Contenido

Un terremoto lo sacude todo

I

CLARIDAD

1.A mayor distancia entre los miembros del equipo, mayor necesidad de conocer a tus colegas personalmente

2.Reunir un equipo excelente conduce a un éxito fenomenal

3.Es fácil liderar cuando todos tienen una meta y se les permite brillar

4.Cuando las metas se conectan, cada miembro del equipo responde

5.Cuando los roles del equipo coinciden con las verdaderas fortalezas de cada miembro, el trabajo es agradable

II

COMUNICACIÓN

6.Cómo la tecnología ayuda a unir continentes y zonas horarias

7.La comunicación estructurada significa que no solo habla el jefe, sino que todos hablan… acerca de todo

8.La estructura y el proceso crean la base; la confianza desata el poder del equipo

III

CULTURA

9.Los dream teams virtuales pueden reaccionar a los cambios con velocidad y sacar provecho de oportunidades y tendencias

10.Quien promueve la diversidad en lugar de combatirla, aumenta el potencial

11.Los logros extraordinarios merecen recompensas extraordinarias… para todos

12.Cuando un dream team virtual se desintegra, un nuevo equipo nace de inmediato

Epílogo

Notas finales

Acerca del autor

Créditos

En la presente obra, narro una historia que demuestra lo que puede hacerse por medio de dream teams virtuales. Tanto la historia como las personas implicadas son imaginarias. Sin embargo, las analogías con situaciones reales son absolutamente deliberadas. Mi historia empieza con un suceso impactante.

Unas semanas después de que escribí acerca de este acontecimiento, yo mismo quedé pasmado: un suceso muy similar ocurrió en la misma región que se mencionaba en mi libro. Circularon imágenes impresionantes y horribles por todo el mundo.

Jamás pensé que pudiera suceder algo así. Por mucho tiempo, consideré cambiar la historia porque parecía que la realidad se estaba imponiendo. Después de reflexionarlo a profundidad, tomé la decisión de publicar la historia original. Por desgracia, la narración al inicio de la obra es muy realista. Quizás algún día las soluciones que se presentan en ella también se conviertan en una realidad. Esa sería una verdadera razón para celebrar.

UN TERREMOTO
LO SACUDE TODO

L a alarma del iPad despertó a Bernd de un sueño profundo. Eran las seis y media de la mañana. El emprendedor se removió en su cama a regañadientes. Sus párpados se sentían pesados. Quería seguir durmiendo. Su cuerpo adolorido le recordó la sesión nocturna de entrenamiento en el gimnasio. De todos modos, empezaron a correr por su cabeza pensamientos relacionados con las noticias del día: ¡Fráncfort! Otra demora en el proyecto, pero, de cualquier modo, las bases tenían que establecerse este mismo mes. ¿Por qué no le había devuelto la llamada el jefe de obra? ¿Qué citas tenía programadas para hoy? ¿Quién iba a recoger a Lena en el aeropuerto esta noche?

Al pensar en la llegada de su hija, se incorporó en la cama. Lena. Aeropuerto. Todavía medio dormido, tomó el iPad de la mesa de noche y abrió su correo electrónico. Repentinamente, apareció la noticia de última hora:

Terremoto al pie del Himalaya: miles quedan desamparados en Transmontana

Al instante, Bernd despertó por completo. Las notificaciones de Google Alert, que había configurado para que le informaran de cualquier catástrofe natural, acapararon su atención de golpe. Como exconsultor empresarial, Bernd se especializaba en la organización de proyectos de construcción e infraestructura y deseaba expandir su negocio a nivel internacional. Si participaba en la reconstrucción posterior a este desastre, podría ayudar a aquellos afectados en —¿dónde había sido?— Transmontana. Esto era justo lo que había estado buscando.

A lo largo de los años, la visión de Bernd para su empresa había cambiado y evolucionado. Al principio había ayudado a diferentes compañías a ahorrar costos y maximizar ganancias, pero en la actualidad eso ya no le bastaba. Quería que su trabajo hiciera del mundo un lugar mejor. ¿Podía ser esta su oportunidad?

Estaba impactado. Apenas eran las nueve y media en la cordillera del Himalaya y ya estaban apareciendo las primeras imágenes del desastre en Twitter. Bernd vio a personas que sollozaban frente a sus casas colapsadas y las enormes montañas levantándose detrás. Jamás había oído de Transmontana. Al leer los primeros informes, se enteró de que la remota región acababa de declarar su independencia. Y, sin embargo, al cabo de unas cuantas horas, 80% de los hogares de la localidad había quedado en ruinas.

Por fortuna, temblores menores habían anunciado el terremoto por venir y, para el momento en que las primeras casas empezaron a derrumbarse, la mayoría de los habitantes ya las habían desalojado; pero ahora, miles habían quedado sin hogar.

Las imágenes del terremoto son horribles, pero esta es la oportunidad que Bernd ha estado esperando: quiere construir casas a prueba de terremotos para un país entero.

Bernd analizó las fotografías de Twitter con mayor cuidado. Su mirada profesional le mostró la manera tan primitiva en la que se habían edificado las casas de uno y dos pisos, además de lo inestables que eran. «Si se reconstruyen del mismo modo», pensó, «simplemente se volverán a venir abajo en el siguiente temblor. Estas personas necesitan casas diferentes: casas modernas, casas a prueba de terremotos».

Esta era la oportunidad que había esperado. Ya para este momento tenía muchísima experiencia con proyectos de construcción en Alemania y, ahora, tenía una visón: casas a prueba de terremotos para Transmontana. ¿Pero cómo conseguir un proyecto así? ¿Quién diseñaría las casas nuevas? ¿Quién las construiría? ¿Y cómo podrían pagarlas los habitantes locales? La región parecía ser muy pobre.

Se levantó, caminó hasta su cocina, puso agua en la cafetera expreso y presionó el botón para un lungo. Cuando la máquina empezó a zumbar, su mente de inmediato se enfocó en su amigo Claude. ¡Expreso! El café favorito de su amigo. Claude, un joven arquitecto de Montreal, bebía expresos cada hora, excepto cuando estaba dormido. ¡Sin duda tendría alguna idea! El exitoso canadiense ya había creado áreas residenciales completas y trabajaba con equipos de arquitectos del mundo entero. Y le fascinaba colaborar por internet. Su proyecto más reciente en Montreal era un enorme edificio público que había diseñado con un equipo de colegas que estaban en cuatro continentes distintos.

—Necesito hablar con Claude lo antes posible —se dijo Bernd a sí mismo. Le envió un saludo a través del servicio de mensajería de Skype y le solicitó una charla rápida. Después se sentó a la mesa de cocina con su café y su iPad. A través de la ventana podía ver las nubes y la lluvia que caía sobre Hamburgo, pero sus pensamientos estaban al pie de la imponente cordillera. ¿Qué era lo más reciente en Google News o Twitter?

Al parecer, la capital de Transmontana se había visto poco afectada por el terremoto. La infraestructura seguía intacta. El gobierno había hecho un llamado internacional de ayuda a través de internet. Por sí solo, el gobierno no sería capaz de ayudar a los desamparados en las remotas áreas rurales afectadas por el sismo. Le daban la bienvenida a cualquier tipo de ayuda: alimentos, ropa, dinero o apoyo técnico. Esperaban que no hubiera muchas personas lesionadas o sepultadas bajo los escombros, pero al momento no podían confirmar cuál era la situación.

Claude, el joven arquitecto de Canadá, podrá ayudar a Bernd. Ya ha trabajado con equipos del mundo entero.

Bernd se dirigió al sitio web del gobierno de Transmontana donde, por fortuna, encontró una traducción al inglés. En la página principal vio que acababan de nombrar a una joven funcionaria de nombre Anne Tan como coordinadora de Gestión de Auxilio para la catástrofe del temblor. Bernd empezó a redactar una carta en la que ofrecía su ayuda.

Claude le envió un mensaje por Skype: «Hola. Apenas vengo de regreso de una cena con algunos amigos en la Rue Saint-Denis. ¿Todavía quieres hablar?». (En Montreal iban a dar las doce de la noche.)

«Sí, sería fenomenal», respondió Bernd.

Cooperación global: el enorme reto de nuestros tiempos

Según Forrester Research, 81% de la fuerza laboral de los países industrializados trabaja de manera habitual con personas que no se encuentran en su misma ubicación. En lugar de ello, trabajan en sus propios hogares, en otra ciudad o, incluso, al otro lado del planeta. Además, 60% de todos los equipos de trabajo está formado por miembros con distintos antecedentes étnicos o culturales. Todo esto está sucediendo en un momento en el que todo el conocimiento del mundo se duplica cada dos años. Según algunos cálculos, esta duplicación de conocimientos pronto sucederá cada seis meses. Las personas trabajan juntas a enormes distancias y llevan distintas características culturales, sociales, lingüísticas y personales a su sitio de trabajo. También se enfrentan a una creciente inundación de información novedosa. ¡Qué enorme reto! Y eso no es todo. A esto se añaden los problemas que surgen y afectan a grandes sectores de la población, como desastres naturales que pueden ser el resultado del cambio climático y de la cada vez más grande población mundial, el aumento en guerras regionales y los flujos relacionados de refugiados, la problemática dependencia de nuestras economías del escaso petróleo, un sistema financiero global frágil y la vulnerabilidad de nuestras nuevas infraestructuras de alta tecnología.

Los retos del futuro requerirán de pericia y excelencia. Los equipos virtuales te ayudarán a encontrar a los expertos que necesitas para alcanzar tus metas de manera exitosa.

El mundo nuevo en el que vivimos necesita formas novedosas de cooperación. Necesita grupos diversos de culturas distintas que puedan superar las fronteras geográficas y culturales, y afrontar los retos de una nueva era. En la actualidad, este tipo de equipo se necesita en todas partes: en empresas, entre trabajadores autónomos o independientes, en organizaciones no gubernamentales (ONG) y en la política. La pregunta sería: ¿cómo pueden proporcionar estos equipos un desempeño óptimo bajo estas circunstancias? Sin un desempeño de altísimo nivel, no hay ninguna posibilidad de afrontar los retos del futuro. Los problemas son demasiado grandes como para manejarlos a media capacidad.

Por desgracia, los llamados «equipos virtuales», en los que las personas trabajan juntas a grandes distancias geográficas, a menudo se consideran una de las consecuencias desafortunadas, pero necesarias, de la globalización. No obstante, estos equipos virtuales nos ofrecen una enorme oportunidad, en especial cuando atraviesan fronteras no solo geográficas, sino culturales. Estas diferencias geográficas y culturales son precisamente el factor que le proporciona fuerza a estos equipos. Cuando aprovechas la posibilidad de incorporarlos en tu organización y comprendes cómo utilizar estas fuerzas a tu favor, tus equipos virtuales se convierten en dream teams virtuales. ¡Los dream teams virtuales son los equipos del futuro! Son equipos innovadores que no solo resolverán problemas globales, sino que también reconocerán y sacarán ventaja de las oportunidades económicas. Crearán una nueva prosperidad no solo para unos cuantos, sino para muchos. Esta es la manera en que evolucionará el potencial de un mundo conectado y unido.

Donde hay una meta digna, hay empleados dignos… en todo el mundo.

Las nuevas generaciones prefieren trabajar en proyectos emocionantes que buscar una trayectoria profesional clásica dentro de una organización jerárquica tradicional. Ya están acostumbrados a comunicarse y a participar a nivel global dentro de sistemas universitarios y comunidades internacionales. Para ellos, tiene mayor importancia conocer las características de la organización en la que laboran. Quieren comprender el impacto que tiene, la huella que deja y si hace del mundo un lugar mejor o no. Hay muchas personas, en especial las más jóvenes, que trabajan a nivel global y que quieren contribuir a proyectos en todo el planeta. Por otra parte, hay emprendedores y administradores en organizaciones ya existentes que también necesitan de estos jóvenes para lograr sus metas nuevas y ambiciosas.

En los equipos virtuales es importante crear y mantener una fuerza gravitacional alrededor de su centro de energía: su meta común. Esto permite que cada miembro del equipo tenga la libertad de brillar, de ser una estrella.

En la actualidad, es posible empezar nuevos proyectos –o incluso empresas completas– de manera completamente virtual. Emprendedores, trabajadores independientes, administradores empresariales o activistas en las ONG pueden encontrar y movilizar a los mejores empleados de cualquier parte del mundo. El reto es habilitar a estos equipos proporcionándoles el poder y la fuerza que necesitan a pesar de las distancias geográficas o de las diferencias culturales. Un equipo virtual está conformado igual que un átomo: al interior se encuentra el núcleo, el centro del átomo, y tiene varias partículas que orbitan a su alrededor. La gravedad atrae y mantiene a las partículas dentro de sus órbitas. En tu equipo virtual, como dentro de un átomo, tiene que haber una fuerza gravitacional que mantenga unido al equipo, aun a pesar de la distancia geográfica que exista entre sus miembros. La gravedad que une al equipo es el propósito y la meta del mismo. Es lo que inspira y motiva a todos a alcanzar un mejor desempeño. Cada miembro se ve atraído y sostenido por este núcleo.

En los equipos virtuales mal administrados, la fuerza gravitacional se va perdiendo con el paso del tiempo. Las partículas individuales se alejan cada vez más del centro hasta que salen de órbita. Los dream teams virtuales no solo tienen un núcleo potente y una fuerza gravitacional constante, sino que con el paso del tiempo también se vuelven cada vez más poderosos, no más débiles. Lo que se necesita para que los equipos virtuales se conviertan en dream teams virtuales se explica en los siguientes capítulos de esta obra.

Con los dream teams virtuales, las organizaciones pueden tener una presencia global y acceder a recursos provenientes de todo el mundo. Son más flexibles y escalables, además de que tienen una fuente mucho más amplia de información y conocimientos.

Los prerrequisitos para crear dream teams virtuales poderosos jamás se han encontrado de manera tan generalizada y disponible como en la actualidad. Numerosas plataformas digitales, como LinkedIn o Fiverr, abren las puertas a una gigantesca reserva de expertos mundiales con un solo clic. Ahora, cada emprendedor, cada ejecutivo y cada miembro de una ONG puede atraer a los mejores especialistas del mundo bajo el fundamento de que es posible lograr un vínculo potente entre individuos expertos. Además, este vínculo se ve fortalecido por el deseo de trabajar hacia un fin común que, a su vez, genera un ánimo fuerte y ambicioso. Esto ayudará a zanjar las diferencias geográficas y culturales de los miembros del equipo.

Administrar un equipo virtual implica una responsabilidad sin par. En los equipos locales, la presencia humana garantiza que los miembros del equipo se apoyen e inspiren unos a otros. En el caso de los equipos virtuales, el liderazgo necesita crear una cultura de equipo eficaz para garantizar que se sorteen las distancias geográficas y emocionales. Es por ello que el liderazgo de un equipo virtual es, en sentido primordial, un liderazgo de la gente. Los líderes del futuro no requieren de rango y estatus, sino que necesitan habilidades especiales de comunicación para manejar y unir a personas de diversos contextos.

Los dream teams virtuales utilizan tres grupos de manera equitativa: los líderes responsables, los miembros individuales del equipo y, por último, la organización completa. Para los ejecutivos, la ventaja es que tienen una selección de los empleados más valiosos de todo el planeta con los que pueden lograr resultados notables. Los miembros individuales del equipo pueden participar en emocionantes proyectos internacionales sin tener que viajar de manera constante. Esto les da la posibilidad de incrementar sus capacidades profesionales y de asumir proyectos cada vez más desafiantes, además de tener más tiempo y flexibilidad para poder hacer las cosas que deseen y para estar con aquellas personas que más les importan, sus amigos y familiares. La organización completa —sea que se trate de un grupo, de una empresa de mediano tamaño, de una institución científica o de una ONG— puede tener una presencia global y tener acceso a recursos globales. Es flexible, escalable y tiene la posibilidad de utilizar conocimientos existentes en lugar de tener que invertir en la capacitación individual. Con el tiempo, cuando una serie de dream teams virtuales logran resultados óptimos, la organización completa se transformará en una de las mejores.

¿Quieres estar entre los ganadores de una nueva era? Entonces continúa leyendo y sigue la historia de Bernd en Hamburgo y su dream team virtual mundial. Aprende cómo crear un vínculo poderoso entre los mayores expertos a través de fronteras geográficas y culturales, así como a generar una pasión por alcanzar las metas más elevadas. Benefíciate de la experiencia de los pioneros en dream teams virtuales, quienes la comparten contigo en entrevistas exclusivas y en una emocionante conversación virtual. ¡Espero que lo disfrutes!

CAPÍTULO 1

A mayor distancia entre los miembros del equipo, mayor necesidad de conocer a tus colegas personalmente

Bernd lleva veinte minutos sentado a la mesa de su cocina en bata. Ya terminó de escribir el correo electrónico a la coordinadora de las labores de auxilio del terremoto de Transmontana y el café de su taza se enfrió. Todos sus pensamientos están centrados en la construcción de casas a prueba de sismos en la cordillera del Himalaya. Todavía no tiene un plan, pero su razonamiento fue hacer contacto primero, el plan viene después. Este era un enfoque iterativo. ¿O acaso se trataba de arrogancia? Con cuidado, enlistó sus referencias: varios proyectos de construcción multimillonarios, en euros, que había coordinado en Alemania. Hasta este momento, había asistido a cada junta y había respetado cada presupuesto. Era algo que lo enorgullecía. «Con los asiáticos podré hacerlo todavía mejor», pensó Bernd, «son muy confiables». Era importante que su correo sonara confiado aunque había veces en que su inglés era torpe y no siempre estaba libre de errores. Envidiaba a Claude, quien cambiaba de francés a inglés, a español, a ruso o a italiano como otras personas cambiaban estaciones de radio.

Bernd le escribe un correo electrónico a Anne, la coordinadora de labores de auxilio en Transmontana. Quiere tener la orden de construcción para después elaborar su plan.

En ese preciso momento, vio la cara sonriente del arquitecto en su iPad; Claude le estaba regresando la llamada por Skype. Bernd pulsó el ícono verde para responder y vio el video de Claude en su departamento en Le Plateau, el distrito urbano más elegante de todo Montreal. El joven canadiense traía puesto un traje gris claro y una camisa negra.

—¡Amigo!, ¿cómo te encuentras? Caray, no había necesidad de tanta formalidad para la ocasión —bromeó Claude al ver a Bernd en bata, al tiempo que sonreía. Bernd se vio tentado a apagar el video del Skype de inmediato, pero no quiso parecer el alemán sin sentido del humor.

—¡Oye! Por aquí son las seis de la mañana. Como si no lo supieras —respondió Bernd sarcástico—. Quiero hablarte de algo serio. ¿Ya oíste del terremoto en Asia?

—Sí, lo vi en CNN justo cuando entré —respondió Claude—. Es terrible. Por fortuna, parece que no se perdieron vidas, pero todas las construcciones están arruinadas. ¿Por qué me lo preguntas? ¿Estás pensando en hacer algo?

—Pues realmente necesitan a alguien para reconstruir sus viviendas y deberían edificarse de tal forma que puedan sobrevivir a cualquier futuro terremoto. ¿Qué te parece? —preguntó Bernd.

—Bueno, tú eres el dueño de una muy bien aceitada máquina alemana de construcción, pero ¿has trabajado en proyectos en otros continentes?

—Tuvimos equipos internacionales en el consejo consultivo de la empresa —reflexionó Bernd en voz alta—, pero jamás administré proyectos con equipos globales yo mismo. Eso es lo que me preocupa un poco. Como sabes, no me gustan las sorpresas. ¡Por eso es una suerte que te conozca a ti! Entonces, dime: ¿cómo logras trabajar en Canadá cuando el resto de tu equipo se encuentra alrededor del mundo?

Claude propone un MOOC (curso online masivo abierto) para el diseño de las casas. En ocasiones, decenas de miles de personas participan dentro del proyecto por internet.

—De diferentes formas —explicó Claude—. Por ejemplo, para el proyecto de Pakistán, yo me quedé aquí en Canadá mientras que otros miembros del equipo estuvieron en otros países. Funcionó porque llevamos a cabo la totalidad del diseño a través de un MOOC. De hecho, por medio de un MOOC podrías crear un nuevo diseño de casa resistente a sismos para Transmontana de manera colaborativa. Es probable que a la gente no le guste un estilo de arquitectura alemana, ¿correcto? Entonces, resultaría importantísimo tomar en cuenta las tradiciones locales de construcción. Los materiales tendrían que ser sustentables y provenir de la misma región. Y lo mejor es que los residentes mismos podrían construir sus nuevas viviendas. De lo contrario, al final del proyecto, solo terminarían beneficiadas las empresas occidentales y los transmontanos quedarían sumidos en una enorme deuda.

—Es justo lo que pienso yo, pero, por favor, ¿qué diantres es un muc o como se llame? —preguntó Bernd.

—«MOOC» son las siglas en inglés para curso online masivo abierto. En estos cursos universitarios virtuales, decenas de miles de alumnos aprenden a un mismo tiempo a través de internet. ¡Y lo mejor es que normalmente trabajan en proyectos tan solo por seis semanas! ¡En Pakistán, 25 000 alumnos presentaron 5 000 diseños para la edificación propuesta! Muchos de los alumnos eran muy avanzados, de modo que la calidad de las propuestas fue fabulosa. Ya después utilizamos uno de esos diseños para la construcción auspiciada por el gobierno de Pakistán.

—¿Y cuánto costó?

—En nuestro caso, no costó absolutamente nada, porque el profesor estadounidense que organizó el MOOC le obsequió los planos de construcción al gobierno pakistaní.

—En definitiva podríamos hacer lo mismo para Transmontana —empezó Bernd—. Después de todo, esa gente necesita ayuda urgentemente. Solo me preocupa pensar en administrar a 25 000 alumnos para monitorear su progreso.

—¿Administrar 25 000 alumnos? —exclamó Claude—. Eso es imposible. Estás pensando en términos primitivos. En el mundo virtual conectado no se logra nada con la microgestión y el control excesivo. Tienes que darles a las personas lo que necesitan y después dejarlas en paz.

—Claude —dijo Bernd con firmeza—, ¿quieres ser parte de esta aventura? ¿Me vas a ayudar a organizar el flujo de trabajo del diseño de las nuevas casas?

«En el mundo virtual conectado, no se logra nada con la microgestión y el control excesivo», le explicó Claude a Bernd. ¿Será posible que Bernd se deshaga de sus viejos hábitos?

—¿Sabes algo? —respondió Claude con calma—. Tengo dos debilidades: una es por la gente necesitada y otra es por los viejos amigos, como tú. ¡Claro que estoy contigo! Pero solo un día por semana. No tengo más tiempo que ofrecer.

—¡Mil gracias! Como primer paso, voy a tratar de comunicarme con la comisionada de Gobierno de Transmontana por correo electrónico y voy a concertar una conferencia de Skype con ella. También voy a pedirte que estés allí, ¿te parece? Ya sabes lo mucho que detesto las videoconferencias…

Bernd finalizó su conversación con Claude y le envió el correo electrónico a Anne Tan. Entonces se dio un baño, se vistió y se despidió de su esposa, que acababa de levantarse. Manejó hasta su oficina en el distrito del puerto y pasó el resto del día supervisando sus proyectos actuales en Alemania. Respondió llamadas telefónicas y correos electrónicos hasta el mediodía. Después se dirigió a Bremen para visitar una zona de obra. Más adelante, condujo hasta el aeropuerto para recoger a su hija, quien llegaría más tarde esa noche. A sus 14 años de edad, Lena estaba regresando a casa de su primer viaje escolar al extranjero.

Tres días más tarde, Bernd estaba en su oficina a punto de dirigir su primera conferencia telefónica internacional. El sol de primavera brillaba a través de las enormes ventanas e iluminaba su amplio espacio de trabajo. Bernd estaba ansioso por llevar a cabo este proyecto. Seguía afectado por las imágenes de Transmontana, pero también le urgía tener proyectos nuevos. El mercado alemán no se había ampliado tanto como había esperado. Además, un importante cliente acababa de declararse en bancarrota hacía apenas dos semanas. Ya era hora de que expandiera su negocio a nivel internacional. ¡Si tan solo las nuevas tecnologías no fueran tan molestas! A Bernd le gustaba tener un contacto personal y cercano con todos los participantes de un proyecto. Cada semana viajaba en coche, tren o avión, y dedicaba varias horas del día a llamadas telefónicas. Skype, FaceTime, WhatsApp y todos los programas por el estilo le parecían desagradables. Pero sabía que ahora tendría que acostumbrarse al mundo virtual.

Por suerte, Claude estaría allí. Siempre estaba al tanto de las tecnologías más actuales, así que las videoconferencias y la colaboración virtual formaban parte de la vida cotidiana del joven canadiense. «Si algo sale mal», pensó Bernd, «Claude podrá ayudarme».

La primera conferencia con Claude y Anne por Skype es un reto inusual para Bernd. Pero se siente bien preparado.

Faltaban solo unos minutos para que dieran las tres de la tarde y la conferencia estaba a punto de empezar. Bernd volvió a revisar su plan de acción:

1.Alcance, margen de tiempo disponible y presupuesto del proyecto.

2.Construcción de viviendas sustentables a prueba de sismos.

3.Posibilidad de financiamiento

Bernd volvió a mirar la interfaz del usuario de Skype una vez más. ¡Siempre con estas actualizaciones automáticas! Tan pronto como te aprendías dónde estaban los distintos botones, todo volvía a verse diferente.

A las tres de la tarde en punto, Bernd vio que aparecían las fotografías de Claude y Anne, la joven funcionaria de gobierno de Transmontana, en su pantalla. Claude inició el contacto:

—¡Hola! Son las siete de la mañana aquí en Montreal. ¡Todavía estoy en cama! Mejor dejen apagada la imagen en vivo o sentirán envidia de mis lindas sábanas.

—Muy bien —dijo Bernd en tono tenso. Por un momento, se sintió decepcionado de que Claude tomara una actitud así de casual en su participación en esta importante conferencia telefónica. Entonces se les unió la joven asiática.

—Buenas noches, caballeros, o buenos días, dependiendo de la hora que sea donde estén. Soy Anne Tan.

—¿Puedo decirte Anne? —respondió Claude—. Soy Claude. Anne suena bastante… europeo, ¿no?

—¡Hola, Claude! Mi madre es inglesa y yo estudié en Cambridge.

—Quizá podamos… —empezó Bernd.

—¡Oye, Bernd! Mil disculpas —dijo Claude con gran entusiasmo—. Tú eres quien está dirigiendo esta conferencia, por supuesto. Te prometo quedarme callado de ahora en adelante, a menos que necesites que diga algo.

Anne interrumpe la conferencia y parece estar hablando con un niño. Claude sigue en cama. A Bernd todo esto le parece desconcertante.

Bernd les explicó su plan de acción, y le cedió la palabra a Anne. Ella hablaba lentamente, escogiendo sus palabras con cuidado. A Bernd le pareció que la joven sonaba como vocera de gobierno de Downing Street. Anne explicó que el gobierno de Transmontana ya había preparado un anuncio relacionado con la reconstrucción de las viviendas. El factor tiempo era de vital importancia dado que todo tenía que estar listo antes del invierno para evitar otra catástrofe. Durante los meses de verano, era posible reubicar a las personas en tiendas de campaña, pero eso resultaría insostenible durante el invierno. Era probable que el Banco Mundial compensara los costos del material y el salario de los trabajadores locales, pero todavía no estaban seguros de dónde provendría el financiamiento restante. La gestión del proyecto, los planos y los empleados internacionales tendrían que considerarse aparte. El primer ministro estaba encantado con la idea de Bernd de construir casas a prueba de sismos, pero si no era posible encontrar los fondos, tendrían que recurrir a los métodos tradicionales de construcción. Aún no se había decidido nada. Mientras hablaba la joven mujer, podía escucharse la voz de un niño en el fondo. En un momento dado, Anne pausó por un momento y pareció estar hablando con él. Sus palabras sonaban amables y cariñosas… casi como si estuviera canturreando.

Bernd pensó para sí mismo: «¡Qué desafiante!». Todavía se sentía un poco nervioso. No estaba acostumbrado a nada de esto: a la administración del proyecto, a la esperanza de planos de construcción adecuados realizados por personas alrededor del mundo y a la incertidumbre del financiamiento. Pero estaba decidido a seguir adelante: este sería su debut internacional. Además, no podía quitarse de la cabeza las imágenes de las personas afligidas, paradas frente a sus viviendas colapsadas. Bernd dejaría que Claude organizara el asunto del MOOC. Para un empresario alemán como él, todo esto sonaba riesgoso, pero Bernd estaba dispuesto a intentar algo nuevo. Claude también quería obtener los fondos a través de un crowdfunding, un financiamiento colectivo. ¿Debería estar de acuerdo con él?

Anne quiere que una especialista de Londres se ocupe del financiamiento colectivo. Por otra parte, Bernd dice que él es el jefe y que lo debería manejar él mismo.

—En cuanto a lo del tema del financiamiento colectivo —dijo Bernd al micrófono—, todavía no tengo mucha experiencia con eso y además leí un par de reportes negativos al respecto. Denme una semana para informarme y después lo discutiremos.

—Discúlpame, Bernd —lo interrumpió Claude—. Con todo respeto, realmente tengo que interrumpirte; creo que tenemos que integrar al equipo a algún experto en financiamiento colectivo lo más pronto posible, definir los parámetros y dejar que empiece con su tarea.

—Yo coincido con eso —dijo Anne—. A través de mis contactos de Londres, tengo acceso a una de las máximas especialistas en el campo de nuevos métodos de financiamiento. Esa es la manera en que pude obtener los fondos para distintos proyectos agrícolas en regiones montañosas distantes. Puedo elaborar algunas propuestas para los parámetros y enviarte una lista de posibles contactos a más tardar para mañana en la noche, hora local.

—Te agradezco la oferta —respondió Bernd—, pero creo que yo debería encargarme de esto. Me ocuparé de ello en los próximos días. Tan pronto como sepa un poco más, les enviaré un correo electrónico para acordar la siguiente conferencia telefónica y para tomar la decisión final sobre los parámetros y el financiamiento.

Bernd finalizó la teleconferencia dando las gracias y expresando sus buenos deseos. Había terminado su plan de acción, pero, de alguna manera, se sentía incómodo. Por una parte, Anne le agradaba. Parecía confiada, perfectamente educada, conectada a nivel internacional y brillante. ¡Pero la realidad era que el financiamiento era tarea suya como iniciador del proyecto! No estaba acostumbrado a que otros tomaran la delantera cuando él era el jefe. Varias veces durante la llamada, había sentido que los otros dos participantes sabían más que él y eso no le gustaba para nada.

Entró otra llamada de Skype; era Claude. Bernd presionó el botón verde con algo de irritación.

Claude acusa a Bernd de crear obstáculos a través de la microgestión. Le recomienda a Bernd que trabaje con un mentor; sin embargo, Bernd no cree que necesite un coach.

—¡¿Qué estás loco?! ¿Qué tipo de tontería fue esa? —Claude parecía realmente enojado y Bernd no conocía tan bien al joven arquitecto—. ¡¿Cómo puedes ser así de dominante y no permitir que alguien que quiere ocuparse de una tarea lo haga?! «Te agradezco la oferta, pero creo que yo me debería encargar de esto». ¡Oye! No puedes dirigir un equipo virtual de esa manera, por lo menos no si quieres cumplir con las fechas límite. Siempre que los miembros de tu equipo estén así de entusiasmados y que quieran contribuir con su pericia, debes alentarlos y dejar que lo hagan.

—Pero ¿cómo sé que puedo confiar en Anne? —preguntó Bernd—. Me gustaría poder hacerlo, pero la realidad es que no la conozco.

—Tienes que arriesgarte —respondió Claude—. ¿Acaso es tan difícil? Tan pronto como esté completo nuestro equipo, todos podremos conocernos.

—¿Tengo que invitar a personas del mundo entero aquí para tomarse una tacita de café? —preguntó Bernd, indignado—. Pensé que tú trabajabas con personas de equipos virtuales exclusivamente a través de internet.

—Así es… una vez que los conozco —respondió Claude.

—Pues no pensé que todo eso fuera necesario —contestó Bernd de manera decisiva—. Necesitamos cada segundo para lidiar con los datos del proyecto en sí y con el financiamiento.

—Caray, me recuerdas al profesor estadounidense con el que llevé a cabo el proyecto de Pakistán. ¡Hubo un momento en el que perdió el control de absolutamente todo!

—¿Entonces perdí el control? ¿Es eso lo que estás diciendo? —ahora era Bernd quien estaba alterado.

—Espera, espera, cálmate —dijo Claude—. Todavía no ha pasado nada. Pero tienes que abordar esto de manera diferente. Haz lo que hizo el profesor estadounidense y consíguete un coach o un mentor. El mentor del proyecto de Pakistán fue un experto consumado. Se llama Paul. Fue director ejecutivo de una corporación internacional, tiene casi 50 años de edad y es inglés, creo. Pero lleva años viviendo en el Caribe y hace poco se mudó a… (¡no me lo vas a creer!) ¡al Tíbet, en el Himalaya! Parece que está haciendo algún tipo de viaje espiritual, ¡pero no es uno de esos locos! Y está totalmente actualizado en materia de tecnología. Ayuda con frecuencia a equipos internacionales y multiculturales a trabajar en conjunto.

—Te lo agradezco, Claude —respondió Bernd con una voz carente de emoción—. Creo que podré arreglármelas.

Paul, un coach con el que Claude ha trabajado antes, organizó un taller para Bernd y su equipo. Al terminarlo, los diferentes miembros del grupo se conocían a la perfección –sus gustos, sus desagrados, sus fortalezas y sus debilidades– y todos tenían clara una meta en común.

—Por supuesto que te las arreglarás. ¡No lo dudo ni por un instante! Pero Paul es un genio. Para el proyecto de Pakistán, los cinco miembros del equipo tuvimos un taller de dos días con él. ¡Lo que sucedió fue increíble! Nos estábamos viendo por primera vez, pero, para el final del taller, nos conocíamos como si fuésemos íntimos amigos. Después de eso, todos teníamos una meta clara hacia la cual dirigirnos. Ese fue un momento crucial para todos nosotros. Después de eso, nuestro desempeño como equipo se fue hasta las nubes. Te sugiero que consigas que Paul organice un taller en cuanto esté completo nuestro equipo.

—Mira, Claude —respondió Bernd—, no necesito a un coach, ni a un mentor, ni talleres psicológicos ni mucho menos ¡a un gurú empresarial en un viaje esotérico! Conozco mi trabajo. Créeme. Tenemos un presupuesto limitadísimo que tenemos que usar con toda cautela para obtener resultados de inmediato, en lugar de viajar por todo el mundo y perder el tiempo presentándonos unos a otros.

Tienen que conocerse para que pueda haber confianza

Para Bernd, la primera teleconferencia con un equipo virtual global fue un reto desconocido. Se sintió altamente motivado y dispuesto a arriesgarse y tirarse un clavado a las profundidades para poder evolucionar a nivel personal. Pero no logró salirse por completo de su viejo papel. Pasó la mayor parte de su trayectoria profesional en organizaciones jerárquicas con equipos predominantemente locales. Esto lo ha formado tanto como la «clase media alemana», con su estilo administrativo reconocidamente práctico, pero a menudo directivo.

Bernd quiere confiar en personas como Anne, aunque no la conozca. Se da cuenta de que eso le cuesta trabajo. Está acostumbrado a tener el control. El problema más importante para Bernd, dentro de su equipo emergente, es su inclinación a la microgestión. Claude no está del todo errado al reclamarle a Bernd su comportamiento arrogante de sabelotodo.

Si quieres liderar un equipo virtual, a menudo tienes que despedirte de tus viejos hábitos. La confianza se convierte en tu activo más importante.

Muchos ejecutivos se sienten exactamente como Bernd. Tienen un pie puesto en el viejo mundo y uno en el mundo nuevo, conectado de manera digital. El mundo anterior les ofrece una sensación de seguridad. En él, tienen conocimientos y experiencia. El mundo nuevo les parece tentador, pero también les provoca mucha incertidumbre. ¿Es correcto participar en una conferencia por Skype desde la comodidad de tu cama? ¿Cualquiera puede tomar la palabra aunque el moderador no lo haya invitado a hacerlo? Muchos administradores intentan transferir sus conocimientos viejos a situaciones nuevas. Creen que la cooperación general dentro de los equipos virtuales globales y multiculturales funciona exactamente de la misma manera que con los equipos locales a los que están acostumbrados. Sin embargo, esto es un error. Si quieres liderar equipos virtuales, normalmente tienes que despedirte de tus viejos hábitos. Esto es especialmente cierto si los equipos virtuales necesitan transformarse en dream teams virtuales.

Los líderes de los equipos virtuales son más «facilitadores» que «administradores»

¿Cuál es la solución para Bernd? ¿Cómo pueden cambiar los ejecutivos como él? De inicio, es importante reflexionar acerca del rol y actitud que uno tiene. A diferencia de los locales, los equipos virtuales tienden a distinguir primero entre tres preguntas: «¿por qué», «¿qué?» y «¿cómo?». En resumen, el «porqué» es la tarea central del ejecutivo, el «qué» es lo que el ejecutivo soluciona con su equipo y el «cómo» es lo que cada miembro del equipo debe decidir por sí mismo.

El «porqué» es la tarea central del líder, el «qué» es lo que trabaja de manera conjunta con el equipo y el «cómo» lo decide cada miembro por sí mismo.

¿Qué significa esto de manera específica? El «porqué» es la meta primordial, el significado y propósito de todo. Comunicar esta meta a los miembros del equipo es responsabilidad del líder. Bernd tiene la visión de crear condiciones de vida a prueba de terremotos para la población de Transmontana. Quiere que todos los miembros de su equipo virtual se comprometan con esa meta. Al mismo tiempo, todavía no conoce el «qué». ¿Qué es lo que se necesita para alcanzar la meta? ¿Qué tipos de casas son las ideales? La respuesta a esta pregunta solo puede obtenerse por medio del trabajo con su equipo.

Por último, el «cómo» requiere de confianza y de dejar que las cosas sucedan: debe confiar en que cada miembro del equipo es un experto en su terreno y que conoce bien el «cómo», la ejecución específica del proyecto. Si Anne tiene experiencia con el crowdfunding y cuenta con los contactos apropiados a su disposición, Bernd debería dejar que haga lo que sabe. Debería preguntarle si hay algo más que necesita de él para poder ponerse en marcha. El líder de un equipo virtual es más un «facilitador» que un gerente o administrador. El jefe no debe interferir cuando todo está tranquilo. Bernd está listo para aprender esto último, pero su problema es la falta de confianza. Las personas activan su máximo potencial cuando confían las unas en las otras. La confianza, así como el enfoque en una meta común y atractiva, es lo que hace que un equipo virtual se convierta en un dream team virtual.

Es decir, liderar un equipo virtual significa aliento, empoderamiento y la definición de metas mutuas. ¿Y cómo se fortalece la confianza? Empieza con que todos se conozcan.

Relaciones personales en la mira: por qué es necesario conectarse a nivel personal

Una y otra vez escucho que los líderes de equipos virtuales dicen: «Las personas ni siquiera se ven durante el tiempo que trabajan juntas. ¿Por qué hacer el esfuerzo de organizar reuniones personales? Si quieren conocerse, que hagan citas en privado».

Llegar a conocerse es de especial importancia en los equipos virtuales. Sin embargo, no es algo que suceda de manera orgánica y necesita organizarse.

Es posible que este sea el error más importante en el que incurren los líderes de los equipos virtuales. Desatienden el nivel personal porque creen que todo es «virtual». ¡Pero las personas no son virtuales! En los equipos virtuales, hay pocas oportunidades de comunicación informal. Durante la mayoría de las teleconferencias, las personas van directamente al grano. A diferencia de las reuniones cara a cara, los participantes no pueden reunirse alrededor de la cafetera para intercambiar ideas antes o después de la junta. Llegar a conocerse, hablar acerca de los intereses personales o de las propias experiencias… ¿cuándo se supone que esto deba suceder?

Muchos administradores no le dan la importancia suficiente a los atributos personales de los miembros de su equipo virtual. No reconocen el potencial individual de cada miembro del equipo y, a menudo, ni siquiera se percatan de que este podría ser un factor decisivo del éxito de su equipo. ¡No entienden que permitir que los miembros de su equipo se conozcan de manera personal aumenta radicalmente el desempeño de todo el equipo! Es frecuente que los miembros de los equipos virtuales permanezcan en el anonimato. Se les trata como recursos funcionales que pueden utilizarse en el momento y lugar en que se necesiten, además de que se espera que generen resultados de manera automática. Esta despersonalización provoca que los miembros del equipo pierdan motivación e interés. No tienen deseo alguno de trabajar a su máximo potencial. Precisamente porque no existen las oportunidades de comunicación personal a estas distancias geográficas, es todavía más importante que los miembros de los equipos virtuales se conozcan entre sí a nivel personal.

¡Atención!

Durante las etapas iniciales de un equipo virtual, hay algunos errores comunes que suceden de manera habitual. Incluyen una desconfianza exagerada, la compulsión por el control y la microgestión. Es frecuente que la causa subyacente sea subestimar lo importante que resulta que el equipo se conozca a nivel personal. Esta interacción cercana es todavía más esencial en el caso de los equipos virtuales que en aquellos que pueden reunirse cara a cara.

Los líderes de equipos virtuales no deben esperar que los miembros del equipo se comuniquen entre sí por cuenta propia. Esto no sucede con frecuencia. El no ayudar a los miembros del equipo a conocerse de manera personal desperdiciará tiempo y dinero. De hecho, el líder del equipo virtual debería ser proactivo al alentar el contacto personal dentro del equipo y crear un ambiente en el que todos puedan conocerse lo más pronto posible. Deben utilizar el entusiasmo y la emoción iniciales como forma de impulsar la evolución del proyecto. Así, tan pronto como surja algún problema, los miembros del equipo ya se conocerán y confiarán los unos en los otros, por lo que podrán resolver los problemas y progresar de manera mucho más veloz y eficaz. Por esto resulta indispensable que una reunión personal sea una prioridad inicial, pues rendirá frutos tan pronto como se requiera de la confianza para que el proyecto siga adelante. En ocasiones, una reunión personal no es viable simplemente porque el equipo es demasiado numeroso, porque está disperso en demasiados sitios o porque el presupuesto sencillamente no lo permite. En ese caso, debe llevarse a cabo al menos una teleconferencia cuyo enfoque sea llegar a conocerse a nivel personal.

Los dos lados de la confianza

Confiar en la personalidad de cada uno de los miembros del equipo es tan importante como su competencia profesional.

En cualquier equipo, la confianza siempre tiene dos lados: el profesional y el personal. La confianza profesional significa que se sabe que el miembro del equipo tiene la pericia, los conocimientos y la experiencia necesarios para obtener el éxito en lo que hace. ¡Es saber que esta persona tiene la capacidad —y la voluntad— de hacer el trabajo que se le asigne! Por otro lado, la confianza personal es aquella que se tiene en la persona misma, y esta solo puede darse una vez que se tiene la oportunidad de conocer a un miembro del equipo de manera personal. Solo entonces es posible conocer sus fortalezas y debilidades e, igualmente, evaluar su comportamiento. Puedes desafiarlos o motivarlos. Sabes lo que les da felicidad y energía, así como qué los desalienta. Te puedes comunicar con ellos de manera mucho más efectiva si algo sale mal y es menos probable que los juzgues a la ligera si por casualidad tienen un mal día.

En resumen

Mientras mejor conozcas a los miembros de tu equipo a nivel personal, mejor podrás ofrecerles apoyo y liderazgo a distancia.

Preguntas para reflexionar:

¿Conoces los intereses personales de los miembros de tu equipo virtual? ¿Conoces algunas cosas que hayan experimentado en sus vidas? ¿Conoces sus fortalezas y debilidades?

¿Cómo puedes crear un ambiente en el que los miembros de tu equipo puedan expresarse a nivel personal y utilizar sus talentos para ayudar a que el equipo virtual sea más creativo e innovador?

¿Cómo puedes fomentar el contacto personal entre los miembros de tu equipo virtual? ¿Cómo esto podría ayudar esto a que tú y tu equipo triunfen?

Un taller ayuda a superar las barreras

Mi primer proyecto internacional como administrador tenía la finalidad de establecer servicios compartidos para veinte países europeos. La meta era transferir la gestión de TI (tecnologías e información) a los servicios compartidos globales. Después del entusiasmo inicial, el proyecto se volvió cada vez más endeble. Me di cuenta de que esto se debió, en parte, a mi estilo. Ejercí demasiada presión sobre el equipo y este simplemente decidió no seguirme.

Resolví organizar un taller de un día completo con todos los colaboradores y les pedí que se presentaran. Este ejercicio no había funcionado en forma escrita ni a través de la telecomunicación. Después del taller, la curva de desempeño del equipo se elevó de manera drástica. Aumentó la confianza y los miembros del equipo empezaron a comunicarse entre sí de manera mucho más eficaz. Obtuvimos resultados ¡y yo me aseguré de que siguiéramos teniendo esas reuniones personales!

A causa de lo anterior, aprendí desde el principio de mi trayectoria profesional que las interacciones personales hacen una enorme diferencia. Hoy en día, les recomiendo a las empresas que no esperen a que se presente una crisis. Deben implementar un taller para la interacción personal tan pronto como se cree el equipo virtual. Si no es posible llevar a cabo este tipo de taller cara a cara por razones organizacionales o presupuestales, por lo menos deben sostener una junta virtual que se centre en que los miembros se conozcan a nivel personal. Por medio del software adecuado, los miembros incluso pueden compartir dibujos, fotos y videos. ¿Y si tu equipo es demasiado grande como para llevar a cabo un taller conjunto? Entonces limítate de entrada al equipo nuclear de liderazgo y empodéralo para que sus miembros construyan poderosas relaciones personales.

Cómo crear un taller fantástico

Para que lleves a cabo talleres eficaces e inspiradores que permitan que los miembros de tu equipo se conozcan a nivel personal, recomiendo un método comprobado que yo he usado en mi propio trabajo desde hace mucho tiempo. Deja que cada miembro del equipo se presente por medio de dos diapositivas preparadas. En la primera diapositiva, deben dibujar su «línea de vida» profesional, y en la otra, su «línea de vida» personal.

Como alternativa a las diapositivas creadas con PowerPoint, Keynote o Prezi, los miembros del equipo pueden dibujar sus líneas de vida en persona en las hojas de un rotafolio o proyectarlas en un pizarrón interactivo. El enfoque de este ejercicio son las «líneas de vida» como forma de conocer a cada persona. Quien quiera puede tratar de sobreponer y comparar ambas líneas al final. ¡Esto puede ser especialmente emocionante! Deja que empiecen los participantes más valientes y pronto todos querrán compartir sus líneas de vida.

La «línea de vida» personal es esencial para que todo el mundo se conozca. Es emocionante comparar las líneas de vida profesional y personal.

En términos generales, la línea de vida profesional no es tan interesante como la personal. No obstante, siempre quedo sorprendido por lo que se presenta. Por ejemplo, un participante quería ser actor y otro había sido periodista. Muchos otros jamás habrían elegido el camino que terminaron por andar. Así quedan muchos temas interesantes de conversación sobre la mesa.

La línea de vida personal es la de mayor importancia. Normalmente, en este punto, aliento a los participantes a que presenten sus momentos de mayor orgullo y sus mayores retos. Quizás uno de sus momentos más orgullosos sea una medalla en algún deporte o haber ganado un premio en su pasatiempo como cocineros. En un equipo, hubo una ocasión en que tuve al ganador del campeonato mundial de barcos a escala a control remoto ¡sin que yo siquiera supiera que eso existía! Como máximo desafío, otro miembro de un equipo anotó la educación de su hijo autista. Esto fue muy conmovedor para todos. Por cierto, es frecuente que compartir fotografías y videos sea de especial ayuda. Gracias a los teléfonos inteligentes, esta parte del taller puede desenvolverse de manera muy espontánea.

Método

Crea un taller y pídele a cada miembro del equipo que se presente por medio de una línea de vida profesional y una personal que se centren en sus éxitos y desafíos más importantes.

Figura 2: Ejemplo de líneas de vida profesional y personal de un taller.

En uno de mis talleres hubo un joven que era miembro de una ONG alemana. Su «línea de vida» profesional se dirigía continuamente hacia arriba, mientras que la personal contaba con algunos puntos muy bajos (ver la figura). Sus padres se separaron cuando tenía cinco años de edad. Este fue el primer descenso en su dibujo. Habló de cómo había sido vocero de su salón de clases, de cómo se había vuelto activo en la política local y, finalmente, de cómo había «despuntado» en una discusión con los delegados de la Bundestag. Sin embargo, al querer contarle esto a su madre esa misma noche, la había encontrado bañada en lágrimas. Ese mismo día le habían diagnosticado un cáncer. Su línea de vida personal sufrió una caída abrupta.

El joven pudo haber elegido perseguir una carrera política, pero en lugar de ello, eligió permanecer cerca de su madre. Si no podían verse a diario, le hablaba o se comunicaba con ella por Skype. Aunque su línea de vida personal se encontraba casi en cero una vez más, esa situación lo llevó a desarrollar la fuerza de carácter y resiliencia que los demás miembros de su equipo apreciaron tanto de él más adelante. A través del taller, cada uno de sus compañeros tuvo conocimiento de esto.

Este es un ejemplo de por qué este taller es tan importante.

Los miembros del equipo reconocen lo que hicieron en el pasado. Esto les da la valentía para todos los retos a los que se enfrentarán en el futuro.

¿Qué tiene este taller que ayuda a las personas a llegar a conocerse con tanta facilidad? Los miembros del equipo se presentan con sus triunfos y sus derrotas. Se centran especialmente en sus mayores éxitos, es decir, en aquellos momentos que los hacen sentir particularmente orgullosos. ¡Eso necesita mucho valor! De repente, se vuelve visible para todo el mundo lo que cada individuo del equipo ha logrado y los retos que ya dominó. Las personas se sienten orgullosas y se dan cuenta de que ya han hecho tanto en el pasado, que ahora podrán lidiar con los retos que surjan en esta nueva situación.

Al cabo de 10 a 15 minutos, cada miembro del equipo también descubre aquello que toca el corazón y aprende cosas importantes acerca de sus colegas. Quedan plantadas las semillas para relaciones interpersonales fértiles. Incluso equipos locales que habían trabajado juntos por 15 años se sintieron sorprendidos por todo lo que podían aprender de los demás.

Posible plan de acción para el taller de inicio:

1.Ejercicio de líneas de vida.

2.Descubrimiento de fortalezas personales.

3.Planteamiento y definición de metas.

4.Resumen de metas en forma de un plan detallado.

5.Establecimiento de reglas para la comunicación estructurada.

6.Compromiso personal de cada miembro del equipo.

El conocimiento personal de cada uno de los participantes no es el único factor para el éxito, pero creará las bases para que exista la confianza dentro del equipo virtual. La tarea de la administración es promover que se mantenga el contacto personal de los miembros del equipo a pesar de la distancia geográfica. El taller hace que sea posible reconocer las fortalezas únicas de cada miembro a través de sus líneas de vida tanto personales como profesionales. Con base en esto, cada individuo se compromete a metas personales que coinciden con sus fortalezas. Cada persona es única y tiene una contribución personal indispensable al éxito del dream team virtual. Todo individuo es una estrella y puede brillar con confianza cuando sus fortalezas y sus metas coinciden.

Entrevista con Thorsten Broese

Thorsten Broese fue alto directivo y, más recientemente, jefe de Grupo de Servicios de Informática de una corporación internacional con cerca de 60 000 empleados y una facturación anual de casi 20 000 millones de euros. Su empresa tiene representación en 180 países alrededor del mundo y sus oficinas generales se ubican en Gran Bretaña. El área de operaciones de Thorsten se encuentra en Kuala Lumpur. Desde allí, se reporta directamente al jefe de Sistemas de la Mesa Administrativa del Grupo. Más de 42 000 empleados en todo el mundo trabajan a diario con la TI de la que Thorsten es responsable. Sus principales éxitos incluyen la unificación de TI alrededor del planeta y la introducción de servicios en la nube. Thorsten ha dirigido equipos virtuales con partes interesadas en más de 150 países. A través de estos proyectos, distintas empresas han ahorrado millones de euros. Lo que más me impacta acerca de Thorsten es la modestia que lo caracteriza. Gracias a esta actitud, trata a cada uno de los miembros de equipo en todo el planeta con muchísimo respeto.

¿Quién eres y qué haces? ¡Solo descríbete!

Tengo 52 años de edad, estoy casado, tengo dos hijos y vivo en una ciudad cercana a Hamburgo. Además de mi vida profesional y familiar, me gusta estar dentro de la naturaleza y mantenerme en buena condición física, por lo que corro y practico ciclismo y senderismo. Como buen alemán, me fascinan los autos veloces, la buena comida (más allá del chucrut y las salchichas) ¡y el buen vino tinto!

Hace muchos, muchos años estudié matemáticas y ciencias de la computación. Desde entonces, he trabajado con distintas compañías. Esto va desde empresas pequeñas con menos de cinco empleados, a conglomerados con más de 60 000 trabajadores. También fui trabajador independiente durante una época.

Necesitamos pensar y trabajar más en términos de redes. Eso nos conduce, de manera automática, a los equipos sin fronteras y con jerarquías planas.

Inicialmente, en TI tuve distintos papeles: desde analista y administrador de bases de datos, hasta programador y gerente de proyectos. Pero durante los últimos 20 años me he dedicado principalmente a la administración de equipos globales.

Hace algunos meses, decidí cambiar mi forma de trabajar y me tomé un año sabático. Todavía hay muchas cosas que quiero hacer y no quise esperar a llegar a viejo y jubilarme para lograr esas metas. Creo que la manera tradicional de trabajar y las carreras en grandes corporaciones ya no son las mejores respuestas para los retos del mundo actual. A futuro, necesitamos pensar y trabajar más en términos de redes. De manera automática, eso nos conduce a los equipos sin fronteras y con jerarquías planas: a los equipos virtuales.

¿Qué experiencia tienes con equipos virtuales?

A finales de los noventa fui parte de equipos virtuales con empresas en Estados Unidos, Gran Bretaña, Holanda, Italia y Alemania. Trabajamos juntos para clientes de todo el mundo. En aquel tiempo, se limitaba principalmente a trabajo de proyectos. Desarrollamos y sustentamos sistemas informáticos. Durante la última parte de la década de 1990, el código abierto se volvió muy popular en informática y, por primera vez, los equipos virtuales pudieron mostrar y compartir lo que estaban haciendo.

Desde esos primeros días, he adquirido más y más experiencia con los equipos virtuales y he ido más allá de los meros equipos de proyecto. También he tenido equipos virtuales dentro de la cadena de mando. Siempre atravesando fronteras geográficas y culturales, así como zonas horarias. De hecho, mi último equipo se terminó extendiendo a más de 60 países y todavía más ciudades alrededor del mundo.

Para mí, los equipos virtuales son mucho más importantes que el hecho de que los empleados se encuentren dispersos en distintos países y que los miembros del equipo provengan de diferentes contextos. Para mencionar otro aspecto: ahora, los equipos no solo se encuentran en distintos lugares, sino que rara vez forman parte de una misma organización. En muchos proyectos, tienes empleados permanentes de tu propia organización junto con trabajadores independientes, consultores, empleados de proveedores tanto de servicios como de asociados y, muy a menudo, clientes.

Para mí, el «nuevo liderazgo» significa que sé cómo influir a trabajadores independientes, consultores, empleados de proveedores de servicios y clientes.

Llevo más de diez años en servicios de TI donde la subcontratación juega un papel esencial. En ese caso, la administración tiene que depender muchísimo de compañías externas. Con frecuencia tienes que lidiar con el doble o el triple de empleados en la empresa de tu socio de los que tienes en tu propia compañía. El «nuevo liderazgo» significa que, como líder, sé cómo influir a estas personas y cómo guiarlas. Todo el mundo tiene exactamente la misma importancia para alcanzar nuestras metas.

¿Cuáles de tus éxitos como líder y emprendedor te hacen sentir particularmente orgulloso?

En los últimos cinco años, nuestra corporación ha pasado por cambios importantes en TI. De inicio, teníamos formas muy diferentes de ofrecerles apoyo a nuestros más de 40 000 usuarios en 180 países del mundo. En ese entonces, nuestra meta era centralizar lo más que se pudiera casi todos los centros de procesamiento de datos, redes, centros de atención telefónica, servicios de software y demás. Subcontratamos servicios de socios externos, adaptamos procesos e hicimos que la totalidad de la organización fuera más eficaz. Esto no solo ahorró grandes cantidades de dinero, sino que permitió que la organización fuera más dinámica y ágil. Se trataba de que las tecnologías y servicios estuvieran preparados para el futuro; este cambio gigantesco tuvo que hacerse en tiempo real, sin que se interrumpieran los procesos empresariales. Fue una especie de cirugía a corazón abierto que solo unas pocas empresas del mundo han logrado hasta este momento.

El programa involucró a unos cuántos cientos de personas en distintos lugares, con contextos muy diferentes y a través de multitud de fronteras corporativas. ¡Esto fue cultura de equipos virtuales en su más pura expresión! Hace apenas doce meses completamos el programa con éxito y logramos los resultados esperados sin que la empresa se viera afectada de forma alguna. Por el contrario, la calidad de los servicios y aquello a lo que llamamos las operaciones silenciosas de informática mejoraron de manera significativa. Fue una gran historia de éxito y una que fue posible únicamente por medio de un equipo virtual fantástico. El equipo se conectó a través de metas generales, de un compromiso extraordinario a todo nivel y de un sinfín de héroes ocultos en el campo de acción, sin mencionar las enormes fiestas en las que celebramos nuestros éxitos.

¿Cómo motivas a tu equipo?

Creo que antes de que puedas motivar a un equipo o a un individuo, tienes que asegurarte de que las bases sean adecuadas. Por ejemplo, tienes que crear un ambiente en el que las personas se atrevan a expresarse libremente, a intentar cosas nuevas y a cruzar límites. Creo firmemente en este tipo de ambiente de motivación positiva. Los empleados con miedo no dan su máximo y son difíciles de motivar.

A la gente le gusta involucrarse, de modo que trato de compartir la cantidad máxima de conocimientos e información con mis empleados. Esto crea un ambiente de confianza en el que todos los miembros del equipo pueden compartir información y conocimientos.

De ser posible, deben desarrollarse las metas estratégicas y anuales, así como las metas individuales, con la totalidad del equipo.

En muchos equipos, se generaliza la frustración porque las metas no son claras. A fin de evitar confusiones, estas deben ser perfectamente claras y consistentes con los objetivos principales de la empresa. De ser posible, todo el equipo debe desarrollar, de manera conjunta, las metas estratégicas y anuales, así como las individuales.

También tienes que garantizar que se reconozca y recompense el trabajo notable de cada individuo. Y aquí no me estoy refiriendo al dinero. Simplemente quiero decir que tienes que dar la mayor cantidad de elogios posible, de preferencia frente a muchas otras personas. Al mismo tiempo, el desempeño deficiente y los problemas deben tratarse de manera abierta, pero en privado, ya sea uno a uno, o en un grupo pequeño con las personas afectadas por el problema. Con demasiada frecuencia observas lo contrario: a las personas se les elogia en privado y se les critica en público.

Me queda claro que a los equipos y a los individuos les gusta la competencia y los desafíos siempre y cuando haya un ambiente positivo y el apoyo suficiente para que todo el mundo tenga la oportunidad de ganar. Esto realmente motiva a las personas a dar más de lo que se espera de ellas.

Y por último, aunque no menos importante, cuando estableces metas desafiantes, tienes que motivar al equipo a romper límites y, cuando se trata de la culminación, tienes que asegurarte de celebrar los éxitos. Permite que todo el mundo se divierta lo más que pueda. Este es el mejor prerrequisito para una experiencia de equipo motivadora que integre todavía más a sus miembros.

¿Cómo te aseguras de que nadie se esconda dentro del equipo?

Esa es una pregunta muy buena y es todavía más importante cuando trabajas con un equipo virtual que está disperso en distintos lugares. Algo que tiene que destacarse es que las personas son diferentes en cuanto a personalidad y cultura: mientras que algunas son extrovertidas, otras son más silenciosas. Pero la diversidad del equipo es uno de sus recursos más importantes. Tienes que tener cuidado de no prejuzgar a las personas simplemente porque no quieren dominar en las reuniones o en las teleconferencias. Es posible que sean algunos de los miembros más fuertes de tu equipo.

Antes de las juntas, debes acercarte a las personas que probablemente se vayan a quedar calladas o que tiendan a esconderse para ofrecerles tareas adicionales.

Tienes que aclarar cuáles son las metas del equipo y con qué se espera que contribuya cada individuo. Debes garantizar que cada persona, el equipo y el líder del grupo valoren el progreso del equipo de manera regular, que demuestren la necesidad de mejorar y que se aseguren de que los colaboradores se presten apoyo entre sí hasta lograr el éxito.

También es normal que tengas que administrar y resolver otras actividades y problemas al mismo tiempo. Esto ofrece una excelente oportunidad para pedirles a miembros del equipo, de manera individual, que asuman responsabilidades adicionales. Antes de las juntas, debes acercarte a las personas que posiblemente sean calladas o que tiendan a esconderse para pedirles que se hagan cargo de estas tareas adicionales.

Sin embargo, si la persona a la que se le pide esto se niega a ayudar durante las reuniones del equipo o a asumir tareas adicionales, es responsabilidad del ejecutivo tomar cartas en el asunto. Si nada funciona para alentar a ese miembro del equipo a asumir mayores responsabilidades o a participar más, lo mejor para todos los involucrados será encontrar un nuevo papel para dicha persona.

Hay algunas cosas que son importantes cuando trabajas en un equipo virtual. Dado que no puedes acudir a la oficina de cada miembro del equipo, los que trabajan en el mismo edificio o, al menos, en la misma ciudad, tienen una mayor responsabilidad. Los equipos verdaderamente extraordinarios y los dream teams virtuales solo funcionan cuando todo el mundo ofrece su máximo desempeño. Un desempeño deficiente ya no es un problema que atañe exclusivamente a los ejecutivos; es algo que debe abordar la totalidad del equipo de manera abierta.

Por último, aunque no menos importante, no todo el mundo tiene la capacidad para quedarse solo en casa, formar parte de un equipo al otro lado del mundo y aportar resultados notables. Los líderes de equipos que utilicen los métodos que describes en tu libro experimentarán grandes éxitos, además de que podrán guiar y motivar a sus equipos, pero cada individuo necesita tener un alto grado de disciplina y motivación propia para que el equipo triunfe. Esto es especialmente cierto cuando las personas trabajan en casa totalmente a solas.

¿Cuál fue el secreto del éxito de tu compañía?

Esa es una pregunta difícil de contestar y no creo que exista tal cosa como un secreto en sí. No obstante, sí pienso que triunfé en mi ambiente de trabajo porque creo en las personas. En el mundo de la informática hay muchas herramientas, procesos y reglas. Dominamos el hardware y el software, y hemos superado a todos los demás departamentos de nuestras empresas. Pero, al final, todo gira en torno a las personas y cómo las dirijas.

En nuestro mundo virtual, hay cierto riesgo de que nos centremos únicamente en productos y procesos, y que el aspecto humano termine perdiéndose. Esto se debe a lo difícil que resulta dirigir personas a distancia. Por esa razón, siempre he tratado de ser auténtico y abierto. Por lo general, esto crea un ambiente de confianza en el que las personas se sienten seguras para expresarse y compartir sus experiencias y ambiciones con otros. Es un ambiente en el que no se discrimina a ninguna persona a causa de su sexo, edad o el color de su piel.

De esta manera, siempre he logrado reunir equipos diversos en los que había una fuerte cohesión basada en la confianza. Además, soy una persona altamente orientada hacia los resultados. De modo que no es tan solo que todos seamos felices, sino que, antes que nada, tiene que ver con crear las condiciones para establecer metas ambiciosas que nos permitan llegar al siguiente nivel con nuestro equipo.

¿Cómo garantizas la comunicación efectiva cuando tus empelados se encuentran disgregados? ¿Qué medios de comunicación utilizas?

Trabajo con una combinación de pocas reuniones cara a cara y juntas virtuales regulares. Si hay metas muy desafiantes para el equipo o un proceso complicado de cambio que implica muchas alteraciones para la organización como un todo, los vínculos poderosos entre los miembros del equipo, el espíritu de equipo y la confianza son esenciales.

Aunque en los negocios cotidianos podemos hacer muchas cosas a través de medios virtuales, estoy absolutamente convencido de que las reuniones cara a cara son necesarias para garantizar la cohesión del equipo, especialmente al principio de una travesía difícil o cuando se crea un equipo nuevo.

Creo firmemente que se necesitan algunas reuniones en persona para garantizar la cohesión del equipo, en especial al inicio de una travesía difícil.

La forma de la reunión cara a cara no existe como receta establecida. Más bien, es una combinación de reuniones interactivas del grupo, talleres, charlas individuales, desarrollos del equipo y, no menos importantes, fiestas y eventos para celebrar los grandes éxitos. Aunque las reuniones personales ofrecen la mejor oportunidad para juntar a todos los involucrados al mismo nivel para compartir información, me enfoco cada vez más en la parte informal de estas. Solo es posible crear un equipo fabuloso si conoces las personalidades y experiencias de cada uno de los miembros del equipo. Por ello, las reuniones personales son una excelente oportunidad para aprender más acerca de la trayectoria profesional de estas personas, de su cultura, personalidades, sueños, ambiciones y temores. Pero esto sucede únicamente si el líder también se abre y revela algo personal.

Aunque a muchas personas les fascina visitar las oficinas corporativas de una empresa, es igual de importante que el líder se reúna con sus empleados en los sitios en los que ellos viven y trabajan. Por lo general, en estos lugares las personas son más comunicativas y, si mantienes bien abiertos los ojos y los oídos, podrás darte cuenta de muchas cosas que jamás percibirías en las oficinas centrales.

Si solo hay unas pocas reuniones personales, es todavía más importante comunicarte de manera regular con todos los empleados alrededor del mundo. Siempre tuvimos un plan anual de comunicaciones que podía ajustarse de ser necesario. Un ejemplo de esto podría ser cuando sucedían cosas que requerían de una comunicación inmediata. El plan debe ser una guía, no un requisito inflexible.

He usado una combinación de videoconferencias (podcasts, conferencias web), boletines informativos y mensajes personales para comunicarme en toda la empresa. ¡Nada realmente nuevo ni especial! Pero esto es lo que descubrí que funcionaba bien:

Para conferencias telefónicas, de video o web de gran tamaño, debes acordarte de prestar atención a las zonas horarias, a los cambios de horario y a las fechas límite de todas las partes involucradas. En el caso de las personas de Asia o Australia, así como de personas en América del Norte o del Sur, había veces que ofrecíamos dos horarios en un mismo día. Grabábamos la conferencia y aquellos que no podían asistir de modo virtual podían ver la conferencia más tarde en un sitio web centralizado.

Las conferencias en las que varios cientos de empleados están llamando no pueden llevarse a cabo en formato de diálogo o de preguntas y respuestas, pero hay maneras de hacerlas interactivas. Por ejemplo, las personas pueden plantear sus preguntas por correo electrónico, por mensajes de texto o por otros canales de comunicación. Entonces, las preguntas pueden abordarse durante la conferencia. Otra alternativa es organizar una conferencia telefónica de modo que forme parte de una reunión cara a cara en una sucursal de mayor tamaño. Así, habrá personas en ese espacio y personas en línea que puedan discutir los temas a tratar.

Los empleados que trabajan en un ambiente virtual no tienen la oportunidad de conocerse a nivel personal. Pero los seres humanos tienen emociones y necesitan más que simples hechos e información. Esto significa que, como líder, siempre tienes que pensar en formas de crear un ambiente en el que pueda darse una comunicación auténtica y personal. Por ejemplo, cada par de meses les enviaba a mis empleados un mensaje personal en el que les informaba los sucesos recientes del negocio, les describía distintas iniciativas y reconocía los éxitos y fracasos. En cada ocasión, también incluía un párrafo acerca de mí mismo, ya sea que tuviera que ver con mi familia, algún deporte o las vacaciones. Cada líder puede considerar lo que es importante y lo que le gustaría compartir.

Los seres humanos tienen emociones y necesitan más que hechos e información. Siempre tienes que pensar cómo hacer que tus comunicaciones sean más humanas.

De este modo siempre había comunicaciones personales e individuales entre nosotros. Constantemente alentábamos a nuestros empleados a darnos su retroalimentación y sugerencias para mejorar. Creamos un ambiente en el que los mandos medios no eran sagrados, donde los empleados podían pasar por encima de los mismos y dirigirse directamente a los altos ejecutivos. Es importante escuchar exclusivamente a los empleados y no tomar decisiones que sean responsabilidad de los mandos medios. Para que haya un ambiente de ese tipo, todos los canales de comunicación deben encontrarse abiertos: teléfono, correo electrónico, mensajes de texto, videoconferencias y conferencias web. Distintas personas prefieren canales de comunicación diferentes por una variedad de razones. Es importante que te mantengas disponible y accesible como líder del equipo y que esto no se aplique exclusivamente a ti, sino también a la totalidad del equipo de liderazgo. De lo contrario, uno de los jefes terminará ahogándose en llamadas y correos.

¿Cómo controlabas a tus empleados? ¿Cómo lograbas que todo el mundo diera lo mejor de sí?

Creo que ya hemos tratado gran parte de esto. Te mencionaré algunos otros aspectos que son importantes para personas en una posición de liderazgo.

Es frecuente que los ejecutivos teman que los empleados a los que no ven no hagan su trabajo. Esa es la razón por la que a veces se convierten en microgestores y controladores obsesivos.

Muchos de nuestros métodos de administración actuales se originaron durante la primera mitad del siglo anterior. Por aquel entonces, todo tenía que ver con un ejército de trabajadores que debía hacer un trabajo manual en un tiempo preciso para mantener a las fábricas funcionando. Durante esa época, el trabajo era poco saludable, aburrido y frustrante. Por ello, había mecanismos de control para «motivar» a los empleados. En aquella época, esas cosas tenían sentido. Pero en la actualidad, no necesitamos los brazos y piernas de las personas; necesitamos sus cabezas. Y esa es la razón por la que no es necesario controlar si alguien se encuentra físicamente presente en su escritorio. Porque, aunque lo esté, no significa que esté presente en sus pensamientos.

Basar la administración en horarios y asistencia no crea ningún valor real. Debes hacer el esfuerzo adicional de definir metas claras. Tiene que ver con números y resultados. Entonces puedes ver cómo los empleados alcanzan las metas y eso, el logro de las metas, es lo que debe controlar el líder.

No hay necesidad de controlar que alguien se encuentre físicamente presente. Un líder debe controlar el logro de metas.

En consecuencia, es importante hacer revisiones frecuentes con el equipo en cuanto a cómo se encuentran las cosas. Debería ser suficiente hacerlo una vez al mes, a menos que se presente alguna situación extraordinaria. (Por ejemplo, si un empleado necesita ayuda o si tú mismo te encuentras en una fase difícil.) También recomiendo que revises tus metas de forma regular con la totalidad del equipo porque entonces puedes ver quién está a tiempo y quién está lejos de alcanzar las metas. Así, se pueden redistribuir las tareas si es necesario.

El líder debe darse cuenta de que es responsable del equipo y de los miembros del mismo. Debe elegir a las personas correctas para los objetivos correctos. Aunque hay mucha libertad y flexibilidad dentro de un equipo virtual, cada miembro sigue teniendo deberes y responsabilidades. Si algún miembro del equipo tiene problemas con este tipo de libertad y flexibilidad, además de que necesita que se le motive y controle a diario, mi recomendación es que reemplaces a ese tipo de persona lo más pronto posible. Su falta de motivación y autodisciplina afectará de manera negativa a la totalidad del equipo. En un equipo virtual, es todavía más importante tener a las personas correctas que en un equipo local; además, si deseas convertirlo en un equipo de máximo rendimiento, es indispensable que definas estándares elevados y que los hagas cumplir.

En términos generales, microgestionar y controlar no es el trabajo de un líder, ni en un equipo virtual ni en ningún tipo de equipo. Su trabajo tiene más que ver con elegir a las personas correctas, establecer metas claras y motivar al equipo. Cuando esto sucede, el líder pasa la mayor parte de su tiempo trabajando como facilitador para su equipo. Esto significa asegurarse de que no haya obstáculos en el camino.

¿Cómo puedes garantizar que tus empleados hagan su máximo esfuerzo y que el equipo sea más que la suma de sus partes?

Dicho de manera sencilla, a la gente le gusta aprender y crecer. A las personas les gustan los retos: quieren desafiarse y superarse a sí mismas. Les gusta competir y les gusta ganar. Las personas trabajarán juntas cuando se trate de dar el máximo esfuerzo y lograr metas extraordinarias si pueden recibir el crédito por su trabajo y sentir que se les aprecia.

Si me permites plantear una imagen más general, lo que puedo decir es lo siguiente: las metas y ambiciones son la clave. El líder del equipo debe asegurarse de que haya desafíos, de que la gente explore terrenos desconocidos y abandone su zona de confort. Sin embargo, si las metas son poco realistas e imposibles de alcanzar, se presentarán la resistencia, la frustración y el sarcasmo, así que habrá muy malos resultados.

El ejecutivo debe asegurarse de que haya desafíos, que su gente explore terrenos desconocidos y que abandone su zona de confort.

Me gusta usar el salto de altura como ejemplo. Si alguien habitualmente logra saltar los 2.0 metros y su récord es de 2.03 metros, entonces 2.03 metros no es una meta desafiante. Pero si le demando que salte 2.30 metros, la persona pensará que estoy loco y ni siquiera hará el intento. Si le presento una meta de 2.06 metros, se entrenará con mayor ahínco y se sentirá motivada; en cambio, si establezco 2.10 metros como meta y contrato a un entrenador que le diga cómo alcanzarla, su motivación será extremadamente elevada. Así, establezco una meta elevada y hago todo lo que esté en mis manos para garantizar que todos mis empleados puedan alcanzarla.

También me sirve tener algo de competencia sana en los equipos. Esto incluye aumentar las ventas de manera más eficaz, lograr una mayor proporción de satisfacción de clientes o cumplir con los estándares de nivel de servicio. Pero es de enorme importancia que estés atento a que todo se haga de manera justa y que te asegures de que los miembros del equipo se apoyen entre sí cuando se necesite.

Además, siempre debe haber algo que ganar. Para hacer un esfuerzo adicional y lograr metas extraordinarias, es necesario que haya alguna recompensa. Hay distintas formas en que puedes lograr esto y, en definitiva, el dinero puede ser uno de los factores. Pero hacer eventos para el equipo en algún sitio especial, tener una fiesta inolvidable o dar un premio que se otorgue de manera festiva son motivadores aun mejores. En resumen: todo tiene que ver con éxito y celebración.

¿Cómo valoras la importancia de los equipos virtuales y sin fronteras en el futuro?

Desde la década de 1990, existe una igualdad de condiciones a nivel mundial. Se han disuelto las fronteras políticas y demás limitaciones. La información se propaga por doquier sin restricciones. Los negocios y los consumidores piensan a nivel global y las mejores personas de todo el planeta pueden trabajar para las mejores empresas.

Además, los viejos tiempos en los que las personas trabajaban para una misma empresa durante 20 años quedaron atrás. En la actualidad, muchos negocios ni siquiera existen por 20 años. Todo está mucho más orientado a los proyectos y, para eso, necesitas empleados, socios, redes y equipos por un periodo de seis a 24 meses. Después de eso, surgen equipos nuevos.

Las empresas se están enfocando en sus competencias centrales cada vez con mayor frecuencia. Todo lo demás lo manejan socios externos, consultores y redes.

Para mí, todo esto es apenas el comienzo de un sistema más amplio. En el futuro, los equipos virtuales, las jerarquías planas y el liderazgo natural serán la norma. Eso conducirá a resultados mejores y más rápidos que los que hasta el equipo interno más dedicado puede ofrecer en la actualidad.

En el futuro, los equipos virtuales, las jerarquías planas y el liderazgo natural serán la norma, y eso llevará a resultados mejores y más rápidos.

CAPÍTULO 2

Reunir un equipo excelente conduce a un éxito fenomenal

Historia

Bernd se despertó de un sueño justo antes de las cinco y media de la mañana; lo embargaba un cálido sentimiento de felicidad. En su sueño podía ver las caras felices y sonrientes de los residentes de Transmontana. Un pequeñito sonreía de oreja a oreja y señalaba hacia una casa mucho más sólida y robusta que la que había tenido con anterioridad. Miraba a un hombre que estaba parado cerca de él y le preguntaba: «Papá, ¿esta es nuestra nueva casa?». Bernd sintió cómo él mismo sonreía al volver a visualizar la imagen de su sueño.

De repente, su mente sintió como si alguien hubiera presionado un botón y, de inmediato, una lista urgente de «pendientes» se adueñó de sus pensamientos. El primer inciso era: «investigar el financiamiento colectivo: plataformas y mejores prácticas».

Bernd sintió cómo la tensión se adueñaba de su cuerpo: la sensación agradable del sueño se vio reemplazada por un nerviosismo estremecedor. «Vamos, Bernd», se dijo el emprendedor silenciosamente, «te has enfrentado a retos más difíciles». Pero hablarse a sí mismo para tratar de relajarse solo lo estresó aún más.

Bernd tomó su iPad de la mesa de noche, lo abrió y buscó «financiamiento colectivo» en Google. Viendo los resultados de la búsqueda, Bernd recordó el comentario de Anne acerca de conocer a un experto en crowdfunding en su red de contactos, alguien con quien había trabajado en varias ocasiones.

«De todos modos», se dijo «necesito tratar de entender de qué se trata todo esto», y siguió leyendo.

No habían pasado ni cinco minutos, cuando los demás «pendientes» de su lista empezaron a competir por su atención:

Investigar los MOOC.

Planear la siguiente conferencia del equipo por Skype.

Acelerar el progreso y encontrar soluciones en la zona de obra de su proyecto en Fráncfort.

Mientras Bernd se removía en la cama, la luz de su iPad despertó a su esposa, Wiebke. Se dio vuelta en silencio y le dio un beso en la mejilla.

Bernd se percata de que es imposible dirigir al equipo, hacer sus propias contribuciones al proyecto y aprender acerca de esta nueva área de conocimientos a un mismo tiempo. Se siente abrumado.

La cabeza de Bernd daba vueltas.

—Ya tengo que irme. Tengo que pasar el día entero investigando, pero no tengo el tiempo. Detesto que otras personas de mi equipo sepan más que yo.

—¿Pero por qué? —le respondió Wiebke—. Simplemente alégrate.

Pero Bernd se sentía abrumado ¡y apenas eran las cinco y media de la mañana! Rápidamente se bañó, se vistió y se preparó una taza de café. Sacó la leche del refrigerador y la sirvió en la taza. Mirando el reloj, se apuró a beber su café apenas tibio y subió a su BMW.

Por suerte, era demasiado temprano para que fuera la hora pico, de modo que casi no había autos en la calle. Cambió de carril para acelerar hasta su oficina, como si hacerlo le quitara horas enteras a su viaje. Por primera vez en muchísimo tiempo, se sentía completamente superado y su jornada apenas comenzaba.

En la ciudad porteña de Hamburgo, el día estaba gris, pero sin lluvia. Bernd se sentó en el círculo de luz de su pequeña lámpara de escritorio frente a su computadora. Repentinamente, con su tono ahora familiar, el logotipo de Skype apareció sobre la pantalla y, con él, la alegre cara de Claude.

«¿Cómo puede estar de tan buen humor?», pensó Bernd al pulsar el botón verde para aceptar la llamada.

—Oye, Bernd —dijo Claude de inmediato, sin detenerse a hablar de nimiedades—. ¿Te acuerdas del profesor de MOOC de Nueva York del que te platiqué en nuestra última conversación? Pues hablé con él esta noche ¡y quiere apoyarnos! ¡Está listo para unirse a nuestra siguiente conferencia de equipo para definir los parámetros y sumarse al proyecto!

—Claude, no estoy tan adelantado —dijo Bernd, dudoso—. Investigar lo del MOOC ha estado en mi lista de pendientes toda la semana, pero no he podido hacerlo. Sin la investigación, me será imposible definir los parámetros.

—No te preocupes. Deja que el profesor te haga algunas sugerencias. Ya sabemos el tipo de vivienda que queremos. La manera en que las diseñe por medio de su formato MOOC dependerá totalmente de él.

—¿Así es como manejaste el proyecto de Pakistán?

—Sí, el tipo sabe lo que hace.

El equipo está listo para empezar, pero Bernd no está preparado para ceder el control. Quiere que los demás permitan que él, el jefe, investigue y planee todo.

—Bueno, nuestra siguiente teleconferencia es para el próximo miércoles —añadió Bernd—, y apenas la estoy planeando en este momento. Por favor, asegúrate de conseguir toda la información del MOOC del profesor para que puedas presentarla brevemente en la siguiente reunión.

—Perfecto, ¡haré mi mejor esfuerzo! ¿Ya viste lo que estamos haciendo? Es como unir las piezas de un rompecabezas. La semana que entra, Anne podrá presentar a su gurú de financiamiento colectivo durante la conferencia y entonces el equipo podrá movilizarse y empezar a producir resultados. ¡No puedo esperar a echar a andar todo eso!

—Pero todavía no termino de investigar —respondió Bernd—, y mucho menos con la planeación. Durante la conferencia del próximo miércoles tendré que decidir si realmente podemos hacer lo del financiamiento de ese tipo o si tendremos que hacerlo a través de bancos o de fondos privados.

—¡No hay problema, tú eres el jefe! ¡Solo recuerda que Anne y yo estamos ansiosos por comenzar! Los dos estamos atrayendo a personas realmente experimentadas al equipo, a verdaderas estrellas. Siempre y cuando tengamos metas claras, no es necesario planear todo a detalle. ¡Trata de relajarte! Una vez que encontremos a las mejores personas del ramo y que se comprometan con tu meta, puedes dejarlas en libertad para que emprendan el vuelo.

—Bueno, muy bien —dijo Bernd, todavía sintiéndose abrumado—. Seguramente tienes razón.

El resto del día de Bernd fue caótico. Al mediodía, voló a Fráncfort por unas horas. Solo ver la zona de obra le levantó los ánimos. Se reunió con sus clientes y con los líderes de equipo, tomó algunas decisiones en el momento y empezó a sentirse mucho mejor para el final del día.

Cuando iba de regreso a casa, revisó sus correos y encontró un recado de Anne:

¡La experta en financiamiento colectivo quiere unirse al equipo! Linda, mi colega de Cambridge, ha estado dirigiendo campañas de crowdfunding durante los últimos cinco años. Le fascina nuestro proyecto y está ansiosa de participar. Ya he trabajado con ella varias veces y es brillante. No solo es experimentada y comprometida, sino que también está muy conectada con el mundo financiero internacional. Por cierto, en este momento está viviendo en su tierra natal, en el sur de Nigeria. Allí está llevando a cabo varios proyectos sin fines de lucro para mejorar la infraestructura. ¿Quieres que invite a Linda a participar en nuestra siguiente teleconferencia?

Bernd se le quedó viendo fijamente al texto. Desde el altavoz, escuchó el anuncio: «Damas y caballeros, su vuelo Lufthansa a Hamburgo está listo para abordar», pero no podía moverse. La junta en Fráncfort había ido a la perfección. Todo el mundo aceptó sus sugerencias e ideas. Le daba gusto que su equipo virtual tomara la iniciativa, pero también le hacía recordar lo atrasado que estaba. Ni siquiera había empezado a investigar los recursos de crowdfunding.

«Me encuentro en un verdadero cuello de botella en este caso», pensó Bernd, resignado. Se levantó lentamente y se paró en la fila de la sala de abordar. «Está bien», pensó, sintiendo cómo sus músculos se tensaban, «simplemente tendré que trabajar una hora más tarde esta noche». Al pensarlo, sintió horror ante la idea de tener que prender su computadora una vez más.

El miércoles a mediodía, el aire se sentía cargado por la tormenta que se avecinaba. Con solo una hora antes de la conferencia telefónica, Bernd decidió saltarse la comida para poder revisar los puntos de la agenda:

Petición del gobierno – alcance, presupuesto, tiempo.

Financiamiento – crowdfunding y Banco Mundial – Linda.

Diseño – Claude/información del profesor del MOOC, definición de parámetros.

Construcción de los equipos – retroalimentación de Anne.

Exactamente a la una de la tarde, Bernd inició la conferencia de Skype con Anne y Claude. «Debe de haber una manera más profesional de armar una conferencia telefónica», pensó mientras pulsaba el botón verde.

Primero, apareció Claude con un: «¡Buenos días desde Canadá! ¡Esta vez me vestí, me afeité e incluso me puse una camisa limpia solo para ustedes!».

Después, con su agradable voz y acento de Oxford, Anne respondió: «Buenos días, Claude. Buenas tardes, Bernd». Llevaba puesto un colorido vestido y su cabello estaba perfectamente arreglado en un peinado alto.

—Hola, Anne; hola, Claude —respondió Bernd—. Gusto en verlos después de tantísimos correos. ¿Estará acompañándonos Linda el día de hoy?

—Así es, Bernd —respondió Anne—. Se nos unirá en cualquier momento.

—Claude, ¿tienes lista la información del profesor del MOOC?

—¡La tengo, jefe!

—Entonces, empecemos —dijo Bernd. Preguntó si todos habían recibido una copia de los puntos de la agenda y después le pidió a Anne que les informara acerca del estado de las cosas.

Primero, Anne confirmó que se había aprobado el sitio para la construcción de las casas. Ya había voluntarios y miembros del ejército limpiando los escombros del terremoto. Sin embargo, había un problema. El Banco Mundial no estaba dispuesto a darles todo el financiamiento que esperaban, cosa que también confirmó el Ministro de Finanzas de Transmontana. En definitiva, se necesitarían fondos adicionales.

—Estamos tratando de encontrar a constructores locales con experiencia y el crowdfunding parece ideal para los fondos adicionales que se necesitan. Si no tienen inconveniente, me gustaría conectar a Linda para que nos pueda contar más acerca de sus ideas de financiamiento colectivo.

Bernd y Claude coincidieron de inmediato al unísono.

—¡Hola, Anne! ¡Buenos días, caballeros! Soy Linda Ogedengbe-Smith. He sido la responsable de financiar varios proyectos de infraestructura en África. Desde hace poco lo hacemos predominantemente a través del crowdfunding, y creo que ese mismo esquema resultaría factible en este caso. A pesar de la recesión global, las personas siguen dispuestas a dar dinero por una buena causa y Occidente también se verá beneficiado por el creciente poder adquisitivo de Asia.

»Sin embargo, un desafío que se nos presenta es que tendremos que hacer una campaña de relaciones públicas para la iniciativa, pues no podemos depender únicamente de las plataformas de financiamiento colectivo.

—Linda —interrumpió Bernd—, ¿cómo puedes garantizar que reunamos el dinero? Si no lo hacemos, nos quedaremos con las manos vacías.

—Hasta ahora —respondió Linda con absoluta seguridad—, siempre he alcanzado mis metas de financiamiento. En algunos casos he necesitado de ayuda adicional de mi red financiera mundial y; en otros, he tenido que utilizar campañas inteligentes de posicionamiento y promoción para cumplir con la meta. En la mayor parte de los casos, he logrado el éxito a través de una combinación de ambas estrategias.

—Discúlpame, Linda —volvió a decir Bernd en voz firme—, pero sin duda entenderás lo importante que nos resulta este punto. ¿Me puedes dar un plan detallado de financiamiento donde yo pueda ver los pasos necesarios para alcanzar las metas que pretendes lograr?

Bernd le pide a Linda, la experta en crowdfunding, que le dé un plan detallado de financiamiento o, de lo contrario, no podrá confiar en ella.

—Bernd —respondió ella con una calma y confianza—, los pasos claves son muy claros y con gusto te los explico. Sin embargo, un plan detallado no resultaría práctico en este instante. Nuestro enfoque podría cambiar dependiendo de la retroalimentación de mi red de contactos o de las primeras reacciones de los inversionistas potenciales. Si estás dispuesto a confiar en mí, iré adaptando nuestras estrategias y tácticas sobre la marcha y te mostraré la forma en la que llegaremos a nuestra meta.

Bernd volvió a sentirse nervioso. No comprendía los mecanismos del financiamiento colectivo porque no había tenido el tiempo necesario para investigarlos. Ahora dependía de una persona ajena y desconocida y de su ominosa red de contactos. Además, la reacción de los posibles donadores seguía completamente indefinida. Era algo que no le gustaba en lo absoluto.

—Está bien, Linda —respondió Bernd—; descríbeme tu plan lo más detalladamente que puedas y después hablemos tú y yo para que pueda tomar una decisión.

—¿Te parece bien el lunes de la semana que entra? —preguntó Linda.

—Sí —respondió Bernd, sintiéndose algo aliviado—. Háblame a las dos de la tarde, por favor.

Ahora se estaba sintiendo un poco más seguro de sí mismo.

—Muy bien, damas y caballeros —dijo—. El siguiente punto de la agenda tiene que ver con los planos de construcción para las residencias a prueba de sismos. Como recordarán, estamos proyectando contratar a miles de estudiantes al rededor del mundo por medio de un curso masivo en línea.

Al expresar esto último, Bernd sintió una especie de intranquilidad en su interior.

—Claude conoce a un profesor que ha organizado estos MOOC y que ha tenido gran éxito en Pakistán. Claude, ¿puedes describirnos brevemente la manera en que funciona un MOOC y cómo nos servirá para generar los planos para nuestro proyecto?

—¡Por supuesto! —se escuchó la alegre respuesta de Claude en la plataforma digital—. El MOOC que utilizaremos se llamará «Diseño de estructuras residenciales económicas y resistentes a sismos para Transmontana». Lo conducirá un amigo mío que es profesor de la City University de Nueva York y que coopera intensamente con la ONU; también conduce varios otros cursos de este estilo de manera conjunta.

El MOOC generará miles de diseños al cabo de seis semanas. ¿Se ajustarán a los requisitos necesarios y que respetarán las tradiciones locales?

»Nuestro MOOC durará seis semanas. A los estudiantes se les proporcionará capacitación multimedia acerca de principios y prácticas de diseño modernos y llevarán a cabo una serie de proyectos a lo largo del curso. Hay un equipo de profesores universitarios que revisará el trabajo de los alumnos y les darán retroalimentación en línea. Los alumnos trabajarán en grupos de cinco a diez equipos auto-gestionados, y gradualmente crearán el diseño completo de las casas con un enfoque en resistencia a catástrofes naturales con mejoras en la eficiencia de costos. Después, los profesores elegirán los mejores diseños y los demás estudiantes votarán por ellos. Estos diseños se nos entregarán de manera gratuita. ¿Alguna pregunta?

—Cuando pienso en que hiciste esto de manera exitosa con tu proyecto pakistaní, me siento muy feliz de llevarlo a cabo —comentó Anne—, pero me viene a la mente una pregunta: ¿cómo involucrar a los constructores locales y cómo garantizar que se tomen en cuenta nuestras tradiciones y materiales acostumbrados antes de que sea demasiado tarde?

—Excelente punto, Anne —dijo Claude—. Le pediré al profesor que incluya a representantes locales de Transmontana en el MOOC como consultores y participantes desde un inicio, así experimentarán de primera mano el proceso y tendrán visibilidad en los trabajos que se entreguen, además de que podrán ofrecer retroalimentación.

Bernd pensó: «¡Oh, no! Otra interfaz más que administrar: ¡estudiantes de arquitectura y constructores de Transmontana!».

Finalmente, Bernd le pidió a Anne que abordara el último punto de la agenda: la situación de los equipos de construcción. Aparentemente, el gobierno estaba finalizando otra propuesta para licitación de obra para los constructores locales. Dado que esto se trataba de una situación de emergencia, las negociaciones se estaban realizando con carácter de urgentes. El contratista principal con el que estaba participando el quipo de Bernd en la licitación, tendría cierta visibilidad y participación en el proceso de selección. Anne estaba segura de que pronto habría suficientes constructores para iniciar el proyecto. No obstante, se necesitarían trabajadores extranjeros provenientes de China, dado que Transmontana se vería superada por el alcance del proyecto.

Bernd resumió los puntos de la junta, les dio las gracias a todos y organizó la siguiente llamada grupal para dentro de tres semanas.

Eran las dos de la tarde en Hamburgo. La llamada había durado apenas una hora, pero se sentía como una vida entera con la cantidad de cosas que estaban sucediendo a un mismo tiempo. Bernd tenía hambre, pero estaba demasiado tenso como para comer. Quería hablar con Claude una vez más.

Presionó el botón verde de Skype y Claude le contestó de inmediato.

—¡Oye, Bernd, terrorista telefónico! ¿Podrías darme algunos minutos para poder desayunar? ¡Me muero de hambre y de entusiasmo! Qué talentoso grupo de personas tenemos. Siento que nos vamos a divertir muchísimo y que vamos a construir unas casas excelentes que serán la envidia del mundo entero.

—Solo necesito cinco minutos —le respondió Bernd—; y después podrás desayunar y yo podré comer.

»Quiero compartir tu entusiasmo, pero la verdad es que siento exactamente lo contrario. Primero, estamos procediendo con el financiamiento colectivo cuando no tengo ni la más mínima idea de si Linda podrá conseguir los fondos que se requieren ni de cómo funciona el proceso.

»Segundo, vamos a proceder con el MOOC, que tampoco entiendo. No puedo ver que tengamos ningún resultado garantizado ¡y ahora tenemos que incluir a los constructores locales en el proceso!

»No veo cómo puedo gestionar todo esto sin tener la comprensión necesaria de los procesos y sin un plan detallado. ¿Cómo puedo llevar un control de quién es responsable de qué y, mucho menos, estar seguro de que vamos a conseguir lo que se necesita?

Bernd sigue teniendo dudas porque no conoce personalmente a todos los involucrados en el proyecto y porque no cuenta con planes detallados. Le resulta difícil tolerar tanta incertidumbre.

—Serénate, Bernd —respondió Claude—. Estás pensando demasiado las cosas. Tienes mucha suerte de contar con un equipo de estrellas. Cada uno ha participado en el ambiente global y comprende tanto las incertidumbres como las ambigüedades habituales. No te preocupes tanto por los detalles del cómo. Ellos sabrán qué hacer. Ellos y sus redes. Los uniste para ayudar a una causa excelente y todos están ansiosos de llegar a la meta. Ahora, con la ayuda de todos los miembros del equipo, estamos definiendo qué es lo que se necesita hacer. Es esencial que los dejes decidir el cómo. No desperdicies tu tiempo tratando de controlarlo todo. Cede el control, tenles confianza y quedarás sorprendido.

—Me gustaría sentirme tan seguro como tú —respondió Bernd.

—Mira —dijo entonces Claude—, ¿por qué no planeamos reunirnos todos en persona por un par de días? Una vez que los conozcas a nivel personal, que puedas ver a las personas detrás de las tareas que están llevando a cabo, estarás mucho más inclinado a confiar en ellos. Y, al mismo tiempo, podemos aprovechar la oportunidad para concretar metas individuales.

—No vamos a llegar a nada antes de determinar lo de los fondos y el financiamiento colectivo —dijo Bernd con velocidad.

—¡Exacto! —afirmó Claude—. Me da mucho gusto que te abras más al proceso. Ahora, ¡vámonos a comer!

Así es como se crean los dream teams virtuales en la actualidad

En el pasado, no era suficiente tener ideas brillantes y visiones extraordinarias. Aquellos que no conocían a las personas correctas tenían pocas oportunidades de convertir sus sueños en realidad.

Hoy en día, ya no resulta problemático atraer a expertos del mundo entero. Todo el mundo está conectado a través de internet y es posible comunicarse con quien sea en cualquier momento. Las personas muestran sus capacidades en sitios web propios y en redes sociales como LinkedIn o XING. A través de correos electrónicos y de mensajes de texto, todo el mundo está disponible para todos los demás, todo el tiempo. Es típico que cada experto tenga una red de otros expertos con los que también está conectado a través de internet. Y cualquiera que no cuente con esto, se puede comunicar de inmediato con alguien que sí. Jamás ha sido tan fácil convocar a un equipo de expertos globales.

En la actualidad, el reto no es encontrar a los mejores elementos; más bien, es inspirar a las mejores personas a favor de una idea o misión.

Esto quiere decir que en la actualidad es importante tener ideas y visiones innovadoras. Cuanto más fascinante sea la visión y más gratificante la meta, serán mayores las probabilidades de que los mejores de entre los mejores del mundo entero quieran involucrarse y unirse a tu equipo. Cada vez más, la regla es que una buena idea atrae a las mejores personas de forma automática.

Hoy, el reto para los emprendedores, gerentes y organizaciones sin fines de lucro no es tanto encontrar a los mejores elementos, sino unirlos para establecer un ambiente de colaboración, en el que reine la confianza y donde todo el mundo esté dispuesto a dar un esfuerzo adicional para lograr el objetivo del equipo. Se tiene que crear una estructura de verdadera colaboración.

Bernd es alguien que reconoce las oportunidades y que tiene el deseo de llevarlas a término. Dentro de nuestra historia, el punto de contacto más importante para Bernd es Claude. Claude es un típico formador de redes o «conector» (una persona con una nutrida red de contactos). Es alguien que cuenta con un sinfín de contactos activos con los que le agrada sostener relaciones interpersonales, incluso si no siempre le proporcionan un beneficio directo. Una de las frases favoritas de Claude es: «Quizá algún día podamos hacer algo juntos». Este «algún día» podría encontrarse en el futuro próximo o a muchos años de distancia. También es posible que ese «algún día» nunca llegue, pero Claude conserva a sus contactos por si acaso. Por decirlo de otra manera, el formador de redes tiene contactos siempre disponibles.

También es muy importante comprender que, cuando estás reuniendo a un equipo virtual, no solo debes buscar a las personas que tengan las mejores referencias o la mayor experiencia, sino también a las personas más inspiradas.

Dentro de este quipo, Linda, de África, es precisamente una participante inspirada e inspiradora de este tipo. Es una experta sobresaliente y de inmediato se entusiasma con el proyecto. Su ímpetu es contagioso y transmite un poderoso espíritu con el que los demás se conectan. Cuando todo el mundo experimenta ese mismo sentimiento, el equipo en su totalidad se convierte en algo más que la suma de sus partes individuales. Si los miembros de un equipo de todo el mundo se ven atraídos por la fuerza gravitacional de una visión de las metas que quieren lograr en conjunto, surge una espiral ascendente que los impulsa hacia adelante. Este grupo, aunque se encuentre disperso por todo el planeta, genera ese poder colectivo que los une en torno a su causa mutua y a la meta del equipo, por lo que puede establecer y mantener un espíritu de triunfo. Pueden enfrentarse a cualquier reto para alcanzar su meta.

Relacionarse a nivel personal

Ya conoces uno de los factores de éxito para los dream teams virtuales del capítulo 1: ¡relacionarse a nivel personal!

Conocer a todos los involucrados a nivel personal es todavía más importante en los equipos virtuales que en los equipos locales. Mantente abierto a las personas.

Al desarrollar tu equipo virtual, es de vital importancia que conozcas a cada miembro del equipo a nivel personal para que puedas estar al tanto de las diferencias entre tus colegas. Las personas tienen estilos individuales de pensar y de procesar información, además de que están motivados a participar en el proyecto por distintas razones. Hay sofisticadas pruebas de personalidad que te ayudan a analizar el carácter de los miembros de tu equipo. Sin embargo, hay ocasiones en que el ejercicio de las «líneas de vida» profesionales y personales es más que suficiente para que los comprendas.

Como ya se discutió antes, la confianza representa un papel central. Un prerrequisito esencial para generar confianza es la apertura. Para Bernd, Linda es «una africana» con relaciones dentro del mundo financiero de Londres. Se muestra inseguro y poco abierto a conocerla de manera más cercana. Debido a esta desconfianza, pone en tela de juicio las propuestas de esta. No quiere cederle el control.

Bernd también se protege de llegar a conocer a los demás en términos personales. Quiere que se definan los parámetros y tener la certeza de que todo está marchando como mejor le parece. El método contrario sería mejor: al conocer a la otra persona, se crearía confianza y certeza, así que de manera automática se crearía la seguridad en la relación. Si comprendes cómo piensa y siente una persona, puedes entender aún más cómo abordará sus tareas.

Descubre las fortalezas de los miembros individuales del equipo y apóyate en ellas

Claude se centra por completo en las fortalezas de los miembros del equipo. Está entusiasmado por lo que Anne, Linda y el profesor están trayendo a la mesa. Por el contrario, Bernd se enfoca en las deficiencias, en los problemas que aún no se resuelven, y cree que él mismo es quien tiene que idear las soluciones.

Siempre he sido fanático de la administración orientada a fortalezas. Si aliento a los miembros de mi equipo a usar sus mejores capacidades para resolver problemas, pueden manejar los problemas ellos mismos de manera exitosa. ¿Cuáles son los puntos fuertes de los miembros de tu equipo? Para averiguarlo, no tienes que depender únicamente de tus corazonadas. Hay métodos con bases científicas, como el «StrengthsFinder» (Buscador de fortalezas) de la organización Gallup.

El StrengthsFinder 2.0 somete a prueba 34 fortalezas diferentes. Algunos ejemplos de estas incluyen pensamiento estratégico, empatía y autoconfianza. Es posible determinar las cinco fortalezas principales de cada colaborador. Con esta información, puedes crear un plan para mejorar a tu equipo.

Además de las técnicas sencillas de preguntas, hay métodos con bases científicas para determinar las fortalezas de las personas.

No obstante, como gerente, también me gusta trabajar con métodos relativamente sencillos. Por ejemplo, los miembros del equipo pueden preguntarse unos a otros cuáles son sus puntos fuertes. Esto funciona bien en un entorno de taller, así como en línea. Por ejemplo, estas serían algunas preguntas esenciales que plantear:

¿Qué te resulta fácil hacer en tu trabajo?

¿Qué te proporciona energía y felicidad en tu trabajo?

¿Cuál es tu mayor éxito hasta la fecha?

¿Con qué te piden tus compañeros que los ayudes?

¿Con quién trabajas con más frecuencia? Si le preguntara a él/ella cuáles cree que son tus fortalezas, ¿qué me diría?

¿Cuál crees tú que sea tu mayor fortaleza?

Al final, la persona que está haciendo las preguntas puede dar su propia opinión: «Yo creo que tu mayor fortaleza es…».

Los puntos fuertes que descubras a través de este y otros métodos funcionan para definir papeles y responsabilidades a futuro. Cuando descubres las verdaderas fortalezas de uno de los miembros de tu equipo, puedes asignarle tareas que le sean divertidas y satisfactorias. En lugar de voltear al reloj de manera constante o de quejarse, se sentirá motivado a cumplir con su trabajo. Este tema se abordará con mayor detalle en el capítulo 5.

Ofrece una comunicación clara y estructurada desde un principio

Los equipos virtuales cuentan con un sinfín de canales de comunicación: teléfono, correo electrónico, Skype o FaceTime, las herramientas de Cisco y WebEx para videoconferencias, grupos cerrados de discusión en línea y más. Estas opciones de comunicación no son problemáticas en sí, pero la manera en que se utilizan puede hacer que lo sean.

A menudo, los equipos virtuales se forman con poca antelación, al momento en que surge un problema. Estas teleconferencias ciertamente son necesarias, pero no bastan si quieres que tu equipo sea verdaderamente exitoso. No es suficiente tener juntas trimestrales para informar al equipo de su progreso. Si se llevan a cabo informes trimestrales, los líderes de equipo tienden a presentarle a su gente cantidades enormes de datos que parecen irrelevantes y que distraen la atención de los planes de trabajo individuales de los miembros.

¿Alguna vez te has sentido aburrido durante una conferencia telefónica? La comunicación a grandes distancias frecuentemente está mal organizada y es ineficaz.

Un factor decisivo para el éxito futuro de un equipo es lo clara, concisa y estructurada que sea la comunicación ¡desde un principio! En el caso de Bernd, está haciendo las cosas bastante bien desde ese punto de vista. Pero se está estresando en exceso; Claude siempre está bromeando con él al respecto y diciéndole que se relaje. Durante las conferencias, Claude le da al equipo el tiempo suficiente para hablar y deja que cada persona se responsabilice de su parte del proyecto.

Al principio, es importante que todo el mundo pueda participar y que tenga tiempo suficiente para hablar. Bernd aún tiene dos cosas importantes que aprender:

1.Deben alentarse los debates constructivos. Cuando surgió la discusión del financiamiento colectivo, Bernd quería discutir los aspectos específicos con Linda para tomar una decisión propia. Sin embargo, lo mejor sería discutir el tema con la totalidad del equipo y después tomar una decisión. En algunos casos, es mejor dejar que los miembros del equipo encuentren sus propias soluciones dentro del marco temporal y presupuestal que se proporcione.

2.Se debe identificar la forma en que evolucionan los miembros individuales del equipo con cada conferencia telefónica, tanto en términos de su trabajo, como a nivel personal. Además, se necesita dar tiempo a cada individuo para que dé un informe de su progreso. Esto reduce el aburrimiento y obliga a todos a participar. Aunque Bernd ya lleva cierto tiempo de conocer a Anne, sigue pidiéndole únicamente datos. Sin embargo, dadas las circunstancias de la catástrofe que sucedió en su país de origen, debería mostrar un interés genuino en cómo está enfrentando una situación difícil en un país afectado por el desastre. Por ejemplo, ¿qué significa para los hijos de Anne que su madre esté ocupando casi la totalidad de su tiempo en tratar de manejar la crisis?

Como líder de un equipo virtual, tú eres quien debe empezar a construir y fortalecer las relaciones personales. Los miembros de tu equipo no se aburrirán ni se distraerán durante una teleconferencia si la llamada varía entre conversaciones más formales y estructuradas relacionadas con el proyecto y un genuino interés personal en cómo le está yendo a cada miembro del equipo. Al contrario, estarán ansiosos por compartir y dar su máximo esfuerzo.

La segunda parte de este libro, de los capítulos 6 al 8, se dedica al tema de la comunicación. Allí nos centraremos en los canales de comunicación y en la frecuencia y estructura de esta dentro de los dream teams virtuales.

Reconoce y recompensa el desempeño excepcional

Lo que motiva a las personas a sobresalir y a hacer su mejor esfuerzo varía de persona a persona. Bernd, por ejemplo, sueña con la posibilidad de que la gente pueda volver a reír en una tierra asolada por la catástrofe. Esta sería una experiencia completamente novedosa y muy memorable para él, dado que jamás ha trabajado en algo similar a esto con anterioridad. Al mismo tiempo, se siente bajo la enorme presión de hacer que este proyecto sea un éxito económico, un hecho que no admite de manera abierta a su equipo.

Mientras tanto, Claude quiere divertirse, pero, al mismo tiempo, quiere brillar con una historia de éxito dentro del mundo profesional internacional. Lo primero que Anne desea es cumplir su deber con su país y su gobierno. Linda se siente fascinada por el proyecto. Como africana, puede identificarse perfectamente con los problemas que afectan a estas personas. Quiere ayudar. ¿Qué puede representar una recompensa atractiva para cada quien?

Conozco a muchos gerentes de equipos virtuales que simplemente suponen que su gente se involucrará y dará su máximo. Después de todo, para esos se les está pagando y, además, tienen el privilegio de colaborar con otros expertos en un proyecto de lo más interesante.

La recompensa que se ofrezca debe coincidir con el desempeño que se logre y ser altamente atractiva para el mayor número posible de personas en el equipo; de lo contrario, no tendrá sentido alguno.

En mi experiencia, las personas desean ser héroes. Quieren elevarse más allá de sí mismas de manera significativa dentro de un equipo ganador. He experimentado verdaderos milagros cuando la gente se reúne para satisfacer un sueño. El dinero tiene importancia, pero no debería ser la única recompensa que se te ocurra. Por ejemplo, una experiencia maravillosa en común también puede funcionar como recompensa. Una reunión con una personalidad prominente o asistir a algún evento al que tu equipo no tendría acceso de otra manera podrían ser posibles recompensas.

Hay dos cosas que son importantes: primero, la recompensa debe coincidir con el compromiso que esperas. No puedes esperar un desempeño máximo y prometer un premio que no represente «nada especial» para algunos de los miembros de tu equipo. Segundo, el tipo de recompensa debe incluir a todos los miembros. Los miembros del equipo orientados hacia las personas, por ejemplo, querrán finalizar con una experiencia comunitaria, no solo con dinero. Los idealistas quieren ver y sentir que han cambiado al mundo aunque sea un poco. Aquí se cierra el círculo con el primer factor del éxito: mientras mejor conozcas a tu equipo a nivel personal, más fácil te será proporcionarles el incentivo adecuado.

Tres recomendaciones para recompensar y reconocer a tu equipo:

1.El jefe puede ofrecerle una recompensa muy generosa al equipo si logran terminar el proyecto con mucha antelación a lo planeado. Después de todo, los costos que se ahorren por terminar antes de lo anticipado, cubrirán los de la recompensa.

2.Deja que tu equipo sepa de antemano cuáles serán los premios, de preferencia al menos seis meses antes. Necesitas más tiempo para que un equipo virtual se percate y se sienta motivado por estos incentivos.

3.¿Por qué no permites que el equipo decida cuál habrá de ser la recompensa? Organiza una lluvia de ideas y deja que voten por los distintos estímulos. De esa manera, sabrás que el aliciente es el correcto para este equipo.

¡Combina los cuatro factores de éxito!

Ahora conoces los cuatro factores de éxito que, desde un principio, garantizarán que puedas unir a las mejores personas de todo el mundo en tu dream team virtual:

1.Relacionar a todos a nivel personal.

2.Descubrir las fortalezas de los miembros individuales de tu equipo y apoyarte en ellas.

3.Ofrecer una comunicación clara y estructurada desde el principio.

4.Reconocer y recompensar el desempeño excepcional.

Estos cuatro factores se relacionan de manera cercana. La clave de todos ellos es estudiar a tu gente, sus diferencias y sus personalidades. Mientras mejor conozcas a los miembros de tu equipo, mejor se sentirán acerca de su papel dentro del grupo y podrás reconocer con más claridad tanto sus fortalezas como sus necesidades individuales. Ahora podrás comunicarte de manera que todo el mundo entienda la meta o visión principal del proyecto y su papel individual para alcanzarla. Sentirán que los tratas como socios valorados más que como números anónimos y podrán establecer sus metas individuales de acuerdo con ello. Además, averiguarás lo que motiva a tu equipo y la forma en que puedes premiarlo por su magnífico desempeño. Por medio de todo esto, podrás alentar y empoderar a cada miembro y atraer sus talentos únicos a la mesa.

CAPÍTULO 3

Es fácil liderar cuando todos tienen una meta y se les permite brillar

Bernd le dio la mano a su gerente de construcción y se dirigió al taxi que lo esperaba. Después de todos los problemas, su proyecto de Fráncfort finalmente se había reencaminado. Mientras caminaba por el camino de terracería, revisó su correo electrónico en su iPhone. Un nuevo mensaje de Anne le llamó la atención. El asunto indicaba: Buenas noticias. Con ciertas dudas, abrió el correo para poder leerlo.

Al no ver por dónde iba, estuvo a punto de chocar contra un camión mezclador que acababa de entrar a la zona de obras. Con un fuerte claxonazo, el conductor trajo a Bernd de vuelta a la realidad. Se hizo a un lado, se paró sobre una tarima de madera vacía encima del lodo junto a la obra y le hizo señales al taxista para que lo esperara un momento. Mientras el camión mezclador pasaba frente a él, leyó el correo de Anne.

Decía: El gobierno aceptó nuestra oferta. El estado de Transmontana pagará 50% de los costos que declaramos. El restante 50% tendrá que financiarse a través del crowdfounding.

—«¡Sí!», era justo el momento culminante con el que Bernd había soñado desde hacía tiempo. Al fin podría ser un emprendedor internacional. Lleno de alegría, hizo un puño con la mano y lo elevó hacia el cielo. «¡Lo logramos!», una energía fuerte y poderosa surgió de su pecho y recorrió la totalidad de su cuerpo. «Hagamos esto», pensó mientras caminaba hasta el taxi en espera.

Mientras iban por la autopista hacia el aeropuerto, Bernd observó la línea del horizonte con las siluetas de los edificios de Fráncfort. Se sentía eufórico. Era como si algo realmente enorme empezara a formarse. Pensó cómo compartiría las noticias con su equipo, cómo coordinaría a los constructores locales en la edificación de las casas resistentes a los sismos, cómo se verían las propuestas de diseño de las decenas de miles de alumnos, cómo administrarían el financiamiento colectivo y muchísimo más. ¡Y él era el jefe de todo esto! Al pensar esto último, se sintió algo incómodo. Reprimiendo sus sentimientos, le dijo al taxista:

—¿No podemos ir más rápido? El carril de alta está libre.

El conductor ni siquiera le contestó. En silencio, indicó que cambiaría de carril y aceleró.

Una vez que llegó al aeropuerto de Fráncfort, Bernd se dirigió al Starbucks para comprar un café. Se sentó, sacó su iPad, se conectó con el WiFi gratuito y empezó a escribirle un correo electrónico a su equipo. Su tono era casi entusiasta. Después de darles la nueva información a todos, los invitó a una conferencia telefónica el miércoles siguiente.

Bernd se siente eufórico porque el proyecto finalmente despegó. Se ve a sí mismo en el carril de alta velocidad, pero apenas tiene la mitad de los fondos necesarios. Además, hay muchos problemas técnicos con Skype.

En esta ocasión, Bernd decide comer antes de la conferencia. Relajado, sube los pies a su escritorio y pulsa el botón verde para iniciar la conferencia por Skype. Claude, Anne y Linda casi no pueden esperar a informar sus logros. El MOOC ya se inició. Anne se reunió con el líder de los constructores locales y Linda ya terminó su descripción del crowdfounding. Tan solo falta la aprobación de Bernd y podrán subir la plataforma a internet. Las cosas están sucediendo y Bernd puede sentir el entusiasmo de todo su equipo.

—¿Me das luz verde para la campaña de financiamiento colectivo?

—No tan rápido, Linda —le respondió Bernd—. Realmente me gustaría revisar el texto primero. Y después quiero hablar por teléfono con tus amigos de Londres que nos ayudarán con eso. Sería una tontería que participen en el financiamiento personas a las que no conozco en absoluto…

—Bernd, te pido de rodillas —lo interrumpió Claude antes de que Linda siquiera pudiera reaccionar—. Acordamos que queríamos hacer lo del financiamiento colectivo; entonces, te ruego que dejes que Linda y su equipo se encarguen de hacerlo. Realmente no veo la razón por la que Linda tendría que presentarnos a sus contactos. Lo principal es que los tiene y que ellos nos ayudarán a conseguir lo que necesitamos.

—¡Pero se trata de la mitad de nuestros fondos! —protestó Bernd. Bajó los pies del escritorio y se incorporó en su asiento—. Al final de cuentas, yo soy el responsable de todo y quiero supervisar lo que está sucediendo. Quiero poder intervenir antes de que algo salga mal —Bernd sintió que su cuello se enrojecía.

—Está bien, Bernd; ¿qué es lo que quieres que haga? —preguntó Linda en un tono resignado. Ahora, su voz sonaba fría y distante.

Linda quiere organizar la campaña de financiamiento colectivo, pero Bernd no se lo permite. Él quiere tener el control para poder intervenir en cualquier momento. Es claro que el estado de ánimo del grupo está cambiando.

—Me gustaría tener una conferencia telefónica contigo y con tus contactos de Londres para que revisemos todo el proceso en conjunto —Bernd sintió que algo había cambiado. Todo el entusiasmo había desaparecido. Además, se estaban presentando problemas técnicos. Su conexión de Skype se interrumpía una y otra vez, y tenía que volver a marcar para restablecer la comunicación. Hacia el final de la conferencia, para que no quedara la menor duda de ello, Bernd repitió con firmeza las tareas que cada persona estaba acordando llevar a cabo. Después de que todo el mundo colgó, Bernd se levantó y se dirigió a su ventana.

«Por alguna razón, parecen retraerse», pensó, «pero tenemos un plan en común y acciones en las que estamos de acuerdo».

Una semana después, Bernd estaba de vuelta en su oficina, revisando las minutas de la última teleconferencia. La noche anterior, por curiosidad, había entrado al MOOC y había notado que, de la nada, se estaban redefiniendo los requisitos para las casas, algo que no se había discutido. Estos nuevos requisitos solo podían provenir de Claude.

Bernd quedó pasmado. ¿Acaso el joven arquitecto pensaba que simplemente podía hacer lo que le diera la gana? ¿Y qué estaba pasando con Linda? Todavía no había establecido la fecha para la teleconferencia con Londres. Bernd no había oído nada de ella desde la semana pasada. Enojado, Bernd tomó su iPhone y marcó el número de Linda.

«Estás hablando al correo de voz de Linda Ogedengbe-Smith…», sonó la poderosa voz de Linda ni siquiera un segundo después de marcarle. «¡Fantástico! ¡Tiene el teléfono apagado!», gritó Bernd con sarcasmo al tiempo que arrojaba su propio celular sobre el escritorio. Se levantó y caminó por la habitación. Podía sentir cómo la sangre ascendía por su cuello y rostro.

«¡Ahora que el proyecto finalmente está tomando vuelo, deciden andar en jueguitos conmigo! ¿Por qué Claude hace estas cosas? ¡Y Linda! ¿Por qué se rebela constantemente? Ahora sí llegó demasiado lejos. ¡Si estuviera aquí y no en África, iría directamente a su oficina y le diría exactamente lo que pienso!».

Después de darse un momento para calmarse, le escribió un mensaje a Claude por Skype: «Necesito hablar contigo en cuanto sea posible».

Temprano a la mañana siguiente, Bernd finalmente se puso en contacto con el joven canadiense. Bernd estaba en casa en su estrecho estudio. Todavía no salía el sol. Claude estaba sentado en el sofá de su amplia vivienda minimalista en Montreal. La televisión podía escucharse al fondo.

Bernd tiene la impresión de que el equipo no sigue su liderazgo. Claude le hace ver que su estilo de microgestión está dañando al equipo y vuelve a proponerle hacer un taller con Paul.

—Claude, somos amigos desde hace años —dijo Bernd de manera directa—. ¿Por qué diablos estás haciendo lo que se te viene en gana sin consultarme?

—Mira, Bernd —dijo Claude de manera calmada y serena—. Estoy poniendo mi reputación como arquitecto en entredicho para este proyecto. Estoy listo para involucrarme al máximo. Pero, en lo que a arquitectura se refiere, no puedo limitarme a lo que tú me digas que haga. Ni siquiera puedo escuchar únicamente a los estudiantes, por más fabuloso que sea el MOOC. Yo tengo que especificar los estándares de calidad. ¿Entiendes eso? Trabajo en el proyecto un día a la semana y no tengo tiempo que perder en ideas de aficionados.

—Está bien. Discutiremos lo que necesitas y quieres en mayor detalle más adelante. En este momento, hay otra cuestión más urgente. ¿Sabes qué está pasando con Linda? No he oído de ella en una semana. No tengo idea de cómo va lo del crowdfounding.

—Hablé con ella brevemente. Mira, ella está activando su propia red para ti y, a pesar de ello, tú quieres explorar el proceso y desperdiciar el tiempo y energía de sus contactos. Es más que evidente que Linda está molesta. Vamos, Bernd, así es como se hace esto; eres el líder de un equipo global de expertos sobresalientes y necesitas confiar en ellos. Ellos te presentan sus planes y tú puedes hacer el número de preguntas que quieras; pero tienes que tratar de evitar dar recomendaciones específicas acerca de cómo deben hacerlo.

—El tiempo se nos está viniendo encima. ¿Cómo podemos reencaminar las cosas? —preguntó Bernd—. ¿Cómo se llama ese mentor gurú al que conoces?

—Paul.

—¿Qué recomendación daría en este instante?

—Creo que sabes la respuesta a eso —respondió Claude con cierto cinismo—. Recomendaría que hiciéramos un taller. Es la solución más eficaz. En el taller, podríamos establecer nuestras metas y planes detallados. Además, obtendríamos el compromiso absoluto de cada uno de los miembros del equipo para alcanzar dichas metas.

—Claude, ¿me harías el favor de hacer un presupuesto estimado que incluya los honorarios de Paul, los viáticos y el costo total de un taller como ese?

—Por supuesto, amigo; me da gusto que me lo pidas —respondió Claude.

Eran las ocho treinta de la mañana del 21 de mayo y la luz del amanecer estaba brillando suavemente sobre los cerezos en flor. Bernd estaba de pie en la sala de conferencias del hotel Le Meridien mientras miraba hacia las aguas cristalinas del Lago Alster. Estaba ordenando sus ideas antes del inicio del primer taller cara a cara con el resto de su equipo.

La noche anterior, había cenado con Paul. Era un tipo callado con pelo entrecano que miraba directamente a los ojos mientras conversaba e irradiaba calma y serenidad. Era un escucha fabuloso que, de vez en vez, hacía preguntas inteligentes y provocadoras.

Bernd se había sentido ligeramente nervioso, pero, después de conocerlo, supo que podía confiar en él. También se sintió enormemente aliviado de que pudiera limitarse a observar y a participar, en lugar de tener que moderar o estar a cargo. Todos estarían presentes el día de hoy, a excepción de Anne. Ella asistiría por medio de videoconferencia. Como comisionada gubernamental a cargo de la crisis, no podía justificar un viaje a Europa por el momento. Además de eso, su pequeña hija estaba enferma. Paul le aseguró a Bernd que el taller seguiría funcionando a la perfección en este formato híbrido. En estos talleres con equipos internacionales, siempre había la posibilidad de que algunos participantes individuales solo pudieran asistir por medio de videoconferencia.

Mientras tanto, el equipo se había despedido de Skype. Claude llevaba tiempo trabajando con WebEx, un software profesional de Cisco. Le contó a Bernd acerca de las ventajas del WebEx y Bernd compró la licencia anual para el equipo. A través de WebEx, el grupo tenía mayores posibilidades de ver archivos en conjunto o de usar un pizarrón blanco de forma remota. Además, la conexión finalmente estaría estable. «Hoy nos enteraremos de qué tan estable es el WebEx», pensó Bernd mientras revisaba la gran pantalla de la pared en la que podía ver la sala de conferencias de Transmontana a la que Anne llegaría pronto.

Paul lleva a cabo un taller híbrido para el equipo. Durante el mismo, algunos de los miembros del equipo están presentes en la habitación: uno está conectado a larga distancia. En lugar de utilizar Skype, ahora el equipo está utilizando una solución más profesional llamada WebEx.

Por la puerta de cristal, Bernd oyó las risas de Claude y Linda. Tan pronto como llegaran, el taller empezaría. Eran las nueve de la mañana en punto.

Primero, Bernd les dio la bienvenida.

—Estoy ansioso por esta oportunidad única para conocerlos a todos a nivel personal. También quiero darle la bienvenida a Anne, quien está con nosotros a través de nuestro nuevo sistema WebEx.

Paul tomó la palabra.

—Sé que todos ustedes son expertos más que experimentados en sus campos —empezó el mentor.

»El día de hoy, vamos a convertir a este grupo de estrellas en un verdadero equipo funcional: en una constelación, en un equipo fuerte con bases fuertes, a pesar de las distancias geográficas que nos separan.

Después de iniciar la sesión con su propia narración dramática, Paul continuó con las presentaciones personales de los miembros del equipo. Les pidió a todos que dibujaran y explicaran sus líneas de vida personales y profesionales en un rotafolio. Los participantes empezaron a compartir los momentos que más los enorgullecían así como aquellos más difíciles que habían logrado superar.

Linda habló de un hecho impactante que le sucedió mientras estudiaba en Londres. Acababa de encontrar un trabajo de medio tiempo en un banco de la ciudad cuando se enteró de que su padre había muerto en un ataque de bomba en Nigeria. Renunció a su trabajo, completó parte de sus estudios por medio del programa de aprendizaje a distancia y regresó a Nigeria para ayudar a su familia durante ese tiempo de crisis. Mientras hablaba, sus ojos se llenaban de lágrimas.

Una vez que acabó, Paul les preguntó a los demás cuál creían que era la fortaleza personal más grande de Linda. Todo el mundo coincidió en que era su resiliencia.

Claude contó cómo, de niño, había ganado una carrera de carros impulsados por la gravedad con un carro que había hecho él mismo. Todos los demás niños habían recibido ayuda de sus padres, pero, desde una temprana edad, Claude ya había demostrado y desarrollado su talento para construir cosas, para competir en concursos y para alcanzar metas elevadas.

Bernd estaba sorprendido. Aunque llevaba años de conocer a Claude, jamás había oído esta historia. Así se dio cuenta de que contaba con un equipo de individuos fantásticos y que cada uno de ellos brillaba como estrella a causa de su singularidad e inteligencia. Enterarse de aquello por lo que habían atravesado le ayudó a Bernd a ceder el control y confiar mucho más en ellos.

Después de este ejercicio, Bernd se sintió mucho más cercano a los miembros de su equipo, en especial a Linda. ¡Qué cosas tan difíciles había tenido que tolerar! Con razón comprendía tan poco la impaciencia y desconfianza de Bernd.

Paul continuó con un ejercicio en el que cada miembro del grupo pudiera descubrir sus propios puntos más fuertes. Para esto, el grupo trabajó en pares a fin de responder algunas preguntas sencillas y claras que les proporcionó Paul. Al final del ejercicio y visto desde un punto de vista externo y objetivo, en conjunto decidieron cuál era la máxima fortaleza de cada uno de sus miembros. Después de eso, fue el momento de trabajar con las metas del equipo.

Paul dividió al grupo en dos y les pidió que se hicieran preguntas relacionadas con el proyecto. Algunas de las preguntas fueron: ¿De qué definitivamente no puedes desprenderte? ¿Qué te indican tus corazonadas? ¿Qué es lo que te inspira? Estas preguntas inteligentemente elegidas sacaron a la luz muchas cosas no dichas. La ambición y competitividad de cada miembro individual del equipo emergía a medida que planteaba su visión individual para el proyecto.

En el siguiente paso, consideraron los problemas y oportunidades del proyecto de manera sobria y analítica. En el tercer paso, trabajaron en conjunto para crear una imagen que mostrara el aspecto que tendría el máximo éxito posible del equipo.

Al final, se eligieron los tres temas de mayor importancia para el equipo. Cada quien contaba con tres votos.

Al compartir sus «líneas de vida» profesionales y personales entre sí, los miembros del equipo se vinculan a nivel personal. Con Paul, el equipo establece los tres temas de mayor importancia. «Poder trabajar de manera independiente» se encuentra al tope de la lista.

A Bernd no le sorprendió que «poder trabajar de manera independiente» fuera el tema de máxima importancia para su equipo. Lo que Bernd no esperaba, y realmente lo sorprendió de manera positiva, fue la cantidad de conocimientos, sabiduría y experiencia de vida que tenía cada uno de los miembros de su equipo. Se dio cuenta de ello por primera vez esa mañana. Ahora estaba decidido a darle mayor independencia y responsabilidad personal a su equipo. Solo que no estaba seguro de cómo hacerlo.

Paul prosiguió con el taller.

—Ahora, convirtamos nuestros tres temas de mayor importancia en metas por medio de la fórmula SMART.

Administración remota de un equipo: Uso de fortalezas personales y de metas individuales para triunfar

Bernd sobrevivió a su primera crisis de liderazgo. Su equipo no estaba siguiendo sus instrucciones: Claude trabajaba por su cuenta y Linda no solo no estaba haciendo lo que le pedía, sino que tampoco le ofrecía retroalimentación.

Cuando se trata de una sola ubicación física, estos escenarios no resultan tan probables. El jefe siempre tiene la opción de visitar al equipo en sus oficinas para poner las cosas en claro. Pero en los equipos virtuales, este tipo de situación es bastante común, en especial si el jefe trata de microgestionar o si es autocrático. ¿Exactamente qué condujo a esta crisis?

Bernd estaba acostumbrado a decidir las cosas por sí mismo. Les decía a sus empleados lo que debían hacer y cómo hacerlo. En sus proyectos de construcción en Alemania, este estilo de liderazgo siempre le había funcionado bien. Incluso en su proyecto actual en Fráncfort, Bernd ha solucionado los problemas diciéndoles a todos lo que tienen que hacer. Se basa en su experiencia. Hasta ahora siempre había sabido cómo obtener un financiamiento sólido, socios confiables y excelentes arquitectos.

Sin embargo, en su primer proyecto internacional con un equipo virtual, Bernd se ve repentinamente acosado por un sinfín de incertidumbres. Se siente nervioso al no poder ver lo que están haciendo los miembros individuales de su equipo por días y días. Esta falta de control es la razón por la que responde con un estilo autoritario de microgestión. Pero, por desgracia, esto no funciona. Claude desaparece y toma sus propias decisiones, mientras que Linda se niega a hablar con él.

La motivación psicológica para la conducta de Bernd es el temor. Tiene miedo de que algo salga mal. Cree que solo él es el responsable del éxito o fracaso del proyecto. Para sentirse más seguro, Bernd trata de controlar la totalidad del proceso. Interfiere con la implementación de tareas individuales y quiere determinar la manera en que cada miembro del equipo alcanzará su meta individual. No se percata de que cuenta con un equipo virtual de expertos de todo el mundo que conocen su parte del trabajo mil veces mejor de lo que la podría conocer él.

Linda ya ha llevado a cabo diversos proyectos de crowdfounding. Bernd es un novato en el tema, pero sigue queriendo tener voz y voto simplemente por el hecho de ser el jefe. Nadie sabe más acerca de sus necesidades arquitectónicas que Claude, pero Bernd sigue queriendo dar su opinión.

En los equipos virtuales, las crisis administrativas pueden suceder con mayor velocidad que en los equipos clásicos. La distancia geofísica hace que los administradores se sientan menos seguros y eso puede aumentar su deseo de mayor control. En lugar de caer en la microgestión, es importante que el equipo establezca metas en común.

Si quieres reunir a los mejores elementos en un dream team virtual, lo primero que debes hacer es definir y lograr que el equipo se enfoque en una meta común que el grupo mismo haya establecido. La manera en la que cada miembro del equipo cumpla con sus objetivos individuales debe ser decisión del individuo mismo.

Steve Jobs

El legendario fundador de la Apple Corporation, Steve Jobs, alguna vez dijo: «No tiene ningún sentido contratar personas inteligentes para decirles qué es lo que tienen que hacer. Contratamos personas inteligentes para que nos digan a nosotros lo que tenemos que hacer».

Un estilo autoritario de liderazgo simplemente no funciona en equipos virtuales de alto rendimiento. Incluso si algunos de los miembros del equipo son más jóvenes y menos experimentados que el jefe, necesitan una gran libertad para poder hacer su trabajo. Además, el jefe de un equipo virtual necesita entender que no puede ni debe microgestionar las actividades del equipo. Sin embargo, si obtiene la retroalimentación que necesita, tendrá una menor necesidad de controlarlo todo.

Así, la retroalimentación es el factor más importante en el éxito de un dream team virtual. Mantiene al equipo con vida, informado: ¡es lo que les brinda su poder! El trabajo principal del líder del equipo es pedir retroalimentación de manera regular y siempre mantener abiertos los canales de comunicación para que los miembros individuales del equipo puedan proporcionarla. Si uno de los miembros del equipo deja de dar su retroalimentación de manera repentina, como en el caso de Linda, quiere decir que algo marcha mal.

El líder del equipo solo debe ejercer su autoridad en momentos de crisis y en situaciones de conflicto. Sin embargo, esto solo debe suceder bajo circunstancias muy específicas. El resto del tiempo debe fungir más como «facilitador» para empoderar a su equipo a seguir adelante.

Solo en el caso de una crisis o de un conflicto masivo el líder del equipo virtual puede ser más autoritario, e incluso en ese caso no puede ser arbitrario ni intimidante. No obstante, debe haber un proceso claramente definido en el que, primero, el jefe reciba la retroalimentación de cada miembro individual del equipo respecto al problema para, después, trabajar con todo el equipo a fin de encontrar una manera de reencausar las cosas. Posteriormente, cada participante debe volver a comprometerse con el equipo y con sus metas.

La mayor parte de las veces, el papel del jefe de un equipo virtual es más de empoderamiento. Alienta a su equipo y hace que las cosas sucedan. El único aspecto en el que tiene autoridad absoluta es al comunicar el «por qué» del proyecto: la misión y meta general del equipo. Este es el núcleo de energía que atrae a todos dentro del equipo y que asegura que se mantengan activa y entusiastamente involucrados.

Cuando el líder del equipo requiere de coaching

Bernd estaba frustrado porque su equipo ni seguía sus instrucciones ni le daba la suficiente retroalimentación. Hay muchas maneras de ocultarse en un equipo virtual. Los miembros individuales del equipo pueden ser muy hábiles cuando se trata de no dejar que nadie sepa que no están trabajando o que están haciendo lo que mejor les parece. Si dejan de contestar el teléfono o solo responden a correos electrónicos de manera selectiva, es que se están ocultando. Este tipo de conducta frustra tanto a los colegas como al jefe.

Esta frustración típicamente conduce a que el líder intervenga y empiece a microgestionar. A su vez, esto último agrava los conflictos e, incluso, puede desmotivar por completo a los miembros individuales del equipo. En el peor de los casos, esto puede llevar a que el líder se agote, a que los conflictos lleguen a tal grado que se tenga que prescindir de los miembros individuales, o a que ellos elijan salirse del equipo por sí mismos.

En ambos casos, es responsabilidad del líder del equipo pulsar el botón de «reinicio». La mayoría de las veces lo mejor es conseguir apoyo externo. Un coach experimentado puede garantizar que los miembros del equipo vuelvan a comunicarse, resuelvan sus conflictos y se comprometan de nuevo con las metas del equipo.

Cómo crear una espiral positiva en tu equipo virtual

El primer impulso que tienen muchos líderes cuando enfrentan una situación difícil es involucrarse más a nivel personal. Simplemente creen que no hay otra opción y que todo depende de ellos. Aunque esto podría funcionar en una situación tradicional, en el caso de los equipos virtuales puede conducir a la parálisis porque no se tiene un contacto regular con el equipo. En una situación virtual, es casi imposible incidir desde arriba. Es mucho más importante –y eficaz– descubrir y utilizar los conocimientos, habilidades y potencial de cada miembro del equipo para encontrar una solución de manera conjunta. La clave para hacerlo es activar el potencial latente del equipo.

Las capacidades y experiencia de vida personales de cada miembro forman la base para que la misión se despliegue y desarrolle. Es frecuente que los líderes cometan el error de pensar que sus colegas ya se conocen bien porque se comunican de manera frecuente acerca del proyecto o porque se entrevistaron para formar parte del equipo. Esta comunicación suele ser muy superficial. Cuando el grupo se reúne para discutir sus antecedentes y puntos fuertes, los líderes de equipo suelen quedar sorprendidos de lo poco que los miembros sabían de cada quién. Además, debido a que el equipo no solo discute sus fortalezas, sino también sus líneas de vida y aquello que los ha moldeado a través de sus trayectorias tanto personales como profesionales, averiguan lo que es realmente importante para cada miembro y lo que los motiva en lo más profundo de sus corazones.

Ya describí el método en el capítulo 1. En mi experiencia, cada vez que llevo a cabo un taller de este tipo, termino asombrado por los talentos y potencial oculto que se encuentra en cada miembro del equipo. En cada grupo en el que he trabajado, hemos descubierto talentos y experiencias impactantes. Ten por seguro que esto también sucederá en tu grupo. A medida que los miembros de tu equipo descubran a las sorprendentes experiencias y talentos de cada uno de sus colegas, confiarán más entre sí y se cohesionarán hasta formar una entidad poderosa. Entonces, cuando surja alguna situación, tú (y los demás) sabrán quién puede resolverla. No tendrás que involucrarte personalmente ni sentirás que tienes que hacerlo todo por ti mismo.

En los equipos virtuales, es casi imposible tener cualquier tipo de efecto desde arriba. La llave del éxito se encuentra en la capacidad de activar el potencial oculto de cada individuo. ¡Cada persona tiene mucho más en su interior de lo que demuestra al principio!

La clave para crear una espiral ascendente es descubrir estas fuerzas individuales. En el capítulo 2, te enteraste de los métodos basados en hallazgos científicos, como el StrengthsFinder 2.0 de Gallup. También aprendiste algunas técnicas sencillas con las que los miembros de tu equipo pueden coachearse a sí mismos con preguntas dirigidas. Con ellas, los integrantes de tu equipo pueden determinar las fortalezas y ambiciones de cada quien en alrededor de una hora.

Una vez que hayan llevado a cabo estos ejercicios, es importante que visualicen los resultados. La mejor manera de hacerlo es dibujando un mapa de los recursos de tu equipo («mapa de recursos») en un rotafolio o en un pizarrón. Enlista los nombres de todos los integrantes y apunta los puntos fuertes de cada quien. Al hacerlo, debes incluir tanto las propias valoraciones de los miembros del equipo, como las evaluaciones de sus demás colegas. Un mapa de este tipo tiene un efecto muy poderoso. Cada participante puede mostrar públicamente los logros de los que se enorgullece sin ocultarlos y sin tratar de ser modestos, mientras que el grupo puede ver las fortalezas y logros que el equipo tiene en su conjunto. Esta visualización les muestra lo fuertes que son y el enorme potencial que tienen. También destaca si es necesario atraer miembros adicionales al equipo para apoyar a ciertas áreas del grupo. Por medio de este ejercicio, el equipo puede ver con claridad que tiene el talento y los recursos necesarios para alcanzar la meta.

Método

En grupo, dibujen un «mapa de recursos» del dream team virtual, escribiendo todos los nombres de los miembros del equipo junto con sus puntos fuertes, en un pizarrón. Esto ayudará a que tú y tu equipo puedan visualizar el verdadero potencial del equipo. Además, ¡es verdaderamente motivador!

Cómo determinar los tres asuntos de mayor importancia para tu equipo

Una vez que se visualizan los recursos del grupo, es importante determinar los tres asuntos más importantes a los que se enfrenta el equipo en el momento. Se eligen únicamente tres temas porque es una cifra fácil de asuntos a supervisar. No quieres abrumar a tus colegas con una lista interminable de temas irrelevantes o sin importancia.

Me gustaría tomarme un momento para analizar en mayor detalle el método que Paul utiliza con el equipo de Bernd para determinar los tres temas de mayor importancia. Cuando yo utilizo este método con mis clientes, divido al equipo en tres grupos. En ocasiones, como en el caso de Bernd, el equipo es demasiado pequeño como para formar tres grupos, de manera que se puede trabajar con parejas. En esta situación, trabajan en pares para los dos primeros pasos y después se reúnen como grupo para trabajar con el tercero. Cuando trabajo con equipos de mayor tamaño, los divido en tres grupos y le asigno las siguientes tareas a cada uno:

Grupo 1:

Al primer grupo se le da la tarea de explorar temas posibles desde un nivel inconsciente, más implícito. Se le pide que se centre en situaciones cotidianas del proyecto de las que jamás se habla ni discute. En un rotafolio, se dibuja una silueta humana y se escriben las siguientes preguntas abiertas a su alrededor; esto ayuda al grupo a percatarse de manera consciente de los pensamientos y deseos inconscientes.

Preguntas para activar los pensamientos inconscientes:

Cuando piensas acerca de la situación cotidiana del proyecto…

…¿qué te viene a la mente? ¿Qué te hace pensar? (Cabeza)

…¿qué deseas con el alma? (Corazón)

…¿qué sientes a nivel visceral? (Estómago)

…¿qué ansías lograr? (Manos)

…¿qué te hace sentir como si trajeras grilletes? (Pies)

…¿qué te ayudaría a emprender el vuelo o a tomar impulso?

Se le pide a cada miembro del grupo que apunte su perspectiva de manera individual. En este momento, no hay necesidad de discutir las respuestas ni de llegar a un consenso. El ejercicio es solo para recolectar pensamientos e ideas.

Grupo 2:

Al segundo grupo, se le da la tarea de reunir información más fáctica y explícita relacionada con el proyecto. Se les pide que escriban los retos y oportunidades actuales del equipo virtual que les parezcan evidentes a todos. Debido a que este grupo se centra específicamente en los problemas a los que se enfrenta el equipo, suele haber una tendencia a discutirlos. Estas discusiones deben mantenerse en un mínimo. De nuevo, el ejercicio no está dirigido a encontrar soluciones, sino a reunir ideas y perspectivas diferentes del proyecto.

Grupo 3:

Al tercer grupo se le da la tarea de crear una representación visual del éxito inusual y notable del equipo virtual. Este ejercicio debe desafiar al grupo a ser lo más creativo posible. Para este ejercicio, doy las menos instrucciones posibles, para que el grupo esté libre de explorar y fantasear con su creación lo más posible. No hay manera correcta o incorrecta de hacer esto.

Siempre me impacta y me sorprende ver las ideas a las que llegan las personas al hacer este ejercicio. Dibujan verdaderas obras de arte en los rotafolios o pizarrones, o descubren metáforas inusuales y creativas para describir el éxito del equipo.

Hay algunos ejercicios interesantes y eficaces para grupos que ayudarán a que todos –tanto introvertidos como extrovertidos– participen en la decisión de los tres temas de mayor importancia para el equipo.

Reúne todos los elementos:

Una vez que estén listos los tres grupos, el equipo vuelve a reunirse para compartir sus resultados con los demás. Se les pide a los miembros del primer grupo que compartan sus anotaciones y observaciones con el equipo. Los otros pueden hacer preguntas aclaratorias en caso necesario. En esta parte del ejercicio, es importante que todo el mundo tenga oportunidad de hablar. Hay que tomar en cuenta que existe la posibilidad de que algunos de los miembros más introvertidos del equipo no quieran decir nada en absoluto. Si permites que esto suceda, es posible que no se digan algunas observaciones de gran importancia o discernimientos profundos. Ellos también deben compartir sus ideas con el equipo.

Una vez que el primer grupo termine de compartir sus ideas, uno o dos representantes del segundo grupo presentarán sus resultados al equipo. Aquí, de nuevo, se debe alentar a los demás miembros a hacer preguntas aclaratorias o a que indaguen cómo se llegó a estas ideas. Por último, un representante del tercer grupo debe ponerse de pie para presentar el dibujo que hayan creado. Es frecuente que la obra de arte hable por sí sola y que no requiera de explicación alguna. En ocasiones, será necesario que se expliquen partes del dibujo.

Una vez que los tres grupos hayan presentado sus resultados y que todo quede aclarado, es tiempo de que el equipo vote acerca de los tres temas de mayor importancia. Cada miembro debe contar con tres votos y se le debe alentar a que los utilice para indicar con un marcador los tres temas que considere más importantes.

El momento de la verdad llega cuando se cuenta la totalidad de los votos. Los tres temas con el mayor número de votos serán aquellos en los que se centrará el equipo. Cada vez que el equipo hace este ejercicio y se revelan los tres temas, sucede algo de gran importancia a nivel psicológico: se genera una fuerte sensación de conexión. Los participantes se unen entre sí. La belleza de este ejercicio es triple. Primero, los temas de mayor importancia no los define el jefe. Esto envía una señal poderosa y clara de respeto e interés. Segundo, todo el mundo tiene igualdad de opinión en los resultados y, tercero, aunque no menos importante, se reúnen tanto los datos conscientes y racionales, como la información inconsciente más intuitiva. De manera simple y democrática, el equipo puede analizar y decidir los temas de mayor importancia.

Una vez que se establecen los tres temas más importantes, es momento de convertirlos en metas según la fórmula SMART. Estoy seguro de que estarás familiarizado con esta fórmula para la gestión de proyectos. Como recordarás, SMART es un acrónimo en inglés que significa «inteligente» y que se refiere a que las metas deben ser:

específicas

S

(specific)

medibles

M

(measurable)

alcanzables

A

(attainable)

relevantes

R

(relevant)

oportunas

T

(timely)

Una meta alcanza los requisitos de la fórmula SMART únicamente si satisface estas cinco condiciones.

La fórmula SMART se ha destacado porque permite establecer metas claras, medibles y verificables.

Los obstáculos más importantes al definir metas SMART

Por supuesto, habrá ocasiones en que las personas de un equipo virtual no estén pensando en los demás miembros ni en la meta común del grupo; están centradas en sí mismas. Cada individuo tiene sus propias ambiciones y metas, algunas de las cuales ni siquiera ha compartido con nadie más. Esto es normal. Estos objetivos se conocen como intenciones ocultas. No obstante, si estas intenciones ocultas no coinciden o se encuentran en conflicto con las metas del equipo, surgirán problemas que pueden llegar a sabotear la totalidad del proceso.

Los tres áreas más importantes de desarrollo para el equipo deben convertirse en metas por medio de la fórmula SMART. Pero, ¡ten cuidado! Las intenciones ocultas, la microgestión y los sabelotodo frecuentemente plantean desafíos inesperados.

Las intenciones ocultas pueden ser de lo más diversas. Pueden estar relacionadas con metas profesionales. Pueden tener que ver con metas personales o de relación. Se vuelven dañinas para el funcionamiento del equipo cuando entran en conflicto con el equipo mismo o con sus metas, pues la transición de intenciones ocultas inofensivas a dañinas o a la intriga es muy sencilla. Por ejemplo, si uno de los miembros del equipo intenta obtener mayor reconocimiento o dinero para propósitos personales, se rompe la confianza y el equipo entra en peligro de disolverse. A menudo es difícil reconocer la destrucción hasta que es demasiado tarde.

La mejor manera de superar las intenciones ocultas dañinas es garantizar que exista un proceso transparente de establecimiento de metas en el que ocurra una retroalimentación regular. Así también, permíteles a los miembros del equipo que se expresen abiertamente sobre sus intereses personales y profesionales al tiempo que te aseguras de que cada uno tenga metas claras que coincidan con las metas en común. Es precisamente por esta razón que debes involucrar a todos en la actividad de las fortalezas, así como en la actividad para determinar los tres temas de mayor importancia para el equipo. El de las fortalezas te ayuda, como líder, a conocer mejor a tus colegas, para que así puedas anticiparte a posibles intenciones ocultas. El ejercicio de los tres temas de mayor importancia permite que participen todos y que den sus opiniones en cuanto a la dirección y metas grupales. Dado que todo el mundo está implicado en el proceso, todos son responsables de los resultados. A medida que trabajes con tu equipo, es importante que ofrezcas elogios únicamente por los logros de las metas en común, no por las individuales. Esto le recordará al grupo cuál es su enfoque central. Si hasta el momento no se ha alcanzado ninguna meta, elogia cualquier conducta que promueva la cooperación y la cohesión dentro del equipo.

El segundo obstáculo de mayor importancia en los equipos virtuales es uno que ya discutimos en detalle: la microgestión. Incluso si todos los miembros se comprometieron con el equipo y sus metas, el jefe puede destruir la motivación grupal y, por ende, dañar la capacidad para alcanzar las metas a través de la microgestión y del control excesivo. No podría hacer el énfasis suficiente en lo importante que es este punto. Sin importar lo experto y experimentado que sea el líder, su propósito es recordarle su misión al grupo, no involucrarse en los detalles de las responsabilidades de cada uno de sus miembros. La única excepción a esto es cuando uno de los colaboradores le pide una aportación o recomendación al líder.

Además de las intenciones ocultas y la microgestión, hay un tercer obstáculo importante en el camino para alcanzar las metas de tu equipo. Estos son los críticos y sabelotodo del equipo. Siempre encontrarán algo que criticar. ¿Cómo garantizas que estas personas no bloqueen o desmotiven a los demás miembros? La mejor manera de hacerlo es tener metas claras y ofrecer retroalimentación positiva siempre que el grupo realice algún progreso hacia su meta. Los comentarios positivos del jefe garantizarán a los colaboradores que van por buen camino y eclipsarán cualquier crítica negativa de los sabelotodos.

Los equipos virtuales fácilmente brindan su máximo desempeño al proyecto una vez que se establece el potencial del equipo. Trabajar de manera independiente es sencillo cuando cada miembro del equipo tiene claras sus metas y su misión.

Dicho esto, habrá casos en los que los críticos y sabelotodo simplemente tienen que encontrar el pelo en la sopa. Sencillamente no pueden dejarlo pasar. Si te encuentras en esta situación, habla con los críticos y trata de averiguar su motivación para ser tan negativos. Habla abierta y directamente con ellos acerca de su conducta y explícales cómo su negatividad daña la moral del equipo. Trabaja con ellos para encontrar otras maneras en que puedan expresar sus preocupaciones si estas tienen que ver con problemas genuinos. Es posible que, como líder, te encuentres en una situación en la que necesites intervenir si un crítico o sabelotodo juzga a alguien o algo y que llames la atención sobre su comportamiento.

Por fortuna, he tenido pocos problemas con críticos en los equipos virtuales que he liderado en el pasado. Al seleccionar cuidadosamente a los miembros de tu equipo, al dejarlos trabajar de manera responsable por cuenta propia y al dar el reconocimiento adecuado en momentos clave, puedes ayudar a personas que de otra manera serían demasiado críticas, a ofrecer juicios constructivos valiosos, pero limitados. De nuevo, si deseas liderar a tu equipo virtual para lograr resultados notables con facilidad, necesitas tres cosas: 1) hacerles saber que tú conoces y respetas sus talentos, experiencias y potencial único; 2) establecer metas claras para cada individuo y para el equipo en su totalidad, y 3) darles a todos la oportunidad de trabajar de manera independiente y de ser personalmente responsables de sus resultados. Si haces estas tres cosas, lograrás el éxito.

CAPÍTULO 4

Cuando las metas se conectan, cada miembro del equipo responde

El taller marchaba a todo vapor.

Mientras el sol de la mañana esparcía sus rayos poderosos sobre Hamburgo, bañando la sala de conferencias de Le Meridien con fuertes destellos de luz, Paul se quitó el saco y se arremangó la camisa. Sabía que el taller estaba entrando en su fase decisiva. Claude y Linda estaban de pie frente a un rotafolio. Hablaban en voz muy alta y gesticulaban de manera enérgica. Era uno de los dos grupos de parejas que estaba trabajando en los asuntos clave para el equipo. Al paso de algunos minutos, todo quedaba en absoluto silencio. Después, Linda escribía una nueva idea sobre el rotafolio.

Paul sigue dirigiendo el taller con los miembros del equipo. Están trabajando en los temas centrales de «empoderamiento» e «integración de recursos externos».

Bernd estaba sentado a una mesa frente a su laptop abierta. También estaba totalmente sumido en una conversación, aunque hablaba de manera mucho más tranquila. Miraba alternativamente a Anne, en la pantalla de WebEx, y después a su computadora. Los dos estaban publicando sus ideas sobre un pizarrón virtual.

Paul estaba en silencio, observándolos a todos desde el fondo de la habitación. De vez en vez se acercaba silenciosamente a uno de los grupos para hacer alguna sugerencia o plantear una pregunta. Como facilitador, su trabajo no era proporcionar respuestas, sino ayudarlos a generar sus propias ideas y soluciones.

Claude y Linda estaban trabajando en el tema de «empoderamiento». Los dos estaban discutiendo lo que sentirían y experimentarían si se cumpliera la meta de responsabilidad propia al máximo. De nuevo, esto le recordaba a Claude lo importante que era este tema para él. Su emoción era notoria. Bernd estaba trabajando con Anne sobre el tema de «integración de recursos externos». Estaban hablando acerca de la mejor manera de incorporar al equipo a los trabajadores de la construcción, al gobierno y al profesor de Nueva York.

Después de un tiempo, los cuatro estaban preparados para compartir sus resultados y conclusiones, así como sus metas y planes detallados con el resto del grupo. Empezaron Claude y Linda.

—Quiero tener libertad absoluta —dijo Claude de manera fuerte y clara. Bernd tuvo que sonreír. «Esto es Claude en su máxima expresión», pensó. El canadiense estaba parado junto al rotafolio y Linda estaba de pie junto a él, lista para compartir sus ideas en cualquier momento.

»Eso significa que puedo tomar decisiones sin consultar con Bernd primero —continuó—. Siempre y cuando me mantenga dentro del presupuesto y que nuestro cronograma no se vea afectado por mis decisiones, debería tener la libertad de hacer mi trabajo sin supervisión alguna. Si cada uno de nosotros actúa de manera responsable, podríamos verificar nuestro progreso durante las llamadas semanales. Cada uno puede informar lo que hizo durante la semana. Si surgen problemas, no tienen que resolverse por medio de todo el equipo; la persona a cargo del área debería tener la responsabilidad de idear las soluciones necesarias para esos percances. Si la persona necesitara ayuda adicional, podría comunicarse solo con los miembros específicos del equipo que necesite para encontrar dicha solución.

Linda asintió para indicar su acuerdo. Detestaba que otros quisieran descargar sus problemas sobre ella sin tratar de pensar en alguna solución.

»Bernd —prosiguió Claude lanzándole una mirada sonriente—, tú puedes hacer preguntas o dar consejos, pero las decisiones operativas para cada meta individual deberían ser decisión exclusiva de la persona inmediatamente responsable. Si necesitara ayuda para priorizar o para negociar con agentes externos, acudiría a ti.

Todo el mundo asintió de manera aprobatoria. A continuación, Bernd y Anne presentaron las metas SMART que habían generado. Después vinieron las preguntas y retroalimentación de los demás. Bernd llevaba un registro de la retroalimentación.

Después, Paul les pidió a todos que se pusieran de pie y que se prepararan para el ejercicio del plan detallado. Claude y Linda se refugiaron en su equina de la sala de conferencias y Bernd se acercó más a la pantalla de video. Acababan de empezar a definir los puntos clave cuando Anne levantó la voz por el sistema de sonido de la videoconferencia.

—Siento mucho interrumpir, pero, aunque mi papel principal es participar en nuestro taller, también tengo que estar al pendiente de cualquier cosa urgente que llegue por correo. En este momento acabo de recibir un correo de nuestras empresas constructoras locales. Están compartiendo los resultados de un nuevo cálculo de costos y afirman que requerirán un presupuesto cerca de 25% mayor al estimado originalmente a causa de un nuevo plan que está usando los resultados del diseño más reciente del MOOC.

—¡¿Qué?! —gritó Bernd. Golpeó la mesa con un puño y saltó de su silla.

Linda permaneció inmóvil. Observó la reacción de Bernd y después dijo con calma:

—Me temo que no podremos financiar este costo adicional por medio de la expansión de nuestra campaña de crowdfunding. Ya están al tanto de que la campaña se está estancando; solo encontramos a unos cuantos inversionistas. Algunas personas han contribuido con pequeñas cantidades y ya no hay más fondos que estén llegando a través de los medios para fortalecer nuestros esfuerzos de financiamiento.

—¡Con un demonio!, ¿qué diablos está pasando? —estaba tan furioso que ni siquiera había escuchado a Linda—. ¡Esto pone en peligro la totalidad del proyecto!

Un sobresalto repentino: Anne recibe un correo que le indica que el gobierno necesitará 25% más recursos. El proyecto ya no parece factible en términos financieros.

—A menos que construyan de manera más eficaz y, por ende, más económica —vino la calmada voz de Paul desde la esquina trasera de la habitación. Todo el mundo volteó a verlo—. He experimentado sorpresas más grandes y mucho más negativas que esta. Lo que estoy viendo frente a mí es un grupo de expertos extraordinarios que están empezando a confiar los unos en los otros. Estoy seguro de que hallarán la manera de hacerlo. Debe haber alguien en el planeta que pueda hacer esto por un costo menor.

Después de la pausa para café, Bernd seguía alterado. Se dio cuenta de que necesitarían buscar ayuda pero que, con este calibre de miembros en su equipo, encontrarían algún tipo de solución. Estaba volviéndose tímidamente optimista.

Al volver a reunir al grupo, Paul dijo:

—Sugiero que continuemos con los dos primeros planes detallados y que después, con la totalidad del equipo, ¡trabajemos en un tercer plan que tenga que ver con construcciones económicas!

Poco después, Claude y Linda se encontraban al centro de la habitación escribiendo cada paso en tarjetas de metaplan y colocándolas sobre el piso. Estaban indicadas la fecha de hoy y la fecha final del proyecto, lo que les permitía a los miembros del equipo colocar las tarjetas a lo largo de una línea de tiempo y caminar de un lado al otro de la misma. Esto les daba la oportunidad de poner a prueba los hitos de la línea de tiempo para ver si la última tarea escrita en una tarjeta era la correcta en el momento indicado, y si el orden de las tarjetas era preciso.

Cuando todo el mundo empezó a cansarse, se anunció que pausarían para comer. Anne se desconectó por una hora y fue a ver a su hija.

Después de la comida, Paul reunió al grupo y dijo que pasarían a la siguiente ronda del ejercicio del plan con la línea de tiempo que habían preparado Linda y Claude.

—Trabajemos con este ejemplo: empoderamiento.

Paul estaba colocado donde todos pudieran verlo de manera adecuada, incluyendo Anne por videoconferencia.

—Imaginen que hoy es el día en el que logran su meta por completo. —Les pidió a Linda y a Claude que se pararan en el punto del piso que marcaba el final—. En este momento, todos los miembros del equipo han actuado de manera independiente y confiable. ¡Se sienten totalmente empoderados!

Para la siguiente ronda del taller, Paul les pide a todos que imaginen cómo sería si ya hubieran logrado sus metas por completo.

Paul miró alrededor. Todo el mundo asintió con la cabeza.

—Muy bien; ahora, ¿qué les falta desde la perspectiva de la meta? Sean espontáneos; escriban lo que piensan.

Paul se acercó a la pantalla donde Anne y Bernd estaban trabajando en el tema de «integración de elementos externos». Miró el pizarrón digital y les pidió a los dos que imaginaran que ya hubieran integrado a todos los colaboradores externos.

—Ahora que alcanzaron este hito —preguntó Paul—, ¿qué consejo le darían al equipo de hoy, que apenas está empezando a integrar sus recursos externos?

De inmediato, Anne tuvo una idea:

—Bernd, nombremos a un embajador para cada elemento clave con el que estamos trabajando, incluyendo a los colaboradores externos. Podremos invitar a los embajadores a la teleconferencia mensual. A su vez, nuestros embajadores pueden participar en las juntas más críticas de los colaboradores externos y pueden tener un tiempo breve para hablar cuando sea necesario.

Bernd asintió. Claude escuchó el comentario de Anne y empezó a oírla con gran interés.

—Estoy segura de que hay otras personas como Claude a las que les fascinaría fungir como intermediarios —añadió Anne—. Esas personas podrían dar información sobre el progreso, pero también acerca de temas que afecten a las organizaciones respectivas —después de que cada persona diera brevemente su opinión , el tema «embajador» se añadió al pizarrón.

Entonces, Paul anunció la última ronda y les pidió a ambos equipos que presentaran sus planes detallados. Cada pareja tenía que decidir quién habría de tomar responsabilidad de cada asunto para cumplir los objetivos intermedios. El otro grupo hacía preguntas, sugerencias y, en caso necesario, incluso podía contradecir las decisiones. Paul los alentó a todos a intervenir activamente en el caso de ciertas metas intermedias cuando la persona creía tener las fortalezas personales necesarias y, quizá, más pertinentes para alcanzarlas.

Hubo discusiones acaloradas y Bernd incluso se atrevió a afirmar que algunas de las ideas de Claude en cuanto al empoderamiento eran «tonterías». Al parecer, Bernd seguía queriendo tener el control lo más posible. Sin embargo, al final, tuvo que ceder. Empezó a darse cuenta de que, a futuro, tendría mucho más tiempo para supervisar los puntos esenciales y que podría ofrecer su apoyo desde un nivel más ejecutivo.

Claude, Linda y Anne hicieron su mejor esfuerzo para hacer que el papel de Bernd como asesor en jefe pareciera atractivo, y tanto Linda como Claude se ofrecieron a ser embajadores. Al final, Linda y Claude sostuvieron en alto varias tarjetas con las metas de las que eran inmediatamente responsables. Anne y Bernd marcaron sus propias metas sobre el pizarrón.

Después de la última ronda, cada miembro del equipo es responsable de establecer varias metas intermedias. Los grupos tendrán que coincidir en cuanto a quién será responsable de cada meta.

Paul explicó que pronto todos se darían cuenta de que las metas de los miembros individuales estaban interconectadas.

—Imaginen que las metas individuales se empalman como si fueran engranes. Ninguna persona individual puede alcanzar su meta sin que los demás alcancen las suyas.

Paul le recomendó a Bernd que quedara principalmente libre de metas operacionales dado que necesitaba estar a disposición de la totalidad del equipo en todo momento, como guía y fuente de apoyo.

Entonces, Paul anunció:

—Ahora, todos juntos, dirijámonos al asunto de cómo llevar a cabo las construcciones de manera más eficiente y económica.

Todo el mundo en el equipo central es responsable de una de las metas más importantes: comunicar su visión. Es frecuente que los equipos corporativos especifiquen su visión por escrito. Por lo general, suelen ser tres o cuatro oraciones en jerga típicamente gerencial que no despierta ninguna emoción y con la que los miembros del equipo no pueden identificarse.

Como líder de un equipo virtual, tienes dos opciones para mejorar esto: puedes ser carismático, pararte frente a tu equipo como Martin Luther King y enunciar: «Tengo un sueño», para después expresar tu visión de manera vívida y apasionada, con lo que llegarás a tus empleados a través de sus emociones, o puedes dejar que tu equipo decida por sí mismo cuál es su visión. En la mayoría de los casos, esta última es la mejor opción. En este enfoque llamado «ascendente», hay simples técnicas de coaching que pueden guiarlos. Al hacer este ejercicio, es importante que seas creativo, que te centres en las metas y que se involucren los cinco canales sensoriales.

En los equipos virtuales, no funciona que varias personas sean responsables de una sola meta. A cada miembro del equipo se le debe asignar una meta importante de la que sea responsable.

Una vez que la visión quede clara, se debe fragmentar en metas anuales. Una enorme diferencia entre los equipos locales y los virtuales es que, en los locales, la visión se puede traducir en tres o cuatro importantes metas estratégicas y es posible designar a varias personas para que sean responsables de llevarlas a cabo.

Sin embargo, en mi experiencia con equipos virtuales, hacer que varias personas sean responsables de una meta en común jamás ha funcionado de manera adecuada. Es mucho más eficaz que la visión del equipo virtual se desglose en varios objetivos anuales individuales. Así, cada miembro del equipo central puede asumir la responsabilidad de uno solo.

Los equipos virtuales necesitan metas intermedias y cada uno de los miembros del equipo principal tiene que ser responsable de una de ellas. Este equipo nuclear, conocido como «Equipo de Liderazgo», está conformado por en aquellos que se reportan directamente con el jefe de equipo. Sin embargo, todo el mundo decide en conjunto cómo lograr las metas dentro de las limitaciones prescritas de tiempo y presupuesto. Todos los miembros del equipo principal son responsables de alcanzar sus metas y, a causa de esto, cuando lo hacen, obtienen el crédito y el prestigio.

Método

Junto con los miembros del equipo principal, o Equipo de Liderazgo, define las metas más importantes. Hazlo de tal manera que cada miembro del equipo principal sea responsable de una de estas metas. Esto garantiza que cada miembro del equipo nuclear tenga la misma responsabilidad que los demás miembros. A través de esto, pueden apropiarse del proyecto.

Evita la propensión a ocultarse en los equipos virtuales

¿Alguna vez has trabajado arduamente en un proyecto en el que parece que los demás miembros de tu equipo no están para nada tan motivados como tú? Esto es mucho más común en los equipos virtuales que en los locales. Dentro de un equipo virtual, se abre la posibilidad de ignorar llamadas telefónicas y de no contestar correos. Esto termina por frustrar y enojar a los demás miembros del equipo. El resultado de este tipo de comportamiento es que la productividad del equipo desciende de manera abrupta. Un ambiente virtual presenta un sinfín de posibilidades para ocultarse y, a menudo, nadie puede controlar lo que está haciendo cada miembro del equipo.

Déjame que te cuente de mi propia experiencia. Me fascinan los deportes, en especial los relacionados con el atletismo. A los 40 años de edad, empecé a competir de nuevo. No sé si fue por la crisis de la mediana edad o porque una de mis hijas me dijo: «Papá, te estás haciendo viejo», pero, en todo caso, regresé a los deportes competitivos y pronto me convertí en el máster búlgaro de lanzamiento de jabalina y de disco. Además, gané el Campeonato de los Balcanes del 2014, donde participan competidores de 18 naciones. Un año después, obtuve el segundo lugar en lanzamiento de disco en los Juegos Europeos de Másters.

No estoy mencionando esto para presumir. Más bien, lo hago para hablar de lo mucho que el desempeño domina en mi enfoque. El desempeño es mi motivador más importante. Para mi tipo de personalidad, el desempeño representa un papel mucho más importante que el que tendrían el poder o el dinero para alguien más. ¿Se pueden imaginar lo frustrado que me sentí cuando yo estaba trabajando al máximo de mi desempeño en mi equipo mientras otros miembros desatendían sus responsabilidades y compromisos? Aprendí mucho acerca de cómo liderar equipos virtuales a partir de esas experiencias. A causa de ello, cuando encabezo un equipo virtual, desgloso el objetivo del equipo en varias metas individuales y cada uno de los miembros principales se hace cargo de una de ellas. Si cada quien tiene su meta y tiene que generar resultados para la misma, nadie puede esconderse.

Cada empleado en un equipo virtual necesita metas claras

Como discutimos con anterioridad, la microgestión no funciona en los equipos virtuales. Incluso en los equipos locales, este tipo de control excesivo reduce la productividad. En los equipos virtuales, intervenir de esa manera es completamente contraproducente. Los miembros de un equipo virtual necesitan libertad total y responsabilidad propia para alcanzar sus objetivos. Estas metas y responsabilidades propias es a lo que nos referimos con «empoderamiento».

Los miembros principales del equipo deben definir sus metas de tal manera que coincidan con las fortalezas personales de cada persona en el equipo.

Los participantes en un equipo virtual se encuentran separados por zonas horarias y diferencias culturales, pero están unidos por la tecnología; por ende, necesitan estar libres para alinear su desempeño con metas claramente definidas. Aquí es donde se manifiesta la importancia de la claridad. ¿Cómo se definen las metas para los miembros individuales del equipo a fin de que coincidan con sus fortalezas personales? Cuando el jefe asigna las metas, hay una ausencia de entusiasmo y compromiso reales. Los miembros del equipo deberían elegir sus propias metas en un proceso sincrónico. ¿A qué me refiero con «sincrónico»?

En los equipos virtuales, hay dos tipos de colaboración: sincrónica y asíncrona. Es decir, o todos los miembros del equipo o la gran mayoría de ellos trabajan juntos a un mismo tiempo (de manera sincrónica), o colaboran en diferentes momentos en una serie de eventos (de manera asíncrona). Los ejemplos de colaboración sincrónica son las reuniones presenciales y todos los tipos de tele o videoconferencias con interacción en vivo entre los miembros del equipo. La colaboración asíncrona se lleva a cabo a través de correos electrónicos, programas de chat o mediante el intercambio electrónico de documentos. Aquí es donde cada miembro individual del equipo decide cuándo reaccionará y cuándo finalizará una tarea.

La definición de objetivos requiere de una colaboración sincrónica. Si los miembros del equipo van a ponerse de acuerdo en cuanto a las metas comunes, debe ser de manera interactiva y en vivo, porque depende de la totalidad de la persona, de su potencial y de sus ideas. El mejor formato para determinar objetivos es a través de un taller. Aquí, los participantes pueden llevar a cabo lluvias de ideas, debatir, discutir y permitir que cada individuo defienda sus opiniones y posturas de manera directa frente a los demás participantes.

Establecimiento ascendente de metas: los planes detallados funcionan de maravilla

Cuando se trata de establecer en conjunto las metas de un equipo virtual, rara vez es buena idea referirse exclusivamente a las metas existentes. Esto debería ser más que evidente, pero, si el líder trata de dirigir de manera descendente, será inevitable que se dé esta dependencia de las metas preexistentes. Si el líder establece las metas y las comunica «de arriba a abajo», los miembros del equipo normalmente no pueden identificarse con ellas. Por supuesto, es importante que las metas del equipo coincidan con las de la totalidad de la empresa, pero cada equipo virtual necesita tomar en cuenta muchas cosas que no se aplican a la totalidad de la empresa: la mezcla específica de personas, los problemas singulares en su quehacer cotidiano, los problemas expresados o silenciados, los sueños, preocupaciones individuales y así sucesivamente.

¡Cuidado con esta trampa!

A los miembros de un equipo se les dificulta identificarse con metas determinadas «desde arriba», ya sea de parte de la organización o de parte del jefe. Se identifican bien con metas que establecen ellos mismos.

En el capítulo 3, enumeramos las tres cosas a considerar para la definición de metas de acuerdo con la fórmula SMART:

Primero, los deseos, preocupaciones y emociones individuales.

Segundo, las oportunidades y problemas de la totalidad del equipo.

Tercero, una imagen o símbolo que sirva para identificar el éxito del equipo.

Este enfoque «ascendente», en combinación con un proceso democrático para decidir los temas de mayor importancia, garantiza un compromiso mucho mayor cuando todos están de acuerdo.

Si definiste las tres metas más importantes para el equipo virtual según la fórmula SMART, estas resumirán el éxito del equipo y ofrecerán la base para crear planes detallados. Estos últimos, a su vez, son la serie de objetivos intermedios que te permitirán lograr las tres metas principales.

Cuatro pasos principales conducen a un plan detallado dentro de un taller. Yo recomiendo la técnica de «línea de tiempo», dado que activa el inconsciente, lo que ayuda a crear un compromiso más fuerte de cada miembro del equipo.

Como Paul le mostró al equipo de Bernd durante el taller, hay cuatro pasos para crear un plan detallado eficaz. El equipo trabaja en tres grupos. Cada grupo adopta los objetivos de mayor importancia que se definieron según la fórmula SMART.

Yo recomiendo la técnica de «línea de tiempo» usando tarjetas de moderación para marcar la línea y cada paso de la misma sobre el piso. A estas, las llamamos anclaje de piso o de habitación. Se trata de un método que proviene de la programación neurolingüística y activa el inconsciente. Es importante activarlo porque, al hacerlo, se potencian los procesos de pensamiento y se ayuda a los participantes a liberar su consciente para ser más creativos. Los talleres son el lugar ideal para logar este cometido. En los equipos con los que he trabajado, el ejercicio de línea de tiempo a menudo lleva a ideas nuevas y sorprendentes. Además, este ejercicio te ayudará a obtener un compromiso más profundo y leal de los participantes de tu equipo.

Los cuatro pasos para desarrollar un plan detallado con base en la técnica de línea de tiempo

Una línea de tiempo no es más que una línea imaginaria en el piso que simboliza un eje temporal. Si estás trabajando en modalidad virtual, pinta la línea en un pizarrón digital. Si los participantes se encuentran en una misma habitación, pueden colocarse en los distintos puntos de la línea de tiempo y distribuir anclajes de piso a lo largo del eje temporal por medio de tarjetas de moderación.

Ejercicio de línea de tiempo:

Paso 1: Aquí y ahora. Los miembros del equipo deciden en qué parte de la línea de tiempo se encuentra «Hoy» o «Aquí y ahora», y colocan una tarjeta de moderación con las palabras «Hoy» o «Aquí y ahora» escritas en ella. Los participantes describen la meta desde el punto de vista de «Hoy». Al hacerlo, hay dos cosas de gran importancia: 1) la meta debe expresarse de manera concreta y positiva en tiempo presente (por ejemplo: «Seguimos enfocados y alcanzamos 10 000 nuevos clientes», en vez de: «No permitiremos que la competencia nos distraiga y nos arrebate a nuestros clientes»), y 2) la meta debe definirse por medio de la fórmula SMART con todos los criterios, medidas, personas involucradas y demás elementos asociados. Este ejercicio no funciona en términos abstractos. Al contrario, los participantes deben viajar en el tiempo dentro de sus mentes y transportarse por completo al estado que reinará cuando se alcance la meta. Todo el mundo debe asociar una imagen con la meta que quieren alcanzar y deben tener un vínculo emocional con ella.

Paso 2: Meta lograda. Ahora, el grupo camina a lo largo de la línea de tiempo hasta el punto final, donde ya se alcanzó la meta especificada. Todo el mundo imagina cómo sería esto y se pregunta las cosas que han sucedido ahora que se alcanzó. Pídeles a los miembros del equipo que expresen lo que están experimentando con todos sus sentidos. ¿Qué sienten? ¿Qué ven? ¿Qué oyen? ¿Saborean? ¿Huelen? Ahora, pregúntales qué podría estar faltando. Qué pudo haberse pasado por alto. El equipo mira hacia atrás desde la perspectiva de su éxito al punto de inicio, a la tarjeta «Hoy». ¿Qué consejos se daría a sí mismo el equipo si pudiera hablar con sus miembros en el momento en que iniciaron el proyecto? Se debe tomar nota de todos los comentarios.

Paso 3: Establecimiento de metas intermedias. Los sucesos que se mencionaron en el paso 2 reciben una tarjeta de moderación, que se coloca sobre la línea de tiempo aproximadamente en los puntos en que debe cumplirse cada uno de esos objetivos. Después de esto, el equipo debe pararse sobre cada objetivo, ver hacia atrás a «Hoy» y preguntar si hay otra meta que deba tomarse en cuenta para llegar hasta ese punto. Cuando el grupo esté seguro de que se han colocado todas las metas necesarias sobre la línea de tiempo, procede al paso 4.

Paso 4: Responsabilidad de las metas intermedias. Ahora, todos observan las metas intermedias y los hitos que se han registrado hasta el momento. ¿Quién tomará la responsabilidad de qué destino intermedio? El equipo debe decidir qué miembro específico del equipo será el responsable de cada meta intermedia. El criterio para esta decisión no solo debe conectarse con su papel funcional dentro del proyecto. Son todavía más importantes las fortalezas personales de cada individuo. Estos puntos fuertes deben ser el factor decisivo primordial al distribuir las responsabilidades de las metas definidas.

Paso 5: Integración. Cada uno de los tres grupos trabajó con una de las tres metas definidas según la fórmula SMART y por medio de la técnica de la línea de tiempo. A lo largo del ejercicio, cada equipo acordó las metas intermedias y la persona responsable de cada una de ellas. Cada grupo presenta estos resultados a los otros dos grupos. Los miembros de los otros equipos ofrecen su retroalimentación. Es decir, discuten tanto las metas intermedias, como la decisión de quién debería responsabilizarse de cada una de ellas. Esto conjunta la sabiduría colectiva del equipo y le permite hacerse responsable de las decisiones que se tomen.

El desenlace del taller es la respuesta a las preguntas de qué hacer, cómo hacerlo y quién lo hará. El plan detallado que se basa en el ejercicio de la línea de tiempo determina el cómo. Y la distribución de responsabilidades para cada meta intermedia define el quién. Este método produce dos resultados relevantes: primero, se define un plan claramente a nivel muy elevado; segundo, se motiva a los miembros del equipo y ahora saben de qué serán responsables.

Empoderamiento y diferencias culturales

En los equipos virtuales, el empoderamiento representa un papel central. Empoderamiento significa habilitar a las personas para que actúen de manera independiente y transferir la responsabilidad exclusivamente a ellos.

Gracias a muchos años de experiencia, sé que los equipos virtuales trabajan de mejor manera cuando todos los participantes tienen la mayor cantidad de autonomía posible. En la práctica, esto significa desarrollar los temas «de abajo hacia arriba», equiparando a los miembros del equipo con el jefe y fortaleciendo la iniciativa propia a todos niveles. En muchos países de Occidente, como Alemania, Gran Bretaña, Holanda o Escandinavia, esta autonomía refleja la cultura actual y los valores preponderantes. No obstante, este enfoque contradice la cultura y valores de muchos países asiáticos, como Rusia, China y Japón. ¿Qué impacto tienen estas diferencias culturales sobre el estilo de trabajo en equipos internacionales y multiculturales? ¿Cómo es que los miembros de equipos de culturas autoritarias o jerárquicas reaccionan y trabajan en los equipos virtuales, donde el liderazgo es autónomo para cada miembro del equipo y se empodera a cada persona para tomar sus propias decisiones?

Para esclarecer el asunto, hablemos del trabajo de Erin Meyer y de su libro, The Culture Map1 (El mapa de las culturas). La autora distingue a las culturas del planeta de acuerdo con un total de ocho dimensiones principales. El empoderamiento es la clave de todas ellas. En un caso extremo, un miembro del equipo puede pertenecer a una cultura que es totalmente autoritaria, mientras que otro proviene de una comunidad con un estilo de liderazgo igualitario. Por ejemplo, en una cultura totalmente autoritaria como Rusia, el poder y la toma de decisiones se encuentran exclusivamente en las manos del jefe. El empleado debe aceptar las decisiones que vienen desde arriba de manera absoluta y sin cuestionamiento.

En una cultura muy igualitaria, como la de Suecia, todos los miembros de un equipo son iguales. Cada miembro puede emprender iniciativas y tomar sus propias decisiones de manera independiente, siempre y cuando se mantenga dentro de un conjunto de límites.

Los miembros de equipo de culturas autoritarias lentamente aceptarán el liderazgo democrático. Si actúas con paciencia y empatía, estas transiciones se darán sin problema alguno.

En mi experiencia, es mucho más fácil llevar a personas de una cultura autoritaria a aceptar un estilo igualitario de liderazgo, que convencer a personas de una cultura igualitaria de que acepten el autoritarismo. Aquellos que no hayan experimentado estructuras democráticas pueden acostumbrarse a ellas con relativa velocidad. Por el contrario, los miembros del equipo que ya están acostumbrados a un enfoque democrático jamás aceptarán el poder autoritario. Si lo haces de la manera correcta, puedes dirigir equipos de europeos, asiáticos y africanos, y no dominará ningún país de origen ni estilo de liderazgo. He dirigido a varios equipos como estos y en todos ellos tuve gran éxito con un estilo de liderazgo marcadamente igualitario.

Cuando tu equipo de culturas diversas se reúna por primera vez, es de vital importancia que anuncies las reglas de liderazgo de manera inmediata. Esto debe llevarse a cabo en un formato de equipo sincrónico, de preferencia en un taller. Después de que expliques por completo la manera en que habrá de funcionar el liderazgo, debes aplicar tu estilo de manera consistente y demostrativa de ese punto en adelante. Todos deben comunicarse de manera regular y en igualdad de circunstancias con todos los demás. En estas comunicaciones regulares, todo el mundo debe ofrecer retroalimentación, elogiar sus propias iniciativas y empoderar a los miembros del equipo para que tomen sus propias decisiones dentro del marco establecido. Observarás que la cultura del equipo empezará a sobreponerse a los antecedentes culturales respectivos de cada uno de los participantes. Cuanto más tiempo trabaje junto tu grupo, más homogéneo se volverá. Las características culturales individuales desaparecerán y el equipo empezará a crear su propia dinámica cultural.

Cómo integrar a miembros de culturas muy autoritarias de manera exitosa

Es posible que encuentres que los miembros del equipo provenientes de culturas muy autoritarias puedan requerir apoyo adicional para acostumbrarse a una forma igualitaria y democrática de trabajar. Quizá se necesite de más aliento aquí o allá para ayudarles a tomar sus propias decisiones y a resolver problemas de manera independiente, en lugar de depender de ti para cada respuesta. He tenido mucho éxito con mis equipos cuando me muestro consistente en mi actitud, cuando tengo paciencia con los participantes individuales y cuando les doy el valor que necesitan para trabajar de forma independiente. Existen algunas culturas, en especial la rusa y la china, donde debes esperar que el proceso lleve un poco más de tiempo y donde observarás que la curva de aprendizaje no es tan inclinada. En talleres y otros formatos sincrónicos, es importante que trates a todas las culturas con el mismo respeto. También ayuda destacar las ventajas de las culturas autoritarias.

Siempre que sea necesario, sé flexible y prepárate a dar un poco más de ayuda inicial a los participantes que provienen de culturas autoritarias. Por supuesto, esto es más desafiante de lo que sería liderar un equipo de colegas más homogéneos. Hallarás que con las personas de culturas autoritarias puedes crear equipos altamente disciplinados y comprometidos que actúan con velocidad y sin discusiones prolongadas. Bajo ciertas circunstancias, esto puede representar una ventaja considerable. No obstante, siempre recomiendo un estilo igualitario de liderazgo para equipos virtuales multiculturales.

Método

Trata a todas las culturas con respeto. Reconoce que cada cultura, sin importar qué tan distinta o autoritaria sea, tiene fortalezas que pueden ayudar a tu equipo. Por ejemplo, un punto fuerte de las culturas autoritarias es la disciplina. Al principio, necesitarás darles más instrucciones a los miembros del equipo que provengan de culturas autoritarias, pero no tardarán en empezar a ajustarse a un estilo de liderazgo más democrático.

Hace algún tiempo, trabajé con un cliente que exportaba bienes de consumo cotidiano a Rusia cuando, de la nada, se vio confrontado con una regulación comercial nueva y muy estricta. Como reacción, la empresa tuvo que cambiar por completo su estrategia comercial para ese país, en comparación con sus mercados occidentales. En Rusia, se volvió muy difícil definir las metas de facturación porque el Estado estaba haciendo las cosas cada vez más complicadas para las empresas occidentales. La cultura rusa es altamente autoritaria, de modo que la compañía tuvo su primera junta exclusivamente con los altos directivos rusos. Los gerentes discutieron el problema y elaboraron un primer borrador para la nueva estrategia en ese mercado.

Es una experiencia reveladora para las personas de culturas autoritarias o provenientes de situaciones menos desarrolladas económicamente descubrir y aplicar sus fortalezas y talentos personales de manera deliberada.

De inicio, la empresa me había contratado para liderar un taller de equipo con los gerentes intermedios y para trabajar con las personas responsables de una sola unidad empresarial. Cuando hicimos el ejercicio de la línea de vida personal, los participantes se asombraron de lo poco que sabían de colegas con los que habían trabajado durante años. Los empleados descubrieron sus propias fortalezas personales, determinaron los tres temas de mayor importancia, definieron las metas según la fórmula SMART y, por último, crearon sus planes detallados. Cuando los altos directivos vieron los resultados, quedaron gratamente sorprendidos. Se dieron cuenta de que, de nuevo, había contribuciones valiosas para una nueva estrategia que se ceñía al mercado. También se asombraron por la cantidad de compromiso con las nuevas estrategias que se había generado en un solo día. Uno de los altos gerentes dijo que este ejercicio proporcionaba un «hallazgo» para empresas con condiciones desafiantes de mercado.

Lo que pueden lograr las metas interconectadas

Si se determinan los tres temas de mayor importancia para el equipo, se definen las metas a partir de la fórmula SMART y se crean planes detallados con base en estos objetivos, en los que todos los participantes asumen la responsabilidad de metas intermedias, al final todas las metas se conectan como los engranes de una máquina. A través del sistema de «metas interconectadas», garantizas un máximo compromiso por parte de todos los miembros del equipo y evitas que los participantes individuales se oculten y dejen de contribuir. Mientras mayor sea la responsabilidad que asume un miembro individual del equipo para alcanzar sus metas, mejor. Esto significa una colaboración adicional, más interacción y el fortalecimiento del atractivo del equipo virtual.

Los tres efectos principales de las metas interconectadas:

1.Empoderamiento. Todos los miembros del equipo tienen sus propias metas y pueden brillar una vez que las alcanzan. Las decisiones autónomas y audaces, así como la orientación a la acción, son características que los demás verán y apreciarán. Además, los participantes tienen la libertad de garantizar los resultados dentro de los límites que ellos mismos definen, lo que reduce la dependencia hacia el jefe y estimula la cooperación con otros miembros del equipo al mismo nivel.

2.Mayor desempeño. Cada equipo cuenta con tres grupos de participantes; alrededor de 10-15% tienen un elevado desempeño. Estos son los elementos productivos del equipo. Entre 70 y 80% son miembros confiables. Alcanzan sus metas y aseguran las bases del éxito. Alrededor de 10-15% son elementos de bajo desempeño. Estas personas no necesariamente deben abandonar el equipo, pero debes saber que producirán menores resultados que los miembros confiables promedio. Si los miembros de bajo desempeño no cuentan con metas estratégicas propias, es muy probable que empiecen a ocultarse. Esto significará, por ejemplo, que no respondan llamadas ni correos electrónicos de manera consistente.

Sin embargo, si todos los objetivos se interconectan y si los miembros menos confiables tienen metas definidas con logros que se vinculen con los fines de los elementos de alto desempeño, se crea una especie de presión sana de grupo que, al mismo tiempo, obliga a los miembros más débiles a desempeñarse al nivel de los participantes más consistentes. Una de las ventajas más grandes de las metas interconectadas es que el jefe no necesita ejercer ninguna presión sobre los participantes menos confiables, porque el grupo se encarga de ello. En conjunto, el equipo presiona hacia un aumento en el desempeño. Por supuesto, el jefe siempre debe estar atento a la situación para ofrecer su ayuda en caso de que se necesite. Hablaremos acerca de esto en mayor detalle más adelante.

3.Gravedad. El tercer efecto de los objetivos interconectados es un aumento sustancial en la gravedad o «fuerza gravitacional» del equipo. Las metas interconectadas aseguran que los miembros individuales tengan que comunicarse y trabajar juntos de forma más intensiva. Dado que todo el mundo depende de alguien más para poder lograr sus objetivos, la cohesión del equipo aumenta enormemente.

En este capítulo aprendiste a desarrollar objetivos compartidos en talleres con tu equipo virtual, así como los resultados de estas metas interconectadas para el equipo en su totalidad. Siempre me sorprende lo bien que funciona este método con mis propios equipos. Si se hace de manera correcta, los participantes individuales no tendrán manera de ocultarse. Además, aumentará el desempeño de la totalidad del equipo a causa de la presión de sus compañeros: los miembros de bajo rendimiento se verán obligados a mejorar su nivel de desempeño para que coincida con el de sus colegas.

CAPÍTULO 5

Cuando los roles del equipo coinciden con las verdaderas fortalezas de cada miembro, el trabajo es agradable

Bernd sintió cómo el sudor corría por su cuello. Empezó a correr más rápido. Su cuerpo se sentía bien. Estaba exigiéndose más y su cuerpo se estaba sincronizando con su ritmo a la perfección. Su respiración fluía de manera uniforme. Sus músculos, articulaciones y todo lo demás estaban en perfecta armonía. A Bernd le gustaba ir al gimnasio y disfrutaba especialmente la fase final de su entrenamiento de resistencia, cuando el cuerpo se sentía más ligero e incluso los movimientos equilibraban la mente. Esta noche, la sensación era particularmente intensa. «Deben ser las endorfinas», pensó Bernd. «Sea lo que sea, me hace muchísimo bien».

De repente, el problema financiero le vino a la mente. Tenían que construir de manera más eficiente y, a fin de cuentas, más económica. Bernd recordó la discusión con Paul al final del taller. Acordaron que tenían que encontrar a alguien que ya hubiera construido viviendas a un costo mínimo. En cierta manera, Bernd estaba malacostumbrado. En todos los proyectos de construcción que había dirigido en Alemania, el dinero jamás había sido un problema. Evidentemente, tenía que mostrarse como alguien eficiente y ahorrativo para ganar contratos, y cada presupuesto en el que trabajaba incluía el dinero suficiente para finalizar el proyecto. Nunca antes había tenido que reconsiderar o cambiar de planes a mitad de un proyecto.

«Supongo que Claude está igual de malacostumbrado en Canadá que yo aquí en Alemania», pensó Bernd. «Tenemos que encontrar a alguien más».

Estaba determinado a encontrar a la persona que lograra que esto funcionara. Sintiéndose bien y lleno de energía de su sesión de ejercicio, Bernd estaba listo para lo que se le presentara. «Un poco de investigación y varias llamadas telefónicas», pensó, «y conseguiré a alguien que pueda construir esas casas de manera económica». Se detuvo de manera repentina. «¡Un momento! ¡No puedo hacerlo! Tengo un equipo de estrellas, cada una de las cuales desea brillar. ¿Por qué tratar de involucrarme de nuevo? Después de todo, Claude es un conector nato. Conoce a personas del mundo entero y parece disfrutar encontrándolas y manteniéndose en contacto con ellas».

El equipo necesita construir las casas de manera más eficiente para reducir costos. Bernd se resiste a la tentación de encontrar una solución por sí mismo. En lugar de ello, decide confiar en su «conector maestro», Claude, para encontrar a alguien que pueda ayudarles.

Bernd terminó su sesión en la caminadora. Limpió los barandales con desinfectante y se dirigió a las regaderas. Estaban vacías. Abrió el agua y sintió el chorro que masajeaba su cabeza y sus hombros. Alternó varias veces entre agua fría y caliente. ¡Qué refrescante! Se vistió y fue hasta el mostrador de la recepción, donde se detuvo brevemente para escribirle un correo a Claude desde su iPhone:

Claude, ¿estarías dispuesto a volver a activar tu maravillosa red de contactos para el proyecto? Necesitamos encontrar a alguien experimentado y hábil en la construcción de casas seguras de alta calidad y bajo presupuesto. ¿Podrías ver si tienes a alguien en tu red que pueda servirnos? ¡Gracias y buena suerte!

Finalmente, Bernd llegó a casa a las ocho de la noche. Él, su esposa Wiebke y su hija Lena habían vivido en su sencilla y espaciosa casa moderna al norte de Hamburgo por más de 15 años. Como solía suceder después de ejercitarse, Claude se moría de hambre. Tan pronto como abrió la puerta de entrada, el aroma de la cena lo envolvió y felizmente lo siguió hasta el comedor. La mesa estaba puesta de manera romántica y las velas arrojaban sombras en las paredes. Wiebke lo recibió con un beso y se sentaron a cenar.

Una semana después, justo antes de la una de la mañana, Bernd estaba sentado en su oficina en espera de iniciar la conferencia telefónica con el resto del equipo. Como era su costumbre, había elaborado una agenda y se la había enviado a todos los participantes. WebEx, la nueva herramienta para videoconferencias, era mucho más estable que Skype. Bernd abrió el programa cinco minutos antes del inicio de la reunión.

Primero se escuchó la voz ligera y clara de Anne.

—Buenas tardes, Bernd. ¿Cómo te encuentras?

—Muy bien, gracias, Anne. Me fascina que siempre seas tan puntual. ¿Cómo estás tú?

—Muy bien. Mi hijita ya se recuperó de la gripe. Por cierto, tuve algunas conversaciones con el gobierno. Están esperando nuestra respuesta en cuanto a los ajustes del presupuesto. ¿Entendí bien que hoy se nos unirá alguien que nos puede ayudar con esto?

—¡Hola, amigos! —se oyó la voz confiada de Linda desde África. Bernd miró el reloj. Faltaban dos minutos para la una. Podrían empezar a tiempo.

—¡Y un afectuoso bonjour desde la soleada Montreal! —Claude también estaba ahí.

—¡Hola de nuevo y bienvenidos a todos! —empezó Bernd alegremente—. Como podrán ver en la agenda, el tema principal para hoy es cómo construir casas de manera económica. Gracias a Claude, nos pusimos en contacto con una arquitecta brasileña ganadora de varios premios. Construyó casas para las personas de las favelas de San Paulo con materiales reciclados. Su nombre es Pilar Ruiz y parece estar interesada en unirse a nuestro equipo. Tengo curiosidad de saber si su experiencia práctica podrá incorporarse a nuestro proyecto. Eso es lo que discutiremos con ella el día de hoy. Claude, ¿está lista Pilar para unirse a la conferencia?

Pilar, una galardonada arquitecta brasileña, se une al equipo. En las favelas, construyó casas hechas con materiales reciclados. Sin duda, tendrá muchas ideas y sugerencias para el proyecto.

—Sí, está en espera y lista para unirse a nosotros en cualquier momento —respondió el canadiense.

—Muy bien, ¡dile que se comunique! —después de un bip, Pilar se les unió.

—Buenos días y noches dondequiera que se encuentren, damas y caballeros.

—¿Puedo decirte Pilar? —preguntó Bernd.

—¡Por favor!

—Nos da gusto que nos acompañes, Pilar. ¿Podrías contarnos algo de ti?

—Con gusto. Me llamo Pilar Ruiz. Soy arquitecta, urbanista y experta en la construcción de viviendas. Mi país de origen es Brasil. Estudié en Estados Unidos y trabajé durante varios años en Lisboa. Desde que regresé a San Paulo, he trabajado en diversos proyectos innovadores. Cuando Claude me explicó su proyecto por teléfono, quedé absolutamente fascinada con él. Realmente me gustaría participar. Es un asunto del corazón ayudar al pueblo de Transmontana después de esta terrible catástrofe.

—Mil gracias, Pilar —dijo Bernd—. Tengo una pregunta para ti. ¿Cuál ha sido tu proyecto más importante a la fecha?

—¡No tengo ni que pensarlo! Fue el proyecto de las favelas, por el que además recibimos el premio de sustentabilidad en Davos. Reconstruimos un distrito completo de una de las secciones más pobres de Sao Pablo con pequeñas casas hechas de materiales reciclables… y a un costo mínimo. Para muchos de los niños originarios de allí, fue la primera vez que tuvieron un techo sobre sus cabezas. Las casas contienen todo lo que se necesita para que allí pueda vivir una familia completa. No son lujosas, pero son mucho más de lo que tenían antes.

La solución que propone Pilar permite que el equipo reaccione de inmediato. Linda le recuerda a Bernd que Pilar es nueva y que tal vez necesite algo de ayuda. Se ofrece a servir de guía para explicarle a Pilar todo lo que necesite saber acerca del equipo y del proyecto.

—¡Fabuloso! —dijo Linda—. ¡Qué gusto que te nos unas!

—Pues bien; ya estás enterada de nuestro problema —dijo Bernd con seriedad—. ¿Qué sugieres?

—Revisé los planos que ha generado el MOOC y veo un buen número de posibilidades. Es más que posible construir las casas con materiales diferentes sin comprometer los diseños. Tendremos que discutirlo con los profesores que organizaron el MOOC. Además, debemos involucrar a los constructores locales en el proceso para que la solución se ajuste a sus tradiciones. ¿Sería posible formar un pequeño equipo virtual en el que podamos discutir estas ideas y en el que pueda explicar mis experiencias en mayor detalle?

—Eso suena excelente. Claude, ¿podrías encargarte de eso? Tú eres quien tiene el contacto con la universidad de Nueva York de todos modos. Y, Anne, ¿podrías involucrar a los constructores locales?

—Discutiré el asunto con el profesor de inmediato—respondió Claude—. Esto podría significar que le dedique más tiempo a esto del que prometí de inicio, Bernd, pero no necesariamente es algo malo. Estamos en terreno desconocido y estoy ansioso por ver la solución que encontraremos con Pilar en nuestro equipo expandido.

—Te lo agradezco, Claude —dijo Bernd.

—Es una lástima —continuó Claude—, que no podamos usar nuestros planos originales ¡porque eran increíbles! Estoy seguro de que nuestras casas se hubieran llevado el primer premio en la exposición mundial de arquitectura en la categoría de «Diseños inteligentes», pero, c’est la vie.

—¡Estamos trabajando con algunas personas verdaderamente brillantes, Claude! —interrumpió Linda—. Claro que las exposiciones y los premios relucientes son bonitos, pero debemos mantenernos enfocados en nuestra meta: ayudar a miles de personas desamparadas a tener un techo sobre sus cabezas antes de la llegada del invierno.

—Tienes absolutamente toda la razón —dijo Bernd—. Tenemos que mantenernos firmes. Cuenta con ello.

—Mil disculpas por interrumpir —dijo Claude—, pero le acabo de escribir un correo al profesor y está de acuerdo.

—Sabes lo que pienso acerca de hacer otras tareas durante las juntas del equipo, Claude —dijo Bernd en un ligero tono de reproche—, pero me da gusto que el profesor esté de acuerdo. Gracias.

—Perdón… ¿puedo sugerir algo? —preguntó Linda—. Dado que Pilar se está uniendo al equipo y todavía no nos conoce, me daría gusto reunirme con ella a solas para explicarle quiénes somos, lo que hace cada uno y lo que hemos logrado hasta el momento. También podría mostrarle cómo acceder a los documentos individuales en línea.

—Esa es una idea excelente, Linda —respondió Bernd—. Gracias por ofrecerte.

—Te lo agradeceré muchísimo, Linda —dijo Pilar, aliviada.

—Acordemos alguna hora durante la semana para volver a hablar y, si tienes alguna pregunta antes de eso, simplemente llámame o escríbeme un mensaje de texto.

—Estoy preparando la cita para el nuevo grupo de trabajo —dijo Claude—. Pilar, el profesor y los constructores de Transmontana estarán en contacto la semana que viene.

Bernd nota que cada vez tiene menos actividades. Los miembros del equipo están trabajando de manera independiente y completamente confiable. Están más que dispuestos a tomar la iniciativa y a encontrar soluciones propias cuando surgen desafíos. Es una sensación maravillosa.

—Parece que tenemos un plan —dijo Bernd con una sonrisa. Esta era la primera conferencia en la que tuvo poco de qué hablar. Sin embargo, las cosas estaban en plena marcha. El proyecto tenía progresos notables. Todos los miembros del equipo eran brillantes y estaban listos para tomar la iniciativa.

Pero Bernd sentía que debía estar haciendo más. Pensó en las razones por las que había iniciado el proyecto. Iba a representar un despunte internacional para él y, además, iba a actuar como salvador para los necesitados, para las personas traumatizadas y sin hogar en Asia. Ahora, el equipo hacía la mayor parte del trabajo por él. Sin embargo, y por primera vez en mucho tiempo, Bernd sintió que la vida tenía un significado y propósito mucho mayores de lo que jamás había experimentado. Y también sabía que este era solo el principio. Por primera vez sintió que pertenecía a algo mayor que él. Era más que todos sus éxitos anteriores. Era incluso más que la mera ayuda para el desastre. Esto era algo nuevo, algo emocionante, y él y su equipo estaban justo al centro de lo que fuera.

Trabajo fácil y placentero en la «zona de flujo»

En los equipos virtuales, las personas trabajan principalmente a solas. Rara vez, si es que alguna, ven a los demás miembros del equipo. Debido a esto, la capacidad para motivarse uno mismo se convierte en uno de los factores de éxito más decisivos. Entonces, ¿qué es lo que motiva a las personas independientemente del lugar en el que viven o a lo que se dedican? ¡Quieren divertirse! Quieren disfrutar lo que hacen. Las sensaciones livianas de felicidad, alegría y satisfacción son universales y no se limitan a ninguna cultura.

¿Y cuándo sentimos felicidad, alegría y satisfacción? Normalmente experimentamos esos sentimientos cuando hacemos algo que aprovecha nuestras fortalezas personales y que coincide con nuestro sistema de valores. Cuando trabajamos en algo que nos interesa, que usa nuestros talentos y que coincide con nuestro sistema de valores, entramos en el llamado estado de flujo. Esto significa que nuestras tareas y habilidades encajan a la perfección.

Quizá ya estés familiarizado con la teoría del flujo. Se originó con el psicólogo y adivino húngaro estadounidense Mihály Csíkszentmihályi,2 un nombre que no puede pronunciarse de manera correcta fuera de Hungría; pero quizá eso no sea tan importante. El punto decisivo en la teoría de Mihály Csíkszentmihályi es la así llamada «zona de flujo».

«La zona» es un estado ideal que se encuentra en algún punto entre el desafío y la carga excesiva. En este estado, la tarea que llevamos a cabo nos satisface y, mientras trabajamos en ella, nos encontramos centrados. Nos sentimos enfocados, energizados y comprometidos. Disfrutamos llevar a cabo esa actividad.

Figura 3: La «zona de flujo» del psicólogo Mihály Csíkszentmihályi se encuentra entre la ansiedad y el aburrimiento. Es un estado en el que la persona encuentra que su tarea es tanto placentera como motivadora.

Estar en «la zona» significa estar completa y absolutamente absorto en la tarea en cuestión

Si una tarea requerida es demasiado difícil o si existe demasiada presión, el participante puede sentirse superado, atemorizado, frustrado e incapaz de llevarla a cabo. Sin embargo, si se da la situación contraria, el participante se siente aburrido, desatento y distraído. El punto óptimo, «la zona», como la describe Mihály Csíkszentmihályi, es el área en la que los requisitos de una actividad se ajustan a las habilidades, talentos e intereses del miembro del equipo.

La mejor manera de ayudar a los miembros de tu equipo a sobresalir y a trabajar de manera independiente, es ayudarlos a entrar en esta zona de flujo; y la mejor forma de hacerlo es conocer sus verdaderas fortalezas e intereses. Al saber esto y ayudarlos a asumir tareas que se ajusten a sus habilidades, los encaminarás a sentirse realizados. Disfrutarán su trabajo, además de que se sentirán livianos y energizados al participar en tu proyecto. Estarán dispuestos a ir más allá para dar su máximo esfuerzo.

Métodos para descubrir las fortalezas de los miembros de tu equipo

Como mencioné en el capítulo 2, hay herramientas digitales únicas para ayudarte a descubrir los puntos fuertes de tus empleados. Una de ellas es el StrengthsFinder 2.0 de Gallup, con la que puedes descubrir las cinco grandes áreas de fortaleza de cada uno de los miembros de tu equipo y desarrollar un plan de acción para aprovecharlas en el proceso del trabajo. Este es un enfoque muy completo. No obstante, hay técnicas más sencillas para descubrir estas aptitudes. Además, algunas de ellas son sorprendentemente precisas y pueden desencadenar un impulso motivacional para los miembros de tu equipo.

En mi labor como gerente, era frecuente que le pidiera a cada participante que escribiera acerca de sus capacidades más importantes en un simple documento de Word. Para aquellos que tienen dificultades para identificar y describir sus propias fortalezas, hay algunas sencillas preguntas de coaching que puedes utilizar para ayudarlos a encontrar sus talentos. También puedes dividir a tu equipo en parejas, ya sea en vivo o en línea. Los miembros de cada pareja pueden hacerse preguntas como las siguientes:

¿Qué se te facilita hacer en tu trabajo?

¿Qué te proporciona energía y diversión?

¿Qué suceso de tu pasado consideras que es tu máximo éxito?

¿Cuándo acuden a ti las personas en busca de ayuda?

¿Con quién es frecuente que trabajes?

Si les preguntaras a tus colegas acerca de tus máximas fortalezas, ¿qué dirían?

¿Cuál consideras tú que es tu máximo talento?

Al final del cuestionario, quien está haciendo las preguntas también puede ofrecer su propia opinión: «Después de todo lo que me has respondido, yo creo que tu máxima fortaleza es…».

Estos ejercicios guiados de autorreflexión siempre generan nuevas ideas y con frecuencia proporcionan una verdadera inyección de energía a los participantes. La energía se crea a través del incremento en la consciencia y por el hecho de que queden al descubierto los talentos de los demás. Al final de este ejercicio de coaching, tú y tu equipo sabrán cuáles son sus máximas fortalezas desde una perspectiva interna, desde el punto de vista de los entrevistados mismos y también desde un punto de vista externo: a saber, el de la valoración de los entrevistadores. Esto dará por resultado un «mapa de recursos» que debe ponerse a disposición de todos los participantes, para que así cada quien conozca los puntos fuertes de sus colegas de equipo. A través de este ejercicio, aumenta la consciencia de que todo el mundo en el equipo tiene dones únicos. El mapa de fortalezas puede y debe utilizarse como guía para cualquier decisión que se tome en cuanto a qué persona debe asumir qué responsabilidades. Además, el ejercicio le ofrece transparencia al equipo. Nadie tiene que preguntarse las razones por las que se le da preferencia a otro participante para cualquier puesto determinado. Esto puede observarse en los perfiles de fortalezas.

Método

Lleva a cabo el ejercicio mencionado para determinar las fortalezas individuales de cada uno de los miembros de tu equipo y, después, prepara un «mapa de recursos» que esté accesible para tu equipo en todo momento. Esto ayudará a los participantes a conocerse mejor y les ofrecerá un recurso excelente en caso de que necesiten ayuda adicional.

Cómo utilizar las fortalezas naturales para distribuir roles adicionales

Dentro de cada equipo, los participantes pueden dividirse en tres grupos. En el primero, tendrás a los miembros del equipo que cuentan con un amplio rango de habilidades. Pueden ver la imagen general y comprenden la manera en que las cosas se relacionan e incluyen entre sí. Si dividiste a tu base de clientes en regiones geográficas, estos generalistas son ideales para mantenerse en contacto con las figuras clave de las regiones respectivas. Los generalistas están pendientes de las nuevas necesidades de productos y servicios, y pueden comunicárselas al equipo. Son necesarios en cada grupo que tenga contacto directo con el cliente final o como proveedores de servicios internos para los empleados de la empresa. Un ejemplo de esto último son los departamentos de TI, que ofrecen sus servicios a clientes internos, es decir, a los empleados de la empresa.

En cada equipo, hay generalistas, especialistas y jugadores de equipo. Si sabes quién pertenece a cada grupo, puedes distribuir los roles de manera adecuada.

Por supuesto, también hay departamentos enteros en las compañías cuyo trabajo es estar en contacto con los clientes, por ejemplo, ventas y mercadotecnia. No obstante, puedes dividir a los clientes internos y externos de cada equipo y asignárselos a los generalistas. De esta forma, promueves la fuerza gravitacional tanto dentro del equipo mismo como con los clientes.

El segundo grupo consiste en expertos o especialistas que tienen una gran cantidad de pericia en un campo específico. Estas personas son campeonas en su campo de especialidad. Antes de que un nuevo producto o servicio se ofrezca a los clientes, los especialistas deben ofrecer su retroalimentación y, posiblemente, hacer sugerencias para su mejoría.

Es frecuente que el control de calidad no sea su verdadero papel dentro de la empresa, sino que constituya una tarea adicional. Este papel adicional se deriva de las fortalezas y capacidades en su área particular de especialización. Cuando los especialistas ofrecen retroalimentación, le dan al equipo virtual una oportunidad adicional para comunicarse en cuanto al proyecto y el producto. A su vez, esto fortalece las interacciones del equipo, así como su gravedad. Ayuda al equipo a superar las distancias geográficas aún más.

El tercer gran grupo está compuesto de personas que tienen un excelente sentido de las necesidades de otras personas y que contribuyen enormemente al ambiente positivo del equipo. Estos son los jugadores de equipo. Como tarea adicional, los jugadores de equipo gustosamente ayudan a los nuevos miembros del grupo, como Linda lo hizo con Pilar. Son ideales para organizar viajes o fiestas y, al hacerlo, fortalecen la cohesión del equipo.

Cuando en mis seminarios explico que los participantes deben tomar roles y otras tareas adicionales, la primera reacción siempre es la misma: «¡Pero ya estamos trabajando 150% de nuestra capacidad! ¿Cómo podríamos hacer todavía más?». Pero la realidad es que, en la práctica, las cosas parecen totalmente distintas. Si los miembros del equipo descubren sus verdaderas fortalezas, disfrutan de asumir actividades nuevas. Las personas que se están divirtiendo no tienen los ojos puestos en el reloj. Para muchos, estar en «la zona» garantiza que, de hecho, no experimenten estas tareas adicionales como trabajo.

El efecto positivo que los roles adicionales basados en fortalezas tendrán sobre tu equipo

Cuando los participantes asumen papeles adicionales con base en sus puntos fuertes, se producen tres efectos positivos: primero, todo el mundo se divierte más porque lo que parece fácil y gratificante de hacer es divertido. Segundo, las personas que asumen tareas adicionales obtienen un mayor reconocimiento del resto de los participantes. A cada miembro se le considera a partir de sus fortalezas individuales, lo que le da al equipo un impulso motivacional. Esta motivación es de especial importancia cuando las personas trabajan por sí solas. Tercero, se dan interacciones adicionales entre los colaboradores, lo que genera un vínculo más intenso en el equipo virtual. Al asumir roles adicionales, los generalistas, los especialistas y los jugadores de equipo colaboran en conjunto cada uno en su estilo propio para la cohesión del equipo.

Asumir roles adicionales tiene tres efectos principales: más diversión en el trabajo, más reconocimiento para cada individuo y más interacción. El equipo sigue uniéndose y creciendo.

Uno de mis clientes era un fabricante de bienes de consumo a nivel global. Hacía poco, la corporación había establecido una nueva Unidad de Entrega de Proyectos de Informática a nivel interno. En esencia, se trataba de una reserva de gerentes de proyecto asignados a diferentes proyectos empresariales a lo largo de Europa, y se esperaba que operaran como una única unidad interna de negocios. Consistía en 30 gerentes de proyecto, cada uno de los cuales se encontraba en casa en algún sitio de Europa. En otras palabras, no se trataba solo de un equipo virtual, sino de toda una unidad virtual. Después de analizar las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo, averiguamos quiénes eran los generalistas, los especialistas y los jugadores de equipo. Aunque todos trabajaban de manera idéntica como gerentes de proyecto y constantemente estaban involucrados en el negocio cada uno de ellos asumió roles adicionales acordes a sus capacidades. El prospecto del reconocimiento facilitó que tomaran estos papeles complementarios y que se identificaran con ellos.

A los cuatro generalistas les dimos la responsabilidad de cuatro grandes regiones geográficas, según las unidades administrativas de una perspectiva grupal. Los generalistas entablaron relaciones intensas con los representantes locales, reconocieron la necesidad de nuevos proyectos, la comunicaron a todo el departamento y desarrollaron soluciones a los problemas. Los especialistas eran «campeones» ya fuera de PRE (planeación de recursos empresariales), de GRC (gestión de relaciones con clientes) o de infraestructura de TI. Regularmente daban retroalimentación acerca de planes de proyecto individuales, casos de negocios y así sucesivamente. Por ello, contribuían enormemente a mejorar la calidad del trabajo. Por último, los jugadores de equipo establecieron un sistema de mentoría que cuidaba de todos los recién llegados al departamento, así como de los trabajadores independientes que se unieron al equipo al paso del tiempo.

Después de un tiempo, esta unidad interna demostró su excelencia en los indicadores claves de desempeño de todas las áreas que se medían en las oficinas generales de la corporación. Los datos financieros concordaban, la retroalimentación de los clientes era sobresaliente y las encuestas a los empleados estaban colmadas de elogios. Cuando los gerentes de división compararon el desempeño de ese departamento con los de Norteamérica, Asia, África y otras regiones, los europeos superaron a los demás por mucho. Pero lo mejor fue que todo el mundo sentía que pertenecía a un equipo, aunque provinieran de distintos lugares y se ocuparan de diferentes proyectos. Había una comunicación intensa y una cohesión poderosa. Este efecto se debía principalmente a la adquisición de roles adicionales según las fortalezas propias.

Los perfiles de personalidad ayudan a aprovechar las fortalezas y a resolver problemas

Como coach ejecutivo, es frecuente que trabaje con una prueba de personalidad relativamente nueva: el Visual Questionnaire (cuestionario visual), que se abrevia como VIQ. El VIQ funciona de manera perfecta con personas de todo el mundo y no puede manipularse, ya que se lleva a cabo exclusivamente a través de imágenes.

La prueba está diseñada de tal manera que los participantes siempre tienen dos imágenes entre las cuales elegir y dan clic en la que prefieren. Suena sencilla y, sin embargo, es de lo más eficaz. ¿Por qué?

El Visual Questionnaire es una prueba de personalidad que funciona igual de bien para equipos interculturales porque se basa en imágenes. Es ideal para los dream teams virtuales globales..

Para la mayoría de las pruebas de personalidad, el resultado depende fuertemente de la calidad de la traducción de las preguntas. Además, la mayoría de los candidatos que participan en pruebas convencionales reflexionan acerca de los resultados que querrían obtener y la forma en que les gustaría que se les evaluara. Hasta cierto punto, muchas de las preguntas de prueba son transparentes y se pueden responder más o menos como a uno le gustaría que se le percibiera. Esto no funciona con el VIQ porque la conexión entre las imágenes y la estructura de personalidad no es intuitiva.

El VIQ se basa en la teoría de los tipos de personalidad de los psicólogos C. G. Jung y Julius Kuhl. El marco básico consiste de cuatro dimensiones:

1.Introvertido o extrovertido

2.Racional o emotivo (pensamiento o sentimiento)

3.Sensible o intuitivo

4.Crítico o perceptivo

La primera dimensión (introvertido o extrovertido) tiene que ver con la manera en que las personas perciben al mundo. Por ejemplo, las personas extrovertidas son más juguetonas y más interesadas en experiencias nuevas. La segunda dimensión (racional o emotivo) muestra si las personas son más lógicas y objetivas o si son subjetivas y están controladas por sus emociones. En la tercera dimensión (sensible o intuitivo), las personas difieren principalmente en si son más detalladas y concienzudas o si comprenden las cosas en su totalidad mayoritariamente a través de la intuición. Por último, la cuarta dimensión (crítico o perceptivo) muestra si alguien es más constante y libre de ambigüedades, o si es abierto, flexible y con tendencia a cambiar de situaciones con facilidad.

Para un equipo virtual, esta prueba de personalidad revela muchos hallazgos posibles: ¿dónde es que alguien tiene talentos especiales? ¿En qué aspectos podría mejorar? ¿Son más líderes o seguidores leales? En internet, encontrarás mucha más información acerca del VIQ. O bien, puedes tomar la prueba en línea y ponerte en contacto conmigo o con otro coach certificado en el uso del VIQ. Aquí me gustaría limitarme a las consecuencias prácticas de esta prueba de personalidad.

Una mejor comprensión de los miembros de tu equipo te ayuda a resolver problemas con mayor velocidad, así como a aumentar la eficacia y la efectividad general de la colaboración del equipo.

Método

Usa los análisis de personalidad para ayudarte a determinar las fortalezas de los miembros de tu equipo, para averiguar su potencial de desarrollo y para saber cómo podrían reaccionar en situaciones de conflicto.

Según los resultados del VIQ, cada equipo puede dividirse en cuatro grupos, dependiendo de su manera de pensar y actuar: visionarios, planeadores, ejecutores y críticos. Al hacer esto, puedes formar grupos de personas con características similares de manera deliberada. Entonces, estos grupos de personas con rasgos de personalidad similares pueden intercambiar ideas y generar soluciones posibles. En mis seminarios, siempre me sorprende la velocidad y fluidez con la que trabajan las personas con estructuras de personalidad similares.

Dependiendo de la manera en que las personas actúan y piensan, hay visionarios, planeadores, ejecutores y críticos. Identifica los distintos grupos y utiliza sus diferentes perspectivas para fortalecer tu equipo.

Si durante este intercambio de ideas surge un problema o si necesitas algunas ideas nuevas y creativas, puedes obtener sugerencias de los cuatro grupos. Estos consideran un mismo problema desde cuatro perspectivas diferentes: los visionarios miran al futuro y definen nuevas metas para motivar al equipo; los planeadores desarrollan procesos claros para resolver el problema; los ejecutores rápidamente deciden quién debe hacerse cargo de qué y por lo general están listos para ponerse en marcha; por su parte, los críticos ya tienen identificados todos los riesgos y obstáculos, así que desarrollan las estrategias para evitarlos.

El siguiente paso es reunir a los cuatro grupos. Deja que cada uno presente sus hallazgos y sugerencias a los demás. Siempre resulta sorprendente lo distinto que es el enfoque de cada uno. Ahora, en la ronda conjunta, cada miembro del equipo se ve confrontado por tres puntos de vista totalmente diferentes: los de los grupos a los que no pertenece. Esto representa un enriquecimiento fabuloso para todos los involucrados. En el último paso, la totalidad del equipo discute todos los abordajes presentados por los grupos individuales. Ahora la meta es integrar las propuestas en un plan general que tome en cuenta los diversos aspectos.

El truco de este método es que las disputas simplemente desaparecen. Si clasificas a los miembros del equipo en grupos arbitrarios, en el que se reúnan personalidades diferentes, se dará un debate inmediato y habrá aspectos importantes que no se tomen en cuenta. En el método que se propone aquí, con grupos de personas que tienen estructuras de personalidad similares, el grupo funcionará de manera muy armónica. Al final, todos los miembros del grupo respectivo se sentirán satisfechos con sus resultados. Solo después, durante la ronda general, los resultados se discutirán de manera polémica, de modo que haya aportaciones de calidad desde cuatro perspectivas y después se dé la síntesis. De esta forma, no solo garantizas un buen resultado, sino que también te aseguras de que los miembros del grupo no se pasen la totalidad del tiempo en discusiones. Cuando las personas dentro del grupo vuelvan a reunirse a un mismo nivel, esto también aumentará la cohesión del equipo de manera significativa.

Lo que alimenta a la administración basada en fortalezas

Existen muchos métodos diferentes para ayudar a los líderes a reconocer las fortalezas y estilos de pensamiento individuales de los miembros de su equipo. Sin embargo, la esencia de todos estos métodos siempre es la misma: el reconocimiento. Si los miembros del equipo reciben reconocimiento por sus talentos, se sentirán emocionados y dispuestos a invertir estas capacidades en el equipo. Por desgracia, la mayoría de las compañías no está dispuesta a reconocer las fortalezas y talentos de sus trabajadores individuales.

Simplemente pregúntate: ¿ya recibiste tanto reconocimiento a lo largo de tu vida que no quieres que alguien vuelva a elogiarte jamás? Probablemente no sea el caso. Y quizá incluso puedas recordar situaciones en las que hiciste algo especial sin recibir reconocimiento alguno.

La razón más frecuente que dan los empleados para marcharse de sus empresas no es la falta de identificación con la compañía o con su visión, ni tampoco se trata de una compensación económica insuficiente. La razón más común de los trabajadores para renunciar a un empleo es no poder llevarse con su superior inmediato. Cuando se les pregunta exactamente qué quieren decir con esto, responden que sus jefes jamás les reconocieron el trabajo que llevaron a cabo. Algunos incluso dicen que llevan años sin oír que sus jefes los elogien o reconozcan por su trabajo. Muchos estudios diferentes han llegado a la misma conclusión: los empleados no abandonan sus empresas; abandonan a sus supervisores inmediatos.

En los equipos virtuales de gran tamaño, que pueden estar dispersos por todo el mundo, la situación puede ser todavía más difícil. Los miembros del equipo trabajan solos y rara vez tienen contacto con sus supervisores. Una y otra vez, oigo de equipos virtuales en los que las felicitaciones y el reconocimiento se han hecho a un lado por completo. A menudo, el líder del equipo entiende todavía menos a los empleados de lo que lo hace una enorme corporación.

No puedes elogiar «demasiado» a tu equipo

Es frecuente que las personas piensen que un exceso de elogios malacostumbrará a quien los reciba; en mi experiencia, sucede lo contrario: no es posible exagerar en cuanto a elogios. Los halagos son de especial importancia para los equipos virtuales porque no existe un contacto personal cotidiano con los demás participantes. Una sonrisa o saludo diario, que suceden de manera automática cuando un equipo está junto, no ocurren cuando los participantes se encuentran a tanta distancia. Como líder del equipo, es importante que conscientemente permitas que se den elogios en cada una de las reuniones de tu equipo. Debería ser un punto fijo en tu agenda.

Siempre he hecho un esfuerzo deliberado por actuar de manera distinta con mis equipos. Los elogios son un punto central. Quizá esto provenga de mi experiencia en casa: soy padre de cinco chicas. Cinco. En nuestra familia, estamos mi bella esposa, mis cinco niñas y yo. En mi papel tanto de padre como de gerente internacional, tengo la misma receta secreta. Primero, elogia. Segundo, elogia. Y tercero, elogia.

¿A qué me refiero con la palabra «elogia»? El primer y más importante prerrequisito para los elogios es la atención. Sé atento y observa cada pequeño progreso que lleve a cabo tu equipo. Celebra toda contribución positiva de cada miembro del equipo, incluso si no representa un avance decisivo para el proyecto. Además, también felicita cualquier forma de cooperación positiva. Reconoce absolutamente todo lo que contribuya a una cultura positiva de equipo.

Debido a que los miembros de los equipos virtuales rara vez se ven en persona, y a causa de que hay pocas oportunidades para las charlas informales, debes hacer que los elogios se vuelvan un punto fijo en la agenda de tus reuniones. Hablaré de esto en mayor detalle en la segunda parte del libro.

Es importante que también felicites a todos los miembros de tu equipo por sus pequeñas contribuciones. En cada equipo, existen los «héroes secretos». Son aquellos empleados que se encuentran considerablemente abajo en la jerarquía de la organización y que, sin embargo, hacen contribuciones decisivas al éxito del proyecto. Es frecuente que el desempeño de estos héroes secretos pase desapercibido por los demás participantes del equipo.

Un ejemplo de la manera en que incorporé el uso de héroes secretos en mi trabajo es cuando dirigí un equipo de informática para una gran corporación a cargo de oficinas en Europa del Este, Medio Oriente y África. Como administradores de TI, nuestro trabajo era instalar antenas de radio sobre techos en Uzbekistán, donde las temperaturas alcanzaban los 40o C a la sombra, mientras que nuestros empleados en Moscú tenían que arreglárselas para instalar cable de fibra de vidrio en terreno congelado a temperaturas por debajo de los –20o C. En muchos equipos virtuales, estas condiciones difíciles pasan desapercibidas. Los miembros del equipo de informática están tan centrados en el software que no se dan cuenta de las dificultades por las que está pasando el personal en el terreno. Un correo electrónico breve por parte de uno de los altos mandos que simplemente diga: «¡Bien hecho!» puede funcionar de maravilla para generar un poderoso espíritu de equipo. Y, a través de este reconocimiento, estos héroes secretos que hacen que el proyecto sea posible se sienten valorados y respetados. A su vez, esto los motiva a seguir trabajando arduamente para el equipo.

En los equipos virtuales, los miembros se ven con poca frecuencia y casi nunca reciben felicitaciones en conversaciones informales. Es por ello que el reconocimiento se debería convertir en un punto fijo en la agenda de las reuniones habituales del equipo.

¿Cuál es la mejor forma de elogiar y reconocer a los miembros de tu equipo? Primero que nada, son indispensables la honestidad y la sinceridad. Elogia únicamente lo que tú creas que realmente merece algún tipo de reconocimiento. Después, debes prestar atención al lenguaje que utilices para que puedas expresar distintos grados de reconocimiento, dependiendo de lo que los miembros de tu equipo hayan logrado y de lo mucho que hayan trabajado. De lo contrario, los elogios pronto se volverán rutinarios y perderán todo efecto.

CAPÍTULO 6

Cómo la tecnología ayuda a unir continentes y zonas horarias

Bernd se sentía cada vez más molesto. Estaba sentado en su oficina y, aunque casi era mediodía, tuvo que prender su lámpara de escritorio. Los cielos grises y lluviosos del exterior solo servían para oscurecer la oficina… y sus ánimos.

Había desperdiciado más de un cuarto de hora en su computadora buscando los planos de construcción e informes de progreso más recientes de los constructores locales de Transmontana. Habían aparecido varios resultados después de poner el término «planos de construcción» en la función de búsqueda, pero, después de elegir y abrir todo tipo de archivos, aún no podía encontrar los que necesitaba. En lugar de ello, estaban apareciendo versiones anteriores o archivos con nombres similares. ¡Y esta no era la primera vez que tenía que lidiar con búsquedas ineficientes! Después de un gran desperdicio de tiempo y energía, logró abrir la última versión del diseño del MOOC y el más reciente informe de progreso de la campaña de crowdfounding.

Después de tres meses de trabajar en el proyecto, Bernd está molesto por el caos de documentos archivados. Hay una necesidad urgente de gestionar los documentos; además, quiere tener un asistente personal.

El equipo había elegido Google Drive for Work para administrar los documentos en la nube. De inicio, había parecido la solución ideal. Google Drive funcionaba igual de bien en todas las PC, equipos Mac y dispositivos móviles. Permitía cargar documentos con facilidad y ofrecía la capacidad de editar el documento. Pero después de tres meses las cosas no estaban funcionando. Todas las posibles presentaciones de archivo se encontraban en la nube: hojas de Excel, fotos, videos, todo. Originalmente, había habido una estructura lógica de almacenamiento, pero ahora se habían añadido tantas carpetas nuevas que los miembros del equipo estaban guardando archivos en una multitud de lugares posibles.

—No sé cómo la gente logra trabajar con este caos —murmuró Bernd, enojado y molesto consigo mismo—. Simplemente le preguntaré a Anne dónde se encuentra el diseño: seguramente podrá enviarme el vínculo.

Después se cuestionó a sí mismo. ¿Debía hablarle? Estaba a punto de anochecer donde ella vivía. No, decidió; lo mejor era escribirle un correo y enviar copia del mismo a todos los demás participantes. ¡Tenían que resolver este problema de una vez por todas!

Bernd compuso el correo en dos partes principales: le pedía a Anne el vínculo a la última versión de los planos de construcción y, al resto del equipo, le pedía ideas de cómo resolver el problema con las carpetas de documentos. Vagamente se preguntó si realmente estaba pidiendo que alguien optimizara la estructura de almacenamiento y se encargara del almacenamiento en la nube de ese momento en adelante. Primero, decidió que sería mejor escuchar las opiniones de los demás.

No pasaron muchos días antes de que Bernd se enfrentara al mismo problema una vez más. No podía encontrar lo que estaba buscando. Y estaba todavía más molesto porque nadie había respondido a su pregunta de cómo solucionar el problema. «Me urge un asistente», pensó. «¡No puedo desperdiciar esta cantidad de tiempo buscando archivos!». Bernd ya contaba con una asistente de medio tiempo que lo ayudaba con sus proyectos en Alemania. Tenía alrededor de 40 años de edad; era competente, amistosa y bien organizada. Por desgracia, su inglés no era lo bastante avanzado como para poder participar en un proyecto internacional. «Le preguntaré a Claude», se dijo Bernd. «Él conoce a todo tipo de gente». Con rapidez, le envió un mensaje por Skype. «¡Hola, Claude! Me URGE una persona que me ayude a manejar esto del problema de los archivos. ¿Conoces a alguien?».

Durante la comida, el celular de Bernd emitió una alerta y la respuesta de Claude apareció en la pantalla:

«Asistente es la palabra clave; pero no solo para ti. Todos necesitamos a alguien, no solo en Hamburgo, sino a nivel virtual, para la totalidad del equipo. Lo mejor sería conseguir a una persona que sea hábil con las computadoras, que pueda ordenar a nuestra estructura de almacenamiento y que cuide de todas nuestras herramientas digitales».

Durante la siguiente conferencia WebEx con el equipo, el asistente virtual estaba hasta arriba en la agenda de Bernd. Ese día estaba trabajando desde casa e iba vestido de manera casual. Inició el WebEx cinco minutos antes de la hora pactada. Anne y Pilar se unieron de inmediato.

—¡Hola, Anne; qué tal Pilar! ¿Cómo está el clima por allá en Transmontana, Anne?

—Estamos en pleno verano. A menudo llegamos a los 25o o 30o C, condiciones ideales para empezar la construcción de las casas a prueba de sismos.

—¿Y qué cuenta Río, Pilar?

—¡Hola, Bernd! Hoy tuvimos algo de lluvia, por fortuna.

En ese momento, Claude y Linda se unieron a la conferencia. Todo el mundo estuvo listo para iniciar a la hora pactada.

Bernd les pidió a Claude y a Pilar que dieran un informe acerca de los últimos cambios a los planos de construcción. ¿Cómo había funcionado el conocimiento práctico de Pilar con las favelas en el proyecto presente?

—Las damas primero —dijo Claude.

—Antes que nada, tengo que darle las gracias a Claude por haber unido al profesor y a su equipo con el grupo grupo tan rápidamente. Tuvimos un taller de lo más productivo y pronto pudimos aclarar lo que se necesitaba hacer para implementar mis ideas de reducción de costos. El profesor fue increíblemente cooperativo. Se puso a trabajar de inmediato y me prometió que él y uno de sus colegas tendrán listos los planos de construcción en menos de tres semanas.

—Pilar tiene ideas muy claras acerca de lo que se necesita cambiar —dijo Claude—, y creo que tendremos todo listo muy pronto.

—Mil gracias, Pilar, por trabajar con tanta presteza —celebró Bernd.

Pilar se ha involucrado en el proyecto con velocidad y tiene ideas muy claras acerca de lo que se necesita cambiar en los planos de construcción. Claude reunió al profesor de Nueva York y a su equipo. Todo el mundo está haciendo un esfuerzo conjunto.

—Y yo le tengo que dar las gracias a Linda —respondió Pilar—, por ponerme en contacto con Anne y con Claude. Los dos se tomaron un tiempo para ponerme al tanto y explicarme todo lo que necesitaba saber.

—Encantada —dijo Linda—. Fue un placer.

—Todos han hecho un excelente trabajo —resumió Bernd— y no saben el gusto que me da que puedan trabajar de manera tan maravillosa por sí solos —añadió con una sonrisa.

»Pero tengo una preocupación importante —continuó—. ¿Recuerdan el correo electrónico que les envié la semana pasada? Todavía me cuesta muchísimo trabajo encontrar documentos y es frecuente que le tenga que pedir a alguno de ustedes que me de el vínculo específico para poder acceder a ellos. Les pedí que me dieran ideas de cómo podríamos solucionar el problema, pero nadie me respondió. También es importante señalar que tenemos comentarios maravillosos para estos documentos. Pero, de todos modos, sigo recibiendo anotaciones por correo, por Skype y de todas las maneras posibles, por lo que, después, los comentarios jamás están completos en la versión final de Google Drive.

Bernd pausó y fue evidente que nadie queríar responder.

»Discutí el problema a detalle con Claude —siguió— y creo que necesitamos conseguir a un asistente virtual. Alguien que pueda organizarlo todo y que también tenga conocimientos de informática. Necesitamos a alguien que se encargue de nuestros sistemas y almacenamiento.

—En uno de mis proyectos más recientes —empezó Linda—, trabajé con una joven de Europa del Este. Se llama Stella y es de Bulgaria. Estudia Economía en la universidad, pero ya tiene experiencia brindando apoyo a equipos virtuales. En nuestro proyecto, fue más que una simple asistente virtual; nos ofreció una excelente administración de documentos y de conocimientos. Eso aumentó nuestra productividad de manera impactante. Además, sus honorarios son extremadamente razonables. ¿Quieren que me comunique con ella?

—Eso me parece maravilloso —dijo Claude—. Además, jamás he trabajado con alguien de Bulgaria.

—Te ruego que me envíes el CV de Stella y lo que cobra —dijo Bernd—. Arreglaré una entrevista con ella.

Dos días después, Bernd se encontraba en la Business Lounge de Lufthansa en el aeropuerto de Múnich. Había entrado en una de las áreas de trabajo privadas para poder hablar con Stella a través de su iPad. Apenas había presionado el botón verde cuando ella respondió.

Linda trae a la joven búlgara Stella al equipo como asistente virtual. Su especialidad es la administración eficiente de documentos y, además, sus honorarios son muy modestos.

—Buenos días, Sr. Schmidt. Me da mucho gusto que esté interesado en mis servicios —Stella tenía entre 20 y 25 años de edad, hablaba con cierta lentitud y tenía un ligero acento europeo oriental. Sin embargo, parecía confiada y segura de sí misma.

—¡Buenos días! Todos nos hablamos de tú en el proyecto. ¿Te parece bien? Soy Bernd.

—Por supuesto. Yo soy Stella.

La joven estaba sonriendo a la cámara, pero Bernd sintió que le estaba sonriendo directamente a él. De inmediato, sintió que podía confiar en ella. Ya había pasado la prueba de los tres segundos. Bernd estaba convencido de que en los primeros tres segundos de un encuentro, todos decidimos si nos gustaría trabajar con alguien o no. Era algo similar a lo que sucedía al ver un video en YouTube: decidimos si queremos seguir viéndolo después de que pasan los primeros tres segundos.

—Stella, estamos recurriendo a ti porque tenemos un problema de almacenamiento —explicó Bernd llanamente—. Constantemente tenemos más y más archivos que genera el proyecto y estamos perdiendo los resúmenes y los comentarios de los colaboradores.

»Además, estamos trabajando con una fecha límite y no tenemos tiempo que perder. Tenemos que ser innovadores y creativos, además de construir nuestras edificaciones lo más rápida y eficazmente posible. En potencia, hay muchas personas que pueden contribuir a nuestros conocimientos: estudiantes de un MOOC, un profesor y su equipo, constructores locales y más. A lo largo de los últimos tres meses, hemos generado muchísimos documentos y, recientemente, me parece cada vez más complicado encontrar lo que realmente necesito o quiero. Además, las personas de todos estos equipos usan todos los canales que se te puedan ocurrir (WhatsApp, Skype, Viber y demás) para enviar mensajes, cambios y actualizaciones. Creo que necesitamos arreglar y unificar todo esto de inmediato. De lo contrario, no pasará mucho tiempo antes de que cada quien tenga su idea propia del proyecto y todos estemos perdidos.

En su primera conversación telefónica, Stella convence a Bernd de que tiene los conocimientos, enfoque estructurado e independencia que se necesitan. La confiada joven ahora forma parte del equipo.

—Bernd, Linda me mencionó que usan Google Drive for Work como almacenamiento en la nube. ¿Cómo lidian con documentos estáticos que procesan diferentes personas a un mismo tiempo? ¿Siempre tienen una versión final coordinada? ¿Y cómo trabajan con contenidos dinámicos: ideas nuevas, vínculos de utilidad, actualizaciones personales?

—Para serte honesto, hasta la fecha no distinguimos entre esas categorías. Todo es un caos en la nube.

—¿Y quién es responsable de las áreas individuales? ¿Del área de diseño, del área de construcción y del área de pruebas?

—Hay personas responsables para cada aspecto del proyecto, pero no tenemos una estructura superior, ni alguien que lo organice todo.

—Perfecto, ya entiendo. Estoy familiarizada con este tipo de desafío por mi trabajo con otros equipos virtuales. De hecho, los problemas que tienen son muy comunes. Creo que pueden guardar sus documentos estáticos en Google Drive, pero con un poco más de proceso y disciplina. Pero para lo que se refiere a sus discusiones en línea y actualizaciones personales, la verdad es que necesitan algo más, por ejemplo, un grupo cerrado en Facebook. Puedo darles sugerencias para esto. En un proyecto de este estilo, la administración de conocimientos es esencial.

—Eso suena maravilloso. ¿Podrías estar disponible para nuestra siguiente conferencia telefónica la semana que entra?

—Por supuesto, Bernd. Solo necesito que alguien me familiarice con el proyecto. ¿Sabes de alguna persona que pueda hacerlo?

A Bernd le fascinó el enfoque estructurado de Stella. En muy poco tiempo, había comprobado su competencia.

—Se lo pediré a Linda. Ya la conoces y, además, ¡le fascina hacer este tipo de cosas!

La combinación de tecnología y pasión humana

Cada vez dependemos más de las tecnologías digitales. ¿Puedes imaginarte viajar en auto sin primero programar el sistema de navegación o sin buscar la ruta en Google Maps? Casi cualquier tipo de información se encuentra disponible en internet, en el momento en que la queramos. También hay cada vez más ayudas digitales que nos hacen la vida más fácil. Estamos tan solo a un paso de la digitalización total. Se acerca el «internet de las cosas». Lo que ya se aplica a cada área de nuestra vida cotidiana es todavía más aplicable a los negocios globales. Las tecnologías digitales son indispensables. Desde hace tiempo, un proyecto internacional resulta inconcebible sin el uso de correos electrónicos, así como de conferencias telefónicas y la web. Las herramientas digitales para la colaboración en tiempo real son cada vez más sofisticadas.

No obstante, cualquier tecnología es tan eficaz como las personas que la usan. ¿Cómo es que la tecnología puede mejorar la colaboración? Desde mi punto de vista, solo hay una respuesta a esta pregunta: cualquiera que realmente quiera lograr resultados notables debe combinar la tecnología más actual con la pasión. En la vida privada, preferimos utilizar las tecnologías digitales para mantenernos en contacto con amigos y familiares, o para leer las últimas noticias acerca de aquello que más nos interesa. Por ejemplo, muchas personas utilizan Skype para comunicarse con amigos en todo el mundo y para averiguar lo que está sucediendo con sus vidas.

De manera similar, Facebook y otras redes sociales nos permiten estar en contacto con muchos más amigos y conocidos. Usamos las tecnologías a nivel privado, por lo que somos muy entusiastas y apasionados. ¿Pero qué significa combinar la tecnología y la pasión en un contexto empresarial? ¿Cómo puedes alentar a las personas a compartir sus conocimientos con otros a través de las tecnologías digitales para crear una comunidad viva y productiva?

En nuestras vidas privadas, usamos las tecnologías digitales con gran entusiasmo para comunicarnos con las personas que nos interesan. En los negocios, deberíamos generar ese mismo entusiasmo al combinar las últimas tecnologías con una profunda pasión.

Aquí, lo que está en juego es la administración de conocimientos en sus diferentes formas. En mi experiencia, la administración de conocimientos a través de tecnologías digitales solo resulta exitosa si los participantes individuales contribuyen con sus fortalezas personales de manera apasionada. La gestión de conocimientos funciona mejor cuando en tu equipo tienes a expertos notables que saben mucho acerca de sus campos respectivos y que se sienten apasionados por su especialidad. Estos expertos ven sus conocimientos como un punto fuerte personal y tienen una necesidad apremiante de compartirlos con otros. Les fascina tener discusiones y ayudar a los demás a través de sus habilidades. En este caso, el líder de un equipo virtual necesita poner un buen ejemplo. Al compartir sus conocimientos en cualquier momento a través de medios digitales, motivará a los demás expertos de su equipo a hacer lo mismo.

Si tienes a los técnicos correctos en tu equipo, inclúyelos y aliéntalos a que compartan sus conocimientos; entonces, podrás crear el ambiente técnico adecuado para utilizar sus saberes de manera productiva para tu negocio.

¿Qué tecnologías son esenciales para la comunicación y la colaboración?

Cuando en tu equipo tienes a miembros que no se reúnen dentro de una misma localización física de trabajo, necesitas tecnología digital de colaboración. Esto es así incluso si tu equipo central utiliza una misma oficina, pero algunos de los miembros trabajan desde casa (de manera ocasional o constante) o si son trabajadores independientes que le dan un apoyo selectivo a tu equipo. ¿Qué tipo de tecnología necesitas para crear una base fuerte para tu equipo a diferentes distancias geográficas?

De inicio, un correo electrónico y un servicio de mensajes instantáneos son fáciles y esenciales. En la actualidad, ambos son una parte más que evidente de nuestras vidas personales y profesionales. Vale la pena hacer un pequeño esfuerzo para organizar tu correo electrónico y mensajes instantáneos de manera más eficiente que la que emplearías para tus asuntos personales. De esta manera, podrás aumentar la productividad de tu equipo enormemente. A pesar de sus múltiples desventajas, el correo electrónico sigue siendo una herramienta indispensable para los negocios. Como ya describí en el capítulo 4, es esencial que el equipo virtual se ponga de acuerdo en un marco temporal en el que deba responderse cada correo electrónico. Una pauta estándar es dentro de las siguientes 24 horas.

Método

Escribe correos relativamente cortos y concisos; y usa frases de asunto claras y contundentes para que quien reciba el correo sepa de inmediato de qué se trata. Además, sé muy preciso en cuanto a qué acciones quieres que lleve a cabo el destinatario.

En la actualidad, el chat o alguna de las numerosas herramientas de mensajes instantáneos, tales como WhatsApp, Facebook o Hangouts de Google, son igual de indispensables que el correo electrónico. Cuando los participantes del equipo apagan sus programas de correo (incluyendo las notificaciones) para poder concentrarse y ser creativos, generalmente siguen estando accesibles a través de un chat o de algún otro programa de mensajes instantáneos. El equipo virtual puede ponerse de acuerdo en cuanto a que estos mensajes se utilicen únicamente para situaciones de urgencia o para proporcionar información que requiera una respuesta veloz. Lo mejor es que la totalidad del equipo utilice una misma herramienta de mensajes, como iMessage (si todos utilizan dispositivos Apple), WhatsApp, Facebook Messenger, Skype, Telegram, etc. También debe establecerse un tiempo de respuesta fijo para este tipo de comunicaciones. En este caso, dos a tres horas suele ser el tiempo máximo, dado que es normal interrumpir el trabajo concentrado cada par de horas y las reuniones generalmente no duran más que eso. Algunas empresas también están limitando el uso de mensajes instantáneos a horarios específicos, prohibiéndolos entre las ocho de la noche y las seis de la mañana del día siguiente, por ejemplo. Esto es a fin de garantizar el tiempo suficiente de descanso y esparcimiento, ya que la accesibilidad constante también puede añadir al estrés y reducir la productividad.

Dos tecnologías adicionales que cada vez adquieren mayor importancia en los negocios son los pizarrones y las herramientas de flujo de trabajo colaborativo (software de trabajo en grupo). Un pizarrón digital está diseñado para permitir que los participantes de una videoconferencia o conferencia web trabajen en un documento en tiempo real y que puedan verlo todos al mismo tiempo. Para las lluvias de ideas, el trabajo en grupos pequeños y similares, este tipo de pizarrón virtual es ideal. Hay distintos productos disponibles que van desde herramientas muy especializadas, como el pizarrón de Ricoh, hasta versiones sencillas y gratuitas como la de Google Apps for Business.

Ahora, los correos electrónicos y los servicios de mensajes instantáneos son indispensables para los negocios. Los pizarrones y las herramientas de flujo de trabajo también han adquirido importancia. Si el equipo concuerda en cómo manejarla, la tecnología se vuelve una herramienta eficaz e invaluable para lograr el éxito.

Google Apps también puede unirse a Google Drive para compartir documentos y colaborar en tiempo real. En cuanto a las herramientas para flujo de trabajo, no me refiero a los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) formales como SAP, que normalmente representan estos flujos. Más bien, hablo de las apps digitales inteligentes que permiten delegar ciertas tareas a otros miembros del equipo. Con estas apps, la totalidad del progreso de trabajo (tanto antes como después de delegar) se puede almacenar y consultar más adelante. Trello es un ejemplo de una app de este tipo. En mis seminarios, es frecuente que me pregunten cuál es el mejor sistema para manejar tiempos de vacaciones. Si no cuentas con un sistema de manejo maduro de RH para tu equipo, te recomiendo el muy sencillo Google Calendar. Es suficiente en cuanto a su rango de funciones y tiene la flexibilidad para incluir el tiempo de vacaciones de todos los miembros del equipo y proporcionar una visión general.

Cómo elegir la tecnología digital correcta para tu equipo

Existen dos enfoques básicos en cuanto a la selección de herramientas digitales: «Lo mejor de su clase» o «Tienda general». «Lo mejor de su clase» significa que estás en busca del mejor producto para todos tus requisitos individuales. «Tienda general» significa que elegirás alguno de los grandes proveedores de TI, como Microsoft, y que utilizarás todos o la mayoría de sus productos. En años y décadas recientes, ha habido varios ciclos evolutivos. En los primeros días del software, era frecuente que hubiera un solo proveedor que tuviera la mejor solución para una necesidad particular. Si podías pagar esa frecuentemente costosa solución, era tu mejor opción. Después llegó la época de los proveedores completos como SAP. Podían proporcionarte todo a partir de un solo sitio, lo que hacía que la integración de TI fuera mucho más sencilla. Si podías pagarla, esa era tu mejor solución. Pero ahora el mundo ha vuelto a cambiar. Estamos viviendo en una época en la que hay millones de apps y soluciones en la nube, y en la que la integración de las mismas ya no representa un problema. Esto significa que puedes elegir casi cualquier app o programa que te guste e integrarlo a tu entorno informático.

Hoy en día, se requiere de un enfoque más práctico. Busca la app que más te convenga, pero limita el número de apps que utilices para ciertas tareas lo más que puedas. Por ejemplo, basta con tener un solo servicio de mensajes instantáneos y un único sistema de videoconferencias. Mientras menos apps utilices, más fluidas serán tus comunicaciones y menor el apoyo informático que requieras. Por supuesto, en las grandes corporaciones, la estrategia digital de la organización completa es importante. Pero, en términos generales, hay una cierta selección de apps compartidas disponibles para los equipos individuales. Te recomiendo que utilices las apps que prefiera la mayoría, pero cada cierto tiempo, anualmente, por ejemplo, verifica si no hay mejores soluciones disponibles.

En la actualidad, tienes posibilidades ilimitadas para usar apps e integrarlas a tu entorno informático. No obstante, para hacer esto de manera eficaz, mantén el número de apps para tareas individuales lo más bajo posible.

Los límites de la tecnología digital

La tecnología digital hace posible unir continentes y zonas horarias, pero ¿los conectan de manera eficaz? ¿Es posible hacerlo todo a través de la tecnología digital? ¿O hay ocasiones en que no pueda sustituirse el contacto personal verdadero? Como ya lo señalamos en el capítulo 1, la colaboración eficaz en los equipos virtuales requiere que todos los participantes se hayan conocido al menos en una ocasión. Los métodos que recomendé, como los de la «línea de vida personal», garantizan que las personas se conozcan y sienten las bases para una relación interpersonal. La tecnología entra en juego para mantener las relaciones interpersonales, ¡pero no para crearlas! A fin de mantener la relación, es necesario comunicarse de manera rutinaria acerca de sucesos personales a través de los canales digitales. Una actualización personal es igual de importante que información acerca de un proyecto, que las discusiones entre especialistas y que la solución de problemas.

También quiero recordarte, como mencionamos en el capítulo 1, que la retroalimentación crítica en equipos virtuales jamás debe hacerse de manera pública. Solo critica a alguno de los miembros en una conversación uno a uno. El problema de las críticas públicas se exacerba cuando las conferencias de video o web se graban y archivan. Imagina observar un ataque intenso en contra de alguien en una conferencia. Después, aunque se lamente el suceso, no puede hacerse desaparecer. Dicha crítica volverá a salir una y otra vez cuando tenga que volverse a observar esa misma conferencia.

La tecnología digital hace que muchas cosas sean posibles, pero no todo. Las reuniones y conversaciones personales siguen siendo importantes. Además, la comunicación digital tiene trampas propias que requieren de una cuidadosa atención.

En términos generales, recomiendo que lleves a cabo reuniones regulares uno a uno con todos los miembros del equipo, no solo cuando haya algo que criticar. Si surge un problema y esperas a tratarlo durante una de las conferencias programadas a futuro, existe la posibilidad de que sea demasiado tarde. Por ello, siempre comunícate «en corto» con los participantes individuales. Les recomiendo a los administradores de equipos virtuales que programen conversaciones más personales al menos una vez al mes con todos los miembros del equipo que se reporten directamente con ellos. Durante esta conversación, puedes discutir el desempeño a lo largo de las últimas cuatro semanas. Si hay algo que no marcha de manera adecuada, puedes destacarlo con antelación. Tan pronto como surja algún problema realmente difícil, también puedes intervenir, pero, de nuevo, no durante una reunión pública, sino siempre uno a uno. La meta es comprender la perspectiva del otro participante del equipo.

Dicho en términos sencillos, el trabajo virtual es diferente; este concepto debe reconocerse una y otra vez.

Otro punto importante: ni la tecnología más avanzada cambia el hecho de que hay ocasiones en las que el trabajo en casa puede ser poco interesante. Incluso con mi larga experiencia con equipos virtuales, sigo experimentándolo. Ahora, trabajo mucho desde casa y hay veces en que extraño la interacción personal con los miembros de mi equipo. Es recomendable crear ocasiones para los encuentros personales a fin de mantener a todo el mundo en línea.

Siempre trata de entender cómo los miembros individuales están manejando su situación de colaboración virtual. Por ejemplo, puede suceder que las personas muy extrovertidas se sientan desmotivadas por tener que trabajar desde casa. Inicia una conversación con los participantes de tu equipo para saber cómo se las están arreglando.

Conclusión: la tecnología es una parte indispensable para la colaboración eficaz en equipos virtuales. Sin embargo, asegúrate de mantener viva la pasión de tu equipo. Además, considera los límites de la cooperación con las tecnologías digitales. Necesitas al menos una reunión personal individual real con cada miembro de tu equipo, así como llamadas telefónicas regulares uno a uno. La buena noticia es que hay cada vez más opciones tecnológicas entre las cuales escoger y la integración del entorno informático existente es más fácil que nunca. Si estableces reglas claras para el manejo de las tecnologías y todo el mundo se mantiene disciplinado, la tecnología digital se vuelve esencial para la productividad. Esta puede borrar las distancias espaciales y permitir que se reúnan los mejores expertos de todo el planeta.

Entrevista con Thorsten Jekel

Como emprendedor, consultor y autor de informática, Thorsten Jekel se especializa en el éxito empresarial a través de tecnologías digitales. Durante su trayectoria profesional, este maestro en Administración de Empresas se ha dedicado al tema del uso inteligente de las nuevas tecnologías. Cuenta con la experiencia gerencial suficiente para integrar temas empresariales y técnicos de manera holística. Desde el lanzamiento comercial del iPad, Thorsten Jekel ha desarrollado innovadores modelos de negocios con su empresa de Berlín, jekel & team, en torno al uso de este dispositivo. Prácticamente acompañó a las grandes organizaciones de ventas en la introducción de los iPads en el servicio de campo. En 2013, la editorial GABAL-Verlag publicó su libro, Digital Working for Managers. Working with new technologies efficiently3 (Trabajo digital para gerentes. Cómo trabajar con las nuevas tecnologías de manera eficiente). Me reuní con Thorsten Jekel en el Foro de Conocimiento de Stuttgart.

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Les enseño a las empresas cómo volverse más productivas por medio de tecnologías digitales de trabajo. Mi trayectoria profesional empezó en 1988 en Nixdorf Computer. Más tarde, fui presidente ejecutivo de diversas empresas medianas. En 2010, fundé mi propia compañía, jekel & team. Se especializa en la introducción de iPads en importantes organizaciones de ventas, como Coca-Cola. Trabajo cuestiones similares a las que examinan los temas de tu libro. Por ejemplo, la forma en que equipos reales y virtuales pueden colaborar de manera productiva. O bien, la mejor forma en que pueden comunicarse entre sí, en especial si los empelados trabajan por todo el país o, incluso, en países diferentes.

¿Cuáles son las tecnologías principales para la colaboración en equipos virtuales?

En mi experiencia, se necesitan dos tipos de tecnologías: 1) tecnologías únicas que hacen más productivo a cada miembro individual, y 2) tecnologías, o incluso apps, para comunicarse de manera adecuada con todos los participantes del equipo. Todo el mundo necesita software de gestión de información personal, como para correos electrónicos, citas o listas de pendientes para sí mismos. Es importante que estén sincronizados en todos los dispositivos. Esto se puede hacer por medio de Microsoft Exchange. Después, el equipo necesita software para trabajar y comunicarse entre sí, como en el caso de planear y compartir archivos. Aquí también es indispensable la sincronización de todos los datos. Deben poder trabajar juntos con todos los archivos dentro de una estructura uniforme para evitar que haya duplicaciones de cualquier tipo. Por último, tiene que haber verdaderas plataformas de colaboración donde los empleados puedan compartir sus ideas y trabajar con planes para proyectos. Aquí también estamos hablando de herramientas multimedia para conferencias telefónicas y de video; y lo maravilloso es que estas herramientas se están volviendo cada vez más económicas. Al principio de mi carrera, las videoconferencias seguían siendo verdaderamente caras y hoy son posibles incluso a través de un iPad o de un iPhone y de una conexión móvil rápida. Esto todavía no funciona en todas las circunstancias, pero está mejorando todo el tiempo; creo que la conectividad móvil es el futuro.

Los equipos virtuales necesitan tecnologías que hagan más productivo a cada miembro del equipo, así como aquellas que permitan la buena comunicación entre participantes. Es importante tener formas sincrónicas de comunicación.

En este momento, estoy trabajando para una compañía que antes sostenía las juntas regionales en sus oficinas, pero ahora está haciendo que esas reuniones sean cada vez más virtuales y la tecnología móvil representa un papel esencial. Las herramientas que a mí me gustan son Connect de Adobe o WebEx de Cisco. Gracias a WebEx, Cisco es uno de los líderes internacionales del mercado. La aplicación incluso está disponible como app para iPad. Pero, para mí, es importante que estos sistemas funcionen de manera confiable a diario. Por eso es importante que pruebes con diferentes sistemas, que hables con tu empresa y que le preguntes sobre sus propias experiencias.

¿Qué tecnologías o apps recomiendas, dependiendo del tamaño de la empresa?

Hay opciones muy distintas, dependiendo del tamaño de la compañía y de otras características. Para compañías pequeñas y nuevas, recomiendo que empiecen con soluciones gratuitas como Skype o Google Hangouts. Esta última no siempre es pública, como creen algunas personas, pero también puede utilizarse en modalidad de nube. Para proyectos pequeños, se pueden usar herramientas sencillas como Projectplace, Trello o Wunderlist.

Wunderlist, por ejemplo, empezó como una sencilla lista digital de pendientes y después la compró Microsoft y la integró al entorno de Outlook Exchange. Desde entonces, Microsoft añadió la solución inteligente de una nueva empresa a su mundo maduro, cosa que me parece interesante. Con frecuencia sugerimos una mezcla de aplicaciones de empresas incipientes con aplicaciones de empresas grandes y establecidas, como Microsoft, en el caso de compañías de mayor tamaño. Microsoft también compró Skype y después integró Skype for Business a Lync.

Dependiendo del tamaño de la organización, también necesitas saber si tus sistemas son escalables. También tiene que ver el lugar donde tienes tus datos. Por razones de cumplimiento, es posible que haya un problema en algunas industrias si los datos se encuentran en Estados Unidos. Entonces, tienes que asegurarte de que los servidores se encuentren en la Unión Europea o, incluso, en países específicos como Alemania, Austria o Suiza. Como trabajo con diversos bancos y aseguradoras, es frecuente que me enfrente a ese desafío.

Los asistentes personales virtuales (APV) se están volviendo cada vez más populares. ¿Tienes alguna experiencia con esta tendencia?

¡Me fascinan los asistentes personales virtuales! Ya pasaron cerca de diez años desde que leí el libro La semana laboral de cuatro horas de Timothy Ferriss.4 Su credo es delega, delega y vuelve a delegar. Si no tienes el personal suficiente, definitivamente necesitas usar asistentes personales virtuales. También puedo decir por experiencia que los asistentes virtuales valen la pena aunque tengas el personal suficiente. De esa manera, los trabajadores de tu empresa pueden concentrarse más en sus labores centrales. Pero debes tener cuidado al considerar las tareas que le asignes a tu asistente virtual. Si todo lo haces en inglés con tu equipo virtual, es más fácil. Yo necesito que muchas de las cosas de mi trabajo se hagan en alemán. Encontrar un asistente virtual que domine el alemán no es tan fácil.

Vale la pena tener asistentes personales virtuales, aunque tengas el personal suficiente. Un APV permite que el resto de tu personal se concentre en las cosas que importan.

También trabajo con Beach Layer. Es una empresa de Berlín que contrata asistentes de Europa del Este, por lo que sus precios son bajos. Antes trabajaba con GetFriday y Brickworks, dos proveedores de India que me recomendó Timothy Ferriss. GetFriday es adecuado para tareas estándar y Brickworks hace estudios de países o análisis de mercado. Cuando fui director ejecutivo de un productor de jugos de frutas, primero hicimos un estudio de país por nuestra cuenta y después se lo proporcionamos a Brickworks como plantilla. Hicieron el mismo estudio para otros doce mercados europeos. Ese es un ejemplo de cómo puedes llevar a cabo tareas que requieren grandes cantidades de investigación por medio de asistentes personales virtuales. Otro ejemplo más: tengo un podcast y mi asistente virtual lo transcribe y hace publicaciones de blog con el material. El rango de precios varía de $4.00 dólares por hora para asistentes personales virtuales de Sudamérica hasta €25.00 a €30.00 euros por hora para proveedores en Alemania. En el caso de asistentes de India o de Europa del Este, puedes esperar pagarles entre €8.00 y €10.00 euros por hora.

¿Qué puede delegarse a los asistentes personales virtuales?

En resumen, casi todo. Siempre pregunto qué necesitamos que hagan los empleados permanentes y qué pueden hacer los asistentes personales virtuales. Si en tu oficina tienes empleados con quienes los asistentes virtuales pueden discutir las cosas en persona, eso lo hace mucho más sencillo. Pero, como yo estoy de viaje la mayor parte del tiempo, debo enviar a empleados permanentes en mi ausencia para presentar las cosas de la manera más precisa posible. En mi experiencia, depende de la calidad de la información proporcionada, independientemente de si tienes empleados presentes o virtuales. Si la información proporcionada es inadecuada, tendrás malos resultados; si es buena, tendrás buenos resultados. Ese es el punto esencial, no si los empleados son virtuales o presenciales.

Los asistentes virtuales pueden hacer todo lo que se lleve a cabo por internet. Una excepción pueden ser las llamadas, dado que necesitan tener absoluto dominio del idioma. El factor decisivo de lo buenos que sean tus APV será lo bien que les expliques lo que esperas de ellos.

Yo uso a mi asistente virtual para todo lo que pueda hacerse por internet. En esa situación, el único obstáculo importante es que no sean hablantes nativos. Mi asistente virtual es de Rumania y estudió en Alemania, de modo que su alemán escrito es excelente. Pero tiene un acento cuando habla, lo que puede ser una enorme desventaja cuando hace llamadas telefónicas. En términos generales, la desgracia es que los proveedores de VPA no son particularmente bien organizados cuando se trata de hacer llamadas telefónicas. De modo que eso puede ser algo problemático.

De nuevo, todo lo que pueda hacerse por internet funciona de maravilla con un APV. Yo los uso para investigar, crear diapositivas, hacer reservaciones de hotel y restaurantes, programar vuelos y cualquier otra cosa que pueda hacerse en línea por escrito o mediante formularios. Básicamente, tiene sentido que delegue todo lo que pueda hacer una persona que cobre una cuota baja por hora, para que así yo me pueda concentrar en las actividades que realmente añaden valor.

¿Qué necesito hacer para utilizar a un asistente personal virtual de manera eficaz?

Lo más importante es información, información y, otra vez, información. El segundo elemento más importante es la elección adecuada y la configuración de la tecnología digital para cooperar con el APV.

Por ejemplo, tu APV debe poder enviar y recibir correos a tu nombre. También necesita una plataforma para intercambiar archivos y para colaborar en documentos. La mayoría de los proveedores de APV tiene soluciones ya hechas, de modo que cuento con la plataforma de intercambio de archivos con mi APV. Si los documentos no son altamente confidenciales, también trabajo con Dropbox. Esa es una de las maneras más fáciles de intercambiar documentos. La información confidencial requiere de soluciones profesionales, como la de Fabasoft, que es un proveedor austriaco con altos estándares de seguridad. También es muy importante estar constantemente sincronizados en todos los dispositivos. En el caso de las reuniones informativas, debes seguir reglas claras y también tienen que ponerse de acuerdo en cuanto a tiempos de reacción. La estructura aumenta la efectividad de los asistentes personales virtuales. Esto significa, antes que nada, reuniones informativas y sistemas digitales bien estructurados.

¿Qué experiencias tienes con equipos virtuales?

He tenido muchísimas experiencias. En este momento tengo un proyecto en el que estamos aconsejando a una organización de ventas que tiene representación en regiones urbanas como Berlín, Múnich y Fráncfort, pero también en áreas rurales muy escasamente pobladas, lo que implica grandes distancias para los servicios en tierra. El reto es que los traslados a las regiones rurales son menos productivos. En las grandes ciudades, los equipos se reúnen durante cinco o diez minutos cada mañana para discutir todo lo que viene. Eso significa que a diario se desperdicia máximo media hora, porque los representantes de campo ya se encuentran en el terreno.

Compartimos con el cliente cómo obtener una solución para las regiones rurales. Ahora nos estamos enfocando en verdaderos equipos de distribución virtual regados por todo el país y que se comunican entre sí por medio de Adobe Connect, por ejemplo.

En el campo, los equipos virtuales de ventas pueden trabajar de manera mucho más eficiente que los equipos tradicionales. Laborar de manera virtual con trabajadores independientes también puede ser muy provechoso.

Otro ejemplo son los diversos trabajadores independientes con los que colaboro, por ejemplo, en el desarrollo de apps. O también está el ejemplo de una empresa de servicios de alimentos con la que estoy colaborando para introducir tecnología iPad en su sitio de trabajo. Tenemos un equipo externo de desarrollo de apps, también tenemos SAP, una empresa sede, un proveedor de gestión de dispositivos móviles, usuarios individuales… lo único que nos falta es unirlo todo. Esto es cada vez más común en las compañías: una mezcla de miembros internos y externos en el equipo. En el pasado, eso siempre había resultado algo difícil, pero la belleza de las nuevas tecnologías digitales es que puedes integrar a los miembros externos como si fueran empleados internos. ¡Funciona de maravilla! Yo creo que, a futuro, habrá más y más especialistas externos en el equipo interno, volviéndolo un equipo virtual. Por fortuna, cada vez es más fácil, más barato y más rápido. El resultado es que las empresas se volverán cada vez más productivas.

¿Cuáles de tus logros como líder y emprendedor te hacen sentir particularmente orgulloso?

Primero, me gustaría decir que para mí, mi esposa y mi hija son lo más importante en mi vida. Si me pregunto a mí mismo qué quedará de mí sobre este planeta, mi hija es lo principal. Para mí, el liderazgo y la administración tienen mucho que ver con lo que me gustaría heredarle a su generación. Por otro lado, he aprendido mucho de ella en cuanto a tratar con la gente, cosa que puedo aplicar en los equipos.

Si limito mi respuesta exclusivamente a los negocios, mi éxito más grande fue la creación de mi empresa, donde generé más ingresos en tres años que en todos mis puestos anteriores como director ejecutivo. ¡Y esas empresas no me pagaban mal en absoluto! Algo que quizá sea interesante para tu libro es que hago mis gestiones exclusivamente a través de dream teams virtuales, que son enormemente rápidos y exitosos. Empecé como emprendedor único y trabajé para otras empresas.

Uno de mis primeros proyectos fue itempus. Mi socio empresarial y amigo, el profesor Jörg Knoblauch de tempus, solía vender sistemas de calendario en papel y los llevamos al mundo digital. Hace mucho tiempo, la tendencia era que las personas cambiaran a calendarios y a apps digitales. Le dije: «Jörg, tienes buenas ideas y tienes una base de datos de clientes con 90 000 direcciones para tu sistema basado en papel. Esto podría ser algo con lo que podríamos trabajar». Con un equipo de excelentes desarrolladores de apps, cargamos el sistema de administración de tiempo ya comprobado en una app. Esto resultó ser extremadamente exitoso y se está vendiendo de maravilla en la App Store. Jamás podría haberlo hecho solo, porque realmente necesitaba un equipo virtual de los mejores especialistas.

Lo que hice fue lo que el profesor Günter Faltin, un hombre de lo más interesante, por cierto, propone en su libro Kopf schlägt Kapital5 (El cerebro le gana al capital); él lo llama «razones con componentes». En la actualidad, por medio de la tecnología digital y de los equipos virtuales, puedes iniciar un negocio de manera muy económica y de todos modos contar con una infraestructura completa de inmediato. Si incluyes socios externos para cada proyecto y después trabajas con asistentes personales virtuales que se encarguen de la administración, eres totalmente escalable de arriba abajo. También eso es algo que las empresas de gran tamaño pueden aprender de los emprendedores. Entonces, me siento algo orgulloso del hecho de que logré triunfar con estos métodos con tanta velocidad.

A menudo, la gente teme que sus empleados no trabajen cuando no los supervisan de manera directa, de modo que los gerentes se arriesgan a convertirse en microgestores o controladores obsesivos. ¿Cómo controlabas tú a tus empleados? ¿Cómo garantizas que todo el mundo haga su mejor esfuerzo?

Yo también conozco a muchas personas que tienen problemas con los equipos virtuales porque creen que las personas no van a hacer su trabajo. En efecto, pueden convertirse en microgestores o controladores obsesivos. Eso no representó gran problema para mí.

Al principio, mi problema era mi falta de exigibilidad. Te daré un ejemplo. Trabajé para el servicio de café de Tchibo por cinco años y fui responsable del servicio por dos de ellos. Mi equipo estaba formado por 25 mujeres.

Estaba a punto de cumplir los 30 años de edad y hablaba mucho con las mujeres. Era agradable, por supuesto, y quería agradarles. Después me di cuenta de que no se trataba de que les agradara; se trataba de que me respetaran. Como gerente, debes ofrecer una dirección clara para atraer a las mejores personas al equipo y para que logren sus metas.

Tu estilo gerencial siempre debe adaptarse a la situación. La tecnología no puede reemplazar el liderazgo; únicamente puede darle apoyo. Liderar a tu equipo exclusivamente a través de correos electrónicos no funciona.

Hoy en día, estoy convencido del concepto de «liderazgo situacional» de Ken Blanchard.

Las personas son diferentes y llevan a cabo acciones distintas dentro de un equipo. Yo tengo que adaptar mi estilo de liderazgo de acuerdo con eso. Un ejemplo de lo más sencillo: si alguien quiere aprender a andar en bicicleta, necesita instrucciones claras de lo que debe hacer… no discusiones prolongadas. Pero, si alguien en uno de los equipos del Tour de France quiere refinar su estilo de conducción para la siguiente etapa de la pista, necesita información totalmente distinta y tiene que discutir su estrategia. Es por ello que siempre tienes que considerar toda la cuestión del liderazgo con base en la situación, en la empresa y en las metas.

Lo que estoy tratando de demostrar es que el liderazgo tecnológico no puede reemplazar a la gente. La tecnología puede ayudarme a liderar, pero dirigir a las personas a través del correo electrónico no funcionaría. En alguna ocasión fui responsable de un equipo de personal de campo que trabajaba toda la semana solo. Les hablaba una vez por semana. Les preguntaba cómo les estaba yendo y me mantenía abierto a sus preguntas. De todos modos, uno de los trabajadores se quejó de que el jefe no dejaba de hablarle. Entonces tuvimos una discusión de grupo y les pregunté si querían más o menos contacto conmigo.

Puedes discutirlo con tus empleados o con los socios externos de los equipos virtuales y encontrar una solución para tu equipo. Es bueno tener el repertorio completo de herramientas de comunicación como teléfono, correo electrónico, mensajes de texto, videoconferencias y demás, pero tienes que discutir con el grupo la forma en que se manejarán las comunicaciones y responder a las preferencias individuales.

¿Cómo lograste que los empleados realmente se involucraran en los equipos virtuales y que estos se convirtieran en más que la suma de sus partes?

De distintas maneras. Primero, empiezo con la creencia de que todo el mundo está haciendo su mejor esfuerzo en el momento, aunque eso no sea suficiente para alcanzar las metas generales del equipo. Quizás alguien necesita más apoyo de mi parte o de alguien más para hacer un mejor trabajo. Por ende, es un enfoque basado en valores en el que llegas a conocer a tu gente, los valoras y confías en que no están haciendo menos de lo que deben.

En mi opinión, la confianza es la clave de todo. La confianza es absolutamente esencial. Lo segundo es que seas un ejemplo para tu equipo. Los miembros del equipo siempre miran al jefe y cuando él está verdaderamente involucrado, ellos también lo están. Siempre he prestado atención a eso y me aseguro de al menos esperar de mí lo mismo que espero de mis empleados. Creo que es un problema cuando los ejecutivos te dicen que es necesario reducir costos y después piden el BMW serie 7 más reciente para ellos. Eso simplemente no es creíble; los empleados notarán la discrepancia y no te creerán.

La confianza es la clave de todo. No es justo suponer de inicio que alguien no está haciendo lo que debe. Y, como líder del equipo, tengo que servir de ejemplo. Yo mismo debo actuar de la manera en que quiero que actúen mis empleados y es importante que mis acciones no contradigan mis palabras.

Es importante que te comuniques de manera creíble y sin contradicciones. Además, tienes que seguir siendo humano. Por ejemplo, en una ocasión tuve un empleado cuya hija murió de cáncer. Me dio muchísimo gusto poder brindarle mi apoyo en esa situación. Por supuesto, ningún jefe del mundo quisiera que un empleado tuviera que lidiar con algo así, pero, si sucediera ese tipo de situación, necesitas responder con verdadera humanidad y empatía.

Cuando hay malas noticias, es necesario que las comuniques de manera clara y directa. Como director ejecutivo tuve que despedir a distintas personas y les comuniqué la situación con mucha claridad, incluyendo las razones y por qué era necesario que redujéramos costos de manera radical. Entonces, di el buen ejemplo y tomé el BMW serie 7 de mi predecesor y lo cambié de manera muy abierta por un Citroën Berlingo. Después les pedí a los demás gerentes que hicieran ahorros similares. Uno que tenía un Chrysler de gran tamaño lo cambió por un Passat diesel de VW. Nuestro equipo de ventas, que tenía autos muy económicos, ordenó algo mejor para motivarse a tener un mayor compromiso y pronto se elevó la posición de la empresa. Cuando después de dos años volvimos a generar ganancias y salimos de la bancarrota, se terminó el contrato del Berlingo. No regresé a un BMW, sino que pedí un Multivan de VW, una solución intermedia. Eso también sirvió de señal para los empleados.

¿Cómo ves el futuro de los equipos virtuales o equipos sin fronteras?

Los equipos virtuales y sin fronteras se están volviendo cada vez más importantes. El mundo es uno.

Con la tecnología digital moderna, hay más y más oportunidades para formar equipos a escala internacional. Los costos laborales inferiores en otros países, como Sudamérica o India, representan un papel, pero no son el tema central. También tiene que ver con usar las distintas zonas horarias, como lo ha estado haciendo McKinsey por mucho tiempo. Cuando las personas de cualquier parte del mundo hacen algo por la noche, los demás miembros del equipo se ponen a trabajar con los resultados a la mañana siguiente. Los participantes de diferentes países también pueden complementarse de manera poderosa. En India, por ejemplo, hay excelentes diseñadores de software, pero es frecuente que carezcan de estructura, mientras que los alemanes son muy buenos como gerentes de proyecto. Es una buena combinación si, por ejemplo, la gerencia del proyecto se lleva a cabo por parte de un miembro alemán.

Creo que se está volviendo cada vez más importante que los equipos trabajen a través de fronteras geográficas, culturales y comerciales. Hay especialistas externos por todas partes y, a futuro, habrá una mezcla de lo interno y lo externo. También se mezclarán los equipos virtuales y presenciales. Todas estas cosas aumentarán la productividad. La mezcla es lo que mejor funcionará.

CAPÍTULO 7

La comunicación estructurada significa que no solo habla el jefe, sino que todos hablan… acerca de todo

La espalda de Claude estaba rígida y adolorida. Acababa de terminar una conversación por Skype. Dos horas y 37 minutos. Medio sentado y medio acostado en el sofá de su sala, su iPad se encontraba sobre sus piernas. Todavía podía ver el rostro de María y sonrió con añoranza. Había conocido a la arquitecta española tres semanas antes en una conferencia en Barcelona. Después de tres días de romance, se mantenía en contacto con ella de manera constante por medio de largas conversaciones por Skype, mensajes de texto, publicaciones en Facebook, todo el asunto. Verificó sus correos electrónicos y vio la confirmación de su vuelo a Roma el fin de semana siguiente. Se vería allí con María por segunda ocasión.

«Tengo que encontrar un proyecto en Europa», pensó Claude; «de lo contrario, los vuelos transatlánticos me llevarán a la bancarrota. No puedo darme el lujo de ir a Europa cada dos semanas». Después, vio un correo sin abrir que había llegado a su bandeja de entrada dos días antes de parte del profesor del MOOC. Eran demoras con los planos más recientes y eficaces. Esto, a su vez, había ocasionado que los prototipos de los constructores locales se demoraran. Claude debió decírselo a Bernd de inmediato. «Más vale que le hable en lugar de reenviarle el correo», se dijo Claude a sí mismo. Bernd no estaría nada contento con el retraso. Afectaba una parte esencial del proyecto. Claude presionó el botón de Skype. Todavía podía oír la dulce voz de María en sus oídos y no se percató de que había sonado diez veces antes de que Bernd finalmente aceptara la conversación.

—Claude, ¿sabes las horas que son? ¡En Alemania, quiero decir!

Rápidamente, Claude calculó que era la una de la mañana en Hamburgo.

—¡Diablos, Bernd, discúlpame!

—¿Por qué me despertaste?

—De veras lo siento, Bernd, no me fijé en la diferencia de horarios. Tenemos una demora más en los planos de construcción del MOOC. A causa de eso, también se retrasará la construcción de los prototipos, de modo que se tendrá que mover todo el cronograma.

—¿Te acabas de enterar de eso? ¿Y qué crees que pueda hacer a mitad de la noche para ayudarte?

Claude se enamoró de una arquitecta española. Debido a sus largas conversaciones por Skype, parece que la calidad de su trabajo está sufriendo. Bernd no entiende lo que está sucediendo.

—Tienes razón, en este momento no hay nada que puedas hacer. Organizaré una videoconferencia con Pilar y con el equipo del profesor del MOOC para discutir cómo podemos acelerar el proceso y para ver cuál sería el peor pronóstico posible para los tiempos del proyecto.

—Solo hazlo, Claude. ¡Y lo más rápido que puedas! —Bernd seguía un poco molesto—. ¿Hay algo más que necesites de mí?

—No, no, Bernd. Gracias por preguntar. Estamos bien. Mañana, al final del día, volveré a comunicarme contigo.

—Pues, entonces, ¡deséame las buenas noches!

—Que duermas bien, Bernd.

Claude sabía cómo crear una sensación de urgencia para activar a la gente. De inmediato, empezó a escribir correos y a enviar peticiones de juntas. Sin embargo, estaba decepcionado de sí mismo. Las largas conversaciones con María durante sus horas habituales de trabajo en Canadá, cuando era más tarde por la noche en Europa, lo estaban descontrolando. Había olvidado fechas y estaba leyendo correos importantes demasiado tarde. «Necesito concentrarme más en mi trabajo, separar mi vida laboral y mi vida privada de mejor manera», pensó. Más fácil decirlo que hacerlo. Era maravilloso estar enamorado.

El miércoles de la semana siguiente, Bernd se preparó para la siguiente conferencia de equipo. Acababa de terminar una llamada telefónica con su gerente de construcción de Fráncfort. «Curiosamente», pensó Bernd, «el equipo de Fráncfort me está robando más tiempo y energías que mi equipo virtual internacional para Transmontana». Parecían estarse acercando a la meta de «empoderamiento» que habían definido junto con Paul. El taller estaba rindiendo frutos. Bernd se sentía enormemente satisfecho con la cantidad de iniciativa propia que estaban mostrando los participantes del equipo. Linda ya había completado la campaña de financiamiento colectivo de manera exitosa.

Ya tenían los fondos necesarios. Ahora, estaba ayudando a Pilar y a Claude a coordinar a los arquitectos del MOOC y a los constructores. Pilar realmente ayudaba al equipo a avanzar y parecía agradarle a todo el mundo. Anne organizaba todas las formalidades con el gobierno de manera rápida y eficiente, y se aseguraba de que los constructores locales estuvieran al tanto de todos los desarrollos. Stella, de Bulgaria, la nueva miembro del equipo, había creado un sistema eficaz de almacenamiento de archivos. Ahora, los participantes compartían mucha más información en línea y sostenían animadas discusiones en su recién formado grupo de Facebook. Todo estaba en marcha y Bernd tenía poco, si algo, que hacer. Ya no necesitaba controlar nada. El equipo realmente parecía poder organizarse por sí mismo. La única preocupación de Bernd era Claude. Últimamente era raro que ofreciera algún tipo de retroalimentación, cosa inusual para él. Y aparte, había hablado en mitad de la noche para darle malas noticias. «Esto tiene que parar», pensó Bernd. «Necesito discutirlo con él durante la junta de hoy».

¡Todo va de maravilla! Todos los participantes del equipo muestran muchísima iniciativa. El dinero está listo. Pilar ayudó al equipo de manera decisiva. La única preocupación de Bernd es Claude.

Era un día perfecto. El Elba reflejaba la luz del sol y arrojaba patrones interesantes sobre las paredes de la oficina de Bernd. Se levantó, bajó las persianas e inició el programa del WebEx. Faltaban cinco minutos para la una. Como siempre, Anne y Linda ya estaban allí.

—¿Cómo están, apreciables damas?

—Excelentemente bien, Bernd. ¡Veo que realmente estamos haciendo progreso! —respondió Linda.

—Yo también estoy bien, Bernd —dijo Anne calmadamente—. Recibí algunas noticias de los constructores respecto a las edificaciones de prueba.

—Excelente. Esperemos que lleguen los demás.

A la una todos estaban presentes, menos Claude.

—Sugiero que empecemos —dijo Bernd—. Tenemos mucho que cubrir el día de hoy. Hemos hecho un enorme progreso desde la conferencia de la semana pasada. Pilar, ¡gracias por tus fantásticas ideas! El equipo de arquitectos de Nueva York está revisando tus sugerencias. Estoy más que feliz con la colaboración entre arquitectos y constructores.

»Pero me temo que hay malas noticias —continuó—. Claude me informó que hubo una demora en los nuevos diseños, cosa crucial para el marco temporal. Como todos sabemos, la gente necesita tener su casa para el inicio del invierno. Por alguna razón, ¡Claude pensó que era necesario darme las malas noticias a media noche!

Pausó, pero nadie hizo mención de su comentario.

»Pilar, ¿ya tuviste la conferencia conjunta con los arquitectos y los constructores?

—Así es, Bernd. Claude y los demás también estuvieron allí y ahora todos estamos trabajando sobre los planos en conjunto. Claude debería poder explicar el peor caso posible después de hablar de los detalles con el equipo del profesor.

—Espero que Claude nos acompañe pronto. Parece muy distraído últimamente; no ha estado cumpliendo con ciertas fechas ni se está reportando como normalmente lo hace. Anne, ¿cómo van las cosas con el gobierno y con los constructores locales? ¿Y cuándo nos dan luz verde para los edificios de prueba?

Antes de que pudiera responder, Claude interrumpió.

—¡Mil disculpas por la demora, amigos! No oí el despertador. Lo siento muchísimo. Bernd, por favor dame la señal de cuándo quieres que les informe de las noticias más recientes acerca del estado de los planos.

—Claude, ¿está todo bien contigo? Esta no es la primera vez que llegas tarde. Por favor espera a que termine Anne y entonces puedes informarnos de la situación.

Los nuevos planos del MOOC están en espera. De manera indirecta, Bernd responsabiliza a Claude de lo sucedido y le pide que dé cuenta de lo que ha estado haciendo. Más tarde, se arrepiente de hablarle tan bruscamente.

Cuando llegó el turno de Claude, no pudo decir cómo iban los planos del MOOC. Ahora había solo un equipo de profesores trabajando en los planos y estaban tomando las sugerencias de Pilar como base, pero les era imposible especificar una fecha hasta que estuvieran listos. Los profesores también estaban trabajando de manera paralela en distintos cursos y proyectos, y necesitaban un taller adicional antes de sentirse confiados para dar una predicción acertada.

—Claude, ya me conoces y sabes que no voy a poder estar tranquilo hasta que no tengamos una fecha límite clara —dijo Bernd—. ¿Quieres que hable con los profesores de Nueva York y que les pida que actúen con mayor celeridad?

—Bernd, lo último que necesitamos en este momento es mayor presión. Vamos a hacer el taller esta misma semana y entonces te diré los resultados.

—Eso no basta, Claude. Quiero que me des un informe de progreso cada dos días hasta que se determine la fecha final del proyecto.

—Claude —agregó Stella—, ¿podrías asegurarte de que los planos actuales se carguen a la nube para que Anne, Pilar y los demás puedan ver la versión más reciente?

—Por supuesto, Stella.

—De nuevo, mil gracias a todos por su compromiso —concluyó Bernd—. Claude, hablaremos mañana por la tarde.

Bernd finalizó la conferencia con una sensación de inquietud a causa de sus comentarios a Claude. El canadiense era una figura clave para este proyecto. ¿Quizá Bernd no debió criticarlo de manera tan abierta?

Linda cree que Bernd fue demasiado brusco con Claude. Le explica lo que está pasando en la vida de Claude y Bernd se siente preocupado porque no sabía lo que estaba sucediendo con su amigo.

Justo cuando estaba pensando en eso, Linda le habló a través de Skype.

—Hola, Linda. Qué gusto oír de ti de nuevo. Es raro que me hables, ¿qué pasa?

—Bernd, creo que fuiste un poco brusco con Claude. ¿Ya sabes lo de María? Claude está enamorado. Habla con ella por Skype por horas y horas, y aparte vuela a Roma los fines de semana para verla. Quizá puedas ser un poco más paciente con él. Ya sabes que el amor nos da alas, pero también nos ciega bastante…

—Caray, no lo sabía. Gracias por contármelo. Pensé que Claude y yo éramos amigos. ¿Por qué no me lo contó? ¿Cómo es que tú te enteraste?

—Durante los últimos meses nos hemos estado viendo mucho por videoconferencia y siempre empezamos con un poco de charla personal. Así es como nos enteramos de lo que está pasando con los demás y de cómo llevarnos mejor.

—Me parece muy bien —respondió Bernd, algo sorprendido—. Si eso los ayuda a cooperar mejor, excelente.

—¿Considerarías que hiciéramos lo mismo en nuestras conferencias conjuntas con la totalidad del equipo?

—Mira, me parece un poco extraño y no estoy seguro de que tenga mucho sentido. Pero le pediré consejo a Paul. De todos modos, tengo que hablar con él.

—Te lo agradezco, Bernd —dijo Linda antes de colgar.

Paul le había ofrecido a Bernd que le hablara de manera espontánea si necesitaba ayuda. Hasta el momento, Bernd no había aprovechado la oferta. Estaba encantado con lo bien que les estaba yendo a él y a su equipo, así como de la manera tan independiente y autónoma en que estaban trabajando todos. El taller realmente había funcionado.

Bernd se preguntó qué podría hacer para mejorar el desempeño de su equipo. ¿Linda tendría razón? ¿Estaba dando poco espacio para compartir experiencias personales? Decidió hablarle a Paul.

—¡Hola, Bernd! ¿Cómo te va? —preguntó Paul en su calmada voz.

—Estoy bien, Paul, y espero que tú lo estés también. Antes de que hablemos de cualquier otra cosa, tengo que decirte que los resultados del taller han excedido mis expectativas por mucho. Todo el mundo en mi equipo está tomando la iniciativa para llevar el proyecto a buen término, para atraer a otras personas al equipo y para encontrar soluciones. ¡Están trabajando de maravilla! Todavía no alcanzamos ningún hito importante, pero creo que se trata más de un problema de comunicación que de la mala administración o la falta de capacidades.

Bernd le habla a su mentor, Paul, y recibe retroalimentación en cuanto a la comunicación del equipo. Paul le dice que es necesario que haya un mayor intercambio de información relacionada con cuestiones personales. Bernd debe construir una relación con cada persona del equipo.

—Excelente, Bernd. Tu gente está trabajando en conjunto como un verdadero equipo y tú pareces estar disfrutándolo. Te tengo una pregunta: ¿con qué frecuencia te reúnes con tu equipo y cuál es la agenda?

—Pues, hablamos una vez al mes, pero, si hay algún problema, programamos alguna reunión adicional. En cuanto a la agenda, suelo prepararla por adelantado y la envío a todos los miembros.

—Bien; ¿y qué tal la participación en las discusiones?

—Pues, como siempre, aparecen los sospechosos comunes. Por lo general, Claude domina la conversación. Los demás se unen si estamos hablando acerca de algo que les interese a ellos o que sea pertinente a su área. Linda es como nuestro barómetro de sentimientos e interrelación. Siempre intuye cuando algo no anda bien o cuando las cosas están saliendo mal. Si alguien no cumple a causa de razones personales, ella sabe la razón. Parece que tiene una relación con cada persona del equipo.

—¿Y tú? —preguntó Paul—. ¿Tienes una relación personal con cada participante del equipo?

—Digámoslo de esta manera: me llevo con todos. Me aseguro de que nos podamos concentrar en lo que importa durante las conferencias mensuales y de que todo el mundo genere resultados. Ese es el que considero que es mi papel. Durante la última videoconferencia, tuve una pequeña desavenencia con Claude. Estaba siendo un tanto pasivo y estuvo a punto de perder una fecha límite. Es más, por accidente me despertó a media noche. Según Linda, lo que pasa es que está enamorado.

—¿Qué no eres amigo de Claude? Recuerdo que me dijiste algo por el estilo cuando nos conocimos.

—Sí, de hecho, lo soy. Quizá es que no demuestro suficiente interés por las personas. Linda piensa que deberíamos permitir un tiempo durante las llamadas mensuales para intercambiar información relacionada con nuestras vidas personales. ¿Tú qué piensas?

—En los equipos virtuales —opinó Paul—, es de especial importancia que los miembros hablen con frecuencia de cómo les está yendo a nivel personal. En mi experiencia, funciona muy bien apartar un tiempo durante las teleconferencias semanales para averiguar lo que está sucediendo en las vidas personales de todos los miembros. Lo mejor es tener un tiempo asignado para eso.

—¿Cada semana? —Bernd pareció sorprendido y poco entusiasmado—. ¿No es demasiado frecuente eso? ¿Y no resultaría aburrido que todo el mundo abra su alma enfrente de todos los demás?

Siguiendo los consejos de Paul, Bernd quiere proponer una nueva estructura de comunicación para el proyecto. Debe haber una conferencia semanal, algo informal, donde se discutan asuntos tanto personales como relacionados con el proyecto, además de una reunión mensual más formal en la que también participen los socios externos

—Te sorprendería. La gente no es aburrida ni se sentirá aburrida por enterarse de cómo van las cosas con los demás miembros. Nuestras vidas personales tienen un enorme impacto sobre nuestras vidas profesionales —explicó Paul—. Es importante poder reconocer el estado de ánimo del grupo. No estoy diciendo que cada persona cuente historias interminables de sus vidas. Dale a cada miembro un par de minutos para que comparta lo que está haciendo a nivel personal. Pero asegúrate de que cada persona tenga sus dos minutos. De lo contrario, los miembros más introvertidos no querrán decir nada y no tendrás idea de cómo la están pasando.

»Esos dos minutos pueden hacer la diferencia entre que sepas lo que está haciendo tu equipo y no saber nada de ellos. Y eso no se limita a ti. Los demás miembros del equipo necesitan saber cómo les está yendo a sus colegas y necesitan que los demás sepan lo que les está pasando a ellos.

»Cuando tengas las teleconferencias donde se da un informe de progreso —continuó Paul—, puedes concentrarte exclusivamente en los temas importantes que se necesiten. Después, la gente puede comunicarse por correo o reunirse en grupos más pequeños para resolver cualquier problema que pudiera surgir.

—Eso suena bien por el momento —respondió Bernd—, pero me preocupa que perdamos de vista el panorama global y nuestras metas finales si dedicamos demasiado tiempo a las cuestiones personales y a los pequeños detalles relacionados con el proyecto.

—Ese es un peligro muy real —dijo Paul—, razón por la que también tengo reuniones mensuales que tienen una estructura diferente. Son mucho más formales y no se discute ninguna cuestión personal. Cada persona debe entregar un informe de una cuartilla donde indica qué tan lejos se encuentra de alcanzar las metas anuales establecidas en el taller. También invito a los socios más importantes que no forman parte del equipo a esas conferencias para que todo el mundo, tanto los miembros esenciales como los socios externos, se enteren de lo que está sucediendo. Si hay algo confidencial que tiene que discutirse, se guarda para el final de la conferencia cuando los demás se hayan marchado. Así, tienes una reunión semanal menos formal donde se discuten detalles del proyecto, cuestiones personales y retos importantes; y cada mes se tiene una sesión estratégica de planeación más formal para discutir la implementación de los detalles y para asegurarte de que nadie pierda de vista el panorama general.

—Eso me parece razonable. Me preocupa un poco que todo se vuelva algo burocrático.

—Te lo recomiendo ampliamente, Bernd —respondió Paul—. Con esa estructura, tendrás un mejor panorama de todo: tanto de dónde se encuentra el proyecto como de lo que está pasando con tu gente. Y eso sin un compromiso de tiempo adicional de tu parte. ¿Sabes qué otra ventaja tiene eso? —preguntó Paul.

—¿Cuál? —respondió Bernd.

—¡Jamás volverás a perderte la noticia de que alguien de tu equipo esté enamorado!

—Perfecto —respondió Bernd, sonriendo—. Ese no es mi estilo habitual, pero, si dices que así debe ser, ¡lo intentaré de inmediato!

Establece una estructura de comunicación lo antes posible

Cada vez que se me asigna trabajar con un equipo virtual, reúno al equipo central durante la primera semana. Estas son las personas con las que trabajaré de manera directa y, para empezar, iniciamos con un taller en vivo y en persona. En el primer capítulo, leíste qué sucede en un taller como este. En este capítulo, nos concentraremos en la mejor manera de establecer los canales de comunicación después del taller para que tu equipo conserve su impulso inicial.

Al final del taller, le pregunto a mi equipo la frecuencia con la que debemos hablarnos. Con esto quiero decir la frecuencia con la que deberíamos llevar a cabo las conferencias de equipo. La mayor parte de las veces, la gente indica que una vez al mes les parece suficiente. Yo trato de provocarlos diciendo: «Tratemos de hablar cada semana. Si resulta que es demasiado, siempre podemos cambiarlo».

Al principio de un proyecto, cerca de 60 a 70% del equipo se presenta a las teleconferencias. Después de alrededor de un mes, se presenta aproximadamente 90 a 100% de los participantes y esa cifra se conserva hasta el final del proyecto. ¿Cuál es el secreto detrás de estas juntas intensivas? El contacto personal.

En las conferencias semanales, no solo debe discutirse el progreso del trabajo, sino también las cuestiones personales. Esto fortalece los vínculos entre los miembros y aumenta la participación y la motivación.

Por lo general, inicio cada conferencia semanal del equipo con un informe general. Durante la semana, recibo muchos correos. Dirijo aquellos que requieren de acciones inmediatas a la persona responsable del área en cuestión, pero de manera deliberada me guardo los correos que me sirven para informar del progreso del proyecto para las reuniones semanales. Como gerente, tendrás que participar en distintas juntas en muchos niveles diferentes. Asegúrate de designar un tiempo durante las teleconferencias semanales para resumir los resultados de tus conversaciones con otros decisores. Discute con tu equipo las decisiones que se tomaron en esas otras juntas. Si no te tomas esos pocos minutos para mantener informado a tus colaboradores, verás que empiezan a correr rumores. Eso puede conducir a falta de confianza o a otros problemas innecesarios.

En última instancia, este informe general circula en torno a todos los sucesos relevantes de la semana anterior. Les da a los miembros del equipo la posibilidad de hacer preguntas y de deshacerse de falsas observaciones y rumores. Después de esta primera ronda, todo el equipo cuenta con un tiempo especificado para informar lo que está pasando tanto a nivel personal como en relación con el proyecto. Gracias al primer taller, ya conocerán las líneas de vida tanto personal como profesional de todos los demás. Durante las juntas semanales, siempre regresamos al nivel personal. Esto crea verdaderas relaciones interpersonales. Un tiempo fijo es de particular importancia para los miembros más silenciosos e introvertidos que preferirán quedarse en silencio y escuchar en lugar de compartir si no se les asigna su propio tiempo para hablar.

La conferencia mensual más formal es principalmente para los miembros más esenciales y generalmente se lleva a cabo a través de una videoconferencia. En el caso de estas reuniones, es importante que cada miembro del equipo nuclear informe el progreso en el proyecto y el estado de su equipo propio. Creo que es muy importante y aumenta la confianza ver a los propios colegas al menos una vez al mes. Estas conferencias mensuales también nos dan la oportunidad de invitar a personas ajenas al equipo central para que puedan averiguar cómo está marchando el proyecto de primera mano. Si tienen preguntas o necesitan información adicional, esta reunión es el sitio ideal para hacerlas. Las preguntas que se planteen se reúnen en la columna de chat de la teleconferencia. Después del final de la reunión, se asignan diez minutos para responderlas.

Si hay cuestiones importantes que tratar, como, por ejemplo, que alguien quiere ofrecer un cambio de dirección para trabajar en otra parte del proyecto, estas decisiones deben tomarse durante la junta mensual. Esta es la mejor plataforma para proporcionar toda la información pertinente para y con todos los decisores importantes. Después de esto, todos los miembros centrales del equipo y demás participantes externos deben informar de los resultados de estas juntas a sus propios equipos, en caso de que cuenten con empleados con los que trabajen. Esto debe hacerse no de manera descendente, sino interactiva, durante una junta presencial o una teleconferencia. Todos los que tengan algo que ver con el proyecto deben tener la oportunidad de plantear preguntas o de dar retroalimentación.

En el caso de una conferencia mensual más formalizada, es importante proporcionar un formato más amplio con información de primera mano y la posibilidad de plantear preguntas.

Método

Asegúrate de que tus teleconferencias semanales tengan una mezcla sana de información personal y orientada al proyecto, así como reportes tanto formales como informales relacionados con el progreso de cada uno de los miembros del equipo.

Otra ventaja de organizar conferencias mensuales formales es una cantidad saludable de presión. Cada miembro del equipo debe informar sus metas y ambiciones. Si alguien está retrasado o no alcanza sus metas en absoluto, se vuelve evidente para la totalidad del equipo. Si la metas se encuentran interconectadas, como deben estarlo, las metas de uno de los miembros del equipo siempre dependerán de las metas de al menos un miembro adicional. Si alguien tiene problemas, ofréceles apoyo. Sin embargo, la responsabilidad debe permanecer en ese miembro del equipo. Por supuesto, también es posible que haya conflictos y no todos pueden resolverse durante una llamada de conferencia. No obstante, es importante que exista cierta presión para elevar el desempeño del equipo.

El arte de dividir el tiempo en las reuniones del equipo

Tanto en el caso de las conferencias semanales como en el de las mensuales, es indispensable tener un manejo claro y adecuado del tiempo. Debe haber una agenda claramente determinada con designaciones realistas integradas de tiempo, de modo que cada persona sepa el tiempo con el que cuenta para hablar de un tema en particular. También se recomienda que al principio de cada junta se designe a alguien como cronometrador, quien estará al pendiente del tiempo y tiene permiso de interrumpir las colaboraciones si se extienden demasiado. El cronometrador no debe ser el líder del equipo ni de la conferencia. El líder del equipo debe permanecer libre para dar retroalimentación o para elogiar a los miembros del equipo por lo que hayan logrado. También debe estar en libertad para resolver conflictos y, en general, no debe desperdiciar su autoridad en referencias constantes a la programación de la junta.

Una agenda precisa y programada es igual de importante que finalizar la junta a tiempo. Lo mejor es designar a un cronometrador que se asegure de que todos se mantengan dentro de los tiempos asignados.

En una conferencia semanal, participan de diez a doce miembros. Dado que siempre hay un informe general al inicio de la conferencia y después cada miembro cuenta con dos minutos para compartir información tanto personal como relacionada con el proyecto, debes designar una hora y media para la conferencia completa. Las conferencias que duren más de hora y media resultarán ineficaces. Tendrías que dar la oportunidad de pausas y, durante las mismas, las personas revisarían sus correos o mensajes de teléfono y sencillamente dejarían de concentrarse en la teleconferencia.

Finalizar tu conferencia a tiempo es de vital importancia si deseas mantener la asistencia entre 90 y 100%. En casos absolutamente excepcionales, puedes preguntarles a todos los miembros si estarían dispuestos a permanecer otros diez minutos más para discutir un tema de gran importancia. Pero, después de esos diez minutos, ¡debes finalizar la reunión!

En una conferencia mensual, pueden reunirse hasta cien personas en caso de un proyecto de gran tamaño. En este caso, recomiendo que uses dos horas. En los equipos virtuales, la puntualidad y los tiempos asignados son todavía más importantes que en los equipos locales. Si los miembros del equipo están distribuidos en distintas zonas horarias, el mal manejo del tiempo será todavía más perjudicial.

Método

La experiencia me ha demostrado que debes prestar atención a los siguientes criterios para tus conferencias semanales y mensuales:

•Conferencia semanal – información y novedades más personales, así como las relacionadas con el proyecto.

•Duración de la conferencia: una hora y media.

•Conferencia mensual – informes más formales y participación de los equipos extendidos.

•Duración de la conferencia: dos horas.

¡El manejo del tiempo y finalizar la reunión de manera puntual son extremadamente importantes en ambos casos!

¿A qué hora del día deben programarse las conferencias?

Con base en mi experiencia, una teleconferencia global típica debe iniciar al mediodía de Europa. Eso significa que ya será cerca el anochecer en Australia y en otras partes de Asia. Si el miembro del equipo ya está en casa, es posible que escuches perros que ladran, niños que gritan o el ruido de platos. En ese mismo momento, será temprano por la mañana en toda América, tanto Norte como Sur. En este caso, es posible que el miembro del equipo se haya acabado de despertar y que todavía esté en bata. Reconocer estas diferencias y hablar de ellas abiertamente une al equipo y lo ayuda a fortalecer sus lazos. Los miembros de tu equipo también agradecerán que cambies el horario de las llamadas de vez en cuando, para que así no siempre participen a una hora incómoda. Sin embargo, nadie debería participar tarde por la noche o demasiado temprano por la mañana.

Si tienes información de gran importancia para los miembros del equipo alrededor del mundo, una opción es tener dos llamadas idénticas el mismo día: una por la mañana para Europa, Australia, Asia y África y otra por la tarde para América. Los europeos pueden decidir si prefieren participar en la de la mañana o la de la tarde.

Si sostienes conferencias mundiales en inglés, tendrán que participar muchas personas que no sean angloparlantes y que quizá tengan acento. Incluso los hablantes nativos hablan de formas muy distintas dependiendo de dónde son; por ejemplo, la forma de hablar de alguien de Inglaterra o Escocia es muy distinta de la de un originario de Texas o Australia. Una queja frecuente es que alguien más no hable inglés de manera correcta. Las personas de la India, por ejemplo, no pueden entender bien a los franceses, mientras que se entienden perfectamente bien entre sí.

Para las conferencias en inglés, el líder del equipo debe asegurarse de que todo el mundo se entienda. A los hablantes nativos se les debe pedir que hablen de manera lenta y clara. Los participantes que tengan un acento pronunciado deben escribir de manera paralela en el chat.

Como líder del equipo, puedes hacer muchas cosas para aumentar la comprensión. Por ejemplo, pídeles a los hablantes nativos que hablen lentamente y que no utilicen expresiones muy difíciles. En general, el uso de un lenguaje sencillo ayudará a que todos comprendan. Si resulta que alguien tiene un acento particularmente difícil, puedes pedirle que entregue sus preguntas o comentarios de antemano o que utilice el recuadro de chat al comunicarse. Esto crea claridad y una atmósfera más relajada. Es importante que todos piensen no solo en sí mismos, sino también en los demás, y que cada persona haga su mejor esfuerzo por hacerse entender.

La simplificación de la comunicación es de gran importancia. De ser posible, programa reuniones de equipo el mismo día de la semana, a una misma hora y a través de un mismo canal de comunicación. La excepción a la regla debería ser en el caso de las conferencias globales. Como se mencionó antes, en esos casos deberías tratar de variar la hora de las juntas o crear dos reuniones idénticas para no causarle molestias constantes a ninguna persona del equipo.

Explora los distintos puntos de vista en tu equipo

Por lo general, en los equipos virtuales se envía una gran multitud de correos electrónicos de ida y vuelta. En la mayoría de los casos, es una petición para algo o se está enviando información. No obstante, el correo electrónico no es un medio particularmente interactivo.

Por el contrario, las teleconferencias son herramientas sincrónicas de comunicación que, por ende, son el sitio ideal para tener una discusión. Una discusión no se limita a pedir algo y recibirlo de otros, sino que también significa que cada quien entienda a los demás. Las discusiones libres y abiertas deben alentarse durante tus llamadas de conferencia. Estas te dan la plataforma ideal para discutir situaciones conflictivas o nuevos retos que puedan surgir. En una teleconferencia, el equipo puede encontrar soluciones de manera conjunta.

En su libro, La quinta disciplina,6 Peter M. Senge distingue entre «defensa» e «indagación». En la administración, la conducta típica es asumir una postura en relación con un tema dado y defenderla. La meta es defender nuestras opiniones e influir en los demás. No nos interesa averiguar ni comprender nada relacionado con otra postura o punto de vista. Senge afirma que es mucho mejor empezar a tratar de comprender las opiniones de los demás antes de establecer y anunciar nuestras propias opiniones. Dentro de la cultura de equipo, donde hay tantas ideas y opiniones diferentes y donde pueden darse conflictos, es importante encontrar un equilibrio entre la defensa y la indagación. Cada persona del equipo tiene derecho a sus propias opiniones, pero debe tratar de entender los puntos de vista de los demás. El líder del equipo tiene que poner el ejemplo haciendo preguntas y haciendo un esfuerzo propio por comprender las distintas opiniones de los diferentes miembros del equipo.

En mis seminarios, los participantes frecuentemente se quejan de que el líder de su equipo únicamente convoca una junta si hay algún problema. Entonces, muchos de ellos desperdician el tiempo usando la junta para defenderse a sí mismos, para culpar a otros o para anunciar que han llegado a una solución. En algunas culturas, se espera que los líderes se comporten de esta manera autoritaria y que el jefe tenga todas las respuestas en el caso en que surja algún problema.

Una actitud «inquisitiva» es la clave para una buena comunicación de equipo, en especial en situaciones de conflicto. Primero entiende a los demás y después defiende tus puntos de vista.

Sin embargo, en los equipos virtuales, este tipo de conducta crea muchos más problemas de los que resuelve. Ya hay una cantidad limitada de tiempo disponible en una teleconferencia y cuando este precioso tiempo se ocupa para responsabilizar a los demás o para imponer soluciones, resulta muy contraproducente. Los equipos virtuales tienen una mayor necesidad de discutir situaciones entre sí que los que trabajan cara a cara. Esa es la razón por la que los equipos virtuales necesitan estructuras de comunicación que permitan que cada persona exprese sus opiniones. Cuando surgen conflictos o se presenta alguna discusión polémica, el líder del equipo necesita asegurarse de que el grupo encuentre el equilibrio entre defensa e indagación.

Cómo ofrecer retroalimentación individual regular y constructiva

En esencia, la comunicación estructurada en los equipos virtuales consta de tres partes: primero, las juntas regulares de equipo, con el equilibrio correcto de información personal y referente al proyecto, alternando entre un marco informal y uno formal; segundo, la oportunidad de diálogo e intercambio genuino, más allá de limitarse a defender el propio punto de vista, y tercero, retroalimentación regular uno a uno con los miembros del equipo, tanto en relación con el desempeño en el proyecto como con el desarrollo personal, tal es el caso de las habilidades de equipo o habilidades blandas. No solo las reuniones del equipo, sino también la retroalimentación a los miembros individuales del mismo, deben suceder de manera regular y altamente estructurada. El líder del equipo no debe limitarse, bajo ninguna circunstancia, a dar retroalimentación únicamente cuando surge algún problema.

Los miembros del equipo necesitan de retroalimentación regular uno a uno tanto en relación con su desempeño como con su desarrollo personal. Una llamada mensual es perfecta para llevar esto a cabo.

En mis equipos virtuales, llamaba a cada miembro del equipo que se reportaba directamente conmigo una vez al mes. Me era importante discutir su progreso y si estaba alcanzando sus objetivos o no. Si era necesario ofrecer una retroalimentación crítica, siempre lo hacía en estas reuniones uno a uno. Recomiendo jamás ofrecer una retroalimentación negativa por correo electrónico y, ciertamente, jamás durante una teleconferencia frente a los demás miembros del equipo. Pero estas discusiones uno a uno no son solo para ofrecer críticas. Las conversaciones son una oportunidad especial para que cada miembro del equipo se ponga en contacto con el líder. Este ofrece retroalimentación, pero no se trata de una conversación unidireccional. El miembro del equipo también debe aprovechar la oportunidad para buscar consejo y apoyo donde lo necesite.

Típicamente, las conversaciones de retroalimentación individual deben dividirse a la mitad: 50% debe referirse al progreso del participante y 50% para la retroalimentación y apoyo del líder. Es importante que preguntes: «¿Cómo puedo ayudarte?», o bien, «¿hay algo que pueda hacer para que trabajes todavía mejor?». Durante estas conversaciones mensuales uno a uno, el líder del equipo y el colaborador pueden decidir por sí mismos cómo se beneficiarán de la reunión. Estas conversaciones uno a uno también son una plataforma excelente para que muestres tu aprecio por cada individuo de tu equipo. Es por ello que jamás deben cancelarse de un momento a otro y sin ofrecer fechas alternativas de inmediato.

Creo que es bueno llevar a cabo una evaluación formal de desempeño un par de veces al año. Esto también puede hacerse durante las llamadas individuales, aunque es todavía mejor hacerlo de manera personal en una reunión cara a cara. En este tipo de evaluación formal de desempeño, es importante tener logros objetivamente mensurables a través de indicadores claros. Estas conversaciones deben basarse en un proceso comprensible que le dé al ejecutivo la posibilidad de intervenir en caso necesario. Además de la evaluación de desempeño, recomiendo hablar acerca de las metas de desarrollo del miembro particular. ¿Qué otras competencias o habilidades de liderazgo querría desarrollar el participante en el futuro cercano? Debería existir un plan concreto para esta valoración y, dependiendo de los resultados, la empresa debería procurar un programa de mentoría o capacitación para ayudar al miembro del equipo a alcanzar sus metas.

La retroalimentación grupal debe llevarse a cabo dos veces por año, estar bien preparada y tener una estructura clara. Las críticas solo pueden relacionarse con la conducta de alguna persona que esté presente y no con la persona en sí.

No cabe duda de que estas reuniones de retroalimentación individual mensuales y bianuales son laboriosas, pero es una inversión que como líder estás haciendo en tu equipo. El cual redituará tu inversión con creces al ser más proactivo y previsor. La buena comunicación es la clave para un mayor compromiso y éxito… incluso a grandes distancias.

Retroalimentación grupal, una oportunidad en las reuniones personales

Otra forma de retroalimentación en los equipos virtuales es la retroalimentación grupal. Recomiendo que la lleves a cabo una o dos veces al año, en especial si hay oportunidad de una reunión cara a cara. Para ello, lo mejor es colocar a los miembros del equipo en círculo. Empezando con el líder del equipo, cada miembro recibe retroalimentación relacionada con los siguientes tres puntos:

1.¿Qué hacer a continuación? ¿Qué se hizo bien y en qué caso alguien apoyó al equipo de manera especialmente adecuada? A menudo es refrescante y motivador que se te diga que has logrado mucho. Especialmente en el caso de los equipos virtuales, muchos de los miembros no ven sus contribuciones a la totalidad del mismo y lo que sucede con ellas. Estas reuniones le dan al líder la oportunidad de compartir estos éxitos y de darles las gracias a los miembros responsables frente a todo el mundo.

2.¿Qué dejar de hacer? ¿Qué se necesita mejorar? Aquí, por ejemplo, estamos hablando de los «puntos ciegos». Estos se refieren a algo de lo que no está consciente la persona y que puede dañar a otros, molestar o impedir que los demás alcancen sus metas. Al discutir sobre este tema, es importante utilizar un lenguaje empático y no violento. Jamás permitas que las cosas lleguen a lo personal. Esto siempre tiene que ver con conductas, ¡jamás con la persona!

3.¿Con qué empezar? ¿Qué potencial tiene alguien? Esta retroalimentación tiene que ver con identificar las habilidades con las que cuenta un participante, pero que no las está usando lo suficiente. El grupo invita al miembro del equipo a desarrollar estas habilidades y a utilizarlas con mayor frecuencia.

Una carta constitutiva le da al equipo ciertas pautas para su trabajo conjunto. Siempre la debe crear la totalidad del equipo. Cuantas más culturas estén implicadas, más importante será.

Es muy importante la preparación para esta ronda de retroalimentación. Cada miembro del equipo debe responder de antemano a las preguntas anteriores sobre cada participante. Al hacerlo por escrito, garantiza no solo que tienen algo que compartir durante la reunión, sino también que tenderán a mantenerse firmes en sus opiniones al compartirlas con los demás, en lugar de dejarse llevar por las opiniones de terceros.

Al final de la ronda de retroalimentación, cada participante escribe un resumen de los consejos que se le dieron: ¿qué hacer a continuación?, ¿qué dejar de hacer? y ¿con qué empezar? Después, le envía este documento al líder del equipo para que lo tenga disponible para la siguiente reunión individual de retroalimentación.

Los beneficios de una carta constitutiva para el equipo

Ahora ya cuentas con un conjunto de principios para la comunicación estructurada dentro de tu equipo virtual.

No obstante, cada equipo es único en cuanto a su composición, sus objetivos y su entorno social y económico. A fin de tomar estos factores en consideración, pueden llevarse a cabo acuerdos individuales para una óptima cultura de comunicación. Para lograr esto, muchos equipos están creando la así llamada carta constitutiva de equipo, que determina la forma en que los miembros del equipo acuerdan tratarse entre sí. Esta carta siempre debe crearse de manera conjunta, de preferencia a través de un taller cara a cara en vivo.

Las siguientes preguntas pueden ayudar a tu equipo a hacer disposiciones significativas para la comunicación regular dentro de su carta constitutiva:

¿Qué tipo de reuniones queremos tener?

¿Con qué plataforma técnica y a qué horas deben llevarse a cabo nuestras conferencias?

¿Con qué frecuencia hablaremos y quién participará?

¿Cuál es la agenda y cuál es el marco temporal?

¿Qué discusiones uno a uno se dan con el líder del equipo y cuándo suceden?

¿Qué canales de comunicación se utilizan dentro del equipo (es decir, correo electrónico, teléfono, correo de voz, mensajes de texto y videoconferencias)?

¿Qué tiempo de respuesta se permite para contestar un correo electrónico?

¿Qué canal de comunicación debemos utilizar en situaciones urgentes (es decir, correo de voz en el celular o WhatsApp)?

¿Cuál es el tiempo de respuesta máximo que debe permitirse en el canal de comunicación para casos urgentes?

Cuanto más grande sea el equipo y más culturas y zonas horarias estén involucradas, más importante será contar con una carta constitutiva. Todos tenemos nuestros estilos propios de comunicación. A algunas personas les gusta el teléfono, mientras que a otras les agradan los correos electrónicos. Otros más prefieren las redes sociales, les fascina WhatsApp y así sucesivamente. Para que el equipo no quede a la merced de las preferencias de sus participantes individuales, es importante que todo el mundo esté de acuerdo. Además, existen peculiaridades culturales. En Alemania, por ejemplo, no es inusual hablarle a algún miembro del equipo por la noche o durante el fin de semana. En México, dejar un correo de voz en el celular es un canal de comunicación común y corriente. En Europa, eso solo se hace en situaciones urgentes. Todos estos distintos hábitos y costumbres culturales necesitan discutirse en el equipo virtual para llegar a un acuerdo. Esto crea estándares y normas que facilitan enormemente la colaboración y la sana comunicación dentro de tu equipo virtual.

CAPÍTULO 8

La estructura y el proceso crean la base; la confianza desata el poder del equipo

Bernd analizó el informe de progreso actual. Llevaban tres meses en la fase de construcción. Tanto los cimientos como las estructuras que eran únicas y resistentes ya estaban colocadas. Estaba encantado de ver que el proyecto seguía creciendo sin que él tuviera que intervenir demasiado.

Claude había recuperado el rumbo y estaba garantizando la comunicación fluida entre las diversas partes. Anne estaba a cargo del progreso de la construcción, con el apoyo de Pilar y Linda. Stella aseguraba el estricto apego a las normas de la gestión de documentos. A instancias de Linda, se había formado un equipo de liderazgo extendido. Incluía a todo el personal clave que se reportaba al equipo central; por ejemplo, a los administradores de las empresas de construcción local y de los bufetes de ingeniería.

Después de que los profesores y los alumnos hubieran votado por las tres mejores contribuciones estudiantiles al concurso arquitectónico, el profesor de Nueva York había premiado a los ganadores y a ellos también se les había invitado a formar parte del equipo de gestores. Participaban en la videoconferencia mensual, hacían preguntas a través del chat y contribuían con sus propias ideas.

«Caray», pensó Bernd, «hemos crecido a un número considerable ¡y las ideas simplemente no dejan de fluir!».

De hecho, el equipo extendido había vuelto a proporcionar algunas ideas más para refinar los planos de construcción. Un profesor asiático, que había estado involucrado en el MOOC original, había establecido otro equipo más que se estaba dedicando a documentar las mejores prácticas.

¿Y a qué se dedicaba Bernd? También tenía ideas propias para mejorar y le daba retroalimentación al equipo. Durante el resto de su tiempo, se dedicaba a los participantes más destacados, como los representantes gubernamentales de Transmontana. Ya había viajado dos veces a la capital para discutir el proyecto y para fortalecer su relación con algunos de los participantes claves. Antes, esto hubiera parecido imposible a causa de la falta de tiempo. El día siguiente, tenía una conferencia telefónica con el gerente de una de las más importantes empresas constructoras a pie de obra, una compañía china. Anne y el ministro del Desarrollo de Transmontana también estarían allí. Las posibilidades para contratos adicionales en Asia parecían buenas.

Bernd se siente satisfecho. Todo está saliendo a pedir de boca. Claude recuperó el camino. Linda creó un equipo extendido. En consecuencia, Bernd está soñando con más proyectos en Asia.

Bernd miró por la ventana al puerto, al Elba y al horizonte. En su cabeza, podía ver la silueta de los edificios de una gran metrópolis asiática, todos ellos construidos por su empresa y con equipos virtuales todavía más grandes. Bernd estaba casi eufórico, no solo a causa de las oportunidades de negocio, sino por el prospecto de las muchas e interesantes personas a las que conocería e inspiraría. Conocería a la mayoría únicamente por medios virtuales, pero de todos modos podría construir relaciones profundas y colaboraría de manera muy personal con todas ellas. Bernd decidió finalizar su día temprano, simplemente para celebrar lo mucho que había logrado. Le pidió a su asistente que reservara una mesa para dos en el restaurante favorito de su esposa. Wiebke se entusiasmó cuando se lo informó por SMS. Habían pasado varios meses desde su última salida romántica.

Bernd ya había encontrado un lugar de estacionamiento cercano al restaurante cuando decidió revisar sus correos una última vez. De inmediato, vio un correo de Anne en la bandeja de entrada de su iPhone. La línea del asunto estaba escrita en mayúsculas. Decía: URGENTE: el trabajo de construcción se llevará más tiempo.

Bernd aguantó la respiración y tomó el teléfono con fuerza, como si quisiera exprimirle la mala noticia. «Cálmate», dijo en voz alta, como si por escuchar su propia voz las cosas pudieran ser menos graves. Nerviosamente leyó la totalidad del mensaje y después volvió a leerlo con más detenimiento.

«En efecto, las ideas de Pilar redujeron los costos del material, pero ahora todo está llevando más tiempo. Debido a esto, tenemos dos problemas: primero, la fecha para realmente entregar las llaves a los nuevos dueños se va a acercar peligrosamente al inicio del invierno. Segundo, el trabajo adicional implicará más dinero; dinero que íbamos a ahorrar con los planos modificados y con los nuevos materiales de construcción. Se supone que el presupuesto es inamovible. No negociable. ¿Ahora qué hacemos?».

El excelente ánimo de Bernd se esfumó en el aire. Ya no estaba de humor para celebrar, sino todo lo contrario. «Cambios constantes, el invierno que se avecina y un presupuesto estrechísimo… ¿Por qué me dediqué a esto?», se preguntó Bernd a sí mismo. «En Alemania, es muchísimo más fácil planear y construir algo». Bernd golpeó el volante del auto con su puño.

Pero medio minuto después, pensó: «¿Y quién podrá ayudarnos con esto». Tenía que pensar en todos los problemas que ya había solucionado con su equipo virtual. Pensó en el taller con Paul, en la exitosísima campaña de financiamiento colectivo y en los nuevos diseños. «¿Lo lograremos en esta ocasión? ¿Y qué le diré al ministro mañana?».

De repente, Bernd tuvo una idea: «¿Y qué tal que simplemente le doy al equipo una fecha límite final? Puedo decirles que tenemos que concluir para esa fecha, sin excusa alguna. También puedo decirles que no podemos superar nuestro presupuesto. Si lo hago, analizarán la situación y encontrarán alguna solución». En Alemania, Bernd jamás había hecho algo así. Sus proyecciones de tiempo siempre habían sido realistas y jamás había excedido uno de sus presupuestos. Sin embargo, esta era una situación totalmente novedosa.

Justo cuando Bernd estaba a punto de celebrar su éxito, se le informa de una demora crítica en el trabajo de construcción. Decide confiar en su equipo.

«¿Y el ministro? ¡Pues simplemente tendré que decirle la verdad! Tendré que decirle que todavía no sabemos si vamos a cumplir con los límites de tiempo porque estamos en terreno desconocido. Nada de esto se ha intentado hacer antes. Le diré que confío en mi equipo 100%».

En ese instante, vio las caras de Claude, Anne, Linda, Pilar y Stella. También vio los rostros de todos los jóvenes del MOOC, a los que solo conocía por las videoconferencias. Esta tarde, lo único en lo que había podido pensar eran casas nuevas y la impresionante silueta de edificios frente al horizonte. Ahora, lo único en que pensaba era su gente. Su instinto le dijo: «Sí, confío en ellos. Es cierto. Confío en ellos plenamente».

«Eso es lo que voy a hacer», se dijo Bernd en voz alta. Salió de su BMW y activó la alarma, «¡aunque signifique poner mi reputación en riesgo!».

Cuando Bernd entró al restaurante, vio a Wiebke esperándolo, sentada a la mesa que había reservado, frente a la ventana panorámica. La vista nocturna del muelle era espectacular. Wiebke volteó hacia él cuando se acercó y le brindó una bella sonrisa.

A la mañana siguiente, Bernd se puso un elegante traje oscuro con corbata. La videoconferencia con el ministro y el gerente chino era el evento más importante en su agenda para hoy. Era muy extraño ser la única persona que no se encontraba físicamente en Transmontana. Los demás estarían en las oficinas del ministro.

A las once de la mañana en punto, Bernd se sentó en su oficina, bebió un sorbo de agua, se aclaró la garganta e inició el programa WebEx. La conferencia empezó en un tono muy formal y distante.

De forma muy reservada, el ministro transmontano elogió el progreso del proyecto, en particular el hecho de que estuvieran usando trabajadores y materiales locales. Después dejó en claro que no podía tolerar más demoras en el cronograma. Su credibilidad y la popularidad de su partido político estaban en riesgo. Ellos le habían hecho una promesa al pueblo y querían cumplirla. Después preguntó: «Exactamente, ¿cuándo estarán listas las casas?».

En una videoconferencia con el ministro y el gerente chino, Bernd promete que el trabajo se llevará un máximo de cuatro semanas más. Todavía no cuenta con la solución al problema.

Bernd tomó una decisión. Su equipo estaría listo con todo lo necesario un mes después de lo planeado.

Entonces, Anne hizo una sugerencia.

—Como plan B, ¿por qué no terminamos las escuelas primero para utilizarlas como albergues para las familias cuyas casas no estén ya listas para el invierno? —todos acordaron llegar a una decisión relacionada con el plan B dentro de las siguientes dos semanas.

Al final de la conferencia, Bernd se aflojó la corbata y se recargó en su silla. Incluso puso los pies sobre su escritorio, algo que hacía muy rara vez. ¡Lo hizo! Dio su palabra y puso en riesgo su buena reputación sin tener un plan a toda prueba. Solo había confianza. No había garantía alguna.

Más tarde ese mismo día, Bernd le habló a Paul para discutir este último suceso.

—¿Cómo te encuentras, Bernd? —preguntó Paul de buen humor—. Leí tu informe de progreso más reciente y me parece que las cosas marchan viento en popa.

—Paul, yo pensaba eso mismo hasta anoche. Y entonces, de la nada, resultó que necesitamos más tiempo y más dinero. Gracias a los nuevos planos de construcción, redujimos los costos de los materiales, pero tenemos que invertir más tiempo. Eso aumentó nuestros costos de mano de obra. ¿Y sabes qué hice justo el día de hoy? Le prometí al ministro que necesitaríamos un máximo de un mes más. ¡Dios mío! No tengo la más mínima idea de cómo vamos a lograrlo… ¡y mucho menos de dónde vamos a sacar el dinero para hacerlo! Probablemente pienses que estoy más loco que una cabra, pero me siento excelente a pesar de los riesgos.

—No creo para nada que estés loco —respondió Paul—. Simplemente tienes confianza en tu equipo y estás firmemente convencido de que encontrarán una solución todos juntos.

—Pues hasta el momento ni siquiera hemos integrado al nuevo equipo extendido en las juntas, pero, de alguna manera, tengo plena confianza en que, si trabajan todos juntos, encontrarán alguna respuesta.

—Bernd, conozco una herramienta y un proceso que podría ayudarlos con esto. ¿Quisieras probarlos?

—Sé que existen muchas herramientas de coaching —dijo Bernd sin pensar en lo que estaba diciendo.

—Bernd, puedo ver que el equipo está haciendo un verdadero progreso —siguió Paul—. Mi sugerencia es que de todos modos lleven a cabo una ronda de retroalimentación, con la colaboración de todos en cuanto a tres puntos: ¿qué debemos seguir haciendo?, ¿qué debemos dejar de hacer? y ¿dónde comenzamos? En esa ronda, también puedes usar esta herramienta para resolver el nuevo problema.

Paul le aconseja a Bernd que crea en su equipo y que confíe en que encontrarán una solución. También propone un taller especial de solución de problemas.

—¿Crees que deba invitar al equipo extendido? —preguntó Bernd.

—No para la ronda de retroalimentación. Allí solo necesitas a tu equipo central. Para que funcione una ronda de retroalimentación, los participantes tienen que haber establecido una relación entre sí y haber experimentado diversas cosas juntos. Tu equipo nuclear es el que cuenta con esa relación.

»Más tarde, para la sesión de resolución de problemas, deberíamos incluir al equipo extendido. Todo el mundo se beneficiará de tener mayor experiencia en la habitación.

—Muy bien, Paul, volviste a convencerme.

El taller conjunto para la retroalimentación de grupo y para la resolución de problemas se programó de inmediato para el lunes siguiente. Por suerte, Linda estaba en Londres de todos modos y podía volar a Hamburgo para estar allí en persona. Claude reprogramó su siguiente fin de semana romántico con María, su nueva novia de Barcelona, a Hamburgo. Anne y los gerentes de las empresas constructoras se quedarían en Asia y participarían por medio de videoconferencia. El profesor y un joven colega asiático se unirían desde Nueva York. Pilar, Stella y Paul se quedarían en casa y se conectarían por WebEx a través de sus computadoras. El presupuesto estaba apretado, por lo que los miembros del equipo hicieron todo en su poder para mantener al mínimo los costos de traslado.

Al llegar el día del taller, Bernd, Claude y Linda se reunieron en Hamburgo en la sala de conferencias de Bernd. Era un día soleado y, a través de las enormes ventanas, podía verse cómo el sol hacía que brillara el Elba. Los interesantes juegos de luz se repetían en el techo de la habitación. Los tres estaban sentados a la mesa de conferencias, con sus laptops abiertas y listos para la videoconferencia. Bernd revisó la agenda una vez más, mientras Claude y Linda empezaron a tener una de sus clásicas discusiones.

El taller se lleva a cabo en Hamburgo y por videoconferencia en otras cinco localizaciones. Bernd explica la situación y todo el mundo acuerda hacer un esfuerzo adicional.

A la una de la tarde, Bernd inició la conferencia.

—¡Hola y buenos días a todos! Me da gusto que hayan llegado a tiempo. Estamos en seis lugares diferentes: Hamburgo, Río, Transmontana, Sofía, Georgetown en las Islas Caimán y en la ciudad de Nueva York. Estamos reunidos doce miembros. ¡Esta es verdaderamente una conferencia global! Como sabemos, todos hemos hecho progresos notables en la construcción de las casas a prueba de sismos. No obstante, el ajuste a los planos de construcción implicó ciertas demoras. Por un lado, tenemos que acelerar el proceso de construcción y, por el otro, tenemos que ahorrar dinero en la inevitable crecida de los costos laborales —Bernd respiró hondo.

»En esta situación hice algo que jamás me había atrevido a hacer antes en toda mi trayectoria profesional como emprendedor. A nombre de la totalidad del equipo, anuncié una fecha de terminación sin contar con un plan detallado. En términos concretos, eso significa que tenemos un mes más para que todo quede listo. Esto ya está decidido. El gobierno les pagará un mes más de sueldo a los trabajadores. Nosotros tendremos que ocuparnos de todos los costos adicionales.

»Eso significa que necesitamos un abordaje totalmente nuevo. ¡Necesitamos algún tipo de transformación! Tenemos que encontrar una manera de superar las demoras y de ahorrar dinero al mismo tiempo. Tenemos que ganar esta batalla. Es la batalla contra el comienzo del invierno. Cuando llegue, todas las familias deben tener un techo sobre sus cabezas. Ya volvimos a priorizar las cosas y estamos terminando las escuelas en primer lugar. Allí podremos acomodar a las familias cuyas casas no estén terminadas antes de que empiece el frío. Para entonces, tienen que estar fuera de las tiendas de campaña. Estoy convencido que, como equipo, podemos ganar la batalla. Puse mi buena reputación en riesgo con esta promesa porque sé que podemos encontrar la solución entre todos. ¿Puedo confiar en ustedes? ¿Están listos para luchar en contra del avance del invierno y de los demás obstáculos técnicos?

Bernd oyó que algunos dijeron: «¡Sí!». Otros demostraron su acuerdo asintiendo con sus cabezas tanto en la habitación como por la pantalla de video. Él sabía que su «sí» no era un simple «sí». Su afirmativa significaba «Sí, estamos dispuestos y listos a hacer lo que se necesite para que el proyecto sea un éxito; ¡estamos contigo 100%!».

Paul dirige una lluvia de ideas para encontrar una solución al problema. El equipo trabaja en cuatro grupos formados según sus perfiles de personalidad. Al final, generan ideas innovadoras y nuevos escenarios.

Bernd empezó a sentir que regresaba su sensación de tranquilidad y agradecimiento. Acababan de alcanzar un nuevo nivel de confianza y compromiso como equipo, y eso se sentía realmente bien.

Ahora, era el turno de Paul. Explicó su método especial de lluvia de ideas.

—Para nuestra reunión de hoy, cada uno de ustedes completó la prueba del Visual Questionnaire. Con base en sus perfiles de personalidad, los dividí en cuatro grupos. Los llamo grupos virtuales de tormenta de ideas y ya están especificados en nuestra nueva herramienta en línea.

»Por favor, observen el grupo al que pertenecen. Cada uno de ustedes, en su equipo, debe pensar en la siguiente pregunta: «¿Cómo podemos acelerar el proceso de construcción siguiendo adheridos al presupuesto original?»; tienen 45 minutos para discutirlo y pensar en una solución. Más adelante, cada grupo presentará sus resultados. ¿Alguna pregunta?

Era evidente que el equipo estaba emocionado. Ahora, estaban rindiendo frutos las conferencias regulares de liderazgo. Todos tenían en mente los principios esenciales de construcción y sabían el estado de progreso actual de la construcción.

Bernd, Stella y el profesor formaban parte del grupo estratégico. Eran visionarios, podían ver el panorama general, pensaban en escenarios distintos y se sentían apasionados por el tema. Bernd vio a los otros dos en su laptop. A pesar de las distancias, se dio una discusión vigorosa. El grupo escribió sus ideas en un pizarrón virtual. Ahora, Bernd se ha vuelto experto en brindarles un espacio a los demás en su creatividad y a considerar cada idea seriamente. Incluso cuando estaba totalmente en desacuerdo, no objetaba de inmediato, sino que hacía preguntas para comprender la intención detrás de cada propuesta.

Después de 45 minutos, el grupo tenía un plan de acción. Sabían en qué tema sería necesaria investigación extra. Incluso podían cuantificar las ganancias en eficiencia. Era momento de su presentación.

El grupo creativo, constituido por Claude, Pilar y Edwin, el joven profesor de Asia, sugirió probar si algunos de los componentes podían producirse mediante impresora 3D. Eso ahorraría tiempo y dinero. Un grupo de alumnos, dirigidos por el profesor Tan, ya había hecho investigaciones en el tema. Los estudiantes habían descubierto la nueva tendencia por sí mismos. En China estaban teniendo enormes éxitos con la impresión tridimensional de partes similares, algo de lo que se sabía poco en Occidente.

Para Bernd, era como una luz al final del túnel. Lo mejor era que los cuatro grupos estaban presentando sus resultados desde cuatro perspectivas diferentes. Había una idea revolucionaria en cuanto al uso de materiales, escenarios novedosos para el manejo de riesgos y una estrategia de comunicación para obtener el pleno apoyo de la población, del gobierno y de las organizaciones no gubernamentales.

Bernd sintió que se levantaba un peso de sus hombros. ¡Su equipo era fantástico! De nuevo, todos sus miembros habían superado sus expectativas. Profundamente conmovido, Bernd finalizó la conferencia con unas palabras que jamás había usado antes.

—Me siento orgullosísimo de ser el líder de este equipo. Y no me cabe la menor duda de que sobresaldrá. Vamos a hacer historia.

Los procesos son buenos, la confianza es mejor

¿Qué tienen en común un equipo virtual y el universo? Pues bien, el universo consta únicamente de 10% de materia: los planetas y las estrellas. Un 20% no es nada: hoyos negros y otros fenómenos que la ciencia aún no puede explicar. Y 70% del universo está formado por energía invisible. Esto incluye, por ejemplo, la fuerza gravitacional. Mantiene junta a la totalidad del universo. Un equipo virtual es muy similar. Solo 10% del equipo está formado por sus miembros e infraestructura. Por decirlo de alguna manera, esta sería la materia. En cambio 20% estaría compuesto de potencial no explotado. Y el restante 70% se compone de relaciones y de confianza: de la fuerza gravitacional que mantiene unido al equipo. El arte de liderar a un equipo virtual es centrarse en ese 70%. Asegúrate de que la fuerza gravitacional se mantenga fuerte. Te sorprenderá lo mucho que puedes mejorar tus resultados centrándote exclusivamente en las relaciones y la confianza.

La confianza es el factor principal que mantiene unidos a los equipos virtuales. Cualquiera que quiera mejorar sus resultados debe centrarse en eso.

Ahora bien, es posible que discrepes: un equipo necesita estructuras, procesos, reglas y procedimientos eficientes. Eso es cierto. Hay diversos métodos para la optimización de procesos. Algunos de ellos son la Gestión Ajustada, la Administración Ágil, Scrum o Kanban. Pero todavía más importantes son las relaciones interpersonales del equipo, la capacidad de trabajar de manera independiente y la autodisciplina. Dentro de cada una de estas, existe un común denominador: la confianza.

No cabe la menor duda de que las estructuras y los procesos son importantes. Cuanto más virtual sea el equipo, más necesita institucionalizarse la interacción entre sus miembros. Un proceso, una agenda o una distribución de papeles específica aseguran su eficiencia.

En el capítulo 7, te mostré las diversas formas de interacción regular del equipo, que proporcionan tanto una estructura clara como la flexibilidad de contenidos. Esto incluye la conferencia informal de cada semana con sus informes personales y relacionados con el proyecto, así como la conferencia formal de cada mes, que se centra en el estado del progreso del equipo en su trabajo hacia la meta.

En las conferencias mensuales, se encuentra presente el equipo extendido, constituido por todos aquellos que se reportan directamente al equipo central. Esto garantiza que las pautas estratégicas penetren a todos los niveles de la jerarquía y que todo el mundo esté enterado del progreso del proyecto. En el equipo de Bernd, este fue un prerrequisito para lograr la transformación en el momento en que necesitaba una solución urgente para la aceleración del progreso en la construcción.

Cuanto más virtual sea el equipo mayor será la necesidad de compromiso. Los procesos son importantes; sin embargo, la flexibilidad y la responsabilidad individual son todavía más esenciales.

Sin el uso de procesos regulares y confiables, los equipos virtuales no pueden funcionar. No obstante, los factores decisivos son las relaciones interpersonales y la autodisciplina. No solo eso, es más importante tener objetivos claros y promover la responsabilidad individual que aferrarse a procesos predefinidos. Los procesos pueden volverse tediosos. Lo que quiero decir con esto es que se basan en los resultados del paso anterior y toman en cuenta la retroalimentación de clientes y otras partes interesadas para tomar el paso siguiente.

En los dream teams virtuales, resulta esencial que todo el mundo tenga una meta anual clara y que puedan decidir por sí mismos la mejor manera de alcanzarla. Al mismo tiempo, debe haber procesos que garanticen un intercambio constante con las partes interesadas más importantes. La perspectiva del cliente es enormemente importante y debe considerarse de manera constante antes de pasar a la siguiente etapa de desarrollo. En Scrum hay una definición de papeles, como por ejemplo el «dueño del producto». Este actúa como si fuese el abogado del cliente. Toma su perspectiva y le explica sus necesidades al equipo. Por su parte, el «maestro Scrum» organiza la comunicación y garantiza el cumplimiento de las reglas acordadas en las fases individuales del proyecto.

El maestro del proceso debe ser el coordinador principal del equipo

Para que los procesos funcionen de manera fluida, debe haber un «maestro del proceso» o coordinador que garantice que todo el mundo acate las reglas acordadas. Al mismo tiempo, esa persona puede ser la responsable de la agenda y de la observación del marco temporal durante las juntas. En mis equipos, a menudo le asigno este papel a la persona que también se encarga de la gestión de documentos y de los directorios electrónicos.

A menudo, la persona responsable de la gestión de documentos en los equipos virtuales también es la más adecuada para ser coordinadora del equipo.

Así, el coordinador define las convenciones, como los nombres que deben llevar los documentos o las carpetas; obtiene el acuerdo de los miembros del equipo, y se asegura de que todos los respeten. El coordinador también es responsable del funcionamiento continuo de las conferencias y se hace cargo de que cada persona cuente con el tiempo para expresar sus ideas respecto a diversos temas. En el equipo de Bernd, Stella tomó el papel de coordinadora. Tiene excelentes conocimientos de TI y cuenta con la suficiente autoridad para aplicar las reglas acordadas.

Darle a los miembros del equipo papeles específicos es todavía más importante en los equipos virtuales que en los locales. Crea claridad y garantiza la continuidad de los procesos. Estos papeles, sin embargo, no deben restarle atención al hecho de que todo el mundo debe orientarse a las metas y que es individualmente responsable de alcanzarlas.

La responsabilidad individual con base en la confianza siempre es más importante que esclavizarse con ciertos procesos.

Una historia maravillosa que ilustra lo que quiero decir es la victoria del almirante Nelson sobre la Armada Invencible de España. A inicios del siglo XIX, las batallas navales siempre eran iguales. Los navíos flotaban en paralelo y se disparaban con cañones. El «proceso» de cómo debía conducirse una batalla naval estaba definido de manera precisa y había bibliotecas enteras que lo describían.

También lo estaban la formación de la flota y las cadenas de mando, así como el momento en que debía dispararse y qué blancos debían fijarse. El almirante Nelson lo hizo de manera distinta: permitió que su comandante tomara sus propias decisiones. Las embarcaciones inglesas no se alinearon, como siempre, de forma paralela a sus oponentes, sino que los embistieron de manera directa, causando caos en las embarcaciones enemigas. Bajo el mando de Nelson, cada comandante podía tomar sus propias decisiones en cuanto a la mejor manera de atacar al enemigo. Esto creó una nueva cultura de liderazgo que se basaba en la confianza, más que en las órdenes. Los equipos virtuales están todavía más dispersos que las embarcaciones en una batalla naval. Por ello, la confianza y la responsabilidad individual representan un papel todavía más importante para la motivación e implementación de una estrategia.

Preguntas regulares de utilidad para una conferencia semanal:

•¿Cómo ayudé al equipo a alcanzar sus metas esta semana?

•¿Qué quiero hacer esta semana para ayudar al equipo a lograr sus objetivos de mejor manera?

•¿Qué obstáculos veo que podrían dificultar que el equipo o yo alcancemos las metas?

El arte de generar confianza

Como ya leíste en un capítulo anterior, la confianza tiene dos lados.

Primero, debes confiar en los miembros de tu equipo a nivel personal, y, segundo, debes confiar en su capacidad y experiencia. El factor simpatía representa un papel importante en el desarrollo de la confianza personal. Tendemos a confiar en las personas que tienen valores similares a los nuestros. Cuando esto sucede, hay buena química y, de manera intuitiva, nos agarada una persona. Por ello, resulta muy importante que las personas de nuestros equipos virtuales puedan exhibir sus valores personales. Permite que exista tiempo más que suficiente para que los miembros del equipo lleguen a conocerse y a conocer los valores de las otras personas. Esto les permitirá formar lazos a un profundo nivel personal. Sin embargo, rara vez basta esto por sí mismo.

Para establecer una profunda confianza profesional, ayuda que el equipo supere una situación de conflicto. En su libro, Las cinco disfunciones de un equipo,7 el experto estadounidense en administración Patrick Lencioni describe los cinco «factores mortales» para el desempeño de un equipo. Si cambias cada uno de ellos por su contraparte positiva, automáticamente se convierten en factores de éxito para el equipo.

Lencioni representa las cinco disfunciones o «factores mortales» de un equipo en forma de pirámide.

Figura 4: Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni.

La base de la pirámide es la confianza —o la carencia de la misma— como cimiento de todo. A fin de generar confianza y volverse resistente, el equipo debe soportar conflictos. Por fortuna, la confianza crece después de cada dificultad que se resuelve con éxito. En este libro, ya leíste la forma en que los ejecutivos pueden crear una cultura que tolera —e incluso alienta— que se cometan errores.

Crear este tipo de cultura tiene que ver con alentar a las personas a tomar riesgos calculados y estar dispuestos a darles apoyo si las cosas salen mal. Esta es la clave de la innovación. Es importante no culparlos por los reveses, sino, al contrario, preguntar qué puede aprenderse de la experiencia. Lo que eso significa en los equipos virtuales es que nadie debe acusar o culpar a otra persona por correo electrónico o a través de mensajes de texto por errores que se hayan cometido. Más bien, alienta a que ambas partes se reúnan e invítalos a tener una conversación personal en la que puedan discutir lo que aprendieron de la situación.

Los equipos virtuales deben desarrollar los cimientos para lidiar con los conflictos. La confianza es lo que más importa. También se necesitan una competencia intercultural y un estilo «inquisitivo» de comunicación.

A fin de resolver conflictos de manera duradera, se requiere de un liderazgo sabio. El estilo «inquisitivo» de comunicación de Peter M. Senge,8 que se discutió en el capítulo 7, es importante para el liderazgo eficaz. No seas ingenuo: siempre habrá conflictos. No se pueden evitar por completo. Los distintos estilos de trabajo, las diferentes personalidades y las diversas prioridades, en sí, causarán el potencial de conflicto.

Por ejemplo, imagina que en tu equipo cuentas con una persona a quien le importa mantener un programa estricto de juntas. Además, tienes otra persona a la que le parece más importante crear y mantener relaciones interpersonales, pero para quien llegar a tiempo a juntas o cumplir con fechas límite no le parece tan prioritario. A la larga, esto ocasionará conflictos.

Los factores interculturales también representan un papel significativo en los equipos virtuales y no deben subestimarse ni ignorarse. En algunas culturas, los trabajos cuentan más que las relaciones; en otras, sucede lo contrario. Este es solo un ejemplo de los muchos posibles conflictos interculturales. Me gustaría recomendarte The Culture Map9 (El mapa de las culturas) de Erin Meyer, que mencionamos con anterioridad, para que puedas entender los conflictos interculturales de mejor manera. Es de gran utilidad que los líderes del equipo y que todos los miembros conozcan las ocho dimensiones de las culturas. De esa manera, es posible clasificar dónde puede encontrarse la causa del conflicto intercultural respectivo. A través de este tipo de recursos, puedes encontrar soluciones específicas.

Método

Aprende a distinguir entre conflictos profesionales, personales e interculturales. Para comprender los conflictos interculturales, por ejemplo, lee The Culture Map de Erin Meyer.

No todos los conflictos tienen sus raíces en las diferencias de carácter o de cultura. También pueden deberse a que eviten asumir la responsabilidad o a que algunos miembros del equipo quieran ejercer su poder y traten de dominar a sus compañeros. Otra situación que puede conducir a conflictos es que los miembros del equipo pierdan de vista sus metas o que no se identifiquen tan poderosamente con ellas como afirmaron de inicio.

Para llegar a ser un equipo poderoso, todos estos conflictos necesitan resolverse. Aquí, de nuevo, el estilo «inquisitivo» de comunicación ayudará a identificar la fuente de estos conflictos. Mientras mejor entiendas lo que motiva a las personas y sus conductas, más fácil te será resolver estas pugnas. Los conflictos se intensifican cuando las personas se aferran obstinadamente a su postura en lugar de cambiar de punto de vista y abrirse a las necesidades e intenciones de los demás miembros de su equipo. Sin embargo, si los miembros del equipo logran unirse y resolver sus desavenencias, la confianza que se tienen crecerá y se volverá más profunda.

En los equipos virtuales, el compromiso y la responsabilidad personal se alientan primordialmente a través de las metas interconectadas. Tú alientas la responsabilidad individual cuando permites que los miembros de tu equipo especifiquen sus metas anuales y, además, estén en plena libertad de tomar sus propias decisiones. Además, estos objetivos anuales deben depender de otros colaboradores y de sus propias metas. Describí esto a detalle en el capítulo 4.

Dado que los propios colegas asumen la responsabilidad, también son capaces de crear conflictos y, a causa de esto, pueden ejercer un sano grado de presión de grupo. El factor decisivo siempre será la cultura del equipo: donde impere la tolerancia a los errores y el estilo «inquisitivo» de comunicación, y donde el líder sea un excelente modelo a seguir, el desempeño del equipo aumentará de manera automática.

Las cuatro fases típicas de los equipos virtuales

Mantener altos niveles de compromiso en un equipo virtual no siempre resulta sencillo. Los colaboradores trabajan en sitios diferentes y, a menudo, pertenecen a niveles organizacionales muy distintos. Es importante establecer la forma en que las decisiones estratégicas deberán comunicarse a todos, en todas las localizaciones y a todos niveles. Además, como ya mencionamos, es importante conectar las metas individuales de todos los miembros del equipo entre sí y, por supuesto, con la meta en conjunto. Con mayor frecuencia, se utilizan los correos electrónicos como el medio de preferencia para anunciar las decisiones a los colegas, pero esto en sí no basta para mantener comprometido a todo el mundo. También es importante explicar las decisiones que se hayan tomado durante conferencias por teléfono o video a fin de darles a los participantes la oportunidad de hacer preguntas.

Mantener un nivel elevado de compromiso por largos periodos es especialmente desafiante en los equipos virtuales.

Otra cosa importante es que todo el mundo tenga el mismo nivel de información en todo momento. La conferencia mensual con el equipo extendido es una excelente manera de mantener informado a todo el mundo. Permitir comentarios o preguntas al final de la conferencia ayudará a involucrar a todos los participantes y les dará la oportunidad de expresar sus opiniones. Las decisiones solo se apoyarán e implementarán a todos los niveles si se les da a todos la oportunidad de hacer preguntas y de proporcionar retroalimentación.

Tener una única meta clara para la totalidad del equipo ayuda enormemente a producir resultados. En el equipo de Bernd, la meta es clara para todos: las víctimas desamparadas del terremoto necesitan casas nuevas antes de la llegada del invierno. Este objetivo es su prioridad número uno. Los equipos con metas tan claramente definidas tienen mucha más facilidad para enfocarse, establecer otras prioridades, medir el progreso del proyecto y comprometerse al máximo. En este caso, lo que ya se mencionó antes sigue siendo cierto: la confianza es la base de todo. Es el absoluto común denominador que reúne todos los recursos y actividades del equipo. Sin embargo, la confianza siempre está en peligro de romperse. No se retiene de manera automática una vez que se gana. Tiene que ganarse una y otra vez.

Cada equipo –sea virtual o presencial– pasa por ciertas etapas de desarrollo. Diversos autores han descrito estas fases de manera científica. Un clásico con el que quizá estés familiarizado es el Modelo de Cuatro Fases de Bruce Tuckman.10 Se publicó por primera vez en 1965 y se llegó a conocer por los nombres de las cuatro etapas de desarrollo: formación, conflicto, normalización, desempeño. El modelo también puede aplicarse a cualquier equipo, en especial al desarrollo único de los equipos virtuales.

Figura 5: Modelo de formación, conflicto, normalización y desempeño (de Cuatro Fases) de Bruce Tuckman.

En la primera fase, la formación, la confianza se establece con base en cómo percibimos a la otra persona y lo que suponemos de su personalidad. Debido a que en los equipos virtuales los colaboradores generalmente no se conocen al principio de un proyecto, un taller puede proporcionar las bases para que empiece a surgir la confianza. En caso de que esto no sea posible, el ejercicio de línea de vida personal y profesional debe llevarse a cabo por todos los miembros a través de una videoconferencia.

El modelo clásico de Cuatro Fases de Bruce Tuckman también puede aplicarse a los equipos virtuales. Estos siguen tratando de evitar la fase de conflicto. O bien, tratan de resolver sus problemas a través de correos electrónicos.

Algunos equipos jamás superan esta primera etapa de Formación. Permanecen dentro de su zona de confort, son corteses unos con otros, pero jamás alcanzan la totalidad de su potencial. Tuckman observó que solo alrededor de la mitad de todos los equipos participan en discusiones reales acerca de la resolución de desavenencias. Solo de esta manera pueden entrar a la siguiente fase: la de conflicto. Esto sucede de manera todavía más extrema en el caso de los equipos virtuales. Los participantes evitan los conflictos por completo o bien tratan de resolverlos a través de correos electrónicos.

En este punto del desarrollo del equipo, el líder desempeña un papel decisivo. Debe estar accesible en todo momento, comunicarse intensamente a nivel individual con cada participante del equipo, y también con la totalidad del mismo; además debe poder reconocer y destacar los conflictos. Por ejemplo, si se da cuenta de que a través de las comunicaciones por correo existe una dificultad que está en escalada, debe intervenir de inmediato y dirigir la atención hacia la situación. El líder del equipo no tiene que saber cómo resolver la problemática, pero sí debe asegurarse de que todas las partes en pugna hablen entre sí por teléfono o a través de una videoconferencia. Al hacer esto, el líder debe mostrar comprensión y apertura. A través de su propia conducta, le indica al equipo que es importante ser comprensivos y abiertos entre sí.

La tercera fase, la de normalización, tiene que ver con roles y procesos. Los procesos son importantes, pero únicamente como base para el éxito del equipo. El verdadero desempeño máximo se logra cuando las personas se sienten inspiradas, cuando confían entre sí y cuando dan todo lo necesario para triunfar. Los procesos eficientes no son una meta en sí; son el medio para alcanzar la meta. En los equipos virtuales, la mejor manera de llevar a cabo la normalización es por medio de la transferencia de responsabilidad a miembros individuales del equipo. En el equipo de Bernd, Stella es la figura clave para la etapa de normalización.

¡Peligro, trampa adelante!

En los equipos virtuales, los conflictos se intensifican con extremada rapidez si se dan a través de correos electrónicos. El líder del equipo debe tener en mente el tráfico de correos y, en caso de que surja algún conflicto, debe asegurarse de que los participantes hablen por teléfono o a través de una videoconferencia.

Aunque el líder del equipo es esencial para las primeras dos fases del desarrollo del equipo, debe tener una menor influencia diaria durante las tercera y cuarta fases. Durante las mismas, el líder debe modificar su estilo de comunicación. En este momento, debe dar todavía menos instrucciones y considerar que su papel es más para motivar, para mantener la mirada sobre el panorama general y para alentar el desarrollo de los miembros individuales del equipo.

Los psicólogos han encontrado que, en un estado de consciencia muy serio y controlado, solo podemos alcanzar un máximo de 60% de nuestro potencial. Solo en un estado de entusiasmo e inspiración podemos alcanzar el 100%. Esa es la razón por la que, en la última etapa, la fase de desempeño, donde importa el rendimiento máximo del equipo, el papel más esencial del líder del equipo es inspirar a los demás.

La comunicación regular y estructurada establece los cimientos para la excelencia. En el momento esencial, el compromiso ya se encontrará presente y surgirán las ideas innovadoras.

En nuestra narración, Bernd confió instintivamente en su equipo y estuvo preparado para arriesgar su reputación. Esa apuesta se vio recompensada. Pudo ver cómo un dream team encuentra una solución para absolutamente cualquier problema. Esto es desempeño. Creó los prerrequisitos necesarios ofreciendo una comunicación regular y estructurada. En consecuencia, en el momento decisivo, su gente se sintió apasionada por el proyecto y por alcanzar la meta. Debido a ello, comprendieron los desafíos a los que se estaban enfrentando y generaron ideas creativas y constructivas para darles solución.

En un clima de confianza, las expectativas positivas de todos los colaboradores aumentan de manera natural. Llega el momento en el que crees: «Con este equipo, ¡absolutamente todo es posible!». Está trazada la ruta para el desempeño extraordinario y los resultados excepcionales.

CAPÍTULO 9

Los dream teams virtuales pueden reaccionar a los cambios con velocidad y sacar provecho de oportunidades y tendencias

El amanecer lucía increíble. Bernd levantó la vista del iPad que descansaba sobre sus piernas y miró por la ventanilla del avión. Debajo de él, las delgadas nubes parecían un océano color violeta tocado por los primeros rayos del sol. En el horizonte, el violeta se tornaba en rojo vivo. Detrás podía verse la primera pequeña porción del sol que salía. Bernd estaba de camino a Múnich para visitar la Feria Bienal de Arquitectura, Materiales de Construcción y Sistemas. Esperaba descubrir nuevas tendencias y establecer algunos contactos interesantes.

Iba a retirarse a alguna esquina silenciosa a las once de la mañana. Tenía planeada una videoconferencia con Anne y Edwin, el joven profesor de China que trabajaba con el MOOC de Nueva York y quien, con su equipo de estudiantes, había desarrollado la idea para utilizar los nuevos materiales de construcción. Bernd había atraído a Edwin al equipo extendido del proyecto. Ahora, quería averiguar cómo estaban funcionando los nuevos materiales.

La mañana marchó bien. Bernd se abrió paso entre las multitudes en la sala de exposiciones. La vistosa actividad en los puestos de diseño atractivo, las diversas conversaciones, las edecanes repartiendo folletos, los colores, las luces y las caras despertaron su curiosidad y sus deseos de nuevos proyectos.

Bernd visita una feria profesional de arquitectura y materiales de construcción en Múnich. Gracias al trabajo independiente de su equipo, finalmente tiene más tiempo para encontrar nuevos contactos e ideas innovadoras.

A las once, Bernd se sentó en un sillón en el área de alimentos con un café recién hecho en una mano, e inició el WebEx para hablar con Anne y con Edwin.

—Buenas noches, Anne, y buenas noches, Edwin; ¿cómo les va?

—¡Buenos días, Bernd! —respondió Anne—. Me encuentro perfectamente. Hoy estoy trabajando desde casa. Tenemos noticias emocionantes.

—Buenos días, Bernd —dijo Edwin. Su voz sonaba calmada y reservada—. Me siento encantado, honrado, de hablar contigo personalmente. Después de muchas discusiones en el equipo extendido, podré decirte dónde nos encontramos con los nuevos materiales y cómo van a afectar nuestros planes.

—¡Fabuloso! Lo que más me preocupa es la fecha de terminación de las casas hechas con los nuevos materiales. ¿Cómo luce nuestro marco temporal?

—Hemos hecho un enorme progreso con los constructores locales —dijo Anne—. Claude, Pilar, Edwin y algunos otros colegas y estudiantes del MOOC han estado ayudándonos intensamente. Dado que Edwin es quien ha coordinado todas las pláticas, sugiero que él mismo te presente nuestros resultados.

—Maravilloso —dijo Bernd—. Tienes la palabra, Edwin.

—Antes que nada, gracias, Bernd, por dejarme liderar el equipo secundario para la integración de nuevos materiales de construcción —comenzó Edwin—. Haremos nuestro máximo esfuerzo por acelerar la edificación.

—Me da mucho gusto —respondió Bernd con una sonrisa—. ¡Bienvenido al equipo! Espero que disfrutes el trabajo y te deseo lo mejor.

—¡Muchas gracias! He liderado mi propio equipo virtual ya durante varias semanas —continuó Edwin—. Tuvimos varias conferencias y logramos acelerar el proceso. Al principio, nos reunimos en una ronda general con Claude y Pilar, así como con el ingeniero en jefe y el coordinador de obra de la constructora. En este momento, mi equipo nuclear consiste del ingeniero y de los tres estudiantes premiados del MOOC. Sus proyectos ya estaban incluidos en los planos de construcción finales para las casas. De vez en vez, Anne nos ayuda a coordinarnos con las agencias gubernamentales, pero no forma parte permanente de nuestro equipo.

Bernd asintió satisfecho y siguió tomando su café.

Bernd habla con Edwin, un profesor asociado chino y nuevo miembro del equipo, bajo cuyo liderazgo se desarrollaron nuevos materiales de construcción. Los resultados iniciales han sido positivos.

»Junto con los tres estudiantes, desarrollé un plan detallado que ya revisó el ingeniero en jefe y que están sometiendo a prueba a pie de obra —siguió Edwin—. Es una larga historia, pero en resumen creemos que podemos terminar las casas para mediados de diciembre. Eso significa que cumpliríamos con las fechas tope, Bernd, pero para estar 100% seguros, tenemos que terminar los prototipos. Solo entonces podremos saber si nuestros cálculos son correctos y si las edificaciones realmente son resistentes.

—Por lo que veo, están haciendo un maravilloso progreso sin que tenga que involucrarme. ¡Eso es maravilloso! Y si el gobierno todavía se acuerda de quién soy, ¡todavía mejor! —bromeó Bernd—. Y hablando del gobierno, Anne, ¿tienes alguna noticia nueva de la crisis gubernamental?

—Quise esperar hasta que habláramos el día de hoy para saber lo que Edwin tenía que decir. Mañana le informaré de nuestro progreso al ministro y le diré que lo más seguro es que las casas estén listas para mediados de diciembre, siempre que los prototipos sean un éxito, por supuesto.

—Muy bien —dijo Bernd—. Edwin, ¿podrías dar el informe del plan actual en la conferencia del equipo extendido el miércoles que entra? Me gustaría que todo el mundo esté al tanto. ¡Excelente trabajo hasta ahora!

Bernd se desconectó de WebEx, se levantó y sintió una explosión de energía. Sí, no cabía la menor duda: si encuentras a las personas correctas, las reúnes y les das la libertad para asumir sus responsabilidades de manera individual, cualquier cosa es posible. Casi no podía creer que las cosas estuvieran marchando de manera tan fluida y tan rápida sin necesidad de que él interviniera ni presionara a nadie. Este proyecto le parecía más satisfactorio y agradable que cualquier otro en el que hubiera trabajado antes. Aliviado y exuberante, siguió paseándose por los pasillos de la exposición en busca de posibles socios estratégicos para el futuro.

El miércoles siguiente, Bernd estaba en sus oficinas en Hamburgo. Las gotas de lluvia se entremezclaban mientras caían por las grandes ventanas, borroneando la vista de las grandes grúas al otro lado del Elba. A pesar del nebuloso día, los pensamientos de Bernd eran claros y precisos: ¿qué más puede hacer nuestro equipo para lograr aún más y para terminar todavía antes? En la feria de Múnich, Bernd había visto muchas ideas innovadoras para la construcción de casas inteligentes, pero eran demasiado costosas para Transmontana. ¿Qué métodos más sencillos y eficientes podían desarrollarse? Si los miembros del equipo extendido se lo proponían, Bernd estaba seguro de que podrían encontrar soluciones.

Con esto en mente, Bernd accedió a WebEx. Tan pronto como inició la sesión como organizador, vio que algunos de los miembros del equipo extendido ya se encontraban preparados.

«¡Saludos a todos!», escribió Bernd en el chat.

Inició la conferencia a las once en punto.

—¡Una cálida bienvenida a todos! Hoy es nuestra cuarta conferencia junto con el equipo extendido y ya produjimos muchos resultados tangibles. ¡Realmente todos están haciendo un trabajo notable! Como siempre, los miembros del equipo central nos darán una perspectiva general acerca de su progreso. Con eso, todos tendremos una buena idea de cómo va la totalidad del proyecto. Si el equipo extendido tiene alguna pregunta, por favor plantéenla en el chat. Al final, las responderemos todas. El día de hoy, también está en la agenda la contribución de Edwin. Informará acerca del progreso del uso de los nuevos materiales de construcción. De modo que ¡empecemos!

Los miembros del equipo nuclear informaron acerca del estado actual de la meta. Era una combinación de factores duros relacionados con el proyecto y factores blandos como la autodisciplina y la integración de socios externos. La agenda se llevó justo y como lo habían acordado en su taller con Paul.

Sus esfuerzos relacionados con los factores blandos ya estaban rindiendo frutos. Una de las recompensas más evidentes y benéficas de esto era el equipo extendido. El «sistema de compañeros» de Kurt Faller,11 que Linda había instituido para integrar a los nuevos miembros del equipo, había funcionado a la perfección. Así, resultó ser el caso de que los socios importantes habían asistido a algunas de las conferencias regulares. De esta manera, se mantenía la fuerza gravitacional del equipo aun a pesar de que los miembros estaban más alejados que nunca. Ahora, le tocó el turno a Edwin.

—¡Hola a todos! Es un honor poder presentarles los resultados de mi trabajo. Soy profesor asistente en Nueva York, pero también paso una gran cantidad de tiempo en mi país natal, China. Para nuestro proyecto, conduje un equipo secundario con los estudiantes ganadores del MOOC y algunos contactos locales de Transmontana para la integración de materiales nuevos. En primer lugar, de parte de mi equipo, quisiera agradecerles a Claude y a Pilar su excelente apoyo. Los dos nos dieron muchísimas sugerencias, compartieron sus experiencias con nosotros y nos pusieron en contacto con muchas personas importantes.

»Linda también asumió la tarea de presentar a los nuevos miembros del equipo a nuestro proyecto —siguió Edwin—. Les explicó nuestras metas y propósito para que pudieran comprender lo que hacemos y las razones por las que lo hacemos. Gracias también a Stella, cuya excelentísima gestión de documentos facilita enormemente nuestra capacidad para colaborar juntos.

Con los nuevos equipos secundarios, la red ha crecido de manera considerable. Esto fomenta la innovación y las ideas nuevas. Una de estas ideas es equipar a las casas con económicos techos solares.

»Como ya todos saben, optamos por nuevos materiales elaborados por medio de impresoras 3D para acelerar el proceso de construcción. Todavía estamos en la fase de pruebas, pero el trabajo de construcción sigue sin interrupción —Edwin continuó con el reporte detallado de los hitos del plan y con todo lo que necesitarían para finalizar la fase de pruebas de manera exitosa. Los primeros comentarios y preguntas ya estaban apareciendo en la sección del chat.

»Ya activamos una enorme red de contactos —prosiguió Edwin—. Los miembros de mi equipo están en charlas con varios proveedores y socios potenciales. Y, gracias a esta red, ¡el día de ayer nos proporcionaron una idea completamente nueva! Uno de nuestros estudiantes nos informó que el uso de techos solares económicos está al alza en toda China. Todavía no es algo que se conozca bien, pero nuestra red pudo conseguir algunas cifras y calcular lo que costaría la instalación, así como los aumentos en eficiencia que se lograrían con estos techos solares.

—¡Qué interesante! —Bernd estaba sorprendido.

—Nuestra evaluación es que los techos solares, en especial en las regiones remotas de Transmontana, garantizarían que el gobierno tendría mucho menos que invertir en la reconstrucción de una red eléctrica. Es por ello que proponemos adoptar la tendencia y darles techos solares al menos a algunas de las casas. Hicimos un plan de negocios con base en las cifras de China. En cuanto a los fondos, podríamos acudir directamente al gobierno, con ayuda de Anne.

—¿Por qué no se me ocurrió eso? —preguntó Claude.

—Si podemos construir los techos solares de una manera igual de económica que China —dijo Edwin—, ahorraremos no solo en los costos de construcción, sino también en los de operación. Eso debería resultarle enormemente atractivo al gobierno.

—Es muy emocionante —dijo Pilar—. Se me ocurre que esa también podría ser una solución para Sudamérica.

—¡Y para África! —dijo Linda, exultante.

—¿Cuáles son los siguientes pasos?

—Le estoy mandando todo el plan de negocios al equipo central —explicó Edwin—. Estaré a la espera de retroalimentación de Claude y Pilar y, por supuesto, también de ti, Bernd. Una vez que hayamos tomado en cuenta sus comentarios, Anne y yo le presentaremos el plan al gobierno. Tú también necesitarás estar en esa reunión, Bernd, para que el asunto adquiera el peso necesario.

—Con gusto les daré mis comentarios —respondió Bernd— y claro que me gustaría estar en esa junta. Al mismo tiempo, Edwin, quiero que sigas a cargo de esto. Tal vez tengamos algo realmente importante que sea de interés para todos los países emergentes.

El equipo decide añadir los techos solares. Edwin está a cargo de desarrollar un plan de negocios. Después de esto, quieren sumar al gobierno. Esta solución podría ahorrar cantidades importantes de dinero.

—Por favor, manténganme informado —dijo Claude—. Estoy activo en una variedad de redes dentro de la industria de la construcción. Los nuevos métodos y materiales siempre son algo de enorme importancia. Realmente podríamos posicionarnos como pioneros con esto.

Bernd se sentía entusiasmado. Tan solo unos días antes, se había estado reventando la cabeza pensando en cómo construir con mayor velocidad y eficiencia. Ahora, las ideas estaban brotando. Ya estaban en el proceso de desarrollar un plan de negocios para los techos solares. Lo que el equipo extendido estaba haciendo a través de las redes de contactos de cada uno de sus miembros estaba superando todas sus expectativas. Se discutían cantidades enormes de ideas creativas sin que él estuviera directamente involucrado; todo se estaba moviendo en la dirección que quería.

Después de una semana, Bernd recibió un correo de Anne que lo invitaba a una conferencia con el ministro de Energía y Desarrollo, el funcionario de mayor rango para el desarrollo de infraestructura y director de la empresa de suministro de energía eléctrica del estado. El objetivo de la reunión era establecer la fecha de terminación de las casas y discutir el plan de negocios para los techos solares. También se abordarían el financiamiento y los permisos necesarios. ¡Todo estaba poniéndose más emocionante semana con semana! Y el equipo estaba haciendo más y más. Bernd sabía, a nivel intuitivo, que todavía había mucho que construir en Asia. Y se sentía agradecido por su maravilloso equipo. Sí, cada día se sentía más agradecido. El equipo constantemente descubría nuevas tendencias y, a causa de la elevada responsabilidad individual y motivación, era posible poner sus ideas en práctica casi de inmediato.

Los dream teams virtuales pueden reaccionar a las tendencias con celeridad

Los equipos virtuales son inherentemente beneficiosos cuando se trata de desarrollarse con velocidad y detectar nuevas tendencias. Si la cultura del equipo es la correcta, las ideas empiezan a surgir y las nuevas tendencias pueden detectarse e integrarse con gran velocidad. ¿Qué es lo que hace tan fuertes a los equipos virtuales?

En primer lugar, existen las diferencias dentro del equipo. Si los participantes están dispersos a lo largo de distintos continentes, zonas horarias y áreas culturales, también tienen puntos de vista muy diversos. Tener esta multiplicidad de perspectivas es, según las investigaciones sobre creatividad, un factor decisivo para generar nuevas ideas y lograr la innovación. Además, cuanto más esparcidos estén los miembros del equipo mayor acceso tendrán a redes de contactos y, por ende, a información diversa, nuevas tendencias y logros. Cuando las distintas culturas se mezclan dentro de un mismo equipo, eso también lo hace más creativo. Los miembros del equipo traen consigo su comprensión de los mercados y de las necesidades de los clientes de distintos continentes, lo cual amplía la perspectiva enormemente. Junto con esto, viene una ventaja muy práctica: los equipos multiculturales tienen acceso a información en una diversidad de idiomas, tanto del mundo virtual como del real.

La diversidad de los equipos virtuales multiculturales alienta la creatividad. Existe acceso a la información en distintos idiomas. Junto con un sentido poderoso de responsabilidad individual, crece la innovación y se desarrollan nuevas ideas.

Sobre todo si la cultura del equipo es sana, existirá la responsabilidad individual y los miembros del equipo tendrán la sensación de que pueden evaluar situaciones y tomar sus propias decisiones respecto a las mismas. A su vez, esto hace que el equipo se sienta ansioso por alcanzar sus metas y todavía más dispuesto a experimentar con ideas innovadoras para alcanzarlas. Los colaboradores toman la iniciativa y usan sus propias redes de contactos para obtener ideas nuevas, así como para atraer a nuevos socios por su parte. Para el momento en que los participantes le presentan sus ideas al equipo más general, es frecuente que ya tengan resultados que informar. Esto hace más fácil que el equipo comprenda las ideas y acelera el proceso de decisión del equipo general. En el proyecto de Bernd, existe un equipo de liderazgo extendido. Esto incluye a todo el personal del proyecto que se ha destacado a través de logros notables. Como en el caso de Edwin, esto ofrece la oportunidad de gestionar equipos virtuales secundarios y de atraer a otros socios y proveedores.

En las organizaciones jerárquicas, como en el ejemplo de grupos globalmente activos, el liderazgo extendido consiste en aquellos que se reportan de manera directa a los miembros del equipo de administradores. En organizaciones más pequeñas, por el contrario, hay una tendencia cada vez mayor a que la totalidad del proyecto se lleve a cabo por medio de equipos de organización propia con jerarquías planas. Sea la que sea la situación inicial, es esencial aumentar el alcance del equipo virtual para que pueda capturar e integrar nuevas tendencias. Cuanto más alcance tengan los detectores del equipo virtual en distintas redes, más fácil será que hallen nuevas tendencias e innovaciones que puedan implementarse con velocidad.

Y esa precisamente es la meta: la innovación. La innovación veloz. Las preguntas son: ¿qué promueve la innovación rápida y garantiza ciclos cortos de innovación? ¿Cómo pueden detectarse tendencias con mayor celeridad para integrarse con mayor rapidez a los proyectos? En mi experiencia, existen tres factores clave para la innovación rápida:

1.Estructura de equipo

2.Cultura de comunicación

3.Cultura de equipo (en particular, cultura de desempeño)

Estos tres factores están cercanamente relacionados. Cuando funcionan de manera conjunta, es posible detectar tendencias con velocidad y pueden surgir las innovaciones.

Estructura del equipo: ¿jerarquías tradicionales o planas?

En los equipos virtuales, están surgiendo estructuras organizacionales cada vez más planas. Hay un líder de equipo que convoca a los participantes y que organiza el financiamiento inicial del grupo. No obstante, lo que establece la agenda del equipo y la manera en que se desenvuelve en términos evolutivos en la actualidad depende en gran medida en la totalidad del equipo. En las jerarquías planas no existen los mandos medios. Todo el mundo se reporta con los pocos integrantes de la alta gerencia. Este es un modelo particularmente adecuado para industrias pequeñas y medianas (pymes). En Alemania y Europa Occidental, es una tendencia que las pymes eliminen niveles jerárquicos completos de manera total. Por supuesto, deshacerse de niveles gerenciales superfluos reduce costos, pero la máxima ventaja es la elevada velocidad de la innovación. Las empresas con jerarquías planas son más veloces en cuanto a proyectos clave dentro del mercado. Deciden con mayor velocidad, tienen un mejor flujo de información y, a causa de esto, tienen empleados más comprometidos.

La innovación rápida y productiva es cuestión de la estructura del equipo, la cultura de la comunicación y la cultura del equipo. Las jerarquías planas tienden a ser mucho más innovadoras.

De manera sorprendente, las pymes se están enfocando cada vez más en jerarquías planas. Un gigante de internet como Google es casi totalmente plano. En Google, hay equipos parciales con más de 150 personas que se reportan directamente a un único vicepresidente corporativo. Esta estructura plana permite que se tomen decisiones rápidas y que se dé una retroalimentación casi inmediata en ambas direcciones. ¡El clima ideal para la innovación! En este tipo de jerarquía plana, se necesitan sistemas de recompensas totalmente distintos. En Google, el salario se basa estrictamente en el desempeño o, más bien, en el valor de la contribución de un individuo a los objetivos de la corporación.

Cultura de la comunicación: Transparencia y el principio de los «seguidores»

La transparencia lo es todo si quieres tener un buen flujo de información y empleados comprometidos. No solo es necesario que los objetivos estratégicos sean claros para todos los participantes del equipo, sino que cada uno debe tener un papel activo en la definición de estos objetivos. Las jerarquías planas favorecen la rápida toma de decisiones. No hay tanta gente que tenga que ponerse de acuerdo con una sola decisión. Pero, para que funcione esta toma de decisiones, es necesaria la absoluta transparencia.

Deben conocerse todas las decisiones estratégicas y su justificación de manera pública. Por lo general, las decisiones importantes se toman en un formato sincrónico, típicamente durante una conferencia telefónica o por video. Esta es la única manera de garantizar que todos los miembros del equipo siempre apoyen las metas e iniciativas del equipo y que todas las partes externas estén involucradas.

En la actualidad, muchas compañías exitosas e innovadoras, como W. L. Gore, están organizando su trabajo de proyecto según el principio de los «seguidores». Los proyectos ya no provienen desde arriba de la jerarquía, sino que cualquiera puede iniciar uno y buscar seguidores para el mismo. Así, los empleados individuales están atentos a nuevas ideas en sus redes de contactos, hacen investigaciones y buscan compañeros de trabajo con quienes puedan presentar su concepto a otras personas en la empresa. Mientras mejor sea la idea, mayores probabilidades habrá de que otros estén dispuestos a apoyarla. Todos los empleados de la empresa toman su propia decisión en cuanto a quién quieren seguir y con qué proyectos están dispuestos a comprometerse. Los proyectos que encuentran el mayor número de seguidores reciben el financiamiento de la empresa. El número de seguidores también determina qué tanta responsabilidad administrativa se le dará al líder del proyecto. Por ejemplo, Terri L. Kelly, presidente ejecutivo de W. L. Gore, es simplemente la persona de la empresa que tiene el mayor número de seguidores.

Dentro del principio de los seguidores, los factores decisivos no solo son las ideas y conceptos brillantes. El empleado también debe demostrar su capacidad para inspirar y dirigir a otros. En ocasiones, esta posición de liderazgo se comparte entre dos personas: una es el genio creativo y la otra es el líder empresarial. Ejemplos famosos de estas duplas de gran éxito son Bill Gates y Paul Allen o Steve Jobs y Steve Wozniak.

Bajo el principio de los «seguidores», los proyectos ya no se manejan de forma descendente. Cualquiera en la empresa puede anunciar sus ideas e iniciativas para conseguir seguidores. Las mejores ideas se determinan según el número de seguidores que tengan.

En los equipos virtuales con jerarquías planas, las personas se reúnen y organizan a través de la responsabilidad individual. Se comunican y encuentran soluciones sin que el líder del equipo tenga que intervenir en cada ocasión. Para que la organización propia funcione de manera adecuada a largo plazo, debe haber foros grupales estructurados que permitan que las personas compartan, apoyen o realicen lluvias de ideas de manera creativa. El método de gestión de proyectos Scrum propone incluso conferencias diarias al inicio de labores. Cada miembro del equipo se percata rápidamente de cuál es su meta del día y de quién puede ayudarle en su trabajo. A menudo, empieza el intercambio de ideas incluso durante este tipo de conferencias. En equipos pequeños de alrededor de cinco personas, un cuarto de hora al inicio del día es suficiente para reunirse y generar algunas ideas creativas. Este método puede funcionar aun en el caso de grupos de gran tamaño.

En algunas empresas de internet de Silicon Valley, existe la regla de que los empleados deben tener un día libre a la semana para explorar sus propias ideas y proyectos. Las empresas les dan a los empleados habitaciones en las que pueden llevar a cabo sus investigaciones, someter a prueba sus ideas nuevas e inspirar a otros dentro de la compañía. Ahora bien, podrás decir que eso es típico de Silicon Valley, donde la innovación de productos depende enormemente de la creatividad, pericia y productividad de cada empleado individual. Pero este enfoque también ha resultado exitoso en industrias tradicionales porque la innovación es la clave de la supervivencia. Muchas empresas están adoptando la organización propia, la autorresponsabilidad y el principio de los «seguidores» independientemente de su tamaño o campo de operaciones. Vale la pena hacerlo.

Cultura de equipo: la libertad y la autodeterminación generan un desempeño sobresaliente

El tercer factor decisivo para la innovación acelerada es la cultura de equipo, que tiene que ver con valores.

La colaboración virtual permite una enorme libertad. Cada persona puede decidir dónde y cuándo quiere trabajar. A causa de esto, es inevitable que la libertad se vuelva un valor esencial de cualquier equipo virtual. En mi experiencia, la libertad se da de manera automática. No es necesario que el líder del equipo hable de ella ni que la implemente de manera oficial. Es algo que debería darse por descontado. En los equipos virtuales es mucho mejor dar una cantidad importante de libertad y medir los resultados de los empleados, en lugar de medir el número de horas que están trabajando. Además de la libertad, la autonomía y la autorrealización son valores importantes en los equipos virtuales de organización independiente. El principio básico de las jerarquías planas es que los máximos expertos trabajan de manera más productiva si se ven directamente involucrados en el proceso de toma de decisiones, en lugar de estar monitoreados de manera constante por el «jefe». El papel del liderazgo en los equipos virtuales dista mucho del enfoque tradicional descendente. Ahora, los gerentes son más «habilitadores» que cualquier otra cosa. Su calidad se mide según el grado al que logran inspirar y motivar a su gente.

Casi siempre, la libertad es uno de los valores esenciales de todo equipo virtual, dado que cada miembro del equipo tiene la prerrogativa de elegir dónde y cuándo trabajará. A menudo, para muchas personas, trabajar de manera independiente es un valor de mayor importancia que tener una trayectoria profesional tradicional.

En las jerarquías planas, hacer carrera ya no es un factor de motivación importante porque casi no existen posiciones de liderazgo formales que ocupar. Es mucho más tentadora la oportunidad de asumir la responsabilidad de un proyecto con velocidad y tener las competencias adecuadas de toma de decisiones. En el equipo de Bernd, Edwin aprovechó esta oportunidad. Ahora el tema de los nuevos materiales de construcción «le pertenece». Con frecuencia, formar parte integral de la innovación veloz y de un intercambio intensivo de ideas es más motivador que aspirar a convertirse en «el jefe» dentro de una jerarquía formal.

Existe un vínculo cercano entre la autodeterminación y la innovación. Investigaciones de punta indican que la innovación suele ser el resultado de un intercambio espontáneo de ideas. Las empresas altamente innovadoras, como Google o Apple, hacen hincapié en reunir a las personas de manera informal con la mayor frecuencia posible para que tengan la oportunidad de intercambiar pensamientos e ideas creativas. Los muchos cafés y áreas de descanso en las empresas de Silicon Valley no son simplemente un lujo; existen para promover un intercambio creativo informal y no planeado. Sin duda, la espontaneidad y el «azar controlado» son un enfoque excelente. No obstante, creo que los procesos de comunicación estructurada de los equipos virtuales también pueden estimular la creatividad. Es necesario organizar los espacios adecuados para permitir las discusiones informales dentro de las conferencias regulares. Ya leíste extensamente acerca de estas estructuras en la parte II del presente libro.

Según las investigaciones relacionadas con la innovación, además de las diferencias culturales, la autodeterminación es un factor decisivo para el rápido desarrollo de muchas ideas creativas. La comunicación estructurada también puede promover la innovación.

Algunas de las empresas con las que he trabajado utilizan un abordaje muy estimulante: dependen de los «cafés virtuales». Los miembros del equipo acuerdan reunirse de manera informal a través de una videoconferencia con una taza de té o café en la mano simplemente para platicar entre sí. Es importante que todo el mundo tenga acceso a un pizarrón digital para escribir ideas y no perderlas de vista. La mayoría de las aplicaciones para videoconferencias lo incluyen. El que tales formatos conduzcan a la innovación futura no depende tanto de la tecnología, sino del grado al que aquellos en posiciones de liderazgo reconozcan su utilidad para fomentar la creatividad e innovación del equipo y alienten su uso. Por supuesto, también puedes invitar a algún socio de tu red a un «café virtual». Así, el intercambio creativo se vuelve incluso más diverso y los resultados podrán volverse incluso más interesantes. Un equipo virtual tiene una ventaja inmejorable sobre los equipos reales por la facilidad con la que es posible invitar a las reuniones a personas interesantes e innovadoras del exterior. En un equipo «normal» esto sencillamente no sería posible sin tener que organizar el traslado físico de los invitados.

En los «cafés virtuales», los miembros del equipo acuerdan reunirse para tomar café o té por medio de una videoconferencia y poder compartir propuestas e intercambiar ideas en un entorno relajado. Escriben sus ideas en pizarrones virtuales. Está permitido que haya invitados y eso enriquece enormemente la discusión.

También hay lecciones que aprender del movimiento de código abierto del sector informático. Aquí también el principio suele ser que alguien inicia un proyecto y los «seguidores» lo buscan. Ellos editan y refinan estos códigos abiertos que los iniciadores del proyecto suben en línea. Las empresas pueden tomar esta idea en cuenta, por ejemplo, integrando a socios importantes a los proyectos de manera virtual y permitiéndoles que trabajen con los pasos individuales de manera independiente. La innovación acelerada y los éxitos extraordinarios son posibles en aquellos entornos en que las personas pueden disfrutar de su libertad, experimentar autonomía, realizarse y cumplir sus sueños.

CAPÍTULO 10

Quien promueve la diversidad en lugar de combatirla, aumenta el potencial

Las vacaciones de otoño con la familia fueron muy relajantes. Bernd pasó diez días en Tenerife con su esposa e hija. Los cielos azules y el sol, tan distintos al sombrío clima de Hamburgo, lo llenaron de energía. Durante sus días en Tenerife, solo en uno se presentó un aguacero breve, pero intenso. ¿Quizá los restos de alguna tormenta lejana en el mar? Poco tiempo después, apareció un magnífico arcoíris sobre el Atlántico.

Cada día, Bernd jugaba tenis con su hija, Lena, y después tomaba largas caminatas con Wiebke, durante las cuales hablaban largamente. Les había prometido a las dos que no leería un solo correo electrónico durante sus vacaciones. Bernd le pidió al equipo que se comunicara por celular si sucedía algo urgente que requiriera de su atención inmediata.

Durante sus vacaciones, Bernd no leyó ni un solo correo electrónico. Pero en cuanto regresó, vio que el director asiático quería su firma en los contratos modificados. «Seguramente no es nada importante», pensó Bernd.

Prescindir de cualquier tipo de comunicación digital fue refrescante y rejuvenecedor. Pero, a medida que pasaron los días, la curiosidad de Bernd aumentó. Quería saber cómo iban las cosas en Transmontana. El equipo había tomado dos decisiones innovadoras de importancia poco antes de la partida de Bernd: los nuevos materiales de construcción y los techos solares. Realmente quería saber cómo ambos elementos estaban afectando sus planes de tiempo y la calidad de los resultados.

Bernd durmió durante la mayor parte del vuelo a casa. Decidió que esperaría a leer sus correos después de aterrizar en Hamburgo. Una vez que llegó al área de recolección de equipaje, ¡no pudo esperar más! Sacó su iPhone y rápidamente recorrió los nuevos correos. Su hija tuvo que jalarlo de la manga para que no dejara ir una de las pesadas maletas en la cinta del carrusel.

A primera vista, parecía que no había sucedido emergencia alguna durante los últimos días. Había algunos correos de Edwin acerca de las primeras experiencias con los techos solares y los nuevos materiales de construcción. Algunos de los otros correos indicaban «se necesita una decisión» en el asunto. Bernd abrió esos correos primero.

Al llegar al estacionamiento, Wiebke se ofreció a manejar para que Bernd pudiera seguir leyendo sus correos. Por lo general, no era así de generosa, pero los bellos días en Tenerife los habían unido aún más y se daba cuenta de lo importante que el proyecto era para Bernd. Agradecido por su comprensión y en un intento por estirar las vacaciones algunos instantes más, Bernd se ofreció a hacer la cena esa noche.

—Además —bromeó—, ¡quizá me gane algunos puntos a favor para la siguiente ocasión en la que cometa algún error!

—¡Sigue soñando! —rió Wiebke.

En cuanto a los correos, se necesitaban herramientas y proveedores nuevos para los materiales. Tenían que tomarse algunas decisiones. En principio, Bernd había acordado que los miembros del equipo gastaran más dinero siempre y cuando se mantuvieran dentro de las limitaciones del presupuesto. Sin embargo, parecía que la constructora asiática quería ver la firma de Bernd en los nuevos contratos. «Perfecto, me desharé de eso en un santiamén», pensó y le pidió a Edwin que organizara una videoconferencia con el gerente de la constructora y sus empleados más importantes.

Dos días después, la videoconferencia se dio mientras Bernd mismo estaba en la carretera. Se había presentado un problema imprevisto en un sitio de obra en Alemania y necesitaba reunirse con el jefe de obra de inmediato. Bernd había accedido a esta reunión con gran reticencia, sabiendo que significaría que tendría que asistir a la videoconferencia con la constructora asiática desde su auto. A las diez y media de la mañana, Bernd se estacionó en un área de descanso de la carretera y abrió el WebEx en su iPhone.

No era, en absoluto, su primera conferencia mientras viajaba por carretera, pero en esta ocasión estaba un poco nervioso. Después de iniciarla, vio a Anne de inmediato. Estaba en las oficinas de la empresa constructora junto al director, un hombre de negocios asiático de mediana edad, y dos de sus asociados más cercanos, el ingeniero en jefe y el coordinador de la obra. Edwin estaba participando en la conferencia desde China, esta vez vestido de traje y corbata. Bernd jamás había visto al profesor asistente con corbata.

—Buenas noches a todos —empezó Bernd—. Me disculpo por tomar la llamada desde mi auto, pero tengo una reunión urgente en una de mis obras y simplemente no pude posponerla. Espero que todos puedan verme y oírme sin problemas.

—Buenos días, Sr. Bernd —respondió secamente el gerente de la constructora. Bernd estaba acostumbrado de que los asiáticos lo llamaran «Sr. Bernd» porque les resultaba difícil llamar a sus socios empresariales por sus nombres de pila. Normalmente, pasaba mucho tiempo antes de que lo llamaran Bernd a secas.

»Estoy encantado de discutir las consecuencias de las últimas dos innovaciones con usted —continuó el director—. Por un lado, estamos familiarizados con las tecnologías más eficientes que aceleran la construcción, pero, por el otro, necesitamos involucrar nuevos proveedores, entrenar a los empleados e integrar a más personas al equipo. Esto significa mayores gastos indirectos y un mayor costo para nosotros. Queremos discutir con usted la manera en que se dividirán dichos costos.

Durante una conferencia telefónica, se evidencian las notables diferencias culturales entre Bernd y el director asiático. Bernd indica que Edwin pudo haber aclarado todo con el director.

—Con todo respeto, señor director, yo le pedí a Edwin que dirigiera la introducción de las dos innovaciones y no entiendo qué hay que discutir. Si entendí correctamente a Edwin, los nuevos materiales, así como los techos solares, son neutrales en cuanto a costos, porque los aumentos en productividad corresponderán aproximadamente a las inversiones. Esto significa que quizá se tenga que invertir un poco más en este momento, pero que eso se recuperará en cuanto empiecen a funcionar los techos solares. ¿Edwin no discutió esto con usted durante mis vacaciones?

—El profesor Edwin discutió el asunto con mi ingeniero en jefe y con el coordinador de la obra. Pero yo necesito su compromiso personal con esto, señor Bernd, y también con cualquier cooperación a futuro.

—Señor director, ¿me permite que le cuente un poco acerca de mí mismo? Yo solía hacer exactamente lo mismo que usted está proponiendo con mis equipos en Alemania. Me ocupaba de absolutamente todo yo mismo y firmaba cada cosa. Ahora, lidero a un fabuloso equipo virtual. Confío en mi equipo y delego competencias importantes, junto con cuestiones presupuestarias, siempre que se ajusten al marco ya acordado. Edwin es su contacto. Por cierto, ¿por qué no intenta hacer lo mismo? ¡Deles a sus empleados más oportunidades para tomar decisiones! Así progresaremos con incluso mayor velocidad en el proyecto. Y, créame, ¡bien vale la pena!

Resulta escandaloso que Bernd aconseje al director asiático sobre cómo debería liderar a su equipo. El director suspende el proyecto y amenaza con finalizar sus relaciones de negocios. Bernd casi no puede creer lo que está oyendo.

Mientras hablaba, Bernd vio que Edwin parecía molesto y que después bajaba la mirada. Anne estaba escuchando, pero parecía alarmada.

Bernd sintió que había entrado en terreno peligroso, pero no estaba seguro de por qué.

Antes de que pudiera preguntárselo, el director habló.

—Venerable señor Bernd, me temo que tendremos que posponer las cosas una semana y considerar nuestra relación de negocios —su voz era gélida. Aunque estaba completamente bajo control, Bernd podía ver que se sentía atormentado. Casi no podía creer lo que estaba oyendo.

—¿Cómo que nos detendremos una semana? —gritó en el micrófono—. ¡Tenemos contratos vigentes y miles de personas necesitan mudarse a sus casas nuevas antes del invierno!

—Regresaremos a trabajar en una semana. Hasta entonces, interrumpiremos el trabajo de construcción. Estamos al tanto de las sanciones contractuales que esto representa.

—¡Pero eso es absurdo! —gritó Bernd—. ¿¡Cuál es su maldito problema!?

En ese instante, Bernd vio un mensaje personal de parte de Anne en la sección del chat: «Bernd, te ruego que dejes de presionarlo. Si es posible, discúlpate de inmediato por intervenir en los asuntos de su empresa. Discutiremos los siguientes pasos en cuanto termine la conferencia».

—Señor director —dijo Bernd en una voz tranquila—, si lo ofendí de alguna manera, le ruego que me disculpe. Es solo que me emocioné porque finalmente podríamos acelerar el trabajo de construcción y estaríamos a punto de alcanzar la fecha límite que propusimos originalmente. Siento profundamente que quiera suspender la construcción por una semana y me disculpo si fui el causante de que tomara esta decisión. Estoy ansioso de volver a reunirme con usted. Si hay algo que pueda hacer para ayudar a que reanude operaciones con anterioridad, le pido que me lo deje saber.

—Me comunicaré con usted tan pronto estemos listos. Hasta luego, Sr. Bernd.

Y con eso finalizó la conferencia.

Aunque hacía frío dentro del auto, Bernd sentía el sudor que empapaba su camisa. «¿Qué está mal con esto?», pensó. «¿Por qué Edwin no hizo su trabajo? ¿Y por qué el ingeniero y el coordinador simplemente no le dieron su bendición a todo el asunto?».

Bernd se bajó de su vehículo para tomar un poco de aire fresco. «¿Qué acaba de suceder?», se preguntó a sí mismo. Tan pronto como volvió a su auto, le habló a Anne por celular.

—Anne, espero que tengas una explicación razonable para lo que acaba de pasar.

—Bernd, no sé si estés al tanto de ello, pero todas las culturas asiáticas, especialmente la transmontana, son muy autoritarias. El jefe supremo siempre tiene la última palabra y debe participar en absolutamente todas las cosas. Aquí, cuando entramos en cualquier tipo de cooperación, tiene que hacerse estrictamente según la jerarquía de quién debe hablar con quién. Edwin y yo pudimos discutir varias cosas con el ingeniero en jefe y con el coordinador de obra, pero cuando se trata de inversiones, el contrato debe ratificarse por los dos jefes. Necesitas respetar esta jerarquía y hablar directamente con el director sin involucrarnos a nosotros. Debido a que estabas de vacaciones, los nuevos contratos ya se habían demorado. Esa no es una buena señal.

Anne le explica a Bernd las razones por las que su comunicación fue ofensiva desde el punto de vista asiático. Le explica que en Asia solo los jefes pueden firmar acuerdos, mientras que en Europa eso puede delegarse a alguien que esté más abajo en la jerarquía.

»Las vacaciones no son tan sagradas en Asia como en Europa. Pero el verdadero problema en este caso, es que le diste un consejo al director en cuanto a cómo dirigir su equipo de mejor manera. Me temo que lo interpretó como crítica personal. Quizá lo toleró en este instante, pero lo desaprobaste públicamente, frente a sus empleados. Dañaste su imagen. En Asia, eso es lo peor que podría suceder durante una conversación.

—¿Entonces estás diciendo que por darle algunas recomendaciones está enojado y va a suspender la construcción una semana? ¿Y que además está poniendo en peligro la totalidad de nuestra relación de negocios y de nuestros contratos?

—Sí, Bernd, así es. Mira, yo también creo que reaccionó de manera exagerada. Es un proyecto enorme y, en potencia, hay muchos más contratos a futuro. De modo que supongo que las cosas se tranquilizarán pronto. Te sugiero que le pidas una llamada telefónica personal para pasado mañana. Si me lo permites, yo podría ayudarte a redactar un correo electrónico apropiado para que esto suceda.

—Como sabes, soy alemán y eso significa que somos bastante directos, además de que tendemos a limitarnos a los hechos sin preocuparnos gran cosa en lo que están sintiendo los demás. Pero nuestro proyecto está en peligro. Entonces, sí, me gustaría aceptar ayuda.

Bernd siguió su camino por la carretera y empezó a reflexionar acerca de lo que había pasado. ¿Por qué tenía que presentarse un problema justo en este momento, cuando estaban listos para el empujón final? Cuantas más personas de todo el mundo se unían al equipo, más riesgos de malentendidos interculturales existían.

A Anne también le parece algo exagerada la reacción del hombre de negocios asiático. Al mismo tiempo, entiende de dónde viene su reacción. Bernd se percata de que subestimó la importancia de las relaciones interculturales.

«Tengo que tener cuidado», pensó Bernd. «Es evidente que la diversidad representa un riesgo. Tengo que tratar de controlarlo, ¿pero cómo?».

De inmediato, pensó en Paul. Probablemente era momento de volver a hablarle por teléfono. Ese hombre siempre tenía algún as bajo la manga. Bernd y Paul acordaron hablarse por Skype la noche siguiente.

Bernd seguía en su oficina cuando inició el Skype. Se había puesto cómodo con su laptop sobre las piernas.

—Buenas noches, Bernd. Cuéntame cómo te ha ido —empezó Paul. Sonaba tan fresco como siempre.

—Antes que nada, ¡mis vacaciones estuvieron de maravilla! Probablemente también leíste los informes de que estamos compensando las demoras. Las pruebas con todos los nuevos materiales fueron un éxito. Pensé que estábamos listos para el último esfuerzo.

—Toda la información que he visto hasta el momento indica que las cosas van bien y que están a punto de terminar.

—Pues eso parecería, pero prepárate. Tuve una videoconferencia con el director de la constructora el día de ayer y arruiné las cosas en grande.

—¿Qué pasó?

Bernd le contó a Paul que le había dado algunos consejos al asiático, pero que el director lo había interpretado como crítica personal y había reaccionado de manera desproporcionada. Sus subordinados, Anne y Edwin, simplemente se habían quedado allí sentados sin decir nada.

—Ah, ya veo. Así son las cosas en Asia, Bernd. Es importante que respetes las diferencias culturales y jamás debes criticar a nadie frente a otras personas… especialmente enfrente de sus subordinados. Eso mina su autoridad.

—Sí, lo sé; ya me lo explicó Anne. El punto es ¿qué podemos hacer ahora? Anne sugirió que le hablara al director de manera personal. También está dispuesta a ayudarme a escribir el correo donde le pido que se reúna conmigo.

—Esa es buena idea. Anne sabrá cómo adoptar el tono perfecto. Y, en cuanto a tu equipo, me gustaría proponer un taller intercultural para que nada como esto vuelva a suceder a futuro. En el taller, tú y tu equipo se familiarizarán con las diferentes culturas representadas en el proyecto y aprenderán las formas más importantes de interactuar entre sí. Es algo muy similar a la línea de vida personal: simplemente tienes que preguntarles a las personas qué los hace sentir orgullosos de sus culturas. Puedes hacerlo por videoconferencia, de modo que no te preocupes del costo. Pero asegúrate de que cada quien traiga algo de su cultura que pueda mostrarles a los demás: fotos, o un video corto o alguna canción.

Anne ayuda a Bernd a limar asperezas y Bernd decide comunicarse con Paul para que le dé mayores consejos. Paul propone que el equipo lleve a cabo un taller intercultural para aprender más acerca de las culturas de los demás.

La diversidad como reto y como oportunidad

Vivimos en una época en la que más de 60% de todos los equipos de negocios está dispersos en más de una zona horaria. A menudo, los miembros de estos provienen de distintos países y culturas. Esto representa tanto un reto como una oportunidad. Los equipos multiculturales son de gran importancia para el futuro de nuestro planeta. Estoy totalmente convencido de ello. En años recientes, se ha establecido el uso del término «diversidad» para hablar acerca de las diferencias entre las personas en empresas y equipos. Hay distintos aspectos relacionados con la diversidad, por ejemplo, género, edad o contextos culturales.

Los equipos virtuales globales viven con la diversidad de manera natural, en especial con la que se refiere a distintas culturas. Por una parte, esto representa un enriquecimiento, dado que las diferentes experiencias y valores culturales también nos ofrecen distintas perspectivas. Por otro lado, la diversidad cultural también conlleva riesgos, dado que los conflictos interculturales pueden salir a la luz o acumularse y fermentar bajo la superficie. En este capítulo, me gustaría mostrar cómo la diversidad puede comprenderse y utilizarse como oportunidad para los equipos virtuales. Si deseas tener diversidad en tus equipos, debes promoverla y darle espacio. Este es el principio básico. Las diferencias culturales y de otro tipo deben permitirse y mostrarse dentro del equipo. Veamos algunas de las características más importantes de la diversidad y sus ventajas.

Cuanto más diverso sea un equipo virtual, mayores serán las diferencias personales y culturales, que no solo son desafiantes, sino también pueden ser una excelente fuente de oportunidades. ¡Estas diferencias culturales deben discutirse y mostrarse abiertamente!

Antes que nada, hablemos del tema de la diversidad de género. Esto tiene que ver con el potencial de las mujeres en los negocios. Uno de mis secretos para el éxito como gerente es que aumento drásticamente el número de mujeres en cada uno de mis equipos. En algunos de ellos, en especial en el sector de informática, el porcentaje inicial de mujeres era de 0% y, al cabo de dos años, llegó a 50% o más. Mi único fracaso fue tratar de aumentar el número de hombres en mi propia casa; sin importar cuánto lo intenté, terminé con cinco hijas. Pero regresemos a los equipos virtuales.

Una sana mezcla de hombres y mujeres dentro de un equipo garantiza discusiones más equilibradas y ayuda a comprender de mejor manera las necesidades tanto de los clientes como de otras personas interesadas en la empresa. En cada equipo, también hay papeles que normalmente toman las mujeres más que los hombres. Cuando se trata de hacer trabajos múltiples, de ceñirse a las normas o de mostrar empatía, suele ser más sencillo tratar con mujeres. En los casos en que las personas apenas tienen la oportunidad para comunicarse entre sí, es frecuente que las mujeres reconozcan los problemas con mayor velocidad. Son más sensibles a las necesidades de los demás y pueden intuir cuando alguien del equipo siente que se le está tratando de manera inadecuada.

Por otro lado, los hombres generalmente están dispuestos a tomar más riesgos y es frecuente que tengan un espíritu más emprendedor. Es importante reconocer que no hay mejores ni peores. La mezcla correcta entre calidades masculinas y femeninas es de gran importancia. En mi experiencia, esta mezcla es lo que lleva a un mejor desempeño.

Un segundo tipo de diversidad es la que se refiere a distintos grupos de edad. Incorporar a personas de distintas edades ofrece una multitud de oportunidades en equipos virtuales. Los nativos digitales técnicamente eficientes y la experimentada generación X, junto con generaciones de mayor edad, se complementan de manera adecuada. La mentoría mutua es un enfoque para construir relaciones y promover el desarrollo personal. Por ejemplo, los miembros muy jóvenes pueden mostrarles a los mayores cómo manejar el internet, las apps y las herramientas en línea. A su vez, los jóvenes pueden aprender mucho de los mayores acerca de estrategia y gestión de riesgos.

Sin duda, la forma de diversidad más importante en los equipos virtuales es la diversidad cultural. Con frecuencia, más de 50% de los miembros de un equipo provienen de culturas diferentes. Por ello, un reto importante para los equipos virtuales es averiguar la manera de sortear las diferencias culturales y de aprovecharlas positivamente para lograr un máximo desempeño.

Construcción de puentes a través de la comprensión intercultural

Tengo una metáfora muy sencilla para la gestión intercultural dentro de un equipo: la comparo con la cocina. Necesitas una receta, una estufa y una olla para cocinar los ingredientes. Después, a partir de los distintos ingredientes, creas un sabroso platillo. La receta es comprender las distintas culturas dentro del equipo. Además, es entender qué platillo habrás de crear en conjunto. En otras palabras, es la reunión de ingredientes. La estufa es la energía que necesitamos para transformar los componentes en algo nuevo y maravilloso. La preparación y mezcla de los alimentos son nuestros rituales y comunicación estructurada. El que quiera cocinar debe saber lo que quiere preparar. En un equipo virtual, la totalidad del equipo necesita saber qué es lo que va a crear.

Los talleres interculturales pueden ayudar a los equipos virtuales multiculturales a descubrir y apreciar su diversidad. Deja que las personas presenten aquello que los hace sentir especialmente orgullosos de su cultura.

El primer paso es conocer a los miembros individuales del equipo con sus respectivos contextos culturales. Por el capítulo 1, ya conoces el ejercicio de las líneas de vida tanto personales como profesionales. Para obtener una mejor comprensión de las culturas involucradas, puedes proceder de manera muy similar.

En lugar de presentarse a sí mismos en el taller intercultural, los miembros del equipo presentan las «líneas de vida» de sus respectivas culturas. Deja que todos los representantes de un país digan algo acerca de su historia, que expliquen costumbres típicas y que representen sus valores más importantes. Pide a cada miembro que presente algo de su cultura: imágenes de sitios o eventos culturales, que canten o bailen alguna melodía típica, o que hablen acerca de las tradiciones o algo que hace sentir especialmente orgullosas a las personas de su país. La música y los videos son muy adecuados. No deben hablar únicamente de los logros de los países presentados, sino también de tradiciones, o costumbres únicas o ingeniosas. Un taller intercultural siempre es divertido.

Podría relatarte varias historias más acerca de las diferentes peculiaridades culturales de todos los talleres que he llevado a cabo al paso de los años. Son divertidos e inspiradores. Al hacer los ejercicios, el equipo se percatará de que las diferencias culturales son exactamente lo que le inyecta sabor al equipo y lo hace único. Solo ten cuidado: también hay muchos prejuicios y estereotipos relacionados con algunos países y grupos étnicos. Asegúrate de que no dominen los prejuicios y que los miembros del equipo realmente aprendan algo acerca de las diferentes culturas. La clave para esto es curiosidad y respeto genuinos. Debe haber respeto por las diferentes culturas y por todos los miembros del equipo.

Ejemplos de relatos de países individuales

Kenia. En Kenia y Uganda, el novio debe pagar por su futura esposa con vacas. Y no solo antes de la boda, sino durante el resto de su vida, a fin de darle seguridad a la familia de su esposa. Es tradición que el novio y el padre de la novia negocien el «contrato» correspondiente para los años por venir.

Malasia. Transfirieron a un amigo de Polonia a Malasia para administrar a un equipo que proporciona servicios de TI a distintas sucursales alrededor del mundo. La sociedad malaya está conformada por tres grandes grupos étnicos: malayos, chinos e indios. Con su típica cordialidad polaca, mi amigo se paseó por las oficinas durante su primera semana, ofreciéndoles a sus colegas pequeños trozos de salchicha que había cortado con una navaja suiza. La mayoría del personal se mostró amistosa, pero le decía: «No, muchas gracias». Esto sorprendió a mi amigo. Más tarde, uno de los miembros de su equipo se armó de valor para explicarle la situación. Los malayos son predominantemente musulmanes, por lo que no comen cerdo. Los chinos no comían nada que se hubiera cortado con un cuchillo. Y los indios temían que las salchichas pudieran contener la res de sus vacas sagradas, pero dudaban en preguntárselo porque no querían ofenderlo.

India. La famosa paciencia de los indios puede ser problemática cuando se aproximan las fechas límite. A los indios les gusta darse su tiempo y es casi imposible apurarlos. Si les pides que se comprometan con algo, lo más probable es que te digan que sí, porque les cuesta negarse a algo de manera directa, de modo que es posible que una persona de la India te diga: «Sí, lo haré mañana», aunque no lleve a cabo la tarea durante varios días. Lo único que puede servir en esta situación, es generar un sentido de confianza y de comprensión.

Bulgaria. Hay algunas señales universales en lenguaje corporal que significan lo mismo en casi todo el mundo, pero existen algunas excepciones. Por ejemplo, sacudir la cabeza en Bulgaria indica «sí» y mover la cabeza arriba y abajo significa «no», de modo que es distinto a la mayoría de los países del mundo.

Colombia. Cuando los colombianos quieren llamar tu atención o mostrarte algo, tienden a indicarlo con sus narices, así que tal como en otras culturas se utiliza el dedo índice para señalar, allí utilizan la nariz.

Las metas comunes fusionan culturas

A fin de unir a las personas de distintas culturas dentro de un equipo, se necesita una meta común. La meta es como un imán que atrae a personas de todo el planeta. En el nuevo mundo de los negocios, más y más personas están trabajando en proyectos orientados hacia metas comunes. Al mismo tiempo, cada vez menos personas trabajan en los «silos» de las grandes empresas en las que únicamente arman piezas pequeñas de un rompecabezas que, de alguna manera, crea un proceso empresarial de mayor tamaño. Los jóvenes nativos digitales ya se encuentran abiertos a los equipos multiculturales. Esperan que haya metas claras y que uno pueda desarrollarse a nivel personal y que pueda divertirse en el trabajo. Una contribución significativa para hacer que el mundo sea mejor es mucho más importante que las oportunidades profesionales tradicionales.

Método

Cuando establezcas metas ambiciosas para tu equipo, no lo hagas a solas; trabaja con él para desarrollar las metas y explicar las razones por las que estas son deseables. Pregunta si tu trabajo mejora la vida de la gente y si responde a los retos de nuestra época.

Regresemos a la metáfora de la cocina para la construcción de puentes interculturales. Si tenemos un guisado sobre la estufa, debemos darle vuelta de vez en vez o se quemará. En los equipos virtuales, estas «vueltas» significan tener rituales regulares en los que los miembros del equipo pueden mostrar cómo su cultura reaccionaría de manera tradicional en una situación dada. Todo el mundo debería tener la misma oportunidad para compartir anécdotas o aspectos de su cultura en las reuniones, en las conferencias telefónicas o por video. Solo puedo recomendar que incluyas temas culturales en la agenda. Reserva un espacio durante las reuniones en el que los miembros de tu equipo puedan hablar acerca de los distintos aspectos culturales del tema que pueda estar a discusión.

Los temas interculturales deben formar parte regular de la agenda. Por ejemplo, durante las conferencias, aparta un espacio en el que los miembros del equipo hablen acerca de sus culturas.

Si se encuentra presente más de una persona que proviene de una misma cultura, el grupo debe nombrar a un vocero que los represente a ellos y a su cultura respectiva durante la reunión. Incluso, quizá sea posible que toquen alguna pieza musical adecuada. También resulta útil que el equipo virtual intercambie información relacionada con temas interculturales en medios sociales. Por ejemplo, el equipo podría formar un grupo cerrado de Facebook donde los miembros podrían publicar contribuciones a los temas culturales. Podría haber fotografías del Año Nuevo chino; del mes musulmán de ayuno, el Ramadán, o del Festival de las Luces hindú, el Diwali.

En los equipos virtuales, también es frecuente que haya malentendidos ocasionados por el idioma. Incluso los distintos usos de una misma lengua pueden tener un efecto; esto sucede si se trata del inglés.

Por ejemplo, en inglés, decir que algo «no está tan mal» significa que es «bastante bueno», de la misma manera que se diría «nada mal» en alemán. Sin embargo, este tipo de «negación doble» no se utiliza en muchos de los demás idiomas europeos. Así, es posible que los miembros del equipo no comprendan lo que se está tratando de decir en este caso. En otras culturas, hay ocasiones en que las personas dicen «sí» cuando quieren expresar «no». Y cuando alguien de Gran Bretaña dice «interesante», no necesariamente significa que realmente cree que lo sea. También podría querer indicar que algo es «terrible», pero no quiere expresarlo así por educación. Dentro de los equipos multiculturales es importante evitar alusiones sutiles, dobles sentidos y significados implicados. Solo producen confusión y, para aquellos miembros que no están al tanto de lo que se está implicando, mucha frustración. Sé tan claro como te sea posible y usa la función de chat para comunicarte por escrito.

Dentro de los equipos virtuales, las distintas culturas se funden entre sí porque todo el mundo está trabajando hacia una meta común.

En mi metáfora de la cocina, la estufa es el tercer elemento que crea un puente entre las diferencias culturales. Sorteamos estas diferencias atrayendo a las distintas culturas dentro de una misma olla y permitimos que se fundan una con otra, como en el muy mencionado crisol. Lo que resulta de esto es algo que jamás hubiera sido posible con uno solo de los «ingredientes», con una sola de las culturas de la mezcla. Si todos se percatan de esto, verán lo importante que es cada uno de los miembros del equipo para el éxito del mismo. Lo que se crea dentro de este crisol es el carácter del equipo y este mismo es lo que le añade emotividad al grupo. La meta del equipo es el imán que lo une, pero las emociones son lo que impulsa al equipo hacia un éxito notable. Esta emotividad proviene del crisol, de caldear los ingredientes para excitarlos, y esta excitación es lo que le da a tu equipo su poder y su energía. Asegúrate de que los participantes se diviertan y se sientan orgullosos tanto de quiénes son como de lo que han logrado. Mantén ardiente la estufa. En otras palabras, sostén la emoción y la excitación para ayudar a impulsar a tu equipo hasta la línea de llegada.

Si llevamos la metáfora de la cocina un paso más allá, los elogios son las especias que utilizas al cocinar. Asegúrate de que todo el mundo se destaque. Este condimento entra en la olla y refuerza la emoción. Al final, cada uno de los participantes debe sentirse apreciado y como un héroe. Valora la singularidad de cada miembro de tu equipo y dale la sensación de que es una estrella. Elogia a cada participante lo más que puedas por sus contribuciones, habilidades o actitudes.

Trabajo con el mapa cultural de Erin Meyer

Si tienes equipos multiculturales, debes trabajar con el mapa cultural. En su libro, The Culture Map,12 Erin Meyer distingue ocho dimensiones en las que los países y culturas del mundo difieren en una escala fluida. Estas ocho dimensiones son comunicación, evaluación del desempeño, convicción, liderazgo, toma de decisiones, confianza, crítica y programación (ve la figura).

Figura 6: Las ocho dimensiones de The Culture Map de Erin Meyer.

En mi experiencia, el liderazgo, la toma de decisiones y los desacuerdos son los puntos neurálgicos de los equipos virtuales. Ya he descrito diversos estilos de liderazgo en capítulos anteriores. Por ejemplo, en algunas culturas jerárquicas, no se acostumbra contradecir al jefe en presencia de otros. Además, es necesario pedirle permiso al jefe para dar cualquier paso importante. Se espera que sea él quien responda a todas las preguntas del equipo. En estos casos, la comunicación también es jerárquica, de modo que los participantes cuentan con distintos niveles que no se relacionan de manera directa entre sí. La información se difunde estrictamente según la cadena de mando.

Los puntos neurálgicos dentro de los equipos virtuales son el liderazgo, la toma de decisiones y la crítica. Un equipo multicultural necesita su propia cultura de equipo en cuanto a estos temas.

Como ya leíste antes, para las agrupaciones virtuales, yo recomiendo una cultura de equipo igualitaria basada en la responsabilidad individual. Todos los miembros del equipo deben tomar decisiones propias y encontrar soluciones por sí mismos, siempre que se ajusten a los horarios y presupuestos acordados. También es necesario que se permita que los miembros del equipo objeten frente a los demás. Por su parte, el jefe debe estar seriamente interesado en los puntos de vista de los otros. Dentro del equipo, todo el mundo debe hablar con todos los demás, ya que es objetivamente necesario. No se sigue una jerarquía.

Ahora bien, si dentro de tu equipo tienes a personas de Japón, Corea, India, Rusia y otras culturas jerárquicas estrictas, y al mismo tiempo tienes miembros de Dinamarca, Suecia, Noruega o Australia, culturas extremadamente igualitarias, inicialmente debes utilizar un formato sincrónico a fin de crear una cultura de equipo en común. Esto ya lo describí en algún capítulo anterior.

La mejor manera de crear una cultura de equipo es con respeto hacia los contextos culturales de cada uno de los participantes. Todo el mundo debe conocer y valorar tanto las ventajas como las desventajas de las otras culturas. Lo mejor es utilizar relatos acerca de las características de las distintas culturas. Solo si los miembros del equipo están al tanto de lo que es único de la cultura de cada cual, habrá una verdadera comprensión.

Tan pronto como exista un entendimiento de las diferentes culturas, los participantes podrán acordar una cultura de equipo basada en los ocho factores que describe Meyer. Como sabes, aliento a todo equipo virtual a que se coloque más del lado igualitario. La colaboración virtual naturalmente requiere de libertad y de responsabilidad individual. La autoridad, la jerarquía y las órdenes son muy difíciles a larga distancia. Esto significa que una vez que se haya establecido cierta dirección para los equipos virtuales, tu trabajo es ayudar al equipo a continuar en la misma dirección, aun a pesar de que haya fuerzas que tiren hacia el lado contrario.

Al desarrollar el proyecto con tu equipo, trata de encontrar la mayor cantidad de consenso como sea posible. Una manera de hacerlo es, por ejemplo, a través de un taller conjunto de estrategia. El líder del equipo solo debe intervenir y tomar una decisión final si el equipo no logra encontrar acuerdos y se encuentra en un punto muerto.

Veamos más de cerca la forma en que se toman las decisiones, lo que Meyer etiqueta como «decisión». En cuanto a esto último, la escala de Meyer varía de las decisiones descendentes puras a las que se toman con el consenso absoluto de todos.

Mi recomendación es alcanzar el mayor consenso posible al inicio del proyecto, por ejemplo, en un taller conjunto sobre estrategia y objetivos. En los equipos virtuales, es importante que todos los participantes estén implicados en las decisiones estratégicas y en los objetivos. Incluso si más adelante se da un cambio de estrategia o una alteración importante que afecte el trabajo del equipo, este debe reunirse de nuevo para alcanzar un nuevo consenso y seguir adelante. El líder del equipo solo debe hacer uso de una decisión desde arriba cuando no pueda alcanzarse un consenso claro dentro del equipo. Esto crea claridad y trae al equipo de vuelta al camino correcto.

Si el líder toma una decisión, debe mantenerse receptivo a la retroalimentación y ser capaz de reconsiderar su decisión a medida que progrese el proyecto. Esto es especialmente válido cuando las cosas no van según lo planeado.

Otro desafío intercultural es la manera en que las distintas culturas expresan las críticas. En la escala de Meyer, los dos extremos son «desafiante» y «evitación de las confrontaciones». Tan pronto como haya participantes de culturas que expresan sus críticas de maneras muy distintas, pueden surgir conflictos con enorme velocidad. En especial, esto sucede en las juntas en que se discuten temas polémicos y donde se espera que todo el mundo contribuya a la discusión.

Recomiendo a los equipos virtuales que las críticas se hagan con la mayor cantidad posible de confrontación para poder tomar decisiones rápidas. Para los miembros del equipo que provengan de Japón, China o Arabia Saudita, por ejemplo, esto puede resultar difícil de tolerar. Por suerte, hay algunos trucos para ayudar a los miembros del equipo que deseen evitar cualquier tipo de confrontación a participar en las discusiones. Por ejemplo, deja claro antes de cada discusión que siempre debe haber discrepancias relacionadas con el tema pero jamás un rechazo a la persona. En algunas culturas, estos dos aspectos se consideran como idénticos. Es posible que una persona de Japón o China se sienta atacada a título personal si criticas su punto de vista. Si esto sucede, trata de aumentar la consciencia de que, de hecho, es posible separar ambas cosas, como puede verse en la mayoría de las culturas europeas.

Como líder del equipo, debes asegurarte de que las conferencias no lleven a confrontaciones extremas. Haz todo lo posible parta que las discusiones se mantengan objetivas y no subjetivas. Si esto te resulta difícil, pídeles a los miembros del equipo que presenten sus puntos de vista por escrito.

Otro truco es evitar el choque de opiniones distintas en las conferencias. Simplemente pídeles a los participantes del equipo que presenten sus puntos de vista por escrito con cierta antelación. Eso le dará a todos tiempo suficiente para reflexionar acerca de las diferencias de opinión y prepararse para la discusión. Para aquellas personas de culturas a las que se les dificulta en extremo aceptar las críticas, incluso podrías crear la posibilidad de que los distintos miembros del equipo publiquen sus opiniones de forma anónima. Como líder, también debes evitar plantear tu propia opinión. Pídeles sus puntos de vista a todos los demás. De lo contrario, muchos de los miembros de tu equipo, en especial aquellos de países autoritarios, se verán influidos por tu perspectiva.

Cultura de equipo, sí; compartimentación, no

Como ya lo discutimos, al paso del tiempo emerge una cultura de equipo empieza a superar las diferencias culturales de los participantes. Pero también es importante asegurarse de que la cultura de equipo no se vuelva tan fuerte que entre en conflicto con la cultura corporativa. En una ocasión tuve un caso en el que fue precisamente eso lo que sucedió. Estaba liderando un equipo de veinte gerentes de proyecto dentro de una organización corporativa. Producíamos cifras fantásticas, pero, de todos modos, mi jefe me llamó a su oficina para acusarme de crear un Estado dentro de otro. Pensaba que mi equipo era demasiado distinto a los demás empelados de la compañía y que era algo que debía cambiarse. Nuestros excelentes resultados no me sirvieron de nada. Aprendí mucho de esa situación.

El boletín informativo del equipo

¿Qué tal un boletín informativo al que puedan suscribirse todos? A través del mismo, los participantes externos pueden permanecer enterados, conocer mejor a los miembros del equipo, comprender las diferencias culturales y desarrollar un entendimiento de la cultura especial de equipo.

Para evitar una actitud negativa hacia tu equipo por parte del resto de la empresa, es importante mantenerse comunicados con partes interesadas de importancia, incluyendo supervisores y el departamento de personal. La cultura corporativa debe respetarse por encima de todo. De la misma manera en que comunicas cambios y decisiones dentro de tu equipo, debes hacer lo mismo de manera externa. Deja que tus socios corporativos sepan lo que está haciendo el equipo, hacia dónde crees que se dirige y las razones por las que tu grupo posiblemente tome una postura cultural distinta en algunas ocasiones. Siempre permanece abierto a la retroalimentación de otros dentro de la corporación y mantente preparado a cambiar de rumbo si surgen conflictos con la cultura de la compañía.

Una buena idea para ayudar con esto es nombrar embajadores que representen al equipo ante el exterior y que se comuniquen de manera regular con otros departamentos dentro de la empresa. Estos embajadores deben tomar parte en eventos corporativos y presentar el progreso del equipo. Así también, de vez en vez puedes invitar a los tomadores de decisiones de la compañía a tus reuniones de proyecto. Al hacerlo, evitarás dar la impresión de que estás construyendo una cerca alrededor de tu jardín para excluir a los demás.

Entrevista con Cemal Osmanovic

Cemal Osmanovic, nacido en 1958, es fundador y presidente ejecutivo de smile2 GmbH en Schweinfurt, una plataforma para personas que desean seguir desarrollándose a nivel profesional y personal. En la actualidad, esta plataforma es uno de los líderes del mercado de seminarios profesionales online en vivo en el área de B2B (servicio de empresa a empresa) en el mundo germanoparlante.

Después de completar sus estudios, Cemal Osmanovic dirigió una exitosa empresa de servicios informáticos por once años y, empezando en 1994, trabajó con numerosas empresas de TI como consultor y coach de emprendedurismo. En 1999 vendió su empresa. Para finales del 2008, junto con su codirector ejecutivo, Rüdiger Sievers, amplió el grupo interno de sistemas iTeam hasta convertirlo en la empresa de redes informáticas de mayor tamaño, con un total de más de 330 localizaciones y 9 000 empleados. Para principios de 2009, se enfocó aún más en sus temas centrales de capacitación, desarrollo e inspiración para las personas. Con esta meta en mente, Cemal Osmanovic fundó smile2 GmbH.

¿Quién eres y a qué te dedicas? ¡Descríbete!

En mi juventud, fui músico profesional. Como mitad turco, ya cuento con la pasión del Oriente en mi sangre. Sin embargo, estudié matemáticas y, más tarde, ciencias de la computación, de modo que soy tanto un tipo emocional como un científico informático estructurado.

Todas las decisiones importantes que he tomado en la vida se han centrado en valores. Mis pilares profesionales son personas que desarrollan y crean cosas maravillosas, que tienen poder, crean beneficios duraderos y se divierten en el trabajo. Por ello, me convertí en emprendedor a una temprana edad y sigo siéndolo.

En la actualidad, soy director de smile2, una empresa líder en el mercado para seminarios profesionales cibernéticos en vivo sobre todo tipo de temas no profesionales, como mercadotecnia, mercadotecnia en línea, comunicación y retórica, tiempo, autogestión, pero, sobre todo, liderazgo y ventas. Yo, personalmente, soy un experto en el éxito. Eso significa que ayudo a las personas a encontrar las metas correctas para sí mismas, lo que garantiza el éxito y la calidad de vida por mucho tiempo y cuya implementación también me gusta apoyar.

Esto se hace ya sea a través de seminarios abiertos o para emprendedores y ejecutivos en sesiones de coaching uno a uno los fines de semana. Es lo que llamo «claridad emprendedora».

¿Cuáles son las tecnologías principales para la colaboración en los equipos virtuales?

Para poder comprender mi respuesta a tu pregunta de manera adecuada, déjame resumir lo que, según mi filosofía, es lo más importante dentro de una compañía. Primero, ¿la empresa tiene un espíritu o cultura tangible que puedan percibir todos los que entren en contacto con ella? ¿Todos los implicados en la compañía están al tanto de este espíritu y actúan en consonancia con el mismo? Segundo, ¿existe una meta claramente definida y una estrategia diaria? Tercero, ¿existen las mejores prácticas y modelos empresariales exitosos de los que aprender e incorporar en la compañía? ¿Y existe un grupo meta que realmente necesite los productos? Finalmente, comunicación, comunicación y, por último, ¡comunicación!

Los equipos virtuales necesitan comunicarse claramente y sensibilizarse a lo que están diciendo los otros miembros del equipo, a fin de evitar malentendidos.

En una organización moderna, todos esos elementos deben recibir apoyo y llevarse a cabo no solo por los empleados de las oficinas regionales, sino también en los equipos virtuales. Claro que en el caso de los equipos virtuales, hay retos a superar, en especial en cuanto a las comunicaciones. Estas deben ser todavía más claras que en el caso de los equipos que se reúnen en persona, porque es más difícil interpretar el lenguaje corporal o hablar de manera directa con otros participantes acerca de algo que cuando el grupo se encuentra en una misma habitación. Necesitamos mucha más consciencia y sensibilización en los equipos virtuales para evitar malentendidos. Como ejemplo fundamental, no debes tener conflictos o desacuerdos por correo electrónico. Esta regla también debería aplicarse a los equipos convencionales, pero la tentación de hacer esto es todavía mayor en los equipos virtuales. Por último, en los equipos virtuales es todavía más importante una clara documentación de todos los resultados y decisiones.

¿Qué tecnologías o apps recomiendas, dependiendo de la magnitud de la empresa?

Dado que en una compañía moderna el cliente siempre debe ser el centro de interés, un sistema de GRC –y especialmente la disposición a utilizarlo– es absolutamente esencial. Para una transparencia excelente y una comunicación eficaz, es necesario contar con un portal sincronizado, como una wiki, un software de administración de proyectos en línea como Trello o algo parecido. Más importante que la herramienta misma es el hecho de que la utilicen todas las partes involucradas de manera consistente y uniforme, así como que se encuentre tan bien estructurada que toda la información pertinente sea fácil de encontrar con velocidad. De lo contrario, ¡nadie la utilizará!

En los equipos virtuales, por supuesto, es importante tener formas de reunir al equipo en sustitución a encontrarse físicamente en un mismo sitio geográfico. Hay soluciones modernas para esto con software que permite que el equipo se vea y se oiga durante las reuniones. Un programa de este tipo es Skype. Es importante que el equipo tenga un sistema de videoconferencia de alta calidad con una muy buena resolución de cámara, una transmisión completamente libre de alteraciones y posibilidades de compartir pantalla, para que los participantes de las reuniones puedan trabajar juntos para crear cosas como mapas mentales, por ejemplo. En la actualidad, como empresa de seminarios en línea, estamos usando Adobe Connect.

¿Cuál ha sido tu experiencia con los equipos virtuales?

¡Yo diría que de buena a muy buena! De entrada, por el hecho de que, cuando trabajo con equipos virtuales, consigo a personas más capacitadas porque no me encuentro limitado a personas que se encuentren en mi localización geográfica. Y, de alguna manera, siento que dentro de los equipos virtuales los empleados están más motivados; suelen ser más flexibles en su modo de pensar que los miembros de equipos que se levantan por la mañana y trabajan a diario en el mismo lugar, y con las mismas personas, y que a veces caen dentro de la misma vieja rutina. También puede ser que a un equipo virtual lo dirijo de manera diferente a nivel inconsciente. Me esfuerzo por comunicarme más claramente porque sé que los canales de comunicación se encuentran más limitados que con un equipo convencional.

En los equipos virtuales, tienes que encontrar algo que sustituya las reuniones en persona. En mi opinión, esto puede resolverse con facilidad a través de la tecnología moderna y los diferentes tipos de software diseñados para este propósito.

¿Cuáles de tus logros como líder y emprendedor te hacen sentir particularmente orgulloso?

Que haya logrado convertirme en líder del mercado en las tres empresas que fundé y desarrollé. Por supuesto, esto no siempre se puede medir, pero ese aspecto no me importa tanto. Simplemente saber que somos uno de los líderes del mercado en nuestra área me hace sentir orgulloso. No me importa tanto ser el número uno absoluto. Me interesa crear algo fabuloso, algo esencial, algo que tenga importancia para muchas personas.

En lo que se refiere a mí mismo, de nuevo, me doy cuenta de lo importante que es crear un espíritu y filosofía empresariales tangibles que reflejen nuestros valores, y vivir ambos dentro de mi compañía. Por una parte, quiero esto porque deseo vivir esa filosofía con intensidad. Por otra parte, también lo deseo porque en tiempos en que la competencia es tan intensa, eso le da a mi empresa un posicionamiento único dentro del mercado. Con esta filosofía, he logrado crear tres compañías exitosas, dos de las cuales vendí por una cantidad considerable de dinero. Este éxito prueba, en mi opinión, que estábamos en el camino correcto.

Fundar y ampliar una empresa de manera exitosa es algo que dura para siempre. Como joven músico, me esforcé enormemente para ahorrar el capital suficiente para fundar mi primera empresa. Invertí todo lo que tenía en ella y el éxito de la compañía me mostró que estaba en el camino correcto. Quizá suene anticuado, pero me pareció enormemente gratificante.

Con frecuencia, las personas temen que, con equipos virtuales, los empleados no trabajen porque los mandos superiores no pueden verlos ni controlarlos con regularidad. Debido a ello, los líderes se convierten en microgestores o se obsesionan con el control. ¿Cómo mantienes a tus empleados bajo control? ¿Cómo garantizas que todo el mundo dé lo mejor de sí?

De nuevo, desde mi punto de vista, todo comienza con la selección de los empleados correctos para el sitio correcto. Quieres empleados a los que les fascinen las metas futuras y que estén centrados en las mismas. Tener citas fijas para discutir el progreso del equipo ayuda enormemente. La documentación consistente y detallada de lo que se discutió, además de la programación clara de objetivos y tareas, garantiza que todo el mundo sepa qué es lo que tiene que lograr. Sobre todo, demuestro que la causa y que las personas involucradas me importan. Creo que el problema del control se neutraliza enormemente si realmente transfiero la competencia y la responsabilidad a todos los participantes. Pero, como dije antes, necesitas a los empleados correctos.

Si tienes esas cosas, lo siguiente más importante es la actitud de todos los involucrados. En términos generales, me tiene sin cuidado el número de horas que trabaje un empleado externo. Desde mi punto de vista, lo que importa es que haga las cosas. No me importa el esfuerzo; ¡me importan los resultados! Mira, al final de cuentas, lo más importante es que todo el mundo esté centrado en la meta. En el mejor de los casos, todo el mundo recibirá reconocimiento al ayudar al equipo a alcanzar sus metas. Cuando esa es la situación, no necesitas controlar a la gente.

Debo decir que tener fechas fijas que cumplir y en las que reunirse es, en sí, una función de control. Pero debido a que todo el mundo se motiva a sí mismo, no se siente como tal.

¿Cómo garantizabas que tus empleados realmente se involucraran con los equipos virtuales y que el equipo fuera más que la suma de sus partes?

La respuesta a la primera parte de la pregunta es lo que ya te respondí en la pregunta anterior: un equipo solo puede lograr más a través de la comunicación que por medio de la suma de capacidades individuales. Es solo cuando los empleados comparten ideas que el individuo se siente inspirado a ser creativo. Incluso en los equipos virtuales, la comunicación directa es la sal de la sopa, lo que hace que un equipo de verdaderos expertos sea mucho más que la suma de los participantes individuales.

¿Dónde ves el futuro de los equipos virtuales o los equipos sin fronteras?

Los equipos virtuales van a convertirse en un asunto rutinario, incluso en áreas en las que no los encuentras en la actualidad. Con equipos virtuales vamos a poder superar la escasez de empleados calificados. El mundo se está volviendo cada vez más complejo y está creciendo la necesidad de especialistas en todas las áreas. Debido a esto, las empresas necesitan ser mucho más flexibles que nunca antes. El modelo clásico de emplear a cientos de trabajadores dentro de un área geográfica limitada está desapareciendo, y los equipos virtuales son la mejor solución para brindarle flexibilidad a las empresas.

CAPÍTULO 11

Los logros extraordinarios merecen recompensas extraordinarias… para todos

Bernd empezó a sudar. El termómetro del sauna del gimnasio mostraba 90 °C. Después de una ronda intensa en los distintos aparatos y de correr dos kilómetros en la banda, estaba disfrutando la sensación de relajación. Acostado en su toalla con los ojos cerrados, empezó a sentir cómo su cuerpo se calentaba. En ese momento, no pudo evitar pensar en el invierno de Transmontana y en las personas que lograrían estar calientes y secas en sus casas, protegidas del frío externo.

En las fotos más recientes de la obra que Anne le había enviado por correo, los picos de las montañas en el horizonte ya estaban pintados de blanco. La vista de las carcasas de las edificaciones sin terminar preocupaba a Bernd. El invierno se acercaba y necesitaban apretar el paso. Por fortuna, se había arreglado el conflicto con el director de la constructora asiática y todo estaba de nuevo según la programación. Pero no tenían mucho tiempo. Para mediados de diciembre, todo tenía que estar listo; de lo contrario, el invierno los sorprendería.

Las casas de Transmontana deben estar listas para la llegada del invierno. Bernd aún no está seguro de si lo lograrán, pero el equipo está listo para el esfuerzo final.

En algunas de las fotografías, había mujeres y niños que ayudaban a los albañiles llevando las partes prefabricadas o, incluso, cubetas con agua. En otras fotografías, podía verse a los habitantes de la aldea de pie alrededor de las obras, sorprendidos de lo que estaba sucediendo. Repentinamente, se oyó un siseo violento; alguien había presionado el botón de infusión. Bernd abrió los ojos. Las imágenes de Transmontana desaparecieron y se encontró de vuelta en el sauna de su gimnasio en Hamburgo.

Estaba programada una videoconferencia con el equipo extendido para la mañana siguiente. Podrían analizar el estado completo del proyecto y los informes actualizados del progreso de las metas de todos los miembros del equipo. Bernd estaba ansioso por asistir. Ya sabía que los miembros de su equipo nuclear estaban en vías de cumplir todas sus metas. Los participantes del equipo extendido, como Edwin y los demás profesores del MOOC, también estaban haciendo lo que tenían que hacer y resolviendo muchos problemas de manera independiente. Para ahora, los proveedores más importantes estaban familiarizados con todos los procesos y constantemente se ponían al corriente del progreso del proyecto. Bernd podía sentirse satisfecho. Todo iba en la dirección correcta. ¡Si tan solo el invierno no estuviera tan cerca!

Al día siguiente, Bernd decidió trabajar desde casa. Había cambiado mucho en los últimos meses. Para sus proyectos en Alemania, Bernd se involucraba cada vez más por teléfono o videoconferencia. Sus proveedores y socios habían tenido que acostumbrarse a Skype y a WebEx. Todavía tenía reuniones personales en vivo, pero estas iban a mayor profundidad que antes, de modo que, después, los proyectos se regulaban mucho más por internet. Incluso en el caso de sus proyectos de Alemania, Bernd había hecho un hallazgo sorprendente: desde que había empezado a mostrar mayor interés por las vidas personales e intereses de sus empleados y socios alemanes, respondían con mucha más velocidad a sus correos y le regresaban las llamadas con mucha más regularidad. Era una espiral ascendente. Cuanto más los conocía Bernd, menos fricción había y más tiempo pasaban en asuntos secundarios divertidos y personales. Además, a través de estas experiencias positivas compartidas, llegaban a conocerse todavía más.

Siempre que Bernd tenía que llevar a cabo tareas estratégicas o creativas, prefería hacerlo desde casa. Disfrutaba de la conveniencia y estaba feliz de poder disfrutar del tiempo extra que de otra manera habría pasado en el auto. En la mayoría de los días que trabajaba en su oficina en casa, ofrecía cocinar la cena por la noche. Hoy era uno de esos días. Wiebke se ofreció a pasar al mercado durante su descanso para la comida para comprar lo que necesitarían. Bernd no podía esperar a que llegara la hora de la cena.

A través de este proyecto, Bernd ha cambiado su estilo de liderazgo. Incluso con sus proyectos en Alemania, trabaja más desde casa y tiene más videoconferencias, además de que sus socios pueden advertir que parece todavía más interesados en ellos que antes.

Bernd arrancó el WebEx a las once de la mañana como estaba programado. Todos los miembros del equipo extendido ya habían iniciado la sesión. Algunos se saludaron brevemente y otros escribieron sus saludos en el chat, añadiendo emoticones con carita sonriente.

—Ya estamos en la fase final de nuestro proyecto —comenzó Bernd—. Muy pronto podremos celebrar el final de la primera casa e iniciar la decoración de interiores. En este punto, quiero dar gracias especiales a Anne, Edwin, Claude y Pilar, así como a sus equipos, incluyendo a todos los proveedores y a los profesores de Nueva York. Juntos, lograron acelerar el trabajo de construcción. También es gracias a ellos que nuestra relación con la constructora local de mayor tamaño está otra vez donde debería de estar. No solo eso, sino que nuestra relación se ha vuelto más profunda y resiliente. Ahora debemos concentrar todas nuestras fuerzas de nuevo para el esfuerzo final. Estamos a principios de noviembre y solo contamos con seis semanas para finalizar el proyecto.

Claude se entera de una competencia para un premio de arquitectura, pero, a fin de participar en la misma, el equipo tendría que terminar dos semanas antes. Un reto gigantesco.

—Hola de nuevo a todos y discúlpame por interrumpirte, Bernd —dijo Claude—. ¿Sabían que la Cumbre Internacional de Arquitectura se celebrará el 20 de diciembre en Estocolmo? Hay dos premios importantes que se otorgarán: uno para innovaciones en arquitectura y otro para responsabilidad social. La fecha límite para la inclusión de proyectos es el 30 de noviembre. ¿Y quieren saber algo divertido? Todos los nominados aparecerán en una enorme pantalla de video durante la conferencia, en vivo desde donde hayan construido sus proyectos, claro está. En el sitio, ya vi los proyectos provenientes de Brasil, México y las Filipinas. Algunos se parecen a lo que estamos haciendo, pero los proyectos también son más comerciales y ninguno de ellos tiene nada que ver con ayudar a personas en situación desesperada. ¿Creen que debamos inscribirnos?

—¿Por qué no? —respondió Bernd—. Me conoces, Claude. Sabes que me fascina ganar. Y si este es el proyecto con la máxima responsabilidad social, qué mejor.

—Por desgracia, hay un pequeño detalle —explicó Claude—. Los proyectos ya deben haberse finalizado para el momento en que se entreguen los documentos al comité del concurso. Es importante que el jurado sepa el presupuesto exacto, el tiempo que se llevó y el alcance del proyecto. También le dan importancia a la retroalimentación inicial de los constructores o, en el caso de los proyectos con mayor orientación social, de los residentes. Tendríamos que apurarnos y terminar dos semanas antes si queremos participar en el concurso.

—Para eso, se necesitaría un verdadero milagro —se lamentó Bernd—. Anne, Edwin, Linda, Pilar, ¿ustedes qué piensan?

Lo sometieron a voto. La opinión unánime fue que tendrían que motivar a los trabajadores y a la población local una vez más.

—Resulta, por casualidad, que el 20 de diciembre es una festividad religiosa —comentó Anne con su voz calmada—. Quizá sea un incentivo decirle lo siguiente a la gente: si terminan todo para el 30 de noviembre, nos ayudan y realmente hacen su mejor esfuerzo para terminar antes, tendrán tiempo para mudarse a sus nuevas casas y preparar todo con tiempo para poder celebrar el 20 de diciembre junto con sus familias en su nuevo hogar. Me imagino que los obreros estarían dispuestos a donarnos su tiempo extra para alcanzar esta meta.

—Anne, en tus fotografías vi a muchas personas que ayudan a los albañiles —dijo Bernd—. Parece haber un fuerte sentido de solidaridad en Transmontana. ¿Qué tal si organizáramos la ayuda que ya se encuentra disponible un poco mejor? Por ejemplo, podríamos reclutar a grupos enteros de voluntarios que se comprometan a trabajar un número específico de horas. Los obreros podrían asistir a los voluntarios y darles instrucciones precisas de qué hacer, no a la manera típica de Alemania, pero, si todo tuviera una estructura ordenada, los voluntarios podrían ayudar mucho más.

Para poder hacer las cosas con mayor velocidad, el equipo decide involucrar a más residentes locales. Los voluntarios ayudarán con el proyecto para que las familias puedan celebrar una festividad próxima dentro de sus nuevas casas.

—Me pondré en contacto con diferentes alcaldes y líderes religiosos —respondió Anne—. La población se siente muy entusiasmada con el proyecto, de modo que podremos contar con eso. Pero necesitamos el apoyo de las autoridades locales. Además, no estoy totalmente segura de que los obreros mismos puedan involucrar a la gente. Es posible que necesitemos algunos coaches y organizadores con habilidades especiales de organización.

—¡Tenemos alumnos de Transmontana en nuestro MOOC! —exclamó Edwin—. Creo que son alrededor de 25 personas. Permítanme comunicarme con ellos y veré si puedo activarlos. A mí me encantaría no solo trabajar con los planos de construcción, sino poder ayudar con la ejecución práctica.

—¡Excelente idea, Edwin! —dijo Bernd—. Por un lado, necesitamos expertos que estén familiarizados con las nuevas edificaciones y con los métodos especiales de construcción y eso solo es posible por medio del conocimiento de los planos. Por el otro, necesitamos a personas que hablen el idioma de las personas de Transmontana. ¡Los estudiantes serían ideales para esto!

—Edwin —preguntó Anne con cautela—, ¿podrías estar aquí físicamente durante la fase más intensa? Sé que te encuentras en China y, bueno, Transmontana no está precisamente a la vuelta de la esquina, pero sería fantástico si pudieras estar aquí presente.

—Sin duda estaré allí el tiempo suficiente para encontrar al número necesario de voluntarios y para hacer un taller con los estudiantes a fin de que sepan lo que queremos que hagan. Probablemente lo primero que deberíamos hacer es crear un plan con la mejor manera de involucrar a los voluntarios, capacitarlos, distribuir sus deberes y determinar quién va a administrar la totalidad de su participación. Una vez que el equipo haya establecido las tareas para los voluntarios, tendré que regresar a China por una semana, pero estaré en contacto cercano con el proyecto desde allá.

—Te lo agradezco enormemente —dijo Anne con seriedad, en su forma sobria y reservada habitual—. Podremos hablar acerca de los detalles en cuanto llegues.

Con la ayuda de los estudiantes locales del MOOC, Edwin quiere reclutar voluntarios. Stella también tiene una idea novedosa para brindar reportes de progreso más motivadores.

—¡Oigan, se me ocurre algo! —intervino Stella—. Hasta el momento, nuestros informes de progreso han sido muy convencionales: gráficas de barras, diagramas circulares y textos descriptivos. ¿Por qué no hacemos que el progreso del proyecto sea mucho más visual? Hay algunas nuevas tendencias interesantes. Podemos mostrar el estado del proyecto en una diapositiva con una imagen para que todo el mundo pueda ver, con un vistazo, dónde nos encontramos. Por ejemplo, podríamos usar un árbol que tenga frutos de los colores tradicionales de todos los sitios de Transmontana en donde se están llevando a cabo las obras. El tamaño de los frutos podría indicar el porcentaje de las casas que ha se han finalizado en el sitio. En una ocasión, trabajé en un proyecto donde se utilizaron visualizaciones de este tipo y funcionó muy bien. Por semanas, las personas entraban al sitio para ver el progreso del proyecto. Si todos están de acuerdo, puedo crear una diapositiva que sirva para esto.

—Me gusta tu idea —respondió Linda—. Si quieres, puedo enviarte algunas sugerencias en un par de días.

Stella accedió y Bernd empezó a sentirse fantástico. Estaba orgulloso de su equipo. Al mismo tiempo, se sentía conmovido por su nivel de compromiso y consideración. Sabía que habían hecho un gran trabajo en las últimas semanas. Se había organizado y dominado todos los retos. Él mismo había contribuido poco, pero no importaba porque les había dado a los participantes de su equipo la autoridad que necesitaban para actuar de manera independiente y apasionada.

—Sigamos adelante con esto —dijo Bernd—. Somos un excelente equipo y no me queda la menor duda de que podremos terminar las casas para finales de noviembre. Si ganamos alguno de los dos premios principales en Estocolmo, o incluso si quedamos entre los finalistas, será una referencia maravillosa para todos nosotros, lo que posiblemente lleve a más proyectos. Además, cabe la posibilidad de que una mayor porción del presupuesto quede intacta si terminamos con dos semanas de antelación. Con ese dinero, podemos pagar el traslado de todos a Transmontana para que celebremos juntos el 20 de diciembre. ¡Con la pasión que han demostrado hasta el momento y con el entusiasmo de los residentes locales por sus casas nuevas y por el festival religioso, estoy absolutamente convencido de que podremos lograrlo!

Hay recompensas más eficaces que el dinero o las bonificaciones habituales

En varias ocasiones en este texto, he hablado acerca de la importancia del reconocimiento y de un sistema funcional de recompensas para los equipos virtuales. Cada miembro del equipo necesita de un reconocimiento genuino y honesto. La falta de este es una de las razones principales por las que las personas abandonan un equipo. Sin embargo, en este momento no estoy hablando del reconocimiento que se da en general, sino de aquel para el desempeño excepcional del equipo. Un premio especial de este tipo jamás debe limitarse al dinero o a otra bonificación convencional como la opción de compra de acciones. La recompensa debe ser una experiencia fuertemente emotiva para la totalidad del grupo. Tiene que ser un suceso que cada miembro esté anticipando. Debido a que los colaboradores de un equipo virtual se ven con tan poca frecuencia, un evento comunitario suele ser una excelente recompensa para todos.

Lo ideal es que el evento o viaje tenga algo que ver con el negocio o carácter particular del proyecto. Por ejemplo, un equipo de la industria automotriz podría visitar el Grand Prix de Mónaco después de finalizar un proyecto de manera exitosa. El personal de la industria publicitaria podría disfrutar de una visita a Hollywood. Literalmente, la imaginación no tiene límite. Sin importar nada más, el deseo de una experiencia comunitaria por parte de las personas que trabajaron de manera separada por un prolongado periodo es grande. Esto es especialmente cierto cuando un equipo ha crecido y trabajado de manera intensa de la manera en que sucede en los dream teams virtuales. ¿Qué podría ser más maravilloso que celebrar un éxito extraordinario juntos? Pero tienes que darte cuenta de que esta es una recompensa muy especial para logros absolutamente excepcionales y es algo que los miembros del equipo no deben tomar como un hecho. Solo si se dan cuenta de lo especial que podría ser, la recompensa movilizará a la gente y la motivará a dar un esfuerzo adicional. Déjame que te cuente una experiencia personal.

Un premio especial que motiva al equipo a dar su máximo desempeño, también debe ser algo notable. El dinero no basta. ¡Debe ser una experiencia única para todos!

Preguntas para reflexionar:

¿Qué evento especial podría inspirar a todos los miembros del equipo? ¿A qué sitio extraordinario les gustaría viajar a todos juntos para celebrar su éxito?

Trabajo intenso, diversión extrema: una historia personal de éxito

En 2006 y 2007, fui gerente de proyectos en una empresa internacional. Nuestro proyecto formaba parte de un programa global y yo era el responsable del lanzamiento del programa en Europa. El objetivo del proyecto era transferir la administración de los servicios de informática de 20 empresas nacionales europeas al recién creado servicio global de administración del grupo empresarial. El proyecto abarcaba tres áreas: la primera era el área de personal, donde tenía que crearse una nueva estructura organizacional. La segunda era el área legal, donde se habrían de elaborar contratos de servicio completamente nuevos. Y la tercera se refería al ámbito fiscal, dado que los servicios de TI se facturarían de forma internacional a futuro. A principios de 2006, solo contaba con dos empleados de tiempo completo para el proyecto: una era una alemana a la que llamaré Klara para los propósitos de esta narración. Hablaba cinco idiomas y era extremadamente organizada. Mi otro empleado era Jamschid, un uzbeco que vivía y trabajaba en Moscú. Jamschid era un tipo fabuloso, optimista y enérgico con una gigantesca confianza en sí mismo.

Teníamos a cinco expertos globales a nuestra disposición: uno para recursos humanos, dos para el área legal y fiscal y dos más para la soberanía tecnológica, un típico papel en proyectos de informática. Además, había veinte gerentes de servicio de TI regados por toda Europa y que estaban trabajando a medio tiempo en el proyecto. Era mi primer proyecto internacional de importancia, de modo que quería demostrar mi propia valía. Me sentía personalmente responsable de la totalidad del proyecto.

Durante los primeros tres meses, todo marchó de maravilla y yo me sentía totalmente entusiasmado. Viajé a diferentes países y conocí a muchas personas excelentes. Después, de repente, las reuniones del equipo virtual se volvieron ríspidas. Aquellos que colaboraban con el proyecto ya no se sentían tan involucrados. En la actualidad, sé por qué sucedió: en la sala de juntas virtual, yo actuaba como profesor universitario. Debido a que pensaba que sabía todo lo que había que saber, siempre instruía al personal en cuanto a lo que debían hacer. Y aunque me comportaba de esa manera, debí darme cuenta de que había ocasiones en las que me daba envidia la pericia de los participantes de mi equipo. En cuanto a asuntos legales y fiscales, por ejemplo, estaba lejos de tener los conocimientos de los expertos pertinentes. Con todo y eso, actuaba como si yo supiera más que nadie. Se volvió cada vez más difícil motivar a mi equipo y generar su máximo desempeño. Un día, me vi al espejo y me pregunté: «¿Qué es lo que estás haciendo? Has pasado de ser un factor productivo en el equipo a convertirte en un estorbo para la totalidad del proyecto. Y paso a paso estás dirigiéndote al agotamiento. ¿No habrá manera de dirigir al grupo de forma distinta?».

Poco después, Jamschid abandonó el proyecto. Aceptó un empleo en otro sitio. Se vio reemplazado por Pilar, una española con una melena de león y una voz ronca. Trajo un respiro de aire fresco al equipo y contribuyó a que las cosas tomaran un giro positivo. Cuando el proyecto realmente despegó en 2007, entraron otras dos personas de tiempo completo, de manera que ahora éramos un total de cinco participantes en el equipo nuclear. Nos reunimos para llevar a cabo un taller en vivo, similar al que describo al inicio del libro. Observamos las «líneas de vida» de cada quien y descubrimos nuestras mayores fortalezas. Me quedé absolutamente pasmado cuando me di cuenta de la gente fabulosa con la que estaba trabajando, de la experiencia con la que contaban y de los enormes retos que ya habían superado en sus vidas. Sentí que era un verdadero regalo poder trabajar con estas personas.

Así, finalmente pude restarle un poco de importancia a mi ego. El equipo volvió a concentrarse en el proyecto. Teníamos una meta clara y, por desgracia, un problema de tiempo. También estábamos compitiendo con equipos de otros continentes dentro del programa global. ¿Seríamos nosotros, los europeos, los únicos que fracasaríamos? ¡Qué idea tan terrible! A inicios de mayo de 2007, teníamos tal impulso que me atreví a hacerle una propuesta temeraria a la junta supervisora de la compañía, la así llamada Junta de Proyectos: si terminábamos tres meses antes de la fecha límite, los 30 miembros del equipo extendido irían a Tenerife para una celebración de dos días. El viaje se pagaría a sí mismo. Hice los cálculos: los costos del personal para el proyecto equivalían a aproximadamente un millón de euros por año. Por lo menos, eso es lo que había calculado según los salarios de los empleados de tiempo completo. No incluí a los que trabajaban medio tempo en el proyecto. Si terminábamos un trimestre completo por adelantado, la empresa se ahorraría €250 000 euros en costos de personal. Por €50 000 euros, todos podíamos dirigirnos a Tenerife por dos días.

Para mi enorme asombro, los miembros del consejo estuvieron de acuerdo con el plan y me dieron luz verde para los €50 000 euros. Cuando le di la noticia al equipo, el estado de ánimo cambió por completo. Para comprenderlo, quizá sea importante saber que en mi equipo había miembros de Bielorrusia y Uzbekistán. Eran empleados que jamás hubieran podido costear un viaje de ese tipo a nivel personal. Entonces dije: «Muy bien, gente, si quieren ir a Tenerife, todos necesitan hacer todo lo que puedan. Cada país tiene que contribuir y terminar a tiempo».

También teníamos un informe de progreso semanal que funcionaba por medio de una herramienta de visualización especial. En la diapositiva, había una isla y 20 paracaidistas. Siempre que uno de los paracaidistas se acercaba a la isla, significaba que se había alcanzado un hito en el proyecto, de modo que la tensión empezó a crecer semana con semana y día con día. Por una parte, había una emocionante competencia entre los países individuales. ¿Qué paracaidista sería el primero en aterrizar? Por el otro lado, solo podíamos alcanzar la meta juntos y solo volaríamos a Tenerife si todos los paracaidistas llegaban a la isla a tempo. ¿Los resultados? El 30 de diciembre de 2007, un día antes de la fecha límite, el paracaidista de Uzbekistán fue el último en aterrizar sobre la isla. ¡Lo logramos! El que hubiésemos terminado era solo una parte. También recibimos retroalimentación fabulosa de nuestros clientes internos y, por último, le habíamos ahorrado €200 000 euros a la empresa. Y sí, en realidad habían sido €250 000, pero tomamos los €50 000 acordados para irnos un par de días a Tenerife. Allí, celebramos y ¡tuvimos la fiesta de nuestras vidas!

Una recompensa debe ser fabulosa y comunicarse a tiempo

Ahora conoces mi fabulosa historia de éxito. ¿Y la moraleja de mi relato? Hay dos: primero, si prometes una recompensa, sé temerario y generoso. Si eliges algo que no parece especial, difícilmente ofrecerá un impulso motivacional adicional. Ser generoso no debería representar un problema. Al igual que en mi situación, si tu equipo finaliza el proyecto de antemano, ahorrarás dinero y, al mismo tiempo, pagarás la recompensa. Segundo, infórmale a tu equipo lo de la recompensa con tiempo suficiente. En mi experiencia, debes anunciarlo al menos medio año antes del final especificado del proyecto. En un equipo virtual, las personas necesitan un poco más de tiempo para que la recompensa se vuelva tangible para cada uno de los participantes. Debido a que los miembros del equipo no se ven con frecuencia, se lleva más tiempo que cada quien intercambie sus ideas acerca de lo fantástico que sería obtener la recompensa y celebrar el éxito de manera conjunta.

En los equipos virtuales, la gente necesita más tiempo para trabajar en busca de una recompensa especial. Por eso, dala a conocer con antelación, al menos medio año antes de que termine el proyecto.

Y una cosa más: vale la pena pensar acerca de la forma en que el progreso del proyecto puede visualizarse de manera gráfica y vívida. Las diapositivas de siempre con números y textos no suelen ser lo bastante motivadoras. El equipo de Bernd eligió un árbol lleno de frutos. En mi primer proyecto internacional de importancia, elegimos a paracaidistas que aterrizaban sobre una isla. ¡Deja que vuele tu imaginación! La visualización debe ser divertida y todo el mundo debe poder identificarse con ella. ¿Y si no sabes qué recompensa podría ser adecuada para un desempeño notable? ¡Lleva a cabo una lluvia de ideas con la totalidad de tu equipo! Pregúntale a tu gente qué actividad conjunta los inspiraría profundamente. Pero ten cuidado de que tus empleados no sean demasiado modestos. ¡Piensa en grande! Da ejemplos de eventos internacionales de importancia en tu industria o sugiere sitios donde se reúnen celebridades de tu área de trabajo. Las recompensas excepcionales en combinación con informes creativos fomentarán un tremendo desempeño y resultados extraordinarios.

Una visualización emocionante del progreso del proyecto puede ayudar a tu equipo en el empujón final. Encuentra algo tangible en lugar de limitarte a presentar cifras y gráficas.

El emprendedor inglés Richard Branson es famoso por impulsar a sus equipos a un desempeño extraordinario con eventos excepcionales. De manera regular, Richard Branson recibe a los empleados destacados de todos los departamentos de su grupo de empresas Virgin en la Isla Necker, su isla privada en el Caribe. La vida en la isla ofrece grandes cantidades de acción, deportes acuáticos, fiestas, diversión y sorpresas, pero también posibilidades de relajarse. Un momento realmente destacado es cuando Richard Branson recoge al empleado personalmente en su helicóptero. Es algo especial que las personas de distintos continentes y que trabajan para Virgin celebran entre sí, y les da la oportunidad de conocerse a nivel personal.

Preguntas para reflexionar:

•¿Cuentas con una recompensa para logros extraordinarios en tu equipo?

•¿Qué evento de asistencia masiva, qué destino o qué otra forma de reconocimiento haría que tu equipo hiciera ese esfuerzo adicional?

•¿Cómo puedes visualizar el progreso que está haciendo tu equipo de manera creativa y divertida?

¿Qué no puede ser algo un poco menos costoso? ¡Claro, si eres lo bastante creativo!

Será muy inusual que cualquier empresa aprobara un viaje para 30 empleados a un sitio vacacional como Tenerife, incluso si pudiera pagarse a través de los aumentos en productividad que los empleados mismos hicieron posibles. ¿Cómo pueden recompensarse los logros individuales de manera regular? Yo he tenido excelentes experiencias con la elección del «campeón del mes» en mis equipos. Cada mes, los demás empleados nominaban en línea a un miembro del equipo que hubiese tenido un desempeño extraordinario. Al final, todo el mundo votaba para designar al ganador. Cada persona del equipo podía nominar a alguien y todos podían votar para elegir al ganador. Quien recibiera el mayor número de votos era el «campeón del mes». Lo gracioso era que este reconocimiento no era únicamente virtual, sino que también era tangible. No, no se trataba de un trofeo, sino de una bella muñeca africana con un traje de tela en colores brillantes. Esta muñeca siempre se enviaba por correo al «campeón del mes» respectivo, quien la colocaba sobre su escritorio. Siempre que alguien entraba y preguntaba a qué se refería la muñeca, el miembro del equipo podía decir con orgullo qué era y qué representaba. Poco a poco dentro del equipo, esta exótica muñeca se volvió un símbolo ansiado de desempeño excepcional.

En diferentes compañías y organizaciones he experimentado con toda una serie de recompensas y premios. Por ejemplo, en una ocasión trabajé con cursos universitarios en línea similares al MOOC de arquitectura en la historia de Bernd y su equipo. Durante este MOOC, los estudiantes diseñaron edificaciones escolares novedosas para Filipinas. Los profesores eligieron el mejor diseño y pasaron una semana en la Facultad de Arquitectura y Diseño de Harvard. El estudiante ganador, quien, por cierto, provenía de Sri Lanka, se sintió increíblemente orgulloso de que su diseño se mostrara, con su nombre, en una de las universidades más famosas del mundo. Solo puedo alentar a los gerentes a que piensen en algo que dar, tanto tangible como intangible, a manera de reconocimiento para los logros notables de los miembros de su equipo. Usa tus recursos dentro de la empresa, así como tu imaginación, para idear y ofrecer algo espectacular. Observa que lo espectacular no siempre es costoso.

Hay diferentes tipos de recompensas y premios motivadores para los equipos virtuales. Piensa en algo que podría hacer sentir orgullosos a los participantes. También en algo que sea divertido para todos.

Déjame darte otro ejemplo de esto: una organización no gubernamental alemana para jóvenes que no contaba con un presupuesto para grandes celebraciones, convenció a su patrocinador de que les regalaran a los jóvenes voluntarios (quienes eran varones en su mayoría) boletos para un juego del FC Bayern Munich de la liga federal. Por supuesto, una propuesta como esta debe provenir del equipo mismo y debe ser algo que le parezca emocionante. En alguna ocasión, una ONG de Bulgaria que ofrece proyectos de asistencia a jóvenes búlgaros en el mundo entero y que también se hace cargo de distintos asuntos sociales en Bulgaria, organizó una «fiesta virtual» donde participaron todas sus oficinas del mundo entero. Todos fueron parte de una enorme videoconferencia y la empresa dispuso que todos contaran con alimentos y bebidas para la fiesta. Incluso una fiesta de bajo presupuesto como esta funciona de manera maravillosa con adolescentes. Los jóvenes se divirtieron como nunca y el evento destapó reservas adicionales de energía e impulso.

Aunque no cuentes con los fondos para un viaje costoso, puedes tener una «fiesta virtual» en lugar de una reunión por videoconferencia. Ofrece alimentos, bebidas y música y deja que todos los miembros del equipo se conecten de todas partes para asistir a la «fiesta».

De nuevo: las recompensas excepcionales solo deben otorgarse por un desempeño excepcional y deben ser divertidas para la totalidad del equipo. Una combinación de actividades físicas, actividades sociales y una fiesta suele ser adecuada. Por último, una recomendación final: si todo el mundo ya va a reunirse para una fiesta, ¿por qué no sostener una sesión estratégica antes de la misma? Así, el equipo, si permanece dentro de esta constelación, puede determinar la siguiente meta elevada.

CAPÍTULO 12

Cuando un dream team virtual se desintegra, un nuevo equipo nace de inmediato

Las extremidades de Bernd se sentían rígidas. El vuelo de Hamburgo a la capital de Transmontana duraba casi 18 horas. Había dejado su ciudad a las siete de la noche para volar a Fráncfort y ahora estaba de camino a Delhi. Aterrizaría allí a la mañana siguiente, a las nueve, hora local. Después de varias horas, una pequeña aerolínea india lo transportaría a su destino final en un vuelo adicional de tres horas.

Transmontana no contaba con una aerolínea propia. Bernd se quejó suavemente. Ni siquiera llevaba la mitad del camino. En este último vuelo, había ordenado una copa de vino tinto, había visto una de las películas del programa de a bordo y después se había quedado dormido. Ahora estaba demasiado nervioso como para dormir. Las horas se seguían arrastrando y sus pensamientos empezaron a dar vueltas como en un carrusel.

Bernd ya llevaba diez meses como líder de su equipo virtual y sentía como si lo llevara haciendo la mitad de su vida. En su mente, aparecieron nuevas imágenes. Primero, las casas destruidas inmediatamente después del sismo. Volvió a experimentar la impresión de las imágenes que vio en su iPad esa mañana. Después, las primeras conferencias por Skype con Anne y Claude, así como la confianza y entusiasmo de sus caras. Vio a Linda, a Pilar y a Stella, quienes se habían unido al proyecto una a una. Recordó el taller con Paul; ¡qué avance! Paul le había mostrado cómo el liderazgo transfiere responsabilidad individual y entusiasmo en lugar de ejercer presión. Y, ahora, todos los nuevos rostros del equipo extendido: los profesores del MOOC, Edwin y sus estudiantes, el ministro, el director de la constructora local —al que casi había humillado—, y muchos más. Realmente era un mundo nuevo y se trataba de una forma muy distinta de vivir y trabajar de la que había conocido con anterioridad en la tranquilidad de Hamburgo.

Después de diez meses, las casas finalmente están listas. Bernd vuela a Transmontana para la inauguración de las nuevas edificaciones. Desde la capital, el equipo completo participará en la ceremonia de premiación en forma virtual.

Bernd sabía que poco después de aterrizar, vería las casas terminadas por primera vez. «No lo puedo creer», pensó, sintiendo una gran humildad. «Este es mi primer gran proyecto internacional y jamás estuve en uno de los sitios de obra. Sin embargo, todo salió bien». En las últimas semanas, los residentes locales habían trabajado a pie de obra por 12 y, a veces, 16 horas al día. Su capacitación y dirección había estado a cargo de los estudiantes locales del MOOC y de otros voluntarios. Había hecho frío y, a menudo, oscurecía temprano. Por horas, los ayudantes solo habían podido trabajar a la luz de grandes luminarias. Pero la gente había estado dispuesta a darlo todo para que las casas estuvieran listas para la ceremonia religiosa venidera.

«Mi equipo lo logró», pensó Bernd. «Y esta vez, el énfasis está en equipo, no en mí». Le gustó pensar así y, al mismo tiempo, su corazón se enterneció. La construcción interna de las casas se había terminado a tiempo. El equipo pudo someter los planos de construcción y los datos del proyecto para la competencia de Estocolmo. «Tenemos una oportunidad real de ganar al menos uno de los dos premios», había dicho Claude recientemente en una conferencia. «Pero la situación aún no está decidida. Especialmente porque los mexicanos y los brasileños también tienen contribuciones importantes».

Los vecinos de asiento de Bernd estaban envueltos en cobijas y dormían pacíficamente. En su aburrimiento, repasó el plan para el día siguiente: aterrizaje al mediodía, hora local. Anne y Edwin lo recogerían en el pequeño aeropuerto con sus edificios de concreto. No podía esperar para volver a verlos de nuevo. Los tres viajarían en el auto de Anne, una furgoneta de Hyundai, a una de las áreas recién reconstruidas a alrededor de 200 kilómetros de la capital. Planeaban cenar con el alcalde local y quedarse en la aldea. A la mañana siguiente, regresarían a la capital. El resto del día, Bernd se quedaría en la casa de huéspedes del gobierno, una mansión colonial rodeada de un enorme parque. Los demás miembros del equipo ya estarían allí o bien llegarían al día siguiente. Todos habían desarrollado vínculos tan cercanos con los miembros del equipo de Transmontana que estaban invitados a quedarse en sus casas. Claude y Stella se estarían quedando con los padres de los estudiantes del MOOC. Linda y Pilar estaban invitadas a quedarse en casa de Anne. Este tipo de hospitalidad era inusual para la cultura transmontana, pero el espíritu de equipo llevaba tiempo superando las tradiciones locales. Paul quería asistir por videoconferencia desde las Islas Caimán tan pronto como empezara la ceremonia en Estocolmo. Perdido en sus pensamientos y lleno de anticipación, Bernd finalmente se quedó dormido.

Cuando visita el nuevo desarrollo, Bernd se siente abrumado. Intuye la calidez y gratitud de los residentes locales. Están ansiosos por celebrar el importante festival dentro de sus nuevas casas.

¡Qué vista! Bernd, Anne y Edwin se encontraban al centro de una de las nuevas edificaciones, rodeados de las casas sustentables y resistentes a sismos que su equipo había diseñado y construido. Hacía un frío intenso, pero no había nubes y los techos solares relucían en la luz del sol. Anne y Edwin habían recogido a Bernd en el aeropuerto. Después de tomar un refrigerio en el pequeño pabellón de negocios, habían manejado, según el plan, a la primera área de construcción accesible. Bernd casi no podía creer que realmente se encontrara ahí. Luchó con sus sentimientos. Había visitado un sinfín de proyectos completados a lo largo de su vida, pero esto era algo muy especial. Las calles estaban atiborradas de gente: hombres, mujeres y multitudes de niños. Vestían en telas gruesas y coloridas de lana; y llevaban muebles, ollas, sartenes, platos y otros enseres al interior de las casas. A través de las ventanas, podía ver la decoración de sus distintos hogares.

Mientras caminaban por las calles, que aún no estaban pavimentadas, diferentes personas les daban la bienvenida a Anne y a Edwin. Anne les presentó a Bernd en su idioma natal. Las personas se inclinaron ante él en la forma tradicional. Algunos ancianos deseaban tocar la mano de Bernd mientras le hacían reverencias. No podía comprender lo que estaban diciendo, pero pudo sentir una ola de calidez humana y de gratitud en cada ocasión.

—La gente se siente honrada de conocerte personalmente —dijo Anne—. Varios de ellos te están diciendo lo mucho que te agradecen por tener una sala cálida y un techo firme sobre sus cabezas para el invierno —tradujo—. Están encantados de poder celebrar el gran festival de mañana en sus propios hogares.

Después, entraron en una de las casas que Anne había dispuesto que visitara Bernd. Después de una emotiva bienvenida y de una taza de té caliente, Edwin le mostró a Bernd dónde se habían utilizado los nuevos materiales. Edwin se sentía muy orgulloso, pero trataba de no mostrarlo. De manera calmada y objetiva, demostró los sistemas solares y explicó cómo se comportarían los materiales en caso de sismo.

—La totalidad de la casa es flexible como un junco —explicó el joven chino—. En un terremoto de gran magnitud, se mecerá muy intensamente, pero nada se caerá y las ventanas no se romperán.

Toda la tarde se sintió como un sueño hecho realidad para Bernd. Por la noche, se encontraron todos en la casa del alcalde. Su casa era relativamente angosta. Estaba festivamente decorada y llena de personas. Con gran amabilidad, el alcalde le dio la bienvenida de la manera formal y tradicional. Después, dio un discurso en el que agradeció a Bernd y al equipo por la gran organización. Enfatizó la exitosa colaboración con los obreros y también mencionó el compromiso de muchas de las personas locales durante las últimas semanas. Las festividades constaban de diversos platillos, todos los cuales eran exquisitos. En una ocasión le pareció a Bernd que una de las enormes estatuas de Buda en la habitación le guiñaba un ojo. «Debe ser el vino de arroz», pensó.

Temprano a la mañana siguiente, Bernd, Anne y Edwin volvieron a subirse al auto para manejar de regreso a la capital. El alcalde se despidió de ellos y les deseó lo mejor en la competencia de Estocolmo. Estaba seguro de que ganarían algún premio. En la casa de Anne, recogieron a Linda y a Pilar. Las dos mujeres llevaban tres días en el país y Anne ya les había mostrado las nuevas edificaciones. Claude y Stella habían visitado otro más de los desarrollos habitacionales, acompañados de sus anfitriones. Al mediodía, todos volvieron a reunirse para comer en uno de los lugares más bellos de la capital. Después de diez meses de colaboración, con todo y sus altibajos, los participantes disfrutaron de estar allí juntos. Se sentían cercanos entre sí y hubo muchas risas. Mientras hablaban, intercambiaban ideas acerca de lo que habían aprendido durante el proyecto para el futuro.

Cuando el equipo finalmente se reúne, se sienten muy cercanos entre sí. A las 5:00 p.m., empieza la videoconferencia para la ceremonia de premiación. Claude presenta el proyecto.

El enlace por video con Estocolmo estaba planeado para las cinco de la tarde, cuando todavía era de mañana en Europa. Para las cuatro y media, todo el mundo se encontraba reunido en la sala de conferencias del gobierno. Anne y su personal habían planeado todo a la perfección. Se habían instalado tres cámaras web en distintas áreas de construcción nuevas y podían verse imágenes en vivo desde cada sitio. El salón estaba lleno. Habían venido altos funcionarios del gobierno, todos los empleados de Anne, representantes de la constructora —incluyendo al ingeniero en jefe y al coordinador de obra— miembros del equipo extendido y estudiantes del MOOC provenientes de Transmontana. Ahora, Bernd podía entender mejor las razones por las que el proyecto había marchado tan bien. Se había familiarizado con personas a las que jamás había conocido antes; sin embargo, ellos y sus conocimientos y experiencia habían resultado esenciales para el éxito del proyecto. Todo parecía casi milagroso.

Justo antes de las cinco, todo el mundo se le quedó viendo a la pantalla de video, que mostraba imágenes en vivo de la ceremonia de premiación en Estocolmo. Podía verse un teatro lleno de personas, distintas cámaras, casetas para los intérpretes simultáneos; realmente era un importante evento internacional. Exactamente a las cinco de la tarde, empezó el enlace en vivo. En Estocolmo, solo podía verse la sala de conferencias de Transmontana y, después, empezaron a ver las imágenes en vivo de las cámaras web localizadas en las nuevas áreas de construcción. Podían observarse las casas y las muchas personas que entraban y salían de ellas mientras proseguían con el proceso de instalarse. El presentador cedió la palabra a Transmontana y pidió la presentación del proyecto. Primero, habló un funcionario del gobierno, quien expresó su gratitud. Esto se había discutido de antemano con los residentes locales.

Después, Claude tomó la palabra y, en su sofisticado inglés, hizo un resumen de las cifras, datos y hechos de mayor importancia: el número de casas que se habían construido y el plazo en el que se había logrado, los materiales y técnicas innovadoras, el número de personas de todas las regiones que habían participado, el presupuesto, el tipo de financiamiento y así sucesivamente.

Bernd mismo no quería estar sobre el escenario. Era suficiente para él ver el brillo en los ojos de su equipo y de los residentes locales. Al terminar la presentación, se escucharon los aplausos de Estocolmo. Eran los últimos competidores en presentar, de modo que prosiguieron de inmediato a la ceremonia de premiación. Había un silencio absoluto en el salón de Transmontana cuando el presentador de Estocolmo subió al micrófono con los dos sobres. Nadie se movía. Anne puso su mano frente a su boca. El moderador abrió el primer sobre.

—El premio para máxima innovación en arquitectura del año corresponde a Manuel Vargas y su equipo de Brasil.

Hubo rostros desilusionados por toda la sala de conferencias de Transmontana. En especial entre los asiáticos. En Estocolmo, el arquitecto brasileño subió al escenario con gran alegría. Bernd miró a los demás miembros de su equipo.

—No somos ni los primeros ni seremos los últimos en construir casas resistentes —dijo Claude sobriamente—. Pero esperemos a ver quién se lleva el segundo premio principal.

Una vez más, el anfitrión en Estocolmo quedó a solas sobre el escenario y abrió el segundo sobre.

—El premio de responsabilidad social corresponde a Bernd Schmidt de Alemania y a su equipo virtual para las casas a prueba de sismos en Transmontana.

El equipo explotó en vítores. Claude, Pilar y Linda se levantaron de un brinco. Anne abrazó a Stella. Edwin palmeó los hombros de sus estudiantes. Mientras tanto, Wiebke, la esposa de Bernd, había viajado a Estocolmo para recibir el premio a nombre del equipo.

Bernd estaba eufórico. Se dio la mano con todo el mundo en la sala de conferencias y abrazó a cada uno de los miembros de su equipo. Le mostró un pulgar hacia arriba a Paul y vio la sonrisa satisfecha en su rostro. Repentinamente, empezó a retumbar una canción: «We Are the Champions» (Somos los campeones) de Queen. Claude había conectado su iPhone al sistema de sonido. Después de media hora de abrazos y algarabía, Bernd pidió silencio y se puso de pie frente al micrófono.

—Hace diez meses inicié este proyecto para ayudar a la gente necesitada de este lugar y, además, para tener mi primera experiencia internacional como contratista. Hasta ese momento, siempre había trabajado en Alemania y me sentía orgulloso de siempre cumplir con horarios y presupuestos. Estaba convencido de que esto se debía principalmente a mis habilidades de liderazgo y a la sofisticación de mis procesos. Pero lo que sucedió en estos diez meses superó mis expectativas más exageradas. Cada uno de ustedes es una estrella brillante. Es un honor para mí ser el líder de este equipo y estoy convencido de que el trabajo que hicieron aquí pasará a la historia.

Ahora, Bernd honró a cada uno de los miembros de su equipo. Empezó con Anne, que estaba parada al extremo izquierdo de la habitación, y señaló el apoyo que le había brindado al equipo desde el principio. Después, quiso decir algo respecto a Claude cuando sonó el celular de este. Algo irritado, Bernd decidió hablar acerca de Stella. Le habló a cada miembro del equipo personalmente, mirándolo a los ojos. Al elogiar a cada persona, vio que se enrojecían los ojos de algunos, mientras que otros francamente tenían lágrimas de emoción en los suyos. Todo el mundo se percataba de que habían formado parte de una causa enorme. Por último, Bernd quiso regresar a Claude, quien finalmente había terminado de hablar, pero el canadiense tomó la palabra.

—Escuchen todos, por favor —dijo, con una sonrisa de oreja a oreja—. Acabo de recibir una llamada de una organización internacional de ayuda que forma parte de la Cumbre de Arquitectura de Estocolmo. Nos han estado observando ya durante cierto tiempo y, ahora que ganamos uno de los dos premios, quieren que construyamos un campo de refugiados en África a su nombre. En principio, debe ser un lugar digno para que vivan allí los refugiados y quieren que usemos los métodos innovadores de construcción, materiales y techos solares que instalamos aquí en Transmontana. ¿Qué dicen? ¿Te apuntas, Bernd?

La irritación de Bernd por la llamada de Claude se esfumó en el aire.

—Por supuesto —rió—. ¿Y qué tal ustedes? —Linda, Pilar, Stella y Edwin asintieron felices.

Bernd da un discurso en el que rinde tributo a cada uno de los miembros de su equipo. Claude recibe una llamada telefónica. El siguiente proyecto ya los espera. Esta vez, Linda quiere ocuparse de dirigir al equipo.

—A mí me fascinaría participar —dijo Anne—. Son un equipo fantástico, pero me temo que no podré estar con ustedes en esta ocasión. Sigo trabajando para mi gobierno y todavía hay mucho que hacer aquí antes de que la infraestructura quede completamente restablecida. Además, he descuidado un poco a mi familia en estos últimos diez meses; pero estaría muy feliz si pudiéramos mantenernos en contacto.

—Todos ustedes demostraron sus habilidades de liderazgo —dijo Bernd—, y yo todavía tengo algunos proyectos pendientes en Alemania. Además, una constructora China se acercó a mí para plantearme un proyecto en un pueblo fabril en ese país. ¿Quién de ustedes querría liderar el proyecto de África?

—A mí me fascinaría hacerlo —respondió Linda—, si confías en mí. Su voz sonaba confiada y decidida—. Soy experta en finanzas y me gustaría poder ayudar a los pobladores de mi continente. Con la pericia de Claude y de Pilar en el campo de la arquitectura, podríamos volver a crear algo maravilloso. Mi lema sería máxima libertad y responsabilidad individual para cada persona en el equipo.

—Con gusto me uno, junto con mi red de contactos —dijo Claude. Stella y Pilar también estuvieron de acuerdo con que Linda fuera gerente de proyecto.

—Jamás he estado en África —dijo Edwin con una sonrisa—, pero mis paisanos chinos ya están involucrándose allí, de modo que me fascinaría acompañarlos.

—Excelente —dijo Bernd—. Estoy muy, muy feliz. Y, ahora, ¡a celebrar!

Potencial elevado con multiplicadores y articulaciones

Así, finalizó el proyecto del equipo virtual de Bernd, Claude, Anne, Linda, Pilar, Stella, Edwin y los demás. Junto con estudiantes provenientes del mundo entero, el equipo diseñó casas nuevas a prueba de sismos y las construyó en el área sísmica después de la devastadora destrucción. Gracias a su compromiso social por medio de la arquitectura, el equipo recibió un premio internacional. Hubo altibajos en el proyecto, pero, al final, todos están felices y satisfechos. Lo sorprendente es que el proyecto continúa de inmediato ¡y se convierte en un proyecto nuevo! Cuando un proyecto termina, uno nuevo empieza. ¿Se trata de una coincidencia? Seguramente no es así. El equipo desarrolló una misión y visión en común. Una misión y visión realmente poderosas continúan como si fuera casi inevitable. Automáticamente encuentran nuevos seguidores. Es frecuente que la responsabilidad de la administración recaiga en la siguiente generación o en aquellos que hasta el momento han tenido papeles secundarios.

Cuando empecé a dirigir equipos virtuales de gran tamaño –equipos en los que hay personas de todo el mundo implicadas a diferentes niveles jerárquicos dentro de sus empresas– no tardé en darme cuenta de que no podía seguir siendo el único líder que llevara hacia adelante nuestra misión y visión. Necesitaba multiplicadores que las llevaran a otras partes del mundo y a distintos niveles de las jerarquías de las diferentes empresas. ¿Cómo lo logré?

Recuerda el capítulo 4 y las metas interconectadas: el método de interconexión de metas es dividir la misión y visión del equipo en la cantidad suficiente de objetivos individuales para que cada miembro del equipo central sea responsable de exactamente una meta estratégica. La manera correcta de alcanzar esta meta personal es dejar que cada miembro del equipo sea tan independiente como sea posible y que haga lo que necesita para triunfar.

En equipos más grandes, necesitas multiplicadores para llevar adelante la misión y la visión. Esto se logra de mejor manera involucrando a jóvenes con elevado potencial y asignándoles responsabilidades lo antes posible.

Los miembros del equipo nuclear no tienen que alcanzar sus metas por sí solos. En el caso ideal, deben encontrarse de tres a cinco miembros de equipo con potencial elevado para cada una de las metas individuales. Ellos formarán otro pequeño equipo virtual, un equipo secundario que trabajará en conjunto para lograr la meta, bajo el liderazgo del miembro responsable del equipo central. Por ejemplo, en el caso de Bernd, Edwin y sus estudiantes se suman al equipo cuando se vuelve necesario desarrollar e implementar ideas para nuevos materiales y métodos de construcción. Por lo general, lo que sucede en el caso de grandes corporaciones internacionales es que estas personas tremendamente talentosas que ya han probado tener cualidades de liderazgo de una u otra manera se unen a algún equipo de proyecto. Normalmente, es la tarea del departamento de recursos humanos reconocer a los notables talentos jóvenes y garantizar que se les tome en cuenta para tareas administrativas futuras. Los gerentes de proyecto pueden ponerse en contacto con el departamento de RH para preguntar quién se encuentra disponible para una tarea específica con el fin de que se les pueda contratar en el equipo virtual. En los sitios donde esto no suceda, por ejemplo, en muchas pequeñas y medianas empresas, en compañías de reciente creación o en organizaciones no gubernamentales, el equipo nuclear debe hacerse cargo de esto por sí mismo. Entonces suele verse quién del equipo extendido tiene lo que se necesita para asumir mayor responsabilidad parta ciertas tareas y, a la larga, para ocupar papeles de liderazgo.

Promueve a los jóvenes talentos y no a los ejecutivos apoltronados en su torre de marfil

En mi experiencia, siempre es importante que los equipos virtuales incluyan al siguiente nivel de la organización o al equipo extendido en la agenda estratégica. El equipo nuclear no debe ser el único que internalice la misión y la visión; también debe hacerlo el equipo extendido. De lo contrario, existe la amenaza de la torre de marfil. Con esto quiero decir que el equipo nuclear o de liderazgo tiene visiones maravillosas y que intercambia ideas entre sus miembros de manera intensa, pero que no se da cuenta de que gradualmente se desacopla del resto de los equipos y de la totalidad de la organización. Los líderes se instalan en su torre de marfil y se motivan unos a otros, mientras que aquellos que no se encuentran en la torre y que están alejados de los líderes centrales ya no comprenden cuál es su misión. Para evitar que esto suceda, los miembros altamente talentosos del equipo son como articulaciones entre el equipo nuclear y el resto del equipo o de la organización. Sin ellos, el equipo nuclear no puede funcionar. En otras palabras, involucra a participantes más jóvenes y menos experimentados en el trabajo estratégico y la administración. Por supuesto, únicamente debes considerar a los mejores, a los empleados con potencial realmente elevado.

¡Cuidado con esta trampa!

En los equipos virtuales de gran tamaño, puede suceder con rapidez que el círculo de líderes se quede muy arriba en una torre de marfil donde intercambia ideas y visiones, mientras que, más abajo, nadie entiende lo que está sucediendo. Atraer a líderes jóvenes y talentosos es la mejor manera de sortear la brecha entre los estrategas y las bases de una empresa.

Con base en mi experiencia, mi propuesta sería la siguiente: tres a cinco empleados de potencial elevado por meta estratégica deben formar parte de las conferencias regulares en línea del equipo nuclear. Si el presupuesto lo permite, uno o dos de estos elementos deben mudarse a una localización diferente de dos a tres meses, donde se responsabilizarán de la misma meta estratégica. Surge una dinámica positiva cuando existen equipos virtuales secundarios que participan en las discusiones estratégicas y que, al mismo tiempo, fungen en el negocio operacional. Aprenden a pensar de manera estratégica e internalizan la misión y la visión. Al mismo tiempo, saben lo que está sucediendo con las bases y tienen que probar su valía con las mismas. Si tus talentos jóvenes se encuentran en distintas localizaciones del planeta o en distintas jerarquías organizacionales, esto crea las mejores condiciones para que se conviertan en los líderes más importantes de la siguiente generación.

Deben incluirse de tres a cinco empleados de potencial elevado en las conferencias regulares. Además, si es posible, estos subalternos deben trasladarse a distintas localizaciones.

A lo largo del proyecto, Bernd estratégicamente integró a más miembros del equipo extendido en el equipo nuclear. Incluso atrajo a socios comerciales y proveedores para involucrarlos en el proceso y acelerar la velocidad de la innovación, para alcanzar la meta con mayor velocidad, y para llevar hacia adelante la misión y visión del proyecto. Si puedes movilizar a la totalidad del equipo, la principal ventaja es que se reconocen e implementan oportunidades que el equipo nuclear podría haber pasado por alto con facilidad. Para esto, es necesario que el mayor número posible de personas haya internalizado la misión y visión del grupo, porque solo aquellos que las comprendan podrán ver oportunidades. Tan pronto como el equipo extendido cuente con líderes jóvenes que impulsen iniciativas estratégicas propias, las ideas novedosas se implementarán con mucha mayor velocidad. Los jóvenes ejecutivos no solo reconocen oportunidades nuevas, sino que también crean equipos virtuales secundarios individualmente responsables a fin de aprovechar las oportunidades que reconocen.

Cuando la misión y la visión inspiran a la totalidad del equipo

La mejor manera de generar talentos jóvenes para nuevos proyectos es alentar a los empleados del equipo existente. En el equipo de Bernd, Linda está a cargo del siguiente proyecto porque estuvo bajo el liderazgo de Bernd –y la influencia de Paul– y porque experimentó el significado de «empoderamiento». Si todo el equipo extendido ve que puede obtener oportunidades y plantear ideas para lograr sus metas de manera independiente, sin importar dónde se encuentre en el mundo o en su organización, surgirá un poderoso espíritu de equipo. Tu gente se dará cuenta de que sí, podemos hacerlo todo, podemos lograr cosas maravillosas independientemente de las distancias, de las zonas horarias o de las diferencias culturales. Si surge este tipo de espíritu, la visión y misión del equipo seguirán adelante y aparecerán nuevos proyectos.

Si deseas tener un entusiasmo duradero y una motivación elevada en tu equipo, paso a paso debes involucrar a todos los participantes en la agenda, en la misión y visión, así como en el pensamiento estratégico.

En mi trabajo como coach, he tenido a empresas e industrias de todos los tamaños como clientes. Entre ellos, he tenido a corporaciones y a verdaderos protagonistas globales, así como a empresas internacionales de tamaño mediano e, incluso, compañías de reciente creación. Todos ellos lograron incorporar al equipo extendido en la agenda, en la misión y visión y en el pensamiento estratégico. Todos tuvieron un progreso importante. Especialmente el año pasado, tuve la fortuna de trabajar con un número de ONG responsables de importantes proyectos internacionales en el campo de la educación, de la prevención para jóvenes o de la integración de diferentes grupos sociales. Es esencial que los proyectos sean sustentables y que exista una continuidad de la misión en los distintos proyectos individuales. En particular, las organizaciones no gubernamentales tienen una clara misión y visión en el mundo, así que siempre necesitan gente nueva que comparta la visión y que la implemente en proyectos concretos. En los proyectos en los que participé, era indispensable comunicarse de manera efectiva dentro de grupos grandes y ampliamente dispersos, además de mantener elevados grados de motivación durante periodos prolongados.

En mis proyectos, siempre me he asegurado de que los interesados a todos los niveles empiecen a pensar de manera estratégica e internalicen la misión y la visión. Es frecuente que los equipos virtuales fracasen porque pocos de ellos piensan de forma estratégica y otros piensan en sí mismos como traductores operacionales. El arte de dirigir a un equipo al éxito también consiste en acoplar estos dos niveles, estrategia e implementación, de manera cercana. Así, ni los ejecutivos en su torre de marfil ni los empleados a nivel operacional se verán a sí mismos como meros receptores de órdenes. La fuerza gravitacional de la totalidad del equipo crecerá y superará los límites geográficos y culturales con facilidad.

EPÍLOGO

Bernd respiró profundo. El aire puro y frío de la montaña llenó sus pulmones y aclaró su mente. Su cuerpo se sentía limpio. Acababa de terminar su primer y fabuloso descenso en la pista de esquí. Los músculos de sus piernas aún se sentían agradablemente tibios. Junto a él, en el telesilla, se encontraba su hija Lena. Sus mejillas estaban enrojecidas y estaba entrecerrando sus ojos por el sol mientras miraba su celular y enviaba mensajes de WhatsApp a sus amigos a un ritmo verdaderamente vertiginoso. Inmediatamente después de su regreso de Transmontana, Bernd se había ido con Wiebke y Lena a su centro vacacional favorito en los Alpes. Querían estar allí para el Año Nuevo.

Bernd cerró los ojos y disfrutó de los suaves y cálidos rayos del sol sobre su cara. En su mente, volvió a ver las casas recién construidas en Transmontana. Vio a los residentes sonrientes y agradecidos. Vio los rostros de Anne, Claude, Pilar y Linda, todos conversando animadamente. Después a Edwin y a Stella, llenos de entusiasmo y energía. Por último, vio a Paul con su sonrisa calmada e inteligente. Bernd también pensó en algunos de los funcionarios de gobierno y diversos representantes de las empresas constructoras y otros proveedores. ¡Qué comunidad habían forjado en los últimos diez meses! Se sentía satisfecho. Al mismo tiempo, no percibía nada de la arrogancia y orgullo que solía experimentar después de otros proyectos exitosos; seguía sintiendo que había aprendido una lección de humildad. Sí, había tomado la iniciativa; pero había sido la pasión, energía y entusiasmo de todas las personas del equipo lo que, a la larga, los había llevado al éxito.

Ahora, después de todas las dificultades a las que se habían tenido que enfrentar –la recaudación de fondos, la presión de tiempo, los nuevos materiales de construcción, las constructoras locales y tanto más– todo parecía fácil y profundamente gratificante. «Valió la pena», pensó Bernd. Y, después, se preguntó: «¿Será que ya lo extraño? ¿Las reuniones semanales, los retos constantes, la absoluta creencia de que lo lograríamos juntos, pasara lo que pasara?».

Mientras el telesilla hacía su ascenso, Bernd también recordó los premios de Estocolmo, que habían visto desde Asia en el monitor. Después de ganar el premio, había recibido felicitaciones desde todas las partes del planeta. No estaba acostumbrado a recibir tales niveles de reconocimiento y publicidad. Era muy halagador y, de manera totalmente secreta, lo disfrutaba enormemente.

Durante sus breves vacaciones para celebrar la venida del año que se acercaba, finalmente quería centrarse en su familia y no permitir que la totalidad del día se viera determinada por su teléfono inteligente. De manera que le había pedido a Stella, que seguía trabajando para él, que seleccionara los correos durante sus vacaciones y que únicamente le enviara aquellos que requerían de su atención inmediata. Secretamente, esperaba que Stella no le enviara un solo correo. No obstante, repentinamente sintió el deseo de recuperar sus correos por medio de su celular mientras subía a la estación de montaña. Tan pronto como sacó el celular de la bolsa de su chamarra, vio que ya había un mensaje de Stella con la palabra «importante».

«Demonios», pensó Bernd, y de inmediato entró en modalidad de combate. Abrió el programa de correos y leyó el mensaje que Stella le había enviado. Después, volvió a relajarse de inmediato y una enorme sonrisa apareció en su cara. «No lo puedo creer», dijo Bernd en voz alta. Su hija levantó los ojos del WhatsApp y se le quedó mirando.

—Imagínate, Lena —dijo Bernd—. ¡Un billonario de California compró una isla en el Pacífico y quiere que yo la desarrolle! La llama «Isla Arcoíris» y quiere construir un centro vacacional sustentable donde todas las principales culturas de los cinco continentes se encuentren representadas con su arquitectura, cocina y arte tradicionales. Quiere operar el centro vacacional únicamente con energías renovables y quiere contratar a un emprendedor innovador en vez de una constructora multinacional para dirigir el proyecto. Dice que el volumen de inversión debe ser de 500 millones de dólares. El billonario vio la ceremonia de premiación de Estocolmo y nuestra presentación por internet. Me escribió lo siguiente: «Quedé enormemente impactado por su trabajo en Transmontana y me encantaría que pudiera considerar mi idea en cuanto sea posible».

El telesilla había arribado a su destino. Era momento de bajarse y empezar el siguiente descenso. Poco antes de iniciar la ruta, Bernd se detuvo un momento junto a la estación de montaña y miró hacia los nevados picos que los rodeaban. ¡Qué panorama! Abajo, en el valle, vio las estrechas cañadas y pueblecitos, los hoteles y posadas. En el horizonte, podía divisar la siguiente ciudad.

Cerró los ojos e imaginó la siguiente ciudad y la siguiente. En su mente, viajó y viajó hasta llegar a la «Isla Arcoíris» en el Pacífico. Vio la silueta de un templo budista y una catedral gótica. Y vio los rostros sonrientes de personas de distintos colores de piel y culturas, todas ellas con ojos brillantes y un mundo nuevo en sus corazones.

NOTAS FINALES

1.Meyer, Erin, The Culture Map. Breaking through the Invisible Boundaries of Global Business. Nueva York: PublicAffairs, 2014.

2.Csíkszentmihályi, Mihály, Fluir: Una psicología de la felicidad. Barcelona: Editorial Kairós, 2016.

3. Jekel, Thorsten, Digital Working für Manager. Mit neuen Technologien effzient arbeiten. Offenbach: GABAL, 2013.

4.Ferriss, Timothy, La semana laboral de 4 horas: olvídate de fichar, vive donde quieras y únete al club de los ricos. Barcelona: RBA Libros, 2016.

5.Faltin, Günter, Kopf schlägt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein. Múnich: Hanser, 2011.

6.Senge, Peter M., La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización abierta al aprendizaje. Naucalpan: Ediciones Granica, 2017.

7.Lencioni, Patrick, Las cinco disfunciones de un equipo: un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz. Madrid: Empresa Activa, 2003.

8.Senge, Peter M., La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización abierta al aprendizaje. Naucalpan: Ediciones Granica, 2017.

9.Meyer, Erin, The Culture Map. Breaking through the Invisible Boundaries of Global Business. Nueva York: PublicAffairs, 2014.

10.Modelo de las cuatro fases de Bruce Tuckman.

11.Faller, Kurt u.a., Das Buddy-Prinzip.Soziales Lernen mit System. Düsseldorf: Buddy e.V., 2007.

12.Meyer, Erin, The Culture Map. Breaking through the Invisible Boundaries of Global Business. Nueva York: PublicAffairs, 2014.

Acerca del autor

PETER IVANOV (Bulgaria, 1970) es un conferencista, consultor de negocios y coach ejecutivo con más de veinte años de experiencia en administración internacional. En el mundo empresarial ha liderado equipos con más de 100 empleados, repartidos en Europa del Este y Occidente, Asia Central, Medio Oriente y África, que además han ganado múltiples premios corporativos.

Matemático de carrera, habla cinco idiomas y ha ganado varias competencias internacionales de lanzamiento de disco como atleta. Vivió en su país hasta los 28 años, y fue testigo de la transformación del comunismo a la democracia que experimentó su patria. Como estudiante, constantemente presentaba discursos públicos. En la actualidad, es un conferencista de alta demanda en eventos de negocios y congresos en toda Europa.

Ivanov comparte su conocimiento sobre liderazgo y equipos virtuales como conferencista, consultor de negocios y coach ejecutivo. También es defensor del tema de la diversidad cultural dentro de negocios y organizaciones. Vive con su esposa y cinco hijas en Hamburgo.

Diseño de portada: Estudio La fe ciega / Domingo Martínez

Imágenes de portada: © Shutterstock / designleo y Artistdesign29

Diseño de interiores: Carolina Orozco

Título original: Virtual Power Teams

Peter Ivanov

© 2018, por Gabal Verlag

Publicado por primera vez por Editorial Planeta Mexicana, S.A. de C.V.

Por acuerdo con Sandra Bruna Agencia Literaria, SL.

Traducido por: Susana Olivares Bari

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Primera edición impresa en México: octubre de 2018

ISBN: 978-607-07-5266-7

Primera edición en formato epub: octubre de 2018

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