Índice

Portada

Dedicatoria

Introducción

1. El trato de más

2. El Gobierno Goldman

3. Los monjes banqueros

4. Depredadores y presas

5. El joven Frankenstein es francés

6. Conflictos de intereses

7. El chaval de Brooklyn

8. Una paradoja llamada Obama

9. El rey dinero

10. ¡Malditos periodistas!

11. La casa de los BRIC

12. El lunes negro

13. Muy queridos amigos...

14. Goldman Sex

15. La tierra prometida

16. Los negocios son los negocios

17. En el casino

18. Un mundo crudo

19. Tres hombres y un trono

20. ¿Romper a Goldman?

Conclusión

Anexos

1. Goldman Sachs: nuestros principios

2. Cronología de la crisis financiera

3. Léxico

4. ¿Qué ha sido de ellos?

Bibliografía

Agradecimientos

Notas

Créditos

A Paul

Introducción

«Hago el trabajo de Dios». Incluso tratándose de una broma, este comentario de Lloyd Blankfein, director general de Goldman Sachs, resume la extraordinaria megalomanía que caracteriza a El Banco, la entidad financiera que dirige el mundo desde el mayor secretismo. Bajo el paraguas de una ley del silencio que nadie se ha atrevido a romper desde su fundación en 1868, el poder de Goldman Sachs –o GS, como se la conoce en Wall Street y la City londinense, las dos mayores plazas financieras del mundo– parece incontestable. ¿Puede realmente esta firma llegar a dominar el planeta? ¿Por qué? ¿Cómo?

La crisis que empezó en otoño de 2008 –crac bursátil, recesión económica...– propulsó a Goldman Sachs, hasta entonces totalmente invisible, a la primera línea de la actualidad. De un día para otro, exactamente de la noche del 15 al 16 de septiembre de 2008, el público descubrió la existencia de una institución decidida a «hacer el trabajo de Dios». Su ambición se hizo visible: reinar sobre las finanzas mundiales, decidir sobre el destino de un puñado de miles de millones de dólares.

Desde aquel siniestro otoño, Goldman aparece en todos los hitos del hundimiento de la economía mundial: en la quiebra del banco Lehman Brothers, en la crisis griega, en la caída del euro, en la resistencia de las entidades bancarias a cualquier tipo de regulación, en la financiación pública de los déficits privados, e incluso en la marea negra del golfo de México.

Al hilo de las revelaciones sobre operaciones dudosas en las que se ha visto envuelta en los últimos años esta prestigiosa firma, una detenida investigación nos ha llevado a levantar el velo que cubría las vergüenzas de su pasado. Estudiar la biografía de Goldman es hablar de especulación en el precio del petróleo, de la creación de monopolios industriales, el reciclaje de las informaciones en el sistema financiero, la ceguera de las autoridades de control o las peligrosas relaciones de los bancos con los depredadores de las finanzas conocidos como raiders. Goldman Sachs, en efecto, mueve sus peones en el tablero mundial mediante una red de influencias sin parangón que le permite contar con representación incluso en los grandes organismos internacionales.

La firma dirige un imperio en el que nunca se pone el sol. Obsesionada con el poder, ha dejado atrás todo tipo de escrúpulo. Sus enemigos le acusan de despreciar la ética más elemental del mundo de los negocios y de traicionar a sus propios clientes –incluyendo a los propios fondos de inversión en los que usted, lector, quizá participe–. Pese a todo, El Banco se jacta de tener unos principios y una moral. Es la Biblia Goldman que reproducimos en el anexo de este libro para que la información sea lo más completa posible.¹ Pero ni moral ni legal: ningún obstáculo parece impedir que El Banco juegue y siempre gane. Esos mismos detractores piensan que esa infinita fe en su buena estrella es la responsable de que Goldman se haya convertido en poco más que un casino especulativo a escala planetaria capaz de apostarlo todo a cualquier número. ¿Podría esa política llevarle a la quiebra?

La saga Goldman Sachs es, ante todo, un fascinante thriller financiero. En tanto que periodista económico que ha trabajado como corresponsal en Nueva York, Bruselas, Washington y Londres, nunca he dejado de intentar comprender cómo funciona este feudo del dinero. Para ello, al mismo tiempo que surcaba el planeta para dar cuenta de las grandes operaciones económicas de nuestra época, me he entrevistado con los principales actores del sector: Rupert Murdoch, Henry Paulson, Lakshmi Mittal, James Goldsmith, lord Browne, Robert Maxwell o Richard Branson. Y, por supuesto, he frecuentado a socios gerentes de Goldman Sachs de Nueva York a Londres, pasando por Hong Kong y París.

Tampoco he dejado nunca de prestar atención a los detalles reveladores a mi alrededor. Los inicios de mi segunda estancia londinense coincidieron con el famoso Big Bang de la City, en 1986, que abrió las puertas a las entidades financieras extranjeras. Pude ver cómo Goldman Sachs se asentaba lentamente, pero de forma segura, primero en Londres, y luego en toda Europa. Desde aquel momento, esta institución sin igual se ha involucrado en todos los altibajos de las finanzas internacionales, desde los seísmos bursátiles hasta la explosión de los productos financieros, desde la revolución tecnológica hasta las bonificaciones astronómicas.

David de Rothschild es realmente encantador, con esa sonrisa que no le abandona nunca. En el círculo de los grandes depredadores de las altas finanzas este patricio moderno hace gala además de una amabilidad, una cortesía y una refinada elegancia natural (¡el pañuelo blanco sutilmente asomando del bolsillo superior de la chaqueta!). Con su aspecto de notable, nuestro anfitrión podría no ser más que el clásico banquero o abogado, con un aire voluntariamente distendido (o low key, por emplear esa lengua particular, entre el francés y el inglés, que le gusta hablar a los Rothschild) pero se trata ante todo de un excelente conocedor de la escena financiera.

Con anterioridad a nuestra cena privada el 28 de abril de 2010 en el Wilton’s (fundado en 1742, el mejor restaurante de pescado de Londres), el barón de la City me había advertido: «Evito hablar de mis competidores, tanto de sus éxitos como de sus reveses». Por eso no resultó de extrañar que en el curso de aquel encuentro con el jefe de las venerables enseñas Rothschild de Londres y París no se pronunciara ningún nombre. Y sin embargo, leyendo entre líneas, en esa conversación informal se dijo –o se sugirió– todo sobre las derivas de las altas finanzas en las últimas décadas.

«La marca Rothschild ha estado muy activa en las privatizaciones pero hemos aconsejado poco a los Estados en materia de finanzas públicas. No es nuestra principal prioridad.» Una discreta indirecta lanzada a quien corresponda. «Nos dirigimos a clientes privados o a empresas que buscan un servicio pero siempre con miramientos hacia la ética, la competencia y la profesionalidad —prosiguió—. Para las empresas, nuestro valor añadido consiste en ponérselo fácil a gente que quiere hacer cosas conjuntamente.» Toda la cuestión de los conflictos de intereses afloraba en esa fórmula en clave. «El trading no tiene sentido para una compañía como la nuestra. Hacen falta importantes fondos propios para llevar a cabo operaciones de riesgo.» He aquí una vez más, un distanciamiento respecto a las entidades que apuestan en todos los tableros y han aceptado enormes riesgos los últimos años.

En el curso de mi investigación llegó finalmente el momento de enfrentarse al gigante llamado Goldman Sachs. Cuando, con el propósito de obtener entrevistas con la dirección, previne al banco del proyecto de mi libro, la primera respuesta fue más bien positiva: «Le vamos a facilitar la tarea». Después de semanas de silencio, me llegó una sentencia inapelable: «Lo sentimos, no estamos en condiciones de ayudarle». Rechazo categórico y cordiales saludos.

El Banco es la primera biografía publicada sobre Goldman Sachs. Dispuse de tres encuentros en el último minuto con tres dirigentes franceses de la firma, pero los altos responsables en Nueva York –el corazón de la firma– y Londres –en donde se halla instalado el centro operativo del negocio– guardaron un silencio total. El centenar de preguntas que envié al director general, Lloyd Blankfein, han quedado sin respuesta. La fortaleza se cerró como una ostra: ni cartas de abogados ni llamadas de asesores de comunicación. Tan sólo un silencio revestido de dignidad, o de lo que queda de ella. Un mutismo cargado de significado en un momento de suma gravedad para este gran silente de las finanzas. Paradójicamente, ahora el problema de nuestro banco de inversiones es que se verá obligado a mostrarse menos opaco, porque cada día son más los que hablan: antiguos socios gerentes, ex ejecutivos, competidores, clientes o políticos. El muro de silencio comienza a resquebrajarse tras años de una férrea omertá.

Aunque la idea de este libro germinó en la crisis financiera del otoño de 2008, el proyecto está estrechamente ligado a mi trayectoria profesional. Entre 1978 y 1980 trabajé como periodista para Reuters en Londres. La sede de esta prestigiosa agencia de prensa, en Fleet Street, estaba situada enfrente de las redacciones del Daily Telegraph y del Daily Express. Desde mi puesto de trabajo podía admirar estos dos maravillosos edificios art déco inmortalizados en el cómic Blake y Mortimer y pasaba a diario ante ellos para llegar a mi pub favorito, punto de reunión de los periodistas de la conocida como «calle de la tinta». Las cosas han cambiado desde entonces: Goldman Sachs International, la filial europea, ocupa en la actualidad estas dos construcciones históricas. A la hora de comer uno ya no se cruza más que con hombres bien trajeados haciendo cola ante los infames bares de bocadillos o arrastrando una maleta con ruedecitas con paso conquistador pero pinta de haber dormido demasiado poco. Han desaparecido las caras rubicundas y dilatadas hasta el punto de hacer reventar los cuellos de las camisas que caracterizaban a los reporteros, hombres que se tomaban el tiempo de vivir y de beber. Se acabó lo de callejear por Fleet Street, de detenerse aquí y allá entre los pequeños comercios. Hay que correr. En esta nueva Meca del poder y el dinero toca codearse con financieros de altos vuelos y abogados mercantiles, gerifaltes de la industria y repartidores, secretarias y pitonisas de Footsie, el índice sintetizado de los valores bursátiles de Londres. Es el sello Goldman Sachs: una marca que domina el planeta y tras la que se adivina una interminable sucesión de aeropuertos y jets privados, de suites presidenciales en hoteles de lujo, limusinas con cristales ahumados, tarjetas de crédito oro y paraísos fiscales entre palmeras.

Recuerdo también una entrevista que me concedió Henry Paulson en 1994, en Nueva York. Previamente yo había simpatizado con Ed Novotny, el responsable de comunicación de GS, un lengüetero empedernido contratado precisamente para conseguir que se hablara lo menos posible de la casa. Tuve que insistirle mucho para que me arreglara una cita con Paulson, número dos de Goldman en aquella época.

Nos vimos un viernes a las cinco de la tarde en el número 85 de Broad Street, la sede del banco. Estuve dos horas con Paulson en la jaula de cristal que le servía de despacho, repasando con él el estado del mundo y, accesoriamente, de su sociedad. El futuro secretario del Tesoro del presidente Bush me invitó a continuación a unirme a un grupo de socios para el aperitivo del fin de semana. Las lenguas se soltaron. Nos reímos mucho y prometimos volver a vernos en Londres. Guardo un excelente recuerdo de aquella reunión improvisada, impensable en nuestros días habida cuenta de la hostilidad actual entre dirigentes bancarios y medios de comunicación. Otros tiempos, otras costumbres. Desde que publicó sus Memorias, Paulson dedica su tiempo de jubilado a observar pájaros, su pasión. Ed falleció y los otros invitados al sarao han desaparecido en el baúl de los recuerdos de la historia financiera.

Antes de lanzarme a la redacción de mi libro La última reina, consagrado a Isabel II, un miembro de la casa real de Buckingham me previno de la dificultad de la tarea. Para ello citó a un consejero del rey Jorge V que a principios del siglo XX reconvino al autor de una biografía autorizada sobre el soberano británico: «No se le ha invitado a escribir sobre un hombre, sino sobre un mito». A diferencia del palacio, que me abrió las puertas de par en par, Goldman Sachs hace todo lo que puede para desalentar este tipo de iniciativa.

La regla del «circulen, no hay nada que ver» se demostró eficaz hasta la crisis de 2008. Hasta entonces los medios de comunicación habían renunciado a acercarse a los amos del mundo de las finanzas porque se enfrentaban a una simple evidencia: los que saben no hablan, y los que hablan no saben. La opinión pública ignoraba hasta la existencia misma de la firma Goldman. Ni siquiera en las secciones de economía de las librerías se encontraba algo sobre el tema, exceptuando dos hagiografías oficiales que podrían haber escrito en el propio departamento de comunicación de la empresa. Después de la gran crisis las cosas han cambiado, y en la actualidad abundan en todas las lenguas las obras que tratan de la crisis financiera; pero los libros publicados en Estados Unidos y en Reino Unido están marcados por el tropismo anglosajón. La dimensión internacional de los problemas se omite totalmente. Si bien la mina es profunda, el filón es pobre para un lector no anglosajón. Existía una laguna que era necesario colmar.

El poder de Goldman Sachs y los escándalos que rodean a la firma son carnaza para los adeptos a las teorías de la conspiración. El culto al secreto que cultiva la firma es desgraciadamente propicio a la difusión de rumores, de informaciones de segunda mano difíciles de verificar. He querido a todo precio evitar el clásico cuento moralizante sobre la lucha entre el bien y el mal. También me he resistido a caer en el enfoque sesgado consistente en atribuir poderes maléficos a los que consiguen el éxito eminentemente a fuerza de trabajo. El Banco no es ni la encarnación del bien sobre la Tierra ni la potencia diabólica que muchos describen. «Goldman hace esto, Goldman hace lo otro»: el investigador que quiera explorar entre bastidores las reglas, los códigos y los pequeños secretos del sanctasanctórum de las finanzas internacionales será presa del vértigo. Hoy por hoy, la magnitud de las actividades del imperio es apabullante.

Un último desafío consistía en contar esta saga de un modo que fuera a la vez comprensible para el especialista de las finanzas y para el profano. Espero haberlo conseguido.

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El trato de más

Antigona Loudiadis se parece a un gatito enseñando los dientes: «¿A qué jugamos ahora?». Se la considera una persona intimidante, algo histérica, muy inteligente pero tiránica con sus colaboradores. Tiene la reputación de ser amante del riesgo y buena vendedora. La dama, apodada Addy, es banquera en Goldman Sachs International en Londres. Esta especialista de los productos financieros complejos es de origen griego, y a mucha honra. Licenciada en Oxford, se describe a sí misma como «obsesionada por el trabajo, fumando un cigarrillo tras otro con una agenda saturada». Fue ella quien ayudó a camuflar la deuda griega. Gracias a su inventiva, el país pudo incorporarse a la zona euro en 2002, respetando oficialmente los criterios de Maastricht en materia de endeudamiento. De paso, el montaje financiero del que fue responsable Addy hizo ganar a su jefe una pequeña fortuna, provocando nueve años más tarde la crisis más grave de la zona euro.

Pero en 2001, Grecia casi no le interesaba a Goldman Sachs. En aquella época la firma estaba centrada en los países emergentes, que empezaban a atraer a algunos de los grandes bancos. En aquel momento Goldman Sachs International tenía en su punto de mira a Alemania, a Europa del Este y a Turquía. El Banco ni siquiera tenía filial en Atenas. Los asuntos griegos, a semejanza de las financiaciones en comercio marítimo, se trataban desde Londres, en donde están afincados los armadores helenos.

En 1999, cuando se decide la creación del euro, Grecia no puede sumarse a la moneda única. Sobre el papel, las condiciones son los criterios rigurosamente enunciados en el Tratado de Maastricht: deuda inferior al 60 por ciento del producto interior bruto (PIB) y déficit presupuestario por debajo del 3 por ciento. Grecia está lejos de todo esto, pero los dirigentes franceses y alemanes se muestran ansiosos por asentar la reputación de la moneda única acogiendo al mayor número posible de países. Su objetivo es disuadir el ataque de los especuladores –¡ya entonces!–; por eso presionan a la Comisión Europea para que acepte a Grecia. La City y Wall Street, las dos grandes plazas financieras del mundo, ven con malos ojos la llegada de un competidor potencial: Frankfurt, sede del Banco Central Europeo, y su crecimiento. El presidente de la Comisión, Romano Prodi, fascinado, como todos los italianos, por los financieros anglosajones, se resiste a la ampliación de la zona euro. ¡No importa! El comisario europeo responsable de Asuntos Económicos y Monetarios, el francés Yves-Thibault de Silguy, uno de los arquitectos del cambio al euro, hace de la cuestión un asunto personal. ¿Acaso todos los países del nuevo club no han llevado a cabo sus pequeños ajustes, infravalorando su déficit, para cumplir con los criterios de Maastricht? En este baile de hipócritas, no importa que haya uno más.

El Gobierno griego pide entonces ayuda a Goldman Sachs para dar con una solución ingeniosa que le permita integrarse en la zona euro. Atenas quiere ante todo disimular la magnitud de su déficit. Para lograrlo, el Gabinete conservador, dirigido por Konstantinos Caramanlis, cuenta sobre todo con el recorte de los gastos militares –sustanciales habida cuenta del conflicto latente con Turquía.

¿Por qué iba Goldman a rechazar semejante encargo, altamente remunerado, consistente en una especie de revestimiento legal del balance? A pesar de las dificultades de las relaciones con la esfera de la política, a menudo imprevisibles, la ayuda a los Estados está en la base misma del oficio de banquero de inversión. Si bien las entidades europeas suelen dejar este tipo de transacción a los gabinetes de auditores, sus colegas estadounidenses aceptan corrientemente y de forma totalmente legal esta clase de servicios. Otros países de la Unión Europea han acudido a la pericia de las grandes instituciones financieras para optimizar la gestión de sus cuentas. Italia, por ejemplo, hizo exactamente lo mismo con el banco estadounidense JP Morgan.

Grecia se convierte de repente en una excelente oportunidad para Goldman Sachs. ¿Cómo negar que un pequeño país con una débil infraestructura bancaria, un rudimentario seguimiento estadístico de las finanzas públicas, con una economía sumergida floreciente, y que hace del cobro de los impuestos y gravámenes algo aleatorio, representa una bicoca? Un gigante financiero ejerce tanto mejor sus talentos cuanto que en Grecia la bolsa carece de reglas limitadoras, el Estado enturbia el juego económico y son norma los pactos de accionistas a cada cual más alambicado.

El imperio Goldman se interesa por Grecia debido a una razón muy específica: la naturaleza de su deuda. Se trata de obligaciones complejas, ajustadas a criterios muy indefinidos y elásticos que se prestan particularmente bien a la especulación. Estos bonos del Tesoro carecen de liquidez. El calendario de emisión es aleatorio. En definitiva, todo lo contrario, por ejemplo, a la deuda francesa: simple, previsible, líquida, sujeta a un calendario de vencimiento muy preciso.

Además de la premura introducida por la carrera hacia el euro y de las especificidades de la deuda griega, un tercer factor azuza el interés de Addy Loudiadis: la desorganización de Eurostat, el organismo europeo de estadística acreditado para arbitrar en el respeto a los criterios del tratado. El lanzamiento del euro, el 1 de enero de 2002, provocó un sudor frío en Eurostat, responsable de armonizar las estadísticas de los Estados miembros con el objetivo de generar agregados a escala continental. Se trata de indicadores clave en la elaboración de las políticas de vigilancia presupuestaria y de la política monetaria del Banco Central Europeo. Sin embargo, la oficina de estadísticas, atrapada en la tormenta de un escándalo financiero interno, estaba en el momento del asunto griego literalmente paralizada. Al no pronunciarse, sus responsables aceptaban de facto las cuentas que le presentaba el Gobierno griego.

En 2004, Michel Vanden Abeele, el nuevo director general responsable de la reorganización de Eurostat, se niega a ratificar las cuentas de Grecia. ¿Sus razones? La incorrecta contabilización de determinados gastos militares, en particular la compra de aviones estadounidenses, y la escasa transparencia en la gestión de las ayudas regionales de la Unión europea. ¿Cuál es la reacción de los ministros de Economía europeos? Inexistente. Se esconde el problema bajo la alfombra buscando que caiga en el olvido.

En cuanto a Addy Loudiadis, en 2000 la ascienden a socia gerente. El contrato con Atenas es la ocasión de acallar a los envidiosos para quienes la promoción se debe a la política de discriminación positiva importada de Estados Unidos y que beneficia al sexo llamado débil. Las cuestiones de ética y de moral son totalmente ajenas a esta mujer de acción que aprovecha cualquier ocasión que se le brinda para descollar, como buena depredadora que es. Sus sonoros tacones se niegan a enfangarse en ningún embrollo. Para su cometido cuenta con la ayuda del equipo especializado en el negocio de divisas, el más reputado de la firma junto con el de las materias primas. Para alcanzar sus objetivos echará mano de un recurso por entonces de nombre casi desconocido: el sistema de cobertura de riesgo llamado credit default swap, los CDS. Tan sencillo como coser y cantar. Como decir ¡Eureka!

Detengámonos unos instantes en este punto de nuestro relato para intentar explicar lo que son esas herramientas complejas convertidas con el tiempo en símbolo de una especulación desmedida. Aunque su nombre suene algo bárbaro, el funcionamiento de los CDS es simple: son contratos de seguro sobre una deuda que garantizan al acreedor que se le reembolsará incluso si el deudor se zafa de su obligación. Por lo tanto, ofrecen a los inversores la posibilidad de limitar los riesgos asociados a unas obligaciones, ya sean emitidas por Estados o por empresas. Otra ventaja: la transacción de común acuerdo de este instrumento financiero es borrosa. Los intercambios se hacen bajo mano, lejos de las plazas bursátiles y de su reglamentación limitadora, sin intermediario ni identificación de las operaciones o de sus autores.

En el caso de las obligaciones griegas este mecanismo permite protegerse de los efectos del cambio transformando en euros la deuda inicialmente emitida en dólares. El tipo de cambio escogido es muy favorable a Goldman Sachs. Por añadidura, la cuantía cubierta por los CDS supera la de... ¡la deuda pública griega! Al modificar los vencimientos de reembolso de su deuda, Grecia se compromete a pagar al banco grandes sumas hasta 2019, y ello en condiciones más onerosas que agravan todavía más sus dificultades financieras. Para nuestra banquera, estas condiciones prácticamente de usura no tienen nada de ofensivo. Goldman no es la Madre Teresa de Calcuta. El cliente, implorante, no está en posición de fuerza. Addy coge la oportunidad al vuelo. Ni más ni menos.

Su plan supera el trámite tras un rápido y superficial examen ante el comité de nuevas transacciones de Goldman Sachs International. «El expediente estaba hábilmente planteado. Íbamos a piñón fijo. Hay tanto dinero por ganar, que uno apenas profundiza en un tema entre tantos otros pendientes», recuerda un participante a la reunión de aprobación que abandonó el banco poco después de los hechos.

Es muy difícil establecer la distinción entre las compras efectuadas para cubrirse –los famosos CDS– y aquellas cuyo objetivo es puramente especulativo. Pero ¿qué importancia tiene en un caso como el griego, en el que todo el mundo sale ganando? La argucia le permite a Atenas hacer desaparecer en un santiamén miles de millones de euros de deuda mientras que, por su lado, Goldman se embolsa unos márgenes de beneficio sustanciosos y ve subir como la espuma su reputación de buen gestor de deuda soberana.

Pero a largo plazo, los intereses que debe pagar el Estado griego resultan más gravosos que si se tratara de un simple préstamo bancario. La firma de este acuerdo le pesará por mucho tiempo; Grecia, con su credibilidad menoscabada, se parece hoy a un polizón en la unión monetaria.

La nación helena mira hacia el oeste desde que en el siglo V a.C. sus ciudades repelieron a las hordas persas. La Unión Europea, a la que pertenece desde 1981, se percibe como la heredera moderna de las antiguas polis griegas. El euro sucede a la Liga de Delos que dirigía Atenas. Sin embargo, la Historia y sus grandes hitos no son de la incumbencia de Addy; la prima de fin año, sí. La socia se rige por el orgullo de deberlo todo exclusivamente a su talento –maquiavélico– y a su capacidad de adaptación a las circunstancias. Poco importa si estas maniobras fraudulentas no la llevan a la gloria.

En 2006, Goldman Sachs toma sus distancias respecto a Grecia. Aun así, para conservar su posición en la plaza, la firma se convierte en consejera del Banco Nacional Griego, el primer banco comercial del país. Nuestro banco tiene un aliado en el seno del BNG: Petros Christodoulos. Este especialista en productos derivados trabajó como operador en Goldman de Londres antes de marcharse a Atenas para ocupar un puesto de directivo en la banca minorista griega. A través de una sociedad offshore* situada en Delaware, paraíso fiscal estadounidense, se transfiere, con disimulo, una parte de la deuda pública griega a la cuenta del BNG para enmarañar las pistas.

En octubre de 2009, el socialista Georgios Papandreu gana las elecciones legislativas en Grecia. Un mes más tarde, Gary Cohn, número dos de Goldman Sachs, desembarca en Atenas acompañado por inversores. Entre ellos está su gran cliente John Paulson, el dueño del fondo especulativo estadounidense epónimo que se revelará que estaba en el núcleo de lo que será el escándalo Abacus, ese fondo lanzado por El Banco que le permitía hacer doble juego. Cohn y Paulson proponen al nuevo Gobierno –¡socialista!– apañar el presupuesto de sanidad de la misma forma que lo han hecho con los gastos militares. Por añadidura, Goldman propone vender de común acuerdo, a escondidas, una parte de la deuda griega a inversores con base en China, país en el que el banco campa a sus anchas.

El paso calmoso y sereno de Georgios Papandreu recuerda a veces la estampa de un sabio. El espejismo se desvanece ante el reflejo malicioso de unos ojos azules que iluminan su rostro liso. Prudente, reservado, incluso desconfiado, sus reflexiones son metódicas. Eso no es del agrado de los banqueros de inversión, que se marchan con las manos vacías. Su trampa esta vez no ha funcionado.

En el caso griego Goldman, recibió por un lado la remuneración del Gobierno como asesor bancario; por el otro, especuló con la deuda del país. Y he aquí que, en plena crisis del euro, su red de influencia entró en escena. En The Financial Times del 15 de febrero de 2010, Otmar Issing, antiguo jefe del departamento de economía del Bundesbank y ex economista principal del Banco Central Europeo, firma un texto vitriólicamente hostil a una operación de rescate europeo. Según él, para no poner en peligro la zona euro, Atenas debe arreglárselas sola. Issing firma este artículo olvidando puntualizar que desde 2006 es... consejero internacional de Goldman Sachs. En ese mismo momento, el departamento comercial de la sociedad tiene todas las de perder ante una intervención europea. Goldman apuesta por el euro a la baja, como todos los especuladores. En teoría, una operación de rescate europeo no puede sino relanzar el euro. La hidra de múltiples cabezas...

Las revelaciones sobre las maniobras de Goldman Sachs en Grecia desencadenan un clamor de indignación. La canciller alemana Angela Merkel considera «escandaloso» que determinados bancos hayan podido provocar la crisis del euro ayudando a Grecia a falsear sus cuentas. Durante un coloquio organizado en Londres, los jefes de Gobierno español, noruego y británico brindaron su apoyo al cuarto invitado, su homólogo griego. Georgios Papandreu responsabiliza de la situación a la «imprudencia» del precedente Ejecutivo conservador de Caramanlis y a Goldman Sachs. La Comisión europea, con el fin de evitar que el caso se repita, propone reforzar los instrumentos de vigilancia y de sanción. Pese a todo, la Reserva Federal Estadounidense (la Fed) concluye, al cabo de una investigación hecha a toda prisa, que la entidad no ha ayudado a Atenas a ocultar la amplitud de su déficit. No pocos ven en esta absolución, una vez más, la influencia del Gobierno Goldman.

La crisis griega resultó, en definitiva, un maná para los gnomos neoyorquinos. El banco se embolsó comisiones millonarias por la ayuda aportada al Gobierno griego a la vez que especulaba de manera descarada con las dificultades del país y contra el euro: una victoria en todos los frentes. Sin embargo, la polémica se ha extendido por el mundo entero. Ante la amenaza de ver su reputación menoscabada, nuestro orgulloso banco de inversión se vio obligado a rendir cuentas. Goldman Sachs publicó en su página web un comunicado afirmando que el impacto de las operaciones en cuestión había sido mínimo sobre la situación presupuestaria global del país. La deuda griega pasó en el período en cuestión del 105,3 al 103,7 por ciento del PIB, una minucia. Gerald Corrigan, uno de los mandamases del imperio, tuvo que responder a las preguntas del Parlamento europeo. Con un rostro curtido digno de un anuncio de whisky y mirada benévola, el antiguo presidente de la Reserva Federal de Nueva York reconoció, en tono afable, cómo la firma había prestado ayuda a la manipulación de contabilidad griega. Diluyó sus explicaciones en una incomprensible jerga técnica, con una única concesión: «Visto con perspectiva, es evidente que las normas de transparencia hubieran debido ser mejores».

Más allá de los tópicos y de los prejuicios políticos, se impone una evidencia: la tan criticada especulación es un elemento importante en el buen funcionamiento de los mercados, mejorando su liquidez y su fluidez, facilitando las transacciones y asegurando una mayor transparencia de los precios. Esta actividad contribuye, además, a repartir mejor el capital. El especulador es el ojeador del inversor, una figura mucho más revestida de respetabilidad que, en el fondo, también apuesta al alza o a la baja de los valores. Atacando a Grecia y al euro los mercados envían un aviso importante –y saludable– a los políticos: el déficit presupuestario se ha vuelto incontrolable. Desde este punto de vista, es innegable que, a su manera, desempeñan un papel útil.

En estas circunstancias la defensa de Goldman Sachs es cosa sencilla: Grecia fue quien rechazó la lógica de la zona euro, basada en la disciplina presupuestaria, y quien debe plantearse las cuestiones éticas; el banco se limitó a desempeñar un papel técnico y satisfacer a un cliente, en este caso un Estado. La cuestión es que Goldman Sachs puede no haber infringido ninguna regla legal, pero sí cruzó una línea roja, la de la deontología de una gran firma, difícil de trazar, pero a la que es mejor no acercarse demasiado.

«Una verdadera profesional», repiten los jefes de Addy después de su jugada de 2001. Antigona Loudiadis fue entonces nombrada directora de una compañía de seguros de vida fundada por Goldman Sachs para explotar productos financieros ligados a la esperanza de vida. La fortuna, a veces, sonríe a las audaces.

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El Gobierno Goldman

A finales de 2010 el candidato para la sucesión de Jean-Claude Trichet al frente del Banco Central Europeo en 2011 es Mario Draghi, gobernador del Banco de Italia y presidente del Consejo de Estabilidad Financiera, un nuevo organismo que reagrupa a los bancos centrales y a los reguladores de los grandes países.

Por las mismas fechas el ex comisario europeo para el Mercado interior y más tarde para Competencia, Mario Monti, entrega al presidente de la Comisión un informe que preconiza una mayor coordinación fiscal entre los Estados miembros.

En Reino Unido la prensa revela que el ministro de Finanzas recibió a representantes de un banco de inversiones estadounidense en cuatro ocasiones, entre el 1 de octubre y el 31 de diciembre de 2009, mientras que sólo se reunió dos veces con sus competidores británicos.

La Unión Europea y el Fondo Monetario Internacional (FMI) conceden una ayuda, que pone los pelos de punta al enfermo griego para intentar salvar al euro, en el punto de mira de los especuladores desbocados y de los mercados enloquecidos.

A primera vista, estos cuatro episodios de la actualidad del primer semestre de 2010 no están relacionados. Pero mirando más de cerca, la relación entre ellos es clara. Hasta tiene un nombre: Goldman Sachs. La firma es, en realidad, mucho más que una entidad financiera.

¿Quién es ese gobernador del Banco de Italia y patrón del grupo de reguladores, Mario Draghi? Pues resulta que fue vicepresidente para Europa de Goldman Sachs International, la filial internacional del banco establecida en Londres; allí fue responsable de las fusiones y adquisiciones transfronterizas entre 2001 y 2006. ¿Y Mario Monti? Es consejero de asuntos internacionales de la firma desde 2008. En Londres, Goldman Sachs respaldó al Gobierno británico en la venta –abortada– de Northern Rock y en la recapitalización –exitosa– de Lloyds Banking Group. Finalmente, la sede de Nueva York, como sabemos, ayudó a Grecia a maquillar sus cuentas, contribuyendo así, un decenio más tarde, al torpedeo de la moneda única.

Estas operaciones ilustran el poder de una red de influencia única en Europa. Pero también sus límites: tantos amigos generosamente remunerados no han impedido que estallara el escándalo griego y se revelara el papel oculto de El Banco.

La estrecha red de influencias de Goldman, a la vez subterránea y pública, tiene sus intermediarios y sus fieles. Desconocidos del gran público, estos consejeros reclutados muy selectivamente y a precio de oro conocen en detalle cómo funcionan entre bastidores la Unión Europea y los ministerios de los Estados miembros. Están en contacto con los altos responsables encargados de tomar las decisiones y pueden llamarles directamente en los momentos de crisis o cuando necesitan apoderarse de puestos clave. Sus hazañas al servicio de quien les contrata se comentan con admiración o repulsa, según el caso, tanto en los círculos del poder como en las plazas financieras, en los medios de comunicación y en las empresas.

En Estados Unidos el círculo mágico de decisores lo constituyen antiguos responsables de la institución que se han pasado con armas y bagajes al más alto nivel de la función pública. En Europa, por el contrario, Goldman Sachs se ha convertido en el apóstol del capitalismo de relaciones, o del capitalismo de acceso, por utilizar la expresión de los interesados. Este contexto sitúa –a ojos de los críticos del capitalismo moderno– a Goldman Sachs en el mismo nivel que Carlyle, el mayor inversor privado del mundo, o que el consultor McKinsey, dos firmas que también cultivan con empeño las relaciones con los políticos. Pero ¿quiénes son estos hombres del poder con un don de gentes considerable que han desempeñado un papel tan importante?

Fue en Londres donde empezó la aventura europea de Goldman Sachs. En los años cincuenta El Banco llevaba a cabo en esa plaza una actividad menor de venta de títulos obligacionistas emitidos por multinacionales estadounidenses en el mercado europeo. En 1985, en previsión de la liberalización total de la City, Goldman manda a uno de sus más destacados socios gerentes, John Thornton, a potenciar su presencia a la sombra de la catedral de Saint-Paul. El Big Bang económico de 1986 abre la plaza financiera a las instituciones extranjeras. Thornton, ante el potencial del gran mercado europeo en gestación, apuesta fuerte por las islas británicas y el continente. Goldman Sachs International ve la luz. La primera filial extranjera recluta con gran esmero a ocho consejeros no estadounidenses. Estos missi dominici tienen la misión de abrirle a Goldman las puertas de Europa, en donde es virtualmente desconocido, y asesorarle sobre los usos y costumbres del mundo de los negocios y de la situación política.

En Reino Unido, Goldman avanza con paso mesurado, con su habitual cautela, propia de las firmas de socios gerentes. Los bancos de inversión británicos, los famosos merchant banks como NM Rothschild, Warburg o Kleinwort Benson, tenían, en aquella época, el control de las privatizaciones así como de las espectaculares fusiones de multinacionales británicas. Para abrir brecha, la firma tiene que salir de los caminos trillados a base de ayudar a los raiders, esos recién llegados del gran Monopoly que toman por asalto en la bolsa grandes empresas infracotizadas.

El enlace clave será el irlandés Peter Sutherland, presidente de Goldman Sachs International. Para reinar sobre este imperio de la influencia que es la gran banca de inversión hace falta, paradójicamente, una cierta dosis de humor; y en eso nuestro hombre va sobrado. Corpulento, impulsivo, truculento, elocuente, siempre en movimiento, afectuoso y sensual, este latino de las brumas no puede esconder sus orígenes irlandeses. Antiguo comisario europeo de la Competencia, presidió posteriormente el Allied Irish Bank, luego el GATT (antecesor de la Organización Mundial del Comercio) y finalmente British Petroleum. Peter Sutherland encarna el sector diplomático del banco. Hábil como un viejo elefante que avanza con pies de plomo por la sabana, aparta con determinación todos los obstáculos que encuentra en su camino. Es experto en organizaciones internacionales y un profundo entendido de Rusia, en donde conoce a todo el mundo que hay que conocer. En Goldman le secundan lord Griffiths, ex consejero de Margaret Thatcher, y Gavyn Davies, futuro presidente de la BBC, cuya esposa en aquel momento además resulta ser colaboradora de un tal Gordon Brown, chancellor of the Exchequer (el nombre británico para designar al ministro de Economía y Finanzas) y luego primer ministro.

Si bien las intervenciones de Goldman Sachs en Reino Unido se multiplican, no es hasta finales de los ochenta cuando el grupo manifestará ese mismo apetito por el resto de Europa. Será entonces cuando El Banco comenzará a aplicar en las islas y el continente el sistema que le había dado resultado en Estados Unidos: el binomio. Los banqueros de inversión de Nueva York trabajan la mayoría de las veces en equipos de dos; en Europa, el equipo se compondrá de un financiero y de una personalidad proveniente del alto mundo de los negocios, familiarizada con los engranajes del poder.

Después de Inglaterra, le toca pues el turno a Francia. Se contrata al francés Sylvain Hefes, hasta entonces en Rothschild, para establecer una cabeza de puente en el país galo. Este especialista en fusiones y adquisiciones formará equipo con Jacques Mayoux, una gran figura del establishment de la época, antiguo presidente de la Société Générale, ex director de la Caisse Nationale du Crédit Agricole y, en su día, patrón del grupo siderúrgico Sacilor.

–Discúlpeme si le molesto, señor Mayoux, un tal Sr. Weinberg desearía hablarle.

–¡Ah! El señor Serge Weinberg de Havas, supongo. Pásemelo... Buenos días, Serge... ¡Oh! Se debe de tratar de un error. ¿Con quién tengo el placer?

–Soy John Weinberg, presidente de Goldman Sachs. Me gustaría tener un encuentro con usted.

De resultas de esta conversación con un hombre del que nunca había oído hablar, a Jacques Mayoux le nombran vicepresidente de Goldman Sachs Europe. El primer negocio que aporta a la firma es la venta del fabricante de papel francés Aussedat-Rey al estadounidense International Paper Company.

Al principio, en 1990, la delegación de El Banco en Francia no la componen más que dos ejecutivos asistidos por una secretaria. Goldman desembarca en París como una firma totalmente desconocida, igual que un elefante en una cacharrería, pero animado por una inconmensurable energía. Igual que en Londres, el dúo se centra en los nuevos dueños del capitalismo francés: AXA, BNP, Rhône-Poulenc, TF1, Printemps, Société Générale (por citar sólo algunos), más que en los gigantes bien asentados. De simples planetas, estos grupos quieren convertirse en astros insoslayables. La privatización de Total, a la que Goldman estuvo asociada, le sirve de trampolín, mientras que el éxito de la OPA de BNP sobre Paribas asienta definitivamente su reputación. En el campo de las fusiones-adquisiciones, Goldman Sachs pasa, en tres años, de la quinta a la tercera posición. ¡Y en 1994 es ya la primera compañía del sector! No es el número sino la importancia de las transacciones lo que sorprende a los rivales.

En 1992, el francés Sylvain Hefes se convierte en el primer socio gerente que no es anglosajón. Las primeras figuras del futuro se reclutarán durante los «diez [años] gloriosos», entre ellas a Emmanuel Roman, Yves Lepic, Shahriar Tadjbakhsh o Jean Raby: todos ellos futuros socios gerentes. En la actualidad, la filial francesa actúa en tres sectores: la gestión de activos, el mercado de acciones y el asesoramiento bancario.

Cuando hace falta encontrar un sucesor para Jacques Mayoux en 2004, la elección recae sobre Charles de Croisset, antiguo patrón de Crédit Commercial de France (CCF), avalado por el banco británico HSBC. Nacido en 1943, este hombre de relaciones y muy hábil en los despachos conoce a todos los dirigentes importantes. Se trata de un inspector financiero de mente refinada, ilustrada, un hombre de mundo con innumerables contactos. No obstante, no pertenece al primer círculo de la aristocracia financiera parisina, como sería el caso de Michel Pébereau o de Jacques de Larosière.

París no conseguirá nunca ganarle la partida a Londres, entre otras cosas porque la ciudad de las luces queda a un tiro de piedra gracias al Eurostar. La capital británica es donde seguirá instalado el corazón de la firma: el mercado de obligaciones, de materias primas y la función de banco-consejo para Reino Unido, Oriente Medio y África.

La reunificación alemana y la liberación de los países del Este permitirán a Frankfurt pasar por delante de París y convertirse en la oficina más importante de Europa continental. La buena noticia en lo económico no quita que la vuelta al redil –no olvidemos que el fundador de El Banco, Marcus Goldman, nació en Baviera– da lugar a fricciones. La hostilidad que muestran al plan algunos socios judíos retrasa la apertura de la oficina alemana. Un obstáculo que sólo los buenos oficios de Edzard Reuter, el director general de Daimler, cuyo padre fue un declarado oponente al nazismo, permiten superar. Daimler, Siemens y Deutsche Telekom figuran entre los primeros clientes de la firma. Goldman Sachs se encarga también de las privatizaciones de numerosas empresas de Alemania del Este. La entidad contratará a grandes banqueros alemanes, muy introducidos en los ministerios y en la cancillería, para que impulsen sus intereses en el seno de un mundo financiero local totalmente imbricado en los negocios industriales. Es el caso de Otmar Issing, antiguo miembro del directorio del Bundesbank y anterior jefe del departamento de economía del Banco Central Europeo. Como resultado de este ambicioso despliegue, en la actualidad Goldman Sachs es el primer banco extranjero en Alemania y el segundo banco de inversión en términos de ingresos después del gigante nacional, el Deutsche Bank.

En contra de lo que podría parecer, si bien en Francia la cultura de la confrontación funciona, más allá del Rin la apisonadora Goldman choca con una tradición de consenso. El responsable de la oficina alemana, Alexandre Dibelius, encarna hasta la caricatura los excesos de un modo operativo agresivo. Nacido en 1960, ex cardiólogo y antiguo socio gerente de la consultoría McKinsey, Dibelius se incorporó a Goldman Sachs en 1993. Este hombre inteligente y dotado de un frío sentido del humor, no firma sus fechorías con pintura dorada a pesar de que la prensa lo apode cruelmente Goldfinger. Pero al igual que el enemigo de James Bond se cuela en el coto privado de los ministros, consiguiendo éxitos a fuerza de descaro, energía y trabajo. «Vencer sin peligro es triunfar sin gloria»: he aquí su divisa.

Después de Alemania le llega el turno a Italia, donde los alumni (los «veteranos») proliferan en las esferas dirigentes. El más renombrado es Mario Draghi, en la actualidad gobernador del Banco Central Italiano. En cuanto a Romano Prodi, antiguo dirigente del grupo público IRI (Instituto para la Reconstrucción Industrial), la firma le contrata entre 1990 y 1993 y una segunda vez en 1997. Sin embargo, el que fuera presidente del consejo de ministros italiano en dos ocasiones y también dos veces presidente de la Comisión Europea, se verá salpicado por el escándalo de la fusión en 1994 de la alemana Siemens y la italiana STET –una filial del IRI–. Esta transacción la habrían facilitado unos cuantos sobornos. Y he aquí que, quien aconseja a la parte italiana es Goldman. La policía irrumpe en las oficinas milanesas del banco con el fin de establecer la conexión del caso con Romano Prodi, jefe del IRI en el momento de los hechos. En circunstancias poco misteriosas, el expediente queda enterrado y a la juez la trasladan a Cerdeña. En la época en que estalló el escándalo, Romano Prodi era, por cierto, presidente del consejo de ministros.

También Mario Monti, un universitario de Italia del norte distinguido con multitud de diplomas y reconocimientos, además de ex comisario europeo, se pasa con armas y bagajes a la firma. Se trata, no obstante, de una persona con principios, con una ética puntillosa, siempre dispuesto a hacerla valer ante sus adversarios: compañías en posición de monopolio, acuerdos ilícitos o especuladores de todo pelaje. Quiere verse como una persona virtuosa: sitúa la ética por encima de todo y hace gala hasta el abuso de su buena conciencia. La pregunta entonces es: ¿a santo de qué, este alumno modelo ha ido a meterse en la aventura de Goldman Sachs? ¿Por dinero? Tal vez. ¿Por la admiración de la intelligentsia italiana por Estados Unidos? Sin duda. ¿Por la necesidad de acercarse al verdadero poder que pueda experimentar alguien que vivía en la sombra de los centros de reflexión que presidía –la prestigiosa universidad Bocconi de Milán y el centro de investigación económica Brueghel en Bruselas–? En la respuesta hay un poco de todas estas razones.

Por otra parte, ¿por qué este sexagenario esconde esta filiación cuando concede entrevistas? A Goldman le gusta situar a sus hombres sin dejar nunca caer la máscara. Este vínculo, en todo caso, le permite a Mario Monti suceder en mayo de 2010 a Peter Sutherland en la presidencia europea de la Trilateral, uno de los más prestigiosos cenáculos de la élite internacional. Una vez más, estamos ante una red cuidadosamente tejida.

En Bruselas, Goldman Sachs mantiene alrededor de las instituciones comunitarias un ejército de lobbystas encargado de defender sus intereses. Sus representantes ocupan puestos en los grupos de reflexión o en los círculos más importantes del sector. Pero ello no basta para tener acceso a los dirigentes que influyen en la toma de decisiones de la Comisión Europea –procesos largos, tortuosos y difíciles de aprehender desde el exterior–. El Banco apunta, en particular, al Gabinete del presidente de la Comisión, del que dependen los asuntos importantes. Para penetrar en el corazón del poder europeo, anticipar o llegar a modificar las directivas y las reglamentaciones, un ex comisario con el talante de Mario Monti, magníficamente introducido en el entramado del laberinto, no tiene precio...

La banca de inversión es una especialidad aparte. El director general de Goldman Sachs trata con jefes de Estado y con diplomáticos, se relaciona con responsables internacionales para facilitar acuerdos y obtener contratos. Sin embargo, que nadie espere cruzarse en los solemnes pasillos de Goldman Sachs International en Londres con distinguidos diplomáticos retirados. A diferencia de sus homólogos británicos o estadounidenses, El Banco echa mano en Europa de antiguos financieros y economistas, en particular de bancos centrales o de altos funcionarios. La razón es que en presencia de una personalidad de la talla de un Issing, de un Croisset o de un Monti, las lenguas se desatan. ¿Cuál será la misión prioritaria de esta élite de trabajadores? Recabar información sobre las futuras operaciones o sobre la política de tipos de interés de los bancos centrales. Bien conectados, estos ex charlan de una cosa y de otra, captan en qué dirección sopla el viento: al alza o a la baja. De manera totalmente legal. Las informaciones circulan luego por los pasillos del banco. A veces llegan hasta los operadores. Comparativamente, la firma considera a los diplomáticos jubilados como amables jarrones chinos, sin verdaderos contactos al más alto nivel y que no comprenden nada del mundo de los negocios. Por lo tanto, casi inutilizables.

No obstante, al Gobierno Goldman en Europa se le ha terminado tal vez la cuerda. La red que alcanzó su máxima potencia antes y durante la tempestad financiera de 2008 ha perdido en gran medida su eficacia. Las antiguas complicidades alimentadas por las viejas figuras de los bancos centrales que Goldman movilizaba, ya no resultan tan útiles ante unos políticos sensibles a la impopularidad de los profesionales de las finanzas, a quienes se considera en gran medida responsables de la crisis. ¿Qué pueden hacer los Otmar Issing, Charles de Croisset o Mario Monti ante la hostilidad manifiesta para con la firma de Angela Merkel, Nicolas Sarkozy o Silvio Berlusconi? ¿Qué peso puede tener el consejero londinense de Goldman, lord Griffiths, antiguo asesor de Margaret Thatcher, ante los ataques anti-City que lanzaron los tres principales partidos británicos durante la campaña de las elecciones legislativas del 6 de mayo de 2010? Poca cosa. Ha resultado que allí donde Goldman Sachs podía fácilmente ejercer sus talentos, una serie de escándalos –Grecia, la especulación contra el euro, Abacus– han puesto a los poderes públicos en su contra. La red de contactos ya no basta en un planeta financiero cada vez más complejo y técnico, y frente a una nueva generación de industriales menos imbuidos de respeto hacia el establishment. Los patronos europeos lanzados a la conquista del mundo se han emancipado de los cruzados de las altas finanzas. Los directores generales deben cada vez menos su cargo al favor de los príncipes o a la solidaridad de las grandes corporaciones. La búsqueda de valorización del accionario, la exigencia de transparencia en la contabilidad y los imperativos de la expansión en el extranjero limitan el «efecto red».

En lo sucesivo los Gobiernos pondrán más cuidado en permanecer al margen de los conflictos de intereses. La irrupción de nuevos actores –ONG, grupos de accionistas, medios de comunicación (nunca se habían leído tanto las páginas económicas de los diarios)– ha cambiado las tornas. Los inversores institucionales, por su parte, se rebelan contra la arbitrariedad de los bancos y piden cuentas.

Los clientes europeos –pero no sólo ellos–, se han vuelto más exigentes sobre la calidad y la independencia de la función de consultor, y exigen un mínimo de respeto ético. «Hay que evitar a toda costa hacer negocios con banqueros de ese estilo», protesta el ministro de Finanzas del estado de Berlín, Ulrich Nussbaum, tras la mala experiencia del municipio en la venta a El Banco en 2004 de un parque de 66.000 apartamentos de alquiler moderado. Goldman actuaba en esta operación como socio gerente de un hedge fund estadounidense. El asunto dio que hablar: las condiciones de protección de los inquilinos, impuestas por las autoridades municipales, disgustaban a la oficina de Goldman en Frankfurt. Una vez concluido el acuerdo, la firma exigió la supresión de estas limitaciones... o de lo contrario llevaría ante la justicia a Ulrich Nussbaum por... ¡corrupción! El intento de chantaje no prosperó. Apoyado por políticos locales de todos los colores, Nussbaum se dispuso, a su vez, a ir a los tribunales acusando a la firma de tentativa flagrante de extorsión. Temiendo el efecto mediático, el banco dio marcha atrás y retiró todas sus alegaciones.

La relación patológica de este capitalismo de negocios con el poder político tiene sus peligros. Bien pudiera ser que el tráfico de influencias no sobreviviera a la crisis financiera. Los negocios se han vuelto demasiado complejos para que los apadrinen unos protectores de edad avanzada. Antes de la tempestad los Gobiernos no pesaban mucho frente a este gigante, pero ahora las cosas quizá hayan cambiado.

A estos trastornos se añade una debilidad inherente a la actividad de la entidad financiera: la ausencia total de visibilidad. Sus principales competidores en la banca de inversión –JP Morgan, Bank of America, BNP Paribas o Barclays– llevan aparejado a su nombre una dimensión comercial. Las ventanillas, la publicidad o las actividades en internet permiten a los financieros identificarse mínimamente ante la opinión pública. Una institución minorista puede distraer la atención de las actividades de mercado más arriesgadas... pero mucho mejor remuneradas. En cambio, el trabajo de Goldman Sachs queda sumido en el misterio, lo que da lugar a todo tipo de interpretaciones, incluso las más extravagantes.

Sorprende la falta de preocupación por su imagen pública que ha demostrado una institución que por sus intervenciones de todo tipo (especulación, OPA, hedge funds, inversiones de capital...) repercute indirectamente en el circuito económico de los productos de consumo y en la existencia de cada uno de nosotros. En Reino Unido la firma ha desempeñado un papel determinante en la composición de la cesta del ama de casa al intervenir en la reestructuración de la banca minorista, en la energía, en la distribución o en el sector agroalimentario. Y en Francia, Goldman Sachs es uno de los dieciocho SVT (especialistas en valores del Tesoro) que venden deuda francesa. Como tal, su filial parisina participa en las adjudicaciones organizadas por la Agence France Trésor encargada de colocar los títulos en el mercado. El rendimiento de cada participante se evalúa detenidamente y da lugar a una clasificación. ¿Y qué es lo que se constata de año en año? Pues que Goldman Sachs sale sistemáticamente en las últimas posiciones del ranking. La razón es sencilla, tal como lo explica un responsable de la firma: «No se saca gran cosa de ello, pero nuestra participación nos proporciona una etiqueta de calidad y confiere una dimensión de ciudadanía a nuestra actividad en Francia». Su influencia va mucho más allá de este rol público. ¿Hasta dónde? Un decreto del 19 de enero de 2010 del Ministerio de Desarrollo Sostenible autoriza a Goldman Sachs International a ejercer la actividad... ¡de proveedor de gas en el territorio francés! Preguntado sobre este misterio, el equipo de Jean-Louis Borloo devuelve, hoy por hoy, la pelota al Ministerio, que a su vez la reenvía a Goldman Sachs... ¡que afirma no estar al corriente!

Esto no impide que en la tormenta económica actual, al igual que el príncipe Salina de El gatopardo de Lampedusa, Goldman Sachs se vea forzado a contemplar un mundo que se desmorona poco a poco. ¿Hasta socavar los fundamentos del imperio?

3

Los monjes banqueros

Se entra en Goldman Sachs como se entra en una religión. Desde este punto de vista, el atuendo es importante. Traje oscuro, camisa blanca de cuello amplio con corbata neutra, pelo corto, buen afeitado. Se intuyen unos calcetines grises en zapatos negros que crujen discretamente a cada paso. Erguidos como un palo, serenos, dueños de sus emociones. El único indicio de cólera es esa mirada que se endurece cuando les plantean una respuesta negativa. El clan se muestra imbuido de la importancia de su misión. Un buen observador advertirá fácilmente la excelente forma física y los músculos bien entrenados de los Goldman boys prestos a salir disparados de la casilla de salida del tablero, a lanzarse a correr con la firme convicción de ganar y la sangre fría necesaria para conseguirlo. Uno se los imagina malos perdedores al tenis o adictos a emociones fuertes como las que depara el salto en paracaídas.

Éste es el retrato oficial de los profesionales de la entidad financiera más poderosa del planeta. Son el producto de una cultura de empresa única. Una vez cruzada la puerta de entrada de El Banco, uno se convierte en un verdadero monje banquero al igual que uno se hacía monje guerrero en el pasado.

Se compara a menudo un banco de inversión con un invernadero a muy alta temperatura en el que se exacerban las tensiones, los rencores, los celos y los estados de ánimo de cada individuo. Pero en Goldman está mal visto hacerse notar tanto en los despachos como en el curso de las múltiples reuniones. El trabajo en equipo y el diálogo interno son la norma; el egocentrismo está desterrado. ¡Grandes divas y niñatos cocainómanos abstenerse! Hay que ser clean, pulcro hasta la punta de las uñas. No se permite ninguna excentricidad vestimentaria. La pajarita es el súmmum de la audacia. En los informes –obligadamente breves– el uso del «nosotros» es de rigor, el «yo» no se utiliza más que para explicar un error o entonar un mea culpa, lo que no ocurre a menudo. El espíritu es profundamente igualitario: ni avión privado ni coche de empresa. En una palabra, en este ambiente lo que manda es la austeridad. El término back-office –la infantería encargada del tratamiento administrativo de las operaciones– se descarta a favor de la expresión, más participativa, de federación. Los despachos de los jefes son contiguos entre sí y las puertas siempre se quedan abiertas. La tradición del binomio, en la cúspide como en la base, permite un marcaje hombre a hombre permanente. Ni siquiera en la última planta del edificio está bien visto ir por libre. «No hay lugar entre nosotros para los que anteponen sus propios intereses a los de la empresa y a los de los clientes», proclama el séptimo de los Catorce Principios que rigen la firma.

Nada de primeras figuras, por lo tanto, sino un continuo raudal de gente a la que se invita a marcharse. La presión es máxima y constante. Una vez al año, una docena de personas –pares, superiores jerárquicos y subalternos– someten a cada empleado a un juicio en profundidad. Y el examinado debe, a su vez, poner una nota a su propia prestación: una especie de autocrítica semipública teñida de estalinismo. El nombre del departamento que se ocupa de este proceso, el human capital management («departamento de gestión del capital humano»), recuerda a las mejores páginas de 1984 de Orwell. Como en la estadística descriptiva, se divide a los banqueros en cuartiles en función de sus resultados. Sólo los que se sitúan en el primer cuartil –Q1 en la jerga– pueden aspirar al estatus de socio gerente. A los perdedores se les despide durante una de las innumerables escabechinas, o se marcharán por su propia cuenta. Después de cada Navidad, Goldman reemplaza sistemáticamente hasta un 10 por ciento de sus efectivos menos capaces. La inseguridad del empleo es total. Kill or die: «Mata o muere».

A diferencia de la mayoría de sus competidores, la empresa raramente contrata equipos enteros para reforzar su fuerza de choque. La norma es el reclutamiento individual. A cada candidato lo entrevistan diez, veinte personas, a veces más. Los recién llegados deben integrarse a partir de cero en la cultura de la casa.

Los licenciados más ambiciosos del mundo sueñan con entrar en Goldman Sachs. No sólo se espera de los seleccionados que sean los mejores y los más inteligentes, sino que también se privilegia su capacidad de dirigir, de concentrarse y el gusto por el deporte. La dirección aprecia mucho las disciplinas colectivas como el remo, el rugby, el baloncesto o el fútbol americano porque combinan un duro entrenamiento con el espíritu de clan. Los candidatos deben tenerlo todo a favor: ambición, titulaciones, estilo directo y, por encima de todo, ganas de hacerse muy ricos. No deben necesitar muchas horas de sueño y tienen que demostrar prisa por hacerse un lugar bajo el sol. ¿Lo que les motiva?: «el hambre», como decía el legendario Ivan Boesky, el estafador de Wall Street, pieza clave de un enorme escándalo en 1986. «El hambre está justificada. El hambre bajo todas sus formas, sea por la vida, el dinero, el amor o el saber ha marcado el desarrollo de la humanidad.»

Pese a esta enorme lista de requisitos, entrar en Goldman es, realmente, la parte más sencilla del asunto. Como en la primera división de una liga de fútbol, quien dice cracs está diciendo entrenadores y preparadores físicos de gran nivel, gestores y comerciales sagaces; El Banco dedica mucho tiempo y dinero a la formación continua. Más que cualquier otra firma, Goldman encarna la cultura estadounidense del trabajo llevado al extremo. «A mi llegada, mi vecino en la sala de mercados, un treintañero, se desplomó súbitamente víctima de un infarto. Mis nuevos colegas no se inmutaron», recuerda Nicolas Sarkis, en la actualidad patrón de una consultoría financiera. Se puede desgranar el trabajo abrumador como se hace con las tablas de multiplicar o en la regla de tres: 18/24 (horas de trabajo al día), 6/7 días (el día del Señor es variable, pero generalmente se descansa el sábado o el domingo), o 50/52 (el número de semanas laborables). Predispuestos a trabajar hasta el agotamiento, los banqueros están expuestos a que les exploten a placer. Comen, duermen y hacen el amor junto al móvil. La Blackberry no está nunca apagada, incluso durante las cenas íntimas o familiares. El empleado debe escuchar constantemente en su contestador los innumerables mensajes de motivación que le llegan de la dirección. Todos se saben de memoria los Catorce Principios de la biblia de la casa que proclama sus virtudes a los cuatro puntos cardinales.

En las oficinas de Nueva York son pocos los ejecutivos que llegan a utilizar las limusinas negras que esperan hasta medianoche al personal de Goldman para llevarles gratuitamente a sus casas: ¡todavía es demasiado pronto para abandonar el despacho! Para permitir que sus fieles se recuperen de sus sucesivas noches en blanco, la compañía dispone de estudios en el hotel Embassy Suites, próximo a la sede central, en los que no falta de nada, ni siquiera una pequeña mesa de conferencias. En este universo de orden, higiene y resultados, se lleva el culto al cuerpo hasta el extremo, pero nada de bronceado, un símbolo lúdico proscrito. Está bien visto despreciar las verdaderas vacaciones, aquellas en las que uno se olvida de sus correos electrónicos y teléfonos. Y si un empleado se desmorona, que no cuente con los psiquiatras para volver a ponerle como nuevo: los que no pueden soportar este ritmo infernal no echan raíces en la firma. La inmovilidad significa la muerte.

Además de por su espíritu de equipo, de la efectividad del reclutamiento de alto nivel y su culto al trabajo, Goldman Sachs puede jactarse de otro punto fuerte: los servicios de información. En muchos aspectos la fortaleza neoyorquina se parece a la sede de los servicios secretos británicos cercana a Vauxhall Bridge. Intercambiar la información es una virtud exigida. Al igual que los espías de John Le Carré, los banqueros de Goldman sonsacan sistemáticamente a sus clientes datos que puedan ser útiles a sus colegas de otros departamentos y, por lo tanto, a la firma en su conjunto (y, de rebote, a la prima de fin de año). En el mundo confidencial de los montajes financieros y las operaciones de fusión o adquisición de empresas, la información es oro. Después de un almuerzo o de una cena, el miembro del Circo, el mítico cuartel general de los espías de John Le Carré, hace circular la valiosa información. Se está siempre a la que salta, representando un papel, atento a cualquier dato que pueda revelarse en un nuevo encuentro profesional. La cifra se ha convertido en correo electrónico y contestador. ¿Qué pensaría de todo ello George Smiley, el guardián de las joyas del espionaje?

Otra baza importante de Goldman Sachs: a diferencia de la complejidad de los organigramas de sus competidores, la entidad puede jactarse de una estructura bastante horizontal que facilita la toma de decisiones por consenso. Este método de trabajo, sea dicho de paso, ayuda a los antiguos directivos que se orientan hacia la política. Cuando se convierten en ministros, en parlamentarios o en altos funcionarios, se encuentran en terreno conocido. Los antiguos miembros de Goldman son gente que sabe arbitrar, reconciliar puntos de vista diferentes, dirigir a la chita callando. La política es el arte de lo posible, como las finanzas. Acostumbrados a la colegialidad, los ex monjes banqueros saben transigir. Está en sus genes.

Este talante está ligado a la manera en la que funcionó El Banco hasta su entrada en bolsa, en 1999: el capital se repartía entre sus socios gerentes –los partners–, responsables, en caso de pérdidas, en proporción a sus haberes personales, pero beneficiarios de una parte de las eventuales ganancias. La empresa de entonces utilizaba como recurso principal los fondos propios de sus socios gerentes. En tanto que responsables de sus bienes, reinvertían la mayor parte de sus beneficios. La alquimia del sistema motivaba a los jóvenes reclutas a aceptar un salario inferior al que ofrecía la competencia con la esperanza de que les tocara un día la lotería del estatus de partner.

Pero, con ese sistema Goldman Sachs no estaba ya en condiciones de financiar su fantástico desarrollo: la expansión del negocio, la apertura de oficinas en el extranjero, la financiación de clientes importantes... Precisaba de capitales externos. La inscripción en el New York Stock Exchange (NYSE) constituyó un punto de inflexión histórico para la digna entidad. Ante el dilema de una tradición venerable y el afán de beneficio, los 189 socios de aquel momento se lo pensaron mucho antes de dar el paso. Prevista para 1998, la entrada en bolsa se pospuso in extremis aquel año, debido a la extrema volatilidad de los mercados y a la casi quiebra del fondo especulativo Long Term Capital, salvado por la Reserva Federal y los grandes bancos de Wall Street. Estos sobresaltos financieros confirmaron a los socios hasta qué punto era peligroso compartir los riesgos de un banco de inversión en plena expansión entre un número limitado de socios. Cuando las aguas volvieron a su cauce, los interesados votaron por una muy amplia mayoría a favor de la entrada en bolsa con la esperanza de que les tocara el premio gordo.

A pesar de la entrada en bolsa, el modelo de partenariado se mantuvo, no por nostalgia sino para mantener la cohesión en la cúspide. En la actualidad, unos cuatrocientos socios (sobre más de treinta mil empleados) disfrutan de esa condición privilegiada. Pero nada de hacer ostentación de ello como si se tratara de la Legión de Honor que concede el Estado francés: el título no figura nunca en su tarjeta de visita de color beige, que lleva sólo la mención: managing director, director operacional. Los socios forman una corporación, una francmasonería respetable que ni arma ruido ni hace proselitismo. Nuestros banqueros se identificarían con estos compañeros, maestros y grandes maestros, llamados a «difundir en el universo la verdad adquirida en la logia».

Cada dos años, después de una competición implacable, el comité ejecutivo que dirige la institución escoge nuevos partners. El procedimiento de selección es arduo y se desarrolla a puerta cerrada. A cada candidato debe apadrinarlo un socio. Su currículo profesional lo examinan en profundidad otros socios que, generalmente, no le conocen, puesto que trabajan en otros departamentos. Los criterios más importantes para determinar la elección final son la asiduidad en el trabajo, el éxito en operaciones complejas y arriesgadas, el don de liderazgo y el activismo filantrópico. En un sistema tan hermético, intentar manipular al jurado o conseguir un enchufe no tiene ninguna posibilidad de éxito.

El Banco sigue impregnado de la herencia puritana estadounidense según la cual la actitud privada de un empleado, sus costumbres y sus manías influyen en su comportamiento en el trabajo. En consecuencia, aquel cuya moralidad en la vida privada deja que desear –por ejemplo, enredándose en múltiples relaciones extraconyugales– no puede ocupar una posición relevante. Lo mismo vale para la selección de los socios. Por último, el director general tiene derecho de veto sobre los nombramientos de socios gerentes; derecho que, sin embargo, rara vez ejerce.

Los afortunados elegidos se repartirán una bonificación portentosa, básicamente en acciones –que no en especies– que no se les permitirá vender mientras estén en nómina. En cambio, pueden invertir junto al empleador cuando éste toma participaciones en empresas. Los fiscalistas más reputados de Wall Street se las ingenian para aligerar al máximo sus declaraciones de impuestos mediante hábiles montajes de evasión fiscal totalmente legales.

Con el objetivo de dejar vía libre a los recién llegados, a la mayoría de los socios gerentes se les invita a abandonar la firma después de haberse beneficiado de su estatus privilegiado durante una media de diez años. A los otros, una minoría, se les integra en el Estado Mayor. Esta llegada de aire nuevo permite evitar la fosilización. La evolución tecnológica, muy rápida en las finanzas, impone un rejuvenecimiento permanente; la débil rotación del personal administrativo –secretarias y asistentes– asegura la continuidad.

En las antípodas de cualquier forma de nepotismo, esta manera de proceder es única. Se funda en un principio: a fuerza de permanecer demasiado tiempo en su puesto los banqueros se apoltronan y cometen errores. Después de haber trabajado duro, los ex socios gerentes, ya financieramente independientes, pueden finalmente culminar sus ambiciones personales lanzándose a la política, la enseñanza universitaria, el mundo de los negocios, la filantropía Algunos crean un hedge fund para divertirse o enriquecerse aún más. Previamente venden la mayor parte de sus acciones Goldman. Este grupo de veteranos constituye una red temible en los negocios. Una vez al año se reúnen en Nueva York. A veces intervienen en la evolución de la firma, en ocasión de ciertos nombramientos. A ojos de estos jóvenes jubilados aún pletóricos de energía, tumbarse a la sombra de una palmera o pasarse el día en un campo de golf es, sencillamente, impensable.

La última pieza maestra del sistema Goldman: el control de riesgos. En los bancos de inversión, un muro invisible separa la preparación de las transacciones de la emisión o el corretaje. Para que un listillo no pueda burlar esta muralla china, dichos bancos han perfeccionado todo un arsenal de reglas de vigilancia muy estrictas.

«Sobre todo, nada de sorpresas»: ése es el leitmotiv de la actividad comercial en Goldman Sachs. Las ganancias y las pérdidas de cada miembro se verifican cotidianamente. Los controladores de riesgos –«los aguafiestas de los especuladores en círculo»– como se les llama familiarmente, tienen derecho de veto sobre toda transacción dudosa. Estos deontólogos tienen acceso directo a los dirigentes para impedir que alguien se salte las reglas por mediación de las filiales. Están, además, vinculados al director financiero, número tres de la organización, igualmente responsable de la administración, de la informática o de los servicios contables. En su libro L’Engrenage, Jérôme Kerviel, el antiguo operador de la Société Générale, evoca el laxismo de los procedimientos al uso en la torre de la Défense (la sede de la SG): «El banco nos había convencido de su omnipotencia hasta tal punto que ni siquiera tenía necesidad de insistir en ello, de recordarnos el deber de acatar el reglamento o de darnos un rapapolvo en caso de negligencia». Un comportamiento así es inimaginable en Goldman Sachs. A diferencia de lo que ocurría en la Société Générale, el jefe de la sala de mercados de la institución estadounidense está en contacto permanente con sus operadores, que viven en el mismo mundillo que sus controladores.

Toda organización tiene sus fallos. El sistema segrega a los profesionales de la realidad, de la vida cotidiana. Goldman Sachs no es sólo una máquina de producir, es también una manera de vivir. En su libro Who Runs Britain?, el cronista financiero y estrella de la BBC Robert Peston habla abiertamente de secta. La célebre figura del Gran Hermano que acuñó Orwell en 1984 parece apropiada para definir el fenómeno del que estamos hablando. La policía del pensamiento, la neolengua, la primacía del colectivo sobre las conveniencias personales: todo está ahí. Se vigila a los empleados en sus más mínimos gestos y acciones. Un antiguo director cuenta que hasta animan a los empleados para que almuercen en la cafetería –sushi, ensalada, etc.–, donde los gastos se hacen con tarjeta, para controlar dietéticamente las comidas. Quien acude con demasiada frecuencia a alguna de las numerosas bocadillerías de Wall Street o de Fleet Street recibe la llamada de un experto en dietética proponiéndole su ayuda a fin de retomar el buen camino.

El culto al secreto es de larga tradición, heredado sin duda del sistema del partenariado. A cada trabajador se le inculcan las virtudes de la discreción y se le previene sobre los riesgos de hablar más de la cuenta, sobre todo en los aviones o en los bares de los hoteles. Está prohibido hablar de un expediente a la propia esposa.

Así como en Manhattan o en el West End londinense los éxitos de los bancos se exhiben hasta en los pasillos del metro en carteles llamativos, El Banco no hace nunca publicidad. Nada debe filtrarse de una institución que cuenta con un único portavoz cuya tarea es hablar lo menos posible. Para un periodista conseguir una cita con este responsable de comunicación es toda una proeza. En términos de transparencia, la sociedad se contenta con alardear de su papel en las grandes operaciones financieras, de publicar sus resultados o los estudios de sus analistas estrella. Por mucho que El Banco cotice en bolsa, los socios conceden las entrevistas con cuentagotas y rehúyen los contactos con la prensa como si de la peste se tratara. Lo que se trama en la cúpula queda más en la sombra que las decisiones de la curia romana.

Este culto de la victoria a todo precio, este universo donde todo está permitido salvo el fracaso, este teatro de las finanzas en el que tanto los espectadores como los comediantes prescinden de los buenos sentimientos, genera una cultura del desprecio y un sentimiento de superioridad apenas disimulado. Los cruzados de Goldman han continuado siendo ese ejército que un semanario británico comparaba con los puritanos de Cromwell: serios, en absoluto divertidos, pero siempre victoriosos. «No soy más que un banquero haciendo el trabajo de Dios»: aunque se tratase sólo de una broma, este comentario de Lloyd Blankfein en pleno debate sobre la moralidad del capitalismo financiero y sobre la avidez atribuida a los banqueros de inversión, confirma esta soberbia de primero de la clase.

Por eso a nadie puede extrañarle que, a la reunión del 13 de octubre de 2009 entre el Gobierno laborista británico y los dirigentes de las filiales de los establecimientos extranjeros londinenses a propósito de la regulación de las bonificaciones, el representante de Goldman Sachs llegara tarde –es más un rito que una manía–, se mostrara desagradable con sus colegas y se comportara como en territorio conquistado. ¿Arrogancia? No: absoluta confianza en lo que representa y sentimiento de impunidad haga lo que haga. ¿Es casualidad que Goldman Sachs sea el gran ganador de la crisis financiera? El número uno planetario del sector ha urdido una red de poder única en el seno de los círculos dirigentes mundiales. Es una auténtica tela de araña que une el corazón de la alta banca de inversión a los dirigentes de Washington, París, Bruselas o Pekín. O de Londres, allí donde se levanta esa nebulosa llamada la City.

4

Depredadores y presas

Para El Banco todo empezó el 18 de enero de 2006. Ese día en el helipuerto de Battersea, en Londres, el magnate del acero Lakshmi Mittal llama a Lloyd Blankfein, que en aquellos momentos está embarcando en un avión en Nueva York: «Lloyd, me gustaría que Goldman fuera mi principal consejero para llevar a cabo una operación de Mittal Steel». Esta llamada desconcierta un tanto a quien es en aquel momento el número dos de Goldman. Es incapaz de saber exactamente quién es ese industrial indio, si bien se trata de uno de los más poderosos del sector.

Por aquel entonces el interesado no es más que un pequeño cliente del banco. Goldman Sachs había desempeñado un papel secundario en la fusión en 2004 entre Ispat, LNM y la Internacional Steel Group, de la que nació Mittal Steel.

–Lakshmi, sería un placer serle de utilidad.

–Me gustaría explorar las opciones estratégicas y analizar la viabilidad de una transacción. Necesito de inmediato su ayuda.

–Tan pronto como quiera. ¿Cuál es el blanco?

–Arcelor.

–¿Disculpe? ¿Me puede deletrear el nombre de esta sociedad?

Lloyd Blankfein llama inmediatamente a Richard Gnodde, el codirigente de Londres: «Este Mittal parece interesante, pero ¿quién es exactamente?». Los analistas del mercado del acero de la firma se movilizan para elaborar un perfil del industrial indio.

El ejército Goldman se despliega. Acompañado por Shahriar Tadjbakhsh, codirector de la filial francesa, Richard Gnodde cierra un encuentro con el gigante del acero, de cincuenta y seis años, en la sede de Mittal Steel, situada en el séptimo piso de un edificio de cristal de Berkeley Square. La influencia del Rajastán, la provincia natal de este residente británico, es bien visible en las oficinas, en las paredes de un ocre chillón del vestíbulo iluminado por focos dorados y tapizado de pinturas contemporáneas.

El industrial es un personaje insólito. De estatura media y físico ordinario, llama la atención que no intenta imitar el inglés de Oxford ocultando su fuerte acento indio. Es un hombre que se ha hecho a sí mismo, que ha estudiado comercio y que responde a las preguntas de forma lapidaria, sin arrogancia ni retórica. Un bulímico de los altos hornos, se considera un hombre de negocios, no un técnico. La solidez del acero siempre le ha fascinado; el resto es leyenda. El imperio Mittal se asienta sobre fábricas en dificultades, ubicadas en muchos casos en Europa del Este y adquiridas a Gobiernos encantados de deshacerse de ellas. Mittal, un buen ajustador de precios, endereza a estos colosos rezagados en el mercado internacional sin ningún miramiento.

Desde 1995 reside en Londres. Es la tercera fortuna mundial después de Bill Gates y de Warren Buffett. Vive en una inmensa mansión victoriana en Kensington Palace Gardens –la avenida de los millonarios– que incluye una piscina de mármol y un garaje para una veintena de automóviles. Por amor a sus hijos, Lakshmi Mittal está dispuesto a todo. Aditya Mittal, su joven y ambicioso delfín, es director financiero y presidente del grupo con treinta años recién cumplidos. Este licenciado por la Wharton School es quien ha empujado a su padre a atacar a Arcelor. Al igual que muchos industriales indios, Mittal padre tiene una visión dinástica de su sociedad. Su hija Vanisha, a quien obsequió con una boda propia de Las mil y una noches en los castillos de Versailles y Vaux-le-Vicomte, forma parte de su guardia pretoriana.

La propuesta que le hace a Goldman Sachs es apetitosa. A partir de dos grupos complementarios en términos de productos y cobertura geográfica, esta megafusión creará un mastodonte tres veces mayor que su competidor inmediato, aportando una nueva dimensión a un sector fragmentado y en plena reestructuración. Lakshmi Mittal acude a Goldman sobre todo para pedirle que sea su consultor bancario número uno. Imbuida de superioridad, la firma detesta jugar el papel de segundón.

–¿Por qué no proponerles una fusión amistosa?

La pregunta de Richard Gnodde es puramente formal. Hace lustros que la casa renunció a rechazar ofertas públicas de compra (opa) hostiles.

–Porque Arcelor no quiere que haya boda —responde Mittal con una voz que resuena como un grito de guerra en la pequeña sala de reunión.

Desde hace un año, nuestro empresario ha sondeado en más de una ocasión al director general de Arcelor, el francés Guy Dollé, en particular durante una cena celebrada en Londres el 13 de enero de 2006. En aquel momento, Arcelor, que piensa pararle los pies al atacante convirtiéndose en una empresa tan grande como la suya, es el número uno mundial del acero en volumen de negocio.

Pero Mittal, líder en cuanto a toneladas producidas, le pisa los talones.

–Quiero crear una empresa del futuro a escala mundial –prosigue.

Se avecina una pelea. ¿Boda amistosa? Nada de eso: un ataque, un ataque por sorpresa. En este contexto, el papel del banquero de inversión es decisivo. Al principio hace de intermediario o, más bien, de «especialista en fusiones-adquisiciones», lo que queda mucho más elegante. El papel de este intermediario es ayudar a un director de empresa a crecer a base de tragarse a su rival para beneficiarse de las economías de escala, mejorar su posición competitiva y rentabilizar la inversión de sus accionistas. Si su cliente es el agresor, le ayuda a bruñir las armas; en caso de que sea el atacado, el consultor bancario debe dar con la solución para preservar su independencia.

Sea cual sea el resultado del combate, las comisiones que se embolsan estos VRP (comisionistas) de élite del capitalismo mundializado son gigantescas. A la bolsa le encantan estas batallas protagonizadas por grandes lobos en busca de corderos a los que esquilar.

¿No suele decirse que los expertos en ofertas públicas de compra y en pelotazos bursátiles preparados bajo cuerda tienen una moral de acero? Como la siderurgia, la consultoría bancaria es un oficio de alquimistas, un arte refinado, sutil pero muy azaroso. Y en el arte del manejo del mayal, de la honda o de la espada, los monjes banqueros de 85 Broad Street son considerados los mejores. El éxito de esta opa hostil de Mittal sobre el grupo siderúrgico luxemburgués Arcelor (la sociedad surgida de la fusión de la luxemburguesa Arbed, la española Aceralia y la francesa Usinor) contribuirá a la leyenda de la casa Goldman.

En una opa hostil la confidencialidad no tiene precio. Todo se desarrollará en secreto dentro de un restringido círculo de personas en el cuartel general londinense de Mittal Steel. El consejo de administración de Goldman ni siquiera está al corriente. Todo tiene que estar codificado. Se bautiza a la operación con el nombre de proyecto Olympus, en alusión a la residencia de los dioses, pero también a los Juegos Olímpicos y al afán de ganar. El nombre en clave de Mittal Steel es Marte, el dios de la guerra, del coraje, dotado además de un casco y de una espada hechos con el mejor acero. Arcelor es bautizado con el nombre de Atlas, el titán que perdió contra Zeus (el rey del Olimpo), quien le condenó a sostener el mundo eternamente sobre sus hombros.

Goldman Sachs se saca entonces de la manga su mejor baza: Yoël Zaoui. Conocido por su inventiva, el codirector de la consultoría bancaria en Londres es la estrella de las fusiones paneuropeas. Nacido en Casablanca, educado en Roma, moldeado en la HEC (la escuela de Hautes Études Commerciales, París) y en la Stanford Business School, se integró en 1989 en la sede del banco en Nueva York. Los pelotazos son una cuestión de genes: en aquel mismo momento su hermano mayor, Michael, está ejerciendo la misma actividad por cuenta del gran rival de Goldman: Morgan Stanley. Al hermano pequeño se le deben operaciones bursátiles espectaculares: HSBC-CCF, Italenergie-Montedison, Pechiney-Alcan o Aventis-Sanofi. La mirada de este profesional deja entrever un afán de victoria total nunca satisfecho, como la del deportista de élite.

La opa es una guerra sin cuartel en el curso de la cual los dos campos –el depredador y su víctima– se pelean a golpe de argumentos políticos, mediáticos y económicos. Uno no se va a matar cocodrilos con un cazamariposas. Alrededor de Zaoui, Goldman constituye un equipo de choque que cuenta en particular con Pierre-Yves Chabert, el principal socio del bufete jurídico parisino Clearly, Gottlieb, Steen & Hamilton. Se necesitaba en efecto a un jurista europeo vinculado a un despacho estadounidense para cubrir las no menos de siete jurisdicciones afectadas: Luxemburgo, Bélgica, Francia, España, Países Bajos, la Unión Europea y Estados Unidos. En vista del número de autoridades de regulación implicadas, esta operación resulta de una increíble complejidad legal.

Se llama como refuerzo a cuatro bancos comerciales para ayudar a financiar la operación: Crédit Suisse, Citigroup, HSBC y la Société Générale. Contrariamente a la mayoría de los magnates depredadores, Lakshmi Mittal atiende a las explicaciones de sus banqueros.

Por último, se contrata a una de las comunicadoras más afamadas de la plaza de París, Anne Méaux, presidenta-fundadora de la agencia Image 7. Ex colaboradora del liberal Alain Madelin cuando éste trabajaba en el Ministerio de Industria; Anne Méaux se siente naturalmente próxima a Mittal, una figura que encarna el mito del magnate de los países emergentes.

A partir de ese momento el gabinete de guerra queda constituido.

«Es Goldman quien dirige el show», introduce la conversación Mittal. Con los ojos entornados, el rostro impasible, Yoël Zaoui no dice nada. ¿Qué otra cosa se puede hacer, después de todo, cuando un elogio sigue a otro? A la inversa que en el trading amoral, en la consultoría bancaria lo que cuenta es la relación de confianza con el cliente. El resto consiste en dominar los rudimentos de la división y de la multiplicación. Es un trabajo de caballeros.

25 de enero de 2006: siguiendo el consejo de Goldman Sachs, Lakshmi Mittal llama por teléfono a Guy Dollé para proponerle la fusión de los dos grupos. Al término de la conversación, breve pero cortés, éste vuelve a rechazar la oferta.

Las hostilidades se abren dos días más tarde en Londres cuando el grupo indio anuncia públicamente su intención de comprar Arcelor. La víspera de la ofensiva las acciones de la víctima languidecen. El grupo es poco querido por la bolsa. Los especuladores llevan maltratando su cotización desde noviembre de 2005.

La primera oferta de Mittal, sin embargo, provoca el escepticismo en los mercados. El bajo precio y la fuerte componente en papel –o sea, en acciones– que ofrece a los accionistas de Arcelor se consideran insuficientes. Además, el control de la familia Mittal sobre un grupo registrado en Holanda y que cotiza en Londres infringe las reglas del buen gobierno de la empresa. Se percibe a la opa como no creadora de valor inmediato, lo que hace que arranque con mal pie. Con soberbia, Arcelor rechaza la oferta.

La ofensiva no suscita ninguna simpatía al otro lado del Canal, en los cuatro países afectados por la operación. Luxemburgo, con mucho apego a Arcelor por ser donde se ubica su sede social, se alinea resueltamente del lado del agredido. Pocos días después del anuncio del raid, el Gran Ducado adapta apresuradamente una directiva europea sobre las opa que refuerza los medios de defensa del blanco. En cuanto al ministro francés de Economía, Thierry Breton, próximo a Jacques Chirac, afirma, con un toque xenófobo –sorprendente en este antiguo presidente de France Telecom– que esta opa hostil plantea a Francia «un problema de gramática en el mundo de los negocios».

De entrada, Goldman puede contar con el apoyo del Gobierno británico y de la City, que aprecia al outsider Mittal. Cuando ha tenido la oportunidad, el industrial ha sabido mostrarse generoso con el partido laborista. El primer ministro Tony Blair le devuelve la moneda favoreciendo sus intereses en los países del ex bloque soviético. A priori, la Comisión de Bruselas no es hostil a una opa que no puede más que reforzar la Europa industrial. Valonia y España se declaran neutrales. Y Jacques Chirac, que prepara una visita a la India, pide a su ministro de Economía que baje un poco el tono. Es hora de rebajar la tensión. Francia, que no es accionista, se resigna a dejar hacer.

A principios de febrero, no obstante, la ofensiva Mittal parece embarrancarse seriamente cuando Guy Dollé, quien ya al entrar en liza había calificado a Mittal de «panda de indios» y a su oferta de papel mojado, añade ahora un nuevo comentario despreciativo: Arcelor hace «perfume», cuando Mittal no hace más que «agua de colonia».

El franchute Dollé no tiene en cuenta que en la City y en Wall Street trabajan numerosos directivos originarios del subcontinente indio. Además, el tren de vida modesto de Dollé, que vive en un apartamento en Levallois, tiene una casa de campo en Dunkerque y uno de los salarios más bajos del CAC 40, hace sonreírse a los anglosajones, dados a encumbrar a magnates y oligarcas cuyo gusto por el lujo y la megalomanía alimentan sus primas de fin de año.

Sobrio y con autodominio, Mittal se declara simplemente «apenado» por este comentario. Llegados a tal punto se activa la célebre red. Los ataques de Guy Dollé y de sus acólitos han ofendido a un buen número de patrones franceses. En particular a François Pinault, que acaba de ceder el mando de su grupo a su hijo. Este bretón encuentra no pocos puntos en común con la trayectoria profesional del jefe de la «panda de indios». El fundador del holding de productos de lujo PPR se sincera con Anne Méaux. Juntos organizan una cena en la que tiene ocasión de conocer a los personajes importantes del establishment francés de los negocios. La entrada de Pinault algunas semanas más tarde en el consejo de administración de Mittal Steel confiere a la acerera la legitimidad que le faltaba y acalla las críticas en Francia y en Bélgica. «François Pinault es un visionario al que aprecio mucho. Se trata de una relación de industrial a industrial», declara Mittal a sabiendas de que su nuevo compadre abogará por su causa en el Eliseo ante su amigo Chirac. El gesto de Pinault es tanto más desinteresado cuanto que en aquel momento el grupo PPR no es cliente de Goldman Sachs. Paralelamente, Anne Méaux logra que Carlos Ghosn, el patrón de Renault, de origen libanés y formado en Brasil, escriba una carta abierta defendiendo la diversidad cultural.

Yoël Zaoui, fervoroso partidario de la globalización, defensor del liberalismo sin trabas así como de las grandes bonificaciones, está convencido de que al final, los accionistas –el 60 por ciento del capital de Arcelor está en manos de fondos de pensiones– barrerán a los Estados. El patriotismo económico ya no existe. Convence de este modo a su cliente, Lakshmi Mittal, de que es hora de subir considerablemente su oferta, en un 35 por ciento. Paralelamente el millonario renuncia a los derechos de voto doble, aceptando bajar el listón del 50 por ciento tanto de las acciones como de los sufragios en el nuevo conjunto. Esta concesión debería permitir atajar la bajada bursátil provocada por la ausencia de una buena dirección. Preocupados por no aumentar su endeudamiento, Lakshmi y su hijo se resisten antes de alinearse con la opinión de Goldman Sachs. La euforia reina en el cuartel general de Mittal Steel en Berkeley Square. Se ha vendido ya la piel del oso; falta todavía matar al animal. Zaoui está convencido de que no se trata más que de una formalidad. Es entonces cuando Guy Dollé se lo juega todo para zafarse de Mittal. Da con un caballero blanco: Severstal, el primer fabricante ruso de acero. Pero la alianza con el oligarca Alexeï Mordachov resulta ser un arma de doble filo. El nuevo aliado, próximo al Kremlin, no parece ser muy fiable. Se trata de un hombre arrogante. La opinión pública es reacia a la idea de que un oligarca se apodere de Arcelor en un momento en el que Moscú no oculta sus ambiciones de dominio en materia energética. En cuanto a la City, sigue sin perdonar el desmantelamiento en 2004, por orden del Kremlin, de la major petrolera Ioukos, saltándose a la torera la reglamentación internacional. Los financieros no olvidan.

Para salvar Arcelor de las garras de Mittal, su director general, Guy Dollé, debe ganarse el favor de su primer accionista, el franco-polaco Roman Zaleski, gran conocedor del mercado del acero. Él es la figura clave en el asunto: posee el más alto porcentaje del capital de Arcelor y no ha tomado todavía partido en la disputa. Afortunadamente para Mittal, el oligarca ruso Alexeï Mordachov, autoritario y tosco, maniobra muy torpemente. Ofendido, Zaleski decide el 14 de junio apoyar al empresario indio.

Ya sólo queda persuadir a los hedge funds, otros accionistas importantes de Arcelor, de la solidez del proyecto industrial Mittal. Para Goldman Sachs esto es un juego de niños. En efecto, el Banco administra todas sus transacciones. Finalmente, Luxemburgo, el principal Estado accionista, se une al movimiento general de aprobación de la fusión.

El 25 de junio de 2006, después de una guerra sin concesiones de cinco meses, el consejo de administración de Arcelor recomienda por unanimidad a sus accionistas aportar sus títulos a Mittal. Los inversores institucionales han forzado a los dirigentes a aceptar las condiciones del asaltante. Bajo los auspicios de Goldman Sachs, Arcelor-Mittal, un nuevo grupo de 320.000 empleados, se impone como campeón mundial indiscutible del acero, muy por delante de sus principales competidores. El clan indio controla el consejo de administración. Lakshmi Mittal, vicepresidente, y su hijo, director financiero, llevan también las riendas estratégicas. Tienen las manos libres en materia de reestructuraciones y de planes sociales. «Más allá del éxito de un hombre, del dinamismo del grupo que ha creado y de las transformaciones industriales mundiales que encarna, esta batalla del acero se ha saldado con una victoria aplastante de los mercados y una derrota humillante de los políticos», escribe Le Monde. El gran diario rinde implícitamente un homenaje a la victoria de Goldman Sachs.

Lakshmi Mittal obtiene en ese momento una consagración inesperada: es invitado a unirse al consejo de administración de Goldman Sachs. El Banco le necesita para lanzarse sobre los mercados emergentes asiáticos. Se ha fijado una nueva meta.

Durante la conferencia de prensa final bajo los artesonados dorados del hotel Lanesborough, en Knightsbridge, el nuevo amo de la siderurgia europea está feliz porque todo haya ha terminado ya. Con sus dedos hace la uve de la victoria. En la última fila, muy por detrás de los periodistas, se distingue una cabeza ligeramente hundida entre los hombros; es un señor pequeño con traje anodino que esboza una tímida sonrisa: Yoël Zaoui no pierde de vista a sus clientes, sin quitarles nunca, como quien dice, los ojos de encima.

Dos años más tarde, en plena crisis financiera, nos volvemos a encontrar en una sala de reunión de Goldman Sachs International con ocasión de una auditoría a la firma. Aquí Yoël Zaoui adopta una actitud totalmente distinta. Está en su feudo y se muestra directo, espontáneo, con la mirada incisiva del hombre que tiene prisa. Es el incansable trabajador, con porte altivo, satisfecho de sí mismo, de su suerte y de la de su banco. A pesar de la tormenta económica mundial, el casamentero de empresas afirma que todo funciona a la perfección en el mejor de los mundos posibles. Pura palabrería.

Pero Yoël Zaoui sabe también mostrarse colérico. Algunas semanas más tarde, me llama a casa un sábado por la noche para quejarse de no salir mencionado en un artículo. Se trataba de un perfil de Goldman Sachs publicado en Le Monde el 31 octubre de 2008. Tras la coraza el banquero se siente frágil, consciente de que año tras año la parte de la banca de inversión en el volumen total de negocios de Goldman disminuye bajo el empuje inexorable de las actividades de trading. Pero los casamientos tienen aún una bonita perspectiva por delante.

5

El joven Frankenstein es francés

La mañana del 27 de abril de 2010, ante los senadores miembros de la comisión de investigación estadounidense –y las cadenas de televisión del mundo entero–, Fabrice Tourre se muestra a la defensiva. Su juicio es también, y sobre todo, el de la firma. Ese día no cuentan los raids exitosos, tampoco las apuestas ganadas ni las fusiones llevadas a buen término bajo el fuego enemigo; ya nada de todo eso cuenta. El Banco está en el banquillo de los acusados y ante el Congreso de Estados Unidos. Una perspectiva nada tranquilizadora.

¿Cuál es el motivo de la ira de los senadores? Sencillamente que este francés confeccionó en los laboratorios de su empresa un producto financiero complejo, henchido de créditos hipotecarios y de subprimes tóxicas que recomendó a sus clientes. Paralelamente, el operador se alió en secreto con un hedge fund demoníaco para apostar por el mismo producto... a la baja. Pero he aquí que el acusado lleva estudiadas sus respuestas a los investigadores: «En ningún momento hemos engañado a nuestros clientes. Estamos a su servicio pero no somos sus consejeros». Minuciosamente preparado por un ejército de abogados, el profesional en el ojo del huracán mide cuidadosamente sus palabras. El empollón tiene frente a él un legajo de documentos tan grueso como dos listines telefónicos: le cuesta no perder el hilo. El trader niega con voz segura los hechos que le son reprochados. Se expresa en un inglés americano con fuerte acento francés. Su aplomo raya en la desfachatez. Usa y abusa de la jerga técnica para esquivar el fuego graneado de las preguntas relativas a la acusación de fraude. Estas maniobras hunden en un mar de perplejidad y de escepticismo al presidente de la comisión, al pugnaz Carl Levin, senador demócrata por Michigan y reputado jurista. «Lamento estos correos electrónicos que dan una mala imagen de la firma así como de mí mismo —prosigue Fabrice Tourre—. Hubiera preferido no enviarlos.» Está claro que allí no se trata de divertir a la galería ni de hacer de buen chico... El joven interpreta el papel de antihéroe. Mejor será que cambien de cadena los que fantaseaban con la idea de ver ejecutar un triple mortal a un veterano de las piruetas financieras. Se ha producido un error de reparto. Más allá de las apariencias, el franchute cultiva la imagen de empleado modélico de Goldman Sachs que tanto fastidia al hombre de a pie. Un pequeño esfuerzo más y el chico conseguiría hacernos olvidar el papel clave que ha desempeñado este banco en el desencadenamiento del tsunami financiero.

Dos días más tarde, el 29 de abril 2010, al alba, Fabrice Tourre está tumbado en su habitación de hotel, manipulando su Blackberry repleta de ditirámbicas felicitaciones de colegas por su actuación en el Capitolio. Luego, algo hastiado, echa un vistazo a la prensa estadounidense, mucho más crítica: «Fab el fabuloso se ha olvidado de excusarse pero no de ser arrogante», declara el Washington Post haciendo mofa de «el millonario incomprendido». El tabloide Daily News lo pone en la picota llamándole «ese llorón atemorizado». El interesado cierra un instante los ojos y se sumerge de nuevo en el pasado. Las imágenes de su carrera vuelven a pasar al ritmo del ticker, la banda electrónica sobre la que desfilan los índices bursátiles del New York Stock Exchange.

Fab, un arribista trasplantado en el Nuevo Mundo ha salido derechito de la Centrale, una de las más prestigiosas grandes écoles francesas por cuyos graduados se pirran las salas de mercado del mundo entero. Después de una infancia en los acomodados suburbios del oeste de París, de Plessis-Robinson a Sceaux, con un padre ejecutivo y una madre podóloga, Fabrice Tourre empalma con los célebres institutos Henri-IV y Louis-le-Grand. Precoz, llega a la Centrale con diecinueve años. A Fabrice no le falta ninguno de los rasgos que distingue al primero de la clase: es sereno, aplicado, tiene la expresión de quien no ha roto un plato en su vida, se muestra cortés y a años luz de la más mínima fantasía. Hay algo de yerno ideal en este estudiante ambicioso, por lo demás bastante previsible.

Después de un año en la Stanford Business School, una de las mejores escuelas de management de Estados Unidos, el aspirante a operador con un currículo ejemplar consigue una entrevista en Goldman. Para el joven candidato se trata de un verdadero entrenamiento militar. Debe superar todo el recorrido balizado de una veintena de entrevistas hábilmente dirigidas por socios y directores. Se le interroga sin descanso. Al final del proceso los jerarcas de la institución se dan cuenta de que en el francés no encuentran nada, realmente nada, que les desagrade. A sus ojos el joven lobo lo tiene todo: inteligencia, autoridad natural, sed de éxito profesional, conocimiento de las matemáticas más sofisticadas, dominio de la neolengua financiera... Fabrice no necesita dormir mucho. Elocuente y encantador, algo nervioso (pero ¿quién no lo estaría?), le cuesta disimular un fuerte sentimiento de superioridad intelectual, lo que es una baza para el banco. Es un jugador de tenis experimentado, hiperconcentrado, amante del jogging, y por lo tanto dispuesto a someterse a esfuerzos prolongados. Los reclutadores de Goldman están convencidos: Fabrice Tourre es su hombre.

Con el corazón a cien, helo aquí entrando por la puerta del paraíso, la del 85 de Broad Street. La atraviesa y ya se encuentra en el interior de la austera torre de cemento armado que por aquel entonces sirve de sede a Goldman Sachs Inc. En el magnífico vestíbulo de honor, todo él de mármol marrón, después de un control de seguridad, una recepcionista sin ningún encanto le dirige una sonrisa forzada y avisa a la división de créditos hipotecarios –el mortgage desk–. Una secretaria pasa a buscarle y le entrega su credencial magnética. Primer escalofrío nada más salir del ascensor: un vago vocerío proveniente de la sala de mercados, un bloque de una sola pieza iluminado por pésimos neones. El guirigay aumenta una vez alcanza su departamento al fondo del vasto espacio sin separaciones en el que se alinean hileras de despachos llenos de ordenadores, de baterías de teléfonos, de anuarios especializados y de pequeñas banderas estadounidenses. «¡Hello Fabrice, bienvenido, estoy contento de que se una a nosotros!», le recibe el director del mortgage desk, Daniel Sparks, un tejano locuaz y simpático, dándole un poderoso y rápido apretón de manos. Los ojos clavados en sus pantallas, el micro en el borde de los labios, los operadores están demasiado ocupados para fijarse en el recién llegado. Lo han adscrito a una sección compuesta por seis operadores y dirigida por Jonathan Egol: unos auténticos cerebrines que tienen en común la pasión por el análisis financiero y los algoritmos y que escriben todo su mundo en ecuaciones. Fabrice, que se considera como el ser más dotado del mundo, inmediatamente encuentra su sitio. Se ha revestido con una cota de malla frente a todos estos ambiciosos que se dan codazos unos a otros. Ha hecho suya la famosa observación de Gekko-Michael Douglas en la película Wall Street: «Si quieres un amigo en una sala de mercados, cómprate un perro».

El trabajo consistente en vender y comprar por cuenta del empleador productos derivados complejos de siglas incomprensibles es ciertamente fastidioso. El salario de base no es nada del otro mundo, pero la retribución por resultado que representa la prima de fin de año –la famosa bonificación– promete ser un buen bocado. Fabrice Tourre se siente bien en Nueva York, ombligo del planeta financiero. La Centrale y la universidad de Stanford quedan a años luz; el grupo Bouygues, en el que estuvo en prácticas durante dos meses antes de marcharse a estudiar a Estados Unidos, directamente en otro planeta. El pasado se ve muy atrás. Lo ha conseguido. Tiene veintidós años.

Gracias al crecimiento económico, a la carrera hacia el gigantismo, pero sobre todo a la política exuberante de dinero barato impulsada entre 1987 y 2006 por Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal (el banco central estadounidense), el sector financiero del país se ha convertido en una extraordinaria máquina de fabricar beneficios: él sólo representa el 40 por ciento de todos los beneficios de las empresas estadounidenses.

En el corazón de un auge sin precedentes se encuentra la explosión de los productos derivados de crédito, en particular aquellos que se basan en el mercado inmobiliario, que crece hasta la locura. Diseccionados, analizados a fondo por los geniecillos de las salas de mercados, estos nuevos instrumentos financieros se recombinan en complejos constructos algorítmicos. A fuerza de conducir en sentido contrario, los operadores acaban por traspasar las murallas de la realidad. Sable en ristre, estos jóvenes fuera de serie deconstruyen los productos, los reagrupan y luego los venden por porciones.

En Goldman, como en otras partes, el personal del departamento de créditos hipotecarios aumenta exponencialmente, sobrepasando pronto las cuatrocientas personas. Las neuronas de Fabrice Tourre se conectan sin parar. Es una agotadora carrera de obstáculos, jalonada de noches cortas, de fines de semana sacrificados y de muy escasas distracciones. En esta olla de presión hay que aprender sobre la marcha los trucos del oficio. Los superiores jerárquicos están constantemente desbordados, siempre a caballo entre dos aviones y tres reuniones en las cuatro esquinas del mundo. «Curro a este ritmo demencial desde hace seis años. Siento que se me va la olla», comenta Fabrice Tourre en uno de sus correos electrónicos a su joven compañera. Pero ¿qué importa el cansancio? El muchacho acumula galones a la velocidad de un correo electrónico. Helo aquí vicepresidente, el primer peldaño que lleva al pináculo de la gloria y la fortuna: el estatus de partner, de socio.

Jonathan Egol y Fabrice Tourre forman uno de esos binomios típicos de Goldman Sachs. Las dos personalidades se complementan. El primero, introvertido, es el hombre de los conceptos; el segundo, extravertido, un vendedor nato. En 2005 los dos colegas ponen a punto un producto financiero basado en una cartera de créditos que incluye esencialmente subprimes: créditos hipotecarios de riesgo. Estas CDO (collateralized debt obligations) son bautizadas con un nombre en clave latino: Abacus, el ábaco, la ristra de bolas que se utilizan para contar.

Estamos en pleno momento de euforia bursátil. Pero ya en aquel mismo momento aparecen las primeras fisuras en el mercado hipotecario estadounidense. Detrás de la carrera hacia el rendimiento fácil, empieza a insinuarse la duda sobre la perennidad del boom inmobiliario. Fabrice Tourre se plantea muchas preguntas acerca de las maniobras de algunos de sus clientes, los hedge funds, los fondos de inversión que apuestan enormes cantidades por una próxima caída del mercado hipotecario. Pero el filibustero del riesgo prefiere no confiar sus dudas a sus superiores jerárquicos, los cuales siguen convencidos de que el mercado de la vivienda continuará al alza. ¿Qué importan las dudas mientras las ventas de estos productos sofisticados llenen las arcas y alimenten las primas de fin de año? Aún más teniendo en cuenta que en Washington la SEC (Securities and Exchange Commission) da carta blanca a los especuladores: el regulador no comprende gran cosa de todo este mecano financiero.

Será más tarde, a finales de 2006, cuando los controladores de riesgos de Goldman Sachs hagan saltar la alarma: desde hace diez días la división de créditos hipotecarios presenta pérdidas. A efectos del balance general no es nada grave: tan sólo se han esfumado un puñado de millones de dólares, una nadería. Se acabó, no obstante, de seguir jugando con fuego a base de apostar al alza cuando el mercado de créditos de riesgo (subprimes) se pone a bajar. Atención: peligro.

Al término de una reunión al más alto nivel en diciembre de 2006, Goldman Sachs toma la decisión de deshacerse progresivamente de sus haberes en créditos inmobiliarios. Para dorar la píldora a sus operadores, partidarios de mantener el rumbo, el director financiero, David Viniar, les manda un correo electrónico: «Habrá buenas ocasiones, cuando los mercados [subprimes] se encaminen hacia lo que parecen ser mayores dificultades y debemos estar en condiciones de aprovecharlas».

El 28 de diciembre de 2006, Ownit Mortgage, una pequeña caja hipotecaria estadounidense, quiebra. La noticia apenas aparece en The Wall Street Journal, pero Goldman Sachs se la toma muy en serio y se apresura a deshacerse de sus subprimes tóxicas. Mientras, otras entidades –Bear Stearns, Lehman, Merrill Lynch, Citigroup y AIG en particular– continúan acumulando carteras tóxicas que alcanzarán varios miles de millones de dólares. Se está creando la base de lo que acabará estallando: la crisis financiera mundial de septiembre de 2008.

Durante este tiempo continúa prosperando Abacus, la criatura de Goldman Sachs, su habilidoso montaje. Según la SEC, en diciembre de 2006, el fondo de inversión estadounidense John Paulson & Co. –un muy importante cliente de Goldman Sachs– indica al joven francés que desearía apostar contra las subprimes. Siempre según la instancia guardiana de la bolsa estadounidense, Fabrice Tourre habría autorizado entonces a John Paulson –un tiburón como ya no los hay– a seleccionar personalmente y en secreto, determinados valores de la cartera Abacus, de ser posible los más «podridos». Por otra parte en el otro extremo de la balanza y con total candidez, la caja regional alemana IKB, especializada en préstamos a pymes, y el banco de negocios holandés ABN Amro se interesan sin hacer demasiadas preguntas por ese mismo Abacus tan bien presentado y atractivo. Contrariamente a Paulson, confían en el mercado inmobiliario estadounidense y quieren jugar al alza. Por añadidura, Fabrice Tourre les habría dado a entender que John Paulson apostaba por la subida de Abacus cuando lo que estaba ocurriendo era exactamente lo contrario.

La defensa actual de Goldman Sachs es muy simple: los compradores de Abacus siguieron siendo optimistas hasta el final respecto a la evolución del mercado inmobiliario estadounidense. ¿A santo de qué iba un banquero a negarse a venderles lo que querían?

Sin embargo, todo se precipitó en Nueva York a principios de 2007.

En la sede de GS el operador francés es sometido a intensas presiones para que se deshaga de la inversión hecha por Goldman Sachs en fondos propios en Abacus. El director general Blankfein en persona baja a verle en varias ocasiones para alentarle a transferir lo más pronto posible este producto tóxico. Pero los compradores contactados por Fabrice Tourre no lo quieren. ¡Tanto más cuanto que el banco, fiel a su intransigencia en los negocios, se niega a rebajar sus precios!

En abril, Goldman devalúa dos fondos especializados en las inversiones hipotecarias de Bear Stearns que gestiona directamente. Una decisión que provoca la huida de los inversores. Más adelante, en agosto de 2007, se produce el primer terremoto: el mercado de las subprimes se hunde, signo premonitorio de la gran crisis.

A decir verdad, Wall Street está sentado sobre un barril de pólvora. Goldman Sachs perderá 75 millones de euros en la operación Abacus. Poca cosa para el imperio. Y, aun así, Fabrice Tourre gana a la banca: su retribución total en 2007 es de 1,5 millones de euros.

Ascendido al cargo de director ejecutivo, le destacan a Londres en noviembre de 2008. ¿Su misión? ¡Adaptar Abacus al mercado europeo! La búsqueda del Grial mítico, de la piedra filosofal, puede proseguir. Con su novia, una francesa famosa en la sede neoyorquina de la firma, alquila un pequeño apartamento en una bonita plazoleta de Clerkenwell, un barrio del centro pijo y con cierta vitola progresista, cerca de su trabajo. «Un tipo comedido, típicamente City, muy correcto, muy clase media, estándar», afirma el propietario de su casa. Como experto en el mercado inmobiliario, Fabrice reclama y obtiene una reducción del 20 por ciento del alquiler por los tiempos de recesión que corren. Pero la felicidad dura poco. En diciembre de 2009, The New York Times destapa el subterfugio Abacus, consistente en vender en porciones créditos de los que Goldman se estaría deshaciendo a la chita callando. El asunto es lo bastante serio como para que la SEC tome cartas en el asunto y abra una investigación en diciembre de 2009.

Bajo su aire distinguido, su facilidad de palabra y su actitud cordial, Fabrice Tourre tiene una debilidad, peligrosa en su universo profesional: la chulería. A este joven le gusta alardear de sus éxitos, verdaderos o supuestos. Por eso en enero de 2007 el fanfarrón envió a su novia un famoso correo en el que afirma haber anticipado el hundimiento del mercado inmobiliario: «El edificio entero está a punto de hundirse, en cualquier momento. Único superviviente potencial, Fab el fabuloso, erguido en medio de todas esas transacciones complejas, de potente efecto palanca, exóticas, que ha creado sin tener por qué comprender todas las implicaciones de esas monstruosidades». He ahí a Frankenstein en estado puro.

Publicado el 16 de abril de 2010, este mail alimentará el expediente de acusación de la SEC contra Goldman y Fabrice. El organismo regulador denuncia en particular «unas declaraciones engañosas y la disimulación de hechos esenciales» sobre determinados productos financieros ligados a los créditos hipotecarios de riesgo. Es el punto de inflexión dramático. La cotización de Goldman se desploma un 12,8 por ciento, arrastrando la de la bolsa de Nueva York y, a continuación, la de las plazas europeas. Goldman Sachs y su operador francés son conscientes de que los clientes que consideran que han sido desplumados podrían denunciarles por lo civil como a unos vulgares estafadores. El operador, instado de inmediato a tomarse unas vacaciones, responde a las acusaciones de la prensa internacional con un silencio altivo. Los editorialistas evocan el espectro de la quiebra del gabinete Arthur Andersen o del banco Drexel Burnham Lambert, pescados en las mismas redes de la justicia antes de desaparecer con bienes y personas.

A pesar de los mentís del banco de inversión, que argumenta que el expediente está vacío, el escándalo tiene un efecto bola de nieve en Europa, en donde la posición de Goldman se ve seriamente amenazada. La Financial Services Authorities (FSA) –la tutela de los mercados británicos– abre a su vez una investigación. Se le retira a Fabrice Tourre su licencia de operador en la City. Pero la firma se resiste a entregar a nuestro francés como carnaza a la opinión pública y a los medios de comunicación igual que si fuera un vulgar Jérôme Kerviel, el operador de la Société Générale. A todas luces, este orfebre de las subprimes está al corriente de demasiadas cosas sobre el modus operandi del banco, sobre las mil y una maneras de sortear las restricciones legales, sobre las responsabilidades de unos y otros.

El escándalo tiene repercusiones en Alemania, donde el banco IKB prepara una demanda por daños y perjuicios después de las pérdidas colosales registradas después de sus compras de Abacus. La canciller, Angela Merkel, no excluye un recurso jurídico para recuperar el lucro cesante. Miembros de la coalición gubernamental exigen la congelación de las transacciones entre Goldman y el Estado alemán.

En su página web Goldman Sachs proclama alto y claro: «Los intereses de nuestros clientes son prioritarios». Ahora bien, en la actualidad estos últimos se rebelan contra una institución que parece practicar el doble juego. Los británicos Lloyds Banking Group y Royal Bank of Scotland, el alemán IKB, el Gobierno griego y los grupos energéticos chinos son algunas de las múltiples víctimas de la estrategia de la firma, la cual prefiere a veces privilegiar sus operaciones por cuenta propia que las de sus clientes.

¿Qué ha ocurrido para que en apenas dos décadas Goldman Sachs haya pasado del venerable estatus de banco de inversión tradicional, reconocido por los impecables servicios rendidos a sus clientes, a la condición de inmenso casino especulativo en el que se permiten todas las jugadas? Tras la jubilación del prudente John Weinberg en 1990, las actividades de trading –tanto para sus clientes como por cuenta propia– acaban imponiéndose a las demás. Los sucesores de Weinberg en la presidencia del banco han privilegiado las operaciones de mercado, más rentables, que la asesoría a empresas. Con el actual presidente, Lloyd Blankfein, antiguo operador de metales, formado en la dura escuela del corredor de materias primas J. Aron, la transformación de la firma en un vasto supermercado de las finanzas se ha acelerado. Por otro lado, Goldman se centra en el servicio a los hedge funds y, por añadidura, crea sus propios fondos de inversión... competitivos con los de sus clientes. De forma perfectamente legal, las informaciones que obtienen de éstos les permiten alimentar sus otras actividades.

Ese 27 de abril de 2010, después de Fabrice Tourre, le toca a Lloyd Blankfein afrontar la ira de los senadores. Su defensa: jurídicamente, no se le puede reprochar nada. Lo cierto es que los intercambios entre el banquero y sus acusadores recuerdan los famosos diálogos de Harold Pinter: una pregunta, una larga pausa y una respuesta lapidaria.

SENADOR LEVIN: Hasta su propio empleado dice que este producto es mierdoso. Se lo venden a sus clientes sin informarles y, acto seguido, apuestan en su contra. ¿No hay aquí conflicto de intereses?

LLOYD BLANKFEIN: En el contexto de los mercados no hay conflicto. Cada uno elige el riesgo que asume.

Apenas el esbozo de una sonrisa de cortesía que quiere ser seductora y notamos ya cómo Lloyd Blankfein se ausenta, elevándose hacia el firmamento de la gloria, sin duda entre Dios y Mammon, allí donde nadie le discutirá los laureles de su querida empresa. Uno diría que pueden leer sus pensamientos. ¿Cómo Goldman Sachs, reina de la profesión financiera, ha podido llegar hasta aquí? ¿Cómo su patrón, consagrado como la personalidad más influyente de Estados Unidos y hombre del año 2009 por The Financial Times, ha podido caer así del pedestal? Y por encima de todo: ¿cómo Goldman Sachs ha podido encerrarse en tal burbuja? El Banco tiene un secreto que finalmente será descubierto. Un secreto que no tiene mucho que ver con los productos derivados o los hedge funds.

6

Conflictos de intereses

Al visitante que entra en cualquiera de las filiales de Goldman Sachs se le ofrece a menudo como regalo de bienvenida el prospecto color marfil titulado Our Business Principles (Nuestros principios de empresa) publicado a principios de los años ochenta.¹ El precepto número uno proclama: «El interés de nuestros clientes es primordial». Pero en realidad, ¿de qué clientes estamos hablando?

Banco de negocios, como se dice en Europa, o banco de inversión, retomando la terminología anglosajona, la compañía es la última superviviente de una especie híbrida surgida en Estados Unidos después de la Gran Depresión de los años treinta. Ayudar a las grandes empresas aconsejándolas en sus adquisiciones y en sus incursiones en el mercado –emisión de acciones o suscripción de créditos obligacionistas– fue durante mucho tiempo su principal razón de ser. La materia gris del grupo no se dirigía exclusivamente al mundo de los negocios sino también a las grandes fortunas y a los Gobiernos –ya fuera para préstamos o para privatizaciones–. En nombre de la primacía del interés del cliente, la institución se guardaba mucho de que la asociaran con cualquier OPA hostil o de los raiders, la nueva raza de depredadores. Goldman quería mantenerse por encima del toma y daca de los ataques salvajes y la correspondiente retahíla de abusos y escándalos que se fueron multiplicando a lo largo de los años ochenta. De hecho, la sede de la firma, en 85 Broad Street, no tenía ni placa en la puerta ni logo publicitario en el vestíbulo.

¿Por qué y cómo Goldman Sachs ha pasado en tres décadas del estatus de banco de negocios tradicional renombrado por su prudencia a lo que parece un gran casino? El oficio del negocio por cuenta propia, es decir el beneficio mismo del banco, ha prevalecido, desde los inicios de los años noventa, con la llegada de nuevos dirigentes, operadores de formación. Robert Rubin, y más tarde Jon Corzine, privilegiaron las actividades de mercado –obligaciones, divisas, materias primas por cuenta de su clientela pero también por cuenta propia– porque resultaban más rentables que el asesoramiento bancario. Llegado a la posición de mando en 2000, Hank Paulson, a pesar de provenir de las actividades del sector tradicional, aceleró esta tendencia adepto como era al mandamiento de Wall Street: «Los que poseen el oro dictan las reglas».

En 2006, Paulson dimite para convertirse en Secretario del Tesoro de Estados Unidos (el equivalente a ministro de Finanzas). Su sucesor, Lloyd Blankfein, ex corredor en materias primas, derriba las últimas barreras. La firma ya no es más que un gran supermercado de las finanzas. Y al igual que en Las Vegas, algunos jugadores pueden llevarse el premio gordo y la mayoría perder mucho, pero el propietario siempre sale ganando.

De ahora en adelante Goldman se centra no sólo en el servicio a sus clientes sino que crea sus propias estructuras competitivas: un planteamiento original. Dentro de la más estricta legalidad, las informaciones obtenidas de aquéllos permiten nutrir las otras actividades del banco. Respecto a las cuentas, si bien la entidad cotiza en bolsa, lo que acarrea numerosas obligaciones, los números se convierten, según el reputado analista Brad Hintz, en «una gran sopa bullabesa» en la que es imposible separar el grano de la paja. La evolución de los ingresos al hilo de los años ilustra la transformación de Goldman. En 1999, el trading representaba el 43 por ciento de los ingresos netos, las actividades del banco de inversión el 33 por ciento y las de gestión de patrimonio el 24 por ciento. En 2006, estas actividades corresponden respectivamente al 68 por ciento, al 15 por ciento y al 17 por ciento. En 2009, al 77 por ciento, al 10 y al 13.

¿Cómo se explica esta nueva supremacía del trading? Para empezar, la competencia feroz que enfrenta a los bancos en el consejo o gestión de patrimonio reduce los márgenes de ganancias, mientras que el negocio –comprar, vender– viene determinado por el volumen, la cifra que se consiga. Luego, el estilo muy particular de la casa –espíritu de equipo, presión constante, culto de la victoria a todo precio, arrogancia– funciona a las mil maravillas en el universo salvaje del trading. Por último, gracias a su red de influencia única en los círculos de poder del planeta, hasta la crisis financiera del otoño de 2008 el mastodonte se beneficia de la ausencia de una regulación financiera digna de este nombre.

A la vez juez y parte, el banco juega en todas las partidas para sacar provecho en el momento oportuno. «Goldman Sachs se mueve esencialmente en pos del interés propio, lo que no deja de ser infrecuente para un banco consultor. El cliente debe estar siempre en guardia, y eso acaba siendo crispante», observa un empresario británico que utilizó los servicios de la institución neoyorquina para introducirse en la bolsa en Estados Unidos.

Abundan los ejemplos de conflictos de intereses inherentes al banco más admirado pero también más detestado del planeta. La contaminación en el golfo de México, el porvenir de los bancos británicos nacionalizados y la explosión de la burbuja de los puntocom en Estados Unidos dan fe de estas disfunciones. Estos tres casos llevan aparejado, por supuesto, un lote de traiciones, de transacciones bajo cuerda, de luchas de influencia de una naturaleza tal que, en comparación, los Medici parecen una familia de monaguillos.

Los analistas petroleros de Goldman Sachs, los más reputados de la profesión, no son en absoluto propensos a perder la calma. La sangre fría que muestran en toda circunstancia es legendaria. Dada la complejidad de su situación, más les vale. El petróleo sitúa a Goldman, en efecto, en una situación delicada.

Cuando las televisiones emitieron sin parar las imágenes de la inmensa marea negra extendiéndose como un gigantesco manto de petróleo por todo el golfo de México, estos expertos comenzaron a inquietarse. El hundimiento el 22 de abril de 2010 de la plataforma de exploración Deepwater Horizon, de la multinacional británica de hidrocarburos BP (la antigua British Petroleum) provoca una caída dramática de la cotización en bolsa de la empresa petrolera. «BP es responsable, BP pagará»: este leitmotiv repetido por los dirigentes estadounidenses, hasta por el mismo presidente Barack Obama, hace tambalearse los muros de Peterborough Court, la nueva sede de Goldman Sachs International en Londres, en donde se concentra la enorme actividad petrolera del banco.

«La reacción de los mercados es exagerada y reiteramos nuestra recomendación de comprar títulos BP. Nuestras estimaciones y nuestros objetivos de cotización [de BP] siguen siendo los mismos.» En un estudio publicado el 30 abril, apenas una semana después de la catástrofe, el banco se esfuerza por tranquilizar a los mercados con una admirable serenidad de fachada. ¿Una marea negra? ¿Qué marea negra? Los argumentos son inverosímiles: la compañía petrolera casi naufraga en medio del fuel pero, si bien el petróleo pertenece a BP, no se trata de una plataforma de BP. Y otras inconsecuencias por el estilo. Una ceguera sorprendente por parte de estos profesionales.

La City y Wall Street no se dejan engañar. La cortina de humo de los especialistas de Goldman no logra ocultar el cordón umbilical que une al banco con BP. El banco reconoce este vínculo en la segunda página de su informe, de acuerdo con las exigencias reglamentarias: asesoramiento bancario, trading de las acciones y de los productos derivados, presencia de un directivo de Goldman en el consejo de administración de BP... Según se desprende del documento, las dos firmas están realmente muy próximas una de otra.

Para abrir boca, tomemos el caso del irlandés Peter Sutherland. Comisario europeo de Competencia en los años ochenta, de 1997 a 2009 presidió BP –y sigue siendo uno de los directores–. Pero paralelamente, desde 1995, Peter Sutherland dirige Goldman Sachs International, la filial europea basada en Londres. He aquí pues un mánager con grandes capacidades.

Y, sobre todo, fijémonos en lord Browne, otro Rey Sol en el seno de BP. Director general de 1995 a 2007, transformó a la firma en un mastodonte mundial. Durante el mismo período formó parte del consejo de administración de Goldman Sachs. Su banco asesor favorito participó, por lo demás, en el ataque de la bulimia de adquisiciones de la compañía petrolera.

Según los estereotipos, un magnate del petróleo debería ser un coloso con manos grandotas, un tremendo vozarrón y una prominente barriga. Lord Browne es todo lo contrario: este geofísico de formación es menudo, esbelto, elegante, siempre vestido con un estricto traje hecho a medida en Savile Row y una camisa con sus iniciales. En mayo de 2007 se ve obligado a presentar una doble dimisión, de BP y de Goldman, al haber mentido ante la justicia (infracción muy grave en Reino Unido) ocultando detalles de su vida privada que la prensa quería aventar.

En el consejo de administración de Goldman Sachs, el patrón de BP, fascinado por los montajes financieros, se siente en perfecta simbiosis con la cultura de los monjes banqueros. El amor por el riesgo y el trabajo, el culto al secretismo y los lazos con la esfera política cuadran perfectamente con la filosofía de acción de este patrono ambicioso apasionado de los asuntos públicos y animado por una misión casi divina: desbancar a la primera petrolera mundial, el gigante estadounidense Exxon Mobil. Al amparo del banco, este hombre de apariencia cortés pero duro e intransigente, se centra en el refuerzo de su balance. La especulación sobre los hidrocarburos, el severo recorte de los costes y el recurso a subcontratas conducirán indirectamente a la tragedia de la plataforma.

Motivadas por el prurito de la buena gestión de sus recursos, todas las compañías petroleras se dedican al trading. Se trata de suplir con el menor coste los déficits de suministro para soldar los eslabones de la cadena desde la producción hasta la distribución, pasando por el refinado.

No obstante, a la inversa de sus competidores, Browne crea un enorme casino especulativo especializado en energía. Sus operadores recurren a sofisticados productos financieros para apostar por el barril-papel, un mercado en el que se manipulan las producciones o cargamentos virtuales. Sus topes de riesgo son dos o tres veces más elevados que los de sus rivales. Las bonificaciones están entre las más elevadas de Wall Street y de la City. Tal como ocurre en Goldman Sachs, el padrino de esta operación, los conflictos de intereses que se le presentan a BP son legión. Los traders de la petrolera utilizan las informaciones sacadas de las actividades productivas de su sociedad, en particular de las operaciones de las refinerías y de almacenamiento, para alimentar a la bestia especuladora. En 2009, esta actividad de mercado representa una quinta parte de los beneficios de BP.

Paralelamente, al tener trato con los caciques de GS, lord Browne se obsesiona por rebajar los costes. Si bien crea valor para el accionariado, su celo puritano por reducir en gastos de seguridad, particularmente en Estados Unidos, abona el terreno para la catástrofe que estaba a punto de llegar. Así, en virtud de esta política de austeridad sin escrúpulos, Browne sacrifica a ingenieros y a técnicos de la venerable casa en beneficio de subcontratistas a quienes se les exige importantes rebajas de precio. Resultado: Deepwater Horizon acaba siendo un mecano de una increíble complejidad en el que resulta difícil saber qué compañía se encarga de que cada pieza esté bien engrasada. El principal propietario del yacimiento de hidrocarburos, BP, accionista mayoritario, está asociado con el japonés Mitsui y con el estadounidense Anadarko. La plataforma en cuestión se alquila a una compañía suiza radicada en Houston, Transocean, cuyos equipos se encargan de la producción y de la seguridad. Además, cuatro sociedades parapetroleras estadounidenses proporcionan los equipos de prospección.

¡No hay que quedarse con las apariencias! En Goldman Sachs, esto forma parte de la cultura de la casa. En un análisis publicado el 17 de junio de 2010, la firma abandona aparentemente a su cliente invocando la posibilidad de daños más importantes de los previstos en el golfo de México. Pero, si bien los economistas del banco toman sus distancias respecto al informe optimista del 30 de abril de 2010, no es más que para disimular mejor los estrechos vínculos del banco con BP: fragilizado como está, el grupo británico ha elegido al banco para que le proteja a partir ese momento de un raid hostil.

Tres meses más tarde, el antiguo petrolero se une al fondo de capital-inversión estadounidense Riverstone Holdings. Esta firma fue fundada por dos antiguos operadores de petróleo de Goldman Sachs. El dúo conoció a John Browne cuando éste todavía formaba parte del consejo de administración del banco de inversión. Riverstone y Goldman Sachs son de nuevo uña y carne. Una sociedad privada de oleoductos afincada en Tulsa, en Oklahoma, pagará las consecuencias de ello.

El 22 de julio de 2008 Semgroup se declara en quiebra. Al apostar por la bajada del petróleo, su tesorería pierde en pocas semanas el equivalente a una sexta parte de su facturación anual. En aquel momento, Goldman Sachs apuesta por una subida del oro negro. El Banco, en el corazón de la tela de araña del trading del petróleo, está al corriente de las dificultades de Semgroup. Y cómo no iba a estarlo: la filial de Goldman especializada en las transacciones sobre materias primas, J. Aron, es el principal corredor de la sociedad de Tulsa.

Practicando este doble juego, Goldman Sachs acelera por lo tanto la caída de la petrolera. Como siempre, no ha incurrido en nada ilegal, pero en el plano ético la cosa es muy distinta: después de la quiebra el fondo de capital-inversión de lord Browne adquiere a bajo precio los activos más jugosos de... Semgroup.

En sus memorias, Beyond Business, publicadas a principios de 2010, lord Browne no menciona nunca sus relaciones con Goldman Sachs. A lo sumo, leyendo una entrevista publicada en Times el 6 de febrero de 2010, nos enteramos de que el noble del Reino comparte su vida con un antiguo directivo del banco, Nghi Nguyen. «Pero no nos conocimos allí», insiste lord Browne.

Un banco de negocio aporta su ayuda a las empresas pero asesora igualmente a los Estados. Goldman Sachs, cuya red de amigos en el seno de los ministerios de Economía y de los bancos centrales de Europa da mucho de que hablar, se encuentra de nuevo en el centro de una gigantesca operación. En efecto, es la cosa más natural del mundo que el Gobierno británico acuda a la firma en el momento más crítico de la crisis financiera desencadenada en 2008. Pero así le fueron las cosas: una vez más el banco demostró que se asemeja a una rapaz dispuesta a cerrarle el pico a todo aquel que se interponga en su camino. Ciertamente hay algo de águila en el porte de su cabeza, en su manera de fijar la mirada con imperial altanería, sólo que, frente a su cliente, el Tesoro de Su Majestad, Goldman Sachs es una águila de múltiples cabezas que nunca muestra simultáneamente.

Primer episodio: las imágenes están apenas algo amarillentas, fue como quien dice ayer mismo, en septiembre de 2007. Son colas de clientes que han acudido a toda prisa a retirar sus ahorros de las cajas fuertes de una oscura caja hipotecaria: Northern Rock. Al borde de la quiebra, el grupo basado en Newcastle, en el norte de Inglaterra, se convierte en el primer banco británico en más de un siglo en pedir ayuda a los poderes públicos. Se encomienda a Goldman Sachs la misión de encontrar inversores privados, pero éste tiene que tirar la toalla: una oferta de potenciales compradores es considerada insuficiente. El 17 de febrero de 2008 se nacionaliza finalmente al establecimiento bancario en dificultades para evitar una suspensión de pagos.

A pesar de este revés, el asesor bancario intenta facturar a los poderes públicos una prima de éxito que dobla el coste de su prestación. ¿Ignorancia de la hostilidad del público hacia los bancos, ceguera o codicia? Cualesquiera que fueran los motivos, el rey de Wall Street se ve obligado a abandonar este intento de extorsión de caudales públicos.

Segundo episodio, a finales de 2009: el Lloyds Banking Group (LBG), otra entidad parcialmente nacionalizada, está a su vez en el ojo del huracán. Coloso con pies de barro entre los bancos minoristas, tiene que recapitalizarse. En otras palabras: encontrar dinero fresco. Nuevamente, Goldman sitúa sus intereses por encima de los de su cliente, al ser al mismo tiempo mandatario e inversor. Actuando como una apisonadora, la firma obtiene «de manera dictatorial y en el último minuto», según The Financial Times, cambios que la favorecen en el acuerdo de refinanciación. La modificación le permite mejorar su posición de inversor en títulos LBG pero provoca la perplejidad de los mandatarios del Estado; al mismo tiempo, esta opacidad consustancial a las finanzas ya no sorprende a nadie.

Tercer episodio: Royal Bank of Scotland (RBS). La topografía de Edimburgo ha servido de marco al célebre Doctor Jekyll y Mister Hyde de Robert Louis Stevenson. Y, en estos días, la capital de Escocia es una ciudad esquizofrénica, obsesionada por las quimeras perdidas del Royal Bank of Scotland. En el otoño de 2008 la tormenta financiera y la crisis de los productos derivados y otros créditos de riesgo hicieron caer de su pedestal a este monumento de las altas finanzas, salvado del naufragio in extremis por la nacionalización parcial que decide Londres. RBS paga así su ruinosa OPA de 2007 sobre el banco holandés ABN Amro. Actuando con prisas, el estado mayor escocés no se había tomado el tiempo requerido para examinar detenidamente las cuentas de su adquisición, las cuales disimulan mediante complejos montajes unos haberes tóxicos descomunales. Entre los activos infectados figuran los famosos productos financieros Abacus. Ya lo vimos antes: la cartera de títulos sospechosos vendidos por Goldman Sachs y su trader estrella Fabrice Tourre al holandés –y al banco alemán IKB– motivará, en abril de 2010, la demanda de las autoridades estadounidenses. En efecto, el banco estadounidense ha adosado a Abacus préstamos hipotecarios podridos contratados por propietarios insolventes. Los holandeses, así como sus rescatadores escoceses, no se enteraron de nada. «ABN Amro era un organismo profesional confirmado», se defiende en la actualidad el vendedor, desmintiendo haber apostado contra el mercado inmobiliario estadounidense.

Desde ese momento, bajo una cortina de lluvia fría que cubre sus negras murallas, en cualquier momento en la vieja ciudad de Edimburgo se espera ver salir de alguno de los pubs pegados al arbotante de la catedral al fantasma del doctor Jekyll-Goldman, medio aristócrata de las altas finanzas, ¡medio salteador de caminos!

La firma también fue interlocutora privilegiada de los poderes públicos durante el Gobierno laborista. Entre el 1 de octubre y el 31 de diciembre de 2009 el chancellor of the Exchequer recibió cuatro veces a representantes de Goldman para discutir sobre las condiciones de emisión de un nuevo empréstito estatal. Sin embargo, en plena fiebre de las elecciones legislativas de mayo de 2010, la ira acaba concitándose contra El Banco. La autoridad de los mercados británicos imita a su homólogo estadounidense y abre una investigación. Mientras que el primer ministro cesante, Gordon Brown, califica al banco de Nueva York de «quiebra moral», sus oponentes conservador y liberal-demócrata reclaman que, de ahora en adelante, sea excluido de los futuros mandatos del Estado británico, se trate de emisión de títulos en el mercado o de privatizaciones. ¿Una polémica peligrosa para Goldman?

Y luego, de golpe y porrazo, nada. Cese de la señal de radio. Las espadas se envainan de nuevo, cesa el estruendo de armaduras y las sospechas desaparecen como por arte de magia. ¿Y qué es lo que hace el nuevo Gobierno de coalición conservador-liberal-demócrata apenas instalado en el poder? El equipo del nuevo primer ministro, David Cameron, confía a Goldman Sachs parte de una venta masiva de ¡bonos del Tesoro británico! Razón aducida: son los mejores en esta especialidad.

El estallido de la burbuja de los puntocom en 2001 ilustró de nuevo esos conflictos de intereses inherentes al modelo de banco universal en que se ha convertido la firma, capaz de ofrecer toda la gama de servicios financieros. Además del asesoramiento a las empresas y a los Gobiernos, Goldman Sachs invierte junto a sus clientes. Business angels, incubador de empresas, inversor en capital o arriesgador: la casa de Nueva York ha sido uno de los grandes transformadores de la nueva economía.

El comportamiento durante la burbuja informática se podría explicar cogiendo cualquier animal –conejo, jabalí u otro–, pintándole grandes manchas y vistiéndolo con un terno para introducirlo en una bolsa sin mayores precauciones ni escrúpulos bajo el nombre, por ejemplo, de jirafa.com. Sólo quedaría esperar a que pique el cliente; imagínese: el pequeño accionista que confía en la humanidad y... en las instituciones financieras. ¡Qué importa que la empresa en cuestión tenga cuentas virtuales! Lo esencial es que la burbuja se hinche hasta obtener rendimientos absurdos. Todos salen ganando. Para empezar, el empresario con gafas y aire de eterno estudiante, apóstol del nuevo evangelio liberador que es internet. Luego, Estados Unidos, que quiere a sus héroes. Y finalmente, los reyes de Goldman, uno de los creadores de la burbuja. ¡Exultantes!

La sociedad jirafa.com sólo existe sobre el papel. No ha producido el más mínimo beneficio y sus jefes son totalmente desconocidos. ¿Y qué? Para introducir esta firma virtual en bolsa se fuerzan alegremente las condiciones y se burla, siempre dentro de la legalidad, el reglamento bursátil. Por ejemplo, allí donde hacen falta tres años sucesivos de beneficios para poder cotizar, bastará un año y, según cómo, hasta un solo trimestre.

Es así como en 1996, Goldman Sachs se marca un bonito tanto consiguiendo la cotización de una sociedad de la que nadie ha oído hablar: Yahoo! Un año más tarde El Banco se encarga de 24 sociedades internet, cifra que pasa a 47 en 1999, en el punto álgido de la burbuja. Tan sólo durante los primeros cuatro meses del año 2000 la progresión es fulgurante, con 18 pymes recién registradas en el Nasdaq, la bolsa de los valores tecnológicos. La mayoría de las compañías que se dan empellones a la puerta de entrada de los templos de la Net-economía son deficitarias, pero su valorización es fenomenal. ¡Qué importa! Más Net, todavía más Net, siempre Net.

¿Cómo puede Goldman Sachs alcanzar resultados tan espectaculares? Simple: hay que mantener viva la grata locura de la tecnología. Todos los medios son buenos para seguir inflando esa burbuja que tan buenas comisiones deja, aunque sea dopar la cotización de las acciones, una operación que acarreará a Goldman una fuerte multa. Por otro lado, la firma, que subestima el precio inicial, ofrece acciones preferenciales a los ejecutivos de las sociedades clientes a cambio de futuros mandatos. Estos títulos subirán rápidamente. Entre los beneficiarios de este trato de favor figura en particular Jerry Yang, cofundador de Yahoo!, pero también personajes menos honorables, como Ken Lay, el presidente de Enron, o Dennis Kozlowski, de Tyco, que tendrán que habérselas con la justicia. Además, la entidad beneficia a un círculo restringido de nuevos clientes con contactos bursátiles, practicando el favoritismo entre bastidores. Por esta segunda irregularidad –conocida como spinning en la jerga financiera– Goldman tendrá que pagar otra multa, una suma irrisoria a la luz de las cuantiosas ganancias que le deparará la aventura. El precio por evitar que el organismo regulador del estado de Nueva York le abra una investigación perjudicial para su reputación es ridículamente bajo.

«Estos métodos formaban parte de una estrategia fraudulenta de Goldman Sachs con vistas a ganar porciones de mercado», afirmó en aquella época el fiscal del estado de Nueva York, Eliot Spitzer. Para colmo de cinismo, el gobernador de Nueva Jersey, Jon Corzine, que presidió Goldman Sachs entre 1994 y 1999, afirmó, en 2002, haber descubierto estas técnicas fraudulentas de ingeniería financiera ¡leyendo la prensa!

El resto es historia: la explosión de efecto racimo de la burbuja especulativa causa muertos y heridos entre los ahorradores y deja en la cuneta a numerosas pequeñas empresas todavía frágiles.

Pero cuando tanto los inversores institucionales como los pequeños accionistas dudan sobre la evolución de la economía virtual, ahí están las palabras tranquilizadoras de la pitonisa de Goldman Sachs. Hablamos de Abby Cohen, durante esos años la gran figura de la euforia bursátil. Esta mujer menuda de trajes de chaqueta modestos siempre supo apaciguar las inquietudes de los ahorradores desorientados. Según ella, Estados Unidos ha entrado en una nueva era gracias a internet y a las nuevas tecnologías. Con la mirada chispeante, siempre se ha mantenido en sus trece sobre la solidez del superpetrolero estadounidense –su expresión favorita–, arguyendo que «a fin de cuentas, lo que guía a los mercados son los hechos». Inagotable respecto al tema de la renovación económica del final de siglo, no dejó ni un momento de ser tauro, es decir, alcista en la jerga de Wall Street.

Con ocasión de un encuentro con el autor en octubre de 2008, la que entonces presidía el Global Markets Institute, el instituto de observación de los mercados bancarios, se negó a entonar su mea culpa por haber contribuido a falsear el mercado con sus predicciones optimistas cuando las burbujas, por naturaleza, acaban siempre pinchándose. «Desde un punto de vista económico no ha habido sorpresas. Goldman Sachs previó una recesión moderada y una crisis muy dura en el sector inmobiliario.» Qué suerte: es lo que se llama ganar en todos los frentes.

7

El chaval de Brooklyn

Las imágenes del caso, impresionantes, coparon gran parte de los telediarios del 27 de abril de 2010. Sin duda el imaginario colectivo necesita chivos expiatorios. Y si hacía falta poner un rostro a las malvadas criaturas en que se han convertido los banqueros, el caso concreto de este hombre se prestaba perfectamente a ello.

Ante los hostiles miembros de la comisión de investigación del Senado estadounidense, el director general de Goldman Sachs encaja ganchos y directos como un púgil avezado. Sabe que cada una de sus palabras, cada temblor de voz, serán evaluados por la opinión pública, por la justicia, por los medios de comunicación y las víctimas de la crisis enfrentadas a la visión de la «bestia inmunda». Asomado a un balcón imaginario, el mundo entero parece tener una vista inigualable sobre la malignidad concentrada en un único hombre.

La bestia en cuestión apenas reacciona a los ataques –con frecuencia excesivos–, a las crueles calumnias, a las palabras cargadas de odio. Como si no fuera con él, continúa citando cifras, reconstruye las cláusulas de un préstamo, avanza sin trastabillar entre complicados cálculos contables. Ese día el verdadero Lloyd Blankfein consigue esconderse de todo el mundo.

No hay que dejarse engañar. Lejos de la superficialidad que le atribuyen sus detractores, nuestro hombre es un ser refinado. El interés por la Historia, por ejemplo, convive con su pasión por el dinero; igual que cierra negocios llevando una pistola encima –¡es sólo una metáfora!–, guarda sus libros favoritos bajo llave. Cuando todo el mundo duerme en el avión, el último asiento con la luz encendida suele ser el suyo, y no porque esté terminando un informe o mire una película; siempre entre dos meridianos, el ajetreado banquero puede estar devorando una biografía. Destinos trágicos y dramas del pasado que evocan el veneno de las conspiraciones constituyen el refugio de este amante de las grandes batallas. La Historia puebla su vida. En las horas más bajas de la crisis financiera del otoño de 2008, tras un maratón de reuniones, un joven colaborador agotado protesta: «No quiero ni pensar en pasar otro día como éste». Rememorando el sacrificio de los soldados estadounidenses durante el desembarco de Normandía, el 6 de junio de 1944, el presidente replica: «Relativice; ¡mañana no estará en la Playa de Omaha!».

También es un amante de los juegos de palabras, un as de las piruetas verbales, como cuando declara a The Sunday Times –y se arrepentirá de ello toda su vida–: «No soy más que un banquero que hace el trabajo de Dios». La portada del suplemento en colores yuxtaponía su foto y la del Rey Sol.

Algunos ven en su destino ecos de Coriolano, la tragedia de Shakespeare. Codicia, lucha por el poder, red de influencias, rebelión de la plebe contra los poderosos: está todo menos el desenlace mortal. Coriolano, también él, andaba como un autómata, tenía una voz lúgubre y la amargura en el rostro.

Pero ¿quién es en realidad Lloyd Blankfein? En el fondo, una historia de éxito típicamente estadounidense. Es la historia de un chaval que creció en las afueras de Nueva York, «el chaval de Brooklyn que fue a la escuela pública», como le gusta presentarse, que fue superando todos los obstáculos con tesón. Lloyd Blankfein nació en 1954 en el Bronx, en aquella época un barrio completamente blanco en el que convivían armónicamente los descendientes de inmigrados de Europa del Este, irlandeses e italianos. Es originario de una familia de judíos escapados de los pogromos rusos de finales del siglo XIX y que se dedicaron a la confección textil antes de arruinarse con la Gran Depresión. Su padre, Seymour, era empleado de correos; su madre, recepcionista. A medida que los portorriqueños y los negros se fueron instalando en Brooklyn, los blancos se marcharon. Sus padres lo hicieron en cuanto tuvieron oportunidad y se trasladaron a un barrio residencial de Brooklyn. El pequeño Lloyd fue al instituto Thomas Jefferson, de un excelente nivel. Las palabras «vacaciones» y «fines de semana» no entraban en su vocabulario adolescente.

Para ganar algo de dinero, el jovenzuelo vendía latas de refrescos durante los partidos de los Yankees, el mítico equipo de béisbol del Bronx. Su padre tenía grandes proyectos para él, el alumno con mejores notas del último curso de bachillerato, el responsable en 1971 de pronunciar el discurso de despedida de su promoción en la entrega de diplomas. A los diecisiete años, con una beca bajo el brazo, nuestro brillante chico entra en Harvard para estudiar Historia. Lloyd se convierte en el primer miembro de la familia en sentarse en las bancadas de la universidad. Más tarde cursará una licenciatura en Derecho.

Orden, rectitud y fortuna: apenas licenciado por la Harvard Law School, Lloyd Blankfein tiene ante sí un bonito porvenir. Acepta una colocación de abogado fiscalista en un gran bufete: Donovan, Leisure, Newton & Irvine (DLN&I). Está en tierra prometida, en un ambiente propio de club de caballeros británico con elegantes mecanógrafas que se deslizan por los pasillos. A las cuatro en punto incluso se sirve té con pastas; té de verdad: en hojas, nada de bolsitas.

Pero este decorado de diletante a la inglesa es engañoso. Después de un período de prueba le envían a Los Ángeles para ayudar a los estudios de Hollywood a reducir sus impuestos. Al servicio de esta industria machacadora de hombres, nuestro jurista novel apenas tiene tiempo de disfrutar de California, sus paisajes de vaqueros Marlboro, las playas interminables y sus chicas a la caza del marido ideal. De vez en cuando se desahoga con una escapada de algunas horas a Las Vegas. En los casinos, Lloyd Blankfein puede dar rienda suelta a su pasión por el juego, en particular por el black jack, en el que todos los jugadores se enfrentan a la banca. Los cuatro años de California se resumen en una sola palabra: «trabajo».

La estrella ascendente de la evasión fiscal legal está llamada a convertirse en socio del bufete pero, agotado, cansado de las incesantes idas y venidas entre Nueva York y Los Ángeles, en apariencia seguro de sí mismo y en realidad internamente desgarrado, en 1981 se derrumba. Necesita existir, poner su saber analítico y matemático al servicio de una profesión excitante. Por eso decide que será trader. Para fastidio de su futura mujer, Laura, una abogada establecida en Nueva York que soñaba casarse con un pacífico fiscalista, presenta una candidatura en varias entidades de renombre –entre ellas Goldman Sachs– sin éxito. Un cazador de talentos le consigue un empleo de vendedor de monedas y lingotes de oro en J. Aron, una pequeña sociedad de corretaje en materias primas. «Le contratamos porque la dirección estimaba que los abogados son buenos trabajadores capaces de explicar a los clientes de manera sencilla los nuevos instrumentos financieros y las estrategias de inversión complejas», recuerda el responsable de recursos humanos. ¡Un mero representante de comercio! Incluso si no hay nada que valga más que el oro, Laura se echó a llorar cuando se enteró de que iba a trabajar como comisionista del metal precioso.

La transición es ardua. En la época de los juristas de DLN&I iba siempre bien peinado, sin una sola mancha de sudor en la camisa blanca impecablemente almidonada, ninguna corbata estridente ni signos de irritación. En comparación, J. Aron es una jaula en la que las características del negocio exacerban la locura de los vendedores. Un trader no tiene vocación de discreción; para obtener la mejor cotización vale cualquier golpe. Los contactos cuentan menos que el carácter. En medio de un jaleo increíble de gritos e insultos, se trata de desgañitarse todo el día pasando y volviendo a pasar órdenes de venta y de compra. Cuando el nuevo recluta, acostumbrado al universo altamente jerarquizado de los despachos de abogados, inquiere cuál es su título, su superior le espeta con aspereza: «Si quieres, podemos llamarte señora marquesa».

Para sorpresa de todos, Lloyd Blankfein se amolda y consigue labrarse su propio espacio. «Lloyd era muy divertido. Tenía los pies en el suelo y tomaba las decisiones adecuadas en muy poco tiempo», afirma uno de sus antiguos colegas. Pero en octubre de 1981 Goldman Sachs compra J. Aron. Especializado por aquel entonces en los billetes de tesorería, las obligaciones municipales y el asesoramiento a empresas, en particular a las pymes, el banco de inversión se lanza al negocio de las materias primas. Se procura no sólo un equipo experto de operadores especializados, sino también una filial en Londres, ciudad en donde se fija el precio del oro y de los metales. Esta pequeña estructura servirá de trampolín para la expansión internacional del banco.

Entretanto, la integración de los vendedores ambulantes en el seno de una firma de mucho postín, guardiana del Templo, se hace difícil. Pasar de un día para otro a emplear sistemáticamente la primera persona del plural –el nosotros mayestático– en lugar del singular no es algo que se dé de forma natural entre abanderados del individualismo, acostumbrados a bregar con la delicadeza de las excavadoras. Sobre todo teniendo en cuenta que, después de la subida máxima de 1980 provocada por la guerra entre Irán e Iraq, el oro cae en picado y languidece, para mayor desesperación de los especuladores. Se anuncian despidos masivos.

Lloyd Blankfein se salva de las múltiples escabechinas. La llegada de Goldman Sachs significa para él una bendición. En efecto, para reorganizar su nueva filial, Goldman destaca su único socio extranjero, Mark Winkelman, un holandés impasible con cara de esfinge. Acogido con franca hostilidad por parte de la vieja guardia, el catapultado se fija rápidamente en Blankfein, ese recluta activo, bien educado, cuyo sentido de la negociación, su inteligencia con clase y carisma suavizan la aspereza del oficio.

J. Aron se integra completamente en la estructura Goldman. Después de un traslado al trading de metales en 1982, dos años más tarde le confían a Blankfein la dirección de un pequeño equipo encargado de las transacciones en divisas de las multinacionales. Es el punto de inflexión en su carrera. Su gusto por el juego y el riesgo, sus reacciones extremadamente rápidas y la solidez de sus nervios son ventajas cuando se trata de manipular millones de dólares en cuestión de segundos a base de llamadas a los cuatro rincones del mundo para obtener el mejor tipo de interés para el cliente o para el propio empleador. La tensión es tremenda, la presión constante; o se consigue nadar o uno se va a pique. Blankfein, que no hay día que no sorprenda a sus superiores, asienta definitivamente su reputación. Y, otra sorpresa más, se siente tan a gusto en las grandes estructuras como lo estaba en J. Aron, verdadero francotirador del capitalismo. Lloyd traba fácilmente amistades. Evita las intrigas y las luchas intestinas deshonrosas.

La suerte ya no le abandonará. Goldman tiene la intención de centrarse en el trading, y confía la transformación operativa a uno de los futuros dirigentes de la firma: Robert Rubin. En sus primeros encuentros con Lloyd, Rubin, un hombre de estados anímicos variables, empezará murmurando: «Carece usted de experiencia». Algunas semanas más tarde, le propondrá a la ya considerada promesa de la casa asumir la dirección de esta rama de actividades en pleno auge. «Usted sabe madurar rápido», le dirá entonces. Sin armar ruido, sin pedir nada, el más modesto de los operadores de Goldman se impone por su efectividad y su tranquila desenvoltura. Para desactivar las situaciones tensas sabrá sacar a relucir su jovial acento de Brooklyn.

En 1988 es nombrado socio gerente, partner. Es la caballería de la compañía. En caso de pérdidas, cada uno de los miembros responde con todas sus posesiones personales, en contrapartida ellos acaparan una gran parte de los beneficios, cuando los hay. Ése es el caso en 1993, año en que los 161 socios se reparten el equivalente al producto nacional bruto de Tanzania, ¡un país que contaba entonces con 26 millones de habitantes!

No resulta menos cierto que Goldman es en ese momento un gigante con pies de barro. En 1994 la firma atraviesa turbulencias como no había vivido desde 1929. Esta entidad orgullosa, algunos dirán vanidosa, cae desde lo alto, desde muy alto: desplome dramático de los beneficios debido a las fuertes pérdidas en el mercado obligacionista; dimisión de una cuarentena de socios gerentes; fusión anunciada (aunque finalmente abortada) entre Morgan Stanley y SG Warburg, primer banco de inversión británico. Y he aquí que Robert Rubin acepta convertirse en secretario del Tesoro de Bill Clinton. Solo al mando, su colega Steve Friedman se hunde en una grave depresión. Es reemplazado por el ex marine y ex estrella de baloncesto Jon Corzine, respaldado por Henry (Hank) Paulson.

La tradición de presidencia bicéfala –un demócrata y un republicano, un trader y un asesor bancario– choca muy pronto con la realidad de una barca que hace agua por todas partes. Víctima de un golpe de Estado, Jon Corzine es despedido en 1999. Henry Paulson aparece como el único capaz de galvanizar a un equipo relativamente reacio a la autoridad. Empieza por deshacerse de los contestatarios y luego amordaza a sus competidores por el puesto supremo. En Wall Street como en la City, el poder es de quien lo quiere y desea más. Y Paulson, además de ser un administrador sin parangón y un trabajador nato, está loco por el poder. Con estas tres bazas se llega lejos. El interino tiene las riendas. Ya no las soltará.

Hasta ese momento Lloyd Blankfein es un perfecto desconocido entre las primeras figuras de la casa. Su nombre ni siquiera figura en el complaciente libro publicado en 1997 y titulado, como no podría de otro modo, The culture of success (La cultura del éxito). Un año más tarde se convierte en el jefe de toda la actividad de negocios. La crisis asiática de 1997 y, al año siguiente, la quiebra de Rusia –en la que Goldman quedaba muy expuesto–, así como la caída en picado del mercado obligacionista, resbalan sobre la firma sin hacerle mella.

En el organigrama, John Thain y John Thornton tienen bazas para destronar a Paulson. El primero, frío y analítico, tiene a ojos de los socios el grave defecto de tomarse cinco semanas de vacaciones en verano y hacer ostentación de su riqueza. El segundo es el artista de Goldman Sachs, un as de la ingeniería financiera, pero un pésimo gestor. También se le reconoce como un mujeriego empedernido, lo que está mal visto en una empresa imbuida de puritanismo. El dúo conspira para apartar a Henry Paulson. Este último, con una temible habilidad, se los quita de encima en 2003 enfrentándolos sucesivamente entre ellos. El camino queda libre para Lloyd Blankfein, consagrado como número dos y potencial delfín. La empresa es una auténtica meritocracia, en el sentido más estricto del término: los creadores de riqueza son quienes tienen las palancas de mando. «Históricamente, quien controla los beneficios controla la firma. Era el caso de Lloyd Blankfein», escribe Charles Ellis en The Partnership, la biografía autorizada de la sociedad. Entre 2002 y 2004, es el departamento de Lloyd el que proporciona la parte principal de los beneficios récord de Goldman Sachs.

En 2006, cuando Henry Paulson se convierte en secretario del Tesoro del presidente George W. Bush, su primer lugarteniente le sucede con toda naturalidad. Lloyd pierde veinticinco kilos, se rasura la cabeza y deja de llevar horribles corbatas y trajes de aparatchik soviético que le van demasiado grandes.

A estas alturas, uno no puede evitar cierta simpatía hacia un director general que ha tenido que atravesar tantos desiertos. Con su sonrisa sardónica se parece a un joven abuelo que cuenta historias maravillosamente bien. Pero su lado bromista, su don para la broma chusca y la extraordinaria expresividad de su rostro son engañosos: es chistoso pero no ríe. Ante todo es un hombre serio que hace las cosas con seriedad. Es menos extravertido de lo que se cree. Según confiesa él mismo, se trata de una persona sumamente angustiada que mezcla el amor por el riesgo con un espíritu muy matemático: de ahí su admiración sin límites por el universo de los hedge funds, generadores, por añadidura de las mayores comisiones. Siempre atento a las nuevas oportunidades de negocio, este adepto de los productos estructurados complejos es, por ejemplo, un pionero en el seno de su firma de las finanzas islámicas, gracias a su apuesta por productos que respetan los principios del Corán, que prohíbe los intereses.

El personaje toma el mando de la empresa como se entra en religión, sin humildad excesiva; pero a este pecador se le perdonará su ambición. Es un trabajador inquebrantable como sólo los goldmanianos saben serlo: trabajando dieciocho horas al día y haciendo caso omiso del sueño, de las mundanidades, de la familia. Por eso, cuando llega la crisis de 2008 sacrifica sus dos semanas de vacaciones anuales en un bungaló en la playa a pesar de la promesa hecha a sus dos hijos, que están a punto de dejar el techo familiar para ir a la universidad.

Como patrón, Lloyd the Knife (Lloyd el Navaja) vela implacablemente por el equilibrio presupuestario, movido por un celo puritano de recortador de gastos superfluos: cuencos de frutas, ramos de flores frescas, coches de empresa... Bajo su mando, la empresa cosecha beneficios fabulosos y ofrece bonificaciones astronómicas. Él mismo se hace multimillonario gracias a sus ahorros, constituidos por acciones de la propia sociedad. No hace ningún uso ostentoso de esta fortuna. Cierto es que el matrimonio Blankfein posee un lujoso apartamento con vistas al Central Park West –el rincón de las estrellas–, una segunda residencia en Hamptons –la Marbella local– y una bonita colección de pintura, pero ¡nada de yates!

A partir de otoño de 2008 las críticas arrecian sobre este depredador. Sus detractores le reprochan haber aceptado y acentuado que la casa se desvíe de su cultura tradicional privilegiando los rápidos beneficios del trading respecto a las ganancias a largo plazo que reporta la fidelidad a la clientela. En clave interna, le reprocha a este brillante táctico no ser un estratega. Además, en un mundo en el que se ha convertido en una necesidad estar continuamente informado, en plena explosión de la blogosfera, Blankfein es alguien que no sabe comunicar. Las memorables intervenciones de este gran metedor de patas, sobre todo a la hora de defender las generosas bonificaciones de sus directivos en medio de una economía en descomposición, no son de recibo. Igual que la respuesta de este hombre de mando a las acusaciones de autoritarismo: «No se gobierna sin ingratitud o mala fe».

A pesar de sus éxitos, Lloyd Blankfein ha seguido siendo alguien desconfiado. Con dificultad para delegar, se rodea sólo de una pequeña camarilla de acólitos, antiguos traders de J. Aron, y preferentemente de Nueva York. Entre los numerosos fieles salidos de este vivero figura su número dos, Gary Cohn, personaje ineludible cuya bonificación es igual a la suya. Los dos hombres padecen calvicie, algo que siempre tranquiliza al interlocutor. Pero ahí termina la comparación. Cohn, pugnaz, con tendencia a hostigar a sus subordinados a menudo hasta humillarlos, refunfuñón taciturno y mordaz, es una especie de Blankfein al revés. En la misma medida en que el presidente emplea su encanto y su buen humor, su brazo derecho cuenta con su pegada. Es Robert De Niro –sin la sonrisa– en Érase una vez en América, el gánster sin valores que opera en el gueto judío del Lower East Side de Nueva York de los años veinte. La única diferencia es que Gary no ha buscado nunca el poder por el poder, por eso acepta trabajar a la sombra de Lloyd.

Lloyd Blankfein repite siempre, recreándose en ello, que la Historia le gusta. Si fuera ésta la que distribuyese los laureles del mérito, el director general piensa que no tendría nada que temer, puesto que ha alcanzado la cima de su profesión. Sin embargo, desgraciadamente para él, bien podría ser que el juicio final fuera menos favorable de lo que cree.

8

Una paradoja llamada Obama

«Oligarquía»: régimen político en el que la soberanía es detentada por un pequeño grupo de personas, una clase restringida y privilegiada. La palabra se ha actualizado para definir el capitalismo de cosacos que se ha apoderado de Rusia después del hundimiento del comunismo. Pero en el fondo, ¿son muy distintos los oligarcas de Goldman Sachs?

La noche del jueves 15 de abril de 2010, antes de acostarse, Lucas Van Praag lanza una última mirada a la página web de The New York Times. A fin de cuentas, también se le paga para eso, no en vano es el director de comunicación de Goldman Sachs. Lo que lee le deja estupefacto. El diario anuncia en primera plana de su edición del día siguiente que la SEC, el controlador de los mercados estadounidenses, ha presentado una demanda civil por fraude contra su banco, su director general y uno de sus colaboradores, el francés Fabrice Tourre. El delito concierne a la comercialización del producto derivado de deuda Abacus.

La acusación es gravísima, pero sobre todo el método es inhabitual. Es cierto que la SEC investiga al banco desde hace meses y regularmente éste se ha visto obligado a proporcionar documentación a la autoridad de control de la bolsa, en particular copias de correos electrónicos; pero de ahí a no ser el primer informado de la presentación de una demanda en contra suya ¡y sobre todo enterarse de ésta por internet!... Es increíble. El honor de la firma ha sido burlado, y a Van Praag le costará recuperarse de la afrenta. ¡La SEC ha tratado al número uno de las finanzas mundiales como si fuera un vulgar ladrón de gallinas! Por Wall Street comienza a correr como la pólvora un juego de palabras: «Ya no diga más Goldman Sachs, diga Goldman Sacks». Se pronuncia igual, pero el verbo inglés sack significa «saquear». Goldman despoja a sus víctimas, roba a sus clientes como los piratas: ¡la bolsa o la vida!

Para empeorar la humillación, a la mañana siguiente el banco de negocios inaugura, con gran pompa, sus nuevas oficinas, todo cristal, en la parte baja de Manhattan. Coste: 2.100 millones de dólares.¹ A partir del momento en que se presenta la demanda, el nuevo palacio Goldman se convierte en blanco de agrias burlas: la institución, a pesar de encontrarse sentada sobre un barril de pólvora, hace ostentación ante el mundo entero de su fasto y, por ende, aunque sea involuntariamente, de su desprecio por las diligencias que se han emprendido contra ella.

El presidente Lloyd Blankfein, con los pies en el reposapiés en la imponente limusina negra que lo lleva de vuelta a su apartamento al acabar la fiesta, no puede evitar sentirse de un humor de perros. Claramente lo está pasando mal. Sus ojos cansados parecen todavía más pequeños. El director general se siente, si no traicionado, sí despreciado. Ante todo, se siente perplejo.

Cuando asumió el cargo el 20 de enero de 2009, el cuadragésimo cuarto presidente de Estados Unidos le dio garantías. Barack Obama había insistido en la importancia de Wall Street para salvar a Estados Unidos de la debacle económica. ¿Qué había ocurrido desde entonces? Entre la Administración demócrata y Goldman Sachs, el desamor se fue instalando lenta y progresivamente. Pero ¿a partir de qué momento se rompió el embeleso para dejar paso a la animosidad? ¿Cómo se había ido enquistando el recelo?

Después de todo, Goldman Sachs había sido la empresa que más contribuyó a la campaña electoral de Barack Obama. Siendo él mismo demócrata, Blankfein se decantó muy pronto. En cuestiones económicas y financieras, John McCain, el adversario republicano, le parecía desbordado por los acontecimientos. Los ataques durante la campaña demócrata contra los fat cats –peces gordos–, los financieros de Wall Street, no parecían más que una gesticulación electoral.

Los fatídicos 14 y 15 de septiembre de 2008, cuando el Tesoro y la Reserva Federal de Nueva York dejan al banco de negocios Lehman Brothers entrar en suspensión de pagos sin socorrerle –un acontecimiento que posteriormente se consideraría la chispa que hizo arder todo el edificio–, faltan todavía seis semanas para la elección presidencial. Ello no es óbice para que Obama esté al tanto de las negociaciones entre el Estado y los banqueros por mediación de Jamie Dimon, el director general del banco JP Morgan, y Robert Wolf, jefe de la filial estadounidense del banco suizo UBS. Lloyd Blankfein queda algo apartado de este círculo de influencias porque el entorno del candidato demócrata lo considera demasiado próximo a su mentor, Henry (Hank) Paulson, el secretario del Tesoro de George W. Bush. Sin embargo, otro antiguo patrón de la firma, Robert Rubin, además de su hijo Jamie, directivo de Goldman, forman parte del equipo de transición constituido tras la elección presidencial del 4 de noviembre de 2008. Rubin había sido secretario del Tesoro con Clinton entre 1995 y 1999. Por aquel entonces, es un secreto a voces la existencia de una línea directa y privilegiada entre El Banco y la Casa Blanca.

El 20 de enero de 2009 se pasa oficialmente la página de la era Bush. Durante los primeros meses de la nueva presidencia, el director general de Goldman no tiene motivos de queja. El nuevo secretario del Tesoro, Tim Geithner, elige como brazo derecho (director de gabinete) a Mark Patterson, un abogado de negocios que acaba de pasar diez años como principal lobbysta de Goldman Sachs en los pasillos del Congreso en Washington. El sucesor de Geithner a la cabeza de la Reserva Federal de Nueva York –que incluye Wall Street– no es otro que William Dudley: veintiún años en la casa Goldman.

El nuevo equipo demócrata es lo más opuesto que se pueda imaginar a la Administración republicana saliente en materia de política exterior. En economía, sin embargo, la continuidad sigue siendo la norma. Obama elige a sus colaboradores para asuntos financieros en el vivero de Wall Street y entre los veteranos de la Administración Clinton. La banca, exceptuando la creación de una nueva Agencia de Protección Financiera del Consumidor (Consumer Financial Protection Agency) que los financieros no aprecian mucho, se siente tranquila. El ministro de Finanzas, Tim Geithner, se relaciona más asiduamente con los notables de Wall Street que con los parlamentarios de su partido. El nuevo poder, al igual que el anterior, estima que la palabra «nacionalización» es tabú, que los bancos sólidos son sinónimo de crecimiento, que el Estado debe intervenir lo menos posible... Michael Lewis, el autor de Poker menteur, lo recalca: «Hemos pasado veinticinco años con los Goldman Sachs de este mundo. A la gente le cuesta imaginar un universo que funcione de otro modo».

A principios de 2009 el cordón umbilical entre Wall Street y Washington es, por lo tanto, aparentemente más sólido que nunca. Obama ha preferido no revelar la creación, el 13 de noviembre de 2008 –apenas un mes después de la concesión de fondos públicos para sacar a flote el sector bancario– de un nuevo lobby, el CDS Dealers Consortium, que reúne a los nueve mayores bancos de Wall Street y cuyo cometido queda claro: garantizar que se reemprenda la actividad «como antes», una vez superado el momento más grave de la crisis financiera.

Poco después de su investidura, Obama organiza una cena con sus colaboradores más próximos y sus cónyuges. En el momento del aperitivo, la esposa del director del Gabinete de la Casa Blanca pregunta a Tim Geithner si piensa de vez en cuando en el confortable sillón que tenía en Goldman Sachs. Y he aquí que Tim Geithner, si bien es alguien próximo a Lloyd Blankfein, no ha trabajado nunca para la firma. Esta anécdota es reveladora. Todo el mundo está convencido de que el hombre que Barack Obama ha escogido para superar la peor crisis financiera en décadas no puede más que salir de la cantera Goldman. Además, el mismo Obama, sin establecer ningún tipo de relación privilegiada con Geithner, sí se muestra muy solícito con él. Nunca deja pasar la oportunidad de mencionar cuán «necesarias» serán su ayuda y sus competencias para volver a poner en marcha la locomotora económica estadounidense.

A partir de mediados de marzo de 2009 aparecen, sin embargo, los primeros nubarrones. El escándalo de las bonificaciones a los directivos de la aseguradora AIG enfría el acercamiento entre la nueva Administración demócrata y sus supuestos amigos. La Casa Blanca está, con razón, exasperada. Por mucho que el Estado sea en aquel momento el accionista mayoritario de AIG, que ha rescatado por valor de 173 000 millones de dólares –una suma única en los anales del presupuesto estatal–, Tim Geithner da su aval para el pago de las primas, pretextando que no hay ningún mecanismo jurídico para oponerse a ello. La opinión pública está asqueada. El presidente se indigna y pide al Congreso la votación con carácter de urgencia de una ley que grave estas dádivas en un 90 por ciento. El Senado cumple. Y Obama reprende a su secretario del Tesoro, considerado demasiado próximo a Wall Street y, sobre todo, a Goldman Sachs.

Algunos días más tarde, el presidente recibe a los presidentes de los trece mayores bancos estadounidenses. Lloyd Blankfein tiene entonces su primer mal presentimiento. Volviendo a la carga sobre el asunto AIG, Obama reitera su voluntad de reducir drásticamente la cuantía de las primas abonadas a los directivos del sector financiero en general, y en particular a los de las entidades seriamente deficitarias. Varios directores generales, entre ellos Blankfein, intentan disuadirle utilizando el argumento habitual: si los bancos se ven privados del sistema de las bonificaciones, no estarán en condiciones de atraer a los mejores ejecutivos. «Señores, deberían ir con más cuidado con lo que dicen. La opinión pública no está para estas historias», replica el presidente visiblemente hastiado.

A partir de aquel momento las relaciones entre la Administración federal y los banqueros en general –y Goldman Sachs en particular– se irán degradando progresivamente. Nuestro banco juega con fuego. Su soberbia vuelve a imponerse. En septiembre de 2009, a pesar del respeto del que hace alarde para con el poder, Lloyd Blankfein boicotea abiertamente el discurso que Barack Obama pronuncia sobre Wall Street. Éste no lo olvidará.

La caída en desgracia de un antiguo de la firma hubiera podido poner a Blankfein sobre aviso. Jon Corzine, patrón de Goldman entre 1994 y 1999, había sido senador por Nueva Jersey, estado industrial al sur de Nueva York, antes de convertirse en su gobernador. Bajo la etiqueta de demócrata, este antiguo marine hijo de granjeros convertido en multimillonario tenía que soportar a cada nuevo escrutinio las pullas de sus detractores, que le acusaban de comprar los resultados con su inmensa fortuna personal. Le tenía sin cuidado; ya durante aquellos años el emblema Goldman Sachs funcionaba como un ábrete sésamo electoral. Pero cuando tienen lugar los comicios parciales del 3 de noviembre de 2009, ¡pam! Su antiguo banco ha perdido brillo y buena parte de la fascinación que ejercía. El desempleo se ha disparado y la sociedad estadounidense, sea de derechas, de izquierdas o de centro, ha empezado a detestar a sus banqueros; a todos en conjunto, pero a los de Goldman todavía más. Jon Corzine, presa de la inquietud, gasta aún más que de costumbre con la finalidad de ganar su segundo mandato, y ello ante un adversario republicano desprovisto del más mínimo carisma, de experiencia política y sobre todo de dinero. «Corzine ha administrado Nueva Jersey de manera tan catastrófica como sus amigos banqueros lo han hecho con Wall Street»: con este sencillo eslogan, el advenedizo republicano consigue ganar holgadamente. El derrotado declara con despecho: «Cuando me presenté para la elección senatorial, ser un antiguo de Goldman Sachs era una gran baza a favor. Ahora que la gente ha constatado los excesos [de las finanzas] su actitud es muy distinta».

Lloyd Blankfein, a quien, dicho sea de paso, nunca le ha gustado Corzine, ignora el aviso: cree intuir el repunte de la economía. Cada vez se siente más confiado. El 10 de noviembre de 2009 declara a la agencia de prensa Bloomberg, especializada en finanzas: «Cambiar la naturaleza de las actividades de nuestra firma no será una buena cosa para el mundo o para el sistema bancario». En lugar de ayudar a la Casa Blanca a poner a punto la regulación que saneará las prácticas financieras, la institución moviliza a toda la fuerza lobbysta con la que cuenta para hacer fracasar cualquier iniciativa presidencial contraria a sus intereses. A partir de ahora, a Obama se le considera el enemigo.

Se avecinan las fiestas de fin de año. La actividad financiera se ralentiza. Las Christmas parties están en su apogeo. En círculos reducidos Lloyd Blankfein se dedica a soltar comentarios crueles, de cariz personal e inusitadamente brutales, sobre el presidente. Comentarios que terminarán llegando al Despacho Oval.

A principios de 2010 la nave gubernamental, aún no recuperada del debate sobre la reforma de la sanidad, se enfrenta a una fuerte marejada. Después del revés recibido en enero de 2010 con la derrota demócrata en la elección senatorial en Massachusetts, Barack Obama debe retomar urgentemente la iniciativa. El demócrata tiene aire de ser un presidente cool, de mente abierta, siempre preocupado por el consenso, pero «es un tío que capta rápido», como habría dicho Boris Vian, un cumplido que el propio Obama preferiría a cualquier otro. Su laxismo con Wall Street se convierte en un handicap cada vez más pesado.

El presidente es un táctico sagaz que no muestra nunca todas sus cartas, que evita precipitarse –«nada de dramatismos» fue uno de los eslóganes más contundentes de su victoriosa campaña–. Sabe escuchar, arbitra entre los distintos puntos de vista, hace la síntesis y toma su decisión con prudencia y pragmatismo. Al mismo tiempo, este trabajador social en los barrios del sur de Chicago en los años ochenta es capaz de iniciativas audaces. Si quiere mantener sus posibilidades para una reelección en 2012, Obama tiene que demostrar que también sabe golpear. Y todos los sondeos que la Casa Blanca encarga coinciden en un punto: la reforma financiera es el terreno que puede llevarle a la reconquista política. Buen conocedor de los vericuetos electorales, el ex presidente Clinton insta a Obama a enseñar los dientes: «Podría pillar a Blankfein en una callejuela oscura y degollarle, ello tendría satisfecha a la gente durante un par de días, pero al cabo de nada la sed de sangre volvería de nuevo».

¿Qué ha constatado Obama? Pues que a pesar de haber sido rescatados a un precio desorbitado, los grandes bancos, Goldman Sachs a la cabeza, han vuelto en seguida a los beneficios astronómicos. El Main Street (literalmente, la «Calle Mayor», es decir el pueblo) se siente, justificadamente, engañado; el presidente mira con resentimiento a esos banqueros ingratos salvados gracias a la ayuda estatal. Le confía a un amigo: «El momento en que he sentido más rabia ha sido cuando he oído a Blankfein pretender que Goldman no ha estado nunca en peligro de hundirse». A finales de enero de 2010, ante la comisión independiente encargada por el Congreso de analizar por qué se desencadenó la crisis financiera, Blankfein, una vez más, invoca las vías inextricables del Señor como toda explicación del desplome. Por mucho que el presidente de la comisión de investigación senatorial, Phil Angelides, antiguo responsable de las finanzas del Estado de California, le recrimine mordazmente –«No tendremos en cuenta los actos cometidos por Dios. Aquí debatimos sólo sobre los errores cometidos por hombres y mujeres»–, para el boss la palabra de Goldman Sachs debe ser asumida como el Evangelio.

El enfrentamiento es inevitable. La entidad está en el punto de mira de la Casa Blanca, que cuenta con el apoyo de la opinión pública. El presidente está ya convencido de que «los banqueros son incurables». Se creen invulnerables gracias a su poder –cuando no gracias a la intervención del propio Dios, como muy imprudentemente dejó entender Blankfein–. Son incapaces de elevarse por encima de su codicia. Obama compara a los grandes banqueros –y no se trata de ningún elogio– a «señores de la guerra afganos». Y para el presidente, Goldman es el número uno entre estos «horrendos personajes». Si la Administración consigue doblegar a Blankfein, el resto del sector financiero cederá; he ahí la convicción de la Casa Blanca.

A ojos de Obama, Goldman Sachs no es más que un clon de la casa Morgan que Roosevelt desmanteló en 1934. Rememora un pasaje de The Coming of the New Deal: 1933-35 del historiador Arthur Schlesinger Jr: «Con la anterior Administración accediendo a satisfacer los mínimos deseos de Wall Street, los banqueros próximos al poder tenían acceso a toda la información confidencial. La frialdad que encuentran en nuestros días en Washington es el más cruel de los castigos».

Lloyd Blankfein sigue sin verlas venir, sordo a los rumores de guerra provenientes de la Casa Blanca, por mucho que algunos aliados le hayan alertado. Prefiere no ver. Todo debe seguir igual. Se dedica a desembolsar decenas de millones de dólares en beneficio de parlamentarios demócratas y republicanos con el propósito de hacer fracasar toda tentativa del Congreso, incluso limitada, de poner coto a sus actividades.

¡Bang! En el cielo sereno de la primavera estadounidense suena un disparo. En esta película del lejano Oeste político-financiero, Obama ha sido el primero en desenfundar. El 3 de marzo de 2010, anunciando a bombo y platillo su proyecto de reforma de los mercados, el presidente ha sacado su revólver sin vacilar. La película tiene sus buenos y sus malos. El bueno es el presidente de Estados Unidos. ¿El malo? Lloyd Blankfein, que encarna todas las prevaricaciones de Wall Street. ¡No puede estar más claro! Los papeles están ya asignados, y si uno es el bueno, tiene derecho a disparar al malo, ¿no? El héroe tiene la potestad de anotar el tanto definitivo en el momento crucial; he makes the shot, según la fórmula tomada del baloncesto, un deporte que el presidente ha practicado muchos años.

La maquinaria infernal se ha puesto en marcha. El 16 de abril la SEC presenta una demanda contra Goldman por fraude. Cuatro días más tarde el fiscal de Nueva York, Andrew Cuomo, abre una investigación penal contra los dirigentes de El Banco. El 22, Barack Obama sermonea de nuevo a los banqueros en su sede de Wall Street: «Nunca un mercado libre ha significado el permiso para arramblar con todo lo que podáis». En esta ocasión Lloyd Blankfein está sentado en una de las primeras filas. Recibe de lleno el impacto. La voz grave de Obama, digna de un orador imperial, disuade de réplica alguna: «Señores, vayan con mucho cuidado». El 27 llega el mal trago de la comisión de investigación senatorial. Y en mayo, después del acuerdo de la Cámara, Obama pasa en el Senado una ley de reforma de las altas finanzas estadounidenses. El presidente puede cantar victoria: la legendaria influencia que El Banco ejerce en Washington ha quedado muy tocada.

Lloyd Blankfein ha cometido dos graves errores en su trato con Barack Obama. El primero es haber creído que el presidente tenía que estarle agradecido. El banquero se comportó como si sólo tuviera que esperar a que el chico amable que consideraba manipulable y en deuda con él desplegase a sus pies la alfombra roja. De ahí a considerar que la nueva Administración no es más que un pelele y que Goldman seguirá gozando de una influencia hegemónica, no hay más que un paso. Un paso que Blankfein da demasiado rápido. El director general demuestra que no tenía ni idea de cuáles eran los patrones de actuación del presidente. Obama, a diferencia de Clinton o Bush, es un político atípico, difícil de descifrar, imprevisible, inclasificable, y que no debe nada a nadie. Sabe ser implacable para preservar su autoridad, sobre todo si ésta se tambalea. El expediente Goldman Sachs ha llegado a su despacho justo en el momento en que su valoración caía en picado. La oportunidad de tensar la cuerda popular es demasiado bonita. Tanto más cuanto que el pecador Goldman, arrogante, impúdico, de modos altivos, se niega a arrepentirse.

El segundo error de Blankfein es haber subestimado la conmoción provocada por la crisis financiera de 2008. Goldman Sachs tiene que afrontar la competencia de los vencedores de la crisis, en particular JP Morgan, Crédit Suisse y Barclays Capital, respaldados por bancos de depósito reputados. Soportar, asimismo, el militantismo de los accionistas contra la injerencia de los reguladores bancarios y la renovada importancia de la moral en la práctica de los negocios. Luchar, por último, contra la voluntad de control manifestada por los Gobiernos del G-20 o el FMI.

Sin embargo, es sobre todo el marco reglamentario lo que ha evolucionado. Que la SEC, una agencia del Estado –¡y vaya agencia!–, haya tratado a la firma de manera tan insolente hace que sus dirigentes tomen conciencia brutalmente de la magnitud de su pérdida de influencia. No habían previsto el efecto de la llegada al organismo regulador de funcionarios tan pertinaces. Un cuerpo de temibles agentes ha sustituido a los altos funcionarios republicanos especialistas en el arte de esquivar. Mary Shapiro, la patrona de la SEC, muestra una determinación sin fisuras para hacer volver al redil a estos gentlemen demasiado arrogantes. Lloyd Blankfein, el banquero más poderoso del país, el emperador del capitalismo estadounidense, una figura de la oligarquía financiera que hasta entonces gozaba de la posición de virrey de Estados Unidos, no impresiona demasiado a esta mujer con cabeza de hierro y fuego.

¿Qué puede hacer la red de influencia de Goldman Sachs, en su día considerada «la mejor de la plaza», cuando los sondeos confirman que los banqueros de negocios y su rapacidad son unánimemente percibidos por la opinión –desde la izquierda democrática hasta el movimiento reaccionario del Tea party¹ como los primeros responsables de las adversidades económicas del país? Por una vez es la calle la que domina en la relación de fuerzas y no los grupos de presión financieros. La batalla podría resumirse con la célebre cita de Raymond Aron a propósito de la guerra fría: «Paz imposible, guerra improbable».

9

El rey dinero

Scott Mead, un banquero de negocios de la filial londinense de Goldman Sachs, pasó por una extraña experiencia en 2004. Este estadounidense de cuarenta y nueve años posee una inmensa fortuna, una lujosa casa en Notting Hill y dos grandes apartamentos en Nueva York y París. Abogado de formación, formado en Harvard y Cambridge, puede jactarse de tener una mujer adorable e inteligente, cinco hijos y acceso a la beautiful people de la City. Es la encarnación de una generación de vencedores de aspecto esbelto y dinámico, un jugador de tenis experimentado que siembra el terror en las pistas; también un mal perdedor.

Mead fue víctima de una gran estafa urdida por su secretaria inglesa, Joyti De-Laurey, que le sustrajo 3,3 millones de libras (unos 4 millones de euros), después de haber desviado a su cuenta 1,2 millón de libras (1,45 millón de euros) pertenecientes a su primera jefa en Goldman Sachs. Con la ayuda de su marido, Joyti De-Laurey urdió una ingeniosa red para blanquear vía Chipre el dinero robado. Sacando líquido a su antojo de las cuentas de sus dos jefes sucesivos entre 1998 y 2002, la joven pudo pagarse no pocos lujos: una villa con piscina en Chipre, una casa para su madre, un yate, un Aston Martin, muebles antiguos, joyas Cartier...

Lo más increíble de todo es que ninguna de las dos víctimas se dio nunca cuenta de la desaparición de varios millones de libras de sus cuentas corrientes. Demasiado ocupados en su vida profesional y mundana, todo lo más echaban un vistazo distraído a los extractos bancarios cuidadosamente seleccionados por su secretaria, que disponía del derecho de firma. Cuando se alcanza este nivel de riqueza parece que un cero más o menos no representa una gran diferencia. El servicio de control interno del banco descubrió el pastel por absoluta casualidad. Tras un proceso muy mediatizado, a De-Laurey le cayeron siete años de cárcel.

De lo que da fe esta estafa es de que el dinero es la clave del sistema Goldman –una conclusión que vale también para la mayoría de los bancos de negocios, y no sólo estadounidenses–. Circula como la sangre en los maniquís transparentes de las demostraciones científicas. A cambio de emolumentos considerables, estos profesionales cierran un acuerdo de naturaleza faustiana con la compañía. Su carrera trasciende la vida de los allegados, las vacaciones, el ocio. La firma se convierte en una familia sustitutiva. ¿La verdadera familia, tal vez? Los sacrificios, en todo caso, son enormes. El dinero es el motor de una profesión extremadamente estresante.

Tal como demuestra el caso de Scott Mead, una campana de vidrio recubre la vida cotidiana. ¡No hay un minuto que perder! Una batería de asistentes está allí, día y noche, para organizar una agenda saturada y solucionar pequeños y grandes problemas de intendencia. Los banqueros sénior no cogen nunca el metro para desplazarse, pero sí taxis, limusinas de alquiler, helicópteros o jets privados, aunque sea con la intención de ir a la vuelta de la esquina.

Money, money, money. La hora de las bonificaciones ha llegado. De vuelta de vacaciones de Navidad, la atmósfera de las salas de mercados de Goldman Sachs aparece más electrizada que de costumbre. Todos están sobre ascuas, los nervios a flor de piel. Los empleados están irascibles, algunos sufren crisis. La firma sufre desmayos durante ese prolongado estado de neurastenia que se autoinflige, por decirlo de algún modo, y sus empleados dudan de todo y de todos. A principios de febrero la espera se hace francamente insoportable. Una docena de días más tarde, el suspense ha terminado. Alivio y liberación: se anuncia finalmente la bonificación, generalmente con ocasión de una entrevista con el superior jerárquico. La bonificación es diez, veinte veces superior al salario anual, incluso más. Para los ganadores, el premio gordo y la zanahoria del ascenso; para los perdedores, un destierro que precede al despido.

Resulta inconcebible pensar que los vencedores puedan expresar la más mínima emoción. Los bienaventurados esconden su alegría tras una discreta sonrisa y no alardean de la victoria. A lo sumo, menean modestamente la cabeza como un jugador de ajedrez que acaba de ganar una partida. La ostentación de la riqueza está mal vista. Goldman Sachs asegura que, contrariamente a la idea más difundida, no se entra en la casa para hacer fortuna rápidamente.

El empleador no se va a molestar en fingir que si sus ejecutivos trabajan dieciocho horas al día lo hacen sin segundas intenciones, pero insiste en que en el banco no duran mucho los que sólo se sienten motivados por la nómina. Para un banquero la bonificación honestamente ganada (la especulación es tal vez inmoral, pero no un delito) es el equivalente del anticipo que cobra el escritor, la tarifa horaria de un abogado o la prima del agente de un jugador de fútbol. Es la forma más simple de tasar su savoir faire sin competencia. La obsesión por la remuneración tiene una explicación muy sencilla: en esta profesión en la que los actores son intercambiables, tener dinero es ser, y este valor existencial se concreta en la prima de fin de año. Por ello, el objetivo de un operador de Goldman Sachs no es igualar la remuneración de un director general, sino situarse por encima de sus pares.

Éste es en particular el caso de los traders, que sufren con frecuencia de complejo de inferioridad. Basta con pensar un momento en la imagen que transmiten de sí mismos otros profesionales del mundo de las finanzas, como el asesor bancario (todo un señor), el administrador de fortunas privadas (gente elegante), el analista (prestigioso intelectual) o el controlador de riesgos (casi un agente secreto); ante estas ocupaciones tan prestigiosas el trading parece algo de escasa categoría. En el mejor de los casos, los que se ocupan de él pueden considerarse individuos dotados para las matemáticas y algo extravagantes; en el peor, autodidactas que se emborrachan con champán y conducen un Porsche. Para estos muchachotes las salas de mercados son, con la guerra y los deportes de riesgo, uno de los últimos campos en los que la agresividad y la violencia socialmente reprimida todavía pueden expresarse legalmente.

En Goldman Sachs, la fortuna lograda a fuerza de competencia y de trabajo brinda una vida fácil y sin complicaciones. Un viático así borra los efectos de los duros reveses. También resulta reconfortante saber que en caso de despido el tren de vida no se detendrá.

Como los otros bancos de su nivel, lo primero que invoca Goldman para justificar la concesión a los más competentes de bonificaciones extraordinarias es la necesidad de atraer y preservar talentos en un contexto internacional muy competitivo. Lo fundamental, afirma El Banco, es asegurarse una dirección de personas competentes, capaces de satisfacer las necesidades de la clientela y asegurar buenos dividendos a los accionistas. Las actividades de mercado son oficios con un alto valor añadido que siempre serán bien remunerados. Y en este contexto de competencia implacable, el principio que da origen a las primas –consistente en establecer una dependencia correlativa entre bonificación y rendimiento–, resulta sólido. Generosas recompensas, tanto en líquido como en acciones, favorecen la creación de riqueza y motivan a los operadores.

Pero no basta con contratar a los mejores: falta todavía conservarlos. Por eso la bonificación sigue siendo el mejor medio para vincular al empleado con el empleador, afirman sus defensores. En el banco de negocios, en el que el dinero es el patrón de referencia, el compromiso entre el profesional y su empresa es muy tenue. Incluso en Goldman Sachs, que cuenta con una fuente cultura de lealtad hacia la casa. Los rivales se esfuerzan por contratar estrellas quitándoselas unos a otros, y el personal de Goldman está muy cotizado. Pero antes de intentar hacerse con sus servicios hay que tener en cuenta que su sueldo base y sus primas pueden fácilmente duplicar o triplicar los del competidor. Crédit Suisse en Nueva York contrató a un antiguo responsable de gestión del patrimonio de El Banco ofreciéndole un paquete retributivo de diez cifras ¡superior a lo que cobraba el propio Lloyd Blankfein! Exceptuando a los de la City, los bancos europeos son totalmente incapaces de pagar estos ríos de oro.

Para las estrellas representa una continua tentación la posibilidad de pasarse con armas y bagajes a un hedge fund, una sociedad de capital riesgo o un pequeño banco privado, en los que la política salarial no está sometida a las mismas cortapisas que las de los mastodontes que cotizan en la bolsa. El ídolo de los Goldman boys no es su director general sino David Tepper, fundador del fondo especulativo estadounidense Appaloosa, cuyos 4000 millones de dólares ganados en 2009 le han abierto las puertas a la lista de las cincuenta mayores fortunas de Estados Unidos.

Es con estas primas en mente que lord Griffiths, antiguo consejero de Margaret Thatcher y vicepresidente de Goldman Sachs International, pidió al contribuyente británico –al mismo que acudió raudo en auxilio del sistema financiero– que fuera capaz de «tolerar la desigualdad en interés del bien común». Es también la salvaguarda de esta parte variable de la remuneración lo que explica una desgraciada tentativa de chantaje de Goldman al Gobierno laborista de Gordon Brown al día siguiente de que éste impusiera una tasa del 50 por ciento a las bonificaciones de los bancos de la City (tanto locales como extranjeros). El Banco reaccionó con una clara amenaza de transferir algunas de sus actividades londinenses a algún lugar donde imperasen condiciones fiscales más favorables. Finalmente acabó dando una patética marcha atrás cuando París anunció que seguiría la política de Londres. Desde entonces se sospecha que, al igual que sus competidores, Goldman ha desarrollado complejos mecanismos legales para eludir la nueva regulación británica, como por ejemplo dejar prestado dinero a aquellos que tienen necesidad de él para conservar su tren de vida ante el agravamiento de la fiscalidad.

Para filmar Wall Street Never Sleeps, el director de cine Oliver Stone recorrió de nuevo la senda iniciática del eterno juego del vicio y la virtud que había inspirado Wall Street, su cuento moral destinado a los hijos del crac bursátil de 1987. «Volver a Wall Street después de veintitrés años ha sido un choque cultural. Un millón de dólares se ha convertido en mil millones. La gente que contaba ha sido reemplazada por creadores de dinero anónimos, grises y obsesionados por el enriquecimiento personal», declaró. El fondo del problema no ha cambiado desde 1987, añade Stone: la ley de la jungla, la codicia, las bonificaciones desproporcionadas. Salvo que, entretanto, los bancos han sustituido a los raiders de antaño.

En Goldman Sachs la remuneración total anual de un socio gerente puede llegar a los 5 millones de dólares. En las salas de mercados, un operador puede fácilmente ganar el doble; un miembro del comité de dirección, entre 15 y 25 millones. En 2008 Lloyd Blankfein se embolsó 60 millones, de los cuales el 40 por ciento en numerario. En el ejercicio precedente había recibido 68 millones. Y 53,4 millones en 2006.

Resultado: la casa cuenta con una plétora de millonarios. Ninguno figura en la clasificación Forbes de las cuatrocientos mayores fortunas estadounidenses –cuyo listón de entrada está situado demasiado arriba, en los 1000 millones de dólares–, pero, en cambio, una cuarentena de directivos actuales o pasados de Goldman Sachs Internacional de Londres figuran entre los mil principales patrimonios británicos catalogados por The Sunday Times. E incluso así, «su riqueza queda infravalorada gracias a que son los maestros de la disimulación», afirma Philip Beresford, el autor de este hit-parade.

A este ritmo de enriquecimiento no es difícil decorar una casa con unos cuantos cuadros de pintores impresionistas, hacer de mecenas de una compañía de ballet o de un museo, coleccionar libros antiguos raros, apadrinar una universidad y contribuir a innumerables obras benéficas. Se convierte en frecuente aterrizar de improvisto en helicóptero sobre el césped del club de campo, sin olvidar, claro está, las inevitables dádivas a cargos electos, tanto demócratas como republicanos.

¿Qué hacer con la parte de las bonificaciones que cae del cielo en metálico? Grosso modo, una cuarta parte –el equivalente del sueldo de un año– se ingresa en una cuenta fija para los tiempos difíciles: problemas de salud, despido y, sobre todo, divorcios. También hay que pagar el exorbitante precio de la escuela privada, puesto que los hijos de los banqueros no pueden, por supuesto, estudiar en cualquier parte. En Londres, por ejemplo, este coste puede elevarse hasta las 30 000 libras (36.350 euros) al año y por hijo. Hay que correr igualmente con los trabajos de mantenimiento o extensión de las numerosas propiedades: domicilio principal, segunda residencia, chalet...

Está a la orden del día, también, la compra de palacetes en la ciudad, de apartamentos de lujo y villas en el campo con pista de tenis y piscina. Asimismo, hay que programar vacaciones a los lugares de moda de los happy few para poder relajarse después de la insoportable espera de las bonificaciones. Por último, es de buen tono hacer ese tipo de regalos que mantienen alta la moral y el estatus: embarcaciones de recreo, coches antiguos, libros lujosos y obras de arte.

Las primas de fin de año dan trabajo a toda una serie de industrias, desde la construcción hasta el entretenimiento, pasando por los artículos de gran consumo o la consultoría en inversión. Numerosos puestos de trabajo dependen de este maná: guardias de seguridad, chóferes, jardineros, proveedores de catering, servidumbre, paisajistas, decoradores, restauradores, marchantes de arte y personal de limpieza. Haciendo reformas en antiguas granjas y castillos, los financieros contribuyen también al mantenimiento de una vida rural digna de este nombre.

La bonificación desempeña un papel macroeconómico sustancial y, en cierto modo, positivo. El recurso al sector privado reduce la presión sobre los presupuestos públicos en educación y salud. Por medio de sus enormes inversiones en planes de jubilación los goldmanianos refuerzan los planes de jubilación de la seguridad social. Londres, Nueva York o París son enclaves financieros que representan un gran número de empleos. Cada nuevo puesto de trabajo crea, indirectamente, tres empleos suplementarios en los servicios de apoyo. La vuelta a las primas elevadas ha atenuado el efecto de la recesión y de la reducción de empleos en la economía de los municipios afectados.

El dinero implica, a su vez, acciones y obligaciones. Acciones para crear beneficios, y obligaciones morales impuestas por estas bonificaciones descomunales que permiten disfrutar de las cosas buenas de la vida. Resultado: los banqueros son quienes mantienen básicamente las organizaciones caritativas. Por supuesto, los de Goldman Sachs no se quedan atrás: dan dinero a todo tipo de instituciones: museos, teatros, hospitales, orfelinatos. Tanta generosidad no quita que muchos de ellos piensen que ya se hace bastante y que demasiada asistencia es mala para los pobres. No se sienten culpables de su condición de nuevos ricos; piensan sacar provecho de ello, pero también hacer que los demás se beneficien, según el sacrosanto principio de que la fortuna debe, igualmente, crear el bien.

Sin olvidar los impuestos. Incluso si ciertos gastos filantrópicos son deducibles del impuesto sobre la renta, a los banqueros se les grava un máximo a ambos lados del Atlántico, contrariamente a lo que afirman algunos estereotipos. La gente adinerada tanto de la City como de Wall Street tiene que trabajar durante seis meses para el fisco antes de empezar a ganarse la vida.

Desde la crisis, las bonificaciones ya no son lo que eran. Los banqueros de Goldman Sachs se han encontrado con la ley seca, por decirlo de algún modo. Empezando por Lloyd Blankfein, que ha reducido su prima un 80 por ciento y sólo cobra en títulos de vencimiento a cinco años. La bonificación se suma a una nómina anual limitada a seis cifras, una miseria teniendo en cuenta las responsabilidades del interesado, aseguran sus aduladores. En la actualidad la asignación total del director general es dos veces inferior a la de su colega de JP Morgan, y eso que Blankfein ha obtenido una rentabilidad excepcional, muy superior a la de su gran rival. Incluso los dirigentes de instituciones financieras que reciben ayuda estatal por haber sufrido graves pérdidas ganan hoy más que el director general del establecimiento financiero más poderoso de la Tierra. Por añadidura, Goldman ha puesto en funcionamiento un nuevo mecanismo que obliga a sus empleados a reembolsar una parte de la bonificación en caso de pérdidas provocadas por la asunción de un riesgo excesivo o una búsqueda fallida de beneficios a corto plazo.

La institución neoyorquina alardea de su nueva actitud virtuosa, en comparación con la política de bonificaciones delirantes de los años de locura, de 2000 a 2007. El monto total de sus primas –16200 millones de dólares– es hoy en día inferior a la media de la profesión, a pesar de que pueda parecer una enormidad al lado de los 2000 millones de euros que se llevaron juntos los operadores de todos los bancos franceses. Para aprobar esta política de contención, los diez administradores independientes que constituyen el comité de las remuneraciones han tenido en cuenta «el clima general». A saber: el divorcio consumado entre Wall Street y una opinión pública con ganas de echarle el guante a los banksters, los banqueros convertidos en gánsteres. Asimismo, han ajustado su línea de actuación a las recomendaciones del G-20 teniendo en cuenta los llamamientos a la moderación del presidente Obama.

Para sus detractores, las bonificaciones empujan hacia el delito porque estimulan las actuaciones arriesgadas. Este símbolo por excelencia de los excesos y las desviaciones de las altas finanzas incita a los financieros a hacer apuestas exageradas. También representan un lucro cesante para los accionistas, puesto que, incluso si Goldman Sachs afirma haber mimado a lo largo de los años a los dueños de participaciones del banco, las primas abonadas van en detrimento de los dividendos.

El otro problema que plantea este sistema es que funciona en sentido único. Así, cuando los mercados suben o se multiplican las OPA, los operadores y banqueros de negocio se llenan los bolsillos; en cambio, si la coyuntura se vuelve en su contra, los interesados no cargan con la responsabilidad. Como mucho, pueden perder su empleo. Queda descartado que el empleador recupere las eventuales pérdidas a partir de la bonificación precedente o a costa del patrimonio personal de quien las provocó.

Lo mismo sucede con los dirigentes. Si los negocios van bien, el valor de sus stock options sube como la espuma; si se les despide por mala gestión, tienen de todas maneras un paracaídas a su disposición. No deja de ser jugar a la ruleta apoderándose de las apuestas, sea cual sea el número ganador. «Los de arriba del todo quieren llenarse los bolsillos y, para conseguirlo, tienen que pagar de más a sus colaboradores. La bonificación es una forma elegante de robo», escribe el ensayista Michael Lewis en su libro dedicado a la crisis de las subprimes, The Big Short. Inside the Doomsday Machine.

Una crítica más: las bonificaciones generan celos y desavenencias en las empresas. «Numerosos ejecutivos de nivel medio invocan las sumas injustificadamente abonadas a sus superiores para echar mano de la caja», constata alarmada la auditoría de Pricewaterhouse ante el incremento de la criminalidad de cuello blanco.

Las primas les hace aún más poderosos, pero no por ello podemos olvidar que a veces los Goldman boys topan con gente más dura que ellos. Fue lo que sucedió cuando en el año 2000 una batalla enfrentó a dos magnates de la ruleta de Las Vegas, la capital mundial del juego y la diversión. El presidente de los casinos MGM Grand envió un correo proponiéndole a Steve Wynne comprarle su grupo competidor, Mirage Resorts. Oliéndose un buen negocio, Goldman Sachs envió inmediatamente a Las Vegas una delegación de banqueros de negocio para tratar con Steve Wynne. A semejanza de un mafioso, Wynne, un personaje con un ojo de cristal, siempre se rodeaba de un grupo de guardaespaldas entre los que se incluyen varios perros pitbull. Los banqueros le propusieron al hombre sus servicios a cambio de 25 millones de dólares. Furioso, el amo de la casa explotó: «¡El comprador potencial se ha gastado un sello postal y vosotros os atrevéis a pedirme una fortuna para responderle!».

Los gritos de Wynne excitaron terriblemente a sus perros y éstos, espumeando baba por el hocico, atacaron a la altura del bajo vientre. El magnate accedió a salvar a los temblorosos banqueros de los colmillos de sus fieras, pero no sin antes haber obtenido la reducción de sus emolumentos a la mitad. Por culpa de dos perros el sueño de la bonificación se esfumó. Cave canem, «cuidado con el perro», como reza la famosa inscripción de Pompeya.

10

¡Malditos periodistas!

¡Cabrones! Los medios de comunicación se han convertido en un nuevo factor de riesgo para una firma actualmente sumergida en una grave crisis. Está escrito de forma clara en su memoria anual. Por primera vez El Banco dedica un pasaje entero a los cambios acontecidos en la forma en que los medios de comunicación y la opinión pública perciben la firma: «La prensa y las declaraciones públicas que evocan acciones reprobables por nuestra parte, incluso desprovistas de fundamentos fácticos, provocan con frecuencia investigaciones de los reguladores, legisladores, jueces, o hasta juicios. Responder a estas investigaciones o procesos [...] cuesta tiempo y dinero e impide a los dirigentes dedicar sus esfuerzos a la compañía». El asalto mediático tendría, pues, un impacto negativo en la «reputación» y la «moral» de los empleados y, por lo tanto, sobre el rendimiento de la entidad. Media un abismo entre la manera en que la firma se ve a sí misma, y la percepción que tiene de ella el público.

Estas declaraciones constatan, sorprendentemente, que si los banqueros de la firma son «moralmente» frágiles es por culpa de una jauría de periodistas secundada por una multitud de políticos y reguladores que transforman pequeños incidentes en culebrones morbosos y, por eso mismo, muy vendibles. Y es el dinero, esas primas y bonificaciones de todo tipo distribuidas generosamente, lo que ha prendido fuego a la casa. Semana tras semana no se habla de otra cosa que no sea del culto al becerro de oro y de la codicia de una institución que desde hace mucho tiempo fascina a la prensa. Por culpa de los escribas y charlatanes desquiciados de vuelo gallináceo que por definición no saben de lo que hablan, desde la crisis la firma ha dejado de figurar en las páginas de la simple crónica financiera, aséptica y mortalmente aburrida, para aparecer en las de sucesos y chismorreos. Mal rayo parta a los medios de comunicación y sus infamias, perjudiciales como se han vuelto para la cotización bursátil, la moral de la tropa, la contratación de colaboradores de talento y, por supuesto, para las relaciones con la clientela. En cuanto a los viejos compañeros de viaje –agencias de calificación financiera, auditoras, bufetes jurídicos–, todos ellos se preguntan: ¿y si el banco de negocios más poderoso del mundo hubiese perdido el pulso? La virtud de la que hacía gala en el pasado Goldman Sachs –el savoir faire, la constancia en el servicio, la discreción y la influencia política– se ha convertido en vicio. El mensaje quejumbroso y vindicativo que transmite la firma en la actualidad es, en el fondo, profundamente torpe.

El cerco mediático empieza a crecer en otoño de 2008, tras el hundimiento del gran rival, Lehman Brothers. Los comentaristas destapan entonces que El Banco se ha desembarazado de un competidor histórico gracias a la ayuda de Henry Paulson, el secretario del Tesoro, verdadero brazo derecho de George W. Bush. El gran público descubre entonces que Paulson es un antiguo presidente de Goldman Sachs.

Tras esas primeras escaramuzas, ¡guerra sin cuartel! En julio de 2009 un reportero de la revista Rolling Stone especialista en periodismo de investigación, Matt Taibbi, publica Goldman Sachs, la gran máquina americana de burbujas. El impacto es enorme, no a causa de las revelaciones que aporta (no las hay), y aún menos por el tono acrimonioso y por momentos casi nauseabundo que utiliza para describir a esos banqueros de negocios como conspiradores ávidos de ganancias y escasamente honorables. Si la firma hubiera existido en tiempos de Jesucristo, Taibbi la habría acusado de haber vendido al Señor. El éxito del libro es tan impresionante porque a ojos de la opinión pública establece la relación entre los diversos componentes de la crisis: el hundimiento del mercado inmobiliario, la repentina subida astronómica del precio del barril de petróleo, las decisiones de Washington de rescatar a AIG o matar a Lehman... Goldman Sachs es responsable de todo. La calle ya tiene a su cabeza de turco.

Los titulares indignados se suceden y asemejan en sus ataques contra el vil banco. Para alimentarlos se puede confiar siempre en algunos adversarios notoriamente beligerantes de los círculos financieros que siempre han visto con suspicacia «lo que pasaba allí», en Wall Street. Se ensañan en la difusión de rumores y perfidias con deleite, una actitud que deja poco espacio para los matices. Y no les faltan epígonos.

La situación se ve agravada por la ceguera de Lloyd Blankfein y su entorno frente a la explosión de los nuevos medios de comunicación. En Goldman no ven a tiempo que en Wall Street los inversores y actores financieros hoy por hoy ya no sólo se nutren de las tradicionales publicaciones especializadas o de los grandes diarios neoyorquinos como The Wall Street Journal, The New York Times, Forbes y Baron. El último grito para informarse –no acerca de las grandes operaciones en curso, está claro, pero sí del ambiente, del ruido de fondo en la profesión– y mantenerse empapado de los juegos de influencia y poder es consultar y dejarse guiar por los blogs financieros. Dealbreaker.com es el ejemplo tipo de aquello para lo que El Banco no está preparado. Se trata de una cuestión de mentalidad, de capacidad de reacción, de adaptación al salto generacional. La firma infravalora el impacto de estos recién llegados. Y mientras, dealbreaker.com se instala durante la crisis en medio del jaleo mediático gracias a una generosa cantidad de informaciones que, más allá de si son pequeñas o grandes y de si están contrastadas o son inverificables, comparten el mérito de provenir de dentro. De forma anónima, banqueros, operadores y otros gestores de fondos vuelcan en ese portal todas las verdades desagradables que sus jefes quieren ocultar. Su fiabilidad es a veces relativa, pero el éxito está asegurado. Cuando a mediados de 2009 el portal añade a las habituales palabras clave para las búsquedas («bancos», «temas del día», o «fondos especulativos»), la etiqueta «Goldman Sachs», se adivina que el asunto pinta negro para la entidad.

Dos grandes plumas de The New York Times, Gretchen Morgenson y Joe Nocera, ensancharán la brecha sin descanso perjudicando de forma considerable la imagen inmaculada del Templo del dinero. La primera, premio Pulitzer en 1998 por un tajante e incisivo reportaje sobre Wall Street, encadena semana tras semana exclusivas sobre las infamias de Goldman. Sus investigaciones, a menudo llevadas a cabo con su colega Louise Story, se zambullen en las aguas turbias y culminan en apasionantes descubrimientos y conclusiones. Para rematar, después de haber reconstruido metódicamente el asunto AIG, Joe Nocera descubre el papel secreto que desempeñó El Banco en esta tremenda crisis.

Ante la tormenta mediática, ¿qué hace Goldman Sachs? Pues demostrar un comportamiento ambiguo, contradictorio. Por un lado, la dirección de esta catedral del silencio baja finalmente del Olimpo para dignarse a tratar con analistas y periodistas, esforzándose por reanudar los lazos de confianza. Por otro, la sociedad desmiente encarnizadamente toda información que tenga que ver con ella, denunciando las noticias falsas, las fuentes poco fiables e incluso la ausencia del condicional en los escritos de periodistas financieros enemigos a los que atrae el olor a escándalo. «Esa especulación trasciende la simple estupidez y la lleva a un nivel superior», dice El Banco a propósito de la exclusiva abortada del Times sobre los «100 millones de dólares» que Lloyd Blankfein presuntamente ha de percibir como remuneración en 2009 (en realidad, no serán «más que» 9,6 millones de dólares). Cuando, a finales de aquel mismo año, The Wall Street Journal publica un rumor que anuncia la dimisión inminente del director general, Goldman saca con determinación su revólver: «Publicar una basura tal es una verdadera vergüenza».

Para contraatacar la firma moviliza –para eso es poderosa– a los creadores de opinión de que dispone en los medios de comunicación influyentes. Se llama como refuerzo a cronistas bancarios, a directores de grandes diarios o a animadores de talkshows financieros con el encargo de defenderles haciendo ver que son informadores neutrales. Pese a todo, continuarán criticando a la firma en cuestiones importantes, pero eso será para preservar mejor lo esencial: su integridad. El reputado cronista Fareed Zakaria exclama en The Washington Post: «¡Basta ya de rabia anti-Goldman!». William Cohan, un ex banquero de negocios de la casa Lazard y luego de JP Morgan reconvertido en experto, participa regularmente en la causa con las crónicas que envía a Time y al The New York Times. Su tesis es sencilla: es cierto, los problemas de Goldman han surgido cuando El Banco ha empezado a privilegiar las actividades de mercado en detrimento de su actividad histórica, pero no por ello hay que matar al perro para acabar con la rabia; si la entidad ha salido adelante mejor que otros, afirma, es sencillamente porque era «la mejor» y su personal el más competente.

«Para poder tener la mínima posibilidad de evitar otro descalabro financiero, el resto de Wall Street deberá seguir su ejemplo», escribe más adelante el interesado en The Financial Times. El gran diario de los negocios, cuya edición estadounidense se lee con fervor en Wall Street, apadrina junto a Goldman Sachs el Business Book of the Year. El jurado de siete miembros incluye dos representantes de Goldman: uno de ellos declarado, Lloyd Blankfein, y el otro de incógnito, Mario Monti, presentado como «antiguo comisario europeo y presidente de la universidad Bocconi». Y el ganador del premio de 2007 no es otro que... William Cohan. Todo queda en familia.

Cuando el 16 de abril de 2010 la SEC, el vigilante de los mercados estadounidenses, presenta una demanda contra El Banco por «fraude», The Wall Street Journal sale en su defensa: «Goldman queda muy bien en el papel de malo, pero a la vista de los hechos de la demanda, la verdad es que los investigadores han encontrado muy escasas vilezas». Muchos creen ver en el movimiento una prueba de la influencia que tiene sobre las páginas editoriales el nuevo propietario, Rupert Murdoch, cliente de El Banco desde hace muchos años.

Por su cultura, Goldman Sachs está sin embargo muy mal pertrechado para lanzar una contraofensiva mediática. Antes de su entrada en bolsa en 1999, los periodistas no cruzaban nunca el umbral de uno de los últimos bancos no cotizados de Wall Street. Los contactos con los medios de comunicación eran simplemente inexistentes. Vivamos felices, vivamos ocultos: Goldman Sachs se parapetaba detrás de su estatus de compañía privada para rehuir todo contacto con la prensa. No ver nada, no decir nada. Dejar que escriban, sin comentarios de ningún tipo. Business first! Aun así, cualquier indiscreción por parte de un ejecutivo era susceptible de comportar el despido por falta profesional grave, lo que prueba que, en realidad, la casa se preocupaba de su imagen más de lo que parecía.

En la primera mitad de los años noventa tiene lugar un tímido intento de perestroika. Todavía muy modesto, del tipo un paso adelante, dos atrás. Se contrata a un consultor externo, Ed Novotny, pero más para hacer de filtro, de barrera, que para comunicar. Este antiguo reportero de Chicago, especializado en información local, ignora por lo demás todos los arcanos de la banca de negocios, lo que conviene perfectamente a sus jefes. Todo va de maravilla en el mejor de los mundos posibles.

La entrada en bolsa obliga a los apparatchiks en funciones a ir más lejos. Esta decisión histórica les permite sin duda acrecentar sus medios, y los socios dejan de ser los responsables de la totalidad de su fortuna. Sin embargo, paralelamente, el New York Stock Exchange impone una cierta transparencia. A partir de ahora tendrán que informar como es debido a los accionistas, a los analistas, a los reguladores, a los medios de comunicación y a los empleados. Los socios formados en la casa refunfuñan ante la apertura.

Henry Paulson, el nuevo presidente, crea en 2000 un verdadero puesto de director de comunicación. Su titular es Lucas Van Praag, un británico que oficiaba hasta entonces de portavoz en Londres. Los dos hombres comparten una mezcla de insolente certidumbre e insólita modestia. Ninguna duda respecto a que Van Praag es inglés y no holandés o sudafricano, como su nombre podría hacer suponer: del británico tiene el refinamiento, la distancia y... la perfidia. Antiguo ex dirigente de Brunswick, el gabinete de relaciones públicas más prestigioso de la City, es un perro viejo del mundo de los negocios: sucesivamente ha sido banquero, gerente de una pyme industrial y director de una editorial. La línea mediática a la cual el combativo soldado consagra su saber hacer es sencilla: el éxito habla por sí mismo, mire nuestros resultados. ¿Surge un problema? ¿Se le pregunta sobre los males del banco? Invariablemente nuestro hombre responde con tres iniciales: «NFN», Normal for Norfolk, la expresión que utilizan muchos médicos británicos para describir una pupa que no reviste gravedad (resulta además que Van Praag es originario de Norfolk, condado agrícola del este de Reino Unido).

La crisis de 2008 asesta un golpe fatal a esa estrategia de comunicación minimalista. Para intentar atenuar la dureza con que juzgan a su persona los estadounidenses, Lloyd Blankfein tiene que presentar excusas formales. En noviembre de 2009, un año después de la caída de Lehman Brothers, el reflote de la aseguradora AIG y la concesión de la ayuda estatal, el director general llora con lágrimas de sangre en señal de contrición: «Hemos participado en acciones que eran profundamente malas, y nos arrepentimos de ello».

Para pronunciar ese mea culpa a la antigua usanza, este arrepentimiento que quiere ser sincero, Blankfein ha tenido que forzar su naturaleza. Esa reticencia a la compunción forma parte de los genes de los «amos del universo», según la fórmula de Tom Wolfe en La hoguera de las vanidades. En este sentido, el comportamiento de los banqueros es muy diferente del de los industriales, más propensos a reconocer públicamente sus errores. La complejidad de los productos financieros genera un sentimiento de superioridad en los «auténticos animales machos que se lanzaban a la inversión financiera», por continuar citando a Wolfe. La agresividad, la fuerza bruta, la exaltación de la virilidad y la voracidad son valores reconocidos en este universo. Presentar excusas da una imagen de vulnerabilidad y de incompetencia incompatible con el deseo de poder y de éxito material ilimitado. El autoritarismo, la ceguera y, a veces, el nepotismo que reinan en las salas de mercados no incitan a la contrición. Y las espectaculares retribuciones refuerzan un modo de vida propicio a una cierta soberbia. Finalmente, está el terror que inspiran las class actions (las «demandas colectivas»), en virtud de las cuales los clientes que en Estados Unidos se estiman perjudicados, pueden agruparse para hacer que sus derechos sean reconocidos.

A pesar de todo, Lloyd Blankfein no tenía mucho margen de elección. Sus excusas eran necesarias. A ojos de la opinión pública, callar habría sido una confesión implícita de responsabilidad. Acto seguido, El Banco ofrece 500 millones de dólares con vistas a ayudar a 10000 pyme durante un período de cinco años. El inversor Warren Buffett –gran accionista de Goldman– preside la comisión encargada de asignar las donaciones. Este programa de apoyo a la economía parece modesto, pero sus modalidades muestran que está motivado por alguna cosa más que la simple necesidad de cuidar su imagen. En el plano mediático, Buffett es una baza: es una estrella mundial y uno de los escasos financieros con buena prensa entre la opinión pública estadounidense.

La situación delicada en la que se debate la entidad exige un tercer cambio. Lloyd Blankfein pide a sus ejecutivos mediante un correo electrónico interno que adopten un «perfil bajo», que eviten hacer ostentación de sus riquezas. Se ruega a los asociados que ya no circulen en Ferrari, que dejen de frecuentar los restaurantes de alto copete, que rehúsen salir en las revistas de decoración interior. El parque móvil de limusinas, el alquiler de aviones privados y los billetes de primera clase dejan de darse por descontados.

¿Cuál es el resultado? ¡El sutil plan de cara a los medios de comunicación es un fracaso total! La valoración de El Banco en las encuestas de opinión no para de caer, y los periodistas y políticos fustigan la celeridad con la que Goldman ha reanudado los beneficios espectaculares y las generosas bonificaciones: todo apenas un año después de uno de los períodos más desastrosos de su historia. Por mucho que insista, con pruebas a su favor, en que se comporta de forma menos irresponsable que los otros establecimientos bancarios, nadie escucha a Goldman. La institución concentra sobre sus espaldas todo el resentimiento de una sociedad víctima de la recesión y del paro.

Las excusas del boss, demasiado tardías, no convencen. Y sobre todo, negándose a reconocer que su vigorosa entidad debe mucho a la intervención del Estado, Goldman Sachs pasa por ingrato. La firma parece haber olvidado que el Gobierno, en el momento más intenso de la crisis, en septiembre de 2008, salvó con todas las de la ley a la ciudadela confiriéndole el estatus de «compañía bancaria holding», lo que ni Bear Stearns ni Lehman Brothers habían conseguido. Por añadidura, Goldman fue resarcida de sus enormes compromisos con AIG, recibiendo por ello 13000 millones de dólares. En estas circunstancias, querer recalcar a continuación la actuación filantrópica parece algo condescendiente, tardío y mezquino. Después de todo, la suma total dedicada a la caridad por El Banco no es más que el equivalente de una jornada media de trading...

Por otra parte, la gran campaña de explicación del oficio de banquero de negocios que lanza se gira repentinamente contra el interesado. ¿Cuál es la razón de ser económica de Goldman Sachs? ¿Cuál es su utilidad cívica para la sociedad en general? El problema es que se puede ver el resultado tangible de la actividad de un industrial (su producción), de una estrella de fútbol (los goles), también incluso de un banquero comercial (la ventanilla, la agencia, la gestión de las cuentas corrientes o de ahorro); por el contrario, hacer que el gran público comprenda el funcionamiento de las ventajas colectivas de un banco de negocios tan complejo resulta una misión imposible. Este tipo de establecimiento no acoge depósitos, no concede créditos a las familias, y no se hace cargo del ahorro de los particulares, a excepción de las grandes fortunas. El templo de los capitales no tiene contacto directo con el consumidor. Goldman Sachs está encerrado con doble vuelta de llave en su cárcel de lo invisible. Para el hombre de la calle, su identidad es inaprensible.

En materia de relaciones públicas, Goldman Sachs no deja de ser un enano, riquísimo pero frágil. Aislado en su búnker, se demuestra incapaz de medir la amplitud de la exasperación de los ciudadanos con las altas finanzas en el momento en que el mundo occidental pasa por la recesión más grave desde la segunda guerra mundial. Para tomarle el pulso a la sociedad, no tiene otra cosa que la acción filantrópica, una unidad de medida como mínimo sorprendente y aleatoria.

La institución paga también el precio de su cultura de firma introvertida, fundada de puertas adentro. Con una gestión casi koljosiana, este ambiente de trabajo tan particular crea, según los detractores, un espíritu de casta. Los monjes banqueros cantan maitines al son de «somos los mejores». La versión hooligan de esta filosofía es la de los tiñosos y racistas hinchas del Millwall, el club de fútbol londinense: «Se nos detesta pero nos importa un rábano».

Cualquier experto en comunicación lo afirmaría: la cuestión no es hacer mucho sino hacerlo bien y privilegiar la actuación a largo plazo, en profundidad. Pero he aquí que la vida de los operadores viene acompasada al ritmo de los mercados, que no paran nunca. Wall Street no es el reino de la paciencia sino de la instantaneidad, y cuando se corre de un lado a otro no es raro encontrarse con que, demasiado frecuentemente, se están cruzando los semáforos en naranja. El trabajo de los comunicadores de la firma se parece mucho a lograr la cuadratura del círculo.

Es costumbre que en la tradicional cena del presidente estadounidense con la prensa éste amenice su intervención con graciosos juegos de palabras y alusiones jugosas. El 2 de mayo de 2010 Barack Obama se ganó una ovación: «Esta noche las bromas están patrocinadas por Goldman Sachs. Y no se preocupen por ellos: con independencia de que los gags hagan reír o no, ganarán dinero igualmente».

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La casa de los BRIC

Está claro que la fuerza histórica de El Banco ha sido saberse renovar a lo largo de los años. Presintiendo la existencia de mercados prometedores, ha conseguido ser más creativo que sus competidores. Tanto más en cuanto que ha logrado que sus descubrimientos fueran adoptados por los medios de comunicación, por aquel entonces bien predispuestos hacia él. En 2001, forjando el concepto de BRIC, acrónimo que designa los mercados emergentes con fuerte potencial de crecimiento (Brasil, Rusia, India y China) Goldman Sachs entró en la leyenda.

En el despacho del economista jefe del banco en Londres, Jim O’Neill, las cuatro pequeñas banderas de Brasil, Rusia, India y China parecen aplastadas por la masa de periódicos, informes y expedientes. Jim ha conservado, de su tierra, el Lancashire obrero, el acento rugoso, el exabrupto fácil y el discurso invariablemente cordial. Este hijo de cartero, cuya forma de vestir informal le ha permitido esquivar la rigidez típica de la gente de la City, se incorporó al Templo en 1990. Después de un doctorado en economía en la universidad de Sheffield, se especializó en los mercados de divisas antes de convertirse en el número dos del departamento de investigación económica dirigido por Gavyn Davies. Cuando éste dejó Goldman Sachs por la presidencia de la BBC en el verano de 2001, le sucedió el gurú de las divisas exóticas.

Los atentados del 11 de septiembre de 2001 contra las torres gemelas del World Trade Center le sirven de relevación: «He comprendido que la globalización no sería estadounidense. Para hacerla avanzar era necesario abrir la puerta a otros, pero sin imponer el pensamiento único anglosajón». Sus ojos privilegian por encima de las disparidades culturales, religiosas y políticas entre Brasil, Rusia, India y China, que los cuatro países compartan una población muy numerosa, una economía con un potencial enorme y la voluntad de sus dirigentes de abrazar la globalización.

La reflexión de Jim O’Neill triunfa con la publicación, el 30 de noviembre de 2001, de su informe titulado Goldman Sachs Global Economic, Paper number 66: Building Better Global Economics BRICs. Su pronóstico: de aquí a 2041 (fecha rebajada ulteriormente a 2039 y luego a 2032) esas cuatro naciones superarán a las seis mayores economías de la actualidad. El veredicto abre el noticiario vespertino de la BBC. Su previsión de que la China daría alcance a Estados Unidos ya en 2007 provoca la polémica en Washington. La gente informada se quita de las manos el documento como si se tratase de un best seller. Los clientes de la firma no paran de pedir ejemplares. Los BRIC se convierten en el tema de moda. Su logo aparece por todas partes, algo así como una marca planetaria tipo Coca-Cola o McDonald’s.

«Los BRIC es una denominación neutra, no condescendiente y políticamente correcta», dice, no sin orgullo O’Neill. Se convierte en el nuevo gurú de las conferencias internacionales y otros grandes oficios de las finanzas. La crisis de las subprimes de 2008 le da la oportunidad de poner a prueba su análisis. Excepción hecha de Rusia, estos países resisten mejor la tempestad que las economías occidentales.

Mas, para un economista, convertirse en oráculo es arriesgado. La especialidad que este provocador misionero ha creado le vale invectivas de sus pares menos convencidos o envidiosos. Otra añagaza más de Goldman para atraer al personal, un truco de marketing, dicen sus detractores. Éstos ponen en duda la predicción de un crecimiento exponencial a tan largo plazo y cuestionan los criterios de selección. El oráculo de las economías emergentes, mientras, crea una segunda división bautizada N-11: Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, Corea, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Turquía y Vietnam.

Diablo o santo, según cómo se mire, Jim O’Neill no se preocupa por las críticas: «Este concepto puede contribuir a construir un mundo mejor, ésa es mi motivación profunda».

Las cifras son testarudas. En 2010, el producto interior bruto de China ha superado al de Japón y sus exportaciones destronado a las de Alemania. Mucho antes del hallazgo de su brillante economista, Goldman Sachs había ya calibrado el formidable potencial del «Imperio del Medio», hoy por hoy la segunda economía del planeta. En la actualidad, sus resultados son excepcionales.

Dos cabecillas de El Banco han contribuido a convertir a China en el nuevo Eldorado: John Thornton y Henry Paulson. El primero puede enorgullecerse de haber construido, partiendo de la nada, el polo asiático de una institución hasta ahora prisionera de su tropismo estadounidense-británico. Por otro lado, en 2003, después de marcharse de El Banco dando un portazo, John Thornton se convirtió en el primer extranjero en obtener una cátedra en una de las escuelas de comercio chinas de más renombre.

Thornton había sido responsable de la región antes de alcanzar la cúspide en 2000. A partir de entonces, ya como director general, Henry Paulson pasa mucho tiempo en China, cuyo potencial le obsesiona. Este banquero, muy fino bajo una apariencia ruda, ha comprendido instintivamente las misteriosas maneras de operar del antiguo imperio comunista. Fiel a la estrategia de constituir redes, traba amistad con colegas chinos y dirigentes políticos con el fin de asentar mejor su credibilidad.

En un primer momento, Goldman Sachs ayuda a las empresas chinas a emitir acciones a nivel internacional, en particular en Estados Unidos, y a conseguir capitales en los mercados financieros extranjeros. Asimismo es muy activo en las privatizaciones. Al margen de las comisiones tradicionales obtenidas de las prestaciones de consultoría, el establecimiento crea oportunidades de inversión directa, empezando por el sector financiero. Con esta estrategia se asegura una participación en el capital del primer banco minorista chino, el Industrial Commercial Bank of China, que resulta ser muy remuneradora. Se establece una empresa conjunta con la casa de corretaje Gao Hua Securities que el socio estadounidense controla a pesar de su participación minoritaria. Goldman Sachs Private Equity, su filial de capital-inversión, se alía con socios chinos para invertir en la industria farmacéutica, en el automóvil, en electrodomésticos, en los semiconductores o en internet. Por otro lado, la institución neoyorquina patrocina una escuela de comercio que formará a los futuros ejecutivos de... Goldman Sachs China.

Pero nada es sencillo en China. El Gobierno busca proteger a sus empresas públicas de la injerencia de los intereses extranjeros. En consecuencia, establece sectores considerados estratégicos: la energía, los medios de comunicación, las minas y las compañías de telecomunicaciones (que se cuentan entre las especialidades del banco) son su coto vedado. En cambio, los campos abiertos a los extranjeros (las industrias propias o el sector high tech) no generan tantas comisiones. Por lo demás, las reglas de juego cambian constantemente en materia de privatizaciones, otro segmento de mercado muy en boga.

Las inversiones en el extranjero de los nacionales chinos quedan estrictamente controladas. Las redes del poder financiero siguen siendo opacas. El partido comunista y el regulador están representados en el seno de la dirección de los diecisiete bancos chinos receptores del 80 por ciento de los depósitos del país más poblado del mundo. La corrupción, el tráfico de influencias y los préstamos sometidos a consideraciones políticas son males endémicos. El derecho que rige el mundo de los negocios se encuentra todavía en fase embrionaria.

A pesar de todos estos puntos negros, la firma prospera en China. No obstante, los conflictos de intereses se multiplican, poniendo en entredicho la benevolencia inicial de las autoridades de regulación nacionales. Goldman publica en enero de 2008 un informe sobre la economía china en el que predice una bajada de los precios de los activos del país. En esa época, la economía nacional está en plena explosión. Tras la publicación del documento la bolsa cae en picado, tal como había previsto la firma. Para las autoridades, furiosas, Goldman ha jugado con fuego provocando mediante sus previsiones alarmistas un efecto de pánico bursátil.

Por otro lado, la comisión de control de los activos del Estado reprocha a sus traders en petróleo haber vendido productos financieros demasiado complejos a las empresas locales «con intenciones diabólicas». Así, la eléctrica Shenzhen Nanshan Power ha perdido sumas colosales después de comprar a J. Aron, la filial especulativa de Goldman, contratos de derivados de oro negro. Pekín, afirmando haber sido timado en el mercado especulativo del barril papel, prohíbe a las compañías energéticas chinas afectadas pagar sus deudas tanto a Goldman como a sus rivales. El clima se tensa.

La reputación de la entidad ante las autoridades también acusa el fracaso en 2005 de la opa hostil que el grupo petrolero público Cnooc (China National Offshore Oil Company) lanza sobre la séptima compañía estadounidense de hidrocarburos, Unocal. A pesar de su influencia en Washington, El Banco no pudo superar un cierre de filas contra la operación que raya la xenofobia por parte de la opinión pública y la clase política. La Cnooc se vio obligada a renunciar a su oferta, para gran satisfacción de la major estadounidense Chevron Texaco, que finalmente pudo hacerse con Unocal.

Por último, la ciudadela sigue padeciendo las consecuencias de su cultura anglosajona. A pesar de su expansión internacional y de la presencia de numerosos socios extranjeros, en la cúpula sigue siendo una firma estadounidense. Los administradores extranjeros no son legión. Esta omnipresencia no deja de provocar las susceptibilidades de China, para quien la globalización debe ser en doble sentido.

En la primavera de 2010 la nueva tierra prometida de Goldman Sachs coloca de nuevo a Jim O’Neill en el centro de la actualidad. El cruzado de los BRIC es un ferviente hincha del Manchester United, el club de su infancia, del que la mayoría de fans extranjeros son asiáticos. Inquieto por la explosión de la deuda que absorbe la totalidad del resultado operacional del club, Jim O’Neill la emprende con la familia estadounidense Glazer, propietaria de los diablos rojos. Para comprar el negocio forma un consorcio de financieros que cuenta con numerosos magnates chinos. Pasión por el deporte, el poder y el dinero: todos los ingredientes están servidos para hacer de esta guerra una confrontación altamente mediatizada.

Con vistas a adquirir este florón de la primera liga, los Glazer se han endeudado hasta el cuello. Para reflotar las arcas se lanzan en enero de 2010 a una emisión obligacionista. De viaje por China, Jim O’Neill denuncia públicamente esa operación pilotada por el asesor bancario del clan estadounidense. Pero resulta que éste no es otro que el mismo Goldman Sachs, y éste le pide a su agorero adoptar un perfil bajo. Tales son los riesgos y gajes del oficio de economista jefe en un medio reducido atravesado por conflictos de intereses.

En su conquista del mundo, entre la megalomanía y el sentido de las oportunidades, los señores de Goldman se lanzan sobre un nuevo país-continente: Rusia. Para tener éxito en esta jungla de los negocios son necesarios dos factores: encontrar el momento idóneo y, sobre todo, los aliados adecuados. En la antigua URSS triunfa el que apuesta por las buenas relaciones con el Kremlin y sabe navegar en un universo político, jurídico y contable de reglas movedizas.

Los negocios y la política son inextricables. La mayoría de los oligarcas han ocupado puestos gubernamentales en los años noventa y los responsables políticos tienen con frecuencia intereses en las grandes empresas por mediación de testaferros y sociedades pantalla. El Kremlin, como lo atestigua el desmantelamiento en 2003 del gigante petrolero Loukos, ha puesto a banqueros e industriales a raya.

A priori, el frágil edificio surgido en 1992 de los escombros del Imperio de todas las Rusias lo tiene todo para agradar a Goldman Sachs. El formidable potencial de crecimiento, las oportunidades que brinda la gran liquidación a precio de saldo que significaron las privatizaciones de Yeltsin a mitad de los noventa, los valores bursátiles ampliamente sobrevalorados y el prometedor clima de negocio no pueden sino atraer al banco. Por ejemplo, la costumbre de negociar tranquilamente bajo cuerda contratos y mandatos no puede desagradar a una firma que cultiva el secreto. En cuanto a la prensa rusa, tiene miedo del poder. Por añadidura, se da la luminosa casualidad de que el economista estrella de la firma, Jim O’Neill, ha inventado el concepto de BRIC, en el cual la patria de Pedro el Grande sale bien parada, incluso si, hablando propiamente, no se trate de una potencia emergente. Finalmente, el petróleo, actividad soberana de Rusia y motor esencial de su crecimiento, no puede más que avivar el interés de un establecimiento que desempeña un papel de primer orden en el trading energético.

¿Cómo explicar entonces el fracaso en Rusia del banco más poderoso del planeta? Para empezar, demasiado preocupado por su penetración en China, Goldman Sachs ha fallado al no desplegarse en Rusia hasta 2006. Con anterioridad la firma había tanteado: una oficina de representación en 1998, en vísperas de la crisis financiera rusa, y luego un largo período de hibernación. Una filial de derecho ruso fue el siguiente paso, en 2006, y luego se había obtenido una licencia para constituir un holding bancario diversificado en 2008. Aquel mismo año se compró el banco minorista Tinkov, sin grandes resultados. En la práctica, las grandes transacciones se pilotaban desde Londres o Nueva York, lo que hería el nacionalismo local.

El tropismo estadounidense disuadía a los grandes nombres de las finanzas rusas a la hora de incorporarse a la sede de la dirección moscovita de Goldman. Con lo cual, la firma no consiguió nunca dotarse de equipo fuerte y estable. Otro contratiempo: en 2006 Goldman pilota con maestría la exitosa opa del industrial Lakshmi Mittal sobre Arcelor, torpedeando la tentativa de Severstal –el campeón nacional del acero respaldado por el Kremlin– de desempeñar el papel de caballero blanco. El poder presiona a los oligarcas para que lleven a cabo grandes adquisiciones en el extranjero con la finalidad de reforzar la influencia del país. Para Vladimir Putin, la fusión Arcelor-Mittal es una bofetada, y el ex coronel del KGB es de naturaleza rencorosa.

El contencioso con el Kremlin se agrava cuando, en mayo de 2008, los analistas de Goldman Sachs anuncian a bombo y platillo que el mercado ruso subirá un 20 por ciento en los siguientes ocho meses. Resulta que, al finalizar ese plazo, lo que ha ocurrido es lo contrario: el índice bursátil RTS de Moscú se hunde un 80 por ciento... bad luck. Para ganar visibilidad, Goldman Sachs apuesta por Oleg Deripaska, zar del aluminio, director general de Rusal. El hombre más rico de Rusia es un estrecho aliado de Vladimir Putin. Ex director de una fundición en Siberia y antiguo trader, sus socios en el sector del aluminio son los oligarcas más destacados de Londres: Roman Abramovitch, Eugene Shvidler y Viktor Vekselberg, una clientela potencialmente interesante.

El Banco le promete a Deripaska que, gracias a su red de influencia en Washington, pronto se convertirá en un hombre respetable. Hasta ese momento el FBI había rechazado sistemáticamente sus peticiones de visado de entrada. Deripaska arrastra consigo una dudosa reputación ligada a la guerra feroz entablada por el control del aluminio en los años noventa, en pleno desorden del hundimiento de la Unión Soviética. El problema surge cuando, a pesar de las presiones de Goldman Sachs sobre la Administración Bush, Deripaska sigue siendo persona non grata en Estados Unidos. El hombre de negocios, furioso, se separa con estruendo de su nuevo aliado.

Después de tantas decepciones, Goldman adopta una actitud discreta y utiliza a menudo los servicios de bancos de inversión locales, mucho mejor conectados que él en las altas esferas del poder. La antena rusa de Goldman, con perspectivas de futuro poco halagüeñas, ha sido hasta la fecha una aventura fracasada. Le ocurre incluso a los mejores.

La implantación en India empezó de forma modesta por mediación de un grupo financiero privado, Kotak Mahindra, en el que El Banco poseía una participación. Además de sus actividades tradicionales como banca de negocios y de corretaje, Goldman se ha centrado en el capital de inversión, asociándose con estructuras familiares que funcionan como motor económico en la nación emergente. A la hora de la globalización, estas entidades siguen reglas que se creían superadas, basadas en los lazos de sangre, con el lote de animosidades y de traiciones que estos comportan.

Paralelamente, Blankfein pone en juego su red de influencia: el nombramiento del rey del acero, Lakshmi Mittal, como administrador de Goldman debería poder reforzar la esperada expansión.

Si bien Goldman Sachs estaba ya presente en el mercado brasileño desde 1994, y había intentado, sin éxito, tomar posición localmente comprando múltiples operadores locales, no fue hasta el lanzamiento de los BRIC en 2001 que hizo hincapié en la potencia emergente. La creación en 2002 de la Goldman Sachs do Brasil Banco Multiplo, un llamado banco universal basado en São Paulo, debería asegurar sus ambiciones.

Durante la guerra fría Estados Unidos y la Unión Soviética combatieron ferozmente para dominar el tercer mundo, como se denominaba en la época al conjunto de las naciones pobres. Punto de tránsito obligado entre las economías emergentes y los recursos mineros y en hidrocarburos, El Banco partió a la conquista de posiciones en el continente negro. Nigeria, Sudáfrica y Angola, ricos en materias primas, son los países sobre los que se centran en particular sus ambiciones, tal como lo atestiguan los recientes acontecimientos.

En marzo de 2010, Olusegun Aganga es nombrado ministro de Economía del nuevo Gobierno de Nigeria instaurado por el presidente Goodluck Jonathan. Olusegun Aganga es un buen contacto: ha dirigido el servicio de consultoría en las hedge funds de Goldman Sachs International. ¡Buena intuición! En mayo de 2010, Tito Mboweni, gobernador del Banco Central de Sudáfrica entre 1999 y 2009, se convierte en asesor internacional de Goldman Sachs. Este antiguo ministro de Trabajo de Nelson Mandela es un viejo conocido del banco, en el que hizo prácticas después de sus estudios en la universidad de Georgetown.

Casi simultáneamente, Global Witness denuncia en mayo de 2010 los vínculos entre la compañía petrolera estadounidense Cobalt International Energy y determinadas personalidades políticas angoleñas. Según esta reputada ONG británica, Cobalt habría confiado la explotación de nuevos yacimientos asignados por la compañía nacional de petróleos a dos subcontratistas totalmente desconocidos –presumiblemente unas sociedades fantasma, receptáculos potenciales de comisiones ocultas–. Pero he aquí que Goldman Sachs es accionista de Cobalt y tiene asiento en su consejo de administración.

El África subsahariana, balcanizada, étnicamente parcelada y víctima de una corrupción endémica, es un mundo poco propicio para el tipo de transacciones a las que El Banco está acostumbrado, en Europa por ejemplo. Pese a ello, Goldman se puede sentir orgulloso de haber organizado una de las escasas fusiones-adquisiciones completadas a escala del continente negro: la de Ashanti-AngloGold. No obstante, también en este caso, las normas éticas admitieron un inmenso margen de interpretación.

Bienvenido a Obuasi, la primera mina de oro de Ghana. Son las cuatro y media de la mañana. El montacargas baja a toda velocidad en medio del silencio y las tinieblas. Transporta una cincuentena de mineros con el rostro todavía hinchado por el sueño. El viaje a las entrañas de la Tierra dura unos pocos minutos, pero parece una eternidad. Termina a 1600 metros bajo la superficie. Con una botella de agua en la mano, calzando botas y provistos de guantes, casco y un mono inmaculado, los mineros caminan silenciosos formando columnas a lo largo de un laberinto de galerías mal iluminadas que van estrechándose. De tres en tres, agachados o sentados en los túneles de un metro de altura, los hombres taladran la piedra de cuarzo que encierra el metal amarillo. Los círculos de luz de las lámparas frontales agujerean la oscuridad como proyectores de defensa antiaérea en las viejas películas en blanco y negro.

Situado a 200 kilómetros al nordeste de la capital, Accra, este yacimiento ha sido el principal activo de Ashanti Goldfields Company, establecida en Londres en 1897. En aquella época, la Gold Coast era, con Sudáfrica, la pepita de oro del mayor imperio de todos los tiempos. Con la dislocación imperial en los años sesenta y los revuelos provocados por las declaraciones de independencia, la antigua sociedad colonial prospera. En 1986 Sam Jonah accede al mando de Ashanti, siendo el primer africano que dirige una compañía minera en el continente. Diez años más tarde, el grupo privado sale a la bolsa de Nueva York.

El metal precioso, definitivamente descartado como valor refugio, víctima del retroceso de la inflación que ya no amenaza a casi nadie y convertido en una simple materia prima sometida a la humillante ley de la oferta y la demanda, no cesa de depreciarse. Los especuladores de Nueva York no son los únicos en constatar que su brillo se ha empañado; también los Bancos centrales saben manejar las reglas de cálculo. Desde 1996 los institutos de emisión se desprenden de centenares de toneladas de oro. El 7 de mayo de 1999 el Banco de Inglaterra anuncia su intención de proceder por etapas a la venta de más de la mitad de sus reservas de oro. El precio se hunde hasta alrededor de 260-270 dólares la onza. Para Ashanti, que se debate entre dificultades financieras, es el tiro de gracia.

Si el oro sigue siendo una especie de quimera para los mineros de Obuasi, que sólo en fotos han visto a qué se parece un lingote puro, éste no es el caso de Goldman Sachs. Lloyd Blankfein empezó su carrera financiera como vendedor de oro en J. Aron. Su brazo derecho, Ron Beller, es un mago en la confección de productos financieros que permitan a las sociedades de materias primas protegerse contra la volatilidad de las cotizaciones. Además, contando con la excelencia de su equipo minero basado en Londres, la casa tiene una reputación de saber desenvolverse en las situaciones difíciles. Basándose en las predicciones alarmistas de sus veteranos analistas, El Banco convence a Ashanti de que la cotización del oro continuará cayendo. Goldman Sachs vende a su confiado cliente productos derivados muy arriesgados que debería protegerle contra la bajada de la cotización. Después de todo, ¿por qué no?

Pero en octubre de 1999 varios bancos centrales europeos congelan la venta de más del 80 por ciento de las reservas mundiales del precioso metal. La congoja suscitada por la perspectiva de los problemas sociales que acarrearía en África y en Rusia el cierre de minas no rentables ha pesado mucho en la decisión. Las cotizaciones vuelven a subir bruscamente. Ashanti, que tiene que comprar el oro al precio más alto para reembolsar a sus acreedores, se ve atrapada. La compañía ghanesa queda moribunda. Los días de esta sociedad independiente están contados.

En Londres, en el número 19 de Charterhouse, soberbio edificio neoclásico, los dirigentes del gigante minero sudafricano Anglo American Corporation están sumidos en el desánimo. AngloGold, la estructura que agrupa los activos auríferos de Anglo, ha quedado degradada a la segunda posición mundial. El grupo tiene que crecer para sobrevivir a la competencia australiana y canadiense. Contratada por Anglo American, Goldman Sachs desentierra el hacha de la guerra. A la salida de una batalla bursátil memorable, AngloGold y Ashanti se unen en 2004 para formar el indiscutible líder mundial del sector.

Comisiones por el negocio de productos derivados, encargos de asesoría: de nuevo, Goldman Sachs gana en todos los frentes. Pero eso no es todo: siguiendo el consejo del banco, en marzo de 2009 un hedge fund compra la parte de Anglo American de AngloGold-Ashanti. Se convierte en el segundo accionista de la compañía. El comprador es un viejo conocido de Goldman Sachs: John Paulson. Se trata del hombre a raíz del cual tuvo lugar el escándalo de los CDO, esos títulos oscuros en el meollo de la crisis financiera de 2008. La reincidencia es un filón inagotable...

12

El lunes negro

Los plutócratas de Goldman son así: les es tan difícil resistirse a un pelotazo como a un tiburón permanecer insensible a la llamada de la sangre. Es Kerry Killinger, director de la caja de ahorros Washington Mutual (WaMu) quien lo afirma, después de dejar el banco de negocios en otoño de 2007. «Ya no tengo confianza en Golby [Goldman Sachs] sobre estos temas [los créditos subprimes]. Son tipos inteligentes pero hacer negocios con ellos viene a ser como nadar entre tiburones.»

Killinger quedó resentido. Washington Mutual era, sin embargo, un viejo cliente de Goldman Sachs, quien defraudó su confianza vendiéndole activos hipotecarios tóxicos en grandes cantidades. En el marco de su política de liquidación de activos inmobiliarios decidida en diciembre de 2006, la firma se deshizo subrepticiamente de los títulos de WaMu, apostando por su hundimiento, mientras seguía vendiéndoselos a sus clientes. En septiembre de 2008, Washington Mutual se hunde y tiene que ser nacionalizada, previa venta por un precio simbólico a JP Morgan Chase. Mientras que los accionistas lo han perdido todo, Goldman Sachs ha obtenido pingües beneficios con estas transacciones.

Estas acusaciones forman parte de los documentos publicados por la Comisión de investigación del Senado estadounidense. Se trata del mismo comité que el 27 de abril de 2010 interrogó durante once horas seguidas a ocho representantes de Goldman Sachs, entre ellos varios antiguos responsables del departamento de créditos hipotecarios afectados por las alegaciones de duplicidad.

El asunto ilustra una vez más los conflictos de intereses inherentes al funcionamiento de este banco cuya biblia insiste tanto sobre el estricto respeto de las reglas éticas. Desgraciadamente, la preeminencia del trading, cuya cultura consiste en realizar una operación lo más rápidamente posible para pasar a la siguiente, no deja demasiado espacio para este tipo de consideraciones.

La desaparición de Washington Mutual, de Lehman Brothers, de Bear Stearns o de Countrywide, y las nacionalizaciones muy controvertidas de la mayor aseguradora del mundo, AIG, o del banco británico Royal Bank of Scotland, obligan a plantearse una cuestión: ¿cuál ha sido el papel de Goldman Sachs en la eliminación o neutralización de sus competidores?

El telón está a punto de alzarse. Las tres llamadas de aviso ya han sonado. Primer acto. El viernes 12 de septiembre de 2008 a última hora de la tarde Lloyd Blankfein tiene que dar un discurso ante la Asociación de voluntarios estadounidenses, que celebra su congreso en el salón de baile del hotel Hilton de Nueva York. El director general de Goldman Sachs recibe una llamada en su móvil de Henry Paulson, el secretario del Tesoro en persona: «Ven a las seis de la tarde a los locales de la Fed. La noche será larga». El mundo financiero es un gran caldero en el que se cocinan rumores, presiones y acusaciones, pero aquel día la fiebre se suma a la efervescencia de los mercados. Y todo bajo la mirada de los medios de comunicación. ¿Cuál es el contexto? La elección presidencial que tendrá lugar en menos de dos meses y que, como siempre, acalora las conciencias. «Este tipo de llamadas la víspera del fin de semana no son nunca una buena señal», se dice su destinatario.

La reunión empieza finalmente a las siete menos cuarto en la gran sala de conferencias de la Reserva Federal de Nueva York, en el primer piso del edificio de granito del número 33 de Liberty Street, en el corazón de Wall Street. Una veintena de legendarias personalidades de las altas finanzas estadounidenses está sentada codo con codo en un grave silencio.

El secretario del Tesoro, Henry Paulson, y Tim Geithner, director de la Reserva Federal de Nueva York, presiden los dos extremos de la mesa rectangular. «Lehman Brothers necesita ayuda. Son ustedes los que tienen que dar con una solución, ya que el Gobierno no colaborará. Recae sobre su responsabilidad mantener con vida o dejar morir a Lehman», anuncia con su voz ronca un Paulson categórico.

Los mercados financieros están cerrados hasta el lunes, pero el tiempo apremia. Acorralado por unas pérdidas colosales sobre sus inversiones en las subprimes tóxicas, el cuarto banco de inversión estadounidense ya no consigue recabar fondos. A lo largo de la mañana del viernes la situación de Lehman se ha ido agravando de hora en hora. JP Morgan Chase, la principal cámara de compensación de Lehman, ha congelado a primera hora de la tarde los activos de tesorería de Lehman que poseía como garantía del reembolso de una parte de los préstamos concedidos al banco en apuros. A la hora del cierre oficial de la bolsa de Nueva York, las cinco de la tarde, el déficit se había convertido en un pozo sin fondo.

Washington excluye totalmente cualquier tipo de rescate público. La semana anterior, el Tesoro tuvo que socorrer a los dos gigantes de la refinanciación del crédito inmobiliario: Freddie Mac y Fannie Mae. Está fuera de lugar para una Administración republicana, por definición liberal, repetir la operación.

Lloyd Blankfein está en un terreno que le resulta familiar. Paulson, treinta y dos años de servicio en Goldman, presidente del banco entre 1998 y 2006, es además su mentor personal; y Tim Geithner, un viejo conocido. Entre los grandes depredadores de la jungla de Wall Street reunidos en esta modesta sala figuran también varios antiguos empleados de Goldman Sachs que siguen siendo muy influyentes. Dentro de esta fraternidad bancaria, creada no en las aulas de la universidad sino en el fragor de formidables batallas bursátiles, nacen relaciones incestuosas que trascienden los descuartizamientos públicos y los odios apenas reprimidos. Las extrañas criaturas que pueblan esta casa de fieras se asemejan: machistas, sexistas, directos, brutales y rápidos a la hora de lanzar reniegos. La atmósfera macho alfa (las mujeres están allí para servir café o transmitir mensajes) no favorece la toma de una decisión racional.

Segundo acto. Una firma ilustre en venta, dos rescatadores potenciales –Barclays y Bank of America–, el apoyo de las autoridades: sobre el papel la operación de salvamento de Lehman empieza bien. Faltan, sin embargo, dos ingredientes esenciales: el tiempo y la buena voluntad de los participantes.

Lehman es la menor de las preocupaciones de Lloyd Blankfein. Las consecuencias de una quiebra bancaria serían mínimas para él. Sus economistas, considerados los mejores de la plaza, le han asegurado que el riesgo sistémico de una bancarrota sería limitado. Además, Blankfein se acuerda de la muy desagradable conversación telefónica con Dick Fuld, patrón de Lehman Brothers, quien le había llamado en julio de 2008 muy enojado con él:

–Lloyd, me dicen que la ofensiva de los hedge funds contra nosotros está dirigida por Goldman Sachs.

–Dick, no estoy al corriente, cálmate.

–¡Es totalmente falso! Hace tiempo que incitáis al ataque a esa jauría de cabrones que hacen desplomarse mi cotización en bolsa.

Fuld le cuelga el teléfono después de haberle cubierto de injurias. En los días que precedieron a la crisis de Lehman, Paulson había pedido a Goldman que ayudase a la institución a la deriva, pero Dick rechazó abrir los libros de cuentas a su competidor.

En el número 33 de Liberty Street la reunión continúa. En el curso de la misma, Hank Paulson decide separar los banqueros en tres grupos. El jefazo de Goldman Sachs se las arregla para estar en el grupo encargado de evaluar los activos tóxicos de Lehman. Es una táctica típica de la institución cuando se enfrenta al rescate de firmas en dificultades. Con el pretexto de echarles una mano, la firma busca la compra a bajo precio de los activos cuyo valor se ha desplomado. El examen de las cuentas permite, de pasada, captar clientes.

Lo que se juega aquella noche en la Fed de Nueva York, es una partida de billar a varias bandas. El banco de negocios Merrill Lynch también está en una muy mala situación. El secretario del Tesoro presiona a Merryll para que entable relaciones con Bank of America con vistas a una fusión. El asunto concluye el mediodía del domingo 14 de septiembre de 2008 en el mayor de los secretos. Vista la situación, con Bank of America demasiado ocupado en otros asuntos, sólo queda un candidato para salvar a Lehman: el banco británico Barclays. Cuando el Gobierno de Londres se niega a hacerse garante de esta operación, la suerte está echada.

¿Al casar a Merrill Lynch con Bank of America era Paulson consciente de que dejaba el destino de Lehman entre las manos de la pérfida Albión? ¿Sabía en su fuero interno que su homólogo, el chancellor of the Exchequer Alistair Darling, no iba nunca a aceptar «importar el cáncer estadounidense» al reino, retomando la expresión de este último? Teniendo en cuenta que Paulson, ex dirigente de Goldman Sachs, siempre había odiado a su rival histórico, Lehman, la cuestión merece ser planteada.

Tercer acto. «Se acabó», declara Henry Paulson después del no definitivo de Londres. Lehman queda sujeto al capítulo 11 de la ley estadounidense sobre quiebras. El lunes 15 de septiembre, a las doce de la noche y 57 minutos, hora de Nueva York, la bancarrota es oficial. Agotado por las repetidas noches en blanco, Lloyd Blankfein vuelve a su apartamento de Central Park West. En la entrada con losas de mármol el portero le dirige una sonrisa socarrona. Dentro de pocas horas el planeta entero sabrá la noticia. Pensando en el tumulto de los días venideros, un súbito terror se apodera de Blankfein.

En Washington, George W. Bush declara confiar en la capacidad de resistencia de los mercados. Paulson habla de «un sistema bancario sano». Sin embargo, la desaparición de Lehman Brothers provoca el mayor pánico financiero mundial desde la crisis de 1929. Las bolsas de todo el mundo ceden sin freno. El sistema amenaza con una implosión. Los banqueros creen que ha llegado el fin del mundo. El shock lo amplifica el hecho de que nadie se esperaba un cataclismo de tal calibre. Es algo así como si en Francia la Société Générale desapareciera de un día para otro. La Tierra entera es presa del tumulto y el pánico. Cae el telón.

Durante un viaje a Frankfurt en otoño de 2009, Lloyd Blankfein recusa la tesis según la cual la caída de su rival ha sido el origen de la crisis. El financiero estima que, aunque el Gobierno estadounidense hubiese salvado a Lehman, tarde o temprano se habría encontrado delante de otro banco en peligro. «Hubiera podido tratarse de un banco todavía mucho más grande, y abandonarlo hubiese tenido consecuencias mucho más graves.» Traducción: más valía sacrificar a Lehman, ¡y aprisa!

Al darse a este doble juego a lo largo de toda la crisis financiera, Goldman Sachs ha agravado la situación de empresas en dificultades que eran sus clientes. Eso, en lugar de ayudarles a salir del atolladero, como se espera de un asesor bancario. Y si la institución obró en pro del rescate de la aseguradora AIG, no hay que olvidar que primero contribuyó a su descalabro, y luego sacó importantes beneficios de su reflote por parte del contribuyente estadounidense.

Lo hemos visto en la crisis de Grecia y del euro; también en el caso Abacus: Goldman Sachs no hace nada que sea ilegal porque el riesgo no vale la pena. Pero eso no quiere decir que la firma, aguzada por su codicia –la palabra no es de ningún modo demasiado fuerte–, guiada también por su arrogancia, no cruce alegremente la línea roja. Sus operadores en las salas de mercados son jugadores que barajan sin cesar los naipes en búsqueda de la combinación que les permitirá llevarse el jack pot, el premio gordo.

Goldman Sachs se ha instalado de forma duradera en esta felicidad permanente de la duplicidad. Como en Piratas del Caribe, la trama siempre es la misma: ¡la vida es una lucha! Y aunque estos luchadores prestos a todos los golpes bajos se consideren corsarios y no piratas, en la práctica es al revés. Por un lado, Goldman Sachs está al servicio de su cliente: fleta la nave, llena sus bodegas, contrata la tripulación, financia el viaje...; por el otro, en alta mar son sus propios filibusteros quienes atacan aquel mismo barco, lo saquean y lo hunden. El naufragio de Bear Stearns da fe de esa característica de la firma tan típica de Jano.

El banco de negocios lanza en marzo de 2007 un producto financiero adosado a los créditos hipotecarios subprimes. Uno de sus grandes clientes, Bear Stearns, le compra una tercera parte. Pero un mes más tarde, invocando la caída brutal del mercado inmobiliario estadounidense, Goldman advierte a sus clientes de que se arriesgan a tener problemas con dos fondos especializados en las inversiones hipotecarias de... Bear Stearns. Esta advertencia es tanto más sorprendente en cuanto que Goldman Sachs es responsable de la gestión de estos dos fondos. Éstos se ven forzados a revisar a la baja su cuenta de resultados, lo que ahuyenta a los inversores y comporta su cierre en la primavera de 2008.

A su vez, Bear Stearns se sitúa entonces en el punto de mira de los especuladores. Al borde de la quiebra, el corredor es comprado en mayo de 2007 (por cuatro duros) por JP Morgan con la ayuda del Estado federal. Goldman ha ganado en todos los frentes. La cesión de los títulos tóxicos de Bear Stearns le ha reportado grandes ganancias y se ha librado de un rival muy activo en las operaciones de corretaje de los hedge funds, que pasan a convertirse en su coto vedado.

Goldman Sachs se presenta como corsario cuando ayuda a los Estados o a las colectividades estadounidenses a financiar su deuda. Pero en realidad es un pirata. Tomen el ejemplo de Nueva Jersey, cuyo gobernador no es otro que Jon Corzine, quien dirigió Goldman Sachs de 1994 a 1999. La firma es, con toda naturalidad, el principal banco de negocios de este estado colindante con Nueva York y gestiona su deuda. Mientras tanto, en 2008, Goldman recomienda a sus clientes precaverse contra una eventual suspensión de pagos –no sólo de Nueva Jersey sino de otros estados de Estados Unidos–. Al tiempo que actúa en nombre de su cliente, a sus espaldas, lo denigra.

El caso de la aseguradora AIG es todavía más sintomático de estos conflictos de intereses permanentes. El número uno de las aseguradoras estadounidenses, que cuenta con 116000 empleados en 130 países, perdió el 60 por ciento de su valor en el curso de una sola jornada de tormenta, el 16 de septiembre de 2008. El gobernador del estado de Nueva York, David Paterson, autorizó excepcionalmente al asegurador a que sacara fondos de las filiales para reflotar y hacer frente a los vencimientos más urgentes. Bajo la presión del Tesoro, JP Morgan Chase y Goldman Sachs le concedieron un crédito puente. No dio resultado. La agencia Standard & Poor’s bajó su calificación a la vista de su fenomenal exposición en los mercados de productos derivados más complejos. Debido a ello, la financiación de la colecta de fondos de urgencia se encareció brutalmente.

Esta crisis coincidió con el anuncio de los resultados de Goldman durante el tercer trimestre. A pesar de un beneficio limpio en caída del 70 por ciento y el hundimiento neto bancario, comparativamente salió bien parada. No obstante, los árboles no dejan ver el bosque: una quiebra de AIG tendría repercusiones desastrosas para la firma.

En efecto, Goldman Sachs es de facto el asesor bancario de la aseguradora caída en desgracia. Lloyd Blankfein se había incluso llegado a plantear en varias ocasiones comprar AIG dentro de un precavido afán por diversificación y reforzar los fondos propios. Sin embargo, había retrocedido siempre ante la deriva contable y la gran torre de Babel en la que se había convertido la aseguradora, enfrascada en una carrera hacia el gigantismo. Maurice Greenberg, el mítico director general de AIG que tuvo que dimitir en 2005 por prácticas contables ilegales, es también un viejo cliente del banco. El mundo de las altas finanzas es un pañuelo. Por lo demás, Goldman había ejecutado órdenes bursátiles de AIG Financial Products Corp., la filial de los montajes financieros complejos y de alto riesgo instalada en Londres. Es incluso uno de sus mejores proveedores en comisiones de trading.

A pesar de sus sólidos vínculos, Goldman Sachs apostó contra AIG a partir de 2007. Considerando insuficientes las garantías (los créditos hipotecarios subprimes) depositadas como provisión de los préstamos otorgados, no paró de reclamarle pagos en líquido adicionales que mermaban su tesorería. Paralelamente, el banco jugó en bolsa contra AIG. Severos, o lúcidos, sus analistas bajaban regularmente su cotización. El 28 de agosto de 2008 uno de ellos debilita la poca confianza que queda en los mercados hacia AIG emitiendo dudas sobre su solvencia.

Wall Street sabe que Goldman, en tanto que asesor bancario, tiene acceso a los datos confidenciales de la compañía, y que, por tanto, conoce la amplitud de sus pérdidas en subprimes. El problema está en que Goldman sabe que, si en lugar de mantenerse neutral especula contra su cliente, está en condiciones de manipular los mercados. Debido a su peso, a su influencia, puede propagar la duda.

En este contexto, el linchamiento de AIG empieza en cuestión de días. Sin embargo, esta vez Goldman caerá en su propio juego. Anticipando el efecto devastador de la bancarrota de la aseguradora sobre El Banco, los especuladores atacan igualmente a éste. El efecto se amplifica porque el liquidador británico PricewaterhouseCoopers congela los activos de los hedge funds confiados a Lehman International, basado en Londres. Presas del pánico, los fondos especulativos estadounidenses retiran de golpe sus activos confiados a otros corredores acreditados, empezando por Goldman. La crisis de confianza se agrava de hora en hora.

Inquieto por la caída brutal de sus acciones en bolsa, Lloyd Blankfein llama desesperado al ministro de Finanzas, Henry Paulson, a su móvil: «Por lo que más quieras, Hank, haz algo».

A estas alturas Paulson está atado de pies y manos. Para evitar las críticas contra el Gobierno Goldman (la presencia de tantos ex miembros del banco en puestos de poder), al convertirse en secretario del Tesoro ha firmado una carta en la que se le prohíbe cualquier contacto con su antiguo empleador. La hipocresía es total. Por otro lado, la gravedad de la situación convierte esta prohibición en algo caduco, estima Paulson. Aceptando hablar con Blankfein, infringe conscientemente sus propios compromisos. Y tan sólo en el curso de la jornada del 17 de septiembre de 2008, Blankfein y Paulson hablarán unas cinco veces...

Hank Paulson y Tim Geithner organizan entonces un encuentro con Blankfein para salvar a AIG. Una quiebra de la aseguradora tendría repercusiones incalculables sobre la actividad económica. Aunque otros banqueros están presentes en la reunión, en realidad todo transcurre a puerta cerrada entre el Tesoro y Goldman Sachs. Y allí los conflictos de interés se multiplican. ¿Un nuevo director general para AIG? El brazo derecho del ministro, Ken Wilson (¡ex-Goldman Sachs!), encuentra la persona que se necesita: Ed Liddy, antiguo presidente y director general de la compañía AllState. Un hombre perfecto. Y además, tiene plaza como administrador independiente en el consejo de administración de... Goldman Sachs. ¿La nacionalización de AIG es inevitable? En el Tesoro, Dan Jester se ocupa de ello... Es un antiguo especialista de las instituciones financieras en Goldman.

El 17 de septiembre de 2008 el Estado adquiere el 79 por ciento del capital de AIG. La operación se hace en el mayor de los secretos. Y hay motivos para ello: Geithner y Paulson han vendido a precio de saldo los intereses del contribuyente revirtiendo más de 60000 millones de dólares a un consorcio de ocho bancos para permitir a la aseguradora respetar los compromisos que ha adquirido con ellos. Goldman Sachs y la Société Générale son los principales beneficiarios. En cuanto se desbloquea el dinero, Goldman recibe en efecto los 12900 millones de dólares que le debía AIG. El problema está en que El Banco se beneficia de una compensación plena (100 céntimos por un dólar), en lugar de soportar una parte de las pérdidas, como exige el uso en este tipo de rescate. Dicho claramente, el contribuyente estadounidense salva el buque fantasma en que se había convertido AIG para que a continuación Goldman Sachs –con otros– venga a servirse. Washington no ha dado nunca verdaderamente explicaciones acerca de esta decisión de una excepcional generosidad: reembolsar al establecimiento la totalidad de sus pérdidas.

La Fed de Nueva York, transformada en descarga financiera después de haber aceptado tomar en depósito a algunos de los activos de los bancos socorridos, ocultó durante seis meses las condiciones exactas del rescate de AIG en nombre de su sacrosanta independencia. La opacidad fue total.

¿Cómo justifica la firma el abandono de sus fieles clientes? De hecho, junto a los catorce principios promulgados por el banco, existe un decimoquinto, informal, no escrito: los conflictos de intereses no son siempre detestables. De este modo, lejos de ser reprensible, la tensión entre el banco de negocios y su cliente se ve como una buena cosa. Es una señal de agresividad, de virilidad. En lugar de evitar estas situaciones conflictivas, administrémoslas a nuestro favor: ésa es la idea. En tales circunstancias el cliente se convierte en un competidor al que se puede esquilmar alegremente. Al fin y al cabo, éste no deja de ser una entidad tan sofisticada y cínica como su asesor bancario: éste es el leitmotiv.

Publicado en el apogeo del poder del banco, en 2007, un manual de buen gobierno del departamento de créditos inmobiliarios proclama: «La lealtad al cliente no siempre es fácil debido a nuestras múltiples funciones». Este documento interno explica cómo Goldman Sachs utiliza las informaciones de sus clientes, su visión del mercado, sus órdenes de compra y de venta. A ello le añade las informaciones proporcionadas por los bancos de datos, los otros establecimientos financieros y las bolsas con vistas a obtener «una visión única del mercado, que es un mosaico de todas las informaciones recibidas», a partir de las cuales toma las decisiones estratégicas.

La fórmula es un modelo de sencillez. Y de franqueza. El Banco no tiene intención de reunirse con Lehman o Bear Stearns en el cementerio de los seres queridos.

13

Muy queridos amigos...

En Nueva York, el mayor mercado bursátil del mundo, ya nada será como antes. La quiebra de Lehman Brothers y la nacionalización de la aseguradora AIG tocan a muertos para toda una época de las finanzas. Cegada por la política del dinero barato, una generación de traders ha fragilizado el mercado sobre el que operaban de manera frenética. Una pirámide de préstamos hipotecarios de riesgo, las subprimes, se ha puesto a temblar, provocando el crac bancario más espectacular desde la Gran Depresión. Los bancos estadounidenses, pero también los europeos, amenazan con desmoronarse como un castillo de naipes. Y siendo Wall Street el termómetro de la economía estadounidense, su caída comporta la recesión más grave desde hace setenta años.

Durante la década dorada que acaba de terminar, al hilo de las reestructuraciones y de las fusiones-adquisiciones, alentados por tipos de interés bajos y por la desregulación, enormes conglomerados bancarios se han constituido a un lado y otro del Atlántico. Sus activos son colosales.

Hay tres grupos de establecimientos. Primero, los bancos comerciales ordinarios que se encuentran en todas las grandes avenidas. Estos bancos, llamados de depósito, funcionan a través de una red de agencias y desempeñan un papel de asesor, tanto ante particulares como ante empresas. Es el caso de Le Crédit Lyonnais en Francia o el Bank of America en Estados Unidos. En la segunda categoría figuran establecimientos que combinan las actividades de los bancos de depósito y las de los bancos de negocio. Es el caso de JP Morgan o del BNP Paribas. El tercer grupo lo constituyen bancos de negocio puros que acuden al mercado para financiar tanto sus operaciones de asesoramiento como las de trading: Goldman Sachs es un ejemplo.

Sea cual sea el modelo, la estrategia es siempre la misma: la asunción de riesgo con vistas al mejor beneficio. Esto permite concluir que ha desaparecido la antigua distinción, originaria de los años treinta, entre bancos comerciales y bancos de negocio. La nueva línea de separación se sitúa entre los gigantes, verdaderos supermercados de las finanzas, y los pequeños bancos tradicionales de depósito. Goldman Sachs, que ha decuplicado sus activos entre 1997 y 2007, es el líder indiscutible de los gigantes. De resultas de ello, todos han sacado provecho: los banqueros, los industriales y los inversores, pequeños y grandes.

A pesar de los llamamientos a la razón de las autoridades bursátiles y los Gobiernos, el pánico se apoderó de Wall Street la semana negra entre el 15 y el 22 de septiembre de 2008. Los analistas se deshicieron de su santísima trinidad: comprar, conservar, vender; sólo tenían una palabra en la boca: «liquidar». Para Lloyd Blankfein, el undécimo jefe de Goldman Sachs en ciento cuarenta años de existencia, la vía regia se transformó en campo de batalla.

«Por naturaleza soy un persona angustiada»: el director general repite una y otra vez este leitmotiv a los interlocutores que van pasando por su despacho en la dramática jornada del 16 de septiembre de 2008. De los cinco bancos de negocio que reinaban en Wall Street ya sólo quedan dos: Goldman Sachs y Morgan Stanley. Merrill Lynch y Bear Stearns han sido vendidos y Lehman está en fase de liquidación.

Dos días más tarde, Henry Paulson y Ben Bernanke, el presidente de la Reserva Federal, están en el Congreso para una reunión con doce cargos electos entre los más importantes en cuestiones financieras. Su discurso es excepcionalmente alarmista: anuncian, si no se toman medidas, «hundimientos espectaculares de grandes y célebres establecimientos bancarios». Es el Armagedón. Paulson reclama plenos poderes para adquirir en bolsa 700000 millones de activos tóxicos, una intervención directa del Estado sobre el mercado inédita en la historia de Estados Unidos, patria por excelencia del liberalismo.

A pesar del rescate de AIG, los títulos de Goldman Sachs y Morgan Stanley continúan cayendo. Los inversores –fondos de inversión, fondos de pensiones y grandes fortunas– se deshacen de las obligaciones de las empresas –en particular de las de los bancos y constructores de automóviles– para refugiarse en los bonos del Estado. Con el fin de hinchar sus liquideces y reducir el endeudamiento, los hedge funds ceden activos todavía más rápidamente.

La situación de Goldman tiene en vilo a Paulson. Mientras lo presidió, el secretario del Tesoro sirvió al banco como se sirve a un país. Por lo demás, cuando el 10 de julio de 2006, en presencia el presidente Bush, prestó juramento y fue investido como ministro de Finanzas, Lloyd Blankfein fue el único banquero presente. En el mayor de los secretos, el ministro pide pues a la Casa Blanca el levantamiento de la prohibición –que él mismo se había impuesto– de contactar con Goldman. Hay que ayudarle a todo precio a salir del apuro. El director del Gabinete de la presidencia, Joshua Bolten –otro antiguo de Goldman–, obtiene inmediatamente la autorización de Bush.

Al igual que un comandante en una sala de mando, Tim Geithner se desvive. Dentro de un complejo mecano, el tutor de Wall Street fuerza primero a Goldman a unirse a Citigroup, una operación que le permitiría reflotar su liquidez. Las políticas y los mercados aplaudirían una boda complementaria entre un banco de negocios sin red y un establecimiento de depósitos.

Pese a que se le ha prometido la dirección del conjunto, Lloyd Blankfein es hostil a esta fusión. Heteróclito, cargado de deudas, al borde del precipicio, Citigroup tiene el atractivo de un apestado. La otra solución es la absorción de Wachovia, cuarto banco estadounidense en activos, que se encuentra en una situación grave. Basado en Charlotte, en Carolina del Norte, el establecimiento lo preside un ex de Goldman Sachs próximo a Paulson. Pero el rechazo de una ayuda por parte del Estado, exigida por Blankfein habida cuenta del estado catastrófico de Wachovia, hace fracasar el proyecto. Nunca se toman demasiadas precauciones.

El director general de Goldman afronta la crisis como el capitán de un navío afrontaría una tempestad. Las olas que rompen sobre cubierta amenazan con engullir al barco, pero éste no está perdido gracias a la experiencia de Blankfein al timón. Ha cerrado las escotillas, ha reducido el velamen y hace frente a los elementos él solo sobre el puente. Un capitán obsesionado por su rango y el resentimiento hacia los especuladores que le juegan a la baja. Antes del combate final la firma se encierra en sí misma en una especie de búnker, aislada del público, de los medios de comunicación, de los analistas.

Afortunadamente, Blankfein no tendrá que resistir demasiado tiempo sin apoyos. Su amigo Henry, el secretario del Tesoro, está atento. Y además entra en escena Rodgin Cohen, el hombre que exige la situación. Con sus trajes clásicos, el presidente del bufete de abogados neoyorquinos Sullivan & Cromwell se parece a un apoderado cortés, jamás nervioso, ni siquiera impaciente. Todo un experto en el arte de mover los hilos, se trata de alguien que escucha con calma y responde siempre de la misma manera, recalcando cada frase con una pequeña sonrisa ladeada. Este consigliere se ha ocupado desde siempre en modelar el paisaje financiero estadounidense: no hay negocio en Wall Street en el que no haya intervenido esta personalidad marcada por la muy particular formación del corporate lawyer a la estadounidense, que cree más en las virtudes del compromiso que en la confrontación. Como el brujo que es, Rodgin Cohen ha vivido en el epicentro de las repetidas crisis que acaban de sacudir a las altas finanzas: Bear Stearns, Lehman, AIG... Si no tiene ni la toga ni la retórica de un primera espada ante los tribunales, el jurista Cohen posee una agenda repleta de contactos. Y por supuesto cuenta con el acceso más directo y más frecuente a la Fed y al Tesoro público que se pueda imaginar, puesto que Henry es también un amigo de toda la vida.

El 21 de septiembre de 2008, en un ambiente de fin del mundo, Goldman Sachs y Morgan Stanley, por mediación de Cohen, renuncian a su estatus de bancos de negocios para convertirse en holdings bancarios. ¿Cuál es el objeto de esta transformación? Es un paso capital, ya que les da un acceso ilimitado a los fondos federales en caso de graves dificultades de tesorería. La iniciativa tranquiliza (algo) a los mercados. En contrapartida, los dos establecimientos tienen que aceptar someterse al control del Estado. ¿Cuál es la buena noticia? Que éste no será demasiado intrusivo.

Ese día fallece el estatus jurídico especial de los bancos de negocios, salido del Glass-Steagall Act promulgado en los años treinta. Constatación amarga de un ex dirigente de Lehman: «Lo que han hecho por Goldman Sachs lo habían rechazado para nosotros». En efecto, la garantía financiera del estatus de holding bancario permite a Goldman Sachs y a Morgan Stanley obtener fondos por medio de préstamos a tipos de interés cero –cero absoluto– para comprar bonos del Tesoro estadounidense de 3 a 4 por ciento de rendimiento. De esta manera, el dinero que le cede el Gobierno se le vuelve a prestar de nuevo, y El Banco saca un beneficio limpio. Es lo que se dice un buen negocio.

Los dos nuevos holdings bancarios han de encontrar ahora inversores. «Recorre todo el mundo para encontrarlos. Mira debajo de cada piedra»: Paulson sacude con estas palabras a Blankfein, cuya mirada no es capaz de ocultar el estrés. Se murmura que está incubando una depresión. Aguantará, sin embargo, durante toda la crisis. Banqueros asiáticos a los que El Banco ya ha sondeado rechazarán acudir en su ayuda. Desesperado, Lloyd Blankfein acude a Warren Buffett, la mayor fortuna de Estados Unidos.

Para sus adversarios, es un pirata taimado y ambicioso. Para sus admiradores, un paladín de la libre empresa como ya no los hay. Warren Buffett es un Craso con un humor mordaz, un falso ingenuo, un verdadero genio de los negocios. Ha construido su fortuna sobre una idea sencilla: comprar acciones infravaloradas y esperar a que suban.

Empezando con poca cosa, viviendo en un lugar perdido –Omaha, en Nebraska–, sin un aspecto imponente, el presidente del holding Berkshire Hathaway es un poco el Forrest Gump –ese simplón genialmente interpretado en el cine por Tom Hanks– de las finanzas. Bajo su aire palurdo se esconde una mente de tremenda agudeza. Parece despreocupado, pero es extraordinariamente organizado y racional. Según su biógrafo, Roger Lowenstein, Buffett no se ha labrado un camino «con técnica esotérica e inaccesible al común de los mortales, sino gracias a una mezcla de cálculo, de sentido común, paciencia y análisis que el inversor común puede imitar perfectamente».

El dinero es para él una obsesión desde la infancia. Pero este hijo de agente de cambio de la buena sociedad del Middle West no aprecia mucho Wall Street. Su mayor logro sigue siendo su inversión, en 1963, en American Express, en aquella época al borde del abismo. La operación le permitió embolsarse un beneficio de 20000 millones de dólares. Buffett desconfía de los establecimientos financieros desde el fracaso en 1991 de su raid sobre el banco de negocios Salomon Brothers. Prefiere hacerse con participaciones en las grandes compañías industriales estadounidenses o en los medios de comunicación. «Los buenos yoqueis ganan —afirma— con buenos caballos, no con pencos.»

Warren es un cliente histórico de Goldman. A los diez años su padre lo llevó a Nueva York. Durante la estancia, Buffett sénior le hizo conocer en la sede de Goldman al legendario Sidney Weinberg. «Durante tres cuartos de hora Weinberg me habló como a un adulto», recuerda el financiero, que ha seguido siendo leal. Paulson, cuando representaba a la firma en Chicago, urdió los vínculos de negocios con este aventurero de los dedos de oro. «Considero a Warren un amigo. Tengo confianza en su sabiduría y en sus consejos, invariablemente sensatos», escribe Henry Paulson en sus memorias, On the Brink, publicadas en 2010.

Sobre el papel, el banco de negocios responde a los seis criterios de adquisición del millonario: una talla significativa, una capacidad comprobada de ganar mucho dinero, un buen tipo de rentabilidad, un flojo endeudamiento, un equipo dirigente competente y una transacción financieramente atractiva. El asunto se cierra en unas pocas horas del 24 de septiembre de 2008. El oráculo de las finanzas invierte 5000 millones de dólares en, según sus propias palabras, «una institución excepcional que tiene una presencia mundial inigualable, un equipo de dirección bien surtido y aguerrido, y el capital financiero e intelectual para conseguir una prestación superior, como ya hizo en el pasado».

A pesar de las condiciones muy ventajosas obtenidas por Buffett –que no pasa por ser un miembro del Ejército de Salvación–, la operación es una señal importante de la recuperación de la confianza, no sólo en Goldman Sachs sino también en los valores bancarios en general. Por otro lado, El Banco echa mano del mercado para recabar 5000 millones de dólares suplementarios, fácilmente suscritos. La bolsa aprueba el anuncio, como lo atestigua la subida del título Goldman en Wall Street. Los miles de millones invertidos en el banco de negocios han devengado más que una profunda satisfacción a Buffett, quien será uno de los escasos proveedores de liquidez durante la crisis.

Después de rechazar el 29 de septiembre de 2008 el plan de rescate financiero por medio de la compra estatal de activos tóxicos que le presenta el Tesoro, el Congreso adopta una versión enmendada. La principal novedad que incorpora el legislador es una cláusula para limitar las bonificaciones dentro de los bancos asistidos por el Estado. Mientras tanto, en Reino Unido los poderes públicos entran en el capital de los bancos en dificultades para poner orden. Bajo la presión de la Reserva Federal, Hank Paulson se alinea con esta solución.

El 13 de octubre, el secretario del Tesoro convoca en Washington a los banqueros estadounidenses más importantes. En el orden del día: la nacionalización parcial. Excepción hecha de los establecimientos en dificultad (Citigroup, Bank of America), Wall Street no quiere esta tutela forzada del Estado. Según se desprende de lo que dicen los opositores al proyecto, dirigidos por Blankfein, el llamamiento a los fondos públicos debe ser voluntario, como en Reino Unido. Pero los financieros no tienen elección. Si rechazan el dinero del Estado, éste exigirá una recapitalización.

Por lo tanto todos firman como un solo hombre, sin rechistar. Washington destina 125000 millones de dólares a la participación en el capital de nueve grandes bancos y a favor de otros 125 pequeños establecimientos de provincia. Goldman Sachs recibe 10000 millones de dólares por este concepto. Cercana la elección presidencial de noviembre, que sabe perdida para los republicanos, Paulson se asegura discretamente el apoyo de Barack Obama.

En realidad, las condiciones fijadas por los antiguos dirigentes de Goldman que dirigen el Tesoro constituyen una verdadera venta a precio de saldo de los caudales públicos. El coste del dinero prestado es ridículamente bajo, pero es verdad que hay que tranquilizar a cualquier precio a los mercados. Además, las autoridades federales se comprometen a no intervenir en la gestión o en el nombramiento de los dirigentes de los bancos ayudados. El Gobierno utiliza, pues, el dinero público para rescatar a un pequeño grupo de bancos con un poder político enorme: el cinismo del plan marcará un hito en la Historia. En sus memorias, el secretario del Tesoro reconoce, además, que el revestimiento financiero se lo ha sugerido el mismo Warren Buffett. En resumen, un rescate entre amigos.

Lo que no quiere decir que en los meses que siguen sea una buena idea sacar el tema de la nacionalización delante de Lloyd Blankfein. «Es lo que no se debía hacer», gruñe. Insistiendo en la necesidad de sancionar la mala gestión, el director general de Goldman condena implícitamente el rescate de los malos alumnos. Algunos meses más tarde, su compañía anuncia resultados: beneficios de 5200 millones de dólares para el primer semestre de 2009. En julio de 2009, Goldman Sachs devuelve los 10000 millones que el Tesoro le había prestado, aumentados por intereses muy elevados. El contribuyente no tiene de qué quejarse. ¿Por qué este gesto? Tal vez Goldman Sachs es consciente de que tiene que dar señales al Tesoro para calmar toda veleidad de escudriñar en el pasado inmediato. En efecto, los dirigentes han vendido grandes paquetes de acciones de su propia empresa –casi 700000 millones de dólares–, en el momento mismo en que el establecimiento, entonces en dificultades, recibía una enorme ayuda del Gobierno estadounidense. ¡Siempre la misma codicia, digna de una república bananera!

En cualquier caso, todas estas peripecias han afectado gravemente la reputación de Goldman Sachs. Los estudios de marketing confirman su pérdida de prestigio. La crisis ha supuesto un rudo golpe para su imagen –como para la de Morgan Stanley–, debido a la pérdida de dos elementos clave: la confianza y la solidez.

«No deberíamos haber participado nunca en transacciones condenables y lo lamentamos»: refiriéndose así a su papel en la caída de AIG y su posterior rescate, Lloyd Blankfein entonó su mea culpa con desgana. Todos los que esperaban del Big boss un arrepentimiento más marcado habrán quedado decepcionados.

Con ocasión de un desayuno organizado por la revista Fortune, Blankfein todavía da a entender que habría preferido no aceptar la TARP (Troubled Asset Relief Program) y la toma de participación del Estado en el capital de su banco, y así conservar las manos libres en materias de retribución y estrategia. Esta falta de humildad, rayando en la arrogancia, molesta. En ese mismo momento, Citigroup evocaba su «enorme deuda de gratitud» para con el Estado salvador.

Nadie olvida que Goldman ha sabido sacar provecho del maná del contribuyente. Primero, el rescate de AIG le ha permitido recuperar 12900 millones de dólares que se habrían perdido en caso de quiebra. Segundo, el TALF (Term Asset-Backed Securities Loan Facility), un dispositivo de apoyo al crédito garantizado por activos, ha resucitado la titulización, segmento de mercado muy provechoso para la sociedad. Tercero, los mercados son de ahora en adelante conscientes de que el Gobierno federal no dejará caer a Goldman. «¿Qué otra empresa sabe que no será nunca declarada en quiebra, haga lo que haga?», se pregunta The New York Times, según el cual Goldman es simplemente «demasiado grande para que pueda plantearse su desaparición». Es el famoso too big to fail.

Ante estas críticas, Blankfein sostiene que el gigantismo de los bancos no es el problema, que una constelación de pequeños establecimientos presentaría tantos riesgos como un puñado de algunos gigantes. Pero estos monstruos que actúan como oligopolios desordenan el libre juego de la competencia y hacen que suban las tarifas de las prestaciones. Si además el apoyo del Estado se da por descontado, los grandes se ven alentados a incrementar el velaje endeudándose cada vez más para engrosar los beneficios, las cotizaciones bursátiles y, por lo tanto, las bonificaciones. Es un ganar-ganar. Salvo para el contribuyente.

Finalmente, desde su puesto de capitán, Lloyd puede contemplar el nuevo paisaje bancario con serenidad. Su firma domina totalmente Wall Street. Morgan Stanley, el otro banco de negocios superviviente, ha abandonado sus ambiciones. Merrill Lynch ha sido tragado por Bank of America, una sociedad con una cultura más conservadora. Sólo queda JP Morgan como verdadero competidor. Es poco, muy poco.

Redimensionado por Lloyd Blankfein, El Banco se ha convertido en una de las empresas más influyentes de Estados Unidos, el equivalente de IBM o de General Motors en la cúspide de su gloria. ¿Crisis? ¿Qué crisis?

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Goldman Sex

Warning! El aviso está escrito con letras grandes como en los paquetes de cigarrillos. En Wall Street se huye –en la actualidad de manera oficial– de la misoginia, del racismo y de la homofobia. Se habla de diversidad. Se cita la famosa declaración de Timón de Atenas de Shakespeare (IV, 3): «El oro es un dios sensible que une los contrarios y los fuerza a besarse». Y detrás del dinero, el sexo nunca anda demasiado lejos.

Yann Samuelides, un francés de treinta y cinco años, ejecutivo de la filial internacional de Goldman Sachs en Londres, es una viva ilustración de este principio. Hombre apasionado ofrecerá el equivalente de medio millón de euros a su amante, una antigua escort girl eslovaca de veintiocho años, para que deje a su marido, un jubilado septuagenario, y se case con él. Locamente enamorado, este pequeño genio de las matemáticas aplicadas amenaza con suicidarse en caso de que la dama lo rechace. Para proseguir con su relación extraconyugal, el joven inunda a su amante de regalos cada vez más suntuosos: un anillo engastado de diamantes blancos, un bolso Chanel acolchado con cadenas doradas y un fajo de billetes de los grandes.

La interesada acaba por aceptar la proposición de matrimonio de su galán en 2009. Cuando se lo dice a su esposo, éste se declara dispuesto a matar a su rival. La joven mujer aprovecha la ocasión para exigir el divorcio. «Me ha dicho que se queda con él por el dinero, pero no será suyo mientras no esté casada», explica el esposo engañado al juez del tribunal de Clerkenwell & Shoreditch.

La historia de «Goldman Sex», como la prensa británica bautiza a Yann Samuelides, da la vuelta al mundo. Su trama recuerda bastante la película Proposición indecente, en la que Robert Redford está dispuesto a pagar una fortuna por pasar una noche con Demi Moore. Hasta entonces la carrera de este ingeniero de minas, que previamente había trabajado para BNP Paribas, había sido meteórica. Ascendió a director en 2007, último peldaño antes de la gloria y la fortuna: el estatus de socio gerente. No hubo suerte. Algunos días antes de la audiencia, ante la cólera de la opinión pública y de la clase política en esos tiempos de recesión, Lloyd Blankfein había exhortado públicamente a sus empleados a gastar con discreción sus confortables remuneraciones. Es la hora de la modestia y de los tonos grises, había repetido el hombre fuerte de Wall Street.

Otro banquero de Goldman Sachs, Scott Mead, sufrió el mismo infortunio. Ya hemos visto cómo a esta estrella de las fusiones-adquisiciones le timó su secretaria, quien le había robado 3,3 millones de libras¹ de su cuenta bancaria sin que se diera cuenta. Durante el proceso, la defensa de la dama reveló que Mead se había enamorado de una abogada conocida con ocasión de una operación de fusión-adquisición. E incluso le había escrito cartas de amor dignas de un colegial. Su asistenta estaba al corriente de su aventura extraconyugal, lo que explicaba, probablemente, que su jefe dudara en interrogarla sobre las sumas que faltaban, y más en llamar a la policía. Después del veredicto, Mead dimitió.

A pesar de mostrarse muy tolerante respecto a los conflictos de intereses, Goldman Sachs no ha sido nunca permisiva en cuestión de costumbres. ¡El Banco no se anda con chiquitas cuando hay infidelidades de por medio! Recomienda enérgicamente una vida personal estable puesto que, como es de imaginar, un banquero felizmente casado y con un ritmo de vida equilibrado trabaja mejor. Los negocios deben anteponerse a todo. Quien trabaja para Goldman pica piedra dieciocho horas al día, con un solo día de reposo durante el fin de semana, y no siempre. El Banco engulle la vida familiar con su lote de videoconferencias, de desplazamientos y de fines de semana de reuniones. Se diría que los hijos se han concebido entre dos pelotazos financieros. Los padres que no han estado presentes en el nacimiento de su último retoño son legión; y cuando están allí nada es sencillo: la esposa de un banquero contaba un día cómo su marido asistió al parto de su tercer hijo pegado al móvil negociando un acuerdo a pesar de las protestas de las enfermeras.

Cenas de cumpleaños y fiestas familiares son constantemente anuladas en el último minuto. Un financiero nos explicó cómo habían amputado por la mitad su bonificación porque para estar presente en el aniversario de su boda –su mujer no podía más y había amenazado con el divorcio– se había negado a volar a Moscú.

Sin embargo, la herencia del puritanismo que impregna la cultura financiera estadounidense pesa mucho: las conquistas se hacen en pareja. A pesar de la evolución de la sociedad, un dirigente debe estar casado si quiere tener verdaderas posibilidades de alcanzar la cúspide. Como una baza muy valiosa, la esposa –aunque en la realidad haya sido apartada de su vida– acompaña al esposo en toda su ascensión. Y cuando los roles se presentan invertidos, lo que es muy infrecuente, el marido está obligado a quedarse en casa y organizar la vida de la familia entre los empleados de la casa: la canguro, la criada, el jardinero, la mujer de la limpieza... Los cónyuges desempeñan un papel de apoyo sumiso a un estricto protocolo.

El espíritu monárquico domina la gran institución. El director general reina como amo y señor en sus dominios. Por supuesto, está fuera de lugar que su esposa trabaje –esta regla no admite ninguna excepción–, incluso en el caso de Laura, la mujer de Blankfein, que es abogada. No tiene, sin embargo, tiempo de ser una de esas estadounidense en el hogar que se mueren de aburrimiento y soledad a base de tranquilizantes y alcohol. Laura recibe en su casa de manera fastuosa en brillantes cenas que no tienen nada que envidiarle a los banquetes reales. Son veladas minuciosamente preparadas y con grandes dosis de protocolo gracias a la ayuda de un ejército de sirvientes, grandes cocineros y maestros de ceremonia. La primera dama de Goldman no entra nunca en sus cocinas con gigantescas neveras y enormes placas calentadoras. Arquitectos y decoradores de renombre se ocupan de todo en la mansión neogótica o su villa principesca de dimensiones pasmosas: los muebles, la ropa de casa, los cuadros, la bodega, el jardín, la piscina, etc. Money is no object («El dinero no es un problema»), como dicen los estadounidenses.

Están también las visitas regulares al peluquero, a la esteticista, al profesor de gimnasia; los almuerzos entre amigas –en la mayoría de los casos, otras esposas de directivos de Goldman–, las visitas a la galería de arte; las salidas de compras previa cita por las tiendas de Madison Avenue, de Bond Street y del Faubourg Saint-Honoré donde se puede gastar sin medida. Lo innegable es que la familia no es una carga para el Estado: los Blankfein pagan la escuela privada de los niños, los médicos, las clínicas, la recogida de la basura, el chófer de la limusina, el piloto de helicóptero y, por descontado, la seguridad. Se desplazan únicamente en limusinas de cristales oscuros: se ve Nueva York pero Nueva York no le ve a uno.

Las esposas de los dirigentes viven inmersas en una densa red de compromisos sociales. Los amigos más próximos a la pareja provienen del primer círculo, una especie de caballería compuesta por viejos colaboradores de Blankfein y que él apadrina: los Cohn, los Heller, los Schwartz o los Frost. Todos residen en los mismos barrios de Manhattan: Upper East Side, Park Avenue y la Quinta Avenida, preferentemente con una vista inigualable sobre Central Park, el oasis de vegetación de la Gran Manzana; cuestión de clases. Pasan los veranos invariablemente en Long Island, entre los pueblos de Bridgehampton y East Hampton, en los que la pequeña camarilla posee una segunda residencia. Frecuentan los clubes de campo más selectos, donde uno se encuentra entre iguales, entre multimillonarios.

Laura Blankfein suscita a veces cierta irritación. Bella, instruida, elegante, esta mujer puede resultar imprudente. Dio pábulo a la prensa rosa de Manhattan por haber invocado su rango para negarse a hacer la cola en una gala filantrópica en favor de la investigación contra el cáncer de útero. «No voy a esperar junto a gente que gasta menos que yo», gritó a los guardas de la entrada que le prohibían el acceso prioritario a los fastos del evento benéfico.

Como en una monarquía, el imperio tiene sus ritos y sus símbolos. Las esposas son trofeos capturados. Se pasa fácilmente del estatus de favorita al de excluida (e inversamente). La más mínima observación iconoclasta que llega a oídos de la esposa del director general puede valerle a su autor caer en desgracia automáticamente. Si el esposo deja Goldman o es despedido, las puertas de la Corte se cierran de inmediato.

Las mujeres que trabajan en el serrallo aparentemente están mejor consideradas. En realidad persiste una cierta misoginia: el sexismo, aunque disimulado, continúa a la orden del día en el ambiente infernal de las salas de mercado. Los comentarios de los colegas masculinos sobre los atributos físicos arrecian; se acusa rápidamente con el dedo en caso de desacuerdo profesional. En las actividades de asesoramiento la brutalidad apenas se esconde tras el barniz de la cortesía y de la buena educación. La cultura del pub al final de la jornada o de los clubes de lap dancing –donde unas espectaculares criaturas desnudas y de entrepierna depilada se dejan deslizar cabeza abajo por una barra cromada– dejan fuera de juego a las banqueras en las veladas festivas. La competencia asesina crea un entorno agresivo, poco propicio a la camaradería.

Ciertas prácticas de la firma pueden igualmente retrasar la promoción de las mujeres, en particular la calificación anual, que depende de muchas personas y, por lo tanto, mayoritariamente de hombres. Durante mucho tiempo la vía de reclutamiento en Londres fue doble: elitista para el asesoramiento a las empresas, como lo atestigua la preeminencia de la ramificación Oxford-Cambridge tan grata a la vieja Inglaterra aristocrática; popular en la rama de negocios, con Essex boys formados a mata caballo, agresivos y dados a reproducir el machismo de la clase obrera de la que son originarios. En esta estructura dual, menos acusada en Wall Street, las mujeres terminan un poco perdidas, en una especie de tierra de nadie.

Según un informe publicado en septiembre de 2009 por la Equality and Human Rights Commission –la Comisión de Igualdad y de Derechos de Reino Unido– en la City las primas de fin de año de las mujeres son en promedio inferiores en el 79 por ciento a las de sus colegas masculinos. La perpetuación de esta discriminación sexual poco visible es, de entrada, el resultado de la opacidad de la distribución de estas bonificaciones. ¿Y cuál es su causa más evidente? Las mujeres siguen siendo minoritarias en los departamentos generadores de ingresos, como en el trading o en las fusiones-adquisiciones, beneficiarios de las mayores bonificaciones. En cambio, el sexo llamado débil está mejor representado en los departamentos no creadores de entradas: jurídico, recursos humanos, comunicación, administración y, está claro, secretariado. Los bancos como Goldman Sachs llevan mal lo de las bajas por maternidad. Así, en marzo de 2010, Charlotte Hanna, ex empleada de la firma en Nueva York, llevó al banco ante la justicia de Manhattan. La demandante acusaba a la sociedad de haberla marginado y degradado para luego despedirla tras el nacimiento de su segundo hijo.

Las mujeres no son las únicas que se encuentran con barreras. El calvario de Jim Curry pone de relieve las dificultades que experimentan las minorías raciales para encontrar su lugar en un universo tan blanco. Este licenciado en psicología de Harvard, bien educado y muy respetable, no es un virtuoso de la banca de negocios, pero sí un buen vendedor de obligaciones, muy apreciado por sus clientes. Un gigante de finos bigotes, tranquilo hasta pasar desapercibido, trabajó en Chase Manhattan, en Nueva York, y luego en Londres, donde en 1990 le contrató Goldman Sachs International.

Pero Jim Curry es un estadounidense de color, lo que aparentemente desagrada a su superior, Toby Young, que tiene rango de socio. Le toma en seguida ojeriza y hace constantemente comentarios desagradables. Cuando Curry presenta su candidatura para un puesto vacante como responsable de las instituciones financieras, el inglés le dice que un colega blanco está mejor situado, «ya que habla y se parece a las personas cuyas actividades cubrimos». Toby Young le puntualiza que sólo está allí para hacer de figurante por el color de su piel, no para trabajar: «Sabes muy bien por qué se te paga...». A los que le ponen en guardia ante estas salidas de tono, el boss les replica que no es racista como atestigua el que esté casado con una japonesa (sic). El acoso reduce la prima de fin de año de Curry en dos tercios. En una reestructuración en 1995, Jim Curry se queda en la calle. A su juicio no hay duda de que su despido es un acto racista.

El 1 de julio de 1997 los magistrados de Londres reconocen a Goldman Sachs culpable de discriminación racial. «Espero que esta victoria promoverá condiciones de trabajo más equitativas en el seno de Goldman Sachs», declara Jim Curry que, mientras tanto, ha sido contratado por Merrill Lynch.

«Goldman Sachs es una firma de escala planetaria [...]. Debe ser multicultural y multiétnica. ¡Nuestra diversidad es un factor esencial de nuestra fuerza!» Después de recibir el abrumador veredicto, el presidente de Goldman Sachs International, Peter Sutherland, utiliza un lenguaje retórico para recalcar que en el seno de la división internacional tienen representación 53 nacionalidades. Sobrentendido: ¿racistas, nosotros? Nunca.

Afortunadamente, desde el escándalo Curry las cosas han evolucionado en la firma, en gran parte como consecuencia de la importancia creciente de los mercados emergentes, el carácter planetario de las actividades financieras y la competencia exacerbada entre los bancos para atraer a los mejores talentos.

La nueva posición de los homosexuales ilustra también los avances experimentados. Tanto la City como Wall Street han permanecido durante mucho tiempo rezagados respecto a la evolución de la sociedad en relación con los gays, lesbianas y transexuales. Cuanto más masculina es una cultura de empresa, menos tolera los comportamientos abiertamente desviados. Exacerbada por el afán de la ganancia y la carrera de las bonificaciones, la atmósfera de los templos de las finanzas genera un clima poco propicio a la tolerancia. A esto se le suma el difuso sentimiento de que el poder está asociado a la virilidad, lo que casa mal con el estereotipo de homosexual.

Pero el cordón sanitario sigue ahí. Notablemente porque las relaciones profesionales se prolongan a menudo en la esfera privada, y los ejecutivos fuera de las normas son con frecuencia excluidos de los encuentros entre cónyuges en restaurantes o durante los fines de semana de golf o caza entre colegas, por no decir de las barbacoas en familia. Y resulta que los contactos que se van creando en estas reuniones informales desempeñan un papel determinante en los ascensos.

Finalmente, muchos operadores gays de multinacionales son con frecuencia apartados del trabajo en países con una actitud hostil hacia la homosexualidad, como los de Oriente Medio o África. Ese ostracismo acaba pasándoles factura. En igualdad de nivel de competencia, un homosexual sigue teniendo muchas menos posibilidades de acceder a un puesto de dirección. Es lo que se llama el pink plateau, el techo de cristal en versión rosa.

Pero resulta evidente que las mentalidades están evolucionando, también en esto, y la homosexualidad ha empezado a salir del armario. Los grandes bancos internacionales, sobre todo estadounidenses, se han puesto a cortejar a jóvenes banqueros gays. Siguiendo los pasos de JP Morgan y de Morgan Stanley, Goldman Sachs ha creado una red interna, el GALN (Gay and Lesbian Network). La diversidad en el trabajo se ha convertido en un factor determinante para la buena imagen del empleador. Ahora los casos de sexismo, racismo u homofobia, incluso aislados, pueden costarle caro a la reputación de las sociedades. Las empresas temen ser denunciadas ante la justicia o ver su nombre en los periódicos por uno de estos casos: se trata de una muy mala publicidad. Las cajas de pensión y los fondos de pensión que controlan las empresas que cotizan en bolsa son reticentes a la hora de invertir en empresas sectarias. El mundo cambia, las altas finanzas también.

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La tierra prometida

Si hay una empresa que ha demostrado capacidad para adaptarse a su época es sin duda el imperio con sede en el número 85 de Broad Street.

La fotografía en blanco y negro nos muestra a un anciano de barba blanca y espesa, estatura impresionante y vestido con levita del mejor corte. Sostiene en la mano izquierda un libro, mientras que la derecha se apoya negligentemente sobre una mesa en la que hay dos libros más, probablemente de cuentas. El retrato, muy de su época, nos revela un hombre de orden, distante, como muchos de sus compatriotas del sur de Alemania. Se muestra sereno. Estamos en 1900, cuatro años antes de su muerte.

Nacido el 9 de diciembre de 1821, se llama Marcus Goldman y ha atravesado gallardamente el siglo XIX. No ha olvidado el pequeño pueblo de Baviera de donde viene, ni las vicisitudes de los judíos de Europa central, forzados a huir en masa en la primera ola de emigración masiva hacia América por las persecuciones y la miseria, consecuencia de la contrarrevolución conservadora que se abate sobre Baviera y Prusia. No se ha borrado de su mente el horrible periplo en las sentinas del barco con la esperanza de ser acogidos por la tierra de asilo. Allí la estatua de la Libertad les recibirá proclamando: «Dadme a vuestros pobres, a vuestros desahuciados».

Hijo de un vaquero, profesor de formación, Marcus Goldman emigra a los veintisiete años a Estados Unidos. Cargado con maltrechas maletas de cartón, chapurreando inglés, el inmigrado pisa con emoción la tierra de las segundas oportunidades. Sin familia ni relaciones, el recién llegado sobrevive como mozo de cuerda en Nueva Jersey. Su salvación le llega con el encuentro con Bertha, hija de un joyero originario de Baviera que también emigró en 1848. Se casan. La pareja se instala en Filadelfia. Marcus Goldman recorre los enclaves mineros de Pensilvania con su carreta de representante de comercio; su mujer lleva una tienda de ropa usada. Más tarde, la familia –con cinco hijos ya– se muda a Nueva York. En 1869 Marcus Goldman se lanza a las finanzas, una palabra demasiado altisonante para designar una pequeña sociedad de descuento destinada a los bisuteros, a los confeccionistas y a los curtidores.

El aprendiz busca sacar provecho del vasto mercado del descuento creado por los tipos de interés elevados que han seguido a la guerra de Secesión entre el norte y el sur de 1861 a 1865. La emisión de estos billetes de tesorería debe permitir a los artesanos judíos instalados en la punta de Manhattan tomar prestado sin pasar por los bancos. Marcus Goldman llena el sombrero de copa con los pagarés, revendidos luego a los bancos con un pequeño beneficio.

Si Estados Unidos conoce una explosión económica prodigiosa en aquella época, el barrio de Wall Street en el que se instala la empresa de Goldman no lo aparenta. Trinity Church, la iglesia local, es el edificio más elevado. El único rascacielos sólo tiene seis pisos. Las calles están mal pavimentadas y mal iluminadas. Pero rápidamente, las torres salen de la tierra como champiñones después de la lluvia, aplastando las viejas casas. Como consecuencia del boom económico provocado por la industrialización a marchas forzadas, los negocios prosperan. Hasta el punto que Marcus Goldman tiene que contratar a un contable y a un corredor.

Los mejores amigos de los Goldman son los Sachs, también bávaros llegados en 1848. Louise Goldman, la menor de las hijas de Marcus, se casa con Samuel Sachs. En 1882, el corredor se asocia con su yerno, contable de formación, para formar la compañía M. Goldman and Sachs. En 1885, Henry Goldman, uno de los tres hijos de Marcus, se une a la empresa, rebautizada a continuación con el nombre de Goldman Sachs & Co., su denominación actual. La rápida expansión de la firma le empuja a atravesar el Atlántico para establecer una empresa conjunta en Londres con una dinastía financiera judía alemana, los Kleinwort (origen del célebre banco Kleinwort-Benson, ya desaparecido). Crea igualmente otra sociedad (al 50 por ciento) con Lehman Brothers, fundada en 1844 en Montgomery (Alabama) y también especializada en el descuento de letras de cambio.

Marcus Goldman se retira en 1869, dejando las riendas a su hijo Henry y a su yerno Samuel. Como pequeña empresa, Goldman Sachs no pertenece todavía al círculo mágico de los grandes bancos judíos, una nebulosa fundada por inmigrantes europeos, básicamente alemanes. Kuhn Loeb nace en 1867 y Salomon Brothers en 1910. J. Aron se establece en Nueva Orleans en 1898. En un principio todos se especializan en el negocio de las mercancías –algodón, café, tejidos, cacao, frutos secos– antes de derivar hacia las finanzas. Todo el mundo se conoce en este círculo cerrado en el que se penetra sólo por lazos familiares o por matrimonio y donde las decisiones se toman por consenso.

En este final del siglo XIX, frente a los establecimientos judíos dispersos que compiten entre sí, se yergue la imponente casa Morgan, y sus acólitos protestantes de la clase privilegiada. J. Pierpont Morgan (1837-1913) fundó lo que sin duda fue el mayor conglomerado de la historia financiera mundial. «Este nombre ha representado para Estados Unidos en el siglo XX lo que la familia Rothschild fue para Europa en el XIX», escribe el periodista Ron Chernow en The House of Morgan. A golpe de audacia, de firmeza y con la ayuda de algunos amigos poderosos, emprendedores, financieros y hombres políticos, este astuto bucanero apadrina la creación de enormes trusts industriales. General Electric, US Steel, o American Telephone & Telegraph representan entonces la América de Las mil y una noches, pero también sus excesos, sus abusos, sus robber barons (barones ladrones) de los que J. Pierpont es el prototipo por excelencia. Su poderío descansa sobre tres bancos: JP Morgan en Nueva York, Morgan Grenfell en Londres y Morgan & Compagnie en París. Este universo encopetado europeo-estadounidense mezcla grandes familias wasp (white anglo-saxon protestant, es decir: blancos, anglosajones y protestantes) de la costa Este de Estados Unidos, lords pasados por Eton y luego Oxford o Cambridge, y continentales de sangre azul.

J. Pierpont Morgan es también un antisemita reconocido. El magnate proclama bien alto su malestar en presencia de sus colegas judíos y se enorgullece de formar parte de los diecinueve clubes de gentlemen más reservados de Estados Unidos, en ninguno de los cuales se acepta a judíos. Su divisa es directa: «En última instancia se puede hacer negocios con cualquiera, pero hay que ser un caballero para practicar la vela». Este aristócrata a la estadounidense se refiere a «esos extranjeros» cuando habla de sus competidores judíos. Los católicos tampoco están demasiado bien considerados dentro de esta nobleza financiera. Confrontados al mismo ostracismo, se refugian en la banca comercial. El único banco papista es Merrill Lynch, fundado por un irlandés católico.

Nada ilustra mejor esa animosidad religiosa que la batalla del ferrocarril entre 1865 y 1895 y el control de la línea Northern Pacific en 1901. Con la ayuda del financiero Kuhn Loeb, el raider Edward Harriman (un protestante) compra y fusiona las dos principales compañías que cubren el sudoeste. Con el apoyo de otro cruzado del capitalismo protestante, William Rockefeller, quiere apoderarse de la Northern Pacific, que opera en el norte de California. J. Pierpont Morgan no lo ve claro y la batalla bursátil arrecia. Morgan recaba fondos de Inglaterra mientras que, enfrente, Loeb consigue fondos en Alemania y en Francia. La partida acaba en tablas –los dos clanes se reparten la Northern– pero, por primera vez, la primacía de Morgan se ha visto menoscabada por un banco judío.

Estos florones del protestantismo –Morgan, pero también Kidder, Peabody & Co. o George F. Baker, fundador de lo que se convertirá en Citigroup– se niegan a tratar con los recién llegados. Éstos, víctimas de una verdadera segregación, son sistemáticamente excluidos de las grandes inversiones industriales –el automóvil, el acero o el petróleo– y tienen que contentarse con los sectores menos nobles de la distribución, el textil, o el sector agroalimentario. Será la oportunidad de Goldman Sachs. La institución cuenta entre sus grandes clientes con fabricantes de cigarros y los grupos de distribución de gama baja de Sears Roebuck y F. W. Woolworth, para la que emite acciones. Ninguneados, los establecimientos judíos se muestran especialmente innovadores en los montajes financieros, como en el caso de las obligaciones o las materias primas. Consiguen crearse una clientela fiel y leal entre los nuevos actores económicos, en particular en el sector en plena gestación de los servicios. Traban contacto con los inversores institucionales, como las cajas de pensión, los fondos de pensión o las organizaciones benéficas, cuyos capitales, considerables, tienen que ser invertidos.

En 1890 Goldman Sachs es el número uno en el descuento y, seis años más tarde, le llega la consagración al ser admitido como afiliado en el New York Stock Exchange (sin cotizar, por ser entonces una sociedad privada). Marcus Goldman muere en 1904. La firma cuenta en aquella época con tres socios gerentes principales y tres juniores. Gestiona una bonita cartera de clientes pero su balance sigue siendo modesto al depender sus capacidades de financiación de su socio Lehman Brothers.

Cuando estalla la primera guerra mundial, los clanes Goldman y Sachs se pelean. Los primeros apoyan a Alemania y al Imperio austrohúngaro, los segundos a los Aliados. Admirador de la disciplina prusiana y de Nietzsche, Henry Goldman, el experto en financiación industrial, se niega en 1915 a participar en una suscripción de un empréstito franco-británico orquestado por la anglófila casa Morgan. Cuando Estados Unidos entra en guerra en abril de 1917, la City de Londres boicotea Goldman Sachs «la teutona». El Banco de Inglaterra prohíbe a sus socios Kleinwort toda transacción en divisas con «el banco enemigo».

El mismo día en que, por miedo a las represalias, Goldman Sachs participa en la emisión de los Liberty Bonds para financiar el esfuerzo bélico estadounidense, Henry Goldman dimite, llevándose con él su parte de capital. El aporte de la familia Sachs compensará la sangría. Henry Goldman y Sam Sachs no se volverán a dirigir la palabra: los dos clanes no se reconciliarán nunca más.

Después del armisticio, la firma languidece a la sombra de los grandes por la falta de capital. Estados Unidos vive un auge económico e industrial sin precedentes y, paradójicamente, esta prosperidad que parece eterna llevará al banco al borde del abismo.

Entre los dirigentes de Goldman Sachs se cuenta un tal Waddil Catchings, el golden boy de la época. Alto, carismático, nativo del sur de Estados Unidos, seguro de él y de su estrella, impone respeto. ¡Qué cultura, qué clase, qué personaje tan exquisito! Se trata de un dandi: pantalón a rayas, chaleco con dobladillo de satén del que sale un reloj de bolsillo, una camisa blanca de cuello almidonado, una amplia chalina, un sombrero de copa... En dos palabras, es un banquero refinado que brilla en sociedad en parte gracias a su excelente gusto literario, que le permite pasar según el curso de la conversación de los reglamentos del New York Stock Exchange a Tocqueville. Con el tiempo, este diplomado de la Harvard Law School, socio de uno de los mayores gabinetes de abogados neoyorquinos antes de incorporarse a El Banco, se convierte en el accionista principal.

Movido por un optimismo ilimitado a finales de la loca década de los veinte, Waddil Catchings escribió varios ensayos sobre el final de los ciclos económicos. En ellos expresa su fe en un crecimiento continuo, la opulencia ilimitada, los frutos generosos de la expansión, del crédito, de la bolsa... Cuando a golpe de fusiones y de adquisiciones se crean gigantes industriales, la inversión en acciones hace furor entre los ahorradores. Pero he aquí que Waddil Catchings es un as de la emisión de acciones, el motor de la euforia bursátil.

Este financiero con numerosas relaciones no tiene ojos más que para el trust de inversión. Es, grosso modo, el equivalente de un fondo especulativo estilo hedge fund, que invierte en bolsa el dinero de sus clientes. Bajo su dirección el banco de negocios, especializado en aquel momento en el papel comercial, crea una estructura de inversión, la Goldman Sachs Trading Corporation (GSTC). Al principio el capital lo suscribe enteramente la casa madre, cuyos socios tienen un 10 por ciento a título personal. El 90 por ciento restante se vende luego al público. Además, Goldman percibe el 20 por ciento de los beneficios netos del trust para los gastos de gestión.

El lanzamiento en bolsa de la GSTC el 4 de diciembre de 1928 es un triunfo: inicialmente cotizada a 104 dólares, la acción sube a los 136,50 dólares el 2 de febrero de 1929 antes de escalar hasta los 222,50 dólares el 7 de febrero. La pericia del emisor, un pequeño banco en aquellos días, no puede explicar por sí sola esta subida vertiginosa. En realidad, para hacer subir sus valores antes de venderlos, la compañía compraba una gran parte de sus propios títulos utilizando sus fondos. El 26 de julio, Catchings crea una sociedad financiera, la Shenandoah Corporation, cuyos títulos causan furor. El abogado John Foster Dulles (1888-1959), quien llegará más tarde a secretario de Estado del presidente Eisenhower, forma parte de sus administradores. El primer día la acción dobla el valor. En esta dinámica se funda una nueva sociedad, Blue Ridge Corporation, el 20 de agosto. El capital está mayoritariamente en manos de la Shenandoah. Blue Ridge compra dos días más tarde otra compañía de inversión de la costa Oeste. Ésta tiene bajo su mando una miríada de sociedades financieras y un banco minorista californiano. Cada entidad sirve de pantalla a una pirámide infinita de inversión detrás de la cual se esconde la sombra tutelar de GS. El público, que lo ignora todo de este mecanismo basado en el endeudamiento (el famoso efecto palanca), pide más y más y continúa aflojando los cordones de su bolsa.

El castillo de naipes se hunde brutalmente cuando un seísmo financiero sin precedentes golpea Wall Street el 24 de octubre de 1929. La acción de la sociedad, que ya no rinde suficientes recursos para reembolsar a sus acreedores, cae hasta 1,75 dólares. Es imposible frenar la reacción en cadena provocada por el Jueves Negro. Es el fin. La caída de GSTC casi arrastra consigo a Goldman, que sobrevive gracias a una inyección in extremis de fondos de la familia Sachs. Arruinado, Catchings es despedido como un indeseable.

Sobre este período, John Kenneth Galbraith (1908-2006) ha escrito la obra de referencia titulada La crisis económica de 1929, en la que dedica un capítulo entero al primer gran naufragio de El Banco. Se titula, como no podía ser de otra forma, «Confiamos en Goldman Sachs». De la lectura de este texto de uno de los economistas más dotados de su generación se desprende que estos trusts de inversión azarosos que navegaban sobre un fondo de euforia bursátil y especulación desenfrenada desempañaron un papel central en el crac. «Resulta difícil no maravillarse de la imaginación que había provocado esta gigantesca locura. Si tiene que haber locura, qué mejor que darle una dimensión casi heroica», dice Galbraith.

Waddil Catchings tenía un protegido en el seno de la firma, Sidney Weinberg. Este chaval de Brooklyn había entrado en Goldman en 1907, desde abajo, como asistente del conserje. Paul Sachs, uno de los hijos del cofundador, se fija en su diligencia, su olfato, su ingenio y su dominio de los números. Lo toma bajo su protección, propulsándolo a la responsabilidad de correo y le paga cursos nocturnos para perfeccionar su inglés y deshacerse de su horrible acento proletario de Brooklyn. Después de cumplir su servicio militar en la marina, Sidney Weinberg se reintegra en la firma en calidad de trader en obligaciones. A fuerza de trabajo, de chutzpah –expresión yiddish que significa «caradura»– y de enchufes, helo nombrado socio en 1927 y brazo derecho del presidente, Waddil Catchings, poco antes del Jueves Negro y el hundimiento de Goldman Sachs Trading Company. Tras la desbandada, la familia Sachs deja el sitio a este autodidacta de moral de acero que ha pasado por todos los oficios.

En sus aventuras, el valeroso empleado se ha forjado una visión no necesariamente rosa del alma humana y de la sociedad, pero ha acumulado a cambio preciosos tesoros con forma de anécdotas. Este vendedor nato aprendió las finanzas a ras de ventanilla. Su nueva divisa guiará la firma durante lustros: «La tortuga que se apresura lentamente». El nuevo jefe impone la regla de Weinberg, que se basa en tres principios: la prioridad otorgada al cliente, la prohibición de hablar a los medios de comunicación, y la primacía de la ética y la moral en los negocios. Tras el escándalo de 1929 llega un nuevo enfoque virtuoso del que renegarán algunos de los sucesores de Weinberg.

Durante la Gran Depresión el boss sufre a su vez el antisemitismo del establishment protestante, que no retrocede ante nada. En los círculos bancarios patricios se le llama Weinstein, deformando deliberadamente su nombre, un arte en el que los antisemitas son expertos consumados. Viejos procedimientos humillantes de ayer y hoy.

A diferencia del antisemita de baja intensidad que es su padre, a quien sucede en 1913, Jack Morgan (1867-1943) destila auténtico odio hacia los judíos. El 11 de diciembre de 1930, el Bank of the United States quiebra. La clientela del cuarto banco de depósitos neoyorquina es esencialmente judía. A pesar de las llamadas de socorro de la Reserva Federal y las autoridades del estado de Nueva York, Jack Morgan, cuyo banco controla en aquel momento los hilos del mercado minorista en Estados Unidos, se niega a auxiliar a su competidor. La bancarrota provoca el pánico de los depositarios. «Los clientes en cuestión son gente del pueblo, tenderos con escasa instrucción, de condición modesta. Y los dirigentes son originarios del mismo medio social», escribe Jack Morgan en una carta dirigida al patrón de Morgan Grenfell en Londres para justificar su pasividad. En cambio, unas semanas antes, el noble agente de cambio Kidder Peabody, bastión protestante donde los haya, había sido salvado del naufragio por orden del mismo Morgan.

En este contexto a nadie le extraña que, cuando en 1932, en plena crisis después del hundimiento de la GSTC, Goldman Sachs quiere adherirse a la New York Clearing House como medida de protección, los dirigentes de esta cámara de compensación exijan y obtengan el nombramiento de un protestante a la cabeza de la sociedad en quiebra.

En público, Jack Morgan critica las persecuciones de judíos en la Alemania nazi, pero en privado se muestra más benévolo con un régimen que, según él, combate el mismo enemigo que América: el comunismo. Es un partidario incondicional de la política del apaciguamiento hacia Hitler. La empresa Morgan, en particular en Londres, espera que este discreto apoyo al III Reich le permita hacerse reembolsar el enorme paquete de deuda alemana ligada a las reparaciones de la primera guerra mundial que tiene en su haber.

Pero por encima de todo, este republicano de derechas detesta al presidente demócrata Franklin Roosevelt, elegido en 1932. Jack Morgan no le perdona haber promulgado la Glass-Steagall Act de 1934, la cual separa las funciones de banca comercial y banca de inversión. El imperio Morgan tiene que dividirse entonces en tres partes distintas: un banco de detalle, JP Morgan, y dos bancos de negocio: Morgan Stanley en Nueva York y Morgan Grenfell en Londres. Jack Morgan vomita desde entonces sobre «la panda de judíos» que están detrás del New Deal (bautizado como Jew Deal por sus críticos conservadores). Por su parte, como no podía ser de otra manera, Weinberg es un devoto de Roosevelt. Ayer estaban Paul Sachs y Waddil Catchings; hoy está Roosevelt. Como uno de los escasos partidarios del inquilino de la Casa Blanca en el seno de la comunidad financiera, Sidney pronto se convierte en su consejero económico a la sombra.

La élite protestante no era uniformemente antisemita, como se ha visto en los casos de Harriman y Rockefeller. El mejor amigo de Sidney Weinberg, Paul Cabot, pertenece a una de las familias wasp más importantes de Boston. Cuando el secretario del club privado Brook llama a capítulo a Cabot por haber invitado a cenar la víspera a su amigo Weinberg –«Usted sabe muy bien que no aceptamos judíos en el comedor»–, el bostoniano se da de baja inmediatamente del club. Tres décadas más tarde, al saber que su club de Omaha no aceptaba a los judíos, Warren Buffett, futuro socio de Goldman Sachs, hará lo propio y se apuntará al club de la comunidad judía.

Después del ataque japonés contra Pearl Harbor en 1941 y la declaración de guerra, Roosevelt encarga a Weinberg formar el Comité de consejeros industriales. Esta posición permite al director general de Goldman Sachs establecer de pasada lazos sólidos con una generación pujante de industriales. Entre otros, Weinberg conoce a Henry Ford II, cuyo abuelo, tribuno antisemita, había inspirado los escritos de Adolf Hitler. Por amistad o mala conciencia –o las dos–, Henry Ford II confiará más tarde al patrón de Goldman Sachs la mayor oferta pública de intercambio (OPE) de la historia de Estados Unidos. La operación a beneficio de la Ford Motor Company propulsa al banco de negocios, que hasta la fecha a duras penas podía mantenerse en los primeros puestos de asesoramiento bancario a empresas.

Sidney Weinberg nunca olvida. Lo demuestra el día en que el almirante Darlan es recibido en la Casa Blanca. El antiguo presidente del consejo de ministros de Pétain, ferviente partidario de las leyes antijudías, se unió a los Aliados, y por eso Estados Unidos le acogió como amigo. Darlan le tendió la mano a Weinberg durante la recepción presidencial. El banquero respondió dándole una tarjeta de visita y espetándole: «Toma chico, ve a buscarme un taxi». En diciembre de aquel mismo año pondrá en frío el champán al enterarse del asesinato del militar.

Y, como no olvida, este hombre de crítica agresiva no perdonará nunca a Roosevelt su inacción ante el martirio de los judíos en la Europa ocupada. Aun siendo demócrata de toda la vida, apoya en 1952 y en 1956 al candidato republicano a la presidencia, Dwight Eisenhower, el liberador de Europa, quien le nombra tesorero de su campaña.

Después de la victoria de Ike, Sidney le convence para que aúpe a hombres de negocios de su círculo a los puestos más importantes del Gobierno: el Tesoro y la Defensa. Cuando los demócratas vuelven al poder en 1960 y en 1964, coloca asimismo a personas de su entorno en las administraciones de Kennedy y de Johnson. Como Monsieur Jourdain, el personaje de Molière que hacía prosa sin saberlo, el patriarca es el inventor de la fórmula Gobierno Sachs de la que tanto se hablará décadas más tarde.

Hasta el final de su vida, en 1969, Sidney Weinberg llevará una existencia simple. Todos los días coge el metro para ir al trabajo. «Se aprende un montón de cosas observando a los pasajeros del convoy y los anuncios. Mucho más que con la mirada fija en la nuca del chófer de una limusina», dirá.

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Los negocios son los negocios

Hubo una época en la que, por extraño que parezca, la religión dominaba la vida de los negocios, tanto en Estados Unidos como en Europa. Richard Sylla, profesor de historia financiera en la New York Business School, es rotundo: «En la actualidad, en nuestra sociedad multicultural, estos criterios ya no son de recibo». A golpe de desregulación y de globalización este factor ha perdido su peso como valor dominante. Sólo queda la competencia. Una sala de mercados es una torre de Babel (¡con la particularidad de que todos hablan inglés!). El asunto se reduce a la sagrada trinidad: buy, sell, hold («comprar, vender, conservar»). Vivimos en una aldea global, cosmopolita, transfronteriza: la bolsa de Nueva York se ha fusionado con la gran bolsa europea Euronext, un francés dirige la de Londres, un indio dirige Citigroup...

Desde hace mucho ya no es necesario ser protestante para hacer carrera en JP Morgan o judío para medrar en Goldman Sachs. La hostilidad entre las dos confesiones rivales a la hora de repartirse las altas finanzas anglosajonas hasta los años sesenta –en ausencia del catolicismo por su pudor hacia el dinero y del islam por su hostilidad al préstamo con interés–, prácticamente ha desaparecido.

El último baluarte de los prejuicios antisemitas, el New York Stock Exchange, cayó a principios de los setenta, cuando el presidente y director general de Goldman Sachs, Gus Levy, se convirtió en el primer judío en presidir el consejo de gobernadores de la bolsa neoyorquina. Un tabú centenario se había superado porque, aunque entre los veinticuatro agentes de cambio de Nueva York que el 17 de mayo de 1792 firmaron el acuerdo de Buttonwood –en referencia al plátano debajo del cual tenían por costumbre reunirse en Wall Street– figuraban varios operadores judíos, los puestos jerárquicos de la célebre institución se mantuvieron durante mucho tiempo inaccesibles a los miembros de la confesión.

Aparentemente, el profesor Sylla lleva razón. Los restos del antagonismo de antaño son hoy en día sólo superficiales. Si quedan signos del pasado religioso son más bien culturales. En Goldman Sachs todo aspirante al estatus de socio gerente tiene que tener un rabino, según la expresión consagrada, es decir: un socio gerente que le forma, le ayuda en su ascenso y le protege. Los catorce business principles¹ que guían las transacciones parecen proceder directamente de los diez mandamientos. Y la meritocracia en vigor hunde sus raíces en la trayectoria de los inmigrantes judíos, alemanes primero, y del Este europeo y rusos, más tarde.

Otra señal del retroceso de este factor religioso: la firma quiere estar por encima del conflicto de Oriente Medio, como lo demuestra la presencia de Goldman Sachs a la vez en Israel y en las petromonarquías del Golfo. Desde el primer choque petrolero de 1974, el establecimiento neoyorquino ha ayudado a los países del Golfo a reciclar sus petrodólares o a invertir en el sector inmobiliario comercial estadounidense. Y más tarde, el actual director general, Lloyd Blankfein, será un pionero de las finanzas islámicas en el seno de El Banco.

Parece que otro tanto está sucediendo en JP Morgan, en donde sólo subsisten algunos signos de pertenencia a una tradición. En la sede de Park Avenue, en el piso de los comedores, está expuesta la memoria de la casa: un escritorio antiguo, retratos del comendador, J. Pierpont, libros raros y títulos antiguos de emisión de acciones de compañías ferroviarias conmemoran la edad de oro de la compañía.

Esta tendencia al antisemitismo en los círculos de negocios también la vivió Europa. Las conciencia francesa ha quedado marcada por la participación de parte de la banca (Société Générale, Banque de l’Indochine, Banque Worms...) en la cruzada antisemita del régimen de Vichy y la arianización de los establecimientos judíos en 1941. En la actualidad, esta intolerancia está pasada de moda en los círculos del poder. En la City han desaparecido totalmente los prejuicios con los que se acogió la llegada de Siegmund Warburg, originario de una antigua familia de banqueros alemanes y fugitivo del nazismo. Sin embargo, a veces vuelven los viejos reflejos. Por ejemplo, los escándalos (Guinness, Morgan Grenfell) en los que se vieron implicadas personalidades judías en los años ochenta propiciaron la reaparición de clichés propagados por la prensa de derechas. Finalmente, el único sitio en el que seguirá estando claramente presente la distinción entre bancos judíos y protestantes es Ginebra. ¿Es consecuencia de las simpatías nazis de una parte de los banqueros de la región que se ampararon en la neutralidad? La polémica en relación con las cuentas en desherencia que en 1997 enfrentó a los bancos suizos –herederos de los hugonotes– con el Congreso judío mundial volvió a reactivar el antisemitismo de una parte del establishment financiero suizo.

En la actualidad, varios acontecimientos sobrevenidos al compás de la crisis financiera y de los sinsabores de Goldman Sachs son suficientemente significativos como para poder emitir la hipótesis de un pujante retorno de determinados prejuicios en las plazas bursátiles.

Cuesta trabajo imaginar a un banquero «hacer el trabajo de Dios», como Lloyd Blankfein declaraba en una entrevista en The Sunday Times. La metedura de pata que significó el comentario permite reanimar el viejo fantasma del eje Dios–Mammon, término utilizado por Jesús para indicar la fortuna mal adquirida. Más tarde, Blankfein, juraría por sus dioses más queridos que el comentario era intrascendente, nada más que una «broma».

La relación entre religión y dinero sigue siendo un cóctel explosivo. «¿Por qué se sigue diciendo de Goldman Sachs que es un banco judío cuando ya no se dice de Rothschild o de Lazard?», suelta un banquero. Los blogs anti-Goldman que proliferan por internet difunden un discurso fuertemente teñido de antisemitismo, pero el problema es que esa clase de actitudes no sólo vienen de la blogosfera. La revista Rolling Stone, referencia en materia de música y fenómenos sociales, publicó en julio de 2009 un artículo vitriólico exponiendo el papel de Goldman Sachs en casi todas las crisis financieras desde hace más de ochenta años. Su autor, Matt Taibbi, un periodista de investigación del que hablamos hace algunas páginas, describe a El Banco como «un formidable pulpo vampiro enroscado a la humanidad, succionando implacablemente allí donde hay dinero». Esta imagen podría salir directamente de un panfleto antisemita, aunque la palabra «judío» no aparezca en ningún momento. El texto circula, por cierto, en todas las páginas web que se hacen eco de la existencia de una seudorred judío-sionista que dirigiría el establecimiento financiero estadounidense.

Ni siquiera el mismo The New York Times escapa indemne de esta histeria. «Los banqueros que han cogido dinero del Estado y se han concedido luego bonificaciones obscenas son los mismos que, tan sólo interesados en su pequeño beneficio personal, fueron expulsados del Templo por Jesús»: esta desgraciada comparación publicada en un diario de referencia de la mayor ciudad judía del mundo le valió a su editorialista estrella, Maureen Dowd, la acusación de antisemitismo. La menor de las paradojas de esta controversia tan rica en ellas es que el asesor bancario de The New York Times no es otro que Goldman.

Por último, los ataques de determinados altos responsables políticos europeos contra los especuladores internacionales provocan un cierto malestar cuando evocan, con metáforas y sobrentendidos, las acusaciones de los años negros contra los financieros apátridas y cosmopolitas.

Mi propia experiencia me ha demostrado hasta qué punto la relación entre religión y finanzas sigue siendo un tema sensible tanto en Wall Street como en la City. En un artículo sobre la quiebra de Lehman Brothers publicado en Le Monde el 8 de octubre de 2008, citaba las acusaciones que The Sunday Times lanzaba a JP Morgan por precipitar el hundimiento de Lehman. En un despiece titulado «Una vieja rivalidad entre banca protestante y banca judía», recordaba el antisemitismo de la casa Morgan durante el siglo XIX, y sus ataques, que llegaron hasta la segunda guerra mundial, a bancos judíos como Lehman, Goldman Sachs o Salomon Brothers. JP Morgan reaccionó como todos los que son reticentes a revisar su turbio pasado: «¿Para qué remover esas viejas historias, señor mío?». Desde entonces me he convertido en persona non grata para JP Morgan. La memoria flojea.

Y, aun así, queda mucho por contar. Con el fin de beneficiarse del maná de los petrodólares, en 1948 JP Morgan participa en el boicot árabe a Israel. Su primera operación en el Estado hebreo no se realizará hasta 1996. Habrá que esperar hasta 1984 para que un dirigente judío acceda a la vicepresidencia de la sociedad como número dos. En Londres, Morgan Grenfell (en la actualidad integrado en Deutsche Bank), que sacaba el 70 por ciento de sus ingresos de las petromonarquías del Golfo, no empleaba a judíos en el departamento internacional. Cuando en 1973 Morgan Stanley –una excrecencia más de la casa madre– nombra a su primer socio judío, Lewis Bernard, uno de sus colegas se dirigirá precipitadamente a Standard Oil, uno de los mayores clientes de la sociedad, para preguntarle si el ascenso le supone algún problema. «En absoluto. Pensábamos que estarían al corriente de que nuestro director general es judío», le contestarán secamente. El patrón de Goldman Sachs, Sidney Weinberg, lo tiene fácil para ironizar: «¿Ah sí? ¡En Goldman siempre hemos tenido judíos!».

Los viejos reflejos reaparecen a veces en la superficie. Después de la tentativa abortada de unir su grupo Travelers a JP Morgan, Sandy Weill exclama: «Morgan no se venderá nunca a un judío». No olvidará nunca su fiasco de 1982, cuando presidía Shearson American Express, una de las fortalezas del establishment wasp. Se había convertido en blanco de los ataques antisemitas de la vieja guardia, que lo forzó rápidamente a dimitir. Más recientemente, Larry Fink, el fundador de la sociedad estadounidense de gestión de activos BlackRock, afirmaba que, cuando entró en First Boston, una empresa protestante, los traders judíos y católicos estaban confinados al mercado obligacionista inmobiliario, de baja gama. Incluso si los hechos son siempre más complejos, estas observaciones confirman la persistencia de antiguos prejuicios.

En materia de negocios los intereses de Goldman Sachs siempre han trascendido sus raíces religiosas. Así lo atestiguan los estrechos vínculos en los ochenta entre El Banco y Robert Maxwell. Durante toda su vida este magnate de la prensa ha tenido que sufrir la hostilidad apenas disimulada del establishment británico. Su sed de reconocimiento, propia del inmigrante llegado hasta la cumbre del poder, no había bastado para abrirle las puertas de la alta sociedad. A los ojos de los aristócratas, este nuevo rico no tenía ni pedigrí ni modales ni reputación. Millonario judío y laborista, súbdito británico pero forastero, ciudadano del mundo, el insaciable titán, jovial y secretista, había edificado un poderoso imperio periodístico.

Citizen Bob, como se le conoce en Londres, está a finales de la década a la cabeza de un conglomerado, la Maxwell Communication Corporation (MCC), que cotiza en bolsa y cuya joya de la Corona es el grupo de periódicos Mirror. La City desconfía de este conjunto heteróclito de empresas y cuentas bizantinas que gira alrededor de un solo hombre. Aparece entonces Eric Sheinberg, el socio de Goldman Sachs responsable del conjunto de operaciones de mercado en Londres. Entre el banquero expatriado y el director general surge la afinidad. Después de haber adquirido la editorial estadounidense MacMillan en 1989, Robert Maxwell acepta la oferta de Goldman Sachs de lanzar la escuela de lenguas Berlitz al otro lado del Atlántico, operación en la que el papívoro se hace íntimo de Sheinberg.

Estas dos fuertes personalidades comparten el gusto por el juego y la artimaña y no se adaptan al esnobismo arrogante de la City. Sheinberg, judío él también, está fascinado por el pasado tormentoso de Maxwell, superviviente del Holocausto, y por su supuesta pertenencia a los servicios secretos israelíes. En su biografía autorizada de Goldman Sachs, The Partnership, Charles Ellis escribe: «Sheinberg compartía con Maxwell el interés por todo lo que concernía a Israel». Los estrechos vínculos pasados de Maxwell con los dinosaurios comunistas de los países del Este –Honecker, Ceausescu, Breznev– intrigaban también al financiero neoyorquino.

A la sombra de la catedral de Saint-Paul, Sheinberg es el outsider por excelencia. Este personaje venido de otros horizontes partió al asalto del santuario del capitalismo europeo. En el revuelo del Big Bang –la desregulación de la City en 1986– le urge pegar fuerte, sorprender, desconcertar. Para establecer su liderazgo, se desvive y brega sin reservas. Goldman Sachs, una de las instituciones más venerables de las finanzas internacionales, reputada por su prudencia, se convierte en el principal socio capitalista de la galaxia Maxwell. Subyugado, Sheinberg se zafa de los controles, manteniendo en la ignorancia a sus superiores acerca de la magnitud de los préstamos hechos a su amigo. Mientras la bulimia del magnate llena las arcas, El Banco cierra los ojos a los indicios que anuncian la crisis financiera que amenaza al grupo. MCC es uno de esos títulos volátiles que permiten a los bancos especuladores ganar mucho dinero. En su libro superventas Maxwell: The Outsider, Tom Bower considera que «la hiperactividad de su principal cliente tenía encantado a Sheinberg. Maxwell, está claro, exigía obtener algo a cambio de los negocios que proporcionaba a Sheinberg, en otras palabras: un apoyo al título MCC».

Pero en otoño de 1991 el título se hunde y la deuda se hincha. Maxwell ni siquiera reembolsa los préstamos a siete días otorgados en marzo de 1991. A principios de octubre, Goldman Sachs decide apartar a Sheinberg del asunto y aprieta las tuercas, cerrando el grifo del crédito poco a poco. A finales de octubre, sin advertir a sus clientes, procede a un deslastre de los títulos MCC, acelerando así la caída de la cotización, y empieza a hostigarle. El 5 de noviembre de 1991, para escapar a sus acreedores, Goldman Sachs en primer lugar, el magnate de la prensa se tira al agua mientras su yate, el Lady Ghislaine, navega por aguas de las islas Canarias.

Por aquel entonces Robert Maxwell era todavía un patrón de la prensa respetado. Un mes después de su muerte se convertía en un hombre odiado tras publicarse que había dilapidado los fondos de pensión de los asalariados del Mirror Group. Desviación de fondos, manipulaciones bursátiles: el descubrimiento de la verdadera naturaleza del estafador Maxwell resultó catastrófico para la reputación del banco, que había ofrecido al empresario caído en desgracia toda la panoplia de sus servicios. Como tenía por costumbre, la firma había reclamado a Bob el Mentiroso lo que éste le debía, de lo contrario precipitaría su imperio a la bancarrota. El suicidio es la explicación más plausible y la más realista de su muerte. Maxwell sabía que estaba enzarzado en una batalla perdida de antemano con Goldman Sachs.

Goldman Sachs International fue objeto de una investigación sobre eventuales manipulaciones de las cotizaciones a favor del industrial difunto. Sheinberg había vendido títulos de MCC a sociedades off-shore establecidas en Liechtenstein y Suiza –en realidad, sociedades pantalla– creadas por Maxwell con el único propósito de sostener la cotización de sus acciones. La investigación no tendría consecuencias.

En abril 1992, Eugene Fife, presidente director general de Goldman Sachs International, me explicó a propósito del escándalo Maxwell: «Contrariamente a lo que afirma una determinada prensa, nunca fuimos un asesor estratégico de Robert Maxwell. Nuestras relaciones eran puramente comerciales... Este escándalo no afecta más que a una parte ínfima de nuestras actividades, pero es penoso». Eso es todo, en efecto. Para evitar la exposición pública y ser acusado de complicidad en fraude, Goldman aceptará pagar la bonita suma de 254 millones de dólares al liquidador de los seis fondos de pensión de los jubilados de Mirror Group Newspapers.

Como demuestran hoy en día los escándalos que alimentan a sus críticos, a la temible firma siempre le ha gustado jugar con fuego.

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En el casino

El gusto por el riesgo hace mucho tiempo que está asociado a un fenómeno que los mercados conocen bien en la actualidad. Lleva el nombre bárbaro de hedge funds: son los fondos de inversión que animan la especulación internacional.

Para recorrer este universo estará bien que subamos a un pequeño tren fantasma, un poco al estilo de los circuitos de los estudios de Hollywood. La excursión empieza en St. James Square, en el corazón de Londres. Las portezuelas se abren cuando nos apetece: en Pall Mall y sus clubes de caballeros, en King Street y sus comerciantes de arte, en Jermyn Street, el templo de los camiseros, en Regent Street y sus grandes tiendas de lujo. La marea de mirones que deambula por Piccadilly Circus ignora que es aquí, en este enclave lujoso y discreto, en donde late el corazón de la industria europea de la gestión alternativa de patrimonio. Tanto las grandes fortunas como las cajas de jubilación prefieren el estilo discreto de St. James Square o los barrios selectos del centro de Londres –Mayfair, Belgravia, Knightsbridge– al chillón de la City, con sus rascacielos, o Canary Wharf.

¿Qué son los hedge funds, estos fondos sistemáticamente estigmatizados por la opinión pública en cada crisis financiera? Un hedge fund es una estructura que invierte capitales de clientes ofreciéndoles una alternativa a la gestión tradicional de los bancos. Estos clientes son principalmente inversores institucionales –fondos de pensión, compañías de seguros, fundaciones filantrópicas, universidades...–, pero también particulares con fortuna. Por medio de distintas estrategias, estas sociedades, mayoritariamente privadas, pretenden obtener un rendimiento desconectado de la evolución global de los mercados. Los hedge funds buscan inversores a largo plazo e imponen, en general, una duración mínima de inversión. Manejan miles de millones pero apenas representan el 2 por ciento de la capitalización total mundial. Lo tienen fácil, por lo tanto, para dejar claro que no pueden ser considerados en ningún caso como responsables de la crisis actual.

Volvamos a St. James Square. La sorpresa está asegurada para aquel que se imagine que va a encontrar de nuevo la atmósfera eléctrica de las salas de mercados. El hedge fund común es un remanso de paz en el que los traders se encuentran tranquilamente sentados ante unas pantallas que muestran las cotizaciones bursátiles. No se percibe ninguna tensión. Los operadores hablan con normalidad, sin levantar nunca la voz ni emplear un lenguaje codificado. Cuesta creerlo: la cara oculta de la Luna aloja un mundo de murmullos.

Para atraer los fondos tanto de los particulares como de los inversores institucionales se recurre al boca a boca, a las conferencias de inversores y a intermediarios como los bancos y los abogados. ¿Fort Knox? En absoluto: una simple azafata os recibe en la entrada. El sol primaveral, filtrado en láminas por los estores metálicos de las ventanas, pega en las paredes blancas. Ni objetos de recuerdo, ni sensiblerías ni revival: el universo caótico de la gestión alternativa se presenta como una clínica suiza. Aunque nadie lleve corbata, todo es pulcro y neutro como una página en blanco.

Parada final, todo el mundo se baja. La sede art déco de Goldman Sachs, en Fleet Street, podría ser la última estación de esta expedición al corazón del reino de la especulación. En efecto, para muchos, El Banco, que tiene sus propios fondos, se ha convertido en un enorme casino del dinero ganado rápidamente y en el que el crupier reparte las cartas mientras maneja los dados y juega contra los apostadores. El 27 de abril de 2010, durante las audiencias parlamentarias de Goldman Sachs, un senador exclamó: «¡No era Wall Street sino Las Vegas!», a lo que un representante de la capital del juego replicó: «¡Al menos, aquí tenemos reglas!». Ambos estaban en un error: a los jugadores de casino les gusta jugar con la suerte; en cambio los hedge funds detestan el azar. Para Goldman, por ejemplo, su actividad es todo lo contrario al azar. Basadas en la lectura de los mercados, las estrategias de inversión en beneficio de sus clientes o en nombre propio se sopesan detenidamente. Es su savoir faire, su valor añadido. La imagen resulta un tanto forzada, pero en este campo se podría decir que el banco de inversión es simultáneamente el ojo y la garra de una águila. Por un lado, Goldman Sachs actúa como asesor de sus clientes especuladores por mediación de su actividad de corretaje, llamada en la jerga primary brokerage. Por el otro, la misma firma les hace la competencia invirtiendo directamente en hedge funds.

Primer nivel, pues, el corretaje. Mediante comisiones, El Banco presta su infraestructura administrativa a los hedge funds que están desprovistos de ella por falta de talla. Organiza, financia y ejecuta transacciones de estos inversores muy sofisticados que buscan sacar partido de las anomalías de los mercados. Los clientes tienen igualmente acceso a los trabajos de búsqueda y a los analistas de la casa. Y el prime broker puede jugar un rol de intermediario entre sus clientes e inversores, tanto privados como institucionales. Por añadidura, los hedge funds pueden depositar sus activos –líquido y acciones– en las cajas fuertes de El Banco. «Goldman es, sencillamente, insoslayable. Sus ejecutivos son eficaces, inteligentes, con respuesta para satisfacer todas nuestras necesidades»: es el leitmotiv del sector, sea cual sea el interlocutor. Es una tarea de fontanero cinquero, de tuberías, de grifos, no muy gloriosa pero bien remunerada. Los hedge funds proporcionarían hasta la mitad de los ingresos de las operaciones de trading y de los beneficios de los bancos de negocios tanto de la City como de Wall Street.

Bonito oficio, sobre todo cuando el fontanero cinquero se transforma en artista fontanero. Es el segundo nivel: una formidable red de fondos especulativos en los cuales Goldman es parte interesada, la mayor parte del tiempo como accionista minoritaria. Esta actividad está ligada a la gestión del patrimonio, totalmente separada, pues, del corretaje que depende de la división de acciones.

Gracias a su formidable pericia, El Banco ofrece a los fondos –a los suyos como a los de terceros– toda una gama de estrategias, desde la aproximación llamada sistemática –el prêt-à-porter–, que deja a los ordenadores la tarea de seleccionar las inversiones, hasta las fórmulas hechas a medida.

Esta actividad de hedge fund entusiasma en GS porque es intelectualmente tonificante y altamente rentable. La especulación está en el ADN de la gente de la casa. Incluso para sus actividades filantrópicas: ayudas a los hospitales, universidades, jóvenes descarriados, niños seropositivos en África... Para incrementar los rendimientos de las inversiones de su Goldman Sachs Fondation, la firma recurre en buena medida ¡a sus fondos especulativos!

Su savoir faire en este sector es edificante. La prueba: muchos de los fundadores de hedge funds provienen de Goldman. Se trata de una verdadera cofradía a ambos lados del Atlántico. Después de haber hecho fortuna, dejan la compañía para establecerse por su cuenta en un oficio en el que dar rienda suelta a la creatividad financiera aprovechando la ausencia de cortapisas burocráticas o de cuentas que rendir cada trimestre a los accionistas. El éxito llama al éxito. Esta tarjeta de visita ayuda a recabar capitales. Los inversores potenciales saben que están en manos de los mejores del lugar, los que saben gestionar los riesgos asegurando el rendimiento.

David Tepper encarna en cuerpo y alma esta Goldman connection. Un rostro agradable, algo regordete, una mirada fría de apasionado por las matemáticas, un cráneo calvo, una boca carnosa predispuesta a la burla, el director general del hedge fund estadounidense Appaloosa es el número uno en el hit-parade de los ganadores de la crisis. «No he perdido nunca haciendo caso a mi instinto»: todo lo que toca el nuevo Craso se transforma en oro, empezando por la estatua en bronce representando unos testículos que preside su despacho. Es el talismán de este nativo de Pittsburgh, que acaricia largamente este eterno símbolo de la virilidad antes de invertir. Tepper comenzó su carrera en Goldman Sachs en el negocio implacable de los junk bonds, las «obligaciones podridas». Esta escuela es la mejor que existe: enseña a evaluar la solidez y la solvencia tanto de las empresas como de los Estados, así como a comprender las relaciones de fuerza. Gracias a estos parientes pobres de los instrumentos financieros en los que había llegado a ser un especialista, Tepper ganó mucho dinero para El Banco y para sí mismo antes de ir por libre.

Otro ejemplo es Eric Mindich, as de las finanzas de olfato inigualado para las sociedades susceptibles de ser objeto de una OPA. Lanza su propio hedge fund en 2004 sin una estrategia de inversión bien definida. Para convertirse en cliente suyo hay que confiarle 5 millones de dólares durante un mínimo de cinco años. En pocos meses, el antiguo trader consigue 3000 millones de dólares y deja de admitir a más clientes. ¿Cómo se explica este entusiasmo? La tarjeta de visita, una vez más: en 1994, el interesado se convirtió, con veintisiete años, en el socio más joven de la historia de Goldman Sachs. ¿Qué mejor garantía de porvenir que este éxito precoz?

El problema es que Goldman Sachs corredor se opone a Goldman Sachs hedge fund. Por un lado, actúa como un corredor para sus clientes de los hedge funds... Por el otro, contando con sus propios hedge funds, entra en competencia de manera implacable con estos mismos clientes en la búsqueda de inversores muy solicitados. La firma arguye que sus operaciones de corretaje y las de sus propios hedge funds están totalmente separadas, que en ningún caso las informaciones de que se dispone a un lado de este muro invisible deben llegar a oídos de los profesionales situados en el otro lado. Transgredir esta separación sería un suicidio en términos de reputación. Inevitablemente, una violación de fronteras de ese calibre acabaría por saberse. La legislación estimula en la actualidad la denuncia de las infracciones de las reglas de buena conducta financiera. Por otro lado, si en el sector de los hedge funds se violara el principio de libre competencia, las autoridades de regulación no dudarían en sancionar a los culpables. Y he aquí que las investigaciones tanto de Bruselas como de Washington por abuso de posición dominante pueden acarrear sanciones muy perjudiciales para la imagen de una empresa. Microsoft sabe algo de ello. Pero ¿dónde están esas terribles investigaciones que se supone que hacen temblar a los banqueros?

Hasta principios de los años noventa Goldman Sachs quiso hacerse la virtuosa. Hablaba de moral e intentaba mantener las manos limpias en todo momento. Ante todo, El Banco se mostraba orgulloso de preservar los intereses de sus clientes. Las inversiones en hedge funds estaban, por ejemplo, prohibidas. Contra viento y marea, a despecho de las presiones de jóvenes socios impacientes, John Weinberg –quien dirigió el establecimiento entre 1976 y 1990– había conseguido limitar las actividades de El Banco a sus funciones históricas: el asesoramiento a las empresas y el arbitraje de las acciones. Cuando el hombre se jubila, sus sucesores se lanzan a la brecha del trading. La tentación es demasiado grande. Las finanzas estadounidenses viven la hora de la desregulación en todos los sentidos. Se vende, se compra y se intercambian los instrumentos casi sin limitaciones. El dinero nunca había circulado tan rápidamente. Ni hablar de hacer caso omiso a estos trastornos, sobre todo teniendo en cuenta que El Banco dispone de la herramienta necesaria para lanzarse en los hedge funds, es decir, las salas de mercados, la capacidad de distribución, la pericia y la tecnología que se puede rentabilizar. La firma se diversifica entonces lejos de sus bases de salida, expandiéndose en todas las direcciones de la esfera especulativa.

Es así como en 2006 la gestión alternativa en Reino Unido (hedge funds y capital-inversión) vive una revolución. Goldman Sachs lanza entonces su primer hedge fund, Art (Absolute Return Tracker). Su potencia financiera le permite reducir las comisiones pagadas por el cliente de este fondo especulativo basado en un modelo matemático que pondera los índices de los grandes mercados. Además, Art combina una mejor liquidez, la posibilidad de retirar sus fichas diariamente en lugar de hacerlo cada semestre. Goldman no duda en invadir el terreno reservado a sus clientes. Es el primer acto de traición. Habrá más.

El caso de John Paulson es ejemplar dentro del apartado de conflictos de intereses. Como ilustra el escándalo de Abacus, el fundador del hedge fund neoyorquino Paulson & Co. es uno de los mayores clientes de Goldman Sachs. En los meses que preceden a la crisis de 2008, el especulador ha hecho fortuna gracias a las ventas masivas al descubierto contra los bancos. Estas operaciones consisten en vender a plazos y a un precio determinado un título o una mercancía que no se posee con la esperanza de poder comprarla a un precio inferior antes de tener que entregar uno u otra al precio fijado. Paulson simplemente ha previsto la caída del mercado inmobiliario estadounidense. Su modelo, George Soros, el patricio de los fondos especulativos ha comparado esta exitosa jugada de póquer con el ataque contra la libra esterlina del miércoles negro de 1992.

El 18 de septiembre de 2008 los bancos británicos, blanco de los ataques Paulson, consiguieron de su regulador, la Financial Services Authority, la prohibición hasta el 16 de enero de 2009 de la desestabilizadora venta a descubierto. La medida afecta a los títulos de las 32 sociedades financieras que cotizan en Londres. En Washington, Goldman Sachs intentó en un primer momento oponerse a una medida similar: el gigantesco hedge fund en el que se ha convertido el banco de negocios está sacando en aquel momento un gran beneficio de esta especulación desenfrenada, bien sea como actor, bien como intermediario. ¡No es hasta que su propia cotización en bolsa empieza a caer cuando Goldman reclama la prohibición de las ventas a descubierto! La Securities and Exchange Commission hace efectiva la petición el 19 de septiembre de 2008. Esta decisión, que concierne a 799 establecimientos financieros, fue abrogada a partir del 8 de octubre siguiente, cuando lo peor del ciclón financiero ya había pasado. Goldman, cuya cotización entretanto se ha enderezado, ya no tiene necesidad de la protección federal.

La mezcla de géneros no se limita a los hedge funds sino que concierne al conjunto de la gestión alternativa. Ocurre igual con el capital-inversión, una actividad en la que la institución ha progresado mucho estos últimos años bajo el estandarte de Goldman Sachs Private Equity, una división aparte. Este sector colecta dinero de inversores institucionales para tomar parte en el capital de empresas con el objetivo de volver a venderlo con una plusvalía algunos años más tarde. Con el tiempo el grupo ha constituido una cartera diversificada de marcas –prestigiosas o desconocidas– con buena salud pero subestimadas. Ha actuado como accionista minoritario junto con inversores exteriores. El conflicto de intereses es patente. Por un lado, mediante generosas comisiones los analistas ayudan a las estructuras de capital-inversión a identificar los blancos más interesantes. Pero, por otro, el banco está implicado en esta misma actividad, en competencia directa con sus clientes.

En 2006, por ejemplo, Goldman Sachs se vincula a Carlyle, el mayor fondo de inversión mundial, y a su filial Riverstone, para retirar de la bolsa –y hacerla volver a la esfera privada– una firma energética estadounidense, Kinder Morgan. Las otras compañías de capital-inversión, aun siendo clientes de Goldman Sachs, son descartadas de la operación sin miramientos. En el planteamiento de Goldman, esta transacción, de pasada, debe permitirle acercarse al gigante Carlyle, bien implantado en los metales y que cultiva, él también, las relaciones con los políticos más influyentes. Próxima a El Banco en muchos aspectos, Carlyle, una potencia en la política, el petróleo y el armamento, combina el sistema de influencia y la máquina de la especulación financiera con un gusto consumado por el secretismo. Verse tan fea en el espejo Carlyle no parece preocupar demasiado a Goldman Sachs, ¡al contrario!

Pese a estas traiciones, la mayoría de los excluidos de esta transacción han conservado a Goldman Sachs como corredor. «A pesar de su arrogancia y de sus múltiples conflictos de intereses, utilizo siempre sus servicios, no por gusto sino porque no tengo elección si quiero a los mejores», puntualiza un protagonista de esta aventura, quien, no obstante, digiere mal el ostracismo del que fue víctima en la operación Kinder Morgan.

La opa fallida sobre la cadena británica de pubs Mitchells & Butlers es otro buen ejemplo de estos conflictos de intereses. En 2006 Goldman Sachs pilota un consorcio, en el que El Banco es accionista, dirigido por el promotor inmobiliario británico Robert Tchenguiz. Roger Carr, el presidente de El Blanco, se indigna ante esta acción «hostil e inapropiada». El enfado es comprensible: Goldman es a su vez... el corredor de la empresa de gas Centrica de la que Carr es presidente, y del chocolatero Cadbury, del que es administrador. Amenazado con perder estos negocios, Goldman tira la toalla y deja a Tchenguiz descolocado.

En la actualidad, gracias a su formidable fuerza de choque, sobre todo en Estados Unidos, el departamento de capital-inversión de Goldman Sachs está tan bien armado como cualquiera de sus competidores para arrebatar los buenos negocios consistentes en capturar activos vendidos a precio de saldo por inversores que se hunden bajo el peso de las deudas. Además del efecto directo que tiene sobre los beneficios esta actividad tan rentable, su práctica permite participar en el Monopoly de las fusiones-adquisiciones o recabar informaciones sobre millares de compañías de todo el mundo para alimentar sus otras actividades.

Si bien recogen dinero de los mismos inversores, las empresas de capital-inversión y los hedge funds han trabajado durante mucho tiempo de forma muy distinta. Bajo la presión del imperio, la frontera entre los dos oficios se vuelve cada vez más tenue. En la actualidad, los primeros venden sus sociedades cada vez más de prisa, mientras que los segundos intentan a veces tomar posición en el capital de empresas que cotizan. Y Goldman Sachs, uno de esos agujeros negros de la economía mundial, gana en todos los frentes. La compañía se desplaza con la movilidad de un fuera borda que deja una estela pero nunca espuma.

18

Un mundo crudo

Verdaderos malos recuerdos... Cuando el 11 de julio de 2008, justo antes de que la crisis financiera estallase, el barril de brent del mar del Norte alcanza los 147 dólares, Arjun Murti, el veterano experto petrolero de Goldman Sachs, explica que la valoración se dispara a causa de la demanda creciente de petróleo de Asia. Este aumento amenaza con provocar escasez. En realidad, el mercado está acusando en aquel momento la potencia de los enormes volúmenes de liquidez que han vertido en las materias primas los fondos especulativos. Empezando por uno de los actores más activos del mercado que este experto conoce bien, como no podía ser de otro modo.

La palabra de Arjun Murti es oro (negro), si se puede decir así. Basta con que el analista estrella mueva una pestaña, esboce una mueca o prevea un acontecimiento geopolítico para que el precio del barril se inflame. El 7 de marzo de 2008, apenas el interesado ha previsto una fantástica alza de los precios del barril hasta los 200 dólares, ¡y he aquí que la cotización baila el baile de San Vito! Las angustias de los profesionales de la energía se curan con este economista a quien se recibe por todas partes con la alfombra roja. El tsunami de septiembre de 2008 y la resaca económica que le sigue, dejan sin embargo malparadas las previsiones apocalípticas del oráculo: el brent cae a 33 dólares en diciembre de 2008 para volver a subir hasta los 70 u 80 dólares en el curso del año 2009.

El especialista prevé regularmente alertas de falta de producción a escala mundial. ¿Los precios del surtidor son demasiado elevados? La culpa es, según él, del automovilista estadounidense, un excesivo consumidor. Para apoyar su tesis, Arjun Murti posee no uno, sino dos coches eléctricos. ¡Todo un símbolo!

Jeffrey Currie no comparte esta coquetería. Después de haber analizado minuciosamente y escrutado las entrañas de la Tierra durante toda su vida, el otro gurú petrolero de renombre con el que cuenta el establecimiento ha llegado a la conclusión inversa: que el tope del petróleo, el máximo de producción mundial, no es algo que se vaya a alcanzar mañana. «Existen reservas inexploradas, limitadas, es verdad, pero hasta ahora no disponibles debido a barreras fiscales, políticas o de protección del medio ambiente. La cantidad de petróleo producido continúa siendo reemplazable.»

Este ejercicio de esgrima entre los dos expertos más reputados en el mundo ilustra la enorme concentración de materia gris –enfocada al lucro– que es Goldman Sachs. El público no puede acceder a los estudios, como si estuvieran marcados con el sello Secreto de Defensa. Los análisis, cuyas recomendaciones ponen en juego miles de millones de dólares, quedan reservados a los clientes: multinacionales del petróleo, gestores de patrimonio, cajas de pensión o hedge funds. La calidad de las investigaciones no tiene nada que envidiar a una gran universidad. Además de los analistas, la informática, los bancos de datos y las telecomunicaciones son la piedra angular de esta enorme fábrica de ideas.

Paralelamente a esta actividad de investigación, otro departamento asesora a las empresas energéticas: aumento de capital, fusiones-adquisiciones, introducción en bolsa, privatizaciones. Su savoir faire en esta actividad es reconocido. Cuando Schlumberger, el gigante franco-americano de servicios petroleros, pone sus miras en su competidor, Smith International, es a Goldman a quien acude para llevar a buen puerto la compra, concluida en febrero de 2010. El Banco ayuda así al número uno mundial del sector a reforzar su posición de líder, con un volumen de negocios dos veces superior al de su rival histórico, Halliburton.

Finalmente, el banco de negocios actúa como inversor directo, bien sea solo, bien sea en asociación, en el sector de los hidrocarburos. Una actividad nada desdeñable. El Goldman Sachs Commodities Index, que sigue los precios de las veinticuatro principales materias primas, pero en el que el petróleo está sobreponderado, es una referencia. Es propietaria aquí y allá de participaciones minoritarias en petroleras junior y en refinerías.

¿La ética? A este nivel no hay nada que decir. Goldman Sachs actúa como simple intermediario por cuenta de sus clientes ofreciéndoles investigación, consejos de cara a crecer y prosperar o para ayudarles a invertir. Estas actividades respetan todas las reglas del buen gobierno. Ahí donde las cosas se complican es cuando resulta que, paralelamente, la casa es el establecimiento financiero más poderoso del mundo en el trading energético. Sea por cuenta de un cliente o por cuenta de su empleador, el operador compra y vende petróleo como lo haría con acciones, divisas u obligaciones. Esta profesión exige tener olfato, sólidos nervios y un temperamento de acero. La gestión de las posiciones que deben ser conservadas o vendidas rápidamente es muy dinámica. El control del riesgo resulta esencial. Los importes en juego son, en efecto, enormes.

El trader en oro negro empieza su jornada al alba, comprobando sobre sus múltiples pantallas sus posiciones de la víspera a la hora del cierre, echa un vistazo rápido a los precios del mercado electrónico de Singapur y ojea The Financial Times, The Wall Street Journal y los portales especializados Platt’s y Energy Compass. Pasa toda su jornada, y a veces parte de la noche, al teléfono. Comprar y vender barriles de brent es todo un arte. El profesional debe tener una cabeza matemática, eso por descontado. Tiene también que saber hacer equilibrios con productos financieros más complejos, como las opciones y otros instrumentos de protección. Contrariamente a la idea que se tiene, su actividad no se limita a especular sobre los futuros precios. El operador debe también repartir sus inversiones entre las diferentes calidades de crudo, entre el precio del petróleo y los otros productos de hidrocarburos. Puede apostar por el fuel aéreo (para los aviones), mientras se protege con diésel, y así sucesivamente. Comprado, vendido, adjudicado, viva la diferencia... Es la regla del juego y los traders la conocen.

Goldman Sachs se lanzó al negocio energético a través de la adquisición del corredor en materias primas J. Aron en 1981. Después de grandes inversiones en personal, el trading en hidrocarburos se desarrolla para competir directamente con las sociedades de negocio independientes, entre las cuales la más célebre pertenece al empresario estadounidense Marc Rich. Los años ochenta y noventa son la edad de oro de la especulación petrolera, marcados por cotizaciones dentadas y una gran volatilidad, como les gusta a los operadores de todo tipo.

Según sus detractores, este negocio simboliza los conflictos de intereses de Goldman Sachs, a la vez juez y parte. Utiliza sus propios recursos para especular sobre la cotización de los hidrocarburos sin tener en cuenta que esta actividad puede ir en contra del interés de sus clientes.

Siempre según sus críticos, el establecimiento es uno de los principales responsables de la burbuja del petróleo de 2008. Su visión del mercado, dicen, es omnisciente y amoral. Al afirmar que el petróleo superará la barrera de los 200 dólares, crea un recalentamiento de las cotizaciones que le permite liquidar posiciones cobrando la diferencia. En resumen, las afirmaciones siempre van en el mismo sentido que la estrategia del trading. «Si los especuladores hubiesen tomado posiciones tanto a la baja como al alza, se hubiera visto los precios subir y bajar —dice Michael Masters, gerente de hedge funds y opositor a los bancos de negocios implicados en el negocio petrolero—, pero empujan los precios en una sola dirección: hacia la cima.» En otras palabras, la felicidad de Goldman Sachs, de las petroleras y de los miembros de la OPEP –la Organización de los Países Exportadores de Petróleo–, constituye la desgracia de los automovilistas y los industriales.

Ciertamente, está fuera de lugar utilizar las informaciones obtenidas de sus clientes para nutrir sus actividades especulativas por cuenta propia. Sería una falta disciplinaria a los ojos de los reguladores. Estimándose perjudicados, habría clientes que estarían en su derecho de reclamarle grandes indemnizaciones por daños y perjuicios. Tampoco deberían descartarse diligencias penales si esta transgresión se asimilara al delito de iniciados. Es por ello que un ejército de deontólogos observa con lupa durante las veinticuatro horas las operaciones de trading sobre las materias primas, un mercado que, debido a los husos horarios, no cierra nunca. Se aseguran de que los traders no hablen con los analistas y viceversa. Pero ¿qué hay de sus patrones, los miembros del comité de administración, en donde se toman las grandes decisiones estratégicas? La orden del día de este cenáculo es obligatoriamente administrativa –gestión del edificio, personal, filiales– y estratégica, es decir, que incumbe a la distribución de activos o los grandes negocios en curso o por venir. La evaluación detallada de las posiciones de mercado no está oficialmente en el menú. Además, el centro de interés de los analistas y de los traders es diferente. El economista tiene una visión macroeconómica del mercado, basada en los principios de la oferta y la demanda. En cuantos a los operadores, éstos se interesan igualmente por la microeconomía: inventarios, stocks, capacidades de producción, transporte, demanda de una categoría de producto, etc. El problema es que las acusaciones de unos y los desmentidos de los otros son imposibles de verificar sin examen de los albaranes de las transacciones, una tarea materialmente imposible. Las culpas se deben repartir a partes iguales.

Para calibrar la importancia del negocio petrolero cabe tener en cuenta algunas cifras. Estas transacciones representarían más de un tercio de las órdenes de las materias primas a plazo cursadas en el Nymex (New York Mercantile Exchange), contra un 15 por ciento en 2002. Los volúmenes en cuestión desafían a la imaginación. En el curso de determinadas sesiones del verano de 2008 se intercambiaron en el mercado más de 150 millones de barriles, es decir, el doble de la demanda mundial diaria de petróleo en aquel momento. En caída libre durante el segundo semestre de 2008 debido a la recesión, la especulación sobre el oro negro, previendo la recuperación, ha vuelto a arrancar con renovado impulso en 2009. Nada ilustra mejor la rentabilidad del trading que las colosales primas de fin de año que corresponden a los traders especializados en el negocio de hidrocarburos a plazo. ¡Son los reyes de las bonificaciones!

Los traders de Goldman Sachs operan sobre los dos principales mercados petroleros. En el mercado físico, el spot, se intercambian el crudo y los productos petroleros. En cuanto a las transacciones, éstas corresponden a operaciones comerciales (que implican a compañías petroleras, transportistas aéreos, sociedades de electricidad, de gas, grandes consumidores industriales...), es decir a compras o ventas de petróleo que cubren las necesidades. El ejemplo clásico del actor en estos mercados son las compañías petroleras Exxon, Total o BP. Se dedican al negocio físico por prurito de buena gestión de sus recursos o por las necesidades de sus clientes, en crudo como en gasolina, gasoil, fuel o nafta. En lugar de hacer refinar la totalidad de su producción, la compañía puede procurarse el petróleo en bruto en el mercado internacional por razones de calidad o de proximidad geográfica. Debe neutralizar las fluctuaciones de precio entre el momento de la orden de compra o venta y el de la entrega. Goldman Sachs hace lo propio comprando la producción física para su propio uso con vistas a hacerla fructificar. Estos hidrocarburos quedan almacenados a la espera de días mejores.

En el mercado financiero, el del barril-papel, los operadores de Goldman Sachs manipulan las producciones o los cargamentos virtuales. Se trata también de contratos a plazo estandarizados que permiten a los intervinientes entenderse a día de hoy sobre un precio de entrega a un plazo más largo o más corto. El Banco concentra su actividad en las dos mayores plazas financieras del mundo, Nueva York y Londres, donde están las bolsas especializadas. En Estados Unidos, primer consumidor mundial de hidrocarburos del planeta, el Nymex es el mercado de referencia. Primera plaza bancaria europea, centro de negocio de Oriente Medio y cuartel general del transporte marítimo internacional, la otra gran bolsa a plazo de la energía es la International Petroleum Exchange, propiedad de la City. En Asia, el mercado de Singapur es dueño y señor, eclipsando a Hong Kong y a Tokio.

Contando con su botín de guerra, Goldman Sachs puede tomar disposiciones hiperespeculativas en todos los sectores del mercado con la única perspectiva de una ganancia rápida, pero siempre corriendo riesgos. Es el abc del oficio de trader.

¿Es o no la tan desprestigiada especulación responsable de la volatilidad de las cotizaciones de los valores? Según la opinión general, las apuestas aumentan la inestabilidad natural de las cotizaciones del oro negro al crear un clima de enorme incertidumbre para los sectores de la industria petrolera, enturbiando el futuro de las empresas, de los Estados productores y del consumidor. Si individualmente las operaciones de las instituciones financieras se pierden en la masa de los petrodólares, tomadas conjuntamente, pesan mucho. Atacando en manada, los traders tienen a menudo la misma manera de razonar, la misma experiencia, los mismos reflejos. Es por eso que los críticos reclaman con insistencia una reglamentación del mercado del barril-papel. En plena globalización de los movimientos de capital en el espacio y el tiempo, y habida cuenta de la potencia de Goldman Sachs, una tentativa de regulación semejante resulta ilusoria.

En diciembre de 2009, después de numerosas dilaciones, la Commodities Futures Trading Commission (CFTC), la Comisión estadounidense sobre los mercados a plazo de materias primas, anuncia la fijación de topes en el número de contratos de opción sobre productos energéticos: petróleo, gasolina, fuel doméstico y gas natural. Desde el punto de vista de la Administración demócrata, el sistema vigente de autorreglamentación por las bolsas de materias primas ha demostrado sus limitaciones. Invocando «la protección del público estadounidense» se han creado nuevas restricciones. Son, sin embargo, poco restrictivas.

La CFTC justificó el carácter minimalista de su arsenal escudándose en la falta de apoyo internacional en pro de una actitud más dura, sobre todo por parte de Reino Unido y del Fondo Monetario Internacional. Por otra parte, El FMI había exonerado a los especuladores de toda responsabilidad en la subida vertiginosa de los precios del verano de 2008. Además, el Tesoro estadounidense temía un éxodo de los operadores petroleros a latitudes más clementes y menos reglamentadas como Suiza, Dubái o Singapur. En cuanto al principal adalid de la regulación, el financiero estadounidense Michael Masters –coautor de un informe vitriólico sobre el papel de la especulación en la subida del precio de la gasolina–, ha tenido que rebajar sus pretensiones. La prensa ha descubierto que su fondo de inversión estaba esencialmente compuesto por valores de compañías aéreas, constructores de automóviles y transporte terrestre cuyo auge va estrechamente ligado a un precio bajo del petróleo.

Si los banqueros convienen en reconocer a Gary Gensler, el jefe de la CFTC, autoridad, seriedad y competencia, muchos lo acusan de complacencia para con Goldman Sachs. En realidad, ha aceptado sin rechistar los argumentos de la firma: los especuladores aportan liquidez y, por lo tanto, transparencia a un mercado planetario. Las rigideces del sector de los hidrocarburos (inversiones insuficientes, mano de obra envejecida y monopolios de explotación-producción estatales) serían mucho más perjudiciales.

Los detractores de Gensler señalan con el dedo su pertenencia al Gobierno Goldman. El patrón de la CFTC, en efecto, trabajó en la firma durante dieciocho años, sobre todo como trader elevado al rango de socio gerente. Es un protegido de Robert Rubin, quien le llamó a su lado en el Ministerio de Finanzas, entre 1994 y 2000. Le persigue una reputación de cruzado de la desreglamentación. Así, junto a Rubin, Gensler criticó duramente un proyecto de regulación de los productos derivados de crédito generadores de peligrosas burbujas especulativas. Favoreció la liberación del trading electrónico de la energía, responsable, entre otras cosas, de la caída en 2001 de Enron, el mayor corredor del sector. Presentando los swaps de créditos como «un poderoso símbolo del tipo de innovación y de tecnología que ha transformado las finanzas estadounidenses en una superpotencia», las eximió de cualquier control, lo que llevó al hundimiento en 2008 de varios mastodontes de las finanzas. No es extraño, en estas condiciones, que su plan de limitación de la especulación petrolera sea una cosa descafeinada. El interesado se considera como un árbitro, no como un reformador. Su predecesor republicano en la CFTC, Reuben Jeffery –¡otro ex de Goldman!– fue el brazo derecho de Paul Bremer, el primer enviado especial de George W. Bush a Iraq –una esponja empapada de oro negro– encargado entre 2003 y 2004 de la fallida resconstrucción.

No obstante, el acontecimiento más importante de estos últimos años para las materias primas ha sido el mercado de intercambio de cuotas de gas carbónico, uno de los instrumentos puestos en marcha en el marco del Protocolo de Kioto, cuyo objetivo es reducir las emisiones de CO₂, uno de los principales gases responsables del efecto invernadero. ¿Su principio? Se asigna a cada empresa una cuota de emisiones. Si la supera, está obligada a comprar créditos de emisión a otra empresa que dispone, por haber emitido menos de lo que su cuota le permitía, de un excedente para la venta al mercado. Éste se declina de diversas maneras: spot (día a día), a plazo o por transacciones de común acuerdo. La mayoría de las sociedades pasan por intermediarios, bancos y corredores especializados. Es un mercado normal de materias primas que existe ya en estado embrionario en Europa y que verá la luz en Estados Unidos bajo la denominación de cap and trade. Lo que está en juego es enorme: según la Administración Obama, tan sólo al otro lado del Atlántico, 646 000 millones de dólares de créditos de carbono serán puestos a subasta en los próximos siete años; una cifra que podría llegar a ser dos o tres veces más elevada. El valor de esta nueva bolsa del carbono podría superar el billón de dólares al año.

¡Es evidente que Goldman Sachs no podía dejar pasar la oportunidad de una mina de tal potencial! Juega y moviliza a sus mejores expertos para inventar nuevos productos. Para el ahorrador, el mercado de los carbonos reúne todas las ventajas: liquidez, seguridad, rendimiento y ética. Los inversores institucionales no paran de pedir más.

En 2005, Henry Paulson, desde una actitud de militante medioambiental, declara que «la acción voluntaria no puede resolver sola el problema del cambio climático» y proclama la necesidad de inversiones públicas en investigación y desarrollo. ¡Horror! Desde entonces El Banco defiende a capa y espada el cap and trade. ¡Y con razón! La formidable máquina de especular se ha situado muy pronto en el terreno de combate contra el efecto invernadero. Goldman ha invertido enormemente en la industria eólica, el biodiésel y la energía solar. La firma ha tomado una participación minoritaria en la bolsa de cambio de Chicago, en la que se negocian hoy en día los créditos de dióxido de carbono, así como en una empresa especializada en su venta. Y ya resulta imposible contar la cantidad de fondos de inversión lanzados por antiguos miembros de Goldman que colocan sus activos en las tecnologías llamadas limpias.

Para los espíritus retorcidos, adeptos a las teorías de la conspiración, hay algo pernicioso detrás de esta historia de éxito empresarial. En lugar de imponer sencillamente una tasa gubernamental fija para la polución por CO₂ y obligar a los contaminadores a pagar, el cap and trade viene a transformar un mercado de materias primas en un sistema de colecta privado de impuestos.

¿Ironía del destino o locura de los seres humanos? Después de un esfuerzo intenso por acercar a la superficie el precioso oro negro, he aquí que los barriles se convierten en productos financieros y son reenviados al reino de las sombras. Los créditos carbono se reúnen con ellos. «Inversiones», dicen. La Fontaine habría podido hacer una buena fábula con ello...

19

Tres hombres y un trono

En actualidad ya no son más que tres: Goldman Sachs, JP Morgan y Barclays. Tres máquinas descomunales que han salido reforzadas de la crisis y que dominan las finanzas mundiales. A pesar del marasmo económico muestran una salud insultante. Estos grupos, presentes en todas las ramas del oficio, reinan como amos y señores. Los que las dirigen, Lloyd Blankfein, Jamie Dimon y Bob Diamond, apasionan hoy por hoy a la prensa.

Cargado de certezas, este triunvirato mantiene una competencia feroz que alimenta de forma natural el proceso de globalización. La carrera por la primera posición en el podio ha arrancado, una batalla campal en la que todos los golpes están permitidos, en todos los países, en todas las ramas del oficio. Una lucha que tiene mucho de hipnosis: fijar la mirada en el enemigo jurado hasta que sus ojos parpadeen. «El otro bajó la mirada», como decía el héroe del oeste.

Lloyd, Jamie y Bob son, para empezar, estadounidenses. Por lo demás, los tres miembros del club más exclusivo de Wall Street y de la City no podrían ser más distintos. La trayectoria de Lloyd Blankfein, el chavalín de Brooklyn, ya la tenemos bien clara; dirijamos pues nuestra atención hacia sus dos valerosos competidores.

Queriendo rebajar los méritos de Jamie Dimon, el presidente de JP Morgan, un rival envidioso, lo calificó un día de «hombre de talla pequeña». Wall Street se partía de risa: el hombre es grande y esbelto. Visto de frente, este hijo y nieto de banquero ofrece un rostro afable, algo cansado. Aunque la ceja izquierda se levanta con frecuencia, todo está en el ojo vivaz, chispeante, divertido o glacial.

De perfil, el financiero parece a uno de estos gentilhombres del siglo XV retratados por Holbein y colgados en las paredes del castillo de Windsor. Sin embargo es originario de la alta burguesía griega de Esmirna, actualmente Izmir, en Turquía, que dominó durante mucho tiempo sobre la ciudad mercantil con sus riquezas y su refinada cultura. Paradójicamente, el hombre no ha heredado, de esta ascendencia oriental, modales civilizados. Al contrario.

Nacido en Long Island el 13 de marzo de 1956, este empollón es más proclive a golpear que a seducir. Cuenta con su energía para imponerse. Jamie Dimon recibió una educación perfecta. Llegado a las finanzas por tradición familiar, presenta su candidatura a Goldman Sachs, que lo incorpora en régimen de prácticas. Pero Dimon prefiere trabajar junto a Sandy Weill, amigo de la familia y leyenda de las finanzas estadounidenses, presidente de Shearson Lehman Brothers. Cuando Weill es despedido, Dimon le sigue en su travesía del desierto. Juntos reaparecen al frente de la Commercial Credit Corporation –convertida en Primerica y luego en Travelers–. Pero en 1998, después de la fusión con Citigroup –de la que es uno de los arquitectos– y víctima de una revuelta de palacio, Dimon es brutalmente destituido por Weill, celoso del ascendente que está ganando. En marzo de 2000, queriendo desquitarse, el financiero en paro acepta replegarse tomando la dirección de Bank One, un banco minorista regional en pleno naufragio basado en Chicago. En principio nada apasionante. A base de recortar costes, este gestor fino y acerado como un cuchillo logra poner en pie a la maltrecha empresa. En enero de 2004 el salvador vende el establecimiento a JP Morgan, del que tomará la dirección general... un año más tarde. Este gestor de inteligencia aguda se hace cargo de una firma que está anquilosada, dormida sobre sus laureles y su soberbia. El escándalo Enron y el estallido de la burbuja tecnológica la han desestabilizado fuertemente y ha ido cediendo terreno.

Pasar del muy proletario Bank One a las esferas de las altas finanzas de Wall Street: se trata de un enorme desafío para Jamie Dimon. Su trayectoria en JP Morgan es espectacular. Bajo su dirección los ejecutivos se despiden del tren de vida y las dietas demasiado espléndidas. Fijando un programa de trabajo preciso y metódico –el refuerzo del balance, el rechazo del riesgo, la reducción de la exposición al mercado hipotecario–, el recién llegado robustece la firma. En este período de boom, los analistas critican severamente su falta de audacia. El título dormita en bolsa y los accionistas refunfuñan. A Jamie Dimon le tiene sin cuidado. Nada de chispas. La gestión ostentosa se la deja a otros. El presidente sabe motivar a sus ejecutivos. No es un hombre de contactos –nada de camarillas ni de cenas mundanas– sino de equipos. Se hace cargo de los asuntos cruciales con determinación. Rápido en sus decisiones, este matemático fuera de serie no tiene parangón a la hora de desmenuzar las cuentas de las sociedades. Dimon es un banquero comercial a la antigua y no un trader. Prudente, el interesado desconfía de los productos financieros milagrosos inventados por los geniecillos de las salas de mercados. Su filosofía es sencilla: dar a los clientes los consejos que uno mismo se aplicaría. En virtud de este principio liquida la cartera de créditos de riesgo subprime desde principios de 2007 –compitiendo en lucidez, en este punto, con su rival Goldman– y reduce el velamen del trading a cuenta propia.

Dimon toma decisiones sin dudar nunca de sí mismo. Como mucho, acepta algún que otro consejo. Para compensar su ausencia de experiencia internacional, copreside el famoso Foro de Davos. También contratará –¡a precio de oro!– los servicios del antiguo primer ministro británico Tony Blair después de que deje el número 10 de Downing Street en 2007.

Es todo menos un blando. Su equipo reconoce acoquinarse ante sus ataques de cólera. Aunque sea hijo de buena familia y cursara estudios en una escuela privada y en la selecta universidad de Harvard, es capaz de hablar como un carretero digno de los bajos fondos de Brooklyn. ¿Acaso no atacó en público a Vikram Pandit, presidente de Citigroup –«¡Deja de hacer el gilipollas!»– sin disculparse después? Considerado demócrata, traba amistad en Chicago con uno de los dos senadores por Illinois, un tal Barack Obama, a quien apoya desde el lanzamiento de su candidatura a la presidencia. Cuando la tormenta se abate sobre el planeta financiero en 2008, JP Morgan, por descontado, está en una posición de fuerza, gracias a la prudencia de Dimon y a su intuición política. Dotada de un formidable balance de resultados, la institución planea sobre la crisis. Desconocido del público estadounidense, el director general que parecía programado para jugar de eterno segundón se ve propulsado al rango de estrella.

En marzo de 2008 –¡en cuarenta y ocho horas!–, JP Morgan compra por cuatro chavos al corredor Bear Stearns, en bancarrota. Esta adquisición, obtenida gracias a la ayuda del Gobierno federal, le permite añadir a su cartera la prime brokerage (corretaje de base), actividad muy remuneradora de servicio a los fondos especulativos, y desarrollar el negocio de materias primas.

Más tarde, este animal de sangre fría no duda en precipitar la quiebra de Lehman Brothers. Es él y no Goldman, quien la tarde del 12 de septiembre de 2008 asesta el primer golpe mortal a Dick Fuld congelando 17000 millones de dólares de activos en liquidez y títulos pertenecientes a la empresa al borde de la bancarrota y exigiendo rigurosas garantías suplementarias justo antes de la declaración de suspensión de pagos. «Exorbitante», dijeron algunos. Desde una perspectiva histórica, tampoco lo fue tanto. «Se trataba de preservar el interés de mis accionistas», responde invariablemente un Dimon de mármol frente a las críticas.

El 25 de septiembre de 2008, cuando la mayoría de sus competidores luchan por sobrevivir, Jamie el Conquistador se hace con los restos de otra casa, la banca comercial Washington Mutual, en quiebra después de enormes pérdidas en los créditos inmobiliarios. Esta compra lo refuerza en su reputación de bombero del mayor incendio del siglo.

Por supuesto, no sólo tiene amigos. Hay quien le reprocha sus arrebatos, su lado imprevisible, su vanidad y su susceptibilidad. Hay otros que no se dejan maravillar por su inteligencia, y apuntan con el dedo lo que consideran incultura. Parece ser que su brutalidad a la hora de defender las bonificaciones le habría cerrado el camino a un puesto en el Gobierno, tal como lo consideró durante un tiempo el presidente Obama. A Jamie Dimon le trae sin cuidado, puesto que está sobre «el tejado del mundo», como dicen los estadounidenses.

Bob Diamond, el presidente y director general de Barclays Capital, también está instalado en una nube. Nacido en 1951, este antiguo profesor de negocios de la universidad de Connecticut ha desarrollado toda su carrera de banquero en el sector obligacionista, en Morgan Stanley, Crédit Suisse y BZW –el efímero banco de negocios de Barclays–. En 1997, nadie habría apostado un céntimo por el éxito de Barclays Capital, lanzado a partir de los escombros de BZW. En sus inicios, BarCap es una firma mediana, especializada en el mercado de la deuda, pero Diamond sabe aprovechar las ocasiones: en 2002, después de la quiebra de Enron recluta a los mejores traders londinenses del gigante estadounidense de la energía a fin de lanzarse al negocio de materias primas. Sin embargo, hasta la crisis financiera de otoño de 2008 el banco de negocios de Barclays simplemente va tirando.

La adquisición de las actividades estadounidenses de la difunta Lehman Brothers trastoca definitivamente la situación. Durante el fin de semana negro del 14 al 15 de septiembre de 2008, Barclays Capital está en un tris de asumir las actividades sanas de Lehman-Estados Unidos. Pero el veto del Gobierno de Londres conduce al fracaso a esta primera maniobra y a la quiebra a Lehman Brothers. Justo entonces, durante la liquidación, Barclays se encuentra en pole position para arramblar con los restos de Lehman Brothers al menor precio posible gracias a que durante las primeras negociaciones de rescate abortadas había podido examinar largamente las cuentas. El gran banco británico hace un negocio de oro desembolsando 1.750 millones de dólares. Ya sólo la sede de Lehman, en pleno corazón de Manhattan, resulta ser la inversión inmobiliaria del siglo.

La compra de Lehman-USA permite añadir los puntos fuertes de esta última –el negocio de acciones y de fusiones-adquisiciones en Estados Unidos– a los de Barclays Capital, es decir: los mercados de obligaciones, de divisas y de materias primas. Contento con haber conservado su empleo, el antiguo personal de Lehman vitorea a su salvador. La estructura de la dirección se pone en marcha en un abrir y cerrar de ojos. La integración concluye en enero de 2009.

Desaprensiva con la competencia, JP Morgan se esfuerza por su lado en torpedear el proyecto de recuperación de Lehman que lanza Barclays. A pesar de la campaña llevada a cabo por Jamie Dimon, el plan de compra británico se salva in extremis el 22 de septiembre de 2008 gracias al buen oficio de la Reserva Federal. Este episodio refuerza la enemistad entre los dos hombres, dos cocodrilos que nadan, al acecho, en la misma charca.

Gracias al sentido de la oportunidad y a la tenacidad de Bob Diamond, Barclays se convierte en uno de los establecimientos financieros más importantes del mundo. Justo reconocimiento para esta heredera de una tradición de más de dos siglos. La enseña con el águila blanca cuelga de nuevo en el patio de los grandes a escala planetaria.

Igual que Bob Diamond ha conseguido una fantástica recuperación, Jamie Dimon también ha cometido, a veces, errores. El 18 de septiembre de 2008, tres días después de la caída de Lehman Brothers, el teléfono del presidente de JP Morgan suena. Al otro lado de la línea, abrumado por la catástrofe, el secretario del Tesoro, Henry Paulson: «Jamie, te lo ruego, haz algo... Compra Morgan Stanley... Está al borde del precipicio».

Para entender bien la importancia de esta llamada es necesaria una pequeña recapitulación histórica. La Gran Depresión de los años treinta y el Glass-Steagall Act de 1934, que impone la separación de las actividades de banco comercial y de banco de inversión, provocan la explosión de la casa Morgan. Un grupo de directores disidentes, capitaneados por el propio hijo de J. Pierpont Morgan, lanza un banco de negocios con el nombre de Morgan Stanley. La filial inglesa, Morgan Grenfell, se desvincula. Rebajada a un rango inferior, JP Morgan irá aguantando durante décadas a mitad de la clasificación del hit-parade bancario. Comprando Morgan Stanley, como le pide Henry Paulson, Jamie Dimon devolvería su esplendor pasado a la mítica firma. Un gesto así soldaría de nuevo los anillos de la cadena financiera a través del tiempo. The house of Morgan renacería de sus cenizas. No obstante, tras algunas horas de reflexión, Dimon declina la oferta del ministro de Finanzas. Estima que una fusión de ese estilo no puede más que llevar a la creación de un artefacto inoperativo: demasiadas repeticiones. Tendrá que ser una inyección de capitales japoneses lo que salvará a Morgan Stanley de la quiebra.

Henry Paulson siente que se ha engañado acerca de la verdadera personalidad de su amigo. El gran tesorero estadounidense piensa que Dimon se ve a sí mismo como digno sucesor de J. Pierpont Morgan. ¿Tal vez a este superdotado le ha faltado el afán de un destino histórico? Según el periodista Duff McDonald, autor de la biografía autorizada de Jamie Dimon, The Last Man Standing (El último hombre de pie), el interesado no ha tenido nunca este propósito: «No es un individuo afectivo. Es un animal de sangre fría desprovisto de emociones cuando toma una decisión. No tiene un ego sobredimensionado ni nada de visionario». Actúa en clave práctica, simplemente. Lo que da prueba también de un gran sentido común.

Un europeo –incluso británico– no puede poner los pies en Wall Street sin ser blanco de perfidias: es el precio que tiene que pagar por su audacia. «¡Ah! Barclays... Unos descuartizadores que se han apoderado de Lehman por una bicoca»: la pulla es de Henry Paulson en persona, quien destripa al intruso. El que fuera ministro de Finanzas del presidente Bush entre 2006 y 2009 levanta los brazos al cielo, horrorizado cuando el nombre de la enseña inglesa se vuelve a poner sobre el tapete: «Una panda de arribistas...».

JP Morgan ve también con malos ojos la irrupción en su propio territorio de un competidor dotado con las mismas galas: un banco de negocios sostenido por un banco minorista, una dirección vigorosa, un formidable balance de resultados, y un savoir faire histórico. A Jamie Dimon le gusta presentarse como «patriota». El desafío que la ex potencia imperial lanza a su antigua colonia es, desde ese momento, una agresión patente. El intento de rechazar este ataque frontal contra un monumento histórico de la bandera estrellada va más allá del resentimiento personal.

A Jamie Dimon también le ha sentado muy mal la nacionalización forzada de su firma que ha llevado a cabo el Gobierno estadounidense. La obligación de aceptar la ayuda pública cuando su establecimiento estaba con una salud perfecta y no tenía en absoluto necesidad de ello ha sido percibida como una verdadera humillación por parte de este personaje imbuido de dignidad. Incluso si no tenía realmente necesidad de ello, tuvo que simular que esta decisión le convenía. ¡Aunque en privado echara chispas! En cambio, Barclays ha escapado a la ignominia de la nacionalización parcial decretada por el primer ministro británico, Gordon Brown. En lugar de quedar bajo la protección del poder público –como el Royal Bank of Scotland (RBS) o el Lloyds Banking Group (LBG)–, Barclays ha recurrido a dos fondos soberanos de Oriente Medio para recapitalizarse. En circunstancias propiamente increíbles...

Para seducir a los capitales de las petromonarquías de Abu Dabi y de Qatar (a priori, más bien propensas a la falocracia...), Barclays echó mano de dos mujeres de choque: Amanda Staveley y Diana Jenkins, con contactos al más alto nivel en el seno de las familias principescas de los emiratos. Inclinadas a la misoginia y austeras, las grandes fortunas del Golfo se encapricharon con estas dos mujeres de negocios inglesas de aspecto estilizado y de voz suave como un bombón de Quality Street.

A pesar de su juventud, Amanda Staveley tiene una larga experiencia en los negocios en Oriente Medio. Después de fracasar en el estudio de lenguas modernas en Cambridge, abre un selecto restaurante en Newmarket, lugar destacado de la cría inglesa del caballo de pura sangre. Entre su clientela se cuenta la flor y nata de los propietarios de caballos de carrera, empezando por la dinastía Maktoum de Dubái. Este clan introduce a la mujer de negocios ante el rey de Jordania, interesado en atraer inversores extranjeros.

Amanda se ocupó a continuación de la compra –abortada- del Liverpool por Dubái. En septiembre de 2008, es ella la que organiza, con éxito esta vez, la compra por parte del jeque Mansour de Abu Dabi del Manchester City, otro club estrella de la primera liga inglesa. Su idilio en 2003 con el príncipe Andrés, benjamín de la reina Isabel II, y VRP (comisionista) honorífico del comercio exterior británico, le ha permitido, de pasada, enriquecer su agenda con direcciones de las testas coronadas de Oriente Medio.

Las relaciones de Diana Jenkins con Qatar llegan a través de su marido, Roger Jenkins, responsable de la zona para Barclays Capital. Este escocés se ha enriquecido gracias a su consultoría en evasión fiscal, que ha permitido a las grandes fortunas pagar menos impuestos de forma totalmente legal. Apodada la emperatriz del biquini debido a su participación mayoritaria en una firma de trajes de baño, Diana trabó amistad con la esposa del jeque Hamad, presidente del fondo soberano del emirato gasero.

Aparte de la jugada de la recapitalización in extremis de Barclays por los petroemiratos, las dos mujeres han tenido una trayectoria muy distinta. Amanda Staveley encarna la vieja fortuna británica, los ambientes ecuestres, la discreción aliada a la tradición. Diana Jenkins, en cambio, simboliza la perseverancia del outsider. Esta inmigrante es una refugiada bosnia llegada a Reino Unido sin nada en 1993. Toda una self-made woman, una mujer que se ha hecho a sí misma.

Las relaciones sentimentales se entrelazan con los negocios al más alto nivel. Lo que resulta divertido en este contexto profuso en trampas y en maniobras de todo tipo, es que Barclays pretende inspirarse en la ética de sus fundadores en el siglo XVIII, ¡que eran cuáqueros! Esta vertiente del protestantismo de moral rigurosa se caracteriza por la ausencia de doctrina, la omnipotencia del Espíritu Santo y el gusto por la empresa social. Paralelamente, el banco de negocios quiere promover un espíritu de partenariado sorprendentemente parecido al que prevalecía en Goldman Sachs antes de su desembarco en bolsa en 1999, y que descansa sobre la primacía del colectivo frente al individualismo, una jerarquía horizontal y la constancia en la tarea.

La guerra entre las tres potencias de la mundialización que acaban de surgir promete ser encarnizada.

20

¿Romper Goldman?

«Un jefe siempre tiene que ser un poeta. Debe hablar en nombre de los dioses, de los genios y de los espíritus de los muertos», filosofaba el sargento Learoyd, héroe del Adiós al rey, de Pierre Schoendoerffer. En la jungla de Borneo, el mercenario loco de ojos grises se había creado un reino a su medida. Lloyd Blankfein probablemente no posee una ambición tan grande. Al frente de una especie de pulpo de múltiples tentáculos prosigue su gran proyecto: ser el rey de las altas finanzas. Pero este apasionado de la Historia sabe también que los sueños imperiales acaban siempre mal.

Desde la caída de Lehman Brothers el 15 de septiembre de 2008, su imperio ha quedado en el ojo del huracán. El orgulloso banco de negocios nunca había recibido tantos golpes. El año 2009 es digno de tallarse en piedra negra a pesar de los excelentes resultados de la firma. La cosecha del 2010, un año sembrado de escollos, no es la mejor. El presidente Obama anuncia la reforma financiera más ambiciosa desde la Gran Depresión con la intención de limitar el tamaño de los establecimientos y sus actividades especulativas. Los reguladores se movilizan para reducir el margen de maniobra de estos directores generales demasiado poderosos. Los políticos –sean de la tendencia que sean– se hacen eco de la exasperación de la opinión pública denunciando, en la mejor de las tradiciones populistas, que los peces gordos son los responsables de la peor recesión desde los años treinta. A escala internacional, el G-20 anuncia, después del crac de septiembre de 2008, que instaurará mecanismos de regulación perennes para impedir que los mercados vuelvan a imponerse con su ley salvaje.

Entre las iniciativas que pretenden mejorar la transparencia del sistema y poner fin a las derivas del pasado figuran, mezcladas, la tasación de los mercados de común acuerdo, el control de la titulización, la mejora de la legislación sobre la atribución de los créditos, la reglamentación de los fondos especulativos y del capital-inversión, el ajuste de los controles internos, o el refuerzo del Fondo Monetario Internacional.

«¡Nunca más!», es el grito que más se escucha alrededor de las grandes lanzas financieras. Aunque el baño de sangre bancario que predecían algunas mentes pesimistas no se ha producido, el paisaje ha quedado profundamente trastocado. Los bancos han reducido su endeudamiento –el motor de las operaciones de riesgo–; han empequeñecido las bonificaciones en líquido –otra incitación a la especulación–; y los productos financieros propuestos a los clientes se han simplificado.

El negocio por cuenta propia que permite a los banqueros de negocio especular sobre los mercados con su propio dinero se ha restringido. Se hace de nuevo hincapié en el servicio al cliente, el gran ausente durante estos locos años del boom financiero. Una nueva generación de dirigentes rediseña el mapa del Estado mayor de las finanzas, velando por el relevo de los elefantes de Wall Street y de la City, caídos en desgracia. Cada uno ha encontrado su lugar. Al menos provisionalmente.

El traumatismo del tsunami financiero de septiembre de 2008 parece exorcizado, incluso si tiene réplicas, como se dice de los terremotos. La historia de Wall Street continúa desarrollándose a la velocidad del ticker, la banda en la que aparecen las cotizaciones bursátiles. Número 6 en la calle del Muro: el museo de las finanzas estadounidenses tiene expuesta la foto de una casa en medio de una extensión de césped ante la cual está plantado un enorme cartel: «Embargada». El titular de The Wall Street Journal del 16 de septiembre de 2008 el día siguiente al hundimiento de Lehman Brothers ha venido a incorporarse en la vitrina a los de 1929 y 1987. Las subprimes y los credit crunch («contracción brutal del crédito») han entrado en la biblia del inglés, el Concise Oxford English Dictionary.

¿Una sacudida de la historia financiera como el mundo ha conocido tantas? Los diccionarios, como todos sabemos, son chistosos. El telón que se ha bajado es engañoso. Cuando se entreabre, lo que sólo se filtraba gana en brillo. Sobre el antiguo decorado, todavía parcialmente en pie, se ha levantado otro que describe un paisaje financiero en plena mutación, más complejo, más complicado, también potencialmente más peligroso.

Primera constatación: progresivamente se está instaurando un nuevo orden mundial de las finanzas. De la crisis ha salido una superliga, más vigorosa que nunca. Un club de cabecillas más que correosos: Goldman Sachs, JP Morgan, Barclays, Crédit Suisse y Deutsche Bank. Verdaderos supermercados del dinero que ofrecen toda la gama de servicios veinticuatro horas al día en los cinco continentes. Una segunda división mantiene a los supervivientes de la resaca. Figuran en ella algunos bancos franceses, españoles, alemanes, canadienses, australianos o escandinavos a los que hay que añadir un grupo recién llegado de los países emergentes. En cuanto a los otros, los cojos de la tercera división, han sido condenados a reducir considerablemente su velamen, abandonando con frecuencia el desarrollo internacional para concentrarse en el mercado doméstico. La famosa división «en dos naciones» evocada en el siglo XIX por el antiguo primer ministro británico Benjamin Disraeli en su novela Sybil se puede aplicar perfectamente a esta nueva situación financiera: «Dos naciones entre las que no hay ni relación, ni simpatía, y que no están gobernadas por la misma ley [...]. Estas dos naciones son los ricos y los pobres».

De esta redistribución de las cartas nació en ciertos sectores de actividad un oligopolio, una verdadera liquidación plagada de conflictos de interés de la que únicamente se aprovechan los clubes de la primera liga. El juego de la competencia se debilita, la tarifa de las prestaciones aumenta, la elección de los clientes disminuye.

Invitados a tomar dinero prestado a buen precio, los miembros de ese oligopolio pueden correr de nuevo grandes riesgos con total tranquilidad para hacer subir los beneficios, las cotizaciones de la bolsa y... las famosas bonificaciones. Saben que, en caso de nueva catástrofe, el contribuyente estará siempre allí para sacarlos del apuro. O así lo esperan. La increíble recuperación de estos establecimientos es también, innegablemente, el resultado del auge del negocio, en particular de la especulación sobre las materias primas, la gallina de huevos de oro por excelencia de la actividad del trading. Por su lado, las transacciones de productos derivados sobre mercados organizados de común acuerdo han reemprendido su progresión en una total opacidad. Queda pendiente regularlas a fin de limitar los riesgos potenciales para el sistema financiero. Es el caso, por ejemplo, de los credit default swaps (CDS) que permiten a los bancos y a otros actores cubrir los riesgos potenciales a los que están expuestos al operar sobre determinados mercados. Los CDS, que estuvieron en el centro de la debacle de las subprimes, siguen siendo, todavía hoy, extremadamente peligrosos.

En cuanto a la deuda, ha sido transferida del sector privado a los Estados. Helos pues confrontados, en todas partes, al agujero abierto en las finanzas públicas por el rescate del sistema. Juzgar la capacidad de las empresas –por lo tanto de los bancos– y de los países que tienen que reembolsar sus deudas sigue siendo, a pesar de sus graves lagunas, responsabilidad de las agencias de calificación.

Cada investigación aporta su lote de revelaciones sobre la facilidad con la que algunos banqueros poco escrupulosos han manipulado a los mercados. Es el caso del informe publicado el 11 de marzo de 2010 por Anton Valukas, el experto encargado por la justicia estadounidense de estudiar las causas del hundimiento del banco de negocios Lehman Brothers. El documento denuncia su recurso al mercado Repo (Repurchasing Market) para ocultar su endeudamiento abisal. La manipulación del Repo –una operación que permite a los intervinientes gestionar mejor sus liquideces cotidianas– es un juego de niños. De momento no se ha lanzado ninguna reforma de este sistema lo suficientemente ambiciosa.

Otra paradoja presente, entre otras muchas, en la reciente crisis: los bancos han ayudado a los Gobiernos... a salvar a los bancos. En efecto, el tsunami financiero ha demostrado a la vez su vulnerabilidad y el papel crucial que juegan a la hora de auxiliar a los poderes públicos a salvar a establecimientos en crisis. Abundan los ejemplos de la existencia de este cordón umbilical entre el Estado y el sanctasanctórum de las altas finanzas internacional. Morgan Stanley, Merrill Lynch y Goldman Sachs fueron salvados en otoño de 2008 gracias a la intervención del Tesoro de Estados Unidos. Simultáneamente, estas mismas instituciones fueron omnipresentes en las operaciones de rescate de sus colegas.

Goldman asesoró al Tesoro británico para la nacionalización de la caja hipotecaria Northern Rock, en quiebra. También pilotó –por medio del secretario del Tesoro, Hank Paulson, su ex presidente, y de su más próximo colaborador, Neel Kashkari, otro antiguo empleado de la firma– el plan de rescate bancario más importante de la Historia de Estados Unidos.

Morgan Stanley, por su parte, salvó a los prestamistas inmobiliarios estadounidenses Freddie Mac y Fannie Mae, a la vez que socorría a la primera aseguradora del mundo, AIG. Ha desempeñado un papel clave en las nacionalizaciones de la caja hipotecaria inglesa Bradford & Bingley y de la Glitnir Bank islandesa, además de cerrar la fusión entre los bancos británicos Lloyds y HBOS.

Actuando junto a BNP Paribas, Merrill Lynch ha aconsejado al Gobierno francés en el asunto Dexia. Esta simbiosis entre el poder público y los especialistas de asesoramiento a empresas se explica sobre todo por la falta de pericia de los altos funcionarios y los políticos en materia de ingeniería financiera. Los grandes funcionarios del Estado tienen muchas afinidades con los banqueros de negocio: el mismo gusto por el trabajo en equipo, la misma desconfianza hacia la prensa, la misma obsesión por el secreto. Para los prestadores de servicios financieros, una asociación tan estrecha con el poder público permite establecer lazos que pueden resultar útiles en el entramado del aparato estatal. Gobiernos y grandes empresas del mundo entero gustan de rodearse de los mejores banqueros de negocio, a quien se atribuye un don de gentes excepcional.

Es el momento crítico: aquel en que se despiertan los comportamientos de riesgo y se desata la carrera hacia la desmesura. Desde hace algunos meses se elevan voces que reclaman la separación de las actividades de banco de negocios –consideradas especulativas y arriesgadas– de aquellas de banca minorista –más tradicionales y socialmente útiles–. Diez años después de su abolición, la idea de un nuevo Glass-Steagall renace de sus cenizas. Los nostálgicos de esta legislación que separaba las dos profesiones alzan su voz. En Reino Unido esta misma prohibición estuvo durante mucho tiempo en vigor, pero la desreglamentación total de la City con ocasión del Big Bang de 1986 permitió a los grandes establecimientos, tanto locales como extranjeros, comprar firmas de corretaje con el fin de ofrecer la gama de servicios financieros más amplia. En Estados Unidos, la liberación se ha hecho por etapas, hasta que en 1999, Bill Clinton abroga la ley.

Para sus detractores, el tamaño de los bancos llamados universales es un gran factor de riesgo sistémico en caso de producirse un fallo. Adicionalmente, debido a la diversidad de sus actividades, estos monstruos disponen de una ventaja en información que vale oro. No es cuestión, por supuesto, de franquear la muralla china separando de un lado las fusiones-adquisiciones y del otro la emisión de títulos, pero, en la práctica, el muro sigue siendo permeable. En efecto, las instituciones pillatodo están cargadas de conflictos de intereses. Una última crítica, y no de las menores: la oligarquía bancaria opera en manada cuando se trata de defender sus intereses.

Una nueva ley sería sencillamente inaplicable hoy por hoy, replican los defensores del statu quo. La ingeniería financiera ha borrado su rastro, añaden, vinculando actividades de detalle a productos estructurados complejos. Las empresas deben acudir al departamento de negocios de su banco para protegerse de las fluctuaciones de las cotizaciones tanto de las materias primas como de las divisas. Por otro lado, dirigiéndose a un solo establecimiento, los clientes pueden obtener rebajas en las comisiones. En plena globalización estos gigantes están mejor armados en capitales para resistir a una eventual resaca. De hecho, la caída de dos víctimas totémicas de la crisis, Northern Rock y Lehman Brothers, no tenía nada que ver con la banca universal. El primera era un banco minorista especializado en el mercado hipotecario; el segundo, un banco de negocios puro.

La vuelta a un Glass-Steagall Act de nuevo cuño es un tema de actualidad, incluso si nadie parece haber querido consagrarse a ello. Al menos hasta que reapareció el principal partidario de la ley, el veterano Paul Volcker. Antiguo presidente de la Reserva Federal estadounidense de 1979 a 1987, nombrado jefe del Consejo de la recuperación económica por el presidente Barack Obama, es el instigador del plan de reforma bancaria anunciado el 22 de enero de 2010 que se inspira indirectamente en esta medida considerada anticuada en Wall Street. Pero se ha activado un cortafuegos para desacreditar este plan.

Paul Volcker, además de un octogenario de mente todavía despierta, es un personaje imponente de dos metros que desplaza con soltura sus 110 kilos y exhibe unos hombros lo suficientemente sólidos como para soportar con filosofía el papel de enemigo público número uno que el lobby bancario le asigna. La trayectoria de este antiguo banquero de Chase Manhattan especializado en problemas monetarios y que ha ocupado altas funciones en el Tesoro bajo varias administraciones, impone respeto. Para él, la existencia de bancos too big to fail («demasiado grandes para quebrar») es el eslabón débil del capitalismo moderno. En su opinión los bancos estadounidenses se benefician en la actualidad de una verdadera ventaja de situación injustificada: están seguros de poder contar con el apoyo del Estado, ocurra lo que ocurra.

Sus amigos alaban el desinterés de Volcker. ¿Acaso no ha declarado con toda la seriedad del mundo que la única invención útil de la industria bancaria en los últimos treinta años es el cajero automático? Los oropeles de Wall Street nunca han deslumbrado a este hombre sin pretensiones que se ha impuesto un tren de vida modesto. Los cigarros que siempre lleva colgando de sus labios son de ínfima calidad. Y Volcker es lo contrario de un Tartufo. Con su voz de bajo profundo, dice alto y fuerte lo que piensa, con la convicción de un san Jorge dispuesto a fulminar al dragón bancario.

Al cabo de un año en el Gobierno, la estrella de Barack Obama había palidecido. Próximos al lobby bancario, el ministro de las Finanzas, Timothy Geithner, y el principal consejero económico de la Casa Blanca, Lawrence Summers –antiguo secretario del Tesoro de Bill Clinton, y, como tal, enterrador del Glass-Steagall Act en 1999–, habían disfrutado de una posición ventajosa. Para recuperar la iniciativa después de una serie de reveses políticos, Obama se alineó con las ideas de Volcker: golpear duramente a los malos o imprudentes en cuestiones de cartera.

¿Su proyecto de reglamentación? Drástico: tiene como objetivo limitar el tamaño de los establecimientos y sus actividades especulativas. Los bancos de depósitos tendrían prohibido poseer, invertir o sostener financieramente a hedge funds o a fondos de capital-inversión. Las operaciones por cuenta propia estarían limitadas.

Dentro de ese esquema Goldman Sachs quedaría atrapado entre la espada y la pared. En la actualidad es un banco holding que dispone de la red de seguridad que le proporciona el Estado. A cambio de esta ayuda ha tenido que crear un pequeño banco comercial basado en Utah que colecta los depósitos, gestiona cuentas y da créditos. En virtud de este estatuto, la regla de Volcker le obligaría a renunciar a actividades muy remuneradoras que le permiten reforzar su balance, obtener encargos de consultoría a empresas o alimentar sus actividades de mercado. Sus operaciones de trading por cuenta propia representan hoy en día el 10 por ciento de los ingresos del banco, una de las mayores proporciones dentro de Wall Street. Separarse del paraguas de la Fed, abandonar el estatus de banco holding y recuperar su libertad de maniobra sería igualmente arriesgado. Empezando por el plano político: un retorno al régimen de antes de septiembre de 2008 se percibiría como una bofetada infligida a Barack Obama y, más allá de él, a la opinión pública. Esto tendría asimismo un impacto sobre el coste de la financiación del banco: la cobertura del sistema federal de reserva naturalmente tranquiliza a los mercados.

A la espera de la futura reforma, las llamadas al desmantelamiento se multiplican. El economista Nouriel Roubini –uno de los pocos en haber predicho la crisis financiera– se ha unido al creciente coro de los que quieren acabar de una vez por todas con la omnipotencia del mastodonte. Consciente del peligro, Lloyd Blankfein repite a diestro y siniestro que una constelación de pequeños establecimientos, resultado de una escisión de actividades, no presentaría menos riesgos que un puñado de grandes establecimientos. El argumento no es muy convincente: la quiebra de las cajas de ahorro estadounidenses a principios de los noventa, ¿acaso no demostró que la implosión de centenares de pequeños bancos puede purgar al sistema? En cambio, cuanto mayores son los establecimientos, más peligro representan.

Sin embargo, a pesar de estos riesgos, Goldman Sachs se siente lo suficientemente blindado como para pasar por entre las zarzas. Se ha adaptado al nuevo paisaje financiero. Las primas se han pagado básicamente en acciones; una parte fue destinada a la fundación filantrópica de la casa. La bonificación del presidente se rebajó deliberadamente respecto a la de sus homólogos para no prestar el flanco a la crítica. Por último, una comisión interna ha entrado en funcionamiento en el seno mismo de la firma, el Business Standards Committee, para poner orden en todas las actividades financieras en las que interviene Goldman.

Más que nunca, Lloyd Blankfein es consciente de la necesidad que tiene Goldman Sachs de sacar una lección de la crisis económica mundial más virulenta desde 1929. No tiene otra elección. Sabe que le toca adaptarse a los cambios perpetuos o convertirse en «la triste madre de un imperio muerto», como decía lord Byron de Italia. En la oficina de correos del barrio donde el padre de Blankfein era empleado, un distribuidor automático ha sustituido a la ventanilla de venta de sellos. El instituto de su juventud cerró sus puertas en 2007. El bufete jurídico en el cual empezó su carrera quebró en 1998. Numerosas firmas bancarias prestigiosas que reinaban en Wall Street cuando entró en Goldman Sachs, han desaparecido: Lehman, Salomon Brothers, Drexel Burnham Lambert, por sólo citar a las más conocidas.

El tiempo inventa. Entre el antiguo equilibrio ya roto y el mundo nuevo que aparece, las firmas más grandes tendrán que adaptarse. Ahora bien, Goldman Sachs, incluso herido, sigue siendo un león.

Conclusión

Son banqueros de negocio y traders, pero también abogados, expertos en tecnología o en comunicación, secretarias o investigadores. Muy raramente se dejan ver estos hijos e hijas de la Luz. Persiguen el mismo sueño: enriquecerse, sin duda, pero edificar también la ciudad financiera ideal.

Es a la vez un grupo de presión política, una red de ayuda mutua, una microsociedad muy familiar. El recorrido hacia la cima es largo y lento, gradual. Zanjan sus desacuerdos discretamente, a resguardo de las miradas, pero con brutalidad cuando es necesario. La elección de los adeptos es puntillosa. Después de haber dejado el Templo, se comprometen con nobles causas: función pública, obras humanitarias, organizaciones internacionales o, a menudo, la universidad.

Los detractores de Goldman Sachs le acusan de funcionar como una francmasonería. Sus banqueros serían esos compañeros, maestros y grandes maestros, investidos de la misión de «difundir en el universo la verdad adquirida en la logia». Ésta es, sin duda, la razón por la que, en el subconsciente de mucha gente, el imperio –que es a la vez un sistema de influencia y una máquina de producir bonificaciones– está asociado a una leyenda fantasmagórica. Wanted! La palabra podría desplegarse en grandes caracteres por el cielo encima de Washington.

El mea culpa del presidente del banco, Lloyd Blankfein, los millones de dólares ofrecidos para fines filantrópicos, la reordenación de todas las actividades o la reducción de las primas: nada logra atenuar ese odio generalizado. ¡Fuego a discreción contra la horrible, la monstruosa alma condenada de las finanzas! Su imagen ha caído tan bajo que en su informe anual ha integrado esos «ataques» que constituyen ya «un nuevo factor de riesgo» en los negocios. ¿Por qué tanto odio? ¿Por qué, a fin de cuentas, una hostilidad que ha convertido al banco de negocios más poderoso y más admirado del mundo en un paria?

Para empezar, con esta pizca de provocación, de distancia y de arrogancia que hace chirriar los dientes, este banco ha salido más fuerte que nunca de una terrible crisis. Imaginamos el efecto producido por este espectacular éxito, sobre todo si se sabe hasta qué punto la firma ha sabido sacar provecho de la quiebra de sus competidores o de la nacionalización de otros. Además, su presidente no ha sido en ningún momento capaz de dirigir unas palabras de agradecimiento al Estado y a los contribuyentes del otro lado del Atlántico por haberle socorrido.

Para sus detractores, la máquina neoyorquina es «la faz inaceptable del capitalismo». Célebre definición otrora aplicada por el primer ministro británico Edward Heath al tiburón de las opas, Tiny Rowlands. Los traders desalmados han tomado el poder. Y los conflictos de intereses son consanguíneos a este sistema. Por otra parte, este símbolo de lo que es un banco de inversión no dispone ni de agencias ni de ventanillas con los que el público pueda identificarse. Para el hombre de la calle la actividad de Goldman Sachs sigue siendo un enigma que esculpe envidias, fantasmas y temores cuando la realidad es, por supuesto, mucho más matizada.

Por lo demás, El Banco no ha jugado según las reglas desde que entró en bolsa en 1999. Ha rechazado los imperativos que se desprendían de su admisión en el mercado de valores: transparencia y comunicación para con los accionistas, analistas y medios de comunicación. La institución ha continuado actuando en el mayor de los secretos, como el partenariado privado que fue antaño. La dirección se ha comportado como propietaria –no como empleada del accionariado– con todas las desviaciones que esto ha comportado.

Otro desencadenante del odio –y el más delicado de todos- contra este establecimiento, fundado en 1869 por un institutor judío bávaro remite por momentos a un cierto antisemitismo. Hasta 1945 existía una auténtica segregación en Wall Street entre bancos judíos y protestantes. En nuestros días, Goldman Sachs ya no es realmente un banco judío, de la misma manera que JP Morgan ya no cultiva sus raíces protestantes. Sin embargo los prejuicios de la opinión pública son difíciles de tumbar.

Más allá de estas controversias se imponen cuatro evidencias. Primero, una constatación de la que nadie habla: durante la crisis el imperio continuó inyectando liquidez en la gran máquina financiera mundial, lo que permitió evitar su implosión. Y por consiguiente, agravar la crisis.

Segunda lección: Grecia orquestó trucos contables responsables de la crisis del euro. Goldman no era más que un ejecutor –de acuerdo, un ejecutor cómplice, pero al fin y al cabo un ejecutor–. ¿Activo? ¿Creativo? Seguro, pero eso no quita que fuera el Estado griego el que in fine decidía. Asimismo, los clientes que le compraron los productos inmobiliarios podridos bautizados Abacus no eran monaguillos, sino inversores sofisticados que contaban con equipos de especialistas para evaluar lo que se les estaba proponiendo.

Tercero: el culto a la meritocracia, la formidable capacidad de trabajo de los equipos y la cultura colectiva que permite controlar los egos sobredimensionados son otras tantas bazas que explican el increíble éxito de Goldman Sachs.

Finalmente, la cuarta y última constatación: las acusaciones excesivas pueden a veces ser saludables. Remiten a las realidades. ¿Cómo explicar, si no, que a pesar de los escándalos, las derivas, los conflictos de intereses y esta soberbia insoportable, la mayoría de sus clientes hayan seguido siendo fieles a la firma? Los goldmanianos son tal vez detestados en este momento, pero ello no es óbice para que sigan estando entre los mejores y los más inteligentes. He aquí, sin duda, por qué en este período incierto de la postcrisis el banco más influyente del mundo conserva su aura.

En toda obra de Hollywood tiene que haber un actor que se entregue en cuerpo y alma al papel de genio del mal. A su pesar, Goldman Sachs interpreta en la actualidad un logrado Darth Vader, el villano de La guerra de las galaxias. Si Goldman Sachs no existiera, habría que inventarlo.

ANEXOS

1

Goldman Sachs: nuestros principios

1. El interés de nuestros clientes es primordial. La experiencia demuestra que si nuestros clientes están satisfechos resultará de ello nuestro propio éxito.

2. Nuestras bazas son nuestra clientela, nuestro capital y nuestra reputación. Si se llegase a perder una de ellas, la última es el más difícil de recuperar.

3. Estamos orgullosos de la calidad profesional de nuestro trabajo. Tenemos una férrea determinación en alcanzar la excelencia en todo lo que emprendemos. Aunque podamos estar implicados en un amplio y pesado volumen de actividades, preferimos, si tenemos que elegir, ser mejores a ser más grandes.

4. Ponemos el acento en la creatividad y en la imaginación en todo lo que hacemos. Incluso si reconocemos que el antiguo método puede a veces ser el mejor, intentamos siempre encontrar una solución adaptada a los problemas de nuestros clientes y nos felicitamos por haber sabido iniciar numerosas prácticas y técnicas que se han convertido hoy en día en estándares en nuestro sector de actividad.

5. Hacemos un esfuerzo particular para identificar y reclutar a la persona más adecuada para cada empleo. Aunque nuestras actividades se evalúan en miles de millones de dólares, escogemos a nuestros empleados uno a uno. En una empresa de servicios, sabemos que sin los mejores, no podríamos ser la mejor compañía.

6. Ofrecemos a nuestros empleados la posibilidad de ascender más rápidamente que en cualquier otra parte. Tenemos simplemente que encontrar en qué medida nuestros mejores empleados pueden asumir su responsabilidad. El ascenso depende sólo de la capacidad, del rendimiento y de la contribución al éxito de la empresa, sin consideración de la raza, la creencia, el sexo o el origen.

7. Ponemos el acento en el trabajo en equipo en todo lo que hacemos. Incluso si estimulamos la creatividad individual, sabemos que los resultados obtenidos por un equipo son a menudo mejores que la suma de sus partes. No hay sitio entre nosotros para los que anteponen sus propios intereses a los de la firma y los clientes.

8. Nuestros beneficios son una de las claves del éxito. Mantienen nuestros capitales y atraen [...] a nuestros mejores empleados. Acostumbramos a compartir los beneficios generosamente con todos los que han ayudado a crearlos. El lucro es importante para nuestro porvenir.

9. La implicación de nuestros empleados en la compañía y la intensidad de sus esfuerzos profesionales son más importantes que las que habitualmente se exigen en el seno de otras organizaciones. Creemos que es uno de los componentes principales de nuestro éxito.

10. Consideramos que nuestro tamaño es una ventaja que intentamos preservar contra viento y marea. Queremos ser lo suficientemente importantes como para ser capaces de emprender los mayores proyectos de cualquiera de nuestros clientes; pero a la vez lo suficientemente pequeños como para mantener una lealtad, una intimidad y un espíritu de cohesión por el que sentimos afecto y que es, sin duda, uno de los componentes de nuestro éxito.

11. Intentamos constantemente anticipar las necesidades cambiantes de nuestros clientes y desarrollar nuevos servicios que respondan a esas necesidades. Sabemos que el mundo de las finanzas no es apacible y que la inacción lleva a la extinción.

12. Nos llegan regularmente informaciones confidenciales como resultado de nuestras relaciones con la clientela. Violar la confianza o utilizar informaciones confidenciales de manera inapropiada o alocada es impensable.

13. Nuestro sector de actividad es extremadamente competitivo, y buscamos en todo momento la manera de ampliar las relaciones con nuestros clientes. Sin embargo, somos competidores leales y no denigramos nunca a las otras compañías.

14. La integridad y la honestidad están en la base de nuestra empresa. Esperamos de nuestros empleados que mantengan una ética irreprochable en todo lo que hacen, sea en la vida profesional o en la vida personal.

2

Cronología de la crisis financiera

2007

8 de febrero: primera señal de crisis de las subprimes, el banco británico HSBC anuncia que el aumento de los impagos en sus créditos inmobiliarios estadounidenses amputará a su beneficio 10500 millones de dólares.

2 de abril: New Century, número dos del crédito a la vivienda en Estados Unidos, se declara en quiebra.

17 de julio: el índice Dow Jones de la bolsa neoyorquina sobrepasa los 14000 puntos, el nivel más alto de su historia. A la mañana siguiente la agencia de calificación Standard & Poor’s baja la calificación de casi quinientas emisiones obligacionistas sobre créditos subprimes.

18 de julio: Bear Stearns, uno de los bancos más antiguos de Wall Street, anuncia la quiebra de dos de sus fondos especulativos.

31 de julio: el banco alemán KfW debe acudir urgentemente en auxilio de IKB Deutsche Industriebank. A la mañana siguiente el Estado alemán anuncia que inyecta 3 500 millones de euros en el rescate.

6 de agosto: el banco belga Fortis se une al Royal Bank of Scotland y al Banco Santander para una opa sobre el holandés ABN Amro por 71100 millones de euros: la mayor fusión de la historia financiera. Barclays renuncia.

9 de agosto: BNP Paribas anuncia la congelación de tres fondos que contienen créditos subprimes y desencadena el pánico mundial. El mercado monetario se bloquea. El Banco Central Europeo reacciona muy rápido e inyecta 94800 millones de euros en liquidez.

17 de agosto: la Reserva Federal baja su tasa de 6,25 por ciento a 5,75 por ciento por primera vez desde junio de 2006. Es el principio de una serie de bajadas.

22 de agosto: acción concertada de los bancos centrales estadounidense, europeo y británico, que aportan 330000 millones en liquidez al sistema monetario.

23 de agosto: el Bank of America invierte 2000 millones de dólares en Countrywide Financial, el número uno estadounidense en crédito hipotecario.

14 de septiembre: riada de clientes en las ventanillas de Northen Rock, un importante banco del norte de Inglaterra fragilizado por la sequía del mercado interbancario. Las autoridades deciden proporcionarle financiación con carácter urgente, pero los depósitos no están garantizados más que hasta 2000 libras esterlinas, y los clientes se asustan. La intervención pública no consigue detener la hemorragia de los depósitos.

29 octubre: dimisión de Stanley O’Neal, director general del banco de negocios estadounidense Merrill Lynch después del anuncio de unas pérdidas de 2240 millones de dólares.

4 de noviembre: dimisión de Charles Prince, director general de Citigroup.

2008

8 de enero: dimisión de James Cayne, director general de Bear Stearns.

24 de enero: Société Générale revela que un trader falto de tacto, Jérôme Kerviel, le ha hecho perder 4900 millones, y la crisis de las subprimes 2000 millones.

11 de febrero: la Fed anuncia que las pérdidas ligadas a las subprimes alcanzarán los 400 millones de dólares en lugar de los 50 previstos un año antes.

17 de febrero: el Gobierno británico nacionaliza Northern Rock.

12 de marzo: las pérdidas ligadas a las subprimes se evalúan en 2000 millones de dólares.

14 de marzo: Bear Stearns está falto de liquidez. La Fed organiza el salvamento. JP Morgan recibe un préstamo de 30000 millones y una garantía pública para comprar Bear Stearns.

1 de abril: Marcel Ospel, responsable de que el banco suizo UBS se haya convertido en uno de los grandes de Wall Street, se ve forzado a dimitir. UBS ha perdido unos 8.000 millones de euros en cada uno de los dos últimos trimestres transcurridos.

2 de abril: Lehman Brothers lanza una ampliación de capital de 4000 millones de dólares.

9 de junio: Lehman Brothers anuncia unas pérdidas de 2.800 millones de dólares durante el segundo trimestre. Richard Fuld, el presidente, pide a su director general, Joe Gregory, que dimita.

1 de julio: Bank of America compra Countrywide Financial por 2500 millones de dólares.

30 de julio: el presidente George W. Bush promulga un plan de rescate inmobiliario de 300.000 millones de dólares.

26 de agosto: la FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation), que garantiza los depósitos de 8600 bancos estadounidenses, publica una lista negra de 117 establecimientos que atraviesan graves dificultades.

31 de agosto: en Alemania, la aseguradora Allianz vende Dresdner Bank a Commerzbank.

4 de septiembre: lanzamiento de la ampliación de capital de Natixis, la filial común de las cajas de ahorro y de los bancos populares, muy afectada por la crisis de las subprimes.

7 de septiembre: la Reserva Federal debe garantizar la deuda de Fannie Mae y de Freddie Mac por una cantidad de 100000 millones cada una. Se trata prácticamente de una nacionalización.

9 de septiembre: JP Morgan exige más garantías a Lehman Brothers para una serie de préstamos corrientes.

10 de septiembre: Lehman Brothers anuncia unas pérdidas de 3900 millones para el tercer trimestre y cede su división de gestión de activos. El cuarto banco de Wall Street ya no encuentra financiación en el mercado.

14 de septiembre: el banco británico Barclays está a un paso de comprar Lehman Brothers. Pide una garantía pública, como JP Morgan en el caso de Bear Stearns. La Fed y el Tesoro se niegan. Como consecuencia, el domingo por la tarde Lehman Brothers se ve obligada a declararse en quiebra.

15 de septiembre: ¡Lehman Brothers abandonada a su suerte por la Fed! Esta sorprendente noticia desencadena un pánico mundial que supera en amplitud al del 9 de agosto de 2007. Los bancos centrales inyectan liquidez sin conseguir calmar los mercados. Ya nadie quiere comprar ni prestar. Los índices bursátiles caen en picado, el mercado interbancario queda bloqueado. En dos días el Banco Central Europeo inyecta 100 000 millones de euros en los mercados europeos.

16 de septiembre: la aseguradora estadounidense AIG, que cubre los riesgos de falla en los créditos de centenares de establecimientos en todo el mundo, se encuentra sin liquidez. Considerando que es un actor vital para el sistema financiero, la Fed le aporta 85000 millones de dólares a cambio del 79,9 por ciento de su capital.

18 de septiembre: actuación concertada entre la Fed, el BCE, el Banco de Inglaterra y los Bancos centrales de Canadá y Suiza. Para atajar la bajada de las cotizaciones se prohíbe provisionalmente la venta al descubierto en la bolsa de Londres y luego en Wall Street.

19 de septiembre: el secretario del Tesoro, Henry Paulson, anuncia un plan de 700000 millones de dólares para comprar a los bancos sus créditos tóxicos.

21 septiembre: la Fed concede el estatus de banco de depósitos a Goldman Sachs y a Morgan Stanley para darles acceso a las ayudas públicas.

24 de septiembre: Goldman Sachs obtiene 5000 millones de dólares del legendario inversor Warren Buffet, lo que le permite recabar 5000 millones más.

25 de septiembre: quiebra Washington Mutual, la mayor caja de ahorro estadounidense. Sus activos son recuperados por JP Morgan, que se convierte en el primer banco de depósitos de Estados Unidos.

28 de septiembre: Bélgica, Holanda y Luxemburgo se reparten los activos de Fortis, al borde de la quiebra, y aportan 11200 millones de euros.

29 de septiembre: el Congreso estadounidense rechaza el plan Paulson. El índice Dow Jones cae un 7 por ciento.

2 de octubre: Reino Unido nacionaliza la caja hipotecaria Bradford & Bingley y cede algunos activos al Banco Santander. En Alemania, Hypo Real Estate obtiene 35000 millones de euros de un consorcio bancario. Wells Fargo compra Wachovia, el cuarto banco estadounidense. El banco franco-belga Dexia sufre un descalabro en la bolsa: París, Bruselas y Luxemburgo le aportan una ayuda de 6400 millones de euros. Su presidente, Pierre Richard, y el director general, Axel Miller, dimiten.

3 de octubre: el plan Paulson modificado para que funcione como un plan anticrisis es adoptado por el Congreso estadounidense y promulgado por George W. Bush.

5 de octubre: el Estado salva in extremis al banco alemán Hypo Real Estate.

6 de octubre: las bolsas viven una caída histórica que se prolongará durante días. En París el CAC pierde el 9 por ciento a lo largo de la jornada.

8 de octubre: bajada concertada de las tasas de interés en Europa y Estados Unidos. Gordon Brown anuncia un plan de apoyo a los bancos británicos que se imitará en otras partes del mundo. El Gobierno francés crea una estructura para gestionar participaciones del Estado en los bancos.

9 de octubre: la tasa interbancaria Euribor a tres meses alcanza un máximo, 5,39 por ciento, que se traduce en la desconfianza recíproca de los bancos. Islandia concluye la nacionalización de sus tres bancos y pide ayuda financiera a Rusia. En Japón, quiebra la aseguradora Yamato Life Insurance.

10 de octubre: nueva caída histórica de los índices bursátiles.

11 de octubre: el G7 toma medidas para tranquilizar a los depositantes y desbloquear el crédito.

12 de octubre: cumbre exitosa de la zona euro, que adopta finalmente un enfoque coordinado.

13 de octubre: Reino Unido recapitaliza el Royal Bank of Scotland, HBOS y Lloyds Banking Group por una suma de 37000 millones de libras, es decir 46000 millones de euros. Alemania adopta un plan de 500000 millones de euros (de los que 400.000 son garantías). Italia autoriza la conversión de 40000 millones de deuda en obligaciones del Estado. Las bolsas mundiales, tranquilizadas, se disparan por encima del 10 por ciento.

15 de octubre: recaída de los índices bursátiles.

16 de octubre: el BCE flexibiliza sus reglas de refinanciación para los bancos. Suiza autoriza a UBS a crear un mecanismo de reestructuración para sus activos tóxicos.

19 de octubre: las cajas de ahorro francesas descubren unas pérdidas de 690.000 millones de euros en las operaciones de mercado. El presidente, Charles Milhaud, y el director general, Nicolas Mérindol, dimiten.

20 de octubre: el Gobierno francés inyecta 10500 millones de capital en seis grandes bancos como contrapartida a una progresión de 3 por ciento a 4 por ciento de su oferta de créditos.

22 de octubre: las petromonarquías del Golfo sostienen su sistema bancario.

23 de octubre: Francia nombra a René Ricol mediador del crédito. Nicolas Sarkozy anuncia la creación de un fondo estratégico de inversión para recapitalizar las empresas.

24 de octubre: el FMI concede préstamos de urgencia a Islandia. Le seguirán Ucrania, Pakistán, Argentina, Hungría. Trece países de Extremo Oriente deciden crear un fondo común de intercambios de divisas para hacer frente a la crisis.

28 de octubre: Bélgica aporta 3500 millones de euros al banquero-asegurador KBC.

3 de noviembre: Barclays desestima pedir ayuda al Estado británico, prefiriendo el concurso de fondos soberanos del Golfo.

4 de noviembre: Barack Obama es elegido presidente de Estados Unidos.

9 de noviembre: China adopta un enorme plan de relanzamiento de 461000 millones de euros. Los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) adoptan una posición común con vistas al G-20 del 15 de noviembre en Washington.

10 de noviembre: La ayuda pública a AIG pasa de 85 000 a 152000 millones de dólares.

15 de noviembre: en la reunión del G-20 en Washington participan Estados de todos los continentes que, juntos, representan el 85 por ciento del PIB mundial. Se asientan las bases de una reforma de la regulación financiera.

23 de noviembre: el Tesoro estadounidense aporta 20000 millones de dólares en capital a Citigroup.

26 de noviembre: José Manuel Barroso presenta un plan de relanzamiento europeo de 200000 millones de euros.

28 de noviembre: nacionalización en un 58 por ciento de Royal Bank of Scotland.

11 de diciembre: Bernard Madoff, antiguo presidente del Nasdaq, es detenido en Nueva York acusado de haber estafado 50000 millones de dólares (65000 millones con los intereses) a miles de inversores en Estados Unidos y en todo el mundo. Es el mayor fraude piramidal de la historia.

16 de diciembre: la Fed vuelve a fijar su tipo de interés director en una horquilla entre el 0 por ciento y el 0,25 por ciento. El más bajo de la historia.

19 de diciembre: General Motors y Chrysler reciben un préstamo público de urgencia de 17500 millones de dólares.

31 de diciembre: al terminar el terrible año, Dow Jones ha bajado el 33,8 por ciento.

3

Léxico

Bancos centrales. Todos los bancos centrales ejercen la misma función: preservar la estabilidad de la moneda. Operan en los mercados para influir en el valor de cambio interviniendo directamente (con la compra o venta de divisas) o indirectamente, jugando sobre los niveles del tipo de interés (es decir, la retribución de las inversiones a corto plazo efectuadas en su moneda nacional). Las intervenciones en el mercado monetario, a través de los tipos de interés, tienen sobre todo, un efecto directo sobre la tesorería de los bancos.

Collateralized debt obligations (CDO). El comprador de CDS paga una prima de seguro al vendedor sin que éste tenga la obligación de tener en reserva fondos para garantizar la transacción.

Credit default swaps (CDS). Contratos de seguro sobre una deuda, que garantizan al acreedor que será reembolsado incluso si su deudor se descarta. Principalmente se contratan entre instituciones financieras; ofrecen a los inversores la posibilidad de limitar los riesgos asociados a obligaciones vengan de donde vengan: –Estado o empresa. Teóricamente están destinados a proteger una falta de pago, pero se han convertido en instrumentos de especulación– la probable pérdida de confianza de la empresa o del Estado a ojos de los mercados financieros creadores de una plusvalía. Resultan de ello situaciones extremas, al sobrepasar con frecuencia el importe cubierto por los CDS el importe de la deuda, como con las obligaciones griegas. Esto provoca movimientos de pánico en los mercados financieros que obligan al Estado o a la empresa a tomar prestado en condiciones más onerosas.

Fondos de capital-inversión (private equity). Cogen partes del capital de las empresas, confiando en poder venderlas algunos años más tarde con una plusvalía correspondiente a dos o tres veces la apuesta.

Fondos de pensión. Invierten y recolectan el ahorro de los asalariados para financiar las jubilaciones, mejorando o reemplazando el sistema de distribución. A veces una parte es invertida en fondos especulativos con el fin de dopar los rendimientos.

Fondos soberanos. Fondos de Estado creados para colocar la tesorería sobrante del país, generalmente productor de materias primas. Originarios de Rusia, China, Noruega o de países del Golfo, sus recursos provienen esencialmente del maná de los hidrocarburos.

Fondos buitres. Fondos especulativos especializados en el mercado de la deuda, compran las obligaciones o productos derivados de crédito de sociedades con dificultades o en quiebra. Se reembolsan vía la liquidación de las acciones o la restructuración de la sociedad.

Fuera de balance. El balance de los bancos ya no es la fotografía de su patrimonio. La desregulación y el progreso tecnológico han dado a las instituciones financieras múltiples posibilidades de innovar en materia de crédito y de seguro financiero, escapando a las reglas de prudencia clásica en materia de fondos propios. Esto ha acabado por crear una burbuja financiera fuera de control.

Hedge fund. Es una estructura que invierte los fondos de los clientes –esencialmente institucionales (fondos de pensión, compañías de seguros, fundaciones filantrópicas, universidades...), así como particulares acomodados– ofreciéndoles una alternativa a la gestión tradicional. A través de estrategias de inversión muy complejas, estas sociedades buscan obtener un rendimiento desconectado de la evolución global de los mercados. Los hedge funds buscan inversores a largo plazo e imponen por lo general una duración mínima de inversión.

Inyección de liquidez. Cuando los bancos no pueden –o ya no quieren– prestarse entre ellos, se vuelven hacia el banco central. Éste deja prestado a corto plazo (de un día a tres meses) a cambio de títulos.

Mercado de cambios. El mercado de cambios es el lugar donde se negocian la oferta y la demanda de divisas provenientes de transacciones comerciales y financieras. Al principio, las operaciones de compraventa de divisas servían ante todo para pagar las importaciones y exportaciones. En la actualidad, se aplican, esencialmente, a movimientos de carteras, inversiones directas y a arbitrajes.

Mercado interbancario. Cada vez que un banco presta 1000 euros pone en reserva, en una cuenta del banco central, el 2 por ciento del crédito, o sea 20 euros. Si un banco no tiene suficientes reservas para prestar, puede tomar prestadas las reservas a otros bancos. Estos préstamos entre bancos tienen lugar en el mercado interbancario.

Mercado monetario. El mercado monetario es el lugar de encuentro de la oferta o de la demanda de fondos a corto plazo. Permite invertir excedentes de liquidez o gestionar necesidades de tesorería. Los fondos son invertidos o tomados en préstamo por una duración de un día a doce meses como máximo.

Mercados a plazo. Proporcionan instrumentos de cobertura o protección contra las variaciones de las cotizaciones de las materias, de las monedas, de los tipos de interés... El principio de una operación a plazo es el siguiente: se trata de un contrato de compra o de venta o de una opción de compra o de venta que estipula que la entrega y el pago tendrán lugar en una fecha ulterior, pero en condiciones convenidas a día de hoy. La cantidad de mercancía, la fecha y el lugar de ejecución así como los precios son fijados en el momento de la conclusión del acuerdo.

Subprime. En Estados Unidos: crédito hipotecario concedido a familias con recursos modestos por parte de establecimientos financieros sin que éstos tengan en cuenta su capacidad de reembolso.

Titularización (o bursatilización). Montaje que permite que un establecimiento financiero transforme un lote de créditos (inmobiliario, consumo...) en títulos comercializables con el objetivo de transferir a un tercero el riesgo de no-reembolso del crédito inicial.

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¿Qué ha sido de ellos?

Joshua Bolten. El antiguo director de asuntos judiciales de Goldman Sachs en Londres entre 1994 y 1999, luego jefe de Gabinete del presidente George W. Bush de 2006 a 2009, es actualmente profesor en la universidad de Princeton, donde enseña regulación financiera, el presupuesto federal y el comercio internacional. Copreside la fundación Clinton-Bush para Haití.

Lord Browne. El antiguo director general de BP, socio gerente del fondo de capital-inversión estadounidense Riverstone, es presidente del consejo de administración de la Tate Gallery.

Petros Christodoulos. El ex trader de Goldman Sachs en Londres, número dos del National Bank of Greece, es responsable de la agencia de la deuda en Grecia.

Abby Cohen. Preside el Global Markets Institute de Goldman Sachs, el instituto de observación de los mercados de la banca de negocio.

Jon Corzine. Derrotado en 2010 para un segundo mandato de gobernador de Nueva Jersey, el ex director general de Goldman Sachs dirige el corredor MF Global.

Alistair Darling. Varias veces ministro con Tony Blair y chancellor of the Exchequer con Gordon Brown; fue reemplazado por el conservador George Osborne tras la derrota del partido laborista en las elecciones legislativas del 6 de mayo de 2010.

Stephen Friedman. Copresidente de Goldman Sachs entre 1990 y 1994 y presidente de la Reserva Federal de Nueva York en 2008-2009, es en la actualidad director del Consejo sobre información exterior de la Casa Blanca.

Richard Fuld. Antiguo director general de Lehman Brothers, está en activo en el capital de riesgo.

Reuben Jeffery. El director del gabinete parisino de Goldman Sachs de 1997 a 2001, luego presidente de la Commodity Futures Trading Commission en 2005-2007, es profesor en el Centro de estudios internacionales y estratégicos de la universidad de Georgetown (Estados Unidos).

Neel Kashkari. Antiguo empleado de Goldman Sachs en 2002-2009, nombrado director del TARP, el plan de rescate bancario de la Administración estadounidense; se ha incorporado a la compañía obligacionista PIMCO en 2008.

Jacques Mayoux. Antiguo asesor internacional de Goldman Sachs, se consagra actualmente a la ciudad de la que es alcalde, Yvrac, en la Gironde.

Stanley O’Neal. Antiguo presidente de Merrill Lynch, en la actualidad es administrador en la producción de aluminio y continúa interesándose, si bien de forma cada vez más distante, por el mundo de la banca.

Henry Paulson. Después de haber dejado su puesto de secretario del Tesoro escribió sus memorias al mismo tiempo que impartía cursos en la universidad Johns Hopkins (Estados Unidos).

Chuck Prince. Después de su marcha de Citigroup, se incorporó a la consultoría Albright Stonebridge.

Romano Prodi. Retirado de la política, enseña asuntos internacionales en la universidad Brown (Estados Unidos) y forma parte del panel de las Naciones Unidas encargado del mantenimiento de la paz en África.

Robert Rubin. Copresidente de Goldman Sachs en 19901992, secretario del Tesoro del presidente Bill Clinton en 19951999, dejó finalmente Citigroup, del que había sido uno de los responsables del naufragio.

Alan Schwarz. Ex presidente de Bear Stearns; actualmente es director general de Guggenheim Partners.

John Thain. Antiguo jefe de Merrill Lynch y del New York Stock Exchange, antiguo director financiero de Goldman Sachs, asumió la dirección de CIT, banco especializado en las PME dedicadas a la reconducción judicial.

John Thornton. Fundador de Goldman Sachs International, presidente de GS Asia en 1996-1998, es miembro del consejo internacional del fondo soberano chino China Investment Corporation.

John Weinberg. Fallecido en 2006.

Sidney Weinberg. Fallecido en 1969.

Bibliografía

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Greg Mankiw

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Naked Capitalism (Yves Smith and others)

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http://www.npr.org/blogs/money/

Real Time Economics (The Wall Street Journal)

http://blogs.wsj.com/economics/

Rortybomb (Mike Konczal)

http://rortybomb.wordpress.com/

Felix Salmon

http://blogs.reuters.com/felix-salmon/

Agradecimientos

Expreso todo mi agradecimiento a dos viejos amigos periodistas que, en calidad de lectores especialmente ilustrados, han corregido el manuscrito de una manera muy profesional: Jean-Hébert Armengaud y François Turmel.

Mi agradecimiento también a mis colegas de Le Monde por su apoyo y comprensión: Alain Frachon y Sylvie Kauffmann, Stéphane Lauer y el conjunto de la sección de Economía, Sylvain Cypel, Virginie Malingre, Marion Van Renterghem, Philippe Ricard, Jean-Pierre Stroobants, Benoît Hopquin y Brice Pedroletti. Quiero también mencionar a Emmanuel Grynspan, de La Tribune, Diem Herbert, Cathy Brooks-Baker y Philippe Kelly.

Gracias también a Sébastien Carganico, jefe del servicio de documentación de Le Monde y a todo su equipo, que me han permitido corregir numerosos detalles e interpretaciones. Sin ellos este trabajo no habría llegado a buen puerto.

He apreciado mucho la cooperación de Image 7 y de DGM en París.

Otro tanto respecto a los numerosos banqueros, mánager de hedge funds, fondos de inversión libre, traders en petróleo, expertos, socios, antiguos o actuales, de Goldman Sachs, o políticos y altos funcionarios que me han recibido pidiéndome mantener el anonimato. Quiero asimismo citar a Philip Beresford, David de Rothschild, Peter Hahn, Sylvain Hefes, Jean-Luc Schilling, John Shakeshaft, Arnaud Vaissié y Michel Vanden Abeele. En Nueva York, Antoine Bernheim, Anne Rivers, Thomas Cooley, Richard Sylla y Duff McDonald.

Me gustaría expresar mi agradecimiento a Pomy Villa, fallecido mientras finalizaba este libro, por su alentador apoyo.

Que mi editor, Alexandre Wickham, imperial e imperioso en sus comentarios, encuentre aquí la expresión de mi gratitud. Quiero también agradecer a Thibaut Derudder su labor de investigación, así como a todo el equipo de Albin Michel su fantástico trabajo.

Notas

1. Véase anexo 1.

* Una empresa offshore es, a grandes rasgos, una firma deslocalizada. En el ámbito financiero el término se utiliza para referirse a entidades creadas en centros financieros con un nivel impositivo muy bajo que ocasionalmente se encuentran en islas (lo que justifica el uso del término inglés). (N. del E.)

1. Véase anexo 1.

1. 100$ ≈ 83€.

1. Movimiento populista muy escorado a la derecha, partidario del ultraliberalismo. Se muestra especialmente crítico con el Congreso.

1. Unos cuatro millones de euros.

1. Véase anexo 1.

El Banco

Marc Roche

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)

Título original: La Banque. Comment Goldman Sach dirige le monde

© del diseño de la portada, Studio Astrid Stavro, 2010
© de la imagen de la portada, Ben Roberts/Picturetank

© Marc Roche, 2010

© de la traducción, Ramon Vilardell, 2011

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2011
Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

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Primera edición en libro electrónico (epub): junio de 2011

ISBN: 978-84-234-2842-7 (epub)

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