ÍNDICE

Presentación

Capítulo 1. ¿Qué es una crisis?

Capítulo 2. ¿Cómo entender la naturaleza de la crisis?

Capítulo 3. Crisis de gobierno: un vistazo al gran detonante de las naciones

Capítulo 4. El dilema de la imagen

Capítulo 5. Las personas y las crisis

Capítulo 6. Hacer frente a la crisis

Capítulo 7. Cómo entender los procesos de gestión de crisis desde la perspectiva comunicacional

Capítulo 8. Una guía básica para tratar el tema de la crisis

Segunda parte. Casos para estudio y análisis

Caso paradigmático 1

Una empresa contra el gobierno

Caso paradigmático 2

Manejo de un escenario donde la contaminación de un producto mató a más de 100 personas en unas pocas horas

Caso paradigmático 3

Cuando una sombra del pasado casi destruye a un líder político

Caso paradigmático 4

Cuando las palabras sustituyeron a la violencia

Caso paradigmático 5

Cuando una amenaza tecnológica abrió la puerta a una gran oportunidad

Caso paradigmático 6

Las redes sociales contra los medios masivos en una crisis política

Acerca del autor

Créditos

Planeta

PRESENTACIÓN

En tiempos de cambio, quienes estén

abiertos al aprendizaje se adueñarán

del futuro, mientras que aquellos

que creen saberlo todo, estarán bien

equipados para un mundo

que ya no existe.

Eric Hoffer

(1902-1983)

Después de trabajar por más de 25 años en análisis y gestión de crisis, me propuse escribir este libro a partir de la experiencia resumida en ese periodo. Ha sido un largo caminar lleno de desafíos y oportunidades, aprendiendo tanto de la experiencia de otros gestores de crisis como de los mismos clientes, y aun del entorno donde los conflictos se convierten en la prueba de fuego para quienes buscan enfrentar con éxito la adversidad.

Hace más de dos décadas empezamos a trabajar formalmente con un equipo de colegas de diversas nacionalidades en la organización de un equipo que atendiera crisis corporativas y de gobierno en Centroamérica, el Caribe y buena parte de América del Sur. El desafío parecía mayúsculo porque entramos en un campo poco conocido para quienes ya en ese tiempo hacíamos consultoría. Lo normal en la época en que comenzamos —finales de los años ochenta— era gestionar la crisis de manera artesanal; no se acostumbraba la aplicación de protocolos establecidos, sino más bien se resolvían los conflictos bajo el criterio de construir soluciones específicas para cada caso. Poca estructura y menos procedimientos estandarizados marcaban una etapa de gerencia de crisis artesanal en Centroamérica y el Caribe; eran tiempos en que el internet no había ganado el espacio masivo que hoy ocupa en nuestra región, y el intercambio de conocimientos y experiencias entre quienes dábamos asesoría llevaba un rumbo diferente al de la presente era de la revolución del conocimiento. De hecho, hablar sobre gerencia de crisis sonaba medio extraño en un mundo menos desarrollado y aún poco especializado.

Aventurar esos caminos me llevó a trabajar —hasta la fecha— en la defensa de unos siete billones de dólares en inversiones privadas, así como a acompañar a gobernantes y políticos de diferentes facciones en al menos nueve países, experiencia que considero uno de los más grandes tesoros al que la vida me ha permitido acceder. Aprendí a conocer el mundo corporativo desde una óptica poco frecuente, porque para fortuna de las empresas este contexto es bastante estable, con poca turbulencia real y con la ventaja de regirse por acuerdos firmes en casi todas las naciones donde el capital crece y los gobiernos se esfuerzan por atraer inversiones permanentes, lejanas todas al mundo del riesgo.

No puedo precisar con exactitud dónde ubicar el inicio de una era de crisis. En política y en mi país, el marco histórico que conozco y viví data de los años ochenta, cuando empecé a trabajar en la iniciativa privada. Primero como parte de la Asociación de Gerentes de Guatemala, y luego como asesor político para varios íconos del liderazgo nacional en mi país. Con todos ellos llegué a conocer y reconocer la crisis desde la perspectiva que tenían los actores estratégicos de la nación. Aquellos que buscaban dirigir los destinos del país tenían una visión diferente a la del común de los ciudadanos; el flujo de información que se recopilaba de manera artesanal permitía tener un mapa del escenario donde se actuaba, y en muchas ocasiones las decisiones parecían carentes de sentido común pero surtían los efectos deseados ante la adversidad.

Fui comprendiendo en esa etapa el curso que la historia plantea a todos sus procesos; la interacción de factores humanos, políticos, económicos y hasta naturales hacía que los planes evolucionaran sobre la marcha y, cuando el destino parecía diferente a los planes, se hacía necesario corregir el rumbo, reenfocar prioridades y ejecutar acciones correctivas, todo en busca del resultado esperado y soñado. Cuando esos cambios eran inesperados se interpretaban como crisis en tanto fueran perniciosos o negativos para los resultados esperados.

Así empecé a tener nociones de cómo entender, enfrentar, gestionar y resolver las crisis. Con el paso del tiempo comencé a tener contacto con profesionales de otros países y de muchas disciplinas, con quienes tuve oportunidad de interactuar en el campo profesional. De todos ellos fui aprendiendo que la variedad de especialidades tiende a facilitar la construcción de un escenario con abundante información; a partir de esa multiplicidad de visiones se puede construir un modelo de realidad que va más allá de las percepciones que todos tenemos, mediante las que conocemos cuáles son los elementos reales que provocan, detonan y resuelven las crisis.

El resultado de esta acumulación de experiencias me parece hoy sorprendente a la luz de esta compilación de ideas y relatos. Han sido muchas noches de desvelo, muchísimas horas de análisis y mucho trabajo para trazar una ruta básica que permita atender crisis de naturaleza diferente en sociedades diferentes. En todas, claro, existe un factor común: las víctimas de las crisis se han visto involucradas en procesos cuya gestión se puede comprender a la luz de criterios legales, sociales, empresariales, contables y políticos, pero todos los casos que mencionamos en este libro se han ventilado dentro del marco de leyes vigentes en los países donde han ocurrido, teniendo como telón de fondo los medios de comunicación, el escenario político y el mundo gerencial.

Creo que un libro que se refiera a crisis debe incluir una serie de conceptos y contenidos que permitan —a quienes enfrentan u observan los dilemas que conlleva la gestión de crisis— comprender la naturaleza de esos procesos desde una óptica profunda. No pretendo identificar este esfuerzo editorial como la piedra filosofal que ilumine a quienes de alguna manera enfrentan problemas a niveles críticos; simplemente quiero compartir con los lectores algo de la experiencia que se ha acumulado en este periodo, para que poco a poco el oficio de gestionar una crisis sea mejor comprendido y apreciado.

Es una realidad que he comprobado repetidamente: la lógica y la habilidad de analizar los escenarios críticos son los factores principales que permiten encontrar una o más salidas a los procesos. Hacen comprensible no solo los hechos que originan las turbulencias, sino que además permiten entender con cierto grado de lucidez la dinámica de nuestras cada vez más informadas y complejas sociedades.

Termino esta breve presentación compartiendo una reflexión que me ha acompañado todo este tiempo: las crisis se deben medir a partir de las consecuencias que tienen sobre inversiones o condiciones político-legales. Es un error muy humano medirlas a partir de la atención que los medios de comunicación les dedican, ya que si bien es cierto que el escenario mediático suele inflamar o potenciar una situación, el mismo es nada más otra fuerza de presión que actúa sobre los factores reales que definen, para bien o para mal, los procesos de crisis.

En las páginas siguientes expondré una forma de enfrentar la crisis. La veremos sometida al análisis estratégico para conocer sus componentes; la revisaremos desde la perspectiva de la comunicación social para entender cómo se agita y cómo se gestiona en ese nivel. Y además haré algunas anotaciones que facilitarán la comprensión de los ejemplos de casos reales con que concluyo este ejercicio que, espero, sea de utilidad para quienes buscan ayudarse en la gestión de crisis.

Julio Ligorría Carballido

CAPÍTULO 1

¿QUÉ ES UNA CRISIS?

Quien atribuye a la crisis sus fracasos

y penurias, violenta su propio talento

y respeta más los problemas

que las soluciones.

Albert Einstein

(1879-1955)

Sin necesariamente recurrir a las definiciones del diccionario, intuimos con facilidad qué es y cuándo llega una crisis. Después de trabajar para clientes de diferentes naturalezas —léase empresarios, gobernantes, personas de la vida pública y corporaciones, entre otros— comprendí que para el común de los ciudadanos la crisis es la ruptura de planes y el momento en que se desarticula una ruta planificada. Es ese momento de desasosiego y desorden, cuando lo previsto se trastoca y adopta un rumbo que no podemos controlar.

Se agravan las crisis y adquieren su carácter más dramático cuando los problemas derivados de esa alteración se reflejan y magnifican en los medios de comunicación; en tanto este momento no se produzca —la difusión masiva— se entiende que los problemas pueden ser gestionados desde otra perspectiva por la mayoría de quienes los padecen. Para muchos, las complicaciones suelen moverse en escenarios lógicos, estructurados y controlables, y por tanto la reacción tiene un curso diferente al que se le daría al momento crítico, ese cuando el escándalo llega a los medios de comunicación.

Las víctimas de «complicaciones» —las crisis que no han adquirido nivel de exposición mediática— recurren entonces a procedimientos legales o empresariales; se apoyan en emisarios y negociadores; tratan de controlar las condiciones que se van presentando, y recurren a una serie de acciones que, sistematizadas, podrían detener o controlar eventos si se organizara mejor su funcionamiento. Quizá sería menos compleja la gestión si, como he visto en más de un caso, las víctimas de una alteración de la rutina estuvieran conscientes de que una crisis no necesariamente comienza en los medios de comunicación sino que tiene varios momentos, uno de los cuales ocurre en el ámbito de los medios de comunicación social.

Cuando los problemas trascienden a los medios masivos de comunicación, su impacto se multiplica y se perciben entonces como «la verdadera crisis». En ese momento se incorporan elementos de distorsión y multiplicación cuyo efecto tiende a ser impredecible porque se pueden abrir todas las rutas imaginables. Así, el problema que origina la crisis puede asumir giros impredecibles y la verdad de los hechos se distorsiona, abriendo espacios para interpretar las circunstancias muy alejados de la realidad.

Ante estas referencias, resulta aventurado admitir una única definición de crisis. En realidad, y como veremos a la luz de definiciones de otro tipo, la crisis comienza cuando se producen condiciones que provocan cambios incómodos para el desarrollo de la rutina y el cumplimiento de planes de trabajo. En esas rupturas de los planes está la génesis de las crisis más inesperadas.

Durante mi ejercicio profesional he presenciado una serie de eventos que comenzaron siendo pequeños contratiempos que pasaron desapercibidos y no ameritaron atención especial. Con el paso del tiempo, más eventos se fueron sumando y empezaron a surgir nuevas vertientes del problema. El efecto resultante fue la afectación coyuntural de procesos que estaban cuidadosamente planeados a partir de eventos cuyo desarrollo y conducta obedecían a un patrón lógico previsible. Descontrolada, la suma de problemas, complicaciones y su cauda dejaron de ser un tema privado y ganaron la atención de los medios de comunicación social; se inicia entonces un proceso de distorsión que logra desplazar la realidad y la sustituye por la percepción y la obligada suma de interpretaciones y opiniones basadas en lo que se intuye, que no necesariamente es la realidad.

Focalicemos el tema: el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) define la crisis como «cambio importante en el desarrollo de un proceso que da lugar a una inestabilidad. Problema, conflicto, situación delicada. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya sea de orden físico, histórico o espiritual. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente. Escasez, carestía. Situación dificultosa o complicada».

No menciona el DRAE el elemento comunicacional. Solo habla de los elementos que componen la crisis. Sin embargo, a partir de este entendimiento del idioma español logramos abarcar dentro de la materia de este libro toda una variedad de eventos. Muchas veces trabajamos con coyunturas y circunstancias de origen no determinado pero que afectan los planes de acción previstos; en otros momentos enfrentamos escenarios problemáticos que eran previsibles pero que no fueron atendidos oportunamente. Coyunturas, desgracias o simplemente variantes buscan formar parte de esa gama de alteraciones de la rutina que identificamos como crisis, y que en realidad no son más que percepciones nacidas a partir de la multiplicidad de informaciones e interpretaciones que los medios de comunicación social diseminan descontroladamente durante un proceso de crisis.

De acuerdo con el DRAE, percepción es «sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos». O sea, el producto subjetivo derivado de la acumulación y mezcla de información y emociones, aspectos ambos que abundan en la fase mediática de la crisis. Si las crisis fueran un producto realmente derivado de hechos concretos y objetivos, sin duda su esencia sería diferente a lo que en realidad se gestiona; su análisis sería menos complejo en tanto se podría encontrar con facilidad la materia que genera y detona el problema. Pero como la intervención mayoritaria —y por ello, angustiosamente masificadora— es la de factores basados y derivados de las percepciones, las crisis tienden a ser leídas e interpretadas por el común de los ciudadanos como las que generan esas «sensaciones interiores» a las que hace referencia el DRAE.

Para los manejadores de crisis, esa nebulosa integrada por las percepciones es la materia de inicio de la gestión. Pero ojo: no significa bajo ninguna circunstancia que el manejo de estos problemas sea el mismo para el manejo de esas percepciones. La crisis no es «la imagen de la crisis» y la solución de esa imagen a la cual nos referimos no está en la respuesta a esas percepciones. Hay un problema de fondo que se debe encontrar, identificar, comprender y resolver, y luego, derivar hacia un proceso de cambio de la percepción.

Volvamos a la esencia de este capítulo. Las crisis son cambios incómodos a planes o sistemas. Resulta difícil escuchar el comentario, y menos aún la contratación de manejadores de crisis, cuando esos cambios a los que nos referimos y que modifican la expectativa son para bien, es decir, reflejan posiciones ventajosas y súbitas. A lo sumo, se hará algún tipo de valoración, pero casi sin temor a equivocarme puedo decir que esos momentos de bonanza son manejados por los especialistas internos del grupo —en este particular caso— beneficiados por el cambio de planes.

Es oportuno señalar que no podemos dejar de admitir la imperfección de sistemas y conductas sociales o individuales como parte de la realidad; a partir de esta idea concluimos que la planificación perfecta es sumamente escasa, cuando no inexistente. El condicionamiento de planes a la influencia de sectores con dinámica propia, como grupos de interés definido y coincidente, individuos o intereses colectivos, hace que la imperfección acreciente la posibilidad de convertirse en algo más que un riesgo. A mayor divergencia y mayores posibilidades de obtener beneficios en la crisis por un tercero, mayor será la intervención de sectores ajenos al problema; todo sea en aras de conseguir posición, obtener ganancias de todo tipo, o simplemente provocar complicaciones al competidor.

Por eso es que a medida que un plan de trabajo, negocios, gobierno o incluso de vida se ve influido por la interacción con otros factores, aumenta el riesgo de que surja una crisis. Algunas veces será por mutaciones del proceso en sí; otras nacen por la dependencia que un elemento estable puede tener de otro; en muchos otros casos las crisis serán productos derivados de la discrecionalidad de actores clave en los procesos, y en otros más, los grandes cambios de los que habla la definición del DRAE nacerán de la debilidad del marco legal e institucional que priva en muchos países hispanoparlantes, aunque esta apreciación no exime al resto del mundo.

Planteo nuevamente el elemento comunicacional: muchos de esos elementos disonantes que afectan un plan se pueden manejar cuando aún son pequeñas crisis —al menos durante la etapa de desarrollo medianamente predecible—, hasta antes de que se conviertan en tema para los medios de comunicación masiva, porque entonces se incorpora desordenadamente una serie de elementos de distorsión que alejan el problema de su esencia misma y se convierten en «la crisis que la gente quiere ver».

Por eso, la pregunta obligada se relaciona con los escenarios donde no habrá crisis. Para comprender un poco más el significado real de esta duda, revisemos otras definiciones. «Crisis (del latín crisis, a su vez del griego κρίσις) es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución; especialmente, la crisis de una estructura. Los cambios repentinos, aunque previsibles, tienen siempre algún grado de incertidumbre en cuanto a su reversibilidad o grado de profundidad, pues si no serían meras reacciones automáticas como las físico-químicas. Si los cambios son profundos, súbitos y violentos, y sobre todo traen consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se pueden denominar revolución».1

En tanto haya evolución hay riesgo de crisis. De la misma manera, a medida que se introducen nuevos factores ajenos a nuestro control, aumenta el riesgo de que algo inesperado perturbe el escenario, lo cual de alguna manera es el hábitat de la actividad social, empresarial o política. Sin embargo, estas premisas incluyen también a las estructuras aparentemente más estables, en tanto estas y su gestión incidan directa o indirectamente en estructuras más frágiles y con una dinámica diferente. Los grupos receptores de una acción nacida en una estructura estable —sea esta estatal, política, social o corporativa— que tengan un nivel diferente de estabilidad, ya sea por su conformación o por la naturaleza de sus integrantes —seres humanos individuales o grupos sociales mayormente influenciables por otros de mayor estabilidad— pueden generar una crisis si reaccionan en forma impredecible, hecho que suele ser frecuente. Quizá por ello es válido revisar otros conceptos sobre la crisis. Se define como crisis «a un momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en sentido positivo o negativo». 2

Haciendo una revisión anticipada de los casos que presentamos en la segunda mitad de este libro, podemos señalar someramente algunos factores en común de varios asuntos atendidos. Los cambios en la interpretación de leyes —sean estos correctos o incorrectos— tienden a originar la mayoría de las crisis que las corporaciones enfrentan, ya sean nacionales o transnacionales. A medida que se producen esas variaciones y se modifican los términos de referencia en transacciones en las cuales existen intereses de cualquier tipo —fiscales, sociales o vinculados a políticas de gobierno, por ejemplo— aumenta el riesgo de crisis en los sistemas sobre los cuales se basan negocios de alta inversión o de alta productividad.

En otros ejemplos veremos que en algún momento se confundió la percepción de la crisis con su esencia y el camino de su solución. Otras veces se conocían la crisis, su materia y hasta el recorrido que estaba teniendo, pero no se entendía la mecánica ni los alcances del problema. En suma, no se comprendía el problema a cabalidad y por eso la gestión inicial y empírica estaba bastante lejos de ser eficaz y eficiente.

Otras clases de crisis surgen cuando cambian las expectativas de los grupos relacionados con una actividad determinada y regulada. En estos casos, la insatisfacción que deriva de esas variaciones provoca un intento por modificar las condiciones establecidas por iniciativa de una de las partes, sin tomar en cuenta los intereses del otro grupo; o sea, cuando surge un escenario donde chocan intereses divergentes. Surge entonces un conflicto cuyo nivel de confrontación y dificultad dependerá de la capacidad que el grupo generador del problema tenga para dominar los planes del grupo afectado. Son momentos complejos en los que no solo debe tomarse en cuenta la estabilidad de uno y otro grupos, o su nivel de influencia, ya que también pesan aspectos como la audacia, el valor, la sorpresa y la claridad de quien quiere influir o controlar el entorno ajeno.

En casos como estos, la crisis tiene cuando menos dos escenarios donde se ventilan los intereses de los protagonistas, lo que genera posiciones antagónicas con suma facilidad. El choque de esas posiciones es lo que determina la calidad y cantidad de las crisis que se manejarán; su análisis constituye uno de los primeros puntos a reconocer para comprender las situaciones críticas, tal como veremos en los capítulos dedicados al análisis y gestión de la crisis.

A partir de estos criterios básicos para definir y determinar la posibilidad y existencia de situaciones críticas, debemos aceptar como materia de estudio la intervención que tiene en estos procesos la lucha de intereses de actores ajenos a los procesos de primera línea —es decir, los protagonistas principales— pero que irrumpen al defender sus intereses, aunque estos sean piezas complementarias de una lógica corporativa y/o de gobierno. El nivel de cercanía define con claridad a los protagonistas principales y obvios de una situación de conflicto, pero eso no implica que sean los únicos interesados en el curso de los hechos derivados de esos cambios o mutaciones que constituyen una crisis. Estos actores complementarios, a los cuales afectan los productos derivados de las crisis, deben ser contemplados en la evaluación de escenarios, pues constituyen piezas ocultas de la problemática o de la solución; esa condición de ninguna manera les resta relevancia, pues pueden ser muy influyentes para complicar o resolver un conflicto. De allí que el desarrollo de las crisis puede perfilarse como exponencial —usando el modelo matemático de la potenciación y no el aritmético— cuando intervienen los medios de comunicación masiva; la incorporación de criterios, mensajes e información imprecisa hace que las percepciones sobre un problema se distorsionen en forma desproporcionada.

Esa es la razón por la cual hablamos de que la crisis real, la que resulta más costosa de manejar, se da luego de que un problema para el protagonista se convierte en parte de la agenda de los medios de comunicación.

Vemos la realización de proyectos desde una óptica diversa que trasciende lo tradicional de las estructuras para apoyar la gestión. Superando el detalle de mecanismos como el Marco Lógico —apreciado en la medida de su claridad para definir y controlar escenarios, mecanismos, tiempos y productos esperados de acuerdo con una escala de medida—, las crisis emergen de ventanas muchas veces inverosímiles. Detalles del entorno, por ejemplo, ejemplifican bien la fragilidad de los procesos, en particular todos aquellos cuya materia prima es la interacción social. En el juego de los intereses de un grupo amplio, la influencia de los actores del entorno suele ser una fuerza importante a considerar, bien sea porque se constituyen en elementos de presión sobre el sujeto en crisis, bien porque pueden generar la opinión suficiente para distorsionar un hecho en direcciones insospechadas, tal y como hemos abundado anteriormente. Son fenómenos propios de la socialización de lo cotidiano, en la cual la opinión de individuos o sectores sobre la crisis ajena se convierte en un elemento que da reconocimiento a quien se aventura a expresarse sobre un tema que no está en su órbita de interés. Y si algún fenómeno social se presta al ejercicio de alcanzar notoriedad, son las crisis. Infortunado pero real: quien aparece en la crisis opinando —por descabellado que parezca el ejemplo— gana su momento de fama.

Avancemos con el tema de las definiciones de crisis. Algunos otros autores, como Pasquino, enfocan la crisis desde un punto de vista sociopolítico.

Cada sistema se funda en un conjunto de relaciones más o menos estrechamente ligadas entre sus variados componentes, de modo que un cambio en un componente del sistema genera cambios en todos los restantes. Sin embargo, mientras que en los sistemas mecánicos es posible valorar con cuidado el efecto y la extensión de variaciones similares, y hasta medirlas, en el ámbito de los sistemas sociales se está todavía lejos de esto. Para valorar en sentido amplio la incidencia de una crisis sobre un sistema social, sea como fuere se requiere ante todo definir el estado de equilibrio de este sistema.3

Un punto más amplio dice que una crisis es un cambio de un estado mejor a uno peor, idea que parece coincidir más con lo que el común de las personas entiende por crisis: un estado de aflicción ante una problemática emergente, donde quedan expuestas a riesgos diversos personas, empresas o instituciones.

Sin embargo, otros autores amplían más los criterios para identificar y tratar la crisis en forma orgánica, y señalan una serie de características que esta tiene, a la vez que sugieren algunas formas para su manejo.

La crisis se caracteriza por:

Ser inesperada, coarta la capacidad de reacción.

Ser imprevisible.

Ser de relevancia para públicos de la empresa: consumidores, accionistas, proveedores y vecinos.

Tener un origen ajeno a la comunicación.

Ser noticia.

Disponibilidad de información incompleta.4

Acoto algunas ideas tras esta cita previa. La primera se refiere a la posibilidad de predecir una crisis, tema sobre el que profundizaré en capítulos posteriores. De momento, es importante anotar que si bien es cierto que las crisis como tales tienden a ser eventos inesperados, existe la posibilidad de identificar algunos indicios previos a la verdadera crisis que se pueden controlar, con lo cual se reduce el impacto de lo inesperado; es decir, sí es posible contemplar los factores de riesgo, y a partir de ellos calcular la posibilidad de riesgo a enfrentar, así como las medidas de mitigación pertinentes. Podemos adelantar, entonces, que dependiendo de la premura y precisión del procedimiento, la crisis se puede diluir y controlar en sus etapas previas.

Con el mismo sentido crítico señalo que la crisis algunas veces tiene origen mediático; una mala aparición en los medios de comunicación puede acelerar procesos de deterioro de la imagen, y de allí derivar en escenarios críticos donde confluyen eventos que estaban en una etapa latente previa de inestabilidad pero que de ninguna manera trascenderían el nivel real del problema para convertirse en crisis. El detonante mediático tiende a provocar un escenario cambiante, pleno de contradicciones y conflictos, donde la interpretación de los hechos puede ser tremendamente desgastante, al extremo de convertir ese rasgo subjetivo, y muchas veces carente de sustancia, en el problema principal —aunque no sea el problema real—. La tergiversación de hechos —aquello de «medias verdades, medias mentiras»— tiende a ser un acelerador de crisis con el agravante de que no solo complica la gestión sino que además obliga a hacer esfuerzos adicionales por rescatar la imagen pública, ejercicio agotador —y algunas veces inviable— que siempre deja tras de sí una cauda de daño en alguna medida irreparable.

Cotidianamente estamos frente a un complejo tejido social, político, legal, económico y empresarial en el cual el equilibrio y la rutina están condicionados por el influjo de actores ajenos pero decisivos en muchos de esos casos. De alguna manera muchas relaciones profesionales y personales quedan ante lo que los economistas llaman Fuerzas de No Mercado, teoría claramente descrita así:

El entorno de las Fuerzas de No Mercado —o Non-market Forces— incluye las disposiciones sociales, políticas y jurídicas, interacciones de estructura de fuera, pero junto con los mercados y los acuerdos privados. El entorno de estas fuerzas abarca las interacciones entre la empresa y personas, los grupos de interés, entidades gubernamentales y el público que son intermediadas no por los mercados, sino por instituciones públicas y privadas. Las instituciones públicas se diferencian de los mercados debido a características como la regla de la mayoría, debido proceso, amplia emancipación, acción colectiva y publicidad. Las actividades en el entorno del Non-market pueden ser voluntarias, como cuando la empresa coopera con funcionarios del gobierno, o involuntarias, como cuando el gobierno regula una actividad o un grupo activista organiza un boicot de los productos de la empresa.5

En otras palabras, las Fuerzas de No Mercado son el resultado de la dinámica social o empresarial que genera escenarios imprevistos, con decisiones influenciadas por aspectos subjetivos y paralelos a la gestión ordinaria. Aspectos como rumores, percepciones, acciones y reacciones emocionales, individuales o colectivas, tienen mucho que ver con esas Fuerzas de No Mercado. Adicionalmente a ello, estas fuerzas también incorporan vicios y aberraciones de los sistemas financieros y legales, como la corrupción, el tráfico de influencias y muchos otros aspectos que en la jerga usual se podrían definir como foul play —juego sucio o subterráneo— tan presente en la realidad de nuestros tiempos. La comunicación social forma parte importante de estas Fuerzas de No Mercado que tanto influyen en la génesis de las crisis.

Visiones más amplias sobre el papel de estas Fuerzas de No Mercado les asignan un papel de correctores de procesos, principalmente del ámbito político y/o intersectorial —entiéndase relaciones entre los sectores público y privado—. La visión teórica dice que:

Para politólogos [por ejemplo, Hirschman, 1970], las Fuerzas de No Mercado se remiten a los correctivos basados en el poder —principalmente la expresión política— para mejorar todas las organizaciones: económicas, políticas, sociales y culturales […] Es decir, bajo cualquier sistema económico, político, social o cultural, todas las personas y organizaciones están permanentemente sujetas a lapsos de comportamiento funcional eficiente, racional, respetuoso de la ley, virtuoso o de otro tipo.6

Regresando a nuestro tema y haciendo el ejercicio de interpolación respecto al fenómeno de las Fuerzas de No Mercado, vale señalar que el equilibrio de la mayor parte —por no decir todas— de las actividades productivas y de interacción sociopolíticas depende más de elementos ajenos a los marcos regulatorios que de estos, por la bien reconocida tendencia de privilegiar la gestión de estos poderes ajenos a la estructura usualmente conocida y reconocida. Además de influir funcionalmente en un campo ajeno a lo regulatorio, las Fuerzas de No Mercado tienden a condicionar la percepción que los elementos más notables de la sociedad tienen del entorno, aspecto determinante en un proceso de crisis.

Un buen ejemplo está en la diferencia de enfoque que se presenta en los medios de comunicación electrónica supranacionales. Los mismos hechos suelen ser reportados desde ópticas diferentes en cadenas como CNN, BBC, RTVE o Univisión. Todo porque dependerá de quién y por qué esté haciendo el reporte informativo. Y mucho más interesante aún resulta el análisis de cómo perciben esas diferencias los diversos auditorios.

Ampliando un poco más el sentido de todos estos conceptos, comprendemos el por qué de la necesidad de aproximar el campo de la gerencia —o gestión— de crisis. Se trata de hacer una revisión de hechos y regulaciones que pueden influir en el desarrollo de una actividad determinada. Es decir, determinar una estructura rígida a la cual se debe ceñir un proceso —lo legal y lo conceptual—, y una dinámica cambiante —lo comunicacional, lo político, lo social y lo humano—. Con profunda convicción sugiero siempre hacer una revisión rápida de factores, incluso de aquellos que aun siendo ilógicos puedan tener algún grado de conexión con la gestión de una crisis. En algunos de los casos que se presentan en la segunda mitad de este esfuerzo editorial veremos cómo encontramos algunos elementos clave para resolver una crisis lejos del marco razonable en que se iniciaba el análisis. Los hallazgos en este campo suelen ser sorprendentes, tanto por la naturaleza de «la pieza que no encontrábamos» como por la lógica con que esta influye o desactiva un proceso crítico.

Quiero decir con esto que en materia de gestión de crisis es preciso tener algunas habilidades específicas. Hay que tener información puntual y actual para construir un marco de referencias y hechos; hay que analizar los roles que juegan las piezas más visibles en el proceso crítico, revisando su grado de afinidad o rechazo a la posición del cliente en forma absoluta y/o relativa a este, y complementariamente hay que tener la serenidad y precisión para interpretar oportunamente los datos y conseguir de estos una visión que nos lleve a identificar el origen y nos señale la ruta de salida.

Cuando analizamos las crisis buscamos desentrañar su génesis tratando de identificar la esencia misma mediante un proceso de exploración que va más allá de las causas visibles o aparentes. En buena parte, las expresiones de crisis ante los medios de comunicación son el elemento final de un proceso que se puede enfrentar o corregir desde su origen. Es allí donde alcanza su máximo valor el análisis profundo del tema, pues deberá encontrarse cuál es el aspecto que debemos atender y solucionar para provocar una reacción en cadena que mitigue y evacue la totalidad de expresiones de la crisis.

Al atender una crisis es importante revisar en profundidad cuáles son las formas de manifestación que asume; muchas veces lo presentado ante los medios masivos de comunicación constituye un fragmento de apariencia —quizás el más temido por el condicionamiento masivo que hace sobre la conducta de la sociedad— pero que no necesariamente es un fiel reflejo de la realidad. Estamos claramente ante un problema de percepción, o sea, la interpretación personal o colectiva de la realidad, los hechos que la condicionan y las impresiones que la colectividad asume como verdaderas, sin necesidad de someterlas a un análisis profundo. Trabajar con percepciones es un tema complejo que reclama al equipo de crisis una dosis precisa de exposición y silencio, todo ello de acuerdo con la conveniencia que los diferentes momentos plantean.

Pero en estos tiempos de gran penetración de las redes sociales, la velocidad y profundidad que asume la expresión individual sin censura que se ejerce en los blogs y en páginas de reconocida influencia integra un nuevo universo paralelo al de los medios de comunicación masiva, regidos estos últimos por normas que restringen sus contenidos y que contrastan notablemente con este universo paralelo en el cual pocos controles se pueden pretender. ¿Por qué es tan delicado el tema de las redes sociales dentro de un esquema de crisis? Porque el acceso de un público variado al gran escenario donde se ventila la información que alimenta el proceso de crisis no tiene tamiz alguno, y por tanto no tiene capacidad de filtrar bajo ningún punto de vista a quienes alimentan la problemática a través de las redes sociales. Como veremos en capítulos posteriores, el prestigio o credibilidad que tienen la información y las opiniones en una crisis dependen de varias funciones de la comunicación que la sociedad admite como buenas.

El tema de las crisis y las redes sociales es sujeto de un profundo estudio que será asunto de obras futuras. De momento, solo puedo decir que características propias del ciberuniverso, como el anonimato, la ausencia de filtros que califiquen o demeriten una opinión que debería ser especializada y otros aspectos dignos de un mayor comentario, convierten al universo de las redes sociales en un campo de batalla del cual difícilmente se puede salir indemne. En los países donde el uso de las redes sociales es intenso, las crisis que allí se ventilan siguen la misma lógica de análisis que presentamos en este esfuerzo editorial. Vale decir que en tanto exista la posibilidad de calificar y discriminar la calidad de las fuentes de información y a los interlocutores en una crisis, existirá la probabilidad de aproximarnos a una realidad «más creíble» y que pueda ganar la fe de las masas y por tanto facilite de alguna manera la gestión de los problemas.

Bajo esta óptica en que vemos cómo confluyen algunos factores de las crisis —origen, estructura, dinámica, lógica, vehículos, actores visibles y hasta el ciberespacio— resulta crítica la comprensión de las percepciones, ahora sí, centro de una profunda reflexión al momento de interpretarlas.

No puedo dejar de señalar, sin embargo, que en tanto haya un espacio para manejar las percepciones, existirá un margen razonable para controlar, revertir y redireccionar la crisis. Ampliando los conceptos previos: he entendido que las crisis tienen un aspecto estático —rígido y formal— integrado por aspectos orgánicos que generan los problemas, como la aplicación de las leyes, los procesos sociopolíticos, los problemas de la institucionalidad de los Estados y otros de tipo estrictamente normativo y regulatorio, y otro aspecto dinámico —cambiante, posible de condicionar e impredecible— conformado por factores que modifican las percepciones y que básicamente se relacionan con lo que los comunicólogos llaman el gran público de los medios masivos de comunicación y el ciberespacio. A la larga ese gran público se convierte en protagonista o factor de presión regido por los componentes estáticos que intervienen en la crisis, pero influido por los elementos dinámicos del proceso.

Si tuviera que resumir mi primera visión sobre las crisis, diría que inevitablemente hago una exploración preliminar de estos dos aspectos. En lo formal, intento decantar cuáles son los elementos orgánicos afectados, y en lo dinámico, procuro identificar cuáles serán los sectores afectados o activamente interesados.

Nos quedamos, entonces, con una idea de este capítulo: la crisis es algo que altera la estabilidad y rutina de una persona, organización, corporación o sistema, que se magnifica cuando llama tanto la atención de los medios de comunicación, que ocupa un espacio de atención mediática y, por tanto, en la mente del colectivo social.

NOTAS

1 Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis

2 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/cno/2a.htm

3 G. Pasquino. En N. Bobbio, N. Matteucci y G. Pasquino. Diccionario de Política, México, Siglo XXI Editores, 1998, 11a. edición en español.

4 http://www.articulosinformativos.com/Crisis_Concepto_Carateristicas_y_Tiposa1158344.html

5 D.P. Baron. «Integrated Strategy: Market and Non-market Components», California Management Review, 1995.

6 A.O. Hirschman. Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations and States. Cambridge, MA., Harvard University Press.

CAPÍTULO 2

¿CÓMO ENTENDER LA NATURALEZA DE LA CRISIS?

En momentos de crisis solo la

imaginación es más importante

que el conocimiento.

Albert Einstein

(1879-1955)

«La comprensión de una crisis se funda en el análisis del estado de un sistema: la fase previa al momento en que se inicia la crisis, la fase de crisis propiamente dicha, y por último, la fase en que la crisis ha pasado y el sistema ha asumido un cierto modelo de funcionamiento que no es ya el anterior a la crisis».7

Este pensamiento nos da una idea de cómo algunos autores conceptualizan la crisis y sus puntos básicos de análisis. Tal y como afirmamos en el primer capítulo, la crisis es una ruptura de lo planificado. Por eso, sumaría a esta primera noción una adicional: cómo funcionaba un sistema o un plan antes de enfrentar la crisis y hacia dónde estaba previsto desarrollarse. Incorporar la revisión de esos planes, o sea, la normalidad de lo planeado, supone la definición de objetivos de mediano y largo alcance e identifica la perspectiva que el manejador de crisis pretende alcanzar.

Al analizar las condiciones previas al momento de crisis se pueden identificar algunos de los factores que provocaron los cambios. De la precisión con que se haga esa primera revisión pueden depender detalles para comprender y administrar de mejor manera el momento.

Para evaluar el momento crítico se deben identificar y analizar los componentes que interactúan para agudizar el problema, y a partir de esa información deberá inferirse una proyección de escenarios y consecuencias que se podrían enfrentar. Dicho escuetamente: la crisis se entiende si se evalúan la normalidad, los cambios bruscos nacidos de los hechos imprevistos y se proyecta el futuro del proceso.

Es por eso que uno de los ejercicios iniciales que suelo hacer con mi equipo de consultores empieza con el análisis del entorno y la situación del afectado; se busca en ese momento identificar los motivos de fondo que generan la condición crítica y el cambio inesperado que lo afecta, así como determinar cuáles son las fortalezas y las debilidades del cliente. Revisamos los escenarios orgánicos —los marcos regulatorios y conceptuales con los que hay que operar— y los dinámicos —o sea, las coyunturas y la dinámica que permiten entender qué y por qué ocurren las cosas— mientras hacemos otro tanto explorando la exposición mediática de la crisis y su consecuente impacto social. Por norma, evaluamos la situación del capital simbólico8 del sujeto en crisis y de los actores principales, formándonos así una idea de cuán queridos, cuán temidos o cuán rechazados son los protagonistas del problema. En este caso, vale citar la frase de El Príncipe, de Maquiavelo: «Los hombres hieren menos a quien temen que a quien aman», sentencia que explica en buena parte la naturaleza humana durante las crisis.

Volvamos al capital simbólico. Sylvia Meichsner, maestra en Sociología por la Universidad de Bielefeld (Alemania) y la Escuela de Altos Estudios en Ciencias Sociales (París), analizó la obra del sociólogo francés Pierre Bourdieu9 y señala que:

Una forma de capital especial es el capital simbólico o prestigio, comprendiendo bienes simbólicos como la credulidad que títulos escolares y académicos aporten a su propietario, la pertenencia a un grupo social que da fama a un individuo, tal como honor, buena reputación, respeto y reconocimiento por los otros.

Y continúa:

Para la adquisición de estos bienes basados en modelos de percepción y criterios comunes (Bourdieu 1994: 187) se necesitan las otras tres formas de capital: capital simbólico que es la credulidad y autoridad que se atribuye a un actor gracias a su capital económico, cultural y social y a las oportunidades resultantes de imponer sus puntos de vista y sus valores como exclusivamente válidos (Bourdieu 1997b: 128), es decir, su poder social. Este puede existir en forma de prestigio, carisma y encanto. Las relaciones de intercambio que ayudan a acumularlo (intercambio de regalos, atención, afecto y cariño) son fácilmente destructibles por ciertas palabras (Bourdieu 1981b: 70). Mientras que las otras formas de capital son independientes de la voluntad y del acuerdo de otros actores dentro del campo respectivo, el capital simbólico siempre necesita el reconocimiento por parte de los otros.

En el esfuerzo inicial de los consultores de crisis la primera ronda de información que suele recolectarse va vinculada a las percepciones del afectado en cuanto a la dificultad que enfrenta. El ejercicio suele indicarnos lo que el afectado ve; las evaluaciones complementarias nos darán la visión de quienes atacan, y una visión fría y mucho más objetiva del escenario donde se desarrolla el problema. Revisamos entonces no solo los hechos actuales, sino los pasados y los proyectados a futuro, buscando los «motores de angustia» de quienes acuden a nuestra asesoría.

La importancia de ese ejercicio tiene adicionalmente una función clave: debemos captar lo que el afectado percibe, entiende y sufre, para establecer un código de comunicación inequívoco; paralelamente, hacemos un estudio exhaustivo de los aspectos orgánicos y sociales, buscando determinar qué podemos esperar cuando la crisis aumente y la sociedad pueda reaccionar ante los hechos.

Lo siguiente es un ejercicio para determinar las reacciones que la crisis genera cuando emerge en el campo mediático. Tal y como señalamos en el capítulo 1, las crisis tienen su punto de mayor impacto cuando se convierten en parte de la agenda de los medios de comunicación. En tanto más amplia sea la cobertura que alcancen, mayor será el nivel de riesgo que se genera porque aumenta geométricamente la posibilidad de que el problema sea interpretado de muchas formas y con elementos de juicio variados. El aumento de la exposición mediática implica la aparición de elementos ajenos a la crisis en sí, cuyo rasgo principal es emitir información o comentarios sin conocer a fondo el problema y, eso sí, con la posibilidad de desfigurar la realidad e incorporar nuevos elementos a un conflicto cualquiera, generados y recibidos en el campo mediático.

Y finalmente se analiza como parte de un protocolo de aproximación a la crisis lo que el gran público percibe del conflicto y la importancia que este genera. Tal y como explicaré más adelante, son tres lecturas importantes que comparan escenarios: la crisis que el cliente ve, la que los medios reportan y la que el público percibe, que resultan determinantes para comprender cuál es el escenario en el que se han de manejar las medidas para controlar la crisis. Obviar este ejercicio es improcedente porque aumenta las posibilidades de un error severo en la gestión de la crisis.

Profundicemos en las razones para empezar a analizar una crisis en esos tres escenarios. Quienes viven una crisis suelen tener información que no trasciende a los medios de comunicación; ya sea como protagonista principal o como parte de los elementos que alimentan la crisis, siempre se omiten datos importantes en forma deliberada o accidental. Así, lo que los protagonistas no transmiten a los medios de comunicación estos no tienen cómo referirlo al gran público, a menos que especulen; debo hacer la salvedad de que esta no es una verdad total, pues en estos tiempos del internet es difícil mantener información oculta, particularmente cuando hablamos de crisis de gobierno: transparentar las acciones de las instituciones y funcionarios por la vía del libre acceso a la información pública se ha convertido en la principal herramienta de nuestros tiempos para controlar las malas prácticas en la administración pública en los países donde funcionan los mecanismos controladores de la gestión pública y privada.

No obstante esto, hay evidencia documental en casi toda América Latina de una tendencia entre los medios de comunicación masiva y en las redes sociales: descontextualizar parte de la información en escenarios de crisis y hacer interpretaciones o reportes a partir de hechos ocurridos en el presente inmediato. Sin el esfuerzo —o muchas veces sin la posibilidad real— de contextualizar hechos, personas y especialmente crisis, la información y la opinión pública están cumpliendo un papel de influencia y distorsión indeseable y pernicioso, en la mayoría de casos por efecto de la premura o las limitaciones de recursos para completar las investigaciones. Esto amplía el margen de discrecionalidad para quienes gestionan la comunicación masiva convencional y la alternativa —léase prensa, radio y televisión y las redes sociales, así como otras formas de difundir noticias y comentarios—, creciendo con ello el margen de interpretación sobre hechos clave en momentos de crisis.

Tan real resulta esta premisa que los análisis hechos durante la gestión de crisis nos han permitido leer con bastante precisión los mensajes entre líneas relacionados con el problema. Hemos recurrido a la sencilla técnica de separar los adjetivos descriptivos de los adjetivos calificativos; en tanto los primeros suelen apegarse a lo objetivo, los segundos desnudan los juicios de valor y la subjetividad respecto al problema. Como ha de comprenderse, la información basada en emociones distorsiona la realidad y, por consiguiente, presenta imágenes alteradas de la crisis cuando se reporta o comenta en los medios de comunicación.

Es preciso sumar más detalles a esta revisión: ¿cuánto sabe y le interesa al público lo que ocurre en una crisis? El temor principal de quienes entran en estas situaciones es que su problema sea un tema de interés masivo y que un escándalo crezca descontroladamente, afectando su capital simbólico, incluyendo la variación que Meichsner10 denomina «capital de popularidad»:

El capital de popularidad es también nombrado «capital de ser personalmente conocido» y resulta del hecho de ser conocido y reconocido como tal por la propiedad de capacidades específicas. Muchas veces esto es el producto de conversión de capital acumulado en otras áreas, del capital de notable que puede consistir, por ejemplo, en reservas de tiempo o capacidades retóricas apropiadas por la vida profesional.

Cuando evaluamos los escenarios de crisis debemos llegar a un inevitable tercer punto de observación: lo que el gran público sabe, entiende y le interesa del problema. No es de alarmar que la mayoría de personas —indicadores variables de acuerdo al escenario mediático y al perfil de quien está en crisis— desconozca o manifieste poco interés en las crisis cuando atañen al sector privado. El morbo suele ser un atractivo para el público que no está directamente involucrado en la crisis como protagonista o como definidor; para ellos, un problema será un tema de conversación cuando mucho, siempre y cuando no se produzca en temporadas de actividad político-electoral. Pero por lo demás, las crisis de unos pocos solo impactan en el gran público en la medida en que se ven afectados sus intereses personales. Cosa contraria ocurre cuando son crisis de gobierno, pues por su efecto sobre la población estas sí generan interés, comentarios a veces desinformados y, por consiguiente, interpretaciones inexactas de lo que pasa y les puede afectar; esto es tema de un capítulo especial de este libro.

Volvamos a nuestra visión abstracta de la crisis. Sumando los tres factores a medir en nuestra primera aproximación, se hace indispensable evaluarlos rápida pero puntualmente para dosificar las acciones en forma correcta. La forma más razonable es empezar por el tercer elemento: cuánto sabe el gran público y cuánto le interesa lo que le ocurre a los sujetos en crisis. Complementariamente ha de evaluarse cuánto nos afecta lo que el gran público lejano al epicentro de la crisis haga o piense de lo que ocurre: una crisis donde el gran público no pasa de ser espectador se maneja de manera diferente de como se haría con una en donde la masa social sí puede decidir o influir en un desenlace específico de la crisis.

Como podemos ver, en todos los escenarios de la crisis es vital conocer la dinámica de estos tres factores clave. No es sabio proponer sobreexposición o ausencia si se desconocen los tres escenarios a los que nos hemos referido. Y eso porque las posiciones de liderazgo global, regional, nacional, gremial, académico, familiar o individual dependen casi en su totalidad de cómo se manejen esos tres factores pensando en el capital político.

Veámoslo así: nuestras sociedades valoran la integridad, consistencia, responsabilidad, experticia y los valores cívico-sociales de los individuos a los cuales se toma como modelo y referente en caso de duda; cuando uno de ellos entra en crisis, resulta lógico el temor ante el deterioro de esos puntos de admiración. Cuando llega la crisis aparece entonces el riesgo de que haya poca o exagerada información sobre la situación y dañe a los afectados por el problema.

Observemos en la siguiente gráfica un escenario más completo de cómo se ve una crisis según tres variables posicionales desde la perspectiva del afectado.

La experiencia nos ha enseñado a valorar la comunicación inequívoca con los clientes durante los momentos de crisis, especialmente porque durante estas etapas el proceso de estrés modifica los códigos comunicacionales. Es entonces cuando se pone en riesgo la cadena de gestión de las crisis y abre espacio a errores de forma y fondo durante el establecimiento de los márgenes conceptuales de la crisis. Iniciamos con una evaluación de lo que el afectado percibe de su crisis, avanzamos hacia una recopilación de datos que nos permitan comprender a los medios de comunicación y el impacto en el público, con lo cual podemos captar la lógica del proceso crítico.

La evaluación preliminar que nace de estos primeros pasos tiene varias misiones. De todas ellas la primera es unificar un lenguaje inequívoco entre quienes protagonizan la crisis, quienes la analizan y quienes deben actuar para resolverla.

Este detalle —la unificación de códigos de comunicación— es especialmente importante cuando se trabaja lejos de casa y se es consultor extranjero, porque aunque nuestro idioma español es sumamente rico en su manejo y abundante en sus conceptos, estos adquieren variaciones importantes en diversas regiones. Incluso, por temas de cultura política o empresarial, algunas acepciones representan conceptos diferentes a los que pretendemos compartir. Por tanto, es obligación definir desde el inicio —o ajustar durante el proceso— todos aquellos conceptos que tengan más de una interpretación, porque mientras se atiende y entiende la crisis no queda espacio para errores.

Con la misma precisión deben hacerse los análisis e interpretación de la estructura en que se desarrolla la crisis. Para este tema recomendamos siempre contar con el respaldo de especialistas locales y foráneos —para tener una visión profunda y con mayores aportaciones en el análisis del entorno—. Es insustituible la orientación de expertos locales en áreas legales, sociológicas, históricas y fiscales; no hay forma de evadir este apoyo que aporta elementos críticos a lo que muchos llamamos «la tropicalización de la lógica de la crisis».

Sin esas lecturas, la gerencia de crisis puede ser insulsa, ineficiente y, peor aún, errónea, dadas las particularidades del entorno orgánico que debe ser analizado. Pero además, ayuda tener varias visiones que nuestro equipo suele compartimentar; hacemos entrevistas y revisiones de información sin que se mezclen unas con otras. Así, cuando hacemos el cotejo de la información recurrimos al análisis de las respuestas en dos direcciones. Inicialmente hacemos un minucioso análisis de contenido para determinar qué nos quieren decir —hacemos una revisión de la frecuencia con que se repiten artículos descriptivos y calificativos, positivos y negativos—, y luego una revisión estadística sobre los conceptos más repetidos en todas las entrevistas, tema por tema. ¿Para qué nos sirve este esfuerzo analítico? Ni más ni menos que para identificar lo que los comunicólogos llaman metamensajes11 (o sea, el mensaje oculto que va más allá del mensaje simple) y los psicólogos etiquetan como mensaje implícito. Leemos entonces lo que la gente dice y lo que intenta decir; de esa forma integramos un panorama comunicacional especialmente interesante.

En todo caso, es más que importante detenerse y señalar que la recopilación y análisis de información en procesos de crisis funciona mejor si separamos las fuentes de origen tanto como sea posible e impedimos que se contaminen unas con otras. Nuestros equipos revisan y comparan tantos criterios como el tiempo lo permite durante un diagnóstico de crisis, y luego avanzan con su evaluación.

Aproximar al mundo mediático y/o social el auxilio de expertos y conocedores del entorno es igualmente clave, pues se trata de comprender cómo y por qué la comunicación del problema tendrá un efecto determinado. En la medida en que tengamos claridad sobre lo que piensa e interpreta el público sobre un determinado asunto, tendremos la oportunidad de entender y resolver adecuadamente la crisis. La medición del impacto de los medios es clave porque de esa manera se tiene acceso a una medición real del mensaje en la masa social. Este es un ejercicio que debe hacerse rigurosamente para comprender el tamaño que la crisis puede alcanzar, porque aunque a la mayoría de los sujetos protagonistas les afecta sobremanera una noticia o un comentario publicado en los medios masivos de comunicación o en las redes sociales, es más que oportuno calcular a quiénes y cuántas veces llega la información de la crisis.

Con todas estas reflexiones en mente, valoro sobremanera definir la naturaleza de la crisis. Una mala interpretación o investigación en las etapas primarias de la gestión establece criterios equivocados para analizar los hechos principales y distinguir los que son derivados o consecuencia de estos. Fallar en esta identificación implica desperdiciar esfuerzos y prolongar los procesos de definición de la crisis; la peor versión de esta cadena es cometer tantos errores que la crisis no se resuelva sino adquiera nuevas dimensiones y termine por causar daños de costosa o mucho más compleja solución.

El análisis de crisis se basa en mecanismos simples de exploración e investigación, orientándose a buscar una lectura real, alejada de juicios de valor subjetivos y lo más apegada posible a la realidad.

La naturaleza real de la crisis se determina a partir de varios términos de referencia prácticos. En la siguiente lista mezclamos aspectos orgánicos y dinámicos del análisis inicial.

Situación del marco legal. ¿Enfrentaremos una situación con la ley a favor o en contra? En más de un caso, la comprensión de la crisis está íntimamente ligada a su situación respecto a las leyes; de hecho, la mayoría de soluciones viables se encuentra en el marco legal y dependerá del pragmatismo y la claridad del análisis ubicar en las leyes una salida o una interpretación correcta de la situación. En todo caso, es importante señalar que el primer escenario de revisión es el legal, pues resolver en definitiva un tema de crisis precisa del respaldo de la ley; una respuesta al proceso crítico que violente la legalidad puede ser una salida al caso en el periodo inmediato mas no implica que la crisis haya terminado, pues únicamente estará difiriendo al futuro un tema que se manifiesta creando un escenario crítico mucho mayor y con alcances imprevisibles.

Situación financiera. ¿Están involucrados o en riesgo bienes o activos de alguna naturaleza? Al igual que el campo legal, el escenario financiero debe ser parte también del protocolo inicial de análisis de una crisis. Las consecuencias que puede tener un proceso de crisis se deben calcular, siempre que sea posible, en relación con los costos que implique a la marca. La construcción de una imagen tiene un costo, sea esa imagen la de una persona, organización o institución. Obviamente, hay crisis que afectan a los bienes, la situación de mercado, las inversiones y el prestigio, sin que sea fácilmente observable a primera vista la ruta de solución al proceso. Las evaluaciones en este campo deben contemplar también intereses de terceros, pues ellos pueden sumarse al proceso de crisis y aportar informaciones y comentarios que ayuden o afecten a los protagonistas principales.

Situación mediática. El tercer escenario que solemos explorar al inicio de una consultoría está relacionado con el temor primario de los afectados. ¿Cómo y por qué está esta crisis en los medios masivos de comunicación? Aunque la respuesta surge tras la utilización de varias técnicas de análisis de contenido y contexto en que se formula y divulga la comunicación, siempre resulta importante hacer algunas aplicaciones para calcular el impacto que tiene una publicación. Este concepto combina índices de exposición —medidos en tiempo de radio y/o televisión, espacio en medios impresos y/o cibernéticos— con los indicadores de audiencia y detalle de composición de mercado. El análisis debe incluir métodos para determinar la situación del momento y revisar la evaluación histórica del escenario mediático, con o sin crisis de por medio. Esto permite entender el impacto de la crisis y la dinámica que los medios de comunicación asumen al momento en que la crisis llega a los medios.

Situación social. ¿Hay grupos de personas o instituciones en situación de riesgo a consecuencia de la crisis? ¿Cuál es el rol de esos grupos ante la sociedad? ¿Cuál es la posición que asumen los principales operadores sociales ante los hechos? ¿Cuál es el capital político y reputacional de quienes aparecen en la crisis? Cumpliendo con el enunciado físico de que «toda acción genera una reacción», la crisis tiene a su vez consecuencias para grupos secundarios, sean estos clientes, observadores, operadores sociales, mediáticos o políticos. Se incluye también en este abanico de potenciales afectados a los grupos de presión,12 los líderes de opinión,13 y todos aquellos sectores cuya actividad es observada y apreciada por la comunidad. En la medida en que la crisis influya sobre ellos y suponga una alteración de su rutina o una afectación de sus intereses, el grupo responsable de la crisis adquirirá más notoriedad y será juzgado en forma condicionada, variable cuyo comportamiento se modificará de acuerdo con el capital político y reputacional de cada protagonista. Volvemos entonces a considerar la teoría de Maslow sobre las motivaciones humanas: las masas siempre reaccionarán en peor forma contra quienes afectan sus elementos y medios de satisfacción.

Situación internacional. ¿Tiene la crisis orígenes, actores o impacto en el escenario internacional? Debe hacerse siempre una revisión de este campo de acción porque en la medida en que la crisis tenga sus orígenes en el escenario local o el internacional, así se deberá medir el impacto mediático y financiero que el proceso tenga no solo en el ámbito doméstico, sino también en el que provoque daños a la casa matriz, la marca internacional o los mercados derivados. Resulta indeseable, por ejemplo, una crisis corporativa que tenga implicaciones en el campo estatal o corporativo internacional. Las sanciones contra gobiernos que no aplican la ley contra empresarios o corporaciones pueden tener consecuencias indeseables de orden nacional, afectando a otros grupos, otras actividades e impactando en los intereses de grupos sociales mucho más amplios.

Centro de gravedad. ¿Cuál o cuáles son los elementos que generan o permiten controlar la crisis y sus consecuencias? Como ya anotamos, todo proceso de crisis o avance tiene un punto básico del cual se derivan los otros elementos constitutivos del proceso. Sería, como veremos en repetidas oportunidades, el factor que estimula el surgimiento o finalización del conflicto que origina la crisis. En esta dirección vale anotar lo siguiente: todo proceso tiene un elemento que lo origina; existen pocos o ningún proceso espontáneo que generen cambios accidentales en un sistema. Si bien lo espontáneo tiene su propio espacio, este obliga a una evolución progresiva en la cual se produce el acomodamiento de los factores sin necesariamente alterar una rutina. Cuando esos factores registran cambios bruscos y estos generan una reacción en cadena en una o varias direcciones, el cambio se convierte en una secuencia de sucesos desordenados que interactúan y a su vez generan nuevos y más complejos escenarios derivados. Por eso es indispensable identificar ese centro de gravedad y ubicar su antítesis: ese suele ser el motor que resuelve la crisis y definirá si estamos ante la crisis real o solo enfrentamos una que tiene su origen en otra problemática que no logramos apreciar.

Adicionalmente, es importante identificar a los actores decisivos, confluyentes y secundarios. Los decisivos serán aquellos cuya intervención —o ausencia de ella— en la temática definirá el curso de los acontecimientos; son protagonistas directos, ya como elementos de la crisis, ya como influencia en el proceso. Los confluyentes serán aquellos que por coincidencias de tiempo, espacio o escenario asumen un papel dentro del proceso de crisis; pueden ser jugadores clave en algún momento y pueden incidir en los resultados sin tener el papel principal. Finalmente, anotamos a los actores secundarios, que son todos aquellos cuya capacidad de influencia en la crisis y en su solución está condicionada por la intervención de los confluyentes y los decisivos. Reitero mi recomendación: debemos tener cuando menos una noción del capital político y reputacional —capital simbólico— de todos ellos, con el propósito de identificar con precisión el efecto que tendrán en la resolución del proceso.

Un mecanismo simple para identificar a los protagonistas es el siguiente:

Pensando en cómo aportar información valiosa para comprender el tipo de crisis, sirve considerar otros criterios lógicos para analizar un problema grave, pues deben tenerse en cuenta factores condicionantes tanto para el desarrollo como para la respuesta:

1.Origen y causales: dónde y por qué nace una crisis.

2.Participación de factores internos o externos en la aceleración o desaceleración del problema.

3.Disponibilidad de tiempo para controlar, contener y resolver el proceso crítico.

4.Dinámica del grupo que interviene en la crisis, ya sea como causa, protagonista o víctima.14

Como el lector se habrá percatado a estas alturas, la utilización de procedimientos diversos para analizar la naturaleza de la crisis puede resultar ardua; de allí la importancia de tener equipos multidisciplinarios para entender la crisis. Sin embargo, la exploración en diferentes direcciones, bajo patrones lógicos diversos, permite construir con premura y precisión —curiosa, pero sumamente útil combinación— un modelo de realidad comprobable, abundante en detalles e importante al momento de tomar decisiones para administrar problemas. Hasta este momento hemos sugerido el análisis de la situación, de los protagonistas, del capital político-reputacional, del mediático y de la dinámica de la crisis (o sea, por qué se desencadenan los eventos que influyen en el proceso crítico). De todos ellos extraemos datos que, al ubicarlos en un esquema de causa y efecto, aclaran con precisión el o los caminos a seguir para resolver el tema.

Existe un precepto de oro que es oportuno señalar antes de continuar. Las crisis suelen discurrir en escenarios puntuales, y en muchos casos tienen un escenario de origen que no siempre percibimos. Es en ese escenario donde está la génesis, la indicación sobre cuál es el punto clave a abordar y la ruta de solución. He observado cómo muchas personas e instituciones en crisis pierden tiempo y energía resolviendo crisis derivadas del problema principal; sin duda, tienen la esperanza de que al resolver una expresión de la crisis podrán resolver el problema principal. Eso es una fantasía que en muchos casos solo ha dado un paliativo temporal a problemas que pronto se reactivan y adquieren incluso mayores dimensiones.

Un ejercicio de lógica debería servirnos para aproximar con precisión ese detalle, usualmente inmerso en mil y un factores que desvían la atención. Explorar mediante un ejercicio de lógica simple cuáles son los factores que afectan al sujeto en crisis, y bajo ese mismo ordenamiento determinar cuál es el punto primario del problema, suele allanar el escenario para tener un razonamiento claro de lo que debemos hacer.

De la precisión con que desarrollemos ese ejercicio dependerá la facilidad con que mediaremos la crisis. Vayamos a un ejercicio teórico que solemos hacer cuando comienza el trabajo con nuestros consultados. Si se siente afectado por una publicación en los medios de comunicación, ¿cuál es el argumento principal que lo hace sentirse afectado? Y cuando identifica ese argumento ¿cuáles son las causas que lo originan: legales, sociales, políticas o mediáticas? Una vez determinado eso debemos preguntarnos: ¿cuál es la razón que dio origen a ese argumento: hicimos realmente algo criticable, punible por la ley o simplemente estamos bajo un ataque infundado que tiene terceras intenciones? ¿Es la solución resolver el tema mediático?

La respuesta parecería obvia. Si en el razonamiento básico identificamos un problema legal como origen de nuestra crisis, debemos aplicar los correctivos que la ley admite y proceder a defender o reclamar nuestros derechos. Asumamos que el problema no es legal, sino que se trata de una interpretación que se ha hecho de nuestra actuación y se pretende descalificarnos legalmente —quizá sin razón— criticando nuestro proceder. La gestión de crisis recurrirá entonces a escenarios equivalentes, donde aplicando criterios de la misma especie de los que nos atacan podamos salir al paso y contraponernos a las acusaciones que recibimos. ¿Qué decir de las críticas a nuestros procesos industriales, sociales o políticos? Si no son legalmente cuestionables, debemos revertir el proceso respondiendo al sector que nos agrede en un escenario donde podamos usar una argumentación de la misma especialidad que la aplicada como arma, o sea, lo legal

Quedamos aquí ante las Fuerzas de No Mercado que, como señalamos en el capítulo 1, incorporan todos aquellos elementos dinámicos ajenos a lo estrictamente formal. Todo lo normativo.

Extraigo de este brevísimo ejercicio una premisa clave para la comprensión de los procesos de crisis: un buen análisis de las razones básicas de quien nos agrede o de las que generan la crisis nos dará la ruta para aplicar un proceso «espejo» y cuando menos saber cuál es la ruta que mejor nos servirá para contener la problemática. Este razonamiento tiene una lógica elemental: los procesos de crisis tienden a captar la atención de sectores específicos, cuyo interés los hace permeables al problema que nos ocupa. Si queremos que ese mismo sector reciba también nuestros argumentos y haga el balance de la situación, debemos recurrir a temáticas que sean atractivas y comprensibles para las mismas personas, a quienes definiremos como grupo objetivo cuando lleguemos a la etapa de procesos para gestionar la crisis.

NOTAS

7 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/cno/2a.htm

8 Sylvia Meichsner. «El campo político en la perspectiva teórica de Bourdieu». Iberofórum, Primavera 2007, Tomo 3, Vol. 2. http://www.redalyc.org/pdf/2110/211015576006.pdf

9 Pierre Bourdieu. La distinction. Critique sociale du jugement, París, Minuit, 1979.

10 Sylvia Meichsner, op. cit.

11 Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don D. Jackson. Teoría de la comunicación humana. Barcelona, Herder, 1997.

12 Cuando a un grupo de interés no le basta con incidir en las decisiones políticas mediante actividades, busca el logro de sus intereses influyendo en las decisiones de las masas para colocarlas a su favor. Particularmente incide en la clase política peticionando a su favor, dado que es esta quien decide la conducción social. Este proceso da como resultado un grupo de presión. Los grupos de presión utilizan los medios a su alcance buscando la manera de dominar a la opinión pública. Cuando esta adopta la ideología de estos grupos, inevitablemente la difunde a gran escala. http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_presi%C3%B3n

13 Paul L. Lazarsfeld. Comunicación, gustos populares y acción social organizada. Nueva York, LymanBrison, 1948.

14 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/cno/2a.htm

CAPÍTULO 3

CRISIS DE GOBIERNO: UN VISTAZO AL GRAN DETONANTE DE LAS NACIONES

La excelencia de un líder se mide

por la capacidad de transformar

los problemas en oportunidades.

Peter Drucker

(1909-2005)

A lo largo de mi carrera en América Latina he trabajado más para resolver crisis de gobiernos que corporativas. Complejas por su tamaño, estructura y nivel de cobertura mediática, las crisis de gobierno hacen confluir todos los elementos imaginables de distorsión a la hora de generar percepciones. Desde las luchas políticas internas, regionales y mundiales, hasta la interpretación del contexto legal, histórico, social y de coyuntura: todo influye a la hora de enfrentar una crisis de gobierno porque, dado su impacto en la vida diaria, muchos sectores quieren intervenir en el desarrollo de los eventos.

Cada acción de gobierno es en potencia un escenario de crisis porque generará un cambio en el estatus de los gobernados. Los gobernantes saben que su misión principal es producir cambios y resolver conflictos; ambas tareas provocan aceptación y rechazo en sectores diversos. Lo más importante es saber cómo promover la aceptación de esos cambios que se han impulsado, aun cuando estos no tengan incidencia inmediata en la vida de las masas.

Los gobernantes deben tener claridad en algo: ejercer el poder no es un concurso de popularidad. Idealmente, el buen gobernante se gana el favor del pueblo cuando produce cambios que favorecen a la mayoría, en especial cuando se toma el cuidado de explicar las razones, definir el marco legal y ético existente y validar su ejecución dentro del mismo. Pero cuando se desoyen los reclamos de los opositores y no se intenta persuadir a los afectados o beneficiarios, la crisis es inminente para quien toma la decisión. Los gobernantes inician el ejercicio del poder siendo un modelo a imitar en casi todas las capas sociopolíticas de sus países, pero a medida que dejan asuntos pendientes ante los electores, esa popularidad decrece lentamente. Qué decir cuando sus decisiones provocan la crítica y la ira de sectores específicos y estos recurren a los medios de comunicación para crear problemas y buscar confrontación. Ante esto, es dable reconocer la vigencia de la frase de Nicolás Maquiavelo en El Príncipe: «Todos los Estados bien gobernados y todos los príncipes inteligentes han tenido cuidado de no reducir a la nobleza a la desesperación ni al pueblo al descontento».

Por eso es que la oportunidad que encuentran para aumentar la presión sobre los gobernantes es óptima durante esos procesos de cambio. La inconformidad activa y la latente se exacerban fácilmente porque nada pesa tanto contra un gobierno en estos tiempos como pretender imponer una medida impopular que, además, es criticada a través de los medios masivos de comunicación social, pues su hilo conector con los ciudadanos sigue siendo una realidad.

Esa relación entre los hechos, los medios de comunicación y los electores tiene una larga historia y ha variado desde las reuniones que se tenían antaño entre unos cuantos líderes familiares, hasta las explicaciones y debates que hoy se masifican en los medios de comunicación. El aspecto delicado de esta «modernidad comunicacional» es que en tanto en la práctica antigua había un intercambio de ideas y se podía moldear el contenido de esos ejercicios de socialización, en la actualidad los medios masivos de comunicación limitan la participación de las masas convertidas en meros espectadores y reducen los términos de la discusión a lo que los medios quieren. Es decir, lo que antes era la discusión y aportación de un grupo de ciudadanos, se reduce hoy al intercambio de ideas entre unos cuantos expertos; a ellos se entrega en primera instancia la tutela del tema, los juicios de valor que a partir de su exposición construyen un modelo de realidad y, consecuentemente, las conclusiones que pueden convertirse en una cara más o menos cercana a la realidad que los ciudadanos percibirán y que los orientarán.

De estos detalles comunicacionales son enterados los políticos de oposición al momento de las crisis; ellos entienden cómo utilizar las crisis como elementos para provocar condiciones de negociación, por lo que el problema se convierte en una herramienta cuya solución se negocia y pacta. Queda fuera de todo el tema original de la crisis, que bajo la óptica de los agudos políticos no es sino una herramienta para fines ulteriores.

Cabe señalar que paralelamente al fortalecimiento y penetración de los medios de comunicación, las crisis de gobierno en todas estas clasificaciones se han desencadenado ante la denuncia de temas que se dan a la sombra del poder. Sin medios de comunicación influyentes y poderosos, muchos de los vicios administrativos y políticos cometidos por un equipo de gobierno y sus funcionarios no pasarían de ser meros elementos de descontento para sectores aislados. Cuando esos problemas son elevados al conocimiento del público y del elector, el reclamo surge y desencadena reacciones impensables que se convierten en la manifestación popular del descontento y el rechazo a quienes se equivocan. La exigencia de un sistema que aplique la ley con especial dureza a los funcionarios de gobierno y a las acciones de estos es consecuencia lógica de la divulgación de los problemas que encierra administrar el poder. La crisis de gobierno es el ejemplo más ilustrativo de cómo se acelera una crisis: un problema de gestión que afecta a una colectividad y que trasciende el ámbito del impacto selectivo —que afecta solo a un grupo— para que los medios de comunicación social lo conviertan en un tema de interés del gran público. El punto de quiebre está en la solidez del capital político de quienes enfrentan la crisis.

En 2010 entrevisté en un programa de televisión al expresidente guatemalteco Álvaro Arzú, y al referirse a las crisis dijo que, a diferencia de las decisiones difíciles que se presentan en la actividad empresarial y que se pueden diferir o cancelar, a la hora de gobernar se deben tomar decisiones y estas tienden a provocar el descontento de los ciudadanos por el nivel de impacto que tienen. Pero además, ni se puede dejar de tomar la decisión ni se pueden elegir o esperar mejores escenarios. Decía Arzú en esa oportunidad que «Un gobernante enfrenta una realidad: debe tomar una decisión entre dos opciones, una mala y otra peor y eso genera crisis».15

El peso de las decisiones que toman quienes ejercen el mando nacional en los regímenes democráticos, e incluso en los totalitarios, tiene tal impacto en la masa, que la crisis es una realidad latente y permanente. A medida que las decisiones van respaldadas por un proceso adecuado de sensibilización social, reflexión del impacto, y esto deriva en una aceptación pública tácita o explícita se diluye el riesgo de crisis por el rechazo al ejercicio del poder.

Por eso, cuando se gestionan las crisis a nivel gobierno debe existir conciencia entre quienes analizan los escenarios de que toda acción del Estado provoca una reacción en los sectores que se ven afectados. Lo legal y lo social definen solo una parte de la información que se debe ponderar cuando se hacen los análisis de situación; pesa adicionalmente y establece un prejuicio la información que habían tenido quienes viven u observan la crisis, así como el enfoque que los medios de comunicación dieron previamente al tema.

Sin embargo, y siguiendo una línea de pensamiento surgida de la Universidad de Colorado, algunos de los motores de crisis que suelen enfrentar los gobiernos giran en torno a los más amplios intereses de grupo, los reclamos de justicia, la satisfacción de necesidades de grupos específicos, los intereses de grupos particulares, el doble estándar en la conducta de los gobernantes (y de sus críticos, agrego yo), las negociaciones inflexibles y la negativa a compartir el poder, y la existencia de crisis anteriores con características similares.16

Sobre ese particular vale apuntar un par de datos. Es indispensable tener plena conciencia de las características del mercado mediático —es decir, a quiénes llega el mensaje según el medio de comunicación—, la tendencia ideológica de los sectores que critican y hasta la posición de los grupos de interés que generan la posición de crítica en la crisis. La credibilidad de los autores de la información, la fundamentación de sus comentarios y el prestigio que las fuentes tengan, son parte de todo lo que se debe considerar. Para tener claro ese tema lo ideal es contar con estudios del mercado de medios a efecto de considerar el impacto y penetración de los mensajes.

Dentro del proceso de análisis de la crisis de gobierno debe incorporarse el impacto de las redes sociales. Sobre este particular hay que decir que es importante conocer las tendencias que cada sociedad tiene en este campo. La penetración de los mensajes de la web, sean estos por medio de redes sociales o mensajería directa, por citar dos ejemplos, deben ser evaluados con la mayor precisión posible. Las redes sociales siguen siendo, por lo menos hasta este momento del siglo XXI, un espacio que está en vías de perfeccionar su credibilidad y potenciar su impacto. Las posibilidades de compartir información sobre temas generales son ilimitadas, mientras que en lo específico aún no se ha consolidado plenamente la cultura de la aldea global planteada por Marshall McLuhan en sus obras La galaxia Gutenberg. Génesis del homo typographicus (1962) y Comprender los medios de comunicación (1964).

En tanto en nuestras sociedades la verdad siga siendo un tema de discusión permanente y cuestionamiento en todos los órdenes, ni los medios masivos de comunicación ni el ciberespacio y sus redes sociales tendrán la última palabra, para suerte de los gobiernos en crisis. No creo que ese momento llegue antes de 50 años a todo el mundo porque están vivos los procesos dialécticos en todas las sociedades de nuestro tiempo: sigue siendo cotidiano el ejercicio de cuestionar la verdad que plantean los gobiernos, aun cuando muchos de estos no estén conscientes de que el mismo cuestionamiento puede aplicarse a quienes los critican.

Al revisar detenidamente el tema de las crisis de gobierno, los medios de comunicación tradicionales y las redes sociales no queda sino reflexionar sobre cómo intervienen estos en la formación o distorsión de percepciones que se pueden vivir en momentos difíciles. Tal como lo relataré en los casos que ilustran este volumen en su segunda parte, viví ya una lucha en la que los medios «tradicionales» diluyeron una crisis alimentada desde las redes sociales. En tanto los tradicionales racionalizaron el momento y se obligaron a informar y comentar citando fuentes, documentos y personas claramente identificadas, las redes sociales fueron manejadas apelando a temas subjetivos, sin fuente generadora de su información y análisis reconocida y se escudaron tras aspectos abiertamente emocionales. En esa oportunidad, y como se verá en el relato de ese caso, lo tradicional se impuso a lo innovador porque uno se respaldaba en aspectos de prestigio y fuentes responsables, en tanto las redes fueron perdiendo impulso progresivamente hasta desdibujarse, para suerte del gobernante en crisis. Lo periodísticamente sustentable, sujeto al marco regulatorio —y por tanto catalogable como parte estática de la crisis— se sobrepuso en el mediano plazo a lo dinámico y subjetivo que impactó en el corto plazo a sectores específicos en las redes sociales.

Ese y otros ejemplos me confirman que para gestionar las crisis de gobierno es indispensable tener conciencia de las dimensiones que asume el sujeto en crisis —el gobierno, en este caso— ante los problemas. Está atado a un marco normativo intenso y de obligada referencia, y la legitimidad de sus acciones está directa y proporcionalmente vinculada al respeto al marco regulatorio. Un equipo de gobierno no puede negociar complacientemente, sino que debe aceptar los límites de la ley; tampoco puede expresarse con la irreverencia e inimputabilidad que lo puede hacer un ciudadano común y corriente, porque el Estado al que representa es la suma del poder, de las leyes y de las obligaciones.

Por esas consideraciones es que vemos la facilidad con que los temas de coyuntura se incorporan fácilmente a los procesos; la velocidad del desarrollo de la crisis depende directamente de la agilidad con que se sumen factores y protagonistas externos a ella. Dicho sea de paso, en esos procesos de acumulación siempre existirán elementos cuya misión es el escándalo más que la solución a la problemática. Y, tal y como lo señala Steven Fink, la velocidad de la crisis depende de cuán rigurosa sea la crítica y la acuciosidad de los medios de comunicación y autoridades sobre el tema central de la misma.17

Sin embargo, me parece más que oportuno tomar en cuenta y adaptar el planteamiento de Kevin T. Jackson18 cuando reflexiona sobre la construcción de capital para las empresas privadas y cómo ese capital se convierte en determinante en los momentos críticos. Cito al profesor Jackson: «En el mundo de los negocios de hoy, la reputación lo es todo. Una investigación reciente de Hill and Knowlton determinó que cuatro de cada cinco norteamericanos toman en cuenta la reputación de las empresas al momento de adquirir sus productos». La idea me parece tan precisa en materia de crisis a nivel empresarial que, tomando los principios enunciados por este profesor de Estudios éticos y legales de la Escuela de Negocios de la Universidad de Fordham, en Nueva York, podemos adaptarla para ilustrar la situación de los políticos en general y de los gobiernos en especial: dependiendo de su reputación, los ciudadanos aceptarán explicaciones y apoyarán a los gobernantes ante la duda.

La ecuación derivada de la idea de Jackson, e interpolada al tema de este capítulo, tiene profundo sentido cuando hablamos de la situación que enfrenta el capital político —o sea, el nivel de credibilidad y respaldo que tienen individuos, organizaciones e instituciones ante la sociedad— previamente, durante y después de la crisis. A mayor consistencia del capital político, mayor credibilidad tendrá la propuesta, el discurso o la explicación que los políticos dispongan para resolver una crisis; en contraposición, a menor consistencia de ese capital político menor credibilidad tendrán quienes gobiernan, las instituciones que administran o los proyectos que se pretenden poner en marcha. Los ciudadanos «compran», o mejor dicho, asumen como acertadas las decisiones de los gobernantes aun cuando estas sean conflictivas, porque más allá de la racionalidad que se proyecte, el liderazgo personal e institucional se sustentará en logros que la nación reconoce.

Podemos plantear entonces, y para efectos de este libro, una ecuación básica: el capital político es la resultante de dividir los indicadores de confianza y credibilidad de un ente político o empresarial (personas, instituciones políticas o entidades públicas o privadas) entre los indicadores de percepción de la consistencia de sus propuestas y actuaciones, multiplicada por el nivel de satisfacción percibido por el público ante los resultados alcanzados.

Las crisis de gobierno tienen, entonces, un componente adicional con que jugar: ¿cuál de los protagonistas del problema tiene la mejor acumulación de capital político? Esa es una premisa que se debe determinar desde el inicio de todo análisis de los conflictos elevados ante los medios de comunicación, particularmente cuando hablamos de gobernantes y gobiernos. Y debo anotar algo más: ¿cuál es el posicionamiento de los protagonistas respecto al protagonista principal y los factores de distorsión que intervienen en una crisis? Entre los ejercicios iniciales en una crisis —no solo las de gobierno— están la ubicación de protagonistas y factores dentro de un mapa de relaciones que incluya consideraciones de capital político, presencia mediática, influencia y afinidad.

De alguna manera, este mapa de relaciones, o mapa de la dinámica del poder, coincide conceptualmente con herramientas para el análisis sociológico y psicológico, y sigue la misma lógica que el software NNDB,19 o del diagrama de relaciones sociales que se emplea en psicología y sociología; ambos buscan analizar los perfiles de los protagonistas en un universo definido y las afinidades que los ubican con mayor cercanía unos de otros. La aplicación sistemática del concepto de red social —no la del concepto que se maneja ahora en época del ciberespacio y los blogs, sino la de relaciones interpersonales e intergrupales sin internet— data de 1954, cuando se empezaron a dar las primeras menciones frecuentes en el trabajo del antropólogo de Manchester, John Arundel Barnes; su recorrido como iniciador de una tendencia de estudio está plasmado en los trabajos posteriores realizados por Linton Freeman,20 aunque muchos vinculan el inicio de ese estudio de relaciones con la técnica de Jacobo Levy Moreno en los años treinta; él empleó las primeras gráficas para determinar quién se relacionaba con qué personas y el por qué, dentro de los ejercicios de psicometría.21

Empecé desarrollando un mapa del poder a mi estilo por conveniencia operativa. Lo hice sin conocer los detalles que les he relatado previamente; solo quería saber quién es quién en el campo de trabajo de las crisis en escenarios definidos, de tal suerte que comencé a estandarizar un trabajo de inteligencia que me permitió entender con quién y por qué comunicarme. Obviamente, buscaba saber quiénes eran los aliados potenciales, no solo de los protagonistas sino también de los principales medios de comunicación, herramienta clave en el trabajo de gestionar la crisis.

Los primeros ejercicios para determinar estos mapas de relaciones fueron reclamando la necesidad de incorporar algunos parámetros clave para que el concepto tuviera una aplicación práctica. Por eso, y después de hacer varios intentos, llegué a simplificar el procedimiento de acuerdo con el siguiente esquema, cuya principal virtud es la incorporación de criterios de afinidad e influencia en los diversos escenarios que se deben trabajar.

Estos mapas de relaciones en realidad obligan, en el caso de las crisis de gobierno, a incluir el análisis de los diferentes escenarios por donde transitan los intereses y presiones del gobernante. Personas, instituciones públicas y privadas, todos evaluados en el ámbito local e internacional, son claves. Pero además deben hacerse análisis en donde se incorporen sucesos, grupos de presión, líderes de opinión y hasta los detalles del marco regulatorio —en especial cuando algunas de sus características nos resultan convenientes o adversas para enfrentar la crisis.

La utilización del mapa de relaciones y la simplificación del mismo hasta el nivel que presento en el siguiente esquema pretende facilitar dos cosas. Por un lado, la comprensión de los operadores de las crisis en cuanto al escenario: la toma de decisiones sobre los contactos afines y los objetivos que se consideran alcanzables para convencer, se ubican dentro del eje de las afinidades. Tanto o más importante es la consideración operativa clave: el nivel de influencia; recordemos que, tal como lo he señalado repetidamente, el capital político de personas e instituciones potencia el efecto de sus intervenciones en todos los casos, por lo tanto, saber quién es quién en relación con nuestros intereses y los focos de crisis es por demás crucial. Y la segunda información que nos debe arrojar un buen mapa de relaciones o de situación —llámelo como lo quiera bautizar, pero úselo— es el ámbito y los actores donde se encuentran los problemas, las crisis, los protagonistas y las soluciones. En el campo de las crisis de gobierno, esta información es crucial para gestionar a la velocidad adecuada lo que se precisa para salir adelante de la problemática. Veamos ahora el esquema al que me refiero.

Aceptemos algo: toda crisis de gobierno es un problema mayor debido a que la acción de gobernar en gran parte del mundo democrático debilita el capital político porque no se pueden llevar a cabo las propuestas hechas a la población. En esta dirección, los indicadores de satisfacción que retratan a quienes gobiernan tienden a ser de menor cuantía que los obtenidos por quienes no gobiernan. Adicionalmente, hay que sumar que se produce una escalada en la opinión de los ciudadanos a medida que los críticos o detractores de los gobernantes logran resumir en su discurso la frustración que provoca entre los ciudadanos la falta de resultados esperados. Por eso, además de todos los componentes propios de un evento que trastoca la rutina de gobernantes y ciudadanos, hay que pensar que en la mayoría de países —cuando menos en América Latina— los grupos que buscan o ejercen el poder del Estado no tienen precisamente la mejor de las imágenes y suelen padecer el rechazo de la población. Las críticas contra un gobierno en problemas siempre serán más intensas por parte de los medios y más atractivas para los opositores como parte de una estrategia política de choque. O sea, que los gobiernos quedan atrapados entre sus desatinos, los problemas de un sistema que no logra satisfacer a los ciudadanos y las agendas invisibles de los opositores.

Esto supone una alerta especial sobre un apunte previo: los gobernantes deben cuidarse de tener mayor capital político que sus adversarios, pues de ello depende su éxito a la hora de confrontar a sus detractores. La historia de las crisis de gobierno que he vivido como consultor me permite señalar que cuando sectores o personajes ajenos al gobierno generan crisis con sus críticas ha sido porque cuentan con mayor capital político que los funcionarios o entidades señalados. Han sido intervenciones de instituciones que gozan del respeto y confianza de los ciudadanos las que han desatado las crisis más impresionantes de las que tengo memoria; en más de una el sistema democrático ha colapsado en medio de una batalla de acusaciones, divulgación y choque de capitales políticos. Eso resume este capítulo.

Revisemos rápidamente el pensamiento de los ciudadanos de casi cualquier parte del mundo: en contadas excepciones los señalamientos de culpabilidad contra los gobernantes o funcionarios puestos en tela de juicio generan cuando menos la duda y suspicacia elemental. Siempre sobrarán los argumentos para criticar, y de hecho, hacerlo tiende a ser una situación ventajosa para quienes encabezan y organizan el señalamiento antigubernamental. Sobra decir que son pocas las naciones donde los equipos de gobierno ejercen incuestionablemente su función y las críticas que reciben tienen cuando menos un rechazo inicial de la mayoría de los ciudadanos y de la opinión pública. Esa desventaja inicial de ser prejuzgado como responsable en un momento de crisis no sobreviene exclusivamente por temas de corrupción o de incumplimiento de promesas, sino que se alimenta también de críticas ideológicas y de las luchas usuales entre gobernantes y grupos de presión.

¿Podemos hablar de una clasificación de las crisis de gobierno? Es aventurado entrar a ese tema, pero creo que sí podemos establecer categorías y algunas hipótesis a partir de los casos que he conocido y gestionado. Lo que he visto se puede resumir más o menos así:

Crisis de Estado. Los gobiernos enfrentan complicaciones cuando las distintas organizaciones del Estado —territorial, legal, social, económica, religiosa, etcétera— colapsan y el marco regulatorio vigente impide al gobierno asumir las correcciones necesarias. Así, escuchamos hablar de crisis del sistema democrático, crisis del sistema legal y otras de ese nivel; sin embargo, los gobiernos en turno no pueden tomar las acciones correctivas necesarias para resolver esas crisis, pues como organismos ejecutivos requieren de la participación del organismo legislativo dentro de estructuras como el sistema republicano. Autores como el español José Ignacio Pérez incluyen en esta visión varias teorías, como la de crisis de legitimidad, del gobierno sobrecargado o sobreextendido en sus responsabilidades, así como los conflictos surgidos por la combinación ingobernabilidad-pérdida de legitimidad.22 Se puede teorizar mucho sobre esta idea, particularmente si consideramos que las relaciones del poder en muchos países plantean escenarios emergentes, donde el asunto de la legitimidad de los ejecutivos para ejercer el mando se ve cuestionada por su debilidad política parlamentaria, entre otros temas.

Crisis crónicas. Por su nivel de permanencia en el tiempo y por la amplitud de su impacto hay crisis que se pueden considerar crónicas, y su duración puede extenderse como indefinida en el tiempo. Se refieren a problemas que el Estado debería resolver pero que por su complejidad presentarán algunos avances en el tiempo pero difícilmente tendrán una respuesta satisfactoria final que marque la extinción del problema. Asuntos como el hambre en países en proceso de desarrollo, o las crisis entre naciones por migración o temas limítrofes pueden considerarse dentro de esta línea, que Steven Fink también llama «crisis de fase post mortem».23

Crisis por reclamos pendientes. De las crisis de gobierno esta modalidad es la más recurrente, pues además de ser una evidencia de democracia funcional —no hay reclamos por promesas que no cumplen los regímenes totalitarios— desnudan e identifican la ruta crítica que los gobernados esperan que se cumpla. Una buena parte de estas crisis son legítimas desde su origen y pueden resolverse por la acción directa del gobierno. Pueden ser las más visibles y las más ruidosas, pero son al mismo tiempo las que se pueden solucionar con mayor celeridad.

Crisis de intención política. El choque del gobierno con la estructura política de un país suele tener un origen diferente al que se plantea en la crisis visible en los medios. Estos procesos se pueden definir como herramientas de coacción para que el gobierno retroceda o modifique decisiones asumidas y tienen como característica una discusión relativa a escenarios futuros que eran inexistentes hasta antes del inicio del problema. Sus argumentos giran en torno a discusiones relativas a la parte orgánica de la sociedad, es decir, los elementos estáticos que definimos en el primer capítulo. Incorporan en su desarrollo una serie de elementos de coyuntura que hacen compleja la solución del problema de fondo y obligan al gobierno a ceder en más de un reclamo. Su grado de complejidad no implica una larga extensión en el tiempo, aunque sus consecuencias encierran un riesgo latente de derrotas dentro del ámbito político.

Crisis de origen externo. En un mundo tan interrelacionado y dependiente en muchos aspectos, los colapsos de estructuras políticas y económicas de trascendencia internacional tienden a provocar reacciones adversas colaterales en estructuras menos sólidas. Crisis económicas como las desencadenadas por los problemas financieros en Estados Unidos en la última década, o los conflictos por las distintas guerras en Medio Oriente por asuntos de petróleo y terrorismo, son ejemplos que ilustran esta categoría, la cual tiene como característica la facilidad con que se pueden generar alianzas internas en los países para fortalecerse y reorganizarse ante un complejo escenario global.

Finalmente, podemos señalar las crisis generadas por la pérdida del capital político. Es decir, por la mengua que sufren las personas, las instituciones o las acciones impopulares de gobierno. De alguna manera, el fortalecimiento de ese capital coincide en lógica con lo esbozado por Marx al referirse al capital humano, alimentado por los alcances, los avances en materia de expectativas y las conquistas alcanzadas. Cuando ese capital político al que nos referimos desciende, la crisis nace de la ingobernabilidad con sus mil y una caras.

He visto crisis de gobierno que no terminaron en la dimisión de los funcionarios; por el contrario, en más de una oportunidad se gestionó la crisis de la manera correcta y una caída inminente se convirtió en una nueva oportunidad para los políticos y gobernantes. El secreto estuvo en el fortalecimiento de su capital político y en la gestión adecuada y oportuna del proceso crítico. Algunos pudieron cambiar su situación en el mapa del poder y reescribir el contexto en el que ejercen su mandato e influencia.

Los gestores de las crisis deben entender que para ganar en una crisis de gobierno se debe tener como objetivo no solo controlar el problema, sino hacer que cambie la lectura que el público hace de las circunstancias. La gestión de crisis depende, en buena parte, de la habilidad y claridad con que se actúe; influye notablemente la calidad de la información con que se cuenta para hacer la gestión —después de todo, de allí se desprenden las decisiones oportunas— y, finalmente, dependerá de cómo se manejen las coyunturas que resulten de los pasos del proceso emprendido, todo ello ejecutado apropiadamente en una propuesta comunicacional adecuada, oportuna y enfocada eficientemente.

Sobre todas estas consideraciones es importante señalar una norma no escrita pero sumamente lógica, y que se aplica en todos los campos, no solo en el político: generalmente las crisis tienen su solución dentro del mismo ámbito en que se originan. Cuando eso no ocurre, es decir, cuando la solución a la crisis no está en la misma categoría donde surge el problema, es válido buscar el origen real en otra instancia, y por tanto, la solución. En lo relacionado con los temas de crisis en instancias gubernamentales, esta reflexión incorpora una serie de consideraciones de orden técnico que nos indican que cuando un gobierno tiene en sus manos, o cuando menos conoce la ruta para gestionar sus complicaciones dentro de su ámbito, debe ejercer el poder, utilizar su capital político y resolver a la mejor conveniencia de los grupos mayoritarios; así ganará el favor de la mayoría, que es a quien en realidad se debe. La antigua idea de que quien gobierna debe quedar bien con las masas sociales antes que con las minorías sigue siendo válida, pues el cuerpo sociopolítico que sustenta y sostiene a los gobernantes sigue siendo el pueblo.

Si, en cambio, los factores que intervienen en el conflicto son ajenos a esas esferas y precisan respuestas ubicadas más allá de las obligaciones legales del gobierno —que no necesariamente son ilegales sino que están enmarcadas más allá de las funciones ordenadas a quienes gobiernan— la crisis de gobierno, tal y como la vemos y percibimos, es solo una derivación de otro conflicto que se puede y debe resolver en el ámbito y con las herramientas adecuadas.

Esta forma de pensamiento me ha permitido encontrar la claridad oportunamente cuando llega el momento de analizar las crisis. Tal y como mencioné líneas arriba, hay distintas formas de ver y entender una crisis de gobierno. El hecho de comenzar el abordaje del tema central de este libro justamente con lo más complejo imaginable sirve para ilustrar con toda la claridad posible la estructura básica del pensamiento de los estrategas de crisis.

Es válido preguntarse algo: ¿sufren las mismas crisis los empresarios? De alguna manera sí, aunque debemos estar conscientes de que hay grandes diferencias, no solo en materia de escala y complejidad de las crisis, sino particularmente en el impacto que estas tienen en la comunidad. Parafraseando a la autora alemana Elisabeth Noelle-Neumann,24 podemos afirmar que una crisis depende de quién sea el afectado, ya que de la notoriedad de este depende el grado de interés que el caso provoque en todos los niveles. Así que si fuera necesario determinar cuáles son las crisis de mayor impacto, resulta obvio que en la mayoría de los casos las peores crisis son aquellas que involucran al gobierno o a las decisiones derivadas de este.

Como en muchos fenómenos, la crisis de gobierno incorpora escenarios y argumentos lógicos y emocionales. Si la gestión fuera exclusiva de los primeros —es decir, de los escenarios lógicos— el trabajo sería un tanto menos complicado, aunque indudablemente tendría menos oportunidad a la hora de promover grandes cambios en la percepción, juicio y solución, pues la respuesta estaría orientada por la materia racional pura, sin margen de reinterpretaciones más allá de las que aportan la profundización y el estudio de la materia que rige el proceso en crisis. Afortunadamente —en algunos casos—, los conglomerados sociales, políticos y empresariales se desdibujan ante el argumentario emocional, en el cual pesan las percepciones que ya existen y aquellas que podemos provocar. Estamos, así, ante una dimensión subjetiva de las crisis, en la que muchas veces influye más lo emotivo que lo lógico, y en la cual los resultados se pueden obtener aun sin tener la totalidad de la razón; basta la duda para influir decisivamente en un proceso de crisis pues se modifican criterios y se redefinen términos de referencia a partir de posiciones emocionales e incluso ideológicas. Se juega, entonces, más que con la realidad con lo que la gente percibe como realidad, situación que se ve afectada grandemente por el efecto de los medios de comunicación.

La experiencia me dice que la sociedad, campo de cultivo innegable de los procesos de crisis, tiende a asumir actitudes polarizantes al inicio de las crisis, pero a medida que el proceso avanza y se gestiona correctamente aparecen posiciones sumamente generosas en lo colectivo, abriendo espacios a la reflexión y reconsideración de las crisis, sus efectos y las consecuencias de las soluciones a adoptar. En buena parte, la interpretación que cada individuo haga de la crisis dependerá del efecto que tenga en la satisfacción de sus necesidades superiores, esas que Abraham Maslow ubicó en su jerarquía de las necesidades humanas.25 En lo colectivo, el impacto es menor y obedece a la presión que la sociedad genera en torno a valores del conglomerado, al considerar el efecto del problema sobre el futuro del grupo y las consecuencias que tendrán en la dinámica social la crisis y su solución como tal. En lo personal, la experiencia me ha demostrado que la escala de calificación varía, pues la percepción del individuo sobre sus necesidades puede ser diferente a la de su colectividad. Condiciones similares se viven durante el proceso de construcción del capital político, no solo a nivel político-partidista o político-individuo, sino también respecto a la percepción que tienen las personas sobre instituciones, empresas, organizaciones y todo tipo de protagonistas de la vida ciudadana.

De todos modos, quien gobierna debe tener claros los conceptos de capital político y de esta pirámide de Maslow. Son profundamente dinámicos y forman parte de las variables que definirán su destino en momentos de conflicto. Saber qué necesitan los gobernados para sentirse bien y cuánto valoran los esfuerzos que sus gobernantes hacen para que esas necesidades sean satisfechas es obligación de quienes asesoran día a día a los actores principales.

Buena parte del éxito de algunos políticos y gobiernos que he atendido se basa en una aplicación puntual de los criterios de Maslow. A medida que la apreciación desciende en la escala socioeconómica, se acentúa la valoración de las necesidades que la pirámide sitúa en la mitad de su estructura —es decir, la atención a la seguridad física, de empleo y recursos—. Los grupos de escala socioeconómica más alta tienden a valorar más la satisfacción de las necesidades ubicadas en lo alto del esquema de Maslow —moralidad, reducción de problemas y respeto, entre otras.

Es importante señalar en la parte final de este capítulo el valor de los estudios de opinión que permanentemente se recomiendan a quienes toman decisiones de impacto en sus comunidades: es oportuno saber en qué situación se encuentra el capital político. Si bien esta medición no impedirá el desarrollo de las crisis, sí arrojará luces importantes al momento de decidir las rutas necesarias para contener el problema, modificar la percepción que se tiene del momento y sacar provecho de la situación. Es lógico pensar que cuando se está en una posición adecuada y se disfruta de la credibilidad de los medios de comunicación —en todas sus variantes— y de los ciudadanos, los problemas se enfrentan de una manera distinta; sin esa fortaleza de capital político la ruta es completamente diferente.

Dibujemos rápidamente un caso hipotético: un gobernante que ha sido consistente en el cumplimiento de sus promesas, en la transparente y comprobable gestión de su equipo de apoyo y ha conseguido los resultados ofrecidos, será juzgado benévolamente a la hora de una crisis. La reacción de instituciones y electores será de apoyo y los problemas a enfrentar se harán bajo el escudo de la unidad nacional. No hay crisis insalvable en esos casos. Pero si las mediciones nos dicen que quienes gobiernan ven cómo sus decisiones son sujetas de cuestionamiento permanente y se ha perdido la legitimidad —que no es igual a la legalidad—, la menor crisis se puede convertir en una verdadera pesadilla.

Tanto durante la potenciación como en el final de las crisis deben sopesarse cuidadosamente la acción y reacción de la masa social. En la medida en que la visión, percepciones y proyecciones de una crisis se divulgan y deforman, los riesgos de enfrentar un problema de dimensiones mayores a las esperadas crece, con lo cual se corre el peligro de tener una crisis mediática montada sobre otra crisis que tiene en uno de los extremos a un protagonista con poco o ningún capital político, dependiendo únicamente de factores ajenos a su voluntad.

Aun así, los manejadores de crisis y los afectados por la misma deben tener conciencia de algo que también aprendí de la experiencia: se puede salir airoso de una crisis de gobierno con poco o casi ningún capital político, pero ese resultado depende del nivel de respaldo legal que da sustento a los procesos que originan la crisis, y de la fortaleza de las instituciones responsables de explicar y hacer que se cumpla la ley. En estos tiempos de globalización, la presión de la comunidad internacional ha logrado hacer milagros para respaldar el orden institucional en más de una nación. Y eso ha funcionado cuando la doctrina y la legislación supranacional coinciden plenamente con la doctrina y legislación rectoras de los gobiernos en crisis.

Los ejemplos que presento en la segunda parte de esta obra ilustran muy bien estas ideas. Serán, sin duda, esclarecedores de cómo se entiende y gestiona una crisis de gobierno.

NOTAS

15 https://www.youtube.com/watch?v=ho1wLShgMJI

16 Proyecto OTPIC. Conflict Research Consortium. Universidad de Colorado, EE.UU.

17 Steven Fink. Crisis management: planning for the inevitable. Authors Guild Back-in-Print.com Edition. KY, 2010.

18 Kevin T. Jackson. Building Reputational Capital. Strategies for Integrity and Fair Play that Improve the Bottom Line. Oxford University Press, 2004.

19 NNDB (Notable Names Database), una colección de datos biográficos y de dinámica social de personas notables en el mundo. Existe un sitio de la compañía que maneja este fichero de información de personas mundialmente reconocidas en nndb.com

20 The Sage Handbook of Social Network Analysis. http://books.google.com.gt/books?

id=mWlsKkIuFNgC&pg=PA386&lpg=PA386&dq=Linton+Freeman,+The+

Development+of+Social+Network+Analysis.+Vancouver&source=bl&ots=

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Freeman%2C%20The%20Development%20of%20Social%20Network%20

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21 http://es.wikipedia.org/wiki/Sociograma

22 Jesús Ignacio Pérez. «La crisis política del Estado como quiebra de la legitimidad democrática en América Latina: la descentralización educativa entre la eficacia democrática, la retórica, la imitación y la legitimación. Algunas categorías y tipologías para la comparación y la discusión». Revista Iberoamericana de Educación, número 4, http://www.rieoei.org/oeivirt/rie04a03.htm

23 Steven Fink, op. cit.

24 Elisabeth Noelle-Neumann. The Spiral of Silence: Public Opinion-Our Social Skin. Chicago, The University of Chicago Press, 1992.

25 Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation. Las necesidades fisiológicas, de seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización determinan el confort del individuo ante situaciones cotidianas y coyunturales.

CAPÍTULO 4

EL DILEMA DE LA IMAGEN

Solo cuando baje la marea

sabremos quién nadaba desnudo.

Warren Buffett

(1930-)

Una de las principales preocupaciones en todos los procesos de crisis es el impacto que sufre la imagen de empresas, personas u organizaciones. De hecho, muchos grupos evalúan la gravedad de las crisis calculando variables de la imagen sobre riesgo financiero, percepciones y exposición mediática. Saber durante una crisis a quién se identifica como «el culpable», «el salvador», «el intelectual» o «la víctima», se convierte en uno de los ejercicios más interesantes porque la imagen condiciona seriamente la dinámica de la crisis.

A nivel corporativo, los efectos sobre la imagen de la empresa, y específicamente sobre las marcas de su propiedad, forman parte de las principales evaluaciones de daño que se hacen. Índices de aprobación y rechazo antes, durante y después de una crisis se traducen en modificaciones de ventas, llegando a convertirse en factores de peso durante las evaluaciones financieras. Ese dato coincide con las aplicaciones que han dado algunos autores a los conceptos de capital humano y capital sociopolítico de acuerdo con los postulados marxistas.

He comprobado que a la hora de las crisis buena parte de la solución aplicable depende de cómo el público y los sectores donde se hará la gestión perciban esa imagen. Es el efecto del capital simbólico que menciona Meichsner al analizar a Bourdieu, como hemos mencionado en capítulos anteriores, y cobra especial impacto en lo que el estudio de la autora alemana señala como el capital social que «comprende una red de contactos estables, útiles y en caso de necesidad movibles, que surgen de la pertenencia de grupos sociales donde los miembros se conocen y reconocen mutuamente».26

Por eso, cuando iniciamos la gestión de procesos de crisis solemos construir un retrato sobre cómo se percibe el sujeto que atraviesa el problema. Aunque hay muchos procesos para alcanzar esos resultados de manera objetiva, en muchos casos comenzamos determinando algunas características a partir de una guía como esta, que nos orienta para construir nuestra búsqueda en las entrevistas y los estudios de grupos focales, mucho más formales. Esta exploración nos ha permitido dar los primeros pasos para saber quién es nuestro cliente, y, por supuesto, los otros protagonistas de la crisis, de acuerdo con la opinión de los actores de los segmentos por donde transcurre la crisis —es decir, medios de comunicación, líderes de opinión, líderes sociales y políticos, especialistas en los temas que intervienen en la crisis y similares.

Este método es empleado por consultores de diversos países del mundo y ha demostrado ser sumamente eficiente. El ingeniero mexicano Jesús Gómez Espejel27 es uno de los principales desarrolladores de este modelo, que sintetiza muy bien la ruta para hacer una exploración rápida del perfil de los involucrados en una crisis. He empleado esa matriz haciéndole los cambios necesarios para alcanzar detalles en corto tiempo sin tener que esperar estudios mucho más profundos. Hago la salvedad de que estos son solo ejercicios que pertenecen al estudio preliminar de una crisis y no se pueden interpretar como un mandato de acción. Son guías que forman parte de un todo a incorporar y de cuya mezcla salen definiciones que nos ayudan a orientar la acción del controlador de crisis.

Una exploración preliminar lanzada a partir de un modelo como este de los atributos de la imagen, sitúa a los sujetos en crisis ante la imagen que grupos específicos tienen sobre ellos y nos da los primeros indicios de cuánto pesa la imagen del sujeto en crisis a la hora de enfrentar los escenarios a corregir.

Al respecto, cabe señalar que uno de los autores más precisos para medir rasgos puntuales de la imagen de personas individuales o institucionales es Luis Sanz de la Tajada,28 quien en su obra Auditoría de la imagen de la empresa29 dibuja con precisión los rasgos que se perciben a nivel colectivo sobre las empresas —e instituciones y personajes notables, a mi parecer— por medio de herramientas como el identigrama y el imagograma. Este tipo de estudios precisa de más tiempo, y mi recomendación es realizar un estudio detallado confiándolo en manos de expertos en la medición de mercados. Cómo se les identifica y cómo se les percibe; cómo son y cómo quisieran ser; cómo son en un momento determinado —la posición analítica, según Sanz— y cómo se les ve en el futuro —plano estratégico, según el mismo autor—, es otro insumo crítico para comprender la imagen y los atributos a explotar en los individuos, bien sea como protagonistas o como complementarios en una situación de crisis.

El uso de estos recursos debe hacerse con especial cuidado, ya que el levantamiento de datos debe confiarse a expertos en estudios de opinión, a efecto de obtener la información necesaria de manera puntual y precisa. Durante las crisis esos datos son especialmente útiles, aunque hay que comprender que no siempre se tienen esos recursos preparados en el momento de tomar las decisiones. Se hace útil, entonces, la experiencia del consultor para elegir un camino a partir de información accesible y diseñar una ruta que no sea radical y excluya las opciones derivadas de estudios como el imagograma o el identigrama de Sanz, sino algo que permita reaccionar en tanto se obtienen datos puntuales.

A continuación veremos dos aplicaciones que he usado con mi equipo de consultores para ubicar la posición de un cliente al inicio de una crisis. La primera es una hoja de resumen que en algún momento presenté para un gobierno en crisis. Refleja, en pocas palabras, los primeros datos que reunimos al evaluar la situación del capital político del gobierno del presidente ecuatoriano Alfredo Palacio (20-4-2005 al 15-1-2007).

La segunda aplicación fue desarrollada por el consultor peruano Freddy Cervantes Palomino30 durante una crisis sufrida por un aspirante político, en la cual analizó los atributos del afectado e interpretó la tendencia al voto que esos atributos generaban. El investigador de mercados Cervantes explicó en ese momento cómo era percibida una opción presidencial; la línea negra presenta la percepción sobre ejes específicos que se consultaron y la línea blanca gruesa identifica los atributos que más votos generarían a raíz de esos atributos. Los puntos de convergencia señalaban los puntos fuertes del aspirante, y en conjunto arrojaban instrucciones para corregir la percepción y captar más votos aplicando los correctivos adecuados.

Un gestor de crisis puede auxiliarse de herramientas como estas dos y algunas otras que son aplicadas por la sociología moderna —como el análisis de redes sociales, de Barnes— para analizar la imagen empresarial en sus instancias previas, durante y posteriores del conflicto. Incluso puede evaluar cómo se perciben las metas por el público y cuánto apoyo o rechazo pueden provocar en diversos grupos. Lo mejor de este tipo de análisis es que se puede inferir cuán respetable o despreciable puede resultar un sujeto que llega al momento de la crisis. Estas técnicas simplifican la comprensión de lo que un individuo o una institución pretenden ser, cuánto lo van logrando de acuerdo a su planificación y cómo está siendo percibido ese esfuerzo por la colectividad.

Las mediciones de Sanz de la Tajada ilustran hasta qué profundidad se puede llevar la investigación científicamente rigurosa de una imagen pública. La aplicación de esta metodología en condiciones normales —es decir, de no crisis— arroja siempre luces sobre el estado del capital político, especialmente porque busca medir cuánto se identifica a una persona determinada de acuerdo con los principios y valores propios de la función que representa en un preciso momento, y cuánto aprecia el gran público ese desempeño.

Es lógico el temor al daño en la imagen. Desde el siglo XVII existe el respeto a cómo somos percibidos y las implicaciones que una imagen tiene en el desarrollo de nuestras actividades. Autores como Maquiavelo,31 Hume32 y Locke,33 ponderan el peso de creencias y comentarios de dominio público en torno a cuestiones que no necesariamente definen la conducta social; en nuestro interés, la imagen y la opinión pública sobre una crisis integran buena parte de la materia de trabajo; las reacciones y el grado de presión que estas ejercerán sobre los sujetos en crisis dependen en buena parte de lo que la comunidad opine y exija desde la perspectiva de testigos o de cajas de resonancia, grupo este encargado por la inercia social y mediática de reproducir y diseminar la percepción de un fenómeno hasta hacerlo una percepción colectivamente aceptada.

Es una realidad que las personas —individuales, legales o institucionales; políticas o apolíticas— son imaginadas por la sociedad en función de su actuar. Quienes aspiran a ejercer el liderazgo social o a llevar la voz cantante en su ámbito, intervienen de una u otra forma en la gestión del presente y el condicionamiento del futuro; por ello, quedan expuestos a la atención social, esa que los coloca como referentes del entorno. Hay grupos cuya posición socioeconómica los convierte en gestores del poder real y por ello tienden a ser cuidadosos en su exposición pública, prefiriendo un perfil público discreto, lejos de las miradas de la comunidad. Sin embargo, por ser gestores reales de poder estos sujetos quedan expuestos a las críticas y son potencialmente protagonistas de las crisis, cada vez con mayor recurrencia originadas con mala intención. Sin la cobertura que deriva de una buena percepción de su entorno, la identidad que representan y los valores que viven en su ambiente, la gestión de las crisis en los medios de comunicación se torna compleja pues en la mente de los ciudadanos desinformados solo existen las imágenes de la crisis que los medios les proporcionan.

De alguna manera la politóloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann explica el por qué de la conducta comunitaria ante los hechos con su definición de «piel social»:34 es la conducta que asume el individuo ante el comportamiento de su entorno. «El individuo no vive únicamente en su espacio interior, donde piensa y siente. Su vida también se desarrolla en el mundo exterior, no solo con relación a otras personas, sino también en la totalidad del entorno social». Las personas forman parte de un todo social y condicionan en buena medida su conducta a partir de la opinión de la masa social; esta alcanza públicamente su expresión más notable cuando la conducta de empresas, personas, gobiernos u organizaciones se juzga de acuerdo con criterios que la colectividad asume a partir de la imagen proyectada y/o resultante de la exposición mediática durante un proceso de crisis.

Aunque todos comprendemos la participación de los humanos en discusiones sobre lo cotidiano, al estudiar el fenómeno de la crisis, las implicaciones de su exposición mediática y la percepción de una situación mucho más compleja en tanto más se comenta, vale la pena citar nuevamente a Noelle-Neumann cuando explica su teoría de la espiral del silencio:35

Las personas temen permanecer aisladas del entorno social y, por este motivo, prestan una atención continua a las opiniones y comportamiento, supuestos por la mayoría, que se producen a su alrededor. Dado que las personas gustan también de ser populares y aceptadas, se expresan de acuerdo con las opiniones y comportamientos mayoritarios.

Ergo: por un lado hay que participar en la discusión o tema de moda para no ser excluido del grupo social al que se pertenece, y una crisis elevada a nivel de tema comunitariamente interesante forma parte del contenido de la discusión y socialización a las que la autora se refiere; por otro, la necesidad de no aislarse socialmente impulsa a muchas personas a opinar sobre una crisis partiendo de criterios superficiales o errados.

El esfuerzo de posicionamiento de una persona o una entidad —sea esta pública o privada— dependerá entonces del nivel de participación que asuma ante su entorno. Más participación implica mayor identificación, mayor reconocimiento y mayor liderazgo, si sus intervenciones son reconocidas como aceptadas por su entorno. En caso contrario, si sus intervenciones son captadas como irreales, inviables o ilógicas, el reconocimiento será negativo, el liderazgo esperado será inexistente y la percepción que se tendrá sobre quien interviene desafortunadamente será de rechazo y crítica.

La posición de liderazgo supone no solo tino al intervenir, sino también un gran riesgo de crítica cuando no se genera consenso sobre los mensajes o los resultados de las acciones. En tanto más grande sea el reconocimiento de la fuente, con mayor dureza se criticarán sus posiciones sobre temas polémicos, siendo esta una nueva fuente de crisis en potencia. Claro está que quienes asumen la imagen y posición de líderes tienden a participar en escenarios complejos, en los que su lucidez y claridad de pensamiento los hacen ser atendidos y seguidos por los diversos integrantes de la comunidad. A medida que su opinión o acciones cambian el rumbo de los hechos y momentos, su imagen se fortalece y crece, siendo sujeta de mayor escrutinio en forma permanente. Se tiene, entonces, una imagen fuerte en cuanto a la capacidad de captar atención y seguidores, pero siempre expuesta respecto a las críticas que se pueden recibir, sea o no con razón.

Puede ser que a estas alturas el lector se pregunte: ¿qué tiene que ver la imagen con las crisis? Mi experiencia me dice que este es uno de los grandes temas que se debe considerar a la hora de gestionar una crisis. En el entorno mediático la crisis es generalmente el intercambio de argumentos a favor y en contra de quienes protagonizan un problema. Una revelación periodística abre el camino a la problemática y genera a partir de ese momento una serie de informaciones complementarias, opiniones y comentarios que interpretan de diferente manera los hechos sometidos a cuestionamiento. Resulta difícil controlar esos eventos, pues como hemos dicho, se suman elementos que no siempre tienen consistencia ni probabilidad real, aun cuando en lo periodístico sí sean sujetos de atención y crédito.

Por tratarse, entonces, de un campo de discusión, la imagen que percibe una sociedad sobre sus integrantes —sean estos individuos, instituciones o empresas— resulta ser uno de los aspectos que más condiciona las reacciones en el escenario público y mediático en los momentos de crisis. Es un hecho innegable que en el imaginario colectivo la imagen adquiere un matiz subjetivo, ya que a pesar de que circule información sobre la persona, organización o entidad, lo que determina es la percepción que se construye a nivel social tanto en el plano individual como el colectivo. La percepción individual es una, pero en la interrelación social varía y se acomoda de acuerdo con las circunstancias y la presión del grupo, lo cual la convierte en una percepción colectiva y una respuesta colectiva o comunal. La reacción y posicionamiento social, o por estratos, durante una crisis, varía de acuerdo a como se perciba la imagen de quien padece la crisis.

Al respecto, me valgo del conocimiento del consultor mexicano Víctor Gordoa, quien atinadamente señala que «una imagen pública será la percepción compartida que provocará una respuesta colectiva unificada».36 A partir de esta idea podemos inferir que en la crisis influyen la percepción individual que existe sobre los protagonistas, y especialmente la percepción colectiva; en tanto la primera condiciona el razonamiento personal e íntimo, así como la interpretación de hechos e información sobre los aspectos de la crisis, la segunda —o sea, la colectiva— define la reacción social como un bloque bastante unificado. En las crisis una reacción colectiva siempre tiene como contrapeso otra, generalmente antagónica, y al menos una reacción intermedia que matiza el choque de dos bloques de opinión. Esa es la esencia de las crisis mediáticas, ya que abre el espacio a la discusión y al debate de posiciones y percepciones.

Al evaluar cuánto pesa la imagen y la percepción de una persona, empresa o institución, entendemos por qué las crisis son fuente de preocupación para quienes las padecen: se arriesga el prestigio y la estima social cuando un problema se convierte en tema de los medios de comunicación. No hay medición racional al inicio de un proceso de crisis en la gente que no está entrenada para analizar las crisis y los medios —esperamos que después de que se hayan leído estos apuntes sí exista esa capacidad— porque no es usual que se entienda el mundo de los medios de comunicación en la medida justa. Solo se asume que cuando un problema trasciende a los medios de comunicación masivos o alternativos, la crisis se acelera y entra en una etapa de descontrol total.

Algo de catastrófico tiene una crisis cuando se convierte en tema noticioso o de opinión. No obstante, le tengo una buena noticia: una crisis en los medios de comunicación es manejable si se comprenden y planifican el manejo y la solución. Al elevarse al entorno mediático, una crisis puede sumar tantos elementos como sea imaginable sin que para ello exista o sea requisito cumplir con criterios de veracidad, lógica y racionalidad; ese rasgo se acentúa especialmente en el campo de los medios alternativos —el ciberespacio y otros recursos comunicacionales similares— porque la responsabilidad de los autores y de quienes participan generalmente no tiene control legal —el ciberespacio es, a estas alturas de nuestra era, un campo en vías de desarrollo—. La difusión de rumores, especies no confirmadas o abiertamente alejadas de la realidad es uno de los grandes problemas que encontramos en la fase inicial de los procesos de crisis para los que suelen llamarnos.

Por ausencia de información total y plenamente confiable los consumidores de medios, y algunos de quienes los elaboran, tienden a especular sobre detalles de las crisis. Esto se convierte en uno de los principales temas a analizar y trabajar durante el proceso de gestión de escenarios críticos, porque mucho más dañina resulta la desinformación que la crisis misma para quienes la protagonizan.

En esta dirección, los medios sociales son un elemento de distorsión y difusión de gran impacto. Por sus características propias de no aceptar prácticamente ninguna regulación ni filtro, son un campo tremendamente volátil que permite la aparición de hordas de anonimistas y desinformadores, así como de grupos carentes de responsabilidad y representatividad alguna. Los medios o redes sociales han abierto el camino a la masificación del rumor con tintes de veracidad y han tomado por asalto el mundo de las percepciones.

Veamos algunos números que ya habrán variado para cuando esta obra vea la luz: WhatsApp tiene cerca de 700 millones de usuarios; Facebook 1,390 millones, y otras aplicaciones móviles aglutinan aproximadamente 1,190 millones de usuarios, según el sitio gembeta.com. Más datos de la misma fuente: el servicio de mensajería Telegram tiene más de 50 millones y Twitter móvil 227 millones; el sitio estima que 21% de todo ese universo lo hace para mantenerse actualizado sobre lo que ocurre, en tanto el resto, o sea 79%, lo hace por la necesidad básica de interactuar.

Siempre pensando en la veracidad de quienes interactúan en los medios sociales, se estima que 7% de los usuarios de Facebook son apócrifos, es decir, son perfiles falsos, lo cual arroja una alarmante cifra de 79 millones de anonimistas potenciales. Algo similar ocurre con Twitter, donde 5% de su caudal es igualmente falso.

Los medios o redes sociales han registrado un crecimiento extraordinario. Según el sitio obs-edu.com, entre los años 2000 y 2014 se registró un crecimiento de 741% de usuarios a nivel global, dato que de alguna manera coincide con la información del sitio wearsocial.net/blog/2015/01/digitalguionsocial que consigna el uso de un mínimo de 1:54 horas diarias de acceso desde cualquier dispositivo y 1:52 desde dispositivos móviles, datos que en ese momento eran un promedio entre todos los usuarios de equipos portátiles y estáticos en todo el mundo. El tamaño de esta medición se podía calcular tomando en cuenta que la población del mundo era de 7,210 millones de personas hasta enero de 2015, y de ella 53% está en las áreas urbanas. Hasta enero del año en que escribo estas líneas, 3,010 millones de personas tenían acceso a internet, es decir, 42% de la población mundial; de ese universo, 2,078 millones de personas (29%) tenían acceso a los medios sociales.

De allí que siempre sea oportuno tomar en consideración las aportaciones que hacen teóricos de varios orígenes cuando se habla de la crisis: la verdad por delante siempre acorta el camino de las crisis; acaso sea más complejo su manejo, pero deja resultados que en la gestión larga son mejores, o al menos no provocan daños adicionales.

Resulta oportuno incorporar a este ensayo una realidad que privó en las organizaciones empresariales, sociales, gubernamentales y políticas durante las últimas décadas del milenio pasado: el tema de la imagen solía ser manejado de manera no sistémica ni planificada, es decir, era espontánea, permitiendo que la percepción que generaban un individuo, una organización o una institución dependiera más del público que del protagonista. Estudiosos como Sanz de la Tajada concluyen —y con ello estoy de acuerdo— que la imagen debe ser sujeto de acciones sistemáticas y planificadas. Yo agrego: porque así se logra controlar de alguna manera los resultados que se esperan alcanzar, potenciar rasgos favorables y controlar los que no lo son tanto.

En consecuencia, resulta imposible abordar el tema de la imagen sin considerar la influencia de los medios sociales. Aun reconociendo que a estas alturas del siglo XXI constituyen un ambiente de rápido crecimiento y de enorme popularidad, falta mucho camino para definir la ecuación de nuestro tiempo comunicacional: ¿qué pesa más: la volatilidad y la interacción de los medios sociales, o el prestigio y la credibilidad de los medios masivos?

Para comprender un poco más esta idea de la imagen controlada o la espontánea, bastan unos cuantos apuntes. Cuando la imagen de una persona, empresa o marca se eleva a nivel mediático y/o social y se permite que los rasgos principales y complementarios de la misma sean determinados por el entorno, se está ante un proceso de formación espontánea de la imagen. La misma que está a merced de eventos cuyo control no está en manos de la persona o el grupo generador de la imagen; por tanto, los atributos positivos y negativos que se adhieran a ella dependerán de factores ajenos al interés de quien posee y vive de esa imagen.

Contrariamente a esto corre el proceso de imagen controlada. Las características derivadas de la imagen inicialmente socializada, así como el desarrollo de atributos positivos y el control de los escenarios negativos para la marca, se realiza bajo supervisión y orientación, buscando resaltar lo bueno y minimizar lo pernicioso. En este proceso se recurre básicamente a los medios de comunicación social para que sea en ese escenario donde se desarrollen al máximo las virtudes, ya sea por la vía noticiosa, la publicitaria o la propagandística.

En la gestión de crisis, la lógica de la imagen funciona de la misma manera. Controlar la imagen de quien o quienes están en crisis es un proceso inevitable que debe emprenderse desde el inicio de toda gestión, pues en buena parte se busca acondicionar escenarios sociales para que la percepción que se genere sea una ayuda para resolver la crisis.

Buena parte de la gestión comunicacional de la crisis depende de la percepción que se tenga a nivel mediático de los protagonistas. Es por eso que si aspectos como la credibilidad, honestidad y consistencia de quienes están involucrados se gestiona a nivel de medios de comunicación, la flexibilidad que se encuentre en el proceso de resolución de la crisis podrá depender en determinado momento de este aspecto. Hay que recordar algo que es vital para quienes manejan crisis: una cosa es la información y otra es la opinión. Ambas condicionan la percepción que se hará de la crisis y ambas requieren la misma atención, porque siempre debe crearse el espacio para que se conozca la versión de los hechos desde la perspectiva de quien sufre la crisis.

El capital simbólico que se crea y atesora depende de lo que la gente entiende y espera que un sujeto haga en su rutina y especialmente en los momentos de crisis. Citando un apunte de Sanz de la Tajada sobre las ideas de su coterráneo Justo Villafañe,37 cabe recordar que la imagen de las empresas —y las personas, anoto yo— «es el resultado interactivo de un amplio conjunto de comportamientos que aquellos producen en la mente de sus públicos». Sumo algunos modestos apuntes sobre la idea anterior: planificadas o espontáneas, todas las cosas que un sujeto en crisis hizo, hace y hará alimentan la imagen percibida, pues esta resulta ser la sumatoria de lo ya actuado; no cuentan los propósitos, los fines ni los sueños. Suma lo bueno y lo malo, lo hecho y hasta las omisiones. De allí que quienes se consideran expuestos a los medios por cualquier razón deben ser particularmente cuidadosos con su forma de ser y actuar, pues cuando llega el momento la memoria saca a colación lo que algunos colegas con ese humor tan especial que manejamos llaman «los esqueletos guardados en el clóset» —o aquello que quisiéramos que nunca saliera a luz pública.

Resulta obvio decir que el control de la imagen incide directamente en cómo queremos que el público nos perciba ante los hechos que alimentan la crisis; en la cotidianidad el control de la imagen tiende a ser considerado como un aspecto poco importante y más bien superfluo que solo es controlado por los grandes consorcios transnacionales.

Sin embargo, en este punto es donde la crisis nos lleva a preguntarnos por qué la imagen de muchos individuos se gestiona en forma espontánea, casi naturalmente, y solo se le pone atención cuando llegan los momentos difíciles. Aunque poco racional, la idea de una imagen espontánea está asociada con la transparencia y la autenticidad de quien la refleja, idea que si bien tiene mucho valor, nos ubica ante un plano de indefensión a la hora de la crisis, pues puede potenciar debilidades y menguar virtudes si no se asume la iniciativa al respecto. Este rasgo de ponderar lo negativo sobre lo positivo es propio de la naturaleza humana y se exacerba cuando hay morbo e intenciones ocultas dentro de un proceso de crisis, pues en esos momentos el gran público mediático tiende a anticipar juicios, basarse en informaciones parciales, o peor aún, dejarse llevar por la desinformación. Más fácil resulta para el gran público mediático pensar mal sobre razones o características de quienes están envueltos en una crisis, que asumir una posición cuando menos racional, si no de defensa y perdón desde el inicio, sin tener información positiva o negativa.

Por eso es que uno de los aspectos importantes durante la evaluación de las crisis radica en la imagen vista como un activo. En esta dirección, el manejo cuidadoso de los aspectos que integran la imagen de las personas y organizaciones se convierte en una inversión que va mucho más allá de lo económico o financiero. La imagen personal, organizacional o corporativa gestada en temporadas normales, condiciona en buena parte la reacción del público y los medios de comunicación cuando llega el momento de la crisis. De hecho, muchos de los consejos dados en un capítulo posterior relacionado con la previsión de la crisis están orientados a construir una imagen sólida, diseñada anticipadamente y construida a partir de una expectativa, pues está comprobado que la imagen es parte importante de los juicios de valor que la comunidad hace ante un hecho que complica la gestión cotidiana de quien entra en procesos de crisis.

Durante la gestión de crisis se produce un intercambio de argumentaciones y emergen explicaciones sobre hechos diversos, por tanto, nace un debate entre quienes acusan al sujeto en crisis de haber provocado cambios, haberse equivocado en algún proceso o haber actuado irreflexivamente, resultando en efectos negativos que afectan un entorno o a una colectividad. Quienes descubren y divulgan esas acciones, criticándolas abiertamente, plantean un razonamiento que llama la atención de quienes observan el escenario mediático. En tanto mayor capital político y credibilidad tenga quien divulga la crisis, mayor impacto tendrá sobre el sujeto bajo cuestionamiento. Y este podrá influir en el proceso de control de crisis en la misma proporción que el entorno de crisis crea en sus argumentos. Es difícil que una crisis se resuelva si no existe cuando menos un equilibrio entre la credibilidad de quienes padecen la crisis y quienes la observan y comentan. Salvo que quien sufre la peor parte de la crisis se pueda apoyar en elementos del marco orgánico que intervienen en las crisis —es decir, en leyes y el marco regulatorio— para resolver el problema, el peso de su argumentación resulta clave y el balance-desbalance en cuanto a los interlocutores que intervienen se torna decisivo.

Termino este capítulo con una cita sobre una de las funciones clave de la comunicación social. Hemos hablado de la credibilidad que genera el capital político y reputacional, lo cual no es ni más ni menos que una de las manifestaciones del prestigio. Definido por el DRAE como «realce, estimación, renombre, buen crédito o ascendiente, influencia, autoridad»,38 el prestigio de las fuentes se convierte en un motor que potencia o demerita los elementos comunicacionales que aparecen en la crisis. Antonio Lucas Marín, otro destacado académico español, anota que:

En la sociedad de masas que tiende a condenar al individuo al anonimato, los mass media [medios masivos de comunicación]desempeñan la función relevante de atribuir prestigio y realzar la autoridad de individuos o grupos, otorgando a su estatus legitimidad social. La investigación científica confirma lo que el sentido común intuye: la posición social de personas, acciones y grupos se eleva cuando consiguen un tratamiento favorable por parte de los medios masivos (cf. entre otros, Jiménez Blanco, 1963: 58). Hasta el punto de que se puede afirmar que se adquiere prestigio por el solo hecho de que los medios de comunicación se fijen en una persona o grupo. Este fenómeno da lugar a que se generen procesos de agresiva competencia por llamar la atención de los medios de comunicación. Llegando a producirse situaciones patológicas de personas dispuestas a realizar acciones criminales con el objetivo de conseguir eco mediático.39

Agrego al respecto: el hecho de que los medios de comunicación incluyan en su agenda un tema ciertamente le da notoriedad, aunque a la vez lo exponen a la agenda informativa que una colectividad tiene y con la cual se evalúa constantemente el momento. Esta es la explicación más contundente de cuán importantes son la imagen y el capital político en la crisis, pues el prestigio de quienes están en el problema es una de las claves para entender y resolver la situación.

NOTAS

26 Sylvia Meichsner, op. cit.

27 http://gomezespejel.net/

28 Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Diplomado en Estadística y en Psicología Industrial. Profesor Titular del Área de Comercialización en Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid y de la Universidad Politécnica de Madrid.

29 Luis Sanz de la Tajada. Auditoría de la imagen de la empresa. Madrid, Ed. Síntesis, 1996.

30 Freddy Cervantes Palomino es un consultor político peruano con 20 años de experiencia en estudios de mercado político y empresarial en ocho países de América Latina. Es consultor político especializado en el manejo de información destinada al diseño de estrategias de comunicación política.

31 Nicolás Maquiavelo. El Príncipe,1532.

32 David Hume, Tratado sobre la naturaleza humana,1846,

33 John Locke. Ensayo sobre el entendimiento humano, 1690.

34 Elisabeth Noelle-Neumann, op. cit.

35 Ibid.

36 Víctor Gordoa. El poder de la imagen pública. Plan maestro para generar confianza y ganar credibilidad. México, Edamex, 1999, 5ª ed.

37 Consultor español autor del libro Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. Editorial Pirámide, 1993.

38 http://lema.rae.es/drae/?val=prestigio

39 Antonio Lucas Marín. La nueva comunicación. Madrid, Trotta, 2009.

CAPÍTULO 5

LAS PERSONAS Y LAS CRISIS

Sin crisis no hay desafíos,

sin desafíos la vida es una rutina,

una lenta agonía.

Albert Einstein

(1879-1955)

Veamos con atención esto: la crisis es una destrucción de la rutina. No importa si afecta a un proceso productivo, una marca o una estructura que está beneficiando a una colectividad, es válido el esfuerzo de contenerla a toda costa. Sin embargo, es igualmente válido gestionar la crisis cuando esta afecta a un solo individuo que requiere del auxilio y la orientación necesarios; uno o más individuos se podrán salvar del linchamiento mediático que puede producirse en una situación de problema si actúan en consonancia con los protocolos de crisis aceptados y de comprobada efectividad.

Por eso es que después de casi 30 años de resolver una buena cantidad de crisis puedo decir con certeza que solo quien ha estado en el centro de un gran problema puede comprender lo importante y valiosa que puede resultar una colaboración como la que hoy está en manos del lector; después de todo, lo que entra en juego es una persona, su reputación, su imagen, sus bienes y sus derechos, todo eso que los sociólogos europeos de finales del siglo XX llamaban «el capital simbólico».

Para un protagonista individual los efectos de una crisis suelen ser devastadores. El problema concentra la responsabilidad, la atención y el morbo de los medios de comunicación, haciendo que la presión social tenga un objetivo puntual en el centro de todas sus informaciones y comentarios, estén estos sólidamente fundados o sean fruto de circunstancias coyunturales. Se producen daños en las relaciones sociales, la credibilidad, el nombre personal y profesional, así como en el liderazgo en todas sus versiones. Súmese a ello la posibilidad casi inevitable de que la crisis se alimente con especulaciones o falacias, y se tiene el proceso de daño directo sobre un individuo.

Ahora bien: especialmente demandante resulta atender una crisis que alcanza no solo al cliente, sino cuya resultante afecta a un grupo cada vez más importante en la colectividad. Las crisis cuyo alcance es mínimo —como un gremio no tan grande, una población aislada, un grupo de interés particular y poco importante en cuanto a efecto de masa— tienen mucha menos complicación para gestionarse, y suelen discurrir en escenarios formales, donde las leyes, la economía y otros ámbitos de gestión racional tienen prioridad. Diluida la responsabilidad en instituciones, empresas o corporaciones, la forma de gestionar la crisis varía y presenta escenarios relativamente más manejables, pues los procesos para la destrucción de imagen o la gestión legal suelen ser mucho más lentos en el plano corporativo que en el profesional ya que su foco es disperso.

Sin embargo, cuando un problema afecta a un individuo o a un grupo corporativo o político pequeño, es oportuno establecer hasta dónde la crisis dejará a su paso daños colaterales importantes, así como en cuánto tiempo y a qué costo se podrá controlar la dispersión de la crisis en medios.

El abogado español Julio Alonso, fundador y director general de Weblogs SL, consultor de estrategia empresarial y autor del artículo «Identidad y reputación digital», sintetiza bien la situación del prestigio personal en la red:

Según el grupo social se va agrandando y va aumentando el número y tipo de interacciones sociales, la construcción de la identidad y de la reputación se vuelven más importantes y a la vez más complejas. Por una parte requieren de más acciones por parte del individuo. Incluso de acciones distintas y de construcción de identidades parcial o totalmente diferenciadas en distintos ámbitos de su vida. Por otra parte, son más los actores con los que entra en contacto que se forman una opinión sobre él y que la difunden a otros. Estas opiniones suelen partir de subconjuntos de información por fuerza parciales y no completos. Además, pasan de un interlocutor a otro y por el camino van perdiendo fidelidad. Y por último, en cualquiera de esos pasos puede haber todo tipo de intencionalidad.40

Las crisis protagonizadas por personas individuales, con rostro, nombre y posicionamiento ante su entorno social provocan daños inmediatos al capital personal simbólico, principal activo de los individuos en su entorno social. Aspectos como la credibilidad, las percepciones sobre valores y principios de la persona, así como la confiabilidad que la sociedad pueda tener sobre determinada persona, son puntos claves a considerar en las decisiones y evaluaciones iniciales que se hacen en el proceso de crisis individual. Adicionalmente, es oportuno señalar que en las crisis que afectan a personas individuales las posibilidades de negociación con las otras partes afectadas siempre se verán influidas por el factor reputacional, especialmente si este se encuentra respaldado por la percepción y el posicionamiento mediático.

Los escenarios más graves son aquellos que incluso alcanzando a personas individuales o grupos pequeños en la escala social, provocan reacciones negativas en colectividades de mayor tamaño. Las reacciones negativas y el deterioro de la imagen de los protagonistas de una crisis de esas características tiende a ser impredecible si no se asumen los correctivos necesarios. Y más aún: empeora el caso cuando en el preámbulo de la crisis no se atendieron las primeras evidencias de que algo estaba mal; la colectividad quiere saber con detalle qué ocurrió y por qué se le está causando daño, sin importarle mucho la veracidad de sus fuentes informativas. Una crisis que afecta a muchos y que pasó desapercibida atrae la atención mucho más intensamente, y no es de extrañar que surjan uno o varios puntos focales plenos de rumores, subjetividad y desinformación.

Dentro de esta lógica, la identificación de individuos como responsables de las crisis señala un camino de complejidad mayor a la hora de la gestión, pues es diferente diluir culpas y castigos en equipos de gobierno o empresa, que concentrar los señalamientos y reclamos sobre una persona.

Parecería haber cierto grado de contradicción en este punto. Si bien es cierto que una crisis protagonizada por un individuo puede y debería ser más manejable, el control del problema adquiere alcances mayores cuando su efecto sobre una colectividad atrae la atención de grupos sociales grandes y con capacidad de acción. Aunque la responsabilidad del individuo pueda diluirse en una organización, la crítica se agudiza y no hay forma de evadir ese espacio de responsabilidad.

Un protocolo valioso es el sugerido por la Universidad de Colorado, que para identificar a los protagonistas de las crisis sugiere analizar el mapa del conflicto, las opciones estratégicas y sus consecuencias financieras, la historia de conflictos similares, los actores efectivos y potenciales, el contexto histórico en el que se desempeñan, la viabilidad de alianzas entre grupos afines y los requerimientos de negociación del poder de los protagonistas de la crisis.41

El marco legal, la reacción social y las consecuencias mediáticas resultantes de una crisis personal operan en forma diferente cuando se trata de temas colectivos. En tanto en casos de solo individuos la atención y la presión se concentran básicamente en una persona, en lo corporativo e institucional la presión se diluye y aplaca al subdividirse. De allí que se comprenda la tendencia de la comunidad mediática a individualizar la responsabilidad de las crisis: la persona que aparece como la gran responsable de las crisis es más fácil de perseguir y castigar, siendo ambos procesos —persecución y castigo— un atractivo morboso colectivo mayor para el gran público en el gran campo de las percepciones.

Debemos estar conscientes del grave riesgo en que cae una persona en crisis: puede ser blanco de imputaciones infundadas. Poca gente se toma el tiempo para evaluar de oficio si la información y comentarios que corren en la comunidad mediática están bien fundamentados y son, por tanto, verdades irrefutables. Nuestras sociedades asumen que el contenido de los medios de comunicación es veraz. Por eso, vale recordar un fragmento de Mein Kampf (Mi lucha), la obra autobiográfica de Adolf Hitler:

[...] en la gran mentira hay siempre una cierta fuerza de credibilidad, porque a las grandes masas de una nación [...] nunca se les pasará por la cabeza fabricar no verdades colosales, y no creerán que otros podrían haber cometido el descaro de distorsionar la verdad de modo tan infame. Aun cuando los hechos prueben que esto es así porque se demuestra claramente, ellas aún dudarán, vacilarán y continuarán pensando que debe haber alguna otra explicación. Pero la terriblemente desvergonzada mentira siempre deja huellas tras de sí, incluso después que ella ha sido comprobada, un hecho que es conocido por todos los expertos mentirosos de este mundo y por todos aquellos que conspiran juntos en el arte de mentir.42

El riesgo de las crisis llevadas a los medios masivos es que estos se nutren de fuentes cuyos mensajes y contenidos no son plenamente comprobables. La cruzada para esclarecer las especies informativas y los comentarios que una crisis genera en los medios de comunicación —particularmente en la red— exige el ejercicio de contradicción y confrontación con quienes se oponen y atacan a quienes protagonizan las crisis. Y en esa lucha en escenarios queda en juego el capital social de individuos y empresas, ese que Bourdieu conceptualiza como la «red de contactos estables, útiles y en caso de necesidad movibles, que surgen de la pertenencia de grupos sociales donde los miembros se conocen y reconocen mutuamente».43 En este caso, aun sin existir una escala para cuantificar el capital social, resulta evidente que en las sociedades existen clasificaciones para identificar a quienes son más conocidos, quienes tienen más y mejores contactos y, finalmente, quienes tienen mayor influencia colectiva de acuerdo con los dos factores anteriores. Valga decir que a muchos de estos se les conceptualiza como «operadores» o «líderes» en los campos más diversos; su factor común es la credibilidad y respeto que adquieren entre los segmentos en que ellos suelen desenvolverse.

Así, llegamos a un nuevo punto de reflexión: las crisis dañan tanto a las figuras conocidas y reconocidas —esas figuras que se toman como referentes— como a quienes no tienen una historia previa en los medios de comunicación. En el primero de los casos, las crisis provocan apuestas muy altas pues se trata siempre de contener el daño al capital simbólico; en el segundo escenario, el esfuerzo puede ser titánico pues sin imagen pública previa —ante los medios masivos— la primera que se proyectará es la que la crisis defina. La frase citada anteriormente de Mein Kampf se convierte, en ambos casos, en algo preocupante.

Más de una vez me he preguntado si corregir y/o castigar al posible responsable es suficiente para recuperar la estabilidad y la estima que tanto se corroe en un proceso crítico; he concluido mis reflexiones en que nada logra devolvernos a la condición precrisis. Se puede tener y aprovechar una oportunidad en medio de una crisis, tal y como lo sugieren los teóricos japoneses; mas no hay forma real de retroceder la memoria colectiva y el registro mediático hasta el punto previo al problema. Intentar borrar un segmento de crisis es un esfuerzo estéril que solo provoca desgaste a los protagonistas y a quienes los asesoran. Por eso es que resulta más fácil buscar y obtener un mejor posicionamiento —o incluso admitir uno no tan favorable— antes que borrar de la percepción social y mediática todo lo acontecido durante un proceso de crisis. Así que a partir de esta visión es mejor gestionar la crisis buscando no solo resolver el daño que se enfrenta, sino diseñando una condición que nos ubique en una posición nueva, fresca y de mejor colocación ante el grupo que nos interesa.

Si quien enfrenta la crisis tiene claridad de estar más que ante un problema ante una oportunidad, se habrá recorrido la mitad del camino. En la claridad estratégica toda gestión de crisis debe empezar con la identificación del sitio donde queremos estar al final del proceso. Los detalles de cómo se superará el momentum problemático definen una ruta, pero el destino final del proceso debe ser trazado mínimamente con claridad desde el inicio a efecto de no caer en gestiones infructuosas, que si bien pueden resolver momentáneamente algunos problemas no pueden considerarse gestiones de éxito permanente.

Una crisis es una oportunidad —como sugiere la teoría china del weiji44— y el éxito en su gestión depende de la decisión de enfrentar la tormenta sabiendo que aun en la adversidad se puede recoger un beneficio; esta idea es especialmente importante al referirse a las crisis que viven las personas individuales. (En la siguiente página se muestra el ideograma del weiji. La imagen superior es un ideograma del chino tradicional, en tanto la versión inferior está en chino simplificado).45

Hay muchas emociones provocadas por el daño que experimentan las víctimas del problema, y cuando estas identifican al responsable de las crisis las consecuencias suelen ser marcadamente negativas. Es el sujeto responsable de la crisis el objetivo a desacreditar para muchos, y su persecución y castigo por todos los medios posibles se convierte en un factor que debe ser tomado en cuenta.

Aun así, debemos tener claro que la misión de un buen manejador de crisis es no solo resolver el problema sino identificar, gestionar y acceder a mejores escenarios, buscando estimular los cambios y potenciar las virtudes para que al final del proceso crítico se entregue al sujeto en crisis un proyecto renovado.

Sin embargo, vale la pena señalar que en las crisis protagonizadas por personas es importante el conocimiento preciso que los consumidores de los medios de comunicación tengan sobre la persona que está en el centro de la polémica. Cuando no existe un perfil mediático previo del sujeto en crisis, como le suele ocurrir a 95% de los individuos en una sociedad, es oportuno evaluar cuánto de lo que el afectado hace como parte de su rutina puede impresionar positivamente a la colectividad. A medida que se conoce más sobre el ser humano en crisis, los grupos entienden mejor cómo se origina esta y pueden hasta sugerir cómo resolver el conflicto. Las personas en crisis jamás pierden su esencia humana y cuando son bien proyectadas los rasgos positivos se acentúan en la medida en que estos forman parte del dominio público, porque definen su esencia y permiten reflejar valores aceptados por la sociedad.

En dirección contraria a esta idea funciona la decisión de anular información sobre el protagonista porque deja el espacio abierto a la especulación y la desinformación, sea esta intencional o accidental. Debe quedar claro que la desinformación puede ser un objetivo, una acción intencional de deformar la realidad, o una acción inconsciente, fruto de errores en el proceso y de vicios informativos, como señala la autora María Fraguas.46 Quizás este sea el principal conflicto que deben manejar los equipos de crisis en el caso de defender a «desconocidos», pues la cantidad y calidad de información que se puede y debe revelar del protagonista de una crisis influye directamente sobre el curso que tomará el proceso, especialmente el que se ventila ante los medios de comunicación.

Por eso es importante tener claro que la percepción del individuo, ya sea como responsable, ya sea como víctima en un proceso de crisis, se ve afectada por los antecedentes personales y el conocimiento que los medios de comunicación tengan respecto a su desempeño histórico.

Vale la pena señalar que en más de un caso se ha obtenido la solución a los casos de crisis protagonizados por individuos de los estudios de campo que se han realizado para entender la dinámica social y periodística. Indudablemente, el mejor campo para entender la ruta crítica está en la aproximación y estudio de los grupos sociales; desde los segmentos sociales mayoritarios y su lectura del problema, hasta los segmentos minoritarios y muy especializados suelen hacer aportaciones más que valiosas al examinar el problema que vive una persona.

Si el lector cree que el trabajo del asesor de crisis se circunscribe a un estudio de mercado, debo recordarle que las buenas prácticas en este campo incluyen un estudio del marco de referencia en que se desarrolla la crisis. Los elementos sustantivos que afectan al individuo y su crisis son indispensables para tener un marco de referencia claro; la interpretación que se hace de esos datos permite la comprensión de los hechos, y el estudio de la interpretación que el conglomerado social hace del proceso de crisis puede aportar elementos importantes para resolver el conflicto.

Es oportuno considerar cuán valioso es determinar el perfil de la persona más respetada por la sociedad; hay que identificar cuáles son los referentes positivos y negativos en cuanto al capital simbólico. La medición de este aspecto, y después la medición de los mismos factores aplicados al protagonista del conflicto facilitan algunas decisiones comunicacionales que se deben tomar en cuenta tanto para resaltar como para minimizar rasgos personales.

Cuando hablamos del mapa de conflictos debemos entender que este es un sistema de análisis que identifica a actores claves en el contexto, su nivel de influencia y la afinidad que tienen ante el sujeto en crisis, así como los factores que le provocan conflictos a este. El mapa del conflicto, que al final resulta ser una derivación de relaciones, intereses y niveles de influencia entre actores involucrados de alguna manera en un caso particular de crisis, identifica a los protagonistas directos, a los actores mediáticos, políticos y sociales, y asimismo define los hechos que pueden acelerar o detener la crisis. Sirve para identificar objetivos en tareas como aproximación, persuasión o confrontación con los diversos factores ubicados en el mapa. Es por eso que cuando tenemos este tipo de información podemos hacer aproximaciones mucho más completas, con visión estratégica, ya que se facilita la interpretación correcta de los escenarios lógicos y las variables que se deben abordar. La cantidad de variaciones estratégicas que se pueden derivar de la combinación de estos elementos cambiará tanto como los manejadores de crisis puedan imaginar, asumiendo rutas diversas y creativas para acceder a resultados identificados como prioritarios y secundarios dentro de una concepción eminentemente estratégica.

Por experiencia he aprendido que es oportuno tomar en cuenta que todo proceso de análisis del escenario de crisis debe incluir no solo a los protagonistas que ya tienen un rol activo sino incluso a aquellos que pueden incorporarse como problema o solución de acuerdo con los estímulos que les envíe el escenario. Aliados o críticos del sujeto en crisis —aunque se aplica el mismo criterio para los protagonistas secundarios— pueden recibir apoyo u oposición de factores o personajes que tienen alguna aportación importante que hacer. Deben ser considerados dentro del análisis del marco de acción del proceso de crisis.

Como en todo elemento humano, el contexto histórico también debe ser razón de análisis, en particular cuando la crisis es protagonizada por el poder en todas sus expresiones —gobernantes, candidatos, líderes sociales, grupos de presión e interés y otros similares—. En tanto más complejo sea el papel social, político, económico o mediático que tengan los protagonistas de la crisis, más importante resultará el análisis del entorno histórico del momento en que se produce el problema. La recurrencia, los temas pendientes, los reclamos insatisfechos acumulados y las variables sociales, políticas y económicas son temas que definen la participación y tendencia de los protagonistas de la crisis, sean estos activos o latentes. En todo caso, es imperativo considerar que la sociedad suele sumar intereses en los escenarios más inverosímiles, tal y como ocurre con las crisis. He visto en más de una oportunidad que viejas rencillas contra personas definidas hacen que sus adversarios sumen rencores y se conviertan espontánea o inducidamente en aliados durante las crisis. En esos lamentables casos la crítica contra un sujeto en crisis puede abrir escenarios donde viejos y muy temidos adversarios sumen esfuerzos para provocar el máximo impacto en quien atraviesa una situación de conflicto.

Coincido con otros dos aspectos que atraen la atención de los estudiosos de diversas tendencias: por un lado, la viabilidad de alianzas entre sectores o protagonistas de la crisis, sea cual fuere su posición relativa respecto al sujeto en crisis, y por otro lado, la dinámica de las negociaciones del poder. Ambos factores tienen un peso específico al momento de analizar la estructura y proyección de la crisis, ya que la suma de intereses y afinidades de segmentos separados en el espectro del problema implica el aumento de su incidencia en la agudización o resolución del conflicto. Y cuando ese proceso avanza, el peso específico que adquieren esas alianzas dentro del problema aumenta y obliga a revisar las pautas de negociación del poder, una de las metas potenciales de los promotores y hábiles manejadores de las crisis a niveles gubernamentales.

Es por eso que en el manejo de la imagen individual es importante tomar en cuenta que los protocolos que se presentarán en capítulos posteriores poseen la lógica de los procesos más efectivos en gerencia y administración de crisis, pero deberán manejarse con criterios puntuales cuando se refiere a personas individuales que están en problemas. Estos son criterios sustantivos que se aplican a partir de la llamada inteligencia de masas —o sea, la percepción colectiva sobre temas específicos— porque en el caso de las instituciones se diluye la mayor parte de esos detalles en una entidad amorfa, pero en el caso de las personas individuales se concentran en la historia, el desempeño y la responsabilidad directa de una sola persona, sujeto de presión social como cualquier otro individuo.

Esta consideración —de la vulnerabilidad del individuo ante la colectividad— es uno de los tantos elementos que deben ser tomados en cuenta durante la gestión de crisis. La persona es mucho más susceptible a la influencia mediática en comparación con el efecto que los medios de comunicación social tienen sobre las organizaciones; la característica impersonal que tienen estas hace que la presión social se diluya en un ente de tamaño y características socialmente imprecisas, caso diametralmente opuesto al de las personas individuales.

Por eso señalo que, cuando se maneja una crisis cuyo protagonista es una persona, debe tomarse en cuenta como factor de vulnerabilidad la asimetría existente entre los medios de comunicación social —una entidad impersonal y abstracta, rasgo acentuado en cuanto más medios se incorporen a una tendencia informativa o de opinión en el proceso de crisis— y las personas. El efecto de los medios de comunicación sobre cómo la sociedad percibe una crisis suele ser un factor difícil de controlar; el flujo de información y opinión sobre una persona tiende a construir una imagen que se fija con facilidad en el campo mediático, en especial cuando el primer contacto de los consumidores de los medios de comunicación con el protagonista de la crisis es a través de lo que los periodistas digan sobre este.

He manejado una buena cantidad de crisis de personas; muchas de ellas resultaban ser el eslabón final de una serie de errores y acusaciones hechas contra corporaciones o gobiernos, y en todos los casos fue indispensable hacer una intensa auditoría de su imagen —tal y como lo hemos esbozado en este capítulo— antes de exponerla a la presión mediática: era imprescindible saber cuánto pesaban ante la opinión pública. Por tratarse de individuos que podían tomar decisiones con agilidad y rapidez, las gestiones en el manejo de crisis fueron menos complicadas operativamente, pues pudieron casi siempre responder con mejores recursos al factor estático —marco regulatorio— para resolver la crisis. En más de un caso les tocó padecer la presión directa que ejerció la comunidad mediática en contra de su credibilidad y el capital social. Sin embargo, una buena actitud, mensajes oportunos y saber enfocarse en los tiempos adecuados para asumir el control de la atención de los medios, les permitió salir bastante bien librados de complicaciones mayores.

Esto que llamamos «los tiempos» al referirnos a los medios de comunicación no es sino una especie de ciclos de captación de información, espera y divulgación que muchos entes noticiosos asumen con la expectativa de que los primeros datos revelados en un caso de crisis empiecen a recibir alimentación de protagonistas de coyuntura o de sectores que revelen más información sobre los sujetos en crisis y su actuar previo. Una persona puede generar tal atención sobre su desempeño en la crisis que es factible tomar el control del espectro de los medios de comunicación y hacer que estén permanentemente a la caza de la información que a las víctimas del problema les convenga liberar.

Hay que resaltar que a una buena cantidad de personas que viven las crisis se les olvida que la mayor parte de la información clave y determinante está en el entorno del imputado. Si este no tiene conciencia de semejante herramienta, el director de crisis o el consultor contratado está en la obligación de hacérselo saber. Los medios de comunicación serios tienden a profundizar en la investigación de casos de crisis y resultan ser muy buenos aliados para restablecer el equilibrio informativo y de opinión que se rompe en la cancha mediática.

Recomiendo siempre que las personas que enfrenten crisis se dejen orientar por terceras personas cuyo conocimiento del problema y la objetividad del análisis que puedan aportar sea un factor importante al momento de tomar decisiones. El mejor auxiliar es aquel que logra ver el bosque y no solo un árbol cuando se trata de buscar la ruta de salida; puede que esto suene complejo y sea impensable para muchos, pero una opinión más objetiva tiende a iluminar la comprensión de quienes padecen las complicaciones derivadas de una crisis.

NOTAS

40 Julio Alonso. «Identidad y reputación digital». Colección Cuadernos de comunicación Evoca. Evoca Comunicación e Imagen, Madrid, Argensola 2, 28004. ISSN: 2173-349X

41 Proyecto OTPIC. Conflict Research Consortium, Universidad de Colorado, EE.UU.

42 Adolf Hitler. Mein Kampf, 1925, Vol. 1, Cap. 10. https://nationalactionlondon.files.wordpress.com/2015/06/adolf-hitler-mein-kampf-ford-translation.pdf

43 Sylvia Meichsner, op. cit.

44 El ideograma weiji, que se traduce como «crisis» y se compone de dos fragmentos que significan peligro y oportunidad.

45 http://www.vgmpharmatech.com/index.php?option=com_content&view=article &id=154&Itemid=150&lang=es

46 María Fraguas. Teoría de la desinformación. Madrid, Alhambra, 1985.

CAPÍTULO 6

HACER FRENTE A LA CRISIS

El inconveniente de las personas

y los países es la pereza para

encontrar las salidas y soluciones.

Albert Einstein

(1879-1955)

Es importante determinar qué tipo de crisis enfrentamos y qué papel jugamos frente a los hechos. Una persona o institución puede ser víctima, observador o responsable del evento que trastorna la rutina y desencadena efectos indeseables. Desde las tres posiciones se pueden asumir diversas conductas para enfrentar el problema, mas debe existir claridad en cuál es el papel real indiscutible que se juega, pues la dinámica de los problemas puede generar una imagen distorsionada, llegando a ser factible incluso un cambio accidental del papel a jugar según sea el momento y la coyuntura.

Determinar en cuál de los tres escenarios anotados se está —responsables, víctimas u observadores— es vital para comprender la información del entorno; hay que recordar que, como señala Steven Fink, «el miedo a lo desconocido es en gran parte la razón de las crisis personales; el miedo a la verdad es en buena parte responsable de las crisis empresariales».47

Lo cierto es que la esencia de la crisis puede definirse aplicando varias metodologías, de las cuales haré una síntesis a continuación para tener la referencia de varios autores reconocidos a nivel mundial. Una vez hecho este resumen, explicaré cómo hemos actuado en los casos de gestión de crisis que he dirigido.

El doctor Timothy Coombs48 señala tres grandes zonas de interés para el público ante las crisis, las cuales intento explicar como sigue:

a) Las alteraciones a la estabilidad y seguridad de los ciudadanos; que implican, entre otras cosas, alteraciones en la pirámide de Maslow, a manera de referencia, y que se relacionan con el círculo de confort más íntimo.

b) Los problemas que desembocan en pérdidas financieras o daños materiales, que por ser del ámbito material son sustituibles aunque implican en primera instancia un desasosiego mayor y un torrente de emociones negativas.

c) Los daños a la reputación de personas, organizaciones o sectores, de los cuales suelen derivarse procesos de gestión colectiva y de profunda interacción social, donde lo que está en juego es el capital político y reputacional.

Los tres grandes sectores tienen tantas variantes como sea posible imaginar e incluyen desde desastres naturales —como terremotos e inundaciones y la forma de orientar a los ciudadanos—, decisiones empresariales —crisis bancarias, industriales o fiscales, por citar unos cuantos ejemplos— y daños o destrucción de la credibilidad —que afecta a líderes sociales, políticos y religiosos o ciudadanos comunes y corrientes.

Otros autores son un poco más específicos en la evaluación de los factores de una crisis y puntualizan en zonas de impacto o dimensiones a considerar de la crisis, como explica el profesor James E. Lukaszewski en su propuesta de análisis estratégico para este tipo de gestión.49

De acuerdo con este autor, la naturaleza de la crisis se puede precisar al analizar el efecto que esta genera en:

1. El campo de las actividades del sujeto en crisis. Si son empresas, instituciones o personas, se deberá revisar qué decisiones o hechos accidentales están involucrados con el proceso de crisis. Aspectos como la intencionalidad o el descuido generador y/o resultante del problema forman parte de este punto de análisis.50

2. La naturaleza, cantidad e identificación de las víctimas. Un dato importante es la identificación de los afectados, ya que de su perfil y cantidad depende buena parte de la percepción que genere el proceso de crisis ante los medios de comunicación.51

3. Confianza y credibilidad de los protagonistas, víctimas y responsables de la crisis. Para efectos de impacto en el contenido de los medios de comunicación social —ya como materia prima de la información o para la generación de opinión— este aspecto determina buena parte del contenido de la interpretación que la prensa haga del evento.52

4. Conducta de los protagonistas de la crisis mientras se desarrolla el problema y su control. La evaluación del comportamiento de los sujetos involucrados en la crisis, la transparencia de sus acciones, así como la congruencia entre lo que dicen y hacen antes, durante y después de la crisis pesa fundamentalmente para entender y evaluar la crisis.53

5. La perspectiva profesional de los responsables y víctimas del problema.

6. Los preceptos éticos de los involucrados.

7. La interpretación de las lecciones que deja la crisis y su solución en el entorno afectado.

Steven Fink identifica cuatro fases que debemos revisar y comprender para gestionar la crisis: una etapa previa a la crisis; una de crisis aguda; una de crisis crónica, y una de resolución de crisis.54 En la experiencia vivida, la etapa de precrisis se relaciona directamente con aspectos propios del entorno y al factor de riesgo,55 vulnerabilidad56 y criticidad.57 Las situaciones latentes que tienden a complicar los escenarios donde se desarrollan las actividades cotidianas pueden ser un presagio de escenarios críticos para quienes participan en ellos, pues generan condiciones anormales en las cuales es imprevisible el desempeño de los aspectos con algún grado de variabilidad.

Resulta delicado el análisis constante de las situaciones extraordinarias que ocurren en torno a una situación prevista. Todo cambio que pueda influir en los resultados pronosticados debe ser analizado desde la óptica de sus consecuencias en el producto final y, de acuerdo con la frecuencia con que estas se presenten, así como con la previsión de su impacto, podrán considerarse como avisos de crisis, o lo que Steven Fink llama «prodromal crisis».

«Pregúntese qué ocurrirá si…» dice este autor norteamericano.

Al respecto, comparto el criterio de que es mucho más sencillo prevenir una crisis y manejarla antes de que se acelere y sea incontrolable, o sea, en su etapa preliminar o previa —prodromal crisis—, que cuando ya alcanzó niveles en donde se hace preciso controlar gran cantidad de variables. Ciertamente, los daños que ocurren en la etapa previa a la crisis son difícilmente recuperables, pero eso no debe desalentar el ejercicio de quien la enfrenta, pues su éxito se concentra en la capacidad de contener los daños adicionales a la situación original.

En la práctica profesional aplico una fórmula que de alguna manera incluye operativamente, entre otros, los procedimientos citados en este capítulo; simplifico el ejercicio de compresión según este esquema:

1. ¿Cuál es la rutina del sujeto previamente a la crisis? Es importante saber cuál es su normalidad y los planes que ejecuta regularmente. Los hechos del pasado y el presente, el marco sustantivo en el que se basa, su cronograma, su capital social, político y reputacional (el capital simbólico que ya mencionamos) y la dinámica usual que lo rodea; todo esto es parte de ese entendimiento que funciona a manera de línea basal para establecer cuánto hay en riesgo durante el proceso de crisis. De este análisis se desprenden las primeras decisiones estratégicas, cuya orientación apunta hacia la cuantificación del riesgo, la vulnerabilidad y la criticidad que tendría la crisis.

2. ¿Cuáles son los planes de corto, mediano y largo plazo afectados? Conocer el destino previsto e interrumpido permite identificar la tarea pendiente, de tal manera que es indispensable saber cómo se había programado cumplir con los objetivos trazados, dato que debe ir acompañado de información sobre la temporalidad prevista. La evaluación de daños que se hace respecto al presente incluye en este segundo ejercicio una prospectiva de los efectos que impiden concretar los planes a futuro. Inútil resulta evaluar el presente y conocer el destino previsto sin contar con una visión clara de cuán factible resultaría intentar nuevamente alcanzar las mismas metas luego de una crisis.

3. ¿Qué impide vincular el presente con los planes a futuro? Los hechos que nos sacan del programa previsto nos permitirán conocer y entender la crisis, y sumando los dos ejercicios que mencioné en los incisos 1 y 2 precedentes, nos permitirán identificar nuevas rutas, tiempos, rutas críticas y objetivos de corto plazo para seguir adelante y mejorar la posición después del problema. Aquí vale la pena regresar a la figura del mapa de relaciones o mapa del poder, pues allí deben reflejarse los vínculos entre personajes y hechos relacionados con la crisis, tanto si son afines o lejanos a quien protagoniza los eventos.

Como se puede apreciar, esta es una fórmula diferente a las recomendadas por otros manejadores de crisis; implica el valor de pensar en el futuro y emprender su búsqueda antes de resolver la crisis. Creo que es un ejercicio básico para gestionar profesionalmente la crisis, pues no se trata de generar escenarios donde haya soluciones parciales o permanentes pero que impidan completar la tarea de controlar los daños, resolver la crisis y aprovechar el mismo esfuerzo para buscar una mejor posición.

He aprendido que en materia de crisis no hay protocolos estáticos. Las enseñanzas de muchos manejadores pueden ser incorporadas con facilidad, siempre y cuando se mantengan ciertos procedimientos mínimos, como los que anoto en este libro. Hacerlo así, es decir, aprender todo el tiempo de otros verdaderos maestros de la solución de conflictos me ha dado resultados positivos en casos de crisis, tanto para gobiernos como corporaciones y personas individuales.

Por eso recomiendo siempre emplear este modelo que es muy amigable y obliga a poner énfasis en los primeros pasos de recolección de información para comprender la rutina, la crisis y la mejor salida al problema. Toda toma de decisiones aplicando esta lógica vincula sus resultados en forma directamente proporcional a la precisión del análisis y el cuidado en la calidad y fiabilidad de la información recuperada. El auxilio de recursos como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard o BSC) desarrollado por Kaplan y Norton,58 facilita ubicar información puntual para conocer la realidad y entender de qué magnitud es el daño provocado por la crisis.

Buscando evitar omisiones de información y dado que este ensayo se orienta a cómo manejar las crisis en los medios de comunicación social, recomiendo la aplicación del método de las 5w+1h —what, who, where, when, why y how, o qué, quién, dónde, cuándo, por qué y cómo— que se utiliza como técnica elemental para recoger información periodística.

Veamos una herramienta simple para apoyar esta recopilación:

Este esquema ayuda a comprender el fondo de los problemas. La frecuencia de repetición que se presente en los diferentes ejes de análisis arrojará generalmente luz sobre los puntos que se deben abordar de inmediato. Resulta obvio señalar que se pueden y deben hacer las variaciones del caso para modificar la temporalidad, pasando del análisis de hechos consumados —tiempo pasado— al de hechos en proceso —tiempo presente— o la prospectiva de lo que ocurrirá —tiempo futuro.

Ejercicios complementarios interpolados desde otras áreas de experticia en el diagnóstico —diagramas de Ishikawa y Pareto, análisis de contenido del discurso, o técnicas de entrevista de grupos focales para determinar el top of mind, entre otros— alimentan con mucha precisión un esquema como este que suele darme buenos resultados.

El pensamiento estratégico necesario para entender los procesos de crisis obliga a hacer un esfuerzo de abstracción profundo. En los pasos anteriormente señalados es preciso separar las particularidades y coyunturas para quedarse con la esencia de una dinámica que alteró la rutina. La más precisa interpretación de los hechos exige concentrarse en el análisis de causas y efectos más que en detalles de forma, pues mientras los primeros identifican los motores y dinámica de la crisis, los segundos dibujan datos de coyuntura cuya consecuencia pierde relevancia en más de un caso porque mutan durante el desarrollo del problema.

Más apoyos para enfrentar el problema: es preciso comprender la lógica de las crisis y sus soluciones. En mi libro Estrategia política: secretos de la formulación estratégica y marketing político,59 establecí un parangón con varios principios de la guerra que plantea Sun Tzu. Uno de ellos confiere gran valor a la elección del enemigo —el problema—, el escenario y la temporalidad para combatir —o gestionar el proceso—. Cuando las complicaciones han desbordado los escenarios de control y estos se gestionan en los medios de comunicación presentando más de un conflicto derivado del conflicto principal, un buen gerente de crisis procura elegir un aspecto sobre el cual basará especialmente su gestión porque este podrá resolver o transformar un escenario difícil. La recomendación básica es establecer el argumento principal de gestión de crisis previendo la capacidad que exista para cambiar la dinámica del problema y que nos permita controlar el discurso que deriva de la crisis y, a la vez, tomar en cuenta los dos siguientes aspectos:

a) Reaccione de acuerdo con la dimensión del ataque: excederse en la respuesta, tanto en contenido como en intensidad, suele ser uno de los primeros y más frecuentes errores de quienes no tienen claramente definida la mejor ruta para manejar una crisis. Muchas de las grandes complicaciones que se derivan de una crisis inicial nacen justamente de declaraciones no meditadas o impulsivas que dan los sujetos en crisis cuando intentan defender su posición.

b) Definir el ámbito en el cual se producirá la defensa y reducir, en lo posible, el escenario donde se actuará: reaccionar en todos los escenarios posibles para contener una crisis implica extender la zona de impacto de la crisis. La mayoría de las veces los problemas se inician en un sector claramente definido del espectro mediático. Reaccionar en todos los medios posibles implica ampliar el público que se enterará y podrá opinar sobre un tema que nos afecta. Por tanto, la indicación es precisa: responda en el mismo escenario donde viva su crisis y evite, en lo posible, que esta se extienda.

Es posible que una crisis encuentre soluciones actuando reactivamente. Sin embargo, enfrenar la crisis sin el apoyo de un sistema de análisis y acción implica en términos generales costos muy altos para quienes la sufren. Tanto en lo relativo a las inversiones necesarias para corregir el hecho crítico, como a la búsqueda de apoyos personales, mercadológicos, legales, sociales y ambientales —por nombrar algunos—, las implicaciones de actuar empíricamente pueden tener efectos muy serios. Quizás el peor de esos efectos sea la ausencia de una estrategia para contener, controlar y revertir la crisis, porque sin iniciativa ni rumbo se estará a merced del proceso de reaccionar constantemente ante eventos ajenos al control de quien padece la crisis.

En un escenario común de la crisis, los primeros eventos registran la aparición de fuerzas que interactúan espontánea o inducidamente contra los intereses de quien padece el problema. Tiende a ser una constante que aumenta su impacto en la misma medida en que se carece de un análisis previo de la crisis: solemos reaccionar buscando controlar primero los escenarios que más nos angustian, aun cuando no sean estos los que resuelven las crisis. Perdemos la ocasión de convertir la crisis en una oportunidad cuando reaccionamos por aflicción.

Pero ante todo es preciso comprender cómo se gestiona la crisis en la mente de los afectados. Por regla general —comprobada en la mayoría de casos atendidos en mi carrera—, los sujetos en crisis reaccionan empíricamente haciendo poco o ningún análisis de las causas que originan el problema. La experiencia me indica que existe una tendencia entre quienes hacen la evaluación de las causas a buscar cómo enmendar o disfrazar las razones primigenias de su conflictividad; lamentablemente, ocultar los hechos ya consumados no resuelve las consecuencias de los mismos, de tal manera que la receta para manejar una crisis empieza definiendo los resultados que se quieren tener en el futuro buscando cómo enfrentar el presente. El pasado, por desgracia, no tiene reparación. Y peor aún: la solución debe ser el primer paso hacia un nuevo objetivo. Sin esa claridad corremos el peligro de salir de una crisis y entrar en otra, pues a veces se equivoca el rumbo estratégico —de largo plazo— tras una crisis.

Subrayo: resolver la coyuntura sin contemplar el futuro no es una respuesta confiable; antes bien, los resultados pueden ser catastróficos porque se podrá caer en escenarios incómodos o inadecuados para el sujeto en crisis. De allí que actuar asistemáticamente, recurriendo a decisiones como ensayo, prueba y error, son riegos muy altos que no vale la pena correr; puede resolver el conflicto pero no necesariamente genera garantías de un mejor resultado y una mayor eficiencia del producto final.

De la misma manera, recurrir a lo inesperado para asumir la iniciativa en mitad de la crisis es una de las opciones que se deben considerar. Especialmente valiosa resulta esta decisión si se determina que la misma dinámica de la crisis forma parte de los problemas. Me explico: cuando las dificultades giran en torno a un concepto o ambiente —sea este legal, social, político, financiero o el que surja— el proceso de alteración del escenario es complejo. Sin esa alteración o cambio del cómo y por qué ocurren los eventos no variará la situación, pues como bien decía Einstein: «Locura es hacer lo mismo y esperar resultados diferentes».

En más de una oportunidad he encontrado en esta fórmula una salida a crisis que se tornan pesadas por sí mismas. Son tantos los elementos que hacen sinergia con la problemática, que modificar su gestión es mucho más que complejo. Sin embargo, todos los elementos que intervienen en las crisis tienen un evento que altera su dinámica, una especie de disparador o freno. El trabajo del buen consultor, o de quienes integren los equipos de crisis, es identificar cuáles son los elementos que cambian la dinámica y el ritmo del problema, y más importante aún, ubicar cuáles son los caminos que alteran el rumbo de esos elementos hacia donde nos resulte conveniente.

Siguiendo esta lógica, aceptamos que la crisis puede tener un plano donde se produce y reproduce, pero puede tener otro donde se resuelve. La lógica de gestionar en planos inesperados se basa en una visión del escenario dividido en capas. Si colocamos los aspectos de orden legal en un plano de análisis y sucesivamente ubicamos otros ámbitos de acuerdo con una visión de causa y efecto sobre los complementos, podremos comprender cómo se gestiona y cómo se articula la dinámica de la crisis. Como muchas cosas, esas posiciones son relativas, y cada elemento se mueve de acuerdo con sus intereses; por eso resulta más que importante definir cuáles son los temas con los que tienen afinidad los elementos involucrados en una crisis. En el caso de las relaciones sociales —políticas y todas sus variantes, por ejemplo—, el análisis de posición debe tender a identificar el por qué de las acciones y reacciones de quienes dirigen, gestionan y apoyan los procesos que provocan la crisis. En lo financiero, para dar otro ejemplo, el análisis debe buscar los mismos datos: por qué cambiaron las fuerzas del entorno y provocaron el desequilibrio y la crisis. Teniendo esa información es posible diseñar una ruta para aplacar o resolver la problemática.

No quiero cerrar este capítulo sin una reflexión adicional: no hay crisis insuperable si tenemos claridad de lo que podemos obtener por medio de una buena gestión. Quizás el resultado no sea el esperado o el daño sufrido sea irreparable. Pero cuando la adversidad nos doblega debemos tener claro que existe la posibilidad —casi siempre— de superar los daños incalculables que el pesimismo siembra en quienes padecen una complicación. La fortaleza de quien enfrenta la crisis debe ser su principal apoyo, dándole el temple necesario para correr los riesgos que gestionar exitosamente un problema mayor supone.

He visto procesos de crisis que acosaban a personas, instituciones, gobiernos y corporaciones. Aprendí viendo a los protagonistas que su mayor fortaleza será siempre el valor para enfrentar la adversidad, y su riqueza estará en la humildad para aceptar las limitaciones que todos sufrimos al momento de analizar los problemas que nos aquejan. Digo esto con pleno conocimiento de causa: el más talentoso de los individuos, el más poderoso de los líderes y el más osado de los intrépidos, siempre precisará de una mente fría y un método eficiente para encontrar la salida a un problema que podamos llamar crisis.

A continuación se presenta un esquema para comprender y enfrentar la crisis. Se podrá observar el término NMF —Non-market Forces o Fuerzas de No Mercado— que hemos citado en capítulos anteriores.

NOTAS

47 Steven Fink, op. cit.

48 W. T. Coombs y S. J. Holladay. «Comunicación y atribuciones en una crisis: un estudio experimental de la comunicación de crisis». Revista de Investigación de Relaciones Públicas 8 (4), 1996, pp. 279-295.

49 James E. Lukaszewski (APR, Fellow PRSA). «Siete dimensiones de la gestión de crisis de comunicación: un análisis estratégico y modelo de planificación». Comunicaciones Ragan Journal, enero-febrero de 1999.

50 «La recuperación de la confianza del público después de una situación perjudicial requiere, en primer lugar, de las decisiones operativas que alivien la angustia de la comunidad; restaurar la confianza en la marca, organización, persona o actividad, y reconstruir las relaciones —especialmente con las víctimas— y, al mismo tiempo, reducir la cobertura mediática de la historia, porque la organización que creó la situación en realidad está haciendo lo que la comunidad espera». Ibid.

51 «Cuando la acción organizativa crea involuntariamente circunstancias adversas para las personas o las instituciones, surgen las víctimas. Estas tienen una mentalidad especial y su percepción y comportamiento se altera en formas que son fundamentalmente predecibles». Ibid.

52 «La credibilidad es conferida por la conducta previa de una organización. Cuando suceden cosas malas, el comportamiento previo se utiliza para predecir las acciones futuras. Cuando las conductas anteriores han sido buenas y útiles, y los comportamientos actuales y futuros no coinciden con esas expectativas, hay una pérdida de credibilidad». Ibid.

53 «Análisis poscrisis hechos a cientos de empresas, industrias y hechos negativos, revelan un patrón de comportamientos inútiles que trabajan en contra de la reconstrucción o la preservación de la reputación, la confianza y la credibilidad. Cuanto más negativa sea la naturaleza de los hechos y cuanto mayor sea el número de víctimas, más oportunidades hay para que se produzca una pérdida de confianza. Los buenos planes de crisis están estructurados para trabajar directamente para controlar, prever y eliminar los patrones negativos de conducta». Ibid.

54 Steven Fink, op. cit.

55 Riesgo: contingencia o proximidad de un daño. Diccionario de la Real Academia Española.

56 Vulnerabilidad: de vulnerable; que puede ser herido o recibir lesión, física o moralmente, ibid..

57 Criticidad: relativo a la crisis. Se dice del estado, momento, punto, etcétera, en que esta se produce, ibid.

58 Robert Kaplan y David Norton. «Balanced Scorecard». Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.

59 Julio Ligorría. Estrategia política: secretos de la formulación estratégica y marketing político. México, Paidós, 2011, 2a. ed.

CAPÍTULO 7

CÓMO ENTENDER LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE CRISIS DESDE LA PERSPECTIVA COMUNICACIONAL

Nuestra era de la ansiedad es, en gran parte, resultado de intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer.

Marshall McLuhan60

(1911-1980)

Desde el inicio de este ensayo hemos hecho énfasis en el importante papel que juega la comunicación durante los procesos de crisis. Debemos comprender que esta actividad social se convierte en el principal escenario donde se generan y acompañan los problemas y sus soluciones.

Es indispensable comprender que muchas crisis —por no decir la mayoría— se acentúan en este escenario, porque además de aumentar la percepción del problema se nutren de informaciones y comentarios no siempre basados en la realidad.

Los medios de comunicación ayudan en muchos casos a enfrentar la crisis, pues este recurso facilita manejar algunos daños y la presión que se genera sobre las instancias donde se resuelve el conflicto. Esto ocurre en particular cuando esa solución depende de juicios de valor personal o de la discrecionalidad de los tomadores de decisiones; una buena gestión ante los medios de comunicación permite, además, que se controlen reacciones sociales que pueden ser sumamente destructivas. Hace muchos años, una cadena de restaurantes de comida rápida sufrió la destrucción de varios locales comerciales en una de las capitales centroamericanas porque una turba que protestaba recibió un mensaje terrible: se les sugirió que la empresa era propiedad de un dictador que gobernaba otro país y que estaba acusado de gravísimas violaciones a los derechos humanos. La turba enloqueció al saberlo e incendió un par de tiendas sin preguntar si era real o ficticia semejante acusación. La cadena pronto desmintió en público la especie y logró controlar el problema.

Por eso es que cuando hablamos de medios de comunicación y su efecto en la comunidad que rodea la crisis, quedamos ni más ni menos frente a uno de los factores que condiciona la dinámica de las fuerzas de no mercado ya antes mencionadas. Estas provocan cambios en el capital simbólico que también reseñamos en capítulos previos y se convierten, sin duda alguna, en uno de los grandes elementos de distorsión de la realidad que el público de los medios de comunicación percibe. La combinación final de ambas instancias —medios y capital simbólico— puede preservar o rescatar una imagen dañada en mitad de la crisis y generar soluciones a la problemática.

Presento una premisa que puede ayudarlos a entender su posición ante la comunicación durante la crisis: evalúe la neutralidad de quien publica y analice el contenido de sus mensajes; calcule la penetración del medio y defina si el balance en términos de credibilidad está del lado de los medios de comunicación o de quienes deben defenderse de una crisis. De allí en adelante tiene una buena perspectiva de lo que viene detrás de cada comentario, de cada noticia, y tendrá una idea básica de cuál es su ruta a seguir.

Por eso es que se dice con certeza casi absoluta que la crisis tiene una etapa de agudización cuando llega a los medios de comunicación social, que tienden a introducir elementos subjetivos y desinformación con mucha facilidad, por lo que es imprescindible revisar las publicaciones y analizar su contenido determinando cuál es el mensaje obvio, el mensaje oculto y los mensajes que se desfiguran con facilidad. El gran público no se detiene a medir la veracidad de los mensajes en los medios de comunicación, sino los asume como fundamentados y ciertos.

Salvo unos pocos escenarios donde la crisis es estrictamente comunicacional —la problemática desatada por una declaración o una noticia provocada por descuido—, es oportuno analizar la crisis no como un resultado de la gestión mediática, sino como consecuencia de acciones en otros ámbitos. Por eso es necesario entender el preámbulo de la crisis, el rol del protagonista antes del problema, y luego comprender la esencia de la crisis para que el contacto con los medios de comunicación y el gran público sea un ámbito bien manejado.

Con esto quiero decir que la mayoría de las crisis llevadas al escenario de los medios de comunicación se resuelven —salvo casos de excepción— en otros escenarios donde privan las respuestas legales, sociales y económicas. Es entonces cuando los medios se convierten en observadores, transmisores y comentaristas de hechos sobre los que no tienen influencia; hay que tener clara esta situación para no perderse intentando resolver en los medios un problema que no se desactiva ni con publicidad ni revelando información o comentando enjundiosamente a favor o en contra de algo.

Soy un convencido de que los medios de comunicación son parte esencial de la estabilidad y el equilibrio en nuestras sociedades. A pesar de que la tecnología ha hecho aportaciones importantes al campo mediático —como la capacidad de actualización y movilización que desarrollan herramientas como Twitter, o la compartimentación de nuevos segmentos de interacción como las redes sociales tipo Facebook y otras similares—, sigue teniendo un enorme peso la credibilidad condensada y acaparada por los medios tradicionales de comunicación masiva. Incorporados al imaginario de los grupos tomadores de decisión aún vigentes en esta primera década y media del tercer milenio, los medios tradicionales resumen buena parte de la percepción de la realidad. De allí que siguen siendo el pivote clave en los procesos de crisis, pues ejercen la conducción de la opinión pública partiendo del aprecio y reconocimiento de casi todos los segmentos sociales. Los medios masivos siguen siendo el referente social más puntual porque la identidad de los autores y de las instituciones es comprobable, contrariamente a lo que ocurre en las redes sociales, donde buena parte de los autores puede ser un espejismo o un autor apócrifo.

Para que la comunicación funcione adecuadamente durante la solución de una crisis es indispensable comprender la esencia del proceso. La prensa no toma decisiones; influye en muchas de ellas, es cierto, pero no es ni un juez ni un verdugo al que se le deba temer. Cuando un medio de comunicación social se excede y asume uno de estos comportamientos, la competencia entre el mercado comunicacional tenderá a hacer contrapeso, sin duda por una disputa de seguidores y clientes en el mercado de la confianza y la credibilidad, principal activo de las empresas dedicadas a esa actividad. Y en todo caso, siempre existe la posibilidad de plantear contraargumentaciones y elevar las acusaciones más tenaces a un punto de debate.

De los excesos de la prensa se han derivado muchas crisis, es cierto, pero a la vez, esas malas prácticas constituyen el escenario ideal para controlar el daño y revertirlo, si se sabe cuál es la dinámica de los medios de comunicación. Debo ser enfático al señalar que es preferible vivir en una sociedad donde los medios de comunicación pueden cometer el error de excederse pasando de ejercer la libertad a ser abusivamente libertinos e irrespetuosos. Eso es mejor que vivir bajo un sello de libertad conculcada por la opresión y la censura, pues al igual que los viejos modelos de la economía centralmente planificada, basa su éxito y estabilidad ante la sociedad en una percepción cautiva, manejada e ignominiosa que no admite discusión sino que se apropia abusivamente de la verdad única e incuestionable. El pensamiento libre es parte del mundo que construimos, aun cuando el ejercicio desmedido de su derecho conlleve crisis, abusos y disputas interminables y moralmente inexplicables. El derecho a la libre expresión es incuestionable; la responsabilidad con que se ejerce es el detonador.

Para quienes no saben mayor cosa sobre los medios de comunicación es importante presentarles las diversas divisiones que presenta esta importante actividad. Tiene dos géneros que deben estar claramente definidos: informativos y de opinión. El primero debe remitir su contenido a la presentación de noticias e investigaciones haciendo uso de la objetividad; bien ejercida, esta función convierte a los medios de comunicación en el espejo de la sociedad donde se reflejan los hechos que tienen alguna trascendencia. El segundo comenta los hechos, interpretándolos y emitiendo un juicio de valor que variará de acuerdo al prestigio y a la credibilidad de quien lo emite. Si el primero de los géneros que cito muy esquemáticamente —el informativo— se constituye en el vitral donde se ventila nuestra realidad, el segundo —el de opinión— juega el papel de la inteligencia y la conciencia de quienes consumen el contenido de los medios de comunicación.

En mitad de una crisis, estos pincelazos sobre los medios de comunicación son clave para quien atraviesa el problema. No es lo mismo abordar uno u otro escenario, pues tienen funciones y conductas distintas. Imposible convencer opinando si la información revela detalles que hacen ilógico el razonamiento.

Los medios poseen una característica que debe conocerse apropiadamente: tienen un nicho de mercado al cual acceden y en el que son apreciados, que tiene características propias —como la edad de quienes consumen el material de los medios, sus intereses personales y mediáticos, tendencias de consumo, nivel socioeconómico y actividad a la que se dedican—, datos de los cuales se infiere el papel que juega ese segmento del mercado dentro de la dinámica social de los países. De este dato dependen muchos aspectos para calcular el impacto que puede tener una crisis y su solución, y servirá a la vez para determinar cuál es la ruta a seguir para tener acceso al pensamiento de quienes resolverán la crisis. Esta es la característica mercadológica propia de cada medio de comunicación, pues allí se define la cosmovisión de quienes integran el entorno de la crisis.

Además de estos primeros rasgos, existe la consideración de su impacto. Hay medios masivos —como los tradicionales, prensa escrita, radio y televisión— que además de acceder a un mercado de consumidores poco definido pero muy extenso, siguen dominando el plano comunicacional en la mayor parte de América Latina. Son poseedores de reconocimiento social, su contenido es considerado veraz por sus lectores y son los grandes operadores de la opinión pública. Forman parte de una estructura comunicacional vertical, donde un mensaje desciende al público que lo consume, generando un grado de influencia variable; su efectividad en cuanto a la modificación de la conducta social sigue siendo importante, aun cuando en la práctica sacrifican uno de los rasgos principales de la comunicación: la retroalimentación.

Expliquémonos: los medios masivos envían un mensaje —escrito, radial o televisado— y no incorporan o atienden una respuesta o una reacción directa de quien recibió ese mensaje. Con ello, el análisis de su contenido es importante en tanto permite conocer qué es lo que se está diciendo, pero no se puede determinar cómo fue asimilado ni qué reacciones produjo ese mensaje en el segmento de mercado al que buscaba acceder. Quizá la única manera confiable para obtener esa información es un estudio de opinión sobre aspectos específicos, tema que también vale aplicar en procesos de crisis, pues permite determinar el impacto y orientación que se estará logrando en mitad del proceso para gestionarla. Esos datos, adecuadamente obtenidos, redundan en aspectos de precisión, eficacia y eficiencia en el diseño estratégico. Si los estudios se diseñan bien y se eligen bien las muestras, se obtiene un registro preciso de cómo está reaccionando la sociedad ante los eventos desencadenados por la crisis, y por tanto, a partir de estas mediciones se tomarán las decisiones adecuadas en las tareas de contener los daños, revertir el proceso y buscar una mejor posición sobre cómo se gestiona la problemática.

Volvamos ahora al tema comunicacional.

La segunda categoría es diferente y la identificaremos como medios alternativos. El teatro y el pregón fueron considerados durante mucho tiempo las versiones más eficientes de esta forma alterna de comunicación. Hoy, en plena era de la información, las redes sociales integran en esta categoría las características primarias de los medios masivos —pues transmiten información y opinión—, pero tienen como principales factores de diferenciación el acceso directo a públicos más definidos, a la vez que permiten recoger la reacción del público casi inmediatamente. Es decir, de alguna manera facilitan completar el ciclo de la comunicación pues incorporan la retroalimentación, o feedback, más o menos real al proceso. Y digo más o menos real porque en la medida en que las redes sociales han ganado espacio en la sociedad del siglo XXI, han aparecido grupos que buscan crear tendencias o posiciones colectivas de forma artificial. La proliferación de millones de perfiles falsos en las redes sociales es una realidad incontenible, y al momento de redactar estas líneas resulta un problema poco menos que incontrolable. Aun así, es innegable la influencia de las redes sociales, especialmente entre los grupos de menores de 40 años —estimación propia hecha en 2014— y su facilidad para generar la movilización de acción y opinión sociales.

De alguna manera, las redes aún no superan el cuestionamiento sobre la identidad de quienes allí opinan o informan, así como la experticia de quien se comunica por la web y se autodefine como «experto», «autoridad» o «analista» sin necesariamente tener las cualidades para ejercer semejantes papeles ante la colectividad.

El internet y los blogs, por citar algunos de los recursos propios de esta época, pueden no tener aún la penetración que los medios masivos tradicionales en muchas de nuestras sociedades, pero abren una ventana importante y profundamente útil en los momentos de crisis, pues permiten conocer cómo está reaccionando el receptor del mensaje casi al mismo tiempo que este se emite. La capacidad de movilización social que está desarrollando Twitter, por ejemplo, es impresionante. Miles de personas que opinan al mismo tiempo sobre eventos que ocurren en el minuto moldean indefectiblemente la opinión de las masas, y en algunos casos provocan movilizaciones sociales. Y ese efecto se acentúa especialmente cuando los emisores de los mensajes ya son reconocidos y apreciados; es decir, cuando ya han generado su propio capital político.

Adicionalmente a estas consideraciones, debemos admitir que la sociedad está evolucionando y el acceso a la información se ha convertido en un elemento de la arquitectura social de prácticamente todo el mundo. Información y opinión implican, en ese orden, participación y acceso a los temas que alimentan el liderazgo. O sea, generan capital social y político para quienes están mejor informados y quienes más opinan.

El condicionamiento del público que consume los medios masivos es, entonces, mucho más puntual: en tanto los mensajes van orientados a auditorios definidos en momentos precisos y programables, los productos derivados de ese mensaje inicial influyen también en la percepción del público. Me explico: esos productos derivados a los que me refiero son los comentarios, la discusión y el debate entre usuarios de las redes y entre el público de los medios masivos. El resultado de esos procesos de «socialización de la información» influye directamente en la percepción derivada de la crisis, que en el caso de las redes sociales incorpora posiciones, ideología, prejuicios y hasta referencias históricas a los hechos meramente noticiosos y de opinión generados durante la crisis.

Sumemos a esta visión el detalle de que en las redes sociales no hay edición ni freno a lo publicado y tendremos un coctel bastante complejo de comprender, asimilar y manejar.

Entonces, la gran interrogante es: ¿cómo enfrentar a los medios de comunicación durante una etapa de problemas?

En principio, debe privar el sentido estratégico que domina toda acción durante la fase de problemas: todo lo que se diga debe tener una misión, y para ello debe considerar el mensaje, el público y las derivaciones ulteriores. No es aceptable pensar en comunicar por comunicar; si en condiciones normales ese es el veneno de las figuras públicas, en momentos de crisis ese efecto es demoledor. Más daño suelen causar las declaraciones no pensadas de los sujetos en crisis que los ataques originados por sus detractores, porque además de abrir nuevos frentes para la crítica y el ataque, demuestran aspectos sensibles o débiles de quien atraviesa por el peor momento imaginable. Los sujetos en crisis deben ser cautelosos, oportunos y disciplinados para evitar ser sus propios enemigos a la hora de enfrentar a los medios de comunicación.

En condiciones ideales, el manejo de crisis precisa la emisión de mensajes puntuales para impactar en públicos definidos. Se busca acceder por medio de la comunicación —sea esta medios masivos o alternativos— a segmentos donde la crisis tiene una evolución particular, y por ello los mensajes deben valerse del código adecuado. Me explico: no es lo mismo enviar un mensaje a grupos de tecnócratas especializados en finanzas o en ingeniería, que a sindicalistas, amas de casa o abogados. Todos tendrán la capacidad de comprender una parte del mensaje que se les pretende hacer llegar, pero perderán algo porque no se está recurriendo a formas, contenidos o a la lógica que cada sector maneja. Es probable que al pensar en un solo mensaje se utilice un contenido comprensible para todos, pero deberá contemplarse como opción adicional y complementaria la posibilidad de usar códigos más puntuales para transmitir más información y captar mejor la atención de sectores particularmente importantes para manejar condiciones críticas y esclarecer situaciones precisas. La idea es que cada comunicación del sujeto en crisis genere una corriente de información y opinión que lo ayude a salir del problema.

Vistos los auditorios y las particularidades del mercado mediático, es importante señalar que no todo lo que un interlocutor cualquiera —no digamos uno en crisis— transmite a los medios de comunicación es tomado en cuenta totalmente. Los medios de comunicación masiva están sujetos a limitaciones de espacio y tiempo; no pueden dar cabida a largos discursos de personas o entidades que están en crisis sin sacrificar otros temas.

Es importante en este momento comprender cómo funcionan los medios de comunicación al manejar la información y generar-conducir opinión pública: difícilmente se tomarán la molestia de transmitir la totalidad del mensaje que las víctimas de una crisis esperan y precisan compartir con el público. Desde la misma perspectiva, es importante comprender que tampoco los líderes de opinión coincidirán necesaria y totalmente con los intereses de los afectados por una crisis. Por tanto, vale la pena reflexionar sobre una de las angustias principales entre quienes viven o manejan una crisis: ¿qué dirán los medios de comunicación sobre los hechos espontáneos o derivados de la crisis? ¿Serán un consuelo y coincidirán con nuestros intereses, o serán un nuevo elemento dentro de la espiral de complicaciones a enfrentar?

Adicionalmente a lo anterior deben tomar en cuenta que existen dos planos bien definidos que no podemos olvidar ni verificar en momentos de crisis: el consumidor de medios tiende a saturarse con cierta facilidad y suele convertir las noticias que más se repiten en los medios en temas repetitivos y poco interesantes. Es un ciclo de atención del público a los contenidos en medios de comunicación masiva que el sociólogo norteamericano Anthony Downs define muy bien luego de estudiar el fenómeno durante las crisis. En su obra Up and Down with Ecology: the Issue-Attention Cycle,61 Downs señala que «rara vez la opinión pública americana se enfoca detenidamente en asuntos domésticos por mucho tiempo, a menos que estos reporten sobre temas de importancia crucial para la sociedad». Creo que la observación hecha por el sociólogo fundamenta una realidad que él mismo completa al decir que existe un ciclo para los temas de atención entre el gran público consumidor de medios de comunicación, el cual, según él —y lo secundo a partir de mi experiencia profesional—, incluye:

1. Entorno previo a la crisis.

2. Alarma y euforia derivadas del descubrimiento de la crisis y sus involucrados.

3. El desgaste derivado de los avances en el proceso de crisis.

4. Declinación progresiva de la atención en la crisis, y

5. La situación poscrisis.

Downs tiene razón. Agrego que esos ciclos que él con precisión delimita son el campo de operaciones comunicacionales de los responsables de manejar la crisis. De cómo y qué se comunique depende en buena parte el ritmo que las soluciones o los problemas irán teniendo. Esa es la secuencia que debe ser vigilada durante el proceso comunicacional, pues si la información y la desinformación fluyen espontáneamente, la crisis podrá mantenerse vigente y crecer sin que sus protagonistas puedan hacer algo al respecto.

Es aventurado pensar que la totalidad del escenario de los medios masivos de comunicación aborde informaciones y opiniones desde una perspectiva coincidente con los intereses de quienes padecen la crisis. Ni recurriendo a las publicaciones pagadas se puede garantizar que el mensaje de quienes están en crisis impacte al público con la fuerza y el alcance deseados. Por eso, la comunicación tiene que ser debidamente planeada para que surta efecto y contribuya a condicionar estratégicamente el escenario donde se gestiona la crisis.

Resulta indispensable una evaluación adicional a las tradicionales para medir el campo mediático durante una crisis: ahora se debe medir con la mayor precisión posible el alcance, contenido e impacto de los medios alternativos, especialmente porque estos tienen implícito algún nivel de retroalimentación, tanto positivo como negativo, sobre el contenido.

La aceptación e interés que alcanzan algunos blogs de discusión, los ejercicios colectivos para generar opinión o posición colectiva ante un evento específico —no necesariamente en momentos de crisis—, así como el grado de interés que un tema merece dentro de un universo bastante definido de usuarios, son algunos de los resultados que se pueden esperar complementariamente de la comunicación alternativa. Los hashtags tan de moda —los tópicos de interés— en las redes sociales como Twitter revelan información oportuna de cuánta atención capta un tema noticioso.

Una acotación para comprender un poco mejor a los medios masivos se refiere a la permanencia del mensaje y la capacidad de persuasión y movilización que cada uno genera. Estos son datos importantes a la hora de tomar decisiones estratégicas en crisis. La prensa escrita, por ejemplo, tiene la limitante de su circulación, condicionada a su disponibilidad física y compra en los lugares adonde llega. Tiene como ventaja la permanencia de su mensaje, pues podrá ser consultada gran cantidad de veces, no solo el día en que se publica, sino mucho tiempo después ya que se convierte en un documento.

La radio y la televisión tienen la ventaja que les da su amplia penetración, pero sufren por la fugacidad de sus mensajes: si no se vieron o escucharon se pierden en pocos segundos, y salvo que alguien se tome la molestia de guardar una grabación, momentos después dejan de funcionar como un mensaje presente. Eso sí, a su favor está la amplísima cobertura que tiene la radio, el medio de más impacto en casi todos los estratos sociales de América Latina, así como la capacidad de reportar en tiempo real y convocar con facilidad a la movilización social si es adecuadamente manejada. La televisión tiene de su lado la tremenda capacidad de influencia que le concede el uso de imágenes y sonidos para enviar determinado mensaje; coloca fácilmente temas en la agenda de discusión pública porque es más persuasiva e impactante al incorporar sonido, expresión e imágenes en movimiento.

Con estos elementos a mano, la comprensión del mundo mediático en mitad de la crisis adquiere un número incalculable de matices, cuyas aplicaciones deben tomarse en cuenta. Ha de verse la comunicación como una herramienta que se apoya en los medios masivos para generar puntos de referencia que permitan esclarecer las razones y redefinir las consecuencias de los procesos de crisis; la orientación, por tanto, debe cumplir con una serie de funciones clave como consolidar los logros y las bondades previas de quien enfrenta la crisis; ganar credibilidad para recuperar cuando menos el beneficio de la duda ante las acusaciones en medio del proceso; potenciar la credibilidad y prestigio de quienes analizan desde un punto objetivo el problema, y gran cantidad de variaciones de la comunicación a favor de quien enfrenta el problema.

Algo resulta claro en materia de comunicación durante un proceso de crisis: no se puede recurrir al principio de prueba y error para descubrir cuál es el mensaje correcto. A lo sumo podrá hacerse una prueba anticipada de publicidad, como lo manda la mercadotecnia comercial, pero en materia de mensajes a difundir para articular un proceso coherente en mitad del problema, aventurar sobre contenidos, tonos, lenguaje y otros procesos comunicacionales equivale a aumentar el riesgo de suicidio mediático y político del protagonista. Los errores en materia de comunicación se pagan carísimo siempre, pero en etapa de crisis se vuelven insoportables, y contener sus efectos puede ser más difícil incluso que resolver el problema de origen.

La mejor forma de garantizar que un error de esa gravedad no se cometa, es nutrir siempre el proceso de administración de la crisis con la mayor cantidad posible de los datos referidos en este ensayo. No hay una fórmula mágica pero sí existe una buena cantidad de ayudas para reducir el riesgo de cometer un error de consecuencias lamentables.

Es por eso que toda medida destinada a mantener el control de la comunicación de quien padece el problema debe ser cuidadosamente evaluada. De acuerdo con las observaciones que he hecho a largo de mi carrera, puedo recomendar siempre el uso de publicaciones de inserción pagada y firmadas por quienes padecen el problema para presentar su versión de los hechos. Esto reduce el margen de interpretación que puede derivarse de una conferencia de prensa, por ejemplo, y al mismo tiempo presenta la totalidad del mensaje que se busca transmitir.

Al respecto, es importante tener en cuenta que este tipo de comunicados debe cumplir con un mínimo de requisitos:

1. Ser estrictamente apegado a la verdad. En la medida de lo posible han de presentarse razonamientos —no excusas— que arrojen luz sobre los hechos que alimentan el problema. Desde información técnica hasta ideológica sirve para definir el alcance del problema a fin de ubicar al público en la temática que se aborda, y compartir el punto de vista del sujeto en crisis con el público general. Deben evitarse las omisiones de partes clave que puedan fortalecer un juicio negativo sobre la posición que se está planteando en esta modalidad de comunicación.

2. Ser respetuosos en el trato al público y a todos los elementos involucrados en el problema. Nada predispone tanto a un ambiente hostil a la comunicación como el empleo de un tono irrespetuoso y agresivo en la comunicación. Quienes no se ven afectados por el problema, pero sí pueden opinar sobre el mismo, tienden a apoyar a los agredidos, en especial si quien los ataca no logra presentar una buena argumentación de descargo.

3. Ser respetuosos del marco legal, documentándolo tanto como se considere necesario, de acuerdo con el medio de comunicación que se use. Una buena explicación del marco legal al que se acoge un sujeto en crisis, debidamente decodificado para facilitar la comprensión del gran público, suele ayudar bastante en estos procesos.

4. Concentrarse en argumentos clave para entender, reevaluar o esclarecer el tema. Más que en muchos otros procesos de comunicación, es imperativo inducir la atención de quienes reciben el mensaje con argumentos clave.

5. No atacar ni descalificar a las víctimas de la crisis. Según sea el tipo de crisis, la mención de los afectados puede evaluarse como viable. Sin embargo, en ningún caso se recomienda atacar o menospreciar los argumentos de quienes resultan afectados por el problema.

6. Debe ser firme, claro y conciso, pues tiene que aprovechar al máximo la atención que la gente ajena a la crisis le dispensa. El periodo de atención del público suele variar de acuerdo a sus intereses. Sin embargo, 10 segundos en radio y televisión, o 20 segundos de lectura en medios impresos deben ser suficientes para captar la atención del público y estimularlo a que continúe atendiendo a nuestro mensaje.

7. Programarse oportunamente de acuerdo con el grupo objetivo al que se quiera enviar el mensaje.

8. Debe revisarse repetidamente por expertos en el tema legal.

9. No debe contener alusiones a terceros ajenos a la crisis.

Una aportación final a este brevísimo viaje por los medios de comunicación: no son los medios de comunicación los responsables de las crisis; solo son el reflejo de algo que nació en otro escenario y que se ha magnificado al llegar al campo comunicacional. Por lo tanto, arriesgarse a buscar la solución de los problemas agrediendo a los comunicadores es tan sano como perseguir a las sombras. Claro que ante esta afirmación hay excepciones, pero la generalidad apunta a que los medios de comunicación son tan solo un retrato de algo grande que ocurre y que allí se distorsiona.

NOTAS

60 Ciudadano canadiense. Profesor de literatura y teoría de la comunicación. Se le atribuye la creación del concepto «aldea global».

61 http://sciencepolicy.colorado.edu/students/envs_5720/downs_1972.pdf

CAPÍTULO 8

UNA GUÍA BÁSICA PARA TRATAR EL TEMA DE LA CRISIS

Solo una crisis, real o percibida, da lugar a un cambio verdadero. Cuando esas crisis tienen lugar, las acciones que se llevan a cabo dependen

de las ideas que flotan en el ambiente.

Milton Friedman62

(1912-2006)

Tras esbozar un breve marco teórico sobre la crisis, los mecanismos para comprenderla y así comunicarse mejor durante esa eventualidad, cierro la primera parte de estos apuntes resumiendo contenidos para compartir con el lector una guía básica que suelo emplear con mis clientes y colaboradores a la hora de enfrentar las crisis.

Advierto: no tiene el rigor de una fórmula química, más bien es una ruta sugerida para usar adecuadamente la información que proponemos recabar para entender la crisis. El entendimiento del problema básico y de los factores que elevan una crisis al plano mediático esclarece el escenario donde esta se puede gestionar y permite identificar las opciones para reorientar su percepción. Un adecuado manejo de oportunidades, momentos y percepciones debe convertirse en una herramienta para superar el problema y reposicionar de la mejor manera posible al afectado. Para lograrlo, sugiero buscarle aplicación en el momento de la crisis a esta guía genérica.

El acento en cuanto al esfuerzo a poner en algunas áreas estará determinado por varios factores, como el tiempo disponible, el desarrollo alcanzado por la crisis, el impacto que está teniendo en la comunidad y el estado del capital simbólico, social y político de quienes intervienen en el conflicto.

En orden de importancia es indispensable organizar un equipo que se haga cargo de la crisis —el conocido como crisis team—. Una situación de conflicto urge decisiones puntuales, acceso a información privilegiada, acciones complejas cuya gestión debe concentrarse en unas pocas manos, así como el sentido de actuar con visión estratégica pero con claridad táctica. O sea, precisa de un equipo ejecutivo cuya función sea recoger, analizar e interpretar información importante en tiempos cortos y con la profundidad necesaria. Y dentro de ese equipo debe existir una persona o grupo que entienda de medios de comunicación y que tenga claridad para aprovechar las oportunidades que estos generan para apoyar a la solución del problema, como sin duda un abogado y las personas cercanas a la crisis.

Resalto lo anotado en los primeros capítulos de esta obra, donde planteé la comprensión de la crisis: expertos en diversas especialidades ayudarán a captar detalles técnicos muy específicos que permitan entender no solo los componentes sino también la dinámica de la trayectoria de los hechos que provocan el problema. Ellos deben formar parte de un grupo cuya misión sea hacer las observaciones necesarias para tener una buena interpretación de la realidad y ubicar con exactitud la situación del afectado y las opciones que tiene para enfrentar el problema. Uno de ellos es el experto en comunicación, quien al final de cuentas se integra después al equipo que gestionará la crisis en los medios de comunicación.

Subrayo que estos equipos son un apoyo para quienes deben enfrentar los problemas. Suelo recomendar la participación del afectado como un elemento lateral, es decir, no me parece conveniente que protagonice el problema y sea al mismo tiempo la persona a cargo de tomar las grandes decisiones.

Es mi opinión que el equipo de crisis sea una especie de filtro de máximo raciocinio para encontrar la ruta y proteger al protagonista del impacto continuado que implica una situación problemática extrema. Por supuesto que esta no es una regla escrita en piedra, y su aplicación variará de acuerdo con las circunstancias particulares que defina el acopio de información del que hemos hablado anteriormente, así como la interpretación que se haga de la misma y las características individuales de quien sufre los embates.

Las siguientes líneas sugieren, de alguna manera, una secuencia para gestionar la información y definir la ruta crítica. Espero sea de utilidad.

1. ¿Quién es el protagonista de la crisis? Tal y como lo referí en diversas partes de este libro, la notoriedad y la acumulación de capital simbólico y político de cada sujeto en crisis influye en la forma de gestionarla. Cuanto más apreciado sea el sujeto en crisis, mayores esfuerzos hay que hacer por tener una buena etapa de contención del daño. Sugiero siempre empezar con los siguientes pasos.

a) Análisis de su capital simbólico. Cuánto cree el universo mediático en el afectado. Cuán valiosa es su palabra como referente de certeza y respeto. Cuánto se le respeta y aprecia. Cuántos y qué calidad de apoyos tendrá a la hora de cuestionar o avalar sus actuaciones. Las conclusiones son valiosas para entender a quién y cómo se le puede ayudar con el apoyo de actores ajenos al foco de la crisis.

b) El protagonista ante los medios de comunicación antes de la crisis. Saber cuánto se ha expuesto al sujeto en crisis ante los medios de comunicación y analizar qué se ha publicado —tanto en lo informativo como en las franjas de opinión— definen también otra etapa de la percepción existente y precondicionante que tiene el sujeto en crisis.

c) Cómo se percibe en los medios de comunicación la conducta del afectado durante la crisis. La crisis, y las noticias y comentarios derivados de ella, tienen un contenido coincidente que define la agenda que los medios van siguiendo sobre el tema. Conocer si su trayectoria previa o la gravedad que las publicaciones perciben y reflejan es positiva o negativa durante la crisis es crucial, ya que definirá buena parte de las tareas de contención del problema que se deban hacer.

d) Quiénes son sus aliados y detractores. Conocer a los adversarios y críticos, o tan solo a los otros protagonistas del problema es también un ejercicio vital en el inicio de la apreciación del escenario. Con objetividad, con tantas fuentes como sea posible, se puede tener una buena lectura en estos primeros y básicos cuatro preceptos. Lo importante es contar con una guía para identificar las potencialidades y riesgos que tienen los protagonistas del problema.

2. Percepción que tiene el cliente sobre la crisis.

a) Qué papel juega en la crisis (víctima, responsable u observador). Una revisión rápida de esos factores sigue aportando información para definir por qué y cómo actuar en las etapas primarias del problema.

b) Dónde cree que se originó el problema. (En qué parte o fase del proceso previo a la crisis empezaron a surgir los problemas). Identificar los factores iniciales de la crisis que atrajeron la atención de los medios de comunicación es de suma importancia, pues de alguna manera identifica los puntos que atraen la atención de los editores o autores que intervienen en la crisis como parte de los medios de comunicación.

c) A qué se debe la dinámica que está generando el problema. (Cuáles son las razones que están provocando la aceleración o desaceleración de los sucesos que influyen directamente en la crisis). La capacidad de proyectar el curso de los hechos es importante para definir el ritmo de actuación. Si se identifican esos «catalizadores» del problema se debe poner atención en su dinámica, su agenda y sus actuaciones previas, a efecto de iniciar el proceso de interpretación de sus motivaciones en la crisis y buscar la forma de controlarlas a favor de quien padece el problema.

d) Cuáles son los factores que influyen en la crisis. (Elementos y razones que activan o desactivan la crisis). El ejercicio clave en la etapa de comprensión empieza a aparecer cuando ya se conoce a los protagonistas y a los medios de masificación del problema. La causa principal —no necesariamente mediática— que inició la crisis debe ser identificada y entendida, pues es el punto sobre el cual deberá girar el esfuerzo principal para manejar el problema. A este elemento lo llamamos «el centro de gravedad» de la crisis, o sea, el componente alrededor del cual se genera la dinámica crítica.

e) Cuáles son los factores que cree que pueden resolver la crisis (es decir, las rutas de solución que el cliente percibe como factibles). Como complemento a la observación anterior, la identificación de los motores de crisis debe derivar en cuáles son las formas de controlarlos o desactivarlos.

La suma de estos dos primeros bloques de análisis debe indicarnos qué pasa, quiénes son los protagonistas y cuáles son las razones para que todo siga una trayectoria. A continuación, pasaremos a otro elemento crítico: qué rodea a los protagonistas de la crisis y cuál es el escenario dinámico en el que debemos actuar para resolver.

3. Análisis del entorno.

a) Marco legal. (Todo el entorno jurídico que norma el problema, sus soluciones y la ruta de mediación). Este paso es particularmente importante porque establece los marcos de referencia que no se pueden modificar y en los cuales se deberá proceder para controlar la crisis. La realidad de la legalidad de quienes atraviesan la crisis, así como las consecuencias de esa posición definirán la ruta de trabajo que se elaborará ulteriormente.

b) Marco social. (Se refiere a los grupos sociales que son afectados y beneficiados por la crisis, así como a todos aquellos que se pueden incorporar como parte de la solución o la agudización de la crisis. Se incluyen también todos aquellos sectores que pueden opinar sin involucrarse directamente en el tema). La gestión de las crisis en la mayoría de los entornos sociales supone la intervención de gestores sociales y políticos que condicionarán su proceder en función de los intereses de grupo. Saber a quiénes se ha afectado, a quiénes se podrá afectar con la solución y qué grupos apoyarán o atacarán la crisis es parte del ejercicio de analizar el entorno.

c) Marco político. (Cómo participan los grupos de poder político partidario, activistas sociales y grupos de presión en la crisis). La lógica de quienes disputan, alcanzan y ejercen el poder suele no ser comprendida por omisión tras analizar la conducta social y los detalles de los protagonistas de las crisis. Resulta difícil predecir la acción y reacción de los políticos ante situaciones de crisis porque manejan una agenda de intereses y resultados muy particulares; conocerla y entenderla es parte importante en esta etapa.

d) Fuerzas de no mercado. (La dinámica de los sectores que presionan más allá del marco legal y mercadológico establecido). Entender cómo opera este factor que, sin formar parte del marco orgánico de la crisis —o sea, lo regulatorio—, genera las presiones necesarias para provocar resultados inesperados.

e) Marco mediático. (Cómo se desarrolla, presenta y percibe la crisis de acuerdo con el contenido de los medios de comunicación). La percepción que dejan los medios de comunicación tras presentar la crisis es siempre uno de los valladares en las tareas de gestionar la crisis. Los balances negativos que arroje este análisis —medios de mayor penetración con contenido negativo sobre los sujetos en crisis— deben ser objetivos iniciales para gestionar.

4. El problema.

a) Problema aparente. (Qué creemos que es la crisis. O mejor dicho, lo que se percibe del problema sin que necesariamente sea esa la realidad). Reitero: lo que se percibe, lo que se opina, lo que se informa y lo que es captado por quienes están en el entorno de la crisis, aun cuando el análisis de causas reales apunte hacia otros sectores.

b) Problema real. (Cuál es el suceso que origina la crisis y las derivaciones de la misma). Tras analizar las causas que dieron origen al problema y que rompieron la rutina, debe entenderse cuál es el problema de fondo y del cual se derivan los eventos que alimentan, con o sin razón, la crisis que llegó a los medios de comunicación.

c) Escenarios donde se gestiona la crisis. (Definición de escenarios donde realmente hay algo que hacer para contener, redireccionar y resolver el proceso crítico). Cuáles son los ámbitos y los actores que deben tomar acción durante la gestión del problema, adicionalmente a los medios de comunicación —léase escenario político, legal, social, financiero, internacional, gremial, familiar, etcétera.

d) Tiempos y movimientos ya ocurridos. (Análisis de causa y efecto de los hechos que originan, agudizan y pueden resolver las crisis). Qué eventos y cuándo han ocurrido para alimentar las crisis. Especial atención a la interacción de instancias que normalmente no la tienen, así como a aquellas que podrían presentarse para determinar cómo y por qué se modificará la inercia de la crisis.

e) Factores determinantes de la crisis

i) Centro de gravedad.63 (Cuál es el problema que, si se resuelve, detiene la crisis). No basta con identificarlo sino que debe definirse la ruta de acceso y gestión. Un centro de gravedad —o el generador del problema original— inaccesible define otra clase de acciones, más de orden correctivo o paliativas que de cierre de la crisis.

ii) Factores secundarios. (Cuáles son los elementos que, al ser resueltos, reducen el nivel de crisis pero no la solucionan completamente). En una crisis también se deben gestionar temas laterales que afectan, aunque no resuelven, el problema. Son acciones que deben mejorar el entorno en el que se harán las gestiones principales y que modificarán la percepción sobre la problemática, los actores y los esfuerzos que estos hacen por encontrar una solución.

iii) Factores de distorsión. (Cuáles son los elementos que influyen en la agudización y desfiguran la crisis contribuyendo a crear una imagen falsa del problema y su solución). A qué obedecen y qué intereses inciden en aspectos como información inexacta y subjetiva o comentarios con sesgo intencional.

iv) Evaluación de impacto, vulnerabilidad y criticidad: daños, oportunidades y rutas para resolver los factores de la crisis en los campos clave:

1. Legal

2. Político

3. Social

5. Financiero

6. Social

7. De mercado

Llegados a este punto, se puede entender un poco mejor la crisis. Se tiene información sobre protagonistas —sujetos en crisis, elementos adversos, actores potenciales, tiempos, dinámicas y motivaciones, así como marco regulatorio— y deberán definirse los procesos a seguir.

Es en este momento, tras realizar los balances y análisis del conjunto de datos, cuando se deben definir el diagnóstico del problema, con bastante detalle, así como las prioridades del proceso. En la parte inicial de este capítulo señalé que toda crisis es una oportunidad, y que desde el inicio deben delimitarse la crisis, fijarse los escenarios máximos y mínimos de impacto, así como definirse las metas que se quieren alcanzar.

Para ello habrá que determinar los objetivos estratégicos —o a largo plazo— y los tácticos —de búsqueda inmediata—. La claridad de este esfuerzo permite trazar las primeras líneas de un plan de trabajo para manejar una crisis. Nada tan útil para hacer eficiente y eficaz un programa de control de crisis como tener esa información, cuya principal característica es ser probable64 y factible.65 Deberá, además, coincidir de alguna manera con los objetivos que se tenían antes de la crisis, considerando siempre la opción de mejorar el resultado obtenido tras la respuesta que se dé a la crisis.

Suelo recomendar en esta etapa definir la misión y visión del equipo que gestionará la crisis. Debo agregar que el equipo de crisis que actuó en la primera fase de análisis y cuyos productos y metas quedaron señalados en el esquema previo de este capítulo se convierte ahora en asesor del nuevo grupo gestor de la crisis. Este deberá tomar toda la información, interpretarla y definir cuál es la meta que se quiere alcanzar cuando la crisis evolucione y el afectado continúe su camino.

Una vez definida esta información se pasará a la gestión expresa de la crisis. Comenzaremos con el trazado de una ruta crítica para resolver el problema. Conocemos en este momento los dos extremos de un proceso —protagonistas, razones, entorno y condicionantes, por un lado; destino, por el otro— y debemos integrar la parte compleja: cómo recorrer ese trayecto en las condiciones prevalecientes y con los elementos disponibles.

La experiencia me ha enseñado que en este punto del proceso —algunas veces alcanzado en pocas horas de trabajo intenso— debemos definir cómo se enfrentará el problema. En mi libro Estrategia política: secretos de la formulación estratégica y marketing político66 propongo que tras la definición de la situación pasemos a establecer un concepto operativo, o sea, cómo queremos hacer las cosas. Para ello, además de esbozar a grandes rasgos las ideas generales que darán salida al problema, establecemos la ruta de quiénes deberán coordinar el trabajo y fijamos las tareas del protocolo básico de crisis, cuya gestión se encomienda generalmente al comité especializado que se forma en el entorno del afectado.

No debe perderse de vista que la ruta clásica para gestionar la crisis —controlar el daño, invertir los efectos negativos y tornarlos positivos, para finalmente buscar una mejor posición del afectado cuando termine el proceso— sigue teniendo plena vigencia. Creo que hasta el momento de hacer estas anotaciones esa sigue siendo una forma eficiente de abordar los complejos escenarios que plantea una crisis. Y lo digo no solo basado en opiniones de diversos autores —confieso desconocer quién generó este esquema de trabajo al que hago mención— sino porque lo he estado aplicando a lo largo de mi carrera como consultor político y gerente de crisis. Esta aplicación me ha permitido enfrentar con éxito crisis que afectan a personas individuales, jurídicas, empresas, instituciones, partidos políticos y gobernantes.

En este momento el comité se convierte en el órgano ejecutivo. Los expertos ya hicieron sus aportaciones para entender el fenómeno que provocó la crisis, así como para medir el nivel de daño que ha causado. Ahora entra en funciones un grupo cuya misión es controlar y revertir el problema que se vive, para lo que sugiero seguir el siguiente procedimiento:

1. Control de daños, o sea, la detención del proceso espontáneo de crecimiento y alimentación con eventos y datos negativos que aceleran y empeoran la crisis. Esta tarea puede no apagar la crisis, pero sí impide su incremento acelerado y desordenado. Define el problema ante el público, llama a la reflexión y propone las respuestas que la situación merece para poner a salvo al afectado. Esta es la etapa más complicada, ya que busca cambiar el comportamiento de todo un escenario y percepción sobre el problema, los protagonistas y las razones que dieron origen al proceso. Recordemos algo: sin un proceso de control de daños como tal corremos el riesgo de perdernos en la tarea de responder a todos los conflictos que emergen en los medios de comunicación, sean estos de carácter operativo, conceptual o político, entre otros. Al revisar títulos relacionados con el tema de crisis he encontrado una serie de esquemas para hacer frente a casos particulares, tal y como ocurre en el campo de la psicología clínica, las ciencias militares, el manejo de desastres naturales y otras situaciones particularmente complejas. Sin embargo, intuyo que muchos autores como Dykeman67 y Lindeman,68 por citar a dos psicólogos, contribuyeron al desarrollo de esquemas para la atención de pacientes en crisis. Tan lógico resulta el planteamiento, que ambos afirman que muy probablemente se haya desarrollado la interpolación de esos procesos a la práctica en el campo de la consultoría y de la gestión de crisis en general, no solo en el campo de la psicología sino en muchos otros procesos que afectan a las ciencias sociales-humanísticas. Entonces, lo primero que hay que controlar es la percepción del evento que afecta al capital en todas sus variables —político, financiero, simbólico, reputacional, empresarial, etcétera—, empezando por impedir que se siga expandiendo como ocurre al convertirse en un asunto digno de la atención de los medios de comunicación. Los principales objetivos en esta etapa giran en torno al control de riesgos,69 la vulnerabilidad70 y la criticidad71 del afectado. Algunas rutas prácticas a realizar en este segmento son:

a) Definición del problema de acuerdo con los intereses del afectado: «La crisis es tal cosa y no es necesariamente lo que se ha estado presentando».

b) Definición de la naturaleza de la crisis: «Las razones para que todo eso haya ocurrido son estas, de las cuales estamos conscientes y estamos en proceso de resolver».

c) Definición de los elementos clave del marco regulatorio que afecta la crisis —parte orgánica o estática de la crisis—: «Las condiciones legales que definen el evento que nos afecta y queremos resolver son…, y nos ubican en esta posición, por lo que las consecuencias son estas y no las que se han presentado a la opinión pública».

d) Redefinición de los componentes de coyuntura —parte dinámica de la crisis—: «Entendemos que los hechos hasta ahora presentados hayan sido malinterpretados o juzgados sin la información completa, pero las opiniones que hemos recogido nos obligan a señalar que hay juicios imprecisos a partir de estos elementos».

2. Reversión de la crisis. Redimensiona el evento, valora la actuación y las intenciones del sujeto en problemas, buscando convencer al mundo mediático de que la crisis tiene otra perspectiva y que se puede y se resolverá en breve. Esta tarea es complementaria y se le conoce usualmente como spin process. En esencia, es una revisión y reinterpretación de los eventos que convirtieron la crisis en tema de la agenda mediática. El máximo logro de este proceso será convertir la crisis en un factor de ventaja para quienes la padecen. O sea, redefinir roles, convertirse de villano a héroe, o simplemente dejar de ser considerado responsable de un hecho negativo para ser percibido como una víctima. Revertir las percepciones es una de las tareas más complejas de la gerencia de crisis mediática y nos obliga a ver las oportunidades de reposicionamiento que va dejando una buena defensa en los medios. Procesos propios del control de daños derivados de los subincisos a) al d) del numeral anterior dejan abiertos los espacios para que el consumidor de medios de comunicación cambie sus puntos de referencia respecto al sujeto en crisis. La experiencia me dice que un buen trabajo realizado entre quienes manejan la opinión pública permite modificar imágenes negativas al explicar nuestra versión de los hechos e introducir variables importantes para formar un juicio de valor sobre los hechos.

3. Reposicionamiento. Busca el cumplimiento de los objetivos estratégicos del plan de crisis. Es decir, propone y logra llevar la problemática a una mejor posición de la que se padeció durante la etapa más compleja de esta. La etapa final de este protocolo básico es el fortalecimiento de la posición resultante de controlar y revertir el daño. Este trabajo, que siempre llega cuando la crisis ha sido controlada, es tan importante como los dos primeros y nos empuja a promover los cambios que sean necesarios en el entorno donde se dio la crisis para que esta no se pueda repetir en el futuro. Una buena gestión de crisis permite proponer o conseguir modificaciones que pueden llegar a alcanzar no solo la percepción que el consumidor de medios de comunicación tuvo del afectado durante la crisis, sino incluso puede abrir los espacios para proponer modificaciones en el ámbito sustantivo o estático en que se puede presentar un riesgo de crisis a futuro. Lo más importante en este paso es dejar en evidencia la conclusión del problema, ratificar los logros alcanzados a favor del sujeto en crisis, quien debe quedar ubicado en una situación mucho más cómoda y con mejores posibilidades en el futuro.

NOTAS

62 Premio Nobel de Economía.

63 Carl von Clausewitz. De la Guerra. Madrid, Ministerio de Defensa, 1999.

64 Verosímil, o que se funda en razón prudente; dicho de una cosa: que hay buenas razones para creer que se verificará o sucederá. Diccionario de la Real Academia Española.

65 Que se puede hacer, ibid.

66 Op. cit.

67 Bruce F. Dykeman. Journal of Instructional Psychology, Vol. 32, núm. 1.

68 Eduard Christian Lindeman. Mental hygiene and the moral crisis of our time.

69 Cuando hablamos de controlar los riesgos nos referimos puntualmente a controlar los factores que alimentaron la crisis, o sea, la información y comentarios que provocan una mala percepción sobre el evento.

70 Al mencionar la atención a la vulnerabilidad, hablamos de resguardar las debilidades que parecen percibidas en el plano mediático.

71 Al referirnos a reducir la criticidad del afectado puntualmente hablamos de contrarrestar los ataques sufridos y debatir los argumentos que obran contra el protagonista de la crisis, tanto en materia informativa como en el campo de la opinión.

SEGUNDA PARTE

CASOS PARA ESTUDIO Y ANÁLISIS

A continuación presento varios casos que he gestionado. Se han omitido detalles que identifican a la mayoría de los clientes por respeto a ellos. La mayoría han sido exitosos modelos de gestión donde se aplican buena parte de los conceptos acá plasmados.

CASO PARADIGMÁTICO 1

Una empresa contra el gobierno

Ningún gobierno puede actuar por encima de la ley

Ocurrió en 2001. Una empresa dedicada a la telefonía celular había conseguido un contrato con el gobierno de su país para proteger la ampliación de sus inversiones por medio de un cierre temporal del mercado a otros competidores. Como único otro oferente de la telefonía móvil celular estaba la empresa estatal, cuya participación en el mercado era minoritaria respecto al grupo que me pidió asesoría.

En el momento de la privatización de las telecomunicaciones, el acuerdo entre el gobierno y las telefónicas habría sido que mantenían un duopolio por cinco años, dada la pequeña dimensión de ese mercado.

Mis servicios no hubieran sido requeridos de no ser porque el contrato originalmente pactado se había violentado con el cambio de periodo de gobierno. Las nuevas autoridades abrieron la puerta a una empresa que trabajaba en otro país del área y cuyas acciones se cotizaban en la bolsa de valores de Nueva York. O sea, era una empresa sujeta —al igual que la del contratante— a estándares estrictos de acuerdo con la ley norteamericana Foreign Corruption Practices Act (FCPA).

La violación a las condiciones contractuales preestablecidas se justificaba, según decía el gobierno, porque querían romper el duopolio ofreciendo al mercado un servicio que funcionaba a partir de tecnología diferente a la de los teléfonos celulares a un costo menor.

Estos nuevos competidores utilizaban un servicio de trunking, con lo cual sus costos de comunicación podían ser fijados de antemano independientemente del consumo de sus usuarios.

No tendría nada de extraordinaria la situación de no ser porque cuando se cerró el mercado para proteger a los dos operadores iniciales, el gobierno en turno exigió hacer una serie de inversiones por varios cientos de millones de dólares para ampliar el servicio de telefonía celular en ese país. El ritmo de recuperación de esas inversiones se había calculado para casi un decenio, y la violación al compromiso contractual se estaba produciendo antes de tres años de ese periodo preestablecido que protegía la inversión de mi cliente y su competidor.

Los nuevos intrusos estaban siendo muy agresivos en su irrupción en el mercado. Una campaña multimillonaria en medios de comunicación saturaba el campo de la publicidad del sector, apoyándose en el atractivo de una cuota fija por consumo de un servicio que, en ese momento, nuestro cliente y su único competidor en telefonía celular —y de paso, proveedor hegemónico del servicio de línea fija— cobraban por minuto consumido.

Las calles del país donde esto ocurría se fueron saturando de promoción del nuevo jugador. Decenas de impulsadoras colocaban calcomanías en los automóviles resaltando la nueva marca y obsequiaban artículos promocionales a los transeúntes. La avanzada estaba surtiendo efecto y la presión en las páginas de los diarios señalaban que se estaba abriendo la puerta a un «teórico» mejor proveedor del servicio.

Junto con mi equipo de apoyo viajé al lugar de los hechos. La percepción apuntaba a que nuestro cliente perdía rápidamente participación en el mercado y arriesgaba así la inversión a la que lo habían obligado para ampliar la cobertura celular, con lo cual el campo de operaciones se notaba abiertamente desfavorable.

Las primeras investigaciones nos colocaban frente a un escenario donde las gestiones iniciadas en el campo legal habían fracasado. Ninguna argumentación de los abogados corporativos del cliente estaban progresando y el gobierno simple y llanamente desoía toda petición en las instancias legales que administraban el servicio de telefonía. Los tribunales no fijaban fechas de audiencia, y cuando lo hacían era para favorecer al grupo que había irrumpido contra el mercado artificialmente protegido por el Estado para impulsar la ampliación del mercado celular.

Y si estos aspectos ya pesaban a nuestro favor en el análisis de la situación, las declaraciones de la presidencia de la república eran todavía más oportunas: el problema entre estos dos operadores deviene de la acción de otras instancias del gobierno sobre las cuales el poder ejecutivo no tiene control, se dijo en aquel momento.

Como se recordará, para el momento que comentamos como escenario de esta crisis la economía mundial se estaba desacelerando. La inestabilidad política mundial estaba teniendo consecuencias en el flujo de inversiones y ayuda entre Estados. Con ello, la ruta prediseñada por el equipo de gobierno en turno se tambaleaba entre lo difícil y lo imposible de cumplir con las promesas de campaña. El desgaste del equipo gobernante era acelerado porque no estaba logrando superar el problema financiero y su economía dependía en buena parte de servicios a clientes en el exterior.

En el fragor de la batalla entre el grupo empresarial al que se estaba afectando y el competidor desleal que nosotros veíamos, algo más ocurría: se empezaba a especular la venta del único otro competidor «legal» en el campo de la telefonía celular, con lo cual se esperaba la intentona de la empresa responsable de la crisis dentro del espectro lícito del mercado. Era obvio pensar que una empresa de telefonía del gobierno podía ser un elemento de mercado importante para los inversionistas, tal y como había ocurrido en Guatemala con la privatización de Telefónica Nacional en 1997. Para el gobierno en turno la venta de esa empresa pública generaría un flujo interesante de caja para cubrir sus obligaciones y empezar a darle fondos a su megaproyecto, el cual era más que atractivo para los usuarios del mismo.

Nuestro trabajo empezó tratando de armar el mapa del poder. Los principales actores no habían sido ubicados por los equipos de apoyo locales en una matriz, tal como nuestro equipo lo hizo antes de iniciar el cabildeo y difundir el razonamiento legal. El grupo propietario de la empresa agredida era un elemento clave en el orden social y empresarial del país; sus obras sociales le habían redituado una buena imagen en todos los campos, y la cantidad de recursos mediáticos que poseía —estaciones de TV, radio y otras compañías relacionadas— les daba un margen muy grande para contener los daños a su imagen que les estaba causando la firma agresora.

Cuidándose mucho en el campo ético, los clientes se habían circunscrito al ámbito legal; por el contrario, sus competidores se habían colocado como un importante anunciante a nivel nacional y presionaban a las cortes para obtener sentencias parciales favorables.

En el balance de recursos, el mapa del poder generaba una visión del enorme potencial del cliente: bancos, aliados empresariales y políticos de primera línea, líderes de opinión muy respetables, así como medios impresos y competidores con quienes se tenían buenas relaciones.

Por otro lado, el cliente tenía una ventaja adicional: la casa matriz de la empresa que representaba era de bandera norteamericana, la cual era una razón importante para gestionar la defensa de intereses dentro del margen legal en aquella nación; la empresa agresora no tenía esa bandera de origen pero cotizaba y se debía regir por leyes norteamericanas, en especial en lo relacionado con el FCPA.72

Teníamos, entonces, un problema aparente, que era la irrupción publicitaria de un competidor novedoso y atractivo para el usuario, pero cuya aparición estaba basada en una situación ilegal. Por tanto, el problema real no era de imagen sino jurídico, pues se estaba violentando un contrato-ley contra una empresa local fuerte y con vinculaciones directas con una empresa norteamericana.

Aquí empezó el proceso de solución. En una primera etapa de contención de daños apelamos a la publicidad y a la racionalidad de los líderes de opinión. En esta dirección era preciso resaltar las ventajas de nuestro cliente, su permanencia en el país y las características empresariales de ser un grupo respetuoso de la legalidad, de los clientes y del desarrollo nacional. Y en lo relacionado con los líderes de opinión, se procedió a analizar lo que ocurría en el plano jurídico, que en abstracto implicaba la decisión de un gobierno por permitir que un contrato-ley fuera burlado mediante argumentos poco sólidos.

El proceso de abstracción se nutría cada vez que se tenían reuniones con los líderes de opinión. Los intereses del país se revisaban cuidadosamente bajo la misma óptica y empezaron a emerger más incidentes similares al que afectaba al cliente pero en otras áreas. La tendencia de ese equipo de gobierno apuntaba a buscar espacios que permitieran retorcer la ley aprovechándose de oportunidades dejadas por aparentes vacíos legales, lo cual fue visto con suspicacia por la comunidad empresarial e intelectual del país.

El movimiento de análisis y racionalización de nuestro problema se diseminó pronto, convirtiéndose en tema de discusión. La presión generada sobre el sistema judicial aumentó dada la fortaleza del razonamiento invocado.

Poco tiempo después de que esta línea de acción se consolidó, emergieron dos de los puntales argumentarios que resultaron clave en el tema. Se gestionó un detalle sobre las características tecnológicas de la propuesta agresora, el cual resultaba ser una emulación de la telefonía celular que impulsaba nuestro cliente; y en segundo plano se hicieron las investigaciones administrativas necesarias para encontrar en qué parte de la gestión administrativa del Estado se había obviado el detalle técnico para dar la licencia gubernamental al competidor hostil.

La investigación sobre este detalle se estaba llevando a cabo prácticamente desde el inicio de la etapa de contención de crisis. Ubicado el momento administrativo en que se violentó el contrato-ley, el equipo de abogados inició acciones directas para determinar la responsabilidad de quien había alterado lo previsto por el contrato-ley. Empezó entonces la batalla crucial para revertir el proceso; los hallazgos de peritos dejaban la aprobación de los contratos sin responsable oficial alguno, pues se encontraron documentos alterados o suscritos por funcionarios de mediano o bajo nivel que no estaban autorizados para tomar las decisiones del caso.

Las autoridades de gobierno se percataron del rumbo que llevaba el proceso y empezaron a ceder tras seis meses de operaciones. Entonces adoptamos la ruta directa, o alguna otra opción necesaria, para asegurar nuestra posición de mercado y eliminar la presencia del competidor hostil, por lo que se logró que medios de comunicación internacionales pusieran atención en el caso y dejaran al descubierto los costos multimillonarios en que había incurrido el competidor hostil para incursionar irregularmente en un mercado que estaba protegido.

El análisis del escenario varió notablemente con el paso del tiempo y después de las operaciones de investigación y denuncia de irregularidades realizadas. Los resultados de la gestión legal empezaron a avanzar, y de estar en una posición incómoda y prácticamente sin esperanza se pasó a una en que la apelación al contrato y sus detalles, sumada al análisis técnico de la tecnología, hicieron comprender la gravedad de la situación que se estaba dando. El gobierno optó por retirar progresivamente su apoyo invisible, pero obvio, al competidor hostil hasta que el tema se ventiló limpia y objetivamente en tribunales.

La elección de elementos sobre los distintos escenarios permitió que se enfocara toda la fuerza del equipo de crisis en el problema real. No era un tema de mercado hostil ni de un competidor muy agresivo lo que se había visualizado, sino, tal y como lo señalamos desde el inicio, era un asunto de gestión jurídica que estaba entrampado por la presión de un gobierno que, actuando de buena o mala fe, había violado un contrato-ley.

Aprendimos como equipo que era más acertado recurrir al análisis completo de eventos de fondo que iniciar una campaña sin tener toda la información necesaria. Los primeros indicios nos impulsaban a iniciar nuestra actividad partiendo de una evaluación del escenario publicitario en el cual estaba siendo superado el cliente. Aun así, la evaluación del mismo nos colocaba en desventaja, dada la fortaleza del planteamiento del competidor hostil —una apelación a la relación costo-beneficio que daba toda la razón al atacante—. De la misma manera, las primeras apreciaciones que se hicieron del escenario jurídico no eran del todo halagadoras pues se estaba ante el poder del gobierno, y dada la cantidad de inversión y empresas satélite del proyecto no era lo más recomendable ir a una disputa frontal. Hay que recordar que no en todos los países latinoamericanos ni todo el tiempo se ha contado con tribunales libres de la influencia de los gobernantes en turno, así que el escenario se tornaba complejo.

Epílogo

Tras casi un año de gestión y acompañamiento, los tribunales dieron la razón a nuestro cliente. Los presupuestos legales planteados por la competencia hostil fueron cediendo uno a uno ante la bien fundamentada defensa de nuestro cliente. Los medios de comunicación y sus líderes de opinión quedaron en alerta sobre las cosas que ocurrieron en este y en otros casos alejados de la atención general, en los cuales algunos funcionarios trataban de sacar ventaja a sus puestos y a la ley. Resultó positivo el concepto de unidad gremial que asumieron los empresarios del país para no dejarse intimidar por el poder del gobierno, y sus reclamos se manejaron, igual que como terminó manejándose este, en forma colectiva a partir de sólidos argumentos legales y técnicos.

El competidor hostil fue castigado por el mercado: sus acciones en la bolsa de valores cayeron a niveles inimaginables y desapareció del país donde se presentaron estos hechos. El producto era bueno, la oferta correcta para el mercado, pero los mecanismos legales para ponerlo en marcha estaban llenos de irregularidades y violaban la ley en forma clara.

Al final nuestro cliente terminó comprando la infraestructura que había construido el competidor hostil.

La empresa intrusa quebró en los mercados donde operaba legalmente, salió de cotizar en Wall Street y el principal accionista purgó prisión algunos años.

NOTAS

72 Foreign Corrupt Practices Act es una ley contra las prácticas de corrupción de las empresas norteamericanas o que tienen actividad bursátil o bancaria en ese país.

CASO PARADIGMÁTICO 2

Manejo de un escenario donde la contaminación de un producto mató a más de 100 personas en unas pocas horas

El talento gana partidos, pero la

inteligencia y el trabajo en equipo

ganan campeonatos.

Michael Jordan73

Como consultor político y de comunicación manejo una buena cantidad de casos cada año. En diferentes regiones de América Latina, y en diferentes épocas, las recomendaciones que me toca dar a mis clientes definen escenarios electorales o de imagen, lo cual es muy satisfactorio y me ha permitido conocer un poco sobre cómo pensamos en esta parte del mundo.

Cada caso tiene una historia muy particular. Sin embargo, en octubre del año 2000 me encontraba de viaje por América del Sur cuando de mis oficinas en Guatemala recibí una llamada que me inquietó por el contenido: una empresa muy poderosa requería de mis servicios con extrema urgencia. «Dijeron que es cosa de vida o muerte», apuntó mi secretaria.

Por lo inusual del requerimiento, adelanté una llamada al cliente, quien envió un avión al país donde yo estaba y volé durante la noche para llegar a primera hora al país donde se encontraba él. Nos reunimos y, en efecto, no exageraban: el caso era de vida o muerte.

Me contrataba un grupo industrial poderoso que tenía la mayor cuota de mercado local con sus productos de consumo masivo y que estaba haciendo lo mismo en la región, muy a pesar de sus competidores en las nuevas plazas donde incursionaba. El cliente lideraba el mercado popular. La preocupación era mayúscula: más de 100 personas, indigentes, habían muerto intoxicadas en casi 72 horas por consumir un producto—por cierto, no del contratante— que fabricaba un competidor. El país estaba convulsionado y la prensa investigaba intensamente el accionar de las autoridades sanitarias, fiscales y comerciales, que querían detener la ola de muertos y fincar responsabilidades al o los fabricantes de la bebida que estaba matando gente.

Mis clientes tenían una razón específica para estar alarmados: como marca que conquistaba poco a poco ese mercado, su sistema de mercadeo les había llevado a pintar cientos de negocios donde distribuían sus productos en todo el país. Las tapaderas de sus productos, de color verde fosforescente, aparecían en las noticias del país donde se presentaba la crisis a cada momento porque el gobierno había decidido decomisar todas los productos de esa categoría para identificar a la que había provocado los casi 100 muertos en unas cuantas horas, cifra que aumentaba continuamente; por supuesto, la exposición de la marca en los medios era altísima.

El presidente del grupo contratante tenía razones para estar preocupado: más allá del daño a sus marcas, la muerte de los casi 100 indigentes estaba conmocionando un mercado especialmente sensible como el de los productos que ellos fabricaban. La situación empeoraba al sumarse los celos que tenían los productores locales contra una empresa extranjera. Y el mar de dudas arreciaba cuando se sabía que en otras ocasiones los competidores habían intentado afectar ilegalmente la presencia del consorcio que me había contratado.

El panorama era de temor a nivel nacional porque no estaba claro quién o por qué había causado la muerte de los indigentes. El tema ocupaba los principales espacios de la prensa y reinaba el desconcierto. Los únicos testimonios que aparecían en televisión señalaban que los muertos habían ingerido un producto popular, envasado en plástico por un competidor, poco antes de empezar a convulsionarse y morir en la calle o a las puertas de algún hospital. Se hablaba de un error, de un atentado y hasta de una campaña de exterminio o limpieza social.

La primera reunión con el equipo local empezó a darme elementos de juicio. La investigación avanzaba y mis clientes coincidían con las autoridades en que el agente responsable de la mortandad era un químico extremadamente tóxico que causaba dolor estomacal, deshacía las membranas del sistema digestivo y paralizaba el sistema nervioso hasta derivar en una muerte realmente dolorosa.

Las pérdidas para mis clientes se sumaban en decenas de miles de dólares a cada hora. En poco tiempo, las autoridades habían decretado no solo el cierre de muchos negocios que distribuían productos de ese tipo, además estaban decomisando lotes enteros de productos para su análisis en laboratorio. Es decir, estaban congelando el mercado, pero además echaban a perder el producto decomisado al abrirlo para su inspección.

Al nivel de desconcierto que privaba en el país se sumaba un elemento adicional: los medios de comunicación competían por las noticias más alarmantes sobre el tema. Los diarios no tenían comunicación entre sí; más bien había una gran rivalidad entre los principales periódicos. Otro tanto ocurría en la televisión y las radios, donde era impensable conciliar o coordinar alguna acción.

El análisis del problema nos hizo pensar que cuando las autoridades identificaran el producto causante no se habría recogido necesariamente todo el producto contaminado. Los consumidores más pobres seguían buscando el producto y no había control sobre el mercado clandestino, el cual parecía en ese momento más peligroso.

El gerente local de mi cliente se unió pronto al equipo de análisis. Junto a sus colaboradores aportó información necesaria para orientar más detalladamente las acciones que en las siguientes horas debían ponerse en acción para controlar la crisis.

Entonces, un canal de la televisión local presentó unas imágenes que terminaron de complicar el escenario: un indigente que había consumido un producto de la competencia llegó al hospital en momentos en que un equipo de reporteros indagaba sobre los otros intoxicados y murió frente a los periodistas.

Ahora el problema aumentaba y no se podía medir solo en términos económicos sino en vidas que se estaban perdiendo. Ya la cifra de muertos se acercaba a los 100 casos.

La estrategia tenía que ser, por tanto, fulminante y amplia; un esfuerzo complejo en semejantes condiciones. Abandonar el mercado era un fantasma que para entonces ya comenzaba a tomar cuerpo pues las pérdidas económicas y de imagen aumentaban hora tras hora.

Aun sin tener responsabilidad en las muertes, a mi cliente le preocupaba su mercado, el cual era extremadamente sensible a cualquier problema, especialmente en esas circunstancias.

Así que se formuló una estrategia que buscaba proteger a nuestras marcas del escándalo, revertir el efecto negativo de la alta exposición de la marca durante las investigaciones para identificar la bebida contaminada, y aprovechar el momento para aumentar la presencia de nuestras marcas en el mercado.

El problema aparente era de imagen; se temía que la sobreexposición de marca en los reportes negativos de la prensa generara un vínculo negativo con mi cliente. Pero en realidad la falta de información sobre la causa real y el origen del terrible problema era el asunto de fondo, porque se sabía de una categoría de consumo que estaba provocando muertes pero no se había determinado más que eso.

La primera parte de la estrategia —el blindaje de marca— requería segmentar con claridad el mercado, haciendo más notable la calidad de nuestros productos y dando señales de solidaridad y cooperación con el país, con nuestros clientes y con las autoridades. Había que diferenciar con total claridad los productos contaminados y los productos de nuestros clientes. Se desarrollaron varios estudios relámpago de mercado para calcular el daño que nuestras marcas habían sufrido y las expectativas del mercado respecto al problema. Los estudios se levantaron en parte por telemarketing y en parte con muestras personales tomadas en las zonas donde los productos populares tenían más consumo.

Para hacer viable el plan se elaboró una campaña publicitaria de solidaridad e información, en la cual se pedía a los ciudadanos abstenerse de consumir esos productos mientras se esclarecían los hechos. Parecía un mensaje contradictorio, en especial viniendo de una empresa extranjera, que tenía control de mercado y que no estaba directamente implicada en el problema, por lo que a la competencia le pareció absurdo el contenido del mensaje.

Con ese mensaje colocado abundantemente en prensa, radio y televisión a nivel nacional, se abordó el mercado social de medios de comunicación para crear las condiciones necesarias y sacar adelante el siguiente paso de la estrategia. Entonces concentramos los esfuerzos en cabildear con los principales canales de televisión e invitarlos a unirse a una campaña nacional para inhibir por unos días el consumo de esos productos. Aunque las muertes habían disminuido diariamente, el peligro aún estaba latente. Así que convencí a la televisión primero, a los diarios después y a la radio finalmente, para que se incorporaran a una campaña masiva para concientizar a los consumidores sobre las medidas de control de calidad que debían observar ante esta categoría de productos.

Ha sido la única vez en la historia de esa nación que todos los medios se unieron en torno a una causa económico-social.

Siguiendo con la estrategia se hicieron aportaciones de equipo de laboratorio a las autoridades y se cooperó con ellos pagando espacios divulgativos en los medios de comunicación para informar con detalle sobre el avance de las investigaciones.

A las 72 horas de haber iniciado nuestra participación en la crisis, el panorama empezaba a cambiar. Los distribuidores aceptaron participar en el esfuerzo y sacrificaron las ventas por varios días, lo que en términos reales implicaba aumentar los créditos y detener la venta de nuestros productos, pero valía la pena proteger a los consumidores. Con eso se alcanzó el primer objetivo, que era preservar la marca de nuestros clientes.

Gracias a la campaña publicitaria que se desarrollaba simultáneamente se logró que las marcas de mi cliente fueran identificadas como las más interesadas en proteger a los consumidores durante una crisis, logrando con ello un mejoramiento casi instantáneo de imagen y asumiendo la delantera en un proceso de reversión del daño que el sector había sufrido.

A 120 horas de iniciada la participación de mi empresa, Interimage Latinoamericana, en la crisis, un estudio de opinión nos daba evidencias de que estábamos en el camino correcto: la marca aparecía a salvo, se había ganado la buena voluntad y reconocimiento del público en general y del mercado en especial por la campaña de control.

Pero, además, en el marco de la crisis se había logrado una aproximación estratégica al organismo legislativo del país donde eso ocurría para plantear una serie de iniciativas de ley que exigirían a la industria local elevar los controles de calidad sobre sus productos. Cabe apuntar que para ventaja de mis clientes, la legislación en su país obliga a severos controles sobre la materia prima, el proceso de producción, el envasado y la distribución, así como el control fiscal, aspectos todos en los que se superaba por mucho al régimen vigente en el país donde ocurría este caso.

La audaz idea de promover una mejora en las condiciones técnicas de los productores implicaba mayores ventajas para nuestro cliente porque obligaría a los competidores a subir costos y, por lo tanto, subir precios, perdiendo otra importante porción de mercado que fácilmente podrían absorber nuestros clientes.

Así, se lanzó la tercera etapa de comunicación por medio de un documental que ilustraba profusamente no solo el sistema detalladísimo de producción de mi cliente sino los premios que habían ganado sus productos a nivel mundial. El mensaje central del documental giraba en torno al derecho de los consumidores a recibir un producto de alta calidad; la empresa guatemalteca garantizaba en público que ahí radicaba el éxito de sus productos.

Los resultados no pudieron ser más positivos: pronto, los líderes de opinión abordaron el tema y lo pusieron en uno de los primeros lugares de importancia a nivel nacional.

Epílogo

La estrategia obtuvo frutos rápidamente porque se identificó con precisión el problema real y el proceso de solución. Un manejo ordenado de los recursos y situaciones, así como la decisión correcta de los empresarios de asumir una posición éticamente correcta pero comercialmente discutible, permitió al consultor desarrollar un proceso estratégico de comunicación donde los resultados se midieron en vidas humanas.

Los exámenes de laboratorio que las autoridades realizaron con apoyo de mi cliente determinaron que los productos responsables de la muerte de casi 120 personas estaban contaminados con un químico empleado para limpiar maquinaria industrial. Ante una falla en su sistema de envasado, el fabricante subcontrató a una empresa para envasar de emergencia varios lotes de su producción, lo cual ocurrió sin el control de calidad necesario. Los productos salieron a la calle contaminados y se produjo aquella catástrofe. Al final, la medicina forense determinó qué había ocurrido y se logró retirar del mercado lo contaminado, evitando más muertes en unas cuantas horas de trabajo febril.

El propietario de la empresa responsable de la catástrofe, un ciudadano norteamericano, aún hoy es prófugo de la justicia.

NOTAS

73 Reconocido por muchos como el mejor jugador de basquetbol de todos los tiempos.

CASO PARADIGMÁTICO 3

Cuando una sombra del pasado casi destruye a un líder político

De los buenos líderes la gente

no nota su existencia.

A los no tan buenos la gente los

honrará y alabará.

A los mediocres los temerá

y a los peores los odiará.

Pero cuando el trabajo de

un gran líder concluye

la gente dice: «¡Lo hicimos!».

Lao Tse

(604-531 a.C.)

Fuimos llamados para apoyar a uno de los gobernantes más emblemáticos de América Latina en el tercer milenio, Alejandro Toledo Manrique. Su historia, conocida a nivel mundial, es apenas la antesala de un relato que apunta a una fase preelectoral conducida con la sagacidad de un gran estratega pero con un ciclo de gobierno que sumó los desatinos propios de la gestión con un elemento emergente. Perú tenía como referencia un deterioro significativo de 15 años de capital político. Los escándalos de otros mandatarios habían minado la confianza no solo en las instituciones sociales sino que amenazaban con acabar erosionando el sistema partidario.

Las fuerzas de no mercado hacían el trabajo que los teóricos señalan: estaban llamadas a convocar el esfuerzo social multisectorial para exigir los cambios de rumbo que se consideraban necesarios, presionando incesantemente a un gobierno cuyo capital simbólico y político venía en caída, hasta llegar a una aprobación de solo 7%. Esto ocurrió a principios de 2003.

La popularidad del presidente Toledo caía vertiginosamente a menos de dos años de haber iniciado su gobierno, cuando fuimos llamados para hacer un diagnóstico del caso y presentar una propuesta de trabajo. (Ya habían pasado por allí cinco de los mejores consultores del hemisferio). Lo primero, sin duda, era evaluar rápidamente el entorno en el cual debíamos rescatar la imagen de un presidente que era apreciado por la comunidad internacional pero que chocaba constantemente con la prensa de su país. ¿Qué ocurría realmente con este mandatario, carismático como candidato pero de creciente rechazo en el ejercicio del poder? La siguiente gráfica muestra el grado de aprobación o rechazo de las figuras políticas en Perú durante esa época.

(Fuente: Quantum)

La promesa de campaña del presidente Toledo había girado en torno al trabajo. Su origen indígena lo acercaba a la mayoría electoral. Su historia ejemplificaba al latinoamericano de finales del siglo XX, ese hombre que había hecho de la educación una oportunidad para crecer y servir a su nación. Y su valentía ante la dictadura y la corrupción de la etapa final de Alberto Fujimori inspiraba al espíritu indómito del país, justamente materializado en la imagen de un ciudadano que se mostró siempre orgulloso de sus raíces humildes y que provenía de la etnia quechua. Nos referimos a un presidente peruano que supo remontar la adversidad y se convirtió en doctor en economía de los recursos humanos, graduado por la Universidad de Stanford, que tenía sobre los hombros la responsabilidad de provocar grandes cambios a la macroeconomía nacional y que al mismo tiempo se había comprometido a no dañar las finanzas familiares.

Sin un partido fuerte que lo respaldara, el presidente Toledo tuvo que compartir el poder muy tempranamente con militantes de otras fuerzas. La misión de Estado diseñada por el mandatario se filtraba por las agendas políticas de sus colaboradores de las más encontradas tendencias. Así, el presidente había sido un fuerte guerrero político en campaña, pero llegaba al poder siendo un gobernante populista, sin mayor apoyo partidario, que era prisionero de sus otrora rivales.

Los grandes atributos políticos del presidente habían sido apreciados por el pueblo en las elecciones y le habían entregado el mando de Perú para que estabilizara una sociedad cuyos valores democráticos se tambaleaban tras descubrirse la corrupción más demoledora que una democracia puede enfrentar. La gestión del consejero presidencial fujimorista y encargado de la inteligencia del gobierno, Vladimiro Montesinos, había provocado tal ola de corrupción que los partidos políticos prácticamente habían muerto para el electorado peruano. El capital político del entorno presidencial era casi nulo; su capital social era limitado precisamente por el sentido racista que se podía percibir en el contexto. Era la historia del presidente más representativo de la mayoría peruana, enfrentando a una sociedad que le daba el mandato de rescatar al país pero que no cesaba en descalificarlo por su origen popular.

¿Era ese el problema?

Era tarea de los asesores descubrir si realmente esa visión que se percibía desde el exterior era la causa del problema de popularidad que lo estaba llevando a una crisis de gobernabilidad.

Los primeros análisis empezaron a descubrir aristas del mundillo político peruano que no se comprendían desde fuera del gobierno. La personalidad del presidente le exigía participar activamente en las grandes decisiones de Estado, pero al mismo tiempo restringía el ejercicio del poder ejecutivo a sus funcionarios allegados, haciendo que el país girara en torno a sus decisiones. El gran peligro que implicaba este caudillismo incubado en el punto más pobre de la democracia peruana de los últimos 20 años era que, si bien la centralización podía crear el mecanismo para agilizar la gestión de gobierno, requería de extraordinaria habilidad para priorizar y resolver en un entorno saturado de problemas e influenciado por viejas y resistentes estructuras políticas que, desde la oscuridad, saboteaban todo el trabajo del presidente y su equipo de apoyo.

El presidente tenía la idea de que su popularidad caía por problemas de comunicación. Los asesores creímos inicialmente que eso tendría alguna influencia, pero que no era la principal dificultad que tenía el jefe de gobierno. El centro de gravedad de la crisis que envolvía al presidente era el desbordante entusiasmo y compromiso que él se había impuesto ante su pueblo. Quería resolver tantos problemas como se presentaran; quería acercarse siempre a todos los sectores necesitados para llevar la gestión pública a quienes cada día creían menos en la democracia.

El trabajo era complejo, y sin duda un mejor proceso de comunicación podía darle el apoyo que urgía. Sin embargo, tampoco la comunicación conseguía entrar en acción porque el presidente quería supervisar y decidir cómo se debía diseñar y gestionar la imagen propia e institucional.

Los consultores encontramos en el entusiasmo y la sencillez del presidente un buen apoyo. Pero conforme pasaron los días y las sugerencias se entrampaban a la espera de la aprobación presidencial, entendimos entonces por qué ese país tropezaba consigo mismo, incluso teniendo un magnífico equipo de ministros que honrarían a cualquier gobierno latinoamericano.

Tan grande era el entusiasmo presidencial que el brillo de sus colaboradores era motivo de preocupación. Tan fuerte era el compromiso del presidente Toledo con sus electores, que fue cayendo poco a poco dentro del complicado tejido que los seguidores construyen sin percatarse en torno a un líder que debe abandonar la campaña proselitista al momento de ejercer el poder.

En nuestro primer viaje de regreso a casa apuntamos en la hoja de bitácora: «Salimos de Perú sin alcanzar mayores resultados. El éxito de los consultores radica en el nivel de compromiso que sus clientes alcanzan respecto de los procedimientos recomendados. Sin embargo, conocimos de cerca a uno de los presidentes que dará mucho que hablar en el futuro inmediato. Es una persona comprometida con su país, con todo el entusiasmo del mundo, pero que debe aprender a dosificar esa fuerza que lo incendia y que muchas veces destruye el trabajo en equipo que Perú necesita para salir adelante».

Otra de las anotaciones parecía lapidaria: «Toledo tiene mucho que mostrar al mundo. Consiguió ser la economía más estable y de mayor crecimiento entre el grupo de países del triángulo norte de Sudamérica. Estabilizó las finanzas y administró con gran habilidad la deuda y los presupuestos públicos en sus dos primeros años. Pero cede muchos espacios políticos a diversos grupos políticos porque quiso gobernar en soledad sin tener los respaldos político-operacionales adecuados».

Cuando retornamos diez días después, las protestas frente a la casa de gobierno eran cosa de todos los días. En su primera etapa, el equipo consultor tuvo que aprender a vivir la presión popular contra el gobierno. Y fue justamente en esa etapa cuando empezó a emerger el problema real.

Para nuestra sorpresa, y durante la segunda etapa de la compleja consultoría, no era el tema racial el que estaba reduciendo el capital simbólico del presidente. Los cambios en la política económica y de seguridad tampoco eran el nodo central del problema.

¿Cuál era ese componente que ponía en tela de juicio la autoridad de un presidente que requería de todo el capital político que tuvo durante la campaña proselitista? Los hallazgos en el estudio de imagen que se pidió, una vez más determinaron que para la mayoría de los ciudadanos el presidente Toledo era una figura que debía ser lo más parecido en principios y valores a las grandes mayorías; su palabra era respetada, pero había un pero de orden estrictamente personal y que en silencio lo carcomía. La prensa amarillista había divulgado desde la época de campaña el rumor de que el entonces candidato tenía una hija ajena a su matrimonio y a la cual no había reconocido. Eso molestaba a los líderes de esa mayoría poco expresiva, y no solo les causaba gran indignación sino que le restaba autoridad moral al doctor Toledo.

Si los resultados alcanzados por la administración púbica estaban bajo presión permanente por los enemigos del presidente, la figura del primer ciudadano estaba bajo cuestionamiento por el tema de su hija. Parecía algo mínimo, pero para la idiosincrasia peruana era un tema mayor. Le restaba autoridad y abría las puertas a que todo cuanto el mandatario ordenaba fuera cuestionado; de hecho, la desobediencia civil estaba a la vuelta de la esquina fustigada por la presión mediática que en ese momento era aprovechada por los enemigos políticos del mandatario.

No había forma de controlar los daños que se presentaban en el entorno presidencial sin resolver ese tema. Así que como consultor en jefe hice el trabajo del caso: expuse al mandatario mi teoría y le pedí resolver en público esa desatención, con lo cual se esperaba que recobrara el reconocimiento y la autoridad moral. Se trataba de darle potencia moral al hombre que estaba tomando grandes decisiones para una nación con buena perspectiva pero que se negaba a confiar en alguien que «les estaba fallando como persona».

Avanzado el reloj y en una noche de lluvia en Lima, Toledo enfrentó el problema y tomó la decisión correcta. Al día siguiente públicamente reconoció su error, pidió perdón a su hija y al pueblo, realizando así la operación de control de daños más impresionantemente simple y eficaz de la que tengo memoria.

Epílogo

El presidente dejó de ser cuestionado. El daño principal, ese que definía como centro de gravedad la desconfianza en las medidas audaces del mandatario, fue mejor enfocado porque el doctor Toledo volvió a ser el ciudadano en quien todos confiaron. El gabinete tuvo que mejorar su compromiso con el líder nacional que se había reinventado, y las decisiones, respetadas, exitosas y apoyadas por la mayoría, empezaron a surgir una tras otra.

De 8% de aceptación, en ocho días pasó a 22%, y así sucesivamente hasta alcanzar un cómodo 60% de aprobación de acuerdo con la firma DATUM que dirigía en aquel momento el destacado encuestador peruano Manuel Torrado.

No faltaron los problemas, como suele ocurrir en las sociedades cambiantes, pero el presidente tenía nuevamente el capital moral, político y social que necesitaba. Su popularidad subió aceleradamente hasta darle la fuerza para transformar la economía de su país y dejar los cimientos para que Perú siga siendo hoy uno de los paradigmas de la economía nacional mejor rescatada del continente.

CASO PARADIGMÁTICO 4

Cuando las palabras sustituyeron

a la violencia

La alternativa a la

violencia es el diálogo.

Marshall McLuhan

(1911-1980)

El llamado de la compañía pesquera no podía ser más angustioso: un grupo de vecinos de la comunidad pesquera ubicada en la costa sur de Guatemala había tomado por asalto una escuela secundaria patrocinada por la empresa pesquera, saqueándola y destruyéndola en su totalidad hasta incendiarla. Lo mismo hacía otro grupo contra las bodegas, puestos de empaque y las instalaciones de un criadero de camarones, propiedades todas de nuestros clientes. En el intento por defender del asalto a la camaronera, un guardia disparó contra la turba y un hombre murió.

La costa sur guatemalteca es un territorio particularmente fértil. Bañado por las tibias aguas del océano Pacífico, se ha convertido en un territorio adecuado para la pesca industrial. Una empresa ha conseguido sobrevivir a casi cuatro décadas de vaivenes políticos en el país, que durante casi todos esos años vivió una guerra que tuvo por escenario durante casi 15 años a la región costera, casa de las industrias azucarera, cafetalera y, por supuesto, pesquera.

Nuestros clientes habían hecho importantes inversiones en la región, adquiriendo varias haciendas para cultivar camarón en estanques especialmente tratados con agua de mar. Igualmente, tenían una flota pesquera que trabajaba en aguas territoriales guatemaltecas y exportaba a varios mercados en el mundo los productos ya procesados por una empacadora, también propiedad del cliente.

Propiedad de extranjeros, la empresa contratante había desarrollado un intenso programa de mercadeo social ante la comunidad. Desde víveres a mejor precio hasta la construcción de la mejor escuela de la región, pasando por cursos para las madres de familia sobre buenas prácticas de higiene en la cocina, para formar pequeñas empresas familiares, y por supuesto, orientación nutricional.

Los hechos iniciaron varios años antes. Incitados por competidores desleales y por la complicada situación económica en la región, un grupo de presuntos pescadores artesanales se dio a la tarea de ingresar furtivamente a las piletas de crianza camaronera para lanzar sus redes de pesca por la noche y sacar, sin mayor esfuerzo, el camarón, que vendían en el mercado público local. Los furtivos destruían cuanta barrera se colocara. Se acercaban a la hacienda sigilosamente usando un río que atravesaba un sector periférico de la hacienda y procedían a robar en las piletas.

Cuando las pérdidas alcanzaron niveles que ya afectaban la productividad de la empresa, se contrataron dos técnicos norteamericanos. Uno de ellos era un ingeniero experto en crianza de camarón y desarrollo de proyectos pesqueros. El otro era un experto en seguridad industrial. El primer técnico consiguió elevar la productividad del criadero de camarones; el segundo implantó algunas medidas de control a trabajadores e instalaciones con la idea de impedir el saqueo, lo cual enfureció a los salteadores.

Cuando surgió la crisis, la prensa nacional reportó los daños y el muerto durante el ataque, pero no trascendió nada de lo que ocurrió con los saqueadores ni con las medidas tomadas por el experto en seguridad.

En efecto, si el saqueo ya comenzaba a causar daño al productor, las medidas de seguridad estaban dando razones para que explotara la violencia. Los palos de madera con puntas afiladas enterrados en los alrededores de las piscinas, cubiertos por vegetación, habían provocado severas heridas a los asaltantes que a pesar de ello no cesaban en sus hurtos.

Tras incendiar la escuela y las bodegas, los amotinados atacaron el comando policial de la localidad y se atrincheraron en la municipalidad tomando como rehén al alcalde, un extrabajador de la empresa. Llamaron a la prensa para informar que sus acciones pretendían justicia porque no se les podía vedar el acceso a las piletas de crianza de camarón ni tampoco el paso por la playa ni la navegación por un río que pasaba por la hacienda. Exigían, además, que las autoridades suspendieran el permiso de operación a la flota pesquera de la empresa y reclamaban un aumento salarial para los empleados del grupo.

Era evidente que había mucho más que un problema de medidas de seguridad en el área. Los intereses de competidores desleales habían encontrado en el enojo de los saqueadores la justificación para reclamar la salida del que en ese momento era el líder del mercado en la región. Sus avances en tecnología para la pesca y producción eran inaceptables para los competidores y el plan debía dañar a un grupo empresarial de largo recorrido.

Por eso el diálogo fue complicado desde el inicio. Cuando mi equipo de consultores fue llamado para apoyar al cliente, la prensa nacional e internacional ya se ocupaba del problema, y acusaba a uno de sus propietarios, un ciudadano norteamericano, de fomentar la corrupción entre las autoridades municipales. Los primeros contactos no permitían identificar a los negociadores de los amotinados, quienes aprovechando el anonimato amenazaban, insultaban y presionaban a su antojo a las autoridades y a la empresa.

La información era confusa. Los amotinados decían representar a todo el pueblo. Las autoridades de gobierno no podían ingresar a la comunidad y las fuerzas del orden público estaban encerradas en sus instalaciones, donde se refugiaban después de salir a controlar cada día el motín. Durante 72 horas los descontentos terminaron de quemar la escuela y la empacadora, amenazando con dar muerte a los norteamericanos de la hacienda y a todos sus colaboradores.

¿Cómo controlar una crisis que se desarrolla influenciada por un grupo de personas no identificadas que tenía el control de toda una ciudad sin que las autoridades pudieran retomarlo?

El equipo consultor bajo mi dirección optó por verificar la información que se había recogido y que era la aceptada como oficial por el cliente. Una grabación de video recogida en el interior de la municipalidad por uno de nuestros equipos permitió identificar a los líderes del movimiento y también sirvió para determinar el respaldo que el alcalde daba a los amotinados. Igualmente, se pudo establecer en una visita al pueblo que la mayoría de los ruidosos eran vecinos de otra comunidad y que obedecían a un representante de una empresa competidora. Se comprobó que los vecinos del lugar empezaban a resentir el aislamiento que sufría el pueblo, pues además de la pesquería, el ingreso de la mayoría era el turismo, obviamente alejado por los disturbios.

Entonces tomamos varias decisiones. Al restablecerse el diálogo, los interlocutores del cliente se dirigieron a los líderes de los amotinados identificándolos por nombre y apellido, los cual los desconcertó. Se produjo un minidocumental para presentar en los principales canales de televisión la versión de la empresa, ilustrando los gravísimos daños que la turba había causado al pueblo y a su escuela. Por otra parte, se produjo rápidamente material informativo para presentar una versión más equilibrada de los hechos ante la comunidad internacional.

Los análisis que hizo del entorno el equipo consultor determinaron que la noticia de esta crisis no era de gran trascendencia nacional, porque paralelamente se había producido una fuga masiva de una prisión de alta seguridad. Se optó entonces por reforzar todo el proceso de negociación regionalizando la información; se recurrió a una campaña masiva de comunicación en las radios y canales de televisión por cable de la región, con lo cual se puso sobre aviso a las comunidades sobre el trasfondo de los sucesos.

Los estudios preliminares y las entrevistas que el equipo consultor desarrolló evidenciaron que había poco conocimiento de los ciudadanos sobre los sucesos reales. Los rumores estaban ampliando la crisis y se sumaban versiones a cual más imprecisa, con lo cual se enrarecía cualquier ambiente para resolver el problema por la vía conciliatoria.

El mapa del poder que se hizo para entender mejor el tema ubicaba, adicionalmente, al gobierno de la república como un actor pasivo. No intervenía por estar ocupado en la recaptura de los prófugos, pero además era un gobierno de corte populista que, sin duda, evadiría la responsabilidad de enfrentarse con supuestos representantes de las comunidades en conflicto. Era difícil en ese momento pensar en la acción correctiva del gobierno ante un conflicto de esta magnitud pues la zona tenía más elementos conflictivos que podían generar mayores problemas: se habían detectado los primeros indicios de narcotráfico en el área y, aunque no se descartaba ese factor, se tomó en cuenta como un elemento de distorsión y agravamiento de las condiciones en la zona.

Así que se diseñó una novedosa ruta para controlar y revertir la crisis. Se recurriría al pueblo, a los ciudadanos del área, para estimular un proceso de solución a la crisis, todo dentro del marco legal del país pero con especial énfasis en repotenciar la relación entre el cliente y las comunidades afectadas.

Para efectos de este esfuerzo editorial vale la pena mencionar que el conflicto que inició siendo un intento por despojar a nuestro cliente de sus propiedades e inversiones, debía terminar en una realidad distinta. El centro de gravedad de esta crisis era la protesta popular estimulada por actores «anónimos», que con gran violencia habían causado destrucción y amenazaban con despojar a los legítimos propietarios, porque un pequeño grupo de gente agresiva los acusaba de ser causantes de la pobreza en la región.

Aunque la mayoría de los vecinos no compartía esa idea, no había tampoco un respaldo explícito. La ayuda de la empresa a la comunidad no estaba dando los frutos deseados, al menos no en un momento crítico como el que se vivió.

Así que empezamos a controlar los daños, en buena parte gracias a la tenacidad de nuestros equipos. Al quedar al descubierto la identidad de los atacantes —varios eran exempleados del cliente y conocían a los ejecutivos y hasta las finanzas locales de la empresa agredida— el tono de las pláticas varió, eliminándose la amenaza de asesinar a los funcionarios municipales.

Tomamos la decisión de promover un diálogo con los amotinados bajo la supervisión de autoridades civiles, técnicas, religiosas y militares, para discutir temas como límites de la propiedad, derecho de uso de los recursos hídricos de la zona, el derecho de la empresa a resguardar sus intereses, e incluso la necesidad de sostener una inversión de la magnitud de la que nuestro cliente había hecho en una zona políticamente tan inestable.

Para asegurar el éxito del diálogo, la consultoría generó un mecanismo por medio del cual la comunidad se enteró del avance de las negociaciones. Los delegados de los amotinados ocultaban la realidad de su actuación ante la comunidad y acusaban a la empresa de negarse a dialogar, lo cual mantenía la tensión en el área; la percepción cambió cuando las principales radios de la región comenzaron a difundir diariamente el resumen de las negociaciones.

Este proceso de socialización de los resultados generó una corriente muy interesante de gestión social. En lugar de confiar en dirigentes que no informaban a los ciudadanos de sus logros o de sus peticiones, se estableció el mecanismo para hacer de dominio público el proceso. Las comunidades podían participar en él y la comunicación, antes inexistente, pasó a ser un elemento clave para presionar en busca de resultados convenientes para los involucrados.

Epílogo

El diálogo se prolongó durante varios meses. El cliente reconstruyó la escuela incendiada en cooperación con los vecinos. Las bodegas ya no fueron atacadas, y el cliente recuperó su posición de líder en la zona. El saqueo fue desvaneciéndose poco a poco y la relación del cliente con la comunidad avanzó en forma notable, hasta verse fortalecido indiscutiblemente.

Creo que el éxito en el manejo de la crisis se debió especialmente a dos puntos de apoyo clave: la forma en que se desarmó la estrategia de los asaltantes al inicio, sumando esto a la estrategia de comunicación regionalizada y constante, por medio de la cual las comunidades conocieron a los responsables de la violencia y la crisis.

CASO PARADIGMÁTICO 5

Cuando una amenaza tecnológica abrió la puerta a una gran oportunidad

Los analfabetas del siglo XXI no serán

aquellos que no sepan leer ni escribir,

sino aquellos que no sepan aprender,

desaprender y reaprender.

Alvin Toffler

(1928-)

La prensa mundial reveló en 1996 que el cambio de milenio encerraba una gran amenaza para la humanidad, no tanto por las predicciones apocalípticas de los grandes profetas de la Edad Media, sino por un error en los sistemas de cómputo que ayudaban al hombre a controlar su modernísimo mundo.

El error fue visto al inicio como algo muy cercano a una trama de ciencia ficción. Los técnicos dijeron que las computadoras de todo el mundo enloquecerían cuando cambiaran sus fechadores y automáticamente sustituyeran los únicos dos dígitos anuales que usaban, o sea 99 para el año 1999, por los dos últimos del año 2000, o sea, 00. La lógica de las computadoras desactivaría los sistemas y la memoria de las máquinas se borraría, destruyendo automáticamente todos los programas e información contenida en ellas.

Esa era la creencia a nivel mundial, con las consiguientes acaloradas discusiones entre técnicos y futurólogos. Incluso los religiosos de todo el mundo empezaron a teorizar sobre el presunto apocalipsis cibernético que se aproximaba.

La humanidad enfrentaba un gran desafío que los técnicos empezaron a corregir en todo el mundo desde 1998. El error informático afectaría a muchos países —excepto a los pequeños, cuyos servicios básicos no dependían totalmente de las computadoras— que operaban mediante computadoras servicios como electricidad, agua, navegación marítima, aérea y terrestre, el sistema bancario, los complejos procesos administrativos de los gobiernos, etcétera, porque los equipos se inhabilitarían automáticamente al cambiar el año. Pero también podía ocurrir una inhabilitación temporal mientras se actualizaban las plataformas tecnológicas.

A principios de 1998 uno de los bancos más grandes de Centroamérica había identificado los riesgos potenciales que su sistema de cómputo correría con el cambio de milenio y se había puesto en contacto con los expertos de países más grandes, como México, Venezuela y Estados Unidos, para corregir anticipadamente los equipos y programas de su vasta red de cómputo.

El banco tenía razones para estar preocupado. Una auditoría tecnológica confirmó oportunamente que una buena parte de sus equipos colapsaría cuando terminara el año 1999 y bloquearía todo el sistema que involucraba a miles de computadoras donde se almacenaba la información financiera del grupo bancario. La solución era obvia y no muy diferente de la que otros grupos financieros en todo el mundo llevarían a cabo a la espera de controlar el fenómeno que ya se conocía como Y2k —año 2000 en nomenclatura cibernética.

En este caso el problema real tenía varias facetas. Por un lado estaba la innegable preocupación de los técnicos en computación del cliente. Pero por el otro estaba el problema real que se escondía detrás de este proceso: la confianza de los usuarios en las empresas que custodiaban sus bienes.

Sin embargo, en el análisis de riesgos se tomaba en cuenta que la región centroamericana había necesitado de mucho trabajo para incorporar los servicios bancarios a la rutina de los ciudadanos. En muchas comunidades se optaba por la economía no bancarizada, la tradicional, la de casa, y la cual, por cierto, tenía un monto considerable de transacciones diarias. Una crisis como la que se avecinaba —aun siendo totalmente controlable— sería una justificación para que muchos clientes que recién habían migrado al ámbito bancario retrocedieran.

Así que fui llamado para analizar el tema. Evidentemente el problema tenía un componente tecnológico sobre el cual ya trabajaba el banco, pero adicionalmente implicaba una alteración de la confianza de los ciudadanos en el sistema bancario. ¿Cómo impedir que cerca del cambio de milenio no se viviera una estampida bancaria sin precedentes ante el temor lógico, aunque infundado, de que el primer día del siguiente milenio no quedaría rastro del dinero? ¿Quién respondería por el dinero de los cuentahabientes? De ese tamaño era el incierto panorama con que inició la consultoría que llamamos en ese momento Proyecto Y2k —Año 2000.

El trabajo técnico se empezó a realizar rápidamente. Se diseñaron programas para corregir toda la información almacenada, la corporación cambió 90% de las computadoras del banco y hasta sus sistemas de telecomunicación fueron preparados para enfrentar el gran desafío.

Con el proceso en marcha se nos contrató para dar a conocer adecuadamente el esfuerzo que hacía el cliente. La consultoría procedió a identificar no solo las rutas y escenarios adecuados para divulgar el trabajo del banco en busca de reforzar la confianza de sus cuentahabientes, sino que determinó además algunas condiciones que podían ser explotadas en beneficio del cliente.

Así que se armó una campaña informativa y de opinión para comunicar y sensibilizar al país sobre los riesgos reales y ficticios del cambio de milenio. Se formó un equipo de expertos en seguridad bancaria y computación para que expusiera el tema ante los más importantes líderes de opinión e información en el país. Luego se presentaron los esfuerzos que el cliente hacía para proteger a sus clientes.

Sin embargo, identificamos una enorme oportunidad que potenciaría el esfuerzo Y2k: ¿cuántas corporaciones más estaban listas para enfrentar el colapso como lo estaba el cliente? Nuestras investigaciones revelaron que menos de 10% del sistema financiero y bancario del país había avanzado tanto, así que preparamos una campaña publicitaria para evidenciar el contraste que para mediados del año 1999 era más que notable. La campaña tenía un único objetivo: utilizando el argumento de la seguridad que el cliente ofrecía ante el Y2k, se buscaría atraer a las principales cuentas corporativas del país.

La campaña alcanzó un éxito mayor de lo esperado. Además de captar las principales cuentas del país, se produjo una avalancha de cuentahabientes individuales que se sentían atraídos por los niveles de seguridad que nuestro cliente ofrecía.

Conforme los meses avanzaron fuimos preparando varios eventos que presentaban ante los usuarios del banco y la prensa los logros que nuestro cliente ya tenía certificados ante el cataclismo cibernético. Las últimas semanas del siglo sirvieron para hacer demostraciones con todos los sistemas y se consiguió una cobertura periodística extraordinaria dada la forma en que se planteó la estrategia de comunicación.

El aumento de usuarios para el cliente implicó un crecimiento cercano a 14% en cuestión de meses; el contratante consolidó su posición como líder y el grupo fue claramente identificado como puntero en tecnología y seguridad bancaria.

Epílogo

El año 2000 llegó. Los sistemas del cliente funcionaron perfectamente y la estrategia demostró ser la correcta para convertir un ejercicio rutinario de información corporativa en un arma de mercadeo y publicidad extremadamente efectiva.

Una revisión posterior de la consultoría permite distinguir varios elementos importantes en el trabajo de formulación. Se identificaron objetivos comunicacionales básicos, y junto a ellos se ubicaron los escenarios más importantes para insertar el concepto de riesgo-solución. Sin embargo, el proceso comunicacional se orientó a generar resultados adicionales al provocar un contraste entre nuestro cliente y el resto del sector, que por no haber iniciado oportunamente el trabajo técnico de prevenir el efecto Y2k, quedaba imposibilitado de garantizar sus servicios en los primeros días del cambio de milenio.

La banca regional ha crecido. El factor confianza que se ha definido como centro de gravedad en las actividades públicas de la banca en general ha permitido que el sector se desarrolle como uno de los principales en la economía de esta parte del mundo.

CASO PARADIGMÁTICO 6

Las redes sociales contra los medios masivos en una crisis política

La interdependencia nueva que

impone la electrónica recrea el mundo

a la imagen de una aldea global.

Marshall McLuhan

(1911-1980)

En este caso no participé directamente como consultor, así que este es el análisis de lo que ocurrió en la crisis Rosenberg-Guatemala, 10 de mayo de 2009—. Un video difundido por las redes sociales y los medios de comunicación electrónicos locales y continentales empezaba diciendo «Si usted está viendo este video es porque fui asesinado por el presidente de Guatemala…».

El abogado Rodrigo Rosenberg fue asesinado el domingo 10 de mayo de 2009 en una zona residencial de la capital guatemalteca mientras descansaba un momento durante una jornada de entrenamiento físico. Sus agresores se le acercaron y sin mediar palabra lo ejecutaron. Tras su muerte, amigos del fallecido esparcieron por los medios sociales la grabación donde él señalaba al presidente de la república, Álvaro Colom, y a varios de sus allegados, de haber fraguado su muerte tras el descubrimiento que Rosenberg habría hecho de una serie de anomalías —decía la grabación— en manejos de fondos gubernamentales y la conspiración para asesinar a un empresario libanés y a su hija en los meses previos.

El gobierno del presidente Colom pasaba por un momento de moderados enfrentamientos con sectores tradicionales de la economía nacional y la acusación caía como bomba a mitad de una crisis de gobernabilidad incipiente. Los críticos del gobierno reclamaban acciones puntuales contra la corrupción y el asesinato del abogado abría una serie de amenazas para el régimen.

Desde que empezó a difundirse el video en los medios sociales la reacción fue inmediata. Cientos de comentarios exigían la renuncia del mandatario para que la investigación estuviera libre de contaminación. Los medios masivos mantenían una actitud incrédula ante los hechos, aunque no dejaban de publicar el suceso y los comentarios que el mismo había provocado, en tanto la efervescencia social paralizó casi por completo la actividad política en Guatemala.

En esa época yo colaboraba con el diario más influyente del país en calidad de comentarista. Había hecho algunas duras críticas al desempeño del gobierno porque no estaba de acuerdo con decisiones estratégicas que se estaban produciendo y que me hacían pensar que el régimen estaba virando hacia tendencias que no eran las que los ciudadanos de los centros urbanos apreciábamos. Estaba, por decirlo de alguna manera, molesto con el actuar del gobierno de Colom.

El escándalo inició mientras me encontraba fuera del país trabajando en otros procesos. Así que recibí la misma información que los ciudadanos; no era información clasificada y reaccioné como muchos otros. Estaba indignado por las acusaciones que Rosenberg había hecho contra el gobierno, porque en mi mente —como en la de muchos más— no cabía la idea de un asesinato político en este siglo y con la democracia funcionando en alguna medida.

Me sentí tentado a escribir afectado por los sucesos. Sin embargo, algo me detuvo y entré en un momento de análisis sobre los hechos: ¿era factible que la grabación del asesinado fuera plenamente verídica o cabía la posibilidad de que existiera una trama oculta?

A manera de ejercicio empecé a revisar los contenidos de los medios masivos de comunicación y los de los medios sociales. Era notable el interés de estos últimos —los medios sociales— por reclamar justicia y exigir la renuncia del presidente; daban como realidad única e irrefutable la teoría del crimen ordenado por el gobierno. Y aunque su tono era convincente y llamaba a una reacción profunda, había algo que no me terminaba de convencer.

Por eso escribí en esos días sobre la necesidad de esperar a que los aparatos de justicia hicieran su trabajo y decidieran si existían indicios razonables para creer en la versión del abogado asesinado y, por tanto, exigir la renuncia y juicio contra el presidente Colom y los otros acusados.

El transcurrir de los días me dio nuevas ideas de cómo escribir en esos momentos. Dos personas muy conocidas en el campo del periodismo y de la inteligencia admitieron públicamente haber hecho la grabación del video que circuló post mortem a petición de Rosenberg. Con ese nuevo elemento, mi reflexión se volvió más profunda y cautelosa.

El efecto de los medios sociales hacía pensar en un cataclismo político. Aparecieron varios grupos encabezados por personas jóvenes y honorables que sin miramiento alguno pedían al presidente que se separara del cargo para facilitar la acción de la justicia. A la par, surgieron decenas de movimientos que de alguna manera coincidían con el planteamiento, aunque no se lograba identificar mucho a sus responsables.

Mientras todo esto ocurría, la investigación del caso pasó a ser apoyada por la Comisión Internacional contra la Impunidad en Guatemala, una especie de fiscalía con alta capacidad de investigación que la ONU había conseguido instalar en el país, a solicitud del gobierno, para combatir estructuras paralelas del crimen.

El caso es que mientras los medios tradicionales reportaban los sucesos, los medios sociales encendían una crisis que no tenía precedentes. Decenas de miles de personas coincidieron en marchas de protesta para reclamar la dimisión del presidente, y aunque hubo desfiles de apoyo al mandatario, la tensión seguía aumentando. La capital guatemalteca estaba en llamas.

Sin embargo, algo ocurrió. Así como reflexionar sobre el tema me hizo tomar tiempo y distancia de las emociones para escribir, muchos otros reconocidos líderes de opinión empezaron a sugerir que se debía esperar una investigación detallada de los hechos. La confianza de los ciudadanos en los líderes de opinión reconocidos y permanentes empezó a llevar al punto de duda una verdad que desde el inicio lucía como no negociable sobre la culpabilidad del presidente. Cada vez que uno de los comentaristas de los medios masivos abordaba el tema, varios grupos en las redes sociales arreciaban sus críticas y pedían que el presidente dimitiera ya.

Pasados unos días, la presión sobre el presidente empezó a disminuir sin desaparecer del todo. Había la duda de lo que ocurría, especialmente alimentándose desde las teorías que los medios sociales tejían.

Este caso tiene un valor especial dentro de esta obra, aun cuando yo no haya participado directamente. Ese valor está en la batalla que libraron de alguna manera los medios masivos —prensa impresa, radio y televisión— con los medios sociales —las redes sociales de ese tiempo, especialmente Facebook— para presentar una u otra versión de los hechos y la responsabilidad del presidente y los primeros acusados por el abogado en su dramático mensaje en video.

Tal y como comentamos en varios pasajes de este libro, la credibilidad de la prensa tradicional fue determinante para que la sociedad como tal actuara en consonancia con el reclamo de justicia y credibilidad. Los movimientos que crecieron en los medios sociales fortalecieron la teoría y las acusaciones del abogado acribillado, pero carecieron de lo mismo que hoy carecen las redes sociales: certeza de quién está detrás de las opiniones que se expresan libremente y sin verificación alguna.

Para el gobierno de ese momento, el desgaste de su capital político era notable. A la mitad de su periodo estaba profundamente deteriorado por las acusaciones de corrupción y falta de liderazgo personal del presidente Álvaro Colom. Sin embargo, seguía siendo el presidente electo legalmente y el sistema de justicia previsto por la ley funcionaba.

Es decir, realmente existían los medios para investigar y avanzar en la dirección del esclarecimiento de los hechos. La posición de los líderes de opinión fue moviéndose hacia ese punto, enmarcado en la ley y exigido como piedra angular de la democracia guatemalteca, que para ese momento llevaba 28 años de proceso ininterrumpido dentro del marco de una constitución política elaborada en la posguerra.

El reclamo popular que se percibía a través de las redes sociales hacía pensar en una molestia generalizada de los ciudadanos. Y en efecto, ese sentimiento estaba muy pronunciado al inicio de la crisis dado el contenido de los medios masivos y el efecto multiplicador de los medios sociales, especialmente en los centros urbanos.

A mi parecer, y luego de revisar este y otros casos posteriores, el efecto de los medios sociales en un proceso de crisis puede ser extraordinariamente influyente. Permea, hoy más que antes, en la mente de sus principales consumidores. Con las facilidades actuales, los medios sociales han aumentado su nivel de influencia y capacidad de convocatoria, algo muy diferente a lo que los medios masivos hacían y aún hoy hacen en eventos de este tipo.

No obstante, creo que el factor de capital personal que es comprobable y que merece ser analizado una y otra vez durante los procesos de crisis obliga hoy a tomar rutas particulares en eventos de crisis. La masificación de los mensajes se produce ahora en cuestión de segundos y los índices de propagación son excepcionalmente alarmantes. El tráfico de mensajes sin control se puede medir por centenares al segundo y varias horas de circulación en las redes alcanzan millones de exposiciones sin control ni verificación alguna. Son mensajes emitidos por fuentes desconocidas, que en muchos casos no permiten identificar fehacientemente sus orígenes y que no admiten filtro alguno para evaluar su autenticidad ni veracidad.

No puedo dejar de lado el impresionante efecto que tienen en las redes sociales los líderes de opinión que son reconocidos plenamente y que actúan como grandes operadores sociales en nuestro mundo de hoy. Ellos definen y siembran las tendencias en eventos específicos a partir de su información y puntos de vista masificados en cuestión de segundos. Ellos mismos tienen la ventaja de actualizarse constantemente, tal como lo hacen muchas otras opiniones que no tienen control ni responsabilidad imputable —ni en lo legal ni en lo social, por increíble que esto parezca—. A la sombra de esta hipótesis, creo que los operadores de redes sociales que son conocidos y a quienes se vincula con los medios masivos siguen marcando el paso en una sociedad como la actual, en la cual el desarrollo de las crisis se mide en segundos y la opinión de los ciudadanos oscila al ritmo que los medios sociales pueden publicar.

En otras palabras, creo que el caso Rosenberg, aun con lo obsoleto que puede parecer en este momento para analizar el manejo de crisis en un mundo lleno de cibercomunicaciones, es un ejemplo que no varía mucho en estos tiempos. La lógica de las redes sociales sigue siendo la misma, porque a pesar de la serie de requisitos y filtros que se han desarrollado persiste la posibilidad de que haya desinformación como nunca antes en eventos de crisis. Esa libertad plena que existe cuando los medios sociales abordan los temas es un arma de doble filo y abre una serie de amenazas que deben ser analizadas oportunamente en los tableros de crisis.

Nunca como ahora se debe valorar el capital personal de quienes acceden a los medios masivos y a los medios sociales. La responsabilidad que debe respaldar los mensajes libremente difundidos debe ser un tema obligatorio para comprender la dinámica y el manejo de las comunicaciones en estos tiempos de extensa cultura de medios sociales.

Para los teóricos de la comunicación y para los analistas y teóricos del periodismo, el dilema seguirá siendo el mismo: libertad plena o verificación de autor. En tanto este precepto se respete, la posibilidad de ejercer la comunicación por medios sociales con responsabilidad le dará auge a esta ola social. Sin esa responsabilidad, o al menos sin conciencia a nivel social de los riesgos que implica el manejo de los medios sociales, el peligro de distorsionar las crisis crece en proporciones inimaginables.

Epílogo

La peor crisis que vivió el presidente Colom durante su gestión no acabó con su gobierno. El tiempo reclamado por los medios masivos degradó la presión que se originaba en los medios sociales.

Al cabo del tiempo —ocho meses después del asesinato— la comisión de la ONU dio sus resultados. Presentó un informe detallado sobre el proceso y eliminó la sombra de duda que pesó sobre el presidente. El crimen había sido un suicidio preparado por el abogado, de acuerdo con la versión de los fiscales e investigadores internacionales. Los autores materiales y los presuntos autores intelectuales fueron detenidos y hasta el momento de redactar este libro el proceso continuaba.

Los medios sociales, eso sí, emergieron como poderosos actores de la crisis en Guatemala, tal y como ha ocurrido en otros países.

Casi seis años más tarde, en 2015, las redes sociales jugarían de nuevo un papel de protagonistas de primera línea en el desenlace de una de las crisis institucionales más dramáticas de la historia moderna de Guatemala, que llevó a la cárcel al presidente Otto Pérez Molina, a su vicepresidenta, Roxana Baldetti, y a más de 50 civiles y funcionarios acusados de diversos cargos de corrupción.

Al terminar este libro, a mediados de junio de 2016, las redes sociales seguían jugando un papel crítico en Brasil, por un lado en la lucha de la presidenta Dilma Rousseff por mantenerse en el poder hasta 2018, y por otro el clamor popular ante los escándalos y filtraciones divulgados por las redes sociales que obligaron a su separación y deslegitimaron al gobierno de relevo encabezado por Michel Temer.

La batalla mediática social tenía también como protagonista al expresidente Luiz Inácio Lula da Silva, quien estaba a punto de ser formalmente denunciado como participante en el escándalo de corrupción «Lava-Jato».

Al escribir estas líneas Brasil se debatía entre adelantar las elecciones o permitir a Rousseff terminar su periodo presidencial.

Acerca del autor

JULIO LIGORRÍA CARBALLIDO tiene una historia de más de treinta años como consultor especializado en la gestión de crisis públicas y privadas, además de ser un consumado analista de asuntos políticos internacionales. Ha sido asesor de crisis de nueve gobernantes en América Latina. En el ámbito de la gestión de crisis en donde activos de propiedad privada han estado en riesgo en Latinoamérica, Ligorría ha sido responsable de la defensa y rescate exitoso de más de 7.5 mil millones de dólares en activos pertenecientes a sus clientes. Es autor de más de 1 600 ensayos sobre la democracia contemporánea y también ha publicado cuatro libros sobre la democracia, las cuestiones electorales y el diseño de estrategias. Fue hasta finales de 2015 el embajador de Guatemala ante el gobierno de los Estados Unidos.

Diseño de portada: Estudio la fe ciega / Domingo Martínez

Imagen de portada: © Shutterstock

Ilustraciones de interiores: Grafía Editores

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© 2016, Julio Ligorría Carballido

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Primera edición: agosto de 2016

ISBN: 978-607-07-3567-7

Primera edición en formato epub: agosto de 2016

ISBN: 978-607-07-3580-6

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