Mario Luis Azcoaga

despierte al

líder

que hay en usted

un curso de liderazgo en 12 lecciones

Azcoaga, Mario Luis

Un curso de liderazgo en 12 lecciones : despierte al líder que hay en usted / Mario Luis Azcoaga ; edición literaria a cargo de Jose Marcelo Caballero. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : La Esquina de los Vientos, 2015.

208 p. ; 23x16 cm.

ISBN 978-987-648-084-0 

1. Administración de Empresas. 2. Liderazgo. 3. . I. Caballero, Jose Marcelo, ed. lit. II. Título

CDD 658.409 2

© 2015 de esta edición, La esquina de los vientos

Av. Juan B. Alberdi 872, C.A.B.A., Argentina

caballerojosemarcelo@gmail.com

Coordinadora de edición: Marcela Serrano

ISBN 978-987-648-084-0 

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida por ningún medio sin permiso del editor.

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Hecho en Argentina / Made in Argentina

Prólogo

Este libro está basado en un concepto primordial: la idea de que cada uno de nosotros lleva un líder en su interior y que sólo necesita ser despertado o desarrollado. Contrariamente a la antigua y errada creencia que concebía al líder como una persona carismática que posee de manera natural e innata características extraordinarias y que a partir de esos rasgos realiza la conducción de sus seguidores, este volumen sostiene que la semilla del liderazgo se encuentra en el interior de cada ser humano y sólo se necesita el conocimiento y el trabajo adecuado para convertirla en un fructífero árbol.

Por supuesto, mucha gente no tiene aspiraciones de liderazgo alguno, con lo que líder que lleva en su interior suele dormir tranquilo. En el otro extremo están aquellas que sí quieren ocupar posiciones de liderazgo y que, por alguna razón, ya cuentan con las herramientas para despertar a su líder interno. Es el caso, por ejemplo, de quienes concurren a prestigiosas universidades que hacen foco en este aspecto o bien de quienes han seguido cursos específicos acerca de la materia. Sus líderes internos ya se encuentran despiertos y están en pleno desarrollo transitando el camino hacia el éxito. Y por supuesto, también se encuentran los líderes natos, aunque estos son verdaderas agujas en un pajar. Bien: este libro no está pensado ni concebido para ninguno de esos grupos de personas. Luego de años dictando seminarios de liderazgo he decidido escribir este volumen apuntando a un target muy claro: la persona con aspiraciones de liderazgo pero carente de herramientas para dejar emerger el líder que todos (sin excepción, créame) llevamos dentro. Con un lenguaje accesible y con un tono comunicacional ameno, este libro es un compilado de los cursos, talleres y seminarios que he dictado durante años. Su contenido es tanto el fruto de los estudios teóricos que llevé a cabo, como de los comentarios y casos que tuve el privilegio de conocer en esos encuentros.

Una segunda cuestión importante acerca del enfoque de este libro es que no se encuentra dirigido a ningún tipo de liderazgo en particular, sino que el método que plantea y los puntos que propone trabajar resultan igualmente de efectivos tanto para quien desea ser un líder empresarial, como para quien tiene la intención de cumplir igual rol en la política o en su comunidad religiosa. Efectivamente, cuestiones tales como tener ante la vida una actitud proactiva, gerenciar adecuadamente las propias emociones, saber utilizar con excelencia el arte de la palabra hablada, tener la negociación como horizonte de expectativa casi sin excepción y cumplir en tiempo y forma con los compromisos asumidos, son todos ellos puntos que cimentarán una posición de liderazgo, sea donde sea que esta se desarrolle o se pretenda desarrollar.

Para desplegar tal concepción, este libro tiene una estructura cuatripartita:

• La primera de ellas hace a la introducción. Allí despliego brevemente algunas cuestiones teóricas que hacen al liderazgo y a su estudio. Si bien este volumen es de orden eminentemente práctico, resulta ineludible en toda disciplina que se precie de tal conocer los rudimentos teóricos o formales de la misma. Hacia el final de esa primera parte y a modo de puente o enlace con la segunda, se especifica cuál es el criterio o concepción de liderazgo que este libro promueve y estimula.

• La segunda parte del volumen abarca desde la lección 1 hasta la 8. En ella, se desgranan todos los imperativos del trabajo sobre sí mismo que deberá llevar a cabo tanto alguien que desea dejar emerger el líder que hay en él como quien ya le ha permitido ver la luz, pero desea perfeccionarlo. A lo largo de esas 8 lecciones usted accederá a herramientas tanto teóricas como prácticas para que pueda “pulirse” cual un diamante en una serie de capacidades que resultan imprescindibles en todo líder, de manera tal de ser cada vez más y más apto para el liderazgo que desea construir y sustentar. Esas capacidades personales que usted deberá desarrollar, pulir y optimizar son: la actitud proactiva, el manejo eficiente del tiempo, la ocupación activa en lugar de la preocupación pasiva, el gerenciamiento adecuado de sus emociones o competencias emocionales, la actitud abierta a los cambios, el aprendizaje continuo y el desarrollo de su creatividad.

• La tercera parte del libro va desde la lección 9 a la 12 y perfila cuatro áreas a trabajar, ya no en soledad, sino en plena vinculación con sus semejantes: la comunicación verbal u oratoria, la escucha activa, las competencias de lenguaje no verbal y las relaciones interpersonales en sí mismas.

• Por último, se ofrece una bibliografía de referencia (mucha de la cual constituyó una ayuda invalorable para escribir este libro) en pos de que el lector atento sepa adonde recurrir para incrementar y profundizar sus conocimientos en uno de los temas más convocantes de este tercer milenio que recién comienza: el liderazgo.

> Cada uno de nosotros lleva un líder en su interior que sólo necesita ser despertado o desarrollado.

Introducción

Liderazgo es…

… capacidad de inspirar a otros.

… crear el futuro promoviendo y encauzando cambios en la organización o contexto de la que se forma parte.

… influencia interpersonal dirigida a través de un proceso de comunicación y tendiente al logro de uno o varios objetivos.

… conjunto de cualidades de personalidad y capacidades que favorecen la guía de otros individuos.

… el arte de influir sobre la gente para que cumpla sus labores con entusiasmo en la consecución de objetivos tendientes al bien colectivo.

Un líder es…

… alguien respetado y seguido por sus colaboradores.

… un ejemplo a seguir en el ámbito donde ejerce esa función.

… quien consigue que la gente trabaje de buena gana para él cuando no está obligada a hacerlo.

… un motivador que genera entusiasmo y provee inspiración a un grupo.

… una persona que es “seguida” de manera natural y sin presión alguna por quienes la rodean.

… un individuo que construye las mejores condiciones para que su empresa, comunidad, partido político o cualquier contexto en que actúe avance.

… alguien que ve mucho más allá y antes que los demás.

Aclarando algunas confusiones

Ahora que hemos caracterizado dos nociones clave sobre las que pivotea este libro, pasemos a aclarar dos confusiones que suelen producirse:

• ¿Administración es lo mismo que liderazgo?

No exactamente.

Aunque a veces han sido tomados como sinónimos, administración (o términos equivalentes como gerenciamiento o management) no resultan homologables en un cien por ciento a la idea de liderazgo.

Alguien puede estar en posición o rol de administrador, jefe, gerente, manager, etc. y, de ningún modo, ser un líder.

Por el contrario, una persona puede ejercer el liderazgo sin que en un momento o contexto determinado posea una función de administración o gerenciamiento.

Y, por supuesto, también puede darse el caso de que un líder se encuentre en un rol de conducción o gerenciamiento.

Pero es bueno dejar en claro y no perder de vista el hecho de que el liderazgo se sustenta en la autoridad personal y no en ocupar un rol de jerarquía en un determinado contexto. A continuación, ahondo en el tema.

• ¿Un líder es lo mismo que un jefe?

Decididamente no. Y paso a explicarle porqué.

El jefe existe por autoridad: ha sido colocado en ese rol y no hay discusión al respecto.

El líder, contrariamente, existe por consenso y por buena voluntad: quienes lo siguen están convencidos de la conveniencia de hacerlo.

El jefe, por su parte, considera la autoridad un privilegio de mando. Muchos suelen llevar esa visión y posición al extremo y dan lugar a la conocida figura del jefe abusador que muchos sufren y nadie quisiera tener que sufrir.

El líder, en cambio, considera la autoridad un privilegio de servicio y hace de su rol una siempre presente asistencia. Sabe que no está en esa función para “mandonear” a nadie, sino para asistir y servir a quienes se encuentran a su cargo.

En buena medida como consecuencia de las dos características anteriores, no es poco usual que el jefe inspire sentimientos de temor.

El líder, por el contrario, genera una sensación de confianza que beneficia a todos los que comparten su entorno.

El jefe tiene el poder, no suele compartirlo y se siente amenazado ante cualquier intento (real o imaginario) de que esa situación se modifique.

El líder, en cambio, no acapara el poder sino que lo comparte y está abierto a que la situación que lo pone en tal rol se modifique, si entiende que eso sucederá en pos del bien común.

El jefe tiene siempre en su boca palabras tales como “Hagan”, “Vayan” y “Cumplan”.

El líder utiliza y responde en la acción a términos tales como “Hagamos”, “Vayamos” y “Cumplamos”.

En muchas ocasiones el jefe olvida el estatuto personal de sus subordinados y los trata como a meros objetos o a fichas que puede mover a su antojo para ganar una partida.

Muy por el contrario, el líder nunca olvida el estatuto humano de quienes lo siguen.

> El liderazgo se sustenta en la autoridad personal y no en ocupar un rol de jerarquía en un determinado contexto

• La concepción de liderazgo que promueve este libro

Ante todo, este libro propone un liderazgo basado en valores positivos y elevados desde el punto de vista ético y moral. Sin una conducta ética ni principios morales que la sustenten un líder carece de valor real y, lo que es peor aún, representa un verdadero peligro.

Quiero comenzar a abordar el tema de los valores desde un ejemplo extremo y tajante, y por eso mismo, claramente ilustrativo: tanto Adolph Hitler como la madre Teresa de Calculta cumplieron en su momento la función de líderes. Sin embargo, no es posible equipararlos de ninguna manera. Y la diferencia no radica ni el número de seguidores, ni en la influencia conseguida: la abismal diferencia se encuentra en el terreno de los valores o disvalores éticos o morales sobre los que sustentaban su liderazgo: mientras el líder alemán valoraba positivamente la guerra, las diferencias entre razas y la esclavitud, la religiosa sustentaba su liderazgo en valores tales como el amor al prójimo, el trabajo en pos de ayudar al semejante y el desprendimiento.

Por ello, la concepción de líder que promueve este libro es la de motivar e influir en los seguidores, pero siempre y sin excepción en pos de liberar las mejores potencialidades del ser humano, de generar posibilidades de crecimiento de diverso tipo (personal y profesional) y de facilitar el desarrollo, tanto de las personas como de los contextos donde estas actúan.

¿Cómo lograrlo? A través de una serie de valores que son los deseables en cualquier ser humano, pero que resultan absolutamente imprescindibles en alguien que ocupa o desea ocupar una posición de liderazgo en algún ámbito.

• Integridad

La noción de integridad, desde el punto de vista de los valores morales, se asocia mucho a la de honestidad, honradez, rectitud y probidad, pero no es exactamente lo mismo.

John Maxwell la caracteriza como el resultado de la autodisciplina, la confianza en sí mismo y la decisión de actuar con una honestidad inexorable en todas las situaciones de la vida.

El diccionario define el concepto de integridad como el estado en el que algo o alguien, en lugar de estar dividido, se encuentra completo. Efectivamente una persona íntegra desde el punto de vista moral no divide sus lealtades (lo cual sería duplicidad) ni fingiría ser alguien que no es, lo cual constituiría hipocresía, sino que se identifica con una manera de pensar que es congruente con lo que dice y con lo que hace, constituyendo una unidad. La base de ello reside en que tiene un sistema de valores que guía su vida y no se aparta de este, aunque algunas veces tal adecuación le resulte dificultosa. Allí, en esos momentos en donde mantenerse fiel a los valores se torna más difícil, es donde el verdadero líder se forma como tal al templar su espíritu ante tamaño desafío. El efecto de completud que toda persona íntegra emana y el hecho de mantenerse fiel y leal a sus valores, más allá de las dificultades que esto pueda conllevar, hace que inspire fuertes sentimientos de confianza, que resulte altamente creíbles y que tenga una reputación verdadera y profundamente sólida que va más allá de cualquier imagen.

• Propósitos elevados

“Para ser un líder un hombre debe tener seguidores. Y para tener seguidores debe contar con la confianza de estos. De ahí que la suprema cualidad de un líder sea, incuestionablemente, la integridad. Sin ella, ningún éxito real es posible, no importa si se trata de pandillas, equipos de fútbol, el ejército o una oficina. Si los socios de un hombre le hallan culpable de ser un impostor, si descubren que carece de integridad, fracasará. Sus enseñanzas y sus acciones deben cuadrar. La primera gran necesidad, por lo tanto, es integridad y propósitos elevados”. Hago mía estas palabras de Dwight Eisenhower que vinculan el punto tratado en el tópico anterior con el presente. Efectivamente, todo líder debe ser íntegro, pero esta integridad debe estar siempre y sin excepción al servicio de propósitos e ideales elevados que resulten positivos y moralmente inspiradores, tanto para el líder como para sus seguidores.

Mención aparte merece uno de estos propósitos: el de vida, que se constituye en el más amplio y abarcador, el que contiene a todos los otros y que le confiere un sentido último a todo aquello que hacemos y hasta a lo que dejamos de hacer. Conocer cual es el horizonte último que guía cada una de las acciones es altamente positivo para cualquier ser humano, pero es además imprescindible para quien se encuentra o desea llegar a una posición de liderazgo.

> Sin una conducta ética ni principios morales que la sustenten un líder carece de valor real y, lo que es peor aún, representa un verdadero peligro.

• Carácter

El general Norman Schwarzkopf afirmaba sin hesitar: “El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia”. Efectivamente: el carácter hace a la fuerza, a la firmeza, a la determinación y no hay líder posible sin tales cualidades. La gente sabe que un carácter débil no es digno de confianza y que, por el contrario, un carácter firme (que de ninguna manera implica autoritarismo ni arbitrariedad) comunica confianza. Por ello, cualquier pretensión de liderazgo presente o futuro debe estar sustentada en un carácter firme que comunique respeto y genere confianza.

• Ética de respeto mutuo

La concepción de liderazgo que promueve este libro se sustenta en una fuerte ética de respeto mutuo, que no es sino el resultado de la aceptación de la diversidad y el respeto a las diferencias. Los seres humanos somos diferentes: los hay de sexo masculino y femenino, de raza amarilla y negra, católicos y musulmanes, budistas e hinduistas, rubios y castaños, conservadores y liberales, gordos y flacos, judíos y evangelistas, jóvenes y maduros, etc. Sin embargo todos y sin excepción merecen igual respeto por la simple razón de que se igualan en el hecho de ser humanos. La consecuencia de ese respeto mutuo basado en la dignidad humana supone considerar las distintas opiniones en un plano de igualdad, sin descartar ni descalificar las diversas miradas y/o opiniones sobre un mismo tema, partiendo de la base de que aunque no se comparta la opinión, se asume la total legitimidad de esa diferencia.

• Visión

Un líder debe ser alguien íntegro, con propósitos elevados, fuerza de carácter y ética de respeto mutuo. Pero todo ello debe estar coronado por una cualidad: la visión. ¿A qué llamamos visión? Básicamente, a una meta última, a un superobjetivo, a un “sueño” hacia el cual dirigirse, al futuro deseado. Los líderes se caracterizan, precisamente, por tener esa visión que el resto de la gente no posee, no al menos en ese momento. Todos vivimos en la misma tierra y bajo el mismo cielo, pero los verdaderos líderes son capaces de ver más allá, de tener un horizonte más amplio y eso es visión. Todo gran logro, fue precedido de una visión y antes de que esta existiera, el logro en cuestión bien pudo haber aparecido como una quimera, como un imposible de lograr. Esa visión del líder que luego este traspasa a sus seguidores es la que proporciona y asigna sentido a cada una de las tareas que se realizan en conjunto y no sólo marca la dirección hacia la que se encamina un grupo religioso, organización no gubernamental partido político o empresa: también supone consensuar la manera de llegar a ese meta o realizar ese sueño tan caro.

Cuando esa visión es lo suficientemente vigorosa levanta el alma tanto del líder como de sus seguidores y les insufla pasión, energía y entusiasmo, permitiéndoles superar escollos y levantarse ante eventuales caídas con entusiasmo siempre renovado.

Algunas frases inspiradoras de John Maxwell

> “El liderazgo es arte antes que ciencia”.

> “El líder encuentra un sueño y luego a la gente. La gente encuentra al líder y luego el sueño”.

> “Ser un líder es como invertir con éxito en la Bolsa de Valores. Si se espera hacer fortuna en un día, no se tendrá éxito. Lo que importa es lo que se hace día a día a largo plazo”.

> “No es el alcance del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo y éxito, sino el empuje del líder”.

> “Lo más importante en el liderazgo no es lo lejos que avancemos, sino que ayudemos a los demás a avanzar”.

> “Los líderes sin experiencia se dedican a dirigir sin saber nada sobre quienes van a ser dirigidos. Por el contrario, los líderes maduros escuchan, aprenden y luego dirigen”.

> “El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo”.

Lección 1

Sea proactivo

Proactividad es, ciertamente, una palabra de moda en los ambientes gerenciales y vinculados a las relaciones laborales de los últimos tiempos. Y es la característica de liderazgo que, no casualmente, he elegido colocar en primer lugar. Por supuesto, todas las que menciono a continuación a lo largo del presente libro, a su tiempo y de manera distinta, son asimismo fundamentales para un líder. Pero creo que, de alguna forma, la proactividad o actitud proactiva, es la base que hace posible que todas las restantes emerjan y se desarrollen adecuadamente, alcanzando el máximo de sus potencialidades. Además, resulta evidente que nadie puede tomar una actitud de liderazgo y ser percibido como un verdadero líder por sus congéneres, si es alguien que deja que la vida lo lleve por delante en lugar tener ante ella una actitud proactiva.

¿Qué es ser proactivo? No hay una respuesta única y la multiplicidad de ellas es lo que me ocupa en este capítulo. Pero comencemos diciendo que ser proactivo es hacer que las cosas sucedan en vez de sentarse a esperar a ver si alguna vez suceden. Y es importante entender que se trata más de una actitud que de una aptitud. Eso es una buena noticia porque una aptitud, en tanto tal, no es común a todas las personas y sólo algunas de ellas tienen la suerte de poseerla, mientras que una actitud es una conducta que todos podemos adoptar si estamos interesados en ello y sabemos de qué se trata y cómo hacerlo.

¿Cómo ser una persona con actitud proactiva?

Tome la iniciativa y haga que las cosas sucedan

Iniciar las cosas sin esperar un estímulo que provenga del exterior, es ser proactivo.

Poner en práctica la facultad que usted, como todo ser humano, tiene de llevar la iniciativa y, con ello, originar situaciones que no se provocarían si no fueran buscadas por usted en forma activa, es ser proactivo.

Hacer que las cosas sucedan, es ser proactivo.

Movilizar recursos varios en pos de hacer realidad sus metas, es ser proactivo.

No sentarse a esperar que los logros caigan del cielo, es ser proactivo.

Confiar lo menos posible en la buena suerte y lo más posible en sus recursos, es ser proactivo.

¿No está conforme con su empleo actual y cree que se sentiría mejor en otro? Deje de quejarse y ponga manos a la obra. Actualice sus conocimientos y su curriculum y comience la búsqueda: coméntele a sus contactos que está buscando un nuevo empleo, responda a los pedidos de las consultoras, etc.

¿No se siente cien por ciento a gusto con su peso corporal? No se deprima: consulte un nutricionista, siga sus consejos, aprenda a cocinar rico y liviano y salga a correr o andar en bicicleta.

¿Sueña con conocer un lugar lejano? Averigüe cual es el costo de llegar hasta allí, investigue esas opciones tal vez poco conocidas que se ajustan a su presupuesto, plantéese un plan de ahorro a cumplir hasta conseguir el dinero necesario… o tal vez le sea posible conseguir en ese lugar un trabajo temporario que le permitiría en mucho reducir los costos del viaje.

Las opciones para cumplir sueños y metas son realmente muchas. Sólo es necesario que tome al respecto una postura proactiva. Y, créame, que cuando usted adopte esa actitud, tendrá un importante paso ganado en lo que a liderazgo se refiere, porque una persona con actitud proactiva emite una suerte de imán para quienes la tienen menos o nada desarrollada, aunque las acciones derivadas de esa actitud no se relacionen de manera evidente con el ámbito del liderazgo. Simplemente, una persona que hace cosas en pos de lograr lo que desea y que se muestra activa en relación con sus metas y objetivos genera per se una imagen mucho más positiva que alguien que adopta una postura pasiva. Y esa imagen que transmite es un excelente punto de partida para comenzar a construir un liderazgo. Fíjese a su alrededor: los políticos destacados, son proactivos; los gerentes, son proactivos; las personas que más se destacan en su comunidad, son proactivos. Y usted puede ser uno de ellos.

> Ser proactivo es hacer que las cosas sucedan en vez de sentarse a esperar a ver si alguna vez suceden. Una persona que hace cosas en pos de lograr lo que desea y que se muestra activa en relación a sus metas y objetivos genera per se una imagen mucho más positiva que alguien que adopta una postura pasiva

Recuerde que ser proactivo es lo opuesto a ser reactivo

Otra forma posible de explicar en qué consiste la proactividad o la actitud proactiva es compararla con su opuesto: la reactividad o actitud reactiva.

Ser proactivo es ser libre ejecutor de nuestra conducta, mientras que su opuesto, ser reactivo, es ser esclavo de las acciones o estímulos que se efectúan sobre nosotros.

El ser proactivo lo activa y lo construye a usted como sujeto, mientras que el ser reactivo lo pone en posición de objeto.

Cuando somos proactivos controlamos y determinamos aquello que tiene el poder de afectarnos. Por el contrario, aquellos en quienes predomina una actitud reactiva dan a las circunstancias y a las cosas el poder de controlarlos.

Algo fundamental a tener en cuenta para entender el verdadero alcance del par proactivo/reactivo es todos nosotros estamos en cierta medida a merced de influencias externas que consideramos negativas: un pariente agresivo con quien tenemos que compartir parte de nuestro tiempo, un clima meteorológico poco agradable que dificulta algún plan que habíamos trazado, una enfermedad que nos demuestra que somos vulnerables, un actitud de rechazo de alguien a quien estimamos, problemas económicos que nos ponen en aprietos financieros, etc. Sólo que una persona proactiva tiene la visión, la actitud y la capacidad de subordinar sus impulsos a su esencia y a lo que entiende que es deseable y correcto, mientras que alguien reactivo simplemente “reacciona” (cualquiera sea la forma) ante esos estímulos negativos. El resultado de ello es que las personas proactivas no dejan que lo malo las influya en demasía, mientras que las reactivas siempre encontrarán algún factor negativo externo para justificar su malhumor, su incumplimiento, su falta de control, su ineficiencia, etc. Por ejemplo, a las personas reactivas suelen “volverlas locas” las demás, mientras que los individuos proactivos pueden controlar sus sentimientos negativos para continuar con las tareas y las metas que se prefijaron. “¿Y qué querés que haga?” es una típica frase de una persona con predominio de la reactividad en pos de mostrar su incapacidad de hacer algo, mientras que un individuo proactivo no hace esa pregunta retórica y se sienta a meditar y a planear qué puede hacer al respecto de esa cuestión.

Recuerde: trabajar interiormente en pos de incrementar su actitud proactiva en detrimento de la reactiva es una manera segura de alcanzar el dominio sobre usted mismo. Y esa es una excelente manera de fomentar y cimentar una posición de liderazgo, ya que las personas que siguen a un líder buscan en él un discernimiento, un control y un poder de los que ellos carecen.

Evite confundir proactividad con agresividad u otras actitudes negativas

Muchas personas tienen la idea (equivocada, por cierto) de que adoptar una actitud proactiva significa tornarse insoportablemente insistente, incordioso por demás o molesto en grado sumo. O sea: transformarse en una de esas personas a las que, cuando vemos, cruzamos de vereda para no tener que entablar contacto con ella. Por otra parte, tampoco falta quienes confunden proactividad con agresividad, falta de consideración, y despotismo y malos tratos con los demás. Y lo cierto es que la proactividad bien entendida no tiene nada que ver con todas las actitudes y valores negativos que acabo de mencionar. Ser proactivo significa, simple y maravillosamente, reconocer su responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Y accionar en pos de ello.

No deje que los demás actúen o decidan por usted

El cambio es una constante, la realidad se modifica permanentemente y todo ello sucede, en buena medida, en base a las acciones de los seres humanos. Y si no es usted quien ejecuta las que le corresponden, no tenga dudas que alguien lo hará en su lugar. Todo lo que debe ser ejecutado, lo será, y aquello que cae bajo su égida, será o bien hecho por usted o bien por otras personas. ¿Hay una reunión de consorcio en su edificio para decidir una refacción que costará un dinero importante? Si no acude, la decisión igualmente será tomada, sólo que usted no formará parte de ella.

Lo que quiero decirle es que las decisiones y las acciones, llegado un momento dado, no pueden ser evitadas. Sólo puede evitar que la decisión y la acción recaigan en usted y, con ello, huir de una actitud proactiva y dejar que otros tomen decisiones que le incumben y modifican su vida. Sin duda, algo muy poco conveniente para alguien que desea dejar emerger el líder que se encuentra en su interior. Siempre que una decisión lo afecte, participe de ella; siempre que pueda actuar sobre la realidad para modificarla de acuerdo a sus metas, hágalo. No deje que los demás actúen o decidan por usted. Todo aquello que forma parte de su existencia es de su incumbencia y debe tomar una postura activa al respecto.

> Ser proactivo significa, simple y maravillosamente, reconocer su responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Y accionar en pos de ello.

Comprométase y mantenga sus compromisos

Por último, la actitud proactiva bien entendida supone un nivel ético y moral que se evidencia en el cumplimiento de los compromisos, tanto en aquellos que interiormente tomamos para con nosotros mismos como para con los demás. Ser firmes y mantener de manera íntegra y responsable ambos niveles de compromiso constituye la médula más elevada de una actitud proactiva. Aunque nuestro estado de ánimo no nos acompañe, aunque el deseo más potente se haya extinguido y nos cueste mantener un compromiso o cumplir una promesa, al hacerlo, estamos demostrando que somos proactivos en lugar de reactivos, sujetos en lugar de objetos. Y, con ello, continuamos allanando el camino que nos conduce a un liderazgo de bien y cimentado en valores. Hablo más a fondo de esta cuestión en el último capítulo.

Adelántese a los problemas

En los sistemas normalizados de calidad el concepto de proactividad refiere a la idea de anticipación en tanto acción preventiva y contrapuesta a la correctiva. Y esa es, efectivamente, una de las características más notables de las personas proactivas. En lo laboral se “adelantan” y no necesitan que nadie las presione para ejecutar las tareas que les corresponden; en lo personal se adelantan previendo posibles problemas y no permiten que estos se produzcan, haciendo carne el conocido lema popular “Más vale prevenir que curar”. Saben que el costo de la prevención es siempre menor y preferible que del remedio y trabajan en pos de ese criterio. Hágalo usted también.

Cuando se presenten los problemas, resuélvalos

Por más proactivo y eficiente que se muestre en el hecho de adelantarse a los problemas, no siempre podrá evitar que estos se produzcan. Por supuesto, ser previsor y tener en mente correr por delante de las dificultades lo ayudará mucho y muchas veces. Pero en algunos momentos de su vida deberá enfrentar problemas.

En esos casos lo mejor que puede hacer, en principio, es resolverlos y hacerlo lo antes posible. Cuando un problema se evade, ya se tienen dos: el problema en sí mismo y el hecho de evadirlo. Para que esto no suceda (dicho sea de paso, un líder o quien pretende serlo no puede darse el lujo de evadir problemas) arremánguese y resuélvalo lo antes posible. ¿Cómo? Una posible manera es la que detallo a continuación:

• En principio, identifique el problema. Muchas veces, los problemas quedan irresolutos no por mala voluntad o por una actitud de inercia, sino porque no se los identifica bien y, por ejemplo, se atacan las consecuencias y no las causas.

• Defina el problema de la forma más clara que le sea posible. Si lo puede hacer, defínalo en una frase.

• En caso de considerarlo necesario, pida ayuda o recurra a otros en busca de posibles soluciones. Ahora ya tiene el problema bien definido y sabrá exactamente para qué está pidiendo colaboración. Un sabio dicho popular dice que “Dos cabezas piensan más que una” y, ciertamente, no se equivoca.

• Aún con ayudantes, involúcrese en el proceso de búsqueda de soluciones. No lo deje en manos en manos ajenas en su totalidad y, si lo hace, verifique con regularidad cómo marchan las cosas.

• Reúna todas las soluciones posibles que usted o sus colaboradores hayan encontrado y escoja o escojan la mejor.

• Una vez encontrada, impleméntela.

• Luego, evalúe qué tan eficiente resultó. Si no cumplió con las expectativas que usted o sus colaboradores tenían sobre ella (recuerde que la eligieron por considerarla la mejor) no deje de evaluar concienzudamente cuales fueron sus puntos flojos.

• Por último, piense a futuro y establezca los principios o políticas en pos de que ese problema no vuelva a presentarse.

> “Las personas prácticas saben cómo lograr lo que quieren.

> Los filósofos saben lo que deben querer.

> Los líderes saben cómo hacer realidad lo que ellos deben querer”.

(John Maxwell)

Lección 2

Utilice con excelencia su recurso más valioso

Un automóvil de alta gama que lo hace sentir el dueño de la carretera, la casa de sus sueños emplazada en un lugar de increíble belleza, un home theatre con tecnología de punta que convierte a su living en una acogedora e íntima sala de cine, una pileta de natación climatizada para sumergirse en ella después de un día estresante… Podría continuar con la lista, pero seguramente usted ya se dio cuenta de qué es lo que estoy enumerando: bienes valiosos que buena parte de las personas ansía tener. Sin embargo, esa gente que tantas cosas hizo, hará, hace y haría por conseguirlos, suele vivir desperdiciando el bien más preciado, el recurso más valioso, el que se encuentra en la base de todos los demás y el único que no cuenta con la más mínima posibilidad de ser recuperado: el tiempo. Efectivamente, el tiempo es, poco más o menos, lo único que tenemos, la dimensión donde podemos ser o no ser, tener o no tener, estar o desaparecer.

Es un bien o recurso un tanto raro: intangible e invisible, es el único absolutamente indispensable. Cuando se nos agota, cuando ya no hay más tiempo, significa que no hay más vida. Porque el tiempo es la vida misma

También es, muy posiblemente, el recurso más desperdiciado. Frases como “hago tal cosa para matar el tiempo” (metáfora feroz que denigra a quien la pronuncia) ponen en evidencia que buena parte de la gente malgasta su tiempo, al parecer, sin tomar consciencia de que cada segundo que pasó es absolutamente irrecuperable. Y como nuestra sociedad actual (especialmente en las clases medias y altas que pueden permitirse cierto tiempo libre u ocioso) es especialista en perder el tiempo ha ideado múltiples maneras de hacerlo: el visado televisivo de programas intrascendentes, las lecturas superficiales que en nada contribuyen a mejorarnos y a evolucionar, las charlas banales a través del teléfono celular, el vagabundeo no fructífero por Internet, etc. Piense cuantos minutos u horas al día usted pierde de esa manera, multiplíquelo por 365 para saber cuanto tiempo perderá en un año y multiplique a su vez esa cantidad por los años de vida que desea vivir. ¿El resultado lo asombra? Pues entonces, tal vez sea momento de comenzar a hacer un uso más racional y, sobre todo, productivo del recurso del tiempo. Y eso, por supuesto, apuntando a reforzar su posición de liderazgo. Porque si hay algo de lo que puede estar seguro es de que existe un recurso que los grandes líderes ni pierden ni desperdician: su tiempo.

Instálese en el aquí y ahora

“La mejor inversión en el futuro es una adecuada influencia en el presente” sentencia John Maxwell. Y no se equivoca.

Si, como decía más arriba, el tiempo es poco más o menos lo único que tenemos, ni siquiera lo tenemos en su totalidad, si es que tal cosa (“poseer” el tiempo”) fuera posible. Sólo tenemos eso que se denomina presente, el aquí y ahora en el que estamos instalados. Y es allí donde tiene sentido poner el esfuerzo, la energía, y la atención. Por supuesto, que todo aquel que tiene como objetivo el liderazgo (cualquiera sea el ámbito donde lo desee ejercer) deberá tener siempre en cuenta el futuro a través de planificaciones y acciones preventivas, y hacer otro tanto con el pasado, sobre todo, en pos de aprender de los errores cometidos. Pero…mucho cuidado y atención con esas actitudes, ya que tener en cuenta el pasado y el futuro puede constituirse en una verdadera “trampa mortal” que deja escapar lo único certero que tenemos: el tiempo presente. Me refiero a esas personas que no pueden vivir con plenitud el hoy porque siempre tienen parte de su mente y de su corazón en el pasado, ya sea porque viven añorándolo (son las partidarias del conocido dicho popular de que “todo tiempo pasado fue mejor”) o bien porque el pasado o el recuerdo que ellas tienen de él vive persiguiéndolas y acosándolas a través de culpas o remordimientos. Sea como fuere, esa parte de su ser puesta en el ayer les impide vivir plenamente el hoy. De manera similar, están esas personas que desperdician el hoy en pos de un futuro que, lamentablemente, ninguno de nosotros tenemos la certeza de poder vivir. Algunas se privan de experiencias placenteras en el presente porque, por ejemplo, exigen un desembolso de dinero que podrían necesitar más adelante, mientras que otras viven angustiadas por “algo malo” que podría llegar a pasarles “algún día”. Pero todas ellas se parecen en algo: postergan el presente en pos del futuro.

Y si usted desea dejar emerger el líder que se encuentra en su interior y quiere desarrollarlo, deberá vivir conscientemente. Y vivir de esa manera significa implicarse en el presente, involucrarse de lleno con el aquí y ahora, centrar su atención en su accionar presente y lo que usted va generando con el mismo. Sólo cuando vivimos el presente con consciencia del aquí y ahora estamos verdaderamente centrados en nosotros mismos y en nuestras potencias, al tiempo que estamos construyendo de manera efectiva el futuro que deseamos. Porque la única manera de construir un futuro mejor es actuando conscientemente en el presente.

Tres nociones resultan primordiales para posicionarse en el tiempo presente y sacarle el máximo provecho.

• El primero de ellos es el concepto de decisión. Muchas veces tenemos una idea o un plan en mente (comprar algo, realizar una reforma en nuestra vivienda, cambiar de empleo por uno mejor) pero esa inquietud permanece presa en nuestra mente. La evaluamos, la consideramos, la “rumiamos” pero nunca la llevamos al plano de la acción efectiva. Sucede, entonces, que comenzamos a estancarnos en la indecisión y la ambivalencia. Seguramente a usted le habrá pasado y es posible que le vuelva a suceder. ¿Qué pudo y podrá sacarlo de ese estado nada productivo? La decisión, el firme propósito de salir del estancamiento y dirigirse hacia un determinado punto a través de un camino determinado.

• El segundo es el concepto de intención que debe poner en juego casi simultáneamente al de tomar la decisión de hacer algo. La intención hará que sus acciones tengan sentido y propósito en lugar de ser simples movimientos. Efectivamente, la intencionalidad de una acción es el hecho de tener en claro para qué la realizamos

• Y una vez que la decisión esté tomada y la intención sea clara, cédale el paso a la atención. Ella le permitirá focalizarse, centrarse, evitará la dispersión, lo mantendrá alerta y consciente y, como resultado de todo ello, usted resultará poderosos en su accionar. Por eso: preste atención a lo que está haciendo, no se disperse, concentre su energía en el aquí y ahora de la tarea emprendida

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> Sólo cuando vivimos el presente con consciencia del aquí y ahora estamos verdaderamente centrados en nosotros mismos y en nuestras potencias, al tiempo que estamos construyendo de manera efectiva el futuro que deseamos. Porque la única manera de construir un futuro mejor es actuando conscientemente en el presente.

Empiece a aprovechar mejor su tiempo

Mas adelante, en este mismo capítulo, le revelaré el verdadero secreto, la estrategia en profundidad para que usted comience a tener, realmente, una nueva perspectiva acerca del uso y la organización del tiempo. Pero me gustaría comenzar con un conjunto de tips simples, que le permitirán un gerenciamiento más adecuado y productivo de su recurso más valioso.

• Detecte y tenga en cuenta cuales son los períodos del día (básicamente, mañana, tarde o noche) en los cuales se encuentra más lúcido y eficiente como para realizar determinado tipo de tareas. Nadie es igual de eficiente durante todo el tiempo en que está despierto y es importante que usted se conozca al respecto. Yo me he dado cuenta, por ejemplo, que tengo más concentración para escribir durante la tarde, y no durante la mañana o llegada la noche.

• Enumere las metas diarias o los trabajos más importantes a desempeñar durante la jornada siguiente y otórgueles determinados períodos de tiempo a cada uno de ellos. De esa manera, podrá administrar mejor su tiempo y encaminar de forma más eficiente sus energías.

• Cuando lleve a cabo el punto anterior, evite establecerse objetivos temporales diarios que estén por encima de su capacidad de cumplirlos. Si lo hace, sólo logrará frustrarse. Por ejemplo, si usted se propone para el día de mañana cumplir con su jornada laboral de 8 horas, aprovechar las ofertas de fin de temporada para realizar un ahorro en sus compras, ir al gimnasio para efectuar una rutina de 45 minutos, volver a su casa para asearse y terminar la jornada preparando una cena romántica, lo más posible es que no pueda cumplir con todo.

• Realice cada actividad en los períodos pre-establecidos. Si cuando realizó su planificación se auto-otorgó 15 minutos para chequear sus e-mails y recabar en Internet información pertinente a su profesión, no se permita caer en la tentación de navegar por la red 1 y ½ hora.

• Muy vinculado con el punto anterior, tampoco trate de hacer demasiado o de cumplir objetivos importantes que requieren de un proceso en un tiempo muy corto. No caiga en la trampa del (mal) estudiante que cree erróneamente que puede recuperar los contenidos de un semestre si pasa la noche anterior al examen en vela y estudiando.

• Defina el objetivo de cada actividad y cúmplalo. No haga las cosas “por hacer”. La palabra “para” podrá serle de gran ayuda al respecto. Entre a Internet para levantar los mails, vaya al gimnasio para realizar una rutina de 30 minutos, etc.

• Evita perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentre los esfuerzos en cada actividad. A veces sucede que comenzamos una tarea sabiendo a qué apuntamos pero, conforme la vamos realizando, perdemos de vista el objetivo. O también puede suceder que en lugar de focalizar en esa tarea, comenzamos a dispersarnos, ya sea en distracciones o en otras actividades. Esté alerta para que eso no le suceda.

• Dé un “no” rotundo a las distracciones externas cuando esté inmerso en un trabajo o actividad. ¿Se planteó terminar esa planilla antes de finalizar su jornada diaria para tener en claro los resultados a primera hora de mañana? Pues, entonces, no permita distraerse ni que lo distraigan. No chequee mails, ni se inmiscuya una charla agradable que ha surgido entre quienes comparten su ámbito de trabajo.

• No confunda movimientos con realizaciones ni actividades o acciones con resultados. Mucha gente (tal vez, demasiada) vive inmersa en un torbellino diario de actividades simultáneas y, las más de las veces, inconclusas. Mientras trabaja en su computadora, habla por su teléfono celular, corre de una actividad a otra… pero lo cierto es que, cuando efectúa un balance cada determinada cantidad de tiempo, percibe que los logros a los que ha arribado son pocos. Eso sucede cuando se confunden actividades o simples acciones con realizaciones y resultados. Esa gente está casi permanentemente en movimiento y haciendo cosas, pero logra muy poco. Los líderes, en cambio, suelen concentrarse a fondo en una tarea y (aunque deban fraccionar su realización total en etapas) nunca dejan algo sin terminar ni corregir algo importante que hacen. Téngalo en cuenta y medítelo. Tal vez sea hora de apagar su teléfono celular cuando está realizando una tarea de importancia o, quizás, sea momento de escuchar atentamente a ese empleado que va a hablar con usted, en lugar de “ponerle la oreja” mientras contesta escribe un mensaje de texto en su teléfono celular.

• Agrupe las actividades similares para eliminar la repetición de movimientos y/o traslados. Este es uno de los mejores consejos en pos del buen gerenciamiento del tiempo y, tal vez, uno de los menos tomados en cuenta. Supongamos que usted vive en el barrio A de la ciudad y tiene clientes a los que debe visitar regularmente en el barrio B, en el C y en el D. Haga lo imposible por agrupar en un mismo día a todas las visitas que debe realizar en el mismo barrio o sector. No vaya dos veces por semana al barrio B y tres al C, si puede ir solamente en una ocasión. Eso le permitirá hacer más redituable el tiempo, esfuerzo y dinero que debió invertir en el traslado en cuestión.

• Determine el momento para suspender una actividad y establezca cuando la volverá a realizar. Todos sabemos que, las más de las veces, abandonar o posponer una tarea para “más adelante”, “cuando pueda” o “cuando tenga un rato libre”, significa no realizarla o no terminarla nunca. Por ello, si eventualmente se ve en la necesidad de suspender una determinada actividad, no lo haga sin tener en claro cuándo la retomará. Y comprométase para retomarla en el momento acordado.

• Algo similar sucede con el aplazamiento de la toma de decisiones, por ello: evite tener el hábito de posponer la toma de decisiones. Por supuesto, todos nos vemos en la obligación de posponer una decisión en algún momento de la vida. Pero tener la costumbre de aplazar una y otra vez las decisiones deviene en pérdida de tiempo (recuerde que es su recurso más valioso), en desperdicio de oportunidades, conlleva un gasto de energía que no se ve reflejado en nada positivo y aumenta considerablemente la presión sobre las fechas límites, en el caso de que estas existan para la toma de decisión en cuestión.

Conozca el verdadero “secreto” del buen gerenciamiento del tiempo

Cuando usted ya se encuentre cómodo con la práctica de los puntos que acabo de mencionar, será tiempo de avanzar en el camino de la excelencia en el gerenciamiento de su tiempo personal. Para ello, tal como reza el título, deberá conocer el verdadero “secreto” de su optimización.

La base del “secreto” en cuestión se encuentra, en principio, en clasificar todos sus asuntos pendientes (desde sacar a pasear a su perro hasta realizar un posgrado en su especialidad profesional) de acuerdo a dos variables: la urgencia y la importancia. Empecemos explicando cada una de ellas.

Es considerado urgente o de urgencia todo aquello que necesita atención inmediata, sin dilación alguna o con la menor dilación posible. Este tipo de cosas o actividades tiene, entre otras, la característica de que actúa sobre nosotros más que nosotros sobre ellas; se imponen por sobre nosotros y es necesario atenderlas, dejando de lado lo demás. Por lo general, resultan muy visibles (o muy audibles) y nos presionan reclamando nuestra atención y nuestra acción. Un caso claro y por demás ilustrativo: cuando alguien sufre un infarto o, para ser menos graves, un desmayo, la propensión natural de quienes se encuentran a su alrededor es dejar lo que están haciendo y atender a quien se encuentra inconsciente o está sufriendo un infarto. O, por ejemplo: ¿se imagina a alguien que al llegar a su casa luego de un día ajetreado vea que salga humo por debajo de la puerta pero decida dar media vuelta y retornar al supermercado porque olvidó comprar la gaseosa con la que acostumbra a cenar? De ninguna manera: lo urgente es ver qué es lo que sucede en el interior de la vivienda que produce humo en pos de remediarlo. Si tomara la decisión de retornar al supermercado dudaríamos de su buena salud mental. Y haríamos bien.

La segunda variable, la importancia, podría pensarse como aquello que constituye la esencia de lo que es importante, entendiendo como tal a aquello que aportará algo valioso a la vida de quien lo realice. Estudiar es valioso y ya casi nadie duda de eso.

A su vez, ambas variables (urgencia e importancia) se interrelacionan entre sí, dando lugar una clasificación de actividades posibles en las cuales invertir su tiempo y que ha sido elaborado por Stephen Covey, por lo que se lo suele conocer como “Cuadrante de Covey:

• Asuntos importantes y urgentes.

• Asuntos no importantes pero urgentes.

• Asuntos no urgentes y no importantes.

• Asuntos importantes pero no urgentes.

Expliquemos que tipo de actividades se encuentran dentro de cada uno de estos “sectores” y, sobre todo, cual de los cuatro es el que prioriza o debe priorizar quien está decidido a emprender el camino del liderazgo o a seguir recorriéndolo.

• Asuntos importantes y urgentes

El título habla ya por sí solo de este tipo de cuestiones: se trata de asuntos significativos que deben ser atendidos sin dilación o con la menor posible. Generalmente, se los relaciona con la idea de crisis y consumen muchos recursos energéticos de la persona que debe lidiar con ellos. Todo individuo debe enfrentar este tipo de situaciones en algunos momentos de su vida, pero déjeme decirle algo: si usted vive resolviendo este tipo de cuestiones, algo en la organización de su tiempo y de sus prioridades no está funcionando nada bien. Y deberá replantearse ciertas cosas y trabajar en pos de mejorarlas si desea realmente dejar emerger el líder que tiene en su interior. Los verdaderos líderes no viven “apagando incendios”, aunque de vez en cuando lidien con alguna cuestión importante y urgente. Pero centrarse en este tipo de cuestiones es agotador, demanda una energía extraordinaria y, en general, no se consiguen resultados a largo plazo. Una vez apagado un incendio, simplemente, surge otro en otro lugar.

• Asuntos no importantes pero urgentes

Este tipo de actividades tampoco son las que caracterizan a un líder en ciernes o hecho y derecho. Usted podrá preguntarme “Y si no son cuestiones importantes: ¿Qué es lo que hace que ciertas personas las realicen o resuelvan con premura?” Y esa es una muy buen pregunta. La respuesta, es que esas personas creen que eso es importante. Por supuesto, es una percepción errónea, pero ellas la tienen. Y muchas veces sí son importantes, pero no para ellas, sino que son cuestiones vinculadas a prioridades y expectativas ajenas. ¿Cuánta gente conoce usted que atiende su teléfono celular en un momento en que no debería hacerlo y luego dice en un susurro al auricular: “No, no puedo atenderte, estoy en una reunión muy importante”. Y si estaba en una reunión muy importante (para él) ¿por qué atendió? Porque creyó que era urgente e importante atender. Pero no lo era, al menos no para él, aunque pudo haberlo sido para la persona que llamaba. Así funcionan las cosas no importantes pero urgentes: se hacen pasar por importantes y urgentes, pero con práctica y voluntad se las puede desenmascarar y actuar en consecuencia de la importancia que realmente tienen. En este grupo suelen ubicarse, por ejemplo, buena parte de las interrupciones que sufrimos cuando estamos concentrados en un trabajo importante, algunos informes que se nos solicitan y ciertas reuniones.

• Asuntos ni urgentes ni importantes

En este grupo se encuentran todas aquellas actividades que ni son significativas ni requieren que las atendamos con premura, tales como contestar algún correo o llamadas de teléfono de poco peso o bien las actividades triviales que no constituyen sino una pérdida de tiempo, pero que pueden resultar agradables o sencillas, como jugar solitarios en nuestra computadora. Todos necesitamos un poco de eso en la vida, pero cuando atendemos este tipo de asuntos es bueno tomar consciencia de que se ha entrado en una zona donde ponemos nuestra energía en cosas que no son ni importantes ni urgentes, de modo tal de no instalarnos cómoda e indolentemente en ellas. Quien apunta al liderazgo no puede darse ese “lujo”, no al menos, con la misma frecuencia que el resto de la gente.

• Asuntos importantes pero no urgentes

Hemos llegado aquí al carácter de actividades que constituyen el nudo de la excelencia y la calidad total en lo que hace a gerenciamiento del tiempo: las tareas importantes pero no urgentes. Este grupo se caracteriza por actividades que, llevadas a cabo regularmente, harán una verdadera, enorme y positiva diferencia en su vida. Cuando se hace hincapié y se dedica tiempo a estas tareas las crisis se hacen menos frecuentes y/o se reducen hasta adquirir proporciones manejables, se tiene más control sobre las situaciones, se obtiene una mayor disciplina y equilibrio, se gana en efectividad y se logra ver las cosas en perspectiva sin perder el imprescindible contacto con el aquí y ahora, porque es aquí y ahora cuando usted llevará a cabo las actividades importantes pero no urgentes.

Construir y abonar las relaciones interpersonales que considera valiosas, tanto desde lo profesional y laboral como desde el plano estrictamente personal, planificar el futuro de manera detallada pero siempre abierta a los posibles cambios y realizar tareas preventivas, constituyen tres ítems importantes de este grupo de actividades.

Lección 3

No se preocupe: ocúpese

Ser proactivo, tener una actitud proactiva implica y conlleva todo aquello que enumeré en la primera lección: tomar la iniciativa en lugar de sentarse a esperar pasivamente que las cosas ocurran, entender la proactividad en términos de lo opuesto a la reactividad, adelantarse a los problemas en la medida de lo posible, resolverlos con la menor dilación posible cuando aún así se presenten, no permitir que los demás actúen o decidan por usted, y comprometerse y mantener sus compromisos. Asimismo, señalé la necesidad de no confundir proactividad con agresividad u otras actitudes de orden negativo. Y en esa misma lógica de separar aquello que quizás se encuentra confuso se impone el nudo de esta lección que no es sino, una ampliación y profundización de la primera: esta lección plantea la importancia de no confundir preocupaciones con ocupaciones, error que mucha gente comete, pero que alguien con aspiraciones de liderazgo deberá comenzar a enmendar. ¿Usted desea dejar emerger el líder que se encuentra latente en su interior? Pues, entonces, una de las tareas a realizar es reducir su círculo de preocupaciones y ampliar el de ocupaciones, lo que en realidad no supone sino una misma cosa, ya que son inversamente proporcionales. Esto es: a medida que su círculo de ocupaciones se incremente y comience a cobrar para usted más importancia –esto es, mayor inversión de tiempo y de energía– indefectiblemente se reducirá su círculo de preocupaciones debido a que ambos están “luchando” por un lugar en su vida y en su psiquis, y cuando uno gana terreno el otro lo pierde. Es así de sencillo. Y de positivo en términos de los beneficios que obtendrá. Tal vez usted se estará preguntando: “¿y cómo es posible que deje de preocuparme con lo mal que va el mundo?” o “¿quién puede vivir sin preocupaciones en este país?” o “¿cómo pretende que no me preocupe si toda una familia depende de mí?” Una manera de comenzar a responderle es diferenciando entre una variable controlable y otra no controlable.

Entienda la diferencia entre una variable controlable y otra que no lo es

En sociología, publicidad, investigación de mercado, economía y otras múltiples disciplinas de estudio se utiliza la noción de variable. Esta refiere a:

• Características observables de algo, que son susceptibles de cambiar con relación al mismo o a diferentes objetos.

• Propiedades de un determinado aspecto de la realidad que pueden sufrir cambios y, por lo tanto, adquirir distintos valores, habilitar diferentes alternativas posibles o tener distintas características, lo que presupondrá a su vez y como consecuencia de ello, diferentes posibilidades.

Por ejemplo, la variable nivel de instrucción en una persona puede asumir diversos valores: primario incompleto, primario completo, secundario incompleto, secundario completo, etc. Y cada uno de ellos, a su vez, presupone y habilita distintas posibilidades, por ejemplo, en lo laboral.

La nubosidad del día de mañana también pueden adquirir distintos valores o características: puede estar muy nublado, algo nublado o, por el contrario, haber un sol radiante. Y, nuevamente, dependiendo del valor o de la característica que adquiera, habilitará diferentes posibilidades: si se encuentra soleado tal vez sea una buena idea ir de picnic, mientras que si está nublado quizás lo mejor sea refugiarse en un bar a tomar un sabroso café.

Algunas de las variables más usadas en investigación de mercado son: nivel de ingreso del grupo familiar, número de ambientes de una vivienda, edad, sexo, etc. Fíjese que todas ellas admiten por lo menos dos respuestas distintas y que cada una de esas respuestas conlleva unas posibilidades distintas al resto de ellas. Pero, en realidad, casi todo aspecto de la realidad puede, efectivamente, ser pensado en términos de variable. Antes hablábamos de la nubosidad del cielo y del nivel de instrucción de un individuo , pero también podríamos mencionar: lugar de las próximas vacaciones, soldados muertos en una guerra, próximo libro a leer, carrera a estudiar, nivel de contaminación auditiva, marcas actuales de heladeras con freezer, condimentos para una ensalada, notas a sacar en un examen, etc. Fíjese en todas ellas: si admiten un mínimo de dos respuestas y cada respuesta le abre un abanico diferente de posibilidades, usted está ante una variable.

Existen muchas clasificaciones de variables, esto es, formas de pensarlas y de organizarlas. Pero para el tema que nos ocupa en este libro sólo nos importa una de ellas: la que las divide en controlables y no controlables.

Las variables controlables son aquellas otras sobre las cuales podemos ejercer control, lo cual implica la capacidad de modificarlas.

Por el contrario, las variables no controlables son aquellas que, tal como su denominación lo indica, no pueden ser controladas. Se pueden conocer, pero nada puede hacerse en términos de modificarlas.

Si nos remitimos al primer par de ejemplos (nivel de instrucción y nubosidad del día de mañana) la diferencia entre ambos tipos de variable se torna evidente. La primera es controlable, esto es, la persona en cuestión tiene el poder de modificarla. ¿Alguien no se encuentra satisfecho con su nivel de educación? Pues, está en él, en su poder, continuar sus estudios para alcanzar un nivel superior. Por el contrario, la segunda variable, nubosidad, es claramente no controlable, ya que nadie puede hacer algo al respecto en pos de modificarla. ¿Alguien no se encuentra cómodo con un día nublado? Pues deberá buscar comodidad o estímulo en otra fuente, pues el sol no va a aparecer radiante en el cielo porque alguien se sienta incómodo en un día nublado. Por supuesto, la persona en cuestión podrá ponerse de malhumor, aislarse, deprimirse, enojarse, insultar al cielo…. pero lo cierto es que con ello no conseguirá modificación alguna.

Y es allí a donde quería apuntar:

> Las variables controlables le permiten ocuparse de un determinado aspecto de la realidad.

> Las variables no controlables sólo le permiten preocuparse.

O sea:

Variable controlable= ocupación.

Variable no controlable= preocupación.

Y le aseguro que cuanto más énfasis ponga en ocuparse de las variables controlables, menos lugar habrá en su vida para las parásitas preocupaciones acerca de las variables no controlables.

Esto es:

> Detectar las variables controlables y accionar sobre ellas, suma a su actitud proactiva.

Y la razón de ello es que las variables no controlables lo sitúan a usted en un lugar pasivo y reactivo, mientras que las controlables ponen en sus manos la posibilidad de accionar sobre la realidad.

Ahora que usted ya sabe la diferencia primordial entre ambos tipos de variables, ahondemos más en ellas.

Aprenda a detectar cual es una variable controlable para usted

Este es un punto fundamental, ya que en ocasiones una variable resulta no controlable para algunos individuos y controlable para otros. Una conocida plegaria que en las últimas décadas ha gozado de amplia difusión reza: “Señor: concédeme serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar las que sí puedo y sabiduría para reconocer la diferencia”. Si tuviera que “traducir” esa plegaria al lenguaje que nos ocupa en este capítulo, diría: “Señor: concédeme serenidad para aceptar las variables no controlables, valor para cambiar las controlables y sabiduría para reconocer la diferencia”. Como decía, en determinados aspectos de la realidad una variable puede ser controlable para algunos y no controlable para otros. Y usted debe tener la sabiduría suficiente (de eso habla la plegaria que le mencioné) para saber de qué lado de la raya se encuentra. Por ejemplo: supongamos que algo tan amplio y, en cierta medida, abstracto como lo es la paz mundial comienza a preocuparlo. Efectivamente, usted empieza a leer sobre el tema, toma notas al respecto y comienza a estar al tanto del surgimiento de nuevos conflictos y del apaciguamiento de conflictos anteriores. Realmente, ocupa tiempo y energía en ello, y entonces surge el interrogante: ¿La paz mundial es una variable controlable de la que usted puede ocuparse o sólo una preocupación parásita y fruto de una variable no controlable que le resta energías? Depende: si usted es el presidente de algunas de las naciones en conflicto, o un político de más bajo rango en alguna de ellas, o no forma parte de ellas, pero sí lo hace de un cuerpo de paz o es un periodista especializado en temas políticos cuya opinión al respecto es escuchada y respetada por muchas personas o es un escritor cuya palabra tiene un peso considerable, entonces, la paz mundial es para usted una ocupación. Y es altamente positivo que invierta tiempo, energía y cualquier otro tipo de recurso en ocuparse de ella.

Si, en cambio, usted es dentista, o tiene un comercio de venta de comestibles o se halla empleado en una empresa multinacional a cargo de la liquidación de los sueldos, siento decirle que, entonces, su preocupación por la paz mundial cae enteramente dentro del campo de las preocupaciones que hacen a las variables no controlables. Todos los mencionados son oficios y profesiones muy nobles y son necesarios en la sociedad, pero dudo que desde esos lugares esté en condiciones de hacer algo por la paz mundial.

¿Y si usted se encuentra como actor social en un lugar intermedio? Esto es: ¿si usted no es ya el presidente de un país inmerso en un conflicto bélico ni un dentista que vive en el otro extremo del mundo, sino un líder comunitario o alguien con aspiraciones a serlo? Pues, entonces, la decisión está en sus manos: usted deberá decidir si se preocupa por la paz mundial o, en la medida en que le sea posible, se ocupa.

Y recuerde algo fundamental que abordaremos varias veces a lo largo de este libro: la primera variable controlable para usted, es usted mismo. Usted no puede controlar totalmente las circunstancias en las que estuvo y estará inmerso, pero sí puede elegir cómo reaccionar ante ellas. Usted no puede controlar lo que los otros sienten hacia usted, pero sí puede determinar cuanto lo afecta eso. Y ello, lo fortalecerá enormemente como persona y lo apuntalará en igual medida como líder.

> Recuerde: la primera variable controlable para usted, es usted mismo.

Comprenda que ocuparse le permitirá marcar una diferencia y preocuparse no

¿Cree que no vale la pena pasar por este mundo sin hacer algo para mejorarlo?, ¿siente que está en él para marcar una diferencia?, ¿le gustaría que quienes lo conocen y/o estén por conocerlo sientan que, realmente, usted aportó algo positivo al mundo y, tal vez, a la vida de ellos? Seguramente sí, ya que de lo contrario lo más probable es que no estaría inmerso en estas páginas. Entonces, continúo con el mismo consejo: deberá cambiar preocupaciones por ocupaciones. Una de las desventajas de las preocupaciones es que se desarrollan en su interior y no generan ningún tipo de consecuencia sobre el mundo. Sí: leyó bien: ninguna. Usted puede preocuparse mucho por los desdichados seres humanos que pasan hambre, enojarse por los responsables políticos de que tal cosa suceda y hasta perder el sueño pensando en que mientras usted se encuentra confortablemente en su cama luego de haber comido un rico plato de pastas, hay niños que pasan hambre y frío. Pero preocuparse no modificará tal realidad en lo más mínimo. Ni en un ápice. Ahora, si usted al día siguiente se levanta de la cama y se ocupa del tema en lugar de preocuparse, seguramente ya estará marcando una diferencia. ¿De qué manera podría ocuparse? Esa es su decisión y la deberá tomar de acuerdo al tiempo y a los recursos de que dispone, y a la visión del mundo o la ideología que lo haga sentir más cómodo, entre otras variables. Pero tenga por seguro que así sea que decida donar un poco de dinero a una entidad filantrópica, erigir su propia fundación para combatir el hambre, cocinar en algún comedor popular, comenzar a perfilar un proyecto para presentar al gobierno en pos de acabar con el hambre en su país o acercarle un plato de comida a alguien que vive en situación de calle, cualquiera de esas acciones concretas, serán mucho más eficaces que cualquier preocupación que ronde su cabeza. Y marcará una diferencia. Y esa diferencia será notable para quienes lo conocen y comparten uno o varios aspectos de su vida.

> ¿Toda preocupación entra sin excepción dentro del orden de lo negativo y lo parasitario? No necesariamente. Si la preocupación es el paso previo para tomar consciencia de algo y, luego, accionar en pos de provocar una modificación, esa preocupación (la que viene, como la misma palabra lo indica, antes de la ocupación) es del orden de lo positivo. Pero si la preocupación nunca sale de su estatuto mental y queda allí consumiendo energía que debería ser puesta al servicio de objetivos mejores, sí es indudablemente negativa.

Entienda que la preocupación es puro gasto, mientras que la ocupación es inversión

La energía gastada en preocupaciones se pierde en un agujero negro, no va hacia ningún lado, no tiene valor alguno de recambio. Es tiempo perdido y, para colmo de males, perdido de manera no placentera. Por el contrario, la energía invertida en ocupaciones y actividades siempre redunda en resultados que podrán acercarse menos o más a los deseados, pero que nunca caerán en saco roto.

Lección 4

Plantéese objetivos y sepa cómo cumplirlos

En la lección Nº 1 abordé el tema de la proactividad o actitud proactiva, esto es, aquella que permite, posibilita y hace que las cosas, efectivamente ocurran, en lugar de sentarse a esperar que sucedan. Bien, ahora agrego: la actitud proactiva siempre debe tomarse con un fin en mente, debe perseguir un objetivo, debe estar en función de una meta.

En la lección Nº 2 hablé de la suprema importancia de valorar y gerenciar adecuadamente el recurso más valioso que poseemos: el tiempo. Y ahora añado: el tiempo se aprovecha de manera mucho más eficiente cuando lo utilizamos con un fin concreto en mente. Aún el aquí y ahora se torna más productivo si se lo concibe en toda su riqueza y plenitud en tanto nos encamina hacia algo determinado.

Y en la tercera lección me extendí sobre la importancia de focalizar nuestro tiempo y esfuerzo en aquello que podemos controlar y sobre lo que tenemos ingerencia, única forma posible de encaminarnos hacia nuestros objetivos.

Esto es: todas las variables principales de las lecciones anteriores se optimizan notablemente si se las pone en práctica sobre la base de uno o varios objetivos determinados.

Pero la formulación de objetivos no es algo que toda persona pueda realizar naturalmente de manera eficiente. Aún aquellas que tienen deseos o cualidades para el liderazgo, adolecen a veces de dificultades para formular de manera clara y conducente sus objetivos, ya sean estos personales, profesionales, políticos, académicos o económicos.

Y como a formular objetivos también se aprende, a continuación presento los principales lineamientos para que usted formule sus objetivos de tal manera que cuenten con la máxima posibilidad de cumplirse.

Formúlese objetivos realistas y posibles

Apuntar a la evolución y al progreso personal es una actitud positiva en todo líder o en quien tiene el claro propósito de serlo. Sin embargo, pocas cosas propician tanto la frustración como plantearse metas inalcanzables. Y, muchas veces, la frontera entre ambas actitudes no se encuentra clara a la hora de proponerse objetivos a cumplir. Efectivamente, a veces sucede que en el afán de proyección de una empresa, en el deseo de realizar un negocio más próspero o en la sana inquietud de mejorar los parámetros de calidad de vida de una comunidad se proponen metas imposibles de cumplir. Y cuando se comprueba que aquello por lo que se trabajó no terminó de plasmarse, el resultado es, inevitablemente, la frustración y el desaliento. Pero todo ello puede ser evitado si, a la hora de proponerse, un objetivo usted lo hace sobre parámetros realistas.

¿Qué pensaría si yo le dijera que tengo en mente sacar una bebida cola que se convierta en líder mundial del mercado de gaseosas en el próximo año? Seguramente, pensaría que voy camino directo a la frustración, pues ya existen dos marcas absolutamente reconocidas mundialmente, con mucha historia y una excelente distribución que pelean ese puesto. Y si usted pensara de esa manera, no estaría sino demostrando un alto grado de salud mental y de sana conexión con la realidad porque, efectivamente, se trata de un objetivo imposible de cumplir. O con tan bajas posibilidades de hacerlo, que igualmente debe ser considerado imposible. Si yo trabajara en una empresa de bebidas gaseosas podría, en cambio, plantear muchos otros objetivos que sí se pueden cumplir y que fortalecerían mi liderazgo y beneficiarían a la firma: sacar una bebida cola alternativa y de bajo costo que nos posicione como marca líder en determinado sector de bajo nivel adquisitivo, presentar una gaseosa con un sabor de alto impacto regional pero seguramente no apta para el mercado mundial globalizado, etc. Por ello nunca pierda de vista que el camino que lo llevará al liderazgo deberá estar conformado por una escalera ascendente en el cual cada peldaño representa un objetivo realista y posible de ser cumplido.

Expréselos positivamente

Enunciar sus metas de acuerdo a una modalidad positiva implica expresarse acerca de lo que desea lograr en lugar de hacerlo sobre lo que desea evitar, tal como sería el caso si expresara sus objetivos en una modalidad negativa. Puede parecer una diferencia menor o intrascendente, pero no lo es en absoluto, ya que se trata de distintas “órdenes” que usted envía a su mente y que repercuten de forma diferente en su cerebro. La formulación de objetivos en positivo lo predispondrá a la acción y lo programará de forma tal que pueda reconocer y aprovechar las oportunidades que se le presentan para lograrlos.

Por ejemplo, si usted expresa una meta en términos de: “No debo sentir temor al enfrentar a un auditorio”, el cerebro fijará una negación y la idea de “temor”. Y ello no es bueno en absoluto. Por el contrario, cuando la orden enviada es: “Al enfrentar al público estaré sereno”, el cerebro recibirá una orden expresada en positivo y, lo que es mejor aún, con la idea de “serenidad”. Y tenga por seguro que los resultados serán mucho mejores. Por lo tanto, recuerde: expresar sus metas de manera positiva sellará mentalmente una actitud asertiva que lo ayudará a cumplirlas.

> El camino que lo llevará al liderazgo deberá estar conformado por una escalera ascendente en el cual cada peldaño representa un objetivo realista y posible de ser cumplido.

Plantéese metas sobre las que tenga algún grado de control

Los objetivos que usted se plantee siempre deben permitirle tener algún grado de control sobre ellos. O, si lo quiere formulado en los términos que incorporó en la lección precedente: formule sus objetivos en base a variables controlables. Si, por ejemplo usted se encuentra al frente de un comercio o empresa no es conveniente que se plantee objetivos pensando que una posible modificación del mercado podría atraer un nuevo segmento de clientes a su firma. Por supuesto que tal cosa podría suceder, pero el hecho de que el mercado se modifique no depende en absoluto de usted y, por lo tanto, se trata de una variable no controlable. Por el contrario, piense en todo aquello sobre lo que sí usted tiene control y que puede plantearse cómo objetivo en pos de que la firma que representa vaya camino al liderazgo y, por supuesto, usted con ella: capacitar al personal para que mejore la atención al público, aceitar los mecanismo de comunicación con los proveedores y entre los empleados, contar con una página web de excelencia, etc.

Sea específico

A la hora de plantearse metas, siempre se debe ser lo más específico posible. Ser preciso respecto de lo que se quiere o se pretende alcanzar siempre allana el camino hacia el triunfo; por el contrario, la inespecificidad o la vaguedad facilitan el fracaso y la posterior frustración. ¿Usted desea convertirse en un vendedor líder? Entonces, “Quiero vender mucho” es, precisamente, un ejemplo de un objetivo que usted no debe plantearse. ¿Cuánto es mucho?, ¿mucho en relación con que o con quien?, ¿y si sucede que lo que es mucho para usted no lo es para otro vendedor? Como podrá apreciar, ese “mucho” no hace sino traerle problemas en lugar de aportarle soluciones. Si, en cambio, usted se plantea: “Quiero subir mis ventas en un 10% mensual durante los próximos 6 meses, de manera tal que al cabo de ese tiempo haya sextuplicado mi nivel de ventas” sí contará con un objetivo específico. Y es allí por donde usted irá camino hacia su liderazgo en ventas. Tenga en cuenta algo: siempre que le sea posible mensurar, medir el objetivo (tal como en el ejemplo anterior) eso ayudará en mucho a la especificidad.

> Expresar sus metas de manera positiva sellará mentalmente una actitud asertiva que lo ayudará a cumplirlas.

Compruebe que cuenta con los recursos para cumplirlo

Tener los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planteados es primordial. Puede sonar obvio, pero lo cierto es que a veces no se lo tiene en cuenta y mucha gente se plantea metas sin contar con los recursos necesarios para alcanzarlas. Por ello, cuando se proponga algún o algunos objetivos nunca deje de preguntarse: “¿Tengo o tenemos lo que hace falta para realizar mis o nuestros objetivos?”. Si la respuesta es positiva, usted podrá continuar con el proceso que se ha propuesto. Si, por el contrario, es negativa se abren, entonces, dos caminos posibles al respecto: o bien munirse de los recursos necesarios o bien modificar el o los objetivos en términos de los recursos con los que cuenta para llevarlo a cabo. Tenga en cuenta que los recursos pueden ser de distinto tipo: financieros (dinero, posibilidad de crédito), humano (personal, contactos,), etc.

De ser posible, divida en etapas su cumplimiento

Una leyenda oriental cuenta que le preguntaron a un sabio peregrino que había recorrido miles de kilómetros cómo le había sido posible recorrer a pie un camino tan largo. La respuesta fue sencilla y contundente: “Poniendo un pie delante del otro”. Efectivamente: un largo camino no es sino una serie pasos. Y tener en mente ese pensamiento ayuda en mucho a lograr objetivos, sobre todo aquellos que nos parecen irrealizables con sólo planteárnoslos. Poder visualizar que todo objetivo macro lleva en sí mismo una secuencia de objetivos micro, es una ayuda invalorable a la hora de arribar a una meta. Por ejemplo, en algún momento de mi vida heredé una vivienda de un pariente lejano al que apenas conocía, pero que careciendo de descendencia, me correspondía desde el punto de vista legal. Mi idea era aprovecharla, justamente, para instalar allí una academia que diera cursos de liderazgo, pero lo cierto era que no sabía en qué estado se encontraba y yo no contaba con el dinero suficiente como para contratar un arquitecto y obreros que se hicieran cargo del tema. Cuando un fin de semana llegamos con mi esposa hasta la casa en cuestión nos encontramos con un espectáculo por demás caótico: cada ambiente estaba repleto de objetos (había muebles, por supuesto, pero también cajas, revistas, libros, papeles de la más diversa especie, ropa, etc.), el estado de los pisos y paredes no era precisamente de lo mejor y el jardín que rodeaba la propiedad se asemejaba notablemente a una selva. Mi primera impresión (que tal vez sea la que usted tiene en ocasiones ante ciertas circunstancias caóticas por demás) fue: “Hay tanto para hacer que nunca podré finalizar”. Sin embargo, ni bien pensarlo recordé el axioma que da título al presente punto y comencé a dividir la totalidad de la tarea en puntos o ítems, a realizar cada fin de semana:

1. Cortar el pasto del jardín.

2. Vaciar la planta baja de todo objeto (llamar antes a organizaciones de caridad que pueden realizar la tarea a cambio de quedarse con lo que retiran de la casa).

3. Vaciar la planta alta. (Ídem anterior)

4. Limpiar a fondo la planta baja.

5. Limpiar a fondo la planta alta.

6. Visita de, por lo menos, dos plomeros y dos electricistas para que realicen sendos presupuestos de las tareas necesarias a realizar.

7. Evaluación de los presupuestos y posterior toma de decisión.

8. Supervisación de las tareas de electricidad y plomería.

9. Trabajos de pintura (a cargo mío y de mi mujer).

10. Limpieza posterior las tareas realizadas.

11. Compra de muebles para la planta baja (comenzaríamos trabajando en ella, y luego nos extenderíamos hacia el piso superior).

12. Inicio de las tareas burocráticas y administrativas para inscribir la academia.

> Poder visualizar que todo objetivo macro lleva en sí mismo una secuencia de objetivos micro es una ayuda invalorable a la hora de arribar a una meta

Lección 5

Conozca y gerencie adecuadamente sus emociones o competencias emocionales

Un líder es actitud proactiva, mentalidad abierta a futuro, competencias oratorias remarcables, claridad en la formulación de sus objetivos, actitud de cambio…. Todo lo que estoy mencionando parece apuntar casi exclusivamente a dos dimensiones: la mente, lo racional, el hemisferio cerebral izquierdo, por un lado y el cuerpo, lo somático, por otro. ¿Y qué sucede con las emociones, con los sentimientos, con aquello que metafórica e históricamente asociamos con el corazón, pero que desde lo estrictamente científico parecería estar más vinculado con el hemisferio cerebral derecho? Es una pregunta por demás interesante que no siempre los cursos de liderazgo están en condiciones de responder. Ello se debe a que muchas veces, y de forma errónea, se concibe al líder como una suerte de ser humano eficiente y con importantes valores, pero un tanto (bastante) carente de emociones, pasiones y sentimientos. Y, por lo tanto, queda irremediablemente trunco, ya que no cabe duda alguna de que el líder en algún o algunos momentos de su vida sentirá enojo, se colmará de alegría o experimentará tristeza. Y en todos los casos deberá “hacer algo” con eso que siente.

Por ello, porque la emocionalidad es un costado absolutamente ineludible de todo ser humano y, por lo tanto, del líder actual o en desarrollo, es que está aquí este capítulo.

Comience entendiendo qué son las emociones

Emociones, emocionalidad, componente emocional ¿de qué estamos hablando? Comencemos definiendo y explicando qué se entiende por el concepto central que nos ocupa.

La palabra emoción proviene del latín, del verbo emovere que significa “remover, agitar, excitar”. Y ello ya comienza a darnos una pista por demás importante para abordar el tema que nos ocupa en esta lección. Las emociones mueven al ser humano, entre otras razones, porque se manifiestan como disposiciones corporales para la acción. Efectivamente, cada una de ellas nos impele o, al menos, predispone para un tipo de acción diferente o, muchas veces, nos habilita ciertas actividades y nos impide o dificulta mucho otras. El miedo, por ejemplo, nos invita a huir mientras que la melancolía nos impele en general a estar más inactivos que la alegría. ¿Eso quiere decir que la alegría es “mejor” que la melancolía? No es eso lo que dirían muchos poetas que han visto nacer lo mejor de su obra como fruto de la melancolía. Como veremos más adelante, una emoción no es ni buena ni mala en sí misma, sino funcional o disfuncional para determinado tipo de acción u objetivo. Lo que sí es evidente es que su componente energético es innegable: las emociones son el motor que nos lleva a actuar, el combustible de nuestras acciones y comportamientos. Y como todo motor, debe ser manejado por nosotros y no a la inversa.

La emoción surge como una suerte de “puente” entre la percepción de los estímulos recibidos y las reacciones energéticas del organismo, generando una disposición para la acción. Por ejemplo, vamos caminando por una calle oscura y escuchamos unos pasos que nos siguen. Eso nos genera temor, y por ello, nuestra respiración se acelera y nuestras manos sudan y aceleramos la marcha.

Escuchar los pasos = percepción de estímulo recibido, concretamente, de tipo auditivo.

Sentir temor = emoción.

Aceleración del ritmo respiratorio y sudor = reacción energética.

Aceleración del paso= disposición para la acción, concretamente, la huida.

Cuando se prolongan en el tiempo, las emociones pueden devenir en un estado de ánimo –emocionalidad más permanente que se convierte en un transfondo de nuestra conducta– o bien transformarse en sentimientos, los cuales suelen caracterizarse o definirse como estados afectivos duraderos.

Todos ellos (emociones, estados de ánimo y sentimientos) y también las pasiones e inclinaciones, forman parte de la emocionalidad o afectividad de una persona.

Muchas veces, resultan inmanejables para buena parte de los individuos y, por ello, una “solución” que se pretende implementar suele ser esconderlas o, lisa y llanamente, negarlas. Pero eso no es de ninguna manera algo positivo y en el próximo punto explico por qué.

> Las emociones son el motor que nos lleva a actuar, el combustible de nuestras acciones y comportamientos.

No menosprecie el componente emocional del liderazgo

Experimentar emociones, reconocerlas y poder expresarlas es un síntoma inequívoco de buena salud mental. Las emociones representan la experiencia personal más íntima e intransferible y construyen buena parte de la subjetividad de una persona, lo cual es equivalente a decir: “En alguna medida (no en toda) somos nuestra emociones”.

Efectivamente, el componente emocional está presente en todos los aspectos de nuestra vida cotidiana y la de un líder no es una excepción. El camino hacia y del liderazgo está plagado de situaciones que le provocarán una respuesta emocional. Asimismo, es deseable que en ese sendero usted experimente determinadas emociones. En relación con lo primero, no dude que llegará un momento en que algo o alguien le provocará un enojo verdaderamente importante o experimentará una desilusión por un proyecto en el cual no obtuvo los resultados deseados. En relación a lo deseable que es que usted pueda experimentar ciertas emociones positivas en su liderazgo, estoy aludiendo al hecho de lo maravilloso que es sentirse entusiasmado por cumplir unos determinados objetivos o feliz por haberlos concretado.

Por otro lado, cuando se comprende la importancia de las competencias emocionales, sobre todo cuando estas devienen en fortaleza emocional, puede visualizarse adecuadamente el peso que tienen en la construcción de organizaciones y proyectos de liderazgo. Todo líder de un proyecto exitoso, al mirar hacia atrás puede ver que en ese camino contó (además de una conveniente planificación y un equipo humano adecuado) con entereza para asumir el riesgo de innovación y cambio, capacidad para soportar cierta incertidumbre siempre presente en el momento de la toma de decisiones y entusiasmo para continuar cuando las cosas no marchaban del todo bien: todos ellos valores ligados plenamente a la emocionalidad.

Sin embargo, concederle a las emociones su justo lugar en el liderazgo, también implica tener cierto control sobre ellas. Pero de eso hablaremos más adelante. Por ahora, retenga y medite acerca de la siguiente idea fuerza: el camino del liderazgo no debe ni puede prescindir del componente emocional. Si quiere desarrollar el líder que hay en usted jamás niegue sus emociones: aprenda a reconocerlas y a gerenciarlas de la manera más adecuada. El carácter energético de las emociones al que nos referíamos un poco más atrás hace que resulte imposible obviarlas. Pero sí se puede aprovechar esa energía para el crecimiento personal y, en el caso específico que nos ocupa en este volumen, para emprender el camino hacia el liderazgo.

Un buen gerenciamiento de sus emociones le permitirá y cimentará su fortaleza emocional, al tiempo que le facilitará comprender las emociones de aquellos con quienes interactúa, de forma tal de construir vínculos satisfactorios y relaciones productivas, entendiendo este ultimo término en toda su riqueza y extensión.

> El camino del liderazgo no debe ni puede prescindir del componente emocional. Si quiere desarrollar el líder que hay en usted jamás niegue sus emociones. Aprenda a reconocerlas y a gerenciarlas de la manera más adecuada

Evite oponer emoción a razón: véalas como complementarias

Muchas veces, para explicar en qué consisten las emociones se las opone a la razón. Y esa oposición se sustenta en una valoración muy distinta para ambas: mientras la razón es lo “bueno”, lo positivo, lo que hay que desarrollar, y lo que permite la evolución, las emociones son una suerte de lastre del que hay que librarse o, al menos, someter y esconder. Desde esta perspectiva resultan lo “malo” que debe ser desechado, lo oscuro sobre lo que finalmente se impondrá la luz de la razón. Esta concepción tan cara a occidente -muy especialmente a partir del renacimiento- supone una mutilación del ser humano, en tanto insta a reprimir y a negar uno de sus componentes: la emocionalidad. Y renegar de las emociones, intentar esconderlas o disfrazarlas, nunca tiene un final positivo. Por el contrario, la saludable idea que se viene imponiendo desde hace relativamente poco tiempo y a la que adhiero totalmente consiste en concebir y entender a la emoción y a la razón no como fuerzas opuestas, sino complementarias que danzan en un saludable sinergia permanente. Por ello, no se trata de ver quien gana la batalla en su interior (la razón “buena” contra las emociones “malas”) sino de plantearse el desarrollo de ambas de forma complementaria y armónica. El ser humano es un animal racional y emocional. Las emociones puras y desatadas son inmanejables y pueden resultar altamente perjudiciales para el hombre y la sociedad, tal como lo demuestran las turbas descontroladas que se manejan desde una primitiva emocionalidad que a su paso sólo genera destrucción. Pero, a su vez, una racionalidad carente de emociones es algo vacío que nunca conduce a nada bueno. De hecho, los testimonios de muchos de los sobrevivientes de los campos de concentración nazi, hablan de los organizadores del campo no como sádicos que se regodeaban en su maldad y otro tipo de sentimientos y emociones “negativas”, sino como personas altamente eficientes y con grandes habilidades racionales, pero sin rastro alguno de emociones.

Un líder debe cultivar lo mejor de sus emociones y la más claro de su racionalidad. Y hacer que ambos aspectos de su persona establezcan fructíferas y saludables relaciones de interdependencia. De esa forma, crecerá como un ser humano integral e íntegro. Y tendrá mucho de bueno para ofrecer.

Emociones y decisiones

> Eduardo Punset en su libro El viaje a la felicidad. Las nuevas claves científicas, entre muchas cuestiones por demás interesante, aborda el vínculo entre las emociones y las decisiones. Según este autor y a la luz de las últimas evidencias científicas por más racional que pueda parecer una decisión siempre existe en ella (y es bueno y, sobre todo, saludable que así sea) un componente emocional. Para ponerlo en sus propias palabra: “¿Cuál es la trama normal de cualquier planteamiento? En el inicio (…) hay una emoción. A continuación, se lleva a cabo un proceso de cálculo racional en el que se va ponderando toda la información disponible. A diferencia de la primera fase, en la que todo ocurre a velocidad de vértigo, la segunda etapa es lenta y tediosa: hay tal proliferación de argumentos a favor y en contra que, a fuerza de ponderar y sopesar datos, la lógica de la razón no acaba de imponerse. Afortunadamente, al final reaparecen como una tabla de salvación, las emociones. Si antes no sabíamos para qué servían las emociones, ahora constatamos que sin ellas no tomaríamos nunca decisiones. (…) En contra de la opinión de la inmensa mayoría, que cree conocer las razones conscientes que motivan sus decisiones, los neurólogos sugieren que, en última instancia, es una emoción la que inclina la balanza hacia un lado u otro. Si sólo contáramos con la razón, no decidiríamos nunca nada, dada la complejidad casi infinita que supone evaluar correctamente la selva de datos disponibles.”

Sea capaz de identificar lo que siente

Un primer e indefectible paso para gerenciar las emociones consiste, precisamente, en saber qué es lo que debe gerenciar, lo que cual se traduce en: conozca sus emociones, sea capaz de identificarlas. ¿Le parece una aclaración o paso innecesario? Pues le diré que se asombraría si supiera la enorme cantidad de gente que no puede identificar exactamente qué es lo que siente. Y las razones son varias. Una de ellas es que buena parte de los seres humanos vivimos desconectados de nuestras emociones debido a que tendemos a “taparlas” en pos de resolver problemas más urgentes, importantes, acuciantes, etc. Esa característica suele acentuarse en el sexo masculino a quienes desde pequeños se les ha enseñado que experimentar cierto tipo de emociones no es, precisamente, cosa de hombres. No es el caso de aquellas vinculadas a la ira, pero sí al miedo y a la ternura. Esa desconexión con el propio núcleo emocional de cada individuo, hace que las emociones resulten negadas, no se perciban (lo cual resulta muy perjudicial para el bienestar psíquico) o bien que se experimenten, pero que no se las pueda reconocer o identificar. Por ejemplo, ante determinado hecho alguien puede experimentar una opresión en el pecho y potentes deseos de llorar y, sin embargo, no poder identificar si se trata de enojo, culpa o angustia. También puede darse el caso de que alguien experimente una determinada emoción, pueda identificarla pero se avergüence de ella (el caso del miedo, en ciertos hombres, por ejemplo) y por lo tanto, termine, en cierta medida, inhibiéndola.

Todos los posibles casos que acabo de mencionar de ninguna manera ayudan a buen gerenciamiento de la emociones, porque, precisamente, dejan de lado, intentan ocultar o frenan el desarrollo de la emocionalidad. Y un buen gerenciamiento de las emociones comienza con la consciencia emocional, esto es, con la adecuada capacidad de identificar y comprender nuestras emociones y nuestros estados de ánimo.

Por ello, será por demás positivo y necesario que usted emprenda un camino de consciencia emocional al tiempo que hace otro tanto con el liderazgo. No negar sus emociones, conectarse con ellas, aprender a mencionarlas con el nombre adecuado y, tal como veremos en el punto siguiente, discriminar entre aquellas que resultan funcionales o, por el contrario, disfuncionales en una determinada circunstancias, constituye una serie de pasos ineludibles que deberá dar mientras se encamina hacia el liderazgo. Estar en contacto con su núcleo emocional es positivo y productivo para todo ser humano, pero absolutamente imprescindible en el caso de quien desea ocupar una posición de liderazgo.

> Un buen gerenciamiento emocional comienza con la consciencia emocional, esto es, con la adecuada capacidad de identificar y comprender nuestras emociones y nuestros estados de ánimo.

Opte por las emociones o estados de ánimo funcionales en lugar de hacerlo por las disfuncionales

Una vez identificada la emoción en cuestión, usted deberá elegir si se “queda” con ella por considerarla funcional o, por el contrario, opta por descartarla al entender que cumple un rol disfuncional.

Líneas más arriba afirmábamos que ninguna emoción es buena o mala en sí misma, sino que se trata de evaluar si resulta funcional o disfuncional a un determinado propósito. Cuando aprendemos a verlas desde esa perspectiva, ya no se juzga a las emociones desde una supuesta esencia que las hace buenas o malas o bien negativas o positivas, agradables o desagradables, sino que se evalúa si son funcionales o no, esto es, si están en función, si facilitan, si apoyan la concreción de un determinado objetivo. Ello tiene una importante consecuencia: una emoción que puede resultar perjudicial en una circunstancia puede ser de ayuda en otra distinta. Efectivamente, si toda emoción o estado de ánimo implica una determinada disposición para la acción, existirán entonces algunas emociones más adecuadas que otras para actuar y conseguir con ello determinados objetivos. Supongamos que usted necesita tener una conversación a fondo con algunos de los miembros de su equipo de trabajo debido a que considera que ciertos aspectos de su desempeño laboral no están a la altura de las circunstancias. Y tal vez, ese hecho le causa cierto fastidio o enojo. Sin embargo, esas no son emociones que resulten funcionales a una conversación de ese tipo, ya que predisponen a respuestas agresivas, tales como comentarios descalificadores. Y eso no es lo que usted desea para una conversación laboral. Tal vez (y aquí es donde se visualiza la idea de que una emoción o estado de ánimo puede ser disfuncional en una circunstancia y funcional en otra) si usted estuviera a punto de realizar una queja en tanto usuario ante un servicio ineficiente, un poco de enojo o de fastidio no le vendría nada mal y colaboraría a lograr su objetivo. Pero no es el caso si usted es un CEO que debe llevar a sus jóvenes empleados por la senda correcta. En ese caso, usted deberá contar con una emoción o un estado de ánimo más funcional para lograr su objetivo, por ejemplo, buena predisposición y esperanza en que las cosas pueden cambiar para mejor. ¿Cómo llevar a cabo semejante tarea? Existe toda una batería de herramientas al respecto, una serie de técnicas específicas para el autodominio y gerenciamiento emocional. A continuación explico las principales.

> Cuando decidimos descartar una emoción porque es disfuncional a nuestro objetivo y mantener o incrementar otra que resulta funcional al mismo, somos nosotros quienes tomamos control sobre ellas y no a la inversa. Somos nosotros quienes gerenciamos a nuestras emociones. Y eso es autodominio emocional.

Utilice técnicas específicas para el gerenciamiento emocional

¿Ha llegado a la conclusión que una determinada emoción no le resulta funcional en cierto momento para lograr un objetivo y quiere deshacerse de ella o, para ser más exactos, cambiarla por otra que sea más funcional? Comencemos con una advertencia: no es algo fácil y poder hacerlo requiere de cierto entrenamiento. A medida que usted se vaya entrenando en la tarea -como sucede con absolutamente cualquier otra actividad, desde cocinar hasta levantar pesas- le irá resultando más y más fácil. Pero no crea que, como dice el refrán popular, se trata de “soplar y hacer botellas”. No es fácil desalojar de nuestra psiquis y de nuestro cuerpo una emoción tan potente como la ira, por ejemplo. Tampoco es sencillo erradicar la angustia o cerrarle la puerta a la ansiedad. Pero, insisto, con un entrenamiento en algunas de las técnicas básicas de autodominio emocional, usted podrá entrenarse en la tarea y tener un abanico de herramientas para vivir cada vez más en el productivo mundo de las emociones y los estados de ánimo funcionales. ¿Preparado para el desafío?

• Respiración consciente

La primera técnica de gerenciamento emocional ocupa ese lugar porque es la que considero más simple y un imperativo de la pedagogía prescribe ir de lo simple a lo complejo en pos de la comprensión de quien está atravesando el proceso de aprendizaje. Tiene su origen en Oriente, más concretamente en el yoga y se focaliza en la respiración, en la forma de respirar. Se trata de un “camino” que va desde lo físico hacia lo emocional. ¿Es esto posible? Por supuesto. Así como dijimos que una emoción es una energía que va desde lo emotivo hacia lo somático, orgánico o corporal, también es posible realizar el camino inverso: ir desde lo corporal hacia lo emotivo, estimular el cuerpo de manera tal que esa estimulación tenga repercusiones sobre la emotividad. Y una de las formas de hacerlo es a través de la concientización de la respiración, de forma tal de realizar este proceso de determinada manera. Detengámonos un poco en este punto para ahondar en la relación emoción-respiración. De todos los vínculos que se establecen entre la emocionalidad y la corporalidad, la respiración parece ser el más básico y en el que más claramente se hace manifiesta esa interdependencia. Si sentimos miedo, ansiedad, alegría o si recibimos una sorpresa, nuestro ritmo respiratorio es lo primero que se altera, tornándose superficial, rápido, interrumpido y focalizado en la parte alta del pecho, hombros incluidos. Por ello, cuando una emoción nos controla, modificar la respiración es un punto de partida simple y efectivo para encaminarnos hacia el autodominio emocional. Si ante una emoción que le provoca ese tipo de respiración contraataca con una respiración típica de un estado de calma y paz, hará que se vaya generando una relajación del sistema nervioso central y cambiará un estado emocional alterado por otro de relax y bienestar. ¿Cómo hacerlo?

• Tome consciencia de su ritmo respiratorio alterado.

• Inhale lenta y profundamente por la nariz, haciendo que el caudal de aire baje hasta la zona baja de su abdomen. No permita que su pecho se hinche ni que sus hombros se levante.

• Mantenga el aire allí un par de segundos.

• Exhálelo por boca o nariz, también lentamente.

• Repita varias veces la secuencia, hasta que comience a sentirse más en calma.

Esta técnica, además, tiene la ventaja de que al obligar a quien la practica a focalizar su atención en la respiración, hace que la mente se aparte del problema que generó la emoción disfuncional.

• Distanciamiento o disociación emocional por cambio de posición perceptual

La segunda técnica de distanciamiento ostenta una denominación un tanto extensa y puede parecer complicada. Sin embargo, cuando la conozca y comience a ponerla en práctica, verá que su grado de dificultad no es muy grande y que este se reduce a medida que usted se va tornando más práctico en implementarla. Expliquemos la teoría y la práctica de esta segunda estrategia.

Desde el punto de vista emocional una persona puede ser (de manera más bien permanente) o estar (de forma temporal) asociada o disociada. Pertenecen al tipo asociado aquellos individuos que se involucran de lleno en la circunstancia que viven o en lo que hacen, actúan de forma más bien inmediata sin poder establecer distancia de lo que sienten, toman todo como cuestión personal y ponen siempre por delante sus sentimientos. Por el contrario, las personas disociadas suelen mantener distancia con las circunstancias en las que se encuentran, actúan luego de meditar acerca de la acción a realizar, toman decisiones basándose en criterios objetivos y colocan su racionalidad por delante de sus sentimientos.

Cuando una emoción nos “toma”, tendemos a ser (al menos, temporalmente) personas asociadas y eso casi nunca tiene consecuencias positivas. ¿Quién no ha arrepentido hondamente de unas palabras proferidas en un momento de furia? La buena noticia, es que se puede hacer algo para salir de la asociación y entrar en la disociación. La base de ello es que, si bien experimentamos emociones y eventualmente estas pueden llegar a controlarnos, no somos nuestras emociones y eso nos permite des-identificarnos de ellas, despegarnos y establecer una necesaria y saludable distancia para con ellas, de forma tal de intervenir en su transformación cuando lo consideremos necesario.

Una manera de hacerlo es a través de un cambio de posición perceptual, técnica utilizada en programación neurolingüística. Se basa en un esquema que supone que en la mayor parte de las situaciones que nos toca vivir existen tres posiciones, lugares o roles básicos:

• La Primera Posición es aquella que nos representa tomando en consideración nuestro propio punto de vista, por lo que también se la llama Posición Uno Mismo o Posición Self. Desde esta perspectiva, el sujeto sólo puede registrar y evaluar lo que él piensa, hace o siente, y se encuentra imposibilitado de manera casi total de revisar críticamente sus propios sentimientos o acciones. Algunas ricas metáforas del lenguaje popular describen a alguien que se coloca a menudo en esta posición como “Se cree que es el ombligo del mundo” o “Es incapaz de ponerse en los zapatos de otro”. En ella, reina la asociación.

• La Segunda Posición, también conocida como Posición Otro o Posición Other, implica colocarse metafóricamente separado de sí mismo y ser capaz de observarse desde el lugar del otro. Como consecuencia, el individuo que la practica puede despegarse de una postura narcisista en extremo y tomar en cuenta el punto de vista del otro o de los otros involucrados en la interacción. Permite que el mismo sujeto supervise lo que hace, dice, siente, etc. y practique la disociación.

• Por último, la Tercera Posición implica tomar el punto de vista de un observador externo, esto es, mirarse a sí mismo y al o los otros que participan de la interacción desde afuera. También se la conoce como Posición Observador o Metaposición y supone estar disociado de manera más tajante y profunda que en la posición anterior, ya que se trata de una perspectiva que separa al sujeto de su posición de participante de la interacción y lo coloca en la de espectador.

¿Cómo hacer, entonces, para efectuar un cambio de posición de forma tal de lograr distanciamiento o disociación emocional?

Haciendo el ejercicio mental de colocarse en la segunda o en la tercera posición de manera tal de desafectarse de la primera y, por lo tanto, de las emociones que esta conlleva. Por ejemplo: supongamos que usted está teniendo una discusión con su hijo adolescente y no puede dejar de pensar y de sentir (y de sentirse afectado por esos pensamientos y sensaciones) que él no puede respetar los límites que usted y su esposa le imponen para que se pueda mover seguro por el mundo. Usted concluye eso porque ante cada permiso o prohibición suya, él no hace sino contestarle que no la aceptará ni respetará. Y la discusión va subiendo irremediablemente de tono. Haga la prueba: intente colocarse mentalmente en el lugar de su hijo adolescente. ¿Por qué cree que no acepta los límites?, ¿qué gratificación encuentra en traspasarlos? Y, sobre todo, ¿qué es lo que está viendo su hijo enfrente? Tal vez un padre iracundo que nada puede hacer para evitar salirse de sus casillas. Y ese no es un buen ejemplo.

En el caso que acabo de exponer usted habría pasado de una primera a una segunda posición. ¿Y qué hay de la tercera?

Continuando con la misma escena hipotética, imagine ahora que usted es un espectador de la discusión entre un padre y un hijo adolescente, despéguese de la escena tal como si la estuviera viendo en una película ¿Quién le parece que lleva la mayor parte de razón?, ¿qué argumentos podría ofrecer ese padre (no usted) para motivar a su hijo a respetar los límites?, ¿cómo se ve la relación entre ambas partes?, etc.

En síntesis: cambiar la perspectiva perceptual es una excelente técnica para despegarnos de las emociones y establecer una necesaria y saludable distancia para con ellas cuando lo creamos necesario, por ejemplo, en caso de desear cambiar una emoción disfuncional por otra que sea funcional. Pero sus ventajas no se acaban allí: también fomenta la autoconsciencia, la comprensión de los puntos de vista ajenos, y ayuda a que nos convirtamos en personas más flexibles y más abiertas a los cambios.

• Cambio de juicio por apreciación objetiva

La tercera técnica de distanciamiento emocional supone una mayor dificultad de implementación que las dos anteriores, debido a que implica una decisión que no todos estamos dispuestos a tomar: la de borrar de nuestra mente ciertas “verdades” que hemos grabado tal vez hace años y que permanecen allí, incólumes. Expliquemos de qué se trata.

De manera permanente e ininterrumpida realizamos juicios de valor tanto sobre los hechos (presentes, pero también pasados y futuros) y circunstancias como sobre las personas que nos rodean. Nosotros mismos tampoco escapamos a esa suerte de enjuiciamiento permanente. Y esos juicios son siempre interpretativos y, por lo tanto, subjetivos y no objetivos.

Ejemplos: No decimos “El día está nublado” (apreciación objetiva) sino: “¡Qué día triste!” (juicio), no decimos: “Se trata de una materia de la carrera que provee muchos elementos prácticos para aplicar en el mercado laboral y está encarada de forma amena y didáctica” (apreciación objetiva) sino que lo reemplazamos por: “Está muy buena la materia” (juicio). ¿Y qué hay de los juicios que nos propinamos a nosotros mismos? Ante un acción fallida, tal vez no digamos: “Me equivoqué en este punto”, sino “Yo siempre el mismo estúpido” o alguna frase equivalente.

El hecho de que nos manejemos con juicios en lugar de hacerlo con apreciaciones objetivas no es necesariamente malo. De hecho, esos juicios nos proveen de las interpretaciones con las que nos manejamos en el mundo.

El peligro de estos juicios automáticos reside en que muchas veces terminan reemplazando la apreciación objetiva de la realidad y nos incapacitan para ver el mundo tal cual es en el aquí y ahora, y desde los que somos nosotros en el presente. O sea: llega un momento en el que el juicio cristalizado en nuestro interior reemplaza a la percepción que nos ofrecen nuestros sentidos. Y esos juicios son potentes generadores de emociones y estados de ánimo. Volviendo a ejemplos ofrecidos líneas más arriba: ¿Quién puede sentirse bien en un día “triste” o si resulta ser “siempre el mismo estúpido”? Por ello, es bueno que ante una emoción o estado de ánimo que usted considera disfuncional se pregunte: ¿Qué hay en la situación presente que me provoca esta emoción?, ¿cómo estoy analizando la circunstancia actual?, ¿estoy colocando algún juicio de valor por sobre la apreciación objetiva?, ¿desde cuando y por qué arrastro este juicio de valor?, ¿aún se mantiene la realidad acorde a ese juicio que arrastro desde hace x tiempo? Esas preguntas lo ayudarán “despegar” la realidad objetiva de los juicios de valor y, muy posiblemente, a centrarse en un polo emocional más funcional. Y con ello ganará en autoconsciencia y gerenciamiento adecuado de las emociones.

• Modificación de anclaje emocional

La cuarta y última de las técnicas está ideada para modificar una situación en cierta medida similar a la explicada en el punto anterior, pero a la vez, diferente. En el punto anterior, se trataba de un juicio (mental) automatizado que desencadenaba una emoción disfuncional. En el caso que nos ocupa en este punto se trata también de una suerte de automatización negativa, pero de un estímulo exterior que desencadena una emoción disfuncional. Comencemos explicando qué es un anclaje emocional. Se trata de una noción acuñada por la programación neurolingüística y que remite a la idea de que ante un determinado estímulo sensorial, se produce una respuesta emocional que se encuentra anclada (de allí su denominación) en un hecho pasado. Desde el punto de vista científico se explica como una relación del tipo estímulo-respuesta: ante determinado estímulo, el sujeto responde de x manera. Y en el caso anclaje esa forma de respuesta queda fijada, “congelada” en algún acontecimiento o estado pasado. Por ejemplo: ya entrada nuestra madurez escuchamos una canción que nos acompañó en nuestra adolescencia y nuestra emocionalidad se retrotrae a cuando teníamos 15 años; el olor de una determinada planta o flor nos vuelve a situar emocionalmente en nuestra infancia; un sabor nos recuerda unas vacaciones pasadas, etc. Por supuesto, los ejemplos ofrecidos hasta ahora no suponen ningún costado negativo o, para decirlo en los términos más específicos que son los que estamos manejando en esta lección, no disparan reacciones emocionales disfuncionales. Pero muchas veces sí lo hacen. En ese caso, se habla de anclajes negativos, expresión que hace referencia a aquellos que nos remiten a situaciones pasadas dolorosas que nos limitan en el presente, nos impiden el éxito y potencian nuestros costados menos funcionales al liderazgo. Cuando los dejamos actuar, esos anclajes nos impiden vivir plenamente el aquí y ahora, sobre todo porque no nos permiten elaborar nuevas respuestas más acordes al presente. Uno de los anclajes negativos más conocidos y frecuentes es el hecho de experimentar un pánico inmovilizante al dar un examen porque se reprobó en una oportunidad anterior. Tal vez la persona ha estudiado mucho y ha preparado su examen actual con responsabilidad y excelencia, pero emocionalmente se ha quedado anclada en ese episodio pasado. En el caso que acabamos de mencionar el anclaje resulta obvio y evidente, al igual que en los casos en que se sufren enormes dificultades para viajar en avión en virtud de una mala experiencia anterior. Pero sucede que a veces los anclajes no resultan tan evidentes y se hacen presentes enmascarados o desplazados. Y es allí cuando, por ejemplo, se produce la imposibilidad (en apariencia, inexplicable) de mantener una relación fluida con un CEO, un cliente o un miembro del personal debido a que se parece a alguien con quien tuvimos un conflicto.

Todos ellos son anclajes negativos y, muy seguramente, emociones disfuncionales. ¿Qué hacer con o ante ellos? La programación neurolingüística no sólo acuñó un nombre para el problema, sino que también ideó una técnica para superarlo. Se trata de un sencillo ejercicio que complementa la visualización con movimientos oculares, debido a que estos últimos tienen la posibilidad de generar y regular estados anímicos.

Es la siguiente:

• Elija un lugar tranquilo donde pueda realizar su ejercicio sin sufrir ningún tipo de interrupción.

• Una vez allí, acuéstese boca arriba, cierre los ojos y focalice su atención en su ritmo respiratorio, que deberá ser profundo y lento.

• Sin abrir los ojos rememore y visualice lo más nítidamente posible la imagen de la conducta, sentimiento, emoción o estado de ánimo que desea eliminar. Trate de recordarla en todos sus detalles.

• Si aún no lo ha hecho de manera espontánea, lleve sus ojos hacia arriba a la izquierda, siempre manteniéndolos cerrados.

• Permanezca con los ojos en esa posición hasta rememorar y fijar bien la imagen.

• Una vez que la imagen esté bien definida, baje la vista hacia el lado izquierdo y, piense en algún recurso que le permita eliminar la conducta, sentimiento, emoción o estado de ánimo no deseado. Algunos de los recursos más habitualmente utilizados son: comunicación, paciencia, disciplina, concentración, eficiencia, relajación, etc. Elija aquel o aquellos que usted considere más adecuados para cambiar modificar su anclaje.

• Cuando haya escogido el o los recursos a poner en práctica, mueva los ojos hacia arriba y hacia la derecha y repita la escena inicial de la conducta, sentimiento, emoción o estado de ánimo no deseado y añádale el o los recursos elegidos para cambiar la escena. Visualícela con las correcciones necesarias, esto es, bajo los efectos de la implementación del o los recurso en cuestión.

• Como último paso, baje la vista hacia la derecha y verifique si se siente a gusto con el cambio. Si es así, realice un par de respiraciones profundas, de manera tal de integrarla a su ser.

• En caso de no sentirse a gusto, dé por finalizado el ejercicio sin respiraciones profundas y comiéncelo nuevamente, pero utilizando otro recurso.

• Alimente el principal motor emocional del liderazgo: el entusiasmo

Entusiasmo, pasión, impulso…. palabras que no refieren exactamente a lo mismo, pero que bien pueden ser tomadas como análogas, ya que refieren a la motivación intrínseca, esto es, a la energía para hacer algo por el mero placer de hacerlo, más allá de cualquier tipo de premio o compensación; al impulso de hacer algo que nos provoca dicha, independientemente de cualquier compensación monetaria o de otro tipo. El entusiasmo es el principal combustible emocional del verdadero líder, la emoción siempre funcional a quien desea liderar. Sin él, ningún liderazgo auténtico ni bien entendido es posible. Cuando estamos entusiasmados, el presente es un desafío constante en el cual los obstáculos no parecen demasiado grandes (ni, muchos menos, insalvables) y los problemas se perciben como algo temporal y meramente circunstancial. Por el contrario, cuando el entusiasmo falta a la cita aun las labores más sencilla aparecen como escollos imposibles de superar, el presente se ve deslucido y el futuro, casi siempre negro. Por ello, en última instancia, muchas veces el entusiasmo sostenido y prolongado en el tiempo es la única diferencia verdaderamente remarcable entre dos resultados: ganar o perder. Y un líder siempre debe apuntar a ganar.

Ahora bien: es cierto que muchas veces el tan preciado entusiasmo decae o comienza a flaquear. Efectivamente, somos seres humanos con una emocionalidad compleja y no máquinas que poseen un botón que, convenientemente activado, impide la pérdida de entusiasmo. ¿Qué puede hacer usted cuando percibe que su entusiasmo comienza a decaer? Por supuesto, puede implementar cualquiera de las técnicas de gerenciamiento emocional que expliqué y detallé anteriormente: la respiración consciente, el distanciamiento o disociación emocional por cambio de posición perceptual, el cambio de juicio por apreciación objetiva o la modificación del anclaje emocional. Pero lo cierto es que esas estrategias resultan más eficientes para casos de presencia de emociones a menudo disfuncionales (tales como la ira) que para la ausencia de emociones casi siempre funcionales, tal como es el entusiasmo. Esto es: tienden más a reparar la presencia de lo inconveniente que la ausencia de lo deseable.

Pero usted puede llevar a cabo y adoptar como hábito una serie de acciones y de actitudes que tienden exclusivamente a no permitir que decaiga su entusiasmo, ese que siempre deberá estar a tope si desea alcanzar o conservar una posición de liderazgo.

> El entusiasmo es el principal combustible emocional del verdadero líder, la emoción siempre funcional al liderazgo.

• Intente que las primeras horas del día sean lo más positivas posible

Las horas que le suceden al hecho de levantarse y ponerse en movimiento tienen una influencia directa y decisiva sobre nuestro nivel emocional y motivacional. Cosas tan simples como despertarse con alguna música agradable en lugar de hacerlo con un desarmonizador timbre de despertador, desayunar armoniosamente en familia y hacerlo con comidas ricas en nutrientes y agradables al gusto, tienen una incidencia comprobable en cuanto a que permiten enfrentar el día de mejor ánimo y con buena predisposición. El hacer que las primeras horas del día sean una suerte de remanso para el ánimo también incluye el hecho de evitar el bombardeo de malas noticias matutinas que suele ser el más corriente los medios de comunicación actual, tales como la radio o la televisión. ¿Se produjo un choque desastroso en alguna autopista, un grupo de delincuentes asaltó un banco de su ciudad durante la noche, la inflación del mes que acaba de terminar superó lo previsto? Créame que puede esperar unas horas para enterarse. Preserve esos primeros momentos del día como un verdadero tesoro a resguardar y créame que no se arrepentirá.

• No se deje influir por el clima

Llueve, truene o haga un calor cercano a lo agobiante, no permita que eso influya negativamente en su ánimo. Recuerde lo visto en la lección 3 acerca de las variables no controlables. Siempre comience el día pensando y diciéndose a sí mismo que esa será una jornada muy agradable y productiva.

• Trate de sonreír y de reír antes de comenzar sus tareas

Es un hecho científicamente comprobado que cuando reímos nuestro cuerpo produce una sustancia denominada endorfinas que actúa sobre el organismo a modo de energizante y analgésico, produciendo una natural sensación de bienestar. Escuchar algún programa de humor o alguna música movida que resulte de su agrado, pueden ser excelentes estimulantes que lo harán estar mejor predispuesto para enfrentar el día con sus mejores y más positivas fuerzas.

• Positivice su diálogo interior

Todos los seres humanos pasamos buena parte de nuestro día conversando con nosotros mismos. Si mantiene ese diálogo sobre tópicos positivos (por ejemplo, las excelentes perspectivas que puede traer el nuevo año) se transformará en una ayuda. Si, por el contrario, el diálogo interno gira en torno a tópicas negativas (por ejemplo, los fracasos del pasado, los inconvenientes que podrán producirse en un futuro, etc.) se convertirá en algo que le restará energías. Por eso, tenga en cuenta que usted posee el poder para decidir qué diálogo interior va a sostener consigo mismo. Enfoque esas conversaciones internas hacia tópicos y cuestiones que lo positivicen y energicen y, cuando se sorprenda a sí mismo hablándose negativamente, reemplace de manera inmediata ese mensaje por otro positivo.

• Asóciese con gente positiva

El ser positivo es contagioso. Y si usted prioriza el contacto con personas que hacen hincapié en las fortalezas en lugar de hacerlo en las debilidades y que enfocan en las posibilidades y no en las limitaciones, esa forma de percibir la realidad se hará también suya.

• Agradezca la reafirmación, pero no viva en base a ella

El verdadero líder es capaz de manejar sus propias baterías internas de reafirmación y tiene, por lo tanto, almacenada carga suficiente como para afrontar exitosamente los embates de un medio hostil. Por supuesto que los halagos (especialmente cuando son merecidos) son una excelente recarga energética. Pero vivir esperando que todo el mundo a su alrededor apruebe todo lo que hace es desgastante, ilusorio y de ninguna manera positivo.

> Estar en contacto con su núcleo emocional es positivo y productivo para todo ser humano, pero absolutamente imprescindible en el caso de quien desea ocupar una posición de liderazgo.

Lección 6

Esté siempre abierto y bien predispuesto a los cambios

Mientras escribo estas páginas una noticia en apariencia trivial pero trascendente para el tema que trata esta lección ocupa parte de la sección de cultura de un importante diario español y, por supuesto, de muchos otros en diversos idiomas. La noticia en cuestión es la siguiente: el viernes pasado, 25 de diciembre de 2009, Amazon, el gigante de ventas minoristas en Internet ha venido más libros electrónicos para ser leídos con un dispositivo creado para tal fin, que tradicionales ejemplares impresos en papel y tinta. Sencillamente, impresionante. Por primera vez, el viejo y amigable libro de papel con siglos de antigüedad pierde una carrera ante su nuevo competidor, el e-book. Se trata de un cambio del que apenas pueden entreverse las consecuencias. Una, de las tantas modificaciones que la humanidad, como conjunto y como individuos, deberá enfrentar.

“Lo único constante es el cambio” reza un conocido refrán que circula por los ambientes vinculados al marketing, el gerenciamiento, las relaciones laborales, los negocios… y ni qué hablar del mundo de la informática!

Efectivamente: la transformación de todo tipo de escenario (tecnológico, médico, científico, laboral, etc.) es cada vez más continua y, sobre todo, más acelerada y eso plantea un requerimiento ineludible para quien desee dejar emerger el líder que lleva en su interior: la necesidad permanente de adaptarse a los cambios.

Pero lo cierto es que no todos los seres humanos suelen sentirse bien con la idea de cambio. Cada escenario en el que nos instalamos (laboral, familiar, profesional, etc.) nos plantea una cierta inercia, una determinada inmovilidad y una tranquilidad que, aunque no sea ideal, nos da pereza y temor modificar. Por ello, a continuación, una serie de reflexiones acerca de la relación entre los seres humanos y el cambio, y consejos para enfrentar el desafío en la práctica, porque la reflexión teórica y la implementación de los cambios resultan imprescindibles si se tiene en mente alcanzar una posición de liderazgo.

Entienda la constante del cambio

Le pido que se detenga y reflexione un poco acerca de lo paradójico del título que da nombre a este punto. Efectivamente, estamos rodeados, cercados y determinados por cambios de las más diversas índoles y especies. Y lo único que podemos hacer es adaptarnos a ello de la mejor y más positiva manera posible.

Desde lo personal, la muerte de un ser querido cambia radicalmente el panorama de nuestra vida; también lo hace (de manera muy distinta, por supuesto) la llegada de un hijo. En otras circunstancias, los cambios no se dan a nivel personal sino con una extensión mucho mayor. En la Argentina de la década del 70 del siglo pasado, como en muchos otros países latinoamericanos, muchas familias vieron modificadas sus vidas de raíz cuando debieron emigrar hacia otros países por motivos vinculados a lo político. Y de manera aun más extensa y abarcadora: buena parte de los analistas políticos coinciden en que el mundo no es el mismo luego de la caída de las Torres Gemelas acaecida el 11 de septiembre de 2001.

Esta última imagen del cambio nos lleva también a un punto importante: muchas veces esos cambios a los que debemos adaptarnos son absolutamente inesperados, lo que conlleva un mayor esfuerzo para acostumbrarnos a ellos y a la nueva situación o escenario que proponen. La caída de las Torres Gemelas fue algo tan sorpresivo e inesperado que se tornó para muchos (entre los cuales me cuento yo mismo) inverosímil: recuerdo haber encendido desprevenidamente el televisor y, al ver las imágenes en cuestión, pensar que estaban proyectando una película de ciencia ficción. Y aunque el copy de la zona inferior de la pantalla rezaba: “Atentado a las Torres Gemelas de Nueva York” yo seguía sin poder creer que lo que veía, efectivamente, estaba sucediendo. Pero sucedió y, en mayor o menor medida, nos cambió la vida a todos.

Por ello, debemos estar preparados internamente y desde las creencias (de ello hablo en el próximo punto) para aceptar y adaptarnos al cambio. Porque, pequeños o grandes, personales o sociales, positivos o negativos, esperados o inesperados, lo único que sin duda no dejará de producirse, son los cambios.

Facilite los cambios aceptando que generarán una resistencia a vencer

Ciertamente, a la mayoría de los seres humanos no nos agradan en demasía los cambios. Por supuesto, eso también varía de acuerdo a la personalidad de cada individuo. Pero, en líneas generales, las personas solemos preferir que las cosas sigan como están, aunque no estén del todo bien por una serie de razones:

• Con el cambio, la rutina se altera y ello supone una menor economía de esfuerzo. Efectivamente, cuando hemos adquirido el hábito de hacer algo, lo hacemos de manera automática, sin pensar demasiado. El cambio amenaza esos patrones de hábito y nos obliga a pensar, reevaluar y, en muchas ocasiones, hasta a olvidar un comportamiento adquirido. Ello implica también dejar atrás una circunstancia y adaptarse a un nuevo escenario, Y, todo ello conlleva esfuerzo. Y no siempre estamos dispuestos a hacerlo.

• El cambio produce temor a lo desconocido. Seguramente usted conoce el viejo refrán popular que reza: “Más vale mal conocido que bueno por conocer”. Bien: ese refrán no es, ni más ni menos, que la popularización de lo que en psicología se conoce como miedo al cambio, debido a que este abre una nueva perspectiva que, en definitiva, no podemos saber a ciencia cierta en qué consistirá.

• Íntimamente vinculado al temor anterior se encuentra el miedo al fracaso que conlleva la idea de cualquier cambio. Efectivamente, la gente suele preguntarse, aunque no lo haga de manera cien por ciento consciente, algo de lo siguiente: “¿Y si dejo atrás lo conocido y habitual que es lo que menos esfuerzo me cuesta, pongo empeño en cambiar y adentrarme en lo no conocido ni habitual y lo nuevo no resulta tan bueno ni seguro ni positivo como lo que dejo atrás?

Ahora bien: como el primer paso para solucionar un problema consiste, precisamente, en reconocer que esa dificultad existe y es tal, en cuanto usted identifique sus propias resistencias al cambio, habrá entonces comenzado a tomar consciencia de ellas y a dar los primeros pasos en pos de solucionarlas.

Aprenda a gustar de los cambios

Y hágalo muy especialmente si usted es de esas personas que tiene entre sus refranes preferidos el que prescribe que “Todo tiempo pasado fue mejor”. A veces -en realidad, muchas- la verdadera capacidad de aceptación de los grandes cambios comienza con el gusto por los pequeños. ¿Cómo alguien podrá aceptar el cambio de los paradigmas laborales y sumarse gustosamente a ellos, si no se anima a probar un nuevo plato de comida o vuelve sempiternamente a veranear al mismo lugar cada año? Por ello, el gusto por la novedad y el cambio debe cultivarse desde lo pequeño para pasar luego a lo grande. ¿Siente que está estancado y que desea comenzar a cambiar o a aceptar los cambios? Comience por lo pequeño: anímese a probar esa verdura o esa fruta que nunca comió, baje de Internet música que nunca antes se le ocurrió escuchar, pruebe leer libros de autores que no conocía hasta el momento, etc. Por supuesto, no tiene obligación de seguir consumiendo todo lo que prueba y que no resulta de su agrado. Pero yo le aseguro que si prueba cosas nuevas, definitivamente hallará algunas que le gustarán. Y, de esa manera, habrá encontrado nuevas cosas de que disfrutar en la vida y habrá abierto su personalidad hacia el cambio. Dos buenas nuevas para usted.

Promueva una adaptación profunda y verdadera a los cambios

Existen varios niveles posibles a partir de los cuales pensar quienes somos, qué hacemos, de donde venimos y hacia donde vamos.

El primero de ellos y el más cotidianamente evidente es el de las conductas. Engloba las actividades, las acciones y los comportamientos que llevamos a cabo día a día, desde lavarnos los dientes hasta hablar con nuestros hijos, pasando por todo aquello que hacemos accionando de alguna manera sobre el entorno y, por lo tanto, modificándolo. Se trata de un nivel, en cierto sentido y desde un punto de vista, superficial donde resulta relativamente fácil realizar cambios, porque no necesariamente se trata de un cambio real. Ello se hace especialmente evidente en los niños: muchos de ellos ejecutan acciones o tienen conductas a regañadientes y sin estar convencidos de ello, sólo porque sus padres o sus maestros así se lo exigen. De la misma manera, muchas personas de edad madura cambian conductualmente en su trabajo, pero lo cierto es que si pudieran hacer las cosas a la vieja usanza, no dudarían en hacerlo. Usted no tiene idea de la cantidad de veces que en décadas pasadas he visto empleados obligados a usar la computadora cuando, en su fuero interno, casi hubieran dado la vida por realizar la misma tarea de acuerdo a un viejo método, llámese este máquina de escribir o planilla en papel. Y los cambios operados a este nivel, esto es, al de la conducta o comportamiento, no sirven para quien desea ocupar una posición de liderazgo.

Para quien tiene entre sus objetivos ser un líder la adaptación a los cambios y la ejecución de ellos debe provenir desde un lugar más profundo y verdadero, pero precisamente por ello menos evidente: las creencias, o sea, ese núcleo interno de sistema de valores que guía nuestros actos en función de una organización del tipo: esto es correcto y esto otro no, esto vale la pena y, por el contrario, esto no. Las creencias constituyen el sustrato de toda personalidad y, por lo tanto, la base desde donde partimos para ejecutar cada una de las acciones y conductas de nuestra vida.

Esto es: los cambios deben provenir del interior, del núcleo primordial de nosotros mismos, lo cual es muy parecido a decir: debemos estar convencidos de los cambios que efectuamos. Sólo desde ese convencimiento interno nuestras acciones serán verdaderas y efectivas.

Piense en este ejemplo: los niños y adolescentes se adaptan con una facilidad asombrosa y extraordinaria a todos los cambios informáticos. Ni bien sale un nuevo programa o utilidad ellos lo incorporan a su saber-hacer sin necesidad de concurrir a un curso que les enseñe a ejecutarlo. Simplemente comienzan a usarlo. Por el contrario, mucha gente de la tercera edad pone realmente empeño en aprender a, por ejemplo, usar el correo electrónico (por ejemplo, para intercambiar fotos con sus nietos) pero lo cierto es que para llegar a un logro al respecto deben poner mucho esfuerzo.

¿Cuál es la causa de ello? Por supuesto, no es una sola. Pero una de ellas es, precisamente, que para el niño y el adolescente la necesidad de aprender a utilizar ese nuevo programa informático es verdadera, interna, e imprescindible para seguir conectándose con sus pares. Y, muy seguramente, ese abuelo o abuela en el fondo (esto es, en sus creencias) preferiría que su nieto le mandara fotos en papel a través del correo tradicional. O sea, ha cambiado su conducta por un motivo de fuerza mayor, pero sin estar convencido, esto es: sin modificar sus creencias.

> El cambio en las creencias motivará conductas que respondan a ese cambio.

> Por el contrario, el cambio conductual no suele afectar el núcleo de las creencias.

> Simplemente porque nuestras creencias afectan y afectarán de manera ineludible nuestras conductas, mientras que la relación inversa (conductas afectando creencias) rara vez se produce.

Entienda la diferencia entre cambiar en base a tendencias y estar a la moda

Comprender la distinción entre una moda y una tendencia es muy importante, entre otras cosas, porque cuando afirmo que para ejercer el liderazgo se debe estar siempre abierto a los cambios, estoy hablando de tendencias y no de modas. ¿Cuál es la diferencia?

Las modas son impuestas y pasajeras, mientras que las tendencias no se imponen y se acentúan cada vez más a medida que el tiempo transcurre. Por ello, se las ha definido como “una secuencia de sucesos encaminados en una dirección precisa y que presenta cierta durabilidad o continuidad en el tiempo”

Como consecuencia de ello, la moda implica un cambio superficial, y la tendencia uno profundo.

La moda, por ejemplo, indica que esta temporada deben usarse prendas violetas, mientras que en la anterior prescribió el verde y en la siguiente ¿quién lo sabe? No tiene sentido adherir a ellas, no por lo menos para quien desee ocupar una posición de liderazgo.

Por el contrario, quien desee transformarse en líder deberá estar muy atento a las tendencias, esos cambios que lenta y profundamente se imponen ineludiblemente en la sociedad.

Más aún: esté atento para percibir y tener en cuenta las megatendencias, o sea, esos movimientos sociales, políticos, tecnológicos, culturales o económicos encaminados hacia una dirección precisa por un período de tiempo prolongado, nunca menor a 10 años.

La actual utilización de las redes sociales informáticas (de las cuales, la más conocida, exitosa y popular es Facebook) no es sino uno de los resultados de una megatendencia que se viene imponiendo ya desde hace décadas de una manera lenta, segura e inexorablemente: la utilización de las computadoras en la cotidianidad tanto laboral como social y familiar.

Por lo tanto, recuerde: si usted desea dejar emerger al líder que hay en su interior no siga las modas en pos de realizar cambios. Identifique las tendencias y súmese a ellas desde las creencias para poder incorporarlas a sus conductas.

Sintonice con el mundo que viene, no con el que se va

Ello es imprescindible si usted ocupar una posición de liderazgo. Y la única manera de hacerlo es cambiando junto con el mundo. Nunca lo pierda de vista. Cada vez que usted suma un cambio o modificación a sus creencias y a su conducta y, sobre todo, si lo hace sumándose a una tendencia, estará dando un paso más para sintonizar con el mundo del futuro.

Lección 7

Apueste al aprendizaje continuo

La capacidad de aprendizaje es una de las cualidades y competencias claves del liderazgo. En la lección anterior le hablaba de la importancia de estar siempre abierto y bien predispuesto a los cambios. Bien: mantener y hasta acrecentar la capacidad de aprendizaje supone, nada más y nada menos, que estar abierto y predispuesto a todo cambio que implique crecimiento y evolución personal.

Tenemos el privilegio de vivir en tiempos en los que cada vez los conocimientos se vuelven obsoletos más rápido. Los avances tecnológicos, los cambios de mirada acerca de las cuestiones sociales, económicas y políticas, y el rápido intercambio de información que permite el mundo globalizado, hace que un paradigma que fue válido hace un par de años ya no lo sea. Y ninguna actividad ni profesión escapa a ello. Un cirujano debe estar siempre atento a actualizar sus técnicas en pos de ofrecer a sus pacientes las intervenciones más novedosas y seguras, y un constructor debe hacer otro tanto con los últimos materiales que ofrece el mercado. Quienes trabajan en el rubro de la informática son, tal vez, los que más acostumbrados están a lidiar con una catarata de novedades permanente y eso les otorga una flexibilidad mental verdaderamente notable. Pero, aun quienes se dedican a disciplinas tan abstractas como la filosofía, debieron incorporar a su acervo de conocimientos la relativamente reciente noción de posmodernidad que comenzó a utilizarse hacia finales del siglo pasado. ¿Qué es lo que intento decirle? Que sea cual sea la actividad, rubro o profesión en la que usted se desempeña y quiera destacarse, deberá estar actualizado y eso sólo se logra apostando de lleno al aprendizaje permanente. A continuación, algunos tips para incorporar ese desafío desde el fondo mismo de su ser y sacarle el mayor provecho posible.

> Mantener y hasta acrecentar la capacidad de aprendizaje supone estar abierto y predispuesto a todo cambio que implique crecimiento y evolución personal.

Deje de lado la idea de que sólo se puede aprender hasta cierta edad

Este es, tal vez, el primer criterio con el que mucha gente debe luchar cuando desea alcanzar un posición de liderazgo y no se encuentra en la flor de su juventud. Durante mucho tiempo estuvo vigente (y, de hecho, todavía lo está) la concepción de que sólo se puede aprender hasta cierta edad. Desde esta perspectiva, niños y adolescentes son terreno fértil para las primeras y más profundas e importantes enseñanzas; luego, la universidad supone una suerte de incorporación y asentamiento de conocimientos, y a partir de la tan preciada obtención el título, un ser humano ya está “hecho” en lo que a formación y conocimiento se refiere.

Por otro lado, tampoco faltaban ideas acerca de lo mucho que cuesta aprender luego de determinada década de vida. Se consideraba que los bebés y los niños aprenden todo rápida y fácilmente (“son como esponjas que absorben todo”, era una metáfora muy difundida) y que, a medida que el tiempo transcurría, esa suerte de esponja iba tornándose en piedra, a la que resultaba muy difícil pulir a través de la incorporación de nuevos conocimientos.

Bien: si usted se encuentra en alguna de esas órbitas de pensamiento y desea sacar el líder que hay en usted, deberá correrse de esa posición que lo perjudica notablemente. Para que comience a hacerlo le tengo una noticia: todos estamos capacitados para continuar aprendiendo hasta el último día de nuestras vidas. Y como el aprendizaje es una suerte de gimnasia mental que evita lo que se conoce como deterioro cognitivo, practicarlo lo más asidua y permanentemente posible le será de una gran ayuda para entrar en una suerte de círculo virtuoso que es el siguiente: cuando más aprenda, menos le costará aprender porque se encontrará más entrenado y práctico al respecto.

Extienda la noción de aprendizaje a todo ámbito de su vida

Si quiere que le sea franco, tengo que decirle que muy a menudo me sorprende la poca capacidad de aprendizaje que veo en la mayor parte de la gente, muy especialmente en cuestiones cotidianas o vinculadas a su vida personal. Sí: conozco muchas personas con títulos universitarios y excelentes promedios en sus estudios. Pero también veo a muchos de esos individuos “tropezar varias veces con la misma piedra”, como se dice en lenguaje popular. Le voy a contar un caso particular al respecto: el de Ramiro. Ramiro es licenciado en Ciencias Políticas, está realizando un doctorado en análisis del discurso y, desde el punto de vista laboral, se dedica a la consultoría e investigación política y electoral. Básicamente, es muy ducho en realizar investigaciones cuanti y cualitativas: encuestas, sondeos, focus Group, etc. Ese tipo de trabajo (como muchos otros) puede hacerse bajo dos modalidades básicas: relación de dependencia o free lance. En la primera de ellas, se goza de una importante (pero, como se verá, bastante relativa) seguridad laboral, al estar empleado en una empresa que garantiza, entre otras cosas, un ingreso fijo. La modalidad free lance, por el contrario, supone hacer tareas para diferentes empresas y es, en términos de estabilidad y de remuneraciones, menos segura, debido a que las empresas suelen contratar los servicios de este tipo de trabajadores en determinados momentos y no en otros. Efectivamente, ese era el argumento absolutamente cierto que sustentaba la elección de Ramiro de trabajar en relación de dependencia. Cuando sobrevino una crisis económica importante, la empresa para la que trabajaba Ramiro no tuvo más remedio que cerrar sus puertas y él quedó desempleado. Absolutamente desempleado. Muchos de sus compañeros de estudio en el posgrado se hallaban en una situación muy diferente: al haber elegido la modalidad de empleo free-lance su trabajo sólo había mermado, ya que al realizar tareas para varias empresas, algunas habían cerrado, pero otras no lo habían hecho. Cuando conocí este panorama, me dije: “Seguramente, Ramiro aprenderá que, en materia laboral y si se tienen las posibilidades, nunca es bueno poner todos los huevos en la misma canasta. Se dará de que cuanto más diversifique su mercado laboral, menos posibilidades tendrá de “quedarse sin trabajo”. Pero Ramiro no tomó nota de la lección. Sufrió un pico de estrés considerable, recurrió a los ansiolíticos, buscó trabajo denodadamente y, cuando la crisis económica aminoró un poco, encontró otro empleo en relación de dependencia. Y como el período de desempleo le dejó energías y tiempo libre, terminó su doctorado en análisis discursivo con notas más que sobresalientes. ¿Qué pienso yo de Ramiro? Que es alguien que, como muchas otras personas, no puede extender la noción de aprendizaje a todos los ámbitos de su vida. En lo estrictamente académico su desempeño es siempre notable, pero lo cierto es que la vida le dio la oportunidad de aprender algo importante en relación con el mercado laboral y él no pudo hacerlo. Tal vez, ahora que le he contado esto, usted pueda mirar retrospectivamente su vida y ver que, en algún o algunos momentos, le sucedió lo mismo que a Ramiro. Entonces, esté alerta en el futuro. La vida nos da muy a menudo y de maneras muy diversas, lecciones importantes. No las desestime creyendo que todo lo que vale la pena aprender está dentro de un aula.

Conozca (y practique) las diferencias entre aprender y adquirir conocimientos

Se trata de una distinción fundamental y, si usted desea ocupar una posición de liderazgo, es bueno que la conozca para poder ponerla en práctica.

La adquisición de conocimientos está ligada al saber.

Se trata básicamente de una acumulación de datos (que pueden ser muy, un poco o nada útiles) y se relaciona con lo que se conoce como erudición, cultura general y/o saber enciclopédico. Es una concepción antigua y, como tal, suele ser ostentada por personas mayores, pletóricas de conocimientos teóricos pero poco expeditivos a la hora de moverse de manera eficiente y efectiva en el mundo real. Seguramente usted conoce a alguna o varias de estas personas: saben exactamente cual es la capital de cada país (aun de los más pequeños y lejanos a su lugar de residencia) o el nombre científico de casi todas las aves o las fechas en que un determinado cantante de ópera cantó en cada ciudad del mundo. Sin embargo, no es raro que no sepan realizar platos simples de comida, lidiar con los inconvenientes menores de una casa, endosar un cheque o administrar adecuadamente un negocio. Ese tipo de saber es teórico y puede servir al lucimiento social en ciertas esferas, pero no será de verdadera ayuda para quien desee ocupar una posición de liderazgo.

El aprendizaje, por el contrario, está ligado al saber hacer y ambos se encuentran en los pilares del liderazgo. El saber no como acumulación de datos y mera teoría, sino como know how es uno de los verdaderos tesoros de los líderes. Se trata del conocimiento que apunta a la transformación del mundo, a la modificación de las circunstancias adversas y no, a una descripción de datos, fechas, nombres, etc. Se impone como gerenciamiento de calidad en ámbitos diversos y como expansión de la capacidad de acción efectiva, autónoma y recurrente. Y, sobre todo, produce resultados efectivos y permite realizar modificaciones deseadas. Ya no se trata de recitar una serie de conocimientos para que quien los escuche quede embelesado con ellos, sino de utilizar los conocimientos teóricos para accionar efectivamente sobre la realidad circundante de forma tal de tender a la realización de nuestros objetivos y metas.

> La vida nos da muy a menudo y de maneras muy diversas, lecciones importantes. No las desestime creyendo que todo lo que vale la pena aprender está dentro de un aula.

Aprenda lo nuevo y desaprenda lo obsoleto

El desafío de tener una actitud de aprendizaje permanente supone, además, otro reto: el de desaprender aquello que ya se encuentra obsoleto. De manera similar a como debemos borrar del disco rígido de nuestra computadora los archivos que ya no nos son útiles en pos de hacer lugar para los documentos nuevos y necesarios, debemos también despojarnos de los conocimientos obsoletos en pos de hacer lugar para incorporar los nuevos, los necesarios, los que nos permitirán ocupar una posición de liderazgo en el aquí y ahora de este siglo XXI recién comenzado. Efectivamente, muchas de las prácticas que nos fueron de suma utilidad en el pasado, ya no lo son hoy en día. El estilo de gerenciamiento “duro” que tenía lugar, y daba prestigio y éxito en décadas anteriores, es hoy en día un impedimento laboral para quienes no se adaptan a generar consenso en lugar de impartir órdenes. Esos gerentes deben desaprender un estilo de gestión e incorporar otro. Y eso también debe hacerse cuando actualizamos los programas internos de una computadora o cuando un padre cae en la cuenta de que no puede tratar a sus hijos de la misma manera en que su padre lo hizo con él cuando era pequeño. Estar actualizado implica transitar por el mundo con la velocidad y de la manera en que el mundo lo propone hoy. Y para ello, lo viejo debe dejar lugar a lo nuevo. También en nuestras aptitudes cognitivas.

Apueste a la capacitación permanente

Tal vez esa sea la forma más evidente (no la única) de asegurarse en buena medida el aprendizaje permanente, pero no por eso dejaremos de mencionarla ni explicarla. Sea cual sea su rubro laboral, profesional o aquello en lo que quiera destacarse como líder, tenga siempre como horizonte la capacitación constante. No se quede con los conocimientos adquiridos: recuerde que en nuestro mundo actual todo cambia a una velocidad asombrosa y usted no puede quedar desactualizado. Y por ello debe apostar sí o sí a la capacitación permanente.

Por supuesto, la manera más conocida de hacerlo consiste en tomar cursos presenciales de actualización o especialización, lo cual tiene dos ventajas evidentes. La primera de ellas es que suele otorgarse un certificado de asistencia, suerte de “prueba material” de que usted, efectivamente, ha realizado esa capacitación. La segunda es el hecho de que realizar una cursada presencial con pares abre múltiples perspectivas: realizar contactos, generar amistades nuevas, hacer más llevadero el proceso de aprendizaje, etc.

Sin embargo, realizar cursos presenciales de perfeccionamiento no es la única modalidad para continuar capacitándose: leer los últimos libros publicados sobre el tema, suscribirse a revistas especializadas que le brindan información actualizada y realizar cursos a distancia, constituyen otras formas de apostar a la capacitación permanente y hacerlo con mayor libertad de horarios.

Lección 8

Desarrolle su creatividad

Tal como vengo diciendo en las lecciones anteriores un líder, o quien tenga en mente llegar a serlo, debe estar en actitud constante de apertura y aceptación de los cambios y debe apostar por un aprendizaje permanente, lo cual no es sino una forma productiva de cambiar. Pero estar abierto a los cambios y al aprendizaje, si bien resultan dos actitudes fundamentales, no resultan suficientes: un líder en formación o ya hecho pero en vías de perfeccionarse, también debe desarrollar su creatividad, imbuirse del espíritu creativo y tener una actitud creativa. ¿La razón? Al estar abiertos a los cambios y al aprender usted se “abre” a lo que el mundo le propone. A través de la creatividad y, más específicamente, con la actitud creativa, se trata de que sea usted quien se coloque en un rol eminentemente activo y le ofrezca al mundo algo nuevo. Porque, para ir introduciéndonos en el apasionante tema de esta lección, de eso se trata la creatividad que se define como “la capacidad de innovar o generar algo nuevo que se diferencie en alguna medida de lo anterior y que resulte útil, valioso y apropiado”. Por ello, algo creativo es simplemente algo nuevo que sirve para algo. Nada más y nada menos.

Comprenda la importancia que tiene la creatividad para el liderazgo

¿Debe un líder ser creativo? Decididamente, sí. Cualquiera sea el nivel o ámbito en el cual usted decida ejercer su liderazgo (político, empresarial, comunitario, religioso) no siempre encontrará la receta que se adecue de manera exacta al objetivo que desea lograr o al problema que deba resolver. Por supuesto, en muchas circunstancias ya dará con la solución prefabricada, pero en tantas otras será usted quien deba crear, idear, pergeñar el plan adecuado, la idea correcta o la solución más conveniente. Y para ello necesitará tener su creatividad convenientemente entrenada y aceitada, de la misma manera en que si desea correr una carrera deberá entrenarse para tener su cuerpo a punto en el momento del desafío.

Tener una actitud creativa le permitirá, además, ir creando su propio estilo y, con ello, diferenciarse de otros líderes. De esa forma logrará de manera más clara y acabada lo que en marketing se conoce como posicionamiento, esto es, ocupar en la mente de la gente un lugar diferenciado de resto de la competencia.

Tal como seguramente puede apreciar, tener una actitud creativa no conllevará sino ventajas para usted. Sin embargo, antes de continuar, será necesario enmendar una serie de confusiones que circulan socialmente acerca de la creatividad y en las que usted no puede permitirse caer si desea encaminarse hacia una posición de liderazgo.

No confunda creatividad con extravagancia o excentricidad

Suele ser la confusión más común y, lo más lamentable, es que también suele serlo en el ambiente de los creativos publicitarios. No todo lo extravagante, lo “loco”, lo original, lo que se desvía de lo usual, es creativo. A veces es puro delirio sin asidero, mera excentricidad sin objetivo, cáscara vacía que no resulta útil a nadie ni a nada.

Recuerde la definición que di en el punto anterior: se trata de generar algo nuevo, sí, pero que resulte útil, valioso y apropiado, que cumpla lo mejor posible con sus objetivos.

Por ello, la invención del paraguas es un acto creativo. Se generó algo nuevo y que sirvió para algo: poder trasladarse en el espacio abierto durante los días de lluvia mojándose en la menor medida posible.

Colgarse una banana madura en el cuello a modo de adorno podrá ser muy original, excéntrico y extravagante, pero no constituye un acto creativo, ya que no tiene utilidad alguna, no resulta valioso en absoluto y, por cierto, tampoco es del todo apropiado.

Por lo tanto nunca pierda de vista la idea de que la creatividad bien entendida conlleva sí o sí un criterio de utilidad o, si prefiere otra palabra, de beneficio.

Tampoco confunda creatividad con arte o actividades artísticas

Es relativamente común que la gente caiga en esa confusión y es necesario que usted, si se encuentra interesado en desarrollar el líder que se encuentra latente en su interior, no lo haga.

En líneas generales cuando la gente se refiere a que desea “hacer algo creativo” o dedicarse a una “actividad creativa”, piensa en pintar, ejecutar música, actuar o escribir. Y existen dos errores al emparentar sin más a la actividad artística con la creatividad.

El primero de ellos es suponer que todo lo que se engloba dentro de lo supuestamente artístico es fruto de la creatividad. Y esto no es así: existen cuadros que no hacen sino repetir otros anteriores sin agregar ningún elemento innovador o malas poesías que suponen menos creatividad que una buena crónica policial bien escrita.

El segundo error consiste en suponer que la creatividad sólo puede aplicarse al campo artístico. Y en realidad, el espíritu creativo e innovador puede ponerse al servicio de cualquier ámbito o emprendimiento: la cocina, la decoración, la medicina, la administración, las relaciones públicas, la docencia, etc. Por ello, recuerde: la creatividad es una capacidad que toda persona puede desarrollar y aplicar a cualquier ámbito. Por supuesto, también al liderazgo. Existen multiplicidad de ejemplos de creatividad aplicada a situaciones, ámbitos y actividades que en nada se emparentaban con el mundo del arte: la teoría de la relatividad, la idea de cambiar deuda por tierra de forma tal de salvar bosque tropical y ayudar a los países empobrecidos, y la forma de protesta pacífica de Mahatma Gandhi son tres de ellas. Y usted deberá encontrar su propio camino creativo, sus propias ideas innovadoras en pos de diferenciarse del resto de quienes desean ocupar una posición de liderazgo en su mismo campo de acción. Dejando de lado el ámbito de la excepcionalidad y focalizando en lo cotidiano, nuestra vida puede estar llena de momentos creativos, en tanto seamos flexibles y estemos abiertos a nuevas posibilidades, tales como mezclar dos recetas de cocina para obtener una tercera o utilizar como adorno algo que no tenía ese fin preestablecido, en cuyo caso la creatividad reside en el nuevo uso.

> La idea creativa rompe con uniones naturales y automatizadas, y cuestiona la forma en que estamos programados para pensar y entender la realidad. Hace nacer conceptos y visiones inexistentes con anterioridad, y es por ello que es siempre bienvenida, aunque eso no implica de ninguna manera que deba ser aceptada sin ningún tipo de revisión crítica.

Cultive la curiosidad como “método de vida”.

Muchos expertos definen la creatividad no como el surgimiento de algo total y absolutamente nuevo, sino como la combinación novedosa de elementos ya existentes. ¿Fue la imprenta algo nuevo cuando se inventó? Sí y no. Lo fue en la medida en que supuso la existencia de algo que, hasta ese momento, no estaba en el mundo. Pero también fue una novedosa combinación de elementos preexistentes ya que Gutenberg encontró una analogía entre el estampado de telas y la acuñación de monedas y, de esa forma, ideó la imprenta.

Para poder combinar elementos, nociones, visiones, etc. preexistentes en pos de crear algo nuevo es necesario conocerlos. Por ello, cuanto mayor sea el caudal de información de que usted disponga, mayor cantidad de elementos tendrá en su poder para recombinarlos en sus procesos creativos en pos de resolver problemas y aportar soluciones. ¿Cómo lograr ese gran caudal de información? Siendo curioso, lo cual también lo ayudará a estar abierto y predispuesto a los cambios y a apostar al aprendizaje permanente, tema de nuestras dos lecciones precedentes. La curiosidad es una de los rasgos más remarcables de los niños, quienes se caracterizan por estar preguntando el “¿por qué”? de casi todo lo que se presenta ante sus ojos. Conforme va pasando el tiempo y nos convertimos en adultos, vamos perdiendo esa curiosidad. Y déjeme decirle que se trata de una pérdida verdaderamente importante. La historia ha comprobado que los científicos más exitosos y revolucionarios no son siempre lo más dotados, sino aquellos movidos por una intensa curiosidad. Y yo me atrevería a decir que el liderazgo del futuro va en el mismo sentido. Por eso, cultive la curiosidad como método de vida, interésese en las causas de los fenómenos que lo rodean y pregúntese el por qué de las cosas. Se asombrará de la repercusión que tendrá esa actitud sobre sus capacidades creativas.

> La creatividad es una capacidad que toda persona puede desarrollar y aplicar a cualquier ámbito. Por supuesto, también al liderazgo. Y usted deberá encontrar su propio camino creativo, sus propias ideas creativas en pos de diferenciarse del resto de quienes desean ocupar una posición de liderazgo.

Establezca límites para cada uno de sus procesos creativos

Aunque pueda parecer paradójico, la falta de límites no es una buena amiga de la creatividad. Los límites establecen parámetros necesarios y tranquilizadores en los cuales movernos, sí, con creatividad, pero también con parámetros que nos delimiten. En general, cuando una maestra prescribe como tarea a sus alumnos una redacción “Tema libre” no recibe tan buenos trabajos como cuando acota el tema (o sea, establece límites a la creatividad) y entonces se convierte en redacción “Tema: mis últimas vacaciones” o “Qué quiero ser cuando sea grande”. Ante la posibilidad del tema libre los alumnos suelen sentirse un tanto desorientados, no saben acerca de qué escribir, sienten que no se les ocurre ningún tema, que no pueden optar entre la multiplicidad de los que se le presentan en mente o temen que tal vez el elegido sea incorrecto. En cambio, si el tema es delimitado por la maestra en términos de “Mis últimas vacaciones”, las hojas se llenan rápidamente de imágenes de paseos en la sierra, días de playa o tardes en el río. Y a las personas adultas nos sucede algo muy parecido. Cuando a los adultos que concurren a un taller de teatro se les solicita que realicen un ejercicio de improvisación sobre un hecho concreto (estar en un lugar esperando a alguien que no llega, imaginarse que se reencuentran con el mejor amigo de su niñez, darse cuenta de que han sido robados en el colectivo, etc.) las buenas y expresivas actuaciones no suelen hacerse esperar. Cuando, por el contrario, quien coordina el taller expresa la consigna: “Pasen al frente e improvisen lo que quieran” la mayoría de los alumnos suele quedar desconcertado ante tanta amplitud y nunca falta quien pregunta: “¿Pero sobre qué”?, pidiendo quizás sin saberlo de manera consciente ese coto tan saludable que permite desplegar la creatividad.

Por eso, establecer límites y restricciones colabora a encaminar el proceso creativo y ayudan a las personas a encontrar soluciones inteligentes en un espacio y tiempo determinados.

Utilice técnicas específicas para potenciar la creatividad

¿Y qué sucede si usted siente que no es una persona creativa, si percibe que la actitud creativa no es lo suyo? Tranquilo: existe toda una serie de técnicas de probada eficacia para sacar a flote la creatividad que se encuentra en su interior. Usted podrá apelar a ellas, básicamente, en dos circunstancias: cuando se encuentre ante un problema o dilema concreto que requiere de una respuesta creativa o bien cuando tenga un momento libre y desee utilizarlo para entrenar su sentido creativo. Créame: esta última alternativa, cuando se la implementa con constancia, genera resultados verdaderamente asombrosos.

• Brainstorming

Se trata de la técnica más conocida para generar ideas y su desarrollo se debe a Alex Osborn, especialista en creatividad publicitaria del siglo pasado.

Su denominación significa “Tormenta de ideas” y se presta de manera ideal para la generación de inventivas y planes. Si bien existe la posibilidad de implementarla en forma individual, lo cierto es que fue pensada como técnica grupal y es precisamente en la pluralidad de personas que conforman un equipo donde el brainstorming despliega toda su riqueza.

Su procedimiento consta de dos momentos: en el primero de ellos se buscan nuevas ideas y en el segundo se evalúan las ideas encontradas. Para que la búsqueda sea verdaderamente fructífera y se lleve a cabo con toda la libertad deseable (creatividad y libertad son siempre buenas amigas) existe una serie de reglas que deben cumplirse. Estas son:

• Está prohibido criticar, censurar o mofarse de cualquiera de las ideas o alternativas propuestas.

• Toda idea es bienvenida, aun las que puedan parecer ridículas, tontas o extravagantes en extremo.

• Las ideas pocos comunes son las más deseables.

• Se debe buscar la máxima cantidad de ideas.

• Es deseable jugar con las ideas: retomarlas, modificarlas en alguno o varios puntos, combinarlas entre sí, etc.

• El desarrollo de un brainstorming es el siguiente:

• Se plantea el problema o la situación a resolver.

• Por ejemplo, una firma que fabrica automotores desea mostrar que el nuevo modelo que saldrá en breve a la venta es considerablemente más fuerte y resistente que los autos similares de la competencia. La situación a resolver es, entonces, encontrar un concepto, idea o imagen que sustente la campaña publicitaria comunicando exactamente ese atributo del producto: su extrema fortaleza y resistencia.

• Se anotan textualmente y en un lugar donde pueda verla todos los participantes la totalidad de las ideas que surgen como solución a ese problema o como alternativas para resolver la situación.

• Algunas imágenes, ideas o conceptos que pueden ir surgiendo son los siguientes:

 El auto es arrojado desde un avión en movimiento y, una vez que logra estabilizarse sobre el terreno, emprende la marcha como si nada hubiera pasado.

 El auto se enfrenta en sucesivas peleas con vehículos de mayor porte (un colectivo, una camioneta 4x4, un camión, un micro de larga distancia) y siempre resulta vencedor en la contienda.

 Se ve la imagen de un apacible pueblo costero con sus casitas encantadores, sus muelles, sus botes, etc. y en una de sus calles, el auto en cuestión. Acto seguido, un tsunami (ola gigante) tapa el pueblecito. Al retirarse, todo se encuentra arrasado, menos el auto que continúa en su lugar.

• Se alienta a los participantes a jugar con las ideas. Para ello, suele utilizarse una serie de preguntas, tales como:

 ¿Se podría aplicar esta misma idea de otro modo?

 Continuando con el mismo ejemplo: ¿se podría arrojar el auto no ya desde un avión, sino desde una nave espacial para intensificar la idea de fortaleza?

 ¿Pueden combinarse dos o más ideas entre sí?

 Por ejemplo ¿podría el auto de marras ser arrojado desde un avión, quedar estacionado y, luego, superar un tsunami?

• Una vez que se ha generado una cantidad verdaderamente importante de alternativas, se establecen los criterios en base a los cuales se realizará la evaluación de las mismas. Algunos de estos pueden ser: posibilidades de rentabilidad, beneficio para la comunidad, refuerzo de la imagen positiva de marca, facilidad de realización, costo de manutención, etc.

• Se escoge la alternativa a implementar.

Tal vez ahora que he descrito pormenorizadamente el proceso consistente de un brainstorming, usted ya visualice de manera clara el porque de la importancia de realizarla de manera grupal. Sin embargo, nada impide llevar a cabo el mismo procedimiento de forma individual. En general, no arroja resultados tan ricos como cuando se lo hace en conjunto, pero siempre aporta una mirada nueva y posibilidades de solución a un problema, lo cual no es poco.

Una última aclaración importante: tenga en cuenta que las nuevas tecnologías e Internet permiten realizar un brainstorming a distancia.

• Enfoque analógico

La analogía ha sido a lo largo de la historia el núcleo del pensamiento creativo. La capacidad de la mente humana para generar y captar analogías, similitudes, cualidades en común entre dos objetos, situaciones, personas, etc., esto es, la tendencia a la asociación de imágenes e ideas, ha permitido –tal como lo ejemplificaremos un poco más adelante– desde ingeniosas metáforas verbales hasta la creación de algunos de los inventos más importantes de la historia, pasando por el rico simbolismo que caracteriza a las religiones y a las mitologías. ¿Y a que se debe ello? Una de las razones de la gran fuerza de la analogía es que, a través de encontrar algún parecido, podemos entender y nombrar lo que en un primer momento se nos aparece como desconocido. Por ejemplo, la palabra hipopótamo significa “caballo de río” en griego y esa fue la manera en que la antigua civilización helénica pudo “entender” a ese animal: era, en cierta medida, como un “caballo” (análogo a este) pero con la particularidad de que moraba en los ríos.

Decíamos que nuestro lenguaje también está cargado de analogías llamadas metáforas. De esa manera (y de forma creativa, aunque no nos resulte obvio) decimos que alguien es “brillante” cuando se destaca por sobre el promedio en algún aspecto o que es “gris” cuando no lo hace.

Pero también decíamos que muchos de los inventos de la humanidad fueron creados tomando como base procedimientos analógicos, y es aquí tal vez donde la analogía revela su costado más vinculado a lo creativo. Efectivamente, se cuenta que James Watt a fuerza de observar diariamente a la olla donde se encontraba la sopa caliente y que empujaba hacia arriba su propia tapa, trasladó ese fenómeno al problema de encontrar una fuente de energía y así nació la máquina de vapor. El vuelo del colibrí que se sostiene y se mantiene con sus alas en un punto sin trasladarse, dio origen por su parte a la creación del helicóptero.

Y si la analogía es reconocida como la gran fuerza creativa de la historia, no podía sino haber una técnica de creatividad basada en ella. Consiste en lo siguiente:

• Se plantea el problema.

• Se toma distancia mental de él y se lo pone en relación con imágenes, conceptos e ideas con las cuales comparte un cierto núcleo analógico o, sea, ciertas características en común. De esa manera, se traslada el problema a múltiples terrenos posible. Ayudan a hacerlo formulaciones tales como: “Es como…”, “Se parece a…”.

• Se escriben todas las analogías que surgen.

• Se eligen aquellas que se presentan como las de mayor riqueza y/o parecen tener más probabilidades de ser funcionales al problema a resolver.

• Se extrae el concepto que subyace a esas analogías

• Se comparan los conceptos obtenidos con el problema a resolver, de forma tal de ver si se pueden extraer una o varias soluciones.

Lección 9

Incremente sus competencias oratorias

En la presente y en las tres lecciones siguientes nos ocuparemos de temas que hacen muy específicamente a la comunicación, por lo que comenzaremos explicando y ahondando en esta noción.

Existen varias definiciones del concepto de comunicación. Una de ellas es la que lo define como el “proceso de interacción social que implica un mínimo de dos personas (un emisor y un receptor) y que se realiza a través de un intercambio de mensajes”.

Esta definición habla, en principio, de un proceso, con lo cual se perfila a la comunicación no como algo estático ni dado de una vez y para siempre, sino como algo en movimiento que está siendo, que es dinámico, cambiante.

La definición en cuestión prosigue con la idea de interacción social, lo cual nos da una idea de que la comunicación no puede darse en forma aislada.

Luego, afirma que implica un mínimo de dos personas ya que, efectivamente, en un grupo de más individuos también existe la comunicación y están los llamados medios de comunicación masiva que permiten que un mensaje llegue a millones de personas. A su vez, denomina a estas dos personas o polos emisor y receptor. El primero de ellos, esto es, el emisor es quien emite el mensaje. El segundo, el receptor, es quien lo recibe. Es importante tener en cuenta que en algunas formas comunicacionales -tal como la conversación- los polos correspondientes a los roles de emisor y receptor varían de manera constante, ya que cada vez que alguien toma la palabra se convierte en emisor y quien la escucha, en receptor.

La definición finaliza diciendo que esa interacción se lleva a cabo a través de mensajes, concepto que hace referencia al contenido y al tipo de información específica que se transmite.

Tal como usted seguramente ya se habrá dado cuenta, la comunicación resulta un campo de especial interés y cuidado para quien desee ocupar una posición de liderazgo. Un líder es, en muchos aspectos, un comunicador y es en su capacidad de comunicar adecuadamente y con excelencia donde reside buena parte de su poder. Abordaremos este tema, tal como lo adelanté, en la presente y en las tres lecciones siguientes y lo haremos de la siguiente forma:

• En esta lección, trataremos acerca de las competencias oratorias, esto es, el arte de manejar eficientemente el polo emisor del mensaje.

• La lección siguiente estará dedicada al abordaje de lo que se denomina “escucha activa”. Refiere a la mejor y más productiva manera en que usted puede ocupar el rol de receptor en los intercambios comunicacionales, muy especialmente en las conversaciones.

• La lección 11 trabajará sobre una forma no tan evidente de comunicación, pero no por eso menos importante: todo aquello que hace al lenguaje no verbal, especialmente el corporal.

• Por último, la lección 12, que es la última del presente volumen, refiere a la comunicación puesta al servicio de mejorar el tesoro más grande que todo líder o persona en pos de serlo posee: sus red de interrelaciones personales.

Un líder es, en muchos aspectos, un comunicador y es en su capacidad de comunicar adecuadamente y con excelencia donde reside buena parte de su poder.

Entienda la importancia de la palabra

Los seres humanos tenemos muchas formas de comunicarnos, esto es, de enviar mensajes con un determinado tipo y caudal de información. Por ejemplo, un individuo se comunica cuando saluda a una persona conocida elevando una de sus manos y mostrando su palma en movimiento, y un bebé le comunica a su madre a través del llanto que tiene hambre. Los dos ejemplos que acabo de dar corresponden a lo que se denomina comunicación no verbal, formas comunicacionales importantes de las cuales nos ocuparemos pormenorizadamente en la lección 11. Sin embargo la presente lección y la siguiente, hace que nos focalicemos en un tipo especial de comunicación: aquella que se realiza a través de las palabras y que, en tanto tal, nos construye como seres humanos. Efectivamente, si en algo nos diferenciamos de los animales es en que nosotros poseemos el don de la palabra y el lenguaje (tanto hablado como escrito) mientras que ellos carecen de esa compleja, elaborada y maravillosa vía de comunicación. Por supuesto que los animales se comunican entre sí de múltiples maneras y algunas de ellas no son, precisamente, simples. Pero ningún animal posee una herramienta comunicacional comparable en riqueza y en complejidad a la lengua. Efectivamente, cada uno de los idiomas que se habla en el planeta posee un grado de complejidad realmente asombroso al tener, entre otros elementos, una semántica que apunta al significado de cada palabra, una sintáctica que señala el modo correcto de combinarlas entre sí en un determinado orden y la posibilidad de hacer todo ello ya sea con el sonido en la lengua hablada o bien con trazos en la escrita.

Efectivamente, las lenguas, los idiomas, los conjuntos de palabras son estructuras de una complejidad realmente importante, y es precisamente en esa complejidad donde reside buena parte de su riqueza. Esto es: a través de las palabras no sólo hablamos o escribimos, también hacemos cosas. A través de ellas, de lo que se conoce como carácter generativo del lenguaje es posible crear realidades con palabras, accionar y coordinar conductas. Es con palabras que nos relacionamos con nuestros semejantes y creamos redes de interacción. A través del lenguaje hacemos que pasen ciertas cosas y no otras y, por lo tanto, las palabras constituyen una forma efectiva de intervenir en la construcción del mundo ¿Qué cosas se hacen o pueden hacerse con palabras? Dar el “sí” en un registro civil o una iglesia y, con ello, comprometerse a formar una familia; amenazar a alguien y generarle miedo, temor o ansiedad; emitir una opinión que cambie el punto de vista de alguien con relación a una cuestión importante; decir algo incorrecto y con ello, arruinar en cierta medida la imagen que alguien tiene de nosotros, son sólo algunas de las posibilidades de generar realidades a través de las palabras. Con el lenguaje comunicamos sentimientos, influimos en otras personas, moldeamos su percepción, narramos lo que imaginamos para el futuro, plasmamos recuerdos pretéritos, elaboramos interpretaciones, damos explicaciones y hacemos otro sinnúmero de acciones importantes

Por ello, si usted desea dejar emerger al líder que hay en usted y quiere darle herramientas para posicionarse, será imprescindible que maneje adecuada y ricamente sus competencias oratorias, para que “pueda hacer cosas con palabras” y pueda hacerlas de manera eficiente.

Porque otro punto a tener en cuenta en relación con el lenguaje oral es que todos estamos inmersos en él de manera ineludible Quizás usted nunca escriba un libro o un artículo periodístico y, por ello, puede “darse el lujo” de no manejar de forma adecuada el lenguaje escrito, aunque no se lo recomiendo en absoluto si tiene en mente ocupar una posición de liderazgo. Sin embargo, usted habla todos los días y es importante que lo haga de manera correcta, facilitando la comunicación y utilizando con excelente el recurso de la oratoria, esto es, el arte de hablar ¿Listo para ello? Allá vamos.

Pronuncie correctamente todas y cada una de las palabras

Cuando no existe una buena pronunciación, toda elocución se ve irremediablemente deslucida. Tener una buena dicción, tomarse el trabajo de articular claramente cada una de las letras que componen las sílabas de una palabra, pronunciar adecuadamente los vocablos que conforman una frase es ser claro, es colaborar enormemente en la importante tarea de ser entendido. Pronunciar bien es, además, inequívoco signo de respeto por el otro. Y por supuesto, ser entendido y mostrar respeto hacia sus semejantes constituyen dos invalorables puntos a favor a la hora de encaminarse hacia una posición de liderazgo. ¿Cómo hacer para pronunciar correctamente cada una de las palabras?

Un primer consejo, que tal vez podría parecer obvio, pero que en realidad no lo es tanto: abra la boca para hablar. Muchas personas (por timidez, apuro o acento regional) hablan con la boca prácticamente cerrada, sin marcar cada uno de los moldes de las distintas letras de una palabra y eso conspira más que seriamente para entenderlos.

Tampoco se apure al hablar. Ello lo ayudará a pronunciar cada una de las letras de las palabras. Por ejemplo, no olvide la “d” final de autoridad ni la “s” que se encuentra en la palabra disyuntiva.

• Otórguele expresividad a sus palabras

Por supuesto, usted puede pronunciar muy bien cada una de las letras que componen una elocución (y eso ya es un muy buen comienzo, claro está) pero puede hablar de una manera absolutamente inexpresiva y provocar falta de interés y hasta aburrimiento en quienes lo escuchan. Para que eso no suceda existe una serie “herramientas” con las que usted podrá modelar su forma de hablar de manera tal que aparezca como expresiva, vívida y atractiva. Se trata de aquellos elementos que hacen a la expresividad de la oratoria y son los siguientes: silencios, velocidad, y matices.

• Silencios

A la hora de otorgarle expresividad a una elocución, pocas cosas tan efectivas como saber donde colocar los silencios, Además, esas pausas le permitirán hacer un descanso para respirar tan profundamente como usted quiera o necesite hacerlo o bien para realizar otras “tareas” propias de un orador, tal como acomodar papeles. Por otro lado, los silencios resultan absolutamente necesarios para que quienes lo escuchan tengan tiempo de procesar, entender y reflexionar acerca de sus palabras. ¿Donde colocar silencios mientras usted está, por ejemplo, diciendo un discurso o bien relatándole algo a una persona?

• Antes de comenzar cualquier elocución importante, por ejemplo un discurso o una intervención en una reunión, de forma tal de generar expectativa (y, como consecuencia de ello, atención) hacia lo que usted va a decir.

• Inmediatamente antes del cierre de una elocución importante (nuevamente, un discurso o una intervención en un debate) de forma tal de anunciar que se encuentra a punto de concluir.

• Cada vez que necesite dividir ideas o separar conceptos dentro de una enumeración.

• De manera similar a la anterior, cuando necesite pasar de un argumento al que le sigue.

• Cuando desee crear un clima de tensión o ansiedad.

• En caso de necesitar recargar energía a través de una respiración profunda para continuar la elocución con más ímpetu.

• Si está leyendo en voz alta, los mismos signos de puntuación le darán una idea certera de donde colocar silencios. Por ejemplo, una coma o un punto seguido suponen una pausa de 1 segundo, mientras que un punto y aparte solicita a quien habla que se detenga, aproximadamente, 2 segundos.

• Velocidad

La velocidad es otro aspecto a tener en cuenta a la hora de sumarle expresividad a su forma de hablar. En general –y la mayor parte de las veces sin darse cuenta de ello– las personas suelen tener una cierta velocidad de elocución que las caracteriza. Están, por ejemplo, quienes hablan demasiado rápido, sin hacer pausas entre las palabras que forman una frase, quedándose muchas veces sin aire y atosigando a su interlocutor. En el otro extremo del espectro se encuentran quienes hablan con suma lentitud y generan un positivo efecto de reflexión, pero siempre están en riesgo de aburrir a su interlocutor. Y, en el justo medio, están quienes lo hacen a una velocidad mediana o moderada, lo cual suele ser, por supuesto, la opción más conveniente.

Si usted tiene la fortuna de encontrarse en el último grupo, ya está bien ubicado y no tiene que hacer nada al respecto de su velocidad de elocución. Pero si pertenece a los dos restantes, sería altamente positivo que hiciera algo en pos de modificar su velocidad de habla. Para ambos casos (elocución muy rápida y muy lenta) resulta excelente una práctica diaria de “lectura consciente” en voz alta. Consiste en elegir un texto cualquiera y leerlo en voz alta, lo más lentamente posible si usted es de hablar rápido y lo más rápido posible si usted es de hablar lento. Y no se preocupe si lo que dice suena “mal”. No se trata de que usted hable así cuando se encuentra dialogando, sino que es una práctica para incorporar paulatinamente otra velocidad de elocución más conveniente, tanto para usted como para quienes lo escuchan.

• Matices

La adecuada colocación de silencios, y una velocidad adecuada de elocución constituyen un excelente punto de partida para comenzar a explorar las posibilidades de jugar expresivamente con la palabra hablada y nunca deben dejar de tenerse en cuenta.

Pero las posibilidades expresivas se acrecientan y enriquecen aún más cuando se tienen en cuenta los posibles matices que se les puede otorgar a una palabra o frase.

Cuando esos matices no existen, se suele decir que se produce una “expresión plana”. Cuando, por el contrario, se usan es como si el texto adquiriera relieve, como si fuera propulsado por alguna fuerza invisible y, con ello, ganara en riqueza, expresividad, colores y texturas

Matizar una palabra es, básicamente, proporcionarle una intencionalidad, concederle una interpretación, permitirle un realce que la destaque del resto, ponerle sentimiento, dramatizar su efecto, etc. Y ello permite aumentar el nivel de motivación tanto de quien habla como de quien escucha y, por ello, se convierte en una suerte de círculo virtuoso de motivación. ¿Cómo matizar el habla? Comience practicando con las alternativas más sencillas: extienda la palabra largo y diga “laaaaaaaaaaargo”, pronuncie tristemente la palabra triste, déle un toque agresivo a la palabra agresividad, etc.

Dé un “no” rotundo a las muletillas

Las muletillas o latiguillos, son palabras o frases que se repiten por hábito, que operan como una expresión comodín y que resultan parásitos comunicacionales debido a que no aportan ningún tipo de información, sino que solo rellenan espacios. “Y bueno… ¡nada!”, “Tipo que…”, “Este…” son, tal vez, algunas de las más comunes y extendidas de hoy en día. Resultan altamente perjudiciales en el habla de toda persona, pero más aún en quien desea ocupar una posición de liderazgo, debido a que su uso revela inseguridad y nerviosismo, características nada recomendables para un líder. Efectivamente, quien está seguro de lo que dice se toma su tiempo para hablar y no cae en ninguna muletilla. ¿Una posible vía de solución? Hablar de manera más calmada, vocalizar mejor cada palabra de modo tal de ayudar a la precisión y tener una velocidad de elocución más lenta, de manera tal de poder eliminarlas.

• Incremente sus competencias conversacionales

Existen diversos géneros que se apoyan en el habla: dar un discurso, participar de un debate, recitar una poesía, etc. Y tal vez usted, aún ocupando una posición de liderazgo, no deba hacer uso de ninguno de ellos. Sin embargo, existe uno que resulta absolutamente ineludible a todo ser humano en tanto sujeto social: la conversación. Y si usted desea ocupar una posición de liderazgo, tendrá que ser un conversador de excelencia y deberá manejar ese género cotidiano y en apariencia simple, de forma tal que juegue a su favor y no en su contra, que sea en usted una fortaleza y no una debilidad.

Comencemos, entonces, definiendo y explicando qué es lo que se entiende con el nombre de conversación. Se conoce con ese término (o con el de diálogo) a la habilidad social de hablar informal, espontánea y cotidianamente cara a cara (aunque también las hay que se realizan por teléfono y hasta por Internet en el conocido chat) con diferentes personas y sobre una variedad de temas.

Debido a su carácter cotidiano podría pensarse que la conversación se produce de una forma totalmente azarosa. Pero nada más lejos de la realidad: la conversación tiene reglas y estas son bastante estrictas. Lo que sucede es que todos tenemos incorporadas a nivel inconsciente esas reglas conversacionales y, por lo tanto, las acatamos y seguimos sin ni siquiera saber que lo estamos haciendo. Esas reglas han sido estudiadas y formuladas por los investigadores de la comunicación. Y, para optimizar sus competencias conversacionales, es bueno que usted comience conociendo y haciendo conscientes estas reglas.

La primera de ellas (obvia, pero que no siempre se cumple) es que en una conversación o diálogo quienes participan en ella no hablan simultáneamente, sino que lo hacen por turnos. Y esos turnos son, precisamente, los que le imprimen su sello a las denominadas conductas de alternancia de toda conversación.

Generalmente, alguien comienza a intervenir (por vez primera o no) en una conversación a través de la solicitud del turno, pedido que no se realiza de manera explícita, sino a través de indicadores tales como una inspiración sonora, vocalizaciones de asentimiento (como “mmhh”, “ajá”, “siiii”, etc.), o un cambio de postura hacia otra más erguida.

En ocasiones, se produce el mantenimiento del turno. Ello sucede cuando quien se encuentra hablando cree que el interlocutor pretende tomar la palabra, por lo que incrementa el volumen de voz y acelera la velocidad de exposición, de forma tal de evitar los silencios. En muchos casos, al no poder evitarlo, aparecen las muletillas (“esteee”, “¿viste?”, “digamos”).

Por último, una persona comienza a dar por terminada -al menos momentáneamente y en esa parte de la conversación- su participación con lo que se conoce como cesión de turno. Cuando ello sucede su volumen de voz decrece, la velocidad de elocución se hace más lenta, el silencio se prolonga y la última sílaba suele arrastrarse.

Entonces, la otra persona tomará la palabra y se repetirá la secuencia descrita. Y así sucesivamente, de forma tal de conformar ese entramado comunicacional tan simple y tan complejo a la vez que llamamos conversación.

¿Cuáles son las reglas básicas para incrementar sus competencias conversacionales, esto es, apuntar a la calidad total en este tipo de intercambio comunicacional que se da a todo nivel (profesional, familiar, académico, etc.)?

• Haga un esfuerzo por decir las palabras adecuadas en el momento oportuno. Recuerde que siempre es mejor callar que hablar de más.

• Hable con un volumen de voz moderado pero audible. Un líder que grita pierde gran parte de su poder de persuasión, pero otro cuyos interlocutores deben descifrar lo que dice pierde peso en sus palabras.

• Exprésese con seguridad. La asertividad es un requisito sine quanon si usted desea ocupar o mantener una posición de liderazgo.

• En la medida de lo posible, hable a la misma velocidad que su interlocutor, ni mucho más lento ni mucho más rápido. Está comprobado que esa suerte de danza al unísono favorece enormemente el entendimiento entre las partes, aunque una o varias de ellas no sean conscientes de que así suceda.

• Aporte ideas nuevas al diálogo y comparta la información disponible. Con ello cimentará su posición de liderazgo ya lograda o por lograr.

• Responda a las preguntas y observaciones con comentarios valiosos. Esfuércese en este punto y, recuerde, que si no tiene algo verdaderamente valioso u oportuno para decir, optar por el silencio siempre es una buena opción.

• Dé consejos sólo y únicamente cuando se los solicitan de manera por demás explícita. Aún así, sea prudente al respecto.

• Haga gala de un fino sentido del humor, pero siempre en su medida. No corra el riesgo de aparecer como el “gracioso”: eso podría perjudicar su posición de líder lograda o por lograr.

> Si usted desea ocupar una posición de liderazgo, deberá ser un conversador de excelencia.

Aprenda a lucirse con un discurso

Si usted se encuentra encaminado hacia una posición de liderazgo es por demás posible que, en algún momento, se le solicite que diga un discurso, o sea, que pronuncie unas palabras ante un auditorio o público. Y el momento de hacerlo será, en cierta medida, trascendente para su posterior apuntalamiento como líder. Para decirlo claramente: un discurso bien proferido “sumará” puntos a su posicionamiento como líder, mientras que otro dicho de manera pobre, con dificultad o evidenciando signos de inseguridad, sólo le restará puntos a la imagen de líder que usted está construyendo. Y eso es algo bien sabido en el mundo de la política y, más específicamente, de lo que hoy se conoce como marketing electoral: un discurso mal proferido, con un tema no muy bien elegido o dicho desde una imagen gestual y corporal poco conveniente a las necesidades electorales del momento, muchas veces ha determinado la caída de un prometedor político. Por el contrario, un discurso con el tema apropiado, proferido de manera adecuada, clara y expresiva, y acompañado de una imagen corporal y gestual conveniente, constituye una carta indiscutible de triunfo. Por eso, si usted debe dar un discurso, saque todo el provecho posible de ese momento de alta exposición al que, con la planificación adecuada, podrá hacer rendir al máximo y ponerlo absolutamente a su favor.

• En principio, en cuanto haya dado el sí para dar el discurso, ponga manos a la obra para planificarlo. En general (si bien no es una regla infalible) todo aquello que es planificado tiene más posibilidades de resultar exitoso que aquello que se hace improvisadamente. Y dar un discurso no es la excepción al respecto. Por lo tanto, comencemos explicando aquello que usted deberá tener en cuenta a la hora de planificar su discurso. Primero, deberá conocer de la manera más pormenorizada posible tres variables: circunstancias, público y lugar donde usted deberá oficiar de orador. Desmenucemos cada una de ellas:

La circunstancia

 El éxito de un discurso depende, en buena medida, de conocer la circunstancia en el que será proferido, de forma tal de poder ajustarse a ella de la forma más adecuada. Un discurso de inauguración debe diferir en mucho de otro de despedida y, en otro orden de cosas, no implica lo mismo que usted sea el único orador a que deba compartir esta función con una serie de personas. Por ello, a la hora de conocer la circunstancia en que usted deberá hablar, indague siempre las siguientes cuestiones: quienes organizan el evento donde se le ha pedido que tome la palabra, cuál es la naturaleza del mismo, cuál es la razón por la que se le ha pedido a usted que hable, qué es lo que se espera de sus palabras, si estará solo en la función de orador o deberá compartir ese rol y de cuanto tiempo dispone para hablar.

El público

 Una vez conocida la circunstancia, seguramente usted ya tendrá una idea acerca de cómo encarar su discurso. Bien, ahora debe sumarle otra variable absolutamente fundamental: el público. Todo discurso presupone hablar para alguien y ese alguien es el público, el receptor de su mensaje. Y sin excepción alguna, la clave del éxito de cualquier presentación oral (discurso incluido) reside en agradar al público en la mayor medida posible y en dejarlo satisfecho. Por ello, para continuar planificando su discurso, usted debe saber: la cantidad de personas que se espera que estén presentes en el evento, el nivel de conocimiento que pueden llegar a tener acerca del o los temas que usted abordará en su alocución y si existe la posibilidad de que surja algún tipo de conflicto o tensión dentro de la concurrencia a partir de sus palabras.

El lugar

 El ámbito físico en el cual deberá dar su discurso es el tercer aspecto a indagar. A esta altura usted ya sabe qué motiva sus palabras (circunstancias) y a quien las dirigirá (público). Ahora debe obtener datos acerca del dónde. Para ello, lo mejor será que, en la medida en que le sea posible, se apersone hasta el sitio en cuestión y averigüe acerca de las cuestiones que le señalaré un poco más adelante; si ello no le fuera posible, pregúntele a alguien que conozca el lugar, tal vez uno de los organizadores del evento. Los aspectos a tener en cuenta acerca del sitio en cuestión son: tamaño, acústica (estos dos primeros son fundamentales a la hora de decidir si necesitará o no un micrófono para hablar ante el público) y ubicación.

• Una vez que usted cuente con la mayor cantidad de datos acerca de la circunstancia, el público y el lugar donde deberá dar su discurso, deberá entonces proceder a determinar el objetivo del mismo: eso es lo que le permitirá tener un marco organizador sobre el cual planificar la estructura ya más pormenorizada que detallo en el punto siguiente. Pero lo primero a tener en claro es el objetivo, la meta, el para qué usted dice ese discurso. Eso le permitirá tener un horizonte hacia el cual navegar.

• Ya con el horizonte que constituye su objetivo en claro, planifique, entonces, su camino: la estructura o forma de su discurso. Existe una clásica, que ya recomendaban los antiguos griegos (maestros en el arte de la oratoria) y que aún hoy, miles de años después, sigue resultando eficiente. Se trata de la que se compone de tres partes: una introducción o apertura, un desarrollo, nudo o cuerpo y un cierre o epílogo. ¿Cómo saber “qué poner” en cada una de ellas? Eso también está estipulado desde los antiguos griegos y, aunque cueste creerlo, todavía da resultado.

m La introducción constituye la primera parte de un discurso y, como tal, es absolutamente fundamental, de manera similar a la primera impresión que usted tiene cuando le presentan a alguien. Un discurso que no logra captar la atención del público desde su introducción tiene, lamentablemente, pocas posibilidades de éxito. Por ello, a la hora de estructurar su alocución es primordial que sea especialmente cuidadoso en la elección de este segmento. Las posibilidades de captar la atención son variadas: puede comenzar contando una anécdota personal alusiva al evento o al tema a tratar, puede empezar definiendo una palabra o refiriendo a un tema de actualidad candente, también se estila presentarse y agradecer a quien corresponda el hecho de que lo requirieran para decir unas palabras, y también se puede realizar una broma o bien aludir a las palabras del orador anterior en caso de que hubiera habido uno. Lo primordial es que, sea cual fuera el recurso que elija utilizar, este capte la atención de quienes deban escucharlo y que lo haga sin abordar el tema central, que se dejará para la etapa siguiente.

m La segunda parte la constituye el nudo o desarrollo del discurso y es allí donde usted debe colocar las ideas primordiales y los temas más importantes que desea comunicar. Una vez que las tenga en claro, organícelas de forma secuencial, de manera tal que se sucedan unas a otras y que fluyan de acuerdo a una estructura lógica. Para ello, puede comenzar a organizar el desarrollo del discurso anotando los principales puntos que desea exponer para, luego, encadenarlos de acuerdo a esa estructura lógica y “rellenarlos” de contenido. Otra táctica muy eficiente para resolver este punto es no considerar el desarrollo del discurso como un solo bloque. Seguramente, usted encontrará más fácil su organización y el auditorio hará otro tanto con su escucha si lo divide en cierto número de apartados o secciones. Eso sí: tenga en cuenta que no deben ser demasiados, pues de lo contrario tanto usted como el público terminarán perdiéndose.

m Por último, deberá pensar un cierre para su discurso. Tenga en cuenta que, si bien ya habrá dicho todo lo “importante” en el nudo o desarrollo, esta parte final deberá constituir el “broche de oro” de su alocución y de ninguna manera puede descuidarlo. Un cierre brillante puede perfectamente subir los decibeles del aplauso final y eso sería un excelente final de discurso para un líder en potencia tal cual es usted. Al igual que en la introducción, existen varias posibilidades más o menos estipuladas para cerrar su discurso: profiriendo una frase célebre, retomando el punto de partida, leyendo algún fragmento alusivo de un autor de renombre (menciónelo, eso hará justicia con el autor y le otorgará más brillo a usted) “dejándole” de manera explícita un interrogante al público, efectuando una promesa de compromiso o lanzando un desafío.

• A no ser que se considere un orador hecho y derecho, prefiera siempre llevar el discurso escrito en lugar de dejarlo librado a la improvisación. Es cierto que con esta última estrategia se gana mucho en plasticidad oral y atención del público, pero también lo es que supone casi un sinnúmero de riesgos: quedar “en blanco” y no saber qué decir, repetirse en exceso, caer en errores, etc. A la hora de munirse de su discurso escrito, le recomiendo que lo haga de la siguiente manera:

 Opte por escribirlo en una computadora, no a la vieja usanza manuscrita.

 Imprímalo en un tamaño de letra que a usted le resulte de fácil y rápida lectura.

 Hágalo de un solo lado. Eso le facilitará la lectura.

 Si existe alguna idea, frase o palabra que quiera resaltar especialmente durante su alocución, póngala en negrita, en algún otro color diferente del resto o, una vez impreso, subráyela con resaltador.

• Y una vez impreso el discurso, ensáyelo. Tenga en cuenta que cuanto más ensaye su alocución, más a gusto se sentirá al decirla y esa sensación se trasladará indefectiblemente al auditorio, ayudando a que usted se consolide en una posición de liderazgo. Puede ensayar solo, frente al espejo o, quizás una vez que ya haya hecho eso, ante alguno de sus familiares o persona de suma confianza, de forma tal que pueda señalarle algunos posibles defectos y usted pueda enmendarlos previa presentación al público.

• Una vez frente a su auditorio, recuerde y ponga en práctica lo visto anteriormente en este mismo capítulo: pronuncie correctamente toda y cada una de sus palabras y otórgueles expresividad a través de silencios, matices y variaciones en la velocidad de elocución.

Sepa cómo participar de un debate

Si usted se encuentra encaminado hacia una posición de liderazgo (sobre todo si esta se desarrolla en el campo político, religioso o comunitario) es muy posible que, en algún momento, además de solicitársele que diga un discurso, también se le ofrezca o solicite participar de un debate. Se entiende como tal a una suerte de reunión en la cual dos o más participantes se encuentran para discutir y argumentar (ya sea a favor o en contra) de un eje o tema en común, tal como pueden ser la implementación de una nueva ley, la conveniencia de instalar una planta industrial en las inmediaciones, etc. Generalmente, esa discusión se hace pública, ya sea a través de un grupo de personas que, efectivamente, se encuentra presente en el mismo lugar o bien que toma contacto con el debate a través de algún tipo de mediatización. Siempre y sin excepción cuenta con alguien que cumple el rol de moderador, quien no emite opinión alguna, sino que está allí al sólo efecto de coordinar la discusión, asignar turnos, regular el eventual contacto con el público presente, imponer orden en caso de que sea necesario y solicitar conclusiones.

Participar en un debate supone un desafío supremo y muy distinto al de pronunciar un discurso. En este último, usted se encuentra solo ante el auditorio y eso presupone que recae toda la responsabilidad del éxito o del fracaso sobre su persona, con todo lo bueno y todo lo malo que eso significa. Es como realizar un baile en soledad ante el público. El desafío de un debate es, en cambio, enteramente distinto. Continuando con las metáforas y analogías, usted ya no baila solo, sino que forma parte de una suerte de ballet donde, téngalo por seguro, muchos pondrán su esfuerzo en que usted tropiece y caiga. Porque una de las reglas de un debate es que, al igual que en una lucha, siempre hay alguien o algunos que salen victoriosos o que quedan mas bien del lado de la victoria y otros que resultan perdedores o, al menos, no salen precisamente bien parados. Por eso usted debe ir a un debate “armado”. Con armas nobles, por supuesto, pero nunca sin ellas. Y en el caso de un debate esas “armas” son, básicamente información acerca del tema y del resto de los participantes, e impecables comportamientos oratorios y protocolares. Por ello, la guía que le ofrezco a continuación le será de gran ayuda a la hora de organizarse adecuadamente para tan magno evento.

En los días previos al acontecimiento:

• Investigue todo lo posible acerca del o los tema sobre los cuales girará el debate. Si usted ya se encuentra interiorizado del mismo, tenga cuidado de que sus conocimientos se encuentren lo más actualizados posibles. Recuerde que en el mundo de hoy la información se modifica a un ritmo verdaderamente vertiginoso. Tenga en cuenta que, cuanta más información tenga acerca del tema en cuestión, más posibilidades tendrá de salir airoso de la contienda que significa un debate. Y eso es un invalorable punto a su favor en la construcción de una posición de liderazgo.

• En base a lo investigado, trace un esquema tentativo de cómo desearía que fuera su participación. Por supuesto que nunca podrá hacer realidad en un cien por ciento esa planificación debido a que todo debate toma su ritmo propio y a que este es impuesto por los participantes y coordinado por el moderador. Pero es importante que, por ejemplo, usted tenga en claro cuales son las dos o tres cosas principales que no quiere ni puede dejar de decir acerca de ese tema.

• Averigüe todo lo posible acerca de los otros participantes del debate: actividad actual, formación académica, afiliación política, empresas en las que ha trabajado o trabaja, nivel intelectual, comportamiento usual en las discusiones o debates, etc. Ningún dato estará de más, ya que toda información hará que los conozca mejor y, con ello, que posea una perspectiva más amplia de planificación. Tenga en cuenta que los buscadores de Internet constituyen una herramienta invalorable para realizar este tipo de investigaciones.

• Una vez comenzado el debate:

• Haga gala de una cortesía extrema en todo momento y sin excepción. Aún cuando la discusión pueda subir de tono (cosa que suele suceder en los debates) deje las groserías y otras estrategias vulgares para el resto de los participantes. De esa forma, irá construyendo una imagen personal sólida y respetable, acorde a la que todo verdadero líder debe ostentar.

• Cuando realice una afirmación, hágalo de forma absolutamente asertiva y sin mostrar la menor duda al respecto. Eso le otorgará seguridad y volverá más creíble sus palabras.

• Tómese el tiempo que considere necesario para pensar y expresar su postura. Cuando se habla no hay posibilidad de “borrar” lo expresado: lo dicho, dicho está y no hay vuelta atrás.

• No levante la voz: recuerde que el grito es la razón de quienes carecen de ella.

• No interrumpa a los demás oradores, salvo que lo considere total y absolutamente necesario.

• Prefiera siempre –y muy especialmente en las conclusiones– hablar en último lugar. Eso le permitirá tener más información y herramientas de juicio para cerrar y concluir de manera más brillante.

Lección 10

Practique la escucha activa

Cuando hablamos de escucha estamos pensando en que usted se encuentra momentáneamente en el polo receptor del circuito comunicacional. En esos momentos su función no será ya comunicar sino recibir aquello que le comunican. Y deberá hacerlo de manera activa.

Paso a explicar la importancia de tal término: desde una concepción tradicional (y ya considerada obsoleta) de la comunicación se ponía excesivo énfasis en el polo del emisor y en su expresividad –por considerarlo el rol activo por excelencia– y se tendía a subestimar el polo de la recepción, en tanto y en cuanto se lo consideraba como meramente pasivo. En la actualidad, por el contrario, se ha llegado a entender que el polo receptor de una comunicación presupone la posibilidad de una actividad por demás importante y no implica de ninguna manera pasividad. Hoy en día, por ejemplo, se ha comprendido que leer no es algo pasivo, sino una actividad que pone en movimiento saberes adquiridos, convoca nuestras competencias, mantiene “aceitados” ciertos recursos mentales que se activan con el desciframiento lingüístico y, sobre todo, hace que pongamos en funcionamiento nuestra imaginación. Algo parecido sucede con el hecho de ver una película en el cine o de presenciar una obra de teatro: el hecho de que lo hagamos sentados en una butaca no implica que se trata de una tarea pasiva, ya que muy seguramente (sobre todo en caso de que la película o la obra sean de buena calidad artísticas) nos moverá a pensar, imaginar, reír, emocionarnos, etc.

De manera similar, quien verdaderamente sabe escuchar y se toma el trabajo de hacerlo con la debida atención, de ninguna manera está en una posición pasiva, sino todo lo contrario.

La escucha activa supone un trabajo: el de escuchar en profundidad lo que nos dicen, el de asignarle un significado a todo aquello que oímos y vemos (en términos de comunicación o lenguaje no verbal, tema de nuestra próxima lección) y, por lo tanto, recibimos de nuestro interlocutor. Y se trata de un trabajo ineludible para quien desee ocupar una posición de liderazgo: un buen líder escucha a quienes lo siguen, conoce qué es lo que desean, cuáles son sus anhelos, etc. Por supuesto, que -especialmente en el campo de la política- esta escucha es muy a menudo reemplazada por encuestas y sondeos, y entonces un candidato a diputado o a intendente sabe que en su distrito la gente desea una mejora en la iluminación pública, porque la última encuesta señaló que el 75.8% no se encuentra del todo conforme con este punto. Pero ello, créame, de ninguna manera reemplaza al líder que, verdaderamente, está en contacto con la gente y sabe de esa necesidad porque se la plantean cara a cara. De forma similar, un CEO o gerente que se hace del tiempo para hablar con sus subordinados obtendrá resultados muy diferentes (obviamente de mayor calidad) que aquel que opta por recibir la información tercerizada por alguna fuente.

Por todo ello, al mejorar sus habilidades comunicativas, será importante que usted no se enfoque pura y exclusivamente en mejorar su habla: también deberá conocer los lineamientos de la escucha activa de modo tal de poder ponerla en práctica.

Un buen comunicador (y un líder siempre debe serlo) no es sólo el que sabe expresarse con calidad, sino el que también sabe escuchar con excelencia. Pero, además, si adopta la actitud de escucha activa tendrá otras ventajas adicionales: desde el punto de vista profesional y personal escuchar es, las más de las veces, el mejor recurso para definir una situación, adoptar una actitud y/o tomar una decisión. En buena medida, el que escucha es el que domina la situación, ya que es más posible que logre una perspectiva más distanciada y objetiva que el que habla, ya que este último se encuentra en ese momento más involucrado en la situación. Pero aún hay más ventajas: saber escuchar es primordial para motivar, ya que la escucha activa implica tener desarrollada y poner en práctica la habilidad de escuchar en profundidad, detectando necesidades, intereses, necesidades y deseos. Y la motivación es, en buena medida, la base más importante del liderazgo.

¿Oír o escuchar? Grandes diferencias

> Para practicar una escucha atenta es importante, además de todas las técnicas y estrategias de orden eminentemente práctico que detallo un poco más adelante, entender la distinción que existe entre el hecho de oír y el de escuchar.

> El oír constituye la base del escuchar, debido a que se trata del aspecto biológico del fenómeno. No supone ninguna acción ni deseo específico (de hecho, oímos cosas que no desearíamos) y sus límites están establecidos por nuestra estructura biológica. Desde esta perspectiva, se trata de una mera función corporal en la cual no cumplimos sino un rol pasivo.

> Por el contrario, el hecho de escuchar lleva implícito el de oír, pero es algo mucho más complejo que el mero proceso físico de la audición. Porque escuchar (y, mucho más aún, la escucha activa) supone un proceso nada simple que involucra no sólo lo biológico, sino también lo cognitivo y lo emocional, al integrar una serie de informaciones en pos de encontrar el sentido e interpretar aquello que se escucha. Desde esta perspectiva, nada hay de pasividad, sino todo lo contrario: se trata de un proceso activo y voluntario de interpretación y asignación de sentido. Y esa interpretación y asignación de sentido por parte del polo receptor resulta imprescindible para que la comunicación se efectivice de manera plena y positiva.

Aprenda a escuchar activamente

¿Cómo practicar, entonces, esa escucha activa que tanto puede aportarle en términos de la construcción de una posición de liderazgo? Algunos consejos al respecto:

• En principio, hágase tiempo para escuchar. Podrá parecer un consejo obvio, pero no lo es tanto. Escuchar activamente a alguien no supone hacerlo a las apuradas en el pasillo de la empresa o unos minutos antes del horario de salida, mientras se pone el saco, sino prodigándole el tiempo necesario.

• Sintonía y conexión son otros dos elementos claves al respecto. Una comunicación (y, por lo tanto, una escucha) de alta calidad sólo puede darse cuando se crea un clima de confianza y entendimiento, de manera tal de que se produzca la sensación de que receptor y emisor se encuentran invisiblemente ligados mientras se produce el intercambio comunicativo. ¿Cómo lograr y evidenciar ese clima? Mire a los ojos a su interlocutor, procure interrumpirlo lo menos posible, emita de cuando en cuando algún término que denote que está atento a lo que dice (“Ajá”, por ejemplo) y no focalice su atención en nada exterior al vínculo comunicativo: no mire el reloj, el monitor de la computadora ni el teléfono celular.

• Converse y escuche de forma constructiva: evite críticas, ironías o cualquier otro recurso similar que tendrían el efecto de que quien habla comience a “cerrarse”. Asimismo, tenga en cuenta que una verdadera escucha atenta descarta la intención de ganar una discusión, imponer su punto de vista o exaltar su ego. Se trata de que usted escuche con el máximo de su permeabilidad auditiva y emocional de forma tal de poder captar la esencia de la comunicación. Nada más (y nada menos).

• Otro factor a tener en cuenta para lograr conexión comunicativa es la privacidad: nadie podrá verdaderamente abrirse a una conversación si esta sucede mientras terceros pueden oírlos o las interrupciones son una constante.

• Indague aquello que no le ha quedado claro: cualquier persona que utiliza la conversación como herramienta de trabajo (desde un psicoterapeuta hasta un vendedor, pasando por quien hace entrevistas laborales) conoce el importante rol que cumplen las preguntas en la interacción comunicativa.

• Escriba los puntos más importantes de la conversación mientras la está manteniendo o una vez que esta haya terminado. Escucha atenta no siempre es sinónimo de memoria infalible. Además, realizar el punteo mientras mantiene la conversación, le permitirá confrontar las notas con su interlocutor, de manera tal de asegurarse que usted comprendió de manera cabal lo que este tenía para comunicarle.

> Un buen comunicador (y un líder siempre debe serlo) no es sólo el que sabe expresarse con calidad, sino el que también sabe escuchar con excelencia.

Practique la sincronización

Sincronización, rapport o sintonización son expresiones utilizadas por la Programación Neurolingüística que refieren a la capacidad y posibilidad de sintonizarse con los demás y, por lo tanto, de comunicarse a un nivel de excelencia y sentar, con ello, las bases firmes de una posición de liderazgo.

La premisa general de la que se parte es la siguiente: si cuando un sujeto A se está comunicando con un sujeto B percibe que no tiene conexión automática o espontánea, ésta puede generarse —de forma artificial, pero efectiva— si A se asemeja en algo a B o se adecua a lo que este hace. A eso se denomina, precisamente, sincronización y consiste en que usted refleje hacia la otra persona su propia imagen, enviándole señales que pueda identificar fácilmente y de manera inconsciente como propias. De esa manera se crea un vínculo donde predomina la tranquilidad, la confianza y el entendimiento, en tanto el otro lo verá a usted como un igual en quien puede confiar y no como un “diferente” que constituye una eventual amenaza. Efectivamente, la sincronización propiciará un clima que invitará a su interlocutor a seguir hablando, al tiempo que le permitirá a usted escucharlo de manera más activa, atenta y empática, conduciéndolos a ambos a la obtención de un vínculo con sólidas bases positivas.

Ahora bien: ¿cómo puede usted generar rapport comunicacional con alguien procurando parecérsele y, de esa manera, hacer más fluida y eficiente la comunicación y, por lo tanto, su escucha? Se trata, tal como lo adelanté, de que sincronice, esto es, de que haga las cosas de un modo similar a la otra persona, pero efectuando lo mínimo necesario para parecerse a ella. De esa forma, el individuo en cuestión no se sentirá agredido ni ridiculizado por usted —debido a que es probable que ni siquiera pueda captar de forma consciente las similitudes— pero subconscientemente recibirá las señales similares y eso hará que se sienta cómodo y confortable en su compañía. Para entender este mecanismo tal vez lo ayude recordar en qué forma se mueven o se manejan dos personas que sincronizan naturalmente tales como dos amigas que almuerzan juntas en un restaurante y que, mientras charlan animadamente, se llevan la comida a la boca casi al mismo tiempo.

¡Atención!

> Es importante que evite dos actitudes a la hora de sincronizar con una persona. La primera es la imitación burda, ya que si lo hace el individuo en cuestión bien podría sentirse ridiculizado (y sería por demás entendible que así fuera) y la comunicación se malograría. La segunda es la de hacer un espejo, debido a que también se trata de un procedimiento muy obvio que puede ser igualmente tomado a mal. La sincronización supone una suerte de minimalismo homologador que se puede lograr a través de ciertas pautas que explico a continuación.

Algunas de las principales pautas o parámetros para lograr una buena sincronización que propicie la comodidad comunicacional de su interlocutor y su escucha activa son las siguientes:

• En primer lugar es fundamental que usted sincronice en líneas generales con la posición o postura de su interlocutor, sin intentar reproducirla de manera exacta. En principio, ambos deben estar sentados o parados, sin diferencias al respecto. Una conversación en la que uno de sus participantes está de pie y otro se encuentra sentado plantea una asimetría espacial que, indefectiblemente, tendrá sus consecuencias en alguna falla en la comunicación. Luego, una vez que esa cuestión se nivele, sintonice con algunos parámetros más finos. Por ejemplo, si ambos se encuentran sentados coloque las piernas en postura similar: cruzadas, descruzadas, etc.; si su interlocutor no apoya su espalda sobre el respaldo de la silla y se inclina hacia delante, haga otro tanto. Precaución fundamental a tomar: cuando su interlocutor cambie de postura espere a que se instale bien en la nueva posición antes de reproducirla.

• La gestualidad es el segundo parámetro a tener en cuenta a la hora de sincronizar en una conversación. También a este nivel deberá tener cuidado de no copiar a su interlocutor gesto por gesto, sino de enviar solamente una suerte de reflejo holístico de la manera en que se expresa gestualmente. Por ejemplo, si la otra persona está inmóvil, usted evite gestualizar en exceso; si tiene algún gesto característico, reprodúzcalo ligera y sutilmente de cuando en cuando. La cabeza y sus movimientos juegan un papel primordial a la hora de sincronizar, ya que en ella se localizan los ojos (fuente fundamental de información) y la boca, cuyos movimientos al hablar completan el sentido de las frases. Por eso, es fundamental que sincronice la postura de su cabeza con la de su interlocutor: derecha, hacia un lado o hacia el otro, hacia delante o hacia atrás, etc.

• También será importante que sintonice con la forma de hablar de la otra persona en cuestión. Usted podrá hacer tal cosa en varios niveles, pero el más importante es la velocidad. Si su interlocutor habla lento, hable lentamente usted también; si su interlocutor se expresa rápido, haga usted otro tanto.

• Por último y ya a un nivel más sutil, lograr una sincronización con el ritmo respiratorio de la otra persona implicada en la conversación también es de suma utilidad. Existen muy diversas maneras de respirar: abdominal o toráxicamente (también conocidas como respiración baja y respiración alta), de manera superficial o profunda, regular o brusca y entrecortada, con o sin suspiros, etc. Si logra descifrar cuál es el patrón que rige la respiración de su interlocutor y acompasa su ritmo respiratorio, el rapport mejorará notablemente.

> La escucha activa implica tener desarrollada y poner en práctica la habilidad de escuchar en profundidad, detectando necesidades, intereses, necesidades y deseos

Hacia una escucha atenta “de avanzada”

Una vez que usted ya pueda poner en práctica las pautas que ofrecí hasta el momento para lograr una escucha atenta y esté ducho en el arte de la sincronización en pos de la excelencia comunicacional cuando esta se produce cara a cara, queda más por optimizar si ese es su deseo. Y, sinceramente, espero y celebro que lo sea, porque un líder nunca debe considerar que ha hecho lo suficiente en pos de una comunicación de excelencia: siempre quedará algo más por mejorar, un punto que pulir, un conocimiento práctico a incorporar.

Uno de esos aspectos es aprender a inferir aquello que no se dice. Muchas veces, nuestro interlocutor “tira puntas”, tantea terreno, envía señales, exhibe indicios para que nosotros como oyentes atentos completemos el sentido de lo que dice. Y ese sentido es, precisamente, lo que no dice. Y por lo general en eso no dicho, en esas palabras ausentes suele estar el para qué de lo que se dice. Recuerdo claramente un ejemplo que poco tiene que ver con el liderazgo, pero que resulta pertinente debido a lo claro que, entiendo, resultará para el lector. En una ocasión me hallaba con mi esposa en casa de un matrimonio amigo, concretamente en su jardín trasero, preparando un salmón rosado entero en la parrilla. Copa de vino en mano, la charla fluía amablemente entre mi amigo, mi esposa y yo mientras se asaba el pescado. La mujer de la pareja dueña de casa, por su parte, se encontraba en el interior de la vivienda manteniendo una charla con una vecina que, al decir de nuestro amigo, atravesaba por algún tipo de situación difícil. El tiempo transcurrió y, finalmente, el salmón fue llevado al centro de la mesa, nos dispusimos a cortarlo y le avisamos a la dueña de casa que en breve la cena estaría servida. La vecina en cuestión no fue invitada a quedarse a compartir la mesa y, con la dueña de casa a su vera y presta a acompañarla hasta la puerta de calle y despedirla, sólo atinaba a decir unos tímidos: “¡Qué apetitoso debe estar ese pescado! Se lo ve muy rico”. Con mi esposa cruzamos la mirada a través de la mesa: era evidente que tras lo que esa mujer decía acerca del aspecto del pescado en cuestión, se ocultaba lo que callaba y que era el para qué decía lo que decía: para que la invitaran a comer o, por lo menos, a probar el salmón a la parrilla. Sin embargo, nuestros amigos no pudieron inferir lo no dicho y prueba de ello fue que ni siquiera atinaron a darle un solo bocado del pescado.

Si usted repasa en su memoria o aguza su percepción a futuro podrá ver que son muchas las situaciones análogas a las que ejemplifiqué con mi relato: muchas veces las personas se sienten cohibidas de decir o de pedir las cosas de manera directa (por razones tales como el pudor o la falta de confianza) y, entonces, buscan y encuentran atajos comunicacionales en pos de que se entienda aquello que callan. Y, por supuesto, alguien con aspiraciones de liderazgo debe tener eso en cuenta y estar atento para completar esos datos que su interlocutor omite. Sin embargo, a la vez que es altamente positivo que usted esté atento a lo que no se dice en pos de aportar efectividad comunicacional a sus acciones, también debe manejar esa herramienta con cuidado debido a que puede interpretarse incorrectamente lo no dicho y provocar inconvenientes en la comunicación y en la relación.

Otro punto importante en la escucha activa es aprender a escuchar no sólo lo que se dice sino también cómo se lo dice. Lo que se dice está en las palabras y en su significado. El cómo se lo dice está en todo aquello que va más allá de lo meramente lingüístico: el tono de voz, el volumen con que se profieren las palabras, la entonación, los gestos que acompañan la elocución, la postura adoptada, etc. El nivel de escuchar o percibir cómo se dice lo que se dice le permitirá a usted tener una interpretación de la emocionalidad de su interlocutor, del lugar emocional y afectivo desde donde él le está enviando un mensaje conformado con palabras. A veces, lo expresado en el qué y el cómo concuerdan. Pero en caso de que no lo hagan (como sucede muchas veces) desarrollar la competencia de percibir ambos tipos de mensajes le será de una utilidad inigualable para establecer una comunicación efectiva, como es seguramente la que usted desea lograr. Por ejemplo, si usted solicita a un subalterno suyo que tome nuevas tareas y le pregunta si se encuentra dispuesto a hacerlo, sería extraño que –debido a la asimetría que existe en la relación- usted recibiera una negativa. Sin embargo, ciertas formas de respuestas positivas, pueden leerse como negativas o, por lo menos, dudosas: un “sí” dado en volumen muy leve y mirando hacia abajo, un “sí” en el que la i es reemplazada por una e, etc. En esos casos, al usted decodificar no sólo el qué sino también el cómo, bien puede comenzar a indagar el porqué de una respuesta que contiene claros índices de inseguridad o disconformidad.

Lección 11

Incremente sus competencias de lenguaje no verbal

Tal vez usted se asombre al saber qué tan importante es aquello que no decimos con las palabras sino con el cuerpo, y que se conoce como comunicación o lenguaje no verbal. Según las últimas investigaciones, cuando hablamos con alguien sólo una parte (aproximadamente un 70%) de la información que obtenemos procede de sus palabras. El otro porcentaje, nada desdeñable, lo inferimos de los mensajes provenientes de la comunicación no verbal, esto es, de los gestos, de la apariencia, del vestuario, y de la dirección de la mirada, entre otras señales. Seguramente usted ya entiende de qué le estoy hablando: un apretón de manos poco intenso o una mirada huidiza generan en quien los recibe una sensación de desconfianza, así como los dedos que tamborilean comunican nerviosismo o ansiedad. Todos los seres humanos, aunque más no sea de forma intuitiva, percibimos, reconocemos, decodificamos y respondemos a esas señales.

Por ello, es necesario que usted cómo futuro líder incremente sus competencias acerca del lenguaje no verbal. Conocer algunas de las pautas de lenguaje corporal lo ayudará de dos maneras distintas en su camino al liderazgo. Por un lado, desde el polo emisor del mensaje, le permitirá cuidarse para transmitir una imagen lo más positiva posible. Por otra parte, cuando usted se encuentre en el polo receptor del mensaje podrá, por ejemplo, descifrar cuanto hay de confiable o no en una persona.

Conozca y ponga en práctica una gestualidad que comunique que usted es alguien seguro y confiable

Los lineamientos principales son los siguientes:

• Al dar la mano para saludar ponga empeño en hacerlo de la manera adecuada Un apretón de manos donde se ejerce presión segura pero no excesiva, se agita levemente la mano de arriba hacia abajo y dura unos pocos segundos, denota alguien que se siente seguro y cómodo en el rol que ocupa, y que resulta confiable. Y esa impresión es altamente positiva para la imagen de líder que usted desea construir. Por el contrario, un apretón de manos donde casi no se ejerce presión y en el que la mano se deja ir como huyendo, señala a una persona poco confiable, que tiene problemas con su autoestima o que no se encuentra verdaderamente cómoda en su rol. Y los apretones excesivamente rudos o con demasiada presión denotan agresividad, violencia, invasión y deseo de posesión.

• Cuando hable con una persona o grupo pequeño no se aproxime en demasía. Eso se lee en términos de invasión al espacio conocido como burbuja personal y genera, como consecuencia de ello, una imagen negativa de usted. Ante la duda, opte siempre por aparecer un tanto lejano en lugar de excesivamente cercano.

Tanto si está hablando en privado con una persona como si está diciendo un discurso ante un auditorio numeroso, no se cruce de brazos. Esa postura constituye lo que los estudiosos del lenguaje corporal definen como actitud de barrera y el o los interlocutores lo leen, precisamente, en ese sentido: infieren que está colocando una suerte de muro entre ellos y usted. Y eso no beneficia a nadie que desee comunicar algo, menos aún a quien desea posicionarse como líder.

Tampoco se ponga las manos en el o los bolsillos. Se trata de un gesto irrespetuoso que denota despreocupación y desprolijidad.

Asimismo, no se tome las manos por delante. El o los receptores decodificarán este gesto (aunque no sean consciente de que lo hacen) en términos de que usted experimenta inseguridad. Y eso será altamente perjudicial en su camino al liderazgo: un líder no puede ser inseguro.

En vez de todo ello, sitúe sus manos a la altura de la cintura y, mientras habla, realice gestos armoniosos, preferentemente circulares, ya que las líneas rectas denotan rigidez y cierta agresividad.

Si se trata de dar un discurso, tenga en cuenta que contar con un atril le solucionará varios problemas: podrá colocarse por detrás, eso le permitirá no sentirse tan expuesto ante el público sin necesidad de realizar gestos inconvenientes tales como cruzar los brazos y, además, le ofrecerá un lugar donde colocar las manos. Si no fuera posible contar con un atril, entonces, un buen truco consiste en tomar en una de sus manos algún objeto pertinente (una ficha con anotaciones, un puntero láser, una lapicera) de forma tal de mantenerla ocupada y poder utilizar la otra.

• Cuando hable con alguien o profiera un discurso y se encuentre de pie quédese en el lugar y evite los “paseos”.

Si va a hablar sentado, es importante que esté erguido y que mantenga una distancia aproximada de 10 cm. a la mesa y 10 cm. al respaldar. Ello le proporcionará una postura agradable de ver y comunicará seguridad.

Asimismo, no coloque las manos bajo la mesa (quienes lo están escuchando decodificarán esa postura en términos de ocultamiento), no se apoye en los antebrazos ni ponga los codos sobre la mesa con los brazos y manos hacia el pecho. Lo correcto es colocar una mano al costado y otra a la altura de la cintura, de modo tal de poder utilizar esta última para realizar ademanes. En caso de que tenga un papel sobre la mesa y ante usted, dejar que las manos caigan naturalmente sobre él también es una buena alternativa.

• Cuando vaya a hablar en público y, muy especialmente, cuando su auditorio sea numeroso, tenga en cuenta que su mirada será un canal privilegiado para comunicarse y para construir su imagen. Un orador que levanta su mentón y mira a su auditorio se construye a sí mismo como alguien franco y seguro, que no teme a la situación que está encarando. Por el contrario, un orador de mirada huidiza pone en evidencia a alguien sumamente incómodo con el rol que le toca jugar, inseguro y que genera la idea de que no es sincero en sus palabras, aunque esa sensación no siempre se corresponda con la realidad. Lo recomendable es mirar hacia el centro del salón, como si se observara un edificio a lo lejos y, de cuando en cuando, girar muy lentamente la cabeza hacia la izquierda y, luego, hacia la derecha, de forma tal de dar a entender que se está hablando para todos los presentes.

> Según las últimas investigaciones cuando hablamos con alguien sólo una parte (aproximadamente un 70%) de la información que obtenemos procede de sus palabras. El otro porcentaje, nada desdeñable, lo inferimos de los mensajes provenientes de la comunicación no verbal, esto es, los gestos, la apariencia, el vestuario, y la dirección de la mirada, entre otras señales.

Vístase con estilo de líder

Atrás han quedado los tiempos en los que se pensaba y se afirmaba que la indumentaria no era importante en una persona, ya que lo que lo que verdaderamente lo era se encontraba en su interior, entendiendo como tal a los valores que nos ocuparon en la introducción del presente volumen. Empero, sin intentar de modo alguno restarle trascendencia a asuntos tan importantes como los valores que, efectivamente deben sustentar todo liderazgo, es bueno que usted sepa que la indumentaria es un factor de importancia para alguien que desea emprender el camino del liderazgo. Por supuesto que, puestos a revolver los papeles e imágenes de la historia y la actualidad, siempre hemos de encontrar uno o varios líderes que no se corresponden con los lineamientos que presentaré a continuación. Sin ir más lejos y para dar un ejemplo más que ilustrativo y categórico al respecto, Mahatma Gandhi fue uno de ellos. Sin embargo, como no todos tenemos la excepcionalidad del pacifista líder indio, es importante conocer cuales son los lineamientos principales en relación con la indumentaria que, según el protocolo occidental, más lo ayudarán a alcanzar una posición de liderazgo, ya sea en el mundo empresarial, político o comunitario.

• La clave a tener siempre en cuenta es vestir con naturalidad (cuando uno no está cómodo con una prenda o un estilo de ropa, inevitablemente se evidencia de alguna manera) pero adaptando al máximo su forma de vestir al lugar, la ocasión y las personas que van a entablar relación con usted o van a escucharlo, en caso de que cumpla la función de orador o participe de un debate. Si tiene dudas al respecto del grado de formalidad del evento al que asistirá, pregunte a los organizadores.

• El cuidado y –para ser absolutamente directo y específico– la limpieza de la ropa y el calzado son dos condiciones inexcusables a la hora de vestirse. Los zapatos no lustrados, los cuellos y puños sucios de las camisas, un botón faltante, o cualquier otro detalle similar evidencia un descuido que no puede permitirse líder alguno. Atención también a las suelas de zapatos excesivamente gastadas: suelen ser un detalle en el que casi no reparamos, pero que se ven si uno se sienta y cruza las piernas.

• Sobriedad y elegancia es el otro par a tener en cuenta. Dé un “no” rotundo a las estridencias de colores y estilos, y opte por una indumentaria impecable y de la mejor calidad posible, pero de perfil bajo.

• El traje clásico es siempre bienvenido. Se lo puede acompañar con una camisa blanca o bien, de un color que combine con el del traje. En relación con los colores para el traje, el negro es el color perfecto para reuniones serias o de cierto tono protocolar, pues transmite seriedad y respeto, por lo que resulta adecuado cualquiera sea el horario del evento. El azul es un clásico por excelencia y el más indicado para acontecimientos vinculados al mundo de la política y de la diplomacia: transmite serenidad y seriedad, y se puede utilizar en cualquier ocasión donde se desee lucir clásicamente elegante. El marrón, brinda una imagen a la vez elegante y distendida, y resulta adecuado para reuniones empresariales y eventos un tanto informales pero no resulta del todo adecuado usarlo en actos oficiales.

• Se recomienda el uso de corbatas en estilo inglés (clásicas y con motivos pequeños) y en ellas se permite el uso del rojo, a modo de detalle. Absolutamente contraindicadas las corbatas modernas con motivos tales como personajes de dibujos animados u otros de corte similar.

• El calzado debe ser clásico, del mismo color que el cinturón y acorde al traje.

• Las medias deben combinar con el color del traje.

• En ocasiones más informales se acepta pantalón y traje sport.

Lección 12

Apueste a la calidad total en sus relaciones interpersonales

Casi al principio de este volumen elegí colocar a la proactividad o actitud proactiva como la primera capacidad a cultivar en alguien que desea dejar emerger el líder que lleva en su interior, porque esa característica es el punto de partida ineludible del liderazgo. Ahora, escojo el último lugar para la excelencia o calidad total en las relaciones interpersonales. La razón de ello es que todo lo explicado, aconsejado, enseñado y recomendado a lo largo de las páginas de este libro sólo adquirirá su pleno y verdadero sentido en la relación con los otros. Efectivamente, la misma definición de líder implica de manera necesaria y sin excepción al otro, a los otros: sólo se es líder para demás, no hay posibilidad de liderazgo alguno en soledad. Por eso, esta lección se encuentra en último lugar del curso: para que usted pueda revisar todo lo incorporado y aprendido hasta el momento, y le dé una “vuelta de tuerca” en función de las relaciones interpersonales.

A partir de la lección 9 ya había comenzado a abordar temáticas donde el otro, los otros, ocupan un lugar de importancia. Ahora, en esta última lección, ese criterio se despliega en toda su fuerza y esplendor.

Haga de las personas su prioridad Nº 1

El general Norman Schwarzkopf comentó en algún momento: “Hay líderes competentes que, al pararse frente a un pelotón, todo lo que ven es un pelotón. Pero los grandes líderes se paran frente a un pelotón y ven a cuarenta y cuatro individuos, cada uno de los cuales tiene aspiraciones, quiere vivir y hacer el bien”.

Tal vez usted esté apuntando al liderazgo empresarial y su objetivo esté centrado en re-posicionar la firma a la que pertenece. O, quizás, se esté construyendo como líder político y, como es comprensible, está por demás preocupado por el resultado de las encuestas. Sin embargo, nunca, jamás pierda de vista que las personas constituyen su recurso y prioridad más importante. Por ello, emplee tiempo en conocer a aquellas que son sus seguidores o colaboradores, conozca, recuerde y mencione sus nombres, esté al tanto de cómo se compone su familia nuclear, si alguno de ellos está atravesando un problema de salud no lo pase por alto y ofrézcale ayuda, responda siempre que uno de ellos le dirija la palabra o intente entablar una conversación, y nunca muestre prisa cuando se comuniquen con usted.

Preste atención a las pequeñas cosas

Muchas personas con vocación o deseos de liderazgo suelen estar esperando “grandes ocasiones” en pos de realizar “grandes cosas” que las posicionen y las potencien como líderes. Y eso no está mal en absoluto. Sin embargo, los verdaderos líderes conocen y nunca desprecian el poder de los pequeños gestos y de los actos en apariencia más sencillos y cotidianos pero, también por eso, más humanos y cálidos. Piense en los más importantes líderes políticos en tiempos de campaña electoral: por supuesto que ellos tienen en cuenta las “grandes cosas” y es por eso que en sus discursos suelen referir a las cuestiones trascendentales del país que gobernarán o en el que cumplirán alguna función, tal como reformar una ley caduca o realizar alguna alianza con otros países. Pero también conocen la importancia de sonreírle y tomar en brazos a un niño cercano que fue hasta allí con sus padres, o bien, de recordar el nombre de pila de alguien que le presentaron en una ocasión reciente.

Las pequeñas bondades y atenciones que pueda tener para con el entorno u organización donde desea ejercer su liderazgo irán creando día a día una red de respeto y sincero aprecio hacia usted al tiempo que lo “construirán”, en tanto imagen, como alguien con calidez humana, que puede guiarlos, pero que está hecho de la misma madera que ellos.

Agudizar la percepción emocional y la empatía, tal como lo explico en el punto siguiente, le será de gran ayuda.

Agudice la percepción emocional y la empatía

Se entiende por percepción emocional a la capacidad que un sujeto tiene de percatarse de los estados de ánimo o las emociones de otro.

La empatía, por su parte, es el sentimiento de identificación, en principio mental, pero también (y esto es más importante) afectivo y/o emocional, de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Identificarse no implica, de ninguna manera, obligarse a sentir lo mismo (lo cual sería imposible) sino tener la capacidad de entender al otro sin juzgarlo. En su grado máximo y más deseable incluye comprender la emocionalidad ajena en toda su riqueza y variedad: pensamientos, deseos, miedos, necesidades, perspectivas, carencias, sueños, etc. No es necesario que usted sienta lo mismo que una persona para comprender sus sentimientos sin juzgarla por ellos. Sentir empatía hacia alguien no es ni más ni menos que, como se dice en la jerga popular, “ponerse en sus zapatos”.

O sea: a través de la percepción emocional nos percatamos de cómo se encuentra una persona desde el punto de vista emocional y, luego, a través de la empatía nos identificamos con ese estado.

Y ello es fundamental para el desarrollo de un liderazgo eficiente, ya que la capacidad de empatizar emocionalmente le permitirá colocarse en el lugar del otro sin mayor esfuerzo y ello, como no podía ser de otra manera, hará que sus relaciones interpersonales ganen enormemente en calidad. La empatía es una especie de puente tendido entre el líder y sus seguidores. Y la tarea de construirlo le corresponde al líder, sin excepción. Este nunca debe esperar que sus seguidores se conecten con él, sino que debe ser él (recuerde la idea de actitud proactiva) quien dé el primer paso al respecto. Y, de ser necesario, también el segundo debido, entre otras cosas, a que todas las personas son más propensas a seguir a quienes se preocupan por ellas.

¿Cómo agudizar la percepción emocional y la empatía?

• El primer consejo al respecto es absolutamente terminante y ya hablé de ello en la lección 5: conozca sus emociones, bucee en su propia emocionalidad, sea consciente de sus sentimientos. El nivel de consciencia emocional que usted tenga con respecto a sí mismo será determinante a la hora de tener la competencia suficiente como para detectar emociones ajenas y poder empatizar con ellas.

• Una segunda y muy importante manera de agudizar la percepción emocional y la empatía consiste, tal como lo explicité en la lección 10, en practicar la escucha activa.

• Otra, complementaria de la anterior y explicada en la misma lección, es decodificar el lenguaje no verbal de su interlocutor, ya que la comunicación que circula por esos canales no lingüísticos es esencial para inferir y entender adecuadamente la verdadera situación de la otra persona. Se trata de percibir, detectar o inferir no sólo qué le están diciendo sino el cómo se lo están expresando. En el plano comunicacional, las más de las veces (aunque no siempre) el qué puede ser manejado de manera consciente, pero sobre el cómo (nuestra postura, la mirada, el tono de voz) no solemos tener tanto control, y es por eso que ese es un terreno muy apropiado para comprender los sentimientos, más allá de lo que las palabras pretendan ocultar. Unos hombros caídos, bien pueden ser un indicio de un estado de ánimo no del todo favorable, aunque su interlocutor le haya dicho lo contrario con palabras.

Y recuerde siempre la idea de actitud proactiva: si nota que alguna persona del ámbito donde usted ejerce el liderazgo muestra signos de estar atravesando una mala situación acérquese, encare la situación y muéstrese sinceramente interesado en saber qué le pasa.

Abone los sentimientos de confianza hacia usted

Quienes siguen a un líder lo hacen porque confían en él. De eso, nadie tiene dudas. Ahora bien… ¿qué es, concretamente, la confianza? En principio, es un sentimiento. Pero lo es de manera un tanto particular, ya que es un sentimiento que se vincula con el futuro. Efectivamente, cuando confiamos, cuando tenemos confianza, estamos evidenciando una positiva sensación de seguridad hacia los acontecimientos a producirse. En el caso específico de confiar en una persona las cosas no son distintas. Cuando sentimos que confiamos en alguien, lo que estamos sintiendo es un alto nivel de seguridad en relación con su conducta futura. ¿Cómo abonar entonces, los sentimientos de seguridad y confianza que tengan en usted?

• En principio, y desde un aspecto más general, la respuesta se encuentra en la Introducción, concretamente en el tópico “Integridad”. Efectivamente, si usted es, se muestra y actúa como una persona íntegra y fiel a los principios que rigen su vida, el resultado inevitable será que generará sentimientos de confianza.

• De esa integridad se desprenderá, como lógica consecuencia, la sinceridad. No hace falta ni es necesario ni conveniente que usted diga absolutamente todo lo que piensa en pos de ser sincero. Sí, en cambio, es imprescindible que no mienta. Cuando alguien puede constatar que sus palabras son el fiel reflejo de sus pensamientos y de sus convicciones, los sentimientos de confianza se incrementan notablemente. Cuando, por el contrario, se percibe que en una persona o grupo está por un lado lo declarado y, por otro muy distinto, lo efectivamente actuado, la confianza decae de forma notoria y es perfectamente comprensible que así suceda.

• Otro de los puntos fundamentales al respecto de la generación y el mantenimiento de la confianza, es el del cumplimiento de los compromisos asumidos, tema que desarrollo de manera pormenorizada en el tópico siguiente.

• La previsibilidad también es un aspecto que juega notablemente a favor de los sentimientos de confianza, entre otras cosas, porque los individuos que se comportan no siempre de manera idéntica, pero sí dentro de los parámetros esperables nos otorgan seguridad y le quitan al futuro cierto sentimiento de incertidumbre que siempre lo acompaña. Los comportamientos imprevistos, por el contrario, desconciertan, y generan inseguridad y falta de confianza. Y eso resulta particularmente nocivo en el caso de un líder. Quienes siguen a uno de ellos necesitan imperiosamente saber dentro de qué parámetros actuará en una situación en particular. Ello no quiere decir de ninguna manera que quien aspira al liderazgo deba convertirse en una suerte de ser inanimado inmune al cambio. Todos los seres humanos cambiamos y evolucionamos con el paso del tiempo y es positivo que los líderes también lo hagan. Pero, en el caso de un líder, lo deseable es que esos cambios sean graduales, siempre acordes a los valores previamente establecidos, y de ser posible, anunciados y justificados ante los seguidores.

Cumpla en forma y tiempo con los compromisos asumidos

En la primera lección ya adelanté algo acerca de esta cuestión y lo hice en relación con el concepto que la vertebra, el de proactividad. Allí señalé que la actitud proactiva bien entendida supone un nivel ético y moral que se evidencia en el cumplimiento de los compromisos. Ahora, llega el momento de ahondar sobre la cuestión.

Cumplir en forma y tiempo con los compromisos acordados supone un punto ineludible a la hora de construir y cimentar un liderazgo basado en relaciones interpersonales de excelencia. Por el contrario, incumplir una promesa o cumplirla de manera deficiente o a destiempo, indefectiblemente le restará puntos en lo que a confianza se refiere. Y usted no quiere eso en tanto aspira al liderazgo. Por lo tanto, deberá ser especialmente cuidadoso a la hora de comprometerse con algo, ya sea la asistencia a un evento, la entrega de un trabajo, la efectivización de un pago, etc. Para ello, es importante que conozca y tenga en cuenta una serie de cuestiones al respecto.

• No tome un compromiso que no está seguro de poder cumplir

Este es el primer aspecto a tener cuenta. Una amiga mía siempre enuncia muy sabiamente: “Los compromisos y las amenazas nunca deben hacerse si uno no está totalmente seguro de poder cumplirlos. Si no se cumplen en el primer caso, uno queda como un irresponsable y en el segundo, como un cobarde”. Y tiene toda la razón. Por eso, si no desea minar los sentimientos de confianza que sus seguidores tienen hacia usted, no se comprometa en realizar acciones que no está cien por ciento seguro de poder cumplir o, peor aún, que no desea cumplir. Tal vez usted esté pensando que, en algunas ocasiones, no le queda más remedio que asumir compromisos sin tener la seguridad de poder cumplirlos. Si ese es su caso, vea más adelante el tópico “Use su derecho a decir que “no” y, sobre todo y como explico un poco después, tenga a la negociación como horizonte de expectativa en pos de negociar por algo el no comprometerse con aquello que no desea.

• Use su derecho a decir que “no”

A veces sucede que, mal que nos pese, no podemos dejar de asumir un compromiso, O, tal vez, sería más exacto decir: “A veces sucede que no estamos dispuestos a pagar el alto costo que significaría no asumir determinado compromiso”. Sin embargo, en ocasiones acontece algo un tanto paradójico: no estamos deseosos de asumir un compromiso, rehusarlo no nos implicaría un costo alto y, sin embargo, terminamos asumiéndolo. Me ha pasado a mí y creo no equivocarme si supongo que también le ha sucedido a usted. Las razones de ello suelen ser variadas, pero las más de las veces sucede que nos cuesta decir “no”. Dar una negativa siempre supone el riesgo de aparecer como alguien desagradable, desconsiderado, “malo” como suelen decir los niños, y a nadie le gusta asumir el papel de villano. Sin embargo, todos tenemos el derecho a decir “no” cuando lo creemos conveniente o cuando consideramos necesario priorizar otras cuestiones. Le relataré un caso que atañe a alguien que conozco muy bien: yo mismo. Cuando recién había superado la barrera de los 30 años me encontraba casado, mi hijo mayor era aún un bebé, mi esposa había dejado de trabajar para encargarse concienzudamente de su cuidado, yo trabaja unas 9 horas diarias en una empresa de investigación de mercado, y asistía a cursos de administración y liderazgo luego de la jornada laboral en pos de perfeccionarme. Puede imaginarse el lector lo ajetreado de mi vida de aquel momento. Una noche recibo el llamado telefónico de Alfredo, antiguo compañero de un seminario que, por aquel entonces, se dedicaba de lleno a la actividad académica en una universidad de reconocido prestigio. Luego de los saludos de rigor, me comenta el motivo de la llamada: la universidad en la que él trabajaba le había confirmado su respaldo a un proyecto de investigación que él deseaba realizar sobre la eficiencia de los nuevos sistemas administrativos que recién estaban surgiendo. Y estaba deseoso de integrarme al proyecto. El panorama era magnífico: contarían con el respaldo institucional de la universidad en cuestión, el grupo de investigadores reclutado hasta el momento era por demás interesante (yo conocía a varios sociólogos y a un psicólogo), formar parte de él hubiera sido una verdadera medalla en mi curriculum vitae y las perspectivas que abría el tema eran verdaderamente fascinantes. Sin embargo, no había retribución monetaria por la labor, la cual debería hacerse ad honorem. Y lamentablemente yo no podía darme ese lujo en aquel momento. Así que cuando Alfredo terminó entusiasmado la descripción de su investigación le dije: “No sabes el gusto que me da que una universidad tan prestigiosa te respalde en tu investigación. Y no dudo que dará excelentes frutos teniendo en cuenta tu talento y dedicación, y el de los colegas que me mencionas. Me honra en verdad que hayas pensando en mí para conformar tu equipo, pero lamentablemente debo declinar tu ofrecimiento porque en estos momentos tengo otras prioridades. Pero quiero que estés seguro de que me siento honrado con tu oferta y que te deseo toda la suerte del mundo con tu tan interesante proyecto de investigación”. Alfredo lo entendió perfectamente y, de hecho, muchos años después sí participé junto a él de otro interesantísimo proyecto en condiciones similares. Pero decir “no” en ese momento fue lo más acertado y atinado. Anímese usted también a dar una negativa cuando, luego de evaluar la situación, considere que es la respuesta más atinada y conveniente.

• Al tomar un compromiso deje en claro en qué consiste

Difícilmente pueda cumplir un compromiso si no sabe exactamente en qué consiste tal cumplimiento. Quizás pueda parecer algo obvio e innecesario de explicar pero no lo es tanto, ya que es primordial tener en cuenta que un compromiso, esto es, el acto lingüístico por el que usted se compromete con el cumplimiento de determinadas cuestiones, consta de diversas variables y es importantes dejarlas en claro a todas ellas para saber a qué atenerse: el qué, el cómo y el cuando.

• El qué habla del nudo del compromiso, esto es, refiere a qué se compromete usted.

Antes de asumir un compromiso es fundamental dejar perfectamente en claro las condiciones de satisfacción, o sea, las expectativas a satisfacer. Por ejemplo, en el caso particular de este libro, yo me he comprometido con la editorial que lo publica a entregarle un volumen sobre la temática del liderazgo basado en mi experiencia docente en la cuestión y en lo que considero la bibliografía más pertinente para un libro de iniciación al tema.

Como el qué es, tal como lo dije, el “nudo” del compromiso, no es muy frecuente que haya malentendidos y/o confusiones al respecto pero, como en ciertas ocasiones sí se producen, es bueno dejar este punto lo más en claro posible.

• El cómo da cuenta de la forma en que usted llevará a cabo el cumplimiento del compromiso, esto es, los estándares o características a través de los cuales se considerará cumplido el compromiso.

Esta variable, al contrario que la anterior, sí suele ser motivo de confusiones y desencuentros, porque se trata de hilar fino en el qué de forma tal que los cómo queden absolutamente claros. Y muchas veces no se realizan tales aclaraciones. Sin embargo, es imprescindible hacerlas para que el compromiso pueda cumplirse y resulte satisfactorio para ambas partes.

Volviendo al ejemplo anterior: he pactado con la editorial la entrega de un libro de liderazgo. Ahora bien, saber eso es sólo el punto de partida para realizar toda una serie de especificaciones: extensión del volumen, presencia o no de gráficos, ilustraciones y/o fotos, entrega en papel o en algún tipo de soporte electrónico (tal como CD o DVD), etc. De lo contrario, podría yo entregar un libro de 100 páginas cuando lo que se esperaba era una extensión cercana a las 200, o hacerlo en papel, cuando lo que se deseaba era que lo entregara en CD. O sea: caeré en un incumplimiento parcial de compromiso por desconocimiento de los estándares a través de los cuales se lo considera cumplido.

> Todo compromiso debe establecer claramente las acciones que deben ser realizadas y las condiciones, características o estándares a través de las cuales se satisfacen los requerimientos para que el compromiso se considere cumplido

• Por último, el cuando señala el horizonte de expectativa temporal. En esta variable no suele haber confusiones, aunque sí incumplimientos por razones varias. Sin embargo, siempre es imprescindible cumplir con los plazos pactados. Y, en el caso extremo de que no se pueda hacerlo, lo conveniente es plantearlo con la suficiente anterioridad en pos de solicitar un nuevo plazo. Siguiendo con el ejemplo: si me he comprometido a entregar el original del libro para el 20 de marzo y entiendo que me resultará imposible, no debo guardar silencio ni esperar a la fecha en cuestión para informar a la editorial, sino que, en cuanto perciba que me será imposible entregarlo en el plazo pactado, deberé ponerme inmediatamente en contacto con la casa editora, pedir las disculpas pertinentes al caso y pactar un nuevo plazo. Sin embargo, lo óptimo es manejar la relación tiempo-compromisos con la suficiente eficiencia como para no verse en la necesidad de tener que solicitar prórrogas. Para ello, recuerde y siga las instrucciones brindadas en la lección 2.

• Evite los pseudo-compromisos

Muchas veces para evitar una incómoda o costosa respuesta negativa, en lugar de un “no” –tal vez frustrante, pero claro– aparece una suerte de híbrido que consiste en un pseudo-compromiso. Frases como “Voy a ver si te lo puedo tener para esa fecha” y “Trataré de hacerlo, pero no te aseguro nada” dan cuenta de esa situación ambigua y un tanto desconcertante que no beneficia a ninguna de las partes implicadas. Mi consejo es: evítelos. Generan incertidumbre e inefectividad y, tarde o temprano, socavan la confianza y deterioran irremediablemente el vínculo.

Tenga siempre la negociación como horizonte de expectativa

La negociación se define como un proceso comunicacional encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses opuestos y otros compartidos. Se trata de que las partes implicadas en ella cedan en algo, para que ninguna resulte perdedora absoluta pero, por supuesto, tampoco victoriosa total. Si lo quiere expresado de una manera más coloquial: se trata de que usted dé algo que beneficia al otro o que el otro desea, en pos de obtener lo que usted quiere. Y ello constituye una forma de excelencia de lograr lo que usted desea

Pongámoslo en un ejemplo de la vida cotidiana. Usted quiere que su hijo adolescente sea más cuidadoso con su habitación, de forma tal que la asistente que viene regularmente a ocuparse de las tareas domésticas no sienta que ingresa al infierno cada vez que entra al cuarto de su hijo. Usted ya lo ha llamado al orden repetidas veces, lo ha reprendido más de una vez y hasta ha levantado la voz. Pero lo resultados son prácticamente nulos. ¿La solución? Negocie, ceda en algo, ofrézcale a su hijo algo que él desea en pos de lograr lo que usted quiere.

Negociar es la forma suprema de tomar decisiones tanto en la vida personal como profesional. No se trata de ser “blando” y ceder en la totalidad de la posición para salvar la relación (y quedar disconforme), ni tampoco de ser “duro” para ganar en la posición propia, tensionando el vínculo y tal vez echándolo a perder. Se trata de identificar los intereses de cada una de las partes intervinientes para, luego, explorar las diferentes opciones de satisfacer esos intereses, de forma tal de lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Negociar es, en definitiva, practicar la filosofía del “yo gano/ tú ganas” tal como lo explico detalladamente en el punto siguiente.

> La negociación se define como un proceso comunicacional encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses opuestos y otros compartidos. Se trata de que las partes implicadas en ella cedan en algo, para que ninguna resulte perdedora absoluta pero, por supuesto, tampoco victoriosa total.

> Para ello se identifican los intereses de cada una de las partes intervinientes para, luego, explorar las diferentes opciones de satisfacer esos intereses, de forma tal de lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Practique el “yo gano/tú ganas” como filosofía de interacción

Existen cuatro modelos básicos de interacción humana pero sólo aquel que se coloca como meta el resultado de que ganen ambas partes es el que lo llevará a la calidad total en sus relaciones interpersonales. Expliquemos todos ellos para que usted tenga un panorama completo de lo que le estoy hablando.

• El modelo “yo gano/tú pierdes” es, lamentablemente, uno de los más usuales en nuestra sociedad occidental actual y, por cierto, también uno de los más extendidos en ambientes empresariales y políticos. Desde el punto de vista estrictamente del liderazgo, se trata del enfoque que caracteriza a los (falsos) líderes autoritarios, proclives a utilizar sus prerrogativas para lograr lo que desean en detrimento de los otros. Se trata de un paradigma que deja de lado la cooperación y propone la competencia, en la cual una o varias de las partes pierde en pos de quien resulta ganador.

• Por supuesto, también está el modelo inverso “yo pierdo/tú ganas”, pero este generalmente no suele ser el que caracteriza a quienes se encuentran o desean estar en una posición de liderazgo, ya que se trata de un paradigma basado en profundas inseguridades personales y que casi siempre excluye a la negociación para presentar la bandera de rendición casi desde el principio. Seguramente, usted no pertenece a él debido a que se encuentra leyendo este libro, pero es más que posible que conozca gente que anda por la vida con actitud de “Siempre tengo mala suerte”, “Cómo no me iba a pasar esto a mí”, “Soy un perdedor nato” o, si lo quiere en términos más ceñidos al modelo: “Yo pierdo, tú ganas”.

• El tercer modelo es el de “yo pierdo/tú pierdes”. Se trata del típico enfoque de las personas excesivamente inflexibles, obstinadas y egoístas. Y, por supuesto, también de las vengativas, que se exponen a pérdidas enormes sólo en pos de que la otra parte no pueda saborear la victoria más pequeña. “Si yo pierdo, entonces voy a hacer que pierdas tú aunque con ello yo pierda mucho más” es tal vez una redundante pero buena manera de explicar de qué se trata este mecanismo. Por supuesto, nada positivo puede emerger como resultado y de más está decir que se encuentra totalmente contraindicado para cualquiera que pretenda ejercer una posición de líder o que ya se encuentra en ella. Lamentablemente, muchos líderes políticos no lo entienden así, y el resultado no pocas veces, es la guerra. Porque el modelo “yo pierdo/tú pierdes”, es ya, una declaración de guerra.

• Por último, pero no por eso menos importante, está el modelo al que usted debe apuntar siempre, el que sin excepción deberá tener en mente cada vez que se interrelacione con otras personas y, muy especialmente, cuando deba solicitar o negociar algo. Se trata del modelo “yo gano/tú ganas” y consiste en plantear las cosas de forma tal que si alguien acepta sus términos, también obtiene con ello un beneficio o ganancia. De esa forma, todas las partes implicadas en la negociación se sienten bien con lo acordado y se comprometen con su cumplimiento a futuro. Se trata de un enfoque de interacción en el cual se deja de lado la competencia para darle lugar a la cooperación y que tiene sus raíces en el paradigma de la abundancia, al creer que hay suficiente para todos y sólo hay que repartirlo adecuadamente, en lugar de competir por los beneficios escasos. Es importante que usted practique este modelo de interacción pero, más aún, que lo interiorice y pase a formar parte de su mente y de su corazón, de forma tal que constituya su visión de vida. Efectivamente y en último término “yo gano/tú ganas” es una visión de vida, una forma de encarar la existencia en la cual la concreción de los propios deseos no hace sino ayudar a la de los ajenos. Se trata de una visión práctica a la vez que generosa, con un bajísimo o nulo nivel de conflictividad y que apunta a una conveniencia armónica. ¿No son todas ellas características que usted se sentiría orgulloso de ostentar en el ámbito que lo tienen como líder?

Si es imprescindible confrontar, hágalo según ciertas reglas

En algunas ocasiones la confrontación se torna inevitable. Por más que nunca perdamos de vista que la negociación es nuestro horizonte de expectativas y aunque practiquemos el “yo gano/tú ganas” como filosofía de interacción, a veces la confrontación es ineludible. Y cuando eso ocurre lo peor que usted puede hacer es eludirla. Salvo contadas excepciones, cuando se evita una confrontación que debió ser encarada en su momento, los resultados en un principio pueden parecer tranquilizadores y hasta auspiciosos. Pero lo cierto es que, más tarde o más temprano, aquello que no se confrontó adecuadamente nunca deja de estar presente, generando desagradables efectos y sentimientos, como el resentimiento, el rencor, etc. Por ello, si la confrontación está planteada, no se eche atrás y enfréntela. Pero hágalo según ciertas normas:

• Si ha llegado a la conclusión de que la confrontación es inevitable, no la dilate y plantéela lo antes posible.

• Se confronta en privado y nunca en público. Si bien todas las que enumeraré son importantes, esta es una regla de oro.

• Deje la confrontación propiamente dicha para la parte central del encuentro y coloque un halago al principio y otro al final.

• Confronte sólo sobre aquello que la persona puede cambiar, o sea, sobre las variables que resultan controlable para ella. De lo contrario, la frustración dirá “presente” en la relación.

• Hable de un solo asunto por vez, de ese que le preocupa más. No le añada a la otra persona una sobrecarga de información por sobre la tensión que, desde ya, genera el hecho de confrontar.

• Una vez que haya tocado el punto en cuestión, déjelo claro, llegue a un acuerdo y no hable más del tema.

• No se disculpe por haber confrontado. Si lo hace, significará que, en cierta medida, se retracta y da muestras de no estar seguro de que tenía derecho a decir lo que dijo.

Anímese a pedir lo que necesita y sea claro al hacerlo

Estar en o aspirar a una posición de liderazgo no quiere decir, de ninguna manera, pretender una autosuficiencia que ningún ser humano pudo, puede ni podrá lograr. Ya sea que lo haga como CEO de una empresa, en tanto líder comunitario o como dirigente político (son sólo algunas de las posibilidades) usted se verá en algún momento en la necesidad de realizar una petición o de delegar una tarea. Entonces, en principio y tal como reza la primera parte del nombre del presente tópico, deberá animarse a hacerlo. Es posible que usted sea de los afortunados que se encuentra o desea estar en una posición de liderazgo al tiempo que entiende que no puede hacer y controlarlo todo. Pero déjeme decirle que en los largos años que transcurrí trabajando en empresas diversas, dando seminarios de perfeccionamiento en las mismas y cumpliendo alguna labor en el centro comunitario del lugar donde vivo, no cesé de conocer gente que confundía liderazgo con ejecución y control absoluto. Similares en cierta medida al rey Felipe II de España (de quien se decía que debía leer todo documento que circulara por su reino) o a Luis XIV de Francia, el denominado Rey Sol y acuñador de la célebre expresión “El estado soy yo”, estas personas se sentían en falta consigo mismas ante la sola idea de realizar un pedido o (¡Dios no lo permitiera!) de solicitar ayuda. Sin embargo, es bueno que usted sepa que delegar tareas y animarse a pedir aquello que necesita, le permitirá tener más tiempo y energía para las tareas importantes y no urgentes (aquellas que más redundan en un crecimiento certero a largo plazo) al tiempo que motivará a quienes lo acompañan en tanto y en cuanto pueden darle algo que usted necesita o considera valioso.

Una vez que comprenda la importancia de realizar pedidos, solicitar ayuda o delegar tareas el siguiente paso será realizarlo en forma eficiente. ¿Cómo hacerlo? En principio son válidos todos los consejos que enuncié en el tópico “Cumpla en forma y tiempo con los compromisos asumidos”, sólo que esta vez usted estará del otro lado de la cadena o, si lo quiere, en el polo opuesto del proceso comunicacional: ahora es usted quien pide o solicita, y es el otro o los otros quienes asumen un compromiso y deben cumplirlo. Por lo tanto ser claro en lo que pide o solicita es fundamental: recuerde el qué, el cómo y el cuando explicitado y ejemplificado en el tópico que mencioné anteriormente.

Tenga también en cuenta que el otro puede negarse a complacer su pedido (tal como puede hacerlo usted) y en ese caso será bueno que tenga en mente la idea de negociación para reformular la solicitud.

Y, de la misma manera en que le recomendé evitar el evasivo pseudocompromiso cuando usted debía dar una respuesta, hago ahora lo mismo cuando usted debe recibirla.

Pero ahora agregaré otro punto que hace a la cuestión y que no fue considerado en el tópico “Cumpla en forma y tiempo con los compromisos asumidos”: es el hecho de que es importante que cuando usted realiza un pedido sea formulado y escuchado como tal, y no como una mera expresión de deseo. Evite modos verbales potenciales (“A mí me gustaría que….” “Sería bueno que usted…”) y formule el pedido de modo gentil, pero contundente y asertivo. “Necesito que me realice estos cálculos para el lunes a primera hora ¿cuento con ello? ” es, por ejemplo, una buena manera de hacerlo y en la cual la pregunta final es, en realidad, una solicitud de compromiso para que la otra parte dé el “sí”.

Ofrezca lo que usted tiene y considera útil para los demás

Así como es conveniente que solicite lo que necesita, también lo es que ofrezca generosa y claramente aquello que usted posee o que puede hacer y que considera útil para los demás. Esto es: si usted tiene tiempo disponible que estima que podría ser útil para alguna causa humanitaria, dispone de bienes que ya no le son útiles pero sí podrían serlo para otras personas o está seguro de que podría implementar una mejora en la empresa en la cual actualmente se desempeña, ofrecer sus bienes o servicios antes de que se lo soliciten (o no) de manera expresa pondrá en evidencia que usted tiene esa actitud proactiva que tan necesaria y valorada es en los líderes o en quienes desean serlo y están camino a lograrlo.

Gestione adecuadamente los conflictos que puedan surgir

Para empezar con este punto nada mejor que dejar en claro qué es un conflicto. Muy a menudo se lo confunde con la idea de situación difícil, de problema y hasta de pesadumbre. Sin embargo, un conflicto es algo muy distinto: es una situación de fuerzas tensionadas que exige una resolución en términos de que gane alguna de ellas. Por ejemplo, estar desganado puede ser muy problemático si debo hacer cosas y no poseo la voluntad suficiente, pero no es un conflicto. El conflicto se plantea, en cambio, cuando decido salir de esa situación, pero no sé si hacerlo por mis propios medios o pidiendo ayuda. Allí, en esa disyuntiva en la que ganará una de las fuerzas, es donde se plantea el conflicto. Y todo líder deberá gestionar y resolver conflictos en determinados momentos en que se encuentra cumpliendo ese rol. No hay posibilidad de que usted, como líder, no deba enfrentarse a uno de ellos, de la misma manera en que no hay perspectiva alguna de que, como ser humano, pase por este mundo libre de conflictos. ¿Qué hacer ante ello? En principio, al resolver los conflictos, tenga siempre en mente el título de esta última lección: apueste a la calidad total en sus relaciones interpersonales. Eso le será de gran ayuda como objetivo último en la resolución del o de los conflictos en cuestión. Y tampoco pierda de vista varios de los puntos enunciados, también en esta lección: agudice la empatía, mantenga siempre a la negociación como horizonte de expectativa y, más específicamente al “yo gano/tú ganas”, y si lo cree conveniente o pertinente, no dude en ofrecer algo. Si sigue esos lineamientos, no tengo duda alguna de que se encaminará hacia la excelencia en lo que a resolución de conflictos se refiere.

Motive a quienes confían en usted como líder

“Nada hay más importante en la gestión empresarial que el hecho de saber motivar a la gente. Una motivación vale por veinte amenazas, seis presiones y nueve memorandos”, sentenciaba Lee Iacocca.

Motivar es estimular, dar impulso, generar deseo, inyectar ganas, proporcionar buena disposición.

Luego, la motivación es la predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea. O, dicho de manera más coloquial, es el combustible que nos permite realizar lo que nos proponemos.

La base de toda motivación es el deseo de llevar a cabo esa acción o de realizar esa actividad más allá de cualquier recompensa concreta, ya que la motivación se siente completa y completada en la ejecución de la acción en sí misma. Quien se encuentra motivado a hacer algo lo realiza con buena predisposición y con placer por la actividad misma, más allá de cualquier móvil pragmático, como puede ser una recompensa final. El voluntariado o trabajo voluntario es, tal vez, el ejemplo más claro de motivación: en él, numerosas personas ofrecen su tiempo, conocimientos y esfuerzo en realizar una actividad que consideran importante, benéfica y, las más de las veces, solidaria, sin recibir dinero alguno por ello. Pero la motivación no es, ni mucho menos, exclusiva del trabajo voluntario y no remunerado.

Muy por el contrario, la motivación es la clave en cualquier contexto organizacional con o sin fines de lucro, sin importar su envergadura ni rama de actividad. Efectivamente, debe estar motivado el médico que abandona temporalmente su confortable consultorio urbano en pos de adentrarse en la sabana africana para mitigar el sufrimiento de las desprotegidas víctimas de las contiendas. Pero también debe estarlo el empleado que, remuneración mediante, ocupa su puesto de trabajo día a día. Por supuesto que cualquier actividad puede realizarse sin motivación, pero lo cierto es que cuando eso sucede se torna gris, monótona y, lo que es peor, el sentido de realizarla comienza a desvanecerse. Eso es lo que suele sucederle a mucha gente que ocupa su puesto de trabajo sólo para ganarse un sueldo, sin entender muy bien qué diferencia concreta genera su presencia en ese lugar.

En cualquier contexto organizacional la responsabilidad de motivar recae sobre el líder. ¿Y qué es lo que usted puede hacer en pos de motivar a sus seguidores? Más allá de todo lo expuesto a lo largo de todo el presente volumen, existe una serie más de actitudes que puede tomar en pos de motivar a quienes se encuentran a su cargo, ya sea en una comunidad religiosa, en una empresa o en un partido político. Son las siguientes:

• Aliente el crecimiento personal

Estimule a sus seguidores o personas a cargo a que crezcan, a que no se estanquen, a que evolucionen de todas las maneras en que les sea posible. El crecimiento es algo motivador per se, pero lo es mucho más si quien se encuentra en una posición o rol de liderazgo lo estimula y lo valora positivamente.

• Potencie las capacidades de sus seguidores

Íntimamente relacionado con el punto anterior, desarrollar y potenciar las capacidades de sus seguidores es una de las tareas más importantes del liderazgo y es por ello que cuando es realizada de forma eficiente proporciona una dosis importante de motivación.

• Incentívelos a participar en la fijación de metas

Ser parte del proceso de fijar una meta en lugar de ofrecérsela ya terminada resulta muy motivador para las personas, crea un positivo espíritu de unidad y ayuda a quienes participan de ello a sentirse importantes, necesarios y, por lo tanto, motivados.

• Permítale a sus seguidores hacer contribuciones significativas

La gente necesita ver que lo que está haciendo no se pierde en la nada, sino que hace una diferencia significativa y tiene un efecto duradero. Si quienes lo siguen como líder ven de manera concreta el resultado positivo de lo que ellos hacen, se sentirán motivados porque no percibirán que hacen las cosas “por hacer”, sino en pos de un resultado final visible y positivo.

• Ofrézcales reconocimiento

Los logros personales son motivadores, pero lo son todavía más cuando alguien los nota, les da valor y, más aún, si lo hace públicamente. La gente no quiere pasar desapercibida y desea que sus contribuciones sean reconocidas y apreciadas. No deje de hacerlo.

¿Incentivar es lo mismo que motivar?

…De ninguna manera.

> Aunque algunos líderes tienen problemas para diferenciar ambos conceptos y los toman como sinónimos, lo cierto es que refieren a cosas distintas, no hay interdependencia mutua entre ellos y, sobre todo, tienen consecuencias muy diferentes.

> Cuando hablamos de incentivar estamos haciendo referencia a la idea de conceder algún tipo de gratificación para que se desee hacer y se realice una actividad o se tome una determinada actitud ante algo. En alguna medida, la idea de incentivo se parece a la de recompensa o premio.

> En cambio, cuando hablamos de motivar aludimos a la idea de animar a alguien para que se interese por alguna actividad o actitud. Por ello, puede decirse que algunos sinónimos de motivación serían estímulo o impulso.

> Tal como decía líneas más arriba, no existe necesariamente dependencia entre ambos conceptos. Claro que, por supuesto, puede plantearse una motivación y una incentivación: alguien resulta, entonces, estimulado sinceramente a hacer algo y es recompensado al final del proceso. Sin embargo, ambos conceptos pueden darse de manera totalmente independiente. La cultura empresarial, lamentablemente, está llena de estos “divorcios” entre motivación e incentivos. Y de esa forma aparece una consecuencia negativa: la enorme cantidad de personas que son incentivadas pero no verdaderamente motivadas (por ejemplo, en una empresa) y actúan y trabajan con un nivel de compromiso verdaderamente bajo, sólo en pos del premio final.

Epílogo

Quisiera terminar este volumen con una serie de frases expresiones que constituyen para mí una fuente de inspiración constante. Las tengo enmarcadas y colgadas en mi estudio, y las entrego en un sobre a cada uno de los alumnos que egresan de mis cursos y seminarios. Pertenecen a John Maxwell y son las siguientes:

“El liderazgo es responsabilidad.

Perder es inaceptable.

La pasión es insaciable.

La creatividad es esencial.

Renunciar es impensable.

El compromiso es ineludible.

La victoria también”.

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