Índice

Dedicatoria

Cita

Introducción. De los Borbones a los Botines

1. LA NOCHE MÁS OSCURA

¿Cómo se había llegado hasta ahí?

Venta a la desesperada o liquidación

2. ALFONSO XIII Y EL BANCO POPULAR DE LOS PREVISORES DEL PORVENIR

El rey, accionista fundador del Popular

Los primeros años

La República: liquidez, austeridad y… Nicolás Franco

La Guerra Civil: cambio de caballo ganador

La posguerra: la entrada de Millet y la primera pelea con March

3. EL DESEMBARCO DEL OPUS DEI

¿Qué es el Opus Dei?

Nace la Sindicatura de Accionistas

El banco se asienta

La irrupción de Luis Valls Taberner

Navarro Rubio: el Opus coloca al consejero delegado

Estalla la guerra

Valls da el golpe… también en el gobierno

4. LA REVOLUCIÓN DE VALLS: EL POPULAR, ENTRE LOS SIETE GRANDES

El fin de los «pasiveros»

La reorganización y la profesionalización

El sueldo de los consejeros, para caridad

El escándalo del Banco da Agricultura y la llegada de Rafael Termes

De nuevo el miedo a la nacionalización: las Popularinsas

Termes y la reorganización de «los americanos»

El cierre del diario Madrid

El Popular se pone en órbita

5. LA TRANSICIÓN: UNA VELA A DIOS Y OTRA AL PCE

Sindicalistas a mí

Sorpresa: el Popular financia a los comunistas

Más disgustos internacionales

Tarjetas, cajeros y auditoría: la modernidad llega al banco

La batalla entre crecimiento y rentabilidad

El enfrentamiento con Ruiz-Mateos

Banca March intenta asaltar el Popular

Defensa para el futuro: blindaje y copresidencia

6. LA COPRESIDENCIA DE LOS HERMANOS VALLS: EL OPUS DEI Y EL «OPUS NIGHT»

Las advertencias de Luis Valls para el futuro

Ni fusiones ni expansión internacional

«Pepe, el del Popular»

El mejor banco del mundo

El cáncer inmobiliario entra en el Popular

Modernización a remolque

7. LA ETAPA DE ÁNGEL RON: EL PASSING SHOT

El final de la era de Luis Valls

La tumultuosa salida de Javier Valls

La locura del ladrillo (1): la burbuja española

La locura del ladrillo (2): el Popular, tarde y mal

La OPA ficticia de Trinitario Casanova desde Gibraltar

8. LA HUIDA HACIA DELANTE

Ron asume todo el poder y oculta el problema

La puntilla: la compra del Banco Pastor

Los «Decretos Guindos»

La gran oportunidad perdida: el rescate y Sareb

9. EL FINAL DE LA ESCAPADA: GAME OVER PARA RON

Aquí no ha pasado nada

Pero sí había pasado algo

Entra Del Valle y Ron hace la jugada maestra de las tarjetas

C’est fini: la ampliación de capital de 2016

El penúltimo cartucho: el sacrificio de Gómez y el fallido proyecto Sunrise

El último cartucho: el intento de venta al BBVA

10. EMILIO SARACHO, EL «ÁNGEL EXTERMINADOR»

La aún más tumultuosa salida de Ángel Ron

Las mayores pérdidas de la historia

La «reexpresión» de las cuentas y la salida de Larena

«Ampliación o venta»

El dual track de Saracho (1): la macroampliación

El dual track de Saracho (2): la «subastilla»

11. EL FIN DEL POPULAR: RUN ON THE BANK

La crisis llega a la liquidez

La bocazas de Elke König

Los intentos desesperados y la «tranquilidad absoluta» de Méndez de Vigo

El no tan decisivo informe de Deloitte

12. EL «AGUJERO NEGRO» DE LA RESOLUCIÓN

La noche más oscura

La jugada redonda del Santander

La insostenible versión oficial

El día después

La batalla judicial

Epílogo. ¿Quién tuvo la culpa?

Anexo. ¿Qué hace un banco y cómo gana dinero?

¿Qué son las provisiones?

Liquidez y solvencia

Glosario

Bibliografía

Notas

Créditos

A Ana, a la que tengo tanto que agradecer.

Mamá: lo he conseguido.

«Nadie reprochará jamás a un banquero su exceso de prudencia, pero todo el mundo le criticará por haber asumido riesgos excesivos».

LUIS VALLS TABERNER

Introducción

DE LOS BORBONES A LOS BOTINES

«El Banco Popular es un bancazo». Estas fueron las palabras con las que Pedro Larena, penúltimo consejero delegado de la entidad, abrió su primera y única presentación de resultados del banco ante los medios de comunicación. En ese momento, cuando la entidad estaba ya sumida en la gravísima crisis que conduciría a su final, estas palabras causaron hilaridad. Pero en el fondo tenía razón. El Popular ha protagonizado una de las historias más apasionantes de la historia de la banca española y mundial. Fue fundado en 1926 como filial bancaria de una aseguradora, Los Previsores del Porvenir, con la presencia del rey Alfonso XIII, que a su vez había tomado una participación en el capital. Sobrevivió a las convulsiones de sus primeros tiempos, la Segunda República, la Guerra Civil y la posguerra. Dio el gran salto a partir de 1957, cuando fue adquirido por el Opus Dei con Luis Valls Taberner como gran figura, quien lo gestionó durante casi cinco décadas. Primero junto a Rafael Termes y más tarde con su hermano Javier hizo del Popular el banco más rentable y eficiente del mundo y él mismo se convirtió en un mito en el sector.

Pero después no aprovechó diferentes oportunidades de crecimiento e internacionalización porque prefirió primar la rentabilidad y se quedó como el más pequeño de los famosos siete grandes. Cuando se generó la burbuja inmobiliaria, ya con Ángel Ron al frente, llegó tarde a la financiación del ladrillo, por lo que se quedó con lo peor (lo más arriesgado) y echó el freno mucho después que el grueso del sector. Al estallar la crisis, eso dio lugar a unos ingentes activos tóxicos (crédito moroso e inmuebles adjudicados) que lo llevarían a la tumba. Ron trató de ocultar la situación y de buscar varias soluciones infructuosas, lo que acabó con su sustitución por Emilio Saracho, quien tampoco logró salvar la entidad ni venderla a otro banco. Al final, el miedo a la insolvencia provocó un desplome de su precio en bolsa y una huida masiva de depósitos que lo dejó sin liquidez, lo que determinó, ante la ausencia de ofertas de compra, su resolución, la primera según las nuevas normas europeas. Eso provocó que sus accionistas perdieran todo su dinero y que se vendiera por un euro al Banco Santander. Es decir, su historia comenzó con una familia de postín, los Borbones, y acabó con otra, los Botines.

El Popular ha sido una rara avis en el sistema financiero por una serie de características que lo han apartado del resto de la banca española. Así, adoptó desde su nacimiento la doctrina social de la Iglesia y estuvo siempre cerca de las élites políticas y económicas de perfil más religioso, situación que se exacerbó con la toma de control por el Opus Dei. También destacó desde el principio por fomentar el ahorro de las clases populares, si bien con el desarrollo de la economía se especializó cada vez más en el crédito a pymes, donde llegó a ser la primera entidad del país. Esa área de negocio era la que se consideraba el «banco bueno» del Popular, lo que tenía más valor y lo que atrajo en diferentes momentos históricos a otras entidades que intentaron comprarlo. El «banco malo» fue la enorme exposición al crédito promotor que acumuló en la burbuja inmobiliaria. La financiación del ladrillo no fue algo nuevo en ese momento, ya que el Popular siempre estuvo presente en este negocio desde sus primeros tiempos. La diferencia fue que en esos años su exposición creció de forma tan desmesurada que se convirtió en la principal actividad de la entidad con mucha diferencia, con lo que al final el banco malo pesó más que el bueno.

A lo largo de su dilatada historia, aunque en especial durante la era de Luis Valls, desarrolló otras señas de identidad muy reconocibles. La más destacada, la austeridad, por la que el Popular tenía una verdadera obsesión y que explica que su eficiencia (el nivel de gastos que necesita para desarrollar su negocio) fuera la mejor de la banca española durante muchos años. Existen multitud de anécdotas sobre la obligación de hacer fotocopias por las dos caras o la dificultad para conseguir un bolígrafo. También hay bromas sobre si los empleados todavía iban con visera y manguitos. No obstante, esto nunca estuvo reñido con la innovación: el Popular instaló el primer cajero automático de España en 1973.

Otra obsesión durante toda la vida del Popular fue el temor a la nacionalización, que se remonta a la Segunda República y que explica actuaciones posteriores del banco como la creación del holding Popularinsa, la financiación a los partidos políticos durante la Transición o el rechazo al rescate con dinero público en 2012, que habría salvado al banco. En relación con esto también se suele señalar como otro principio inspirador la obsesión por la independencia, pero esto es algo relativo: si bien es cierto que el Popular rechazó a lo largo de su historia numerosos intentos de compra, también lo es que en otras ocasiones sus sucesivos presidentes buscaron potenciales fusiones y adquisiciones, de forma abierta o a espaldas del consejo.

La influencia del Popular en el poder político en España fue probablemente más importante que la de cualquier otra entidad. Todos los bancos suelen llevarse bien con el gobierno de turno por la cuenta que les trae (el dinero no tiene color), pero el Popular se apartó de esta norma en diferentes momentos: por ejemplo, durante la Guerra Civil, cuando tuvo que tener dos consejos, uno en cada zona, se decantó desde el primer momento por los sublevados. Incluso fue mucho más allá al influir decisivamente en el poder en momentos de gran importancia histórica. En este sentido, Luis Valls guarda cierto paralelismo con Santiago Bernabéu: ambos transformaron para siempre su ámbito de actuación (la banca y el fútbol) y ejercieron una enorme influencia fuera del mismo.

El histórico presidente del Popular desempeñó un papel importantísimo en la llegada al gobierno franquista de los tecnócratas del Opus Dei, un acontecimiento que cambiaría la historia económica de España al sacar el país del aislamiento e impulsar el llamado desarrollismo. También realizó una importante labor en favor de la restauración borbónica, incluso antes de la muerte del dictador, a través del diario Madrid. Y fue determinante para la consolidación de la democracia con su decisión de financiar a todos los partidos, incluidos el PSOE y el PCE (siendo un banco controlado por el Opus), algo que resultó imprescindible para que pudieran presentarse a las elecciones y desarrollar su actividad política.

El Popular también fue protagonista involuntario de episodios entre lo divertido y lo patético, como la saga/fuga de Gregorio Ortega, los ataques de José María Ruiz-Mateos a raíz de la expropiación de Rumasa, la estafa de «Pepe, el del Popular» o la OPA ficticia de Trinitario Casanova.

Por último, fue vivero de figuras que ocuparon después importantes funciones en otras entidades o empresas, como Rafael Termes, presidente de la Asociación Española de Banca; Mariano Navarro Rubio, pieza clave del gobierno de los tecnócratas; Aristóbulo de Juan, director general del Banco de España; Pablo Isla, presidente de Inditex; o Ricardo Lacasa y Rafael Bermejo, consejeros del BBVA.

Todos estos aspectos son los que se desarrollan en este libro, que recorre la historia del Banco Popular en orden cronológico desde su fundación hasta su compra por el Santander por un euro en junio de 2017. No obstante, como es comprensible, se pondrá más énfasis en la última etapa de la entidad debido a su cercanía en el tiempo, a la mayor disponibilidad de testimonios directos, a su fuerte impacto en la reciente historia económica y financiera española, y al perjuicio causado por la resolución de la entidad a unos 300.000 accionistas y tenedores de deuda subordinada (más que los afectados por la salida a bolsa de Bankia).

Debe dejarse claro desde el principio que se trata de un libro fruto de una investigación periodística. No es un trabajo científico de historia, economía o derecho; aunque es inevitable tocar estas disciplinas, no suponen su enfoque principal. Lo que se pretende es relatar las múltiples historias que conforman una gran historia, la del Popular, de la forma más accesible y amena posible. Ello obliga a buscar un complicado equilibrio entre esta pretensión y el rigor y la complejidad de los conceptos y la actividad bancarios. De ahí que se hayan omitido muchas cifras más allá de las imprescindibles y que se hayan reducido los nombres a los más relevantes, por lo que se han dejado fuera otros muchos que han tenido relación con el banco en diferentes momentos. Asimismo, se ha añadido un anexo titulado «¿Qué hace un banco y cómo gana dinero?» y un glosario en que se trata de explicar de forma breve y sencilla los principales conceptos de la actividad bancaria a los lectores no familiarizados con ella.

Es preciso advertir también de que no se trata de un libro sobre el Opus Dei, pese a que sea imprescindible hacer referencia a su papel, dado que ha controlado el Banco Popular durante la mayor parte de su historia. Pero no se entra en valoraciones a favor o en contra, sino que se limita a describir esta relación y sus consecuencias en el devenir de la entidad. Tampoco se hacen panegíricos ni censuras de ninguno de sus sucesivos gestores. De hecho, el libro procura evitar las opiniones personales durante toda la narración y las reserva para el epílogo, titulado «¿Quién tuvo la culpa?».

La base principal de este trabajo han sido las entrevistas personales con algunos de los protagonistas de la historia. Entre ellos, cabe destacar a los expresidentes del Popular Javier Valls, Ángel Ron y Emilio Saracho, el presidente del Banco Sabadell, Josep Oliu, el exdirector general del Popular y del Banco de España Aristóbulo de Juan, el presidente de Naturhouse, Félix Revuelta. Asimismo se ha entrevistado a un nutrido grupo de exconsejeros, exdirectivos, consultores, analistas, gestores de fondos de inversión y auditores que se han prestado a colaborar para este libro con la condición de permanecer en el anonimato, algo que se ha respetado debido a la relevancia de su testimonio. También han respondido a un cuestionario responsables de BBVA y del FROB (Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria). Por el contrario, la JUR (Junta Única de Resolución) se ha negado a responder a ninguna pregunta.

Además, se han utilizado otras muchas fuentes de información, como declaraciones públicas de diferentes responsables de entidades y autoridades públicas, cuentas anuales y trimestrales, presentaciones a los medios de comunicación y analistas, informes de análisis bursátil, hechos relevantes remitidos a la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores), comunicados del FROB y de la JUR, sentencias judiciales, comparecencias en el Congreso, noticias de prensa —muchas de ellas publicadas por el propio autor, que ha cubierto al Popular desde hace más de diez años y ha seguido de forma detallada su crisis y resolución— y artículos de opinión.

También se ha hecho uso de varias monografías sobre aspectos concretos o momentos históricos determinados. Entre ellas, cabe destacar Historia del Banco Popular de Gabriel Tortella, José María Ortiz-Villajos y José Luis García Ruiz, una obra encargada por el propio banco y basada fundamentalmente en las actas del consejo, imprescindible para conocer los primeros tiempos del Popular y la era de Luis Valls. También el paper «El diluvio: The Spanish Banking Crisis», del profesor de la Universidad de Columbia Tano Santos.

Debido al dramático final del Popular y a las causas judiciales abiertas a raíz del mismo, me he encontrado con versiones absolutamente contradictorias sobre muchos de los acontecimientos decisivos de su historia. Se han recogido todas, pero no se les ha concedido el mismo valor cuando hay fuentes terceras o informaciones fiables que otorgan más verosimilitud a una versión que a otra.

Abordar esta investigación ha sido una tarea fascinante que me ha hecho disfrutar como pocas veces a lo largo de mi carrera profesional. Espero que el lector también lo encuentre útil, interesante y, en la medida de lo posible tratándose del tema del que se trata, entretenido.

LA NOCHE MÁS OSCURA

—Emilio, no podemos abrir mañana. No tenemos dinero.1

—Pero, ¿qué me estás diciendo? —respondió Emilio Saracho, el presidente del Banco Popular que había sustituido a Ángel Ron tras un turbulento golpe de Estado en el consejo de la entidad en diciembre.

—Que no tenemos liquidez. Se han evaporado 5.000 millones de euros en tres días, lo mismo que salió en todo el mes de abril o el de mayo. Mañana no podemos dejar sacar dinero a los clientes ni de las oficinas ni de los cajeros.

—¿Estás hablando de un corralito? Eso no puede ser —insistió Saracho—. ¿Y el Banco de España? ¿Dónde está lo que hemos pedido al Banco de España?

Ignacio Sánchez-Asiaín, consejero delegado, no sabía cómo decírselo al hombre que le había nombrado hacía apenas dos meses para intentar salvar la entidad:

—No nos dan más.

—¡Pero si les hemos llevado garantías por 40.000 millones y nos han dado menos de 4.000! Nos tienen que prestar más. Amenázalos con el corralito. No van a permitir que eso pase aquí. España no es Chipre.

—Dicen que no tenemos documentadas las garantías.

El Banco Central Europeo (BCE), a través del Banco de España, puede inyectar liquidez mediante líneas de emergencia a los bancos en apuros, pero exige unos activos a cambio como colateral, normalmente bonos o acciones que el banco debe demostrar que tiene en cartera. El número dos del Popular alzó la mirada y sostuvo la de Saracho:

—Y tampoco serviría de mucho que nos dieran más. A este ritmo, aguantaríamos otro par de días como mucho. Esto es como el enfermo conectado al respirador: le puedes mantener vivo artificialmente pero no se va a curar.

Esta situación no pillaba por sorpresa a Saracho, que llevaba negociando con el BCE desde abril la provisión de fondos de emergencia ante el deterioro del banco; y en mayo, el Popular había incumplido las exigencias regulatorias de liquidez (el llamado ratio LCR). Ante la aceleración de la fuga de depósitos, el supervisor les había avisado unos días antes de que estuvieran preparados por si la huida de clientes y el desplome del valor en bolsa se agravaban, en cuyo caso no habría más remedio que «resolver» el banco (la nueva figura que ha sustituido a la intervención de toda la vida tras el traspaso de la supervisión bancaria a la autoridad monetaria europea). Y eso era justamente lo que había pasado.

—A lo mejor conseguimos que se tranquilicen las cosas y deja de salir dinero. Es increíble que, a estas alturas, la gente no sepa que los depósitos están garantizados hasta 100.000 euros aunque el banco quiebre. ¡Coño, si no perdieron el dinero con Bankia, no lo van a perder con nadie!

—Bueno, en realidad el problema no son los minoristas. Sí, algunos se están yendo porque, cuando cunde el pánico, la gente no piensa. Pero el grueso son los institucionales. Esos sí que corren peligro de perder en caso de resolución2 y se están marchando en manada. Incluyendo los del sector público.

—¿Cómo?

—Sí, la Seguridad Social, comunidades autónomas… Es normal, Emilio. Si tú administraras millones de dinero del contribuyente y los tuvieras en un banco donde los puedes perder, ¿no te los llevarías? Si lo piensas, lo irresponsable sería quedarte. Hay gente que me dice que llames a los que conozcas para convencerles de que se queden, o se llevan el banco por delante.

—No, me niego a hacer eso. Si yo le digo a mis amigos que se queden y luego pierden el dinero, les echarán por ser amigos míos, mientras que los que no lo son quedarán como listos por haber sacado sus fondos. Sería un disparate.

—Pues entonces, lo dicho: esto ya no tiene arreglo. Tienes que convocar el consejo de urgencia para presentar la rendición.

—Pero no hemos podido terminar el trabajo: no ha dado tiempo de vender WiZink —el negocio de tarjetas de Popular, Citi y Barclays— ni TotalBank —su banco en Estados Unidos— y estamos a medias con la valoración de los inmuebles y la cuantificación de las provisiones que nos faltan. Sin esas ventas y sin una cifra realista de déficit de provisiones, no podemos hacer una ampliación porque sería demasiado grande y nadie se fía de nosotros. Tampoco ofrecen un precio positivo en la subasta del banco que hemos intentado. Además nos tendremos que ir todos. El FROB —el fondo público para rescatar entidades— pondrá administradores en nuestro lugar. O el que se quede con el banco, si es que alguien lo compra. Y los accionistas lo perderán todo, incluyendo la Sindicatura, las grandes familias históricas del banco. Y los CoCos —bonos convertibles convergentes—. Y la subordinada. Eso significa que nos van a poner un montón de demandas.

—Sí, pero eso ya no es cosa nuestra. Ya no hay un «nosotros». El tiempo se nos ha acabado y no podemos hacer nada más. El Popular ahora es cosa de otros. Lo que tenga que ser, será.

—Esto es el fin, entonces.

—Sí.

—Llama a los consejeros. Que vengan corriendo.

Horas más tarde, ese mismo 6 de junio de 2017, el consejo del Banco Popular comunicaba al BCE que era inviable después de noventa años de historia, lo que ponía en marcha por primera vez el mecanismo único de resolución bancaria europeo.

¿Cómo se había llegado hasta ahí?

Lo cierto era que Saracho y Sánchez-Asiaín ya se habían quedado sin tiempo en abril. Una inspección del supervisor europeo, encargada expresamente a un equipo de españoles que conocieran bien el percal, había encontrado un déficit de provisiones inasumible por la entidad, que provenía de las pérdidas en los activos inmobiliarios tras el estallido de la burbuja y que no se había tapado en los años posteriores con la anuencia del Banco de España. Además, llegaba después de otra inspección en 2016 sobre crédito moroso, que había forzado una ampliación de capital de 2.500 millones, la cual se había quedado muy corta. Por otra parte, había «reexpresado» las cuentas de cierre del año anterior a principios de abril, al encontrar provisiones incorrectas e irregularidades en el cálculo de la solvencia, lo que había supuesto el primer match-ball para Saracho: una reformulación de cuentas podía haber significado el fin del Popular ya en ese momento.

La situación era desesperada y solo tenía dos salidas posibles: o acometía una macroampliación de capital o se integraba en otro banco más grande y fuerte. Lo que fuera, pero de inmediato. Saracho ya había dicho que el Popular estaba abocado a una de esas dos salidas en su primera (y única) junta de accionistas, el 10 de abril. De hecho, mucha gente cree que esa fue una metedura de pata que puso al banco en el disparadero e inició su cuesta abajo, aunque la acción ya venía cayendo con fuerza desde mucho antes. El exjefe de JP Morgan para Europa pensaba que iba a contar con más tiempo, de ahí que iniciara esa retasación de todos los activos tóxicos de la entidad (36.000 millones de euros de valor bruto de unos 80.000 inmuebles adjudicados), un proceso largo y complejo. Pero las crisis bancarias son así: cuando el mercado y los medios de comunicación ponen a una institución en el disparadero, esta entra en barrena mucho más rápidamente de lo que sus gestores podrían imaginar.

Así que Saracho había puesto en marcha de forma paralela ambas medidas, a ver si una de las dos tenía éxito: la búsqueda de inversores para una ampliación de capital y una subasta para la venta del banco. Los principales accionistas del banco no querían poner más dinero tras las fuertes pérdidas de la ampliación de 2016, y para reducir su tamaño a un nivel asumible (unos 3.500 millones) era necesario vender WiZink y TotalBank —por las que se habían recibido ofertas a la baja ante la desesperada situación del Popular—. Además, los inversores querían que vendiera una muestra de sus diferentes tipos de inmuebles (suelos, viviendas, naves, hoteles...) para saber qué precio podía obtener y la diferencia con su valor en libros, a fin de poder calcular la pérdida que faltaba por cubrir en el balance.

En cuanto a la subasta, encargada llamativamente a JP Morgan (y a Lazard), no había logrado atraer el interés de ninguno de los grandes bancos. La citada incertidumbre sobre el tamaño del «agujero» del Popular les ahuyentaba; hablamos del déficit de provisiones para cubrir el deterioro del valor de los 36.000 millones en adjudicados más unos créditos morosos cuya cuantía no estaba nada clara (y que el Santander elevó del 15 al 20 por ciento del total nada más quedarse con el banco). Por último, estaba el temor a cientos de miles de demandas de accionistas que acudieron a la operación del año anterior, más las de las cláusulas suelo, que los cinco posibles compradores —Santander, BBVA, CaixaBank, Sabadell y Bankia— cuantificaban entre 1.500 y 2.000 millones.

Ni siquiera las poco sutiles maniobras del ministro de Economía, Luis de Guindos, habían bastado para empujar a ninguno a presentar una oferta. Primero, había anunciado el interés de Bankia en pujar para intentar «calentar» el proceso antes de que su presidente, José Ignacio Goirigolzarri, hubiera tomado ninguna decisión ni dicho esta boca es mía. Y esto sin tener en cuenta que era casi imposible que Bruselas aprobara una operación así por parte de un banco del que el Estado poseía el 65 por ciento. Después, había tratado de «convencer» a Ana Botín de la excelente operación que sería para el Banco Santander la compra del Popular durante el fin de semana del 3 y 4 de junio en el transcurso de la reunión anual del mítico Club Bilderberg3 celebrada en Virginia, a la que asistieron ambos: «No salen las cuentas, Luis. El Popular tiene valor negativo. Nos encantaría quedárnoslo, pero es una locura. Tiene que haber algún tipo de ayudas. Y si no es posible, que vaya a resolución, que se tape el agujero y entonces sí que pujaríamos por él», le vino a decir Botín a Guindos.

Este no quería oír hablar de la posible resolución de un banco español cinco años después del rescate financiero de España, cuando tuvo que pedir 41.000 millones a la UE para salvar a las cajas de ahorros insolventes. La posible repetición de la desconfianza internacional hacia nuestro sistema bancario, la escalada de la prima de riesgo, la falta de credibilidad del gobierno, etc., le ponían los pelos de punta. El Popular se había convertido en la prioridad número uno del Ejecutivo: había que encontrar una solución como fuera. Y privada, por supuesto. No se podía poner un solo euro más del contribuyente en el sector, y menos aún en un banco privado, cuando se había afirmado por activa y por pasiva que la crisis bancaria fue cosa de las cajas de ahorros. Para rizar el rizo, la entidad estaba controlada por el Opus Dei, al que pertenecía el propio Guindos. Eso le convertía, sobre el papel, en el mejor aliado del intento de Saracho. Pero ni por esas.

Los dos bancos catalanes, CaixaBank y Sabadell, se habían bajado del tren a las primeras de cambio, enfrascados como estaban en la integración del portugués BPI, el primero, y en la del británico TSB, el segundo. El caso del Sabadell fue especialmente llamativo, puesto que había tirado los tejos al Popular varias veces en la última década, pero la fusión siempre había fracasado por las disputas por el poder. Ron no estaba dispuesto a compartirlo; quería mandar. Ahora que su antiguo objeto de deseo estaba en la UVI y pedía ayuda a la desesperada, ahora que el obstáculo de Ron había desaparecido, su presidente, Josep Oliu, se llamaba andana. Algunos dicen que por venganza. Otros, incluyendo el propio Sabadell, porque se trataba de una operación demasiado grande para él. El Popular era casi de su mismo tamaño, más grande de hecho si se excluía el negocio británico de los catalanes, y su agujero era inasumible: taparlo requeriría un esfuerzo ingente que podría poner en peligro al propio banco, lo que se denomina en el mundo financiero «riesgo de ejecución». Y ahí también entraba el supervisor, que no estaba dispuesto a exponerse a tal peligro. El fantasma del fracaso de las fusiones de las cajas de ahorros, que al final habían necesitado más dinero público que si se hubieran mantenido las entidades en solitario, estaba muy presente.

Bankia también había ido al data room (un espacio virtual donde los interesados pueden examinar las tripas de la entidad en venta, aunque en el caso del Popular todos se quejaron de que la información era escasa y confusa) a pesar del probable veto de la Comisión Europea. Pero Goirigolzarri se había topado con el mismo problema que Oliu: demasiado grande y demasiado arriesgado. BBVA había jugado al gato y al ratón, como solía ser habitual en su presidente, Francisco González, que había pedido ayudas públicas para quedarse con el Popular. Es lo que se conoce como un EPA (Esquema de Protección de Activos), que consiste en que el Estado garantice las posibles pérdidas de los activos tóxicos de la entidad comprada, algo que había recibido Sabadell para la compra de la CAM, CaixaBank para la de Banco de Valencia y el propio BBVA para la de Unnim. La respuesta del gobierno había sido que no le podía conceder ninguna ayuda porque eso solo es posible en entidades intervenidas, y aquí se trataba de un banco en funcionamiento. Además, en ningún caso la salvación del Popular iba a incluir dinero público, el miedo atávico de Guindos. Así que el BBVA también se había descartado como candidato y había dejado solo al Santander, ya que ningún banco extranjero había mostrado el más mínimo interés. De hecho, Citi y Barclays ya habían vendido su negocio de banca comercial en España, y Deutsche Bank estaba a punto de iniciar la subasta fallida del suyo. Pero Botín tampoco estaba dispuesta a pujar: todos los análisis que habían hecho en el banco otorgaban un valor negativo al Popular, es decir, no se justificaba pagar nada por él.

Un problema adicional fue que, mientras todo esto sucedía entre bambalinas, el público había tenido conocimiento del proceso de subasta —que, al parecer, Saracho pretendía mantener en secreto, algo imposible en el mundo actual— gracias a una noticia de El Confidencial del 11 de mayo.4 Esto había desatado el miedo entre los clientes y accionistas del Popular, con lo que había comenzado un proceso simultáneo de retirada de depósitos de los primeros y de ventas de los segundos en bolsa, lo que había provocado un desplome nunca visto de su cotización hasta mínimos históricos. Y eso, a la vez, había retroalimentado las urgencias de venta y las presiones del BCE.

Precisamente, la puntilla del Popular había venido justamente de donde nadie podía haberlo esperado, nada menos que de la presidenta de la Junta Única de Resolución (JUR), el organismo europeo encargado de «resolver» los bancos inviables, Elke König. Esta había soltado el 23 y 31 de mayo que estaba vigilando de cerca al Banco Popular por si era necesario intervenirlo y, por lo que se ve, también había pretendido que no saltara a los medios de comunicación. En este caso lo publicaron las agencias Bloomberg y Reuters. Los temores iniciales se habían transformado en pánico, a pesar de un intento de aclaración de la JUR que no desmentía la información en ningún momento. La fuga de depósitos se había acelerado hasta el paroxismo (después de perder 5.000 millones en abril y otros tantos en mayo, se volatilizó una cifra similar en los tres primeros días de junio, lo que elevó el total a 18.000 millones entre el 31 de diciembre de 2016 y el 7 de junio de 20175) y la acción se había situado mucho más cerca de cero que del euro en que se movía tan solo un mes antes. A pesar de ello, el propio portavoz del gobierno, Íñigo Méndez de Vigo, aseguraba tras el Consejo de Ministros del 2 de junio que el Popular era perfectamente solvente y hacía un llamamiento a la tranquilidad. Algo que distaba un mundo de la realidad.

El banco había sido incapaz de encontrar un comprador para su subasta o de lanzar cualquier mensaje tranquilizador, salvo la venta de un par de activos menores (TargoBank y la financiera de consumo del antiguo Banco Pastor). El sábado 3 de junio, coincidiendo con la final de la Champions League en la que el Real Madrid se impuso a la Juventus por 3 a 1, los bancos de inversión hicieron un último intento desesperado para que alguien se lo quedara, pidiera lo que pidiera a cambio. Pero ni por esas. Llegados a ese punto, los grandes bancos preferían que el Popular fuera a resolución y quedárselo una vez saneado a costa de las pérdidas de accionistas y acreedores. Y así se había llegado a la situación en que se encontraban Saracho y Sánchez-Asiaín el 6 de junio.

Venta a la desesperada o liquidación

Pero declararse insolvente tampoco resolvía el problema. Era la primera vez en que debía aplicarse el mecanismo único de resolución (MUR) europeo desde su puesta en marcha en 2014 al centralizar la supervisión de las principales entidades de la zona euro en el BCE (precisamente para evitar la repetición de un rescate financiero como el español). Y nadie tenía la menor idea de cómo iba a ejecutarse ni de si iba a salir bien. La única condición que había impuesto Guindos era, cómo no, que no hubiera que gastar dinero público para salvar el Popular. Algo que, en principio, no debía ocurrir. Las nuevas normas de resolución europeas buscaban justamente romper el nexo entre riesgo bancario y riesgo soberano, es decir, que los países no tuvieran que acudir al rescate de sus entidades insolventes con dinero público, con el consiguiente deterioro de su déficit y su deuda.

Para quebrar esa relación, Bruselas había impuesto un sistema de rescate interno (bail-in) por oposición al rescate público (bail-out), que consistía en que debían absorber las pérdidas de las entidades sus accionistas y acreedores, por orden de prelación (primero la deuda subordinada o junior, que paga más intereses al tener mayor riesgo, y luego la senior, los bonos normales). Si con eso no bastaba para cubrir el agujero, tendrían que perder su dinero los depósitos superiores a 100.000 euros, la cantidad cubierta por el Fondo de Garantía de Depósitos. Como hemos visto, esa posibilidad fue una de las principales razones que provocaron la huida de depositantes. Solo después de que todos ellos hubieran absorbido pérdidas, podían entrar los recursos públicos.

En realidad, se trataba de elegir entre que perdieran el dinero los accionistas —entre ellos, el 75 por ciento de los empleados del banco— y bonistas privados del Popular o que lo pusiera el contribuyente español; la norma europea tenía tantas excepciones al citado sistema de rescate interno que, en la práctica, se podía justificar el uso de dinero público en casi todos los bancos en apuros. Algo que había hecho Italia con la Banca Monte dei Paschi di Siena, que había suspendido los ejercicios de resistencia del BCE (los famosos test de estrés) y a la que se había mantenido viva mediante inyecciones de dinero público. En dicha elección, la política tenía un papel nada desdeñable: hay que tener presente que el PP gobernaba en minoría y que se enfrentaba a la dura oposición de Podemos —que estaba en contra de rescatar bancos porque a quien había que rescatar era a «la gente», aunque curiosamente apoyaba crear una banca pública— y de un PSOE cada vez más próximo a los postulados de Pablo Iglesias tras la victoria de Pedro Sánchez en las primarias. Mariano Rajoy también debía tener cuidado con no derrochar recursos públicos ni favorecer a los «amigos» para mantener el pacto con Ciudadanos que le había permitido seguir en La Moncloa tras la repetición de las elecciones.

En esa tesitura, rescatar a cuenta de todos los españoles un banco de propiedad privada (no una caja de ahorros), que además tenía fuertes vínculos con el Opus Dei, no parecía la mejor opción para el Ejecutivo si quería evitar dar carnaza a la oposición. Se antojaba mucho mejor infligir el castigo a los aproximadamente 300.000 accionistas del banco, muchos de ellos con posiciones económicas acomodadas pero que, en la mayoría de los casos, iban a perder buena parte de su patrimonio, si no los ahorros de toda su vida. Pero a los políticos solo les importan los votos, y estos inversores, aparte de ser pocos, no iban a apoyar a Podemos en cualquier caso.

En el Popular, el capital ascendía a unos 11.000 millones y la deuda subordinada —tanto los CoCos en manos de institucionales como la que se había vendido a los particulares— sumaba otros 2.000; en total, unos 13.000 millones, cantidad que se estimaba que sería suficiente para tapar el agujero. Como mucho, habría que tocar la deuda senior, pero en ningún caso haría falta llegar a los depósitos. Por otro lado, como siempre ocurre en la UE, este proceso involucraba a un montón de organismos y requería adoptar todo tipo de precauciones y cautelas. Hasta la Comisión y el Consejo (los gobiernos nacionales) tenían algo que decir y podían incluso oponerse a la decisión de resolver un banco.

Por tanto, parecía muy complicado a priori completar todo ese proceso en un solo día. De hecho, el BCE y la citada Junta Única de Resolución tenían previsto ponerlo en marcha, si las cosas no se enderezaban antes, el fin de semana siguiente, el del 10 y 11 de junio. Pero, lejos de frenarse, la situación crítica de liquidez del banco español empeoraba a ojos vistas e impedía llegar a esa fecha, máxime cuando el BCE le negaba más líneas de emergencia por las dudas sobre las garantías. Había que activar el mecanismo de resolución de inmediato y ejecutarlo a toda prisa.

La gran pregunta era qué hacer con el Popular una vez resuelto. Resolver un banco requiere que el BCE lo declare inviable, que la JUR decida que la mejor solución para el interés general es resolver la entidad, previo un informe de un experto independiente que apoye esta decisión, y que la autoridad nacional de resolución (el FROB en España) ejecute esa decisión mediante la amortización de las acciones y la deuda que deba asumir pérdidas —con lo que pasan a valer cero. En este caso, el informe independiente fue elaborado por Deloitte y originaría un gran escándalo tras la resolución: inicialmente, la JUR dijo que el dictamen contemplaba un valor negativo del Popular, debido a su insuficiencia de capital y provisiones, de -2.000 millones en un escenario normal y de -8.200 millones en uno adverso, es decir, si volviera a haber una recesión económica. Pero después, Vozpópuli publicó que había un tercer escenario, el favorable, en el que el banco tendría un valor positivo de 1.300 millones, del que las autoridades europeas no habían dicho ni pío. Se trata de una muestra del oscurantismo que rodeó toda la resolución del Popular y que sigue sin aclararse. A la fecha de impresión de este libro no se había hecho público el informe completo de Deloitte. La JUR respondió a esa información que las normas le obligaban a descartar el escenario favorable, pero esa ocultación dio más argumentos a la avalancha de demandas que se interpusieron contra la decisión de resolver la entidad.

Y encima, estaba el agravio comparativo con la banca italiana. No se trataba solo del caso del Monte dei Paschi, que llevaba un año con respiración asistida sin que ni el BCE ni la Comisión obligaran a Roma a tomar medidas contundentes para resolver el problema. Una semana después de la resolución del Popular, se rescataron dos pequeños bancos de la región del Veneto, Banca Popolare di Vicenza y Veneto Banca, con inyección de 17.000 millones de recursos públicos y unas condiciones para el comprador, Intesa Sanpaolo, que convertían la operación en una bicoca. ¿Por qué en Italia sí y en España no?

Pero la pregunta capital seguía ahí: una vez resuelto el Popular, ¿qué se podía hacer con él? La directiva europea de resolución bancaria ofrecía numerosas alternativas sobre el papel: la segregación entre un banco bueno y un banco malo, la creación de un banco puente, la venta de la entidad o, en caso de que ninguna solución fuera factible, su liquidación. Aquí el lenguaje es un poco confuso, puesto que lo primero que piensa cualquiera al oír la palabra «resolución» es en la desaparición del banco. En realidad, «resolver» un banco en la nueva terminología es equivalente a la antigua intervención por parte del Banco de España, con lo que pasa a estar controlado por el BCE. Se trata de un paso previo para una solución que, si no hay otra opción posible, puede acabar siendo su liquidación, que sí es la desaparición de la entidad y la subasta de sus activos para tratar de recuperar el máximo posible, como en cualquier concurso de acreedores de una empresa.

Pero, en la práctica, la única forma de asegurar la continuidad de las operaciones de una entidad y de evitar el temido corralito era su venta inmediata. Cualquier otra posibilidad suponía la toma del control por la JUR, el nombramiento de administradores provisionales, lo que abocaba a un periodo de interinidad en el que los clientes no podrían sacar su dinero. A lo que había que sumar, en la situación del Popular, el pánico de los depositantes, mezclado con el shock y la confusión por la resolución del banco y la pérdida de toda su inversión por accionistas y bonistas. Y si se llegaba a la liquidación, el Fondo de Garantía de Depósitos tendría que asumir unos 36.000 millones para cubrir los de menos de 100.000 euros, una cifra para la que no estaba ni remotamente preparado.

Por consiguiente, era imperativo intentar vender el banco intervenido como fuera, a pesar del fracaso de la subasta de Saracho y a pesar de la negativa rotunda del gobierno español a conceder ningún tipo de ayudas públicas: no habría un EPA como el que había pedido el BBVA ni se podría traspasar el ladrillo del Popular a Sareb, el banco malo semipúblico creado para sanear las cajas quebradas en 2012. Esa era otra opción que los asesores de varios potenciales compradores habían puesto sobre la mesa, pero que, a la postre, requeriría también utilizar dinero del contribuyente para recapitalizar Sareb tras absorber esos activos.6 Para buscar esta salida desesperada, la JUR comunicó a las cinco grandes entidades españolas que la misma tarde del 6 de junio debían presentar ofertas si querían quedarse con el Popular, una subasta «exprés» para tratar de evitar el desastre in extremis.

La primera reacción de los interesados fue similar a la del proceso privado: Sabadell, CaixaBank y Bankia declinaron la invitación, BBVA jugó al despiste y el único que se lo tomó en serio fue el Santander. Francisco González pidió unas horas más para poder reunir a su consejo y estudiar la posible presentación de una oferta, y la JUR se las concedió. Pero ni siquiera así pujó finalmente. «Todo esto es una chapuza», dijo a sus allegados. Las versiones del propio Guindos sobre qué ocurrió con la puja del BBVA son contradictorias: el ministro dijo inicialmente en una conferencia con corresponsales en Bruselas que se habían presentado dos ofertas. «¿Y cuánto ofreció la segunda? ¿Medio euro?», le preguntó un periodista en tono de broma. Un mes más tarde sostuvo en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Santander que solo hubo una. Por lo que ha revelado después el FROB, lo que hizo González fue firmar el acuerdo de confidencialidad habitual en estos procesos y luego comunicar su renuncia a participar, un agravio más que añadir a la larga lista de enfrentamientos entre el banquero gallego y Guindos.7

Por tanto, solo quedaba la opción del Santander. Y en la sede de Boadilla del Monte, Ana Botín decidió hacer de la necesidad virtud. A pesar del rechazo a pujar en la primera subasta, planteó una jugada arriesgada pero que fue muy alabada por analistas e inversores. La consideraron digna de su padre, Emilio Botín, que había protagonizado algunas de las operaciones corporativas más espectaculares de la historia de la banca mundial, como las de ABN Amro o Antonveneta. La idea era conseguir unas importantes sinergias —sumar el negocio de los dos bancos reduciendo al máximo los costes, al suprimir los servicios centrales del Popular y las oficinas redundantes, lo que a su vez le permitía hacer una «poda» en su propia red— y tapar el agujero potencial con unas provisiones de 7.900 millones, que servirían no solo para cubrir el déficit sino para hacer frente a las posibles demandas (de hecho, posteriormente ofreció la devolución del dinero invertido en la ampliación de 2016 por los minoristas hasta 100.000 euros; para las cantidades superiores, la compensación era parcial). Con ese nivel de provisiones, además, conseguiría rebajar el valor en libros de los inmuebles por debajo del de los demás bancos, lo cual le permitía ponerlos a la venta más baratos sin incurrir en pérdidas. Es decir, podía romper el mercado. Así lo hizo posteriormente, con la venta del 51 por ciento de la cartera inmobiliaria del Popular a Blackstone. Finalmente, esta operación le daba la excusa perfecta para acometer una ampliación de capital a un coste muy bajo —la acción del Santander apenas sufrió en bolsa porque el mercado le «compró» la historia— que, además de compensar la adquisición del Popular, le permitía subsanar su propia situación de solvencia, un tanto ajustada, por decirlo suavemente. El volumen de esta operación fue de 7.000 millones.

Pero toda esta jugada solo salía a cuenta si no pagaba nada por el Popular, lo que explica que ofreciera solo un simbólico euro por la entidad. Y ya era mucho, dado su valor negativo por el déficit de solvencia que presentaba. Ni a la JUR ni al gobierno español les pareció mal: no se trataba de recaudar con la venta, sino de evitar la liquidación y el enorme coste que conllevaría garantizar los depósitos, de encontrar alguien dispuesto a quedarse con el banco sin recibir ningún tipo de ayuda y de que este pudiera continuar sus operaciones al día siguiente como si no hubiera pasado nada. La oferta del Santander cumplía los tres objetivos, por lo que fue aceptada con entusiasmo en la madrugada del 6 al 7 de junio. Guindos recibió la llamada con la buena nueva de madrugada y pudo respirar por fin. A las siete de la mañana siguiente, después de la noche más larga y oscura de la historia del Banco Popular, la JUR comunicaba a los medios la decisión, que se convertía en el bombazo informativo del día, la semana y los meses venideros. A las 12, Ana Botín en persona presentaba públicamente la operación como «un servicio al país», y esta fue recibida con grandes alabanzas por las firmas de análisis bursátil y por los medios de comunicación españoles y extranjeros. La jugada le había salido redonda.

Y así fue cómo un banco casi centenario, que había sobrevivido a la Gran Depresión, a la Guerra Civil, a las crisis del petróleo, a las crisis bancarias españolas e internacionales, a la Transición, a los gobiernos del PSOE y del PP y al hundimiento de las cajas de ahorros, falleció y fue enterrado en una sola noche. Cómo la entidad que había comenzado su andadura con la presencia en su capital de los Borbones, del mismísimo rey de España Alfonso XIII, terminó por un euro en las manos de la familia de banqueros más poderosa del país y de buena parte de Occidente, los Botines.

ALFONSO XIII Y EL BANCO POPULAR DE LOS PREVISORES DEL PORVENIR

14 de octubre de 1926. Con la asistencia de Su Majestad el rey don Alfonso XIII, el general Miguel Primo de Rivera, cuya dictadura estaba en el apogeo, y su gobierno en pleno, se inauguró en la calle del Conde de Peñalver, número 2, de Madrid (más tarde Gran Vía, 3, calle que entonces estaba en construcción) la sede social de una nueva entidad financiera española llamada Banco Popular de los Previsores del Porvenir. Se trataba de un banco creado por una mutualidad de seguros de vida, Los Previsores del Porvenir, en el que el propio monarca había adquirido 500 acciones a título individual y otras 500 para la familia real. Los fastos de la inauguración consistieron en la bendición eclesiástica del local, un banquete en el Hotel Nacional y el reparto de cartillas de ahorro entre niños necesitados, por el rey en persona, en la calle de Jesús de Medinaceli.

Desde la misma inauguración quedaron patentes algunas de las señas de identidad que definirían al Popular hasta su final, noventa y un años después, el 7 de junio de 2017: la cercanía al poder en cada época histórica, fuera del signo que fuera (algo que comparte con la mayoría de los bancos); su adscripción a la doctrina social de la Iglesia enunciada por el papa León XIII en su encíclica «Rerum novarum», que planteaba la necesidad de mejorar las condiciones de vida de los obreros y con la que pretendía ofrecer una alternativa cristiana al marxismo, tan en boga en aquel entonces, pese a lo cual había recibido inicialmente la oposición del catolicismo integrista dominante en España; y su vocación por fomentar y atraer el ahorro de las clases populares.

Los Previsores del Porvenir era una mutualidad muy célebre en aquel tiempo. Hay que tener presente que entonces no existía la Seguridad Social ni había pensiones de jubilación, por lo que la única forma de recibir una renta al dejar de trabajar pasaba por constituir un seguro como los que comercializaba esta entidad, parecidos a los planes de pensiones actuales. Ahora bien, en la década de 1920 los seguros eran mucho más informales que ahora: no existían cálculos actuariales basados en la esperanza de vida ni ningún otro método más o menos científico, sino que el sistema era muy de andar por casa. En esencia se trataba de hacer un fondo común con aportaciones periódicas que se repartía entre todos los partícipes al llegar a la jubilación. Existían dos modalidades, ambas muy populares en España, que recibían el nombre de sus respectivos creadores: la tontina (por el italiano Lorenzo Tonti) y la chatelusiana (por el francés Fréderic Chatelus). Se diferenciaban en que en la primera se repartía entre los mutualistas el capital acumulado y en la segunda se daba una renta periódica. Previsores del Porvenir era el líder del mercado entre las chatelusianas, con más de 8 millones de pesetas de la época en primas, cuando su principal competidor andaba por las 100.000. Además, se benefició de un real decreto-ley del mismo año, 1926, que prohibía la constitución de nuevas entidades de este tipo dado su altísimo riesgo, lo que le otorgaba un cuasimonopolio de facto.

A pesar de esta situación tan ventajosa, existía una clara hostilidad hacia esta clase de negocios desde los poderes públicos (Franco los acabaría prohibiendo en 1944), por lo que Previsores decidió que, para diversificar sus actividades, la mejor idea era crear un banco: el Banco Popular. El impulsor de la propuesta fue el hombre fuerte de la aseguradora, Emilio González-Llana Fagoaga, que fue nombrado también primer presidente de la nueva entidad. Era un ingeniero de minas que había sido diputado y senador por el Partido Conservador y que, durante la dictadura de Primo de Rivera, era miembro de la Asamblea Nacional Consultiva (un parlamento sin funciones legislativas) creada por el general pese a que su partido se había negado a participar en la misma. Esto le permitió contar con el apoyo del gobierno en el lanzamiento del banco y marcó a González-Llana como afecto al régimen y miembro del ala más dura de los monárquicos, lo que le pasaría factura en el futuro. No obstante, desde entonces se alejó de la política para volcarse en la gestión del Popular, cuyas riendas llevó durante dos decenios con algunas interrupciones.

El rey, accionista fundador del Popular

El nuevo banco levantó 3 de los 10 millones de pesetas que pretendía captar de los accionistas, en su inmensa mayoría mutualistas de Previsores; suscribieron títulos unos 50.000, la mayoría solo una o dos acciones, de ahí que su capital inicial estuviera muy repartido sin que su consejo tuviera una posición relevante. La participación de Alfonso XIII fue, por tanto, algo excepcional, pero con un evidente efecto publicitario para atraer socios al capital de la entidad. La inversión directa del jefe del Estado —y que se hiciera de una forma tan pública y notoria— hoy nos parecería escandalosa e inaceptable, pero en aquella época era bastante habitual. Y eso, a pesar de que no había distinción entre el patrimonio personal del rey y el del Estado que estaba a su servicio (lo que hoy se denomina Patrimonio Nacional), básicamente palacios e inmuebles.

Alfonso XIII había heredado de su padre, Alfonso XII, 1,3 millones de pesetas que equivalen a unos 4,4 millones de euros actuales, y aparte tenía una asignación civil como heredero al trono.8 Pero el soberano era un conocido derrochador y bon vivant que necesitaba fuentes de ingresos adicionales para financiar su elevado ritmo de vida, por lo que «se metió en negocios sabiamente aconsejado por su camarilla (todos prebostes de la patria que disponían de información privilegiada) y amasó una interesante fortuna que cuando hubo de partir al exilio se cifraba en unos 16 millones de euros depositados en bancos de París y Londres».9 Entre los asesores financieros del monarca se encontraban el marqués de Comillas y conde de Güell (Banco Hispano Colonial), Pablo Garnica y el marqués de Cortina (Banesto), Enrique Ocharán y el marqués de Arriluce (Banco de Vizcaya) o el marqués de Urquijo (Banco Urquijo).

«De este modo, con el frágil mimbre de la herencia de su abuela Isabel II y los más sólidos de sus padres, además de la habilidosa gestión de su patrimonio mobiliario (acciones en empresas, bonos de Estado, obligaciones y cualquier otro título rentable), Alfonso XIII logró fabricar al cabo de los años una repleta cesta de dinero hasta su expulsión de España».10 El rey invirtió con gran rentabilidad en todo tipo de sectores: industrial, financiero, turístico, inmobiliario y espectáculos, incluyendo el cine. Este éxito derivó de varios factores, como la recuperación del precio de las acciones y bonos de Francia e Inglaterra tras la Primera Guerra Mundial, el ciclo económico expansivo de la década de 1920 o el giro de sus inversiones hacia empresas españolas que consiguieron grandes beneficios, como Hispano-Suiza, Metro o la Transmediterránea de Juan March. Y entre esas inversiones se encontraba la del Banco Popular. Evidentemente, el apoyo del régimen era la mejor garantía de que, al menos al principio, el proyecto iba a tener éxito y ofrecer jugosos dividendos a los accionistas, apoyado además por la citada situación de privilegio de los Previsores del Porvenir. La Segunda República puso fin a estas prácticas del monarca al incautarse tanto de su patrimonio privado como del público.

En todo caso, la cercanía del banco al régimen monárquico se manifestó incluso en las cuestiones formales. Por ejemplo, en agosto el consejo se trasladaba todos los años a San Sebastián, donde veraneaba la familia real y toda la corte.

Los primeros años

El nuevo Banco Popular tuvo inicialmente tres empleados compartidos con Previsores, al igual que su sede, y ofrecía los servicios bancarios básicos de aquellos tiempos: cuentas corrientes y libretas de ahorro, descuento de efectos comerciales (letras de cambio), préstamos y líneas de crédito. Asimismo, se dedicaba a la inversión en valores, sobre todo deuda pública y de compañías ferroviarias, que fue la principal fuente de ingresos durante sus primeros años. La peculiar composición de su accionariado le permitió tener una presencia geográfica en casi toda España, ya que los mutualistas de Previsores, accionistas del banco, se dedicaron a captar clientes en sus ciudades y pueblos aunque no hubiera sucursales, lo que se denominaba «servicio de caja de ahorros».

También desde el principio el banco mostró otra característica que le acompañaría durante toda su existencia: la preferencia por la financiación del negocio inmobiliario. De hecho, una de sus primeras inversiones fue un crédito para la construcción de una «ciudad-jardín» para escritores y artistas promovida por la Asociación de la Prensa de Madrid, uno de cuyos chalets fue donado a un mutilado de guerra, de nuevo por Alfonso XIII, en otro de esos actos de beneficencia típicos de la doctrina social-religiosa que inspiraba a la entidad. También participó activamente en el desarrollo urbanístico de San Lorenzo de El Escorial.

En esos primeros años, el Popular acometió una agresiva política de apertura de sucursales propiamente dichas por toda España, normalmente también a instancias de mutualistas que luego ocupaban los puestos directivos en esas oficinas. Esa red de la aseguradora le facilitaba la expansión porque le suponía una inversión mucho menor que la que requerían los demás bancos. Además, la apertura de nuevas sucursales debía ser autorizada por el Consejo Superior Bancario (una asociación patronal que en la práctica funcionaba como un lobby, ya que fijaba los tipos de interés de depósitos y créditos que debían aplicar todas las entidades y ordenaba su implantación territorial), que ponía muchas trabas para que un nuevo banco se instalase en plazas donde ya estuvieran presentes otras entidades financieras, las mayores de las cuales eran entonces Banesto y Central. No obstante lo anterior, González-Llana tuvo que poner orden en ese crecimiento por la falta de rentabilidad de muchas oficinas abiertas en poblaciones sin la suficiente masa crítica de clientes. Por ejemplo, había abierto sucursal en lugares como Brozas (Cáceres) o Benifaió (Valencia). Para racionalizar el proceso, el banco creó consejos regionales empezando por Valencia, donde había logrado un gran éxito, y puso el foco en abrir sucursal en Barcelona, tarea que encargó en 1929 a su consejero Daniel Riu Periquet, que en 1931 fue nombrado vicepresidente primero y consejero delegado del banco. Sin embargo, la ansiada sucursal catalana no se materializó hasta 1936, cuando el Popular realizó su primera adquisición: el Banco Catalán Hipotecario, con sede en Barcelona y Tarrasa. Este crecimiento obligó a crear una nueva organización en la que el consejo tenía varias comisiones para ocuparse de los asuntos del día a día y en la que se instituyó la figura del director general, a semejanza de las cajas de ahorros.

A pesar de esta expansión, los grandes bancos no se tomaron en serio inicialmente al Popular. Así se evidenció en una reunión del Consejo Superior Bancario de julio de 1930, a la que no fue invitada la entidad, que protestó airadamente. En este ninguneo tenía mucho que ver su relación con Previsores, una mutualidad que se miraba con condescendencia desde las alturas de la gran banca española del momento.

La República: liquidez, austeridad y… Nicolás Franco

La proclamación de la Segunda República en abril de 1931, apenas cinco años después de la fundación, puso a prueba por primera vez la capacidad del Banco Popular de adaptarse a los avatares políticos y mantener el favor del poder cuando este cambiaba de signo. Asimismo, le otorgó a la entidad las dos últimas características que terminarían de conformar su personalidad: la austeridad en su gestión, sobre todo en el control de costes pero también en la concesión de crédito, mucho mayor que la de sus competidores; y un temor perenne a ser nacionalizado por razones políticas, lo que explicaría algunas de las decisiones más llamativas y polémicas de su historia posterior.

El cambio de régimen pilló al banco por sorpresa, puesto que celebró una junta de accionistas el 12 de abril, el mismo día en que tuvieron lugar las elecciones municipales que significaron la caída de la monarquía y el exilio de su accionista Alfonso XIII. El gran temor de los gestores del Popular ante estos acontecimientos fue una fuga de capitales hacia bancos extranjeros por el miedo de los clientes a la nueva situación política, algo que se produjo en el conjunto de la banca española. Por ello, se convocó un consejo el 17 de abril. En él, el presidente González-Llana aseguró que «hasta la fecha no ha habido movimiento de fondos superior a lo normal». Y tranquilizó al resto de consejeros al explicar que «si hubiera retiradas, el banco resistiría mejor que otros por la extraordinaria división de las cuentas corrientes».11 Como se ha dicho, la mayoría de los clientes eran personas humildes con escasos ahorros y, además, jugaba a su favor su extraordinaria diversificación geográfica en todo el territorio nacional. Es decir, el Popular pudo aguantar un momento de elevadísima incertidumbre como el advenimiento de la República sin los problemas de liquidez que acabarían con él décadas más tarde.

Ahora bien, eso no implicaba que el consejo no tomara ninguna medida: decidió «ser parcos» en la concesión de créditos y que el presidente cancelaría sus visitas oficiales «por si fuese mirado con recelo dada su significación política»12 como diputado conservador y, sobre todo, como miembro del parlamento sin funciones de Primo de Rivera. Estas medidas iniciales se intensificaron en los meses siguientes con la suspensión de las nuevas inversiones (y posteriormente las que se realizaron se centraron en deuda pública), la amortización lo más rápida posible de los créditos concedidos, la limitación al máximo del descuento comercial y la «mayor severidad en los gastos».13 Esta última decisión se vio reforzada por el incremento de los costes salariales que impuso la legislación laboral de los gobiernos republicanos, con un decidido impulso a la negociación colectiva. Este aumento de los salarios se acentuó con la celebración de una Conferencia Nacional de Empleados de Banca en 1933, y este clima reivindicativo provocó situaciones como un incremento del absentismo de los empleados o la decisión unilateral de la plantilla de Sevilla de trabajar solo por las mañanas. También se registró una escalada de los delitos, que hicieron necesario acometer gastos en alarmas y en dotaciones de fuerzas de seguridad en algunos lugares. El consejo respondió con la decisión de cerrar las sucursales menos rentables o transformarlas en simples delegaciones.

El control de costes llegaría a convertirse en una obsesión y a impregnar todos los procesos del banco, que de esa forma llegaría a ser el más eficiente de Europa (la eficiencia es la proporción de los ingresos en relación a los gastos, o sea, los gastos divididos entre los ingresos).

A pesar del aguante inicial, todo el sistema bancario sufrió retiradas de depósitos tras la proclamación de la República. Para compensar la caída de la liquidez, durante este periodo el Popular priorizó la captación de depósitos (pasivo) sobre la concesión de crédito (activo), para lo cual no dudó en realizar campañas publicitarias que incluyeron no solo la prensa escrita, sino un novedoso medio de comunicación de masas: el cine. También encontró una nueva vía de negocio con la autorización para crear un servicio de habilitación de clases pasivas, que pagaba pensiones de la incipiente Seguridad Social y permitía al banco otorgar adelantos sobre las mismas. Con respecto a su accionista Alfonso de Borbón, dos decretos de mayo y junio de 1931 exigían a las entidades entregar al Banco de España todos los activos del rey depuesto. Así lo hicieron Banesto, Vizcaya, Urquijo y Popular, si bien este último solo devolvió 420,12 pesetas, según se recoge en una comunicación al Banco de España hecha en junio.

En otoño de 1931, Riu dimitió como consejero delegado después de que no fuera aceptado un proyecto de reglamento propuesto por él. Al mismo tiempo, González-Llana, alegando problemas de salud pero en realidad por temor a las consecuencias que podría tener ocupar un cargo de tanta proyección pública en la turbulenta situación política —en una carta remitida al consejo reiteraba su «adhesión inquebrantable al régimen caído», lo que le obligaba a abandonar la presidencia—, cedió temporalmente el cargo a otro consejero, Gabriel Gancedo. Este falleció inesperadamente en abril de 1933, pero González-Llana no retomó la presidencia por «determinadas censuras que habían llegado a sus oídos»,14 sino que recayó en Antonio Ferrer Jaén, hasta entonces secretario del consejo.

El momento más crítico para el Popular del periodo republicano fue la Revolución de Octubre de 1934, cuando hubo de lidiar con una huelga general que secundó buena parte de su plantilla, con la insubordinación de los responsables de algunas sucursales y con pérdidas por el abandono de ciertos proyectos en que se había embarcado en Asturias. Durante estos sucesos el banco ofreció otra muestra de sus principios religiosos: donó 100 pesetas para la reconstrucción de la iglesia de Barruelo de Santullán (Palencia), destruida por los revolucionarios. Cuando llegó al poder, el Frente Popular aprobó un decreto que obligaba a readmitir a los trabajadores despedidos por participar en la revolución y a pagarles unas elevadas indemnizaciones: el coste total fue de 96.500 pesetas.

La entidad acató estas normas para no enfrentarse al Ejecutivo, ya que temía que, como represalia, procediera a expropiar el banco. Varios de los partidos que formaban la coalición izquierdista eran declarados defensores de la nacionalización de la banca.

El periodo republicano concluiría con una casualidad de lo más significativa: uno de los últimos créditos concedidos antes de la Guerra Civil, en junio de 1936, de 25.000 pesetas, fue para Nicolás Franco Bahamonde, hermano del general. Se trató de una operación de pequeña cuantía y transitoria, pues fue traspasada posteriormente al Banco Hipotecario, y no parece haber tenido relación con el levantamiento militar.

La Guerra Civil: cambio de caballo ganador

Al igual que el advenimiento de la República, el golpe militar pilló por sorpresa al consejo del banco, que en principio consideró que se trataba de una asonada que sería sofocada rápidamente. Por ello, el acta de la reunión del órgano de administración del 21 de julio de 1936 refleja que «se delibera acerca de la situación actual creada por el movimiento sedicioso y se acuerda que en todo momento coadyuve el banco a colaborar con el gobierno de la República legítimamente constituido, acatando y dando el más exacto cumplimiento a cuantas disposiciones sean dictadas por el mismo».15

Sin embargo, muy pronto quedó claro que la rebelión no iba a ser derrotada de forma inmediata y que España se había metido de lleno en una guerra civil. El aldabonazo fueron los sucesos de Toledo, donde la sucursal del Popular fue destruida durante el asedio del alcázar de la ciudad. A su vez, el gobierno exigió a toda la banca aportaciones para financiar las milicias que debían combatir a los sublevados. Las mayores fueron exigidas en Madrid, 5.000 pesetas cada entidad, pero también hubo que hacer donaciones en Alicante o San Sebastián. Ante el cariz que estaban tomando los acontecimientos, el temor de González-Llana a posibles represalias políticas —que ya le habían apartado de la presidencia en 1931, aunque seguía participando activamente en la gestión del banco— le llevó a huir del país. De esta forma, Ferrer Jaén se convirtió en presidente efectivo del Popular con plenos poderes.

En aquellos tumultuosos momentos se produjeron algunos hechos perjudiciales para el banco impulsados o, al menos, tolerados por unas autoridades de las que, como se ha dicho, formaban parte numerosos partidarios de la nacionalización de la banca y de instaurar un sistema socialista. Así, se constituyó un comité de empresa que impuso a la dirección el nombramiento de un sindicalista como jefe de personal. Y en Barcelona los responsables de la sucursal fueron rebajados al mismo nivel que los empleados de base. Fuera de la entidad, la Dirección General de Seguridad forzó a pagar por adelantado a los obreros del proyecto que absorbía el mayor crédito del Popular: la construcción de un hospital psiquiátrico en Alcalá de Henares. Ante las presiones políticas, el banco decidió terminar las obras, pero el edificio fue requisado para albergar una división del ejército republicano. Tras la guerra, se utilizó como campo de concentración de prisioneros, conocido como «el manicomio», y finalmente sirvió de sede a la Brigada Paracaidista.

Todos estos acontecimientos, además de los principios cristianos que inspiraban al banco desde su creación, convencieron al consejo de que debía apoyar el levantamiento para que se restaurase el orden, si bien se vio obligado a seguir financiando las operaciones del bando republicano y la fabricación de armas para él. En todo caso, Juan Negrín —que fue ministro de Hacienda antes de presidir la República— no se fiaba de la lealtad de los bancos, por lo que impuso que en cada entidad debía constituirse un comité directivo compuesto por un representante de Hacienda, otro de los accionistas, otro de los depositantes y otro de la Federación Nacional de Banca, el sindicato del sector. También podrían pertenecer a este órgano los consejeros que «hubieran cumplido con su deber prestando colaboración al régimen sin haber abandonado sus puestos».

Bajo este control político y sindical, el Popular se vio forzado a trasladar su sede central a Valencia siguiendo al Ejecutivo en noviembre de 1936, mientras que Madrid quedaba como una sucursal. El citado comité del Popular nombró como presidente a Antonio Pasagali Lobo, un profesor de origen segoviano que era diputado por el PSOE. Los antiguos consejeros del banco, con su anterior presidente Ferrer Jaén al frente, no tuvieron más remedio que acatar el nuevo orden. Para terminar de complicar las cosas, el gobierno de Euskadi, donde se acababa de proclamar la autonomía, nombró por su cuenta un comité administrativo en Bilbao, formado por representantes de los accionistas y de los trabajadores, cuya presidencia recayó en Aquilino Barturen (accionista).

Sin embargo, tres consejeros y el director general, Domingo Sastre, consiguieron pasar a la zona rebelde y se agruparon en San Sebastián con la pretensión de constituir un consejo, paralelo al citado comité directivo, que apoyara la sublevación. De hecho, en su primera reunión, celebrada en diciembre, manifestaron su adhesión «con el entusiasmo que merece, al Movimiento Nacional que gloriosamente acaudilla el generalísimo Franco, a este y al ejército salvador».16 La pretensión de este consejo era normalizar y continuar las operaciones del banco en la zona bajo el control «nacional» y revisar las decisiones tomadas en la «zona roja», donde se actuaba bajo «la coacción marxista», según el acta de este primer cónclave. Debido a las medidas monetarias excepcionales adoptadas al inicio de la contienda, no había problemas de liquidez, sino que existía un excedente de la misma y la dificultad de las entidades era encontrar dónde invertirlo. Los principales destinos fueron la producción agrícola y la reconstrucción de fábricas, pero también constituyó depósitos en otras entidades, sobre todo cajas de ahorros, que ofrecían unos elevados tipos de interés.

En mayo de 1937 fue nombrado presidente definitivo del Popular Juan Martín, un consejero que se encontraba en Bilbao y que consiguió salir de la zona republicana con la toma de la ciudad por las tropas franquistas. El consejo consideró que el director de la sucursal bilbaína, Fernando Aguinaco, no había defendido apropiadamente los intereses del banco durante la «época rojo-separatista» y fue destituido pese a que su padre era uno de los principales accionistas del banco. El consejo de San Sebastián no desaprovechó ninguna ocasión para manifestar su apoyo al bando franquista. Así, participó en la emisión de obligaciones para financiar la construcción de la plaza de Nuestra Señora del Pilar en Zaragoza, cuyo importe fue repartido entre todos los bancos en función del número de empleados de cada uno en la ciudad. Sin embargo, eso no era lo habitual, sino que los créditos sindicados se repartieran a partes iguales entre los grandes bancos, lo que perjudicaba al Popular al ser el más pequeño. Así ocurrió, por ejemplo, con la fundación en 1939 de la Agencia EFE, dedicada a la propaganda del nuevo régimen. El banco también se opuso a la bajada de tipos que decretó el Comité Central de la Banca Española (sustituto del Consejo Superior Bancario), debido a la escalada de la inflación.

A principios de 1938 González-Llana también llegó a San Sebastián, pero aunque el consejo le ofreció recuperar su puesto, él lo siguió rechazando. Tras la caída de Madrid, acogida con gran entusiasmo por el órgano de administración, este se trasladó de San Sebastián a la capital y acordó la compra de un cartel luminoso junto a Previsores por 2.000 pesetas para saludar la entrada de Franco en la ciudad.

Las primeras reuniones tras el fin de la Guerra Civil, en la que habían muerto cuatro consejeros del banco, se centraron en depurar la actuación de los demás, así como la de los empleados, durante «el dominio rojo». El nuevo gobierno aprobó una ley en agosto que exigía a los consejeros y directivos «moralidad pública y adhesión al régimen», para lo cual debían rellenar unos cuestionarios enviados por el Juzgado Militar de la Banca Privada. El asunto más peliagudo era el del comité directivo de Valencia. Uno de los consejeros, Rebollo, se había opuesto a los elevados emolumentos que había instaurado Pasagali y llegó a llamar a los miembros del comité «bandidos que asaltan los bancos», lo que le valió su readmisión en el consejo. Por el contrario, el expresidente Ferrer Jaén había sido más conciliador, lo que se interpretó como colaboracionismo con el enemigo, por lo que fue obligado a dimitir. En septiembre de 1939 falleció el entonces presidente, Juan Martín, con lo que por fin recuperó el puesto González-Llana, una vez que no había ya riesgos para su persona derivados de la situación política. Por último, en mayo de 1940 el citado juzgado militar emitió un oficio en que declaraba que el banco no había tenido «responsabilidad alguna» en el régimen anterior y que sus consejeros quedaban «depurados favorablemente».

La posguerra: la entrada de Millet y la primera pelea con March

Los años posteriores al fin de la Guerra Civil fueron muy difíciles para toda la banca en general y para el Popular en particular. Por un lado, el nuevo régimen adoptó unas normas laborales de corte muy paternalista en lo que dio en llamarse «nacional-sindicalismo» para compensar el autoritarismo y la supresión de libertades, lo que implicó continuas exigencias de aumentos salariales que dispararon los gastos. Esta política gubernamental tuvo como consecuencia lógica una espiral inflacionista que, a su vez, llevó a elevar la remuneración de consejeros y directivos del banco. Al final, la contracción de márgenes provocada por estos gastos —y otros, como la ampliación de la sede de Gran Vía— y un decreto del ministro José Larraz que prohibía repartir a los socios más del 6 por ciento de los fondos propios se tradujeron en un recorte del dividendo en 1942, cuyo principal perjudicado fue Previsores como mayor accionista del banco. Las relaciones con la aseguradora se estaban deteriorando a ojos vistas, ya que esta había retirado parte de los depósitos que tenía en el banco (de hecho, nunca había mantenido todos sus recursos en el Popular, sino que los había diversificado en otras entidades).

Esta retirada fue muy preocupante porque Previsores entonces era mucho más grande que el banco y porque en esos momentos había dificultades de liquidez, al contrario de lo ocurrido durante la contienda. Así que González-Llana se vio obligado a dar otra vuelta de tuerca a su habitual política conservadora en la concesión de crédito. Solo que esta vez tuvo que hacerlo «con la discreción debida» para que las autoridades franquistas no le acusaran de perjudicar la recuperación de la economía nacional.

Finalmente, la entidad no pudo hacer frente a todas las dificultades y no tuvo más remedio que acometer una ampliación de capital de 20 millones de pesetas en febrero de 1944. Esta operación resultaría mucho más decisiva de lo que nadie pudo imaginar para la historia futura del Popular, puesto que permitió la entrada en su capital de un grupo de inversores de la alta burguesía catalana compuesto por las familias Millet, Carceller y Biosca, a cuya cabeza se situó Félix Millet Maristany, que fue nombrado consejero en abril de ese año.

Millet (padre del Félix Millet condenado en enero de 2018 a nueve años de cárcel por desviar dinero del Palau de la Música) había pertenecido a Unió Democràtica de Catalunya durante la República y había sido presidente de la Federación de Jóvenes Cristianos y director del periódico El Matí. Fue fundador de Òmnium Cultural, una organización que pretendía normalizar la lengua y cultura catalanas durante el franquismo y que muchos años después tendría una actuación destacada al promover el llamado procés independentista de 2017. En el momento de su entrada en el Popular, Millet se encontraba al frente de una aseguradora llamada Chasyr (Compañía Hispano Americana de Seguros y Reaseguros). La fortaleza accionarial del grupo que representaba este empresario permitió su nombramiento como vicepresidente junto a Manuel Gancedo —patriarca de una saga de comerciantes madrileños de tejidos y zapatos— apenas un mes después. En junio se incorporaron otros tres miembros afines al consejo, entre ellos su hermano Salvador. En esa reestructuración se creó por primera vez una comisión ejecutiva a la que el consejo delegaba la gestión del día a día del banco y que estaba presidida por el propio Millet. De esta forma, el nuevo grupo de accionistas tomaba el control absoluto del Popular, aunque González-Llana continuó formalmente como presidente.

Las prioridades iniciales de Millet fueron resolver las dificultades de liquidez mediante una campaña de captación de cuentas corrientes, en especial en Madrid, donde el banco registraba un crecimiento muy inferior al de Barcelona, y revisar la relación con Previsores. La informalidad anterior fue sustituida por un convenio que regulaba los servicios que se prestaban ambas entidades, lo que liberó definitivamente al Popular de las ataduras con las que había nacido y le permitió convertirse en un banco comparable a los demás. Todo esto debió compaginarse con la búsqueda de inversiones rentables y el mantenimiento de buenas relaciones con el régimen. Un ejemplo fue la entrega por el banco a Carmen Polo del bastón de mando como alcaldesa honoraria de El Escorial, donde el Popular seguía financiando distintos proyectos de desarrollo urbanístico. Entre los negocios más conocidos que acometió la entidad en la época se encuentran los almacenes Sepu (Sociedad Española de Precios Únicos), sucesores de los primeros grandes almacenes que hubo en España, los Madrid-París. González-Llana asumió la presidencia de la compañía en un momento en que se habían creado El Corte Inglés y Galerías Preciados, dos formidables rivales contra los que Sepu oponía su imponente edificio de Gran Vía.

Millet también impulsó la creación de consejos locales en las ciudades más importantes para el negocio del banco. La principal plaza en esa época era Barcelona, como se ha dicho, y allí se produjo un episodio que significó el primer enfrentamiento del Popular con Juan March, al que seguirían otros más sonados en el futuro. El motivo fue el control de la Banca Arnús, en la que el Popular invirtió 3 millones de pesetas en 1940 e incrementó su participación en los años posteriores hasta llegar a alcanzar la mayoría absoluta en 1942, con lo que González-Llana asumió la vicepresidencia de la entidad catalana. Durante la junta en que se produjo esta toma de control, no se permitió votar a las acciones que tenía March depositadas en Francia, pero el financiero mallorquín —que pretendía fusionar Arnús con el banco Hispano Colonial que ya controlaba— no se rindió: en marzo de 1945 lanzó una oferta de compra de la participación del Popular, que fue rechazada, y en abril propuso una ampliación de capital, que tampoco consiguió sacar adelante. La batalla terminó con la venta de Arnús por parte del Popular al Banco Central en 1948.

Esta adquisición se produjo en un contexto de acercamiento del Popular al Central, ya que el primero se había adherido en 1945 a un consorcio de bancos capitaneado por el segundo, que presidía Ignacio Villalonga, llamado Bancor. En 1946, la relación se estrechó con un intercambio de participaciones accionariales y de consejeros entre ambos, con lo que llegó a plantearse una integración que finalmente sería descartada en 1951 por Félix Millet.

Este fue nombrado finalmente presidente del Popular en abril de 1945, en medio de toda esta batalla, ya que era quien llevaba en la práctica las riendas del banco. Según explica Javier Valls Taberner (posterior copresidente del Popular), González-Llana terminaba siempre su alocución anual ante la junta general diciendo que llevaba muchos años en la presidencia y que consideraba que había llegado la hora de retirarse. Pero tenía montada una claque entre los accionistas que inmediatamente le respondía que no podía dejarlo porque era el mejor, con lo cual se hacía querer y continuaba un ejercicio más. Pero ese año, los nuevos accionistas montaron una «contraclaque» que le respondió que ya era hora de dar cumplimiento a sus deseos y nombrarle presidente honorario. Se montó un enorme alboroto que hubo de resolverse votando. Y como Millet contaba con el respaldo de la mayoría, salió adelante como relevo de González-Llana.

Se trataba del primer cambio de presidente en la historia del banco que no estaba provocado por la inestabilidad política, así como del relevo definitivo de su fundador. González-Llana pasó a ser considerado presidente honorario con una remuneración vitalicia (y hereditaria para su esposa, lo que inauguró una onerosa costumbre que se mantuvo vigente hasta la salida de Ángel Ron). No obstante, Millet compatibilizó su cargo con el negocio que verdaderamente le importaba, la aseguradora Hispano Americana, que hizo grandes negocios con los seguros marítimos durante la Segunda Guerra Mundial, y delegó la toma de la mayor parte de las decisiones en su hermano Salvador, que también se incorporó al consejo del banco.

Su mandato comenzó con tres medidas iniciales de la máxima relevancia: la ruptura definitiva de la relación con Previsores, con la cancelación de los compromisos mutuos que existían desde la fundación del banco a cambio de reconocer una deuda a favor de la aseguradora de 2,5 millones de pesetas; la compra de un edificio en la calle de Alcalá, número 40, de Madrid como nueva sede central —lo que exigió una nueva ampliación de capital, que alcanzó por primera vez los 100 millones de pesetas— para sustituir el edificio que compartía con Previsores en la Gran Vía; y el cambio de nombre de la entidad a Banco Popular Español, que se mantendría hasta el final, puesto que sus clientes objetivos seguirían siendo las clases «populares», «personas cuyas bases son más la honradez y la moralidad que la potencialidad económica», en palabras del presidente pronunciadas en la junta de accionistas de febrero de 1947.17

EL DESEMBARCO DEL OPUS DEI

El gran cambio del Banco Popular que lo convirtió definitivamente en uno de los «siete grandes» de la banca española se produjo durante la década de 1950 y fue consecuencia de la toma de control de la entidad por un grupo de empresarios y financieros, miembros del entonces emergente Opus Dei, a cuya cabeza se situó quien llegaría a ser una de las figuras más importantes de la historia de la banca en España: Luis Valls Taberner. Este desembarco no solo fue decisivo para el Popular, sino para el destino del país, puesto que el propio Valls fue quien acabó convenciendo de forma indirecta a Franco para que pusiera al frente de la economía nacional a los famosos tecnócratas del Opus, quienes terminaron con la autarquía posterior a la Guerra Civil y propiciaron la apertura internacional de España mediante el Plan de Estabilización de 1959.

¿Qué es el Opus Dei?

Todos hemos oído hablar alguna vez del Opus Dei y tenemos al menos ciertas ideas difusas —muchas veces negativas y no siempre acertadas— sobre sus fines y su funcionamiento. Pero ¿qué es en realidad este grupo religioso? La Prelatura de la Santa Cruz y Opus Dei («obra de Dios» en latín) es una institución perteneciente a la Iglesia Católica desde 1928 —es la única prelatura personal, no territorial, que existe—, fundada originalmente al margen de la misma por el sacerdote español José María Escrivá de Balaguer en 1928. Su objetivo oficial es ayudar a la búsqueda de la santidad por parte de cualquier cristiano a través del trabajo y la vida diaria, sin necesidad de profesar votos religiosos. Algunos autores consideran que Escrivá aunó el catolicismo tradicional español con la ética del esfuerzo empresarial y de la creación de riqueza propios del protestantismo, algo que había permitido a los países donde estas creencias son mayoritarias avanzar mucho más en el aspecto económico que los católicos. La idea era buscar «la perfección laica dentro de la Iglesia».18

Este planteamiento adquirió una gran fuerza durante la posguerra, tras la persecución a la Iglesia que habían practicado varios grupos durante el conflicto civil, y prendió especialmente entre algunas de las principales familias de las burguesías vasca, catalana y madrileña. Eran empresarios que vieron en el Opus una opción religiosa pero también un eficaz instrumento de modernización económica compatible con el régimen franquista. De ahí surgió la habitual asociación popular del Opus Dei con el poder económico y empresarial, pese a que este grupo rechaza la imagen elitista y asegura estar abierto a cualquier cristiano, independientemente de su situación social o financiera. Tan intensa fue esta adscripción que, en la mayoría de los casos, ha pasado de generación en generación y pervive hasta nuestros días. Muestra de su influencia fue que los miembros de «la Obra» consiguieron que el papa Juan Pablo II canonizara a Escrivá en 2002. En la fecha de redacción de este libro, varios componentes del gobierno del Partido Popular eran miembros o simpatizantes de esta organización religiosa.

El Opus tiene dos tipos de miembros laicos (no ordenados). En primer lugar, los supernumerarios, que son la inmensa mayoría. Pueden casarse y vivir y trabajar donde deseen, si bien de acuerdo a unos principios morales muy estrictos (como el matrimonio indisoluble o el rechazo del uso de anticonceptivos). En segundo lugar, los numerarios, que son minoría y ocupan los puestos directivos, hacen voto de celibato, tienen una formación más elevada —sobre todo en teología— y suelen vivir en residencias de la institución semejantes a conventos.

Este grupo cuenta con grandes defensores, para quienes se trata de la citada perfección laica dentro de la Iglesia, pero también muchos detractores que aseguran que se trata de una secta a la que acusan de practicar la coacción, el lavado de cerebro o la discriminación de la mujer, así como de comportamientos totalitarios y de ser el ala más reaccionaria de la Iglesia. En el área que aquí nos interesa, los críticos aseguran que detrás de la fachada religiosa se esconde una gran corporación empresarial cuyo único fin es el enriquecimiento de sus miembros e incluso llegan a hablar de explotación de sus trabajadores y de prácticas mafiosas.19

La eclosión del Opus Dei tras la Guerra Civil le permitió ir ocupando cada vez más esferas de poder económico y social, por lo que en la década de 1950 se encontró con que necesitaba hacerse con el control de un banco para financiar las actividades de las empresas de los miembros de la institución, así como para alcanzar una posición auténticamente relevante en la economía nacional. A su vez, esta ambición de poder requería la entrada de sus miembros en el gobierno, aprovechando la religiosidad del régimen franquista. Ambos objetivos se conseguirían con la toma de control del Banco Popular, que era el objetivo ideal por sus características: tenía un tamaño lo suficientemente pequeño para que varias familias del Opus pudieran hacerse con él sin un esfuerzo exagerado, pero era lo bastante grande como para ser un jugador importante en el sistema financiero español. Además, estaba inspirado desde su creación por principios cristianos y por la doctrina social de la Iglesia. Por otra parte, algunos de sus principales valores eran la austeridad y el apoyo al ahorro de las clases populares. Y, sobre todo, mantenía muy buenas relaciones con la dictadura tras haber apoyado la sublevación franquista casi desde el inicio.

Nace la Sindicatura de Accionistas

El primer paso para el desembarco del Opus Dei en el Popular fue el nombramiento en 1943 de uno de sus miembros, Pedro J. Arnó Maristany, a la sazón primo del que iba a ser el nuevo presidente del banco, Félix Millet Maristany, como cabeza del consejo local de la entidad en Barcelona. Como sabemos, la sucursal catalana era la más importante del banco durante la posguerra, con un volumen de negocio superior al de Madrid y una mayor imbricación con el tejido económico y la burguesía de la ciudad. Arnó, fallecido en 1948, también era tío de Félix Valls Taberner Arnó, quien se incorporó al consejo local barcelonés en 1947 e introdujo por primera vez ese apellido en el Popular. Félix era el hermano mayor de la figura que cambiaría el destino de la entidad, Luis Valls Taberner.

La ruptura de la relación entre el Popular y Los Previsores del Porvenir, la aseguradora que lo había fundado, ofreció la oportunidad histórica que estaba esperando este grupo para su desembarco. Para evitar que Previsores se «vengara» de decisiones como el abandono de la sede compartida —con la consiguiente pérdida de ingresos—, ya que seguía presente en el capital del banco a pesar de haberse diluido en las sucesivas ampliaciones, varios de los principales accionistas individuales firmaron el 21 de marzo de 1946 un pacto de sindicación de sus acciones. Era lo que hoy llamaríamos un pacto parasocial, que consistía en que los accionistas se comprometían a mantener una única voz en la junta general y en el consejo de administración del banco, es decir, a votar de forma mancomunada todas las decisiones relevantes para su gestión según la posición de la mayoría (esto es, la minoría dentro de este grupo se sometía al dictado mayoritario). De esta forma nacía la llamada «Sindicatura de Accionistas» del Banco Popular, un bloque de tenedores de acciones que iba a actuar como núcleo duro en el capital de la entidad hasta su final (de hecho, sus miembros perdieron toda su inversión tras la resolución decidida por el BCE y la JUR, aunque fueron rescatados, como veremos).

En principio, esta Sindicatura no tenía demasiado que ver con el Opus, puesto que la formaron inicialmente los accionistas que ya estaban presentes en el banco en ese momento. Pero fue el instrumento que iba a utilizar Valls para aglutinar los apoyos necesarios en su asalto al Popular.

El banco se asienta

En aquellos años, el Popular trataba de superar las penurias de la posguerra y la autarquía, así como la mencionada ruptura de la relación con Previsores, y seguir creciendo. En este proceso el banco se reorganizó territorial y funcionalmente, y decidió prescindir de numerosas sucursales deficitarias a la vez que potenciaba las más rentables y abría en nuevas plazas relevantes. Asimismo, cerró la mayoría de las filiales industriales, algunas de las cuales provenían de los primeros años de vida de la entidad, para reposicionarla como un banco eminentemente comercial, no industrial.

En 1947, el Popular había superado los 10 millones de pesetas de beneficio con un activo de casi 1.500 millones. Contaba con 60 sucursales y decidió asignar un capital a cada una, lo que permite medir su importancia relativa. Madrid ya había vuelto a ser la más relevante en detrimento de Barcelona, con 10,5 millones de capital frente a los 7,15 millones de la capital catalana. En tercer lugar se situaba Valencia, que había recibido un fuerte impulso, con 4,65 millones. A Sevilla y Zaragoza se les otorgaron 3,55 millones respectivamente, a Bilbao y Tánger, 2,9 millones, a Málaga y Oviedo, 2,15 millones, y a Murcia, 1,8 millones. Por detrás se situaba un grupo formado por Alicante, Cádiz, Granada, Jaén, Jerez de la Frontera, Las Palmas, Palencia, Pamplona, San Sebastián y Tetuán, a razón de 1,4 millones por sucursal, seguidas por Melilla (1 millón), Huesca y Vitoria (650.000 pesetas), y Elche y Elda (450.000). Las otras 35 sucursales del Popular fueron tratadas por igual con una asignación de 300.000 pesetas. Solo cuatro de estas oficinas estaban en pérdidas en 1948, lo cual confirmaba el éxito de esta reorganización.

En cuanto a las filiales, Millet fue cerrando o vendiendo progresivamente la mayoría, pertenecientes a varios sectores: agricultura, transporte, editorial, minería, etc. El único campo en el que el presidente mantuvo una importante inversión fue el inmobiliario, paradójicamente el que acabaría con el Popular en 2017. Dos de sus filiales fundacionales, Auto Taller y Depósitos Comerciales, fueron reconvertidas en inmobiliarias, y el banco constituyó una nueva subsidiaria, Uresa, como una especie de holding en el que agrupó todos sus negocios en el ladrillo y a través del cual intentó captar inversores externos para nuevos proyectos conjuntos, en un anticipo de lo que sería una práctica habitual durante la burbuja inmobiliaria que estalló en 2008. En Barcelona asimismo lanzó una promotora, Constructora Diagonal.

Aparte de esto, el Popular también puso fin al aislamiento en que se había instalado después de la mala experiencia con Banca March y tras rechazar su fusión con el Banco Central. Esta apertura se tradujo en un intercambio accionarial con el Banco de La Coruña, la creación de una «comisión de estudios» formada por ambos más la Banca Masaveu, y la participación en algunos proyectos conjuntos con estas firmas y otras, como el propio Central o el Banco de Jerez.

La irrupción de Luis Valls Taberner

Luis Valls Taberner Arnó nació en Barcelona en 1926, el mismo año de fundación del Popular. Originalmente era Luis Valls Arnó, pero adoptó el segundo apellido de su padre. Era el mayor de ocho hermanos de una familia de la alta burguesía industrial barcelonesa, con intereses en la industria textil y el comercio, pero con vocación intelectual y política de ideas catalanistas. Su padre, Ferrán Valls Taberner, era catedrático de Historia del Derecho, publicó una Història de Catalunya, presidió las principales instituciones culturales catalanas de la época20 y militó en la Lliga de Francesc Cambò, por la que llegó a ser diputado durante la República. Pero, por encima de todo, era profundamente católico. Su adscripción política le llevó dos veces a la cárcel durante la dictadura de Primo de Rivera por defender el catalán en el Colegio de Abogados y por pedir al papa Pío XI que permitiera a las parroquias decir misa en esa lengua. Y también le obligó a exiliarse junto con toda su familia en Italia al estallar la Guerra Civil. Cuando fue asesinado Calvo Sotelo tras decir en el Congreso que le habían cambiado los escoltas porque le iban a matar, se dio cuenta de lo que se avecinaba y arregló los papeles para salir de España, aunque no lo logró hasta el 3 de agosto de 1936. Es más, no pudo pasar por su casa de Barcelona (estaba veraneando cuando estalló la contienda) porque había sido ocupada por las organizaciones comunistas y tuvo que embarcar a la familia en un buque de guerra italiano que los llevó a Génova.

En 1937, consiguió un puesto en la biblioteca del Vaticano, donde conoció al cardenal Eugenio Pacelli, futuro Pío XII (el papa que aprobaría el Opus Dei), y al mismísimo Alfonso XIII, también exiliado en Roma. Su hijo Juan se acababa de casar con María de las Mercedes de Borbón y Orleans, y el rey depuesto le pidió a Valls que actuara como profesor y que le enseñara catalán, entre otras materias. Tal fue la amistad que se forjó entre ambos que Juan escogió el título de conde de Barcelona en su honor y Ferrán pasó a formar parte de su consejo privado, puesto que heredaría su hijo Luis. El padre también se puso al frente de la Academia de España en Roma, dependiente del bando rebelde.

Tras la vuelta a España, Luis completó una educación religiosa, se licenció en Derecho y trabajó brevemente como investigador en la Universidad de Barcelona. Pero lo que marcó su vida fue su ingreso en el Opus Dei como miembro numerario (es decir, abrazó el celibato para dedicarse por completo a buscar la santidad a través del trabajo) a los veinte años. Pasó al Opus desde las congregaciones marianas de los jesuitas a las que pertenecía, por influencia de algunos amigos suyos que ya estaban dentro y pese a que, en el decenio de 1940, había muchos recelos en la Ciudad Condal hacia este grupo entonces oscuro y que todavía no estaba aprobado por la Iglesia. Conoció a Escrivá de Balaguer en 1945 y ese encuentro determinó su ingreso en la Obra. Según su hermano Javier, esta elección no gustó nada a su madre, que le dijo que por qué no se hacía franciscano, dominico o jesuita. Tampoco le hizo gracia al padre Vergés, cabeza de los jesuitas en Cataluña, que calificó su movimiento de «traición». Esta salida supuso el inicio de una desafección entre la Obra y la Compañía de Jesús que se prolongaría durante muchos años y se trasladaría a sus centros de enseñanza superior: la Universidad de Navarra-IESE (Opus) e ICAI-ICADE (jesuitas).21

De Valls se han destacado muchos rasgos, como su ironía, su franqueza, su visión de negocio y habilidad para la gestión, así como su capacidad de influencia y de manipulación. Aristóbulo de Juan, exdirector general del Popular y posteriormente director general del Banco de España (y hoy «Pepito Grillo» del sector),22 lo describe como «un gran tímido que compensó su timidez con el paso de los años. Lo cual hizo aflorar en él una gran audacia. Un intelectual de gran cultura, pero con un gran sentido posibilista y pragmático y gran capacidad de adaptarse al terreno. Un hombre muy frío, pero muy sensible. Clarividente, gran estratega y fuerte, pero vulnerable en el cuerpo a cuerpo. Tal vez vestigio de su primitiva timidez. Un maestro en definir lo que quería, pero barroco en la concepción y ejecución de cómo ponerlo en práctica. Perfeccionista, pero tolerante con la imperfección de los demás, siempre que esta no constituyera deslealtad o no fuera más allá del papel de la cizaña entre el buen trigo».

«Certero en la identificación de méritos y deméritos en las personas y situaciones, era también propenso a hiperbolizar los fallos, dando más relevancia a episodios aislados que a toda una trayectoria. Una inteligencia superior, combinada con cierto desprecio por la lógica, cuando esta no iba acompañada de la sensibilidad necesaria para valorar personas o situaciones. Magnífico escritor de artículos de fondo y dueño de un estilo muy personal, tenía, sin embargo, dotes oratorias que sabía limitadas y que le llevaban a restringir sus intervenciones públicas», añade.23

Pero su característica más sobresaliente, la que lo llevó a convertirse en uno de los más importantes banqueros de la Historia de España —se le llamó el «banquero florentino»—, fue su enorme ambición. Llevado por ella, decidió que el mejor sitio para aplicar los conocimientos de economía política era la banca. Siempre que él la gestionara, claro, no como mero empleado. De hecho, lo que le habría gustado en realidad habría sido fundar una caja de ahorros, puesto que en ese caso ni siquiera tendría que rendir cuentas a unos accionistas (esta peculiaridad de las cajas se tradujo andando el tiempo en un gravísimo problema de gobierno corporativo que estuvo en la raíz de la quiebra y el rescate masivos del sector en 2012).

«Por razones familiares y personales siempre quise compaginar ambas cosas, la actividad de mi padre, que era investigador e historiador, con la del resto de mi familia, que era empresarial y bancaria. Un tío mío estaba en Banesto, otro en el Exterior, etc. Fui profesor ayudante en Barcelona con Lucas Beltrán y en Madrid con Fuentes Quintana […]. Al mismo tiempo estaba intentando fundar la segunda caja de ahorros de Madrid. Quería acceder a la banca, porque la banca lo es todo. Desde la banca es desde donde mejor se ve y se dirige la economía. Y una caja debe de ser una maravilla porque no hay accionistas. También lo intenté en Sevilla. Todos los esfuerzos fueron vanos porque tardaban en darme la autorización oficial», explicó el propio Valls.24

Como esa idea no fructificó y como su familia tampoco disponía de una gran fortuna tras la guerra, buscó aliados dentro de sus correligionarios del Opus Dei y de la alta burguesía catalana, en la que la familia Valls Taberner tenía un gran predicamento, para conseguir los fondos necesarios para hacerse con un banco. Su primer objetivo fue el Atlántico, pero requería una inversión demasiado alta que no pudo reunir. Entonces puso sus miras en el Popular, presidido por el primo de su madre Félix Millet y en cuyo consejo local de Barcelona estaba el hermano de la misma (es decir, su tío), Pedro J. Arnó. De acuerdo con el citado Millet y con el dinero de grandes familias del empresariado catalán y de la Obra, puso en marcha la estrategia de toma de control que culminó con su nombramiento como vicepresidente ejecutivo cuando apenas contaba treinta años.

Muchos años después el propio Valls aseguraría en una entrevista encargada por el banco a Eduardo Ballarín, en 1993, que fue Millet quien le ofreció la oportunidad de hacerse con el Popular. «Sé que estás buscando un banco; te ofrezco este, ya que yo me tengo que retirar y quiero que me cubras la retirada, evitar que venga alguien que deshaga toda mi labor»,25 le dijo el entonces presidente del banco, según su testimonio. Millet había llegado a esta situación porque su aseguradora, Hispano Americana, atravesaba problemas después del buen momento vivido gracias a los seguros marítimos en la posguerra mundial, provocados en buena medida por el aislamiento de España. La fuerte inversión acometida para hacerse con el control del Popular le estaba pasando factura, ya que había adquirido sus participaciones a las otras dos familias que le habían acompañado inicialmente, Carceller y Biosca. Asimismo, su hermano Salvador, verdadero factótum del banco, se había retirado enfermo del corazón.

Para completar este oscuro panorama, había surgido un movimiento opositor en el seno del consejo encabezado por Juan Castellano, uno de los mayores accionistas del banco, procedente del consejo local de Valencia, que había sido nombrado vicepresidente primero del Popular en 1950 a consecuencia de las importantes compras de acciones que había realizado para evitar que la entidad fuera absorbida por el Central. Y Millet no tenía fuerzas para un enfrentamiento, por lo que buscó compradores para el banco como alternativa a que Castellano le terminara arrebatando el control. De ahí lo de evitar que alguien destruyera su labor. Para ello, contactó con diferentes miembros de la familia Valls: primero se lo ofreció a José Valls, que era el único consejero catalán de un banco de Madrid, el Banesto, y a Domingo Valls, miembro del órgano de gobierno del Banco Exterior. Ninguno de ellos accedió a la operación, pero sí su sobrino Luis, que vio la gran oportunidad que estaba buscando para que el Opus se hiciera con una entidad financiera.

«Era un acuerdo de adquisición. Se trataba de ir comprando las acciones que había en la calle y luego las que había en el Consejo de Administración. Una a una. Esto que a Mario Conde le costó tres meses [se refiere a su entrada en Banesto], a mí me costó tres años (1954, 1955 y 1956). A partir de 1957 es una etapa nueva del banco».26 Para conseguirlo, Valls tuvo que convencer a los consejeros de la Sindicatura de que le permitieran adquirir los títulos de Millet y después los que pudo encontrar en el mercado, y para que acogieran dentro del pacto a los nuevos accionistas. A cambio, la Sindicatura —donde había nombres como Juan Manuel Fanjul, hijo del general franquista Joaquín Fanjul fusilado en 1936, la familia Díez Pichardo o la familia Gancedo, los herederos del que fue efímero presidente del Popular durante la República y que no pertenecía al Opus Dei— conseguiría hacerse con el poder absoluto en el banco. Otro nexo entre ambos grupos era que las acciones de la Sindicatura estaban depositadas en el llamado Banco de Depósitos que gestionaba Carlos Figuero, uno de los colaboradores más cercanos de Valls. En todo caso, la operación hubo de llevarse a cabo con la mayor discreción por dos motivos: para que Castellano y sus afines no detectaran nada hasta que fuera demasiado tarde y para que el Central, que mantenía su anhelo por hacerse con el Popular tras la primera intentona fallida, no supiera que había acciones a la venta que podía comprar en el mercado.

Según el sucesor de Valls en la presidencia, Ángel Ron, tuvo que ir hablando uno a uno con todos los consejeros para que dieran su aprobación a la maniobra y fue comprando acciones casi puerta a puerta. Su guardia de corps estuvo formada inicialmente por una serie de familias catalanas amigas, que fueron las que efectivamente adquirieron la mayoría de los títulos, ya que Valls apenas pudo hacerse con una participación simbólica. Esas familias fueron Ribalta, Soldevilla, Casadellas, Buixó, Serra y la valenciana Miralles. También le apoyaron económicamente sus hermanos Félix y Pedro, y su cuñado Carlos Pérez-Sala. Este asalto comenzó a fraguarse en 1953, cuando la junta del Popular aprobó una nueva ampliación de capital que llevó sus fondos propios hasta 150 millones de pesetas y que permitió las primeras compras de los nuevos inversores ligados al Opus Dei.

Navarro Rubio: el Opus coloca al consejero delegado

El siguiente movimiento relevante en este proceso se produjo a raíz de una reestructuración de la cúpula directiva del banco acometida por Millet en junio de 1954. El presidente había encargado al ingeniero belga Georges Gombert, que se había hecho famoso por la reorganización de la banca de su país, un análisis externo de la organización y funcionamiento del Popular, que concluyó que este tenía graves problemas de gestión. Para solucionarlos Millet revolucionó la estructura organizativa de la entidad tanto en lo funcional como en lo geográfico (las sucursales se agruparon en tres direcciones territoriales aparte de Madrid) y también decidió sustituir a los principales ejecutivos. El primero era el director general, Domingo Sastre, quien se opuso de manera furibunda a su destitución después de las penalidades que había pasado para mantener en marcha el banco durante la Guerra Civil. Esto provocó discrepancias en el consejo que solo podían superarse con el nombramiento de un nuevo director general de consenso cuyo prestigio fuera incuestionable. El nombre elegido fue de campanillas: Mariano Navarro Rubio, que ocupó el cargo de consejero delegado, mientras que la dirección general fue a parar a Nicolás Rubio García-Roby (que había sido el primer director de la sucursal de Barcelona). Ambos eran supernumerarios.

Navarro Rubio había alcanzado una gran reputación como jurista en distintos cuerpos de la administración franquista y en ese momento trabajaba en la Organización Sindical. En sus memorias explica que aceptó la oferta del Popular porque sus convicciones religiosas no eran bien aceptadas en el sindicato: «Allí huele a sacristía, se decía de forma despectiva».27 Navarro Rubio había adquirido acciones que le daban derecho a 57 votos en la junta general y había intervenido en la de 1954, en la que ya había planteado una de las premisas del Opus Dei para su entrada en la banca: que el desarrollo de la misma debía ligarse al de la economía del país. Su nombramiento fue ratificado en la asamblea de accionistas del año siguiente, en la que ya aparecieron otros conocidos nombres vinculados con la Obra, como Alberto Ullastres o Tesifonte López. Otros miembros del Opus, como José Luis Moris y Jorge Brosa, fueron contratados como ejecutivos para puestos de nueva creación: secretario general y secretario técnico respectivamente. Sin embargo, Navarro Rubio no pudo dedicarse por entero a la gestión de la entidad, ya que en 1955 Franco lo nombró subsecretario del Ministerio de Obras Públicas y tuvo que compaginar ambas tareas.

Con estos nombramientos, el grupo alcanzaba por fin los puestos clave para la gestión del Popular, dado que Millet cada vez delegaba más la gestión del negocio en los ejecutivos. Ya solo le faltaba alcanzar un poder absoluto con la toma de la mayoría accionarial en que se había embarcado de la mano de Valls y, como consecuencia de ello, la presidencia del banco.

En medio de estos movimientos, cabe destacar también la vuelta de los Borbones al capital del Popular tras la salida de Alfonso XIII. Su hijo Jaime de Borbón y Battemberg, en esos momentos heredero del monarca depuesto y todavía pretendiente al trono español, compró acciones y estuvo presente en la junta de 1955. No es casualidad el regreso de la familia real de la mano del Opus Dei, puesto que entre sus principales miembros existía una importante corriente monárquica que pretendía que Franco restaurara la legalidad vigente antes de la República. Dentro de ella destacaban Laureano López Rodó y Antonio Fontán, miembro del consejo privado del conde de Barcelona. Ahora bien, estos se oponían a la subida al trono de Jaime, no tanto debido a su sordera como al hecho de que estuviera divorciado y se hubiera vuelto a casar con la cantante de ópera Charlotte Luise Auguste Tiedemann, también divorciada y madre de una hija. De ahí que apoyaran a su hermano Juan o al hijo de este, Juan Carlos. Como es bien sabido, finalmente este último fue quien restauró la dinastía, pero hubo de esperar para ello a la muerte del dictador en 1975.

Estalla la guerra

La Sindicatura de Accionistas, que se había creado para estabilizar el banco tras la ruptura con Previsores, se mantuvo en un discreto segundo plano durante aproximadamente diez años, pero en 1956 dio un paso adelante con el enfrentamiento que había surgido en el seno del consejo entre los nuevos gestores del Popular y Juan Castellano. Y solo lo dio una vez que contó con las fuerzas suficientes para estar segura de la victoria. Aunque algunas fuentes confirman que los inversores aglutinados en torno a Valls habían comprado el 10 por ciento del capital, ejecutivos del Popular de aquella época elevan el porcentaje hasta el 32 por ciento; el citado 10 por ciento sería lo que estaba en manos de los accionistas más cercanos.

Con este respaldo, la Sindicatura nombró a nuevos consejeros afines a los cargos del Opus Dei —en 1956 había nueve consejeros que no estaban en 1954 y el número de miembros del órgano de gobierno se había elevado de 11 a 16— y el banco creó una comisión permanente que asumió todas las facultades del consejo salvo las indelegables por ley, formada por el presidente, el secretario y los consejeros residentes en Madrid.

Eso dejaba fuera a Castellano, que vivía en Valencia y montó en cólera al darse cuenta de que se estaba fraguando una enorme operación de toma de control del banco, por lo que presentó su dimisión como vicepresidente. Pero rápidamente puso en marcha su venganza: junto a su familia y a otros accionistas afines forzó la convocatoria de una junta general para tratar la situación de diversos créditos concedidos a Millet y otros consejeros, a los que acusaba de haberse beneficiado personalmente de su cargo con préstamos en condiciones ventajosas o que no estaban al corriente de pago. El presidente se enfrentó con él e incluso le amenazó con ponerle una querella por injurias. Después de varios rifirrafes y aplazamientos, la junta se celebró el 31 de enero de 1957 y se saldó con la derrota de Castellano, que recibió como compensación que su hijo heredara su puesto en el consejo.

Esta victoria de los nuevos accionistas propició la culminación del «golpe de Estado» de Valls y las familias del Opus: con la excusa de que los arreglos y la renovación del consejo local de Valencia se habían hecho entre un número reducido de consejeros y de espaldas al presidente, y dado que Navarro Rubio (el consejero delegado, recordemos) había planteado que la mejor solución sería la salida de los dos, Castellano y Millet, este último utilizó el pretexto de que había perdido el control del consejo y presentó su dimisión. En su lugar fue nombrado el 31 de enero de 1957 el hasta entonces vicepresidente segundo del banco, Fernando Camacho —que había ocupado el asiento que Millet había dejado libre en el consejo—, un jurista que había desempeñado cargos importantes en la administración franquista, con un hijo en el Opus, de delicada salud y que fue visto como un «hombre bueno» o «sabio», de consenso, para pacificar el banco tras el enfrentamiento sufrido. Se trataba del tercer presidente de la historia del Popular (tras Gómez-Llana y Millet) no forzado por la situación política del país. Aquí prosiguió la costumbre iniciada con Gómez-Llana de nombrar al mandatario saliente presidente honorario y concederle una pensión vitalicia. Millet falleció en 1967.

Pero Camacho en realidad era un hombre de paja tras el que se ocultaba la definitiva toma del poder por parte del Opus Dei. Según algunas fuentes, Valls no quiso ser presidente de entrada porque era muy joven y desconocido para muchos accionistas, y dada la inestabilidad de la que venía el banco. Por ello prefirió colocar a Camacho, que no suscitaba ninguna oposición. Ahora bien, Valls se reservó el cargo de vicepresidente ejecutivo con plenos poderes, lo que le otorgaba el control real del banco, pero se justificó formalmente para «hacer una piña» y para «borrar todo concepto de grupos y que el nuevo vicepresidente no se pueda considerar adscrito a nadie», según dijo Camacho en la primera reunión del consejo bajo su mandato. La tesis era que Navarro Rubio no podía dedicarse por completo al banco debido a su cargo en el Ministerio de Obras Públicas, y ya ni siquiera a tiempo parcial tras su nombramiento como ministro de Hacienda en febrero de 1957, por lo que era necesario contar con un vicepresidente ejecutivo que llevara las riendas del banco.

El nombramiento de Valls no estuvo exento de oposición por algunos de los accionistas antiguos del banco, como el doctor Blanco Soler (también procedente de la sucursal valenciana), o el representante del Banco Central (que había visto burladas sus aspiraciones de comprar el Popular), a quienes no les pareció normal que, para resolver el problema de Navarro Rubio, se trajera a alguien joven, desconocido y que venía de la mano de ese nuevo grupo religioso del que algunos desconfiaban. Pero la Obra ya contaba con la mayoría del consejo gracias a los cargos que les había concedido Millet en los años anteriores y a la paulatina entrada de familias afines en el accionariado, por lo que estos opositores quedaron en minoría.

Valls fue nombrado oficialmente vicepresidente el 28 de febrero de 1957. El Opus Dei había tomado definitivamente el control del Banco Popular y al frente situaba al banquero que lo llevaría a la cima, uno de los más importantes de la historia de la banca española y cuya influencia en el desarrollo económico del país fue decisiva.

Los nombres de todas las familias del Opus que entraron en la Sindicatura en el momento del asalto al poder (o posteriormente) nunca han sido públicos, y muchas de ellas permanecen en el anonimato. Un exdirectivo del Popular asegura que «se trataba del secreto mejor guardado del banco, que conocían muy pocas personas. De hecho, había un directivo dedicado exclusivamente a las relaciones con los accionistas del Opus, y nunca revelaba sus nombres». Entre las que han trascendido, pero que entraron en una etapa posterior a la toma de control relatada, se encuentran los Revoredo (Prosegur), Martínez Igartua, Domecq, Sendagorta (Grupo Sener), Martínez-Echevarría (El Corte Inglés), Molins (Cementos Molins), Solís y Martínez Campos (marqueses de la Montilla y propietarios del Banco de Jerez, que se integraría en el de Andalucía), Mora-Figueroa, Pasquín, Nigorra, Oroviogoicoechea o Montuenga. Y así hasta unas 2.700 familias ligadas al Opus Dei que llegaron a formar parte de la Sindicatura a lo largo de la historia del banco. Con respecto a las instituciones ligadas a la Obra presentes en el capital del Popular, sobresale la Universidad de Navarra, fundada por el propio Escrivá.

Valls da el golpe… también en el gobierno

La importancia de la figura de Luis Valls Taberner es mucho mayor que la de un banquero —que ya suele ser bastante grande—, como queda patente en que, al mismo tiempo que aglutinaba las acciones del Popular que le iban a permitir asaltar el poder del banco, maniobraba en las más altas esferas del poder franquista para propiciar un cambio radical en la política económica y exterior del régimen, orientándolo hacia la liberalización y la apertura internacional, cambio que él y sus correligionarios consideraban imprescindible para sacar a España del atraso histórico que arrastraba y reducir las distancias que la separaban de las democracias occidentales. La oportunidad para este cambio vino propiciada por los disturbios estudiantiles y las huelgas de 1956, en un entorno de altísima inflación. Como se ha dicho antes, el Opus Dei tenía la idea de que el desarrollo de la banca debía ligarse al de la economía del país, y eso fue lo que Valls llevó a la práctica. Existe la teoría (que tiene todo el sentido) de que algunos de los nombres que alcanzaron altos cargos en el gobierno gracias a los buenos oficios de Valls le ayudaron a cambio en su asalto al Popular mediante la compra de acciones o la sindicación de las que ya poseían.

A primera vista, sorprende que una persona de apenas treinta años, perteneciente a una familia burguesa conocida pero no de las grandes del régimen, tuviera tal capacidad de influencia sobre la cúpula del franquismo. Pero así lo aseguran no solo las fuentes consultadas para la redacción de este libro, sino también el propio Valls en una entrevista con Televisión Española en 1977. En ella confirmaba su participación en el cambio de gobierno de febrero de 1957 —el célebre octavo gobierno de Franco— proponiendo nombres al entonces ministro secretario general del Movimiento, José Luis Arrese: «En aquel momento, Arrese me pidió colaboración, y se la di como se la habría dado a Kennedy si me la hubiera pedido. Me dediqué a ponerle sobre la mesa nombres de personas que podían ser adecuadas a su petición. Nunca he tenido poder para nombrar ministros, pero seguiría proponiendo nombres si me los pidieran». Y añadía una frase irónica que se hizo muy famosa porque retrataba muy bien al personaje: «Llevo por lo menos un año sin que nadie me haya pedido ningún ministro».28

El caso fue que, gracias a la influencia de Valls, varios nombres ligados al Popular entraron en ese gobierno y pilotaron la apertura del régimen. El más importante, como es bien conocido, fue Laureano López Rodó (numerario del Opus Dei), que era accionista del banco y en 1956 había sido nombrado secretario técnico de la Presidencia del Gobierno ocupada por Luis Carrero Blanco (se le llamó «la eminencia gris de la eminencia gris» del Ejecutivo). Pero también pertenecieron a ese gabinete Mariano Navarro Rubio, que fue nombrado ministro de Hacienda, como se ha dicho, y Alberto Ullastres, también accionista, que accedió a la cartera de Comercio. Otros «funcionarios» del banco también ocuparon cargos de segundo nivel en el Ejecutivo: el secretario general, José Luis Moris, ocupó la Dirección General de Administración Local, y el interventor general, José Salgado Torres, se fue con Navarro Rubio como jefe de su gabinete en Hacienda.

Como es de sobra conocido, este grupo y el resto de personas vinculadas a la Obra que se incorporaron al gobierno de 1957 fueron conocidos como los «tecnócratas», ya que pesaba más su visión económica y su pragmatismo que su adscripción ideológica a las diferentes corrientes políticas del régimen, cosa que hasta ese momento era lo que había primado en los gabinetes de Franco. Los tecnócratas elaboraron el Plan de Estabilización de 1959, que significó la apertura internacional de la economía española con medidas como la convertibilidad de la peseta, la autorización de la inversión extranjera en empresas españolas o la entrada de nuestro país en el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional o la OECE (antecesora de la OCDE), y también el control de la elevada inflación mediante las subidas de tipos de interés del Banco de España, la limitación del crédito bancario, la congelación de los salarios y la reducción del déficit público. También promovieron el Acuerdo Comercial Preferente con el Mercado Común (antecesor de la UE). Estas decisiones fueron la base para el desarrollo de la economía española en la década de 1960 y también fueron determinantes para el negocio financiero.

LA REVOLUCIÓN DE VALLS: EL POPULAR, ENTRE LOS SIETE GRANDES

La entrada de Valls en el Banco Popular no solo significó la consecución de un brazo financiero por parte del Opus Dei que le diera la influencia en la economía nacional que buscaban muchos de sus miembros, sino una auténtica revolución en la entidad que acabó por convertirla en uno de los siete grandes bancos que dominaron la industria hasta la década de 1990. Y también en un referente europeo en algunos aspectos como la eficiencia, los procedimientos o la rentabilidad, que perdurarían hasta los excesos de la burbuja inmobiliaria de la década de 2000 que, a la postre, significarían su tumba.

El fin de los «pasiveros»

A pesar de las medidas tomadas en la etapa de Millet en los años de la posguerra (cierre de filiales y de sucursales no rentables, reorganización territorial y funcional, y colaboración con otras entidades), que le habían llevado a alcanzar en 1957 un activo de 10.500 millones de pesetas y un beneficio de 62 millones, Valls se encontró un banco anticuado, anquilosado, con muchos vicios, ineficiencias y derechos adquiridos, además de ausencia de procesos y normas claras de gestión. Como explica Aristóbulo de Juan, «el Popular estaba lleno de vejestorios y de malos hábitos, porque en aquel entonces el banco bueno era el que crecía, no el que era rentable».

De Juan añade que «no había apenas titulados universitarios en el banco, lo que da idea de su bajo nivel profesional, ya que los empleados que entonces dominaban la entidad eran lo que se conocía como los “pasiveros”, los que se dedicaban a captar pasivo». El pasivo de un banco consiste básicamente en las cuentas y depósitos de los clientes29, lo que significa que estos trabajadores se dedicaban únicamente a captar el ahorro, normalmente pagando tipos por encima del mercado, pero no tenían los conocimientos ni las capacidades para la concesión de crédito o para la gestión del riesgo. Curiosamente, la captación de pasivo volvió a dominar el negocio bancario en España en los años previos al rescate, ante la dificultad para conseguir liquidez en los mercados, en lo que se llamó la «guerra de depósitos».

Frente a esta situación, Valls estaba decidido a hacer un buen banco, moderno, con criterios profesionales, eficiente, con una buena organización y que huyera de las rutinas del pasado. Introdujo principios que hoy parecen obvios pero que entonces no se aplicaban en el Popular, por increíble que parezca. Por ejemplo, que para conceder un crédito no bastaba con que el cliente fuera conocido del director de la sucursal y que este se fiara de él, sino que debía acreditar su solvencia para no incurrir en un excesivo riesgo. De Juan explica que «la planta de la presidencia del banco pasó a ser la planta del “no”, porque se decía que no a todas las peticiones. El que quería conseguir algo, debía ir a la oficina». Hasta ese momento, la informalidad reinante en el banco permitía que todo el mundo accediera directamente a la cúpula para obtener lo que quería.

La reorganización y la profesionalización

Este giro de 180 grados requería adoptar medidas radicales por parte del nuevo vicepresidente ejecutivo (recordemos que el presidente, sin poder real, era Fernando Camacho), tarea que comenzó por una profunda revisión de su organización, a la que seguirían varias más en busca de un modelo lo más eficiente posible. La primera de ellas tuvo lugar en 1960, cuando por primera vez el Popular abandonó su organización basada en zonas geográficas por una estructura funcional dividida en direcciones generales con jurisdicción sobre todo el territorio nacional. Estas áreas fueron: comercial (que integraba los departamentos de riesgos, créditos y empresas), financiera (departamentos financiero y de producción) y de control (inspección, intervención y contabilidad). A estas tres se sumaron otras subdirecciones generales —es decir, en un nivel inferior— en los años posteriores: extranjero (que fue el primer cargo que ocupó Rafael Termes en el Popular), asesoría jurídica, estudios (creada por De Juan como filial del banco en 1962), personal y sistemas.

El nuevo diseño no estuvo concluido hasta 1962 y, para llevarlo a cabo —recordemos que suponía una verdadera revolución, sobre todo cultural, para la entidad—, se puso en manos de los expertos más reputados en gestión empresarial que había en España en ese momento. Uno de ellos fue Antonio Valero Vicente, impulsor de la creación del IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, la primera escuela de negocios española) en 1958, dentro de la Universidad de Navarra que había fundado Escrivá de Balaguer en 1952. Es decir, se trataba de otro experto perteneciente al Opus Dei, al igual que la mayoría de consejeros, directivos y colaboradores de los que se había rodeado Valls.

Otro de los asesores para la reestructuración fue Miguel Siguán Soler, experto en psicología industrial, quien le convenció de implantar las técnicas más avanzadas para la gestión del personal, como las residencias de veraneo para empleados (en 1961 construyó una en San Rafael, Segovia, y en 1962 otra en la playa alicantina de San Juan) o las primas a la productividad, entonces desconocidas en España. No obstante, estos incentivos no pudieron llevarse a la práctica en el Popular porque el Consejo Superior Bancario impuso en 1962 la firma de un convenio colectivo para toda la banca privada en vez de convenios de empresa, como preferían los sindicatos (franquistas, se entiende), así como el Bilbao y el Popular, que consideraban que ligar los salarios automáticamente al Índice del Coste de la Vida (antecedente del IPC actual), como hacía ese convenio, iba a disparar los costes de la banca.

Otra de las sugerencias de Siguán que sí se ejecutó fue incentivar la compra de acciones del banco por parte de los empleados, para promover la alineación de intereses de estos con los de la dirección (o fomentar la confianza entre el capital y el trabajo, dicho en términos marxistas). Esta filosofía fue apoyada por una ley de 1960, obra de Mariano Navarro Rubio, en la que se creaba el Fondo de Crédito para la Difusión de la Propiedad Mobiliaria, inspirado por los «principios católicos de la justicia social» que había adoptado el Popular desde su creación y que había hechos suyos el régimen tras la llegada de los ministros del Opus patrocinados por Valls. Para esta entrada de los trabajadores en el capital el banco les concedió préstamos por valor de 30 millones de pesetas. Esta medida inauguró otro de los rasgos distintivos del Popular: la fuerte inversión de los empleados en acciones de la entidad, mucho mayor que en el resto de la banca, y en numerosas ocasiones a crédito. De esta forma 4.000 miembros de la plantilla del Popular (sobre un total de 20.000) poseían acciones en 1968; y en 1978 este grupo se había convertido en el principal accionista del banco con un 4 por ciento del capital, por encima del Banco Central. Esta participación de los empleados en el accionariado se mantuvo hasta el final del banco, cuando un 77 por ciento de la plantilla era a su vez socio de la entidad. Con la resolución de 2017 perdieron toda su inversión.30

Además de esta primera gran reorganización, Valls tomó otras medidas relevantes en sus primeros años al timón del Popular. Una de ellas fue la adquisición del Banco de Jerez en septiembre de 1959, al que aportó varias sucursales del Popular en la región para formar el Banco de Andalucía, la primera de las filiales regionales a través de las cuales el Popular desarrolló su actividad en diferentes zonas de España. También controlaba el Banco de Salamanca y la aseguradora La Vasconia. Otra medida consistió en un nuevo cambio de sede. Como se relató en el capítulo segundo, Millet había trasladado el cuartel general del banco desde el edificio que compartía con Previsores en la Gran Vía madrileña a un inmueble en el número 40 de la calle de Alcalá, con la intención de derribarlo y construir uno nuevo en el mismo solar. Pero las dificultades para echar a los inquilinos de los locales comerciales del edificio —que fueron a los tribunales y llegaron al Supremo— hizo aconsejable buscar otra opción: otro inmueble en la misma calle, en los números 26-28 con entrada por la calle de Cedaceros 1-3. Aquí también hubo que desahuciar a los ocupantes de los locales comerciales y proceder al derribo para construir un nuevo edificio, que fue inaugurado a principios de 1963. Menos problemático fue el traslado de la oficina central de Barcelona a una nueva sede en el Paseo de Gracia a finales de 1961. Asimismo, en esa etapa inicial Valls dio los primeros pasos de una tímida internacionalización del banco, a lomos de la apertura que había iniciado el régimen, mediante acuerdos con pequeñas entidades en Francia y Portugal.

Por último, Valls retomó la antigua relación con el Banco Central al aceptar en 1958 el ofrecimiento de su presidente, Ignacio Villalonga, de ocupar un puesto en el consejo de esta entidad a cambio de ceder un asiento en el órgano de gobierno del Popular a un representante del Central. También se cruzaron participaciones accionariales: el Central adquirió el 5 por ciento del capital del Popular y, de esa forma, pasó a ser su primer accionista individual (no sindicado). Esta nueva relación acabaría bastante mal unos años después, cuando Villalonga acusó a Valls de no tener a su hombre al corriente de las decisiones trascendentales del banco, con lo que el gestor del Popular abandonó el consejo de su competidor.

El sueldo de los consejeros, para caridad

Una de las medidas menos conocidas de esa época, pero que mejor reflejan la personalidad de Valls, es su gestión de la remuneración del consejo de administración del banco. Como en la actualidad estamos acostumbrados a los estratosféricos estipendios de los gestores de la banca (los del Popular de la última época no eran los más destacados del sector, pero tampoco los más bajos), nos choca mucho que en la década de 1960 Valls decidiera que los consejeros no debían recibir un sueldo por su labor más allá de las dietas de asistencia. Este concepto cubre el viaje y el alojamiento de los miembros que viven fuera de Madrid, aunque normalmente las cobran todos, también los residentes en la capital. El concepto salario de los consejeros se conoce con el eufemismo de «atenciones estatutarias» y en aquella época consistía en un porcentaje de los beneficios del banco.

A su juicio, bastante era con que estos accionistas tuvieran un puesto en el órgano de gobierno, donde podían vigilar y proteger su posición; más aún, podían influir en las decisiones que afectaban al destino de esa inversión. Ese derecho ya era más que suficiente remuneración como para encima llevarse un salario en metálico. De ahí que les retirase las atenciones estatutarias, no sin ciertas protestas por parte de algunos afectados.

¿Y qué hizo con el dinero que se ahorraba el Popular al no pagar estos emolumentos? Aquí también encontramos un ejemplo claro de las pías prioridades del personaje. Valls creó la Fundación Hispánica, que se dedicaba a ofrecer préstamos blandos a los párrocos de los pueblos de los alrededores de Madrid, que él solía visitar los sábados. Cuando veía que necesitaban dinero para reformar la iglesia, o la vivienda, o para adquirir electrodomésticos o herramientas, esta fundación les financiaba su compra sin intereses.

Este precedente de lo que hoy se llama pomposamente «responsabilidad social corporativa» se explica por la voluntad de Valls de que el Popular tuviera un rostro humano y se preocupase por los problemas sociales, de acuerdo con la doctrina social de la Iglesia de la que se ha hablado. Por ello, aparte de su fundación, transformó el «servicio de relaciones humanas» (la dirección de personal) en centro de promoción social. En 1965, este centro había concedido 10 millones de pesetas en préstamos de tipo social y 1,2 millones en subvenciones a fondo perdido para asociaciones benéficas, centros obreros y centros religiosos.

El escándalo del Banco da Agricultura y la llegada de Rafael Termes

La revolución que provocó Luis Valls en el Popular se completó con una incipiente expansión internacional, a cuyo frente puso en 1960 a Rafael Termes Carreró, ingeniero industrial, profesor del IESE y numerario del Opus Dei como él. Termes había entrado en el consejo local de Barcelona gracias a su posición de consejero en el banco Crédit Andorrá, entidad que él mismo había creado y donde poseía un 16 por ciento, que vendería posteriormente al Popular. Aunque intentó tomar posiciones en varios países de América Latina, donde fructificaron las primeras alianzas fue en Francia y Portugal. El Popular creó una sociedad conjunta con la Banque de Intérêts Français (BIF), en la que también participó el Banco da Agricultura portugués. Esta entidad es muy relevante en nuestra historia porque era el equivalente lusitano del Popular, es decir, el banco cuyo control había tomado el Opus Dei —gracias en parte a la financiación del propio Popular—, que había nombrado presidente a Gregorio Ortega Pardo. Este era un numerario de origen valenciano favorito del propio Escrivá (al igual que Valls, debido a la ambivalencia de ambos para influir en el mundo académico y para gestionar bancos de forma rentable), quien le había enviado a Portugal para difundir el mensaje de la Obra.

Hay que tener presente el entorno político del momento, con las dictaduras de Franco en España y Oliveira Salazar en Portugal frente a la consolidación de las democracias en el resto de Europa occidental tras la Segunda Guerra Mundial, y también con la influencia ya explicada del Opus en el gobierno español. En ese contexto el franquismo apoyaba su expansión en el país vecino, que se concretó en la creación de Lusofina, una sociedad dedicada en teoría a los estudios económicos pero que podía conceder créditos y tomar participaciones empresariales. En este proyecto entraron los principales bancos españoles, aparte del Popular: Central, Banesto, Bilbao, Vizcaya y Santander. Gregorio Ortega también se puso al frente de esta sociedad.

Pero resultó que este personaje llevaba una doble vida: además de su labor teóricamente pía, era un vividor amante del lujo y los placeres mundanos, de costumbres muy turbias, enorme vanidad y, al parecer, relacionado con el hampa. Llegado un momento, en otoño de 1965, se decantó por esta faceta oculta y se fugó de la residencia del Opus donde vivía con rumbo desconocido. Entonces se descubrió que había utilizado dinero del banco para sus fines personales e incluso había falsificado la correspondencia, lo que originó importantes pérdidas al Banco da Agricultura. Posteriormente fue localizado en Venezuela, donde fue detenido en un lujoso hotel de Caracas con 225.000 dólares en efectivo y otros 40.000 en joyas, que reclamó la Obra. La historia se convirtió en un gran escándalo en la prensa de aquel país, mientras el diario español Arriba relacionó el caso con la compra de armas para la guerrilla comunista venezolana. La cúpula del Opus le acusó de estafa y robo de joyas, pero el régimen echó tierra sobre el asunto y el final de Ortega se perdió en una nebulosa.31

Este escándalo llegó al Consejo de Ministros español, que temía que afectara a las relaciones entre nuestro país y Portugal.32 Pero lo más importante es que sumió en una profunda depresión a Valls, quien se pasó una semana encerrado en su despacho sin apenas comer ni dormir, según colaboradores suyos de esa época. Por si fuera poco, este asunto coincidió en el tiempo con la detención en Marruecos del director y los apoderados de Uniban, la sociedad en la que el Popular había agrupado las sucursales en el norte de África tras la independencia marroquí. En realidad se trató de una presión para que el Popular cediera acciones a inversores y altos cargos de ese país.

Así las cosas, Valls salió de su encierro decidido a poner orden tras tantos desmanes, algo para lo que necesitaba un colaborador de plena confianza. Y, a propuesta de Navarro Rubio, quien manifestó en 1963 que no tenía intención de reincorporarse al puesto de consejero delegado cuando dejase de ser ministro,33 Valls eligió para ello a Rafael Termes, un hombre de enorme prestigio intelectual como profesor de Finanzas en el IESE y avalado por su actuación en la expansión internacional del Popular. Josep Oliu, actual presidente del Banco Sabadell, asegura que era «un hombre extraordinario, un dechado de sentido común y de pragmatismo en la gestión». Termes también sustituyó al ministro como miembro del consejo, que al mismo tiempo dio entrada a Gonzalo Fernández de la Mora, secretario de la mesa de la Sindicatura, y a Félix Valls Taberner Arnó, el hermano mayor de Luis (fallecido en 1975).

Otro hermano, Pedro, ya era consejero, y el último que faltaba, Javier (Barcelona, 1930), fue contratado en 1963 como adjunto a la presidencia para ayudar al vicepresidente ejecutivo. Con los años llegaría a ser copresidente del banco. Javier había estudiado Derecho y había estado de becario un año en Banesto, en Barcelona. Pero su gran aportación eran sus conocimientos internacionales y de idiomas: fue la primera persona que habló inglés en el Popular. Anteriormente, Luis le había nombrado presidente de una filial aseguradora, Unión Popular de Seguros, donde estaban presentes también los grupos franceses AGF y Axa, y que más adelante sería la plataforma para la entrada de la alemana Allianz en el Popular.

De esta manera, comenzaba la segunda parte del mandato de Valls en el Popular, la de la cohabitación de Luis Valls con Rafael Termes. Un tándem que llevaría a la entidad al Olimpo de la banca española pero que también tuvo enormes discrepancias y enfrentamientos sobre la estrategia que debía seguirse, en especial con respecto a la disyuntiva entre crecimiento por encima de todo o solo crecimiento rentable.

De nuevo el miedo a la nacionalización: las Popularinsas

En los capítulos anteriores hemos visto que una de las obsesiones del Popular desde sus inicios había sido el miedo a la nacionalización por culpa de los tumultuosos acontecimientos históricos a los que tuvo que enfrentarse. Aunque el régimen franquista seguía en manos de los tecnócratas del Opus, que el propio Valls había contribuido a colocar, y estaba garantizada la propiedad privada y la independencia de la banca, Valls no las tenía todas consigo con respecto a lo que podía pasar cuando muriera el dictador. Por eso, adoptó una estrategia que dificultara una posible expropiación: dividir la propiedad del banco en varias estructuras para que, si una fuera expropiada (el Banco Popular en sí), aún le quedarían las demás; obviamente, si la nacionalización fuera total, le daría lo mismo.

Para ello, creó un holding llamado Popular Inversiones S. A. (conocido como Popularinsa) al mismo nivel del banco y con los mismos accionistas, puesto que les ofreció un canje de los títulos del Popular por los del holding a prorrata de los que poseían. En dicha sociedad se incluyeron todos los bancos filiales: inicialmente Andalucía, Salamanca (luego Banco de Castilla), Vasconia, la participación cruzada en el Central y el banco industrial Eurobanco, que se creó en 1964. Más tarde, también entrarían los bancos regionales que iría adquiriendo, como los de Lugo y Vigo, fusionados en Banco de Galicia, y el de Crédito Balear. Asimismo se colocarían ahí las participaciones empresariales. Como la ley no permitía que un solo accionista tuviera más del 20 por ciento de un banco, creó cinco sociedades que colgaban del holding, que poseía el 20 por ciento de cada una, mientras que el resto de capital cotizaba libremente en bolsa (lo que se denomina free float). Al ser cinco, se sacaron al mercado cinco series de acciones de Popularinsa, llamadas A, B, C, D y E.

Estas estructuras gozaban de ventajas fiscales de acuerdo con una ley de 1958 y estaban exentas de los requisitos mínimos de capital que se exigían a la banca. Además, Valls tuvo la idea de transferir estas participaciones a valor contable, es decir, al que habían sido adquiridas o creadas y que figuraba en los libros del Popular (valor en libros). Con el desarrollo de su actividad estos negocios valían mucho más, lo que generaba unas plusvalías latentes que, mediante esta operación, se transferían a los accionistas en vez de quedarse en el banco. Esto explica la excelente acogida entre los inversores que tuvieron las Popularinsas en su salida a bolsa.

Se ha defendido en ocasiones que las ventajas fiscales, la voluntad de premiar a los accionistas o la posibilidad de abrir nuevas sucursales (las aperturas debían ser autorizadas por el gobierno y era más fácil conseguirlo si eran de diferentes bancos) fueron los motivos para desarrollar esta estructura. Sin embargo, la memoria de la entidad de 1968 deja claro cuál era la realidad al insistir en la independencia del holding: «A consecuencia de este ofrecimiento, el Banco no tiene ya ninguna acción de Popularinsa. A partir de aquella fecha [abril de 1967], por tanto, desapareció la vinculación jurídica que en cuanto a la propiedad del capital existía entre el Popular y estos bancos. […] Ahora, siguiendo el camino hacia la desvinculación total, hemos dado el último paso, suprimiendo los consejeros comunes a estos bancos y al Popular. […] De esta forma, se ha consumado la desvinculación, de derecho y de hecho, de estos tres bancos con respecto al Banco Popular Español, desvinculación que se inició al ceder las acciones de aquellas entidades a Popularinsa».34 No obstante, el banco compartió con el holding los servicios de administración y técnicos, para que la operación no fuera una fuente de costes e ineficiencias. Al frente de Popularinsa, Valls colocó a Fernández de la Mora.

La creación de Eurobanco fue otra idea del factótum del Popular para agrupar las numerosas participaciones industriales de la entidad. La Ley Bancaria de 1962, obra de Navarro Rubio, prohibía que los bancos fueran a la vez comerciales e industriales, por lo que se decidió en 1964 agrupar esas posiciones en una filial, el Banco Europeo de Negocios (Eurobanco), en cuyo capital se dio entrada a importantes bancos extranjeros, como el italiano Mediobanca o el francés Banque de l’Indochine (que se fusionaría con el Banque de Suez para crear Indosuez). La presidencia de Eurobanco fue a parar a José María de Arana Aizpurúa, también miembro del Opus Dei y perteneciente a la rama partidaria de la restauración borbónica. De hecho, formaba parte del consejo privado de don Juan, al que también se había incorporado el propio Valls. No obstante, la experiencia no salió demasiado bien porque a este nunca le gustó que el banco tuviera filiales empresariales. A su juicio, eso le obligaba a prestarles dinero fueran bien o mal, cosa que no ocurría con las compañías que eran meros clientes del banco. Por eso, en 1969 redujo su tamaño y posteriormente lo dejó languidecer. Sí le gustaba, en cambio, la toma de participaciones en bancos extranjeros pese a la mala experiencia en Portugal, como el Banco Tornquist en Argentina, el Investbanco en Brasil o el Imefbank en Suiza.

Termes y la reorganización de «los americanos»

La llegada de Termes al puesto de consejero delegado, aparte de calmar las aguas tras los escándalos que habían azotado al banco, dio el impulso definitivo a la profesionalización y a la transparencia que buscaba Valls. Así, Termes impuso que se calculasen con detalle los ingresos y gastos que implicaba cada operación del banco, para poder medir su rentabilidad. Esto permitió estimar lo que hoy se denomina el margen de clientes. En 1966, el coste del pasivo (los recursos que capta el banco) era del 2,01 por ciento, que resultaba del 1,84 por ciento que pagaba como media a los depósitos de la clientela, que suponían el grueso del pasivo, el 5,51 por ciento que le costaban los redescuentos de títulos, práctica muy habitual en la época, y el 6,05 por ciento que le cobraba el Banco de España por una cuenta de crédito. El coste de los depósitos era más alto de lo que debería por los elevados intereses que pagaban las cajas de ahorros, en torno al 4,5 por ciento. La feroz competencia de las cajas cuando se les permitió crecer fuera de su territorio natural, muchos años después, estaría también en la génesis de la burbuja inmobiliaria que provocó el rescate de España y que acabó por llevarse al Popular por delante.

En el otro lado, los ingresos generados por el activo (las inversiones realizadas con los recursos captados) ascendían al 6,16 por ciento incluyendo intereses y comisiones, con los descuentos y préstamos —la actividad bancaria típica— como la operativa más rentable, con un 7,06 por ciento. El margen o diferencia entre ingresos y gastos se situaba por tanto en el 4,15 por ciento. Un nivel muy superior al actual con los tipos de interés oficiales en el 0 por ciento, pero que en aquel entonces se consideraba insuficiente puesto que la actividad comercial (más rentable que la industrial) requería un fuerte coste de estructura: las sucursales. Por tanto, era necesario que la entidad tuviera un tamaño importante para compensar unos márgenes modestos con volúmenes de negocio elevados. Una filosofía que perdura en nuestros días.

En cuanto a la transparencia, en la memoria de 1966 se publicó por primera vez el organigrama del banco y la lista completa de participaciones empresariales.

La nueva filosofía de gestión también avanzó en el rejuvenecimiento de la plantilla iniciado con el fin de los pasiveros, al contratar nuevos empleados con titulación universitaria. Asimismo, intensificó la compra de acciones por parte de la plantilla. Pero Valls no estaba contento con el funcionamiento del banco, ni siquiera tras la reorganización que había acometido a principios de la década de 1960. Su lema, según sus antiguos colaboradores, era que el hombre es limitado en su capacidad, incluso física. Por tanto, cuando estaba desbordado, como él se sentía, debía dividir el trabajo y también el poder.

Para acometer una nueva estructura, Valls contrató a la consultora estadounidense Booz, Allen & Hamilton, la más prestigiosa en ese momento —por delante de McKinsey— gracias a su trabajo para el gobierno de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. El gestor del Popular siempre se había mostrado admirador de la banca estadounidense, en especial por su pragmatismo y por su capacidad resolutiva. Esta firma, a la que Valls ya había pedido asesoramiento para diseñar las Popularinsas, entró en el Popular en 1968 como un elefante en una cacharrería y generó un enorme malestar entre los directivos y empleados porque se empeñó en medir al milímetro parámetros como los costes o el tiempo que se empleaba en cada transacción para maximizar la productividad y la eficiencia. De hecho, concluyó que el banco podía hacer lo mismo con una reducción superior al 10 por ciento de la plantilla si se aplicaban principios como la movilidad funcional o la imposición de tiempos predeterminados para cada tarea. Los trabajadores respondieron que «los americanos» no entendían el funcionamiento de las oficinas bancarias en España ni la rígida legislación laboral del franquismo. Finalmente el programa que propuso la consultora, llamado PAR, no llegó a aplicarse porque requería una plantilla específica dedicada a medir la productividad de la plantilla «normal», lo cual era claramente improductivo.

Sin embargo, sí se adoptó su propuesta de crear un grupo, el Grupo Banco Popular,35 con cuatro divisiones principales: promoción y orientación comercial, bancos comerciales, actividades financieras (donde se incluían Eurobanco y las sociedades de ventas a plazos, de factoring, descuento de letras y facturas, o de leasing, alquiler con opción de compra) y sociedades de servicios (con la aseguradora Upsa o la nueva sociedad de gestión de fondos de inversión, Sogeval, la segunda que se creaba en España tras la del Banco Urquijo). En cuanto a la organización funcional, Booz, Allen & Hamilton también implantó cuatro divisiones: recursos, inversiones, internacional, y contabilidad y centro electrónico de datos, con una nueva secretaría general de la que dependía toda la administración del banco (inmuebles, personal, compras, medios, etc.).

Posteriormente, la reorganización funcional se completaría con otra geográfica, que dividía el banco en ocho direcciones regionales: Madrid y urbanas, Barcelona y urbanas, resto de Cataluña, Valencia y Castellón, Alicante, Murcia, Norte de Madrid y Sur de Madrid. Luego se añadió otra dirección para Francia, donde el Popular abrió varias sucursales para atender a los inmigrantes españoles.

Otra de las decisiones estrella de este periodo fue un nuevo cambio de sede, el último hasta el inacabado proyecto de Ángel Ron. Valls había intentado ampliar el edificio de la calle de Alcalá, números 38-40, con unos solares anejos donde se levantaban viviendas del Ministerio de Educación Nacional. Pero su propuesta de permuta fue muy mal acogida, por lo que empezó a buscar otras alternativas. Y ahí le llegó una oferta de la inmobiliaria Goysa Walsh de un solar con una ubicación inmejorable, con fachada a tres calles del Barrio de Salamanca —Velázquez, Ortega y Gasset (entonces Lista) y Núñez de Balboa—, que entonces comenzaba su pujanza. El Popular decidió acometer una inversión de 300 millones para la que pretendía que fuera su sede definitiva. Nació así el Edificio Beatriz, diseñado por el arquitecto Eleuterio Población y construido en 1969 por Entrecanales y Távora, quienes tuvieron que superar incluso un terremoto que se dejó sentir en Madrid. El edificio fue inaugurado en 1975 y se le bautizó en honor a Beatriz Galindo, la preceptora de Isabel la Católica, que fundó un convento que estuvo ubicado durante un tiempo en el solar del inmueble. De hecho, una de las leyendas que circulaban en el Popular aseguraba que había un osario del antiguo convento en los cimientos.

El cierre del diario Madrid

En medio de esta reorganización se produjo un acontecimiento que, aunque no pertenece propiamente a la historia del Banco Popular, sí tiene relación con él y le causó un grave perjuicio ante la opinión pública. Luis Valls tenía un espíritu insaciable al que no bastaba la gestión de un banco para satisfacerlo, sino que albergaba inquietudes sociales —como se ha dicho con la Fundación Hispánica— y políticas, lo que le había llevado a intervenir decisivamente en el cambio de gobierno de 1957. Desde entonces no había vuelto a participar en los asuntos públicos, y para satisfacer esa inclinación fundó en 1961 la sociedad Faces (Fomento de Actividades Culturales, Económicas y Sociales) junto a una serie de socios entre los que se encontraba De Arana Aizpurúa, posteriormente presidente de Eurobanco. El propio Banco Popular fue el principal accionista de esta sociedad a través de una filial llamada SAF. Esta compañía pretendía fomentar el debate sobre los asuntos públicos, en especial sobre qué ocurriría en España tras la muerte de Franco. Era algo que le obsesionaba y que explica la creación de las Popularinsas. «La paz pública que conoce España no debe engañar respecto a la posibilidad de que surjan graves sorpresas cuando lleguen los momentos decisivos en que se despejen las incógnitas pendientes. Mientras suena esa hora, más o menos próxima, nuestro deber es trabajar en la creación y consolidación de un clima social que reduzca al mínimo las posibilidades de sorpresa», escribió Valls a los accionistas de Faces en 1964.36

Entonces se presentó la oportunidad de adquirir el diario Madrid al hijo de su fundador, Juan Pujol. Este periódico se publicaba desde 1939, pero languidecía con una audiencia muy inferior a la de los principales rotativos de la época. De esta forma Valls podía satisfacer otra de sus grandes obsesiones: contar con la mayor cantidad de información posible, nacional y extranjera. Tras la adquisición convirtió al periódico en el más aperturista de España y en el único que se atrevió con una cierta crítica al franquismo y con una demanda de mayores libertades y derechos. Fue el primero que publicó las tiras de Mafalda, escribió sobre Pablo Neruda o el feminismo e incluso pidió la separación Iglesia-Estado. Este atrevimiento le causó problemas con el régimen desde el principio, pero la Ley de Prensa que Manuel Fraga aprobó en 1966, que suprimía la censura previa, le dio un nuevo impulso bajo la dirección de Rafael Calvo Serer, otro miembro del Opus al que Valls conocía de sus tiempos en la universidad, donde era catedrático de Filosofía e Historia.

Sin embargo, en 1969 estalló la guerra entre ambos, por dos motivos. El primero, editorial: con el nombramiento del entonces príncipe Juan Carlos de Borbón, nieto de Alfonso XIII, como sucesor de Franco en la jefatura del Estado «a título de rey», el banquero consideraba que el Madrid había cumplido su misión en la llamada «Operación Príncipe» —apoyada por los ministros tecnócratas, pertenecientes a la rama monárquica del Opus—, por lo que no veía sentido a seguir luchando contra el régimen. El segundo, mucho más importante, fue que Calvo Serer se hizo inesperadamente con la mayoría de las acciones de Faces porque las había puesto a su nombre tras una ampliación de capital financiada por el Popular y, cuando debía transmitirlas a los principales accionistas, una parte de ellos (el sector más conservador y falangista) le demandó y un juez inmovilizó los títulos. En vez de solucionar el entuerto, Calvo Serer se quedó con las acciones y asumió todo el poder, traicionando a su viejo amigo, que se embarcó en una batalla legal, personal y periodística que acabaría con el cierre del periódico por orden gubernativa en 1971. Si Valls no estuvo detrás del cierre, es innegable que maniobró en las altas esferas del régimen —fue el propio Fraga el que lo decretó— para conseguirlo.

Tanto el director como la plantilla del rotativo achacaron el cierre a sus críticas contra la dictadura y se presentaron como mártires de la libertad. En 1968 el Madrid ya había sido clausurado durante algunos meses a consecuencia de un artículo que insinuaba que Franco debería imitar a DeGaulle y abandonar el poder. En 1971 no hubo un detonante tan claro, pero sí era evidente que varios ministros, los de sesgo más falangista, estaban muy molestos con las informaciones y artículos que publicaba el periódico. Por tanto, parece que se juntaron el hambre con las ganas de comer. Además, la sociedad editora tuvo que vender el edificio donde tenía su sede, que era su único activo, y el comprador lo demolió en abril de 1973 para construir viviendas. La voladura de la sede del Madrid no pudo ser más simbólica como imagen del aplastamiento de la libertad de prensa por la dictadura franquista.37 Lógicamente, el Popular se vio golpeado en su reputación por estos acontecimientos, ya que buena parte de la opinión pública lo consideró cómplice de este atropello a las libertades.

El Popular se pone en órbita

Volviendo a la actividad bancaria, el resultado de todas las medidas descritas y de la mentalidad de Valls y Termes fue que el Popular disparó su negocio y su rentabilidad hasta ponerse a la altura de los mayores bancos españoles. «El Popular era el que más crecía, pero a la vez era el más ortodoxo: no daba extratipos para captar depósitos. Se convirtió en el banco más moderno de España, a la altura del Atlántico antes de que lo comprara Rumasa y solo por detrás del Urquijo, que era “el cubil de los listos”, donde había más titulados y el que tenía más proyección internacional», explica De Juan.

Esta gestión lo llevó a ser el banco más rentable no solo de España, sino incluso del mundo, con una ratio de eficiencia que alcanzó el 35 por ciento durante muchos años. Eso significa que, para ingresar 100 euros (o pesetas entonces) necesitaba gastar 35. Lógicamente, cuanto más bajo es este porcentaje, más eficiente es un banco. Eso sí, esto se consiguió a costa de abandonar la filosofía fundacional del banco y centrarse más en las pequeñas y medianas empresas, los profesionales autónomos y los ahorradores de nivel medio. Es decir, el Popular dejó de ser tan «popular», pero esta especialización en pymes, que mantuvo hasta el final, se convirtió en su rasgo distintivo y en su negocio más valioso.

El resto de las entidades españolas lo envidiaban por estas cifras y tuvieron que darle entrada en el club de los principales bancos, conocidos hasta entonces como «los seis grandes», que pasaron a ser siete con la incorporación del Popular. Los miembros de este sanedrín eran Banesto, Central, Hispanoamericano, Bilbao, Vizcaya y Santander. Sus presidentes se reunían en unas míticas comidas en las que acordaban las principales condiciones del negocio bancario, incluidos los límites a los intereses de préstamos y depósitos. Es decir, funcionaban de facto como un cártel. Era tradición que invitaba a comer el más grande de los siete, que tradicionalmente había sido Banesto, hasta que el Central empezó a crecer con fuerza (y Banesto a entrar en crisis) y le arrebató el liderazgo. Valls comparaba estas comidas con «la escena de El padrino en la que se ve a los siete capos de la mafia reunidos en Nueva York, con sus guardaespaldas en la sala. La diferencia es que nuestros guardaespaldas se quedaban en el patio».38

Valls y Termes no se conformaron con entrar en este grupo, sino que en los años posteriores llegaron a obsesionarse con superar al Santander y dejar de ser el más pequeño de los grandes, aunque solo lo consiguieron de forma puntual.

LA TRANSICIÓN: UNA VELA A DIOS Y OTRA AL PCE

El presidente Fernando Camacho, el hombre bueno que había pacificado la entidad y ejercía funciones simplemente representativas, falleció en 1972. Como era de esperar, su sucesor fue Luis Valls, que añadió entonces a la presidencia de hecho que ejercía desde el puesto de vicepresidente ejecutivo la presidencia de derecho. Se convirtió así en el cuarto presidente del Banco Popular (sin contar los provisionales durante la República y la Guerra Civil).

En su discurso de toma de posesión, el 22 de junio de ese año, prometió «una presidencia fuerte, no un presidente fuerte», ya que pretendía consensuar las grandes decisiones con el resto de altos cargos del banco. Tras su nombramiento, eligió como vicepresidente a su hermano Javier, pero Juan Manuel Fanjul, uno de los accionistas históricos del banco y miembro de la Sindicatura que había abierto las puertas a Valls para su asalto al Popular, se mostró molesto por no ser el elegido y obtuvo el apoyo de Termes. Ante esta situación se adoptó una solución salomónica: se crearon dos vicepresidencias, una ejecutiva para Javier Valls y otra representativa para Fanjul.

A Javier se le llamaba el «ministro de asuntos exteriores» del banco y fue el artífice de los acuerdos que alcanzó el Popular con algunas de las principales entidades financieras del mundo. También ofrecía tiempo para recibir visitas, lo que liberaba de trabajo a su hermano (a quien molestaba mucho perder las horas en conversaciones de compromiso), con el que tenía una afinidad total de ideas. Además de ser muy discreto y de una lealtad absoluta, claro.

En 1972 la entidad acometió dos importantes saltos para su futuro. El primero fue la entrada en el negocio de los mercados de valores, para lo que creó la gestora de activos Sogeval. Esta filial constituyó una sociedad de inversión mobiliaria (antecedente de las actuales sicav), llamada Unión Europea de Inversiones, a petición de varios grandes accionistas miembros de la Sindicatura que querían tener sus participaciones depositadas en una sociedad cotizada. Este vehículo acabaría agrupando las participaciones de estos accionistas en el Popular y se convertiría en el accionista de referencia (el núcleo duro) del banco. El segundo fue su entrada en un negocio reservado hasta ahora para las cajas de ahorros o la banca regional: la financiación de la compra de vivienda, es decir, las hipotecas. Primero lo hizo a través de una filial, Sefinco, y después directamente. El primer «préstamo vivienda» que concedió el Popular, en 1973, era muy conservador comparado con lo que iba a ocurrir en el futuro: financiaba una cuantía máxima de 2 millones de pesetas, con un porcentaje sobre el valor de tasación (loan to value) del 75 por ciento, un plazo máximo de 15 años y con la exigencia de contratar un seguro de vida aparte de la garantía hipotecaria.

Ese año Valls y Termes se dieron cuenta de que la complejidad del Grupo Popular era tan grande que empezaba a ser inmanejable para ellos. Entonces, el Popular tenía unos fondos propios de 7.232 millones de pesetas, un activo de 281.313 millones y un beneficio que por primera vez en su historia superaba los 1.000 millones (eso implica una rentabilidad sobre recursos propios del 14 por ciento, muy superior a los niveles de la banca actual). Entre 1964 y 1973 había incrementado su cuota de mercado desde el 5,2 hasta el 7 por ciento en depósitos, y desde el 5,4 hasta el 7,7 por ciento en crédito (incluyendo las filiales encuadradas en Popularinsa). Ante esta incapacidad para gestionarlo, se decidió nombrar un segundo consejero delegado: José María Lage Arenas (jerezano y profesional bancario de toda la vida), que se encargaría de la gestión del día a día mientras Termes quedaba liberado para pilotar la estrategia sobre la base del crecimiento rentable, es decir, que la expansión no pusiera en peligro la fortaleza del banco.

Sindicalistas a mí

Las postrimerías del franquismo y la Transición trajeron una enorme conflictividad laboral de la que no pudo escapar el Popular. Y al enfrentarse con ella, Luis Valls dejó otra muestra de sus principios políticos, su visión de la sociedad y su forma de hacer las cosas. Los problemas comenzaron en 1974, cuando varios representantes sindicales en la entidad promovieron una serie de huelgas y protestas durante la negociación del convenio colectivo. El banco les abrió expediente disciplinario y Valls mostró por primera vez su preocupación por «la aparición de la indisciplina y la deslealtad en el sector laboral bancario».39 Finalmente estos sindicalistas fueron despedidos y uno de ellos acabó detenido por la policía, acusado de pertenecer a Comisiones Obreras (CC.OO.).

En 1976, cuando el banco celebró su cincuentenario, se incoó expediente a otros cuatro representantes de los trabajadores por «extralimitarse» en sus reivindicaciones. Para tratar de frenar esta conflictividad, el presidente decidió crear unos jurados de ética profesional que se encargarían de gestionar estas situaciones y una oficina central de admisión para unificar las nuevas contrataciones. La presentación de estos jurados se hizo mediante una comunicación que sentenciaba que «el buen profesional bancario se ha inhibido, casi siempre, de la lucha sindical». Ante este planteamiento CC.OO. mostró su rechazo a los jurados con el argumento de que el banco intentaba aplicar a sus empleados «técnicas más modernas que ya existen en la Europa neocapitalista y que han fracasado».40

Esta conflictividad alcanzó su punto álgido con el boicot a la cena de conmemoración del cincuentenario del Popular, celebrada el 14 de julio de 1976 en el Edificio Beatriz. Unos doscientos trabajadores se concentraron para pedir la readmisión de sus compañeros despedidos y el archivo de los expedientes abiertos. En otro ejemplo de la concepción paternalista de las relaciones laborales heredada del franquismo, Termes los invitó a quedarse a cenar, propuesta que declinaron los integrantes de la protesta. Finalmente el banco decidió archivar los expedientes pero mantener los despidos, y los jurados no llegaron a funcionar, pese a haberse constituido, ante el rechazo mayoritario de la plantilla. Los sindicatos también atacaron el método habitual de selección y ascenso del personal, el concurso-oposición, porque concedía todo el poder de decisión a la dirección, lo que provocó que se abandonara en 1981.

El presidente consideraba estas actuaciones propias de un sindicalismo decimonónico cuando a él le preocupaban mucho más las modernas técnicas norteamericanas para alinear los intereses de los empleados con los de la compañía. Así, estableció unos objetivos a cinco años revisables anualmente a partir de 1973, cuyo cumplimiento se recompensaría con una retribución voluntaria. Introducía así el bonus por objetivos habitual hoy en el sector y cuyo pionero había sido el Urquijo, si bien Valls añadió un tope a su propia remuneración, que no podría superar el doble de la del director general mejor pagado. Con el clima político y social de ese momento histórico, no es de extrañar que esta fórmula también encontrase una importante resistencia entre la plantilla.

Para hacer frente a todas estas protestas y evitar el desorden social en un momento de incertidumbre política y grave crisis económica que tanto le había preocupado antes de la muerte del dictador, favoreció la creación de la Asociación Profesional de Directivos del Banco Popular Español, a la que intentó atraer a los cerca de dos mil directivos de la entidad y restar así fuerza a los sindicatos de clase. También incluyó consejeros laborales —representantes de los trabajadores— en el órgano de gobierno del banco. En enero de 1977 Valls escribió en una circular: «Me sonrío cada vez que escucho o leo a los profetas de la catástrofe, a los angustiados por lo que vendrá, a los que desean la lucha de clases sociales y el conflicto por el conflicto. El entorno, pues, no nos será propicio, pero la supervivencia y el auge de nuestra empresa dependerá exclusivamente de nuestro grado de colaboración con ella».41

Las nuevas circunstancias también motivaron el cierre de la residencia de veraneo para empleados de San Rafael (la de la playa de San Juan nunca llegó a abrirse). En febrero de 1978 varios de los sindicalistas despedidos publicaron una tribuna en El País en la que acusaban al Popular de «no aplicar la Ley de Amnistía ni a los despedidos por motivo político-sindical de los últimos años ni a los cerca de cincuenta depurados de la Guerra Civil, entrando en contradicción con la postura del resto de la banca». Los consejeros laborales cesaron en 1980 al promulgarse el Estatuto de los Trabajadores.

Esta nueva situación hizo que el presidente del Popular se planteara fórmulas para incrementar la eficiencia del banco, algo por lo que ya había mostrado su preocupación como vicepresidente y que llegó a convertirse en una auténtica obsesión. Los costes salariales se habían disparado debido a la inflación y a la indexación de los salarios al coste de la vida en los convenios colectivos, por lo que entendía que este crecimiento debía compensarse con una reducción del exceso de personal. Así, se planteó la disminución del número de empleados por oficina, que en aquellos tiempos alcanzaba la impensable (hoy día) cifra de 35 (es decir, cada sucursal tenía una media de 35 trabajadores). Valls consideraba que se podía rebajar a 29,3, ya que la cifra de depósitos por empleado en el Popular era la más baja de los grandes bancos.

Por otro lado, concedió mucha importancia a la incipiente informática, aunque iba con retraso con respecto a sus competidores en esta área. Para ello, sacó este servicio del banco y constituyó una sociedad independiente para prestarlo, en lo que se considera el primer caso de outsourcing (subcontratación) de la banca española. De hecho, se dio cuenta de que esta compañía podía prestar servicio a terceros aparte del banco, y de esta forma conseguir ingresos adicionales.

Pero el problema laboral no era exclusivo del Popular, sino generalizado en el sector, por lo que Termes tuvo la idea de crear una patronal de la banca cuando se derrumbó la organización sindical franquista (que incluía el sindicato oficial de banca privada) en 1977 y se autorizó la creación de sindicatos y patronales libres. Su idea era que solo hubiera una organización, a diferencia de lo que ocurría antes de la dictadura, y consiguió que en junio se constituyera la AEB (Asociación Española de Banca) con 33 entidades participantes. Como es lógico al ser él su promotor, Rafael Termes fue el primer presidente. El año siguiente abandonaría su cargo de consejero delegado del Popular para volcarse en la nueva asociación, cuyo papel fue fundamental en la transformación de la banca en la Transición y en la resolución de conflictos laborales. Una de sus primeras batallas fue la liberalización de los tipos de interés, ya que el acuerdo entre el cártel de los grandes bancos para fijarlos era incumplido de forma sistemática por ellos mismos.

Sorpresa: el Popular financia a los comunistas

En vista de lo relatado en el apartado anterior, parece que las inclinaciones políticas de la cúpula del Banco Popular estaban bastante claras de cara a las primeras elecciones democráticas tras la muerte de Franco. Por eso, dejó boquiabierto a todo el mundo la decisión que tomó su presidente con respecto a los comicios: conceder crédito a todos los partidos políticos, incluyendo el Partido Comunista de España, cuya reciente legalización había causado gran revuelo entre los sectores más conservadores.

Esta resolución se produjo tras un arduo debate en el consejo del 27 de abril de 1977. Algunos consejeros plantearon que un banco no debía mezclarse en política ni decantarse por ninguna opción para mantener su neutralidad y no levantar suspicacias. Otros, encabezados por Fernández de la Mora, sí eran partidarios de financiar a los partidos, pero con la excepción de los que pidieran la nacionalización de la banca y de los comunistas, cuya legalidad ponía en duda y a los que calificó de «intrínsecamente perversos» según la Iglesia. Luis Valls, en cambio, impuso su criterio de que el banco debía atender «todas las demandas razonables» porque consideraba que había que estar a bien con todos ante lo incierto del panorama político. A esta actitud positiva contribuyó la presencia de personajes como Ramón Tamames en el PCE, pero explicar esta decisión a la directiva y a la red de oficinas no fue tarea fácil, por lo que el banco destinó una oficina, la de la calle del Marqués de Cubas, en Madrid, exclusivamente a este negocio. En una entrevista con El País, Valls especificó que se trataba de préstamos y no de donaciones, y añadió con su humor habitual que «si es cierto, como parece, que el Partido Comunista trabaja mejor en la clandestinidad, mantenerle al margen de la ley no sería buena política».42 Los hechos acabarían por darle la razón.

¿Qué se entendía por «demandas razonables»? Hay que tener en cuenta cómo funcionaba el sistema de financiación de los partidos que se estableció con la restauración de la democracia (y que, con algunas modificaciones, sigue siendo básicamente el que funciona en la actualidad). El Estado concedía subvenciones a cada grupo en función del número de escaños que obtuviera en las elecciones, y con esas subvenciones cancelaba los créditos bancarios que, de esta forma, en realidad funcionaban como un anticipo del dinero público. El pequeño problema era que había que acertar qué resultados obtendría cada partido, cosa que ha sido relativamente fácil durante buena parte de la etapa democrática, aunque no en los últimos tiempos debido a la fragmentación parlamentaria, y mucho menos en 1977 con la emergencia de multitud de partidos, la inmadurez de la ciudadanía y la enorme incertidumbre de aquellos momentos históricos. En función de esas predicciones se concedía mayor o menor volumen de crédito a cada grupo.

El Popular logró un nivel de acierto muy notable y recuperó del Tesoro el 69 por ciento de los 400 millones de pesetas destinados a esta línea de crédito. Recobró todo lo prestado a UCD (Unión de Centro Democrático, liderada por Adolfo Suárez), PSOE (Partido Socialista Obrero Español, con Felipe González al frente) y PCE (Partido Comunista de España, capitaneado por Santiago Carrillo), así como la mayor parte de lo concedido a AP (la Alianza Popular de Manuel Fraga, que se quedó por debajo de las expectativas debido a la inesperada fortaleza de UCD). Sin embargo, la Federación de la Democracia Cristiana, partido por el que mostró su afinidad ideológica el banco y al que apoyó decididamente, sufrió un duro batacazo y tuvo que devolver los préstamos sin ayuda estatal, al igual que otros pequeños partidos que no consiguieron entrar en el Parlamento y tuvieron que disolverse, con lo que incurrieron en impago.43

A partir de las primeras elecciones y con un tablero político más definido, Valls mostró una impresionante capacidad para adivinar los resultados electorales —superior incluso a la demostrada en tiempos más recientes por Emilio Botín— y siguió financiando a todos los partidos en los siguientes comicios. Directivos de aquella época aseguran que el Popular fue el único banco capaz de recuperar todo el dinero destinado a los partidos.

El gran hito con el que concluyó formalmente la Transición fueron las elecciones de 1982, en las que el PSOE alcanzaría el gobierno por primera vez desde la República. Como se ha explicado en varias ocasiones, el mayor temor histórico del Popular, heredado por Luis Valls, era la nacionalización de la banca. Como es natural, ese temor resurgió ante la expectativa de un gobierno de izquierdas, sobre todo a la luz del precedente de la victoria del socialista François Mitterrand en Francia en 1981. El presidente galo había nombrado cuatro ministros del Partido Comunista, había creado un impuesto a las grandes fortunas y, en efecto, había acometido la nacionalización de entidades tan importantes como Crédit Lyonnais, BNP, Société Générale y los bancos de inversión Suez y Paribas, así como una treintena de entidades más pequeñas.

Estos miedos se discutieron en el seno de la AEB, donde Valls, siguiendo su doctrina, propuso «llegar a un acuerdo con el PSOE para el supuesto de que gane», pero se impuso la tesis de su antiguo número dos, Termes, de que se debía «combatir el socialismo y, si gana, pactar con él». No obstante, Valls sí mantuvo conversaciones con Felipe González, en las que llegó a la conclusión de que no pretendía atacar a los empresarios, ni al ejército, ni a la Iglesia (poderes fácticos muy importantes en ese momento histórico). Otro argumento que le tranquilizaba era que «para nacionalizar hay que tener también recursos», de los que carecía el Estado tras la segunda crisis del petróleo de 1979.44

En vista del éxito de este sistema de financiación de los partidos, Valls decidió trasladarlo a los medios de comunicación: se concederían a todos los periódicos sin excepciones y en función de criterios estrictamente comerciales (difusión, ingresos publicitarios, etc.) sin tener en cuenta afinidades o diferencias ideológicas. Como se ha explicado en el caso del diario Madrid, Valls sentía una predilección especial por la profesión periodística y consideraba a los medios un pilar fundamental para la modernización y para la estabilidad de la sociedad. Así, tras el fracaso de su anterior aventura, ideó en 1977, junto a Rafael Pro, una publicación anual del propio banco llamada Repertorio de Temas, en la que Valls desarrollaba «aquello que los números no pueden explicar». Era un ejercicio de transparencia en el que se llevaba a cabo una especie de auditoría interna que no rehuía la autocrítica, sino todo lo contrario, con el fin de aprender de los errores. «La excelencia no solo es compatible con los errores, sino que puede edificarse sobre ellos», era una de sus frases más conocidas.

Los que le conocieron aseguran que Luis Valls estaba obsesionado por la información: necesitaba estar al corriente de todo lo que sucedía en el banco, en la economía, en la política, etc. Y padecía un temor permanente a que le ocultaran cosas negativas por ser el presidente, una situación que llegó a definir como «el cerco de la información». «Era el banquero mejor informado de España, pero siempre estuvo quejoso de estar falto de información. Capaz de dar un amplio margen de confianza a sus colaboradores, era también profundamente desconfiado y tendente a controlar al azar los detalles».45 En realidad, detrás de este miedo estaba otro mucho más profundo: el de perder el poder y el control del banco. Aunque todos los consejeros del Popular eran afines a él y la mayoría procedía de la Sindicatura, siempre tuvo ese temor, lo que le llevó a instaurar una salvaguarda estatutaria para poder echarle: la destitución del presidente debía ser refrendada por la junta general, donde estaba seguro de ganar por aclamación, como hacía en sus tiempos González-Llana. Esta medida sería muy relevante años después en el traumático relevo de Ángel Ron por Emilio Saracho.

Para acceder a la información que creía que le ocultaban, Valls solía desayunar muy a menudo con periodistas, sobre todo con los primeros que se especializaron en información económica en nuestro país al calor del desarrollo que vivió el sector con la libertad de prensa: Primo González, Jesús Cacho, Fernando González Urbaneja o José García Abad, entre otros. Su vasta cultura y su vocación intelectual —se definía como doctor en Derecho y escritor, además de banquero— le convertían en un personaje muy atractivo para los profesionales informativos. Para gestionar las relaciones con los medios de forma más profesional, el Popular fue uno de los primeros bancos que creó un departamento de relaciones con la prensa, al frente del cual situó a Fernando de Soto Domecq, junto al Banco de Vizcaya (que encomendó la tarea a Luis Abril) y el Bilbao (Antonio López).

Más disgustos internacionales

En el plano internacional, la década de 1970 trajo una larga serie de disgustos provocados por las participaciones del Popular en otros países, y Javier Valls tuvo que emplearse a fondo como apagafuegos. En Portugal no solo había mantenido la participación en el Banco da Agricultura pese al escándalo de Gregorio Ortega, sino que la había incrementado, y también había entrado en el capital de una aseguradora llamada Patria. Ambas entidades fueron nacionalizadas por la Revolución de los Claveles de abril de 1974, con lo que el Popular perdió toda su inversión.

Anteriormente, en 1972, había sufrido otro grave sobresalto en el Tornquist argentino, al descubrirse que había concedido créditos a las empresas de las familias que poseían la mayoría accionarial, en contra de la legislación de ese país. Los representantes del Popular en el consejo dimitieron, pero el banco español no pudo vender su participación por el triunfo del peronismo en 1973, con un programa nacionalista y populista que atacaba a la banca privada y el capital extranjero. Hubo que esperar al golpe militar de marzo de 1976 para poder salir de Argentina.

Los ingresos obtenidos con esta venta se invirtieron en el suizo Imefbank pensando que allí todo era tranquilo y no había ningún riesgo. Pero Valls se equivocó también en este caso, porque la prensa sensacionalista española —en concreto la revista Interviú, famosa por publicar fotos de desnudos femeninos y que gozaba entonces de una altísima difusión— publicó un reportaje que acusaba a esta entidad de irregularidades con las remesas de los inmigrantes: «Denunciamos: tráfico de divisas en el Banco Popular» se tituló la información publicada en julio de 1977. El propio presidente escribió a la revista para explicarle la operativa con remesas, pero el daño ya estaba hecho. El Popular prefirió desentenderse de este negocio y acabó vendiendo el Imefbank en 1981.

Tampoco acabaron bien las cosas en Marruecos, donde una de sus filiales, Uniban, fue nacionalizada por el régimen de Hassan II sin indemnización. Y la otra, Tehmsa, suspendió pagos después de descubrirse que los directivos ocultaban la verdadera situación de la entidad. También tuvo problemas en sus incursiones en Francia y Brasil.

Tras estas malas experiencias, Luis Valls ordenó a finales de 1977 la desinversión en todas las participaciones en otros países y reorientó el negocio exterior hacia las grandes operaciones corporativas. Por eso, mantuvo las que había ido desarrollando en los años anteriores para acceder a los mercados de capitales internacionales. El Popular realizó su primera emisión de bonos en el extranjero en 1972, de 20 millones de dólares, para lo que constituyó una filial en La Haya, Popular Español International. Y en 1973 sus acciones comenzaron a cotizar en la bolsa de París gracias al apoyo de BNP y Banque de Suez. Era el primer banco español cotizado en Francia. En 1974 alcanzó una alianza con el First National Bank de Chicago para crear un banco de inversión en Londres, Popular Español Ltd., y para comprar el 5 por ciento del portorriqueño Banco de Ponce como plataforma para acceder a Nueva York.

Tarjetas, cajeros y auditoría: la modernidad llega al banco

A pesar de las convulsiones políticas y de la crisis económica de esa década, provocada por la escalada del precio del petróleo, fueron buenos años para el Popular en España. De hecho, fue el único banco que ganó cuota de mercado junto al Santander, al que llegaría a igualar en volumen de depósitos (la métrica más importante del sector en aquel entonces) a principios de la década de 1980. La citada crisis provocó que el gobierno elevara en 1977 los llamados «coeficientes de inversión obligatoria» (el porcentaje de depósitos que debía destinarse forzosamente a crédito) hasta el 30 por ciento de estos pasivos para evitar la contracción del crédito (credit crunch) habitual en periodos de recesión. Esto indignó a Termes, que lo consideraba un atentado contra la libre empresa y una forma muy poco eficiente de asignar los recursos, ya que se favorecía la financiación de grandes empresas industriales de dudosa viabilidad.

El banco había vuelto a tener veleidades industriales con la adquisición de algunas participaciones empresariales, como la Sociedad General de Viñas de la familia Domecq (accionistas de la entidad), los supermercados Simago y varios proyectos junto al Bilbao y al Vizcaya. Por ejemplo, el broker Intermoney para operar en el incipiente mercado de capitales español, Autopista Vasco-Aragonesa o la empresa de telecomunicaciones Secoinsa. Sin embargo, en 1978 se reafirmó la vocación por la banca comercial en detrimento de la industrial e inició la desinversión en todas estas compañías.

Además, en esa época llegaron algunas de las principales innovaciones que revolucionaron la banca tradicional: las tarjetas de crédito —introducidas por el Bilbao en 1971— y los cajeros automáticos. A principios de la década, Central, Hispanoamericano, Banesto y Santander habían formado una alianza para desarrollar este negocio llamada 4B (que significaba cuatro bancos), pero el Popular dudaba si unirse al proyecto. Finalmente lo hizo en 1974, pero en 1978 llegó a España el referente mundial en tarjetas, Visa, y decidió adherirse también a este sistema junto al Bilbao, Vizcaya, Atlántico y La Caixa. Esta doble alianza motivó que, durante muchos años, las tarjetas de débito del Popular fueran MasterCard (para ser utilizadas en los cajeros 4B) y las de crédito, Visa.

En lo que Valls se adelantó a sus competidores fue en anticipar el éxito de las «máquinas expendedoras de billetes», así que instaló el primer cajero automático de España el 19 de septiembre de 1973 en la sucursal de Toledo. Este cajero era prehistórico comparado con los que conocemos hoy en día, pero adelantaba sus principales características: funcionaba con una tarjeta llamada Multicard y una clave de cuatro dígitos, como el PIN actual, pero lo que entregaba era un portabilletes con 2.500 pesetas (no se podía elegir otra cantidad). Las extracciones estaban limitadas a cuatro en un solo día y diez en total al mes. Pero supuso una auténtica revolución porque, por primera vez en la historia, los ciudadanos españoles podían retirar efectivo las veinticuatro horas al día y los siete días de la semana.

El Popular también tuvo que innovar en cuanto a seguridad, debido al aumento de la delincuencia en esos años de vacas flacas. Instaló ventanillas de caja con cristales blindados y contrató vigilantes de seguridad, lo que inicialmente molestó a la clientela, que se sentía intimidada. Otra medida ilustrativa del carácter de Valls fue utilizar granito y mármol en las sucursales al estilo de los bancos norteamericanos, algo que fue criticado por oneroso, pero que él justificó porque, a la larga, suponía un ahorro en su conservación y hacía innecesaria la renovación en el futuro.

La modernización también llegó a las obras de caridad de Valls, que se institucionalizaron con la decisión de destinar a la Fundación Hispánica el 5 por ciento del beneficio del banco, que hasta entonces se repartía entre los miembros del consejo, como era práctica habitual de la banca española (como se recordará, se nutría de las atenciones estatutarias a las que habían tenido que renunciar los consejeros). De esta forma, el Popular establecía una actividad benéfica a la altura de las obras sociales de las cajas de ahorros. En 1982 esta institución fue sustituida por la Fundación para Atenciones Sociales.

La última decisión que tomó Termes antes de abandonar su puesto como consejero delegado fue la de instaurar las auditorías externas anuales de las cuentas del Popular. El banco había realizado una primera experiencia de revisión contable por otra compañía, Arthur Andersen, en 1974, para poder cotizar en París. Valls no quedó nada satisfecho por su elevado precio (25 millones de pesetas) y porque había entorpecido enormemente la labor de los empleados y los directivos, por lo que decidió no repetirla. Sin embargo, aunque las auditorías no eran todavía obligatorias por ley, no realizarlas daba pie a sospechas de que las compañías tenían algo que ocultar y que iban peor de lo que decían, por lo que en 1982 aceptó someterse a ellas anualmente. La auditora elegida fue Price Waterhouse (hoy PricewaterhouseCoopers o PwC tras su fusión con Coopers & Lybrand) que presentó la oferta más barata: 16,8 millones. Siguiendo la arraigada costumbre de las empresas españolas de no cambiar nunca de auditora, PwC sería la responsable de revisar las cuentas del Popular hasta su final en 2017.46

La batalla entre crecimiento y rentabilidad

La relación entre Luis Valls y Rafael Termes, si bien fue enormemente fructífera para el Popular y hoy alcanza proporciones casi legendarias en el sector financiero, no estuvo exenta de duros enfrentamientos, como narran los profesionales que vivieron aquellos tiempos. Estos solían tener como principal motivo el dilema entre crecimiento y rentabilidad, que había dividido en dos bandos a la entidad. Es decir, entre los que querían crecer a toda costa (y consideraban que hacerlo al 6 por ciento si el sector se expandía al 8 por ciento era un fracaso aunque el Popular fuera más rentable) y los que creían que el crecimiento debía supeditarse a la rentabilidad de las operaciones para no poner en peligro la cuenta de resultados.

La postura de Valls en el debate crecimiento-rentabilidad quedó clara en una circular del 3 de febrero de 1983: «Ha sido inútil toda la predicación sobre la cautela a tomar en las épocas de euforia: casi nadie quiere pensar y, en consecuencia, actuar previendo los años de vacas flacas. [...] Pagamos a los recursos más de lo debido y cobramos a veces menos de lo que procede, y nosotros, sin querer enterarnos, seguimos operando como en los mejores tiempos. La rentabilidad de cada operación es lo prioritario en estos momentos. No es válido cambiar el dinero con el cliente sin un margen para gastos y otro para la cuenta de resultados».47 Según su hermano Javier, el libro de cabecera de Luis Valls era El oráculo manual y arte de la prudencia, de Baltasar Gracián.

Tras la salida de Termes en 1978, José María Lage era el líder de los partidarios del crecimiento frente a la rentabilidad y había quedado como único consejero delegado del Popular. Su visión se plasmó en una carta incluida en la Memoria de 1980, en la que aseguraba que «si el banco obtiene buenos resultados es porque, a pesar de la crisis, por cada cliente de activo [crédito] en dificultades, el banco tiene todavía más de cincuenta clientes a quienes les van bien los negocios». Pero también presentó su dimisión en noviembre de 1982 por razones de salud; falleció en enero de 1983. Entonces Luis Valls optó por una fórmula que luego repetiría su sucesor, Ángel Ron: suprimir el cargo de consejero delegado y, a cambio, potenciar la comisión delegada del consejo, cuya presidencia sería rotativa entre sus miembros: el consejero delegado de los bancos «concertados», tres directores generales y el secretario de organización. De esta manera, Valls eliminaba en la práctica cualquier contrapeso a su poder absoluto en el banco.

Con toda la autoridad en sus manos, acometió una nueva reestructuración que superase la de Booz, Allen & Hamilton en busca del objetivo de primar la rentabilidad sobre el crecimiento y de mantener la morosidad controlada, consciente de que es el cáncer que mata los bancos. Y lo consiguió: en 1981 su morosidad se situaba en el 2 por ciento, por debajo de la media de los siete grandes (el 3,82 por ciento), con una tasa de cobertura de los créditos morosos con provisiones del 69,75 por ciento frente al 66,65 por ciento de sus principales competidores.48 En 1982 Valls fijó además una serie de objetivos estratégicos, operativos e instrumentales que debían inspirar las operaciones del banco de ahí en adelante, y estableció una nueva organización territorial en solo tres zonas: Norte-Canarias, Sur y Cataluña-Madrid, mientras que la banca de negocios quedó en un nuevo Eurobanco, llamado Banco Popular Industrial, donde se incluirían posibles participaciones industriales tras la venta de la mayoría de las que tenía el banco en la década de 1970.

Como se puede apreciar, el Popular ha dado bastantes bandazos en la cuestión de si se deben tener o no posiciones accionariales en las empresas (es decir, el negocio de banca industrial). De momento Eurobanco, presidido por Luis Butragueño, agrupó todos los negocios que no eran el puramente bancario (seguros, fondos de inversión, factoring, financiación al consumo, medios de pago, etc.), así como todos los servicios auxiliares, como informática, formación o asesoría jurídica. Asimismo, Valls decretó que no se contratara más personal para tratar de controlar los costes y mejorar la eficiencia.

Esta nueva etapa también implicó otro cambio de sede, que se trasladó a finales de 1982 a la esquina de las calles de Velázquez, 34, y Goya, 35, de Madrid, inmueble que sigue perteneciendo al banco en la actualidad. En vez de mantener su cuartel general en el flamante Edificio Beatriz, el banco decidió venderlo a Vyosa (Viviendas y Oficinas, S. A.), una sociedad inmobiliaria propiedad de algunas de las principales familias de la Sindicatura de Accionistas presentes también en Unión Europea de Inversiones. Este activo sería decisivo en 2017 para que estas familias pudieran compensar las pérdidas provocadas por la resolución del banco.

Esta enajenación, denominada «Operación Casitas», se hizo mediante un préstamo concedido por el propio Popular y que Vyosa devolvería con los jugosos alquileres que pretendía obtener en el inmueble. Dada su excelente ubicación, en los años siguientes alojó a bancos de inversión como JP Morgan, Bank of Tokyo o Citigroup. Y también al Popular, que mantuvo varias plantas como inquilino para alojar la presidencia y su staff. Valls se había puesto muy nervioso con las huelgas de la Transición y con el asalto al Banco Panamericano por elementos de extrema izquierda en el Chile de Allende, y tenía miedo a sufrir un ataque similar. Pensaba que, al estar todos los servicios centrales en un solo edificio, un atentado así paralizaría el banco por completo. Por eso, pasó de tener una sede centralizada a dispersar sus funciones básicas en varias oficinas más pequeñas, la más importante de las cuales era la de la esquina de Goya con Velázquez en Madrid. Eso también explica que el Popular fuera el único banco que no tenía el logotipo visible en su principal edificio. Incluso corría otra leyenda entre la plantilla que aseguraba que Valls mandó construir un túnel con una salida secreta para poder escapar en caso de asalto, aunque su hermano Javier niega que sea cierta.

Otras fuentes añaden que quería separar la presidencia del banco de la alta dirección (que se trasladó a Goya) por cuestiones operativas y para aprovechar mejor su tiempo, porque estaba harto de que le importunaran con «visitas inútiles», que era una de las cosas que más molestaban al presidente, según quienes le conocieron.

Termes no fue el único peso pesado que abandonó el Popular como consecuencia de esta batalla. En 1978 Juan Manuel Fanjul fue nombrado fiscal general del Reino (aunque se reincorporaría al consejo en 1980) y ese mismo año Aristóbulo de Juan y el subdirector general José Ramón García Arango aprovecharon una oferta del Banco de España para tratar de resolver la crisis bancaria que había estallado en 1977 a consecuencia de la económica, tras la quiebra del Banco de Navarra. Se colocaron al frente de un nuevo organismo llamado Corporación Bancaria (antecedente del actual FROB), un fondo de rescate que se dotó al 50 por ciento con aportaciones del Banco de España y de las entidades privadas, con el fin de entrar en el capital y asumir la gestión de los bancos en dificultades. De Juan tuvo éxito en su misión de evitar un derrumbe generalizado del sector en España.49

En esta operación, más de cincuenta bancos tuvieron que ser liquidados o vendidos, y el gobierno aprovechó para dar entrada a la banca extranjera en el mercado español, autorizada desde 1977 (aunque solo con derecho a abrir tres sucursales). Cinco entidades acabaron en manos foráneas, y así fue como Citibank o BNP entraron en nuestro país. Para evitar un contagio al resto de la banca, De Juan adoptó dos medidas: las aportaciones extraordinarias de los bancos «sanos» al Fondo de Garantía de Depósitos (FGD) para asegurar la recuperación del dinero de los clientes de las entidades insolventes, y el reparto de estas (enteras o troceadas) entre las más grandes.

El Popular intentó sustraerse a esta segunda actuación, aunque no le fue posible en todos los casos. Así, tuvo que asumir tres sucursales y veintiún empleados del Banco de Navarra, y en 1984 se vio obligado a quedarse con varias oficinas del Banco de Crédito Balear (donde el Popular era minoritario) en Madrid y Cataluña. La oficina madrileña había provocado la crisis del banco cuando el empresario José Antonio Herráiz (a la sazón yerno del famoso cervecero Alfredo Mahou) se dio a la fuga dejando una ingente deuda impagada, que le costó un infarto al director de la sucursal. Posteriormente el Crédito Balear repuntaría gracias a un acuerdo con el touroperador alemán TUI para fomentar el turismo vacacional en las islas.

El Popular sí pudo escaparse de otros repartos, aunque tuvo que poner bastante dinero para los rescates: fueron los casos de Banca Catalana, donde hubo de participar en un pool de 15 bancos y aportar casi 1.000 millones, que en principio se iban a recuperar en siete años; o el del Banco Urquijo-Unión, donde puso más de 1.300 millones al FGD para sanear sus activos tóxicos (improductivos). En cuanto a los bancos del holding Rumasa, suscribió la parte que le correspondía de los 400.000 millones de deuda pública que emitió el Ejecutivo para tapar su agujero, lo que le supuso al Popular una ingente pérdida de 11.000 millones de pesetas. Inicialmente tuvo que asumir el Banco de Extremadura y varias oficinas del Banco Condal, pero logró traspasarlos al Bilbao por 175 millones.

El enfrentamiento con Ruiz-Mateos

Precisamente, la expropiación de Rumasa provocó el tercer y más doloroso conflicto de Valls con otro miembro del Opus Dei, después de los sufridos con Gregorio Ortega Pardo a cuenta de su huida del Banco da Agricultura y con Rafael Calvo Serer por el control del diario Madrid. El recién estrenado gobierno socialista de Felipe González, con Miguel Boyer como ministro de Economía, decidió en febrero de 1983 la nacionalización de Rumasa, el holding industrial y financiero del jerezano José María Ruiz-Mateos, supernumerario de la Obra, ante la insolvencia del mismo. Se había llegado a esta situación a consecuencia de una gestión enormemente agresiva que había logrado un crecimiento vertiginoso de su imperio hasta alcanzar un tamaño que ponía en peligro el conjunto del sistema financiero español.

El Popular había financiado a Ruiz-Mateos en sus inicios, cuando sus actividades se limitaban al negocio bodeguero que había heredado de su padre, pero el controvertido empresario se sintió traicionado por Valls por no salir en defensa de un amigo y correligionario en su hora más negra, ante lo que consideraba un atropello, un robo y un acto propio de un país comunista. Como es sabido, Ruiz-Mateos inició una campaña mediática y judicial para defenderse, con episodios tan sonados como su fuga de la Audiencia Nacional disfrazado con una peluca y una gabardina en 1988, la famosa agresión a Boyer al grito de «¡Que te pego, leche!» en 1989 o su comparecencia en el citado tribunal vestido de Superman en 1997. En este contexto, apenas unos meses después de la expropiación, acusó a Valls de haber sido su instigador maniobrando ante el gobierno y el Banco de España, frente a lo cual el presidente del Popular optó inicialmente por no responder ni hacer un desmentido, a la espera de que las cosas se enfriaran.

Sin embargo, lejos de hacerlo, Ruiz-Mateos elevó el tono de sus ataques y acusó a Valls de robarle 1.000 millones de pesetas que se habría llevado en billetes dentro de cajas de cartón del Banco de Jerez (una de sus entidades), lo que obligó al presidente del Popular a declarar en un juzgado de Madrid como querellado en 1986, al mismo tiempo que se producía el intento de asalto de Banca March que se verá a continuación. Según esta querella, Ruiz-Mateos había destinado ese dinero a contratar los servicios de los hermanos Antonio y Alfredo Navalón, conocidos lobbistas ante el gobierno del PSOE y relacionados con todo tipo de negocios oscuros, para que «convencieran» al Ejecutivo y al Banco de España de que relajaran la presión sobre Rumasa. Y sostenía que los hermanos Navalón actuaban «bajo la supervisión y con la confianza de Luis Valls», que también había recibido esos fondos «sin que se haya solucionado la problemática bancaria ni tampoco dando cuenta de a dónde fue a parar el dinero».

En el origen de esta acusación estaba el hecho de que Ruiz-Mateos había acudido a Valls en busca de ayuda y este le había recomendado los servicios de Matías Cortés. Este abogado, entonces emergente, hizo fortuna con los nuevos ricos surgidos a la sombra del PSOE (la famosa beautiful people) y se ganó la confianza de numerosos banqueros —aparte de Valls, la de los hermanos Jaime y Emilio Botín, Mario Conde o los March— y de empresarios como Juan Abelló, Javier de la Rosa o Luis del Rivero, pero por encima de todo, de Jesús de Polanco, de quien se dice que fue su alter ego y con quien formó parte del consejo de Prisa desde 1977. Vozpopuli asegura que «en los últimos treinta años de historia económica de España no ha habido operación importante que, de un modo u otro, no haya contado tras las bambalinas con el genio conspirativo y maquinador de un Cortés que, más que un abogado al uso, en realidad es un gran “componedor”, un creador de imaginativas soluciones alegales a problemas complejos donde se juega el gran dinero».50

Pues bien, Cortés fue quien redirigió a Ruiz-Mateos a los Navalón, con los que solía trabajar. Estos aseguraron que lo que se llevaron en cajas fue documentación de los bancos de Rumasa para tratar de llevar a cabo el encargo del empresario, pero en ningún caso dinero en metálico. No ayudó a los propósitos del querellante que los únicos testigos que aportó fueran su propio chófer y otro de sus empleados. Ante lo cual el juez decidió sobreseer el caso por falta de pruebas. Esta vez Valls sí respondió a su antiguo amigo con la publicación de un artículo de opinión en ABC titulado «La calumnia».51

Pero ahí no acabaron los ataques de Ruiz-Mateos a Luis Valls. En 1994 denunció al Popular ante la CNMV (la «policía» de la bolsa), con el ruido mediático habitual en él, por tener una autocartera (acciones propias) en paraísos fiscales oculta detrás de testaferros. Esta acusación tampoco llegó a nada y el presidente del banco volvió a responder en una nueva tribuna de opinión.52

En 2005, cuando Luis Valls estaba ya muy enfermo, Ruiz-Mateos le acabó pidiendo perdón en una carta en la que invocaba a san JoseMaría Escrivá de Balaguer, aseguraba que rezaba por él, reconocía lo mucho que había hecho Valls por la Iglesia, le pedía perdón «por todo lo que por mi parte te haya podido perjudicar o haberte hecho sufrir» y concluía diciendo: «cuenta con mi admiración y respeto».

Banca March intenta asaltar el Popular

Si la nacionalización siempre había sido el miedo atávico del Banco Popular, Luis Valls desarrolló también otro temor a perder la independencia cuando la entidad llegó a la altura de los siete grandes y empezó a despuntar por su eficiencia y rentabilidad, lo que despertó el apetito por hacerse con él.

Ese apetito provocó el mayor intento de asalto en la historia del Popular —tras el protagonizado por el propio Valls—, que en 1986 corrió a cargo de Banca March con la colaboración del Hispanoamericano, que presidía entonces Claudio Boada. La vía elegida para el ataque fue Popularinsa, la filial cotizada de la que colgaban los bancos regionales y que se había convertido en accionista del propio Popular en 1975 al acudir al canje de las acciones que poseía en Eurobanco. Por tanto, tomar el control de Popularinsa implicaba convertirse en accionista de referencia del banco y poder hacerse con su gestión. Ambas entidades empezaron a comprar discretamente acciones de Popularinsa en bolsa, hasta que llegó el gran golpe de efecto cuando el Hispano le vendió su paquete a los March, que pasaron a poseer el 25 por ciento de la sociedad. Ahí fue cuando saltaron todas las alarmas y cuando Valls puso en marcha su defensa por tierra, mar y aire.

Lo primero que hizo fue escribir una carta muy airada a Boada en la que le acusaba de haberle traicionado después de que el Popular hubiera participado en un préstamo conjunto de los grandes bancos para que el Hispano pudiera superar las graves dificultades que había sufrido en la crisis bancaria sin tener que ser rescatado con dinero público. De hecho, Boada había llegado a la presidencia en 1985 a consecuencia de esta operación. En dicha carta, Valls le decía: «Debo protestar y lo hago por una actuación tuya de la que no conozco precedentes a lo largo de los treinta años en que he vivido la profesión bancaria. Vender a espaldas del colega vendido (nunca mejor dicho) es una acción que se califica por sí sola». Y escribió algunas tribunas en la prensa igual de furibundas en las que llamaba «tiburones» a los dos bancos enemigos.

El presidente del Popular también se reunió con el ministro de Economía y con el gobernador del Banco de España, Mariano Rubio. Este era gran amigo de Boada y le había promocionado a la presidencia, por lo que no prestó ninguna ayuda a Valls más allá de buenas palabras. Así que el tercer paso fue proponer al consejo el 31 de marzo de 1986 las opciones que consideraba que tenían para evitar el ataque. Eran tres. La primera, disolver Popularinsa, pero su valor liquidativo era muy superior al que figuraba en los libros del banco (y al que habían entrado la mayoría de sus accionistas minoritarios), lo que implicaba generar unas enormes plusvalías que debían pagar impuestos. Se estimaba un coste fiscal de 7.200 millones de pesetas más otros 350 millones de gastos de liquidación, por lo que fue descartada. La segunda posibilidad era negociar con Banca March, cosa que ya había intentado Valls sin éxito ante la voluntad de la entidad balear de hacerse con el Popular de forma hostil, por lo que también se desechó. En tercer lugar, estaba ampliar el capital del Popular para recomprar las acciones de Popularinsa, que fue la vía elegida.

Para ello se propuso un canje de dos acciones del banco por tres de la filial. Esto implicaba una ampliación de 3.200 millones, pero aun así el coste era inferior a la disolución. En todo caso, también sería muy onerosa sin una exención fiscal de las plusvalías generadas por Popularinsa con la operación, ya que la valoraba a un precio muy elevado, cosa a la que se avino el gobierno en junio de 1987.53 Pero la oferta de canje no fue suficiente para que Banca March vendiera su paquete, por lo que Valls tuvo que elevar todavía más el precio mediante una ecuación de una acción del banco por una de la filial. La operación culminó el 3 de septiembre de 1987 con el fracaso de lo que el Popular consideró «la primera OPA hostil de la historia de la banca española». La integración total de los bancos de Popularinsa en el Popular se produciría ya bajo la presidencia de Ángel Ron.

Defensa para el futuro: blindaje y copresidencia

Con el miedo todavía en el cuerpo, Valls adoptó una serie de medidas con el fin de blindar el banco ante futuros intentos de adquisición por parte de sus rivales, lo que sería decisivo para la historia posterior del Popular. En 1988 el banco amplió el número de consejeros de 22 a 40 y posteriormente concedió importantes créditos a sus directivos para que adquirieran acciones. Como fruto de estas maniobras, se concentró mucho la propiedad del banco, hasta el punto que se decía que el consejo (donde están representados los accionistas significativos) casi se confundía con la junta general (donde asisten todos los propietarios de acciones).

Asimismo, entraron en el órgano de gobierno la Asociación Profesional de Directivos del banco —otro asiento con el que contaba Valls para controlar el consejo— y personajes conocidos, como el fundador de Prosegur, Herberto Gut Beltramo, los empresarios inmobiliarios Salvador Forcadell Fortuny (que se vio implicado en el llamado «caso Planasdemunt» en la década de 1990) y Santos Montoro Muñoz, presidente de Monthisa. Pero, sobre todo, este movimiento implicó que la Sindicatura de Accionistas (el mayor accionista del banco, donde se agrupaba la «guardia de corps» de Valls, incluyendo las familias del Opus Dei, como sabemos), constituida en sociedad anónima, accediera al consejo como tal. Hasta ese momento solo habían sido consejeros algunos miembros del grupo a título individual. En 1991 su representante, Jesús Platero Paz, accedió a la comisión ejecutiva.

Las medidas de protección se completaron con la autorización al consejo para ampliar capital o emitir bonos simples o convertibles en acciones sin tener que pasar por la junta general. Esta autorización se ha convertido en una práctica rutinaria en la actualidad, pero entonces era una novedad y buscaba que, en caso de que se repitiera un asalto al Popular, Valls pudiera poner en marcha la defensa de manera inmediata. También se aprobó en la junta de 1990 un blindaje propiamente dicho, al estilo del de otras compañías: limitar al 10 por ciento los derechos de voto de cualquier accionista aunque poseyera un porcentaje superior del capital, con lo que se evitaba que alguien que comprase un paquete significativo de acciones se hiciera inmediatamente con el control.

Por último, siguiendo el ejemplo del recién fusionado BBV (Banco Bilbao Vizcaya), se cambiaron los estatutos para introducir una copresidencia que en 1989 ocuparía el hermano de Luis, Javier Valls Taberner, quien hasta ese momento desempeñaba el cargo de adjunto a la presidencia. Como explicó el propio Luis, durante veinticinco años los tres hermanos Valls —Luis, Javier y Pedro, puesto que el primero que entró en el Popular, Félix, había fallecido en 1975— habían actuado con mentalidad de presidente, «uno en la tienda, otro en la trastienda [él] y el tercero en la calle».54 En ningún momento habían tenido problemas de jerarquía ni de convivencia, ya que siempre estaba claro que Luis tenía la última palabra. La formalización de esta realidad nombrando a Javier copresidente respondía más a esa compenetración y a ese reparto de tareas de los que se habló cuando llegó al banco que al convencimiento de que la fórmula del BBV en sí misma fuera buena. De hecho, en esta entidad la bicefalia —creada para el reparto de poder en la fusión— fracasó enseguida.

Javier Valls explica que, en realidad, nunca hubo una copresidencia real, sino que fue meramente formal. El Banco de España exigió que hubiera un único presidente responsable en caso de problemas, y Luis respondió que ese debía ser su hermano. «El presidente en la práctica era Luis, pero de cara al Banco de España el presidente era yo».

LA COPRESIDENCIA DE LOS HERMANOS VALLS: EL OPUS DEI Y EL «OPUS NIGHT»

El rechazo del intento de compra por parte de Banca March y la elección de Javier Valls como copresidente junto a su hermano marcaron el inicio de una nueva etapa en la historia del Banco Popular. Y no una etapa cualquiera, sino la de mayor éxito, aquella en que la entidad logró sus mejores registros de rentabilidad y eficiencia, cuando alcanzó la excelencia con su modelo de banca comercial y se convirtió en uno de los bancos más admirados del mundo. Esta peculiar estructura de gestión dio pie a que se acuñara en el sector una expresión jocosa que aseguraba que el Popular iba bien porque «tenía dos presidentes: uno del Opus Dei y otro del “Opus Night”». Esto último en referencia a la fama de bon vivant de Javier, en contraste con la rectitud de su hermano numerario. El menor se resistió siempre a los recurrentes cantos de sirena para entrar en la Obra, cosa que siempre respetó Luis sin presionarle, un rechazo que le costaría caro tras el fallecimiento de este.

Aquella no fue una etapa fácil, puesto que se produjeron dos grandes acontecimientos que cambiaron el escenario bancario español para siempre. El primero fue el fin del cártel de los siete grandes, que quedó herido de muerte por la OPA lanzada en 1987 por el Banco de Bilbao, que presidía José Ángel Sánchez-Asiaín,55 sobre el Banesto de Pablo Garnica, sumido en una profunda crisis. Consecuencia de este ataque fue la aparición de Mario Conde como «caballero blanco» para salvar Banesto, pero con la verdadera intención de quedarse con el banco gracias a las enormes plusvalías que había obtenido con la venta de Antibióticos, cosa que logró. La puntilla para este sanedrín fue el lanzamiento de la «Supercuenta Santander» por parte de Emilio Botín en 1989, la primera cuenta corriente que pagaba intereses como un depósito a plazo fijo, y además muy superiores a los pactados por el grupo.

El segundo acontecimiento fue la liberalización del sector financiero que conllevó la entrada de España en la entonces Comunidad Económica Europea (CEE), lo que posibilitó la llegada de un nuevo y formidable competidor: la banca extranjera. Esto tuvo como consecuencia un doble proceso en la banca española: uno de concentración de entidades, que dio lugar al nacimiento de los grandes bancos actuales, y otro de expansión internacional sin precedentes, centrado sobre todo en Latinoamérica, que les proporcionaría un crecimiento nunca visto y una diversificación de fuentes de ingresos que fue imprescindible para su supervivencia tras la crisis financiera que estalló en 2007.

Las advertencias de Luis Valls para el futuro

Al inicio de esta etapa, el hasta entonces presidente único lanzó el primer plan estratégico del Popular, con un plazo de cinco años. «Ni el éxito ni la confianza se pueden improvisar», se justificó. En ese plan se reiteró una vez más el principio básico en que se basaba el modelo del Popular tras la salida de Termes: primar la rentabilidad sobre el crecimiento. Pero también se introdujeron otras premisas a las que Valls concedía mucha importancia y cuyo incumplimiento acabaría con el banco años después. «La rentabilidad es efímera, puede ir a ráfagas, pero la buena gestión es una apuesta a largo plazo», era el resumen de su filosofía. Y la base de esa buena gestión era ponerse siempre en lo peor: «Hay que ponerse cómodos. A partir de ahí, todo está por ganar».

Por eso, una de sus principales premisas era la «acotación de riesgos» al conceder crédito, para lo que proponía la imposición de límites a cuánto dinero se le podía prestar al mismo cliente. Íntimamente ligado con ello estaba la «integridad patrimonial, con atención máxima al saneamiento del activo». El activo de un banco son los créditos que concede y sus inversiones (en bonos, bolsa, empresas, inmuebles, etc.).56 Con esto, el plan se refería a la necesidad de que este activo fuera productivo, es decir, que los clientes devolvieran los préstamos puntualmente y no entraran en mora; y, en caso de que así ocurriera, a la obligación de que se dotaran las provisiones necesarias para sanear esos activos dañados (morosos). Como se verá, las dos causas principales de la resolución del Popular serían justamente la concesión de un excesivo volumen de crédito concentrado en un solo sector (el inmobiliario) sin atender a los riesgos que corría y su incapacidad para sanear al mismo ritmo que sus competidores los créditos morosos y los inmuebles que tuvo que asumir.

Este plan también aludía a la causa última de la muerte del Popular y de cualquier banco: la liquidez. Para no tener este tipo de problemas, propugnaba mantener el equilibrio entre créditos y depósitos, otro principio que se incumpliría en la burbuja inmobiliaria cuando la proporción entre ambos alcanzaría niveles muy superiores al 100 por cien. En un artículo de 1986 Valls añadía que «los bancos son muy sensibles a la duda».57 La conclusión de su plan era que «cualquier crisis futura debe encontrar a los siete bancos que componen el grupo en condiciones de liquidez y teniendo acotados los riesgos». Palabras proféticas.

Pero este conservadurismo también tenía su cara negativa. Según explica Josep Oliu, presidente del Sabadell, «yo pensaba que ese modelo no era sostenible porque se basaba en minimizar los costes y maximizar los ingresos. Eso funciona durante un tiempo, pero a largo plazo es muy difícil mantenerlo porque, al no invertir, descapitalizas el banco en términos de personas y tecnología. El Sabadell, en cambio, quería invertir y crecer para competir, por lo que nunca tuvo unos niveles de eficiencia tan buenos como los del Popular». Ahora bien, reconoce que «siempre nos sorprendían, todos los años conseguían ganar más dinero que el anterior». Este éxito del modelo motivó que el plan, que en principio solo iba a durar hasta 1992, se prolongara indefinidamente.

Lejos de preocuparse por esa posibilidad de que tanto conservadurismo ahogara el banco, Valls lo reafirmaba siempre que tenía ocasión: «No debemos salirnos de lo que nosotros sabemos hacer y procurar ser conscientes de nuestras limitaciones» era otra de sus frases favoritas. En el informe anual de 1989, el Popular aseguraba que «en banca las innovaciones y los cambios más profundos solo constituyen variaciones sobre productos o servicios básicos, o meros procesos de adaptación a las condiciones competitivas imperantes en los mercados. Como bien se ha dicho, un banquero veneciano o genovés de la Edad Media que volviera ahora a la vida tardaría muy poco tiempo en comprender y asimilar las operaciones de un banco moderno». Esta filosofía dio pie al sarcasmo de sus competidores y de los periodistas financieros, siempre ácidos ellos, que aseguraban que en el Popular los empleados seguían llevando visera y manguitos.

En lo que se refiere a la organización interna, Valls estaba obsesionado por establecer «un sistema de contrapesos ante la posible incompetencia, la ocultación de información o los posibles excesos de poder», según De Juan. «El mecanismo más utilizado bajo su égida fue la rotación sistemática de los directivos. Pocos paraban más de tres o cuatro años en el mismo puesto. Esto servía también como procedimiento para completar la formación de los mandos. La fragmentación del ámbito de actuación de un directivo problemático, el nombramiento de un segundo o de un staff que le frenara eran prácticas habituales en él. «En un equipo —decía— no es bueno que todos sean afines, sino que haya discrepancias, para evitar los graves errores, las sorpresas o las borracheras de poder».58 Este sistema, que se aplicaba a sí mismo con la copresidencia, también fue desmontado por su sucesor, quien acumuló un poder casi absoluto en el banco.

Ni fusiones ni expansión internacional

De esta filosofía conservadora y de «zapatero a tus zapatos» se derivó la renuncia del Popular a participar en las dos grandes tendencias de la década de 1990: la concentración y la expansión internacional. «Valls despreciaba las modas y el mimetismo. Ni presencia en el extranjero, ni participaciones en empresas no financieras, ni fusiones. El tiempo le acababa dando la razón», según De Juan.

A pesar de la apertura del mercado español a la banca extranjera a partir de 1993 (tras un periodo transitorio) exigida por la entrada en vigor del Mercado Único de Servicios Financieros europeo, Valls seguía resistiéndose a una concentración del sector mediante fusiones. Según algunas fuentes, porque él era el más pequeño de los siete y cualquier integración implicaba que el otro tomara el control. Y más aún después del episodio de Banca March. Por eso, cuestionaba los supuestos beneficios del mayor tamaño en la Memoria del banco de 1987: «Ni los criterios de eficiencia ni las hipotéticas economías de escala resisten el filtro de su contrastación empírica. Cuando un país no es centro financiero internacional, como es el caso de España, el tamaño óptimo de las entidades es básicamente función de su mercado natural interior».

A su juicio, los motivos para impulsar las fusiones bancarias no eran económicos, sino políticos, es decir, «la prevención de una potencial colonización financiera que se superpondría a una colonización industrial ya significativa» con la implantación del mercado único europeo. Tanto le preocupaba este asunto que escribió otra tribuna titulada «Sobre aspirinas y fusiones» en la que explicaba que «en ambos casos se trata de uno de los posibles fármacos o remedios para afrontar los dolores de cabeza», pero añadía que en el Popular «por ahora ni tenemos ni prevemos dolores de cabeza».59

Sin embargo, esta postura de rechazo a las operaciones corporativas era más aplicable a los casos en que el Popular podía ser el comprado que a aquellos en los que podía ser el comprador. El citado Oliu explica que, a finales de la década de 1980, el Popular se aproximó al Sabadell —presidido entonces por Joan Corominas— con la intención de que se convirtiera en uno de sus bancos regionales filiales. La operación tenía todo el sentido estratégico, puesto que Cataluña era un territorio donde no disponía de una entidad independiente de las que formaban la antigua Popularinsa (y el Sabadell, entonces mucho más pequeño que el Popular, tenía el tamaño y las condiciones para desempeñar ese papel), y además había perdido la importancia para su cuenta de resultados que tuvo en tiempos anteriores, cuando Barcelona llegó a ser una plaza más importante que Madrid. Sin embargo, el banco catalán siempre tuvo la intención de mantenerse independiente y, dado que tampoco tenía «dolores de cabeza» en aquella época, rechazó la aproximación de Valls. Otras fuentes añaden que Corominas les remitió a Josep Oliu, que iba a asumir la presidencia, y este no quería quedarse sin ella por esta operación.

Tras la intervención del Banesto de Mario Conde por el Banco de España, en diciembre de 1993, el Popular también se puso de perfil en el proceso de subasta (ganada por el Santander) aunque, al igual que en la crisis financiera de finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, no pudo evitar tener que suscribir la parte que le correspondía de la deuda emitida por el Fondo de Garantía de Depósitos para sanear la entidad y restablecer sus niveles de solvencia (recapitalizarla).

El informe anual de 1995 incluyó una comparación de la vocación del Popular un tanto desafortunada: «Preferimos creer en la utopía de ser como Suiza —valga el símil— que en tener como modelo a la Gran Serbia». Ese año se encontraba en su punto culminante la guerra de los Balcanes, que enfrentaba a Serbia con Bosnia-Herzegovina y Croacia. En 1999 esta apuesta por seguir en solitario se vio seriamente comprometida por las dos megafusiones que tuvieron lugar ese año al calor de la adopción de la moneda única europea y que dieron lugar a los dos gigantes actuales de la banca española: la del Santander con el Central Hispano (el Central y el Hispanoamericano se habían unido a su vez en 1991) y la del BBV surgido en 1988 con Argentaria, la entidad en la que el gobierno de Felipe González había agrupado todos los antiguos bancos públicos, para formar BBVA. Pero Popular insistió en seguir su camino en solitario, aunque Valls reconoció que a veces se sentían «un poco marcianos».

No obstante, de nuevo realizó una aproximación al Sabadell, que se encontraba al inicio de su proceso de crecimiento mediante adquisiciones. El banco catalán volvió a rechazar estas pretensiones y prefirió salir a cotizar en bolsa en 2001. Las alternativas del Popular para comprar una entidad más pequeña eran muy limitadas, ya que los bancos no pudieron comprar cajas de ahorros hasta 2011 y muchos bancos pequeños y débiles habían desaparecido en la reestructuración de la que se habló en el capítulo anterior. En el otro extremo, Javier Valls relata que también se les acercó La Caixa con una propuesta de fusión, pero su hermano pensó que «estos se comen el banco» debido a su mayor tamaño, y rechazó la aproximación.

El Popular tampoco se interesó por explorar posibles operaciones en Latinoamérica, el continente en el que estaban protagonizando una expansión sin precedentes no solo los dos gigantes bancarios, sino también otras grandes compañías españolas como Telefónica, Repsol, Endesa, Iberdrola, Gas Natural, Abertis, Ferrovial, FCC, Sacyr, etc. Una decisión estratégica que era heredera de las malas experiencias con sus inversiones en bancos en el extranjero en el pasado y que, vista con la ventaja que da el paso del tiempo, podría haber cambiado el destino del banco, ya que los dos grandes sortearon mucho mejor la crisis gracias precisamente a la diversificación de su negocio fuera de España. Muy al contrario, el Popular canceló toda su presencia con el cierre de sus oficinas de representación en México y Brasil, de forma que su presencia internacional quedó reducida a Francia, para cuyo desarrollo se alió con el Banco Comercial de Portugal; el propio Portugal, donde alcanzó acuerdos con el Banco Português do Atlântico y União de Bancos Portugueses; y Marruecos, de la mano del Banque Centrale Populaire.

Para el resto del mundo, otro plan estratégico aprobado en 1995 había establecido que la nueva política sería «llegar a acuerdos globales de cooperación con bancos internacionales de primera clase, como alternativa a la presencia directa». El más importante de estos acuerdos fue el firmado en 1997 con el gigante asegurador alemán Allianz de la mano de Javier Valls. El Popular había vendido a Axa el 51 por ciento de la sociedad conjunta que tenía con esta aseguradora y AGF, Unión Popular de Seguros, porque estas firmas francesas querían ser más independientes tras la entrada de España en la CEE, con lo cual buscaba un nuevo socio en este negocio. Entonces apareció Allianz, aunque puso pegas a que Javier Valls perteneciera al consejo internacional de Axa, en el que había entrado con la ruptura del acuerdo. Posteriormente la firma alemana rectificó y creó junto al Popular tres filiales conjuntas dedicadas a los seguros, la gestión de fondos de inversión y la de planes de pensiones, cada vez más importantes para la entidad española. Un pacto que duraría hasta el final de sus días. Como consecuencia del mismo, Allianz adquirió el 10 por ciento del capital del banco y accedió a un puesto en el consejo. También había alcanzado alianzas en 1989 con el Hypobank alemán, con el que desarrolló una filial llamada Banco Popular Hipotecario especializada en este negocio, y con el holandés Rabobank. Ambas entidades también nombraron sendos consejeros en el Popular, si bien el acuerdo con la segunda se rompió en 1998.

Una excepción llamativa a la renuncia a la expansión internacional fueron los paraísos fiscales, cuyo encanto había descubierto Valls en 1982. Estableció una filial en las Islas Caimán, desde la que realizó multitud de emisiones de bonos y otros títulos aprovechándose de sus ventajas tributarias. El Popular siempre ha negado que utilizara esta filial para ocultar a Hacienda el patrimonio de sus clientes españoles, a diferencia de otros bancos nacionales, como se puso de manifiesto en el escándalo de los «Papeles de Panamá».60

«Pepe, el del Popular»

Dentro de la larga lista de escándalos en los que se ha visto envuelto el Popular, el más sonado (en buena medida por ser más reciente) es el del llamado «Pepe, el del Popular». El tal Pepe era José Pérez Díaz, director de la sucursal del Popular en el barrio de Puertochico, en Santander, y se dedicaba a lo que hoy llamaríamos la «banca en la sombra», una especie de banca paralela en competencia con su propia entidad. Su actividad consistía en captar depósitos por su cuenta pagando intereses más altos de los que ofrecía el Popular (un 14 por ciento frente al 6 por ciento del banco) y, con ese dinero, conceder a los clientes préstamos que el banco les había negado por tener un elevado perfil de riesgo. Eso sí, les cobraba un tipo de interés también más elevado que el oficial. El origen de este tipo de actividades, que se asemejan a las de los prestamistas y usureros, suele estar precisamente en la denegación de un crédito a un cliente: «No te preocupes porque te hayamos dicho que no, que el dinero lo vas a tener, te lo presto yo». Y sobre esa relación de confianza entre el cliente y el director de la sucursal se monta la operación. Para financiarla, este necesita atraer depósitos y aquí el modus operandi es parecido: «Una parte del dinero no lo dejes en el banco, que te da muy poco; dámelo a mí, que yo lo invierto y te consigo más rentabilidad».

El problema es que, aparte de ser ilegal, una persona no es un banco y no tiene un patrimonio con el que hacer frente a la morosidad; y si no le pagan los créditos, él no puede dar intereses ni devolver el dinero de los depósitos, con lo que la cosa acaba mal. En el caso de Pepe, el Popular se percató en marzo de 1991 de que algo extraño ocurría en esa sucursal cántabra. Pérez Díaz se dio cuenta de que había sido descubierto y, el día antes de que le sometieran a una inspección interna, huyó con el dinero de los depósitos con rumbo desconocido. Más adelante se supo que se había escondido en México, donde se cambió el nombre por Roberto García Gómez. Allí se casó con una mexicana y tuvo un hijo... después de haber dejado en España a su esposa legal y cuatro vástagos. Y es que se trataba de todo un personaje, un «encantador de serpientes» según quienes le trataron, muy simpático y con un gran don de gentes, que una vez detuvo corriendo en la calle a un atracador que había robado 50.000 pesetas de su sucursal.

Este desfalco provocó un enorme escándalo en los medios de comunicación y en la opinión pública, por lo que el banco se vio obligado a devolver el dinero sustraído. Como siempre ocurre en estos casos, hubo mucha picaresca de gente que no había dado dinero a Pérez Díaz pero reclamó, por si «colaba». La factura llegó a estimarse por algunos medios en 6.000 millones de pesetas (36 millones de euros sin tener en cuenta la inflación).

La historia tuvo un final digno de la misma: en 2009 Pepe solicitó un visado en México para viajar a Estados Unidos con su verdadero nombre, confiado en que las cosas se habrían olvidado, pero las autoridades norteamericanas comprobaron que estaba en busca y captura, por lo que la policía mexicana lo detuvo y lo extraditó a España. Una vez de vuelta fue a la cárcel porque en 2004 había sido condenado por apropiación indebida y falsedad documental. Pero estuvo muy poco tiempo entre rejas, ya que la Audiencia Provincial de Cantabria dictaminó (y así lo refrendó el Supremo) que los delitos habían prescrito. En consecuencia, quedó en libertad sin haber devuelto un solo duro. «Nunca me llevé dinero de la banca paralela. Siempre lo he negado, lo niego y lo negaré. No cometí ninguna actividad fraudulenta y todo lo que hice lo conocía el banco, que obtuvo jugosos beneficios», declaró al Diario Montañés al salir de prisión.61

El mejor banco del mundo

El modelo conservador del Popular, pese a las dudas sobre su sostenibilidad, obtuvo su mayor reconocimiento en 1990, cuando la revista Euromoney (el medio internacional especializado en banca más prestigioso) le nombró «mejor banco del mundo» ese año basándose en datos de rentabilidad recopilados por la agencia de calificación crediticia especializada en el sector financiero Fitch-Ibca. Algo que fue muy celebrado y que supuso una mejora de los planes de pensiones de los directivos, a los que seguirían teniendo derecho aunque fueran despedidos. Este reconocimiento se repetiría en 1992, 1993 y 1994. Posteriormente Euromoney también calificó al Popular como «mejor banco de España» en 1995, 1996, 2002 y 2003, y otra publicación igualmente relevante, The Banker, le otorgó el premio «banco del año en España» en 2001 y 2003.

En aquella época el Popular estaba a la par en depósitos —la métrica tradicionalmente más importante en la banca española— con el Santander, aunque nunca llegó a superarlo claramente. En 1990 el grupo Popular, incluyendo los bancos filiales, tenía un activo de 2,4 billones de pesetas, unos fondos propios de 131.000 millones y un beneficio neto de 43.200 millones, lo que suponía una rentabilidad sobre los recursos propios (ROE) del 33 por ciento, cifra impensable en la actualidad. «En rentabilidad, fue modelo de banca y el más eficiente (en el llamado cost to income ratio), admirado por todos. ¿Cómo lo conseguimos? Gracias a la gestión, el servicio al cliente, la obsesión por el riesgo, el control del gasto… Todo ello es lo que produce el beneficio», según Javier Valls.

Ese año los copresidentes decidieron recuperar la figura del consejero delegado que había suprimido Luis Valls en 1982 tras la dimisión de Lage Arena. Esta decisión obedeció a la necesidad de buscar un contrapeso al poder de los dos hermanos en un momento en que se empezaban a introducir en España los principios de buen gobierno corporativo; y uno de los más importantes es la separación entre la propiedad y la gestión en las compañías, aunque en la banca esta da forma meramente cosmética en la mayoría de los casos y, salvo raras excepciones, los presidentes han seguido controlando por completo las entidades hasta hoy. Además, fuentes que conocían a Valls explican que él quería retirarse de la primera línea de exposición pública —ya empezaba a ser mayor y llevaba más de treinta años al frente del banco— y prefería que diera la cara ante la opinión pública un consejero delegado, aunque manteniendo él siempre el poder de decisión. Opinaba que los consejeros delegados (CEO por sus siglas en inglés) tenían la ventaja adicional de que eran sustituibles si su gestión no le gustaba. El elegido en el Popular fue inicialmente Ildefonso Ayala García, que ocupó el cargo hasta 1995, cuando dimitió por razones de edad y fue sustituido por Ricardo Lacasa Suárez.

Lacasa se dio cuenta del problema que suponía el modelo tan conservador de Luis Valls en un entorno de caída de los tipos de interés oficiales. Básicamente, el Popular tomaba depósitos a plazos medios y largos para otorgar créditos a corto plazo a las empresas y así controlar el riesgo, lo cual provocaba que tuviera más depósitos que crédito (la ratio loan to deposits, crédito como porcentaje de los depósitos, se situaba entre el 70 y el 80 por ciento). Eso implicaba que cerca de un 20 por ciento del balance del banco estuviera en el mercado interbancario, donde cobraba intereses de en torno al 6 por ciento sin hacer nada, lo que tenía un impacto positivo enorme en el margen. Sin embargo, si los tipos oficiales bajaban, este modelo quedaba invalidado, por lo que Lacasa decidió expandir el crédito concediendo financiación a largo plazo (para compra de activos fijos, por ejemplo) en la que invertir ese excedente de liquidez.

Esta estrategia no gustó a Valls porque temía, según algunos de sus colaboradores de esa época, que gastar esa liquidez podía precipitar una operación corporativa; es decir, el miedo atávico a la pérdida de la independencia agravado tras el episodio de Popularinsa. Otras fuentes explican que Lacasa tampoco llegó muy lejos porque era conservador por naturaleza. Y añaden que lo que hizo fue entablar conversaciones con Francisco González, entonces presidente de Argentaria, entidad que se encontraba en la última fase de su privatización (la fusión con BBV se negociaría al año siguiente)... con la aquiescencia de Luis Valls. Esto, a primera vista, chirría con la vocación de independencia que tanto repetía y con sus eternos temores a perder el control. Estas fuentes, que lo conocían bien, ironizan con que la actitud de Valls era de «por encima de mi cadáver, pero según». De acuerdo a esta versión, estas conversaciones no gustaron a una parte importante del consejo, que exigió la cabeza del consejero delegado. Sea como fuere, la consecuencia fue que Lacasa tuvo que jubilarse a finales de 1998. Curiosamente en abril de 2002 se incorporó al consejo del BBVA.

Entonces accedió al puesto Fulgencio García Cuéllar, un hombre con un perfil marcadamente comercial y muy duro en la gestión de los recursos humanos, área en la que impulsó un rejuvenecimiento del banco mediante nuevas contrataciones después de muchos años de política de «reposición cero» de los empleados que se jubilaban, algo que había motivado un importante envejecimiento de la plantilla. García Cuéllar fue uno de los tres directivos que formaron el «triunvirato» encargado de preparar al Popular para el siglo XXI y la introducción de la moneda única europea.

Los otros dos fueron Pablo Isla Álvarez y Ángel Carlos Ron Güimil. El primero contaba solo treinta y cuatro años, era abogado del Estado con el número uno de su promoción y había sustituido a Manuel Martín como secretario general del banco. No duró mucho en el Popular, debido a que no se entendía con García Cuéllar al provenir de universos distintos: el nuevo consejero delegado era un bancario que llevaba veinticinco años en la entidad. Fue uno de los primeros casos de expulsión de talento por parte del Popular. En 2000 Isla fue nombrado copresidente de Altadis (empresa resultante de la fusión de Tabacalera con la francesa Seita) para facilitar la salida de César Alierta, salpicado por un caso de información privilegiada y que había sido elegido presidente de Telefónica. En 2005 Isla abandonó la tabaquera para acceder al puesto de consejero delegado de Inditex, empresa que preside en sustitución de Amancio Ortega desde 2011.

Ron, nacido en Santiago de Compostela en 1962, había entrado en el banco como becario en 1985. Posteriormente había accedido a una plaza de letrado en Madrid, se había encargado de la integración de una cooperativa de crédito a estudiantes en apuros con el Banco Condal y en 1991 había ocupado la dirección del Banco de Depósitos, la entidad propiedad de Valls y de algunas de las familias afines donde la Sindicatura tenía depositadas sus acciones del banco. En 1994 se convirtió en el director regional más joven de la historia del banco, a los treinta y dos años. Su zona era Asturias y Cantabria, donde tuvo que ocuparse de arreglar el escándalo de «Pepe, el del Popular». Volvió a Madrid en 1997 y al año siguiente fue nombrado director general, con mando sobre toda la red de oficinas. Posteriormente se nombró a otros directores generales, como Roberto Higuera Montejo en el área financiera (que también tendría un papel destacado en la crisis que acabaría con el banco) o Rafael Bermejo (expresidente del ICO y posteriormente consejero de BBVA), por lo que el cargo de Ron pasó a tener el apellido de director general comercial.

El cáncer inmobiliario entra en el Popular

El Popular nunca había sido ajeno al crédito para la promoción de vivienda, en el que había estado presente desde su fundación. Pero siempre había sido un negocio menor, que nunca había representado elevados porcentajes de su balance debido al alto riesgo que suponía, excesivo para los estándares de Luis Valls. En la etapa de García Cuéllar se produjo un salto cualitativo con las primeras grandes incursiones del Popular en la financiación del sector inmobiliario, el cáncer que afectó a toda la banca española, que hundió a numerosas cajas de ahorros, que provocó el rescate financiero de 2012 y que, a la postre, se llevaría por delante a la entidad. García Cuéllar tuvo éxito donde Lacasa había fracasado: logró convencer a Valls de que invertir la liquidez no iba a hacer el banco vulnerable a una compra. Al contrario, lo que le iba a dejar en una posición de extrema debilidad era no aprovechar el crecimiento de la economía española, entonces el mayor de Europa, como estaban haciendo sus competidores, puesto que se iba a quedar muy por detrás de ellos.

Pero apuntarse a esa expansión requería entrar en el crédito promotor, ya que era el gran sector que impulsaba el crecimiento del país y no había más remedio que participar en él. Para convencer al copresidente, firme defensor de la rentabilidad sobre el crecimiento, pero ya debilitado por la enfermedad, utilizó el argumento de que el crédito inmobiliario era más seguro que el empresarial porque implicaba mayores garantías (los inmuebles). Entonces el consejero delegado decidió aprovechar la fortaleza del banco en el negocio de pymes, donde su cuota de mercado se situaba en el 18 por ciento, y utilizar la red para entrar en dicho sector. De hecho, las fuentes consultadas aseguran que sometió a las oficinas a una «presión brutal» para crecer en este segmento. En esa época el Popular estableció contacto con muchos empresarios que luego serían sus grandes clientes en la época de la burbuja.

En este punto nos encontramos el primer caso, de los muchos que vamos a ver a partir de ahora, de versiones contradictorias respecto de lo sucedido. El que sería posterior presidente del Popular, Ángel Ron, explica que, como siempre ocurre en los momentos de fuerte crecimiento, surgieron las ambiciones. En este caso, el propio García Cuéllar empezó a hacer cosas que despertaron, de nuevo, las suspicacias de Luis Valls, quien percibió (acertada o equivocadamente) que no actuaba solo, sino que había obtenido el apoyo de terceros ajenos al Popular y planeaban hacerse con el control del banco. Sus sospechas se centraron en una serie de fondos y grandes inversores institucionales (no personas particulares) que consideraban que él ya estaba muy mayor —había cumplido setenta y dos años— y que, pagando una prima atractiva sobre la cotización del banco en bolsa, podían adquirir una posición mayoritaria. Así que se dejó llevar otra vez por su eterno temor a que maniobraran a sus espaldas o a que le ocultaran información para quitarle el puesto y destituyó fulminantemente al consejero delegado en enero de 2002.

Por el contrario, Javier Valls niega que hubiera ninguna conspiración para tomar el control del banco y sostiene que García Cuéllar metió al Popular en una operación inmobiliaria de grandes dimensiones y, aunque salió bien, «no estábamos dispuestos a vender pisos si la cosa iba mal. Nosotros no estábamos hechos para vender pisos, siempre habíamos huido de la especulación y las modas. Por eso tuvimos que sacrificar a Cuéllar y prohibimos repetir estas cosas».62 La operación de la que habla Valls fue la adquisición del 10 por ciento de la empresa resultante de la fusión de Metrovacesa y Bami. Los hermanos Valls se reunieron con los copresidentes Joaquín Rivero e Ignacio López del Hierro (actual marido de María Dolores de Cospedal) para negociar su salida, que se hizo con importantes plusvalías.

El expresidente añade que García Cuéllar también trató de embarcar al banco en «una sociedad para competir con Correos y de la que afortunadamente fuimos avisados por el actual presidente de la Comunidad de Galicia, Alberto Núñez Feijóo. Si no queríamos vender pisos, todavía menos sellos y postales». Como los dos hermanos no querían otro susto, decidieron la destitución fulminante del consejero delegado y reforzar la doctrina tradicional del banco de no entrar en el negocio inmobiliario.

García Cuéllar fichó entonces por el gallego Banco Pastor y se llevó con él al director regional de esa zona, Jorge Gos, que más adelante llegaría a consejero delegado de dicha entidad. Este movimiento se encontró con el obstáculo de las pensiones vitalicias de los directivos del banco. El propio Valls había establecido que no se perdía el derecho a cobrarla por el hecho de ser despedido. El Pastor tuvo que pedir permiso al Popular para poder contratarlo y, por supuesto, hacerse cargo de los emolumentos que le correspondían.

En ese momento Luis Valls tomó una decisión que sería determinante para el futuro del Popular: nombrar como nuevo consejero delegado al prometedor director general comercial, Ángel Ron, que con solo cuarenta años se convertía en el CEO más joven de la banca española. La misión para la que le nombró Valls fue frenar la exposición del banco al sector inmobiliario y volver a las cautelas propias de toda la historia del Popular. Eso lo dejó rezagado con respecto a sus competidores, sobre todo las cajas de ahorros, y le hizo perder muchos clientes que había ganado en los años anteriores al negarse a seguir financiando sus inversiones en el ladrillo. Sin embargo, cuando una red bancaria ha estado mucho tiempo dedicada casi en exclusiva a una sola actividad, es difícil cambiar su funcionamiento. El cáncer ya estaba dentro. Además, las circunstancias y las decisiones estratégicas impusieron que este abandono del negocio inmobiliario fuera solo temporal —duró apenas dos años— y que se retomara la inversión en este sector con enorme vigor a partir de 2004.

Modernización a remolque

Mientras todo esto sucedía, el Popular también se fue adaptando a los nuevos tiempos que corrían para el mundo en general y la banca en particular, derivados de la revolución tecnológica y de la aparición de Internet. Pero esta vez, a diferencia de lo que había ocurrido con la introducción de los cajeros automáticos o las tarjetas de crédito, el banco distaba mucho de liderar la introducción de los avances. Al contrario, los asumió siempre a rebufo de los grandes bancos y porque no le quedaba más remedio si no quería quedarse descolgado. Esta displicencia hacia las nuevas tecnologías y hacia la digitalización se mantendría hasta el final. En una de sus últimas comparecencias ante la prensa como presidente, Ron dijo que no había que obligar a los clientes a operar por Internet si no querían hacerlo. «Internet es necesario y por supuesto que tenemos que tener la mejor operativa, pero no deja de ser un canal más de relación y no debe sustituir a las sucursales», añadió.

En 1997 el Popular introdujo un canal de banca telefónica y, poco después, la banca electrónica a través de la primera red para conectar ordenadores que ofreció Telefónica en España, que se llamó Infovía (una especie de pre-Internet). Cuando la red de redes se popularizó y aumentó el ancho de banda de las conexiones telefónicas, Popular pasó a ofrecer banca transaccional a través de una página web. Entonces estaba en su apogeo la llamada «burbuja puntocom», que estallaría en el año 2000 y conocidos gurús aseguraban que las nuevas tecnologías iban a cambiar para siempre la forma de hacer negocios, iban a revolucionar la productividad y, como consecuencia, iban a acabar con los ciclos económicos. Siguiendo la estela de los grandes, que habían creado OpenBank (Santander) y Uno-e (BBVA), y de varias entidades medianas que habían puesto en marcha Inversis, en marzo de 2000 el Popular lanzó también una filial dedicada en exclusiva a la banca online, que llamó bancopopular-e.com. Ninguna de estas filiales tuvo éxito como entidad independiente y debieron ser reabsorbidas por los bancos, que las integraron con su propio negocio por Internet. En el caso del Popular, la mantuvo operativa y con ficha bancaria, que años después serviría para integrar en ella su negocio de tarjetas más los que había adquirido a Barclays y Citi. Tras vender el 50 por ciento del capital al fondo Värde Partners, perdió su antiguo nombre y pasó a llamarse WiZink.

La modernización no solo se aplicó a la parte de relación con los clientes (lo que se conoce como front office), sino que también se introdujo en el marketing y en los procesos internos del banco. Con respecto a la primera actividad, el Popular también se sumó a la tendencia general del telemarketing y montó un call center desde el que se llamaba a los clientes para ofrecerles los productos que le interesaba colocar en cada momento. Práctica que, como todos sabemos, sigue muy viva en este y en todos los sectores. En cuanto a la parte interna (el back office), el Popular implantó lo que se denominó el «teleproceso» en busca de uno de los grandes mantras de finales de la década de 1990 y principios del nuevo siglo: la oficina sin papel, un ideal que nunca ha llegado a conseguirse, pero que sirvió indudablemente para mejorar la productividad y bajar todavía más la ratio de eficiencia (el coste necesario para ingresar un euro) del líder español en este apartado. De hecho, en el año 2000 esta ratio batió su récord histórico con un impresionante 28 por ciento, un registro que nunca se ha vuelto a ver y que está alejadísimo de los niveles actuales de la banca española, situados en torno al 50 por ciento o por encima.

Además, el Popular incrementó su peso en el consorcio de cajeros y tarjetas 4B, donde pasó del 10 por ciento del capital al 20,5 por ciento. Y también constituyó filiales para los nuevos negocios que habían nacido, como el renting. E incorporó en esta etapa otros servicios mucho más antiguos pero a los que siempre había dado la espalda; es decir, los ofrecía, pero no se consideraban estratégicos. Estamos hablando de la gestión de altos patrimonios, para la que creó Popular Banca Privada (PBP) o la intermediación bursátil para clientes minoristas, que experimentó un boom con la llegada de Internet. Para este negocio adquirió la firma independiente Iberagentes. Como se ha dicho antes, la gestión de fondos de inversión y planes de pensiones, así como el negocio asegurador pasaron a una sociedad conjunta con Allianz.

LA ETAPA DE ÁNGEL RON: EL PASSING SHOT

Antes de comenzar esta segunda parte del libro, el lector debe tener en cuenta que lo que se narra a continuación cuenta a la vez con una gran ventaja y un gran inconveniente. La ventaja es que todos sus protagonistas y también muchos personajes secundarios están vivos y en activo, gracias a lo cual, a diferencia de los primeros tiempos del Popular, se cuenta con sus testimonios directos sobre lo sucedido. El inconveniente es que estos testimonios son enormemente contradictorios entre sí, lo que hace casi imposible construir un único relato que pueda darse por cierto. Esto se explica por varios factores. Nadie quiere asumir la responsabilidad del hundimiento del Popular, sino que todo el mundo trata de justificar sus actuaciones por las circunstancias o la información disponible en cada momento, y de echar la mayor parte posible de culpa a los demás. Por otro lado, algunos de los participantes en los hechos estaban incursos en procesos judiciales en el momento de escribir este libro, después de que la Audiencia Nacional admitiera varias querellas y abriera dos sumarios separados: uno sobre la última etapa de la presidencia de Ángel Ron y otro sobre la de Emilio Saracho, en los que estaban imputados numerosos consejeros y directivos. Como es comprensible, esta situación y la necesidad de preparar su defensa condicionaba los testimonios que podían ofrecer.

Así las cosas, el procedimiento adoptado ha sido el siguiente: en aquellos acontecimientos para los que hay versiones contradictorias y es imposible conocer por terceras fuentes cuál es la que más se ajusta a la realidad, se ofrecerán todas, en igualdad de condiciones, para que el lector decida a cuál otorga más credibilidad. Cuando existan varios testimonios coincidentes o informaciones fiables y publicadas que los apoyen, se tomará ese relato por verdadero, pero siempre se ofrecerá la versión alternativa. A la hora de evaluar qué punto de vista es más verosímil hay que tener siempre presente cómo acabaron las cosas para el Popular y cómo podrían haber acabado si se hubieran tomado decisiones diferentes de las que se adoptaron.

Por último, algunos de los personajes entrevistados aparecerán con su nombre y apellidos, mientras que otros han accedido a hablar para este libro bajo la condición de hacerlo de manera anónima. Se ha aceptado esto último por la importancia de su testimonio y por el nivel de los entrevistados: siempre se trata de altos cargos de primera fila de distintas instituciones —el propio Popular, otros bancos, auditoras, consultoras, supervisores, etc.— que vivieron de primera mano alguno de los acontecimientos y que, por tanto, poseen un conocimiento directo.

El final de la era de Luis Valls

Ángel Ron sustituyó a Fulgencio García Cuéllar como consejero delegado en 2002. En esa nueva etapa, aparte de frenar la expansión en el sector inmobiliario emprendida por su antecesor, se produjeron tres acontecimientos corporativos relevantes. El primero fue la ruptura de la alianza con el alemán Hypobank, que vendió su participación en el capital del Popular. Su asiento en el consejo fue a parar a Eric Gancedo, nieto del Gabriel Gancedo que fue efímero presidente del banco durante la República. El segundo fue la entrada en el consejo con la compra del 7 por ciento del accionariado, de nuevo tras negociarla con Javier Valls, del millonario portugués Américo Ferreira de Amorim, propietario de la mayor empresa de corcho del mundo, Corticeira Amorim, y del Banco Nacional de Crédito portugués, cuyo 75 por ciento vendió al Popular en 2003. Finalmente, se tomó la decisión de reducir el tamaño del órgano de gobierno en once miembros hasta dejarlo solo en veinte, con lo que el Popular dejó de ser la empresa con el consejo más grande del Ibex 35. El puesto de consejero siguió sin ser remunerado, una política histórica que venía desde que Luis Valls decidió destinar esos emolumentos a su Fundación Hispánica. Javier Valls también estableció una estrecha relación con David Li, presidente y consejero delegado del Bank of East Asia, al que cortejaba toda la banca española. Este vínculo no se tradujo en esta ocasión en un intercambio accionarial, pero sí en una serie de operaciones del banco español en China.

Pero, sin duda, la decisión más importante de este periodo fue lo que podríamos denominar una «no decisión»: renunciar de nuevo a un proceso de internacionalización en el que incluso estaban entrando las cajas más grandes (La Caixa y Caja Madrid) para diversificar las fuentes de ingresos y los riesgos y, por tanto, mantener la filosofía que había impuesto Luis Valls en la década de 1990. A juicio del consejo del Popular sus competidores se estaban embarcando en un «proceso desordenado» y, si ellos lo imitaban, podría desnaturalizar la identidad del banco basada en el tradicional negocio de familias y pymes en España.

En 2004 la salud de Luis Valls empeoró notablemente. De hecho, sufrió un desmayo en la junta general de accionistas de ese año y se vio sin fuerzas para continuar llevando las riendas del banco que tenía en sus manos desde 1957. Él consideraba a Ron un hombre de su absoluta confianza, que se había formado en la cultura del Popular desde abajo y que sentía un deber de lealtad incuestionable para con él. Según los miembros del Opus Dei, las lealtades siempre deben estar por encima de las relaciones económicas, algo que también compartía Ron (pese a no ser miembro de la Obra), quien en 1990 había renunciado a una oferta de otro banco sin necesidad de que Valls le hiciera una contraoferta. Por tanto, tenía una fe absoluta en que su delfín conservaría su legado y mantendría los principios que habían inspirado su gestión. Por eso, cuando enfermó, tuvo claro que Ron debía heredar su puesto. Tras el abrupto final del banco, Francisco González, presidente del BBVA y a un año de jubilarse, ironizó: «Viendo el caso del Popular, qué importante es hacer bien una sucesión».

El 19 de octubre de 2004 Luis Valls renunció formalmente a la presidencia del banco que compartía con su hermano Javier y a su asiento en el consejo. Habían pasado cuarenta y siete años desde que dio el golpe de Estado con el que tomó el control del Popular, y llevaba treinta y dos como presidente. A pesar de su dimisión, todavía presidiría la junta de accionistas del año siguiente. En dicha reunión su heredero (copresidente en teoría, aunque el presidente oficial seguía siendo Javier Valls, como desde 1989) confirmó las expectativas de su mentor al subrayar como principios que debía seguir el banco la eficiencia y la «obtención de elevadas rentabilidades asumiendo un riesgo bajo», si bien también mencionó la «bicha»: la capacidad de crecimiento. En privado también hizo una declaración de principios muy significativa, según testigos de la misma: «Yo no soy de esos presidentes que juegan al golf», en referencia a Javier Valls, pero también a Emilio Botín y a Francisco González.

Cuando Ron pasó a ser copresidente, ascendió a consejero delegado a Francisco Fernández Dopico, que también había ocupado el cargo de director general comercial cuando Ron fue nombrado CEO. Otros nombres relevantes para el futuro que surgieron en ese momento fueron los de Ángel Rivera Congosto, que ocupó la recién creada dirección general de medios, y, sobre todo, Francisco Aparicio Valls (sin relación familiar con los hermanos Valls), nuevo secretario del consejo. El anterior secretario, Jesús Platero, había incluido en los estatutos la obligación de los consejeros de jubilarse a los sesenta y cinco años a petición de otro miembro de este órgano, Alfonso Ayala, que pretendía rejuvenecer el banco. Entonces le tocó irse a Platero y, aunque quiso anular el cambio estatutario, fue sustituido por Aparicio, un abogado miembro numerario del Opus Dei al que la Obra había nombrado albacea testamentario de Luis Valls (cuya herencia debía revertir íntegramente al Opus).

Para algunas de las fuentes consultadas, este nombramiento se hizo para poder controlar a Javier Valls (el «Opus Night») ante el inminente fallecimiento de Luis. Por eso, pasó a ser el encargado de gestionar las relaciones con las familias de la Sindicatura. Dentro de esta maniobra hay que inscribir también la entrada en el consejo de Luis Herrando Prat de la Riba, presidente de la Fundación del Instituto de Educación e Investigación y, sobre todo, hermano del vicario regional del Opus en España, Ramón Herrando Prat de la Riba.

Los dos artífices de que el Popular alcanzara el olimpo de los mejores bancos del mundo fallecieron casi al mismo tiempo. Rafael Termes murió el 25 de agosto de 2005 y el deceso de Luis Valls tuvo lugar el 25 de febrero de 2006. Nunca se hizo oficial la causa de su muerte, pero Aparicio explica que padecía leucemia y parkinson desde hacía años, dolencias que se complicaron con cáncer de piel y problemas renales. En su testamento, el alma del Popular pidió que no hubiera luto: «Deseo morir en paz, como los santos patriarcas. Ni entierro, ni funeral, ni esquelas». Aun así, un miembro anónimo del consejo publicó una en prensa que decía: «Muchos te debemos mucho. Algunos te lo deben todo. La gratitud sigue siendo una virtud canina». Un anticipo de la guerra que se avecinaba por el control del banco.

La tumultuosa salida de Javier Valls

La nueva batalla no tardó en estallar, con una operación de acoso y derribo para que el otro copresidente del Popular, el hermano y mano derecha durante más de treinta años de Luis Valls, Javier Valls, abandonara el banco en contra de su voluntad, cosa que finalmente ocurrió el 22 de marzo de 2006. Aquí aparece un ejemplo de graves contradicciones entre las fuentes consultadas sobre los motivos de este movimiento del consejo. La versión que sostiene el propio Ron es que la salida del más joven de los Valls se debió a que había pactado a espaldas del órgano de gobierno la toma de control del banco por parte del Sabadell, es decir, una explicación similar a la utilizada en los anteriores casos de los consejeros delegados Lacasa o García Cuéllar. La versión alternativa defiende que Javier criticó con dureza la nueva expansión del crédito promotor posterior a la salida de su hermano, que Ron quería hacerse con el poder absoluto y que el Opus Dei no quería que continuara tras la muerte de Luis Valls, lo que determinó su salida.

La primera explicación sostiene que, ante la retirada de su hermano, Javier vio la oportunidad de hacerse con todo el poder en el banco y buscó un aliado para ello. El elegido fue, de nuevo, el Sabadell, que había incrementado mucho su tamaño a base de adquisiciones de entidades menores o en dificultades, como Herrero, Atlántico o Urquijo (que había dejado de ser un banco universal y se había concentrado en la gestión de patrimonios). Así que el banco catalán había pasado de presa a depredador en el caso del Popular. El pequeño de los Valls también mantuvo conversaciones con el entonces presidente de La Caixa, Ricard Fornesa, pero no fructificaron. Sin embargo, sí lo hicieron en el caso del Sabadell, e iban a cristalizar en el inminente lanzamiento de una OPA amistosa que comportaría incluso el cambio de denominación del banco (pasaría a ser SabadellPopular, siguiendo la política de la entidad en sus anteriores compras).

Ron se enteró de esto por las informaciones que le llegaron desde un banco de inversión y desde algún importante cliente de las dos entidades. Entonces planteó la situación al consejo y obtuvo el apoyo unánime del resto de los miembros para rechazar la operación y salvaguardar la independencia del banco. Con ese respaldo habló con Oliu, el presidente del Sabadell, y le hizo ver que debía haber tratado con ellos desde el principio, porque Javier Valls no tenía poder de decisión. «Javier pensó que las cosas seguían siendo como en los viejos tiempos, que uno podía tomar las decisiones sin contar con el resto del consejo, pero el mundo había cambiado», dice el propio Ron. Ante esta situación —siempre según su versión—, no quedaba más remedio que la salida de Javier Valls. Ron se convertía así en presidente único del Popular.

La versión alternativa no hace ninguna referencia a esta posible OPA del Sabadell y sí a la vuelta del Popular al ladrillo y la voluntad de Ron de hacerse con el poder absoluto en el banco tras la desaparición de su mentor. Según este punto de vista, Javier Valls se opuso con fuerza a esta nueva entrada del banco en la financiación inmobiliaria a rebufo de las cajas tras la intentona que le había costado el puesto a García Cuéllar, dado que consideraba que suponía traicionar el tradicional espíritu conservador inspirado en Gracián que él y su hermano habían impuesto en la gestión del banco durante décadas. Y más aún, que podía poner en peligro el propio banco si el ciclo inmobiliario se daba la vuelta, como así efectivamente iba a ocurrir: «Este banco se ha metido en unos líos de los que saldremos malparados», comentó con algunas personas de su confianza. Estas críticas no fueron bien recibidas ni por Ron ni por la mayoría del consejo.

El propio Javier Valls niega que viera venir el desastre, pero también que hubiera alguna conspiración con el Sabadell. Reconoce que Oliu le planteó una fusión, pero él le respondió que hablara con Ron. «No es verdad que yo tuviera un acuerdo con el Sabadell, fue una excusa para justificar mi salida. La maligna e interesada invención de Ángel Ron solo sirvió para intentar justificar mi expulsión del banco». Y añade: «Ojalá se hubieran fusionado, porque el Popular se habría salvado». El tercero en discordia, Oliu, reconoce que hubo contactos con Valls, pero no llegaron a concretarse en nada.

Este último asegura que fue el Opus el que decidió que él sobraba para poder apoderarse del banco y, de hecho, le impidió incluso visitar a su hermano en el hospital. A día de hoy, asegura no saber a ciencia cierta cuál fue la enfermedad que se lo llevó a la tumba. El encargado de echarle fue Aparicio, quien da una versión muy distinta de esta sórdida historia: Javier era el que no quería visitar a Luis y, de hecho, se había ido a esquiar a Suiza a pesar de que su hermano estaba agonizando, por lo que fue el secretario el que tuvo que llamarlo para darle la noticia del fallecimiento.

Lo que es seguro es que Aparicio ofreció a Javier seguir como presidente de honor (siguiendo la tradición histórica del Popular) con derecho a despacho, coche, secretaria y escolta. Pero él renunció porque temía que le echaran la culpa de los problemas de la entidad: «Habrían dicho que había dos hermanos en el Popular, uno listo que se murió y otro tonto que hundió el banco. Y no estaba dispuesto a aceptarlo». Ello provocó que le intentaran quitar la pensión, que fue capaz de salvar gracias a la ayuda de Casimiro Molins, el presidente de Cementos Molins y consejero del Popular desde 1987 como miembro de Unión Europea de Inversiones.63

Por tanto, la salida de Javier no fue en absoluto indolora, sino bastante traumática. Jesús Cacho cuenta que «decir que se portaron mal con él es no decir nada; en realidad se comportaron como auténticos canallas. [...] ¿Qué razones había para tanta inquina? Parece evidente que nunca le perdonaron que se resistiera, que no se rindiera a las presiones para entrar, cosa que siempre rehusó. […] Lo cierto es que a los cuatro días de la muerte de Luis, el 25 de febrero de 2006, le sacaron del banco casi a patadas, se lo quitaron todo sin previo aviso, como si hubieran estado esperando a que esa figura casi mítica del Popu cerrara los ojos para mostrar todo su encono con el hermano, y de la noche a la mañana le dejan en pelotas, le quitan el coche, el chófer, la secretaria y los escoltas, algo que por aquel entonces era un asunto grave, porque ETA te podía matar a la vuelta de una esquina».

«Hasta le discutió la pensión el mismo que ahora se lleva 8 millones a casa por tal motivo [Ron]. Y gracias a que intervino gente como Casimiro Molins, que hizo todo lo que pudo por parar el atropello, porque en caso contrario no sé de qué habrían sido capaces… Bueno, fueron capaces hasta de dejarlo indefenso de la noche a la mañana retirándole los escoltas sin previo aviso, y es su mujer, Cristina Muls, la que se da cuenta de lo que está ocurriendo, porque le quitan hasta los móviles, y se las apaña para ponerle seguridad aquella misma mañana a través de un comisario conocido, y la que a toda prisa va a comprarle un coche y un móvil… Y sí, llegaron a tener miedo, claro que sí. El caso de Roberto Calvi, el banquero de Dios, estaba en el recuerdo, porque parecía todo tan desproporcionado, de tan mal estilo, que llegaron a pensar que podían ser capaces de cualquier cosa, de modo que Javier fue a ver a Federico Trillo, el que sigue siendo embajador de España en Londres, y le advirtió: “Ojo con los contratos mancomunados que tengo en mi poder, pasa el aviso a quien corresponda y diles que como a mí o a mi familia le ocurra algo, saldrá a la luz lo que tengo a buen recaudo en caja fuerte en Suiza y será un escándalo monumental”», añade.64 Roberto Calvi, «el banquero de Dios», era el presidente del Banco Ambrosiano que apareció ahorcado en el puente de Blackfriars, sobre el Támesis, en Londres en 1982.

Valls al menos se fue con importantes ganancias, ya que vendió todas sus acciones en 2006 en niveles entre 14 y 15 euros. También es un hecho que Aparicio fue un claro vencedor de esta batalla, pues logró hacerse valer y alcanzar una posición de poder en el Popular. No en vano, fue nombrado secretario ejecutivo del consejo, un cargo inédito hasta ese momento en la banca española (los secretarios se limitan a elaborar el orden del día de los consejos y a redactar las actas, y normalmente ni siquiera tienen derecho a voto).

La locura del ladrillo (1): la burbuja española

Para comprender la apuesta del Popular por el negocio inmobiliario y el crecimiento sin precedentes que experimentó el banco gracias a esta actividad es necesario previamente dar algunas pinceladas del entorno en que decidió adoptar esta estrategia, qué estaba ocurriendo en la economía española y, más concretamente, en el sector bancario.

Sobre la burbuja de crédito e inmobiliaria se han escrito numerosos estudios económicos y reportajes y libros de tipo periodístico, y casi todos coinciden en sus principales diagnósticos. Esta fase de brutal y arriesgado crecimiento fue fruto de una conjunción de factores de diferente naturaleza que coincidieron en un momento histórico. Para empezar, el boom español no fue un caso aislado, sino que se inscribió en la fuerte expansión basada en el mercado inmobiliario que se vivió en la mayoría de los países occidentales, con Estados Unidos a la cabeza. En este último país, se basó en la concesión masiva de hipotecas a compradores de vivienda con baja solvencia, las llamadas subprime, cuyo impago masivo provocaría el hundimiento de sus principales bancos, empezando por la quiebra de Lehman Brothers en 2008. En España tuvo sus características peculiares y, sobre todo, una enorme agresividad que provocó que el crecimiento de nuestra economía fuera muy superior al del resto de Occidente entre 1999 y 2007.

En 1999 España entró en la Unión Monetaria Europea (no sin grandes esfuerzos y alguna que otra trampa para cumplir con los criterios exigidos para ello, los criterios de Maastricht65), lo que significaba la adopción del euro y, sobre todo, la asimilación de la política monetaria común, que correría a cargo del Banco Central Europeo. Esta institución, más preocupada por los problemas coyunturales de Alemania que por no generar burbujas en los países periféricos, adoptó una política de rebajas de tipos de interés que los situaron en los niveles más bajos de nuestra historia. Nunca antes los ciudadanos españoles habían podido pedir prestado dinero más barato. Esto coincidió, además, con dos importantes factores demográficos: la emancipación de la generación del baby boom de la década de 1970 y la fuerte entrada de inmigrantes que se empezaba a registrar. A lo cual hay que añadir el conocido factor cultural de la preferencia atávica de los españoles por la vivienda en propiedad.

Por tanto, se experimentaba una fuerte demanda de compra de casas —intensificada además por la de segunda residencia en la playa gracias a la bonanza económica y a la reducción del paro— y las mejores condiciones de financiación de todos los tiempos. Una receta perfecta para una burbuja. Pero al cóctel le añadieron dos ingredientes que lo hicieron más explosivo. El primero fue la política de las administraciones de echar gasolina al fuego con una regulación que alentaba el crecimiento inmobiliario: grandes desgravaciones fiscales a la compra de pisos (incluso al ahorro para su adquisición, mediante las llamadas «cuentas-vivienda»), pero no para el alquiler; liberalización generalizada del suelo (todo suelo no protegido pasó a considerarse urbanizable y se redujo el porcentaje que los promotores debían ceder a los ayuntamientos, es decir, les resultó más fácil y barato construir); y alocada carrera de los consistorios por recalificar suelo y desarrollar planes urbanísticos para recibir el maná de ingresos vía impuestos que significaba la venta de viviendas (algo en lo que tuvo un papel nada desdeñable la corrupción generalizada). El segundo fue la fortísima entrada de inversión extranjera al calor de las enormes oportunidades de ganancia que ofrecía nuestro país, que además partía de unos niveles más bajos que los de sus vecinos. Es decir, tenía más recorrido potencial.

Por último, a esto hay que sumar otros factores más pintorescos pero muy relevantes como la necesidad de invertir los billones de pesetas de dinero negro que había en la economía antes de que llegara el euro físico en 2002, y que se ocultaron masivamente en el ladrillo. O la locura especulativa desatada no solo entre los grandes promotores, sino también entre muchos pequeños inversores, que se dedicaron a comprar sobre plano para «dar el pase» antes de que la obra se terminara —para no tener que pagar más que los primeros plazos de la entrada— o a acaparar pisos y garajes para venderlos poco a poco cuando subieran lo suficiente. Porque hay que tener presente que el mantra en el que se basó toda esta inversión fue que «la vivienda siempre sube» y, si viene una crisis, como mucho se estanca, pero nunca baja.

Esto provocó que la ratio de inversión en España con respecto al PIB se disparase por encima del 30 por ciento, frente al 22 por ciento de Italia, Francia y Alemania, y que la inversión específica en construcción pasase del 12 al 16 por ciento de la economía. Y que los precios de la vivienda experimentaran la mayor subida jamás vista. Como es evidente, este boom debía financiarse. Y ahí es donde encontramos a la banca.

El sector se encontró con la gallina de los huevos de oro y, claro está, no iba a dejarla escapar. Bancos y cajas de ahorros encontraron la fórmula perfecta: financiaban la obra al promotor y, cuando estaba terminada, los compradores de los pisos se subrogaban con hipotecas minoristas a largo plazo que tenían letras mensuales pequeñas, bajo riesgo y la garantía de la vivienda en caso de impago (y para reducir aún más el riesgo, muchas entidades, incluyendo el Popular, establecieron las famosas cláusulas suelo para cubrirse en caso de que los tipos de interés bajaran en exceso). Con este modus operandi conseguían un montón de nuevos clientes —todos los compradores de la promoción— que debían domiciliar la nómina y contratar cuentas y seguros, y a los que podían vender fondos de inversión, planes de pensiones, acciones, participaciones preferentes, etc. Un negocio redondo.

Tanto era así, que las entidades se lanzaron a una competencia feroz por dar más crédito y más barato, lo que les llevó a entrar en prácticas que recordaban mucho a las de la subprime estadounidense: concesión de hipotecas a clientes de dudosa solvencia (bajos ingresos, contratos temporales, etc.); elevado porcentaje del crédito sobre el valor de la vivienda (loan to value); tolerancia e incluso complicidad con el pago en dinero negro; plazos de devolución disparatados de hasta cincuenta años; y diferenciales frente al Euribor mínimos (Bankinter llegó a ofrecer solo 0,18 puntos, y Deutsche Bank le superó con 0,17). Y, por encima de todo, unas tasaciones ad hoc para que las hipotecas no supusieran un porcentaje exagerado del valor del piso. Hay que tener en cuenta que las tasadoras eran propiedad de las entidades, con lo que las valoraciones se hacían al dictado de las necesidades comerciales y no al revés, como habría sido lo sensato.

En cuanto al negocio mayorista, muchas entidades no se limitaron a dar crédito a los promotores, sino que crearon sociedades conjuntas con ellos para quedarse también con parte de los beneficios de las ventas además de con los intereses de los préstamos, favorecidos por la exención fiscal de la reinversión de las plusvalías, que incentivaba la entrada en empresas inmobiliarias. Incluso compraron directamente suelo para desarrollarlo.

Todo esto suponía asumir unos riesgos enormes, pero las entidades no estaban dispuestas a renunciar a un pastel tan grande por una cosa tan nimia. «Los departamentos de riesgos de los bancos llevan diez años de vacaciones», comentó un ejecutivo del sector cuando estalló la crisis. Y nada de esto habría sido posible sin la complicidad del supervisor, el Banco de España, bajo los mandatos de Jaime Caruana (2000-2006) y Miguel Ángel Fernández Ordóñez Mafo, a partir de ese último año. Ninguno de ellos tomó ninguna medida para restringir el crecimiento exponencial del crédito ni para poner coto al riesgo o a esas prácticas.

Esto fue muy criticado por el jefe de la misión que posteriormente enviaría la Comisión Europea, el BCE y el Fondo Monetario Internacional para monitorizar la crisis, conocida popularmente como «los hombres de negro». Servaas Deroose aseguró, ante la comisión de investigación de la crisis financiera en el Congreso, que Bruselas realizó varias advertencias sobre los distintos riesgos económicos y financieros que estaba acumulando España durante la burbuja inmobiliaria, pero fueron ignoradas por el gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero. Es más, acusó al expresidente de no conceder al Banco de España los poderes necesarios para tomar medidas que frenaran esta expansión y para sancionar a las entidades incumplidoras. En parte por ello (la gran excusa de Fernández Ordóñez para justificarse) y en parte por la innegable actitud de mirar hacia otro lado de los gobernadores, España presentó «importantes carencias de supervisión», según Deroose.

El aumento del crédito fue desmesurado: las hipotecas y los préstamos a promotores y constructores pasaron de representar el 40 por ciento del crédito en 1999 a más del 60 por ciento en 2007. El activo de las cajas se multiplicó por 2,5 entre 2002 y 2009, y el de los bancos, por 2,3. Tales crecimientos no podían financiarse ni de lejos solo con los depósitos de los clientes. Con lo cual, las entidades españolas tuvieron que pedir prestadas ingentes cantidades de dinero en los mercados internacionales. Ningún problema, porque los inversores extranjeros estaban ávidos por comprar papel español, lo que permitía a bancos y cajas colocarlo pagando unos intereses irrisorios. Emitieron todo tipo de títulos, no solo los bonos senior de toda la vida, sino también dos productos típicos de la burbuja: las cédulas hipotecarias, que eran bonos con la doble garantía del balance del banco y de las viviendas que respaldaban las hipotecas, y las titulizaciones hipotecarias. Estos valores, los que se desplomaron en el crash financiero de 2008 en Estados Unidos, suponían vender esos préstamos a un tercero que no contaba con más garantía que las viviendas en caso de impago. No obstante, el Banco de España no permitió que las entidades se desvincularan totalmente de estas hipotecas e impidió que las sacaran de su balance, a diferencia de lo ocurrido al otro lado del Atlántico.

De este modo, España se convirtió en 2007 en el segundo país con mayor financiación extranjera del mundo, solo por detrás de Estados Unidos. La deuda externa española se triplicó entre 2002 y 2008, desde 600.000 millones de euros a 1,8 billones.66 Y no por la deuda pública, que se redujo al 30 por ciento del PIB gracias a la enorme recaudación fiscal del ladrillo, sino por la privada. Más concretamente, por la deuda del sector financiero. Los principales prestamistas de la banca española —y a un coste muy bajo, como se ha dicho— fueron los bancos alemanes y franceses, que buscaban unas rentabilidades para su inversión muy superiores a las que obtenían en sus países, aunque fondos de inversión, planes de pensiones y aseguradoras también ejercieron un papel relevante.

En esta locura se llevaron la palma las cajas de ahorros, que fueron las que más crecieron, debido a que su gestión era menos profesional que la de los bancos al estar controladas por los políticos. Estos colocaban en sus órganos de gobierno a personas afines, en la mayoría de los casos sin experiencia ni conocimientos financieros, y todavía menos preocupados por los riesgos que los banqueros. Es más, en la mayoría de ocasiones la concesión de crédito se guiaba más por criterios de desarrollo social o territorial —o directamente de amiguismo— que por consideraciones económicas. Y además, el boom recibió otro impulso esencial de una reforma legal que permitió a estas entidades salir de sus territorios de origen. Eso suponía entrar en el de otras cajas. Para quitarse mercado unas a otras, debían ofrecer mejores condiciones, es decir, ser más agresivas. Lo que a su vez retroalimentaba la burbuja. La pescadilla que se muerde la cola. Uno de los grandes errores de la fase expansiva, a juicio de la mayoría de los que han estudiado la crisis financiera, fue no poner coto al control político de las cajas por las comunidades autónomas y no haber reformado su estructura jurídica para que pudieran pedir capital a los mercados en caso de necesidad. Pero en los días de vino y rosas nadie pensaba que pudiera llegar a darse esa situación.

Los bancos no podían permanecer ajenos a esta expansión si no querían quedarse descolgados o, peor aún, que las cajas se quedaran con su negocio e incluso con la propia entidad, ya que ellas sí podían comprar bancos (pero no al revés). Los dos grandes tenían sus negocios en el extranjero como gran fuente de crecimiento, lo que les permitía ser un poco más prudentes en España. Y aun así, no se privaron de participar en la burbuja, lo que les dejó importantes volúmenes de préstamos morosos e inmuebles adjudicados cuando se acabó la fiesta. Pero los bancos puramente nacionales, como Popular, Sabadell, Valencia o Pastor, no contaban con esa diversificación, así que se vieron arrastrados por la vorágine de las cajas, quisieran o no.

La locura del ladrillo (2): el Popular, tarde y mal

Existe una práctica unanimidad en que, dentro de esta vorágine, el Popular llegó tarde y, para recuperar el terreno perdido, entró con mucha más agresividad que los demás. La conclusión generalizada es que «se metió en todos los charcos». Y es cierto que no hubo charco (concurso de acreedores o refinanciación importante) surgido tras el estallido de la crisis que el banco no pisara. Y no solo charcos inmobiliarios, sino también de otros sectores como las insolvencias de Abengoa o Pescanova (esta heredada del Pastor). El problema es que cuando uno llega demasiado tarde y los demás están ya de retirada, le dejan lo peor. Es decir, lo que ya nadie quiere coger porque es demasiado arriesgado y ese riesgo no compensa la rentabilidad potencial de la inversión. Es lo que Aristóbulo de Juan denomina el passing shot, en referencia al golpe que da un tenista desde el fondo de la pista para superar a un rival que ataca subiendo a la red. Aquí el jugador desesperado que subía a volear era el Popular, y los demás bancos y cajas eran los que le lanzaban un passing shot y le metían el punto. Y al final, juego, set y partido.

Un socio de una de las big four (las cuatro grandes auditoras-consultoras mundiales) explica que «no aprendimos la lección de Banesto. Llegó un nuevo equipo al Popular y se dedicó a crecer en vísperas de una crisis, con lo que cavó su tumba». «Crecer cuando no debes es lo que te mata», sentencia. Pero el mercado en ese momento no veía ningún peligro en el horizonte y estaba encantado con el banco: su cotización marcó máximo histórico el 17 de abril de 2007, cuando el Popular llegó a valer en bolsa 19.500 millones de euros.

Aunque Ángel Ron defiende que la entrada del Popular en el crédito promotor comenzó en la etapa de Fulgencio García Cuéllar, es innegable que durante su presidencia el crecimiento del banco fue espectacular. En 2004, el año en que fue nombrado copresidente, el Popular tenía un activo —lo que incluye créditos e inversiones— de 62.742 millones de euros (por cierto, 20.000 más que en 2002, cuando salió García Cuéllar, pese a que Ron había ascendido a consejero delegado teóricamente con la misión de frenar la expansión). En 2007 el activo alcanzaba 107.169 millones, el 70,8 por ciento más en solo tres años. En 2009 encontramos que ese crecimiento se había acelerado todavía más pese a que ya había comenzado la crisis financiera internacional: el tamaño del Popular se había disparado hasta 129.290 millones, y el crecimiento con respecto a 2004 era de un alucinante 106 por ciento en apenas cinco años. Algo nunca visto en toda la historia del banco.

Es decir, el principal problema no fue que el Popular creciera en el ladrillo cuando todo el mundo lo hacía (aunque también, porque era un segmento en el que no tenía ventajas competitivas y donde el riesgo era alto); el pecado capital fue que siguió exprimiendo la gallina cuando el resto había dejado de hacerlo. El «atracón final», en palabras del citado socio de una de las big four. De ahí el passing shot: «El que entró fuerte entre 2007 y 2009 es el que se comió toda la mora», añade. El profesor de la Universidad de Columbia Tano Santos incluye un elocuente gráfico en su estudio de la crisis financiera española titulado «El diluvio». En él se puede apreciar cómo, cuando todas las cajas y hasta el Banco de Valencia estaban frenando su expansión (incluso CAM, CCM y Catalunya Caixa, las tres rescatadas posteriormente, estaban ya reduciendo su balance) en 2008 y 2009, el Popular no solo no moderó su crecimiento sino que lo aceleró todavía más.

Evolución de los activos de una selección de entidades españolas entre 2002 y 2009. El nivel de activos de cada una en 2002 se toma como 1 para todas a efectos comparativos. (Santos, 2017, pág. 3).

«Banco Popular era un antiguo banco español cotizado en bolsa y durante mucho tiempo considerado una de las mejores instituciones financieras españolas. Su balance creció a un ritmo similar al de algunas de las cajas con peor comportamiento y, de hecho, se aceleró en vez de ralentizarse en 2009», escribe Santos.67 Cabe recordar que Lehman Brothers había quebrado en septiembre de 2008, lo que había dado el pistoletazo de salida a la crisis financiera mundial. Las bolsas habían sufrido un desplome sin precedentes y muchos de los principales bancos habían tenido que ser rescatados con dinero público en la mayoría de los países europeos y en Estados Unidos. Pero aquí el Popular seguía creciendo como si aquello no fuera con España, en línea con la negación de la realidad que practicaba el gobierno del PSOE.

«Es posible que las cajas y los otros bancos estuvieran empezando a endurecer las condiciones de concesión de crédito y a rechazar financiar algunos riesgos, probablemente los peores que quedaban. Esto supuso una oportunidad para que el Banco Popular expandiera su balance de forma agresiva pero a cambio de una grave exposición a las actividades “desnatadas” [sin sustancia] de otras entidades. El resultado fue que asumió los peores riesgos en el peor momento posible»,68 concluye el mismo autor. Pero además, este crecimiento tan exagerado no se tradujo en una mejora correspondiente de la rentabilidad: aunque el tamaño de su balance se multiplicó por cuatro, el beneficio antes de impuestos ni siquiera se duplicó, sino que únicamente se multiplicó por 1,7.

Ron justifica esta actuación sobre todo por la feroz competencia de las cajas de ahorros: «Más del 50 por ciento de los movimientos de la economía venían del sector inmobiliario. No podías hacer nada contra las cajas, que eran creadoras de suelo para urbanizar. Muchos clientes importantes del banco, con posiciones de liquidez relevantes, lo eran también de las cajas. Así que la dinámica era que, si no querías verte expulsado del mercado, comprado y devaluado, el inmobiliario era el único negocio que había en España». Añade que cuando él ascendió a copresidente en 2004 el Popular ya estaba asediado por las cajas, ya que La Caixa, Caja Madrid y Bancaja habían tomado posiciones relevantes en su accionariado (la primera llegó a tener el 6 por ciento del capital).

En esa tesitura, que no duda en calificar de «riesgo de desaparición», Ron tomó la decisión estratégica de seguir sin invertir en el exterior, a diferencia de los dos grandes y continuando la política de Luis Valls, y pelear en el interior con las cajas por el negocio que impulsaba el crecimiento de la economía. Y aun así, lo hizo de forma mucho más moderada, con crecimientos anuales del 16 al 18 por ciento, «pobrísimos, cuando el sector crecía entre el 40 y el 50 por ciento y las cajas lo hacían al 60 por ciento. Era un mecanismo de defensa, e hicieron lo mismo otros bancos no internacionales como Sabadell o Pastor». «No fuimos ni mucho menos los que más financiamos la construcción de viviendas ni el suelo, aunque era muy difícil escapar de la inercia competitiva con las cajas», sentencia. Así, afirma que la promoción y construcción solo llegó a suponer el 50 por ciento de los activos del banco y «mucho negocio nos venía de refilón, porque muchas pymes —los principales clientes del banco— dependían del ladrillo». Como ejemplo de ese mayor conservadurismo, el entonces presidente del Popular cita que para dar crédito a los promotores exigía unas preventas de más del 60 por ciento de cada promoción y que el préstamo supusiera solo el 60 por ciento del valor de la vivienda (loan to value).

Con respecto a por qué siguió creciendo en el ladrillo a partir de 2007, explica que desde principios de 2008 no entró en grandes operaciones inmobiliarias. De hecho, Fernández Dopico se prejubiló como consejero delegado y lo sustituyó por José María Lucía, que era el director de riesgos, para que esa fuera la prioridad del banco. «A partir de 2007 se registró una desaceleración de operaciones nuevas, solo se creció de forma marginal por las operaciones en curso, aunque sí se incrementó el riesgo. Si se estaban terminando promociones y no se vendían, el problema crecía». Añade que, entre 2008 y 2010, «no había una especial preocupación del mercado por las posiciones inmobiliarias» y que el gobierno negaba que hubiera crisis, lo que posteriormente supuso un gran descrédito para el país. Finalmente sostiene que «los bancos demostramos que teníamos otras palancas de ingresos para suplir al inmobiliario». No obstante, las cifras expuestas son elocuentes.

La OPA ficticia de Trinitario Casanova desde Gibraltar

Como siempre ocurre en periodos de fuerte crecimiento, el olor del dinero fácil atrajo entonces a numerosos especuladores y aventureros al negocio inmobiliario y también al bancario. En el caso del Popular tomaron posiciones relevantes en su accionariado inversores muy conocidos en esa época como Ram Bhavnani, que había hecho una gran fortuna invirtiendo en Bankinter. Pero el caso más estrambótico fue el de Trinitario Casanova, un frutero mayorista murciano que probó suerte en distintos negocios hasta encontrar su verdadera vocación en el ladrillo, el sector que permitía pegar los mayores pelotazos gracias a la burbuja. Fue el promotor de La Zerrichera, un proyecto de construcción de cuatro mil viviendas con campo de golf en un paraje protegido en Águilas, financiado por la Kutxa de San Sebastián, que acabó en los tribunales por corrupción y que se denominó «la Malaya murciana». En 2008, justo antes de la crisis, vendió su holding, Hispania, por 700 millones a otra de las «estrellas» del boom del ladrillo, José Ramón Carabante. Una operación en la que se sucedieron las traiciones, los impagos y los fraudes, y que también terminó judicializada y provocando pérdidas al comprador y al Popular, que la financiaba.

Sin embargo, su relación con la entidad fue mucho más intensa. Dentro de esta política de inversiones especulativas en busca de una ganancia fantástica en un abrir y cerrar de ojos, se sintió atraído por la subida de los bancos en bolsa, tan explosiva como la de su balance al son del sector inmobiliario. La presa elegida fue el Popular, que por entonces marcaba máximos históricos por encima de 14 euros. Este inversor compró en 2007 el 3,5 por ciento del capital por valor de 527 millones de euros a través de una de sus sociedades holding, Titánica Investments. Para acometer una inversión tan enorme pidió un crédito al belga Fortis, que le financió 394 millones a cambio de la pignoración de las acciones adquiridas. Pero las cosas no salieron como Casanova esperaba: había llegado tarde al movimiento y el estallido de la crisis financiera internacional hizo que la acción del Popular perdiera un 50 por ciento en un año, en línea con el conjunto de los valores bancarios en España y en todo el mundo. Así que Fortis, como es lógico, le pidió que aportara mayores garantías en metálico para cubrir esa depreciación.

Aquello podía suponer la ruina para este especulador, así que ideó un plan para hacer subir el banco en bolsa y reducir el quebranto en lo posible. Filtró a un medio económico —el periódico gratuito Negocio, ya desaparecido— la noticia ficticia de que un grupo de inversores mexicanos estaba preparando una OPA sobre el Popular a un precio muy superior a su cotización de ese momento (hablaba de una prima de más del 50 por ciento). Metió dentro de ese supuesto grupo al empresario Tomás Milmo e incluso al magnate Carlos Slim para dar sensación de fortaleza financiera. Y hasta aseguró que la financiación corría a cargo del británico HSBC. Por supuesto, el propio Casanova anunció a los medios que estaba dispuesto a acudir a la oferta con su participación y que le acompañarían algunos de los accionistas relevantes que habían entrado en el Popular en los últimos tiempos: Amorim, el también promotor inmobiliario Nicolás Osuna y el citado Ram Bhavnani. Con esta maniobra mediática el valor se disparó el 12,63 por ciento, pero al tercer día algunos de los presuntos implicados en la operación desmintieron tener nada que ver, con lo que volvieron las caídas.

Entonces Casanova dobló su apuesta para mantener viva la ficción. Enriqueció su historia con la filtración de que un despacho de abogados de Gibraltar estaba preparando los aspectos legales de la OPA y contactó con el bufete londinense Hassan International Law para crear una sociedad opaca a través de la cual se realizaría la supuesta oferta mexicana. El abogado que recibió el encargo fue Fabian Picardo, posteriormente ministro principal de Gibraltar, quien le facilitó una sociedad pantalla llamada Blueprime.69

Casanova llegó a entregar a Picardo un borrador del contrato de la oferta y comunicó a Fortis su intención de acudir a la misma con las acciones pignoradas, por lo que solicitaba su liberación. Y continuó con la mascarada: comunicó a la CNMV en varios hechos relevantes que ya estaba firmado el contrato con Blueprime para la adquisición, se inventó un representante libanés de Slim llamado Salomon Dumani y Negocio publicó que él ya había vendido su 3,5 por ciento.

A pesar de estos intentos, Fortis no picó el anzuelo y decidió la ejecución de la garantía (esto es, iba a quedarse con las acciones ante el impago del préstamo con el que Casanova las había adquirido). Se descubrió el pastel y Picardo renunció a seguir prestando sus servicios. Al final, Fortis vendió las acciones pignoradas, lo que le supuso una pérdida de 170 millones a Casanova. Además, esta historia provocó que el Popular acabara siendo el inesperado propietario de un avión privado del promotor, en ejecución de alguno de sus créditos. Un aparato que el banco siguió alquilando y que utilizó en alguna ocasión para viajes del consejo o de sus directivos.

Las pérdidas generadas a los inversores que compraron acciones del Popular confiando en esta supuesta OPA motivaron una querella contra Casanova, quien fue condenado en 2016 a doce meses de prisión y otro año de inhabilitación para operar en el mercado. Sin embargo, como suele suceder en nuestro país con este tipo de personajes, consiguió librarse de la cárcel: recurrió la condena y la Audiencia Provincial de Madrid la redujo a una multa de 108.000 euros y seis meses de inhabilitación, al considerar que la actuación de Casanova no era merecedora de una pena tan grave, pese a que consideraba probada la manipulación del precio de la acción del Popular.

Este fallo judicial le dejó las manos libres para negociar la financiación de la que es su última gran operación inmobiliaria a la fecha de redacción de este libro (la sentencia se dictó casualmente en plenas negociaciones): la compra del Edificio España de Madrid al grupo chino Wanda —propietario del Atlético de Madrid hasta febrero de 2018 y que daba nombre a su nuevo estadio— a través de otra sociedad con nombre llamativo: Baraka. No obtuvo el crédito que solicitaba, pero pudo cerrar la operación el 31 de mayo de 2017 aportando en teoría 272 millones de su propio patrimonio, no sin antes amagar con abandonar la operación porque Wanda no había presentado sus últimas cuentas anuales. Puso ese dinero en teoría, porque inmediatamente después de la compra dio el pase del rascacielos a la cadena Riu, que pretendía abrir allí un hotel, lo que le permitió recuperar de forma instantánea su dinero... y embolsarse una plusvalía no revelada pero a buen seguro jugosa. Genio y figura.

LA HUIDA HACIA DELANTE

La burbuja inmobiliaria española llegó a su cima en 2007. En 2008, con la quiebra de Lehman Brothers, dio comienzo la mayor crisis —primero financiera y luego económica— que había sufrido el mundo desde la Gran Depresión, por lo que fue bautizada como «la Gran Recesión». Su origen estuvo en el fuerte incremento de la morosidad de las hipotecas subprime en cuanto se acabó la «oferta de bienvenida» (teaser), subieron los tipos y el importe de la letra mensual se disparó. Como en Estados Unidos se había creado un inmenso negocio con la concesión, empaquetado y venta a terceros de estas hipotecas, la gran banca de inversión de ese país y los principales bancos europeos tenían sus balances repletos de titulizaciones de estas hipotecas o derivados sobre las mismas (la ingeniería financiera alcanzó cotas insospechadas en la burbuja norteamericana) que pasaron a valer cero de la noche a la mañana, lo que provocó unas pérdidas inasumibles y la necesidad de rescatar con dinero público a algunas de las mayores entidades financieras del mundo. La Comisión europea tuvo que «olvidar» las normas de ayudas de Estado para evitar el derrumbe del sistema financiero.

Los bancos españoles no habían invertido en hipotecas estadounidenses, básicamente porque no les hacía falta: aquí tenían un negocio igual de bueno, que conocían mucho mejor y cuyo riesgo pensaban que estaba bajo control. Cuando se produjo este hundimiento internacional, el gobierno del PSOE prefirió mirar para otro lado e incluso presumir de las virtudes del modelo de «banca minorista» español opuesto al de «banca de inversión especulativa» en el que se centraba la crisis. El presidente Rodríguez Zapatero llegó a decir que España tenía «el sistema financiero más sólido del mundo».

Sin embargo, la realidad era muy distinta. Las subidas de tipos adoptadas por el BCE desde mediados de 2005 habían pinchado la burbuja inmobiliaria española, como reconoció Fernández Ordóñez en el Congreso en 2017, y empezaba a desinflarse a toda velocidad con el consiguiente incremento de la morosidad. Esta tasa había caído a mínimos históricos y los bancos no estaban preparados para lidiar con ella, así que tuvieron que quedarse de golpe y porrazo con un montón de inmuebles (vivienda terminada pero sobre todo promociones a medio construir y cantidades ingentes de suelo) al ejecutar créditos incobrables, con un valor muy inferior al que se tasó cuando se concedieron esos préstamos.

Para frenar estas adjudicaciones, se lanzaron al gran hallazgo español de la crisis: las refinanciaciones, conocidas popularmente como la «patada a seguir», término procedente del rugby. Es decir, como los promotores —y también los clientes minoristas, aunque en menor medida al principio de la crisis— no podían pagar sus deudas, se les concedía más tiempo «a ver si mejoraba la economía» y conseguían ingresos suficientes para devolverlas. Como esos créditos no habían vencido en el momento de ampliar su plazo, técnicamente no habían entrado en mora y las entidades no tenían que dotar provisiones. Cuando un crédito entra en mora al incurrir en impago durante tres meses, los bancos deben poner dinero para cubrir la posibilidad de que nunca lo cobren. Es lo que se conoce como provisiones, que salen de la cuenta de resultados. Con las refinanciaciones, se ahorraban estas pérdidas, aunque posteriormente cambió la norma al respecto.70

Una jugada redonda pero que básicamente suponía hacerse trampas en el solitario y aplazar lo inevitable. Fruto de todo ello fue la doble recesión que sufrió nuestro país: la de 2008-2010, cuando el déficit público alcanzó un increíble 11,2 por ciento del PIB, y la de 2011-2012.

En esta espiral hacia el abismo las grandes protagonistas negativas fueron las cajas de ahorros, pero el Popular tuvo un comportamiento muy destacado, ya que intentó por encima de todo aparentar que la crisis no le había afectado apenas y que debía ser encuadrado con las entidades «sanas» y no con las insolventes. Para ello, se embarcó en una estrategia de opacidad y ocultación de la realidad, para la cual Ángel Ron acumuló todo el poder en el banco y tomó algunas decisiones que iban justo en la dirección contraria a la que parecería lógica, como acometer adquisiciones dentro y fuera de España o rechazar el rescate con dinero público y el trasvase de sus activos inmobiliarios al banco malo cuando este se creó. Decisiones que cavaron la tumba del Popular.

Los problemas de solvencia del Popular se iniciaron en una fecha concreta, según aseguró Aristóbulo de Juan en una conferencia en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo en junio de 2017: el 15 de julio de 2008. Ese día Martinsa-Fadesa declaró el mayor concurso de acreedores —nueva denominación de la suspensión de pagos— de la historia de España, con un pasivo de unos 7.000 millones de euros. Fadesa había sido creada por el promotor gallego Manuel Jove y se convirtió en el mayor propietario de suelo del país. Jove se la vendió a Fernando Martín por 4.000 millones al final de la burbuja, en 2006, y este añadió el «Martinsa» al nombre. La operación acabaría en los tribunales. Popular era el tercer acreedor de la compañía con una exposición de 400 millones, solo superada por los 1.000 de Caja Madrid y los 700 de La Caixa. Después de siete años buscando un acuerdo con la banca, Martinsa-Fadesa entró en liquidación en 2015.

La caída de uno de los emblemas de la burbuja fue un aldabonazo de lo que estaba por venir con el resto de los gigantes que habían surgido de la especulación inmobiliaria, lo que Nacho Cardero bautizó como «los señores del ladrillo»:71Royal Urbis, Nozar, Metrovacesa, Inmocaral, Colonial, Astroc, Hispania, Francisco Hernando, Lábaro, el entramado de Domingo Díaz de Mera y un largo etcétera. Pero, sobre todo, provocó que los bancos tuvieran que realizar unas provisiones gigantescas para las que no contaban con recursos. La circular contable del Banco de España establecía que, en caso de concurso, las entidades debían provisionar de golpe el 25 por ciento del importe del crédito y el resto a lo largo de los siguientes doce meses. Y el problema no eran solo las empresas que entraban en concurso, sino que miles de préstamos también sufrían impagos de más de tres meses, lo que obligó a reclasificarlos como morosos y a empezar a dotar provisiones para ellos.

Una bola de nieve que, además, llegó en un contexto en el que el beneficio de la banca se hundía a ojos vistas por el parón del crédito —algo obvio tras el fin de la burbuja— y por la drástica reducción de los tipos de interés que acometió el BCE para tratar de combatir la recesión. Esto contrajo los márgenes de los bancos: al bajar el Euribor, bajan los ingresos por intereses de los préstamos. Dicho de otra forma, las entidades tenían que destinar de repente ingentes cantidades a provisiones pero contaban con menos dinero para ello por la caída del beneficio. Con el añadido de la enorme financiación que habían captado en los mercados, precisamente para conceder esos créditos ruinosos, y que debían devolver —para lo que no tenían recursos— o refinanciar —para lo que necesitaban convencer a unos inversores muy reacios—. En el caso del Popular, en el pico de la burbuja el 20 por ciento de su pasivo era deuda (no depósitos), y una parte significativa de la misma tenía vencimiento a corto plazo. Un campo abonado para el desastre, que fue lo que ocurrió con las cajas de ahorros inicialmente, y años después con el banco.

Evolución del crédito del Banco Popular (sombreado, escala izquierda) y de la morosidad (línea negra). (Santos, 2017, pág. 104).

Santos subraya la clave de la actuación del banco tras el final de la burbuja, la ocultación de la realidad: «El camino del Banco Popular durante la crisis está trufado de adquisiciones y esfuerzos de recapitalización, y esto puede haber retrasado el reconocimiento de las pérdidas en el balance».72 Este profesor recoge en otro gráfico la evolución de los créditos morosos del Popular (non performing loans) a lo largo de la crisis. En él se puede apreciar cómo empezaron a crecer con fuerza en 2008 y cómo se dispararon en 2012; no porque ese año se incrementaran de forma extraordinaria, sino porque el gobierno obligó al sector a reconocerlos con los llamados «Decretos Guindos» de los que se hablará más adelante. Ya al cierre de 2009 el Popular era el banco con mayor morosidad (y eso que todavía estaba en el 4,81 por ciento) y menor tasa de cobertura (el 50,27 por ciento), lo que dejaba «al descubierto un cuerpo de banco mediano español pero un esqueleto de caja de ahorros», según Elena Sanz.73 En el máximo de la crisis esta morosidad alcanzó los 20.000 millones, el 23,5 por ciento de una cartera de crédito de unos 85.000 millones. A esto hay que añadir otros 17.800 millones de activos inmobiliarios adjudicados en ejecución de préstamos, lo que lleva el total de activos improductivos a más de 37.000 millones.

Este volumen de activos tóxicos tuvo un impacto tremendo en la rentabilidad del banco, que se frenó bruscamente con la llegada de la crisis. Y la cotización en bolsa sufrió las consecuencias. Es decir, el derrumbe de la acción del Popular no fue cosa de los últimos meses de vida, sino que comenzó ya en 2008 junto al resto del sector. De hecho, su evolución fue mucho peor: «El mercado no estaba ciego ante los desafíos que afrontaba el Popular y durante toda la crisis su acción fue la que peor se comportó de la banca». Así, cayó el 48 por ciento en 2008, el 15,6 en 2009, el 25,1 en 2010, el 8,3 en 2011 y el 69,4 en 2012. «Incluso cuando la economía empezó a recuperarse a finales de 2013 y las cotizaciones de los bancos volvieron a subir, la del Popular continuó en tendencia bajista».74

Ron asume todo el poder y oculta el problema

No obstante, todos estos problemas de solvencia no se aprecian de golpe, sino poco a poco, según van creciendo los créditos morosos, las refinanciaciones, las adjudicaciones, etc., y según se va comprobando la gravedad y duración de la crisis. Es una defensa común de todos los que tenían cargos de responsabilidad en esta etapa decir que nadie podía imaginarse que iba a ser tan grave, ni tampoco que, cuando parecía que España por fin iba a volver a crecer (los famosos «brotes verdes» de la ministra de Economía Elena Salgado), viniera una segunda recesión. Aun concediendo ese beneficio de la duda, la actuación del Popular fue muy poco contundente a la hora de lidiar con el problema, mucho menos que la de los otros bancos y a la altura de la de las cajas en peor estado, siguiendo esa «despreocupación» del mercado y del gobierno que asegura Ron que se dio entre 2008 y 2010. Según De Juan, «en 2008 comenzó la descapitalización del banco, pero no se provisionaba. Desde el año 2008 a 2017 han pasado nueve años en los que no se ha actuado».

Un exdirectivo regional del banco explica cómo funcionaba la operativa de las refinanciaciones: «Imaginemos una familia con una hipoteca de 150.000 euros que no podía afrontar. Se le daba una segunda hipoteca en 2009 o 2010 en la que se metían los intereses (el 8 por ciento) y las comisiones de la refinanciación; pero como tampoco la podía pagar, luego se le daba una tercera, con una carencia hasta 2013… Y si ya no se le podían conceder más hipotecas porque la ley obligaba a retasar la casa (y esta había perdido mucho valor), el banco le otorgaba una póliza de crédito a dos años, aunque fuera un particular y no una empresa. La familia la firmaba porque así no perdía la casa y, total, le daba lo mismo: no es que no pudiera pagar la póliza, es que ni siquiera iba a devolver la hipoteca inicial. El resultado era que la deuda original de 150.000 euros acababa siendo de 400.000 o 500.000, y entonces ya no quedaba más remedio que meterla en mora. Eso se hizo en miles de casos».

Otro empleado del área de refinanciaciones añade: «En cuanto a los promotores, una deuda de 4 millones podía acabar en 12. Incluso se les prestaba dinero para seguros y abogados. Y cuando no se podía refinanciar más veces, se creaba una empresa ficticia en la que el promotor era avalista y el banco le concedía un nuevo crédito (no podía ser el propietario, ya que no se le podía dar más dinero al estar su empresa real en mora). Con el nuevo crédito se pagaba el viejo y así se ponía el contador de la morosidad a cero y seguía rodando la pelota».

Esta falta de reconocimiento de la realidad se tradujo incluso en una manipulación de la ratio de morosidad para que pareciera más baja, de forma que no era comparable con la del resto del sector. Esta ratio se obtiene al dividir el volumen de préstamos morosos entre el total de crédito que tiene un banco en balance; pues bien, lo que hizo el Popular fue tomar como denominador una cantidad mucho más grande, el total del activo del banco, donde además del crédito se incluyen las inversiones en deuda, las participaciones empresariales, los inmuebles, los activos fiscales, etc. Si en una división aumentamos el denominador y dejamos igual el numerador, el cociente sale más pequeño. Así, en septiembre de 2013 ofrecía una tasa de mora del 11,84 por ciento, cuando en realidad estaba casi en el 15,5 por ciento.75

La ocultación de la verdadera situación se corresponde con una incapacidad del Popular para generar suficientes beneficios con los que dotar las provisiones cada vez más grandes que exigían sus activos improductivos. Oliu explica que el Sabadell logró generar unos fuertes resultados de operaciones financieras (ROF) básicamente invirtiendo en deuda pública, que debía subir en precio con las bajadas de los tipos oficiales del BCE.76 Estas ganancias le permitieron provisionar con mucha fuerza y rebajar así el valor de sus activos inmobiliarios para poder venderlos. «El Popular llegó a 2007 mucho peor en la cuestión de los promotores, y no tuvo esos resultados financieros con los que hacer un saneamiento progresivo y constante. Había tratado muy poco los activos non performing».

En una situación tan delicada, Ron quiso llevar personalmente la gestión de la crisis. En septiembre de 2008 José María Lucía dimitió como consejero delegado, aquejado de una grave enfermedad, y fue sustituido por Roberto Higuera, que representaba a la Asociación Profesional de Directivos, aquella que había creado Luis Valls en la Transición para contrarrestar la fuerza de los sindicatos. Pero apenas nueve meses después, en junio de 2009, en pleno derrumbe del sector inmobiliario, Higuera77 tuvo que jubilarse y Ron asumió todo el poder ejecutivo con la supresión del cargo de consejero delegado, como había hecho Luis Valls en 1983.

Según su versión, en medio de una crisis tan intensa, era necesario mantener una coherencia absoluta entre lo que el presidente y el consejo habían decidido hacer. Y no era conveniente perder el tiempo: fuera de España se daban fuertes divergencias entre los presidentes y los CEO de las entidades. Así que la mejor solución era un presidente único que no tuviera que discutir cada decisión con un consejero delegado que no tenía por qué coincidir con él en todo. «Preferimos sacrificar el largo plazo a favor del corto plazo». Algunos críticos añaden que Ron se sentía inseguro y temía que el consejo le relevara por su agresividad en el crédito promotor en los años anteriores. Como gesto hacia los accionistas ante el derrumbe de las acciones y la caída de los beneficios, propuso reducir un 10 por ciento la retribución de los consejeros ejecutivos con cargo a 2008.

No obstante, Ron se dio cuenta de que necesitaba una figura con buen cartel ante los inversores internacionales para tranquilizarlos y mantener su apoyo en unos momentos tan críticos (como se ha dicho, el 20 por ciento del pasivo del Popular eran títulos emitidos en los mercados mayoristas). Así que, en un movimiento absolutamente atípico en la trayectoria del Popular desde la llegada de Valls, donde siempre se promocionaba a gente de la casa, fichó al responsable de Barclays en España, Jacobo González-Robatto, en marzo de 2009. Pero para que quedara claro quién mandaba, no le hizo consejero delegado, sino que inventó un cargo específico para él: director general corporativo y de finanzas. Según el expresidente, quiso formar un triunvirato entre Robatto al frente del área financiera y de relación con inversores, Francisco Gómez en riesgos y Ángel Rivera en la parte comercial. Cuando Ron recuperó el cargo de CEO en 2013, montó una especie de carrera entre los tres en la que resultó ganador Gómez. Robatto anunció entonces su salida del banco, pero finalmente volvió para encargarse del relanzamiento de Pescanova (llamada ahora Nueva Pescanova) tras el fraude contable de su anterior presidente.

Aparte de no ser capaz de tratar la enfermedad de forma contundente, tampoco adoptó una actitud prudente como parece que correspondería con la situación, sino que el banco se dedicó a expandirse y a firmar alianzas. Así, en el verano de 2007 dio carpetazo a la política de no crecer fuera de España y concentrarse en el negocio local, seguida durante toda la fase expansiva, y acometió la adquisición de un banco en Miami, el TotalBank, por 300 millones de dólares. No era una operación demasiado grande, no obstante a la postre todo suma. Y, sobre todo, el Popular llegaba muy tarde al movimiento, justo en el pico de la burbuja.

Pero también tuvo que tomar medidas defensivas ante la avalancha que estaba sufriendo, por mucho que quisiera negarla. En 2009, cuando las cajas emitieron el grueso de las preferentes, el Popular realizó una colocación de bonos convertibles en acciones de 700 millones para reforzar su solvencia. Los colocó entre 20.000 clientes particulares, lo que dio lugar a un sinfín de demandas por las pérdidas que sufrieron con la caída de la cotización en bolsa (se convirtieron en acciones a un precio muy superior al que se podían vender en el mercado, lo que implicaba un quebranto para los inversores). Otra medida en esta línea fue la colocación de dos emisiones de deuda subordinada, que computaba como capital, entre los clientes minoristas del banco en 2011 por un importe conjunto de 684 millones. Estos instrumentos pasaron a valer cero para absorber pérdidas junto a las acciones en la resolución de la entidad en 2017.

En 2010, ya en plena crisis, firmó una alianza estratégica con el francés Crédit Mutuel para ofrecer servicios conjuntos en Francia, Alemania, España y Portugal. Este movimiento debe interpretarse en clave defensiva, puesto que supuso la creación de un nuevo banco llamado Targobank, controlado al 50 por ciento por los dos socios, en el que el Popular integró 123 sucursales y 505 empleados que le sobraban tras la absorción de los antiguos bancos filiales en 2008. Los integrantes de la antigua Popularinsa (Castilla, Vasconia, Galicia y Crédito Balear) y Banco de Andalucía (el más grande, integrado también en agosto de 2009) se habían fusionado con la matriz para garantizar su acceso a la liquidez y la estabilidad de su capital en medio de las turbulencias de los mercados. Como parte de esta operación, muy parecida a la cerrada con Allianz en 1997, el banco francés adquirió el 5 por ciento del capital del Popular.

Y la cosa podía haber sido mucho peor aún. Según afirma Ángel Ron, cuando el Banco de España promovió en 2010 las fusiones frías de cajas como solución a sus problemas, hubo varios acercamientos de estas entidades al Popular para que las comprara. Crédit Mutuel era partidario de hacerlo para crecer en España, pero Ron prefirió no seguir esta línea porque las cajas «tenían muchos más problemas que nosotros, que acabaron estallando porque eran inaguantables».

La puntilla: la compra del Banco Pastor

El Popular sí acometió una adquisición muy importante en plena crisis. De hecho, la mayor de su historia: la del Banco Pastor en 2011. La entidad gallega, el banco más antiguo de España puesto que había sido fundado en 1776, suspendió los ejercicios de resistencia (test de estrés) llevados a cabo por la Autoridad Bancaria Europea (EBA) en 2011. Estos ejercicios se empezaron a hacer en 2009 con el hundimiento de muchos de los principales bancos de Europa y Estados Unidos, y consisten en simular un escenario «estresado», en teoría improbable, de recesión, aumento del paro, subidas de tipos, etc., para estimar si las entidades tendrían capital suficiente para aguantarlo.

En el caso del Pastor, el ejercicio no tuvo en cuenta como capital unos bonos convertibles que había emitido para reforzar su solvencia, por lo que su ratio de capital se quedaba por debajo del 5 por ciento en el escenario extremo en que se establecía el aprobado.78 La entidad protestó porque el ejercicio sí permitió que las cajas computaran como capital las preferentes y la deuda subordinada, lo que consideraba un agravio comparativo. El propio Popular aprobó por los pelos, con un 5,3 por ciento, y también hizo un discurso del tipo «el profe me tiene manía» porque la EBA no había tenido en cuenta una serie de instrumentos que habrían mejorado mucho su nota.

Este suspenso implicó una bajada inmediata de la calificación crediticia (rating)79 del Pastor por parte de las principales agencias, lo que dejaba a la entidad por debajo del grado de inversión, es decir, en «bono basura». Esta situación hacía imposible renovar unos vencimientos de deuda de cerca de 3.000 millones que iban a tener lugar a finales de 2012. Y ello podría provocar un grave problema de liquidez que se llevara el banco por delante, como ocurriría seis años después con el propio Popular. Ante esa tesitura, el presidente del Pastor, José María Arias Mosquera (sobrino de la condesa de Fenosa, Carmela Arias, la primera mujer presidenta de un banco en España, de quien había heredado el cargo en 2001), emprendió una aproximación a varios bancos con vistas a una fusión que salvara la entidad.

De esta forma, montó una especie de subasta de la que los dos grandes se cayeron rápidamente. Llegaron al final el Sabadell y el Popular, y este último hizo una oferta entre un 10 y un 15 por ciento superior a la del banco catalán, según una fuente que conoció de primera mano el proceso y cuyo testimonio se tomará como el verdadero.

Ron asegura que Sabadell ofrecía lo mismo que el Popular, pero que su entidad se comprometía a preservar la marca y la imagen del Pastor, así como la presidencia de Arias. También indicó que el banco catalán estaba más interesado en la CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo, nacionalizada en julio). Oliu explica que la subasta se convirtió en una puja y contrapuja permanente entre Popular y Sabadell hasta que el primero disparó su oferta hasta 1.350 millones de euros en acciones. Su entidad —que había llegado a 900 millones también mediante intercambio accionarial— se plantó porque consideraba que el Pastor no valía tanto. Y añade que también ofrecía preservar la marca y el puesto de Arias en el consejo, e incluso le propuso participar en una fusión a tres con el Guipuzcoano (un catalán, un gallego y un vasco). Eso sí, el Sabadell planteaba la necesidad de acometer una ampliación de capital para restablecer la solvencia del Pastor. «Era un banco pequeño pero tenía muchos problemas», según el presidente de la entidad catalana.

Sea como fuere, el resultado fue que el Popular ganó la subasta. La compra se anunció en octubre de 2011 y se instrumentó mediante una OPA con pago en acciones del Popular, mediante un canje de 1,10 títulos de este por cada uno del Pastor, lo que otorgaba a los propietarios del banco gallego el 8 por ciento del capital del Popular y los convertía en sus principales accionistas. Esta ecuación implicaba una prima del 30 por ciento sobre la cotización en bolsa del Pastor, con una valoración de 1.246 millones de euros. Esto suponía 0,7 veces su valor en libros (esa es la medida de valoración más relevante en las adquisiciones bancarias), algo que en ese momento no parecía especialmente caro.80 La operación convertía al Popular en el quinto banco de España, con un activo de 161.000 millones, y fue aplaudida por el gobierno del PSOE y también por el PP como ejemplo de las medidas que debían tomarse para solucionar la crisis bancaria.

La primera pregunta que surge con respecto a esta adquisición es por qué el Popular no pidió ayudas públicas para quedarse con el Pastor en vez de comprarlo «a pulmón». Ron asegura que «en ese momento no había ayudas públicas, porque la venta de la CAM [en la que se concedieron garantías de hasta 16.000 millones al Sabadell] fue posterior», si bien solo un mes: la subasta de la entidad alicantina tuvo lugar en noviembre de ese año. Además, ya se habían concedido garantías contra pérdidas futuras (EPA, esquemas de protección de activos) en las ventas de las dos primeras entidades intervenidas en la crisis: Caja Castilla-La Mancha (CCM), adquirida por Cajastur en 2009, y CajaSur, que había pasado a manos de BBK en 2010. Para optar a esas ayudas era necesario que previamente se nacionalizara la entidad inviable, cosa que no había sucedido en el caso del Pastor, precisamente porque había ofertas de compra sin necesidad de llegar a ese extremo. Por añadidura, las culturas de ambos bancos eran muy similares, lo que se suponía que iba a facilitar la integración y a maximizar las sinergias. Y «el precio era bueno y todos creíamos que lo peor de la crisis había pasado», insiste Ron. Los Decretos Guindos vinieron después.

En este sentido, la fuente citada antes explica que «al Popular le venía muy bien la compra del Pastor porque, al poner a valor razonable los activos de este y con el fondo de comercio negativo, generaba entre 1.500 y 1.700 millones, cantidad que creía que iba a bastar para sanearse y terminar con el problema de solvencia». Cuando se adquiere un banco por debajo de su valor contable, como en este caso, se genera lo que se llama «fondo de comercio negativo» (badwill), que es la diferencia entre dicho valor y el precio pagado. Pero además, el comprador debe realizar un ejercicio contable que consiste en poner a valor razonable todos los activos de la entidad comprada; si esos activos valen más de lo que estaba reflejado en los libros, el badwill todavía es mayor (por ejemplo, si compras por 500 algo valorado en 1.000, se genera un badwill de 500; pero si en la reevaluación se obtiene un valor de 1.500, el badwill será de 1.000). Y esa diferencia —los 1.500 o 1.700 millones en el caso del Pastor— se puede apuntar como beneficio o utilizar para realizar saneamientos, aunque en realidad no ha entrado dinero en el banco. Es la magia de la contabilidad financiera.

La segunda pregunta que cabe plantear es si el Pastor fue lo que se llevó por delante al Popular. Aquí hay que tener en cuenta varias cifras. En el momento de la compra, el tamaño del banco gallego era aproximadamente una quinta parte del que tenía el Popular; y el 30 por ciento de su balance era exposición al sector constructor e inmobiliario, frente al 50 por ciento de su comprador. La opinión generalizada en el sector es que la compra del Pastor no fue la causa del hundimiento, ya que el Popular tenía un cáncer muy profundo por sí mismo; pero sí que, al añadir todavía más leña al fuego, le dio la puntilla y determinó que fuera incapaz de salir del agujero.

Los «Decretos Guindos»

Los planes del Popular de sanearse gracias a las plusvalías contables generadas por la compra del Pastor se vinieron abajo con los dos decretos que aprobó el gobierno del PP en los primeros meses de 2012 para aflorar de una vez todas las pérdidas reales del sistema financiero y, en consecuencia, cuantificar el capital necesario para absorberlas. Para comprender su importancia es preciso un breve repaso de la respuesta de las autoridades españolas desde el principio de la crisis financiera.

Como ya se ha comentado, el gobierno socialista se instaló inicialmente en la negación de la crisis con el argumento de que aquí no corríamos riesgo de contagio desde Estados Unidos (como si no tuviéramos una burbuja propia) y que el modelo de banca minorista era más sólido y recurrente. Pero en realidad tanto el Ejecutivo como el Banco de España eran conscientes del riesgo de lo que se nos podía venir encima. Lo que ocurrió fue que confiaron en que la banca española contaba con varios factores a su favor para detener la avalancha. Por ejemplo, las famosas provisiones genéricas o anticíclicas constituidas por el sector en los años de bonanza por si llegaban las vacas flacas. Una buena idea, a juicio de todos los expertos, pero que resultó absolutamente insuficiente ante el volumen de las pérdidas. O el hecho de que los bancos seguían en beneficios, lo que en teoría les permitiría irse recapitalizando con el tiempo, si bien el plazo requerido para esta solución había sido demasiado largo.

Pero también había otros elementos que jugaban en su contra. Las entidades españolas habían mantenido los riesgos en balance a pesar de haber titulizado y vendido a terceros numerosos créditos, al contrario de lo ocurrido en Estados Unidos (donde se traspasó el riesgo al comprador). Esto, si bien había facilitado la financiación de nuestra banca durante la burbuja, resultó nefasto en la crisis al no poder transferir las pérdidas a inversores externos.

Por tanto, hubo un claro exceso de confianza por parte de las autoridades. Pero no fue su único fallo. Santos explica que en las crisis financieras los responsables políticos se enfrentan a lo que denomina un «trilema de solvencia». Hay tres objetivos: a) evitar los rescates internos (que asuman pérdidas los accionistas, titulares de preferentes, subordinada, deuda senior e incluso depositantes); b) evitar recapitalizaciones con dinero público; y c) cerrar la crisis bancaria de forma creíble. Si no hay dinero privado para inyectar en las entidades, las autoridades solo pueden conseguir dos de estos tres objetivos. Y las españolas optaron por el a) y el b), por lo que no pudieron lograr el c).

El propio gobernador Fernández Ordóñez confirmó este planteamiento en la comisión sobre la crisis financiera del Congreso en 2017, al señalar que los principios que guiaron su actuación fueron «utilizar la menor cantidad posible de dinero público, fomentar la constitución de provisiones adicionales, incrementar los requisitos de capital, promover fusiones, mejorar la gobernanza de las entidades, hacer desaparecer aquellas inviables, minimizar el tiempo en el que el Estado estaba presente en el capital y elevar el tamaño medio para mejorar la eficiencia». Pero no pretendió dar una cuantificación creíble del problema ni ofrecer una solución global y definitiva.

Esto explica que, después del aldabonazo que supuso la caída de CCM en 2009, España desperdiciara la oportunidad de oro de resolver de golpe la crisis mediante una recapitalización general del sector. Fue lo que se dio en llamar el «manguerazo» que defendía el entonces presidente de la Confederación de Cajas (CECA), Juan Ramón Quintás, aprovechando que el resto de los grandes países europeos la había llevado a cabo, que la deuda pública lo permitía —al principio de la crisis estaba por debajo del 40 por ciento del PIB— y que la economía dio un respiro desde mediados de 2010. «Ser expeditivo y tener claridad estratégica en estas cuestiones es mejor que la precisión en la estimación de las pérdidas. Las autoridades tienen que afrontar las crisis bancarias de forma robusta, con un plan para el peor escenario posible y estableciendo un límite superior creíble para las posibles pérdidas».81

Esta inacción del gobierno y del Banco de España contó con la inestimable ayuda de los primeros test de estrés europeos, que encontraron unas necesidades de capital mínimas, muy alejadas de la realidad (en 2011 solo suspendieron el Pastor y el Banco de Valencia). El clamoroso fracaso de estos ejercicios extendió la idea de que detectaban solo las deficiencias que podían cubrir las entidades por sí mismas o con las ayudas públicas recibidas, no las de verdad. «La contundencia necesaria para afrontar crisis bancarias nunca llegó y se desperdició la corta ventana entre 2008 y principios de 2011 en la que el FROB podía haber recapitalizado y se podían haber llevado a cabo test de estrés completos».82 Tampoco ayudó que el traspaso de la política monetaria al BCE privara al Banco de España de su papel de prestamista de último recurso, lo que abundó en la búsqueda de soluciones que no implicaran pérdidas para los acreedores de los bancos, en su mayoría grandes inversores internacionales, porque eso había conllevado que las entidades se quedaran sin liquidez.

De este modo, aunque se creó el FROB como vehículo público para canalizar los potenciales esfuerzos de recapitalización, solo se le dotó con 20.000 millones. Y en vez de utilizarlos para restablecer la confianza en el sector, la opción elegida por Fernández Ordóñez fue promover las fusiones de cajas, con la tesis de que los problemas se diluirían en unos balances más grandes. Primero fueron las llamadas «fusiones frías» o SIP (Sistemas Institucionales de Protección) en los que varias cajas se comprometían a socorrerse mutuamente pero manteniendo su independencia para no quitar poder —ni dejar sin su juguete— a los gobiernos autonómicos que controlaban estas entidades. Según el exgobernador, esta vía era la única para promover fusiones de cajas de distintas regiones, porque los ejecutivos regionales tenían poder de veto en estas operaciones.

Sin embargo, enseguida quedó claro que este esquema se quedaba muy corto ante la magnitud del problema, y se pasó a las fusiones «calientes» —fusiones de verdad—, cuya cima fue Bankia. Primero se juntó a Caja Madrid, la entidad con más problemas de todo el sistema, con los llamados «cinco enanitos» (las cajas de Ávila, Segovia, La Rioja, Insular de Canarias y Laietana). Y como no era suficiente para tapar el agujero de la caja madrileña, se incluyó a la valenciana Bancaja, cuya situación era muy similar. Así, en vez de solucionar el problema, se creó otro mucho más grande. El presidente de una entidad, hoy inactivo, ponía el ejemplo de que «juntando a un cojo y un manco no consigues hacer una persona sana». Además, con estas operaciones se incrementaba la opacidad de los balances, justo lo contrario de lo que pedía el mercado.

En 2011 el deterioro continuaba y la crisis de solvencia se había convertido en crisis de liquidez porque los mercados se habían cerrado para las entidades españolas, lo que provocó la llamada «guerra del pasivo» en la que competían por el ahorro de los particulares ofreciendo tipos de interés desorbitados. El Popular participó activamente en esta escalada, a la que el Banco de España puso fin en 2012. La peor situación era la de las cajas, para quienes resultaba imposible salir del atolladero sin captar nuevo capital, cosa que no podían hacer al no tener acciones. Hasta ese momento solo habían tenido la opción de reforzar su solvencia mediante la emisión de preferentes, que vendieron a sus clientes particulares porque los mercados mayoristas no se las compraban. Por ello el Ministerio de Economía, que entonces ocupaba Elena Salgado, aprobó un nuevo real decreto que las incentivaba a traspasar su negocio financiero a bancos de nueva creación controlados por ellas y a sacarlos a bolsa, puesto que, si no lo hacían, se les exigían unos niveles de capital superiores que a los bancos de verdad.

Se realizaron dos OPV (ofertas públicas de venta), la de Bankia y la de Banca Cívica (fusión de las cajas de Navarra, Burgos, Canarias y Cajasol). En cuanto a las entidades cuyos problemas eran tan graves que no podían seguir operando, se insistió en ofrecer garantías (EPA), cosa que se hizo con la CAM, Unnim o el Banco de Valencia. Además, para que estas ayudas no incrementaran el descomunal déficit público, se concedieron a costa del Fondo de Garantía de Depósitos dotado por las aportaciones del sector, como se había hecho en la crisis bancaria de finales de la década de 1970. No obstante, hubo entidades absorbidas sin necesidad de ayudas, como el Pastor o Banca Cívica, con la que se quedó La Caixa también «a pulmón», aunque posteriormente obtendría una compensación con un generosísimo EPA para el Banco de Valencia.

Nada de esto sirvió para atajar definitivamente la crisis financiera, agravada además por la segunda recesión que provocó una nueva oleada de morosidad, refinanciaciones, concursos de acreedores y adjudicación de inmuebles. Y continuaba la reticencia de los políticos a reconocer la realidad por el coste que les podía suponer, sobre todo si se conocían las prácticas escandalosas de los responsables de las cajas. Entonces se produjo la victoria del PP en las elecciones de noviembre de 2011. La llegada del nuevo gobierno supuso un giro a la situación, ya que decidió que no había más remedio que hacer aflorar toda la magnitud del problema, aprovechando un periodo de calma en los mercados tras la puesta en marcha por parte del BCE en diciembre de 2011 de unas nuevas líneas de financiación (conocidas como LTROS83) que permitían a los bancos financiarse a largo plazo con casi cualquier garantía. Hasta ese momento el mercado solo refinanciaba la deuda de los bancos españoles con plazos muy cortos. Pero parece que el Ejecutivo pecó de nuevo de exceso de confianza, al no prever que dicha magnitud fuera tan enorme ni, sobre todo, la violenta reacción que iban a protagonizar los mercados.

La fórmula para aflorar las pérdidas reales de la banca española fueron dos nuevos reales decretos-ley (2/2012 en febrero y 18/2012 en mayo), conocidos como «los Guindos», por el apellido del nuevo ministro de Economía encargado de resolver la crisis financiera, Luis de Guindos (exresponsable de Lehman Brothers en España). Estas normas elevaban drásticamente los requerimientos de provisiones para el crédito promotor y para los inmuebles adjudicados hasta niveles muy superiores a los que exigía la laxa normativa contable del Banco de España. Fueron dos decretos porque el primero, más moderado, no bastó para aflorar todo el problema, así que el Ejecutivo tuvo que endurecerlo con una segunda parte.

En concreto, el primer real decreto-ley estableció que debía provisionarse el 60 por ciento de los créditos morosos para la compra de suelo y el 50 por ciento de los que financiaban obras paradas o en curso, unas provisiones que debían aplicarse también a los créditos clasificados como «subestándar» (una categoría typical Spanish intermedia entre préstamos sanos y morosos, que en teoría recogía aquellos al corriente de pago pero con riesgo de entrar en mora en el futuro, aunque en la práctica servía para esconder parte de la morosidad). La gran novedad fue que las entidades debían dotar también el 7 por ciento del crédito promotor sano que, como se ha dicho, incluía gran cantidad de refinanciaciones. Finalmente, elevó las coberturas de los inmuebles adjudicados hasta el 50 por ciento del valor de las viviendas terminadas y el 60 por ciento en el caso de suelos. El segundo decreto Guindos impuso unas provisiones adicionales a las anteriores para el crédito sano del 45 por ciento para la financiación de suelo, del 22 por ciento para obra en curso y del 7 por ciento para la vivienda terminada, más un 45 por ciento de los préstamos sin garantía real.

Estas normas cayeron como una bomba atómica en el sector, que no solo tuvo por fin que reconocer sus vergüenzas —su exposición total al ladrillo y cómo la tenía provisionada—, sino también encontrar recursos con los que dotar las nuevas exigencias. Grosso modo, el primero de estos decretos implicó unas provisiones adicionales de 54.000 millones y el segundo de otros 30.000. En el caso del Popular, el impacto total fue de 7.300 millones, que se comieron más que de sobra las plusvalías contables del Pastor.

Los decretos contemplaban que, a 31 de diciembre, las entidades debían reponer el capital que consumieran estas dotaciones, no solo para cumplir los requisitos de solvencia (otro concepto made in Spain llamado «capital principal» que se había inventado el gobierno socialista), sino también para constituir un colchón adicional. En caso de que no fueran capaces de lograrlo, el FROB suscribiría unos bonos que se convertirían en acciones por debajo de un determinado nivel de solvencia (los CoCos, «convertibles contingentes»). El fondo de rescate ya había tenido que entrar en Novacaixagalicia (la fusión de las cajas gallegas), CatalunyaCaixa y Unnim (los dos grupos en que se fusionaron las cajas catalanas), con una inversión total de 7.551 millones. Pero el Popular dejó pasar esta primera ocasión de recibir ayudas públicas: el 6 de junio de ese año Ron anunció que el banco iba a cumplir las nuevas exigencias sin ayudas públicas, para lo que se acogió a una excepción de los decretos que concedía un año más de plazo a las entidades en proceso de fusión, como era su caso. Además el presidente declaró que pretendía obtener hasta 2.000 millones con la venta de activos (entre ellos Bancopopular-e), inmuebles adjudicados y las sucursales solapadas con las del Pastor. También anticipó que el Popular iba a obtener 905 millones de beneficios entre 2012 y 2014. Fueron las primeras previsiones incumplidas de Ron.

La gran oportunidad perdida: el rescate y Sareb

Los «Decretos Guindos» tuvieron la virtud de elevar las dotaciones de los activos tóxicos a niveles mucho más realistas, pero seguían pecando de lo mismo que las soluciones de la etapa de Zapatero: no se ponían en el peor escenario y no ofrecían una cifra lo suficientemente elevada como para disipar las dudas. Y cuando estas no se despejan, crecen, que es lo que ocurrió en la primavera de 2012. Los mercados empezaron a atacar sin piedad el bono del Estado español por temor a que hubiera que acometer una recapitalización masiva del sector bancario. Además, los LTROS habían provocado que las entidades se lanzasen a comprar deuda pública para poder llevarla a la ventanilla de Fráncfort a cambio de liquidez, lo que estrechaba aún más la relación entre el riesgo bancario y el riesgo soberano (para las finanzas del Estado).

Comenzó entonces una fuga de capital extranjero de nuestro país y la prima de riesgo, que se había estabilizado en 300 puntos básicos (es decir, un 3 por ciento) por encima del bono alemán, empezó a subir a toda velocidad. Llegó a superar los 600 en julio, cuando Mario Draghi, el presidente del BCE, dio su famosísimo discurso del «whatever it takes» («haré lo que haga falta» para mantener vivo el euro) y puso fin a la tormenta. Mientras tanto, los bancos españoles —incluidos los dos grandes— se desplomaban en bolsa a pesar de que los índices de los principales países europeos ya habían comenzado a recuperarse.

Se empezó a hablar de la necesidad de rescatar España, como había ocurrido con Grecia, Irlanda y Portugal, si era incapaz en esas circunstancias de conseguir el dinero público suficiente para inyectarlo a la banca. El FMI fue el encargado de dar el empujón definitivo con un informe publicado el 25 de abril en el que consideraba «crucial» sanear la banca española utilizando dinero público si era imposible hacerlo de forma privada. Señalaba diez bancos en «situación crítica», en especial «el mayor de ellos», es decir, Bankia. La entidad tuvo que ser nacionalizada finalmente el 9 de mayo y su presidente, el exvicepresidente del gobierno y exdirector gerente del FMI, Rodrigo Rato, fue sustituido por José Ignacio Goirigolzarri, anterior consejero delegado de BBVA.

Comenzaron unas frenéticas negociaciones con las autoridades comunitarias que cristalizaron el 21 de mayo con el encargo a Roland Berger y Oliver Wyman de que hicieran unos nuevos test de estrés, pero esta vez en serio y precedidos de una revisión en profundidad de los activos del sector en la que participaron numerosas tasadoras inmobiliarias y las big four (Deloitte, PwC, Ernst & Young y KPMG). Este ejercicio determinaría el importe del rescate que tendría que pedir España al MEDE (Mecanismo Europeo de Estabilidad), ya que no podía captar el dinero en los mercados con la prima de riesgo disparada.

Y ahí saltó la gran sorpresa: aparte de las antiguas cajas insolventes,84 el Popular también suspendió después de haber aprobado los tests de 2009, 2010 y 2011. El de 2012 encontró un déficit de capital de 3.223 millones para dotar las provisiones necesarias y mantener el nivel de solvencia en el escenario adverso. Como en 2011, el banco se quejó porque no se habían tenido en cuenta sus previsiones de negocio ni de venta de activos y porque la metodología del ejercicio favorecía a CaixaBank, ya que trataba mucho mejor las participaciones empresariales que el crédito a pymes, la fortaleza del Popular. Pero no sirvió de nada.

Todas las alarmas se encendieron en el Edificio Beatriz, agravadas porque las principales agencias de rating rebajaron su calificación, junto a la de varias entidades y casi la del propio Reino de España, a «bono basura». El consejo tuvo que tomar la decisión más complicada de su historia y que, a la luz de lo sucedido posteriormente, determinó la sentencia del banco: aceptar dinero público del rescate o tratar de salvarse por sus propios medios.

La aceptación del rescate conllevaba un premio adicional. La Comisión Europea había obligado al gobierno español a crear un banco malo (llamado Sareb) al que se traspasaría toda la exposición inmobiliaria de los bancos rescatados, tanto los inmuebles adjudicados como el crédito promotor, ya fuera sano, subestándar o moroso. Era una oportunidad de oro para que el Popular se librase de golpe de todo su ladrillo, el origen de todos sus males. Y encima las condiciones del traspaso luego fueron tan buenas para las entidades rescatadas que Bruselas consideró ayuda de Estado la diferencia entre la valoración concedida a sus inmuebles y unos precios más realistas según la situación del mercado. No obstante, estas condiciones no eran conocidas aún en el momento de tomar la decisión.

Sin embargo, Ron decidió rechazar el rescate y recapitalizarse por sus propios medios. Para ello, lanzó una ampliación de capital de 2.500 millones en octubre, cantidad suficiente una vez tenidos en cuenta los créditos fiscales con que contaba el banco para reducir el agujero, así como una serie de pequeñas desinversiones en activos no estratégicos. Pero ya desde el principio resultó evidente que los inversores institucionales no estaban dispuestos a poner todo ese dinero sin tener claro si bastaba para resolver de una vez el problema, es decir, la misma incertidumbre de toda la crisis (incertidumbre justificada puesto que, como sabemos ahora, no bastó). Así que el presidente del banco imitó a las cajas en la colocación de sus preferentes y vendió las nuevas acciones a los clientes minoristas de la red de oficinas con el reclamo de que, después de esta recapitalización y saneamiento, el banco volvería a obtener grandes beneficios y la acción recuperaría el terreno perdido.

La ampliación, cuyo colocador principal fue Deutsche Bank, se hizo a un precio de 0,401 euros por acción, cuando cotizaba en bolsa en torno a 1 euro en esos momentos. Recordemos que cuando entró Trinitario Casanova en 2007 estaba en 14 euros. La pérdida sufrida por los accionistas en la crisis había sido brutal. El grueso de la colocación (1.260 millones) fue captado en la red de oficinas, donde se ofrecieron créditos a los clientes para comprar acciones y un depósito al 8 por ciento a un mes (Depósito Accionista) como incentivo. Los inversores institucionales pusieron 720 millones y los accionistas de referencia (la Sindicatura, Unión Europea de Inversiones, Allianz, Crédit Mutuel y Amorim), otros 520.

Santos califica de «peculiar» el rechazo del Popular a participar en Sareb. De hecho, no solo no cedió sus activos, sino que, al mantenerse dentro de los bancos «sanos», se convirtió en accionista del banco malo con una inversión de 276,3 millones: 71,7 en capital y 204,6 en deuda subordinada.85 Esta postura le dejó en una clara desventaja competitiva con las cajas, que se libraron de todo su riesgo en el ladrillo y también acabaron con sus problemas de solvencia al recapitalizarse con dinero público, mientras que el Popular tuvo que tratar de sanearse con el dinero pedido a los accionistas y los beneficios que fuera capaz de generar. «Esto confrontó al Popular con dos problemas. Primero, no estaba claro que el Popular pudiera generar suficiente rentabilidad para garantizar unos niveles de capital adecuados. Segundo y más importante, llevó a un balance opaco en el que los inversores extranjeros no tenían suficiente visibilidad de qué era bueno y qué no tan bueno en la cartera de préstamos del Popular. […] El lento reconocimiento de los déficits de capital implica el riesgo de transformar una crisis de solvencia, real o percibida, en una crisis de liquidez. Eso es lo que le pasó al Popular en la primavera de 2017».86

¿Por qué tomó Ron esa decisión, a la postre determinante para la suerte del banco? Por un lado, estaba el desprestigio que sufriría el banco al integrar el «pelotón de los tontos» en vez del de «los listos». Ese riesgo de estigmatización era real, aunque algunas de las mayores instituciones financieras del mundo habían aceptado rescates con dinero público, que iban devolviendo poco a poco. Por otro lado, hay que tener presente la cultura histórica del Popular, donde la pérdida de la independencia y la nacionalización habían sido los grandes miedos desde la Guerra Civil y las obsesiones de Luis Valls, en especial en épocas históricas turbulentas como la Transición. Aceptar la entrada del Estado en el capital y asumir el riesgo de que se hiciera con su control era algo que chocaba frontalmente con el ADN del Popular. E incluso tenía connotaciones éticas, puesto que la entidad siempre había considerado que debía solucionar sus problemas por sus propios medios, que el dinero público no estaba para salvar bancos privados y que no podía dejar su suerte en manos de ese rescate. Otra cosa habría sido obtener ayudas indirectas para la compra de entidades en dificultades, como se habían dado en CCM y CAM. Popular lo intentó ese año con Unnim (cuya subasta ganó BBVA) y Banco de Valencia (adquirido por La Caixa), y también estudió la posibilidad de hacerse con BMN, pero la descartó por el fuerte peso de las cláusulas suelo en su balance.87

Fuentes del banco críticas con el expresidente dan la vuelta al argumento y achacan la decisión a que Ron se aferraba a la poltrona: «Todos los presidentes de entidades rescatadas se vieron obligados a abandonar el puesto, así que Ron también se habría tenido que marchar, y no estaba dispuesto a ello. Incluso estuvo luchando hasta el último minuto en 2016 por conservar el cargo cuando ya nadie confiaba en él».

El expresidente ofrece otra explicación que hasta ahora no había salido a la luz. Según su versión, La Caixa hizo una oferta muy importante a raíz de los tests de estrés de 2012 para fusionarse a precios de mercado con el Popular, ya que le generaba un badwill de entre 5.000 y 6.000 millones. Para Ron habría sido la mejor opción, puesto que la entidad catalana le ofrecía el puesto de consejero delegado que en ese momento ocupaba Juan María Nin, que ya estaba enfrentado con el presidente, Isidre Fainé (le acabaría destituyendo en junio de 2014 y nombraría como sustituto a Gonzalo Gortázar). Y añade que a La Caixa le interesaba desde el punto de vista político —por entonces comenzaban las movilizaciones a favor de la independencia de Cataluña que cristalizarían en los sucesos de 2017— tener un banco en Madrid, al que pensaba transferir todo el negocio en España bajo la marca Popular, mientras que dejaría el nombre La Caixa solo para la actividad en Cataluña. Según la propuesta, Ron entraría en la triple estructura de La Caixa: el banco, las participaciones industriales y la fundación. Fuentes conocedoras de las negociaciones confirman la versión de Ron. La entidad catalana llevaba tiempo buscando una unión con un banco «de Madrid»; de hecho, había intentado una fusión con Caja Madrid en 2010 antes de que se formara Bankia. La respuesta que recibió La Caixa fue que el consejo del Popular había descartado la oferta, pero posteriormente averiguó que Ron no había llevado la propuesta al órgano de gobierno.

Así las cosas, Ron tenía cuatro alternativas en 2012. La primera era seguir adelante con la compra de BMN, que descartó por el riesgo regulatorio de las cláusulas suelo. La segunda era aceptar la oferta de La Caixa —«la opción que más me interesaba a mí»—, pero también se rechazó porque, tras pedir informes a varios asesores, el consejo llegó a la conclusión de que se producía una transferencia de riqueza muy grande si se hacía a precios de mercado (no ofrecía prima aprovechando la situación de debilidad del Popular tras el suspenso), riqueza que podía generar el banco en solitario con un plan de negocio a largo plazo. La tercera posibilidad era aceptar las ayudas públicas y el traspaso a Sareb, que también fue desechada porque equivalía a entregar el banco a la gestión pública, es decir, su nacionalización. Así que solo quedaba una cuarta opción, que era la ampliación de capital que finalmente se realizó. Según el relato de Ron, el gobierno aplaudió el movimiento porque era muy positivo que un banco se recapitalizase de forma privada para restablecer la confianza en el país en un momento crítico, cuando aún no se había decidido el importe del rescate europeo.

«Con la información que teníamos entonces nos pareció la mejor opción. Todo el mundo estaba convencido de que estábamos en el peor momento y no podíamos saber lo que iba a pasar después», sostiene. Además, él pensaba que el mercado iba a tener en cuenta toda la película de cómo se había recapitalizado y saneado el Popular, pero resultó que solo se fijó en la fotografía final y comparó a todas las entidades sin tener en cuenta si habían recibido ayudas públicas directas (las cajas saneadas) o indirectas (los bancos que compraron entidades con garantías o inyecciones de capital). «La diferencia estaba en las ayudas públicas. Recibir 3.000 o 3.500 millones te cambiaba el perfil y la comparación era odiosa. Pensamos que el mercado valoraría que el esfuerzo era genuino; pero es como es, cínico, no premia la gestión ni la capacidad de hacerlo por ti mismo». En efecto, eso fue lo que hicieron analistas e inversores, aunque suponía comparar peras con manzanas: los que traspasaron a Sareb redujeron su morosidad al mínimo y los que recibieron EPA no incluían en su tasa de mora los activos tóxicos protegidos por esa garantía. Así que el que salía peor en la foto era el Popular. En descargo de Ron hay que constatar que estas decisiones tan cuestionables contaron con el apoyo prácticamente unánime del consejo del banco y fueron refrendadas por la junta de accionistas con amplísimas mayorías, incluyendo el voto favorable de algunos inversores significativos que luego criticarían duramente esta gestión.

EL FINAL DE LA ESCAPADA: GAME OVER PARA RON

La ampliación de capital de 2012 fue acompañada de unos fuertes saneamientos de 9.300 millones —3.300 contra fondos propios y 6.000 vía cuenta de resultados—, lo que determinó que ese año el Popular publicara las mayores pérdidas de su historia hasta ese momento: 2.461 millones de euros. Esta operación no fue suficiente para resolver los graves problemas de solvencia del Popular, como es evidente a la luz de lo sucedido posteriormente, pero sí le permitió ganar tiempo para tratar de solucionarlos, confiando en que la recuperación económica que comenzó en 2013 facilitaría un crecimiento del crédito (que se había desplomado durante la crisis por el lógico proceso de reducción del exceso de deuda de empresas y familias, lo que se denomina «desapalancamiento») y, sobre todo, se trasladaría al mercado inmobiliario, pondría fin al derrumbe y permitiría una recuperación de los precios.

Todo esto efectivamente ocurrió, pero mucho más despacio de lo que necesitaba el Popular para poder tapar su agujero por sus propios medios. Además, como ejemplifica un antiguo alto cargo de la entidad, «este proceso no era una especie de maratón en el que tarde o temprano ibas a llegar a la meta; era un maratón en el que la meta se iba moviendo y cada vez estaba más lejos. Cuando llegabas exhausto al final de la carrera te encontrabas que los demás estaban otros diez kilómetros por delante; y cuando los volvías a coger, te habían sacado otros diez».

Así que los grandes esfuerzos que hizo el banco por intentar salir del agujero en que se había metido por su actuación en la burbuja inmobiliaria no dieron resultado. El mercado nunca permitió que la acción se recuperase, al contrario de lo que sucedió en el resto del sector, y en su último año se cebó con el Popular con un incremento de las posiciones bajistas (cortas)88 nunca visto. La situación de Ángel Ron al frente del banco se hizo insostenible, lo que derivó en una cruenta guerra en el consejo que acabó con su destitución.

Aquí no ha pasado nada

Tras la ampliación y las pérdidas de 2012 la obsesión de Ron fue aparentar que todos los problemas se habían solucionado: el banco no estaba especialmente mal, había suspendido los ejercicios de resistencia porque no habían tenido en cuenta sus factores positivos, pero no porque tuviera problemas de solvencia; con este refuerzo del capital quedaban más que cubiertos su morosidad y sus inmuebles adjudicados, y el mercado ya no tenía motivos para la duda. Y a partir de ahí podía seguir adelante como si no hubiera pasado nada: business as usual. De hecho, retomó en 2013 el pago de dividendo que había interrumpido el año anterior por las fuertes pérdidas sufridas, si bien con la posibilidad de elegir entre cobrar en dinero o en acciones que habían ofrecido los grandes bancos para evitar la salida de recursos.

Pero la realidad era muy diferente: la morosidad y las adjudicaciones de inmuebles no dejaban de crecer pese a la incipiente recuperación económica, el Popular seguía refinanciando créditos inviables y manteniendo vivas empresas zombies89 y, sobre todo, se incrementó todavía más la falta de transparencia, la gran demanda de los analistas e inversores. Un directivo de esa época compara el Popular con las películas El sexto sentido o Los otros: «Todo el mundo sabía que estaba muerto pero él se resistía creerlo». Esta actitud se denomina en inglés denial, es decir, negación de la realidad.

Para reforzar esta aparente vuelta a la normalidad, Ron decidió recuperar en enero de 2013 la figura del consejero delegado suprimida tras la salida de Roberto Higuera en 2009. «Después de la ampliación, una parte del consejo quería seguir con el sistema anterior, pero en tiempos de postcrisis, de márgenes mínimos, de tipos cero y en pleno proceso de digitalización, el presidente debía estar a esas cosas y no al día a día», justifica esa decisión. Para ello hizo un movimiento muy curioso: lanzar una carrera entre tres aspirantes en pos del cargo, los miembros del triunvirato que había formado en 2009 para gestionar el día a día del banco. Se trataba de Jacobo González-Robatto, el responsable del área financiera y eterno aspirante a consejero delegado desde su fichaje en 2009; Ángel Rivera, un hombre de la casa que había ascendido a la posición que Ron ocupaba antes de convertirse en CEO, director general de negocio al mando de la red comercial; y Francisco Gómez, hasta ese momento director general de riesgos.

El elegido fue este último, el candidato con el perfil más bajo de los tres y el que menos sombra podía hacer al presidente, dentro de la práctica mayoritaria en la banca española de que los presidentes sean ejecutivos y asuman todo el poder. Esto convierte a los consejeros delegados en meros gestores del negocio habitual que no cuestionan la autoridad del jefe.90 Ron justifica su elección por su conocimiento del negocio y los riesgos, mientras que la dirección financiera ya no era tan importante una vez superado el principal escollo (la ampliación). El perfil bajo de Gómez y sus limitadas dotes oratorias le granjearon el sobrenombre de «Gandalf el Gris»91 entre la prensa financiera.

Esta medida de Ron también es criticada por antiguos altos cargos del banco: «Es pueril montar una carrera entre tres candidatos porque es evidente que te vas a quedar con uno y vas a perder a los otros dos». En efecto, así fue. Rivera fichó por el Santander, aunque sin un cargo relevante: prefirió ser cola de león a cabeza de ratón. González-Robatto también anunció inicialmente su salida del banco, aunque se limitó a apartarse de la primera línea porque la entidad lo «aparcó» en un nuevo consejo asesor internacional a semejanza del Santander —pese a la reducida presencia del Popular fuera de España—. En abril de 2016 le encontró por fin un destino operativo: la presidencia de Nueva Pescanova, tras la toma de control de la empresa gallega por la banca en el concurso de acreedores que siguió al descubrimiento del presunto fraude contable cometido por su anterior presidente, Manuel Fernández de Sousa. El Popular era el segundo mayor acreedor de la pesquera por detrás del Sabadell, con un crédito total de unos 165 millones.

Otra de estas fuentes se muestra todavía más crítica con la elección de Gómez: «No puedes nombrar consejero delegado al responsable de riesgos tal como estaba el banco precisamente por haber asumido un riesgo excesivo, y cuando eso te ha obligado a hacer una ampliación de capital tan grande. Es un mensaje muy negativo, de que te da igual el problema que ha puesto en peligro el banco con tal de no ver amenazado tu poder». El nombramiento de Gómez se completó con una reducción del número de consejeros de veinte a quince, para lo cual abandonó el cargo, entre otros, Eric Gancedo. En cambio, obtuvo un asiento como independiente Jorge Oroviogoicoechea, consejero delegado de la empresa de distribución de publicaciones Boyacá, quien tendría un papel destacado en el final del banco.

Esta idea de que la crisis se había superado y se abría una nueva etapa para el Popular se plasmó también en un cambio de imagen radical que se presentó, junto a los resultados de 2014, en enero de 2015 (y en el edificio que había construido en la calle de Abelias de Madrid, junto a la A2, para albergar el centro de proceso de datos): suprimió el tradicional logotipo de la «P» en forma de triángulo que venía de los tiempos de Luis Valls y adoptó el nombre completo del banco. Además cambió su color rojo de toda la vida por un tono cereza.

Precisamente, el cambio de sede iba a ser el gran golpe de imagen para dar esa impresión de nueva etapa. A principios del decenio de 2000 el Popular tenía unas veinte subsedes en Madrid, a consecuencia de la «Operación Casitas» que en su día había acometido Luis Valls (y que había comportado la venta del Beatriz) y de la adquisición del Pastor, que tenía otra sede en el Paseo de la Castellana. Esto suponía grandes ineficiencias, por lo que en 2006 Ron emprendió un proceso de racionalización con el objetivo de agruparlo todo en dos edificios: uno para los servicios centrales y otro para el centro de proceso de datos (la informática).

En un principio, se encontró con el interés municipal para que se trasladara a Valdebebas (el nuevo barrio de Madrid impulsado por Florentino Pérez), pero prefirió aprovechar la oportunidad que se presentó cuando Vocento puso a la venta el edificio de la rotativa del ABC, que estaba justo al otro lado de la carretera de Barcelona, del Edificio Abelias. Este inmueble se había terminado de construir en 2013 sobre un solar que había comprado García Cuéllar y se podía conectar mediante fibra óptica con el de Vocento, que ofrecía un espacio enorme. Ese año comenzaron las obras de un edificio de 50.000 metros cuadrados sobre rasante y otros 50.000 en el subsuelo. La construcción se financió con los ingresos de la venta de las veinte subsedes entre 2007 y 2008, que generaron grandes plusvalías al figurar en los libros por su valor histórico. En muchos casos el Popular se quedó como inquilino, como hizo en su día al vender el Beatriz, lo que se conoce como sale & lease back.92 El nuevo edificio de servicios centrales estaba casi terminado cuando se resolvió la entidad, pero aún no había sido ocupado. Como el resto de activos del Popular, pasó a ser propiedad del Santander, que anunció en enero de 2017 que trasladaría allí la sede de Santander España.

Pero sí había pasado algo

Sin embargo, este escenario de vino y rosas que se empeñaban en dibujar los gestores del banco seguía chocando con una realidad mucho más oscura. Y ya en 2013 hubo varios ejemplos de ello. Para empezar, en abril de ese año el Banco de España endureció el tratamiento contable de las refinanciaciones (la «patada a seguir») y obligó a dotar como mínimo el 15 por ciento de estos créditos que no habían entrado en mora artificialmente al haberse aplazado su devolución (porque en realidad la inmensa mayoría eran incobrables). Esto ya empezó a poner sobre la mesa lo que escondía el balance del Popular: era el banco español más afectado por la nueva norma, ya que tenía 14.043 millones en créditos renegociados, de los que consideraba normales el 54,6 por ciento, subestándar el 9,6 por ciento y dudosos solo el 35,8 por ciento.

Después, Goldman Sachs, el banco de inversión con más predicamento entre los inversores bursátiles de todo el mundo, realizó unos tests de estrés propios en octubre en los que detectaba que los grandes bancos españoles tenían todavía un déficit de capital de 9.000 millones… de los que 5.300 correspondían al Popular. El siguiente con mayores necesidades era CaixaBank, pero solo de 1.900 millones. Este ejercicio se hizo sobre la base de los nuevos requisitos de solvencia de las normas internacionales de Basilea III (que no se habían tenido en cuenta en los tests de Oliver Wyman y Roland Berger de 2012) y sin contar los activos fiscales diferidos (DTA), cuyo cómputo como capital estaba cuestionado entonces; si se incluían, el déficit total bajaba hasta 4.100 millones, pero correspondían íntegramente al Popular.

Otra muestra de cuál era la realidad fue que, para atajar estos problemas de solvencia, el Popular lanzó dos emisiones de CoCos (bonos convertibles contingentes, que pagan un cupón pero se convierten en acciones si el capital del banco cae por debajo de cierto nivel), las «nuevas preferentes». En la primera de ellas, de 500 millones en octubre de 2013, se vio obligado a pagar un interés estratosférico del 11,5 por ciento a perpetuidad, y a contratar los servicios de cuatro bancos —Merrill Lynch, Barclays, Santander y UBS— para una colocación tan pequeña. Esta operación sentó muy mal al sector porque elevaba el listón para todos los bancos y resucitaba las dudas sobre su solvencia, aunque los inversores tenían claro cuál era el problema: «Popular no es el BBVA», aseguraba un gestor de fondos de la City. En febrero de 2015 el banco vendió otros 750 millones a un precio más razonable, pero todavía muy elevado del 8,25 por ciento (y había tenido que aplazar la emisión desde julio de 2014 por el rechazo del mercado).

Asimismo, empezó a hacer maniobras con la cartera de deuda para anticipar beneficios que esperaba obtener en el futuro mediante instrumentos derivados93 y así poder apuntárselos desde ese momento. «Eran resultados financieros irreales que les hacían parecer los mejores del mundo, pero en realidad lo que hicieron fue exprimir la cartera y dejar al banco sin esos beneficios para el futuro», según fuentes del siguiente equipo gestor.

En 2014 se produjo el traspaso de las competencias de supervisión bancaria del Banco de España al BCE después de los rescates masivos y de la incapacidad de los supervisores nacionales —los de Grecia, Portugal, Irlanda y, por encima de todos, España— para evitarlos. Para asumir ese nuevo papel con un conocimiento exhaustivo de las entidades que iba a supervisar, el BCE realizó un nuevo ejercicio de revisión de la calidad de los activos (AQR) para identificar necesidades de provisiones y el correspondiente test de estrés a las ciento treinta mayores entidades de la zona euro. «En principio, Popular debería aprobar aunque sin nota; pero con la cantidad de variables y particularidades que tienen estos ejercicios, no se puede descartar un suspenso», argumentaban desde la entidad, que volvió a recurrir a las teorías de la conspiración habituales en el Popular ante estos exámenes: que el mercado no se iba a creer los tests si no había unos cuantos suspensos y que era necesario que no aprobaran varias entidades españolas para «tapar» las malas notas de las bancas alemana, francesa e italiana.

Finalmente, catorce de las quince entidades españolas que pasaron a estar bajo control del BCE aprobaron, incluyendo al Popular, si bien en el puesto número 14. El único suspenso fue para Liberbank. En esos meses el actual consejero delegado del Santander y entonces director financiero, José Antonio Álvarez, se dirigió a sus homónimos del Popular y les dijo: «Lo que tengáis que hacer, hacedlo mientras tengáis el control; cuando estás a merced de terceros (el mercado, los clientes, los medios, el supervisor...), ya estás acabado». Palabras proféticas.

Pero quizá la medida más elocuente sobre la doble realidad en que vivía el banco, la oficial y la verdadera, fue el contrasplit de las acciones adoptado en junio de 2013. Esta operación consiste en agrupar varias acciones de una sociedad en una nueva con mayor valor: en este caso se agruparon cinco acciones antiguas del Popular en cada una nueva. El objetivo es meramente psicológico, puesto que aparentemente los títulos valen más: si cada acción cotiza a 1 euro, a partir del contrasplit su precio de mercado pasa a ser de 5 euros, aunque el valor del banco sigue siendo el mismo porque hay cinco veces menos acciones en circulación. Esta medida suele ser adoptada por las empresas cuya cotización ha bajado mucho, como era el caso del Popular después de desplomarse un 69 por ciento en 2012 (caída que se sumaba a los fuertes descensos sufridos desde los máximos de 2007). Bankia también acometió un contrasplit después del hundimiento de su cotización con respecto a la salida a bolsa sufrido con la nacionalización y el rescate, en su caso en la proporción de 100 a 1. Al revés, las sociedades que suben mucho en bolsa hacen lo contrario, un split, es decir, dividir su precio para que las acciones sean más asequibles para los pequeños inversores. El contrasplit del Popular ejemplifica a la perfección esos esfuerzos por aparentar que todo iba bien cuando los accionistas no hacían más que perder dinero.

Esto también se trasladaba a la relación con los medios de comunicación, un área especialmente perjudicada por este empeño en ocultar la realidad. Cada vez que un periodista llamaba para contrastar una información sobre la exposición del banco a una empresa en apuros o directamente en concurso de acreedores (el «pille», como se dice informalmente), se montaba un enorme revuelo. No importaba tanto que el Popular tuviera este cáncer dentro, sino que estas cosas salieran a la luz, porque desmontaban el discurso idílico oficial. Infravalorar la importancia de la comunicación con los clientes, los inversores y la sociedad en general, cosa que comenzó en este periodo, fue uno de los grandes errores del banco, y lo acabaría pagando muy caro.

Al mismo tiempo, seguía intentando obtener recursos para afrontar la verdadera realidad del banco. En abril de 2013 traspasó la red de más de 3.000 cajeros automáticos a una nueva sociedad de la que vendió el 50 por ciento a su accionista y socio en Targobank, Crédit Mutuel. Con ello logró un beneficio extraordinario de 56 millones, pero tras la resolución de 2017 supondría un problema para el Santander porque no podía disponer de esta red.

Por último, en diciembre de ese año el Popular acordó la venta del 51 por ciento de su servicer inmobiliario, Aliseda, a los fondos especializados Värde Partners y Kennedy Wilson. Esta sociedad era una plataforma encargada de la gestión y venta de los inmuebles adjudicados (que no entraron en la operación; solo se vendió la empresa gestora), y casi todas las grandes entidades vendieron estas sociedades, algunas de las cuales obtuvieron jugosos contratos para colocar el ladrillo de Sareb. El Popular ingresó 815 millones con la venta y se quedó el 49 por ciento para continuar recibiendo ingresos en el futuro, siguiendo el modelo de los acuerdos anteriores con Allianz y Crédit Mutuel.

Entra Del Valle y Ron hace la jugada maestra de las tarjetas

Otro acontecimiento determinante para el futuro del Popular tuvo lugar también en diciembre de 2013: la entrada en el capital de la familia Del Valle, mexicana de origen asturiano, operación orquestada precisamente por el consejo internacional que presidía González-Robatto. Esta se produjo mediante un intercambio en el que Antonio del Valle, una de las mayores fortunas de toda Latinoamérica, compró el 6 por ciento del Popular, que a cambio se hizo con el 24,99 por ciento de la entidad que controlaba en su país de origen, BX+ (anagrama que debe leerse como «Ve por más»). Para instrumentar la adquisición la entidad española realizó una ampliación de capital a un precio de 3,95 euros por acción tras el contrasplit (con un descuento del 5 por ciento con respecto a la cotización bursátil de ese momento), lo que implicaba un desembolso de 450 millones por parte de Del Valle. Esta ampliación contribuyó a reforzar la solvencia del Popular y también diluyó aún más a los accionistas del antiguo Pastor, la Fundación Barrié de la Maza, que no habían acudido a la ampliación de 2012. Se quedaron como segundos accionistas individuales del banco junto a Crédit Mutuel. La Sindicatura seguía siendo el primer accionista colectivo. Por su parte, la compra de BX+ le costó al Popular 97 millones.

Esta entrada se produjo de forma casi simultánea a la del colombiano Jaime Gilinski y el fondo mexicano Fintech, de otro magnate de ese país, David Martínez, en el Sabadell, con una inversión mucho mayor: 1.400 millones. Esta operación también sería relevante para los posteriores intentos de fusión entre las dos entidades.

Ron calificó en ese momento la llegada de Del Valle de «operación redonda para el Popular». Incluso le sentó muy bien a la cotización, que ese año recuperó casi el 50 por ciento tras seis años consecutivos de fuertes descensos, lo que permitió que los accionistas que acudieron a la ampliación de 2012 ganaran bastante dinero inicialmente. Poco podía imaginar el presidente que, apenas dos años después, el mexicano se iba a convertir en su principal enemigo dentro del consejo del banco.

Pero en esos momentos el Popular no solo estaba dando entrada a nuevos accionistas, algo que parece positivo cuando tienes que reforzar tu capital. También estaba buscando posibles adquisiciones, algo que encaja con esa doble realidad, ya que se trataba de reforzar la imagen de banco fuerte con capacidad para crecer. Así, en marzo de 2012 se presentó a la subasta de Unnim, la fusión de las antiguas cajas de Sabadell, Terrassa y Manlleu, que había puesto en marcha el FROB tras su nacionalización. No la ganó porque le superaron Ibercaja, que era el gran favorito para ganar la puja, y BBVA, que fue quien se llevó el gato al agua con unas ayudas públicas en forma de EPA bastante jugosas en relación al pequeño tamaño de la entidad.

Fuentes de la cúpula del banco en esa época aseguran que Ron también quiso retomar la tardía expansión internacional que había iniciado en 2007 con la compra del norteamericano TotalBank y que se había visto obligado a suspender durante la crisis. En ese momento, que lanzaba a los cuatro vientos el mensaje de que dicha crisis había terminado, no había mejor forma de refrendarlo que con una nueva adquisición fuera de España.

Para ello, siempre según las mismas fuentes, Ron fue proponiendo distintas operaciones en esos años, como la compra de cinco filiales de Citi en Centroamérica por las que pujó en febrero de 2015 pero cuya subasta tampoco ganó.94 También pujó por el portugués Banif, pero el Banco de Portugal preguntó al Banco de España, quien le respondió: «No lo tengas por presentado», según fuentes cercanas al supervisor. Al final se lo llevó el Santander. Por último, se interesó por la compra de una pequeña entidad en Austria, que tampoco fructificó. El consejo y el Banco de España cada vez veían con peores ojos estos proyectos y los frenaron en seco. «Era demasiado tarde para imitar al Santander y el Popular no estaba para compras internacionales», según una de estas fuentes.

Pero la gran operación de Ron llegaría entre junio y agosto de 2014: la compra y posterior venta del negocio de tarjetas de Citi en España. El banco norteamericano decidió salir del negocio de banca minorista en España —un camino que antes o después emprendería el resto de las grandes entidades extranjeras— para quedarse solo con la banca de inversión. Puso a la venta cuarenta y cinco sucursales y la joya de la corona, un negocio de cinco millones de tarjetas de crédito, además del tipo más rentable, el llamado revolving (consiste en conceder créditos a través de la tarjeta). Popular fue el único comprador interesado y se hizo con este negocio por 238,5 millones. El golpe de efecto fue que Ron lo fusionó con su propia unidad de tarjetas y el languideciente banco online Bancopopular-e, del que no había logrado desprenderse en 2012 tras los Decretos Guindos, para incrementar el valor de esta adquisición. Y antes de completar la integración vendió el 51 por ciento —como es habitual— de ese conglomerado al fondo de inversión Värde Partners, uno de sus socios en Aliseda, en una nueva operación similar a las de la plataforma inmobiliaria, Allianz o Crédit Mutuel.

La jugada generó unas plusvalías en torno a 400 millones y fue aplaudida por el mercado como digna de Emilio Botín, el gran experto en comprar negocios y darles el pase inmediatamente después con grandes beneficios.95 El buen precio obtenido fue fruto de que había otros grandes fondos interesados en esta compra, como Apollo y Centerbridge. Además, el Popular mantuvo el 49 por ciento de la sociedad para seguir obteniendo ingresos recurrentes en el futuro. Tras la entrada de Värde, esta unidad fue bautizada con el nombre de WiZink. No obstante, las plusvalías obtenidas con esta jugada tampoco servían de mucho ante la magnitud de los problemas del Popular.

La operación no terminó ahí, sino que WiZink compró en noviembre de 2016 el negocio de tarjetas de crédito de Barclays (otro banco extranjero de retirada, que había vendido su red minorista a CaixaBank) en España y Portugal. Una integración que tenía todo el sentido y que costó unos 300 millones. De esta forma, WiZink se convirtió en uno de los activos con mayor valor de los que podía desprenderse el Popular en caso de necesidad, y de hecho trataría de venderlo en 2017 para evitar la resolución. El problema era que, con los acuerdos firmados, el único comprador posible era Värde, lo que le otorgaba todo el poder en unas negociaciones.

C’est fini: la ampliación de capital de 2016

En 2015 se hizo patente que, lejos de solucionarse, la situación se deterioraba de forma inexorable. Y la cotización en bolsa había vuelto a los desplomes: en 2014 bajó un 27 por ciento. Es más, en 2015 una serie de fondos empezaron a tomar fuertes posiciones bajistas (cortas) en el capital del banco, que superaron el 5 por ciento de las acciones. Con este panorama Del Valle planteó a Ron retomar la eterna posibilidad de una fusión con el Sabadell. En este caso contaba con el apoyo de Gilinski en el consejo del banco catalán y se produjeron varias reuniones para discutir si era factible la operación. El Sabadell contestó que lo veía muy difícil por los problemas de balance del Popular, ante lo cual Del Valle propuso que fuera el catalán el que liderase la fusión y que Popular fuera el adquirido… siempre que se hiciera a un precio que a él le permitiera recuperar buena parte de las pérdidas de su inversión. «Pensaban que por el mero hecho del anuncio de la operación la mejora patrimonial que iban a tener era enorme», según Ángel Ron. La idea era trasladar el nivel de provisiones que había alcanzado el banco presidido por Oliu, incluyendo las garantías de la CAM, al Popular, lo que le daba la mayoría al Sabadell en la entidad fusionada. El banco que podía haber sido su filial regional de Cataluña en la década de 1990, y que podía haberlo adquirido cuando falleció Luis Valls en 2006, ahora aparecía como la tabla de salvación del Popular.

Pero Oliu se mostró inflexible: «No queríamos hacer una due diligence porque no queríamos exponerles a las sorpresas que estábamos seguros de que íbamos a encontrar. Sobre el papel la integración tenía un gran encaje industrial, pero no se podía plantear en términos abstractos. Por los datos que veíamos intuíamos que hacía falta mucho capital, así que nos escabullimos», explica el presidente del Sabadell.

Tras el fracaso de este proyecto de fusión, comenzó el movimiento de oposición a Ron dentro del consejo, espoleado por la incapacidad del Popular para detener la constante caída de la cotización y por la percepción de que el presidente no era capaz de solucionar los graves problemas del banco con una gestión empeñada en negarlos. Por si fuera poco, la nueva circular contable introducida por el Banco de España en 2016 tenía como principal perjudicado al Popular, ya que obligaba a provisionar los créditos sanos en función de la pérdida esperada (la probabilidad de impago) de los mismos, que es mayor cuanto más alta es la ratio de morosidad y cuanto más arriesgada es la exposición crediticia. Y el Popular tenía la mora más alta y la mayor exposición al crédito inmobiliario.

Para completar el panorama, en enero de 2016 se dictó la condena más grave en la historia de la entidad, que declaraba nulas las cláusulas suelo96 que había introducido de forma masiva en las hipotecas minoristas durante la burbuja. En principio, la sentencia no implicaba la devolución retroactiva del dinero cobrado indebidamente antes de esa fecha. Pero en diciembre un fallo del Tribunal de Justicia de la Unión Europea había declarado que la nulidad de estas cláusulas debía aplicarse desde la firma del contrato, lo que obligó al banco a devolver esas cantidades y provisionarlas. Lo que le faltaba. No deja de ser significativo que el Popular hubiera desistido de la compra de BMN por el riesgo de anulación de esas cláusulas, cuando él mismo tenía una exposición mucho mayor: el impacto se estimó inicialmente en 334 millones. Ron considera un agravio comparativo que al Sabadell, que no había sido condenado en firme, se le permitiera no provisionarlas.

Todos estos problemas, más la percepción del mercado de que el banco tenía déficit de provisiones al compararlo con entidades que habían recibido ayudas públicas (directas o indirectas) y la presión del consejo, hicieron que Ron tuviera que buscar una salida.

Según su propio testimonio, había cuatro opciones para salvar el Popular. La primera era seguir actuando como si todo estuviera bien, tal como había hecho hasta entonces, pero esa política ya era insostenible en el nuevo entorno. La segunda posibilidad era poner las provisiones a la altura del promedio del sector «a pecho descubierto», pero el desfase era demasiado grande: unos 4.000 millones según sus cálculos, en un momento en que el mercado hablaba solo de 2.500. Esto no lo podía acometer el banco con los recursos con los que contaba. La tercera salida era endulzar este saneamiento comprando algo, pero las únicas adquisiciones factibles eran las antiguas cajas, cuyos márgenes dependían de las operaciones con deuda pública, lo que les otorgaba un valor negativo, según Ron. Además, el consejo ya había vetado otros intentos de adquisición y muchos de sus miembros consideraban que, tal como estaba el banco, lo último que debía hacer era una compra, puesto que acabaría de hundirle (la crisis había dejado meridianamente claro que las fusiones no solucionan los problemas de solvencia). La cuarta opción era la contraria, es decir, vender el banco. El expresidente asegura que, además del Sabadell, tuvo acercamientos de CaixaBank, BBVA, Santander y Bankia, atraídos por la fortaleza de su negocio de pymes, el principal valor del Popular. Pero también se descartó porque «no presentabas la mejor foto si no habías solucionado primero el problema», es decir, que el Popular se encontraría en una posición de inferioridad a la hora de negociar los términos de una integración.

Por tanto, la única salida posible era la segunda, la cobertura del déficit de saneamientos por el banco en solitario. Y para ello era indispensable acometer otra ampliación de capital. «Nadie nos pidió ampliar capital. En abril de 2016 fuimos al BCE a explicárselo y se quedaron muy sorprendidos porque no pensaban que la necesitáramos, pero les pareció bien». Las fuentes críticas con la gestión de Ron dan otra explicación muy distinta: el BCE había realizado una inspección de las provisiones de crédito que había encontrado un importante déficit comparado con el resto del sector, lo que había forzado al presidente a aceptar una ampliación que no tenía ningunas ganas de llevar a cabo, porque significaba asumir implícitamente que la de 2012 había fracasado. Posteriormente el BCE pondría en marcha otra inspección sobre las provisiones de los inmuebles, que fue la que forzó la subasta del banco, ya bajo la presidencia de Saracho.

La operación provocó el primer gran enfrentamiento de Ron con Del Valle en el seno del consejo. Lo cual suponía una absoluta novedad en el Popular, cuyo órgano de gobierno no había vivido una guerra desde el «golpe de Estado» de 1957 (ni siquiera con la salida de Javier Valls), porque tanto Luis Valls como Ron se habían rodeado siempre de consejeros afines con una lealtad a prueba de bombas. De hecho, llevar la contraria al presidente era considerado traición. Según el testimonio de Ron, el accionista mexicano estaba dispuesto a poner mucho dinero, pero «yo no iba a pedir a los demás accionistas que renunciaran a su derecho de suscripción preferente y darle el control sin pagar lo que valía el banco. Esa es la labor del presidente». Y añade que eso dio pie a una «campaña de desprestigio» impulsada por los accionistas descontentos, pese a la cual la ampliación fue muy bien. José María Arias, el expresidente del Pastor, votó en contra de la operación porque consideraba que solo iba a alargar la agonía y que la única salida para el Popular era su adquisición por otro banco.

La ampliación fue anunciada el 26 de mayo de 2016 y tuvo un importe similar a la de 2012 (2.500 millones de euros). Para que el mercado la aceptara, el Popular tuvo que ofrecer un precio de 1,25 euros por acción (equivalente a 0,208 euros antes del contrasplit), lo que implicaba un descuento del 47 por ciento con respecto al cierre del día anterior y una valoración de 0,5 veces el valor en libros del banco. Asimismo, hubo de acompañarla de una serie de medidas radicales que, en teoría, debían asegurar el futuro del banco: supresión del dividendo; unas provisiones adicionales de 4.700 millones —en 2015 había dotado solo 1.000— para elevar la cobertura de la morosidad desde el 38 hasta el 50 por ciento, que iban a provocar unas pérdidas de 2.300 millones en ese ejercicio; un ERE de 3.000 empleados que, tras el periodo de adhesión, se redujo a 2.592 (el 17 por ciento de la plantilla); y la venta de 15.000 millones de activos improductivos (crédito moroso e inmuebles) hasta 2018, pese a que hasta ese momento solo preveía colocar 4.000 millones al año.

La zanahoria era que, después de ese esfuerzo, el banco sería capaz de alcanzar unos niveles de rentabilidad en 2018 similares a los de sus competidores, del 9 por ciento. Eso permitiría volver a pagar dividendo ese año, con un pay-out (parte del beneficio que se reparte a los accionistas) del 40 por ciento. Asimismo, su ratio de capital, entonces en el 10,8 por ciento, superaría el 12 por ciento en 2018. A pesar de estas promesas, el valor se desplomó un 26,5 por ciento el día del anuncio.

Esta venta de acciones plantea dos grandes cuestiones. La primera es por qué no se hizo una ampliación más grande, puesto que los 2.500 millones se quedaron evidentemente cortos a la luz de los acontecimientos posteriores. De nuevo nos encontramos con varias versiones. La primera y más extendida es que el Popular no pidió más dinero al mercado porque no se lo daba, es decir, los 2.500 era lo máximo que podía obtener, como ya le había ocurrido en 2012. A este respecto es relevante que JP Morgan, cuyo vicepresidente mundial era Emilio Saracho, había elaborado en octubre de 2015 un estudio para el Popular (aquí las versiones discrepan sobre si fue a petición de Ron o a propuesta del banco de inversión) sobre la comunicación financiera de la entidad. Según una versión, el informe les sugería hacer lo que ya estaban haciendo; según la otra, el problema del Popular no era de comunicación sino de capital, porque la entidad necesitaba una ampliación de 3.500 millones como mínimo. Ello exigía la salida de Ron porque la misma persona que había hecho la de 2012 no podía hacer otra de la misma envergadura. Y Ron ya había sido acusado de tomar otras decisiones, como la renuncia al dinero público en 2012, para mantener su puesto.

Hay otras fuentes que aseguran que el consejo no quiso hacerla más grande porque varios de sus miembros no estaban dispuestos a poner más dinero en la operación después de las pérdidas que acumulaban (lo que se suele denominar «poner dinero bueno sobre dinero malo»). Esta tesis choca con el relato de Ron de que accionistas como Del Valle estaban dispuestos a invertir una importante cantidad (unos 1.000 millones) a cambio del control del banco.

El expresidente explica que la ampliación no fue mayor porque «los bancos de inversión, los auditores [PwC] y los técnicos del banco nos dijeron que estábamos más que cubiertos con 2.500 millones. Los supervisores también lo vieron así y la operación estaba asegurada por hasta tres veces su importe». Esto supone que las entidades que aseguraron la oferta,97 UBS y Goldman Sachs, tenían grandes expectativas respecto de la demanda potencial. Al final, participaron catorce bancos colocadores porque Ron no quiso dejar a ninguno fuera ante el gran interés por participar. Curiosamente, entre ellos no estuvo el citado JP Morgan, debido a que su analista tenía la peor opinión del Popular de todo el mercado. Otro detalle llamativo fue que Ron no participó en la gira de presentación de la operación por las principales plazas financieras (lo que se llama roadshow), sino que la dejó en manos de Gómez y el director general de riesgos, Francisco Sancha.

Esto nos lleva a la segunda gran incógnita. Si las expectativas eran tan positivas, ¿por qué se tuvo que colocar en las sucursales a los inversores minoristas, como la anterior ampliación de 2012 y las convertibles de 2009? ¿Y por qué el banco concedió créditos a numerosos clientes para comprar acciones?

Es un hecho comprobado que la red de oficinas del Popular se volcó en la venta de acciones a los clientes particulares con reclamos como que tenían un potencial alcista del 60 por ciento en bolsa. Eso era lo que debía subir la acción para que el Popular alcanzase una valoración similar a la de sus competidores (0,8 veces valor en libros)… suponiendo que algún día la alcanzara, cosa que nunca sucedió. Hasta utilizó a Pau Gasol, que era la imagen publicitaria del banco para captar depósitos —el Depósito Gasol—, para promocionar la operación. Y también es un hecho que el personal de la red tenía un bonus (retribución variable) en función de las acciones que vendiera a sus clientes. Según Ron, no quería privar a los pequeños accionistas de su derecho a participar en una inversión que él pensaba que iba a ser muy rentable, y además los particulares solo suponían el 30 por ciento de la oferta. Los accionistas representados en el consejo debían adquirir cerca del 22 por ciento, y el 48 por ciento restante iba destinado al mercado institucional internacional. Pero tanto esfuerzo comercial provocó cuando menos la sospecha de que hacía falta que compraran muchos minoristas, porque los mayoristas no estaban precisamente entusiasmados con la operación.

Por otro lado, está la cuestión de las compras a crédito, que ya se había dado en la ampliación de 2012. Existen numerosos testimonios (anecdotal evidence, como dicen los anglosajones) de clientes del Popular a los que les ofrecieron préstamos para acudir a la ampliación; y más grave aún, a los que les condicionaron la renovación de su financiación —en la mayor parte de los casos las líneas de crédito con las que operan las pymes— a que compraran acciones. Es decir, si querían seguir teniendo crédito, no les quedaba más remedio que invertir en el banco. Estas prácticas salieron a la luz pública en la «reexpresión» de las cuentas de 2016 que realizó Emilio Saracho en abril de 2017, en la que se incluyeron 205 millones de acciones compradas con financiación del banco (y se sospechaba que la cifra podía llegar a 426 millones). Aunque no se trata de una ilegalidad, las leyes no permiten que la entidad se apunte esas acciones como capital, puesto que en realidad es ella misma la que ha adquirido las acciones (hasta que el cliente devuelva el préstamo).

Según el propio Saracho, el presidente de la Asociación de Directivos del banco —creada por Valls en la Transición— le dijo que había muchas financiaciones para la ampliación. Se pusieron a comprobarlo y detectaron situaciones en las que un individuo que era solvente pedía un crédito y aplicaba la totalidad de ese préstamo a la compra de acciones. Entonces empezaron a cruzar operaciones de crédito en teoría para otros fines y de compra de acciones y, cuando las cifras coincidían, se asumía que no era casualidad. Es importante tener en cuenta que en estas operaciones no se pignoraban las acciones como garantía (prenda) del pago del préstamo, sino que el cliente tenía suficiente solvencia para responder con su patrimonio; cuando se pignoran las acciones, la CNMV lo detecta inmediatamente, pero de esta manera no lo hace.

Una vez embarcados en esta comprobación, el BCE les planteó por qué solo deducían las financiaciones «matcheadas» (es decir, en las que coincidía el importe del préstamo y el de las acciones compradas), y que debían restar de los fondos propios también aquellas en las que los importes no coincidieran: por ejemplo, alguien que hubiera recibido un crédito de 100.000 euros pero solo hubiera comprado acciones por 50.000 o viceversa. Asimismo les instó a coger las operaciones realizadas desde un mes antes de la ampliación hasta un mes después. Según el último presidente del Popular, cuando este fue resuelto aún no se habían concluido estas comprobaciones. En los últimos resultados que presentó, correspondientes al primer trimestre de 2017, la cifra detectada se había elevado a 221 millones. Y era imperativo deducir estas operaciones porque afectaban a la ratio de solvencia y, de no hacerlo, el banco habría incurrido en falsedad contable.

En todo caso, Saracho sostuvo posteriormente que la ampliación de 2016 fue «el mayor error que cometió Ron porque hizo imposible cualquier operación de venta, ya que todos los posibles compradores restaban al precio del banco hasta 2.000 millones para provisionar los posibles litigios derivados de la operación».

El penúltimo cartucho: el sacrificio de Gómez y el fallido proyecto Sunrise

La ampliación de capital de junio de 2016 tuvo un efecto inicialmente terapéutico para el Popular. La cotización se estabilizó por encima del euro e incluso los cortos, que habían llegado a superar el 7 por ciento del capital a principios de año, se redujeron hasta casi el 2 por ciento. Y lo más importante: el banco aprobó los nuevos test de estrés de la EBA (Autoridad Bancaria Europea) de julio de ese año. Como siempre, fue el peor de los bancos españoles, con un 6,62 por ciento de capital en el escenario adverso, cuando se exigía un 5,5 por ciento para aprobar, pero sin tener en cuenta las nuevas acciones; si se hubieran tenido en cuenta, habría alcanzado la primera posición con un 9,95 por ciento.

No obstante, la tregua duró apenas un par de meses. Primero llegó un nuevo escándalo: el Popular fue multado por la CNMV y condenado en firme por el Tribunal Supremo casi de forma simultánea por la falta de información sobre riesgos en la venta de convertibles en el año 2009, lo que abría la puerta a demandas por parte de los 20.000 afectados.

Después se publicaron algunos informes de análisis muy duros con el banco, en especial uno del Santander titulado «¿Qué tal si cumplimos esta vez?» (How about Delivering this Time?), en el que mostraba su profunda decepción con los gestores del Popular por haber ocultado la realidad que había terminado forzando la ampliación y por haber escogido la solución más dilutiva98 para el accionista, en vez de vender activos o dotar provisiones de forma orgánica (con los beneficios) cuando los test de estrés le permitían haberlo hecho así. «Después de esta evolución en bolsa parece lógico pensar que sus gestores tienen una tarea más bien difícil por delante para devolver algo de visibilidad a los inversores», sentenciaba su analista Arturo de Frías. Por eso, aplicaba un «descuento de visibilidad» del 20 por ciento a su valoración que, aun así, mantenía en 2,07 euros (antes la tenía en 5,10). Y coincidía con otros muchos bancos de inversión en considerar irrealizables los objetivos de beneficio, dividendo y rentabilidad prometidos por Ron en la operación.99

En verano la cotización del Popular se había hundido más del 40 por ciento desde el anuncio de la ampliación en mayo, y los que habían acudido a la oferta ya estaban en pérdidas. Con lo cual cundió el nerviosismo en el consejo y estalló definitivamente el enfrentamiento de Ron con Del Valle y otros accionistas críticos con su gestión, como Arias. Entonces se produjo la destitución de Francisco Gómez como consejero delegado, tres años y medio después de su nombramiento. La versión más extendida es que Ron sacrificó a su número dos para salvarse él y ofrecer una «cabeza» al consejo, un movimiento muy habitual en las empresas que atraviesan graves crisis cuando su máximo responsable se aferra al poder.

Fuentes del consejo explican que, en la reunión de este órgano de finales de julio, Jaime Ruiz (el representante de Antonio del Valle, que había dejado de ser consejero por su avanzada edad) pidió directamente la dimisión de Ron, algo que fue apoyado por Arias. El representante de Crédit Mutuel, François Martin, no llegó a tanto, pero constató la necesidad de un cambio en el management, un cambio muy relevante puesto que el banco francés siempre había apoyado a Ron sin fisuras hasta ese momento. No obstante, a la hora de votar, Ruiz y Arias se quedaron solos en su moción, por lo que fue descartada y lo que se decidió fue la salida de Gómez. El expresidente del Pastor le dijo a Ron, siempre según estas fuentes, que si destituía al consejero delegado, él no podía continuar como presidente ejecutivo porque supondría simplemente «marear la perdiz». Esta exigencia tampoco prosperó, pero la fractura que se había abierto en el consejo ya era irreparable y los miembros opositores se dedicaron a maniobrar a partir de entonces para conseguir la salida de Ron.

La versión de este sostiene que varios inversores presentes en el consejo demandaban la salida de algunos directivos que no habían sido capaces de anticiparse a las necesidades de provisiones del banco. No habían visto que, en el mundo al que iba la banca, el Popular iba a compararse negativamente en materia de morosidad, aunque fuera injusto (se debía a no haber traspasado su ladrillo a Sareb o a no haber comprado entidades rescatadas). Y el primero de esos directivos, Gómez —que se enteró de su defenestración la noche antes de que se hiciera pública—, debía asumir esa responsabilidad.

Para sustituirle se planteó una terna de candidatos compuesta por César González-Bueno (quien posteriormente volvería a ING Direct, la entidad que había fundado en España), José Nieto de la Cierva, entonces consejero delegado de Banca March, y Pedro Larena, que fue el elegido. Es decir, la idea era traer un profesional de prestigio en el sector fichado fuera del banco, como en su día se había hecho con González-Robatto. Larena provenía de Deutsche Bank y era un hombre del área comercial, un directivo de ventas acostumbrado a poner a trabajar a la red para alcanzar unos objetivos. Y es cierto que la del Popular llevaba unos meses de zozobra tras la ampliación de capital, pues no solo carecía de unas directrices comerciales claras, sino que empezaban a acudir a las sucursales clientes enfadados porque las acciones que les habían vendido no hacían más que bajar, al contrario de lo que les habían prometido.

La situación se completaba con una desmoralización general de la plantilla por el ERE sufrido, cuyas condiciones habían sido las más cicateras de los procesos de reestructuración vividos en la banca española. De hecho, fue considerado un proceso «desordenado» por el resto del sector. Además, el Popular creó una red paralela para vender inmuebles llamada Nita (Negocio Inmobiliario y Transformación de Activos), a la que traspasó diversas oficinas y cerca de quinientos trabajadores que dejaron de atender la tarea comercial ordinaria. Por último, gracias a los incentivos históricos concedidos por el banco a la compra de acciones por parte de los empleados, el 75 por ciento de los mismos también eran accionistas y, en buena medida, habían acudido a la ampliación; es decir, tenían que justificar al banco ante los clientes enfadados cuando ellos sufrían las mismas pérdidas.

Pero las urgencias del Popular no eran las comerciales, sino solucionar de una vez por todos sus problemas derivados de la locura inmobiliaria durante la burbuja y recuperar la confianza de un mercado donde los cortos volvían a subir con fuerza. Y para eso un consejero delegado de perfil comercial no parecía lo más adecuado. Ron explica que se fichó a Larena porque se decidió potenciar el negocio comercial del banco, la parte «buena», mientras que se puso al frente de la parte inmobiliaria (incluyendo Nita) al anterior responsable del área financiera, Francisco Sancha. Con respecto a la credibilidad ante la opinión pública, baste una anécdota: el nuevo CEO se ganó el sobrenombre de Pedro «bancazo» Larena porque, en su primera y única rueda de prensa (la de los resultados del tercer trimestre de 2016) comenzó diciendo, visiblemente nervioso: «Este banco es un bancazo», ante la hilaridad generalizada de los periodistas asistentes, que eran conscientes, como todo el mundo en el sector y en el mercado, de la crítica situación del banco.

Pero Larena sabía perfectamente dónde se metía. En febrero de 2018 el Santander reveló que había exigido una prima de fichaje de un millón de euros para cubrirse de los riesgos que corría al irse a un banco con problemas tan graves.

El que sin duda era muy consciente de dónde estaba el problema era Ron, por lo que puso en marcha junto con Sancha el gran proyecto con el que pretendía solucionarlo: Sunrise («amanecer» en inglés). Se trataba de crear un banco malo en el que aparcar una buena parte de sus activos inmobiliarios adjudicados —que alcanzaban 17.800 millones brutos, es decir, antes de provisiones— y dar entrada a inversores externos en ese vehículo de forma que el Popular perdiera la mayoría y pudiera desconsolidar ese ladrillo de su balance. Eso implicaría no tener que dotar más provisiones por ese lote, lo que supondría un enorme alivio para su cuenta de resultados, así como una liberación de capital.

¿Por qué hacerlo mediante un vehículo y no vender directamente esos activos? Por tres razones. La primera era el tiempo: no se pueden vender tantos activos de golpe en el mercado porque estas operaciones se hacen de una en una (salvo que uno esté dispuesto a asumir una pérdida enorme, como ocurriría finalmente cuando el Santander vendió todo el ladrillo del Popular a Blackstone en agosto de 2017) y Ron era consciente de que no disponía de ese tiempo. La segunda y más importante era precisamente que, con el bajo nivel de provisiones que tenía el Popular para sus inmuebles, nadie estaba dispuesto a comprarlos al precio al que los tenía valorados en sus libros. Esto es, necesitaría dotar muchas más provisiones para rebajar el precio a niveles donde hubiera demanda, y eso implicaría la necesidad de conseguir más capital, algo impensable después de dos ampliaciones fallidas (las de 2012 y 2016). La tercera era un poco wishful thinking (ilusoria): al mantener un porcentaje en el capital del banco malo, el Popular podría aprovecharse de los beneficios que obtendría en el futuro, cuando el mercado se recuperase y pudiera vender por encima de los niveles de precios de ese momento. Incluso fichó a dos prestigiosos profesionales del sector inmobiliario para gestionarlo: Remigio Iglesias, el hombre que se había ocupado del saneamiento de los activos inmobiliarios del Santander, y Roberto Rey, exconsejero delegado de San José.

Pero ya desde el principio quedó claro que este proyecto se enfrentaba a grandes obstáculos. Para empezar, el banco solo incluyó en él activos por 7.500 millones, una cantidad importante pero inferior a la mitad del total. Y la rebajó más aún hasta 6.000 millones brutos (4.000 netos de provisiones), quitando los activos de peor calidad, en el proyecto final que presentó a los supervisores. Aun así, se encontró con un mercado muy poco dispuesto a entrar en este vehículo, por lo que a Ron se le ocurrió repetir la jugada de Luis Valls con Popularinsa, es decir, regalar las acciones del vehículo a los accionistas del Popular y sacarlo a bolsa. Para poder hacer esta jugada tuvo que diseñar una estructura de capital muy parecida a la de Sareb: unos fondos propios (acciones) muy pequeños, de solo 700 millones, que era lo que se regalaba a los accionistas; una deuda subordinada más elevada, de 1.200 millones; y una deuda senior de 2.400 millones. La estructura se completaba con 400 millones de un crédito existente ligado con Aliseda, que debería recomprarse al 100 por cien para integrarla en Sunrise. Algo que también resultó problemático porque Värde y Kennedy Wilson querían recibir un precio superior a los 815 millones que habían pagado en 2013, ya que el Popular era un comprador desesperado, lo que les concedía el poder negociador.100

Los inversores siempre están más dispuestos a poner su dinero en deuda senior, que es la última que pierde en caso de quiebra, de ahí que ese fuera el tramo más grande. Para lograr atraerlos el Popular suscribiría íntegramente los 1.200 millones de subordinada. De esta forma, los bonistas contarían con un colchón (backstop) intermedio antes de que los problemas llegaran a ellos.

Pero precisamente el hecho de que el banco mantuviera en balance toda la deuda subordinada suponía mantener una parte enorme del riesgo de esos inmuebles, y el Banco de España consideró que, en esas circunstancias, no podía permitir que los desconsolidara.101 Si quería sacar Sunrise de balance debía vender esa subordinada en el mercado, o bien colocar más acciones. Con anterioridad otras entidades le habían presentado proyectos similares y el supervisor los había rechazado por estas razones, así que aprobar el del Popular habría generado un agravio comparativo. El gozo de Ron en un pozo. La única forma de salvar Sunrise era… dotar más provisiones. La pescadilla se mordía la cola. La respuesta del banco en ese momento seguía en la línea de la negación de los problemas: «No vamos a regalar el dinero captado en la ampliación a los compradores del vehículo, no vamos a usar lo que nos han dado nuestros accionistas para rebajar el precio de traspaso y facilitar que otros ganen dinero con nuestros activos», dijo entonces una fuente de la entidad.

Según algunos miembros del consejo, el problema era que el plan de negocio era muy sensible a un incumplimiento de sus previsiones de ventas; con que estas se retrasaran unos pocos meses no podría pagar los intereses de la deuda y, en ese caso, las acciones se amortizarían para asumir pérdidas y la subordinada se convertiría en capital, con lo que el Popular volvería a ser el dueño de Sunrise al 100 por cien. Los más críticos con Ron sostienen incluso que «era otra operación aventurada que se la jugaba a la credibilidad del banco, pero esta estaba bajo mínimos». Y añaden que «solo servía para engañar, como todas las medidas que se propusieron».

El día que El Confidencial reveló las calabazas del Banco de España,102 el 13 de octubre, el valor cayó el 6,5 por ciento en bolsa y se quedó a punto de perder el euro por acción. Ángel Ron niega que el Banco de España dijera que no a Sunrise, sino que simplemente hubo discusiones técnicas sobre si, al mantener la subordinada en balance, había desconsolidación total o no. Y, según su testimonio, les dijeron verbalmente que sí. Además, asegura que Sunrise nacía con más provisiones que Sareb y con activos más líquidos, aparte del «cañón» que suponía Aliseda para la compañía. Y añade que el BCE veía con buenos ojos el proyecto al ser extrapolable a otras entidades con dificultades en Grecia, Italia o Portugal. Ron también asegura que había ofertas importantes para invertir en la deuda de Sunrise, la mejor, curiosamente, de JP Morgan. Según su versión, no pudo culminar el lanzamiento del vehículo porque varios consejeros forzaron su salida del banco (como se verá) y Saracho no quiso seguir adelante con el plan porque «no quería correr riesgos personales como el flowback en bolsa», es decir, la posible venta masiva de títulos de Sunrise por parte de los accionistas del Popular que las iban a recibir como dividendo, lo que podía hundir su precio.

El último cartucho: el intento de venta al BBVA

Tras el «no» del Banco de España a Sunrise, el gran plan del Popular para deshacerse de una vez de los activos tóxicos, con la cotización de nuevo en una clara senda bajista (las posiciones cortas volvieron a superar el 6 por ciento en octubre y rebasaron el 7 por ciento en noviembre tras la caída de las mismas que había provocado la ampliación) y con la mitad del consejo el consejo en pie de guerra porque que no se conformaba con el sacrificio de Gómez y estaba decidida a destituir a Ron, este intentó una última huida hacia delante: vender el banco a uno de los grandes.

También se retomaron las conversaciones con el Sabadell que había iniciado Del Valle antes de la ampliación, pero esta vez Ron pidió la mayoría en la fusión con los argumentos de que ahora contaba con la misma cobertura que los catalanes y ellos tenían el problema del Brexit (habían adquirido el banco británico TSB), además del horizonte del fin del EPA de la CAM, a lo que se sumaba una situación política en Cataluña cada vez más tensa.103 Estas condiciones no fueron aceptadas por Oliu, pero Del Valle lo siguió intentando con Gilinski hasta que este tuvo que reducir su posición en el Sabadell porque tenía un apalancamiento insostenible: había comprado las acciones con mucha deuda y la caída de su cotización le obligaba a venderlas o a poner más garantías, ante lo cual se desprendió de un 3 por ciento en noviembre.

En esta tesitura, y apoyado por algunos consejeros que consideraban que la única salida para el banco era una operación corporativa, el presidente entabló conversaciones con los dos grandes, Santander y BBVA, que fue el que mostró más interés. El primero enseguida rehusó porque «buscaban un precio por encima de los 1,25 euros de la ampliación, muy lejos de lo que podíamos ofrecer porque desde fuera estimábamos unos 5.000 o 6.000 millones de pérdidas inmobiliarias», explican fuentes de la entidad. Según el testimonio de Ron, mantuvo dos conversaciones con Francisco González en el verano y, ya en octubre, le llamó él para pedirle una oferta. Entonces BBVA estaba dispuesto a valorar el Popular en 5.500 millones (1,31 euros por acción) y presentó una oferta verbal en la que redujo el precio a 4.500, asesorado por el banco de inversión Lazard, por los riesgos de litigios. El consejero delegado de BBVA, Carlos Torres, responde taxativamente que «BBVA no hizo ninguna oferta en ningún momento».

Siguiendo con la versión de Ron, él consideraba inviable aparecer con una oferta ante el lío que tenía montado en el consejo: «No íbamos a discutir un proceso de fusión cuando estábamos todos los días en los medios por la posición de extrema violencia que había. Era un martillo pilón haciendo presión contra la acción y en los medios». Así que Ron le pidió a González que lanzara una OPA que permitiera que los accionistas opinaran y la aceptaran o no. Se avanzó mucho, pero al final BBVA no presentó la oferta pública, siempre según este testimonio, porque era algo que no se había producido en el sector bancario desde hacía más de veinte años y no se sabía cómo iba a reaccionar el Santander. Algunas fuentes añaden que el banco vasco solicitó como condición sine qua non la escisión previa de los 6.000 millones del ladrillo en el proyecto Sunrise.

Los críticos con Ron en el consejo explican que los dos grandes no estaban dispuestos a plantear ninguna oferta sin hacer una due diligence completa del Popular para comprobar el tamaño del déficit de provisiones y capital, como siempre ocurre en estos procesos (fue en lo que no había querido meterse Oliu en primavera y por eso había descartado la operación). «Desde fuera, sin due diligence, no se puede poner precio a un banco, no hay ningún consejo que apruebe una compra sin ese proceso», sostienen fuentes del Santander. Y ahí es donde se plantó Ron, dado que entonces habrían descubierto que no podían pagar ningún precio porque esas necesidades eran mucho mayores de lo que estaban dispuestos a ofrecer. Por esa misma razón los posibles compradores rechazaron las pretensiones del Popular de lanzar una OPA «a ciegas». Los defensores del expresidente echan la culpa del fracaso de la operación a sus enemigos en el consejo: «Ron la planteó a los consejeros, pero, en vez de discutirla, le respondieron que quería vender el banco para asegurar su posición, así que la vetaron y le echaron», según uno de sus afines. Otras fuentes del consejo aseguran que nunca les informó de que se había sentado con BBVA y Santander.

Sea como fuere, lo cierto es que este último intento desesperado de vender el banco tampoco tuvo éxito y con eso Ron quemó su último cartucho para salvarse. La suerte estaba echada porque la oposición en el consejo se había hecho mayoritaria y él había perdido el control de la situación, que desembocó en la crisis que se resolvió con su salida y su sustitución por Emilio Saracho.

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EMILIO SARACHO, EL «ÁNGEL EXTERMINADOR»

Las advertencias hechas al principio del capítulo 7 sobre las discrepancias entre las versiones de los diferentes protagonistas de la historia del Banco Popular alcanzan su máxima expresión en esta última etapa, donde nos encontramos con relatos que son como la noche y el día. Como se ha hecho hasta ahora, cuando una versión esté contrastada por terceras informaciones se tomará como verdadera aunque siempre se incluirá la alternativa; cuando no exista esa confirmación, se ofrecerán todos los puntos de vista al mismo nivel para que sea el lector quien saque sus propias conclusiones. A la hora de evaluar no debe perderse de vista cuál fue el final del banco y cuál podría haber sido si las cosas se hubieran hecho de otra forma. Asimismo, es preciso tener en cuenta que los involucrados en los acontecimientos tienen intención de salvar sus posibles responsabilidades, en especial cuando estas son penales en los procedimientos iniciados por la Audiencia Nacional sobre los posibles delitos cometidos en la crisis del banco.

La aún más tumultuosa salida de Ángel Ron

Tras el intento fallido de crear el banco malo Sunrise y el fracaso de las negociaciones con los dos grandes —en especial con el BBVA— para que lanzaran una OPA sobre el Popular en octubre y noviembre de 2016, la situación se hizo insostenible en el consejo por la guerra abierta en su seno entre los defensores de Ángel Ron (básicamente, la Sindicatura y la parte de la misma incluida en Unión Europea de Inversiones, que seguían siendo los principales accionistas del banco con el 9,86 por ciento del capital) y los críticos que pretendían su destitución, la cual ya habían planteado en julio. Este bando, encabezado por el representante de Del Valle y por José María Arias (quien consideraba que la única salida era la venta del banco), perdió entonces la votación y solo obtuvo la cabeza de Francisco Gómez. Pero estos consejeros siguieron moviéndose para atraer a los independientes, apoyados por la constante caída de la cotización del valor en bolsa, donde las posiciones cortas volvían a crecer con fuerza y superaban el 8 por ciento.

Esas maniobras lograron el respaldo de los dos grandes accionistas extranjeros, Allianz y Crédit Mutuel, que nunca habían cuestionado al management del banco desde que entraron en el capital. Pero lo más doloroso para Ron fue que le «traicionaran» tres independientes que hasta entonces consideraba afines: Helena Revoredo, viuda del fundador de Prosegur (accionista del Popular desde 1988) y presidenta de dicha compañía; José Ramón Estévez, procedente del antiguo Banco de Andalucía; y sobre todo Reyes Calderón, la consejera independiente coordinadora —un puesto creado por las nuevas exigencias de gobierno corporativo—, novelista vallisoletana104 perteneciente al Opus Dei y que había sido nombrada a propuesta de Ron en abril. La actuación de Calderón fue a la postre la definitiva para su destitución. «La utilizaron o se dejó utilizar», asevera el expresidente. Con estos tres independientes, más Arias, el representante de Del Valle, Allianz y Crédit Mutuel, el bando «rebelde» ya contaba con siete de los quince miembros del consejo del Popular.

Este grupo decidió contratar a un headhunter,105 Spencer Stuart, con el que trabajaba habitualmente la entidad. Aquí, de nuevo, las versiones difieren. Según la de Ron, Calderón intentó hacerlo en nombre del Popular en su condición de presidenta de la comisión de nombramientos y retribuciones, pero los consejeros del bando del todavía presidente se lo impidieron. Según la versión alternativa, de los tres miembros de esta comisión, Reyes Calderón, Helena Revoredo y Ana María Molins, esta última fue la única que se opuso, por lo que la decisión fue aprobada por mayoría y tomada en nombre del banco. No es necesario que el consejo apruebe todas y cada una de las decisiones de sus comisiones. Aun así, no existen actas de esa reunión y Ron dio la orden de no pagar la factura del headhunter. Fue Saracho, cuando ya era presidente, quien ordenó a Aparicio abonar estos emolumentos.

Esta firma contactó con varios nombres importantes para sustituir al presidente del banco, entre los que se encontraban el exgobernador del Banco de España, Jaime Caruana,106 el presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, o el exconsejero delegado del Central Hispano y posteriormente del Santander, Ángel Corcóstegui (los dos últimos, por su experiencia en la gestión de entidades en crisis). Todos ellos rechazaron el puesto por el elevado riesgo que suponía, aunque pretextaron que los cargos que ocupaban en ese momento les impedían aceptar el desafío.

Finalmente, el headhunther presentó a Calderón una terna compuesta por Manuel Pizarro, expresidente de Ibercaja y de Endesa, Antonio González Adalid, expresidente de Enagás, y Emilio Saracho, en ese momento vicepresidente mundial de JP Morgan y que había trabajado con Ana Botín en el Santander hasta 1998. Este era el preferido de Spencer Stuart. Saracho deseaba volver a España, pero contaba con el gran hándicap de no haberse dedicado nunca a la banca minorista, el negocio del Popular, sino solo a la de inversión, especialmente en el área de fusiones y adquisiciones.

En todo caso, este grupo tenía decidido el relevo de Ron. «Ángel había perdido el control del consejo. No podía aceptar que, cuando las cosas van tan mal, te echan, y no hace falta un complot. Había intentado hacer lo mejor, pero el resultado no había sido suficiente porque las circunstancias eran demasiado difíciles. El banco no podía seguir con el mismo presidente y volver a levantar capital. Aun así, se resistió durante meses diciendo que no era el momento de cambiar de presidente, porque era imposible mantener su estrategia y su plan de negocio; es decir, otra patada adelante. Fueron dos meses de martirio hasta conseguir que abandonara», explica un miembro del consejo.

Ron admite que «el consejo puede legítimamente cambiar al presidente, pero mi salida ni siquiera fue promovida por este órgano, que en ningún momento criticó ni enmendó la gestión. Y la junta general la aprobó con mucho más del 90 por ciento de los votos». Desde su perspectiva, la iniciativa no fue mayoritaria en el consejo, sino provocada en exclusiva por Del Valle, que dirigía un grupo de afines. Después de fracasar en varios intentos de operaciones corporativas, como se ha visto, incluyendo tomar una participación mayoritaria en la ampliación, la prioridad del mexicano era forzar la destitución de Ron para tomar el control del banco: «Mi salida era una coartada para asaltar el poder; no se trataba de echar al presidente porque lo hacía mejor o peor, sino porque quería tomar el control del banco y lo consiguió. Quería hacer una maniobra rápida para que el valor de mercado del banco pasase de los 4.000 millones a los 11.000 que valía en libros».

Para ello realizó una doble campaña en mercado y en algunos medios de comunicación a los que suministró noticias falsas off the record para hacer caer la cotización, siempre según su versión. «Yo no he visto al inversor que se puso corto, porque siempre se usan pantallas y no tengo pruebas, pero Del Valle me dijo que iba a hacerlo. También envió una carta en la que anunciaba que iba a convocar una junta general extraordinaria para destituir al consejo, aunque lo más probable era que la hubiera perdido». Cuando la acción bajó hasta 0,75 euros, con lo que el Popular valía menos de 4.000 millones, Ron se vio obligado a plantear a los consejeros mayoritarios que «debían pactar con los que estaban atacando, porque se llevaban el banco por delante. Yo no digo que quisieran llevárselo por delante, porque obviamente lo que pretendían era tomar el control del banco. Pero este asedio no lo resistía ninguna entidad. Y les advertí que, si íbamos a una junta, tendrían que votar y significarse», aparte del escándalo que se iba a organizar. Los miedos atávicos del Popular.

Según Ron, «el candidato del mexicano era Saracho, tenía que ser Saracho». Este, en cambio, niega que se viera con Del Valle en este proceso, sino solo con Ignacio de la Maza, de Spencer Stuart, y con Calderón. Saracho había tenido un par de encontronazos profesionales con Ron en el pasado, por el informe sobre la comunicación financiera en el que se le planteaba la necesidad de una ampliación de 3.500 millones y por no haber incluido a JP Morgan en el sindicato de bancos colocadores de la operación de junio, pero ambos mantenían una relación cordial. Al principio Saracho se tomó casi a broma la propuesta. Cuando contactó con él, el headhunter no le quiso decir para qué empresa le ofrecía el puesto (una curiosa e inexplicable costumbre de estas firmas) y Saracho preguntó: «¿Es para un banco?» «Sí». «Entonces digo que no, porque solo puede ser el Popular, y no hay banco más difícil de sacar adelante en Europa que el Popular», contestó, según una persona cercana al directivo. Y sugirió otros nombres, como el citado Goirigolzarri, Juan María Nin (exconsejero delegado de CaixaBank), Javier Echenique (exvicepresidente del Sabadell, procedente del Banco Guipuzcoano) o Juan Rodríguez Inciarte (exdirector general del Santander). Además, respondió que contratar a un banquero de inversión era como «poner un lazo al Edificio Beatriz con un cartel de “Se vende”, porque era lo único que iba a pensar la gente». La respuesta fue que Larena ya sabía de banca comercial y que buscaban otro perfil más estratégico para intentar salvar el banco.

Entonces Saracho pidió reunirse con Ron, cosa que hizo en dos ocasiones a finales de noviembre; una en el despacho de Ron y otra en casa de Saracho. Es decir, el todavía presidente era consciente de que una parte del consejo le estaba buscando sustituto. En esas reuniones Saracho le aseguró que la guerra en el consejo era un tema interno ajeno por completo a él y que, antes de tomar cualquier decisión, quería hacer su propia due diligence, es decir, examinar las tripas del banco para hacerse una idea de cuál era su situación real. También le solicitó hablar con Roberto Higuera.

¿Por qué, tras este rechazo inicial, un vicepresidente mundial de JP Morgan cambió de opinión y aceptó una oferta para presidir un banco local pequeño, que atravesaba enormes dificultades, con un consejo en guerra y donde iba a cobrar mucho menos? «Por lo mismo que Hillary subió al Everest, porque estaba ahí». «Me pareció un desafío, pensaba que era salvable. Sabía que era una operación muy difícil, pero no imposible. Si tenía una solución, después de veinte años en Reino Unido haciendo esas operaciones, ¿por qué no intentarlo? Quizá fui un poco naïf, debería haberme dado cuenta de que, si el consejo colapsa, es porque las cosas están mucho peor de lo que parece». En ese sentido da la razón a Aristóbulo de Juan, que sostiene que todo lo que parece malo siempre es mucho peor y que, si un banco admite que tiene un déficit, este siempre es del doble de lo reconocido. También confiesa que esperaba más ayuda interna en vez de ocultarle la situación; y externa, en forma de tiempo, liquidez, avales, etc. Es decir, confiaba en que el sistema iba a ser «más benévolo» porque el Popular era una franquicia valiosa para España. Pero se equivocó.

Desde fuera, una explicación muy extendida es la de la vanidad: que quiso poner un broche de oro a su carrera superando un desafío, como había hecho Goirigolzarri en Bankia. Lo que niega rotundamente Saracho es la acusación de algunos críticos de que vino para generar comisiones para JP Morgan con la venta del banco. Él no cobró ninguna indemnización de la entidad norteamericana (se marchó, no le despidieron) y, al estar fuera, ya no revertiría nada de lo que se pudiera generar con el Popular. Pero además la venta de un banco tan pequeño habría generado unos 8 millones en comisiones, algo irrelevante cuando el gigante de Wall Street genera 2.700 millones al año en fusiones y adquisiciones.

En todo caso, Saracho aceptó con la condición de que le apoyara el 100 por cien del consejo, incluido Ron, y de percibir lo que se denomina una «prima de fichaje» de 4 millones para compensar varias circunstancias. Por un lado, se negaba a tener un plan de pensiones como el de sus antecesores porque lo consideraba «impresentable» para él —este plan suponía el 80 por ciento de la remuneración de Ron— y de otra época. Por otro, no iba a cobrar bonus dado que el Popular no iba a tener beneficios. Por último, existía un riesgo de que al final no se le nombrara presidente después de haber abandonado JP Morgan sin indemnización. Fruto de la obsesión de Luis Valls con respecto a que alguien le quitara el poder, el Popular era el único banco donde el consejo no nombraba al presidente, sino que lo hacía la junta general. Por tanto, existía el peligro de que, antes de que eso ocurriera, Ron vendiera el banco o este fuera intervenido, o incluso de que la junta rechazara su nombramiento. Esta prima también servía para cubrir ese riesgo. Asimismo, tenía un contrato de solo cuatro años de duración, puesto que iba a «cumplir una misión», como había hecho Goirigolzarri en Bankia, no a desarrollar una carrera bancaria como los otros presidentes de entidades.

Ron se dio cuenta de que los «rebeldes» estaban ganando apoyos y que podían salirse con la suya. Las cosas se precipitaron cuando, el 28 de noviembre, El Confidencial publicó que Del Valle estaba maniobrando para sustituir a Ron por Saracho.107 Reyes Calderón no quería anunciar nada porque no había alcanzado un acuerdo con Saracho para las condiciones económicas y porque sostenía que «esto no se va a filtrar». Pero, una vez en los medios, el Banco de España se puso en contacto con varios consejeros, empezando por la propia Calderón, que fue citada en el Palacio de Cibeles, y se convenció de que la salida del presidente estaba decidida. Por ello, pidió al propio Ron un relevo ordenado, pero se encontró con una resistencia numantina del todavía presidente, que negaba por activa y por pasiva la pérdida de apoyos. Calderón, que había convocado a la comisión ejecutiva el mismo 28, tuvo que volver a reunirla el 30, que fue cuando se aprobó el nombramiento de Saracho. Para refrendarlo se convocó una sesión extraordinaria del consejo el 1 de diciembre por la mañana.

Como se ha visto, el órgano de gobierno llegó a esa reunión dividido en dos bandos de siete miembros: uno a favor de la continuidad de Ron y el otro de su relevo. Los «rebeldes» convencieron a los ejecutivos —el consejero delegado Pedro Larena y el secretario Francisco Aparicio— de que «por su bien, se mantuvieran al margen de las discusiones entre dominicales108 e independientes», por lo que abandonaron la sesión junto a Ron. Este fue defendido por los representantes de la Sindicatura, en especial por Higuera,109 que criticó las maniobras con el headhunter a espaldas del consejo. Los otros seis de su bando le apoyaron con expresiones como «perplejidad», «total oscuridad», «bastante penoso», «proceso irregular» y «grave riesgo para la entidad».110 Oroviogoicoechea pidió la anulación del proceso de sucesión del presidente, pero no lo consiguió. Aquí merece la pena destacar que el Popular era un paradigma del poco respeto por el buen gobierno corporativo en muchas de las grandes empresas cotizadas españolas, donde los consejeros, en teoría independientes, en realidad son afines a quien los ha nombrado, y su principal virtud suele ser su fidelidad inquebrantable. De hecho había miembros del consejo que no habían tomado la palabra en más de diez años. En general, el buen gobierno no preocupa a nadie en España, salvo cuando se produce una crisis como esta.

Así las cosas, la posición de Ron se hizo insostenible con la mitad del consejo en contra y decidió presentar su renuncia. La tensión prolongada a lo largo de las horas fue minando su moral, hasta que el presidente saliente comprendió que la suerte estaba echada y que no podía seguir enrocado. «La disyuntiva era una confrontación y ruptura por este bloqueo, con consecuencias gravísimas, o votar al único candidato que otros eligieron hace meses», según Oroviogoicoechea. Este consejero apoya la tesis del expresidente de que Saracho era el elegido de los reguladores y sufrieron presiones para nombrarlo. El consejo se puso de acuerdo para lanzar un mensaje positivo de cara al futuro y para mostrar su agradecimiento al ya expresidente, si bien Arias le reprochó que «hubiera postergado su marcha».

Pero aún no había acuerdo con Saracho y, por tanto, no se podía publicar su nombramiento. «Esto hay que anunciarlo porque es un riesgo enorme que suspendan la cotización por causa indeterminada durante muchas horas», presionó Ron, quien considera que «no era la forma de echar a alguien que dio todas las facilidades para irse». La situación se complicó aún más porque el nuevo presidente de la CNMV, Sebastián Albella, exigió la publicación de un hecho relevante para dar cuenta al mercado de lo que estaba sucediendo en el banco.111

Saracho había recibido una llamada el día 30 por la noche, tras la comisión ejecutiva, en la que le habían comunicado el resultado de la votación y que le ofrecían la presidencia. Pero él se había negado hasta haber hecho su due diligence. Aun así, Albella presionó para publicar el hecho relevante con el argumento de que, si le habían ofrecido la presidencia, no podría negar la existencia de la oferta pese a no haberla aceptado todavía. Tanto el supervisor del mercado como el Banco de España querían cerrar la crisis de una vez por todas. Esa tarde por fin se publicó el hecho relevante en el que se decía que se había aprobado por una unanimidad (a petición de Saracho) «la apertura del proceso de sucesión del presidente, don Ángel Ron Güimil, y su sustitución por don Emilio Saracho Rodríguez de Torres», cuyo nombramiento estaba supeditado a la aprobación de la junta general «una vez haya aceptado el cargo», con lo que el consejo venía a reconocer que no lo había hecho. Esa noche Saracho habló por teléfono con Ron para aclarar el embrollo: «El lío es vuestro, no mío», le espetó el primero, y le volvió a pedir acceso a Higuera, con quien por fin pudo hablar a la mañana siguiente.

El 1 de diciembre la cotización recuperó el 13,66 por ciento en bolsa, hasta 0,94 euros gracias a una reducción momentánea de los cortos. Ron recibió una pensión vitalicia —en la línea de los anteriores presidentes del Popular— valorada en ese momento en 23 millones de euros, además del sueldo del ejercicio 2016, de 1,47 millones. No contento con eso, llevó al banco a un proceso de arbitraje para intentar cobrar una indemnización adicional, al considerarse víctima de un despido improcedente pese a que formalmente había presentado su dimisión.

La aceptación por parte de Saracho no se produjo hasta el 29 de diciembre. Por el camino Larena protagonizó una anécdota que podría calificarse como cómica si la situación del banco no hubiera sido tan dramática: el día 15, en unas conferencias organizadas por el IESE, admitió que el Popular tenía dificultades por «una decisión de un momento del pasado no adecuada» y que era «un banco herido». El departamento de comunicación se apresuró a asegurar a los periodistas que no había dicho «herido», sino «querido». Pero el propio consejero delegado no se echó atrás: «He dicho “herido”».

Para tomar la decisión definitiva, Saracho se había hecho la idea de que lo peor que le podía pasar al Popular era que se hubiera equivocado en el 100 por cien del importe de la ampliación de 2016 y que necesitara otros 2.500 millones como máximo. «Y estaba convencido de que yo podía levantar esa cantidad», explicó a personas de su entorno. Él estimaba que había un 33 por ciento de posibilidades de salvarlo, un 33 por ciento de venderlo y otro 33 por ciento de que se hundiera. «Me equivoqué, medí mal, no pensé que las cosas estaban peor de lo que la gente creía». Además, el hecho relevante le había atado las manos y le había dejado sin posibilidad de dar marcha atrás: «Si digo que no el 12 de diciembre, hundo el banco. Me encontraba en una jaula». Comenzaban así los ciento ocho días de su presidencia, los últimos de la historia del Popular como entidad independiente.

El nombramiento de Saracho tuvo una consecuencia más profunda de lo que parece a primera vista: el Opus Dei perdía el control del Banco Popular por primera vez desde 1957. Como premio de consolación para la Obra, en el citado hecho relevante se ratificaba como secretario del consejo a Francisco Aparicio, el hombre que había evitado que Javier Valls tomara el poder y había asegurado que este siguiera en manos del Opus con el nombramiento de Ángel Ron.

Las mayores pérdidas de la historia

Ron hizo un último servicio al Popular con la confección y presentación a los analistas y a los medios de comunicación de los resultados del cierre del ejercicio 2016, que registraron las mayores pérdidas de la historia del banco: 3.485,3 millones, muy por encima de los 2.461 de 2012, el año de la anterior ampliación y saneamiento «definitivos». También era el mayor quebranto sufrido jamás por una entidad que no hubiera sido rescatada con dinero público. Más llamativo aún: estas pérdidas fueron más de 1.000 millones superiores a los 2.300 anticipados en la ampliación de capital de junio. El presidente «en funciones» lo achacó a dotaciones adicionales para la devolución de las cláusulas suelo (229 millones), el deterioro del valor de Targobank, la entidad conjunta con Crédit Mutuel (240 millones), el plan de ajuste de personal (370 millones, aunque se suponía que el coste del ERE estaba incluido en los 2.300 millones), las pérdidas en la cartera de deuda (107 millones) y el impacto de las modificaciones fiscales (47 millones).

Saracho sostiene que la inspección de provisiones de crédito efectuada por el BCE que había forzado la ampliación de 2016 encontró un déficit de 5.000 millones, 1.000 más de lo previsto por el banco, lo que obligó a esas dotaciones adicionales. El día de la presentación de estas cuentas, el 3 de febrero de 2017, la acción cayó el 7,43 por ciento hasta 0,872 euros.

Además, por cuestiones regulatorias, el paso de 2016 a 2017 restó otros 1.000 millones al capital del banco (aunque sin impacto en resultados).112 Entre esto y los 1.000 millones de dotaciones adicionales, el Popular se había comido prácticamente la ampliación de junio en solo seis meses. Todo esto redujo la ratio de solvencia CET1 hasta el 10,57 por ciento (el llamado CET1 fully loaded, es decir, con todos los ajustes de las normas internacionales de Basilea III, se situaba en el 8,17 por ciento), pero todavía por encima de los niveles mínimos exigidos por el BCE para ese año, del 7,875 por ciento.113 «Aun así, la tendencia no auguraba nada bueno para el futuro de la institución», según el profesor Santos. El auditor, PwC, incluyó en su informe una advertencia sobre la debilidad del capital del banco y el riesgo de que tuviera que volver a ampliar capital. Y, por supuesto, esto atrajo de inmediato la atención de las agencias de rating, que empeoraron la perspectiva de la deuda de la entidad, que llevaba desde 2012 en «bono basura».114

El balance de la era de Ángel Ron al frente del Popular no podía ser más desolador. Aparte de dejar el banco con estas pérdidas históricas, la cotización había registrado un desplome del 96,12 por ciento desde el nivel en que se encontraba cuando Luis Valls le cedió su sillón en 2004. Y la caída era aún mayor desde los máximos históricos en que había vendido Javier Valls y en que había comprado Trinitario Casanova, ya que el mandato de Ron había comenzado con una subida en bolsa. Los demás grandes bancos españoles tampoco podían tirar cohetes, pero no habían sufrido una catástrofe similar: en el mismo periodo, el Santander había perdido el 45,23 por ciento; el BBVA el 48,99 por ciento; y el Sabadell el 59,17 por ciento.

La junta de accionistas que debía aprobar el relevo en la presidencia se celebró en la Feria de Madrid el 20 de febrero de 2017 y le cayó el papelón de presidirla, ante la negativa de Ron a presentarse ante los accionistas, a Roberto Higuera, exconsejero delegado que conservaba el cargo de vicepresidente del banco. En ella lo más destacado fueron los improperios de los pequeños accionistas hacia Ron. Un interviniente llegó a desearle que se gastase «toda la indemnización en farmacia». Hubo numerosas peticiones de que el banco le demandara por haberlo llevado a la ruina y por haber provocado enormes pérdidas a los inversores: el valor había caído definitivamente por debajo del euro por acción en bolsa el 26 de enero y nunca volvería a recuperarlo. El nivel de posiciones cortas oficial era del 11 por ciento, aunque el equipo de Saracho estimaría posteriormente que alcanzaban el 20 por ciento.115 Asimismo los minoritarios expresaron grandes esperanzas en que Saracho fuera capaz de salvar al Popular: «Usted es nuestro ángel. Lo que no sabemos es si será el ángel salvador o el ángel exterminador», dijo otro.

El nuevo presidente comenzó entonces el estudio de las opciones para salvar el banco, para lo cual examinó en profundidad la situación y se encontró con que esta era mucho peor de lo que había pensado al aceptar la presidencia. Según su versión, hasta el 20 de febrero no pudo ponerse a examinar con detalle las interioridades del banco porque los abogados de Uría y Menéndez le advirtieron de que, si lo hacía, corría el riesgo de que se le considerase administrador de hecho, y eso podría dar lugar a responsabilidades. No obstante, en esos meses sí se reunió con directivos. Según Ron estuvo dentro desde diciembre y conocía perfectamente la situación del banco, pero no quiso aplicar el plan de negocio aprobado con la ampliación de 2016 (lo cual fue su gran error, en opinión de su predecesor). El nuevo equipo explica que dicho plan contemplaba que el Popular crecería en cuota de mercado en todos los negocios, algo que solo era posible si sus competidores se iban de vacaciones. Y el plan se seguía aplicando, con la única excepción del proyecto Sunrise.

El caso es que Saracho decidió que no había más salida que volver a captar capital porque iba a incumplir los requisitos de solvencia: le faltaban todavía 2.000 millones de provisiones de crédito y otros 3.000 para los inmuebles adjudicados, después de los saneamientos acometidos con la ampliación de 2016. Estas cifras, detectadas en las inspecciones realizadas por el BCE sobre el crédito y los inmuebles (que el supervisor europeo encargó expresamente a un equipo de inspectores españoles que conocían bien el Popular y el sector en España, dirigido por Jesús Martínez Usano, exdirector general de Cajamar),116 determinaron la necesidad de pedir nuevos recursos al mercado. Según le informaron con el cierre contable de 2016, el Popular pasaría rozando el mínimo de solvencia exigido por el BCE a 31 de diciembre de 2017.

La «reexpresión» de las cuentas y la salida de Larena

El problema era que el banco tenía una credibilidad nula entre los inversores después de dos ampliaciones fallidas, y estos no iban a darle más dinero sin tener una certeza absoluta sobre cuál era el valor real de sus inmuebles y cuántas provisiones eran necesarias para atajar de una vez el agujero. La operación debía dirigirse exclusivamente a los grandes inversores institucionales, porque los minoristas estaban exhaustos tras la colocación de 2016 y las fuertes pérdidas posteriores. Para proporcionarles esa seguridad, Saracho decidió acometer una retasación de 80.000 activos inmobiliarios nada menos, un proceso largo y laborioso que comenzó el 5 de abril y que quedó inconcluso por la resolución del banco.

¿Por qué no comenzó antes? Quizá con una actuación más temprana la entidad podría haberse salvado. Según el relato de Saracho, la razón fue que hasta entonces no conoció la verdadera situación del Popular, ya que la mitad de los directivos estaban convencidos de la tesis de Ron de que no faltaba nada y que con la operación de 2016 se habían solucionado los problemas. Y ese era también el mensaje que le transmitía el ministro o el Banco de España, según un directivo que sí le alertó de la verdadera situación del banco. Esta fuente añade que no fue el único, y que incluso el presidente mundial de JP Morgan, Jamie Dimon, había avisado a Saracho de que el Popular podía estar peor si ya había alcanzado ese nivel de deterioro, y le aconsejó tener controlado el consejo. El problema, según este testimonio, era que Saracho «no tenía las llaves» de la puerta detrás de la que se escondía la porquería, aunque sí las tenía Larena. Otras fuentes sostienen que tampoco el consejero delegado las tenía, sino que fue otro engañado.

No contentos con la retasación, algunos inversores también solicitaban la venta de una muestra significativa de los inmuebles del Popular (que incluyera suelo, promociones, naves, etc.), una especie de cala para comprobar cuál era el precio de mercado y deducir así el nivel de provisiones que requería el resto del balance para ajustarlo a esas valoraciones.

Otra de las razones por las que no pudo ponerse antes manos a la obra fue que, en marzo, algunos directivos encontraron irregularidades en las cuentas, que Saracho puso en conocimiento de la CNMV porque PwC le indicó que era preceptivo legalmente para evitar posibles responsabilidades. El supervisor, después de intensos debates y consultas, le obligó a anunciar una «reexpresión» de los resultados de 2016 para incluir más pérdidas y más ajustes de capital, lo que provocó un nuevo terremoto en el mercado. Esta reexpresión fue anunciada el 3 de abril, la misma semana en que comenzó la retasación. Alcanzaba un importe estimado de 600 millones de euros, contemplaba tres áreas y no fue detectada por el auditor (PwC), que había aprobado las cuentas de Ron sin salvedades.

La primera de estas áreas era la concesión de crédito a los clientes para comprar acciones en la ampliación de 2016. Como se explicó en el capítulo anterior, no afectaba a la cuenta de resultados pero sí al capital (la ratio de solvencia), ya que las acciones compradas con financiación del propio banco no pueden contar como fondos propios: se restaron 205 millones. Esta parte fue la que más afectó a Saracho porque ponía de manifiesto la existencia de un sistema organizado para financiar la compra de acciones sin que se notara y sin que lo detectara la CNMV, lo que requería contar con un entramado humano y mecánico. Lo relevante no era tanto el importe como que era una operación con un objetivo de ocultación. Eso fue lo que le hizo perder la fe en el Popular, porque pensaba que podía haber más maniobras similares que no había detectado. Asimismo, como el banco iba tan justo de solvencia, esta revelación casi le hizo incumplir las exigencias del supervisor.

La segunda área se refería al déficit de provisiones, que detectó la nueva directora de riesgos, Carmen Riveras: una serie de coberturas de créditos morosos que se habían hecho durante el ejercicio se habían deshecho al cierre. Esto suponía añadir 123 millones a las pérdidas de 2016.

En tercer lugar, la auditoría interna del banco había descubierto que existía una serie de créditos morosos que en teoría tenían garantías reales (normalmente inmuebles), pero que no aparecían por ningún lado: se habían vendido o cubrían varios créditos y se las había adjudicado otro banco, etc. Eran miles, venían de muy atrás y, según los gestores de la entidad, no obedecían a un ánimo de ocultar, sino al caos en que estaba sumida: en un momento dado se había cambiado el sistema informático y no se habían trasladado los registros. La normativa contable obliga a dotar menos provisiones cuando hay una garantía con un valor real como un piso (que reduce el perjuicio del impago del crédito); al no existir ese colateral, el banco tenía que incrementar los saneamientos. El impacto total en resultados de ambos conceptos se estimó en 305 millones, pero de forma provisional, porque no se había cuantificado exactamente. Finalmente, se añadieron «otros ajustes de auditoría» valorados en 61 millones.

En la presentación de las cuentas del primer trimestre de 2017 se actualizó esta información: las deducciones de capital por la financiación de la compra de acciones se elevaron de 205 a 221 millones, el déficit de provisiones se quedó en los 123 millones y los ajustes de auditoría en 61. Sin embargo, el banco no dio una cuantificación definitiva de los 305 millones, sino que la aplazó para el segundo trimestre de 2017; nunca llegaría a publicarse. El impacto final en la solvencia fue de 80 millones (0,61 puntos de capital) y en la cuenta de resultados, de 126 millones, solo el 3,6 por ciento de las pérdidas de 2016, que se elevaron finalmente a 3.611 millones.

Esto permitió al Popular calificar este impacto de «no significativo» y a Ron tildar el ejercicio de «fuegos fatuos», porque ese 3 por ciento del resultado era insignificante y, además, él no podía haberlo visto porque se había descubierto a 31 de marzo de 2017. En cuanto al efecto en el capital, también lo considera «irrelevante» frente a los 11.000 millones de fondos propios que tenía el banco. A su juicio, se trató de una maniobra para «generar una imagen negativa de los gestores anteriores que le venía bien a Saracho para poder vender más barato». Por último, recuerda que para elaborar los resultados que él había presentado no solo contó con el aval del auditor (PwC), sino que pidió un informe adicional a Ernst & Young para contrastarlos.

En efecto, suena algo raro montar un escándalo de esa magnitud, que provocó ese día un desplome del 10,44 por ciento en bolsa hasta 0,815 euros, para que luego el impacto fuera tan reducido. Pero hay una explicación para ello mucho más dramática: esta corrección de las cuentas provocó una situación límite en el banco que podía habérselo llevado por delante ya en abril. El nivel de capital es parte de los estados financieros, por lo que, si era falso o incorrecto, debían reformularse las cuentas, lo cual podía tener consecuencias incluso judiciales. El Tribunal Supremo había considerado que una reformulación implicaba falsedad de las cuentas en la sentencia que había obligado a Bankia a devolver el dinero de la salida a bolsa a los minoristas.117

Durante diez días se produjeron frenéticas reuniones entre el Popular, los auditores y los supervisores (incluyendo el BCE) para decidir qué hacer. El equipo de Saracho defendió que los 123 millones —la única cifra cierta porque los otros ajustes «cambiaban cada hora»— no era suficientemente relevante para reformular (se trata de una figura jurídica que debe aplicarse solo en situaciones excepcionales y de máxima relevancia). Sin embargo, Ángel de Benito, director general de mercados de la CNMV, avisó al banco de que, a su juicio, eso suponía una reformulación. Si debía acometerla, no disponía de tiempo para hacerlo antes de la junta general convocada para el 10 de abril, con lo que no habría más remedio que aplazarla. Pero ahí intervino el Banco de España, que sostenía que, en el estado en que se encontraba el banco y con la enorme presión mediática y del mercado que sufría, si se movía la fecha de la junta, el Popular desaparecería.

Las normas de Basilea III crean un concepto llamado MDA (Maximum Distributable Amount), que supone que los reguladores pueden suprimir automáticamente el pago de dividendos, de intereses a la deuda subordinada y de bonus (retribución variable) a los empleados si el capital total de un banco se sitúa por debajo de los requisitos impuestos para ese ejercicio. Ahí estaba la clave: el Popular no se quedaba por debajo de ese nivel una vez restados los ajustes de los fondos propios, por lo que podía concluirse que no eran significativos y que, en consecuencia, no era necesario reformular las cuentas; bastaba con una «reexpresión» de las mismas.

Todos contentos menos la CNMV, que aceptó la solución pero exigió que el banco emitiera un hecho relevante… por un ajuste que no era relevante. Saracho no tuvo más remedio que hacerlo, lo que provocó el citado desplome en bolsa y una nueva rebaja del rating dentro de la categoría bono basura (el Popular sufrió cinco bajadas de calificación entre febrero y junio). Y algo que iba a resultar decisivo en los meses siguientes: la primera salida significativa de depósitos en un día, de unos 1.000 millones. Además, la reducción de la ratio de solvencia implicaba que ya no iba a incumplir las exigencias regulatorias en diciembre, sino en junio. El tiempo se le acababa.

Por otro lado, también el 3 de abril se había filtrado la dimisión de Pedro Larena como consejero delegado, por lo que la CNMV volvió a requerir otro hecho relevante más. El mercado y los medios de comunicación interpretaron que era una reacción a la reexpresión, ya que ponía en solfa las cuentas que él había elaborado y firmado todavía bajo la presidencia de Ángel Ron. Sin embargo, fuentes del consejo aseguran que Larena, en teoría encargado de llevar la gestión comercial del Popular siguiendo el plan de negocio del anterior presidente —no había ninguno nuevo— mientras Saracho buscaba una fórmula para salvarlo, se había dado cuenta de que la realidad del banco era mucho peor de la que le había pintado Ron, y que no tenía más salida que una ampliación o la operación corporativa que propugnaba Arias.

La puntilla fue el fichaje por parte de Saracho de Miguel Escrig, exdirector financiero de Telefónica en la etapa de César Alierta, precisamente para tratar de llevar a la práctica una de estas soluciones, cualquiera de las cuales afrontaba enormes dificultades. El conflicto estalló porque el nuevo presidente impuso que Escrig debía rendir cuentas («reportar», como se dice en el mundo empresarial) directamente a él y no a Larena, porque, a su juicio, «la cocina no debía estar cerca del área comercial para no contaminarla». Sin embargo, la prensa empezó a referirse al recién llegado como el nuevo «hombre fuerte» del Popular y «mano derecha» de Saracho, lo que provocó que Larena se sintiera ninguneado. Al final, comunicó su intención de marcharse, si bien mostró su disposición a colaborar y a continuar en el cargo el tiempo necesario.

En opinión de Ron, había «dos machos alfa» y Larena estaba convencido de que el plan de negocio bueno era el anterior y de que el banco tenía futuro, por lo que era una locura venderlo.

Saracho buscó entonces un sustituto porque necesitaba que alguien se ocupara del día a día y, a sugerencia del Banco de España, tanteó a un par de directivos de prestigio, que le respondieron que «no había dinero suficiente» para convencerles de irse al Popular en su situación. El único que le dio el sí fue Ignacio Sánchez-Asiaín, hijo del expresidente del BBV, José Ángel Sánchez-Asiaín, con una larga carrera en el banco vasco (ya BBVA) y en Kutxabank (la fusión de las tres cajas de ahorros del País Vasco), donde había sido director general. ¿Por qué aceptó meterse en un fregado como ese? Saracho da la única justificación creíble: «Porque es de Bilbao». También vino con la idea de cumplir una misión.

«Ampliación o venta»

A pesar de estas convulsiones, la junta de accionistas del 10 de abril se pudo celebrar sin mayores contratiempos, si bien en un ambiente de enorme tensión. Y en ella Saracho pronunció su primer discurso público, en el que lanzó el bombazo: reconoció abiertamente que el Popular no era viable en las condiciones en las que se encontraba y que él no tenía más opción que acometer una ampliación de capital o venderlo: «Podríamos acudir de nuevo al mercado para pedir capital o estudiar consolidarnos». Con estas palabras reconocía que, en la situación de extrema debilidad en que se encontraba, el banco no tenía capacidad por sí solo para afrontar los crecientes requerimientos de solvencia y de provisiones en un entorno de tipos de interés bajos durante mucho tiempo, como el que se preveía. Respecto de la primera opción, el presidente dejó claro que «mi preferencia es que apelemos al mercado no solo para cumplir los mínimos regulatorios, sino para alcanzar un volumen de recursos suficiente que permita ejecutar nuestra estrategia y competir en el mercado en igualdad de condiciones», lo cual daba a entender que intentaría una macroampliación de capital para no quedarse corto como en las de 2012 y 2016.

En cuanto a la segunda posibilidad, la venta, la ligó a que «reconozca el valor intrínseco» del banco. «Analizaremos todas las opciones y adoptaremos la que más valor genere para los accionistas», concluyó. Cualquiera de las dos salidas era «mejor que el riesgo de acabar como otros bancos sistémicos, afortunadamente fuera de España, que ni se liquidan ni consiguen recapitalizarse». Es decir, no iba a permitir que el Popular se convirtiera en un banco zombie. «Merece la pena luchar por Popular, definitivamente sí, pero la recuperación solo es posible si hacemos frente sin más dilación a las dificultades que el banco atraviesa. Debemos actuar rápido y sin excusas ni sentimentalismos». Aquí se refería al objetivo de Luis Valls de mantener la independencia del banco a toda costa (mantenido por Ron hasta que no vio otra salida que la venta), al que dio la puntilla en esta junta: «La independencia es un valor hasta que pasa a ser una carga, y llegará un momento en que habrá que elegir entre una cosa y otra».118 Eso sí, echó la culpa de su escaso margen de maniobra a la «falta de flexibilidad» del BCE en la aplicación de las exigencias de capital regulatorias. Saracho se había reunido con Danièle Nouy, presidenta del brazo supervisor del banco central, para pedirle infructuosamente un «periodo de gracia» para sanear el Popular similar al concedido a los bancos italianos.119

¿Por qué dijo esto Saracho y dejó al banco a los pies de los caballos? César González-Bueno, consejero delegado de ING, opina que con esas palabras «Saracho se convirtió en un tótem y los indios empezaron a dar vueltas a su alrededor hasta que lo derribaron». Un profesional de un banco de inversión añade que «no puedes llegar a un banco como un outsider, como un banquero de inversión que viene a hacer una operación y luego se va, y hablar de él como si fuera un cliente. Si eres el presidente del Popular, tienes que implicarte. Con esas declaraciones puso al banco en el punto de mira del mercado».

La mayoría de los observadores, incluyendo auditoras, consultoras y, cómo no, Ángel Ron, están convencidos de que lo hizo para hundir el valor de la acción y así facilitar la venta del banco a un precio más bajo. Una fuente cercana a Saracho niega la mayor: «La cotización en bolsa era irrelevante, no necesitaba que el precio cayera a ningún sitio para levantar capital ni para vender el banco. Los compradores potenciales eran del planeta Tierra, sabían perfectamente que al Popular le faltaba capital y no podían plantear una oferta sobre la base del precio de la acción; necesitaban hacer una due diligence para valorarlo». Otra fuente añade que «Saracho no tenía que hacer nada para que cayera la acción, porque caía ella sola y su tendencia natural era ir a cero. Solo había que sentarse y esperar. La cuestión era si quería hacer algo para evitarlo».

El propio Saracho asegura que «diría ahora lo mismo que dije en la junta; lo contrario habría sido engañar a los accionistas sobre la situación del banco». Un gestor de fondos que conoce bien al personaje explica que «Saracho tiene un principio moral que le impide mentir. Y llevar un banco tal vez no obligue a mentir, pero sí a dosificar la verdad y a manejar la información con mucho cuidado y mano izquierda, y él no lo hizo».

Lo que es innegable es que el valor reaccionó a estas declaraciones como es habitual cuando una empresa anuncia una ampliación: con un nuevo batacazo del 9,61 por ciento, hasta 0,734 euros, su mínimo histórico en bolsa, que continuó con otro del 9,67 por ciento al día siguiente hasta un nuevo suelo de 0,663. Las posiciones cortas superaron el 12 por ciento del capital, el nivel más alto jamás registrado en el Popular, algo que respondía, según algunos miembros del consejo, al intento de los eventuales compradores del banco de bajar el precio para comprar más barato. Según fuentes del mercado, también había fondos especulativos que apostaban por una caída mayor de la acción a la espera de esa venta a derribo o de un rescate del banco. Entre los inversores más bajistas estaban Samlyn Capital, Marshall Wace, Lansdowne, Oceanwood, Melqart, AQR, BlackRock y PDT Partners. El equipo de Saracho sostiene que, en realidad, los cortos apenas habían crecido porque no había papel disponible para prestarlo. Es cierto que los intereses por tomar acciones del banco en préstamo eran estratosféricos.

Esto provocó que surgieran numerosas voces que pedían a la CNMV que prohibiera las posiciones bajistas en el valor, como había hecho para el conjunto del sector financiero entre agosto de 2011 y febrero de 2012, y para toda la bolsa entre julio de 2012 (justo después del rescate) y enero de 2013. Pero el presidente del supervisor del mercado, Sebastián Albella, hizo oídos sordos con el argumento de que prohibirlos habría impedido que los minoristas que lo desearan pudieran salirse del valor y evitar quedarse atrapados. El argumento es un tanto alambicado: según la CNMV, vetar los cortos habría provocado un fuerte rebote del precio que habría generado vanas esperanzas y habría podido evitar que muchos inversores se salieran y salvaran algo de su patrimonio antes de la catástrofe. Pero, claro, ese eventual rebote también les habría permitido vender mejor si hubieran querido salirse. En todo caso, esta actitud de Albella posteriormente generaría una enorme polémica.

La caída en bolsa tenía otro efecto muy negativo: cada vez que la acción sufría un desplome, salía liquidez del Popular. Y, como es sabido, eso fue lo que determinó la resolución de la entidad.

El dual track de Saracho (1): la macroampliación

A pesar de este revuelo, el presidente puso en marcha el mismo 3 de abril lo que denominó «dual track»: el intento simultáneo de encontrar inversores para ampliar capital (que encargó a Escrig) y de vender el banco a otra entidad (a cargo de Miguel Ángel del Moral, secretario general técnico procedente de la etapa de Ron), para ver si uno de los dos procesos culminaba con éxito y podía salvar el Popular. La primera de estas vías, la de la ampliación, debía tener un tamaño de unos 5.000 millones para despejar cualquier duda, en un banco que valía 2.500 tras la caída en bolsa. En términos comparables, era como si el Santander tuviera que levantar 200.000 millones. Tenía que ser brutal, pero tenía que ser la última; Saracho no podía arriesgarse a que le pasara lo mismo que le había ocurrido dos veces a Ron.

Para reducir ese tamaño y la consiguiente dilución de los accionistas, el banco pretendía vender activos, y los dos únicos con un tamaño suficiente para tener un efecto relevante eran WiZink y TotalBank (el banco en Florida), por los que esperaba obtener unos 1.500 millones que dejarían el importe de la ampliación en 3.500 millones. Pero aunque lo consiguiera, el volumen de la operación era tan grande que habría que fijar un precio muy bajo: como mucho llegaría a 0,10 euros por acción. «Los accionistas estaban condenados, la alternativa era intentar conservar algo o perderlo todo», añade una de las fuentes del consejo. Y encima, al estar por debajo del precio de la operación de 2016, daría lugar a un sinfín de litigios. Por otro lado, como se ha dicho, pretendía vender una cartera significativa de activos inmobiliarios (unos 3.000 millones) a un fondo especializado para poder valorar todo el ladrillo del Popular a precios de mercado (mark to market) y calcular así el déficit de provisiones. No dio tiempo. De hecho, para intentar la operación del ladrillo había conversaciones desde la época de Ron con un inversor griego, el Grupo Libra, pero al final quedaron en nada.120

Las dos cosas estaban ligadas en una operación cuyo modelo era el mayor banco italiano, Unicredit. Tras incumplir los requisitos impuestos por el BCE, esta entidad había realizado una macroampliación de 13.000 millones en marzo —con una dilución enorme para los accionistas que recordaba a la de Citi en plena crisis, cuyos antiguos propietarios se habían quedado con menos del 5 por ciento del capital—, acompañada de una venta de préstamos morosos por otros 17.700 millones más y el despido de 14.000 empleados. Para poder acometer tamaña operación, Unicredit había tenido que nombrar un consejero delegado no italiano: el francés Jean Pierre Mustier, procedente de la banca de inversión, como Saracho. Pero, a diferencia del español, Mustier renunció a su bonus, se bajó el sueldo fijo en un 40 por ciento e invirtió 2 millones de euros de su bolsillo en acciones del banco. La falta de un compromiso similar por parte del presidente del Popular fue criticada por algunos grandes fondos internacionales, que compararon inevitablemente la actuación de uno y otro presidente. Cuando accedió al cargo, la Sindicatura había preguntado a Saracho si iba a comprar acciones. Él respondió que no, pero añadió que, si en algún momento les pedía dinero, se lo volvieran a preguntar.

Para la nueva ampliación, Saracho consiguió que varios bancos de inversión, entre ellos Deutsche Bank y Barclays, mostraran por escrito su disposición a participar en la operación. No se trataba de un compromiso legal ni un contrato de aseguramiento, pero suponía una muestra de confianza y de apoyo (supeditado al diseño final de la operación y, sobre todo, a su precio) que le venía muy bien al Popular para presentar la ampliación al mercado. Algunos medios confundieron estas cartas con propuestas de una «solución privada» para el Popular, lo cual generó cierto revuelo tras la resolución del banco al dar a entender que estas dos entidades internacionales podían haberlo salvado. Las cifras que circularon fueron que cada uno estaba dispuesto a asegurar hasta 2.000 millones en la operación, 4.000 en total.

Con lo que sí contó Saracho, al igual que Ron en la ampliación del año anterior, fue con el apoyo incondicional de Del Valle, quien le ofreció invertir la misma cantidad (en torno a 1.000 millones) que había propuesto a su predecesor. «Tenemos que volver a construir el Popular de Luis Valls y yo estoy dispuesto a hacer una inversión fuerte para ello», le dijo el inversor mexicano. Pero esa cantidad no era suficiente para cubrir la magnitud de las necesidades del banco, los 5.000 millones mencionados. También estaban dispuestos a poner dinero Allianz y Pimco, la tenedora del grueso de los CoCos del Popular, para evitar perder los bonos en una eventual resolución. La Sindicatura estaba exhausta, arrastraba enormes pérdidas de la anterior ampliación y no podía devolver el préstamo con el que había acudido por culpa del desplome de la acción, de modo que no iba a poder cubrir todo su 9 por ciento. Y Crédit Mutuel directamente no pensaba acudir.

Por si todas estas dificultades para sacar adelante la ampliación fueran pocas, existía un problema adicional derivado de la caída del valor en bolsa: según la Ley de Sociedades de Capital, no se pueden emitir acciones por debajo de su valor nominal, que en el caso del Popular era de 0,50 euros. Aunque no fuera tan bajo como 0,10 euros, el precio en ningún caso iba a superar los 0,50, lo cual impedía legalmente ejecutar la operación. Pero la entidad también podía modificar el nominal de sus acciones en una escritura pública.

¿Y qué pasó con la venta de los activos? Pues que Saracho tuvo ofertas para colocar tanto TotalBank como Wizink, pero no lo hizo por considerarlas demasiado bajas. Hay que tener presente que tenía que actuar con sumo cuidado porque venderlos por debajo de su valor (misselling) podía considerarse administración desleal, por lo que consultaba todos los posibles movimientos con los abogados de Uría y Menéndez. Ahora bien, la diferencia llegó a ser tan nimia como 5 millones en el caso del banco de Florida, para el que recibió una propuesta de compra del chileno BCI, a través de UBS, por 450 millones. Esta entidad podía valer perfectamente 550 millones, a juicio del banco español, pero se sumaban la necesidad de vender con urgencia con la paralización que sufría TotalBank por culpa de la situación del Popular: «O vendíamos o la plantilla se iba», según el presidente. Así que Saracho estaba dispuesto a aceptar los 450; pero en el último momento, el 29 de mayo, BCI pretendió ahorrarse esos 5 millones y Saracho se negó: «Tal como estaba el Popular, 450 millones no iban a ninguna parte, y no se lo iba a regalar a los chilenos». Por otro lado, estaba el problema de que la venta requería la autorización de la Reserva Federal, que podía tardar un año, un tiempo del que el Popular no disponía. Y para poder apuntarse los ingresos sin cerrar legalmente la transacción, tenía que pedir un permiso especial al BCE.

En el caso de WiZink, una unidad que crecía a un ritmo del 20 por ciento anual, podía alcanzar perfectamente un valor de 1.500 millones. Pero aquí jugaba en contra la estructura con la que Ron había vendido el 51 por ciento de la filial de tarjetas a Värde, que determinaba que el único comprador viable era este fondo. Cualquier otro candidato tendría que negociar con él aparte de hacerlo con el Popular para poder tener el control. Värde presentó una oferta por unos 1.000 millones, pero Saracho también la consideró insuficiente y, por el miedo a incurrir en administración desleal, tampoco lo vendió. En todo caso, si se hubiera podido llegar a ejecutar la ampliación, Saracho sostiene que habría cerrado ambas operaciones.

Ángel Ron asegura que la venta de ambos activos podría haber generado 250 puntos básicos (2,50 puntos porcentuales) de capital y que había varias ofertas de bancos norteamericanos por TotalBank que llegaban a los 600 millones (cuando la inversión había sido de 300, lo que habría generado una importante plusvalía). Con respecto a WiZink, sostiene que Saracho contaba con dos valoraciones: una de UBS, que lo tasaba entre 2.300 y 2.600 millones; y otra de Barclays, para quien valía todavía más, entre 2.600 y 3.000. Unas cifras que se basaban en un beneficio de 220 millones al año más las sinergias que podría obtener el comprador aplicando un múltiplo de PER que podría llegar a catorce o quince veces.121 Según su testimonio, había varios fondos interesados en esta filial y Värde quería sacarla a bolsa o venderla a un operador global de tarjetas como MBNA.

Saracho reconoce esa voluntad, pero fijada para año y medio más tarde, ya que el fondo consideraba que su valor seguiría subiendo. Incluso aunque se hubiera vendido por 1.500 millones, el Popular habría obtenido una plusvalía de casi 1.100, puesto que el coste de adquisición del 50 por ciento de los negocios de las tarjetas de Citi y Barclays fue de poco más de 400 millones. La tesis de Ron es que a Saracho no le gustaban estas operaciones porque solo contemplaba la venta del Popular o la ampliación.

El dual track de Saracho (2): la «subastilla»

La otra posibilidad en la que trabajaba simultáneamente el Popular era la venta de la entidad, para lo que montó una subasta competitiva que comenzó el 5 de mayo y que Oliu califica como la «subastilla». A ella se invitó a los otros cinco grandes de la banca española —Santander, BBVA, CaixaBank, Bankia y Sabadell—, que acudieron aunque solo fuera por conocer la verdadera situación del Popular. Saracho encargó el proceso a Lazard (que ya tenía un contrato firmado desde las conversaciones que había mantenido Ron con BBVA y Santander en noviembre de 2016) y a JP Morgan, su antigua casa, lo que levantó suspicacias en el mercado. Él se ausentó del consejo cuando se debatió esta elección, que se justificaba porque hacía falta un banco con un balance potente para ayudar con la liquidez; no bastaba con una boutique como Lazard. Citi y Goldman Sachs eran otras opciones, pero tenían conflictos de interés al haber asesorado a Santander y BBVA, respectivamente, en las citadas negociaciones de noviembre. Se pidió oferta también a Bank of America Merrill Lynch para asegurarse de que las condiciones de JP Morgan eran de mercado, pero esa entidad ya había sido contratada para la venta de WiZink.

Lo que encontraron los posibles compradores confirmó las peores sospechas del presidente del Sabadell, aquellas que le habían llevado a rechazar la fusión urdida por Del Valle y Gilinski: «No era para nosotros, tenía demasiadas necesidades de capital. En una primera estimación nos salía bastante más de 5.000 millones. Si hubieran sido menos de 4.000, lo habríamos considerado en serio. En el data room122 [que comenzó el 5 de mayo] los hallazgos fueron aún más preocupantes: los 11.000 millones» de pérdidas que al final tendrían que cubrirse con los fondos propios del Popular para que se lo quedara el Santander (más otros 2.000 de la deuda subordinada en manos de institucionales y particulares). Oliu concluye que «se lo tenía que llevar uno de los dos grandes, nadie más tenía capacidad», y añade que «en la subasta nadie pensaba que se iba a acabar resolviendo el banco».

CaixaBank —enfrascada en ese momento en la integración del portugués BPI que acababa de comprar— se cayó enseguida de la carrera y ni siquiera presentó una manifestación de interés para pasar al data room. Los otros cuatro dieron estimaciones muy dispares del déficit de provisiones que sufría el banco, pero siempre muy altas: entre 7.000 millones y los 11.000 del Sabadell. BBVA quería quedarse solo con el «banco bueno». Como no era posible, hizo un cálculo maximalista para poder vender de golpe todo el ladrillo del Popular, lo que arrojaba unas pérdidas enormes.

Además de este «agujero» estaba el problema de los litigios. Como se explicó en el capítulo anterior, las fuertes pérdidas sufridas por los accionistas que habían acudido a la ampliación de 2016 derivaron en un alto riesgo de demandas masivas que los potenciales compradores restaban de la valoración del banco. La cuantificación de este riesgo oscilaba entre 1.500 y 2.400 millones, porque algunos candidatos añadían las cláusulas suelo. Es decir, si al Popular le concedían un valor de 1.500 millones una vez restadas las provisiones adicionales que necesitaba, y si se descontaban 2.000 millones de riesgo de litigios, se obtenía un valor negativo de -500 millones. O incluso peor: el Santander lo valoraba en unos -2.000 millones y por eso renunció a presentar oferta. Esto hacía imposible la venta del banco, puesto que los accionistas tendrían que poner dinero para que alguien se lo quedara. De ahí que Saracho sostenga que la ampliación fue el mayor error cometido por Ron, ya que además de ser insuficiente, impidió en la práctica la venta. El presidente no quiso que se presentaran ofertas negativas, por lo que se reunió con los candidatos en torno al 20 de mayo para que le explicaran por qué ninguno ponía un precio positivo.

En medio de este complicado proceso tuvieron lugar dos hechos interrelacionados que contribuyeron a precipitar los acontecimientos. El primero fue que la subasta, hasta entonces mantenida en secreto, salió a la luz pública al desvelarla El Confidencial con un agresivo titular123 el 11 de mayo. Lo cual tuvo dos efectos inmediatos: un nuevo desplome del valor en bolsa (que había rebotado con fuerza tras los sucesos de abril), del 16,5 por ciento en dos sesiones hasta 0,705 euros; y una aceleración de la salida de liquidez que venía sufriendo el banco. El segundo acontecimiento fue que, al ser ya del dominio público la desesperada situación del Popular, el gobierno decidió tomar cartas en el asunto.

El ministro de Economía, Luis de Guindos, no estaba dispuesto a permitir la caída de otro banco cinco años después del rescate de España, ya que podría poner en duda el mensaje de solidez de nuestro sistema financiero e incluso del propio país. Pero tampoco tenía ninguna intención de poner más dinero público para salvarlo, una vez que estaba claro que no iba a poder cumplir la promesa que hizo en 2012 de que el rescate no iba a costar un euro a los contribuyentes. Y menos aún tratándose de una entidad privada, no una caja, y para más inri ligada al Opus Dei (al que él mismo pertenecía), en un entorno de fragmentación política y repetición de elecciones generales.

«Independientemente de lo que es la regulación comunitaria, por supuesto que el gobierno no tiene ninguna previsión de inyectar recursos públicos en Banco Popular», dijo. Respondía así al BBVA que, para poder cumplir las citadas estimaciones maximalistas que había hecho y, sobre todo, los riesgos de litigios, había solicitado al gobierno un EPA (Esquema de Protección de Activos) similar a los concedidos en las ventas de CAM, Banco de Valencia o Unnim.

Asimismo, Guindos manifestó que el estado del Popular «no genera ningún tipo de duda» sobre la situación financiera de España porque el sistema estaba «perfectamente saneado». Al ser preguntado por los periodistas sobre la solvencia del banco, el ministro siempre usó un curioso subterfugio que puede serle muy útil en el proceso judicial sobre la resolución del mismo: repetía que «el Banco de España me dice que cumple con los mínimos regulatorios». Y añadía que toda la banca española, incluyendo al Popular, había pasado los tests de estrés que planteaban escenarios «terroríficos».

Sin embargo, el primer día que habló en público del Popular, el 16 de mayo, también metió a Bankia en la subasta: «Bankia es una entidad muy importante, muy saneada, tiene mucho capital, tiene equipo de gestión y evidentemente mi información es que está analizando la situación de Banco Popular como otros bancos». Todo el mundo interpretó que se trataba de una maniobra de rescate encubierto del Popular a través del banco nacionalizado (el Estado todavía controlaba el 67 por ciento de su capital) en el caso de que ninguno de los privados hiciera una oferta. El dinero del contribuyente se inyectaría en una ampliación de capital de Bankia para absorber el Popular. De hecho, algunos medios lo situaron de inmediato como favorito para ganar la subasta e incluso publicaron que el consejo pretendía alcanzar un precio de 1,2 euros por acción —lo que implicaba una valoración de 5.000 millones, muy cerca de lo que había negociado Ron con Francisco González en octubre sin que al final hubiera oferta formal—, cuando cotizaba alrededor de 0,70.

Esto sentó muy mal al presidente de Bankia, a quien su teórico «jefe» no había consultado antes de hacer esas declaraciones. Goirigolzarri dejó claro que solo iba a presentar una oferta si tenía sentido y si no perjudicaba a sus accionistas minoritarios (el 33 por ciento restante), es decir, que no iba a pagar un precio superior al que su equipo calculase e incluso que no iba a participar si obtenía un valor negativo. Goirigolzarri solo había puesto una condición cuando aceptó la presidencia para tratar de reflotar Bankia tras el naufragio de 2012: tener una independencia absoluta en la toma de decisiones. Si el gobierno le imponía la absorción del Popular, se habría incumplido esa condición y él presentaría la dimisión. El órdago no fue aceptado por Guindos, pero aun así Bankia estuvo hasta el final del proceso y no se retiró hasta el viernes 2 de junio: su presidente quería acometer la operación porque le permitiría reducir la participación del Estado sin necesidad de vender un paquete en bolsa. Su asesor, Morgan Stanley, le dijo que tendría que acometer una ampliación de 6.000 millones para quedárselo, por lo que finalmente no presentó oferta.

Goirigolzarri justifica su decisión con un argumento muy parecido al del Sabadell: «El Popular era un banco extraordinariamente complementario con Bankia, no tanto por razones geográficas, sino sobre todo de segmentos: ellos eran muy potentes en empresas y nosotros en particulares. La lógica industrial era clara, y lo analizamos en profundidad. Pero era una operación con un gran riesgo de implementación para Bankia porque tenía un tamaño muy relevante, y los requisitos de financiación y de capital no cuadraban para el tamaño de Bankia. No lo podíamos asumir, no podíamos arriesgarnos a cometer un error que echara por tierra todo lo que habíamos hecho en esos años».

Sin CaixaBank ni Sabadell ni Bankia, solo quedaban en liza el Santander y el BBVA (que no estaba formalmente en el proceso porque no hizo manifestación formal de interés). Ninguno de ellos llegó a presentar una oferta porque sus estimaciones arrojaban un valor negativo para el Popular una vez descontado el posible coste de las demandas, lo que hizo inviable la venta del banco. Hay algunas fuentes que aseguran que Álvarez, el consejero delegado del Santander, comunicó a su entorno que podían hacer una oferta con precio positivo una vez descontados los litigios, pero prefirió no hacerla y esperar a la resolución del banco para ahorrarse parte del saneamiento (al final fueron los 2.000 millones de los CoCos y la deuda subordinada, como veremos) y no tener que esperar a la junta de accionistas, sino poder «llevárselo puesto» ese mismo día. Otras fuentes añaden que los dos grandes podían haber pagado hasta 3.000 millones, más una ampliación de entre 4.000 y 5.000 (en vez de pagar cero y ampliar 7.000), con una rentabilidad no inferior al 10 por ciento.

Si eso era así, no lo hicieron. Solo quedaba, por tanto, la primera opción de Saracho: la ampliación de capital, a pesar de todos los obstáculos que afrontaba. Su intención era anunciar el 12 de junio que la subasta quedaba desierta y que iban a iniciar la ampliación una vez que tuvieran una estimación del importe definitivo y del precio tras la retasación de los activos inmobiliarios (que estaba terminada a principios de junio, según fuentes internas) y la citada venta de una muestra representativa de los mismos. Pero no hubo tiempo. La crisis de liquidez se llevó por delante al banco antes de poder hacer ningún anuncio.

¿Se podría haber salvado el Popular con la ampliación si hubiera tenido más tiempo? El propio Saracho reconoce que los bancos de inversión no eran capaces de darle una probabilidad, porque iba a depender del momento, del optimismo del mercado, de la percepción de España, etc. El italiano Monte dei Paschi di Siena había hecho un intento fallido poco antes. Además, iba a ser muy difícil que la aprobara la junta general porque suponía que sus acciones iban a valer prácticamente cero.

El mercado se muestra dividido al respecto. Albert Coll, experto analista bancario y responsable del banco británico TSB, propiedad del Sabadell, sostiene que el mercado daba un precio al Popular (unas 0,2 veces su valor en libros), por lo que sí había dinero dispuesto a entrar en la entidad a ese nivel. Román Zurutuza, gestor del fondo Indar especializado en compañías en apuros (distressed) no lo tiene tan claro: «Las ampliaciones de los bancos son un tema muy espinoso porque hay que hacerlas con una valoración que no sale rentable. En el caso del Popular, su tamaño era tan grande que habría salido muy cara (1 vez el valor en libros), por lo que no resultaba rentable para los inversores. Los dos coinciden en que el problema era hacer una ampliación que iba en contra de cientos de miles de clientes que eran accionistas y a los que se habría diluido a cero. Es decir, el hecho de que los clientes minoristas fueran accionistas, algo que solo sucede en los bancos españoles.

11

EL FIN DEL POPULAR: RUN ON THE BANK

El 5 de mayo de 2017, mientras Emilio Saracho llevaba a efecto su dual track para intentar vender el Popular o acometer una nueva ampliación de capital que pudiera salvarlo, el banco publicó sus últimos resultados trimestrales como independiente. Fueron los únicos que presentó a la prensa y a los analistas Ignacio Sánchez-Asiaín (la costumbre en la banca española es que los presidentes comparezcan en los resultados anuales y los consejeros delegados, en los trimestrales). Estas cuentas registraron unas nuevas pérdidas de 137 millones en los primeros tres meses de 2017, después del histórico quebranto de 3.611 millones de 2016 (incluidos los ajustes de la reexpresión), debidas a una nueva dotación de provisiones por 500 millones.

El nuevo CEO, en su primera comparecencia pública el 20 de abril, había echado la culpa de la situación del banco a la decisión de Ron de no traspasar el ladrillo a Sareb y no aceptar ayudas públicas, así como a una «deficiente comunicación con el mercado». El día de la publicación de las cuentas desconcertó a todo el mundo porque, aunque reconoció conversaciones con otros bancos, desmintió que hubiera ningún acercamiento serio pese a que esa misma tarde iba a comenzar el data room. Es más, también negó que estuvieran preparando una ampliación de capital a pesar de que «mucho inversor se acerca preguntando por ello». Sin embargo, no descartó que al final tuvieran que acometerla en función del resultado de la retasación. Por si fuera poco, anunció que el banco volvería a beneficios si no tenía que volver a dotar «provisiones extraordinarias».

Todo ello contradecía el mensaje de Saracho en la junta e incluso la previsión de volver a beneficios recordaba la negación de la realidad de la era de Ron, porque la verdad era que estaba intentando vender el banco y, de hecho, este apenas operaba como tal: se había frenado por completo la concesión de crédito por los problemas de liquidez. A posteriori, su equipo explica que no podía reconocer el inicio del proceso de venta por el revuelo que se habría organizado. Eso no podemos saberlo pero, desde luego, admitirlo habría mantenido la coherencia en el mensaje del banco.

También resultó poco comprensible una sucesión de fichajes con la que el banco parecía intentar dar una imagen de normalidad, de que no pasaba nada, cuando estaba embarcado en una carrera desesperada de final incierto por salvarse. El mismo día que fue nombrado oficialmente Saracho, se habían incorporado Antonio González-Adalid, el que había sido candidato a la presidencia, Vitalino Nafría, exBBVA, y Carlos González como presidente de la comisión de auditoría, donde fue clave para la reexpresión. También se había producido la salida de Higuera. Más tarde, el 18 de mayo, se incorporó un conocido exdirectivo de BBVA, José Andrés Barreiro, como consejero independiente, el más breve de la historia del Popular. La justificación fue que se seguía renovando todo el consejo según iba venciendo el mandato de sus miembros y que Barreiro era un experto en el manejo de la liquidez y en el comportamiento de los mercados.

Más relevante aún: el 15 de mayo tuvo lugar la sustitución de Francisco Aparicio, el albacea de Luis Valls por cuenta de Opus Dei que había sido decisivo para la salida de su hermano Javier, por Joaquín Hervada como secretario del consejo. Tanto los nuevos consejeros como los antiguos del bando «rebelde» se sentían incómodos con Aparicio porque creían que era parte del engaño que habían sufrido, al ser el hombre que manejaba la Sindicatura y las familias históricas del Opus, y que seguía siendo leal a Ron, al que había defendido en alguna reunión. «Un consejo no funciona con un secretario en el que sus miembros no confían».

Otros exdirectivos son más críticos con estos nombramientos: «El nuevo presidente quería cambiar todo lo que oliera a Ron». En esta línea, tampoco fue muy comprensible el nombramiento en mayo de un nuevo director de comunicación procedente del mundo político y sin ninguna experiencia en banca, Antonio San José, en el momento más delicado de la historia del Popular. Hasta entonces había mantenido al hombre de confianza de Ron, Carlos Balado, cuando lo normal habría sido cambiarle el primer día. Saracho también minusvaloró la importancia de la comunicación. Cuando se empezaron a publicar noticias sobre la crítica situación del banco, la entidad no fue capaz de gestionarlas, sino que se limitó a publicar hechos relevantes a petición de la CNMV que en teoría desmentían estas informaciones... pero que acababan reconociendo que eran ciertas y simplemente las matizaban. En todo caso, tanto si Saracho pretendía montar una nueva ficción como si no, no hubo tiempo para sostenerla, puesto que al banco le quedaba apenas un mes de vida.

El mismo día de la presentación de resultados, la familia chilena Luksic (la primera fortuna de ese país, dueña de la minera Antofagasta) adquirió un 3 por ciento del banco valorado en unos 90 millones, lo que mandó un mensaje de esperanza a los accionistas: esa inversión solo se explicaba porque Andrónico Luksic, el jefe del clan, confiaba en que alguien compraría el Popular con una prima sobre el precio de cotización, ignorando los informes de los analistas. Ese día el valor subió el 8,85 por ciento hasta 0,75 euros. Pero a la postre esa falsa ilusión fue muy negativa porque evitó que muchos vendieran, confiados en que el banco podía recuperarse cuando, como se ha visto, cualquier posible solución —ampliación, venta o resolución— conllevaba que perdieran su dinero.

Pero ni las palabras de Sánchez-Asiaín, ni la inversión de Luksic, ni los nombramientos convencieron al mercado. Un informe «bajo el radar»124 alertaba ya en mayo de que el banco valía menos de cero: «La dirección del Popular dijo que intentaría presentar un plan antes de final de año para levantar dinero. El consenso sobre las necesidades de capital ha subido y se sitúa ya en torno a nuestras estimaciones, esto es, en torno a los 5.600 millones de euros. Tenemos dudas de cómo van a levantarlo […]. A esto hay que añadir las reclamaciones judiciales, que también pueden ser significativas, tanto de los particulares como de los inversores institucionales, aunque no se nos ha dado ningún detalle en la conference call». Y criticaba que los gestores no dieran ninguna información sobre la salida de liquidez a raíz de la reexpresión y de la junta de accionistas, pese a la enorme preocupación de los inversores. Preocupación más que justificada.

La crisis llega a la liquidez

La inviabilidad del Popular, como la de todas las entidades que han corrido su misma suerte en la historia moderna, fue consecuencia de la falta de liquidez. Recuérdese la frase de Jorge Gos de que «la solvencia es un cáncer, pero la liquidez es un infarto». La banca es un negocio enormemente apalancado, en el que la entidad solo cuenta con recursos propios sobre el 10 por ciento aproximadamente de su balance; el otro 90 por ciento son recursos ajenos, bien depósitos de los clientes, bien emisiones de deuda en los mercados o préstamos de terceros. Además, este dinero suele tener un vencimiento a corto plazo (incluso a la vista en el caso de las cuentas corrientes), mientras que está invertido en activos a plazos muchos más largos (pensemos en las hipotecas). En consecuencia, si un número significativo de depositantes quiere retirar su dinero al mismo tiempo, no hay banco que lo resista: se queda sin liquidez para operar y al día siguiente no puede abrir sus oficinas ni dar dinero en los cajeros, lo que a su vez implica deshabilitar la banca online y bloquear las tarjetas de crédito. Es lo que se denomina en inglés run on the bank, y que queda muy bien reflejado en el clásico cinematográfico Qué bello es vivir.

Se han expuesto hasta ahora los graves problemas de solvencia (déficit de capital y provisiones) que arrastraba el Popular desde los excesos de la burbuja inmobiliaria y la incapacidad para solucionarlos de sus gestores. Pero ¿cómo se trasladó esa situación a la liquidez?125

Para entenderlo hay que partir de que el modelo de gestión del Popular desde el estallido de la crisis tenía problemas endémicos de liquidez, según fuentes del último consejo antes de su intervención. El banco tenía un activo de 140.000 millones grosso modo, de los que unos 37.000 eran improductivos (crédito moroso e inmuebles adjudicados), que no solo no rentaban nada, sino que tenían un coste cercano al 2 por ciento anual. Para financiar ese balance no contaba con acceso al mercado por no disponer de un rating de grado de inversión; era «bono basura» desde 2012. Por tanto, solo podía hacerlo a través de la red y, para obtener esa liquidez, no tenía más remedio que pagar extratipos por sus depósitos a grandes empresas e instituciones. Pero «era un dinero caliente, que se renovaba cada quince días o cada mes, y que se iba a marchar en cuanto las ratios empeorasen porque eran profesionales y era de sentido común».

Según esta fuente, Sánchez-Asiaín manifestó que esa estructura les llevaba «a la muerte» y que era necesario financiarse a plazos más largos, equivalentes a los de los créditos morosos. Pero era imposible, porque para lograr liquidez con vencimientos más holgados el Popular necesitaba una mejora de rating que solo se produciría ampliando capital. Y para eso era necesario vender activos, estimar el valor de mercado de la cartera inmobiliaria y calcular el déficit real de provisiones, como se ha visto. De nuevo, la pescadilla que se muerde la cola.

Pero además, hubo una circunstancia agravante decisiva en el caso del Popular: las normas de resolución de la Unión Europea contemplan que los depósitos pueden asumir pérdidas en caso de inviabilidad de un banco, salvo los inferiores a 100.000 euros, que están protegidos por el Fondo de Garantía de Depósitos. Estas normas, dentro de la llamada «Unión Bancaria», surgieron como respuesta a los rescates generalizados de la banca europea con dinero público, de los que el español fue el último pero no el más grande.

Para evitar volver a usar recursos de los contribuyentes y romper así el nexo entre riesgo financiero y riesgo soberano —para las cuentas públicas— se estableció, como ya se ha dicho, un sistema de «rescate interno» (bail-in) que determinaba que, cuando un banco estuviera en situación de quiebra, debían asumir pérdidas, por este orden de prelación, los accionistas, los tenedores de CoCos, los de subordinada y los de bonos senior, es decir, la deuda normal sin más garantía que la solvencia del banco. Si ni con todos estos instrumentos fuera suficiente para tapar el agujero, se podían imponer quitas también a los depositantes. Solo después de eso podía entrar la ayuda pública, si las pérdidas tuvieran una magnitud tan grande.

Las empresas e instituciones con depósitos en el Popular eran muy conscientes de estas normas, como es lógico, puesto que los gestores de tesorería son profesionales financieros. Y no estaban dispuestos a correr ese riesgo, por lo que a la primera señal de alerta iban a huir en desbandada por mucho que les ofrecieran tipos más altos, como así ocurrió efectivamente. Es más, el hecho de que el Popular les mejorara las condiciones en un momento tan crítico no hacía sino elevar su intranquilidad.

En esta tesitura, y consciente de que esta situación podía llevarse el banco por delante, Saracho fue a pedir ayuda al Banco de España ya en marzo. Se reunió con Julio Durán, recién designado director general de supervisión (un nombramiento que generó bastante polémica, por cierto),126 para ver qué opciones tendría el Popular si llegaba a sufrir una salida de depósitos que lo dejara sin liquidez. Según las fuentes citadas, la respuesta de Durán fue que, en ese caso, solo podría contar con una línea del BCE denominada ELA (Emergency Liquidity Assistance, es decir, provisión de liquidez de emergencia) cuyas condiciones, además, eran muy restrictivas. Para recibir ese dinero el banco debía presentar como garantía sus activos, pero muchos de ellos no eran admitidos como colateral (por ejemplo, los créditos morosos), por lo que el Popular iba a tener serias dificultades para lograr liquidez por esa vía. Y no había otra. Hay que recordar que, con el traspaso de las competencias de supervisión al BCE, había desaparecido la función del banco central como prestamista de último recurso. Estas fuentes sostienen que «el cambio de la supervisión del Banco de España al BCE supuso que los bancos medianos españoles dejaron de ser relevantes para el supervisor. Solo les importan las entidades sistémicas multinacionales, y si cae el Popular o cualquier otro banco meramente nacional, les da igual».

Así que a Saracho le quedaban pocas opciones más que rezar y tratar de acelerar todo lo posible su dual track para recuperar cuanto antes la solvencia y evitar así una crisis de liquidez. No lo consiguió, y no solo porque probablemente puso en marcha estas iniciativas cuando era demasiado tarde; también se produjeron otros acontecimientos externos que precipitaron el desastre, como el hundimiento de la cotización. Según sus críticos, Saracho no fue capaz de ver las consecuencias que iba a tener el desplome del valor en bolsa —fuera intencionado o simplemente tolerado— sobre la liquidez, hasta el punto de llevarse el banco por delante.

Pongamos cifras al problema. Históricamente, un día malo de liquidez para el Popular suponía la salida de 100 millones de euros. La semana del hecho relevante del 3 de abril, el de la reexpresión de las cuentas de 2016, salieron unos 1.000 millones. Y a partir de entonces se duplicaron los niveles anteriores: los días negativos registraban retiradas de 200 millones. En el primer trimestre, con el cambio de presidente y las pérdidas históricas publicadas en febrero, habían salido en conjunto unos 3.000 millones. Pero solo en abril la cifra sufrió un bajón de 5.000 millones. Y en mayo se retiraron otros 5.000 millones a consecuencia de la revelación de la subasta del banco.

Un exdirectivo asegura que Guindos llamaba a diario a Saracho o al Banco de España para preguntarles por la liquidez. Y con motivo: ese mes la entidad incumplió por primera vez otra de las exigencias regulatorias del BCE, en este caso referida a la liquidez. Se trataba de la ratio LCR (Liquidity Coverage Ratio o ratio de cobertura de liquidez), que implica la necesidad de contar con una cantidad suficiente de activos líquidos de máxima calidad (como bonos del Estado) para cubrir las salidas de depósitos esperadas en los treinta días siguientes. Un colchón que, en teoría, sirve para que las entidades ganen tiempo para resolver sus problemas.

Dicho incumplimiento obligaba al Popular a informar al supervisor y a presentar un plan de recuperación que este debía examinar para determinar si era válido o no. En caso negativo, el banco debía declararse inviable. Y, evidentemente, al ser una cuestión de tanta gravedad, debía remitir un hecho relevante a la CNMV. Ahora bien, hacerlo habría significado poner al Popular a los pies de los caballos. Por ello Saracho solicitó a Sebastián Albella lo que en el mundillo se conoce como «la quinta enmienda», es decir, una excepción a la norma general que permite no publicar un hecho relevante cuando la información debería ser objeto de uno pero, de saberse, pondría en peligro la supervivencia del banco. El presidente de la CNMV le concedió esa exención y el Popular pudo seguir vivo. Pero lo peor estaba por llegar.

La bocazas de Elke König

Lo peor fue que las propias autoridades europeas alertaron de la posible inviabilidad del Popular, lo que lógicamente desató el pánico no solo en el mercado, sino entre los depositantes. La indiscreción corrió a cargo nada menos que de la presidenta de la JUR (Junta Única de Resolución), el organismo que debía tomar la decisión de intervenir el banco si las cosas llegaban a extremos irreparables: la alemana Elke König. Esta experta financiera, anterior presidenta del supervisor alemán (BaFin), fue entrevistada en Bloomberg TV desde Londres el 23 de mayo. Cuando le preguntaron por la situación del banco español, respondió: «Nunca hemos hablado de casos individuales, pero hay varias entidades en nuestro radar. Por supuesto, Banco Popular es uno de los casos que estamos mirando, pero no es el único».

Aunque en el mercado —sobre todo en el de CoCos, que podían perderlo todo en caso de resolución— sí tuvieron cierto eco estas palabras, prácticamente pasaron desapercibidas para los medios y la opinión pública españoles, ya que la agencia norteamericana no tituló por ahí su entrevista, sino que la encabezó «La Junta de Resolución dice que la UE no debería rescatar bancos». Y como la referencia al Popular estaba en el medio de un vídeo que había que ver entero, la repercusión fue muy limitada.

Pero no contenta con eso König repitió la jugada el día 31 de mayo en la agencia competidora, la británica Reuters. Un «alto cargo» comunitario dijo a un periodista de este medio que la JUR había emitido una «alerta temprana» sobre el Popular para avisar a otras instituciones de la UE de que el banco podría tener que ser resuelto si no conseguía encontrar un comprador. Oficialmente, los portavoces de la JUR aseguraron que este organismo nunca emite alertas tempranas, pero no negaron que König hubiera transmitido este aviso ni que estuviera vigilando de cerca la situación del Popular.

El informe incompleto de la JUR sobre la resolución del Popular publicado en febrero de 2018 aseguraba que la Comisión Europea no fue informada de la situación hasta el mismo 6 de junio, por lo que las declaraciones no pudieron salir de ningún organismo comunitario salvo la JUR.

Esas declaraciones, tituladas «Exclusiva: la UE alertada del riesgo de resolución del español Banco Popular», sí que llegaron a todos los rincones de nuestro país. La noticia se publicó poco antes del cierre de la bolsa y el valor cayó el 6,31 por ciento. Al día siguiente, 1 de junio, sufrió un descalabro del 17,9 por ciento, que se repitió el día 2 con otro 17,4 por ciento. Su precio se había hundido hasta 0,413 euros. Los CoCos llegaron a cotizar a 61 céntimos por euro (es decir, al 61 por ciento de su valor inicial, que era de 100) en el caso de la emisión de 2013, y a 55 céntimos por euro en el de los bonos de 2015. Pero lo peor no fue eso, sino la sangría de liquidez: en los tres primeros días de junio salieron 5.000 millones de golpe, lo mismo que en todo el mes de abril o en el de mayo. La fuga de liquidez ascendía ya a 18.000 millones desde el 1 de enero. Estábamos claramente ante un run on the bank.

Esta salida masiva estuvo protagonizada, de forma llamativa, por numerosas instituciones públicas:127 la Seguridad Social (que retiró 1.140 millones en la última semana de vida del banco), el gobierno de Canarias (que sacó más de 600 millones), el Ayuntamiento de Barcelona (340 millones), la Comunidad de Madrid (198), Adif (174) o la CNMC (Comisión Nacional de Mercados y Competencia), que se llevó de golpe los 1.000 millones que tenía depositados en el Popular procedentes de las tasas y sanciones que impone este organismo.128 Incluso la propia Sareb, de la que el Popular y el FROB eran accionistas, estaba en la lista. A eso hay que añadir miles de particulares y numerosas empresas, grandes y también pequeñas, con el fuerte peso que tenían en el negocio del Popular. Entre ellas destacan Mercadona, Mapfre, Santa Lucía y… ¡la propia Allianz! El histórico socio y consejero del Popular retiró 52 millones esa semana.

En todos estos casos, los responsables de la gestión de la liquidez de estos organismos y compañías eran conscientes del riesgo de perder su dinero en caso de resolución de acuerdo con las normas europeas. Además, en muchos casos tenían una política de colocación de liquidez que no les permitía tener dinero en bancos con un rating inferior a cierto nivel, lo que les forzó a sacarlo del Popular cuando su calificación cayó por debajo de esa cota. Por otro lado, Luis de Guindos aseguró que solo el 30 por ciento de las salidas de depósitos correspondieron a instituciones públicas.

En esta situación, el 2 de junio Saracho tuvo que acudir definitivamente al Banco de España a solicitar la ELA. Y de nuevo tuvo que pedir a la CNMV que le permitiera acogerse a la «quinta enmienda» para no emitir un hecho relevante al respecto que revelara la desesperada situación de liquidez del banco. El Popular ya había utilizado de forma extensa las facilidades de liquidez ordinarias del banco central: según Santos, había recibido ya 16.000 millones, un 12 por ciento de las necesidades totales de financiación de la entidad, por lo que «debió de quedarse sin garantías elegibles en algún momento a principios de junio».129

Saracho presentó todos los activos que le quedaban para obtener el máximo de liquidez posible, pero como había agotado los de mayor calidad y muchos de los que le quedaban —como créditos con algún grado de mora— no fueron admitidos, solo recibió entre 3.500 y 4.000 millones. El resto de sus garantías fueron rechazadas. El subgobernador del Banco de España, Javier Alonso, aseguró unos días después que la entidad no había presentado todos los colaterales de los que disponía: «Sospecho que el banco tenía potencialmente más garantías, porque lo que nos trajeron fue relativamente poco; se puede sospechar que tenía más, pero no las hemos visto. ¿Por qué no trajeron más? No puedo responder», dijo en un curso en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo ante un grupo de atónitos periodistas. Y echó la culpa a Saracho de no tenerlo todo preparado para ese momento crítico. En todo caso, reconoció que no habría servido para aguantar mucho más tiempo al ritmo que estaban saliendo los depósitos del banco: se iban 5.000 millones cada dos días.

El equipo de Saracho, por su parte, respondió públicamente que el supervisor no le había concedido ni el 10 por ciento de la cantidad que había solicitado: había presentado colaterales por valor de 40.000 millones pero solo obtuvo liquidez por 3.900. Lo que en realidad ocurrió fue que el Popular no contaba con la documentación necesaria para que el banco central diera por válidas esas garantías que exige a cambio de liquidez, según fuentes conocedoras de la situación. Es decir, el banco no aportó la documentación que acreditara que esos colaterales estaban bien constituidos. ¿Por qué? El propio Alonso explicó que la entidad ya había utilizado las garantías de mayor calidad y, cuando llegó a ese momento de emergencia, tuvo que echar mano de las peores (activos con bajo rating, elevado riesgo de pérdida, reducida liquidez, etc.), y no siempre están en regla. De ahí que echara la culpa a Saracho por no estar suficientemente preparado.

Ahora bien, la ley daba margen suficiente para haber llegado a una solución si hubiera habido voluntad para ello. El Banco de España —que es quien decide en estos casos— y el BCE —que autoriza— podían haber sido más magnánimos con el Popular, ya que las normas que rigen estas líneas de emergencia les otorgaban una gran flexibilidad a la hora de aceptar colaterales, como se había puesto de manifiesto en otras situaciones de emergencia (Grecia, Chipre...).130 Pero en el caso del Popular no existió esa voluntad del supervisor y el banco solo consiguió fondos para aguantar dos días. El motivo pudo ser que se pensara que inyectarle más fondos solo habría prolongado su agonía unos pocos días más, pero no habría servido para salvarlo, como insinuó Alonso. Pero también es posible que el Banco de España se encontrara con la negativa del BCE porque la ELA está limitada a entidades solventes con problemas transitorios de liquidez. Y ni el Popular era solvente ni sus problemas eran transitorios.

El Banco de España no ha dado una explicación completa al respecto, y el informe censurado de la JUR en el que da cuenta de la resolución (el único que se había hecho público en el momento de redactar este libro) tampoco lo aclara. Más llamativa aún fue la negativa del gobierno a concederle algún tipo de aval a cambio de liquidez, en línea con la práctica habitual en Italia, donde el Estado garantiza la liquidez de los bancos aunque sean insolventes, lo que les permite ganar el tiempo suficiente para resolver sus problemas sin morir por el camino. Es más, el Ejecutivo español había avalado las emisiones de las cajas de ahorros en 2009 y 2010 (fue la primera medida tomada en la crisis antes de la creación del FROB) y no había tenido ningún coste, puesto que se trataba de préstamos que debían devolverse, no de inyecciones de capital. Saracho también solicitó esta medida a través del gobernador Linde, pero Guindos no quiso socorrerle, probablemente porque también era consciente de su insolvencia. Otras fuentes añaden que era imposible conseguir que un parlamento tan dividido aprobara estos avales para un banco privado. De esta forma, nunca sabremos si el Popular habría podido aguantar lo suficiente para poner en marcha la ampliación (si es que esta hubiera sido finalmente posible).

La cuestión es que el banco no obtuvo la liquidez suficiente para poder seguir abriendo sus puertas y cumpliendo con sus obligaciones. En esa tesitura, Saracho no vio más opción que declarar la inviabilidad del Popular ante el BCE y solicitar su resolución. Su antecesor en el cargo, como no podía ser de otra manera, critica que «un banco solvente tenga ese fin por falta de liquidez». «Había más liquidez y posibilidades de movilizarla, no sé por qué no se hizo. Que se muera por liquidez es impresentable», sentencia. A su juicio, Saracho estaba obsesionado con bajar el precio de la acción para vender el banco y «se le fue de la manos» con la consiguiente desconfianza y huida de depositantes. Y no hizo nada por evitarlo.

Los intentos desesperados y la «tranquilidad absoluta» de Méndez de Vigo

El fin de semana del 3 y el 4 de junio de 2017 fue frenético para intentar buscar una solución de última hora que evitara la intervención del banco. En realidad, la sucesión de acontecimientos que desembocó en la resolución comenzó el viernes día 2. En la rueda de prensa posterior al Consejo de Ministros los periodistas preguntaron por la situación del Popular. Y el ministro portavoz del gobierno, Íñigo Méndez de Vigo, cuyos conocimientos de banca no eran precisamente amplios, no tuvo mejor ocurrencia que hacer un llamamiento a la «tranquilidad absoluta» aunque los clientes estaban en plena desbandada. Y ello a pesar de que la ministra de Empleo, Fátima Báñez, era consciente de que en esa fuga la Seguridad Social tenía un papel protagonista. Pero el portavoz aseguró que no existía en el gobierno «ninguna preocupación mayor con relación a este asunto» porque el Popular era una entidad solvente que había superado los test de estrés, que estaba en esos momentos en un proceso previo de ampliar capital o de venta «y nada más».

Una manifiesta indiscreción comparada con la prudencia de Guindos, que seguía con el mantra de «según me dice el Banco de España» para no mojarse sobre la situación del banco. Eso sí, Méndez de Vigo no se olvidó del mensaje fundamental del Ejecutivo: «Gracias a las reformas, España tiene un sistema financiero sólido, de los más sólidos de Europa, y podemos estar tranquilos ante cualquier eventualidad». Y además de ser una indiscreción, fue una irresponsabilidad a juicio de los operadores del mercado, que consideran que muchos inversores no vendieron fiándose de estas palabras, lo que los abocó al desastre. Algo que podría ser objeto de demanda, a su juicio.

Porque la realidad es que la situación era cualquier cosa menos tranquila. El mismo viernes corrió el rumor por las redacciones de que Saracho había sido citado en Fráncfort por el BCE para discutir las opciones para el Popular, pero esa reunión nunca se produjo. Ese fin de semana, el de la final de la Champions League entre el Real Madrid y la Juventus de Turín, se sucedieron las llamadas por parte del Banco de España y del gobierno a todas las entidades que habían participado en la subasta de Saracho, aunque ninguna hubiera presentado oferta, según reconoció el propio presidente del FROB, Jaime Ponce. Algunas fuentes añaden que fueron incluidos varios bancos extranjeros, pero ninguno respondió.

En el Teatro Real de Madrid se representaba una de las óperas más extravagantes de la historia, El gallo de oro, de Rimsky Korsakov, pero el consejero delegado del Santander, José Antonio Álvarez, no podía disfrutar de las sorprendentes melodías porque su móvil no dejaba de recibir llamadas. A la octava decidió salir del teatro y meterse en el Café Real, donde por fin cogió el teléfono y habló con un representante de la JUR, quien le hizo todo tipo de advertencias legales y no le dio el nombre del banco en apuros. Solo cuando Álvarez le dijo que podía estar interesado, le transfirió a los bancos de inversión contratados para la venta: Jefferies y Arcano. Después de perderse el grueso de la obra, el número dos del principal banco español decidió quedarse en la cafetería a ver la victoria madridista, pese a que sus gustos se inclinan más hacia el bel canto que hacia el deporte.

La idea era cerrar la operación durante la semana para poder anunciarla el fin de semana siguiente, pero el Popular no aguantó hasta entonces. «Nos dijeron que pidiéramos lo que fuera, que estaban dispuestos a aceptar cualquier cosa con tal de evitar la resolución», aseguran fuentes de otro de los bancos con los que contactaron. Es decir, una situación que recordaba a la subasta de la CAM, donde las autoridades prefirieron aceptar las exigentes condiciones del Sabadell a mantener nacionalizada la caja alicantina. Entonces, ¿por qué nadie presentó una oferta de última hora por el Popular? Según otra fuente del sector, hubo varias razones para ello: «Para empezar, no era tan fácil plantear una puja, que necesariamente debía conllevar un EPA o un precio negativo, sin que el banco fuera previamente nacionalizado; y antes de llegar a eso las nuevas normas imponían el rescate interno. En segundo lugar, en el caso de los dos grandes, esta desesperación jugaba a su favor: llegados a ese punto, mejor esperar a la resolución y entonces sí que tendrían todo el poder para imponer sus condiciones, que es lo que al final hizo el Santander. En tercer lugar, en el caso de los medianos, saber que ni BBVA ni Santander habían planteado oferta les reafirmaba en su convicción de que la dimensión del problema del Popular era inabarcable para ellos».

Ese mismo fin de semana se celebraba la reunión anual del Club Bilderberg en Virginia, en la que Guindos trató de persuadir por todos los medios a Ana Botín de que se quedara con el Popular: «No os habéis quedado con ninguna caja quebrada en toda la crisis, siempre habéis presentado ofertas perdedoras solo por cumplir el expediente y, mujer, es verdad que el grueso de vuestro crecimiento está fuera de España, pero la situación del Popular es desesperada y necesitamos que hagáis esto por el país. No te lo pediría si no fuera así. Además, ten en cuenta que os convertiríais en líderes de mercado en España y que las sinergias os pondrían en órbita. Todos salimos ganando». Estos fueron los principales argumentos utilizados por el ministro.

Pero no hubo manera. La mujer más poderosa de España se negó a presentar una oferta de última hora y respondió al ministro que, aunque le encantaría hacer ese servicio al país, ella se debía a los accionistas del Santander y eso iría en contra de sus intereses. Que el Popular tenía valor negativo y que, en ausencia de ayudas públicas, no podía ni siquiera pagar un euro y asumir unos saneamientos de esa dimensión con los recursos de su banco. Solo se lo quedaría si iba a resolución y los accionistas y los acreedores subordinados del Popular asumían pérdidas para cubrir el agujero. Era lo único que le podía ofrecer.

Así que Guindos únicamente tenía dos alternativas si el BCE y el Banco de España se negaban a conceder más liquidez al Popular durante el tiempo necesario hasta que escampara la tormenta (si es que lo hacía): llevar al banco a resolución o inyectarle dinero público para poder venderlo. Es verdad que, como se ha explicado, las nuevas normas europeas de resolución imponen que debe procederse primero al rescate interno —es decir, imponer pérdidas a acciones, bonos e incluso depósitos— antes de llegar a un rescate externo con recursos de los contribuyentes. Pero esta norma tiene numerosas excepciones, como se demostró una semana más tarde, cuando Italia decidió ignorar este procedimiento e inyectar 17.000 millones públicos (más una serie de garantías adicionales para el comprador, Intesa Sampaolo) a dos pequeños bancos de la región del Veneto, Banca Popolare di Vicenza y Veneto Banca.

Para el gobierno español, la prioridad era no incrementar el monto de las ayudas públicas a la banca. Rescatar a una entidad privada era dar munición a la oposición en un momento político dificilísimo. Ya en el borde del abismo, lo fundamental era lograr una solución privada que permitiera decir que lo del Popular era un problema puntual y único, y así mantener el discurso de la solidez y la solvencia del conjunto de nuestro sistema financiero. La suerte estaba echada.

El no tan decisivo informe de Deloitte

A la vista de la deriva que estaban tomando los acontecimientos, la JUR y el FROB habían encargado a Deloitte el 23 de mayo que calculase el coste de una eventual resolución del Popular, que recibió el nombre clave de «Hippocrates», como el padre de la medicina. Esto ya sorprende de inicio: si se supone que la resolución del Popular fue consecuencia de la salida de liquidez que forzó a Saracho a pedir la declaración de inviabilidad tras las fugas de los tres primeros días hábiles de junio, ¿por qué los organismos de resolución estaban ya evaluando el agujero del banco? Fuentes del FROB explican que «desde una perspectiva normativa, los preparativos para una posible resolución son factibles antes de que se desencadene la inviabilidad, trabajos que en absoluto prejuzgan la necesidad última de llegar a una resolución. Máxime teniendo en cuenta que la declaración de inviabilidad (detonante esencial de la resolución) corresponde habitualmente al supervisor, en este caso al BCE». Es decir, que la JUR se estaba preparando por si acaso, poniéndose la venda antes de la herida.

También resulta llamativo que, de entre todas las instituciones que podían haber llevado a cabo esta evaluación, fuera precisamente Deloitte la elegida. Esta firma ya estaba imputada en España por el Caso Bankia —donde era el auditor en el momento de la salida a bolsa— al colaborar en la elaboración de las cuentas supuestamente falseadas. Meses después la Audiencia Nacional la incluiría entre los acusados que iban a ser juzgados por estos hechos. Por tanto, meterse en otro berenjenal con alto riesgo de tener implicaciones judiciales posteriores si las cosas acababan mal no parecía lo más prudente para Deloitte.

La consultora explica que la JUR había convocado un concurso a principios de 2017 para escoger a una serie de instituciones, entre las que se encontraban bancos de inversión, para formar un panel de asesores destinados a los casos de resolución que se presentaran. Así, cada vez que tiene que hacerse un trabajo, se lo encarga a una de las firmas escogidas si no tiene conflictos de interés, y esta se encarga de la totalidad del proceso, aunque no llegue al final. Este concurso fue ganado por la filial de Deloitte en Bélgica, ya que la JUR tiene su sede en Bruselas. Antes del Popular, esta firma ya había valorado precisamente a los dos bancos italianos en dificultades.

Sea como fuere, Deloitte se puso manos a la obra y se lo tomó muy en serio: destinó setenta empleados —formalmente a través de su sede en Bélgica, pero el grueso del trabajo se hizo en España, como es lógico, bajo la dirección de David Martín— para tratar de llegar a una estimación en un tiempo récord131 al tratarse de un «procedimiento de urgencia». Una premura que al final fue todavía mayor porque, en vez de las seis semanas con las que esperaba contar, tuvo que redactarlo en solo doce días porque los acontecimientos se precipitaron.

Existe la teoría de que esa valoración era absolutamente vital, porque de ella dependían las pérdidas que debían asumir los accionistas en caso de resolución, y si era suficiente con ellas o habría que imponer un quebranto también a los CoCos, la deuda subordinada, la senior o los depósitos. Fuentes de Deloitte explican que su informe no era de valoración, porque esa fase ya se había superado en la subasta en la que no se había presentado ninguna oferta: «Si nadie quiere comprar, no hay un valor económico y por eso el banco entra en resolución». Lo que hizo esta firma fue una estimación del coste que podía suponer la resolución para accionistas, acreedores o, en su caso, el contribuyente, para poder compararlo con el precio ofrecido por un posible comprador o con un concurso de acreedores ordinario (la antigua suspensión de pagos). Pero la valoración, el precio y las pérdidas que debían imponerse serían fijados por las ofertas de los compradores. Este tipo de estimaciones debían seguir una metodología preestablecida por la EBA para todos los bancos en apuros y basarse en un supuesto de banco en liquidación y no en funcionamiento: los activos valen mucho menos si una entidad debe venderlos como sea tras una quiebra que si va a seguir obteniendo una rentabilidad con ellos. Eso tiene su razón de ser: si debe compararse la resolución con un concurso de acreedores, el supuesto para ambos procedimientos debe ser el mismo, que es el de entidad en liquidación.

En la resolución de la Comisión Rectora del FROB de 7 de junio, en la que da cuenta de la intervención del banco, el fondo de rescate solo incluyó dos cifras proporcionadas por la consultora: de -2.000 millones de euros negativos en un «escenario central», y de -8.200 millones negativos en un «escenario adverso», como si fuera un test de estrés. Unas cifras que se fundamentaban en la precaria solvencia del Popular y no en su situación de liquidez, que no afecta a la valoración del banco.

Lo más grave desde el punto de vista de la transparencia fue que el documento del FROB ocultó que existía una tercera valoración de 1.300 millones positivos en un «escenario optimista», muy cerca de la capitalización del Popular en bolsa en sus últimos momentos, según reveló Vozpópuli.132 El presidente del fondo público, Jaime Ponce, explicó en el Congreso que no se podía tomar esta valoración positiva a la hora de determinar las pérdidas en el Popular: «Siguiendo las propias instrucciones contenidas en la legislación, en los casos de resolución se habrá de aplicar una valoración ecuánime, prudente y realista de los activos y pasivos de la entidad. Por tanto, el escenario más optimista no podría emplearse para adoptar medidas de resolución, dado que la norma exige explícitamente prudencia en la valoración».

Aparte de que, como se ha dicho, el informe de Deloitte solo era una referencia y no una valoración, lo que no aclara el FROB es por qué no incluyó esta estimación en el informe, junto con la explicación de que no podía utilizarse. ¿Pretendía evitar una polémica en un momento tan delicado y confiaba en que nunca saliera a la luz? ¿El FROB se arrogaba la potestad, que evidentemente no le correspondía, de decidir lo que los accionistas de un banco y la ciudadanía en general deben o están preparados para saber y lo que no? Un portavoz del FROB no quiso responder a esas preguntas para este libro. En todo caso, esta actuación se volvió en su contra, puesto que la existencia de ese valor positivo y su ocultación133 dieron argumentos tanto a las demandas como a las querellas que interpusieron los afectados por la resolución del Popular.

La JUR hizo pública una versión incompleta del informe en febrero de 2018. En ella Deloitte advierte de que sus valoraciones son “altamente inciertas y provisionales” por la premura de tiempo y, por eso, “la mejor oferta recibida en un proceso de venta será probablemente la mejor y más fiable indicación del valor del banco”. El documento explica que se derivan de que el Popular tenía un agujero (déficit de provisiones) de entre 11.800 millones en el mejor escenario y 20.600 en el peor. La media era de 14.700 millones, del que se derivaba la valoración de -2.000 millones.

Como se aprecia en el cuadro adjunto, en el escenario más negativo la consultora estimaba que el Popular tenía una insuficiencia de provisiones de 7.000 millones en la cartera de crédito, de 3.400 millones en los activos inmobiliarios adjudicados y de 3.000 millones en los créditos fiscales (DTA). A eso añadía otros 2.600 millones de intangibles y 500 más de la cartera de bonos y acciones. Por último, se sumaban las posibles demandas y el valor de las joint ventures del Popular, que la JUR mantuvo en secreto, y arrojaba un total de 20.600 millones. Se restaban los 10.800 millones de fondos propios (capital) que estimaba que tenía el Popular y seguía habiendo un déficit de 9.800, mitigado por unos ahorros de costes para el comprador que Deloitte calculaba en 1.600 millones. El resultado eran los -8.200 millones de valoración negativa conocidos.

Los números del escenario más favorable eran un déficit de 2.700 millones en crédito, 2.600 en inmuebles, 2.700 en DTA, 2.200 en intangibles y 400 en la cartera de bolsa y deuda; más demandas y alianzas, daba un total de 11.800; al restar los 10.800 millones de capital y con unas sinergias para el comprador de 2.300 millones, la valoración sería de 1.300 millones positivos. Por último, la “mejor estimación” o escenario intermedio calculaba unas necesidades de 3.500 millones en crédito, 3.100 en inmuebles, 2.700 en créditos fiscales y 500 en acciones y bonos; es decir, 14.700 millones. Aquí las sinergias estimadas eran de 1.900 millones, por lo que, una vez descontados los costes de litigios, las alianzas y el capital de 10.800 millones, la valoración era de -2.000 millones negativos.

Esto significaba que los accionistas del Popular habrían perdido su dinero incluso en el mejor escenario, puesto que en todos los casos el déficit de solvencia que calculaba Deloitte era superior a los fondos propios del banco. La única diferencia entre unos y otros escenarios era si los CoCos y la subordinada también debían asumir pérdidas (en el escenario central) o si incluso estas debían llegar a la deuda senior (el negativo).

El presidente de la asociación de los inspectores del Banco de España, en una comparecencia en el Congreso, tildó de «grosería técnica» un desfase tan grande entre las tres valoraciones y añadió que el autor de la misma «quizás es mejor que se dedique a otra cosa». Deloitte se defiende con un ejemplo: en un banco con 145.000 millones de activo, un rango entre +1.300 y -8.200 millones supone una oscilación en torno a un 3 por ciento arriba y abajo, lo que equivale a vender una casa valorada en 300.000 euros por 290.000 o 310.000; ambas cifras serían aceptables por el vendedor.

Hay fuentes cercanas al proceso que sostienen que Deloitte «se limitó a dar las cifras que le dijeron». A favor de esta teoría juega el hecho de que la JUR se negara a hacer público este documento íntegro, a pesar de que el propio FROB le pidió que lo hiciera. Esa valoración tenía carácter provisional y debía ser refrendada por un informe definitivo con la misma metodología que el primero, pero con información más afinada. Y tenía que hacer un tercero, que era el de coste de liquidación. Si este concluía que hubiera sido mejor para los afectados ir a concurso, se les devolvería la diferencia a cargo del nuevo Fondo de Resolución Europea. Algo que era prácticamente imposible porque en España, a diferencia de Italia, la Ley Concursal no contempla un procedimiento específico para la banca e implica perder de inmediato la licencia bancaria, por lo que el Popular habría ido directamente a la liquidación de sus activos y pasivos con un coste mucho mayor que la resolución y un proceso muchísimo más largo. El precedente más inmediato de un concurso bancario, el de Banco Madrid, aún no se había liquidado dos años después de declararse, y eso que solo tenía 6.000 millones de activo.

A fecha de la redacción de estas páginas no se había presentado todavía el segundo informe, cosa que Deloitte achacaba a que «requiere mucho trabajo de análisis de información, es más difícil pedirla a los nuevos directivos designados por el Santander porque no conocen el banco como los anteriores del Popular y, además, hay que traducirla porque se hace en Bruselas».

Área

Ajustes (*) (Miles de millones de euros)

Mejor
escenario

Peor
escenario

Mejor
estimación

Préstamos y partidas a cobrar

(2.7)

(7.0)

(3.5)

Activos inmobiliarios

(2.6)

(3.4)

(3.1)

Activos fiscales diferidos

(2.7)

(3.0)

(2.7)

Contingencias judiciales

Activos intangibles

(2.2)

(2.6)

(2.2)

Acciones y renta fija

(0.4)

(0.5)

(0.5)

Empresas conjuntas, asociadas y filiales

Ajustes totales

(11.8)

(20.6)

(14.7)

Capital consolidado a marzo de 2017

10.8

10.8

10.8

Subtotal

(1.0)

(9.8)

(3.9)

Ahorros de costes**

2,3

1,6

1,9

Otros ajustes de valoración***

No cuantificado

No cuantificado

No cuantificado

Capital ajustado

1.3

(8.2)

(2.0)

(*) Los ajustes no reflejan una base contable

(**) Incluyendo costes de reestructuración

(***) Incluyendo potenciales ajustes contractuales y el potencial alcista derivado de la posición de mercado de Hippocrates

Cuadro con la valoración económica del Popular elaborada por Deloitte en los escenarios mejor, peor e intermedio.

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EL «AGUJERO NEGRO» DE LA RESOLUCIÓN

Llegados a este punto, ante la ausencia de ofertas de compra del banco y la imposibilidad de obtener liquidez que le concediera el tiempo necesario para intentar la ampliación de capital, no había más salida para el Popular que la resolución. Según el propio Saracho, «la resolución es como un agujero negro: si estás lejos de él, no notas nada; pero si estás cerca, te atrae irremediablemente y te acaba absorbiendo, porque crea miedo entre los accionistas, los bonistas y los depositantes, que huyen despavoridos». La perspectiva de una resolución hace imposible en la práctica la venta de un banco, porque los candidatos prefieren esperar a que se produzca para comprarlo; esto explica la ausencia de ofertas competitivas en la «subastilla».

La noche más oscura

Por si las cosas no estuvieran ya suficientemente mal, el 5 de junio Crédit Mutuel anunció su salida del consejo y la venta de al menos parte de su posición en el Popular —no llegó a comunicarse con exactitud el descenso en su participación—, después de alcanzar un acuerdo para comprar el 49 por ciento de la entidad conjunta Targobank por 65 millones (cantidad irrelevante para las necesidades del Popular). Ponía fin así a la alianza firmada en 2010 por la que en ese año había tomado el 5 por ciento del banco español. Pero era demasiado tarde. Ese lunes el valor acentuó su racha bajista con un batacazo del 18,16 por ciento.

Curiosamente, el 6 de junio, el último día en que el Popular cotizó en bolsa, moderó los desplomes de las dos sesiones anteriores y «solo» bajó el 6,21 por ciento hasta 0,317 euros (nuevo mínimo histórico, claro está), si bien hay que tener en cuenta que se trataba de la octava caída consecutiva. Su capitalización bursátil era de 1.330 millones de euros. La intención del BCE era que la entidad aguantara hasta el siguiente fin de semana. Las intervenciones de bancos suelen hacerse así para que el mercado tenga tiempo suficiente para asumir toda la información y analizarla antes de la apertura el lunes por la mañana. De este modo las autoridades cuentan con sesenta y tres horas y media para tomar las decisiones, ejecutarlas y explicarlas, en vez de tener que hacerlo todo deprisa y corriendo en quince horas y media (el tiempo que transcurre entre el cierre de la bolsa y la apertura al día siguiente), el grueso de las cuales transcurren de madrugada. Pero con el Popular no hubo esa opción porque se quedó sin liquidez el martes y Saracho solicitó ese día la declaración de inviabilidad. Según algunas fuentes, Deloitte hizo un último intento con Economía para evitar la resolución con el argumento de que iba a disparar la litigiosidad, pero fue infructuoso.

Por tanto, esa tarde tocó zafarrancho de combate en Fráncfort (sede del BCE), Bruselas (sede de la JUR), además de en Madrid en el Palacio de Cibeles (el Banco de España), la calle del General Perón (sede del FROB), la plaza de Cuzco (el Ministerio de Economía), el Palacio de La Moncloa y, por supuesto, el Edificio Beatriz, donde los gestores del Popular pasaron la noche en vela. Habían convocado un consejo a las ocho de la mañana siguiente para declarar la suspensión de pagos si no se lograba la resolución, lo que implicaría el cierre de oficinas, cajeros y la banca online. De hecho hasta habían avisado a Interior para que la policía estuviera preparada ante posibles disturbios.134

Lo que había que hacer a estas alturas estaba claro a la luz de las normas europeas de resolución y del informe de Deloitte. Primero, el BCE debía declarar que el banco era inviable o estaba a punto de serlo (failing or likely to fail) y que no había sido capaz de encontrar una solución privada, por lo que era inevitable su resolución: «Teniendo en cuenta el rápido deterioro de la situación de liquidez de la institución hay suficiente base para apoyar la percepción de que la institución, a corto plazo, sería incapaz de pagar sus deudas cuando vencieran».

Otro de los documentos confidenciales publicados en parte por la JUR daba a entender que la declaración de inviabilidad se había producido antes del 6 de junio al referirse a ella en pasado. El BCE se había negado hasta la fecha a contestar estas preguntas o a revelar ningún documento, lo cual plantea un misterio más sobre la resolución del Popular.

Con este «certificado de inviabilidad» expedido por el BCE en la mano, el paso siguiente era que la JUR decretara su resolución. En la nota de prensa remitida a la mañana siguiente este organismo aseguraba que «no había ninguna perspectiva razonable de que una medida alternativa del sector privado o una acción supervisora pudiera evitar la inviabilidad de la institución en un plazo de tiempo razonable. Dado que el proceso de venta iniciado por el Banco Popular [la “subastilla”] no había logrado un resultado positivo y dadas las dificultades de la institución para movilizar suficiente liquidez adicional dentro del plazo dado, la JUR ha determinado que esta condición [la inviabilidad] se ha dado».

Justificaba la resolución del banco porque era «necesaria para el interés público para cumplir los objetivos descritos en el artículo 14 del Reglamento de la JUR: asegurar la continuidad de las funciones críticas, es decir, la toma de depósitos de los hogares y las empresas no financieras, prestar a las pymes, y los servicios de pagos y efectivo; y para evitar efectos adversos en la estabilidad financiera». Y añadía que el concurso de acreedores de la entidad bajo el procedimiento de insolvencia normal no cumpliría dichos objetivos en la misma medida, algo que debía determinar el informe definitivo de Deloitte, aún no terminado nueve meses después de la intervención.

El tercer paso era la imposición de pérdidas para cubrir el agujero del Popular. Con el informe de Deloitte sobre la mesa como referencia, la JUR estimó que no solo los accionistas debían perder todo su dinero (al amortizar los fondos propios que alcanzaban 11.124 millones tras la reexpresión) para cubrir las pérdidas ocultas (write-down), sino que también pasaran a valer cero los CoCos (1.346,5 millones) y la subordinada (684 millones más) por un valor total de 2.030,5 millones, en línea con el valor negativo del escenario intermedio elaborado por esta consultora. Esto es lo que algunos consideran el valor negativo del Popular y les sirve para defender que el Santander no compró el banco por un euro, sino por -2.000 millones (esto es, recibió 2.000 millones de los tenedores de CoCos y deuda subordinada a cambio de quedárselo). Irónicamente, la JUR salvaba la deuda senior y a los depositantes, pese a que el miedo de estos era lo que había precipitado los acontecimientos. El FROB era quien debía ejecutar en la práctica estas medidas.

Hasta aquí todo estaba claro, sin entrar en consideraciones de si era más o menos justo. Pero la gran cuestión era qué hacer con el Popular una vez intervenido. La directiva de resolución permite una panoplia de soluciones, como la creación de un banco malo para los activos tóxicos, o de un banco puente, y en caso extremo, la liquidación, es decir, la venta de sus activos al mejor postor para tratar de recuperar el mayor valor posible (recuerden que la liquidación es una fase posterior a la resolución o intervención del banco). El problema era que en la práctica cualquiera de ellas significaba que el Popular estaría abocado a un periodo indefinido en que no podría abrir sus puertas ni operar con normalidad, incluyendo el reintegro de los depósitos. Dicho de otra forma, todas ellas implicaban un «corralito» como el famoso de Argentina o los que todavía estaban vigentes en Chipre y Grecia. Y eso podía ser desastroso e incluso llegar a originar problemas de orden público en un momento de pánico como el que se vivía. Esa situación podía agravarse con la noticia de la resolución —con la consiguiente incertidumbre— y la confusión por las pérdidas infligidas a accionistas y bonistas, que muchos pensarían que podrían aplicarse también a los depósitos.

El Popular debía atender pagos por 3.000 millones a la mañana siguiente, más las nuevas retiradas que podían producirse, y alguien tenía que poner ese dinero. Para comprender esta situación hay que tener presente una paradoja del sistema de resolución europeo: al desaparecer el prestamista de último recurso, la autoridad que resuelve un banco por falta de liquidez no dispone tampoco de la liquidez que este necesita. Por tanto, necesita que la ponga otro, lo que obliga a hacer una venta deprisa y corriendo que, por definición, va a ser mala para el vendedor. Porque si la JUR tampoco puede mantener operativa a la entidad inviable por sus propios medios, el comprador tiene todos los triunfos en su mano para ofrecer el precio que quiera. Que es exactamente lo que ocurrió con el Popular.135

Como es lógico, el corralito y el pánico no eran admisibles para el gobierno. Como tampoco lo era ir a la liquidación del banco, puesto que habría que cubrir los depósitos inferiores a 100.000 euros con el Fondo de Garantía de Depósitos. Una cantidad que el propio Guindos cifró en 36.000 millones, muy cercana a los 41.000 millones del rescate de 2012, y que no tenía ni de lejos en sus arcas, donde había telarañas pese a las derramas que había efectuado entre los bancos tras quedarse a cero en la crisis de las cajas. Para afrontarla, el Fondo tendría que recurrir a nuevas aportaciones extraordinarias o a una fuerte emisión de deuda.

Por consiguiente, la única salida que podía evitar estas catástrofes y que permitiría al Popular abrir el 7 de junio era su venta esa misma noche. No había otra. A priori esto se presentaba muy complicado después del fracaso de la subasta de Saracho. Pero existían dos ventajas en ese momento respecto del proceso anterior. La primera era que, con la resolución, el comprador se encontraba sin la obligación de devolver los CoCos y la subordinada, los -2.000 millones de precio negativo. La amortización de las acciones para absorber pérdidas era menos relevante, puesto que los accionistas también lo habrían perdido todo si hubiera fructificado el primer intento de venta, ya que nadie habría pagado más de un euro, y los fondos propios del banco se habrían utilizado para sanearlo. La segunda era que, una vez en resolución, sí cabía la opción de conceder algún tipo de ayuda pública, como traspasar el ladrillo del Popular a Sareb dentro del amplio margen de flexibilidad que concede la directiva. Pero esto, aunque legalmente pudiera defenderse, chocaba de nuevo con el imperativo de Guindos de evitar a toda costa el uso de recursos públicos. A la postre no fue necesario, puesto que la primera ventaja fue suficiente para que el Santander se animara a hacer una oferta.

Esta puja se produjo en una «subasta exprés» que convocó la JUR el 6 de junio por la tarde y en la que invitó a participar de nuevo a los otros cinco grandes bancos españoles: Santander, BBVA, CaixaBank, Bankia y Sabadell. Todos ellos firmaron el «contenido de la carta de confidencialidad» y se comprometieron a guardar el secreto de la misma, pero los tres últimos siguieron considerando que el riesgo era demasiado grande dado el tamaño del Popular y a pesar de la amortización de los susodichos 2.000 millones. Los dos grandes fueron los únicos que se prestaron a participar en el intento desesperado de evitar el desastre, «animados» por la llamada de Economía, que les hacía ver la gravedad de la situación. Fueron los únicos que firmaron el acuerdo de confidencialidad propiamente dicho.

Francisco González pareció tomárselo en serio esta vez: solicitó un tiempo adicional para poder reunir al consejo y evaluar la posibilidad. La JUR permitió la remisión de comentarios y preguntas hasta las once menos cuarto de la noche y fijó la hora de presentación de las ofertas vinculantes justo a medianoche. Pero el BBVA finalmente no presentó puja formal, sino que emitió una comunicación en la que constataba su «no participación en el proceso», según la documentación remitida por el FROB a la Audiencia Nacional, para escarnio —uno más— de Guindos. Fuentes cercanas al presidente de BBVA justifican su actuación por la premura de tiempo y la imposibilidad de tomar una decisión en un plazo tan perentorio: «Todo esto es una chapuza», se dice que fueron sus palabras. Otras fuentes aseguran que posteriormente se arrepintió, a la luz de la rentabilidad conseguida por el Santander con la compra.

El propio González negó esta teoría en la presentación de los resultados anuales de BBVA en febrero de 2018: «Pudimos haber comprado el Popular en diciembre de 2016 y en marzo de 2017, y pudimos pujar en junio de 2017, pero también dijimos que no. Para el Santander crea valor, pero probabemente no es suficiente para nosotros. Estamos encantados de no haber comprado el Popular porque tendríamos un problema, estaríamos volcados en arreglar los problemas de la integración».

Por tanto, la única opción que quedaba era la del Santander. Aquí el ministro de Economía apeló a la promesa que le había hecho Botín en Virginia y le exigió que hiciera honor a ella una vez que el Popular había sido intervenido. Y lo hizo, sin pedir más exigencias adicionales que pagar un simbólico euro y la asunción de pérdidas por parte de los CoCos y la subordinada en manos de minoristas (los 2.000 millones), además de por parte de los accionistas, para compensar el valor negativo del banco. Es decir, sin necesidad de traspasar el ladrillo a Sareb. A esto hay que sumar otro concepto que muchas veces no se tiene en cuenta: los activos fiscales diferidos (DTA) del Popular, de casi 5.000 millones, que «rebajarán significativamente el precio de adquisición para el Santander».136

El Santander también solicitó que no se aplicaran las cláusulas de cambio de control que permitían romper las diferentes alianzas del Popular con terceros y que estos reclamaran indemnizaciones si el banco era adquirido por otro. La JUR también tuvo que ceder aquí y el más perjudicado fue Allianz, ya que estas cláusulas obligaban al comprador a adquirir el 60 por ciento que poseía en la joint venture de seguros y gestión de fondos, porcentaje que UBS valoraba en unos 1.300 millones.137 El informe de Deloitte valoraba el coste de romper estas alianzas más los posibles litigios legales entre 1.200 y 4.100 millones de euros, con una «mejor estimación» de 2.700 millones.

En cuanto a la liquidez, la inyección que asumió el comprador para que el Popular pudiera seguir operando fue de 13.000 millones.

La opinión generalizada entre los expertos es que fue una suerte que hubiera alguien dispuesto a quedarse con la entidad: «Menos mal que apareció un comprador; no sé lo que se habría hecho si no hubiera surgido, porque no había otro instrumento. No siempre va a haber la fortuna de contar con un candidato que conozca la situación del banco y ponga la liquidez necesaria», en palabras de Francisco Uría, socio responsable del sector financiero en KPMG. Algo para lo que fue decisivo que hubieran hecho la due diligence en la subasta previa. «Es muy importante que el Popular pudiera abrir sus puertas al día siguiente a las ocho; no nos damos cuenta de lo que pudo pasar», añade. Ahora bien, el propio Saracho se pregunta: «¿Qué habría ocurrido si el Santander, en vez de los -2.000 millones hubiera pedido -15.000? Pues que habrían tenido que asumir pérdidas la deuda senior y los depósitos».

Precisamente, la posibilidad de abrir con normalidad a la mañana siguiente se vio amenazada por un flanco inesperado: Estados Unidos. Como se ha visto, el Popular no había vendido su filial en ese país, TotalBank, por una diferencia de 5 millones con el grupo chileno BCI. Y resulta que la filial norteamericana del Santander había suspendido los tests de estrés de ese país durante varios años, lo que significaba que necesitaba la aprobación de la Reserva Federal para pagar dividendos, recomprar acciones... o realizar adquisiciones en el país. Y comprar el Popular comportaba hacerse con TotalBank. La necesidad de esta autorización supuso el obstáculo final para la operación y provocó horas de nervios y tensión entre todos los implicados, hasta el punto de que el BCE tomó las riendas de la situación y se dirigió a su homólogo norteamericano para desbloquear la situación. Finalmente lo consiguió, el papel de la Reserva Federal llegó, la transacción se pudo ejecutar y se evitaron las colas de clientes en las puertas de las sucursales del Popular, con el desastroso impacto que habrían tenido para la imagen de España.138

Así, a las tres y cuarto de la madrugada se levantó acta notarial de la recepción y apertura de la oferta vinculante. A las tres y veinte el FROB propuso al Santander como adjudicatario del proceso de venta del Popular. A las siete y dos minutos el Banco de España y el de Portugal comunicaron su no oposición a la adjudicación. A las ocho menos veinticinco se ejecutó la decisión de la JUR. A las ocho menos doce, la CNMV suspendió la cotización del banco definitivamente y se remitió un comunicado a los medios de comunicación. Y a las ocho en punto se le comunicó la operación a Saracho. Poco después, fue publicada en el BOE.

Algunas fuentes sostienen que las autoridades diseñaron un plan B por si no llegaba la autorización o por si no era posible cerrar la venta al Santander esa misma noche: inyectarle hasta 7.000 u 8.000 millones de liquidez mediante un mecanismo de emergencia conjunto del Tesoro y el FROB para que pudiera abrir sus puertas a la mañana siguiente. Si existía esa alternativa, la pregunta que surge de inmediato es por qué no se habilitó dicha línea para el Popular antes de la resolución, con el fin de darle más tiempo para intentar salvarse.

El propio Mecanismo Único de Resolución y, por extensión, el BCE, también iba a sufrir un daño a pesar de aplicar estrictamente la normativa. Por un lado se demostraría que la posibilidad de que los pasivos de los bancos sufran pérdidas en caso de crisis es muy real, en especial los CoCos y la subordinada (cuyo precio, el tipo de interés que debían pagar los bancos por colocarlos, se encareció de inmediato para todo el sector), y que existe un riesgo de que el rescate alcance a los depósitos en algún caso en el futuro. Y también al contribuyente, de nuevo. Por otro lado, y más importante, sembraría una enorme sombra de duda sobre la supervisión del BCE, ya que el Popular había aprobado todos los tests de estrés y se le había permitido mantener una enorme opacidad en su balance, donde no se distinguía claramente entre activos buenos y malos. Además, la concentración bancaria en España iba a aumentar notablemente con la consiguiente reducción de la competencia, ya que el Santander tendría el 25 por ciento de cuota en el segmento de pymes.

En todo caso, no había otra salida. El banco que se había fundado en 1926 con Alfonso XIII como accionista, con el que el Opus Dei había logrado el poder económico del que disfruta en España, el que había dirigido durante casi cinco décadas un mito como Luis Valls Taberner, el que había llegado a ser el banco más eficiente y rentable del mundo, pasaba a manos de la que se había convertido en la primera familia de banqueros del país: los Botines.

La jugada redonda del Santander

A las siete de la mañana del 7 de junio la JUR y el FROB enviaron una nota de prensa en la que daban cuenta de los acontecimientos de la madrugada, lo que inmediatamente copó todas las portadas en Internet y los informativos de radio y televisión y se convirtió en la noticia del día y del mes. La CNMV suspendió la cotización del Popular; nunca más volvería a negociarse en bolsa, y posteriormente sería excluido del mercado. A las doce Ana Botín compareció ante los medios de comunicación para explicar la operación y las ventajas que iba a tener para los accionistas del Santander mediante una presentación titulada «Adquisición de Banco Popular: creación de valor para el accionista a través de la consolidación en dos de nuestros mercados clave [España y Portugal]».

La operación incluía una inyección de 7.000 millones para reponer los fondos propios del Popular e iba a suponer unas enormes ventajas para el comprador. En primer lugar, conseguía un aumento de cuota de mercado de entre el 6 y el 7 por ciento en nuestro país, lo que convertía al Santander en el líder del mercado con más del 20 por ciento. Hasta ese momento lo era BBVA, gracias a la adquisición de CatalunyaCaixa. En segundo lugar, incorporaba el potente negocio de pymes del Popular, que elevaba la cuota conjunta en ese segmento hasta el 25 por ciento. Además, lograba unas sinergias (ahorros de costes) de 500 millones al año, el 10 por ciento de los gastos totales de las dos entidades, lo que rebajaba la ratio de eficiencia del Santander desde el 60 hasta el 50 por ciento (cuanto más baja, mejor). Por último, pero no menos importante, estimaba un crecimiento del 3 por ciento del beneficio por acción en 2020. Sobre la base de estas previsiones, la rentabilidad de la inversión en el Popular (lo que se denomina ROI) se situaría entre el 13 y el 14 por ciento sobre los 7.000 millones invertidos, por encima del coste del capital, lo que arrojaba un beneficio de 2.400 millones a tres años.

Asimismo, la presidenta estimó que las provisiones que necesitaba el Popular para tapar su agujero eran de 7.900 millones (7.200 para créditos y activos inmobiliarios, y 700 para otros créditos), lo que situaría la cobertura «claramente por encima de la media de los competidores» y permitiría desprenderse de la práctica totalidad de los activos tóxicos en tres años. Eso se había cubierto con la asunción de pérdidas de accionistas y bonistas, pero para que el Popular cumpliera los mínimos de solvencia y pudiera seguir operando con el banco central debía reponer su capital con 7.000 millones. Esta cifra resultaba del citado déficit de provisiones de 7.900 millones más otros 1.200 de déficit de capital, lo que arrojaba un agujero total de 9.100. Restados los 2.000 millones de los Cocos y la subordinada, se quedaba en 7.100. El Santander sumaba otros 1.300 millones de costes de reestructuración y restaba 500 que pensaba obtener con venta de activos y 900 del beneficio del Popular antes de provisiones estimado hasta septiembre. El total arrojaba una inversión neta de 7.000 millones. Santander puso directamente esa cantidad, por lo que sostiene que este fue el verdadero precio pagado por el Popular y no el famoso euro. Eso es lo que explica la necesidad de acometer una ampliación de capital por ese importe, anunciada esa misma mañana por su presidenta.

Los analistas coincidieron en que se trataba de una «jugada redonda» para el Santander, «digna del padre de Ana Botín», ya que recordaba las grandes integraciones realizadas por Emilio Botín que habían convertido a la entidad en el primer banco de España y, en algunos ejercicios, de la zona euro. Otra opinión generalizada fue que las estimaciones eran demasiado conservadoras y la realidad iba a ser mucho mejor. Por ejemplo, Morgan Stanley cifró las sinergias en 750 millones anuales en vez de los 500 anunciados. Otros dijeron que el Santander necesitaba ampliar capital en solitario —su ratio era la más ajustada de los grandes bancos europeos— y la compra del Popular le permitía justificarlo de forma ofensiva y no defensiva, y llevarlo a cabo a un coste muy pequeño. De hecho, el 7 de junio la cotización del Santander apenas cedió el 0,55 por ciento (lo normal en estos casos es que el comprador caiga con fuerza en bolsa) y al día siguiente subió el 5,24 por ciento. El propio Santander confesó unos días más tarde en unas conferencias en Londres que las provisiones se habían calculado al alza para incluir los posibles litigios.

Numerosos observadores, entre ellos el propio Ron o el diputado del PSOE Pedro Saura, consideran que es «materialmente imposible» que el Santander preparase una presentación de cuarenta y tres páginas para las doce de la mañana si había comprado el Popular a las siete. El banco responde que el grueso de la misma correspondía a una presentación interna que estaba preparada desde la due diligence de Saracho y que esa noche solo hubo que añadir el precio y poco más, algo que no es tan extraño después de un mes estudiando a fondo la entidad. «España no se pudo jugar el futuro de sus finanzas públicas en una madrugada, no es creíble. Tenía que haber un acuerdo previo con el comprador», insistió Saura en la comisión de la crisis financiera del Congreso.

Esto ha dado pie a una teoría de la conspiración que sostiene que la resolución del Popular fue parte de una maniobra orquestada por el gobierno y el Santander para que este se quedara el banco gratis a costa de sus accionistas. Incluso hay quien dice que esta jugada se acordó en la famosa reunión del Club Bilderberg. Pero no existe ninguna prueba ni testimonio de esta tesis. Otra cosa es que la entidad que preside Ana Botín prefiriera acometer la adquisición después de la resolución mejor que antes de la misma porque le iba a salir más barato, como se ha explicado.

El otro ganador de la resolución del Popular fue el conjunto de los inversores bajistas que habían tenido parte de la culpa de las fuertes caídas de la acción. Al amortizarse las acciones, no debían devolver las que habían recibido en préstamo —existe una convención del mercado para estos casos— ni seguir pagando intereses por ellas, por lo que se embolsaron todo el dinero de la venta inicial cuando se pusieron cortos. Esto es, lograron una ganancia del 100 por cien, el máximo beneficio teórico que se puede obtener invirtiendo a la baja.

La insostenible versión oficial

En los días posteriores a la resolución y venta del Popular comparecieron varias autoridades para explicar el «éxito» de la operación basándose en que había sido el primer caso en que se había aplicado la nueva normativa europea a una entidad sistémica, se había ejecutado en una sola noche sin contratiempos, se había garantizado la continuidad del negocio del Popular —esto es, no había sido necesario imponer un corralito— y, cómo no, se había evitado el uso de dinero público, la prioridad del gobierno.

Pero a partir de ahí se construyó una versión oficial sobre la causa de la muerte del Popular que fue enunciada por el propio Guindos unas semanas más tarde en los cursos de la Universidad Menéndez Pelayo: la caída se debió únicamente a su crisis de liquidez y no a problemas de solvencia, y la clave para la resolución fue su desplome en bolsa: «La evolución de la acción, una caída muy intensa, generó una situación de alarma que llevó a una retirada muy fuerte de depósitos, no solo de institucionales». El gobernador del Banco de España, Luis María Linde, apoyó esa tesis el mismo día en el Congreso al asegurar que el Popular fue solvente hasta el 5 de junio. Es decir, no tenía ningún problema de déficit de provisiones y, en consecuencia, de capital, y se había hundido solo por una salida de liquidez muy intensa provocada exclusivamente por las caídas en bolsa.

Esta tesis se vio reforzada por otro informe de valoración obra de la propia JUR con el fin de apoyar la decisión del BCE de declarar al Popular inviable, elaborado el 5 de junio de 2017 y publicado incompleto en febrero de 2018. En él, este organismo aseguraba que “la valoración provisional no indica que el banco sea insolvente” porque no había indicios de que incumpliera los requisitos de capital impuestos por el supervisor o de que sus activos fueran menores que sus pasivos. Esta afirmación dio alas a los abogados de los perjudicados por la resolución para reclamar la nulidad de la misma sobre la base de que el banco era solvente a 5 de junio.

Como se ha visto hasta ahora, esta versión no casa demasiado bien con la realidad, por decirlo suavemente. Hasta el propio presidente de la AEB —el heredero de Termes—, José María Roldán, se apartó de la línea oficial: «El BCE declaró que no era viable y ha destacado los problemas de liquidez, que no son súbitos, sino que vienen de periodos largos de tiempo y de una situación compleja, que se agravó al final». «No es una situación puntual, viene de largo; se ha convertido en más complicada al final», añadió.

Si el Popular no hubiera tenido problemas de solvencia, no habría hecho dos macroampliaciones de capital en cuatro años, ni protagonizado tantos intentos de venta. Su consejo no habría entrado en guerra, ni habría forzado la salida de Ron. Las inspecciones del BCE no habrían hallado importantes déficits de provisiones. Tampoco habría sufrido reiteradas rebajas de rating hasta quedar por debajo del bono basura, ni habría estado en la diana de los analistas y gestores de fondos («todo el mundo sabía desde hace mucho lo que había en el Popular», según uno de ellos), ni habría intentado venderse en la subasta acelerada de Saracho (la «subastilla») cuando todavía no tenía problemas de liquidez, ni habría preparado una tercera ampliación de capital. Por último, si hubiera sido solvente, Deloitte no habría encontrado un agujero de entre 11.800 y 20.600 millones, ni lo habría valorado hasta en -8.200 millones negativos, ni los accionistas habrían tenido que perder todo su dinero para tapar el agujero... y su cotización bursátil no se habría hundido provocando la salida de depósitos.

La propia valoración de la JUR que consideraba al Popular solvente a 5 de junio añadía que «el plan de capital evaluado por el BCE y el potencial déficit de provisiones muestran que el Popular puede infringir los requisitos de capital» antes de 2019 si no lograba hacer una ampliación de capital o reducir su deuda. Asimismo, constataba que «la solvencia de la entidad está bajo condiciones de estrés y los mercados están descontando un déficit de cobertura de los créditos morosos», que era lo que estaba afectando a la liquidez. «Si este déficit de provisiones se materializa y no se toman medidas adicionales para ampliar el capital, se espera un incumplimiento de los requisitos de capital». Es más, la propia JUR daba una estimación del déficit de provisiones, pero aparecía tachada en el informe.

Aristóbulo de Juan también pone en solfa esta tesis gubernamental. A su juicio, un banco solvente no tiene problemas de liquidez, por lo que la verdadera causa de la muerte es la insolvencia: «Todo el mundo habla de insolvencia, que es una descapitalización (incluyendo las provisiones que faltan) superior al patrimonio. Pero los bancos solo se intervienen —está estadísticamente comprobado— cuando se produce un problema de liquidez; si no, no. Porque en apariencia, por sus cuentas, el banco sigue sano. Y el problema de liquidez solo llega cuando el mercado percibe que pasa algo». Como hemos visto, De Juan fecha el inicio de los problemas de solvencia del Popular en 2008, con la quiebra de Martinsa-Fadesa. «El mercado percibe los problemas, los inversores venden y los clientes huyen. Esa es la consecuencia». José Antonio Álvarez, CEO del Santander, coincide con esta visión: «La resolución sobreviene por lo de siempre, la pérdida de confianza en el banco. Se puede discutir si es por liquidez o por solvencia. ¿Por qué te falta liquidez? Porque te falta solvencia».

El propio Guindos dio un paso atrás en su comparecencia en el Congreso en enero de 2018, cuando, a las preguntas de un diputado, respondió: «Me pregunta usted por el tema relativo a liquidez, BCE, solvencia, etcétera. No le puedo decir, es una cuestión fundamentalmente del Banco de España. Yo no tengo inspectores, el gobierno no tiene inspectores en los bancos».

Entonces, ¿por qué el Ejecutivo y el Banco de España se empeñaron en defender una versión oficial insostenible? En el primer caso, para evitar el ridículo por los llamamientos a la tranquilidad y la negación de los problemas que protagonizaron miembros del gabinete de Rajoy, como Méndez de Vigo (Guindos se curaba en salud aludiendo siempre al supervisor, recuérdese). En el segundo, la razón era mucho más importante: salvar su responsabilidad por no haber sido capaces de detectar estos problemas durante tantos años; o, si los detectaron, los ocultaron, los permitieron o fracasaron en su resolución, lo cual sería todavía más grave. Aunque en 2017 el responsable de la supervisión del Popular era el BCE, había sido tarea del Banco de España durante la burbuja inmobiliaria y la crisis posterior hasta 2014. Una actuación que, en esos momentos de máxima tensión e incertidumbre, se temía que pudiera derivar incluso en responsabilidades penales. Se trataba de una amenaza muy seria que se pretendía evitar a costa de lo que fuera, incluyendo la verdad y la verosimilitud. Claro que esta tesis oficial también plantea cuestiones muy graves para el gobierno: si el Popular era solvente y no había ningún peligro para sus depositantes, ¿por qué tantos organismos e instituciones públicas sacaron sus fondos del banco y contribuyeron a provocar la crisis de liquidez que se lo llevó por delante?

El día después

La historia del Popular como entidad independiente que comenzó en 1926 termina el 7 de junio de 2017. Sin embargo, con posterioridad a esa fecha ocurrieron varios acontecimientos de enorme relevancia que deben reseñarse y que arrojan luz para poder interpretar algunos de los que sucedieron antes y que abocaron a la resolución del banco.

El más inmediato fue la crisis de Liberbank, el banco surgido de la fusión de Cajastur (más CCM), Caja Cantabria y Caja Extremadura. En el pánico posterior a la resolución del Popular, el mercado consideró que era el banco más débil que quedaba y, en consecuencia, el que tenía más probabilidades de ser el siguiente en caer. El jueves 8 de junio su cotización se desplomó el 18 por ciento, y al día siguiente un porcentaje similar. El lunes 12 el presidente de la CNMV, Sebastián Albella, tomó una decisión que provocó una enorme polémica: prohibió las posiciones cortas en el valor, algo que no había hecho en el caso del Popular y por lo que le había criticado todo el mundo. Es de las poquísimas cosas en que están de acuerdo Ron y Saracho.

¿Por qué en Liberbank sí y en Popular no? El supervisor del mercado explicó que, en el caso del primero, «no hay informaciones negativas difundidas por la entidad ni pendientes de difundir», a diferencia del Popular. Como se ha explicado, este había reexpresado las cuentas de 2016, sufrido la dimisión de su consejero delegado y reconocido en sus sucesivos «desmentidos» que había puesto en marcha una subasta y que el BCE había detectado un importante déficit de provisiones. También había sufrido la salida de accionistas significativos y varias rebajas de rating, por no hablar de las declaraciones de König sobre el riesgo de resolución. Es decir, que en ese caso sí se habían producido informaciones relevantes que justificaban las caídas en bolsa, cosa que no ocurría en Liberbank, víctima simplemente del efecto contagio.

Además, Albella aprovechó para lanzar un dardo a Ron y Saracho: «Ni el último consejo ni el anterior del Popular solicitaron a la CNMV la prohibición de los cortos». Este veto en el caso de Liberbank se fue prorrogando hasta el 21 de noviembre con la intención teórica de proteger la ampliación de capital de 500 millones que acometió la entidad precisamente para despejar las dudas del mercado. Eso, a pesar de sus protestas, ya que consideraba que pasados los primeros días de furia la medida no solo era innecesaria, sino que le perjudicaba al conferirle una imagen de debilidad. En efecto, cuando por fin se levantó la prohibición, el valor no sufrió ningún castigo.

Otro agravio comparativo para los accionistas y titulares de deuda subordinada del Popular fue el rescate con 17.000 millones de dinero público (más garantías contra pérdidas para el comprador, Intesa Sampaolo) de los dos bancos italianos Banca Popolare di Vicenza y Veneto Banca tan solo una semana después de la resolución del español. En el caso de Italia, la prioridad de su gobierno fue evitar las pérdidas de un tipo de deuda subordinada parecida a las preferentes que los bancos han colocado masivamente entre sus clientes minoristas, para evitar un problema social. Y prefirió poner dinero del contribuyente. Según el FROB, a Italia se le permitió aplicar esta solución porque estas dos entidades «no eran sistémicas y su quiebra no afectaba al interés público», a diferencia del Popular. Sin embargo, con anterioridad a la crisis del banco español, el Estado italiano había acometido una «recapitalización preventiva» del Monte dei Paschi con dinero público, que en teoría debía ser devuelto mediante una ampliación de capital privada que fracasó. Aquí no se planteó ninguna de estas soluciones porque el objetivo irrenunciable era no inyectar recursos públicos.

El Santander puso rápidamente a su gente al frente del Popular. El mismo 7 de junio solicitó la dimisión de todo el consejo del banco adquirido, encabezado por Saracho. En su lugar nombró como presidente provisional a Javier García Cantera, número dos de Ana Botín en su etapa como presidenta de Banesto y actual director financiero del Santander, con la intención de que pilotara el periodo transitorio. El resto de componentes del nuevo consejo eran Javier García-Carranza y José Doncel, procedentes del Santander, y los independientes Pedro Pablo Villasante y Gonzalo Tejuca. Sin embargo, compatibilizar la dirección financiera de un banco tan grande con la presidencia del Popular se demostró rápidamente inviable, y el 20 de junio García Cantera fue sustituido por Rodrigo Echenique.

Este nombramiento tenía mucha más lógica, ya que Echenique era el presidente de Santander España, unidad con la que el Popular se debía fusionar a medio plazo. Asimismo da la medida de la importancia del Popular para el Santander, ya que Echenique había sido la mano derecha de Emilio Botín en vida, el encargado de «desfacer» algunos de los entuertos más graves en que se metió139 y su albacea testamentario cuando falleció. Esta relación de confianza se mantiene con su hija, para quien Echenique es su principal consejero. Ese mismo día constituyó un nuevo comité de dirección del Popular de catorce miembros, dos tercios de los cuales provenían de esa entidad. Sorprendió la presencia entre ellos de Francisco Sancha, el encargado de la gestión del ladrillo del Popular que estuvo en el origen de su caída. Fue designada directora de comunicación Victoria González, la número dos de Carlos Balado (responsable de esta área con Ángel Ron). Por el contrario, fue despedido Miguel Ángel del Moral, el directivo que había pilotado la «subastilla». Los cambios se completaron en septiembre, cuando fue nombrado consejero delegado del Popular Rami Aboukhair, quien ocupaba el mismo cargo en Santander España.

En febrero de 2018, el Santander decidió unificar el comité de dirección de su filial español y el del Popular, lo que significó la salida de todos los componentes procedentes del banco adquirido.

Los primeros meses de gestión del Santander fueron muy complicados, puesto que la maquinaria del Popular estaba completamente parada y se habían deteriorado las relaciones con el cliente. «Volver a dar crédito no es una cosa que se pueda hacer de la noche a la mañana», explica el banco comprador. Para revitalizarlo, Echenique lanzó varias ofertas comerciales tanto de activo como de pasivo, pero la respuesta fue muy gradual. En lo que sí tuvo éxito fue en recuperar una parte de la liquidez perdida en mayo y junio: Ana Botín anunció a principios de octubre que los depósitos habían crecido en 10.000 millones en depósitos desde la adquisición.

Pero, sin duda, la gran operación posterior a la compra del Popular fue la venta de golpe del grueso de su crédito promotor y sus inmuebles al fondo de inversión Blackstone. Gracias a las fuertes provisiones anunciadas por el Santander al comprar el banco, pudo rebajar el valor en libros de su ladrillo a precios inferiores a los del resto de las entidades (la cobertura llegó al 63 por ciento de los adjudicados y al 75 por ciento de los créditos con garantía inmobiliaria), lo que de inmediato atrajo compradores en un momento de clara recuperación del mercado inmobiliario español, con visos incluso de nueva burbuja en los productos más premium. Además de Blackstone, pujaron los fondos Apollo y Lone Star, ya que este enorme descuento permitía un potencial de beneficio futuro enorme; es decir, Blackstone fue otro de los grandes ganadores de la resolución del Popular.

La operación comprendió activos por un valor bruto (antes de provisiones) de 30.000 millones, lo que la convierte en la mayor venta privada (sin contar Sareb) de una cartera inmobiliaria jamás realizada en España. El descuento fue tan elevado porque el Santander no podía dar garantías de que lo que decía el Popular fuera cierto. De hecho, los candidatos pidieron más de 100.000 notas registrales para comprobarlo. La transacción se estructuró mediante la creación de una sociedad tenedora de estos activos —es decir, un banco malo como el fallido Sunrise— de la que el Santander vendió a Blackstone el 51 por ciento por 5.100 millones. De esta forma, conseguía desconsolidar el ladrillo de su balance y además incluía prácticamente todos estos activos, a diferencia del gran proyecto de Ron, donde solo se integraban 6.000 millones y todo el riesgo se mantenía en el Popular ante la falta de inversores (que fue lo que impidió su aprobación). La diferencia, claro está, residía en un nivel de provisiones mucho mayor que el que tenían los inmuebles del banco en la época anterior. Además, con esta fórmula el Santander mantenía la mitad de los beneficios futuros que generase la venta de los inmuebles en un contexto de recuperación del mercado (lo que en el sector se conoce como upside). Para gestionar esta cartera, el Santander recompró el 51 por ciento del servicer Aliseda —que había vendido a Värde Partners y Kennedy Wilson— por 180 millones, y lo incluyó en la nueva sociedad conjunta con Blackstone.

Esta megaoperación mejoró las ya de por sí positivas previsiones de la compra del Popular. JP Morgan estimaba que, con las sinergias, el aumento de comisiones derivado de la venta de productos Santander a los clientes del Popular y la liberación de capital por la desconsolidación del ladrillo, la rentabilidad de la inversión (ROI) alcanzaría el 20 por ciento, cifra que algunas fuentes del mercado elevan hasta el 25 por ciento. En todo caso, muy por encima del 13 o 14 por ciento anunciado.

La operación tuvo dos importantes efectos adicionales. El primero fue que, con ella, el Santander blindó la compra del Popular al hacerla irreversible en la práctica: aunque el Tribunal General de la Unión Europea diera la razón a las demandas de los accionistas y bonistas afectados, y declarase nula la adquisición del banco, ya no se podría deshacer después de la venta de todo su ladrillo. La cuestión quedaría reducida a una indemnización que, como se ha visto, estaba incluida en las provisiones excesivas dotadas por el Santander. La segunda fue que fijó un nuevo estándar para la cobertura de los activos tóxicos en el sector, lo cual sentó bastante mal a sus competidores. «Hay gente que piensa que el ladrillo de todos los bancos es como el del Popular y requiere los mismos saneamientos. No distinguen que el Popular tenía muchas cosas mal clasificadas y que el peso del suelo era mucho mayor que en el resto», explican fuentes cercanas al Banco de España. Además, dio el pistoletazo de salida a otras colocaciones similares. Las siguientes fueron protagonizadas por Liberbank, que se desprendió de 750 millones y, sobre todo, por el BBVA, que vendió el 80 por ciento de una cartera de 13.000 millones brutos a Cerberus por 4.000 millones, con un descuento medio del 61,5 por ciento.

La operación de Blackstone proporcionó un nivel de valoración al Santander para calcular las pérdidas que debía imputar al Popular en las cuentas del primer semestre, que dejaron pequeño el quebranto histórico del cierre de 2016: 12.218 millones. Cuando una compañía adquiere otra, tiene que hacer lo que se denomina PPA (Purchase Price Allocation), que consiste en poner los activos de la sociedad comprada a su valor actual. Si se ha adquirido por debajo de su valor contable, como era el caso del Popular, debe utilizar la diferencia entre dicho valor contable y el precio pagado —el famoso euro— para ajustar estas valoraciones.

Por tanto, el Santander aplicó los fondos propios del Popular, 11.181 millones, a saneamientos que dieron lugar a las citadas pérdidas (que no tuvieron impacto en la cuenta de resultados del Santander al llevarse contra el patrimonio del Popular). El grueso de los mismos, 7.779 millones, provenía de las provisiones para rebajar el precio de los inmuebles hasta el nivel de su venta a Blackstone. El resto se dividía entre los posibles litigios y compensaciones a los afectados por la resolución (872 millones, inferior a lo esperado); la amortización de activos fiscales que no se podían recuperar en caso de resolución (982 millones); el saneamiento del fondo de comercio pendiente del Pastor y de la informática del Popular, ya que el Santander no iba a utilizarla (1.137 millones); y las minusvalías latentes que tenía el banco en su cartera de deuda por haber anticipado los beneficios en los años de la crisis (411 millones).

En las cuentas de cierre de 2017, el Santander elevó las pérdidas del Popular hasta 13.595 millones. La diferencia con los 12.218 del primer semestre se explicaba por dos motivos. El primero era que, al traspasar el ladrillo del Popular a Blackstone, la entidad perdió el derecho a recuperar más de 1.000 millones en créditos fiscales (DTA) asociados con esos inmuebles. El segundo era el coste del ERE acometido en los servicios centrales del Popular, estimado en torno a 300 millones.

Algunos afectados criticaron que se calcularan estas pérdidas sobre una operación (la de Blackstone) que no estaba cerrada porque no tenía las autorizaciones necesarias en función de la estrategia del Santander: «Los accionistas del Popular pagan porque el comprador tiene una estrategia distinta».

Esta aplicación del badwill (fondo de comercio negativo, generado al comprar por debajo del valor en libros) fue diseñada por el propio auditor del Popular, PwC. En el sector es unánime la opinión de que esta firma hizo un «papelón» en el Popular, ya que primero avaló las cuentas de 2016 elaboradas por Ángel Ron sin salvedades, después dio su visto bueno a la reexpresión de Saracho que cuestionaba esas mismas cuentas, y finalmente también prestó su conformidad a que el Santander elevara las pérdidas reales del Popular de 3.611 a 13.595 millones. «No es admisible esta actuación, no es posible que todas estas cuentas reflejaran la situación real del banco: si las pérdidas de 3.500 millones estaban bien, no pueden estarlo también las de 13.500, o viceversa», explica un directivo bancario. El propio Guindos anunció una investigación por parte del ICAC (supervisor de las auditoras). La defensa del auditor es parecida a la de su competidor Deloitte: no es lo mismo estimar los resultados de un banco sobre la base de continuidad del negocio (ongoing business) que en un escenario de resolución.

El comprador también empezó a sacar tajada de los créditos fiscales (DTA) en verano: Hacienda le abonó en efectivo 500 millones a cuenta de estos activos. El Santander tenía derecho a solicitar esa devolución en la declaración del Impuesto de Sociedades del Popular —que debía presentar antes del 25 de julio—, gracias a una cláusula recogida en la ley que permite recuperar activos fiscales garantizados en caso de registrar pérdidas en las cuentas anuales, como era el caso. «El Popular tenía previsto solicitarlo antes de su resolución y venta al Santander porque, si no lo hacía, parece que cuestionaba la normativa de los DTA que permite reclamarlo», según fuentes conocedoras de la operación.140

En noviembre el Santander acometió la primera fase de la reducción de plantilla del Popular. Llegó a un acuerdo con los sindicatos para prescindir de 1.100 empleados (inicialmente había planteado 1.485 salidas), principalmente a través de prejubilaciones a partir de los cincuenta años y el resto mediante bajas incentivadas. Faltaba todavía el grueso de los despidos, los de la red de oficinas, previstos para 2019.

La última operación que había realizado el Santander a la fecha de conclusión de este libro fue muy significativa: la venta de TotalBank, la filial en Florida que se negó a cerrar Saracho porque el chileno BCI rebajó el precio ofrecido en 5 millones en el último momento. Ana Botín acabó vendiéndola a ese mismo banco y por el mismo precio que había rechazado el expresidente, unos 444 millones de euros al cambio. Una paradoja más de una historia tan rocambolesca como la del Popular.

La batalla judicial

Es obligado hacer referencia también a la reacción de los afectados por la resolución, los casi 300.000 accionistas que tenía el Popular en ese momento, más los tenedores de CoCos (donde sobresale el gigante Pimco, el mayor gestor de fondos de inversión de bonos del mundo, con unos 280 millones) y de deuda subordinada. Como es lógico, cuando alguien pierde todo su dinero de la noche a la mañana, busca todas las vías posibles para recuperarlo, lo que dio pie a un aluvión de reclamaciones judiciales.

Ahora bien, la cuestión no era tan sencilla: ¿contra quién se podía ir y por qué? Los que compraron en la ampliación de 2016 eran los que lo tenían más fácil, puesto que podían alegar que las cuentas del banco en ese momento eran falsas, apoyados en la reexpresión de Saracho. No obstante, al ser esta «poco significativa», tampoco estaba tan claro que fueran a ganar. No estábamos ante otro Caso Bankia. Los que habían comprado en la de 2012 se encontraban con un problema de prescripción. Si no habían entrado en esa operación, la única alternativa que tenían era recurrir la decisión de la JUR y su ejecución por el FROB; eso implicaba ir por la vía contencioso-administrativa, ante el Tribunal General de la UE en el primer caso y ante la Audiencia Nacional en el segundo, que registró más de 250 recursos de este tipo.

Finalmente, muchos perjudicados, incluyendo los grandes fondos como Pimco, acudieron a la vía penal también en la Audiencia. El juez Fernando Andreu, el mismo del Caso Bankia (una paradoja más), decidió admitir varias querellas y abrir dos piezas separadas: una por la ampliación realizada por Ángel Ron y otra por la actuación de Saracho. Eso implicaba la investigación (antes «imputación») de los dos expresidentes, ambos acusados de administración desleal por los emolumentos que percibieron. Además, Ron estaba imputado por falsedad contable en la ampliación de 2016 y Saracho por manipulación del precio de la acción para hacerlo bajar. También se investigaría a la práctica totalidad de sus consejos, con nombres como Higuera, Sánchez-Asiaín, Larena, Gómez, Del Valle, Calderón, Arias, Revoredo, Aparicio, Molins u Oroviogoicoechea. Completaban la lista el propio Santander, Crédit Mutuel, la Sindicatura, la Unión Europea de Inversiones, PwC y el socio de esta firma responsable de auditar al Popular, Pedro Barrio.

El olor del negocio atrajo a numerosos bufetes y asociaciones de consumidores que se estaban haciendo de oro con las demandas a la banca por preferentes, cláusulas suelo, la salida a bolsa de Bankia, gastos hipotecarios, etc. Hasta el punto de que la misma König criticó en una comparecencia ante la comisión de investigación de la crisis financiera en el Congreso que la resolución del Popular se hubiera convertido en una «fiesta» para los abogados (por cierto, no hizo ninguna autocrítica por las declaraciones que aceleraron la fuga de depósitos).

Ahora bien, la JUR y el FROB se negaron a remitir tanto al Congreso como a la Audiencia Nacional todos los documentos de la resolución. En su respuesta al juzgado lo justificaron porque «la JUR sostiene que la divulgación de determinados documentos de carácter reservado y especialmente sensible identificados en el índice con la mención “CONFIDENCIAL” [sic] podría suponer un perjuicio para el interés público en lo que respecta a la política financiera y económica de la Unión, la política de la resolución de entidades de crédito y la estabilidad del sistema financiero de la Unión, así como que también puede afectar a los intereses económicos y comerciales del Banco Santander en atención a las distintas obligaciones y responsabilidades asumidas en el marco del citado contrato vigentes a día de hoy». Es decir, esta negativa a cumplir el mandato de la Audiencia tenía detrás en parte la protección del Santander, porque «la revelación de dicha documentación a terceros podría afectar a sus derechos o intereses legítimos».

Numerosos afectados recurrieron esta opacidad ante el Panel de Reclamaciones de la JUR, que se vio forzada a publicar una versión censurada de los principales documentos, como el informe de Deloitte, la valoración realizada por ese mismo organismo o la carta enviada a los bancos con las condiciones de la subasta. En los apartados correspondientes se han recogido las principales revelaciones que contenían. En especial, la afirmación de que el Popular era solvente a 5 de junio se convirtió en el argumento estrella de las demandas y querellas, que sostenían que la resolución no fue necesaria. Pero la JUR siguió ocultando informaciones como cuál habría sido la pérdida en caso de concurso de acreedores, las cifras exactas de salida de depósitos, la liquidez de emergencia concedida al banco o las razones para no darle más. Por ello, el juez Andreu requirió a la JUR y al FROB el expediente completo con todos los informes sin censurar el 14 de febrero de 2018. Asimismo, solicitó una amplísima documentación a la propia entidad, al Santander, al BCE, al Banco de España, a PwC, a la CNMV e incluso a los bancos que participaron en la subasta y a sus asesores.141

El propio Del Valle también emprendió acciones legales. Pero, al ser miembro del consejo y al estar imputado por ello, fueron sui generis: solicitó al gobierno de España un arbitraje internacional basándose en un Tratado de Protección de Inversiones firmado por España y México, que garantiza a los inversores de ese país un trato justo y equitativo y los protege de una expropiación ilegal. A su juicio, el ejecutivo no solo no evitó la caída del Popular sino que fue responsable de «causar la destrucción del banco». Al mismo tiempo, planteó una acción ante los tribunales de EEUU para obligar al Santander a entregar la documentación confidencial de la operación sobre la base de que la entidad opera en ese país y captó dinero allí en la ampliación de 7.000 millones.

Para evitar los enormes costes derivados de un rosario de demandas, el banco presidido por Ana Botín lanzó una «acción comercial» para compensar a los minoristas perjudicados con el fin de mantenerlos como clientes. Esta consistía en entregarles unos «bonos de fidelización» perpetuos que podían hacerse líquidos a partir del séptimo año, pero a discreción del banco (no del afectado), y con un interés solo del 1 por ciento anual. A cambio exigía su renuncia a acciones judiciales. Mediante esta fórmula, devolvía el importe íntegro de las pérdidas inferiores a 100.000 euros de los inversores que acudieron a la ampliación de 2016 o que compraron bonos subordinados en las emisiones de julio y octubre de 2011; reintegraba el 75 por ciento si la inversión se situaba entre 100.000 y 500.000 euros; y el 50 por ciento si estaba entre esa cifra y el millón. En diciembre de 2017 se cerró la oferta con una aceptación del 78,8 por ciento del importe con derecho a devolución (lo que implicaba una emisión de 764 millones) pero, según algunas fuentes, correspondió al 60 por ciento de los inversores, lo que dejaba un 40 por ciento dispuestos a litigar.

Las acciones judiciales comenzaron también a tocar el bolsillo de los responsables. Andreu embargó tres millones de euros a Ángel Ron que debía pagarle Allianz de su plan de pensiones. El 19 de febrero se hizo pública la memoria anual del Popular de 2017, en la que se recogía que el expresidente y su consejero delegado se habían ido del Popular con un colchón de 12,8 y 9 millones, respectivamente, en concepto de prejubilación. El Santander les reclamó la devolución de esas cantidades al entender que las habían cobrado indebidamente al no cumplir los objetivos a los que estaban ligadas. En cambio, aportó otros 3,4 millones al plan de pensiones de Ron (que se sumaron a los 23 que tenía acumulados) al entender que ese dinero sí le correspondía por sus años como consejero y presidente. Tampoco solicitó el retorno de las primas de fichaje de cuatro millones de Saracho y de un millón de Larena.

La última paradoja de la historia del Popular es que el núcleo duro del accionariado del banco, Unión Europea de Inversiones (la sociedad que agrupaba a algunas de las principales familias de la Sindicatura y que había apoyado la gestión de Ron hasta el último momento), se libró de las pérdidas causadas por la resolución en la parte correspondiente a la ampliación de capital de 2016. Este grupo acudió a la colocación mediante un crédito de unos 200 millones con la garantía de las acciones. Con la intervención del banco esas garantías pasaron a valer cero, pero ellos debían seguir devolviendo el préstamo. Sin embargo, la propietaria del histórico Edificio Beatriz, que había adquirido a principios de la década de 1980 en la Operación Casitas de Luis Valls, Vyosa, se hizo cargo de la deuda y exoneró a los socios, ya que pensaba pagarla con los ingresos que obtendría del alquiler del espacio que iba a dejar libre el Popular una vez en manos del Santander.142

En la presentación de los resultados de 2017 del Santander, Ana Botín confirmó que la sede inacabada del Popular en la A2 sería ocupada por la unidad de su banco en España (lo que le permitiría dar un pelotazo con la venta de los terrenos que ocupaba hasta entonces en la calle Mesena de Madrid). Y también que la marca «Popular» desparecería por completo y todas las sucursales operarían como «Santander». Desaparecía así el último vestigio de un banco que había marcado la historia de España.

Epílogo

¿QUIÉN TUVO LA CULPA?

Decía Napoleón que la victoria tiene muchos padres pero la derrota es huérfana. Y eso es perfectamente aplicable al triste final del Banco Popular: nadie asume la responsabilidad del desastre; todo el mundo justifica su actuación y echa la culpa a otros. Y aunque es verdad que nadie intentó hundir el banco a propósito, es innegable que hay unos claros responsables, por acción o por omisión, de una serie de decisiones que provocaron el desastre. Como suele suceder en estos casos, no se pueden concentrar las responsabilidades en una sola persona, sino en un amplio número; y también es sabido que, cuando la culpa es de muchos, no es de nadie.

En esta búsqueda de responsabilidades es probable que haya que remontarse hasta el propio Luis Valls. La primera entrada del Popular en el crédito promotor, la protagonizada por Fulgencio García Cuéllar, se produjo bajo su mandato. Precisamente, el miedo que le dio esa incursión por el riesgo que comportaba fue lo que le llevó a elegir a Ángel Ron como sucesor: una decisión crucial en esta historia. Más allá de esto, Valls es el responsable de un modelo de negocio peculiar, para lo bueno y para lo malo, basado en principios como la austeridad, la opacidad, la lealtad y, sobre todo, la prudencia, lo que se tradujo en un conservadurismo a veces excesivo e incluso en un temor casi paranoico a la pérdida del control del banco. Estos principios le llevaron a dejar pasar algunas oportunidades —de crecimiento, de fusiones o adquisiciones, de internacionalización— que, de haberse aprovechado, habrían cambiado la historia del Popular. En todo caso, imprimió una cultura en el banco durante años que fue imposible cambiar cuando los nuevos tiempos lo exigieron.

Muchos de esos principios son propios de las empresas controladas por el Opus Dei, y esta institución fue responsable de desalojar de la presidencia a Javier Valls, lo que impidió la continuidad de la gestión tradicional del banco que habían llevado los dos hermanos. Así, el nombramiento de Ángel Ron como sucesor de Luis Valls, con el que estuvo de acuerdo Javier, derivó en la asunción de un poder absoluto por parte del nuevo presidente. Y es evidente que, si no lo hubiera tenido, las cosas no habrían acabado como lo hicieron. «Es justo reconocer, a la vista de lo ocurrido después, que nos equivocamos. Fue un error el nombramiento del sucesor», se arrepiente hoy Javier Valls.

Porque en la lista de responsables Ron debe ocupar uno de los primeros lugares sin ningún género de dudas. Como se ha explicado a lo largo del libro, no es culpable tanto de entrar en el ladrillo —cosa que hicieron todas las entidades durante la burbuja— como de llegar tarde, quedarse con lo peor, con lo que ya nadie quería (el passing shot) y no saber frenar a tiempo el crecimiento. De esos polvos vinieron los lodos que acabaron llevándose el Popular por delante. Y una vez que el cáncer estaba dentro del banco, Ron lo ocultó y disimuló, creó una realidad paralela ficticia con la que intentó desviar la atención de accionistas, trabajadores, clientes, medios de comunicación e inversores. Incluso cuando la ficción se hizo insostenible y todo el mundo se dio cuenta de que el rey estaba desnudo, él mantuvo su postura de que el banco estaba perfectamente y no sufría ningún déficit de provisiones ni de capital. Aunque en el pecado llevó la penitencia, al menos en parte: al vivir en su burbuja no era consciente de que el consejo sí veía la realidad y de que le señalaba como responsable, por lo que fue incapaz de anticipar y aceptar su destitución.

El consejero delegado del nuevo propietario del Popular, José Antonio Álvarez, ha asegurado en alguna ocasión que es muy habitual en España negar la realidad. Durante siete u ocho años el Popular fue dueño de su destino durante la crisis, el mercado le dio todo el tiempo del mundo, pero la entidad no admitía su situación. A su juicio, cuando tienes un problema, debes reconocerlo y atacarlo de una vez. Pero solo confesaba dificultades pequeñas que pretendía arreglar con ampliaciones pequeñas. A partir de la de 2016 perdió el control a manos de la prensa, la bolsa, los analistas, los clientes, etc. Hubo una alta incertidumbre, que se tradujo en alta volatilidad y, al final, en pánico.

Por otro lado, al igual que los hermanos Valls, Ron es responsable de haber intentado ciertas operaciones y de haber desechado otras anteponiendo la conservación o el afianzamiento de su poder a los intereses del banco y sus accionistas.

¿Y Saracho? No se puede comparar la responsabilidad de un gestor que estuvo doce años en el cargo con la de otro que lo ocupó poco más de tres meses. Aun así, tiene en su debe, sobre todo, haber incumplido las expectativas que generó cuando fue nombrado de que iba a ser capaz de encontrar una solución para el banco. Es posible que, como él dice, esto fuera casi imposible y es cierto que tampoco le concedieron el tiempo que necesitaba para encontrarla, pero no se entiende muy bien por qué aceptó el cargo sin llevar a cabo antes un estudio en profundidad de la situación del Popular y sin hacer caso de los propios análisis de JP Morgan. Y si todo era mentira, en cuanto se dio cuenta debería haberlo denunciado e incluso haber dimitido.

Tampoco se entiende por qué tardó tanto en ponerse a buscar una salida: fue nombrado en diciembre, formalmente tomó posesión en febrero, pero hasta abril no inició lo que él llama el dual track (ampliación o venta). ¿Por qué necesitó tanto tiempo, un tiempo que a la postre resultaría precioso? Él dice que le hizo falta para averiguar cómo estaba el banco dado que nadie lo sabía... porque la instrucción en la etapa anterior era no saberlo. «El muñeco no resistía la luz, como los vampiros. Mi entrada aceleró la crisis, pero esto iba a estallar en pleno vuelo en algún momento y habría costado 25.000 o 30.000 millones». Siendo eso probablemente cierto, sí se le puede achacar no medir el riesgo de fuga de depósitos asociado a sus actuaciones y sus palabras, no ser consciente de la importancia de la liquidez para un banco comercial y no tener más mano izquierda para no fomentar su huida. Casi todos los observadores coinciden en que, en los tiempos que corren, no es de recibo que un banco tenga que ser resuelto por falta de liquidez.

Félix Revuelta, presidente de Naturhouse y conocido accionista activista del Popular —ha intervenido en varias juntas generales y ha puesto en marcha una plataforma para agrupar a afectados—, considera que Ron hizo una gestión nefasta por entrar en el ladrillo cuando el Popular era un banco de pymes y no tenía ni los conocimientos ni el personal adecuados. A su juicio, «había que haberle echado hace cuatro o cinco años. Pablo Isla no habría durado ni dos minutos en Inditex si su gestión hubiera sido como la de Ron». Pero en vez de eso el consejo apoyó al expresidente casi hasta el final: «El consejo no tomó las decisiones adecuadas y, cuando lo hizo y echó a Ron, encima lo premió. Me parece muy mal: hay que premiar al que lo hace bien, porque los accionistas somos los que lo pagamos todo».

En cuanto a Saracho, explica que confiaba en él cuando llegó, «pero también ha sido un desastre; cualquiera lo habría hecho mejor. Cuando surgen los problemas y los rumores hay que salir a la palestra a dar explicaciones, no dar informaciones confusas; decir “la realidad es esta”, y habría parado la sangría. Ha sido el presidente mudo; lo único que ha dicho ha servido para confundir y fastidiar más al banco. No se pueden gestionar así las comunicaciones. Cobró 4 millones por fichar y, para hacer lo que ha hecho, no hacía falta tanto revuelo. ¿Para qué cambiar el consejo y fichar a tanto directivo? ¿Para qué gastarse tanto en poner gente si luego quiebra?». Y añade: «No me creo que sea tan incompetente: en JP Morgan ganaba mucho dinero. Además, en marzo su antigua casa emitió un informe en el que decía el agujero que había en Popular, así que él tenía que conocerlo. Si se metió es porque se veía capaz de lidiar ese toro. Si no, es que es un irresponsable».

Tampoco se puede ignorar la responsabilidad del auditor, PwC. No es sostenible que aprobara sin salvedades las cuentas de Ángel Ron que presentaban beneficios durante los ejercicios de la crisis, y que después avalara también sin pestañear las pérdidas de 3.485 millones de 2016, la reexpresión (en realidad reformulación, no nos engañemos) de las mismas que hizo Saracho y, para terminar de rizar el rizo, las cuentas elaboradas por el Santander con pérdidas de 13.595 millones. Todas ellas no pueden estar bien: si unas son correctas, las otras tienen que ser incorrectas cuanto menos, si no directamente falsas. En todo este periodo la auditora ha cambiado tres veces de socio responsable del Popular: Antonio Greño (actualmente consejero de Bankia), José María Sanz y Pedro Barrio.

En el sector mucha gente piensa que la actuación de PwC en el banco puede dejar muy dañada a su área de auditoría en España, como ha sucedido con Deloitte a raíz del Caso Bankia (está imputado como cooperador necesario en el falseamiento de las cuentas, una acusación que también puede caerle a PwC). Por otro lado hay que reconocer que nos encontramos ante un mal endémico: ningún auditor en España ha detectado los enormes agujeros de las cajas de ahorros que tuvieron que ser rescatadas o de otras empresas que cayeron en la insolvencia, como Abengoa, ni siquiera presuntos fraudes contables como los de Pescanova o Gowex. Pero ya se sabe que mal de muchos, consuelo de tontos.

Los supervisores bancarios también tienen una parte muy importante de la culpa del final del Popular. Como denuncia Aristóbulo de Juan —en el Congreso, donde también compareció en la comisión sobre la crisis financiera—, el Banco de España bajo el mandato del gobernador Miguel Ángel Fernández Ordóñez permitió, primero, que el banco creciera a los ritmos que se han relatado en el crédito promotor; y cuando pinchó la burbuja en 2008 no le obligó a dotar provisiones en la cantidad necesaria para atajar el problema. Es más, fue cómplice del ocultamiento de la verdadera situación del banco, que no podría haber escondido tanto ni durante tanto tiempo sin la imprescindible colaboración del supervisor. Algo que no fue exclusivo del Popular, sino que ocurrió en todo el sistema, donde el supervisor favoreció la estrategia de la patada adelante en vez de otra de reconocimiento del problema y búsqueda de soluciones.

Si el Banco de España hubiera actuado con contundencia, habría forzado al Popular a reconocer la realidad, a acometer ampliaciones de capital mucho antes de 2012 (y probablemente menores que las que tuvo que realizar cuando las cosas ya no tenían remedio, siguiendo la tesis de Juan Ramón Quintás), o bien a ser adquirido por otro banco más grande, algo que sin duda se podría haber hecho —en los momentos iniciales de la crisis— a precios muy superiores a los de la última etapa. También hay que achacar al supervisor que, cuando suspendió los tests de estrés de 2012 (en el momento de transición entre el mandato de Fernández Ordóñez y el de Linde), no le obligara a recibir un rescate de dinero público como al resto de entidades insolventes, lo que, recuérdese, habría significado traspasar todo su ladrillo a Sareb y sanearse de una vez y para siempre. En cambio, le permitió cubrir el déficit con una ampliación que resultó totalmente insuficiente, además de mantener al equipo gestor encabezado por Ron.

Hablando de tests de estrés, la EBA tampoco se ha cubierto precisamente de gloria aprobando al Popular en todos los ejercicios menos 2012, en especial en el de 2016: un año después, había que resolver el banco. Y el sucesor del Banco de España, el Mecanismo Único de Supervisión del BCE, que presidía la francesa Danièle Nouy, tampoco tomó las medidas necesarias para atajar el problema. Al contrario, le permitió seguir adelante hasta la inspección de 2016, la que provocó la ampliación, y la de 2017, la que puso en marcha el dual track de Saracho. Demasiado tarde.

En el momento final, tanto el Banco de España como el BCE pudieron haber concedido la liquidez que necesitaba el Popular para superar la fuga de depósitos aplicando la flexibilidad concedida a los bancos de otros países con crisis mucho más graves, pero se negaron. Es posible que solo hubiera alargado la agonía unos días, como sostiene el subgobernador Alonso. Pero también existe la posibilidad de que, haciendo eso, hubiera tranquilizado al mercado y a los clientes, lo que habría concedido a Saracho un tiempo precioso para poner en marcha la ampliación de capital. Que podría haber fracasado, es cierto... o no. Nunca lo sabremos.

¿Y la JUR? Es evidente que, si Elke König no hubiera dicho lo que dijo, no se habrían precipitado los acontecimientos. Es decir, el Popular no habría sufrido la crisis de liquidez que acabó con él —o la habría sufrido más tarde, como mínimo— si la presidenta de este organismo no hubiera sembrado el pánico con sus declaraciones. Por tanto, tienen fundamento las acusaciones de algunos afectados de que incumplió sus deberes de confidencialidad, e incluso se le podría acusar de revelación de secretos, aunque aquí se plantea una cuestión jurisdiccional (en teoría, su actuación no está sometida a los tribunales españoles). Una vez que las cosas no tenían remedio, es más opinable si era necesario resolver el banco o se habría podido buscar una alternativa. Francisco Uría, de KPMG, pone un ejemplo ilustrativo: «Cuando hay un incendio, puedes discutir si era necesario que los bomberos tiraran la puerta abajo o si la podían haber abierto normalmente. Pero en ese momento, para los bomberos la prioridad es apagar el fuego, y no tienen en cuenta otras consideraciones». Aquí la prioridad era asegurar la continuidad del Popular al día siguiente, garantizar los depósitos y evitar el efecto contagio de la caída de un banco sistémico. El patrimonio de accionistas y bonistas era secundario.

También cabe cuestionar el sistema de resolución europeo adoptado tras la crisis, cuya prioridad es evitar nuevos rescates con dinero público a costa de los tenedores de estos títulos. Santos explica que «una posible interpretación del agresivo marco de resolución en Europa es que transfiere a los tenedores de deuda subordinada parte del riesgo de liquidez que tradicionalmente gestionaba el banco central», lo que incrementará el coste de emisión de estos títulos, en especial para los bancos más pequeños.143 Este economista también llama la atención sobre la amenaza para la competencia que implica la adquisición del Popular por el Santander. Pero el BCE antepone que las entidades tengan una capacidad de absorber pérdidas que haga innecesario el uso de dinero público en caso de crisis, y esta es mayor cuanto más grandes son las entidades.

A mi juicio, es preferible el rescate interno (el bail-in) que cargar el coste a los contribuyentes, pero es innegable que supone un agravio comparativo con las cajas de ahorros que quebraron en la crisis y a las que se inyectaron más de 60.000 millones de dinero público, sin contar el traspaso a Sareb. ¿Por qué a ellas sí y al Popular no? Mi opinión es que tampoco se las debió rescatar a ellas, y no me convence el manido argumento de que fue imprescindible para proteger a los depositantes (para eso se supone que está el Fondo de Garantía de Depósitos) y asegurar la estabilidad del sistema financiero. Al contrario, con el rescate se distorsionó la competencia —la Comisión Europea sigue instando al gobierno a que salga del capital de Bankia por este motivo—, se impidió que fueran expulsados del mercado los jugadores inviables, se premiaron unas gestiones desastrosas guiadas por criterios políticos y se creó una distinción entre los demás sectores económicos (donde cualquier empresa insolvente tiene que quebrar) y el financiero (donde los bancos siempre son rescatados).

En esta lista de responsables también tiene que aparecer el gobierno. No tanto por su negativa a cualquier solución que implicase el uso de dinero público (lo cual es discutible, como el sistema europeo de resolución), sino por haber transmitido una falsa sensación de tranquilidad a los accionistas, lo que dejó en ridículo al Ejecutivo, a la vista de lo sucedido. Como en el caso de König, habría sido mucho mejor callarse. Con la agravante de que estas declaraciones pudieron evitar que muchos accionistas vendieran en bolsa cuando estaban a tiempo: habrían asumido unas grandes pérdidas, pero habrían salvado algo, mientras que con la resolución lo perdieron todo. También pudo haber avalado al Popular para obtener la liquidez que necesitaba, como es práctica habitual en Italia. La primera medida que se puso en marcha en la crisis en España, en 2009, fue el aval a las emisiones de deuda de la banca, que fueron devueltos y no computaron como déficit público. Pero Guindos —miembro del Opus Dei, lo que, a decir de muchas fuentes, fue una razón de gran peso para no socorrer el banco— se negó. Y, como se ha dicho en el caso del BCE, tal vez le habría concedido el tiempo necesario para salvarse. Por supuesto, tampoco puede eludir su responsabilidad en la retirada masiva de depósitos por parte de instituciones públicas, que fue decisiva para provocar el run on the bank y su inviabilidad.

En un plano más general, los sucesivos gobiernos (primero el de Zapatero y después el de Rajoy) pudieron haber tomado el toro por los cuernos de la crisis financiera mucho antes, haber adoptado medidas como los Decretos Guindos, o haber ordenado una recapitalización general del sector (el «manguerazo») hace muchos años. No hacerlo confiando en que el problema no era tan grave y en que la economía iba a recuperarse rápidamente fue un error mayúsculo (y una muestra de incompetencia o de cobardía política) que provocó que, al final, la factura fuera mucho más cara y que todavía en 2017 quedaran problemas sin resolver como el del Popular.

Los accionistas del banco, aunque es cierto que son las principales víctimas del dramático final de la entidad, tampoco pueden eludir una parte de responsabilidad; sobre todo los grandes, pero también los pequeños. La gestión de Ron y sus cuentas fueron aprobadas año tras año por la junta general con abrumadoras mayorías y sin que prácticamente nadie cuestionara su actuación ni la situación del banco. Esto pudo ser disculpable en los primeros años de la crisis, los de la huida hacia delante, pero es menos comprensible a partir del suspenso de las pruebas de resistencia y la ampliación de 2012, y francamente chocante después de la operación de 2016. Invertir en un activo de alto riesgo como las acciones requiere vigilar la evolución de la empresa de la que se es socio, criticar su gestión si la situación se deteriora, proponer o apoyar alternativas y, en último caso, vender la posición aunque haya que asumir un quebranto cuando el riesgo de perderlo todo es muy alto, como en el caso del Popular. No haber hecho nada de eso es responsabilidad de cada uno de los accionistas, por mucho que sean los perjudicados de la resolución. Y, como se ha explicado, sus reclamaciones judiciales tienen unas perspectivas bastante menos claras que en el Caso Bankia.

Hay quien también acusa a los mercados financieros y a los medios de comunicación de haber contribuido decisivamente a la catástrofe. Sin duda fue así, pero hay que tener presente que la obligación de estos actores no es velar por los intereses de los bancos, de sus accionistas o de sus acreedores. La función de los gestores de fondos, empezando por los más especulativos y los que toman posiciones bajistas, es buscar la máxima rentabilidad para los clientes que les confían su dinero para invertirlo. Y es lo que hicieron, aunque su ganancia supusiera la pérdida de accionistas y bonistas del Popular. Como es bien sabido, los mercados no se distinguen precisamente por su altruismo y su compasión, sino que son más bien aguas donde nadan tiburones.

En cuanto a la prensa, su pretensión es informar al público de acontecimientos relevantes para el conjunto de la sociedad, máxime si estos hechos se pretenden mantener ocultos, como era el caso del Popular. El problema no es que las cosas salgan a la luz, sino que existan. Pero nos encontramos ante la tan habitual costumbre de matar al mensajero. Otra cosa es si determinadas informaciones se exageraron o se publicaron con titulares más o menos alarmistas. Pero aquí, como en el caso de los mercados, se trata de una cuestión de idiosincrasia: los medios de comunicación son un negocio que tiene que vender periódicos, conseguir audiencia y atraer publicidad. Y para ello utiliza recursos como los titulares llamativos o la exageración de los temas (pensemos en los programas matinales de televisión). La prensa tampoco es famosa por su altruismo.

Por último, nos queda el Santander. Algunas de las fuentes conocedoras del proceso sostienen que la resolución fue inevitable por una mezcla de la innegable mala situación del Popular y la avaricia del Santander. Según su testimonio, podía haberlo comprado por cero euros sin necesidad de dejarlo caer e incluso podría haber ofrecido un precio positivo. No lo hizo porque prefirió llevar las cosas al límite para tener la sartén por el mango y que no le pudieran negar sus exigencias, con el objetivo de maximizar así la rentabilidad de la operación. ¿Es eso malo? Para los accionistas y gestores del Popular, sin duda; pero Ana Botín y José Antonio Álvarez no se deben a ellos, sino a los del Santander. Y, desde esa perspectiva, su obligación era tratar de que la operación fuera lo más beneficiosa posible para ellos. Así lo ha reconocido unánimemente el mercado, que considera que el Santander ha hecho una operación redonda con el Popular. Y tengamos en cuenta que pudo haber sido peor: desde su posición de fuerza el Santander podía haber solicitado la asunción de pérdidas por los bonos senior y por los depositantes. O el traspaso del ladrillo a Sareb a costa de los contribuyentes.

En conclusión, casi todo el mundo ha hecho las cosas mal en la resolución de la crisis financiera española en general y en el caso del Popular en particular. Seguramente nadie tomó decisiones con mala intención, pero todos los responsables antepusieron otras prioridades económicas, políticas e incluso personales a los intereses del banco y a su futuro. Y eso, al final, fue lo que acabó con un banco de noventa y un años de antigüedad que ha sido clave en la historia de España. Y no solo de la económica, sino de la Historia con mayúscula.

Anexo

¿QUÉ HACE UN BANCO Y CÓMO GANA DINERO?

El lector que no esté familiarizado con el mundo financiero puede encontrar difíciles de entender algunos conceptos utilizados en este libro. Para ayudarle a comprenderlos cuenta con estas breves explicaciones básicas sobre el funcionamiento de la banca traducidas a un lenguaje fácilmente comprensible.

En esencia lo que hace un banco es tomar prestado dinero con una mano (de sus clientes, mediante cuentas y depósitos, o de los mercados financieros emitiendo bonos) y prestarlo con la otra al conceder crédito. También puede invertir esos recursos en valores como deuda (bonos) pública o privada, acciones cotizadas o participaciones en diferentes empresas o proyectos (por ejemplo, promociones inmobiliarias, energías renovables o infraestructuras). El beneficio se obtiene por la diferencia entre el tipo de interés que paga al dinero que toma prestado —más bajo— y el que cobra en los créditos o inversiones —más alto—, así como por la diferencia de plazos: las cuentas y depósitos tienen un vencimiento a corto plazo, mientras que los préstamos suelen ser a medio y largo plazo. Cuanto mayor es el plazo, mayores son los ingresos por intereses.

Eso es lo que se llama «margen de intereses»: la diferencia entre los intereses que cobra y los que paga. Este margen es mayor cuanto más crédito se concede —cuanto más elevado es el volumen de negocio— y, en un sistema en que los intereses de los préstamos son mayoritariamente a tipo variable como el español, cuanto más alto está el tipo de referencia, el Euribor, o cuanto mayor es el diferencial sobre el mismo aplicado en el crédito.

Otra gran fuente de ingresos son las comisiones, que cada vez se aplican a más conceptos, como todos sabemos. Y finalmente están los dividendos de las empresas en las que participa. Como en cualquier sociedad, el beneficio es la diferencia entre los ingresos y los gastos, así que a esos conceptos hay que restarles los costes del personal, de las sucursales, de los servicios (luz, agua, informática), etc. También hay amortizaciones, pero son muy pequeñas porque los bancos no tienen máquinas ni plantas industriales.

¿Qué son las provisiones?

Es este un concepto muy importante, las provisiones, que también se restan de los ingresos. Lo más importante del negocio financiero es gestionar el riesgo: el riesgo de que la persona o empresa a la que has prestado el dinero no te lo devuelva. Es decir, el gran peligro para un banco, lo que se lo puede llevar por delante, es la morosidad. Para minimizar ese riesgo las entidades piden siempre garantías y avales que se quedarán en caso de impago. En el préstamo más conocido, la hipoteca, esta garantía es la casa.

Aun así, la normativa contable obliga a los bancos a poner en un cajón una pequeña parte de cada préstamo por si acaso no se lo devuelven. Eso es lo que se conoce como provisiones, que se restan del beneficio. Si dicho préstamo entra en mora —según la ley española eso sucede cuando lleva impagado tres meses— debe elevar rápidamente las provisiones, al igual que si se trata de una empresa y esta entra en concurso de acreedores, porque el riesgo de no recuperar el dinero está aumentando. Si el crédito sigue sin devolverse, existe un calendario de provisiones por el que, al final, tiene que «dotar provisiones» el 100 por cien del mismo. Si se fijan, eso es lo mismo que dar el dinero prestado por perdido.

Ahora bien, hemos dicho que los bancos siempre piden garantías, así que si no consiguen cobrar en un plazo razonable, se quedan con ellas. Es lo que se conoce como «ejecutar las garantías» (de ahí o de «ejecución hipotecaria» cuando se trata de quedarse con una casa y desahuciar al hipotecado). En teoría esto debería reducir la carga de provisiones y, en consecuencia, las cantidades que deben restarse del beneficio. Pero no es exactamente así. La mayoría de estas garantías son inmobiliarias y, en el caso español, alcanzaron unos precios desorbitados durante la burbuja que estalló en 2008-2009 y después se desplomaron. Por tanto el valor real de muchas garantías se situó muy por debajo del importe de la deuda impagada. ¿Y qué pasa con esa diferencia? Seguro que lo adivinan: hay que provisionarla también. Por eso las provisiones también se llaman «saneamientos». El conjunto de las provisiones para préstamos e inmuebles forma lo que se llama «tasa de cobertura de la morosidad», que se mide igualmente como una ratio: el crédito moroso como porcentaje del crédito total.

En el caso de los pisos, suelos, locales, etc., el valor neto será el inicial al que se valoraron cuando se concedió el préstamo menos las provisiones. Cuanto más bajo sea este valor neto, más baratas se pueden poner las casas sin incurrir en pérdidas adicionales y, por ende, más fácil será venderlas. Pero eso exige dotar más provisiones. Si, por el contrario, un banco no puede dotar muchas provisiones —caso del Popular, al no tener suficiente recursos para ello ni modo de generar beneficios adicionales que se lo permitieran—, el valor neto de su ladrillo será más alto y tendrá que ponerlo a un precio más caro, con el resultado de que venderá menos que los demás.

Finalmente hay que recordar que las entidades encontraron una forma estupenda de librarse de dotar estas provisiones y, por tanto, de mantener sus beneficios durante la crisis: las refinanciaciones. Estas consisten en alargar el plazo de pago de las deudas para evitar que entren oficialmente en mora —aunque la realidad sea que el cliente no puede devolver el dinero—, con la esperanza de que pueda hacerlo en el futuro si la situación económica mejora. La banca española se entregó con fruición a esta práctica, denominada sarcásticamente con la expresión de rugby «patada a seguir», y el Popular fue de los más activos en las refinanciaciones. Las cosas llegaron a tal punto que los analistas las consideraron «morosidad oculta» y empezaron a calcular los activos no productivos (non performing) o tóxicos como la suma de la morosidad, las refinanciaciones y los inmuebles adjudicados. El Banco de España obligó al sector en 2013 a dotar unas provisiones mínimas para los préstamos refinanciados, si bien inferiores a las de los morosos.

Liquidez y solvencia

Por último es importante distinguir dos conceptos que se confunden muy habitualmente, no solo entre los ciudadanos de a pie, sino en los medios de comunicación supuestamente especializados (y no digamos ya entre los tertulianos): la liquidez y la solvencia. La liquidez es fácil de entender: es el dinero que tiene el banco en sus arcas (hoy día virtuales) y que puede usar para conceder crédito o atender a sus obligaciones, como la retirada de dinero de los cajeros, la salida de depósitos o el vencimiento de sus emisiones de bonos. Como se ha explicado antes, esta liquidez puede venir de las cuentas y depósitos de los clientes, o bien se puede pedir prestada en los mercados mediante bonos de distintos tipos y con diferentes plazos. También se puede pedir prestado al BCE. En teoría este debería ser el último recurso, pero con la crisis financiera el banco central instauró una «barra libre» de liquidez y además gratis, para evitar un colapso del crédito. Y un detalle importante: los fondos de inversión, seguros y planes de pensiones no cuentan como liquidez porque están fuera del balance y el banco no puede tocarlos para prestarlos… ni para salvarse de la quiebra.

La solvencia es un concepto un poco más complicado, que básicamente coincide con el capital de un banco. Como hemos visto, las entidades financieras trabajan con el dinero ajeno, que toman prestado con una mano para invertirlo con la otra. Pero también deben contar con algo de dinero propio, el capital, para hacer frente a las posibles pérdidas. Este capital es muy bajo, no llega al 10 por ciento de los activos (crédito e inversiones) de los bancos pese a que, tras la crisis, las exigencias regulatorias han subido constantemente, lo que hace que la banca sea uno de los negocios más endeudados y arriesgados que existen. Es lo que se denomina «apalancamiento».

¿Para qué sirve el capital? Para hacer frente a las pérdidas inesperadas. Las pérdidas de un banco vienen sobre todo por (sí, lo han adivinado) las provisiones. Hemos dicho que estas se restan del beneficio, pero ¿qué pasa si este es demasiado pequeño o si directamente el banco no gana dinero? Esta situación se dio en nuestro país debido a la reducción del crédito tras el estallido de la burbuja y a la política de tipos de interés cero del BCE. En ese caso los saneamientos deben salir del capital. Y si este se reduce por debajo de un nivel mínimo, que durante muchos años era igual para todos y se establecía en la normativa bancaria, y que ahora fija el BCE para cada entidad individual, el banco es insolvente y debe generar nuevo capital. Esto se puede hacer vendiendo activos o negocios, por ejemplo filiales en otros países o participaciones en empresas, o pidiendo dinero a los accionistas en lo que se conoce como «ampliación de capital». Si no consigue generar capital por estas vías, solo le queda ser comprado por otro banco más grande o entrar en «resolución», que es lo que le ocurrió al Popular.

Como decía Jorge Gos, antiguo consejero delegado del Banco Pastor, los problemas de solvencia son un cáncer mientras que los de liquidez son un infarto. Es decir, cuando un banco tiene déficit de capital, existen muchos tratamientos para intentar curarse. Sin embargo, si sufre una fuga de liquidez importante, la muerte es fulminante. Ahora bien, según el gran experto en banca Aristóbulo de Juan, los bancos solventes no tienen problemas de liquidez, porque sus clientes no tienen miedo y no huyen, y porque siempre va a encontrar quien le preste el dinero que necesite para salir de un apuro puntual. Es decir, nadie quiebra por falta de liquidez si no tiene antes un problema de solvencia.

Glosario

Activos. Es donde invierte el dinero un banco para conseguir un rendimiento: préstamos y créditos a la clientela, participaciones en empresas, valores cotizados en los mercados, etc. Los préstamos suponen un derecho del banco a que le devuelvan el dinero prestado más los intereses (su beneficio) durante un plazo determinado. Lo que es un activo para un banco es un pasivo para sus clientes: tienen la obligación de pagarle.

Apalancamiento. Uso del endeudamiento para poder financiar una inversión. Un banco o empresa muy apalancado tiene un porcentaje de deuda muy elevado con relación a su capital.

Auditoría. Revisión de las cuentas realizada por una firma externa al banco para comprobar si reflejan la situación real de la entidad. Las auditoras cobran de la empresa auditada, lo que supone un conflicto de interés inicial e irresoluble. Pero además, muchas veces también hacen trabajos de consultoría para ella, lo que agrava estos conflictos y puede establecer una relación viciosa que relaja las exigencias de las revisiones y permite que ciertas irregularidades sean pasadas por alto y no se incluyan como salvedades para que la auditoría sea limpia. Esa connivencia también provoca que muchas veces no se detecten grandes fraudes contables.

Bail-in. Rescate interno. El nuevo sistema de resolución bancaria europeo establece que primero deben asumir pérdidas los accionistas, acreedores (tenedores de deuda subordinada u ordinaria) e incluso depositantes, antes de que se pueda inyectar dinero público. Precisamente lo que pretende es evitar el bail-out, el rescate con dinero del contribuyente que se utilizó masivamente en la crisis financiera.

Beneficio o pérdida. Es el resultado, positivo o negativo, de la actividad de un banco. A él se llega desde los márgenes restando las provisiones y sumando o restando los resultados extraordinarios. El beneficio neto es el que se obtiene después de pagar impuestos.

Cláusulas suelo. Cláusulas introducidas en muchos préstamos hipotecarios que establecían un nivel mínimo (suelo) de los intereses que el hipotecado debía pagar al banco, lo que impedía que las bajadas del Euribor se trasladaran a la letra mensual. Aunque el tipo de interés marcado por el Euribor más el diferencial se situara por debajo del suelo, el hipotecado tenía que pagar el nivel fijado por ese suelo.

CoCos. Bonos convertibles contingentes. Son parecidos a las antiguas participaciones preferentes, ya que son deuda, pero computan como capital. Estos instrumentos se convierten en acciones si la solvencia de un banco cae por debajo de un nivel preestablecido.

Consejero delegado o CEO (Chief Executive Officer). Principal directivo de un banco o una empresa y, a la vez, miembro del consejo. En los países más avanzados es la persona que acapara mayor poder, pero en España los presidentes suelen ser ejecutivos, por lo que el consejero delegado suele limitarse a cumplir sus órdenes y a la gestión del día a día.

Consejero dominical. Miembro del Consejo de Administración en representación de uno de los principales accionistas.

Consejero ejecutivo. Miembro del Consejo de Administración que también ejerce funciones ejecutivas en el banco, como el consejero delegado.

Consejero independiente. Miembro del Consejo de Administración en representación, en teoría, de los accionistas minoritarios, nombrado por su prestigio o trayectoria en el mundo económico. En España no suelen hacer honor a su denominación, sino ser afines al presidente.

Consejo de administración. Es el principal órgano de gobierno de una empresa o un banco. Está formado por un número reducido de miembros (suelen ser menos de veinte) y toma las principales decisiones de gestión. Cuenta con varias comisiones más reducidas, de tres o cuatro consejeros, para tratar de forma más ágil los temas menos importantes: nombramientos y retribuciones, auditoría, de riesgos, ejecutiva o delegada (un consejo en miniatura), etc.

Cortos o posiciones bajistas. Posiciones tomadas en bolsa para apostar por la caída de un valor. Para tomarlas se piden prestadas acciones a un inversor que las mantenga a largo plazo (lo habitual es un fondo de inversión o de pensiones) e inmediatamente se venden en el mercado, con lo que se ingresa una cantidad. Si la operación sale bien y la cotización cae, se recompran esos títulos en el mercado a un precio más bajo, con lo que solo hay que gastar una parte de lo ingresado con la venta inicial. El resto del dinero de la venta inicial es el beneficio, es decir, la diferencia entre el precio de venta inicial y el de recompra posterior. También hay que deducir el tipo de interés que hay que pagar al prestamista de las acciones. La inversión en corto es mucho más arriesgada que hacerlo al alza. En esta la máxima pérdida es todo el dinero invertido, puesto que un valor no puede bajar más allá de cero; pero un valor sí puede subir hasta el infinito (teóricamente), por lo que la pérdida potencial para los cortos puede ser muy superior al dinero invertido.

Deuda (o bono) senior. Son los bonos normales y corrientes, emisiones por las que se pide prestado dinero a los inversores a cambio del pago de un interés. Se llaman senior porque, en caso de liquidación, son los primeros en cobrar, por delante de la deuda subordinada (junior).

Deuda (o bono) subordinada (junior). Títulos a medio camino entre los bonos y las acciones, porque pagan intereses pero computan como capital. Se llama subordinada o junior porque, en caso de liquidación, el cobro por parte de sus tenedores está subordinado a que hayan cobrado los acreedores comunes, es decir, los tenedores de bonos ordinarios (senior). Esto significa que asume pérdidas después de las acciones pero antes que la deuda ordinaria.

Directivo o ejecutivo. Empleado del banco responsable de las distintas áreas de gestión del mismo: director general, financiero, de riesgos, de recursos humanos, de auditoría, jurídico, de marketing, de comunicación, etc. Tiene un contrato especial llamado de «alta dirección» y su remuneración suele ser en gran medida variable, ligada al cumplimiento de unos objetivos.

Due diligence. Proceso de análisis en profundidad del balance de un banco o una empresa en venta por parte de los interesados en comprarlo para estudiar su situación y poder valorarlo. Para ello se les da acceso a un data room, sala donde se les proporciona información confidencial sobre la entidad, que en la actualidad suele ser virtual (en la red).

Eficiencia. El dinero que debe gastar un banco para ganar 100 euros. Una ratio de eficiencia del 50 por ciento significa que una entidad debe gastarse 50 para ingresar 100. Técnicamente, es la relación entre los costes de explotación y el margen ordinario. Cuanto más baja sea esta relación, mejor para el banco porque es más eficiente.

FROB. Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria. Fondo público creado en 2009 para rescatar entidades financieras en apuros con dinero del contribuyente. Inyectó varias rondas de capital en las cajas de ahorros en los primeros años de la crisis y en 2012 se encargó de gestionar el rescate de Europa, de 41.000 millones. También canaliza la participación del Estado en Sareb, el banco malo. En la actualidad es el brazo español del Mecanismo Único de Resolución europeo, por lo que ejecutó la resolución y venta del Popular.

Hedge fund. Tipo de fondo de inversión que no cumple las limitaciones establecidas para poder ser comercializado a inversores minoristas. Así, puede apalancarse (endeudarse para invertir un volumen superior a su patrimonio), ponerse bajista, concentrar sus posiciones en uno solo o muy pocos valores, etc. La mayoría de estos fondos son conservadores y buscan obtener rentabilidad aunque caigan los mercados, pero también los hay muy agresivos y especulativos.

Junta general de accionistas. Máximo órgano de gobierno de una empresa o banco. Es la reunión de todos los accionistas y debe refrendar las medidas adoptadas por el consejo, incluyendo su gestión y los nombramientos de los principales cargos. Se reúne una vez al año, aunque puede haber juntas extraordinarias para aprobar operaciones como ampliaciones de capital, salidas a bolsa o cambios de presidente.

JUR o SRB. Junta Única de Resolución, el órgano de gobierno del Mecanismo Único de Resolución europeo. Encargada de aplicar las normas europeas de rescate para los bancos inviables y de decidir la mejor solución para cada uno, así como la imposición de pérdidas a accionistas, bonistas o depositantes.

Liquidación. Último paso en la resolución de un banco inviable, si es imposible venderlo o alcanzar otra solución. Se trata de la desaparición de la entidad y la subasta de sus activos al mejor postor para tratar de recuperar el máximo posible. Es similar a un concurso de acreedores.

Liquidez. Dinero que tiene el banco en sus arcas para conceder crédito, invertir en los mercados, poner dinero en los cajeros, atender la salida de depósitos, las transferencias o el vencimiento de sus emisiones de bonos. Proviene de las cuentas y depósitos de los clientes, de los bonos emitidos en los mercados o, en última instancia, del Banco Central Europeo.

Márgenes. La diferencia entre los ingresos y gastos de un banco. El más básico es el margen de intereses, que mide la diferencia entre lo que le cuesta pedir dinero y lo que gana al prestarlo (su negocio principal). El margen bruto incluye también las comisiones e ingresos de operaciones en el mercado o de empresas participadas, y el margen neto descuenta los costes de administración y de personal.

Morosidad (Non performing loans). Es el impago de un préstamo o crédito por parte del deudor. En España un préstamo se considera moroso cuando lleva vencido noventa días. El conjunto del crédito impagado supone la mora total de un banco; dividido entre toda la cartera de crédito de la entidad, da la tasa de morosidad. Para hacer frente a la posibilidad de que nunca se devuelva el dinero, deben dotarse provisiones. El total de provisiones dividido entre la tasa de morosidad de denomina «tasa de cobertura».

Pasivos. Es de dónde saca el banco el dinero para invertirlo y generar beneficios: cuentas corrientes y depósitos, emisiones de bonos o préstamos del Banco Central Europeo. Suponen una obligación para el banco de devolver el dinero que le han prestado, más los intereses. Los pasivos para el banco son activos para sus clientes o acreedores. Por definición, el pasivo más los fondos propios (capital) es igual al activo.

Presidente (del consejo). Máximo responsable de un banco o empresa. Dirige las reuniones del consejo y participa en la gestión, que debería recaer en mayor medida en el consejero delegado. Pero en España lo normal es que ejerza un poder absoluto.

Provisiones. Porcentaje de cada préstamo que los bancos deben poner en un cajón (a esto se le llama «dotar») por si el cliente es insolvente y no lo devuelve. Cuando eso ocurre y entra en mora, las provisiones deben ir subiendo hasta llegar al 100 por cien. También deben provisionarse los inmuebles adjudicados en pago de préstamos impagados. Es lo que se denomina «saneamientos». Las provisiones suponen una pérdida en la cuenta de resultados.

Rating. Calificación de solvencia o crediticia que otorgan agencias especializadas como Standard & Poor’s, Moody’s o Fitch. Valora la capacidad de un banco, empresa o institución pública a la hora de pagar sus deudas. Es una clasificación con multitud de escalones divididos en dos grupos: el «grado de inversión» para los más solventes y el high yield (alta rentabilidad) o «bono basura» para los menos. Cuanto menos solvente es un emisor de bonos, mayor tipo de interés debe pagar para financiarse.

Rentabilidad. Relación entre el beneficio de una empresa y el dinero que se ha invertido para conseguirlo. Un banco puede tener un beneficio muy alto, pero si sus recursos propios también lo son, es poco rentable. Otro puede tener un beneficio bajo, pero si sus fondos son aún más reducidos, será más rentable. En banca, el Santo Grial es que la rentabilidad sea superior al coste del capital (es decir, que el inversor gane más de lo que le ha costado conseguir el dinero que ha puesto). Las medidas más habituales de la rentabilidad son el ROE (Return On Equity, rentabilidad sobre recursos propios) y el ROI (Return On Investment, rentabilidad sobre el dinero invertido).

Resolución. Nuevo sistema europeo equivalente a la antigua intervención de entidades inviables por el Banco de España. Ahora es el BCE el que toma la decisión y toma el control del banco. Este sistema contempla un bail-in para que el déficit de capital sea absorbido por los accionistas y acreedores, y ofrece una serie de posibles soluciones: venta, troceo del banco, banco puente, banco malo o, si ninguna es posible, su liquidación.

Sareb. Sociedad de gestión de Activos procedentes de la Reestructuración Bancaria, el «banco malo» cuya creación impuso la Comisión Europea al gobierno español en 2012 como contrapartida del rescate. Las cajas que recibieron dinero público traspasaron todo su crédito promotor y sus inmuebles adjudicados a este vehículo para sanearse, y Sareb tiene la misión de vender todo estos activos en quince años. Para que no computara como déficit público el gobierno «instó» a que tomaran la mayoría del capital los bancos considerados sanos, incluido el Popular.

Solvencia o capital. El dinero propio (fondos propios) de un banco, que no pide prestado a un tercero y que sirve para hacer frente a posibles pérdidas. Está compuesto por acciones que en muchos casos cotizan en bolsa y no llega al 10 por ciento de los activos. Si las pérdidas lo llevan por debajo de cierto nivel fijado por el supervisor, entra en quiebra y debe ser resuelto. Para evitarlo se acometen ampliaciones de capital en las que se pide dinero a los accionistas.

Bibliografía

CARDERO, Nacho, Los señores del ladrillo, Bubok, 2011.

CUERVO, Álvaro, La crisis bancaria en España 1977-1985, Ariel, 1988.

DE JUAN, Aristóbulo, De buenos a malos banqueros, Marcial Pons, 2017.

—, URÍA, Francisco y BARRÓN, Íñigo, Anatomía de una crisis, Deusto, 2013.

ESLAVA GALÁN, Juan, Avaricia. Los pecados capitales de la historia de España, Destino, 2015.

SANTOS, Tano, El diluvio: The Spanish Banking Crisis, 2008-2012, Columbia University y NBER, 2017.

TORTELLA, Gabriel, ORTIZ-VILLAJOS, José María y GARCÍA RUIZ, José Luis, Historia del Banco Popular. La lucha por la independencia, Marcial Pons, 2011.

VALLS-TABERNER MULS, Luis, Desapego y libertad. Apuntes de un banquero inclasificable, Indicios, 2016.

ZAVALA, José María, El patrimonio de los Borbones, La Esfera de los Libros, 2010.

Notas

1   Diálogo figurado entre Emilio Saracho e Ignacio Sánchez-Asiaín, pero que recoge los principales elementos de la situación que llevó al Consejo del Popular a declararse inviable.

2   Las normas de resolución bancaria europeas aprobadas en 2014 establecen que, en caso de que un banco sea inviable, primero deben absorber sus pérdidas los accionistas —quedándose sin todo su dinero—, luego los tenedores de bonos convertibles contingentes (CoCos, la versión moderna de las participaciones preferentes), a continuación los de deuda subordinada, seguidamente los de deuda senior (la deuda normal que emite cualquier país, empresa o banco) y, si con eso no fuera suficiente, los depositantes con más de 100.000 euros.

3   El Club Bilderberg es una reunión anual de las aproximadamente 130 personas consideradas más influyentes del mundo, a la que se asiste por invitación de los organizadores. Se celebra en complejos hoteleros de lujo, cada año en un país distinto, y es absolutamente privada, sin acceso para la prensa.

4   Agustín Marco, «Saracho encarga la venta urgente del Popular a JP Morgan y Lazard por riesgo de quiebra», El Confidencial, 11 de mayo de 2017.

5   Presentación de resultados del primer semestre de 2017 del Banco Santander.

6   La Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria (Sareb) es el banco malo que la UE obligó a constituir al gobierno español dentro del marco del rescate financiero de 2012. Sareb nació con más de 50.000 millones en activos —crédito promotor e inmuebles adjudicados— procedentes de ocho entidades rescatadas con dinero público y su regulación establecía que solo podían traspasar su exposición inmobiliaria las entidades en proceso de resolución o reestructuración. De hecho, Popular era accionista de Sareb como el resto de bancos sanos salvo BBVA. La asunción de una nueva oleada de activos implicaría una ampliación de capital en la que el FROB tendría que aportar el 45 por ciento, su participación en el accionariado de Sareb.

7   Los más sonados habían sido las negativas de BBVA a acudir a la salida a bolsa de Bankia en 2012, convertida en cuestión de Estado, y a participar en el capital de Sareb.

8   Zavala, 2010, pág. 89.

9   Eslava Galán, 2015, pág. 60.

10   Zavala, pág. 95.

11   Tortella et al., pág. 59.

12   Tortella et al., pág. 59.

13   Tortella et al., pág. 60.

14   Tortella et al., pág. 62.

15   Tortella et al., pág. 81.

16   Tortella et al., pág. 87.

17   Tortella et al., pág. 114.

18   Javier Valls Taberner, «25 de febrero de 2006, siete años después», La Vanguardia, 25 de febrero de 2013.

19   Existe una amplísima bibliografía sobre el Opus Dei en la que se pueden encontrar libros y artículos escritos por sus miembros y defensores, otros obra de exmiembros y detractores y, finalmente, material de autores sin vínculos con el Opus que tratan de arrojar una mirada neutral.

20   Por ejemplo, el Archivo de la Corona de Aragón, la Real Academia de Buenas Letras o el Conservatorio del Liceo.

21   Javier Valls Taberner, «25 de febrero de 2006, siete años después», La Vanguardia, 25 de febrero de 2013.

22   Aristóbulo de Juan trabajó en el Popular entre 1965 y 1978, cuando aceptó la oferta del Banco de España de desarollar una estrategia para solucionar la crisis bancaria de ese año, harto de mediar entre Valls y Rafael Termes. En la actualidad, De Juan imparte conferencias y escribe libros sobre el sector bancario (como Anatomía de una crisis, junto a Francisco Uría e Íñigo Barrón, o De buenos banqueros a malos banqueros), en los que critica con dureza la gestión de las entidades que llevó a la crisis financiera y al rescate de España en 2012 y, sobre todo, el papel del Banco de España y de los gobiernos en el desastre, lo que le ha granjeado una gran celebridad en el sector y entre el público en general.

23   Aristóbulo de Juan, «Luis Valls Taberner, un año después», Cinco Días, 26 de febrero de 2007.

24   Martínez Soler, José Antonio, Los empresarios ante la crisis económica, 1983, pp. 72-73, apud Tortella et al., pág. 140.

25   Tortella et al., pág. 137.

26   También en la entrevista de 1993, Tortella et al., pág. 138.

27   Mariano Navarro Rubio, Mis memorias. Testimonio de una vida política truncada por el caso Matesa, Plaza & Janés, 1991, pág. 64, apud Tortella et al., pág. 120.

28   Recordemos la situación convulsa que vivía el país en la fecha de esas declaraciones, 1977, situación en la que, por cierto, el Popular también tuvo una participación destacada, como veremos. Tortella et al., pág. 142.

29   Véase el anexo «¿Qué hace un banco y cómo gana dinero?».

30   En las semanas previas al desenlace, cuando la acción se desplomaba en bolsa y los clientes retiraban sus depósitos, los trabajadores del Popular sufrieron el doble golpe de tener que dar la cara por el banco ante los clientes que sufrían grandes pérdidas en sus acciones (la mayoría adquiridas en la ampliación de 2016) y las que padecían ellos mismos, que en bastantes casos habían comprado títulos mucho antes y a precios más altos.

31   Algunos autores críticos con el Opus Dei afirman que fue repatriado a España a escondidas e ingresado en la clínica psiquiátrica del doctor López Ibor, donde fue sometido a algunos tratamientos de choque, populares en la época. «Comunistas españoles implicados en los movimientos subversivos de Venezuela», Arriba, 7 de noviembre de 1965; Jesús Ynfante, La cara oculta del Vaticano, Foca, 2004, págs. 267-275; e Iñaki Goitia, «El corral de los negocios o donde se habla de Ortega Pardo, García Moncó, el Opus Dei, Ibáñez Martín y otros íntimos de Monipodio», Cuadernos de Ruedo Ibérico, número 5, 1966.

32   Tortella et al., pág. 154.

33   Se cuenta la anécdota de que Navarro Rubio mantuvo entonces una conversación con Franco en la que le dijo: «Mi general, me gustaría ser gobernador del Banco de España», a lo que el dictador respondió: «Y a mí también». Finalmente ocupó el cargo entre 1965 y 1970.

34   Tortella et al., pág. 167.

35   En el nombre del nuevo grupo se eliminó la palabra «Español» por razones de simplicidad comercial, lo cual fue criticado por el periódico El Alcázar, el «órgano de la Confederación Nacional de Combatientes», que dijo que Valls había eliminado el término «como si fuera un apellido molesto». Tortella et al., pág. 142.

36   Tortella et al., pág. 182.

37   Para ampliar información sobre el diario Madrid se puede consultar: Carlos Barrera, El diario Madrid, Eunsa, 1995; Luis Valls Taberner, «El diario Madrid», ABC, 28 de octubre de 1973; Luis Valls Taberner, «La carta robada», ABC, 9 de noviembre de 1976; y Rafael Calvo Serer, El affaire del Madrid y el futuro político, Ruedo Ibérico, 1973.

38   Mariví Casanueva, «El último mohicano de la banca española», El Mundo, 26 de octubre de 2003. Fue la última entrevista periodística realizada a Luis Valls.

39   Tortella et al., pág. 204.

40   Tortella et al., pp. 204-205.

41   Tortella et al., pág. 208.

42   Tortella et al., pág. 220.

43   Tortella et al., pp. 219-220.

44   Tortella et al., pág. 235.

45   Aristóbulo de Juan, «Luis Valls Taberner, un año después», Cinco Días, 26 de febrero de 2007.

46   Las auditoras cobran de la empresa auditada, lo que supone un conflicto de interés inicial e irresoluble. Pero además, si la relación entre ambas se prolonga en el tiempo, se establece una relación viciosa («compadreo» dirían algunos) que relaja las exigencias de las revisiones y permite que ciertas irregularidades sean pasadas por alto y no se incluyan como salvedades para que la auditoría sea limpia. Algo que se agrava porque, en muchos casos, las auditoras también realizan servicios de consultoría para la firma, lo que implica otro conflicto de interés. Esto explica, al menos en parte, que las auditoras no detectaran ninguno de los casos de irregularidades o fraudes que hicieron estallar la crisis financiera: CAM, Bankia, Pescanova, Abengoa, Gowex, etc. Y este problema no se solucionó con la Ley de Auditoría de 2015, ya que concedía unos larguísimos periodos transitorios. En la fecha de redacción de este libro PwC había sido imputada por la Audiencia Nacional en la investigación de las posibles irregularidades contables en el Popular.

47   Las cursivas, en el original.

48   Para una breve explicación sobre morosidad y provisiones, véase el anexo «¿Qué hace un banco y cómo gana dinero?».

49   Véase Álvaro Cuervo, op cit.

50   «Cebrián desaloja a Matías Cortés del consejo de Prisa. ¡Si Polanco levantara la cabeza...!», Vozpópuli, 26 de octubre de 2012.

51   Luis Valls Taberner, «La calumnia», ABC, 29 de enero de 1986.

52   Luis Valls Taberner, «Rumasa: la historia llega a su fin», ABC, 20 de febrero de 1997.

53   A cambio de no pagar impuestos por el beneficio generado en Popularinsa al vender por encima de su valor contable, el Popular tuvo que amortizar con cargo a sus fondos propios el fondo de comercio generado con la compra. Cuando se compra algo por encima de su valor contable, la diferencia es el fondo de comercio, que el comprador debe amortizar como pérdida durante varios años en su cuenta de resultados.

54   «Escribe Luis Valls: libertad y eficacia», Actualidad Económica, 24 de julio de 1989.

55   José Ángel Sánchez-Asiaín, fallecido en diciembre de 2016, era padre de Ignacio Sánchez-Asiaín, el último consejero delegado del Popular.

56   Véase el anexo «¿Qué hace un banco y cómo gana dinero?».

57   Luis Valls Taberner, «Mercaderes de dinero», Anuario El País, 1986.

58   Aristóbulo de Juan, «Luis Valls Taberner, un año después», Cinco Días, 26 de febrero de 2007.

59   Luis Valls Taberner, «Sobre aspirinas y fusiones», Futuro empresarial, marzo de 1988.

60   Eduardo Segovia, «Santander, BBVA y Sabadell ayudaron a sus clientes a crear firmas offshore en Panamá», El Confidencial, 5 de abril de 2016.

61   Consuelo de la Peña y Jesús Serrea, «“Pepe, el del Popular”, de la realidad a la leyenda», El Diario Montañés, 8 de junio de 2017.

62   Jesús Cacho, «El Popu, el Opus y la venganza de los Valls», Vozpópuli, 18 de diciembre de 2016.

63   Molins, casado con la hermana de Laureano López Rodó, había sido presidente del Banco Atlántico entre 1961 y 1983. En 2011 le sustituyó en el consejo del Popular su hija Ana María Molins. Casimiro Molins falleció en junio de 2017 a los noventa y siete años de edad.

64   Jesús Cacho, «El Popu, el Opus y la venganza de los Valls», Vozpópuli, 18 de diciembre de 2016.

65   Estos criterios que debían cumplir los países que quisieran entrar en el euro eran un déficit público inferior al 3 por ciento del PIB, una deuda pública inferior al 60 por ciento, una inflación que no superase en más de 1,5 puntos la media de los tres países con menor tasa, un tipo de interés oficial que tampoco rebasara en más de 2 puntos la media de esos tres mismos países y un tipo de cambio estable sin devaluaciones durante dos años.

66   Las cifras de este apartado están tomadas de Santos, 2017.

67   Santos, 2017, pág. 4.

68   Santos, 2017, pág. 103.

69   Como puso de manifiesto la investigación periodística conocida como los «Papeles de Panamá», en la que participó el autor de este libro, la operativa en paraísos fiscales se suele realizar a través de sociedades opacas domiciliadas en lugares que guardan el anonimato de sus propietarios, como Gibraltar. De esta forma, los bienes que se quieren ocultar a los departamentos de impuestos de cada país aparecen siempre a nombre de estas sociedades que actúan como pantallas (y que apenas pagan impuestos en esos territorios) y no es posible relacionarlos con sus verdaderos dueños, que se libran de tributar por sus rendimientos o incluso por su mera tenencia donde existen impuestos sobre el patrimonio.

70   Véanse el anexo «¿Qué hace un banco y cómo gana dinero?» y el glosario.

71   Nacho Cardero, Los señores del ladrillo, Bubok, 2011.

72   Santos, 2017, pág. 104.

73   Elena Sanz, «Banco Popular registra la peor morosidad y tasa de cobertura del sector bancario», El Confidencial, 26 de enero de 2010.

74   Santos, 2017, pág. 105.

75   S. McCoy, «No es un 13%, sino un 17%: así se esconde la morosidad en España», El Confidencial, 20 de noviembre de 2013.

76   En los mercados de bonos, el precio y la rentabilidad (el tipo de interés) se mueven a la inversa: cuando baja la rentabilidad sube el precio, como ocurrió en ese momento, y viceversa. Imaginemos que hemos comprado un bono que vale 100 euros y paga un 10 por ciento de interés. Si los tipos en el mercado bajan al 5 por ciento, como ese título paga mucho más, tiene mucha demanda y su precio sube. Y nosotros obtenemos el consiguiente beneficio.

77   Higuera, que siguió siendo consejero, tendría todavía un papel en el capítulo final del Banco Popular, ya que le tocó presidir la Junta General Extraordinaria de febrero de 2017, en la que se destituyó a Ron y se nombró como nuevo presidente a Emilio Saracho.

78   Estos primeros ejercicios tuvieron muy poca utilidad, puesto que los escenarios extremos «improbables» se vieron superados por la realidad, que fue mucho peor.

79   El rating califica la capacidad de un banco, empresa o institución pública para pagar sus deudas. Es una clasificación con multitud de escalones divididos en dos grupos: el «grado de inversión» para los más solventes y el high yield (alta rentabilidad) o «bono basura» para los menos. Cuanto menos solvente es un emisor de bonos, mayor tipo de interés debe pagar para financiarse.

80   Que un banco cotice o se venda por debajo de su valor contable significa, en teoría, que liquidar sus activos le supondría mayores ingresos (en la práctica no, puesto que el precio al que podrían venderse en una liquidación sería mucho más bajo que el que reflejan los libros). Esta circunstancia es anómala, pero se convirtió en habitual en la crisis, y se justificaba por la desconfianza de los inversores en la solvencia de los bancos españoles y en la valoración real de sus activos, fruto de la falta de transparencia de la que tanto se ha hablado.

81   Santos, 2017, pág. 7.

82   Santos, 2017, pág. 11.

83   Siglas de Long Term Refinancing Operations.

84   Las otras entidades que suspendieron fueron Liberbank, Ibercaja y Caja 3, que tenían un proyecto de fusión que no cuajó (con un déficit de 2.108 millones), BMN (déficit de 2.208 millones), Banco de Valencia (3.462 millones), Novacaixagalicia (7.176 millones), CatalunyaCaixa (10.825) y Bankia (24.743 millones). En total, 53.745 millones.

85   Para que Sareb, la Sociedad de gestión de Activos procedentes de la Reestructuración Bancaria, no computara a efectos de déficit y deuda públicos, el Estado debía tener menos del 50 por ciento del capital. Así, el FROB se quedó con el 45 por ciento y el resto se colocó principalmente entre los bancos y cajas sanos, con la llamativa excepción de BBVA, más algunas aseguradoras, eléctricas y otras empresas. El Popular, como el resto de los accionistas, ha tenido que dar esta inversión prácticamente por perdida. Es decir, no solo no se ha beneficiado del banco malo, sino que encima le ha costado dinero.

86   Santos, 2017, pp. 107-108.

87   Estas cláusulas establecían un suelo a los intereses que el hipotecado debía pagar al banco, lo que impedía que las bajadas del Euribor se trasladaran a la letra mensual. Las cláusulas suelo eran algo muy valioso en ese momento, porque limitaban el impacto en los márgenes de las rebajas de los tipos oficiales. Pero el Popular consideró que si esas cláusulas entraban en riesgo de ser anuladas, como finalmente ocurrió, las plusvalías que suponían se convertirían en una minusvalía equivalente, de entre 800 y 1.000 millones en el caso de BMN. Y eso fue lo que le hizo desistir de la operación.

88   Las posiciones cortas apuestan por la caída de un valor en bolsa. Para tomarlas se piden prestadas acciones a un inversor que las mantenga a largo plazo (lo habitual es un fondo de inversión o de pensiones) e inmediatamente se venden en el mercado, con lo que se ingresa una cantidad. Si la operación sale bien y la cotización cae, se recompran esos títulos en el mercado a un precio más bajo, con lo que solo hay que gastar una parte de lo ingresado con la venta inicial; el resto del dinero de la venta inicial es el beneficio, es decir, la diferencia entre el precio de venta inicial y el de recompra posterior. También hay que deducir el tipo de interés que hay que pagar al prestamista de las acciones. La inversión en corto es mucho más arriesgada que hacerlo al alza: en esta, la máxima pérdida es todo el dinero invertido, puesto que un valor no puede bajar más allá de cero; pero un valor sí puede subir hasta el infinito (teóricamente), por lo que la pérdida potencial para los cortos puede ser muy superior al dinero invertido.

89   Se dio en llamar así a las compañías que eran inviables porque no podían hacer frente a sus deudas, y seguirían sin poder pagarlas salvo que sus ingresos alcanzaran niveles irrealizables, pero que seguían vivas porque los bancos no ejecutaban préstamos para no tener que provisionar la pérdida correspondiente. De ahí lo de «muertos vivientes».

90   El ejemplo más llamativo fue el de José Ignacio Goirigolzarri, consejero delegado de BBVA, que se atrevió a postularse como sucesor de Francisco González en la presidencia, lo que le costó su salida del banco. Algo parecido sucedió también con Francisco Luzón en el Santander.

91   Gandalf es uno de los principales personajes de los libros de J. R. R. Tolkien, como El hobbit o la trilogía El señor de los anillos. Se trata de un mago que inicialmente va vestido siempre con una túnica gris (de ahí su sobrenombre, aplicado a Gómez), aunque posteriormente se pasa al blanco cuando revela todos sus poderes.

92   Al garantizar al comprador el alquiler por parte del vendedor, resulta mucho más fácil vender los edificios, puesto que en realidad se está comprando un bono con una rentabilidad asegurada. No obstante, en el caso del Popular este alquiler era temporal porque no se iba a quedar una vez se terminaran los nuevos edificios, por lo que había un compromiso de salida en el futuro.

93   Los derivados son contratos financieros que dan derecho a comprar o vender un activo (acciones, bonos, etc.) a un precio predeterminado en el futuro a cambio de pagar una prima o de asumir una obligación simultánea. Un ejemplo sencillo es el de un agricultor que se asegura un precio para vender su cosecha a cambio de pagar dicha prima. En el caso del Popular estos derivados le daban el derecho de cobrar hoy los beneficios que iba a obtener en el futuro con su cartera; la contraparte le cobraba una prima o le hacía un descuento sobre esas ganancias.

94   Según las fuentes consultadas, esta operación le fue sugerida a Ángel Ron por su «asesor» (como se le consideraba en el banco) Manuel Domínguez Moreno, por entonces con importantes relaciones familiares en la República Dominicana. En la actualidad es propietario de Diario16.com.

95   La más destacada de estas operaciones realizadas por el Santander bajo la presidencia de Emilio Botín fue la del banco italiano Antonveneta, que compró en 2007 dentro del troceo del ABN Amro holandés (que era inviable) y que revendió apenas un mes después al Monte dei Paschi di Siena (que años después tuvo que realizar varias ampliaciones y ser rescatado con dinero público), con una espectacular plusvalía de 2.400 millones.

96   Véase una explicación en el capítulo 8 y en el Glosario. Las sentencias citadas no declaraban nulas estas cláusulas per se, pero sí cuando habían sido introducidas sin informar adecuadamente a los clientes, como en el caso del Popular.

97   El aseguramiento de una oferta consiste en que varias entidades se comprometen a comprar ellas mismas las acciones de la ampliación si no las colocan entre los inversores; es decir, asumen ellas el riesgo en vez del banco a cambio de una comisión.

98   La dilución es el efecto que sufren los accionistas de una empresa en una ampliación de capital: al aumentar el número de acciones en una sociedad que es la misma, su participación en ella es menor y vale menos (y tiene que poner dinero en la ampliación si quiere mantener el nivel anterior). Además, las nuevas acciones se colocan a un precio inferior (descuento) al de cotización, con la consiguiente pérdida para los antiguos accionistas.

99   Eduardo Segovia, «El informe del Banco Santander que desnuda al Popular: “¿Qué tal si cumplimos esta vez?”», El Confidencial, 19 de agosto de 2016.

100   Aliseda tenía la exclusiva de la comercialización de los inmuebles del Popular, y los fondos tenían derecho a oponerse a un cambio de la propiedad de los mismos para no tener que volver a negociar los términos con los nuevos propietarios de Sunrise tras la segregación. Por tanto, era imprescindible que Aliseda se integrase en Sunrise para poder lanzar el banco malo.

101   Desconsolidar estos activos implicaba sacarlos del balance, liberar el capital que consumían y no tener que incluir en la cuenta de resultados las pérdidas que generaban. Pero para eso la norma exige que la entidad no solo venda el 51 por ciento del capital, sino también el control de la gestión y la mayor parte del riesgo en caso de pérdidas. Esta era la condición que no cumplía el Popular con Sunrise.

102   Eduardo Segovia y José Antonio Navas, «El Banco de España rechaza que el Popular cree su banco malo mediante una escisión de negocios», El Confidencial, 13 de octubre de 2016.

103   Esa tensión se disparó tras el referéndum ilegal sobre la independencia celebrado el 1 de octubre de 2017, que se tradujo en una huida de depósitos que forzó al Sabadell a trasladar su sede social de Barcelona a Alicante, al antiguo edificio de la CAM.

104   Ganó el Premio Azorín en 2016 por su obra Dispara a la luna.

105   Significa literalmente «cazador de cabezas» y se suele traducir por «cazatalentos». Se trata de empresas especializadas en la selección de directivos y personal de elevada cualificación. Son contratadas por las corporaciones cuando quieren llevar a cabo un proceso de selección para el que no tienen recursos suficientes o en el que quieren evitar que se les pueda acusar de favoritismos, enchufismos y conflictos de interés. Spencer Stuart había seleccionado a los miembros del nuevo consejo de Goirigolzarri en Bankia en 2012.

106   Caruana fue nombrado consejero independiente del BBVA en febrero de 2018, puesto al que se incorporaría tras concluir su mandato como presidente del Banco Internacional de Pagos de Basilea.

107   Eduardo Segovia, «Del Valle maniobra para sustituir a Ron por Emilio Saracho al frente del Popular», El Confidencial, 28 de noviembre de 2016.

108   Los dominicales son los representantes de los principales accionistas.

109   Formalmente, Higuera era consejero independiente.

110   Íñigo de Barrón, «Las actas del Popular revelan la guerra que hizo caer a Ángel Ron», El País, 3 de diciembre de 2017.

111   Los hechos relevantes son los comunicados que deben realizar las sociedades cotizadas para dar cuenta de cualquier información importante para su cotización o sus accionistas, según la Ley del Mercado de Valores, cosa que el Popular no había hecho durante toda esta crisis.

112   Las normas internacionales pretenden unificar el cómputo de la solvencia de los bancos en todos los países y eliminar del capital de máxima calidad (Common Equity Tier 1, CET1) todos los conceptos que no son propiamente las acciones y las reservas (anteriormente se incluían una serie de conceptos como fondos de comercio, activos fiscales, participaciones financieras, etc., que no absorben pérdidas en caso de crisis). Su implantación se realizaría en un periodo transitorio en el que cada año se iban aplicando más deducciones hasta culminar en 2019 en el llamado fully loaded. Este calendario gradual fue el que provocó esta caída en los fondos propios del Popular el 1 de enero de 2017.

113   Tras la asunción de las competencias de supervisión por el BCE, dejó de haber un nivel mínimo de capital igual para todas las entidades como el que fijaban las circulares del Banco de España o los decretos del gobierno. Ahora, el supervisor europeo establece un nivel para cada entidad en función de su actividad y su perfil de riesgo.

114   Esta calificación no había tenido demasiado impacto porque el banco se estaba desapalancando y no necesitaba emitir deuda.

115   La CNMV solo registra las posiciones bajistas superiores al 0,5 por ciento del capital de una sociedad cotizada. Si se suman muchas pequeñas posiciones que no llegan a ese porcentaje, la cifra real puede ser muy superior a la oficial.

116   Eduardo Segovia y Carlos Hernanz, «El BCE inspecciona a Banco Popular durante dos meses en pleno proceso de venta», El Confidencial, 15 de mayo de 2017.

117   Sentencia del Tribunal Supremo 23/2016.

118   En esta junta de accionistas también se aprobó la salida de Roberto Higuera del consejo, sustituido por Vitalino Nafría, y el ascenso a vicepresidente del banco de Antonio González-Adalid.

119   José Antonio Navas, «Saracho pide a Danièle Nouy un periodo de gracia para sanear el Banco Popular», El Confidencial, 17 de febrero de 2017.

120   Agustín Marco, «Saracho negocia dar entrada a un magnate griego como salvador del Banco Popular», El Confidencial, 28 de marzo de 2017.

121   El PER (Price/Earnings Ratio) es la medida de valoración de empresas más utilizada en bolsa. Consiste en dividir el precio de una compañía entre su beneficio, y el resultado son las veces que dicho precio supone con respecto a las ganancias. En este caso, aplicar un múltiplo de 15 a los 220 millones de beneficio arrojaría 3.300 millones.

122   Este concepto se refiere a una sala del banco a la que acuden los candidatos a la compra y donde se les facilita amplia información sobre las «tripas» de la entidad, mucho más detallada que la que se incluye en el cuaderno de venta inicial. Hoy en día, esta sala es virtual y se accede a ella mediante una clave que facilita el vendedor.

123   Agustín Marco, «Saracho encarga la venta urgente del Popular a JP Morgan y Lazard por riesgo de quiebra», El Confidencial, 11 de mayo de 2017.

124   Informe privado dirigido a grandes inversores institucionales. Nacho Cardero, «El informe sobre Popular que Saracho ignoró y que el chileno Luksic no quiso creer», El Confidencial, 19 de junio de 2017.

125   Para una explicación más detallada sobre la diferencia entre solvencia y liquidez, véase el apartado «Qué hace un banco y cómo gana dinero».

126   Durán había sido asistente personal de Mariano Rubio, el exgobernador del Banco de España que fue encarcelado en 1994 por el Caso Ibercorp, aunque finalmente no fue condenado. Durán fue designado por el gobernador Luis María Linde para sustituir a Mariano Herrera, que había dimitido al ser imputado en el Caso Bankia, el supuesto falseamiento de las cuentas de esa entidad en su salida a bolsa de 2011 (a la postre, Herrera tampoco tuvo que sentarse en el banquillo). La elección de Durán se basó en que no estaba «contaminado» porque no participó en la inspección de ninguna entidad que acabara rescatada.

127   Salvador Arancibia, «La Seguridad Social y algunas comunidades autónomas sacaron fondos del Popular antes de la resolución», Expansión, 12 de junio de 2017; Mercedes Serraller, «Canarias retiró 636 millones en depósitos del Popular antes de la intervención», Expansión, 13 de junio de 2017; y Carlos Segovia, «Los 68 clientes del Popular que huyeron a tiempo del fiasco del año», El Mundo, 31 de diciembre de 2017.

128   Alberto Artero, «Un sorprendente organismo público dio la puntilla al Popular», El Confidencial, 28 de septiembre de 2017.

129   Santos, 2017, pág. 110.

130   La diferencia es que, en el caso de Grecia, la inviabilidad de los bancos era una consecuencia de la de las finanzas públicas del país, que tuvo que ser rescatado por la UE. Las fuertes posiciones de los bancos en deuda pública griega fueron las que determinaron su quiebra masiva. Los bancos chipriotas cayeron por el mismo motivo. Sin embargo, la crisis del Popular fue un caso individual sin relación con la situación del país. A la finalización de este libro seguía vigente un corralito en la banca de ambos países.

131   María Jesús Pérez y Moncho Veloso, «Deloitte valoró el Popular como si fuese un banco en liquidación», ABC, 27 de junio de 2017.

132   Jorge Zuloaga, «Lo que no se ha contado de Banco Popular: Deloitte le dio un valor positivo de 1.500 millones», Vozpópuli, 30 de junio de 2017. Esta noticia hablaba de 1.500 millones, pero en realidad eran 1.300.

133   La falta de transparencia es un mal endémico del FROB desde su creación en 2009. Todavía no ha revelado —ni parece que vaya a hacerlo nunca— el importe de todas las ofertas que se presentaron en su día en las subastas de las diferentes entidades nacionalizadas que ha ido vendiendo (CAM, Banco de Valencia, Unnim, Banco Gallego, Novacaixagalicia o Catalunya Banc) para que los ciudadanos puedan saber si la ganadora fue efectivamente la mejor. Tampoco ha desvelado de quién era la supuesta oferta por BMN que justificó que era más rentable fusionar esta entidad con Bankia que subastarla (ni por qué esta fusión se hizo a un precio inferior a dicha oferta). Esta falta de transparencia llegó al paroxismo con la absorción de Ceiss (Caja España-Duero) por Unicaja sin llegar a nacionalizar la primera, en un procedimiento absolutamente heterodoxo. En esa ocasión publicó todos los detalles en un hecho relevante comunicado a la CNMV a altas horas de la madrugada, pero lo borró a la mañana siguiente para que siguieran siendo un misterio. Esta falta de transparencia se antoja impropia de un organismo público que gestiona los 41.000 millones del rescate financiero que debemos pagar todos los ciudadanos.

134   Íñigo de Barrón, «¿Qué pasó en la noche en la que murió el Popular?», El País, 28 de diciembre de 2017.

135   A raíz de que la resolución del Popular pusiera en evidencia estas deficiencias, el Mecanismo Único de Resolución está trabajando en la creación de un nuevo sistema que le permita proporcionar liquidez de emergencia a los bancos en esta situación o suspender temporalmente los reembolsos, es decir, la imposición de un corralito.

136   Santos, pág. 111. La valoración de los créditos fiscales depende de su recuperabilidad futura en función de los beneficios predecibles de la entidad. Este volumen no iba a poder ser absorbido con el beneficio del Popular, pero sí con el del Santander, lo que inmediatamente elevaba su valoración.

137   Allianz entendía que la JUR no tenía potestad para anular estas cláusulas. El Santander también tenía a su favor la Ley 11/2015 de recuperación y resolución de entidades de crédito, que establece que las claúsulas de cambio de control no se activan si existe una resolución. Ambas partes emprendieron a finales de 2017 una negociación para tratar de llegar a un nuevo acuerdo de explotación de negocios conjuntos, como los seguros de automóvil, que favoreciera a los dos, pero se presentaba muy complicado y el asunto podía acabar en los tribunales.

138   Alberto Artero, «El día en que Popular pudo no abrir (y armar el taco) por culpa de un papel», El Confidencial, 5 de octubre de 2017.

139   El ejemplo más conocido es el de Bernard Madoff, el famosísimo gestor de hedge funds que resultó ser un estafador y al que el Santander había entregado el dinero de muchos de sus mejores clientes a través de su filial Optimal. Cuando el banco empezó a sospechar, Echenique visitó a Madoff en Nueva York y decidió salirse de sus fondos, pero no le dio tiempo, porque en unos días se descubrió el fraude y Madoff fue detenido por el FBI.

140   Eduardo Segovia y Javier G. Jorrín, «Hacienda paga 500 millones en efectivo al Banco Santander tras comprar el Popular», El Confidencial, 17 de agosto de 2017.

141   Eduardo Segovia, «La Audiencia exige toda la documentación del Popular a la JUR, BCE y Banco de España», El Confidencial, 14 de febrero de 2018.

142   Eduardo Segovia, «El Beatriz salva a las familias del Opus de la deuda por la ampliación del Popular», El Confidencial, 29 de agosto de 2017.

143   Santos, 2017, pág. 113.

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