Prólogo

Al finalizar la lectura del libro de Iván Gutiérrez quedé con la enorme y grata impresión de la gran sabiduría que adquiere un ejecutivo al transitar por el camino de la dirección de empresas. No hay duda de que la trayectoria de Iván se observa en la medida en que avanzamos en cada capítulo.

Es un libro que no busca descubrir un nuevo modelo de dirección o cambiar los modelos gerenciales probados, sino que nos induce a ordenar las acciones que realmente producen resultados en una empresa. Si usted busca un libro que describa los pasos que se necesitan para hacer que su negocio funcione con eficacia y crezca, debe leerlo completamente.

No dudo en absoluto que este libro podría ser titulado Mi historia, ya que describe la sabiduría adquirida en el camino de la vida de los negocios. Durante todo el modelo de dirección que aquí se describe podrá descubrir el sentido humano con el que fue escrito, que permite al lector identificarse fácilmente con los pasos que sugiere para que su empresa sea más exitosa y productiva. Si sigue los pasos que aquí se sugieren, seguramente encontrará el camino para que su negocio no sólo funcione eficientemente sino que además produzca más dinero. Como lo describe muy bien en sus capítulos, pretende que las empresas construyan riqueza y prosperidad para la sociedad y los accionistas.

Adicionalmente se descubre la trascendencia de la función del líder con su grupo como pieza fundamental para llevar a cabo sus objetivos. Una peculiaridad muy singular del libro es que le permite al nuevo ejecutivo encontrar consejos para tomar el camino correcto en sus próximos 100 días desde que asume el puesto de dirección.

La estructura lógica y racional con la que fue escrito hace difícil abandonar su lectura. En cada capítulo uno evoluciona y descubre una nueva enseñanza para mejorar y tener éxito en la dirección del negocio.

Asimismo, presenta una amplísima gama de información, desde cómo organizar un equipo de trabajo, relacionarse con sus clientes, construir la estructura de su negocio, hasta cómo crear una cultura, medir resultados, controlar las finanzas, operar su negocio; en suma, es un manual práctico de aplicación de las bases en las que se sustenta la buena dirección de un negocio para producir resultados.

Pocos libros se encuentran hoy con una descripción clara y fácil de asimilar del intrincado manejo de una organización. Ésta es la herramienta indicada para todo aquel ejecutivo que quiera conocer las bases para la dirección de una empresa, para aprender lo que debe hacer el emprendedor, y para el empresario que quiera recibir consejos prácticos sin un lenguaje rebuscado, sino directo y al grano.

Éste es el libro ideal para que su mente pueda tener una visión clara de los pasos claves que debe dar para tener éxito en su negocio y lograr el éxito personal y profesional.

Felicito a Iván Gutiérrez por el gran esfuerzo en realizar esta obra y por su compromiso con la sociedad al asumir el riesgo de compartir sus conocimientos honesta y desinteresadamente, con el único propósito de ayudar a que otros ejecutivos puedan beneficiarse de su particular experiencia en la dirección de los negocios. En la medida en que más ejecutivos compartan sus conocimientos con la sociedad, menos empresas jóvenes fracasarán en el país en los años por venir.

MARIO BORGHINO

Presentación

No hay mayor riesgo que estar derrotado antes de iniciar un proyecto.

IVÁN GUTIÉRREZ

El objetivo de este libro es dar a conocer diversos aspectos fundamentales relacionados con la dirección de empresas para hacerlas más eficientes, productivas e innovadoras. A lo largo de mi vida profesional he tenido la oportunidad y el privilegio de colaborar en diversas organizaciones, acumulando vivencias replicables sobre cómo sacarlas de la crisis en las que se encontraban. No soy escritor profesional ni he dedicado mi tiempo a escribir libros. Hoy sólo busco compartir mi experiencia acumulada en el transcurso de los años y mi perspectiva acerca de ella.

Este libro no pretende descubrir nada nuevo ni algo que no se haya dicho y escrito ya. Es, por el contrario, un compendio de acciones y ejercicios personales que han llevado al éxito a empresas con una fórmula extraordinariamente sencilla: Lo que haya que hacer, sólo hazlo.

Ejemplo vivo de lo anterior es este libro, cuyas ideas contenidas en él no son perfectas, pero sí mejorables y, sobre todo, realizables. Los conceptos aquí vertidos son, como ya lo comenté, producto de mi paso por diversas empresas, pero también de mucha gente que ha colaborado estrechamente conmigo a lo largo de varios años de vida empresarial y que ahora han enriquecido este volumen con sus atinadas opiniones, sus certeros comentarios y su perspectiva personal de las acciones realizadas.

Presento esta obra no sin antes hacer un profundo reconocimiento a todas aquellas personas que colaboraron incondicionalmente en la conformación de algunos contenidos de este compendio. No tendría espacio para agradecer y mencionar a cada uno por su invaluable participación en este proyecto que culminó en el libro que usted tiene en sus manos.

Sin embargo, quiero agradecer profundamente a Martha Lucía Martínez y Héctor Carrillo por su aportación, dedicación y atención a este proyecto; a José Ayala, Héctor Beristáin, Sergio Beristáin, José Ignacio Barajas, Pablo Castillo, Jeovana Carmona, José Cordero, Lino Cruz, Itzul Girón, Carlos Jiménez, Jorge de León, José Carlos López, Enrique Martínez, Jorge Martínez, Magdalena Martínez, Roberto Martínez, Raúl Mendieta, Salvador Mira, César Morales, Ramón Pérez, Jorge Rountree, Eduardo Ruiz, Rosalía Salazar, Luis Sandoval, Juan Carlos Viesca, Walter Woley y Juan Carlos Zúñiga, por sus aportaciones y recomendaciones. A Ron Escobar, por su ejemplo inspirador para realizar esta obra. A mi esposa e hijos, por su apoyo y paciencia con un esposo y padre obstinadamente trabajador.

Espero que al término de la lectura, estimado lector, tu visión empresarial haya experimentado una pequeña transformación para tu beneficio y el de tu organización.

Reflexiones preliminares

La historia de la humanidad no ha escrito aún su última página porque todavía hay personas, empresas y sociedades con el optimismo a flor de piel trabajando para erradicar la pobreza, la ignorancia, la injusticia y el pesimismo existentes hoy en día —como un incómodo lastre— sobre la faz de la Tierra.

El bienestar del ser humano está sustentado, fundamentalmente, en su habilidad para generar riqueza con el fin de solventar sus necesidades primarias de alimentación, vestido, habitación, educación y recreación.

Para ello, desde tiempos ancestrales, los individuos se han organizado en grupos para constituir entidades que permitan a la gente acceder a estadios de supervivencia digna que procuren su existencia cotidiana.

Es así como nacen las empresas enfocadas a diversas actividades del quehacer humano: industria, servicios, entretenimiento, cultura, educación, etc. Son estas organizaciones las que fungen como el motor económico-social que da esencia y razón de ser al devenir histórico de la humanidad.

La empresa moderna sólo se explica por dos razones: para solventar necesidades sociales y —sustancialmente— para producir utilidades. Por estas razones, toda entidad empresarial debe manejarse con los más altos estándares de calidad y productividad.

Tales condicionantes se cumplen con el principal capital de toda empresa: su gente; apoyado con metas claras y objetivos concretos sustentados en finanzas sanas y estrategias de negocio inteligentes. Ejecutar es más complejo que saber qué hacer. Es más fácil entender la problemática, reflexionar las alternativas y escoger la correcta, que ejecutarla por las diversas implicaciones de la naturaleza humana. Lo importante es colocar el bien común de la organización por encima de los intereses personales o de un área específica.

En pocas palabras: es primordial conocer perfectamente la empresa, hacer un plan de trabajo, una lista de actividades y pendientes para después sólo hacerlos; así de fácil y complejo.

Sin embargo, la única forma de sostener una organización en el tiempo, incluso un país, es a través de la generación de la riqueza económica que permita en el futuro la inversión en tecnología y la creación de cualidades y habilidades que nos ayuden a competir con los demás.

Este concepto a través del tiempo ha sido difícil de establecer tanto para colaboradores, como para accionistas y la sociedad en general. Muchos creen que las organizaciones son como una vaca que hay que ordeñar hasta que muera. Tal medida jamás generará riqueza en el futuro. Es necesario alimentar a la organización para tener una vaca viva y productiva por mucho tiempo.

La riqueza de una organización debe ser medida por su capacidad de generar dinero en el banco, el denominado flujo de efectivo, no exclusivamente por las utilidades del estado de resultados, sino por el dinero contante y sonante que efectivamente es capaz de generar a través del desempeño diario. La sangre de una organización está en sus flujos y sus vitaminas serán las ventajas competitivas desarrolladas por cada organización, así como las estrategias óptimas definidas para la operación del negocio.

Debemos entonces evaluar el desarrollo y entender el mercado; determinar indicadores para valorar competencias, rentabilidad y posicionamiento e identificar oportunidades. Cualquier crisis presenta una oportunidad sólo si buscamos la forma práctica de resolverla; de otra forma, será sólo una reacción instintiva. Las dificultades siempre son más fáciles de enfrentar con dinero. Necesitamos planes contundentes que resuelvan los problemas de fondo con el fin de que no se repitan las crisis, o, al menos, que se reduzca su frecuencia, evitando el consumo de tiempo y recursos en soluciones repetitivas. Se deben tomar acciones inmediatas para resolver problemas de corto y mediano plazos asumiendo políticas de prevención para el largo plazo.

En este contexto, será necesario definir qué tipo de cultura generaremos, con el fin de alcanzar los objetivos en torno de los recursos disponibles y clarificar el estilo del líder para permear esta cultura en toda la organización.

Con todo lo anterior, lograremos resolver la crisis, y desarrollar y consolidar la institucionalización de un negocio con visión de largo plazo.

I

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
CON VISIÓN HUMANISTA

Lo más valioso: la gente

Trabajo en equipo es la habilidad para laborar conjuntamente en pos de la consecución de una visión común. La capacidad de armonizar las contribuciones individuales en favor del logro de los objetivos organizacionales es la forma merced a la cual gente común alcanza resultados extraordinarios.

ANÓNIMO

Los colaboradores de una empresa son quienes realmente conocen a profundidad lo que ocurre en ella; son el alma de la organización y quienes trabajan directamente en el producto o en el servicio. Son, en esencia, el punto medular del éxito o fracaso del negocio.

A su alcance está repetir lo bueno o lo malo de su actividad pero, para empezar, deben conocer la diferencia entre lo uno y lo otro, tomar conciencia plena de su trabajo y los beneficios o perjuicios que implica su realización, es decir, pensar en las consecuencias que tendrán sus acciones para la organización.

La experiencia traducida en acciones nos dará un resultado; éste retroalimenta a la experiencia, capacitando a la vez para delegar con equilibrio entre libertad y riesgo.

Es de suma importancia balancear el riesgo que representa delegar autoridad y libertad para la toma de decisiones. La única forma de hacer más es sumando el esfuerzo de todos los integrantes de la organización; lo harán de forma distinta, pero contribuyendo al objetivo de la organización y avanzando en la construcción de riqueza.

Las personas son las que hacen la diferencia. Si los colaboradores están convencidos de su labor, el trabajo se realizará. Para tal fin, es necesario tener la capacidad de hacer que la gente voluntariamente sume esfuerzos en beneficio de un objetivo común para entenderlo y compartirlo. No existe forma de que el trabajo individual sustituya al trabajo en equipo. Siempre la suma de las partes será superior a las acciones individuales.

Es la gente la que hace el cambio. Siempre será importante el liderazgo, pero el colaborador debe estar convencido de sí mismo y de quien lo dirige. La gente debe sentirse ganadora porque así contribuye al trabajo global realizando bien su tarea específica con su mayor esfuerzo. Todos despertamos deseando ser productivos, hacer bien las cosas y ser reconocidos. El ímpetu y el entusiasmo de un colaborador convencido nunca se detienen; es una energía insuperable.

El liderazgo situacional muestra un método excelente para decidir qué podemos delegar y cuál es el mejor momento para hacerlo.

Por eso será importante para toda empresa generar políticas bien definidas de puestos, salarios justos y equitativos, planes y programas de reconocimiento, planes de vida y carrera atractivos, así como mecanismos de permanencia que compensen a la empresa, garantizando el futuro laboral del colaborador, sus ideas, su esfuerzo, su disposición y su compromiso, así como su lealtad y su productividad en la organización.

El líder y su equipo

No es el colaborador el que se tiene que adaptar al líder, a pesar de que sea la figura de poder; es el líder el que tiene que aprender a adaptarse a la situación.

IVÁN GUTIÉRREZ

El líder visionario

El verdadero líder nunca espera a que las cosas pasen para actuar, sino que hace que las cosas sucedan.

Un líder debe ser confiable, visionario, seguro, resolutivo, motivador, comprensivo, innovador, previsor, firme, dar el ejemplo, fomentar el trabajo en equipo y, sobre todo, ser audaz. El líder sorprende por las decisiones y los riesgos que corre desde la perspectiva general de la organización. Eso es natural, ya que la información que posee es mucho mayor que la que maneja el resto del personal; por lo tanto, tiene mayor visión y alcance para asumir determinados riesgos y responsabilidades.

Un verdadero líder debe cambiar el paradigma de sus colaboradores cuando les falta iniciativa; el líder quiere que todos los miembros de su equipo aporten ideas y soluciones, que todos pongan su granito de arena dentro de la organización. El líder debe tener la capacidad de extraer lo mejor de todos y cada uno de sus colaboradores, porque le conviene tener a los mejores jugadores en la cancha; así, los clientes percibirán que buscamos lo mejor para ellos y los colaboradores se sentirán más comprometidos con su labor.

Frente a cada situación diferente, tiene que haber un liderazgo distinto. Ante una crisis, probablemente no habrá tiempo para una dirección democrática donde coexistan diversas opiniones. Indudablemente podrán participar algunos, pero no todos. Lo que requerimos es rapidez; necesitamos reaccionar porque estamos en medio del fuego y lo primero que hay que hacer es apagarlo. Tal vez no usemos el mejor método dada la urgencia y la presión; sin embargo, el objetivo será resolver la crisis inmediata.

En todo este quehacer, lo más complejo es dominarse a sí mismo y tener presente que, siendo el líder, todos observan y actúan en consecuencia.

La amplitud de la visión del líder se dará en función de su posición con una mayor vista de todo lo que sucede dentro y fuera de la organización.

El jefe

El sentimiento de ser ganador genera un comportamiento ganador en el grupo.

ANÓNIMO

Todo colaborador, cuando admira a su organización y está orgulloso de ella, trabaja de una forma distinta, se desempeña mediante un mayor esfuerzo, se compromete con su trabajo y sus compañeros, y su expectativa en la organización es superior; por eso es importante que el líder transmita y refuerce su sentimiento de orgullo y su sentido de pertenencia a la empresa. Por ese motivo es obligación de la alta dirección, de los ejecutivos y de los líderes, transmitir estos valores de forma constante y consistente, estableciendo altas expectativas de comportamiento hacia ellos y hacia la organización.

La imagen del líder debe ser la de un ser humano siempre presente e interesado; humano, justo y en ocasiones riguroso. Con esto hablamos de un liderazgo claro que permite a la gente conocer a su guía, y que él sea un ejemplo a seguir; permite al equipo estar convencido con quién colabora y cómo lo hace; tener confianza en su líder y obtener, además de una compensación económica, la compensación emocional, el orgullo del trabajo y la satisfacción de colaborar con un líder comprometido para lograr un alto desempeño.

Llegó el nuevo jefe

Con la sustitución de un jefe, es preciso que el equipo de trabajo existente se adecue a la filosofía y el estilo del nuevo líder. El remplazo inmediato de colaboradores suele ser el siguiente paso. En esta posición de poder, la alternativa de remplazo de colaboradores con experiencia debe ser el último recurso; debemos buscar la forma de convencer, aprender, analizar, conocer, atender los intereses, las actitudes y las acciones de la gente existente —en su mayoría con valiosa experiencia— y transformar su resistencia en una actitud de colaboración, persuadiéndola con hechos —no con palabras— de que un cambio, la búsqueda de una mejora, contempla un beneficio para el colaborador, para la institución, para su carrera y para su desarrollo futuro.

Esto puede tomar mucho tiempo; sin embargo, el valor agregado de mantener a la mayoría de los colaboradores en sus cargos —a pesar de su resistencia— es exponencial, es decir, se multiplica, ya que cada uno de ellos tiene el conocimiento intrínseco de su experiencia, y la sabiduría del negocio y de la organización. Estaremos entonces soportando nuestra gestión con esta experiencia y este conocimiento —colaborando ellos con nosotros— evitando costos y errores.

Estos colaboradores son los que conocen a fondo los puntos críticos de la organización, aspecto que tendrá mucho mayor valor que las modificaciones que pueda generar un individuo nuevo, aun cuando sea de nuestra confianza. Lo importante es lograr que las observaciones, conocimientos, opiniones y desacuerdos del personal ya existente afloren y nos permitan —en beneficio de todos— un cambio sustancial, ya que a pesar del tiempo que pueda transcurrir es, sin duda, una inversión. Por lo tanto, buscar la oportunidad de convencer a los colaboradores existentes redundará en mayores beneficios para todos, pues para cumplir una función determinada el nuevo miembro tendría que empezar a conocer el negocio, generando altos costos internos y externos con aquellas entidades con las que interactúa.

La excepción se da cuando existen intereses personales, ya sea por poder o por beneficio económico individual.

Etapas del proceso de mejora.

Lo anterior no significa que los equipos de trabajo deban quedarse como se reciben, sino que quien se quede sea evaluado de forma objetiva, tomando en cuenta que sus virtudes y sus defectos han sido una herramienta para lograr o no los objetivos de la organización. Ante esta situación, no hay nada mejor que hacer un balance entre el pasado histórico, la experiencia y su valor, contra una sustitución, trayendo nuevas ideas, estrategias y modelos de operar en el día a día, considerando los costos de capacitación y los tiempos de adaptación, que en algunos casos pueden ser muy altos.

La composición óptima entre experiencia y conocimiento con los nuevos modelos de organización maximizan el valor de la empresa.

Entender el mensaje

La habilidad de una organización para aprender y traducir este aprendizaje en acción rápidamente es la base para un crecimiento sólido.

ANÓNIMO

Estar informado de lo que ocurre en la empresa no sólo es importante por su trascendencia, sino porque de esta forma se estimula la productividad y el reconocimiento en la gente. El colaborador debe estar enterado de políticas, planes y estrategias del negocio, así como de todo lo que ocurre en él.

Es obligación del líder comunicar de forma efectiva, de acuerdo con el nivel de comprensión de su equipo.

Para entender el mensaje, éste tiene que ser efectivo. No es obligación del colaborador entender. Es obligación de la organización (equipo directivo) comunicar de forma correcta de acuerdo con el perfil de los colaboradores (modularse al auditorio) y estructurar sus mensajes con la claridad y la pertinencia necesarias en función de las condiciones de recepción (nivel de escolaridad de los colaboradores, perfil económico, cargo que desempeñan, costumbres, regiones, etcétera).

Comunicar qué es lo que cada quien ha de hacer es dar claridad hacia dónde se quiere ir y cómo se hará. Esto se define con estrategias específicas y objetivos concretos, los cuales debe conocer a la perfección todo integrante de la organización. La gente es la base para ejecutar estas estrategias y objetivos, pero siempre será importante comunicar qué hacer partiendo de reglas del juego objetivas. No es decirles qué hacer, sino saltar ese nivel de comunicación e ir a los objetivos que cada quien debe cumplir. El cómo se logrará y se definirá con los valores de la organización.

Esto es lo que quiere la gente: sentirse productiva, y para eso hay que decirle: “Vas a ser reconocido si haces lo que te corresponde; si todos alcanzamos los objetivos de la empresa, todos ganaremos. Los negocios están para hacer dinero... Y tú formas parte del negocio”.

La cultura de trabajo debe estar enfocada a la obtención de resultados a partir de su esencia: servir a la comunidad y obtener utilidades. Este principio debe ser permeado a todos y cada uno de los integrantes de la empresa porque así, “si hacemos más, todos ganamos más en función de nuestras capacidades y mediante planes de carrera”. El crecimiento de la empresa genera mayores oportunidades para todos.

El líder de una empresa no puede esperar tener motivado a su personal si él mismo no conoce los resultados de su propio trabajo, y ese resultado individual no se traduce en el cumplimiento de objetivos de la organización en su conjunto. Para sentirse ganador se debe tener la certeza de que se ha cruzado la meta. Será entonces imprescindible informar periódicamente a toda la gente sobre el desempeño de la organización en cada una de las áreas que la conforman, porque son los esfuerzos individuales más los del grupo los que generan su avance (crecimiento en ventas, apertura de nuevas sucursales, lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevos procesos de producción, programas de ahorro, etc.). Así, al informar los resultados obtenidos, y a sus hacedores, se evitan subjetividades y se hacen objetivas las evaluaciones de los individuos y grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, clarificando qué es lo importante y cuáles son los comportamientos y los actos que la empresa quiere continuar recibiendo de parte de sus integrantes.

Asimismo, reconocer a la gente y hacerlo del conocimiento de toda la organización conlleva un esquema de participación general de los colaboradores y una actitud abierta y proactiva de sus dirigentes.

Es importante tener una cultura que acepta y aprende del error. Se vale equivocarse, pero no muy seguido; de otra forma se limita la puesta en marcha de nuevas ideas por miedo a las consecuencias en caso de equivocación. Decir que la empresa obtuvo ciertos logros y que éstos se alcanzaron por la participación de muchos de sus colaboradores, por su aportación alineada a su evaluación de desempeño, es manifestar públicamente el reconocimiento al esfuerzo del personal involucrado en dichos logros; pero también es necesario evidenciar los tropiezos y las metas no cumplidas (y a sus responsables) para corregir defectos, mejorar las estrategias y cambiar el rumbo. De esta forma, al pluralizar la información y los resultados positivos y negativos se está poniendo en práctica un ejercicio trascendental de buena marcha del negocio, comunicando las mejores prácticas de la organización y generando un sano espíritu de competencia entre sus integrantes para motivar la participación de todos y cada uno de ellos con el fin de formar parte del éxito global de la empresa.

Desarrollar en el personal la conciencia y el sentido de pertenencia, diagnosticar sus habilidades, motivar la visión empresarial y crear un correcto ambiente de trabajo son responsabilidades del líder, quien los debe reflejar en hechos cotidianos. Su comportamiento es visto y evaluado por el resto de la organización, y por eso es tan importante su proceder: a qué hora llega, qué hace, cómo lo hace, cómo escucha, qué decisiones toma, etc. Es importante desarrollar esa conciencia con hechos y con el ejemplo. El sentido de pertenencia debe estar claro para todos a través del esfuerzo continuo, y el diagnóstico de las habilidades debe estar emparejado con un reconocimiento, no nada más a través de exámenes psicométricos, de habilidades o evaluando el trabajo realizado, elementos que son fundamentales, claro está, para determinar sus capacidades y qué es lo que hay que estudiar para mejorar, sino, insisto, reconociendo el esfuerzo de los colaboradores.

Uno para todos y...

Algunos sueñan con alcanzar grandes logros; otros se mantienen despiertos, se esfuerzan y los hacen posibles.

ANÓNIMO

El trabajo en equipo es imprescindible. Un área de operaciones no se concibe si no está estrechamente vinculada a las actividades de todos y cada uno de los departamentos de la organización. Todo el trabajo va engranado.

Recursos humanos, por ejemplo, es el área que tiene que proveer el factor humano para cada una de las áreas de la empresa, cada vez de mejor calidad, cada vez mejor seleccionado, cada vez mejor capacitado, cada vez en menor tiempo; el área de finanzas tiene que hacer su parte reembolsando en tiempo y forma el dinero de proveedores y colaboradores, colocando los recursos donde sean más rentables, entre muchas otras cosas más; el área de sistemas, que da mantenimiento a los equipos y a la información total de la empresa, tiene que hacer ese servicio de una forma adecuada, porque sin equipos no hay operación y se genera una gran cantidad de quejas de cara al cliente interno y al externo. En fin, todos los departamentos están correlacionados y todos tienden a la consecución de los mismos objetivos organizacionales.

En este contexto, el líder debe estructurar mecanismos de comunicación efectiva con sus operarios de forma periódica, con mensajes motivadores, convincentes y con información precisa, amena y útil; así como establecer un programa de reconocimientos en función de la productividad del área para consolidar su sentido de pertenencia.

El líder total

La carrera no siempre la ganan los más veloces, sino aquellos que siguen corriendo.

ANÓNIMO

Para elevar la calidad en la administración del recurso humano, un factor fundamental es la confianza, la cual se logra estableciendo claramente las reglas del juego, actuando con equidad y siendo justos. Siempre nos podremos equivocar, pero entonces habrá que reconocerlo. La confianza se genera aprendiendo a escuchar a los demás y estableciendo un espacio de comunicación efectiva. Por tanto, es importante tomar acciones correctivas en tiempo y forma, obteniendo siempre la confianza tanto interna (inversionistas y colaboradores) como externamente (clientes y proveedores).

La visión y la misión de la empresa se deben sentir y practicar todos los días; hablar de ellas, comunicarlas en los hechos y poner en práctica sus contenidos. La dirección, junto con cada uno de los líderes, tiene la obligación de hacerlas valer y llevar a cabo sus principios esenciales. La visión y la misión no son algo que esté escrito para entenderlo de una forma abstracta, sino que deben ser comprendidas y vividas desde la parte más básica de nuestra operación. Si nuestro colaborador más sencillo no es capaz de entenderlas porque las palabras son demasiado rebuscadas, la visión y la misión no sirven. Tienen que ser claras, entendibles y traducibles a su día a día; tienen que poder reflejarse en su cotidianidad, vivirlas y ser parte de sus valores. Hay que reforzarlas porque así se convertirán en la cultura de la organización y de sus integrantes.

Logística empresarial

La ambición es el camino al éxito; la perseverancia, el vehículo en que se llega.

ANÓNIMO

Tomar decisiones que resulten clave para alcanzar el éxito en la organización no es tarea fácil ni de corto plazo. No obstante, es imprescindible hacerlo para posicionar el rumbo certero y adecuado de la empresa. Algunos puntos muy importantes para conseguirlo son:

• Diversificar

Identificar qué es lo que podemos hacer adicionalmente para nuestros clientes y que esté asociado con nuestra actividad. Servicios o productos colaterales pueden resultar —con excelente servicio e imagen— en un incremento de las utilidades de la empresa.

• Desarrollar nuevas tecnologías

Equilibrar las actividades y los procedimientos internos con automatización nos lleva a optimizar los procesos de la empresa. La inversión en nuevas tecnologías y su desarrollo retribuye en la mayoría de los casos excelentes beneficios económicos y operativos. Contar con información oportuna y certera, mejores condiciones de operación y procesos ligeros, son algunos ejemplos de los beneficios de la tecnología.

• Elegir la estrategia competitiva de la empresa

Al optar por volumen se sacrifica la calidad del producto, el desarrollo de la gente y la búsqueda de nuevas tecnologías. Se vende más en volumen, cierto, pero se sacrifican elementos esenciales para el crecimiento a largo plazo. En cambio, si se opta por calidad, se catapultan la calidad del producto y el desarrollo de la gente y de nuevas tecnologías, sacrificando un poco las ventas a ultranza (vender por vender; vender a toda costa) fortaleciendo las ventajas para el futuro.

• Implantar una actitud de prevención

Es mucho más barato prevenir que lamentar, principio poco común en las empresas. La existencia del área jurídica es fundamental en toda organización porque nos da una percepción distinta del negocio y nos lleva a hacer las cosas con orden. El orden y la prevención son grandes valores. No hay que estar tapando hoyos cuando ya se ahogó el niño, como dicen; hay que prevenir, aunque eso no se acostumbra. Y la prevención siempre es más barata que la reparación posterior.

• Generar recursos en cada una de las áreas de la organización e invertirlos

Este principio es una práctica administrativa que no es nueva, pero que se usa poco. Cada área, cada unidad de negocio de la empresa, tiene un costo pero también tiene un beneficio. Se trata de empezar a generar ideas: el área de recursos humanos puede empezar a ofrecer servicios no sólo internos, sino externos, como capacitar a sus clientes y cobrar por ello; el área jurídica puede, además de elaborar convenios para la organización, incluir a nuestros clientes, o finanzas, además de pedir dinero, puede prestarlo y cobrar por ello. En fin, las áreas comunes de la empresa se convierten en unidades de negocio ofreciendo servicios adicionales que reditúen ganancias.

• Asistentes

Atender los requerimientos de la alta dirección: comunicación cercana y permanente, organización de citas y juntas, enlace y comunicación con la dirección, entre otras muchas actividades de carácter estratégico para el negocio. La asistencia particular

es una figura de poder institucional que tiene el objetivo de optimizar el tiempo de los directivos, y ayudarlos a ser más productivos conociendo su forma de trabajo y agilizando sus agendas para una mejor toma de decisiones. Las mal llamadas secretarias, al conocer la organización y a los altos mandos de la organización, conocen más de 80% de las decisiones repetitivas, por lo cual, si pretendemos liberar el valioso tiempo, habrá que dotarlas de suficiente libertad y autoridad para enfocar al directivo en el futuro de la organización.

Los primeros 100 días

La única forma de transformar una organización es corriendo riesgos.

IVÁN GUTIÉRREZ

En el complejo mundo empresarial, para hacer mejor las cosas sólo hay que llevar a cabo algo descomunalmente sencillo: una lista de actividades, y, el secreto: darle seguimiento. Claro, se requiere persistencia, ya que no todo se realiza y se corrige a la primera.

Al iniciar este proceso de renovación de la organización, el líder debe posicionarse como un agente externo, identificando todos y cada uno de los puntos clave que deben ser reforzados, mejorados, creados y atendidos en cada una de las áreas, reservando su opinión con el fin de conocer claramente la situación actual. Se trata de llevar a efecto el ejercicio de los primeros 100 días, es decir, hacer una lista de todo lo que se percibe como deficiente durante los primeros tres meses más un tercio en la organización, el área, el puesto, etcétera. Esto ayuda a clarificar y resolver durante su gestión la mayoría de los vicios y problemas que se dan en el día a día, además de orientar y sentar las bases para la estrategia de largo plazo.

Lo primero es aclarar la misión de la compañía, reforzar la visión y, lo más importante, plasmar “las reglas del juego”, “pintar la cancha”. Entonces, vamos a jugar el partido: cuándo es gol y cuándo no; cuándo habrá premios y cuándo no. Es decir, quitar la subjetividad de la acción dejando las cosas claras, por escrito. Es fundamental que, independientemente del puesto, el individuo sepa qué hacer y cómo será evaluado, eliminando la subjetividad. El hecho es que los colaboradores no se dedicarán a caerle bien al jefe, sino a realizar bien su trabajo, a cumplir sus objetivos sumando su esfuerzo individual a las metas globales de la empresa.

Adicionalmente, habrá que determinar las herramientas que requerimos para el negocio y todos los procesos que en él ocurren, incluyendo los controles que nos permitirán asegurar que todos los procedimientos sucedan de forma correcta: la imagen, la percepción y la proyección al exterior, la comunicación con terceros, las estrategias de mejora, las tareas repetitivas, etc.; en fin, todo lo que percibimos susceptible de mejora y que hemos determinado cómo mejorar.

Algunas prácticas son las siguientes:

Checklist. Qué hacer los primeros 100 días

✓ Crear una misión, una visión y unos valores, y pegarlos en las oficinas y en la credencial.

✓ Crear un decálogo. Difundirlo y alinearlo a los valores.

✓ Renovar y difundir la imagen institucional: colores, logotipos e imagen.

✓ Elaborar un boletín periódico interno y externo (trimestral).

✓ Elaborar un directorio de teléfonos y extensiones.

✓ Realizar mantenimiento a las instalaciones (baños, iluminación, ventilación, etcétera).

✓ Documentar procesos.

✓ Generar política de atención a clientes.

✓ Contratar página de internet.

✓ Establecer control de contratos.

✓ Renovar los contratos vencidos.

✓ Hacer evaluaciones de desempeño.

✓ Elaborar un catálogo de errores cometidos (base de conocimiento).

✓ Hacer una lista de emergencia.

✓ Implementar indicadores de evaluación (KPI) por puesto.

✓ Establecer fechas de pago a proveedores.

✓ Establecer fechas de pago de finiquitos.

✓ Visitar clientes, entre otros.

Todo lo anterior debe estar orientado a cumplir la meta final de la organización: producir un rendimiento económico.

Para esto, todas las áreas deben ser evaluadas y trabajar a partir de la consecución de ese rendimiento, tengan o no un impacto directo en él, sean o no áreas comerciales, ya que en tanto áreas de servicio, alguien tendrá un impacto directo en su resultado. Es de suma importancia detenerse aquí para afirmar que para alcanzar la meta antes descrita es muy importante hacerlo acompañado de promociones o ascensos al personal, de forma directa o indirecta, ya que dichas políticas repercuten precisa y positivamente en el ánimo de la gente. Por lo demás, todas las áreas deben estar completamente enfocadas al objetivo de la empresa: generar riqueza mediante eficiencia, reducción de costos y nuevos ingresos, fundamentalmente.

Veamos algunos ejemplos:

• El abogado de la organización no debe estar preocupado por el número de contratos que firma; debe estar atento para que los contratos que se suscriban sean rentables para la organización y estén listos en tiempo y forma para poder ser rentables. Dicho en otras palabras: “¿Cómo hago para que la organización tenga más y mejor negocio?”

• El área de recursos humanos no debe estar preocupada por sólo cubrir vacantes, sino que debe poner atención a que el talento reclutado tenga las bases, el perfil y los requerimientos óptimos para lograr los resultados de la organización.

• Para comunicar, no basta con hacer un boletín; será necesario que ese medio de comunicación se entienda a la perfección por parte del colaborador, para lograr el efecto final: transmisión, recepción y asimilación del mensaje.

• Auditoría no busca los errores para señalarlos, sino que debe identificar las deficiencias de fondo que nos están llevando al error para evitar que se repitan, mediante cambios en procesos o capacitación.

• Finanzas no debe preocuparse sólo por ahorrar, sino por invertir en aquello que permite alcanzar el resultado y el rendimiento económico que la compañía está buscando.

No debemos dejar de alinear los intereses personales del colaborador con los intereses de la compañía; por lo tanto, sus incentivos, su motivación y su forma de ser evaluado deben estar directamente relacionados con las metas y los objetivos de la organización, tomando en cuenta la responsabilidad, vista como la autoridad para resolver problemas con actitud pensante, crítica y propositiva.

¿Qué ocurre comúnmente en las organizaciones? Siempre se buscan culpables de los errores y pretextos para explicar las deficiencias. Esto no aporta valor, sino el hecho de impulsar a los colaboradores en su actitud de responsabilidad. Ello conlleva riesgos y, por lo tanto, la posibilidad de cometer errores. Si una organización no acepta errores, nunca generará iniciativas. Quien no se equivoca es porque no hace nada. En las organizaciones, lo que se debe premiar es el cambio. Y si para eso hay que correr riesgos, hagámoslo.

Dentro de los primeros 100 días se debe construir credibilidad hacia el líder; con base en confianza y políticas de puertas abiertas, visitas cotidianas a los centros de trabajo, conversaciones con los colaboradores, apoyo y reconocimiento, y participación activa con el grupo, de forma que se promuevan las nuevas ideas para la solución de problemas. Entender la base de la pirámide es fundamental para realizar cambios eficientes.

Tomemos inicialmente pequeños retos que nos den logros relativamente sencillos y comuniquémoslos a toda la organización con el fin de generar un ambiente positivo alrededor del cambio que nos garantice la buena voluntad de la gente para así emprender retos de mayor tamaño.

Cambios

El cambio tiene que ver con la creación de nuevas realidades.

ANÓNIMO

Tenemos que cambiar la informalidad por la formalidad. Debemos empezar por pequeñas metas, como siempre, a través de las cuales vamos logrando, vamos reconociendo, vamos ascendiendo al personal de las bases de acuerdo con sus capacidades, su desempeño y sus resultados objetivamente evaluados.

Deberá ser un proceso acompañado de una estrategia de mediano plazo, con inteligencia y tolerancia, así como con la paciencia de ver una transformación que se va dando poco a poco. De otra forma, podríamos fracturar a la organización afectando los intereses de los colaboradores, quienes por muchos años se han desarrollado de manera informal, a través de la cual han sido premiados; procedimientos informales que han repercutido incluso en nuestros propios clientes y, por supuesto, en nuestros inversionistas.

Muchas organizaciones hoy por hoy están adaptadas a esa informalidad, a esa forma de evaluar, a esa manera de hacer las cosas. Se requiere un golpe de timón, un cambio que tendrá un costo de rotación interna (colaboradores) y externa (clientes, proveedores, etc.), pero poco a poco —si lo llevamos a cabo de forma pausada e inteligente— lograremos que la organización se vaya adentrando al estadio de formalidad necesario para evitar la dependencia de los individuos.

Uno de los factores más relevantes en el proceso de cambio y reingeniería de la organización es la simulación, es decir, tratar de determinar el problema a través de las estadísticas, establecer hipótesis para el cambio e implementarlo en un ambiente controlado con el fin de determinar si lo que estamos modificando realmente produce un resultado distinto. Si estamos hablando de una sucursal o de una tienda, es importante establecer esta nueva metodología de trabajo y ver el resultado en sí mismo, para depurar cualquier error o problemática nueva que se pueda presentar y estar completamente seguros de que lo que estamos implementando es correcto para posteriormente replicarlo en el resto de las unidades de negocio (sucursales o tiendas). La estadística es la herramienta y serán los antecedentes los que nos permitan medir el comportamiento global de los métodos y los procedimientos implantados en la empresa, haciendo visible el cambio en los resultados.

Será fundamental transparentar la información en función de los objetivos establecidos, evitando a toda costa la concentración del conocimiento en pocas personas y áreas para erradicar la arcaica idea de que existen los “indispensables” en la organización. Tal apertura a la información permite, paralelamente, abrir caminos al desarrollo de la gente en un escenario de sana competitividad y bajo parámetros objetivos, en el marco de un plan de vida y una carrera para todos los colaboradores de la organización.

La reingeniería evita duplicidad de funciones, incomunicación entre áreas, centralización de información, atomización de procedimientos, retrasos, errores, ineficacia, impuntualidad y demás vicios que se acumulan a través del tiempo, dándolos como hechos inamovibles.

Resistencia al cambio

Si no tienes el valor de perder de vista la costa, nunca podrás descubrir nuevos océanos.

ANÓNIMO

Lo único que no cambia es el cambio. En la vida todo es un proceso continuo, y además es inevitable. Puede ser rápido o lento, pero siempre estará ahí; sin embargo, en ciertas culturas empresariales la resistencia al cambio es muy alta. Esta oposición suele ocurrir en algunas ocasiones porque la gente se resiste a abandonar su zona de confort, por costumbres muy arraigadas, porque se tendrá más trabajo, por incertidumbre o desconocimiento de lo nuevo por venir.

La gente suele preguntarse: “¿Para qué cambiar si así estamos muy bien?” o “Siempre se ha hecho así”. No obstante, en toda organización debe implementarse el cambio como política de desarrollo porque siempre habrá áreas de oportunidad y de mejora dado que todo es mejorable.

La sugerencia es el establecimiento de una cultura de mejora continua que permita ese desarrollo que optimizará los procesos más sensibles; amén de concientizar al personal a enfrentar los cambios con optimismo y determinación apuntando a la filosofía de “ser mejor cada día” y a demostrar que los cambios bien estructurados siempre vienen acompañados de grandes beneficios. Esta política de visión del cambio debe ser encabezada por los directivos de primer nivel, toda vez que son ellos quienes, por su liderazgo, están en una posición estratégica que les permite tomar acciones de comunicación y persuasión (convencimiento) efectivas en todo el espacio laboral de su incumbencia.

Este proceso de cambio no es fácil y mucho menos rápido. Es una nueva cultura laboral que se lleva a cabo poco a poco, con grandes resistencias en su aplicación. Pese a ello, bien planeada y estructurada, siempre se garantizará el éxito en su puesta en marcha y concreción.

Controlar la insatisfacción

La actitud es algo pequeño que hace una gran diferencia.

ANÓNIMO

Es imposible satisfacer los deseos y las necesidades de todos los colaboradores, así como de clientes y proveedores, cuando éstos no tienen nada que ver con los objetivos comunes. Es fundamental que el líder permee una visión que dé sentido al trabajo diario, que defina metas alcanzables ligadas a un programa de motivación y control de la insatisfacción. Por ejemplo, para un colaborador no todo es un salario en sí mismo, sino que también es importante el reconocimiento, la estabilidad, sentirse parte de algo que va más allá del trabajo de ese día, ser parte de la construcción del futuro organizacional a través de cada día.

Usemos una metáfora de Jan Carlzon, ex presidente de SAS (Scandinavian Airlines System), para ejemplificar lo anterior:

Una persona va caminando, ve a alguien picando piedra y le pregunta:

—¿Qué haces?

—Picando piedra.

Continúa caminando y ve a otra persona haciendo lo mismo y le pregunta:

—¿Qué haces?

—Una barda.

Y, por último, le pregunta a otra persona que está haciendo lo mismo que las dos personas anteriores:

—¿Qué haces?

—Construyendo una catedral.

Como podemos detectar, son formas distintas de ver la realidad aunque es la misma labor. La emoción, la sensación y el propósito cambian la forma de hacer el trabajo. Hay una gran diferencia cuando el individuo está simplemente “picando piedra” a cuando sabe para qué la pica. Ahí es cuando el líder debe decir: “Esta piedra la estás picando porque vas a construir una catedral”.

Es fundamental que el líder transmita estos valores que permiten subsanar el esfuerzo y las insatisfacciones o las dificultades de llevar a cabo los proyectos. Es importante tratar de manejar una cultura en la cual se reconozca al colaborador y la forma de estar satisfecho con uno mismo y con el trabajo que se desempeña. Esto ayuda a sobrepasar las situaciones por difíciles que se presenten. Es importante que cuando tomamos la decisión de un acto que va a perjudicar de alguna manera los intereses de una parte de la organización, busquemos formas para subsanar la situación.

Construyendo una catedral

Vayamos nuevamente a los ejemplos prácticos: no podemos dar un aumento, pero podemos mantener el trabajo. Siempre es importante buscar la alternativa. En ocasiones hay que tomar decisiones de recortes; sin embargo, hay que ver cómo plantearlos y confrontarlos de una forma digna. Las cosas no se pueden negar y mucho menos guardar silencio. Como líderes, es la peor opción. Lo importante es confrontar el problema, aceptarlo, explicarlo y tomar la decisión de una forma clara y transparente. La gente puede entender las razones. Lo que no puede entender es el silencio; eso genera suspicacias y conversaciones paralelas que lo único que hacen es perjudicar a la organización. Explicando las razones, el personal y los colaboradores, así como los clientes y los proveedores, pueden entender por qué ciertas medidas son estrictamente necesarias.

La razón de ser de las consultorías

Para procesos de cambio sustanciales en la organización es necesario contar con una buena plataforma de consultores externos que asesoren, estructuren, implementen y ejecuten los diversos pasos que conlleva la puesta en marcha de una reingeniería global del negocio.

Se debe seguir haciendo lo que siempre se ha hecho, pero mucho mejor. Para ello, es imperativo rehacer los procesos en cada una de las áreas productivas y unidades de negocio, optimizando su eficacia y enlazando responsabilidades entre ellas en aspectos fundamentales del rendimiento total de la organización:

✓ Servicio al cliente.

✓ Calidad de productos y servicios.

✓ Costos.

✓ Eficiencia y rapidez.

Adicionalmente, deben quedar establecidos con claridad los objetivos que se pretenden alcanzar, el tiempo en conseguirlos, la manera de lograrlos y los beneficios que se van a obtener.

El consultor, asimismo, debe proponer el perfil de la gente que se requiere para el nuevo proceso laboral y sugerir cómo se deberán desarrollar dichas capacidades con el capital humano existente.

El papel del consultor será quitar la venda de los ojos, evitando la “ceguera de taller” y actuando como un catalizador para el cambio por venir, aportando consejos e ideas innovadoras con eficacia probada, tanto nacional como internacionalmente; el consultor es, finalmente, un integrador del cambio.

Es muy difícil lograr el cambio sin un motor externo, ya que el personal interno está ocupado en el día a día de la operación del negocio y “no tiene tiempo” ni voluntad para tomar riesgos o modificar el statu quo, pues no hay incentivos para llevarlo a cabo; mientras que el consultor valora el negocio de forma objetiva, ya que su trabajo no es el que se estará cuestionando y difícilmente alguna observación impactará en su desempeño.

Generación de riqueza

La riqueza de una organización debe ser medida por su capacidad de generar flujos de efectivo; no exclusivamente por las utilidades del estado de resultados, sino por el dinero contante y sonante que efectivamente es capaz de generar a través del desempeño diario.

Algunas opciones para un mejor desempeño son:

1. Ingreso: más volumen o mayor precio.

2. Costo: menos costos.

3. Inversiones: beneficio por unidad invertida.

4. Flujos de efectivo: cobranza inmediata o descuentos por pronto pago.

Por ejemplo, en inventarios, ¿cuántas piezas debemos tener para poder hacer una venta? Nuestra inversión inicial es representativa en función de nuestro resultado; si incrementamos el precio de venta habrá que preguntarnos cuánto volumen estaremos vendiendo, y si disminuimos el precio, cuál es el volumen que alcanzaremos. Tenemos que establecer una medición de costo por unidad y controlar el gasto fijo con el fin de que todos los esfuerzos comunes de volumen y margen vía precio o costos repercutan de forma directa en las utilidades. Debemos entender entonces cómo ser más productivos, cómo evaluar las inversiones, no sólo en lo económico, sino incluyendo el esfuerzo de cada uno de los colaboradores para lograr el resultado.

Estos estudios de fortalezas y debilidades en la organización y evaluaciones por unidades de negocio nos permiten determinar el camino a seguir, a través del cual buscaremos mejorar este margen, insistiendo un poco más sobre el volumen, incrementando el precio o disminuyendo el costo.

El control administrativo a través de la contabilidad nos permitirá tomar decisiones referentes a los márgenes, los procesos y las utilidades e identificar de dónde provienen. Hay que analizar los productos de forma individual y organizar cada uno de los departamentos como una unidad de negocios —en sus costos y en su rentabilidad—, en los términos de servicio que ofrece hacia el resto de la organización. De esta forma podemos determinar cuáles son las unidades de negocio o los departamentos con mayor costo, cuál es el servicio que proporcionan y cómo lo anterior se completa y estructura en la generación de valor dentro de la misma organización; por ejemplo, recursos humanos es un área de servicios que representa un grupo de costos, pero también nos ofrece, entre sus servicios, la capacitación, el reclutamiento y el talento necesarios para generar esa riqueza y ese valor que proporcionamos a través de productos y servicios.

El punto de equilibrio y los análisis por costeo son herramientas útiles para identificar productividad y márgenes por producto.

Institucionalización

En el pensamiento científico siempre están presentes elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un proceso de pensamiento homogéneo.

ALBERT EINSTEIN

La evolución de una estructura informal a una estructura formal es algo muy complejo; tiene que ver con la objetividad, con alinear los intereses, y con los premios y los reconocimientos. La transformación no puede ser inmediata y tendrá que ser formulada poco a poco.

Una empresa institucionalizada ya no depende del dirigente, sino que se convierte en una organización que forma a los individuos que se han incorporado a ella en un marco de valores, procedimientos y prioridades de esa empresa en particular. Requiere delegar y enseñar a la organización entera a trabajar en equipo. Así, las empresas crecen de forma sólida, equilibrada y siempre alcanzan sus objetivos generales.

Para institucionalizar una organización se requiere:

a) Integrar las actividades de planeación, organización, ejecución y control.

b) Mantener programas de capacitación e inteligencia de negocio, promoviendo el desarrollo del personal y la innovación tecnológica.

c) Destacar con autoridad las actividades y las condiciones específicas de cada posición en la organización (delegación, participación, trabajo en equipo, toma de decisiones, información puntual, corrección de acciones y condiciones indeseables, autodesarrollo, promociones y remuneración justa).

d) Generar planes de mejora continua (modelos de medición, evaluación de desempeño, objetivos, etcétera).

e) Mantener políticas de reuniones por áreas para llevar a cabo actividades de planeación, organización y control con su equipo de trabajo.

Todo lo anterior, asegurando siempre que se satisfagan los requerimientos de los interesados en la organización: sociedad, gobierno, propietarios y accionistas, colaboradores, clientes y proveedores, y el entorno ambiental.

Después de lo anterior, estaremos en el camino de la institucionalización. Sólo con constancia y práctica lograremos transformar la organización.

Donde tendremos seguramente mayor rotación será en los niveles inferiores de la pirámide organizacional. Es ahí donde debemos empezar a plantear esa primera cancha con las reglas del juego, esos primeros objetivos, y poco a poco ir permeándola hacia la parte superior, invirtiendo la pirámide, donde las evaluaciones de la base ya no sean subjetivas y donde todos debamos seguirlas. Un ejemplo claro es la hora de entrada, que debe ser la misma para todos.

Es el momento en que nadie es indispensable; en que todos pueden tomar vacaciones sin temores; en que la ausencia de alguien, aunque importante, no tiene un gran impacto en la organización.

Políticas y procedimientos

Los procedimientos y las políticas nos permiten establecer reglas de trabajo con el fin de dar el mismo servicio de forma homogénea, continua y permanente. Son las formas y las reglas a seguir, no la burocracia, lo que se debe determinar. Cuando hablamos de políticas y procedimientos, es fundamental no confundir burocracia con estandarización. Burocracia es hacer las cosas porque así se dice que se hagan, sin importar el fin para el cual fueron diseñadas; es decir, actividades científicamente diseñadas para funcionar con exactitud; precisamente para lograr los objetivos para los que fueron creadas, ni más, ni menos. El sentido profundo de estandarización refiere el cumplimiento de reglas explícitas y de importante cumplimiento con el fin de obtener los resultados —al menos— esperados y aprobados para la actividad en cuestión, buscando siempre la mejora continua.

El objetivo de las políticas y los procedimientos es que al final del camino se trata de ayudar a la organización a generar riqueza a través de un servicio a un cliente que está dispuesto a pagarlo porque lo considera valioso, a compensar ese esfuerzo. Se definen a partir del valor que agregan a la organización. Cuando empezamos a trabajar burocráticamente, olvidamos este fin. La meta por conseguir con las políticas y los procedimientos es presentar un marco referencial de cómo deben realizarse las cosas para poder alcanzar un fin y deben tener la posibilidad de ser flexibles en términos de que exista un razonamiento. Si las políticas son quebrantadas, tendremos que revisarlas, no regañar ni llamar la atención a la persona que las quebrantó, sino tener siempre el fin en mente. Entender que si fueron rotas debe existir una causa para que haya sido así, y debemos comprenderla porque puede ser que la política esté mal planteada o simplemente que haya sido escrita hace muchos años y, por lo tanto, sea obsoleta. En ese sentido, cuando una política o un procedimiento son quebrantados, hay que cuestionar el procedimiento (o la política) y no nada más llamar la atención al infractor.

Con esta lógica en mente, es muy probable transformar la política o tener por lo menos una visión objetiva de por qué fue rota. De otra forma, lo que provocamos es que la organización y los colaboradores sólo sigan políticas y no busquen el objetivo para el cual fueron diseñadas. La organización debe mostrar flexibilidad sobre las políticas y entender la razón por la cual están diseñadas así. Eso permitirá a la empresa tener la flexibilidad de transformación requerida para mejorar.

II

CAMINOS, PUENTES
Y RECOVECOS
CON DESTINO AL ÉXITO

El cliente

La carrera por la calidad no tiene línea de meta.

ANÓNIMO

La satisfacción del cliente es la razón de ser de cualquier negocio, por ello lo primero que debemos hacer es ganar su confianza y su credibilidad. Un punto básico es buscar siempre mejorar el servicio o producto que se realiza con el único fin de cubrir las expectativas del cliente, e incluso rebasarlas, con el propósito de mantener una relación de negocios duradera. Debemos promover la fidelidad del cliente.

El cliente es la persona que le da valor a lo que nosotros hacemos. Este valor es compensado a través de una retribución económica; pero finalmente la actitud del cliente es su evaluación hacia nuestro trabajo y su disposición a pagar el servicio o producto que nosotros ofrecemos. Cuando entendamos al cliente y sus necesidades, y nuestros esfuerzos estén orientados hacia su satisfacción, habremos dado un gran paso para hacer exitosa esta relación.

El cliente es quien genera la demanda; por lo tanto debemos estar siempre atentos a sus requerimientos. Para eso, hay que estar cerca de él, escucharlo, estar en el terreno (en el campo); entender cuál es su proceso de compra, cómo usa nuestro producto o servicio, qué es lo que él piensa sobre éste, con el fin de poder satisfacer ampliamente sus necesidades. La única forma de conocer esas necesidades es estando cerca de él, y al decir “cerca” me refiero física y emocionalmente: hay que estar en la tienda, en los pasillos, en la calle, en el comercio, en la empresa, en el estacionamiento. Hay que estar donde nuestro servicio o producto se distribuye y donde nuestro cliente lo elige y lo adquiere, es decir, entender el porqué.

Más aún, debemos evaluar el grado de satisfacción, indiferencia o rechazo de nuestros productos y servicios, estableciendo mecanismos y acciones prácticas —no costosas— que apunten a este importante objetivo (proporcionar una línea de atención al público, por ejemplo, o un área de servicio y atención al cliente —con departamento de quejas incluido—).

La evaluación que hagan nuestros clientes de nuestros productos o servicios es importantísima, positiva o negativamente hablando, ya que es el termómetro que nos dará la pauta a seguir con el fin de mejorar cada vez más nuestra relación con ellos. Si tenemos problemas, hay que resolverlos de inmediato en lo posible porque es una atención al usuario final y forma parte del “sabor de boca” del servicio que ofrecemos, porque la queja de un cliente puede ser sólo la punta del iceberg que forma una serie de anomalías que la gente no manifiesta. Por ello hay que atenderla y entender la razón de su origen. Se trata de ir a la causa —no al síntoma— y ver si es posible resolver el problema de fondo a través de un cambio de procedimiento, de producto o de servicio. Siempre es más caro adquirir un cliente nuevo que retener uno existente; por eso es tan importante escucharlos con frecuencia, y a todos, no exclusivamente a los de mayor volumen, sino también a los más representativos, ya que ellos, al ser numerosos y de menor volumen individual, pueden tener necesidades e inquietudes distintas.

En este contexto, la función del líder juega un papel trascendente. El director general, los directores de área y los gerentes, por nombrar sólo a algunos, deben asumir también la responsabilidad de vigilar la plena satisfacción del cliente, e incluso buscar nuevos mercados donde incidir, propiciando la expansión del negocio. Los líderes deben ponerse el overol, sudar la camiseta, pues deben participar y entender cabalmente qué es lo que está sucediendo en el negocio porque está en sus manos y porque no hay nadie que tenga más poder de decisión que ellos. Es muy importante que la cabeza o las cabezas del negocio entiendan qué está sucediendo con el fin de tomar decisiones alineadas a la satisfacción del cliente y a la consecución de nuevos mercados.

Finalmente, hablar del cliente significa pensar en un individuo, un grupo de personas, una institución o un grupo de instituciones; el cliente es, al final de cuentas, nuestro mercado, y a éste es al que hay que atender con todo nuestro potencial creativo, productivo y económico, estableciendo relaciones ganar-ganar entre él y nosotros. Tales relaciones le agregan valor al cliente, nos diferencian de los demás y se fortalece la mutua negociación.

La competencia

Locura es hacer siempre lo mismo y esperar un resultado distinto.

ALBERT EINSTEIN

Para ser un verdadero líder en el mercado es necesario estar siempre un paso adelante de la competencia. Ser mejor que los demás; ser el triunfador.

Implica entrenar más, probar diversas alternativas y estar más comprometidos con nuestros clientes que la competencia; es decir, ocuparnos de participar y colaborar en sus éxitos, ver cómo podemos ayudarlos, qué podemos hacer por ellos y cómo contribuimos a su expansión.

La competencia es necesaria porque permite a las organizaciones esforzarse continuamente para superarse. Saber con quiénes estamos en la lucha de mercado será necesario siempre que se quiera arriesgar todo para ser el mejor. Identificar nuestras ventajas, los factores competitivos y las oportunidades de mejora —frente a las cuales, en algunos casos, siempre seremos insuficientes— nos permite establecer puntos de control que derivan en mejores prácticas de negocio, las cuales refuerzan la confianza de los clientes al mismo tiempo que fortalecen nuestra empresa y nuestra permanencia en el mercado. El esfuerzo deberá concentrarse en conseguir una genuina fidelidad del cliente.

Será importante determinar en qué tipo de negocio se competirá: con enfoque de alta calidad y precio, sacrificando el volumen, o con mayor volumen y bajo precio, restando importancia a la calidad, ya que la calidad cuesta.

La competencia es muy importante porque se pueden establecer asociaciones que permitan atender una serie de inquietudes comunes al gremio al que pertenezcamos. Cuestiones como deudas, proveedores, colaboradores, problemas de índole legal, etc., pueden muy bien ventilarse a partir de asociaciones de prestadores de servicios del mismo ramo.

Es fundamental determinar en qué negocio queremos competir y qué queremos hacer. Para eso necesitamos establecer cuáles son nuestras ventajas competitivas, cuáles son las razones o las fortalezas que tenemos y dónde podemos hacer las cosas de forma distinta. Tomaremos en cuenta nuestra estrategia diferenciadora, pero sólo una. “Soy un producto con un valor agregado que justifica un pago adicional a lo que hago, o soy el producto más barato y mi negocio está en el volumen.” Es insostenible tratar de competir en ambos sectores.

El valor de la marca

No somos el producto de nuestro pasado, sino de nuestras buenas o malas decisiones.

ANÓNIMO

Cuando construimos una marca, debemos eliminar todos aquellos factores que no agregan valor y que no están alineados a lo que buscamos. Debemos consultar al consumidor con el fin de saber qué es lo que percibe y entonces identificar cuáles serán las características que debemos resaltar, identificando los productos o servicios que más contribuyen a las utilidades y los subsidiados por los productos exitosos.

Construir una marca tiene grandes beneficios, no sólo para el usuario, los colaboradores o el cliente. Fabricarla va mucho más allá: implica consolidar un sello de prestigio, confianza, calidad, poderío y eficiencia en la producción de bienes y servicios. Es la personalidad que las organizaciones van formándose con el paso del tiempo. Es distinción, orgullo, seguridad y satisfacción que da a clientes, proveedores, accionistas y colaboradores de pertenecer a la cadena productiva de la organización.

Con una empresa fuerte:

• El colaborador elabora su plan de vida y su carrera en la organización a la cual pertenece porque la admira y se siente orgulloso de ella.

• El proveedor procura ser distinguido y permanecer en las preferencias de la organización a través de una mejor oferta de productos y servicios.

Con una cadena de colaboradores y proveedores comprometidos lograremos productos y servicios de calidad, generando confianza en nuestros clientes. Como líderes de mercado, seremos tomados en cuenta por terceros y lograremos disminuir a la competencia.

• El cliente se siente seguro y confiado con el servicio o producto que recibe y piensa: “Estoy asociándome con un ganador”.

• La sociedad premia su labor mediante su preferencia y su mayor tolerancia a los errores.

• Los medios de comunicación la posicionan y la reconocen contribuyendo al círculo virtuoso del liderazgo.

• El gobierno estimula su quehacer en la sociedad permitiendo un trato diferenciado al líder.

• El competidor reconoce su liderazgo, en ocasiones hasta dejando de competir en sus mercados.

Relaciones objetivas

El único hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada.

JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

Considerando las relaciones existentes entre las diversas áreas en el organigrama de la empresa, tanto vertical como horizontalmente, es fundamental tomar en cuenta cómo se desarrollan, cómo evolucionan y cuáles son las condiciones que la organización prepara para que estas relaciones se den. Mientras más objetivas y orientadas a resultados, mejores serán las relaciones.

Es importante evitar la subjetividad (“Le echaremos ganas”). Es mejor decir: “Necesitamos vender 1 000 unidades”.

En las relaciones laterales y hacia abajo debemos ser muy precisos; por ejemplo, el número de personas que requerimos sustituir, el número de capacitaciones que necesitamos, el número de unidades que entregaremos al cliente; con el fin de tener claro si se cumplen o no estas solicitudes y actividades. Las relaciones con los proveedores deben ser consideradas en esta categoría, pues determinan de forma específica días de entrega, calidad en el producto, número de unidades y surtido. Dichas previsiones nos permitirán interacciones simples y duraderas con ellos.

En las relaciones hacia arriba debemos tener una actitud proactiva y presentar los problemas acompañados de las soluciones y de los impactos cuantitativos y cualitativos al tomar la acción o las acciones sugeridas. Los clientes forman parte de este tipo de relaciones.

Si manejamos las relaciones de manera subjetiva, las evaluaciones que hagamos de nuestras relaciones dentro y fuera de la organización darán como resultado nula objetividad que no permitirá una relación estable, justa y equitativa. La subjetividad apelará siempre a cómo nos socializamos unos con otros o a qué tan buena es la relación personal y no al resultado entre las relaciones laborales.

Ambiente de trabajo positivo

Nadie sabe qué tan alto puedes volar. Tú mismo no tendrás noción hasta que te atrevas a extender tus alas.

ANÓNIMO

Un ambiente de trabajo positivo se logra a través de la equidad, el respeto y la justicia, tratando de evitar la subjetividad. Es muy importante tratar de ser justos, establecer claramente las reglas del juego y después hacer un juicio de equidad en el que todos seamos medidos con la misma regla. En el momento en que esto no sucede, o existen privilegios, es muy difícil mantener un ambiente cordial, equitativo y justo. Cuando alguien es ascendido por su apellido o por una relación cercana con el jefe o con algún directivo, se crea un ambiente en el cual lo importante no es el resultado, sino el tipo de relaciones que se tienen.

Cuando esto sucede, la organización deja de trabajar para generar riqueza y empieza a trabajar para las personas (simpatías y relaciones personales). Por lo tanto, es fundamental que cuando se esté iniciando una organización (o ya esté en marcha) se clarifiquen las metas y los objetivos, y que estos parámetros se conviertan en una medición por resultados en la cual ésta y el cumplimiento de los mismos sea lo que nos lleve hacia un ascenso, un resultado o una felicitación. De esta forma, esta política va generando un ambiente más positivo dentro de la empresa.

Evidentemente, factores como el respeto hacia los demás (evitar a toda costa las palabras altisonantes), sin importar la posición, y escuchar a todos nuestros compañeros y colaboradores, generan un ambiente de apertura, cordialidad, compañerismo y solidaridad entre todos los miembros de la organización. Aunado a esto, el respeto a todos los integrantes aportará el deseo por seguir al líder, no de forma personal, sino con un compromiso mutuo de alineación de objetivos organizacionales.

Dirección estratégica

No temas a los vientos de la adversidad; ten presente que sin viento no hay papalote que ascienda.

ANÓNIMO

No tiene ningún sentido poseer un barco en el cual cualquier viento es bueno. Es importante saber a dónde queremos ir para poder plantear cómo vamos a lograrlo y cuáles son las estrategias que nos van a llevar a buen puerto. Es fundamental tener claro a dónde queremos llegar, de dónde queremos zarpar, dónde estamos. En ocasiones no se conoce con exactitud el viaje, pero siempre debe conocerse el destino; sólo así podremos alinear la ruta y hacer los cambios necesarios para poder llegar a donde queremos. La estrategia, pues, será la forma en que llegaremos; tendrá que ser flexible conforme transcurra el tiempo. Normalmente, un objetivo de este tipo no es de seis meses; es un objetivo de mediano o largo plazos, en los cuales debemos tener claro hacia dónde queremos ir y cuáles son los pasos que tenemos que seguir. Tenemos que dividir el sendero en etapas cortas, en metas alcanzables, para que cada una de ellas nos acerque al objetivo final.

En este objetivo se basará la estrategia que debemos definir, la cual siempre tiene que ser flexible y adaptable, dependiendo de las circunstancias temporales que se nos presenten. Un plazo aceptable para replantear la estrategia son 12 meses, con el fin de evaluar qué se ha hecho y qué se debe ajustar, de acuerdo al estado actual de la situación. Si es un objetivo muy específico, una estrategia general no será útil. Requeriremos, en tal caso, acciones y tácticas específicas que cumplan el objetivo.

Describir las áreas del negocio puntualizando las estrategias de cada una de ellas que cumplirán el objetivo general. Cada una de estas estrategias deberá traducirse en acciones concretas con diferentes objetivos; por ejemplo: obtener 15% más en ventas.

Mediciones objetivas

Los controles y las mediciones son fundamentales para la evaluación. A partir de ahí debemos buscar situaciones objetivas que nos permitan tomar decisiones. Para poder controlar hay que medir, pero antes debemos determinar qué queremos medir, cómo y cuándo hacerlo, para identificar comportamientos, patrones o variaciones en los resultados. Tal tarea se realiza por medio de controles numéricos o estadísticas, contando el número de veces que ha sucedido algo, cuáles han sido los impactos, ya sean positivos o negativos, y cómo podríamos transformar esos efectos negativos en acciones de beneficio para la organización, siempre buscando el problema o la causa de fondo por lo cual sucedió.

Pongamos un ejemplo. Una llamada no atendida puede obedecer a diversos motivos:

✓ Por el horario en que fue hecha.

✓ Por ser día de descanso o vacaciones.

✓ Porque se atendía otra llamada.

✓ Por fallas técnicas.

Estos hechos nos pueden llevar a determinar si necesitamos otra persona, si debemos reorganizar los descansos o las vacaciones o si debemos invertir en un nuevo equipo telefónico. Entendiendo el problema de fondo, no necesariamente pensaremos: “Requiero un recurso adicional”, sino tal vez el cambio de un proceso. Y la única forma de encontrar respuestas es con una medición, estableciendo una hipótesis, haciendo las evaluaciones necesarias y las mediciones correspondientes, modificando acciones y observando si hubo un cambio imprevisto. Es, sencillamente, un proceso de mejora continua.

Las estadísticas son la única forma de referirnos a la experiencia que hemos tenido. Son la base de los resultados históricos que nos permiten observar si hemos mejorado en función de las diversas acciones que llevamos a cabo, y el parámetro para premiar o compensar, por lo cual deben ser objetivas y reales. Si antes teníamos 10 errores por cada 100, e históricamente registramos el resultado, nos podremos dar cuenta si a través de una mejora o de algún cambio estos errores disminuyen. Es por eso que la historia y las estadísticas son tan importantes, pues nos permitirán proyectar el futuro y los objetivos que queremos alcanzar en función de nuestra propia experiencia. Si no hay historia y referencia objetiva, no es posible determinar a dónde queremos llegar y cuál será el objetivo de mejora. Puede ser que no haya historia documentada, pero nunca es tarde para comenzar a registrarla; si ahora mantenemos un cálculo de incidencias, resultados, métricas, etc., en el futuro podremos administrar nuestro negocio con base en ese histórico que hemos creado.

Con el fin de determinar y entender las razones por las cuales suceden las cosas, es fundamental ir al mundo operativo en el que ocurren y buscar acercarnos a donde se encuentran los colaboradores que hacen la diferencia y que llevan a cabo sus funciones diariamente.

Es ahí donde se pueden encontrar las mejoras de eficiencia con un alto impacto. Como habíamos observado anteriormente, nos referimos al efecto que puede tener una sola persona, no en sí misma, sino en su actividad, que se verá reflejada en múltiples personas, acarreando eficiencias considerables para la organización.

Por ejemplo: muchas sucursales o unidades de negocio presentan todas juntas resultados distintos. Analizaremos entonces las entidades que arrojan buenos resultados y compararemos sus actividades y sus procesos con las de menor desempeño. Esta medida nos mostrará con detalle qué actividades debemos cambiar o quitar, así como cuáles son críticas y por qué: pedidos adicionales en quincena para tener siempre mercancías, establecer horarios de limpieza en tienda cuando no haya clientes con el fin de atenderlos con el 100% de la plantilla en el momento de su compra, etcétera.

También debemos compararnos con la industria nacional e internacional, buscando tener mediciones que nos permitan determinar si estamos haciendo bien o mal las cosas, manteniendo cifras objetivas con indicadores con los cuales podamos medir nuestro desempeño de forma proactiva, con el objetivo de mejorar continuamente con base en un marco de referencia.

Finalmente, debemos realizar una ponderación de los mercados y los productos; una evaluación de los valores de las personas y las habilidades que tienen. Eso nos genera la cultura de la organización. Los mercados y los productos nos dirán qué negocio tenemos, y la evaluación de las personas, junto con sus habilidades, nos indicarán qué tipo de empresa necesitamos.

Planeación con base en la estrategia

Definir el rumbo de acción de la compañía, así como identificar los objetivos a largo plazo, son tareas de la alta dirección, pero deben ser compartidas por los miembros del equipo. Definir hacia dónde vamos y cuáles son nuestras metas en el futuro, más allá de sólo operar, nos brinda seguridad y compromiso. De ahí la importancia de tomarse un tiempo para hacerlo. Para el largo plazo estaremos definiendo la estrategia general de la organización; de esta forma podremos generar planes concretos a nivel interdepartamental alineados al objetivo general y basados en plazos medianos, y, más aún, planes tácticos operativos orientados a la tarea de cada área o posición, obteniendo en muy poco tiempo metas comunes y determinando un rumbo a seguir.

No se trata de registrar prioridades en la agenda, sino de ordenarla en función de lo más importante, de acuerdo con lo que falta por hacer. Con un plan, el crecimiento deja de ser accidental, se dirige a la meta y no a reaccionar ante los problemas que surgen; activa la memoria y sacude los olvidos, los retrasos y la falta de seguimiento. Agiliza la percepción de la oportunidad, evita la mentalidad de bombero y nos capacita para actuar decidiendo con base en el futuro. Los logros dejan de ser casualidades y se vuelven tendencias esperadas. Más aún, mejora el estado de ánimo de los equipos de trabajo.

Planear es crear valor de la manera más creativa. Es alinear las necesidades presentes y futuras de la compañía a las estrategias de corto y largo plazos, tomando en cuenta las destrezas, los conocimientos, las aptitudes y las actitudes. Un cambio eficaz no se logra explicando por qué no se puede alcanzar, sino con un plan que guíe como una brújula el camino y que poco a poco demuestre que los resultados se alcanzan, que la meta se avecina.

La planeación a largo plazo define el modelo de negocio y debe incluir un plan financiero rector que estime y justifique las acciones. Da valor a lo intangible y la oportunidad de actuar con base en los resultados. Nunca será estático y debería ser tan flexible que pueda ser ajustado tantas veces como sea necesario, de acuerdo a las condiciones de la industria, el mercado y el entorno económico, entre otras variables. La planeación de corto plazo incluirá los presupuestos de un ciclo financiero, alineados a planes y objetivos generales. La planeación de corto plazo nos permitirá fijar metas planteadas con claridad que empujen al cumplimiento de los objetivos.

En general, los planes pueden fracasar por una estrategia errónea, por falta de conocimiento de la organización, por análisis superficiales o por proyectos inalcanzables. Otra causa común del fracaso es la mala implementación, la falta de seguimiento, la falta de recursos y habilidades o la rigidez extrema en los planes.

La planificación debe hacerse periódicamente y no anual como solía hacerse en tiempos pasados, ya que las empresas modernas cambian constantemente. Esto no sustituye a los planes generales anuales, pero les brinda la flexibilidad necesaria para adaptarse a cualquier cambio.

Administrar para el largo plazo

Es importante balancear en la perspectiva directiva y ejecutiva el largo y el corto plazos. Suele ser más fácil administrar el corto plazo para el resultado; sin embargo, así sólo se compromete el largo plazo y el desarrollo futuro de la organización. Un ejemplo de lo anterior es no dar mantenimiento a una casa, con lo que evidentemente ahorraremos, obtendremos el beneficio y el usufructo de la vivienda, pero con el paso del tiempo habrá goteras, tendremos problemas y la inversión para hacer arreglos será mucho mayor. Esto aplica de forma generalizada a todos los ámbitos de la administración de una empresa: al personal, a los activos, a los sistemas, a nuestros propios clientes. Es importante administrar con la vista hacia el futuro. Si hoy establecemos una relación con un cliente buscando mejores condiciones para la empresa, sin considerar los intereses y el beneficio para él, es muy probable que esa negociación no se repita o que la relación se vea dañada cuando nuestro cliente descubra que hay otras opciones en las que existen la justicia y una inversión balanceada.

Algunas organizaciones —principalmente las que se dedican en exclusiva al ámbito financiero— están administrando siempre de acuerdo con el presente. Una situación histórica que podemos observar es la crisis mundial de 2009, cuando todos los estrategas financieros estuvieron administrando para el reporte trimestral o para el reporte anual sin considerar el futuro, lo cual los llevó a mayores impactos en el corto plazo.

Es importante buscar un balance entre el largo plazo/beneficio económico y el resultado inmediato que nos puede proporcionar una reducción de costos mal entendida. La administración a largo plazo siempre tendrá un beneficio de confianza para nuestros clientes, seguridad para nuestros proveedores, futuro para nuestros colaboradores y garantía de permanencia para los accionistas, además de consolidar la generación de riqueza y la creación de más alternativas de negocio a largo plazo.

III

LAS PROFUNDAS
ENTRAÑAS
DEL QUEHACER
EMPRESARIAL

Conduzca a sus colaboradores de modo que sean tan buenos que un día quieran conducir por sí mismos.

KROGERUS Y TSCHÄPPELER

Los directores generales son como cualquier ser humano: se molestan, se enojan y sufren las consecuencias de sus actos; sin embargo, no pueden perder de vista que son los responsables de una organización de la cual pueden llegar a depender no cientos sino miles de familias, y sus acciones siempre deberán estar dirigidas al bien de la mayoría a través del beneficio de la organización, ya que es ella la que los mantiene, la que permite que sigan colaborando y que sigan existiendo las oportunidades laborales.

La posición de la dirección general (y evidentemente de su responsable) puede llegar a ser muy compleja. Normalmente nadie reprende al director general por una mala decisión, nadie le llama la atención por llegar tarde, nadie le indica cuál es el camino. Las llamadas de atención siempre vienen del mercado y se reflejan en los estados financieros. Esto convierte su trabajo en una fuerte necesidad de autocontrol, ante la facilidad de llegar a la autocomplacencia del “sí, señor” y de la adulación de toda la organización.

Los problemas generales que se le presentan son de criterio, por lo que deben atajarse como pediría que lo haga un subordinado; exactamente de la misma forma. Hay que resolver los asuntos y determinar cuándo se tiene o no que llegar a confrontar las ideas con carácter de discusión. En ocasiones es más importante resolver el problema que la situación emocional que le afecta a él mismo o a sus intereses personales.

A. Áreas directivas

Dirección general

✓ Plantear las reglas del juego y poner el ejemplo con su trabajo y su esfuerzo.

✓ Resolver los asuntos y determinar cuándo se tiene o no que llegar a un enfrentamiento de ideas con carácter de discusión.

✓ Mantener una relación estrecha con sus subordinados directos, pero esta relación cercana y de confianza debe llegar al menos hasta la gerencia media: los subordinados directos de su equipo de primera línea.

✓ Desempeñarse de acuerdo con la situación, estableciendo primero las reglas e incrementando el apoyo hasta llegar a delegar responsabilidades en sus colaboradores.

✓ Celebrar el cumplimiento de objetivos de forma discreta junto con su equipo.

✓ Motivar al personal para alcanzar los objetivos planteados en la organización.

✓ Comunicar los planes estratégicos a los mandos medios.

✓ Definir la estrategia a seguir —a dónde queremos ir; de forma cualitativa, cuantitativa, medible y con un tiempo específico—.

✓ Decidir la forma de construir una empresa hacia el futuro o crear valor presente.

✓ Consolidar la organización para el futuro con base en las acciones presentes.

✓ Ejercer un liderazgo firme y de confianza, manteniendo siempre una actitud positiva para convencer y comprometer a todo su equipo de trabajo con las metas de la organización.

Hasta dónde llegar

Es importante que el director general mantenga una relación estrecha con sus subordinados directos, pero esta relación cercana y de confianza debe llegar al menos hasta la gerencia media: los subordinados directos de su equipo de primera línea. Eso no implica quitarle poder a las posiciones de primer nivel, sino mantener una relación cercana, de tal forma que el director conozca al equipo, perciba y reciba información sobre cómo están las cosas, cómo van avanzando o cuáles son los pendientes, los grandes pendientes que le deja a su equipo de primera línea y que son reasignados a estas posiciones. Es importante conocer qué está desarrollando cada uno de ellos, cómo lo están ejecutando y cuál es el avance. Incluso es excelente tener la oportunidad de pedirles a ellos mismos que presenten sus proyectos, ya que son ellos los que les dan vida y quienes los llevan a cabo.

La dirección debe desempeñarse de acuerdo con la situación, estableciendo primero las reglas e incrementando el apoyo hasta llegar a delegar responsabilidades en sus colaboradores.

Cuando se logren los objetivos, es importante celebrarlo junto con el equipo, permitiéndole conocer cuáles son los elementos con posibilidad de desarrollo y cuáles son los problemas a los que comúnmente se enfrentará. Bastará una palmada de alivio, o cualquier clase de estímulo, inclusive un correo electrónico diciéndole: “¡Bien hecho!”, incluyendo al jefe y al equipo involucrado, a aquellos que se esforzaron por que el objetivo se cumpliera y preguntar cómo se sintieron al lograrlo, sin que ello signifique pasarse el tiempo reconociendo los objetivos todos los días. Son estímulos fundamentales en la labor diaria.

Además, esto ayudará a aminorar el efecto causado por el retiro del personal de primer nivel; así evitaremos que cualquier elemento pueda sentirse indispensable, e identificaremos el potencial de este equipo medio para crecer en la organización, desarrollar nuevos proyectos y alinear los intereses globales de la empresa.

El director general no sólo debe llamar la atención cuando las cosas salen mal; también es su obligación motivar al personal para alcanzar los objetivos planteados en la organización. Debe aprender a dar las directrices de manera clara para evitar los errores y dar tiempo razonable para su correcta ejecución. Tal vez pueda preguntar cómo se están haciendo las cosas y hacer sugerencias, pero no deberá dar seguimiento puntual y en todo momento a las personas para que ejecuten las tareas, sólo porque fue un requerimiento de la dirección. Dentro de la actividad del director general se encuentran en paralelo muchas otras, y entre sus funciones está permitir que la gente haga su trabajo y avance. Para lograr eficientemente lo anterior, es importante comunicar las necesidades a los mandos medios, al personal que está viviendo estas experiencias en todos los momentos, para saber qué es lo que está haciendo y cómo lo está haciendo, cómo ven ellos —los ejecutivos de ventas, los vendedores— las fortalezas de nuestra competencia, las virtudes de aquellos con los que están compitiendo, y cuáles creen ellos que son nuestras fortalezas y nuestras debilidades.

Ellos, nuestros colaboradores, son los que están más cerca y lo viven continuamente, y son ellos los que nos pueden proporcionar la información de primera mano. Sin embargo, hay que considerar también otras dos fuentes importantes de información externa: clientes y proveedores. Es común que nuestros proveedores sean quienes proveen también a nuestros competidores de productos y servicios, por lo cual los conocen. Son nuestros clientes los que identifican las fortalezas y las debilidades de cada uno, de cara a la satisfacción del mercado. Esto permitirá tomar acciones que fortalezcan nuestra posición y la mejoren en el futuro.

A dónde vamos (visión)

La vaca da leche, pero si la ordeñamos de más, terminaremos matándola.

ANÓNIMO

Otra de las tareas del director general consiste en definir la estrategia a seguir —a dónde queremos ir; de forma cualitativa, cuantitativa, medible y con un tiempo específico— implementando algunas herramientas útiles, como la matriz de crecimiento —gráficas de aumento de ventas y gastos—, evaluando porcentualmente el estado de resultados con respecto a la venta, identificando curvas de experiencia, entendiendo claramente qué es lo que ha significado para nosotros un producto nuevo y cómo ha beneficiado a nuestros costos y a nuestros gastos esa experiencia; en fin, una matriz de posicionamiento para conocer cómo impactan estos costos y estos gastos en nuestras utilidades.

El director debe decidir la forma de construir una empresa hacia el futuro o crear valor presente, y definir a dónde queremos llegar. En ambos casos debe haber un balance, pero es ampliamente incompatible la posibilidad de generar riqueza en el muy corto plazo y la posibilidad de construir una sólida organización hacia el futuro.

Debemos evitar que nuestros colaboradores trabajen para la dirección general; todos debemos desempeñarnos pensando en satisfacer las metas de la organización en su conjunto: ¿estamos apuntalando el crecimiento, la visión de futuro y el desarrollo de la organización o es una realización de corto plazo? ¿Queremos generarle valor a la empresa a través de mayores utilidades? Bueno, podríamos hacerlo rápidamente dejando de pagar los mantenimientos y todo aquello que sea posible. Esos ahorros se reflejarán en la utilidad neta y, por lo tanto, en el valor de la empresa. ¿Es eso realmente lo que queremos o estamos construyendo una organización para el futuro? Cerramos la capacitación y no invertimos un peso en ella; evidentemente, tal medida nos ayudará con las utilidades. ¿Significará eso la construcción de un mejor futuro para la organización y para cada uno de los colaboradores? Probablemente no, pero es fundamental tener bien definido de una forma clara a dónde queremos ir como directores generales. ¿Estamos trabajando para la Bolsa de Valores o para una revisión trimestral? ¿Estamos trabajando para accionistas que quieren resultados anuales? ¿O estamos trabajando para construir y desarrollar la mejor organización posible en el tiempo y en el futuro?

Balancear el retorno. La elección de crear valor presente o de orientar nuestras acciones hacia el crecimiento futuro irá en función de los objetivos a más largo plazo.

En mi opinión, el deber de la dirección general consiste en definir la generación de riqueza en el presente, establecerla a través de presupuestos anuales cuando, dependiendo de la industria y de la organización, son fáciles de establecer, y utilizar todo el excedente para el crecimiento de la organización en el futuro, como puede ser desarrollo de tecnología, capacitación, inversión en capital para cambio de activos, etc., manteniendo los resultados de corto plazo dentro de los parámetros de presupuesto y los excedentes para el futuro y, si es posible, generar excedentes en el presente. Lo primero debe ser consolidar la organización para el futuro, estar seguros de que las inversiones que estamos realizando tengan su compensación a la postre, aunque sean un riesgo en el presente, y entregar los resultados del corto plazo solicitados, requeridos y establecidos con los presupuestos anuales, dentro de los parámetros generales y aceptables de la industria.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema | Solución | Ejemplo
Alineación de intereses del cuerpo directivo | Sujetar percepciones, bonos y premios de los ejecutivos de alto nivel al cumplimiento de los objetivos alineados a los intereses de la organización de forma anual. | Los altos ejecutivos buscan satisfacer sus intereses personales antes que los intereses de la compañía; éstos se alinean cuando se establecen objetivos que van de acuerdo con la organización y cuando se evalúan y obtienen recompensas económicas por la consecución de los mismos.
Confiabilidad en los informes a la dirección | Establecer un equipo ejecutivo y de mandos medios de confianza que mantenga comunicación directa con la dirección con el fin de tener la información de primera mano en cualquier momento. | Es común que los jefes no quieran reportar sus errores a la dirección. Esto se elimina cuando la dirección general tiene acceso, comunicación e información con los mandos medios, generando un vínculo de confianza en todo el equipo.
Tomar decisiones considerando todos los elementos | Mantener un enfoque holístico en todos los proyectos y en todas las decisiones, visualizando los impactos a corto, mediano y largo plazos; es decir, estar siempre muchos pasos adelante. | Solucionar problemas pensando no en el efecto inmediato, sino también en el impacto de ese efecto.

Consejo de administración

✓ Guiar a la cabeza de la organización.

✓ Agregar valor a la empresa a través de las relaciones estratégicas que generen más negocio a la empresa.

✓ Proporcionar perspectivas diferentes acordes con el negocio, con la visión de enriquecer a la organización.

✓ Velar por la buena marcha del negocio.

✓ Identificar al líder ideal que reúna talento, energía, orden, ambición, conocimientos, profesionalismo, creatividad, empuje, sensibilidad, humanismo, mano firme y visión total de negocios.

✓ Dar libertad al director para tomar las decisiones necesarias con el fin de alcanzar dichos objetivos.

✓ Fomentar una cultura de respeto a la sociedad en su conjunto, al país que da cabida a la empresa para su desarrollo, al cliente, a los proveedores y a los colaboradores.

✓ Estar informados acerca de las relaciones con clientes, proveedores principales, colaboradores y demás instancias medulares de su negocio.

✓ Balancear la administración y los intereses, tanto en el corto como en el largo plazos, buscando no sólo cumplir con la meta del año, sino cuidar el futuro de la organización.

✓ Programar reuniones periódicas del consejo de administración.

✓ Informar a los propietarios de la compañía sobre la marcha y el comportamiento del negocio.

✓ Definir acciones estratégicas y tomar decisiones de muy alta relevancia en la organización

El consejo de administración es una estructura compleja. Su objetivo es, como su nombre lo indica, constituirse en un “consejo” y ser guía a la cabeza de la organización. Quienes lo integran deben ser profesionales que agreguen valor a la empresa, cuyas relaciones estratégicas generen más negocio, y sus comentarios, sus críticas y sus observaciones mejoren la administración de la organización. No basta con ser el dueño y sólo buscar beneficios económicos personales.

Es recomendable buscar consejeros independientes que puedan proporcionar perspectivas diferentes acordes con el giro del negocio, que sean expertos y cuya visión sea engrandecer la organización enriqueciendo la red de relaciones donde se desenvuelven.

Un presidente de consejo de administración, accionista o socio, debe velar, indiscutiblemente, por la buena marcha del negocio. Para eso requiere rodearse de las mejores personas con el fin de alcanzar el éxito en su organización, para hacer de ella una empresa de excelencia.

El capitán del barco

Partiendo del principio inalienable de que una empresa debe generar riqueza, el accionista debe buscar al líder ideal que reúna talento, energía, orden, ambición, hambre de éxito, conocimientos, profesionalismo, creatividad, empuje, sensibilidad, humanismo, mano firme y visión total de negocios. Un buen capitán para un gran navío. Y esos hombres sí existen.

Lo primero que pide el accionista al director general de su empresa es un plan a largo plazo que permita establecer los objetivos generales que debe alcanzar y el camino que tiene que seguir la organización. Debe, asimismo, dar libertad a su director para tomar las decisiones necesarias con el fin de alcanzar dichos objetivos.

El accionista espera de su líder, primeramente, que ataque en dos frentes:

Hacia el interior de la empresa:

• Controles.

• Reportes fidedignos.

• Información constante, veraz y oportuna.

Hacia el exterior de la empresa:

• Proyectar una imagen seria, responsable y confiable.

• Captar clientes, cuidarlos y retenerlos.

La mancuerna accionista-director general debe estar orientada permanentemente a la institucionalización de la empresa (procedimientos estructurados conforme a métodos objetivos y confiables, actividades apegadas estrictamente a las normas y a los procedimientos legales vigentes, innovación tecnológica, práctica permanente de una cultura laboral de vanguardia, certificación de empresa eficiente, ética y humanista, etc.) con el fin de tener siempre oportunidades de negocio antes que la competencia. Una empresa institucional genera confianza, prestigio y formalidad.

Se trata de fomentar una cultura de respeto a la sociedad en su conjunto, al país que da cabida a la empresa para su desarrollo, al cliente, a los proveedores y a los colaboradores; es decir, romper paradigmas culturales de generación de riqueza, propiciar transformaciones de fondo en el mundo de los negocios y hacer lo que casi nadie hace como empresa con el fin de fomentar la credibilidad y la confianza en el entorno de la organización. En suma, se trata de otorgar servicio de excelencia al cliente. En síntesis, cuidar el dinero de los accionistas en el presente y en el futuro mediante su incremento constante y confiable.

Comunicación total

La comunicación entre el consejo de administración y la dirección general dará como resultado la comunión de intereses, metas y objetivos entre ambas partes. El consejero y, más aún, el accionista deben estar al tanto de las relaciones con clientes, proveedores principales, colaboradores y demás instancias medulares de su negocio. Esto no significa que esté cotidianamente al pendiente de todos y cada uno de los aspectos que suceden en la empresa (para eso está el director general y su cuerpo directivo), pero sí es indispensable que se programen reuniones periódicas con la administración para recibir información indispensable que permita tomar decisiones y establecer estrategias para la buena marcha del negocio. Es fundamental que el consejero y el director general intercambien opiniones, ideas, estrategias, planes, y hasta diferencias, porque tal relación de trabajo fortalece las expectativas del negocio, su perspectiva y su rumbo.

Compensaciones

El tema de las compensaciones es delicado y fundamental en el alimento de intereses y objetivos del director general y su cuerpo ejecutivo con el consejo de administración. Para esto es importante considerar los siguientes aspectos:

• Monto de la compensación económica y las prestaciones competitivas.

• Bonos por resultados alineados a los intereses de los accionistas (EBITDA —earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization— y utilidades netas).

• Construcción de programas accionarios de compensación que alinearán los intereses como ningún otro.

El objetivo es balancear la administración y los intereses, tanto en el corto como en el largo plazos, buscando no sólo cumplir con la meta del año, sino cuidar el futuro de la organización.

Ir por más

Un accionista con visión de negocio de 360 grados siempre tratará de sugerir y autorizar la diversificación de sus actividades comerciales, de obtener más utilidades y de generar más riqueza. Para ello deberá contar —también— con el respaldo de su director general para compartir y apoyarse mutuamente en la búsqueda y la puesta en marcha de nuevos negocios con ideas prácticas, concretas y realizables. Siempre habrá nichos de negocio en los cuales incursionar y el accionista debe estar listo para enfrentar mentalmente esos retos.

Sueños posibles

Un accionista siempre debe tener sueños; pero sueños realizables, no utopías ni ideas inalcanzables. Un sueño realista es aquello que no existe pero es posible lograrlo si se trabaja fuertemente para hacerlo realidad. Tal concepto debe transmitirse con vehemencia a sus ejecutores (director general) para convencerlos de que sí es posible realizarlo. Y ellos, a su vez, deberán hacer lo propio en toda la organización: convencer y trabajar juntos ese sueño posible que redituará en beneficio de todos sus integrantes.

Por último, un accionista debe estar consciente de que es la gente la que hace posible la marcha de su negocio. Son los colaboradores, cada uno en su trinchera, quienes generan la riqueza de la organización con su trabajo. Por eso, el accionista debe preocuparse por reconocer a su personal, motivarlo, capacitarlo y hacerlo partícipe del éxito que se logre a través de sus directivos.

Sólo así se construyen empresas exitosas.

Juntas de consejo

Las reuniones periódicas del consejo de administración se dan tanto para informar a los propietarios de la compañía sobre la marcha diaria y el comportamiento del negocio, como para definir acciones estratégicas y tomar decisiones de muy alta relevancia en la organización.

Es común que éstas se realicen de forma mensual o trimestral. Independientemente de la periodicidad con que se lleven a cabo, es importante contar con un modelo de reporte ejecutivo, puntual, dinámico y orientado a la toma de decisiones asertivas, contemplando:

• La comunicación dirigida a los intereses de la organización en su conjunto.

• La concentración de la información de manera que refleje elementos significativos del desempeño.

• La presentación de información transparente y significativa.

• La presentación de información medible y comparable.

• La presentación de información y objetivos a futuro.

Lo más importante es que se logre transmitir confianza y certidumbre de permanencia de la empresa a través de los resultados presentados, incluyendo todas las explicaciones necesarias para los comportamientos atípicos en la organización.

Un ejemplo de reporte para junta de consejo de administración debe incluir:

f) Portada.

g) Resumen ejecutivo.

h) Hoja de firmas.

i) Resultados por área.

j) Gráficas.

k) Anexos, si es necesario.

Puede presentarse en formato de texto; pero una presentación visual será una mejor opción para mostrar de manera más adecuada, mediante gráficas, tendencias, comportamientos, comparativos, avances, ciclicidades, etcétera.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema | Solución | Ejemplo
Desconocimiento del negocio | Presentar informes que muestren una radiografía completa de la organización, y que permitan vislumbrar riesgos para tomar las mejores acciones con base en su experiencia. | En algunas juntas ejecutivos relevantes de consejo sólo se someten a revisión los estados financieros y los presupuestos, sin considerar que la información operativa puede ser relevante para la toma de decisiones.
Muchos miembros del consejo de administración no están seguros de cómo deben abordar temas específicos para solucionarlos | Crear comités dentro del consejo de administración que revisen a fondo todas las aristas para la mejor toma de decisiones. | Decidir con base en análisis realizados por comités que presentarán la información puntal de acuerdo con los requerimientos específicos de cada consejero.
Votación de decisiones con empate | Contar con un consejo de administración con un total de integrantes impar, para lograr la mayoría absoluta en la toma de decisiones. | Es común que la toma de decisiones se encuentre dividida; en tal caso es más apropiado contar con consejos de administración que permitan votaciones definitivas.
Alineación de intereses con la dirección general | Trabajo en armonía y acercamiento entre los consejeros y el director general. Mantener comunicación estrecha y coordinación con la posición al frente de la organización dará confianza a ambos elementos fundamentales para la toma de decisiones. | Los consejos de administración se sienten engañados con la información que se presenta y hacen preguntas inquisitivas que generan desconfianza entre ambas partes.

B. Áreas sustantivas

Comercial

✓ Vender, traer nuevos clientes y nuevos negocios a la empresa, son sus principales funciones.

✓ Representar a la organización; su historial, su prestigio y su valor comercial personalizan el servicio y la confianza de clientes y usuarios.

✓ Asumir roles de cliente beneficia las relaciones para responder a las necesidades.

✓ Mantener planes de capacitación periódicos en los cuales los representantes de ventas desempeñen las actividades operativas.

✓ Fijar objetivos específicos por cada colaborador enfocado a la comercialización.

✓ Crear equipos de venta dirigidos por distintos gerentes para generar ambientes de desarrollo y competencia sana.

✓ Promover y experimentar nuevas estrategias de ventas.

✓ Persistir ante el “no” y ser sumamente creativos para lograr el “sí” del cliente.

✓ Generar relaciones basadas en la confianza creará relaciones duraderas, enriquecedoras y prácticamente inquebrantables, lo que se traducirá en negocios productivos a largo plazo.

✓ Administrar bajo un modelo de atención y seguimiento a las ventas brinda los controles necesarios para el logro de objetivos del área.

✓ Implementar estrategias de ventas fragmentadas dará movilidad a los planes y agilidad a las respuestas cambiantes del mercado.

Esta área es, sin duda, parte de la columna vertebral de la organización: es la que mantiene viva a la empresa.

Hoy por hoy, las ventas deben concebirse desde una perspectiva integral atendiendo hasta las más mínimas necesidades del cliente. De cara a él, se debe actuar como lo hiciera un sastre: confeccionar su traje a la medida, y como lo hiciera un buen anfitrión: invitarlo a visitar nuestra casa; al lugar donde surge, se procesa y se define su producto o servicio, a conocer de cerca a los que toman las decisiones, con el objetivo de dar certeza y confianza a todas las áreas de la organización.

El papel del representante de ventas es vender productos y servicios de alta calidad. Sin embargo, funge también como representante de una empresa, de su historial, de su prestigio y de su valor comercial. Más que un vendedor, es la organización proveedora en una figura personal que proyectará su sentido de pertenencia y de compromiso hacia la misma. El vendedor (o representante de ventas) debe asumirse como un dueño más del negocio del cliente, para poder responder a sus necesidades, que con esta actitud de socio de negocio serán las necesidades del propio vendedor. Esta postura de alto grado de involucramiento hará que la relación con el cliente se torne en una asociación que une talentos y experiencias para la generación de riqueza compartida (visión ganar-ganar).

Al hacer su trabajo con eficacia para beneficio del cliente, el representante de ventas debe multiplicarse mentalmente y asumir diversas profesiones para darle un mejor servicio: publicista, para ofertar atractivamente el producto o servicio en cuestión; abogado, para establecer relaciones contractuales justas con él; ingeniero, para verificar la calidad del producto o servicio; contador, para sugerirle financiamientos y vías de inversión, etc. Debe hacer negocios de forma integral para dar el mejor servicio al cliente con el fin de cumplir con todas sus expectativas, e incluso rebasarlas, estando siempre a su lado como un consultor de negocios, ofreciéndole un servicio multidisciplinario acorde con todos sus requerimientos.

Es aquí donde cobra importancia la experiencia operativa de un representante de ventas que entiende el negocio, los riesgos y los beneficios de nuestro producto o servicio, cómo se opera, cuándo se opera, cuáles son las garantías y las contingencias dependiendo de los usuarios del producto o servicio, etcétera; es decir, todo el conocimiento que da usar, operar o desempeñar el producto o servicio comercializado.

Para lograrlo, basta con mantener planes de capacitación periódicos donde los representantes de ventas “vivan” la operación y desempeñen las actividades del operativo; ya sea en la planta fabricando los productos, prestando los servicios o comprando el producto que se va a comercializar; lo cual les dará experiencia y fortaleza para transmitir con más pasión a los clientes el valor agregado de trabajar con la compañía.

El gerente

Es aconsejable que los representantes de ventas cuenten con un coach, más que con un vigilante que sólo esté pendiente de por qué el vendedor no está en la oficina. El representante de ventas necesita conocer a profundidad el producto o servicio que está vendiendo, y nadie mejor para lograrlo que un coach, un entrenador que esté completamente imbuido tanto en el proceso operativo de la organización —qué hacemos, cómo lo hacemos, cómo lo definimos, qué sí podemos ofrecer, qué no es posible en la práctica, etc.— como en el proceso de venta y en el conocimiento del cliente. De esta forma, el apoyo de la organización al vendedor será efectivo para la óptima realización de su trabajo, generando confianza, apertura y comunicación hacia el representante de ventas.

Más allá de la metodología y de un sistema de ventas bien organizado, el área comercial requiere una gran fuerza que impulse su quehacer y concentre todos los elementos del área (vendedores, estrategias, planes de venta, financiamientos, etc.) hacia un solo objetivo: vender y satisfacer al cliente. Esa fuerza, aunada a una alta dosis de talento, confianza, apertura, disciplina, orden y responsabilidad, dará como resultado la consecución de los objetivos planteados en el área; debe trascender una vez impuesta como cultura laboral y permanecer como práctica cotidiana indispensable.

A través de la creación de equipos de ventas dirigidos por distintos gerentes, es posible generar un ambiente de desarrollo y competencias sanas con el apoyo mutuo y experiencias diversas que da el trabajar en distintos equipos con un mismo objetivo.

Representantes virtuales

Recibir apoyo del exterior nunca estará de más. Consultores o empresas de outsourcing, expertos en la labor de ventas, están disponibles en el mercado. Si las condiciones de la organización, de mercado, de demanda y de oportunidad de negocio así lo exigieran, nada mejor que apoyarse en una plataforma profesional de expertos externos que puedan ayudarnos a entender qué está ocurriendo en el interior del área y a desarrollar esas cualidades que requerimos en nuestros ejecutivos de ventas, además de brindar la asesoría en cuanto al enfoque de mercado al que queremos llegar.

Locuras y convencimiento

La delicada y versátil labor que ejecutan los representantes de ventas debe contar con otros dos elementos básicos para la buena marcha del negocio: creatividad e innovación. Un vendedor sin imaginación no es un buen vendedor. Y la necesita porque así lo exige el cliente, la competencia y el mercado con el fin de dar siempre respuestas con valor agregado, diferentes, útiles y convincentes. Aunque parezcan “locuras”, debemos escuchar, evaluar y poner en práctica ideas diferentes, innovadoras y creativas provenientes de la fuerza de ventas, ya que sus integrantes son los que escuchan atentamente al cliente. Los vendedores deben ser persistentes ante el “no” y sumamente creativos para lograr el “sí” del cliente.

Para que el área comercial funcione con la precisión de una maquinaria de reloj se requiere que el grupo de representantes de ventas esté realmente convencido de la trascendencia de su producto o servicio (de excelencia), ya que su labor es vital para el negocio.

Pasión por las ventas

El representante de ventas debe ser un entusiasta del negocio, para quien las ventas sean su razón de existir, una persona que involucre todo su potencial creativo en el proceso, que pelee cada cliente como si fuera el único, y que disfrute hacer ventas.

Así, el representante otorgará al cliente —aparte del producto o servicio que comercializa— un elemento fundamental para las ventas: confianza. Y ésta se logra a través del tiempo otorgando al cliente lo prometido, con hechos concretos, con calidad en el servicio y concordando el decir con el hacer a través de la implantación de procesos de empatía, seguimiento en el servicio y comunicación total con él. Las relaciones basadas en la confianza son relaciones duraderas, enriquecedoras y prácticamente inquebrantables, lo que se traduce en negocios productivos a largo plazo.

La técnica AIDA (atracción, interés, deseo, acción) es muy conocida; sin embargo, es poco aplicada en el campo de la comercialización.

El modelo AIDA, creado en 1896 por E. St. Elmo Lewis.

Metas y controles

Un reto mínimo que debe tener cualquier área comercial es aumentar su productividad/rentabilidad anual; esto es, llevar cada año más productos al mercado, clientes nuevos al negocio que hagan ganar a la empresa y, por supuesto, conservar los existentes. Es por ello que deberá tener controles administrativos, operativos y tecnológicos perfectamente estructurados. Un pipeline de ventas, un calendario de visitas a clientes, un modelo de clasificación de avance en las ventas, un esquema de compensación por comisiones y un sistema CRM (Customer Relationship Management), son algunas herramientas que brindan los controles necesarios para su óptimo funcionamiento.

Pero para que el área comercial tenga éxito en la empresa, es estrictamente necesario contar con una metodología de trabajo que permita encontrar los detonantes que hacen que cada una de las etapas del proceso de ventas opere a la perfección.

Hablamos de una estrategia anual de ventas fragmentada, por ejemplo, en trimestres, con el fin de ir alcanzado los objetivos al corto (trimestralmente) y mediano (anualmente) plazos, analizando el mercado, considerando las nuevas necesidades del cliente y vigilando de manera permanente a la competencia para estar siempre un paso adelante con herramientas, productos y servicios totalmente innovadores.

Para ello será necesario segmentar el mercado, definir el perfil de los clientes potenciales y existentes, plantear objetivos de venta al corto, mediano y largo plazos, vislumbrando los riesgos que existen en este accionar, atendiendo, en todo momento, el comportamiento de la competencia. Hoy en día difícilmente las buenas ventas se hacen tomando en cuenta sólo el factor precio. Ahora todas las otras variables de calidad, garantía, servicio posventa y valores agregados que ofrecemos a los clientes tienen una presencia fundamental a la hora de vender.

Diversificación y más negocio

Otra de las funciones de los representantes de ventas será identificar las necesidades colaterales de los clientes; diseñar nuevas estrategias, nuevos servicios y nuevas estructuras, con base en los requerimientos que se deben atender y los problemas que se deben solucionar.

Si nosotros le vendemos a un cliente, por ejemplo, diseño gráfico (realización de folletos, revistas, manuales, carteles, logotipos, imagen corporativa, etc.), ¿por qué no venderle además servicios de fotografía, de redacción, de ilustración, de mercadotecnia, de colocación de stands, de campañas publicitarias, etc.? El área comercial no sólo debe realizar bien y optimizar su función medular (las ventas), sino que debe buscar nuevos proyectos laborales con los mismos clientes o con otros nuevos pensando siempre en el crecimiento de la organización y en su virtual expansión en otros nichos de negocio.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema
Solución
Ejemplo

Falta de diversificación en el negocio
Siempre hay que preguntarnos: “¿Qué más podemos hacer por nuestro cliente? ¿Qué más necesita de nosotros?” La respuesta es ofrecerle otros servicios distintos al original, con el cual está enteramente satisfecho.
Una empresa que brinda el servicio de estacionamientos, bien puede ofrecer el servicio de lavado, pulido y encerado, hojalatería y pintura, valet parking, café exprés en el propio auto, etcétera.

La imagen corporativa no da presencia
Identificar los agentes que distraen la atención y generan confusiones. Renovar la marca como imagen y prestigio acumulado. Si la imagen ya no dice nada, habrá que cambiarla. Puede requerir inversiones, pero posicionará a la empresa. Identificar los medios de impacto: internet y revistas, por mencionar sólo algunos de ellos.
Modernizar sucursales, ambientación, colores, uniformes, etc., con el fin de darle un nuevo aire al mercado, demostrar que estamos presentes, dinámicos, renovados y conscientes de nuestra responsabilidad con los clientes.

Desconocimiento cabal de la competencia
Sondear la opinión de clientes, proveedores y demás consumidores acerca de la calidad y el servicio que ofrece nuestra competencia. Cualquiera que sea el resultado, habrá que superarlos.
Ofertar descuentos, disminuir el tiempo en el crédito, otorgar servicios adicionales al mismo precio, etc. La empresa obtiene grandes ventajas: descuentos, ofertas, promociones, lealtad, etcétera.

Dar por hecho que los ingresos de la empresa siempre serán los mismos o más en función de los clientes existentes (cuidar la fidelidad del cliente)
Buscar siempre más clientes y retener a los existentes, brindándoles valor agregado.
Renovar contratos, analizar el mercado y captar más consumidores; estudiar a la competencia, optimizar a los proveedores, innovar y diversificar productos y servicios, etcétera.

Ejemplo de reporte de controles del área comercial

Operaciones

✓ Ejemplo de reporte de controles del área comercial

✓ Cumplir las metas de producción e inversión de la cadena productiva del negocio.

✓ Estandarizar los procesos y las políticas en las líneas productivas desde el inicio hasta la verificación de la calidad del producto.

✓ Adoptar programas de mejora continua y modelos de buenas prácticas de manufactura.

✓ Desarrollar modelos con base en los colaboradores expertos en la operación o en el proceso productivo y comunicarlos e implementarlos bajo supervisión e indicadores.

✓ Controlar desviaciones cuantitativas con métodos de seguimiento para aminorar las áreas de oportunidad.

✓ Mantener información estadística para evaluar tanto al personal como los procesos.

✓ Programar visitas de los líderes de operaciones a los clientes y planes de acercamiento a usuarios y consumidores.

✓ Establecer modelos de comunicación continua con el área comercial.

✓ Estandarizar y verificar que todos trabajen de forma homogénea, dando confianza a clientes y consumidores.

✓ Implementar estrategias de ventas fragmentadas dará movilidad a los planes y agilidad a las respuestas cambiantes del mercado.

El área de operaciones es el corazón de la empresa, ya que en ella se genera “la razón de ser” de la organización. Suele llamársele también “producción” o “manufactura”, pues su producto final es el que se comercializa como objeto principal del negocio.

Uno de los objetivos esenciales de todo el equipo del área de operaciones debe ser que las metas de producción, inversión y venta se cumplan cabalmente, e incluso que éstas sean sobrepasadas. Es preciso tener bien claro el camino y saber exactamente a dónde llegar.

El área de operaciones siempre debe sentirse apoyada y soportada por todas las demás áreas que brindan el servicio para llegar a la meta común: resultados óptimos. Su rol debe ser claramente entendido tanto por sus integrantes como por el resto de las áreas, ya que es aquí donde da inicio la cadena productiva del negocio.

Institucionalizar la operación

El área de operaciones no debe escapar a la institucionalización de la empresa; esto es, a la puesta en marcha de procedimientos estandarizados para todos los pasos en la línea de producción, desde el inicio hasta la verificación de la calidad del producto. Es preciso implantar en cada proceso estándares y políticas definidas que no dejen duda de lo que debe hacerse en cada etapa. Con ello evitaremos duplicidad de funciones, cumpliremos con la calidad requerida y optimizaremos las acciones y los esfuerzos de los equipos operativos.

Para poner en marcha y culminar este modelo de estandarización será necesario adoptar programas de mejora continua (como el sistema ISO), modelos de supervisión constantes, sesiones de trabajo periódicas de transmisión y conciencia del cambio, evaluaciones sistemáticas y controles objetivos de los procesos de producción (que también nos permitan medir los errores), metas y resultados cien por ciento medibles, controles estrictos de suministro de materias primas, buenas prácticas de manufactura (GMP —Good Manufacturing Practices—), etcétera.

Estos modelos deben ser desarrollados por los mismos colaboradores expertos en la operación o en el proceso productivo, pues con ellos se define qué se puede o no realizar, cuál es el mejor momento y cuáles son los posibles resultados o riesgos para cada mejora. Posteriormente, deben ser comunicados e implementados con una supervisión meticulosa, manteniendo indicadores que muestren cómo impactan los cambios en los resultados esperados y actuar en consecuencia.

Sin estos mecanismos formales de control organizacional, muchas empresas han tenido serios problemas en la producción de insumos, desperdiciando materia prima, desaprovechando el recurso humano y subutilizando la maquinaria y el equipo disponibles, lo cual repercute, evidentemente, en las utilidades de la organización.

Los problemas —que siempre existen— se atacan con mayor facilidad, eficiencia y rapidez con un área estandarizada, con procedimientos de control estrictos, con programas precisos en la línea de producción y con soluciones de acción inmediata.

Puntos de control

Hay que delegar el cómo, pero se tiene que definir con precisión el qué dentro de estándares debidamente controlados. Son conocidos los siguientes métodos para controlar desviaciones cuantitativas en procesos operativos: Six Sigma, Kaizen, COBIT, ISO. Cualquiera de ellos resultará siempre que se les dé seguimiento a través de checklist de procesos periódicos, supervisiones, bitácoras, reuniones de calidad, generación de indicadores periódicos, identificación de áreas de oportunidad y fallas periódicas, y la resolución de los problemas en tiempo y forma.

Mejora continua

La información estadística generará antecedentes para evaluar tanto al personal (eliminando lo subjetivo) como los procesos y los resultados, creando una cultura de calidad y su exigencia constante. La información confiable y oportuna será la base para la correcta toma de decisiones.

El líder

El gerente o director de operaciones tiene como función principal coordinar el trabajo conjunto del área (promover el trabajo en equipo) y debe conocer con absoluta precisión todos y cada uno de los pasos de la línea de producción, así como el grado de tecnología que posee la maquinaria con que cuenta. Sus conocimientos deben ser lo suficientemente vastos para poder girar instrucciones precisas a sus operarios, brindándoles el apoyo necesario para la buena marcha de la operación. Un buen líder se pone el overol sin escatimar la solidez de su jerarquía. De hecho, esta acción lo engrandece ante su planta de operarios porque es otra manera más de trabajar en equipo, con pasión, y ofrecer a sus subalternos conocimientos esenciales para su futuro desarrollo. Como reza el refrán: Hay que predicar con el ejemplo.

De esta forma, los colaboradores aprenderán de su líder, desarrollarán lealtad y confianza ante él y sus compañeros, y apoyarán la posición que el líder deba adoptar en cambios, modelos, procesos, etcétera.

También debe ejercer un liderazgo firme y de confianza, manteniendo siempre una actitud positiva. Con ello logrará convencer y, más aún, comprometer a todo su equipo de trabajo con las metas de la organización, con los nuevos modelos de trabajo y con productos y servicios de más calidad realizados por colaboradores cada día más profesionales.

El mensaje del líder operativo debe ser de compromiso hacia las metas individuales, a los objetivos comunes y a la organización en su conjunto; pero sobre todo debe estar convencido de que cuenta con los mejores operarios, supervisores, coordinadores, etc., colaborando para la mejora de la empresa. En la medida en que su equipo haga mejor su trabajo, se logrará el desarrollo de toda la organización. El líder, por último, debe tener presente el bien superior de la empresa considerando el tamaño (número de personas) y la responsabilidad que implica dirigir un área tan importante como operaciones (producción del bien o servicio, el cual desempeña la mayor parte de la plantilla laboral —generalmente más de 80 por ciento—).

El operario

El trabajo del especialista operativo repercute invariablemente en toda la organización. No debe existir gente improvisada. Por ello es necesario dotarlo de las herramientas necesarias para su pleno desarrollo: capacitación continua, óptimas condiciones de seguridad, equipos de alta tecnología, mejores prestaciones, integración de su familia a su vida laboral, sueldo acorde con sus capacidades y sus talentos, incentivos de reconocimiento, plan de vida y de carrera, así como oportunidades de desarrollo, entre muchos otros aspectos.

La capacitación debe darse en el campo de trabajo e impartida por los expertos del área. Se enseña caminando, no en el aula. Se debe mostrar el cómo en el lugar mismo de trabajo porque es donde suceden las cosas.

Reconocer a los colaboradores más destacados en la operación los convierte en excelentes maestros para sus compañeros, quienes seguirán sus recomendaciones y desempeñarán sus procesos de la mejor forma. La capacitación debe ser práctica, dándole a los nuevos operativos la confianza de que han sido integrados al equipo porque cuentan con las herramientas y las habilidades que les permiten desarrollar el puesto al que han sido asignados. Sólo así crearemos ambientes de trabajo positivos y sentido de pertenencia hacia el área más significativa de la organización.

El cliente

La actividad de operaciones debe estar estrechamente ligada al cliente, al consumidor, al usuario final del servicio que ofrece la empresa. Es necesario que conozca al cliente, que se encuentre en el área de comercialización, que lo visite por mera atención para llevar una relación sana a largo plazo, como parte de una mejora continua de atención al cliente, es decir, entender sus necesidades, estar con él codo a codo y abandonar el escritorio. De este vínculo depende en gran medida que el producto final siempre esté a entera satisfacción del cliente, porque él es la parte medular del negocio. Hay que escucharlo, atenderlo y preguntarle qué espera de nosotros. Necesitamos hacer estudios de mercado, encuestas, entrevistas, visitas de campo, etc. Ir, literalmente, a buscarlo. Con esto evitaremos un error común: que la operación esté más preocupada por producir que por satisfacer al mercado.

Si el área operativa (productiva, manufacturera o de servicios) se adapta a los clientes y les brinda el producto o el servicio de calidad desde el inicio de la producción, el cliente regresará a consumir el producto o a disfrutar el servicio, pues habremos ganado su confianza desde el centro del negocio.

Cada cliente es distinto y especial; no a todos los podemos medir con la misma vara, y en el área de operaciones se tiene una oportunidad única de brindarle lo que necesita y merece. Está en manos del director de operaciones disponer de los recursos que en muchas ocasiones son simples modificaciones operativas que el cliente valora en gran medida y entender que sin cliente no hay negocio.

Innovación

En la dirección de operaciones siempre existirán posibilidades de innovar e incrementar la productividad aplicando diversas políticas, como “hacer más con menos”, “buenas prácticas de manufactura”, “medición de la calidad”, etc. El operador tiene instrucciones precisas de cómo realizar su trabajo en la línea de producción; sin embargo, siempre está presente la oportunidad de pensar en diferentes maneras de hacer el mismo trabajo. Toda iniciativa debe ser siempre bienvenida, analizada, valorar si es pertinente ponerla en marcha y, si resulta, premiarla.

También es fundamental la búsqueda de nuevas tecnologías en equipo —especialmente cuando éstas provienen de países con alto desarrollo tecnológico— que abatan el costo de la producción e impulsen el margen medio de utilidades, permitiendo la diferenciación.

Mancuerna indisoluble

Otra función básica de operaciones es estar en comunicación con el área comercial o de ventas, ya que de ésta emanan los nuevos clientes y las nuevas necesidades de consumo. Estos proyectos, líneas de producción, servicios, etc., deben encararse de manera eficiente, organizada y perfectamente bien planeada para dar óptimas soluciones al área comercial o de ventas, incluso recomendándole nuevos planes estratégicos para dar un servicio integral al usuario final de nuestros productos y servicios.

Conociendo la capacidad productiva, el área comercial puede ayudar regulando la demanda y llevándola de acuerdo con nuestras capacidades.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema | Solución | Ejemplo
Falta de estándares de producción reales, instituidos por la empresa y no por los colaboradores | Establecer estándares en todos los procesos de la organización apoyándose en los colaboradores más comprometidos y experimentados que pueden determinar qué elementos se requieren, eliminando los que no son necesarios para desempeñar las funciones. | Realizar actividades que no generan valor sólo porque siempre se ha hecho así.
Falta de sistemas y métodos de trabajo actualizados y modernos en los procesos | Asistir a eventos o reuniones con los líderes en el negocio, observando las nuevas tendencias regionales o internacionales de mercado. | Contar con equipo obsoleto o tecnologías pasadas que representan desventajas en la competencia de mercado.
Falta de medición correcta del trabajo individual, lo que provoca cargas de trabajo no equilibradas que disminuyen la productividad | Registrar actividades por hora, día y semana, identificando las actividades sustanciales y las de soporte, y equilibrando cargas de trabajo en todos los puestos iguales. | Mismos puestos con cargas de trabajo diferentes, que contaminan las mediciones individuales, sin permitir evaluar la producción individual.
Falta de registros reales de tiempos en áreas productivas que no permiten medir la eficiencia real por persona, por equipo o máquina, ni generar la información necesaria para la corrección de los problemas | Generar indicadores de medición en los diversos procesos y mantener los registros para contar con información histórica que permita la correcta toma de decisiones. | No mantener registros de producción, operaciones o incidentes por persona, equipo, proceso, línea de producción, producto, etcétera.

Ejemplo de reporte de controles del área Operaciones

C. Áreas de soporte

Finanzas y contabilidad

✓ Mantener el orden financiero de la organización y brindar información para tomar decisiones oportunas.

✓ Controlar y reflejar los recursos reales de la empresa en los estados financieros para la efectiva toma de decisiones.

✓ Optimizar con eficacia los recursos, incrementar ingresos, disminuir costos, invertir, etcétera.

✓ Identificar nuestro recurso más escaso y distribuirlo de manera que optimicemos su disponibilidad.

✓ Distribuir con inteligencia los recursos (dinero principalmente) en la organización.

✓ Revisar los gastos con respecto a los ingresos como porcentaje.

✓ Administrar con eficacia e invertir inteligentemente, de manera oportuna y en los sitios adecuados.

✓ Mantener modelos de planeación fiscal integral.

✓ Establecer tableros de control y metas como herramienta de seguimiento al estado que guardan las finanzas de la organización.

✓ Identificar correctamente las partidas de operación, administración y finanzas del negocio.

✓ Evitar subsidiar costos con líneas de negocio rentables.

✓ Definir si los gastos variables representan un beneficio real en nuestro producto o servicio.

✓ Analizar los estados financieros tanto horizontal como verticalmente.

✓ Generar los estados de origen y aplicación de recursos como una herramienta de toma de decisiones con base en los flujos de efectivo.

Finanzas y contabilidad
✓ Mantener estadísticas financieras que permitan comparar y tomar decisiones de mediano y largo plazos.

✓ Invertir para el futuro (capacitación, inversiones, etcétera).

✓ Determinar estrategias de flujos de efectivo analizando la cobranza, las inversiones, los inventarios, los créditos, etcétera.

Las áreas de finanzas y contabilidad tienen por objetivo mantener el orden financiero de la organización y deben brindar información para tomar decisiones oportunas.

Hablar de finanzas y de contabilidad no es lo mismo.

Contabilidad es un sistema de información utilizado para estandarizar la medición financiera de las empresas; establece los criterios de registro de las actividades de la organización en términos del pasado aun cuando son compromisos o derechos en el futuro.

Finanzas, por su parte, tiene como fin planear, organizar, administrar, dirigir, gestionar, controlar y resguardar los recursos financieros de la compañía. Tales recursos deberán estar perfectamente controlados y reflejados en los estados financieros para la efectiva toma de decisiones (inversión o financiamiento, desde el punto de vista financiero) y su impacto en la organización. La función de un buen financiero es optimizar con eficacia los recursos, analizar la información para crear estrategias a través de incremento de ingresos, disminución de costos/gastos, equilibrio en financiamientos, proyectos de inversión, y establecer vínculos estrechos con diversas entidades externas (IMSS, Infonavit, SAT, Secretaría de Hacienda, Banco de México, arrendadoras, bancos, auditores externos, otras entidades gubernamentales, etcétera).

Ambas miden los mismos hechos considerando diferentes criterios.

Contabilidad | Finanzas
Asignación de ingresos, costos y gastos originados en el pasado en documentos vigentes. | Evalúa ingresos, costos y gastos efectivamente erogados, considerando sólo flujos de efectivo (la chequera del banco).
Los movimientos son registrados a valor corriente y se requieren cuentas y registros adicionales para actualizar los montos a valor constante. | Incluye el valor del dinero en el tiempo, en términos de inflación, rendimientos y costo de oportunidad (invertir en uno u otro rubro, ya que el dinero es limitado).
En proyectos de inversión, el costo de capital sólo considera el costo del pasivo. | En proyectos de inversión, el costo de capital incluye, además de los costos por pasivo (intereses), los costos de capital propio invertido.
Considera las depreciaciones y las amortizaciones como gastos y disminuciones de activo. | Considera las depreciaciones y las amortizaciones como parte del costo a recuperar, lo que lo convierte en ingresos, recuperando los costos de activo inmovilizado (no sale dinero de la chequera).
Evalúa los resultados en función del estado de resultados. | Evalúa los resultados en función del estado de resultados y los flujos de efectivo.
Evalúa la rentabilidad en función del porcentaje que representa la utilidad del capital invertido. | Evalúa la rentabilidad en función de la tasa interna de rendimiento (considerando el valor presente de los flujos —inflación—).

Asignación y clasificación de los recursos

Normalmente, en una organización existen dos tipos de recursos básicos: los materiales y los humanos. Los materiales son los activos, que pueden ser desde el dinero hasta la capacidad de las máquinas o de la planta en su conjunto. Los recursos humanos son la capacidad que tiene alguien para ejecutar las cosas, ya sea a través de un esfuerzo físico, de un esfuerzo mental o del liderazgo. Ambos son fundamentales para cumplir la estrategia global del negocio.

Es importante administrar los recursos limitados. Debemos identificar nuestro recurso más escaso y distribuirlo de manera que optimicemos su disponibilidad. En muchos casos es el dinero, al cual hay que ponerlo donde nos lleve a un mejor resultado. No existe organización que no tenga limitaciones, ya sea en sus activos de producción o de recursos económicos.

Es aquí donde las estrategias operativas de días de cobranza, retornos de inversión, días de pago, niveles de inventarios, capacidad de generación, etc., se hacen necesarias para tomar decisiones en cuanto a financiamientos a través de préstamos (pasivos) sin costo como proveedores, acreedores o cuentas sin intereses negociadas a plazos o buscar beneficios o descuentos por pronto pago hacia los mismos, como factoraje financiero a los proveedores, dependiendo de los excedentes de flujo que podamos tener.

Construir una cultura de operación
financiera innovadora

Lo más fácil siempre es administrar reduciendo gastos y costos. Lo difícil es administrar dándolos. La obligación del área de finanzas es repartir con inteligencia los recursos (dinero principalmente) en la organización. Los gastos deben ser revisados en relación con los ingresos como porcentaje. Ninguna organización puede funcionar exclusivamente con una cadena de ahorro. El objetivo debe ser incrementar los ingresos de manera que puedan soportar los incrementos en gastos que se dan cada año. Por ejemplo, generalmente los colaboradores esperarán un incremento de su sueldo en su aniversario, y la mayoría de los gastos corrientes de papelería, insumos y servicios sufrirán un ajuste al inicio de año (por efectos de inflación) —jamás tomando riesgos no asociados con el negocio, puesto que los excedentes nunca deben ser usados para apostar al futuro y jugar en la bolsa, sino para custodiar los recursos que requiere y otorga el negocio mismo—; esto considerando que mantenemos las mismas operaciones, estructura, nivel de ventas, producción, etc. El enfoque debe estar orientado a generar un mayor ingreso.

Tesorería

Un área de finanzas eficiente también debe generar utilidades adicionales al negocio, administrando con eficacia e invirtiendo inteligentemente, de manera oportuna y en los sitios adecuados, sin correr riesgos (casas de bolsa, intermediarios financieros, etcétera) los recursos económicos que tiene bajo su responsabilidad y custodia. Asimismo, esta área debe evaluar todos los proyectos como inversiones rentables a corto, mediano y largo plazos.

Una cultura financiera innovadora implicará estrategias de precio, volumen y ahorro en costos.

Impuestos

Un modelo de planeación fiscal integral, considerando todos los elementos de los ingresos (ventas a crédito y contado, financiamiento a clientes, descuentos por pronto pago, etc.) y del gasto (costos y fecha de pago a proveedores y acreedores, gastos corrientes de nómina y prestaciones diversas, programas de responsabilidad social, etc.), permitirá aprovechar todos los beneficios impositivos que otorgan las leyes.

Análisis, interpretación y acciones a seguir
en torno a los estados financieros

Es fundamental entender e interpretar los estados financieros. La interpretación debe ser objetiva; para ello, es importante buscar parámetros o mecanismos de comparación: una media industrial, un indicador de otra empresa de la industria con información pública o referentes de información en internet que manifiesten cómo se están administrando nuestros competidores o las industrias similares. Las razones financieras nos permiten establecer estándares y metas sobre las cuales podemos mejorar. No implica que nuestras razones financieras deban encontrarse en esos mismos niveles, sino que contaremos con parámetros para medir la operación con respecto al mercado en términos monetarios y comparar el desempeño. Una herramienta es un tablero de control en el que damos seguimiento a las razones financieras, ya sea por mes, trimestre, semestre o año. Éste será un elemento auxiliar en el análisis de los estados financieros y nos dará rumbo en la toma de decisiones.

Estado de resultados

Un estado de resultados siempre indicará los resultados obtenidos en cierto periodo (normalmente un mes o un año) y mostrará los conceptos de entradas y salidas (ingresos y egresos de la compañía). Contaremos con partidas reales (entradas y salidas de flujo de efectivo) y partidas virtuales (registros que no implican una entrada o una salida de efectivo) que forman parte del resultado del periodo.

Los rubros del estado de resultados se organizan tomando en cuenta las actividades de operación del negocio, de su administración y de finanzas, conjuntando todos los elementos de la empresa y alineando los intereses parciales a los de la organización en conjunto.

Tablero de control como herramienta de seguimiento a razones financieras de mercado

Los ingresos integran todos los conceptos de entrada que se relacionan directamente con el negocio; menos sus descuentos correspondientes. Ingresos por servicios, ingresos por ventas; descuentos por pronto pago, devoluciones sobre venta, etc., son algunos de los conceptos que se colocan en el rubro de ingresos. Es importante identificar que lo que se registre en este apartado siempre esté directamente relacionado con el negocio, lo que nos permitirá analizar de forma correcta la información.

Un estado de resultados incluye elementos de operación, administración y finanzas del negocio.

Los costos, por su parte, integrarán todos los conceptos de salida que se relacionan directamente con el negocio; menos los descuentos obtenidos en los mismos. Costos de insumos y materiales, costos directos de fabricación, costos de productos, descuentos por pronto pago, devoluciones sobre compra, etc., son algunos de los conceptos que forman parte de los costos de operación.

Es común que se registren partidas de costo administrativo en la sección de costo del producto; por ejemplo, que cargos de la oficina corporativa se clasifiquen como costo del producto. Esto distorsiona nuestra utilidad bruta y no permite tomar decisiones objetivas de lo que representan los costos. Inflar costos puede llevarnos a eliminar líneas de negocio que sí generan utilidades. La utilidad bruta deberá ser tan clara como sea posible para tomar las decisiones correctas al respecto. Debemos tener cuidado de no subsidiar costos fijos; por ejemplo, la renta de la fábrica absorbida por un producto que nos lleve a pensar que perdemos dinero con su producción; sin embargo, al ser la renta un costo fijo, no se moverá si eliminamos la producción de dicho producto.

El siguiente apartado son los gastos generales; incluyendo los gastos de venta (gastos directamente relacionados con la comercialización del producto, como nómina de vendedores, gastos de tiendas, aparadores, entregas de mercancía, etc., que se realizan por cuenta de la compañía y que son motivados por la venta o la comercialización del producto o servicio), los gastos variables, los gastos de administración (que incluyen los gastos relativos a la administración del negocio, conformados por los sueldos y los gastos de oficina), y en general los gastos fijos. Este apartado de gastos de venta y gastos de administración no deberá representar más del valor de la utilidad bruta generada; además, es fundamental identificar dentro de éstos cuáles son fijos y cuáles son variables. Mientras mejor definidos estén, permitirán tomar mejores decisiones, ya que nos ayudarán a identificar claramente los beneficios y los costos con mayor volumen. Los gastos administrativos en un corporativo o en áreas de oficinas representan todos los servicios adicionales que son fijos y, por tanto, deben ser optimizados al máximo. Debemos definir si los gastos variables representan un beneficio real en nuestro producto o servicio; en caso negativo, habremos de eliminarlos, y si no es posible, programarlos de acuerdo con la estacionalidad del negocio.

Después de este apartado, nos encontramos con el segundo elemento de claridad y evaluación del negocio: EBITDA. Son las utilidades antes de impuestos, intereses, depreciación y amortización, y nos indican el resultado real por las operaciones relativas al negocio completo. Este elemento puede representar por sí mismo el valor de la empresa. De ahí su importancia.

El estado de resultados debe analizarse tanto horizontal como verticalmente.

En el tercer bloque, los conceptos de depreciaciones y amortizaciones (parte devengada de las inversiones), costo integral de financiamiento (costos asociados a los financiamientos —intereses ganados y pagados, diferencias en tipo de cambio, comisiones carias, etc.—) y otros gastos o productos (ingresos y gastos obtenidos que no se relacionan con la actividad principal del negocio), pueden ser evaluados de forma aislada, ya que son partidas virtuales o fuera del negocio principal que nos darán como resultado la utilidad de la operación total del negocio; es decir, todo por lo que generamos ingresos y gastos.

Posteriormente, calculados sobre bases legales previamente definidas por los gobiernos, se encuentran los impuestos y las participaciones a los trabajadores; obteniendo después la utilidad neta, como el resultado final de la empresa después de haber cumplido con todas sus obligaciones.

El análisis del estado de resultados debe hacerse siempre en dos sentidos: vertical, comparando cada concepto con los ingresos totales y su comportamiento a través del tiempo, y horizontal, midiendo las variaciones cuantitativas de cada rubro en específico. Esto nos permite omitir supuestos en la toma de decisiones.

Los principales elementos para tomar acciones con base en el estado de resultados son:

a) Los ingresos y el margen de utilidad del periodo y comparativo.

b) El porcentaje con respecto a las ventas y su comportamiento a través de los diferentes periodos en todos los conceptos.

c) Los crecimientos y los decrementos entre periodos y la estacionalidad del negocio.

d) El comportamiento de los parámetros de eficiencia: utilidad bruta, EBITDA y utilidad neta.

e) Detalle de gastos de venta, administración y otros gastos y productos.

El estado de resultados es el instrumento de vuelo del piloto. Son una herramienta valiosísima. Y aunque es posible volar sin ellos, seremos más propensos a sufrir más accidentes. El objetivo es utilizarlos para tomar mejores decisiones en un menor tiempo.

El estado de resultados y su análisis e interpretación

El balance general

El balance general indica la situación contable de una empresa hasta cierta fecha (generalmente al cierre de cada mes y de cada año fiscal) y muestra los conceptos de bienes, derechos y obligaciones de la empresa. Separa partidas reales (valor real de dinero) de las partidas virtuales (registros que no representan valor en efectivo).

El activo integra todos los bienes y los derechos de la organización, incluyendo efectivo e inversiones, cuentas por cobrar, inmuebles y equipo, y pagos anticipados, de los cuales se esperan beneficios económicos futuros derivados de actividades del pasado. El pasivo integra las obligaciones de la compañía; contiene las cuentas por pagar, cualquiera que sea su origen, que representan una disminución económica en el futuro. El capital refleja el patrimonio de la empresa y está integrado por aportaciones de los socios, utilidades y pérdidas derivadas de la operación y las reservas; también se define como el valor residual de los activos de la organización.

Los tres rubros pueden incluir cuentas de actualizaciones derivadas de la inflación que ayudan a mostrar finanzas más cercanas a la realidad actual.

La suma del pasivo y el capital da por resultado el activo.

El análisis del balance general también debe hacerse siempre en dos sentidos: vertical, comparando cada concepto con respecto al total de activo y su comportamiento a través del tiempo, y horizontal, midiendo las variaciones cuantitativas de cada rubro en específico. Esto nos permite omitir supuestos en la toma de decisiones. Los principales elementos para ejecutar acciones con base en el balance general son:

a) Los totales de activo, pasivo y capital contable, con respecto a otros periodos.

b) El crecimiento o el decremento anual en cada cuenta en específico:

• Excedentes o deficiencia en dinero.

• Crédito a los clientes o cobranza.

• Exceso o insuficiencia en inventarios y almacenes.

El balance general y su análisis e interpretación

• Exceso o insuficiencia en inversiones o equipo.

• Condiciones de pago a proveedores.

• Inversión o desinversión basados en capital.

Las razones financieras y un tablero de control son también herramientas fundamentales en el análisis, interpretación y toma de decisiones con base en los estados financieros.

Estado de origen y aplicación de recursos

El estado de flujo de efectivo o estado de cambios en la situación financiera muestra los aumentos o las disminuciones de efectivo derivados de las operaciones normales de la empresa, eliminando las partidas virtuales. Se integra de origen de recursos (que incluye los aumentos de efectivo, ya sea por operación —operaciones normales de la compañía—, financiamiento —obtención de financiamientos con proveedores, acreedores, créditos bancarios, aportaciones de capital, etc.— o inversión —recuperación de inversiones como venta de activos—) y aplicación de recursos (disminuciones de efectivo por operación —gastos corrientes o costos directos erogados en el periodo—, financiamiento —pago de deudas con proveedores, bancos, etc.— o inversión —adquisición de activos o inversiones realizadas—).

Es importante determinar qué es lo que realmente representa una salida de flujo de caja o efectivo y lo que no, pues el verdadero valor está en el flujo final de efectivo, el que realmente está en la chequera y no el que está reflejado en el estado de resultados. De nada sirve que en estos documentos contables se diga que tenemos muchas ventas si no las cobramos; pocos gastos si todo lo debemos, y una gran utilidad cuando tenemos flujos mínimos de efectivo.

Cuando tenemos excedentes de flujo de caja es importante aplicarlos donde sea más rentable, ya sea para producir más o para disminuir los costos, por ejemplo, financieros, pagando deuda. Pero cuando el efectivo es limitado, será mejor mantenerlo reservado para cuando se requiera.

El estado de flujo de efectivo y su análisis e interpretación

El análisis del estado de flujos de efectivo puede realizarse comparando las variaciones con el periodo anterior, de manera que sabremos de dónde hemos obtenido el dinero y a dónde se ha aplicado el mismo durante el mes o el año, y cuál fue el comportamiento en el periodo base de comparación.

Los principales elementos para tomar acciones con base en el flujo de efectivo son:

a) Rubros de operación; sabremos si la operación por sí misma es capaz de generar los flujos requeridos por la operación y su destino exacto.

b) Rubros de financiamiento; identifica el costo de financiar a nuestros clientes y deudores, y los pagos realizados por la operación inversa con proveedores, acreedores e instituciones crediticias.

c) Rubros de inversión; determina las variaciones de las inversiones realizadas.

Es muy difícil tomar decisiones de mediano y largo plazos teniendo altas y bajas continuas en los mismos reportes financieros. Es necesario mantener criterios homologados a través del tiempo para tener bases comparables y tomar decisiones acertadas. Los cambios en los criterios pueden orillarnos a hacer supuestos incorrectos y a tomar decisiones con impactos negativos en el futuro. Mantener reportes con gráficas que reflejen el comportamiento a través de los años nos permite identificar la ciclicidad del negocio y los sucesos específicos que impactaron en cierto momento; además, nos ayuda a tomar acciones concretas y correctas y a predecir de forma más acertada los resultados que queremos obtener.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema
Solución
Ejemplo

Procurar ahorros mal entendidos (80-20)
Analizar cuándo es un gasto necesario y cuándo es superfluo.
Evaluar correctamente los costos y los servicios, en tiempo y forma, de los proveedores fijos, cambiantes y potenciales.

Pago moroso a proveedores
Administrar el recurso haciendo una programación calendarizada de pagos sin afectar las finanzas de la empresa. Para los proveedores siempre es mejor la certeza.
Los proveedores son socios de las organizaciones. Desdeñarlos retardando sus pagos es menospreciarlos y restarles importancia. Cumplirles a tiempo es reforzar la relación que une a unos y otros, es decir, fortalece la confianza. Además, solidificando los lazos comerciales con ellos, la empresa obtiene ventajas como descuentos, ofertas, promociones, lealtad, etcétera.

Austeridad inequitativa y excesiva que daña la moral de sus integrantes, perjudicando el desempeño o generando resentimientos
Administrar las restricciones. No se trata de quitar beneficios a los colaboradores, sino de dosificarlos.
A los colaboradores: días de vacaciones, préstamos de caja, créditos, servicios médicos, etcétera.

Dar por hecho que los ingresos de la empresa siempre serán los mismos o más en función de los clientes existentes (conformismo)
Buscar siempre más clientes y retener a los existentes brindándoles valor agregado. A los directivos: tarjetas de crédito, celulares, autos designados, etcétera.
Todos debemos, como organización, renovar contratos de servicios, analizar el mercado y captar más clientes, estudiar a la competencia, innovar los productos y los servicios, captar talentos y retenerlos, capitalizar los medios de comunicación para dar a conocer nuestra oferta, dar seguimiento posventa, visitar periódicamente sucursales, agencias, plantas o distribuidoras de nuestro negocio, donde quiera que se encuentren, etcétera.

Ejemplo de reporte de controles de contabilidad y finanzas

Jurídico

✓ Prevenir y solucionar los asuntos del negocio en su conjunto.

✓ Establecer áreas jurídicas internas de acuerdo con el tamaño de la organización para prevenir contingencias.

✓ Mantener al día la información de la vida corporativa de la organización (actas, asambleas, poderes).

✓ Implementar y mantener la firma de contratos debidamente apegados a la ley, con el fin de tener una estrategia preventiva de riesgos futuros.

✓ Alinear los contratos a los planes de corto y largo plazos de la organización, así como a sus estrategias generales de crecimiento y desarrollo.

✓ Negociar cláusulas con base en modelos ganar-ganar, con toda la información clara y transparente.

✓ Mantener contratos vigentes para todos los servicios, compras, garantías, promesas, prestados y contratados.

✓ Supervisar la correcta integración de los expedientes de colaboradores, clientes, prestadores de servicio, etcétera.

✓ Exigir el cumplimiento meticuloso de normas y procedimientos que dictan los controles y los mecanismos de trabajo previamente establecidos.

✓ Salvaguardar los intereses de la organización por encima de todo, con una perspectiva de prevención, con el objetivo claro de hacer negocio.

✓ Establecer canales de comunicación directa con los clientes y los usuarios, negociando los acuerdos que garanticen la mutua satisfacción.

✓ Establecer políticas firmes de convenios contractuales (bases y principios generales).

✓ Mantener programas de capacitación y modelos de accesos a las actualizaciones del marco jurídico general y específico del negocio.

✓ Garantizar un marco moral a toda prueba que permita el ejercicio de la profesión con base en una ética jurídica.

Jurídico

✓ Asegurar que todas las relaciones laborales, comerciales, mercantiles y financieras del negocio se ejecuten con estricto apego a derecho.

✓ Contar con apoyos profesionales externos (despachos) seleccionados ética y profesionalmente en sus áreas de especialización.

✓ Implementar y mantener controles de revisión de documentos, a través de sellos, firmas y procesos de revisión.

✓ Establecer auditorías que evalúen permanentemente el estado jurídico de la empresa.

✓ Desarrollar e implementar políticas y procedimientos formales documentando todos los procesos, las acciones y las reacciones del pasado.

✓ Evitar que los desacuerdos lleguen a instancias judiciales (demandas).

✓ Cuidar el prestigio de la empresa.

El área jurídica tiene la responsabilidad de asesorar a la organización en todas las ramas del derecho para la prevención y la solución de los asuntos del negocio en su conjunto y de los diversos problemas legales que pudiera tener la misma en el terreno laboral, corporativo, civil y regulatorio, entre otros.

La mayoría de las empresas no tiene un área jurídica interna y enfrentaran los asuntos de forma directa cayendo en riesgos que pueden convertirse en verdaderos problemas a futuro. Ante eso, es totalmente recomendable tener un área jurídica interna con el fin de prevenir todo tipo de contingencias, poniendo atención en la seguridad de la organización. El sentido de pertenencia en este delicado rubro cobra peso con mayor significación: para cuidar la empresa, nadie mejor que gente de la empresa.

Muchas organizaciones operan mejor contratando despachos externos, con el argumento de que se generan ahorros en gastos administrativos y apagando fuegos una vez que ya existen, lo que los lleva a invertir mucho dinero con el fin de solucionar un litigio o una controversia que ya está presente, afectando seriamente al negocio. Adicionalmente, es frecuente que instancias externas a la organización descuiden aspectos delicados del negocio, además de que velan por sus propios intereses como agentes externos a la empresa, pasando por alto asuntos de suma importancia como son libros de actas, libros de asambleas de accionistas, etc. Es mucho más rentable prevenir que lamentar el litigio de un asunto que puede durar años y que con el tiempo se va haciendo más grande, con fuertes erogaciones económicas, y de difícil resolución.

Actas

El origen de la empresa se encuentra en la idea que jurídicamente ha sido avalada por un acta constitutiva, en la que se establecen los lineamientos a seguir durante su vida, definiendo el qué, el cuándo, el dónde y el cómo de la organización. Pero eso no es todo. Habrá que ser cuidadosos en llevar los registros de actas, libros, modificaciones, acuerdos de asambleas de accionistas y administración conforme lo indica el acta constitutiva en cuestión. El estricto control de estos documentos derivará en el buen funcionamiento y en la correcta administración del negocio en su conjunto. En síntesis, estamos hablando de la formalización de la vida de la organización, estableciendo un orden ante futuras contingencias.

Contratos

Los contratos son un aspecto muy importante en las organizaciones, pues son el soporte de la relación con colaboradores, clientes, proveedores, sociedades o asociaciones, socios de negocio e incluso con el gobierno. Para ello debemos implementar y mantener la firma de contratos debidamente apegados a la ley, precisos y justos, con el fin de tener una estrategia preventiva de riesgos futuros. Los contratos deben estar siempre alineados a los planes de corto y largo plazos de la organización, así como a sus estrategias generales de crecimiento y desarrollo, sentando las bases sobre las cuales habrán de llevarse a cabo las relaciones con terceros. Los contratos son las reglas claras del partido por jugar.

Los contratos deben elaborarse partiendo de los principios y los valores que detenta la organización, pero pensando siempre en la satisfacción de la contraparte en una relación mutua de ganar-ganar (beneficios compartidos y relaciones duraderas) y con el principio inalienable de prevenir controversias. Esto sólo se logra con un área jurídica en el seno de la organización y con su compromiso de evitar futuras contingencias.

En todos los casos de firma de contratos es necesario negociar aspectos y cláusulas pensando en la conveniencia de la contraparte; sin embargo, siempre deben quedar transparentes y fuera de toda discusión las condiciones claras y concretas de la relación: cantidades económicas (montos por contraprestaciones o intercambios, condiciones financieras de liquidación, intereses, sanciones, etc.), fechas (plazos, inicios, terminaciones, vigencias, límites, etc.), objeto del convenio (contraprestación, bienes, servicios, etc.), convenios de confidencialidad e intercambios de información, garantías asociadas al convenio y todas las excepciones posibles, evitando los aspectos verbales “sobreentendidos”, como “eso es obvio”, “después lo vemos”, “entre amigos sobran los detalles”, etc. En ninguna empresa debe existir el “así quedamos”. Siempre debe haber un contrato vigente y siempre debe ser acatado de acuerdo con las capacidades de las partes, ofreciendo una imagen y una relación profesional.

Lo anterior es aplicable a todos los documentos legales, sean contratos, convenios, anexos, adendas, adhesiones o especificaciones, entre otros.

Las relaciones institucionalmente así constituidas con nuestros colaboradores, clientes, proveedores, asociaciones, sociedades y gobierno fortalecen la imagen de la empresa, la confianza mutua, la credibilidad en la negociación y, sobre todo, agilizan y llevan a buen puerto el intercambio de bienes y servicios vía remuneración económica, es decir, favorecen los buenos negocios. La visión de estos negocios deberá tener como base cómo sí llevarlos a cabo dentro de un marco de riesgo aceptable y posible.

Litigios laborales

Otro aspecto de suma importancia —desde el punto de vista jurídico— es la cuestión laboral, porque mal administrada (con poco o nulo control en los contratos individuales de trabajo y en todos los documentos relacionados con el colaborador desde su ingreso a la organización: deficiencia en las relaciones laborales, litigios inconsistentes, demandas, pago de salarios caídos, etc.) puede ser económicamente catastrófica para una empresa, toda vez que el capital humano es lo más importante para cualquier tipo de organización.

¿Cómo se puede prevenir un litigio laboral? Implementando controles firmes —de la mano con recursos humanos— desde la contratación, durante la estancia del colaborador en la empresa, e incluso hasta su retiro (contratos debidamente firmados, recibos de pago completos y firmados, actas administrativas documentadas, expedientes laborales completos, etc.). Tal medida supone un acto inteligente de prevención que permite salvaguardar los intereses de la organización ante cualquier contingencia.

Tener demandas sólo consume nuestros recursos en la tarea de proteger a la empresa, sin permitirnos enfocar los esfuerzos en el futuro y en generar valor a la organización.

En general, es preferible un arreglo que el costo de un pleito, sin importar el resultado final. Esto tiene un impacto en aquellos que se quedan, ya que el acontecimiento inevitablemente permea en toda la organización: “Así como lo trataron, así me tratarán”. No hay nada mejor que establecer previamente las reglas del juego y comprometerse con ellas.

El abogado

El líder del área jurídica nunca debe esperar a que las cosas pasen para actuar; él debe hacer que las cosas pasen para saber con precisión cómo encararlas. Además de liderar todas y cada una de las acciones que sucedan en su área, y de exigir el cumplimiento meticuloso de las normas y los procedimientos que dictan los controles y los mecanismos de trabajo previamente establecidos, debe procurar que su trabajo sea diferente y mejor al estándar establecido en el ámbito de los negocios. Actuar de acuerdo con el parámetro del deber ser: ser mejor persona, ser mejor abogado; hacer la mejor empresa, el mejor negocio; brindar la mejor atención al cliente y establecer la mejor relación contractual con las instancias que tienen que ver con la organización.

El líder del área jurídica debe buscar constantemente enfoques nuevos de trabajo, de innovación, tanto en la manera de manejar el negocio como en la forma de relacionarse con los clientes. Y debe, antes que nada, salvaguardar los intereses de la organización por encima de todo, con una perspectiva de prevención, con el objetivo claro de hacer negocio.

Sin contrato, no hay riesgo; de ahí la relevancia de que el abogado elabore el contrato con certeza de que siempre habrá un riesgo y éste deberá reducirse al mínimo aceptable, de acuerdo con los intereses de la compañía.

De cara al cliente

El área jurídica sentará las bases para que la relación con el cliente se lleve a cabo de la mejor manera, pero también en las condiciones más favorables para la empresa. El objetivo es anticiparse.

A veces ocurre que nuestros clientes llevan a cabo prácticas que son contrarias a las políticas de la compañía. En esos casos, el área jurídica —en prevención— debe entablar comunicación con el cliente y mostrar el contrato previamente elaborado específicamente para él con el fin de que lo analice, lo estudie y quede satisfecho con su contenido. Negociar así con los clientes es la mejor manera de llegar a acuerdos que garanticen la mutua satisfacción.

Trabajar de esta forma con el cliente le brinda a la organización valores intangibles pero sumamente importantes para su existencia: confianza, credibilidad, respeto y prestigio. Ésta es una de las mejores maneras de proteger el negocio. Siempre debe haber disposición para negociar ciertas cláusulas o condiciones de un contrato con el fin de beneficiar al cliente y proteger, al mismo tiempo, a la organización.

Se trata, en síntesis, de establecer políticas firmes de convenios contractuales (bases y principios generales) sin dejar a un lado la flexibilidad en la negociación con el cliente (“trajes a la medida” para cada uno), con el firme propósito de constituir una relación armónica y duradera en la que los beneficios se compartan mutuamente.

Sin duda, la negociación, la prevención y el firme establecimiento de las reglas del juego son valores que se deben procurar, conservar y engrandecer en toda organización. Y el mejor vehículo para lograrlo es el área jurídica.

Deberemos minimizar el riesgo en función del beneficio que queremos obtener.

Estar al día

Condición indispensable y obligatoria es estar al día en lo que a edictos, regulaciones, disposiciones, reglamentos, licencias, requisitos, iniciativas y leyes se refiere. El marco jurídico que rige la vida social no es eterno ni intocable. Constantemente sufre modificaciones, erogaciones y adiciones, acerca de las cuales todo abogado debe estar actualizado, sobre todo con respecto a la normatividad que rige su área de especialización: laboral, mercantil, civil, penal, etcétera.

Nuestra área jurídica conocerá perfectamente la ley propiciando un mejor desempeño en la organización y un estricto e impecable orden en las relaciones con todas las figuras, eliminando posibles actos de desorden y corrupción.

Propiedad intelectual

El quehacer del día a día de la organización, la forma de hacer las cosas, los procedimientos, el desarrollo tecnológico y el potencial de cada uno de ellos, son propiedad de la institución, por lo que siempre será indispensable su registro ante las autoridades correspondientes, con el fin de conservarlos y preservarlos en el tiempo.

Ética y moral

El orden y la disciplina son consecuencia de una ética profesional fuertemente afianzada tanto en la vida personal como en la social. El área jurídica debe tener como principio fundamental un marco moral a toda prueba que permita el ejercicio de la profesión con base en una ética jurídica para asegurar que todas las relaciones laborales, comerciales, mercantiles y financieras del negocio se ejecuten en estricto apego a derecho, respetando al pie de la letra las leyes correspondientes.

El camino fácil para resolver problemas muchas veces es una tentación. Litigios, demandas, multas y demás contingencias, que pueden surgir en cualquier negocio, es muy frecuente que se resuelvan por medio de las componendas, los favores o a través de las típicas “mordidas” o arreglos económicos. El precio de corregir todo a través de la corrupción y no resolver los problemas de fondo representa un riesgo enorme para el negocio.

La formación educativa, conformada principalmente por sólidos principios morales y por una buena preparación académica, debe estar presente siempre en los miembros de una organización y en la filosofía empresarial que le da su razón de existir: misión, visión y valores. El área jurídica debe ser punta de lanza al poner en práctica estos principios con el fin de darle identidad y personalidad propia a la organización, además de generar en los clientes confianza y seguridad en sus relaciones.

Al actuar así, las funciones y las actividades del área jurídica seguramente tendrán consecuencias positivas para el negocio, incluso fuera de la organización, al consolidar una imagen limpia e intachable con fuertes dosis de honestidad, profesionalismo e incorruptibilidad. Hacer las cosas bien lleva tiempo, pero el resultado siempre será satisfactorio para todos.

Para servir a usted

El área jurídica de toda empresa es, ante todo, de servicio. Para el mejor funcionamiento de las áreas de finanzas, ventas, mercadotecnia, operaciones, sistemas, recursos humanos, producción, etc., juega un papel preponderante, ya que toda actividad empresarial trae consigo una serie de procedimientos y normas los cuales deben estar avalados por reglamentos y leyes que sólo esta área es capaz de proporcionar. Por ejemplo, el área comercial (ventas) requiere contratos una vez que ha cerrado la negociación con el cliente; el área de operaciones (producción) pide trámite de licencias para operar; finanzas requiere asesoría jurídica en materia fiscal y financiera; recursos humanos solicita apoyo en el aspecto contractual con el personal, etc. El área jurídica está para servir a usted...

El área jurídica no debe ser la imagen del “chico malo” de la organización, el que castiga, el que reprende, el verdugo, el que liquida, el tirano, el “cortacuellos”, etc. Es la que impone orden y disciplina en los procedimientos; es “el deber ser” de la organización, y debe, sobre todo, actuar ética y responsablemente en su quehacer diario. Lograr lo anterior se traducirá en posicionar el área jurídica como indispensable, como una instancia que inspira respeto y, al mismo tiempo, confianza, y que funciona como un espacio de consulta profesional en el día a día de la organización.

Externos sí, como apoyo

Para una mejor operación del área, y cuando el trabajo y las situaciones específicas de la empresa así lo requieran, las buenas ideas provenientes del exterior siempre serán bienvenidas. Entonces será importante contar con apoyos profesionales externos (despachos de abogados) con la condición de que estos apoyos estén meticulosamente seleccionados ética y profesionalmente en cada una de las áreas de especialización. El objetivo será contratar los servicios jurídicos de asesoría e implementación de estrategias para la protección de la empresa, apoyando a las diversas áreas que la conforman.

Un despacho externo tiene que involucrarse con la empresa a la que sirve como si perteneciera a ella, compartiendo sus valores, sus políticas, su ética y su moral al establecer relaciones contractuales justas con sus empleados, sus clientes y sus proveedores.

Por naturaleza, el sujeto externo tendrá intereses distintos, por lo que deberemos encontrar las convergencias en las que éstos se unen y lograr que los abogados externos se involucren en asuntos generales de la organización, mientras que los sujetos internos colaboren para prevenir y corregir los asuntos de la organización.

Controles

Al contar con un área jurídica interna y mantener controlados los aspectos generales de la organización, es necesario implementar funciones de control del área. Es importante:

1. Implementar y mantener controles de revisión de documentos a través de sellos, firmas y procesos de revisión que aseguren que el área jurídica ha revisado los documentos previamente a la firma del representante legal de la organización.

2. Establecer auditorías que evalúen permanentemente el estado jurídico de la empresa (a través de seguimientos a contratos, mapeos de vencimientos y renovaciones, cumplimientos legales, etc.) para prevenir asuntos contenciosos y litigiosos, así como la asesoría en la toma de decisiones considerando los riesgos, los alcances y las limitaciones que se pueden asumir.

3. Desarrollar e implementar políticas y procedimientos formales, documentando todos los procesos del área, acciones y reacciones pasadas, evitando interpretaciones subjetivas de la ley y de su aplicación y partiendo del principio tridimensional de prevención, disciplina y compromiso.

Un vistazo al exterior

El área jurídica, como cualquier otra de la empresa, debe colaborar para lograr la expansión del negocio. Un buen trabajo jurídico en el seno de la organización y de cara al cliente propiciará prestigio en el entorno inmediato, y muy pronto clientes, proveedores y público en general buscarán asesoría profesional de esta área, lo cual propiciará la diversificación de servicios con los consecuentes beneficios económicos.

Será necesario entonces transformar a los abogados ejecutores de leyes en profesionales estratégicos capaces de entender la vida social y empresarial con un sentido humanista y con un trabajo visionario siempre apegado a la justicia, que facilita la viabilidad de la organización como un negocio generador de riqueza.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema
Solución
Ejemplo

Ver al área jurídica como “el chico malo” de la organización, el que castiga, el que reprende, el verdugo, el que liquida, el tirano, el “cortacuellos”, etcétera
Proyectar la imagen, de que el área jurídica es la encargada de imponer orden y disciplina en los procedimientos; es “el deber ser” de la organización, y debe actuar ética y responsablemente en su quehacer diario. Debe ser un área que constantemente capacita, orienta y asesora a toda la compañía. De esta manera se establece una relación más asesora que represora.
Impartir cursos dos con hechos, veces al año orientando sobre los principales temas: autoridades, clientes, relaciones laborales, protección civil, etc. Con ello logramos que nuestro personal haga mejor las cosas, reduciendo el número de contingencias legales en el negocio. Lograr lo anterior se traducirá en posicionar al área jurídica como indispensable, como una instancia que inspira respeto y, al mismo tiempo, confianza, y que funciona como un espacio de consulta profesional en el día a día de la organización.

Crecimiento repentino de demandas laborales que estamos perdiendo constantemente
Prevenir antes que lamentar. Documentar al cien por ciento todos los casos de bajas justificadas, evitando que los colaboradores presenten información errónea. Supervisar que toda la información de los colaboradores se encuentre completa y actualizada.
Identificando los elementos por los que estamos teniendo mayores impactos y perdemos las demandas, contaremos con toda la información que requieren las autoridades para su veredicto final.

Ejemplo de reporte de controles del área jurídica

Recursos humanos

✓ Fortalecer el liderazgo con los principios de la organización

✓ Garantizar el pago oportuno de sueldos y salarios a los colaboradores.

✓ Concientizar al personal acerca de que el trabajo que realiza la organización genera riqueza y, lógicamente, su sueldo.

✓ Comunicar asertivamente el plan estratégico general de la organización.

✓ Implantar indicadores objetivos de medición de resultados para evaluar la eficiencia laboral (evaluación de desempeño).

✓ Respetar los reglamentos y los lineamientos laborales que marca la ley a través de reglamentos internos de trabajo y un código de ética.

✓ Reclutar, desarrollar y retener al personal óptimo para las necesidades específicas del negocio y acorde con la cultura del mismo.

✓ Contratar talento y retenerlo a través de capacitación y desarrollo.

✓ Elaborar un plan de vida y de carrera acordes con todos y cada uno de los niveles de la organización.

✓ Elaborar esquemas generales de tabulación (sueldos y salarios).

✓ Escuchar, comprender y apoyar a la gente (canal de comunicación alterno) sin perder de vista las metas organizacionales.

✓ Abrir canales de comunicación efectivos (y reforzarlos continuamente) entre los colaboradores y los directivos, verificando su claro entendimiento.

✓ Crear programas de reconocimiento para colaboradores destacados y organizar sesiones periódicas de presentación de resultados.

✓ Definir los roles, las tareas y los objetivos de la gente, así como los modelos de recompensa.

Recursos humanos

✓ Alinear recompensas, premios y bonos a la medición de desempeño

✓ Definir la cultura laboral que nos facilite el trabajo a todos.

✓ Estandarizar el comportamiento y la estructura, apoyados por tabuladores de compensaciones y documentación de perfiles de puesto.

✓ Definir, promover y vigilar prácticas de equidad, igualdad y satisfacción de los colaboradores.

✓ Promover prácticas o actividades que involucren a la familia del colaborador.

✓ Disminuir la rotación del personal.

✓ Identificar los perfiles ideales de acuerdo con cada puesto, con el fin de generar estabilidad en las personas.

El éxito radica en ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.

IVÁN GUTIÉRREZ

Recursos humanos es la instancia administradora del capital humano, motor indispensable en cualquier institución. No sólo existe para contratar personal. Sus funciones deben ir más allá:

• Todo lo que ocurre en la empresa genera valor; por lo tanto, recursos humanos tiene la obligación de concientizar al personal de que el trabajo que realiza la organización genera riqueza y, lógicamente, su sueldo.

• Definir estrategias que permitan como consecuencia comunicar asertivamente el plan estratégico general de la organización, de manera que la gente comprenda los grandes objetivos y que tenga claro hacia dónde va el negocio, haciendo más eficiente su trabajo y convencida del mismo.

• Modular la comunicación interna con el fin de que sea entendida por los colaboradores a quienes va dirigida.

• Desarrollar un plan integral de administración de personal (incluyendo bajas y rotación).

• Implantar indicadores objetivos de medición de resultados para evaluar la eficiencia laboral (evaluación de desempeño).

• Respetar los reglamentos y los lineamientos laborales que marca la ley, manteniendo y fortaleciendo el marco jurídico de la organización a través de reglamentos internos de trabajo y un código de ética acordes con las necesidades específicas de la organización (cultura de equidad).

• Reclutar personal óptimo para las necesidades específicas del negocio.

• Contratar talento y retenerlo. Hacer que su capacidad resulte útil para la empresa y que funcione. Capacitarlo y transmitirle orgullo de pertenencia a la organización.

• Elaborar un plan de vida y de carrera acorde con todos y cada uno de los niveles de la organización.

• Desarrollar planes de contratación, capacitación y evaluación de personal con perfiles específicos de habilidades y personalidad.

• Elaborar un esquema general de tabulación (sueldos y salarios) acorde con las habilidades y las destrezas del personal en función de los puestos asignados en el esquema organizacional de la empresa y atendiendo a la situación económico-laboral del país.

• Ejercer el liderazgo participativo e involucrarse en la problemática laboral de cada integrante de la organización. Escuchar, comprender y apoyar a la gente (canal de comunicación alterno).

• Abrir canales de comunicación efectivos (y reforzarlos continuamente) entre los colaboradores y los directivos (boletín, tableros, intranet, correo electrónico, desayunos, buzón de sugerencias, campañas motivacionales, etc.) y brindar el apoyo necesario para que el trabajo se realice sin contratiempos.

• Crear programas de reconocimiento para colaboradores destacados y organizar sesiones periódicas de presentación de resultados.

• Para el cumplimiento de las obligaciones laborales, “presionar sin asfixiar...”

La comunicación

En toda organización es estrictamente necesario comunicar cómo, por qué y por quiénes son tomadas las decisiones en la organización. Es fundamental hacerlo tanto de abajo arriba, como de arriba abajo.

La comunicación a las bases organizacionales se realiza a través de boletines, correos electrónicos, pizarrones, folletos o emisiones periódicas. Generalmente, el responsable de esa función debe ser recursos humanos. También existe comunicación entre áreas, la cual se realiza generalmente por medio de llamadas personales o de juntas, donde suelen tratarse temas de interés general para los asistentes con el objetivo de tomar decisiones. Comunicación es entendimiento, y entender engrandece. No debemos perder de vista que son ellos los principales obligados a apoyar la comunicación con el fin de que a quien se dirige la información la comprenda para obtener el resultado deseado. Para ello se hace necesario validar la información que se está transmitiendo aun antes de tramitarla, para asegurarse de que todos entienden lo que queremos expresar.

Manejo de personal

Debemos definir los roles, las tareas y los objetivos de la gente. Esto se realiza a través de mediciones objetivas. Demos algunos ejemplos:

• No se trata de decir: “venderán más”. Deben ser metas cuantificables: “el mínimo de ventas es 100”, “su máximo de rotación será 5% al año”.

• El número de clientes nuevos será 10, y no “habrá clientes nuevos”.

• Cero errores; no “seis sigma”.

Deberá establecerse claramente ese objetivo numérico. Podrán existir metas subjetivas, pero no deberán afectar más allá de 20% de la evaluación total. Se tiene que formalizar el procedimiento de evaluación de la gente y dar a conocer esa metodología interna. Con lo anterior estaremos en condiciones de desarrollar modelos de recompensa y evaluaciones de desempeño. El modelo de recompensa son los bonos o los beneficios económicos o en especie determinados para esos fines, que pueden llegar hasta un ascenso. Para eso debe existir un ciclo de capacitación, desarrollo y evaluación en modelos periódicos con objetivos claros y específicos a seguir.

Es fundamental asumir lo anterior porque representa la cultura que permea de arriba abajo en la institución. Por eso debemos establecer los valores, la forma en que se toman las decisiones y cómo se logran los movimientos en la organización. Actuar de manera diferente genera diversas reacciones no siempre positivas; por ejemplo, si alguien es ascendido de forma subjetiva, a través de una relación personal con sus superiores (empatía, amistad o simplemente “porque les cae bien”), el comportamiento y la costumbre será entonces construir amistades entre subordinados y jefes (y viceversa) con el fin de escalar posiciones laborales en la organización, de tal suerte que serán más importantes las relaciones sociales que los resultados. Si la costumbre es premiada sin importar las condiciones objetivas de buen desempeño, será igualmente destructivo, ya que sin importar la forma, el resultado será premiado; por lo tanto, se darán situaciones de abuso, de falta de confianza y de destrucción de valor y riqueza dentro de la organización. Es decir, es imperante vigilar la equidad de los procesos.

Las costumbres son las reglas no escritas, generadas por la práctica y no por las palabras. El comportamiento del líder y de aquellos que le siguen determina la costumbre dominante en la organización, donde hacer una u otra cosa es correcto o incorrecto, dependiendo de los valores culturales de cada quien.

La gente en su sitio

Recursos humanos engloba el ciclo completo de las personas en la organización, su reclutamiento y su selección, su contratación, su inducción, su desarrollo, su valoración en el tiempo, su retención y, por supuesto, su reemplazo (ya sea por razones personales, por crecimiento o por requerimiento de la propia organización).

Muchas organizaciones dejan de lado la inducción, que debe incluir planes de capacitación y desarrollo, para que el personal sepa claramente en qué momento coyuntural está entrando a la empresa, cuál es su visión y su misión de una forma sencilla, y cuál puede ser su plan de desarrollo futuro. Si al colaborador le presentamos las reglas con las cuales se ha incorporado a la organización y lo que puede conseguir en ella, es decir, si presentamos un plan de vida y de carrera en la empresa a los nuevos miembros del grupo, cómo serán evaluados y la descripción de una cultura transparente, tendrán certeza en los compromisos mutuos entre ellos y la institución, y la confianza de brindar su esfuerzo y su contribución diarios porque están laborando no nada más con la organización, sino para su propio futuro.

Muchas empresas dejan de lado la salida de personal, situación en la que no se prevé el levantamiento de una encuesta de salida que nos indique de fondo cuál es el motivo de la separación del colaborador, para evitar resentimientos a pesar de la terminación de la relación laboral. No debemos buscar una filosofía por la cual el pleito deba redituar algún beneficio a la organización. Esto sólo puede trastocar la cultura laboral de la empresa. Pensemos cómo se sienten todos aquellos que se quedan cuando alguien es maltratado: pensarán que, eventualmente, podrían ser tratados de la misma forma en cualquier momento.

Hagamos este proceso rápido y lo más justo posible, clarificando ante los demás el motivo por el cual alguien se tiene que retirar. Y cuando alguien se marcha porque terminó su periodo laboral, por cumplir los años de servicio por edad, evidentemente la organización tiene que dar su reconocimiento al esfuerzo realizado por ese colaborador durante su estancia en la empresa (premios de antigüedad). En lo posible, este reconocimiento debe ser hecho personalmente por la dirección general en eventos organizados especialmente para ese fin (fiesta de fin de año o evento anual de reconocimientos, por ejemplo).

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño a la que debemos aspirar debe ser 80% objetiva, basada en hechos cuantificables, y 20% subjetiva, basada en el desarrollo de habilidades y competencias, cualificadas por la percepción del jefe directo. Cuando hayamos alcanzado un nivel de madurez organizacional en el que se cumplieron todas las metas objetivas, o cuando éstas no representen un esfuerzo adicional, será posible que la parte de habilidades y competencias (percepción de los superiores) vaya más allá de 20%, pero siempre deberá ser mucho más importante la parte objetiva, ya que se puede identificar y cuantificar (ventas, utilidades, número de reportes, asistencias, etc.). No olvidemos que uno de los objetivos fundamentales de la organización es generar riqueza; por lo tanto, estas formas de medición objetivas deben estar totalmente alineadas al objetivo general de la organización. Por ejemplo, la asistencia del empleado a su trabajo en sí misma no es un factor de riqueza, pero sí lo es la capacidad de generar ideas y obtener resultados, establecer negociaciones o crear negocios nuevos que se miden en el estado de resultados y se integran a las evaluaciones de desempeño. Los indicadores subjetivos podrán ir enlazados a rubros como la retención o la rotación de personal, pues habremos de considerar los altísimos costos que representa el hecho de reclutar, integrar y capacitar a un nuevo elemento en el equipo. La rotación tiene un alto costo por el reclutamiento y la capacitación.

Una menor rotación siempre nos dará un mejor servicio y, por lo tanto, nos ayudará a conservar a los clientes, entre otros beneficios. Es una forma indirecta de medir resultados, que no incide directamente en la utilidad pero sí en un factor que repercute en los mismos. Mientras más arriba estemos en la organización, la evaluación deberá estar más enlazada a las utilidades. Conforme vamos bajando, iremos buscando cuáles son los indicadores que coadyuvan a los objetivos de la organización y que estos indicadores sean claramente entendibles, factibles y medibles para los colaboradores.

Mientras más alto sea el nivel jerárquico en la organización, la evaluación deberá tener una mayor relación directa con las utilidades y con la generación de riqueza.

Ejemplo de formato de evaluación de desempeño

Tenemos que alinear esas recompensas, esos premios y esos bonos a la medición de desempeño.

Finalmente, debemos tener claro que siempre será necesario motivar al personal a través de un firme liderazgo orientado a la consecución de estos valores y permitir la participación de todos los colaboradores de la organización.

Construyendo gente exitosa para generar servicios y productos exitosos

Aunque parece lógico, es imposible considerar la posibilidad de generar un servicio o un producto exitoso pensando que las personas son irrelevantes. Para poder lograr servicios y productos exitosos, necesitamos la intervención humana, el criterio, la aportación, la inteligencia y el talento. Todo esto unido es lo que nos permite mejorar día a día con el fin de crear mejores productos.

La gente exitosa y el talento existen en cada uno de nosotros. Es obligación y responsabilidad del líder lograr que este talento salga a la superficie, que sea valorado, que sea reconocido y motivado para que surja en cada uno de nuestros colaboradores. Todos y cada uno de ellos, así como uno mismo, presentan el talento para resolver diversas situaciones laborales, para enfrentarse a ellas. Es responsabilidad del líder ayudar a sus colaboradores a que eso surja. Y la única forma de lograrlo es mediante la valoración y el respeto a las ideas y a las aportaciones de cada colaborador.

Hacer más aptos a los colaboradores a través del adiestramiento, la capacitación y el desarrollo de sus habilidades, permitirá a la organización contar con grandes probabilidades de alcanzar sus objetivos con mayor precisión, a tiempo y con éxito.

Para ello, nada mejor que tener establecido —como política inalienable— un programa de cursos de capacitación en todos los niveles de la organización alineado al plan estratégico general que todos deben conocer para alcanzar el objetivo, con el fin de resolver problemas generales de la empresa, como mejorar la comunicación interpersonal y trabajar en equipo, entre muchos otros aspectos.

Culturas laborales conservadoras

En toda organización es importante definir una cultura laboral que nos facilite el trabajo a todos. Pero el escenario se puede complicar cuando solemos ser innovadores en exceso. La razón por la cual todos los colaboradores de cualquier organización tienen un horario establecido es porque hoy en día el trabajo no es individual y la consecuencia es el retraso de trabajo de todos los demás si uno falta. La explicación de la existencia de medios de comunicación formales es que todos debemos tener la misma información para ser más eficientes. Además, con esta medida existe un respeto compartido donde las reglas de trabajo son claras y bien definidas, lo cual permite que el trabajo fluya y no se retrase por la falta de colaboración o de presencia de algún miembro del grupo.

Se busca estandarizar el comportamiento y la estructura, apoyados en tabuladores de compensaciones y documentación de perfiles de puesto, que en el crecimiento de la organización se vuelve fundamental, por una necesidad de trabajo en equipo y respeto mutuo que nos permita ser más productivos.

Debemos tener claro cuáles son los exámenes que tenemos que realizar, las habilidades que debemos tener para poder ascender, a qué puestos podemos acceder con esas habilidades, cuáles son los criterios de elegibilidad, etcétera.

Publicar la misión y la visión de la empresa, motivar a la gente a través de los objetivos de la organización, establecer y publicar los códigos de vestimenta y el correcto comportamiento en el lugar de trabajo, hacen que el colaborador los adopte como parte de su vida laboral, unificando la imagen y evitando las conversaciones de pasillo irrelevantes que consumen tanto tiempo y generan tantos problemas.

Servicios externos

El área de recursos humanos tiene funciones estratégicas que no deben dejarse fuera de la organización. Definir los modelos de reclutamiento, selección y capacitación, los esquemas de plan de vida y de carrera, los exámenes y los perfiles de puestos, son sólo algunos de los temas que tiene a su cargo y que en todo momento deben estar alineados con el plan general, ser comprendidos y buscar el cumplimiento de los objetivos a través de ellos. Siempre podrán auxiliarse de servicios externos para obtener bases de datos de personal, reclutadores sujetos a lineamientos establecidos por la empresa, evaluadores o visitadores para realizar estudios socioeconómicos, etc., es decir, apoyarse de sujetos externos en las funciones operativas de gran volumen para mantener en el interior una estructura de desarrollo de personal de acuerdo con los requerimientos de la organización.

Mediciones en recursos humanos

Al controlar los aspectos generales de recursos humanos seremos capaces de mantener controles específicos del área. Tener los expedientes completos y al día, dar seguimiento a los cursos que se han planteado, controlar el número de vacantes y contrataciones por realizar, entregar las credenciales a los colaboradores en tiempo y forma, realizar las evaluaciones de promoción de puesto periódicamente, controlar la rotación y el personal activo por mes, realizar encuestas de salida y su análisis, y establecer cuestionarios de control para las unidades de negocio, son sólo algunos de los controles que pueden mantenerse en el área. Todos ellos son cuantificables y convertibles en acciones tangibles para la mejora de los indicadores, como vacantes, rotación y capacitación.

Más negocio

La aportación de recursos humanos para incrementar el negocio va desde la generación de arraigo y lealtad de los colaboradores hacia la organización hasta la implementación de cursos o planes y programas desarrollados de forma interna para ser replicados en otras organizaciones. Las convocatorias muy bien estructuradas de concursos en la organización, por ejemplo, para implementar sugerencias referentes al ahorro y la rentabilidad, generan lealtad y compromiso de los colaboradores; la integración con las familias a través de un concurso de dibujo de los hijos de los colaboradores, por ejemplo, nos brindan la lealtad de toda la familia. Mantener y buscar siempre programas que mejoren la calidad de vida de los colaboradores y de sus familias, como descuentos en centros deportivos, servicios médicos, útiles escolares y eventos diversos, también son herramientas que refuerzan la colaboración de todos, mejorando el negocio de la organización.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema
Solución
Ejemplo

No saber administrar la abundancia. Pensar que la empresa siempre estará en época de vacas gordas, en auge
Prever para el futuro. Administrar con prudencia y sensatez, con inteligencia y con tiento. Nada es para siempre. Ligar la compensación al resultado.
En épocas de prosperidad es común que la empresa contrate más personal del requerido, con grandes prestaciones laborales no sujetas a los resultados. Se corre el riesgo de caer en un área de confort frenando la productividad del negocio. Si estas prestaciones están sujetas a los resultados, cuando todos seamos más productivos compartiremos las ganancias de la organización.

Festejar los éxitos y no revisar los fracasos
Todo el personal de una organización, pero sobre todo los directivos, deben atender, en situaciones de crisis, los siguientes pasos: diagnosticar el problema/fracaso, evaluar alternativas de solución y ejecutar una rápidamente con precisión e inteligencia.
Al lograr un nuevo contrato podemos sobrevalorar el logro del ejecutivo, cuando tal vez él mismo ha perdido el 99% de sus contratos.

Los directivos ignoran o tratan con desdén a los colaboradores de la organización
Convivir con ellos, saludarlos, felicitarlos en su cumpleaños, escucharlos, preguntarles qué hacen específicamente en su cargo; en síntesis, tratarlos como personas, ya que son el motor principal de la organización.
Decir buenos días al llegar, despedirse cordialmente, acercarse a ellos y preguntarles sobre sus inquietudes, son ejemplos de cómo tener contacto con los colaboradores, logrando como respuesta lealtad y compromiso, sin paternalismo.

Apatía de la gente para cooperar en tiempos de crisis
Dar a conocer a todo el personal la situación de crisis y persuadirlo. Hay que demostrarle a la gente que se debe tener fe, que el trabajo duro es el que resuelve los problemas. Hay que ganarse la confianza de la gente, evitar la postura de “¿y yo por qué?”
Cuando en tiempo de crisis requerimos apoyo de trabajo en tiempo extra sin pago alguno, explicando que existe una problemática simple. La respuesta a este planteamiento real puede mostrar un indicador de lo que la gente puede ofrecer en un determinado momento para poder sobreponerse a una crisis.

Colaborador dudoso
Generar programas que permitan la apertura de espacios laborales en los que se programen cursos de adiestramiento, capacitación y actualización de los colaboradores.
Es muy importante que la empresa tenga un programa de vida y de carrera para sus empleados, de tal suerte que, una vez captado el talento, se le pueda retener y optimizarlo.

Existencia de rumores en la organización
Generar redes bien estructuradas de comunicación horizontal y vertical; es decir, informar fehacientemente de todos los aspectos fundamentales de la empresa a directivos y colaboradores, de arriba abajo y hacia los lados.
La información institucional oportuna congela el rumor. Pero será indispensable que los directivos estén atentos dónde, cómo y por qué surge el rumor, ya que proporciona datos fieles y de primera mano del sentir del personal en espacios no formales.

¿Se tienen los sueldos y las prestaciones idóneos para los empleados en la empresa?
Evaluar con los competidores y en el mercado en general si la empresa está en el rango pertinente. Existen parámetros oficiales que determinan los sueldos y las prestaciones de los colaboradores.
Revisar indicadores de la industria con el fin de unificar o superar los beneficios de nuestros colaboradores con el mercado en general.

Creer que todo subalterno es un servidor y no un colaborador
Reconocer en cada colaborador a un socio del negocio, a un compañero, a una persona que tiene los mismos objetivos y planes de éxito que la compañía.
Comunicar por todas las vías que tenga a su alcance, brindando detalles importantes: felicitaciones por cumpleaños, aprovechando para indicar lo bien, lo regular o lo mal que están haciendo su trabajo. Este mecanismo es infalible en el impacto emocional y laboral.

Ejemplo de reporte de controles de recursos humanos

Sistemas

✓ Desarrollar una infraestructura tecnológica que permita a la empresa actuar de manera autónoma optimizando los esfuerzos en todas las áreas de la organización.

✓ Suministrar plataformas de información necesarias para la toma de decisiones, resaltando las ventajas competitivas en la organización.

✓ Convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información de toda la empresa, así como brindar el soporte técnico y el mantenimiento a todos los equipos y a la infraestructura de comunicaciones.

✓ Mantener modelos de generación de información exacta, actual y expedita.

✓ Ordenar la presentación de datos para convertirlos en información útil para la organización.

✓ Atender los medios de comunicación de la compañía: teléfonos fijos y móviles, correo electrónico, internet; optimizar su uso y mejorar su calidad y su desempeño de acuerdo con el negocio.

✓ Incluir herramientas que mejoren las actividades y el enfoque al usuario que desempeña las labores.

✓ Crear nuevos procesos y procedimientos para hacer eficientes las áreas operativas, financieras y de recursos humanos.

✓ Brindar soluciones tecnológicas completamente creativas e innovadoras que le den ventajas competitivas a la organización.

✓ Administrar bajo un modelo de atención y seguimiento a las ventas brinda los controles necesarios para el logro de objetivos del área.

✓ Implementar estrategias de ventas fragmentadas dará movilidad a los planes y agilidad a las respuestas cambiantes del mercado.

La función principal de un área de sistemas es desarrollar una infraestructura tecnológica que permita a la empresa actuar de manera autónoma, optimizando los esfuerzos en todas las áreas de la organización.

Hoy en día es imposible concebir una empresa sin un soporte tecnológico, sea interno o externo. A través de su uso se logran importantes mejoras, automatizando los procesos operativos, suministrando plataformas de información necesarias para la toma de decisiones y resaltando las ventajas competitivas en la organización.

Conocida también como tecnologías de información (IT, por sus siglas en inglés), sistemas puede definirse como el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte y dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras. Se ocupa, asimismo, del uso de las computadoras y de su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información de toda la empresa, así como de brindar el soporte técnico y el mantenimiento (preventivo y correctivo) a todos los equipos de la organización y a toda la infraestructura de comunicaciones en general (intranet, internet, telefonía, televisión, radio, circuito cerrado, etcétera).

Información al instante

Lo más valioso de esta área es la enorme posibilidad de proporcionarnos información útil y, sobre todo, la gran ventaja de poder analizar dicha información, en muchos casos casi al instante de haberse generado. Hoy en día existen diferentes tecnologías, pero todas inciden en la acumulación de información actual, y depende de nosotros y de la capacidad de la gente que nos rodea su exhaustivo y correcto análisis, que es donde se genera valor.

El análisis puede ser realizado desde el punto de vista financiero; por ejemplo, determinar días de cobranza, cuánto tenemos pendiente en etapas o bloques de 10 días, 15 días, tres meses, y con esta información tomar decisiones. Al final del camino, lo que se busca es la calidad de la información con la que contamos; que sea exacta, actual y expedita.

Existen pocas organizaciones que toman las decisiones al instante con información del momento. Indudablemente, hay aspectos más operativos por los cuales tenemos esa información y actuamos de forma inmediata. Pero la estrategia de la organización se define de otra forma y lo que se va dando es un seguimiento de los resultados que se van obteniendo. Lo verdaderamente importante es que esa información sea fidedigna y que no estemos trabajando con información de hace tres meses, por ejemplo, sino tomar decisiones efectivas con información oportuna.

La información debe presentarse de forma sencilla y clara. De poco sirve la información desordenada o los datos aislados que no dicen nada.

Con poca información, tomar decisiones se vuelve una tarea compleja. Cuando contamos con más información, podemos tener una visión que nos permite tomar más fácil y mejores decisiones, siempre y cuando ésta sea presentada en forma clara y ordenada.

La importancia de sistemas con respecto a ventas, por ejemplo, radica en que si vamos a lanzar un producto al mercado necesitamos imperativamente tener la información cercana e inmediata de lo que está sucediendo en su entorno con el fin de tomar decisiones sobre su lanzamiento, si producir más, si cambiar el empaque, etc. Seguramente esta información la tenemos en la organización en uno u otro medio; sin embargo, no siempre es la más reciente (ya sea por falta de datos o porque el software no está actualizado), lo cual nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas en un proceso tan delicado como es el lanzamiento de un producto. Ante ello, es imprescindible contar con información oportuna, clara y actualizada.

La labor de esta área se centra en los recursos tecnológicos: comunicación, equipamiento informático (hardware), sistemas (software) y bases de datos, esto es, la información en su conjunto, y la parte fundamental, que es cómo se presenta y estructura para la toma de decisiones.

Un exceso de datos nos puede llevar, por ejemplo, a producir más o a subir el precio de nuestro producto o servicio; sin embargo, adicionalmente tenemos la siguiente información con una zona en particular por una falta de competidor. La decisión será totalmente distinta dependiendo de la causa. He aquí la importancia de cómo se presentan los datos y la forma en que se vuelve información útil.

Comunicación, la prioridad

Estar bien comunicados es el aspecto más importante hoy en día; por eso es de suma importancia atender los medios de comunicación de la compañía: teléfonos fijos y móviles, correo electrónico, internet; optimizar su uso y mejorar su calidad y su desempeño de acuerdo al negocio, e incluir herramientas que mejoren las actividades y el enfoque al usuario que desempeña las labores, es decir, información efectiva al alcance de la mano.

Innovación tecnológica

Un área de sistemas fortalecida debe ser capaz de crear nuevos procesos y procedimientos para hacer eficientes las áreas operativas, financieras y de recursos humanos, y, por supuesto, mejorar la relación con los clientes. Pero, más importante que lo anterior, sistemas debe ser punta de lanza en lo que respecta a la implantación de nuevas tecnologías que pongan a la organización delante de su competencia; debe romper paradigmas existentes hasta el día de hoy en materia tecnológica y ofrecer servicios que nunca antes ha brindado empresa alguna. El área de sistemas debe reinventar la manera de trabajar y aportar ingresos adicionales a la organización creando nuevas líneas de negocios apoyada en alta tecnología implementada por sí misma.

Sistemas debe ofrecer soluciones tecnológicas completamente creativas e innovadoras que le den ventaja competitiva a la organización. Actuar así no debe ser sólo una misión, sino una obligación, porque, en última instancia, quien sale beneficiado con este valor agregado es el cliente y, por ende, la organización.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema | Solución | Ejemplo
Atomización de la información (dispersión). Múltiples documentos con información distinta | Creación de una central única de información confiable, de donde emanen los datos precisos y exactos del estado general que guarda la empresa. De esta forma se podrán tomar decisiones sustantivas para conformar estrategias sólidas y planes firmes a corto, mediano y largo plazos. | Sistemas contables aislados que producen información aislada se corrigen al conectar las bases de datos en red para actualizar la información en línea, independientemente del equipo en que se encuentre.
Inexistencia de red telefónica confiable con personas clave en la organización | Creación de un directorio de clientes con datos fundamentales para el negocio: nombre, dirección, teléfono, celular y correo electrónico. | Generar listados por área en los que se incluye información de contacto por cada área del negocio.
Instrucciones o sistemas en otros idiomas que generan confusiones | Actualizar la información al idioma de la región o generar guías rápidas que permitan utilizar los sistemas. | Sistemas contables e instructivos de equipos en otros idiomas pueden ser traducidos para hacer más amigable la experiencia de cambio.

Ejemplo de reporte de controles de informática o sistemas

Publicidad y relaciones públicas

✓ Dar a conocer mensajes en relación con los productos y los servicios que la empresa ofrece a sus clientes, promoviéndolos y promocionándolos.

✓ Evidenciar las ventajas, cualidades y beneficios de los productos o servicios de la empresa.

✓ Promover y difundir correctamente la imagen de la organización.

✓ Identificar la necesidad de comunicar estos mensajes a determinadas audiencias y mercados (target).

✓ Precisar los contenidos de los mensajes.

✓ Delimitar las formas de los impactos (texto, imagen y sonido).

✓ Definir el medio de comunicación adecuado.

✓ Hacer pruebas de campo (focus group) y sondeos de opinión con el fin de preguntar al cliente o usuario final qué piensa de nuestro producto.

✓ Medir el retorno económico de la inversión en publicidad y relaciones públicas.

✓ Desarrollar la creatividad y la innovación de los encargados de la construcción de nuestra comunicación.

✓ Generar mensajes precisos, concisos, entendibles y atractivos para la audiencia.

✓ Desarrollar planes de medios anuales con objetivos específicos y medibles.

✓ Mantener una imagen de empresa vanguardista.

Hacer publicidad

El área de publicidad es sumamente importante en las organizaciones. A pesar de que en la mayoría de las ocasiones es omitida por considerársele como un gasto, debe ser concebida como una inversión y cuantificada en términos de beneficios económicos que retornarán a la organización. Su objetivo es dar a conocer determinados mensajes acerca de los productos y los servicios que una empresa ofrece a sus clientes, promoviéndolos y promocionándolos (evidenciando sus ventajas, sus cualidades y sus beneficios) con el fin de persuadir al usuario final de su uso y consumo. Promueve y difunde la imagen de la organización, su origen, su historia, sus valores, sus características, sus logros, su responsabilidad social, su tendencia a la innovación y al uso de nuevas tecnologías, su utilidad en la sociedad y en las relaciones con sus clientes.

Los mensajes y los medios

Para lo anterior, es de suma importancia para el área de publicidad identificar primeramente la necesidad de comunicar estos mensajes a determinadas audiencias y mercados (target). En un segundo momento, se requiere precisar el contenido del mensaje, la intención que lo genera y lo que esperamos de nuestras audiencias al recibirlo. En un tercer escenario, es fundamental la conformación física del impacto; esto es, definir texto, imagen y sonido (audio), en su caso. Y, por supuesto, delimitar la forma (gráfica, auditiva, audiovisual, etc.) y el medio idóneo (cartel, folleto, revista, radio, cine, televisión, internet, etcétera) por el cual habrá de transmitirse el mensaje.

En publicidad, definir el medio de comunicación adecuado es muy importante. Se requieren parámetros objetivos y cuantificables para poder determinar si un producto o servicio deberá ser anunciado en cierto medio (estudios de mercado, perfil psicológico del consumidor actual y potencial, escolaridad, nivel económico, área geográfica, etcétera).

La promoción de nuestros productos y servicios tiene que estar constantemente activada de cara al cliente. Él debe conocer con precisión el desarrollo que ha alcanzado nuestro trabajo porque es el mayor beneficiado con él. Calidad, eficiencia, puntualidad, innovación y profesionalismo en nuestros productos y servicios son cualidades que debemos reforzar constantemente al cliente a través de mensajes creativos, útiles y certeros.

Antes, es de vital importancia hacer pruebas de campo (focus group) y sondeos de opinión con el fin de preguntar al cliente o usuario final qué piensa de nuestro producto. Hay que estar anunciándonos donde está la mayor cantidad de nuestros usuarios. Un tema fundamental en publicidad es medir el retorno económico que tenemos al emplearla, saber cuánta gente nos ha visto, cuánta gente nos llama cuando hacemos un anuncio, hasta qué grado el anuncio ha acelerado las ventas y cuánto tiempo tarda la recuperación del gasto en publicidad.

Entonces, habrá que evitar a toda costa los objetivos de comunicación y publicidad fallidos, que no funcionen, que no cumplan su cometido. Recordemos que la publicidad no es barata y nadie en su sano juicio puede darse el lujo de desperdiciar tan preciado activo como es la comunicación institucional.

La creatividad y el creativo

En este contexto global, aparte de tener los conocimientos necesarios de comunicación social, mercadotecnia, psicología y publicidad, el profesional de medios o encargado de la publicidad corporativa debe poseer un ingrediente adicional: creatividad. Evidentemente todo ser humano la posee; sin embargo, no todos llegan a desarrollarla de manera profesional. En el caso del área de publicidad (o el responsable de ella), esta cualidad debe formar parte intrínseca de su bagaje profesional, de su perfil para cubrir óptimamente sus funciones. Con ello será capaz de generar mensajes precisos, concisos, entendibles y atractivos para sus audiencias. La conformación estética de los mensajes es pieza clave para que se entiendan y surtan el efecto deseado. La originalidad también es característica esencial en el discurso publicitario. El uso de metáforas gráficas, frases cortas y contundentes, ilustraciones atractivas, fotografías que hablen por sí solas, colores vivos, tipografía adecuada, etcétera, es muy útil y hace posible un mayor efecto en la recepción de mensajes publicitarios. Teóricos de la comunicación afirman que el medio es el mensaje; nosotros agregamos que también su contenido.

Es común que la publicidad sea considerada como un agente externo, puesto en manos de agencias y creativos ajenos a la organización, lo cual nos permite un amplio espectro de posibilidades, de creatividad y de nuevas ideas para la difusión de nuestros productos y servicios, y tener a nuestra disposición las ideas y la tecnología de vanguardia que abundan en el mercado exterior, sin invertir grandes cantidades de dinero en campañas internas.

Será fundamental entender al cliente a quien se dirige, ya que es él quien deberá comprenderla y aceptarla.

Control creativo

No obstante la flexibilidad del trabajo en esta área (por su peculiar desarrollo), es de suma importancia contar con programas, metas, objetivos y controles de actividades, con el fin de evitar desorden y anarquía en la entrega de resultados, tanto para el cliente interno como para el externo. De esta forma se evitan tiempos muertos y pérdida de productividad, con la consecuente repercusión en las finanzas.

Las relaciones públicas

Cuando hablamos de una organización en crecimiento y con estrategias de desarrollo definidas, requeriremos reservar un espacio para las relaciones públicas: contacto con clientes a través de ferias, exposiciones y congresos, relaciones con la prensa y con el gobierno, comunicación con líderes de opinión, elaboración de publirreportajes, etcétera.

La inversión deberá realizarse en los medios de comunicación pertinentes y en los eventos organizados para tal fin, los cuales deberán estar fundamentalmente orientados a generar más utilidades. Ir a ferias a las que asisten nuestros clientes, mantener relaciones con líderes de opinión que llegan a nuestro mercado meta, invertir en anuncios o en comerciales que vean nuestros clientes, son sólo algunas de las estrategias para aprovechar la inversión al máximo.

Siempre será momento propicio para decir algo; por ello, la organización estará preparada para hacerlo de la forma más profesional posible.

Mantener una imagen de empresa vanguardista convertirá a la organización y a sus colaboradores en líderes de la industria. La imagen, la voz, la presencia, el mensaje y el prestigio de la organización aseguran el éxito en su comunicación al exterior.

Aportación al negocio

Relaciones públicas y publicidad también deben ser piezas fundamentales en la generación de recursos económicos extraordinarios. El buen manejo de la comunicación y la imagen, tanto en el interior como en el exterior de la organización, hacen posible la extensión de este servicio a clientes, proveedores y público en general. Es obligación de esta área pensar y actuar en la expansión del negocio integral.

La buena comunicación, cuando es congruente entre lo que se dice y lo que se hace, genera comportamientos y expectativas en colaboradores, proveedores y clientes. La comunicación de una empresa profesional y exitosa, líder en su industria, provoca emociones positivas en sus colaboradores, pues éstos se sentirán ganadores. Con esa emoción, su desempeño será distinto y su comportamiento reflejará el orgullo por dicho desempeño. Lo mismo sucede con clientes y proveedores, quienes podrán participar y comunicar a otros que somos sus proveedores o sus clientes. Seremos parte de su catálogo, pues todos queremos relacionarnos con los ganadores, de quienes se espera sean los mejores, sin importar un mayor precio, ya que nuestro servicio lo vale.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema | Solución | Ejemplo
Al realizar campañas de publicidad o publicaciones de relaciones públicas no se ha definido el objetivo de la comunicación | Antes de lanzar las campañas se debe definir claramente cuál es el objetivo o el mensaje por comunicar, identificando el mercado al que se dirige la comunicación. | Realizar anuncios que transmiten diferentes mensajes para un mismo producto o servicio, o retrasos en las aprobaciones de los mismos por no tener claro el mensaje por comunicar.
Al implementar campañas de publicidad no existe homologación de marca | Antes de lanzar campañas publicitarias se debe contar con una imagen institucional bajo la cual se transmitirán los mensajes, generando una misma línea de comunicación para todas las líneas de negocio de la compañía. | Realizar campañas publicitarias con múltiples colores, modelos o diseños que parecieran anuncios de diversos competidores.
La percepción de la marca no es la correcta | Al generar la imagen institucional deben considerarse elementos de mercado que transmitan el mensaje que queremos para lograr el impacto deseado. | Generar anuncios de una línea de producto con una imagen de otro negocio, giro o industria.

Ejemplo de reporte de controles de publicidad y relaciones públicas

D. Áreas de control

Contraloría

✓ Evaluar los servicios de todas las áreas entre departamentos.

✓ Identificar errores de las áreas auditadas y capacitar a los responsables para que dichos errores no se repitan.

✓ Garantizar que la información que se proporciona es significativa, oportuna, relevante, completa, comparable y verificable.

✓ Mantener actualizadas las políticas aplicables a su empresa.

✓ Definir y aplicar los procedimientos y las técnicas de gestión general de la organización.

✓ Implantar sistemas de control interno.

✓ Eliminar pérdidas por errores y fraudes que merman los resultados y el patrimonio de la empresa.

✓ Controlar la calidad y el servicio.

✓ Presentar recomendaciones de mejores prácticas y corrección en los procesos.

✓ Determinar objetivos específicos en relación con el alcance y fechas en las que deberán estar realizadas las supervisiones.

✓ Desarrollar políticas de recompensa por honradez, lealtad y claridad con la debida atención y reacción a los actos que exceden los límites.

✓ Detectar oportunamente las posibles desviaciones tanto operativas como administrativas y financieras, ajustando los controles y los procedimientos.

✓ Abrir canales de comunicación para denunciar desvíos o malos manejos en la organización.

✓ Hacer públicos los castigos de las personas que rebasan los límites.

✓ Definir los procedimientos de denuncias internas

Contraloría es un área independiente que permite la evaluación del servicio de todas las áreas. Cumple funciones específicas de vigilancia en todos sentidos y coadyuva directamente a la toma de decisiones provenientes de los niveles más altos de la pirámide organizacional de la organización. Su labor redunda en acciones correctivas para el buen desempeño de la empresa. Es una instancia útil para preservar el orden. Su obligación es identificar errores y capacitar a los responsables para que dichos errores no se repitan. No sólo juzga, sino que encuentra la solución; si alguien se equivoca, le enseña cómo hacer las cosas bien.

Dependiendo de la complejidad del negocio y el tamaño de la operación, las funciones de la contraloría pueden incluir:

a) Información financiera. Una de las principales responsabilidades de la contraloría es garantizar que la información que se proporciona sea significativa, oportuna, relevante, completa, comparable y verificable para que pueda ser usada al evaluar el desempeño de la organización.

b) Sistemas y políticas contables. Una de las principales funciones del contralor es mantener actualizada la normatividad contable aplicable a su empresa. Su objetivo es que la información financiera sea veraz y que facilite la toma de decisiones; asimismo, debe permitir que todos los niveles de gerencia puedan ejercer el control de las operaciones y les proporciona bases suficientes para su planeación.

c) Control de costos. La reducción efectiva de los costos requiere la definición de cuáles son las áreas de responsabilidad y de control, de manera que cada paso de la producción se encuentre vigilado por un responsable de cuyas decisiones dependan la eficiencia y los resultados de los procesos que deben desarrollarse.

d) Control del capital de trabajo. La definición y la aplicación de procedimientos y técnicas para la gestión de inventarios, las cuentas por cobrar y los proveedores, constituyen la principal inversión de capital de trabajo y un elemento importante en el flujo de efectivo de cualquier empresa.

e) Control de proyectos de inversión. Para lograr el crecimiento de la empresa es necesario desarrollar nuevos proyectos de inversión, lo cual requiere de un sistema que permita ejercer un buen control y vigilancia efectiva sobre los mismos.

f) Implantación de un sistema de control interno. Ejercer una labor de salvaguarda y vigilancia sobre los bienes de la empresa mediante la implantación de un control interno efectivo. Su objetivo es eliminar, hasta donde sea posible, las pérdidas por errores y fraudes que merman de una u otra forma los resultados y el patrimonio de la institución.

g) Mejores prácticas. Las mejores prácticas en la contraloría deben verse desde cuatro perspectivas: tecnología, procesos, gente e información, balanceando por igual el énfasis en cada uno de los cuadrantes. Se debe contar con la tecnología adecuada que soporte las operaciones; los procesos deben ser sencillos, estandarizados y automatizados; tiene que contar con la gente apropiada que posea visión financiera, conocimiento del negocio, experiencia y habilidades diferentes, y la información que se produzca debe servir para la toma de decisiones.

Es muy importante identificar que la contraloría no funge como operativo en las funciones mencionadas, sino que vigila las reglas del juego y que éstas se cumplan, y estandariza la forma de hacer las cosas, buscando eliminar errores.

El contralor

La responsabilidad del contralor consiste en que la información suministrada a la administración sea cierta y confiable, por lo que dicha función se vuelve estratégica en cualquier organización, ya que en la medida en que exista un control interno eficiente habrá una mejor calificación de transparencia a la gestión empresarial.

El contralor debe estar comprometido con la organización y motivar a su equipo para que funcione de forma eficiente; así como organizar equipos de trabajo de alta calidad que supervisen que las tareas de todos se realizan conforme lo establecido.

Auditoría y control

Los auditores deberán ser aquellos entes independientes que nos permitan controlar la calidad y el servicio. Son entidades que nos ayudan a tener una perspectiva distinta, una visión diferente, de la actividad del responsable directo que está ejecutando un trabajo específico. Los auditores deben ser una fuente de información alterna sobre los sucesos y las actividades de la empresa; sin embargo, no debemos convertir a la organización en una controladora permanente. La auditoría es simplemente un medio y una fuente de información alterna de lo que está sucediendo y tiene, por lo tanto, su peso y su razón de ser, pero jamás deberemos subyugar las decisiones a sus designios.

Auditores internos

Necesariamente deben conocer el negocio y estar directamente comprometidos con los objetivos de la organización. Nunca serán un agente externo. Si el tamaño y la infraestructura no requieren una posición de la contraloría a nivel gerencial o directivo, se recomienda mantener las funciones de supervisión dentro de finanzas, por ejemplo, y las auditorías operativas en el departamento de auditoría dependiente del área de finanzas.

Los controles

Si existe un área experta en la estadística será el área de auditoría, pues siempre medirá cuantitativamente los resultados de las líneas de producto, unidades de negocio, procesos, procedimientos, áreas, etcétera, de la organización para identificar desviaciones, anticiparse y corregir oportunamente.

Reportes con gráficas, comparados con años anteriores derivados de sus revisiones, cumplimientos de cierto porcentaje de revisión del universo de la empresa y notas específicas de las revisiones, serán sus medios de control.

La determinación de objetivos específicos en relación con el alcance y las fechas en las que deberán estar realizadas las supervisiones son ejemplos de las metas del área. El propósito no es encontrar el mayor número posible de errores, sino procurar que éstos se reduzcan de forma continua, lo cual nos llevará a una cultura de confianza entre todos los miembros de la organización.

Desarrollar políticas de recompensa por honradez, lealtad y claridad, siempre con la debida atención y reacción a los actos que excedan los límites, estableciendo antecedentes y evidenciando el reconocimiento para todos los que adoptan la nueva cultura, transformará a toda la organización.

Más negocio

La figura de los supervisores, como expertos en los procesos, puede derivar en una línea de negocio adicional para evaluar a posibles clientes, con el beneficio subsiguiente de mejorar sus procesos a través de nuestros productos o servicios y la subsecuente compra o contratación de los mismos. Puede, además, resaltar las fortalezas y las debilidades de los mismos y fungir como capacitador para atender los factores sujetos a mejora. Esto puede convertirse en un ingreso adicional para la compañía.

Otra forma en la que el área de contraloría aporta a la meta general es mediante la detección oportuna de las desviaciones, tanto operativas como administrativas y financieras, ajustando los controles y los procedimientos requeridos con el fin de garantizar el correcto funcionamiento de todas las áreas, minimizar el desperdicio y optimizar los recursos en general.

Auditoría tiene también un enfoque de capacitación, determina problemas recurrentes, analiza sus causas de fondo, aprende y enseña a resolverlos de la mejor forma.

Problemas comunes; soluciones creativas

Problema
Solución
Ejemplo

Resistencia de los colaboradores a ser supervisados
Exponer los beneficios operativos y de seguridad, incluso para el área supervisada. Realizar dictámenes formales de los sistemas de vigilancia.
Implementación de supervisión por medio de videovigilancia remota. Con dictámenes técnicos y campañas de concientización se evidencia el beneficio y es finalmente aceptado.

Se cuenta con herramientas de denuncia pero no se reciben quejas ni denuncias y siguen las irregularidades
Plantear modelos de recompensa, de atención y reacción a denuncias y asegurarse de que todos se enteren de que sí se toman acciones.
Se cuenta con una línea 01800 de denuncia; aun así los colaboradores no denuncian a los culpables de robo hormiga en la organización. Con una denuncia y una investigación apropiadas se identifica al culpable y se toman acciones extremas (despedirlo, levantar denuncias y, si se requiere, llegar a las penas privativas de la libertad).

No se obtiene información en las auditorías presenciales
Asignar a la evaluación temas objetivos como cuánto tiempo se tardan en entregar la información, en mostrar un reporte, en abrir un archivo, una máquina, etcétera.
Al realizar revisiones no se obtiene la información debido a que el encargado no se encuentra, se llevó las llaves, dejó cerrada la puerta, etc. Al incluir el tiempo de entrega y la atención hacia los supervisores como parte de la evaluación se obtienen mejores resultados.

Ejemplo de reporte de controles de contraloría

IV

CONSEJOS PRÁCTICOS
PARA HOY Y MAÑANA

El valor de la empresa

La innovación es un capital que rinde intereses tan sólo en las manos de talentos perseverantes.

ANÓNIMO

Hay diferentes formas de obtener recursos: con un nuevo inversionista, a través de un préstamo a largo plazo o mediante un arrendamiento, ya sea puro o financiero. Pero, ¿ cómo invertir los excedentes de flujo y dónde nos conviene aplicarlos? Debemos identificar dónde tenemos los mayores costos; por ejemplo, ¿conviene pagar la deuda con costo? ¿Tenemos préstamos bancarios revolventes que permiten hacer pagos anticipados sin costo? ¿Y si pagamos un anticipo a los proveedores para recibir algún descuento? Normalmente estas alternativas son más eficientes que guardar el dinero en el banco o colocarlo en alguna inversión. Es por eso que los excedentes de flujo se utilizan para pagar pasivos, ya sea préstamos o deudas a proveedores. Es un error pensar que los proveedores podrán absorber más de 30, 60 o 90 días. En general, lo que termina sucediendo es que los precios son incrementados, y una de las estrategias eficientes para evitar que esto nos suceda a nosotros es colocar un precio y ofrecer descuentos por pronto pago. Es una forma velada de evitar esperar 30, 60 o 90 días para recibir nuestro pago. El costo de la deuda generalmente es el más relevante y debemos mantener eficiencia en el mercado. Es así como generamos valor en la compañía.

Cuánto vale la empresa

Al comparar nuestros indicadores y nuestras razones financieras, podremos darnos una idea de lo que vale nuestra empresa. En las bolsas de valores las empresas sujetas a inversión son valuadas en función del número de veces de venta, número de veces de utilidad neta, número de veces EBITDA o crecimiento del capital. Sin embargo, siempre debemos tener claro que el valor de la empresa estará directamente relacionado con su flujo de efectivo real (o con su capacidad de generar flujos futuros), esto es, lo que tenemos en la chequera, de lo que realmente podemos disponer. Y es importante constatar que esos valores estén presentes al realizar la evaluación por medio de los estados financieros.

La administración de activos nos conduce a un tema de política de dividendos, de liquidez, de capital y de presupuestos de capital. Fundamentalmente, lo que se busca es que la organización pueda crecer, para lo cual requiere reinvertir sus dividendos. Mientras mayor inversión tenga, evidentemente el capital crece; pero lo más importante es que el negocio mejora y permite generar riqueza hacia el futuro. Si sólo pagamos dividendos estaremos “estresando” a la organización en su crecimiento y en su futuro.

Organización que no invierte en sí misma, es una organización que perecerá con el tiempo. Es importante reinvertir y permitir que la empresa crezca. Por ello se deben determinar presupuestos a un año. Si se requiere más dinero, busquemos la forma de generarlo. Y cuando lo logremos, deberemos implementar cierta discrecionalidad para que ese excedente se invierta adicionalmente en la organización en su propio beneficio.

El método Du Pont es una valiosa herramienta para identificar dónde se genera el valor económico de la organización.

Fusiones y adquisiciones

No hay ejército que pueda detener una idea cuando ésta llega a tiempo.

ANÓNIMO

Realizar una fusión o una adquisición es una decisión económica que en la mayoría de los casos requerirá inversión, ya sea de dinero o de recursos operativos. Generalmente, el objetivo es obtener beneficios económicos en el futuro a través de las inversiones presentes y las sinergias generadas por la duplicidad de funciones; adquirir mayor poder de compra; reducir a la competencia, y lograr mayor volumen de compra por parte de los clientes.

Etapas de fusiones y adquisiciones y su impacto en los individuos, de Phil Hunsaker y Mike Coombs.

Normalmente se dice que una fusión o una adquisición son exitosas si el precio de inversión es inferior al valor presente de los flujos de efectivo asociados a la operación. Si es así, creará valor para los involucrados; en caso contrario, no será conveniente realizar la inversión, a menos que se trate de una operación estratégica y no meramente por beneficio económico.

Los motivos más comunes son:

• Integración horizontal. Operación entre empresas del mismo giro.

• Integración vertical. Operación entre clientes y proveedores.

• Diversificación. Operación con empresa de diferente giro.

• Ventas cruzadas. Operación con empresas de giro complementario.

• Otros. Tienen como finalidad eliminar ineficiencias, evitar inversiones costosas, etcétera.

Buscar sinergias donde podamos agregar valor o reducir competidores que nos permitan incrementar el margen de utilidad del negocio, son algunas de las razones para llevar a cabo fusiones o adquisiciones en ciertos rubros que, hoy por hoy, no tenemos. Estaremos en posición de negociar alianzas, fusiones o adquisiciones cuando hayamos logrado alinear los intereses de la compañía y cuando el trabajo diario nos permita conocer el rumbo de largo plazo de la empresa. Será una oportunidad de negocio para aprovechar capacidades instaladas, experiencia y habilidades desarrolladas en áreas en las que debemos mejorar.

De otra forma, habría que hacer una evaluación entre esa fusión y la desaparición natural del mercado del competidor para beneficio de nuestro propio crecimiento. Hay que tener claro que existen grandes costos de integración, principalmente en recursos humanos y en finanzas. También hay que valorar claramente los pasivos de la competencia, algunas decisiones financieras que representan el cuándo, el cuánto y el cómo, y sobre cuántos instrumentos es conveniente endeudarse, ya que dentro de las evaluaciones de proceso también está la inversión en el mercado del competidor mediante menores costos o mejores ofertas.

Solución de problemas y toma de decisiones

La derrota suele ser pasajera; es darse por vencido lo que puede volverse permanente.

ANÓNIMO

Generalmente, en una organización que presenta una crisis es necesario exponer el problema y determinar a dónde queremos llegar, es decir, plantear la solución y cómo vamos a llegar a ella. Probablemente debamos hacer una poda al árbol en la empresa para poder seguir; podar a aquellos que no desean contribuir o no desean cambiar. Es una reflexión que tiene que hacerse con extremo cuidado porque siempre el valor de la experiencia es importante, independientemente de las características de la organización. Si logramos que esa experiencia agregue valor y sea compartida puede ser invaluable.

Debemos atacar diversos problemas, como la situación actual; entender a los proveedores, a nuestros clientes, el tema hacendario, los bancos, el sindicato, la deshonestidad y el favoritismo. Los problemas que nos están metiendo en una situación compleja en este momento deberán ser evaluados y atajados de forma inmediata. En el mediano plazo, tenemos que empezar a compartir los problemas, asumir una cultura más igualitaria y una dirección más participativa, implementar los requisitos de la cultura que queremos y empezar a fortalecer la moral de la organización que permita que suceda lo anterior. Y en el largo plazo, tener en la mira siempre la productividad, el valor de la marca, el enfoque a la riqueza, las cajas equivalentes, la equidad y buscar optimizar los recursos críticos, que pueden ser algunos activos limitados o el dinero mismo, además de determinar si el dinero lo vamos a utilizar sólo para los recursos críticos o para invertir.

Toda crisis puede albergar una oportunidad; lo importante es tener una actitud proactiva, actuar antes de que las situaciones se presenten; si no lo hacemos, la crisis llegará, habrá reacciones y correremos el riesgo de una catástrofe. Si somos proactivos, aprovecharemos esas oportunidades con decisiones oportunas.

Indudablemente, para la solución de problemas es necesario seguir un procedimiento muy sencillo:

De acuerdo con el análisis de Pareto, “20% de las actividades o factores implicados pueden explicar hasta 80% de los resultados o problemas; de modo que 80% de los factores o actividades explican 20% del problema o el resultado”. Enfoquémonos en el 20% de mayor impacto.

a) Diagnosticar lo que está sucediendo mediante la observación y el entendimiento.

b) Planear nuestras acciones, hacer una evaluación y determinar qué haremos.

c) Finalmente, ejecutarlas; llevarlas a cabo, HACERLAS.

De nada sirven las ideas si no son ejecutadas. Ideas multimillonarias sobran; el meollo del asunto es quién tiene la capacidad de ejecutarlas y de llevarlas a cabo.

Podemos resolver el problema de una empresa, una organización o un país en una charla de café, pero de ahí a que eso suceda hay un mundo de diferencia, y ésa es la responsabilidad de la dirección general de cualquier empresa: que las cosas se ejecuten.

La empresa como sistema social

El orgullo es un compromiso personal, una actitud que separa la excelencia de la mediocridad.

ANÓNIMO

La empresa debe ser concebida como un sistema social porque está integrada a una coyuntura específica, determinada en el tiempo y en el espacio. Su actividad, cualquiera que ésta sea, tiene repercusiones en la sociedad que le da cabida. De esta forma, la empresa integra a las dependencias que existen a su alrededor sin olvidar otros factores de gran relevancia, como el hecho de que cada uno de los colaboradores de la empresa representa —con toda seguridad— a una familia, la cual se ve beneficiada directa o indirectamente por el salario devengado por el colaborador. Asimismo, los beneficios de esta cadena productiva también repercuten en las familias de los colaboradores de nuestros clientes y proveedores.

Las empresas son importantes fuentes de trabajo, desarrollo y progreso para la sociedad; por eso es de vital importancia que directivos y colaboradores tomen conciencia de que su papel es muy relevante tanto a nivel individual como social. En ese sentido, se debe fomentar la cultura de orgullo de pertenencia para cuidar el empleo, los valores de la organización, sus activos, sus funciones y, en fin, todo el capital humano y material que hace posible su existencia, entendiendo que somos parte de un sistema social en el que el colaborador y el directivo cumplen sus obligaciones con la empresa, y la empresa, a su vez, cumple las suyas con la sociedad.

No hablamos de paternalismo, que tanto daño hace a las organizaciones y a los países, sino de la corresponsabilidad de todos los participantes para agregar valor a la operación de la organización a un costo competitivo.

Aunque es una realidad cruda, es fundamental entender, para ambas partes, que en un mundo competitivo el precio y el costo de las cosas, es decir, la compensación para la empresa y para el colaborador, deberán ser competitivos en el mercado.

El servicio prestado tendrá un valor de sustitución, razón por la cual es fundamental que el colaborador busque formas de agregar valor que lo diferencien de los demás por su experiencia y su compromiso con la organización (“ponerse la camiseta”). La antigüedad de un colaborador, en sí misma, no es un valor, pues éste estará basado en nuestras capacidades de ayudar a la empresa a crecer.

En un entorno altamente competitivo y cada vez más tecnificado, las empresas deben luchar fuertemente para seguir vigentes y con planes a futuro. Su sobrevivencia depende en gran medida de la gente que las conforma. En ese sentido, es de vital importancia comunicar a los colaboradores la visión a futuro y los esfuerzos que hace la organización para mantenerse al día, proporcionando fuentes de empleo y plantas laborales para ellos y sus familias.

Tips hacia el éxito

Hay que saber escoger las batallas porque no todas se ganan; pero es obligación triunfar en la mayoría.

IVÁN GUTIÉRREZ

• Plantéate metas cortas, alcanzables; disfrútalas, reconoce al autor de ellas, festéjalas y luego proponte metas más difíciles, a mediano plazo, y repite lo anterior.

• Coloca un pizarrón en tu oficina y enlista todos tus pendientes. Palomea cada una de las tareas cumplidas y no borres por un tiempo razonable el proceso de avance que lleves. De esta forma, tu actividad productiva estará a la vista de todos y, así, estarás invitando a tus colaboradores a la apertura laboral sin secretos de los objetivos.

• Es recomendable tener la lista activa (aunque no sea en el pizarrón) por lo menos durante 12 meses. De esta forma, tu autoevaluación y la de los demás estará día a día, vigente, para no perder el rumbo.

• Cuando encuentres errores en ti mismo y en tus colaboradores, busca las causas que los originaron, no precisamente sus consecuencias. No corrijas el síntoma, busca la causa de la enfermedad.

• Procura preguntar siempre “¿por qué?” Toda acción generada en la empresa tiene un porqué. El origen de éxitos y fracasos, de problemas y soluciones, siempre estará presente al obtener respuesta a la pregunta “¿por qué?”

• Deja toda idea, sugerencia, orden, plan y estrategia por escrito (manual o electrónicamente) y dale seguimiento permanente, sin importar el tiempo transcurrido. De esta forma, el paso de los días, las semanas y los meses no borrará lo evidente.

Para ponerse a pensar

El éxito es un viaje, no un destino.

ANÓNIMO

¿Por qué así?... Porque el jefe lo dijo

Con frecuencia, las cosas se hacen de cierta forma porque “el jefe lo dijo”. Me toma diez veces más hacer un simple procedimiento porque el jefe vino y así lo ordenó, que como el sentido común o una metodología práctica lo debería resolver. Eso se convirtió en un hábito cutural y ahora todos lo hacemos igual.

Usaré un cuento de la India para ejemplificar esta situación:

Había un monje y sus discípulos en un ashram, en la India. A la hora de la meditación, en ese momento de silencio y reflexión, un gato se acercaba de repente y maullaba. Era tan molesto para el monje que un día decidió amarrar al pequeño felino para que dejara de emitir sus maullidos en medio de la solemne sesión. Así pasaron varios años hasta que un día el monje murió. A pesar de la muerte de su maestro, los monjes siguieron amarrando al gato. Poco después, el gato murió y los alumnos consiguieron otro gato para amarrarlo en cada sesión de meditación.

Esta historia ejemplifica con precisión la implantación de las costumbres y la pérdida de las razones por las cuales suceden las cosas. La frase “es que siempre se ha hecho así” parece justificar la ausencia de ideas innovadoras.

Pero si hay lugares más cerca.

La filosofía de una empresa sueca en voz de un autor anónimo:

La primera vez que fui a Suecia, en 1990, uno de mis colegas suecos pasaba por mí al hotel todas las mañanas. Estábamos en septiembre, y hacía algo de frío y nevisca. Llegábamos temprano a la Volvo y él estacionaba el auto muy lejos de la puerta de entrada (son 2 000 empleados que van en coche a la empresa). El primer día no hice comentario alguno, tampoco el segundo, ni el tercero. En los días siguientes, ya con un poco más de confianza, una mañana le pregunté a mi colega:

—¿Tienen ustedes lugar fijo para estacionarse aquí? Pues he notado que llegamos temprano, con el estacionamiento vacío, y dejan el coche al final de todo...

Y él me respondió simplemente:

—Es que como llegamos temprano tenemos tiempo para caminar, y quien llega más tarde ya viene retrasado y es mejor que encuentre lugar más cerca de la puerta. ¿No te parece?

Esto es cultura laboral fundada en los objetivos del grupo, de la empresa. Pensemos con detenimiento cómo cambiar para hacer siempre mejor las cosas.

El barco está haciendo agua

• Hay que sacar el agua de inmediato ahora que el buque sigue a flote aún.

• Si eres el capitán del navío, cuando tu embarcación tenga un agujero en el casco no le grites al mecánico que lo tape; baja de inmediato a ayudarle... por el bien de todos.

• Toda crisis conlleva la unidad del equipo. Sólo así se sale adelante.

• En ocasiones es necesario tomar acciones debido a la urgencia, aunque no hayan sido ampliamente reflexionadas; sin embargo, la situación obliga a la ejecución.

• Pasado el peligro siempre es más fácil juzgar la mejor opción, pero existen ocasiones en que la falta de acción implica el hundimiento del barco.

¡Gritos en la pared!

Elabora carteles con frases impactantes y colócalos periódicamente

en toda tu empresa. Por ejemplo:

• La suma de los esfuerzos individuales siempre será superior al esfuerzo de un solo individuo.

• Aquí se premian los resultados, no los esfuerzos.

• Una empresa se construye para el largo plazo.

• Es importante lograr que los colaboradores busquen el mejor desempeño con un mismo objetivo; por lo tanto, comunicarlo es vital.

• El objetivo es lograr que todos en la organización hagan su mejor esfuerzo; no para evitar errores, sino para convencer voluntades con el fin de realizarlo mejor dentro de sus capacidades.

Epílogo

Las empresas existen porque son útiles, porque sirven a los individuos y a las sociedades que les dan cabida y porque —sobre todo y principalmente— generan riqueza.

A lo largo de este libro he reflexionado en torno a la importancia que tienen las empresas para el mundo moderno y he propuesto diversos mecanismos sobre cómo pueden administrarse eficientemente las organizaciones; he desmenuzado los aspectos financieros que permiten a las empresas operar con eficacia generando valor y reinvirtiendo sus excedentes; asimismo he analizado las circunstancias que rodean a toda organización que opera en contextos sociales como el nuestro.

Del mismo modo, me di a la tarea de analizar y proponer actividades específicas para cada una de las áreas que conforman a la mayoría de las empresas con el fin de hacer más óptimo su funcionamiento y su rentabilidad. Asimismo, desglosé una serie de consejos y prácticas que a partir de experiencias personales me han sido de suma utilidad para sacar de la crisis a más de una organización en mi tránsito por estos intrincados caminos del mundo empresarial.

Quise adentrarme —y estoy cierto que lo logré— en cada uno de los aspectos medulares que dan razón de ser y existir a las organizaciones, como sus colaboradores, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y su competencia, entre otros. Puse especial atención en las estrategias y en el modo de accionar de la alta dirección con el fin de extraer todo el potencial creativo que es característico de los líderes empresariales para hacer de sus organizaciones instancias estables donde el trabajo y la eficiencia sean los puntos medulares de éxito.

La cuestión de la institucionalización de las empresas fue la columna vertebral de este trabajo por la importancia que reviste en toda organización el establecimiento de políticas, procedimientos y mediciones objetivas que hagan posible su accionar adecuado, más allá de criterios, estilos y posturas personales de directivos y socios. Mi preocupación es y sigue siendo la operación eficiente de las organizaciones para generar riqueza en el menor tiempo posible, con la gente adecuada y con visión de futuro.

Finalmente, abrí un interesante apartado en el que coloqué innumerables experiencias, anécdotas, consejos y sugerencias que he acumulado en mi larga carrera empresarial para que sirvan de apoyo y punto de partida a mis lectores interesados en este apasionante mundo de los negocios.

Este trabajo fue posible gracias a la colaboración y los consejos de muchas personas, a quienes les agradezco profundamente sus ideas innovadoras.

El camino del director

Experiencias y estrategias en dirección empresarial

Primera edición digital: febrero, 2014

D. R. © 2014, Iván Gutiérrez

D. R. © 2014, derechos de edición mundiales en lengua castellana:

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Diseño de portada: Ramón Navarro

Fotografía de portada: Thinkstock

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ISBN 978-607-312-105-7

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