PRÓLOGO

España es un país que siempre ha tenido sus arranques de genio, independientemente de lo adversas que hayan sido las circunstancias que atravesara. Cuando menos motivo tenía para brillar, de repente salía alguien que epataba al mundo con un talento descomunal, desafiando en muchos casos la pura lógica. Ahí están algunos ejemplos de la posguerra referentes al sector de la automoción, cuando, sin tener medios y con una importación nula de automóviles, en esta nación pudieron aflorar empresas como Pegaso, que primero construyó el mejor deportivo de la historia hasta entonces y luego los mejores camiones. O como Barreiros, que fue capaz de exportar vehículos industriales para el Ejército portugués totalmente manufacturados, tras haber ganado en los concursos internacionales a marcas como Mercedes o General Motors.

La historia que aquí se cuenta tiene mucho de arranque de genio, pero también de talento, de trabajo y… de bastante suerte, todo hay que decirlo. Esto último lo menciono porque narra una historia de «siete magníficos» de la bolsa que coincidieron en el lugar y el momento preciso. Si hubieran llegado unos años antes o después, sus trayectorias no habrían sido, ni en sueños, las mismas, y tal vez la de España tampoco. Ellos mismos reconocen que tuvieron ese empujoncito de la fortuna, sin el cual las historias de éxito son imposibles.

Este libro recoge unos años de los que fue testigo, en primera persona, este modesto periodista que acaba de superar la barrera de los cuarenta y que, desde los primeros años de la década de 1990 vio cómo la bolsa nacional iba ganando en tamaño de la mano de unas sociedades de valores independientes que sustituyeron totalmente a los agentes de cambio y bolsa. Estas sociedades se crearon para modernizar el mercado bursátil a finales de la década de 1980 y fueron vitales en el desarrollo económico del país.

Poco después llegaron los bancos, que pudieron crear sus propias sociedades de valores, y también las cajas de ahorros (éstas, con menos protagonismo), así como firmas internacionales con mucho pedigrí. Entre todos dispararon los mercados y crearon el llamado «capitalismo popular». Pero los comisionistas independientes habían sido los primeros y los que impulsaron los cambios.

EL TESTIMONIO DE UN PERIODISTA ECONÓMICO

Fueron buenos tiempos para un periodista económico, especialmente porque tenía que escribir todos los días un montón de crónicas financieras: bolsa, deuda, divisas (sí, porque aún no existía el euro y había que vigilar lo que hacía la peseta frente al marco, el dólar, el franco suizo…), materias primas, fondos de inversión, interbancario y una cosa llamada «derivados» que no se sabía muy bien lo que era, pero que también había que seguir.

Entonces estaba en uno de los mejores sitios para aprender algo sobre la bolsa: un periódico vespertino madrileño llamado El Boletín, fundado y dirigido por el que considero que es el mejor periodista de mercados: Carlos Humanes. Todavía hoy sigue al frente de ese medio que, evidentemente, ha mutado hacia formato digital.

Pero en aquellos tiempos, cuando no había internet, que un medio pudiera ofrecer antes de las seis de la tarde los cierres de la bolsa del mismo día, junto a las principales noticias del día y los comentarios con la evolución de todos los mercados, no tenía precio. A eso había que sumarle un resumen de las tertulias de radio, otro extracto con lo mejor de los periódicos del día y un poco de contenidos de opinión. Algo básico también para los lectores de prensa económica, ya que en este país la radio ha sido en la década de 1980 y hasta mediados de la de 1990 todo un fenómeno sociológico, con una influencia tremenda, aunque ahora parezca algo impensable.

Así pues, El Boletín era el medio perfecto para que un becario se enganchara a la profesión. Conviene acabar la descripción del producto aclarando que se imprimía en apenas veinte minutos y, a partir de ahí, una flota de motoristas lo repartía por las empresas, los VIP y algún que otro restaurante. Por tanto, formato periódico y velocidad de agencia. Un buen sitio para empezar a familiarizarse con los mercados.

Decía que eran buenos tiempos porque bastaba llamar a cualquier firma para hablar con los operadores y analistas de turno: «¿Hola? ¿Argentaria? ¿Me puede poner con la mesa de renta fija?». Y te ponían directamente, sin pasar por nadie, e incluso podías citarles sin el menor problema.

Podría contar miles de anecdotillas. Recuerdo que cuando llamaba a la mesa de derivados de esa misma firma me atendía siempre que podía un operador financiero, lo que se conoce como trader, que me explicaba cómo habían ido las opciones sobre acciones. Con mucha paciencia siempre, porque el tema era difícil de entender. Ese operador, del que se hablará más adelante, es hoy uno de los mejores gestores de fondos de alto riesgo (los famosos hedge funds) de Europa y, después de pasar por el Banco Santander y BBVA, fundó su propia gestora: Cygnus.

Por aquel entonces en Bestinver, una selecta sociedad que nació para gestionar el patrimonio de la familia Entrecanales y que a finales de la década de 1990 todavía atendía sin el menor filtro a la prensa, respondía algunas tardes al teléfono Francisco García Paramés, un «gestorcete» con pinta de ser el último que estaba trabajando a esas horas. Un día, en los tiempos en que Terra superaba los 100 euros y las firmas de análisis decían que tocaría los 400, me dijo que en Telefónica no entraba «por encima de 10 euros; todo esto es una locura». Por aquel entonces, la propia matriz que presidía Juan Villalonga estaba por encima de los 25 euros por acción y se mencionaba que se iría más allá de los 30.

Comenté este análisis en la reunión de temas del día siguiente y el redactor jefe me pegó la bronca: «Manolito, ojo con los expertos con los que hablas, que alguno puede estar borracho». Era a principios del año 2000 y decir entonces algo así era una herejía.

Unos meses después, la burbuja había estallado y Telefónica bajaba hasta los 10 euros. Llamé de nuevo a ese gestor, que seguía atendiendo el teléfono directamente, porque no había olvidado la colleja recibida por mi jefe: «Enhorabuena, fuiste el único que decía, a principios de 2000, que Telefónica caería por debajo de 10 y ya lo ha hecho», a lo que me respondió: «Pues no te digo lo que me vale ahora por no asustar al mercado». Llegó a bajar a 7,5 euros. Años después, en 2005, ese mismo gestor pronosticó que la burbuja inmobiliaria estallaría «sí o sí».

En la década de 2000, García Paramés obtuvo rentabilidades acumuladas del 1.000 por ciento (sí, mil por ciento) y se hartó de recibir premios en toda Europa. En la actualidad, sale en el Financial Times, tiene un equipo de varias personas y ya no se pone al teléfono, aunque en los tiempos en los que lo cogía él directamente casi le echaron por ir totalmente en contra de la corriente.

Perdón por estas batallitas de cebolleta. Podría contar mil más que reflejan cómo han evolucionado los mercados españoles, en los que mucha gente ha subido y otros tantos han caído de forma estrepitosa. En aquellos años pretéritos descubrí que los más «majetes» a la hora de atender a la prensa casi siempre eran los de las firmas independientes españolas: AB Asesores, AFI, All Trading, Beta Capital… Entidades con gente joven, la mayoría de las veces, que echaba una mano al becario si podía. Alguna vez les pedí que me explicaran algo que no entendía (por ejemplo, por qué si en un bono sube el precio baja la rentabilidad) y me dijeron: «Pásate por aquí cuando haya cerrado el mercado y te lo explicamos».

Con el tiempo, esas entidades tan «normales» fueron adquiridas por los grandes colosos internacionales, lo cual me impresionó mucho. Era algo totalmente inédito. Las operaciones fueron enormes; unos pelotazos en toda regla y que llenaron las páginas de los periódicos de color salmón. Ahí pude ir comprobando quiénes eran los dueños de AB Asesores, Beta, FG… a quienes no conocía, ya que mis interlocutores siempre eran analistas, muy importantes para mí por sus informaciones, pero que estaban a años luz de sus jefes.

Luego, cuando los dueños de esas sociedades vendidas pasaron a presidir empresas como Tabacalera, Argentaria o (más adelante) Endesa, Bankinter y Mutua Madrileña, me impactó más su figura. Eran, sin duda, los financieros más importantes que hemos tenido jamás.

MODERNIZAR EL PAÍS

Con el tiempo, he ido interiorizando todo lo que ha pasado en estos años. España era un país que había aspirado a lo largo de la historia a ser realmente europeo hasta que llegó el año 2000, cuando entramos en el euro y se consiguió un hito histórico. Nuestra economía comenzaba a dejar de ser mirada por encima del hombro y las compañías citadas se dedicaron a crecer y codearse con las mayores del mundo.

Por fin este país se había hecho mayor; todo eso lo viví yo desde mis crónicas diarias de mercados y en contacto con estas firmas financieras que tanto hicieron por atraer inversores al país y modernizarlo. Es realmente una bonita historia la que he visto como periodista, aunque ahora el momento sea mucho menos agradable, después de más de cinco años de durísima crisis económica. Eso le ha parecido a los editores de este libro, a los que agradezco su ayuda, al igual que a todos los que han podido concederme entrevistas para su elaboración o los que al menos me dirigieron a otras fuentes ante la imposibilidad de atenderme debido a su apretada agenda. A todos les doy gracias por su apoyo, aunque sólo haya sido moral.

Conviene aclarar que éste no es un libro de encargo para dar mayor gloria a unos señores que ya son bastante multimillonarios. Sin duda, todos tuvieron sus sombras, como las tenemos todos, y no ha faltado alguno que me dijera «pues no te creas, que los de “tal firma” eran unos tal o unos cual» o «en aquellos tiempos ésos hacían tal cosa». Es posible que tengan razón. Pero AB Asesores, Beta Capital, FG Valores, Ibersecurities o Renta 4 han sido impulsores de la modernización económica de este país. Sus fundadores eran todos personas con una hiperpreparación académica y he podido constatar que los que trabajaron bajo sus órdenes hablan con respeto de ellos. Su obra es incontestable.

Poco más me queda por decir en este prólogo, salvo que ojalá ahora mismo hubiera en este país una generación de ejecutivos y empresarios (en ese caso combinaban ambas actividades: gestión y titularidad) con ganas de impulsar, modernizar, avanzar, hacer cosas, crecer… todo ello arriesgando, además, su patrimonio personal. En esos tiempos no hubo grandes deudas ni créditos sindicados: todos pusieron su dinero encima de la mesa, algo que parece ciencia ficción en los tiempos que corren.

No quiero terminar sin agradecer a la Bolsa de Madrid (que, aunque ahora se llame técnicamente Bolsas y Mercados Españoles, para los periodistas financieros siempre será nuestra vieja y querida Bolsa) su amistosa ayuda —gracias Pablo, Domingo y por añadidura, a su presidente—, así como las facilidades más allá de lo que cabría esperar de un montón de directores de comunicación que, como siempre, no desean figurar, aunque ellos y ellas saben quiénes son. También a Andy Hazell, que me ha puesto a tiro a personas que me han ayudado mucho y en quienes ni se me habría ocurrido pensar. Asimismo, mil gracias a todos a los que prometí discreción. En especial, a muchos antiguos ejecutivos de estas firmas que me han recibido de manera encantadora. No sólo se lo agradezco: todos los encuentros que tuve con vosotros fueron un placer muy interesante e instructivo.

A título personal, quiero hacer constar que este libro no habría visto la luz sin la iniciativa de Mariano Guindal, maestro de periodistas, a quien hace años contemplaba con reverencial respeto y que luego tanto me ha animado a embarcarme en esta tarea.

Y, por último, aprovecho para enviar todo el cariño del mundo a mi familia, mis amigos y, sobre todo, a mi preciosa mujer, María, por acompañarme en este libro con una mezcla de ilusión y paciencia.

Y, en especial, mi gratitud hacia el lector, por leerlo.

Madrid, diciembre de 2012

ANTES QUE NADA,

UNA BREVE EXPLICACIÓN

Esta obra pretende ser accesible para todo el mundo, no sólo para quienes estén muy puestos en temas financieros; por tanto, tal vez sea necesario avanzar una pequeña línea argumental previa. El libro que el lector ahora tiene en sus manos intenta contar a grandes rasgos la historia de una transformación liderada por unos tipos que trabajaron en la obsoleta bolsa de la década de 1980 y se esforzaron por modernizar aquel mercado, a pesar de que eso suponía perder una serie de chollos adquiridos. El éxito de ese avance les sirvió de lanzadera para alcanzar cotas que nunca en la vida habían soñado y, con el tiempo, acabaron al frente de grandes empresas a las que, a su vez, también hicieron crecer y que compitieron en el exterior con otras firmas.

Esas personas estuvieron implicadas en acontecimientos importantísimos de la historia española, tales como el desarrollo autonómico, las privatizaciones de la década de 1990 o la entrada en el euro. Han sido grandes protagonistas de nuestra historia reciente, aunque al común de los mortales no les suenen demasiado. Son, por tanto, unos personajes casi irrepetibles, en mi modesta opinión, y más teniendo en cuenta, sobre todo, las condiciones en las que estaba España a principios de la década de 1980, con una democracia todavía incipiente y una clase profesional lejos de los estándares internacionales. Por supuesto, se trata de una historia basada en hechos absolutamente reales.

La mayor parte de estos hitos los realizaron con sus sociedades financieras, que fueron las verdaderas plataformas de su éxito. Con ellas pusieron patas arriba el mercado bursátil e impulsaron con fuerza el proceso de modernización del país. Las sociedades en cuestión son AB Asesores (fundada por Pedro Guerrero, Ignacio Garralda, Salvador García-Atance y un cuarto emprendedor, Gonzalo Lacalle, que se desvinculó enseguida del proyecto), Beta Capital (César Alierta), FG Valores (Francisco González), Renta 4 (Juan Carlos Ureta) e Ibersecurities (Manuel Pizarro).

Cuando afirmo que influyeron en la vida de España no me gustaría que se me apostillara que lo hicieron «sólo en la vida económica de España». No. Digo en la vida en general porque ¿hay algo más relacionado con la vida que lo económico? La economía es la ciencia que estudia la administración de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Es imposible hablar de economía y no hacerlo del hombre y su papel en la sociedad. Economía es vida y vida es igual a economía.

El protagonismo de las empresas mencionadas (primero como sociedades instrumentales, luego como sociedades de valores y, finalmente, como puros bancos privados) y, sobre todo, de sus ejecutivos, se debe a que fueron quienes lideraron la creación de una industria financiera inexistente hasta la fecha en España. Hasta que ellos llegaron, todo estaba en manos de bancos y cajas de ahorros, y los agentes de cambio dominaban la bolsa.

Estuvieron a la cabeza del grupo que más presionó para acabar con un mercado totalmente anticuado, que carecía del tamaño y la profundidad necesaria para ser lo que debía ser: un vehículo de financiación para las empresas y, por tanto, una fuente de crecimiento y riqueza para la economía. Es decir, un motor para la creación de puestos de trabajo cada vez más cualificados y para la mejora del nivel de vida.

Este selecto grupo comandó el crecimiento del mercado bursátil a través de sus propias empresas, creadas desde cero. Pese a su bisoñez, consiguieron marcar la pauta que debían seguir los grandes bancos españoles, y lo hicieron tan bien que llamaron la atención de prácticamente todos los poderosos brókeres internacionales, algunos de los cuales comenzaron su expansión europea por España al comprar esas sociedades que en su día se calificaron de «chiringuitos». Algo impensable hasta entonces. Estos pioneros las vendieron por sumas astronómicas y, muy poco después, algunos de ellos (César Alierta, Francisco González) fueron elegidos por el Partido Popular, que acababa de ganar por los pelos las elecciones generales de 1996, para presidir las primeras empresas públicas que privatizaron.

Ese proceso privatizador fue importantísimo para el futuro inmediato del país, ya que acabó con las viejas compañías estatales mediante unas salidas a bolsa que hicieron de oro a la ciudadanía. En esa ocasión no hicieron el negocio del siglo los de siempre, sino que, por primera vez, la sociedad participó de los beneficios. El momento fue clave: todos los mercados del mundo subían con fuerza entonces y el Partido Popular (PP) consiguió que mucha gente también se subiera a esa ola. El oportunismo y un punto de suerte volvieron a coincidir, lo que produjo elevados dividendos para todos. Una historia de oro, en la que se cruza lo financiero, lo político y lo sociológico.

Los antiguos monopolios públicos, por su lado, se internacionalizaron y se convirtieron en líderes mundiales bajo el mando de algunos de los miembros de este grupo. Todavía hoy están al frente de ellos César Alierta y Francisco González, que comandaron Tabacalera, Telefónica o la vieja Argentaria, que acabó integrada en el BBVA. Quién ha visto entonces y quién ve ahora a esas compañías, que, a pesar de la dura crisis que todavía dura y les afecta, están en la primera división mundial.

Algunos tardaron un poco más en vender. Los que continuaron al frente de sus sociedades de valores después de 1996 acabaron pasando por caja antes de que estallara la burbuja tecnológica. Una vez que lo hicieron, en lugar de dedicarse a la vida contemplativa, siguieron, al igual que sus otros compañeros, en los principales centros de decisión, donde gozaron de una enorme relevancia. Algunos incluso se pasaron a la política, como Manuel Pizarro; otros alcanzaron la presidencia de grandes compañías —de nuevo Pizarro, en Endesa; Guerrero, en Bankinter, o Garralda, en Mutua Madrileña— y tampoco faltó quien se dedicó a la filantropía, como García-Atance.

Sólo queda uno en activo como bolsero de toda la vida: Ureta, que mantiene su sociedad de valores Renta 4, convertida ya en un banco con todas las de la ley. Siempre se ha resistido a vender, seguramente porque no acierta a contemplar otra actividad que le pueda satisfacer más. De todas formas, el gusanillo empresarial no financiero lo tiene cubierto gracias a la ingente cantidad de consejos de administración a los que pertenece o ha pertenecido.

Todos desempeñaron un importantísimo papel en el proceso de modernización de España en la década de 1990, por el que absolutamente nadie apostaba en 1996 y cuyo logro más reconocible fue, sin duda, la entrada en el euro. Sin aquellos avances de antaño, engrasados desde la bolsa, este país no habría experimentado el que, con toda probabilidad, ha sido el mejor período económico de su historia reciente (1995-2005). El crecimiento del mercado de valores dio una enorme dimensión a la economía española y creó el llamado «capitalismo popular».

Además, aquellas sociedades fueron una cantera de talento incesante, algo que entonces sólo estaba al alcance de los bancos, lo que limitaba la producción de profesionales de primera línea. La lista de ejecutivos formados en esas empresas y que ahora ocupan puestos de máxima relevancia empresarial o política es interminable. Entre ellos, cabe reseñar algunos tan importantes como el ministro de Economía Luis de Guindos, el exgobernador del Banco de España Jaime Caruana o el presidente del Instituto de Estudios Económicos José Luis Feito.

Hubo otras muchas firmas semejantes de gran importancia en aquellos tiempos. Se podría hablar de Iberagentes, de Safei, Benito y Monjardín… Sería injusto no mencionarlas, pero todas tuvieron el mismo final: se vendieron a grupos extranjeros, en gran medida gracias a que las empresas citadas anteriormente desataron la «fiebre por España», pero a continuación sus fundadores se retiraron. Ahí terminó la historia.

Por el contrario, estos «siete magníficos» no sólo tienen una historia bursátil tremenda a sus espaldas, sino que después alcanzaron cotas mucho más altas, con las que seguramente ni siquiera habían soñado. Todo ello sin padrinos reconocidos, ni una relación de dependencia insana con la política, ni perteneciendo a grandes grupos familiares. Se limitaron a crear sus propias empresas y comenzaron su andadura totalmente a contracorriente. Si se quiere acusar a alguno de ellos de haber dado un pelotazo, el aludido podrá presumir de que lo ha hecho vendiendo una empresa que hizo nacer y crecer él mismo a partir de la nada. No hubo informaciones privilegiadas, ni tratos de favor ni compadreos favorecedores para comprar algo a bajo precio y venderlo por las nubes. Todo lo crearon ellos a base de riñones, inteligencia y la pizca necesaria de suerte. Se trata de una historia de talento y trabajo a partes iguales.

Los personajes de este libro no sólo se hicieron multimillonarios, sino que además han registrado su hueco en la historia española moderna. Realmente, ascendieron de la bolsa a la gloria.

AB ASESORES: LAS LUCES DE LA CITY BRILLABAN POR ESPAÑA

Invierno nubloso en Londres, como no podía ser de otra manera. La escena tiene lugar en una tarde entre diciembre de 1983 y enero de 1984. La fecha no es del todo precisa y tampoco importa en exceso. Pedro Guerrero, hoy presidente de Bankinter pero entonces un joven de treinta años con una experiencia incipiente en el mundo de las finanzas, se sentía cansado aquel día. Eran las seis pasadas del evening británico y, por tanto, ya era noche cerrada. Aún no hacía ni un año que había aprobado las oposiciones para ocupar su plaza de agente de cambio y bolsa en Madrid y estaba de viaje por la City para comprobar in situ qué era aquello del Big Bang de Margaret Thatcher de lo que tanto se hablaba, pero, sobre todo, quería ver cómo operaban las grandes firmas bursátiles anglosajonas, tan internacionales, modernas y llenas de glamur, ya que la bolsa española era entonces un lugar dominado por agentes con apellidos tradicionales y rimbombantes, cuyos cargos legaban a sus hijos, y en ella mandaban de manera casi dictatorial los bancos.

Guerrero llevaba un montón de reuniones a sus espaldas en poco tiempo. Había visitado a todas las personas que había podido y observado los sistemas de contratación de la bolsa londinense, y había alucinado, entre otras cosas, con los government brokers con peluca y uniforme clásico que vendían deuda pública. Aquella tarde estaba en las oficinas del influyente banco Baring Brothers. Sentía mucha curiosidad y tenía un montón de preguntas sobre la principal plaza financiera de Europa, pero se encontró con que, en lugar de preguntar él, un grupo de seis ejecutivos flanqueados por el director general, Robert Rowe, le sometió a un auténtico tercer grado. No pudo plantear ni una cuestión sobre bolsa ni sobre el mercado de deuda pública ni intermediación, ni operaciones corporativas ni gaitas. Nada. Por el contrario, sorprendido, fue sometido a un auténtico examen sobre España: que si qué tamaño tenía la bolsa nacional, qué sectores iban a ser liberalizados, dónde podía ser interesante invertir, cómo estaba la seguridad jurídica…

Guerrero, con un inglés que todavía estaba lejos de dominar (en el colegio había aprendido francés), pasó el trance como pudo, estupefacto. Cuando acabó el interrogatorio, Rowe, con quien llegaría a mantener una magnífica relación en el futuro, le tomó amistosamente por el hombro y lo llevó hacia un ventanal, desde el que se podía ver una enorme extensión del Londres financiero, con un skyline de miles de luces, algo esfumado por la fría niebla.

El británico le dijo a Guerrero: «¿Ve todas esas luces? En cada una de ellas hay un cliente con ganas de invertir en España y no lo hace porque vuestra banca comercial no nos ofrece servicio. Si existiera esa empresa financiera, con gente joven como usted o Salvador [en referencia a Salvador García-Atance], capaz de ofrecer asesoramiento independiente y de valor en renta fija y variable… ¡en cada sitio en el que ve una luz habría un cliente!».

Y le amplió las explicaciones: «Sabemos que España es una democracia consolidada; ha superado el 23-F, vais a entrar en el mercado común… El país va a subir como la espuma y el banco que sepa dar servicio captará todos esos clientes».

Pedro Guerrero salió como una moto de la reunión y fue a reunirse con su compañero García-Atance, un par de años mayor que él y que estaba en Londres desde hacía algún tiempo becado por el Banco de España para desarrollar en el Banco de Inglaterra su tesis doctoral. Había sido él quien le había animado a ir a la capital británica y le había organizado los encuentros.

«¿Qué tal te ha ido la reunión?», le dijo Salvador, y Pedro le contestó embalado: «Muy bien, pero ya les estás diciendo a los del Banco de Inglaterra que dejas la tesis, que nos volvemos corriendo a Madrid, que hay mucho que hacer».

Seguramente esto no sea un hito que merezca ser recogido en los manuales de historia, aunque sí lo sea para Guerrero o García-Atance, que se dieron perfecta cuenta de que había un montón de ojos puestos en España, lo cual suponía para ellos una gran oportunidad.

Todavía faltaban más de tres ejercicios para que Carlos Solchaga, ministro de Economía socialista con Felipe González, dijera aquello de que «España es el país donde uno se puede enriquecer más rápidamente» y también para que llegara una nueva ley del mercado de valores, desarrollada por el entonces secretario de Estado de Economía y hoy consejero del Banco Santander, Guillermo de la Dehesa, y que tan decisiva habría de ser para el futuro económico del país.

Quedaban unos cuantos años para todo aquello, pero acababa de ponerse el embrión de lo que sería primero Asesores Bursátiles y más tarde AB Asesores (lo mismo da que da lo mismo), la más importante empresa financiera independiente española no bancaria que ha existido jamás. Cuando sus tres promotores, Salvador García-Atance, Pedro Guerrero e Ignacio Garralda, junto a un efímero cuarto socio, crearon la firma, aquella pequeña empresa fue contemplada incluso con desprecio por muchas personas, incapaces de imaginar hasta dónde podría llegar en el futuro. Seguramente, ni los propios fundadores lo podían intuir.

UNOS INTRUSOS LLEGAN A LA BOLSA

Esta empresa nació en octubre de 1984, cuando lo que existía entonces era el mercado de corros, es decir, esa bolsa que se puede ver en las películas antiguas, con decenas de agentes de cambio que vociferaban histéricos y sufrían más achuchones que en el metro, con lo que se daba la sensación de que era humanamente imposible que sus gritos pudieran recogerse en cualquier tipo de registro o cuaderno de órdenes.

No falta quien intenta darle una pátina de elegancia a tan rudimentario modelo denominándolo «sistema a la crillé», «que era el que impuso Francia», dice un personaje histórico del mercado todavía en activo que también reconoce que aquello resultaba un auténtico gallinero.

El mercado era «de corros» porque todos los agentes rodeaban al que recogía las órdenes de compra o venta, que estaba subido a una pequeña tarima o escaloncito. Se formaba entonces el corro de Telefónica, de Fenosa… y mientras permanecía abierto (legalmente, el tiempo era de 10 minutos) se movían las acciones de ese valor. La banca, como siempre, tenía sus privilegios: su corro tenía lugar al final, era más selecto, restringido y sin gritos. Y duraba 15 minutos.

Los agentes se colocaban en el parqué, dentro en determinados puntos acotados por una barandilla (de ahí el término «barandilleros», que ya no se emplea), y sólo ellos podían estar dentro. La sesión acababa a las doce de la mañana, tras lo que subían a la sala de contratación para contrastar las órdenes. Curiosamente, pese a lo poco científico del método, había poquísimas reclamaciones. Desde luego, ya podía ir rodado, porque llevaba más de un siglo de vigencia operando con normalidad.

Así se mantuvo la bolsa durante muchos lustros, aunque en la década de 1980 la situación comenzó a cambiar ligeramente. En 1984 se autorizaron las llamadas «sociedades instrumentales», que supusieron un primer avance destacable frente a aquel tosco modo de contratación que, ojo, era el que imperaba en todo el mundo. Unos años más tarde tendría lugar la llegada del mercado continuo; concretamente en 1989, lo que eliminó de raíz y para siempre los gritos.

A estas sociedades de nuevo cuño se les permitió operar en el mercado de manera directa, lo que significaba comenzar a abrir un melón que hasta la fecha controlaban en exclusiva los agentes de cambio y bolsa. Es importante subrayar que se dejó entrar a esos jugadores independientes y que los bancos se quedaron fuera de juego por una vez… aunque por poco tiempo.

Ese resquicio fue lo que favoreció que nacieran algunas entidades que tendrían una importancia vital en el futuro no sólo de la bolsa, sino de España; entre ellas, Asesores Bursátiles, Beta Capital o FG Valores.

Las sociedades instrumentales fueron vistas de inmediato por el establishment bursátil como una especie de paracaidistas en territorio hostil; unos chiringuitos de advenedizos con ganas de comer del pastel que había sido privilegio de unos pocos y a los que había que expulsar del Edén. Los que mandaban en la bolsa, muy enfadados, intentaron acabar con ellas desprestigiándolas todo lo posible. Como el organismo humano cuando detecta un cuerpo extraño, las defensas se movilizaron para exterminar a aquellos corpúsculos en el acto.

Hasta entonces aquello había sido un pequeño gran oligopolio que empezaba a oler un poco a rancio de puro antiguo. Sirva como dato para ilustrar esto que hasta 1971 no ganó la plaza de agente la primera mujer, María Ángeles Vallvé, esposa del presidente de la Bolsa de Barcelona, Joan Hortalà.

Pero, al margen de los agentes y de su sistema tan bien montado, quienes mandaban de verdad en el mercado eran los bancos, y qué bancos.

Aquello era tardofranquismo puro. Estaban el Banco Popular, el Central, el Hispanoamericano, Banesto (Banco Español de Crédito, el mayor banco industrial y en el que todavía no había aterrizado el tándem Mario Conde-Juan Abelló), el Urquijo (toda una potencia), el Exterior, el Bilbao, el Vizcaya y el Santander, con fama de ser un banco agresivo, rentable, pero el más pequeño de los principales. Don Emilio Botín, padre del actual presidente de este último banco, era un patriarca que caminaba con bastón, llevaba trajes claros y manejaba la casa con palabras suaves y mano de hierro. Parecía entonces que la entidad había tocado techo porque «Emilito» no mostraba demasiadas maneras hasta entonces y se creía que sucumbiría ante el peso del mito del padre. «Emilito» heredó la presidencia en 1986 y convirtió al más pequeño de los siete principales bancos en el mayor de la Eurozona. El mito se multiplicó, y de qué manera.

Por cierto, el Santander fue la entidad financiera que con más agilidad reaccionó a los cambios que se produjeron en la bolsa en aquellos tiempos. A todos los dinosaurios financieros les costó bastante responder ante la agilidad de las sociedades de valores, pero el Santander se les pegó como una lapa y replicó de la misma manera el modelo anglosajón a través de su Banco Santander de Negocios, lo que fue equivalente a algo así como a tener una Beta Capital o un AB Asesores dentro del propio grupo.

También cabría recordar a otros mil bancos que fueron desapareciendo a toda prisa. La liquidación de entidades financieras no es un acontecimiento privativo de los actuales tiempos. Garriga Nogués, Valladolid, Fierro… ¿Quién se acuerda de ellos?

Pero en aquella España de la década de 1980, unos recién llegados a la bolsa se plantaron delante de los bancos y los desafiaron en toda regla. Con un planteamiento que resultaba casi suicida, unos jóvenes ejecutivos crearon sus propias sociedades financieras independientes en un mercado controlado y se dispusieron a pelear con la banca en fiera y desigual batalla. «Competencia» no era, ni mucho menos, la palabra más escuchada en las bolsas de Madrid, Barcelona, Bilbao, ni en el bolsín de Valencia.

ADIÓS AL MEJOR TRABAJO DEL MUNDO

A partir de 1989, la bolsa comenzó a funcionar de manera electrónica a través de la línea telefónica (lo de internet era todavía ciencia ficción), con lo que barrió de un plumazo el desorden propio de los corros a pie de parqué. El nuevo mercado llegó menos de dos años después de que se hiciera lo mismo en Londres, en una transición conocida como Big Bang. Esta vez España se subió al tren europeo antes que nadie y modernizó su sistema de contratación con la instauración de una nueva Ley del Mercado de Valores (Ley 24/1988 de 28 de junio, publicada en el Boletín Oficial del Estado (BOE) el 29 de julio del mismo año), que la situó en la vanguardia mundial.

La entrada en vigor del nuevo mercado se produjo en dos fases, tal como recoge Begoña Moreno en su libro La Bolsa de Madrid. Historia de un mercado de valores europeo. La primera, en la que comenzó a introducirse poco a poco el nuevo modelo, tuvo lugar a finales del año 1988, y la implantación definitiva de la contratación electrónica llegó el 29 de julio de 1989. Un cambio histórico.

En poco tiempo se pasó de un sistema arcaico basado en la voz a un mercado más moderno que el mismo Wall Street. Así es: varios de los protagonistas de este libro señalan que «mientras aquí se sustituyeron los agentes por terminales informáticos y se amplió totalmente el horario de contratación, en Nueva York seguían dando gritos».

Este cambio supuso la llegada del mercado continuo electrónico, que permitía sesiones de nueve de la mañana a cinco de la tarde sin interrupción y una interconexión prácticamente infinita de los operadores. El tamaño y la profundidad potencial de las operaciones se multiplicó de forma exponencial. Tal como ha reconocido en más de una ocasión el presidente de Bolsas y Mercados Españoles (BME), Antonio Zoido, éste ha sido el hito más importante de la historia de la entidad que dirige.

De la noche a la mañana, como quien dice, se acabó el monopolio de los agentes, cuyo poder era casi absoluto, enormemente rentable y nada costoso. Bien es verdad que la oposición de acceso resultaba durísima y las plazas eran cerradas (ochenta y ocho agentes en el caso de Madrid). Sin embargo, su trabajo posterior era mínimo. Se limitaban a dar fe pública de las operaciones bursátiles, es decir, a «echar una firmita», como hacen los notarios, y nada más. Llegar a disponer de dicha firmita era lo complicado, pero una vez que lo conseguía, el agente podía considerarse retirado de por vida. No tenía que buscar trabajo; el trabajo acudía a él con unas comisiones sobre las operaciones establecidas de antemano más que generosas: nada menos que del 2 por mil del importe total de cada una de ellas.

Así pues, los agentes constituían un grupo de auténticos privilegiados. Por poner un ejemplo, hasta la modernización de la bolsa a finales de la década de 1980, el mercado de valores no operó los lunes. ¿Por qué? ¡Porque los agentes no querían trabajar este día! «Los fines de semana tenían cacerías y cosas similares, y el lunes preferían destinarlo a volver a sus casas con calma», comenta un viejo analista bursátil, afirmación que no ha desmentido ninguna fuente consultada para este libro. Los viernes, antes de comer, podían irse sin ninguna prisa al monte, donde proliferaban las fincas, de recreo y de cacería, sin olvidar la cría de animales. José Usera, uno de los que obtuvieron la plaza en las últimas promociones, era más conocido en el parqué por su afición a los caballos que por su devoción a las cotizaciones.

Sin duda, ser agente de cambio y bolsa era «el mejor trabajo del mundo», como reconocen todos los que trabajan o han trabajado en ello alguna vez. Eso se decía, además, porque no hacía falta del todo trabajar. Los agentes de cambio y bolsa cobraban sus comisiones, y además todos los barandilleros aportaban dinero a un fondo común para distribuir lo que llamaban «el reparto», del que cada uno cobraba su parte a fin de mes aunque no tuviera demasiada actividad. Sólo con eso, sin trabajar, se podía vivir muy bien. Muchísimo mejor que cualquier persona bien situada entonces.

Así, ¿cuánto podía ganar uno de estos bolseros, dicho con cifras que pueda entender el común de los mortales? Pues para empezar ninguno de los entrevistados ha querido decirlo. ¡Ninguno! Sin embargo, varias fuentes bursátiles del sector bancario reconocen que «un agente al que le fuera bien y tuviera buenos contactos podía ganar en la década de 1980 no menos de cien millones de pesetas al año, pero los que más se movían podían multiplicar esa cifra hasta por cuatro». Eso equivale a 2,4 millones de euros, cifra que hoy en día no ganan muchos futbolistas, y menos ahora, que hay tanto club en concurso de acreedores.

Por poner un poco más en contexto esta cantidad, conviene recordar que en pleno siglo XXI hay muchos presidentes de empresas del Ibex que no ganan ni la mitad que eso, y que el Banco de España ha puesto un tope salarial a los banqueros cuyas entidades reciban ayudas públicas en los 400.000 euros anuales. Lo que ganaba un agente en la década de 1980 sigue siendo muchísimo dinero hoy en día.

Siempre fueron los dueños de la bolsa. Cuando se implementó la nueva ley, se otorgó un período de gracia de dos años para que sólo los agentes pudieran registrar sus sociedades, lo que se prohibió a los bancos. Algunos viejos del lugar recuerdan una reveladora historieta al final de ese período transitorio según la cual el responsable de contratación del Banco Santander, que manejaba principalmente el patrimonio familiar de los Botín, creyéndose ya en posesión de su papel como responsable de la sociedad de valores de la entidad, se metió en el corro bancario, al que sólo podían acceder los agentes, y se subió al pequeño escalón desde el que se dominaba la situación, y de donde fue desalojado con furibundos empujones sin el menor miramiento por el histórico Juan Monjardín (fundador de la histórica firma Benito y Monjardín, y uno de los agentes de cambio y bolsa con más solera), muy enfadado por el hecho de que un «profano» invadiera ese coto cerrado. Así era la Bolsa de Madrid en esos tiempos.

Pero todo eso terminó de golpe en 1989. La nueva ley liberalizó el mercado, haciendo innecesaria la función de los agentes. Con tener una sociedad de valores conectada al mercado continuo electrónico bastaba. Desde 1984, sin embargo, se había permitido un modelo híbrido, en el que se permitía la existencia de las llamadas sociedades instrumentales, a las que se dejaba operar en el mercado, aunque tenían que convivir necesariamente con los agentes, por lo que se crearon muy pocas. El movimiento definitivo tuvo lugar con la nueva ley y la desaparición de los privilegiados operadores.

Como es evidente, se debían cumplir unos requisitos para crear esas sociedades, empezando por el capital social que se tenía que desembolsar, pero lo importante era el espíritu de la norma: todo aquel que quisiera comenzar a operar en bolsa podía hacerlo, hubiera aprobado la oposición o no. Ya no había números fijos ni barreras de entrada. Tales requisitos se recogieron en el Real Decreto 276/1989, de 22 de marzo, sobre Sociedades y Agencias de Valores, que, si a alguien le interesa, se puede localizar fácilmente en internet.

Los viejos barandilleros habían iniciado una campaña de oposición desde hacía tiempo y amenazaron con ejercer presiones políticas, aunque no tenían la menor capacidad para ello y menos aún con un Gobierno socialista que, aunque no molestó nunca a la bolsa, tampoco veía con excesivas simpatías esa profesión liberal de tan elevadísimo arancel.

La posibilidad de convertirse en notarios fue más bien una salida que se ofreció para que pudieran mantener su privilegiado nivel del vida. España era un país que debería crecer y, sin duda, serían necesarios más administradores de la fe pública para el auge de operaciones mercantiles e inmobiliarias previsto. Esa conversión fue el camino que siguió la mayoría de los agentes. Algunos realizaron tímidos intentos por continuar en bolsa, pero lo de competir ya no iba con ellos y enseguida abrieron su notaría, donde les siguió yendo bien.

Desde entonces y hasta hoy, la bolsa es, físicamente, un lugar plácido por donde se pasea algún nostálgico que mira las pantallas y sueña con tiempos pasados, mientras que el principal motivo que rompe el sosiego matinal es la visita de algún colegio. Hay en YouTube un divertido reportaje protagonizado por Santiago Segura, realizado por los colegas de la revista Estrategias de Inversión y titulado «Torrente IV en la Bolsa de Madrid», que ilustra esto a la perfección. El actor alucina porque la enorme sala principal, donde antes se realizaba la contratación a viva voz, permanece absolutamente vacía: «Estoy muy contento de haber venido a la bolsa y ver la actividad febril que hay —dice, irónico—: es como las películas de Wall Street pero en triste… ¿Es festivo hoy o qué?». La cámara capta que no hay prácticamente nadie en un enorme emplazamiento donde antaño había decenas y decenas de brókeres vociferantes. Pues no, no era festivo, lo que pasa es que hace mucho tiempo ya que las sedes de las bolsas han quedado para actos sociales, aparte de alojar despachos, presidencia, servicio de estudios, biblioteca, sala de prensa…

No obstante, tal vez por mi faceta de periodista económico, la bolsa me parece uno de los sitios más bonitos de Madrid por fuera y por dentro: sus salones son increíbles, majestuosos; la biblioteca, maravillosa, y el salón del parqué parece querer ocultar con su actual silencio grandes secretos de antaño. Como un conquistador que después de mil batallas se hubiera retirado a una aldea a vivir como un ermitaño, sin hablar jamás de los tiempos de gloria y de las victorias del pasado. Quien viaje a Madrid por placer debería acudir a ver la bolsa en la plaza de la Lealtad, que data de finales del siglo XIX. No le defraudará.

UNOS JÓVENES BASTANTE CAÑEROS

Paradójicamente, los que habían ganado la oposición a agente de cambio y bolsa en los últimos años no se enfadaron por el fin de los privilegios, ni tampoco optaron por lo cómodo, que era convertirse en notarios para seguir viviendo opíparamente a cambio de estampar unas firmas en los documentos públicos.

Las últimas hornadas de agentes de cambio y bolsa estaban formadas por una serie de jóvenes que habían terminado sus estudios en la Transición democrática y sentían todos, además de la fascinación por el sector financiero, muchas ganas de ponerse a la altura del mundo anglosajón. Querían sacudirse de encima la ranciedad imperante y deseaban parecerse a los operadores de los principales mercados internacionales; habían visto cómo era el mundo exterior y querían estar a la altura de ese universo, tan moderno y lleno de oportunidades.

Entre ellos había unos «jovencitos» de entre treinta y cuarenta años, lo que por entonces en la bolsa significaba ser poco menos que un mozalbete imberbe, llamados Manuel Pizarro, Ignacio Garralda, Francisco González, Pedro Guerrero y Juan Carlos Ureta, todos ellos agentes de cambio y bolsa, que junto con otros que llegaron al mercado a través de las sociedades instrumentales, como César Alierta o Salvador García-Atance, aterrizaron en el mercado de valores no sólo para ganarse la vida con la bolsa. Llegaron para revolucionarla. Había algunos más, pero éstos son los que dejaron una huella en el futuro e influyeron en los acontecimientos de la España posterior.

La pérdida del estatus privilegiado de los agentes no les asustó. Realistas, comprendieron enseguida que si el país quería codearse con los grandes, no se podía seguir disfrutando del monopolio en un entorno en el que se estaban liberalizando todas las plazas financieras.

El mismo Francisco González, hoy presidente del BBVA, se decidió a crear su propia sociedad cuando recibió su primer cheque del reparto. Al abrirlo y ver la cantidad, casi se desmayó. La cifra superaba el sueldo anual de muchos ejecutivos de cierto nivel en España. Ahí tuvo claro que aquello no podría continuar durante mucho más tiempo, así que, pese a la «currada» que le había supuesto la obtención de la plaza de agente, este pragmático gallego de Chantada, que conoce de sobra el esfuerzo que cuesta ganar el dinero, se decidió a trabajar en el nuevo entorno. De la misma manera que las luces de la City brillaron para Asesores Bursátiles, la apertura de ese sobre podría haber sido la chispa de ignición que impulsó la creación de la futura FG Valores. Quién sabe.

Aquella última hornada de agentes tuvo claro que el modelo se estaba acabando y presionaron para que el cambio llegara lo antes posible. Los viejos agentes insistían en que la bolsa había superado repúblicas y revoluciones y confiaban en que esta vez sería igual. Pero los chollos no duran siempre y los recién llegados fueron los primeros en verlo.

Esos impertinentes venían con ganas de trabajar por la mañana y por la tarde. Y los lunes. Incluso los fines de semana si hacía falta. Tenían un empuje que resultaba insultante en un sitio en el que siempre se había presumido de discreción, seriedad, altos beneficios… pero, actividad, la justita. Todos ellos se la jugaron al promover una modernización que, como primer efecto, les inmolaba. No disfrutaron apenas de su privilegado estatus, pero eso nunca les importó demasiado. Y triunfaron de una manera indiscutible, entre otras cosas porque dejaron las ganancias de antaño a la altura del betún: todos llegaron a ser más multimillonarios de lo que ningún agente había podido soñar jamás.

VERANOS GLORIOSOS, AJEDREZ, MUS…

Asesores Bursátiles fue la más relevante sociedad instrumental española (con permiso de Beta Capital, que en la década de 1980 llegó a superarles en algún momento concreto) y posteriormente se convirtió en una sociedad de valores, es decir, en una firma bursátil transformada, tal como exigía la ley. Acabó siendo en realidad una entidad de banca privada a finales de la década de 1990, cuando la adquirió un enorme coloso financiero estadounidense en una operación que cualquier banquero habría soñado.

Uno de sus fundadores, Pedro Guerrero Guerrero, nacido en Madrid en 1953, lleva el gen financiero en la sangre, frase que suena a tópico, pero que queda confirmada con el hecho de que su padre había sido vicepresidente del Banco de Fomento. Fue un brillante alumno del colegio del Pilar, en el que coincidió durante tres cursos con José María Aznar, y no fueron más porque el expresidente del Gobierno se decantó por las letras y el futuro banquero por las ciencias.

Hizo la carrera de Derecho en la Complutense sin el menor problema, y aprobó los cursos de cuarto y quinto a la vez, en el último año. Enseguida se puso a preparar la oposición para abogado del Estado porque, aunque le apetecía mucho presentarse para agente de cambio y bolsa, no permitían examinarse a menores de veinticinco años. Ganó la oposición con apenas dos años de preparación, en 1978. A la primera y con el número 15. Por delante de él estaba Manuel Pizarro, quien, sin embargo, en el futuro tuvo algún problemilla más para ganar la plaza de agente de bolsa.*

¿Qué influye más a la hora de sacar adelante estas durísimas oposiciones, la inteligencia o la fuerza de voluntad? Sin duda, se dirá que esto último, aunque lo primero ayuda. Y Pedro Guerrero algo de fuerza de voluntad debía de tener, ya que fue campeón juvenil de España de ajedrez, trofeo que, como es evidente, constituye un magnífico aval a la hora de hablar de coeficiente intelectual.

Un antiguo colaborador de Asesores Bursátiles dice de él: «El tío iba a las simultáneas de los campeones internacionales; le llamaban siempre que había alguna, aunque hacía años que lo había dejado en plan serio. Hizo tablas con Judit Polgár, ¡y ganó una vez a Illescas…! Con Kasparov no pudo nunca, eso sí, aunque jugó contra él. Y cuando alguno le preguntaba, flipando, por aquellas tablas con Polgár, decía: “Bah, si la tenía que haber ganado; la tuve ahí contra las cuerdas”».

Con veinte años, sin embargo, dejó el ajedrez federativo por los tochos legales de la oposición, y una vez ganada, comenzó el desfile por distintas plazas sin pena ni gloria, sino todo lo contrario: Almería, Melilla… las zonas más alejadas de Madrid. Pero en sus viajes de vuelta a casa, su amigo Ignacio Garralda, con el que había hecho muchas migas en los tiempos de la universidad, le comía el coco con la idea de preparar a dúo las oposiciones a bolsa. Garralda, otro madrileño cuyo padre era también agente, tenía clarísimo que se pondría con ello en cuanto tuviera la edad suficiente.

Finalmente, se llevó el gato al agua y Guerrero decidió acompañarlo para preparar la plaza de agente, aunque tampoco hizo falta demasiada presión porque el gusanillo bursátil que Guerrero tenía larvado desde hacía tanto tiempo ya era una mariposa en toda regla. Así que pidió la excedencia como abogado del Estado y se puso a opositar a la vez que su amigo de la universidad.

Ambos sacaron la plaza el 5 de octubre de 1982, 23 días antes de la arrolladora victoria de Felipe González en las elecciones generales que situaron al Partido Socialista Obrero Español (PSOE) al frente del país. Guerrero obtuvo el número 1 y Garralda el 2, y junto a ellos aprobaron también José Usera, el aficionado a los caballos y perteneciente a una de las tradicionales familias de la bolsa, y José María Baldasano, además de un tal Francisco González, un gallego que venía del mundo de la informática y a quien nadie conocía fuera de su círculo íntimo.

Conviene valorar en su justa medida lo que significa triunfar en tan tremenda oposición. Para lograrlo, hay que dedicar diez o doce horas de estudio durante seis o incluso siete días a la semana a lo largo de dos años, por lo menos. Eso en los casos de éxito. Pero, además, a estas plazas opositaban personas que ya tenían anteriormente alguna titulación de éxito: catedráticos, abogados del Estado como Guerrero… y encima salían poquísimas plazas. Era la oposición de las oposiciones.

Tras ganar las oposiciones, parecía que su vida iba a ser una historia de ensueño, pero enseguida se vio que no iba a resultar todo tan fácil. En primer lugar, la inmediata victoria socialista supuso un bombazo en la Bolsa de Madrid. Aquella recta final del año parecía un funeral en el parqué. Los privilegiados barandilleros temían poco menos que una nacionalización al estilo soviético del mercado de valores, a pesar de la resistencia que prometían ante cualquier atisbo de intromisión política.

Pero lo peor para Guerrero no fueron los socialistas, ni muchísimo menos. Fue un atropello que sufrió al poco de comenzar a trabajar como agente, en marzo de 1983. Mientras se encontraba cargando el maletero de su coche con el equipaje para salir de viaje, otro automóvil se empotró contra el que había aparcado a sus espaldas, con lo que sus piernas quedaron atrapadas con su propio vehículo. Resultado: la tibia rota en catorce trozos, seis meses de cama, artrosis de rodilla crónica e incapacidad para hacer deporte en el futuro. Una desgracia de la que aún se acuerda en la actualidad cada vez que cambia el tiempo, si bien entonces la olvidó rápido merced a ese providencial viaje a Londres organizado por Salvador García-Atance.

Guerrero quería ver de cerca el Big Bang londinense, que había eclosionado después de que Margaret Thatcher hubiera eliminado el statu quo de la bolsa. El mercado se estaba liberalizando y acabó de manera radical con el monopolio de los agentes. Adiós a los númerus clausus que permitían sólo a un selecto grupo de opositores alzarse con la plaza. Adiós a que aquello fuera un coto cerrado. La bolsa se abría y los últimos agentes que habían llegado eran verdaderas esponjas, pues absorbieron y asimilaron todo lo que estaba cambiando en las principales plazas internacionales.

Unos cuantos meses después de aquel viaje a Londres nació Asesores Bursátiles. Fue fundado por los cuatro socios mencionados, que pronto se quedaron en tres, aunque pudieron ser más. Casi nadie sabe que Francisco González, hoy superpresidente del BBVA, participó en las conversaciones iniciales de lo que sería Asesores Bursátiles. El gallego había sido compañero de promoción de Guerrero y Garralda —como se puede ver en una magnífica fotografía de su toma de posesión de plaza, en la que aparecen los tres jóvenes junto a José Usera y José María Baldasano, todos de chaqué y rodeando a Manuel de la Concha, síndico de la bolsa en 1982, de quien hablaremos más adelante—, y González había contactado con sus colegas para fundar una sociedad instrumental. Sin embargo, el actual presidente del BBVA ha nacido para funcionar en solitario, como más adelante se verá.

No falta quien dice que a González no le satisfizo ver en el grupo fundacional a García-Atance, que no era agente de bolsa, sino técnico comercial del Estado. Ambos colectivos son muy endogámicos. De hecho, después de haber hablado con varios miembros de los grupos profesionales en cuestión para la elaboración de este libro, puedo decir que cada uno se considera superior al otro. Una especie de rivalidad incomprensible, como todas, pero que late bajo la piel. Los agentes presumen de tener mayor visión financiera y mucho más empuje, ya que los técnicos tienen que desarrollar su actividad en la Administración, mientras que estos últimos opinan que su perfil, más empresarial e incluso industrial, es mucho más importante que el de los brókeres, que lo único que hacen es comprar y vender acciones. Es una reducción bastante grosera, pero he podido comprobar en varias entrevistas el pique entre unos y otros. No es que se trate, ni mucho menos, de un odio visceral; son simples comentarios con leves dejes de superioridad en uno y otro frente. Algo parecido ocurre entre ingenieros y arquitectos, físicos y matemáticos… No llega al extremo furibundo del fútbol, pero en un mundo como el de las altas finanzas, donde los egos no son precisamente pequeños, los aires de superioridad están a la orden del día.

Finalmente, en los primeros compases de Asesores Bursátiles estuvieron Pedro Guerrero, Ignacio Garralda y Salvador García-Atance, junto con un efímero cuarto socio, Gonzalo Lacalle, por aquel entonces director general de Natwest España. Sus nombres están en el acta fundacional de la sociedad y fueron los pioneros, aunque por poco tiempo, en comenzar una trayectoria en la bolsa de modo independiente. Una aventura total, con un futuro incierto y miradas torvas desde el propio mercado e incluso desde ciertos sectores del Gobierno.

Ignacio Garralda Ruiz de Velasco (Madrid, 1953) era viejo amigo de García-Atance de los tiempos en que ambos veraneaban en San Sebastián. Un período glorioso, de juventud y diversión. Las vacaciones a los catorce o quince años, llenas de juerga y sana despreocupación, son algo que no se olvida nunca; todos lo sabemos porque todos hemos sido jóvenes. No obstante, en esos momentos ninguno de los dos acertaba siquiera a soñar con que serían socios en el futuro. A Pedro Guerrero, Ignacio Garralda lo conoció más tarde, en la universidad, donde ambos se hicieron también muy buenos amigos.

Ignacio Garralda tenía muy claro que sería agente de cambio y bolsa. ¿La razón? Muy simple: su padre también lo era. El que iba a ser fundador de Asesores Bursátiles tenía su propia hoja de ruta para el futuro, aunque tuvo que esperar por el dichoso límite de los veinticinco años que se exigía para opositar. Entretanto se sacó una oposición intermedia: corredor de comercio, una titulación difícil y de prestigio con la que ya podría ganarse muy bien la vida y que además le convalidaba varios temas para el título de agente. Buen estudiante, había terminado Derecho también antes de tiempo, a los veintiún años, por lo que también superó ese escollo, tras lo que se puso con su objetivo real: emular a su progenitor. Normalmente, la gente que en su juventud tiene muy claro qué quiere ser en la vida triunfa sin demasiados problemas gracias a eso llamado «vocación», que no se refiere sólo a cuestiones clericales. Si a la determinación se le une el amor por una profesión específica, el triunfo está garantizado. Y en este caso concreto, desde luego, la vocación bursátil existía.

Finalmente, llegó el año 1982, en el que consiguió su ansiada plaza junto con su amigo y Francisco González, aquel gallego desconocido. Y así pudo disfrutar de un hecho insólito, no recordado jamás en la bolsa: coincidió durante seis meses con su padre en el parqué, hasta que éste falleció en junio de 1983.

Ignacio Garralda es, en la actualidad, presidente de la Mutua Madrileña. Se trata de un ejecutivo que combina la inteligencia con la sensatez y el pragmatismo, tal vez heredado de su padre, que le aconsejaba siempre comprar o vender, «pero nunca recomendar». Algunos exejecutivos de Asesores Bursátiles han comentado que si en la firma García-Atance y Guerrero esbozaban el perfil quijotesco, Garralda ejercía el rol de Sancho, el punto de equilibrio y la pincelada de sensatez: «Cuando había una situación de máxima tensión a la hora de tomar alguna decisión estratégica, casi siempre aparecía Garralda para poner calma entre los otros dos socios».

Lo ha demostrado en numerosas ocasiones en la sociedad que fundó, pero también en la aseguradora que preside, a la que ha dotado de un perfil sosegado, todo un contrapunto a los tiempos de su precedesor, José María Ramírez-Pomatta, que envolvió a la Mutua en una espiral de adquisiciones financieras fulgurantes de las que la empresa se pudo salir a tiempo. Garralda, después de la venta de Asesores Bursátiles en 1999, disfrutó de una temporada de relax en la que colaboró en el nacimiento de la Fundación Lealtad, pero luego entró en la aseguradora y se «curró» el puesto con paciencia. Nunca tuvo una salida de tono y marcó los tiempos a la perfección.

Cuenta un antiguo alto cargo de Asesores Bursátiles una conversación entre Guerrero y Garralda que define bastante bien a este último. Según esta fuente, el ahora presidente de Bankinter le estaba recomendando a Garralda que comprara unos terrenos anexos a la finca que posee en el norte de Madrid. «¿Para qué?» «Hombre, así podrías hacer de tus tierras coto de caza.» «Uy, quita, quita, qué lío.» Cierta o no, la anécdota refleja en buena medida su perfil. Si uno mira atrás en estos años de locura en España, podrá ver que los excesos de los aviones privados y las fincas megalómanas han sido cosa de nuevos ricos. Los «ricos de verdad», como decía Botín padre, han mantenido su vida como siempre, sin llamar la atención. Este caso no ha sido una excepción.

Salvador García-Atance Lafuente (Madrid, 1951), actual contrincante de bridge de Guerrero, fue un estudiante brillante en los Jesuitas de Madrid, aunque luego tuvo cierta crisis de identidad en la universidad. Comenzó Ingeniería de Caminos y a los seis años vio que aquello no avanzaba. No le gustaban nada los estudios y dio bastantes tumbos. Parecía una causa perdida: el típico hijo descarriado con pocas asignaturas aprobadas, mucho mus en la cafetería y cero en proyecto de vida. Finalmente, a los veintitrés años, casi seis después de haber empezado la universidad, obtuvo la diplomatura: ayudante de obras públicas.

Ahí dio un giro radical, comenzó Económicas y finalizó la carrera en tres años, en un auténtico sprint que completó con un máster de un año en la universidad de Northwestern y un doctorado de dos años en Oxford. Durante el último curso de doctorado empezó, a su vez, a preparar la oposición como técnico comercial del Estado. Él mismo ha reconocido en alguna ocasión que, de los doce años que duraron sus estudios superiores, seis estuvieron dedicados a una formación «humanística» (cartas, juerga, dispersión…) y otros seis a una formación económica intensa, que comprendió carrera, máster, doctorado y oposición. Un perfecto equilibrio de reparto de tiempos. A los treinta años, comenzó, por fin, a trabajar con una titulación en universidades foráneas casi inédita en España.

Sus primeros pinitos como técnico tuvieron lugar en el Ministerio de Comercio y Turismo que dirigió Juan Antonio García Díez durante el Gobierno de la Unión de Centro Democrático (UCD) con Adolfo Suárez como presidente, es decir, el primer Gobierno democrático después del franquismo. Leopoldo Calvo Sotelo, posteriormente, haría vicepresidente a este ministro. Su jefe directo era Luis Linde, el actual gobernador del Banco de España, nombrado por el Gobierno de Mariano Rajoy en sustitución del controvertido Miguel Ángel Fernández Ordóñez (MAFO).

El tiempo pasó rápidamente, y mientras García-Atance estaba aún trabajando en el servicio de estudios de la secretaría general técnica del Ministerio, al frente de la revista Información Comercial Española, sus amigos se sacaron la plaza de agentes de bolsa. Puede que a poca gente le interese saber que comenzó su vida laboral en esa secretaría, un organismo del que resulta imposible deducir sus funciones y que, en cualquier caso, parecen aburridísimas vistas desde fuera, pero el asunto tiene cierta incidencia para este libro.

Me explico: con la llegada del PSOE al poder en 1982, Miguel Boyer, conocido hoy sobre todo por su matrimonio con Isabel Preysler pero antaño superministro de Economía y Hacienda y víctima del famoso «¡Que te pego, leche!» de Ruiz Mateos, quiso potenciar más el Banco de España, tal vez consciente de la oleada de opas que se avecinaba y en las que tanto iban a destacar tipos como Mario Conde, Juan Abelló, Javier de la Rosa o «los Albertos». Por ello, Boyer traspasó la secretaría general técnica desde el ministerio de Comercio al Banco de España.

De hecho, Linde ha acabado como gobernador del banco gracias en gran parte a dicho movimiento «horizontal». El máximo representante de la entidad cuya sede se encuentra en el precioso caserón de Cibeles es considerado un «hombre de toda la vida del banco», cuando realmente entró en un Ministerio y simplemente fue reubicado como banquero central por obra y gracia de Boyer. Como se verá con el tiempo, Linde no habría llegado a ser gobernador del Banco de España en unos años como esos, cruciales para el sector bancario y la economía españolas, sin la influencia de AB Asesores. Y, además, gracias a esa repentina integración en el Banco de España, García-Atance pudo dar un giro financiero a su vida. El futuro fundador de AB Asesores empezaba a estar algo aburrido del comercio y la función pública y, en cambio, cada vez le interesaban más las cuestiones financieras, al igual que le pasó al abogado del Estado Pedro Guerrero.

Cuando comenzó a desarrollar su labor desde la sede del banco en Cibeles, se le presentó la oportunidad de solicitar una beca para ir al Banco de Inglaterra durante un año para estudiar sistemas financieros y rematar su tesis doctoral.* Fue entonces cuando pudo comprobar in situ lo que se estaba cociendo en Londres, lo que provocó una llamada decisiva a Pedro Guerrero: «Vente a Londres a ver esto, que hay una movida bestial, esto es un hervidero…».

A su regreso de la capital británica, ya sabían que tenían que hacer «algo» en el mundo financiero, aunque García-Atance, por si acaso, no quiso tirar por la borda su estatus de empleado público de altos vuelos, que tanto le había costado ganar en ese largo acelerón final. Por ello tanteó la posibilidad de colocarse en algún sitio más relacionado con los mercados, pero sin suerte.** Finalmente se reincorporó a la secretaría general, esta vez ya bajo las órdenes de Pedro Solbes, quien en el futuro sería dos veces ministro de Economía con el partido socialista, y desde ahí pudo ir viendo cómo se estaba formando el tsunami que iba a reordenar las bolsas y los mercados de capitales, finiquitando los privilegios de los agentes de cambio. También Solbes era perfectamente consciente de aquello.

García-Atance, que no conseguía sacudirse el aburrimiento, se unió de forma definitiva a sus dos socios, no sin antes consultárselo a su jefe, que le dijo escuetamente: «Si a tus treinta y dos años no corres riesgos, no sé cuándo lo vas a hacer». Y allá que se marchó. Como le había dicho Guerrero en Londres, había mucho que hacer.

CON EL LISTÍN DE TELÉFONOS EN UN CUARTITO

Comenzaba una etapa en la que sobraban las ganas de hacer cosas diferentes por parte de aquel trío, pero también había mucha desorientación. Faltaba marcar un rumbo: muchos agentes y ejecutivos financieros que trabajaba en bolsa le daban vueltas a cómo adaptarse a los nuevos tiempos que intuían. Incluso llegaron a producirse desordenados contactos para crear una gran sociedad instrumental con todos los bolseros de la nueva ola unidos. ¿Alguien se lo imagina? Francisco González, Usera, Guerrero, Garralda, Pizarro, Ureta… Un gran pool con todos los agentes que querían trabajar en el nuevo entorno juntos. La idea no cuajó, porque sin duda aquello habría sido un corral con exceso de gallos, pero contactos los hubo. Tampoco faltaron las llamadas a algunos altos directivos bancarios pujantes (y jóvenes) que miraban aquello con mucho más interés que sus jefes supremos, a los que, seguramente por su elevada edad, no les cabía en la cabeza que pudiera haber un corrimiento de tierras en la bolsa. Y menos sin que lo tutelaran ellos.

En aquellos momentos de movimientos telúricos bursátiles, mientras los agentes mayores pensaban en cómo defender sus antiguos privilegios, los jóvenes se movían para que el terremoto no se los zampara y les dejara convertidos en unos aburguesados notarios. No se trataba de ganarse la vida, sino de divertirse y hacer cosas nuevas, lo cual no era obstáculo para que pudieran ganar muchísimo dinero, como de hecho ocurrió. Había que ser europeos, internacionales. Era preciso modernizar la bolsa, el país y lo que viniera por delante.

La sociedad con todos los jóvenes unidos no vio la luz, pero sí lo hizo Asesores Bursátiles. Los cuatro fundadores abrieron las puertas a cuanto socio quisiera apuntarse al proyecto (poco más o menos), pero los apoyos brillaron por su ausencia: que si adónde vais, que si estáis locos… Nadie más se subió al carro. Tampoco Francisco González, quien mantuvo con ellos aquellos contactos previos que no cuajaron, aunque él mismo presumiría en el futuro de haber participado en la gestación de la firma.

El cuarto de los miembros fundadores, Gonzalo Lacalle, no era agente de cambio y bolsa, pero tenía una gran experiencia en el tejido comercial español. Iba a ser la pata sobre la que se apoyaría el negocio interior, pero le ofrecieron ir a Londres a dirigir la banca de inversión del Natwest y tuvo que elegir y dejó el proyecto, aunque ha seguido en contacto con los fundadores, con quienes mantiene una buena amistad. ¿Se arrepiente de la decisión? Con buen humor comenta que «como dice Steve McQueen en Los siete magníficos, “en aquel momento me pareció una buena idea”. No hay muchas más vueltas que darle». Curiosamente, Lacalle ha dejado el mundo financiero y dirige su propia agencia de comunicación, Deva, especializada en cuestiones empresariales. Coincide con sus viejos amigos en que ha sido pionero en asesorar a compañías extranjeras que querían tomar posiciones en España.

Al final, Asesores Bursátiles nació con cuatro millones de pesetas de capital social en un pequeño despacho de la calle Villanueva, propiedad de Pedro Guerrero, con una secretaria, Mónica, a la que fichó cuando ésta trabajaba para el subdirector general del Deutsche Bank en España y la cual tenía una virtud impagable en aquellos años en el país: dominaba a la perfección el inglés, el alemán y el francés.

La firma comenzó su andadura con la mirada puesta absolutamente en el mercado anglosajón. Sus potenciales clientes estaban en Londres y Nueva York y a por ellos iban. En aquellos tiempos, en octubre de 1984, el 90 por ciento de la contratación en la Bolsa de Madrid era deuda pública, como papeles del Tesoro, muchos de ellos al portador, es decir, «negros»; todo ello en manos de unos bancos que se repartían el juego como querían en función de sus intereses. Pensar en capitales extranjeros resultaba algo totalmente exótico. Y Asesores apostó por el exotismo puro. Mónica tenía un listín con los teléfonos y las direcciones de los principales brókeres y bancos de inversión de Londres y les pidió cita a todos. La sorpresa fue mayúscula: todos contestaron, todos los recibieron y, lo que era mejor, prácticamente todos empezaron a dar órdenes de compra. Robert Rowe tenía razón: las luces brillaban por España.

Comenzaba a dar sus primeros pasos una entidad que se iba a inflar y que traería inversión extranjera a España junto con otras futuras «primas hermanas» que irían llegando, como Beta Capital, FG Valores o, más adelante, Renta 4 e Ibersecurities. Iban a tirar del pelotón. Traían la revolución. «Siempre fuimos por delante, la banca tradicional no podía ir a nuestro ritmo, quizá sólo el Banco Santander de Negocios intentaba ir a nuestro paso, pero tampoco lo conseguía», afirma un expresidente de una de estas sociedades independientes.*

El negocio comenzaba a funcionar. Los socios se patearon la City (siempre en contacto con Rowe) y cuando la tuvieron bien rastreada la emprendieron también con Alemania y sus grandes fondos de pensiones. Después cayó Francia, país muy bancarizado y en el que los contactos fueron sorprendentemente sencillos. Al menos eso les pareció al trío. Si bien en España se les miraba con desconfianza porque no eran un banco de largo recorrido, esa desconfianza desaparecía al salir del país. En el extranjero simplemente eran unos ejecutivos que planteaban una serie de ideas de inversión que se estudiaban sin mayores prejuicios. Dicen que nadie es profeta en su tierra, y aquí se cumplió el dicho.

Asesores Bursátiles ofrecía una intermediación basada en su propio análisis independiente. Todavía eran muy pocos en el equipo inicial y algunas veces les tocó a los propios fundadores escribir los informes sobre compañías concretas o sobre la economía española por la noche, después de bregar con los clientes. «Habremos ganado mucho dinero y tenido mucho éxito, pero las palizas que nos hemos dado sólo las sabemos nosotros», dice uno de ellos.

Entonces apenas existían los conocidos análisis bursátiles que en la actualidad tan sencillos son de encontrar brujuleando simplemente por internet. Tampoco las compañías estaban habituadas a presentar sus resultados de manera homogénea, ni a recibir a analistas. Hubo casos pintorescos, en los que alguna empresa se negaba a aclarar si sus beneficios eran antes o después de pagar impuestos o alguna otra que se resistía de forma sistemática a asumir estándares más o menos inteligibles para publicar sus cifras pese a las reiteradas sugerencias que se le hizo. Cuanta menos transparencia, mejor. En realidad, a muchas compañías les molestaba el simple hecho de que alguien osara publicar opiniones sobre ellas, y cuando éstas eran negativas, se montaba una buena. Si algún inversor necesitaba tomar una decisión, ya existía un cauce habitual: contactos en las altas esferas, convenientes chivatazos, favores de amigos… En aquellos tiempos, la información estaba restringida a un círculo muy selecto y democratizarla era cosa de mal gusto.

Pero los primeros informes fueron saliendo y fueron recibidos con muchísimo interés por los inversores foráneos, que valoraban mucho los análisis de primera mano de fuentes no bancarias… ni políticas. Ojo, Asesores no sólo se dedicó a trabajar con extranjeros. También estuvo presente en muchas de las grandes operaciones españolas como, por ejemplo, el asalto de Mario Conde a Banesto.*

La firma compró acciones, asimismo, del Banco Central para Cartera Central, vehículo creado por los Albertos y Miguel Boyer para hacerse con el control de la entidad. Eran esos los tiempos del furor de las opas guiadas por la mano política, con las que se podía ganar mucho dinero. Entonces se quiso controlar a esta entidad para fusionarla con Banesto y evitar así el ascenso de Mario Conde, a quien el felipismo veía con muy malos ojos. De esta manera, se pretendía crear el mayor grupo bancario español, controlado totalmente desde Moncloa. Pero, según uno de los fundadores de la entidad, Alfonso Escámez, histórico presidente de la entidad, en la que entró como botones, «era mucho Escámez, y la operación fracasó, aunque llegaron a tener un 10 por ciento del banco».

Javier de la Rosa también fue un cliente habitual de Asesores e incluso estuvo interesado en hacerse con una fuerte participación en la firma, de la misma manera que en su momento la tomó en Beta Capital. Así funcionaba De la Rosa, manejando petrodólares aparentemente sin fin. Probaba una cosa y, si le gustaba, rara era la vez que no quería comprarla toda entera en la siguiente ocasión.*

Como decía uno de los socios de Asesores Bursátiles, «en aquellos tiempos, el negocio español lo constituía casi en exclusiva Mario Conde y la corporación industrial de Banesto, Javier de la Rosa y el dinero de Kuwait Investment Office (KIO), junto a los Albertos y Cofir (Corporación Financiera Reunida, grupo inversor en el que además de los citados primos estaban el BBV, Cajamadrid, el millonario italiano Carlo de Benedetti…). Repartían un poco para todos para que nadie les siguiera el rastro y también para tener contacto con nosotros y que les tuviéramos informados de lo que se cocía en el mercado».

Con semejante oligopolio, estaba más que claro que para subsistir había que contar con una buena base de clientes internacionales, porque los citados con anterioridad podían hacer de oro a alguien, pero también borrarle de un plumazo en cuanto les cerraran el grifo. En este sentido, todas las sociedades instrumentales que buscaron negocio fuera de España fueron visionarias. La internacionalización no es algo que hayan inventado las grandes empresas hace poco tiempo. Mucho antes, estos pioneros ya habían salido fuera de nuestras fronteras.

El negocio comenzó a funcionar desde el principio gracias a ese acertada combinación, y la firma creció. Tocaba ampliar y comenzar a contratar profesionales que reuniesen las condiciones adecuadas, jóvenes formados y que no estuviesen deslumbrados por los grandes bancos. Una tarea nada fácil por la escasez entonces de mano de obra cualificada y porque era difícil competir con el glamur y la seguridad que ofrecían los colosos bancarios. Pero lo lograron. Si hubiera que destacar un aspecto de AB, es que ha sido una de las mejores canteras de formación de profesionales financieros de este país, algo de lo que también pueden presumir las demás competidoras que aparecieron poco tiempo después. Por sus filas pasó gente que luego ha tenido un enorme peso específico en el país. No sólo en lo económico; también en lo político.

El primer fichaje «serio» que llegó al despacho de Villanueva fue Angélica Rodríguez López, una canaria licenciada en la London School of Economics que se convirtió en la primera jefa de renta variable, con lo que se responsabilizó de toda la operativa de compraventa de acciones con los clientes. Llegó a convertirse en uno de los puntales de la firma y acabó de consejera delegada de la gestora y socia de relevancia. También desarrolló una gran carrera posterior en Morgan Stanley, grupo que compró Asesores años más tarde. En la actualidad, tras abandonar el mundo financiero, mantiene una vida muy activa pero en algo por completo opuesto al «tiburoneo» de los mercados: es directora general de la fundación Síndrome de Down.

El segundo en llegar fue Manuel Menéndez, cubano procedente de la auditora Arthur Andersen. El proyecto ganaba peso y era necesaria una persona que pusiera orden en la casa en materia de asuntos internos. Menéndez poseía «una gran mente auditora», según cuentan miembros de la compañía en aquellos tiempos, y pasó a encargarse de las cuentas, la liquidación de valores (algo muy complejo en aquellos tiempos, como se podrá ir comprobando) y la auditoría. Era un puntal sobre cuyos hombros se podía echar prácticamente toda la compañía. Se convirtió en un ejecutivo muy respetado en el entorno financiero, tanto que acabó siendo fichado por Deutsche Bank, primero, y por La Caixa, después, donde ha sido la cabeza visible de la entidad catalana en Madrid durante muchos años.

LLEGA «EL PRIMO DE ZUMOSOL»

Asesores Bursátiles nació con buen pie desde el primer momento y fue al alza de manera perfectamente regular. Sin embargo, al tiempo que iban trayendo negocio internacional a España, tuvo lugar un hito del que los fundadores de la firma se sienten en especial orgullosos: la salida a bolsa de Viscofán el 24 de noviembre de 1986.* Fue la primera colocación que se hizo presentando un folleto descriptivo a inversores, en el que se realizó una descripción pormenorizada de la empresa, así como de los criterios que servían para valorarla, y se recogió una lista de órdenes de compra para todo aquel que quisiera acciones. Se trató, en definitiva, de una operación con estándares totalmente internacionales. Constituyó una de las primeras operaciones modernas, con igualdad de oportunidades en los precios para todos, y opuesta a como se habían hecho hasta entonces la cosas

Entonces, si había alguna operación en ciernes, bastaba con tener buenas relaciones con los bancos, que a su vez colocaban de forma selectiva las acciones entre sus clientes. Si se trataba de algún «caramelito», se repartía entre el grupo de elegidos, y a otra cosa. La información no llegaba a todo el mundo. Con Viscofán, Asesores Bursátiles fue una firma pionera sin ser consciente de lo que iba a ser en el futuro la democratización de la riqueza y el llamado capitalismo popular. Aquel folleto que presentaba Viscofán para su salida a bolsa, y al que tuvo acceso todo aquel que estuvo interesado, fue coordinado por Salvador García-Atance, probablemente el que estaba más enamorado del mundo financiero anglosajón de los tres socios. La colocación salió estupendamente y a partir de entonces ha sido impensable sacar al mercado a una compañía de otra manera. Como dato anecdótico, Viscofán ha regresado al Ibex a finales del año 2012.

Por tanto, no fue extraño que las cosas fueran de maravilla en la segunda mitad de la década de 1980. Ni siquiera el crash de Wall Street de 1987 les afectó en exceso, ya que la bolsa española no sufrió como las otras bolsas. Además, aunque parezca una tontería, entonces las comunicaciones no eran como ahora, empezando por internet. La bolsa es una cuestión de confianza y ese derrumbe sonaba muy lejano. Realmente, hubo mucha gente en este país que no se enteró de nada de lo que ocurría al otro lado del Atlántico. No existía la globalización de mercados, ni «tiempo real», ni nada que se le pareciera. Hubo, realmente, cortafuegos, algo que las autoridades económicas han intentado aplicar en la reciente crisis sin conseguirlo.

Mientras se capeaba el temporal sin demasiados problemas, desde Estados Unidos llegó ese mismo año una inesperada llamada que iba a ser decisiva para su futuro: la aseguradora AIG contactó con ellos porque quería entrar en la compañía, y vaya si lo hizo. Los americanos venían a jugar fuerte y pensaron en la entidad española como plataforma para un desembarco importante en Europa. Así que negociaron con Asesores y al final de las conversaciones adquirieron un 30 por ciento del grupo.

Eso ayudó a Asesores Bursátiles a sacudirse de encima el despectivo término de «chiringuito» con el que continuamente les atacaban los bancos y los agentes que se empeñaban en proseguir en solitario. Tener a un socio de esa fuerza, algo así como el «primo de Zumosol» del anuncio, les dio un gran respaldo y les permitió sentirse mucho más seguros frente a quienes les amenazaban sin el menor disimulo cuando osaban emitir un informe no del todo favorable sobre algún banco. «O estás conmigo o contra mí», les decía sin cortarse ni un pelo Alfonso Escámez, el presidente del Banco Central, al que le parecía inconcebible que unos recién llegados a la bolsa vinieran a poner de relieve los fallos de su entidad.*

Aunque AIG protagonizó veinte años después una de las quiebras más sonadas de la historia, en 1987-1988 era la compañía financiera más solvente que pudiera concebirse. Tenía una calificación crediticia de triple A, cosa que nadie en España podía decir (ni siquiera el reino soberano); valía en bolsa el doble que todo el sistema bancario español y tenía presencia en más países que la propia Organización de las Naciones Unidas (ONU). Ya gozaba de una ligera presencia en nuestro país a través de su filial aseguradora Alico, pero quería más: con una enorme cartera de renta fija (deuda pública y privada) y variable (acciones) en la que invertían el dinero de sus seguros, propuso a Asesores Bursátiles la creación de una gestora de patrimonios en la que ellos aportarían la enorme cantidad de capital sobrante, así como cierta capacidad de distribución, mientras Madrid gestionaría todo lo que se colocara en los mercados locales. Se ponían así los cimientos de la gestora de fondos de inversión que serviría de columna vertebral a la gran red comercial futura.

La operación no fue inmediata. Las negociaciones tuvieron lugar en 1987, en pleno crash bursátil de Nueva York, lo cual provocó algún que otro sobresalto y ralentizó ligeramente el acuerdo, que se alcanzó al final en 1988. Una vez presentes en el capital, los nuevos socios se pusieron a trabajar codo con codo con Asesores Bursátiles.

Los americanos constituían una carta de presentación que terminó de abrir las pocas puertas que se les habían resistido hasta el momento. Los ejecutivos de AB pudieron ir a visitar a los clientes presumiendo de partner de altos vuelos, captado apenas tres años después de haber irrumpido en la bolsa española como unos intrusos. «No me mires con la frente alta, que nuestro socio es mil veces más importante que tú», pudieron decirles a todos aquellos que se todavía cuestionaban la posibilidad de trabajar con un grupo independiente español. Eso ocurría en España, pero no fuera. En el exterior la situación resultó todavía más fácil, ya que no hizo falta explicar a nadie quiénes eran esos socios tan potentes. Captar inversores en el extranjero se convirtió poco menos que en coser y cantar.

Éste es un hito del que los fundadores se sintieron especialmente orgullosos y que pudieron restregarle a la cara (en sentido figurado) a aquellos que no quisieron subirse al carro y que les dijeron que se iban a estrellar. Pocas cosas proporcionan más satisfacción al género humano que poder darse este tipo de gustazo alguna que otra vez en la vida. Y, ciertamente, la alianza con un coloso estadounidense era algo que no tenía parangón en España.

Sin embargo, nunca es todo de color de rosa y pronto surgieron algunos desencuentros debido, en parte, a que la red de Alico no era la más apropiada para asesorar a clientes del perfil de banca privada deseado por Asesores Bursátiles, ya que una fuerza de ventas que coloca seguros no encaja a la primera en una estructura que precisa clientela sofisticada y de poder adquisitivo. Pero, sobre todo, los problemas llegaron por la colocación de los controvertidos seguros de prima única.* Este instrumento financiero era una rendija en el ordenamiento que permitía que un montón de gente evadiera dinero al erario público. Una ventanilla permitida que de repente se quiso cerrar, con lo que Hacienda obligó a las entidades financieras a entregar la lista de titulares. Eso ocurría a finales de la década de 1980. Una enorme fuente de dinero negro (se dijo entonces que alcanzaba el billón de pesetas; 6.000 millones de euros) a la que se intentó hincar el diente exigiendo a las instituciones que facilitaran la lista de titulares. Los más viejos del lugar recordarán el escándalo que hubo con La Caixa, muy activa con este producto, que se vio obligada a facilitar dicha lista, pese a la monumental bronca entre sus clientes.

En Asesores Bursátiles se insistió a los americanos en que si se colocaban esas primas únicas sería inevitable tener que enviar la información al fisco, por lo que había que asesorar bien al cliente y dejarle bien claro que no eran instrumentos desfiscalizados. Sin embargo, los americanos no estaban de acuerdo en poner trabas a uno de los productos que mejor colocaban, lo que no deja de ser curioso teniendo en cuenta que Estados Unidos abandera ahora la cruzada mundial contra el secreto bancario y el blanqueo de dinero. Así que a partir de 1990 AIG fue reduciendo la participación en AB muy lentamente, y el triángulo formado por García-Atance, Guerrero y Garralda apostó por favorecer un mayor crecimiento orgánico a su gestora, implementando una red en la que sus responsables serían socios locales, no meros empleados de la firma.

Pese a todo, AIG fue un hito muy importante como plataforma de despegue, y así lo reconocen los miembros de Asesores Bursátiles.

LAS SIGUIENTES PATAS

El grupo crecía y buscaba nuevas líneas de actuación. La experiencia de trabajar de cerca con AIG había dejado claro que había muchas más cosas que se podían hacer y con las que se podía ganar mucho dinero. La compraventa de acciones estuvo muy bien en la década de 1980, pero en la de 1990 la ley permitió a los bancos crear sus propias sociedades de valores y las entidades entraron a degüello en este segmento, con lo que los márgenes de los independientes se redujeron de manera drástica. Tras imponerse el nuevo marco, se había dado un tiempo de espera a las grandes entidades financieras para que no entraran y arrasaran con todo, pero esta tregua ya había terminado. En poco tiempo controlarían de nuevo el mercado bursátil, si no ocurría nada extraño. Penetrarían como una manada de elefantes en la sabana y se harían con el control total. Así han concebido los bancos los negocios a lo largo de su historia.

Era preciso, por tanto, adentrarse en otros terrenos. Por ejemplo, en el de la banca de inversión, es decir, fusiones, adquisiciones, financiaciones para empresas, salidas a bolsa… Ésta iba a constituir la «segunda pata» de Asesores Bursátiles, un nuevo segmento de operaciones que iba a dar más dinero aún que la operativa bursátil y para la que se contó con Santiago Eguidazu, hombre que también sería vital en el futuro del grupo. Con la banca de inversión, de negocios, corporate finance o como se la quiera llamar, la entidad pasó a convertirse en creadora de mercado. No sólo intermediaba, sino que además generaba operaciones. Asesores Bursátiles se dimensionó con ella y consiguió definitivamente un tamaño respetable incluso para los grandes bancos, que ya nunca mirarían por encima del hombro a la entidad.

Santiago Eguidazu llegó muy recomendado por García-Atance, que le tenía en gran estima profesional. El nuevo responsable de banco de inversión (lo que se suele llamar corporate) estaba en el Ministerio de Industria como secretario general técnico, enfrascado en la compleja reconversión industrial; ésa en la que se embarcó Felipe González y que tanta frustración le creó en el futuro por el poco reconocimiento que la historia le ha dado.

Por supuesto, Eguidazu es técnico comercial del Estado, que por algo venía de la mano de García-Atance. Se le consideró siempre «el cuarto socio», el hombre más importante de la casa si no se tenía en cuenta a los tres fundadores. Después de ellos, se convirtió en el mayor accionista individual de la firma. Con una inteligencia que le reconoce absolutamente todo el mundo, brillante, con don de gentes y ambicioso, llegó para liderar esa área en el que los dueños de AB veían tanto futuro: operaciones corporativas especializadas en el segmento de pequeñas y medianas empresas, un middle market en el que alcanzaron posiciones de liderazgo y en el que Eguidazu continúa operando a día de hoy al frente de su firma, N+1, que acaba de fusionarse con Mercapital para liderar la expansión de las pymes españolas al exterior.

Con la «segunda pata», el reparto de funciones en Asesores Bursátiles quedó establecido con más claridad, aunque esto fue siempre algo dinámico en la firma, como era inevitable en una empresa en la que nadie cumplió los cuarenta años de edad hasta bien entrada la década de 1990. García-Atance era el socio más ejecutivo en la entidad y Eguidazu, su segundo de a bordo. Guerrero tutelaba la gestora y la red, que impulsó definitivamente una vez que abandonó la presidencia de la bolsa,* y llegó a convertirse en la «tercera pata». Contra todo pronóstico, esta última línea de negocio llegó a ser en los últimos tiempos de AB Asesores la más rentable y envidiada por la competencia. Garralda, por su lado, siempre estuvo a cargo de la intermediación bursátil. Es decir, que García-Atance peleaba el día a día mientras que las decisiones estratégicas se adoptaban de manera mancomunada mediante un triunvirato que funcionó a la perfección. De hecho, el día en que éste desapareció AB se desintegró dentro de Morgan Stanley casi como un azucarillo. Ellos tres no sólo fueron los fundadores, dueños y máximos ejecutivos, sino que también constituyeron un anillo de contención que nadie más supo poner a la sociedad. Conviene no perder de vista esto: ese triángulo conformó un armazón perfecto que, cuando no estuvo, nadie fue capaz de reemplazar de nuevo.

Sin duda, en Asesores se supo imponer una filosofía de equipo y un estilo que hizo que sus ejecutivos no fueran capaces de encajar en grandes estructuras. Para ejecutivos que han estado en una firma joven, dinámica y en la que prima la meritocracia, la integración en grandes grupos con enormes organigramas y centros de decisión puede ser literalmente insoportable. «Ahí, el que cumplía sus objetivos iba para arriba, daba igual su edad o sus amistades», dice un antiguo socio de la firma que empezó desde abajo. Por el contrario, también hubo bastantes salidas de gente que no encajaba con una razonable rapidez.

A pesar de este armazón en apariencia perfecto, hubo muchos «test de estrés» sobre la estabilidad societaria, algunos realmente extremos. Tal vez, el mayor fue un choque de trenes entre García-Atance y Eguidazu en 1993 sobre el modo de gestionar la firma, que se saldó con un año sabático por parte del primero, aconsejado por Pedro Guerrero.

Por cierto que de aquel año queda una anécdota histórica, recordada por todos los miembros de Asesores Bursátiles de entonces. En una fiesta de fin de año de la compañía celebrada en la sala Caracol, los humoristas Javier Capitán y Luis Figuerola Ferretti realizaron una parodia sobre la propia AB, en la que imitaron a García-Atance y Eguidazu en un gag en el que simulaban el secuestro del primero (tal vez le supondrían en paradero remoto por aquello de su año sabático, aunque en realidad durante ese tiempo simplemente se apartó de la gestión del día a día). En el gag, el segundo se resistía a pagar el rescate. La plantilla, con varias copas encima, se rió con muchas ganas y alucinó con que los humoristas hubieran reflejado de forma tan acertada el clima en el seno de la firma, aunque también hubo cierta tensión. Nunca se supo del todo de dónde salió el guión del sketch, aunque todos lo recuerdan con buen humor: «Una de las características de AB era que todos éramos gente normal, que currábamos mucho, pero también éramos jóvenes y nos encantaba divertirnos. Había muy buen ambiente», dice un antiguo ejecutivo que llegó a socio. En otras fiestas similares actuaron, años después, artistas como Gomaespuma o el mago Pepe Carroll.

En aquel ejercicio de 1993, Eguidazu quedó como consejero delegado y Guerrero, ya liberado de labores presidenciales en la bolsa, se dedicó a potenciar la gestora y la red comercial, que apenas contaba con un par de años. El momento era excelente para crecer lanzando fondos de inversión: los de deuda pública (¿alguien recuerda los Fondtesoros?) ofrecían rendimientos totalmente seguros del 10 por ciento al año, mientras que en la bolsa todo parecía indicar que iban a llegar fuertes ganancias gracias a las privatizaciones, al ingreso en el euro… Los fondos de inversión que tanto potenciaron Guerrero y Guindos permitían a los inversores beneficiarse de todo eso sin tributar nada a Hacienda mientras no se retirara el dinero. Después de tanto mirar al extranjero, había llegado el momento de empezar a considerar cuánto se podía captar en España.

El desarrollo de la red demuestra cómo funcionaba el triunvirato. A pesar de que García-Atance no veía demasiado clara la expansión en el país en búsqueda del cliente nacional, ahí estuvieron los otros dos socios para tranquilizarlo. La captación de patrimonios por provincias funcionó de maravilla. Sin embargo, las dudas iniciales causaron ciertos recelos que tardaron en desaparecer. La primera oficina que se abrió fue la del País Vasco o «norte», como la llamaban en la casa. García-Atance presionó para que la matriz sólo tuviera el 10 por ciento de las acciones y el 90 por ciento lo aportaran los socios locales que se sumaron al proyecto, ante el temor de que no se captara el negocio previsto. De esta manera, se evitaban las pérdidas en caso de que la operación fuera un auténtico desastre, tal como algunas personas vaticinaban: «¡Abrir sucursales como si fuerais bancos, adónde vais, estáis locos!». De nuevo, las voces agoreras predecían un fracaso garantizado. Pero todo marchó estupendamente, tanto que los socios tuvieron que recomprar las acciones al resto de los promotores vascos no mucho tiempo después.

La delegación de Madrid nació un poco por eliminación: con la reforma del mercado de valores, Jorge Sanz, empleado del despacho de Guerrero que llegó a tener también mucha importancia en la firma, se había quedado sin demasiadas funciones tras la desaparición de los agentes de bolsa, por lo que fue el encargado de montar la sede de la capital. Le dejaron recaditos del tipo «nunca en la vida va a entrar un cliente particular aquí», pero en ese sentido el error fue de los que hacen historia: Madrid fue siempre la oficina que más aportó.

Si Eguidazu había llegado para crear la segunda pata, para la tercera se contó con un joven contratado como consejero delegado de la gestora de fondos de inversión. Apenas tenía treinta años y se llamaba Luis de Guindos. También era técnico comercial del Estado y había sustituido a García-Atance al frente de la revista Información Comercial. Años más tarde, Guindos, como ministro de Economía y Competitividad, nombraría como gobernador del Banco de España a otro técnico comercial del Estado, Luis Linde, con lo que se puede ver la influencia que ha tenido AB Asesores en la trayectoria de este último. Boyer le movió lateralmente al Banco de España, pero éste no habría llegado al lugar que ocupa ahora si no hubiera conocido tanto a García-Atance como a De Guindos, todos ellos, como se ha mencionado, técnicos comerciales del Estado, igual que la mayor parte de miembros del Gobierno del PP afines al propio ministro de Economía: de nuevo la endogamia de la que hemos hablado anteriormente.

De Guindos llegó con el encargo de potenciar la gestora, que debería crecer merced a una red comercial que a su vez debería desarrollarse mediante un mecanismo de alianzas con socios locales. Esos accionistas debían ser personajes relevantes en las zonas de origen, con prestigio y, sobre todo, capacidad de arrastre de patrimonios. Luis de Guindos se puso a la tarea y cuando, años más tarde, se vendió AB Asesores a Morgan Stanley, la sociedad contaba con cuarenta delegaciones en España. En este sentido, no tuvo parangón en España; sólo les imitaría Juan Carlos Ureta con Renta 4, pero las demás firmas independientes no apostaron por el despliegue regional más allá de estar presentes en las principales capitales del país.

Entre algunos nombres ilustres que actuaron como accionistas locales están los de Miguel Arias Cañete, que fue el socio de la oficina de Jerez de la Frontera. Cañete es abogado del Estado y está casado con Micaela Domeq, un apellido de enorme peso específico en la región. La combinación de profesionales altamente cualificados, nombres ilustres y capacidad de llegada a los principales patrimonios de una zona esboza con claridad la filosofía aplicada para crear la red comercial. José Manuel Soria ocupó el mismo puesto en Asesores Gran Canaria. De Guindos, que siempre tuvo una gran vocación por lo público, mantendrá estos contactos: en el momento de escribir este libro, De Guindos es ministro de Economía y Competitividad, José Manuel Soria de Industria, y Arias Cañete de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Uno para todos y todos para uno. Conviene recordar, sin embargo, que ya en 1996 De Guindos fue llamado por el PP como asesor del secretario de Estado de Economía y que enseguida le nombraron director general de Política Económica y Defensa de la Competencia.

En resumidas cuentas, Asesores Bursátiles avanzaba ya con sus tres patas: bolsa, corporate y patrimonios (o «la red», como la llamaban dentro). Las dos primeras aportaban más a la cuenta de resultados y la última ofrecía mucho más valor potencial; sus tres socios de referencia se habían dado cuenta enseguida de que no tardaría mucho en ser la más importante. En efecto, la gestora de fondos acabó constituyendo el negocio más seguro de los tres, por encima del de intermediación o el de banca de inversión. De hecho, fue la gran responsable de que Morgan Stanley pagara, nueve años después, una cantidad desorbitada por la firma.

¿Por qué gusta tanto el dinero bajo gestión? Muy sencillo: ofrece ingresos recurrentes y además permite tener al cliente cautivo. Esto tiene una fácil explicación: si de intermediación hablamos, un cliente puede dar una orden de compra de acciones, por lo que pagará una comisión, y se acabó. Si no da más órdenes, no habrá más ingresos. En el área del corporate, una vez finalizada una operación determinada, habrá que buscar otras nuevas para ganar más dinero porque la primera, una vez concluida, ya no generará nada. Pero el dinero que está en un fondo de inversión devenga comisiones diarias y está siempre bajo el control de la firma; hasta que se lo llevan, claro. Pero es un capital al que se le pasa la factura todos los días. Aunque la comisión sea anual en términos absolutos, se calcula (y cobra) diariamente. Cuando un fondo ofrece su cotización al cabo del día, lo hace ya con la comisión para la gestora descontada. Haya subido o haya bajado el fondo, la casa gana.

Una vez obtenido un tamaño importante en este segmento, la rentabilidad es muy segura: cuanto más se tiene, más se gana y se pueden realizar, además, previsiones bastante fiables de futuro, siempre que no se produzcan cataclismos en los mercados. El patrimonio bajo gestión permite establecer el precio de una entidad a otra que quiera comprarla. Basta con aplicar un porcentaje que se considere aceptable a ese dinero (suele estar entre un 1 por ciento y un 3 por ciento), que proyecta casi a la perfección unas expectativas de flujos de caja.

Si un comprador quiere una gestora que tiene, por ejemplo, 1.000 millones de euros en cartera a los que aplica una comisión media (también por ejemplo) del 1 por ciento, sabrá que cada año la firma ingresa 10 millones de euros. Si el potencial comprador ofrece un precio del 3 por ciento sobre ese patrimonio, 30 millones por esa entidad, ¿es mucho o poco? Podría decirse que poco, porque, de acuerdo con los números, sólo en tres años amortizaría la compra, pero también corre el riesgo de que ese dinero, incómodo con los nuevos dueños, se marche. La banca privada es una cuestión de confianza, algo que podrá verse en numerosas ocasiones a lo largo de esta obra.

En cualquier caso, los dueños de AB fueron pioneros también en desarrollar una industria de gestión de patrimonios (con permiso de la sociedad de inversión Safei), algo que no existía antes de manera específica en el país, pues se habían percatado de lo mucho que podían ofrecer al cliente particular y lo extremadamente rentable que podía llegar a ser la operación.

Sobre lo primero, cualquier españolito podía tomar participaciones en un fondo de inversión a partir de mil pesetas y beneficiarse de toda la calidad de gestión que en AB Asesores eran capaces. Sobre lo segundo, Asesores llegaron a estar en décima posición en patrimonio total bajo gestión, superados sólo por el Banco Santander, BBVA, La Caixa, Cajamadrid… es decir, por los grandes bancos y cajas del momento, cuya capacidad de colocar fondos (o lo que fuera) «como churros» a través de sus redes comerciales ha sido un caso digno de estudio en el mundo. ¿Cuánto valía estar en ese top 10? Mucho, como enseguida podrá comprobarse.*

En la década de 1990, conforme la compañía fue creciendo, aterrizaron ejecutivos que darían mucho que hablar en el futuro. Los fundadores ya se habían dado cuenta de que Angélica Rodríguez, Manuel Menéndez, Santiago Eguidazu o Luis de Guindos eran profesionales de mucho fuste y que iban a llegar lejos, pero hubo muchas más personas de una categoría profesional similar. **

CAMBIO DE APELLIDO

Otro pequeño gran hito que merece la pena reseñar es el cambio de nombre. Mientras que los más jóvenes financieros no tienen problemas en hablar de AB Asesores, los mayores se refieren casi siempre a Asesores Bursátiles. Ambos nombres son válidos, pero uno reemplazó al otro. ¿Por qué?

En el año 1990 se produjo la invasión de Kuwait por parte de Sadam Husein. La guerra del Golfo provocó un desplome de las bolsas más relevantes del mundo, lo que puso de manifiesto con crudeza que España no era inmune a las turbulencias internacionales. Si el crash de 1987 de Estados Unidos había generado cierta sensación de que nuestro país estaba blindado, la convulsión en Oriente Medio fue tal vez el primer gran golpe de la globalización a nuestros mercados. La bolsa volvía a ser una cosa de profesionales en la que el particular podía perder hasta la camisa, con lo que sufrió súbitamente un estigma, una aureola de malditismo. Los asesores de la bolsa fueron contemplados de repente como unos chupasangres que se limitaban a llevarse el dinero y a dejar tirado al ahorrador.

Así, AB eliminó el «Bursátiles» de su razón social y quedó establecido el definitivo nombre de AB Asesores, con lo que se dijo adiós a un apellido con una connotación excesivamente castigada y que en esos momentos sugería volatilidad y fuertes pérdidas.

Además, la firma ya era mucho más que una sociedad de valores y no quería quedarse con el marchamo bolsero. Se trataba de reforzar la idea de que apoyaba de forma total los intereses del cliente, y en muy poco tiempo AB Asesores pudo demostrarlo de nuevo dando la cara en una de esas turbulencias de los mercados. Fue gracias a una ampliación de capital de Viscofán, una de sus compañías talismán. Aunque no fue una operación que vaya a pasar a los anales financieros ni por su tamaño ni por la importancia histórica, contribuyó a cimentar la imagen de empresa seria de AB Asesores.

La citada ampliación coincidió plenamente con el conflicto kuwaití y en ella AB fue el banco coordinador y también formó parte del grupo de aseguradores, es decir, del pool que garantizaba al emisor que aparecerían los clientes. «O hay compradores o ponemos el dinero nosotros.» Y tocó rascarse el bolsillo, a pesar de que dicho conflicto bélico internacional habría justificado la ejecución de una «cláusula de fuerza mayor» que permitiría no hacer honor a los compromisos adquiridos. Pero AB Asesores afrontó las diferencias de precio derivadas de la caída de la cotización mientras otras muchas grandes firmas internacionales reculaban acogiéndose a dicha cláusula.*

Los socios de AB Asesores dijeron posteriormente que aquella decisión fue importantísima por dos motivos. Porque les otorgó una gran credibilidad ante la comunidad financiera internacional y también porque constituyó una gran enseñanza para el futuro: no convertirse en asegurador nunca más en la medida de lo posible. Si los demás no lo hacían, tampoco iban a pasarse ellos de legales.

AB Asesores pasó aquella prueba con nota y también se repuso posteriormente de un año tan negativo como 1994, cuando, tras la devaluación de la peseta, se produjeron las subidas de los tipos de interés en Estados Unidos y las consiguientes pérdidas en los fondos de inversión de renta fija. El asunto fue peliagudo en toda España, ya que puso sobre la mesa un nuevo asunto que casi nadie contemplaba. ¿Sufrir pérdidas con la deuda pública? Aquello sonaba a tomadura de pelo o a algo peor, incluso: a estafa.

Con un precio del dinero que en el año 1994 era del 8 por ciento, el retorno del activo libre de riesgo (es decir, de los bonos del Tesoro) era a su vez altísimo, muy similar a ese tipo, por lo que se podían obtener rentabilidades absolutamente seguras del orden del 8 por ciento (y más) invirtiendo en deuda pública. También era muy alta la inflación, pero eso importaba en menor medida. Si alguien ganaba un 10 por ciento, sólo se fijaba en eso; le preocupaba menos que el IPC superara el 20 por ciento, aunque el retorno en términos reales fuera del −10 por ciento.

Los primeros años de la década de 1990 fueron espectaculares. En 1992, el tipo de interés estaba en el 14 por ciento, por lo que, durante la primera parte de la década, las rentabilidades anuales de los Fondtesoros y otros instrumentos similares (fondos de renta fija o monetarios) superaron el 10 por ciento. Y no se le daba la menor importancia a aquello. Hasta que se produjeron algunos sobresaltos.

Las pérdidas en aquellos hiperconservadores fondos de inversión se generalizaron, pero ahí estuvieron los socios de AB Asesores recorriendo la geografía española y explicando a sus inversores face to face que eso era algo coyuntural y extraño, pero que sí, que la deuda podía sufrir pérdidas en el mercado secundario, lo que quedaba reflejado en las valoración de los fondos. De todos modos, aquel que aguantara y no retirara su capital vería enseguida cómo se recuperaba todo. Así fue, pero el susto resultó también grande.

De este modo, AB Asesores evitó un montón de pérdidas a aquellos inversores a los que convenció de que mantuvieran su dinero y no se lo llevaran. Ahí perdió el que retiró la inversión, pero el que aguantó recuperó todo en poco más de un año. Y con creces.

Mientras eso ocurría, también sacó a bolsa a empresas como Fosforera, Sotogrande… Estuvo al frente de todas las pequeñas y medianas operaciones, y participó también en las grandes.

Pero también ocurrió otro hito muy reseñable, como fue el traslado de AB Asesores a sus oficinas definitivas de la plaza de la Lealtad, un edificio emblemático donde ahora opera la agencia Estudio de Comunicación. Una sede magnífica, simbólica y que sirvió para aunar en un mismo inmueble todas las áreas de negocio, que por entonces estaban bastante desperdigadas. La gestora se encontraba en la calle Juan de Mena (actual sede de Bestinver); otra parte en Alfonso XII… Desde el despachito de Villanueva había tenido lugar un crecimiento por esporas, pero por fin AB Asesores tuvo su oficina central definida. Muy pegadita a la bolsa y también al hotel Ritz, pero que se quedó pequeña no mucho tiempo después. Cuando se vendió AB Asesores, hacía tiempo que los propios empleados de la firma se tomaban a chifla el grado de hacinamiento que sufrían.

Y en este punto conviene aclarar algo. Cuando la firma fue vendida, las suntuosas oficinas del número 55 de la calle Serrano, donde se alojó el grupo resultante, no pertenecían al banco comprador, sino que eran un proyecto cien por cien de AB Asesores. Los socios seleccionaron un terreno en dicha calle, cuyo edificio fue demolido y reconstruido por el arquitecto Gabriel Allende. Se habrían instalado en esa sede a su debido tiempo, con o sin venta, para dar la solución habitacional (y de representación) precisa a la plantilla. Las oficinas eran tan buenas que el comprador se instaló allí definitivamente en cuanto pudo, lo que es preciso dejar claro. La gloria en este caso debe ser para el trío formado por García-Atance, Guerrero y Garralda.

Poco después de que hubiera empezado la segunda mitad de la década de 1990, Luis de Guindos dejó AB Asesores y se marchó al PP, que acababa de ganar las elecciones generales con aquella «amarga victoria». El responsable de «la red» les había dicho con tiempo a sus fundadores que sentía la vocación de lo público y que tarde o temprano acabaría dedicándose a la política. Tomó una decisión muy controvertida y que, sobre todo, le hizo perder muchísimo dinero.

Pese a su marcha, las cosas seguían yendo muy bien en AB Asesores. Ganaba patrimonio y los mercados subían de manera imparable. Era habitual ver alguno de sus fondos de inversión en los primeros puestos por rentabilidad, sobre todo aquellos de renta variable española. También eran colocadores habituales —es decir, que operaban de forma habitual en la colocación de valores— en las salidas a bolsa y sus analistas tenían una presencia continua en los medios de comunicación. El viento soplaba de popa y la velocidad de crucero era elevada.

Sin embargo, se acercaba el nuevo siglo, España iba a entrar en el euro y llegó un momento en el que los socios fundadores se sintieron inquietos sobre la respuesta que podrían dar a sus clientes en un grupo con 40 oficinas, más de 600 empleados y casi un billón de pesetas en fondos de inversión, todo eso en unos mercados globalizados que se iban a dimensionar de manera imprevisible.

De la misma manera que en 1988 el nuevo mercado continuo inauguró un enorme abanico de posibilidades no sólo a los agentes financieros, sino también al país entero, la internacionalización y las nuevas tecnologías volvieron a configurar un futuro en el que las posibilidades eran infinitas. Quien supiera afrontarlo podría ser de nuevo un gran triunfador, aunque hacía falta ser algo visionario para hacer frente a todo aquello. Y claramente la compañía parecía haber tocado techo en España. Se hizo evidente que hacía falta un nuevo impulso o al menos un fuerte golpe de timón.

Garralda era partidario de sacar AB a bolsa y, en un momento dado, pareció que aquélla iba a ser la vía de futuro que aportaría el músculo necesario y la base de capital para afrontar el reto de la globalización.

A través de Santiago Eguidazu, la firma ya había iniciado su proceso de expansión en Latinoamérica, con la apertura de pequeñas oficinas en São Paulo y México DF. La idea era crecer más en el extranjero, aunque aquello todavía estaba verde.

Se trabajó entonces sobre la posibilidad de colocar el 30 por ciento del capital, que era prácticamente el paquete de AIG al completo, ya que los americanos tenían ganas de plegar velas en Europa de manera total. La jugada parecía redonda, ya que los fundadores no perderían el control y, además, ello permitiría ofrecer unas sustanciosas plusvalías a los ejecutivos de la firma que habían sido recompensados con acciones durante los años anteriores.

Pero el vicepresidente de la aseguradora, Maurice «Hank» Greenberg, rechazó finalmente la operación. El paquete se había colocado a Morgan Stanley casi en su totalidad, pero por unos motivos que nadie ha sabido explicar muy bien nunca (o no ha querido), la operación se truncó.

A partir de ahí, tal vez debido a cierto desánimo, los fundadores optaron por hacer caja. El imaginativo García-Atance, que tanto mérito tuvo en la elaboración de folletos de colocación o en la redacción de análisis, ese al que los trabajadores de AB habían señalado como el principal ejecutivo, sentía que no tenían ya ideas con las que sorprender al mercado. El reto de la globalización deberían afrontarlo otros en su lugar.

Otras fuentes de la casa comentan que el verdadero motivo de la venta fue que la estructura de rentabilidad del grupo había cambiado radicalmente. Esa red que había comenzado bajo sospecha era ya, y con diferencia, lo más rentable de la firma y lo que de verdad atraía en masa a los compradores. Si al principio la intermediación y el corporate habían mantenido la división de patrimonios, en los últimos tiempos este segmento se había convertido en el que más aportaba a la firma. A ello contribuyó el hecho de que, en España, el efecto riqueza había comenzado a asomarse y los fondos de inversión estaban creciendo de una manera imparable, apoyados en las ventajas fiscales que el Gobierno iba concediendo a estos instrumentos cada cierto tiempo. Mes a mes, las estadísticas presentadas así lo corroboraban. La gestora era ya la joya de la corona, pero estaba llamada a serlo todavía más. En ese sentido, no se acertaba a vislumbrar dónde podía estar el límite.

Pero, paradójicamente, los ejecutivos del área de gestión eran los que menos porcentaje de capital tenían de AB Asesores. El 45 por ciento estaba en manos de los fundadores, a partes iguales; el 20 por ciento, en AIG; el 30 por ciento lo tenían los miembros de análisis, intermediación y corporate, y sólo un 5 por ciento, la red. Ahí había una bomba de relojería cuyo temporizador avanzaba a toda prisa. Un problema latente que los fundadores se quitaron de encima de un plumazo con la venta, ya que era casi seguro que cualquier comprador potencial mantendría a los ejecutivos de la red como los chicos mimados. No en vano, eran los que estaban capitaneando el crecimiento actual y, sin duda, los que mejor podrían hacerlo en el futuro.

Había otro motivo para que García-Atance, Guerrero y Garralda quisieran vender. En 1999 los mercados estaban en pleno furor alcista puntocom y se pagaban auténticas locuras por todo. Todo el sector financiero internacional presumía de estar inmerso en una gran fase expansionista y compraba lo que podía sin mirar mucho el precio. El momento para vender era ése… o tocaría esperar de nuevo más años. Y quién sabía si volverían a presentarse ocasiones similares. En su día había aparecido el Midland Bank para comprar. También hubo algún contactillo con Merrill Lynch, pero nunca nada en serio. Incluso algunos españoles habían tanteado previamente hacerse con una parte importante del capital, como Javier de la Rosa o el BBV a través de Pedro Luis Uriarte.

Este último merece un pequeño aparte, porque la historia es magnífica. En el invierno de 1995, Luis de Guindos ya sabía que iba a dar el salto a la vida política y tenía cierto interés en que se produjera la venta de la compañía para irse a lo público con el riñón mucho más cubierto. Por ello, convocó a todos los socios, excepto a los tres fundadores, a una cena en un conocido restaurante de la calle Cedaceros, en Madrid. En ella se planteó la necesidad de que alguien se plantara en el despacho de García-Atance para explicarle la bondad de esa oferta y presionarle para que la aceptara. A todos les pareció una buena idea, pero eso nunca llegó a ocurrir porque no apareció el valiente que quisiera ponerse frente a frente con el jefe para pedirle por favor que vendiera. «No hubo huevos —dice uno de los presentes—. Ahí estábamos todos: Luis, Angélica, Santiago, José Ramón… pero nadie se decidió a dar el paso.» ¿Es que acaso Salvador García-Atance se desayunaba niños crudos por la mañana? «No, pero imponía mucho respeto.»

Pero al final de la década, la situación estaba muy clara: tocaba vender. ¿Puede señalarse, por tanto, un motivo único y concreto para esa operación? Al preguntarle por esto, uno de los socios más importantes respondió con otra pregunta: «¿Tú qué opinas?». «Pues, seguramente, una combinación de todo; la posibilidad de protagonizar una gran venta que quizá no volvería, algo de agotamiento de modelo ante la internacionalización, deseo de afrontar nuevos retos…» La respuesta fue una sonrisa y un guiño de ojo.

COMIENZA LA DIÁSPORA

Los ejecutivos de la firma, eso sí, estaban todos en el mejor momento de su carrera, por lo que los fundadores tenían claro que venderían a quien garantizase el futuro profesional de la plantilla.

Por ello, no querían que la comprase un banco comercial de los de toda la vida y con mucha presencia en España, ya que seguramente se impondrían recortes, ajustes o integraciones que dinamitarían al equipo. El nuevo dueño tenía que ser un gran banco de inversión sin mucha presencia en el mercado interior, que tuviera que apoyarse necesariamente en la gente de dentro. Por ello se descartaron opciones nacionales desde el primer momento. Los grandes bancos tenían culturas que chocaban frontalmente con el espíritu de AB Asesores. Además, eran los que posiblemente tenían menos capacidad de pagar importantes cantidades de dinero.

En 1998 la decisión ya era firme: había que vender y para ello se abrieron libros con unas condiciones de entrada muy duras, para que sólo quedaran dentro compañías con intenciones reales y no otras que vinieran a echar un ojo y ver qué había. Esto había sido habitual en España en otras operaciones posteriores, como la venta del Urquijo, en la que se presentaron oferentes mucho más pequeños sólo para tener acceso al cuaderno de ventas.

Una vez hecha la criba, quedaron tres entidades: Morgan Stanley, UBS (Unión de Bancos Suizos) y Rabobank-Robecco. Esta última era sólo gestora y siempre fue la que menos contó. Los suizos tampoco entusiasmaban a los fundadores: eran muy «especialitos», seguramente por aquello de la neutralidad y la exclusividad, a pesar de que constituían una de las mayores bancas privadas del mundo. Tal vez eso fue una desventaja para ellos, ya que tenían tal poderío que era difícil creer que estuvieran dispuestos a respetar la filosofía de un grupo independiente. Además, no había gustado nada en las oficinas de la plaza de la Lealtad ver cómo UBS había hecho desaparecer del mapa al bróker británico Warburg, después de haberlo adquirido. Si habían hecho eso con una firma de reconocido prestigio internacional, qué no harían con AB. Si ese final era el que iba a tener la firma, mejor mirar hacia otro lado, aunque los suizos eran los que más habrían pagado. «Como un 10 por ciento, o quizá un 15 por ciento más de lo que pagó Morgan», dice uno de los fundadores. Pero la suerte estaba echada.

Morgan era un banco de inversión enorme, tal vez el mayor del mundo, pero no tenía una gran tradición en banca privada, a pesar de que estaba claro que el futuro pasaba por tener mucho patrimonio bajo gestión. Los estadounidenses les habían dicho a los españoles que estaban enamorados del modelo AB Asesores, que querrían implementarlo en un futuro desarrollo a escala mundial. Les doraron la píldora mucho, como nunca se había hecho con una entidad nacional. Las condiciones fueron duras, pero los americanos dijeron a todo que sí, casi sin poner pega alguna. El 22 de marzo de 1999 se firmó la transacción en las oficinas de Lealtad, y se anunció posteriormente en el hotel Ritz.

El precio: un pelín más de 300 millones de dólares o 50.000 millones de pesetas que hicieron millonarios no sólo a los fundadores, sino también a todos los accionistas. Los minoritarios con menos capital tenían entre el 0,5 por ciento y el 1 por ciento del capital. Dejando de lado a los tres fundadores, Eguidazu, «el cuarto en discordia», fue el que más se benefició, con un 7,5 por ciento de las acciones. Nadie se embolsó a título personal menos de 250 millones de pesetas (un millón y medio de euros), lo que no está mal. De ahí, para arriba.

De nuevo, se puede contar una divertida historia sobre este proceso. En el momento de iniciar las negociaciones, los tres jefes reunieron en la sala del consejo a los demás socios y les informaron de que por fin iban a vender. Después de tantos dimes y diretes, habían tomado la decisión y ya existían tres ofertas serias sobre la mesa, aunque aclararon que la que tenía más visos de triunfar era la de Morgan por los motivos ya explicados. A todos los presentes se les iluminaron los ojos ante la posibilidad de materializar plusvalías enormes y, encima, seguir trabajando, ya que la continuidad estaba presumiblemente asegurada.

Todo parecía que iba a cerrarse con una ovación cuando se escuchó la única voz discordante, la del jefe de análisis Juan Luis Pérez, que defendió con gallardía el puesto de trabajo y el espíritu de AB Asesores pronunciando unas palabras que todavía recuerda la mayor parte de los allí presentes. Como para olvidarlas: «Esto no es una buena noticia, porque el que compra, sodomiza, así que daos todos por sodomizados». Con altas dosis de pragmatismo, Pérez ponía totalmente en tela de juicio que pudiera llegar un grupo comprador y garantizar la continuidad a los miembros de la compañía. Por lo visto, era al único al que aquello le inquietaba. Incluso no faltó quien dijo en voz alta: «A mí, mientras me paguen la pasta que tienen que poner, no me importa que me sodomicen».

Pérez se llevó ese berrinche, convencido de que su carrera en la querida AB Asesores llegaba a su fin y que tendría que buscarse la vida en otros lares. Sin embargo, hoy es el único socio de la firma originaria que continúa en Morgan Stanley, nada menos que como jefe de análisis para toda Europa. Un pedazo de cargo para alguien que ha conseguido, sin duda, evitar aquella «sodomización» con maestría. Todos se fueron por unos u otros motivos. Él se mantiene, algo que, por cierto, llena de orgullo a los dueños de AB Asesores.

La venta fue un suculento negocio, todo un pelotazo que desató el furor por vender por parte de las entidades independientes que quedaban. Detrás irían Safei, Benito y Monjardín, GVC e Ibersecurities a manos de los italianos Bipop, los portugueses Espirito Santo, Credit Suisse o Banco Sabadell. En AB Asesores están convencidos de que su venta «desatascó» otras operaciones cuyos vendedores estaban aguardando a ver cuánto se pagaba por la entidad más grande para así contar con baremos más o menos establecidos. Otro aspecto remarcable de la venta es que el acuerdo incluía la permanencia de los fundadores durante dos años para dotar de la estabilidad necesaria al grupo.

Pero no sólo hubo triunfadores. Luis de Guindos había dejado la sociedad tres años atrás para dedicarse a la política, a pesar de que siempre había sido perfectamente consciente de las ofertas que merodeaban sobre su compañía. El futuro ministro suspiraba por poder deshacer su paquete accionarial con suculentas plusvalías, pero al final no pudo ser. Vendió su participación al valor teórico contable aunque tenía clarísimo que con eso se perdía, con toda seguridad, una de las operaciones más rentables de su vida, tal como sucedió. Los fundadores de AB Asesores insisten en que se sepa que así fue como ocurrió. En unos momentos en los que el actual ministro de Economía y Competitividad está recibiendo palos por todos lados por las medidas de austeridad que está adoptando en plena crisis, sus exjefes recuerdan que renunció a un montón de dinero por su vocación política. «Se portó auténticamente como un caballero —dice uno de ellos—, y eso muy poca gente lo sabe.» Los demás miembros de la firma consultados lo han corroborado uno a uno. A De Guindos le habría encantado vender y sacar tajada, pero no pudo ser y entregó los trastos sin más. Sus excompañeros se lo reconocen de manera unánime. Y le aplauden.

Hay que decir que en AB Asesores daban por hecho que se marcharía como director general del Tesoro, «pero pusieron a Caruana en el último momento». ¿Es cierto eso? Es difícilmente comprobable, pero la verdad es que comenzó en la política desde no muy arriba. El camino hacia el ministerio ha sido largo y duro. De Guindos ha hecho público recientemente su patrimonio, obligado por su condición de ministro, y ha revelado «sólo» 1,1 millones de euros, menos que los dos colegas, Arias Cañete y Soria, que le acompañaron en AB Asesores en el pasado. Una cifra pírrica comparada con la que poseen exejecutivos de la firma.

Algo parecido le ha ocurrido a Rodrigo Rato, que en tiempos pasados se hartó de nombrar presidentes de compañías que luego han disfrutado de una carrera imparable, en la que han ganado muchos millones y opciones sobre opciones (stock options). Sin embargo, el exministro no ha podido hacer una fortuna personal como la de sus antiguos amigos, a los que ha visto ascender y, encima, cuando por fin se ha encontrado al frente de una entidad como presidente, le ha estallado el caso Bankia.

Otro que había dejado la entidad algún tiempo antes de la venta fue José Luis Feito, concretamente en agosto de 1996, cuando se marchó como embajador a París, aunque sí entró en la operación Morgan Stanley, ya que no había llegado a vender sus acciones. Esto le provocó serios roces con García-Atance al no respetar el pacto no escrito que sí cumplió De Guindos u otros como Luis de Carlos, Manuel Menéndez, José Manuel Arrojo… De hecho, el día de la firma con Morgan Stanley no se le permitió estar presente. Fue un día de celebración para todos, pero no para el economista, que aguardaba en el hotel Palace. Pedro Guerrero le llevó posteriormente en persona sus papeles firmados.

Feito sostiene que sus acciones se le entregaron totalmente liberadas en 1986, cuando le contrataron y antes de empezar a trabajar, al contrario que a los demás ejecutivos, a los que se les fueron dando conforme pasaban tiempo en el grupo. Por tanto, era un caso distinto (único) y después de tantos años de trabajo reinvindicó poder negociar la venta a unos precios que reflejaran el valor de la entidad, sabiendo como sabía que era muy posible que tuviera lugar una operación corporativa en poco tiempo. Pero no hubo acuerdo y García-Atance se enfadó con él por no acogerse al sistema de los demás.

De hecho, los fundadores se la tenían guardada y sólo le informaron de la venta a Morgan Stanley el día antes de la firma, a pesar de que el economista conocía de sobra la existencia de las negociaciones. Una humillación que hizo inevitable que el día de autos se produjera un «malestar mutuo», como reconoce el propio Feito, aunque, pasado el tiempo, el ahora jefe del Instituto de Estudios Económicos insiste en señalar su cariño al recordar aquellos años, con especial mención al propio García-Atance: «En aquellos tiempos todos éramos la leche, o al menos nos lo creíamos, pero AB Asesores nunca habría sido lo que llegó a ser sin la figura de Salvador». El asunto no pasa de ser una mera anécdota, pero lo cierto es que la práctica totalidad de los ejecutivos y socios de Asesores Bursátiles entrevistados ha hecho referencia a él en el transcurso de las entrevistas.

A los demás ejecutivos con categoría de socios, además de la inyección de dinero, se les garantizó la continuidad en la nueva firma, mientras que a los ejecutivos que todavía no habían alcanzado ese estatus, pero que estaban a punto, se les dio un bono especial. Esos trabajadores que casi habían tocado la gloria en AB Asesores, alrededor de una cuarentena, fueron incluidos en una relación que internamente llamaron «la lista de Schindler» y se beneficiaron de ese premio, cedido por sus compañeros y jefes.

Así, la operación AB se realizó con dos precios: el oficial, firmado por Morgan Stanley, que fue el que cobró AIG para su 20 por ciento de la compañía, y por otro lado, el que recibieron los demás socios, que fue el firmado menos un «piquito» prorrateado a cada uno, para pagar (en varios años) a esos ejecutivos que no habían llegado a tiempo de ser accionistas de la firma, pero que se lo merecían por su trayectoria.

Por cierto, Feito, todavía accionista y con pocas ganas de hacer concesiones al cariño en aquellos momentos, insistió en cobrar con el precio americano.

La prima abonada a los miembros de «la lista de Schindler» osciló entre 20 y 40 millones de las antiguas pesetas, en función de la antigüedad y los méritos. El pago aplazado parecía garantizar la permanencia de los empleados. Aun así, no tardó en llegar un goteo de salidas.

El primero en irse fue Santiago Eguidazu. El presidente de Morgan Stanley en España, Luis Isasi, no quería middle market en el gran portaviones mundial de la banca de inversión, y tampoco el propio Eguidazu tenía ganas de estar de simple empleado después de tantos años de independencia, así que llegaron a un buen acuerdo para él, que pudo irse con la cartera de clientes. Le pusieron la alfombra, en definitiva, para crear N+1; sus clientes y equipo se marcharon con él en un trato que sus compañeros de compañía de entonces definen con una palabra: «acojonante». Sólo dieciocho meses después de la compra, Eguidazu ya operaba por su cuenta.*

La relación de Eguidazu con Isasi fue difícil desde el principio. El responsable del banco de inversión americano, acostumbrado a colocar compañías Ibex y operaciones enormes, despreció siempre todo aquello que no estuviera en la primerísima división de las finanzas corporativas. Cuentan una anécdota cruel que refleja muy bien la situación: llegó Eguidazu contento con un negocio cerrado bajo el brazo y dijo: «Traigo una operación de dos mil millones de pesetas», a lo que contestó Isasi, megasobrado, «¿Eso qué es, una operación o un fee [una comisión por servicios prestados]?». Así las cosas, la marcha estaba cantada. Que le dejaran irse con los clientes le permitió a N+1 presentar unos beneficios, en el primer año de su vida, de más de 10 millones de euros.

La situación, a partir de ahí, no fue bien en el número 55 de Serrano, sede en la que Morgan Stanley ya se había instalado tras dejar sus anteriores oficinas de la calle Fortuny. Comenzó una diáspora de ejecutivos que no encajaban en la filosofía de los americanos.

Santiago Satrústegui, director de marketing, fue de los primeros en irse tras la remodelación del grupo. Todo el que conoce a Satrústegui coincide en señalar que es uno de los hombres con los nervios más templados que quepa imaginar. En AB Asesores lo definen (incluidos los jefes) como una persona con una espectacular capacidad de trabajo y fuerza de voluntad, clave en el desarrollo de la firma en los últimos años. En consecuencia, Satrústegui había concebido esperanzas de que le nombraran consejero delegado de Morgan Stanley en España. Pero cuando fue a Londres, a las oficinas de Morgan Stanley, se encontró con Jorge Morán y Jorge Sanz. Todos sabían que los jefes les habían citado para explicarles la nueva estructura del grupo en Madrid. Entró primero Morán y, aunque los británicos le habían dicho expresamente que no dijera nada, al salir comentó a Satrústegui: «Me acaban de nombrar consejero delegado, pero no te preocupes, que seré un buen jefe para ti», dándole una palmadita. Una pequeña indiscreción que fue un jarro de agua fría y que tal vez precipitó los acontecimientos.

Satrústegui siempre había sido algo escéptico sobre la posibilidad de que los directivos de AB Asesores sobrevivieran integrados en el comprador. «Somos especialitos», advirtió en más de una ocasión a los americanos y, tiempo después, cuando le preguntaron por los motivos de su marcha, comentó con desenfado y la tranquilidad de quien tiene esa etapa totalmente superada: «Seguramente, el más especialito de todos era yo». ¿Cuáles fueron las razones de su marcha? ¿Incompatibilidad con Morán (con quien, por otro lado, había trabajado durante muchos años), frustración por no ser nombrado el jefe de Madrid, choque frontal ante las directrices que se tomaban desde Londres…? De nuevo, un poco de todo.

En cualquier caso, no duró mucho tiempo. Lió el petate, entregó la chapa después de un prudente tiempo de transición (concretamente, el 23 de marzo de 2001), alquiló una pequeña oficina en Madrid para meditar y encontrarse a sí mismo y, al cabo de poco, ya tuvo clara su hoja de ruta: crear Abante Asesores, una entidad que, al igual que AB Asesores, ha ido creciendo poco a poco en sus áreas de actividad, aunque, dados los tiempos que corren, es lógico que se esté volcando más en las nuevas tecnologías y en las redes sociales que, por ejemplo, en la banca de inversión o el capital riesgo. ¿Es casualidad la coincidencia fonética con el nombre de su antigua casa? Ellos defienden que se trata tan sólo de mirar adelante (avante) y que el nombre fue elegido, básicamente, pensando en aparecer en los primeros puestos de las listas alfabéticas. Incluso, que se plantearon otras opciones, como ABA o Ábaco. Otros dicen que se trata, simplemente, de AB-ante(s) Asesores. En cualquier caso, la gloria del nombre se la debe llevar Joaquín Casasús, uno de los que se fueron con su jefe y al que se le ocurrió conjugar el concepto adelante pero con b para que saliera arriba en los listados.

Por su parte, Jorge Morán apenas duró un año con Morgan Stanley y tuvo una mala salida, con un cese fulminante por parte de la oficina de Londres, aunque fichó casi de inmediato por el Banco Santander, donde llegó a alcanzar cotas muy altas en Reino Unido y Estados Unidos. Le sucedió Jorge Sanz, el antiguo responsable de AB Madrid, al que le habían dicho que en su vida entraría en la sede un cliente particular y que posteriormente había convertido su delegación en la más importante del grupo.

Hasta el momento, había sido director general. Su nombramiento es otra historia más que curiosa. Sanz sentía gran simpatía personal y profesional por Satrústegui, aunque a la vez era capaz de trabajar con Morán sin problemas. No se sentía incómodo siendo el vértice de aquel triángulo. Cuando Morán, ya cesado, se despidió de todo el personal en el vestíbulo de Morgan Stanley en Madrid, Jorge Sanz no se cortó y reconoció la realidad con crudeza a sus colegas: «Cuando se fue Santi, me sentí solo; ahora que se va Jorge, me siento literalmente abandonado». Parecía claro que sería el siguiente en salir.

Mientras esperaba conocer su destino y le daba vueltas a irse con «Satrus», tuvo algunos roces duros con Isasi, algunos a cuenta de nimiedades como mover los despachos de planta. La tensión era alta y los prebostes de la City parecían disfrutar dejando que el personal se quemara. En esto, durante un puente largo en el que aprovechó para irse unos días al sur de España, le convocaron a una conference call con Londres, cosa que ya le tocó las narices. En dicha conexión, la temperatura fue subiendo de grado y al final la charla degeneró en una bronca subida de tono con alguna palabra malsonante que los británicos no pudieron descifrar, aunque intuyeron su significado (dicen que en un momento de la discusión, Sanz llegó a gritar «¡una p… como una olla!» al oír una propuesta bastante absurda que le sulfuró). Esa misma tarde recibió un recado de una secretaria de la capital británica que parecía definitivo: «Quieren verle el lunes temprano en Londres». La suerte estaba echada.

Sanz se fue a la capital británica con la chichonera puesta y dejando caer a su mujer que seguramente en breve podrían tomarse unas largas vacaciones. Su sorpresa fue mayúscula cuando se encontró con que le hacían consejero delegado tras aceptar todas sus condiciones, que básicamente eran imponer cierta unidad de mando y coordinación en la firma. A cambio, sólo le pidieron unas semanas de tiempo para poner un poco de orden tras la salida de Morán. Con el subidón en el cuerpo, aunque sin terminar de creérselo, aceptó. Pero las cosas no iban a ser bonitas.

El día que tomó posesión del cargo, el 6 de octubre de 2002, llegó pensando que tenía el control total del negocio. Sin embargo, por la noche ya le estaban diciendo que iba a perder el mando sobre el departamento de ventas institucionales, y los de administración también estaban protestando, pues deseaban más autonomía. Esa misma noche ya supo que se había equivocado. A partir de ahí se desencadenó una manera de operar en la que cada cual reportaba a Londres a su libre albedrío, y en noviembre Sanz comunicó su decisión de irse. Recibió muchas presiones para que siguiera y aguantó, entre pitos y flautas, hasta febrero de 2003. Y llegó Carlos Oyarbide, de Morgan Stanley en Asia, y ahí acabó la historia de AB Asesores como núcleo de Morgan.

Jorge Sanz se marchó con su equipo (Guillermo Aranda se merece una mención especial) y montó Atlas (hoy renombrada ATL Capital), en alianza con el banco de inversión del mismo nombre, después de protagonizar un último episodio rocambolesco en su salida. El propio Sanz informó a los jefes del banco estadounidense que pensaba crear una división de banca privada, cosa que no se tomaron en serio ni por asomo… De hecho, pretendían que continuara como asesor externo, incluso cobrando, en algún consejo consultivo. Hasta que vieron la noticia del nacimiento de Atlas en los periódicos. Entonces, a toda prisa, le pidieron explicaciones y exigieron que se aplicaran las cláusulas anticompetencia, entre otras su salida forzada del comité asesor en el que seguía colaborando a cambio de una generosa retribución.

Poco después, otros dos directivos, Juan Antonio Bertrán y Álvaro Martínez, montaron Cartesio, una pequeña gestora con una estructura mínima —lo que se conoce como gestora boutique—, que tiene bastante prestigio. A su vez, el jefe de ventas institucionales, José Enrique Brañas, registró una agencia de valores llamada Synergia Advisors, donde sigue trabajando.

Hay que valorar que los tres fundadores de Asesores Bursátiles, millonarios antes de vender la empresa a Morgan Stanley y multimillonarios después, han repartido parte de su patrimonio a todas estas firmas, como hacen los buenos padres con los hijos. Esas entidades no dejan de ser, de alguna forma, «hijos» de AB Asesores.

Con el tiempo, los tres socios no han tenido demasiados reparos en reconocer a quien les preguntara el error de haber vendido a Morgan Stanley creyendo «que era la mejor opción para el futuro de la plantilla». Viendo lo que pasó, habría dado igual maximizar el precio de compra, y a otra cosa. Todos coinciden en que AB Asesores era una organización joven, un poco ácrata, dinámica… «Ahí no valía presentarte diciendo que eras el jefe, porque te pegaban una leche o se te iban a la competencia a la mínima. Había que ganarse el respeto día a día.» A su vez, ese triunvirato fue un factor aglutinador que coincidió en el tiempo, pero luego nadie fue capaz de imitarlo.

En 2008, el negocio español de Morgan Stanley fue revendido a La Caixa, por 600 millones. Con ello, la firma estadounidense salvaba financieramente lo que había sido un desastre como operación estratégica. Hoy, la vieja AB Asesores es propiedad de la entidad que preside Isidro Fainé y sólo queda un ejecutivo de los inicios: Juan Gandarias. En pleno estallido de la crisis, con Lehman Brothers caído y cuando las hipotecas basura ya habían quebrado, Morgan logró quitarse de encima un problema justo a tiempo al doblar el precio al que había comprado la empresa menos de diez años antes. La TAE de la operación fue razonable. Morgan Stanley hizo millonarios a todos los socios, pero a su vez acabó con una bonita historia financiera ciento por ciento española.

TODAVÍA MÁS ALTO

¿Qué podía esperarse a partir de ahí de los tres fundadores que hicieron de AB Asesores la mayor entidad financiera independiente de España? Con menos de cincuenta años, tenían ya más dinero que el que podrían gastar en varias vidas y un éxito reconocido, logrado a contracorriente ante el establishment bursátil. Habría sido lógico que se dedicaran a gestionar su patrimonio y a gozar un poco de la vida. A contar billetes, en definitiva. Pero parece claro que este trío no vino al mundo para holgazanear.

Los tres fundadores siguieron caminos totalmente distintos, a pesar de que no sólo continúan en contacto, sino que también tienen negocios particulares comunes en el área del capital riesgo. De hecho, estuvieron dándole vueltas a la idea de crear algún vehículo en este segmento que permitiera la entrada de otros inversores, algo que, sin embargo, no vio la luz. Tal vez les sonó demasiado parecido a AB Asesores o se impusieron las ganas de García-Atance de no tener que enfrentarse nunca más a una cuenta de resultados ni al reporting ante clientes. Así, constituyeron el vehículo financiero, pero sólo para ellos.

Además poseen bastante dinero común procedente de la venta que colocaron en una sociedad de inversión de capital variable (SICAV). Tanto el fondo de capital riesgo como la sociedad de inversión se llaman Lealtad, razón social que hace referencia a la dirección de la vieja oficina de su firma, a menos de cincuenta metros de la Bolsa de Madrid. Como detalle pintoresco, cabe señalar que fueron promotores del local Calle 54 junto a artistas como Antonio Trueba o Antonio Resines. Tuvo corta vida pero mucha repercusión

Pedro Guerrero, que asesoraba al consejo de administración de Bankinter desde 1992, compró un fuerte paquete de acciones del banco y entró por derecho propio en el consejo de administración. Después sustituyó a Juan Arena en la presidencia y se puso al frente de una compañía Ibex con claro perfil tecnológico. Los clientes de la entidad tienen un poderío patrimonial medio-alto, por lo que no podrán encontrar un ejecutivo que les comprenda mejor al frente de su banco.

Bankinter fue, al menos hasta finales de 2012, el último banco independiente real, no el resultado de un montón de fusiones. Ha superado sin problemas la burbuja inmobiliaria, aunque la normativa europea bancaria le ha hecho polvo por las fuertes exigencias de capital. Como banco privado disfrazado de banco tradicional, cuenta con una cartera de clientes muy fidelizada cuyos titulares no se limitan a tener una cuenta corriente o la hipoteca, sino que disponen de un importante número de productos financieros a medida.

Pedro Guerrero pasará a la historia por haber alcanzado la presidencia de un banco en el que la familia Botín ha sido históricamente accionista y también ha ocupado posiciones de control, ya que, sin ir más lejos, Jaime Botín precedió a Juan Arena al frente de la entidad.

Ignacio Garralda se lo tomó con cierta calma en los primeros años «post-Morgan», para entrar luego como consejero en Mutua Madrileña. Posteriormente fue nombrado vicepresidente y desde 2008, presidente: otro que se «curró» su ocupación futura desde el principio, ya que ese puesto tuvo muchísimos candidatos que movieron sus hilos todo lo que pudieron. Desde este puesto ha liderado operaciones como la adquisición de Adeslas y está superando la crisis con una calma inusitada en una entidad con un balance tan financiero. No obstante, él mismo ha comentado en más de una ocasión que se considera un hombre de bolsa de toda la vida y que nunca hubiera esperado verse al frente de una aseguradora. Tal vez el camino seguido por AIG le haya enseñado muchas cosas que no deben hacerse en este tipo de empresas.

Garralda colaboró además de manera muy cercana con Salvador García-Atance en el nacimiento de la Fundación Lealtad (de nuevo ese nombre, que parece una constante en la vida del trío). Al principio fueron copresidentes los dos, pero más tarde la acabó dirigiendo solo García-Atance, decidido desde el primer momento a abandonar el mundanal ruido de las finanzas. La fundación otorga calificación crediticia (ratings) a las ONG, de modo que aquellas personas que quieran apoyar determinadas causas puedan estar seguras de que sus ayudas económicas se destinarán a los fines deseados. En la Fundación Lealtad, Garralda es ahora vicepresidente y figura a través de la Fundación Mutua de Madrid, mientras que Pedro Guerrero es patrono a título individual.

Además, García-Atance se dedica al montañismo y se pasa gran parte de su tiempo fuera de España intentando conquistar las principales cimas. Ha coronado varios ochomiles y, aunque sigue la actualidad de la economía, publica artículos y pronuncia conferencias, no está al frente de ninguna compañía peleando con una cuenta de resultados.

Curiosamente, si a mediados de la década de 1990 alguien le hubiera pedido a algún ejecutivo de AB Asesores que pronosticara cuál de los tres socios estaría presidiendo una gran compañía en el año 2010, habría dicho, sin duda que Salvador García-Atance. Algunos head hunter contactaron con él en el pasado para determinados puestos y le han llegado ofrecimientos para que entrara en varios consejos de administración, pero su respuesta ha sido siempre la misma: «Mientras no necesite pagar el colegio de mis hijos y me vea obligado a regresar, estoy retirado totalmente».

Algún exejecutivo de AB Asesores cree que lo que pasa es que no le han presentado una oferta que le haya seducido lo suficiente. «García-Atance es un tipo inteligente, brillante, ejecutivo y con un punto de mala leche; lo ideal para un ejecutivo de primera línea…», dicen. Pero a estas alturas parece ya más que imposible que vaya a dar ese paso, pese a que le sigue gustando estar al corriente de todo lo que se cuece, especialmente en el mundo financiero. Y aunque se supone que esto no es un libro de ficción, como epílogo a la historia de AB Asesores podría apuntarse una hipótesis prácticamente implanteable. ¿Qué ocurriría si las empresas Abante, Atlas (hoy renombrada como ATL Capital), N+1-Mercapital, Cartesio e incluso Synergia se integraran en una única firma? La suma de dos bancas privadas con su propia gestora de fondos de inversión, otra gestora muy especializada, una firma de fondos de capital riesgo (private equity) y una agencia de valores daría un resultado muy parecido a lo que fue AB Asesores en su día. ¿Valdría más este grupo unido que por separado? ¿Sería posible un acuerdo entre fundadores que diera vida a esa enorme matriz? Con toda seguridad, no. Por muchos y variados motivos. Aun así, y aunque AB Asesores murió con Morgan Stanley, en todas esas firmas sigue su espíritu.

BETA CAPITAL: INQUIETUDES VITALES EN TIEMPOS CONVULSOS

Finales del primer trimestre de 1985. El sector bancario español está convulso, atascado. Muchas entidades de primera línea atraviesan una seria crisis materializada en fuertes pérdidas, y, por si fuera poco, ETA asesina en febrero de dicho año al número 2 del Banco Central, Ricardo Tejero Magro. Un shock que conmocionó a la industria financiera; no en vano, desde 1982 la banda terrorista había intensificado la campaña de extorsión en las cúpulas de los bancos. Ser banquero siempre ha sido un signo de poderío, pero en esos momentos se había convertido en algo más peligroso que nunca.

César Alierta, por entonces un joven ejecutivo zaragozano del Banco Urquijo que aún no había cumplido los cuarenta años, llevaba un tiempo confiándole sus pensamientos a Luis Badía, un directivo catalán de la misma entidad que era un año más joven y con el que colaboraba desde hacía tiempo y tenía buena sintonía.

Alierta por aquel entonces llevaba un carrerón bancario. A sus treinta y muchos años era jefe del mercado de capitales del Urquijo, con rango de director general. Por su lado, Badía había entrado en dicha firma financiera para hacer prácticas a mediados de la década de 1970, medio de casualidad. Lo que iba a ser una beca de seis meses en el área de asesoramiento de inversiones se convirtió en un período de varios años, al final de los cuales acabó como director de área para Cataluña y Baleares. Tampoco estaba nada mal su trayectoria.

Ambos mantenían una relación que pasó de la confianza profesional a la franca amistad, pese a ser dos personalidades muy distintas: el primero, intuitivo, dinámico, a veces explosivo o rudo; el segundo, más reposado y, en ocasiones, incluso su punto de equilibrio. Alierta, de derechas de toda la vida; Badía también, pero simpatizando con el nacionalismo catalán. Ningún problema.

Los dos ejecutivos se quedaron muy impresionados con el asesinato del banquero del Banco Central y se formularon muchas preguntas. ¿Merecía la pena dejarse la vida por un banco y acabar así? ¿Qué respuesta podía dar una gran entidad a la familia de la víctima? ¿Qué futuro podía aguardar a los grandes ejecutivos bancarios con una banda terrorista que estaba en uno de los momentos más sanguinarios de su historia y, además, tenía a los bancos entre sus principales objetivos, exigiéndoles el impuesto revolucionario bajo terribles amenazas?

Eso sólo era la gota que hacía derramar el vaso, aunque las inquietudes vitales venían de atrás. En ambos ejecutivos flotaba la sensación de que habían tocado techo profesionalmente en el Urquijo. El que había sido el banco más dinámico de España languidecía en manos de muchos de los nombres más tradicionales de la industria financiera española. La década de 1980 estaba siendo demoledora para ese viejo banco, nacido en el siglo XIX y realmente operativo tal como se le conocía a partir de 1916. La entidad llevaba un tiempo sufriendo fuertes pérdidas en los ejercicios recientes por la suspensión de pagos de algunas compañías en las que había invertido (Aluminio Español, Torras Hostench…) y además era una de las cuatro entidades implicadas en la renegociación de la deuda de países como Polonia, Rumanía, México, Ecuador o Cuba. Las otras eran el Hispano, el Exterior y el Bilbao.

En marzo del año 1985, periódicos como La Vanguardia publicaron que tanto el Hispano como el Urquijo precisaban de ayudas del Banco de España superiores a los 50.000 millones de pesetas (300 millones de euros) para cubrir sus pérdidas latentes. Algo que suena especialmente actual en estos días en que el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) y Bankia están en primera línea informativa. Las provisiones bancarias no se han inventado ahora, como se puede ver. No es extraño, en consecuencia, que unos profesionales que habían trabajando en el área de mercados de capitales y bolsa tuvieran ganas de marcharse. Tenían motivos de toda clase, aunque hay uno muy concreto que merece la pena explicar.

A principios de esa década, se había planteado la posibilidad de que el Urquijo absorbiera al Banco Hispanoamericano en una operación que no sólo hubiera tenido todo el sentido del mundo, sino que además habría disparado la trayectoria profesional de los ejecutivos del banco que lideraría la integración. Aunque tardaron en llegar, mucha gente bien situada tenía claro que la década de 1980 debía ser una etapa de fusiones bancarias.

Algunos directivos del Urquijo se relamieron ante aquella posibilidad impensable hasta hacía poco y sin duda irrepetible. En los últimos tiempos del franquismo, ese banco había sido casi el único referente en lo que a internacionalización y modernización financiera se refería, en un país tan vetusto como el nuestro. Aquellos directivos se atrevieron a vislumbrar un futuro muy prometedor: si se zampaban una marca con el peso específico y la red de clientes que tenía el Hispano para dar solidez y empaque a una institución agresiva, dinámica y con ganas de abrirse a otros mercados, podrían estar ante el germen del líder bancario español de los próximos años. Con ellos al timón y con el cielo como único límite.

Los bancos Hispano y Urquijo estaban históricamente unidos por el llamado pacto de las Jarillas de 1944, mediante el cual el primero se hizo con una participación del segundo a cambio de cederle sus negocios industriales. La posibilidad de dicha absorción por parte del Urquijo fue real a principios de la década de 1980. Una operación inversa, en la que el pez chico se comía al gordo, muy habitual en años posteriores, pero que no se materializó, seguramente porque a mucha gente le pareció un crimen sólo por una cuestión de tamaño, a pesar de que una era una entidad ágil y con capacidad de gestión y la otra estaba algo más abotargada… Esta última sin embargo, era más grande, así que ocurrió lo inevitable: fue el Hispano quien al final se hizo con el control del Urquijo poco después, segando de raíz las aspiraciones de aquellos jóvenes con ganas de comerse el mundo. Imposible enfrentarse a los Claudio Boada y a los March, que comandaban la entidad.

En el Urquijo se tuvo la sensación de que se habían fusionado con un Ministerio y el resultado fue un saco de pérdidas. Si a eso se une la crisis económica y unos tipos de interés que hacían palidecer cualquier idea de inversión, es lógica la frustración de los dos ejecutivos del Urquijo. Por ejemplo, una letra del tesoro rentaba más del 10 por ciento anual sin el menor riesgo. ¿A quién podía interesar, entonces, cualquier propuesta de riesgo? ¿Cómo podían proponer genialidades en un banco que era un dinosaurio?

Fue en esos momentos cuando Alierta le manifestó a Badía su desafección por la gran banca y le dijo que estaba cansado de ser empleado por cuenta ajena. Los años del Urquijo habían sido muy buenos, sí, pero llegaba el momento de afrontar nuevos retos y unos tiempos de cambio para la industria financiera y también para el país, que los jóvenes intuían y deseaban protagonizar.*

Por ello decidieron tirarse a la piscina para desarrollar de manera independiente sus conocimientos financieros, aprovechando el hueco que dejaba la creación de las ya conocidas sociedades instrumentales. Nació así Beta Capital, una compañía para operar en bolsa, aunque ninguno de sus fundadores era agente. A pesar de ello, si había una persona que supiera de ese mercado era César Alierta. Seguramente, más que muchos bolseros de la época.

El asunto fraguó a toda velocidad: la sociedad nació ese mismo año, fundada por todo un equipo de ejecutivos procedentes del Urquijo. Le ganó en el tiempo Asesores Bursátiles, pero por muy poco margen, casi en la foto final. De hecho, todavía existe cierta controversia entre algunos expertos a la hora de establecer quién fue la primera, aunque Beta Capital se constituyó en julio de 1985 y AB Asesores había visto la luz a finales del ejercicio anterior, y en septiembre de ese año ya estaba operativa. Si Asesores Bursátiles estaba compuesta por agentes de bolsa que querían revolucionar el mercado desde dentro, Beta Capital fue una firma que tenía los mismos objetivos, pero que pretendía cumplirlos desde fuera. Todos sus fundadores trabajaban para la bolsa, pero ninguno se había sacado la terrible oposición.

La historia financiera reciente de este país no puede conocerse a fondo si no se habla de Beta Capital. Fue, sin duda, la otra gran protagonista de la revolución financiera de la segunda mitad de la década de 1980 en España. Su tamaño se vio superado (sobre todo a partir de la siguiente década) por Asesores Bursátiles, pero su presencia en los medios fue muy superior gracias a una persona que se cruzó (por suerte y por desgracia, las dos cosas) en su camino: Javier de la Rosa.

EL PRIMER ANALISTA DE ESPAÑA

César Alierta Izuel (Zaragoza, 1945), es hijo del que fue alcalde de la capital aragonesa entre 1966 y 1970. Estudió Derecho y, algo más tarde, hizo un máster en la Universidad de Columbia, Nueva York, de donde han salido también personajes como Barack Obama, los dos presidentes Roosevelt o Warren Buffett, el multimillonario que es el máximo exponente del estilo de gestión value,* que Alierta aplicó en Beta Capital. De nuevo, irrumpía otro joven que venía con muchas ideas de fuera y ganas de hacer cosas. Eran los tiempos previos a la Transición democrática.

Como todos los protagonistas de este libro, su formación académica se salía de lo habitual. En pleno franquismo, una titulación universitaria ya estaba muy bien, y un máster en el extranjero era poco menos que ciencia ficción. Así, cuando en 1970 Alierta ingresó en el Urquijo, sus directivos ya sabían que incorporaban a alguien especial. No iba a ser un cualquiera. Estaba destinado a convertirse en un fichaje que revolucionaría al banco, que le sacudiría el polvo y metería mucha más presión a la caldera.

A partir de ahí comenzó su tarea en la entidad como analista financiero, incorporando estándares anglosajones a la hora de emitir informes sobre compañías que cotizaban en el mercado de valores, y también desarrolló el área de los fondos de inversión, donde coincidió con otra persona que iba a ser muy relevante tanto en el banco como en el desarrollo de la industria de la inversión colectiva: Mariano Rabadán, que ocuparía a finales de la década de 1970 la presidencia del Instituto Español de Analistas Financieros (IEAF) y de la asociación de gestoras Inverco. Rabadán también era maño. Conviene no perder nunca de vista esta conexión aragonesa, en la que también debería incluirse a Manuel Pizarro, nombrado en su día por el propio Alierta consejero de Telefónica.

A los viejos rockeros de la bolsa se les ha escuchado decir en numerosas ocasiones que el análisis bursátil lo inventó ese grupúsculo del Urquijo dirigido por Rabadán y en el que Alierta ha sido considerado «el primer analista bursátil de España». Nadie con una larga trayectoria en los mercados ha desmentido esta afirmación. Sin duda, es casi imposible demostrarla empíricamente y puede que haya alguien que se sienta ofendido porque, pese a haberse dedicado a esta profesión, nadie lo recuerde. Es posible que haya algún caso, aunque no conste, pero la historia comete estas injusticias a veces y poca gente ha pasado a la posteridad en este aspecto antes de la década de 1980. En España, ha quedado para la posteridad que el gran impulsor del análisis bursátil es César Alierta.* O sea, uno de los chicos del Urquijo que presidía Juan Lladó, sí.** El propio Alierta ocupó más tarde la presidencia del IEAF, donde sucedió a Juan José Toribio, y también presidió la Asociación Española del Mercado de Valores. Cuando se dice que es un hombre de bolsa, no mucha gente sabe hasta qué punto lo es. Lo que le ha gustado y divertido siempre ha sido el mercado de valores.

En el banco fue creciendo profesionalmente y llegó a ser director general, un puesto que le conducía directo a la primera línea ejecutiva. Pero las cosas empezaron a torcerse y llegó el momento de dar un salto, tal vez al vacío. La crema de la gerencia del Urquijo decidió romper cadenas con la entidad y saltar con Alierta a la arena, dejando así la comodidad de una gran compañía para embarcarse en una sociedad instrumental de futuro incierto.

Para ello, se creó una firma cuyo nombre ya era un fiel reflejo de lo que quería su fundador y líder. Para el común de los mortales, Beta es la segunda letra del alfabeto griego, suponiendo que ese mortal tenga algo de cultura clásica. Para una persona relativamente joven, el concepto Beta le sonará a una versión de prueba de un programa informático o de un producto tecnológico, pero si esa persona tiene más años le recordará a un sistema de vídeo (Betamax) que pasó a la historia hace algunos lustros. Pocos sabrán que Beta aquí significa la correlación entre la rentabilidad de una inversión con su índice de referencia. La beta mide el exceso o defecto de rentabilidad que puede tener, por ejemplo, un fondo de inversión que invierte en valores del Ibex con el propio índice. Ese fondo tendrá «mucha beta» si gana un 20 por ciento y el indicador en cuestión sólo un 12 por ciento. En este caso, sin duda, el fondo habrá invertido exclusivamente en los valores que más suben y habrá dejado de lado los menos rentables, batiendo así a su referencia. Generar «mucha beta» es una clara señal de buena gestión. En la década de 1980, muy poca gente conocía este tipo de concepto, pero a su fundador no le importaba. No podía haberle puesto un nombre que reflejara mejor sus intenciones.

Junto a Alierta y Badía, un grupo de aguerridos ejecutivos y compañeros de fatigas en el banco siguió sus pasos. En Madrid estaban Estanislao «Koska» Cubas, Borja Ussía, Alfonso Ferrari, Pedro Taberna e Ignacio Morenés, en Barcelona se unieron Mercedes Ortí y Constantino Millán, y en Zaragoza José Luis de Jaime también se subió al carro. Aunque no son famosos, se merecen que sus nombres queden reflejados cuando se recuerda esta efeméride.

Eran tiempos de mucha incógnita y no demasiado dinero, como queda claro por el hecho de que ninguno aportó capital en la fundación de Beta. Cuando digo ninguno, quiero decir ninguno: aunque había una vocación de colaboración, por la cual se pensaba beneficiar accionarialmente a todos sus fundadores, eso sólo sería posible cuando los beneficios permitieran recomprar las acciones a los capitalistas iniciales. Pero los promotores del asunto estaban algo «boquerones» en aquellos momentos.

Para nacer tuvieron que pedir apoyo financiero a una serie de clientes y amigos, los cuales aportaron los fondos necesarios para constituir la sociedad y dar los primeros pasos. Se rascaron el bolsillo con el compromiso de que, en cuanto fuera posible, los fundadores les comprarían las acciones, vía beneficios empresariales, y se harían entonces con el control de la empresa. Un esquema novedoso que los capitalistas aceptaron.

Entre ellos se encontraba la familia Del Pino, que siempre apoyó la andadura de Beta Capital, tanto en la fundación como a lo largo de su historia; el grupo anglo-vasco Ortúzar, y, en Cataluña, Carlos Colomer, presidente del grupo cosmético del mismo nombre, y Pedro Olabarría, expresidente de Motor Ibérica, y uno de los que pusieron la famosa querella contra el consejero delegado del Banco Santander Alfredo Sáenz, que se saldó con el aún más célebre indulto concedido por el consejo de ministros que presidía José Luis Rodríguez Zapatero.

Hubo otras personalidades que apoyaron el proyecto, ya fuera con algo de capital o con simple cariño y contactos; todo valía. Eran personalidades relacionadas con los últimos tiempos del franquismo o que incluso habían trabajado en bancos de la competencia, por lo que hicieron sus aportaciones con mucha discreción y, sobre todo, en pequeñas cantidades. Pero merece la pena constatar que algún consejero visionario de alguna gran entidad contribuyó a lanzar esta sociedad de futuro incierto por cariño personal hacia sus promotores, pero también por la curiosidad de ver hasta dónde llegaba. De hecho, había una cierta sensación latente de que podía llegar lejos… y no se equivocaron con el presentimiento.

Una vez más, el timing fue decisivo. Los mercados saludaron con subidas imparables el nacimiento de Beta Capital. Parecían estar esperando su llegada. La bolsa se puso a subir como loca y prácticamente todas sus recomendaciones subieron desde el primer momento como propulsadas, lo que puso de forma espectacular en valor a la entidad. La subida bursátil del año 1986, superior al cien por cien, hizo que los clientes que habían confiado en los recién llegados obtuvieran unos retornos no vistos hasta la fecha. ¡Ay, ese año 1986, qué enorme importancia tuvo para todas esas sociedades de nuevo cuño!

Alguno de los fundadores de la firma no tiene reparos en afirmar que ese acompañamiento del mercado produjo un efecto de deslumbramiento. Los análisis podían estar bien, pero si encima los mercados subían desaforadamente, las recomendaciones parecían convertirse poco menos que en información clasificada con la que era imposible no realizar el negocio del siglo. «La subida bursátil nos hizo parecer mucho más listos de lo que éramos en realidad, pero en la vida toda gran decisión tiene que ir acompañada de algo de suerte», comenta esa fuente.

Los ejecutivos de la firma se hartaron de captar clientes extranjeros, y no sólo de España. Comenzaron a llegar también cuentas desde Estados Unidos, mercado que Alierta conocía de los tiempos de la Universidad de Columbia y del Urquijo. Parecía existir una entente cordiale: si Asesores Bursátiles trabajaba el Reino Unido y algunas plazas europeas, Beta Capital se dedicó a operar con mucho éxito al otro lado del Atlántico, donde fueron vitales las funciones de uno de los fundadores, Borja Ussía, también con mucha experiencia en el mercado estadounidense, sin por ello menospreciar a Alierta, al que se le recuerdan presentaciones sobre la economía española en bancos norteamericanos en su pintoresco inglés, sin cortarse ni un pelo y convenciendo con solvencia a los inversores.

Las ganancias se dispararon y los que contrataron los servicios de la firma, además de forrarse, se quedaron impresionadísimos. Poco más o menos como si Beta Capital hubiera dirigido la subida de la bolsa. De tal manera que en 1987, en menos de dos años, los fundadores pudieron recomprar el cien por cien del capital a los capitalistas iniciales. Una historia inimaginable a principios de la década, cuando el anquilosamiento bancario parecía sepultar las aspiraciones de los ejecutivos del Urquijo.

Esos promotores iniciales vendieron con una plusvalía razonable, y, por supuesto, continuaron colaborando con el grupo, ya que se habían quedado encantados de la vida con la experiencia. Los directivos, por su lado, siempre les reconocieron la caballerosidad mostrada, puesto que promovieron un negocio en el que la incertidumbre era grande y, una vez que se confirmó que la empresa iba más que bien, entregaron los trastos sin rechistar. No pidieron ni una revisión de las condiciones, y mucho menos se enrocaron en cuestiones legales para continuar. Alierta, Badía y los demás se lo agradecerán siempre.

A partir de ahí, el presidente, César Alierta, se hizo con el 20 por ciento del capital y el vicepresidente, Badía, con un 10 por ciento; también los demás ejecutivos relevantes tuvieron su parte, hasta completar el 100 por cien. Así comenzaba 1987, con todos los objetivos aparentemente ya cumplidos. Pero todavía faltaban muchas emociones fuertes por llegar.

Ya en el año anterior había entrado como cliente KIO, el equivalente a un gran fondo soberano actual. KIO era una corporación inversora que colocaba los excedentes financieros logrados con el petróleo de su país para asegurar el bienestar de las generaciones futuras, en previsión de que algún día pudiera agotarse el crudo. De hecho, nos encontramos ya en el siglo XXI y la dependencia del petróleo continúa siendo desesperante, sobre todo para el ciudadano. De haberlo sabido, tal vez el fondo habría sido menos agresivo en sus inversiones.

KIO era «el gran inversor» de Europa. Tenía posiciones relevantes en compañías como Daimler Benz o British Petroleum (BP). Era lo mejor en términos de solvencia, poderío… una auténtica lluvia de petrodólares capaz de comprárselo todo. En ese año, 1986, pidió ideas de inversión novedosas a Beta. Aunque ya había invertido en todas partes, su responsable en España, el barcelonés Javier de la Rosa, buscaba opciones innovadoras, cosas que le sorprendieran. De la Rosa, que era conocido de Badía y con el que incluso había jugado al fútbol en algunas ocasiones en la Ciudad Condal, quería ver más de cerca a esos chicos listos de Beta Capital que tan buena fama se habían ganado en el Urquijo y, sobre todo, que tan bien lo estaban haciendo en su nueva andadura. Quiso comprobar en persona qué eran capaces de ofrecerle.

En Beta Capital cumplieron con creces. Le recomendaron que tomara posiciones en el Banco Popular, Banco de Bilbao y Catalana de Gas, a la vez. El éxito fue tal que no sólo impactó a De la Rosa, sino también a los principales ejecutivos del fondo en Londres. Los responsables de Beta intentaron quitarse mérito una vez más al insistir en que el mercado estaba imparable, pero lo cierto es que los informes entregados, con profusión de datos, cálculo de multiplicadores, análisis de volatilidad y todo tipo de ratios, impresionaron a los kuwaitíes. Aquellos modelos matemáticos de análisis que había importado Alierta desde Estados Unidos lucieron, y de qué manera. «Esto es otra galaxia en España», dijeron los de KIO, que comenzaron a trabajar con ellos de manera regular.

El asunto se supo enseguida y constituyó un enorme colchón de seguridad: tener de cliente estrella al más deseado del mundo era un enorme motivo de satisfacción y de envidia ajena. Era como ligarse a la más guapa. Y ya se sabe qué ocurre cuando uno se siente seguro: que las cosas salen mejor y los demás lo notan. El resto de las mujeres guapas también te miran con mucho interés. Parece imposible fallar.

La operación, por tanto, había ido muy bien y el fondo árabe les pidió pasar a mayores. Superada con nota esa primera aproximación, les encargó una selección de valores para realizar una fuerte inversión industrial estable en España a partir de la cual, tal vez, irían creando una gran corporación local. Un encargo sin precedentes y de muchos quilates. La oportunidad con la que siempre soñaron.

Se pusieron a la tarea y seleccionaron, entre otras, un ramillete de compañías que ya habían tenido en cartera en los tiempos pasados del Urquijo. Después de varios días de trabajo, llegaron a una conclusión rompedora, casi desafiante: había que entrar de nuevo en la papelera Torras Hostench, que tantos quebraderos de cabeza había dado al banco del que procedían.

Esta papelera operaba en un sector muy cíclico que, si hacía honor a su pasado, debería espabilarse en los ejercicios siguientes. Torras Hostench había sido participada por el Urquijo, el Banco Exterior y el Hispanoamericano, y estas entidades habían vendido pocos años antes su 15 por ciento en la compañía por un importe de unos 1.600 millones de pesetas, casi 10 millones de euros. El presidente del Hispano, Claudio Boada, había dicho: «Nos vamos a vender hasta la corbata», e hizo buenas sus palabras. Que en aquellos años alguien se planteara mantener fuertes posiciones estables en corporaciones locales parecía un tanto irreal en una España en la que el ministro de Economía decía a los empresarios que lo mejor que podían hacer era vender su propia compañía.

Torras Hostench había suspendido pagos en 1983, pero había conseguido un buen acuerdo de refinanciación para salir del concurso de acreedores, con una carencia de diez años y tipos de interés de mercado. Mientras tanto, parecía dormitar en una especie de sueño de los justos, en espera de algún catalizador.

En Beta Capital veían que una industria tan ligada al ciclo económico como la papelera se iba a disparar, teniendo en cuenta el tirón de la bolsa y las expectativas de España por entrar en el Mercado Común. Si a eso se le unía el acuerdo con las entidades financieras y la entrada de un socio como KIO con su aportación de fondos a la sociedad, la jugada podía ser maestra.

Así que propusieron que se adquiriera la papelera, aunque sin grandes esperanzas y temiendo que KIO desechara su apuesta por excesivamente arriesgada y casi «juvenil». Los motivos de rechazo podían ser simples: ¿Cómo nos recomiendan comprar una compañía que ha refinanciado su deuda en 1981, suspendido pagos en 1983 y de la que se han marchado los grandes bancos bufando como el gato?

Eso habría sido la respuesta normal, pero los de KIO estaban entregados y tenían un modo de ver las cosas mucho más avanzado de lo que imperaba en España. Así que en Beta se encontraron con que los de KIO aceptaron la propuesta de manera total y pronto comenzaron los contactos con los accionistas para planificar la entrada de los árabes en la papelera vía ampliación de capital.

En aquellos momentos, Beta Capital valoraba Torras Hostench en unos 16.000 millones de pesetas. Un año más tarde, iba a valer en bolsa 160.000 millones de pesetas (casi 1.000 millones de euros, lo suficiente para pertenecer hoy en día al índice Ibex, y eso en una operación de hace más de veinticinco años), después de haber llevado a cabo la mayor ampliación de capital de la historia de España.

Todo lo que tocaba Beta Capital parecía convertirse en oro. Pero todavía no era bastante. La siguiente jugada volvió a dejar de piedra a los dueños de la sociedad de valores: los de KIO ya no sólo querían seguir como clientes, sino que querían comprar Beta.

Vista ahora, la medida suena incoherente. ¿Qué necesidad tiene un inversor financiero de comprarse su propio bróker si la relación cliente-asesor funciona magníficamente? Pues sólo cabe achacarlo a las megalomanías del momento. El fondo kuwaití y los petrodólares que manejaba De la Rosa podían con todo, y entonces no bastaba con triunfar: el triunfo debía ser exclusivo.

Si KIO había dado con una sociedad de valores que le hacía ganar mucho dinero, tenía que hacerles ganar dinero sólo a ellos. Ésa parecía ser la filosofía de la operación.

Así que sólo unos meses después de haberse hecho con el control de su propia casa, los fundadores de Beta Capital se encontraron con que De la Rosa y su equipo querían quedarse con el grupo. «Ya trabajamos en exclusiva con otro bróker en Europa, pero nos interesa un segundo», les dijeron desde KIO. Apenas habían disfrutado nueve meses como poseedores del cien por cien del capital de la firma y ya se la querían quitar de las manos.

Los ejecutivos se sintieron sorprendidos, aunque a la vez muy halagados ante este insistente cortejo. Entonces KIO era lo mejor de lo mejor y estaba buscando desembarcar a lo grande en España, y que señalara a alguien como su aliado de futuro era como estar bendecido por los dioses y, desde luego, constituía una señal de éxito total. Insuperable.

Los ejecutivos que habían dejado la seguridad de un gran banco por el riesgo de adentrarse en una bolsa controlada por los viejos agentes alucinaban en colores. No hacía ni dos años que habían salido escaldados y desanimados del Urquijo para emprender la aventura, y en ese momento tenían a KIO suplicándoles que vendieran, poniendo todos los petrodólares que hicieran falta sobre la mesa. Una vez más, la realidad superaba las mejores expectativas de ficción. Los «chiringuitos» de la bolsa se estaban convirtiendo en el gran objeto de deseo de los principales inversores internacionales.

Aun así, la respuesta fue clara: nunca venderían la mayoría de las acciones, no cederían puestos ejecutivos y, en definitiva, no aceptarían ninguna propuesta que significara disminuir su capacidad de decisión.

Fue una reacción valiente, porque no era nada fácil resistirse a los decididos kuwaitíes. Si hubieran vendido totalmente, se habrían beneficiado de un pelotazo más de aquellos que tanto se vieron en la segunda mitad de la década de 1980 en España, y podrían haberse retirado a disfrutar de la vida, pero ni siquiera así cedieron: entrar sí; perder el control no. Alierta no quiso entregar los trastos a cambio de un cheque repleto de ceros y dejar de la mano de Dios a sus clientes y a los amigos que les habían apoyado en los inicios, hacía no demasiados meses, por puro cariño personal.

De esta manera, en octubre de 1987 KIO compró el 50 por ciento de Beta Capital e incorporó dos miembros al consejo. Sólo hacía nueve meses (desde enero de 1987) que habían comprado la participación a aquellos fundadores filántropos que habían facilitado el dinero para el lanzamiento y ya les quitaban las acciones de las manos, literalmente. Merece la pena destacar esto: los nuevos consejeros fueron dos representantes de la oficina en Londres, no Javier de la Rosa ni nadie de Torras Hostench. Se trató de un socio financiero sin influencia en la gestión. Esto es algo sobre lo que insisten los fundadores de Beta Capital siempre que se habla con ellos.

¿Por qué subrayan tanto esto?

Pues porque Torras Hostench, sobre la que KIO quiso estructurar su gran grupo industrial en España, protagonizó una nueva espectacular suspensión de pagos a principios de la década de 1990. La cosa se puso fea a finales de 1989, cuando comenzaron las especulaciones de insolvencia del grupo y De la Rosa pasó a estar en la picota, con denuncias de todo tipo. Ya nada volvería a ser igual. El imperio de los petrodólares se desmoronó como un castillo de naipes.

Algún miembro de Beta Capital califica hoy la gestión realizada en Torras Hostench y todo el entramado de empresas que pendían de ella (Ebro, Prima Inmobiliaria, Explosivos Río Tinto…) de «imaginaria». Una especie de demencia quijotesca, parecida también a la mostrada por Adolf Hitler en la película El hundimiento, cuando los rusos asediaban Berlín y el führer movía divisiones inexistentes sobre el mapa de operaciones, sin escuchar a sus aterrados generales, que le recomendaban que se rindiera para evitar la masacre final. Esos militares comentaban entre ellos que su líder había perdido totalmente el contacto con la realidad. Algo así pasó, sin duda, con el caso Torras Hostench, en el que la ficción y la realidad se confundieron, dejando de lado los elementos delictivos.

Aquella «gestión imaginaria» degeneró en unas pérdidas superiores a los 100.000 millones de pesetas en 1991, una suspensión de pagos en el año siguiente y denuncias de apropiación indebida, estafa y varias acusaciones más por parte de KIO contra De la Rosa, que le llevaron a prisión. Una calamidad que anticipaba el derrumbe de beautiful people de aquella España. Primero fue De la Rosa, pero no tardarían en ir detrás Mario Conde, Mariano Rubio, Manuel de la Concha… La caída de Torras Hostench fue el mayor problema que sufrió Beta a lo largo de su historia. Javier de la Rosa fue una bendición al principio, pero acabó siendo un suplicio.

Al mismo tiempo que se empezaba a hablar de manera más clara de los problemas de Torras Hostench, un asesor del polémico banco Aresbank* avisó de que lo de la papelera iba a ser un «petardazo» en toda regla, con duras consecuencias. «Cubríos todo lo que podáis, esto va muy en serio.»

«ESPERO QUE NO OS HAYÁIS GASTADO EL DINERO»

A finales de 1990, Alierta y Badía se dieron cuenta en el acto del alcance del asunto y pusieron toda la carne en el asador para recuperar su independencia. En una reunión en Madrid con todos los accionistas fundadores decidieron, a altas horas de la madrugada, recomprar el paquete a KIO: «Esperamos que no os hayáis gastado todo el dinero que os pagaron hace tres años porque toca ponerlo de nuevo para recomprarles», les dijeron.

Fue una decisión difícil, porque mientras que muchos tenían ya una situación económica desahogada, otros no gozaban todavía del desahogo financiero necesario para afrontar compras de paquetes accionariales sin que les escociera el bolsillo. Pero nadie dijo que no.

Alierta era un referente claro y confiaban en él a ciegas, aunque a veces tomara decisiones difíciles, personales… Carlos Humanes acuñó en 2006 un término para definir el estilo de gestión del fundador, que llamó «mañocracia», en una entrevista concedida a Santiago Fernández Valbuena —antiguo jefe de análisis de Beta y, en esos momentos, director financiero de Telefónica— para la revista de la Bolsa de Madrid. Con ello se refería a una manera de ejercer el liderazgo de manera personal, pero poco contestada a su vez. Un concepto complicado de explicar con palabras. Un líder carismático que tal vez es injusto en algunas ocasiones, como le toca ser de tanto en cuando a algún padre con su hijo, pero al que no se le discute. En el fondo, todos sabían que la decisión de Alierta y Badía se había tomado por el bien de la sociedad y aceptaron sin titubeos.

A principios del año 1991, el 100 por cien del capital volvía a estar en manos de los fundadores después de que los accionistas hubieran puesto el dinero sobre la mesa, lo que los dos principales ejecutivos les agradecerán de por vida, al igual que hicieron con los capitalistas al principio, ya que fue una muestra definitiva de compromiso con la firma, algo vital para una entidad que vendía confianza entre sus clientes.

El despertar del sueño había sido brusco, pero al menos se pudo evitar que se convirtiera en pesadilla. El hecho de no haber cedido el control de la sociedad se demostró más que acertado. La recompra se realizó a un precio algo inferior al pagado en su día por KIO y permitió a Beta Capital afrontar los complicados primeros años de la década de 1990 de nuevo con independencia, aunque con un inevitable estigma por culpa de KIO. Eran perfectamente conscientes de que habría que bregar con aquello.

A cambio, Beta Capital pudo trabajar a su aire sin mayores problemas que los que daba el mercado en esos años, que no eran pequeños. Conviene recordar las devaluaciones de la peseta, la contracción económica tras 1992 y las subidas de tipos de interés posteriores en Estados Unidos, factores que por primera vez sufrieron las aparentemente frágiles instituciones financieras independientes de España. Aun así, la empresa redobló esfuerzos y se anotó algunos éxitos de consideración.

Uno de ellos fue la creación de la sociedad Bargain (bargain significa «ganga» en inglés) cuyo nombre se cambió posteriormente a Mackerel («jurel» o «chicharro», es decir, valor pequeño y de alta volatilidad en argot bursátil). Este selecto vehículo de inversión se constituyó con dinero de la familia Del Pino y de la familia Lladró y otros clientes institucionales como Catalana Occidente, Mutua Madrileña, Ibercaja y Caja Navarra. Llegó a tener un patrimonio bajo gestión de más de 200 millones de euros.

Esta iniciativa fue uno de los grandes éxitos de Beta Capital y constituyó un magnífico reclamo. Mackerel invertía en pequeñas y medianas empresas españolas en bolsa y ofrecía una rentabilidad muy elevada. Un producto claramente made in Alierta en el que se podía ver su mano bursátil. Quienes le conocen subrayan que el zaragozano combinaba la inteligencia y la astucia a la hora de gestionar. Enseguida intuía descuentos interesantes en algunas compañías, posibilidades de subidas en tal o cual valor, dividendos futuros… Sin duda, es el más bolsero de todos los protagonistas de esta obra, por lo que no es extraño que participaran tantos patrimonios VIP en este instrumento de inversión, entregando puntas de liquidez para que se gestionaran de manera activa con el análisis de Beta Capital y el olfato de Alierta. Hoy Mackerel continúa existiendo, pero no es ni su sombra de lo que fue. Apenas cuenta con 10 millones de euros de patrimonio bajo gestión.

Conviene apuntar aquí que si los Del Pino (Ferrovial) apoyaron siempre a Beta Capital en sus inicios, otros competidores suyos, los Entrecanales (Acciona), registraron también una gestora para manejar su propio patrimonio (Bestinver), que con el tiempo fue considerada una de las mejores de Europa.

Beta Capital también ha tenido una larga tradición en inversiones en pequeñas y medianas compañías, siempre con el estilo de análisis de value, en busca de empresas que cotizasen baratas y tuviesen recorrido al alza. No falta algún exejecutivo de Beta Capital que haya señalado que «los Entrecanales nos copiaron al ver el éxito que tuvimos con Mackerel». Eso sí, conviene recordar también que Bestinver ha sido analizada luego como paradigma mundial de rentabilidad, y que en el Financial Times se han publicado varias entrevistas al responsable de gestión a página completa, lo que provocó el curioso caso de que acabó siendo más célebre el gestor del patrimonio del patrón (Francisco García Paramés, que llegó a tener un mil por ciento de rentabilidad acumulada) que el propio patrón (la familia Entrecanales, a cuyo frente está José Manuel Entrecanales).

Volviendo a Beta Capital, también fueron muy activos en las salidas a bolsa y lideraron algunas, como las de Dogi, Indo o Cortefiel, de igual modo que en las privatizaciones tuvieron su cuota de protagonismo, pues participaron en todas ellas, aunque no como líderes.

DE NUEVO, REFLEXIONES

Alrededor del año 1995, Alierta comenzó de nuevo a confiar sus reflexiones personales a Badía. El mundo se globalizaba, los clientes mostraban nuevas necesidades y tal vez ellos no estaban en condiciones de ofrecer esas respuestas para los nuevos tiempos que se avecinaban. Si bien gozaban de una recobrada independencia, quizá había llegado el momento de tomar una nueva decisión corporativa. El recuerdo de KIO se esfumaba, comenzaba a parecer un mal sueño del pasado y además todo apuntaba a un cambio de Gobierno que podría hacer que las cosas en España fueran muy distintas.

De esta manera, en 1995 se puso en marcha un proceso de venta de la compañía y se descubrió con sorpresa y evidentemente con alegría que había muchas ofertas dispuestas a pagar buenos precios, aunque casi siempre querían hacerse con Beta Capital por áreas de negocio, es decir, segmentada, con interés casi único por la gestión de patrimonios, una operación que seguramente le suena al lector.

Dos días antes de la Navidad de 1995, Badía recibió en Barcelona a una firma francesa cuyo nombre no ha trascendido que le ofreció una mareante oferta en firme, pero sólo por el área de gestión. También se dejaron caer por ahí Morgan Stanley, Merrill Lynch y alguna firma suiza que poco después protagonizaría otras operaciones en España.

Sin embargo, los jefes de Beta Capital tenían claro que no iban a trocear la compañía, por lo que buscaron a una entidad que garantizara el futuro de los ejecutivos de la firma, que no en vano llegó a tener más de doscientos empleados en nómina. No iban a vender al mejor postor. De nuevo se buscó una operación integradora, aunque la historia ha demostrado con posterioridad cuán errónea fue la decisión. Pretender que un comprador aplique las mismas dosis de cariño a una plantilla que no conoce y que, además, mantenga la cultura de la firma adquirida es algo imposible. Seguro que si en el futuro alguno de estos fundadores se vieran obligados a realizar una venta de esta naturaleza, aceptarían la mejor oferta disponible y evitarían totalmente cálculos futuros de sostenibilidad, que de manera tan rápida pueden desmontarse. Cuando toca vender, toma el dinero y corre. Lo que venga después, nadie puede asegurarlo. Es absurdo creer que el nuevo dueño de la casa respetará la decoración anterior y no se meterá en obras para mantener la disposición de los anteriores inquilinos.

Esta venta no iba a ser una excepción.

En 1996 apareció el banco privado holandés, Mees Pierson, perteneciente al ABN Amor, que parecía un destino inmejorable. El oferente tenía tres décadas a sus espaldas y una tradición de seriedad extrema le precedía; «eran semicalvinistas», dice un exejecutivo de Beta Capital en tono jocoso. Los holandeses pusieron mucho dinero sobre la mesa pero, además, algo que gustó especialmente en la casa: un plan de compra ejecutable a cuatro años. Primero se quedarían con un 30 por ciento del grupo y, cuatro años después, en 2000, el 70 por ciento restante, siempre que se cumplieran una serie de objetivos en cuanto a incremento de recursos propios, beneficio operativo, etcétera.

Esta operación generó una enorme alegría por varios motivos. En primer lugar, porque se lanzó un mensaje definitivo al mercado de que no había ninguna irregularidad latente por la presencia de KIO. Los holandeses, serios, minuciosos y con muy poco sentido del humor, hicieron una investigación completa, lo que se conoce como due diligence, «en la que sólo les faltó pedirnos la talla de los calzoncillos… pero si lo hubieran hecho, también se la habríamos dado», afirma rotundo un fundador de la firma. Con la firma de Mees Pierson quedaba demostrado que no había ningún aspecto extraño ni referente a la sociedad ni tampoco a cuestiones personales por las relaciones que se habían establecido en el pasado con KIO, Torras o De la Rosa.

Eso fue un enorme respiro en aquellos años estelares para la Justicia, cuando los casos KIO, Banesto, Ibercorp llenaban las páginas de los periódicos y cualquier roce que se hubiera tenido con los rutilantes Conde o De la Rosa eran casi una garantía de figurar en algún sumario y, por tanto, de desfilar ante el juez. Pero no. Mees Pierson realizó toda una auditoría de honorabilidad, certificada sin salvedades.

Por otro lado, el proceso escalonado a cuatro años garantizaba esa continuidad para la plantilla buscada por los fundadores, algo que se cumplió a rajatabla, ya que se mantuvo la marca y a los empleados durante toda esa etapa.

Y por último, y nada desdeñable, aquello supuso un primer pago de 8.000 millones de pesetas (48 millones de euros), que hicieron superar y, de qué manera, el trago de haber recomprado rascándose el bolsillo las acciones a los árabes unos años antes.

Como se ha mencionado, todos los empleados siguieron en su puesto hasta el año 2000, excepto una persona: César Alierta. El presidente, impulsor del proyecto, máximo accionista y líder indiscutible de Beta Capital, dejó la firma en 1996 para pasarse «al otro lado». El verdadero alma máter tenía la vena de lo público. Hijo de alcalde y hermano de uno de los históricos fundadores de la UCD (Mariano Alierta, diputado durante las legislatura de Adolfo Suárez y posteriormente senador por el PP), Alierta tenía la oportunidad de presidir Tabacalera. La oferta que le había hecho el PP, recién llegado al gobierno, combinaba la posibilidad de dirigir una gran empresa, privatizarla y afrontar el reto de la internacionalización. La vocación de servicio público quedaba satisfecha en gran medida y además sin perder de vista el gusanillo bursátil, ya que Tabacalera fue otra de las privatizaciones estelares de aquellos años.

Así, Alierta dejó Beta Capital, pero siempre estuvo en un entorno cotizado. Al frente de Tabacalera, convirtió a la compañía en la más importante del mundo en el sector del puro gracias a su complejo desembarco en Cuba y a la compra de Corporación Habanos. Realizó varias adquisiciones en el extranjero, aunque lo más destacable fue la fusión con la francesa Seita, que dio lugar a Altadis. Una operación transnacional en la que, además, acabó imponiéndose la empresa española, algo (de nuevo) impensable hasta la fecha. Cuando dejó Altadis, le reemplazó Pablo Isla, a quien se llevaría, a su vez, al consejo de Telefónica.

Así pues, Alierta se fue de Beta Capital, aunque continuó en espíritu, y dejó la compañía en manos de Badía, que afrontó los cuatro años más importantes de su historia. Al menos, eso debían de pensar los accionistas, que se jugaron durante ese período que se ejerciera la opción de compra por el 70 por ciento del capital restante.

Y de nuevo, el tiempo se puso del lado de Beta Capital. De 1996 al año 2000, los mercados experimentaron una nueva e inusual (por lo sostenida) etapa alcista. En España, las privatizaciones y los esfuerzos por entrar en el euro fueron el motor para propulsar las cotizaciones, y en el resto del mundo, la situación fue parecida.

Sin embargo, a partir de 1997 comenzó la fiebre tecnológica que lanzó a los cuatro vientos la idea de que eran posibles los crecimientos desmesurados y sostenibles.

Cada crisis tiene su mentira, defendida como verdad de fe incontestable, y en aquella ocasión la falacia elevada a dogma consistía en mantener que la tecnología ofrecía unas posibilidades de incrementos de productividad tan enormes que las tasas de crecimiento anunciadas serían perfectamente sostenibles por los siglos de los siglos.*

Ya se sabe cómo acabó aquello, pero lo cierto es que hasta el primer trimestre de 2000, fecha en la que el mercado tecnológico Nasdaq tocó su máximo histórico, la subida de los mercados fue imbatible. El auge se prolongó durante la segunda mitad de la década de 1990 y alcanzó a todos los sectores. Las empresas tradicionales no subieron tanto, pero también lo hicieron. Muchas se apresuraron a inventarse filiales tecnológicas para subirse a la ola o se dieron un apresurado barniz internetero para que los inversores no les rechazaran de plano.

El Nasdaq tocó máximos en marzo de ese ejercicio y certificó el final de la burbuja. Pero el mercado todavía tardaría muchos meses en darse cuenta.

A principios de abril se firmó la venta del 70 por ciento de Beta Capital, pero ya no fue a Mees Pierson sino a Fortis, grupo francobelga que había comprado la banca privada holandesa en 1997. Fortis honró los compromisos firmados y pagó otros 21.000 millones de pesetas, hasta alcanzar una cifra global de 30.000 millones, es decir, unos 200 millones de euros. Hay quien eleva más la cantidad, pero los fundadores consultados la sitúan ahí.

Cuando se cumplió el plazo en 2000, los ejercicios de Beta Capital habían sido magníficos. Los objetivos se habían alcanzado sobradamente. La vida se portó bien con esos ejecutivos que habían fundado la sociedad en 1985 y les hizo olvidar de forma ya definitiva el disgusto de De la Rosa y Torras. Además, Beta Capital contaba con 12 oficinas en España y 150 empleados. Administraba patrimonios por un importe de 3.200 millones de euros (530.000 millones de pesetas) y gestionaba fondos de inversión por un monto total de 865 millones de euros (144.000 millones de pesetas).

Es cierto que las cifras no eran tan elevadas como las de AB Asesores, aunque también resultaba incontestable que eran la segunda gran banca privada independiente española; de hecho, los antiguos miembros de Beta Capital no tienen problemas en reconocer que a finales del pasado siglo habían dejado de ser los primeros en tamaño. El affaire Torras Hostench influyó sin duda en ello. Mientras Beta Capital tuvo que preocuparse de recomprar su participación y cuidar la imagen, AB Asesores pudo continuar a ritmo de crucero. Algunas firmas internacionales dejaron de trabajar con la entidad fundada por Alierta mientras se aclaraba el asunto, situación que fue bien aprovechada por la competencia.

Es más: algunos exfundadores se han quejado de que los últimos movimientos de Javier de la Rosa en el mercado ya no fueron con Beta Capital, sino con Asesores Bursátiles como firma principal. El exfinanciero catalán, ya acosado, pensaba que AB Asesores era una firma más próxima al Gobierno socialista. Las figuras de Salvador García-Atance o Santiago Eguidazu, técnicos comerciales del Estado que conocían a Pedro Solbes o al presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Luis Carlos Croissier, entre otros, ejercían un atractivo para un hombre en caída libre y ávido de favores políticos y cables, procedieran de donde procedieran. Este tipo de conspiraciones que rozan lo paranoide han rodeado siempre al exjefe de KIO. La historia demostró que no hubo compadreos políticos en este caso, entre otras cosas porque los acontecimientos ya no podían detenerse. No habría podido hacerlo nadie. De la Rosa fue a la cárcel y AB Asesores mantuvo su trayectoria sin el menor problema durante la década de 1990, con lo que se convirtió en la principal entidad independiente del país.

Pero volvamos a Beta Capital. En el momento de la venta, Fortis anunció, además, que la firma resultante se iba a volcar en la operativa por internet. Eran los tiempos puntocom y todo lo que oliera a la red cotizaba al alza. Así, fueron habituales numerosos anuncios de salidas a bolsa de empresas que sólo disponían de presuntas estrategias en internet, muy lejos de estar chequeadas a fondo. La presión de los mercados mandaba. Hubo calentones espectaculares de compañías que no habían facturado ni un céntimo, pero que decían que lo iban a hacer gracias a la palabra mágica, «internet». Daba igual el modelo de negocio, la clientela potencial y todas las elementales dudas que pudieran surgir sobre una firma recién nacida. Con que fuera presuntamente tecnológica, valía.

En cualquier caso, tal como ocurrió con AB Asesores, la venta orientada a un comprador que afirmara que iba a mantener el compromiso con la filosofía de la casa fue un error. Lo mismo habría dado que le hubieran vendido la empresa a quien fuera. Fortis estaba lejos de ser un comprador ideal: es cierto que cumplió escrupulosamente lo firmado por los holandeses y que tenía muchas ganas de crecer en España, pero era una entidad compleja. Fue una de las primeras en caer en la crisis bancaria reciente debido a la explosiva mezcla de áreas de negocio en las que trabajaba. Se trataba de un grupo que combinaba la actividad de una aseguradora con la banca tradicional y a la vez quería crecer mucho como banco de inversiones o investment bank; esto es, mezclaba la gestión privada de altos vuelos, la operativa como banco de negocios, los instrumentos híbridos… Un batiburrillo en el que la claridad del balance brillaba por su ausencia. Le ocurrió también a RBS, UBS y otros tantos en el viejo continente, que presumían de ser entidades modernas y que cayeron de una manera inevitable después de haberse pasado cualquier control de riesgos elemental por el forro de los caprichos.

La caída de Fortis forzó a una compra-rescate por parte de BNP Paribas (que así se imponía con más fuerza en el centro de Europa y borraba de un plumazo a un histórico rival), que en la actualidad es el dueño de la vieja Beta Capital, de la que no queda ni un resquicio.

Por su lado, los ejecutivos de la firma fueron marchándose en un goteo sin fin.

Los que se quedaron, principalmente Luis Badía, vieron enseguida que las visiones del negocio no eran coincidentes. Los españoles percibieron en el acto que la historia de Beta Capital no impresionaba lo más mínimo en Bruselas, pese al fuerte desembolso realizado. «Fue una temporada en la que lo mejor que podías hacer era ganar el partido por un 1-0 pelao; mejor que por un 16-1, porque en este último caso, simplemente te preguntaban que por qué nos habían metido ese gol, en lugar de aplaudir por la goleada. Resultaba desquiciante, pero eran los dueños, así que sólo tenías una solución», dice uno de los que aguantó durante un tiempo hasta marcharse. La verdad es que Juan Luis Pérez, de AB Asesores, no iba corto de razón cuando afirmó que «los compradores siempre sodomizan».

Los que torcieron entonces el gesto por los goles encajados fueron los ejecutivos y consejeros de Fortis, que protagonizaron poco tiempo después la quiebra vergonzante de la entidad, pero así se ha escrito la historia en el mundo financiero muchas veces y con especial intensidad en la reciente crisis.

Otro caso más, en definitiva, de fracaso estratégico. Prácticamente todas las grandes firmas internacionales aterrizaron en España para comprar a peso la industria financiera independiente española, llenas de expectación y planes, pero la realidad es que nadie ha sabido muy bien qué hacer con ella después. Una vez más quedó demostrado que esas sociedades sólo tuvieron sentido con sus fundadores y, una vez ellos fuera, nadie pudo sacarlas adelante. Todo ello a pesar de que los vendedores colocaron sus empresas en manos de los que parecían más capacitados y que en apariencia apostaban con más fuerza por su filosofía de negocio. Pero estas empresas nacieron con unos señores y murieron con su marcha. Ninguna ha sido capaz de sobrevivirles.

RUMBO A TELEFÓNICA

En cualquier caso, como en todas estas firmas, merece la pena echar una ojeada a la nómina de ejecutivos que pasó por Beta Capital, porque también tiene su historia. Muchos de los que pasaron a manos de Fortis no se resignaron a permanecer en aquella organización tan grande y rígida y se lo montaron por su cuenta. Pero todavía vale más la pena destacar que un gran número de colaboradores que tuvo César Alierta en aquellos años le ha seguido en su andadura empresarial al frente de Telefónica.

Hay un caso curioso, como el de Santiago Fernández Valbuena, que ingresó en Beta Capital en el año 1988, se marchó en 1994 a Société Générale y en 1997 aterrizó en Telefónica, tres años antes que Alierta. En la operadora estaba al mando del fondo de pensiones para empleados, Fonditel, que se colocó entre los mejor gestionados de Europa. Tan bueno fue que se abrió para todo el mundo y llegó a captar dinero no sólo de las grandes fortunas (Abelló, Koplowitz…), sino también de ahorradores corrientes, ya que no se exigían importes mínimos de entrada. No había que ser rico para invertir en Fonditel.

Su antiguo jefe, encantado de retomar el contacto con él después de haberle perdido unos años antes, le fue dando unos galones que tal vez debería haberle otorgado en Beta Capital, merced a lo cual en los últimos tiempos ha sido director financiero, responsable para Latinoamérica y, por último, consejero de Telefónica. De esta manera, ha entrado de lleno en la carrera presidencial, ya que es un profesional con claro perfil financiero, pero, a la vez, hace tiempo que se ha convertido en un hombre de empresa, trascendiendo de los asuntos meramente financieros. Los fondos de inversión internacionales no pondrían pegas a su nombramiento, suponiendo que Alierta se marchara.

Otro caso que merece la pena destacar es el de Eva Castillo, que estuvo en Beta Capital en la sección de ventas y análisis con menos de treinta años. Posteriormente se marchó algunos años a Londres para trabajar en Goldman Sachs. Regresó después a España, donde llegó a ser responsable de Merrill Lynch para el país, con lo que alcanzó, con toda seguridad, el puesto financiero más alto ocupado en esos momentos por una mujer. Fue repescada, si se puede considerar eso una repesca, por Alierta para el consejo de Telefónica, y desde luego no le tocó ese premio simplemente por cuestiones de cuota: con posterioridad ejerció funciones ejecutivas y fue nombrada presidenta de Telefónica Europa, por lo que también es una de las personas con las que se cuenta a la hora de formular quinielas para presidir la compañía.

Por su parte, Alberto Ferrari, fundador y viejo amigo de Alierta, es consejero de Telefónica desde los primeros tiempos en que el zaragozano preside la operadora.

Asimismo, José María Álvarez Pallete, el consejero delegado de la operadora y también consejero, es otro ejecutivo con procedencia bursátil. Comenzó su andadura profesional en Benito y Monjardín, empresa de la que apenas hemos hablando en este libro, aunque fue muy importante en su momento. Un origen que con toda seguridad agrada al presidente Alierta.

Paralelamente, Luis Badía, junto a otros dos socios de la firma (Constantino Millán y Mercedes Ortí), todos del equipo de Barcelona, crearon poco después de su marcha de Beta Capital la sociedad de asesoramiento independiente Troy Capital. Badía ha sido consejero de Terra y miembro del consejo territorial de Telefónica en Cataluña.

Enrique Lucas, socio de Valencia y consejero delegado de Beta Capital durante los años en que estuvieron bajo el mando de Fortis, creó el banco privado Nordkapp junto con Pedro Taberna, otro de los fundadores y socio de Pamplona. De nuevo, un «hijo» de la firma matriz. Lucas fue miembro del consejo territorial de Telefónica en Valencia. Nordkapp llegó a ser la entidad privada de referencia en la ciudad del Turia en los tiempos en los que esa comunidad brillaba con luz propia y parecía ser la California de Europa: todas las grandes fortunas (Lladró, Noguera, Royo, Ballester…) colocaron ahí parte de sus patrimonios y la apoyaron al principio, tal como había ocurrido en su día con Beta Capital. La acabaron vendiendo al Banco de Valencia y, tras la intervención del FROB, fue colocada al Banco de Madrid, que, a su vez, había sido comprado previamente por el BPA andorrano.

Rafael Collada, otro histórico de la sociedad, dirige la firma Mercado y Gestión de Valores (M&G), que puede considerarse otro hijo de Beta Capital y es una de las escasas sociedades de valores independientes que perduran en España. El mismo Alierta les ha cedido parte de su patrimonio personal, y Fonditel en ocasiones les ha facilitado negocio.

Ignacio Morenés y Estanislao Cubas, ambos presentes desde el primer día en Beta Capital, llevan unas cuentas particulares de clientes.

Además, destacan mil nombres más: Lucía Granda, que fue jefa de banca privada de Merrill Lynch; Julia Sanz, ilustre notaria, o Andrés Lantero, uno de los gestores más destacados de España en Credit Suisse o posteriormente en el hedge fund Valorica.

Hoy Alierta es el todopoderoso presidente de Telefónica, pero todavía queda algún viejo periodista bursátil que le recuerda a pie de parqué: «Era, probablemente, el que mejor te resumía la jornada y te atendía siempre, aunque era muy tímido o al menos no se sentía del todo cómodo con los periodistas. Cuando había alguna cuestión que nos interesaba especialmente, acudíamos a él».

Cuando llegó a Telefónica, con las acciones desplomándose, víctima del pinchazo puntocom, tuvo que frenar la sangría deshaciendo los entuertos de su predecesor, Juan Villalonga, para lo que volvió a integrar todas las matrices segregadas (Terra, Telefónica Móviles, TPI) y se propuso devolver valor a la cotización mediante un plan de recompra de títulos. Así pudo finalmente devolver el dividendo.

Como jugada defensiva no estuvo mal, pero pronto comenzaron a escucharse voces sobre su incapacidad de liderar en posiciones de ataque, por lo que realizó compras en Reino Unido, Italia o Brasil que consolidaron a Telefónica como un líder mundial. Su dividendo llegó a ser considerado el mejor del mundo, así como el flujo de caja de una compañía con unos 240 millones de clientes. Pero la crisis ha llamado a la puerta y ahora le toca bregar con ella.

El número 1 de la compañía afronta tiempos complejos. Si se hubiera retirado en 2010, ahora se le recordaría como el mejor presidente de la historia de la compañía, pero el bolsero zaragozano que dejó el Urquijo ha de pelear en la actualidad, a finales de 2012, por reducir la deuda de la entidad y devolver el dividendo que se ha visto obligado a suspender con todo el dolor de su corazón. Pero no se rinde. Lidera, de paso, el Consejo Empresarial para la Competitividad, un think tank formado por los principales ejecutivos y empresarios de España para guiar al Gobierno y fomentar la marca España en estos momentos tan convulsos. Así, afronta, desde su oficina de Las Tablas, el nuevo futuro tecnológico, cuyas trazas no acertamos siquiera a imaginar, apoyado, por supuesto, por sus viejos compañeros de fatiga de Beta Capital.

FG VALORES: FRANCISCO GONZÁLEZ, UN GALLEGO AL QUE NO CONOCÍA NADIE

En 1944 nació en Chantada (Lugo) Francisco González Rodríguez, de padres gallegos y, por tanto, emigrantes. Cuando el niño contaba con tres años, la familia al completo partió rumbo a Buenos Aires, donde su progenitor, emprendedor donde los haya, ya tenía a los pocos meses su propio negocio: una planta de lavado de botellas que funcionaba bastante bien. Francisco González siempre habla con admiración de su padre, una persona dinámica que en la década de 1940 se fue a Argentina en avión para llegar más rápido que en barco. Tal vez de ahí le vengan ciertos rasgos de su carácter, pues todo el que ha tratado con él se da cuenta enseguida de que es un persona extremadamente dinámica, casi electrizante. De esas que a veces da la sensación de que deja un vendaval de papeles a su paso por una oficina.

El actual presidente del BBVA pasó su juventud al otro lado del charco, pero se le envió de vuelta a España para que completara sus estudios. Su familia quería que se formara académicamente, aunque no durante demasiado tiempo, porque su deber era enfrentarse con la dura vida y ganarse el jornal lo antes posible. Y eso que su padre ya había progresado y se dedicaba en aquellos momentos a la compraventa de fincas.

Francisco González volvió pues a Chantada, pero enseguida se le empezó a quedar algo pequeño el pueblo. Lo pasaba bien, pero sentía una insatisfacción vital dado su exceso de vitalidad y sus ganas de hacer cosas… Se sacó rápidamente el título de perito mercantil y consiguió irse a La Coruña a rematar su formación como profesor mercantil. A los dieciocho años ya tenía conocimientos de contabilidad, matemáticas financieras e incluso un nivel aceptable de inglés. Pero también la capital gallega se le quedó pequeña pronto y continuó con muchas ganas de aprender más cosas, pese a que la formación con la que ya contaba le habría dado más que de sobra para ganarse la vida con holgura en la España de entonces. Pero como se verá, González no era un individuo que estuviera destinado a apalancarse (dicho en términos coloquiales, no financieros).

Por ello insistió en estudiar Económicas, ya que con la titulación obtenida le podían convalidar bastantes asignaturas, y se quiso ir a Madrid. Su familia prefería Bilbao, por estar más próximo, pero al final, como decisión salomónica le tocó regresar a Buenos Aires. Un destino que le ilusionó mucho a Francisco González, al que siempre le había encantado la capital argentina y donde se puso rápidamente a la tarea, hasta que un día vio un anuncio de una empresa llamada IBM. «Ordenadores… Vaya, ¿qué será eso? Tiene buena pinta… Me tengo que enterar de qué va la cosa…», se dijo.

Dicho y hecho. Obtuvo un título de programador y comenzó a trabajar con «el ordenador», un IBM 1401 que era un mastodonte y cuya ficha merece la pena mirar en la Wikipedia. Corría el año 1964.

Francisco González tiene cierta fama de hombre seco, incluso adusto en ocasiones, pero sin duda en esos tiempos fue feliz. Se lo pasó pipa trabajando y progresando, siendo independiente al tiempo que se forjaba en él un rasgo grabado a fuego para el resto de su vida: su absoluto compromiso con la tecnología. Se pasaba horas codificando números; tal vez de ahí le vino la afición al ajedrez, que cultiva hoy en día, sobre todo en verano, en su magnífica residencia estival de Mallorca. Así, con veintiún años era jefe de programadores de IBM en Buenos Aires, lo que le permitía un nivel de vida superior al de cualquier chaval de su edad; y además tenía una novieta… pero su padre le reclamó desde España para que echara una mano.

En esos momentos, a mediados de la década de 1960, España era un hervidero. El desarrollismo estaba logrando que por fin se dejara atrás el país de alpargata y comenzaran a llegar muchos cambios. Aun así, Francisco González no regresó de muy buena gana, ya que debía dejar la estabilidad conseguida en el cono sur. Una vez allá, terminó Económicas, esta vez en Madrid, mientras trabajaba a la vez en Nixdorf. Tres años más tarde era jefe de delegación, con 35 personas a su cargo y comenzaba a ganar la primera cantidad de dinero de cierta consideración, al menos para aquellos tiempos. Tenía la sensación de que las cosas le iban realmente bien. Podría decirse que inmejorablemente.

Conforme ascendía en Nixdorf, se hizo patente una característica de su personalidad que le ha acompañado durante toda su vida profesional: un individualismo y una exigencia personal que se traducía en su escasa capacidad para soportar jefes y empatizar con socios. Como consecuencia de ello, cuando ya era director comercial de Nixdorf en España, con más de cuatrocientas personas bajo su responsabilidad, chocó frontalmente con el responsable de la compañía en España. Maniático de la puntualidad, le molestaba, entre otras cosas, que llegara dos horas más tarde que él y, pese a ser gallego, descubrió que no tenía madera de político dentro de las grandes organizaciones. «Siempre ha sido superexigente consigo mismo, pero también con los demás», dice un antiguo socio de la firma que fundó más adelante, FG Valores. Debido a estas desavenencias, le acabó diciendo a la matriz, con dos narices, que «o el jefe, o yo».

Sorprendentemente, la compañía se puso de su lado y le respaldó, ofreciéndole la posibilidad de irse a Alemania. Con un ascenso, por supuesto. Era una buena oportunidad y él, con sangre de emigrantes, la aceptó encantado. Se fue con su mujer y dos hijas, pero pronto descubrió que aquello no era Buenos Aires: en la pequeña localidad de Paderborn hacía un frío que pelaba y la diversión brillaba por su ausencia, por lo que Francisco González no tardó mucho en pedir la cuenta y volvió a España antes de que hubiera pasado un año, durante el que, eso sí, llegó a aprender bastante bien el alemán. Nixdorf le había ofrecido ir a París, pero la familia no quería dar más tumbos y regresaron a Madrid.

Francisco González tenía treinta y tres años y estaba lleno de empuje, pero no tenía trabajo, y tuvo que empezar desde cero. Buscó un nuevo empleo y lo encontró rápido: empezó a trabajar en ITT, división de Standard Eléctrica, para vender terminales de ordenador. En este puesto le tocó viajar mucho y mantener de vez en cuando reuniones con el peculiar Harold Geenen, presidente de dicha corporación y del que se supo que en Chile había intentado financiar golpes contra Allende y a favor de Pinochet. Al menos así lo revelaron los archivos desclasificados de la CIA. Este personaje era peculiar hasta el extremo de exigir que las reuniones que se convocaran en pleno día se celebraran con las persianas bajadas para que pareciera de noche y no se le modificara su esquema horario, en caso de que acabara de aterrizar. Eso sí que es superar el jet lag.

Entretanto, la mujer de Francisco González le había comentado en más de una ocasión que existía una profesión que estaba muy bien, llamada corredor de comercio. Pero el gallego estaba tranquilo: se ganaba bien la vida y tenía más o menos tiempo para jugar al golf, su gran pasión. Sin embargo, en una intrascendente partida con un tipo que presumía de hándicap 3 se enteró de que ese señor vivía tan bien y disfrutaba del deporte porque era corredor de comercio. «¡Coño! —debió de exclamar González—, me tienes que explicar con detalle de qué va eso.» Su nuevo amigo le dejó el temario de las oposiciones y, después de pasar una mañana de sábado en la que perdonó la partida de golf examinándolo con detalle, decidió que se pondría a prepararlas. Esta anécdota la conocen todos aquellos que trabajaron con él en FG: tomó la decisión de dedicarse al sector económico y financiero en pleno green, como el que dice, y gracias a una partida de golf.

A partir de ahí, durante los dos años siguientes trabajó a diario de 8.30 a 19.00 horas y estudió de 19.30 a 0.00 horas. Los sábados jugaba al golf de 9.00 a 14.00 horas, y por las tardes y los domingos, codos.

Al examen se presentaron unos 270 aspirantes, lo que suponía un buen tajo de los más de 800 que se habían inscrito al principio. Había unas 55 plazas, por lo que el porcentaje de vacantes en relación con los aspirantes no era demasiado pequeño para lo que podía haber sido: un 20 por ciento, aunque cuando en estos sitios se mira a la cara a los demás contrincantes, la tarea se antoja más que ardua. El gallego de Chantada hizo el examen en un aula enorme, sintiendo esa inseguridad inevitable que se sufre cuando uno se ve rodeado de una multitud formada totalmente por competidores directos. Todos eran rivales, quizá mucho mejores que él…

Sacó el número 1.

No es extraño: algunos alumnos recuerdan que en determinadas asignaturas preparadas con profesor, «FG no tomaba al dictado la lección, sino que le discutía muchas cosas al preparador. Era increíble, nos parecía que tenía el mismo nivel que el profesor», comenta un compañero de promoción que compartió clases con él y con quien luego compitió en el mercado desde Safei.

De nuevo podría disfrutar de una situación cómoda y de un nivel de vida confortable, pero las inquietudes seguían hirviendo en su cabeza. De hecho, se enteró un viernes que había ganado la oposición a corredor y el lunes ya comenzó a preparar las de agente de cambio y bolsa. Aquel fin de semana lo descansó entero, eso sí.

El título obtenido le convalidaba una gran parte del temario de agente y, además, le permitía disfrutar de unos ingresos suficientes para poder estudiar sin apuros. No obstante, hubo un momento duro cuando se aplazaron un año más las pruebas de selección, cosa que a este veterano opositor (ya próximo a los cuarenta años) le quemó más de lo que habría podido imaginar. Después de tanto cambio y tanto estudio, un poco de tiempo más no parecía algo tan importante, pero ese último tramo se le hizo agobiante.

Finalmente, se sacó la plaza en Madrid. Muchos en la bolsa recuerdan como anécdota que en el ejercicio oral le tocaron los temas de menor lucimiento posible, como el contrato de transporte, el tema 19… Un desastre, pues no permitieron el menor brillo posible; eran aquellos que nadie quería que le tocaran. Pero a él le tocaron. En ese momento era el número 2 de la promoción y acabó como el 5. El último de los elegidos, ya que sólo había 5 plazas. En cualquier caso, suficiente.

Fue uno de los días más felices de su vida. A los treinta y siete años se acabó estudiar; comenzaba así la posibilidad de poder dedicarse en exclusiva a la mejor profesión del mundo. No quemó los libros físicamente, pero sin duda lo hizo de manera mental.

Francisco González Rodríguez aterrizó por fin en la bolsa de los Usera, los Monjardín, los Concha, los Ponga… «Lo estoy viendo llegar aún en su R-5 TS cargado con muebles de segunda mano, sin encomendarse ni a Dios ni al diablo, montando su oficina —dice una de las personas que trabajaron con él en su sociedad—. Es un killer, un tío que tiene una idea clara y la ejecuta —añade—. Le dan totalmente igual los comentarios de la gente o el qué dirán.»

Como los demás compañeros de promoción, de lo primerísimo que recuerda Francisco González de la bolsa es el ambiente desolado tras la victoria del PSOE. Soledad total en el parqué, sensación de fin del mundo, Agentes de cambio y bolsa mayores… Francisco González, igual que Guerrero y Garralda, sólo podía decir «pues vamos a trabajar y ya veremos».

Y ahí que se esforzó el gallego: Francisco González, al que no conocía nadie, sin padrinos ni nombre ilustre ni experiencia financiera… pero que en 1987 ya tenía uno de los despachos personales con mayores ingresos, si no el que más.

Sin embargo, en 1985 ya se escuchaba de manera muy seria el runrún de la reforma del mercado de valores y a González se le metió en la cabeza la idea de crear una sociedad instrumental o lo que fuera; todavía no estaba muy claro por dónde iban a ir las cosas. Primero tuvo lugar el fallido intento, ya comentado, de formar parte de AB Asesores, pero González no entró nunca en esa firma, aunque en más de una ocasión haya presumido de haber participado en el proceso fundacional o incluso de haber sido el primer promotor. Por ello buscó nuevas opciones.

Lo que sí cuajó fue Renta 4, que creó con Juan Carlos Ureta, José Usera y la agente de cambio y bolsa de Barcelona Anna Carreras. Es la única sociedad que hoy, en diciembre de 2012, continúa operando a pleno rendimiento. Cada uno de sus socios mantuvo su propio despacho, pero los roces comenzaron enseguida. Francisco González, dinámico y maniático de la puntualidad, chocó con algunos de sus socios, especialmente con Usera. Enseguida se dio cuenta, tal como le había ocurrido en Nixdorf, de que no tenía mucho aguante y que prefería ir por libre. Por ello llegó a un acuerdo rápido, vendió sus acciones y decidió montárselo, literalmente, a su aire, pues no cabe calificar de otra manera el hecho de que registrara su nueva empresa como FG Inversiones Bursátiles, es decir, Francisco González Inversiones. Fue un nombre que se eligió de manera provisional para ir dando forma al proyecto y que acabó perdurando para siempre, con el único cambio de que con el tiempo se sustituyó «Inversiones Bursátiles» por «Valores».

Esta decisión todavía suscita admiración entre sus colegas de aquellos tiempos: «Con un par, va y monta una sociedad de valores con su propio nombre; antes que nadie, sin que nadie le conociera. Él sólo, sin encomendarse a nadie, sin apoyos expresos ni tener un apellido ilustre».

Rápidamente, alquiló un despacho en la calle Antonio Maura, muy cerca de la bolsa, y fichó a un pequeño equipo procedente del Continental Bank, que acababa de quebrar en España, liderado por Javier Moreno de los Ríos, hombre clave en el futuro de FG; en el equipo también estaban José Vasallo e Ignacio Gómez Montejo, este último uno de los economistas más reputados de España hoy en día. El alquiler mensual del despacho era de 500.000 pesetas al mes, 3.000 euros.

Poco después llegaron Ricardo Mandelbaum, junto a unos jovencísimos Juan Bastos y Juan Cueto (estos dos últimos se integrarían poco después en Ibersecurities, de Manuel Pizarro, que también iba a dar que hablar en el futuro). También hay que mencionar a Juan Fábregas, de Benito y Monjardín (que ahora lidera Crédit Agricole en España), y a Juan Guich (consejero delegado en Rothschild y anteriormente en Lehman Brothers, en su momento donde fichó a Luis de Guindos). Un rosario de nombres que no suenan al común de los mortales, pero que han tenido muchísimo peso en los mercados españoles en las últimas décadas. Sólo hay que ver las firmas en las que han trabajado posteriormente. De nuevo, aparece el importante papel que estas sociedades de valores desempeñaron como «cantera».

FG Valores se dedicó de inmediato a la intermediación, en renta fija y variable, trabajando con brókeres extranjeros. Una vez más, una característica común de las firmas mencionadas en esta obra: sus ejecutivos salieron al extranjero para captar clientes internacionales que invirtieran en España. Pero fue FG Valores la que, en poco tiempo, se convirtió en el principal intermediario de bolsa español. No llegó a ser el mejor en gestión de patrimonios ni en banca de negocios, pero durante mucho tiempo fue considerado el bróker nacional más importante.

La búsqueda de inversores fuera de nuestras fronteras fue una constante llevada a cabo de manera casi frenética. Al igual que AB Asesores, el proceso se hacía casi a puerta fría. Tanto FG como Ricardo Mandelbaum se patearon Londres y Nueva York una y otra vez. Visitarvender-visitar-vender… Así recuerdan aquellos años. Con el tiempo, Mandelbaum se quedó con la responsabilidad comercial; sus compañeros de firma hablaban de él con admiración: «Era un reloj, un perro de presa… algunas firmas decían que no se ponían la alarma de apertura de mercado porque sabían que inmediatamente después de abrir sonaría el teléfono con la llamada de FG. En alguna ocasión, a alguna casa que no quería ponerse al teléfono porque ya tenía sus servicios de intermediación de activos financieros, más conocidos como brokerage, contratados desde hacía tiempo, le hizo la llamada desde una cabina en la puerta de la oficina, en Nueva York, con lo que no tuvieron más remedio que atenderle, aunque sólo fuera por cortesía, por haber hecho el viaje. Y a las pocas semanas, ya eran clientes nuestros».

En FG Valores entraron fondos de inversión, pensiones, seguros… hasta una cartera que oscilaba entre cuatrocientos y quinientos clientes. En España, hacían lo que podían con los inversores ya citados anteriormente: Mario Conde, los Albertos, De la Rosa… Por cierto, un exejecutivo de FG Valores recuerda una bronca monumental entre Javier de la Rosa y Francisco González por un informe desfavorable de la entidad sobre el intercambio de acciones de Prima Inmobiliaria en la opa de exclusión de Torras Hostench, en la que González «defendió a muerte la independencia de nuestro análisis, a pesar del riesgo de que nos retirara el negocio».

El despegue fue rápido. Al igual que las otras dos firmas analizadas en esta obra, FG Valores registró una gestora de fondos, tenía una división de análisis financiero respetada y desarrolló actividades en corporate. Pero en lo que destacó siempre por encima de todo fue en intermediación. De hecho, entre sus competidores, no falta quien dice que «FG era un bróker. El principal, pero básicamente eso». No obstante, también es importante mencionar la división de análisis, por la que desfiló muchísima gente importante, entre ellos José Sevilla, actual número 2 de Bankia y del que enseguida hablaremos.

La velocidad de crucero de la firma era alta. Como en esta sociedad no había entrado previamente un socio internacional, como sí había ocurrido en AB Asesores o Beta Capital con AIG y KIO, la toma de decisiones siempre fue más rápida. La entidad no tuvo que perder el tiempo en cuestiones internas, como ocurrió con las diferencias de criterio entre AB y AIG, ni tuvo que esforzarse en facilitar la salida de KIO, como le ocurrió a Beta.

Corría el año 1995 y la idea de vender ya se le había metido en la cabeza a su fundador, que mantenía la mayoría de las participaciones, si bien había ido cediéndolas progresivamente a sus socios hasta un porcentaje del 30 por ciento. Entonces, Francisco González rondaba los cincuenta años y se sentía un hombre que ya lo había hecho todo: viajes, oposiciones, bolsa, empresa propia… Había tocado techo. Tenía ganas de dedicarse más al golf. En éstas apareció Merrill Lynch y el gallego pensó: «Esta es la mía: por fin voy a poder jugar todos los días».

La operación se cerró por 12.000 millones de las antiguas pesetas a tocateja, con la petición de que González siguiera siendo asesor internacional de la firma. Era febrero de 1996. Merrill Lynch quería crecer en todos los países de Europa, para lo que empleaba una estrategia consistente en adquirir compañías locales. El poder de marca del banco estadounidense unido al know how doméstico de las firmas con arraigo en esos mercados era, sobre el papel, una garantía de éxito imparable. Y FG Valores era una operación de libro para ellos: el principal intermediario, el mejor (o uno de los mejores) equipo de análisis nacional y muy acostumbrado a trabajar con clientes extranjeros, especialmente de Estados Unidos. Todo encajaba.

Una cuestión que merece la pena mencionarse: estos bancos de inversión comenzaron a desarrollarse en la década de 1990, ya que hasta entonces habían sido puros brókeres con sede en Estados Unidos y con poco protagonismo en Reino Unido. La expansión por Europa de Morgan Stanley o Merrill Lynch en busca de nuevas áreas de negocio comenzó por España a través de AB Asesores y FG Valores. De nuevo, estas sociedades nacionales fueron pioneras al convertirse en el primer objeto de deseo europeo de los grandes colosos financieros estadounidenses. Algo impensable tiempo atrás.

Con el tiempo, se ha demostrado que la colocación de FG Valores fue una decisión magistral. Vender una firma de intermediación en los tiempos previos a que los bancos se hicieran de manera casi definitiva con este mercado de compraventa de acciones, y poco antes también de que internet explotara, permitió obtener un precio irrepetible. En 1996, si una firma internacional quería aterrizar en España, era imprescindible que montara una estructura propia o comprara alguna empresa local. Internet cambió eso de manera radical. Pocos años después, en caso de que se quisiera operar en el mercado nacional, con comprar una ficha de sociedad de valores y abrir el broker online bastaba. Pero a mediados de la década de los noventa no ocurría así. ¿Tuvo alguna clara intuición el tecnológico Francisco González sobre los efectos futuros de la globalización?

Internet y su infinito potencial de globalización abarató el valor de muchísimas cosas en muchas áreas, y la bolsa no fue la excepción. Pero FG Valores se vendió poco antes de que llegara la revolución de la World Wide Web y pudo, de esta manera, maximizar su precio. Acierto estratégico o suerte: nunca podrá decirse con precisión empírica, pero el timing de la operación fue glorioso.

Después de entregar los trastos, FG se dedicó al golf. Pensaba pasarse el resto de su vida disfrutando con su deporte favorito, y a ello se puso. El lunes, bien. El martes, algo más soso. El miércoles, buf, si no hay nadie en el green. Todo empezó a ser aburrido para él. Las semanas pasaban muy despacio y en abril el hombre que creía haber tocado techo profesionalmente estaba por completo saturado de golf. Como ocurre con cualquier cosa, las dosis excesivas no son buenas. El opositor empedernido que se había pasado cinco años sin vacaciones desgastándose los codos; el ejecutivo que había montado una compañía, que buscaba el quiosco que abría más temprano de Madrid para hacerse con la prensa lo antes posible y tener la información procesada para sus clientes a las siete de la mañana, comenzaba a aburrirse soberanemente.

De repente, un día de mayo de 1996, sonó el teléfono y Rodrigo Rato, político del Partido Popular, que acababa de ganar las elecciones, le preguntó si quería ser presidente de Argentaria, con lo que le dio la alegría del siglo, aunque si le hubiera formulado esa pregunta dos meses antes, seguramente habría dicho que no, porque estaba saturado de finanzas. Preciso es reconocer que González era una persona muy cercana a los populares y a su Fundación para el Análisis y los Estudios Sociales (FAES); era uno de los hombres de mercado a los que Rato y su equipo consultaban de manera continua, y ahora le llamaban a rebato.

Argentaria, una suma del Banco Exterior, la Caja Postal y el Banco Hipotecario, así como de otras entidades de menos fuste como el Banco de Crédito Local o el Banco de Crédito Agrícola, había sido fundada en 1991. Su primer presidente fue Francisco Luzón, quien acababa de dejar recientemente el Banco Santander, donde había realizado una extenuante tarea en Latinoamérica. En aquel momento, Argentaria iba a sacar a bolsa el resto del capital, en una privatización con cierto riesgo, pues el anterior tramo no había ido del todo bien, operación que constituyó uno de los máximos exponentes de lo que se denominó, ya para siempre, el capitalismo popular.

Al aterrizar en el precioso palacio del Marqués de Salamanca (ahora del BBVA) que el banco tenía en propiedad en el paseo de Recoletos, González se encontró con un holding bastante ineficiente. FG se propuso unir todo en uno y logró algunos hitos, como convertir su firma en líder en segmentos como los fondos de inversión, los mercados de capitales, internet… En la segunda mitad de la década de 1990 se decía que las mejores firmas en derivados eran Société Générale… y Argentaria. De hecho, algunos de los mejores gestores pasaron por ahí, como por ejemplo Didac Artés, que luego estuvo en BBVA, y Juan Cruz, que lidera uno de los mejores hedge funds de Europa. Algunos ficharon por el Banco Santander posteriormente y se llevaron la sorpresa de descubrir que el mayor banco de España estaba peor preparado que Argentaria en estos segmentos de negocio tan sofisticados.

Francisco González dotó enseguida al banco con una de las mejores páginas web del momento. De nuevo, la obsesión por la tecnología. Aun así, se iba a producir la llegada del euro y el tamaño se antojaba un factor crítico. En consecuencia, en 1999 se habían fusionado el Banco Santander y el Banco Central Hispano, operación en la que se impuso el banco cántabro de manera absoluta. Aunque sólo fuera por eliminación, aquello hizo inevitable que Argentaria y BBV hicieran lo mismo poco tiempo después.

Lo demás es otra historia, aunque con dos hitos muy destacables: la revelación de la existencia de cuentas ocultas en Jersey a favor de algunos consejeros del BBV, lo que se tradujo en la salida total de la facción vasca del banco, y el fallido asalto al banco por parte de Sacyr, que tomó una pequeña participación, si bien manifestó su voluntad de hacerse con el control de la institución. Todo ello con la connivencia de Miguel Sebastián, entonces presidente de la Oficina Económica de Presidencia de Moncloa, y Carlos Arenillas, exsocio de Intermoney y entonces vicepresidente de la CNMV. El asunto fue un despropósito descomunal, como suele ocurrir con estas operaciones, porque, como siempre, faltó lo principal: el dinero.

A Francisco González le dijeron que debía irse o que airearían un dosier con las irregularidades en la venta de su sociedad a Merrill Lynch. Pero que, si dimitía, se le facilitaría una salida económicamente muy ventajosa al capitalizar su amplio fondo de pensiones y lo que hiciera falta. El presidente, un hombre con bastante mal genio cuando hace falta, mandó a paseo a los emisarios y a continuación tiró del teléfono y llamó a su antiguo consejero delegado, Javier Moreno de los Ríos: «Pasa esto, les he mandado a paseo y que publiquen lo que les dé la gana… que lo sepas».

Previamente se habían reunido José Ignacio Goirigolzarri, consejero delegado del banco, con la cúpula de la constructora Sacyr, mientras González estaba en México. En dicho encuentro, los constructores esbozaron el planteamiento de la operación, que pasaba por la marcha de Francisco González, pero el mantenimiento de Goirigolzarri. Este último informó de todo debidamente a su jefe, pero el hecho de haberles recibido abrió una brecha entre ambos que ya no se cerraría.

Goirogolzarri se prejubiló en la entidad años después y en 2012 pasó a presidir Bankia, adonde se llevó de número 2 al citado José Sevilla, que fue jefe de análisis en FG Valores y después en Merrill Lynch. De ahí, Sevilla fichó por BBV, donde se convirtió en el hombre de confianza de «Goiri», a pesar de haber comenzado en FG Valores. Sevilla, recordado como un magnífico analista de bolsa, llegó a ser un alto cargo en BBVA a las órdenes de su antiguo jefe, aunque lo había fichado Emilio Ybarra, el anterior presidente del BBV, que se había visto obligado a dimitir como copresidente del BBVA por el asunto de los fondos de Jersey. Fue prácticamente el único caso en el que un antiguo empleado de FG volvió a trabajar con él.

A este respecto, todo el mundo (competidores o excompañeros) reconoce el empuje de Francisco González, aunque si se le tiene que echar algo en cara es que no formaba equipo. Este comentario es generalizado. El gallego no se ha casado nunca con nadie. No se le recuerda ni una sola persona de confianza. Fichaba a las personas y cuando no rendían como quería, se desentendía de ellas. ¿Cierto? Es posible y, desde luego, es la fama que tiene. No obstante, creaba grupos cohesionados, ya que el grueso del equipo de FG Valores continúa junto en otro sitio. Pero de FG Valores a Argentaria no se llevó a nadie y tampoco recuperó a ninguna persona de su confianza cuando se quedó solo al mando del gigantesco BBVA. Un exanalista de los primeros tiempos sostiene que «no tiene amigos y se jacta de ello. Puede que no sea una mala filosofía, porque a cambio le da una gran libertad para hacer y deshacer. Pero en su historial de banquero no hay personas de su confianza, como con Botín puedes señalar a Matías Rodríguez Inciarte o Alfredo Sáenz. En FG, los dejó a todos en Merrill».

No todos se quedaron en el banco americano, sin embargo. Javier Moreno de los Ríos, Ignacio Gómez Montejo, Ignacio García Barrero y Ricardo Mandelbaum trabajan juntos en ICR, una gestora de hedge funds de enorme prestigio y bajo perfil mediático. Tal vez por esa prudencia no tomaron ni una participación en Madoff, al contrario de lo que hicieron otras boutiques más glamurosas de España, con apellidos ilustres en su capital, o el mismo Banco Santander, que fue uno de los principales damnificados de aquella estafa inconcebible, en la que los principales capitales del mundo se pelearon literalmente por depositar su dinero en un fondo con unas rentabilidades de vértigo, a pesar de que su fundador, Bernard Madoff, se negaba a dar explicaciones sobre la cartera ni a facilitar auditorías. El timo era muy simple. Ni siquiera era un caso de esquema piramidal: Madoff, simplemente, se limitaba a publicar unas rentabilidades falsas y a quedarse el dinero de los inversores. Podrá decirse que es algo muy burdo y así es. Pero mientras nadie le exigió un rembolso fuerte, disfrutó de la vida e hizo creer al mercado que era el mejor gestor del mundo.

En esa misma línea, BBVA tampoco se quedó apenas enganchado en Madoff, ni cerró el fondo inmobiliario para sus partícipes —sino que lo dotó liquidez— ni sucumbió a la fiebre de las adquisiciones ni a pagar lo que fuera con tal de presumir de crecimiento de balance.

La trayectoria de Francisco González pasará a los anales de la historia de la banca, como lo ha hecho la de Alfonso Escámez, que fue uno de los presidentes más importantes del Banco Central, pese a haber empezado en la entidad desde abajo del todo.

Dicen que Francisco González es un hombre de carácter complicado, pero ello debe de ser algo inevitable cuando uno accede por sí mismo a una institución tan compleja como la bolsa después de haber sido uno de los pioneros en la introducción de la informática en España y de haber acabado presidiendo un banco del EuroStoxx 50. Sin duda, se ha ganado el derecho a ser como quiera. Ha vivido en Galicia y Argentina, con un breve paso por Alemania, y tiene títulos de perito mercantil, informático, corredor de comercio y agente de bolsa; ha creado una de las principales sociedades de bolsa, que vendió a uno de los grandes bancos mundiales de inversión, para terminar presidiendo Argentaria y el BBVA.

De él se puede decir, además, que es extremadamente austero. Algunos de sus compañeros de bolsa de años pretéritos recuerdan que en las habituales comidas festivas él se solía hacer servir alguna verdura y algo a la plancha, y que nunca sucumbía a las copas ni a las largas sobremesas envueltas en el humo de los puros que se prolongaban hasta bien entrada la tarde. Es también un hombre muy deportista que en sus viajes se aloja siempre en hoteles con buenos gimnasios, y nunca ha perdido su ADN informático, como demuestra el haber siempre buscado potenciar el sesgo tecnológico a todo lo que ha acometido.

La suya, en este país, es una trayectoria irrepetible. Emilio Botín puede tener mucho mérito si se analiza la evolución del Banco Santander y su papel al frente del mismo, pero es un Botín, «de los Botín de toda la vida». Francisco González, en cambio, es un González, un «Pepe Pérez» absolutamente hecho a sí mismo. Cuando habla de su vida, apenas hace más alusión que a su origen gallego. Probablemente, es uno de los personajes más fascinantes de la historia reciente de este país.

RENTA 4: SÓLO PODÍA QUEDAR UNO

El caso de Juan Carlos Ureta es también muy llamativo. Es el único que queda en activo como presidente de su propia sociedad de valores, Renta 4, convertida ya en banco, sin que haya cedido nunca a la tentación de vender ni de pasar a la gran empresa. Y no será que no haya tenido oportunidades de dar un buen «pelotazo» (los rumores de interés comprador han sido eternos) ni que no tenga presencia en las compañías: ha sido consejero de Indra, Amper, Lucent, ING… Y, por supuesto, de BME: la bolsa, su asiento de consejo más querido.

Ureta estaba predestinado, de alguna manera, a quedarse solo. Registró la sociedad con cuatro socios (de ahí el nombre), pero se ha quedado como accionista único. También es el último agente de cambio y bolsa que sigue en activo en el mercado de valores.

Reconozco que tengo un respeto y una simpatía especial por Ureta, cosa que creo que ocurre en general en el mercado. No he escuchado a nadie hablar mal del presidente de Renta 4, una persona que tiene la cualidad de tratar de la misma manera al presidente o al botones de una compañía, lo que un modesto periodista como el que esto escribe no olvida. Cuando uno ha ejercido de pobre becario y un hombre importante le ha tratado sin estiramiento pero también sin un engañoso exceso de afabilidad (que de eso también hay), sino con lisa y llana normalidad, eso queda grabado.

Juan Carlos Ureta Domingo (Bilbao, 1955), «Charlie» para muchos de sus compañeros de mercado, estudió en el colegio Santiago Apóstol de la capital vizcaína y posteriormente se licenció como abogado economista en Deusto. Podría decirse que era inevitable que acabara estudiando algo relacionado con el Derecho, pero no es así. De hecho, una vez hubo pulverizado los casilleros de las calificaciones a golpe de matrículas, este cerebrito no tenía nada claro qué estudios universitarios seguir. Hecho un mar de dudas, se llegó a matricular en Filosofía y Periodismo en Navarra, en un intento de sacarse de encima la presión paterna, que deseaba que estudiara Ingeniería Industrial; algo lógico, ya que su padre tenía una empresa industrial auxiliar de los Altos Hornos. Pero Ureta no acababa de decidirse. Había estudiado ciencias y lo lógico habría sido decantarse por una ingeniería, aunque la filosofía y las humanidades le atraían muchísimo, lo que puede comprobarse en la sede de Renta 4, poblada con todo tipo de obras de arte moderno. Su despacho, de hecho, parece una réplica en miniatura del Xanadú de Ciudadano Kane, lleno de cuadros y esculturas todavía por desembalar.

Finalmente, en un arrebato de pragmatismo tiró hacia Deusto para realizar lo que entonces se llamaba «abogado economista», una combinación de ambas profesiones pero con más peso en lo legal. La decisión fue doblemente práctica: la carrera ofrecía un futuro incontestable y la cercanía con su domicilio eliminaba los problemas logísticos que habrían surgido si los estudios hubieran tenido lugar en Pamplona.

El rosario de matrículas de honor continuó con total naturalidad durante toda la carrera, en la que sólo hubo dos excepciones a esa norma, y obtuvo un premio extraordinario de licenciatura y también el premio nacional de terminación de estudios.

Cuando llevaba hecha la mitad de la carrera, se dio cuenta de que la economía le gustaba mucho y comenzó también a estudiar Económicas, pese a que en la licenciatura de Abogado Economista ya había fuertes dosis de materia financiera y empresarial.

Mientras cursaba sus estudios (entre 1973 y 1978) fue testigo in situ de los efectos de la crisis industrial. Al cruzar el puente de Deusto (iba andando a la facultad), raro era el día en que no había una bronca importante con la naval de Euskalduna, con los trabajadores y con todo tipo de empresas que hubiera allá. Incluso alguna vez tuvo que esquivar algún pelotazo de goma. Vio esta reconversión a pie de calle y, evidentemente, su familia la sufrió de lleno debido al negocio paterno. Pese a que los tiempos eran proclives a ello, no tenía ninguna veleidad política, si bien en quinto de carrera asistió un día a una charla de Joaquín Garrigues, que estaba montando el partido liberal. Ureta confiesa que Garrigues le pareció una figura muy atractiva y, desde luego, hoy en día se considera liberal. Sigue acordándose a la perfección de aquella charla, que tanto peso tuvo en sus planteamientos vitales, aunque no el suficiente para politizarle.

Una vez acabada la carrera se planteó opositar para abogado del Estado, tal vez para huir de ese mundo industrial que se desmoronaba en torno suyo y al que parecía estar condenado. Comenzó a estudiar las oposiciones en 1978 y las ganó en 1980. Aunque todos los personajes de este libro parecen sacar adelante las oposiciones como si fuera algo tan fácil como superar el psicotécnico del carné de conducir, Ureta reconoce que esos dos años de estudios fueron extenuantes, física y mentalmente. Una confesión que nos recuerda que todas estas personas son humanas. Si han tenido éxito es porque se lo han trabajado minuto a minuto. Conviene insistir en ello: obtener plazas para ser abogado del Estado o agente de bolsa son tareas absolutamente titánicas, al alcance de muy pocas personas.

Acostumbrado a que sus notas se salieran de los boletines de calificaciones, ésta no iba a ser una excepción, y sacó el número 3 de su promoción después de haber sido número 1 durante la mayor parte de la prueba.* La carrera de Ureta como abogado del Estado fue breve aunque muy intensa e incluso relevante, ya que de inmediato estuvo en puestos de primera fila en los primeros y titubeantes pasos del desarrollo autonómico. Viéndolo ahora, parece mentira que hubiese estado donde estuvo pese a su juventud, lo cual hace reflexionar sobre los escasos efectivos con que estaba dotada nuestra incipiente democracia en aquellos tiempos.

Tras un breve período de cuatro meses ejerciendo entre Barcelona y Tarragona, Ureta se incorporó al equipo de Marcelino Oreja en el País Vasco, a la delegación de Hacienda de Álava y, posteriormente, a la delegación del Gobierno que se creó en el año 1980.

De Marcelino Oreja, Ureta ha dicho siempre que es un político con una gran visión, entre otras cosas porque no quiso que el representante del Ejecutivo en la zona fuera algo parecido a un supergobernador civil o al hombre de la porra encargado de mantener el orden, sino que aquél fue un puesto con mucho perfil político, algo vital en aquellos tiempos en los que se estaban definiendo las transferencias autonómicas.

Oreja sólo tenía entonces en su gabinete a Ureta y una secretaria. No quería equipos amplios. Trabajaron muchísimo en cuestiones como el concierto económico vasco o la Ley Orgánica del Armonización del Proceso Autonómico (LOAPA), de la que, por cierto, emitieron un informe contrario por considerar que el «café para todos» era de dudosa constitucionalidad. Pese a todo, Leopoldo Calvo Sotelo la sacó adelante. La política es así.

Evidentemente, Juan Carlos Ureta aprendió muchísimo en ese período. Al mismo tiempo conoció a muchas de las personas que dirigirían el futuro económico del país en los años siguientes. Entre ellos, a Pedro Toledo, presidente del Banco de Vizcaya y hombre que parecía destinado a liderar el futuro financiero español, cuya repentina muerte alteró el mapa bancario del país; Emilio Ybarra, el de la rama del Bilbao; José Ignacio Sánchez Asiaín, presidente del Banco de Bilbao, famoso por lanzar la fallida opa hostil contra el Banesto de Mario Conde, y un largo etcétera.

También entró en contacto con gente del mundo de la política, por supuesto, como con Carlos Garaicoechea, un lendakari muy complejo. Además, Ureta mantuvo una magnífica relación con su número 2, Mario Fernández, hoy presidente de Kutxabank, entidad financiera que ha salido bastante bien parada en la crisis bancaria española. Paralelamente hizo buenas migas con Pedro Luis Uriarte Santamarina, entonces consejero de Hacienda del Gobierno vasco y, luego, ejecutivo de altos vuelos en el BBV, donde estudió la opción AB Asesores, y que llegó a ser incluso efímero consejero delegado del BBVA. Con Pedro Luis Uriarte Santamarina, o «Plus», como se le conocía en el banco, coincidió en Deusto, donde Ureta daba algunas tardes clase de derecho civil e incluso impartieron juntos algún curso de posgrado. En la universidad lo introdujo su tutor de oposiciones, Ricardo de Ángel Yágüez, quien a su vez era socio de despacho con Mario Fernández y a quien Ureta considera la persona más importante de su vida profesional y académica.

Mientras trabajaba en el desarrollo del Estatuto de Autonomía, las cuestiones de Hacienda y peleaba con la LOAPA, la vida en el País Vasco no era sencilla. Hay pequeñas anécdotas que dan cuenta de ello, como que se obligó a una corporación a que respondiera un recurso en español, lo que dio lugar a una tremenda polémica mediática e hizo que el abogado Ureta saliera en los periódicos sin comerlo ni beberlo, en medio de una fuerte escandalera. Hubo también situaciones más graves, como el ataque terrorista que sufrió Jaime Mayor Oreja, ya nuevo delegado del Gobierno, en la delegación del Ejecutivo en Vitoria, llamada Los Olivos. Alguien lanzó en aquella ocasión una granada que se quedó atascada en las ramas de un árbol, cerca del chalé, en el que en aquel momento se encontraba Ureta.

Tampoco fue sencilla la visita del presidente del Gobierno Adolfo Suárez al País Vasco, que había tenido lugar algo antes y en la que Garaicoechea se negó a recibirlo. Suárez acudió con su vicepresidente, Rodolfo Martín Villa, a Los Olivos, y allí Villa lo primero que hizo fue pedir el BOE, lo que obligó a Ureta a salir corriendo para localizar donde fuera un boletín para el metódico político.

Llegó el año 1982 y a Mayor Oreja lo sustituyó Ramón Jáuregui, pero Ureta ya había pedido el traslado. Quería irse a Madrid a preparar las oposiciones a agente de cambio y bolsa. ¿Por qué? Pues porque ya estaba algo aburrido de la política, tenía el gusanillo de lo económico y le apetecía probar nuevos horizontes. La reconversión industrial vasca anunciaba tiempos convulsos y la banca quedaría en una situación compleja, en la que vio una oportunidad. En los tiempos que había pasado al lado de Marcelino Oreja había establecido contacto con todos esos banqueros y empresarios, algo que le pareció una novedad interesantísima, y las ganas de dar el salto a lo económico y empresarial fueron creciendo.

En consecuencia, se trasladó desde Vitoria hasta Madrid, donde conoció a Manuel Pizarro, entonces director general en el ministerio de Administración Territorial. El turolense estaba opositando para agente y Ureta no necesitó que le persuadiera para sumarse al asunto, por lo que solicitó la pertinente excedencia en el ministerio de Economía, donde había encontrado acomodo. Por cierto, Pizarro le recomendó que visitara a Pedro Guerrero, que había sacado la plaza recientemente (aunque todavía no había tomado posesión de la misma) y podía ser una buena ayuda. El ahora presidente de Bankinter les recomendó preparadores e incluso les tomó algunas lecciones. También Garralda les echó una mano en algún momento.

Después de tantos éxitos académicos, Ureta no iba a fallar esta vez. Sacó la oposición a la primera en 1984, en Barcelona. Se quedó a una décima de poder ir a Madrid en unas conflictivas pruebas en las que hubo impugnaciones, pero en las siguientes convocatorias para ir a la capital repitió y obtuvo el número 1 y la nota más alta de todos los tiempos, cosa que enorgullece especialmente al presidente de Renta 4, ya que, como pocos años después se eliminaron esas oposiciones, su registro ha quedado imbatido para siempre.

Cuando fue a recibir su nota, se produjo otra anécdota preciosa. Ureta vio su nota a la vez que Manuel Pizarro, que había suspendido porque no había tenido tiempo de preparar debidamente la contabilidad. Éste le recomendó ahí mismo que se presentara al año siguiente: «Repite, que te ayudaré. Igual que Guerrero me ha ayudado a mí, yo te ayudaré a ti a sacar la plaza». Ureta fue durante los siguientes meses varias tardes a ayudarle y al año siguiente Pizarro sacó la plaza sin problemas. Al leer esto, no es difícil deducir que la bolsa constituye un vínculo casi de sangre para todos estos agentes. Todos se respetan y muchos son amigos. En los años posteriores, fue habitual que quedaran para cenar con sus mujeres. Francisco González con Alierta, con Pizarro, Guerrero, Garralda… Auténticos compañeros de batalla.

Ureta se puso a trabajar enseguida como agente, aunque también colaboró como asesor a título personal en operaciones que no pasaron por la bolsa, como la toma de Antibióticos por parte de Conde y Abelló, la compra de Camp por parte de la alemana Henkel o la venta de Amstrad.

Y ya que hablamos del tándem Conde-Abelló, Javier de la Rosa (una vez más) se enfadó con Ureta más adelante, cuando ya estuvo constituida la sociedad de valores, por un rating negativo que Renta 4 hizo a Torras Hostench y que se publicó en el diario Expansión. El diario salmón y la entidad financiera tenían un acuerdo por el que cada semana publicaban una calificación sobre una compañía suministrada por Renta 4, y la mala opinión sobre el grupo del financiero catalán se tradujo en que no trabajó nunca con ellos.

Con su plaza recién obtenida en Barcelona, aunque era algo temporal, Ureta recibió una llamada de Francisco González. El gallego estaba montando una sociedad con otros miembros y quería contar con él. Ahí se gestó Renta 4. El número hace referencia al número de fundadores originarios, aunque hoy el único miembro original que queda es Ureta. El promotor inicial, eso sí, fue Francisco González, quien, como ya se ha dicho, no tardó en dejar el proyecto para trabajar solo. El hoy presidente del BBVA puede presumir de haber participado en la gestación de Renta 4 y también, en cierta manera, en AB Asesores, algo realmente irrepetible.

La sociedad se constituyó en 1985 y estuvo totalmente operativa en 1986. Sus miembros eran Francisco González, Juan Carlos Ureta, José Usera (que había aprobado la oposición junto a Guerrero, Garralda y el gallego de Chantada) y Anna Carreras, de Barcelona. Pero esta última duró muy poco: ella era de Barcelona y la firma estaba en Madrid. La distancia fue un impedimento imbatible entonces, y más cuando Ureta dejó la Ciudad Condal y dejó a Carreras demasiado sola.

Por cierto, el nacimiento de Renta 4 comportó que Ureta tuviera que rechazar una beca Fulbright del Banco de Bilbao para estudiar Derecho en Estados Unidos. Este programa tiene un altísimo prestigio y de él han salido más premios Nobel que de ningún sitio. El mismo Ureta recuerda que aún hoy en día los antiguos ejecutivos del banco se lo echan en cara cuando se los encuentra; «Tuviste las santas narices de rechazarnos una Fulbright», le dice el entonces director de comunicación de la entidad, Antonio López, cada vez que le ve.

En 1986, los tres socios de Renta 4 estaban en Madrid, pero la química no era buena. Francisco González chocaba mucho con Usera y se marchó. Tampoco había excesiva sintonía en la visión del negocio entre Ureta y el único socio que quedaba. En 1987, con FG Valores ya registrada, Ureta tuvo claro su modelo, pero éste no coincidía con el de Usera, así que le recompró sus acciones y se quedó como socio único. Su antiguo compañero, por su parte, se unió a su hermano en la firma Usera-Morenés.

Si Juan Carlos Ureta ya tenía una serie de ideas sobre cómo debía ser la futura Renta 4, era debido, en gran medida, a un viaje realizado a Nueva York, recomendado insistentemente por Francisco González. Si pocos años antes García-Atance le había insistido a Pedro Guerrero para que fuera a analizar la situación del Reino Unido, en esta ocasión había sido el propio González quien había aconsejado a su socio que cruzara el charco y que se empapara de mercado anglosajón, aprovechando el período transitorio de su traslado desde Barcelona a Madrid. La búsqueda de inversores e ideas del extranjero ha sido, por tanto, una variable común en aquellas firmas que luego han triunfado con tanta fuerza en España. Todos salieron al exterior para ver cómo se manejaban los mercados y volvieron decididos a aplicar las técnicas más novedosas en una bolsa totalmente inmovilista.

En aquel viaje, que el mismo Ureta califica de decisivo, coincidió con brókeres como Charles Schwab, cuyo ejemplo seguiría en el futuro, Morgan Stanley o Goldman Sachs, en cuya oficina le recibió el actual consejero delegado de la bolsa de Londres, Xavier Rolet, en su mesa de trader… Pero, sobre todo, iba con una recomendación por parte de Manuel Pizarro que también iba a ser decisiva: «Llama a Jaime Caruana, que está de agregado comercial. Es buen tipo, te echará una mano». Un consejo impagable.

De su viaje por Estados Unidos, Ureta volvió con la clara intención de ofrecer al inversor español todo tipo de mercados posibles. Si AB Asesores y FG Valores se afanaron en traer a los inversores foráneos a España, Renta 4 quería llevar al español a todas las partes del mundo con el apoyo de la tecnología. Y en este punto de vista encontró una gran coincidencia con Jaime Caruana, con quien entabló gran amistad y al que enroló en la firma en cuanto pudo, que fue pronto.

El futuro director general del Tesoro y gobernador del Banco de España, un hombre que estaba muy interesado en los mercados de capitales, recibió enseguida una llamada de Ureta, el cual le preguntó si se iba a quedar mucho más tiempo en Nueva York. Caruana le contestó que no, que ya estaba terminando su estancia allá, lo que le dejó la puerta abierta a Ureta: «Pues si te quieres volver a España, aquí tienes un sitio». Caruana finalmente se incorporó en la misma época en que tuvo lugar el crash de 1987. Francisco González se acababa de marchar y Ureta estaba en negociaciones para comprar el paquete accionarial de José Usera. En aquellos momentos, el director general de Renta 4 era José Mercader, que falleció bastante joven y el cual había traído un equipo ejecutivo del Bank of America, entre ellos a Manuel Méndez, que hoy preside la Fundación BBVA y al que en su día fichó Francisco González para Argentaria, y después fue director general de Caja Segovia.

Ureta se quedó con la copla de firmas como Schwab o Merrill Lynch, que operaban mediante lo que se llamaba «tiendas de bolsa», a pie de calle. Todo para el particular, que podía comprar acciones en un local como si fuera una tienda de ropa. Un modelo retail que era el que se iba a imponer en Renta 4. Esa filosofía minorista comenzó a plasmarse por cuestión de filosofía, pero también por necesidad. Asesores Bursátiles, Beta Capital o FG Valores ya llevaban mucha distancia a Renta 4 en el rastreo del mercado internacional y también habían captado el poco trabajo disponible en los grandes clientes institucionales españoles. La caza mayor ya tenía demasiados tiradores apostados en los mejores puestos. Había que ir al menudeo.

Así que compraron una gestora de fondos de inversión y pensiones al Banco Urquijo y se pusieron a la tarea de ofrecer productos financieros para el pequeño ahorrador doméstico. Aunque era a principios de la década de 1990, en España había gestoras registradas desde finales de los años cincuenta, muchas de ellas disponibles, ya que, pese a tener todo en regla, apenas contaban con más dinero bajo gestión que el del grupo familiar que la había promovido. Así, esas pequeñas entidades sólo tenían valor por su ficha de gestora, pero no por lo que tenían. Renta 4 repetiría alguna compra, como Gesdinco, que también había nacido en la década de 1960 y fue adquirida en 2007.

El presidente de la sociedad recuerda esos años de la década de 1990 como los más duros de su vida profesional. Los bancos crearon en muy poco tiempo sus propias sociedades de valores y dejaron casi sin negocio a Ureta, que, paradójicamante, trabajaba con ellos desde tiempos inmemoriales, a través de su despacho de agente de cambio y bolsa. Así, mientras Renta 4 abría oficinas por España, los bancos se habían lanzado a la guerra de las supercuentas, con tipos al 12 por ciento y al 14 por ciento… ¿Qué posibilidad de captación de dinero había ante semejante oferta? Encima, se había producido la invasión de Kuwait, el Gobierno devaluaba constantemente la peseta y los mercados iban a la baja…

No sólo el gran cliente español estaba copado. Ureta y Caruana también habían viajado a Londres a buscar oportunidades y, por si tenían alguna duda, constataron con toda crudeza que llegaban tarde. Ya habían estado anteriormente AB Asesores, FG Valores y Beta Capital, y el hueco disponible ya estaba ocupado. Ureta se tuvo que afanar en reducir la dimensión de la sociedad, ya que había tenido que integrar el personal del despacho de Usera en la misma, como parte del pacto de salida del fundador, y emprender una andadura distinta a la de las firmas competidoras.

Empezó a crearse una base de clientes particulares mientras iba sorteando los años como buenamente podía. El año 1990 se salvó merced a una operación inmobiliaria de venta de una sede del paseo de la Castellana sobre la que había una opción de compra y con la que se obtuvo una buena plusvalía. Desde esta sede se trasladaron al histórico caserón del paseo de la Habana, ya derruido, con un dinero en cuenta con el que no se contaba y que dio mucho oxígeno para resistir. Los dos siguientes ejercicios se superaron gracias a la operativa con bonos del Tesoro. Renta 4 era gestora de deuda pública y en aquellos tiempos en que los tipos eran tan altos se pudieron realizar ciertos arbitrajes que dejaron un buen diferencial. En 1992 ya se había ajustado el tamaño de la sociedad y la situación se estabilizó.

Hacia mediados de la década de 1990, la situación había cambiado mucho en Renta 4. En algunos consejos se comentaba la cifra de beneficios y algún miembro decía, «¿pero eso es lo ganado en el año?», a lo que le contestaban «no, en el mes». Los mercados ya estaban dando alegrías. Los años que van de 1995 a 2000 fueron muy buenos para la firma. En el consejo había personajes de la talla de José Folgado, secretario de Estado de Presupuestos y después de Economía; el presidente de la patronal, José María Cuevas, y el exconsejero de Telefónica y antiguo decano de la facultad de Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid, Maximino Carpio.

Caruana se marchó en 1996, tras la victoria del Partido Popular, justo cuando la compañía comenzaba a ganar dinero de verdad. Al igual que Luis de Guindos, dejó la empresa cuando lo mejor estaba por llegar, pero no puso el menor problema para vender sus acciones ni exigió ningún tipo de compromiso de retorno. Al contrario, lo rechazó, tal vez convencido de que no tardaría mucho en estar de vuelta por un simple proceso natural. Nunca creyó que fuera a durar demasiado como director general del Tesoro.

Precisamente, el contacto entre Folgado y Caruana tuvo que ver con el nombramiento de este último como máximo responsable de dicha entidad, seguramente por encargo de Rodrigo Rato. El PP buscaba gente preparada para el puesto (De Guindos era otro serio candidato), con amplia experiencia en los mercados de deuda. Caruana aceptó el cargo, con la idea de estar sólo una temporada, pero después pasó a ser gobernador del Banco de España y ya no regresó nunca más a la firma.

Si no hubiera sido así, lo normal habría sido que volviera a Renta 4, donde Ureta le habría recibido encantado, pero lo cierto es que, después de mandar en Cibeles, en 2006 se incorporó en el Fondo Monetario Internacional como director del departamento de Mercados Monetarios y de Capital, de la mano de Rodrigo Rato, director gerente del organismo, a quien, sin embargo, no conocía en el momento de ser nombrado director del Tesoro. Desde 2009 está a cargo del Banco de Pagos Internacional (BIS, según sus siglas en inglés), lo que significa que un español es el principal ejecutivo del banco central de los bancos centrales. Un auténtico cargazo. Su carrera pública ha sido impresionante, aunque Caruana demostró que no es un hombre ambicioso en lo que se refiere al dinero, ya que sin duda habría ganado mucho más permaneciendo en la firma en la que trabajaba, que acabó saliendo a bolsa.

La salida de Caruana de Renta 4 supuso un mayor protagonismo para Jesús Sánchez Quiñones, que estaba en su equipo y hoy en día es el director general de la entidad y hombre que ha desarrollado toda su carrera profesional en la firma. Para reemplazar a Caruana al frente de la gestora llegó Antonio García Rebollar, otro técnico comercial del Estado que fichó de Société Générale y que luego ha ejercido como agregado comercial de España por Asia y ha tenido cargos relevantes en el ICEX.

En esa etapa, hubo algunos contactos para comprar la firma, entre ellos de AIG, que llamó a la puerta con bastante interés. Pero Ureta ha repetido muchas veces que dichos contactos jamás pasaron de una primera conversación. Recibía a todo el mundo, pero luego la negociación no avanzaba.

El Citigroup mostró también bastante interés en su momento, e incluso Morgan Stanley estudió la opción de compra antes de decantarse por AB. Pero el ritual casi siempre era el mismo: el jefe de la oficina del país del banco de inversión de turno invitaba a comer a Ureta, desplegando toda su labia para intentar convencerle de que vendiera su empresa. A los postres, el interesado le tanteaba: «Bueno, ¿cómo lo ves? No te veo muy entusiasmado». «No, es que no lo estoy», contestaba Ureta, dando por finalizado el contacto. Así ha sido hasta hoy, y eso que es difícil resistirse a los americanos cuando ponen el dinero sobre la mesa; a los casos de AB Asesores o FG Valores hay que remitirse.

Juan Carlos Ureta es el último de los bolseros en activo. No hay más agentes de cambio y bolsa que tengan su propia firma y continúen en el mercado: unos son notarios, otros vendieron y se retiraron, y otros tomaron sus propios derroteros. Por tanto, de la misma manera que en las oposiciones obtuvo una nota que nunca podrá ser batida, también podrá presumir de ser el último de Filipinas. Una persona que si no ha vendido es, seguramente, porque le divierte más estar al pie del cañón.

Eso sí, en el año 2000 se planteó salir a bolsa. El año anterior habían lanzado ya el broker online, y personas como Claudio Aguirre, responsable de Merrill en España, le recomendaron colocar en el mercado la división de internet. En aquellos tiempos de locura tecnológica incluso le propusieron a Ureta que liquidara la red de oficinas y se quedara sólo como entidad puntocom, un consejo que nunca fue contemplado con seriedad por un ejecutivo que siempre había defendido el contacto directo con el cliente. Como consecuencia, el despliegue de sucursales de Renta 4 es el mayor que ha tenido una entidad de banca privada independiente en España: 57 oficinas que ofrecen una capilarización total en la economía nacional.

Goldman Sachs y JP Morgan, por su lado, le insistieron mucho a Ureta para que lanzara a cotizar la división de internet, a pesar de que todavía tenía muy pocos clientes. Era el tipo de operaciones que se estaban viendo en Europa y Estados Unidos, por lo que se dio luz verde. Resultaba muy difícil resistirse a aquella oleada tecnológica. Sin embargo, había divergencias. Goldman Sachs, con Juan del Rivero a la cabeza como representante de España, valoró la división en 50 millones de euros y pretendió tomar un 30 por ciento, desarrollarla y venderla al cabo de un año por el doble, o más. JP Morgan, con Emilio Saracho al frente, opinaba que había que salir al mercado ya. Al final, Saracho se llevó el gato al agua después de presentar una valoración más que generosa, que rondaba también los 100 millones de euros.

Por desgracia, era el año 2000 y el pinchazo tecnológico se hacía evidente por momentos. JP Morgan estuvo trabajando en la operación hasta 2001, esperando un momento de recuperación para abordarla, pero finalmente hubo que arrojar la toalla. La ruptura fue amistosa, con devolución de comisiones incluida, y Renta 4 anunció públicamente que renunciaba a salir a bolsa. Tal vez se mareó en exceso la perdiz.

En cualquier caso, la impronta tecnológica ya no desapareció del ADN de la firma. Pese a que todo lo puntocom había dejado de estar de moda y a que, cuanto menos se hablara de ello, mejor, la firma intensificó su actividad e inversión en tecnología. Al consejo se incorporaron Pedro Navarro, ingeniero presente en los consejos de Jazztel y Service-Point y con experiencia en empresas como Texas Instruments o Honeywell Bull; Juan Perea, expresidente de Terra, y Sofía Rodríguez Sahagún, que había pasado por OpenBank, ING y Vodafone, así como personalidades de peso de corte más «tradicional», como Pedro Ferreras, expresidente de la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) en la etapa de las privatizaciones.

Los primeros años del siglo XXI fueron duros también por el pinchazo tecnológico y los atentados a las Torres Gemelas, aunque en conjunto todo resultó mucho menos complicados que diez años antes. Hubo que volver a hacer algún ajuste, pero nada que no pudiera superar la sociedad.

A principios de marzo de 2003 se produjo un pequeño momento crítico tras la invasión de Irak, pero los mercados no sufrieron el cataclismo temido. Al revés, comenzaron a rebrotar poco después. En 2004 ya iban imparables y la idea de que Renta 4 saliera a bolsa empezó a desempolvarse, pero Juan Carlos Ureta tenía claro que, si se abordaba la operación, esta vez sería al completo, sin segregaciones impuestas por modas pasajeras.

En diciembre de 2006, Citigroup le invitó a una reunión en sus oficinas de Londres. Los expertos del banco de inversión le anunciaron que habían hecho por su cuenta una serie de valoraciones muy favorables y que creían que el momento era óptimo para salir a bolsa. El presidente de Renta 4 se mostró favorable, siempre y cuando la colocación consistiera en una ampliación de capital. Todos estaban de acuerdo y la operación iba de maravilla. Esta vez no tendría por qué haber problemas.

Sin embargo, finalmente no fue Citigroup quien sacó a bolsa a Renta 4, a pesar de que la propuesta provenía de ellos. A medida que transcurría mayo de 2007, en las oficinas de Renta 4 notaban que los expertos del banco de inversión americano sufrían un claro atasco de trabajo en sus mesas de operaciones. Tenían que colocar en bolsa a Fluidra, Codere… y habían empezado a darles largas. Los expertos de Citigroup insistían en que había que dar espacio al mercado para que asumiera tanto papel y que si se esperaba a 2007 sería más atractiva la colocación porque los resultados de la firma serían aun mejores. Ureta y su equipo, por el contrario, veían que el banco de negocios americano disponía de un exceso de propuestas más apetecibles, y no querían ser un plato de segunda mesa.

Aunque es cierto que las cuentas de 2007 fueron muy buenas, tocaba cambiar, porque para Citigroup la operación iba a ser claramente «la última de la fila». Ureta comenzó a hablar con ING, firma en la que era consejero de su comité consultivo y, a su vez, constituía una entidad colaboradora en materia de brokerage online. Un equipo de banca de inversión de Londres se puso a trabajar en la salida a bolsa y finalmente actuó como coordinador global. El 14 de noviembre de 2007, Renta 4 salió a cotizar, en pleno pico de los mercados. Llegó in extremis y la fatiga de los inversores se pudo comprobar en que, después de salidas exitosas de aquel año como las de Clínica Baviera, Realia, Solaria, Almirall, Criteria o Codere, Renta 4 cedió un 7 por ciento del día de su debut.

Antes del verano había estallado el escándalo de las subprime e ING no las tenía todas consigo. De hecho, se planteó una rebaja en el precio de salida, que finalmente no se produjo. El grupo salió a 9,25 euros por acción, lo que implicaba una valoración de 360 millones de euros, cifra que recogía los 60 millones de la ampliación y los 120 millones que valía la participación en BME. Hoy, Renta 4 vale unos 200 millones de euros, después de haber liquidado dicho paquete accionarial (y haberlo entregado como dividendo), es decir, que el mercado aplica un valor bastante similar al de la salida a bolsa si se descuentan los activos ya vendidos. Los 60 millones de la salida han venido de maravilla a la entidad para capear el estallido de la mayor crisis financiera jamás recordada.

¿Por qué continúa Renta 4 en manos de su fundador? Pues, básicamente, porque a Ureta le gusta estar pegado al mercado. Tanto es así que incluso mueve de forma personal las carteras de algunos clientes. Seguramente, hace bueno el ejemplo del comerciante que escribía a su hijo y le decía que seguía trabajando porque no encontraba otro sitio que le diera diez horas de recreo diarias. El día en que no se divierta, lo dejará. Mientras tanto, preside el Instituto de Analistas Financieros, ese que tanto potenció en su día César Alierta, así como el consejo de la bolsa.

IBERSECURITIES: EL PODER

EN LA SOMBRA DE MANUEL PIZARRO

El aragonés Manuel Pizarro Moreno (Teruel, 1951) ha sido un hombre importantísimo en España en las dos o tres décadas pasadas. Costará valorar el alcance de su figura y su impacto en la historia, ya que se trata de una persona que ha intentado, en lo posible, permanecer alejada del foco mediático. Y eso a pesar de que su paso por la política dejó, entre otros hitos, un debate económico que ya ha pasado a la posteridad… Fue en el año 2008, y Pedro Solbes, ministro socialista de Economía por aquel entonces, insistía en que los síntomas de la economía eran un simple resfriado, pese a que ya había caído Lehman Brothers y habían estallado las subprime. Como respuesta, Pizarro estableció un diagnóstico preciso de la situación en que se encontraban las finanzas y vaticinó lo que iba a ocurrir, punto por punto, si no se tomaban medidas. En YouTube se puede ver todo el debate para quien quiera verificarlo y volver a enfadarse. Este país había atravesado unos períodos de bonanza seguramente impensables y existía pánico a que alguien dijera que la fiesta se estaba terminando. Todo el mundo lo intuía, pero nadie quería escuchar aquel discurso. Cuando se está en la sala de fiestas del Titanic y corre el champán, es muy desagradable que le digan a uno que la nave hace aguas, pero el previsor es el que primero llega al bote salvavidas. Sin embargo, la mayor parte de la gente hace caso al primero que asegura que todo está controlado y que la orquesta puede seguir tocando.

El turolense ha sido, probablemente, el gran asesor que ha tenido Aznar en lo económico, y fue decisivo también a la hora de diseñar un proceso de privatizaciones que facilitó la entrada de España en el euro y de poner al frente de esas compañías privatizadas, que hoy son líderes mundiales, a varios protagonistas de esta historia.

Pizarro comenzó su andadura como opositor para abogado del Estado, como no podía ser de otra manera, y su primer destino, una vez obtenida la plaza, fue Tarragona, donde coincidió también brevemente con Juan Carlos Ureta. A continuación, estuvo en la capital catalana durante un año, y de ahí pasó al Gobierno de Aragón como jefe de los servicios jurídicos. Eran los años de la Transición y se dedicó por completo a montar la estructura de Gobierno de la comunidad autónoma y a participar activamente en la elaboración del Estatuto.

Con el Gobierno de UCD, partido del que era militante, fue nombrado secretario general técnico de autonomías y, después de la victoria socialista, le encargaron la coordinación del caso Rumasa, algo que muy poca gente sabe. Pero no se sentía a gusto y, cuando comenzaron a escucharse rumores sobre por dónde iba a ir la ley de incompatibilidades que pensaba llevar a cabo el Gobierno de Felipe González, la cual podía restringir mucho la actividad de los cargos públicos, se puso a preparar las oposiciones a agente de cambio y bolsa, casado y con tres hijos como estaba.

De nuevo toca insistir, una vez más, en que esta oposición es la madre de todas las oposiciones. La de abogado del Estado o la de técnico comercial son difíciles, pero a la de bolsa se presentaban catedráticos y gente que ya había obtenido anteriormente alguna oposición durísima. Era la oposición de oposiciones, en la que se competía con letrados del Consejo de Estado como José Manuel Núñez-Lagos, que llegó a ser protector del inversor de la bolsa, o bien con inspectores de Hacienda como Javier Ramos Gascón, que llegó a ser presidente de la institución…

La gente no es consciente de lo que significaba sacar aquella oposición, coinciden todos los entrevistados. No es sólo que hubieran pocas plazas, es que los que competían por ellas tenían un nivel altísimo. Pizarro entró en las últimas promociones y, como hicieron sus compañeros de entonces, montó su sociedad, a la que, por cierto, le costó arrancar. No tuvo el comienzo fulgurante de AB Asesores, Beta Capital o FG Valores. Tardó cuatro años en poder fichar un equipo en condiciones.

Su firma Ibersecurities vio la luz en 1989, con Ibercaja como uno de sus principales clientes. A los dos años, en 1991, comenzó la presidencia alternativa de la bolsa. El síndico dejaba paso a la figura más moderna del presidente, cuya titularidad iban alternando los agentes (primero Guerrero y después Pizarro) y los banqueros (Antonio Zoido, procedente del Hispano, luego BCH y, posteriormente, Santander). Por cierto, los presidentes que además eran agentes desempeñaron esa función gratis.

Pizarro, como buen aragonés, mantuvo una relación estrecha con Ibercaja, a la que ayudó en lo que pudo como consultor. En 1995 le ofrecieron la presidencia de la caja, en sustitución de José Luis Martínez Candial, que se jubilaba, y después de aceptar, lo primero que hizo fue prohibir a Ibersecurities que aceptara ninguna orden de Ibercaja.

Curiosamente, la caja aragonesa le sirvió de plataforma para llegar a la presidencia de Endesa. La entidad de ahorros era la segunda máxima accionista de Eléctricas Reunidas de Zaragoza, que, tras ser absorbida por Endesa, se quedó en el capital de la eléctrica con un 2 por ciento. Así, entró en el consejo como dominical (es decir, como representante de un accionista relevante), con el exministro de UCD Rodolfo Martín Villa como presidente de la enorme empresa pública. En esos momentos, el Estado poseía el 70 por ciento de Endesa. Al privatizarse totalmente, Martín Villa reconoció que no tenía sentido un gestor público y le ofreció a Pizarro la presidencia al considerar que su perfil era idóneo: presidente de la CECA (Confederación de Cajas de Ahorros), con buenas relaciones tanto con Cajamadrid como con La Caixa, que eran accionistas importantes, siendo representante de otro inversor de peso como Ibercaja… «Eres el presidente ideal», le dijo. Dicho y hecho. Era el año 2002.

Pero es preciso rebobinar bastante. En el año 1982, Pizarro abandonó la UCD, aunque el Partido Aragonés Regionalista (PAR) siguió en contacto con él y le solicitó que le elaborase informes sobre el desarrollo autonómico. Un rol parecido al que desempeñaría su futuro compañero de oposición y también abogado del Estado Juan Carlos Ureta.

La Alianza Popular (AP) de entonces iba en coalición con el PAR en Aragón, región en la que llegaron a mandar con un presidente autonómico, Hipólito Gómez de las Roces, también abogado del Estado y gran amigo personal de Manuel Pizarro. Se trataba de una AP que entonces estableció muchas alianzas locales (Unión del Pueblo Navarro, UPN, Unión Valenciana, el PAR e incluso la Unión para el Porgreso de Cantabria, el UPCA de Hormaechea) y que seguramente andaba algo despistadilla en materia autonómica, por lo que comenzó a pedirle ayuda a Pizarro.

El turolense aceptó, encantado de trabajar con personajes de la talla de Miguel Herrero de Miñón, Loyola de Palacios, Federico Trillo… Precisamente, el diputado que llevaba las cuestiones autonómicas era un chaval por completo desconocido entonces y que respondía al nombre de José María Aznar. Ahí nació una amistad y una relación de confianza que tendría una gran importancia para el futuro de España. Cuando uno se siente pequeño e insignificante, siempre se acuerda de aquel que le tiende una mano desinteresada, le ayuda a salir de un embrollo o, simplemente, le regala una frase amable en momentos apurados.

Tal vez algo así le pasó a Aznar, para quien Pizarro fue, a partir de entonces, uno de sus consejeros más importantes. Pizarro nunca tuvo carné del partido ni estuvo en el Gobierno (a pesar de que se lo propusieron repetidas veces), pero las grandes decisiones del PP de Aznar en materia económica siempre tuvieron un inconfundible «marchamo Pizarro».

A mediados de la década de 1980, uno se fue a Castilla y León, donde acabaría como presidente de la Comunidad, y el otro a preparar oposiciones a agente de cambio y bolsa, con lo que terminaría siendo presidente de la Bolsa de Madrid.

Eran momentos no fáciles, por decirlo de alguna manera. La derecha tenía los ojos puestos de manera obsesiva en Mario Conde, quien parecía el único capacitado para derrotar al felipismo y dar a España el golpe de timón necesario para eliminar las sombras de corrupción, mientras la izquierda seguía cerrando filas a muerte con Felipe González, muy asustada por una marcha del líder, con la que continuamente éste amagaba, presionado por las acusaciones de corruptelas y cansado por el desgaste inevitable de la tarea de gobernar.

De esta manera, en el año 1991, Aznar, ya al frente del PP y con serias aspiraciones a desbancar al socialismo (fracasadas en 1993, si bien logró su objetivo, por fin, en 1996), se reencontró con Pizarro. Y empezaron los contactos.

Entre las principales solicitudes, le pidió que, junto a Miguel Ángel Cortés —colaborador de Aznar en el Gobierno regional, futuro secretario de Estado de Cooperación y principal miembro del que se conoce como «clan de Valladolid», el grupo afín al futuro presidente en aquellos tiempos— y el «padre de la Constitución», José Pedro Pérez Llorca, impulsara definitivamente la fundación FAES. ¿Por qué? Se trataba de darle un impulso ideológico en la sombra al partido, un impulso modernizador de ideas y, por qué no decirlo, sacudirse de encima el fraguismo, inevitablemente unido al franquismo y a un mando en exceso personalista.

A partir de ahí comenzó una tormenta de ideas que iba a guiar en grandísima medida a José María Aznar en el futuro. En este sentido, hay que recordar una entrevista que concedió Pizarro, como presidente de la Bolsa de Madrid, a Isabel San Sebastián, y que se publicó en el diario ABC el 27 de septiembre de 1992; en ella se puede deducir que hablaba por boca de Aznar o, al menos, estaba anunciando lo que iba a hacer el PP en el futuro. Merece la pena localizarla en internet, ya que en dicho documento denunciaba las carencias del modelo de entonces, con un enorme gasto público y una fuerte presión fiscal que no se traducía en mejores servicios. El presidente de la bolsa abogaba, en consecuencia, por la devolución de dinero a la ciudadanía, «que es quien mejor sabe gastar». Estaba anunciando, de hecho, un proceso de privatizaciones que no tardaría demasiado en llegar. Finalmente, el calendario de esas colocaciones se diseñó en la FAES y su autor intelectual fue, sin duda, Manuel Pizarro, un hombre por completo comprometido con la entrada de España en el euro y que tenía clara la importancia que podía desempeñar aquel proceso.

Así lo corrobora uno de los históricos fundadores de AB Asesores: «Recuerdo perfectamente una comida informal con Pizarro en la que me dijo punto por punto lo que iba a hacer Aznar en cuanto llegara al Gobierno. Se cumplió a la perfección y me dejó impresionado por la enorme influencia que ejercía sobre el que fue presidente del Gobierno».

Por entonces, España no cumplía ninguno de los criterios de convergencia exigidos en Europa. Superaba de largo el 3 por ciento de déficit; la inflación era del 3 por ciento y el 60 por ciento sobre el Producto Interior Bruto (PIB). Economista, pero también empresario en Ibersecurities, Pizarro sabía que cuando una empresa tiene demasiada deuda, ha de vender activos para sanear el balance. ¿Dónde hay un patrimonio que permita reducir en diez puntos porcentuales (del 70 por ciento al 60 por ciento) la deuda pública? En las empresas.

Tanto Pizarro como Aznar, así como el posterior equipo económico del PP dirigido por Rodrigo Rato, tenían clarísima una premisa: había que privatizar las empresas públicas, que, como después se demostró, escondían mucho valor pese a su aparente anquilosamiento. Pero había que hacerlo impidiendo en la venta la formación de núcleos duros, algo que sí ocurrió en los primeros tramos llevados a cabo por el PSOE, donde tras esas operaciones se instalaron algunos bancos como accionistas relevantes, sin lanzar opas, y con precios que se sospechaba que estaban pactados, lo que comportó algunas investigaciones posteriores sobre cobros de comisiones. Aquí se trataba de instaurar el capitalismo popular, tal como había hecho años atrás Margaret Thatcher. De nuevo, el ejemplo de la Dama de Hierro, que tanta influencia ha tenido en los procesos liberalizadores.

Curiosamente, tanto Pizarro como Rato y demás altas esferas del PP recuerdan cómo este aperturismo fastidió mucho a los bancos. «Ya estábamos hartos de los núcleos duros. Ibas a Sevillana y te encontrabas un banco como el Vizcaya como accionista de referencia, que le colocaba los créditos a la propia compañía a precios más caros que los de la competencia y, por supuesto, que los que la propia entidad concedía habitualmente. Ese cortijeo no era de recibo —dice una de estas fuentes—. Había así un panorama en el que se les facilitó a los bancos la entrada en los núcleos duros de las compañías públicas, de las que cobraban el dividendo y encima pretendían ordeñar la vaca a su antojo —añade—. No podía ser. Nosotros diseñamos un modelo en el que, quien quisiera una empresa, al menos tenía que poner el dinero sobre la mesa, tal como tuvieron que hacer los de Enel con Endesa; que fue una pena que la comprara una pública italiana, pero al menos pagó.»

Las colocaciones fueron exitosas: redujeron la deuda e hicieron de oro a la ciudadanía, que se hinchó a ganar dinero. Y una cosa importante: no hubo la menor reclamación relevante por ningún lado. Nadie se llevó el dinero.

Al frente de la dirección general de Patrimonio estaba Pablo Isla, que con poco más de treinta años ya era abogado del Estado, y dirigió el proceso con su habitual discreción y eficacia. Aquel chaval con pinta de empollón estaba llamado a mayores, aunque lo más seguro es que nadie llegara a imaginar hasta dónde llegaría. Después de una brillante carrera en el Banco Popular con los hermanos Valls, se marchó a Altadis, donde dirigió una fusión internacional firmada por César Alierta, y de ahí salió rumbo a Inditex, donde ahora es presidente. Es el ejecutivo mejor pagado de España y probablemente el único al que no le discute nadie ni un euro de su remuneración.

Todo el mundo habla casi con reverencia de Isla: un tipo afable en el trato al que no se le conoce ni una salida de tono en sus intervenciones públicas, cosa que puede decirse de pocos presidentes de empresas del Ibex. Como periodista, puedo hacer constar que no tiene esa aureola de tipo sobrado que tanto ha predominado en los ejecutivos de primera fila. España es un país en crisis, y una de las causas del desastre actual ha sido sin duda que las personas que están en los centros de decisión tienen enormes dosis de soberbia. Pero Isla no se ha dejado contagiar nunca por ella.

Un capítulo importantísimo de este proceso fue el nombramiento de nuevos ejecutivos al frente de las empresas privatizadas. La llegada de Francisco González al frente de Argentaria y de César Alierta a Tabacalera provocaron críticas por parte de la oposición: «Los amigos de Aznar, los presidentes puestos a dedo por el PP…», denunciaron. Pero lo cierto es que los currículos de estos antiguos bolseros eran intachables. De todas formas, poca gente sabe que se pensó también en otras figuras para presidir las empresas privatizadas, como Alfredo Sáenz, Ángel Corcóstegui, Juan Rodríguez Inciarte o Jaime Hoyos, pero sus fichajes eran implanteables por cuestiones económicas. El presidente de Argentaria ganaba poco más de 10 millones de pesetas al año, ¿cómo sacar a ejecutivos del Banco Santander o el Central Hispano, que figuraban entre los mejor pagados de España? Se ha de tener en cuenta, además, que el del PP era un Gobierno novato, en coalición, del que se decía que no iba a durar ni seis meses. El Aznar implacable todavía no había emergido. Nadie estaba dispuesto a abandonar confortables sillones para aventuras inciertas y hostiles para un PSOE cuya sombra era todavía muy alargada.

¿Amigos del PP? Desde luego, no han sido izquierdistas peligrosos, y tampoco han tenido otros devaneos con la política. En esencia, se trata de tipos que han estudiado y trabajado, que han levantando empresas desde cero. Establecieron contactos con la política desde el ámbito profesional. Pizarro estuvo en el PAR, por ejemplo, pero elaborando informes sobre el desarrollo autonómico, que por algo era abogado del Estado. No se le recuerda mangoneando campañas electorales ni pronunciando discursos demagógicos. Al contrario, si tiempo después perdió un debate con Solbes fue por su exquisita corrección en las formas, pese a que su discurso de fondo era demoledor.

Es cierto que Rodrigo Rato les tanteó muchas veces cuando el PP estaba en la oposición para tener información de primera mano, ya que no había demasiado dinero para consultores. Y ellos dieron su punto de vista sin rodeos y sin duda tuvieron mucho que ver con que el PP apoyara la reforma del mercado del año 1988. No es extraño que, llegado el momento de elegir ejecutivos, los populares tuvieran buena opinión de ellos.

Francisco González y Alierta estuvieron en el sitio y el lugar adecuado, algo que parece una constante en su vida. Tenían un patrimonio personal contrastado, buena imagen, y no estaban contaminados por la beautiful people que tanto daño había hecho al PSOE. Por otro lado, aceptaron sin rechistar el reto. Aquí no había red: el Gobierno los nombraba presidentes, pero a partir de ahí sus empresas eran privadas. Si se producía una opa, igual se tenían que ir, como le ocurrió a Pizarro; si lo hacían mal y la cotización caía, también. Casi veinte años después, los dos siguen al frente de las empresas. Las han hecho crecer y las han internacionalizado. Se les podrá discutir muchas cosas, menos que han repartido muchos miles de millones de euros en dividendos a sus accionistas.

Al quitarles a las empresas el anclaje del Estado, mucho de su valor oculto afloró. Ese proceso cambió el país, fue una revolución. Una auténtica desamortización que, en este caso, sí llegó al pueblo, al que hizo ganar mucho dinero con las colocaciones. Por una vez, no hubo líos de comisiones ni corruptelas variadas en este país. Isla estaba en Patrimonio, Luis Gámir en el consejo de Privatizaciones…

En cuanto a Manuel Pizarro, una de las actividades más interesantes que desempeñó fue su labor en la bolsa. Conforme llegó la reforma, montó su despachito con unos cuantos ayudantes. Y tardó en arrancar. Aunque ya había registrado Ibersecurities, hasta que no lo vio algo más claro y pudo traer el equipo de Gestemar, la sociedad de valores de los March, no se decidió a ampliar las capacidades de su empresa. Fueron unos años en los que le tocó casi hasta barrer la oficina.

En ese equipo ya estaba el que sería presidente de la firma durante la mayor parte de su existencia, Juan Bastos, que fue nombrado primer ejecutivo de una sociedad de valores con veintinueve años. Bastos, portugués, licenciado en el Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) de Madrid en 1987, se benefició también una buena oleada y se encontró manejando ofertas para su primera ocupación: podía haberse ido a Price Waterhouse como auditor (lo desechó de inmediato), al Merchant Bank, al Bilbao… y a AB Asesores. Tenía casi decidido irse con estos últimos cuando a última hora llamó a José Luis Feito para decirle que rechazaba la oferta, que le apetecía más incorporarse en un proyecto incipiente: FG Valores. «¿Que te vas con quiéeeeen…? ¿Y quién es ése?», le respondió Feito.

Al portugués lo había entrevistado Ignacio Gómez Montejo y le había dado la impresión de que en FG Valores querían comerse el mundo, lo que le había gustado. Lo que le decidió definitivamente fue la entrevista personal con Francisco González, que le acribilló literalmente a preguntas (¡le llegó a preguntar incluso si fumaba porros!), y, aunque aturdido, el joven, de veinticuatro años, se dijo: «Me quedo aquí». En dicha sociedad conoció a Juan Cueto, uno de los mejores analistas españoles —ahora en Omega Capital, el banco privado de Alicia Koplowitz—, con quien trabajaría codo a codo desde 1987 hasta 2009, aunque en FG duraron poco tiempo.

De hecho, sólo un año después, en 1988 lo fichó Mariano Rabadán para ir a Gestemar, «a montar el bróker de los March», una sociedad que, sin embargo, no era miembro del mercado porque los millonarios mallorquines no tenían ninguna pretensión de figurar en ningún registro público.

Por aquel entonces, aprovechando la ficha del despacho, Pizarro y Emilio Recoder de Casso —agente, notario y letrado de las Cortes, que posteriormente creó la firma bursátil de Barclays BZW— crearon una sociedad satélite que trabajaba para los March, Ibercaja y Caixa Catalunya, sobre todo. Nacía Ibersecurities, en medio de una extraña estructura, eso sí. Después del Big Bang español, la firma funcionó con decoro, gracias a las órdenes de Ibercaja y algo de negocio que lograba captar Pizarro. Pero en 1993 los March decidieron integrar el Banco del Progreso con Gestemar, una operación rara que no gustó a los segundos. Y justo cuando iban a integrar, a su vez, todo en el Urquijo, Bastos decidió irse e incorporarse del todo en Ibersecurities con un equipo al completo de Gestemar, bajo las órdenes de Pizarro. Se instalaron en las oficinas del número 8 de Antonio Maura, que, curiosamente, habían sido las de FG Valores hasta que éstos se marcharon al edificio Beatriz.

Juan Bastos, lanzado, hizo la mudanza de Gestemar un viernes, y el lunes, cuando ya estaba operativo, listo para contratar, se llevó otro subidón de adrenalina: Pizarro le dijo que iba a ser el presidente poco tiempo después. El turolense tenía muchas complicaciones con la presidencia de la bolsa y le iban a hacer presidente de Ibercaja, por lo que lo dejó todo en sus manos. El modo de relacionarse entre ellos era muy sencillo: si Bastos no llamaba a Pizarro es que todo iba bien. No news, good news. Aunque, a su vez, estaba disponible para él las 24 horas del día, los 365 días del año. Buena disposición, si bien lo primero que hizo Pizarro fue anular las órdenes de compraventa de acciones que realizaba Ibercaja a Ibersecurities. Un volumen que convertía a la caja en uno de los mejores clientes de la sociedad de valores. O sea, el padre negando alimento al hijo. El nuevo presidente («empezamos bien», debió de decirse) le imploró que al menos mantuviera el volumen de operaciones de hasta entonces, aunque no lo incrementara, pero no hubo manera: se anuló la relación por completo.

Dejando eso de lado, así fue como se relacionaron en los años siguientes. Las llamadas fueron más bien escasas. Hay una anécdota que corrobora esta ausencia de conflictos: en las siguientes oficinas en las que se instalaron después de Antonio Maura, un espacio de más de dos mil metros cuadrados en el paseo de la Castellana, se presentó un día Pizarro. La secretaria lo detuvo en la entrada: «Hola, ¿desea algo?». «Sí, vengo a ver a Juan Bastos.» «¿Quién es usted?» «El dueño», le dijo Pizarro, ya algo mosca. «Don Juan, aquí hay un señor que dice que es el dueño y se llama Manuel Pizarro», dijo la asustada secretaria un instante antes de que Bastos diera un bote y saliera a recibir a la carrera al desconocido fundador de la firma.

Los dos últimos tercios de la década de 1990 fueron buenos para Ibersecurities. De los diez empleados iniciales llegaron a tener ochenta, y todos los años la entidad cerró con un beneficio neto mejor que el anterior. Empezaron haciendo análisis e intermediación para instituciones, y Bastos, con ganas de ampliar algo la actividad, buscó la manera de captar clientes particulares. Como no quería embarcarse en la apertura de sucursales, firmó una alianza con la Caja de Ahorros de Asturias (Cajastur) mediante la cual le gestionaban sus fondos de inversión y ellos, por su lado, difundían sus análisis y recomendaciones a través de su red de oficinas. La primera pata para los clientes particulares estaba puesta.

En 1997, Juan Bastos realizó un viaje a Estados Unidos y descubrió un bróker por internet. Volvió a España con la idea metida en la cabeza y contrató una pequeña compañía de desarrollos online: Goya Eunet. Se pusieron a trabajar de inmediato —todavía conserva las hojas con apuntes de la primera reunión, enmarcadas en su despacho particular, junto a un retrato de Mingote por la celebración del primer aniversario de la web— y se dieron el gustazo de presentar su dispositivo para operar a través de internet seis meses antes que el Central Hispano de Juan María Nin y que el Santander. Una vez más, las sociedades de valores iban por delante de la gran banca.

Ibersecurities online se montó con fondos propios, reinvirtiendo beneficios… y el 3 de agosto de 2000 se vendió al Banco Sabadell por 12.000 millones de pesetas, 62 millones de euros. Fue una negociación sobre la que Pizarro no quiso saber nada: lo dejó todo en manos de Bastos y luego recibió el talón nominativo correspondiente. Una prueba de confianza sin parangón, ya que el fundador tenía el 70 por ciento de la entidad, mientras que Bastos, Juan Cueto, Mario Zala, Claudio Ortea y Javier Benzo poseían otro 6 por ciento cada uno.

¿Por qué vendieron? Pues porque eran los últimos estertores de la burbuja puntocom. Ya habían llamado a sus puertas Consors, Goldman Sachs… Si bien casi todos querían comprar mediante intercambio de acciones, algo muy en boga en aquellos tiempos, pero complicado de colar a bolseros de toda la vida que conocían el valor real de los papelitos. O dinero contante y sonante o nada.

Finalmente, un día Bastos recibió una llamada de Juan Antonio Samaranch, responsable del banco de negocios GBS, en la que le explicó que el Banco Sabadell y BCP (aliados por entonces) querían montar un banco on line en la península Ibérica y no sólo querían comprar Ibersecurities, sino que además quería que lideraran un nuevo proyecto a través de internet, bursátil, ibérico… Bastos estaba emocionado con la idea. La llamada se había producido gracias a que pocas semanas antes el Boston Consulting Group (BCG) había montado unas jornadas para directivos en el Parador Nacional de Segovia, con internet, evidentemente, como tema principal. Los ponentes habían sido Carlos Barrabés, fundador del portal del mismo nombre y conferenciante-emprendendor de pro, y Juan Bastos como promotor del primer bróker.

Ese día se dio cuenta de que Marc Monrás, responsable de la red del banco catalán y futuro presidente de ActivoBank, estaba en primera fila, tomando notas como un poseso y haciendo muchas preguntas en el turno de palabra. Fue éste quien poco después encargó la gestión a GBS, empresa que, por supuesto, lideró más tarde la compra de Ibersecurities por parte del Sabadell. La operación fue en especial beneficiosa: Pizarro se quedó libre a su finalización y se pudo dedicar por tanto totalmente a Ibercaja y la CECA… Al menos hasta que no mucho después lo llamaron para presidir Endesa.

A Bastos y al resto del equipo los obligaban por contrato a permanecer tres años más mediante un mecanismo de pagos aplazados por la compra de la sociedad. Así que se quedó en la firma, encantado de la vida y dispuesto a montar ese gran banco transfronterizo que fue ActivoBank y que, a día de hoy, sigue existiendo.

Pero la operación no fue lo que debería haber sido. Si otras veces hubo una concatenación de factores a favor de algunas compras, esta vez ocurrió lo contrario. La fiebre puntocom se había congelado y en esas llegó el 11-S, que arruinó los planes de lanzamiento del banco. Estaba prevista una megacampaña publicitaria que comprendía televisión y anuncios en la mitad de las marquesinas de autobuses de Madrid y Barcelona. Hubo que suspenderla y, además, en esos días cambió el nombre de Airtel por Vodafone: otra enorme oleada publicitaria amenazaba con arruinar ese lanzamiento, que ya no vio la luz con la envergadura planteada inicialmente.

ActivoBank nació gafado, aunque sigue vivo. El tiempo pasó y a Juan Bastos le llegó el momento de irse. Sin embargo, el presidente del Sabadell, José Oliu, le pidió que continuara y le hizo consejero del Urquijo, que la entidad catalana había comprado en 2006, en sustitución, curiosamente, de su exjefe, Mariano Rabadán. También acabó de consejero del BCP portugués. En 2009 abandonó definitivamente Ibersecurities, que pasó a llamarse Banco Sabadell. En la pasada década, el análisis de la sociedad fue distribuido a través de la red del banco quien, a su vez, aportó clientes a la misma.

Hoy, Manuel Pizarro está al frente del despacho Baker & McKenzie y también en la Fundación Ibercaja. El aragonés sigue trabajando fuerte todos los días y no oculta el desencanto que le ha producido su paso por la política, ni tampoco su preocupación por la crisis que sufre este país, tanto económica como institucional.

Es el menos «bursátil» de los siete profesionales tratados en esta obra, ya que no ha estado mucho tiempo dedicado al día a día de su sociedad de valores, pero sin duda fue el más importante en el plano global. Y aunque no presidiera Ibersecurities, fue también uno de los promotores de la modernización global del mercado desde su papel como presidente de la Bolsa de Madrid.

En el ámbito político y económico, su papel resulta difícil de calibrar, aunque su peso específico es enorme: ha sido uno de los especialistas en la cuestión del desarrollo autonómico; colaborador de Aznar desde tiempos inmemoriales; impulsor del proceso de privatizaciones; presidente de Endesa, a la que defendió de una opa politizada; fajador político del PP; presidente de una caja de ahorros que ha resistido con seriedad los embates de la crisis; presidente de la CECA… Todo ello sin llamar apenas la atención y sin buscar protagonismo. Con sencillez: si uno habla con Pizarro, sea de lo que sea, notará que lo entiende todo. No emplea expresiones complicadas ni términos sólo al alcance de doctorados en Harvard.

Está en una segunda fila mediática, aunque atiende amablemente a los medios de comunicación siempre que le requieren, aunque sea off the record. Si hace unos años predijo de manera más que acertada cómo iba a ser la crisis que se cernía sobre España, ahora sería más que útil escucharle, en especial dados los movimientos secesionistas más en auge que nunca. Aportaría unas buenas dosis de serenidad y cordura. Aunque en Cataluña le recuerdan con poco cariño por abortar aquella opa de Gas Natural y por la afirmación, Constitución en mano, de que «nunca» sería «empleado de La Caixa», también es cierto que tras los apagones eléctricos que sufrió Barcelona en 2007 fue a declarar por iniciativa propia al Parlament en agosto de dicho año, por lo que recibió palabras de respeto de todas las formaciones políticas. Esto no ha salido en los medios, pero puedo atestiguar que tanto Convergència i Unió (CiU) como el Partit Socialista de Catalunya (PSC) o incluso Esquerra Republicana de Catalunya (ERC) se lo agradecieron en privado y valoraron el gesto, reconociéndole su talla política.

EL CAPITALISMO PARA TODOS

Es importante dedicar un pequeño apartado al proceso de privatizaciones que acometió el PP nada más llegar al poder en 1996. Una jugada que tenían clarísima, aunque en aquellos momentos asustaba porque ofrecía cierta imagen de despatrimonialización del país. Aquello era venta acelerada de las joyas de la corona y ya se sabe qué puede ocurrir en estos casos: cuando la necesidad aprieta, se malvende y otros se aprovechan de ello, de la misma manera que cuando hay urgencia por comprar, el que lo sabe coloca la mercancía a precios estratosféricos. Existía la posibilidad de que se tuvieran que escuchar lamentos en el futuro, aunque en este caso había hoja de ruta y también una plataforma para ejecutarla: una bolsa modernizada e internacionalizada.

Con un mercado de capitales más moderno, como el que ya se disponía, se pudo acometer el proceso que el equipo de José María Aznar tenía en la cabeza. El diseño de este modelo constituyó algo importante, ya que hasta la fecha se habían realizado «privatizaciones dentro del propio sector», según indica un miembro del Gobierno en 1996; mediante aquel modus operandi, el Estado había colocado compañías a operadores privados, evidentemente del mismo nicho de negocio, o a los bancos. Así se colocaron en un principio Telefónica o Repsol, que acabaron en manos de La Caixa, el Bilbao… Los populares quisieron terminar con eso. Buscaban abrir la base accionarial, eliminar los núcleos duros, facilitar la llegada de los particulares y que, además, comprara gente de todas partes del mundo.

Eso, además, coincidió con bajadas de los tipos de interés, gracias a lo cual mucha gente incluso pudo financiar su inversión con interesantes plusvalías. Tal vez con ello nació una práctica que luego ha resultado muy dañina, como es la de entrar en los mercados muy apalancados. Si sube el mercado, todo es magnífico, pero si cae, la pérdida es doble porque se pierde la inversión y además se debe el crédito al banco.

Pero en este caso subió. Era casi inevitable: esas empresas públicas tenían grandes plusvalías ocultas a pesar de estar cubiertas de una costra pública que hacía de, por ejemplo, Telefónica, una firma desesperante. Los más viejos del lugar recordarán que no siempre la operadora ha sido un coloso multinacional, con un dividendo estratosférico (anulado en 2012 con todo el dolor del corazón de César Alierta) y con presencia en todo el mundo. No hace tanto tiempo era una compañía que tardaba meses en dar de alta una línea, algo que sabe a la perfección alguna de las sociedades de valores citadas en este libro, que las pasó canutas para conseguir que alguna sucursal estuviera plenamente operativa.

Estas compañías tenían decenas o incluso cientos de años a sus espaldas, con una posición de mercado imbatible que era valor en estado puro. Pero tanto Rato como Aznar (con el apoyo en la sombra de Pizarro) tenían claro que había llegado el momento de intentar que «el dinero dejara de estar en las manos de los de siempre». Basta de amiguismo. Por tanto, nuevos inversores… y también nuevos gestores. El PSOE puso el grito en el cielo cuando se pusieron al frente de las compañías recién privatizadas estos ejecutivos, que ni eran militantes del PP (ni siquiera Pizarro) ni a cuyos nombramientos se les pueden poner peros desde el punto de vista profesional. De hecho, «el mejor aval es que todavía siguen al frente de las compañías», sostiene una persona cercana al proceso de privatizaciones. Los socialistas «cometieron el error de confundir gestión con titularidad. Lo verdaderamente importante de todo aquello fue que las empresas se pusieron en manos de una enorme base de accionistas particulares, que son de verdad los dueños, no los presidentes».

Es cierto que en los tiempos de la oposición, Pizarro, Francisco González, Alierta o también Alfonso Cortina eran consultados en muchas ocasiones por el PP. Ayudaron mucho al partido, le ofrecieron visión de mercado y análisis macroeconómicos (todo gratis), pero lo hicieron en la misma medida que podrían haberlo hecho miembros de la Asociación Española de la Banca (AEB), empresarios o personas relevantes de la sociedad.

A la hora de seleccionar a los futuros presidentes de las empresas privatizadas se buscaban sobre todo perfiles profesionales, aunque hubo sus excepciones, como Rodolfo Martín Villa, que se incorporó a Endesa, mientras que un ejecutivo como Xabier de Irala, hombre más próximo al PNV que a otra formación, fue a Iberia, sin que pesara su trayectoria política ni sus planteamientos ideológicos.

En resumidas cuentas, como apunta un antiguo miembro del Gobierno de la primera legislatura de Aznar: «En esos tiempos de la oposición, que no cuentas con staff, teníamos que estar en contacto con este tipo de gente, que nos daba su opinión, más que información real, pero nos resultaba muy útil. Todas eran personas con mucha formación, gran trayectoria y que tenían en mente hacia dónde debía encaminarse el país. Pero no fueron asesores, para empezar porque no podíamos pagarles».

Otro ejecutivo que hay que mencionar es Juan Villalonga, que presidió Telefónica; venía de la banca de inversión y su reconocida amistad con José María Aznar provocó muchas suspicacias. No obstante, ha de decirse que el impulso internacional de Telefónica llegó de la mano del antiguo compañero de pupitre del expresidente en el colegio de El Pilar. Durante la etapa 1996-1999, parecía que Villalonga convertía en oro todo lo que tocaba, y el salto a Latinoamérica lo dio él. Pero con toda seguridad pecó de megalómano y eso le valió encontronazos con su consejo, lo que precipitó su salida.

¿Fueron, entonces, todos los nombramientos irreprochables? «Sinceramente, el menos justificado fue el de Miguel Blesa al frente de Cajamadrid. En ese caso, creo que es innegable que la amistad con Aznar fue el factor que más pesó», comenta este antiguo peso pesado popular.

La elección de los presidentes fue un asunto que generó mucho ruido. Excesivo. Lo que había debajo, y eso es lo importante, es que millones de españoles se beneficiaron de esas plusvalías ocultas. Tardó más o menos tiempo, pero el valor afloró. «En algunos casos hizo falta una opa para que se pusiera un precio acorde a la compañía, como ocurrió con Endesa, pero en general las privatizaciones han sido una historia de rentabilidad», continúa ese exmiembro del Gobierno.

Si no se hubiera abordado ese modelo de privatización, sólo los bancos, las cajas y algún que otro grupo corporativo se habrían hecho con esas inmensas plusvalías. Los de siempre. Ahí habrían estado La Caixa, el Banco Santander, el BBV, los March, los Albertos… Por ello, «las sociedades a las que te estás refiriendo tuvieron un papel importantísimo, porque sólo con los agentes de cambio y bolsa no se habría podido lograr. Hacían falta intermediarios que modernizaran los mercados de capitales y para ello, aquella reforma que lideró Carlos Solchaga, implementó Guillermo de la Dehesa y nosotros apoyamos fue clave. Fue básico colocar todo en el mercado… La primera privatización de Repsol se decidió en una comida en Moncloa, con una célebre foto de Felipe González con dos o tres banqueros», continúa.

En el equipo económico del PP por aquel entonces estaban Rodrigo Rato; Cristóbal Montoro, en Hacienda; Luis de Guindos, como director general de Política Económica, procedente, recordemos, de AB Asesores; José Folgado, hasta entonces consejero de Renta 4 y ahora secretario de Estado de Presupuestos; José Manuel Fernández Norniella, secretario de Estado de Comercio; Juan Costa, secretario de Estado de Economía; Pablo Isla, en Patrimonio, y Jaime Caruana, anterior número 2 de Renta 4 y ahora en Tesoro.

El PSOE denunció que se estaban regalando las compañías a los gestores «a la rusa», escocido, entre otras cuestiones, porque el PP había parado la privatización de Repsol en período electoral. Pero entonces se formó una comisión de privatizaciones que controlaba los costes de cada colocación, desde las comisiones de los bancos de inversión hasta las cuestiones más nimias. Sus informes oficiales iban al Parlamento. Por tanto, la conspiración económica que temían los socialistas no fue tal. Villalonga se fue cuando le tocó, Irala también… Los que siguen hoy en día lo hacen porque se lo han ganado con su gestión. Los gestores de esas compañías han sido unos profesionales cuya trayectoria es más que defendible.

Es preciso insistir también en que los mercados acompañaron. Si se hubieran colocado Endesa, Telefónica y demás, pero las cotizaciones se hubieran despeñado, seguramente habría tenido lugar un escándalo mayúsculo, similar a los acaecidos en meses recientes con las participaciones preferentes que las entidades bancarias han vendido de manera masiva. Cuando hay pérdidas, se sospecha que se ha producido una estafa por parte de los promotores o comercializadores. Cuando hay ganancias, se considera que el inversor es muy listo. Así se suele escribir la historia económica, y no sólo desde el lado de los particulares. También existe mucho profesional que cuando obtiene ganancias con viento a favor, dice que son debidas a su gestión, y cuando pierde y se lo afean, ve fantasmas en todas partes, ataques personales, manos negras, y culpa a todo el mundo… De todo menos reconocer que no supo tomar medidas a tiempo para corregir las caídas.

Las privatizaciones no pudieron llegar en un momento procesal más oportuno. De nuevo apareció esa pizca de suerte que reclaman todos los protagonistas de este libro para que las cosas vayan bien. Aunque todo esté bien pensado y la idea sea buena, si los elementos están en contra, es difícil que los proyectos salgan adelante. Pero aquí el viento volvió a llegar de popa. Seguramente, si las bolsas hubieran caído y los españoles hubieran sufrido pérdidas, se habría montado una muy gorda. De haber sido así, la historia habría sido muy diferente, pero es imposible hacer cábalas reales sobre eso. El pasado fue como fue y constituye un caso claro de éxito.

RASGOS EN COMÚN

Evidentemente, ninguno de los personajes de este libro es perfecto. Todos tienen sus sombras, como cualquier profesional y cualquier ser humano. Muchos de sus competidores de entonces son capaces de enumerar defectos de ellos y de sus respectivas sociedades, algo que, por otra parte, ya no se puede comprobar.

Pero todos tienen varias cosas buenas en común. En primer lugar, una formación magnífica, que nadie les regaló. Los títulos universitarios, los másters en el extranjero y las duras oposiciones son logros que consiguieron a base de echar horas y desgastar codos. Ninguno de ellos es un Amancio Ortega, que dio con la tecla de un modelo inédito y creó un imperio de la nada. Son personas que trabajaron y se formaron para llegar adonde lo han hecho.

Además, cosa muy relevante, crearon empresa de verdad. De la nada, sin recibir favores de la Administración o enchufes de alguna parte.

En sus primeros tiempos, a Pizarro le costó mucho levantar su sociedad y tardó tiempo en contratar empleados. Mientras no pudo, él mismo desempeñó todo tipo de tareas. Francisco González montó una empresa con su nombre y AB Asesores hizo lo mismo en unos momentos en los que todo el mundo les miraba como si fueran unos kamikazes descerebrados. Pero todas las firmas crecieron de manera orgánica, crearon mucho empleo, dieron formación a un montón de ejecutivos de primera línea que hoy ocupan puestos muy relevantes. Y ninguna tiene escándalos a sus espaldas. Fueron empresarios en el sentido real de la palabra, algo que cobra especial relevancia en momentos como los actuales, en los que antiguos presidentes de organizaciones patronales desfilan por la cárcel por presunto alzamiento de sus empresas mientras dejaban las nóminas de sus empleados sin atender.

Estos ejecutivos y sus empresas contribuyeron a modernizar el país en un duro día a día labrado a golpe de echar doce horas diarias. Todos ganaron mucho dinero y estaban libres de cargas, no eran simples pelotazos o enormes bolsas de deuda. No han empleado las malas prácticas vistas recientemente ni tampoco han vendido humo como lo han hecho muchas empresas puntocom de las que abundaron en la burbuja tecnológica.

Más allá de si vendieron sus compañías más o menos caras, crearon valor de verdad. Estuvieron en las antípodas de lo que se ha podido ver en los actuales tiempos, en los que los ejecutivos (que no dueños) han provocado efectos devastadores en el PIB de las naciones y en la imagen de sus economías.

Sí: la actual crisis financiera mundial no la han creado los dueños de las empresas, sino sus gestores, que han manejado las compañías a su antojo para cobrar escandalosos sueldos y bonus, y, a cambio, han generado enormes deudas. La banca ha sido el gran paradigma de esto, empezando por las sofisticadas entidades estadounidenses pero siguiendo por las europeas y españolas, con las cajas de ahorros como claro ejemplo de pésima gestión, rayana en lo delictivo. Lo mismo vale para las energéticas, las constructoras…

¿Y qué decir de los medios de comunicación? Los grandes grupos acarrean miles de millones de euros de pérdidas, mientras sus responsables, aunque no son dueños, ganan sueldos similares al del presidente de Inditex. Buscan con agonía la viabilidad del medio despidiendo mediante duros ERE a los profesionales que más años se han dejado la piel en la compañía, mientras afirman públicamente que ellos tienen la remuneración que merecen y que está en la media.

Se trata de un mundo en el que la gestión ha confundido su función con la de propietario, con la pertinente connivencia de los políticos. En Estados Unidos no ha habido manera de poner coto a estas prácticas por parte de los banqueros. Los tentáculos del lobby alcanzan a la Reserva Federal, el Tesoro, el Congreso, los principales partidos…

En España, se han podido investigar las escandalosas remuneraciones de directivos de las cajas de ahorros, a los que se ha llevado a los tribunales gracias al escándalo público generado al ser filtradas a la prensa, si bien todas estaban correcta y legalmente rubricadas por los consejos de administración de estas entidades. Unos consejos de administración llenos de políticos, cuyas comparecencias en algunos juicios han sido bochornosas, aunque ilustrativas: «¿Para qué iba a mirar las cuentas si ya las firmaba Deloitte?», «Todo el mundo sabe que aunque estemos en el consejo, no hacemos nada…», «Yo ya avisé cuando me nombraron consejera que no sabía mucho de esto…».

Seguramente, las sociedades de valores españolas no pagaban tan bien como podía hacerlo un banco o una gran empresa, pero promovieron un sistema de remuneración con el que implicaban completamente a sus ejecutivos al convertirlos en pequeños accionistas. Los dueños no se quedaban con absolutamente todo, sino que repartían juego entre sus colaboradores. Tal vez por eso ocurre algo que ha sido absolutamente habitual cuando he realizado las numerosas entrevistas con exempleados de estas firmas, que ahora son, evidentemente, directivos que llegaron a socios y muchos de ellos siguen trabajando en sus propias compañías o en otros puestos de relieve: todos hablan con una mezcla de respeto y admiración de sus antiguos jefes. Les reconocen una autoridad intelectual y moral a los siete: García-Atance, Guerrero, Garralda, FG, Pizarro, Alierta y Ureta. Todos reconocen que trabajaron bien con ellos. ¿Que eran duros y exigentes en extremo? Sin duda. ¿Qué podían tener algunas salidas de cadena o cometer alguna injusticia? Es posible. Pero todo el mundo se ha referido a sus exjefes en términos como «era listísimo», «era un currante», «veía las cosas clarísimas», «nos defendía de los ataques», «nos estimulaba», «daba gusto trabajar allí; nos dejaba hacer»…

No todo fue un camino de rosas, evidentemente. Durante esos lustros, hubo malos momentos y también despidos. Pero no he escuchado a nadie decir «estaba loco por marcharme» o «fue una liberación perderles de vista». Seguramente esto se debe a que, además de permitir un buen entorno de trabajo, todos aquellos fundadores de sociedades de valores tenían claro que debían favorecer la proyección profesional de sus empleados. Aquellos jóvenes aprendieron, mejoraron y casi todos reconocen que los primeros ahorros serios conseguidos en su vida los lograron en esas firmas, sobre todo cuando se realizaron las ventas a otras empresas.

¿Cuál sería el gran reproche que se podría hacer a estos empresarios? Básicamente uno: ¿por qué vendieron? Sí, ésa es la única cuestión que alguno de los antiguos miembros de estas entidades formulan. Las decisiones fueron impecables desde el punto de vista financiero y, por supuesto, personal. Todo el mundo ganó dinero, pero ahí terminó la historia. Y no falta quien dice que deberían haber dado mucho más de sí esas firmas. Deberían haber salido a competir al exterior con fuerza y haberse convertido en auténticos bancos de inversión internacionales. Sin embargo, con una enorme banca privada y mucho mayor peso en las operaciones corporativas restringidas a los Morgan Stanley, Goldman Sachs, JP y compañía, se trataba de un reto dificilísimo y quién sabe cuántos habrían sido capaces de llegar.

La crítica de haber tomado el camino fácil existe. A todos los fundadores les ha ido de maravilla a título personal tras la venta. Ahí están las presidencias en Telefónica, BBVA, Endesa, Tabacalera, Bankinter, Mutua… Pero estos hombres eran ejecutivos de los mercados y ahí deberían haber seguido, dicen algunas voces que, por ello, valoran a Ureta, el último; el único que sigue simplemente porque le gusta. Podría haber vendido y obtenido algunas decenas o incluso centenas de millones de euros que le aseguraran una plácida vida a él y sus descendientes, pero no ha querido.

Sin embargo, hay que estar en su pellejo para saber qué decisiones se deben tomar cuando se tienen estructuras de mucha gente que, aunque van bien, son auténticos colosos. Cuando aparece alguien con el talonario de cheques dispuesto a poner un generoso precio a tantos años de trabajo y esfuerzos, la decisión es más que complicada. Y, aun así, estas personas han pasado a la historia económica de España, lo que equivale a decir, simplemente, a la historia.

Los jóvenes y agresivos agentes de cambio y bolsa que impulsaron tanto a favor del nuevo mercado electrónico no eran conscientes, seguramente, de lo que estaban haciendo. España tenía un mercado arcaico, dominado por los bancos y los apellidos tradicionales que monopolizaban el parqué.

En muy poco tiempo se llegó a contar con uno de los mejores mercados del mundo, con una importante tecnología que fue vital para el crecimiento económico de los años futuros. Tenía incluso exceso de transparencia, ya que todavía hoy en día se puede acceder a la profundidad de mercado (el rango de precios de compra y venta que hay sobre un valor), así como a los intermediarios que mueven una compañía. Esta última información no tiene parangón en otras plazas, como seguramente tampoco la tienen casos como la titularidad de las SICAV, que tanta controversia (y alguna inspección de Hacienda) ha levantado.

Las sociedades de valores independientes tuvieron dos años de ventaja ficticios para adelantarse a los bancos. Con el nuevo marco, se prohibió a los bancos, dueños del negocio, que lanzaran de inmediato sus propias compañías de bolsa. Pero dio igual. Muchos se limitaron a comprar los despachos de viejos agentes para que operaran por cuenta de la entidad. En cambio, las sociedades independientes lideraron el negocio porque fueron más dinámicas, no porque gozaran de algún privilegio. De esta forma, consiguieron pasar de un mercado vergonzosamente obsoleto a uno que sobrevivió perfectamente los siguientes veinticinco años en vanguardia.

Los últimos agentes de cambio y bolsa aceleraron el proceso de modernización del país y lo hicieron para bien. Con el viento a favor de los mercados, como siempre han reconocido, pero estuvieron en el momento adecuado, con la actitud adecuada.

DE LA CONCHA: CONTROVERTIDO, PERO CLAVE

Conviene hablar aquí de una figura controvertida, con una imagen pública más que discutible, pero sobre la que prácticamente la totalidad de entrevistados para este libro se ha deshecho en elogios. Se trata de Manuel de la Concha, histórico síndico de la bolsa y celebérrimo por el asunto Ibercorp, que le llevó a prisión junto a Mariano Rubio, exgobernador del Banco de España. A Rubio, más que a la cárcel, el asunto le llevó a la tumba, si bien se trató de una estafa ni mucho menos tan grave como las recientes y dolorosas historias de participaciones preferentes, pagarés de ínfima solvencia o más antiguas como las de Afinsa, Forum Filatélico o Gescartera. Rubio tuvo que sufrir la ignominia del «míreme a la cara» de Juan Pedro Hernández Moltó, que años después presidió Caja Castilla-La Mancha, entidad intervenida, quebrada y cuyo agujero tanto dinero ha costado al Estado, es decir, a los españoles. «¡Tenga hombría de bien!», le decía en 1994. Moltó vive como si la cosa no hubiera ido con él. Atrás quedan los agujeros, las financiaciones del aeropuerto de Ciudad Real, el fallido megacasino Don Quijote, la salida a bolsa de la corporación industrial… Una auténtica calamidad que ha puesto la imagen de España en jaque.

Ni mucho menos se pretende ahora reabrir ese caso, pero al menos es preciso poner en el otro lado de la balanza una serie de hechos sobre los que he encontrado una opinión generalizada: De la Concha fue un gran presidente de la bolsa y contribuyó en gran medida a modernizar el mercado español. Lo dicen los protagonistas de esta obra, que no simpatizan en absoluto con el PSOE, como sí lo hacía el ya fallecido exsíndico. Su amistad con la beautiful people socialista fue un estigma y algo innegable. Pero estas mismas fuentes señalan que nadie hizo nada por rehabilitar su nombre: «El PP no lo iba a hacer y en el PSOE, totalmente acuciado por los asuntos de corrupción y con Roldán en busca y captura, De la Concha sirvió de chivo expiatorio. Todo por un asunto de poco más de 100 millones de pesetas». Menos de un millón de euros de hoy. Lo dice uno de los fundadores de aquellas sociedades de valores que triunfaron.

A principios de la década de 1980, en la Bolsa de Madrid ya latía la sensación de que había que cambiar. Manuel de la Concha lo sabía. Era mayor que Guerrero, Pizarro, González, Ureta, Garralda, Baldasano y el resto, pero más joven que los históricos. Fue decisivo en el impulso del mercado, ya que «si el presidente de la bolsa llega a estar en contra, como le reclamaban los históricos agentes, no habría habido modernización, o habría tardado mucho más».

España pudo presumir de un mercado moderno, transparente y profundo. Su desarrollo facilitó la llegada de inversores foráneos, trabajo al que se dedicaron con entusiasmo AB Asesores, FG Valores o Beta Capital, tal como se ha contado. Esa llegada de nuevo dinero, gracias a una buena plataforma que permitía el acceso también del particular, fue clave para que España pudiera afrontar un proceso de privatizaciones que cambió el estatus del país, que dejó de ser la nación eternamente en vías de desarrollo para converger con los socios europeos.

Si Manuel de la Concha hubiera puesto obstáculos, España habría protagonizado una vez más un episodio típico de su historia reciente, dejando pasar un tren delante de sus narices por culpa de cuestiones personales. Pero aquella vez no fue así. De la Concha dio cuartelillo a los recién llegados y los defendió de la fuerte presión de los bancos. No les agobió cuando hubo problemas para liquidar. «De la Concha impulsó el proyecto, hay que decirlo alto y claro», dice otro fundador de sociedad de bolsa consultado. «Nos apoyó mucho a todos, fue el factótum como síndico. No sólo empujó, sino que se puso al frente de la manifestación.» Hizo muchísimo por la desintermediación bancaria y facilitó que la financiación llegara a la empresa, con el consiguiente efecto beneficioso en la economía. Los primeros pasos que se dieron en ese sentido fueron, en efecto, a iniciativa de Manuel de la Concha.

Le vi solo una vez en mi vida, de pasada. No le conocía de nada, pero insisto en dejar plasmada una opinión que me ha transmitido la práctica totalidad de entrevistados. Desempeñó un papel muy relevante al abrir la puerta de los mercados a otra gente más allá de los bancos. Ningún agente se habría atrevido a dar aquellos pasos, ni siquiera los «siete magníficos». Apostó porque la bolsa tuviera un papel financiero de verdad. Convirtió la renta variable en un verdadero mercado y fue un adelantado a su tiempo. Tuvo mucho mérito y casi nadie se lo ha reconocido. No sirve de nada decirlo ahora, pero aquí queda este pequeño reconocimiento de sus anteriores compañeros.

UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN

Conviene insistir en que estos «siete magníficos» no son un grupo de altruistas patriotas. No crearon sus compañías con el objeto exclusivo de beneficiar al país sino, en primer lugar, de ganar dinero ellos. Si, además de crear compañías rentables, contribuyeron al desarrollo del país, estupendo, pero el negocio fue lo primero.

Así, los procesos de ventas de sus compañías salieron adelante porque eran unos tipos más listos que el hambre y supieron maximizar las cifras a unos compradores que llegaban ávidos de crecer en España.

Todos ellos han justificado la colocación de las empresas de sus amores con distintos motivos, aunque ninguno ha dicho a las claras algo que también he escuchado mucho durante la elaboración de este libro, por supuesto desde fuentes bancarias: «Desengáñate, FG Valores, Beta Capital o AB Asesores se vendieron porque cada vez ganaban menos dinero. La bancarización fue creciendo y el control iba a ser prácticamente total. Es cierto que al principio iban por delante de nosotros, pero al cabo de un tiempo ya no tenían gran cosa que hacer frente a nosotros porque con tanta competencia y el desarrollo de la tecnología, los ingresos por comisiones iban a la baja. Era inevitable que vendieran».

Algo de cierto habrá, sin duda, en esa afirmación. Como también que esas sociedades de valores lograron durante un tiempo «desbancarizar» este país, algo muy saludable. Ojalá en estos años recientes de crisis furibunda en España hubiera habido nuevos jóvenes empresarios con ganas de innovar, para que no estuviera todo en manos de bancos que quieren jugar a investment banks y, lo que es peor, de cajas de ahorros que también han pretendido entrar en esa división. Nos habría ido mucho mejor a todos.

Necesitamos nuevas hornadas de empresarios y emprendedores de esta naturaleza para la futura recuperación del país y también, por supuesto, «que los mercados acompañen un poco».

Notas

* Hubo otros ilustres opositores en aquella promoción. Con el número 16, Ignacio Benjumea, hoy secretario del consejo del Banco Santander. También José Maldonado, homólogo de Benjumea en el BBVA, y Rafael Mateu, de Bankinter. ¿Quién sacó el número 1? El hijo de Manuel Fraga, si bien no ha tenido la relevancia de sus compañeros de promoción.

* Salvador García-Atance se hizo con una de las dos primeras becas concedidas de esta naturaleza y su supervisor fue nada menos que el economista jefe de la institución, John Fleming.

** Buscó acomodo rápido en la dirección general del Tesoro, en la subdirección de financiación del reino de España y en el Instituto de Crédito Oficial (ICO), pero no había plazas libres en ninguno de ellos. Una feliz casualidad, ya que si llega a haber plazas, sin duda la historia habría sido muy distinta para AB Asesores, dado que habrían perdido a uno de los principales artífices de su éxito.

* El primer cliente de Asesores Bursátiles, según relata uno de sus fundadores, fue la Iglesia luterana, que llamó a las puertas de la firma gracias a los contactos de García-Atance en el Instituto del Crédito a la Exportación (ICEX). Al poco de iniciar su andadura, un representante de la Iglesia envió un télex, que entonces era el último grito en materia de telecomunicaciones, a las oficinas de Villanueva: en él se informaba de la llegada de una amplia delegación alemana: más de veinte personas, mujeres incluidas, cosa que sorprendió en cierta medida a los ejecutivos españoles. Después de una comida a modo de primer contacto, se firmaron órdenes de compra de «sevillanas» e «iberdueros». La primera acabó convertida en una opa por Endesa; la segunda, fusionada con Hidroeléctrica Española, fue la operación que dio lugar a Iberdrola.

* La estrella rutilante del momento conocía a Pedro Guerrero, ya que ambos eran abogados del Estado. Con la enorme cantidad de dinero que había obtenido el tándem Abelló-Conde de la venta de Antibióticos a Montedison, Asesores Bursátiles recibió una orden de compra de «banestos», que fueron colocando en la sociedad Asebur (el administrativo que puso tal nombre se quedó calvo pensando). En aquellos tiempos, la banca estaba muy cargada de autocartera (acciones propias que adquiría la propia entidad para evitar que cayera la cotización) y facilitaba la venta de títulos a todo el que quisiera, hasta que a los Garnica del Banesto se les puso la mosca detrás de la oreja. No había que ser un lince para saber quién era Asebur: Asesores Bursátiles. A partir de ahí se desataron las preguntas y las pesquisas, y aunque nadie de AB Asesores cantó quién era el cliente final, en el Banco Español de Crédito tuvieron claro que había una importante mano compradora. Aquello no eran unas acciones para que una abuelita cobrara el dividendo. La lluvia de la autocartera cesó de la noche a la mañana, como es evidente, aunque no se consiguió frenar la incursión en el banco del dúo financiero. Hoy en día, Asebur sigue existiendo como sociedad instrumental de la familia de Conde.

* El financiero catalán, que acabaría en la cárcel por el escándalo de la suspensión de pagos de KIO, manejaba en aquellos tiempos una incesante manguera de petrodólares y, como vulgarmente se dice, se lo compraba todo. No hay casi nadie que tuviera algo de valor entonces que no reconozca ahora que fue tentado por De la Rosa en su momento.

* Empresa histórica en la bolsa que se dedica a fabricar algo tan poco seductor como necesario: las envolturas de los embutidos. En su página web la compañía no se anda por las ramas y se define como «líder mudial en tripas artificiales». Viscofán es una de las historias de rentabilidad más bonitas de la bolsa. La compañía roza ahora los 40 euros por acción y en el año 1994, según apuntan los registros históricos más antiguos que se tienen, se pagaba sobre los 6. El valor se ha seleccionado de manera recurrente por la mayor parte de gestores de fondos de inversión españoles.

* Esas amenazas se tradujeron algunas veces en auténticos ataques con el objetivo de asfixiar financieramente a la entidad, en especial con retrasos deliberados en la liquidación de operaciones, tal como recuerda García-Atance en el libro Historias de una década. Sistema financiero y economía española 1984-1994. Aunque no daba nombres, García-Atance extendía la presión a la práctica totalidad de los bancos de entonces: Banco Español de Crédito, Bilbao, Central, Vizcaya, Exterior, Popular…

* Un producto que en realidad era un depósito bancario normal con alta remuneración, pero que estaba registrado con forma jurídica de seguro. Este falso seguro abonaba la prima convenida al cabo de un año sin retención fiscal y era totalmente opaco para el fisco.

* A partir de la década de 1990 tuvo lugar un pacto entre miembros de la banca e independientes según el que se alternarían en la presidencia de la Bolsa de Madrid. El primero en dirigir la entidad fue Pedro Guerrero, al que sucedió Antonio Zoido, procedente del Banco Santander; después vino Manuel Pizarro y, por último, Zoido se quedó ya como presidente full time, con lo que abandonó sus funciones en la firma bancaria. Tanto Guerrero como Pizarro ostentaron dichos cargos sin percibir sueldo alguno.

* Conviene recordar aquí que otra entidad independiente de la que no se habla mucho en este libro, Safei, no le anduvo a la zaga en activos bajo gestión y también estuvo siempre entre las primeras posiciones. No tan fuerte como Asesores, aunque apostó un poco antes que ellos por la industria de los fondos.

** El primer secretario del consejo fue Ramiro Sánchez de Lerín, que ahora ocupa el mismo cargo en Telefónica. El siguiente fue Luis de Carlos, actual máximo responsable del despacho Uría y Menéndez. Por cierto, se le contrató porque en la operación de entrada de AIG representó a la aseguradora y deslumbró a Pedro Guerrero: «En cuanto podamos, hay que ficharle», le dijo a García-Atance. A su vez, le reemplazó Juan Guitart, ahora responsable de auditoría interna del Banco Santander. José Luis Feito, reputado economista de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), fue desde los primeros tiempos el economista jefe y responsable de renta fija de la firma. También estuvo por ahí César González-Bueno, quien después pasó por FG Valores, Argentaria y, sobre todo, protagonizó un espectacular despegue de ING Direct, entidad online que se convirtió en el gran captor de dinero gracias a que su cuenta naranja ofrecía un interés más alto que la competencia. Banco Santander, BBVA y La Caixa acabaron hartos de esta entidad, y parece como si los recurrentes rumores sobre su quiebra hubieran sido lanzados desde su competencia directa. Más tarde González-Bueno acabó de número 2 de Novagalicia, donde se hizo famosa su imagen pidiendo perdón por la colocación de unas participaciones preferentes que él no había vendido. Volvía a demostrar así que era un gran experto del marketing.

* Esa circunstancia se da cuando el cliente quiere un precio determinado y los compradores sólo están dispuestos a pagar a una cotización muy inferior. A AB Asesores le tocó poner la diferencia hasta cubrir el precio pactado.

* Isasi sigue siendo, a finales de 2012, máximo responsable de Morgan Stanley en España. Comenzó en la firma en el área de trading de bonos en Nueva York, junto al histórico presidente mundial del banco, John Mack, con quien siempre ha tenido una gran relación.

* Más tarde, en el año 1987, fueron los March quienes se quedaron totalmente con el Urquijo, hasta su venta a los holandeses de KBL y después, en 2006, al Sabadell, entidad que, a su vez, lo integró en su banca privada. En la actualidad existe como marca de apoyo a la entidad catalana —Sabadell Urquijo—, pero no opera ya como banco.

* Estilo de gestión que ignora la tendencia global de los mercados y busca valores que ofrezcan descuento frente a su valor real, calculado en base a sus fundamentales, principalmente beneficios, flujos de caja, buen dividendo y expectativas de crecimiento. El mejor ejemplo en los años recientes en España es Inditex. Pese a la crisis bancaria que tanto ha arrastrado al Ibex, la compañía ha incrementado sus ventas, ha crecido en el exterior y ha dado más dinero que nunca a sus accionistas. Al gestor value no le impedirá tomar posiciones en Inditex el riesgo sistémico de España. En definitiva, se trata de encontrar opciones concretas, buenas y baratas, sin que haga falta que sean bonitas.

* El nacimiento del análisis bursátil habría que situarlo a la vez que el del Instituto de Analistas Financieros, a mediados de la década de 1960. Más tarde, ya a primeros de la década de 1980, Banif, que en la década de 1970 fue adquirido por el Hispano, hacía algo de análisis, junto al propio Urquijo. Después ya irrumpió Asesores Bursátiles, al que se unirían con el tiempo FG Valores, Renta 4 y todas las demás empresas.

** De hecho, uno de los fundadores de Beta Capital me comentó que «otro de los libros pendientes en este país es una historia completa sobre el banco Urquijo. En las décadas de 1960 y 1970 fue el que más hizo por modernizar, industrializar e internacionalizar la economía y la empresa. Si lo hubiera hecho el Hispano a principios de la década de 1980, la historia bancaria y, por tanto, española habría sido muy distinta, empezando por la irrupción de figuras como Conde, Abelló o De la Rosa. El mismísimo Juan Lladó es una persona cuya importancia económica ha sido insuficientemente ponderada».

* Entidad financiera dedicada a unir lazos económicos entre España y el mundo árabe, que entonces también era todo un poder fáctico y de la que habría muchísimo que hablar también.

* La falacia de la actual crisis sería, sin duda, que la deuda no tenía importancia porque se pagaba con más deuda, empaquetada en productos financieros que en teoría eliminaban del todo cualquier posibilidad de quiebra al repartir los riesgos. Básicamente, se confundía «deuda» con «financiación», con lo que se ignoraba de una manera suicida la necesidad de devolver el préstamo.

* De aquella hornada salieron Jaime Alfonsín, jefe de la secretaría del príncipe, José Luis Beotas, socio director de PWC-Landwell en España, y el diplomático Ángel Boixareu. En la carrera, el pique como número uno lo tuvo con Fernando Pantaleón, hoy socio del despacho Garrigues, además de catedrático de Derecho Civil.

De la bolsa a la gloria

Manuel López Torrents

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