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Sinopsis

El sector de las clínicas dentales ha crecido en los últimos años y la competencia es cada vez mayor. Después de más de 25 años asesorando a clínicas dentales y atesorando una valiosa experiencia en el sector, Marcial Hernández, sintetiza en esta breve guía los consejos más importantes para que todos los empleados de una clínica dental puedan contribuir al éxito de la misma. Tras muchas pruebas y análisis, Hernández sabe qué es lo que funciona y lo qué no y nos ofrece este conocimiento de forma resumida para todos aquellos que quieran ir un poco más allá.

Marcial

Hernández

Con la boca

abierta

Los 4 pilares para el éxito

de una clínica dental

Prólogo

Ya es sabido que la odontología es el estudio de los dientes y del tratamiento de sus dolencias, una especialidad médica que no ha necesitado cambiar la definición que figura en el diccionario de la Real Academia Española. En dicho libro, dedicado a definir y explicar las palabras del idioma español, aparece también el significado de odontólogo o dentista como especialista en odontología, esa persona profesionalmente dedicada «a cuidar la dentadura, reponer artificialmente sus faltas y curar sus enfermedades».

Mientras que la primera definición puede darse por válida todavía en la actualidad, la de odontólogo queda un poco incompleta, porque hoy los profesionales dentistas —al menos buena parte de ellos, esos que trabajan en su propia clínica— tienen muchas otras funciones que cumplir si quieren que su futuro sea prometedor... O que simplemente sea.

Y de eso va este libro de Marcial Hernández, Con la boca abierta (por cierto, sugestivo título), porque el dentista del siglo XXI, además de cuidar la salud bucal de sus pacientes, ha de saber gestionar una clínica y el equipo que trabaja en ella. Ya se acabaron los tiempos en que se hacía la cuenta de la vieja, de cuando los ingresos se escondían en las patas de aluminio huecas de la mesa de la cocina. Aunque todavía hay clínicas con un esquema de gestión obsoleto, que siguen métodos anacrónicos para controlar exclusivamente ingresos y gastos, sin tener en cuenta otras partidas que, fijas y/o extraordinarias, afectan a los resultados finales. El abandono de esta desfasada forma de gestionar una clínica lleva aparejada la necesidad de profundizar en la filosofía de que la utilización de los recursos no significa un gasto, sino una inversión, tal y como defiende el autor en su texto.

Como reza el subtítulo, el libro desvela en qué consisten «los cuatro pilares para el éxito de una clínica dental»: un análisis de gestión sin cortapisas (qué se está haciendo bien y en qué se puede mejorar), el marketing (una comunicación que permita competir con éxito), el management (administrar de forma óptima los recursos económicos de que se disponga) y las personas (contar con buenos profesionales y asignarles las funciones que les corresponden y no otras).

El libro da a conocer muchas otras acciones imprescindibles para ser una clínica competitiva en estos tiempos que corren, como contar con una página web y utilizar las redes sociales con el fin de buscar la interactividad con los pacientes que ya acuden a la consulta e intentar captar la atención de pacientes potenciales, con recomendaciones, consejos e informaciones que incidan en la credibilidad y la transparencia del profesional y de su consulta. Del uso más adecuado de estos instrumentos digitales de comunicación y transmisión de mensajes también habla Marcial Hernández, que argumenta, por ejemplo, las ventajas del envío periódico –no abusivo– de un newsletter como apoyo al uso de las redes sociales y la creación de un canal en YouTube. Son acciones que muchos pueden considerar alejadas de la profesión, pero que se hacen hoy indispensables, como lo muestra el hecho de que sean utilizadas en todos los sectores, no sólo en la moda, la automoción o el turismo, sino también en los ámbitos de la sanidad o la solidaridad.

Porque, al fin y al cabo, las propuestas que hace Marcial Hernández en Con la boca abierta no son sino la adaptación de las teorías generales del marketing y la gestión –con la implícita utilización de términos poco «dentales» como coach, coaching, análisis DAFO, mystery shopping, management…– aplicadas a las peculiaridades de la clínica dental. Buen conocedor del sector dental desde hace más de 25 años y experto en coaching –palabro de difícil sustitución en español–, el autor vuelca en este texto todos los conocimientos adquiridos durante ese tiempo y muchos consejos útiles. Algunos que parecen de sentido común, pero tienen su relevancia, desde escoger el nombre, la tipografía, el logo o los colores corporativos de la clínica, pasando por las acciones encaminadas a crear una cada vez más necesaria imagen corporativa con responsabilidad social.

No todos los dentistas saben responder a preguntas tan simples como cuándo es conveniente ser una sociedad limitada en lugar de autónomo; cómo hay que afrontar una entrevista con un paciente en su primera visita y quién ha de hacerla; o cuál ha de ser el límite de un pedido de material desechable por muy buena que sea la oferta comercial que le pongan encima de la mesa. Son sólo algunos de los aspectos que hay que conocer para hacer una gestión moderna de una clínica.

Porque los tiempos cambian y existe un peligro claro de que no se admita la necesidad de adoptar los nuevos usos de comunicación social: los consumidores sí lo hacen y eligen a aquellos por quienes sienten más empatía. Y no hay que olvidar que el paciente dental también es un consumidor, aunque se trate de un servicio sanitario.

Llevemos estos argumentos hasta el terreno –no tan absurdo como a primera vista pueda parecer– del fútbol, del que casi todos sabemos mucho. ¿Qué papel haría hoy el gran Real Madrid de las cinco copas de Europa consecutivas con Di Stéfano a la cabeza? Es casi seguro que no jugaría ni en la Segunda División del fútbol español. Las visibles barrigas cerveceras de Puskas, Gento y compañía y su falta de fondo físico no les permitirían ganar un solo partido por mucha calidad que intentasen mostrar en el campo. Un análisis superficial nos hace ver que las formas de jugar y de entrenar hoy son muy distintas a las que fueron. Tampoco se le ocurriría a ningún entrenador actual colocar a Messi de portero, a Casillas de delantero centro o a Ronaldo de defensa; cada uno está capacitado para un puesto determinado y no otro. De la misma forma, de no haber cambiado los modos en la gestión y en la captación de más seguidores, tampoco se habrían obtenido los ingresos millonarios que permiten a los clubes invertir en fichajes tan sonoros.

Son las mismas premisas de éxito que, adaptadas, se han de aplicar a la clínica dental: el análisis para comprobar que el «estilo de juego» está obsoleto y que es necesario modificar la gestión; fichar a los mejores para crear un equipo clínico en el que cada uno desempeñe el papel para el que está mejor preparado; y utilizar el marketing para captar más «seguidores».

Tan fácil como eso. Si el fútbol cambia, la odontología no puede ser menos. Si los clubes se modernizan, las clínicas dentales también han de hacerlo. Marcial Hernández, con su libro, muestra el camino para jugar en la Liga de Campeones.

JOSÉ LUIS DEL MORAL, director de Gaceta Dental
Coaching: en la odontología como en el fútbol

Introducción

Ya lo dijo Charles Darwin en su teoría sobre la selección natural: «No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios». En el sector de las clínicas dentales se han producido muchos cambios en los últimos años. La oferta ha crecido de manera casi exponencial y actualmente conviven una gran cantidad de «especies» que luchan por hacerse un lugar o por conservar el que tienen. Por un lado están las grandes corporaciones dentales como Dentix, Vivanta, Vitaldent y las grandes aseguradoras (Adeslas, Sanitas, Mapfre, etc.). Por otro, una gran cantidad de clínicas, más de 20.000, repartidas desigualmente por todo el territorio nacional.

En paralelo y en la misma medida, ha crecido el número de profesionales de la odontología. Cada año salen de las universidades españolas 1.200 nuevos titulados que tratan de hacerse un hueco en un sector en crecimiento. Según la última actualización del INE, de fecha 31 de diciembre de 2017, en España hay casi 80 dentistas por cada 100.000 habitantes, siendo la Comunidad de Madrid la que presenta, de largo, una mayor «densidad»: 125 dentistas por cada 100.000 habitantes.

No sólo han cambiado las cifras, sino también muchas otras cosas: los tratamientos, los equipos, la formación de los profesionales, la forma en que se trata a los pacientes, el aspecto físico de las clínicas, etc. Muchos cambios para un sector agitado en el que, como decía Darwin, sobreviven mejor los que mejor se adaptan.

Del total de profesionales de la odontología en España, una buena parte, al menos 6.000, han pasado ya por los cursos que impartimos desde la consultora de coaching dental VP20. Tal vez seas uno de ellos. En ese caso, algunas de las cosas que te explicaremos a continuación ya las habrás oído de nuestra boca, por lo que tienes dos opciones: leerlas para refrescar la memoria o directamente saltarlas. El libro va dirigido a TODOS los profesionales que trabajan en las clínicas dentales españolas, sean de la región que sean y ocupen el cargo que ocupen, tanto en clínicas grandes como en pequeñas. Muchos de ellos no han asistido todavía a nuestros cursos, y algunos ni siquiera nos conocen, por lo que me parece importante ofrecer algunas informaciones básicas para poner al lector en situación. Como digo, puedes leerlas o saltarlas si consideras que ya conoces bien el sector.

Ahí van algunos datos. Por ejemplo, el porcentaje de la población española que acude al dentista es cada vez mayor y la previsión es que siga creciendo. Así lo contempla el Libro Blanco de la Odontología 2010-2020, que incluye el siguiente gráfico:

Según el Libro Blanco de la Odontología 2015, el 60 por ciento de los españoles se preocupa por su salud oral y el 84 por ciento piensa que se debe realizar una visita al dentista al menos una vez al año (en 2010 era el 77 por ciento). Las que manifiestan mayor grado de preocupación son las mujeres, así como la franja de población comprendida entre los treinta y seis y sesenta y cinco años. Ello indica que, de manera global, la población adulta española es bastante consciente de la relevancia que tiene la salud bucodental dentro del contexto de su salud general.

El gasto medio en visitas al dentista varía con el rango de edad de los pacientes. Según el Informe de Consumo en España 2016 del Observatorio Cetelem, los jóvenes de entre dieciocho y veinticuatro años gastaron de media ese año 362 €,incrementándose el gasto a medida que aumenta la edad, hasta alcanzar los 1.019 € de media que abonan los pacientes mayores de cuarenta y cinco años. Los tratamientos de implantología son en los que más dinero se han gastado los españoles (1.861 € de media), seguidos de las prótesis dentales (788 €) y la ortodoncia (581 €).

Esto significa que, a pesar de movernos en un entorno muy competitivo, cada vez hay más personas que van al dentista, por lo que hay una oportunidad para aquellos que sepan hacerlo bien. ¿Qué significa hacerlo bien? Eso es justamente de lo que te hablaré en las siguientes páginas. No es tan sencillo como parece, de ahí que nos haya parecido necesario escribir este libro.

Y es que todos sabemos que «vender» salud no es fácil, en especial salud dental. Hoy en día no es suficiente con ofrecer un servicio médico de calidad: también hay que saber ofrecerlo bien. En nuestro caso concreto, a nadie le gusta ir al dentista. El paciente sabe, por experiencia propia o de alguien cercano, que se va a gastar un dineral y encima le van a hacer daño. En ocasiones, va incluso con dolor. Y en esas circunstancias hay que ser muy cuidadoso.

Dicho de otro modo, lo que ofrece la odontología no es inicialmente atractivo. Al final del proceso sí, cuando el paciente puede masticar y comer bien está muy contento y agradecido, pero inicialmente no es plato de buen gusto. Por eso hay que hacerlo con sensibilidad y de una forma especial. Todo el proceso debe ser para el paciente, como veremos más adelante, lo más liviano posible. Si consigues que se sienta bien y eres capaz de mostrarle todas las bondades de tu servicio, se quedará. De lo contrario, se irá tal como ha venido. O, peor aún, se irá a la clínica de al lado.

Y no es sólo una cuestión de precio. Te diré una cosa que tal vez te chocará y con la que es posible que no estés de acuerdo: los pacientes de servicios odontológicos no miran sólo el precio. No existe, en contra de lo que he oído a menudo, el paciente «presupuestero», existe una primera visita mal hecha. Si soy un potencial paciente y me sientas en la sala de espera y tardas en atenderme, la recepcionista no tiene buena imagen y oigo la turbina porque se dejan la puerta del gabinete abierta, ¿me gastaré ahí mi dinero? Probablemente no. Si tengo una alternativa, sin duda la buscaré.

Si le preguntaras a un posible paciente por qué se va a otro dentista, quizá no sabrá darte una respuesta exacta, pero el caso es que no se siente a gusto y busca otra clínica. Es un tema de percepciones y de confianza. A lo mejor llega a un sitio donde no tienen el mejor precio del mundo, pero donde cuidan los detalles, y entonces se queda ahí porque se siente cuidado y seguro. Como te explicaré en los siguientes capítulos, siguiendo los protocolos adecuados es posible conseguir que 8 de cada 10 personas que entran en una clínica acepten el plan de tratamiento. Porque no sólo se trata de tener primeras visitas, que también, sino de gestionar bien a esas visitas.

En VP20 llevamos más de 25 años asesorando a clínicas de todos los tamaños y en toda la geografía española. En este largo tiempo han cambiado muchas cosas, como te contaba, pero la principal es que se ha dejado atrás la típica clínica dental familiar situada en un primer piso de un edificio y en que el propio odontólogo se ocupaba de la recepción de los pacientes, de la gestión y de realizar los tratamientos. A menudo no existía un modelo para gestionar la clínica o se había quedado totalmente obsoleto. Lo normal era actuar por intuición, y si no tenías cierto «don de gentes» era complicado atraer y retener a los pacientes. Se contaba sólo con la buena praxis, que no es poco, pero que a veces resultaba insuficiente.

El odontólogo ha pasado ahora a ser también empresario, y para gestionar con éxito su negocio tiene que tomar medidas económicas y financieras, controlar la calidad de la atención al paciente, encargarse de la gestión de los recursos humanos, diseñar y ejecutar un plan de marketing, etc. El control de estas áreas le permite tener una posición de ventaja frente a sus competidores, además de mayor seguridad ante posibles imprevistos. El odontólogo ahora también es líder, es decir, la persona responsable de que la clínica esté orientada en la dirección correcta y la que toma las decisiones necesarias para que el negocio avance hacia la excelencia. Y todas las personas que trabajan en la clínica tienen la responsabilidad de que ésta funcione bien. Tienen, en definitiva, un papel importante.

También en el marketing se ha evolucionado considerablemente en los últimos años. Antes la elección de una clínica dental dependía sobre todo del «boca a boca» de familiares y amigos. Ahora el paciente es también consumidor y se informa por diferentes medios. Es más exigente y compara servicios, atención y precio. Y deposita su confianza y su presupuesto sólo en quien cree que realmente la merece.

Después de más de 25 años en el sector de las clínicas dentales tenemos una idea bastante precisa de lo que funciona y de lo que no, y es nuestra voluntad ofrecerlo aquí de forma resumida a quienes quieran dar un paso más para que la clínica de la que son propietarios o empleados tenga éxito. Porque en un mundo competitivo y dinámico como este, sólo los que tienen la voluntad de mejorar y cuentan con la información adecuada pueden adaptarse a los cambios permanentes. O sea, pueden sobrevivir.

A quién va dirigido este libro

La respuesta es sencilla: a todos los profesionales que trabajan en una clínica dental y quieren que funcione mejor, que tenga éxito en su entorno y que proporcione un servicio de la máxima calidad a la comunidad de la que forma parte. Esto incluye, en la práctica, todos los perfiles profesionales que trabajan en una clínica, sea cual sea su responsabilidad. Veámoslos de forma resumida:

Dentista propietario/a: se trata de un dentista que al mismo tiempo es empresario. Es decir, alguien que estudió odontología pero que se ve abocado, al tener su propia clínica, a ejercer de empresario y aprender cómo gestionar un negocio, pues una clínica es un centro de servicios médicos, pero también una empresa que debe ser viable económicamente. A menudo nos encontramos con excelentes odontólogos que tienen que dedicar más tiempo del que querrían a la gestión, y que aunque no se sienten cómodos en esta faceta, deciden aprender para que todo funcione correctamente, tanto dentro como fuera del gabinete. Términos como cuenta de explotación, análisis de ingresos y beneficios, selección de personal, atención a proveedores, etc., no entraban hace años dentro de las funciones habituales de un dentista. Ahora, poco a poco y tímidamente, se va incluyendo la figura empresarial en algunos másteres universitarios de las facultades de Odontología.

Empresario/a: a diferencia del anterior, no es odontólogo, sino que invierte en la creación de una clínica dental porque le parece un sector interesante. En ocasiones es el marido o la mujer (o el padre o el hijo) de un/a odontólogo/a. Se forma así un tándem en el que uno de los dos trabaja en gabinete y el otro lleva la gestión. El empresario puede tener una clínica o varias. Tanto en el primer caso como en el segundo, el libro le puede resultar de mucha utilidad, pues lo que aplique a una puede aplicarlo luego, si le funciona bien, al resto.

Director/a: se le suele contratar para cubrir justamente la parte de la gestión empresarial dentro de una clínica. A menudo es un gestor que no conoce el sector de los servicios odontológicos.

Odontólogo/a: es aquel o aquella que no tiene su propia clínica dental y trabaja en la clínica de otro. Es quizá el perfil más común dentro de la profesión. Son trabajadores contratados por la clínica para que presten en ella sus servicios durante un horario convenido. Es frecuente, por ejemplo, que un/a dentista trabaje en dos o tres clínicas en diferentes días de la semana. En esta categoría incluimos también a los implantólogos, prostodoncista, períodoncistas, ortodoncistas y el resto de expertos. La mayoría trabaja para otros, es decir, no tiene clínica propia. El libro les puede interesar porque, aunque «jueguen en casa de otros», tienen que crearse su propio prestigio, su propia reputación.

Higienistas: son profesionales con una titulación de grado superior que pueden hacer determinados tratamientos complejos en boca: higienes, curetajes y otros tratamientos que la ley coloca en el capítulo de la prevención.

Auxiliar de gabinete: es responsable, entre otras cosas, de pasar el instrumental al odontólogo. Su papel puede ser determinante para la captación de nuevos pacientes o para la fidelización de los que ya lo son. La forma de hablar al paciente y el ambiente de confianza que sea capaz de crear pueden hacer que se hagan más tratamientos o no. Su nivel de compromiso es muy importante para el éxito de la clínica.

Coordinador/a de tratamientos:[1] se encarga de explicar el plan de tratamiento para que el paciente lo acepte. Es importante que sea una persona empática y que se exprese bien. También, obviamente, que conozca los diferentes tratamientos. Es una figura cada vez más presente en las clínicas y de su profesionalidad depende en buena medida la captación de nuevos pacientes.

Recepcionista o auxiliar de recepción: también tiene un papel muy importante en la atención y relación con el paciente. A menudo es la primera persona con la que habla el futuro paciente, así que debe transmitir confianza y tener una buena imagen.

En definitiva, el libro tiene la vocación de ser útil a todos los profesionales de una clínica dental y de contribuir al éxito de la misma. Es decir, de ofrecerte una guía para que cualquiera que entre en tu clínica se quede con la boca abierta.

El coaching dental y lo que te puede aportar

En todas las actividades de la vida humana siempre hay espacio para mejorar. Incluso cuando parece que va todo bien, hay cosas que se pueden hacer de otra manera y que nos permiten obtener mejores resultados. Que nos permiten, en definitiva, vivir mejor.

En el mundo en que nos movemos, es fundamental permanecer abiertos a la innovación y a la mejora en todos los ámbitos, tanto a nivel personal como profesional. En este sentido, el coaching puede ser una herramienta muy poderosa. Se trata de una actividad de ayuda y acompañamiento para dar lo mejor de nosotros mismos en el trabajo y en la vida en general.

Aplicado a una clínica dental, lo que conseguimos con el coaching es desarrollar las habilidades de cada profesional para que el resultado global, tanto en el ámbito del servicio médico como en el de la rentabilidad, sea el óptimo. Nuestra experiencia nos permite saber qué rendimiento se puede conseguir si se hacen bien las cosas, por lo que te podemos acompañar, tengas la responsabilidad que tengas, a la hora de definir unos objetivos realistas y de ejecutar las acciones necesarias para conseguirlos.

Es importante aclarar que nuestra labor como coaches es contribuir a mejorar la gestión, pero siempre procurando que eso no perjudique la calidad médica. Es decir, aportamos herramientas que permiten mejorar en todos los ámbitos sin olvidar que estamos hablando de salud. Sobre esta base, acompañamos a la clínica en el proceso de mejorar la gestión financiera, el marketing (siempre con la máxima honestidad y el máximo respeto hacia el código deontológico de la profesión) y el funcionamiento interno del personal, que trabaja día a día para ofrecer el mejor servicio posible. Porque no es incompatible ofrecer un servicio sanitario de la máxima calidad con obtener un rendimiento económico que compense legítimamente el esfuerzo y la inversión, tanto de tiempo como de dinero.

El Coaching Dental puede ser especialmente útil para mejorar la aceptación de los planes de tratamiento. Se acabaron ya los tiempos en que los pacientes llegaban a la clínica y confiaban a ciegas en su dentista. El nuevo consumidor, como te apuntaba antes, está acostumbrado a comparar y decidir. No se conforma con lo primero que encuentra. Y si algo no le convence, no duda en cambiar. Ante este panorama, las clínicas dentales, como cualquier otro negocio que ofrece un servicio, tienen que saber venderse bien. ¿Y cómo pueden saber si lo están haciendo bien? Pues tomando como referencia una serie de indicadores que iremos viendo a lo largo del libro. Por ejemplo, si 8 de cada 10 potenciales pacientes que entran por la puerta no aceptan el plan de tratamiento, algo no acaba de funcionar (o al menos todo lo bien que podría funcionar).

El proceso de coaching sirve para detectar las áreas de mejora y trabajar en ellas, es decir, para que cada persona dentro de la clínica libere su potencial y lo ponga en práctica. Nuestro conocimiento y experiencia nos permiten realizar un acompañamiento en todas las áreas. En la parte financiera, por ejemplo, sabemos qué porcentaje de gasto en cada partida es el adecuado para que salgan los números: cuánto hay que dedicar al local, cuánto a los sueldos, cuánto a suministros, cuánto a material e incluso cuánto a anestesia. Porque comprar bien es tan importante como vender bien. Por eso, en nuestros cursos y en nuestro asesoramiento hay un apartado importante dedicado a la relación con los proveedores y a la gestión de los pagos.

Aunque el coaching tiene sus raíces en la antigua Grecia, donde Sócrates empezó a utilizar el método del diálogo para llegar al conocimiento, no fue hasta mediados de la década de 1970 cuando tomó su forma moderna. Fue de la mano de Timothy Gallwey, que desarrolló una serie de técnicas para ayudar a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento a los deportistas, pues se dio cuenta de que su peor enemigo era su propia mente. Sir John Whitmore adaptó el procedimiento a las empresas inglesas y dio origen al coaching empresarial, y más tarde Thomas J. Leonard se encargó de fusionar conceptos empresariales, psicológicos, filosóficos, deportivos y espirituales para aplicarlo a la vida diaria, creando un proceso que ayuda a las personas a alcanzar más y mejores metas.

El coaching no se centra en lo que las personas han hecho hasta ahora, sino en lo que pueden llegar a hacer, y potencia la responsabilidad personal y el compromiso. Es un modelo imprescindible para las organizaciones que creen en sus personas, que las perciben como su principal activo y que tienen un proyecto no sólo a corto, sino a medio y largo plazo.

El Coaching Dental ayuda a desarrollar competencias como la capacidad de comunicación, la asertividad, la organización personal, la gestión y el trato con los pacientes, etc. El coach debe ofrecer un respeto total hacia su cliente y no juzgarlo, sino sencillamente analizar la información. Eso sí, el cliente, también llamado coachee, se debe comprometer a trabajar en firme para conseguir el objetivo fijado y estar dispuesto a cuestionarse aspectos de sí mismo y de su actividad. Sin este compromiso es muy improbable que el coaching funcione.

Huelga decir que todo proceso de coaching es confidencial, algo imprescindible para que se cree una relación de confianza y se puedan abordar abiertamente los temas importantes. Si bien es cierto que se toca sobre todo la vertiente profesional y empresarial, es imposible separarla totalmente de la personal. Por ello, se acaban abordando todos aquellos temas que influyen en la situación actual de la clínica y que actúan como un obstáculo para alcanzar los objetivos marcados. Siempre que empezamos a colaborar con una clínica dental estudiamos su caso en profundidad y analizamos sus circunstancias, sus fortalezas y su potencial, lo que nos permite hacer un acompañamiento a medida y con unos objetivos específicos. Unos objetivos que tienen que ser realistas, precisos, medibles, alcanzables y tangibles.

Los constantes cambios en el sector a los que me refería en la introducción están haciendo que muchas clínicas inicien procesos de mejora y reestructuración con la finalidad de posicionarse mejor y desarrollar todo su potencial. El Coaching Dental apoya al odontólogo en ese proceso y le facilita nuevos caminos. Es decir, es un proceso de transformación, de conciencia personal y profesional, de descubrimiento y crecimiento. No se trata únicamente de una herramienta para mejorar la gestión, sino de una forma de hacer las cosas, algo así como un espíritu de mejora permanente. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. A través de sesiones interactivas entre el coach y el coachee se analiza la situación, se visualiza el estado deseado, se plantean objetivos concretos y se ponen en marcha acciones que son objeto de seguimiento.

Lo importante es que después del proceso la persona no necesita más al coach, pues integra lo aprendido y lo puede aplicar en el futuro en cualquier otro ámbito profesional y personal, o incluso transmitirlo a otras personas de su entorno, por ejemplo, a su equipo de trabajo si se trata del director o propietario de una clínica. No se crea así una dependencia del coach, sino que se busca la máxima autonomía y libertad del coachee. Por eso, el coaching se desarrolla a lo largo de un período de tiempo concreto y previamente acotado, normalmente entre tres meses y seis meses.

En los siguientes capítulos te mostraré más en detalle lo que el Coaching Dental puede hacer por ti y por cualquier clínica dental. Déjame antes, sin embargo, que te hable de una iniciativa única en el sector odontológico que nos servirá para situar los diferentes ámbitos de mejora en una clínica.

Los 4 pilares del éxito de una clínica dental

En 2012 empezamos a elaborar el primer Estudio de tendencias sobre el futuro de las clínicas dentales a través de la gestión, una iniciativa única en el mundo y que nos ha permitido obtener información contrastada y de primera mano sobre la realidad del sector y sobre sus perspectivas de futuro. El estudio, presentado en el marco de nuestro Foro de Excelencia en Gestión Dental, es el resultado de varios workshops en los que participaron representantes de numerosas clínicas odontológicas de toda España. En cada una de las sesiones se trataron distintos factores que determinan, justamente, la excelencia en la gestión moderna de las clínicas dentales. Y vimos que ésta se sostiene sobre cuatro pilares:

Pilar 1: el ANÁLISIS DE GESTIÓN, para saber qué estamos haciendo bien y qué podemos mejorar.

Pilar 2: el MARKETING, para competir con éxito en un entorno donde la buena comunicación es fundamental para captar y retener pacientes.

Pilar 3: el MANAGEMENT, para administrar de manera óptima los recursos económicos de la clínica.

Pilar 4: las PERSONAS, para seleccionar el mejor talento, retenerlo y crear un entorno de trabajo que contribuya al éxito de la clínica.

Por este motivo hemos decidido estructurar el presente libro, como podrás apreciar si le echas un vistazo al índice, en cuatro partes correspondientes a estos cuatro pilares. De hecho, el libro se subtitula así: «Los 4 pilares para el éxito de una clínica dental».

Permíteme, antes de entrar a fondo en el primero de ellos, el análisis de gestión, explicarte algunas de las conclusiones más destacadas de este estudio, que tal vez conozcas gracias a la publicación de sus resultados en la prensa especializada. La principal conclusión del mismo es que la práctica totalidad de los participantes considera necesario implantar un modelo de gestión eficaz en las clínicas. Los profesionales afirmaron mayoritariamente que el esquema tradicional había quedado obsoleto y otorgaron mucha importancia a la implantación de un nuevo modelo de gestión empresarial.

De unos años a esta parte, las clínicas dentales se han modernizado estéticamente, mostrando una imagen mucho más atractiva y llamativa y dejando atrás los gabinetes y salas de espera anticuados. Sin embargo, este cambio todavía no ha llegado de manera mayoritaria a la gestión, necesaria para atraer pacientes, optimizar recursos, mejorar la calidad del trabajo y, en definitiva, obtener mayores beneficios. El futuro y la supervivencia de las clínicas dentales están íntimamente ligados a la implantación de un modelo de gestión moderno, actualizado y eficaz.

Lo bueno de disponer de un modelo de gestión es que supone una ventaja competitiva frente a la competencia y permite conocer y diagnosticar los errores o desviaciones a tiempo de actuar y corregirlos, lo que, a su vez, permite afrontar el futuro con mayor seguridad. Para ello deben potenciarse determinadas medidas de gestión como la implantación de protocolos, la adaptación máxima a las necesidades del paciente, la ampliación de los servicios ofrecidos, la obtención de certificados de calidad o el establecimiento de modelos y directrices para que todo el personal del equipo esté correctamente formado y preparado.

No te explicaré con detalle todos los resultados del estudio porque podría resultar un poco arduo, pero sí algunas conclusiones que creo que te pueden interesar. Por ejemplo, que casi todos los profesionales que participaron consideran que un futuro sostenible de las clínicas pasa inevitablemente por una continua captación de primeras visitas y por la fidelización del paciente. Para ello es necesario conocerlo bien (sus expectativas, lo que busca, lo que le disgusta, etc.) e implicarlo en procesos que aporten valor añadido a través de técnicas como focus group, encuestas, etc. Se trata de que el paciente, de alguna forma, sienta la clínica como suya, no como ese lugar al que sólo va, y a contrapelo, cuando no tiene más remedio.

Desgraciadamente, aún no existe una conciencia amplia de la importancia de analizar el perfil y los gustos de los pacientes, por lo que sigue siendo una asignatura pendiente. Técnicas que veremos más adelante, como la recogida y el análisis inteligente de datos, el geomarketing o el marketing online permiten captar nuevos pacientes, conocerlos, fidelizar a los que ya tenemos, etc. Pero no hay que hacer las cosas a salto de mata. Esto pasa por hacer un análisis de gestión, elaborar una estrategia coherente e invertir en acciones concretas, con objetivos igualmente concretos y bien definidos. Comunicar eficazmente se ha vuelto totalmente indispensable para hacer frente a la competencia en el sector. La inversión en acciones de comunicación, un pilar básico para el éxito de una clínica dental, debe dejar de verse como un gasto para ser considerado una inversión. Una inversión, además, necesaria para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo.

Otra de las conclusiones relevantes del estudio, además de la necesidad de implantar un sistema de gestión eficaz y de orientarse hacia el paciente con acciones de marketing, fue que debe prestarse más atención al equipo de la clínica. Para la gran mayoría de los expertos consultados es de vital importancia la implantación y mejora de las políticas sobre personas. Hay que implicar al personal en el día a día de la empresa, ya que esto genera conciencia de equipo y aporta una motivación extra. Un tercio de las clínicas consultadas no cuenta todavía con una política de personal, y mucho menos con un plan de incentivos o de carrera, por lo que es un campo con mucho margen de mejora.

El ciento por ciento del panel de expertos otorgó el máximo valor a la existencia de una buena comunicación entre las personas del equipo, sea por el canal que sea. El más habitual son las reuniones de personal, que aportan una relación más directa y eficaz. El problema es que este tipo de reuniones no se sistematizan ni se preparan como se debería, en muchas ocasiones por falta de tiempo, por la dificultad de hacer coincidir a todo el personal o por creer que como las inquietudes del empresario son distintas a las de los empleados, estas reuniones no serán fructíferas.

Por otra parte, una ventaja competitiva para una clínica es contar con las personas mejor capacitadas, por eso se considera fundamental tanto una buena selección de personal como la formación del personal actual. Es un tema complejo y los propietarios de las clínicas a menudo no tienen ni el tiempo ni la formación necesarios para abordarlos con éxito, por lo que cada vez más clínicas delegan estas tareas en profesionales de los recursos humanos.

Aunque queda camino por recorrer, empieza a ser frecuente que los trabajadores tengan una serie de objetivos a alcanzar, asequibles a la vez que retadores, específicos, medibles y delimitados en el tiempo. También, a raíz de esto, cada vez más clínicas cuentan con un sistema de evaluación del desempeño del personal para saber si se alcanzan los objetivos y en qué medida.

En cuanto a la retribución de los empleados, la idea tradicional de que la única es la fija se ha ido abandonando, y la mayoría de los expertos que han colaborado en el estudio afirma que existe una partida de retribución variable para los trabajadores en función de los logros. Esto, como veremos cuando desarrollemos el Pilar 4 —las personas—, contribuye a mejorar la motivación y la implicación, así como la identificación con los objetivos generales de la clínica, logrando de este modo un alineamiento entre empresa y empleados.

Además de la retribución económica, hay otras maneras de recompensar el buen trabajo realizado: beneficios sociales, días libres, flexibilidad de horarios, etc. Este tipo de acciones ya se están empezando a aplicar en las clínicas dentales y son consideradas por un alto porcentaje de los expertos consultados como una buena opción retributiva.

En definitiva, podemos concluir que la excelencia en la gestión dental se apoya fundamentalmente en cuatro aspectos: un análisis o auditoría de la situación interna y del entorno para saber de qué situación partimos y adónde queremos llegar; un modelo de gestión moderno y eficaz; la implantación y desarrollo de acciones de marketing que permitan llegar a más pacientes, superar a los competidores e instaurar la clínica como la referencia en el área de influencia; y el establecimiento y mejora de las políticas sobre las personas que componen los equipos.

Veamos, pues, en detalle cada uno de estos pilares.

Pilar 1

El ANÁLISIS DE GESTIÓN

Para qué

En la realización de análisis o auditorías de gestión a clínicas dentales, observamos motivos frecuentes de insatisfacción por parte de los pacientes que no siempre responden a la efectividad o los resultados de las intervenciones médicas. Por eso, una gestión eficiente de los recursos sanitarios debe considerar no sólo los aspectos clínicos, sino también la organización de los centros, su accesibilidad, la disponibilidad del servicio, la apariencia física del espacio y del personal, etc., así como ser capaz de alimentar la motivación y promover la creatividad y la iniciativa entre los integrantes del equipo. Detectar las debilidades e ineficiencias de los procesos de atención al paciente es el primer paso para encaminarse hacia la excelencia.

En la atención odontológica, la satisfacción del paciente se considera un aspecto fundamental. Es muy recomendable, como veremos, medirla con encuestas, que nos permiten no sólo detectar problemas, sino también oportunidades de mejora en el funcionamiento de cada área de la clínica dental. El grado de satisfacción va en función de la apreciación que hace el paciente del servicio recibido, que por supuesto está condicionado por sus expectativas. Éstas dependen de diversos factores, como el trato recibido en experiencias previas, el tiempo de espera, el grado de resolución obtenido, etc. No hay unos estándares universales, por lo que la valoración del paciente siempre será personal y subjetiva.

Una atención médica impecable no es suficiente para que el paciente se vaya satisfecho. Hay otros aspectos muy importantes a tener en cuenta que no tienen nada que ver con la calidad técnica del servicio. En ocasiones lo que más valora el paciente es el trato, la información que recibe o el nivel de bienestar que alcanza tras el tratamiento. O incluso la limpieza o el aspecto de las instalaciones.

Las razones que influyen en las valoraciones de los pacientes pueden ser, por tanto, muy variadas. Parasuraman, Zeithaml y Berry propusieron en 1985 un modelo teórico con el que describían los principales inconvenientes para asegurar la calidad en las empresas de servicios, que podría aplicarse también al caso de las clínicas dentales. Conforme a esta teoría, el primer escollo para dar un servicio de calidad es no saber qué desean/necesitan los pacientes. En la práctica, esto significa que la dirección de la clínica ignora lo que los pacientes esperan, lo que más les importa y lo que para ellos es una asistencia de calidad. Normalmente, esto se debe a que no existe ningún mecanismo para «escuchar» a los pacientes (buzón de sugerencias, encuestas, reuniones con pacientes, etc.) y a que se pierden las oportunidades naturales para ello (no se atiende a los comentarios realizados en los gabinetes o en los pasillos, no se pregunta a los pacientes su opinión, etc.).

Una segunda dificultad se presenta cuando, aun sabiendo lo que los pacientes desean o esperan del servicio, no se es capaz de definir estándares de calidad acordes a dichas expectativas, bien porque no se da importancia a la información obtenida o bien porque no se sabe cómo aprovechar esa información.

Adicionalmente, otra dificultad surge cuando no se pueden especificar objetivos de calidad realistas y acordes con lo que los pacientes esperan, porque los diferentes profesionales no participan en la definición de esos objetivos o porque, sencillamente, una vez especificados por la dirección de la clínica, el resto de los integrantes del equipo los desconocen o los ignoran. Se trata de una dificultad muy común y que, muchas veces, por exceso de trabajo o por dificultades estructurales, es difícil de soslayar. Por eso hablaremos más adelante de la importancia de organizar bien el trabajo de la clínica y distribuir las tareas de una forma clara y precisa.

Una cuarta dificultad aparece cuando los canales de comunicación no funcionan correctamente y la oferta del servicio se realiza de forma inapropiada (o no se realiza de ninguna forma), por lo que las expectativas sobre el mismo pueden estar totalmente desajustadas.

El último problema que afecta negativamente a la calidad del servicio, según el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry, que sigue siendo vigente, surge cuando los pacientes esperan mucho más del servicio de lo que la clínica es capaz de ofrecer. En este caso se mostrarán insatisfechos y, por tanto, cambiarán de clínica o no cumplirán las prescripciones médicas o dejarán de acudir a alguna cita, con el consiguiente perjuicio para otros pacientes y para la organización.

Siempre corresponde al paciente determinar si las condiciones que rodearon la intervención fueron acertadas o si el proceso podía haber estado mejor organizado para que se sintiera más cómodo. Como se suele decir, «el cliente siempre tiene la razón», y aquí también. Mejorar la calidad del servicio pasa por conocernos a nosotros mismos (nuestras fortalezas, pero también nuestras debilidades) y por conocer las necesidades y expectativas de nuestros pacientes, que debemos convertir, si queremos tener éxito, en requisitos y objetivos asistenciales.

El análisis de gestión, por tanto, se hace para lograr tener pacientes satisfechos, pues sin pacientes satisfechos todo lo demás deja de tener sentido. Sirve para analizar lo que hacemos bien y lo que hacemos mal o podríamos hacer mejor, y en base a esta información reorientar los procesos para que incorporen el punto de vista del paciente. A partir de ahí entramos en otros aspectos, como la organización, la administración, la relación con los proveedores, la eficacia de la comunicación externa e interna, la satisfacción y motivación del personal, etc. Porque al final, si una clínica funciona con profesionalidad y tiene un equipo preparado y motivado, los pacientes saldrán satisfechos, la recomendarán a las personas de su entorno y todo el mundo se verá beneficiado.

Aspectos a analizar

El análisis de la gestión debe estudiar numerosos aspectos a fin de conocer el estado y la situación actual de la clínica. Se analizan la atención al paciente, la situación económico-financiera, la ubicación y visibilidad de la clínica, las instalaciones, los protocolos internos, la política comercial, la organización y satisfacción del personal, las herramientas de comunicación y promoción empleadas, la identidad corporativa, la competencia, etc. Con todas estas variables se configura lo que en marketing se llama el «análisis DAFO» (iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). El análisis de las variables internas permite identificar las Debilidades y Fortalezas, mientras que el análisis de los aspectos externos permite establecer las Amenazas y Oportunidades.

El experto Esteban Glagovsky define estos cuatro elementos de la siguiente manera:

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la subsistencia de la organización.

Fortalezas: son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa y por las que tiene una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que controla, capacidades y habilidades que posee, actividades que desarrolla positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores del entorno que resultan favorables, explotables y que pueden permitir obtener ventajas competitivas.

Existen dos variables sobre las que es más fácil actuar: las fortalezas y debilidades. Sin embargo, las oportunidades y amenazas presentan un mayor problema, al ser factores externos sobre los que es difícil incidir.

Cuando en VP20 realizamos un análisis de gestión para nuestros clientes, lo primero que hacemos es reunirnos durante varias sesiones con ellos y pedirles que nos faciliten información sobre multitud de aspectos:

La historia de la clínica, que nos sirve para trazar una trayectoria imaginaria entre el «de dónde venimos» y el «adónde vamos».

La forma jurídica, pues a partir de un determinado nivel de facturación (100.000 euros al año y más de un empleado) sale más a cuenta desde el punto de vista fiscal ser sociedad limitada que autónomo, algo que muchos odontólogos todavía desconocen.

La descripción de la actividad de la empresa y su panel de servicios, es decir, los servicios que ofrece y los que no. Algunas clínicas ofrecen, por ejemplo, blanqueamiento con luz fría, algunas dan la opción de elegir entre la anestesia tradicional o la sedación consciente, etc.

Las áreas en las que trabaja y en qué se diferencia de sus competidores.

Los segmentos de población a los que se dirige. Por ejemplo, hay quien dice: «Yo sólo quiero pacientes de alto poder adquisitivo», pero la realidad demuestra que lo que le da de comer es la clase media (como a la mayoría de las clínicas, por otra parte).

Etcétera.

Esto nos permite saber lo que el cliente sabe de sí mismo y de su competencia, y nos aporta información útil sobre sus fortalezas o debilidades.

Después le preguntamos qué elementos de identidad corporativa tiene: papelería comercial, cartelería, folletos, rotulación exterior e interior, logotipo, uniformes, etc. Si has asistido a alguno de nuestros cursos seguro que nos habrás oído decir que la imagen es el símbolo de la evidencia y que lo que ofrecemos en las clínicas es un intangible. El paciente suscribe el plan de tratamiento muchas veces sin saber si el/la odontólogo/a es buen profesional, por lo que hace lo que llamamos un «acto de fe». Eso sí, condicionado por aspectos como la imagen de la clínica o el trato recibido desde el momento en que traspasa la puerta de entrada. Que la clínica esté bien iluminada, que el trato sea cálido o que se respete el horario de las citas tiene mucha más importancia de lo que a priori podría parecer.

También la imagen de los odontólogos y de todo el personal es muy importante, mucho más de lo que algunos creen. No basta con ser un excelente profesional, sino que hay que cuidar los detalles, entre ellos el aspecto personal. A menudo explico en mis conferencias y cursos una anécdota real, la de un paciente de una clínica de Córdoba. Me senté a su lado en la sala de espera y empezó a hablar conmigo. Y en una de estas va y me dice: «Yo vengo siempre por las mañanas». Intrigado, le pregunto: «¿Y eso por qué?». Y contesta: «Porque por las tardes veo que llega el dentista con el pelo pegado de dormir la siesta y no me fío. Prefiero venir por las mañanas, que sé que está fresco».

Junto al panel de servicios reflejamos el organigrama de la clínica. Suele ser sencillo, ya que en muchos casos hablamos de un odontólogo o una odontóloga que se encarga también de la dirección y del que «cuelgan» otro u otros odontólogos, uno o varios auxiliares de clínica, uno o varios higienistas y uno o dos recepcionistas. Cuando se trata de un grupo de clínicas, la cosa se complica un poco, pues a veces cuentan con un/a controller o responsable de finanzas compartido, o incluso una persona responsable de recursos humanos o de marketing y comunicación para todas las clínicas del grupo. Pero por lo general no son estructuras complejas. No obstante, a menudo encontramos cierto caos organizativo en el que no quedan claramente definidas las funciones de cada persona y el resultado depende más de la buena voluntad de cada empleado que de las indicaciones recibidas desde la dirección. Por eso más adelante hablaremos de la importancia de la organización interna, de la comunicación y de la gestión de los recursos humanos.

En la parte de análisis del entorno nos ocupamos de ver los principales indicadores de población, los grupos de edad, las tasas de desempleo, el poder adquisitivo, el número de odontólogos por habitante, las clínicas que por proximidad y servicios pueden considerarse competidoras, etc. Es decir, todos aquellos datos que nos ayudan a definir y delimitar el «mercado» de esa clínica, en otras palabras, sus potenciales pacientes. También analizamos otros elementos como los centros educativos próximos, pues pueden ser muy importantes a la hora de realizar actividades de marketing para promocionar la salud bucodental entre la población infantil y adolescente.

Asimismo es importante analizar la imagen y, en general, la comunicación. Como veremos en el apartado dedicado al marketing, todo lo que hacemos en una clínica «comunica», es decir, transmite algún mensaje. La comunicación no es sólo poner el membrete en un papel o explicar los servicios que ofrecemos. También comunica el rótulo que hay en la calle, los escaparates, la forma de vestir de los diferentes miembros del equipo, el mobiliario y hasta el color de las paredes. TODO comunica. Y, por tanto, todo debe ser objeto de análisis para ver cómo lo estamos haciendo. El simple hecho, por ejemplo, de cambiar el rótulo exterior de la clínica y poner uno más moderno que se ilumine por la noche puede proporcionar una visibilidad enorme y atraer a nuevos pacientes potenciales.

Tal vez me dirás: «Es que yo soy dentista (o auxiliar o higienista o…) y no entiendo de estas cosas». Tienes razón: todos no podemos entender de todo, eso está claro. Sin embargo, gracias a lo que te explicamos brevemente en este libro puedes tomar conciencia de la importancia de los diferentes aspectos que influyen en el éxito de una clínica y formarte o pedir ayuda a profesionales expertos en cada ámbito: en administración y finanzas, en marketing, en recursos humanos, etc. Al final, si todos estos aspectos están controlados y bajo la responsabilidad de personas competentes, podrás dedicarte mejor a lo tuyo y más lo disfrutarás. Porque cuando hablamos de que una clínica dental tenga éxito no sólo nos referimos a que sea rentable, sino a que todos los que trabajan en ella puedan hacer bien su trabajo sin tener que preocuparse de otros aspectos que los despistan e incluso los aburren.

El mystery shopping

El análisis de gestión, como vemos, no incluye sólo aspectos internos, sino también externos. En este sentido, es importante analizar a cada competidor situado en la zona de influencia: su ubicación, su forma de dar a conocer sus servicios, cómo llevan a cabo la atención al paciente, etc. Este análisis de la competencia solemos realizarlo mediante una técnica conocida como mystery shopping (traducido aquí como «cliente misterioso»), que fuimos pioneros en introducir en el sector de los servicios odontológicos.

El mystery shopping se suele usar para valorar la calidad en la atención al cliente que ofrece una empresa cualquiera. Consiste en enviar una o varias personas a la clínica de nuestro cliente sin advertirles que los enviamos nosotros. Estas personas actúan como un paciente normal, solicitan un servicio, realizan preguntas y finalmente elaboran un informe con todo lo que han observado, tanto positivo como negativo.

Lo novedoso en nuestro caso es que, además, realizamos el mismo procedimiento en una muestra representativa de las clínicas cercanas, de manera que nuestros mystery shoppers recogen información de cómo lo hace la competencia. Esto nos permite poder explicarle a nuestro cliente en qué está siendo mejor que el resto y, sobre todo, en qué debe mejorar para no quedarse atrás. Nuestra larga experiencia analizando diferentes clínicas también nos da un acervo importante para realizar recomendaciones de mejora que sabemos que se traducirán en más pacientes satisfechos y, por tanto, en una mayor rentabilidad sin mermar la calidad asistencial.

El cliente misterioso analiza numerosos aspectos, entre ellos la atención telefónica (cuando llama para pedir la cita o para posponerla), la atención al llegar a la clínica, el aspecto exterior, la imagen que ofrecen la recepción y la sala de espera, la espaciosidad del gabinete y su equipamiento, la explicación del odontólogo o la odontóloga sobre el tratamiento a realizar, etc.

Posteriormente elabora un informe con la información recogida que sirve de base para analizar las diferentes variables y realizar propuestas de mejora en cualquiera de los aspectos de la atención y para todos los profesionales de la clínica que intervienen en la misma.

Algunos ejemplos pueden servir mucho más que cualquier explicación, así que te ofrecemos a continuación algunos fragmentos de diferentes informes de mystery shopping. Es importante señalar que las valoraciones recogidas no corresponden a ninguna clínica en concreto, sino que son una selección de diferentes casos.

Al analizar la atención telefónica, el mystery shopper puede reflejar aspectos a mejorar, por ejemplo:

Se ha llamado una única vez para pedir cita.

Se da cita en las 24/48 horas posteriores a la llamada.

En cuanto a la atención en el gabinete, nuestro cliente misterioso podría apuntar lo siguiente:

El gabinete se encuentra ordenado y limpio.

Se especifican los precios de todas las acciones a realizar en el tratamiento.

Se trata únicamente de algunos ejemplos de posibles comentarios durante una primera visita de diagnóstico. Por supuesto, podrían apuntarse muchas más cosas. De hecho, un informe de mystery shopping suele ser exhaustivo, pero insisto en que aquí sólo incluyo algún ejemplo para no cansarte.

En ocasiones, el informe recoge impresiones más subjetivas que también pueden ser valiosas a la hora de valorar los aspectos de mejora. Por ejemplo:

«En el gabinete atiende un doctor joven, que explica el tratamiento que considera más adecuado al paciente. Aunque su explicación es correcta, transmite un poco de inseguridad a la hora de expresarse, lo que no contribuye a la tranquilidad del paciente».

«El/la coordinador/a de tratamientos explica correctamente la planificación del tratamiento y los precios. No obstante, a medida que transcurre la conversación adopta una forma de dirigirse al paciente que, aunque correcta, resulta demasiado coloquial.»

Como te apuntaba al inicio del capítulo, estas impresiones se acompañan de las obtenidas durante la visita o visitas a clínicas cercanas, es decir, a la competencia. Esto permite detectar amenazas (cosas que la competencia hace o que hace mejor que nosotros) y oportunidades (cosas que la competencia no hace o que podemos hacer mejor que ellos). Veamos algunos ejemplos:

OPORTUNIDAD

«Dos clínicas de nuestro entorno superan el tiempo de espera medio recomendable hoy día en más de 20 minutos. Podemos aprovechar este aspecto si reducimos nuestros tiempos de espera.»

AMENAZA

«La mayoría de nuestros competidores están situados en zonas más comerciales que nosotros. La ubicación de la clínica es un factor muy importante para la captación de nuevos pacientes.»

Como puedes ver, las observaciones se refieren a cuestiones sencillas, pero que a menudo pasan desapercibidas para alguien «de dentro», es decir, para el equipo habitual de la clínica. Sólo cuando alguien externo se fija en estos aspectos y nos los hace notar tomamos conciencia de su existencia. Como veremos más adelante, corregirlos o mejorarlos no comporta, la mayor parte de las veces, ni un gran esfuerzo ni una gran inversión económica. Son muchas veces simples detalles. Pero ya se sabe que, cuando la competencia es dura, la diferencia está en los detalles.

Análisis DAFO

Como te explicaba más arriba, el análisis de los diferentes aspectos del funcionamiento de la clínica y de su entorno da como resultado una matriz denominada DAFO, que podría resumirse en el siguiente esquema:

El resultado es, por supuesto, diferente en cada clínica, y se obtiene después de recopilar información y de realizar varias sesiones de coaching con los responsables de la clínica. Puedes probar a realizar tu propio DAFO, pero te aconsejamos que lo haga alguien externo que no esté condicionado por relaciones profesionales o afectivas. Es decir, alguien que pueda ser lo más objetivo posible.

En cualquier caso, para que te hagas una idea de lo que podría resultar, te ofrecemos a continuación un ejemplo imaginario que muestra diferentes situaciones posibles:

DEBILIDADES

Área Clínica

Se realizan diagnósticos incompletos.

El lenguaje usado para explicar el diagnóstico es muy técnico.

Área de gestión

Se dedica poco tiempo a la gestión.

Gastos excesivos para el nivel de facturación.

Área de marketing

Página web anticuada que transmite mala imagen.

No hay un seguimiento de los pacientes.

Área de recursos humanos

Desmotivación generalizada del personal.

Inexistencia de un plan de incentivos para el personal.

AMENAZAS

Los competidores en la zona de influencia están realizando campañas de marketing.

Percepción como clínica cara.

FORTALEZAS

Empleo de materiales de alta calidad.

Equipamiento moderno (máquina de sedación consciente, escáner intraoral, etc.).

OPORTUNIDADES

Capacidad para asumir más trabajo.

Posibilidad de abrir una segunda clínica.

Uno de los problemas que más a menudo encontramos es que la dirección de la clínica está planteada sólo desde el punto de vista clínico y no hay un desarrollo profesional de la gestión. La dirección de la clínica no cuenta con un análisis de datos objetivos, por lo que la toma de decisiones carece de criterios técnicos. Igualmente, tampoco existen objetivos cualitativos y cuantitativos de crecimiento o penetración de mercado. Ante esto, solemos plantear medidas correctoras como:

Establecer un modelo directivo basado tanto en la calidad asistencial como en el management.

Crear un Plan Estratégico anual y a varios años vista con unos objetivos de crecimiento, desarrollo y posicionamiento de la empresa.

Dar a conocer este plan a todo el personal y crear un plan de motivación y retribución que permita conseguir los nuevos objetivos de crecimiento y rentabilidad.

Otro aspecto recurrente es el desaprovechamiento o infrautilización de los gabinetes. A veces una clínica tiene tres gabinetes y un solo odontólogo que va pasando de uno a otro, y como mucho un par de tardes a la semana viene otro odontólogo a trabajar en alguna área específica. Aunque sigue siendo muy habitual, anestesiar a un paciente y dejarlo solo mientras te vas a otro gabinete no es dar un buen servicio. El servicio correcto consiste en quedarte con el paciente e ir explicándole, mientras hace efecto la anestesia, lo que le vas a hacer.

Otro de los aspectos a mejorar que más a menudo encontramos tiene que ver con lo que ahora se llama «proxémica», es decir, la gestión del espacio. Antes las clínicas dentales tenían aspecto de consulta médica de toda la vida, con paredes blancas e hileras de sillas en la sala de espera. Ahora, y cada vez más, tienen un aspecto amable, friendly, con tonos neutros y materiales como cristal o acero. Con esto se busca crear un ambiente en el que el paciente se sienta cómodo y relajado mientras espera o mientras es atendido.

En lo referente a administración, sigue siendo habitual, aunque parezca increíble a estas alturas, la «cuenta de la vieja»: tanto entra, tanto sale y lo que queda es beneficio. Muy pocas clínicas hacen una cuenta de explotación, por lo que al final no saben si realmente ganan o no dinero, y mucho menos cuánto. Y a veces se encuentran con sorpresas desagradables como gastos imprevistos que les obligan a tirar de recursos propios o de préstamos que podrían evitar.

En cuanto a la organización interna, es frecuente encontrar estructuras muy personalistas, paternalistas y piramidales. O, dicho de una forma más clara: el dueño por encima y el resto por abajo. Los niveles de información que maneja el personal están dispersos, no contando con procedimientos que permitan acceso inmediato para la toma de decisiones y generando sensación de caos. En estas situaciones, así como en otras similares, proponemos crear un mínimo organigrama con tres departamentos:

dirección y coordinación, por lo general, a cargo del odontólogo-propietario;

gestión, que puede ocuparse de los aspectos administrativos y de personal; y

comercial o marketing, que puede ser tanto una persona interna, si el volumen de trabajo lo justifica, como una empresa externa.

En cualquier caso, como veremos más adelante, una buena distribución de roles y de cargas de trabajo es fundamental para que haya buen ambiente de trabajo en la clínica y que eso se transmita a los pacientes.

Establecer una estrategia y definir objetivos y acciones

A partir del DAFO podemos diseñar una estrategia y una serie de propuestas de cambio concretas (o sea, una serie de medidas correctoras para los problemas que hemos detectado). Lo más importante es que podemos hacerlo a partir de informaciones ciertas y fiables, no de simples impresiones o de datos sesgados. Para establecer esa estrategia se realizan nuevas sesiones de coaching donde se analizan los resultados obtenidos y se proyecta a futuro la visión de la clínica ideal que deseamos tener. También se establecen objetivos concretos y se propone un plan de acción para lograrlos.

Uno de los aspectos clave de esta planificación es la segmentación, es decir, la definición del público al que nos queremos dirigir. En base a la información recogida sobre la composición socio-económica y la situación demográfica de la zona de influencia, los responsables de la clínica deben elegir aquella estrategia de cobertura de mercado que consideren más adecuada a sus necesidades, recursos y posición. Se debe decidir a qué segmento o segmentos dirigirse y cómo hacerlo, si de forma general o individualizada. Esto último depende también de la inversión económica que la empresa esté dispuesta a acometer.

El Plan Estratégico que saldrá a partir de la información recogida en la auditoría debe ser:

Cuantitativo: establecerá las cifras que se propone alcanzar la clínica.

Específico: describirá el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir.

Temporal: indicará los plazos marcados para alcanzar esas metas.

Por otra parte, el Plan Estratégico debe recoger tres puntos principales:

Objetivos: Los objetivos deben ser concretos y delimitados en el tiempo. No son válidos objetivos del tipo: «Optimizar los recursos empleados» o «Maximizar el beneficio», ya que no indican una cantidad a alcanzar ni un plazo para conseguirlo.

Políticas: Una política es una conducta que marca la compañía y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. Esa «actitud» o política afecta a todos los ámbitos: tesorería, atención al paciente, recursos humanos, imagen corporativa, reparto de dividendos…

Acciones: Se llevan a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas y vertebrar la estrategia global de la empresa. Se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y su finalidad. Así, se pueden asociar a un objetivo estratégico o a una política de empresa.

En la práctica, el Plan Estratégico se suele sintetizar en un documento escrito no muy extenso, generalmente de menos de 20 páginas, que recoge como mínimo estos tres aspectos: objetivos, políticas y acciones. No describe con detalle cada una de las acciones previstas, pero sí las enumera o apunta.

Nuestra larga experiencia en el coaching con clínicas pone de manifiesto que aquellas que establecen objetivos tienen una mayor probabilidad de conseguir el éxito que aquellas que no lo hacen. Los objetivos (y su revisión periódica) evitan que la empresa esté a merced de la buena voluntad de su personal. Son el primer paso para pasar de las buenas intenciones generales a los compromisos concretos, es decir, a una mayor involucración de todo el equipo.

Los objetivos, aunque parezca una perogrullada, deben ser susceptibles de poder realizarse, o sea, deben ser realistas. Un objetivo demasiado ambicioso o difícil de lograr sólo generará frustración y descontento en el equipo; por otro lado, un objetivo demasiado fácil de lograr no será un reto y dará lugar a apatía y desmotivación.

Cada área de la clínica debe tener unos objetivos propios: atención clínica, atención al paciente, coordinación de tratamientos, gestión, etc. De esta forma, nos aseguramos de que todos los elementos importantes de la organización queden dentro del Plan Estratégico.

A continuación se describen algunos de los objetivos más habituales:

Penetración de mercado: se refieren a cuántos habitantes de la zona de influencia de la clínica se van a convertir en pacientes, en cuanto tiempo, qué tratamientos contratarán más, etc.

Incorporación de nuevas prestaciones: la innovación en una clínica dental suele concretarse en la incorporación de nuevos servicios o en la renovación y/o modernización de la aparatología utilizada. Ésta debe planificarse para que responda a las líneas estratégicas marcadas.

Rentabilidad: se establecen en base a la información económico-financiera disponible y a los parámetros habituales del sector. Deben ser ambiciosos y a la vez realistas, e ir acompañados de los medios para alcanzarlos.

Productividad: son aquellos que miden la capacidad de resolución entre los tratamientos que se realizan y el tiempo que se necesita desde que comienzan hasta su finalización. Aquí juega un papel importante la capacidad de la empresa para ofrecer sistemas de cobro a pacientes que permitan conseguir los ingresos en tiempo y forma.

Desempeño de las personas: no es nada fácil establecer objetivos de desempeño del personal ni evaluar su trabajo, pero son necesarios para motivar a las personas. Es un tema delicado, pues hay que lograr un equilibrio entre rentabilidad y calidad en la prestación de los servicios.

Estos objetivos, como digo, deben ser sometidos a un seguimiento y a mediciones periódicas para que no sea necesario afrontar un nuevo análisis de gestión al cabo de poco tiempo, sino que baste con reconducir aquello que no ha funcionado e insistir en lo que sí ha funcionado.

Para acabar este apartado, déjame explicarte que el análisis y el resto del proceso de coaching, deben estar claramente enfocados a la mejora de la calidad en todos los ámbitos. Todo en conjunto debe responder a unos altos estándares de calidad, no sólo la calidad asistencial, sino la gestión, el marketing, los recursos humanos, etc. En este sentido, nuestra empresa ofrece la garantía del Club de Excelencia en Gestión, responsable del Modelo EFQM de Excelencia, del que somos evaluadores acreditados. Por eso verás que a menudo hablamos de calidad y excelencia, ya que nuestras propuestas de mejora responden a esa norma europea, la de mayor prestigio en el sector.

Pilar 2

El MARKETING

El marketing dental

Hace apenas veinte años la odontología y el marketing eran conceptos prácticamente antagónicos. Las personas iban a una clínica cuando tenían un problema de salud dental y el odontólogo les atendía. Y punto. Ahora, sin embargo, no basta con ser un buen profesional de la odontología, también hay que «vender» bien el servicio que se ofrece. El paciente ya no es sólo un paciente, es también un cliente y un consumidor de nuestros servicios. Un ejemplo claro de esta nueva orientación es que antes las clínicas estaban casi siempre en un primer piso, mientras que ahora están a pie de calle. Bajarse a la calle era considerado antaño casi un sacrilegio, porque ahí estaban sólo los «comercios». Hoy en día, en cambio, lo inconcebible es abrir una clínica dental en un primer piso.

Hablábamos en el último capítulo de calidad y excelencia. Pues bien, mejorar la calidad pasa por conocer las necesidades y expectativas de los pacientes y convertirlas en requisitos y en objetivos asistenciales. Se trata, en definitiva, de reorientar los procesos para que incorporen el punto de vista del paciente.

La idea es sencilla. Para una idónea prestación de un determinado servicio deben coincidir:

un paciente potencial que busca un servicio;

un servicio apropiado para ese paciente;

el momento oportuno para su consumo;

un lugar accesible donde adquirirlo o consumirlo; y

que el paciente sepa cómo emplear adecuadamente dicho servicio.

Por eso el marketing es actualmente fundamental en el sector de los servicios odontológicos, pues su función consiste en captar a los consumidores, comprender sus necesidades y satisfacerlas. Para lograr esto es imprescindible que la organización se oriente hacia el paciente en todos sus procesos. Esto significa hacer lo siguiente:

definir los productos o servicios que necesitan o desean los pacientes;

ponerlos a su alcance;

fijar los costes para formalizar el intercambio;

informar de esta oferta de productos o servicios;

contar con los mejores profesionales disponibles;

prestar el servicio; y

medir la satisfacción del paciente para seguir mejorando.

Aunque hemos escuchado y leído mil veces la palabra, no todo el mundo tiene claro qué es el marketing, por lo que creo que no está de más una breve explicación. El concepto nació en Estados Unidos en la segunda década del siglo pasado como respuesta a la necesidad de las empresas de diferenciar sus productos de los de la competencia y darlos a conocer, pero no se convirtió en disciplina hasta los años cincuenta. Las empresas de servicios empezaron a utilizarlo bastante más tarde debido a la dificultad de comunicar los beneficios de algo que no tiene cuerpo y es, por tanto, intangible. En nuestro caso, tenemos un servicio que forma parte de los dedicados al cuidado de la salud, aunque en los últimos años cuenta con una clara ramificación hacia la estética, lo que permite explorar nuevos terrenos de demanda. Pero básicamente una clínica dental vende algo intangible.

Ahora los pacientes-consumidores son conscientes del abanico de posibilidades que tienen a su alcance, que se ha multiplicado exponencialmente en los últimos años. Esto hace necesario diferenciarse (destacar las ventajas de nuestro servicio) y darse a conocer, y éstas son, precisamente, las funciones del marketing. ¿Cómo conseguir que nos elijan a nosotros y no a nuestros competidores? La respuesta es el marketing, es decir, un conjunto de acciones y actuaciones planificadas, coherentes y acotadas en el tiempo que promuevan los elementos diferenciales de nuestro servicio odontológico en el mercado.

Cuando oyen hablar de marketing, la mayoría de los empresarios piensan que es una función difícil de desarrollar. En el sector odontológico esta sensación se acrecienta, ya que los profesionales de una clínica no lo ven como una responsabilidad propia de su rango o de su función. Sin embargo, una clínica también es una empresa, por lo que alguien debe encargarse de la gestión comercial, sobre todo, como venimos resaltando desde las primeras líneas del libro, teniendo en cuenta que la competencia y la exigencia de los pacientes es cada vez mayor.

El marketing, por tanto, forma parte de las obligaciones de cualquier empresario, entendido éste como el máximo responsable de la gestión de un negocio. Y en cierta medida implica a todos los empleados, que tienen una función, mayor o menor, en la comunicación y en la prestación del servicio.

En realidad, el marketing no entraña más dificultad que atender a los proveedores, organizar al personal, gestionar una agenda de pacientes o realizar una endodoncia. Lo único que se necesita es estar al tanto de las reglas fundamentales de esta disciplina y entender, planificar, ejecutar y controlar una serie de acciones comerciales que influyen mucho más de lo que pensamos en el éxito de nuestro negocio.

Debemos eliminar la creencia generalizada de que para hacer marketing dental hay que ser un experto e invertir altas partidas económicas. En realidad la formación y el entrenamiento están al alcance de cualquiera que quiera implicarse en su implantación.

El principal objetivo del marketing dental es encontrar el mercado apropiado para las prestaciones odontológicas que se ofrecen, para posteriormente implantar una comunicación activa con ese mercado. Ofrece al profesional de la Odontología múltiples oportunidades de conseguir éxito en su clínica, es decir, de generar beneficios sociales y económicos.

A través de las actividades de marketing dental se pueden conseguir desde el principio beneficios reales y medibles como:

Distinguir nuestra clínica de la competencia.

Aumentar nuestra visibilidad en la zona.

Mantener contacto con nuestros «mejores pacientes» y conseguir que nos recomienden.

Establecer tarifas de precios adecuadas.

Etcétera.

En el marketing dental, como en el marketing de servicios en general, la clave está en comunicarse. El proceso de comunicación se puede hacer de diferentes formas y utilizando distintos medios, pero siempre hay que intentar transmitir la solución a un problema específico. Ésta es la única forma de captar pacientes nuevos. Todo producto y todo servicio viene a solucionar un problema o a cubrir una necesidad, y en nuestra comunicación debemos tener siempre presente qué problema o necesidad cubrimos.

Una de las quejas más comunes en el colectivo de la Odontología es que un alto porcentaje de pacientes no completan el plan de tratamiento. Se suele echar la culpa a los pacientes, que al parecer no prestan la suficiente atención y no conocen la gravedad de las posibles consecuencias a medio y largo plazo de abandonar el tratamiento. Sin embargo, tendríamos que ser un poco más autocríticos y pensar que tal vez no estamos comunicando suficientemente bien el problema al paciente y las consecuencias de sus decisiones. En la actualidad siguen predominando las explicaciones escasas, el lenguaje técnico y la no utilización de elementos de apoyo.

Los pacientes ahora se informan y quieren un trato adecuado a su circunstancia personal. Es un error esperar que, simplemente con la jerarquía que ofrece la situación médico-paciente, éste aceptará cualquier planteamiento. Tenemos que esforzarnos para conocer al usuario de nuestros servicios y comunicarnos adecuadamente con él.

Comprender al usuario de tus servicios

Así que tenemos un panorama que podríamos resumir así: incremento de la competencia, rápidos cambios del entorno y aumento de las exigencias de los pacientes. Esto requiere que las empresas odontológicas estudien y comprendan el comportamiento del consumidor y su entorno. Es preciso responder a unas preguntas fundamentales que nos servirán para guiar los planes y acciones de marketing:

¿Por qué los pacientes actúan de una determinada forma?

¿Por qué contratan determinados tratamientos y no otros?

¿Por qué se atienden en una clínica concreta?

Se trata, en definitiva, de estudiar el mercado, porque no podemos olvidar que aunque la clínica preste un servicio médico, está dentro de un mercado. El estudio del mercado en el sector odontológico plantea múltiples dificultades, entre ellas las siguientes:

Los pacientes no solemos ser plenamente conscientes de por qué nos quedamos con un servicio o una determinada marca.

A menudo no queremos revelar la verdad.

Con frecuencia intentamos comunicar mucho más de lo que realmente sabemos.

Somos complejos.

Nuestra afectividad nos impulsa frecuentemente hacia reacciones no meditadas, impulsivas, irreflexivas e incluso incoherentes.

Sin embargo, la toma de decisiones requiere información, así que hay que intentar obtenerla, al menos hasta donde sea posible. Información y decisión están íntimamente relacionadas. En la clínica muchas decisiones son intuitivas, se toman casi instantáneamente. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un mercado cambiante y competitivo, no podemos tomar decisiones rutinarias, pues pueden comprometer el futuro de la clínica.

Muchas clínicas han comprendido ya la necesidad de instituir en el interior de sus organizaciones dispositivos para captar información, almacenarla, gestionarla de forma adecuada y utilizarla en sus procesos. Se trata de crear un banco de datos para ponerlo a disposición de los responsables de tomar decisiones. El conocimiento de los pacientes que proporciona el análisis de las bases de datos permite estrechar las relaciones, influir en ellos y fidelizarlos de diferentes maneras: planes de descuento, promociones, premios por aportar nuevos pacientes, etc.

Ahora bien, ¿qué información necesitamos y de dónde la podemos sacar?

Por un lado tenemos los datos internos, es decir, aquellos que proceden del interior de la clínica. Una fuente muy rica en información de esta clase es el área de presupuestos: qué tratamientos se ofrecen, cuáles se realizan, a quién, cuándo, por qué importe, cómo se cobran, etc. Éste es en muchas ocasiones el mejor indicador de futuras pautas de comportamiento de los pacientes.

Una segunda fuente son las auxiliares de gabinete, que deben realizar informes periódicos sobre el resultado de sus gestiones e incluir en ellos cuanta información relevante sean capaces de obtener: depósitos, laboratorios de prótesis, etc.

Una tercera fuente son las observaciones, reclamaciones y quejas de los pacientes, así como las estadísticas diarias sobre devoluciones –de existir en la clínica– y las repeticiones de tratamientos efectuadas por el equipo.

Las clínicas de cierta dimensión suelen disponer de una gran cantidad de información. Se hace preciso en estos casos filtrar la información valiosa, delimitando las variables a estudiar. En cualquier caso, lo importante es estudiar las pautas de consumo de los pacientes actuales para ofrecerles servicios y ofertas en base a las preferencias detectadas.

También podemos obtener datos externos que nos permitan acceder a nuevos pacientes. Las clínicas tradicionales ofrecían un producto estandarizado, no diferenciado, y lo ofertaban a los consumidores en general. Ahora, el incremento de la competencia y de las exigencias de los consumidores obliga a ofertar servicios diferenciados a grupos concretos de posibles pacientes que denominamos segmentos.

Entre las variables más empleadas para determinar esos segmentos están:

Demográficas: edad, sexo, estado civil, etc.

Sociales: renta, ocupación, etc.

Geográficas: ciudad, barrio o zona de residencia.

Personalidad.

Valores y estilos de vida.

Patologías.

Etcétera.

El análisis de los diferentes grupos nos permite seleccionar los más interesantes para desarrollar ofertas comerciales dirigidas a los mismos.

El Plan de Marketing

Toda la información que podamos recoger sobre la actividad de la clínica, sobre su entorno (población, competencia, etc.) y sobre cómo se comportan nuestros pacientes, es fundamental para elaborar el Plan de Marketing anual y sus diferentes acciones. Tal vez te parezca que eso del Plan de Marketing es sólo para grandes empresas, pero no es así: toda clínica necesita su Plan de Marketing, que debe ser coherente además con el Plan Estratégico general, del que ya hablamos anteriormente, y con los objetivos del mismo. Ésta es la única forma de hacer las cosas con una base y con un sentido. Es decir, de hacerlas de manera planificada, profesional y eficaz.

Si queremos ofrecer la máxima calidad en el servicio y ser competitivos necesitamos un Plan de Marketing que nos permita diferenciarnos. Esto, si lo hacemos bien, conllevará el reconocimiento del servicio que prestamos, al que asociaremos características nuevas o un saber hacer distintivo que nos diferenciará del resto. No será algo inmediato, lógicamente, pero en sólo unos meses podemos empezar a ver los primeros resultados.

Ni qué decir tiene que las estrategias de diferenciación tienen todavía más importancia en tiempos de crisis y que pueden determinar el futuro de nuestra clínica. A menudo, una pequeña actividad logra sobrevivir en un mercado de crisis cuando se reinventa y desarrolla una estrategia dentro de su sector que la hace diferente al resto. En este sentido, cabe señalar que no siempre el precio es una estrategia acertada de diferenciación. En ocasiones un pequeño negocio sacrifica sus márgenes para lograr más pacientes y destacar frente a sus competidores, pero esto suele ser pan para hoy y hambre para mañana. El único que sale beneficiado es el paciente, y el mayor perjudicado es el emprendedor, que tarde o temprano acaba endeudándose. Los pacientes no buscan sólo el precio, sino un producto diferente y personalizado que les permita cubrir sus necesidades y que le ofrezca un valor añadido.

El Plan de Marketing debe recoger claramente el público (o públicos) al que nos dirigimos y las diferentes acciones que vamos a hacer para llegar al mismo. El principal objetivo que se pretende con la elaboración de este plan es explicar, de la forma más detallada posible, cómo nuestra clínica va a intentar posicionarse y cuáles van a ser sus estrategias ante los posibles cambios del entorno para poder ofrecer sus servicios. Insisto en que no pueden ser acciones sueltas, puestas en el Plan de Marketing al tuntún, sino que deben ser totalmente acordes con el Plan Estratégico. Muchas clínicas, pese a ofrecer un servicio de calidad, han fracasado debido a que carecían de un plan de marketing o a que éste no era coherente con los objetivos generales. O, incluso, a que no ha sido compartido con el equipo. Como veremos con más detalle en la parte dedicada a los Recursos Humanos, es importante que los objetivos y las acciones del plan sean conocidos y aceptados por todo el personal de la clínica para fomentar su involucración y garantizar el éxito del mismo.

Los objetivos del Plan de Marketing pueden ser cualitativos y cuantitativos. Veamos a continuación, a modo de ejemplo, algunos de los objetivos más habituales:

Objetivos cualitativos

Dar a conocer nuestra empresa, a qué nos dedicamos y los servicios que prestamos, para captar nuevos pacientes.

Prestar un servicio de máxima calidad (búsqueda de la excelencia).

Fidelizar a los pacientes actuales. Este objetivo va ligado al anterior: si el servicio prestado es perfecto, los pacientes volverán y nos recomendarán para que los pacientes no tengan inconvenientes de volver. Así captaremos pacientes de forma continua, manteniendo nuestra cartera de pacientes en constante crecimiento y ganando cuota de mercado.

Objetivos cuantitativos

Obtener X facturación y X beneficios. Se tendrán que afrontar un gran número de costes fijos más los del Plan de Marketing. Los beneficios de esta inversión se verán a corto y medio plazo.

Aumentar un X por ciento el número de tratamientos. Si se dota a nuestro servicio de la calidad suficiente y se provoca en el paciente un nivel óptimo de satisfacción, se conseguirá que el número de tratamientos aumente de forma significativa.

Obtener un nivel de satisfacción de los pacientes superior a un 90 por ciento. Para ello hay que intentar resolver todos los problemas que le surjan al paciente y medir su nivel de satisfacción mediante las herramientas que consideremos adecuadas, como por ejemplo, a través de encuestas.

Una vez marcados los objetivos, se utilizarán las herramientas necesarias para alcanzarlos. Estas herramientas, conocidas como «las cuatro P del marketing», son precio, promoción, producto-servicio y distribución (del inglés placement). Esta última variable, la ubicación donde prestamos el servicio, es la que menos podemos cambiar si la clínica ya está en funcionamiento. Las clínicas dentales de nueva apertura que triunfan parten de una ubicación excelente, lo que vendría a ser, idealmente hablando, una combinación de calle comercial, buena arquitectura, alquiler asequible y poca necesidad de obra civil. Pero no siempre es posible elegir la ubicación, así que cuando la clínica ya existe no podemos cambiar esta variable (salvo con un coste muy elevado). En todo caso, sí podremos variar su aspecto físico, es decir, su rotulación, su decoración, etc.

En cuanto a las otras tres variables, precio, servicio y promoción, el marketing te permite «jugar» con todas ellas: bajando o subiendo el precio, mejorando o variando el servicio, realizando campañas de publicidad o de publicity, etc. Está en nuestras manos otorgar valor a los servicios que prestamos, armándolos con cuerpo y garantizando una calidad que se prodigue en nuestra área de influencia. Esto se consigue con acciones y actuaciones incluidas en un sistema ordenado, el Plan de Marketing, que promueva los elementos característicos de nuestro servicio odontológico para que la demanda elija nuestra oferta.

Cuando se trata de marketing, la mayoría de empresarios y profesionales liberales, sean del sector que sean, piensan que es una función difícil de desarrollar. En el sector odontológico esta sensación se acrecienta ya que el perfil de profesional, su ética y formación, no han contemplado esta técnica como una responsabilidad propia de su rango. Los más avanzados entienden que es un terreno duro de explorar y prefieren, en gran número, contar con especialistas que lleven la gestión de determinadas actividades a agencias de publicidad o similares. No es una mala opción, pero incluso para contratar un servicio externo conviene tener unas nociones y saber de qué estamos hablando. Por eso te ofrecemos este apartado sobre el marketing y sus posibilidades.

Publicidad y otras acciones para captar pacientes

En marketing dental, como en otros servicios profesionales, la clave está en comunicarse. El marketing es fundamentalmente comunicación. De hecho, se podría definir el marketing dental como las actividades de comunicación realizadas por los profesionales de la Odontología para lograr un resultado concreto que sea beneficioso tanto para el paciente como para el profesional.

Para diseñar y ejecutar acciones de marketing dental es necesario tener una idea general de las diferentes técnicas de marketing: publicidad, relaciones públicas, patrocinio, promoción, etc. La publicidad convencional es la más conocida y sigue ocupando la parcela más importante en la partida de marketing de las clínicas dentales en España. De hecho, muchas personas se refieren a las acciones de marketing de forma genérica como «publicidad». Técnicamente hablando, la publicidad es sólo una parte del marketing, quizá la más vistosa, pero no siempre la más eficaz, sobre todo para pequeños negocios.

Por publicidad de clínicas dentales entendemos, para ser prácticos, los anuncios en revistas, en prensa o radio local, los dípticos, los carteles y otros soportes para comunicar al potencial paciente las bondades de nuestro servicio. El éxito o fracaso comercial de una clínica dental pasa en gran medida por la imagen que proyecta tanto hacia el exterior como hacia el interior. Proyectar una buena imagen no es ni más ni menos que conseguir que el mercado tenga un conocimiento, una opinión y valoración positiva de la organización y, por tanto, de los servicios que ésta ofrece.

Toda acción publicitaria debe tener en cuenta cuatro aspectos:

La definición de la identidad corporativa, es decir, lo que es la clínica, sus objetivos y principios. De ahí se extraerán los atributos de identidad que hay que proyectar al mercado.

La imagen percibida actualmente, es decir, lo que el mercado percibe hoy día de la empresa.

La imagen ideal de la clínica, es decir, la que queremos transmitir a los diferentes públicos a los que dirigiremos las acciones de comunicación.

Que la publicidad sea ética y respetuosa no sólo con la ley, sino con los códigos deontológicos de los colegios profesionales y del Consejo cuando corresponda.

A partir de aquí, hay que definir los mensajes concretos que queremos transmitir y diseñar una estrategia de medios, es decir, en qué medios será más rentable invertir el presupuesto que tenemos para nuestra campaña o acción puntual, en qué período y cómo vamos a evaluar el resultado.

La publicidad tiene a menudo un coste muy elevado, por lo que cada vez más clínicas dentales optan por otro tipo de acciones de comunicación como relaciones públicas, patrocinio y promoción. Las relaciones públicas se definen como el conjunto de acciones planificadas y deliberadas que tienen como finalidad crear o mantener una imagen determinada de la clínica ante distintos públicos. Se trata de crear y mantener unas relaciones sociales fluidas y dinámicas entre la clínica y los grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en impactar.

A través de las relaciones públicas no se busca tanto conseguir pacientes de manera rápida como crear una imagen, un posicionamiento, persiguiendo siempre la máxima aceptación social. Se trata de crear y mantener un clima permanentemente favorable hacia nuestros servicios mediante el contacto constante con pacientes, proveedores, agentes sociales, etc. También, de puertas adentro, se trata de establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el espíritu e imagen que la empresa pretende en el exterior.

Por otro lado, el patrocinio y el mecenazgo son términos que están teniendo un gran auge en los últimos años, debido a la rentabilidad que aportan a la empresa y a los beneficios para su imagen. Mientras que las acciones de patrocinio se centran en productos tangibles, el mecenazgo se enfoca en productos o servicios más intangibles, utilizando formas de comunicación más indirectas, tenues o sutiles y dirigiéndose a menudo al terreno de la cultura y, por supuesto, de la salud.

El patrocinio normalmente pretende satisfacer un doble objetivo: un rendimiento comercial y otro de imagen. Podemos servirnos de él para obtener una imagen positiva de la clínica dental. Ofrecen, igual que el mecenazgo, una nueva dimensión de la empresa y una relación diferente con sus públicos, ya que no se considera sólo la dimensión de paciente, sino otras relacionadas con el arte, la cultura, el deporte, la salud, etc. Los actos de patrocinio son actos institucionales que transmiten la cultura de la empresa y hacen compartir su visión del mundo.

La rentabilidad y utilidad del patrocinio dependerá del acierto en la elección del evento patrocinado y del público al que se dirija. La clave del éxito reside en que se asocie la imagen del patrocinador a las cualidades o beneficios del evento patrocinado, creando y dotando de un estilo propio al acontecimiento. Para que los medios proyecten una imagen positiva de la empresa que patrocina un evento, son necesarias cuatro acciones comunicativas:

Un programa específico de relaciones con la prensa. En él ha de garantizarse una información de calidad, la elaboración de una guía del acontecimiento, la designación de uno o dos portavoces y una logística eficaz que prepare el terreno antes de la celebración de cada acto.

Un programa de acciones de relaciones públicas que desarrollen un clima adecuado para la consecución del programa de patrocinio.

Una campaña de publicidad dirigida a la labor de sensibilización pública a favor del programa.

Un programa de comunicación interna que facilite la cohesión del personal de la clínica en torno al objeto del patrocinio.

Por último, la promoción como técnica de marketing consiste en una serie de acciones cuya finalidad es ofrecer al paciente un incentivo para la adquisición de un servicio a corto plazo, lo que se traduce en un incremento puntual de los tratamientos. Aunque es una técnica cada vez más utilizada en el sector, lo cierto es que todavía no ha alcanzado el nivel que tiene en otros países más avanzados comercialmente y que han sabido aprovechar las oportunidades que ofrece.

La promoción puede ser una alternativa o complemento a la publicidad, ya que consigue mantener e incrementar la contratación de servicios y de paso, si se utiliza adecuadamente, potenciar la imagen de la marca y de la clínica. El principal argumento utilizado en una promoción es el descuento directo o el que se puede obtener al efectuar una determinada compra. Hasta ahora funcionan mejor cuando se hacen en el punto de venta o en medios impresos, pues las realizadas a través de internet, sobre todo en portales que ofrecen cupones de descuento, están ofreciendo resultados dispares.

Marketing de guerrilla

A menudo las clínicas disponen de pocos medios para invertir en marketing y los distribuyen como buenamente pueden. En el mejor de los casos elaboran su Plan de Marketing anual y reparten el presupuesto en diferentes acciones en momentos concretos del año. Pero ¿qué pasa cuando de pronto aparece una oportunidad para incidir en un determinado segmento o para hacer una acción concreta no prevista en el plan pero que previsiblemente puede dar muy buen resultado? Pues que tenemos que recurrir al marketing de guerrilla, es decir, a acciones con poco (o ningún) presupuesto y mucha creatividad.

El término guerrilla marketing fue acuñado en 1984 por Jay Conrad Levinson en un libro donde ofrece consejos para pequeños negocios con recursos muy limitados. Se caracteriza, según el propio Levinson, por lo siguiente:

Está diseñado para empresas pequeñas con bajo presupuesto.

Debe estar focalizado en la psicología humana, más que en la experiencia. El marketing de guerrilla consiste en crear algo nuevo que sorprenda.

La principal inversión es la imaginación, el tiempo y el esfuerzo. Es barato, pero requiere de alguien que lo haga.

Debe crear relaciones nuevas a partir de las ya creadas. El 80 por ciento de los ingresos viene del 20 por ciento de los pacientes, que son los que ya tienen confianza en la marca, repiten y recomiendan.

Usa todos los recursos disponibles, tanto los tradicionales del marketing como los que ofrecen las nuevas tecnologías.

Con respecto a este último punto, gran parte del marketing de guerrilla se hace usando las nuevas tecnologías. Es muy económico, pues sólo necesita un ordenador, una conexión a internet y cierta habilidad para moverse online. Este marketing de guerrilla tecnológico se caracteriza por acciones de baja intensidad, como la participación en listas de correo, blogs, etc., con el fin de ser reconocido como un referente en la materia y provocar visitas cualificadas a la web de la clínica dental. Aunque se trata de acciones con un coste cero, implica la dedicación de una persona conocedora del negocio para poderlas llevar a cabo.

Un ejemplo puede ser el email marketing o emailing a la base de datos de pacientes, es decir, una base de datos por la que no tenemos que pagar a un proveedor externo. Para ello debemos preocuparnos de pedir el correo a nuestros pacientes en el momento en que rellenan su ficha como tales. La idea es aumentar su nivel de contratación de tratamientos y/o fidelizarlos, o bien invitarlos a que nos recomienden a cambio de algún tipo de ventaja.

Si esa base de datos está bien segmentada en función de variables socioeconómicas (edad, sexo, poder adquisitivo, etc.), se pueden hacer propuestas muy concretas a segmentos igualmente concretos. Existen herramientas en internet para gestionar estos envíos a precios muy accesibles, algunas incluso gratuitas (aunque son muy básicas). Gracias a estas herramientas podemos agilizar los envíos y realizar un seguimiento exhaustivo para tener constancia de quién abre los correos electrónicos enviados, quién hace clic sobre las distintas ofertas que contiene el mensaje comercial, etc. Esto nos permite reaccionar en consecuencia con acciones posteriores.

Normalmente, las campañas de marketing de guerrilla son inesperadas, no convencionales y potencialmente interactivas. Deben crear un concepto único, atractivo y estimulante que capte la atención y cause ruido, y como consecuencia, se convierta en viral. En la actualidad los enfoques más innovadores de marketing de guerrilla utilizan las tecnologías digitales, sociales y móviles de vanguardia, creando así una experiencia de marca memorable. La idea es que sea más social, más cercano a los grupos de interés.

El compromiso personal en el tiempo y el esfuerzo son necesarios, sobre todo a la hora de retener beneficios tanto como sea posible. Por ejemplo, podemos escribir un blog creando contenidos de interés para nuestros pacientes y donde puedan ponerse al día de los últimos avances en odontología. Un blog bien escrito y desarrollado puede llevar tiempo, pero puede fortalecer la marca de la clínica y los vínculos con los pacientes.

Otro ejemplo de marketing de guerrilla tecnológico puede ser crear un canal de Youtube, vinculado también con la propia web, donde se ofrezcan vídeos con consejos y contenidos similares a los del blog. Es algo gratuito para los usuarios, no sólo los que ya son pacientes, sino los que podrían serlo, y que establece un vínculo más allá de lo meramente comercial. Es una forma de decirles: «Aquí estamos para cuando nos necesites».

El marketing de guerrilla, que por supuesto siempre debe ser respetuoso y no desprestigiar la profesión, puede ser un buen complemento al Plan de Marketing no sólo por el elevado coste de las campañas publicitarias tradicionales, sino porque muchas personas están cambiando sus hábitos y consumen cada día más horas de internet para buscar respuestas a sus problemas. Esta forma de hacer marketing permite construir relaciones a largo plazo con los pacientes, los proveedores y otras empresas afines a la salud y la estética. Se involucra más el poder intelectual que el dinero.

Ahora bien, confiar toda tu acción comercial al marketing de guerrilla no es nada aconsejable, pues aunque esta forma de hacer marketing funciona en muchos casos, nada es ciento por ciento seguro, y además requiere un mayor nivel de dedicación, creatividad y energía que las técnicas tradicionales.

Marketing digital

Desde tiempos inmemoriales la palabra dentista ha provocado temblores, miedo e incluso fobia en todos aquellos que han tenido que sopesar la necesidad de cruzar el umbral de una clínica dental. El ruido de los aparatos, un olor peculiar y una espera que a veces se hace interminable dan a muchos pacientes la sensación de estar en un lugar estremecedor cuando pisan por primera vez una clínica.

Las formas de tener un primer contacto con el centro odontológico están en pleno proceso de cambio. Gracias a internet y las redes sociales, los pacientes tienen la oportunidad, antes de pedir cita en una clínica dental a la que nunca han acudido, de buscar en la red referencias y opiniones, es decir, de conocer el centro y el personal médico en el que van a depositar su salud bucodental.

Esto supone que esa primera impresión se traslada a la web, el blog o las redes sociales de la clínica dental, que es el espejo que va a hablar de cómo es la clínica, de quiénes trabajan en ella, de los servicios y las garantías que ofrece. Éste es el punto en el que entra en juego el marketing digital, que tiene que conseguir emocionar e influir en el paciente para atraer su atención y su potencial visita a la clínica.

En la actualidad, muchas clínicas dentales se encuentran perdidas en el océano 2.0. Algunas llevan a cabo acciones «de estar por casa» y cometen errores como utilizar el correo o las redes para desear un buen fin de semana a sus pacientes en lugar de aprovechar sus infinitos recursos de captación y fidelización.

Es cierto que existe la sensación generalizada de que «algo hay que hacer» con los medios digitales a nuestro alcance. De hecho, el 69 por ciento de los propietarios de clínicas dentales cree que internet será la primera fuente de captación de pacientes en un futuro cercano, pero sólo una parte de ellos afirma tener un plan de posicionamiento online, según los resultados de nuestro Estudio de Tendencias, presentado en el I Foro de Excelencia en Gestión Dental.

El uso del marketing 2.0 es prácticamente obligatorio para el desarrollo de cualquier negocio y su poder es casi inimaginable para potenciar la marca personal, la reputación y la visibilidad. Aunque tal vez tu función dentro de la clínica no tenga nada que ver aparentemente con el marketing, y menos aún con el marketing digital, es importante que tengas unas mínimas nociones para poder contribuir en la medida de lo posible al éxito de tu clínica. Pues aunque se considere responsabilidad de otra persona, siempre puedes aportar algún contenido, alguna sugerencia de mejora, algún contacto, etc. Como veremos en el apartado dedicado a las personas, el éxito en cualquier empresa o iniciativa es una cuestión de equipo, no de individualidades que se ocupan sólo de su pequeña parcela.

Como te decía, en el mundo actual es fundamental obtener el mejor rendimiento de las herramientas que el universo online pone a nuestra disposición. Ahora bien, es igualmente importante ser consciente de que, como sucede con la comunicación offline, la competencia es cada vez mayor, por tanto, el escaparate online de una clínica debe tener un tono diferenciador y generar una conexión y confianza máximas para que los posibles nuevos pacientes depositen su confianza en ella.

Los siguientes pasos deben guiar tu marketing 2.0:

1. Crear una estrategia diferenciadora

El primer paso debe ser llevar a cabo un profundo análisis de la competencia, ver cuál es su presencia en internet y saber qué canales de difusión utiliza, para a continuación definir nuestros objetivos en base a nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades. En definitiva, se trata de hacer un pequeño DAFO, como ya vimos en la parte de análisis de gestión, centrado en la comunicación online.

2. Disponer de una web propia

Por otra parte, es imprescindible tener un lugar en internet, es decir, una web atractiva y funcional que facilite el contacto humano con la clínica y su equipo, y a la que se pueda acceder desde cualquier ordenador o dispositivo móvil. Es importante ofrecer facilidades al paciente potencial que quiera acudir a la clínica mediante un sistema de reserva de citas online, la suscripción a un boletín para mantenerse informado de las ofertas y promociones, y un blog con contenidos originales y consejos que le sirvan de ayuda.

3. Transmitir un mensaje de cercanía y confianza

A través de los contenidos del blog y las redes sociales se puede potenciar la marca de la clínica y aportar un valor añadido que impulse al posible paciente a someterse a un tratamiento de implantología o de ortodoncia. Estas herramientas gratuitas pueden suponer un fuerte empujón si se saben rentabilizar.

Como veremos en detalle más adelante, las redes sociales son la ventana ideal para mostrar a los demás de primera mano los servicios que ofrecemos y facilitar una relación de cercanía y confianza que se consolide en la visita a la clínica. También las newsletters son un buen vehículo para transmitir los contenidos de interés que queremos hacer llegar a nuestros pacientes actuales y futuros.

Lo importante es crear una relación con ellos, hacer que se sientan importantes y anunciarles ofertas y promociones de manera individualizada. Y recibir su feedback, o sea, ponerles en bandeja la oportunidad de que hablen, interactúen y resuelvan sus dudas o quejas para remar juntos hacia un servicio de atención al paciente de excelencia.

4. Crear una imagen de marca

Normalmente, los usuarios de internet (o sea, prácticamente todos nosotros) huyen de los contenidos expresamente publicitarios y de venta de productos o servicios. Por eso, la mejor opción pasa por generar una identidad de marca y una personalidad propia de la clínica que llame directamente la atención de los pacientes y los lleve a solicitar los servicios dentales.

Está claro que la publicidad es un medio de posicionamiento inmediato y eficaz, pero es verdad que muy pocos harán clic en el típico anuncio con la frase: «¿Quieres lucir una sonrisa de película? Ven a nuestra clínica y hazte una limpieza bucal por sólo X euros». Hay que darle la vuelta a la tortilla y buscar otras formas de llevar al usuario a solicitar nuestros servicios indirectamente, por ejemplo, generándole la necesidad de cuidar su salud dental.

5. Denotar credibilidad y transparencia

Debido al panorama actual en el que nos encontramos, ahora más que nunca es el momento de incrementar y fomentar la credibilidad y transparencia de las clínicas dentales para aportar confianza y seguridad a los pacientes.

Siempre hay que tener en cuenta que se trabaja con personas y con el sensible tema de la salud, en el que cualquier mínimo detalle generará opiniones que desposicionarán y restarán credibilidad al equipo. Un buen posicionamiento en Google es estupendo, pero luego hay que responder a lo que se promete.

Internet es un universo abierto a todo el mundo, en el que tanto los buenos como los malos comentarios relucen en las primeras páginas de los buscadores, ya que son los propios pacientes los que recomiendan, valoran y juzgan la actividad de las clínicas.

6. Tener un control de los resultados de las acciones online

Es imprescindible analizar los resultados de las acciones de marketing digital llevadas a cabo. Esto nos ayudará a conocer qué estrategias están funcionando y cuáles no, qué hay que cambiar y cómo reorientar nuestra estrategia online. Toda acción digital deja un rastro de datos que nos permiten conocer las preferencias y gustos de los pacientes, un arma que todas las clínicas tienen a su alcance pero la mayoría no sabe optimizar de manera adecuada.

Como consultora experta en el sector dental, estamos seguros de que el marketing digital formará parte en breve del día a día de las empresas de Odontología. Las que se suban al barco del universo 2.0 crecerán, y las que no, serán arrastradas por la corriente. En el mercado existe una gran oferta de profesionales expertos en marketing digital que podrán ayudarte a resolver los objetivos concretos de tu clínica. La contratación de expertos puede ser la clave que diferencie tu clínica del resto.

El marketing de contenidos

El marketing de contenidos forma parte del marketing digital y consiste en crear y distribuir contenido relevante para pacientes actuales y potenciales con el objetivo de atraerlos hacia la clínica y conectar con ellos. Es muy importante determinar que este contenido no es promocional, sino que debe ser útil y relevante para los usuarios, y que se transmitirá a través de posts, artículos, imágenes, vídeos, newsletters y actualizaciones en redes sociales.

Estas herramientas no sólo ayudan a conocer la clínica, sino que acercan al paciente a las personas que trabajan en ella y generan confianza, visibilidad y buena reputación. Asimismo, las redes sociales nos ofrecen una nueva posibilidad de comunicación instantánea y multidireccional, que permite que la gente reaccione y responda a las publicaciones, tanto de manera positiva como negativa, es decir, que el paciente exprese sus emociones, su percepción y su opinión sobre el servicio de la clínica. Interactuar y relacionarse con los usuarios es una posibilidad que nos ofrece el marketing digital, tal y como explicamos en el capítulo anterior, y que no se debe desaprovechar, ya que nos va a permitir, a diferencia del marketing tradicional, un análisis de los resultados más preciso.

Llegar a emocionar al paciente a través de internet no es fácil, y mucho menos crear la necesidad de que elija nuestra clínica para hacerse una revisión. Lo esencial para realizar un marketing de contenidos de calidad, es la innovación y la creatividad como valores principales en la tarea de crear diferenciación y posicionamiento frente a la competencia. Por ello, hay que conseguir empatizar con los pacientes, aportarles soluciones sencillas y darles consejos prácticos para sus problemas cotidianos de salud bucodental. El 78 por ciento de las compañías a nivel mundial opina que el futuro del marketing está en el contenido personalizado. Empresas como Redbull o Coca-Cola son ejemplos de compañías que han crecido gracias, entre otras cosas, al marketing de contenidos. Estas empresas vinculan su imagen de marca a las emociones, a vivir experiencias únicas, a contar historias y a personalizar y adaptar su contenido al público al que se dirige. Por tanto, los contenidos que «colguemos» deben estar realmente pensados para el paciente. Es imprescindible comunicar pensando en sus preocupaciones y sus necesidades.

Para dar lugar a este contenido individualizado no hay nada mejor que un elemento visual: una fotografía, un vídeo, etc. La narración visual de cualquier información se ha convertido en algo con mucha fuerza para el marketing de contenidos gracias a los medios sociales y a la mejora de la navegación móvil. La imagen puede ser desde una infografía explicando los beneficios de tener una boca sana hasta un emotivo vídeo que describe la experiencia de usar el último flúor antibacteriano.

Hay que jugar con la fuerza de expresión de estos medios, que consiguen impactar de forma más intensa en las personas. Cada pequeño detalle es importante, por eso hay que tener en cuenta todas las herramientas a nuestro alcance para mejorar la forma de expresarnos.

Otro aspecto relevante del marketing digital es la visibilidad. En Google solo «existes» si tu web aparece en la primera página de una búsqueda. Pero no es fácil ser de los primeros cuando alguien, por ejemplo, busca «clínica dental en Madrid». La competencia es enorme y tener un buen posicionamiento no es sencillo, pero el marketing de contenidos puede ayudarte a conseguirlo. El SEO (Search Engine Optimization) trata de lograr que una web aparezca lo más arriba posible cuando alguien haga una búsqueda sobre un tratamiento odontológico concreto o un dentista cercano. Con el marketing de contenidos esto se consigue de forma natural gracias al uso de palabras clave y a los links a redes sociales. Los resultados no son inmediatos y es necesario mantener acciones de posicionamiento en el tiempo, por lo que a menudo acaba siendo necesaria una gestión experta.

Un centro odontológico bien posicionado tendrá mayor afluencia e ingresos económicos que uno que no invierta en SEO. Hoy día la mayor parte de usuarios busca en internet la página web de una clínica antes de acudir a ella, sobre todo las nuevas generaciones, que como nativos digitales son capaces de recopilar todo tipo de información sobre la clínica en la que están interesados con unos pocos clics.

Tan sólo son necesarios 30 segundos para que nuestra mente genere una primera impresión de una persona y, aunque las apariencias a veces engañan, lo más habitual es que nos guiemos por ellas. No podemos evitar seleccionar la información que percibimos y es muy complicado no crearse expectativas o tener una idea preconcebida de las cosas o de una situación concreta. Internet es el escaparate de los servicios que se ofrecen, de los precios, del trato del personal y, sobre todo, de las cosas que hacen que una clínica sea diferente a otra. El gran reto que tienen las clínicas dentales es conseguir emocionar y empatizar con el paciente a través de la red, lograr ser los que aporten una experiencia de usuario que les haga sentir bien, y sobre todo, que les permita sentir que están depositando su confianza y su salud en buenas manos.

Además de valorar los pros y los contras, imperan de manera tanto consciente como inconsciente los juicios de valor. Por ejemplo, en los últimos estudios realizados por expertos del sector dental los pilares determinantes en la elección de una clínica dental son la modernidad e innovación de la clínica, la confianza, el trato que se transmite a los pacientes, la notoriedad y las referencias de los demás. Esto significa que la buena gestión de estos agentes dispara la diferenciación y excelencia de una clínica dental frente a su competencia. Por tanto, estos son factores fundamentales a tener en cuenta en la creación de la estrategia de marketing de una clínica. Las campañas tienen que nacer fundamentadas en el impulso de estos principios y para abarcar todo lo que conlleva es imprescindible utilizar técnicas tanto de marketing tradicional como de marketing digital. Ambos son esenciales en una buena estrategia de marketing si se quieren realmente abarcar todas las necesidades empresariales de una clínica dental. Tanto el buzoneo y la atención telefónica como los emailing o las redes sociales son herramientas clave de las que no se puede prescindir.

Por cierto, hablemos durante unas líneas de las redes sociales. Aunque surgieron hace sólo una década, en la actualidad han adquirido una importancia máxima en nuestro día a día, no sólo en el ámbito personal, sino también en el empresarial. Permiten obtener una mayor visibilidad, tanto de la empresa como de sus mensajes y campañas publicitarias. En el caso de las clínicas, nos permiten acercarnos a nuestros pacientes y establecer con ellos una comunicación bidireccional. Tanto la clínica como el paciente pueden interactuar en tiempo real. Se puede conocer su opinión o el éxito de una campaña de manera inmediata, entre otras muchas cosas.

Lo primero que tenemos que hacer a la hora de realizar una publicación en una red social es saber qué información se va a publicar y a quién está dirigida. Enfocar la información correcta a la audiencia idónea es fundamental para lograr nuestro principal objetivo, que es transmitir un mensaje positivo sobre nuestra clínica dental, ya sea a través de una nueva noticia, un concurso, una nueva campaña publicitaria, etc. Eso sí, hay que mantenerla activa y actualizada, pues no hay nada que cree peor imagen que una cuenta con publicaciones muy antiguas. Los usuarios están acostumbrados a ver algo nuevo cada 24 horas, razón por la cual hay que ser también muy creativo.

A continuación exponemos los seis principios básicos para situar tu clínica dental en las redes sociales:

Caracterización: Aplica una imagen que sea muy representativa y diferencial de tu clínica dental.

Sistematización: Genera contenido regular utilizando diferentes medios como fotos, blogs, vídeo-blogs, slideshows o infografías.

Armonización: Asegúrate de que los esfuerzos de tu clínica dental en social media estén organizados. Trata de ubicar la labor en un solo departamento o persona que conozca, además, el Plan de Marketing general.

Visualización: Representa e interpreta visualmente el flujo de datos que llega a tu clínica.

Democratización: Facilita la comunicación bidireccional con los pacientes. Elimina las viejas barreras y deja que tus pacientes sean el centro de atención. Motívalos a participar, comentar o explorar.

Determina cuál será la actitud de la clínica hacia la crítica y malos comentarios.

Por otra parte, debes evitar ciertas malas prácticas o errores muy frecuentes en el uso de las redes sociales. Estos errores provocan decepción y rechazo en los pacientes, tanto actuales como potenciales, lo que impacta irremediablemente en la marca. Las redes sociales no deben ser utilizadas, por ejemplo, como un expositor de productos o servicios, sino como un medio que promueve la conexión entre empresa y cliente, en nuestro caso entre clínica y paciente. Es un canal de atención, no de venta.

Debe responder a una estrategia debidamente planificada en función de los objetivos previamente establecidos. Por tanto, no consiste en publicar por el simple hecho de publicar, sino en tener claro qué se pretende conseguir y estudiar cómo hacerlo. En este sentido, creo que te puede ayudar la lista, publicada por la revista Forbes, de los 10 errores más frecuentes que cometen las pequeñas empresas en su uso de las redes sociales:

Abarcar demasiado. La construcción de una buena presencia en redes sociales necesita de mucho tiempo y esfuerzo. Requiere de un compromiso continuo para comunicarse con los usuarios y despertar su atención para conseguir destacar sobre la multitud. Por esta razón no se debe intentar abarcar demasiado desde el principio. […]

Estrategia poco diferenciadora. Cuando las empresas cometen el error del que hemos hablado en el punto anterior, vemos que comienzan a tomar atajos, especialmente recurriendo a la automatización a la hora de lanzar sus contenidos. Gran error. Por lo general, los usuarios utilizan varias redes sociales y si se encuentran los mismos contenidos lanzados en todos los canales en los que esa empresa está presente, perderán todo el interés. Hay que tener una estrategia adaptada a cada una de las plataformas, ya que los usuarios buscan cosas diferentes en cada una de ellas.

No responder a los comentarios. Las redes sociales nos ofrecen un buen canal de comunicación con el paciente a la hora de escuchar sus dudas o quejas. Es un gran error no responder a los mensajes o comentarios que estos nos lanzan ya que percibirán falta de interés y una marca deshumanizada. […]

Controlar el mensaje. En las redes sociales, dos de las cosas que más se valoran son la autenticidad y la transparencia. No se pueden considerar estas plataformas como simples escaparates en los que volcar ofertas. Tienes que personalizar tus mensajes y ofrecer un factor diferenciador, que el usuario note que existe cercanía y que detrás de su marca se encuentra un equipo humano.

Reciprocidad. «Dar para recibir». Ésta es la filosofía para alcanzar el éxito en las redes sociales. Una estrategia que requiere de un espíritu generoso por lo que las empresas deben apostar por ofrecer contenido útil que realmente aporte un valor a los usuarios.

El gran error de vender. Una de las razones por las que las personas acuden a las redes sociales es porque huyen de las páginas que las bombardean con publicidad. A los usuarios de plataformas como Twitter, Youtube o Facebook no les gusta que se les venda de forma agresiva, por lo que la mejor opción para generar ventas a través de estos canales pasa por establecer relaciones sólidas.

No conseguir vender lo suficiente. La otra cara del punto anterior. Lanzar una estrategia en medios sociales sin intención de vender es absurdo, ya que equivale a no tener ningún tipo de estrategia. Las redes sociales son una herramienta para conseguir credibilidad y generar conciencia de marca, pero hay que convertir éstas en ventas. […]

No aprovechar sus conocimientos. Por lo general, las pequeñas empresas tienen un conocimiento de primera mano sobre los productos y servicios que ofrecen. ¿Por qué no aprovechar la difusión de éste en las redes sociales para llamar la atención de potenciales pacientes? Esta es una de las grandes ventajas con las que cuenta su negocio frente a los grandes competidores.

No utilizar métricas. Muchas pequeñas empresas están en redes sociales desde hace años, pero no tienen ni idea de cuáles han sido los resultados de sus campañas. ¿De qué sirve esto entonces? Es necesario que trabaje con métricas con las que poder obtener un reporte de todos y cada uno de los pasos que da su estrategia en redes sociales. De lo contrario, nunca podrá saber qué está funcionando y qué no. Y hacerlo con profesionales, no con sistemas de andar por casa.

Hacerse demasiadas ilusiones. Las redes sociales resultan muy tentadoras para las pequeñas empresas puesto que no hay barreras financieras de entrada, son gratuitas. Pero no se deje engañar. Generar imagen de marca, credibilidad o aumentar usuarios es un trabajo que requiere de tiempo y esfuerzo.

Siguiendo con el tema del marketing de contenidos, la newsletter es una pieza fundamental. Es una de las herramientas más accesibles, fáciles de utilizar y potentes de las que disponemos hoy día. Se trata de una publicación y/o anuncio sobre un tema concreto que se envía a los pacientes de forma regular. La opción más barata es hacerlo en formato electrónico y enviarlo por mail.

Como es lógico, cuanto más amplia sea nuestra lista de correo, mejor. Mantener esta lista y ampliarla debe ser una función permanente, así como también recoger el permiso explícito para poder enviar información. De lo contrario, nos arriesgamos a recibir, según la normativa más reciente sobre esta cuestión, una buena multa. El hecho de poder «hablar» directamente a tus pacientes y futuros pacientes de forma recurrente en el tiempo, a través de un medio tan personal como es el correo electrónico, ayuda a fortalecer tu relación (la relación de la clínica) con ellos. Además, gracias al uso de la newsletter podrás formular preguntas concretas y saber, a través de sus respuestas, qué necesitan de tu clínica, de manera que podrás ofrecer productos y/o servicios realmente adaptados a sus intereses y necesidades.

Los contenidos de tus newsletter deben ser exclusivos, veraces y de buena calidad. Deben interesar a los demás, no sólo a ti como profesional de la Odontología, y el lenguaje debe estar adaptado a un público amplio y general. Se deben enviar con cierta frecuencia, pero sin hacerse pesado. Uno a la semana, por ejemplo, podría ser razonable al principio, aunque tal vez con uno al mes sea suficiente cuando el paciente ya sea habitual.

El uso del email marketing ofrece interesantes ventajas sobre otros sistemas tradicionales:

Ayuda a reducir costes en las campañas publicitarias, pues no se necesitan imprentas, empresas de mensajería, etcétera.

Permite personalizar más fácilmente los mensajes en base a la segmentación de la base de datos, es decir, dependiendo del tipo de paciente al que vaya dirigido.

Es un medio de comunicación directo y que permite una respuesta inmediata.

Se puede controlar más al detalle a quién llega y cómo y, por tanto, medir mejor los resultados de las campañas y saber si la inversión ha sido rentable.

No hay límite en el volumen de la información. Además, se pueden incluir enlaces que lleven al sitio web de nuestra clínica dental, a nuestras redes sociales o a otras páginas que nos interesen.

Permite utilizar interesantes y atractivos formatos para los pacientes y futuros pacientes, como son los vídeos, las encuestas, las noticias, las suscripciones a eventos, etc.

Por otra parte, igual que en el uso de las redes sociales, se pueden cometer errores que tirarán por tierra todo nuestro esfuerzo. Algunos de los más frecuentes y que debes evitar son:

No pedir permiso para poder enviar correos.

Poner un «asunto» anodino y que no invite a abrir el correo. Ese breve texto debe ser atractivo, puesto que a menudo es lo que hace que el receptor abra o no el correo electrónico.

Incluir información sin valor para los pacientes y futuros pacientes.

Enviarlo a una hora en que el destinatario es poco receptivo.

No incluir la opción de darse de baja para no recibir más correos.

La importancia de la imagen corporativa

En la sociedad actual, cada vez es más importante la imagen. Y no sólo en el terreno personal, sino también en el mundo de la empresa. Nadie escapa al juicio por parte de los consumidores, competidores, colaboradores y demás agentes implicados en su funcionamiento. De hecho, las grandes empresas dedican partidas presupuestarias muy importantes a la concepción o rediseño de su imagen, puesto que son conscientes de que éste es un elemento imprescindible para poder tener una repercusión positiva en su público y tener éxito.

Me dirás que una clínica no es una gran empresa. Cierto, pero también es verdad que una buena imagen de marca puede provocar grandes cambios en la percepción que tienen los pacientes sobre una clínica dental, por modesta que sea. Por supuesto, la imagen no debe ser un sustituto de otras virtudes, pero si a una buena imagen se le añade un buen trato al paciente y un excelente trabajo en boca, el éxito está casi asegurado.

Antes de nada se debe aclarar que la imagen de marca no sólo consiste en tener un logotipo moderno, bonito y/o que llame la atención. Es todo lo que una empresa transmite con su actividad y su forma de trabajar. Por muy bonito que sea el logo, si lo que haces no se corresponde con lo que prometes, tu imagen de marca será mala. Si un paciente, por ejemplo, acude a una clínica que se llama Ortorapid y resulta que ni ofrece ortodoncia ni son rápidos en su servicio, inevitablemente se sentirá decepcionado.

Para configurar una buena imagen de marca se deben analizar a fondo y de manera lo más objetiva posible todos los aspectos relativos al negocio. Si hay algo que se pretende transmitir pero que no corresponde con la realidad actual de la clínica, es mejor no transmitirlo. Es preferible potenciar otros aspectos, aunque a priori puedan parecer menos importantes. Una vez realizado el análisis aparece una de las partes más complejas del proceso: el trabajo creativo. En él se deben materializar todos los conceptos y valores de los que se quiere dotar a la imagen corporativa.

Con respecto al nombre, lo más aconsejable es que sea corto, fácil de pronunciar y que esté formado por palabras de entre dos y cuatro sílabas. De este modo se favorece el recuerdo y la retención en la mente del posible paciente. Si el nombre no evoca que la empresa se dedica a la odontología, es recomendable que vaya apoyado con una leyenda del tipo «Instituto Dental X» o «Clínica Dental X». De todos modos, la tendencia en marketing es una vuelta a la personalización. Los nombres como «Clínica Dental del Dr. Moreno», que hasta hace poco eran descodificados en la mente de los posibles pacientes como anticuados, ahora vuelven a ser valorados porque se identifican con una mayor cercanía y un trato más personalizado. Y los consumidores de hoy día valoran cada vez más esto, como veremos en detalle hacia el final del libro, cuando hablemos de la clínica del futuro.

En cuanto al logotipo, hay que desarrollar un buen concepto gráfico teniendo en cuenta las vertientes actuales del diseño (nadie quiere invertir en una imagen que desde el primer momento ya parezca desfasada en el tiempo) y, por supuesto, los valores a transmitir. También se debe poner especial atención a la simbología de las formas. Esto quiere decir que si se utilizan formas con fuertes aristas, serán descodificadas en la mente de nuestro target como elementos agresivos e inquietantes. No hay más que echar un vistazo a los re/diseños actuales de las marcas para constatar que se está tomando una línea de formas «blandas», donde las aristas desaparecen y dejan paso a elementos redondeados, mucho más «amables» a la vista del receptor.

La psicología del color también es un aspecto a tener muy en cuenta. Cada color despierta en el receptor una serie de sensaciones y asociaciones. Por ejemplo, el blanco desde siempre se ha asociado en nuestra cultura a la pureza, el negro a la elegancia, el azul a la tranquilidad, etc. Dependiendo de qué valores se quieran transmitir, así se deberá escoger el color corporativo. Escoger el rojo para el logotipo de una clínica dental es un error, ya que recuerda a la sangre.

Todo esto carece de sentido si la imagen y sus valores asociados no son transmitidos al público objetivo con eficacia. Para ello se deben realizar acciones que aseguren que el mensaje llegará al receptor, y con una periodicidad suficiente para que los conceptos transmitidos queden fijados en la mente del target. La meta de esto es que cuando el paciente potencial piense en acudir a una clínica «seria» y «eficiente» (o cualquier otro valor que se quiera transmitir) piense en la nuestra. Cada vez los servicios y tecnologías son más homogéneos, por lo que los pacientes deciden ser tratados en aquellos centros que les transmiten una serie de valores, ya sean los que buscan o lo que coinciden con los suyos. Vivimos en un mundo lleno de marcas, por eso es básico diferenciarse. Y para hacerlo, nada mejor que apelar a la emoción. ¿Cuántas marcas de clínicas dentales podemos encontrarnos en una sola calle comercial de una ciudad? ¿Cuántas emplean un logotipo y un lema parecidos? ¿Cuántas tratan de transmitir valores como profesionalidad, calidad o compromiso? En realidad, todas se parecen demasiado. Un paciente busca algo más que lo que podemos percibir con la razón. Las marcas que captan su atención son aquellas capaces de instalarse en lo que Kevin Roberts, uno de los grandes gurús del marketing a nivel mundial, denomina lovemarks, es decir, marcas que sus consumidores aman y con las que tienen una relación totalmente emocional.

Apple, Amazon o Nike han logrado inculcar unos valores y transmitir unas emociones a sus clientes y a sus trabajadores, los principales embajadores de su marca. Los clientes se han convertido en verdaderos fans de la marca, lo que hace que la recomienden fervientemente e incluso que le perdonen fallos leves en el servicio prestado.

Es, por tanto, en esa construcción de cimientos emocionales de la marca en la que deben trabajar las clínicas dentales para conseguir pacientes fieles y con los que poder enriquecer cada día una relación basada en sentimientos positivos. Tenemos que ser capaces de sorprenderlos, despertar su curiosidad y ganarnos su confianza. Clínica y paciente pueden ser protagonistas de un álbum de experiencias compartidas de por vida que aporten valor al servicio y generen esa conexión con la marca que los convierta, más que en pacientes, en fans de la clínica y, por tanto, de su filosofía, su método de trabajo y su equipo.

Del marketing con causa a la responsabilidad social competitiva

La mayoría de consumidores valoramos que una marca sea honesta, coherente, de confianza y transparente. Más aún, según la segunda edición del estudio Marcas con valores: el poder del consumidor-ciudadano, el 80 por ciento de los españoles compra en función de valores, es decir, más allá de una buena calidad o precio.

En los últimos tiempos se ha producido un cambio generalizado en el comportamiento del consumidor, con nuevas demandas, valores, percepciones y preocupaciones respecto a las marcas. Las causas son diversas, pero la principal es el empoderamiento del consumidor gracias a la transformación tecnológica, que le proporciona nuevas herramientas para informarse, comparar, dar su opinión y aplicar un criterio propio a la hora de comprar.

El consumidor cada vez valora más que la empresa a la que compra un producto o servicio sea socialmente responsable, transparente y honesta. Esto quiere decir que no sólo debe perseguir un fin lucrativo, sino también aportar algo a la sociedad. Si sólo intenta ganar dinero, y si además lo hace pasando por encima de cualquier criterio ético o directamente mintiendo, el consumidor acabará castigándola y desaparecerá.

Hemos pasado de empresas que practicaban la filantropía a empresas responsables, o lo que es lo mismo, al concepto de Responsabilidad Social Corporativa. No se trata de ganar mucho dinero y luego hacer donaciones a los pobres, sino de ganar lo justo cumpliendo con una función social, y de hacerlo, además, con ética y respeto por las personas y el medio ambiente. Se trata de pagar los impuestos donde se generan los beneficios, de tener en consideración a los empleados, de evitar malas prácticas con otras empresas del sector, de aplicar el principio de precaución en relación con el medio ambiente, etc. Es decir, de responder a una necesidad social y de tener un impacto positivo en la sociedad.

Los clientes, como digo, son hoy conscientes de su poder y eligen marcas con valores. No todos, claro. Todavía hay quien mira sólo el precio o sólo la calidad, pero cada vez menos. La tendencia es la que te comento: a elegir en función de las emociones positivas o negativas asociadas a la marca, unas emociones que varían en función de si la marca tiene unos valores de responsabilidad social o no. Muchos consumidores (hasta un 60 por ciento según algunas encuestas recientes) están dispuestos a pagar más, antes que elegir una marca con un comportamiento poco ético, como contaminar, emplear a niños o no cumplir con sus obligaciones fiscales.

Los cuatro valores que más aprecia el consumidor actual son:

Honestidad: que la empresa o la marca cumpla con todo lo que dice que está haciendo y reconozca sus errores cuando los tenga.

Coherencia: que se comporte de acuerdo con los valores que vende.

Confianza: que sea fiable y le haga sentirse orgulloso de comprarla.

Transparencia: que sea accesible, abierta y facilite información de su actividad.

El consumidor de hoy quiere participar, poder opinar y decidir con todos los elementos de juicio posibles. Y no le basta con lo que declaran las marcas: quiere pruebas de que lo que dicen es cierto. No basta con simples operaciones de maquillaje. Hasta hace unos años, las empresas practicaban lo que se dio en llamar «marketing con causa», es decir, donaban una parte de sus beneficios o un porcentaje del precio de compra de sus productos o servicios a una causa social. Esto causó al principio una buena sensación en los consumidores, que estaban dispuestos a pagar más por un producto para que parte de su precio se destinara a un proyecto de mejora social. Pero al final resultó que muchas empresas lo hacían simplemente para dar una apariencia de generosidad o para lavar una mala imagen. Más que una voluntad sincera de mejora social, las guiaba la búsqueda de una mayor aceptación por parte de sus clientes y a menudo era una simple «operación cosmética».

Hoy día, las empresas que mejor aceptación tienen son las que buscan la excelencia en todos sus procesos, creando empleo y riqueza para la comunidad en la que están, mejorando el medio ambiente, tratando por igual a mujeres y hombres, etc. El Modelo de Excelencia EFQM, la norma europea de la que en VP20 somos evaluadores, describe en uno de sus principales criterios de evaluación lo que una organización debe hacer como miembro de una sociedad para ser considerada «excelente». Aunque varían en función de la actividad de la empresa, hay algunos criterios comunes:

difundir información que sea de relevancia para el conjunto de la sociedad,

tener un impacto económico positivo en el ámbito de actuación de la organización;

aplicar políticas de igualdad;

mantener relaciones con autoridades competentes relacionadas con la actividad de la organización;

implicarse con la comunidad afectada por la actividad de la organización, es decir, localizada en su área de acción;

implicarse en la educación, formación y la cultura de la comunidad;

implicarse en la mejora de la salud y el bienestar de la sociedad;

llevar a cabo acciones para minimizar las posibles molestias causadas por su actividad, en especial los riesgos en el ámbito de la seguridad, la salud, el medio ambiente y el bienestar social;

aplicar medidas para la reducción de los consumos energéticos, el mantenimiento de los recursos naturales, el uso de energías alternativas, la utilización de materiales reciclados y reciclables, el tratamiento de los residuos, etcétera.

Todos estos aspectos son cada vez más valorados por la sociedad y, como parte de la misma, por el ciudadano-consumidor. No se trata de cumplir con ellos como una mera estrategia de marketing, porque eso al final se percibe, sino de contribuir de manera activa y voluntaria a la mejora social, económica y ambiental del propio entorno. Esto, es cierto, puede encarecer algunos procesos, pero tiene sus ventajas: a corto plazo, puede ser un elemento diferenciador y un valor añadido respecto a aquellos competidores que no actúen con responsabilidad social corporativa o que todavía no hayan tomado las medidas oportunas en este sentido; y a largo plazo, es una garantía de calidad ante este nuevo consumidor exigente del que todo el tiempo hablamos en el libro, pues cada vez lo será más.

Como explica Cristian Rovira, autor del libro Responsabilidad Social Competitiva: «El camino a seguir es diferenciarse de la competencia gracias al factor social e incrementar nuestras ventas y beneficios, pero también nuestra contribución a la sociedad desde todas y cada una de nuestras acciones, así como crear una empresa nacida con el compromiso social como parte de su actividad principal (core business) sin que la sostenibilidad y la responsabilidad social sean una simple estrategia». Es decir, el compromiso social puede ser un elemento que se considere desde la misión de la compañía, tiene que ser inherente a las ventas o los resultados económicos y no destinar dinero a fines sociales sólo como estrategia de marketing.

Rovira sostiene que cuando llegue el día en que podamos unir el término negocio y el término social sin ningún miedo, ni prejuicios, sin que nos resulte extraño, habremos avanzado hacia una economía y una sociedad más madura y eficiente. No hay por qué sentirse culpable por tener como objetivo obtener beneficio en la empresa, para eso se crean, pero ¿por qué hay que escoger entre dinero y personas, pudiendo ganar dinero y colaborar en la mejora del entorno social de la empresa?

La Responsabilidad Social Competitiva forma parte ya de la esencia de muchas empresas. No es una moda de paso, sino de peso. Los millennials son especialmente sensibles a este aspecto, y no olvidemos que en el año 2030 representarán el 75 por ciento de la fuerza laboral mundial. El 91 por ciento de ellos cambiaría su compra a otra marca si estuviese asociada a una buena causa y el 88 por ciento dejaría de comprar una marca de la cual se conocieran prácticas poco éticas. Y es que el 93 por ciento de los jóvenes y futuros consumidores perciben como mejores empresas aquellas que tienen iniciativas de responsabilidad social.

Otra ventaja de ser socialmente responsable es la atracción del talento, pues las empresas que no cumplan con este requisito lo tendrán muy difícil para que los mejores profesionales quieran trabajar con ellas. Para ser una clínica dental socialmente responsable debes cumplir con los siguientes requisitos:

Ofrecer productos y servicios que respondan a las necesidades de los pacientes y contribuyan a su bienestar.

Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo exigible.

La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con mando, y formar parte consustancial de la cultura de empresa.

Las relaciones con los trabajadores han de ser prioritarias, asegurando condiciones de trabajo seguras y saludables.

Respetar el medioambiente.

Realizar acciones sociales adecuadas a las necesidades planteadas, atendiéndolas de la mejor forma posible.

Estar en equilibrio con la sociedad.

Para una clínica dental, ser a la vez socialmente responsable y competitiva supone reconocer e integrar las preocupaciones sociales y laborales en su gestión empresarial. Por este motivo se deben generar políticas, estrategias y procedimientos con la intención de satisfacer dichas preocupaciones, configurando las relaciones con grupos de interés como pacientes, empleados, colaboradores, proveedores, administraciones públicas y sociedad en su conjunto.

Algunas acciones a llevar a cabo en este sentido pueden ser:

Con los empleados:

Redactar un documento donde se establezcan la misión, visión y valores de la empresa incorporando el concepto de responsabilidad social corporativa y compartirlo con toda la organización.

Fomentar un entorno limpio, sano y seguro para los trabajadores.

Respetar los derechos laborales.

Difundir la formación y promoción interna en la empresa.

Desarrollar una comunicación fluida y transparente con los trabajadores.

Con los pacientes:

Preguntarles su grado de satisfacción mediante un cuestionario de calidad.

Mantener con ellos una comunicación fluida y transparente.

Mantener un compromiso ético de veracidad en la comunicación de los servicios y realizar una publicidad responsable.

Garantizar los servicios prestados.

Con los proveedores:

Conocer el grado de satisfacción con las transacciones realizadas.

Fomentar una comunicación fluida y transparente.

Dar preferencia a proveedores locales si son socialmente responsables.

Utilizar preferentemente productos ecológicos.

Establecer relaciones de mutuo beneficio.

Con la sociedad:

Fomentar el voluntariado de los trabajadores con las actividades promovidas en los ámbitos sociales y de la salud.

Involucrar a la empresa en las acciones locales mediante el patrocinio o la organización de acciones de concienciación y formación en temas relacionados con la salud.

Colaborar con las administraciones públicas en el ámbito de la concienciación y el cuidado de la salud bucodental.

Respetar el medio ambiente.

Gestionar con eficacia los recursos.

Reciclar y reutilizar.

En definitiva, tener una clínica rentable y competitiva es compatible con ser socialmente responsable. A lo mejor te requiere un esfuerzo inicial, pero a la larga lo agradecerás. El consumidor-ciudadano actual lo exige. Y no podemos ignorarlo.

La comunicación cara a cara con el paciente

En un sector en el que los avances tecnológicos son accesibles para todos y el número de profesionales es casi el doble de lo recomendado por la OMS, el dominio de la comunicación cara a cara con el paciente o el futuro paciente puede ser un factor decisivo para fidelizarlo.

La relación comunicativa entre clínica y paciente ha evolucionado mucho en los últimos años. Por un lado, la comunicación de la clínica se ha desarrollado más profundamente con el objetivo de intentar «socializar» el servicio para hacer que llegue a la población en todos los estratos sociales. En cuanto al paciente, ha dejado de ser, como venimos remarcando a lo largo de todo el libro, un sujeto pasivo para convertirse en solicitante de información gracias a la multitud de canales existentes: televisión, internet, redes sociales, blogs, instituciones, empresas de cosmética y farmacia, etc. Ante esta evolución, cabe preguntarse en qué situación se encuentra actualmente el cara a cara, la comunicación entre el personal de la clínica y el paciente.

El primer contacto entre ambos suele ser una llamada telefónica para pedir una primera visita o una petición de información en la recepción de la misma clínica. Ahí es cuando empiezan a entrar en juego las aptitudes de comunicación del personal, que pueden conseguir captar al paciente o perderlo. Luego vendrán otros momentos clave, como la primera visita para el diagnóstico o el momento de la explicación del plan de tratamiento y/o presupuesto. En todos esos casos, la relación cara a cara y la capacidad de comunicar adecuadamente son fundamentales.

El primer punto importante es escuchar. Parece obvio y sencillo, pero escuchar activamente, sin querer adelantarse a lo que el otro va a decir, sin pisarlo, sin querer imponerse, no es fácil. En coaching se practica precisamente lo que se llama la «escucha activa», una técnica basada en el trabajo del psicólogo estadounidense Carl Rogers y utilizada en campos como la enfermería, la psicoterapia y la resolución de conflictos. La Wikipedia la define perfectamente: «Una serie de comportamientos y actitudes que predisponen al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que habla y a proporcionar respuestas. […] Implica asimismo, entre otros aspectos, ofrecer disponibilidad y mostrar interés por la persona que habla. […] Consiste en una forma de comunicación que demuestra al hablante que el oyente le ha entendido. Se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo».

Se trata de dialogar frente a monologar, que es lo que muchas veces hacemos sin darnos cuenta. Y de tener presente en todo momento que estamos estableciendo una relación con una persona, no con un cliente o un segmento de mercado. Antes que ofrecer un plan de tratamiento, que también, tenemos que entablar una conexión humana, de lo contrario no hay relación, sino simple transacción.

Esto no quita que existan técnicas que podemos utilizar, empezando por cierto dominio de la retórica, que es una forma de incidir positivamente en la comunicación humana que se puede aprender, entrenar y aplicar a las más diversas situaciones y necesidades. Existe la idea generalizada de que la retórica consiste en usar palabrería hueca y mentiras con finalidades poco nobles. Pero es otra cosa: es la capacidad de construir discursos y mensajes con las mejores habilidades comunicativas para dotar a nuestros procesos comunicativos de la mayor eficacia posible. La retórica explica por qué unos argumentos prosperan y otros fracasan, porque hay doctores y auxiliares que son capaces de despertar comprensión de sus argumentos clínicos y aceptación de sus propuestas y planes de tratamientos por parte del paciente, mientras que otros tienen verdaderas dificultades para conseguir que sus propuestas prosperen.

Para los odontólogos y el personal de clínica, como profesionales de la salud, la habilidad para comunicarse es fundamental, ya que ayuda a mejorar las relaciones con los pacientes. La aceptación o no de los planes de tratamiento propuestos o la explicación de la mejor alternativa para el mantenimiento de una salud bucodental pasa inexorablemente por este proceso.

La comunicación es un acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una información. Esta comunicación tiene diversos elementos:

Emisor: la persona que emite un mensaje.

Receptor: la persona que recibe el mensaje.

Mensaje: la información que quiere ser transmitida.

Canal: medio por el que se envía el mensaje.

Código: signos y reglas que se emplean para enviar el mensaje.

Contexto: situación en la que se produce la comunicación.

La comunicación sólo tiene éxito si el receptor interpreta la información en el sentido que pretende el emisor. Pero en ocasiones hay interferencias. Las más habituales son:

De percepción: tiene que ver con los factores psicológicos del receptor (valores, opiniones, personalidad, necesidades, etc.). Se debe tener presente, por ejemplo, que no es lo mismo atender a un paciente cuyo tratamiento facilita la funcionalidad que a otro al que sobre todo proporciona estética.

De rol y estatus: el receptor puede no asumir inmediatamente el rol del profesional de la salud porque no lo conoce o no sabe si será el doctor que lo atienda posteriormente.

De sentimientos: el receptor de la información puede sentirse estresado, asustado, etc. Por tanto, se deben entender las circunstancias y adaptarse a ellas.

De personalidad: hay diferentes personalidades, así como perfiles que ya marcan diferencias en la comunicación. Por ejemplo, la comunicación debe ser diferente con una persona mayor que con una joven.

De conocimiento: según la educación y formación del receptor podemos utilizar unos términos u otros.

De negatividad: existen palabras, gestos o situaciones que pueden provocar en el receptor un efecto contrario al que producen en el emisor. Si un diagnóstico completo de toda la boca se convierte en un plan de tratamiento de coste elevado, el paciente puede crear una barrera psicológica de aceptación del mismo.

Muy importante: para que el mensaje sea aceptado y comprendido, el lenguaje debe ser:

Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes o palabras demasiado rebuscadas. Un caso que explicamos muchas veces en nuestros cursos, un poco cómico pero muy ilustrativo, es el de aquella señora que estaba en el gabinete y el doctor le dijo: «Le haremos una elevación de seno». Y ella se llevó las manos a los pechos y respondió indignada: «¡Usted a mí no me toca!».

Gráfico y descriptivo, de forma que genere imágenes mentales con claridad, pues en ocasiones no se cuenta con ningún otro medio de apoyo más que la palabra para hacerse entender.

Dinámico, los verbos se tienen que utilizar en presente, nunca en futuro o condicional y, sobre todo, mostrando seguridad.

Positivo, es importante usar palabras positivas y evitar expresiones negativas.

No redundante, evitando superlativos o diminutivos inútiles o demasiados adjetivos. Siempre que sea posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase.

Durante todo el tiempo en el que el paciente permanezca en la clínica, el lenguaje usado por las personas que lo atiendan debe adaptarse a las características del interlocutor, de ahí la importancia de la escucha activa durante la consulta.

Debe atenderse también la comunicación no verbal, que es todo aquel lenguaje que surge de nuestro cuerpo y que no depende de las palabras que decimos. En muchas ocasiones, la comunicación no verbal acentúa o disminuye el valor de lo que decimos, haciendo que el sentido o intención de las palabras se transforme.

La cara y la mirada pueden expresar todo tipo de emociones y sensaciones. Cuando se escucha, se debe mira a los ojos del paciente, esto refuerza el sentimiento de ser escuchado y es un signo de confianza hacia nuestro interlocutor. La sonrisa no afecta de manera negativa a la imagen que el paciente tiene del profesional, más bien al contrario, ayuda a que se relaje, lo que facilita la comunicación.

En cuanto a la voz, se debe evitar un tono monótono de voz y de bajo volumen, ya que lleva al receptor a desconectar y a perder interés en la exposición. Es importante modular la voz, es decir, subir y bajar el volumen, cambiar el ritmo, hacer énfasis en determinadas palabras. Es lo que hacen, por ejemplo, los presentadores de televisión o los locutores de radio para mantener la atención de la audiencia. Es muy positivo hacer énfasis en los puntos importantes del discurso, es decir, destacar las ideas, resaltar las conclusiones, las características y beneficios que se obtienen al acceder a determinados tratamientos. Hablar lento facilita la comprensión, pero demasiado lento hace que el interlocutor se duerma.

Cuando se interactúa con personas que tienen la posición coyuntural de pacientes, se ha de tener presente que se está hablando a una persona y no situarse por encima de ella. Es cierto que existe un cierto grado de entrega o sumisión al buen dictado del profesional, que viene dado en muchas ocasiones por la reputación del doctor, por la recomendación de otros pacientes, por la experiencia, por la permanencia en la plaza, etc. Estos atributos otorgan de manera implícita la credibilidad necesaria para restablecer la salud, pero no es menos cierto que el aumento de la oferta de entidades y profesionales que conforman el panorama de la asistencia dental en nuestro país hace que el paciente se sienta empoderado y exija ser bien tratado.

Tener en cuenta el mensaje no verbal que acompaña a lo que nos cuenta el paciente contribuye a generar un mejor ambiente que posibilita el desarrollo de lazos emocionales. Hay que fijarse en indicadores corporales: si la persona va más encorvada de lo normal, si por el contrario tiene una actitud desafiante, si pestañea mucho, si tiene el ceño fruncido, etc. Todo eso ayudará a entender mejor su estado de ánimo y a entablar una mejor comunicación.

El dominio de la comunicación no verbal puede ayudar también a mejorar la imagen que la clínica proyecta al exterior a través de sus empleados. Si el personal es consciente de la lectura que los pacientes pueden hacer de determinados gestos de recepcionistas, doctores o auxiliares podrán gestionarla con el fin de fortalecer una imagen de cercanía, personalización y calidad. Un protocolo de gestos bien acogidos por el paciente puede dar lugar a una gestión exitosa de una primera visita y a atenuar la incertidumbre que a todos los pacientes les produce la visita al dentista y el tratamiento de cualquier patología bucodental.

Todo lo anterior se dirige a construir una experiencia del paciente exitosa y positiva, en la que se le escuche, se le trate adecuadamente, se le transmita confianza y se le den todas las soluciones posibles al problema que le ha llevado hasta la clínica. Se trata, en definitiva, de tratarlo con inteligencia social. Seguro que has oído hablar mucho de este concepto (y de su concepto «hermano», la inteligencia emocional) y probablemente tienes claro lo que significa y comporta, pero permíteme que lo recuerde aquí brevemente. Se estudia y desarrolla como tal desde que Edward Thorndike, psicólogo de la Columbia University, propuso el concepto en un artículo publicado en 1920 en el Harpers Montly Magazine, en el que afirmó claramente la importancia de las relaciones interpersonales en multitud de campos, especialmente el liderazgo. Por su parte, Daniel Goleman, psicólogo estadounidense autor de Inteligencia emocional e Inteligencia social, la ha definido como «la capacidad humana para relacionarse».

Las personas socialmente inteligentes presentan normalmente las siguientes aptitudes:

Un radar para leer el contexto social en el que se encuentran y que les permite elegir diferentes conductas.

Confianza, auto-respeto y valoración personal, que se traducen en una apariencia adecuada al entorno.

Autenticidad, que no es más que una forma de conducta que genera la percepción de que son honestos con ellos mismos y con los demás.

Claridad, pues utilizan el lenguaje de forma efectiva, explicando los conceptos para que los demás los entiendan.

Empatía, o sea, la capacidad de escuchar, entender y crear conexiones con los demás.

Existen básicamente dos tipos de comportamiento: el tóxico, que promueve el conflicto y hace que los otros se sientan devaluados, molestos o frustrados; y el estimulante, que promueve la empatía, la comprensión y la cooperación, y hace que los otros se sientan valorados, capaces, respetados y apreciados. Las personas con una alta inteligencia social tienen una conducta básicamente estimulante, lo que las hace atractivas, mientras que las que tienen una baja inteligencia social resultan repelentes.

La principal habilidad a trabajar es la empatía. Todos la tenemos en alguna medida (menos los psicópatas, claro), pero además la podemos potenciar. El descubrimiento más importante de la neurociencia es que nuestro sistema neuronal está programado para conectar con los demás, ya que el mismo diseño del cerebro nos torna sociables, al establecer inexorablemente un vínculo intercerebral con las personas con las que nos relacionamos. El mencionado Daniel Goleman revela las claves neurológicas de las relaciones humanas y explica que estamos «programados para conectar» con los demás y que las relaciones interpersonales tienen un impacto muy profundo en nuestras vidas. Los seres humanos tenemos una predisposición natural hacia la empatía, la cooperación y el altruismo y, por tanto, necesitamos desarrollar la inteligencia social. El trato cotidiano con nuestros padres, parejas, jefes, amigos e incluso con extraños conforma nuestro cerebro y afecta a todas las células de nuestro cuerpo hasta el nivel de los genes. Todos participamos de una especie de «ballet neuronal» que nos conecta, de cerebro a cerebro, con las personas que nos rodean. Las relaciones interpersonales poseen un impacto biológico de largo alcance porque afectan a las hormonas que regulan tanto nuestro corazón como nuestro sistema inmunológico, de modo que las buenas relaciones interpersonales actúan como las vitaminas, y las malas relaciones como el veneno.

La empatía es la capacidad de ser sensible al estado interno de otra persona, de percibir las señales emocionales no verbales y comprender sus sentimientos, pensamientos e intenciones. Las mujeres tienden a serlo más que los hombres, en especial las que son madres. La empatía se puede practicar escuchando «de verdad». Esto requiere sintonizarse con la otra persona, darle lugar para que diga lo que quiere decir. Se ha descubierto que escuchar bien es una de las habilidades de los mejores gerentes, vendedores y líderes.

Dada la vocación de servicio que conlleva la práctica de la Odontología, es necesario el desarrollo de habilidades de inteligencia social que posibiliten que el profesional se interese por las necesidades del paciente. No sólo debe tomarse el tiempo necesario para escuchar, y por tanto para sintonizar con los sentimientos de la otra persona, sino también para formular preguntas que le permitan comprender mejor la situación.

Esta misma habilidad debe servir para evaluar el grado de satisfacción de los pacientes después de los tratamientos. Siempre es útil pedirles que completen una encuesta de satisfacción, que debería ser entregada en la última visita e incluir preguntas sobre todos los aspectos de la clínica, por pequeños que sean. Además de esto, es bueno preguntar cara a cara sobre los diferentes elementos del servicio, al menos para tener un primer feedback. Toda la información que se pueda recoger es interesante y puede proporcionar una mayor rentabilidad de la clínica. Puede servir para medir la percepción que los pacientes tienen sobre la atención recibida y ayudarnos no sólo a mejorar la calidad del servicio, sino a diseñar futuras acciones de marketing centradas en lo que mejor sabemos hacer. Y no sólo eso: un retorno positivo refuerza la autoestima del personal e incentiva a los miembros del equipo que están desarrollando su labor con excelencia.

De lo que se trata al fin y al cabo es de escuchar al paciente y de que éste se sienta escuchado. Darle la oportunidad de poder decirnos directamente cuál ha sido su experiencia hace que su sentimiento de pertenencia se vea incrementado, potenciando de este modo su compromiso y fidelidad hacia nuestra clínica. Esto hará que se nos perciba como «algo más que una clínica dental».

Evolución y tendencias del marketing dental

Vivimos un momento de cambio en el sector. Abordaremos este tema más a fondo al final del libro, cuando hablemos de la clínica del futuro, pero permíteme adelantarte aquí algunos cambios que estamos viviendo en lo que se refiere al marketing dental.

En un entorno en el que se está debatiendo sobre la necesidad de crear una legislación específica sobre la publicidad que realizan las clínicas dentales, en que no se limita el número de profesionales que cada año se licencian y en el que las corporaciones de seguros han aterrizado con redes de clínicas propias, el marketing adquiere un protagonismo importante.

Los profesionales que nos dedicamos al marketing tenemos una enorme responsabilidad y, por tanto, debemos establecer un claro compromiso ético. Debemos aplicar la ética no como medida estética, sino como parte integrante de nuestros valores, visión y misión.

Las cosas cambian y el marketing dental también. Cada vez tiene más protagonismo el proceso por el cual los pacientes son atendidos en cada área de la clínica, en cada especialidad y en cada fase del tratamiento. Es decir, la experiencia del paciente como usuario de un servicio. Un servicio de salud, pero servicio al fin y al cabo. Los pacientes esperan un determinado nivel de calidad y fiabilidad en el servicio. A diferencia del marketing de productos, en el que el cliente posee el bien adquirido, en las prestaciones odontológicas la fiabilidad viene dada por los recursos físicos, como los espacios, su ergonomía y comodidad, la incorporación y actualización de la tecnología y, muy importante, la atención que recibe. Las personas de atención directa al paciente son un elemento clave. De cómo actúe cada componente del equipo dependerá el mayor o menor éxito de la clínica.

En el nuevo marketing, el aspecto humano adquiere una consideración y un peso mucho más importantes. Tener la tecnología más moderna es un elemento importante, pero cada vez más son las personas, las que determinan el valor de diferenciación que el paciente percibe y considera. La incorporación de un estándar tecnológico en el común de las clínicas ha acentuado la necesidad de orientarse hacia un marketing centrado en la demanda del paciente, al que se reconoce como centro y eje. La clave es ahora la orientación al paciente y la comunicación con el mismo.

Aparece así una nueva forma de marketing en la que el consumidor tiene más poder que nunca. Entran en juego nuevas reglas y nuevas formas de relación, en especial las redes sociales, que no están en poder de las marcas, sino de los consumidores. Unos consumidores que son ahora «prosumidores», pues no se limitan a recibir la información de las marcas, sino que producen su propia información (¡y opinión!) a través de internet.

Este nuevo marketing aporta una nueva visión de los espacios físicos de la clínica dental, con nuevas funcionalidades (sala de recuperación, sala de espera infantil), que ofrecen una mayor versatilidad y comodidad para el paciente. Asimismo, surge una nueva «sensorialidad», presente en la estética y en la forma de prestación de los servicios, dentro de lo que se ha dado en llamar marketing experiencial, marketing sensorial o, más genéricamente, neuromarketing.

El nuevo marketing dental tiene una responsabilidad ante las organizaciones y sus grupos de interés. Surgen interrogantes cuya respuesta será posible sólo si se atienden desde el sentido común, utilizando las herramientas disponibles con criterio y huyendo en lo posible de las modas, que no hacen sino enturbiar la percepción de los consumidores e infravalorar el propio concepto que se publicita. Se debe crear valor económico, pero también valor para la sociedad. O sea, valor compartido que contemple no sólo las necesidades de los negocios, sino también de la comunidad.

Pilar 3

El MANAGEMENT

La administración de una clínica dental

La administración de una empresa es el conjunto de actividades relacionadas con la planificación, la organización, la dirección y el control de la misma mediante la optimización de los recursos financieros, tecnológicos y humanos. Sea cual sea tu función en la clínica, no está de más que tengas una noción básica de cada una de esas cuatro áreas:

Planificación

Es el proceso que comienza con la visión que tiene la persona que dirige la clínica de hacia dónde quiere ir. A partir de esta visión se fijan objetivos, estrategias y políticas organizacionales. Los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos y tecnológicos dificultan la planificación y acortan los plazos de la misma, obligando además a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes de forma sistemática y permanente.

Organización

Se trata de responder, para cada tarea, a las preguntas:

¿quién va a realizarla?

¿cómo?

¿cuándo?

Para ello, hay que crear un esquema organizativo donde se establezcan responsabilidades y responsables. En definitiva, organizar es coordinar y sincronizar.

Dirección

Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados. La persona que ejerce la dirección es la principal responsable de la toma de decisiones.

Control

Consiste en medir el desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos previamente establecidos. Se detectan los errores y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza en los niveles estratégico, táctico y operativo; la organización entera debe ser evaluada mediante un sistema de control de gestión.

A los sistemas de gestión moderna se les llama genéricamente management. Para desarrollar una correcta gestión o management de una clínica dental es necesario planificar en igualdad de condiciones la parte clínica y la parte empresarial. Dicho de otra manera, la administración de la clínica dental se basa en gestionar no sólo la propia clínica, sino también la relación con el personal, con los pacientes y con las empresas proveedoras de bienes y servicios necesarios para mantener o restablecer la salud bucodental de los pacientes. Las clínicas dentales más prósperas y que prefieren los pacientes son aquellas en las que el personal se preocupa por los pacientes, comprende la situación económica de cada uno de ellos y les ofrece planes de tratamiento atractivos, todo ello sin dejar de ofrecer servicios de calidad.

En toda organización suele haber una o varias personas que asumen papeles directivos. Peter Drucker, el mayor experto en management del siglo XX, explicó en su libro El ejecutivo efectivo (1967) que la principal obligación del director de una empresa es ser eficiente, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose. Para Drucker hay cinco hábitos que deben adquirirse para llegar a ser un director eficaz:

Controlar tu tiempo.

Dirigir tus esfuerzos hacia resultados predeterminados.

Construir sumando fuerzas: las propias, las de tus superiores, las de tus colegas, las de tus subordinados y las de las circunstancias.

Enfocarte en unas pocas áreas y, por tanto, establecer prioridades.

Tomar decisiones a partir de informaciones objetivas.

La dirección de una clínica dental debe recaer en una persona con capacidad de liderazgo, organización y seguridad, capaz de guiar a su equipo hacia una misma meta. Deberá coordinar todas las áreas funcionales de la administración de una empresa: marketing, finanzas, logística, recursos humanos, calidad, etc. Basará sus decisiones en un análisis de los datos objetivos y gestionará un presupuesto que debe ser conocido por todo el equipo de trabajo.

Para administrar adecuadamente los recursos humanos de una clínica dental, como explicaremos con más detalle en el último de los cuatro pilares, es preciso definir el perfil de cada trabajador, las características de su labor, las expectativas personales, las responsabilidades y su papel dentro de la organización. El personal debe ser el necesario para definir una estructura empresarial adecuada, con tareas definidas para cada uno de los puestos de trabajo.

No podemos imaginarnos una clínica dental trabajando con eficiencia que no cuente con el personal asistente necesario en número y con la debida preparación. Por ello, es esencial capacitar a todo el personal mediante la formación que precisa para crecer y afrontar los posibles cambios que puedan producirse en las necesidades y las oportunidades de mejora de la clínica dental.

La gestión de una clínica dental se debe organizar en base a la comunicación y a la responsabilidad individual. Cada miembro del equipo tiene que saber cuál es su propósito a alcanzar, qué necesita de los demás miembros y qué se espera de cada uno de ellos. He aquí un resumen de los principales perfiles que trabajan en una clínica:

Personal de atención directa al paciente

Aquí agrupamos aquellos profesionales que brindan la atención directa a los pacientes: odontólogos generalistas, odontólogos expertos en un área determinada, recepcionistas, auxiliares de gabinete, higienistas y coordinadores de tratamientos. Son los responsables de la satisfacción del paciente. Tienen que ofrecer un trato amable y esmerado, pues de ellos depende en gran medida la realidad que él percibe. Un paciente siempre preferirá ser atendido en un centro donde reciba un trato cálido que en un lugar donde sea recibido y despedido con indiferencia.

Personal de apoyo en la atención

Este grupo lo forman todos aquellos que brindan ayuda a los que tienen trato directo con los pacientes. Son principalmente el/la auxiliar de gabinete y el/la coordinador/a de tratamientos. Normalmente trabajan bajo las órdenes de los responsables del servicio.

Personal de la organización

Su función es planificar el desarrollo de la institución en su conjunto, brindar soporte al funcionamiento general y mantener la operatividad. Su responsabilidad está orientada a la organización y no directamente a los pacientes. Es el encargado de transmitir al resto de la organización la visión global de la empresa. Suele ser el propietario, director de clínica o gerente. También, en otro nivel, un recepcionista-administrativo/a.

Más adelante hablaremos más en detalle de las personas como uno de los 4 pilares fundamentales para el éxito de una clínica dental. De momento, lo importante es que, tengas la responsabilidad que tengas o estés en el grupo que estés, no olvides que también depende de ti la calidad que perciban los pacientes y la excelencia en el servicio.

Cómo organizar el trabajo en la clínica

En nuestra relación con clínicas de todos los tamaños, a menudo hemos visto problemas de organización del trabajo. Es frecuente que éste se distribuya en tareas y que en una misma tarea intervengan varias personas. Esto da lugar a duplicidades, desaprovechamiento de los recursos y falta de eficacia en la consecución de los objetivos marcados. Lo adecuado es crear los puestos por competencias (recepción, coordinación de tratamientos, etc.) y elaborar manuales operativos con la definición de las tareas de cada puesto. Y dibujar un organigrama que refleje el orden jerárquico en base a responsabilidades o capacidades, que establezca los niveles de operatividad, representación y liderazgo.

Una vez tengamos por escrito este nuevo sistema de organización del trabajo, redactado en forma de manual claro, concreto y fácil de entender, lo importante es compartirlo con el equipo, de manera que cada persona sepa qué debe hacer y qué no. Es importante hacer esto para que no haya equívocos y para aclarar las dudas que puedan surgir. Esto se puede hacer, por ejemplo, con una pequeña formación de aproximadamente un día.

Con posterioridad, es importante que la persona responsable de dirigir la clínica adquiera el hábito de reunirse un día fijo a la semana con los responsables de cada área para valorar cómo van las cosas. Ese día (o esa mañana o esa tarde), el odontólogo-propietario ejercerá de empresario y no trabajará en boca. Al principio le puede costar adquirir este hábito, por lo que uno de los servicios de nuestra consultoría es acompañarlo durante los primeros meses de implantación del nuevo sistema organizativo. De esta forma, acaba incorporando una forma de funcionar muy eficaz que le permite detectar los problemas en fase muy temprana y ponerles solución antes de que se hagan mayores, así como ver posibles áreas de mejora.

El manual operativo de organización de la clínica debe incluir un primer apartado de normas generales, entre las que pueden figurar, por ejemplo, las siguientes:

Debe primar la calidad.

La clínica debe permanecer abierta de lunes a viernes y con todos los gabinetes en plena actividad, por tanto, la agenda debe cubrirse, eliminando ausencias que distorsionarían la calidad en la atención.

Etcétera.

También debe haber una serie de normas específicas para determinadas funciones clave, como por ejemplo la atención telefónica. Entre ellas, pueden figurar algunas similares a éstas:

No se deben oír conversaciones o risas de fondo mientras se habla por teléfono.

Se mostrará interés en el paciente, escuchándolo atentamente, contestando, preguntando y mostrando afecto.

Etcétera.

También es importante establecer una serie de normas claras para la recepción de las visitas. Entre ellas pueden figurar:

Debemos mostrarnos alegres, optimistas e inspirar confianza al paciente, que sienta que queremos ayudarlo.

Se intentará no usar la palabra «dolor», que se sustituirá por «molestia».

Etc.

Este Manual de Organización Interna puede incluir también, en función de lo exhaustivo que queramos hacerlo, un listado de preguntas más frecuentes y sus respuestas adecuadas. Sería arduo reproducir aquí un listado completo de preguntas y respuestas, pero como botón de muestra, el formato debería ser parecido a éste:

PREGUNTA:

¿Se puede pagar poco a poco?

RESPUESTA

Tenemos varias formas de pago. Cuando tengamos su plan de tratamiento, veremos cuál se ajusta mejor a sus necesidades.

Por último, el manual incluirá una descripción o listado de las funciones de cada uno de los puestos de trabajo. Se trata de una enumeración de funciones, entre ellas, por ejemplo:

AUXILIAR DE RECEPCIÓN

Emitirá facturas diariamente de los pacientes que la soliciten (a los que se les ha cobrado el trabajo realizado).

Archivará todas las facturas de proveedores de la clínica.

Realizará y recibirá llamadas telefónicas.

Etcétera.

Por último, cabe señalar que el trabajo debe hacerse con espíritu de equipo, lo cual no significa simplemente que dos o más personas puedan compartir una tarea, sino que las tareas se distribuirán dentro del marco de una operativa determinada para optimizar los esfuerzos, perder el mínimo de tiempo y energía y alcanzar los objetivos comunes.

El controller

Cada vez se dan más casos en los que la necesidad de especialización de la gestión de la clínica dental conduce a los propietarios odontólogos a delegar estas funciones de control en expertos. Esta situación, que puede ser debida a la necesidad de libertad para el ejercicio de la Odontología o como una evolución lógica en la profesionalización de cada área de la clínica, está propiciando la incorporación de nuevos perfiles en la plantilla del centro.

La figura del controller en el mundo empresarial se encarga del diseño y supervisión de la gestión de la organización. Esta función debe ser creada y apoyada por la dirección de la empresa, ya que tiene como fin obtener información fiable para la toma de decisiones operativas y estratégicas que son responsabilidad de la más alta dirección.

Efectivamente, un problema habitual con que nos encontramos en las clínicas es que la información está dispersa y no existen procedimientos estandarizados y fácilmente accesibles para la toma de decisiones. En toda clínica, por pequeña que sea, se deben crear sistemas de captación y análisis de la información que redunden en la elaboración y consecución de los objetivos.

La evaluación económica representa una valiosa herramienta que nos ayuda a tomar decisiones sobre cómo utilizar los recursos disponibles. Existen diferentes tipos de evaluación económica. Entre los métodos más conocidos destacan el análisis de costos, el análisis costo-efectividad, el análisis costo-utilidad y el análisis costo-beneficio. El responsable de administrar la clínica dental tiene que estar capacitado para distribuir, organizar y controlar en todo momento el rendimiento de la clínica.

A nivel de dependencia jerárquica, la figura del controller dental suele tener rango de mando intermedio y se encarga de diseñar los mecanismos que ayuden en la gestión a los restantes departamentos. Antiguamente era una especie de supervisor o encargado que debía vigilar el funcionamiento de un departamento o una empresa y sancionar a quien no desarrollara correctamente su trabajo. Por lo general eran trabajadores que contaban con la suficiente confianza de la dirección, en ocasiones debido a su antigüedad en la empresa. Hoy día su perfil es más el de un coordinador que tiene que motivar al resto de la organización sobre la importancia de la función de control, demostrando que la supervisión es un instrumento válido para conseguir mejores resultados, mayor rentabilidad y un mayor grado de cumplimiento de los objetivos de la organización.

Entre las tareas a realizar por el responsable de administración de la clínica dental se encuentran la gestión de comprar y efectuar pagos a proveedores, tener al día tanto la facturación de compras como la de tratamientos contratados, mantener y custodiar los archivos correspondientes a extractos bancarios, nóminas y seguros sociales, facturación, impuestos, balances mensuales, cuentas anuales y cuentas de explotación.

No obstante, cabe apuntar que sus funciones dependerán en gran medida de las aptitudes del candidato, del formato de la clínica y del nivel de responsabilidades que quiera delegar la dirección de la empresa. Veamos a continuación, de forma más detallada, algunas de las posibles tareas y responsabilidades de un controller dental:

Control de presupuestos.

Confección de los documentos soporte para la elaboración de los mismos.

Supervisión diaria de la «Hoja de Caja».

Relación con bancos y financieras.

Revisión y mejora de los sistemas de gestión de cobro.

Instauración y determinación de los precios de las prestaciones.

Realización de las cuentas de explotación por centro de negocio.

Control de gestión de la compra a proveedores.

Ejecución de pedidos a depósitos.

Orden de pedidos de material.

En el área de gestión de personas podrá encargarse también de la planificación y control de los recursos humanos de la clínica:

Coordinación y dirección del personal.

Evaluación del rendimiento y motivación del equipo.

Liquidación de los doctores y diseño de planes de retribución variable.

Detección de necesidades de formación y diseño de planes formativos.

Selección y formación de las nuevas incorporaciones.

Descripción de competencias y habilidades por puesto de trabajo.

Creación de un modelo de gestión por competencias y evaluación del desempeño.

Desarrollo y comunicación de la misión y los valores de la empresa.

Revisión de los protocolos de atención al paciente y de organización.

En el área comercial se encargará del diseño, ejecución y control de los planes estratégicos de marketing que la clínica desarrolle, tanto para la captación como para la fidelización de pacientes, lo que incluye:

Diseño de campañas de marketing.

Gestión de captación de primeras visitas y fidelización de pacientes.

Gestión de los recursos comerciales.

Búsqueda de nuevas oportunidades.

Otras funciones del controller pueden ser, según las características y la organización de cada clínica:

Control de acogida y despedida del paciente.

Supervisión de las historias clínicas (ajustándose al reglamento de protección de datos).

Gestión con laboratorios (entrega y recogida de trabajos).

Control del estado de la agenda de los doctores.

Seguimiento de los pacientes en tratamiento.

Realización de llamadas de confirmación de las citas diarias.

Seguimiento y control de la publicidad.

Supervisión de las plantillas de recepción.

Control de la sala de espera.

Supervisión de la calidad en la atención de primeras visitas.

Verificación del nivel de calidad en la presentación de planes de tratamiento.

Implantación de sistemas de control para el rescate de pacientes perdidos o «dormidos».

Coordinación de envío de cartas, llamadas y sms de recuerdo de citas.

Coordinación y seguimiento de los planes de tratamiento.

El controller dental deberá analizar las posibles desviaciones, así como las medidas correctoras de cada área de trabajo. Por otro lado, debe desempeñar una función de asesoramiento a la dirección, con el análisis de la información recogida, una vez analizada.

Por último, no debe limitarse al control de las actividades desarrolladas dentro de la empresa, sino también a analizar el entorno, sus características y evolución. Debe ocuparse de que la entidad avance hacia la consecución de sus objetivos, formulando, cuando proceda, las posibles recomendaciones para su modificación, aunque sin poder jerárquico para cambiarlos por sí mismo.

La cuenta de explotación

Aunque pueda resultar sorprendente en un sector tan avanzado tecnológicamente como el Odontológico, todavía hay clínicas que funcionan en el aspecto financiero con la cuenta de la vieja o con el tradicional sistema del cajón (o sea: abro el cajón y si hay dinero cojo, y si no espero a que haya). Esto, huelga decirlo, no sólo no es profesional, sino que puede dar lugar a un descontrol que culmine en el cierre de la clínica por mala gestión.

Una herramienta esencial hoy día para una correcta administración de la clínica dental es la cuenta de explotación. Consiste en una representación dinámica de la realidad de la empresa que recoge el proceso por el que se ha formado el resultado del negocio a lo largo del período de referencia: mensual, acumulado trimestral, acumulado semestral o acumulado anual. No recopila los elementos de su patrimonio, sino el proceso por el que se ha formado el resultado del negocio a lo largo del período de referencia.

En la cuenta de explotación quedan reflejados ordenadamente el conjunto de los ingresos y los gastos generados por la actividad propia de la empresa (por eso se denomina de explotación). De esta forma, se evidencia la manera en que se ha llegado a obtener una ganancia o una pérdida a lo largo de un ejercicio económico o de otro período cualquiera escogido. Nos puede servir para analizar, estudiar y corregir el grado de crecimiento empresarial que debe tener nuestra clínica dental.

Una cuenta de explotación desarrollada para la correcta administración de una clínica dental se divide en seis áreas, una de ingresos y cinco de gastos: costes de los tratamientos, costes de personal, costes de estructura, costes comerciales y costes financieros. Es esencial que analicemos detalladamente el porcentaje de gastos de cada una de estas áreas respecto al total de ingresos mensuales para:

corregir las posibles desviaciones del gasto en las áreas que hayan excedido ese porcentaje;

incrementar aquellas áreas que lo necesiten con el fin de conseguir un crecimiento empresarial sostenible; y

alcanzar los objetivos planificados dentro de los márgenes de B.A.I. (beneficio antes de impuestos) establecidos por el mercado del sector dental, y en particular de las clínicas dentales.

Una correcta aplicación de todas estas pautas de trabajo hará que consigamos una mejor gestión y administración de nuestra clínica dental. Para ello, insistimos en la importancia de realizar un análisis de gestión a partir de datos concretos y fiables, es decir, con el mínimo margen de error posible.

Otro objetivo de la cuenta de explotación es conocer el origen de los beneficios o pérdidas de un ejercicio. El resultado de explotación está formado por los ingresos menos los gastos de la propia actividad de la empresa. A partir de nuestra experiencia asesorando clínicas hemos podido establecer unos parámetros aproximados de lo que sería una cuenta de explotación ideal para una clínica dental con tres gabinetes. Te la ofrecemos a continuación resumida y sólo a título orientativo, por si puede resultarte de utilidad. Ten en cuenta que puede variar en función de muchos factores, entre ellos el número de empleados, pero los porcentajes de gasto y beneficio suelen ser los recomendados en líneas generales:

INGRESOS

Prestaciones Odontológicas

100 %

GASTOS

Costes de los tratamientos

50v%

Costes de personal

8,5 %

Costes de estructura

8 %

Costes comerciales

8,6 %

Costes financieros

1,5 %

TOTAL GASTOS

76,6 %

BAI

23,4 %

Pilar 4

LAS PERSONAS

La gestión de las personas como clave del éxito

Para lograr un nivel de excelencia en la gestión de una clínica es necesario contar, como hemos ido viendo a lo largo del libro, con un análisis interno y externo, con un plan de marketing ajustado y suficiente y con el correcto control de la parte económica. Nos falta una «pata», un pilar fundamental: la selección y gestión del personal.

Como en el resto de ámbitos, en el tema de los Recursos Humanos se ha producido un cambio sustancial en los últimos tiempos. Hoy día es clave conseguir la cooperación de todo el equipo para el correcto funcionamiento de la clínica. Asimismo, como vimos en la parte dedicada a la gestión, el líder de la misma debe establecer unas normas y directrices claras para lograr una organización de calidad.

Este último pilar, la gestión y el desarrollo de las personas, del equipo humano, es lo que realmente hace posible el éxito de una clínica dental. Contar con un CAD-CAM o con la mejor marca de implantes es una ventaja a tener muy en cuenta, pero son las personas las que atienden directamente a los pacientes, los exploran y diagnostican, les explican los planes de tratamiento y, finalmente, les solucionan sus problemas de salud bucodental. Por eso, vamos a dedicar los siguientes capítulos a hablar de los recursos humanos y de la importancia del liderazgo.

Una correcta gestión del personal va más allá de contar con empleados cualificados y ofrecerles unos salarios atractivos. Según establece el criterio 3 del modelo de calidad EFQM, del que te he hablado en páginas anteriores, una correcta gestión del equipo que compone la clínica debería pasar por los siguientes puntos:

1. Gestión, planificación y mejora de los recursos humanos

Las organizaciones establecen una serie de estrategias y políticas con el objetivo de cumplir una visión y unos objetivos determinados. Para ello, es imprescindible que todos sus recursos y factores vayan orientados en la misma línea y, como no puede ser de otra manera, los recursos humanos también, pues las personas que desempeñan sus tareas en el día a día deben trabajar conjuntamente en aras del cumplimiento de esos objetivos.

En un primer momento las políticas de Recursos Humanos pueden parecer, desde el punto de vista de los empleados, como algo nuevo y, en ocasiones, generan cierta aversión. Sin embargo, si estas políticas son explicadas y expuestas con el suficiente detalle, y sobre todo si se permite la participación de estas personas, pronto se ven como algo positivo y una clara muestra de que la dirección de la empresa cuenta con ellas.

Actualmente en las clínicas dentales ya se celebran reuniones periódicas para tratar temas relacionados con las políticas de la empresa, pero en muchas ocasiones se desarrollan desde el punto de vista del «ordeno y mando», es decir, sin involucrar o hacer partícipe al personal.

2. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la empresa

Es de sentido común que una persona debe contar con los conocimientos, competencias y capacidades necesarios para desarrollar correctamente las tareas propias de su puesto de trabajo. Por eso tiene que hacerse una selección de personal que, a través de diferentes técnicas y procesos profesionales, permita encontrar a una persona idónea para un determinado puesto de trabajo.

Suele ser el propietario el que realiza directamente la selección de personal en la clínica. En muchas ocasiones, debido a su falta de formación técnica en este ámbito, no se rige por una política correcta de selección y contratación, sino por su feeling con la persona que tiene delante. Esto puede llevarle a obviar factores de vital importancia que funcionan como indicadores bastante fiables de lo que será el desarrollo de las tareas en un futuro.

Puede suceder que la persona ya forme parte del equipo y no cuente con alguna de las competencias que se consideran de especial relevancia para su puesto, quizá debido a la aparición de nuevas tecnologías. En esos casos, será necesario adaptar a la persona a las nuevas circunstancias, bien cambiando su listado de tareas o bien formándola.

3. Compromiso y asunción de obligaciones de las personas dentro de la organización

Es necesario que cada puesto de trabajo tenga unos objetivos propios, independientemente de que existan otros colectivos. Deben fijarse junto con las personas que han de alcanzarlos para posteriormente evaluar su desempeño.

A menudo la dirección es la única que conoce los objetivos, tanto los colectivos como los individuales, lo cual es un aspecto a mejorar dentro del sector dental. Un buen líder debe potenciar la participación de los empleados, informando, motivando y fomentando la asunción de responsabilidades.

4. Progreso del diálogo entre la empresa y las personas

Implantar y desarrollar una correcta comunicación interna (ascendente, descendente, horizontal y transversal) favorece en gran medida el éxito en la clínica dental. Para ello, no sólo se debe fomentar la comunicación en sí misma, sino también crear los canales y los métodos para que ésta pueda fluir. No se trata de tener reuniones donde sólo habla el jefe y sólo se queja el empleado, sino de analizar correctamente y en todas direcciones las cuestiones que ayuden a resolver problemas.

La comunicación debe ir más allá de un simple intercambio de opiniones o pareceres. Debe mostrar, siempre que sea posible, la buena aceptación de este intercambio. Esto no quiere decir que todo aquello que sea iniciativa de los trabajadores deba adoptarse, pero se debe evitar que las conversaciones que se mantienen con ellos sean infructuosas, ya que si los trabajadores ven que cada una de sus interlocuciones con la dirección es ignorada sin motivo aparente, el resultado será contraproducente.

5. Identificación, recompensa y reconocimiento de las acciones de los trabajadores

Tradicionalmente las organizaciones se basaban en la idea de que una persona venía a trabajar un número determinado de horas a la semana y a final de mes se le entregaba una cantidad fija de dinero. Poco a poco, la tendencia ha ido cambiando y cada vez son más las organizaciones que introducen la retribución variable, ligada a objetivos individuales y comunes. Esto genera motivación para desempeñar las tareas de un modo excelente y asumir como propios los objetivos que persigue la empresa. Para esto, lógicamente, hay que medir el rendimiento de un trabajador de la manera más específica y objetiva posible y compararlo con las metas previamente fijadas.

Un error muy común en las clínicas dentales es pagar el esfuerzo y no el resultado. Hay que premiar en base a objetivos fijados y resultados medidos. Por esto debe estar todo muy bien documentado, para evitar interpretaciones erróneas.

Es preciso recompensar el buen trabajo de los empleados, pues esto repercutirá en una mayor motivación de los mismos, pero esa recompensa no tiene que ser siempre necesariamente material. Cada vez se comprende mejor que el reconocimiento y la recompensa no pasan únicamente por pagar más, sino por otras opciones que pueden generar incluso mayor motivación y satisfacción en los trabajadores: seguros sanitarios a precios más económicos, cheques guardería, promociones, flexibilidad de horarios, fomento de actividades lúdico-deportivas, etc.

En definitiva, podemos concluir que una correcta gestión de las personas facilitará en gran medida la mejora en la gestión de la clínica. No es sencillo que todos los recursos de una organización vayan orientados en la misma línea, pero resulta imprescindible conseguirlo. Y, conscientes de ello, cada vez son más los responsables de clínica que se preparan para ser buenos líderes e implantar en sus compañías políticas y estrategias de recursos humanos que les ayuden a conseguir el éxito de sus empresas a través de las personas, dotando a éstas de todo el valor e importancia que tienen.

El liderazgo

Todas las empresas de éxito tienen al menos un buen líder al frente. Del mismo modo, cualquier clínica dental, independientemente de su tamaño y estructura, debe tenerlo.

Muchos propietarios de clínicas dentales son conscientes de la importancia de ser unos buenos líderes para su equipo, pero quizá no saben detectar y/o aplicar las aptitudes que tienen para desempeñar en toda su extensión esta función en la organización.

El liderazgo dental no es fácil. De hecho, es todo un arte. Se basa directamente en la influencia que se tiene sobre los demás para afrontar situaciones de todo tipo en el día a día, tanto con los pacientes como con los empleados, y en manejarlas de manera efectiva para la consecución de los resultados que se desean obtener. Para ello, es necesario tener o desarrollar una serie de aptitudes y actitudes que ayuden a que el resto del equipo comparta la ilusión por cumplir la misión y los objetivos en la clínica.

En el sector dental es habitual que los profesionales y propietarios de las clínicas enfoquen su trabajo únicamente en la correcta atención al paciente y dejen desatendidos a sus empleados. No hay que olvidar que un trabajador motivado, como veremos más adelante, es mucho más productivo. Un buen líder debe tener esto en cuenta a la hora de ejercer esta figura en un equipo.

Ser un buen jefe no siempre equivale a ser un buen líder. Daniel Goleman define el liderazgo como «la capacidad de influir en el estado emocional de otras personas mediante la persuasión y una comunicación convincente». Por tanto, hay que añadir otras variables. No se trata sólo de alguien que dirige, sino de alguien que «influye» en los demás a través de la persuasión y la comunicación.

El jefe, como tradicionalmente ha sido entendido, da órdenes, impone objetivos y si tiene un mal día todo el equipo se resiente. Sin embargo, el líder, entendido según la definición de Goleman, trata con personas en su día a día, maneja emociones, motiva, escucha, hace partícipe al equipo de las decisiones de la empresa, acepta otros puntos de vista, reflexiona, predica con el ejemplo e inspira.

La competencia de la persuasión permite que el líder consiga hacer prevalecer su forma de pensar o abordar las situaciones sin adoptar una actitud autoritaria. Al contrario: lo logra haciendo ver a la otra persona las ventajas de su punto de vista. Así se pasa de un organigrama y unas normas predefinidas y con una fuerte pirámide jerárquica a una cultura de empresa proactiva, asertiva, que fomenta la creatividad y la positividad en todos los ámbitos.

Ahora bien, ¿puede un odontólogo ser un buen líder? La respuesta es: ¡sí, por supuesto! Si bien es cierto que un profesional de la Odontología se ha formado para trabajar en el ámbito clínico y que la mayoría no se ha formado posteriormente en gestión, cuando dirige su propia clínica tiene que enfrentarse a las diferentes situaciones que el día a día le presenta, desde pagar facturas hasta, por supuesto, coordinar y gestionar personas. Esto pasa por algo más que atribuir funciones y tareas y asignar unos horarios. Como buen líder, debe atender no sólo las situaciones profesionales, sino contribuir también a generar en el equipo un sentido de pertenencia respecto de la clínica. El hecho de que los empleados se sientan valorados y reconocidos ayudará a desarrollar tal sentimiento. Para ello, el odontólogo-empresario debe desarrollar una gran capacidad de comunicación con los empleados, no sólo para explicarse bien, sino para escuchar atentamente. Así, el líder logrará que sus colaboradores lo vean como uno más y acepten de buen grado su influencia.

¿Cuáles son las características para ser un buen líder? A lo largo de los tiempos se han ido desarrollando diversos modelos y teorías sobre el liderazgo, con sus respectivos tipos y clasificaciones, cada uno con sus puntos fuertes y sus limitaciones. Hay diferentes estilos de liderazgo y ninguno es mejor que otro. Si se compara a Luis Aragonés con Martin Luther King, Julio César o Steve Jobs, por ejemplo, se observará fácilmente que son cuatro tipos de líderes completamente diferentes y los cuatro exitosos en sus ámbitos. Todos compartían, no obstante, algunas virtudes comunes: tener un sueño, romper con las creencias establecidas, comprometerse totalmente con una causa, innovar y probar nuevas fórmulas para cambiar la realidad y convencer a otros de que ese era el camino para conseguirlo.

Todo el mundo puede ser líder, pero hace falta una voluntad decidida, pues exige aprendizaje y mucho trabajo. Lo principal es conocerse a uno mismo o una misma y saber qué se quiere conseguir. Posteriormente, a través de la empatía y de las relaciones con los demás, debe actuar en consecuencia y sacar el máximo rendimiento posible. Lo primordial es analizar el entorno, en nuestro caso la clínica, y a partir de ahí tener claro qué se quiere que pase en ella y cómo conseguirlo. Hace falta una motivación clara, esencial para iniciar cualquier cambio, generar expectativas, trabajar con el equipo, equivocarse y, si hace falta, volver a empezar de nuevo. No es sencillo gestionar un grupo de personas, pero con esfuerzo, trabajo y dedicación nada puede impedir que un odontólogo se convierta en el líder que su clínica dental necesita.

Stephen R. Covey, profesor de la Universidad Brigham Young de Utah (EE.UU.) y uno de los grandes gurús sobre liderazgo a escala mundial, habla en uno de sus libros de los «siete hábitos de un líder». Estas siete habilidades adquiridas son un conjunto de fórmulas dependientes entre sí que pueden proporcionan al máximo responsable de una clínica dental un enfoque gradual e integral para desarrollar su capacidad de liderazgo. Estos son, de forma sintética, los siete hábitos de Covey:

Ser proactivo, es decir, tomar decisiones. Se trata de gestionar de manera activa los cambios, manteniendo compromisos y responsabilidades.

Comenzar con un objetivo en mente. Se trata de tener una visión y hacer una declaración de intenciones a través de una planificación de objetivos realistas en base a determinados valores.

Poner primero lo primero. Es decir, marcar prioridades y no dejar que lo urgente prime sobre lo importante.

Pensar en el win-win. El beneficio mutuo y la cooperación son la base de las relaciones sostenibles con los diferentes actores del escenario profesional dental.

Primero entender, luego ser entendido. Practicar la escucha empática para desarrollar una comunicación efectiva, construyendo relaciones basadas en la confianza.

Aprovechar las sinergias. Cooperar creativamente para resolver situaciones.

Afilar la sierra. Este hábito, que resume según Covey todos los anteriores, consiste en renovar periódicamente las dimensiones básicas de la vida. De este modo, el líder es capaz de identificar actividades que aumentan su capacidad y la de las personas que lidera para producir resultados de calidad. Es lo que podríamos llamar un «espíritu de mejora continua» en todos los ámbitos de su vida, tanto personal como profesional.

Un líder dental es una persona independiente que alcanza logros mediante su propio esfuerzo, pero que aprende a combinar su esfuerzo con el empeño de otros para lograr un éxito mayor. De esta forma conduce su clínica hacia la excelencia, de la que quiere contagiar a empleados, colaboradores y pacientes.

Captar talento

El talento se define como la aptitud y capacidad para desempeñar o ejercer una actividad. Viene determinado por dos variables: la naturaleza (aptitud) y la educación (capacidad). Es decir, el talento no es totalmente innato, más bien al contrario: depende de la formación y, en gran medida, de la práctica. O dicho de otra forma, el talento que no se desarrolla no sirve para nada.

A día de hoy parece indiscutible que las personas con más talento en un área determinada lo son porque han dedicado mucho tiempo a practicar y aprender. La práctica intensa a lo largo del tiempo y la concentración en una tarea un mínimo de horas diarias es lo que está detrás de algunas de las estrellas en distintos campos. Ésta fue la conclusión a la que llegó a principios de los años noventa el investigador Anders Ericcson, que junto con varios colegas organizó un estudio en la Escuela de Música de Berlín. Dividieron en tres grupos a los estudiantes de violín y posteriormente hicieron lo mismo con estudiantes de piano. La división se realizó habiendo juzgado a los alumnos como muy buenos, buenos y regulares. Quedó demostrado que los alumnos más brillantes eran aquellos que a partir de los ocho años habían tenido más horas de práctica: 10.000 horas los muy buenos, 8.000 horas los buenos y 4.000 horas los regulares. Un dato muy interesante que resalta el estudio es que no se descubrió en ningún alumno un talento innato que lo hiciera destacar sobre los demás sin perseverancia, esfuerzo y dedicación.

La gestión de talentos debe centrarse en identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo; debe darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesaria; y por último establecer el merecido reconocimiento y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de cualquier organización.

En una clínica, el talento de las personas no sólo se mide por su formación como odontólogos, higienistas, auxiliares de gabinete, gestores o recepcionistas, también por sus capacidades sociales, colaborativas, organizativas, etc. Estas habilidades, complementarias al desempeño de las funciones principales, son fundamentales para lograr un desarrollo profesional óptimo.

Fomentar el talento emergente de sus trabajadores es una tarea que tienen por delante los líderes de los centros odontológicos. Muchos empleados consideran que no se potencia su capacidad o no se hace un buen uso de sus habilidades, lo que da lugar a insatisfacción y desmotivación.

Una vez identificado el talento de la persona, el siguiente paso es tratar de cultivarlo, es decir, asignar a la persona mayores responsabilidades en torno a la aptitud identificada y adaptar su puesto de trabajo para que pueda desempeñarla. Los principales desafíos del responsable de recursos humanos de una organización son:

Comprometer al empleado con un trabajo significativo y motivador, que potencie sus habilidades y lo mantenga motivado. Un trabajo monótono, sin objetivos ni desafíos, es uno de los mayores causantes de insatisfacción. Las clínicas que utilizan las aptitudes del empleado de manera efectiva logran mejores resultados y, además, tienen trabajadores más motivados.

Confiar en el buen hacer del trabajador y en su capacidad para ejecutar con éxito las tareas encomendadas. Para ello, es necesario delegar y atribuir responsabilidades.

Crear estrategias de retención del talento, promoviendo nuevos desafíos en el trabajo y una progresión salarial que afiancen la relación con el empleado. Las personas están en constante evolución en el ámbito laboral y tienen cada vez mayores expectativas profesionales, algo que deben tener en cuenta los líderes de las organizaciones para retener a sus empleados.

Juan Carlos Cubeiro, considerado el mejor coach de liderazgo a escala internacional, ha elaborado un manifiesto de doce puntos titulado Calidad directiva para la optimización del talento donde ofrece una serie de pautas para la gestión del talento en las organizaciones. Éstas son las que me parecen más útiles para la aplicación en una clínica dental:

Crear una «estrategia del talento» como parte de la estrategia general. Si la organización no cuenta con una buena estrategia, la energía se disipa.

Ejecutar esa estrategia. El líder debe marcar la pauta, crear equipo e infundir energía.

Asegurarse de que la selección de personal es óptima. Contratar talento que tenga orientación al paciente e iniciativa.

Motivar al equipo con elementos intrínsecos (propósito, autonomía, maestría), no extrínsecos (palo y zanahoria). Mostrar un proyecto ilusionante, delegar y generar aprendizaje.

Practicar el reconocimiento del trabajo bien hecho, porque «el talento que no se aprecia, se deprecia».

Invertir en el desarrollo del equipo, es la inversión más rentable.

Fomentar el «orgullo de pertenencia», mediante la gratitud, el optimismo, la amabilidad, la resiliencia y el perdón.

La felicidad en el trabajo

La felicidad en el trabajo no es una idea extraña ni mucho menos nueva. Múltiples estudios realizados en la Universidad de Harvard demuestran que un trabajador feliz es una persona más creativa, trabaja mejor en equipo y soporta mejor el estrés y las situaciones difíciles. Margarita Álvarez, exdirectora de Marketing de Adecco, asegura que «el secreto de la felicidad en el trabajo reside actualmente en disfrutar de aquello que se realiza y contar con un buen ambiente laboral y buenos compañeros».

Según la IV Encuesta Adecco, titulada precisamente La felicidad en el trabajo, los profesionales más felices son los pertenecientes al ámbito de la educación, los representantes de los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado, los profesionales de la rama de Humanidades y Ciencias Sociales y los profesionales del sector sanitario. Concretamente, bomberos, maestros, periodistas, farmacéuticos e ingenieros son los que declaran ser más felices en su trabajo. Los resultados de la encuesta desvelan que, independientemente de la profesión que desempeñan, casi ocho de cada diez españoles son felices en su trabajo.

Las organizaciones necesitan trabajadores felices porque son más ágiles, más productivos, solucionan problemas con más celeridad y son mucho más creativos. Además de disfrutar con lo que se hace y tener un buen ambiente en el trabajo, otros factores que inciden en la felicidad de los trabajadores son la posibilidad de desarrollo de la carrera profesional, las medidas que permiten conciliar la vida laboral y personal, la formación continuada, trabajar en sedes con espacios cómodos, un alto nivel de comunicación entre todos los niveles jerárquicos, etc. Para que sea posible este escenario de excelencia hay que contar necesariamente con las personas. En el caso de las clínicas, empleados motivados y comprometidos con mejorar el servicio al paciente hacen posible el crecimiento de las organizaciones aún en tiempos de crisis.

La clave para crear un lugar de trabajo excelente es la construcción de relaciones de calidad caracterizadas por la confianza, el orgullo y el compañerismo. Según Great Place to Work, los empleados consideran que un lugar para trabajar es excelente si:

Confían en las personas para las que trabajan.

Sienten orgullo por lo que hacen.

Disfrutan de las personas con las que trabajan.

La confianza es el eje fundamental de los ambientes de trabajo excelentes. Se genera a través de la credibilidad de los jefes y el respeto con el que los empleados son tratados. El grado de orgullo respecto a la organización y la camaradería son componentes esenciales.

Desde el punto de vista del líder, un lugar para trabajar excelente es aquel donde:

Se logran los objetivos de la organización.

Las personas dan lo mejor de sí mismas.

Los empleados trabajan como equipo en un clima de confianza.

Según los expertos, las «empresas felices» son aquellas que fomentan la participación de sus empleados y su bienestar, y a través de esta práctica logran mejorar su productividad. Varios autores han definido la empresa feliz como una organización donde los colaboradores, sean del nivel que sean, aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes y encuentran un sentido y satisfacción en lo que hacen.

Por tanto, la felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, tenga el tamaño que tenga, pues favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen. Según Ben-Shahar, doctor y gurú de Harvard sobre el tema de la felicidad, el sentimiento positivo de los trabajadores hacia su empresa se logra cuando el trabajo impone desafíos que conectan a la persona con sus pasiones. De hecho, cada vez más las empresas modifican sus prácticas para que sus empleados se sientan realizados tanto profesional como personalmente, ya que al final estas personas son más eficientes, creativas y productivas.

Ser feliz en el trabajo no es simplemente sentirse satisfecho con la actividad que se realiza, sino que va mucho más allá. En palabras de Alex Kjerulf, autor de Happy Hour is 9 to 5, es «cuando te sientes bien en el trabajo, te gusta lo que haces, te sientes orgulloso del buen trabajo que desarrollas, te gustan las personas con las que trabajas y tú les gustas a ellos». Kjerulf habla de tres niveles para crear una empresa feliz. Poder tomar café gratis pertenecería al nivel básico. Un buen ambiente de trabajo, un salario justo y unas garantías laborales básicas, al nivel de seguridad. Pero aún quedaría un nivel más, llamado de elección, que es el más difícil de conseguir.

Según Kjerulf, casi todas las compañías dicen que quieren empleados motivados y felices, pero muy pocas hacen lo suficiente por conseguirlo. Según su experiencia, las empresas que realmente crean un caldo de cultivo para la felicidad son aquellas que, además de los dos niveles mencionados, mantienen poca distancia entre directivos y empleados, consiguen un equilibrio razonable entre individualismo y colectivismo, favorecen una cultura en la cual la gente se cuida más entre sí y generan un bajo nivel de incertidumbre que permite a los empleados apostar por opciones novedosas y arriesgadas.

Joan Elías, autor del libro En busca del Lovework, opina que tanto el jefe como el empleado deben establecer un compromiso en el que ambos cumplan con una serie de obligaciones. Por un lado, el directivo tiene que respetar a las personas, mantener un control basado en datos, comunicar adecuadamente, mantener la coherencia estratégica y no desmotivar. Por su parte, el empleado, además de venir motivado de casa, tiene que aceptar nuevos proyectos, rendir cuentas de su trabajo, compartir la información y aprender a pensar en grupo.

El Instituto Coca-Cola de la Felicidad elaboró una macroencuesta hace unos años donde, entre otras conclusiones que han servido como referentes de cara a estudios posteriores, indicaba que para ser felices en el trabajo tenemos que sentirnos útiles, ver que lo que hacemos se corresponde con nuestra formación e interés y tener el reconocimiento de los directivos y de los compañeros.

En definitiva, parece que el concepto de felicidad en el trabajo depende de toda la organización. Los expertos coinciden en que no se puede esperar, sino que se debe propiciar como un acto de generosidad desde los directivos hacia los empleados y desde los empleados hacia la organización y su éxito.

¿Y qué ocurre en el sector dental español? Pues desde el departamento de Investigación de VP20 hemos puesto en marcha varias iniciativas para averiguarlo. La más destacada es el estudio «¿Qué te hace feliz en tu trabajo?», donde varios expertos del sector analizaban las nuevas políticas de gestión de personas.

Una de las conclusiones generales fue precisamente que para retener el talento es necesario que los empleados sean felices en sus puestos de trabajo.

También quisimos saber qué piensan los trabajadores del sector en relación a su propia felicidad en el trabajo. Sería arduo reproducir aquí todas las conclusiones del estudio, pero una de las más interesantes es que el 87 por ciento del personal de las clínicas se siente feliz en su trabajo, si bien el porcentaje varía en función del puesto ocupado:

Según los datos recogidos, el nivel de felicidad depende en buena medida del salario, como sería de esperar, pero éste no es ni el único ni el más importante de los factores. De hecho, queda en cuarto lugar. Como refleja el siguiente gráfico, los factores que aportan más felicidad a los trabajadores del sector dental son la realización personal, el ambiente laboral y la flexibilidad horaria, que permite una mejor conciliación de la vida laboral y familiar.

En el siguiente capítulo analizaremos un poco más en detalle estos resultados. Pero antes déjame hablarte de un aspecto importantísimo para la felicidad en el trabajo: la motivación.

La motivación

Todos hemos oído hablar alguna vez sobre la importancia de la motivación en el trabajo. Es más, cuando un trabajador no se encuentra a gusto o cómodo en su puesto suele resumir su estado de ánimo con la frase «No estoy motivado». La motivación es aquella fuerza que mueve a las personas a hacer algo con el fin de alcanzar algún objetivo. Y esto es así tanto en la esfera personal como en la profesional.

En el área profesional se pueden encontrar dos tipos de personas desde el punto de vista de la motivación. Por un lado, aquellos trabajadores que no necesitan una motivación extra para su actividad diaria, sino que por sí mismos encuentran esa fuerza que los impulsa a actuar en su trabajo cotidiano. Por otro lado, los que sí necesitan una motivación concreta, además del desempeño diario, que son la mayoría de la población.

Es aquí donde aparece, o debe aparecer, la intervención de la empresa como responsable de que esa motivación exista, tanto en beneficio de los trabajadores como de la organización. Un empleado motivado resulta más productivo, desempeña sus funciones de mejor humor, es más eficiente, aprovecha mejor el tiempo de trabajo y se encuentra en un estado de mayor compromiso con la empresa, por lo que procura alcanzar no sólo sus objetivos, sino los de la organización.

De nada sirve encontrar personas talentosas si después no somos capaces de conservarlas a largo plazo. En los tiempos que vivimos cada vez se hace más difícil retener el talento de las personas que trabajan en las empresas, y el sector dental no es una excepción. La gran proliferación de clínicas dentales hace que los trabajadores se preocupen menos por echar raíces en una determinada empresa y busquen mejoras en sus condiciones laborales. Por eso es importante saber cómo motivarlos.

Para motivar de la mejor manera posible es importante conocer la pirámide de Maslow. Abraham Maslow, psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y mayores exponentes de la psicología humanista, estableció a mediados del siglo pasado una jerarquía de las necesidades humanas y afirmó que, en la medida en que las personas vamos alcanzando y satisfaciendo ciertas necesidades básicas, experimentamos deseos más elevados. Según esta pirámide, las necesidades se establecen de más a menos básicas de la siguiente manera: fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de autorrealización.

Así pues, extrapolando la pirámide de Maslow a la motivación de las personas en el seno de una empresa, se puede determinar que estas cinco divisiones tienen su fiel reflejo en el comportamiento de los integrantes de una organización.

En la base de la pirámide, se encontrarían las necesidades fisiológicas, es decir, las más básicas, las cuales se corresponderían con la necesidad que tienen las personas de encontrar un puesto de trabajo que les permita obtener una retribución, lo que a su vez le permitirá cubrir otro tipo de necesidades básicas, como alimentarse o tener un techo bajo el que cobijarse.

Posteriormente, aparecen las necesidades de seguridad, entendidas dentro de la motivación del trabajo como aquellas tendentes a conseguir una cierta estabilidad en la empresa que permita obtener un estado de mayor tranquilidad y seguridad en cuanto a su posición laboral se refiere.

En tercer lugar, y una vez alcanzados los dos niveles anteriores, se sitúan las necesidades sociales o de afiliación. El trabajador perseguirá encontrarse cómodo y a gusto con aquellas personas que lo rodean en su día a día laboral. Esto tampoco quiere decir que las personas requieran desarrollar unas competencias interpersonales elevadas a la máxima potencia, pues, como por todos es sabido, la personalidad de los seres humanos difiere mucho, y habrá personas que sí necesiten cierto contacto y una relación más cercana y amistosa con aquellos que los rodean y otros, en cambio, preferirán desarrollar una relación más independiente y menos estrecha con sus compañeros.

En penúltimo lugar aparecen las necesidades de reconocimiento, entendiéndolas en una doble vertiente: la satisfacción de las necesidades propias de la autoestima y el reconocimiento por parte de los demás. La manera de alcanzar y satisfacer estas necesidades es a través del cumplimiento de una serie de objetivos propuestos.

Por último, y como cúspide de la pirámide de Maslow, como necesidades más elevadas y complejas se encuentran las relativas a la autorrealización, o sea, las que permiten desarrollar un sentimiento de plena conexión con las aspiraciones vitales.

Lamentablemente, muchos líderes no son capaces de reconocer la desmotivación de sus colaboradores hasta que es demasiado tarde. Esta despreocupación o falta de capacidad se traduce generalmente en la baja voluntaria o despido de los trabajadores desmotivados. Otros sí logran ver la falta de motivación entre sus empleados, pero no son capaces de abordar correctamente el problema y de ponerle solución.

Sobre la base de la pirámide de Maslow, los responsables de los equipos deben conocer el grado de motivación de sus colaboradores para aumentarlo en caso de ser necesario. Ahora bien, ¿saben estos responsables motivar a sus equipos? ¿De qué manera lo hacen? ¿Cuáles son las herramientas o medios que utilizan para ello?

Tradicionalmente, las empresas acudían casi de manera única a la motivación a través de la retribución monetaria. Es decir, el modo de pretender que un empleado se sintiera más cómodo y más contento en su trabajo era pagándole más. Haciendo referencia a la jerarquía de necesidades de Maslow, esta motivación suele corresponderse con los niveles más básicos de la pirámide, de modo que una vez que los empleados alcanzan un determinado nivel de poder adquisitivo, este tipo de motivación pierde fuerza. No obstante, dentro del factor monetario sí que funcionan como motivadores los bonus por objetivos o los variables en función de resultados, de los que hablaremos más adelante.

Fuera de la esfera económica, la motivación puede darse en algo que parece tan básico como que cada empleado se encuentre en su verdadero puesto de trabajo. En ocasiones, la desmotivación tiene su origen en unas tareas muy por debajo o muy por encima de la capacidad del trabajador o la trabajadora. La sensación, bien de aburrimiento por estar sobradamente preparados o bien de frustración por no ser capaces de alcanzar los objetivos requeridos, desemboca frecuentemente en una situación de incomodidad y desasosiego. Por tanto, analizar y valorar correctamente los puestos de trabajo y encomendar las funciones a los trabajadores más adecuados para ellas comportará una mayor felicidad y motivación en el desempeño.

Otra fantástica forma de incrementar la motivación entre los empleados es hacerlos partícipes de la vida de la empresa, de modo que no sea sólo la dirección de la compañía quien toma las decisiones. De esta manera, los empleados se sentirán parte importante de la empresa, no meros brazos ejecutores de las instrucciones de sus superiores.

El fomento de la comunicación en todos sus sentidos y direcciones facilita igualmente la integración de las personas entre sí y con la organización. De este modo, la compañía podrá trasladar a sus empleados concretamente qué espera de ellos, lo que, a su vez, favorecerá el correcto entendimiento entre todas las partes que componen la empresa.

Volviendo a la pirámide de Maslow, la cúspide es lo que comúnmente conocemos como «realización». Esto coincide con los resultados del estudio «¿Qué te hace feliz en tu trabajo?», realizado por VP20 y del que he empezado a hablarte en el capítulo anterior. Nuestro estudio concluye que la realización personal es el aspecto que más contribuye a que un empleado se sienta motivado y feliz, seguido muy de cerca por el ambiente laboral. En tercer lugar se situó la conciliación de la vida laboral y familiar, un extremo que cada vez va ganando más peso, no sólo entre los empleados, sino también entre los empresarios, que son conscientes de la importancia que tiene una política de horarios que permita a los empleados trabajar y disfrutar de sus familias. En cuarta posición aparece el salario, seguido de cerca por el desarrollo profesional. La estabilidad laboral está en sexto lugar, seguido por el reconocimiento del trabajo bien hecho por parte de compañeros y superiores. En penúltima posición está la relación con el/la jefe/a y, por último y de forma claramente descolgada respecto al resto de factores, los beneficios sociales.

Veamos con un poco más de detalle cada uno de estos aspectos «motivadores»:

1. Realización personal

Tratándose de un sector profesional muy vocacional, no resulta sorprendente que éste sea el aspecto más valorado. Estar motivado en un puesto de trabajo como consecuencia de sentirse realizado es un factor determinante a la hora de seguir progresando día a día. Esto se traduce en intentar siempre hacer las cosas bien, no tanto por la recompensa material como por la satisfacción del logro alcanzado.

Resultó llamativo que, ante la pregunta de si la gente se encontraba motivada y le gustaba el trabajo que realizaba, todos los grupos daban una respuesta afirmativa en torno al 70-80 por ciento, a excepción del formado por los recepcionistas, donde sólo el 36 por ciento contestaba afirmativamente.

2. Ambiente laboral

Después de dormir, trabajar es la segunda actividad a la que las personas dedicamos más tiempo. Parece razonable que si pasamos tanto tiempo con los compañeros de trabajo, que a menudo son como una «segunda familia», se considere importante que exista buena armonía y sintonía.

Propiciar un buen clima laboral también es responsabilidad de los empresarios, que deben potenciar el espíritu de equipo y el sentido de pertenencia a la clínica. Algunos apuestan por los afterworks, es decir, por pasar tiempo hablando de cosas ajenas al trabajo mientras se toma algo tras la jornada laboral. Es una buena forma de socializar y conocer mejor a los compañeros de trabajo en un ambiente distinto al habitual. Otras organizan actividades de team building, que buscan generar mayor conciencia de grupo y construir equipos fuertes, fortalecer las relaciones personales y disfrutar de una experiencia diferente al día a día.

Por otra parte, cada vez está más extendida la política de clima laboral, en buena medida basada en las respuestas de los empleados a cuestionarios anónimos donde valoran el ambiente y sugieren medidas para mejorarlo.

3. Conciliación de vida laboral y familiar

Este aspecto parece difícil de asumir en el sector de las clínicas dentales, ya que existe la sensación de que hay que estar siempre disponible para el paciente. No obstante, las empresas del sector odontológico son cada vez más conscientes de las necesidades de sus equipos y empiezan a instaurar programas de flexibilidad horaria que permiten una mayor conciliación, como por ejemplo crear dos turnos, permitir la jornada intensiva, ofrecer un horario flexible de entrada y salida, días de descanso, etc.

4. Salario

En una posición más retrasada de lo que a priori podría pensarse aparece la retribución económica como factor motivador. Todo el mundo sabe de la importancia de tener una buena retribución, pues en mayor o menor medida todas las personas trabajamos por dinero. No obstante, no tiene tanta relevancia como seguramente tenía hace unos años. Muestra de ello es que más de la mitad de los encuestados, con independencia de su nivel de ingresos, se mostraron dispuestos a sacrificar parte de su salario para tener más tiempo.

5. Desarrollo profesional

La posibilidad de que la empresa permita seguir desarrollando habilidades, facilite la adquisición de conocimientos y la posibilidad de ponerlos en práctica, alcanzando nuevos retos, supone una motivación difícilmente desdeñable. Teniendo en cuenta el formato de la gran mayoría de las clínicas, llega un momento en que resulta complicado ascender en la pirámide jerárquica, pues no existe una gran variedad de puestos que ocupar. Como solución, algunas empresas tienden al «aplanamiento» de su estructura, de forma que, sin necesidad de ascender en la jerarquía, las personas puedan desarrollar nuevas funciones, alcanzar nuevos objetivos y seguir creciendo en el ámbito laboral.

Establecer planes de carrera es otra buena manera de motivar a los equipos de trabajo. No se trata simplemente de ascender a una persona, sino de hacer que se sienta más responsable y asentada dentro de la empresa. Si se atiende nuevamente a la pirámide de Maslow, el establecimiento de planes de carrera responde a la necesidad de seguridad, favoreciendo la sensación de estabilidad dentro de la empresa.

6. Estabilidad laboral

Posiblemente debido a la situación en la que vivimos actualmente, con síntomas de recuperación económica, los empleados consideran menos importante la estabilidad en el trabajo que otros factores. Es probable que si el estudio se hubiera hecho hace unos años, los resultados hubieran sido diferentes en este punto.

7. Reconocimiento del jefe y los compañeros

Una de las claves para retener el talento es el reconocimiento al trabajo del empleado por parte de la empresa, ya sea de forma pública o privada. Este reconocimiento, que puede ser económico o de otro tipo, resulta muy estimulante.

Del mismo modo que una recriminación a un empleado es mejor hacerla en privado, el reconocimiento de un buen trabajo es mejor hacerlo en público. No cuesta nada y puede significar mucho para la persona que lo recibe, que siente que su esfuerzo es valorado y reconocido.

8. Relación con el jefe

También es un aspecto importante, pero no tan valorado como otros. En sentido contrario, una mala relación jefe-empleado puede ser un motivo de desmotivación importante.

9. Beneficios sociales

Por último, los beneficios sociales, como ayudas para transporte, guardería, seguros, etc., sirven también para motivar, pero una política de motivación y de retención del talento no se puede basar en ellos, pues no son los más valorados por los empleados.

En conclusión, los tiempos están cambiando en todas las esferas de la vida de las personas y la gestión de los Recursos Humanos en las clínicas dentales no es una excepción. La relación de las personas con el trabajo está en constante evolución, por lo que si queremos retener el talento y que los trabajadores sean embajadores de la marca resulta imprescindible escucharlos, saber qué necesitan, involucrarlos en la actividad de la empresa y conocer qué factores contribuyen a que estén mejor y se sientan motivados.

La retribución flexible

Como hemos visto en este cuarto pilar, el éxito de una clínica dental depende en gran medida de las personas que trabajan en ellas. Por eso, la dirección debe conocer sus necesidades, atraer y retener el talento, evaluar y reconocer el desempeño, etc. Se trata, en definitiva, de reconocer y poner en valor que las personas son el motor que mueve la empresa.

En esta línea, desde hace unos años se vienen aplicando nuevos sistemas de retribución que propician la motivación del personal y la retención del talento. Hasta hace poco se aplicaban sólo en las grandes empresas, pero cada vez más se utilizan también en las pequeñas. Pueden ser desde más sencillos hasta más sofisticados, e incluir desde bonos anuales hasta ventajas fiscales, pasando por cursos de formación, alquiler de coches o cheques guardería. Es cada vez más frecuente la retribución por objetivos o en función del nivel de satisfacción de los pacientes, que se materializa a través de premios, comisiones, bonus anuales o incluso días de vacaciones.

La retribución flexible ha demostrado ser eficaz como forma de gestionar el reconocimiento económico y el ocio de los trabajadores, sin que éstos sientan el imperativo de la directiva de la empresa, ya que se trata de un sistema que cuenta con tres parámetros de asepsia que influyen directamente en el éxito de su implantación: es voluntario, es modificable y es flexible, permitiendo al empleado decidir qué hacer con su salario y su tiempo libre. De esta forma, el valor de la opinión del trabajador también se ve favorecido, ya que el programa se articula de forma que la decisión de pertenencia, su gestión y aplicación siempre dependa de la decisión del trabajador.

Ante el creciente interés por los sistemas de retribución flexible se ha realizado un estudio a escala europea sobre la práctica actual de este tipo de programas en los principales países europeos. En esta investigación se observan importantes diferencias entre los países. Curiosamente, España es el más avanzado en la implantación de sistemas de retribución flexible. El estudio muestra que el 52 por ciento de las empresas españolas tiene algún tipo de retribución flexible incorporado en sus sistemas de gestión de recursos humanos.

La preocupación de las organizaciones por fidelizar a sus empleados va en aumento y no se dirige únicamente a mantener el compromiso y evitar así la rotación de personal, sino también hacia la creación de una plantilla cualificada, estable, en la que las personas clave estén comprometidas a todos los niveles con la compañía para la que trabajan.

Sin embargo, obtener el compromiso deseado no es sencillo, por lo que las empresas deben, ante todo, motivar. La motivación por parte de la dirección de la empresa es fundamental y puede conseguirse mediante la formación, el compromiso, la gestión por competencias o el reconocimiento del trabajo realizado por el empleado. La forma de motivación más habitual sigue siendo el incentivo económico, pero en la actualidad un aumento de salario ya no es suficiente para retener a un trabajador. Las nuevas estrategias de recursos humanos van más allá y pretenden satisfacer las necesidades personales de los empleados a través de la retribución flexible.

Según se desprende de un reciente estudio, las preferencias de los trabajadores españoles a la hora de percibir una retribución flexible se inclinan en primer lugar hacia los vehículos (un 91 por ciento), seguidos de cursos de formación (un 60 por ciento) y productos a precio reducido (41 por ciento), entre ellos viajes, coches de alquiler, equipos de informática domésticos o electrodomésticos para el hogar. Es importante además considerar la importancia que tiene hoy día la conciliación de la vida laboral con la personal o familiar, por lo que debe ser tenida en cuenta a la hora de fidelizar a los empleados. La flexibilidad en los horarios y los permisos más prolongados de maternidad y paternidad, que surgen al amparo de la nueva ley de igualdad (Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo, de Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres), son algunos de los factores que están cambiando la forma de gestionar el tiempo del personal. El objetivo es el mismo que con la retribución flexible, la retención del talento mediante la satisfacción por parte de la empresa de una necesidad real del trabajador.

Antes de decidirse por poner en marcha estrategias de retención del talento, como la retribución flexible, es aconsejable acudir a organizaciones especializadas en recursos humanos, así como plantearse como una opción factible la externalización de la gestión de los empleados a compañías con experiencia en el sector que garanticen un servicio de calidad. Además, es necesario contar con un plan de comunicación dirigido a los empleados para que entiendan y aprecien el sistema y puedan beneficiarse de sus ventajas.

Por último, como en cualquier medida adoptada por la dirección de la empresa, es necesario medir la validez de las medidas adoptadas periódicamente a través de reuniones o encuestas. La información obtenida debe permitir adaptar el sistema a la evolución de las necesidades de la empresa y de la vida de las personas que la forman.

Los incentivos

En casi todas las clínicas dentales, estén donde estén y tengan el tamaño que tengan, la mayor parte de las visitas se realizan en horario de tarde, incluso a última hora de tarde, cuando muchos comercios ya han cerrado. Por eso era muy comprensible la perplejidad que mostró uno de nuestros clientes durante un proceso de coaching realizado no hace mucho, por el hecho de que su clínica no tenía visitas a partir de las 19 horas.

Realizado nuestro proceso de investigación, descubrimos el motivo: la auxiliar de recepción, encargada de atender el teléfono y gestionar la agenda, citaba al último paciente a las 19 horas. Tras informar a nuestro cliente, observar su cara de asombro y asistir a un cambio de humor repentino, nos solicitó llegar hasta el fondo del asunto y tomar las medidas oportunas para solucionarlo.

Nos entrevistamos entonces con la auxiliar de recepción, Sonia, una empleada muy responsable que llevaba dos años en la empresa y había demostrado su implicación y profesionalidad desde el primer día. Nos explicó que cuando fue contratada el doctor le informó de que su horario sería hasta las 20 horas, pero que siempre salía tarde porque se demoraba la atención al último paciente. Por esta razón había tomado la decisión unilateral de citar al último paciente a las siete de la tarde, con lo cual, aunque seguía sin salir a las ocho (por los retrasos acumulados durante la tarde) al menos podía terminar más temprano.

Parte de nuestra labor fue hacer entender a nuestro cliente que, aunque la situación de Sonia no justificaba su acción, la solución al problema era sencilla: sólo tenía que incentivarla sabiendo y asumiendo ambas partes que en una clínica dental es improbable terminar la jornada diaria a una hora exacta. Nuestro cliente aceptó y propuso incentivar a la empleada con tiempo libre a cambio de los retrasos diarios. Estábamos presentes en el momento en que el doctor ofreció a Sonia librar la mañana del lunes, que era cuando menos trabajo había en la clínica. Ella contestó que le interesaba mucho más la tarde del viernes, ya que su novio también libraba el viernes y así podían hacer que el fin de semana comenzase antes. El doctor aceptó y el problema quedó resuelto.

La moraleja es evidente: los incentivos al personal, para ser efectivos, deben ser consensuados en base a los intereses tanto de la empresa como del trabajador.

Un incentivo tiene como fin estimular o inducir a un trabajador a observar una conducta determinada, generalmente encaminada a lograr objetivos de la clínica como mejorar la calidad, reducir los costes, conseguir más visitas, aumentar la satisfacción de los pacientes, etc. Se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción (siempre que esto no suponga un descenso de la calidad), a la asiduidad y puntualidad, al ahorro en materiales, etc. Se trata, en definitiva, de un estímulo que se ofrece a una persona o grupo de personas con el fin de elevar la producción y mejorar el rendimiento.

Para evitar agravios comparativos y otros problemas similares, lo mejor es elaborar un Plan de Incentivos. Para poderlo llevar a cabo con garantías es preciso que los incentivos cumplan los siguientes requisitos:

Beneficiar tanto a los trabajadores como a la empresa.

Ser concretos, explícitos y fáciles de entender.

Servir para mejorar los servicios sin menoscabo de la calidad.

Motivar realmente al empleado a ser lo más productivo posible.

Mejorar la formación, la disponibilidad de equipo, etc.

Retener el personal valioso.

Atraer en procesos de selección a los mejores profesionales.

Ahorrar, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestión de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

Como hemos visto, los incentivos pueden ser económicos o de otro tipo. Los económicos presentan una serie de ventajas:

Se enfocan en metas específicas de desempeño y proporcionan beneficios claros tanto al empleado como a la organización.

Son costos variables que se cubren con el logro de los resultados. Los salarios base, en cambio, son costos fijos.

Impulsan el trabajo en equipo cuando se basan en resultados del equipo.

Son una forma clara de distribuir el éxito ente los responsables de generarlo.

Los incentivos más habituales en las clínicas son:

Aumento del salario por méritos: un aumento en el salario de un empleado como premio por una actuación superior a la esperada.

Gratificación por actuación individual: un pago por una actuación superior durante un período especificado.

Tarifa por prestación y porcentaje: es el pago de cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar, pero se utiliza para el personal de coordinación de tratamientos más que para las auxiliares de gabinete. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de contratación de tratamientos.

Incentivos por la actuación del grupo: están basados en una medición de la ejecución por parte del grupo. Los miembros participan del premio en forma igual o en proporción a sus salarios, categoría profesional o nivel de responsabilidad.

Participación en beneficios: porcentaje de las ganancias al final de un período determinado, por lo general un año.

Otra forma de incentivar es el enriquecimiento de puestos, utilizado sobre todo con odontólogos colaboradores. Consiste en cubrir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los doctores o mandos intermedios una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto y sea significativo. El enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda más habilidades, proporcionar una unidad natural de trabajo, permitir una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, etc.

Además de los mencionados, existen otro tipo de incentivos no económicos en las clínicas dentales:

Asistenciales: brindan al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad ante imprevistos (asistencia médica, hospitalaria, seguro de accidentes, etc.).

De ocio: proporcionan al empleado, y en muchos casos a su grupo familiar, ventajas para el descanso o la diversión.

De calidad de vida: ofrecen al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo transporte, comedor en el trabajo, guardería, estacionamiento, horarios móviles, etc.

De formación: permiten prepararse más adecuadamente para las funciones actuales o para ampliar capacidades.

Es importante que el Plan de Incentivos esté relacionado con la productividad (logro de objetivos, nivel de satisfacción de los pacientes, nivel de reconocimiento de marca, etc.), no con el número de horas trabajadas. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos se compensan claramente con los beneficios.

Concluyendo

Convivir con «el no éxito»

Después de todo lo visto en el libro, y ahora que ya vamos concluyendo, es importante que aceptes que en algunas cosas acertarás y en otras no. Éste es, de hecho, uno de los temas que más se tratan en los cursos de management y, en general, en el mundo del crecimiento personal: aceptar los errores como parte del proceso de aprendizaje. Porque también las experiencias negativas añaden conocimientos que pueden reducir la distancia hasta las metas planteadas. Cada «fracaso» modela las actitudes de las personas que lo sufren, generando una enseñanza poderosa que puede tener aspectos negativos, pero también un lado positivo, según cómo se midan, se asuman y se asimilen. Un fracaso no es deseable para nadie, pero si se tiene, extraer conclusiones en las que se asume no haber logrado los objetivos planteados no implica que no se hayan obtenidos ciertos resultados.

La capacidad de aprender del proceso en el que no se consigue el objetivo principal, pero se extraen conclusiones positivas de cambio como para volver a intentarlo, se denomina el «no éxito». Es una forma de entender que la botella está medio llena, ya que con cada experiencia positiva, y también con las negativas, se suman nuevos conocimientos que pueden reducir la distancia que hay hasta lograr las metas planteadas.

Esta forma de recalibración cognitiva ayuda a fortalecer los aspectos positivos de cada situación, por difícil que sea, para mantener una actitud positiva y una mente calmada que permita solucionar conflictos o resolver problemas sin generar un período de tensión y así evitar tirar la toalla.

Un ejemplo de «no éxito» es la respuesta a una de las preguntas que más frecuentemente me hacen, que es ¿cómo consigo más primeras visitas o nuevos pacientes? En muchas ocasiones esa es una pregunta equivocada, porque no siempre escasean las primeras visitas. Se pueden estar consiguiendo nuevos pacientes de forma constante, pero tan rápido como se consiguen, a veces éstos se dan la vuelta nada más entrar y se van igual de rápido por la puerta que entraron. Así que parece que la pregunta correcta sería ¿cómo puedo conseguir más ingresos en mi clínica? Y la respuesta es que sólo hay tres formas de aumentar los ingresos en la clínica dental:

Conseguir más nuevos pacientes.

Aumentar el valor promedio de los pacientes actuales.

Aumentar la velocidad a la que los pacientes aceptan el tratamiento.

Parece que hay una brecha cada vez mayor entre las clínicas de éxito y las que luchan por mantenerse a flote en el mercado de las clínicas dentales, y en muchos casos el problema no radica en el número de pacientes que se captan, sino en el ejercicio que se realiza para su fidelización. Pero si esto falla, no se debe gestionar como un fracaso, mejor sería entenderlo como parte del «no éxito» que todos estamos predestinados a vivir en nuestra carrera profesional. La dificultad mayor no está en caerse, sino en tardar demasiado en levantarse y analizar la situación. Si se analiza el resultado de captación a final de mes, lo único que podremos hacer será firmar la defunción del mes. En cambio, si el análisis nos permite medir y evaluar los resultados como datos de previsión para el mes que comienza, tendremos la oportunidad de tomar decisiones que redunden en la consecución de los planes y objetivos propuestos. Lo que parece evidente es que la medida tomada nuevamente sólo a final de mes nos situará en el punto de partida, por lo que parece que medir, analizar y corregir en fecha intermedias ofrecerá mejor y mayor control de la situación, permitiéndonos reaccionar dependiendo de la evolución del mes.

Por tanto, el problema no es equivocarse, la dificultad radica en no saber qué hacer con lo sucedido, qué medida tiene el «no éxito». La condición de permeabilidad del equipo humano debe ser alta para asimilar que el objetivo no se consiguió. Se debe entender que la gestión del «no éxito» forma parte de la cultura de la organización y que se asume por todo el equipo, incluidos los directores, doctores o propietarios, no sólo el personal auxiliar, ya que la valentía de ejecución se educa dejando que los empleados se equivoquen, priorizando el intento por encima del éxito.

En definitiva, lo más importante del «no éxito» es que debe ser tratado. Ésta es la gran cuestión: o se ve un entorno lleno de oportunidades o se mira con los ojos de alguien que no espera nada. La suerte y el éxito dependen en gran parte de cómo la clínica se relaciona con sus grupos de interés y como interactúa con ellos. Hay que reseñar que además de los elementos que debemos y podemos atender para tratar el problema, también existen variables externas que no se pueden modificar y sobre las que no podemos actuar, como la competencia o la situación económica de la población. Variables con las que tenemos que convivir. Igual que hay que aprender a convivir con el «no éxito».

La clínica del futuro

Y hablando de éxito: el éxito presente no garantiza el éxito futuro. Por eso, incluso si una clínica funciona perfectamente y ha alcanzado un alto nivel de excelencia, debe empezar a prepararse para el futuro. ¿Qué determinará el éxito de una clínica dental en los próximos años? A mi juicio, dos cosas: la calidad y adecuación de las prestaciones médicas odontológicas y la relación clínica-paciente.

Prestaciones médicas odontológicas

Sin duda, la calidad y adecuación de las prestaciones médicas odontológicas en la clínica del futuro crearán la diferenciación por el dominio experto de los factores clave comunes en la prestación de servicios. Los servicios de salud bucodental tienen una serie de características que, debidamente combinadas y gestionadas, permiten que los pacientes las perciban con un alto valor añadido. Por un lado, son esencialmente intangibles. No es posible ver los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones de otras personas o bien apoyarse en experiencias previas, pero como servicio, el odontológico se define por su intangibilidad. Al paciente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible. Por eso, entre otras cosas, el marketing dental debe ser distinto al marketing de cualquier producto.

Por otra parte, los servicios dentales no se pueden separar de la persona y el profesional que los presta. La creación o realización del servicio ocurre al mismo tiempo que se consume y es indisociable de quien lo realiza. Los bienes tangibles son producidos, luego vendidos y finalmente consumidos, mientras que los servicios se venden primero y luego se producen y consumen, por lo general de manera simultánea.

Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista práctico y conceptual. En efecto, tradicionalmente se han distinguido funciones separadas dentro de una empresa (los que producen, los que venden, los que comunican…), con ciertas interrelaciones entre ellas, por lo general en el ámbito de la coordinación o el traspaso de información. Sin embargo, aquí podemos apreciar más una fusión que una coordinación: el personal de producción del servicio, auxiliares y doctores, en muchos casos es el que vende y/o interactúa más directamente con el paciente o usuario mientras éste hace uso del servicio («consume»). En la manufactura, el personal de producción por lo general no tiene interacción directa con el consumidor.

Es difícil lograr una estandarización de la producción en los servicios de odontología debido a que cada «unidad» es distinta. Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los pacientes, también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. Al contrario, en muchos casos es necesario que pase cierto tiempo para evaluar la calidad real de la prestación odontológica.

Los servicios odontológicos son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Las decisiones sobre qué máximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda se deben tomar antes de que se vendan los tratamientos. Igualmente hay que prestar atención a las épocas de bajos niveles de venta, a la capacidad de reserva o a la opción de políticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda de los pacientes.

Relación clínica-paciente

El segundo aspecto clave para la clínica del futuro es la relación clínica-paciente. La clínica deberá crear una base o plataforma sobre la que descansen los cinco pilares principales de la satisfacción del paciente, de manera que aumente de forma sustancial la probabilidad de que el paciente viva «una experiencia positiva».

Estos cinco pilares son:

Implicación: cortesía, interés genuino por el paciente y disposición a ayudarlo, atención a sus necesidades, oyéndolo siempre.

Excelencia en la atención: explicar y aconsejar con paciencia, ayudar al paciente a encontrar lo que busca, conocer el tratamiento y su proceso y revelar aspectos insospechados de calidad en él.

Experiencia de marca: dar a la clínica un diseño destacado, que haya siempre una atmósfera de excelente calidad, hacer que el paciente se sienta especial.

Agilidad: demostrar sensibilidad en relación al tiempo que el paciente permanece en la sala de espera, mostrar disposición en ayudarlo a concluir rápidamente el proceso del tratamiento.

Información: las personas que trabajan en contacto directo con el paciente son claves para proporcionar el valor añadido que éste demanda, proporcionando la información adecuada y teniendo la habilidad de planificar la demanda en el momento preciso, justo cuando el paciente desee ejercerla.

Por todo ello, es vital que las organizaciones formen a sus trabajadores, los capaciten, los doten de medios y los apoyen para que puedan proporcionar un servicio al paciente acorde con los estándares demandados por el mismo. También será necesario un compromiso con la idea de que compartir información es vital para el éxito.

Para que el odontólogo ofrezca al paciente una experiencia inolvidable en la clínica del futuro es preciso que contrate y entrene un equipo que sea capaz de suministrar informaciones básicas sobre las preferencias del consumidor y convierta esas informaciones en servicio personalizado. Si el personal profesional de la clínica no cuenta con ningún programa de entrenamiento, la probabilidad de impresionar al paciente es prácticamente nula. La política de contratación es fundamental en empresas dispuestas a impresionar al paciente.

El precio es importante para el paciente, en especial en épocas de recesión, pero sólo es un factor en el contexto general de la experiencia de compra positiva. La idea es crear un paciente que razone en términos de valor.

Las tendencias apuntan a que durante los próximos años los factores clave que determinarán la excelencia en la experiencia del paciente serán cinco:

Conseguir una diferenciación basada en la experiencia. Para ello deberán ir desarrollando sus capacidades relacionadas con la gestión de la experiencia del paciente, superando los distintos niveles de madurez y consiguiendo una verdadera disciplina en la gestión que redunde en una mejora de la calidad percibida.

Las tecnologías para la interacción social transformarán las experiencias en asuntos comunitarios: las plataformas sociales disponibles en la red gozan cada vez de un mayor uso por los pacientes, ofreciendo nuevos contenidos y funcionalidades. Estas tecnologías constituyen al mismo tiempo una potente herramienta para recoger la «voz del consumidor». Por ello, las empresas deberán ir integrando en los próximos años las citadas tecnologías en sus experiencias online, uniéndose a plataformas sociales reconocidas que actualmente operan en internet.

El desarrollo de nuevos canales y el aumento de las prestaciones y usos tanto de los canales tradicionales como de los novedosos constituyen los pilares para la consolidación de una verdadera estrategia multicanal, que combine diferentes canales y prestaciones, dando la posibilidad al paciente de elegir lo que más se ajusta a sus necesidades en función del tipo de servicio y sus preferencias.

Las necesidades y demandas de los pacientes del futuro (personas que hoy tienen entre dieciocho y treinta años) requerirán el diseño de soluciones novedosas, ya que esta generación presenta diferencias destacables con las anteriores. Entre otros aspectos, son más sensibles a la estética, al estilo, al ocio, a la diversión y a la tecnología, haciendo un gran uso de los medios digitales. Durante los próximos años, a medida que se vayan incorporando al mercado laboral y aumentando su poder adquisitivo, se convertirán en un grupo de pacientes clave al que será necesario satisfacer a través de soluciones novedosas que den respuesta a sus necesidades concretas.

Experiencias emocionales: las clínicas dentales del futuro comenzarán a diseñar experiencias que apelen a las emociones de sus pacientes. Éstos buscarán algo más que el mero servicio: querrán formar parte de una experiencia que apele de manera directa a sus emociones y que les permita disfrutar de los servicios ofrecidos por la clínica generando una sensación de bienestar, diversión y satisfacción. Las organizaciones del futuro deberán tener presentes estos componentes emocionales y desarrollar experiencias que consigan generar este efecto en los pacientes a través de elementos y estrategias muy diversas.

En esta línea de personalización de la atención, es probable que se impongan en un futuro no muy lejano algunas innovaciones como las siguientes:

Sala de recuperación para postoperatorios de cirugía, contigua al gabinete, con la creación de una atmósfera relajada.

Salas de espera de 15 minutos, donde sólo estarán los pacientes citados cada cuarto de hora, con un alto nivel de comodidad y servicios de valor añadido.

Azafatas de Atención Exclusiva, con carrito de cortesía, prensa, kit de cepillado, etc.

Chequeo anual de salud patrocinado por la clínica dental formato total care.

Personal Assistant para la atención antes, durante y después del tratamiento.

Seguimiento de citas y revisiones mediante la página web de la clínica, con disposición de tutorías, videoconferencia y consultas online.

En definitiva, durante los próximos años las clínicas dentales deberán avanzar en el desarrollo de una verdadera disciplina de la gestión de la experiencia del paciente. Deberán cuestionarse de manera continua quiénes son sus pacientes, cuáles son sus objetivos y cómo pueden ayudarlos a alcanzar a través de experiencias más personalizadas que se adapten a sus necesidades y tratamientos concretos. Tendrán que diseñar experiencias, no sólo proporcionar servicios. Porque los tiempos cambian. Y sólo sobrevivirán, como ya adelantábamos en la introducción, los que sepan adaptarse.

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ROVIRA, CRISTIAN, Responsabilidad Social Competitiva, Empresa Activa, Barcelona, 2016.

Agradecimientos

Es la 1:33 de una madrugada fría de enero en León. Acabo de llegar a la habitación del hotel después de un día muy intenso, viajes, clientes, reuniones, tensión, muchas decisiones. Nuevos proyectos que nacen, otros que ya están en marcha y hay que terminar, pero en todos hay una constante, un motivo, un porqué, bueno mejor dicho dos, mi Rober y mi Pablo.

Por vosotros, para que veáis que los sueños se cumplen, para que comprobéis que con pasión y constancia las cosas suceden, para que lo único que os separe de vuestros objetivos sea una fecha.

Nota

[1]. Las funciones o el título de este cargo pueden variar ligeramente de una clínica a otra, según cuál sea su organización interna y según a quién corresponda la responsabilidad de atender a los pacientes.

Con la boca abierta

Marcial Hernández

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