostitutas para los responsables sindicales que viajasen fuera de Wolfsburgo. Se decía que si las mujeres no aparecían a tiempo, Volkert, impaciente, le preguntaba a Gebauer: «Wo bleiben die Weiber?» («¿dónde están las mujeres?»), que se convirtió en la frase del escándalo más repetida en los medios de comunicación alemanes.²¹⁰ Gebauer también tenía una amante, quien supuestamente figuraba en la plantilla de Škoda y quien había ganado 50.000 euros en un período de veinticuatro meses sin hacer nada dentro de la empresa. La prensa alemana se regodeó en el escándalo, que también tuvo bastante alcance en el extranjero, pero que no llegó a tener en la práctica ningún efecto en las ventas. ¿A quién le importaba lo que los ejecutivos de Volkswagen hacían en su tiempo libre siempre y cuando fabricaran buenos coches?

Hartz dimitió en julio de 2005. En su declaración no admitió ser culpable pero dijo que sí asumía la responsabilidad de lo ocurrido. «Se trata de algo más que de mi persona —dijo—. Se trata de la reputación de Volkswagen, lo que para mí es una obligación especial.» ²¹¹ Hartz también intentó recordar todas las cosas buenas que había conseguido. «He invertido toda mi energía para construir y mantener trabajos competitivos en nuestra empresa», dijo.

Tal vez inocentemente, o quizá en un intento deliberado por perjudicar a Piëch, Pischetsrieder encargó una investigación a fondo de la denuncia. Contrató a la empresa auditora KPMG para que realizara un estudio interno y solicitó formalmente una investigación a los fiscales alemanes. En noviembre, medio año después de que el escándalo saliera a la luz, Volkswagen reveló las conclusiones preliminares del estudio realizado por KPMG. Los auditores habían encontrado pruebas de que el dinero había ido a cuentas privadas controladas por Schuster y Gebauer en relación con la fábrica en la India.²¹² La auditoría también reveló pruebas de que los dos poseían empresas secretas que vendían servicios a Volkswagen, incluida una compañía que se suponía que iba a establecer una red de ventas de VW y Škoda en Angola. Gebauer había cobrado vales internos por un valor de 939.000 euros (1,1 millones de dólares) durante los cinco años anteriores en concepto de «viajes, joyas y visitas a bares». La auditoría también confirmó que «una conocida de Volkert» (refiriéndose a la amante brasileña del líder de los trabajadores) había recibido 635.000 euros (760.000 dólares). «Hartz había aprobado el pago» de algunas de las facturas que ella presentó, decía el informe. Volkswagen calculó que el daño financiero total a la empresa era de 5 millones de euros (6 millones de dólares).

La pregunta clave era: ¿qué sabía Piëch de todo esto, si es que sabía algo? La corrupción había comenzado años atrás bajo su mandato y había pruebas claras de que Hartz, quien había sido miembro de la junta directiva junto con Piëch, estaba profundamente involucrado. Las cuantías de dinero implicado eran sustanciosas. Pero no había ningún documento ni prueba directa que conectara a Piëch con ninguno de los pagos. Hartz insistió en que había actuado sin el conocimiento de Piëch.

Piëch dio su versión de los hechos el 29 de marzo de 2006, cuando dos fiscales del Estado, así como dos detectives de la Landeskriminalamt (el Departamento regional de investigación criminal) de Baja Sajonia, le interrogaron en Brunswick. Piëch insistió en que desconocía las grandes sumas pagadas a Gebauer como gastos de viajes y entretenimiento, que se habían saltado los procedimientos habituales de aprobación. «Quien hiciera algo así sería despedido», dijo Piëch en una declaración firmada, que no se ha hecho pública.²¹³ Piëch admitió que había oído rumores de que Volkert tenía una novia brasileña, pero afirmó que no había participado en ninguna conversación en la que se hablase sobre el salario que ella recibía de Volkswagen o el apartamento que tenía en Brunswick a expensas de la empresa.

No obstante, Piëch sí reconoció que se había mantenido distante de las transacciones financieras de manera deliberada. «Nunca me encargué del dinero —dijo Piëch a los inspectores—. En estos temas tan poco agradables me mantuve fuera del asunto y delegué en otros.»²¹⁴ La afirmación se podría interpretar como una admisión de Piëch de que había hecho la vista gorda en esos aspectos y había dejado que otros hicieran el trabajo sucio.

Piëch fue llamado a testificar en enero de 2008 durante el juicio a Volkert y Gebauer.²¹⁵ Por aquel entonces tenía setenta años y llegó al juzgado de Brunswick en un Tiguan SUV negro conducido por Ursula.²¹⁶ Piëch admitió que quizá le había dicho al líder de los trabajadores que se merecía un salario mejor como reconocimiento por sus responsabilidades, comparables con las de cualquier miembro de la junta directiva, pero negó saber nada sobre los pagos a Volkert o las visitas a los burdeles. Piëch declaró que si hubiera sido consciente de la corrupción se hubiera opuesto a ella vehementemente. Los fiscales de Brunswick, una ciudad cercana a Wolfsburgo, no interpusieron cargos.

A día de hoy, todavía se especula si se movieron hilos para proteger a Piëch, pero hubiera sido difícil condenarle por cualquier delito sin ningún documento incriminatorio ni ninguna otra prueba fehaciente que lo vinculase con la corrupción. Hartz insistió en que Piëch desconocía todas las irregularidades, lo cual puede haber sembrado las dudas suficientes como para garantizar la absolución en un proceso penal. Pero incluso si Piëch era tan inconsciente como admitía ser, el escándalo hizo hincapié en una lamentable falta de control financiero y ético dentro de Volkswagen. Según los cálculos de la propia empresa, un pequeño grupo de ejecutivos de alto rango había gastado 5 millones de euros sin que nadie se diera cuenta. Tras el «caso López de Arriortúa» una década antes, el escándalo de la prostitución sirvió como una advertencia más de que algo fallaba en la filosofía corporativa de Volkswagen, en las normas a las que los altos directivos creían que tenían que adherirse. Piëch, quien seguía siendo presidente del consejo de vigilancia (sus planes de pasar la jubilación navegando nunca llegaron muy lejos), había sido la figura dominante en la empresa durante ambos escándalos, por lo que es justo que se le atribuya la responsabilidad moral por estos errores.

Pischetsrieder reconoció que el escándalo era en parte el resultado de una cultura de gestión disfuncional e intentó llevar a cabo reformas, según la gente que trabajaba con él. La compañía anunció que, para evitar futuras infracciones, contrataría a mediadores a quienes los empleados podrían informar de corrupción de manera confidencial. «Estamos sacando conclusiones de gran alcance de todo esto —dijo Pischetsrieder en una declaración que se publicó junto con el informe—. Volkswagen será una compañía más transparente tanto interna como externamente.»

Piëch evitó cualquier consecuencia legal, pero el resto no tuvo tanta suerte. Hartz admitió en el juicio que había estado canalizando dinero para Volkert entre 1995 y 2004.²¹⁷ En 2007 fue condenado a dos años de pena condicional y una multa de 576.000 euros (780.000 dólares). Volkert fue quien se llevó la pena más dura, dos años y nueve meses de prisión; estuvo un año y nueve meses en una prisión cerca de Hanover donde los prisioneros podían salir durante el día.²¹⁸ A Gebauer, quien cooperó con los fiscales, se le impuso una pena condicional de un año. Schuster, el exdirector de Personal de Škoda, fue condenado a quince meses de libertad vigilada y una multa de 15.000 euros (20.000 dólares). En Estados Unidos se considerarían penas relativamente benignas para un crimen cometido por trabajadores cualificados.

La humillación de Hartz no terminó con su condena. Se convirtió en el centro de la indignación pública por las reformas en la legislación laboral que él mismo había ayudado a diseñar. A pesar del éxito que las reformas tuvieron a la hora de reducir el desempleo en Alemania, muchos alemanes las consideraban una pérdida de privilegios. El nombre de Hartz se convirtió en sinónimo de las ayudas que los parados recibían cuando se les terminaba la prestación por desempleo. Se decía que un alemán que recibiera dicha ayuda estaba «en Hartz».

El escándalo se descubrió en un momento muy importante en la historia de Volkswagen, aunque pocas personas ajenas a la empresa se dieron cuenta de ello en su momento. Un grupo de ingenieros de Wolfsburgo estaba comenzando a trabajar en un nuevo motor conocido de manera interna como EA 189: EA por Entwicklungs Auftrag («orden de desarrollo»). La designación rutinaria no ofrecía ningún indicio sobre la importancia del proyecto. El nuevo motor sería la central energética diésel de serie en la flota de turismos de tamaño pequeño y mediano de Volkswagen. También supondría una transición a la última tecnología diésel, conocida como common rail o conducto común, que enviaba combustible a todos los cilindros.²¹⁹ En los sistemas anteriores cada cilindro tenía un suministro de combustible independiente; el conducto común garantizaba un suministro más consistente de diésel a los cilindros. Y además, era más barato.

El desarrollo del motor tenía una doble importancia por el papel que se esperaba que pudiese tener en Estados Unidos. La versión de cuatro cilindros y dos litros se instalaría en el Golf, el Jetta, el New Beetle, el Passat y el Audi A3 como parte del plan para difundir el mensaje del diésel a los estadounidenses. Volkswagen ya había hecho uso de su dominio de la tecnología diésel para conseguir dominar Europa y marginar a rivales como Opel, la filial de General Motors, que tardaba en darse cuenta de lo importante que el diésel llegaría a ser en Europa. «Las cuotas de mercado a lo largo de los años cambiaron drásticamente, en gran parte debido al diésel», recordó David J. Herman, antiguo presidente de Opel.²²⁰ Ahora Volkswagen intentaría utilizar la misma estrategia para ganarle terreno a Toyota en Estados Unidos, donde pocos turismos eran diésel. Volkswagen lanzaría el motor EA 189 como una alternativa al Prius, el híbrido pionero de Toyota. Los diésel de Volkswagen ofrecerían un ahorro de combustible casi tan bueno como el Prius, pero con una aceleración más deportiva. El EA 189 era tan importante para la estrategia de Volkswagen en Estados Unidos que la empresa desarrolló una variante especial conocida como «el motor de Estados Unidos».

Los ingenieros que diseñaban el EA 189 trabajaban en un inmenso complejo de oficinas y laboratorios en el oeste del principal edificio de la fábrica. La Volkswagenwerk había crecido enormemente desde los días en que tan sólo fabricaba Beetles. Wolfsburgo también había cambiado desde sus inicios en la época nazi con el embarazoso nombre de Ciudad del Coche de la Fuerza a través de la Alegría. Al este de la fábrica, al otro lado de un lago artificial que conectaba con el canal, Piëch había construido la Autostadt, o Ciudad de Coches, una mezcla de museo, concesionario y templo de la tecnología automotriz, que se inauguró en el año 2000. Desde Wolfsburgo se llegaba a ella a través de un puente peatonal sobre el canal y tenía un complejo de restauración con varios restaurantes, así como varias plantas de exposiciones sobre la historia de Volkswagen y la industria del automóvil. En el exterior, rodeados de terrenos con un césped exquisitamente cuidado y atendidos por trabajadores con monos marrones idénticos, varios pabellones ensalzaban las marcas pertenecientes a Volkswagen, desde Lamborghini hasta Škoda. En medio de las colinas de césped había pequeños estanques, algunos ocupados por castores que habían perdido el miedo a los humanos y a veces holgazaneaban sobre la hierba, lo que ayudaba a recalcar la afirmación de la compañía de que era una empresa automovilística, sí, pero también respetuosa con la naturaleza.

La Autostadt funcionaba como una especie de concesionario donde los clientes de Volkswagen podían recoger sus vehículos. Los coches terminados esperaban dentro de torres cilíndricas de veinte pisos con fachadas transparentes. Brazos mecánicos recogían los vehículos de la zona de estacionamiento y los bajaban lentamente hasta el suelo, cual máquinas expendedoras gigantescas. La Autostadt tenía incluso su propio hotel, el Ritz-Carlton, tal vez uno de los pocos hoteles de cinco estrellas en el mundo que se alzaba sobre una fábrica de coches. El hotel tenía un restaurante con tres estrellas Michelin y los huéspedes podían bañarse en una piscina panorámica a orillas del lago bajo las altas chimeneas de la planta generadora de energía de Volkswagen. Más al este se encontraba un nuevo estadio, el Volkswagen Arena, sede del VfL Wolfsburgo, un equipo de fútbol profesional propiedad de Volkswagen.

Las instalaciones ayudaban a aliviar la melancolía de Wolfsburgo, que había crecido a partir de un pequeño pueblo hasta convertirse en una ciudad de 120.000 habitantes pero con poco que ofrecer en el ámbito de la cultura o el entretenimiento. Las atracciones también pretendían que a Volkswagen le resultara más fácil competir por los mejores ingenieros con BMW y Daimler y los encantos de sus ciudades de origen, Múnich y Stuttgart. Lejos quedaban los días en que Volkswagen podía externalizar la mayor parte de su trabajo de desarrollo a Porsche. Para proyectos como el EA 189, Volkswagen necesitaba atraer a los mejores profesionales.

En 2005, más de 10.000 personas trabajaban en el deslumbrante complejo de desarrollo donde se diseñaban nuevos modelos y motores. Situado en una zona conocida como Sandkamp, el complejo tenía su propia salida a la autopista y su propio circuito de pruebas oval. Había poca unidad arquitectónica en el batiburrillo de edificios funcionales que se habían ido añadiendo a lo largo de los años, salvo que en todos se solía utilizar el mismo ladrillo oscuro que en la fábrica principal. El tamaño del complejo de I+D reflejaba cuánto se había complicado fabricar coches. La necesidad de ahorrar combustible había aumentado la importancia de la aerodinámica, mientras que la normativa de seguridad obligaba a utilizar airbags y partes frontales diseñadas para abollarse en caso de impacto causando lesiones mínimas a conductores o peatones. Los controles de emisiones, cada vez más estrictos tanto en Europa como en Estados Unidos, implicaban que los gases de escape tenían que purificarse lo más posible utilizando catalizadores y filtros de partículas. Los fabricantes de automóviles luchaban constantemente por conseguir un equilibrio entre ahorro de combustible, el deseo de los clientes de rendimiento y estilo y las exigencias de las autoridades reguladoras, que pedían unas emisiones más limpias y unos vehículos más seguros.

Al igual que los bancos o cualquier otro sector altamente regulado, las empresas automovilísticas necesitaban unos potentes departamentos de control para que los ingenieros estuvieran al día de los requisitos normativos y garantizar que no se expusiesen a repercusiones legales y financieras por fraude. Según la gente que trabajaba con él, Pischetsrieder reconoció que Volkswagen estaba por detrás de BMW y Daimler en lo que a controles internos se refiere. Intentó utilizar el escándalo de la prostitución como una oportunidad para introducir reformas. Pero antes de que pudiera terminar el trabajo, dejó de contar con el apoyo de Piëch, quien parecía sentirse amenazado por la creciente independencia de su sucesor y por sus esfuerzos por reconstruir la cultura de Volkswagen en líneas menos autoritarias.

Pischetsrieder era muy apreciado entre los accionistas porque había aumentado la rentabilidad de Volkswagen y había comenzado a salvar las distancias con Toyota en cuanto a eficiencia. Bajo su liderazgo, el precio de las acciones de Volkswagen se multiplicó casi por dos. Pero no había forma de reducir costes sin alterar el imperio montado por Piëch, quien seguía siendo presidente de la junta directiva. Pischetsrieder ya había osado alterar uno de los proyectos preferidos de Piëch cuando canceló las ventas del Phaeton en Estados Unidos por falta de demanda.²²¹ Junto con Wolfgang Bernhard, un enérgico exdirectivo de Daimler de cuarenta y pocos años, Pischetsrieder también amenazaba el terreno de los dirigentes sindicales. Intentó recortar 20.000 puestos de trabajo en Alemania por medio de un plan de prejubilación y vendiendo filiales. Bernhard tuvo las agallas de intentar cerrar una de las fábricas de Volkswagen que era poco productiva: una afrenta directa a los trabajadores, a pesar de que la fábrica estaba en Bruselas. El cierre no tendría ningún efecto directo en los puestos de trabajo en Alemania, pero podría servir de indeseable precedente.

Cuando los representantes de los trabajadores comenzaron a enfrentarse a Pischetsrieder, cuyo contrato de cinco años vencía en 2007, Piëch hizo poco por defender a su sucesor, por él mismo elegido. En una entrevista de marzo de 2006, Piëch dijo a The Wall Street Journal que la renovación del contrato de Pischetsrieder era un «asunto pendiente» pues los trabajadores eran contrarios a sus políticas.²²² Esa gélida valoración, lejos de ser una muestra de apoyo, marcó el destino de Pischetsrieder. Al terminar el año, ya se había ido, seguido poco después por Bernhard.

El consejo de vigilancia nombró a un nuevo consejero delegado, Martin Winterkorn, el hombre que había supervisado el desarrollo del Phaeton y que era director de Audi. En comparación con Pischetsrieder, Winterkorn tenía fama de obedecer a Piëch. Se podía contar con él para cumplir firmemente los deseos del presidente.

Así que al final fue Pischetsrieder, el reformista, quien terminó marchando a raíz del escándalo de la prostitución. Piëch resurgió, en todo caso, con más poder que nunca. Con el apoyo de los trabajadores, se había librado de un consejero delegado que había desafiado su legado, y había instalado a uno que le era leal.

Pero con la marcha de Pischetsrieder, Volkswagen también perdió a un ejecutivo que podría haber reforzado los controles internos, establecido unos criterios más altos de comportamiento ético y creado un ambiente en el que los empleados pudiesen expresar sus opiniones más abiertamente. Si Pischetsrieder se hubiera quedado, la historia de la empresa tal vez fuera otra.

Volkswagen siguió adelante con el plan de Pischetsrieder de contratar a mediadores a quienes los empleados pudieran informar de algún problema. Pero, tal y como los hechos demostrarían más tarde, los controles internos siguieron siendo demasiado débiles para evitar cualquier infracción, incluida cualquier conducta impropia con el potencial de destrozar la empresa. Lo que importaba era el ejemplo que llegara desde lo más alto.

Capítulo 10

La trampa

A pesar de lo lujurioso que era, el escándalo de la prostitución no tuvo ningún efecto visible en la ambición de Volkswagen. Más bien al contrario: en noviembre de 2007, con el asunto aún en los juzgados, la revista Der Spiegel publicó una breve nota sobre la próxima reunión del consejo de vigilancia de Volkswagen en la que se incluía una afirmación sorprendente. Martin Winterkorn, quien no llevaba aún un año como consejero delegado, planeaba presentar al consejo un plan para aumentar las ventas de los coches y camiones Volkswagen por encima de los 10 millones en una década.²²³ Por aquel entonces, Volkswagen vendía unos 6 millones de coches al año. Cualquiera que conociera el sector de la automoción y echara cuentas podría entender lo que esto significaba. Para cumplir el objetivo de ventas de Winterkorn, Volkswagen tendría que dejar atrás al fabricante de automóviles número dos, General Motors, y también al primero, Toyota, y convertirse en el mayor constructor de automóviles del mundo. Ya era oficial: Volkswagen estaba empecinado en dominar el mundo.

El diésel era la clave del plan. Volkswagen ya había llevado a cabo una gran promoción para vender coches pequeños con motores diésel. Unos pocos meses antes, en el Salón del Automóvil de Frankfurt, Volkswagen había desvelado seis nuevos modelos diésel, incluido un Jetta y tres nuevas versiones del Golf. Los coches eran limpios, prácticos y económicos, afirmaba Volkswagen, que presumía de cuánto menos dióxido de carbono producían los motores.²²⁴

Estados Unidos también ocupaba un lugar importante en el plan, pues era el mayor mercado de coches del planeta. Para vender 10 millones de coches al año y superar a GM y Toyota, Volkswagen no podía ignorar Estados Unidos. Más allá de la lógica empresarial, Estados Unidos le sacaba los colores: el fabricante de automóviles que dominaba en Europa y era también fuerza motriz en China y en América Latina, en Estados Unidos no era más que una pequeña marca que jugaba en la misma liga que otros coches de importación como los Subaru.

Pero entre bastidores había problemas. Había sido un año agitado en el que Volkswagen había luchado por diseñar y fabricar el EA 189, el nuevo motor diésel que era crucial para sus ambiciones. Antes de su destitución como consejero delegado un año antes, Bernd Pischetsrieder había planeado equipar los motores diésel de Volkswagen con una tecnología de emisiones que había tomado prestada de Daimler, el fabricante de los coches Mercedes-Benz con sede en Stuttgart. Wolfgang Bernhard, un antiguo ejecutivo de Daimler que era jefe de la filial que fabricaba coches de la marca Volkswagen, también defendía esta tecnología. Conocida como BlueTec, empleaba una solución que contenía urea química para descomponer los óxidos de nitrógeno del tubo de escape en una forma inocua de nitrógeno y oxígeno.

La tecnología era eficaz, pero tenía una serie de inconvenientes. Los coches tenían que estar equipados con un depósito para la solución de urea, que los propietarios o sus talleres mecánicos tenían que rellenar periódicamente. Un depósito adicional puede no parecer gran cosa, pero desde el punto de vista de Volkswagen su efecto en las ventas, y en las ambiciones de la empresa, era muy importante. El depósito de urea tomaba espacio del maletero, lo que podría afectar a las valoraciones del coche en las revistas de automoción, cuyos revisores miden con recelo la capacidad de carga. Además, rellenar el depósito era una tarea extra y un gasto más para el propietario, un potencial chasco para el posible cliente. BlueTec también encarecía el precio en 350 dólares (330 euros) (algunas previsiones eran inferiores), lo que podría suponer una importante desventaja competitiva en el saturado mercado de los sedanes de tamaño mediano. Todos estos factores eran especialmente críticos en el caso de Volkswagen, porque había planeado poner el diésel en primera línea de ataque a la hora de aumentar su cuota de mercado en Estados Unidos. Volkswagen no se podía permitir nada que hiciera que el diésel perdiera atractivo.

El orgullo era otro factor importante. Para los ingenieros de Wolfsburgo y los de Audi en Ingolstadt resultaba doloroso tomar prestada tecnología de Daimler (que entonces todavía se conocía como DaimlerChrysler). Se consideraban pioneros en el diésel; después de todo, había sido Audi quien había llevado al mercado de masas el primer motor diésel de turbo inyección directa en 1989.

Algunos ingenieros del complejo de desarrollo de Wolfsburgo creían sinceramente que la tecnología de Daimler aún no estaba preparada para el mercado de masas, pues tenía verdaderas deficiencias.²²⁵ Por ejemplo, el sistema de depuración de las emisiones de urea no era eficiente hasta que el motor estuviera caliente.²²⁶ Y lo que funcionaba para Daimler no tenía por qué funcionar para Volkswagen. Los Mercedes eran coches de lujo, en los que el coste adicional de la tecnología no influía mucho. También eran más grandes, con más espacio para el depósito de urea.

Ferdinand Piëch, quien seguía siendo presidente del consejo de vigilancia, puede que también sospechase de los motivos que se escondían tras la cooperación con el rival de Volkswagen en Stuttgart. Durante años se había rumoreado que Daimler estaba interesada en adueñarse de Volkswagen, o al menos acumular una participación lo suficientemente grande como para ejercer influencia en ella. Christian Wulff, el primer ministro de Baja Sajonia, quien mantenía una tensa relación con Piëch, había alentado abiertamente a Daimler para que comprara acciones de Volkswagen.²²⁷ Piëch podía haber deducido sin problemas que había una conspiración para abrir las puertas de Wolfsburgo a Daimler y reducir su poder, y que la alianza en torno al BlueTec era parte de la estrategia.

La única alternativa práctica al BlueTec era el LNT (lean NOx trap, «trampa de NOx»), una especie de catalizador que atrapaba los óxidos de nitrógeno en una cámara y separaba las moléculas en oxígeno y nitrógeno diatómico, una forma inocua de nitrógeno que se encuentra en abundancia en la atmósfera de la Tierra. Como la cámara se saturaba con rapidez, se regeneraba periódicamente aumentando por un breve momento la proporción de combustible respecto al aire dentro de los cilindros donde se produce la ignición; el exceso de combustible no quemado que llegaba del motor a la trampa de NOx actuaba como una especie de agente limpiador que eliminaba el nitrógeno atrapado.

La tecnología de la trampa de NOx era menos costosa que la solución química de Daimler y, al no haber un depósito de urea que rellenar, no suponía ningún mantenimiento para los propietarios. Pero como suele ocurrir con la tecnología de emisiones, al resolver un problema se creó otro nuevo. Como la trampa de NOx no era capaz de neutralizar por completo las emisiones de óxidos de nitrógeno, el sistema de Volkswagen también utilizó una tercera tecnología de control de la polución, llamada EGR (exhaust gas recirculation, «recirculación de gases de escape»).²²⁸ Tal y como el nombre implica, el sistema reciclaba parte de los gases de escape y los enviaba de vuelta a los cilindros. Los gases de escape, con menos contenido en oxígeno que el aire de la atmósfera, reducían la temperatura de combustión dentro de los cilindros, lo que a su vez llevaba a disminuir la producción de óxidos de nitrógeno (los motores producen más óxidos de nitrógeno a temperaturas mayores; por eso los motores diésel producen más óxidos de nitrógeno que los de gasolina, que funcionan a temperaturas menores).

El inconveniente de la recirculación de los gases de escape era que hacía que el motor produjera más partículas finas cancerígenas, lo cual a su vez suponía una carga aún más pesada para otro componente del sistema de control de emisiones: el filtro que atrapaba las partículas de hollín y evitaba que éstas salieran por el tubo de escape. Tal y como el laboratorio de emisiones interno de Volkswagen demostró, el hollín adicional podría hacer que el filtro se gastase demasiado pronto, lo cual era un problema tanto para las autoridades reguladoras como para los clientes. Por ley, los sistemas de emisiones han de tener una vida útil tan larga como la del propio coche, que en aquella época en Estados Unidos estaba establecida en 193.000 km. Si había que cambiar el filtro tras, digamos, 80.000 km, no se estaría cumpliendo la normativa y también supondría un gasto adicional y un inconveniente para los propietarios, lo que podría afectar a las ventas. Estos problemas eran más difíciles de resolver en los coches que se vendían en Estados Unidos, donde la normativa sobre las emisiones de óxidos de nitrógeno era más estricta que en Europa y donde las multas por fraude eran también más elevadas.

La lamentable posición que Volkswagen ocupaba en Estados Unidos en 2007 se debía a años de traspiés, a menudo debidos a que la dirección de Wolfsburgo se negaba a satisfacer los gustos de los estadounidenses. El éxito de los escarabajos décadas atrás había sido en gran parte algo accidental. Ferdinand Porsche había diseñado el Volkswagen original sin pensar en absoluto en el mercado estadounidense; el único cliente que le importaba era Adolf Hitler. Sin embargo, más de medio siglo después, los directivos y ejecutivos de Wolfsburgo seguían siendo sorprendentemente ignorantes sobre el mercado estadounidense. Estaban centrados en Europa y eran famosos por negarse a escuchar los consejos de su gente en el extranjero.

Walter Groth, quien había trabajado para Volkswagen en Estados Unidos en la década de los noventa, cuenta lo que le costó que los desarrolladores de Wolfsburgo instalasen portavasos lo suficientemente grandes para que cupieran las tazas de bebidas para llevar norteamericanas. En Alemania, una taza de café es algo de lo que hay que disfrutar de manera civilizada, sentado en una mesa. Hasta la llegada de Starbucks a principios del siglo XXI la idea de café para llevar era algo inconcebible para los alemanes. A pesar de las súplicas de los distribuidores estadounidenses, los ejecutivos de Volkswagen se negaban a creer que los norteamericanos pudieran comer toda una comida mientras conducían, por lo que no diseñaban los interiores de los coches de manera acorde. «Era imposible explicar en Wolfsburgo que nuestros portavasos no servían», recuerda Groth.²²⁹

Así que una mañana Groth organizó una comitiva de Volkswagen para una delegación de Wolfsburgo que estaba de visita en Los Ángeles. Llevó a los visitantes a la ventana del drive-in de un McDonald’s para que pidieran el café y el desayuno e insistió para que se tomaran su Egg McMuffin al volante. La lección caló. Finalmente, Volkswagen fabricó coches con portavasos lo suficientemente amplios para las porciones de comida rápida de los norteamericanos.

Volkswagen necesitaba diferenciarse de Toyota en Estados Unidos. Desde el punto de vista de Wolfsburgo, la solución era obvia: el diésel. El TDI de Volkswagen ofrecía un ahorro de combustible casi tan bueno como el del Toyota Prius, y nadie más en el mercado estadounidense lo tenía. El diésel había sido el trampolín de Volkswagen para dominar Europa y podía volver a desempeñar el mismo papel. La decisión de encargar el nuevo motor EA 189 estaba en gran parte impulsada por las ambiciones que Volkswagen tenía para Estados Unidos. Los motores existentes no tenían ninguna probabilidad de cumplir los estrictos límites normativos sobre emisiones de óxidos de nitrógeno en aquel país.

Pero la fabricación del nuevo motor se retrasó por un intenso debate interno sobre qué tipo de sistema de inyección de combustible deberían utilizar los nuevos motores. Muchos dentro de Volkswagen no querían abandonar la tecnología existente, conocida como «inyector de unidad» o Pumpe Düse en alemán. En su momento el sistema había sido revolucionario, permitiendo inyectar combustible en los cilindros a 2.000 bar, o 2.000 veces la presión de la atmósfera de la Tierra, lo cual era casi el doble de presión que la que utilizaban las tecnologías anteriores y permitía que el combustible se quemara de manera más eficiente y con menos emisiones. Ferdinand Piëch había desempeñado un papel importante en el desarrollo del Pumpe Düse.

Pero el conducto común se estaba convirtiendo en el estándar del sector debido a su eficiencia superior. Con el Pumpe Düse, tras cada chorro de combustible la boquilla del inyector tenía que cerrarse para que se regenerara la presión del combustible. Con el conducto común, el combustible presurizado estaba siempre disponible, permitiendo calibrar de manera más precisa el momento de la inyección. El resultado era un mayor ahorro de combustible y unas menores emisiones. El common-rail también costaba menos. El resto de la industria automotriz se estaba pasando al conducto común, y una mayor demanda bajaba los precios, porque los proveedores de sistemas de conducto común, como Robert Bosch, podían fabricarlos en grandes cantidades y fraccionar los costes de desarrollo y utillaje entre un mayor número de clientes.

A pesar de estos argumentos, para Volkswagen resultaba insoportable renunciar a su tecnología patentada. Un ingeniero que trabajaba en Wolfsburgo por aquel entonces, y que insistió en mantener el anonimato, describió el debate interno como una «guerra santa». Se sabía que a Piëch no le gustaba copiar de la competencia y sus acólitos se encontraban entre los defensores del Pumpe Düse, que era algo tan sagrado dentro de Volkswagen que los ingenieros favorables al conducto común hicieron el desarrollo inicial en secreto, trabajando en un sótano del inmenso complejo de desarrollo por temor a las consecuencias si la directiva se enteraba. La disputa se solucionó después de que un estudio interno demostrara que el common rail les ahorraría más de 1.000 millones de euros al año (unos 1.300 millones de dólares) en costes de abastecimiento.

Por entonces, el nuevo proyecto del motor llevaba dos años de retraso sobre el calendario previsto. Incluso después de retrasar la fecha de lanzamiento, restaban menos de dos años antes de la fecha prevista de producción del nuevo motor. Es un plazo increíblemente limitado para diseñar un nuevo motor por completo, organizar una línea de montaje y al mismo tiempo ir solucionando los problemas de las emisiones. Se suponía que los coches con el nuevo motor de Estados Unidos, una variante del EA 189, comenzarían a llegar por lotes a finales de 2008.

Mientras tanto, el ascenso de Winterkorn a consejero delegado en 2007 puso fin a un período de perestroika en la dirección de Volkswagen. Pischetsrieder había intentado relajar el estricto estilo vertical de dirección que había heredado de Piëch; Winterkorn, quien también debía su ascenso a Piëch, volvió a implantarlo.

Winterkorn difería en muchos aspectos de su mentor. Mientras que Piëch tenía un pasado privilegiado, el de Winterkorn era mucho más humilde. Sus padres eran de etnia alemana, habían vivido en Hungría y habían huido a Alemania tras la segunda guerra mundial, donde él nació en 1947.²³⁰ Winterkorn estudió Metalurgia y Física en la Universidad de Stuttgart, para después obtener un doctorado en Física del Metal en uno de los prestigiosos institutos de la Sociedad Max Planck para la Promoción de la Ciencia. Comenzó su carrera laboral en Bosch y pasó a Volkswagen en 1981 como controlador de calidad de Audi. Trabajó con Piëch durante treinta años y en una ocasión describió su relación como una alianza en la que Piëch era el responsable de concebir nuevas ideas mientras que Winterkorn era el encargado de ponerlas en práctica. A pesar de décadas de trabajo conjunto, los dos mantenían una distancia profesional y se trataban de usted en lugar de tutearse.

Tenían una cosa en común: los dos gobernaban imponiendo miedo. Piëch, delgado y de complexión menuda, podía destruir a alguien que no le gustara con unas pocas palabras cortantes o con una fría mirada. En Winterkorn no había nada de delicadeza; antiguo portero de fútbol, tenía una constitución que intimidaba, pues era robusto y caminaba sacando pecho.²³¹ Llevaba trajes cruzados con amplias solapas que realzaban su corpulencia. Cuando Winterkorn no estaba contento por algo, lo que ocurría a menudo, expresaba sus sentimientos enérgicamente y a veces incluso de forma física. En una reunión en la que se hablaba de los componentes que se utilizarían para la versión estadounidense del Passat, se enfadó tanto por una pieza que consideraba de segunda categoría que la golpeó contra la mesa hasta que se rompió, según un ejecutivo que estaba allí presente. Más personas que trabajaron con él lo describieron en términos similares. Y, sin embargo, Winterkorn también era alguien que parecía ansiar que se le respetara. Le gustaba que le tratasen de «catedrático» Winterkorn, aunque sus cátedras eran todas honorarias.

En realidad, a algunos de los ejecutivos más decididos no les imponía la bravuconería de Winterkorn. Muchos perdonaban sus arrebatos diciendo que eran una expresión de su compromiso por la calidad. Winterkorn era un perro labrador poco mordedor, decían, y podía ser amable y abierto con la gente en quien confiaba. Pero otros temían su ira y no estaban dispuestos a decirle que algo de lo que quería era imposible y correr con las consecuencias. Y todos sabían que Winterkorn mantenía una estrecha relación con Piëch, quien seguía siendo presidente del consejo de vigilancia.

Éste era el ambiente que reinaba a finales de 2006 mientras los ingenieros, ejecutivos y expertos en software involucrados en el desarrollo de la variante para Estados Unidos del nuevo motor diésel luchaban por encontrar una solución al problema de las emisiones. Pischetsrieder había sido despedido, seguido muy de cerca por Bernhard, quien acabó volviendo a Daimler. Winterkorn, con Piëch de fondo, reafirmaba su poder. Volkswagen se estaba preparando para apostar duro en Estados Unidos, la piedra angular de su plan para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. BlueTec había caído en desgracia y le faltaba poco para estar oficialmente fuera de juego.

A mediados de 2006 los desarrolladores del motor se dieron cuenta de que tenían un gran problema. Las pruebas realizadas en los propios laboratorios de Volkswagen revelaban que el sistema de recirculación de los gases de escape en el nuevo motor exigía un esfuerzo inaceptable al filtro de partículas, que acababa desgastándose prematuramente. Sin embargo, la trampa de NOx no era capaz de mantener bajo control las emisiones de óxidos de nitrógeno sin ayuda del sistema EGR. Los coches no superarían las pruebas de emisiones, en especial en Estados Unidos, con unos límites más estrictos en óxidos de nitrógeno. La Agencia de Protección Ambiental no certificaría los coches, por lo que éstos no podrían venderse. Las ambiciones mundiales de Volkswagen se habían dado de bruces con las leyes de la física. Tal y como Volkswagen admitió más tarde en los documentos judiciales, sus especialistas no pudieron conciliar los objetivos opuestos de ahorro de combustible y emisiones «dentro del plazo y el presupuesto asignados».²³² Un ingeniero que participaba en el desarrollo del nuevo motor lo expresó de forma más clara: «Era un mal plan».

Volkswagen no se había quedado sin opciones. Por ejemplo, podría darle una garantía especial al filtro de partículas, por la cual los clientes tendrían derecho a una sustitución gratuita cuando el filtro se estropease. Así el equipo de control de contaminación podría funcionar fácilmente según todas sus capacidades. O Volkswagen podría construir coches con una tecnología de emisiones mejor. Enfrentada a un dilema similar, BMW equipaba sus SUV diésel que vendía en Estados Unidos con un equipo más robusto que cumplía los estándares legales estadounidenses de contaminación. Algunos BMW tenían las tres tecnologías de emisiones: recirculación de los gases de escape, trampas de NOx y sistemas SCR (selective catalytic reduction, «reducción catalítica selectiva») basados en urea. Pero los coches de Volkswagen estaban dirigidos a clientes menos adinerados, por lo que el equipo adicional añadiría centenares de dólares al coste del vehículo, además de ocupar un valioso espacio sin añadir nada al atractivo del coche. La tecnología de emisiones no es algo de lo que los vendedores hablen cuando intentan vender un coche.

Volkswagen buscó otra manera para resolver el problema. A mediados de 2006, los ingenieros de Wolfsburgo intentaban adaptar el software que Audi utilizaba en sus motores diésel para los motores de Volkswagen. Audi ya tenía motores que utilizaban los sistemas de conducto común, por lo que parecía lógico tomar prestado el software en lugar de empezar de cero. Cuando los ingenieros estaban analizando el software, que contenía miles de funciones para controlar los parámetros del motor, se dieron cuenta de que había algo en inglés que era la «noise function» o «acoustic function» («función de ruido o acústica»), que permitía que el coche reconociera si se encontraba en una prueba en un laboratorio sobre rodillos. Si el ordenador situado bajo el capó notaba que se estaba analizando el coche, podía ajustar el comportamiento del motor para ofrecer unos resultados de prueba óptimos. Los ingenieros se dieron cuenta de que el software era un dispositivo de manipulación.

Alguien, aunque no está muy claro quién, mencionó que en Volkswagen se podría utilizar la función para resolver su problema de emisiones con el nuevo motor diésel. Tal vez el comentario no se hiciera muy en serio, pero cobró impulso. Según demandas colectivas posteriormente presentadas por los propietarios de Volkswagen, y que a su vez se basaban en documentos internos de la empresa, en noviembre de 2006 un ingeniero encargado del software que se utilizaría en los motores diésel de Estados Unidos recibió el encargo de sus superiores de buscar la manera de utilizar la función acústica de Audi en Volkswagen.²³³ Al ingeniero el encargo le resultaba incómodo, pero hizo lo que le mandaron.

Ese mismo mes, unas quince personas encargadas del desarrollo del motor diésel y la electrónica del mismo se reunieron en una sala de juntas del piso superior del edificio de Investigación y Desarrollo del complejo industrial de Wolfsburgo. El edificio de siete plantas es un gran rectángulo con una fachada de ladrillos rojos y paneles blancos. Allí trabajan centenares de personas y el complejo tiene su propia cafetería, famosa por su salchicha al curry, una especialidad alemana que consiste en rodajas de salchicha con una salsa de kétchup y curry.

La sala de juntas, cerca de las oficinas de los principales ejecutivos de I+D, estaba muy bien amueblada, con una lujosa alfombra y una brillante mesa de madera. Los desarrolladores tomaron asiento. Según la información recopilada más tarde por los inspectores, el ejecutivo de más alto rango allí presente era Rudolf Krebs, director de Desarrollo de motores.²³⁴ En la pantalla se proyectó la presentación en PowerPoint que el ingeniero de software había preparado muy a su pesar; tenía sólo tres páginas (los PowerPoints infinitamente largos eran un tabú en I+D).²³⁵ Una diapositiva consistía en un gráfico en el que se mostraba el procedimiento empleado por la Agencia de Protección Ambiental para probar la cantidad de contaminantes que expulsa un coche. En un laboratorio, con el vehículo colocado sobre rodillos, las autoridades reguladoras intentan replicar las condiciones que un coche se encuentra en la carretera, incluidas simulaciones de conducción por ciudad y por autopista. El patrón de este ciclo de pruebas era de conocimiento público y se podía predecir con facilidad. En la presentación se explicaba cómo un código integrado en el software de control del motor podía reconocer el patrón y activar el equipo para reducir las emisiones cuando se estuviera realizando una prueba. El resto del tiempo, los controles de polución se volverían a ocupar de proteger el filtro de partículas. En otras palabras: el coche se comportaría dentro de los límites legales sólo cuando la policía de las emisiones estuviera mirando. El programa que se describía en el PowerPoint correspondía con la definición de un dispositivo de manipulación y era ilegal tanto en Estados Unidos como en la Unión Europea.

Los que se encontraban en la sala de juntas eran conscientes de que corrían un gran riesgo. Hubo un intenso debate sobre si utilizar el software o no. Algunos tenían serias dudas;²³⁶ les preocupaba que las autoridades reguladoras estadounidenses detectaran el software y Volkswagen se expusiera a problemas legales. Algunos de los presentes pensaban, simplemente, que estaba mal hacer trampas; entre ellos estaban los idealistas que realmente creían que trabajaban para construir un motor más limpio y la idea de mentir era desmoralizante: no era lo que ellos habían firmado. Otros decían que todos los fabricantes de automóviles hacían trampas y que Volkswagen también tenía que tomar atajos o no podría competir con el resto. Al final de la reunión, Krebs anunció su decisión, según los documentos que después salieron a la luz: construir el dispositivo de manipulación. Al acabar la reunión, advirtió a los ingenieros que no les pillasen.²³⁷

Krebs, quien en 2007 pasó a ocupar otro cargo, más tarde negó haber aprobado intencionadamente el software para manipular las lecturas de las emisiones, en esa reunión o en cualquier otro momento. Mantiene que los directivos encargados del desarrollo de los motores diésel le garantizaron que podían desarrollar motores adecuados para los estándares de emisiones estadounidenses y que la primera vez que oyó de la existencia de un dispositivo fraudulento fue años más tarde, en septiembre de 2015. Más tarde, abogados con acceso a documentos internos de la empresa presentaron una demanda contra Volkswagen, en la que se afirmaba que Krebs era bastante escéptico sobre el uso del software para superar las pruebas de emisiones, debido a los posibles problemas legales que podría acarrear.

La reunión duró menos de una hora, pero las consecuencias durarían años.

Quizá ninguno de los participantes vaticinó lo graves que podían ser las consecuencias. En Europa el riesgo no era tan grande, pues casi no había multas para los fabricantes de automóviles que violaran la normativa de emisiones. Pero en Estados Unidos, donde las multas solían ser de decenas o centenares de miles de dólares, la historia era diferente. Pero, escondidos en Wolfsburgo, los ingenieros pensaron que era muy difícil que les pillasen. Hasta donde ellos sabían, no se disponía de la tecnología para medir las emisiones de un coche en carretera, lo que revelaría la enorme discrepancia entre la cantidad de polución que el coche generaba en un laboratorio y lo que generaba en condiciones normales de conducción.²³⁸

Aquellos que vieron y comentaron la presentación de PowerPoint tal vez veían el software como una solución provisional, una manera para que el programa del motor siguiera adelante hasta que se encontrara una solución mejor. Hasta donde se sabe, nadie recibió dinero extra para resolver el problema de las emisiones; el premio era que todos mantenían su puesto de trabajo.

Tampoco los desarrolladores eran conscientes de que sus acciones vulneraban gravemente los estándares de Volkswagen. Había muchos precedentes de atajos que se habían utilizado para hacer frente a normativa problemática. Volkswagen tenía experiencia en problemas con los funcionarios medioambientales de Estados Unidos, pero ninguno había supuesto multas desmesuradas y podían considerarse como gastos derivados de la actividad laboral. En 1973 se había acusado a Volkswagen de utilizar dispositivos de manipulación. Por aquella época, la empresa había pagado 120.000 dólares (112.800 euros) para saldar sus cuentas con la Agencia de Protección Ambiental.²³⁹ En 2005, Volkswagen pagó una multa de 1,1 millones de dólares por no haber notificado a la EPA algunos problemas de emisiones en algunos coches fabricados en México.²⁴⁰

Audi, un fértil terreno para muchas de las innovaciones más importantes de Volkswagen, llevaba años utilizando software para evadir la normativa de emisiones. En 1999, los ingenieros de Audi habían inventado una tecnología, denominada «inyección piloto», que eliminaba el desagradable estrépito que los motores diésel hacían al arrancarlos.²⁴¹ Pero la nueva tecnología para reducir el ruido hacía que las emisiones aumentaran por encima de los límites legales, así que Audi desarrolló un software que reconocía el ciclo de conducción simulada utilizado para las pruebas de emisiones oficiales en Europa.²⁴² Cuando el coche detectaba una prueba, se desactivaba la tecnología de reducción de ruido; el resto del tiempo el coche estaba programado para salvaguardar los tímpanos de los clientes. Audi llamó al software con el eufemismo de «función acústica» y lo instaló en los diésel V6 de tres litros que se vendieron en Europa entre 2004 y 2008 para eludir los límites de polución cada vez más estrictos. Esa época coincidió con parte del mandato de Winterkorn, pues fue consejero delegado de Audi entre 2002 y 2006 (teniendo en cuenta lo meticuloso que era, cuesta creer que no estuviera al tanto de la función acústica; pero no ha salido a la luz ningún documento que demuestre que estuviese informado del software de supresión de ruido).

Los ejecutivos e ingenieros de Volkswagen se limitaron a adaptar la función acústica a su nuevo motor diésel. El propio código estaba alojado dentro de la llamada unidad de control de motor, o ECU (Engine Control Unit), que se encontraba bajo el capó y gestionaba la compleja relación entre los componentes dentro del motor. Bosch, con sede en Stuttgart, acababa de desarrollar una flamante ECU que llamó EDC17; EDC eran las siglas de electronic diesel control («control diésel electrónico»). Bosch había anunciado que su nuevo ordenador podría «usarse de forma muy flexible en cualquier segmento de vehículos en todos los mercados del mundo».²⁴³ El EDC17 «ofrece un gran número de opciones como el control de los filtros de partículas o sistemas para reducir los óxidos de nitrógeno». Al adaptar el momento de la inyección de combustible y otros parámetros, el EDC17 «mejora la precisión de la inyección durante toda la vida útil del vehículo. Por lo tanto, el sistema contribuye enormemente a futuros límites de emisiones de gases de escape», explicó Bosch.

Tras la reunión, los ingenieros de rango inferior prepararon las especificaciones para el dispositivo de manipulación, que entregaron a Bosch. En aquella época, Volkswagen no escribía su propio software, sino que dejaba la tarea de codificar a subcontratistas. El nuevo EDC17 de Bosch, desarrollado en gran medida pensando en Volkswagen, ofrecía una plataforma idónea.²⁴⁴

Bosch trabajó muy de cerca con Volkswagen para adaptar la ECU al motor EA 189, a la vez que mantenía un estrecho control sobre el código.²⁴⁵ A Volkswagen le hubiera resultado muy difícil, si no imposible, modificar el software sin aprobación de Bosch, quien dejó entrever su preocupación pues estaba al corriente de los riesgos legales. En junio de 2008, un ejecutivo de Bosch escribió a Volkswagen advirtiéndole de que el uso del dispositivo fraudulento estaba prohibido por la legislación estadounidense y pedía a Volkswagen que le compensara por cualquier consecuencia legal.²⁴⁶ Los cambios en el software que Volkswagen pedía implicaban «otra vía más hacia una posible entrada de datos como “dispositivo de manipulación”»,²⁴⁷ decía la carta, que seguía enumerando las leyes europeas y estadounidenses que prohibían los dispositivos de manipulación. «Solicitamos que su empresa firme la cláusula de indemnización que se adjunta», decía la carta de Bosch. Hasta donde se sabe, Volkswagen se negó. En su lugar, un ejecutivo de Volkswagen que trabajaba en el desarrollo del motor amonestó a Bosch por dejar que se entrometieran los abogados.²⁴⁸ Más tarde, Bosch afirmó que la carta se refería a un grupo de motores diferente del de los motores diésel con los dispositivos de manipulación.²⁴⁹

Las normas de comportamiento, escritas o no, que deberían haber disuadido a los ingenieros de Volkswagen eran laxas o inexistentes. Tal y como Volkswagen admitió más tarde,²⁵⁰ se toleraba el incumplimiento de las reglas y había una carencia de comprobaciones y equilibrios. Quienes escribieron el software del motor eran los mismos que aprobaron su uso; en otras empresas de automoción, en cambio, los procesos de desarrollo y aprobación eran independientes. El departamento legal de Volkswagen carecía de gente con el conocimiento técnico para saber qué estaban haciendo los ingenieros. El personal legal y de control de Volkswagen tampoco parecía darse cuenta de la magnitud de las multas a las que la empresa podía enfrentarse en Estados Unidos si se descubrían las trampas, en comparación con las consecuencias relativamente leves a las que se enfrentaría en Europa, así que no pudieron advertir del peligro a los ingenieros. Volkswagen aún no tenía un sistema en vigor que permitiera a un chivato interno informar de la infracción sin temor a las consecuencias. Los empleados que tenían sus dudas respecto al software ilegal (y los había) no tenían adónde dirigirse. Y los máximos dirigentes tampoco estaban dando buen ejemplo de honradez moral; en un segundo plano, el escándalo de la prostitución aún seguía ocupando titulares.

Dentro de la empresa había voces que advertían de los riesgos. Los ingenieros y ejecutivos de Volkswagen ya habían comenzado a hablar de los nuevos motores diésel con la EPA y la CARB (California Air Resources Board, «Junta de Recursos del Aire de California»), la influyente agencia que vela por el cumplimiento de la estricta normativa de contaminación del aire en California. Los funcionarios estadounidenses habían recordado al personal de Volkswagen su deber de comunicar cualquier circunstancia en la que el equipo de control de emisiones se desactivara en parte o por completo.

En noviembre de 2006, Stuart Johnson, un ejecutivo de Volkswagen en Estados Unidos responsable de la conformidad con las emisiones, escribió un informe en el que llamaba la atención sobre el caso ocurrido a finales de los años noventa en el que se había pillado a Cummins, Caterpillar y otros fabricantes de motores para camiones utilizando dispositivos de manipulación.²⁵¹ Johnson recordó que las empresas de camiones habían programado los motores para que contaminaran más transcurrido un determinado plazo de tiempo, lo que ocurría un poco más tarde de lo que duraba la prueba federal. Lo que las empresas de camiones habían hecho era «una clara vulneración del espíritu de la normativa de emisiones y del procedimiento de las pruebas de certificación», escribió Johnson. Unos días más tarde, Leonard Kata, otro directivo de Volkswagen responsable de la normativa de emisiones en América, corroboró el mensaje de Johnson en un correo electrónico²⁵² en el que venía a decir que cualquier cosa que hiciera que el coche se comportase de manera diferente en condiciones normales que en una instalación de pruebas sería ilegal.²⁵³

El 21 de marzo de 2007, los funcionarios de la CARB repitieron el mensaje durante una reunión con una delegación de Volkswagen en la que estaban presentes directivos de alto rango de Volkswagen y Audi en Alemania. Según el informe interno de Volkswagen de la reunión, Duc Nguyen, un funcionario de la CARB, dijo al personal de Volkswagen que la agencia «esperaba que los sistemas de control de emisiones funcionaran fuera de las pruebas de emisiones». El informe de Volkswagen de la reunión añadía: «Volkswagen está de acuerdo con esto».²⁵⁴

Muchos desarrolladores de motores lamentaban entre sí la normativa de calidad del aire que, según su punto de vista, se estaba volviendo imposible de cumplir. Se presionaba a las empresas de coches para que redujeran las emisiones de dióxido de carbono para ayudar a disminuir el calentamiento global. Según los ingenieros alemanes, los motores diésel, con una combustión eficaz, eran una forma prometedora de luchar contra el cambio climático; y, sin embargo, la normativa también obligaba a los fabricantes de automóviles a seguir reduciendo el subproducto más problemático del diésel: los óxidos de nitrógeno. Los dos objetivos, menos dióxido de carbono y menos óxidos de nitrógeno, entraban en conflicto y ambos eran difíciles de compaginar con las demandas del mercado. Los clientes querían coches que fueran divertidos de conducir y a pocos les importaba el tipo de sistema de emisiones que tuvieran.

En 2007, Wolfgang Hatz, director de Desarrollo de motores en Volkswagen y confidente de Winterkorn, dio voz a esas frustraciones durante una demostración tecnológica en San Francisco.²⁵⁵ Hatz era especialmente crítico con el estado de California y su estricta normativa de calidad del aire.

«La CARB no está siendo realista; es demasiado enérgica», protestaba Hatz en unos vídeos que aparecen en un sitio web de automoción.²⁵⁶ Las drásticas reducciones en las emisiones que la CARB pedía eran «prácticamente imposibles para nosotros», se quejaba Hatz. En el vídeo se le ve con una camisa de vestir rosa abierta en el cuello y una camiseta interior blanca visible por debajo, con una barba incipiente. «Tenemos que ser realistas —dijo Hatz—. En nuestra empresa, en nuestro sector haremos todo lo que sea posible. Podemos hacer algo, y lo haremos, pero no podemos hacer lo imposible.» Hatz retrató una visión distópica de un amante de los coches: un futuro en el que los estadounidenses no tenían otra opción que conducir diminutos coches baratos. «Tal vez sólo tengamos pequeños coches japoneses y coreanos en este país», dijo, haciendo que sonara como una amenaza.

En agosto de 2007 Audi y Volkswagen rompieron oficialmente la alianza con DaimlerChrysler para la tecnología de emisiones. La decisión implicaba que la primera generación de motores diésel de Volkswagen con el nuevo motor EA 189 tendría que pasar las pruebas de emisiones sin el sistema basado en urea. «La marca TDI es lo suficientemente fuerte en Estados Unidos —dijo el portavoz de Audi a la revista comercial Automobilwoche—. No necesitamos el BlueTec.»²⁵⁷ Obviamente, Audi no explicó la innovación tecnológica que le permitía al portavoz estar tan seguro.

Al contrario que los automóviles de la marca Volkswagen, algunos Audi más grandes todavía tendrían el sistema SCR, pero Audi socavó las capacidades del sistema estableciendo unos requisitos que ponían en aprietos a los ingenieros de la filial. En 2006, los ingenieros de Audi se dieron cuenta de que los SUV Q7 necesitarían depósitos de urea más grandes para cumplir con los límites estadounidenses de óxidos de nitrógeno; si no, los propietarios tendrían que llevar los vehículos al concesionario para que llenaran el depósito de urea cada 8.000 kilómetros aproximadamente. Ambas alternativas fueron rechazadas. En su lugar, también se programó a los Q7 para que reconocieran el patrón revelador de una prueba oficial.²⁵⁸ Cuando se realizaba una prueba, los Audi rociaban más urea en el sistema de control de polución de manera que las emisiones de óxidos de nitrógeno estuvieran dentro de los límites legales; si no se detectaba ninguna prueba, el software del motor racionaba la urea para que durara al menos 16.000 kilómetros. Las emisiones aumentaban en consecuencia, hasta nueve veces por encima del límite legal.

En 2006 se informó a Winterkorn,²⁵⁹ quien seguía estando al frente de Audi en aquella época, de que los depósitos de urea en el Q7 eran demasiado pequeños. También a un tal H. Müller, que tal vez sea «Herr (“señor”) Müller». Matthias Müller, quien llegaría a convertirse en una persona importante en la historia de Volkswagen, era entonces director de Gestión de productos en Audi, y negaría que supiera nada sobre el software ilegal antes de septiembre de 2015.

No hay pruebas en la actualidad que demuestren que Winterkorn ordenó utilizar un dispositivo de manipulación en el Q7 ni que estuviera al tanto de que se emplease uno. Pero los documentos indican que la decisión de no equipar los Q7 en Estados Unidos con depósitos más grandes de urea, o de no exigir que se realizasen rellenados más frecuentes, vino de las altas esferas.²⁶⁰ La decisión dejó a los ingenieros de Audi con pocas opciones. No podían hacer lo que era físicamente imposible. No podían configurar el Q7 para que cumpliera con la normativa de emisiones estadounidense sin que se gastara el depósito de urea mucho antes de que se tuviera que cambiar el aceite del coche. Podían admitir ante sus superiores que habían fracasado, o podían hacer trampas. Ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, optaron por la segunda opción.

La versión diésel del Q7 salió a la venta en Estados Unidos a finales de 2008. Los Cayenne de Porsche y los Touareg de Volkswagen, que tenían el mismo motor de tres litros y la misma tecnología de emisiones, utilizaron más tarde el mismo dispositivo de manipulación. Era lo suficientemente eficaz para engañar a las autoridades reguladoras estadounidenses en años venideros.

Incluso con el truco de las emisiones, los ingenieros de Volkswagen en Wolfsburgo tuvieron problemas para terminar el programa del EA 189 a tiempo para que los Jetta con el nuevo motor salieran a la venta a finales de 2008. Pero en abril de 2008 el motor estaba tan avanzado como para que Volkswagen pudiera presentarlo en el Vienna Motor Symposium, una exhibición anual de nueva tecnología que suele atraer a los máximos directivos de la automoción en Europa. El congreso se celebraba en Hofburg, el palacio barroco de Viena que fuera sede del imperio de los Habsburgo.

Volkswagen estaba orgullosa de lo que había conseguido, o parecía haber conseguido, con el nuevo EA 189. La presentación ante los participantes del congreso se titulaba «El nuevo motor TDI de dos litros de Volkswagen cumple los estándares de emisiones más estrictos». Poco antes de que terminara el simposio, Winterkorn dio una charla en la que fue más allá: «El considerable aumento de la movilidad presenta enormes desafíos para el medio ambiente y las infraestructuras —dijo desde la tribuna, vestido con un traje negro claramente hecho a medida, y con un fino micrófono inalámbrico en la oreja—. El grupo Volkswagen no elude su responsabilidad en este contexto».²⁶¹ La empresa, continuó, «estaba buscando en todo el mundo soluciones innovadoras para reducir los niveles de emisiones a través de motores y engranajes de combustión interna cada vez más eficientes y a través del desarrollo de combustibles y sistemas de propulsión alternativos». Prometió que Volkswagen «establecería un nuevo referente por su alto ahorro de carburante y sus motores responsables con el medio ambiente». «La compañía busca un objetivo a nivel mundial: reconciliar sostenibilidad y movilidad en todo el planeta», concluyó.

El discurso describía a grandes líneas la imagen que Volkswagen quería dar al mundo. Era una visión totalmente nueva, procedente de un nombre más conocido por su obsesión por los pormenores técnicos que por tener una amplia visión del mundo. Volkswagen no sólo iba a ser la mayor empresa de automóviles del mundo, sino también la más ecológica.

Capítulo 11

Los Porsche y los Piëch

Los coches deportivos y los SUV que Porsche fabricó junto con Volkswagen convirtieron a las familias Porsche y Piëch en unas de las más ricas de Europa. Sin embargo, en la rústica propiedad montañosa de Zell am See, conocida como Schüttgut, la base familiar de los Porsche y los Piëch, reinaba una crónica discordia. Mientras que Louise Piëch y Ferry Porsche, quienes fallecieron a finales de la década de los noventa, habían mantenido una buena relación laboral, sus hijos estaban divididos en dos campos enemigos. Los Piëch, criados bajo la severa supervisión de Louise y educados en estrictos internados suizos, eran famosos por ser duros e implacables. Hasta entonces, Ferdinand Piëch era el descendiente más prominente de esta rama de la familia. Ferry Porsche, hermano de Louise, tenía fama de ser más tranquilo y paternal; sus hijos asistieron a colegios Waldorf, fundados por el esotérico filósofo austríaco Rudolf Steiner y donde se procuraba ofrecer a los niños un ambiente cariñoso e igualitario. Los colegios Waldorf eran una reacción al jerárquico sistema escolar de la Europa de habla alemana, en el que se dividía a los niños cuando eran muy pequeños entre los que asistirían a la universidad y los que acabarían como trabajadores no cualificados.

Los estereotipos sobre las dos ramas de la familia (los férreos Piëch y los más sensibles Porsche) eran algo exagerados. Después de todo, Ferry había pasado la segunda guerra mundial al lado de su padre diseñando tanques para Hitler, y los eventos sucesivos demostraron que los Porsche también podían ser maquiavélicos. Pero las generaciones posteriores de los Porsche y los Piëch eran lo suficientemente diferentes como para que ellos se considerasen familias independientes, aunque ante el mundo exterior lucieran como una unidad. El personal de relaciones públicas de la familia increpaba a los periodistas que hablaban de la familia Porsche en lugar de las familias «Porsche y Piëch»²⁶² Wolfgang Porsche, uno de los hijos de Ferry, se convirtió en el líder y el portavoz de los Porsche, mientras que Ferdinand Piëch era la voz dominante entre los Piëch. En las pugnas entre Ferdinand Piëch y Wolfgang Porsche, Piëch (con sus destrezas para las luchas internas y sus conocimientos superiores de los automóviles) solía salir ganando. Una cosa que ambos tenían en común era su secretismo, pues casi nunca concedían entrevistas y evitaban un comportamiento en público que pudiera acabar en las páginas de cotilleos. Cuando los representantes de las familias se reunían para resolver problemas de negocios solían hacerlo en hoteles y restaurantes de segunda categoría donde nadie se esperaría encontrarlos; los teléfonos móviles estaban prohibidos en la sala de reuniones.

A pesar de las fricciones, los miembros de la familia eran capaces de aunar esfuerzos cuando las circunstancias así lo requerían. Un ejemplo se produjo a mediados de la primera década del siglo XXI, al mismo tiempo en que el escándalo de la prostitución golpeaba Volkswagen y la empresa se preparaba para un nuevo asalto a Estados Unidos.

Las acciones de Volkswagen habían languidecido en los últimos años del mandato de Piëch como consejero delegado y siguieron cayendo cuando éste entregó el control de las operaciones a Bernd Pischetsrieder. Con su escaso margen de beneficios, Volkswagen ofrecía poca emoción a los inversores, a pesar de su posición como fabricante de automóviles líder en Europa. A Piëch le interesaban más los coches que el dinero; prefería invertir los beneficios en investigación y desarrollo en lugar de pagar dividendos. También se negaba a arrodillarse ante los analistas financieros y la prensa de negocios. Sin embargo, este desdén por la bolsa ponía a Volkswagen en una situación vulnerable. En 2004 las acciones preferentes de Volkswagen (VW también tenía participaciones preferenciales sin derecho de voto y acciones ordinarias con derecho a voto) cayeron por debajo de los 24 euros, un descenso del 50 por ciento desde 1998. Las acciones cerraron el año 2004 un 15 por ciento por debajo del nivel de finales de 2003, a pesar de que las empresas de la automoción habían registrado beneficios ese año. En su informe anual, Volkswagen echaba la culpa de la caída a lo que consideraba un entorno desfavorable para los fabricantes de automóviles,²⁶³ pero la compañía reconocía que «los inversores también estaban decepcionados con los resultados del ejercicio».

La capitalización bursátil de la compañía, es decir, el valor en bolsa de las acciones ordinarias y preferentes juntas, era tan sólo de 13.300 millones de euros (18.000 millones de dólares) a finales de 2004. En otras palabras: Volkswagen era una ganga para una compra hostil. Lo único que protegía a la compañía era una ley especial, la Gesetz de Volkswagen, aprobada como parte del compromiso político en 1960 y que permitía al gobierno federal vender sus participaciones en bolsa. La ley limitaba los derechos de voto de cualquier accionista al 20 por ciento, independientemente del número de acciones que el inversor tuviera. Además, el 20 por ciento era suficiente para vetar las decisiones tomadas en la asamblea anual. La ley de Volkswagen hacía que una OPA hostil fuera prácticamente imposible, ya que el estado de Baja Sajonia poseía el 20 por ciento y no era muy probable que renunciase al control de su mayor empleador. Pero la Comisión Europea consideraba la Gesetz de Volkswagen como un incumplimiento de la normativa de libre circulación de capitales. La ley creaba una clase privilegiada de accionistas y discriminaba al resto. En el año 2005, la Comisión requirió que se derogase la ley.

Para Porsche la posible abolición de la ley de Volkswagen era tanto una amenaza como una oportunidad. Una amenaza porque un nuevo propietario de Volkswagen podría no ser partidario de continuar con la alianza de los SUV, al menos no en términos tan generosos para Porsche. Sin su acceso exclusivo a las fábricas de Volkswagen, Porsche podría convertirse en otro fabricante más especializado en coches deportivos en dificultades. Porsche también estaba amenazado por unos criterios de emisiones de dióxido de carbono y ahorro de combustible aún más estrictos. Tanto la Unión Europea como Estados Unidos obligaban a los fabricantes de automóviles a conseguir objetivos de ahorro de combustible basados en la media de la flota, es decir, el consumo medio de gasolina o diésel de todos los coches fabricados por una determinada compañía. Con su flota de potentes coches deportivos y SUV, a Porsche le resultaba muy difícil seguir el ritmo de una normativa que se endurecía cada vez más. El problema quedaría resuelto si Porsche se vinculaba legalmente a Volkswagen. Así, al calcular la media de consumo de ahorro de sus coches con la flota de Volkswagen de coches pequeños y de poco consumo, Porsche podría seguir fabricando coches deportivos y SUV.

La oportunidad para Porsche por el bajo precio de las acciones de Volkswagen residía en el poder financiero que había adquirido gracias al desigual reparto de beneficios de la alianza de los SUV. Si alguien iba a adquirir Volkswagen, ¿no podía ser Porsche? Sin embargo, cuando en septiembre de 2005 Porsche reveló que había adquirido el 20 por ciento de las acciones con derecho a voto de Volkswagen, convirtiéndose así en su mayor accionista, se produjo una conmoción generalizada. «El objetivo estratégico de Porsche —explicó la compañía— es garantizar la seguridad a largo plazo de sus planes futuros en la medida en que Volkswagen participa en ellos como socio de desarrollo, y al mismo tiempo evitar que inversores financieros puedan preparar cualquier tipo de compra hostil de Volkswagen AG.»²⁶⁴ Años más tarde, cuando tuvo que explicar las medidas tomadas por la empresa ante un tribunal, Wiedeking fue contundente: «Para Porsche, como proveedor especializado —dijo—, era prácticamente una cuestión de supervivencia».²⁶⁵

La idea de que la diminuta Porsche pudiera llevarse una buena tajada de Volkswagen no era, desde una perspectiva financiera, tan descabellada como pudiera parecer. Con una capitalización bursátil de 11.400 millones de euros (13.900 millones de dólares) en agosto de 2005, Porsche tenía un valor en bolsa casi igual al de Volkswagen. A los inversores no les importaba que Porsche fabricase sólo 100.000 coches al año en comparación con los más de 5 millones de Volkswagen. Lo que a la bolsa le importaba era que Porsche ganaba más: 1.400 millones de euros (1.700 millones de dólares) en el ejercicio 2005-2006, en comparación con los 1.100 millones de euros (1.300 millones de dólares) de Volkswagen. Lo irónico era, obviamente, que los márgenes de beneficios que le permitieron a Porsche comprar una gran parte de Volkswagen eran en buena medida el fruto de la alianza del SUV entre Porsche y Volkswagen.

La cuestión que más tarde preocuparía al sistema oficial alemán era si Wiedeking (consejero delegado de Porsche) y sus accionistas, las familias Porsche y Piëch, tenían un plan maestro secreto en el año 2005 para finalmente hacerse con Volkswagen, y que lo hubieran ocultado ilegalmente a los inversores. Wiedeking y los miembros de las familias negaron con rotundidad esta acusación. No obstante, pronto quedó claro que Porsche no pretendía detenerse en el 20 por ciento.

En noviembre de 2005 Porsche compró más acciones y aumentó su participación a un 27 por ciento. En el mes de marzo siguiente, elevó su participación en Volkswagen por encima del 30 por ciento. En ese punto, según las leyes de seguridad alemanas, Porsche estaba obligado a realizar una oferta por todas las participaciones en circulación de Volkswagen; ofreció 100,92 euros por las acciones con derecho a voto y 65,54 euros por las acciones preferentes, menos de su precio en el mercado en aquel momento. No es de extrañar que pocos accionistas aceptaran la oferta.

Al mismo tiempo que iba adquiriendo acciones, Porsche también compró opciones bursátiles para protegerse contra futuras fluctuaciones en el precio de las participaciones de Volkswagen. Las opciones le permitieron a Porsche asegurarse la posibilidad de adquirir acciones de Volkswagen a un determinado precio en un determinado período de tiempo, independientemente de lo mucho que el precio de éstas pudiera fluctuar en el mercado. Porsche ejecutó las opciones con la ayuda de la sucursal de Frankfurt de Maple Bank, un pequeño banco de inversiones canadiense. Las opciones demostraron ser una táctica inteligente, al menos en el corto plazo. A medida que el precio de las acciones de Volkswagen aumentaba, Porsche se pudo beneficiar de la diferencia entre el precio que había bloqueado con las opciones (que variaba con el tiempo) y el precio del mercado.

En efecto, los beneficios derivados de las opciones crecieron tan rápidamente que comenzaron a eclipsar los beneficios por fabricar coches. En el ejercicio 2006-2007 de Porsche, que iba de agosto a julio, la empresa declaró 3.600 millones de euros (4.900 millones de dólares) de ganancias sólo en opciones. También recogió una parte de los beneficios de Volkswagen (111 millones de euros, 150 millones de dólares) y registró una plusvalía latente de 521 millones de euros (703 millones de dólares) en su participación en Volkswagen. El beneficio neto después de impuestos para ese año fiscal se triplicó con creces en comparación con el año anterior, hasta los 4.200 millones de euros (5.700 millones de dólares), por unas ventas de 7.400 millones de euros (10.000 millones de dólares), con un margen de beneficios de casi el 60 por ciento. Wiedeking, con su participación del 1 por ciento de los beneficios, se hizo inmensamente rico. Sin embargo, las impresionantes ganancias del escamoteo financiero también sembraron dudas sobre si Porsche se había convertido de facto en un fondo de inversión de riesgo que, como actividad suplementaria, fabricaba coches. En medio del entusiasmo que reinaba en los mercados financieros en aquel momento nadie hacía muchas preguntas sobre el tipo de riesgos que podía traer todo este dinero ganado tan fácilmente.

Lo que Ferdinand Piëch opinara sobre la influencia cada vez mayor que Porsche tenía en Volkswagen parecía ser un misterio incluso para sus propios familiares. Como accionista de la familia, aceptó la adquisición inicial de las acciones de Volkswagen. Pero también parecía desconfiar de la jugada de Porsche frente a Volkswagen, e incluso llegó a mostrarse abiertamente hostil, ya que suponía una amenaza a su propio poder. El tamaño de la participación de Porsche le daba derecho a dos representantes en el consejo de vigilancia de Volkswagen, que fueron Wiedeking y Holger Härter, director financiero de Porsche. El consejo de vigilancia, formado en gran medida por representantes de los trabajadores y políticos locales, tenía fama de limitarse a dar el visto bueno a los planes de Piëch. La presencia de Wiedeking lo cambiaba todo. Quizá por primera vez había alguien en el consejo de vigilancia cuyos conocimientos sobre el sector del automóvil podían compararse con los de Piëch; además, Wiedeking no tenía pelos en la lengua. Tenía tanto la autoridad como el coraje necesarios para enfrentarse a Piëch.

La lucha de poderes era inevitable y no pasó mucho tiempo antes de que los dos hombres comenzaran a discutir acaloradamente durante las reuniones de dirección.²⁶⁶ Wiedeking se mostraba desdeñoso con las marcas de lujo que Piëch había adquirido, calificando a Bugatti como un «caro pasatiempo».²⁶⁷ Por su parte, Piëch hizo correr el rumor de que cada vez estaba más desencantado con la manera en que Wiedeking dirigía Porsche. El influyente semanario Die Zeit ²⁶⁸ se hizo eco de las palabras de Piëch de que no permitiría que «un director cualquiera» destrozara el trabajo de toda una vida (refiriéndose a Volkswagen).²⁶⁹ Era una humillación extraordinaria para Wiedeking quien, después de todo, había dado la vuelta a la tortilla a la situación en Porsche y había convertido a los miembros de la familia en billonarios. Las tensiones crecieron hasta el punto de que la adquisición de las acciones de Volkswagen por parte de Porsche empezó a tener el efecto opuesto al previsto: en lugar de consolidar las relaciones de Porsche con Volkswagen, las deterioró.

El 23 de octubre de 2007, el Tribunal de Justicia europeo derogó la ley de Volkswagen al fallar que los derechos de veto especiales de los que disfrutaba el estado de Baja Sajonia eran disuasorios para otros inversores y que por tanto se consideraban un impedimento ilegal para el libre movimiento de capitales.²⁷⁰ La sentencia, que tuvo una buena acogida en Porsche ya que le abría el camino para dominar Volkswagen, tan sólo intensificó los problemas entre Piëch y Wiedeking. Dos días más tarde, ellos y los miembros del comité de accionistas de Porsche se reunieron en la casa de Wolfgang Porsche en Múnich para intentar aclarar las cosas, pero tan sólo consiguieron que la hostilidad aumentase. Más tarde Wiedeking describió el ambiente como «malsano».²⁷¹ Según él mismo cuenta, perdió los papeles y acusó a Piëch de perjudicar deliberadamente la cooperación entre Porsche y Volkswagen en beneficio propio. La reunión terminó sin que se resolviese ninguna de las disputas.

Sin embargo, en el mes de febrero siguiente el siempre enigmático Piëch parecía haber cambiado de opinión sobre la adquisición de Volkswagen. Wiedeking afirmó más tarde²⁷² que convenció a las familias Porsche y Piëch de que Porsche no podía cimentar su influencia en Volkswagen con menos del 50 por ciento de los derechos de voto. El 11 febrero de 2008, los accionistas de la familia votaron adquirir otro 20 por ciento de Volkswagen y así hacerse con la mayoría. El voto, según Wiedeking, no fue unánime. En julio, Piëch también aceptó una decisión de la familia por la cual se daba a la directiva de Porsche una autorización condicional para aumentar la participación hasta el 75 por ciento.

No obstante, entre bambalinas, Piëch seguía manteniendo a todos intrigados sobre de qué lado estaba. En 2008, los representantes de los empleados del consejo de vigilancia de Volkswagen, quienes se temían que la toma de control por parte de Porsche mermara su influencia, propusieron la creación de un subcomité que aprobase todos los acuerdos contractuales entre Volkswagen y Porsche. La propuesta de un subcomité era un intento evidente por mantener a Porsche atado en corto, explotando la dependencia de la compañía de las fábricas de Volkswagen. Según la legislación alemana, Piëch tenía el poder para bloquear la jugada. Como presidente del consejo de vigilancia, tenía voto de calidad si, como se esperaba, diez representantes de los trabajadores votaban a favor del comité de control y diez representantes de los accionistas votaban en su contra. Pero cuando el consejo de vigilancia se reunió el 9 de septiembre de 2008 para votar la medida, Piëch no se presentó. Comunicó su voto por escrito: abstención. La medida se aprobó con diez votos contra nueve, con los trabajadores votando a favor y los accionistas, excepto Piëch, en contra. Fuera de la sala de reuniones de la fábrica de Wolfsburgo donde el consejo de vigilancia se reunió, miles de trabajadores de Volkswagen, convocados por el sindicato, se manifestaban contra la adquisición por parte de Porsche; algunos llevaban carteles en los que atacaban personalmente a Wiedeking.

Mientras se llevaban a cabo estas maquinaciones, Porsche continuó acumulando enormes beneficios. Al final del ejercicio 2007-2008 Porsche registró unos resultados netos de 6.400 millones de euros (8.600 millones de dólares) por unas ventas de 7.500 millones de euros (10.000 millones de dólares). Los beneficios antes de impuestos, de 8.500 millones de euros (11.600 millones de dólares), realmente superaban a las ventas, algo hasta entonces nunca visto. La razón era muy sencilla: Porsche estaba ganando más por las opciones que había comprado sobre las acciones de Volkswagen que por la venta de coches.

Pero ya estaba claro que las condiciones en los mercados financieros eran cada vez mucho menos favorables para este tipo de ingeniería financiera. En marzo de 2008, el colapso de Bear Stearns fue una advertencia de los peligros que acechaban en el mercado de las hipotecas de alto riesgo. Porsche había avanzado en sus planes para hacerse con la mayoría de Volkswagen, pero comprar participaciones adicionales se hizo más difícil y llevaba tiempo. Hasta el 16 de septiembre de 2008 Porsche no pudo adquirir otro 5 por ciento de las acciones con derecho a voto de Volkswagen, ascendiendo la participación total al 35 por ciento.²⁷³ Fue el día después de que el banco de inversiones Lehman Brothers se declarara en quiebra, haciendo que los mercados financieros de todo el mundo se colapsaran.

A pesar de las turbulencias de los mercados, cada vez mayores, el 22 septiembre un banquero de Merrill Lynch presentó a los ejecutivos de Porsche un plan según el cual Merrill, el banco británico Barclays y el Royal Bank of Scotland recaudarían 20.000 millones de euros (28.000 millones de dólares) en créditos para financiar la compra de más acciones de Volkswagen.²⁷⁴ El proyecto tenía el nombre en código de «Bavaria». El 20 de octubre Porsche Automobil Holding SE, el grupo financiero de las participaciones que las familias poseían del fabricante de coches deportivos, había aumentado su participación en Volkswagen hasta casi el 43 por ciento.

Es un axioma de la inversión que riesgo y beneficios son directamente proporcionales. Una inversión que ofrezca enormes beneficios automáticamente trae consigo de forma automática el riesgo de enormes pérdidas. A medida que la crisis financiera se hacía cada vez más profunda y que las acciones de Volkswagen caían junto con el mercado de valores internacional, los riesgos que Porsche había corrido comenzaron a ser claros.

Además de comprar directamente acciones de Volkswagen, Porsche había continuado utilizando sus derivados para asegurarse el control de las acciones de VW que no poseía. Porsche ejecutó sus inversiones en derivados con Maple Bank, que era tan desconocido que ni siquiera muchos banqueros de Frankfurt habían oído hablar de él. Por qué Porsche dependía tanto de Maple Bank es algo que se especula, pero es probable que la confidencialidad fuera una posible explicación. Según la legislación alemana, Porsche no tenía que revelar públicamente las opciones que obraban en su poder, y resulta más fácil mantener un secreto en una pequeña empresa que en una grande. Porsche era, con diferencia, el mayor cliente de la sucursal de Maple Bank en Frankfurt, situada en un anodino edificio de oficinas de ladrillo y cristal de seis plantas en la zona oeste de la ciudad, en un barrio tranquilo y acomodado que atraía a empresas financieras especializadas.

Porsche tenía un acuerdo con Maple Bank que ahora resultaba ser una carga. Porsche había adquirido opciones de compra a través de Maple que le permitían comprar acciones de Volkswagen antes de una determinada fecha y a un determinado precio, llamado precio de ejercicio. Al mismo tiempo, Porsche vendió opciones de venta a Maple Bank, por las que el banco podía comprarle a Porsche acciones de Volkswagen a un determinado precio y antes de una determinada fecha. En otras palabras: Porsche no sólo tenía opciones para comprar acciones sino que también tenía obligaciones para venderlas. Por cada opción de compra había una opción de venta con el mismo precio de ejercicio y el mismo plazo. A todos los efectos, las opciones de compra y las opciones de venta eran un reflejo las unas de las otras. Para Porsche, la ventaja de esta estructura es que le daba a la empresa el control efectivo de las acciones de Volkswagen sin tener que poseerlas ni pagar el precio completo. En la jerga financiera, Porsche tenía acciones sintéticas de Volkswagen.

Esta estrategia funcionaba a las mil maravillas cuando las acciones de Volkswagen estaban al alza: Porsche ganaba vendiendo las opciones de venta. Ahora bien, el inconveniente de esta estrategia se hizo obvio al poco de colapsarse Lehman. El acuerdo entre Porsche y Maple Bank obligaba al primero a ingresar una garantía líquida al banco si las acciones de Volkswagen caían por debajo de una determinada referencia. Cuanto más caían las acciones de Volkswagen, más tenía que pagar Porsche.²⁷⁵

Al principio, tras la bancarrota de Lehman, las participaciones de Volkswagen subieron, llegando incluso a doblar su valor hasta más de 400 euros el 16 de octubre de 2008; pero entonces comenzaron a seguir a otras acciones alemanas en su caída. Los fondos de riesgo se precipitaron y parecía que el precio de VW caería aún más. Los fondos de riesgo, la mayoría con base en Estados Unidos, utilizaban una arriesgada estrategia de venta en corto en la que vendían acciones tomadas prestadas en previsión de comprarlas posteriormente a un precio inferior y embolsarse la diferencia. Para agravar las cosas aún más, algunos vendían acciones que ni siquiera habían tomado prestadas, en una operación a corto al descubierto que dificultaba la cobertura posterior de la inversión.

A medida que las acciones de Volkswagen caían en picado, las obligaciones de Porsche hacia Maple Bank comenzaron a acumularse prácticamente cada hora. Por ejemplo, el 21 de octubre a las 8.14 de la mañana, Maple Bank confirmó por correo electrónico a los ejecutivos del Departamento de Finanzas de Porsche que había recibido 300 millones de euros (420 millones de dólares) como garantía.²⁷⁶ Unos minutos después de las 12 del mediodía, un empleado del banco envió otro correo electrónico a los ejecutivos de Porsche comunicándoles su obligación de transferir otros 243 millones de euros (340 millones de dólares). Porsche realizó el pago 40 minutos después. A las 2.10 de la tarde Maple Bank solicitó otros 417 millones de euros (584 millones de dólares). Y así sucesivamente.

La crisis alcanzó su punto más álgido el 24 de octubre de 2008. Era un viernes, el día en que las opciones de compra y venta entre Porsche y Maple vencían y se prorrogarían una semana más. El precio de ejercicio de las opciones sobre 17 millones de acciones era de 362 euros, reflejo de la cotización bursátil más alta de Volkswagen una semana antes.²⁷⁷ Sin embargo, la cotización bursátil real de ese día rondaba los 210 euros. A todos los efectos, Porsche tenía que compensar la diferencia entre ambos precios. Las pérdidas de la compañía después de saldar las opciones de compra y venta ascendían a 2.500 millones de euros (3.500 millones de dólares). En resumidas cuentas, según las cifras que más tarde se presentaron ante el tribunal, la empresa ya había tenido que pagar 4.300 millones de euros (6.000 millones de dólares) a fecha de 24 de octubre y aún le quedaban por abonar 326 millones de euros (456 millones de dólares). Si las cifras eran correctas (y más tarde Porsche insistió en que no lo eran) la compañía estaba a punto de declararse en quiebra. No sólo se desvanecía el intento de las familias Porsche y Piëch de aumentar su participación en Volkswagen, sino que estaban a punto de perder sus fortunas y el control que tenían sobre el fabricante de coches deportivos. Por contra, si las acciones de Volkswagen volvían a subir, Porsche recuperaría su dinero y la presión se relajaría.

El domingo 26 de octubre el holding de Porsche emitió un comunicado en el que revelaba que poseía el 42,6 por ciento del total de las acciones con derecho a voto de Volkswagen y unas opciones sobre otro 31,5 por ciento. En otras palabras: Porsche ya se había asegurado hasta el 74,1 por ciento de las acciones con derecho a voto de Volkswagen y se había puesto por objetivo adquirir el 75 por ciento, la cantidad necesaria para controlar la compañía según la normativa alemana. Porsche afirmó que revelaba la información en vista de la apuesta de los fondos de riesgo en contra de VW. «Porsche ha decidido hacer este anuncio después de que quedase claro que en el mercado hay muchas más ventas en corto de lo previsto», decía el comunicado de prensa.²⁷⁸ «La información debería dar a los vendedores en corto (es decir, las instituciones financieras que han apostado o aún están apostando por la bajada del precio de las acciones de Volkswagen) la oportunidad de liquidar sus posiciones más relevantes sin prisas y sin enfrentarse a mayores riesgos.»

Si Porsche sentía de repente una debilidad por los fondos de riesgo, ésta era una extraña manera de demostrarlo. Los inversores ya sabían que Porsche quería tener una mayoría en Volkswagen y que había adquirido una cantidad considerable de acciones y de opciones. Pero el volumen de las opciones en su poder sorprendió a los inversores que habían apostado por una caída en bolsa. Los operadores de fondos de riesgo no tardaron en echar cuentas: si Porsche se había asegurado más del 74 por ciento de las acciones con derecho a voto de VW y el estado de Baja Sajonia poseía otro 20 por ciento, todavía quedaba menos de un 6 por ciento disponible en el mercado.

Ahora los que tenían un gran problema eran los fondos de riesgo. De improviso, necesitaban liquidar sus posiciones de venta al descubierto, para lo que tenían que estar en posesión de las acciones de Volkswagen. El comunicado de Porsche daba la impresión de que no había suficientes participaciones disponibles para comprar. Era un clásico estrangulamiento de posiciones cortas, y uno de los mayores en la historia de los mercados financieros. El martes, dos días después del comunicado de Porsche, el precio de las acciones de Volkswagen alcanzó los 1.000 euros (1.400 dólares), pues los vendedores a corto se habían asustado y se peleaban por comprar a cualquier precio. Durante unas pocas horas, Volkswagen llegó a superar a Exxon Mobil como la empresa más valiosa del mundo.

Pero ¿realmente quedaban pocas acciones de Volkswagen? Los fiscales alemanes dijeron más tarde que el pánico que cundió en el mercado financiero era infundado y que Wiedeking y Härter engañaron deliberadamente a los mercados para inflar el precio de las acciones de Porsche y evitar un desastre financiero. Porsche estaba a punto de quedarse sin la liquidez que necesitaba para mantener el juego de las opciones, según los fiscales, y pronto se habría visto obligada a volcar millones de acciones en el mercado. En la declaración del 26 de octubre, Porsche no había revelado los detalles de su acuerdo con Maple Bank ni la existencia de opciones de venta, información que habría dado una idea a los vendedores en corto de los apuros por los que pasaba la empresa.

Según algunos cálculos, los especuladores perdieron más de 5.000 millones de euros (7.000 millones de dólares) en sus apuestas contra VW. Entre los inversores que sufrieron pérdidas estaban Parkcentral Global Hub Holding, controlada por la familia Perot en Texas y que más adelante se arruinó por razones no directamente vinculadas con Volkswagen, y Greenlight Capital, presidida por David Einhorn, un famoso inversor de Nueva York.

Otro de los vendedores en corto era Adolf Merckle, un multimillonario alemán que hizo fortuna con los fármacos genéricos y que ocupaba el puesto número 94 de la clasificación de las 400 personas más ricas del mundo según la revista Forbes.²⁷⁹ En enero de 2009, unos dos meses después del estrangulamiento de posiciones en corto, Merckle apareció muerto, sobre nieve salpicada de sangre, junto a las vías del tren en Blaubeuren, un pueblo de Baden-Württemberg. A pesar de su riqueza, Merckle vivía con su mujer y sus hijos en el pueblo en una vivienda unifamiliar, con su nombre inscrito en el buzón. Merckle se había tirado frente a un tren en marcha.

A Porsche se le pusieron los pelos de punta con los innumerables comunicados de prensa en los que se decía que, en cierta manera, era responsable del suicidio de Merckle. En realidad, Merckle tenía muchas otras razones para estar desesperado. La crisis financiera había minado su intento de hacerse con HeidelbergCement, un fabricante alemán de cemento, usando para ello dinero prestado. Cuando las acciones de HeidelbergCement se hundieron tras la bancarrota de Lehman Brothers, los bancos obligaron a Merckle a vender Ratiopharm, un fabricante de productos farmacéuticos que era el eje central de sus negocios. La apuesta de Merckle por un declive en las acciones de Volkswagen parecía ser un intento desesperado por conseguir liquidez, mantener alejados a los acreedores y rescatar su vida laboral. Cuando el juego falló, generando unas pérdidas que se calcularon en unos 400 millones de euros (560 millones de dólares), Merckle se quitó la vida.

Incluso si Porsche no era la culpable de la muerte de Merckle, la tragedia oscureció las maniobras financieras de la empresa. Porsche no salió precisamente indemne: la compañía declaró unas pérdidas de 3.600 millones de euros (5.000 millones de dólares) en el ejercicio 2008-2009, provocadas por las opciones de Volkswagen así como un declive del 24 por ciento en el número de coches vendidos. El plan de hacerse con el 75 por ciento de Volkswagen se estancó cuando los bancos de Porsche, que ya tenían suficientes problemas de por sí para hacer frente a la crisis financiera, rechazaron seguir ofreciéndole financiación. Porsche consiguió hacerse con una escasa mayoría de las acciones de Volkswagen a principios de enero de 2009. Teniendo en cuenta la minoría de bloqueo de Baja Sajonia, la participación no era suficiente para que Porsche diera órdenes a Volkswagen, pero sí le daba más poder que a cualquier otro accionista. Wiedeking y Härter fueron despedidos en julio de 2009, pero en condiciones favorables teniendo en cuenta todo el dinero que Porsche había perdido durante su último año en el cargo. Wiedeking recibió 55 millones de euros (77 millones de dólares) como indemnización, además de una pensión de más de 100.000 euros (140.000 dólares) al mes. Härter recibió una indemnización de unos 16 millones de euros (22 millones de dólares) y una pensión mensual de casi 17.000 euros (24.000 dólares).

Con Porsche en una situación financiera debilitada, las familias Porsche y Piëch llegaron a un acuerdo con Volkswagen. En lugar de que Porsche adquiriera Volkswagen, Volkswagen se haría con la fabricación de los Porsche. El holding Porsche SE se convertiría en el depositario de las participaciones familiares en Volkswagen, la cual se hacía también con la red de concesionarios de la familia. El imperio Volkswagen absorbería las principales fuentes de riqueza de los Porsche y los Piëch.

A primera vista, el acuerdo parecía una derrota para los Porsche. Los periodistas, incluido yo mismo, escribieron historias angustiosas sobre si la icónica marca Porsche perdería su caché cuando se convirtiera en una mera filial de Volkswagen. Los periódicos alemanes afirmaban que a Wolfgang Porsche le temblaba la voz y que estaba visiblemente emocionado cuando apareció ante los llorosos trabajadores de Porsche un lluvioso día de mayo de 2010, cuando la empresa pasó a ser parte de VW de manera oficial. «El mito de Porsche vive y nunca morirá», dijo.²⁸⁰ Lo que muchos pasaron por alto entonces fue que, al fin y al cabo, las familias Porsche y Piëch salieron del acuerdo con alrededor del 50 por ciento de las acciones con derecho a voto de Volkswagen. A todos los efectos y propósitos, Porsche había conseguido hacerse con Volkswagen. Sin que nadie se diera cuenta, las familias Porsche y Piëch habían cambiado un fabricante de coches deportivos encasillado e intermitentemente rentable por el control del segundo fabricante de automóviles del mundo.

Y las familias habían conseguido la adquisición principalmente con el dinero de Volkswagen. La proeza financiera de Porsche se basaba en los beneficios obtenidos vendiendo los SUV Cayenne, fabricados junto con VW. Para empezar, Volkswagen era vulnerable a la adquisición porque, bajo el liderato de Ferdinand Piëch, el precio de sus acciones había languidecido. La indiferencia que mostraba Piëch por la bolsa ponía a Volkswagen en juego. Más de setenta años después de que Hitler hubiera consagrado la Volkswagenwerk, ésta pertenecía a los descendientes del hombre que la había creado. Era una de las maniobras financieras más espectaculares de todos los tiempos.

Evidentemente, no todos estaban contentos con el resultado. Se habían quemado más de treinta fondos de inversión de alto riesgo por la contratación alcista denunciada en los tribunales estadounidenses. Pero un tribunal de apelación laboral estableció que los tribunales norteamericanos no tenían ninguna jurisdicción, en parte porque las acciones de Porsche y Volkswagen no figuraban en la bolsa estadounidense (algunos fondos también fueron denunciados en Alemania; a finales de 2016 los casos aún estaban pendientes). En realidad, resultaba difícil derramar una sola lágrima por los fondos de inversión de alto riesgo, pues el suyo es un juego peligroso. Tal y como apuntó Richard W. Painter, un profesor de la Facultad de Derecho de la Universidad de Minnesota que estudió el caso, las contrataciones al alza son una estrategia inherentemente peligrosa que no goza de aprobación, o incluso está prohibida, en muchas jurisdicciones.²⁸¹ Fue muy descarado por su parte pedir protección a las leyes bursátiles estadounidenses por acciones comercializadas en Alemania. Era como si uno estuviera en Nueva York e hiciera una apuesta de carreras de caballos en Stuttgart, y luego se quejara a la Comisión de Apuestas de Nueva York de que el jinete no jugara honestamente.

Pero no eran sólo los especuladores los que no estaban contentos con la artimaña financiera de Porsche. El mayor accionista externo de Volkswagen era el Norges Bank Investment Management (NBIM), que administra la riqueza petrolera de Noruega en nombre de los ciudadanos del país. En algunos aspectos, el NBIM, una sección del banco central noruego, es el mayor fondo soberano del mundo. En octubre de 2009 el fondo envió una carta muy directa a Ferdinand Piëch y al consejo de vigilancia de Volkswagen expresando su disconformidad sobre los términos en que Volkswagen se había hecho con Porsche. El acuerdo «había sido diseñado para cubrir las necesidades de las familias que controlan Porsche a expensas de Volkswagen y sus propietarios carentes de control», escribieron Anne Kvam, directora internacional de la gestión corporativa del fondo noruego, y Ola Peter Krohn Gjessing, un experto analista.²⁸²

El fondo noruego tenía una larga lista de objeciones. Kvam y Gjessing se preguntaban por qué, como parte del acuerdo, Volkswagen compraba la red de concesionarios de los Porsche y los Piëch, con sede en Salzburgo. La única explicación parecía ser para que las dos familias recaudaran el dinero que necesitaban para comprar más acciones de Volkswagen y así aumentar su participación cómodamente a más del 50 por ciento. Kvam y Gjessing también criticaban el precio que Volkswagen pagó por el fabricante de coches deportivos. El valor era difícil de establecer, debido a la complejidad de la transacción, pero según una valoración VW pagó unos 12.400 millones de euros (17.400 millones de dólares) por el fabricante de coches deportivos. «El mercado parece pensar que Volkswagen está planeando pagar un alto precio por esos activos —escribieron, haciendo notar que Volkswagen también tendría que asumir las deudas de Porsche—. Es algo sorprendente en un momento en el que Porsche SE necesita más de una transacción que Volkswagen.»

Kvam y Gjessing criticaron la decisión del consejo de vigilancia de financiar la adquisición parcialmente adquiriendo nuevas acciones preferentes. Cuando una empresa vende nuevas acciones para recaudar dinero reduce el valor de las ya existentes. Los accionistas aún pueden salir bien parados si el dinero generado por la emisión de participaciones se invierte de manera que aumente el valor general de la empresa. Lo que molestaba a los noruegos era que Volkswagen no planeaba emitir ninguna acción nueva con derecho a voto, es decir, las que poseían las familias Piëch y Porsche. En otras palabras, el trato estaba articulado para poner una parte desproporcional de la carga financiera y del riesgo sobre los accionistas de las preferentes, quienes no podían bloquear la transacción porque no tenían derecho de voto. Toda la transacción de Porsche tenía algo de «furtivo», se quejaban Kvam y Gjessing, y lo consideraban «inaceptable».

Una queja pública de un fondo de inversiones tan potente era algo extraordinario, pero no tuvo un efecto aparente en los planes de Volkswagen. Debido a la complejidad de la transacción, Volkswagen no tomó posesión formal de las operaciones de fabricación de los coches deportivos de Porsche hasta el 1 de agosto de 2012. Matthias Müller, un frío ejecutivo de Volkswagen que llevaba tiempo en la empresa, fue nombrado consejero delegado de Porsche. De aspecto deportivo y con pelo canoso bien cortado, a Müller le gustaban los coches y era uno de los favoritos de Piëch.

Los noruegos no eran los únicos que pensaban que el asunto olía a podrido. Las fuerzas del orden alemanas también comenzaron a examinar las circunstancias que rodeaban los movimientos financieros de Porsche. Los fiscales de Stuttgart tardaron años en formalizar una acusación y, cuando lo hicieron, resultó ser en un momento muy difícil para Porsche.

Capítulo 12

El diésel limpio

Un hombre está en su cocina y tira una piel de naranja a la basura. De repente, da un paso atrás sorprendido: una luz blanca cegadora inunda la habitación y el estridente ruido de los rotores de un helicóptero hace temblar las ventanas. Una voz truena a través de un megáfono: «Tire la cáscara, señor; eso es una infracción por no compostar correctamente». Hombres de uniforme avanzan en manada por la entrada de la casa mientras el hombre intenta huir. La Policía Verde ha cogido a otro ecodelincuente.

La falsa redada de policía pertenece a un anuncio de abril de 2010 en el que la Policía Verde arrestaba a la gente por instalar bombillas incandescentes, calentar en exceso el agua de la piscina o utilizar botellas de plástico. Con un perfecto dominio de todos los clichés de las series policíacas, este anuncio de 60 segundos de duración se emitió durante la Super Bowl, uno de los momentos de mayor audiencia televisiva en todo el mundo. En él participaron centenares de actores y extras. Audi y su agencia publicitaria, Venables Bell & Partners de San Francisco, incluso consiguieron que miembros de la banda Cheap Trick de los años setenta aportasen la banda sonora, una regrabación de su clásico «Dream Police» de 1979; pero el nuevo estribillo era «Green Police».

A pesar de que el anuncio satirizaba el dogma ecologista, ofrecía la promesa implícita de que aquellos que condujeran diésel pertenecían a un grupo elitista moralmente superior. En la última escena del anuncio se puede ver un gran atasco por un control de carretera en el que la Policía Verde está realizando una comprobación ecologista. Los policías, vestidos con pantalón corto verde, ven que hay un Audi A3 familiar compacto. «Éste es TDI, un diésel limpio», dice uno de los oficiales. «Puede continuar, señor», asegura otro, dejando que el A3 se salga de la cola. El Audi se salta las barreras de tráfico y se marcha a toda velocidad; el resto de coches «sucios» tiene que esperar.

El esfuerzo y el dinero destinados a este anuncio demostraron lo determinado que estaba Volkswagen a convencer a los estadounidenses de que el diésel no era sólo otro tipo de combustible sino que además suponía una manera de ser respetuoso con el medio ambiente. En Estados Unidos, donde la gasolina era más barata que el diésel y también mucho menos cara que en Europa, Volkswagen necesitaba un planteamiento diferente.

Presentar los Volkswagen como coches destinados a conductores concienciados con el medio ambiente parecía una estrategia inteligente desde muchos puntos de vista. Era una manera de atacar a su archirrival Toyota, cuyo coche híbrido Prius era todo un éxito, y demostraba que la gente estaba dispuesta a comprar un coche que daba a sus propietarios una aureola ecologista. Volkswagen no podía ofrecer híbridos competentes, porque había tardado en desarrollar uno, pero sí era líder en diésel. En cualquier caso, según lo veían los ingenieros de Wolfsburgo, el diésel era una tecnología superior. Los Passat, Jetta y Beetle de Volkswagen eran más deportivos y elegantes que el modesto Prius. Si Volkswagen podía dar la misma imagen de ecologismo, entonces tendría oportunidades de rascar algunos de los clientes cosmopolitas que se podrían comprar un Toyota o cualquier otro coche de importación, opinaban en Wolfsburgo.

Es verdad que hay gente que escoge el vehículo sintiendo una verdadera preocupación por el medio ambiente, pero los coches también son una manera de autoexpresión. El escarabajo fue un éxito en la América de los años sesenta no sólo porque fuera práctico y económico, sino también porque representaba el antimaterialismo y era una forma de protesta contra los ostentosos coches devoradores de gasolina que salían de Detroit. El diésel limpio suponía una nueva versión del mismo planteamiento.

La publicidad ecologista comenzó poco después de que a finales de 2008 los Volkswagen y los Audi con el nuevo motor diésel EA 189 empezaran a aparecer a montones en los concesionarios estadounidenses.²⁸³ Los anuncios de las revistas utilizaban una tipografía y un diseño minimalista que recordaba a los antiguos anuncios de Doyle Dane Bernbach para el Beetle. «Éste no es el diésel que usaba tu padre», decía uno. «El diésel se ha enmendado», afirmaba otro. Un anuncio televisivo de Volkswagen de la agencia publicitaria Deutsch LA mostraba a una anciana que ponía su pañuelo de cuello blanco delante del tubo de escape de un Passat diésel. «¿Veis lo limpio que es», les decía a sus amigas. «¿Diésel sucio? Eso es una vieja superstición», afirmaba el anuncio.

El planteamiento funcionó lo suficiente para convencer a la gente defensora del medio ambiente, profesionales o personas cultas y críticas. Cynthia Mackie, de Silver Spring, Maryland, propietaria de un Volkswagen, era una ecologista que trabajaba en asuntos internacionales sobre bosques. «Compré mi Golf TDI de 2011 para poder minimizar el impacto de emisiones de carbono y de contaminación en general —recuerda Mackie—. Así no tenía que ser una hipócrita trabajando como ecologista profesional en la gestión de recursos naturales y cambio climático. Investigué mucho y descubrí que el Prius contaminaba más durante el proceso de fabricación. VW me convenció de haber hecho lo correcto.»²⁸⁴

Quienes compraban un Volkswagen solían tener un buen nivel educativo.²⁸⁵ En una lista de propietarios de coches diésel de la marca Volkswagen figuraban un juez-comisario de quiebras, un matrimonio de catedráticos de la Universidad de Stanford, un arquitecto licenciado por la Academia Naval de Estados Unidos y un director ejecutivo de un centro de investigación de cáncer en mujeres en California. Todos ellos personas a las que no les gustaría que les tomasen el pelo.

Los vendedores de Estados Unidos utilizaban el argumento ecologista para cerrar ventas. Decían cosas como «Con el diésel limpio no te puedes equivocar: menos emisiones y más kilómetros por litro».²⁸⁶ O afirmaban que los gases de escape del TDI eran tan limpios como «prácticamente agua de piscina, potable y que se puede inhalar».²⁸⁷ Para incentivar aún más las ventas, muchos clientes podían solicitar una desgravación fiscal de 1.300 dólares (1.220 euros) por aquellos coches que tuvieran unas bajas emisiones de dióxido de carbono.

Pero la publicidad de Volkswagen y Audi, que más tarde Porsche adoptó para la versión diésel de su SUV Cayenne, encerraba algo más que simplemente el interés de ser respetuoso con el medio ambiente. A pesar de las habituales amenazas e insultos de Martin Winterkorn, los ingenieros de Wolfsburgo habían intentado sin suerte conseguir el mismo ahorro de combustible que un Prius. Pero el motor de dos litros EA 189 instalado en los coches que se exportaban a Estados Unidos le seguía de cerca. Y Volkswagen anunció que los índices de la Agencia de Protección Ambiental infravaloraban la distancia recorrida en carretera. Por ejemplo, en el año 2010 un folleto de Volkswagen se jactaba de que el último Jetta con transmisión automática era «de lo mejorcito en Europa por su rapidez, bajas emisiones y ahorro de combustible: un sorprendente consumo de 6,19 litros por cada 100 km en ciudad y 5,35 l/100 km en autopista».²⁸⁸ Sin embargo, la EPA le daba una clasificación de hasta 7,84 l/100 km en ciudad y 5,6 l/100 km en autopista. Los conductores de Volkswagen podían nadar en un mar de sostenibilidad aparente y guardar la ropa al mismo tiempo.

La combinación de ahorro de combustible y bajas emisiones gustó a Tony German, un administrador de programas de salud de Austin, Texas.²⁸⁹ Se compró un Audi A3 diésel, que tenía el mismo motor que el Golf, el Jetta y el New Beetle. «Para mí ambas cosas son importantes —dijo German. Conducía mucho— y Austin es una región respetuosa con el medio ambiente.» El ahorro de combustible era real. German afirmaba que una vez fue de Texas hasta Ohio (unos 2.000 km) teniendo que rellenar sólo dos veces el depósito. Pero desconocía una de las razones por las que los Volkswagen y los Audi consumían menos de lo que afirmaba la EPA. Periódicamente había que purgar la trampa de NOx, que neutralizaba los óxidos de nitrógeno, utilizando para ello chorros de combustible adicional (esto sólo se hacía cuando la policía de emisiones estaba mirando). Al suprimir clandestinamente los controles de emisiones, los coches utilizaban menos combustible y conseguían un menor consumo.

Otro elemento clave de la campaña para hacerse con Estados Unidos fue un sedán de tamaño medio que se fabricaría allí, según los gustos y costumbres de conducción de los estadounidenses, a un precio que le permitiría competir con el Camry de Toyota y el Accord de Honda en el mercado de sedanes económicos de tamaño medio, la perita en dulce del mercado estadounidense. Volkswagen había dejado de fabricar coches en Estados Unidos en 1988, cuando la compañía cerró una fábrica en New Stanton, en el condado de Westmoreland, al sudeste de Pittsburgh (Pensilvania), donde fabricaba el modelo Golf.²⁹⁰ Aunque la fábrica de Pensilvania había sido un desastre, Volkswagen necesitaba volver a intentar fabricar coches en Estados Unidos para poder acortar distancias en materia de eficiencia con sus rivales asiáticos. Los tipos de cambio eran también un aspecto a tener en cuenta. El euro, que se encontraba, en una escalada sin precedentes, en casi 1,60 frente al dólar en 2006, encarecía los Volkswagen fabricados en Europa para los clientes estadounidenses. Pero la tasa de cambio podía resultar irrelevante si los coches se fabricaban y vendían en Estados Unidos. La flexibilidad laboral podía ser otro aspecto crucial: los trabajadores de Estados Unidos no estarían sujetos a la normativa que daba a los trabajadores alemanes tanto poder, lo que se traducía en un exceso de personal crónico que mermaba la eficiencia de las plantas alemanas.

Volkswagen planeó invertir 1.000 millones de dólares en la nueva fábrica y contratar a 2.000 personas. Cuando Volkswagen comenzó a buscar unas instalaciones en 2007, los ayuntamientos de Estados Unidos compitieron ferozmente por lo que sería una bonanza en niveles de contratación e impuestos. Entre ellos estaba la ciudad de Chattanooga, en Tennessee, que ofreció a Volkswagen más de 546 hectáreas de terrenos vacíos de lo que una vez había sido una fábrica de dinamita. Cuando tras una visita en 2008 los representantes de Volkswagen se quejaron de que el lugar, que llevaba mucho tiempo abandonado, estaba cubierto por matorrales y árboles y que por tanto no podían valorar su idoneidad, el ayuntamiento llevó una flota de doscientas excavadoras y astilladoras de madera que limpiaron cualquier escombro y los restos de vegetación en un plazo de tres semanas. Era una muestra de cuánto quería Chattanooga que la fábrica de Volkswagen se instalara allí, y funcionó, para el deleite de los políticos locales. «Una fábrica automovilística es el santo grial del desarrollo económico», reconoció Ron Littlefield, alcalde de Chattanooga.²⁹¹

Al final, Volkswagen decidió que el vehículo fabricado en Estados Unidos se llamaría Passat, pues tenía muchas similitudes con el vehículo europeo del mismo nombre. Estaba propulsado con una versión del motor EA 189 que se utilizaba en otros vehículos diésel de Volkswagen, pero por lo demás era una versión ligeramente más sencilla que la europea. Por ejemplo, tenía una suspensión menos sofisticada; los Passat alemanes están hechos para autopistas donde no hay límite de velocidad. Los estadounidenses no necesitan toda esa técnica por lo que resultaba lógico simplificarlo para poder reducir el precio.

Sin embargo, Winterkorn quería ofrecer un vehículo que rezumara tecnología alemana. En 2011, el año en que comenzó la fabricación en Chattanooga, viajó siete veces a Estados Unidos, según una declaración jurada que hizo más tarde.²⁹² Winterkorn se interesó personalmente por detalles como la elección de proveedores, y él mismo inspeccionó los componentes. Su presencia mandaba una señal inequívoca a la empresa estadounidense sobre la importancia de su misión. Pero muchos empleados norteamericanos, acostumbrados a una gestión más relajada, se sorprendieron por su tendencia a gritar y golpear piezas a diestro y siniestro.

Las iniciativas llevadas a cabo en Estados Unidos funcionaron, al menos al principio. En 2007 se habían vendido unos 230.000 vehículos de la marca Volkswagen en Estados Unidos, lo que distaba mucho del pico alcanzado en 1968 de 570.000 unidades. En 2011 la versión estadounidense del Passat comenzó a salir de la cadena de montaje de Chattanooga. En 2012 las ventas totales, incluidos los modelos de gasolina, casi se habían multiplicado por dos, hasta rebasar los 400.000 coches, la mejor cifra de Volkswagen desde principios de los años setenta.

Los vehículos diésel contabilizaban una gran parte del crecimiento del Volkswagen. En 2007 todos los fabricantes juntos habían vendido casi 17.000 turismos con motor diésel. De las 44.000 unidades diésel que Volkswagen vendió en 2009, pasó a los 111.000 en 2013. Volkswagen era el único responsable de un incremento del 600 por ciento en las ventas de coches de pasajeros diésel en Estados Unidos. Aunque sólo poco más la quinta parte de todos los Volkswagen que se vendían en Estados Unidos eran diésel, la proporción era mucho mayor en algunos modelos más grandes,²⁹³ tres cuartos de la versión familiar del Jetta eran diésel, al igual que más de la mitad de los SUV Tiguan, simplemente porque los compradores querían el par motor que los diésel daban para tirar de remolques. Para Volkswagen, los coches diésel también eran más rentables: las variantes diésel de coches como el Jetta costaban hasta 6.300 dólares (5.900 euros) más que la versión gasolina del mismo modelo.²⁹⁴

A pesar del enorme incremento de las ventas en Estados Unidos que Volkswagen había conseguido, Winterkorn distaba mucho de haber cumplido todas sus ambiciones. En la inauguración de la planta de Chattanooga, en mayo de 2011, les dijo a los dignatarios allí reunidos, entre los que se encontraban Ray LaHood, secretario de Transporte de Estados Unidos, y varios senadores, que Volkswagen vendería un millón de coches VW y Audi en Estados Unidos antes de 2018.²⁹⁵ Las dos marcas se harían con el 6 por ciento del mercado de automóviles estadounidense, compitiendo con Toyota.

Estos objetivos eran parte integral de la Estrategia 2018, un plan maestro que Winterkorn había anunciado en 2007 para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Desde entonces, Estrategia 2018 había evolucionado, sin duda en colaboración con Piëch, quien seguía siendo presidente del consejo de vigilancia de Volkswagen. El objetivo central era vender diez millones de coches al año antes de 2018, para convertirse en lo que el informe anual de 2009 de la empresa llamaba «el fabricante de automóviles con más éxito y más fascinante del mundo».²⁹⁶ Además, Volkswagen prometía mejorar sus márgenes de beneficios, crónicamente bajos, al conseguir un consistente 8 por ciento de rentabilidad de ventas antes de impuestos para el año 2018 (en años anteriores, el margen había caído por debajo del 2 por ciento y había aumentado hasta el 7). Y Volkswagen prometió «fijarnos estándares medioambientales en los vehículos, sistemas de propulsión y construcción ligera».

En un sentido, Winterkorn y, por extensión, Piëch estaban utilizando una técnica de gestión ya familiar: estaban estableciendo objetivos exigentes, incluso escandalosos, para que toda la empresa se centrase en ellos y para evitar el exceso de confianza. No hay nada de malo en esto, pero los altos directivos también han de tener cuidado a la hora de establecer los límites hasta donde pueden llegar los empleados con el fin de cumplir los objetivos de la empresa. Volkswagen tenía un código de conducta según el cual los empleados debían cumplir la legislación, la normativa y los tratados tanto locales como internacionales. El código reconocía un deber «para promover la movilidad en el interés de un bien común, mientras se hace justicia a las necesidades individuales, los aspectos ecológicos y los requisitos económicos fijados para una iniciativa global».²⁹⁷ Pero el código no era más que papel mojado si los máximos directivos no les daban a sus subordinados los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de forma legal y, por supuesto, si los propios directivos no acataban estos principios.

«Los objetivos a largo plazo son muy útiles —dijo David Bach, catedrático alemán de la Facultad de Dirección de Empresas de la Universidad de Yale—. Precisamente porque crean mucha presión, hay que asegurarse de que también se tiene claro cuáles son los límites. Creceremos, pero de manera que sea coherente con nuestra marca. Garantizar esos valores es más importante que alcanzar el objetivo. Nunca deberías dejar que el objetivo sea mejor que tú, y eso es lo que fallaba en Volkswagen.»²⁹⁸

Ésta era la situación cuando los nuevos Passat de Volkswagen empezaron a salir de la fábrica de Chattanooga. Aunque las versiones diésel de los vehículos estadounidenses tenían unas suspensiones más sencillas que sus parientes alemanes, tenían mejores sistemas de emisiones que la primera generación de diésel de Volkswagen que se habían exportado a Estados Unidos tres años antes. De hecho, los Passat de la gama 2012 estaban equipados con el mismo tipo de tecnología que Volkswagen había rechazado años antes cuando se retiró de la alianza BlueTec con Daimler. Desde entonces, Volkswagen se había hecho con su propio sistema SCR, al que llamaba BlueMotion. Al igual que BlueTec, BlueMotion utilizaba la llamada reducción catalítica selectiva o SCR, un pulverizador de urea diluida, comercializada bajo el nombre de AdBlue, para neutralizar las emisiones de óxidos de nitrógeno en el escape.

La nueva solución le daba a Volkswagen la oportunidad de eliminar de manera gradual el software engañoso necesario para pasar las pruebas de emisiones en Estados Unidos. Si Volkswagen lo hubiera hecho en aquel momento es poco probable que nadie se hubiera dado cuenta del dispositivo de manipulación ilegal presente en la primera generación de vehículos. Pero Volkswagen decidió seguir por otro camino.

El diésel era todavía una tecnología poco conocida para la mayoría de los estadounidenses, y a los ejecutivos de Volkswagen les preocupaba que les desanimara la necesidad de rellenar ocasionalmente el depósito de AdBlue. Volkswagen quería que el fluido durara lo suficiente como para que fueran los concesionarios los que lo rellenaran durante los cambios programados del aceite, de manera que no supusiera ningún inconveniente para los propietarios. El Passat no podía permitirse conceder ninguna ventaja a los famosos Camry de Toyota y Accord de Honda, que eran de gasolina y no tenían depósito de urea. Además, la normativa estadounidense por aquel entonces se oponía a que los fabricantes de automóviles permitieran a los propietarios rellenar ellos mismos los depósitos de urea.

Una vez más, los ingenieros de Volkswagen aprovecharon el precedente establecido por Audi, que llevaba desde 2008 utilizando un dispositivo de manipulación para resolver un problema con depósitos de urea de tamaño reducido.²⁹⁹ Cuando aquellos que diseñaban el Passat estadounidense de la gama 2012 se enfrentaron al mismo problema con depósitos de urea inadecuados, el uso de soluciones alternativas ilegales era ya una costumbre.

A los empleados de Volkswagen que descubrieron la trampa se les ordenó que no dijeran nada al respecto. En julio de 2012, un grupo de ingenieros estaba intentando resolver la causa de problemas mecánicos con algunos motores diésel. Descubrieron un código de software que hacía que el motor se comportara de manera diferente cuando se estaba probando sobre rodillos en el llamado modo «dyno». Los ingenieros se habían tropezado con el dispositivo de manipulación.

Al seguir investigando, los ingenieros llegaron a la conclusión de que los problemas mecánicos se producían cuando los coches rodaban durante demasiado tiempo en modo «dyno». Cuando eso ocurría, los controles de polución estaban funcionando al máximo rendimiento, forzando los componentes. Los ingenieros prepararon una presentación sobre lo que habían descubierto y se la llevaron a Heinz-Jakob Neusser, el encargado de Desarrollo de motores para los coches de la marca Volkswagen desde 2011. Según los cargos que más tarde se presentaron en su contra,³⁰⁰ Neusser les dijo a los ingenieros que destrozaran la presentación y que modificasen el software de manera que el modo «dyno» no se activara más que cuando fuera necesario para engañar a las autoridades reguladoras. La consecuencia final era que los coches contaminaban más.

A pesar del fraude que se escondía tras la tecnología de diésel limpio de Volkswagen, los ejecutivos e ingenieros de la empresa alardeaban de que era muy respetuosa con el medio ambiente. Los ingenieros de Volkswagen y de Audi daban charlas en eventos del sector, publicaban artículos académicos y concedían entrevistas para publicaciones entusiastas y páginas web.

Dentro del sector de desarrollo de motores, Volkswagen presentó la tecnología de emisiones como toda una innovación. En 2013, cuando Volkswagen presentó una versión actualizada del motor diésel EA 189 conocida como el EA 288, un grupo de ingenieros publicó un artículo en la edición inglesa de Motortechnische Zeitschrift, Motor Technology Magazine, una destacada revista del sector. El artículo describía cómo se podía modificar el motor diésel básico para utilizarlo en diferentes vehículos cumpliendo siempre con las últimas normas sobre emisiones. Los autores eran algunos de los mejores desarrolladores de motores y de software de Volkswagen. Además de Neusser, entre ellos estaban Jörn Kahrstedt, director de Desarrollo de motores diésel; Richard Dorenkamp, director de Desarrollo de motores diésel de bajas emisiones y postratamiento de gases de escape, y Hanno Jelden, director de Electrónica.

«Gracias a la ingeniería de última generación, los motores del sistema modular del motor diésel se han desarrollado para hacer frente a los desafíos del futuro de una normativa de emisiones cada vez más estricta y unos deseos de los clientes cada vez más exigentes», escribieron.³⁰¹ «La estructura modular de este nuevo diseño ofrece, de forma simultánea, la oportunidad de obtener mayores reducciones de consumo de combustible y la posibilidad de un rendimiento mejor.»

En el resto del sector, algunos competidores se mostraban escépticos. No se explicaban cómo Volkswagen había conseguido unas emisiones tan limpias con los límites de presupuesto de un coche de rango medio. Bob Lutz, quien por aquel entonces había dejado Chrysler para convertirse en vicepresidente de General Motors, quería ofrecer productos competitivos y atormentó a sus ingenieros para que consiguieran la aparente eficiencia del diésel de Volkswagen. Pero nunca lo consiguieron, a pesar de que GM compró componentes de muchos de los mismos proveedores que Volkswagen, como Bosch y Continental. «Volkswagen fabrica en Estados Unidos —dijo Lutz a los ingenieros de GM en una reunión—, ¿y me estáis diciendo que en GM, con todos nuestros recursos, no podemos hacer lo mismo?»

«Les estaba exprimiendo al máximo —afirmaría Lutz—. Nadie podía explicarse cómo lo conseguían, siendo su tecnología de motores muy parecida a la de todos los demás.»³⁰² Pero Lutz nunca compartió sus dudas con ninguna autoridad reguladora. «La norma no escrita es que no traicionas a otra empresa.»

El uso de los dispositivos de manipulación al mismo tiempo que Volkswagen gritaba a los cuatro vientos su compromiso con el medio ambiente parece un caso extremo de disonancia cognitiva corporativa. Sin embargo, según varios antiguos ejecutivos, los altos directivos de Volkswagen se autoconsideraban líderes del transporte sostenible. Era verdad que los motores diésel de Volkswagen producían menos dióxido de carbono que los motores de gasolina equivalentes, por lo que contribuían menos al calentamiento global. En 2012 activistas de Greenpeace desplegaron una pancarta desde el techo de un auditorio de Hamburgo donde Winterkorn estaba dando una charla a los accionistas. «¡Una protección del clima honesta ya!», se leía en la pancarta, que bloqueaba una proyección de vídeo gigantesca de Winterkorn. En una reunión del consejo de vigilancia, Winterkorn y Piëch parecían realmente dolidos por la protesta, que acusaba a la compañía de realizar sólo esfuerzos simbólicos para minimizar el efecto de sus vehículos en el medio ambiente. «Decían “Pero ¡si somos limpios!”»,³⁰³ recordaría Jörg Bode, un político de Baja Sajonia que era miembro del consejo de vigilancia. «Si sólo estaban actuando —dijo—, lo hacían muy bien.»

En Europa el uso de software para enmascarar las emisiones era un delito menor, sin enormes multas. Las normativas de la Unión Europea y de Estados Unidos utilizaban prácticamente las mismas palabras para prohibir los dispositivos de manipulación, pero la legislación europea no preveía ninguna sanción. Lo peor que podía pasar era que obligaran a Volkswagen a llamar a revisión a los coches para que cumplieran la normativa. Los controles también eran laxos. Las pruebas de emisiones las realizaban proveedores externos subcontratados por los fabricantes de automóviles. Los proveedores eran en apariencia independientes, pero les interesaba poco querellarse contra las compañías que les pagaban. El cumplimiento de las normas de emisiones se dejaba a las autoridades nacionales. En Alemania la agencia de control era la Kraftfahrt Bundesamt, que estaba bajo la supervisión del Ministerio Federal de Transporte, famoso por estar en buenos términos con la industria automotriz.

La normativa europea ofrecía a los fabricantes de automóviles una laguna legal que hacía que les resultara fácil superar las pruebas de emisiones sin realizar trampas ilegales. A los fabricantes se les permitía desactivar los controles de polución si se corría el riesgo de que el motor se dañara. Las empresas automovilísticas no tenían que revelar si se aprovechaban de este limbo jurídico; por el contrario, en Estados Unidos los fabricantes necesitaban un permiso de la Agencia de Protección Ambiental para desactivar el equipo de emisiones en determinadas circunstancias. Como Volkswagen bien sabía, casi todos los demás fabricantes europeos solían utilizar ese vacío legal. Por ejemplo, prácticamente todos ellos programaban sus motores diésel para reducir la cantidad de gas de escape que se recirculaba hacia el motor cuando la temperatura del aire exterior era inferior. La estrategia reducía el riesgo de que los sistemas se atascaran, pero también conllevaba unas mayores emisiones de óxidos de nitrógeno. Los fabricantes de coches podían alegar que estaban protegiendo los motores, pero también sabían que las autoridades reguladoras en Europa probaban los coches a 20 oC y que nunca se darían cuenta de lo que los motores se hacían a temperaturas inferiores. Realmente, en Europa era tan fácil socavar la normativa de emisiones de forma legal que los dispositivos de manipulación eran algo superfluo. Pero en Estados Unidos no existía este vacío legal; además, los coches se probaban a temperaturas más bajas, y las multas podían ser muy elevadas.

El margen de maniobra que cualquier persona en Volkswagen tenía para oponerse a las órdenes de los altos directivos era cada vez más reducido. En 2013 Volkswagen vendió 9,7 millones de vehículos y estaba cerca de alcanzar su objetivo de ventas antes de lo previsto. Cuanto más se acercaba Volkswagen a superar a Toyota como el mayor fabricante de coches del mundo, más fuertes se hacían Winterkorn y Piëch. En 2013 Winterkorn era uno de los directivos mejor pagados de Europa, con una remuneración anual de 15 millones de euros (19 millones de dólares). Tenía a su disposición una flota de aviones de la empresa, incluido un Airbus A319 diseñado para alojar hasta 160 pasajeros. Durante los vuelos los ejecutivos se peleaban por sentarse cerca de él en la parte delantera del avión, según un antiguo ejecutivo que fue testigo de su comportamiento. Cuanto más cerca del jefe se sentaba un directivo, más alto era su estatus.

Winterkorn era tratado a cuerpo de rey cuando viajaba por el vasto interior de Volkswagen. Los directivos de una planta de Brasil llegaron a pintar las paredes de la fábrica simplemente porque estaba previsto que les hiciera una visita. Era una eminencia. Norbert Reithofer, consejero delegado de BMW, viajaba solo o con un ayudante o dos; pero ése no era el estilo de Winterkorn. Su comportamiento imperial quedó a la vista de todos en 2011 cuando una persona anónima lo grabó con una videocámara mientras visitaba los expositores de la competencia en el Salón del Automóvil de Frankfurt. Seguido muy de cerca por toda una comitiva, Winterkorn se detuvo ante el compacto Hyundai i30, que se estaba adentrando en el mercado europeo. Winterkorn extrajo un dispositivo del tamaño de un bolígrafo del bolsillo de su traje cruzado y lo utilizó para examinar los huecos de la chapa metálica de la puerta trasera del Hyundai. Haciendo caso omiso de una rubia azafata de la exposición, caminó en torno al coche con una expresión severa y después introdujo su fornido cuerpo en el asiento del conductor. Otros ejecutivos de Volkswagen ocuparon el resto de los asientos y otro se puso de rodillas junto a la puerta abierta del conductor, atento. Winterkorn deslizó un dedo por el interior de plástico y luego jugueteó con el volante ajustable. «No tintinea —afirmó bruscamente a un miembro de su equipo de diseño de coches, hablando en su dialecto nativo suabo, que suena rústico para los alemanes de otras regiones—. BMW no puede hacerlo; nosotros no podemos hacerlo, pero ellos sí pueden.»³⁰⁴

«Teníamos una solución, pero era demasiado cara», respondió nervioso el diseñador.

Winterkorn no estaba satisfecho. «¿Por qué ellos pueden?», dijo.

El rango no te hacía inmune a la ira de Winterkorn. Cada martes, los altos directivos y los encargados de las filiales de Volkswagen se reunían en la planta alta del rascacielos de ladrillos, con su insignia de VW en la parte superior como si de un capó se tratara, con vistas al complejo industrial de Wolfsburgo. Los directivos podían ser directores de las marcas de Volkswagen, como Audi o Škoda, que constituían un imperio por sí mismas, con decenas de miles de trabajadores. Pero los martes el estatus no ofrecía ninguna protección. Cualquiera que no hubiera conseguido alcanzar sus objetivos se exponía a una crítica despiadada de Winterkorn delante de sus colegas (todos hombres), según varias personas que fueron testigos de las reuniones. Los directivos que una semana eran sus favoritos podían caer en desgracia a la siguiente. A veces se enteraban de que habían bajado de categoría o habían sido despedidos no de labios de Winterkorn ni de un colega, sino a través de una revista empresarial, como Manager Magazin, que de alguna manera se había hecho con la información.

Piëch, que tenía setenta y tantos años, seguía siendo una presencia dominante en la empresa y otra razón por la que los ingenieros temían las consecuencias de un fracaso. Piëch demostró el control que tenía sobre el consejo de vigilancia al conseguir que su mujer, Ursula, fuera nombrada miembro del mismo en 2012. Era la tercera mujer en un consejo de 22 personas. Ursula Piëch tenía una formación casi inexistente en negocios, pero como tan sólo tenía cincuenta y tantos años y algún día heredaría la riqueza de su marido, podía proteger su legado incluso cuando él ya no estuviera. Los mordaces comentarios de la prensa alemana sobre el obvio nepotismo fueron ignorados. El diario empresarial Handelsblatt señaló lo que tal vez era la mayor cualificación de Ursula para el trabajo: «Esta inteligente mujer ha conseguido algo de lo que nadie más ha sido capaz: el gruñón y profundamente escéptico Ferdinand Piëch ha confiado en ella».³⁰⁵ Ferdinand Piëch continuaba prestando mucha atención al desarrollo de productos de Volkswagen. Asistía a las ferias automovilísticas y participaba en eventos corporativos en Sudáfrica y otros lugares donde los altos directivos probaban y censuraban los últimos prototipos.

Gracias al éxito de Volkswagen a la hora de promocionar el «diésel limpio», en 2013 el motor EA 189 estaba en todas partes. Había versiones de 1,2, 1,6 y 2 litros (sólo la de dos litros se exportaba a Estados Unidos). Se habían fabricado millones en las fábricas de Salzgitter, Alemania, no lejos de Wolfsburgo, así como en las de Polkowice, Polonia, y Györ, Hungría.³⁰⁶ Los motores se encontraban no sólo en los vehículos de las marcas Volkswagen y Audi, sino también en dos de las marcas de coches de pasajeros de la empresa: SEAT, con sede en España, y Škoda, con sede en la República Checa. SEAT y Škoda, que tenían un estilo de carrocería diferente al de Volkswagen pero compartían componentes con ella, no se vendían en Estados Unidos, pero sí estaban disponibles en casi todo el resto del mundo. El EA 189 era un motor excepcionalmente versátil, utilizado tanto en coches compactos, como el Golf o el Jetta, como en camiones ligeros y SUV más pequeños, como el Tiguan. La gran mayoría de coches con dicho motor estaban en Europa, pero también se vendían en América Latina y en países asiáticos como Corea del Sur.

El motor diésel EA 189 fue un gran ejemplo de la estrategia de Piëch de compartir componentes entre tantos vehículos como fuera posible, pero también fue un ejemplo de los riesgos de esta estrategia. Todos los motores compartían una unidad de control programada de forma ilegal para engañar en las pruebas de emisiones. Según las pruebas presentadas por los inspectores en Estados Unidos, antes de 2013 Volkswagen había utilizado los dispositivos de manipulación no sólo en el EA 189, sino también en motores de tres litros utilizados en Audi y Porsche.³⁰⁷ Además, la compañía había programado el sistema de diagnóstico a bordo para que ofreciera datos falsos y evitar que los inspectores o mecánicos descubrieran los dispositivos de manipulación.³⁰⁸ Cada coche en carretera era un quebrantamiento a la espera de ser descubierto, y cuantos más motores fabricaba Volkswagen más posibilidades tenía de que la descubrieran.

Capítulo 13

Los inspectores II

En un pequeño círculo de expertos y activistas de Europa y Estados Unidos había bastante escepticismo en lo referente a la afirmación «diésel limpio». Pero como el diésel suponía la mitad de los turismos vendidos en Europa e iba ganando terreno en Estados Unidos, nadie prestaba mucha atención a quienes advertían del aspecto negativo. Los miembros de los grupos de presión del sector automovilístico habían hecho un buen trabajo a la hora de persuadir a la mayoría de los líderes políticos europeos de que el diésel era respetuoso con el medio ambiente, lo que era una mentira a medias. Los vehículos diésel emitían menos dióxido de carbono, culpable del cambio climático, pero diseminaban cantidades mucho mayores de los tóxicos óxidos de nitrógeno que los coches de gasolina, así como partículas cancerígenas de hollín muy finas.

Existen abrumadoras pruebas científicas de que los óxidos de nitrógeno son extraordinariamente dañinos para la salud humana, e incluso mortales.³⁰⁹ Los óxidos de nitrógeno, o NOx, están formados por diferentes combinaciones de átomos de nitrógeno y de oxígeno. Casi el 80 por ciento de la atmósfera de la Tierra está compuesta por nitrógeno diatómico, que consiste en dos átomos de nitrógeno. El nitrógeno diatómico es inofensivo, incluso es esencial para la vida, pero dentro de un motor diésel se convierte en algo nocivo. Las altas temperaturas de combustión dentro de los cilindros de un motor diésel separan los dos átomos de nitrógeno en átomos individuales, algunos de los cuales se combinan con el oxígeno para formar diferentes moléculas dañinas, en especial el dióxido de nitrógeno. Todos los motores que funcionan con combustibles fósiles producen óxidos de nitrógeno, pero los motores diésel son especialmente prolíficos en óxidos de nitrógeno porque su combustible se quema a temperaturas mucho más altas que en los motores de gasolina.

La mayoría de lo que sale de los tubos de escape son átomos de nitrógeno, que reaccionan de forma rápida con el ozono y otras sustancias de la atmósfera para formar dióxido de nitrógeno, el gas más dañino para la salud humana. Al inhalarlo, el dióxido de nitrógeno reacciona con el fluido que recubre los pulmones, causando inflamación y reacciones alérgicas que pueden provocar asma o, en el caso de aquellos que ya lo padezcan, desencadenar crisis asmáticas.³¹⁰ Los niños son especialmente vulnerables; los estudios demuestran que existe una correlación entre zonas con altas concentraciones de dióxido de nitrógeno y el porcentaje de niños que desarrollan asma.³¹¹

También hay pruebas de que la exposición a la contaminación por dióxido de nitrógeno puede causar problemas en el sistema cardiovascular, contribuir a la diabetes, ocasionar bronquitis crónica y provocar cáncer. Las investigaciones, enumeradas en el exhaustivo informe de la EPA Integrated Science Assessment for Oxides of Nitrogen —Health Criteria («Evaluación científica integral de los óxidos de nitrógeno: criterios para la salud») han encontrado correlación entre los picos en niveles de dióxido de nitrógeno en el aire urbano y el aumento de las visitas a urgencias por infartos. Los índices de mortandad generales y la mortalidad infantil son superiores en zonas con altas concentraciones de dióxido de nitrógeno, aunque es difícil determinar qué otros contaminantes pueden desempeñar también un papel importante. Algunos estudios sugieren que el dióxido de nitrógeno puede impedir el crecimiento de los fetos. Igualmente, las investigaciones sugieren que existe un vínculo entre dióxido de nitrógeno y cáncer de pulmón.

Además de ser tóxico de por sí, el dióxido de nitrógeno es la causa principal de la niebla contaminante que cubre las grandes ciudades. Al estar expuesto a la luz del sol, el dióxido de nitrógeno reacciona con otras sustancias de la atmósfera y forma ozono a nivel del suelo, o esmog, que también provoca asma y otros problemas respiratorios,³¹² contribuye al calentamiento global³¹³ y daña a algunos tipos de plantas. Las emisiones procedentes de los motores diésel producen otras combinaciones de nitrógeno y oxígeno que tienen efectos adversos en las personas y el entorno. Entre ellas está el óxido nítrico, causante de la lluvia ácida; otro es el óxido nitroso, también conocido como «gas de la risa», que puede que sea muy útil en las consultas de los dentistas pero es un potente gas de efecto invernadero cuando se libera a la atmósfera. El óxido nitroso sube a las capas más altas de la atmósfera, donde tiene una permanencia media de cien años y, hasta que se descompone, atrapa el calor y calienta el planeta. Según la EPA, el óxido nitroso es trescientas veces más potente que el dióxido de carbono en su efecto en el clima.³¹⁴

Los vehículos de motor son la principal fuente de óxidos de nitrógeno en áreas pobladas. En zonas urbanas de Estados Unidos las emisiones de los tubos de escape son las causantes de entre el 40 y el 67 por ciento de la contaminación por óxidos de nitrógeno, según ha descubierto la EPA.³¹⁵ No es de extrañar que las mayores concentraciones de óxidos de nitrógeno se den cerca de las autopistas, y cerca de la quinta parte de la población de Estados Unidos vive a menos de 100 metros de una carretera principal; en Los Ángeles esto ocurre con el 40 por ciento de los habitantes. Los niños suelen ser los que más sufren por esta exposición porque pasan más tiempo en el exterior que los adultos. También hay pruebas de que los niños con pocos recursos están más expuestos a los óxidos de nitrógeno porque los colegios de los barrios más pobres suelen estar en zonas con mucho tráfico.

Europa tiene un problema mucho más grave con los óxidos de nitrógeno que hace que, en comparación, la contaminación en Estados Unidos parezca casi algo trivial. Casi la mitad de los vehículos que se venden en Europa son diésel; además, Europa está más densamente poblada y urbanizada que Estados Unidos. La contaminación del aire, de cualquier tipo, fue la responsable de 403.000 muertes prematuras en 2010, según las cifras de la Unión Europea.³¹⁶ Unos 30 millones de europeos están expuestos a cantidades de dióxido de nitrógeno que superan las normativas oficiales.

A pesar de estas alarmantes estadísticas, el diésel era muy popular entre los conductores europeos porque era barato. El sector de la automoción había convencido a los legisladores de muchos países para que establecieran un impuesto al combustible inferior para el diésel, por lo que el litro de diésel normalmente costaba unos 20 céntimos de euro menos que el litro de gasolina. Los híbridos, la principal tecnología competidora para los conductores preocupados por el consumo de combustible y las emisiones de dióxido de carbono, tardaron en ponerse de moda en Europa. Toyota, el pionero en tecnología híbrida, nunca ha tenido tanto éxito en Europa como en Estados Unidos. Su cuota de mercado era de sólo una cifra, y a la baja, en un territorio de nichos de mercado muy especializados. Los fabricantes europeos, Volkswagen incluido, ofrecían modelos híbridos pero sin mucho entusiasmo y promocionándolos poco. En el reino del diésel, a aquellos que advertían sobre sus efectos para la salud se les consideraba unos aguafiestas.

Entre los detractores estaba Axel Friedrich, un funcionario jubilado que había trabajado en la Umweltbundesamt, el equivalente alemán a la Agencia de Protección Ambiental. Al contrario que la EPA, la Umweltbundesamt no era el organismo directamente responsable de hacer que se cumpliera la normativa de emisiones de vehículos; de ello se encargaba la KraftfahrtBundesamt, la agencia de vehículos de motor que, entre otras muchas cosas, lleva un recuento de los puntos que los conductores alemanes acumulan por infracciones de tráfico. La KraftfahrtBundesamt formaba parte del Ministerio Federal de Transporte alemán, famoso por cuidar del sector de la automoción alemán. Pero la Umweltbundesamt, dependiente del Ministerio Federal del Interior y que se andaba con menos contemplaciones con los fabricantes de automóviles, era responsable de la calidad general del aire, y su opinión era de peso en temas relacionados con las emisiones de los vehículos.

Friedrich había sido director del Departamento de Tráfico y Ruido de la Umweltbundesamt, donde era conocido por ser la piedra en el zapato de los fabricantes de coches. A Friedrich le apasionaba la calidad del aire. A principios de su carrera laboral fue coautor de un libro, Everything You Ever Wanted to Know about Air Pollution Control («Todo lo que siempre quiso saber sobre el control de la contaminación del aire»).³¹⁷ Friedrich estaba entre aquellos que se dieron cuenta de que los niveles de contaminación en las ciudades no estaban cayendo, tal y como deberían hacer teniendo en cuenta que la normativa sobre emisiones era mucho más estricta. Él fue uno de los primeros en preguntarse por qué. Su agencia descubrió que parte de la respuesta era sencilla: los fabricantes de vehículos hacían trampas. En 2003, el departamento en el que trabajaba Friedrich publicó un estudio en el que demostraba que los fabricantes de camiones alemanes empleaban ordenadores dentro de los motores diésel para evadir la normativa de emisiones.³¹⁸ En las pruebas realizadas con sus colegas de Austria, Suiza y los Países Bajos, los investigadores habían demostrado que los camiones emitían más óxidos de nitrógeno en las pruebas en laboratorio si los técnicos se alejaban del patrón simulado de conducción empleado por las autoridades reguladoras. El estudio no empleaba el término «dispositivo de manipulación», pero dejaba claro que los camiones estaban programados para comportarse bien sólo cuando el software del motor detectaba que se estaba realizando la prueba reglamentaria homologada. El resto del tiempo todo valía. Los resultados ayudaron a explicar por qué, a pesar de una normativa de emisiones para camiones cada vez más estricta, los niveles de óxidos de nitrógeno en las ciudades incluso habían empeorado.

En efecto, Friedrich y su equipo habían descubierto un fraude de la misma escala que la trampa de las emisiones llevada a cabo por los fabricantes de motores de camiones en Estados Unidos, el escándalo que en 1998 se había zanjado con un acuerdo de 1.000 millones de dólares. Pero en Europa prácticamente no hubo ninguna consecuencia para la industria camionera, a pesar de que lo que habían hecho era ilegal. La normativa europea no preveía ninguna multa como la que la EPA pudo imponer a los fabricantes de motores para camiones estadounidenses. Por lo menos, el informe de la Umweltbundesamt urgía a las autoridades reguladoras europeas a que establecieran que los camiones debían analizarse en carretera y en los laboratorios, para que les resultara más difícil hacer trampas.

El trabajo de Friedrich y su obstinación no le granjearon muchas amistades entre los fabricantes de vehículos. La revista alemana Stern lo describió como un «molesto pero bien informado crítico del sector de la automoción».³¹⁹ De cabello gris y delgado, Friedrich se consideraba a sí mismo una persona pragmática que sabía lo que políticamente se podía hacer y lo que no. Conducía un Fiat 500 antiguo pero de bajo consumo, lo que podía considerarse una expresión de su tozudez. «Soy un mal perdedor —admitiría—. Cuando empiezo algo, lo acabo.»³²⁰

De hecho, se necesita obstinación para encargarse de la industria automotriz en Alemania. Los coches constituyen la mayor exportación del país y dan empleo a unas 800.000 personas.³²¹ Los fabricantes son expertos impulsores de esta potencia económica, pues mantienen estrechas relaciones con infiltrados políticos y contratan a antiguos políticos como miembros de los grupos de presión. Por ejemplo, Matthias Wissmann, presidente de la Asociación Alemana de la Industria Automotriz, fue ministro de Transporte. Abogado y político tranquilo, Wissmann trabajó en el gobierno del canciller Helmut Kohl al mismo tiempo que Angela Merkel, quien más tarde se convertiría en canciller. Wissmann llamaba a Merkel por su nombre de pila, algo que los alemanes sólo hacen con sus amigos cercanos.³²²

La influencia política de Volkswagen era especialmente potente. El estado de Baja Sajonia, donde se encuentra Wolfsburgo, es una plataforma de lanzamiento para los políticos nacionales, entre los que se encuentran un canciller, Gerhard Schröder, y Christian Wulff, presidente entre 2010 y 2012. Ambos fueron presidentes regionales de Baja Sajonia y miembros del consejo de vigilancia de Volkswagen. El fabricante de automóviles también era famoso por cuidar de aquellos políticos en el paro que hubieran sido complacientes. Después de que Sigmar Gabriel, otro presidente regional de Baja Sajonia, perdiera el cargo en las urnas en 2003, Volkswagen adjudicó un contrato a una consultora en la que él tenía participación.³²³ Más tarde, Gabriel consiguió revivir su carrera política y se convirtió en presidente del Partido Socialdemócrata y, en 2013, en ministro de Economía en el gobierno de coalición con la Unión Demócrata Cristiana de Merkel. Volkswagen tenía muchos amigos en Berlín.

A pesar de que Alemania tenía un fuerte movimiento ecologista y de que la canciller Merkel impulsó enérgicamente una prohibición contra la energía nuclear tras el desastre de Fukushima en 2011, las prerrogativas económicas del sector de la automoción a menudo tenían preferencia. En 2013, cuando el Parlamento Europeo estaba a punto de aprobar unos límites más estrictos para el dióxido de carbono, Wissmann escribió una carta a Merkel en nombre de la industria automotriz quejándose de una normativa «poco apreciada».³²⁴ Wissmann le advertía que los nuevos límites de CO₂ golpearían fuerte a los fabricantes de coches de lujo de alto rendimiento (refiriéndose a Audi, Mercedes y BMW), que suponían un 60 por ciento de los trabajos del sector en Alemania. La carta, con el membrete de la asociación industrial, estaba dirigida formalmente a la «sehr Geehrte Frau Bundeskanzlerin» («la muy distinguida señora canciller»), pero Wissmann escribió a mano en el margen: «Querida Angela». Después de los reparos de los alemanes, la propuesta del CO₂ se debilitó en Bruselas.

Friedrich siguió siendo uno de los principales escépticos del diésel incluso después de jubilarse de la Umweltbundesamt en 2008. Por ejemplo, fue uno de los fundadores del Consejo Internacional para el Transporte Limpio (ICCT), concebido en un principio como una red de funcionarios ecologistas de todo el mundo para poder intercambiar información y coordinar sus actividades. El ICCT también incluía a varios antiguos funcionarios de la EPA, quienes compartían una cierta frustración por lo que ellos consideraban la influencia del sector de la automoción sobre las autoridades reguladoras. Si los fabricantes de automóviles coordinaban sus actividades políticas a nivel internacional, las autoridades reguladoras deberían hacer lo mismo, pensaban Friedrich y otros fundadores del ICCT.

Para Friedrich algo que resultaba especialmente frustrante era la resistencia que los fabricantes de coches ofrecían ante unos límites más estrictos de óxidos de nitrógeno en Europa. Él consideraba la contaminación por óxidos de nitrógeno una especie de agresión física, pero los fabricantes insistían en que unos límites más estrictos, como los que ya imponía Estados Unidos, resultarían demasiado caros. Sin embargo, BMW, Mercedes y, especialmente, Volkswagen vendían coches diésel en Estados Unidos y conseguían cumplir con la estricta normativa estadounidense. Es decir: conseguían en Estados Unidos lo que decían que no podrían conseguir en Europa. Friedrich dedujo que los fabricantes alemanes utilizaban tecnología en Estados Unidos que, para ahorrar dinero, no querían instalar en los vehículos europeos. «Queríamos demostrar que en Estados Unidos funcionaba —afirmaría—. De eso se trataba.»

No sólo la normativa de contaminación en Estados Unidos era más estricta, pues permitía menos de la mitad de las emisiones de óxidos de nitrógeno que la normativa europea, sino que también lo era el control de su cumplimiento. En Europa era raro que se penalizase a los fabricantes de coches por incumplimiento de la normativa y la legislación europea carecía de información detallada, mientras que en Estados Unidos la EPA ofrecía a los fabricantes de automóviles amplia documentación sobre lo que estaba permitido y lo que no, y existían muchos precedentes. En Europa la normativa era vaga y daba lugar a enormes ambigüedades que los fabricantes de coches explotaban en beneficio propio. Los motores diésel que viajaban por las carreteras estadounidenses tenían más probabilidades de cumplir con el espíritu de la normativa de aire limpio, o eso pensaban los investigadores del ICCT. «Realmente intentamos hacer un buen trabajo analítico»,³²⁵ dijo John German, un alto cargo del ICCT que había trabajado para Chrysler y Honda, además de para la EPA. «Pero nos dimos cuenta de que faltaba algo en nuestros datos: no teníamos ningún dato de Estados Unidos.» Según dijo German, lo que esperaban era que el ICCT pudiera decirles a los fabricantes en Europa: «En Estados Unidos pueden hacerlo, ¿por qué aquí no?». Así que en 2012 el ICCT fue a Estados Unidos en busca de un centro que pudiera demostrar tal afirmación.

Capítulo 14

En carretera

Dan Carder y su equipo de la Universidad de Virginia Occidental ya habían trabajado con el ICCT anteriormente. Francisco Posada, uno de los principales investigadores del ICCT, quien supervisaba el proyecto, había estudiado en la Universidad de Virginia Occidental. Sin embargo, Carder no le había prestado mucha atención a la convocatoria de propuestas del ICCT en busca de un centro en Estados Unidos; se enteró por alguien de Horiba, el fabricante japonés de sistemas portátiles de medición de emisiones. En 2011, un año antes, Carder había pasado a ser el director del laboratorio de emisiones de la Universidad de Virginia Occidental y, como era habitual, estaba buscando becas y contratos para conseguir que el CAFEE, con un presupuesto muy limitado, siguiera funcionando. Carder le pidió a Hemanth Kappanna, un estudiante de doctorado originario de Bangalore, India, que redactara un borrador de una propuesta para el ICCT.³²⁶

La solicitud que Kappanna preparó, con una importante aportación de Greg Thompson, el profesor asociado que era figura clave en CAFEE desde su fundación, afirmaba que el equipo universitario podía probar varios modelos diésel y tecnologías de emisiones europeos por un precio de 200.000 dólares (188.000 euros). El ICCT adjudicó el contrato a la Universidad de Virginia Occidental, pero le pidió a Carder que redujera el alcance de las pruebas para poder realizar el trabajo por 70.000 dólares (65.700 euros). No era mucho dinero, de los contratos más bajos que CAFEE solía realizar. Un BMW, un Mercedes o un Audi bien equipados podían costar fácilmente esa misma cantidad. Pero era algo, así que Carder lo aceptó.

CAFEE tenía amplia experiencia en pruebas para camiones pero, salvo unos pocos proyectos de pequeña escala realizados por estudiantes, no se habían realizado pruebas en carretera con turismos, pues no había demanda ya que el punto de vista más extendido era que las emisiones de los coches no eran un gran problema. Por eso, el contrato con el ICCT conllevaba una serie de problemas técnicos y prácticos. El primero era encontrar los coches a probar. Según el contrato, Carder y su equipo podían escoger cualquiera de los coches diésel europeos que se vendían en Estados Unidos, entre los que se incluían Mercedes, BMW y Audi. El ICCT quería probar dos de las tecnologías más utilizadas para tratar las emisiones de óxidos de nitrógeno: la trampa NOx y el sistema SCR basado en urea; Volkswagen y Audi empleaban ambas. La primera generación de coches que se vendieron en Estados Unidos con el motor EA 189 en 2009 tenía trampas NOx, que eran más baratas y no necesitaban los rellenados periódicos de la solución química de urea. Entre los coches con esta tecnología se encontraban los Jetta y Golf de Volkswagen y el A3 de Audi. En 2012, Volkswagen había introducido el sistema SCR en versiones del Passat diseñado para el mercado estadounidense y había construido su flamante fábrica en Chattanooga. Los sistemas SCR se consideraban más eficaces pero, tal y como hemos visto anteriormente, suponían un inconveniente: había que rellenar periódicamente el depósito con la solución química de urea. Si el conductor ignoraba la advertencia para rellenar el fluido, el coche no arrancaría.

Carder y Thompson ignoraban el programa político que se escondía tras del contrato con el ICCT; tan sólo se limitaron al trabajo técnico. «Nunca nos propusimos ir en contra de nadie —explicaría Carder—. Sólo hacíamos nuestro trabajo.»³²⁷

En un primer momento, Carder planeó realizar las pruebas en carretera en Virginia Occidental, para ahorrar desplazamientos y gastos. Pero les costó hacerse con los coches; las agencias de alquiler no tenían coches diésel europeos y el equipo de la Universidad de Virginia Occidental no conseguía encontrar propietarios en la zona que estuvieran dispuestos a prestarles sus coches. Arvind Thiruvengadam, un estudiante de posgrado procedente de Chennai, India, que trabajaba en el equipo de Carder, llamó a la Volkswagen de Auburn Hills, Michigan, para ver si la empresa podía ofrecerles algún vehículo, pero se negaron.

Carder optó entonces por California, donde el CAFEE había trabajado con anterioridad y donde el parque móvil era más numeroso. La decisión resultó ser crucial en la serie de acontecimientos que llevaron al descubrimiento del escándalo de Volkswagen. La Junta de Recursos del Aire de California (CARB) es famosa por su firmeza, directamente proporcional al problema de la contaminación del aire en ese estado, que tiene 25 millones de vehículos para una población de 34 millones.³²⁸ Seis de las diez ciudades estadounidenses con peor contaminación atmosférica se encuentran en California y, de todas, Los Ángeles es la que peor aire tiene, según la American Lung Association.³²⁹ Debido a la continua lucha del estado para acabar con el problema, California tiene unas directrices en materia de contaminación del aire más estrictas que las del gobierno federal. La CARB se beneficia del acuerdo político bipartidista en favor de un cumplimiento riguroso de la normativa, lo que contrasta con la EPA, que suele ser una charlotada política en Washington. En el sector de la automoción se respeta e incluso se teme a la CARB por su seriedad.

La Universidad de Virginia Occidental y la CARB ya mantenían estrechas relaciones. Alberto Ayala, encargado de los laboratorios de pruebas de emisiones de la CARB, había formado parte del claustro de la Universidad de Virginia Occidental a finales de los años noventa y seguía siendo profesor adjunto.³³⁰ Ayala, con un doctorado por la Universidad de California en Davis,³³¹ es un científico que cuida mucho sus palabras y no saca ninguna conclusión sin tener antes datos certeros. Tiene un fino bigote y la cabeza rapada. Aunque suele ser muy comedido, a veces da rienda suelta a su ira. Su especialidad original era la aeronáutica, pero se cambió a la contaminación del aire después de que los recortes en el presupuesto de defensa de Estados Unidos hicieran que los trabajos aeroespaciales escasearan en California.

Ayala llevaba un tiempo prestando especial atención a los turismos diésel. Le fascinaba la tecnología diésel de los fabricantes alemanes por el potencial que tenía para ayudar a reducir las emisiones de dióxido de carbono. Al mismo tiempo, mantenía un estrecho contacto con expertos de la Comisión Europea y del ICCT y sabía que los niveles de óxidos de nitrógeno en las ciudades europeas eran más altos de lo que deberían ser. Junto con otros miembros de la CARB, dudaba de si el diésel era tan limpio como se anunciaba.

La contaminación por óxidos de nitrógeno es un problema que preocupa de manera especial al estado de California. Cuando el NOx sale del tubo de escape de un camión o un coche, reacciona rápidamente con la luz del sol y los gases de la atmósfera y se crea el esmog. Los Ángeles, con sus cielos sin nubes y su topografía en forma de cuenco, es el lugar ideal para la formación de esmog. De hecho, el laboratorio de la CARB en la ciudad de El Monte lleva el nombre de Arie J. Haagen-Smit,³³² el científico neerlandés y profesor del Instituto Tecnológico de California que demostró que el esmog se debe a la interacción entre los gases de los tubos de escape de los coches y la luz solar. Su trabajo supuso la base científica para la normativa sobre calidad del aire. Haagen-Smit, quien falleció en 1977, fue el primer presidente de la CARB cuando la agencia se fundó en 1968, dos años antes que la EPA.

Ayala vio que la investigación de la Universidad de Virginia Occidental podía ampliar el acervo de conocimientos de la CARB, así que se ofreció para que el equipo de Carder pudiera utilizar los laboratorios en El Monte, al este de Los Ángeles, donde la agencia probaba los turismos. Los laboratorios se encuentran en un insulso edificio de una sola planta, fabricado con cemento y hormigón en la década de los setenta y rodeado por una verja de hierro con un alambre de espino en la parte superior. Dentro hay cuatro zonas de pruebas, similares a las plazas de un garaje, con suelo de hormigón y grandes rodillos metálicos que permiten que las ruedas de los vehículos giren a alta velocidad sin que salgan disparados contra la pared. Unos tubos metálicos conectan con los tubos de escape de los coches para recoger los gases. En cada zona de pruebas hay unos grandes ventiladores que insuflan aire en la parte delantera del coche para simular lo mejor posible las condiciones de una autopista. Ayala dejó que los estudiantes de posgrado de la Universidad de Virginia Occidental que estaban realizando el trabajo de campo (Kappanna, Thiruvengadam y un estudiante de doctorado suizo llamado Marc Besch) utilizaran las instalaciones para realizar las pruebas de emisiones estándar que necesitarían como base comparativa de las pruebas en carretera.

Los miembros del equipo de Carder también encontraron en California un parque móvil más grande, y pronto dispusieron de los vehículos diésel que necesitaban: alquilaron un SUV de BMW del año 2013 y un Jetta de Volkswagen del año 2012 a una agencia de alquiler local. Esperaban poder probar un tercer coche, un Mercedes diésel, pero en el último minuto el propietario les pidió más dinero, por lo que optaron por un segundo Volkswagen: encontraron a un propietario que estaba dispuesto a prestarles su Passat de la gama 2012. Cuando las pruebas comenzaron, el Jetta tenía unos 7.600 kilómetros en el cuentakilómetros, y el Passat y el BMW, unos 24.000 cada uno. Todos estaban usados, pero no eran lo suficientemente antiguos como para que el equipo de emisiones estuviera ya gastado. Los tres eran vehículos familiares, por lo que tenían espacio suficiente en el maletero para el equipo.

Cuando los miembros del equipo de la Universidad de Virginia Occidental recogieron el Passat estuvieron hablando con el propietario de algo que no les pareció importante en aquel momento, pero que al verlo a posteriori debería haberles hecho sospechar. El propietario del Passat les dijo que nunca había rellenado el fluido de urea necesario para que el sistema SCR del coche funcionase. De hecho, no tenía ni idea de que hubiera un depósito AdBlue independiente que él tuviera que rellenar. La ignorancia del propietario les hizo pensar que el consumo de AdBlue era curiosamente bajo. «En ese momento teníamos que haber pensado que había algo que no cuadraba», recordaría Carder.³³³

El siguiente problema para el equipo de la Universidad de Virginia Occidental fue encontrar la manera de alimentar el equipo de análisis de emisiones mientras se realizaban las pruebas. El plan acordado con el ICCT exigía que las pruebas de los coches se realizaran durante largas distancias, pero el equipo Horiba que pretendían utilizar había sido diseñado para sesiones relativamente cortas de menos de una hora y tenía una capacidad de batería limitada (el equipo no podía obtener energía del coche que se estaba probando, pues la carga adicional en el motor podría alterar los resultados). La solución fue comprar generadores portátiles de gasolina en tiendas de suministros de herramientas y atornillarlos a la parte trasera de los coches. Los generadores eran ruidosos y olían mal, y a menudo se quedaban sin combustible, pero ofrecían la energía que necesitaban.

Los tres coches pasaron las pruebas habituales del laboratorio de la CARB en El Monte. Pero cuando los tres estudiantes salieron a la autopista, pronto se dieron cuenta de que había algo en los Volkswagen que resultaba extraño. El Jetta, el que tenía la trampa NOx, escupía unos niveles de óxidos de nitrógeno inusualmente altos. El Passat, con el sistema SCR, lo hacía un poco mejor, pero siempre muy por encima de los límites legales. Y no era sólo que las emisiones fueran excesivas: todo el sistema se comportaba de una forma extraña. Por ejemplo, las emisiones suelen caer cuando el coche está en caliente, pero eso no ocurría. En contraste, el BMW no mostraba una gran diferencia entre las emisiones en carretera y en el laboratorio. La mayor parte del tiempo los controles de emisiones del BMW funcionaban.

Los estudiantes condujeron por un circuito por y en torno a Los Ángeles que, casualmente, era el modelo de uno de los ciclos de conducción simulada que empleaba la EPA. Consistía en conducción por ciudad y por autopista, así como en un viaje al monte San Antonio, un pico a las afueras de Los Ángeles generalmente conocido como monte Baldy. Eran estudiantes, pero no les faltaba experiencia. Kappanna, por ejemplo, se había licenciado en Ingeniería Mecánica en la India y fue a la Universidad de Virginia Occidental tras recomendárselo un amigo que estudiaba allí (bromea que hasta entonces lo único que había oído de Virginia Occidental era la canción de John Denver Take Me Home, Country Roads en los bares de Bangalore). Kappanna había participado en las pruebas de los camiones diésel mientras cursaba un máster en la Universidad de Virginia Occidental. Al acabar, empezó a trabajar en Cummins, pero se quedó sin trabajo en 2008 debido a recortes en la empresa y decidió volver a la Universidad de Virginia Occidental para preparar el doctorado. Besch había estudiado Ingeniería Automotriz en la universidad técnica de Biena, Suiza, donde su tutor era uno de los mayores expertos en emisiones de Europa.³³⁴ Thiruvengadam se había licenciado en Ingeniería Mecánica en la Universidad de Madrás, en India, antes de continuar con el doctorado en Virginia Occidental.³³⁵ Ya había publicado numerosos artículos de investigación en temas como emisiones de partículas diésel o producción de gases de efecto invernadero de los camiones pesados. Más tarde se convirtió en profesor asociado permanente en la Universidad de Virginia Occidental.

Los tres estudiantes de doctorado condujeron por los circuitos en torno a LA varias veces, y también hicieron pruebas en San Diego y San Francisco. Condujeron a diferentes velocidades, en autopistas de calzadas separadas, en hora punta, por las colinas de LA. Thiruvengadam y Besch llevaron el Passat desde Los Ángeles hasta Seattle, ida y vuelta, un viaje de 6.500 kilómetros. Los generadores portátiles, que no estaban fabricados para ir dando tumbos en el maletero, se estropeaban a menudo y había que sustituirlos. «Apestaban, hacían un ruido ensordecedor, era un estrés», recuerda Kappanna. El equipo de medición también era delicado: los cables se aflojaban, los sensores fallaban. Una vez Besch y Thiruvengadam estuvieron hasta altas horas de la madrugada reparando el equipo en el aparcamiento de una tienda de decoración de Lowe en Portland, Oregón. En el norte de California la policía les paró, pues el extraño equipo que sobresalía por la parte de atrás del coche de pruebas resultaba sospechoso.

Los estudiantes seguían esperando que las emisiones de los Volkswagen se acercaran a la media de los estándares oficiales una vez recogidos todos los datos. Es normal que la polución de un coche fluctúe según las condiciones climáticas y si circula cuesta arriba. Pero las emisiones de los Volkswagen seguían empecinadas en mantenerse altas.

Ninguno de los estudiantes sospechó que se tratara de una infracción deliberada por parte de Volkswagen. Lo primero que pensaron es que había algo mal en su propio equipo, así que comprobaron que todo estuviese bien. Otra posible explicación era que Volkswagen hubiera llegado a un acuerdo con las autoridades reguladoras para que le permitieran superar los estándares en determinadas condiciones. Los fabricantes de automóviles a menudo negocian excepciones a la norma y a veces hasta pagan a la EPA un dinero destinado a contrarrestar los efectos de las emisiones en exceso de alguna manera (como, por ejemplo, para acondicionar los motores de los autobuses escolares más antiguos para que contaminen menos). Estos acuerdos se consideran secreto profesional y no se hacen públicos, así que tal vez era la explicación por la que los estudiantes no estaban al tanto de ello. Cuando Carder vio los datos atribuyó las altas emisiones a un error de diseño o de ingeniería en los coches, no a un fallo intencionado. Se esperaba que, en el peor de los casos, Volkswagen tuviera que llamar a revisión a algunos vehículos. «Lo que pensé fue “Esto le va a costar dinero a Volkswagen” —afirmó Carder—. Van a tener que revisar y arreglar algunas cosas.» No se podía imaginar que, después de todo lo que habían padecido los fabricantes de camiones cuando les pillaron utilizando dispositivos de manipulación en 1998, «alguien iba a volver a hacer lo mismo, intencionadamente».

A mediados de 2013 ya habían terminado de recoger datos. Carder y su equipo tardaron un tiempo en elaborar la información; no era una de sus prioridades. Greg Thompson, el académico más antiguo del grupo, estaba contento porque la investigación había dado los datos que Besch necesitaba para terminar su tesis doctoral sobre emisiones de partículas diésel.³³⁶ Eso era «lo más importante que habíamos sacado de todo eso», diría Thompson. O eso les parecía entonces.

El artículo de investigación de 117 páginas que escribieron se titulaba «In-Use Emissions Testing of Light-Duty Diesel Vehicles in the United States» («Pruebas de emisiones en circulación con vehículos diésel ligeros en Estados Unidos»).³³⁷ Thompson figuraba como el investigador principal, con Carder, Besch, Thiruvengadam y Kappanna como coinvestigadores. En el informe no se especificaba qué coches habían probado, y se referían a ellos como los vehículos A, B y C. Entre los gráficos y párrafos de datos técnicos se revelaba que el vehículo A (el Jetta) emitía hasta 35 veces por encima del límite legal de óxidos de nitrógeno en carretera. El coche nunca había caído por debajo de los límites reglamentarios en condiciones de circulación y la mitad del tiempo que rodó por carretera estuvo, por lo menos, emitiendo 29 veces por encima de los límites. El vehículo B (el Passat) estaba hasta 20 veces por encima del límite y en la carretera rara vez cumplía con la normativa de polución. El vehículo C (el BMW) era «claramente diferente», decía el estudio. Superaba los límites de contaminación sólo cuando iba cuesta arriba, y por un factor 10. La diferencia entre el BMW y el Passat era sorprendente, pues ambos utilizaban básicamente la misma tecnología de emisiones SCR para controlar los óxidos de nitrógeno. Una explicación, según los autores de la Universidad de Virginia Occidental, era que el Passat podía estar utilizando una «estrategia diferente de inyección de fluido en el escape del diésel», tal vez para reducir el consumo de la solución de urea y, por tanto, la necesidad de rellenados. En el artículo también se decía que, «curiosamente», el Jetta y el Passat lo habían hecho muy bien cuando se habían probado sobre rodillos en el laboratorio de CARB en El Monte.

Besch presentó un resumen del artículo en el congreso anual para expertos en emisiones que se celebró en San Diego a finales de marzo de 2014. No era precisamente una convención de abrazaárboles. La reunión, con el nombre de Real World Emissions Workshop («Seminario de emisiones en el mundo real») estaba patrocinada por el Coordinating Research Council («Consejo Coordinador de Investigaciones»), financiado por la industria petrolera y los principales fabricantes de automóviles, entre los que se encuentra Volkswagen. Besch recuerda que en el lugar de celebración del seminario, un hotel de la cadena Hyatt Regency en San Diego con vistas al océano Pacífico, había unas doscientas personas como público. Entre ellos estaban funcionarios de la EPA y de la CARB y al menos dos personas del Departamento de Control de Emisiones de Volkswagen. Besch siguió sin revelar qué coches habían probado, pero a los expertos que se encontraban entre el público no les resultó difícil deducirlo. El artículo ofrecía especificaciones técnicas detalladas así como fotografías de las partes posteriores de los vehículos con el equipo de pruebas montado en ellos. Durante la pausa que siguió a la charla de Besch varias personas se acercaron a Carder para decirle que sabían quién era el fabricante de los vehículos A y B: Volkswagen. Según Carder, algunos comentaron que la compañía tendría que llamar los vehículos a revisión, pero nadie habló de dispositivos de manipulación y mucho menos de escándalo. «No recuerdo a nadie que dijera “Caray, esto es muy fuerte”», recuerda Carder.

Al menos una persona ya sospechaba que los extraños resultados de las pruebas que daban los coches diésel de Volkswagen eran el resultado de una estafa premeditada.³³⁸ John German, el alto cargo del ICCT que había participado en la contratación de la Universidad de Virginia Occidental, había mantenido el contacto con Carder y su equipo durante las pruebas y estaba constantemente al tanto de los resultados. Por su experiencia en la industria automotriz y en la EPA, German se dio cuenta de los indicios que revelaban la presencia de un dispositivo fraudulento. Si las emisiones excesivas se hubieran debido a una avería, el software de diagnóstico a bordo habría informado de un problema, se habría encendido alguna luz de advertencia en el salpicadero. Pero no fue así. German no dijo nada sobre sus sospechas, ni siquiera a sus colegas del ICCT. Desde su punto de vista, acusar a un fabricante de coches de hacer trampas en las emisiones por utilizar un dispositivo de manipulación era como acusar a un sacerdote de abuso a menores. «No es algo que se haga a menos que se esté seguro de ello.»

Al terminar el trabajo, Carder, Thompson y los tres estudiantes volvieron a Virginia Occidental y continuaron con otros proyectos. Pero el artículo había generado una reacción mucho mayor de lo que ellos pensaban.

Los trabajadores de Volkswagen en Estados Unidos y Alemania supieron del trabajo de la Universidad de Virginia Occidental incluso antes de que se publicara el artículo. Ayala había seguido muy de cerca los datos recopilados por Dan Carder y su equipo, quienes a menudo estaban en los laboratorios de la CARB. Asimismo, Ayala había mantenido a Volkswagen informado, siguiendo la filosofía de que había que mantener una comunicación abierta y fluida con los fabricantes de coches que la CARB analizaba. «Sabían lo que estábamos haciendo», dijo Ayala, quien se reunió con los representantes de Volkswagen tanto en El Monte como en Sacramento, la capital del estado donde se ubica su principal base de operaciones. «Estábamos encontrando cosas que no tenían ningún sentido», recordó Ayala. Aunque los resultados le preocupaban, no sospechó de ningún fraude, pues seguía pensando que el exceso de emisiones se debía a algún problema técnico peliagudo. Las relaciones con Volkswagen eran cordiales y, en respuesta a los resultados de la Universidad de Virginia Occidental, Volkswagen comenzó a realizar sus propias pruebas. Ayala y expertos de la empresa compararon los apuntes técnicos sobre las metodologías que estaban siguiendo, lo cual no suele ser un procedimiento muy habitual. «Mi premisa era “Trabajemos juntos para resolver el problema”», explicó Ayala; aún confiaba en Volkswagen.

Ayala incluso llegó a mencionar el proyecto de la Universidad de Virginia Occidental durante una visita rutinaria de varios días a Wolfsburgo en diciembre de 2013. Los funcionarios de la CARB realizan visitas periódicas a los fabricantes de coches para comentar si la política de calidad del aire está funcionando. Ayala, quien había ascendido a viceconsejero delegado de la CARB, sacó a colación el estudio de la universidad. «Hablábamos abiertamente de las cosas que estábamos descubriendo, del hecho de que teníamos que seguir investigando», dijo Ayala, quien se negó a mencionar los nombres de los ejecutivos de Volkswagen con quienes se reunió en Wolfsburgo. Según Ayala, en Volkswagen respondieron: «Claro, nosotros también estamos estudiándolo».

Después de que la Universidad de Virginia Occidental presentara su informe en marzo, hubo un aluvión de correos electrónicos entre preocupados ejecutivos de los más altos niveles de la compañía. Varios pidieron una copia del estudio, incluido Michael Horn, quien era consejero delegado de Volkswagen Group of America, y Christian Klingler, miembro de la junta directiva de Volkswagen en Wolfsburgo y encargado de Ventas.³³⁹ Teniendo en cuenta que tanto Horn como Klingler eran gente de marketing y no ingenieros, su interés por un artículo académico de alto contenido técnico y procedente de una universidad estatal no muy prestigiosa resultaba digno de mención.

Ayala mantiene que él aún no creía que Volkswagen estuviera cometiendo ningún delito, pero los resultados de la investigación de la Universidad de Virginia Occidental le preocupaban lo suficiente como para iniciar un proyecto de conformidad. Se trataría de una investigación mucho más a fondo que la que habían realizado en la Universidad de Virginia Occidental, y aprovecharía la influencia de la CARB como autoridad reguladora. Ayala reunió un equipo de especialistas y comenzó a recopilar una pequeña flota de Volkswagen para probarlos, pidiéndoselos a propietarios de VW que recibían a cambio una pequeña tarifa y un vehículo de sustitución. Pronto puso en marcha un amplio estudio. Acorde con las normas de confidencialidad de la CARB, se mantuvo al margen a la Universidad de Virginia Occidental y al ICCT. Ayala ni siquiera se lo comentó a Mary Nichols, presidenta de la CARB. El suyo era un cargo político y no se le informó del caso de Volkswagen para evitar que se pudiera hablar de influencia política. Carder y su equipo no tenían ni la más remota idea de lo que habían desatado. «Era interesante —dijo Kappanna sobre los datos de las pruebas—, pero nunca pensamos que llegaría a levantar la tapa de Volkswagen. Nunca, jamás.»

Capítulo 15

Al descubierto

Bernd Gottweis, encargado de Seguridad de Productos de Volkswagen, era conocido dentro de la empresa como el Red Adair del control de calidad. Adair fue un texano famoso por su capacidad para apagar fuegos incontrolados en pozos petrolíferos. Gottweis, un experto de Volkswagen que dependía directamente de Winterkorn,³⁴⁰ también tenía un talento especial para apagar fuegos, pero en este caso los que se producían cuando había un defecto grave en un producto de Volkswagen. Poco después de que los investigadores de la Universidad de Virginia Occidental publicasen sus resultados, Gottweis fue de los primeros en tener una copia del estudio.³⁴¹ En mayo de 2014, tras hacer balance de la situación, Gottweis escribió un informe de una página que se incluyó en el montón de documentos que los asistentes de Martin Winterkorn recopilaron para que él leyera durante el fin de semana.³⁴² Los documentos se conocían a nivel interno como el «Wikopost» («Wiko» era uno de los apodos de Winterkorn) e incluían novedades inquietantes.

Uno de los vehículos de Volkswagen probados por el equipo de Virginia Occidental había emitido entre 15 y 35 veces las cantidades permitidas de óxidos de nitrógeno durante las pruebas en carretera, escribió Gottweis. El otro, el Passat con el sistema SCR basado en urea, estaba entre 5 y 18 veces por encima del límite. El equipo de Virginia Occidental también había probado un BMW como parte del trabajo para el Consejo Internacional para el Transporte Limpio (ICCT), anotó Gottweis. El BMW no había mostrado ninguna diferencia entre las emisiones en carretera y en el laboratorio de pruebas, excepto cuando se conducía el coche montaña arriba y se sometía al motor a un determinado esfuerzo. La razón, aunque Gottweis no lo dijo, es que BMW no había escatimado en la tecnología anticontaminación que utilizaba en los coches que vendía en Estados Unidos. Así que mientras los Volkswagen tenían o trampa de NOx o sistema SCR, los BMW tenían ambos.

Según escribió Gottweis, la CARB ya había declarado su intención de realizar más pruebas. La autoridad reguladora de California también había pedido a Volkswagen los detalles técnicos sobre el equipo de control de polución, incluido cómo regulaba el software del motor las dosis de la solución de urea.

Gottweis fue contundente sobre el aprieto en que les habían puesto las pruebas. «A las autoridades no les podemos dar una explicación exhaustiva sobre el espectacular aumento en las emisiones de NOx», escribió.³⁴³ «Podemos asumir que las autoridades comenzarán a investigar los sistemas de VW para determinar si Volkswagen empleó un sistema de detección de pruebas en el software de la unidad de control del motor (el llamado dispositivo de manipulación) para que, si el sistema detecta que se está realizando una prueba sobre rodillos, se utilice una estrategia de regeneración o dosificación diferente de la que se utiliza en las condiciones reales de conducción.»

Gottweis continuaba: «En Desarrollo de Tren de Potencia se están desarrollando versiones del software que pueden reducir las emisiones en conducción real, pero esto tampoco nos ayudará a cumplir con los límites. Mantendremos informados de futuros desarrollos y conversaciones con las autoridades».

El informe de Gottweis mandaba una clara advertencia a los niveles más altos de dirección de que Volkswagen había sido descubierta utilizando un dispositivo de manipulación, de que no había ninguna excusa y de que no se podían rectificar fácilmente las emisiones excesivas. Aunque Volkswagen no niega que Winterkorn recibiera el informe de Gottweis, Volkswagen argumenta que no hay pruebas de que Winterkorn lo leyese,³⁴⁴ aunque estuviera en la pila de documentos. Según Volkswagen, incluso si Winterkorn la llegó a leer pudo deducir que sus subordinados se estaban encargando del asunto. Cuesta creer que Winterkorn reaccionara con tanta calma. Un informe del principal solucionador de problemas de la empresa no es algo que se pase por alto. Pero incluso si Winterkorn no leyó el informe o si no se dio cuenta de la gravedad del problema, el asunto volvió a mencionarse ese mismo mes durante una reunión de alto nivel en Wolfsburgo con representantes de Bosch, la empresa con sede en Stuttgart que suministraba los ordenadores y el software empleados para gestionar el motor diésel de Volkswagen. El objetivo de la reunión de ese 28 de mayo era tratar la colaboración entre Volkswagen y Bosch en Estados Unidos. Según un documento que ha sido identificado de diferentes maneras en informes publicados (como orden del día de la reunión y como notas de la misma reunión),³⁴⁵ entre los asistentes estaban no sólo Winterkorn sino también Volkmar Denner, consejero delegado de Bosch. Uno de los asuntos a tratar en la reunión era la «función acústica», el nombre en código para el dispositivo de manipulación. Bosch mantiene que en la reunión se iba a hablar en general sobre la acústica de los motores diésel, no sobre el dispositivo fraudulento.³⁴⁶

Si en ese momento Volkswagen hubiera sido honesta con la EPA y la CARB y hubiera admitido que sus vehículos diésel de Estados Unidos estaban programados para saltarse la normativa de emisiones, el daño a la reputación y la economía de la empresa tal vez hubiera sido grave, pero no de una manera tan devastadora como al final resultó ser. Según otros casos similares, Volkswagen habría tenido que pagar una multa de cientos de millones de dólares, o tal vez sólo de decenas de millones. Se habría llegado a un acuerdo con la EPA para llamar a revisión a todos los coches y hacer que cumplieran lo más posible la normativa de aire limpio, quizá sin admitir de forma explícita el fraude. El público general no habría sabido nada del problema hasta que se anunciasen el acuerdo y la llamada a revisión, como suele ocurrir en estos casos. Tras unos días de mala prensa, es probable que los medios de comunicación hubieran seguido adelante.

Pero Volkswagen no aprovechó la oportunidad que tuvo de ser transparente; no es así como se hacían las cosas en Wolfsburgo. Ya habían desperdiciado varias oportunidades para que los vehículos diésel de Volkswagen fueran legales, pues habían recibido un montón de advertencias de que había algo que no estaba bien. En su lugar, en su afán por cumplir los astronómicos objetivos de ventas de Winterkorn y Piëch, siguieron utilizando los dispositivos de manipulación en millones de coches. En los años anteriores al estudio de la Universidad de Virginia Occidental, Volkswagen también había estudiado propuestas detalladas, presentadas en varias ocasiones en reuniones de estrategia de producto, para mejorar el equipo de emisiones y que éste cumpliera con la legislación, pero las propuestas fueron rechazadas.³⁴⁷ «Demasiado caras», dijeron Winterkorn y otros. El uso de dispositivos de manipulación, que tal vez comenzase como una solución provisional, se convirtió en algo habitual y, mientras no se descubriese, en una ventaja económica. En 2014, Volkswagen apostó que podía seguir evitando las consecuencias.

En una presentación interna de Volkswagen,³⁴⁸ preparada poco después de que los directivos se enteraran de las pruebas de Virginia Occidental, se enumeraban varias estrategias que la empresa podía adoptar para hacer frente a las sospechas de las autoridades reguladoras. El tono de la presentación carecía de pasión, era sólo una fría valoración de riesgos y costes. Una opción era que Volkswagen simplemente rechazase reconocer que había un problema; es decir, cerrarse en banda, mentir de nuevo. Otra opción era ofrecer actualizar el software del motor, pero esto no reduciría las emisiones hasta los niveles necesarios, según decía la presentación, y se llegaba a la misma conclusión que Gottweis. En el peor de los casos, Volkswagen podía admitir que había un problema y volver a adquirir los coches diésel vendidos en Estados Unidos. Parece que esta última opción no se tomó entonces muy en serio.

A pesar de que Volkswagen afirmaba ser pionero en transporte sostenible, no ha aparecido ningún documento en el que Winterkorn o alguien más pidiese una investigación interna sobre el exceso de emisiones, no se tomaron medidas disciplinarias contra los responsables, ni hubo sentimiento de sorpresa o indignación. Los documentos de los que se dispone, incluidos los que Volkswagen más tarde presentó en su defensa, dan la impresión de que el tema de las emisiones era un problema técnico y un dolor de cabeza legislativo,³⁴⁹ pero no una oportunidad para hacer examen de conciencia. Nadie dentro de Volkswagen parecía estar terriblemente sorprendido al saber que los productos de la empresa podían contener un dispositivo de manipulación. Hasta donde se sabe, nadie consideró el descubrimiento como una razón para que la empresa se parara a pensar si el fraude era un síntoma de una disfunción corporativa más profunda. Por el contrario, los directivos de Volkswagen sopesaron fríamente cuánto tenían que revelar a las autoridades reguladoras. «Primero deberíamos decidir si vamos a ser honestos», escribió a un compañero Oliver Schmidt, el máximo encargado de Control de Volkswagen en Estados Unidos.³⁵⁰

El informe de Virginia Occidental, que el ICCT disimuladamente publicó en su sitio web en mayo de 2014, llegó en un momento de especial dificultad para Volkswagen. La empresa se encontraba entonces en proceso de solicitud de la homologación de una nueva generación de motores diésel para los modelos de la gama 2015. Los Passat, Golf, Jetta y otros modelos estaban equipados con una versión actualizada del motor EA 189, el EA 288, que se suponía que cumplía unas normas aún más estrictas sobre emisiones de óxidos de nitrógeno que iban a entrar en vigor en 2015. Todos los vehículos de Volkswagen que se vendiesen en Estados Unidos estarían equipados con el sistema que utilizaba chorros de la solución de urea AdBlue para neutralizar las emisiones de óxidos de nitrógeno en el escape. Anteriormente, sólo los Passat y los Audi y Porsche más grandes con motores diésel de tres litros tenían este equipo. Era la misma tecnología SCR que Volkswagen había sopesado y rechazado durante su breve alianza BlueTech con Daimler años antes.

Pero Volkswagen seguía creyendo que los estadounidenses no iban a comprarse un coche en el que tuvieran que rellenar el depósito con un producto químico poco conocido. Así que los coches estaban programados para racionar las dosis del fluido, menos cuando el ordenador que controlaba el motor detectaba las señales reveladoras de una prueba oficial. En pocas palabras: los modelos más recientes también estaban programados para hacer trampas.

Como las autoridades reguladoras empezaron a presionar a Volkswagen para que explicara los resultados de la Universidad de Virginia Occidental, la empresa se dio cuenta de que tenía que hacer algo más para reducir las emisiones en condiciones normales de conducción. En junio Volkswagen discretamente modificó su solicitud de homologación a la EPA y dijo que el depósito de urea tenía que rellenarse «aproximadamente» cada 16.000 kilómetros.³⁵¹ El añadir esa palabra exacta era importante pues ahora Volkswagen ya no prometía a los propietarios que podían esperar al siguiente cambio de aceite para rellenar el depósito de urea. Estratégicamente, la compañía admitía que el sistema de emisiones hasta entonces disponible usaba demasiada poca solución de urea para que fuera eficaz. Mientras el nuevo SUV Tiguan y otros coches fabricados en Alemania comenzaban a acumularse en los puertos estadounidenses a la espera de una homologación para poder venderlos, Volkswagen planeó actualizar el software de los modelos de la gama 2015 para aumentar la dosis de solución de urea y así neutralizar mejor los óxidos de nitrógeno.

A los directivos de Volkswagen les preocupaba esta decisión, aunque sólo lo hablaban entre ellos. Temían que pedir a los propietarios que realizaran una tarea extra fuese una «importante razón de rechazo por parte de los posibles compradores».³⁵² Según cálculos de los ingenieros de Volkswagen, el consumo de la solución de urea prácticamente se multiplicaría por dos, pasando de 0,8 a 1,5 litros cada 1.600 kilómetros. Muchos propietarios tendrían incluso que rellenar el depósito a los 10.000 kilómetros, dependiendo de si conducían de una manera muy enérgica y del tipo de carretera por el que viajaban. Pero incluso con un mayor consumo de urea,³⁵³ Volkswagen era consciente de que reprogramar el ordenador del motor no bastaba para reducir las emisiones de óxidos de nitrógeno por debajo del límite legal.

Volkswagen no podía permitirse nada que pudiera echar atrás a los compradores. Las ventas de los vehículos diésel habían ascendido con rapidez desde 2009, hasta alcanzar las 111.000 unidades en 2013. Pero en 2014 las ventas del TDI de Volkswagen habían comenzado a bajar, al igual que las ventas de coches con motores convencionales de gasolina, que seguían representando más de tres cuartos de las ventas de la compañía en Estados Unidos. El New Beetle ya no era una novedad y el entusiasmo inicial por el Passat fabricado en Chattanooga comenzaba a decaer. Los modelos que saldrían en 2015, incluida una nueva generación de Golf, ofrecían la oportunidad para reavivar el crecimiento. Cualquier retraso podía resultar catastrófico.

Mientras tanto, Alberto Ayala y su equipo de la CARB presionaban a la empresa de buenas maneras pero sin cejar en su empeño para que explicaran las anomalías en las emisiones. La CARB realizó sus propias pruebas en carretera por medio de un equipo portátil de medición de emisiones, así como pruebas estáticas en el laboratorio de El Monte. Pero aunque las pruebas mostraban que había algo que no encajaba, no explicaban la razón. En aquel momento, afirman los funcionarios de la CARB, no estaban intentando descubrir el fraude de Volkswagen, sino que tan sólo intentaban averiguar cuál era el problema para poder solucionarlo.³⁵⁴

Era un proceso lento: la CARB presentaba los resultados de sus pruebas; Volkswagen, que tenía unas instalaciones técnicas en Oxnard, al oeste de Los Ángeles, realizaba sus propias pruebas; luego los ingenieros de la CARB y de Volkswagen quedaban para comentar los resultados. Solían reunirse en una sobria sala de reuniones equipada con una mesa de reuniones, una alfombra gris y sillas giratorias grises, en las oficinas de la CARB junto al laboratorio de El Monte.³⁵⁵ Las reuniones eran muy técnicas y duraban horas, a veces incluso todo el día. Un no entendido que estuviera allí presente no entendería una sola palabra. «Por cada respuesta que nos daban, nos surgían un par de preguntas más», afirma Ayala. La CARB era la encargada de tratar con Volkswagen, pero Ayala también mantenía a la EPA informada.

El vaivén continuaba sin ninguna solución, y Ayala se impacientaba. Los directivos de Volkswagen encargados de tratar con las autoridades reguladoras les daban respuestas que ellos consideraban evasivas, sin sentido o despectivas: las pruebas de la CARB estaban mal, se lamentaba Volkswagen; la presión del aire exterior alteraba los resultados; las rutas que se seguían por carretera no eran consistentes.

Los esfuerzos por intentar comprender qué fallaba en Volkswagen empezaron a ocupar no sólo la mayor parte del tiempo de los técnicos de la CARB, sino también espacio en las cuatro zonas de pruebas de El Monte, donde se estaba dejando de hacer otro trabajo esencial. Volkswagen ralentizaba las pruebas necesarias para homologar los vehículos de otros fabricantes. A Ayala también le preocupaban otros 70.000 coches diésel de Volkswagen que andaban por las carreteras de California, contaminando mucho más de lo permitido. Si no encontraban una solución se acusaría a la CARB de no hacer su trabajo.

Para intentar resolver el punto muerto al que habían llegado, ambas partes mantuvieron una reunión telefónica el 1 de octubre de 2014. Entre los representantes de Volkswagen estaban Schmidt, un alemán que era director de la oficina de Medioambiente e Ingeniería de la empresa en Auburn Hill, Michigan, y Stuart Johnson, un estadounidense que era su segundo de a bordo (Johnson era uno de los empleados que en 2006 había informado a Wolfsburgo de los riesgos de utilizar dispositivos de manipulación). Mientras repetían explicaciones que las autoridades consideraban inverosímiles,³⁵⁶ los directivos de Volkswagen desvelaron su plan de llamar a revisión los coches para actualizar el software del motor de los diésel, comenzando por los de 2009. La actualización «optimizaría»³⁵⁷ el rendimiento del equipo de emisiones en todos los vehículos de «diésel limpio» que la empresa había vendido hasta el momento, prometió Volkswagen.

La llamada a revisión parecía una concesión por parte de Volkswagen pero era más probable que se tratase, simplemente, de una táctica dilatoria. La compañía seguía sin ofrecer una explicación honesta del exceso de emisiones. En su lugar, ofreció a las autoridades reguladoras garantías, que resultaron ser falsas, de que la llamada a revisión solucionaría el exceso de emisiones³⁵⁸ que el estudio de Virginia Occidental había detectado. Volkswagen dijo a la CARB: «El nuevo software incorpora lo último en ingeniería para mejorar la eficiencia del sistema SCR».³⁵⁹ En el caso de los coches con trampa NOx y sin depósito de urea, la denominada actualización de software reduciría «la frecuencia de la innecesaria sustitución de los componentes del sistema postratamiento», le aseguró Volkswagen a la EPA. La compañía añadió que el software de gestión del motor se modificaría para mejorar el funcionamiento del filtro de partículas de hollín «en condiciones de conducción extremas». En el mejor de los casos estas respuestas resultaban incompletas.

Volkswagen fue igualmente confusa en la explicación que dio a los distribuidores y a los propietarios por la llamada a revisión, que se realizó a principios de 2015. Afirmó que el nuevo software instalado durante la revisión era necesario para evitar que se iluminara un indicador de avería. La revisión también era «parte del compromiso continuo que Volkswagen tenía con el medio ambiente».³⁶⁰ Volkswagen no mencionó que los propietarios necesitarían rellenar el depósito de urea más a menudo o que el gasto de combustible aumentaría. Los funcionarios de la EPA y de la CARB, quienes aún creían que se trataba de un problema técnico y no de un fraude intencionado, aprobaron la llamada a revisión. Tras aceptar las garantías de Volkswagen de que la llamada solucionaría las emisiones excesivas, permitieron que los modelos diésel de la gama 2015 salieran a la venta.

A principios de 2015, Volkswagen recogió los vehículos para la corrección del software, denominada «acción flash», y actualizó el software de 280.000 vehículos. Tras ello, los coches contaminaban menos, pero no se había eliminado el código ilegal.³⁶¹ De hecho, Volkswagen incluso tuvo la osadía de utilizar la llamada a revisión para mejorar la eficiencia del dispositivo de manipulación: la acción flash programaba los coches para que activasen el modo de buen comportamiento cuando las ruedas se estaban moviendo pero el volante permanecía inmóvil, como ocurriría en una prueba de laboratorio sobre rodillos.³⁶² El cambio era una manera más de garantizar que los coches reconocerían cuándo estaban siendo sometidos a un examen para generar unas lecturas de emisiones ejemplares.

Mientras tanto, Audi se enfrentaba a preguntas tanto de la CARB como de la EPA sobre su motor diésel de tres litros, que también se utilizaba en el SUV Cayenne de Porsche y en el SUV Touareg de Volkswagen. Las autoridades reguladoras tenían curiosidad por saber si los motores de tres litros de los SUV más grandes tenían el mismo exceso de emisiones que los motores de dos litros de Volkswagen. De hecho, Audi había realizado sus propias pruebas en carretera a finales de 2014³⁶³ y había descubierto que las emisiones de óxidos de nitrógeno en algunos vehículos eran diez veces superiores al límite legal. Pero Audi no desveló por completo esos resultados a las autoridades, sino que se limitó a hablar de las pruebas del A8 diésel, un sedán de lujo en el que las emisiones eran tres veces superiores al límite. Los ingenieros de Audi ofrecieron explicaciones de esas altas emisiones, explicaciones que las autoridades reguladoras consideraron evasivas o falsas. En un momento dado, los representantes de Audi atribuyeron las altas emisiones descubiertas por la CARB a las peculiares condiciones de conducción de Los Ángeles e insistieron en que el equipo de control de la contaminación era el mejor que había, teniendo en cuenta que debía encajar bajo el piso del vehículo. «Oímos todo tipo de explicaciones acerca de las diferencias en emisiones que estábamos encontrando», diría Ayala.³⁶⁴ «Es un ejemplo de cómo a menudo intentaban eludir el problema soltando unos cuantos términos técnicos que quedaban muy bien en la respuesta.»

Cuando Volkswagen terminó la llamada a revisión, los funcionarios de la CARB le pidieron datos sobre si la actualización del software había conseguido reducir las emisiones por debajo de los límites legales.³⁶⁵ Cuando los representantes de Volkswagen no les dieron la información que pedían (lo que demostraba que en los vehículos revisados no se había solucionado el problema de las emisiones excesivas), los funcionarios de la CARB volvieron a insistir; y una vez más. Tras recibir respuestas que no consideraba claras, la CARB informó a Volkswagen de que realizaría una nueva serie de pruebas.

Esta vez las pruebas serían aún más estrictas. La CARB pretendía poner los coches en rodillos en un laboratorio, pero el procedimiento duraría más de lo habitual y se seguirían diferentes patrones de conducción simulada para confundir a los dispositivos de manipulación, que estaban programados para activarse cuando reconocieran el patrón de conducción estándar. Los dispositivos de manipulación no se activaron y los funcionarios de la CARB descubrieron cuánto contaminaban los coches realmente. Los técnicos de la CARB se conectaron a los ordenadores del coche, conocidos como OBD (onboard diagnostic units, «unidades de diagnóstico a bordo»). Si las OBD habían estado funcionando correctamente, deberían haber señalado averías en los equipos de control de emisiones, pero las OBD indicaban que los sistemas estaban funcionando. Las luces de advertencia del salpicadero que tendrían que haber indicado que había un problema no se encendieron. Aquello no tenía ningún sentido.

El 18 de mayo de 2015, un ingeniero de Volkswagen escribió un correo electrónico a Stuart Johnson y a varios directivos del departamento de Volkswagen que desarrollaba motores.³⁶⁶ El ingeniero les comunicaba su preocupación por lo que la última serie de pruebas revelaría y les preguntó: «¿Tenemos que hablar de los siguientes pasos a dar?». También quería saber cómo debería responder a preguntas de la CARB sobre el rendimiento del filtro que eliminaba el hollín del escape. «¡Inventaos algo, por favor!», les escribió.

Unos pocos días después, otro directivo advirtió que la CARB estaba sometiendo a Volkswagen a un nivel inusual de análisis.³⁶⁷ «Tened en cuenta que este tipo de controles por parte de la dirección de la CARB no son algo normal —escribió Michael Hennard, alto directivo de Control normativo de Emisiones—. Nos preocupa que pueda haber posibles problemas o riesgos en el futuro. También hay que tener en cuenta que este problema con el software del TDI está siendo revisado y supervisado en los más altos niveles de la CARB.»³⁶⁸ Según las diferentes denuncias del estado, en Volkswagen se respondió con una amonestación de un alto directivo por haber sido tan honesto en un correo. Ahora ya era inevitable que les pillaran; y, sin embargo, el encubrimiento continuó.

Capítulo 16

La caída de Piëch

El tejemaneje entre Volkswagen y las autoridades reguladoras de Estados Unidos era invisible para la mayor parte del mundo. Dentro del sector algunos habían oído rumores de que Volkswagen tenía algún tipo de problema en Estados Unidos, pero no se filtró nada a los medios de comunicación o al público general. A principios de 2015 Volkswagen se convirtió en el centro de atención, pero por un problema completamente diferente; y como solía ocurrir, el principal protagonista era Ferdinand Piëch.

En abril de 2015 Piëch utilizó la revista alemana Der Spiegel para anunciar que un directivo de Volkswagen había caído en desgracia. Pero esta vez no se trataba de un directivo cualquiera. «Ich bin auf Distanz zu Winterkorn»,³⁶⁹ le dijo Piëch a Der Spiegel. «Me estoy distanciando de Winterkorn.»

Era algo típico de Piëch: hacer que el cargo de un directivo fuera insostenible dañando a esa persona en público de manera sutil pero inequívoca. En su momento, Piëch había anunciado su descontento con Wendelin Wiedeking durante unas pruebas de conducción, cuando les confesó a los periodistas que el consejero delegado de Porsche «fue el mejor»³⁷⁰ hombre para ese cargo. Los periodistas enseguida se dieron cuenta del matiz: Piëch no dijo de Wiedeking «es el mejor», sino «fue el mejor», en pasado. Wiedeking duró poco más en la empresa. Pero con Winterkorn era diferente. Él y Piëch habían sido dos caras de la misma moneda durante décadas. Piëch era el estratega; Winterkorn era el ejecutivo que lo hacía posible. Winterkorn llamaba a Piëch Ziehvater, una palabra que puede significar «tutor» pero también «padre sustituto». Era imposible imaginar a uno sin el otro e impensable que se convirtieran en los dos frentes de una batalla de poder.

Sin embargo, esta vez parecía que Piëch se había equivocado de batalla. Winterkorn, más seguro tras siete años como consejero delegado, se negó a capitular ante el intento de Piëch de dañarle en público. A otros miembros del consejo de vigilancia les molestaba que Piëch intentara echar a Winterkorn sin consultarles a ellos. El estado de Baja Sajonia, con su 20 por ciento de acciones con derecho a voto, apoyaba a Winterkorn, al igual que hacían, de manera crucial, el consejo de los trabajadores de Volkswagen y su poderoso presidente, Bernd Osterloh, una especie de presidente de consejo de vigilancia en la sombra. Osterloh hizo una declaración en la que llamaba a Winterkorn «el director del sector de la automoción con mayor éxito»³⁷¹ y afirmaba que su contrato debería prorrogarse. El estado y los representantes de los trabajadores juntos tenían la mayoría en el consejo de vigilancia. Piëch no podía hacerse con la mayoría de dos tercios necesarios para despedir a Winterkorn. A sus setenta y ocho años de edad, Piëch parecía haber perdido sus destrezas maquiavélicas.

El 25 de abril de 2015, poco menos de dos semanas después de que Piëch iniciara la polémica, él mismo presentó su dimisión al consejo de vigilancia, al igual que su mujer, Ursula. Tal vez Piëch se esperara que el resto del consejo de vigilancia rechazase su dimisión; pero si era así, se equivocó. Tras más de dos décadas como la figura dominante de la empresa, Piëch ya no tenía ningún cargo oficial en Volkswagen.

Irónicamente, la marcha de Piëch se produjo pocas semanas antes de que Volkswagen alcanzase su objetivo de convertirse en el mayor fabricante de coches del mundo. Las cifras del segundo trimestre de 2015, hechas públicas en julio, demostraban que Volkswagen había superado a Toyota en el número de coches vendidos en todo el mundo. Volkswagen iba camino de vender diez millones de coches ese año, alcanzando su objetivo de ventas dos años antes de lo previsto.

No obstante, Volkswagen dejó que el hito pasara de largo sin ni siquiera publicar una nota de prensa autofelicitándose, lo que resultó extraño. Quizá era demasiado pronto para festejar, pues el margen con Toyota era estrecho, de unos 200.000 coches. Un mal trimestre bastaría para volver a poner a Volkswagen en segundo lugar. Y Volkswagen aún distaba mucho de alcanzar otros objetivos que formaban parte de su Estrategia 2018. El margen de beneficios de la compañía en la primera mitad del año era de un 6 por ciento, por debajo de su objetivo del 8, y bastante por detrás del margen de Toyota del 10.³⁷² Volkswagen seguía siendo mucho menos eficiente que su rival japonesa. Incluso sin el desastre que se avecinaba en Estados Unidos, que aún no era de dominio público, era demasiado pronto para tirar cohetes en Wolfsburgo.

Qué llevó a Piëch a romper con Winterkorn sigue siendo un misterio. Una teoría es que Wolfgang Porsche, primo y rival de Piëch, había conseguido llevar a Winterkorn a su terreno. Aunque los clanes Piëch y Porsche votaban en bloque en la reunión anual de Volkswagen, a puertas cerradas el antagonismo entre las dos ramas de la familia seguía siendo intenso. Algunos observadores de Volkswagen detectaron indicios de que la relación entre Winterkorn y Wolfgang Porsche se había vuelto más estrecha, quizá demasiado para el gusto de Piëch. La independencia cada vez mayor de Winterkorn suponía una amenaza para la supremacía de Piëch, no sólo en la empresa sino también entre las familias Porsche y Piëch. Con el tiempo, cuando le llegase el momento de retirarse como jefe de operaciones de Volkswagen, Piëch acabaría teniendo que ceder a la presión para entregarle la presidencia del consejo de vigilancia a Winterkorn.

Otra teoría es que Piëch vio de lejos la crisis provocada por el problema de las emisiones y se ingenió una excusa para marcharse. Según esta posibilidad, Piëch provocó una lucha de poder sabiendo que iba a acabar perdiendo. Sí que fue sorprendente lo poco que Piëch tardó en presentar la dimisión como presidente del consejo de vigilancia una vez que estuvo claro que su intento por echar a Winterkorn había fallado, pero desde cualquier otro punto de vista, esta teoría parece exagerada. Piëch era un luchador, y Volkswagen era la obra de su vida. Cuesta creer que se lanzase a los botes salvavidas en cuanto hubo la más mínima señal de un iceberg.

La explicación más convincente puede que sea también la más sencilla: Piëch realmente pensaba que Winterkorn no estaba haciendo un buen trabajo. A pesar de la inversión en la fábrica de Chattanooga y del empujón con la promoción del diésel limpio, Volkswagen estaba lejos de su objetivo de vender un millón de coches en Estados Unidos. Las ventas de la primera mitad del año indicaban que Volkswagen tendría suerte si conseguía vender 600.000 coches durante ese año, incluso después de añadir Audi y Porsche a las cuentas. La cuota de mercado de la marca Volkswagen en Estados Unidos era sólo del 2 por ciento y estaba en declive. Si Piëch estaba al tanto del problema de las emisiones en marzo de 2015, tal y como los medios de comunicación alemanes más tarde afirmaron, el problema podría ser una razón más de su malestar con el liderazgo de Winterkorn.³⁷³

A nivel internacional, el beneficio de Volkswagen dependía peligrosamente de Audi y Porsche, sus marcas de lujo. Los coches con la insignia Volkswagen suponían la mitad de los ingresos de ventas, pero apenas aportaban dinero porque los gastos de fabricación eran demasiado elevados. El margen de beneficios de la filial de turismos de Volkswagen, lastrada por la intocable mano de obra alemana, era inferior al 3 por ciento. Los inversores estaban perdiendo confianza en las perspectivas a largo plazo de la compañía, y la cotización bursátil de la empresa estaba cayendo. Algunos medios de comunicación alemanes³⁷⁴ especulaban que Piëch quería sustituir a Winterkorn por su nuevo favorito, Matthias Müller, el consejero delegado de Porsche, quien estaba prosperando.

Fuera cual fuera la verdad, puede que al fin y al cabo la marcha de Piëch le saliera bien. Aunque ya no era presidente, seguía manteniendo su influencia entre bastidores. Poseía el 14 por ciento de Porsche Automobil Holding, el depositario de la participación mayoritaria Porsche-Piëch en Volkswagen. Era miembro del consejo de vigilancia del holding y el miembro más destacado de los accionistas de la familia Piëch. Seguía siendo miembro del comité de accionistas de Porsche, un panel secreto que ejercía una poderosa influencia entre bambalinas sobre las estrategias y la toma de decisiones. Cuando Piëch volvió a Wolfsburgo en septiembre de 2015 para una reunión del comité de accionistas, llegó en un Bently rojo conducido por Ursula y su mera presencia bastó para dar lugar a una serie de especulaciones sobre si estaba planeando volver.³⁷⁵ La reputación de Piëch como peso pesado en la empresa era tan grande que nadie se iba a creer que de verdad se había marchado hasta que no estuviera enterrado, y quizá incluso con una estaca clavada en el corazón.

La dimisión de Piëch del consejo de vigilancia en abril de 2015 implicó que cuando el mundo se enteró del fraude de las emisiones en el mes de septiembre siguiente él ya estuviera fuera de la línea de fuego. Hubo noticias y comentarios en los que se echó la culpa a Piëch por haber creado la cultura corporativa que alimentó el fraude, pero no tuvo que asumir responsabilidades por la gestión de la crisis tras las revelaciones de la EPA ni tuvo que soportar las discusiones sobre si él tenía que sufrir las consecuencias; él ya se había ido.

Berthold Huber, un expresidente del sindicato IG Metall que era vicepresidente del consejo de vigilancia, fue elegido presidente para sustituir a Piëch hasta que se nombrara a un sucesor. Era una prueba más de la extraordinaria influencia que la mano de obra organizada tenía en la dirección de Volkswagen. Entre varios miembros del consejo de vigilancia hubo un trasfondo de alivio por no tener que seguir soportando las maquinaciones de Piëch. «No es una exageración decir que es una de las personas más importantes en la historia de los negocios alemanes», reconoció Stephan Weil, el primer ministro de Baja Sajonia.³⁷⁶ «Sin embargo —añadió el socialdemócrata de centroizquierda—, era urgentemente necesario acabar con las cábalas sobre las personas y garantizar claridad en la alta directiva. Volkswagen y sus muchos miles de empleados tienen que poder concentrarse en su trabajo.»

No obstante, la marcha de Piëch dejó un vacío. Había llevado Volkswagen desde prácticamente la bancarrota a principios de los años noventa hasta el pináculo de la industria automotriz. Al igual que Steve Jobs en Apple, Piëch pertenecía a ese puñado de ejecutivos que imprimen un sello personal inconfundible en las compañías que dirigen. Como Jobs, Piëch estaba obsesionado con los detalles de diseño de los productos y era un genio a la hora de crear objetos de deseo. Bajo su supervisión, Audi pasó de ser un fabricante de aburridos sedanes de clase media a un lujoso constructor al mismo nivel que BMW y Mercedes. Cuando Piëch tomó el cargo de Wolfsburgo, la marca Volkswagen seguía afanada en la busca de su identidad postBeetle. Piëch redefinió la idea del «coche del pueblo» como ingeniería alemana para las masas. Centrado en las nimiedades de la fabricación, mejoró el acabado de los Volkswagen e hizo que se consideraran coches más caros. La estrategia tuvo un éxito increíble casi en todo el mundo salvo en Estados Unidos. En Europa Volkswagen y sus marcas asociadas tenían una cuota de mercado del 26 por ciento en abril de 2015, mucho más del doble que su competidor más cercano, PSA Peugeot-Citroën, de Francia.³⁷⁷

Pero Piëch también dejaba atrás problemas enormes. Parecía indiferente a los accionistas externos, más centrado en la construcción de un imperio que en ganar dinero. Debía su poder en el consejo de vigilancia a un acuerdo de facto con los trabajadores para no realizar grandes recortes de empleo (en cuanto Osterloh apoyó a Winterkorn, en una inequívoca señal de que Piëch había perdido el apoyo de los trabajadores, su poder se esfumó). Volkswagen seguía siendo ineficiente e insignificantemente rentable en comparación con sus competidores más importantes. Piëch tenía una debilidad por los proyectos caros y de prestigio, como el desafortunado Volkswagen Phaeton y su fábrica de cristal en Dresden, o el descapotable de Bugatti que costaba más de un millón de dólares, pero aun así consiguió perder dinero.

Piëch creó una cultura en Volkswagen que giraba en torno a él y a unos pocos protegidos; e incluso el más leal de éstos, como Winterkorn, podía ser desechado en cualquier momento. Una autoridad centralizada crea cuellos de botella en las tomas de decisiones y Winterkorn perpetuó el sistema. El resto de la empresa estuvo paralizada hasta que las órdenes volvieron a emanar desde lo más alto. Los ingenieros dominaban, lo que ayudaba a crear excelentes productos, pero también implicaba que se desatendieran otros aspectos, como el cumplimiento de la normativa. Durante el mandato de Piëch la empresa había dado muestras de un comportamiento que era categóricamente criminal, como el «caso Superlópez» o el escándalo de la prostitución; y quienes sufrían las consecuencias eran siempre los que estaban por debajo. Cualquier reforma que se llevara a cabo era débil y, tal y como los hechos posteriores demostraron, inadecuada. La razón por la que se recordaría a Piëch era impredecible: si por los fantásticos coches o por los escándalos.

Capítulo 17

La confesión

En junio de 2015, cuando Volkswagen terminó de revisar su flota diésel en Estados Unidos, la CARB probó un Passat de la gama 2012,³⁷⁸ equipado con el sistema de emisiones con urea. No es de sorprender que las pruebas mostraran que la llamada a revisión y la actualización del software no habían resuelto el problema del exceso de polución. La emisión de óxidos de nitrógeno aumentó tras 23 minutos de conducción, dijo la CARB, un minuto después del final del ciclo de pruebas estándar. La CARB descubrió que durante algunos ciclos de conducción simulada no se producía ninguna inyección de la solución de urea. La CARB solicitó que Volkswagen le mostrara el código de software que controlaba la dosificación de urea en los nuevos modelos de la gama 2016, que ya estaban saliendo de las líneas de montaje. La agencia también quiso ver el código en los modelos más antiguos para poder realizar una comparación del antes y el después y comprobar si, tal y como Volkswagen afirmaba, se habían resuelto los problemas de emisiones en los nuevos coches. La idea de que la CARB revisara aún más de cerca los modelos antiguos hizo sonar todavía más alarmas dentro de Volkswagen. «¡Tenemos que asegurarnos de que las autoridades no prueban la Gen 1! —escribió un empleado en un correo electrónico en referencia a la primera generación de diésel limpios—. ¡¡¡Si la Gen 1 se sube a los rodillos de la CARB, entonces ya no tendremos ningún motivo por el que reírnos!!!» ³⁷⁹ Entonces la CARB lanzó una amenaza: si Volkswagen no cumplía con lo que le pedían, la agencia se negaría a homologar los modelos de la gama 2016 para su venta en California.

En el mundo de las normativas, amenazar con denegar una aprobación es algo devastador. A pesar de los estereotipos que pintan a las autoridades como burócratas muy fervorosos (versiones reales de la Policía Verde del anuncio de Audi en 2010), suelen ser cautos y metódicos. Si una empresa no recibe la homologación para vender coches en California, no los podrá vender en ningún lugar de Estados Unidos, pues una docena de estados, entre los que se encuentran el de Nueva York, Pensilvania, Maryland y la mayoría de Nueva Inglaterra, aplican la normativa de aire puro de California y no aprobarán ningún coche que la CARB haya rechazado previamente. Y ningún vehículo puede triunfar en Estados Unidos si está prohibido en tantos estados. La EPA tampoco certifica coches que hayan sido rechazados por California. Como resultado, las líneas de montaje se paralizan; los puestos de trabajo peligran; los costes para la marca son enormes, por no hablar del daño a su reputación. Las autoridades reguladoras son reacias a imponer este tipo de consecuencias a menos que estén seguras de los hechos y que la infracción sea importante.

La falta de homologación para vender los coches nuevos estaba creando una situación crítica en Volkswagen. A mediados de julio los modelos de Volkswagen de la gama 2016 comenzaban a amontonarse en puertos, bloqueados hasta que se resolviese el problema de las emisiones. Michael Horn, el presidente alemán de Volkswagen of America (en gran parte un trabajo de marketing), hizo sonar la alarma. Horn comunicó a varios altos directivos de Alemania el peligro de que no se homologaran los modelos de 2016 si Volkswagen no ofrecía suficiente información para contentar a la CARB. Entre aquellos a los que Horn supuestamente informó estaban Christian Klinger, miembro de la junta directiva de Volkswagen y encargado de Ventas y Publicidad, y Heinz-Jakob Neusser, encargado de Desarrollo Técnico para los coches de la marca Volkswagen.³⁸⁰ Eran de las personas más importantes de la compañía y ambos trataban directamente con Winterkorn (los abogados de Volkswagen afirman que no hay pruebas de que Horn estuviese al tanto de que el problema de las emisiones se debiera a un dispositivo de manipulación).³⁸¹

En Wolfsburgo, la amenaza de la CARB de no homologar los vehículos de 2016 fue un tema tratado en una reunión ordinaria del comité interno de Volkswagen sobre asuntos de seguridad y normativa, celebrada el 21 de julio de 2015. Las conclusiones del comité se resumieron en un informe enviado a Frank Tuch, encargado de Control de Calidad.³⁸² El apartado 6.3 del informe, en el que también se trataban otros asuntos, se titulaba «Motores diésel en Estados Unidos». En él se decía que la certificación de los modelos de 2016 se había estancado debido a que aún no se había respondido a preguntas sobre el exceso de emisiones en modelos anteriores. El comité decidió crear un grupo de trabajo dirigido por Friedrich Eichler, el encargado de Desarrollo de Motores de la empresa. El objetivo del grupo era conseguir una «reducción rápida y eficaz de las tensiones con los funcionarios». Volkswagen se enfrentaría a las autoridades reguladoras de forma «ofensiva», decía el informe.

El 27 de julio de 2015 los ingenieros informaron a Winterkorn del problema del diésel, en un pequeño grupo en el que también se encontraba Herbert Diess, un antiguo ejecutivo de BMW que se había convertido en encargado de los turismos de la marca Volkswagen a principios de ese mismo mes. En los documentos judiciales los abogados de Volkswagen mantienen que por aquel entonces Winterkorn aún no se había dado cuenta de la gravedad del problema. Eso es difícil de creer si se tiene en cuenta la preocupación que Winterkorn mostraba por los detalles y la cantidad de información que ya se le había facilitado sobre el asunto. Pero incluso según la versión de los hechos facilitada por Volkswagen, lo más probable es que se informara a Winterkorn y Diess de que el problema subyacente estaba relacionado con el «software modificado para influir en el funcionamiento de las emisiones durante las pruebas».³⁸³ Pero según Volkswagen, en la reunión no se informó a Winterkorn de que el software infringía la normativa de Estados Unidos. Y, sin embargo, Winterkorn siguió sin informar a los accionistas y al consejo de vigilancia (Winterkorn rechazó a través de su abogado comentar al respecto, pero personas que han hablado con él dijeron que niega que supiera nada sobre el dispositivo de manipulación antes de septiembre de 2015).

Volkswagen comenzó demasiado tarde a hacer frente a la posibilidad de que el problema de las emisiones tuviese consecuencias legales. Uno de los abogados internos de Volkswagen en Wolfsburgo, Cornelius Renken, quien era responsable de Seguridad de Productos, supo por sus subordinados como muy tarde en mayo de 2015 sobre la posibilidad de que las irregularidades en las emisiones estuviesen vinculadas con el software del motor.³⁸⁴ A finales de julio Volkswagen pidió a la sucursal en Washington de Kirkland & Ellis, el despacho de abogados experto en asuntos de normativa, que le diera su opinión sobre las posibles sanciones. A principios de agosto el bufete emitió un análisis de cinco páginas escritas a un solo espacio y dirigido a Renken y a David Geanacopoulos, un abogado que era el vicepresidente ejecutivo principal de Relaciones Corporativas y Política Pública de Volkswagen of America. El informe examinaba qué ocurriría si se descubría a Volkswagen usando un dispositivo de manipulación, y en él se afirmaba que, desde mediados de los años noventa, la EPA había «sido agresiva en sus esfuerzos por impedir el uso de diseños o funciones en los motores de vehículos o en el software de control de emisiones que desactivasen el sistema de control de emisiones del vehículo o hiciesen que fuera menos eficaz» ³⁸⁵ fuera de las condiciones de pruebas. Era otra manera de decir que las autoridades reguladoras serían firmes si se encontraban con un dispositivo de manipulación. El informe de Kirkland & Ellis decía que «es poco probable que Volkswagen pueda evitar el pago de sanciones civiles al gobierno».

Pero el dictamen tranquilizaba a Volkswagen sobre cuál podría ser el impacto financiero. Kirkland & Ellis apuntaban que la mayoría de estos casos se arreglaban extrajudicialmente y que la sanción más alta hasta la fecha había sido de 100 millones de dólares (95,06 millones de euros), impuesta el mes de noviembre anterior a Hyundai-Kia. El fabricante de automóviles coreano había admitido haber inflado el ahorro de combustible y subestimado las emisiones de los gases de efecto invernadero de 1,1 millones de coches y camiones ligeros que se habían vendido en Estados Unidos, el doble que el número de Volkswagen bajo sospecha. Es verdad que se trataba de mucho dinero, pero nada catastrófico para una compañía como Volkswagen, con más de 200.000 millones de euros (unos 240.000 millones de dólares) en ventas anuales. El informe también planteaba la posibilidad de que Volkswagen se tuviese que enfrentar a demandas colectivas de los propietarios si, por ejemplo, la reparación del sistema de emisiones de los coches conllevase un mayor consumo de combustible.

El dictamen de Kirkland & Ellis dio la impresión de que las posibles consecuencias para Volkswagen eran serias pero viables. Ése fue el mensaje que se llevaron los ejecutivos de Volkswagen.³⁸⁶ Seguían creyendo que de alguna manera podrían llegar a un acuerdo con la CARB y la EPA. Pero Volkswagen pasó por alto el punto del informe en el que se decía que la cooperación era un factor muy importante en este tipo de negociaciones de acuerdo. En el pasado los fabricantes de vehículos prácticamente se habían sometido de inmediato cuando se habían enfrentado a pruebas de infracción de las emisiones y habían cooperado con la EPA. Así había sido en el caso Hyundai-Kia,³⁸⁷ cuya colaboración se mencionaba como factor determinante en el acuerdo al que llegó con la EPA y la CARB.

Volkswagen optó por una estrategia muy diferente. En agosto de 2015 la compañía llevaba más de un año postergando el asunto, ofreciendo a las autoridades reguladoras información falsa, engañosa o incompleta. Había realizado una llamada a revisión que no ofreció las mejoras prometidas y que tan sólo parecía ser una estratagema para ganar tiempo. La compañía había seguido vendiendo coches con software ilegal, incluidos los modelos de la gama 2015, a pesar de haber recibido una clara advertencia por parte de las autoridades reguladoras de que había un problema serio. Y lo que no es menos importante: no había facilitado información sobre su software de motor a pesar de que la CARB se la había solicitado en repetidas ocasiones.

El encubrimiento probablemente se remontaba hasta los inicios del dispositivo de manipulación. Desde 2008 Volkswagen había prestado el juramento habitual de la EPA,³⁸⁸ que incluye la promesa de no vender coches que «provoquen la emisión al aire de contaminantes en el funcionamiento de sus vehículos de motor o motores de vehículos que causen o contribuyan a un riesgo excesivo para la salud o el bienestar públicos». Algunos empleados de Volkswagen pueden afirmar que no sabían nada del software ilegal, pero al menos una de las personas que trató con las autoridades reguladoras durante la campaña del diésel limpio también ayudó a idear el dispositivo de manipulación original. James Robert Liang, empleado de Volkswagen desde 1983, formaba parte del equipo de Wolfsburgo que diseñó el motor EA 189. Más tarde admitió haber sido uno de los que diseñó el software de optimización del ciclo de ensayos cuando estuvo claro que el motor no podía cumplir la normativa de emisiones estadounidense. Tras mudarse a Estados Unidos en 2008, Liang trabajó en el centro de pruebas de Volkswagen cerca de Los Ángeles y era uno de los que guio los coches por el proceso de certificación. En repetidas ocasiones, él y otros dieron información falsa a las autoridades reguladoras. Después de que se publicara la investigación de Virginia Occidental, Liang formó parte del grupo que intentaba desesperadamente evitar que la CARB y la EPA descubrieran el dispositivo. Volkswagen no se podía esperar que las autoridades reguladoras fueran magnánimas cuando descubrieran la verdad.

No obstante, Volkswagen continuó con la confusión. A principios de agosto Oliver Schmidt,³⁸⁹ quien en el mes de marzo anterior había cambiado a un puesto en Desarrollo de Motores en Wolfsburgo, y Stuart Johnson, quien le había sustituido como director de la oficina de Medio Ambiente e Ingeniería de Volkswagen, admitieron ante la CARB que la llamada a revisión realizada a principios de año no había solucionado los problemas de emisiones en los coches cuando se encontraban en carretera, pero siguieron ocultando la existencia de un dispositivo de manipulación. El 5 de agosto Schmidt y Johnson solicitaron reunirse con Ayala³⁹⁰ tras haberse enterado de que éste iba a hablar en un congreso del sector en Traverse City, Michigan, organizado por el Center for Automotive Research, un grupo sin ánimo de lucro. Según Ayala, Volkswagen reservó una sala de reuniones en el lugar de celebración del congreso, un complejo a orillas del lago Michigan. Schmidt y Johnson llegaron a la hora acordada con un grueso archivador lleno de información técnica.

Pasaron dos horas revisando la información junto con Ayala, para quien, a primera vista, la información parecía verosímil. A pesar de todo, seguía confiando en los ejecutivos de Volkswagen. De hecho, Ayala estaba entusiasmado porque Volkswagen finalmente parecía haber descifrado el problema. Al volver a California, Ayala entregó el archivador a sus trabajadores. Una semana más tarde, los ingenieros de control normativo se presentaron de nuevo ante Ayala con los resultados de sus análisis: la información que Volkswagen les había dado no tenía ningún sentido.³⁹¹ Sólo quedaba una posible explicación, dijeron los ingenieros. «Fue la primera vez que escuché las palabras “dispositivo de manipulación” —recuerda Ayala—. Eso lo explicaba todo.» Ayala no le confesó a nadie de Volkswagen que la CARB sospechaba de la existencia de un dispositivo fraudulento, pero cree que tal vez alguno de sus trabajadores sí lo hizo.³⁹²

Casi al mismo tiempo, el 12 de agosto, Johnson advirtió a sus superiores, incluidos Eichler, encargado del grupo de trabajo de emergencia, y Gottweis, el Red Adair de Control de Calidad, que la CARB no estaba satisfecha. La autoridad reguladora de California «seguía pidiendo información», escribió Johnson. «No es la primera vez que lo hacen.»

Con los coches de los modelos de 2016 aún bloqueados en los puertos, Eichler reunió una delegación de alto nivel de ejecutivos de Volkswagen para que trazaran un plan y consiguieran que se pudieran poner a la venta los coches de la gama 2016. Los representantes de Volkswagen aún se aferraban a la esperanza de que pudieran calmar a las autoridades reguladoras. Prometieron realizar una segunda llamada a revisión de los vehículos más antiguos³⁹³ y garantizaron a la CARB que habían aplicado lo aprendido de los problemas en los coches más antiguos a los Volkswagen de 2016 que esperaban aprobación. Los ejecutivos de Volkswagen ofrecieron información general sobre el software que controlaba el equipo de emisiones, pero no dieron los parámetros detallados que la CARB buscaba. Huelga decir que la CARB siguió negándose a emitir la certificación. Por si la presión fuera poca, la CARB se hizo con un Volkswagen de la gama 2016 y comenzó a planear someterlo a pruebas, por lo que aumentaba el riesgo de que las autoridades reguladoras hicieran más hallazgos nefastos.

Volkswagen se había quedado sin excusas. El 18 de agosto Johnson se acercó a Ayala en un congreso del sector al que ambos asistían en Pacific Grove, California, organizado por el Institute of Transportation Studies de la Universidad de California en Davis. La reunión se celebraba en un complejo llamado Asilomar, rodeado de dunas y bosques de pinos junto a una ancha playa arenosa en la península de Monterey. Era un lugar acogedor para una reunión, con rústicos edificios de madera y piedra cubiertos con tejas envejecidas. Entre los asistentes se encontraban expertos del gobierno y los círculos académicos, así como personas del sector de la automoción. Bosch era uno de los copatrocinadores. Ese día, Johnson admitió ante Ayala que los Volkswagen contenían un dispositivo de manipulación.³⁹⁴ Johnson, quien aparentemente realizó la confesión a pesar de haber recibido órdenes de arriba de no hacerlo,³⁹⁵ también informó a Christopher Grundler, el director de la Oficina de Transporte y Calidad del Aire de la EPA, quien también se encontraba en Asilomar.

Ayala estaba furioso y se lo dejó bien claro a Johnson. Admite que puede que dijese alguna que otra obscenidad. Durante más de un año la CARB le había dado a Volkswagen el beneficio de la duda, dedicando infinitas horas a resolver lo que la compañía insistía que era un problema técnico. Ahora Ayala se daba cuenta de que Volkswagen había despilfarrado deliberadamente el dinero de los contribuyentes de California. «Malgastaron nuestro tiempo —dice Ayala—. Todas las pruebas suponen muchos recursos. Todo el tiempo que invertimos en VW dejamos de dedicarlo a otras cosas de las que deberíamos ocuparnos. Paralizamos los recursos del laboratorio. Tuvo un impacto muy importante y real en todos nosotros.»

Cuando se corrió la voz dentro de Volkswagen de que las autoridades reguladoras sabían del software ilegal, los empleados empezaron a borrar sus propias huellas. El 31 de agosto se celebró una reunión para tratar la manera en que Volkswagen, que finalmente hacía frente a lo inevitable, debía actuar para admitir de forma oficial la existencia de dispositivos de manipulación ante las autoridades reguladoras. Una de las personas presentes en la reunión era un fiscal interno, quien sugirió que los ingenieros allí presentes deberían revisar sus documentos. Varios de los asistentes interpretaron el comentario como una advertencia de que deberían eliminar cualquier cosa relacionada³⁹⁶ con el asunto de las emisiones en Estados Unidos. Por ejemplo, un ejecutivo pidió a sus asistentes que recuperaran un disco duro con correos electrónicos y lo tirasen. En las semanas siguientes, cuarenta empleados de Volkswagen y Audi³⁹⁷ destrozaron miles de documentos (muchos, aunque no todos, se recuperaron más tarde).

El 3 de septiembre, un grupo de ejecutivos de Volkswagen, entre los que se encontraban Eichler, Schmidt y Johnson, se reunió con funcionarios de la CARB y admitieron formalmente que los vehículos de la empresa tenían dos calibraciones, una para las pruebas y otra para el funcionamiento normal; en otras palabras: un dispositivo de manipulación. En el modo de pruebas, los coches de la segunda generación echaban más solución de urea, reduciendo las emisiones de óxidos de nitrógeno. Durante las pruebas, los coches también aumentaban la cantidad de gases de escape que se reciclaba a los cilindros, reduciendo así la temperatura de combustión y produciendo menos óxidos de nitrógeno. Pero en la conducción del día a día las medidas anticontaminación se reducían y el nivel de emisiones de óxidos de nitrógeno aumentaba exponencialmente.

Por sorprendente que pueda parecer, Volkswagen todavía esperaba que su sinceridad tardía sosegase a las autoridades y que éstas certificasen los coches de la gama 2016. Los ejecutivos todavía pensaban que podían llegar a un acuerdo, arreglar los coches y aceptar una multa de unos centenares de millones de dólares. Pero ya era demasiado tarde para todo eso.³⁹⁸ Volkswagen había dilapidado cualquier posibilidad de llegar a una solución amistosa. La indignación de Ayala aumentó al darse cuenta de que la revelación que Johnson y Schmidt le habían hecho un mes antes en el congreso en Traverse City, Michigan, era todo un embuste. «Durante dos horas mintieron como bellacos —dijo Ayala afirmando que así lo habían reconocido ellos mismos—. Les pregunté a quemarropa: “Cuando nos reunimos en Michigan, ¿ya sabíais de la existencia del dispositivo de manipulación?”. Y respondieron, “Sí”.»³⁹⁹ (Schmidt y Johnson no respondieron a las peticiones del autor para que contaran su versión de los hechos.)

En defensa de su comportamiento, Volkswagen afirmó más tarde que, salvo un pequeño grupo de personas, sus ejecutivos no comenzaron a sospechar de que podía tratarse de un dispositivo de manipulación hasta mayo de 2015.⁴⁰⁰ Hasta entonces, consideraban el problema de las emisiones como algo puramente técnico, uno de los muchos problemas de productos con los que los fabricantes de automóviles se encuentran a diario en todo el mundo. Es de dominio público en el sector de la automoción, afirmó Volkswagen, que las emisiones fluctúan de forma significativa en condiciones normales de funcionamiento. Sólo un pequeño grupo de técnicos estaba al tanto del dispositivo de manipulación, dijo Volkswagen, y ese grupo levantó un muro de silencio cuando la compañía inició las pesquisas internas.

Según la versión de los hechos de Volkswagen, bastante poco probable, los altos directivos no solían comentar detenidamente los problemas que había en Estados Unidos. El debate de la cuestión de los diésel sólo ocupó diez minutos en una reunión en la que se trataron muchos temas sobre problemas con los productos, y que tuvo lugar el 21 de julio de 2015; la misma reunión en la que los ejecutivos formaron un grupo de trabajo para intentar obtener la aprobación de la CARB para los modelos de la gama 2016. No hubo ninguna prueba concluyente de la existencia de un dispositivo de manipulación, dijo Volkswagen, hasta justo antes de que la compañía se lo confesara a las autoridades reguladoras el 3 de septiembre. Según la versión de Volkswagen, al día siguiente se le notificó finalmente a Winterkorn a través de un informe en el que el asunto ocupaba el tercer puesto de una larga lista de puntos, y al que tan sólo se dedicaron cuatro frases. En parte, decía: «En una reunión celebrada el 3 de septiembre de 2015 con la agencia CARB se admitió el uso del dispositivo de manipulación (generaciones 1 y 2). La agencia, además, indagó sobre funciones similares en el TDI V6 de Audi».⁴⁰¹ (Winterkorn rechazó realizar ningún comentario o responder a otras preguntas del autor.)

El consabido incendio del pozo de petróleo del que Gottweis había advertido a Winterkorn más de un año antes ya estaba fuera de control, y ni siquiera Red Air podía apagarlo.

Capítulo 18

El imperio

Normalmente, el Fraport Arena, en el barrio obrero de Hoechst, en Frankfurt, es la sede de los Frankfurt Skyliners, un equipo de baloncesto profesional mediocre;⁴⁰² pero el 14 de septiembre de 2015 se convirtió en el escaparate de todo aquello en lo que Volkswagen se había convertido desde que Herr Porsche presentase el «coche del pueblo» original a los alemanes en 1938.

A la entrada un par de semirremolques hacían de vigías; eran productos de las filiales de camiones MAN y Scania de Volkswagen, y el primer recordatorio de que la compañía hacía mucho que era un fabricante mundial de prácticamente cualquier cosa que tuviese ruedas y un motor. Una lenta caravana de SUV de Porsche, con sus correspondientes chóferes, dejó a la puerta a representantes de la prensa especializada, políticos, analistas del sector y otras personalidades. En el interior, los invitados asaltaban las barras libres de vino, cerveza, perritos calientes y tacos en miniatura para luego salir disparados hacia las gradas laterales, que pronto se llenaron; los que llegaron tarde tuvieron que sentarse en los pasillos.

Era la víspera del Salón del Automóvil de Frankfurt, día en que tradicionalmente los altos cargos de Volkswagen se suben al escenario para presumir de los brillantes y flamantes modelos ante la prensa e invitados selectos. Hoy se espera que los ejecutivos del mundo del motor no sólo sean expertos en producción, cadenas de suministros, publicidad y diseño, sino también agentes artísticos, capaces de hacer acopio de la presencia escénica necesaria para subirse al escenario y presentar un nuevo modelo ante el público de una exhibición de coches. Y eso ocurrió aquella noche a medida que, uno a uno, los directivos de las ocho filiales de Volkswagen tomaron la palabra. Hablaron en alemán, leyendo sus textos en una pantalla de vídeo, rápidamente, porque había mucho de lo que presumir y sólo una hora para mostrarlo. Wolfgang Dürheimer, consejero delegado de Bentley, fue el primero. Seguramente que Ferdinand Porsche se hubiera sorprendido, e incluso divertido, al descubrir que Volkswagen era ahora propietaria de este símbolo de la clase alta británica; pero hubiera entendido el porqué. Bentley era la prueba de que Volkswagen podía satisfacer tanto a los exigentes ricos como al pueblo llano. Dürheimer descubrió un Bentayga color oro que, según se jactaba, era «el SUV más exclusivo, más potente y más rápido del mundo». Lo que no explicó es quién puede estar lo suficientemente loco como para conducir un coche de 230.000 dólares (217.695 euros) por el barro, pero qué más da. Lo importante era que el SUV «más in» pertenecía a Volkswagen.

Le siguió Stephan Winkelmann, consejero delegado de Lamborghini, el fabricante italiano de coches superdeportivos, otra adquisición que hubiera sorprendido a Porsche. De aspecto atlético, con el cabello pulcramente peinado, Winkelmann saludó al público con un buona sera de acento impecable antes de pasar al alemán. Claramente, se encontraba más cómodo siendo el foco de atención que algunos de sus colegas más prusianos. Su contribución al espectáculo fue el Huracán Spyder LP 610-4, un atractivo monstruo de 610 caballos de potencia, un motor de diez cilindros y carrocería de fibra de carbono. Y para que nadie pensara que el Huracán no era más que un juguete caro, Winkelmann señaló que emitía un 14 por ciento menos de dióxido de carbono que su predecesor. Acorde con el compromiso de Volkswagen por el medio ambiente, incluso Lamborghini estaba aportando su granito de arena por el planeta.

La mera amplitud de la gama de productos de Volkswagen hubiera impresionado a Herr Porsche. No era sólo una empresa de automóviles: era un imperio. Había un SEAT español, un Škoda checo, una moto Ducati y la prueba final de que Volkswagen ya no era solamente un proveedor de medios de transporte prácticos para la clase media: un Bugatti de más de un millón de dólares. Es cierto que incluso había un Volkswagen, un SUV Tiguan, presentado por Heinz-Jakob Neusser, encargado de Desarrollo para la marca Volkswagen. Aunque cada marca tenía su propio estilo, todas tenían mucho en común oculto bajo la piel. Para ahorrar dinero y debilitar a la competencia, Volkswagen utilizaba los mismos componentes, como motores, transmisiones y chasis, entre las diferentes marcas; incluso Lamborghini compartía piezas con sus primos más humildes, aunque sólo un mecánico sería capaz de darse cuenta de ello.

A Ferdinand Porsche no le hubiera sorprendido por completo el último Porsche 911, presentado por Wolfgang Hatz, jefe de Desarrollo del fabricante de coches deportivos. El 911, una variante conocida como el Carrera S, aún tenía similitudes genéticas con el 356 original diseñado por el hijo de Porsche, Ferry. Tanto entonces como ahora los Porsche se distinguen por la línea del capó y por cómo se desliza entre los prominentes faros delanteros; el diseño da a los Porsche un aspecto de alerta. Pero seguro que Ferdinand se hubiera quedado perplejo al saber que Porsche era ahora una filial de Volkswagen. Las dos compañías llevaban tiempo colaborando en diseño y fabricación, pero siempre hasta un cierto punto. Y aún le hubiera sorprendido más escuchar a Matthias Müller, consejero delegado de Porsche, hablando del nuevo prototipo de coche deportivo que funcionaría por completo con batería.

El nieto de Ferdinand Porsche, Ferdinand Piëch, el hombre en gran medida responsable de haber juntado las marcas que se exhibían, no estaba allí aquella noche. Desde que unos pocos meses antes había perdido la lucha de poder contra Winterkorn, Piëch había evitado estar en el punto de mira. En su lugar, la familia Porsche estaba representada por Wolfgang Porsche, el paternal primo de Piëch y su viejo adversario. Sin embargo, aquella tarde pertenecía a Winterkorn, un hombre que había sido adoctrinado en la forma de pensar de los Porsche a pesar de que hacía poco que había sobrevivido a una disputa con el nieto más eminente del anciano. En otras palabras: Winterkorn vivía en un mundo donde la excelencia en ingeniería era el arte supremo y alcanzarlo conllevaba muchos sacrificios.

Finalmente, una media hora después de que empezaran las presentaciones, habló Winterkorn. El locutor lo presentó como el catedrático y doctor Martin Winterkorn, lo que implicaba que era un hombre no sólo poderoso, sino también erudito.

La aparición de Winterkorn como último presentador era un reflejo no sólo de su rango sino también de su intenso compromiso personal con los productos de Volkswagen. En Alemania se decía que Winterkorn conocía cada tornillo de cada vehículo fabricado por el Grupo Volkswagen, unos trescientos modelos. Era una empresa donde los directivos podían discutir largo y tendido sobre el ángulo adecuado de un parabrisas. En una fotografía frecuentemente publicada de Winterkorn se le podía ver de rodillas y agachado junto a un coche, vestido de traje, para inspeccionar el chasis.

Para los que estaban familiarizados con la Volkswagen Group Night y sus extravagancias previas al espectáculo, la de Frankfurt en 2015 fue algo menos pomposa de lo habitual. No hubo, por ejemplo, una aparición sorpresa de Pink, la cantante, como había ocurrido en la Group Night de unos años antes. Pero seguía habiendo música a gran volumen, con mucha batería y sintetizador, y un espectáculo de luces láser. En un determinado momento, el proyector de láser formó la imagen de una calle y edificios, creando la ilusión de que a través del paisaje urbano se paseaba un Volkswagen Golf, el que en realidad sí estaba atravesando el escenario.

Cuando por fin Winterkorn tomó la palabra, el proyector láser lo bañó en una luz azul, el color corporativo de Volkswagen. En cuanto empezó a hablar estuvo claro que había algo diferente. Winterkorn habló de cómo Volkswagen estaba cambiando su enfoque hacia los híbridos enchufables y los coches eléctricos, en lugar de los motores diésel que habían sido la parte fundamental de la estrategia de marketing en Europa y Estados Unidos. Winterkorn, un tipo que durante mucho tiempo fue arduo defensor de los combustibles fósiles, mencionó la palabra «diésel» sólo una vez. En su lugar, prometió que Volkswagen sacaría al mercado veinte nuevos coches híbridos enchufables y eléctricos antes de que acabase la década. Mencionó que empresas de Silicon Valley comenzaban a interesarse por el sector de la automoción, en clara referencia a Google, que estaba dedicando parte de sus enormes recursos financieros al desarrollo de coches autónomos, y a Apple, de quien se decía que había reunido a un gran equipo para diseñar un coche eléctrico. «Volkswagen también va a diseñar coches autónomos —dijo—, y serán no sólo para las clases altas, sino para todos.» Es más, «todos los vehículos del Grupo Volkswagen pronto serán teléfonos inteligentes sobre ruedas» (la afirmación hizo que al menos unos pocos oyentes bien informados sofocaran una risilla pues unos pocos días antes Müller, el consejero delegado de Porsche, había dicho a una revista especializada que sus vehículos no serían teléfonos inteligentes sobre ruedas).⁴⁰³

Era un cambio muy repentino para una empresa que desde hacía tiempo despreciaba los coches híbridos y los eléctricos. Volkswagen era el único gran fabricante de coches que se había negado a unirse a la California Plug-In Electric Vehicle Collaborative, un esfuerzo conjunto por parte de fabricantes, empresas de servicios públicos, organizaciones no gubernamentales y gobiernos para promover el uso de vehículos eléctricos.⁴⁰⁴ Pero, según dijo Winterkorn, la potencia ya no era un factor de competitividad decisivo. «Ya no basta con más rápido, más alto, más lejos», dijo. Se trataba, por decirlo suavemente, de un cambio de actitud imprevisto. Durante las dos décadas en las que Winterkorn y Ferdinand Piëch habían dirigido Volkswagen juntos, lo importante había sido llevar más allá los límites de la ingeniería automotriz: Volkswagen se convertiría en la mayor empresa, construiría el vehículo de serie más rápido (el Bugatti Veyron), levantaría la fábrica más bonita (la planta de cristal de Dresden donde Volkswagen fabricaba el lujoso Phaeton), fabricaría el primer vehículo de serie capaz de viajar 100 kilómetros con menos de tres litros de carburante (el efímero Audi A2 con carrocería de aluminio) y diseñaría el motor diésel más limpio.

Obviamente, la mayoría del público no tenía ni la más ligera sospecha del escándalo que estaba a punto de desatarse sobre Volkswagen como si de un tsunami se tratase. Pero aquellos que conocían a Winterkorn puede que se dieran cuenta de que había algo raro en su comportamiento. Parecía menos seguro, menos majestuoso de lo habitual, casi hasta susceptible. Su conducta, más reservada, resultaba extraña teniendo en cuenta que en el mes de julio anterior Volkswagen había conseguido su objetivo largamente perseguido de fabricar más coches en el mundo que Toyota.

Al superar a Toyota Volkswagen demostró hasta qué punto había conquistado el mundo. En China, Volkswagen vendía más coches que cualquier otro rival, con un 21 por ciento de la cuota de mercado de los turismos, por delante de su seguidor, General Motors.⁴⁰⁵ Volkswagen también pisaba fuerte en América Latina, con una red de producción local que incluía tres grandes fábricas de vehículos en Brasil. Volkswagen era uno de los principales operadores en los mercados automovilísticos más importantes de todo el mundo, salvo en Estados Unidos, donde la marca VW se esforzaba por abrirse paso. En lo que iba de año las ventas habían disminuido un 2,5 por ciento en un mercado que, por todo lo demás, estaba en expansión.⁴⁰⁶ Pero Winterkorn no mencionó nada de esto.

Cuatro días más tarde, el 18 de septiembre de 2015, la Agencia de Protección Ambiental celebró una conferencia de prensa y emitió un, así llamado, aviso de infracción en el que acusaba a Volkswagen de utilizar un software «que esquiva las pruebas de emisiones de determinados contaminantes del aire». Una nota de prensa de la EPA decía que las autoridades reguladoras habían descubierto que las emisiones de óxidos de nitrógeno eran 40 veces superiores a los límites en algunos vehículos de Volkswagen. La EPA puso al tanto a Volkswagen del comunicado sólo media hora antes de hacerlo público.

La nota de prensa no dejaba ninguna duda de la gravedad de la infracción,⁴⁰⁷ que afectaba a casi 500.000 coches en Estados Unidos, lo que exponía a Volkswagen a una multa máxima de 18.000 millones de dólares (16.990 millones de euros). Incluso si Volkswagen evitaba la sanción más elevada, la cantidad seguro que hacía que la multa recientemente pagada por Hyundai-Kia, de 100 millones de dólares (94,40 millones de euros), pareciera una nimiedad. Las consecuencias para la salud de la mala praxis de Volkswagen eran muy graves, afirmaba la EPA. La contaminación por óxidos de nitrógeno «está relacionada con una serie de graves problemas de salud, como mayores crisis de asma y otras enfermedades respiratorias que pueden ser lo suficientemente graves como para mandar a alguien al hospital».

La contaminación procedente de los coches contribuye a la formación de esmog y produce partículas de hollín que «están relacionadas con muerte prematura por problemas respiratorios o cardiovasculares», decía la agencia. «Los niños, ancianos y las personas con patologías respiratorias previas son los más amenazados por los efectos en la salud relacionados con estos contaminantes.»

Elizabeth Humstone, una planificadora urbanística de sesenta y siete años, se enteró de las acusaciones contra Volkswagen por medio del servicio de noticias de su móvil.⁴⁰⁸ Humstone vivía la mayor parte del tiempo en Charlotte, Vermont, una tranquila localidad en la costa este del lago Champlain. Era presidenta del Consejo de Administración del Vermont Natural Resources Council, un grupo ecologista de la zona. También era propietaria de un Jetta diésel TDI de la gama 2011; uno de los clientes cuya lealtad había ayudado a construir el imperio de Wolfsburgo.

Humstone se había pasado prácticamente toda su carrera profesional trabajando en temas medioambientales y de planificación. Se jactaba de provenir de una familia que ya reciclaba la basura en los años cincuenta, y tenía un máster en Planificación urbanística por la Universidad de Harvard. Había sido directora general del Vermont Forum en Sprawl, que intentaba proteger los espacios abiertos estatales de las grandes urbanizaciones en serie.

Cuando en 2010 Humstone comenzó a buscar un coche nuevo pensó primero en un Prius, el híbrido de Toyota pionero de la idea de un coche que fuese menos dañino para el planeta. El Prius era la elección por defecto para cualquiera que se considerara ecologista. «Todo mi trabajo gira en torno a ser respetuoso con el medio ambiente —afirmaba Humstone—. Para mí es algo muy importante. Si me tengo que comprar un coche, quiero uno que también sea respetuoso.»

Humstone llegó a probar un Prius, pero tras consultar con su círculo de amigos, también visitó un concesionario en South Burlington, Vermont, y condujo un diésel de Volkswagen. El Prius ahorra combustible y reduce la contaminación al combinar un motor eléctrico con uno de gasolina. Pero el Jetta diésel también consume poco, 5,6 l/100 km, en comparación con los 4,9 l/100 km del Prius, según la clasificación de la EPA, aunque muchos propietarios de Volkswagen afirmaban consumir aún menos en el día a día.⁴⁰⁹

Humstone conducía a menudo entre la casa de sus padres en Concord, Massachusetts, y la suya en Vermont, a 350 kilómetros. También pasaba mucho tiempo en Maine. Así que necesitaba un coche con un buen ahorro de combustible en autopista. Había visto los anuncios del «diésel limpio» y le gustaba cómo se manejaba el Jetta. «Me gustó el ahorro de combustible del Prius, pero no respondía igual, no tenía tanta garra —dijo Humstone—. Sabiendo que tenía que conducir largas distancias, opté por un coche que fuera más divertido de conducir.» El Jetta le costó unos 29.000 dólares (unos 27.500 euros), sin tener en cuenta la deducción fiscal del Estado por comprar un coche de consumo eficiente.

El 18 de septiembre, el día en que el titular de The New York Times apareció en el móvil de Humstone, ella se encontraba en Concord, Massachusetts, visitando a su pareja. Era un viernes. Humstone se dio cuenta de que el diésel limpio era una mentira, y enfureció. Ahora tenía un coche que, de repente, era sinónimo de fraude medioambiental. Poco después publicó en Facebook: «¿Hay ahí más propietarios de coches diésel de VW a los que les preocupe conducir en un vehículo que va contaminando el aire? ¿Qué vais a hacer al respecto? ¿Se están formando grupos de acción ciudadana? Siento que me vendieron un coche con falsos pretextos, pensando que se trataba de un paso responsable con el medio ambiente por el consumo de combustible y por cumplir con la normativa de la EPA, y ahora me siento culpable cada vez que tengo que conducir».

Millones de personas en todo el mundo compartían la indignación de Humstone. Pronto quedó claro que Volkswagen estaba involucrada en uno de los mayores escándalos corporativos de todos los tiempos. Entre 2009 y 2015 la compañía había vendido 11 millones de coches con software diseñado para engañar a la policía de las emisiones. Eso incluía casi 600.000 coches en Estados Unidos, 2,8 millones en Alemania y 1,2 millones en Reino Unido. Era el equivalente, en el mundo de la automoción, de Enron, la empresa energética tiempo atrás admirada que fracasó en 2001 después de que gran parte de sus beneficios resultaran ser ficticios; o del escándalo del Libor, en el que Deutsche Bank, Credit Suisse y otros bancos se beneficiaron de la manipulación de la tasa Libor en su propio interés. Pero mientras que esos casos eran delitos económicos (fundamentalmente, robos) y estaban movidos por la codicia, el caso de Volkswagen pertenecía a una categoría diferente. El beneficio financiero era modesto, especialmente a la luz del coste final. En 2012, el precio de los sistemas SCR había caído lo suficiente como para ser unos 50 dólares (47 euros) más caros por coche que una trampa de NOx, según el ICCT ⁴¹⁰ [combinar los dos sistemas, como hacía BMW, suponía añadir unos 500 dólares (470 euros) al precio de un vehículo]. En comparación con los escándalos de la banca, que a veces generaban unas primas de decenas de millones de dólares o euros para sus responsables, el beneficio adicional generado por el fraude de las emisiones no fue a parar a ninguna de las personas directamente responsables. Estaba motivado por algo más que por el dinero. El misterio era por qué las personas responsables estaban dispuestas a correr un riesgo tan enorme por una ganancia tan ínfima.

Ese mismo día, Dan Carder estaba trabajando en el edificio color ceniza del campus de la Universidad de Virginia Occidental donde se realizaban las pruebas de emisiones de los motores. El comunicado de prensa emitido por la EPA unas pocas horas antes mencionaba el trabajo realizado por la WVU a la hora de descubrir el fraude de Volkswagen, pero eso Carder aún no lo sabía. Vestía unos vaqueros y una camiseta y estaba cubierto de grasa. Su móvil estaba cargándose, apoyado en un alféizar. Cuando Carder miró el móvil, vio que tenía un montón de llamadas perdidas de prefijos de todo Estados Unidos. Entonces el teléfono sonó: era un periodista de una cadena de televisión. «¿Sabe por qué le llamo?», le preguntó.

Lo primero que Carder pensó era que uno de los laboratorios de pruebas de emisiones móviles de la universidad, que recorrían el país en un remolque, había tenido un accidente. «Déjeme pensar, ¿dónde tenemos a gente en Estados Unidos? ¿Dónde están los equipos? ¿Ha salido volando algo? ¿Hemos hecho algo mal?»⁴¹¹ No estaba al tanto de toda la investigación que había realizado la CARB y seguía pensando que las astronómicas emisiones que su equipo había detectado en los Volkswagen dos años antes eran el resultado de defectos mecánicos o fallos en el diseño. Carder se quedó de piedra cuando se enteró de que Volkswagen había intentado engañar a las autoridades reguladoras a propósito.

Al menos desde 1998, cuando los fabricantes de motores para camiones pagaron 1.000 millones de dólares para resolver el escándalo de las emisiones, los fabricantes de vehículos estaban avisados de que si te pillaban intentando engañar al gobierno podía salirte muy caro. Desde entonces, la tecnología para comprobar las emisiones de los coches en carretera también se había desarrollado, aumentando así las posibilidades de que te descubrieran. Todo el mundo en el sector lo sabía; todos excepto, aparentemente, Volkswagen. «Estaba sorprendido —sostuvo Carder—. Después de todo lo que había ocurrido desde los años noventa, ¿cómo podía alguien hacer algo así?»

Capítulo 19

Las consecuencias

El Salón Internacional del Automóvil de Frankfurt llevaba tres días en marcha cuando estalló el escándalo. La feria, que se celebra cada dos años en un amplio centro de exposiciones a las afueras de la ciudad, presume de ser una de las más grandes del mundo. El evento suele ser una ocasión para que los fabricantes de coches alemanes presuman a gusto de la desproporcionada presencia de su país en el segmento de lujo. BMW, Mercedes-Benz y Volkswagen alquilan salones de exposiciones enteros y sus exhibiciones hacen sombra a rivales como Renault, Opel o Fiat Chrysler. Entre los 930.000 amantes de los coches que inundaban el espacio se encontraba Angela Merkel, la canciller alemana, quien se detuvo en el stand del Grupo Volkswagen y posó en fotos con el prototipo Mission E de Porsche. En el mundo de la automoción, las noticias del escándalo habían provocado un enorme bochorno, como si organizas una fastuosa fiesta para impresionar a todos tus amigos y se presenta allí la policía.

La EPA publicó la nota de prensa sobre Volkswagen justo antes de que las multitudes abarrotasen el Salón del Automóvil, como suele ocurrir el fin de semana. Los titulares sobre el fraude de VW aguaron la fiesta e hicieron que todos se sintieran mal. «En el salón reinaba un ambiente extraño —contó Matthias Wissmann, presidente de la Asociación Alemana de la Industria Automotriz, que organizaba el Salón del Automóvil—. Todos, en especial los profesionales, se preguntaban: ¿qué va a pasar ahora?»⁴¹²

La esencia de la marca «hecho en Alemania» es que, piense lo que piense la gente de los alemanes, son unos ingenieros extraordinarios. En el caso de Volkswagen, ahora parecía como si parte de esa ingeniería de la que tanto alarde se hacía fuera una pantomima.

La furia con la que el público reaccionó pareció coger a Volkswagen por sorpresa. No había ningún plan para actuar ante el torrente de críticas de la prensa. Varios miembros del consejo de vigilancia, incluido Stephan Weil, el primer ministro de Baja Sajonia, se quejaron más tarde de que la directiva de Volkswagen nunca les informó sobre el problema de las emisiones y de que se enteraron de todo a través de los medios informativos. Winterkorn tardó dos días en hacer declaraciones, en las que expresó su arrepentimiento y prometió cooperar con los inspectores. «Personalmente, siento enormemente haber roto la confianza de los compradores y del público», reconoció.

Las consecuencias económicas fueron inmediatas. El lunes siguiente, la primera jornada de sesión bursátil tras el anuncio, las acciones de Volkswagen cayeron un 20 por ciento. Muchos de los grandes vendedores eran fondos de inversión colectiva que se centraban en empresas con buenas trayectorias medioambientales. Volkswagen desapareció del índice Dow Jones STOXX Global ESG Leaders 50, la lista de empresas que se consideran paradigmas de sostenibilidad y buena gestión. Los fondos que replicaban el índice haciéndose con los mismos títulos vendieron automáticamente sus acciones de Volkswagen. Al acabar el mes, las acciones de Volkswagen habían caído un 45 por ciento.

Otras autoridades imitaron a la EPA e iniciaron medidas legales contra Volkswagen. La Autoridad Federal de Supervisión Financiera, conocida por su acrónimo en alemán BaFin, inició una investigación para saber si Volkswagen había infringido las leyes bursátiles al no haber comunicado antes a los accionistas el problema de las emisiones de sus automóviles. Los fiscales de Brunswick, cerca de Wolfsburgo, iniciaron una investigación penal, al igual que hicieron el Departamento de Justicia de Estados Unidos y las autoridades de países como Francia, Reino Unido y Corea del Sur. La Oficina Europea de Lucha contra el Fraude comenzó a investigar si Volkswagen había hecho un uso indebido de cientos de millones de euros de préstamos bonificados procedentes de un banco de financiación pública. Abogados estadounidenses anunciaron que se estaban planteando presentar demandas colectivas en nombre de los propietarios de vehículos Volkswagen.

Las acusaciones de la EPA y la CARB infravaloraron la magnitud del fraude. El 22 de septiembre de 2015 Volkswagen admitió que los 11 millones de coches con el motor EA 189 en todo el mundo tenían el software ilegal.⁴¹³ El caso era un ejemplo de los inconvenientes que ofrecía la estrategia de Piëch de compartir componentes entre tantos vehículos como fuera posible: un solo problema había infectado a todos los coches que tenían ese componente, por lo que se había creado un desastre de ámbito internacional. Para cubrir el coste previsto, el consejo de vigilancia de Volkswagen reservó 6.500 millones de euros (7.300 millones de dólares); pero era demasiado evidente que la suma no bastaría ni para empezar.

Winterkorn intentó durante varios días aferrarse a su puesto. Una persona que lo vio por aquel entonces en Wolfsburgo dijo que estaba destrozado por cómo habían salido las cosas. Pero el 23 de septiembre, cinco días después del comunicado de prensa de la EPA, Winterkorn se rindió ante lo inevitable y dimitió. «Como consejero delegado, acepto la responsabilidad por las irregularidades halladas en los motores diésel», confesó.⁴¹⁴ Sin embargo, su declaración no era ningún mea culpa, pues afirmaba que estaba tan sorprendido como cualquier otro. «Estoy escandalizado por los sucesos de los últimos días. Más que nada, estoy atónito ante la posibilidad de que una mala práctica de esta envergadura sea posible dentro del Grupo Volkswagen —dijo—. No soy consciente de haber hecho nada equivocado.»

Winterkorn había tenido menos de cinco meses para dirigir Volkswagen sin que Piëch estuviera mirando por encima de su hombro controlando todo lo que hacía. Ahora, las dos personas que habían dominado la empresa desde la década de los noventa se habían ido. Pero la marcha de Winterkorn no supuso una gran sacudida a nivel directivo. Volkswagen suspendió con sueldo a algunos ejecutivos de rango inferior que habían ocupado cargos clave en el desarrollo del motor. Entre ellos estaban Heinz-Jakob Neusser, encargado de Desarrollo para la marca Volkswagen, quien había presentado la nueva versión del SUV compacto Tiguan en la Group Night; y Wolfgang Hatz, encargado de Investigación y Desarrollo de Porsche, quien había desvelado el nuevo deportivo 911. Hatz había sido encargado de Desarrollo de motores y transmisiones en 2007; era él quien aparecía en un vídeo varios años antes quejándose de la normativa de emisiones de California. Además de Winterkorn, Christian Klingler, encargado de Ventas y Publicidad, fue el único miembro de la junta directiva que dejó la empresa motu proprio en los días que siguieron a la acusación de la EPA. Su dimisión fue «el resultado de diferencias en materia de estrategia empresarial —dijo—, y no tenía relación con los recientes sucesos».⁴¹⁵ El resto de la junta directiva siguió en Wolfsburgo.

Dos días después de la dimisión de Winterkorn, el consejo de vigilancia de Volkswagen nombró a Matthias Müller, consejero delegado de Porsche, como sustituto de Winterkorn. Resulta irónico que el anterior mes de abril se hubiese rumoreado que Müller era el favorito de Piëch para sustituir a Winterkorn. Parecía que, sin quererlo, Piëch se había salido con la suya.

Müller, de sesenta y dos años de edad, era una figura menos imponente que sus predecesores. No era tan ruidoso como Winterkorn ni tan intimidante como Piëch. Delgado y atlético, con patillas grises, su comportamiento transmitía una fría confianza. Como buen consejero delegado de Porsche, era un apasionado de las carreras, un amante de los coches escéptico del nuevo capricho de los vehículos conectados digitalmente. Tenía fama de donjuán: la revista de cotilleos Bunte lo relacionaba con Barbara Rittner, una antigua jugadora de tenis profesional que trabajaba como entrenadora.⁴¹⁶ Se habían conocido en un evento de tenis patrocinado por Porsche. Müller, quien era un apasionado jugador de ese deporte, estaba casado con la madre de sus dos hijos, ya mayores. Pero en Alemania (o al menos, en Volkswagen) la relación no lo inhabilitaba para ejercer como consejero delegado.

Por otra parte, Müller resultó ser más compasivo y con mejores habilidades sociales que Winterkorn o Piëch, quienes rara vez hablaban de temas ajenos al mundo del motor. En cambio, Müller respaldó públicamente la política de puertas abiertas de la canciller Merkel hacia los refugiados de Siria, quienes por aquel entonces llegaban a Europa a montones. En una revista para el Süddeutsche Zeitung antes de convertirse en consejero delegado, Müller comparó la difícil situación de los refugiados con la de su propia familia, que había huido de Alemania del Este cuando él sólo tenía tres años de edad.⁴¹⁷ Los sirios lo tenían aún mucho peor, dijo Müller, pues se encontraban con un idioma y una cultura completamente diferentes. «Tenemos que ayudar», sentenció; nadie se esperaría oír algo así de Winterkorn o Piëch.

Uno de los primeros actos oficiales de Müller fue para reconocer que Volkswagen tenía un sistema de gestión obsoleto. La compañía no era un espectáculo unipersonal, afirmó en una reunión de directivos de Volkswagen, refiriéndose claramente a las personalidades dominantes que le habían precedido en el cargo. «Una compañía de este tamaño, con esta proyección internacional y de esta complejidad no se puede dirigir con estructuras y principios del ayer —dijo Müller—. Necesitamos una nueva estructura corporativa.»

Müller prometió descentralizar la empresa y dar a los directivos de las filiales de Volkswagen mayor autonomía. «No entra en mis planes intervenir en las decisiones de productos»,⁴¹⁸ adelantó, en evidente referencia a la tendencia de Winterkorn de gestionar al detalle todos los aspectos del diseño de los coches. «No me voy a preocupar de si un parabrisas tiene un grado de inclinación mayor o menor.» Como señal de que sería menos imperialista que Piëch o Winterkorn, Müller rechazó trasladarse a las antiguas oficinas de aquéllos en el rascacielos de Wolfsburgo, el edificio rematado con el adorno de capó de VW, y continuó en sus oficinas en un edificio cercano más bajo.

Pero Müller no era un novato. Conocía bien el sector de la automoción, pues había desarrollado toda su carrera laboral en Volkswagen ya que se incorporó a Audi al acabar el instituto como aprendiz de fabricante de herramientas. Dejó la empresa para sacarse un título de Informática en la escuela técnica de Múnich, para después volver y salir del anonimato en la década de los noventa como encargado de Producción del A3, el turismo compacto del primer segmento. En 2007, Winterkorn lo nombró encargado de Gestión de productos para Volkswagen, en el mismo período en que la empresa intentaba resolver el problema de las emisiones de los diésel haciendo uso de medios ilegales. Aunque prometió ser menos autocrático que su predecesor, Müller habló con admiración de Winterkorn. «Siento un gran respeto por lo que ha conseguido», dijo Müller poco después de convertirse en consejero delegado.⁴¹⁹

Si había dudas de que Wolfsburgo aún estaba controlado desde dentro, éstas se disiparon cuando los accionistas nombraron al sucesor definitivo de Piëch como presidente del consejo de vigilancia: el elegido fue Hans Dieter Pötsch, quien había sido director financiero bajo Winterkorn. El nombramiento de Pötsch para el cargo se produjo varias semanas antes de que el escándalo de las emisiones saliera a la luz, pero entró en vigor después. Austríaco, Pötsch conocía de cerca a la familia Porsche y se le consideraba defensor de los intereses de los accionistas mayoritarios. La vieja guardia seguía teniendo el control.

Si Volkswagen tenía una estrategia de comunicación, ésta parecía consistir en pedir disculpas efusivamente por las infracciones mientras que se insistía en que ningún alto cargo estaba al tanto de ellas. Unos pocos días después de la declaración de la EPA, Michael Horn, consejero delegado de Volkswagen of America, habló en un evento programado de antemano en Nueva York para lanzar una nueva versión del Passat. «La hemos cagado», sostuvo Horn ante la multitud. Varias semanas más tarde compareció ante un subcomité del Congreso, pidiendo perdón de nuevo pero dejando entrever que la trampa era cosa de subordinados deshonestos. «En nombre de nuestra empresa y de mis colegas de Alemania, me gustaría pedir sinceras disculpas por el uso de un programa de software por parte de Volkswagen que servía para engañar en las pruebas habituales de emisiones», reconoció Horn ante los representantes estadounidenses el 8 de octubre de 2015.⁴²⁰ Bajo juramento admitió que en la primavera de 2014 le habían informado de un «posible incumplimiento de la normativa de emisiones». Pero dijo que le habían asegurado que los ingenieros de Volkswagen estaban trabajando para solventar el problema junto con las autoridades reguladoras. «No pensé que algo como esto pudiera ocurrir en el Grupo Volkswagen», afirmó.

Tras convertirse en consejero delegado, Müller mantuvo la misma línea. «Según lo que sé hoy, sólo estaban involucrados unos pocos empleados», aseguró al periódico Frankfurter Allgemeine.⁴²¹ También defendió a Winterkorn, con quien había trabajado estrechamente. A pesar de la fama de Winterkorn de implicarse mucho en los productos de Volkswagen, dijo Müller, no prestaba tanta atención a la parte informática. Müller dudaba de que Winterkorn estuviera al tanto del fraude. «¿Realmente cree que un consejero delegado tiene tiempo para el funcionamiento interno del software del motor?», preguntó al periodista.

El consejo de vigilancia de Volkswagen contrató al despacho de abogados estadounidense Jones Day, que tiene una gran presencia en Alemania, para que realizase una investigación interna, que prometió que sería minuciosa e independiente.⁴²² Wolfgang Porsche, el primo de Ferdinand Piëch, fue el encargado del comité del consejo de vigilancia que supervisaría el trabajo de Jones Day.

A medida que pasaban las semanas, los problemas de Volkswagen con las autoridades reguladoras de Estados Unidos seguían creciendo. El 2 de noviembre de 2015 la EPA emitió otro aviso de infracción,⁴²³ esta vez para los coches con motores diésel de tres litros. Entre los vehículos afectados estaban los SUV como el Touareg de Volkswagen, el Q5 de Audi y el Cayenne de Porsche, así como varios turismos más grandes de Audi. Según la EPA, los motores de tres litros también contaban con dispositivos de manipulación.

El segundo aviso de infracción afectaba a unos 80.000 coches en Estados Unidos. Eran muchos menos que los 500.000 vehículos a los que hacía referencia el primer aviso de la EPA, todos de la marca Volkswagen excepto el Audi A3. Pero el segundo grupo consistía principalmente en coches de lujo, que solían venderse por 50.000 dólares (47.200 euros) o más. En el caso del SUV Cayenne de Porsche, el precio final podía alcanzar fácilmente los 100.000 dólares (94.420 euros) con equipamiento. El peligro para Volkswagen de las acusaciones contra Audi y Porsche era mucho mayor de lo que el número de coches podía sugerir. Estados Unidos era el mercado extranjero más importante para Porsche desde la década de los cincuenta. En los últimos años, a Audi le había ido muy bien en Estados Unidos tras la renovación de los concesionarios y ganarle terreno a BMW y Mercedes-Benz. Volkswagen no hacía públicos los beneficios en Estados Unidos, pero es probable que éstos siguieran la misma tendencia que en el resto del mundo. Audi y Porsche eran las principales fuentes de beneficios, y el margen en los coches de la marca Volkswagen era escaso o inexistente. Volkswagen no se podía permitir que Audi y Porsche también se vieran salpicadas por el escándalo.

El descubrimiento de las emisiones empezó a dañar las ventas rápidamente en todo el mundo. La caída fue casi inmediata en Estados Unidos, en parte debido a que Volkswagen frenó las ventas de los diésel, que suponían aproximadamente una quinta parte del volumen de ventas, pero es obvio que el daño a la reputación de la empresa no ayudó. Las ventas de la marca se mantuvieron estables en octubre de 2015, el primer mes completo de ventas tras el anuncio de la EPA, pero en noviembre se hundieron un 25 por ciento en Estados Unidos,⁴²⁴ aun cuando el mercado del automóvil en general estaba en auge. En diciembre, las ventas cayeron otro 9 por ciento, a pesar de que la nueva versión del Passat fabricado en Chattanooga estaba llegando ya a los concesionarios (normalmente, una nueva versión de un modelo popular da un impulso a las ventas). Volkswagen intentó mantener la confianza de los clientes ofreciendo a los propietarios estadounidenses una tarjeta Visa con un saldo inicial de 500 dólares (472 euros) para hacer compras, otra tarjeta por el mismo valor para usar en los concesionarios Volkswagen y, por último, asistencia gratuita en carretera. Pero muchos propietarios consideraban el gesto ridículamente insuficiente.

«Básicamente, VW ofrece un regalo de 500 dólares por el fraude que cometió contra mí y el resto de sus clientes, proveedores y el gobierno de Estados Unidos —diría Elizabeth Humstone, la activista medioambiental de Vermont—. Llevo conduciendo mi Jetta Sport TDI del 2011 desde hace más de cinco años. En este tiempo he conducido más de 141.000 kilómetros diseminando óxido nitroso en cantidades excesivas pero pensando que estaba haciendo lo correcto para el medio ambiente. A VW le queda mucho por hacer para conseguir que me sienta mejor.»⁴²⁵

El perjuicio para las ventas en Europa fue menos drástico, pero podía resultar más dañino para los resultados de Volkswagen. Europa es el principal mercado de Volkswagen, pues supone aproximadamente un 40 por ciento de su volumen de ventas. La pérdida de incluso un pequeño porcentaje de la cuota de mercado puede ser grave. Durante los últimos meses de 2015, las ventas totales de Volkswagen en Europa crecieron, pero a un ritmo muy inferior que las de sus rivales. En diciembre la venta de coches de Volkswagen creció un 5 por ciento respecto al año anterior; sin embargo, Renault, Ford of Europe y el grupo PSA, fabricante de las marcas Peugeot y Citroën, registraron unos beneficios de más del 20 por ciento ese mismo mes, pues el mercado de coches europeo se estaba recuperando de una grave desaceleración. Así que en diciembre de 2015, aunque las ventas globales en Europa aumentaron, la cuota de mercado de Volkswagen para todas sus marcas de turismos pasó de un 25 por ciento el año anterior a un 22 por ciento. Por si fuera poco, países como Suiza prohibieron la venta de vehículos diésel de la marca poco después de que la estafa saliera a la luz.

Incluso antes del escándalo de las emisiones, Volkswagen estaba ya debilitada. Una desaceleración económica había dañado las ventas en China, que se había convertido en el mercado único más grande para la marca. Las ventas en Brasil, otro mercado importante, se estaban hundiendo debido a la crisis económica que vivía el país. En Rusia, que en su momento había sido un mercado de crecimiento prometedor, las ventas se vieron afectadas por las sanciones impuestas por Estados Unidos y Europa en relación con el conflicto en Ucrania. Además, el poder adquisitivo ruso se había debilitado por el desplome de los precios del petróleo y otras materias primas, que son la base de su economía. La capacidad de Volkswagen para hacer frente a estos reveses se veía mermada por la continuada diferencia en eficiencia respecto a Toyota. En octubre Volkswagen hizo públicas sus primeras pérdidas trimestrales desde que quince años antes comenzase a declarar sus cifras trimestrales. Las pérdidas eran el resultado directo del escándalo de las emisiones: las reglas de contabilidad obligaban a la compañía a restar de los beneficios el dinero destinado a cubrir los costes derivados del fraude. Las cifras de ventas de los nueve meses anteriores también mostraban que Volkswagen había retrocedido al segundo puesto en cuanto al número de coches vendidos en todo el mundo. No obstante, Müller dijo que el tamaño ya no era un fin en sí mismo, rechazando así el viejo sueño de Piëch y Winterkorn de dominar el mundo. La búsqueda de la grandeza ya no estaba entre las prioridades de Volkswagen, afirmó Müller. «Había muchas cosas supeditadas al deseo de llegar “más alto, más rápido, más lejos”», dijo.⁴²⁶

Las ventas vacilantes y la perspectiva de miles de millones de dólares de multa, juicios y llamadas a revisión provocaron una reacción en cadena financiera. En noviembre de 2015, Fitch Ratings fue la primera de las principales agencias de calificación financieras en rebajar la nota de solvencia de Volkswagen. «Creemos que la aparición de un fraude de esta magnitud, que ha pasado inadvertido o no ha sido corregido por la alta dirección durante tanto tiempo, no es coherente con una alta calificación», dijo Fitch.⁴²⁷ Poco después, Standard & Poor’s y Moody’s también redujeron la calificación de Volkswagen, cuya solvencia a la baja suponía otra amenaza para los beneficios, pues implicaba que los inversores podían solicitar un tipo de interés aún mayor por la deuda de la marca, lo que aumentaría los costes de financiación de la empresa, y Volkswagen no podría repercutir a los compradores de coches la subida de los intereses sin que las ventas se vieran dañadas.

Como la mayoría de los grandes fabricantes de automóviles, Volkswagen tiene una sección de servicios financieros muy extensa. La unidad vende bonos y otras formas de deuda a inversores para recaudar fondos que la empresa presta a clientes para que puedan comprar o arrendar coches con opción a compra. En épocas de bonanza, los servicios financieros son una fuente principal de ingresos para Volkswagen, pues llegan a generar más beneficios que sus filiales de camiones MAN y Scania juntas.

A efectos legales, Volkswagen Financial Services es un banco, uno de los más grandes de Europa, con unos 114.000 millones de euros (125.000 millones de dólares) en préstamos y otros activos a finales de 2015. La cifra no incluye la unidad financiera independiente de Volkswagen en Estados Unidos, VW Credit Inc., con una cartera crediticia de 28.000 millones dólares (26.410 millones de euros), la mayoría en forma de créditos personales para comprar o arrendar vehículos en leasing. Como banco, Volkswagen Financial Services se considera lo suficientemente importante como para estar regulado por el Banco Central Europeo, en lugar de sólo por reguladores locales. De los aproximadamente 5.500 bancos de la Eurozona, la unidad es una de las 129 merecedoras del control especial de un banco central porque podrían dañar todo el sistema financiero si algo sale mal. La otra entidad bancaria de una empresa automovilística que recibe tal trato es el RCI Banque, la unidad financiera de Renault.

Volkswagen también estaba expuesta al destino financiero de muchos de sus distribuidores, sobre todo en Alemania. Les había prestado 10.000 millones de euros (unos 11.000 millones de dólares), con fines como la reestructuración de los concesionarios. Si las ventas se desplomaban, algunos distribuidores podían verse en problemas y no ser capaces de devolver sus préstamos a Volkswagen, creando así un círculo vicioso. «El rendimiento de la cartera de préstamos de los distribuidores depende en gran medida del bienestar del correspondiente fabricante y sus marcas», dijo Moody’s.⁴²⁸

Tal vez la mayor preocupación de Volkswagen Financial Services fuera cómo le podían afectar los vehículos arrendados en leasing. Por norma general, Volkswagen está obligada a recuperar esos coches cuando vencen los contratos. Si el valor de los vehículos ha caído más de lo previsto, Volkswagen tiene que hacerse cargo de la diferencia. Ese riesgo obligaba a la unidad de servicios financieros a restar 450 millones de euros (unos 495 millones de dólares) de los beneficios de 2015 para disponer de dinero como cobertura frente a posibles pérdidas derivadas de dichos vehículos. De hecho, los valores de reventa de los Volkswagen ya estaban cayendo en picado en Estados Unidos, país donde se firmaba aproximadamente una quinta parte de los contratos de leasing. Kelley Blue Book, que hace un seguimiento del valor de los coches usados, calculó que los precios de los Volkswagen de segunda mano habían caído un 16 por ciento a principios de 2016 con respecto a su valor antes del escándalo.

Algunos propietarios sufrieron pérdidas mayores. Mark Winnett, jefe de equipo de Desarrollo de medicamentos en una empresa farmacéutica, se vio obligado a vender su Jetta de la gama 2014 en diciembre de 2015, cuando le trasladaron de Phoenixville, Pensilvania, a un nuevo puesto de trabajo en Shanghái (China). Winnett, de cincuenta y ocho años de edad, había pagado unos 28.000 dólares (26.500 euros) por el coche a mediados de 2014. Un concesionario Volkswagen se lo compró por poco más de la mitad. Y lo hizo como si le estuviera haciendo un favor, sostuvo Winnett.

«Me sentía traicionado», admitió Winnett,⁴²⁹ uno de tantos que se creyeron las afirmaciones de Volkswagen de que era respetuoso con el medio ambiente. También era propietario de un Nissan LEAF. «Condujimos el Jetta durante casi año y medio pensando no sólo que teníamos un gran coche, sino que reducíamos las emisiones», añadió.

Volkswagen tuvo suerte de que el escándalo saliera a la luz cuando las tasas de interés europeas estaban en mínimos históricos. El Banco Central Europeo emitía dinero en un intento por estimular la moribunda economía de la Eurozona. Las medidas monetarias hundieron casi a cero los tipos de interés de la deuda empresarial de alta calificación y mantuvieron bajos los costes de financiación de Volkswagen, incluso después de la bajada de categoría. Sin embargo, había indicios de que los inversores pedirían tasas de interés para comprar deuda de Volkswagen aún más altas de lo que hubieran hecho en otra situación. En noviembre, Volkswagen vendió obligaciones respaldadas por activos vinculados a vehículos en leasing en Alemania. Las obligaciones son paquetes de deuda cuyos compradores tienen derecho a percibir réditos de los pagos. Volkswagen tenía que pagar a los inversores aproximadamente medio punto porcentual más que en el mes de mayo anterior por la misma deuda.⁴³⁰

Volkswagen tenía mucho efectivo y no estaba en peligro de irse a la bancarrota, al menos no de manera inminente, pero la carga financiera forzó a la empresa a hacer recortes en investigación y desarrollo justo en el momento en que el sector estaba en la antesala de un gran cambio tecnológico. En noviembre, la compañía anunció que reduciría el gasto en nuevos modelos y otros proyectos en unos 1.000 millones de euros, hasta alcanzar los 12.000 millones de euros (12.800 millones de dólares).⁴³¹ Era la primera vez que Volkswagen reducía las inversiones desde 2009. Entre los proyectos a recortar estaba una actualización del Phaeton. La producción en la fábrica de cristal de Dresden se suspendió a principios de 2016 y la mayoría de los trabajadores fueron trasladados a otras plantas. Aparentemente, el plan consistía en reorganizar la fábrica para construir un nuevo vehículo eléctrico de lujo que aún no se había desarrollado y, en cualquier caso, no estaría listo hasta 2020. El último Phaeton salió de la línea de montaje el 18 de marzo de 2016.⁴³² Decenas de trabajadores en sus uniformes blancos se apelotonaron en torno al sedán negro para la última foto de grupo.

Aunque probablemente nadie excepto Ferdinand Piëch echaría en falta el Volkswagen de lujo que nunca había sido muy bien acogido, los recortes llegaron en un momento en el que el sector de la automoción se enfrentaba a una nueva competencia procedente de Silicon Valley: se rumoreaba que Apple estaba trabajando en su propio proyecto de coche y Google estaba realizando grandes inversiones en los vehículos autónomos. En los salones del automóvil se hablaba mucho del cambio a la alimentación por batería. A pesar de que el número de coches eléctricos en las carreteras era aún insignificante, a los ejecutivos les preocupaba que el paso de los motores de combustión interna a las baterías los llevara a una situación más vulnerable frente a nuevos competidores, quizá procedentes de China. Y Volkswagen iba a verse con menos dinero para responder a todos estos cambios.

En diciembre de 2015 la investigación interna supervisada por Jones Day se había convertido en una tarea descomunal. Tal y como le gustaba señalar a Volkswagen, en ella estaban implicados 450 expertos internos y externos, quienes se habían hecho con 100 terabytes de datos, lo equivalente a 50 millones de libros.⁴³³ La compañía dijo en repetidas ocasiones que harían más hincapié en la exhaustividad que en la rapidez, lo cual implicaba que iba a tardar mucho, mucho tiempo, en dar con los culpables.

Mientras tanto, Volkswagen hacía pública solamente información limitada sobre lo que Jones Day estaba descubriendo. En diciembre, Müller y Pötsch celebraron una conferencia de prensa en Wolfsburgo para presentar lo que ellos mismos describieron como las conclusiones preliminares de la investigación. El evento tuvo lugar en AutoUni, un centro de formación corporativo situado a pocos pasos de la fábrica principal y otra manifestación arquitectónica de la riqueza y el poder de Volkswagen. El edificio se compone de dos modernas estructuras conectadas entre sí, hechas de hormigón, vidrio y acero, con la forma de un par de gigantescos paralelogramos puestos de lado. Müller y Pötsch se sentaron uno junto al otro en una gran mesa blanca; detrás, el logotipo de Volkswagen en letras grises. Ante varios centenares de periodistas, admitieron que el fraude de las emisiones era el resultado de «deficiencias en algunos procesos» y «una actitud que toleraba el incumplimiento de las normas en algunas esferas de la compañía». Prometieron mejorar los procedimientos de comprobación y aprobación del software que, según dijeron, «no eran adecuados para evitar el uso del software en cuestión».

Pero el consejero delegado y el presidente de la junta directiva se aferraron a la misma historia esencial que Volkswagen había divulgado desde que el fraude de las emisiones había salido a la luz. Echaron la culpa a las «malas conductas y errores de algunos empleados». Nueve trabajadores de Volkswagen fueron suspendidos en relación con la infracción. Volkswagen no divulgó sus nombres, aunque la mayoría de ellos ya se habían filtrado. Entre ellos estaban Frank Tuch, encargado de Control de Calidad, y Ulrich Hackenberg, miembro de la junta directiva de Audi y responsable de Desarrollo Técnico, quien dimitió. Müller y Pötsch no mencionaron el encubrimiento de quince meses tras el informe de la Universidad de Virginia Occidental. Lo que es seguro es que no dieron la impresión de que el escándalo de las emisiones fuera el resultado de una enorme conspiración que salpicaba a los altos cargos de la empresa.

Capítulo 20

Justicia

La gran mayoría de los vehículos Volkswagen con software trucado se encontraban en Europa, pero los mayores problemas legales para la empresa estaban en Estados Unidos. La diferencia era el cumplimiento de la normativa. A pesar de que la legislación europea también prohibía los dispositivos de manipulación, las leyes eran ambiguas y prácticamente no había multas. Lo peor que podía ocurrir, o eso parecía, era que Volkswagen tuviera que arreglar los coches, una tarea mucho más fácil en Europa porque su normativa permitía niveles de óxidos de nitrógeno hasta dos veces más altos que los permitidos en Estados Unidos. De hecho, en noviembre de 2015 Volkswagen anunció un plan que, según dijo, permitiría arreglar 8,5 millones de coches en Europa para que cumplieran la normativa de aire puro comunitaria a un coste relativamente modesto. La reparación consistía sencillamente en una actualización del software y, en algunos modelos, la instalación de los denominados «estabilizadores de flujo», unos tubos de plástico de un diámetro algo superior al tubo de cartón de los rollos de papel higiénico, y que se suponía que mejoraban el flujo del aire al motor y reducían las emisiones. La reparación era tan sencilla que algunos se preguntaban por qué entonces la empresa había engañado desde el principio. La única explicación que dio Volkswagen es que desde que había fabricado los coches había adquirido una mayor comprensión de la tecnología. Los grupos ecologistas se mostraban escépticos, pero las autoridades reguladoras alemanas certificaron la reparación. Según la normativa europea, con la aprobación alemana la modificación se consideraba legal de manera automática en todos los países miembros.

Pero Volkswagen no se iba a escaquear en Estados Unidos de manera tan sencilla. Con su promoción fraudulenta del diésel limpio, seguida de una campaña de confusión, Volkswagen se había expuesto a toda la ira del sistema judicial estadounidense. La compañía no podía haber elegido un peor momento para que la pillaran. La notificación oficial de la EPA sobre la infracción de Volkswagen se produjo tan sólo nueve días después de que el Departamento de Justicia de Estados Unidos hiciese pública una nueva resolución según la cual los altos cargos de una empresa se consideraban responsables de cualquier infracción corporativa. El 9 de septiembre de 2015 Sally Quillian Yates, la fiscal general adjunta de Estados Unidos, publicó un informe⁴³⁴ en el que daba instrucciones a los abogados del Departamento para que no aceptaran acuerdos con empresas acusadas de irregularidades a menos que también se incluyera una penalización para las personas responsables. La circular, que suscitó un grandísimo interés, dejaba claro que el gobierno no debía contentarse con detener a unos pocos ejecutivos de rango intermedio. Los inspectores deberían ir a por los «altos cargos directivos, quienes pueden estar aislados de la actividad diaria en la que se produce la infracción».

El memorándum Yates se inspiraba en la crisis económica internacional, en la que las irregularidades generalizadas de bancos provocaron un enorme daño económico pero se tradujeron tan sólo en unas pocas condenas penales. Los accionistas eran a menudo quienes acababan sufriendo la carga financiera de las sanciones, mientras que los directivos salían aún más ricos. El memorándum Yates, dirigido a los principales abogados del Departamento de Justicia así como al director del FBI, era una llamada para enmendar tal injusticia. «Una de las maneras más eficaces de combatir las irregularidades corporativas es que las personas que cometieron la infracción tengan que rendir cuentas», escribió Yates, lo que era una forma educada de decir que la mejor manera de que los ejecutivos se lo tomaran en serio era poniendo a unos cuantos entre rejas.

Volkswagen se convirtió en una clara prueba de fuego para esta nueva política y en enero de 2016 el Departamento de Justicia presentó una demanda formal contra VW. Era una demanda civil, pero las acusaciones sugerían claramente que podrían emprenderse acciones penales. La querella acusaba a Volkswagen no sólo de utilizar software ilegal sino también de orquestar una confabulación a comienzos de 2014. «Los esfuerzos de Estados Unidos por saber la verdad» sobre las emisiones excesivas, decía la demanda del Departamento de Justicia, «se vieron impedidos y obstaculizados por la omisión de documentos y la información engañosa facilitada por las empresas VW».⁴³⁵

Y éste era sólo uno de los problemas legales de Volkswagen. La legislación estadounidense les daba a los propietarios de un Volkswagen más posibilidades para interponer una demanda que en Europa. Según la legislación estadounidense, pueden unirse y presentar una demanda colectiva y pedir daños punitivos además de la pérdida real, lo que no ocurre en la mayoría de los países europeos; así que mientras que Volkswagen admitió las irregularidades en Estados Unidos, alegó que lo que hizo no era ilegal en Europa. Las normativas de emisiones europeas les dan a los fabricantes de automóviles un amplio margen para desactivar los controles de contaminación con el fin de evitar que los motores se dañen, sin tener que informar de ello a las autoridades reguladoras. Los abogados especializados en daños personales no tardaron en vislumbrar la oportunidad, y a mediados de diciembre de 2015 ya se habían presentado al menos 500 demandas contra Volkswagen, procedentes no sólo de los propietarios, sino también de concesionarios que no conseguían vender vehículos Volkswagen diésel, incluso aunque se tratase de distribuidores de otras marcas, pues afirmaban que el software ilegal le daba a Volkswagen una ventaja injusta sobre la competencia:⁴³⁶ al gastar menos en equipos de control de emisiones, decían las demandas, Volkswagen podía vender sus coches a un precio inferior. Había todavía otras demandas más de los gobiernos estatales que alegaban infracciones de la normativa medioambiental y fraude al consumidor.

Desde el punto de vista de Volkswagen, se trataba de una pesadilla legal. Los fiscales acusaban a Volkswagen de fraude organizado, alegaban triples daños y querían que se obligara a la empresa a readquirir los vehículos alterados fraudulentamente al precio original de venta. Si a eso se le suman los miles de millones de dólares en multas que Volkswagen posiblemente tendría que pagar a las autoridades federales y estatales, no es muy difícil ponerse en el peor de los casos y calcular que el coste total ascendería a 50.000 millones de dólares (47.000 millones de euros) o más. Esa suma podría ser suficiente para llevar a Volkswagen a la bancarrota, poniendo en peligro los empleos de 600.000 trabajadores en todo el mundo, la gran mayoría de los cuales no había hecho nada malo.

A Volkswagen tampoco le iba muy bien en lo que se refiere a la opinión pública. Las alegaciones de la empresa de que sólo unos pocos ingenieros deshonestos eran los culpables inspiraron burlas en todo el mundo. Felix Domke, quien se describe a sí mismo como pirata informático y vive en Lübeck, Alemania, compró una unidad Bosch de control del motor de segunda mano, la misma EDC17 empleada en los diésel de Volkswagen, y fue capaz de identificar el código informático que permitía que los coches detectaran cuándo estaban en una prueba.⁴³⁷ Domke, que trabajaba en el Departamento Informático de una gran empresa cuyo nombre prefirió no dar, presentó sus conclusiones en diciembre de 2015 en el Chaos Communication Congress, un congreso anual de piratas informáticos celebrado en Hamburgo. A través de las diapositivas que se proyectaban en una gran pantalla, mostró cómo el software del motor controlaba el sistema SCR de un Volkswagen.⁴³⁸ Tal y como se esperaba, el ordenador del coche tenía en cuenta parámetros como la velocidad del motor, la temperatura del aire y la presión barométrica, así como la cantidad de NOx que se estaba emitiendo, para decidir cuánta solución de urea inyectar en el sistema de control de contaminación. Según explicó Domke, el coche debería inyectar una cantidad suficiente para neutralizar las emisiones de óxidos de nitrógeno, pero no en exceso, pues si no el sistema produciría amoníaco que saldría por el tubo de escape.

Curiosamente, el motor Volkswagen estaba programado para inyectar demasiada poca solución de urea AdBlue durante casi todo el tiempo. Domke explicó que el ordenador daba la orden para que se emitiera suficiente solución para neutralizar por completo las emisiones de NOx sólo en determinadas condiciones muy específicas: el coche tenía que estar viajando a una determinada velocidad durante una distancia específica y durante un tiempo en concreto. Era casi imposible que estas condiciones tan especiales se diesen en la vida real. El público en Hamburgo aplaudió entusiasmado cuando Domke proyectó en la gran pantalla ubicada detrás de él una diapositiva en la que se mostraba cómo esos parámetros de velocidad, distancia y tiempo correspondían precisamente con el ciclo de conducción simulada que empleaban las autoridades reguladoras. «Todo consiste en detectar el ciclo de conducción», explicó Domke. El código informático, señaló, se denominaba «función acústica».

El hecho de que un pirata informático solo pudiera encontrar el dispositivo de manipulación planteaba preguntas obvias sobre cómo podía afirmar Volkswagen que ellos no lo consiguieron. Domke subió al escenario junto con Daniel Lange, un antiguo ejecutivo informático de BMW que conocía al dedillo cómo funcionan las grandes empresas de la automoción. Lange les contó a los hackers allí presentes que era imposible que el dispositivo fraudulento fuera tan sólo el trabajo de un pequeño número de empleados de nivel inferior. El software estaba ampliamente documentado y era muy poco probable que los ingenieros corrieran el riesgo de modificar el código sin la aprobación de los directivos de más alto nivel, afirmó Lange, quien tras marchar de BMW fundó una empresa de asesoramiento tecnológico llamada Faster IT. «Es totalmente absurdo que un único ingeniero» sea el responsable, apuntó Later más tarde.⁴³⁹

Los ejecutivos de Volkswagen hicieron oídos sordos a la indignación pública, a pesar del cambio radical que se produjo en la oficina de prensa de Volkswagen y del asesoramiento que recibió de numerosas empresas externas de relaciones públicas. En enero de 2016 Matthias Müller realizó su primera visita a Estados Unidos como consejero delegado para asistir al Salón del Automóvil de Detroit. «Sabemos que hemos decepcionado profundamente a nuestros clientes, a los organismos gubernamentales competentes y a la opinión pública en general aquí en Estados Unidos —reconoció en una rueda de prensa—. Pido disculpas por lo que salió mal en Volkswagen —añadió—; nos comprometemos por completo a arreglar las cosas.»⁴⁴⁰

Hasta aquí, bien. Pero entonces un periodista de la National Public Radio se acercó a Müller al margen del evento; Müller se había separado de sus asesores y parecía no estar preparado para una entrevista espontánea en su inglés imperfecto. Cuando el periodista mencionó los problemas éticos en Volkswagen, Müller pareció molesto. «Fue un problema técnico»,⁴⁴¹ dijo. «¿Un problema ético? No entiendo por qué lo dice.» Müller explicó que Volkswagen había interpretado la legislación estadounidense de manera equivocada. «Y teníamos unos objetivos que nuestros ingenieros técnicos tenían que cumplir, y resolvieron el problema y cumplieron los objetivos con soluciones informáticas que no son compatibles con la legislación de Estados Unidos.» Cuando el periodista de la NPR le preguntó sobre el encubrimiento de los años 2014 y 2015, Müller respondió: «No mentimos y tampoco entendimos el problema en un principio. Pero desde 2014 hemos estado trabajando para resolver el problema. Y lo hicimos colaborando y fue un fallo por nuestra parte que necesitáramos tanto tiempo».

La insistencia de Müller de que Volkswagen no había hecho nada que no fuera ético y de que no había mentido, a pesar de que había evidencia abundante que demostraba lo contrario, provocó una oleada de protestas que le hicieron retractarse al día siguiente. «Tengo que disculparme por lo dicho en la tarde de ayer porque la situación era un poco difícil de gestionar para mí, ante tantos compañeros suyos y con todo el mundo gritando —reconoció Müller en una segunda entrevista con la NPR—. Ante todo, aceptamos que sí hubo infracción, no hay duda de ello. En segundo lugar, tenemos que pedir disculpas en nombre de Volkswagen por la situación que hemos creado ante los compradores, los proveedores y, por supuesto, las autoridades —admitió Müller—. Reaccionamos mal cuando, año tras año, recibimos la información de la EPA y de la [Junta de Recursos del Aire de California]. Hemos de pedir perdón por ello, y haremos todo lo posible por hacer las cosas bien en el futuro.»⁴⁴²

Las relaciones de Volkswagen con las autoridades estadounidenses tampoco habían mejorado mucho. Amparándose en las estrictas leyes germanas de privacidad de datos, la compañía rechazó entregar los correos electrónicos internos y otros documentos que contenían información personal de los empleados. «Nuestra paciencia con Volkswagen se está agotando —anunció Eric T. Schneiderman, fiscal general de Nueva York en enero de 2016—. La cooperación de Volkswagen con la investigación estatal ha sido irregular y, honestamente, la que uno se esperaría de una empresa que niega la evidencia en lugar de una que intenta dejar atrás un fraude que admite haber cometido.»⁴⁴³

Inicialmente, Volkswagen había tratado el asunto de las emisiones como un problema normativo y no estaba preparada para una demanda civil de tal calibre. La empresa tenía poca experiencia con pleitos estadounidenses de alta categoría. Como la situación se deterioraba, en diciembre de 2015 sustituyó a Michael Ganninger, su asesor general desde hacía tiempo, por Manfred Döss, asesor general de Porsche Automobil Holding SE, el grupo financiero de las participaciones que poseían las familias Porsche y Piëch. Para una empresa que intentaba convencer al mundo de que estaba elevando sus estándares éticos, tal vez Döss no fuera la opción ideal, pues en Alemania tenía fama de jugar duro y además continuó trabajando como asesor general del holding de Porsche, lo que podía suponer un grave conflicto de intereses. Pero Döss tenía experiencia en pleitos en Estados Unidos y no había duda de que defendería los intereses de Volkswagen con uñas y dientes.

Una de las primeras jugadas de Döss fue nombrar a Robert Giuffra, socio de la empresa Sullivan & Cromwell, consejero coordinador a nivel nacional en el litigio en Estados Unidos. Giuffra, afincado en la ciudad de Nueva York, ya tenía antecedentes con Porsche y, por extensión, con los mayores accionistas de Volkswagen. Había defendido con éxito a Porsche en los tribunales estadounidenses después de que un grupo de más de treinta fondos de alto riesgo demandaran a la empresa por las maniobras financieras que había empleado en su OPA por Volkswagen. Los fondos, que buscaban recuperar los miles de millones de dólares que habían perdido, esperaban beneficiarse de las leyes bursátiles estadounidenses, más estrictas. Tal y como se explicó previamente, un tribunal federal de apelaciones falló en 2014 que los tribunales estadounidenses no tenían jurisdicción en el tema.⁴⁴⁴

Además de ganar el caso, Giuffra poseía un currículum de primera categoría. Tenía una licenciatura por Princeton y el título de abogado por Yale, y había trabajado para William Rehnquist, presidente del Tribunal Supremo de Estados Unidos. Pelirrojo y de cabello rizado, Giuffra también resultó ser directo y modesto. Originario de Nueva York, hablaba y se comportaba como tal, por lo que a veces sonaba más como un taxista que como un defensor de valores privados de gran prestigio en una de las empresas más cotizadas de la ciudad.

Tanto Giuffra como Döss eran luchadores y reacios a llegar a un acuerdo, aunque también eran realistas. Al admitir la existencia de un dispositivo de manipulación en Estados Unidos, Volkswagen ya se había declarado culpable a todos los efectos. El tiempo no estaba a favor de Volkswagen: cuanto más tiempo estuvieran los coches trucados en la carretera, mayor sería el exceso de polución y mayores serían las posibles multas. Y cuanto más durase el juicio, más se dañaría la marca Volkswagen.

Para representar a los altos cargos de Volkswagen la empresa echó mano de Francisco Javier García Sanz, un español de la junta directiva de la compañía.⁴⁴⁵ García Sanz había sido un protegido de José Ignacio López de Ariortúa, el lumbreras de las compras de General Motors que Ferdinand Piëch había robado furtivamente a GM dos décadas antes, lo que desencadenó el escándalo del que ya hemos hablado (Capítulo 5). García Sanz era uno de los llamados «guerreros» que se fueron con López de Arriortúa de GM a Volkswagen. Cuando Arriortúa fue obligado a marcharse, García Sanz continuó en Volkswagen, donde llegó a convertirse en encargado de Compras, un puesto importante que incluía el control de los contratos con los proveedores por valor de decenas de miles de millones de euros.

García Sanz era miembro de la junta directiva desde 2001, más que nadie. Supervisaba el equipo profesional de fútbol de la empresa, el VfL Wolfsburg, y se codeaba con la realeza española. Era afable y cordial, en contraste con el carácter más tosco de algunos de sus colegas de junta. El hecho de que García Sanz no fuera alemán, aunque había desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en Alemania, tal vez supusiera una ligera ventaja en el trato con los estadounidenses, pues no respondía al prototipo de prusiano severo. García Sanz también ocupaba un puesto lo suficientemente importante en la compañía como para poder tomar decisiones sin tener que llamar de forma constante a Wolfsburgo.

García Sanz y Döss se movieron de manera rápida para restablecer las relaciones con las autoridades estadounidenses. Desde enero de 2016 visitaron de manera habitual a los funcionarios del Departamento de Justicia, la EPA y la CARB, prometiendo una mayor colaboración. Junto con Giuffra, trabajaron para sortear las leyes alemanas de confidencialidad de datos y entregar a los inspectores estadounidenses la información que solicitaban. Convencieron a los empleados de Volkswagen en Alemania para que renunciaran a sus derechos de privacidad y así poder transferir documentos a Estados Unidos. En algunos casos, los empleados pudieron incluso eliminar información personal bajo la atenta mirada de un abogado de la empresa.

Mientras que Volkswagen cedía terreno en Estados Unidos, en Europa se mostró firme y se negó a admitir que hubiera quebrantado la ley. Oliver Schmidt, el mismo ingeniero que había tomado parte en las torpes negociaciones con las autoridades reguladoras en 2015, dejó clara la posición de la empresa en enero cuando declaró ante un comité del Parlamento británico unos pocos días después de la entrevista de Müller con la NPR. Schmidt, vestido de traje oscuro, con la cabeza rapada y ojeroso, dijo a los miembros del Comité Restringido de Transporte de la Cámara de los Comunes que Volkswagen había retirado el software que reconocía cuándo se estaba realizando una prueba de emisiones. Pero Schmidt se refirió al software como «tacógrafo» y afirmó que «este software no se considera un dispositivo de manipulación en Europa».

Los miembros del comité, sentados en torno a una mesa en forma de herradura, estaban atónitos. «Se equivoca —dijo Louise Ellman, presidenta del comité restringido—. Las autoridades de transporte alemanas han sido muy claras en su fallo de que lo que ustedes estaban haciendo no era legal en Europa. ¿Me está diciendo que no lo han retirado?»

«No —respondió Schmidt—, sí que lo hemos retirado, pero he dicho que, según el Grupo Volkswagen lo entiende, no se trata de un dispositivo de manipulación.»

Volkswagen intentaba protegerse frente a responsabilidades legales en Europa, donde el coste de tener que pagar la indemnización a 8,5 millones de propietarios de vehículos diésel era, potencialmente, una ruina. La estrategia puede que tuviera sentido para un abogado, pero daba la impresión de que Volkswagen seguía negando los hechos, y se corría el riesgo de estar insultando a los clientes europeos de la marca, muchos de los cuales también se habían creído el discurso de ventas del diésel limpio.

Mientras tanto, el tono más conciliador adoptado por Giuffra y Döss en Estados Unidos comenzó a dar sus frutos. En un esfuerzo por intentar hacer frente al descomunal número de demandas, un comité de jueces federales ordenó que todos los casos contra Volkswagen se concentrasen en un tribunal de San Francisco, el del juez de distrito Charles R. Breyer, lo que fue uno de los pocos golpes de suerte de Volkswagen. Breyer, de setenta y cuatro años de edad, era un antiguo aspirante a actor⁴⁴⁶ y el hermano menor del magistrado del Tribunal Supremo estadounidense Stephen G. Breyer. Ya se había encargado de varias demandas colectivas a nivel nacional, conocidas como «litigios en varios distritos». Tenía fama de abrirse paso por la maraña legal y resolver los casos rápidamente. Una de sus frases favoritas era «Lo perfecto es enemigo de lo bueno». Breyer dejó bien claro desde la primera audiencia, celebrada en enero de 2016, que su principal preocupación era arreglar los coches contaminantes o sacarlos de la carretera y devolver a los propietarios el dinero que se les debía. No pretendía crucificar a Volkswagen ni humillar en público a sus altos cargos. «Es obvio que no se trata de un caso detectivesco en el que haya que dar con el culpable —explicó Breyer en una audiencia preliminar el 21 de enero—. Se trata más bien de un caso en el que hay que ver cómo resolver el daño hecho. Si no se puede solucionar, ¿cuál es la manera más justa de indemnizar a las personas que han salido perjudicadas en este asunto?»⁴⁴⁷

Sin embargo, Volkswagen comenzó las negociaciones en una posición débil. Las autoridades reguladoras estadounidenses habían rechazado los nuevos planes para llamar a revisión los coches trucados. Desde que había admitido la presencia de dispositivos de manipulación, Volkswagen no había conseguido realizar cambios en el software del motor u otras modificaciones, como manipular el tiempo de ignición o instalar depósitos de AdBlue más grandes, lo que hubiera hecho que los coches cumplieran con la legislación sin necesidad de sacrificar el ahorro de combustible ni el rendimiento. Empezaba a dudarse de que fuera técnicamente posible hacer que todos los vehículos «diésel limpios» estuvieran a la altura de las expectativas. La única alternativa era que la empresa readquiriera los vehículos y los mandara al desguace, lo que suponía un coste astronómico.

Cientos de abogados de propietarios y distribuidores asistieron a la audiencia de enero ante el juez Breyer; fueron tantos que llenaron la sala de San Francisco y tuvieron que ocupar los pasillos. Todos estaban ansiosos de que el juez los remitiera al comité de dirección de las partes demandantes, que tomaría el mando de las negociaciones entre los propietarios y Volkswagen. Cada solicitante tenía unos pocos minutos para convencer a Breyer para que lo admitiera en dicho comité. Algunos de los litigantes más prominentes de Estados Unidos hicieron fila. Entre ellos estaban Joseph F. Rice, un abogado de Carolina del Sur que había negociado un acuerdo de 206.000 millones de dólares (194.000 millones de euros) con la industria tabacalera. Otro era David Boies, el abogado de Washington que había representado a Al Gore en el pleito sobre las papeletas de Florida en las elecciones presidenciales de 2000. También estaba John Edwards, antiguo senador de Estados Unidos y candidato a la presidencia, quien volvía al mundo de la jurisprudencia después de que su carrera política se fuera a pique tras haber dejado embarazada a su amante. Edwards le dijo al juez que tenía experiencia a la hora de tratar con «países extranjeros al más alto nivel».

Breyer seleccionó a veintidós miembros del comité de dirección de las partes demandantes antes de que finalizase el día, actuando con la misma eficiencia que dejó bien claro que esperaba de los abogados. Rice y Boies consiguieron pasar; Edwards y cientos más se quedaron fuera. Breyer nombró a Elizabeth J. Cabraser, una veterana abogada especializada en responsabilidades de productos de San Francisco, como presidenta del comité de dirección.

Breyer también nombró a Robert S. Mueller III, exdirector del FBI, como responsable especial del acuerdo, lo que implicaba que Mueller estaba a cargo de que las negociaciones avanzaran e hiciera de mediador. Socio del bufete de abogados WilmerHale, Mueller tenía una réplica de un subfusil Thompson en una vitrina de su despacho de Washington, donde se celebraban las negociaciones.⁴⁴⁸ El arma, un legado de sus días en el FBI, se convertiría en una broma constante en los meses siguientes: cuando las negociaciones se estancaban, siempre había alguien que sugería que iba a utilizarla.

Las negociaciones entre las partes comenzaron en enero y se intensificaron en el mes siguiente. Breyer impuso un plazo limitado, pues dijo que a finales de marzo quería saber cómo iba a hacer Volkswagen para arreglar los coches para que no estuvieran escupiendo cantidades ilegales de los dañinos óxidos de nitrógeno. Las partes acamparon en salas de reuniones separadas de WilmerHale en Washington, sobreviviendo a base de comida para llevar, mientras Mueller corría de un lado para otro con ofertas y contraofertas.

Al gobierno también le interesaba que se alcanzase un acuerdo rápido, pues estaba ansioso por detener el exceso de contaminación. La estrategia de Giuffra consistió en centrarse en llegar a un acuerdo con las autoridades reguladoras, pues sabía que una vez que el gobierno estuviese de acuerdo con las líneas generales de una propuesta, a los abogados de los propietarios no les quedarían muchas más opciones que aceptarlas. Eso llevó a un cierto descontento por parte de los letrados de las partes demandantes, quienes se quejaron de que se sentían al margen del proceso; de vez en cuando tenían que esperar, matando el tiempo, en salas diferentes de donde se estaban llevando a cabo las negociaciones.

Hubo momentos de tensión y ocasiones en las que la gente se marchaba frustrada, pero en general, según los propios participantes, el ambiente era, sorprendentemente, amistoso. «Todos los involucrados sabían que estaban dentro de algo que era importante —afirmó Giuffra—. No hubo trapicheos.»⁴⁴⁹

En marzo Volkswagen presentó una propuesta: la compañía arreglaría los coches lo mejor que pudiera y reduciría las emisiones de otra manera. Por ejemplo, Volkswagen pagaría para acondicionar los camiones, autobuses e incluso los remolcadores del gobierno con motores más limpios. Hubo a quien no le gustó la idea, sobre todo en las agencias reguladoras, pues opinaban que aquello dañaba la normativa de aire puro. Pero la peor de las alternativas era que los estados se negaran a registrar los vehículos diésel de Volkswagen, prohibiendo su circulación, lo que supondría un gran problema para los propietarios.

El 9 de marzo de 2016, García Sanz, Döss, Giuffra y otros miembros del equipo legal de Volkswagen acudieron en tropel al Departamento de Justicia en Washington para saber si el gobierno aceptaba su propuesta. La delegación de Volkswagen esperó en una sala de reuniones mientras los funcionarios gubernamentales se retiraban al despacho privado de John C. Cruden, el fiscal general adjunto que representaba al Departamento de Justicia. Hubo alguna disputa de última hora sobre si el gobierno estaba haciendo demasiadas concesiones. «Era algo muy importante para nosotros»,⁴⁵⁰ indicó Mary Nichols, presidenta de la CARB. Finalmente, los funcionarios reaparecieron. Insistían en que Volkswagen ofreciera recompras a los propietarios de vehículos diésel, pero aceptaron que la compañía podía darles a los propietarios la opción de quedarse con sus coches; si optaban por esto, Volkswagen actualizaría los coches para que, en la medida de lo posible, cumplieran con la normativa de emisiones. Volkswagen aceptó el acuerdo.

El 21 de abril, después de que el sábado anterior las negociaciones se hubiesen prorrogado hasta las 3 de la madrugada en el despacho de Mueller, las partes cumplieron el plazo establecido por el juez para llegar a un acuerdo preliminar, según el cual Volkswagen tenía que volver a adquirir o arreglar los vehículos diésel a partir de la gama 2009, indemnizar a los propietarios y pagar una multa para contrarrestar el daño medioambiental que había causado.⁴⁵¹ Pero las cifras se dejaron abiertas y aún quedaban muchos asuntos por resolver, incluidos los detalles técnicos de la actualización del sistema de control de emisiones de los coches y las cantidades con las que Volkswagen indemnizaría a los propietarios.

Por delante quedaban sesiones de negociación más intensas, aunque Breyer convirtió las extenuantes horas en una broma constante. En una audiencia del 21 de abril para comentar el acuerdo preliminar el juez le preguntó a Giuffra cuántas horas estaba dedicando al asunto. Cuando Giuffra calculó que el mes anterior habría trabajado unas 400 horas, Breyer respondió: «Perfecto. —Y añadió—: Preveo que este mes mejorarás tu marca una vez más».⁴⁵²

Los detalles financieros y técnicos fueron tediosos. Los negociadores tuvieron que acordar en cuánto se había reducido el valor de los vehículos y ajustar las cifras según la antigüedad y el kilometraje de cada coche, la indemnización adicional que recibirían los propietarios, qué hacer con la gente que había vendido vehículos desde septiembre de 2015 cuando se destapó el fraude, cómo dividir el dinero destinado a proyectos medioambientales entre el gobierno federal y cada estado... En un determinado momento, las negociaciones sobre el valor de los coches se bloquearon en torno al significado de «media» y de «mediana».

Sharon Nelles, otra socia de Sullivan & Cromwell que trabajaba en estrecha colaboración con Giuffra, se tomó un descanso en junio de 2016 para asistir a la graduación de su hija en el instituto, en Nueva York; dos horas después de la ceremonia Nelles ya estaba en un avión rumbo a Washington. Cuando los abogados particulares como Nelles se veían comiendo pizza fría a las 3 de la madrugada, por lo menos se podían consolar pensando que les pagaban por horas; pero ése no era el caso de los negociadores gubernamentales asalariados, entre los que se encontraba Cynthia Giles, administradora asociada de la EPA encargada de Cumplimiento de normativa, y Phillip Brooks, director de la unidad de Cumplimiento de normativa de aire de la EPA. El 28 de junio de 2016 las partes anunciaron un acuerdo y el día 30 lo presentaron ante el juez Breyer. Giuffra estuvo al teléfono hasta el último minuto para conseguir que firmaran los funcionarios de Texas, uno de los estados con mayor número de vehículos diésel de Volkswagen. El acuerdo le costaría a Volkswagen un máximo de 14.700 millones de dólares (13.830 millones de euros), de los cuales 10.000 millones de dólares (9.410 millones de euros) estaban destinados a los propietarios. Aquellos que optasen por revender su coche a Volkswagen tendrían derecho a recibir una suma igual al valor del coche en septiembre de 2015, según lo calculado por la Asociación Nacional de Distribuidores de Automóviles estadounidense. Además, los propietarios recibirían una compensación de al menos 5.100 dólares (4.800 euros), dependiendo del valor del coche. Quienes optasen por quedarse con el coche recibirían la misma compensación, así como mejoras en el sistema de control de emisiones aprobadas por la EPA y la CARB. Quienes hubieran arrendado un Volkswagen lo podrían devolver sin pagar ninguna penalización, y recibirían aproximadamente la mitad de la compensación que un propietario.

Además, Volkswagen aceptó pagar 2.700 millones de dólares (2.500 millones de euros) a un fondo fiduciario que se utilizaría en programas de apoyo destinados a reducir los óxidos de nitrógeno de la atmósfera en una cantidad igual o superior a la que los vehículos trucados habían emitido por exceso de emisiones.⁴⁵³ Los estados y las tribus de indios americanos podían solicitar fondos para sustituir antiguos autobuses escolares u otros vehículos por unos nuevos y eléctricos, para equipar la maquinaria de construcción municipal con neumáticos de consumo eficiente o para realizar otros proyectos que supusiesen una reducción de la contaminación. Otros 2.000 millones de dólares (1.880 millones de euros) estarían destinados a un programa gestionado por Volkswagen y que potenciaría el uso de vehículos eléctricos, incluida la investigación y el desarrollo, así como la instalación de estaciones de recarga públicas.

Todas las partes podían considerarse ganadoras. El acuerdo permitía a los propietarios de un Volkswagen liberarse de sus coches si querían y obtener un importe aceptable como compensación. La cantidad del acuerdo (muy superior a la de cualquier otro caso de emisiones anterior) era lo suficientemente elevada como para tener un efecto disuasorio en otros fabricantes de automóviles. Miles de millones de dólares irían a parar a las arcas de los estados.

El acuerdo con Estados Unidos en el pleito civil supuso un golpe importante para el balance final de Volkswagen, pero el daño podría haber sido mucho peor, y podía ser que el coste final para la empresa fuera inferior a los 15.000 millones de dólares (14.120 millones de euros). Los 10.000 millones de dólares (9.410 millones de euros) destinados a los propietarios se basaban en el precio de recompra de los 500.000 vehículos Volkswagen y los Audi A3, así que si algunos de los propietarios optaban por quedarse con sus coches, lo que parecía posible, el coste para Volkswagen sería muy inferior. Además, Volkswagen y el resto de los fabricantes de automóviles se beneficiarían de la inversión en tecnología de emisiones cero, ya que ésta ayudaría a crear un mercado de coches propulsados por batería. Según el acuerdo, Volkswagen mantendría el control de los 2.000 millones de dólares (1.880 millones de euros) destinados a proyectos de vehículos eléctricos, aunque la compañía estaba obligada a usar el dinero de manera que beneficiase a todos los fabricantes de coches alimentados con batería.

Quizá el aspecto más importante fuera que el acuerdo despejaba una enorme fuente de incertidumbre financiera para Volkswagen. La compañía había retrasado la publicación de su informe anual de 2015 mientras se estuviese negociando el acuerdo, en parte porque el auditor externo de la empresa, PricewaterhouseCoopers, se negaba a ratificar los datos financieros sin tener una idea clara de lo que les costaría el escándalo. El retraso supuso una serie de problemas más, pues sin el informe anual Volkswagen tenía que volver a programar su reunión anual de accionistas. Volkswagen Financial Services detuvo de manera temporal la emisión de bonos por no poder ofrecer a los inversores la información financiera que necesitaban. Volkswagen finalmente publicó sus ingresos varias semanas antes de que se anunciara el acuerdo: era la primera vez desde 1993, el comienzo de la era Piëch, que Volkswagen tenía unas pérdidas de 1.600 millones de euros (1.800 millones de dólares).

Pero el acuerdo alcanzado en Estados Unidos no era ni mucho menos el final de los problemas legales para Volkswagen. El acuerdo no cubría los 80.000 vehículos de las marcas Audi, Porsche y Volkswagen con motores de tres litros. Volkswagen aún estaba pensando cómo arreglar los coches más grandes de manera aceptable para la EPA y la CARB. El acuerdo tampoco incluía las multas que podía imponer el gobierno federal, así como estados como Nueva York, Maryland, Massachusetts, Pensilvania o Vermont, que habían presentado demandas independientes. Ni tampoco tenía ningún efecto en la investigación penal del Departamento de Justicia.

Al mismo tiempo que la demanda colectiva mantenía ocupados los juzgados estadounidenses, las circunstancias que habían rodeado el intento de adquisición de Volkswagen por parte de Porsche años atrás volvieron a salir a la luz en el sistema judicial alemán. Los fiscales de Stuttgart habían ido reuniendo pruebas de manera lenta pero segura que demostraban que los altos cargos de Porsche habían recurrido a medios ilegales después de que la crisis financiera de 2008 amenazara con desentrañar el complicado juego de los derivados que utilizaron para hacerse con el control de las acciones de Volkswagen. Primero los fiscales acusaron a Härter, el antiguo director financiero, de haber cometido fraude financiero al intentar persuadir en 2009 al banco francés BNP Paribas para que ofreciera la financiación necesaria para seguir adelante con la OPA.⁴⁵⁴ Härter fue condenado en junio de 2013 y pagó una multa de 630.000 euros (880.000 dólares) después de perder el recurso. Un subordinado también fue condenado por fraude crediticio y multado,⁴⁵⁵ pero después fue contratado por Volkswagen como interventor financiero; es decir, que según los estándares de la compañía, todavía se le podía confiar el dinero de la empresa (según un portavoz de Porsche, Volkswagen consideraba al subordinado como una víctima de las circunstancias y, al no tener antecedentes criminales, se le dio una segunda oportunidad).

Lo que resultó más difícil fue imputar a Wiedeking, el anterior consejero delegado de Porsche. El tribunal estatal de Stuttgart desestimó inicialmente una acusación en su contra y en la de Härter por presunta vulneración de las leyes bursátiles, pero el tribunal de apelaciones le obligó a llevarlos a juicio. El pleito, que comenzó en octubre de 2015, tuvo lugar en el tribunal de Stuttgart, un edificio cuadrado de ocho plantas con fachada de ladrillos, construido en los años cincuenta después de que una bomba destrozara el edificio original en la segunda guerra mundial. Una placa recuerda a las personas ejecutadas bajo el régimen nazi en lo que ahora es un patio interior. Wiedeking llegó a las sesiones en un Panamera negro, el lujoso sedán de cuatro puertas que Porsche comenzó a vender a finales de 2009, conducido en este caso por su chófer. El coche había sido desarrollado bajo la atenta mirada de Wiedeking y era un ejemplo más de la cooperación entre Volkswagen y Porsche, pues el chasis se construía en una fábrica de Volkswagen en Hannover y luego se acababa junto con el Cayenne en la fábrica de Porsche en Leipzig.

La pregunta principal era si los dos ejecutivos habían inflado deliberadamente el precio de las acciones de Porsche generando una falsa impresión de que había pocas participaciones en el mercado, sembrando el pánico entre los especuladores y creando un estrangulamiento de posiciones cortas. En la declaración inicial en el juzgado, Wiedeking se mostró indignado: acusó a los fiscales de ser herramientas de los fondos de alto riesgo, negó que Maple Bank hubiera estado a punto de retirar su apoyo a la estrategia de opciones de Porsche e insistió en que Porsche siempre se había comunicado de forma precisa. «No tengo nada de lo que avergonzarme», dijo Wiedeking al tribunal.

Para los dos jóvenes fiscales que representaban al estado, Heiko Wagenpfeil y Aniello Ambrosio, fue un trabajo en solitario, pues incluso el juez que presidía el tribunal, Frank Maurer, se mostraba abiertamente escéptico ante el caso y los medios de comunicación alemanes les daban pocas posibilidades de triunfo. Wiedeking y Härter estaban representados por equipos legales que alardeaban de contar con los mejores abogados alemanes. Hanns W. Feigen, el principal defensor de Wiedeking, era uno de los abogados alemanes al que recurrían los empresarios más prominentes cuando se veían en peligro de acabar en la cárcel. A Härter lo representaba Sven Thomas, entre cuyos clientes se encontraba Bernie Ecclestone, el multimillonario director ejecutivo de la Fórmula 1, quien, con la ayuda de Thomas, en 2014 evitó la cárcel en un delito de cohecho al acordar pagar una multa de 100 millones de euros (135 millones de dólares).

La acusación en el juicio contra Wiedeking y Härter tenía la dificultad de carecer de testigos que testimoniaran que Porsche había sido poco honesto con sus inversores sobre los planes que tenía con respecto a Volkswagen. Algunos de los antiguos ejecutivos bancarios de Porsche sufrieron pérdidas de memoria en el banquillo de testigos. Ejecutivos del Maple Bank dijeron que no era verdad que Porsche estuviera a punto de quedarse sin dinero.⁴⁵⁶ Según la defensa, era imposible demostrar que, en medio del caos que siguió al colapso de Lehman Brothers, el comunicado de prensa que Porsche emitió en octubre de 2008 fuera el responsable de las fuertes fluctuaciones que se produjeron más tarde en el precio de las acciones de Volkswagen.

Sin embargo, hubo un cierto suspense en las semanas anteriores al 18 de marzo de 2016, cuando el juez Maurer, que integraba la sala con otros cinco jueces, iba a dictar sentencia. Wagenpfeil y Ambrosio, los abogados del Estado, quienes en determinados momentos del juicio parecieron incluso incompetentes, formularon unos argumentos finales que sorprendieron por su convicción. Reconocieron que no habían sido capaces de reunir suficientes pruebas sobre el caso y se centraron en el comunicado de prensa del 24 de octubre de 2008 en el que se revelaba que Porsche había inmovilizado el 74 por ciento de las acciones de Volkswagen. Alegaron, en efecto, que no había ninguna otra explicación convincente para el comunicado, lo que provocó un revuelo entre los vendedores en corto que se apuraron a comprar participaciones, excepto que fuera un intento desesperado por apuntalar el precio de las acciones de Volkswagen. Indudablemente, Wiedeking y Härter no intentaban ser amables, que es lo que afirmaba el comunicado de prensa.

El día del fallo la sala estaba abarrotada de periodistas.⁴⁵⁷ Härter fue el primero en llegar, junto con sus abogados, seguido de Wiedeking, vestido de traje negro y con sus gafas sin montura. «Guten Morgen», saludó Wiedeking a la prensa, con un tono de ironía en su voz. Luego se sentó con su abogado en la parte delantera de la sala. Después llegaron los abogados asociados con Volkswagen y las familias Porsche y Piëch, y se sentaron con los procesados. Entre ellos estaba Döss, quien mantenía su puesto como asesor general de Porsche SE, la compañía que controla las acciones de VW de las familias Porsche y Piëch. En su papel de abogado del holding, Döss tenía un interés directo en la sentencia, pero era raro que el asesor general de Volkswagen tomara parte en un proceso penal sentándose entre los abogados de la defensa. También estaba allí Matthias Prinz, un abogado de Ferdinand Piëch. En el caso no estaba imputado ningún miembro de las familias Porsche y Piëch, pero tenían un interés financiero, ya que si Wiedeking y Härter resultaban culpables, Porsche SE tendría que renunciar a los 800 millones de euros (880 millones de dólares) que los fiscales consideraban beneficios obtenidos ilícitamente. En total, había once abogados defensores. Los dos fiscales, Wagenpfeil y Ambrosio, se sentaron solos.

El juez Maurer no tardó en dictar sentencia: absueltos de todos los cargos. A continuación, y durante las siguientes dos horas, sermoneó a Wagenpfeil y Ambrosio sobre las incongruencias y vacíos que encontró en el caso. Entre otras cosas, dijo el juez, no estaba convencido de que en octubre de 2008 se hubiera producido una escasez de acciones de Volkswagen. Ante la incontrolada agitación bursátil, puede que hubiera algunos otros «factores irracionales», dijo Maurer, que explicasen la subida del precio de las participaciones que llevó a VW, aunque fuera por poco tiempo, a ser una de las compañías más valiosas del mundo. El comunicado de prensa que Porsche hizo público poco antes de que se produjese el pico del precio de las acciones no contenía ninguna información que pudiera sacudir el mercado, afirmaba el juez. Aunque estaba claro que Porsche «no era la madre Teresa», dijo, la compañía había sido honesta sobre sus intenciones acerca de VW. «No hubo ningún plan secreto para hacerse con Volkswagen», concluyó Maurer.

Fue una humillación pública para los dos fiscales, sentados en mesas de chapa oscura con patas cromadas, rodeados de sillas vacías, con la espalda, literalmente, contra la pared de la sala. Cuando concluyó la explicación de dos horas del juez, los medios de comunicación y los abogados salieron al vestíbulo del juzgado, donde Härter dijo que los fiscales deberían enfrentarse a las consecuencias por haberles perseguido de manera tan injusta.

Los fiscales recurrieron la sentencia, pero más tarde desistieron aludiendo a las escasas posibilidades de triunfar. Una vez más, las familias Porsche y Piëch habían superado una crisis sin consecuencias duraderas. El único posible daño era que el juicio hubiera llamado la atención sobre las circunstancias que rodearon a la fusión entre Volkswagen y Porsche y cómo la operación había servido para fomentar el poder y la riqueza de las familias. Para aquellos que habían creído la versión de los hechos dada por los fiscales, el juicio mostró lo cerca que la familia había llegado a estar de la ruina financiera; en cambio, los Porsche y los Piëch se las arreglaron para salir con un control de facto de Volkswagen por primera vez desde la segunda guerra mundial.

Los representantes de la familia Porsche insistieron en que las circunstancias económicas nunca llegaron a ser tan precarias como los fiscales del Estado afirmaban, e incluso sostuvieron que a la familia le iba mejor cuando era propietaria de un fabricante de coches deportivos rentable que del mayor constructor de coches europeo. Pero el propio Ferdinand Piëch, con su a veces sorprendente sinceridad, ya se había encargado de echar por los suelos la afirmación de que la fortuna familiar nunca estuvo en peligro. «La primera generación construye —explicó Piëch en una entrevista por televisión—. La segunda mantiene. Mi generación es la tercera; solemos destruir y en 2008 estuvimos a punto de hacerlo.»⁴⁵⁸

Por su parte, en Wolfsburgo, Volkswagen seguía insistiendo en que estaba cambiando su manera de hacer las cosas. Desde principios de 2016 la compañía había contratado a Christine Hohmann-Dennhardt, antigua jueza del Tribual Constitucional de Alemania,⁴⁵⁹ como miembro de la junta directiva responsable de los asuntos legales y de integridad. Fue la primera mujer en la historia en formar parte de la junta directiva de Volkswagen y la primera encargada a nivel directivo de que se cumplieran las leyes. Su trabajo consistía en actualizar sistemas de Volkswagen para asegurarse de que los empleados no infringían ninguna ley, que resultaba obvio que no eran adecuados. Por su parte, Müller pidió perdón en persona al presidente Barack Obama por el comportamiento de Volkswagen cuando los dos se reunieron brevemente en una cena celebrada en abril en Hannover y presidida por la canciller Angela Merkel.

Sin embargo, algunas de las medidas adoptadas por Volkswagen suscitaban dudas sobre cuánto había cambiado en realidad. A pesar de la cifra récord de 1.600 millones de euros en pérdidas en el año 2015, en un principio el consejo de vigilancia de Volkswagen se negó a recortar las primas de los doce hombres que habían formado parte de la junta directiva en 2015. Estaba previsto que recibieran un total de 35 millones de euros (38,5 millones de dólares) en concepto de primas por rendimiento, pero la junta cedió ante la indignación pública. La reducción de 4,2 millones de euros (4,6 millones de dólares) del total era sólo un pellizco de lo que se suponía que recibirían los ejecutivos, y propusieron recuperar lo recortado e incluso algo más si las acciones de Volkswagen se recuperaban antes de 2019. Con todo, los miembros de la junta directiva recibieron una compensación total de 59 millones de euros (65 millones de dólares), incluidos 31 millones de euros (34 millones de dólares) en primas. Por ejemplo, Müller recibió 3,9 millones de euros (4,3 millones de dólares) de salario y primas, en lugar de los 4,8 millones de euros (5,2 millones de dólares) que hubiera recibido sin el recorte. Incluso Winterkorn, en cuyo mandato se produjeron el fraude y el encubrimiento, recibió un total de 7,3 millones de euros (8 millones de dólares) en concepto de salario y primas por los menos de diez meses de 2015 en los que trabajó antes de dimitir. A diferencia de otros, Winterkorn no fue obligado a recortar su prima.

Los miembros del consejo de vigilancia y de la junta directiva se llevaron una buena reprimenda cuando el 22 de junio de 2016, con más de un mes de retraso, finalmente se celebró la reunión anual en un amplio pabellón de exposiciones del recinto ferial de Hannover. «Se les premia por fracasar», se quejó Hans-Christoph Hirt, director de Hermes EOS, una organización defensora de los grandes accionistas. Hirt dijo a los miembros del consejo de vigilancia, dominado por las familias Porsche y Piëch y por la organización de los trabajadores, que eran los máximos responsables de una «cultura que permitió que se desarrollara el escándalo de las emisiones y que pasara desapercibido durante muchos años».

Los miembros de la junta escuchaban impasibles desde el escenario. Como menos del 11 por ciento de las acciones con derecho a voto de Volkswagen estaban en manos de gente externa, podían ignorar sin ningún reparo las críticas, pues las familias y el estado de Baja Sajonia estaban del lado de la directiva, al igual que el otro gran accionista de la compañía, el fondo soberano de Qatar. Juntos aplastaron una moción impulsada por accionistas disidentes que pretendía retirar a Pötsch como presidente del consejo de vigilancia, pues él había sido el director financiero cuando se produjeron las irregularidades. Cuando le tocó hablar, Müller siguió dando la impresión de que el fraude había sido cosa de un pequeño número de empleados. «Según lo que ahora sabemos, en el pasado hubo algunas deficiencias de proceso en algunas subdivisiones técnicas, así como conducta indebida por parte de algunas personas»,⁴⁶⁰ afirmó. Pötsch negó que los altos ejecutivos hubieran participado en el encubrimiento, afirmando que no fueron conscientes de la gravedad del problema de las emisiones hasta poco antes de que la EPA publicase su denuncia oficial.

Sin embargo, la presión exterior era implacable. Dos días antes de la reunión de accionistas, fiscales de Brunswick revelaron que estaban investigando si Winterkorn y Herbert Diess, el encargado de la marca Volkswagen, habían infringido las leyes bursátiles alemanas por no haber notificado antes a los accionistas del problema de las emisiones. La investigación se basaba en una pesquisa llevada a cabo por BaFin, el regulador bursátil y bancario alemán; de hecho, la agencia había solicitado que todos los miembros de la junta directiva de Volkswagen en 2015 se consideraran conjuntamente responsables por no haber informado a los accionistas,⁴⁶¹ por lo que no es de extrañar que a los funcionarios de BaFin les pareciese mal que los fiscales sólo procesaran a Winterkorn y Diess. Los inversores de Europa y Estados Unidos reclamaron una indemnización por la caída de las acciones que habían sufrido. El posible juicio podía costarles miles de millones.

Los clientes en Europa también se mostraban impacientes. Tras el acuerdo en Estados Unidos, que supuso unos 20.000 dólares (18.900 euros) por coche, los propietarios europeos se preguntaban por qué ellos se tenían que contentar con una actualización de software y, en algunos casos, un trozo de tubo de plástico. Uno de los propietarios descontentos era Jürgen Franz, un ejecutivo de la publicidad jubilado y residente en Múnich. «¿Por qué a ellos se les da tanto y a nosotros, nada?», se preguntaba Franz.⁴⁶² Todas las mañanas conducía su SUV Tiguan diésel durante 12 kilómetros para ir a correr con su perro junto a un lago. Después de llevar su coche para que le actualizaran el software (en lo que, según afirmó, emplearon 15 minutos), el consumo de combustible aumentó considerablemente. Franz cuenta que recibió una llamada de una empresa que hace encuestas a consumidores para preguntarle si volvería a comprar un Volkswagen; «Dije “no”», declaró Franz.

Los riesgos para cualquier europeo como Franz que se plantee demandar a Volkswagen o a cualquier gran empresa son considerables. En gran parte de Europa la parte que pierde el juicio debe pagar las costas judiciales, incluidas las del ganador. En países como Alemania no se permite que los abogados trabajen sobre la base de contingencias, recibiendo un porcentaje de los beneficios si se gana el juicio y nada si no, como suele ocurrir en Estados Unidos. Si un propietario de un Golf o un Tiguan en Europa demandase a Volkswagen correría el riesgo de tener que pagar a los abogados de Volkswagen si perdiese el pleito.

Pero la gente en Europa encontraba formas creativas de superar estos obstáculos.⁴⁶³ Si se busca en Google «reclamación por daños Volkswagen» en alemán aparece un anuncio del sitio web My-right.de, una de las muchas start-ups que utilizan internet para buscar propietarios de Volkswagen, de la misma manera que, en París, Weclaim.com atrae a clientes franceses. Las empresas aprovecharon el vacío legal que permite a los consumidores europeos que terceros ejerzan la acción en su representación; estos proveedores de servicios intentan conseguir una indemnización y, si lo consiguen, se llevan una comisión. El modelo, que no supone ningún riesgo para los consumidores, había permitido con anterioridad que un gran número de personas reclamara cantidades relativamente pequeñas a aerolíneas, bancos y otras empresas. Internet permitió buscar a muchísimos consumidores que compartían quejas similares y automatizar el proceso de reclamación, creando así demandas colectivas de facto. Volkswagen parecía ser el mayor caso de este estilo hasta la fecha. Los sitios web se asociaron con abogados y se expandieron a otros países europeos. Los querellantes europeos pedían tan sólo 5.000 euros (unos 5.500 dólares) por coche, pero incluso si conseguían la mitad, esa suma multiplicada por millones de clientes europeos supondría miles de millones para la carga financiera de Volkswagen.

El conflicto legal de Volkswagen en el resto del mundo era menos grave porque nunca había vendido muchos vehículos diésel fuera de Europa o Estados Unidos; en China, por ejemplo, había menos de 2.000 coches diésel de la marca y, sin embargo, fueron llamados a revisión. En Brasil las autoridades impusieron una multa a Volkswagen⁴⁶⁴ equivalente a 13,2 millones de dólares (12,48 millones de euros), lo máximo contemplado por la legislación brasileña, por el software ilegal de unos 17.000 pick-ups modelo Amarok, los únicos vehículos diésel que la marca vendió en el país. También hubo investigaciones o llamadas a revisión obligatorias en muchos otros países, como Sudáfrica, Australia e India. Corea del Sur, uno de los pocos países asiáticos donde los coches diésel gozan de popularidad, tomó medidas especialmente duras. Las autoridades gubernamentales registraron las oficinas de Volkswagen, imputaron a un trabajador por falsificar documentos y prohibieron las ventas de 80 modelos diésel y de gasolina, lo que prácticamente echó a la compañía del mercado. Corea del Sur también obligó a llamar a revisión a 126.000 coches e impuso unas multas de casi 30 millones de dólares (28,35 millones de euros).⁴⁶⁵ Pero otros países eran más reacios a enfrentarse a Volkswagen. En Canadá, los propietarios de Volkswagen se quejaron ante la falta de acciones gubernamentales a pesar de que había unos 100.000 vehículos diésel trucados por las carreteras del país.⁴⁶⁶

En Estados Unidos las autoridades señalaron que el acuerdo civil en el tribunal federal no había obstaculizado su determinación de exigir responsabilidades a cada uno de los ejecutivos de Volkswagen. Las demandas presentadas por los estados de Nueva York, Massachusetts, Maryland y Vermont, entre otros, que alegaban infracciones de las leyes de protección al consumidor y las leyes de contaminación, rompieron el secretismo que rodeaba a la investigación interna de Volkswagen. A mediados de 2016, los inspectores ya habían analizado una gran cantidad de correos electrónicos y documentos y se habían hecho una idea mucho más clara de lo que había ocurrido dentro de Volkswagen y de quién estaba involucrado. Según las demandas de los estados, los directivos de Volkswagen a menudo recurrían a dispositivos de manipulación cuando se encontraban en un callejón sin salida técnico.

Las denuncias presentadas por los estados de Nueva York, Maryland y Massachusetts⁴⁶⁷ alegaban que Volkswagen había instalado seis dispositivos de manipulación diferentes durante más de una década. El primero había sido la «función acústica» de Audi incorporada por vez primera en los modelos de la gama de 2004 y que desconectaba el sistema de control de emisiones cuando se ponían en marcha los motores diésel de tres litros. La supuesta finalidad era reducir el ruido que hacían los motores cuando estaban en frío. El segundo dispositivo de manipulación era una adaptación de la función acústica para permitir que los modelos diésel de la gama 2009 de Volkswagen y Audi con motores de dos litros pasaran las pruebas de emisiones en Estados Unidos. El tercero se instaló en los motores Audi de tres litros, comenzando con la gama 2009. El dispositivo fraudulento era la solución propuesta por Audi para no equipar los coches con un depósito de urea lo suficientemente grande para cumplir con la normativa estadounidense. El supuesto cuarto dispositivo de manipulación se instaló en los Passat a partir de la gama de 2012, también por carecer de depósitos de urea bastante grandes. El depósito demasiado pequeño fue también la razón del quinto dispositivo, que se suponía que se había instalado en los SUV Cayenne de Porsche a partir de los modelos de 2013, los primeros vehículos diésel de Porsche que se vendieron en Estados Unidos. El sexto dispositivo de manipulación se instaló en los Passat, Jetta, Golf, Beetle de Volkswagen y los A3 de Audi del año 2015, todos los cuales tenían sistemas SCR con depósitos de urea de tamaño reducido. El uso de dispositivos de manipulación era algo ampliamente conocido dentro de Volkswagen, alegaban las demandas.

Al contrario que los fiscales de Brunswick, que tenían las manos atadas por las estrictas normas de confidencialidad alemanas, los inspectores estadounidenses no tuvieron ningún problema para dar nombres o acusar a altos directivos de ser cómplices de la infracción. Las querellas de Nueva York, Maryland y Massachusetts fueron las primeras en alegar que Winterkorn y una persona que en los documentos de Volkswagen se identificaba como «H. Müller»⁴⁶⁸ sabían desde 2006 que los depósitos de urea de los Audi con motores de tres litros no eran lo suficientemente grandes como para cumplir con la normativa de emisiones estadounidense, afirmaba la denuncia. En lugar de diseñar de nuevo los coches para que pudieran tener depósitos más grandes, Volkswagen había decidido emplear un software que entorpeciera las pruebas de emisiones, afirmaban las demandas. Los portavoces de la empresa reaccionaron con indignación cuando los periodistas les preguntaron si el nuevo consejero delegado debería sufrir las consecuencias.

A los inspectores estadounidenses no les impresionaron las promesas de cambiar de Volkswagen. Las primas que la alta directiva recibió a pesar de las pérdidas históricas y la profunda caída del precio de las acciones, afirmaba la demanda del estado de Nueva York, «demuestran que la cultura de la compañía, que fomenta el fraude y no pide responsabilidades, viene de lo más alto y, todavía ahora, sigue sin ningún control».⁴⁶⁹

A Volkswagen, claramente irritada porque el acuerdo de 15.000 millones de dólares (14.120 millones de euros) no había puesto fin a los problemas legales de la empresa en Estados Unidos, le esperaba una sorpresa aún mayor. El 9 de septiembre de 2016 James R. Liang, un ingeniero de sesenta y dos años que llevaba trabajando en Volkswagen desde 1983, se presentó ante el juez federal en Detroit y se declaró culpable de los cargos que incluían fraude y conspiración para infringir la Clean Air Act.⁴⁷⁰ Originario de Singapur, Liang formaba parte del equipo de Wolfsburgo que diseñó el motor EA 189. Cuando se empezó a promover el uso del diésel limpio en Estados Unidos, Liang se trasladó a las instalaciones de pruebas de Volkswagen en Oxnard, cerca de Los Ángeles, donde sus funciones incluían supervisar las pruebas y las certificaciones de los vehículos diésel que se iban a vender en Estados Unidos. En 2014 y 2015, después de que el estudio de la Universidad de Virginia Occidental hiciera que la CARB comenzase a hacer preguntas, Liang era parte del grupo de Volkswagen que inventó respuestas fraudulentas sobre por qué los diésel contaminaban tanto fuera del laboratorio de pruebas, según la acusación en su contra. En resumidas cuentas, Liang, quien seguía viviendo en California, había estado en el meollo del asunto desde el principio. Según una sentencia de conformidad, si cooperaba con la administración de justicia, recibiría una condena reducida.⁴⁷¹

Como ingeniero de categoría media, Liang desempeñaba un papel relativamente pequeño dentro de la conspiración, pero sus amplios conocimientos se podían utilizar para presionar a otros, incluidos los empleados de Volkswagen en Alemania, que no suele extraditar a sus propios ciudadanos. Si los fiscales estadounidenses decidían imputar a los ejecutivos alemanes, éstos tendrían que tener mucho cuidado con los países a los que viajasen durante el resto de su vida, pues sólo estarían a salvo en Alemania y en un número limitado de países, la mayoría de ellos en vías de desarrollo, que no tienen tratados de extradición con Estados Unidos, como Rusia, China o Arabia Saudí. El resto de países europeos no suponen ningún refugio. Tan sólo tres años antes,⁴⁷² agentes del FBI que colaboraban con las autoridades italianas habían arrestado en una galería de arte en Florencia a Florian Homm, un gestor de fondos de alto riesgo buscado por estar acusado de fraude de obligaciones (Homm salió de la cárcel italiana antes de que pudiera ser extraditado y huyó a Alemania, donde estaba a salvo de las autoridades estadounidenses; nunca fue juzgado). Según la doctrina presentada en el memorándum Yates (el llamamiento realizado en 2015 por la alta funcionaria para que se pidieran responsabilidades a los ejecutivos corporativos), el Departamento de Justicia podía acusar tan arriba dentro de la jerarquía de Volkswagen como las pruebas lo demostrasen. «La conducta, los hechos y la gravedad de la infracción nos justifican que vayamos más allá de nuestras costas»,⁴⁷³ anunció William Sorrell, fiscal general de Vermont. En su oficina del Capitolio Estatal de Montpelier unos pocos días después de la declaración de culpabilidad de Liang, Sorrell dijo: «Tengo la impresión de que desde entonces hay varias personas que no han dormido muy bien».

Capítulo 21

El castigo

«Interrumpimos la emisión —entona el presentador— para comunicar una amenaza oficial de Estados Unidos de América a Alemania.»⁴⁷⁴ Así comienza el vídeo satírico emitido en noviembre de 2015 por ZDF, uno de los principales canales de televisión alemanes. «Los Volkswagen manipulados con lecturas de emisiones trucadas han destrozado nuestro precioso entorno —dice el locutor—. Por lo tanto, en el futuro sólo compraremos vehículos fabricados en Estados Unidos.» Aparecen entonces unos primeros planos de monstruosos pickups de fabricación estadounidense que van diseminando nubes de humo negro. De fondo, música hard rock mientras el locutor enumera la enorme potencia y el descomunal consumo de combustible de las camionetas. También se ven autopistas estadounidenses abarrotadas y otros grandes camiones, intercalados con imágenes de mujeres en biquini disparando metralletas en lo que pretende ser una referencia a la cultura armamentística del país. En la escena final se puede ver la bandera de barras y estrellas ondeando al viento. «Coches americanos —dice con cierto sarcasmo el locutor—. Sin manipulaciones. Porque respetamos el medio ambiente.»

El vídeo expresaba lo que muchos alemanes veían como la hipocresía que se escondía tras el ataque legal contra Volkswagen en Estados Unidos. ¿Cómo puede Volkswagen, se preguntaban, un fabricante de coches con un consumo muy bajo, recibir unas multas tan altas en un país que utiliza más energía por persona (un 80 por ciento más) que Alemania?⁴⁷⁵ ¿Por qué debería Alemania pagar mucho más que otras empresas de automóviles que también contaminan o cuyos defectuosos productos son la causa de muerte de muchas personas?

El 17 de septiembre de 2015, sólo un día antes de que la EPA hiciese público el fraude de emisiones de Volkswagen, General Motors aceptó abonar una multa de 900 millones de dólares (852 millones de euros) para resolver los cargos derivados de interruptores de arranque defectuosos.⁴⁷⁶ Los interruptores, instalados en modelos de Chevrolet, Pontiac y Saturn entre 2005 y 2007, a veces se apagaban mientras el coche estaba en marcha, desconectando el volante y los frenos, además de los airbags. El defecto, que algunos ingenieros de GM conocían pero del que no habían informado, estaba relacionado con la muerte de 124 personas.⁴⁷⁷ En 2005, la compañía se había negado a realizar una reparación que hubiera costado menos de 1 dólar (0,95 euros) por coche. GM despidió a quince empleados como parte del acuerdo, pero el Departamento de Justicia no interpuso cargos penales contra nadie. Todo sumado (llamadas a revisión, multas, honorarios legales e indemnizaciones a las familias de las víctimas), el error supuso un desembolso algo superior a los 6.000 millones de dólares (5.680 millones de euros) según la información que figura en el informe anual de 2015 de la empresa.⁴⁷⁸ En otras palabras: un defecto en un producto que había costado la vida a más de un centenar de personas le suponía a GM menos de la mitad de lo que Volkswagen tenía que pagar sólo para indemnizar a los propietarios estadounidenses y para expiar el daño medioambiental. Con razón los alemanes se preguntaban si eso era justo.

Además, Volkswagen no es en absoluto la única empresa de automóviles que vomita cantidades excesivas de óxidos de nitrógeno. Después de que el escándalo de las emisiones saliera a la luz, los gobiernos europeos comenzaron a examinar a conciencia a otros fabricantes. Los estudios realizados por Alemania y otros países, en los que se incluían pruebas en carretera, no revelaron indicios de que otros fabricantes hubieran llegado tan lejos como Volkswagen instalando dispositivos de manipulación para ocultar unas emisiones que sobrepasaban los límites legales; pero casi todos se aprovechaban de los vacíos legales que existían en la normativa europea y que les permitían reducir los controles de emisiones para proteger los motores en determinadas condiciones, como en épocas de frío. Como resultado, las ciudades europeas están mucho más contaminadas y son mucho más malsanas de lo que deberían ser.

Por ejemplo, según un estudio llevado a cabo por el gobierno alemán,⁴⁷⁹ un Jeep Cherokee diésel, comercializado en Europa por Fiat Chrysler, reduce el control de emisiones cuando la temperatura del aire exterior es inferior a 20 oC, que no son precisamente unas condiciones propias del Ártico. En algunos casos, aseguraba el informe, las emisiones de óxidos de nitrógeno del Jeep llegaban a ser doce veces superiores a lo permitido (Fiat Chrysler se negó a hacer declaraciones sobre los hallazgos del gobierno alemán). Aunque el estudio reveló que Jeep estaba entre los que más contaminaban, también descubrió que los coches de casi todos los fabricantes en Europa, incluidos Mercedes-Benz, la unidad Opel de GM, Renault y BMW, superaban los niveles de contaminación en el uso diario (GM, Mercedes y otros fabricantes europeos respondieron al informe alegando que estaban trabajando para mejorar sus sistemas de control de emisiones). Un estudio realizado por el gobierno británico en unos 40 vehículos⁴⁸⁰ mostró que de media escupían seis veces el límite legal de óxidos de nitrógeno en condiciones de circulación normales. En algunos casos, los Volkswagen con software ilegal contaminaban menos que los vehículos de la competencia que, de manera legal, se aprovechaban de la laxa normativa de la Unión Europea. Los informes gubernamentales alimentaron el resentimiento en Alemania de que Volkswagen estaba recibiendo un trato injusto. Todos hacían trampas, aludían. Sí, Volkswagen era el único que había empleado dispositivos de manipulación, pero el resultado era prácticamente el mismo.

Así que, ¿por qué Volkswagen tenía que pagar tanto?

Los defensores de Volkswagen sostenían que la cantidad de óxidos de nitrógeno procedentes de los 600.000 vehículos diésel de las marcas VW y Audi en Estados Unidos era una gota en el mar en comparación con la cantidad emitida a la atmósfera por los camiones de larga distancia, las centrales eléctricas y otras fuentes de contaminación. El exceso de polución procedente de los Volkswagen suponía menos del 0,001 por ciento del dióxido de nitrógeno total generado por actividades humanas. Y, sin embargo, bastaba para provocar un daño importante. Según un estudio publicado en septiembre de 2016 en el International Journal of Environmental Research and Public Health,⁴⁸¹ los Volkswagen trucados producían entre 3.400 y 15.000 toneladas más de óxidos de nitrógeno al año de lo que deberían (el estudio fue realizado por un equipo de la Universidad Northwestern, la Universidad de Texas, la Universidad de Columbia y Harvard).

Uno de los grandes logros de la segunda mitad del siglo XX que quizá esté subestimado fue la drástica reducción de la contaminación del aire. La tecnología de control de las emisiones, exigida a raíz de una normativa más estricta, disminuyó los niveles de dióxido de nitrógeno, el miembro más dañino de la familia de los óxidos de nitrógeno, a casi la mitad en zonas urbanas desde la década de los noventa. Con sus dispositivos de manipulación, Volkswagen había evadido las restricciones, mermando el progreso conseguido hasta entonces. A pesar de los estereotipos descritos en el satírico vídeo de ZDF, los coches diésel de Volkswagen probados por la Universidad de Virginia Occidental producían muchos más óxidos de nitrógeno que una camioneta pickup americana último modelo y de las más grandes (si una camioneta escupe nubes de humo negro, como en el vídeo ZDF, probablemente sea porque el propietario ha desactivado de manera ilícita el sistema de control de emisiones). De hecho, según la CARB, un Jetta diésel de 2010 vendido en Estados Unidos producía en torno a 0,62 g/km de óxidos de nitrógeno, el doble que un camión diésel de largo recorrido del mismo modelo y año.⁴⁸²

Según el estudio del International Journal of Environmental Research and Public Health, como resultado del exceso de dióxido de nitrógeno producido por los Volkswagen, entre 5 y 50 personas sufrirán muerte prematura debido a afecciones respiratorias. Entre 250 y 1.000 personas más sufrirán enfermedades respiratorias, como asma o bronquitis aguda. Un estudio independiente realizado por investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts y la Universidad de Harvard llegó a conclusiones parecidas. Unas 60 personas morirán entre 10 y 20 años antes de lo que hubieran debido por causa de los Volkswagen, y cuanto más tiempo sigan los vehículos por las carreteras, más aumentará el número de muertes.⁴⁸³

Estos estudios tienen deficiencias. Es imposible vincular los efectos adversos para la salud de las emisiones de los Volkswagen directamente con las enfermedades y la muerte de cada persona. No hay manera alguna de seguir a las moléculas de dióxido de nitrógeno desde el tubo de escape de un Jetta hasta los pulmones de alguien que luego caerá enfermo. Los investigadores de los estudios académicos carecen de datos sobre dónde se encuentran los Volkswagen infractores y cuántos están en zonas con una alta densidad de población, donde tienen más probabilidades de provocar problemas de salud. La relación causa-efecto no es tan inmediata ni devastadora como un interruptor de arranque que desactiva los sistemas del coche en una autopista y provoca un accidente mortal. Sin embargo, sí se puede afirmar con razonable seguridad que la contaminación derivada de los Volkswagen es la causa de que algunas personas, que en otras circunstancias seguirían sanas, enfermen y, en algunos casos, fallezcan por muerte prematura.

En Estados Unidos, Volkswagen se llevó la gran parte de la culpa por la contaminación derivada de los turismos diésel, ya que ninguna otra empresa automovilística había hecho tanto hincapié en el diésel como Volkswagen. Las ventas de coches diésel en Estados Unidos eran minúsculas antes de que Volkswagen comenzara a impulsar el diésel limpio y no hay pruebas de que las otras pocas empresas que vendían vehículos diésel en Estados Unidos cometieran un fraude parecido (el BMW probado por la Universidad de Virginia Occidental se había comportado bien).

Es verdad que en Europa Volkswagen no es el único fabricante de automóviles responsable por la pésima calidad del aire en las principales ciudades, donde los niveles de óxidos de nitrógeno han seguido siendo elevados a pesar de que la normativa contra la contaminación es, en teoría, más estricta. Sobre el papel, los fabricantes de coches han reducido las emisiones de óxidos de nitrógeno de los turismos en un 80 por ciento desde 2000, pero esas cifras se basan tan sólo en las pruebas de laboratorio. Las emisiones reales en condiciones de circulación normales han caído tan sólo un 40 por ciento.⁴⁸⁴

Los gobiernos europeos también son culpables del exceso de polución derivado de los coches diésel. El cumplimiento de la legislación contra la contaminación es inconsistente o inexistente entre los 28 Estados miembros de la Unión Europea.⁴⁸⁵ Es muy poco probable que las autoridades reguladoras europeas hubieran descubierto los dispositivos de manipulación de Volkswagen sin el trabajo llevado a cabo por el Consejo Internacional para el Transporte Limpio (ICCT), la Universidad de Virginia Occidental y la CARB. La normativa europea no define claramente qué es un dispositivo de manipulación, por lo que da manga ancha para que los fabricantes evadan las disposiciones en materia de emisiones sin por ello violar la ley. Cuando el software del motor del Jeep desactivaba el equipo de control de emisiones al estar por debajo de los 20 oC,⁴⁸⁶ la compañía podía argumentar que era para proteger el motor; pero también es verdad que las pruebas de la Unión Europea se realizaban a temperaturas superiores, así que los ingenieros de Jeep podían estar seguros de que las autoridades reguladoras no se darían cuenta de las excesivas emisiones. Al menos no hasta que Volkswagen llamó la atención sobre el asunto. En ese sentido, lo que Jeep y otros constructores de automóviles hacían era el equivalente funcional de un dispositivo de manipulación. Al transgredir el espíritu, e incluso la letra, de la normativa, los fabricantes estaban dilapidando todos los esfuerzos realizados por las autoridades reguladoras para purificar el aire. Los gobiernos europeos propiciaban la situación porque no hacían que se cumpliera la normativa.

Sin embargo, hay una clara diferencia entre lo que hizo Volkswagen y lo que hizo la competencia. Una analogía podría ser una empresa que usa todos los vacíos legales posibles para pagar menos impuestos y otra que, simplemente, engaña a Hacienda. La primera compañía puede que sea poco patriótica y criticable, pero no infringe la ley; la segunda, incluso si llega a pagar más impuestos, es culpable de un delito penal. La disposición de Volkswagen por utilizar métodos ilegales, mientras que el resto (hasta donde se sabe) aplicó la ley al pie de la letra, refleja de forma clara la filosofía de la empresa.

Como el mayor fabricante de automóviles de Europa, Volkswagen debe asumir una parte desproporcional de la culpa por unos niveles de óxidos de nitrógeno sumamente elevados en casi todas las ciudades europeas. Volkswagen, más que cualquier otro fabricante, fue el responsable de la proliferación de turismos diésel en Europa desde principios de la década de los noventa. Con Ferdinand Piëch, Volkswagen y su filial Audi fueron las pioneras de los coches de pasajeros diésel y, además, se jactaban de ello. Al utilizar dispositivos de manipulación, Volkswagen redujo el coste de su equipo de control de emisiones y puso una enorme presión competitiva sobre sus adversarios. A cualquier otro fabricante de coches europeo le iba a costar competir con Volkswagen, con su 25 por ciento de cuota de mercado, a menos que también hiciera recortes. Al ser la mayor empresa europea de automóviles con diferencia, Volkswagen tenía una responsabilidad especial a la hora de dar ejemplo y, en su lugar, había quedado a la altura del betún.

Cuando Volkswagen se propuso popularizar el diésel en Estados Unidos, los ejecutivos de la empresa se comportaron como si estuvieran en Europa, con las mismas normas laxas, el mismo dominio del mercado y la misma fuerza política. Es difícil decir si los directivos de la compañía ignoraban la normativa estadounidense o si fueron tan arrogantes que no se sintieron vinculados a ella. El reglamento de la EPA define de manera clara qué son los dispositivos de manipulación y ofrece una guía exhaustiva para que los fabricantes de coches sepan lo que está permitido y lo que no. Dicha guía es esencial debido a la complejidad de los automóviles modernos y el nivel de dependencia de los ordenadores del motor, que ajustan constantemente variables como el tiempo de ignición o cuánto gas de escape se hace recircular. No siempre resulta sencillo marcar el límite entre lo que es una actividad normal y lo que es una trampa. «En Europa —explicó John German, del ICCT—, hay una definición bastante buena de lo que es un dispositivo de manipulación, pero también hay una falta de orientación que conlleva una gran ambigüedad. En Estados Unidos no hay ambigüedad ni imprecisión: todo está bien establecido.»⁴⁸⁷

Los directivos e ingenieros de Volkswagen parecían desconocer el trabajo llevado a cabo por Leo Breton en la EPA o que compañías como Horiba estaban haciendo posible la realización de pruebas de emisiones en carretera, lo que aumentaba el riesgo de que los pillaran. Y cuando esto sucedió, los directivos infravaloraron la ira de las autoridades reguladoras estadounidenses. «Cualquier otro fabricante fue lo suficientemente inteligente como para eliminar los dispositivos de manipulación; VW fue el único tonto que no lo hizo», añadió German.

Al engañar para poder cumplir con los límites más estrictos de óxidos de nitrógeno en Estados Unidos, Volkswagen se lo jugó a todo o nada cuando promocionó con tanto ahínco que sus coches eran un ejemplo de respeto por el medio ambiente. La estrategia hizo que la trampa dejase de ser una mera infracción de la normativa para convertirse en un gigantesco fraude al consumidor. GM tuvo que indemnizar a las familias de los fallecidos a causa de los interruptores de arranque defectuosos, así como a aquellos que sufrieron lesiones, pero no les debía nada a los clientes que no se habían visto envueltos en ningún accidente, lo que limitaba su responsabilidad financiera. Volkswagen, con su publicidad flagrantemente engañosa, se exponía a reclamaciones de cada uno de los propietarios de vehículos diésel en Estados Unidos, así como a demandas de los estados por infringir la normativa estadounidense de protección del consumidor. El acuerdo alcanzado en el juzgado de Breyer era bastante moderado por cada coche, de unos 20.000 dólares (18.870 euros); pero como había tantos coches, el coste total para Volkswagen eclipsaba lo que GM había tenido que pagar a las víctimas de los interruptores de arranque defectuosos.

Volkswagen aumentó aún más su responsabilidad financiera al no haber cooperado con la CARB ni la EPA después de que la investigación de la WVU levantara las primeras sospechas. El comportamiento de GM en el caso de los interruptores problemáticos supuso un claro contraste ya que, tras enterarse del problema, Mary Barra, consejera delegada de la marca, compareció ante una comisión del Congreso y prometió una transparencia total con los inspectores. «Independientemente de los errores que hayamos cometido en el pasado, no eludiremos nuestras responsabilidades presentes ni futuras —afirmó Barra el 1 de abril de 2014—. El GM de hoy va a hacer las cosas bien.»⁴⁸⁸ Y GM cumplió lo prometido. La empresa nombró a un antiguo fiscal federal, Anton Valukas, para que investigase por qué GM no llamó a revisión a los coches defectuosos hasta el año 2014, cuando sabía del problema desde 2005, por lo menos. Valukas «tiene luz verde para ir allá donde le lleven los hechos, sin importar el resultado —aseguró Barra a la comisión del Congreso—. Los hechos serán los hechos».

Según el Departamento de Justicia de Estados Unidos, la promesa dada por Barra no era mera palabrería, pues según afirmó el Departamento en 2015, GM llevó a cabo una «investigación interna ágil y rigurosa»⁴⁸⁹ en la que ofreció a los agentes federales «un flujo continuo de hechos sin adulterar». GM también ofreció «sin necesidad de pedírselo, determinados documentos e información que en otros casos están protegidos por el privilegio abogado-cliente». La compañía demostró «aceptar y reconocer la responsabilidad de su comportamiento», continuó el Departamento de Justicia. La actitud de GM contribuyó a reducir la multa que la empresa tuvo que pagar.

Volkswagen estuvo más de un año dando largas antes de admitir que había utilizado dispositivos de manipulación, pero para entonces ya había agotado la paciencia de las autoridades reguladoras y no podía esperar que tuvieran clemencia. No sólo había estafado a los consumidores con el discurso del diésel limpio. «Durante mucho tiempo nos centramos en los vehículos diésel y mirábamos escépticos todo el programa del diésel limpio —dijo Mary Nichols, presidenta de la CARB—. Pero los ingenieros alemanes, sobre todo los de Volkswagen, habían convencido a nuestros ingenieros de que habían dado con la manera de cumplir la normativa y a la vez ofrecer vehículos con un buen ahorro de combustible.»

«Muchas personas inteligentes compraron estos coches porque pensaban que era una gran innovación —continuó Nichols—. Así que cuando descubrieron que las habían estafado estaban aún más furiosas que otra gente como yo.»⁴⁹⁰

Incluso después de confesar, Volkswagen siguió cavando un agujero financiero aún más grande, pues daba pocas pistas para aclarar cómo se había producido el fraude y no revelaba qué directivos eran responsables. Las pruebas presentadas en los procesos estatales y en la imputación del ingeniero de la empresa James Liang no dejaron ninguna duda de que las autoridades estadounidenses consideraban que el fraude de las emisiones formaba parte de una conspiración aún mayor. Mientras que varias decenas de ingenieros y ejecutivos de categoría media habían sido suspendidos a finales del año 2016, el consejo de vigilancia no sancionó a ninguno de los miembros de la junta directiva. Incluso si asumimos, en un caso hipotético, que los altos directivos como Matthias Müller o Rupert Stadler, encargado de la filial Audi, no supieron nada de los dispositivos de manipulación hasta que Volkswagen admitió su existencia, la pregunta sigue estando ahí: ¿por qué no lo sabían? Delante de sus propias narices se estaban llevando a cabo infracciones lo suficientemente graves como para poner en peligro la existencia de la empresa. ¿Dónde estaban los controles que hubieran evitado ese comportamiento por parte de los empleados? Los miembros de la junta directiva también eran responsables de la continua y escasa cooperación de Volkswagen, incluso después de que la empresa admitiera la existencia de los dispositivos de manipulación; y aun así, sus miembros seguían ocupando sus puestos de trabajo y recibían sus primas, salvo una cantidad simbólica.

Siemens, otra emblemática compañía alemana, podía haber servido de ejemplo para Volkswagen. El gigante de la electrónica y la ingeniería, con sede en Múnich, fue acusado a finales de 2006 de un soborno a gran escala a funcionarios extranjeros con el fin de hacerse con contratos para construir proyectos como redes ferroviarias urbanas en Venezuela o un sistema de telefonía móvil en Bangladesh. Al igual que en el caso de Volkswagen, los ejecutivos del más bajo nivel estaban expuestos a una gran presión para cumplir objetivos y se toleraba que se saltaran las normas. La respuesta inicial de Siemens fue restar importancia a las acusaciones, pero en menos de seis meses el presidente del consejo de vigilancia, Heinrich von Pierer, y el consejero delegado, Klaus Kleinfeld, cedieron a la presión y dimitieron, y fueron sustituidos por personas ajenas a la empresa. El nuevo consejero delegado, Peter Löscher, contrató a un famoso experto en lucha contra la corrupción para que supervisase las reformas, aumentase el número de personal interno encargado del cumplimiento de la normativa (pasando de poco menos de 100 a 500 empleados) y sancionase a 900 empleados, muchos de los cuales fueron despedidos.⁴⁹¹ Las medidas ayudaron a demostrar a los fiscales que Siemens se tomaba el cambio muy en serio. «La cooperación de Siemens ha sido, en una palabra, excepcional —confesó el fiscal general adjunto Matthew Friedrich a los periodistas el 15 de diciembre de 2008—. Siemens ha reconocido los hechos, ha aceptado la responsabilidad, ha contratado a un abogado experto para que realice investigaciones internas a fondo y ha llevado a cabo reformas reales.»⁴⁹² Siemens, que cotiza en la bolsa de Nueva York y mantiene grandes operaciones en Estados Unidos, pagó 1.600 millones de dólares (1.510 millones de euros) para resolver los cargos presentados por los fiscales alemanes y el Departamento de Justicia. Fue una multa récord para la época, pero estaba dentro de sus posibilidades y la empresa sobrevivió. No hubo despidos masivos como resultado del escándalo y los empleados de Siemens, en su mayor parte inocentes, no sufrieron ninguna consecuencia.

Sin embargo, Volkswagen consiguió la trifecta perfecta de fraude corporativo: una infracción grave de la ley agravada por publicidad engañosa y rematada con un encubrimiento. Sin embargo, muchas de las personas que estuvieron al mando mientras todo esto ocurría seguían estando al frente de la empresa más de un año después de que el fraude saliera a la luz. La incapacidad del consejo de vigilancia de imponer unas sanciones más severas aumentó el coste asumido por la gran mayoría de los trabajadores de Volkswagen, quienes no tenían nada que ver con el escándalo, así como las comunidades en las que vivían. En noviembre de 2016, Volkswagen anunció que recortaría 14.000 empleos netos en Alemania, aproximadamente un 4 por ciento del total nacional, en respuesta al funesto margen de beneficios de las ventas de coches de la marca VW. Aun así, los representantes de los trabajadores del consejo de vigilancia apoyaron a Müller y, aunque intentaron minimizar la pérdida de puestos de trabajo, no utilizaron su influencia para imponer cambios en la junta directiva.

La ciudad de Wolfsburgo ya se resentía en 2016. Debido a las pérdidas de Volkswagen en 2015, los ingresos procedentes del mayor contribuyente con diferencia de la ciudad eran nulos. La ciudad se vio forzada a subir las tasas de servicios como las guarderías públicas, a la vez que posponía proyectos como la construcción de una nueva estación de bomberos o mejoras en la biblioteca municipal y la escuela universitaria. «Hay 600.000 personas en Volkswagen, honestas y trabajadoras —indicó Klaus Mohrs, alcalde de Wolfsburgo—. Es terrible que los empleados y toda la ciudad tengan que sufrir las consecuencias del fraude cometido por unos pocos.»⁴⁹³

Capítulo 22

Más rápido, más alto, más lejos

En el momento en que este libro entra en imprenta aún no está claro cuáles serán las consecuencias finales para Volkswagen. Tal vez los compradores de coches olvidarán pronto todo el escándalo, las ventas se recuperarán, Volkswagen contendrá su responsabilidad legal en Europa y los fiscales de Estados Unidos y Europa no encontrarán suficientes pruebas para acusar a los actuales o antiguos miembros de la junta directiva o del consejo de vigilancia. Matthias Müller seguirá siendo consejero delegado, lo que dará a Volkswagen tiempo para encontrar un sucesor interno, como siempre ha preferido hacer. Las acciones se recuperarán, y lo mismo ocurrirá con la riqueza de las familias Porsche y Piëch. Todo esto en el mejor de los casos desde el punto de vista de Volkswagen, que es lo que la alta directiva espera que ocurra.

Pero no es difícil imaginar que la historia acabe de forma mucho más desagradable para Volkswagen. Pongamos, por ejemplo, que las campañas judiciales en el Viejo Continente llevan a la empresa a ofrecer a los propietarios de los modelos afectados en Europa la modesta cifra de 2.000 euros (unos 2.200 dólares) por coche, lo que se traduciría en 17.000 millones de euros (19.000 millones de dólares). Añadamos unos miles de millones más por las demandas de los accionistas y los honorarios de los abogados, y sumemos unos 10.000 millones de euros (11.000 millones de dólares) más de ventas perdidas por el daño a la imagen de Volkswagen. No sería difícil que el impacto económico total superase los 50.000 millones de dólares (47.000 millones de euros), incluido el acuerdo alcanzado en Estados Unidos. Si la situación financiera de Volkswagen continúa deteriorándose, se enfrentará a más bajadas de categoría y el precio por pedir dinero aumentará, lo que debilitará aún más sus beneficios.

Al mismo tiempo, la capacidad de Volkswagen para responder a estos reveses con unos recortes en gastos se verá limitada por el poder de los representantes de los trabajadores, quienes ya han dejado claro que no tienen ninguna intención de sufrir las consecuencias de los errores de la directiva. A pesar de las pérdidas récord de 2015, para ese año pidieron y obtuvieron unas bonificaciones de 3.950 euros (unos 4.400 dólares), aproximadamente 2.000 euros menos que en el año anterior pero, aun así, una cantidad importante si se tienen en cuenta las circunstancias.

Mientras tanto, la crisis se ha ido comiendo los cimientos del éxito de Volkswagen. La tecnología diésel desempeñó un papel esencial en el crecimiento de la compañía para dominar Europa, pero el escándalo centró la atención en el coste humano de las emisiones diésel y dejó claro el abismo que existe entre lo que se supone que los coches emiten y lo que en realidad ocurre. Las autoridades reguladoras europeas ya se están moviendo para incluir pruebas en carretera como parte de los tests de emisiones, lo que acortará las distancias entre la teoría y la realidad. Un control más estrecho forzará a los fabricantes de automóviles a instalar mejores equipos de control de emisiones. El diésel se encarecerá y llegará a ser poco práctico para los modelos más pequeños. Volkswagen perderá una de sus principales ventajas competitivas y tendrá que buscar otras formas de destacar. Resulta irónico que las pruebas independientes muestren que los modelos más recientes de Volkswagen están entre los vehículos diésel más limpios en carretera; pero el daño ya está hecho.

Si las ventas y los beneficios sufren, Volkswagen tendrá menos dinero para invertir en nuevas tecnologías, como coches autónomos y eléctricos. En un momento de cambio tecnológico, la investigación y el desarrollo pueden llegar a determinar qué fabricantes de vehículos prosperarán en años venideros y cuáles se quedarán atrás. La capacidad de Volkswagen a la hora de hacer frente a estos desafíos se verá aún más dificultada por las investigaciones penales que se están llevando a cabo en Alemania y Estados Unidos. Los miembros de la junta directiva o incluso del consejo de vigilancia han de considerar la posibilidad de que antiguos subordinados puedan llegar a algún trato con los fiscales y los acusen de complicidad. Algunos máximos dirigentes podrían verse obligados a dimitir, lo que crearía una mayor confusión.

Si la situación económica de Volkswagen sigue deteriorándose, su solvencia podría llegar a cuestionarse. Volkswagen es demasiado importante para la economía alemana como para permitir que fracase, pero las reglas de la Unión Europea en materia de subvenciones no dejarían que el gobierno alemán acuda en su ayuda, planteando serias dudas sobre quién debería pagar un rescate. En el peor de los casos, los accionistas se irían a la ruina. Las familias Porsche y Piëch perderían el control de Volkswagen, poniendo fin al vínculo que las une a la empresa desde hace ochenta años.

Volkswagen puede recurrir a muchas medidas antes de que la situación llegue a dichos extremos. La compañía tenía casi 36.000 millones de euros (40.000 millones de dólares) en efectivo e inversiones a corto plazo a finales de 2015, mucho más que BMW, Daimler o General Motors. Podría conseguir dinero vendiendo activos como Lamborghini, Bentley o las filiales de camiones MAN y Scania. Podría emitir nuevas acciones, pidiendo a los accionistas que financien un rescate.

El resultado depende en gran medida de si Volkswagen sabe sacar provecho de lo aprendido del asunto de las emisiones y realiza los cambios necesarios para evitar que el escándalo se convierta en una amenaza existencial. El mundo académico sigue muy de cerca y con gran interés el caso de Volkswagen, pues muestra claramente cómo una cultura empresarial desestructurada puede poner en peligro la existencia incluso de las compañías más poderosas.

La presión por cumplir los objetivos corporativos a cualquier precio no es exclusiva de Volkswagen. Prácticamente todos los escándalos corporativos derivan, al menos en parte, de objetivos poco realistas y de las consecuencias nefastas a las que se enfrentan los empleados que no rindan, combinado a menudo todo ello con recompensas desmesuradas para los empleados que destaquen. El riesgo de un escándalo es aún mayor si los altos cargos no establecen claros estándares de comportamiento y si menosprecian las normas sociales con sus propios actos.

A finales de 2016, el banco estadounidense Wells Fargo ofreció otro claro ejemplo de este principio. Una investigación llevada a cabo por el fiscal de la ciudad de Los Ángeles⁴⁹⁴ demostró que el personal de ventas de Wells Fargo, sometido a una intensa presión para cumplir unas cuotas poco realistas, abrió cuentas sin el consentimiento de sus clientes y dedujo los importes de tarjetas de crédito y de otros servicios que los clientes nunca habían solicitado. Cuando éstos se quejaron, el banco se negó a realizar las devoluciones e incluso llegó a enviar agencias de cobro de deudas a los clientes que no pagasen. En septiembre de 2016, John Stumpf, consejero delegado de Wells Fargo,⁴⁹⁵ compareció ante una comisión del Senado de Estados Unidos, se responsabilizó por las prácticas de ventas deshonestas y pidió disculpas. Sin embargo, continuó echando la culpa al mal comportamiento de sus empleados, de los cuales más de 5.000 fueron despedidos, y negó que fuera el resultado de una iniciativa organizada por el banco. «Unas prácticas de venta ilícitas van totalmente en contra de nuestros valores, nuestra ética y nuestra cultura», insistió Stumpf. Algunas semanas después se vio obligado a dimitir pero fue sustituido por otra persona interna del banco. Stumpf se marchó con unos 133 millones de dólares (125 millones de euros) en acciones, una compensación diferida y prestaciones por jubilación, según informó la revista Fortune.⁴⁹⁶

Estos casos demuestran cómo la combinación adecuada de miedo y expectativas poco realistas puede convertir a empleados normales y corrientes en infractores, mientras que los altos directivos afirman con cara de póquer que no tenían ni idea de lo que estaba ocurriendo.

En Volkswagen, las recompensas para aquellos que conseguían resolver problemas técnicos eran mayores que para aquellos que señalaban que se estaba corriendo algún riesgo legal. Es sorprendente que, hasta donde se sabe, ningún empleado de Volkswagen denunciara nada hasta que se descubrió el fraude. Aunque desde fuera pueda parecer extraño, muchos de los implicados no eran conscientes de que lo que estaban haciendo era moralmente incorrecto. Según varios antiguos ingenieros de Volkswagen, quienes hablaron siempre y cuando se les mantuviera en el anonimato, muchos en verdad creían que eran virtuosos del medio ambiente. Se decían a sí mismos que unas emisiones de óxidos de nitrógeno más altas en los motores diésel eran una consecuencia inevitable si se quería reducir una reducción del dióxido de carbono, causante del cambio climático. Las políticas de la Unión Europea reforzaban esta creencia al promover de manera activa el uso del diésel.

Como Volkswagen no realizaba sus propias pruebas de emisiones en carretera, los ingenieros se podían engañar a sí mismos pensando que los coches no contaminaban tanto. Algunos se sorprendieron ante los datos recogidos por la Universidad de Virginia Occidental y la CARB, que demostraban que las emisiones eran hasta 40 veces superiores al límite legal. Los ingenieros eran, en su mayoría, el mismo tipo de personas que los cautos gerentes intermedios que uno se puede encontrar en las grandes empresas. Vivían en las afueras de Wolfsburgo, en sitios como Gifhorn, en cómodas casas con un pequeño jardín lleno de juguetes de niños. Eran gente con una buena formación, con doctorados, que presentaban patentes y escribían artículos técnicos o daban charlas en congresos del sector. Muchos trabajaban largas horas porque los plazos de desarrollo eran siempre muy exigentes. Se les pagaba bien pero por debajo del salario de los altos cargos, así que tampoco eran ricos, aunque no se movían por el dinero. Al contrario que los ejecutivos bancarios de inversiones que vendían garantías hipotecarias tóxicas o hacían negocios gracias a la información confidencial de la que disponían, la mayoría de los empleados de Volkswagen no recibieron grandes bonificaciones o comisiones. Su objetivo era mantener su puesto de trabajo para poder pagar la hipoteca y dar de comer a su familia.

Al menos algunas de las personas que manipulaban el software del motor de los Volkswagen, Audi, Porsche y otros vehículos de las marcas del grupo sabían que estaban infringiendo las normas, pero debido a la falta de supervisión no hubo nadie que los detuviese o que les indicase las posibles consecuencias de sus actos. Los ingenieros reciben formación para resolver problemas técnicos, pero no siempre conocen los daños colaterales que pueden provocar; para eso están los departamentos de Control. Pero en Volkswagen las personas encargadas de comprobar que los ingenieros cumplían la normativa carecían de experiencia en tecnología de emisiones. Es más: incluso si el personal de control hubiera tenido dichos conocimientos, carecía del poder suficiente dentro de la empresa como para que se le escuchara. La empresa ha admitido que el software no se sometía a la supervisión de ningún otro departamento; en Volkswagen, los ingenieros llevaban la voz cantante.

Volkswagen también sufría una «conciencia de oficina»: no prestaba demasiada atención a la información del terreno. Tal y como la empresa ha reconocido, la junta directiva acaparaba todo el poder en la toma de decisiones y los encargados de cada área no eran autónomos; Winterkorn se enorgullecía de cuidar personalmente cada detalle. A medida que Volkswagen se fue expandiendo por el mundo, Wolfsburgo nunca soltó riendas del control. De la misma manera que a los diseñadores de Wolfsburgo les llevó años comprender que los estadounidenses querían portavasos más grandes, los directores de Wolfsburgo tampoco fueron capaces de asumir que las reglas del juego eran diferentes en Estados Unidos, donde los dispositivos de manipulación eran un delito grave con posibles multas colosales, y no una falta menor como en Europa.

La miopía de Volkswagen se podía haber evitado. Otros fabricantes alemanes de automóviles reconocieron la necesidad de desarrollar una perspectiva más internacional. BMW y Daimler abrieron fábricas en Estados Unidos en la década de los noventa y el inglés era la lengua franca corporativa. Volkswagen, sin embargo, siguió siendo provincial y sus altos cargos directivos a menudo tenían escasos conocimientos de inglés. Francisco Javier García Sanz, quien trabajó en Alemania gran parte de su vida, era la única persona de las nueve que formaban la junta directiva que no era ni alemana ni austríaca. Había pocos altos cargos que fueran mujeres, y hasta 2016 no hubo ninguna en la junta directiva.

En el fondo, la responsabilidad del escándalo y de la respuesta de Volkswagen es de los accionistas mayoritarios, las familias Porsche y Piëch, quienes poseen la mayoría de las acciones con derecho a voto y pueden controlar la reunión anual, si bien sólo con el consentimiento del estado de Baja Sajonia. Ferdinand Piëch, el representante de una rama de la familia, fue una presencia dominante en la dirección durante más de dos décadas, y creó una cultura empresarial que permitió que el fraude del diésel se agudizara.

La familia también tiene una gran influencia en el consejo de vigilancia. De los diez representantes de los accionistas, cuatro de ellos son miembros de la familia Porsche-Piëch. Un quinto miembro, Hans Dieter Pötsch, el presidente, mantiene una estrecha relación con la familia (los otros miembros de la familia son Louise Kiesling, sobrina de Ferdinand Piëch; Hans Michel Piëch, hermano de Ferdinand; Wolfgang Porsche, primo de Ferdinand y portavoz de la familia Porsche, y Ferdinand Oliver Porsche, hermano de Wolfgang). Annika Falkengren, una banquera sueca, es el único representante de los accionistas del consejo de vigilancia de Volkswagen que no está vinculada con las familias, Baja Sajonia o el fondo soberano de Qatar. Los otros diez miembros del consejo de vigilancia son representantes de los trabajadores, según lo estipulado por la legislación alemana. Faltan voces externas, así como la voluntad de sacar adelante reformas. Sería una tragedia que, ocho décadas después de que las paredes de ladrillo de la Volkswagenwerk se alzaran a orillas del canal de Mittelland para construir el «coche del pueblo» de Ferdinand Porsche, sus descendientes fueran los responsables en última instancia del derrumbe de Volkswagen.

Epílogo

El 26 de abril de 2016, Dan Carder se vistió de traje y corbata y acudió al Lincoln Center de Nueva York en ocasión de una fiesta para las 100 personas más influyentes del mundo en 2016 según la revista Time. La lista incluía a Barack Obama, Vladimir Putin, el papa Francisco... y Carder. Por su trabajo como encargado del equipo de la Universidad de Virginia Occidental que desenmascaró a Volkswagen, Carder consiguió un nivel de celebridad que no se suele conceder a expertos en emisiones de vehículos. Pero fama no es sinónimo de riqueza, y Carder afirmó que aún pasaba noches en vela dándole vueltas a cómo conseguir becas y contratos para poder continuar con su investigación y con el centro de pruebas de la Universidad de Virginia Occidental.

Carder esperaba recibir una parte de los 15.000 millones de dólares (14.120 millones de euros) que Volkswagen acordó pagar como parte del acuerdo en Estados Unidos con los propietarios de vehículos diésel y los gobiernos estatales y federal. Quizá la Universidad de Virginia Occidental recibiera encargos para verificar que Volkswagen mantenía su promesa de reducir las emisiones de los coches ilegalmente manipulados. Pero a finales de 2016 Carder aún no tenía ninguna certeza de ello.

El juez Charles Breyer, del tribunal de distrito de San Francisco, aprobó formalmente el acuerdo de 15.000 millones de dólares (14.120 millones de euros) el 25 de octubre de 2016. El convenio, en el que se incluían unos 10.000 millones de dólares (9.400 millones de euros) como indemnización para los propietarios, no era perfecto. Algunos propietarios seguían furiosos y opinaban que Volkswagen debería comprarles sus coches al precio original. «Nos tragamos toda la publicidad y las promesas de un diésel limpio y pagamos un recargo por un Audi A3 TDI de 2011», se quejó Mark Dietrich, de San Francisco, quien compró el coche con su mujer en 2010 justo antes de tener a su primer hijo. «Nos engañaron como a tontos», le dijo Dietrich a Breyer en la audiencia del 18 de octubre.⁴⁹⁷

No obstante, la gran mayoría de los propietarios ya había dicho que aceptaría el acuerdo. Breyer, aunque era consciente de las concesiones que se habían hecho, dijo que quería detener el exceso de contaminación lo antes posible. «Los coches están en la carretera, saltándose la normativa medioambiental. Es imperativo abordar este asunto de manera inmediata», sentenció.⁴⁹⁸

El daño económico que Volkswagen sufrió a causa del escándalo continuó empeorando. En diciembre de 2016 Volkswagen aceptó un acuerdo que afectaba a 80.000 vehículos con motores de tres litros de las marcas Audi, Porsche y Volkswagen en Estados Unidos.⁴⁹⁹ El acuerdo le costaría a la empresa 1.300 millones de dólares (1.200 millones de euros). Volkswagen también llegó a un acuerdo con unos 105.000 propietarios de Canadá por un valor de 2.100 millones de dólares canadienses (1.600 millones de dólares, 1.468 millones de euros).⁵⁰⁰ Al igual que sus colegas estadounidenses, los propietarios canadienses recibieron una compensación además de la opción de revender sus coches a Volkswagen. Bosch, imputada en los pleitos en Estados Unidos, también aceptó pagar 327,5 millones de dólares (308,06 millones de euros) a los propietarios, pero siguió sin admitir infracción alguna.⁵⁰¹

En octubre de 2016, los dos miembros más veteranos del a menudo pendenciero clan de los Porsche y los Piëch dieron muestra de unidad. En una entrevista concedida a Der Spiegel, Wolfgang Porsche y su primo Hans Michel Piëch, quien había reemplazado a su hermano Ferdinand como cara visible de la familia Piëch, prometieron no intervenir en las operaciones cotidianas de Volkswagen. Los dos representantes de los accionistas mayoritarios afirmaron que tomarían una postura diferente de la de Ferdinand Piëch, quien era famoso por inmiscuirse en el funcionamiento diario (y, según su hermano, seguía comprando vehículos de la competencia para compararlos con los productos de Volkswagen). Porsche y Hans Michel Piëch reconocieron que fue un error pagar a los directivos grandes primas correspondientes al año 2015 y prometieron reformar el sistema de compensaciones.

Pero también señalaron que no tenían previsto llevar a cabo ninguna reforma integral del área directiva. Porsche y Piëch expresaron su confianza en Hans Dieter Pötsch, el presidente del consejo de vigilancia que había sido director financiero en el período en que los directivos e ingenieros de Volkswagen utilizaron el software fraudulento de control de emisiones y, posteriormente, intentaron encubrir su existencia. Pötsch había sido controlador jefe de Volkswagen durante un período en el que estaba claro que los controles internos eran insuficientes. Era el encargado de las relaciones con los accionistas cuando Volkswagen no les comunicó a éstos el inminente riesgo del escándalo de las emisiones. Aun así, Porsche y Hans Michel Piëch no habían perdido su fe en personas internas. «Siempre nos ha ido bien cuando hemos puesto a personas de dentro de la empresa en cargos de dirección —confesó Piëch a Der Spiegel—. Pötsch tiene toda nuestra confianza.»⁵⁰² Unas pocas semanas después de que se publicase la entrevista, Volkswagen desveló que las autoridades competentes alemanas estaban investigando a Pötsch por ocultar información clave a los accionistas.⁵⁰³ A pesar de ello, mantuvo el cargo.

En Volkswagen, era la gente que llegaba de fuera la que parecía tener problemas. Un buen ejemplo es el de Christine Hohmann-Dennhardt, la antigua jueza del Tribunal Constitucional, quien fue contratada a principios de 2016 para reformar el frágil sistema interno de conformidad con la ley, que era el que en primer lugar había gestado el escándalo. El 26 de enero de 2017 la empresa anunció que Hohmann-Dennhardt abandonaba su cargo «debido a diferencias de comprensión de responsabilidades y a la futura reestructuración operativa de su cargo».⁵⁰⁴ Para ser una empresa que se suponía que estaba corrigiendo su cultura corporativa, no se trataba una señal muy prometedora.

Por increíble que parezca, en 2016 aparecieron indicios de que algunos vehículos Audi vendidos en Estados Unidos podían tener otro dispositivo de manipulación más.⁵⁰⁵ Según la última denuncia, se trataba de un software que gestionaba las transmisiones automáticas del coche. Cuando el software detectaba que el coche estaba sobre rodillos, realizaba el cambio de forma diferente para emitir menos dióxido de carbono, que también está legislado. Las nuevas pruebas sugerían que Volkswagen y Audi se habían enfrascado en otro caso más de fraude de emisiones y encubrimiento, lo que exponía a la empresa a más demandas e investigaciones. Como infractor reincidente, Volkswagen no iba a ser muy bien recibido en los tribunales, ni por las autoridades reguladoras. La empresa negó cualquier intento deliberado de estafa, apuntando que las diferencias se debían a problemas técnicos. «En una prueba —explicó Audi en una declaración—, los programas de cambio dinámico pueden llevar a lecturas incorrectas y resultados que no se pueden reproducir.»

El acuerdo judicial resolvía la demanda civil colectiva federal contra Volkswagen y Audi, pero Volkswagen todavía debía enfrentarse a las demandas de 21 estados que acusaban a la empresa de infringir su normativa en materia medioambiental. Y el 7 de enero de 2017, agentes del FBI dejaron claro que el gobierno estadounidense se tomaba en serio los cargos penales interpuestos contra miembros individuales de la directiva de Volkswagen. En el aeropuerto internacional de Miami, los agentes arrestaron a Oliver Schmidt, el ejecutivo que había tenido un papel muy importante en las relaciones de Volkswagen con la CARB.⁵⁰⁶ Schmidt estaba a punto de embarcar en un avión rumbo a Alemania. Incomprensiblemente, había decidido pasar las Navidades en Florida, donde posee varias propiedades en alquiler. Según parece, Schmidt pensaba que, como se había presentado de forma voluntaria para responder a las preguntas del FBI, ya no lo arrestarían.⁵⁰⁷ Schmidt estaba imputado por haber formado parte de una conspiración para estafar al gobierno estadounidense e infringir la Clean Air Act. Un juez ordenó su detención sin fianza a la espera de que se celebrase el juicio, porque podría huir del país si era puesto en libertad.⁵⁰⁸ Por primera vez, el escándalo había conseguido que alguien acabase entre rejas.

Schmidt también fue el primero de los acusados en dar su versión de los hechos en un tribunal de Estados Unidos. En una demanda que sus abogados presentaron en febrero con el fin de conseguir su libertad bajo fianza,⁵⁰⁹ Schmidt se presentó como un actor secundario en la conspiración. Según la petición, él no era ningún experto en diésel y tan sólo se limitó a hacer lo que los expertos y los abogados de Volkswagen le dijeron que hiciera. «La participación de Schmidt en estas reuniones fue en ocasiones guiada por el asesoramiento jurídico interno y, teniendo en cuenta su falta de conocimientos técnicos relevantes, se basó siempre en las explicaciones dadas por los expertos en diésel»,⁵¹⁰ afirmaba la solicitud. La alegación dada por Schmidt presagiaba la estrategia que otros acusados podrían emplear, según la cual se podrían presentar como meros engranajes de la máquina, a merced de unas fuerzas mucho más poderosas que ellos. Sin embargo, esto no convenció al juez. El 16 de marzo, el juez Sean Cox del tribunal de distrito de Detroit denegó la solicitud de puesta en libertad bajo fianza de Schmidt⁵¹¹ y fijó la fecha del juicio para enero de 2018.

Unos pocos días después, el 11 de enero, Volkswagen abandonó cualquier pretensión de que el fraude de las emisiones fuera el trabajo de un pequeño grupo de ingenieros deshonestos. Tras semanas de sesiones de negociación hasta altas horas de la noche entre los abogados gubernamentales y el equipo legal de Volkswagen, el Departamento de Justicia anunció una sentencia de conformidad. Volkswagen pagaría al gobierno 4.300 millones de dólares (4.044 millones de euros) como sanción civil y penal. Y lo que es más importante: Volkswagen aceptaba declararse culpable por los cargos penales. Los cargos incluían conspiración para estafar al gobierno estadounidense e infringir la Clean Air Act; obstrucción de la justicia, y la presentación de información falsa durante la importación de bienes. La declaración de culpabilidad diferenciaba a Volkswagen de los muchos bancos que habían sido acusados de infracciones a comienzos de la crisis financiera. Los bancos solían poder llegar a los llamados «acuerdos de enjuiciamiento diferido», con los que evitaban la condena si respetaban ciertas condiciones. El acuerdo con Volkswagen se produjo en los últimos días de la presidencia de Barack Obama. Finalmente, después de que en la práctica ningún banquero de Wall Street hubiera ido a la cárcel a raíz de la crisis financiera, el Departamento de Justicia cumplía su promesa (realizada sólo unos pocos días antes de que el escándalo estallase en septiembre de 2015) de obligar a los transgresores corporativos a reconocer su culpabilidad.

La sentencia de conformidad incluía una «Exposición de los hechos» de treinta páginas, una confesión detallada de Volkswagen de los acontecimientos relacionados con el fraude de las emisiones.⁵¹² El documento confirmaba muchas de las acusaciones que se habían hecho contra la empresa y sus ejecutivos. Describía el punto muerto técnico en el que se encontró Volkswagen en 2006 y que llevó a los directivos a recurrir al dispositivo fraudulento. También se explicaba cómo los superiores desautorizaron a los ingenieros que se opusieron al software ilegal. El documento explicaba cómo el dispositivo de manipulación se fue perfeccionando a lo largo de los años para hacerlo más eficaz, cómo los ejecutivos de Volkswagen tramaron un elaborado encubrimiento cuando las autoridades reguladoras comenzaron a sospechar, y cómo destrozaron cualquier prueba una vez que se dieron cuenta de que les iban a descubrir. La exposición de los hechos dejaba claro que se trataba de una gran conspiración criminal en la que estaban involucrados ejecutivos de alto rango, directivos de control, ingenieros, expertos en control de calidad, especialistas en software y abogados internos. Se describía Volkswagen como un lugar donde las personas encargadas estaban demasiado dispuestas a recurrir a acciones ilegales con tal de cumplir con las ambiciones de la empresa.

El 11 de enero, el mismo día en que los abogados de Volkswagen firmaron la sentencia de conformidad, los fiscales de Michigan procesaron⁵¹³ a Schmidt y otros cinco empleados de la compañía, entre los que se encontraban Heinz-Jakob Neusser, antiguo encargado de desarrollo de Volkswagen, y Bernd Gottweis, el apagafuegos de control de calidad. A excepción de Schmidt, todos los ejecutivos se encontraban en Alemania, lo que indicaba que las autoridades estadounidenses estaban dispuestas a llevar el caso más allá de sus fronteras. Los documentos indicaban que tal vez se realizasen más acusaciones. Aunque no se nombraba como sospechoso a ningún miembro actual o anterior de la junta directiva, Neusser y Gottweis, entre otros, dependían directamente de Winterkorn. El fraude de las emisiones llegaba hasta las mismas puertas de la junta directiva.

Sin embargo, Winterkorn seguía manteniendo su inocencia y la de quien una vez fue su mentor, Ferdinand Piëch.⁵¹⁴ El 19 de enero de 2017 Winterkorn fue citado a prestar declaración ante un comité de investigación del Parlamento alemán en Berlín, e insistió en que nunca había oído el término «dispositivo de manipulación» antes de septiembre de 2015. Reconoció que había informado a Piëch sobre la llamada a revisión de los vehículos diésel en Estados Unidos a principios de 2015, pero aseguró que no le había mencionado al presidente del consejo de vigilancia el motivo de fondo de la llamada, pues él mismo lo desconocía. Winterkorn se mantuvo en la posición que había tomado antes de su dimisión: que no era consciente de haber cometido ninguna infracción. Profesó estar desconcertado ante las insinuaciones de que Volkswagen fomentaba una cultura del miedo que llevaba a los directivos a recurrir a métodos ilegales. «Nunca tuve la impresión de que nadie tuviera miedo de hablar con sinceridad delante de mí», afirmó.

Poco después los fiscales alemanes dieron a conocer lo escépticos que se mostraban ante la afirmación de Winterkorn. El 28 de enero, la oficina del fiscal federal en Brunswick⁵¹⁵ amplió su investigación al antiguo consejero delegado para incluir presunto fraude y publicidad engañosa. Después de entrevistar a numerosos testigos y revisar documentos, los fiscales concluyeron que había suficientes razones para creer que Winterkorn sabía de la existencia del software ilegal y su finalidad antes de lo que él admitía. Los fiscales también ampliaron la investigación de Volkswagen para incluir a 37 sospechosos, en lugar de sólo 21, basándose en parte en pruebas incautadas durante los meses anteriores en registros realizados en decenas de casas y oficinas de Wolfsburgo y otros lugares. Según los informes de la prensa alemana,⁵¹⁶ una de las casas registradas era el chalet de Winterkorn en Múnich. Winterkorn continuó proclamando su inocencia con una declaración en la que mantenía lo afirmado en Berlín.

Piëch se las había arreglado para permanecer casi invisible desde que el escándalo de Volkswagen se había hecho público; pero en febrero de 2017 el hombre que había dominado la empresa durante tanto tiempo volvió a convertirse en el punto de convergencia de toda atención y controversia. La revista Der Spiegel hizo público que, durante un interrogatorio realizado por los inspectores alemanes en diciembre de 2016, Piëch afirmó que se había enterado de la existencia de un gran problema de emisiones en Estados Unidos en febrero de 2015, cuando aún era presidente del consejo de vigilancia de Volkswagen.⁵¹⁷ Es más: según Der Spiegel, Piëch les había dicho a los inspectores que, al enterarse, había informado al comité ejecutivo del consejo de vigilancia, en el que se encontraban Stephan Weil, el primer ministro de Baja Sajonia, y Wolfgang Porsche. La revista afirmaba que Winterkorn le había asegurado a Piëch que no había nada de lo que preocuparse.⁵¹⁸

Si eso era verdad, la afirmación de Piëch era una bomba, pues la responsabilidad jurídica de Volkswagen sería mucho mayor si resultaba que aquellos que ocupaban los más altos cargos de la empresa estaban al tanto de las irregularidades de las emisiones a principios de 2015 y no habían tomado las medidas adecuadas. Volkswagen no negó la versión dada por Der Spiegel sobre lo que Piëch había contado a los fiscales alemanes, pero en una declaración del consejo de vigilancia de Volkswagen se decía que éste «rechaza enérgicamente»⁵¹⁹ la alegación de Piëch de que había informado a algunos miembros del consejo sobre el problema de las emisiones. Los inspectores internos del gabinete jurídico Jones Day habían examinado las acusaciones, afirmó Volkswagen, y «no se obtuvieron pruebas que indicaran la fiabilidad de estas declaraciones, que se consideraron poco probables en general». Winterkorn no realizaría ningún comentario al respecto hasta que no tuviera ocasión de revisar los documentos de los fiscales,⁵²⁰ afirmó su abogado, Felix Dörr.

Las razones por las que Piëch implicó a otros miembros del consejo de vigilancia son poco claras. Al admitir que había sido informado sobre el problema de las emisiones a principios de 2015, Piëch se estaba poniendo en evidencia; no estaba obligado a decir nada, pues durante las entrevistas con los fiscales podía haber ejercido su derecho a no autoinculparse. Además, también estaba poniendo en peligro su propia riqueza, ya que al elevar el riesgo financiero para Volkswagen también estaba socavando el valor de su importante participación en la compañía. Los motivos eran poco claros, y no era la primera vez que esto sucedía. Tal vez la explicación fuera tan sencilla como la que propuso un periodista del Frankfurter Allgemeine: la venganza.⁵²¹

Piëch causó un nuevo alboroto cuando el 17 de marzo afirmó que estaba intentando vender su participación en Porsche Automobil Holding, el depositario de las acciones de Volkswagen de la familia.⁵²² Piëch estaba obligado a ofrecer a otros miembros de la familia cerca del 15 por ciento de las acciones, valoradas en 1.100 millones de euros (o unos 1.200 millones de dólares). Pero si éstos no conseguían el dinero, Piëch podría vender sus acciones a alguien externo como, por ejemplo, un inversor chino que intentase acceder al mercado automovilístico europeo. La jugada de Piëch amenazaba con debilitar el poder de la familia Porsche sobre Volkswagen y creaba una mayor incertidumbre, pero también planteaba la posibilidad de que la empresa consiguiese la supervisión externa que tan desesperadamente necesitaba.

Volkswagen siguió afirmando que ninguno de los altos directivos de la empresa era culpable del fraude. En una rueda de prensa celebrada el 14 de marzo en Wolfsburgo junto con otros miembros de la junta directiva, Matthias Müller dijo que lo que Volkswagen había admitido como parte de la sentencia de conformidad en Estados Unidos no implicaba «a nadie que esté sentado en esta tribuna».⁵²³ En el grupo se encontraba Rupert Stadler, el consejero delegado de Audi y miembro de la junta de Volkswagen.

No obstante, mientras Müller hablaba ante la prensa, los fiscales e inspectores policiales de Múnich preparaban en secreto una operación de gran envergadura centrada en Ingolstadt, la sede de Audi. Aunque el fiscal de Brunswick había tomado la delantera al investigar a Volkswagen, un equipo de Múnich había ido discretamente recopilando las pruebas necesarias para demostrar la implicación de Audi en el fraude en Estados Unidos. Los funcionarios de Múnich dieron el golpe el día después de la conferencia de prensa de Müller; a las 7 de la mañana se presentaron en la sede de Audi con una orden de registro. Desde el punto de vista de Audi, todo aquello no podía producirse en peor momento, pues había programado su propia conferencia de prensa para aquella misma mañana con el objetivo de presentar sus resultados financieros de 2016. Sin embargo, Stadler y otros miembros de la junta directiva de Audi tuvieron que responder a incómodas preguntas de los periodistas reunidos acerca de las inspecciones que se estaban llevando a cabo en las oficinas de Audi, muy cerca de allí.

Desde el punto de vista de Volkswagen, las noticias eran aún peores: las autoridades de Múnich también registraron las oficinas de Jones Day,⁵²⁴ el despacho de abogados encargado de realizar la investigación interna de Volkswagen, lo que dejaba entrever que los inspectores alemanes dudaban que Jones Day hubiera entregado toda la información relevante que había recopilado. A pesar de ser algo insólito, no era la primera vez en Alemania que los inspectores entraban en las oficinas de una firma de abogados que trabajaba para un cliente bajo investigación. La legislación alemana sobre el privilegio abogado-cliente no es tan estricta como la estadounidense. Ansgar Rempp, el socio encargado de Jones Day en Alemania, se negó a realizar comentario alguno.⁵²⁵

Es más: la orden de registro firmada por un juez de Múnich autorizaba también a registrar las oficinas pertenecientes a Müller y Stadler.⁵²⁶ Los inspectores podían incautarse de correspondencia, agendas, libretas, correos electrónicos, teléfonos móviles e incluso contraseñas de Müller, quien había pasado la mayor parte de su carrera laboral en Audi y había sido presidente del consejo de vigilancia de la filial, así como de Stadler, quien había estado al mando de Audi durante una década. La orden de registro no acusaba a ninguno de los dos ejecutivos ni a ninguna otra persona, pues los inspectores aún estaban intentando averiguar quién había diseñado el software ilegal de los Audi vendidos en Estados Unidos, decía la orden, así como «qué niveles de la jerarquía corporativa estaban informados y en qué nivel se tomó la decisión de producir en serie el dispositivo de manipulación».⁵²⁷ No obstante, los registros eran un indicativo de hasta qué punto el escándalo seguía sacudiendo a Volkswagen un año y medio después de que la EPA publicase su primer aviso de infracción contra la empresa.

Volkswagen no cejó en su empeño por conquistar Estados Unidos; más bien al contrario, pues dobló su apuesta en el país y continuó con sus planes para fabricar en Chattanooga un nuevo SUV de siete plazas llamado Atlas. Volkswagen invirtió 900 millones de dólares (846 millones de euros) en su fábrica de Tennessee para acoger la producción del nuevo vehículo, previsto para salir a la venta en mayo de 2017. El Atlas estará disponible con un motor de dos litros y cuatro cilindros y otro de 3,6 litros y seis cilindros, ambos de gasolina. No habrá versión diésel.

Agradecimientos

Este libro no existiría sin la iniciativa de John Glusman, editor jefe de W. W. Norton, quien me sugirió escribirlo tan sólo unas pocas semanas después de que la noticia de Volkswagen saliera a la luz, intuyendo de alguna manera la buena historia en que podría llegar a convertirse. Agradezco no sólo la oportunidad que John me dio sino también la sabiduría y el aliento que me brindó durante las fases de investigación y escritura. Marly Rusoff, mi agente, gestionó la parte comercial del proyecto con aplomo y eficiencia, llevada por la auténtica pasión que siente por la palabra escrita.

Me siento en deuda con las muchas personas que aceptaron contarme su versión de los hechos. Todas las fuentes oficiales se nombran en el texto o en las notas a pie de página, y me gustaría dar las gracias a cada una de ellas. Sin embargo, hay algunas fuentes que no se pueden nombrar; con ellas tengo una deuda especial por el riesgo que supuso para su carrera profesional y su reputación hablar conmigo. Manfred Grieger, de los archivos de Volkswagen, me facilitó documentos útiles, y el libro que escribió junto con Hans Mommsen sobre Volkswagen en la época nazi fue una fuente crucial.

Mis editores de The New York Times me permitieron centrarme en Volkswagen durante un año. La incomparable infraestructura informativa del Times fue la base de mis recursos. Me gustaría dar las gracias a los editores que supervisaron la cobertura informativa de Volkswagen, en especial a Dean Murphy, Adrienne Carter, Jesse Pesta, Tim Race y Prashant Rao. Yo no era en absoluto el único periodista que cubrió la historia de Volkswagen para el Times. Muchos otros dieron avances informativos cruciales o fueron esenciales colaboradores y fantásticos compañeros. Entre ellos están Danny Hakim, Hiroko Tabuchi, Melissa Eddy, Alison Smale, Graham Bowley, Bill Vlasic y Coral Davenport. Danny también me ofreció un asesoramiento de gran valor. He intentado ser minucioso a la hora de señalar cuándo he utilizado el trabajo publicado por otros, pero si, de forma involuntaria, no he dado las referencias adecuadas, pido disculpas de antemano.

Mi mujer, Bettina Stark, fue una fuente constante de amor y apoyo emocional. Fue la encargada de seleccionar las fotos que se encuentran en este libro, con el buen gusto que le caracteriza, y ahuyentó las distracciones para que me pudiera concentrar en escribir. Saskia, nuestra hija, es una fuente constante de alegría e inspiración. No podría haber terminado este libro sin ellas.

Y, por último, gracias a mis padres, Zita Lee y John Ewing, por el ejemplo de optimismo y perseverancia que me siguen dando aún hoy.

Ferdinand Porsche (a la izquierda, señalando) muestra a Hitler y sus subalternos un modelo del «coche del pueblo» en 1938. Se trataba de un gran ejercicio de propaganda. Antes de que estallara la guerra sólo se habían fabricado unos pocos. Heinrich Hoffmann, Hulton Archive, Getty Images.

Maquinaria dentro de la fábrica en 1944. Aunque fue diseñada para construir el Beetle, la Volkswagenwerk cambió para producir casi en exclusiva equipamiento militar durante la guerra. Volkswagen Aktiengesellschaft.

Los bombardeos de los aliados en la fábrica de Volkswagen hicieron que los tejados cedieran y las paredes se derrumbaran, tal y como muestra esta imagen de 1944, pero la mayor parte de la maquinaria quedó intacta y la producción sólo se vio interrumpida de forma temporal. Volkswagen Aktiengesellschaft.

Ivan Hirst (con boina en esta imagen de 1946) fue un ingenioso comandante británico encargado de supervisar la fábrica de Volkswagen tras la rendición alemana. Hirst revivió la fabricación del Beetle y fue, en la práctica, el primer consejero delegado de la empresa en la posguerra. Volkswagen Aktiengesellschaft.

Heinrich Nordhoff, un alemán nombrado consejero delegado en 1948, fue un gestor competente pero también autoritario, que se aferró a su cargo durante dos décadas. Volkswagen Aktiengesellschaft.

Ferdinand Porsche con sus nietos Ferdinand Alexander Porsche (izquierda) y Ferdinand Piëch en 1949. La influencia que Piëch tuvo en la industria automotriz tal vez supere a la de su abuelo. Archivo histórico de Porsche AG.

El Beetle y su primo, el Porsche 356, se convirtieron, por inverosímil que pudiera parecer, en símbolos de la rebelión de los años sesenta. La cantante Janis Joplin, a quien vemos en una imagen de 1969, personalizó la pintura de su propio Porsche. Sam Falk, archivo fotográfico de The New York Times, 1969.

El New Beetle, lanzado en 1997, intentó aprovechar la nostalgia del Beetle original y tuvo un gran éxito en Estados Unidos. El modelo de la fotografía es de 2017. Andreas Rentz, Getty Images.

Una vista de la principal fábrica de Wolfsburg a orillas del canal de Mittelland en 2007. En primer plano se puede ver la entrada a la Autostadt, museo y templo de adoración a los coches. Collection ullstein bild, Getty Images.

Ferdinand Piëch al volante de un Audi en la reunión anual de accionistas de Volkswagen celebrada en Hamburgo en 2010. Al igual que Steve Jobs en Apple, era uno de esos pocos consejeros delegados que imprimen un sello personal e inconfundible en los productos de su empresa. David Hecker, DDP, Getty Images.

Ursula Piëch, la antigua institutriz de la familia, más conocida como Uschi, es una de las pocas personas en las que Ferdinand Piëch confió. Él se encargó de que ella se convirtiese en miembro del consejo de vigilancia de Volkswagen. En la imagen se les puede ver asistiendo a una ceremonia de entrega de premios del sector de la automoción en Berlín en 2011. Sean Gallup, Getty Images Entertainment.

Martin Winterkorn, consejero delegado de Volkswagen, aquí en el Salón del Automóvil de Ginebra en marzo de 2015, era conocido por su obsesión por los detalles y por su temperamento. Fabrice Coffrini, AFP, Getty Images.

Wendelin Wiedeking, exconsejero delegado de Porsche (izquierda) y Holger Härter, exdirector financiero del fabricante de coches deportivos, en el tribunal de Stuttgart en 2015 durante el juicio por manipulación del mercado de valores. Ambos fueron absueltos. Thomas Kienzle, AFP, Getty Images.

Hans Dieter Pötsch (izquierda), presidente del consejo de vigilancia, y Matthias Müller, consejero delegado, miembros del Grupo desde hacía años. Su nombramiento al comienzo del escándalo de las emisiones hizo dudar sobre si Volkswagen cambiaría de política. En la imagen, en una rueda de prensa en diciembre de 2015. Carsten Koall, Getty Images News.

Wolfgang Porsche y su pareja, Claudia Hübner, en el Baile de la Ópera de Viena en 2016. Después de que su primo Ferdinand Piëch perdiera una lucha de poder en 2015, Wolfgang Porsche se convirtió en el miembro más poderoso de las dos familias en el consejo de vigilancia de Volkswagen. Gisela Schober, German Select, Getty Images.

Francisco Javier García Sanz (izquierda), español, encargado de Compras de Volkswagen desde hacía tiempo, gestionó las negociaciones del acuerdo en Estados Unidos. En la imagen, con Matthias Müller, consejero delegado de Volkswagen, y Christine Hohmann-Dennhardt, antigua jueza contratada para reforzar el sistema interno de asuntos legales e integridad de Volkswagen, en 2016. John McDougall, AFP, Getty Images.

Mary Nichols, presidenta de la Junta de Recursos del Aire de California, que realizó gran parte del trabajo de investigación que sacó a la luz el fraude de las emisiones de Volkswagen (fotografía de 2008). Irfan Khan, Getty Images.

Dan Carder, supervisor del estudio realizado por la Universidad de Virginia Occidental que planteó dudas sobre las emisiones de Volkswagen, fue nombrado una de las 100 personas más influyentes del mundo en 2015 por la revista Time, junto con Vladimir Putin y el papa Francisco. Asistió a la gala celebrada por Time en Nueva York con su mujer, Hillarey, en 2016. Taylor Hill, FilmMagic, Getty Images.

Los clientes pueden recoger sus coches en la Autostadt. En 2016, cuando se tomó esta imagen, Volkswagen estaba perdiendo cuota de mercado en Europa. Sean Gallup, Getty Images News.

Notas

1. «Company History: Benz Patent Motor Car, the first automobile (1885-1886)», sitio web de Daimler, <http://www.daimler.com/company/tradition/company-history/1885-1886.html>.

2. Porsche Museum, Ferdinand Porsche and the Volkswagen, Porsche AG, Stuttgart, 2009, p. 13.

3. Tolischus, O., «Nazi Hopes Ride the ‘Volksauto’», The New York Times, 16 de octubre de 1938, p. 129.

4. Porsche Museum, Porsche and the Volkswagen, p. 15.

5. Ibid., p. 19.

6. Ibid., pp. 17-19.

7. Ibid., pp. 12-19.

8. Ibid., p. 18.

9. Ibid., p. 24.

10. Ibid., p. 41.

11. Ibid., p. 47.

12. Ibid., p. 62.

13. Huber, B., «Die historische Verantwortung für VW», Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5 de marzo de 2008.

14. Piëch, F., Auto.Biographie, Hoffmann und Campe Verlag, Hamburgo, 2002, p. 20.

15. Ibid., p. 23.

16. Porsche Museum, Porsche and the Volkswagen, p. 91.

17. Ibid.

18. Parissien, S., The Life of the Automobile, p. 122.

19. Porsche Museum, Porsche and the Volkswagen, p. 91.

20. Ibid., p. 96.

21. Tolischus, O., «Nazi Hopes Ride».

22. Lupa, M., Volkswagen Chronik: Der Weg zum Global Player, Wolfsburgo, Volkswagen AG, 2008, p. 8.

23. Ibid., p. 10.

24. Von Bölke, P., «Der Führer und sein Tüftler», Der Spiegel, 4 de noviembre de 1996, último acceso 22 de noviembre de 2015, <http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-9114600.html>.

25. Porsche Museum, Porsche and the Volkswagen, p. 158.

26. Manchester, W., The Arms of Krupp, 1587-1968, Little Brown, Boston, 1968, p. 441. Versión castellana de Fernando Corripio, Las armas de los Krupp, Bruguera, Barcelona, 1969.

27. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 81.

28. Ibid., p. 24.

29. Ibid., p. 9.

30. Ibid., p. 23.

31. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 10.

32. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 10.

33. Ibid., p. 11.

34. Ibid., p. 24.

35. Von Bölke, P., «Der Führer und sein Tüftler».

36. Frenkel, S., Überleben in Angst: Vier Juden berichten über ihre Zeit im Volkswagenwerk in den Jahren 1943 bis 1945, Volkswagen AG, Historische Kommunikation, Wolfsburgo, 2005, p. 66.

37. Von Bölke, P., «Der Führer und sein Tüftler».

38. Mommsen, H., «Zwangsarbeit im Dritten Reich: Eine Einleitung», en Erinnerungsstätte an die Zwangsarbeit auf dem Gelände des Volkswagenwerks, Volkswagen AG, Wolfsburgo, 2014, p. 3.

39. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 25.

40. Eighth Air Force Historical Society, «WWII 8th AAF Combat Chronology», en <http://www.8thafhs.org/combat1944a.htm>.

41. Mommsen, H., y Grieger, M., Das Volkswagenwerk und seine Arbeiter im Dritten Reich, ECON Verlag, Düsseldorf, 1997, pp. 634 y 927-928.

42. Mommsen, H., Erinnerungsstätte an die Zwangsarbeit auf dem Gelände des Volkswagenwerks, p. 122.

43. Mommsen, H., «Das Volkswagenwerk und die ‘Stunde Null’: Kontinuität und Diskontinuität», sitio web de la exposición «Aufbau West, Aufbau Ost», Deutsches Historische Museum, Berlín, 1997, último acceso 6 de diciembre de 2015, <http://www.dhm.de/archiv/ausstellungen/aufbau_west_ost/katlg14.htm>.

44. Baudet, J., STO à KdF: Die Erinnerungen des Jean Baudet, 1943-1945, Volkswagen AG, Unternehmensarchiv, Wolfsburgo, 2000.

45. Mommsen, H., «Zwangsarbeit im Dritten Reich».

46. Mommsen, H., y Grieger, M., Das Volkswagenwerk und seine Arbeiter im Dritten Reich, p. 927.

47. Carta de Porsche Konstruktion a Volkswagen sobre las controversias por las facturas, 18 de junio de 1948, Volkswagen Archives.

48. Lupa, M., Spurwechsel auf britischen Befehl: Der Wandel des Volkswagenwerks zum Marktunternehmen, 1945-1949, Volkswagen AG, Wolfsburgo, 2010, p. 23.

49. Parissien, S., The Life of the Automobile, pp. 183-184.

50. Mommsen, H., y Grieger, M., Das Volkswagenwerk und seine Arbeiter im Dritten Reich, pp. 940-944.

51. Ibid., pp. 943-944.

52. Richter, R., Ivan Hirst: Britischer Offizier und Manager des Volkswagenaufbaus, Volkswagen AG, Wolfsburgo, 2003, pp. 15-17.

53. Ibid., p. 84.

54. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 17.

55. Lupa, M., Changing Lanes under British Command: The Transformation of Volkswagen from a Factory into a Commercial Enterprise, 1945-1949, traducido por Patricia C. Sutcliffe, Volkswagen AG, Wolfsburgo, 2011, p. 62.

56. Richter, R., Ivan Hirst: Britischer Offizier und Manager des Volkswagenaufbaus, p. 111.

57. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 15.

58. Richter, R., Ivan Hirst: Britischer Offizier und Manager des Volkswagenaufbaus, p. 109.

59. Parissien, S., The Life of the Automobile, p. 183.

60. Protokoll Hauptabteilungsleiter Besprechung, 18 de octubre de 1951, Volkswagen Archives, Wolfsburgo.

61. Ibid., 31 de agosto de 1951.

62. Mommsen, H., y Grieger, M., Das Volkswagenwerk und seine Arbeiter im Dritten Reich, pp. 938-939.

63. Ibid., p. 939.

64. Memorandum British Property Control Branch to Volkswagen, 25 de julio de 1949, Volkswagen Archives.

65. Carta de los directivos de Volkswagenwerk al Stuttgart Finanzgericht (Tribunal de Cuentas), 9 de junio de 1948, Volkswagen Archives.

66. Carta de un tal Herr Knott a Ferry Porsche, 1949 (sin fecha precisa), Volkswagen Archives.

67. Reuss, E., «Adolf Rosenberger: Porsches dritter Mann und ein wenig ruhmreiches Kapitel der Firmengeschichte», transcripción del documental emitido por SWR2, el 12 de marzo de 2010, <http://www.swr.de/swr2/programm/sendungen/tandem/-/id=10068636/property=download/nid=8986864/tyumep/swr2-tandem-20120906-1005.pdf>.

68. Carta de Ferry Porsche a Heinrich Nordhoff, 2 de octubre de 1953, Volkswagen Archives.

69. Piëch, F., Auto.Biographie, pp. 34-37.

70. Ibid., p. 40.

71. Ibid., pp. 41-43.

72. Ibid., p. 43.

73. Ibid., p. 42.

74. Ibid., p. 43.

75. Ibid., p. 56.

76. Ibid., p. 59.

77. Ibid., p. 66.

78. Ibid., p. 67.

79. Hunger, A., y Landenberger, D., Porsche Chronicle, 1931-2004, Piper Verlag, Múnich, 2008, p. 78.

80. Ibid., p. 75.

81. Piëch, F., Auto.Biographie, pp. 69-71.

82. Ibid., p. 80.

83. Ibid., p. 82.

84. Ibid., p. 26.

85. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 46.

86. Garfield, B., «Ad Age Advertising Century: The Top 100 Campaigns», Advertising Age, 29 de marzo de 1999, <http://adage.com/article/special-report-the-advertising-century/ad-age-advertising-century-top-100-campaigns/140918/>.

87. Entrevista a Carl Hahn, 31 de marzo de 2016.

88. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 60.

89. Ibid., p. 90.

90. Parissien, S., The Life of the Automobile, p. 124.

91. Mommsen, H., y Grieger, M., Das Volkswagenwerk und seine Arbeiter im Dritten Reich, p. 939.

92. Hunger, A., y Landenberger, D., Porsche Chronicle, 1931-2008, Piper Verlag, Múnich, 2008, p. 63.

93. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 80.

94. «Hearings Set on Automobile Pollution Control», nota de prensa de la EPA, 4 de marzo de 1971.

95. «Assessment of the Effectiveness of European Air Quality Measures and Policies, Case Study 2: Comparison of the US and EU Air Quality Standards & Planning Requirements» (DG Environment, 4 de octubre de 2004), <http://ec.europa.eu/environment/archives/cafe/activities/pdf/case_study2.pdf>, p. 1.

96. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 81.

97. Ibid., p. 86.

98. Ibid., p. 105.

99. Ibid., p. 126.

100. Ibid., p. 124.

101. Ibid., p. 123.

102. Strohbach, O., «Das große Wettbrennen: Mit dem TDI von Malmö nach Kopenhagen», Dialoge.Online (revista online de Audi).

103. Sitio web <https://www.tdiclub.com/>.

104. «Audi Betriebsrat —Fritz Böhm wird 90 Jahre alt», Auto News Blog, 21 de diciembre de 2014, <http://www.auto-news-blog.de/audi-betriebsrat-fritz-bohm-wird-90-jahre-alt/>.

105. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 135.

106. Ibid., p. 110.

107. Ibid., p. 141.

108. Ibid., p. 142.

109. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 188.

110. Piëch, F., Auto.Biographie, pp. 184-187.

111. Ibid., p. 147.

112. Hahn, C. H., Meine Jahre mit Volkswagen, Signum, Múnich, 2005, pp. 289-302.

113. Ibid., pp. 154-155.

114. Ibid., p. 286.

115. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 156.

116. Holch, C., «Wie López in den VW Werken die Arbeit revolutionierte», Die Zeit, 6 de diciembre de 1996.

117. Nash, N. C., «Putting Porsche in the Pink», The New York Times, 20 de enero de 1996, <http://www.nytimes.com/1996/01/20/business/putting-porsche-in-the-pink.html?pagewanted=all>.

118. Hunger, A., y Landenberger, D., Porsche Chronicle, 1931-2004, Piper Verlag, Múnich, 2008, p. 137.

119. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 162.

120. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 239.

121. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 153.

122. Hahn, C. H., Meine Jahre mit Volkswagen, pp. 42-44.

123. «Tarifrunde 1993: Vier-Tage-Woche bei Volkswagen», Wirtschaftsund Sozialwissenschaftliche Institut, <http://www.boeckler.de/wsi-tarifarchiv_3267.htm>.

124. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 162.

125. Hahn, C. H., Meine Jahre mit Volkswagen, p. 294.

126. Widuckel, W., «Paradigmenentwicklung der Mitbestimmung bei Volkswagen», Schriften zur Unternehmensgeschichte von Volkswagen, Volkswagen AG, Wolfsburgo, 2004, p. 16.

127. «Volkswagen: Piech-Opfer Nummer neun», Der Spiegel, 26 de septiembre de 1994, <http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-13692675.html>.

128. Hahn, C. H., Meine Jahre mit Volkswagen, p. 39.

129. «Angst und Mißtrauen: Hat der gefeuerte Audi-Chef versagt —oder sein Vorgänger Ferdinand Piech?», Der Spiegel, <http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-13684200.html>.

130. Entrevista a David Herman, 19 de octubre de 2015.

131. Bradsher, K., «Former G.M. Executive Indicted on Charges of Taking Secrets», The New York Times, 23 de mayo de 2000, <http://www.nytimes.com/2000/05/23/business/former-gm-executive-indicted-on-charges-of-takingsecrets.html?ref=topics>.

132. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 177.

133. Ibid., p. 161.

134. Ibid., p. 172.

135. «Kisten nach Amorebieta», Der Spiegel, 2 de agosto de 1993, pp. 82-86.

136. «General Motors Corp. contra Ignacio López de Arriortúa», 948 F. Supp. 670 (E.D. Mich. 1996), 26 de noviembre de 1996, <http://law.justia.com/cases/federal/district-courts/FSupp/948/670/2098385/>.

137. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 168.

138. Ibid., p. 175.

139. Entrevista a Herman.

140. Meredith, R., «VW Agrees to Pay G.M. $100 Million in Espionage Suit», The New York Times, 10 de enero de 1997, <http://www.nytimes.com/1997/01/10/business/vw-agrees-to-pay-gm-100-million-in-espionage-suit.html>.

141. Ibid.

142. Kurylko, D. T., y Crate, J. R., «The Lopez Affair», Automotive News Europe, 20 de febrero de 2006, <http://europe.autonews.com/article/20060220/ANE/60310010/the-lopez-affair>.

143. Daly, E., «Court Fight in G.M. Spy Case», The New York Times, 22 de mayo de 2001, <http://www.nytimes.com/2001/05/22/business/court-fight-in-gm-spy-case.html?ref=topics>.

144. Moffett, M. H., y Youngdahl, W., Jose Ignacio Lopez de Arriortua, Case n.o A02-98-0003, Thunderbird School of Global Management, Arizona State University, Glendale, AZ, 1998.

145. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 196.

146. Consolidated Registrations by Manufacturer, European Automobile Manufacturers Association, 2016, <http://www.acea.be/statistics/article/consolidated-registrations-by-manufacturer>.

147. Entrevista a Herman.

148. Entrevista a Leo Breton, 4 de junio de 2016.

149. Departamento de Justicia de Estados Unidos, «U.S. Announces $45 Million Clean Air Settlement with GM» (nota de prensa), 30 de noviembre de 1995, <https://www.justice.gov/archive/opa/pr/Pre_96/November95/596.txt.html>.

150. Ibid.

151. Correo electrónico de Leo Breton, 23 de junio de 2016.

152. La EPA no respondió a varias peticiones para que comentase el relato de los hechos de Breton, ni permitió que sus funcionarios concedieran entrevistas.

153. Breton, L., «ROVER: U.S. Environmental Protection Agency’s Realtime On-Road Vehicle Emissions Reporter», presentación en el 8th Integer Emissions Summit & DEF Forum USA, Chicago, 29 de octubre de 2015.

154. «Ford Motor Company Clean Air Act Settlement» (nota de prensa de la EPA), <https://www.epa.gov/enforcement/ford-motor-company-clean-air-act-settlement>. Véase también Estados Unidos contra Ford Motor Co., auto por consentimiento, 4 de junio de 1998, recuperado de <https://www.epa.gov/sites/production/files/documents/fordmotor-cd.pdf>.

155. Notas escritas por Leo Breton y entregadas al autor en junio de 2016.

156. Auto de consentimiento, Estados Unidos de América contra Cummins Engine Co. Inc., tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito de Columbia, 1998 (sin fecha exacta), <https://www.epa.gov/sites/production/files/2013-09/documents/cumminscd.pdf>.

157. EPA, «DOJ, EPA Announce One Billion Dollar Settlement with Diesel Engine Industry for Clean Air Violations» (nota de prensa), 22 de octubre de 1998, <https://yosemite.epa.gov/opa/admpress.nsf/b1ab9f485b098972852562e7004dc686/93e9e651adeed6b7852566a60069ad2e?OpenDocument>.

158. Correo electrónico de Leo Breton del 27 de abril de 2016.

159. N.o patente 6.470.732 de Estados Unidos; Leo Alphonse Gerard Breton (inventor), Real-time exhaust gas modular flowmeter and emissions reporting system for mobile apparatus, 29 de octubre de 2002.

160. Comisión de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, «Bliley Statement on EPA Diesel Rule Says, ‘EPA Enforcement Is All Show and No Go’» (nota de prensa), 17 de mayo de 2000.

161. Whoriskey, P., «The EPA Closed the Lab That Might Have Caught VW Years Ago», The Washington Post, 5 de octubre de 2015, <https://www.washingtonpost.com/business/economy/the-epa-closed-the-lab-that-might-have-caught-vw-years-ago/2015/10/05/03487752-67b5-11e5-9223-70cb36460919_story.html>.

162. Asociación de Fabricantes Europeos de Automóviles, «Share of Diesel in New Passenger Cars», <http://www.acea.be/statistics/tag/category/share-of-diesel-in-new-passenger-cars>.

163. Kageson, P., «Cycle Beating and the EU Test Cycle for Cars», Federación Europea de Transportes y Medioambiente, noviembre de 1988, <http://www.transportenvironment.org/sites/te/files/media/T&E%2098-3_0.pdf, p. 2>.

164. Entrevista a Dan Carder, 24 de mayo de 2016.

165. Entrevista a Greg Thompson, 24 de mayo de 2016.

166. «WVU’s Dan Carder among Time’s 100 Most Influential People in the World» (nota de prensa de la Universidad de Virginia Occidental), 21 de abril de 2016, <http://wvutoday.wvu.edu/n/2016/04/21/wvu-s-dan-carder-among-time-s-100-most-influential-people-in-the-world>.

167. Correo electrónico de Dan Carder al autor, 12 de julio de 2016.

168. Thompson, G. J.; Carder, D. K.; Clark, N. N., y Gautam, M., «Summary of In-use NOx Emissions from Heavy-Duty Diesel Engines», Journal of Commercial Vehicles 117 (2009), pp. 162-184.

169. Lupa, M., Volkswagen Chronik, pp. 218-222.

170. Ibid., pp. 224-227.

171. «1926: Type 41 Royale», <http://www.bugatti.com/fr/tradition/histoire/>.

172. Lupa, M., Volkswagen Chronik, pp. 228-233.

173. Entrevista a Stephan Winkelmann, consejero delegado de Lamborghini, 2 de marzo de 2016.

174. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 224.

175. Lupa, M., Volkswagen Chronik, pp. 220-223.

176. Schmidle, N., «The Digital Dirt», The New Yorker, 22 de febrero de 2016.

177. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 224.

178. Ibid., p. 233.

179. Hutton, R., «Inside Château Bugatti: Piëch’s Million-Euro Supercar Inches Carefully Closer to Reality», Road and Track, mayo de 2005, <http://www.caranddriver.com/features/inside-chateau-bugatti>.

180. Lupa, M., Volkswagen Chronik, p. 227.

181. Piëch, F., Auto.Biographie, p. 265.

182. «A Car Factory in the Centre of Town», sitio web de Volkswagen, acceso el 27 de febrero de 2016.

183. Robinson, P., «Volkswagen Phaeton 4MOTION W-12: A People’s Car for People with Princely Incomes», Car and Driver, septiembre de 2002.

184. Kriegel, M., «Produktionsende des VW Phaeton: Nicht mal der Papst konnte ihn retten», Spiegel Online, 10 de marzo de 2016, <http://www.spiegel.de/auto/aktuell/vw-phaeton-selbst-der-papst-konnte-ihn-nicht-retten-a-1078294.html>.

185. Volkswagen AG, Annual Report 1999, pp. 96-97.

186. Eisenstein, P. A., «Just Following Orders? Who Was Really Responsible for VW’s Emissions Cheating?», The Detroit Bureau, 8 de octubre de 2015, <http://www.thedetroitbureau.com/2015/10/just-following-orders-who-was-really-responsible-for-vws-emissions-cheating>.

187. Entrevista a Bob Lutz, 14 de marzo de 2016. Lutz también contó la historia durante una entrevista a Autoline, el 13 de noviembre de 2015. Véase también Lutz, B., «One Man Established the Culture That Led to VW’s Emissions Scandal», Road and Track, 4 de noviembre de 2015, <http://www.roadandtrack.com/car-culture/a27197/bob-lutz-vw-diesel-fiasco/>.

188. Entrevista a Bob Lutz, 14 de marzo de 2016.

189. Conversación con Matthias Prinz al margen de una audiencia judicial en Stuttgart, el 18 de marzo de 2016.

190. Ewing, J., «As Boardroom Struggle Ends, Volkswagen Looks to the Future», The New York Times, 26 de abril de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/04/27/business/international/as-boardroom-struggle-ends-volkswagen-looks-to-the-future.html>.

191. Correo electrónico de Walter Groth, 12 de diciembre de 2015.

192. Correos electrónicos de Walter Groth, 12 de diciembre de 2015 y 15 de abril de 2016.

193. Entrevista a Arndt Ellinghorst, noviembre de 2015.

194. Ibid.

195. Woodruff, D., «Volkswagen’s Hard-driving Boss, Ferdinand Piech Is Obsessed with Making Volkswagen into a Global Powerhouse», BusinessWeek, 5 de octubre de 1996.

196. Volkswagen AG, Geschäftsbericht 2002, pp. 1-2.

197. Toyota Motor Corporation, Form 20-F (informe anual, año fiscal que finalizó el 31 de marzo de 2003), Securities and Exchange Commission, Washington, DC, 1, 69, <http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1094517/000119312503027032/d20f.htm#toc10753_22>.

198. Ewing, J., «Can Porsche Shine at Volkswagen?», The New York Times, 28 de agosto de 2010.

199. El autor asistió a la cena de 2008 y se sentó en la mesa de Wiedeking.

200. Angebotsunterlage Pflichtangebot der Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft an die Aktionäre der Volkswagen Aktiengesellschaft (Prospecto de oferta de Porsche para comprar acciones de Volkswagen, presentado con la comisión del mercado de valores BaFin), 26 de abril de 2007, p. 24, <http://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Angebotsunterlage/porsche.pdf?__blob=publicationFile>.

201. Piëch, F. Auto.Biographie, p. 282.

202. Ibid., p. 284.

203. Krogh, H., «Gros der Anteilseigner ist zufrieden mit der Ära Piëch», Automobilwoche, 16 de abril de 2002, <http://www.automobilwoche.de/article/20020416/NACHRICHTEN/204160702/grosder-anteilseigner-ist-zufrieden-mit-der-ara-piech-vw-hauptversammlungohne-eklat>.

204. Piëch, F., Auto.Biographie, pp. 285-286.

205. Ibid., p. 286.

206. Bundesagentur für Arbeit, «Dauer des Anspruchs», acceso el 21 de mayo de 2016, <https://www.arbeitsagentur.de/web/content/DE/BuergerinnenUndBuerger/Arbeitslosigkeit/Arbeitslosengeld/DauerdesAnspruchs/Detail/index.htm?dfContentId=L6019022DSTBAI485667>.

207. Dooley, S., «Stacey Dooley at K5 Relax», BBC Three», 21 de octubre de 2013, <https://www.youtube.com/watch?v=vm6o_2chMgI>.

208. «Lustreisen und ein Lamborghini», Süddeutsche Zeitung, 21 de septiembre de 2010, <http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/vw-korruptionsaffaere-lustreisen-und-ein-lamborghini-1.1003074>.

209. Landgericht Braunschweig, decisión del 25 de enero de 2007 (n.o caso 6 KLs 48/061).

210. «Gebauer, wo bleiben die Weiber?», Die Welt, 20 de junio de 2015, <http://www.welt.de/print/die_welt/wirtschaft/article142799194/Gebauer-wo-bleiben-die-Weiber.html>.

211. Hartz, P., declaración de renuncia, según publicación textual en Handelsblatt, 8 de julio de 2005, <http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/im-wortlaut-dokumentation-erlaerung-von-peter-hartz/2523644.html>.

212. «Volkswagen Announces Ombudsman System throughout the Group of Companies» (nota de prensa), 11 de noviembre de 2005.

213. Piëch, F., Zeugenvernehmung, Landeskriminalamt Niedersachsen, Dezernat 36, 29 de marzo de 2006. Los abogados de Ferdinand Piëch no respondieron a las muchas peticiones de comentarios.

214. Original en alemán: «Ich habe niemals Geld verteilt, sondern in diesen unangenehmen Fällen mich dadurch aus der Schlinge gezogen, dass ich es an jemand anderen delegiert habe».

215. «Piëch will nichts gewusst haben», Zeit Online, 3 de enero de 2008, <http://www.zeit.de/online/2008/02/prozess-vw-affaere-piech>.

216. Connolly, K., «Bribery, Brothels, Free Viagra: VW Trial Scandalises Germany», The Guardian, 13 de enero de 2008, <https://www.theguardian.com/world/2008/jan/13/germany.automotive>.

217. «VW Sex and Bribery Scandal: Sentences Handed Down in Corruption Affair», Spiegel Online, 22 de febrero de 2008, <http://www.spiegel.de/international/business/vw-sex-and-bribery-scandal-sentences-handed-down-in-corruption-affair-a-537137.html>.

218. «VW-Affäre: Ex-Betriebsratschef Volkert vorzeitig entlassen», Spiegel Online, 2 de septiembre de 2011, <http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/vw-affaere-ex-betriebsratschef-volkert-vorzeitigentlassen-a-784073.html>.

219. «Common Rail Injection: Advanced Technology for Diesel Engines», sitio web de Bosch Auto Parts, <http://de.bosch-automotive.com/en/parts_and_accessories/motor_and_sytems/diesel/common_rail_injection/common_rail_diesel_motorsys_parts>.

220. Ewing, J., «Volkswagen Not Alone in Flouting Pollution Limits», The New York Times, 9 de junio de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/06/10/business/international/volkswagen-not-alone-in-flouting-pollution-limits.html?ref=topics>.

221. Landler, M., «VW’s Chief, under Fire, Fights Back», The New York Times, 8 de marzo de 2006, <http://www.nytimes.com/2006/03/08/automobiles/08volkswagen.html?pagewanted=print&_r=0>.

222. Ibid.

223. «Offensive 2018», Der Spiegel, 12 de noviembre de 2007, <http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-53621814.html>.

224. «Auf den Punkt: BlueMotion-Offensive», sitio web de Volkswagen, 11 de septiembre de 2007.

225. Entrevista a un ingeniero de Volkswagen que conocía el debate interno pero insistió en mantener el anonimato.

226. Franco, V.; Posada Sánchez, P.; German, J., y Mock, P., «Real-World Exhaust Emissions from Modern Diesel Cars», International Council on Clean Transportation, octubre de 2014, p. 7.

227. Milne, R., «VW Did Approach DaimlerChrysler over Stake», Financial Times, 30 de septiembre de 2005, <https://next.ft.com/content/039a41c8-31a5-11da-9c7f-00000e2511c8>.

228. Volkswagen of America, «Self Study Program 826803 2.0 Liter TDI Common RailvBIN5 ULEV Engine» (manual técnico), 2008, p. 24.

229. Entrevista a Walter Groth, 2 de mayo de 2016.

230. Clark, N., y Eddy, E., con aportes de Ewing, J., y Vlasic, B., «Volkswagen’s Chief in the Vortex of the Storm», The New York Times, 22 de septiembre de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/09/23/business/international/volkswagens-chief-in-the-vortex-of-the-storm.html?_r=0>.

231. Muller, J., «How Volkswagen Will Rule the World», Forbes, 6 de mayo de 2013, <http://www.forbes.com/sites/joannmuller/2013/04/17/volkswagens-mission-to-dominate-global-auto-industry-gets-noticeably-harder/#120161821ab6>.

232. Göhmann Rechtsanwälte, respuesta del bufete de abogados de Volkswagen a la demanda presentada en nombre de los accionistas, 29 de febrero de 2016, p. 46.

233. En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», demanda colectiva de clientes, ampliada y ratificada, presentada en el tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito del Norte de California, jurisdicción de San Francisco, 2 de septiembre de 2016, p. 152.

234. El relato del autor sobre esta reunión decisiva se basa en entrevistas con varias fuentes que conocen de primera mano el debate y con personas que vieron documentos que se presentaron en dicha reunión. La reunión y la implicación de Kreb también se describen en un documental y en un artículo de Norddeutscher Rundfunk, «VW: Zeugenaussagen belasten früheren Leiter der Motorenentwicklung —vorerst keine Beweise gegen damalige Vorstände», 25 de abril de 2016. Otras fuentes incluyen la demanda colectiva en Estados Unidos en el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, demanda colectiva de clientes, ampliada y presentada el 2 de septiembre de 2016, pp. 152-153, en la que se nombran documentos disponibles para el fiscal pero no para el público, así como la demanda Sistema de pensiones para profesores de centros públicos de California et al. contra Volkswagen AG, presentada en el tribunal de Brunswick, Alemania, el 20 de junio de 2016, p. 40, párrafo 52, en el que se nombra a un empleado de Volkswagen que colabora con los fiscales alemanes.

235. Tres personas diferentes que vieron la presentación se la describieron al autor.

236. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, p. 153.

237. «Estados Unidos de América contra Volkswagen AG», sentencia de conformidad, exposición de los hechos, 11 de enero de 2017, anexo 2-14. El documento no menciona a Krebs por su nombre, pero atribuye la frase al director de Desarrollo de motores de la marca VW, cargo que ocupaba Krebs.

238. Göhmann Rechtsanwälte, respuesta del bufete de abogados de Volkswagen a la demanda presentada en nombre de los accionistas, p. 50.

239. «Volkswagen to Pay $120,000 to settle complaint by EPA», The Wall Street Journal, 13 de marzo de 1974, archivado por Center for Auto Safety, <http://www.autosafety.org/wp-content/uploads/import/VW%20Defeat%20Device%20%24120%2C00%20fine%203-12-74%20Pr.pdf>.

240. «Estados Unidos de América contra Volkswagen of America», auto por consentimiento, tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito de Columbia, caso 1:05-cv-01193-GK.

241. Demanda presentada por el estado de Nueva York y el Departamento de Conservación Medioambiental del estado de Nueva York, por Eric T. Schneiderman, fiscal general del estado de Nueva York contra Volkswagen Aktiengesellschaft d/b/a Volkswagen Group y/o Volkswagen AG; Audi AG; Volkswagen Group of America, Inc.; Dr. Ing. H.C. F. Porsche AG d/b/a, Porsche AG y Porsche Cars North America, Inc., 19 de julio de 2016, recuperada de <https://consumermediallc.files.wordpress.com/2016/07/new-york-vw-complaint-7-19.pdf, pp. 21-22>.

242. «Estado de Nueva York contra Volkswagen et al.», pp. 21-22, así como la demanda presentada en el Departamento de Medio Ambiente de Maryland contra Volkswagen «Aktiengesellschaft d/b/a Volkswagen Group y/o Volkswagen AG; Audi AG; Volkswagen Group of America, Inc.; Dr. Ing. h.c. f. Porsche AG d/b/a, Porsche AG; and Porsche Cars North America, Inc.», 19 de julio de 2016, pp. 26-27. «Estado de Massachusetts contra Volkswagen AG; Audi AG; Volkswagen Group of America, Inc.; Dr. Ing. H.C. F. Porsche AG, d/b/a Porsche AG y Porsche Cars North America, Inc.», 22. El periódico alemán Handelsblatt informó de la existencia de la función acústica de Audi (véase «Exclusive: VW’s Diesel Manipulation Software Originated at Luxury Car Subsidiary Audi, Sources Say», Handelsblatt, 20 de abril de 2016, <https://global.handelsblatt.com/breaking/exclusive-vws-diesel-manipulation-software-originated-at-luxury-car-subsidiary-audi-sources-say>), aunque en el artículo se decía que no utilizó el dispositivo hasta que VW comenzó a instalarlo.

243. «The Brain of Diesel Injection: New Bosch EDC17 Engine Management System» (nota de prensa de Bosch), febrero de 2006.

244. En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», acusados Volkswagen AG et al. Petición para desestimar demanda colectiva ratificada; informe legal en su apoyo, p. 28. En su defensa contra una demanda por parte de los accionistas, Volkswagen menciónó el papel de Bosch como fabricante del código de software como parte de su defensa de que Winterkorn desconocía la existencia del dispositivo de manipulación.

245. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, demanda colectiva de clientes ratificada, pp. 145-152.

246. El texto de la carta de Bosch a Volkswagen en la que pedía la indemnización se menciona literalmente en una demanda presentada contra Volkswagen el 3 de enero de 2017 en el Landgericht Braunschweig por el bufete de abogados Hausfeld Rechtsanwälte en nombre de un propietario de un Volkswagen anónimo, pp. 10-12. En una declaración ante el Parlamento Europeo se mencionó la existencia de una cláusula que eximía a Bosch de responsabilidad. Véase: Comisión de investigación sobre las mediciones de emisiones en el sector de la automoción (EMIS, por sus siglas en inglés), audiencia de los representantes de Robert BOSCH GmbH, 15 de septiembre de 2016, p. 15. <https://polcms.secure.europarl.europa.eu/cmsdata/upload/161c2028-a174-4776-a20b-5507d4fdb51c/CRE_EMIS_15%2009%202016_EN_redacted.pdf> (un representante de Bosch rechazó responder a una pregunta de un miembro del Parlamento y dijo que no conocía la existencia de ninguna cláusula de exención de responsabilidad).

247. Texto según demanda de Hausfeld contra Volkswagen, p. 10.

248. Ibid., p. 155.

249. En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», decisión del fiscal a favor de una aprobación preliminar del acuerdo judicial de la demanda colectiva de Bosch, 31 de enero de 2017, p. 13.

250. Ewing, J., «VW Says Emissions Cheating Was Not a One-time Error», The New York Times, 10 de diciembre de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/12/11/business/international/vw-emissions-scandal.html>.

251. «El estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 30. El párrafo correspondiente en la demanda de Nueva York dice textualmente: «[Johnson] mencionó una demanda anterior en la que los fabricantes de motores pesados fueron pillados utilizando “optimización de ciclos de ensayos [con] temporizadores en ellos que establecían el cambio del tiempo de inyección cuando el motor estaba en un modo durante un tiempo específico” como una “clara vulneración del espíritu de la normativa de emisiones y del procedimiento de las pruebas de certificación”». Las mismas palabras se usan en la demanda del Departamento de Medio Ambiente de Maryland contra Volkswagen AG et al., pp. 35-36; y el estado de Massachusetts contra Volkswagen AG et al., pp. 28-29.

252. «Nueva York contra Volkswagen», p. 31; «Maryland contra Volkswagen», pp. 36-37; «Massachusetts contra Volkswagen», pp. 29-30. Según las demandas, Kata escribió: «En relación con la introducción de futuros productos diésel, se ha hablado mucho recientemente sobre los dispositivos auxiliares de control de emisiones (AECD) [...]. Las agencias quieren identificar los AECD para determinar si estos dispositivos se pueden considerar dispositivos de manipulación». Según las demandas, Kata también escribió: «La EPA también está tratando la idea de que exista una estrategia con dispositivos de manipulación si el fabricante opta por una estrategia de diseño básica que no puede ofrecer el mismo control de emisiones durante ambas operaciones [en ciclo de prueba de emisiones y fuera de él] en comparación con otros sistemas disponibles en el sector».

253. Johnson y Kata no respondieron a las peticiones de comentarios al respecto.

254. «El estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 32; «Maryland contra Volkswagen», p. 37; «Massachusetts contra Volkswagen», p. 30. El texto de las demandas dice: «La postura de VW [sic] sobre el “funcionamiento normal del vehículo” es que los procedimientos de las pruebas de emisiones en vehículos ligeros cubren el funcionamiento normal del vehículo por parte del cliente. [El funcionario de la CARB] Duc Nguyen espera que los sistemas de control de emisiones funcionen fuera de las pruebas de emisiones. Volkswagen está de acuerdo con esto». Según Roberto Ayala, viceconsejero delegado de la CARB, se advirtió a Volkswagen «en varias ocasiones» de que los sistemas de emisiones tenían que funcionar fuera del laboratorio (correo electrónico de Ayala del 31 de diciembre de 2016).

255. Hakim, D., y Ewing, J., «VW Executive Had a Pivotal Role as Car Maker Struggled with Emissions», The New York Times, 21 de diciembre de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/12/22/business/international/vw-executive-had-a-pivotal-role-as-car-maker-struggled-with-emissions.html>.

256. «Dr. Wolfgang Hatz talks at German Tecday about CARB and CAFE», DrivingTheNation.com, recuperado de <https://www.youtube.com/watch?v=zThmune955g>.

257. Stevens, M. «VW, Audi Will End Joint US Diesel Campaign with D/C», Automotive News Europe, 8 de agosto de 2007, <http://www.autonews.com/article/20070808/ANE01/70808010/vw-audi-will-end-joint-us-diesel-campaign-with-d/c>.

258. Sentencia de conformidad de Volkswagen, documento 2-15. En la sentencia de conformidad, Volkswagen admite que los coches con motores diésel de tres litros estaban equipados con dispositivos de manipulación diseñados para ayudar a mantener el consumo del fluido AdBlue. Véase también: «El estado de Nueva York contra Volkswagen AG et al.» (demanda presentada por el fiscal general de Nueva York Eric T. Schneiderman), 19 de julio de 2016, p. 24. Véase también: En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», auto por consentimiento parcial con el gobierno de Estados Unidos, 20 de diciembre de 2016, <https://www.epa.gov/sites/production/files/2016-12/documents/30literpartialconsentdecree.pdf>. En el auto por consentimiento parcial, Audi admite que los vehículos con motores de tres litros de los años 2009-2015 contenían dispositivos de manipulación. Volkswagen, en nombre de Audi, acordó un pena de 1.000 millones de dólares por los motores de tres litros. Hay un plazo de tres o cuatro años desde que se toman decisiones de diseño hasta que los coches llegan al mercado, por lo que sería lógico que las decisiones tomadas en 2006 afecten a los coches de 2009, que salieron al mercado a finales de 2008.

259. Ibid.

260. Ibid, pp. 24-25.

261. Winterkorn, M., texto de la intervención de clausura del Vienna Motor Symposium, 25 de abril de 2008, reimpreso en «Conference Report: 29th International Vienna Motor Symposium», MTZextra, 31.

262. El autor es uno de esos periodistas que fue increpado.

263. Volkswagen AG, Annual Report 2004, p. 38.

264. Hunger, A., y Landenberger, D., Porsche Chronicle, 1931-2004, Piper Verlag, Múnich, 2008, p. 168.

265. Wendelin Wiedeking, declaración en el tribunal de Stuttgart, 22 de octubre de 2015, p. 1 (no disponible públicamente).

266. Ibid., p. 10.

267. Lamparter, D. H., «Macht ist ihm wichtiger als Geld: Warum sich VW-Aufsichtsrat Ferdinand Piëch gegen Porsche und damit gegen die eigene Familie stellt», Die Zeit, 18 de septiembre de 2008, <http://www.zeit.de/2008/39/Piech-Porsche>.

268. Ibid.

269. Piëch empleó la palabra alemana Angestellter, «empleado asalariado», palabra que implica mediocridad.

270. Nota de prensa de la Comisión Europea n.o 74/07, sentencia del Tribunal de Justicia sobre el caso C-112/05, Comisión Europea contra la República Federal de Alemania, The Volkswagen Law Restricts the Free Movement of Capital, 23 de octubre de 2007.

271. Wiedeking, declaración en el tribunal, p. 14.

272. Ibid., pp. 15-16.

273. Porsche SE, Annual Report 2007/2008, p. 18.

274. Transcripción de declaración ante el Tribunal de Stuttgart, 15 de enero de 2016 (no disponible públicamente).

275. Tribunal de Apelación de Estados Unidos del segundo circuito, «Parkcentral Global Hub Limited et al. contra Porsche Automobile Holdings SE, F/K/A Dr. Ing. H.C. F. Porsche AG, Wendelin Wiedeking, Holger P. Härter», 15 de agosto de 2014.

276. Acusación a Wendelin Wiedeking y Holger Härter por el fiscal del estado de Stuttgart (no disponible públicamente).

277. Transcripción del alegato final de Heiko Wagenpfeil, fiscal del estado de Stuttgart, en el juicio de Wendelin Wiedeking y Holger Härter, 18 de febrero de 2016 (no disponible públicamente).

278. Porsche Automobil Holding SE, «Porsche Heads for Domination Agreement, Interest in Volkswagen Increased to 42.6 Percent» (nota de prensa).

279. Dougherty, C., «Town Mourns Typical Businessman Who Took Atypical Risks», The New York Times, 12 de enero de 2009, <http://www.nytimes.com/2009/01/13/business/worldbusiness/13merckle.html?_r=0>.

280. «Wendelin Wiedeking: Tränen beim Abschied», Süddeutsche Zeitung, 17 de mayo de 2010, <http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/wendelin-wiedeking-traenen-beim-abschied-1.168179>.

281. Entrevista a Richard W. Painter, 2 de febrero de 2016.

282. Kvam, A., y Krohn Gjessing, O. P., Norges Bank Investment Management, carta a Ferdinand Piëch y miembros del consejo de vigilancia de Volkswagen, 7 de octubre de 2009, <http://www.nbim.no/globalassets/documents/news/2009/2009-10-07_nbim_letter_volkswagen.pdf>.

283. En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», demanda colectiva de clientes, ampliada y ratificada, presentada en el tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito del Norte de California, jurisdicción de San Francisco, 16 de agosto de 2016, pp. 166-182.

284. Correo electrónico de Cynthia Mackey, 9 de noviembre de 2015.

285. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, pp. 6-125.

286. Ibid., p. 49.

287. Ibid., p. 34.

288. Ibid., p. 175.

289. Entrevista a Tony German, 21 de septiembre de 2015.

290. Holusha, J., «Volkswagen to Shut U.S. Plant», The New York Times, 21 de noviembre de 1987, <http://www.nytimes.com/1987/11/21/business/volkswagen-to-shut-us-plant.html>.

291. Ewing, J., «Investing in America: Volkswagen Rolls the Dice on Tennessee», BusinessWeek, según reimpresión en Spiegel Online, 11 de diciembre de 2008, <http://www.spiegel.de/international/business/investing-in-america-volkswagen-rolls-the-dice-on-tennessee-a-595770.html>.

292. Declaración de Martin Winterkorn ante el tribunal especializado en litigios entre distritos, en el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», MDL n.o 2672, documento 1707-1, presentado el 1 de agosto de 2016.

293. Presentación PowerPoint de Volkswagen, «TDI: U.S. Market Success», marzo de 2015.

294. Demanda colectiva de concesionarios con franquicia VW, ampliada y ratificada, caso n.o 02672-CRB (JSC), 30 de septiembre de 2016, p. 69.

295. «Volkswagen Inaugurates New Plant at Chattanooga/U.S.» (nota de prensa de Volkswagen), 24 de mayo de 2011.

296. Volkswagen AG, Annual Report 2009 (versión online), <http://annualreport2009.volkswagenag.com/managementreport/reportonexpecteddevelopments/strategy/strategy2018.html>.

297. Código de conducta de Volkswagen Group, <http://en.volkswagen.com/content/medialib/vwd4/de/Volkswagen/Nachhaltigkeit/service/download/corporate_governance/Code_of_Conduct/_jcr_content/renditions/rendition.file/the-volkswagen-group-code-of-conduct.pdf, p. 4>.

298. Entrevista a David Bach, 17 de junio de 2016.

299. En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», auto por consentimiento parcial, 20 de diciembre de 2016, p. 3.

300. Sentencia de conformidad de Volkswagen, documento 2-18, pp. 2-19. Véase también: «Estados Unidos contra Richard Dorenkamp, Heinz-Jakob Neusser et al.», segunda formulación de cargos, 11 de enero de 2017, pp. 19-21.

301. Neusser, H.J.; Kahrstedt, J.; Dorenkamp, R., y Jelden, H., «The Euro 6 Engines in the Modular Diesel Engine System of Volkswagen», MTZ —Motortechnische Zeitschrift, junio de 2016, pp. 4-10.

302. Entrevista a Bob Lutz, 14 de marzo de 2016.

303. Ewing, J., y Bowley, G., «The Engineering of Volkswagen’s Aggressive Ambition», The New York Times, 13 de diciembre de 2015.

304. «IAA 2011 Hyundai New Generation i30 and Martin Winterkorn», YouTube, 15 de septiembre de 2011, <https://www.youtube.com/watch?v=YpPNVSQmR5c>.

305. Schneider, M. C., «Die Piëchs bei der VW-Party: Szenen einer fast normalen Ehe», Handelsblatt, 1 de octubre de 2010, <http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/die-piechs-bei-der-vw-party-szenen-einer-fast-normalen-ehe-seite-2/3552522-2.html>.

306. Presentación de Audi en Handelsblatt online, <http://www.handels-blatt.com/images/auszug-aus-einer-audi-praesentation/12353470/4-formatOriginal.png>.

307. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, auto por consentimiento parcial con el gobierno de Estados Unidos, 30 de septiembre de 2016, pp. 2-3; auto por consentimiento parcial con el gobierno de Estados Unidos, 20 de diciembre de 2016, p. 3, <https://www.epa.gov/enforcement/30l-second-partial-and-20l-partial-and-amended-consent-decree>.

308. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, demanda colectiva de clientes ratificada, 2 de septiembre de 2016, p. 156.

309. «Nitrogen Dioxide (NO₂) Pollution», sitio web de la EPA, <https://www.epa.gov/no2-pollution>.

310. Environmental Protection Agency, Integrated Science Assessment for Oxides of Nitrogen —Health Criteria, enero de 2016, lxxxvii, 1-6 a 1-36.

311. EPA, Integrated Science Assessment.

312. «Ozone Basics», sitio web de la EPA, <https://www.epa.gov/ozone-pollution/ozone-basics#effects>.

313. National Aeronautics and Space Administration, Goddard Institute for Space Studies, «Tango in the Atmosphere: Ozone and Climate Change», <http://www.giss.nasa.gov/research/features/200402_tango/>.

314. «Overview of Greenhouse Gases», sitio web de la EPA, <https://www.epa.gov/ghgemissions/overview-greenhouse-gases#nitrous-oxide>.

315. EPA, Integrated Science Assessment, 1-7 y 1-48.

316. Evaluación de Impacto de la Unión Europea, «Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones: Programa “Aire Puro” para Europa», 2013, pp. 10 y 105.

317. Friedrich, A.; Möcker, V., y Tempel, K. G., Was sie schon immer über Luftreinhaltung wissen wollten, Bundesminister der Innern, Berlín, 1983.

318. Umweltbundesamt, «Sachstandspapier: Erhöhte NOx-Emissionen von EURO 2-Lkw», <https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/publikation/long/3590.pdf>.

319. Vincken, D., «Axel Friedrich: Schadstoff-Ritter in der Abstellkammer», Stern, 7 de diciembre de 2007, <http://www.stern.de/auto/service/axel-friedrich-schadstoff-ritter-in-derabstellkammer-3221498.html>.

320. Entrevista a Axel Friedrich, 13 de abril de 2016.

321. Verband der Autoindustrie, «Zahlen und Daten», <https://www.vda.de/de/services/zahlen-und-daten/zahlen-und-daten-uebersicht.html>.

322. Carta de Matthias Wissmann a la canciller Angela Merkel, 8 de mayo de 2013. Disponible en <https://www.greenpeace.de/sites/www.greenpeace.de/files/publications/20130508-vda-brief-merkel.pdf>.

323. Harms, F., «Politiker-Gehälteraffäre: Auch Sigmar Gabriel stand geschäftlich in Beziehung zu VW», Der Spiegel, 3 de febrero de 2005, <http://www.spiegel.de/politik/deutschland/politiker-gehaelteraffaere-auch-sigmar-gabriel-stand-geschaeftlich-in-beziehung-zu-vw-a-340083.html>.

324. Carta de Matthias Wissmann a la canciller Angela Merkel, 8 de mayo de 2013.

325. Entrevista a John German, 2 de septiembre de 2016.

326. Entrevista a Hemanth Kappanna, 30 de junio de 2016.

327. Entrevista a Dan Carder, 30 de junio de 2016.

328. «History of Air Resources Board», sitio web de la CARB, <http://www.arb.ca.gov/knowzone/history.htm>.

329. «Most Polluted Cities», sitio web de la American Lung Association, <http://www.lung.org/our-initiatives/healthy-air/sota/city-rankings/most-polluted-cities.html>.

330. Entrevista a Alberto Ayala, 10 de octubre de 2015.

331. «Alberto Ayala Deputy Executive Officer California Air Resources Board», sitio web de la CARB, <https://www.arb.ca.gov/html/org/eo-bios/bios/alberto-ayala.htm>.

332. «History of Air Resources Board.»

333. Entrevista a Dan Carder, 24 de mayo de 2016.

334. Entrevista a Marc Besch, 24 de mayo de 2016.

335. Curriculum vitae, Arvind Thiruvengadam, profesor asistente investigador, Universidad de Virginia Occidental.

336. Entrevista a Gregory J. Thompson, 24 de mayo de 2016.

337. Thompson, G. J.; Carder, D. K.; Besch, M. C.; Thiruvengadam, A., y Kappanna, H. K., «In-Use Emissions Testing of Light-Duty Diesel Vehicles in the United States», Center for Alternative Fuels, Engines & Emissions, Departamento de Ingeniería Mecánica y Aeroespacial, Universidad de Virginia Occidental, 15 de mayo de 2014.

338. Entrevista a John German, 2 de septiembre de 2016.

339. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG et al.» (demanda presentada por el fiscal general de Nueva York Eric T. Schneiderman), 19 de julio de 2016, <https://consumermediallc.files.wordpress.com/2016/07/new-york-vw-complaint-7-19.pdf>, p. 36. Véase también «Estado de Maryland contra Volkswagen», p. 43; «Estado de Massachusetts contra Volkswagen», p. 34.

340. Declaración de Martin Winterkorn, presentada como documento en su solicitud de petición de sobreseimiento de la demanda colectiva de los inversionistas ratificada, 1 de agosto de 2016.

341. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG et al.» (demanda presentada por el fiscal general de Nueva York Eric T. Schneiderman), 19 de julio de 2016, <https://consumermediallc.files.wordpress.com/2016/07/new-york-vw-complaint-7-19.pdf, p. 36>.

342. Carta de presentación de Frank Tuch, encargado de Control de Calidad de Volkswagen, a Martin Winterkorn, 23 de mayo de 2014, presentada como documento en la solicitud de Volkswagen de petición de sobreseimiento de la demanda colectiva de los inversionistas ratificada, 1 de agosto de 2016. En adelante, nos referiremos al informe que Gottweis escribió como el «informe de Gottweis».

343. Gottweis, B., «Notiz an Herrn Tuch», 23 de mayo de 2014 (informe a Frank Tuch, encargado de Control de Calidad de Volkswagen, y que Tuch reenvió a Winterkorn el 23 de mayo de 2014). Volkswagen ofreció la traducción durante el proceso legal.

344. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, solicitud de petición de sobreseimiento de la demanda colectiva de los inversionistas ratificada, 1 de agosto de 2016, p. 32.

345. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, demanda colectiva de clientes, ampliada y ratificada, 2 de septiembre de 2016, pp. 164-165; <http://www.wsj.com/articles/volkswagen-robert-bosch-met-in-2014-to-discuss-emissions-software-suit-says-1473370004> (sobre el «orden del día de la reunión»); <https://www.ft.com/content/6e0ec870-798e-11e6-97ae-647294649b28> (sobre «notas de una reunión de mayo de 2014»).

346. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, decisión del fiscal a favor del acuerdo judicial de la demanda colectiva de Bosch, p. 13.

347. Ewing, J., «VW Presentation in ’06 Showed How to Foil Emissions Tests», The New York Times, 26 de abril de 2016, <https://www.nytimes.com/2016/04/27/business/international/vw-presentation-in-06-showed-how-to-foil-emissions-tests.html>. La información del artículo se basa en dos fuentes que asistieron a las reuniones en las que se habló de las propuestas, pero que insistieron en el anonimato.

348. Özgenc, K., y Wehmeyer, J., «Skandal-Akte VW: Die ganze Wahrheitüber den Abgas-Betrug», Bild am Sonntag, 14 de febrero de 2016. El autor ha revisado los documentos sobre los que se basa el informe de Bild.

349. Göhmann Rechtsanwälte, en Sachen TILP Rechtsanwälte gegen Volkswagen Aktiengesellschaft, pp. 56-57. El autor también ha revisado los documentos internos de Volkswagen del período en cuestión.

350. «Estados Unidos contra Oliver Schmidt», demanda penal, declaración jurada por escrito de Ian M. Dinsmore, agente especial del FBI, 30 de diciembre de 2016, pp. 11-12.

351. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 39; también «Estado de Maryland contra Volkswagen», p. 47; «Estado de Massachusetts contra Volkswagen», p. 37. El cambio en la solicitud para la homologación fue confirmado por Alberto Ayala, viceconsejero delegado de la CARB (correo electrónico de Ayala, 5 de enero de 2017).

352. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», pp. 39-40; también «Estado de Maryland contra Volkswagen», p. 47; «Estado de Massachusetts contra Volkswagen», p. 37. Véase también: Göhmann Rechtsanwälte, en Sachen TILP Rechtsanwälte gegen Volkswagen Aktiengesellschaft, p. 49, una carta presentada en nombre de Volkswagen en respuesta a una demanda de los accionistas en Alemania. En la carta se dice que un objetivo del dispositivo de manipulación es poder reducir el consumo de la solución de urea.

353. Informe de Gottweis. Volkswagen nunca pudo encontrar una solución técnica para los vehículos con software ilegal que permitiera que todos los coches cumplieran con la normativa estadounidense.

354. Entrevista a Stanley Young, portavoz de la CARB, 5 de julio de 2016.

355. Según las observaciones del autor durante una visita a las oficinas y los laboratorios el 11 de octubre de 2016.

356. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 42.

357. Aviso de llamada a revisión de Volkswagen of America, abril de 2015, reproducido en el proceso: «Demanda colectiva de concesionarios con franquicia VW, ampliada y ratificada», 30 de septiembre de 2016, p. 50 (el aviso de llamada a revisión se reproduce en la demanda).

358. Carta de la CARB a Volkswagen AGE, Audi AG y Volkswagen of America, «Re: Admission of Defeat Device and California Air Resources Board requests», 18 de septiembre de 2015, <https://www.arb.ca.gov/newsrel/in_use_compliance_letter.pdf>. La carta anulaba de forma retroactiva la aprobación de la llamada a revisión basándose en la conclusión de la CARB de que la revisión no solucionaba el problema de las emisiones. Véase también el informe de Gottweis.

359. Ibid., pp. 41-43.

360. Göhmann Rechtsanwälte, en Sachen TILP Rechtsanwälte gegen Volkswagen Aktiengesellschaft (respuesta del bufete de abogados de Volkswagen a la demanda presentada en nombre de los accionistas), 29 de febrero de 2016, p. 53.

361. «Estados Unidos de América contra James Robert Liang», p. 6.

362. Correo electrónico de Felix Domke, experto en software que analizó el ordenador del motor de Volkswagen antes y después de la llamada a revisión, 20 de abril de 2016. Sus conclusiones se enviaron a los medios de comunicación alemanes, como por ejemplo <http://www.ndr.de/der_ndr/presse/mitteilungen/Der-zweite-Betrug-VW-Mitarbeiter-erweiterten-illegale-Abschaltvorrichtung-offenbar-noch-2015,pressemeldungndr16946.html>.

363. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», pp. 43-44; «Estado de Maryland contra Volkswagen», p. 53; «Estado de Massachusetts contra Volkswagen», p. 41. Correo electrónico de Alberto Ayala, 3 de enero de 2017.

364. Correo electrónico de Alberto Ayala, 3 de enero de 2017.

365. Ibid., pp. 44-45.

366. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 45; «Estado de Maryland contra Volkswagen», p. 55; «Estado de Massachusetts contra Volkswagen», p. 42. Véase también «Estados Unidos de América contra James Robert Liang», acta del jurado, 1 de junio de 2016, p. 21. El comentario del ingeniero alemán se tradujo en la acusación como: «¡Necesitamos una historia para la situación!». La anécdota también se narra en Viswanatha, A., y Spector, M., «VW Emissions Cheating Ran Deep and Wide, State Alleges», The Wall Street Journal, 19 de julio de 2016.

367. En el proceso: «Diésel limpio» de Volkswagen, demanda colectiva de concesionarios con franquicia VW, pp. 34-35.

368. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 46.

369. Hawranek, D., «Aufsichtsräte attackieren VW-Boss ‘Ich bin auf Distanz zu Winterkorn’», Spiegel Online, 10 de abril de 2015.

370. Anker, S., «Ferdinand Piëch attackiert Porsche-Chef Wiedeking», Die Welt, 17 de noviembre de 2011, <https://www.welt.de/wirtschaft/article3723072/Ferdinand-Piech-attackiert-Porsche-Chef-Wiedeking.html>.

371. Volkswagen Konzernbetriebsrat, declaración de Bernd Osterloh, 10 de abril de 2015.

372. Volkswagen AG, Half-Yearly Financial Report January-June 2015, p. 21.

373. «Piëch sprach Winterkorn im März 2015 auf Abgasermittlung an», Bild, 28 de agosto de 2016, <http://www.bild.de/geld/aktuelles/wirtschaft/bams-piech-sprach-winterkorn-immaerz-2015-47538026.bild.html>.

374. Böcking, D., «Piëch vs. Winterkorn: Zukunft im Zeichender Guillotine», Spiegel Online, 13 de abril de 2015, <http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/ferdinand-piech-vs-martin-winterkorn-was-wird-aus-vw-a-1028296.html>.

375. Voss, M., «Erstaunliches Comeback: Der Alte ist zurück! Wieviel Piëch steckt jetzt wieder in Volkswagen?», FOCUS-Online, 28 de septiembre de 2015, <http://www.focus.de/finanzen/boerse/aktien/gut-getimtes-comeback-der-alte-ist-zurueck-wieviel-piech-steckt-jetzt-wieder-in-volkswagen_id_4977616.html>.

376. Ewing, J., «Volkswagen’s Chairman, Ferdinand Piëch, Is Ousted in Power Struggle», The New York Times, 25 de abril de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/04/26/business/international/volkswagens-chairman-ferdinand-piech-is-ousted-in-power-struggle.html>.

377. Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles, «New Passenger Car Registrations in the European Union», 16 de junio de 2015, <http://www.acea.be/uploads/press_releases_files/20150616_PRPC_1505_FINAL.pdf>.

378. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG et al.» (demanda presentada por el fiscal general de Nueva York Eric T. Schneiderman), 19 de julio de 2016, <https://consumermediallc.files.wordpress.com/2016/07/new-york-vw-complaint-7-19.pdf, pp. 45-46>.

379. «Estados Unidos de América contra James Robert Liang», acta del jurado, p. 21.

380. «Nueva York contra Volkswagen», p. 46; «Maryland contra Volkswagen», p. 57; «Massachusetts contra Volkswagen», p. 44.

381. En el proceso: «Publicidad del “diésel limpio” de Volkswagen», moción de desestimación por parte de los acusados. En declaración ante el Congreso, Horn dijo que en la primavera de 2014 le informaron de que había «una posible falta de conformidad con las emisiones», pero que se le garantizó que los ingenieros estaban trabajando con las autoridades reguladoras para resolver el problema. Véase el testimonio de Michael Horn, presidente y consejero delegado de Volkswagen Group of America, Inc., ante la Comisión de Energía y Comercio de la Cámara de Representantes, subcomité de Supervisión e Investigaciones, 8 de octubre de 2015.

382. «Notiz an Herrn Tuch, Q2 2015 TREAD Meeting am 21.07.2015» (informe interno de Volkswagen).

383. Göhmann Rechtsanwälte, en Sachen TILP Rechtsanwälte gegen Volkswagen Aktiengesellschaft, p. 63.

384. Ibid.

385. Kirkland & Ellis LLP, informe para Volkswagen, «Re: Emissions Control and Onboard Diagnostics Compliance Issues —Regulatory Overview», 6 de agosto de 2015.

386. Göhmann Rechtsanwälte, en Sachen TILP Rechtsanwälte gegen Volkswagen Aktiengesellschaft, pp. 7-8.

387. «Estados Unidos de América; Junta de Recursos del Aire de California contra Hyundai Motor Company; Hyundai Motor America; Kia Motors Corporation; Kia Motors America; Hyundai America Technical Center, Inc.», auto por consentimiento, 3 de noviembre de 2014, p. 4.

388. «Estados Unidos de América contra James Robert Liang», acta del jurado, pp. 2-3.

389. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», p. 47.

390. Entrevista a Alberto Ayala, 10 de octubre de 2016.

391. Ibid.

392. Correo electrónico de Alberto Ayala, 17 de octubre de 2016.

393. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG», pp. 48-49.

394. Entrevista a Ayala, 10 de octubre de 2016.

395. Sentencia de conformidad de Volkswagen, documento 2-24.

396. Sentencia de conformidad de Volkswagen, documento 2-29, 2-30.

397. Ibid.

398. Göhmann Rechtsanwälte, en Sachen TILP Rechtsanwälte gegen Volkswagen Aktiengesellschaft, p. 7. Véase también el correo electrónico de Stuart Johnson a Cornelius Renken (asesor interno de Volkswagen), «Re: EPA Notice of Enforcement», 19 de enero de 2016.

399. Entrevista a Ayala, 10 de octubre de 2016.

400. Ibid., pp. 53-59.

401. Informe de W. Zimmermann para Martin Winterkorn, 4 de septiembre de 2015.

402. El autor asistió al evento y lo grabó.

403. «Porsche-Chef Müller im Interview: Hybrid —Die neue PorscheStrategie?», Auto, Motor und Sport, 14 de septiembre de 2015, <http://www.auto-motor-und-sport.de/news/porsche-chef-mueller-interview-hybrid-strategie-9968044.html>.

404. Entrevista a Mary Nichols, presidenta de la CARB, 10 de octubre de 2016. Véase <http://www.pevcollaborative.org/membership>.

405. «China: The Second Home Market of the Volkswagen Group», presentación de Carsten Isensee, vicepresidente ejecutivo de Finanzas, Volkswagen Group China, Hong Kong, 24-25 de noviembre de 2014, <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/talks_and_presentations/2015/01/China_Pres.bin.html/binarystorageitem/file/2014-11-24+HSBC+Roadshow.pdf>.

406. «Marke Volkswagen Pkw verkauft 4,35 Millionen Fahrzeuge per September, Oct. 16, 2015», nota de prensa de Volkswagen.

407. «EPA, California Notify Volkswagen of Clean Air Act Violations / Carmaker allegedly used software that circumvents emissions testing for certain air pollutants», nota de prensa de la EPA, 18 de septiembre de 2015.

408. Entrevista telefónica a Humstone, 17 de octubre de 2015.

409. Volkswagen presumió de que el ahorro de combustible era mejor que el que la EPA daba en una presentación de marzo de 2015 titulada «TDI: U.S. Market Success» («El triunfo del TDI en el mercado estadounidense»). La presentación mencionaba pruebas realizadas por Consumer Reports así como los datos de un bloguero especializado que afirmaba conseguir un consumo de 4,7 l/100 km con su Passat.

410. Posada Sánchez, F.; Bandivadekar, A., y German, J., «Estimated Cost of Emission Reduction Technologies for Light-Duty Vehicles», International Council on Clean Transportation, marzo de 2012, <http://www.theicct.org/sites/default/files/publications/ICCT_LDVcostsreport_2012.pdf, pp. 60-64>.

411. Entrevista a Dan Carder, 24 de mayo de 2016.

412. Entrevista a Matthias Wissmann, 13 de abril de 2016.

413. «Volkswagen AG informiert» (nota de prensa), 22 de septiembre de 2015, <https://www.volkswagenag.com/en/news/2015/9/Ad_hoc_US.html>.

414. Volkswagen AG, «Statement by Prof. Dr. Winterkorn», 23 de septiembre de 2015, <http://media.vw.com/release/1070/>.

415. Volkswagen AG, «The Volkswagen Group Is Restructuring: Supervisory Board Passes Resolutions for New Organization», 25 de septiembre de 2015, <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2015/09/organization.html>.

416. «Das Aufregende Leben des Neuen VW-Chefs», Bunte, 5 de octubre de 2015.

417. «Porsche Chef Matthias Müller: Wir Haben Verantwortung», Süddeutsche Zeitung, 5 de septiembre de 2015.

418. Matthias Müller, discurso a los directivos de Volkswagen en Leipzig, Alemania, 15 de octubre de 2015.

419. Hakim, D., y Ewing, J., «Matthias Müller, in the Driver’s Seat at Volkswagen», The New York Times, 1 de octubre de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/10/02/business/international/matthias-muller-in-the-drivers-seat-at-volkswagen.html>.

420. Michael Horn, declaración ante la Comisión de Recursos Energéticos y Comercio de la Cámara de Representantes, Subcomité de Supervisión e Investigaciones, 8 de octubre de 2015.

421. Matthias Müller, entrevista concedida al Frankfurter Allgemeine, 6 de octubre de 2015 (sólo versión impresa).

422. «Erklärung des Präsidiums des Aufsichtsrats der Volkswagen AG zur Sitzung am 30. September 2015» (nota de prensa), 1 de octubre de 2015, <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/de/news/2015/10/AR.html>.

423. Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos, aviso de infracción, 2 de noviembre de 2015.

424. «Volkswagen of America Reports November Sales» (nota de prensa de Volkswagen), <http://media.vw.com/doc/1684/volkswagen_of_america_reports_november_sales-november_2015_sales_release-1950388522565dbe450fe08.pdf>.

425. Correo electrónico de Elizabeth Humstone, 9 de noviembre de 2015.

426. Matthias Müller, reunión telefónica con analistas y periodistas, 28 de octubre de 2015.

427. «Fitch Downgrades Volkswagen to ‘BBB+’; Outlook Negative», Fitch Ratings, 9 de noviembre de 2015, <https://www.fitchratings.com/site/pr/993669>.

428. Servicio de Inversores de Moody’s, «Credit Opinion: Volkswagen Bank GmbH», 1 de marzo de2016, <https://www.moodys.com/research/Moodys-concludes-review-on-European-captive-autofinance-institutions--PR_262157>.

429. Entrevista a Mark Winnett, 19 de enero de 2016.

430. Frank Fiedler, director financiero de Volkswagen Financial Services, en respuesta a preguntas escritas hechas por el autor, 22 de enero de 2016.

431. Ewing, J., y Mouawad, J., «VW Cuts Its R.&D. Budget in Face of Costly Emissions Scandal», The New York Times, 20 de noviembre de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/11/21/business/international/volkswagen-emissions-scandal.html>.

432. «Gläserne Manufaktur wird neu ausgerichtet: Schaufenster für Elektromobilität und Digitalisierung entsteht» (nota de prensa de Volkswagen), 18 de marzo de 2016, <https://www.volkswagen-media-services.com/detailpage/-/detail/Glserne-Manufaktur-wird-neu-ausgerichtet-Schaufenster-fr-Elektromobilitt-und-Digitalisierung-entsteht/view/3297765/7a5bbec13158edd433c6630f5ac445da?p_p_auth=dbJ9ifiy>.

433. «Volkswagen Making Good Progress with Its Investigation, Technical Solutions, and Group Realignment» (nota de prensa de Volkswagen), 10 de diciembre de 2015, <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2015/12/VW_PK.html>.

434. Quillan Yates, S., «Individual Accountability for Corporate Wrongdoing», circular para los fiscales generales y el director del FBI, 9 de septiembre de 2015.

435. «Estados Unidos de América contra Volkswagen AG», tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Este de Michigan, 4 de enero de 2016, p. 18.

436. Tribunal de Estados Unidos especializado en litigios en varios distritos, en el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», MDL n.o 2672, orden de traslado, 8 de diciembre de 2015, p. 1.

437. Intercambio de correos electrónicos con Felix Domke, entre febrero y junio de 2016.

438. Lange, D., y Domke, F., «The Exhaust Emissions Scandal (‘Dieselgate’)», Chaos Communication Congress, 27 de diciembre de 2015, <https://www.youtube.com/watch?v=xZSU1FPDiao>.

439. Entrevista a Daniel Lange, 16 de febrero de 2016.

440. Matthias Müller, «The USA Is and Remains a Core Market for the Volkswagen Group» (nota de prensa de Volkswagen), 11 de enero de 2016, <http://media.vw.com/release/1129>.

441. Glinton, S., «‘We Didn’t Lie,’ Volkswagen CEO Says of Emissions Scandal», sitio web de la National Public Radio, 11 de enero de 2016, <http://www.npr.org/sections/thetwo-way/2016/01/11/462682378/we-didnt-lie-volkswagen-ceo-says-of-emissions-scandal>.

442. Ibid.

443. Hakim, D. y Ewing, J., «VW Refuses to Give American States Documents in Emissions Inquiries», The New York Times, 8 de enero de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/01/09/business/vw-refuses-to-give-us-states-documents-in-emissions-inquiries.html>.

444. Tribunal de Apelación de Estados Unidos del segundo circuito, «Park central Global Hub Limited et al. contra Porsche Automobile Holdings SE, F/K/A Dr. Ing. H.C. F. Porsche AG, Wendelin Wiedeking, Holger P. Härter», 15 de agosto de 2014.

445. Volkswagen AG, «Dr. rer. pol. h. c. Francisco Javier Garcia Sanz Member of the Board of Management of Volkswagen AG, with responsibility for ‘Procurement’» (curriculum vitae), diciembre de 2015, <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/en/the_group/senior_management/garcia_sanz.html>.

446. Galbraith, K., «Volkswagen Case Gives Judge, Onetime Aspiring Actor, Role of a Lifetime», The New York Times, 19 de abril de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/04/20/business/volkswagen-california-judge-charles-breyer.html>.

447. Transcripción del secretario de la sesión preliminar de conducción del procedimiento en el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Norte de California, jurisdicción de San Francisco, 21 de enero de 2016, p. 30.

448. Ewing, J., y Tabuchi, H., «Behind Volkswagen Settlement, Speedand Compromise», The New York Times, 15 de julio de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/07/16/business/international/behind-volkswagen-settlement-speed-and-compromise.html>.

449. Entrevista a Robert Giuffra, 27 de junio de 2016.

450. Entrevista a Mary Nichols, 10 de octubre de 2016.

451. Actas del proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Norte de California, jurisdicción de San Francisco, 21 de abril de 2016, p. 8.

452. Ibid., pp. 8-9.

453. «Frequently Asked Questions for Beneficiaries to the Volkswagen Mitigation Trust Agreement», nota de prensa de la EPA, julio de 2016, <https://www.epa.gov/sites/production/files/2016-07/documents/faqvwmitigationtrusdtbeneficariesfirstedition0716.pdf>.

454. «Porsche ex-finance chief fined for credit fraud», Deutsche Welle, 4 de junio de 2013, <http://www.dw.com/en/porsche-ex-finance-chief-fined-for-credit-fraud/a-16857544?>.

455. «Geldstrafe für Ex-Porsche-Finanzchef», sitio web del Frankfurter Allgemeine, 4 de junio de 2014, <https://www.epa.gov/enforcement/faqs-beneficiaries-vw-mitigation-trust-agreement>.

456. Como colofón del caso, los reguladores bancarios alemanes cerraron Maple Bank en febrero de 2016 en medio de una investigación por posible evasión de impuestos y blanqueo de dinero. Las operaciones de legalidad dudosa no estaban relacionadas con el caso Porsche. Véase «BaFin Orders Moratorium on Maple Bank GmbH», nota de prensa de la Autoridad Federal de Supervisión Financiera (BaFin), 8 de febrero de 2016, <http://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/EN/Meldung/2015/meldung_160207_maple_en.html>.

457. El autor se encontraba en la sala el 18 de marzo de 2016.

458. Stephan Aust, entrevista a Ferdinand Piëch, canal Vox, emitido el 17 de julio de 2012, <https://www.youtube.com/watch?v=O3Tw779LfHM>.

459. Volkswagen AG, «Christine Hohmann-Dennhardt» (curriculum vitae), <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/en/the_group/senior_management/Hohmann-Dennhardt.html>.

460. «Matthias Müller: We have Launched the Biggest Change Process in Volkswagen’s History» (nota de prensa de Volkswagen), 22 de junio de 2016, <http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2016/06/HV_2016.html>.

461. Ewing, «VW Shareholders Vent».

462. Entrevista a Jürgen Franz, 5 de agosto de 2016.

463. Ewing, J., «In the U.S., VW Owners Get Cash. In Europe, They Get Plastic Tubes», The New York Times, 15 de agosto de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/08/16/business/international/vw-volkswagen-europe-us-lawsuit-settlement.html>.

464. Ungureanu, I., «Volkswagen Fined $13.2 Million by Brazil’s Environmental Agency over Amarok Emissions», autoevolution, 15 de noviembre de 2015, <http://www.autoevolution.com/news/volkswagen-fined-18-million-by-brazils-environmental-agency-over-amarok-emissions-101967.html>.

465. Sang-Hunaug, C., «South Korea Bans Volkswagen from Selling 80 Models in Country», The New York Times, 2 de agosto de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/08/03/business/international/south-korea-volkswagen-emissions.html>.

466. Adams, Ch., «Motorists Decry Canada’s ‘Powerless’ Response to Volkswagen Scandal as US Nears Settlement», The National Observer, 19 de agosto de 2016, <http://www.nationalobserver.com/2016/08/19/news/motorists-decry-canadas-powerless-response-volkswagen-scandal-us-nears-settlement>.

467. «Estado de Nueva York contra Volkswagen AG et al.»; «Departamento de Medio Ambiente de Maryland contra Volkswagen AG et al.»; «Estado de Massachusetts contra Volkswagen AG et al.».

468. Ibid., p. 24.

469. Ibid., p. 68.

470. «Estados Unidos de América contra James Robert Liang», acta del jurado, tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Este de Michigan, jurisdicción sur, 1 de junio de 2016.

471. «James Robert Liang, sentencia de conformidad», tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Este de Michigan, jurisdicción sur, 31 de agosto de 2016.

472. Ewing, J., «Hedge Fund Manager Found and Jailed in Fraud», The New York Times, 10 de marzo de 2013, <http://www.nytimes.com/2013/03/11/business/global/hedge-fund-manager-found-and-jailed-in-fraud.html?_r=0>.

473. Entrevista al fiscal general de Vermont, William Sorrell, 14 de septiembre de 2016.

474. Neo Magazin Royale con Jan Böhmermann, «Offizielle Drohung der Vereinigten Staaten von Amerika an das Autoland Deutschland», ZDFneo, <https://www.youtube.com/watch?v=oMkLrHPYmWw>.

475. Banco Mundial, «Energy use (kg of oil equivalent per capita)», <http://data.worldbank.org/indicator/EG.USE.PCAP.KG.OE>.

476. Departamento de Justicia de Estados Unidos, fiscal del distrito sur de Nueva York, «General Motors Company —Deferred Prosecution Agreement», 17 de septiembre de 2015.

477. Ivory, D., y Vlasic, B., «$900 Million Penalty for G.M.’s Deadly Defect Leaves Many Cold», The New York Times, 17 de septiembre de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/09/18/business/gm-to-pay-us-900-million-over-ignition-switch-flaw.html?_r=0>.

478. General Motors Co., Comisión de Valores y Bolsa, formulario 10-K, 2015, p. 20.

479. Ministerio Federal de Transporte e Infraestructura Digital de Alemania, «Bericht der Untersuchungskommission ‘Volkswagen’», abril de 2016, pp. 90-91.

480. Departamento de Transporte del Reino Unido, «Vehicle Emissions Testing Programme», abril de 2016, p. 22.

481. Hou, L.; Zhang, K.; Luthin, M. A., y Baccarelli, A. A., «Public Health Impact and Economic Costs of Volkswagen’s Lack of Compliance with the United States’ Emission Standards», International Journal of Environmental Research and Public Health 13, n.o 9 (2016), p. 891.

482. Correo de Stanley Young, CARB, 17 de octubre de 2016.

483. Chu, J., «Study: Volkswagen’s Emissions Cheat to Cause 60 Premature Deaths in U.S.», oficina de prensa del MIT, 28 de octubre de 2015, <http://news.mit.edu/2015/volkswagen-emissions-cheat-cause-60-premature-deaths-1029>.

484. German, J., International Council on Clean Transportation, «Volkswagen’s defeat device scandal», ponencia en el congreso «Transportation Economics, Energy and the Environment», Universidad de Michigan, 30 de octubre de 2015, p. 12.

485. Muncrief, R.; German, J., y Schultz, J., «Defeat Devices under the U.S. and EU Passenger Vehicle Emissions Testing Regulations», Consejo Internacional sobre Transporte Limpio, marzo de 2016, pp. 4-5.

486. Bericht der Untersuchungskommission «Volkswagen», p. 90.

487. Entrevista a John German, 2 de septiembre de 2016.

488. Testimonio escrito de la consejera delegada de General Motors, Mary Barra, ante la comisión de Energía y Comercio de la Cámara de Representantes, subcomité de Supervisión e Investigaciones, «The GM Ignition Switch Recall: Why Did It Take So Long?», 1 de abril de 2014, <http://media.gm.com/media/us/en/gm/news.detail.html/content/Pages/news/us/en/2014/mar/0331-barra-written-testimony.html>.

489. Departamento de Justicia de Estados Unidos, «General Motors Company —Deferred Prosecution Agreement», p. 4.

490. Entrevista a Mary Nichols, 10 de octubre de 2016.

491. Dietz, G., y Gillespie, N., «Rebuilding Trust: How Siemens Atoned for Its Sins», The Guardian, 26 de marzo de 2012, <https://www.theguardian.com/sustainable-business/recovering-business-trust-siemens>.

492. Departamento de Justicia de Estados Unidos, «Transcript of Press Conference Announcing Siemens AG and Three Subsidiaries Plead Guilty to Foreign Corrupt Practices Act Violations», 15 de diciembre de 2008, <https://www.justice.gov/archive/opa/pr/2008/December/08-opa-1112.html>.

493. Entrevista a Klaus Mohrs, 27 de abril de 2016.

494. Declaración de Michael N. Feuer, fiscal de la ciudad de Los Ángeles, ante la Comisión de Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos del Senado de Estados Unidos, 20 de septiembre de 2016, <http://www.banking.senate.gov/public/_cache/files/e5c17a33-d8b0-4e07-8913-a7aaa1ea334c/506BE968E3DBC0673D2DB0B731F45E61.092016-feuer-testimony.pdf>.

495. Declaración de John Stumpf, presidente y consejero delegado de Wells Fargo & Co., ante la Comisión de Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos del Senado de Estados Unidos, 20 de septiembre de 2016, <http://www.banking.senate.gov/public/_cache/files/18312ce0-5590-4677-b1ab-981b03d1cbbb/3B18AA6E3A96E50C446E2F601B854CF1.092016-stumpf-testimony.pdf>.

496. Shen, L., «Here’s How Much Wells Fargo CEO John Stumpf Is Getting to Leave the Bank», Fortune, 13 de octubre de 2016, <http://fortune.com/2016/10/13/wells-fargo-ceo-john-stumpfs-career-ends-with-133-million-payday/>.

497. En el proceso: «Pleitos en materia de responsabilidad por publicidad, prácticas de ventas y productos del “diésel limpio” de Volkswagen», transcripción del proceso, 18 de octubre de 2016, p. 34.

498. Ibid., p. 105.

499. Laing, K., «VW agrees to spend $1B fix or buy back 3-liter diesels», Detroit News, 20 de diciembre de 2016, <http://www.detroitnews.com/story/business/autos/foreign/vw-emissions-scandal/2016/12/20/vw-deal/95664236/>.

500. Keenan, G., «Volkswagen Canada strikes $2.1-billion deal with drivers in emissions scandal», Globe and Mail, 19 de diciembre de 2016, <http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/vw-canada-settles-with-drivers-over-diesel-emissions-scandal/article33361734/>.

501. Nota de prensa de Robert Bosch GmbH, «Bosch reaches settlement agreement for diesel vehicles in the US», 1 de febrero de 2017, <http://www.bosch-presse.de/pressportal/de/en/bosch-reaches-settlement-agreement-for-diesel-vehicles-in-the-u-s-87936.html>.

502. Hawranek, D., y Mahler, A., «We Will Do Everything to Bring VW Back» (entrevista a Wolfgang Porsche y Hans Michel Piëch), Spiegel Online, 26 de octubre de 2016, <http://www.spiegel.de/international/germany/vw-and-dieselgate-wolfgang-porsche-and-hans-michel-piech-a-1117984.html>.

503. Ewing, J., «Volkswagen Emissions Scandal Inquiry Widens to Top Levels», The New York Times, 6 de noviembre de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/11/07/business/inquiry-in-emissions-scandal-widens-to-volkswagens-top-levels.html>.

504. Nota de prensa de Volkswagen AG, «Dr. Christine Hohmann-Dennhardt to leave the Volkswagen Group Board of Management by mutual agreement-Hiltrud Werner appointed as successor», 26 de enero de 2017.

505. Ewing, J., «New Type of Emissions Cheating Software May Lurkin Audis», The NewYork Times, 12 de noviembre de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/11/13/business/volkswagen-audi-new-emissions-cheating.html>.

506. Ewing, J.; Goldman, A., y Tabuchi, H., «Volkswagen Executive’s Trip to U.S. Allowed F.B.I. to Pounce», The New York Times, 9 de enero de 2017.

507. «Estados Unidos de América contra Oliver Schmidt», demanda del acusado Oliver Schmidt por la que solicita la anulación de la orden de detención dada por el juez de instrucción del tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Este de Michigan, 24 de febrero de 2017, p. 1.

508. Laing, K., «Judge denies bail request from VW exec», The Detroit News, 12 de enero de 2017.

509. «Estados Unidos de América contra Oliver Schmidt», demanda del acusado Oliver Schmidt por la que solicita la anulación de la orden de detención dada por el juez de instrucción del tribunal de distrito de Estados Unidos para el Distrito Este de Michigan, 24 de febrero de 2017, pp. 6-9.

510. Ibid., p. 8.

511. Burden, M., «Ex-VW exec accused in emissions scandal denied release», The Detroit News, 16 de marzo de 2017, <http://www.detroitnews.com/story/business/autos/foreign/2017/03/16/volkswagen-executive/99248826/>.

512. «Sentencia de conformidad de Volkswagen», p. 2-I-2-30.

513. «Estados Unidos contra Richard Dorenkamp, Heinz-Jakob Neusser, Jens Hadler, Bernd Gottweis, Oliver Schmidt y Jürgen Peter, segunda formulación de cargos», 11 de enero de 2017.

514. Smale, A., y Ewing, J., «Ex-Chief of V.W., Testifying in Germany, Stands His Ground on Emissions Deception», The New York Times, 19 de enero de 2017.

515. Nota de prensa de Staatsanwaltschaft Braunschweig, «Zahl der Beschuldigten steigt», 27 de enero de 2018, <http://www.staatsanwaltschaften.niedersachsen.de/startseite/staatsanwaltschaften/braunschweig/presseinformationen/zahl-der-beschuldigten-steigt-150570.html>.

516. Manske, M., y Haentjes, W., «WEGEN BETRUGSVERDACHT Razzia in Winterkorn-Villa!», Bild Zeitung, 27 de enero de 2017.

517. Hawranek, D., «Piëch beschuldigt VW-Aufsichtsräte», Der Spiegel, 8 de febrero de 2017, <http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/volkswagen-ferdinand-piech-beschuldigt-aufsichtsraete-im-dieselskandal-a-1133747.html>.

518. «Piëch belastet Winterkorn vor Staatsan-waltschaft», Der Spiegel, 3 de febrero de 2017, <http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/volkswagen-ferdinand-piech-belastet-martin-winterkorn-vor-staatsanwaltschaft-a-1133024.html>.

519. Declaración del consejo de vigilancia de Volkswagen AG, 8 de febrero de 2017.

520. Declaración de Felix Dörr sobre la publicación de Der Spiegel del 3 de febrero de 2017.

521. Meck, G., «Piëchs Rache», Frankfurter Allgemeine, 12 de febrero de 2017, <http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/vw-abgasskandal/diesel-skandal-bei-vw-piechs-rache-14873334.html>.

522. Nota de prensa de Porsche Automobil Holding SE, «Mögliche Veränderung der Aktionärsstruktur», 17 de marzo de 2017.

523. Declaración de Matthias Müller durante la rueda de prensa celebrada en Wolfsburgo el 14 de marzo de 2017.

524. Handelsblatt fue el primero en informar de que las inspecciones también incluían a Jones Day y Volkswagen más tarde lo confirmó, no sin protestar de manera categórica por ello. Keuchel, J.; Murphy, M., y Votsmeier, V., «Staatsanwälte durchsuchen US-Kanzlei Jones Day», Handelsblatt, 16 de marzo de 2017; nota de prensa de Volkswagen, «Statement by Volkswagen AG», 16 de marzo de 2017.

525. Correo electrónico de Ansgar Rempp, 16 de marzo de 2017.

526. Decisión del tribunal de distrito de Múnich, 7 de marzo de 2017 (por la cual se autorizaban los registros de las oficinas de Audi AG).

527. Ibid., p. 8.

El escándalo de Volkswagen

Jack Ewing

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Título original: Faster, Higher, Farther. The Volkswagen Scandal

© del diseño de la portada, Sylvia Sans, 2017

© de la imagen de la portada, Kenneth-cheung – Getty Images

© Jack Ewing, 2017

© de la traducción, Paula González, 2017

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2017

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Primera edición en libro electrónico (epub): junio de 2017

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