Capitanes

La fuerza oculta detrás de los mejores equipos de la historia

SAM WALKER

Con la colaboración de

GIACOMO BARTOLO

Traducción de

Francisco J. Ramos Mena

A Sylvie

Mi ego exige —para mí mismo— el éxito de mi equipo.

BILL RUSSELL

Prólogo

La primera vez que viajé a través del espejo para penetrar en el santuario privado de un vestuario profesional acababa de cumplir los veinticinco años. Llevaba un cuaderno apretujado en el bolsillo trasero de mis pantalones caqui y una credencial de prensa colgada del cuello. Si daba la impresión de que no sabía dónde me metía, era porque no tenía la menor idea. Quiso el destino que aquel vestuario fuera nada más y nada menos que el de los Chicago Bulls de Michael Jordan.

Desde aquella tarde de marzo de 1995, he visto a los Patriots de Tom Brady ganar su primera Super Bowl y he participado del imparable avance del Futbol Club Barcelona hacia la consecución de un título europeo de fútbol. He presenciado cómo los ciclistas escalaban a toda máquina el Mont Ventoux en el Tour de Francia y me he empapado de champán de cuarenta y nueve dólares la botella con los New York Yankees cuando celebraban su tercera victoria consecutiva de la Serie Mundial.

Para un reportero, todo esto es exactamente tan fascinante como suena. Cada final ha traído consigo la garantía de un buen partido y un generoso recuento de palabras en el periódico, por no hablar de la posibilidad de contarle a todo el que quisiera escuchar que sí, yo estuve allí.

No obstante, detrás del glamour seguía ocultándose un problema ineludible relacionado con la elección de mi carrera profesional. Cada vez que veía a un grupo de eufóricos deportistas recoger un trofeo experimentaba una intensa reacción que me sorprendía a mí mismo. Celos.

Cuando estaba en primaria, cada verano jugaba de segunda base en un equipo de béisbol de barrio llamado Burns Park Bombers. En general, el equipo no tenía nada de extraordinario. Nuestro lanzamiento era decente, nuestros aciertos con el bate eran aprovechables, y nuestro entrenador era un tipo taciturno con unas gafas enormes que dirigía los entrenamientos con un cigarrillo bailándole en los labios. Normalmente ganábamos alrededor del 50 por ciento de los partidos, y jugábamos lo bastante bien como para ganarnos el codiciado viaje a la heladería Dairy Queen después de cada partido.

Pero en el verano de 1981 algo cambió. Los atontolinados que solían dejar que la pelota se les escurriera entre las piernas empezaron a hacer jugadas aceptables. Cuando se necesitaba un golpe, este se materializaba, y nuestros lanzadores lograban los suficientes strikes como para mantener la ventaja. Parecía que todos hubiéramos trascendido los límites de nuestros cuerpos de once años: flotábamos maravillados sobre el terreno de juego mientras aquellos niños que se parecían sospechosamente a nosotros se transformaban como por encanto en un equipo formidable.

Terminamos la temporada 12-0.

Años después comprendería que aquella gloriosa experiencia había modificado para siempre mis expectativas. Los Bombers habían permitido que me hiciera una idea de lo que era jugar en un gran equipo, y aquello había reconfigurado mi mente hasta hacerme creer que tenía el derecho divino a experimentar aquella misma sensación muchas otras veces. Sin embargo, con el paso de los años se volvió dolorosamente claro que no había de ser así. Los Bombers de 1981 serían el único equipo de campeones en el que jugaría.

Cuando empecé a escribir sobre todo tipo de deportes y me lancé a cubrir algunos de los mejores equipos del mundo, el recuerdo de aquel verano seguía dándome vueltas en la cabeza. Ciertos sentimientos de decepción y añoranza pasaron a ocupar un modesto lugar en algún rincón de mi cerebro. Si es verdad que nuestras obsesiones se derivan de acontecimientos aparentemente triviales de la infancia, supongo que debo tener en cuenta la mía. Ansío formar parte de un gran equipo.

Cuando he tenido ocasión de observar entre bastidores a equipos de deportistas de élite, siempre he prestado la máxima atención. He estudiado cómo se hablaban entre ellos, he tomado nota de sus manías y de su lenguaje corporal y me he fijado en los rituales que realizaban antes de cada partido. Cuando especulaban acerca de qué era lo que hacía su colaboración tan fructífera, yo apuntaba sus teorías en mi cuaderno. Fuera cual fuese el deporte, siempre oía el mismo puñado de explicaciones: entrenamos mucho, jugamos en equipo, nunca nos rendimos, tenemos un gran entrenador, siempre salimos adelante en las situaciones críticas… Pero lo que me llamaba la atención, más que ninguna otra cosa, era la eficiente homogeneidad de aquellos equipos y lo despreocupadamente que sus miembros hablaban de la victoria. Era como si formaran parte de una maquinaria en la que cada muesca y engranaje funcionaran con la precisión deseada. «Tú haces tu trabajo para que todos los que te rodean puedan hacer el suyo —dijo una vez Tom Brady—. No hay mayor secreto.»

En 2004 me tomé un tiempo de excedencia de mi trabajo para escribir un libro sobre mi experiencia compitiendo en la liga de béisbol de fantasía más dura de Estados Unidos. Mi estrategia consistió en pasar muchos días y noches con equipos reales de las ligas nacionales recabando información interna, y el club al que seguí más de cerca fue los Boston Red Sox.

La franquicia de los Red Sox tenía una larga y gloriosa historia de fracaso y sufrimiento cuyos orígenes se remontaban a 1918, el último año que habían ganado una Serie Mundial. En el momento de la pretemporada en que me uní a ellos, en febrero, apenas encontré evidencia alguna de que aquella temporada pudiera ser distinta. Pese a contar con unas cuantas estrellas, su plantel estaba integrado en gran medida por jugadores inadaptados y rechazados por otros equipos, juerguistas de aspecto extraño y barba descuidada con habilidades poco convencionales que las demás franquicias no valoraban. Entre bastidores me parecieron sinceros y divertidos, imprevisibles y desesperadamente indisciplinados; un perfil que les valdría el apodo de «Los idiotas».

Cuando Boston quedó nueve partidos y medio por detrás de su rival, los dinásticos New York Yankees, no me sorprendí lo más mínimo: confirmé que mi primera impresión había sido acertada. Los Red Sox no se parecían en nada a los equipos dominantes que yo había conocido. No eran candidatos a ganar el campeonato.

Pero a comienzos de agosto, los Red Sox —como mi joven equipo de béisbol— parecieron caer bajo el efecto de un hechizo. Los idiotas empezaron a jugar con confianza y ferocidad, manteniendo la calma en momentos de presión y proyectando una imagen de unidad y objetivo común que no les había reconocido en febrero. Tras escalar posiciones de la clasificación y colarse en la postemporada, los Red Sox se enfrentaron a los Yankees en la serie (una eliminatoria a siete partidos) y perdieron rápidamente los tres primeros. Antes de que se jugara el cuarto, los corredores de apuestas situaron sus probabilidades de supervivencia en 1 contra 120. Estaban a tres outs de quedar eliminados.

Pero los Red Sox no se dieron por vencidos. No solo se defendieron y ganaron el cuarto partido en los lanzamientos de desempate (extra innings), sino que derrotaron a los Yankees en otras tres ocasiones, coronando la recuperación más espectacular en una postemporada de toda la historia del béisbol. Después jugaron la Serie Mundial, donde barrieron a los St. Louis Cardinals por cuatro partidos a cero.

Para la gente de Boston, que había sufrido uno de los más duros periodos de sequía de la historia deportiva, aquel campeonato fue como una liberación. Tres millones de personas abarrotaron las calles para asistir al desfile de la victoria. Incluso se dijo en los círculos especializados que aquellos Red Sox merecían un puesto entre los más grandes clubes de todos los tiempos.

He ahí un equipo al que en julio se había dado por muerto, pero cuyos jugadores, de algún modo, habían aunado esfuerzos para formar un todo a la vez brillante y resistente. Yo no calificaría a los Red Sox de «dinastía» —de hecho, tardaron otros tres años en ganar un segundo título—, pero el caso es que, desde la nada, se habían visto contagiados por una fiebre que les había permitido jugar igual que todos los demás equipos magníficos que había tenido ocasión de observar. Lo que yo quería saber, pero no podía llegar a entender, era por qué había ocurrido eso. ¿Qué había hecho saltar la chispa?

La primavera siguiente empecé a redactar un artículo de fondo para el Wall Street Journal que esperaba titular «La vida secreta de los equipos de élite». Mi plan era sencillo: había dado con una fórmula objetiva para identificar las diez dinastías de mayor talento de toda la historia deportiva, para luego seguir el rastro retrospectivo de su rendimiento hasta el momento en el que habían realizado el «giro» que les había llevado a convertirse en uno de los grandes y comprobar si había semejanzas entre ellos. Puede que en cierto momento todos aquellos equipos contrataran a un entrenador que les estimulara, o que reclutaran a un jugador excepcional, o que desarrollaran una estrategia innovadora.

El hecho de que el artículo nunca llegara a publicarse no significó que mi interés decayera. De hecho, me topé justo con el problema opuesto. Cuanto más profundizaba, más complejo y fascinante se volvía el tema. El mero hecho de definir qué era un «equipo» resultó ser una tarea de primer orden que requirió varias semanas de trabajo preliminar.

En el momento de escribir estas líneas llevo casi once años trabajando en la misma línea de investigación. He revisado y analizado los logros de más de 1.200 equipos de todo el mundo pertenecientes a 37 grandes categorías deportivas desde la década de 1880. He buceado en cientos de libros, artículos, documentales, trabajos científicos y estudios estadísticos. He localizado y entrevistado a gente de Auckland, Barcelona, Boston, Chicago, La Habana, Londres, Los Ángeles, Madrid, Melbourne, Montreal, Moscú, Nueva York, París, Perth, Río de Janeiro y de docenas de soñolientas aldeas entre ciudad y ciudad.

Cuando empecé, no esperaba llegar a una conclusión rotunda. Suponía que las huellas dactilares de aquellos equipos de élite compartirían muchas de las mismas espirales y crestas, pero no que habría una coincidencia perfecta. No obstante, al final me quedé estupefacto al descubrir que los conjuntos deportivos más extraordinarios del mundo no tenían numerosos rasgos motrices en común, sino exactamente uno. Y eso era algo que yo no esperaba.

Capitanes es la culminación de una vida viendo deportes, dos décadas de pasar tiempo en la órbita de equipos de talla internacional y de mi propia y prolongada investigación acerca de qué es lo que impulsa la dinámica subyacente a un esfuerzo colectivo inigualable. No es la historia del triunfo de un equipo, aunque aquí se narran numerosos triunfos. No es la biografía de una estrella o de un entrenador trascendental, aunque hablaremos de muchas figuras legendarias. Si bien utiliza los deportes como su materia prima, este es en última instancia un libro sobre una sola idea, una idea a la vez sencilla y potente, y que puede aplicarse a equipos de muchos otros ámbitos, desde los negocios y la política hasta la ciencia y el arte.

Es la idea de que el ingrediente fundamental de un equipo que llega a convertirse en uno de los grandes de la historia, y logra mantenerse ahí, no es otro que el carácter del jugador que lo lidera.

Primera parte

La grandeza y sus orígenes

El nacimiento de un equipo excepcional

Londres, 1953

Un mes antes de Navidad, en la fría tarde de un miércoles en el noroeste de Londres, una procesión de aficionados al fútbol desfilaba hacia las puertas del estadio de Wembley con aire tranquilo y decidido. Las mujeres llevaban largos abrigos de lana y tacones bajos; los hombres, corbata y abrigo con el cuello vuelto hacia arriba, boina o sombrero de ala corta un poco inclinado. Varios de ellos cargaban maletines, ya que se habían escabullido temprano de la oficina.

Todos aquellos flamantes poseedores de una entrada tenían derecho a sentirse confiados. En los treinta años anteriores la selección nacional de fútbol de Inglaterra, a la que ahora venían a animar, había acumulado un admirable historial de 19-0-2 cuando jugaba en casa, ganando por una media de cuatro goles a uno. De hecho, en los ochenta y un años transcurridos desde que Inglaterra empezara a recibir a selecciones de fuera de las islas británicas, nunca había perdido en casa.

El único documento visual que encontré de aquella escena en las inmediaciones del estadio antes del partido era una vieja película casera de ocho milímetros. No se oía nada, el enfoque era irregular y duraba solo cincuenta y dos segundos. No obstante, lo que sí mostraba en un color sorprendentemente vívido eran los últimos momentos de un orden mundial que estaba a punto de quedar patas arriba.

Aquel día se jugaba un partido de exhibición, lo que se denomina un partido «amistoso», cuyo resultado no tendría ninguna influencia directa en el proceso de clasificación para el Mundial de fútbol, celebrado cada cuatro años. Se esperaba que el adversario de Inglaterra se mostrara un poco más combativo que la mayoría de los demás. Se había ganado la reputación de ser un equipo agresivo; había ganado la medalla de oro en los Juegos Olímpicos el verano anterior y había permanecido imbatido a lo largo de veintitrés encuentros, si bien ante rivales relativamente débiles. Los diarios londinenses, que nunca han sido famosos por su comedimiento, habían dado en llamar a aquel «el partido del siglo».

El principal defecto de esa descripción era el origen de la selección visitante. No procedía de ninguno de los emporios tradicionales del fútbol mundial: venía de la sangrienta Hungría.

En 1953, Hungría era una nación de alrededor de nueve millones de habitantes y de más o menos una cuarta parte del tamaño de Inglaterra. El país no avanzaba precisamente hacia la prosperidad. El primer ministro y secretario general el partido, Mátyás Rákosi y sus burócratas comunistas habían tomado el control de todos y cada uno de los aspectos de la vida de los ciudadanos. Habían colectivizado la tierra y obligado a grandes masas de personas a dedicarse al trabajo manual. La renta personal, que era dos tercios más baja que la media europea anterior a la Segunda Guerra Mundial, había caído un 20 por ciento desde 1950 mientras el gasto militar y la «construcción socialista» sangraban al erario público. Las condiciones del país eran precarias: apenas el 10 por ciento de los hogares tenían cuarto de baño, y menos del 20 por ciento disponían de agua corriente. La calefacción funcionaba sobre todo a base de estufas de carbón o leña.

Los miembros de la selección húngara de fútbol vivían mucho mejor que la mayoría, pero apenas podían aislarse de aquella perniciosa política y sus privaciones. A los mejores jugadores los habían incorporado al ejército a la fuerza, en gran parte para disuadirlos de desertar, y la policía secreta viajaba con el equipo a los partidos celebrados fuera del país para controlar sus actividades. Algunos de sus integrantes eran sospechosos de abrigar ideas «peligrosas».

Hasta entonces, el mayor logro de la selección húngara de fútbol, aparte de la medalla de oro olímpica de 1952, había sido su clasificación para la final del Mundial de 1938, donde había sufrido una aplastante derrota frente a Italia. Pero dado que la mayoría de los principales jugadores profesionales del mundo no habían competido en los Juegos Olímpicos, y que muchas de las mejores selecciones del mundo no habían participado en el Mundial de 1938, el público inglés no se tomaba demasiado en serio ninguno de ambos logros. El mero hecho de haberse merendado a equipos de países cercanos como Austria, Bulgaria y Albania no convertía a Hungría en un rival importante.

Los ingleses creían que el tipo de fútbol que se jugaba en el continente, aunque hermoso de contemplar, carecía de fuerza y de contundencia. Cuando Inglaterra jugaba en casa y plantaba cara a su oponente —pensaban—, era casi imposible perder. Pese a las exhortaciones de los periódicos londinenses, los analistas de la casa de apuestas William Hill habían designado a los húngaros como el equipo más débil, con una asombrosa probabilidad de ganar de 1 contra 500.

Se suponía que iba a ser una «derrota aplastante por 2-0, 3-0, 4-0, o quizá 5-1, a un pequeño país que acababa de entrar en el fútbol europeo —explicaba Bobby Robson, futuro seleccionador de Inglaterra, que asistió al encuentro como aficionado a los veinte años de edad—. Pensábamos que íbamos a aplastar a aquel equipo. Inglaterra en Wembley: nosotros somos los maestros; ellos, los alumnos».

Los jugadores ingleses se pasearon por el campo con sus tradicionales camisas holgadas de cuello blanco, con las mangas arremangadas hasta los codos, y un aire regio y relajado, como si acabaran de pasar la mañana recortando setos. En 1953, Inglaterra volvía a sentirse por fin ella misma. El racionamiento de la posguerra casi había terminado. En junio se había coronado a una joven y nueva reina. Los investigadores de Cambridge habían descubierto la estructura del ADN, y una partida de exploradores organizada por la Royal Geographical Society había coronado el Everest.

Cuando los jugadores húngaros salieron en fila del túnel de vestuarios, su visión no resultó demasiado intimidatoria. Notablemente más bajos que los ingleses, llevaban unas camisetas ajustadas de color rojo cereza que se les adherían al torso, haciéndolos parecer aún menos imponentes. Sus pantalones eran también más cortos que la versión inglesa, y sus zapatillas bajas, hechas a mano por un zapatero de Budapest, parecían más mocasines que botas de fútbol propiamente dichas. Los números que llevaban en la espalda también resultaban ridículos, pues no se correspondían con sus posiciones en el campo. Observando a los húngaros hacer su entrada, el jugador de Inglaterra Billy Wright soltó una risita al tiempo que le comentaba a un compañero de equipo que sus adversarios «ni siquiera tienen el equipamiento apropiado».

Si los uniformes húngaros dieron pie a multitud de chistes entre los aficionados ingleses, el remate fue el capitán y principal goleador del equipo, un hombre de veintiséis años llamado Ferenc Puskás. De apenas metro setenta de estatura, Puskás tenía unas pantorrillas rechonchas y unos muslos carnosos que rozaban uno contra otro al andar, haciendo que el pantalón corto se le subiera de forma embarazosa por la entrepierna. Puskás lucharía por mantener su peso durante toda su carrera; de hecho, hubo un momento en que llegó a pesar más de noventa kilos. En su país lo llamaban Öcsi («hermano pequeño»), pero los ingleses se referían a él simplemente como «el gordito». Y lo que resultaba aún más sorprendente: el juego de Puskás tenía puntos débiles. Odiaba cabecear el balón, y nunca aprendió a chutar o siquiera regatear con el pie derecho.

En las primeras imágenes que emitió la televisión inglesa, los jugadores húngaros se movían inquietos con nerviosa energía. Mientras esperaban el pitido inicial del árbitro, parecían estar a punto de saltar de sus diminutos zapatos. Justo antes del saque inicial, Puskás hizo algo extraño. Levantó el balón del suelo con el pie izquierdo y, mientras los jugadores de ambos equipos aguardaban, hizo unos cuantos malabarismos con el pie y las rodillas durante unos segundos. Aunque era habitual que antes de los partidos los jugadores húngaros hicieran malabarismos con la pelota para calmarse, era aquella una acción con la que los ingleses no estaban familiarizados. Y fue un primer atisbo de lo que se avecinaba. «He aquí una exhibición de control del balón —dijo el locutor inglés, Kenneth Wolstenholme, mientras Puskás hacía su número—. Si hay mucho de esto, creo que vamos a tener un montón de problemas para contener a estos imbatibles húngaros.»

Cuando me acomodé para ver el partido, recordé algo que me había dicho un historiador del fútbol: la mejor forma de apreciar lo que estaba a punto de presenciar era con un cronómetro a mano. De modo que, en el mismo momento en que el árbitro tocó el silbato, yo apreté el botón de inicio.

Los húngaros abrieron el juego encadenando cuatro pases precisos, uno de ellos un bonito taconazo hacia atrás, jugando siempre con el balón por la banda derecha del campo inglés hasta que un defensa lo despejó y lo envió fuera. Eché un vistazo al cronómetro. Habían pasado doce segundos. Después de un par de saques de banda, Hungría recuperó la posesión y avanzó de nuevo. Los defensas ingleses volvieron a despejar el balón, pero los húngaros, que parecían estar jugando a un ritmo acelerado, lo recuperaron cerca del centro del campo. Habían transcurrido treinta y cuatro segundos.

El delantero húngaro Nándor Hidegkuti recibió la pelota y corrió directamente hacia el defensa inglés más cercano, Harry Johnston. Sin interrumpir su zancada, Hidegkuti cargó una pierna por detrás de su cuerpo como si se dispusiera a chutar, lo que provocó que Johnston saltara en el aire contrayéndose para recibir el impacto. Entonces Hidegkuti recuperó hábilmente su zancada y lo superó a toda velocidad.

Dado que no se le tenía por el ariete del equipo, la ortodoxia del fútbol dictaba que Hidegkuti no debía intentar marcar. Si hubiera desempeñado su papel según los manuales, como habrían preferido los ingleses, habría recorrido el campo con la vista buscando la oportunidad de hacer un pase. Pero en lugar de ello, siguió avanzando como si fuera el delantero centro.

Cuando mi cronómetro llegó a los treinta y nueve segundos, el jugador inglés con mejores posibilidades de frenar el ataque era Jimmy Dickinson. Pero este no parecía tener un plan. Daba la impresión de estar desconcertado. Incapaz de decidir si trataba de quitarle el balón a Hidegkuti o se centraba en cubrir sus posibles líneas de pase, se quedó plantado. Hidegkuti, que ahora disponía de un buen pasillo, tenía una clara visión de la portería desde el límite del área de castigo. En un instante lanzó un trallazo a la esquina superior izquierda.

Gil Merrick, el portero inglés, se tiró sin demasiada convicción, y la pelota llegó al fondo de la red. Mientras Hidegkuti saltaba en el aire para celebrarlo, apreté el botón del cronómetro. Hungría había anotado contra los invencibles ingleses en 43,2 segundos.

Wolstenholme, el comentarista deportivo típicamente flemático, no podía contener su asombro. «¡Ha sido gol!», gritó. Siguió un silencio, que se prolongó durante dos o tres segundos, y luego cinco. En el campo, los defensas ingleses se miraban unos a otros con expresión de fastidio. «En mi opinión —dijo al fin Wolstenholme—, si esto es una muestra de lo que vamos a ver esta tarde, Inglaterra va a pasar terribles apuros.»

El resultado final en Wembley aquel día fue de 6-3 a favor de los húngaros, un resultado que suena menos desastroso de lo que fue, teniendo en cuenta que el equipo local partía con una ventaja acumulada de 35-5. Al acabar el partido, los aficionados ingleses se habían quedado tan impresionados por lo que habían visto aquel día que aplaudieron a los húngaros, e incluso hicieron acto de presencia en Victoria Station para verlos partir en tren. Un editorial del Times publicado a la mañana siguiente calificaba la derrota inglesa como un «Agincourt a la inversa». Se mirara como se mirara, aquello marcaba el final de una era. Según los corredores de apuestas ingleses, el 500 contra 1 de la inesperada derrota sigue constituyendo aún hoy una de las apuestas deportivas con más probabilidades en contra jamás pagadas.

Cuando los ingleses empezaron a reconsiderar el partido, se volvió evidente que todos los supuestos que daban por válidos sobre los húngaros estaban equivocados. Si los jugadores les habían parecido risiblemente menudos, era porque los seleccionadores húngaros apreciaban ante todo la rapidez. Sus botas de corte bajo se habían diseñado así a propósito para permitir un movimiento lateral más rápido. Y la incoherente numeración de sus camisetas era una argucia deliberada para despistar a los jugadores ingleses con respecto a quién jugaba en qué posición. En realidad, aquello en absoluto había sido fútbol, sino una demostración de operaciones estratégicas avanzadas.

Pero la táctica del equipo húngaro, por deslumbrante que fuera, era solo una parte de la hazaña. Aquella tarde nublada de un miércoles, ante cien mil espectadores hostiles y en el que sería uno de los más importantes encuentros de su vida, los húngaros habían superado su propia y considerable ansiedad. Frente a la contundente fuerza del mejor equipo de Inglaterra, cuyos jugadores eran más altos, más fuertes y más experimentados, ellos habían logrado jugar con asombrosa elegancia. Como le dirá cualquier deportista, lo primero con lo que interfieren los nervios es el control de la motricidad fina. Cada pase se vuelve cientos de veces más difícil con un montón de adrenalina circulando por nuestro torrente sanguíneo. Pero los húngaros no se desmoronaron. Desde la exhibición de malabarismos de Puskás hasta el pitido que marcó el final del encuentro, jugaron con una precisión que resultó letal.

Los húngaros no tendrían que esperar mucho para demostrar que su victoria no había sido pura chiripa. Unos meses después, en Budapest, los ingleses tenían la posibilidad de redimirse. Esta vez Hungría los arrolló por 7-1.

El verano siguiente, en el Mundial de 1954 celebrado en Suiza, los húngaros continuaron su racha, humillando a Alemania Federal en la fase de grupos con el resultado, difícil de digerir, de 8-3, y aplastando luego a los potentes brasileños con un 4-2 en lo que los analistas del fútbol describen como uno de los partidos más reñidos de la historia.

El Mundial, pese a todo, no terminaría como los húngaros esperaban. En la final, que se jugó en un feo campo totalmente embarrado, el llamado «Equipo de oro» desaprovechó una ventaja de 2-0 y perdió ante los mismos alemanes a los que habían derrotado de manera aplastante dos semanas antes. Tras esta derrota, no obstante, los húngaros iniciaron una segunda racha de imbatibilidad que duraría otro año y medio. En conjunto, entre junio de 1950 y febrero de 1956 la selección jugó un total de 53 partidos, incluyendo amistosos internacionales, de los cuales perdió solo en dos ocasiones.[1] Cuando le preguntaron por los húngaros, el jugador inglés Stanley Matthews no dejó ninguna duda sobre su lugar en la historia. «Era maravilloso observarlos, con unas tácticas que no habíamos visto nunca antes —dijo—. Fueron los mejores de la historia.»

En el ámbito deportivo, a cualquier equipo que alcanza esta clase de dominio le resulta extraordinariamente difícil mantenerlo. A diferencia del mundo de los negocios, donde pueden desarrollarse en secreto nuevos productos y tecnologías innovadoras, el deporte no permite a los equipos ocultar sus técnicas. Pueden perfeccionarlas en los entrenamientos, pero en los partidos deben exponerlas en su totalidad ante sus oponentes, que luego podrán rebobinar la grabación para detectar sus vulnerabilidades.

Además, las competiciones deportivas están restringidas a campos con unas dimensiones establecidas y a menudo están regidas por un reloj. En este entorno constreñido y con una presión constante el resultado puede decidirse en una fracción de segundo o por una diferencia no mayor a unos centímetros. Un pequeño error cometido por una sola persona puede invalidar una hora de juego por lo demás impecable.

Dado que los márgenes son tan estrechos, es justo decir que cualquier equipo que se enfrenta a los adversarios más duros del mundo y gana holgadamente está haciendo algo extraordinario. Pero ¿qué decir de un equipo que gana casi cada partido que juega durante seis años consecutivos?

Ya sea por la introducción del pase adelantado en el fútbol americano universitario en 1906, por el estilo ofensivo de rugby del que fue pionero el galés John Dawes a comienzos de la década de 1970, o por el pase de touchdown de Joe Montana a Dwight Clark en el campeonato de la NFC de 1982, se ha convertido en un cliché para muchos autores sugerir que un partido, una temporada, un equipo o incluso una jugada determinados fueron el catalizador que cambió un deporte para siempre. Pero cuando se trata de fútbol, en todo el mundo, esta chispa transformadora de veras existe. El Talmud de este deporte, el texto sagrado que alteró su curso para siempre, se halla en ese granuloso metraje del estadio de Wembley en 1953. La capacidad de los húngaros para abrir espacios por los que atacar a la defensa inglesa seguiría influyendo en las tácticas de todas las demás dinastías futbolísticas desde entonces: los brasileños entre 1958 y 1970, el club escocés Celtic en la década de 1960, la dinastía holandesa en la de 1970 y la deslumbrante plantilla del Barcelona en la de 2000.

Antes de Hungría, se consideraba que los equipos de fútbol eran colecciones de individuos con órdenes concretas de hacer cosas distintas. Se suponía, por ejemplo, que un extremo izquierdo tenía que patrullar por la línea de banda izquierda, mientras que la tarea de un delantero centro consistía en jugar hacia delante en cualquier momento con la vista puesta en la meta, nada más y nada menos. El «Equipo de oro» húngaro destruyó esa concepción. No respetaba esa clase de rigidez; era un equipo fluido. Los jugadores cambiaban sin cesar de posición y de disposición dependiendo de las circunstancias.

Ni la apariencia física de los jugadores de Hungría ni la pobreza y represión del país del que venían sugerían en absoluto que pudieran ser grandes jugadores, y mucho menos que fueran mejores que todos los demás equipos del pasado y del presente. Lo que los diferenciaba era un estilo de juego que eliminaba la especialización, forzaba a los jugadores a subordinar sus egos y obtenía un rendimiento superior de unos individuos en los que tal cosa parecía improbable. «Imagine el mejor equipo que haya visto nunca —explicaba Jackie Sewell, autor de uno de los tres tantos de Inglaterra en el partido de Wembley—. Aquella escuadra húngara era fácilmente así de buena, si no mejor. Era un grupo de individuos que de uno en uno resultaban de lo más corriente, pero juntos… eran potentes, mágicos. Nosotros no fuimos los únicos a los que desconcertaron. Le pasó a todo el mundo.»

Por entonces había dos explicaciones igualmente románticas de la genialidad de Hungría. Los líderes comunistas del país la consideraban un testimonio de cómo un sistema de mando y control centralizado que minimizaba el papel del individuo podía conquistar el mundo; un golpe de propaganda marxista. Por su parte, el entrenador del equipo, un incondicional del partido llamado Gusztáv Sebes, lo calificaba de «fútbol socialista». Al mismo tiempo, los oponentes al régimen lo interpretaban como un signo de la irreprimible creatividad del pueblo húngaro que asomaba bajo el manto de la opresión.

Si de verdad había algo en el hecho de ser comunista, o húngaro, que subyacía a la ejecución de un fútbol tácticamente hermoso, el caso es que no ha vuelto a manifestarse desde entonces. Ningún país comunista ha ganado nunca un Mundial de fútbol. De hecho, desde 1960 Hungría se las ha visto y deseado para mantener un puesto entre los cincuenta países más destacados en el ámbito futbolístico, y desde 1970 solo se ha clasificado para un Mundial en tres ocasiones. Lo cierto es que ninguna de esas explicaciones se sostiene. En el momento en que aquella plantilla concreta se disolvió en 1956, la grandeza desapareció con ella.

En la historia del fútbol ha habido docenas de equipos a los que se ha calificado de «dinastías». Sin embargo, cuando examiné aquella racha victoriosa de seis años de Hungría, esta resultó ser tan atípica entre sus pares, tan anómala, que dio en constituir toda una categoría por sí sola.

Cuando los economistas se tropiezan con alguna entidad que no se adecua al funcionamiento habitual de las cosas y que no puede explicarse con facilidad, suelen calificarla de «cisne negro». En Silicon Valley, la tierra de las posibilidades infinitas, a la empresa tecnológica que sale del sótano de su fundador para llegar a alcanzar una valoración de miles de millones de dólares se la denomina un «unicornio». Esta clase de pensamiento domina todo el espectro de las ciencias. Cuando los investigadores reúnen una muestra de sujetos experimentales, uno de sus primeros pasos es eliminar los que resultan atípicos. La lógica subyacente es que tales anomalías, con sus resultados exagerados, no pueden utilizarse como base para revelar ninguna verdad universal práctica. En ciencia no tiene sentido alguno tratar de entender una desorbitada excelencia a menos que esta resulte repetible.

Sería fácil, pues, calificar a Hungría de «unicornio» y arrojarla a la misma pila de descartes. Podría decirse que los logros de este equipo debieron de derivarse de alguna convergencia de acontecimientos sui generis y que su predominio fue un accidente de carácter aleatorio.

Pero por más que el «Equipo de oro» pueda haber sido algo atípico, el fútbol es solo un deporte de equipo entre varias docenas de ellos que se juegan en todo el mundo. En todos esos deportes, en algún momento concreto de un periodo de varias décadas ha habido al menos un equipo con un historial que supera de forma aplastante al de todos los demás. ¿Qué sucedería —me pregunté— si escudriñáramos la historia de cada uno de ellos, empezando por las primeras y toscas asociaciones profesionales del siglo XIX, representáramos su rendimiento en un gráfico de dispersión y trazáramos círculos alrededor de aquellos cuyo rendimiento jamás se ha igualado? Si resulta que ha habido cinco equipos sobresalientes como el de Hungría —o diez, o incluso treinta—, ¿no sería interesante ver qué es lo que tienen en común?

Este libro se divide en tres partes. En la primera explicaré cómo desarrollé los criterios para identificar el 10 por ciento mejor dentro del 1 por ciento de los mejores equipos de la historia y el proceso que utilicé para centrarme específicamente en sus similitudes. En la segunda parte utilizaré las historias de esos equipos excepcionales, junto con un repaso a la investigación científica, para explorar el único componente que tenían en común y por qué este les permitió dar el salto a la grandeza. En la tercera parte examinaré por qué tantos equipos toman malas decisiones que dificultan su capacidad para crear y mantener una cultura de la victoria, y cómo pueden evitarse esos errores.

1

Leones alfa

Cómo identificar a los mejores equipos del mundo

No hay ninguna forma mejor ni más rápida de iniciar una discusión de bar con otro aficionado al deporte que enunciar una lista de los más grandes equipos del mundo. Una vez que emprendes ese camino, ¡Dios te asista! Te espera una larga noche. Lo único bueno de optar por esa línea de debate es que, cuando por fin termina, ya no estarás lo bastante sobrio como para recordarlo.

Yo nunca había puesto por escrito ninguna de mis opiniones al respecto, por lo demás sin madurar, pero sabía que otros lo hacían. De modo que empecé mi estudio recopilando todas las listas de ese tipo que se hubieran publicado en alguna parte del mundo, desde prestigiosos periódicos hasta los sitios web más caseros, para ver si habían llegado a alguna clase de consenso. Encontré unas noventa.

Tras esparcirlas sobre la mesa de mi comedor y lanzarme sobre ellas con un rotulador amarillo, de inmediato se hizo evidente que aquella especie de sabiduría propia de las páginas deportivas tenía diversas y llamativas debilidades empíricas. Algunas de las listas no se molestaban en ofrecer una metodología: sus conclusiones se basaban en las opiniones colectivas de un puñado de colegas de oficina. Y las que sí empleaban números solían resultar estadísticamente dudosas.

El error de procedimiento más común era algo denominado «sesgo de selección», un desliz que durante largo tiempo ha infestado toda clase de sondeos, encuestas y experimentos científicos. Se produce cuando los investigadores basan sus estudios en muestras que no son lo bastante grandes o aleatorias como para ofrecer una sección transversal representativa de la totalidad. El signo revelador en las listas era que la mayor parte de ellas emanaban un tufillo sospechosamente regional. Las clasificaciones de Inglaterra, por ejemplo, estaban abarrotadas de nombres de clubes de fútbol como el Liverpool y el Manchester United, mientras que las del quinto continente venían cargadas de rugby, críquet y fútbol australiano.

Esto me indicaba que los autores de tales listas no habían lanzado una red lo bastante amplia. En muchos casos ni siquiera habían considerado a ningún equipo de fuera de sus propias fronteras nacionales.

Otro problema radicaba en que las listas echaban mano una y otra vez de los mismos y manidos recursos. En Estados Unidos, por ejemplo, los New York Yankees de 1927, los Miami Dolphins de 1972, los Chicago Bulls de la década de 1990 y los New England Patriots de la del 2000 estaban en casi cada lista. La única diferencia era el orden en el que aparecían. Esto sugería que tal vez mis colegas analistas se habían permitido el lujo de dejarse influenciar por los candidatos que otros ya habían seleccionado antes.

Me di cuenta de que, para elaborar una lista apropiada, tendría que ignorar a todas las demás, ponerme anteojeras para bloquear mis propios prejuicios y partir de cero. Debía considerar cada uno de los equipos de cada uno de los principales deportes de todo el mundo a través de la totalidad de su historia.

El primer paso era localizar registros históricos fiables para cada liga deportiva profesional o internacional, asociación, confederación o torneo anual, desde Australia hasta Uruguay, e identificar a cada equipo que, o bien hubiera ganado un título o trofeo importante, o bien hubiera encadenado una racha de victorias excepcional. Este proceso, que tardé meses en completar, se tradujo en una hoja de cálculo donde figuraban todos los candidatos, que se contaban por miles.

A fin de establecer algunos parámetros para mi investigación y filtrar este grupo para reducirlo a una cifra más manejable, traté de responder a tres preguntas fundamentales:

Pregunta 1: ¿qué cualifica a un equipo?

La mayoría de las clasificaciones esparcidas en la mesa de mi comedor olvidaban abordar una cuestión vital: ¿qué constituye un equipo? Así, a menudo daban a un deporte como el patinaje sobre hielo, donde dos personas actúan juntas ante un grupo de jueces, el mismo peso que a uno como el denominado «rugby 15», donde compiten cara a cara dos equipos de quince deportistas. Los miembros de los equipos de boxeo olímpico, cuyos integrantes entran solos en el ring, se mezclaban con los jugadores de voleibol, que compiten en equipo.

Las definiciones de «equipo» que dan los diccionarios son lo más básicas posible. Suele definirse como cualquier grupo de personas que realizan juntas una determinada tarea, pero no existe un criterio convencional que especifique cuántas personas se requieren. ¿Un grupo de dos personas es un equipo o una pareja? ¿Y tres personas forman un equipo o un trío?

Para solventar el asunto, decidí que un grupo de deportistas solo puede considerarse un equipo en el más pleno sentido de la palabra si cumple los tres criterios siguientes:

A. Tiene cinco o más miembros

Algo que podemos afirmar con certeza es que, cuantos menos integrantes tenga un equipo, más dependen sus resultados del rendimiento individual. Si un equipo tiene dos miembros, por ejemplo, la aportación de cada uno de ellos debería traducirse en algo cercano al 50 por ciento del resultado. Si uno de los dos realiza una actuación espectacular, o se viene abajo miserablemente, existe una elevada posibilidad de que ello por sí solo pueda determinar el resultado.

Para limitar mi muestra a equipos donde el rendimiento colectivo del grupo casi siempre importe más que la aportación de uno de sus miembros, decidí eliminar todos los equipos formados por parejas: dobles de tenis, luge por parejas, voleibol playa olímpico y patinaje por parejas y danza sobre hielo en parejas. También eliminé el curling, con equipos de tres personas. Solo los equipos de polo tienen cuatro miembros, pero este deporte quedó descartado por otra razón (véase la pregunta 2, sección A). Al final, las unidades más pequeñas que incluí fueron los equipos de baloncesto, que alinean a cinco miembros, y donde las aportaciones medias de los jugadores en cada posición deberían representar teóricamente alrededor del 20 por ciento del total del equipo.

B. Sus miembros interactúan con el oponente

Gran parte de la misteriosa alquimia de un equipo está constituida por lo bien que sus miembros son capaces de responder en tiempo real a otro conjunto de deportistas que intentan aplastarlos. Esta clase de sincronía es en efecto una parte importante del fútbol, el fútbol americano, el baloncesto, el waterpolo y el hockey sobre hielo, donde los integrantes de los equipos se pasan todo el partido forcejeando con sus adversarios tanto en maniobras de ataque como de defensa. Pero hay algunos deportes donde un equipo no interactúa con el otro. Algunos ejemplos de deportes descartados por este motivo: remo, ciclismo por equipos, competiciones puntuadas por jueces como la natación sincronizada y otros cronometrados como las carreras y la natación por relevos.

C. Sus miembros trabajan juntos

En algunos supuestos deportes de equipo como la lucha, el boxeo, la gimnasia o el esquí olímpicos, los atletas se presentan juntos y vestidos con el mismo uniforme, pero compiten solos. En los torneos de golf y de tenis por equipos como la Ryder Cup y la Copa Davis individual, los jugadores también contribuyen a una puntuación conjunta, pero compiten sin sus compañeros. Dado que estos deportistas nunca interactúan físicamente con los demás miembros de su equipo, también los eliminé.

Esta regla plantea dudas acerca de dos grandes deportes: el béisbol y el críquet. En el béisbol, los lanzadores y receptores interactúan durante todo el partido, mientras que los jardineros (fielders) suelen colaborar para hilvanar jugadas, pero eso es todo. En el críquet aún hay menos contacto directo. Un miembro del equipo puede pasarle la pelota a otro mientras impide un tanto contrario, y es frecuente que un jugador logre una carrera lanzándose a otro en los postes, pero las cosas más cruciales que hacen los jugadores, ya sean bateadores, jardineros, lanzadores o boleadores, por regla general las hacen solos y sin ninguna ayuda directa de sus compañeros de equipo. Es imposible afirmar que la interacción física directa entre atletas es la clave del éxito.

Sin embargo, hay un aspecto tanto del béisbol como del críquet que los diferencia de otros deportes de baja interacción: el nivel de coordinación entre los compañeros de equipo. En el críquet, por ejemplo, los jugadores que corren entre postes han de vigilarse de cerca unos a otros. Tanto el posicionamiento de los jardineros como las estrategias que adoptan los bateadores, que trabajan en parejas, vienen determinados por un plan colaborativo de mayor alcance. Un boleador y un guardameta de críquet no juegan exactamente a lanzar y atrapar la bola, como hacen los lanzadores y receptores en el béisbol, sino que a veces planean juntos una estrategia con respecto a qué tipo de lanzamiento utilizar para cada bateador concreto. En ambos deportes, la importancia de coordinar el esfuerzo y de realizar reajustes mentales en fracciones de segundo se antepone al hecho de que los jugadores no entren físicamente en contacto muy a menudo. De modo que decidí que ambos casos siguieran en el juego.

Pregunta 2: ¿cómo separar el grano de la paja?

La pregunta 1 redujo mi lista de candidatos en más o menos una tercera parte, pero todavía quedaban miles de equipos por analizar. Mi siguiente tarea era establecer algunos criterios para poder utilizar a la hora de decidir cuándo los logros de un equipo se sitúan en el nivel más alto.

Si el umbral de la grandeza en el ámbito deportivo se encuentra en el simple hecho de ganar un montón de competiciones durante un periodo de tiempo prolongado, no hay nada que diferencie a un múltiple campeón olímpico de un equipo de petanca que juega en una liguilla de barrio. Para asegurarme de considerar solo a los equipos con las más excelentes credenciales, apliqué las tres reglas siguientes:

A. El equipo juega a uno de los «grandes» deportes

Ningún equipo puede atribuirse el estatus de excepcional si juega a un desconocido deporte regional con una modesta base de aficionados y un acervo de talento en cierto modo limitado. Esta regla me permitió aplicar con facilidad algunos tijeretazos, la mayoría de ellos relacionados con deportes de equipo no olímpicos como el futvóley brasileño, el juego de la soga escocés, el pesäpallo o béisbol finlandés, el bo-taoshi japonés y el lacrosse profesional estadounidense.

Otro grupo de deportes no olímpicos también menores resultaron más difíciles de juzgar. El fútbol australiano, el hurling irlandés, el fútbol gaélico, el polo argentino y el netball en los países de la Commonwealth no son populares en todo el mundo, pero disfrutan de un enorme seguimiento en algún lugar en específico, ya sea en términos de interés por parte de los espectadores o bien de participación. El problema es que los países que adoran esos deportes no son precisamente muy grandes. De modo que, para decidir cuáles incluir, recurrí a los índices de audiencia televisiva. A menos que los principales partidos de un determinado deporte atrajeran a muchos millones de televidentes, este se eliminaba. El único que superó esta prueba fue el fútbol australiano.

Los seis últimos descartes fueron los más difíciles. En lo referente al balonmano, el fútbol femenino, el voleibol, el hockey sobre hierba, el waterpolo y el rugby 15, las selecciones nacionales —los populares y prestigiosos equipos que vemos en los Juegos Olímpicos o en los Mundiales— cumplían los criterios necesarios para ser incluidos en mi estudio. No obstante, los equipos profesionales de esos deportes que compiten en ligas nacionales relativamente desconocidas, por norma general cuentan con un menor seguimiento y con menos talento. Por lo tanto, no se incluyeron.

B. El equipo juega contra rivales de clase mundial

Hay un viejo dicho en el mundo de los deportes que afirma que, para ser el mejor, tienes que derrotar al mejor. Aunque muchos de los equipos de mi lista se enfrentaban regularmente a los mejores de su deporte, más de un millar afrontaban un nivel de competición que palidecía en comparación con lo que podía encontrarse en las ligas más ricas y prestigiosas de otros lugares.

Descartando esas ligas menores, eliminé el fútbol canadiense, el hockey sobre hielo profesional en Rusia y Suecia y todos los clubes nacionales de baloncesto profesional masculino y femenino de Europa, entre otros. Esta norma también descalificó a los deportes de equipo universitarios de Estados Unidos, donde las plantillas de jugadores se limitan a los estudiantes matriculados en cada momento y la calidad del juego es inferior a la que puede verse en las ligas profesionales o en el nivel olímpico.

C. Su predominio se ha prolongado durante muchos años

Cualquiera que presenciara el gol de la «mano de Dios» de Argentina en los cuartos de final del Mundial de fútbol de 1986, o el afortunado «helmet catch» de David Tyree que permitió a los New York Giants ganar la Super Bowl de fútbol americano de 2008, sabe que la suerte tiene un papel primordial en el deporte. Ningún equipo ha ganado nunca un campeonato sin beneficiarse de unos cuantos golpes de fortuna. Pero, aunque algo de suerte resulta esencial, demasiada puede camuflar la verdad de un equipo, haciendo que parezca excepcional cuando en realidad no lo es.

Los estadísticos reconocen el papel de la suerte, y durante años se han embarullado tratando de desarrollar fórmulas que la expliquen. Han calculado medias históricas que pueden decirte si un equipo gana o pierde más a menudo de lo que debería basándose en cuántos goles o puntos anota en comparación con los que recibe. Esta clase de estadísticas pueden demostrar de manera convincente que el rendimiento de un equipo es inusual, pero todavía no pueden decirnos si el responsable de ello es la suerte o alguna otra clase de anomalía.

El primer supuesto que podemos plantear sobre la suerte es que tal vez algunos equipos deben sus logros a una extraordinaria abundancia de ella. Al mismo tiempo, podemos asumir que hay por ahí un puñado de equipos que se las han arreglado para ganar títulos pese a haber sufrido más mala suerte que buena. También es posible que, con iniciativa, algunos controlen su propio destino y hagan que un poco de suerte dé para mucho (¡que se diviertan intentando medir eso!).

El principio de regresión a la media nos dice que, si aguardamos el tiempo suficiente, cualquier nivel de rendimiento excesivo, bueno o malo, tiende a desvanecerse. Por ejemplo, aunque un equipo de la NBA anote diez tiros seguidos, las leyes de la probabilidad sugieren que después de otros doscientos su tasa de acierto debería descender a la media de la liga: alrededor de un 45 por ciento. El supuesto más sólido es que la suerte se distribuye de manera aleatoria y que su influencia debería equilibrarse con el tiempo.

No tengo ninguna duda de que un exceso de buena suerte puede llevar a un equipo a ganar un campeonato, o puede que incluso dos, pero a partir de ahí el azar empezará a actuar en su contra. La probabilidad de lanzar una moneda al aire y que salga cara tres veces seguidas, por ejemplo, es del 12,5 por ciento, y que salga cuatro disminuye a solo un 6,25 por ciento.

Para corregir la influencia de la suerte y situar el foco de mi estudio en la capacidad de un equipo de mantener su calidad de ganador sobre todo gracias a su talento y al trabajo conjunto, establecí un umbral basado más o menos en las probabilidades al lanzar una moneda al aire: no incluiría a ningún equipo en mi muestra a menos que hubiera jugado en un nivel de élite por un periodo como mínimo de cuatro temporadas.

Muchos de los equipos que no pasaron esta prueba fueron maravillas durante solo un año, como los «invencibles» del Arsenal en el fútbol inglés, que en la temporada 2003-2004 terminaron imbatidos la liga de primera división, o los Chicago Bears en el fútbol americano, que en 1985 ganaron su única Super Bowl. También quedaron descartados el invicto equipo australiano de críquet de Don Bradman en 1946-1948, el equipo de Inglaterra ganador del Mundial de rugby entre 2001 y 2003, y tres equipos que ganaron cada uno de ellos tres campeonatos consecutivos, los Toronto Maple Leafs en la Liga Nacional de Hockey norteamericana (1961-1964), Los Angeles Lakers en la NBA (1999-2002) y el Manchester United en el fútbol europeo (2006-2009), dado que después ninguno de ellos logró extender su dominio a una cuarta temporada. En total, esta prueba dejó fuera de combate a más de tres mil equipos.

Pregunta 3: ¿qué caracteriza la excepcionalidad?

Después de aplicar las preguntas 1 y 2 al campo de juego, solo 122 equipos sobrevivieron al golpe, un grupo al que denominaré mis «finalistas».[2] Todos esos candidatos tenían argumentos lo bastante robustos como para figurar entre la élite. La siguiente tarea era distinguir a los fenómenos de las dinastías comunes y corrientes.

El principal problema al tratar de evaluar a equipos de todas las ligas, asociaciones, copas y confederaciones del mundo es que sus formatos y mecánicas de puntuación suelen ser inmensamente distintos. Algunos equipos participan en un puñado de competiciones al año, mientras que otros juegan temporadas regulares al parecer interminables, seguidas de largos torneos de postemporada. Esto hace difícil encontrar alguna estadística que proporcione una buena referencia comparativa.

El primer criterio de medición que consideré fue el porcentaje de victorias. Muchos equipos famosos, incluyendo el de Hungría en la década de 1950, salieron airosos con ese criterio. Pero ese parámetro tiene varias pegas. Para empezar, no considera la calidad de los rivales. También favorece a los equipos que juegan menos partidos. En la MLB, la liga de béisbol profesional norteamericana, por ejemplo, donde los equipos juegan 162 partidos por temporada, las tasas de victoria de los mejores equipos se reducirán a un número no muy superior al 60 por ciento, mientras que el porcentaje de victorias de un gran equipo de voleibol olímpico que juega solo unas docenas de partidos en un año podría aumentar hasta cerca del 85 por ciento.

Otro problema del porcentaje de victorias es que no siempre resulta relevante. Para los equipos que juegan en ligas como la NFL (la liga nacional de fútbol americano), el objetivo no es ganar el mayor número de partidos o siquiera hacerse con el título de división: es no perder los suficientes juegos para clasificarse para las eliminatorias de postemporada (playoffs) y poder optar a ser campeones. Si un equipo de la NFL gana la Super Bowl, por ejemplo, a nadie le importa que haya terminado la temporada regular con un resultado de 8-8.

Una forma más equitativa de juzgar la tasa de victorias de un equipo es a partir de su desviación estándar de la media, que mide la magnitud de la superioridad de su historial en relación con la de sus competidores. Esta cifra resulta más significativa que el porcentaje bruto de victorias, pero también falla en cuanto que no tiene en cuenta la calidad del rival. Con este criterio de medición, un equipo que barre a los rivales de poca monta mientras pierde todos sus partidos importantes puede seguir ocupando un lugar destacado.

El siguiente grupo de estadísticas que consideré prescinde por completo del historial de un equipo, calibrando su éxito en función de una serie de mediciones de rendimiento, como cuántos puntos, goles o carreras de más se ha anotado con respecto a sus oponentes. Algunos estadísticos agrupan varios de esos criterios de medición en una «potencia nominal» que beneficia a los equipos en función de su eficiencia general más allá de su historial. Esta concepción tiene dos problemas: en primer lugar, puede que no tenga en cuenta las diferencias entre jugar bien en partidos cruciales y anotar tantos frente a pardillos; en segundo término, si un equipo domina en lo estadístico a todos los demás durante toda la temporada pero no logra ganar un campeonato, ¿de verdad le importa a alguien su potencia nominal?

El problema más serio de las medias, tasas, porcentajes y coeficientes de toda clase es que ninguno de ellos cuenta la historia completa de los logros de cada equipo. De hecho, se puede argumentar que el éxito de un grupo es igual de impresionante, si no más, si gana un montón de trofeos sin ser estadísticamente extraordinario.

Lo que en última instancia distingue a un equipo excepcional no es que gane de una manera impresionante, sino el mero hecho de ganar.

La mejor estadística disponible para identificar la capacidad de ganar de un equipo, sobre todo en diversos partidos consecutivos, es el denominado «sistema de puntuación Elo», adaptado inicialmente a los deportes en 1997 por un ingeniero informático de California llamado Bob Runyan. Como aficionado de toda la vida al Mundial de fútbol, Runyan siempre se había preguntado qué equipos históricos obtendrían la puntuación más alta si hubiera algún modo de poder comparar de manera imparcial su rendimiento a través del tiempo. Estaba cansado del sistema oficial de puntuación de la FIFA, en el que un equipo obtenía tres puntos por una victoria y un punto por un empate en cualquier partido reconocido por la organización, más allá de su importancia. Consideraba este método del todo impreciso.

Dado que también era un entusiasta del ajedrez, Runyan estaba familiarizado con un sistema de evaluación diseñado en 1960 por un profesor de física de la Universidad Marquette de Milwaukee llamado Árpád Élő. Esta fórmula clasificaba a los grandes maestros del ajedrez otorgándoles puntuaciones variables basadas en el resultado de cada una de las partidas que jugaban, en la calidad ponderada del oponente y en la importancia ponderada del evento. Una victoria ante un maestro con una puntuación elevada y en un torneo importante, por ejemplo, sumaría numerosos puntos a su cuenta, mientras que una victoria de escaso interés frente a un adversario débil en una partida de exhibición no sería muy relevante. «Recuerdo que veía las clasificaciones de la FIFA y me parecían muy malas, pero pensaba que las del ajedrez eran muy buenas», me explicó Runyan.

Después de recopilar toda la información sobre partidos que pudo encontrar, Runyan escribió un programa que evaluaba a cada equipo según el método Elo. Tras jugar un poco con diferentes ponderaciones, examinó los resultados finales. Como sospechaba, la lista estaba llena de equipos famosos de Inglaterra, España, Brasil y Alemania. Pero el equipo con mayor puntuación, por un amplio margen, era el de Hungría del año 1954.

Desde que Runyan publicara su estudio, el método Elo se ha convertido en el preferido de los estadísticos deportivos con más visión, que lo han adaptado para clasificar a los equipos de docenas de deportes distintos, desde la NFL hasta el críquet. Aunque está lejos de ser perfecto (requiere que la persona que recopila la información efectúe algunos juicios subjetivos sobre la importancia relativa de los partidos), fue este el sistema de medición en el que decidí basarme, en unos pocos casos, como criterio de desempate.

Al final, no obstante, opté por otorgar a las estadísticas un papel secundario. Aunque sabía que las puntuaciones Elo y demás criterios de medición disponibles podían resultar útiles de vez en cuando, no podía depender en exclusiva de ninguno de ellos, y decidí que, para identificar a los auténticos fenómenos en mi lista de 122 finalistas, tendría que adoptar un enfoque más holístico.

Para determinar a mis ganadores, se me ocurrieron dos simples requisitos que cualquier equipo tiene que cumplir si de verdad es uno de los mejores de todos los tiempos.

Requisito 1: ha tenido suficientes oportunidades de probar su valía

Todos los equipos finalistas, más allá del deporte que practicaran, han constituido dinastías excepcionales. Pero hay algunos aspectos del currículum competitivo de un equipo que escapan a su control. Por ejemplo, la época en la que ha jugado, el formato de su liga y hasta la injerencia ocasional de la política son todos ellos elementos que pueden debilitar los logros de un grupo al limitar las posibilidades que ha tenido de demostrar su supremacía.

A muchos de los finalistas, sin tener ningún defecto, les tocó jugar en los primeros días de los torneos organizados de deportes de equipo, en los que raras veces tuvieron la oportunidad de participar en competiciones multinacionales oficiales. Por otro lado, algunos deportes, como el waterpolo y el hockey sobre hierba, apenas existen fuera de los Juegos Olímpicos. En otros casos, algunos de los mejores equipos del mundo simplemente decidieron no participar en todos los grandes campeonatos. Cuando la selección italiana de fútbol ganó dos Mundiales seguidos en la década de 1930, por ejemplo, muchos de los mejores combinados nacionales no se presentaron. Como resultado, los italianos, igual que varios otros de mis finalistas, terminaron su historia con algunas preguntas sin contestar sobre su auténtica capacidad.

El Arsenal y la Juventus, que dominaron sus respectivas ligas nacionales de fútbol profesional entre 1930 y 1935, representaban ejemplos de otro problema distinto. Dado que jugaron antes del inicio de las competiciones internacionales de clubes como la Copa de Europa, nunca se enfrentaron en el terreno de juego. Por lo tanto, es imposible declarar si uno u otro equipo forman parte del panteón de los grandes.

Los resultados más tristes del estudio se dieron en ocasiones en que la buena racha de un equipo se vio interrumpida, abortada o minimizada de cualquier otro modo por la política. Los Homestead Grays, un equipo de la denominada Liga Negra Nacional de béisbol estadounidense, ganaron ocho títulos en nueve temporadas, además del 68 por ciento de sus partidos entre 1937 y 1945; pero debido a la estricta segregación de la época no se les permitió enfrentarse a los grandes equipos blancos de las ligas principales. También la Guerra Fría se cobró una víctima prominente. Entre 1977 y 1983, el equipo de voleibol masculino de la Unión Soviética ganó dos Copas del Mundo consecutivas, los cuatro campeonatos de Europa y dos campeonatos del Mundo. Pero cuando ganó su única medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 1980, celebrados en Moscú, muchos países habían boicoteado el evento. Aquel solo hecho le impide alcanzar el estatus incontestable de los más grandes.

Esta prueba dejó fuera de combate a 28 de los 122 finalistas.

Requisito 2: su historial no tiene parangón

Para defender la pretensión de ser uno de los mejores de la historia, un equipo debe haber reunido una ristra de éxitos excepcionalmente larga o concentrada que pueda definirse mediante victorias o títulos acumulados y que supere los resultados de todos los demás equipos que hayan practicado el mismo deporte. En otras palabras: sus logros tienen que haber sido únicos.

En algunos deportes, como el hockey sobre hielo y el voleibol femenino de selecciones, no hay una competencia real. El equipo con el mejor historial ha barrido a todos los demás. En unos pocos casos, dos equipos de un mismo deporte habían logrado resultados sin parangón de formas distintas, lo que me obligó a incluirlos a ambos (a Hungría, por ejemplo, se le unió también una segunda selección nacional de fútbol masculino que destacaba por haber ganado dos Mundiales consecutivos contra los mejores equipos de todo el globo). En un puñado de deportes, incluyendo el críquet y el denominado «rugby 13», los márgenes entre los campeones más condecorados eran tan estrechos que resultaba imposible afirmar con certeza que alguno de ellos era el mejor de todos los tiempos.

La lista de equipos que no cumplían este requisito por los pelos incluía un potente grupo de dinastías deportivas. Entre ellas: los Chicago Bulls de Michael Jordan en la década de 1990; varias generaciones de los New York Yankees; una serie de equipos de fútbol profesional que compitieron bajo las banderas del Milan, el Liverpool y el Real Madrid; y varias dinastías internacionales históricas como la selección de fútbol alemana, la de voleibol brasileña y la de hockey sobre hierba femenino de los Países Bajos. Entre los descartes más difíciles y controvertidos se contaron los excepcionales equipos de críquet de Australia y de las Antillas, y dos célebres equipos de la NFL: los San Francisco 49ers de 1981-1995 y los New England Patriots de Tom Brady de 2001-2017 (puede leerse una explicación exhaustiva de estas omisiones en el apéndice).

En conjunto, este método de análisis eliminó a 66 de los 94 finalistas que quedaban.

Unas breves palabras sobre el fútbol profesional

Ningún esfuerzo me ha hecho encanecer tanto como el de tratar de identificar al mejor equipo de fútbol del mundo de una lista de 36 finalistas. Dado que todos los países donde se juega al fútbol cuentan con su propia liga profesional, con su propia lista de títulos anuales, este deporte se halla desesperantemente fragmentado. Aunque los equipos de primera división de Inglaterra, Alemania, España e Italia son los que captan mayor atención, los clubes de países más pequeños como Portugal, Escocia y Uruguay a veces presentan resultados similares. Los formatos de unas pocas ligas, en particular la primera división argentina, han sido históricamente tan caóticos que solo rara vez ha habido una temporada en la que un equipo se alzara como campeón indiscutible. Lo peor de todo es que hay clubes de países distintos que no se enfrentan con regularidad, lo que hace difícil afirmar si un determinado equipo es en efecto excepcional o solo el tuerto en el reino de los ciegos.

Con los años, las competiciones multinacionales como la Liga de Campeones en Europa, la Copa Libertadores en América y la Copa Intercontinental han incrementado las oportunidades de competición transfronteriza. Pero todavía resulta difícil saber si, año tras año, el mejor nivel de juego se encuentra en la Premier League, la Liga española, la Serie A italiana o incluso la Bundesliga.

La mayoría de los 36 equipos de fútbol profesional que se contaban entre mis finalistas quedaron eliminados de la primera línea por las mismas dos razones que he señalado antes: o bien carecieron de las suficientes oportunidades para probar su valía, o bien sus logros no destacaron de manera excepcional. Pero tras aplicar esos filtros, y después de considerar sus porcentajes de victorias, sus rachas ganadoras, el total de trofeos y sus puntuaciones Elo, todavía quedaban trece clubes profesionales que se resistían a morir sin protestar. Todos ellos equilibraban el dominio de sus ligas nacionales con el éxito en la escena internacional, y muchos podían alardear de ser el mejor equipo profesional que jamás había producido su país.

Para reducir la lista, examiné más de cerca la calidad global de las ligas nacionales en las que jugaban estos trece equipos y comprobé si de veras habían ganado la mayoría de los partidos a lo largo de sus respectivas dinastías sin sufrir derrotas significativas. También tuve en cuenta los resultados de un puñado de partidos en los que dos de estos trece equipos se habían enfrentado uno a otro en el terreno de juego.

Al final, este ejercicio eliminó a doce de los trece finalistas restantes del fútbol profesional, que se enumeran aquí por orden cronológico: Real Madrid (España), 1956-1960; Peñarol (Uruguay), 1958-1962; Benfica (Portugal), 1960-1965; Santos (Brasil), 1961-1965; Internazionale (Italia), 1962-1967; Celtic (Escocia), 1965-1974; Ajax (Países Bajos), 1969-1973; Bayern de Munich (Alemania), 1971-1976; Liverpool (Inglaterra), 1975-1984; Milan (Italia), 1987-1996; Olympique de Marsella (Francia), 1988-1993; y Manchester United (Inglaterra), 1995-2001.

Estos descartes dejaron fuera de juego a todos los equipos de fútbol profesional, excepto uno.

La élite de los equipos de todo el mundo

Tras evaluar a todos los equipos de la historia del deporte, solo dieciséis superaron el filtro de las ocho preguntas, pruebas, subpruebas, reglas y requisitos. Estos representan lo mejor de lo mejor, y constituyen un grupo al que denominaré «nivel uno». Los otros 106 finalistas, que no lograron superar uno o más de estos criterios, se agrupan en el «nivel dos».[3]

No es ningún desprestigio ocupar un puesto en el nivel dos. Muchos de los equipos que han terminado ahí lo han hecho con un estrecho margen con respecto a los del nivel uno. Tal vez resultan ser tan impresionantes como estos últimos y, tal como descubriría más tarde, tienen la mayor parte de sus características, si no todas. Una vez más, para que quede del todo claro: no he hecho esta clasificación solo para zanjar uno de los debates deportivos más tóxicos del mundo. No pretendo que mis cálculos sean la última palabra sobre el tema. Mi único objetivo era crear la muestra más pura posible de especímenes de laboratorio: un grupo de prodigios empíricos que tuvieran tan pocos defectos de cualquier clase que me permitieran sentirme cómodo utilizándolos para explorar la cuestión que de veras me interesaba: ¿qué tienen en común los equipos más dominantes de la historia?

Los dieciséis equipos del nivel uno, que se enumeran en orden cronológico, son inequívocamente excepcionales. Han logrado rachas de éxitos que de un modo u otro son únicas en la historia y no exigen matización alguna. En conjunto, representan la apoteosis de la excelencia deportiva; son los leones alfa, los del rugido más potente.

He aquí la lista:

•Collingwood Magpies, fútbol australiano (1927-1930): conocido como «La máquina», este equipo de Melbourne batió un récord al ganar cuatro Grandes Finales consecutivas en la denominada Victorian Football League, la predecesora de la actual Australian Football League. Célebres por su infranqueable defensa, los Magpies ganaron el 88 por ciento de sus partidos, superando a sus oponentes por una media de 33 puntos, y terminaron 1929 con un resultado de 18-0.

•New York Yankees, béisbol (MLB) (1949-1953): algunas otras épocas de los Yankees (la década de 1920, finales de la de 1930 y finales de la de 1990) fueron considerablemente más célebres y estuvieron pobladas de grandes estrellas, pero este grupo es el único en toda la historia del béisbol que ganó cinco títulos consecutivos de la Serie Mundial.

•Hungría, selección masculina de fútbol (1950-1955): a partir de mayo de 1950, el «Equipo de oro» húngaro, también conocido como los «Magiares poderosos», perdió solo dos veces en 53 partidos. Durante este periodo, Hungría superó a sus oponentes por 222-59, con una media de 4,2 goles por partido. La puntuación Elo del equipo en 1954 fue la más alta jamás registrada durante sesenta años, hasta que Alemania la superó en 2014.

•Canadiens de Montreal, hockey sobre hielo (NHL) (1955-1960): los Canadiens, el único equipo de la historia de la liga norteamericana de hockey sobre hielo (NHL) que ha logrado cinco Stanley Cups seguidas, ganaron o empataron el 74 por ciento de sus partidos y superaron la puntuación media de la liga por más de 400 goles.

•Boston Celtics, baloncesto (NBA) (1956-1969): los Celtics ganaron la incomparable cifra de once campeonatos de la NBA en trece temporadas, incluyendo una racha de ocho seguidos, empequeñeciendo los logros de todas las demás dinastías de la liga de baloncesto estadounidense.

•Brasil, selección masculina de fútbol (1958-1962): la selección brasileña, ganadora de dos Mundiales consecutivos, se mantuvo imbatible en tres de cinco temporadas y superó en puntuación a sus oponentes en una proporción de casi tres a uno a lo largo de 56 partidos, alcanzando la tercera puntuación Elo más alta de todos los tiempos para una selección de fútbol. Cinco de sus seis derrotas se produjeron en competiciones menores, en las que presentó una alineación de segundo nivel.

•Pittsburgh Steelers, fútbol americano (NFL) (1974-1980): este equipo alcanzó las eliminatorias de postemporada seis veces seguidas y logró la incomparable cifra de cuatro Super Bowls en seis temporadas. Durante la Super Bowl de 1980 alcanzó un registro de 80-22-1 y logró la segunda puntuación Elo más elevada en la historia de la NFL.

•Unión Soviética, selección masculina de hockey sobre hielo (1980-1984): después de una humillante derrota ante Estados Unidos en los Juegos Olímpicos de Invierno de 1980, el «Ejército Rojo» volvió más fuerte que nunca, anotándose un 94-4-9 en competiciones internacionales contra adversarios de primer orden a lo largo de cuatro años. Ganó tres campeonatos del Mundo consecutivos y una medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Invierno de 1984, donde superó a sus oponentes por 58-6.

•Nueva Zelanda (All Blacks), selección masculina de rugby 15 (1986-1990): esta selección, que aparecerá de nuevo en esta lista, se mantuvo imbatible durante 49 partidos seguidos a lo largo de tres años, incluyendo 23 encuentros internacionales consecutivos durante los cuales ganaron por una media de 27 puntos. Esta selección puso en ridículo a todos sus adversarios en la Copa del Mundo de 1987, anotando 298 puntos y concediendo tan solo 52.

•Cuba, selección femenina de voleibol (1991-2000): las «Espectaculares morenas del Caribe» ganaron todos los grandes torneos de voleibol internacional durante diez años consecutivos, haciéndose con tres medallas de oro olímpicas, cuatro Copas del Mundo y dos campeonatos del Mundo seguidos. Quedaron 18-3 en partidos olímpicos y 31-1 en la Copa del Mundo, y nunca perdieron un solo partido en los campeonatos del Mundo.

•Australia, selección femenina de hockey sobre hierba (1993-2000): las «Hockeyroos» ganaron dos medallas de oro olímpicas, cuatro Trofeos de Campeones consecutivos y dos Copas del Mundo seguidas. Perdieron solo el 11 por ciento de sus partidos durante ese periodo, anotando 785 goles y concediendo solo 220.

•Estados Unidos, selección femenina de fútbol (1996-1999): las «Noventa y nueve» ejercieron un dominio sin parangón en la historia, ganando los Juegos Olímpicos y la Copa del Mundo con una puntuación de 84-6-6 y una racha de 31 partidos sin perder, superando a sus oponentes por una proporción aproximada de cinco a uno y perdiendo solo una vez en una competición importante.

•San Antonio Spurs, baloncesto (NBA) (1997-2016): la cifra de cinco títulos de la NBA que ganó este equipo (incluyendo tres en cinco temporadas) no es la mayor de la historia. Pero al llegar a los playoffs diecinueve años seguidos, alcanzar la tasa de victorias más larga y más alta de la NBA (el 71 por ciento) y no terminar nunca por debajo del segundo puesto en su división, batió un asombroso récord de regularidad.

•Futbol Club Barcelona, fútbol (2008-2013): en estas cinco temporadas, el Barcelona ganó un total de quince trofeos: cuatro títulos de liga, dos Ligas de Campeones (llegando a las semifinales cinco temporadas consecutivas), dos títulos del Mundial de Clubes de la FIFA, dos Supercopas de Europa, dos Copas del Rey y tres Supercopas de España. Ganó o empató el 92 por ciento de sus partidos de liga —una de las mejores marcas de la historia— y superó a sus oponentes por 3,5 goles a 1. Su puntuación Elo de 2011 es la más alta jamás registrada por un club deportivo.

•Francia, selección masculina de balonmano (2008-2015): «Les experts» ganaron tres de cuatro campeonatos del Mundo de balonmano y dos títulos europeos, convirtiéndose además en el primer equipo en este deporte que ganó dos medallas de oro olímpicas seguidas. Durante su apogeo, entre 2008 y 2011, Francia perdió solo una vez en 42 partidos contra competidores de élite, y fue el primer equipo masculino que logró el mismo año los tres principales títulos de este deporte.

•Nueva Zelanda (All Blacks), selección masculina de rugby 15 (2011-2015): esta segunda selección neozelandesa se convirtió en el primer equipo de rugby que ganó dos Copas del Mundo consecutivas. Desde 2011 hasta el final de la Copa del Mundo de 2015, superó a sus oponentes por una media de 19 puntos y alcanzó un registro de 55-3-2 que incluyó dos rachas de 20 y 22 encuentros internacionales imbatida, quedándose a solo un paso del récord del equipo de 23 en 1986-1990. Quedó 8-1-1 frente a Australia en la Copa Bledisloe, y ganó el Campeonato de Rugby (antes conocido como el Torneo de las Tres Naciones) tres de cuatro veces.

Con mi lista de 16 prodigios en la mano, volví a la cuestión última de este libro: qué tenían en común —en el caso de tener algo— estos equipos de élite, y si revelarían o no algún secreto sobre el ADN de la grandeza.

2

La teoría del capitán

La importancia de los «tíos pegamento»

Boston, 1957

En el séptimo partido de las finales de la NBA de 1957, con su equipo perdiendo ante los Boston Celtics por un punto, y cuando quedaban solo unos cuarenta segundos de juego, Jack Coleman, de los St. Louis Hawks, recibió un pase de contrataque en el centro del campo, solo. Es la clase de regalo más improbable del baloncesto.

Cuando Coleman se volvió para correr hacia la canasta contraria, encontró su camino milagrosamente despejado. No había un solo jugador de los Celtics a su alrededor. Nadie de entre todos los presentes podía imaginar un escenario en el que sus acciones no se tradujeran en una canasta indiscutible y potencialmente decisiva.

Durante los 47 minutos y 20 segundos anteriores, los dos equipos se habían enfrentado en un partido palpitante, aguerrido e imprevisible marcado por grandes golpes, grandes réplicas y un marcador furiosamente igualado. La atormentada multitud de espectadores del viejo Boston Garden —algunos de los cuales habían acampado toda la noche para conseguir entradas— fumaba tal cantidad de cigarrillos que el techo estaba cubierto de una grasienta neblina beis.

Cuando Coleman cruzó la línea de tiros libres, levantó los pies y estiró el brazo para lanzar una bandeja, la mayoría de los jugadores de los Celtics se quedaron mirando, reservando sus fuerzas para lo que con toda seguridad vendría a continuación: una desesperada lucha por salvarse.

Pero justo cuando la pelota se separó de las yemas de los dedos de Coleman, un gigantesco torbellino con camiseta blanca la arrolló por detrás. El torbellino golpeó el balón cuando lo soltó la mano de Coleman, le dio de lleno, lo estampó contra el tablero y quedó de nuevo en juego, donde lo recuperó un jugador del Boston. De algún modo, y a pesar de las apabullantes probabilidades en favor de Coleman, había intervenido alguna fuerza de la providencia divina para mantener vivos a los Celtics.

No se conserva ninguna grabación de esta jugada —por entonces los canales de televisión no le veían ningún sentido a difundir los deportes en vivo—, pero sí existe la retransmisión radiofónica, y en ella Johnny Most, el locutor de Boston célebre por su voz de sapo, no puede contenerse. «¡Tapón de Russell! ¡Tapón de Russell!» A pleno pulmón. «¡Ha aparecido de la nada!»

Con algo más de dos metros cinco de estatura, Bill Russell, el pívot novato de veintitrés años de los Celtics, no era el más alto de los hombretones de la NBA. Flaco y desgarbado, nunca dio la impresión de tener un control total sobre sus miembros. Había ganado un par de títulos de la NCAA (la liga de baloncesto universitaria) en los años anteriores y había ayudado a la selección estadounidense a ganar una medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 1956, pero los aficionados de Boston todavía no habían llegado a conocerlo. No sabían de lo que realmente era capaz… hasta entonces.

Más de cincuenta años después, la «jugada Coleman» —como pasó a conocerse el tapón de Russell— todavía se considera una de las mejores acciones defensivas de toda la historia de la NBA, no solo por la gravedad de las circunstancias (los escasos segundos que quedaban en un séptimo partido de las finales), sino por la mera imposibilidad de la hazaña. El punto donde Coleman cogió la pelota se hallaba a unos catorce metros de la canasta de Boston. Con una salida lanzada, Coleman habría necesitado solo alrededor de tres segundos para cubrir la distancia. El punto en el que Russell inició su persecución (debajo de la canasta opuesta) debía de estar a más de 28 metros de distancia. Para alcanzar a Coleman, según mis cálculos, Russell habría tenido que acelerar desde cero hasta alcanzar una velocidad media de unos 9,5 metros por segundo, o 34 kilómetros por hora. Para hacerme una idea de lo que eso significa, eché un vistazo a los resultados de la final de cien metros masculina en los Juegos Olímpicos del año anterior. El tiempo ganador fue de 10,62 segundos. Si Russell hubiera mantenido la misma velocidad media durante cien metros, los habría completado en 10,58 segundos, ganando la medalla de oro por muy poco. Bob Cousy, la estrella de los Celtics y por entonces capitán del equipo, lo calificó como «el acto físico más increíble que he visto nunca en una cancha de baloncesto».

Inspirado por la pasión de Russell, Boston llegó a vencer por 125-123 en una doble prórroga, lo que les valió su primer título de la NBA.

En las doce temporadas siguientes, incluyendo aquella, el equipo bebería de esa clase de energía inquebrantable para ganar otros diez títulos de la NBA, ocho de ellos seguidos. Durante aquella racha, los Celtics jugaron otros nueve séptimos partidos decisivos en diferentes fases de los playoffs, y los ganaron todos.

Cuando me propuse identificar a los mejores equipos en la historia de todos los deportes, intuía que tendría que formular muchos juicios difíciles basados en márgenes muy estrechos entre diversos finalistas. También sabía que habría otras cosas que resultarían más sencillas. La decisión más fácil de todas fue incluir a los Boston Celtics de 1956-1969.

Dado que ganaron más campeonatos durante un periodo más largo que ningún otro equipo del nivel uno, los Celtics me parecieron un excelente equipo con el que empezar. Si había alguna característica que compartían todos aquellos grupos excepcionales, los Celtics debieron de tenerla a carretadas.

Empecé por examinar las estadísticas del equipo para ver en qué aspectos del juego sobresalían. De inmediato puede comprobar que los Celtics eran cuantitativamente extraordinarios, pero no de la forma que yo esperaba. Boston no lideraba la NBA en número de puntos anotados por partido, en los pocos que permitían anotar a sus oponentes o en la media entre unos y otros. La tasa de victorias en temporada regular a lo largo de aquellos trece años (0,705) y su tasa de victorias en los playoffs (0,649) constituían unas marcas excelentes, pero estaban por debajo de las alcanzadas por otras dinastías de la NBA. Según las puntuaciones Elo correspondientes a las temporadas regulares compiladas por el sitio web FiveThirtyEight, solo una de sus once plantillas de campeones logró situarse entre las primeras 50 de la historia de la NBA.

Y lo que resulta aún más curioso: los criterios de medición avanzados que utilizan los estadísticos para medir las aportaciones de cada jugador mostraron que los Celtics nunca tuvieron a ningún miembro concreto cuyo rendimiento aislado se clasificara entre los mejores de la historia. Ningún jugador de los Celtics lideró la NBA en tantos anotados durante toda su racha de títulos. En siete de sus once temporadas como campeón el equipo no colocó a un solo anotador ente los diez primeros. De modo que no tardé en dejar de lado las estadísticas para buscar otras explicaciones.

Parte del mérito por el éxito de los Celtics correspondía sin duda a Red Auerbach, el entrenador fogoso, gregario y fumador empedernido que reunió aquel equipo. Auerbach había ganado el 63 por ciento de sus partidos con otros dos equipos distintos antes de hacerse cargo de los Celtics, y se lo consideraba muy bueno a la hora de motivar a su gente. Pero nunca había ganado un título hasta que se desató la racha de Boston en 1957; de hecho, los años anteriores el equipo, también con él, había terminado con un registro de derrotas en las eliminatorias. No había evidencia alguna de que Auerbach se hubiera convertido de repente en un genio táctico: los Celtics del nivel uno utilizaban una estrategia de ataque básica y el entrenador daba a los jugadores la libertad de improvisar en la cancha. El mayor cambio por lo que respecta a la influencia de Auerbach se produjo en 1966, cuando se retiró como entrenador del equipo para convertirse en su director general. Los Celtics ganaron otros dos títulos sin él.

Ni siquiera el patriarca del equipo, su apreciado e innovador propietario, Walter Brown, que fue quien contrató a Auerbach y aprobó sus fichajes, estuvo presente durante las trece temporadas que duró la obra maestra de Boston, ya que murió en 1964.

Todo esto resultaba confuso. Si la explosión de grandeza de los Celtics no tenía nada que ver con el predominio estadístico, el talento de sus estrellas o la existencia de un conjunto de jugadores con una habilidad insólita, ni era el producto de un entrenamiento y una dirección coherentes y excelentes, entonces ¿a qué se debía?

Hay cero posibilidades de que los Celtics solo hubieran tenido suerte: su periodo como prodigios fue demasiado largo para eso. La única explicación que me parecía plausible era que aquel equipo, como los húngaros de la década de 1950, era mejor, de algún modo, que la suma de sus partes. Por difuso que esto pueda sonar, debía de haber un raro vínculo entre los jugadores que se traducía en un rendimiento superior por parte de unas personas que en otras circunstancias no habrían logrado.

La expresión «química de equipo» se ha utilizado con tanta frecuencia que ha llegado a ganarse un puesto prominente en el salón de la fama de los clichés deportivos. Pero juro que yo no tenía ni idea de lo que significaba. ¿Tenía que ver con cuánto tiempo llevaban jugando juntos un determinado grupo de deportistas y lo bien que podían prever los próximos movimientos de sus compañeros? ¿Guardaba relación con la medida en que sus puntos fuertes superaban a los débiles? ¿O era un reflejo de lo bien que se caían unos a otros todos los miembros del equipo y lo maravillosamente que se llevaban?

La idea básica subyacente a la «química» es que la dinámica interpersonal de un equipo tiene cierto impacto en su rendimiento. En los equipos con buena química —según esta concepción—, los miembros se consideran una familia y se comportan con un mayor sentido de la lealtad mutua que resulta beneficioso a la hora de competir. El legendario entrenador de fútbol americano Vince Lombardi, que llevó a los Green Bay Packers a ganar cinco títulos de la NFL en la década de 1960, era un gran defensor de esta idea. «El compromiso individual en un esfuerzo de grupo —dijo en una ocasión— es lo que hace funcionar a un equipo, a una empresa, a una sociedad y a una civilización.»

Seguramente hay algo de cierto en ello. Muchos grandes equipos a los que he visto actuar en persona disfrutaban de un alto nivel de camaradería, ya fuera a la hora de jugar en el campo o a la de sentarse a echar una partida de póquer en calzoncillos. Cuando los científicos han examinado diferentes equipos en otros contextos, como el mundo empresarial o el ejército, han observado que, cuanto más cohesionado y positivo se percibe un grupo a sí mismo, mejor será su rendimiento en numerosos aspectos, desde cumplir objetivos de ventas hasta compartir información, pasando por fomentar los actos individuales de valor en el campo de batalla. Pero ¿de dónde viene esa cohesión? Y más allá de eso, ¿es la cohesión la causante del éxito de un equipo como los Celtics o, por el contrario, es un producto de dicho éxito?

La mayoría de los equipos del nivel uno contaban con un núcleo de jugadores que permanecieron juntos durante todo su periodo de éxito y llegaron a ser extraordinariamente eficientes a la hora de coordinarse en el juego. Pero este tipo de continuidad en el tiempo de los diversos miembros no se limita a los equipos de este nivel: muchos otros tienen plantillas estables pero no han logrado obtener el mismo nivel de resultados. De hecho, por cada equipo de nivel uno que parecía estar estrechamente unido, con jugadores de procedencias similares que entablaban amistades para toda la vida, había otro que de vez en cuando se había visto desgarrado por disputas y divisiones internas. No veía que hubiera un patrón en ello.

En el caso de los Celtics había otro problema con la idea de que su éxito se derivara de la química de equipo. Su dominio se prolongó durante tantos años que desde el principio hasta el final la plantilla cambió casi por completo. Ello sugiere que también cambió la dinámica interna del equipo.

Hubo, sin embargo, dos jugadores cuyas trayectorias coincidieron de forma precisa con la racha ganadora del equipo. Uno de ellos fue Bill Russell.

Antes de que este llegaran a Boston en 1956, los Celtics nunca habían ganado ningún título de la NBA. En su primer año —aquel en el que puso un tapón a la bandeja de Jack Coleman en el séptimo partido de las finales— las cosas cambiaron. Luego, doce años más tarde, después de ganar el campeonato número once, Russell se retiró del baloncesto y dejó que el equipo se las arreglara sin él. Los Celtics se desmoronaron de inmediato, sufriendo su primer registro perdedor de la temporada en veinte años. La coincidencia de estos acontecimientos resultaba tan misteriosa que empecé a alimentar una idea radical. Me pregunté si el catalizador no había sido el propio Russell.

Examinando los diferentes aspectos de la «jugada Coleman», no cabe duda de que fue un acto físico asombroso. Pero había otra cosa que destacó más en aquel momento: fue una expresión suprema de deseo. En los instantes transcurridos antes de iniciar su persecución, Russell, un hombre de veintitrés años que jugaba el partido más importante de su vida, acababa de fallar un mate que habría dado una ventaja de tres puntos a su equipo. Desde donde él se encontraba, había aficionados en la quinta fila con mejores probabilidades de detener a Coleman. Russell no había salido volando porque alguien esperara que lo hiciera, sino porque no podía soportar ver perder a su equipo.

Cuanto más estudiaba a Russell, más esencial me parecía su papel en los Celtics. En 1963, cuando se retiró Bob Cousy, Russell pasó a ser el capitán del equipo. Tres años después, cuando Auerbach dejó el puesto de entrenador, los Celtics se habían convertido hasta tal punto en una extensión de la personalidad de Russell que este fue nombrado jugador-entrenador. Russell no solo había provocado la chispa que desencadenó la explosión de títulos de su equipo, sino que además lo habían designado su líder.

Por capricho, decidí hacer una lista de los nombres de los principales jugadores-líderes de aquellos dieciséis equipos para ver si alguna de sus trayectorias profesionales también coincidía con cierta exactitud con el rendimiento óptimo de sus equipos. He aquí los nombres:

Syd Coventry, Collingwood Magpies

Yogi Berra, New York Yankees[4]

Ferenc Puskás, selección masculina de fúbol, Hungría

Maurice Richard, Canadiens de Montreal[5]

Bill Russell, Boston Celtics[6]

Hilderaldo Bellini, selección masculina de fútbol, Brasil[7]

Jack Lambert, Pittsburgh Steelers[8]

Valeri Vasíliev, selección masculina de hockey sobre hielo, Unión Soviética[9]

Wayne Shelford, selección masculina de rugby 15, Nueva Zelanda[10]

Mireya Luis, selección femenina de voleibol, Cuba

Rechelle Hawkes, selección femenina de hockey sobre hierba, Australia[11]

Carla Overbeck, selección femenina de fútbol, Estados Unidos[12]

Tim Duncan, San Antonio Spurs[13]

Carles Puyol, Futbol Club Barcelona

Jérôme Fernandez, selección masculina de balonmano, Francia[14]

Richie McCaw, selección masculina de rugby 15, Nueva Zelanda[15]

Los resultados de este pequeño ejercicio me dejaron perplejo. Los Celtics no eran el único equipo cuyo rendimiento en el nivel uno se correspondía de algún modo con la llegada y la marcha de un jugador en concreto. De hecho, eso ocurría en todos. Y con una misteriosa regularidad esa persona era, o acababa siendo, el capitán.

La racha de títulos de los Magpies, por ejemplo, se inició el año en que Syd Coventry reemplazó al capitán titular del equipo, mientras que los años de gloria del equipo de hockey soviético empezaron cuando Valeri Vasíliev fue designado su líder. Las capitanías de Rechelle Hawkes en la selección femenina de hockey sobre hierba de Australia y de Mireya Luis en la de voleibol femenino cubano también coincidieron de forma precisa con los periodos de sus equipos en el nivel uno. En el caso de los Canadiens de Montreal, la selección de rugby de Nueva Zelanda en 1987-1990 y la selección femenina de fútbol de Estados Unidos a finales de la década de 1990, sus épocas de mayores logros terminaron en el momento en que se marcharon quienes habían sido sus capitanes durante largo tiempo.

Dependiendo del equipo y del deporte de que se trate, la persona que ostenta el brazalete o lleva la letra «C» cosida al uniforme es elegida a veces por sus compañeros de equipo y a veces por el entrenador. En unos pocos casos se rige por la veteranía. Algunos equipos de fútbol americanos eligen a capitanes diferentes para cada partido, mientras que otros prescinden por completo de ellos. En el críquet, el capitán tradicionalmente lleva la voz cantante en el campo de juego, eligiendo a los boleadores, estableciendo el orden de bateo y decidiendo cómo se posicionan los jardineros, entre otras cosas. En algunos deportes la capitanía implica un pequeño incremento de la paga, pero en su mayor parte se trata de un honor que conlleva un puñado de responsabilidades suplementarias.

El componente crucial de la tarea es de naturaleza interpersonal. El capitán es la figura que gobierna en el vestuario, hablando a los compañeros de equipo como iguales, aconsejándolos dentro y fuera del campo, motivándolos, cuestionándolos, protegiéndolos, resolviendo sus disputas, haciendo cumplir las normas, inspirando temor en caso necesario y, sobre todo, marcando las pautas con sus palabras y sus actos. Como Sean Fitzpatrick, de la selección neozelandesa de rugby de 1986-1990, dijo una vez de su capitán, Wayne «Buck» Shelford: «Era un tío por el que podías poner la mano en el fuego, porque tenía algo especial».

Cuando se pregunta a los entrenadores de béisbol por los secretos de la cohesión de los equipos, suelen responder utilizando la palabra «pegamento». Los diccionarios no recogen ninguna acepción que refleje este uso concreto del término, pero pretende describir la cualidad intangible de lo que fusiona a los miembros de un equipo. En el béisbol, donde los equipos compiten durante nada menos que ocho meses al año y pueden jugar cerca de doscientos partidos entre pretemporada y postemporada, la unión resulta fundamental. Es el «pegamento» el que en principio impide que los equipos se escindan en camarillas o se desgarren por los egos personales. Hay, no obstante, otro viejo uso del término que también viene a la mente. Cuando determinados jugadores se dedican a dar cohesión al equipo, los entrenadores de béisbol los denominan «tíos pegamento».

En su libro de 2015 sobre el liderazgo, Alex Ferguson, el legendario exentrenador del Manchester United, se hacía eco de la idea de que un jugador influyente puede aportar cohesión a todo un equipo. Una vez que empieza un partido, el entrenador ya no influye en el resultado. «En el campo, la persona responsable de asegurarse de que los once jugadores actúen como un equipo es el capitán del equipo —escribía—. Aunque imagino que algunas personas creen que se trata de una labor testimonial, nada más lejos de la realidad.» En términos empresariales —añadía Ferguson—, un capitán elegido para transmitir las intenciones del entrenador al equipo es el equivalente al gerente a la hora de dirigir un departamento. «Él es la persona responsable de asegurarse de que se cumple el plan de la organización.»

Ferguson no es el único entrenador famoso que ha planteado esta cuestión. Mike Krzyzewski, de la Universidad de Duke, que ha ganado más partidos que ningún otro entrenador en toda la historia de la primera división del baloncesto universitario, escribió una vez que, aunque el talento y el entrenamiento son esenciales, el secreto de la grandeza está en otra parte: «El ingrediente más importante una vez que tienes el talento es el liderazgo interno. No son tanto los entrenadores como un miembro o miembros del equipo que establecen unos estándares más elevados de los que normalmente establecería el equipo por sí mismo».

No cabe ninguna duda de que Bill Russell tenía unos estándares elevados. Desde su tenaz e incansable juego en el campo hasta el hecho de que antes de los partidos se pusiera tan nervioso que solía vomitar en el vestuario, nunca parecía relajarse. Podríamos decir sin temor a equivocarnos que era uno de los «tíos pegamento» de los que hablan los entrenadores de béisbol. Pero ¿es posible que Russell o cualquier otro jugador pueda generar por sí solo la clase de contagio místico que permite a un equipo jugar más allá de su capacidad natural?

Todo esto apuntaba a una idea que yo nunca había considerado con detenimiento: ¿sería posible que lo único que elevara a un equipo al 0,001 por ciento de los mejores de la historia fuera el líder de sus integrantes?

Esta idea se me ocurrió en una fase tan temprana del proceso, y resultaba tan seductoramente simple, que hizo que me sintiera incómodo. Acababa de empezar mi investigación, y no creía que el ingrediente secreto de los más grandes equipos deportivos del mundo pudiera ser tan fácil de detectar. Además, no podía entender cómo un solo miembro de un equipo podía elevarlo tanto y mantenerlo ahí durante tanto tiempo. Pensé en algo que escribió una vez H. L. Mencken: «Siempre hay una solución conocida para todo problema humano; ingeniosa, plausible, y equivocada».

Yo sabía que no había ninguna forma empírica de medir la influencia de un capitán. Para poder justificar el éxito de aquellos equipos del nivel uno a través de la «teoría del capitán», sabía que tendría que identificar un puñado de rasgos que aquellos hombres y mujeres compartieran, más allá de qué deporte practicaran. La teoría solo se podía sostener si sus temperamentos, manías personales y formas de actuar encajaban en algún tipo de pauta discernible.

Antes de emprender aquel viaje, no obstante, me tropecé con otro obstáculo, más inmediato, a la teoría del capitán. Cuantas más cosas descubría sobre la personalidad de William Felton Russell, menos parecía adecuarse a mi idea de cómo son los grandes líderes.

Para ser claros, no parecía tener madera de capitán.

El problema de Russell empezaba en el terreno de juego, donde —pese a ganar más campeonatos de la NBA que nadie, defender con ferocidad, lograr la que entonces era una cifra récord de 21.620 rebotes en su carrera y ser escogido miembro del Salón de la Fama el primer año en que reunió los requisitos para ello— no anotaba demasiados tantos. Con una media de 15,1 puntos por partido a lo largo de toda su carrera, nunca llegó a liderar a los Celtics en ese aspecto. En una época en que la mayoría de los equipos estructuraban sus ataques a través del pívot, esto hacía que el caso de Russell resultara extremadamente inusual. Lejos de cargar con la responsabilidad anotadora, había cedido ese papel vital a sus compañeros de equipo.

Aunque dotado de una velocidad, resistencia y capacidad de salto fuera de lo común, Russell nunca fue una gran promesa. Había mostrado tan poca coordinación en el instituto y tenía unos fundamentos tan pésimos que el único programa universitario donde lo admitieron fue el de la Universidad de San Francisco, que ni siquiera contaba con su propio gimnasio. Aun después de que Russell guiara al equipo hasta las 55 victorias consecutivas y dos inesperados títulos universitarios, algunos cazatalentos de la NBA mostraron recelos a la hora reclutar a un pívot que tenía problemas para driblar y que tampoco era un tirador especialmente dotado.

Lo que distinguía a Russell en la cancha era su dedicación al juego cuando su equipo no tenía la posesión de la pelota. En la década de 1950 se enseñaba a los defensas de baloncesto que nunca separaran los pies del suelo. Russell no solo se elevaba en el aire para bloquear tiros, sino que lo hacía en algunos que la mayoría de la gente consideraba imposibles de bloquear. Concentraba sus esfuerzos en anticiparse a los rebotes, cerrar el paso, interceptar pases y poner y evitar bloqueos con su cuerpo. Según los criterios defensivos modernos, la marca de Russell en «contribuciones defensivas a la victoria» en toda su carrera es la mejor en toda la historia de la NBA, y con un 23 por ciento de margen.

No obstante, la mentalidad defensiva de Russell no se quedaba en la cancha. Permeaba también en el modo en que interactuaba con el público. Una y otra vez, Russell provocaba aludes de críticas por comentarios bruscos y a veces desafiantes realizados en diversas entrevistas. «No les debo nada», dijo una vez sobre los aficionados. Se sentía tan horrorizado por el racismo que padecía en su ciudad adoptiva que en cierta ocasión dijo: «Juego para los Celtics, no para Boston». Después de retirarse, cuando su equipo planeaba también retirar de forma simbólica su número de camiseta, se negó a participar en la ceremonia a menos que se celebrara en privado con la sola asistencia de sus compañeros de juego. «Yo nunca he jugado para los aficionados —explicó—. He jugado para mí mismo y para mi equipo.»

En una época en la que al público le gustaba que sus deportistas fueran rapados y apolíticos, Russell era el único jugador de la liga que lucía perilla, lo que constituía una clara transgresión de la norma de la NBA que prohibía el vello facial, y que se había promulgado en 1959 precisamente debido a él. Más tarde pasó a llevar capas, chaquetas estilo Nehru, collares hippies, caftanes y sandalias, y se dejaba caer por los cafés de Greenwich Village para escuchar canciones de protesta. También se convirtió en un incansable y declarado activista pro derechos civiles.

El ejemplo más evidente de la naturaleza rebelde de Russell se produjo en 1975, cuando fue elegido miembro del Salón de la Fama. En una escueta declaración, Russell comunicó que no asistiría a la ceremonia y tampoco se consideraría miembro de ese selecto club. «Por motivos personales, de los que no quiero hablar, no quiero formar parte de él», declaró.

A nadie se le ocurría ningún argumento razonable para rechazar la incorporación al Salón de la Fama. Mucha gente sospechó que la negativa de Russell era un acto de protesta en apoyo de todos los grandes jugadores negros que no habían sido consagrados como él, aunque no lo dijera. A los comentaristas deportivos de Boston les dio del todo igual. Aunque reconocían que era un jugador especial, sugirieron también que era una persona egoísta, arrogante, desagradecida y mezquina.

Para recapitular todo lo que yo había descubierto sobre Russell: la efectividad de sus tiros y su manejo de la pelota estaban por debajo de la media, no anotaba demasiados puntos, se mostraba arisco con los aficionados, contravenía las reglas de la NBA y le importaban un bledo las relaciones públicas. «En realidad no era muy simpático —contaba Elvin Hayes, un antiguo adversario—. Si no lo conocías, seguramente dirías: “Tío, es el tipo más desagradable del mundo”.»

Nada de todo esto apuntaba en absoluto a que Russell fuera un líder, y mucho menos el capitán con más victorias de la historia del baloncesto profesional, si no de todos los deportes. Pero la cuestión es que el historial de Russell seguía siendo el mejor y, junto con el escolta Sam Jones, él fue uno de los dos únicos miembros que se mantuvo en aquel equipo excepcional durante toda la racha de éxitos.

Yo no tenía la menor idea de cómo reconciliar todo eso.

Cuando me tropecé por primera vez con el misterio de Bill Russell, de algún modo había recorrido el planeta durante más de cuarenta años sin prestar demasiada atención a una cuestión que parece bastante fundamental en los asuntos humanos: si supiera que va a emprender el combate más duro de su vida, ¿a quién elegiría como líder?

La mayoría de nosotros tenemos en la cabeza una vieja y desvaída imagen mental del aspecto que debe tener un gran capitán. Por regla general es una persona atractiva que posee una gran fuerza, habilidad, sabiduría, carisma, diplomacia y una calma imperturbable. Se supone que esas personas no son difíciles de detectar. En nuestra imaginación son habladores y elocuentes, carismáticos pero firmes, duros pero magnánimos, y respetuosos con la autoridad. Esperamos que los líderes, sobre todo en los deportes, persigan sus objetivos con entusiasmo pero sin apartarse nunca de los principios de la deportividad y el juego limpio. Creemos —como decía Deborah Gruenfeld, psicóloga social de Stanford— que el poder está reservado para la clase de persona «que posee una combinación de encanto y ambición despiadada superior al resto de nosotros».

A primera vista, los hombres y mujeres que capitanearon aquellos equipos del Nivel Uno no cumplían esos requisitos. Disfrutaban de niveles inmensamente distintos de fama y talento. Algunos eran nombres conocidos; otros decididamente no. De hecho, cuantas más cosas descubría sobre ellos, más divergentes resultaban sus perfiles con respecto a lo que yo me había sentido condicionado a esperar.

Nantes, Francia, 1986

Una clara y fría tarde de noviembre, los All Blacks, la selección de rugby de Nueva Zelanda, llegó a Nantes para jugar contra la selección francesa en el lugar que recibía el paradójico nombre de Stade de la Beaujoire, o «estadio del juego bonito». Bajo el oblicuo sol de otoño, sus contrafuertes de hormigón blanco parecían los huesos de un esqueleto descoloridos por el sol.

La multitud, que había llegado mucho antes del saque inicial, estaba enardecida, agitaba banderas y cantaba a voz en grito la letra de La marsellesa. Una semana antes, en Toulouse, aquellos mismos equipos habían jugado el primero de una serie de dos encuentros previos a la Copa del Mundo de Rugby de 1987, en la que ambos eran los favoritos para jugar la final. En Toulouse, los franceses habían sido aplastados por los neozelandeses, que se lanzaron a por todas y dominaron las melés en la que sería una apabullante victoria por 19-7. Los aficionados franceses habían respondido abucheando a su propio equipo al abandonar el campo.

Cuando los jugadores galos aparecieron en el túnel de vestuarios antes del partido, no ocultaban su deseo de venganza. Dos de ellos empezaron a intercambiar cabezazos, mientras otro se golpeaba el cráneo contra una pared de hormigón hasta que su frente quedó bañada en sangre. Su mirada parecía desquiciada; según algunas versiones, tenía los ojos tan abiertos como pelotas de ping-pong. «Estoy seguro de que habían bebido alguna cosa —dijo Buck Shelford, de Nueva Zelanda—, y no era un maldito zumo de naranja.»

Aunque tenía ya veintiocho años y era una figura en la liga de Nueva Zelanda, Shelford era desconocido en el mundo del rugby internacional. Nacido en la provincia rural de Rotorua, conocida por sus aguas termales y sus géiseres, era miembro de la tribu maorí, indígena de Nueva Zelanda. Con su cabello negro, sus ojos rasgados, sus pómulos prominentes y su fuerte mandíbula, sin duda tenía el aspecto de un capitán de equipo de rugby. Incluso en calma, su rostro transmitía fuerza, determinación y dotes de mando; o mana, como se conoce en maorí.

Aunque muchos comentaristas de rugby no eran precisamente simpatizantes de Shelford —pensaban que era demasiado pequeño y un poco lento para ocupar la posición de número ocho—, el año anterior había logrado ser seleccionado para el combinado nacional. Había debutado con este en Toulouse, y había aprovechado al máximo la oportunidad, placando con absoluta entrega, apartando a los jugadores franceses durante audaces carreras, y hasta lanzándose en picado sobre la línea en la segunda mitad para anotar el ensayo decisivo.

Shelford y todos los demás presentes en el estadio aquel día sabían que los franceses irían a por él. En aquel momento las reglas y costumbres del rugby todavía no se habían reformulado para adecuarse a los gustos del público más refinado. Como resultado, los partidos eran tan terriblemente violentos como se veía en televisión. Y en lo que se trataba de aplicar las oscuras artes de romper dedos, apretar globos oculares y retorcer testículos, los franceses no tenían rival. Eran «el maldito país más guarro del mundo», en palabras de Shelford.

Cuando habían transcurrido unos quince minutos de juego, mientras yacía en el suelo después de un intento de placaje, Shelford experimentó la primera muestra del complot francés en forma de patada en la cara. Sintió como la boca se le llenaba de sangre caliente, y se pasó la lengua para comprobar los daños. Había perdido casi tres dientes enteros. Escupió los fragmentos y sacudió la cabeza. Buen intento, pensó. Pero no pensaba abandonar el campo.

Cinco minutos después, otro jugador francés, Éric Champ, golpeó a traición a Shelford en un lado de la cabeza e intentó provocarle para que se enzarzara en una pelea. «En cada melé en la que se metían nos daban golpes y patadas», recordaría Shelford más tarde. Cuando se acercaba la media parte, el marcador estaba 3-3, pero había varios jugadores de la selección neozelandesa lesionados; el más grave, el talonador Sean Fitzpatrick, que recibió una rasgadura en la cabeza que le dejó un corte de casi ocho centímetros justo encima del ojo. «Los franceses —me diría Fitzpatrick— se aseguraron de que supiera dónde estaba.»

Antes de la media parte, durante una melé defensiva, Shelford le arrebató el balón limpiamente a un jugador galo. En ese mismo momento vio a un pilar francés llamado Jean-Pierre Garuet-Lempirou lanzarse sobre él, de cabeza, en un vuelo horizontal. El francés embistió a Shelford en mitad de la frente. «Me dejó sin sentido —recordaría Shelford—. Tardé dos minutos en volver en mí.» Cuando recuperó el conocimiento, un compañero de equipo, Jock Hobbs, le dijo que tenía que seguir jugando porque no quedaba nadie en el banquillo para reemplazarle. Todos los demás estaban lesionados.

Shelford no tenía la menor intención de marcharse.

Después del descanso, la visión de Shelford volviendo al campo enfureció a los franceses, que decidieron que era hora de intensificar sus mauvais actes. Cuando habían trascurrido unos diez minutos de juego, el capitán francés, Daniel Dubroca, cayó al suelo con el balón. Shelford se agachó, lo agarró y se lo arrebató. Dubroca, tal vez el más duro de los jugadores franceses, vio la oportunidad de terminar de una vez por todas con Shelford.

«Me dio una patada directamente en los huevos», explicó Shelford.

Tras retorcerse en el césped durante unos momentos, Shelford se incorporó para tratar de rehacerse. Al final cogió una botella de agua y, según explicó, se echó «un poco dentro de los viejos calzones» para calmar el dolor. «Tío, cómo dolía», recordaba.

Una vez más, volvió al terreno de juego.

Para entonces, Shelford había perdido tres dientes, había recibido un golpe a traición en la cabeza, le habían dejado inconsciente y le habían dado una patada con toda la bota en las pelotas. Los franceses ya habían anotado dos penaltis y unos minutos después convirtieron dos ensayos consecutivos, dejando el marcador 16-3 a su favor. Los neozelandeses renqueaban, la multitud aullaba y el árbitro parecía incapaz de contener aquella espiral de violencia. Pero, cuanto más cruda se hacía la situación, con más vigor competía Shelford, corriendo, pasando, placando y entrando en las melés como si creyera que podía ganar el partido por sí solo. La carnicería le había llevado a jugar aún más duro.

En los minutos finales, Shelford recibió otro golpe en la cabeza, esta vez del antebrazo de un francés. Había sido capaz de recuperarse del anterior, pero no de este. Un compañero de equipo le hizo señas al árbitro para asegurarse de que Shelford abandonara el campo. «No tenía ni idea de dónde estaba —explicaba—. Sabía que padecía una conmoción. Pero no sabía realmente hacia dónde corría.» Aquel partido sangriento y brutal, que ganó Francia por 16-3, pasaría a conocerse como la «batalla de Nantes», ganándose un lugar de dudosa reputación en los anales del rugby. En un resumen publicado al día siguiente, el Sunday Times lo calificó de «masacre».

Tras el partido, el vestuario de Nueva Zelanda era un lugar silencioso y macabro. Los All Blacks no solían perder, y nadie los había visto nunca tan físicamente dominados. Shelford, todavía mareado por el golpe, se levantó del taburete para quitarse el uniforme. Cuando se bajó los calzoncillos, un compañero de equipo rompió el silencio señalando la entrepierna de Shelford.

«¡Mierda!, ¡mirad eso!»

El capitán francés no solo le había dado una patada en los testículos a Shelford. Le había clavado los tacos de la bota. A sus pies había un pequeño charco de sangre. Tenía los muslos manchados de rojo y salpicados de trozos de tejido adiposo. Y lo peor de todo: le habían desgarrado el escroto y uno de los testículos se había salido por la brecha; estaba colgando entre sus rodillas.

El equipo médico llegó corriendo. Le pidieron a Shelford que volviera a subirse los calzoncillos y se lo llevaron a uno de los quirófanos del piso de arriba. Para cerrarle la herida, el médico tuvo que darle dieciséis puntos. «Volvieron a meterlo todo dentro y todavía funciona —diría Shelford más tarde—. No sabía que los testículos fueran tan jodidamente grandes.»

La historia convertiría a Buck Shelford en un héroe popular de un día para otro. Desde aquel momento no ha habido ninguna lista creíble de los jugadores de rugby más duros de la historia en la que no figurara. Aunque no era un atleta de talla superior, su inquebrantable estilo de juego lo hizo tan indispensable en el equipo y le convirtió hasta tal punto en un ejemplo a seguir, que al año siguiente fue designado capitán.

La extraordinaria actuación de Shelford en Nantes parecía una versión extrema de la hazaña de Russell en la jugada Coleman. Tras sufrir una herida que habría hecho que el 99,9 por ciento de la población masculina se arrastrara gimoteando al interior de una ambulancia, Shelford había seguido tan concentrado en el juego que no se había dado cuenta de que le habían desagarrado el escroto. Tanto Russell como Shelford tenían una clara e insuperable voluntad de ganar.

Pero los actos de Sheldord de aquel día, por valerosos que fueran, no parecían especialmente necesarios. Los neozelandeses ya habían hecho todo lo que tenían que hacer en Francia. Se habían enfrentado al segundo mejor equipo del mundo en su casa y les habían dado una paliza en Toulouse. En circunstancias tan hostiles, ganar el primero de los dos partidos ya era una victoria. No había ninguna razón convincente para seguir jugando tan duro en el segundo, y más cuando había quedado claro que la victoria era improbable. Habría tenido más sentido que Shelford reservara la batalla para la Copa del Mundo. Desde una perspectiva general, lo que hizo no fue demasiado estratégico.

La historia del escroto desgarrado de Shelford es solo un ejemplo del comportamiento alarmantemente imprudente de los capitanes del nivel uno. En cierta ocasión Syd Coventry, de Collingwood, volvió a jugar dos semanas después de sufrir una fractura de cráneo, mientras que Richie McCaw, de Nueva Zelanda, jugó la Copa del Mundo de Rugby de 2011 con un pie roto, hinchado e inflamado, lo que hacía que cada paso le resultara como caminar sobre brasas. Mireya Luis, cuando aún no era la capitana de la selección femenina de voleibol de Cuba, confesó que volvió a entrenar cuatro días después de haber dado a luz a su hija, y catorce días después jugó un partido en los campeonatos del Mundo. También se dice que Bill Russell jugó (y ganó) un séptimo partido de las finales de la NBA contra los Lakers después de ser apuñalado en el brazo izquierdo la noche anterior cuando trataba de impedir una pelea de bar. En el mejor de los casos, esa voluntad de jugar pese al dolor sugiere que los capitanes del nivel uno tienen una seria alteración en sus prioridades; en el peor, que pueden estar mal de la cabeza.

Un rápido repaso a las biografías de los dieciséis capitanes del nivel uno volvía el panorama aún más confuso. Releyendo mis notas, escribí una lista de todas las razones por las que aquellos hombres y mujeres no encajaban en el perfil de líderes ejemplares, y por qué parecía improbable que los capitanes fueran el ingrediente secreto de los grandes equipos. Anoté ocho motivos:

1. Carecen del talento de las superestrellas. La mayoría de los capitanes del nivel uno no eran los mejores jugadores de sus equipos, o siquiera grandes estrellas. A menudo llegaban con deficiencias en sus habilidades, y sus entrenadores anteriores los habían considerado jugadores del montón. Algunos se habían visto obligados a esforzarse mucho solo para llegar a jugar con la élite y en algún momento no se los convocaba, se los dejaba en el banquillo o se ofrecía su cesión a otros equipos. Cuando se comparan con iconos glamurosos, carismáticos y con un talento excepcional para el liderazgo como Michael Jordan, su actuación parece más o menos tan formidable como la de un grupo de mariachis.

2. No les gustan los focos. Los hombres y mujeres del nivel uno no disfrutaban de la parafernalia de la fama y raras veces buscaban llamar la atención. Cuando eran objeto de ella, parecían sentirse incómodos. Fuera del terreno de juego solían mostrarse callados, incluso introvertidos; y en un par de casos bien conocidos, hasta con dificultades para expresarse. Como grupo, odiaban las entrevistas, hablaban en un anodino tono monocorde y trataban a los periodistas con indiferencia. Optaban por no asistir a las ceremonias de entregas de premios y acontecimientos mediáticos y a menudo rechazaban los contratos de promoción comercial.

3. No «lideran» en el sentido tradicional. Yo siempre había creído que, en un equipo, la impronta de un líder se revelaba en su capacidad de hacerse cargo del juego en los momentos críticos. Pero la mayoría de los capitanes del nivel uno desempeñaban un papel subordinado en sus equipos, cedían el protagonismo a las estrellas y dependían en exceso del talento que los rodeaba a la hora de llevar el peso de la anotación. Si aquellos capitanes no eran la clase de deportistas que llevaban la voz cantante en lo referido a los tantos, no podía entender cómo ejercían su liderazgo, o cómo se les podía considerar líderes de élite.

4. No son ángeles. Una y otra vez, aquellos capitanes jugaban al límite de las reglas, actuaban de forma antideportiva, o en general se comportaban de un modo que parecía amenazar las posibilidades de victoria de sus equipos. Ello incluía lanzar la pelota sobre jugadores rivales sin ninguna razón aparente y reprender (en dos casos incluso atacar) a árbitros, entrenadores o directivos del equipo. También eran duros con sus oponentes, poniéndoles la zancadilla, tirándolos al suelo, inmovilizándolos en el césped, mofándose de ellos o llamándoles cosas impublicables.

5. Hacen cosas potencialmente disgregadoras. Si uno intenta imaginar qué podría hacer un líder para sabotear a su propio equipo, lo más probable es que los capitanes del nivel uno lo hayan intentado. En varias ocasiones desatendieron las órdenes de los entrenadores, desafiaron las reglas y estrategias del equipo, y concedieron entrevistas indiscretas en las que despotricaban abiertamente contra todo el mundo, desde los aficionados, compañeros de equipo y entrenadores hasta los jerifaltes de su deporte.

6. No son aquellos en quienes uno pensaría. Lo más asombroso de mi lista de capitanes del nivel uno es quién no está en ella. Algunas de las ausencias más llamativas incluyen a Jordan, el co-capitán de los Chicago Bulls del nivel dos, a quien en general se le considera el mejor jugador de baloncesto de la historia; Roy Keane, el capitán de un Manchester United que también aterrizó en el nivel dos y que entre 1998 y 2001 pilotó a su equipo a través de las tres temporadas más impresionantes de toda la historia del fútbol inglés; y Derek Jeter, el capitán tremendamente popular de los New York Yankees durante doce años y que llevó a su equipo a jugar nueve eliminatorias de postemporada y ganar un título de la Serie Mundial entre 2003 y 2014.

7. A nadie se le ha ocurrido nunca esta teoría. Durante mis viajes como comentarista deportivo, he entrevistado a una variada mezcolanza de célebres deportistas, entrenadores y directivos acerca de qué era lo que hacía que sus equipos tuvieran éxito. Ya fuera Isiah Thomas, de los Detroit Pistons; Reggie Jackson, de los New York Yankees; Ron Wolf, el director general de los Green Bay Packers; el entrenador de fútbol americano universitario Bobby Bowden; o la leyenda del fútbol brasileño Arthur Antunes Coimbra, más conocido como Zico, el caso es que ninguno de ellos jamás había identificado al capitán como la fuerza impulsora de un equipo.

8. El capitán no es el líder principal. En la mayoría de los equipos, la posición más alta en la jerarquía corresponde al entrenador. Al fin y al cabo, es él quien normalmente designa al capitán. También hay otro poderoso estrato por encima del entrenador: el presidente o el dueño del equipo y sus principales directivos. No cabe duda de que sus aportaciones, y su disposición a gastar dinero, desempeñan un papel significativo.

Los hombres y mujeres que lideraron aquellos dieciséis equipos del nivel uno no eran lo que yo esperaba. Aunque sus carreras profesionales más o menos coincidían en el tiempo con las rachas ganadoras de sus equipos, había numerosas evidencias que sugerían que en realidad yo había descubierto una cosa distinta: que los equipos más dominantes de la historia habían triunfado sin contar con líderes tradicionales. Aunque no había encontrado prueba alguna que refutara la «teoría del capitán», mi investigación había planteado suficientes dudas. Por ello, antes de seguir adelante, decidí explorar algunas hipótesis alternativas.

CLAVES DEL CAPÍTULO DOS

•Toda racha de victorias está limitada por dos momentos de transformación: en el que empieza y en el que termina. En los equipos más dominadores de la historia del deporte, aquellos momentos guardan una misteriosa correlación con la llegada o la marcha de un jugador, o ambas. Esa persona no solo exhibía un fanático compromiso con la victoria, sino que también resultaba ser el capitán.

•La mayoría de nosotros hemos desarrollado un modelo de cómo deberían ser los líderes de los equipos de élite. Creemos que deberían poseer cierta combinación de aquellas habilidades y rasgos de personalidad que se consideran universalmente superiores. No nos parece que sean difíciles de detectar entre la multitud, y esperamos que su capacidad de liderazgo sea evidente. Ninguno de los líderes de los dieciséis equipos del nivel uno encajan en este perfil.

3

Talento, dinero y cultura

Hipótesis alternativas

La mayor parte de las teorías que he manejado a lo largo de los años sobre la esencia de la grandeza de los equipos, como las que giraban en torno a la «disciplina» y la «ética del trabajo», tenían el mismo problema fundamental: resultaban tan abstrusas que no se me ocurría ninguna forma de cuantificarlas.

Ocultas en mis cuadernos de notas, no obstante, había cinco cualidades de los equipos de élite a menudo citadas que parecían a la vez plausibles y capaces de soportar una más honda investigación. Son: la presencia de una superestrella de otro planeta, un elevado nivel de talento general, grandes recursos financieros, una cultura de la victoria mantenida por una dirección eficaz y, por último, la explicación más aceptada de todas: un cuerpo de entrenadores de élite. Me propuse comprobar la solidez de cada una de ellas.

Teoría 1: se necesita un MGTT

Una creencia generalizada sobre los equipos de élite es que deben su éxito a las aportaciones de un solo jugador cuyo talento físico, instinto para crear jugadas y nivel de desempeño en los momentos difíciles no tienen parangón. En la jerga deportiva, a veces se denomina a estos deportistas MGTT, «los Más Grandes de Todos los Tiempos».[16]

Las plantillas de los equipos del nivel uno confirmaban de inmediato esta teoría. No es solo que contaran con un puñado de jugadores que batían récords de anotación, que ganaban los prestigiosos premios MVP (al «jugador más valioso») o que eran calificados por sus respectivas federaciones como unos de los mayores deportistas de la historia; es que rebosaban de ellos. En total, doce de los dieciséis equipos del nivel uno disfrutaban de los servicios de un candidato a MGTT. Estos son: Gordon Coventry, de los Magpies (hermano pequeño de Syd); Joe DiMaggio, de los Yankees; Ferenc Puskás, de Hungría; Maurice Richard, de los Canadiens de Montreal; Pelé, de Brasil; Viacheslav Fetisov, Serguéi Makarov y Vladislav Tretiak, de la Unión Soviética; Regla Torres, de Cuba; Alyson Annan, de Australia; Michelle Akers, de Estados Unidos; Lionel Messi, del Barcelona; Nikola Karabatić, de Francia; y Dan Carter, de los All Blacks de 2011-2015.

Las evidencias que respaldaban la teoría del MGTT resultaban igual de convincentes en el nivel dos, donde las plantillas de los equipos incluían leyendas tales como Michael Jordan en baloncesto, Babe Ruth en el béisbol, Alfredo Di Stéfano y Johan Cruyff en el fútbol, Wayne Gretzky en el hockey, Ellery Hanley en el rugby 13, Dhyan Chand en hockey sobre hierba y Dezső Gyarmati en el waterpolo.

No cabe ninguna duda de que estas superestrellas hacían mejores a sus equipos. Pero lo que resulta más difícil de saber es si el talento de un MGTT por sí solo es el catalizador que propulsa a un equipo al nivel uno. En algunos casos, sobre todo en el fútbol, un candidato a MGTT de un equipo del nivel superior también ha vestido un segundo uniforme. Di Stéfano, Cruyff y Messi han jugado todos ellos en sus equipos de nivel uno y nivel dos mientras competían también en sus respectivas selecciones nacionales. No obstante, a estas fechas, en 2017, ninguna de estas superestrellas ha ganado un Mundial de fútbol.

También es evidente que la presencia de un MGTT no garantiza el éxito a nivel de grupo. Docenas de candidatos a MGTT han jugado para equipos que han alcanzado resultados de élite. Karch Kiraly, por ejemplo, fue considerado el mejor jugador masculino del siglo XX por la federación internacional de voleibol; pero, aunque la selección de Estados Unidos ganó un par de medallas de oro olímpicas en 1984 y 1988, su incapacidad para dominar otros torneos lo mantuvo fuera de los niveles superiores. Lo mismo vale para Luciana Aymar, la centrocampista argentina de hockey sobre hierba que recibió en ocho ocasiones el premio de la federación al mejor jugador del año: en cuatro Juegos Olímpicos (de 2000 a 2012) sus equipos nunca han ganado ningún oro.

Si hay un deporte donde la presencia de un candidato a MGTT debería marcar una mayor diferencia, es el baloncesto. Con solo cinco jugadores por bando, los equipos de baloncesto son las unidades más pequeñas de mi estudio y aquellas donde las aportaciones individuales deberían ser más decisivas. Entre los expertos en baloncesto existe un amplio consenso en cuanto al hecho de que las superestrellas juegan un papel enorme. Como dijo en una ocasión Dean Smith, el entrenador de Michael Jordan en la Universidad de Carolina del Norte: «El baloncesto es un juego de equipo. Pero eso no significa que los cinco jugadores tengan que tirar la misma cantidad de lanzamientos». Si el efecto MGTT es la fuerza primaria de un equipo excepcional, es lógico que en este deporte su impacto sea el más pronunciado.

Dado que los Boston Celtics de 1956-1969 no contaban con ninguna superestrella ofensiva, la teoría MGTT empezaba a cojear un poco. Pero quizá este conjunto fuera la excepción a la regla, el único equipo de baloncesto de élite sin ningún MGTT en su plantilla.

Empecé, pues, por elaborar una lista de los mejores jugadores en la historia de la NBA en función de su rendimiento, basándome en la «puntuación de eficiencia por jugador» (PER, por sus siglas en inglés), una medida estadística desarrollada por el columnista deportivo John Hollinger. El PER tiene en consideración tanto el ataque como la defensa, y otorga a los jugadores una puntuación basada en el recuento de las aportaciones positivas que estos realizan en la cancha —no solo anotando tantos, sino también bloqueando tiros y atrapando rebotes—, a la que se resta las acciones negativas que llevan a cabo, como fallar tiros o perder la pelota. Tras ajustar el resultado al número de minutos jugados, el PER se expresa en forma de índice.

He aquí los jugadores que ostentan los diez mejores rendimientos en PER correspondientes a una única temporada en la historia de la NBA hasta 2016:

1. Wilt Chamberlain: 31,82; San Francisco Warriors, 1962-1963

2. Wilt Chamberlain: 31,74; Philadelphia Warriors, 1961-1962

3. Michael Jordan: 31,71; Chicago Bulls, 1987-1988

4. LeBron James: 31,67; Cleveland Cavaliers, 2008-2009

5. Michael Jordan: 31,63; Chicago Bulls, 1990-1991

6. Wilt Chamberlain: 31,63; San Francisco Warriors, 1963-1964

7. LeBron James: 31,59; Miami Heat, 2012-2013

8. Stephen Curry: 31,46; Golden State Warriors, 2015-2016

9. Michael Jordan: 31,18; Chicago Bulls, 1989-1990

10. Michael Jordan: 31,14; Chicago Bulls, 1988-1989

Y he aquí los cinco jugadores que ostentan el mayor PER correspondiente a toda su carrera, según la web basketball-reference.com:

1. Michael Jordan: 27,91

2. LeBron James: 27,65

3. Shaquille O’Neal: 26,43

4. David Robinson: 26,18

5. Wilt Chamberlain: 26,13

Si el efecto MGTT tuviera vigencia en baloncesto, estas listas sugerirían que a comienzos de la década de 1960 los Warriors de Wilt Chamberlain deberían haber acumulado un rosario de campeonatos. Por su parte, Michael Jordan, el mejor jugador de la historia de la NBA según el PER de toda su carrera, también debería haber jugado en un equipo del nivel uno, con LeBron James pisándole los talones.

He aquí los siete equipos de la NBA que entraron en los dos primeros niveles:

Nivel uno

1. Boston Celtics, 1956-1969

2. San Antonio Spurs, 1998-2016

Nivel dos

3. Chicago Bulls (seis títulos en ocho temporadas), 1990-1998

4. Minneapolis Lakers (cinco en seis), 1948-1954

5. Los Angeles Lakers (cinco en nueve), 1979-1988

6. Boston Celtics (dos en cuatro finales), 1983-1987

7. Miami Heat (dos en cuatro finales), 2010-2014

Poniendo estas listas una al lado de la otra, podían verse unos cuantos signos alentadores. LeBron James llevó a los Miami Heat de 2010-2014 al segundo nivel, mientras que David Robinson, de los Spurs (número cuatro de PER en toda su carrera), estuvo presente en cinco de las diecinueve temporadas que conforman el rendimiento de nivel uno de aquel equipo. Los Bulls de Michael Jordan, ganadores de seis títulos de la NBA en ocho temporadas, no llegaron a entrar en el nivel uno por los pelos: no lograron igualar el número de campeonatos ganados por los Celtics o la increíble constancia de los Spurs.[17] En cualquier caso, los Bulls se distinguieron como los mejores de su clase en el nivel dos.

El resto de la lista, sin embargo, no favorecía en nada a la teoría del MGTT. Ninguno de los equipos en los que jugaron Chamberlain u O’Neal logró entrar ni por poco en los niveles superiores, mientras que, hasta 2016, Stephen Curry, de Golden State, tiene un solo título en su haber. Sin embargo, lo que planteaba el mayor obstáculo a la teoría del MGTT era el hecho de que en ninguna de estas listas del PER apareciera ni un solo jugador de los Celtics. La mayor puntuación en el PER de toda la carrera para cualquier miembro de aquel magnífico equipo de Boston era para el base Bob Cousy, que ocupaba la posición número 78. En cuanto al PER correspondiente a una única temporada, nadie de los Celtics llegaba a figurar siquiera entre los 250 primeros. El equipo más dominante en toda la historia del baloncesto no solo carecía de un MGTT: ni siquiera tenía un solo jugador de élite.

Ninguna de estas evidencias apuntaba a que los MGTT fueran la bala de plata que yo andaba buscando. No obstante, eliminaba una de mis primeras preocupaciones en torno a los capitanes.

De forma sorprendente, solo dos de los candidatos a MGTT de los dieciséis equipos de nivel uno también eran los capitanes de su grupo. En todos los demás casos, las escuadras más dominantes de la historia funcionaban con jerarquías en las que el líder de los jugadores no era la superestrella. Así, aunque esos equipos tenían algún MGTT, no los habían utilizado para liderar el juego. Ello sugería que un equipo tiene más probabilidades de ascender a la élite si su capitán lidera en la sombra.

Teoría 2: es cuestión de talento general

En 2010, cuatro investigadores en pedagogía de dos universidades de Texas realizaron un experimento para medir el impacto del talento individual en el rendimiento de equipo. Los sujetos del experimento fueron 101 estudiantes universitarios matriculados en un extenso curso introductorio.

A lo largo del semestre se les facilitó una serie de cuestionarios de quince preguntas basadas en lecturas obligatorias. Después de responder las preguntas de forma individual, se dividieron en dieciocho equipos de cinco a siete miembros cada uno y se les dieron instrucciones para que discutieran las preguntas entre todos y presentaran sus respuestas como grupo. En ese entorno, se les permitió ver qué respuestas habían errado cada uno y se les ofreció una oportunidad adicional de corregirlas.

Los investigadores empezaron por examinar los equipos de estudiantes que habían mostrado una menor mejoría como grupo en relación con sus puntuaciones individuales. Estos equipos de bajo rendimiento tenían todos un rasgo en común: una gran diferencia de aptitudes entre sus miembros. Por regla general, estaban integrados por una «superestrella» académica de gran talento rodeada de estudiantes con notas medias o bajas. «Cuanto mayor es el estatus de la superestrella en comparación con el resto del grupo, menor es el rendimiento del equipo en su conjunto», escribían los investigadores. Ante la pregunta de si deseaban que se incorporara al grupo un miembro de gran talento, la mayoría dudaban o respondían que sí. Pero a la hora de responder correctamente los cuestionarios, la presencia de una única estrella tenía en realidad un efecto negativo.

Entonces, ¿que tipo de equipos se desempeñaban mejor?

Los grupos de estudiantes que obtuvieron mejores resultados fueron los que tenían un mayor número de estudiantes de talento —aunque no necesariamente «estrellas»—, entre los que las diferencias de aptitudes se mantenían dentro de un estrecho margen. En otras palabras, los mejores equipos tenían «conjuntos» de estudiantes cuyo rendimiento estaba por encima de la media.

Para averiguar por qué, los investigadores escucharon las grabaciones de los diferentes grupos mientras deliberaban. En los equipos donde había una importante diferencia de aptitudes, escribieron, «la superestrella, o el miembro del equipo de mayor rendimiento, dominaba el discurso». Dado que esta persona llevaba la voz cantante, los demás estudiantes mostraban cierta tendencia a retraerse, incluso cuando creían —de forma acertada— que el miembro de más talento se equivocaba. Debido a ello, las puntuaciones del grupo se resentían.

En el ámbito de los deportes, yo había visto producirse la misma situación en equipos que contaban con un jugador sobresaliente. En estas unidades, los deportistas marginales cedían el protagonismo a la estrella, que insistía en jugar la inmensa mayoría de los tiros, aunque hubiera un jugador de menor habilidad mejor situado.

En los equipos de «conjuntos», en cambio, los investigadores encontraron que las discusiones sobre los cuestionaros eran más democráticas. Intervenían muchos de los miembros del grupo, los debates tendían a ser más largos y rigurosos, y todo el mundo tenía algo que decir. Con mucha frecuencia —escribían los investigadores—, este tipo de grupos «eran capaces de llegar a un consenso en torno a la respuesta correcta». En otras palabras, este estudio mostraba que, en las unidades de un tamaño parecido al de los equipos de baloncesto, el nivel de talento colectivo y la capacidad de trabajar democráticamente resultaban ser mucho más valiosos que la habilidad aislada de un solo miembro de gran talento. «Tener a una superestrella solo resulta beneficioso si el resto del equipo también puntúa relativamente alto», escribían los investigadores.

Ese mismo principio —el poder de un conjunto de talento— parecía aplicarse a equipos famosos en un buen número de disciplinas. En el mundo de los negocios, por ejemplo, se han dado los casos como el del equipo conocido como los «Nueve ancianos», que creó el estudio de animación de Walt Disney, o el de los programadores que desarrollaron el algoritmo de búsqueda de Google. Los historiadores suelen mencionar la genialidad de los artífices de la Constitución estadounidense. Los científicos señalan el Proyecto Manhattan, integrado por tres países, que construyó la primera arma nuclear; el equipo de la Universidad de Oxford que desarrolló la penicilina; y el pequeño grupo de ingenieros soviéticos que diseñaron el satélite Sputnik. Estos conjuntos no estuvieron liderados por un único visionario, sino por una extraordinaria concentración de capacidad intelectual.

También el mundo de los deportes ha tenido su dividendo de conjuntos de talento. Algunos de los ejemplos más prominentes son el «Dream Team» del baloncesto estadounidense en los Juegos Olímpicos de 1992, que incluía a Michael Jordan, Larry Bird y Earvin «Magic» Johnson; los San Francisco 49ers de 1981-1990 en la NFL, que juntaron a Joe Montana, Jerry Rice y Ronnie Lott con el legendario entrenador Bill Walsh; y el Real Madrid de finales de la década de 1950, cuya plantilla incluía a Alfredo Di Stéfano, Ferenc Puskás, Francisco Gento y Raymond Kopa. Todos estos equipos pasaron a formar parte del nivel dos.

Para comprobar si la «teoría del conjunto» podía explicar el éxito de los equipos del nivel uno, acudí al béisbol. En este deporte, como ya he señalado antes, la interacción entre compañeros de equipo tiene un papel limitado, mientras que el rendimiento de cada jugador individual tiene un mayor impacto. Diversos estudios han mostrado que los equipos de béisbol que añaden nuevo talento año tras año nunca llegan a experimentar rendimientos decrecientes. Cuantas más estrellas tiene un equipo de béisbol, mejor debería ser. Si existe una correlación entre conjuntos de talento y rendimiento superior, el béisbol era un deporte donde tendría que darse por fuerza.

Para identificar a los equipos dotados de mayor talento en la historia del béisbol acudí a lo que se conoce como «victorias sobre reemplazo» (WAR, por sus siglas en inglés), una fórmula que utiliza las estadísticas de juego para medir cuánto más (o menos) aporta cada jugador a las victorias de su equipo en comparación con un jugador medio. He aquí los diez mejores equipos de la historia del béisbol en función del WAR conjunto de sus jugadores (tanto en bateos como en lanzamientos) hasta la temporada de 2015, según ha determinado la web FanGraphs:

1. New York Yankees, 1927:66,3

2. Baltimore Orioles, 1969: 65,1

3. Atlanta Braves, 1998: 64,6

4. Seattle Mariners, 2001: 63,3

5. New York Giants, 1905: 61,4

6. Cincinnati Reds, 1976: 60,5

7. Atlanta Braves, 1997: 60,3

8. St. Louis Cardinals, 1944: 59,4

9. New York Yankees, 1939: 59,3

10. New York Yankees, 1931: 59,3

Esta lista sugiere que los Yankees de finales de la década de 1920 y comienzos de la de 1930 —cuya potente plantilla de bateadores, entre los que se incluían Babe Ruth y Lou Gehrig, lograron 158 home runs en 1927 (más del triple de la media de la liga)— eran la clase de conjunto de talento que debería incluirse en el nivel uno. También auguraba grandes cosas para los Atlanta Braves de finales de la década de 1990, el único equipo que aparecía en la lista en dos temporadas consecutivas. Sin embargo, aquellos Yankees tan prolíficos y dotados de talento, con dos campeonatos en tres años, no figuraban en ninguno de mis dos niveles superiores. Los Braves ganaron el título de su división catorce veces seguidas entre 1991 y 2005, lo que les permitió colarse en el nivel dos, pero solo lograron ganar una Serie Mundial.

Ni siquiera en el béisbol, un deporte donde no existe el exceso de superestrellas, los clubes mejor dotados llegaban a la cima.

El problema más evidente de la lista, no obstante, era la ausencia de los Yankees de 1949-1953, precisamente el único equipo de béisbol que figura en mi nivel uno. Este grupo contó con algunos jugadores excelentes durante su racha de cinco títulos, incluyendo a miembros del Salón de la Fama como Yogi Berra y Phil Rizzuto. Joe DiMaggio jugó en las tres primeras temporadas de esa racha victoriosa, aunque su carrera ya estaba declinando. Mickey Mantle se unió al equipo como debutante en 1951, pero sus años de apogeo todavía estaban por llegar.

Desde una perspectiva estadística, no obstante, estos Yankees no eran lo que podría considerarse un coloso. El mejor resultado individual para un jugador de ese equipo durante aquel periodo de cinco temporadas, en términos de WAR correspondiente a una única temporada, fue un puesto número siete para Rizzuto en 1950. Aunque es cierto que al entrenador de los Yankees, Casey Stengel, le gustaba alinear a sus jugadores según las tendencias de los lanzadores iniciales de los rivales —lo que limitaba su tiempo de juego y reducía sus totales estadísticos—, resulta imposible argumentar que este fue el equipo dotado de mayor y más rico talento de todo el béisbol estadounidense. A partir de ninguno de los criterios de medición que examiné, desde simples cifras como el número de home runs, la media de bateo o la media de carreras limpias permitidas, hasta otros criterios más complejos, no podía afirmarse que estos Yankees resultaran demasiado impresionantes. La puntuación conjunta, expresada en forma de WAR, en ningún momento superó el puesto número 150 en la lista absoluta. Y en 1953, cuando ganaron 99 partidos —más que en ninguna otra de las temporadas que duró su racha de éxito—, su WAR agregado apenas alcanzó los diez primeros puestos de toda la historia del equipo.

Para dar otra oportunidad a la teoría del conjunto, examiné los resultados de un experimento realizado por una potencia del fútbol español, el Real Madrid. A partir del año 2000, el presidente del club, Florentino Pérez, puso en marcha la que pasaría a conocerse como la política de «Los galácticos». Cada verano, entre temporadas, el club abría la caja fuerte para fichar a una de las grandes estrellas del momento, una lista a la que se incorporarían Luís Figo, Zinedine Zidane, Ronaldo y David Beckham. El resultado fue un conjunto de talento que el fútbol moderno no había visto nunca.

El efecto inmediato del experimento fue espectacular: en sus tres primeras temporadas, el Real Madrid ganó dos veces la liga española y una Liga de Campeones. Pero, con el paso del tiempo, a la creciente colección de superestrellas le fue resultando cada vez más difícil cuajar, y en las tres temporadas siguientes el club no ganó ningún trofeo. Pese a la abundancia de talento, el rendimiento del Real Madrid disminuyó. En 2006 la política de Los galácticos fue cortada.

No me cabe duda de que los investigadores de Texas llegaron a una conclusión interesante. Cualquier equipo de élite necesita un grupo de jugadores de talento, y es probable que sea mejor cuando existe cierto equilibro en sus aptitudes. Sin embargo, mi análisis del béisbol en general, de los Yankees en particular y de la experiencia del Real Madrid no respaldaba la idea de que los equipos necesitan contar solo con un conjunto de talento para alcanzar y mantener un éxito excepcional.

Teoría 3: ¡es el dinero, estúpido!

Cada año, en función de lo que ocurra en el mercado de fichajes, los aficionados de todo el mundo empiezan a quejarse del injustificado despilfarro de tal o cual equipo, ya sean Los Angeles Dodgers o el Paris Saint-Germain. La acusación que se formula una y otra vez es que ese equipo está utilizando sus recursos financieros para comprar un título.

Pero, por supuesto, gastar la mayor parte del dinero en jugadores no garantiza los títulos. Entre 2002 y 2012, por ejemplo, los Yankees superaron la media de gasto de la MLB en más de 1.200 millones de dólares, pero lo único que obtuvieron fue una sola victoria en la Serie Mundial. Y ya hemos visto lo que ocurrió cuando el Real Madrid se dedicó a tirar de talonario.

No cabe duda de que entre los equipos profesionales los derrochadores disfrutan de algunas ventajas competitivas. En 2014, la revista The Economist reveló que en la Premier League la nómina de un equipo era la variable que más afectaba en su rendimiento. Cada temporada, la clasificación final de la liga reflejaba con gran fidelidad lo que los equipos habían desembolsado en sus jugadores. Del mismo modo, varios estudios sobre los sueldos en el ámbito del béisbol han demostrado que los equipos que gastan una cantidad significativamente superior a la media de la MLB tienden a ganar más del 50 por ciento de sus partidos. De manera que, garantice o no ganar títulos, un gasto abundante sí produce victorias adicionales.

La evidencia más firme en el nivel uno en favor de la «teoría de los bolsillos generosos» es la presencia del Futbol Club Barcelona. Durante su racha de títulos entre 2008 y 2013, este equipo disfrutó de las ganancias de una serie de retransmisiones, patrocinios y cesiones de licencia que alcanzaron cifras récord. En 2013 obtuvo unos ingresos de quinientos treinta millones de euros (ajustados a la inflación), el triple que en la década anterior, lo que lo convertía en el segundo club de fútbol más rico del mundo y lo dotaba de los recursos necesarios para mantener a superestrellas como Lionel Messi al tiempo que fichaba a otras nuevas. Durante las cinco temporadas que duró su racha de dominio absoluto, el Barcelona gastó más de cuatrocientos millones de euros solo en fichajes de jugadores, aparte de lo que pagó a estos en concepto de salarios.

Nadie argumentaría que en el fútbol el dinero es irrelevante. La mayoría de los aficionados creen que la mejor fórmula para la victoria consiste en mezclar un gasto elevado con el compromiso de desarrollar el talento; un modelo que el Barcelona llegaría a personificar. Sin embargo, los historiales financieros de los dieciséis grupos del nivel uno dejaban clara una cosa: el Barcelona era un caso atípico.

De hecho, la mayoría de estos equipos parecían haber acelerado el ritmo precisamente en periodos de relativa pobreza. Los Magpies, el conjunto de fútbol australiano, estaba tan falto de dinero que lo habitual era que los otros equipos le birlaran sus estrellas, mientras que los San Antonio Spurs raras veces llegaron a superar la media de sueldos de la NBA durante su racha de diecinueve temporadas. Hubo incluso equipos que, si bien tenían más dinero que sus competidores, no lo prodigaron en talento: los timoratos directivos que gestionaron a los Yankees en 1949-1953 y a los Pittsburgh Steelers en 1974-1980 eran famosos por su dureza a la hora de negociar con los jugadores para mantener sus salarios bajos.

En lo relativo a la prodigalidad, había también una marcada diferencia entre los equipos profesionales del nivel uno como el Barcelona, que deben pagar los altos salarios determinados por el mercado, y las selecciones nacionales —como Cuba, Hungría y Australia—, que compiten en eventos globales. Dado que estas ejercen un virtual monopolio sobre sus jugadores, existe poca competencia por sus servicios. Si a los deportistas no les gusta lo que les ofrece su selección nacional, pueden optar por no participar en ella en absoluto, o bien por renunciar a su ciudadanía.

Varias selecciones del nivel uno operaron con presupuestos muy limitados. A las integrantes del equipo de voleibol femenino de Cuba se les pagaba tan poco que en los torneos internacionales los rivales se compadecían de ellas y se las llevaban de compras. En una ocasión los delegados del fútbol estadounidense impidieron entrenarse a las integrantes de la selección femenina antes de los Juegos Olímpicos de 1996 después de que estas exigieran un contrato por el que se les pagara lo suficiente para no necesitar un segundo trabajo o depender de la ayuda económica de sus padres.

Sin embargo, hay una selección del nivel uno donde el salario de los jugadores tenía una enorme importancia: la de rugby de Nueva Zelanda en 2011-2015. Dado que las normas prohíben a los jugadores competir en el combinado nacional si fichan por un club de rugby profesional de otro país, la New Zealand Rugby Union (NZRU), de la que depende la selección, tuvo que encontrar el modo de mantener a sus principales integrantes en casa pagándoles salarios de nivel de mercado. Para tal fin, la NZRU puso en marcha una campaña para vender patrocinios y derechos de emisión que en última instancia permitió al equipo embolsarse en 2015 la cifra récord de 93 millones de dólares.

Este esfuerzo recaudatorio sin duda ayudó a la selección neozelandesa a mantener un equipo competitivo, pero en última instancia parece improbable que el dinero por sí solo fuera el catalizador de su éxito. Los ingresos de la NZRU no representaban más que una gota de agua en el desierto en comparación con los casi 300 millones de dólares que ganó ese mismo año la Rugby Football Union (RFU) inglesa.

Así pues, no parecía que la prodigalidad tuviera mucho que ver con el éxito excepcional.

Teoría 4: es una cuestión de directiva

La cuarta teoría de mi lista es la idea de que los equipos excepcionales son producto de una larga tradición de excelencia institucional, o una cultura de victoria. Aquí, una vez más, había mucho material con el que trabajar: once de los dieciséis equipos del nivel uno son representantes de alguna de las dinastías históricas deportivas más admiradas del mundo.

Los Canadiens de Montreal han cosechado más Stanley Cups que ningún otro equipo de la NHL, convirtiéndose en motivo de un enorme orgullo cultural para los francocanadienses. En Brasil, la seleção, como se denomina allí al combinado nacional de fútbol, no solo ha ganado más copas del Mundo que ningún otro conjunto, sino que se ha convertido también en una especie de religión laica del país. El Barcelona, que ocupa el tercer puesto en cuanto a trofeos europeos de fútbol, ha llegado a entrelazarse tan profundamente con la identidad de Cataluña que el lema del equipo —pintado en una de las gradas laterales de su estadio— es Més que un club («más que un club»). La misma mezcla de éxito histórico y fervor tribal puede verse, aunque en menor medida, entre los aficionados de los Steelers, los Yankees, los Celtics y los Collingwood Magpies, cuatro equipos que han ganado los campeonatos más universales de sus respectivos deportes.

Esta clase de peso institucional se manifiesta en centenares de pequeñas cosas, desde los arraigados sueños de los niños de jugar para esas dinastías hasta la dinámica interna del equipo y el modo en que los jugadores abordan su tarea. Cuando la mayoría de la gente piensa en la cultura de un determinado equipo, habla de sus hábitos y tradiciones. Sin embargo, y por importante que parezca, la cultura es algo que resulta difícil de cuantificar. Al fin y al cabo, la idea de que los fantasmas del pasado son los principales responsables del ascenso de un equipo al panteón de los grandes no deja de ser una apuesta en favor de lo paranormal.

Puede que los aficionados de todos esos equipos icónicos tengan mayor voz y mayores expectativas, y ejercerán una inmensa presión cuando no ganen sus equipos, pero en última instancia también los aficionados de los conjuntos menores hacen mucho ruido. En el mundo de los deportes, donde los jugadores tienen carreras cortas y los entrenadores vienen y van, la resonancia cultural de un equipo y el tamaño de su vitrina de trofeos no saltan al terreno de juego. En realidad, la capacidad de un equipo de mantener una tradición de excelencia se reduce a algo bastante trivial: la calidad de su alta directiva.

Algunos de los altos cargos que regentaron los dieciséis equipos del nivel uno eran reverenciados por su hábil capacidad de gestión: Paulo Machado de Carvalho, el magnate de los negocios que fue director del fútbol brasileño durante los dos Mundiales seguidos que ganó su selección; los propietarios de los Yankees, Dan Topping y Del Webb, junto con su director general, George Weiss; varias generaciones de la familia Rooney en Pittsburgh; y Joan Laporta, el impetuoso y controvertido artífice de la dinastía del 2008 al 2013 del Barcelona. Otros, en cambio, contaron con directivos que parecían algo menos brillantes. Los regímenes comunistas de Hungría y Cuba espiaban a sus jugadores y les prohibían jugar en el extranjero, mientras que los jerifaltes de Collingwood y de la selección femenina de fútbol estadounidense estuvieron a punto de dar al traste con la buena racha de sus equipos al enfrentarse a los jugadores por el tema de los salarios. Sería exagerado concluir, pues, que esos equipos estaban excepcionalmente bien dirigidos.

Si es cierto que una dirección capaz es clave para mantener la cultura de un equipo, y que la cultura es el secreto de un éxito enorme, hay un equipo en concreto que debería ser el adalid de esta idea: la selección de rugby de Nueva Zelanda. No solo aparece dos veces su nombre en el nivel uno, sino que hay otra versión del equipo, la correspondiente al periodo de 1961 a 1969, que también ha ascendido al nivel dos.

La selección nacional de rugby de Nueva Zelanda es, desde cualquier punto de vista, la dinastía más preeminente de todo el ámbito deportivo. Desde 1903, dicha selección ha ganado o empatado el 80 por ciento de sus partidos internacionales, a pesar de que ese país cuenta solo con una población de unos 4,4 millones de habitantes, según datos de 2013. Sus principales rivales —las selecciones de Inglaterra, Francia, Australia, Argentina y Sudáfrica— representan a países con poblaciones hasta quince veces mayores.

La NZRU ha manejado de forma admirable algunos aspectos de este deporte, sobre todo el desarrollo de nuevos talentos. En los últimos años, como ya he señalado antes, ha hecho un magnífico trabajo a la hora de obtener suficientes ingresos para poder seguir el ritmo a la maquinaria de rugby de otros países mayores y más ricos. Pero no todas sus decisiones han mejorado las posibilidades de victoria del equipo.

Una de las medidas más desconcertantes que tomó la NZRU se produjo en 1990, cuando los seleccionadores decidieron que Buck Shelford, que nunca había perdido un solo partido desde que se convirtiera en capitán, ya no encajaba en el equipo. La decisión de deshacerse de él causó tal conmoción que pasó a encabezar todos los noticiarios vespertinos y desató las mayores protestas de toda la historia de Nueva Zelanda: un total de ciento cincuenta mil personas participaron en doscientas manifestaciones distintas. Por supuesto, menos de un mes después el equipo perdió ante Australia. Los neozelandeses no jugaron demasiado bien, declaró Sean Fitzpatrick, compañero de equipo de Shelford, «pero no era muy justo cargárselo a Buck».

A partir de ahí las decisiones de la NZRU fueron empeorando. Un año después, a la entidad le pareció apropiado nombrar no a uno, sino a dos entrenadores para la Copa del Mundo de 1991, y el equipo se despidió en las semifinales. Durante los cuatro Mundiales siguientes, los custodios de la escuadra dejaron inexplicablemente en el banquillo a un jugador estrella y antiguo capitán en una derrota en semifinales, y pusieron en marcha (para luego desechar) un programa de preparación física a la última y un sistema de «rotación» destinado a permitir que todo el mundo pudiera jugar. En otra ocasión se obligó a los jugadores a tomarse unas prolongadas vacaciones, lo que los dejó mal preparados y oxidados a su regreso. Pese a ser los favoritos antes del campeonato en cuatro de las cinco Copas del Mundo que se jugaron desde 1991 hasta 2007, Nueva Zelanda tendría que esperar otros veinticuatro años para ganar la segunda.

Sería injusto esperar que los directivos del combinado de rugby neozelandés no se equivocaran nunca. Y sería necio descartar la influencia propulsora de la cultura autóctona del rugby en Nueva Zelanda, que podría muy bien tener un papel más importante del que aparenta. De todos modos, más allá de lo motivado que pueda estar un equipo para hacer historia, no alcanzará su pleno potencial si la directiva se dedica sin cesar a poner obstáculos. Y en este caso, los jerifaltes del equipo neozelandés a menudo solían hacer exactamente eso. Sería imposible afirmar, pues, que la raíz del éxito de este equipo era la mucha sabiduría de sus directivos. Pero, si no fueron estos los que lo elevaron, su cultura ganadora debía de tener otro origen.

En cualquier caso, los esfuerzos de la NZRU me proporcionaron más bien otro pequeño argumento en favor de la importancia de los capitanes. Al fin y al cabo, las dos décadas de frustración del equipo se iniciaron en 1990, cuando este decidió prescindir de Shelford, el imbatible líder del equipo.

Teoría 5: es el entrenador

Habiendo encontrado evidencias razonables que contradicen mis cuatro primeras teorías, solo queda una más, y resulta tan difícil de evaluar que de hecho merece su propio capítulo aparte. Es la idea de que la fuerza que ejerce un impacto más decisivo en el rendimiento de un equipo es su entrenador.

Para poner a prueba esta hipótesis, decidí empezar por el mejor, examinando el caso del entrenador más extensamente admirado de la historia del deporte estadounidense.

CLAVES DEL CAPÍTULO TRES

•Una de las cosas menos controvertidas que se pueden afirmar sobre un equipo es que su éxito va en función de su talento. Para ser uno de los más grandes de la historia —sugiere este razonamiento—, un equipo debería contar con una de las mayores estrellas individuales de todos los tiempos o con un grupo de jugadores cuyo talento sea mayor, desde el primero hasta el último, que el de cualquier otro. Algunos de los dieciséis equipos del nivel uno contaban con muchas estrellas y deportistas de élite. Pero en otros no había ninguno.

•Cuando una organización alcanza resultados asombrosos, existe la tentación de mirar más allá de las personas que han realizado ese trabajo. Nos sentimos inclinados a creer que el resultado debe ser un reflejo del andamiaje construido en torno a ellas; que es cuestión de tener una directiva avanzada o de disponer de más recursos financieros que nadie. Sin embargo, las dinastías más duraderas de la historia deportiva no siempre han gozado de tales ventajas.

4

¿Importan los entrenadores?

El efecto Vince Lombardi

Los Ángeles, 1967

Cabizbajo, con el barbiquejo desatado y la cabeza dándole vueltas, Willie Davis se adentró en las sombras del túnel del estadio. Su equipo, los Green Bay Packers, se iba al descanso con una estrecha ventaja de 14-10 sobre los Kansas City Chiefs, pero cuando entró al vestuario y escudriñó los rostros de sus compañeros de equipo, pudo ver que él no era el único con un nudo en el estómago. «Había un poquito de miedo», diría más tarde.

Len Dawson, el intrépido y preciso quarterback del Kansas City, había encontrado suficientes huecos en la cacareada defensa de los Green Bay como para acumular 153 yardas de pase. Justo antes de la media parte, Dawson había adelantado a su equipo cincuenta yardas para anotar un gol de campo en los últimos segundos, y los Packers eran conscientes de cómo cambiaban las tornas en favor de sus rivales.

Aquel día —el 15 de enero de 1967—, los Green Bay Packers eran los campeones titulares de la Liga Nacional de Fútbol americano (NFL) y los indiscutibles reyes de este deporte. La NFL, a la que ellos pertenecían, se consideraba muy superior a la advenediza Liga de Fútbol Americano (AFL), representada por los Chiefs. Aquel partido, que atrajo a 27 millones de televidentes y pasaría a ser recordado como la primera Super Bowl, representaba la primera ocasión en que las dos ligas rivales permitían que sus respectivos campeones se enfrentaran. Nadie creía que iba a ser una verdadera contienda —los Packers eran favoritos y habían anotado ya 14 puntos—, pero eso a los Chiefs no parecía importarles. Habían controlado el ritmo de juego y marcado la velocidad. Con treinta minutos de partido por jugar, cualquiera podía ganar.

Pese a los tres campeonatos que ya había conseguido y los constantes elogios que lo encumbraban como uno de los mejores extremos defensivos de la liga, Willie Davis siempre jugaba al fútbol americano como si planeara por encima de la línea de banda. Si había logrado hacerse un lugar en la NFL fue solo porque un entrenador de los Cleveland Browns había ido a ver jugar a uno de sus compañeros de equipo de la universidad. Davis no fue elegido en el draft hasta la decimoquinta ronda. En 1960, después de un mediocre periodo de dos años en Cleveland, fue traspasado a Green Bay, un equipo que solo había tenido una temporada de balance victorioso en las doce anteriores. «En aquel punto de mi carrera —me diría— podrían haberme considerado una nulidad.»

El hombre que salvó a Davis del olvido futbolístico fue Vince Lombardi, que se había hecho cargo de Green Bay como primer entrenador un año antes sin demasiada fanfarria y con algunas teorías nuevas sobre el talento. No tardó en producirse un giro radical. En la primera temporada de Davis, los Packers perdieron por poco el denominado Partido de Campeonato de la NFL, y ganaron los dos años siguientes. Tras una bajada de forma en 1964, Lombardi desafió el racismo de la época reconstruyendo los Packers con jugadores negros infravalorados. En 1965 llevó la estrategia un paso más allá al hacer a Davis capitán defensivo del equipo, convirtiéndolo en uno de los primeros afroamericanos que ostentaban este título en la NFL. Inmediatamente después de que Davis aceptara ese cometido, los Packers ganaron otro campeonato. Cuando se enfrentaron a los Chiefs en el partido por el título, en 1967, Davis era uno de los seis titulares negros en defensa, cuatro de los cuales terminarían en el Salón de la Fama del fútbol americano profesional.

En Davis, Lombardi había visto una rara combinación de tamaño, velocidad, agudeza e inteligencia. Pero también había detectado algo más: la clase de hambre que se deriva de verse excluido. Esa era una cualidad que Lombardi había sentido en sus propios huesos. Como coordinador ofensivo altamente apreciado de los New York Giants entre 1954 y 1958, parecía destinado a ser primer entrenador, pero la esperada llamada nunca llegaba. Lombardi sospechaba que su apellido italiano era un problema, sobre todo al tratarse de puestos en destacados programas universitarios. La única razón de que hubiera terminado en Green Bay era porque nadie más contaba con él. «El entrenador Lombardi se sentía como si hubiera sido negado, como si hubiera sido despreciado, ignorado —decía Davis—. Cuando llegó a Green Bay había decidido que aquella era su oportunidad. Era su ocasión de mostrar que no podían negarlo.»

Dependiendo de dónde viva uno y de qué deporte le guste, el mayor entrenador de la historia podría ser, por ejemplo, Hirofumi Daimatsu, de voleibol; Alex Ferguson, de fútbol; Phil Jackson, de baloncesto; o Anatoli Tarasov, de hockey. Pero no cabe duda de que en la mente de la mayoría de estadounidenses Vince Lombardi ocupa el primero puesto como entrenador de fútbol americano.

Lombardi, un hombre de mandíbula cuadrada y dientes separados, con unas gafas oscuras con montura al aire y el pelo rapado, no era un tipo refinado o elegante. En el banquillo le gustaba llevar traje con camisa blanca, una corbata delgada y un sombrero marrón tipo Borsalino. Parecía una boca de incendios vestida para una entrevista de trabajo. Durante su estancia en Green Bay, Lombardi llevó a su equipo de lo más bajo a lo más alto de la NFL, ganando cinco campeonatos en siete temporadas. La única razón por la que los Packers no llegaran a entrar en el nivel uno fue que tres de los títulos de Lombardi los ganaron en años anteriores al encuentro del campeón de la NFL con el campeón de la AFL.

Lo que más diferenciaba a Lombardi de otros entrenadores era su habilidad para la oratoria. Sus discursos eran sencillos, potentes y perentorios, ricos en connotaciones emocionales y analogías bélicas. En una época en que los comentaristas deportivos tenían el monopolio de la cobertura informativa y sentían debilidad por la poesía, solían reproducir frases de Lombardi en sus columnas, creando así un espectacular catálogo de inspiradoras sentencias como «Ganar no lo es todo; es lo único», o «La perfección no es alcanzable, pero si buscamos la perfección podemos lograr la excelencia», o «La cuestión no es si te derriban; es si te levantas».

Cuando el descanso tocaba a su fin, los Packers se sentaron en silencio en su reducido vestuario del Memorial Coliseum de Los Ángeles, formando una empapada masa de nervios y dudas latentes. Lo único que los separaba de la segunda parte y de la perspectiva de una derrota inconcebible era la tradicional arenga que su entrenador les dirigía en el descanso.

Lombardi se levantó, dejó su chaqueta doblada sobre una silla y caminó despacio hasta situarse al frente del vestuario. «Quiero hablar con vosotros, chicos —empezó a decir—. Quiero deciros algo…»

Cuando Lombardi comenzó a hablar, su pierna rozó la de Davis. Fue entonces cuando este último notó algo inusual: Lombardi estaba temblando. «Al principio yo no sabía qué pensar —explicaba Davis—. Ignoraba qué estaba provocando que sus emociones fueran tan fuertes.» Al final lo descubrió. La pierna temblorosa de Lombardi lo había delatado: le aterrorizaba perder.

Tal como lo recuerda Davis, el entrenador fue breve en sus observaciones. «Lleváis treinta minutos de juego adaptándoos al Kansas City, y probablemente ya habéis experimentado todo lo que podían echaros encima —dijo Lombardi—. Pero habéis sobrevivido, ¿no? Ahora quiero que juguéis treinta minutos de fútbol estilo Green Bay, y veremos si ellos pueden adaptarse a vosotros.»

Lombardi terminó su arenga con una pregunta:

«¿Sois los Green Bay Packers campeones del mundo? ¡Salid al campo y responded a esa pregunta!».

Cuando el equipo salió del vestuario con un rugido, Davis escudriñó los rostros de sus compañeros para medir el impacto de las palabras de Lombardi. «¡Era tan extraño cómo resonaban…! —explicaba—. Para todos nosotros, mirándonos unos a otros mientras salíamos al campo era algo como: “Recuerda lo que ha dicho el entrenador. Tenemos que salir a demostrarles lo que somos capaces de hacer”.»

En la segunda parte, en la cuarta jugada desde la línea de golpeo, Dawson, el quaterback de los Chiefs, se quedó rezagado para hacer el pase del tercer down. Davis, desde su posición de extremo, dio un salto increíble, se deshizo de su bloqueador y rodeó al esquinero (cornerback). Dawson, sintiendo que Davis se le echaba encima, soltó el balón demasiado pronto, y el pase quedó justo detrás de su pretendido receptor. Un jugador defensivo de los Packers, Willie Wood, lo interceptó. Cuando Wood empezó a galopar hacia la zona de touchdown, Davis avanzó campo adelante para ayudarlo despejando el camino. Vio a Dawson corriendo frente a él, con la vista fija en el portador del balón. Davis lo plantó en el césped con una fuerza capaz de desafiar cien baños de hielo. Wood siguió hasta correr cincuenta yardas, anotando un gol de campo que dejó el marcador 21-10 a favor de los Packers.

Siempre es peligroso identificar una única jugada como el evento que presagia el resultado de todo un partido. Pero apenas cabe duda de que este pase interceptado provocado por la presión que ejerció Davis sobre Dawson fue el golpe decisivo. De algún modo, Davis, el capitán defensivo del equipo, había absorbido la pasión que vibraba dentro de su entrenador y la había trasladado al terreno de juego, donde le había dado rienda suelta. Aquel día, Green Bay anotaría otros dos touchdowns, impidiendo al mismo tiempo que los Chiefs —ya estupefactos— llegaran a acercarse siguiera a la zona de touchdown. Cuando el árbitro pitó el final del partido, el resultado era Green Bay 35, Kansas City 10.

«No sé si he tenido alguna otra experiencia en el fútbol como aquella —me decía Davis—. Cada vez que el balón se ponía en movimiento, todo lo que tenía que hacer debía ser mejor que en la primera parte. Hubo algo en aquella arenga que me hizo jugar mejor. Creo que el entrenador Lombardi… el creó todo eso. Si te fijas en nuestro rendimiento en la segunda parte, subimos el listón. Subimos el listón gracias a la conversación que tuvo con nosotros.»

La razón de que cogiera un avión a Los Ángeles para sentarme a charlar con Willie Davis era que creía que él era una de las pocas personas del planeta que podían ayudarme a averiguar si los entrenadores son la fuerza primordial que subyace a los equipos deportivos más excepcionales del mundo. Como sabía bien después de haber leído su autobiografía, Davis consideraba que su equipo debía su éxito casi por completo a la capacidad de motivación de Vincent Thomas Lombardi.

A sus ochenta años, Davis vivía en la ladera de una colina en el próspero enclave angelino de Playa del Rey, en una casa moderna y luminosa que disfrutaba de unas impresionantes vistas al océano Pacífico. Tras dejar el fútbol americano, Davis cursó un máster en administración de empresas, se convirtió en el dueño de una cadena de emisoras de radio y se sentó en los consejos de administración de varias grandes empresas. Llegó a ser uno de los exjugadores de la NFL más experto en el mundo de los negocios de su generación.

Pese a ello, Davis era un hombre indefectiblemente modesto y pronto a quitarse méritos. Yo sospechaba que podría estar ensalzando a Lombardi como una forma de minimizar su propia contribución. Cuando terminó de contarme su historia sobre la arenga en el descanso, seguí machacando con mi duda de que unas pocas palabras de un entrenador podían hacer que todo un equipo jugara con más ahínco. «¿De verdad? —le pregunté—. ¿Lombardi pudo hacer eso solo con hablarle al equipo?»

Davis me miró y sonrió. «Para mí, sí. El entrenador Lombardi podría haber sido un gran pastor, porque transmitía cosas con su voz. A veces te daba escalofríos.» Davis desvió la vista por un momento y se quedó observando el lento avance de las olas a través de la ventana. Pude ver por la mirada que su mente había retrocedido a aquellos lejanos campos de fútbol americano.

Luego, tras un largo silencio, espetó, con una voz que le salió de lo más profundo de los pulmones: «¡Mierda, mierda, mierda! ¿Qué demonios está pasando?».

Aquella ya no era la áspera voz de barítono de Davis; era aguda, enérgica y perentoria. De inmediato supe lo que había hecho: había conjurado el espíritu de Vince Lombardi. «Él podía decir algo, y eso te atrapaba y te producía un efecto —me dijo—. Era como si pudiera hacer que te elevaras para jugar a un nivel del que ni siquiera tenías la menor idea que podías alcanzar.»

Dado que fue entrenador en una época en la que en el fútbol americano los jugadores todavía no tenían plena libertad para cambiar de equipo, Lombardi gozaba de un nivel de autoridad con el que los entrenadores modernos solo pueden soñar. Podía abroncar sin piedad a los Packers, incluso después de las victorias, sin tener que preocuparse por posibles defecciones. Si hubiera entrenado en otra época, en un tiempo en que los jugadores tuvieran más movilidad, es posible que sus exigencias ahuyentaran el talento. Pero gracias a que sus jugadores eran cautivos de los Packers, Lombardi pudo trabajar con ellos y fusionar la personalidad de estos con la suya propia.

Davis creía que la principal cualidad del carácter de Lombardi era una arrolladora desesperación por demostrar su valía. Utilizaba sus palabras y la contundente fuerza de su personalidad para hacer que ese anhelo resultara contagioso. «Insistía mucho en eso —me dijo Davis— hasta que lograba que cada jugador sintiera absolutamente lo mismo.» Incluso cuando los Packers jugaban bien, lo hacían como un equipo que pidiera reconocimiento a gritos.

No cabe duda de que Lombardi sabía exactamente lo que hacía y comprendía el poder de su don. «Es esencial entender que las batallas se ganan en su mayor parte en el corazón de los hombres —dijo en cierta ocasión—. Los hombres responden al liderazgo de la forma más extraordinaria y, una vez te has ganado su corazón, te seguirán a todas partes.» El liderazgo, añadía, «se basa en una cualidad espiritual: la capacidad de inspirar, la capacidad de inspirar a otros a seguirte». En otra ocasión afirmó: «Entrenadores capaces de esbozar jugadas en una pizarra los hay a montones. Los que triunfan son los que llegan adentro de sus jugadores y los motivan».

La intensidad de la fe de Willie Davis en su entrenador me había parecido tan contundente que regresé a casa del todo convencido de que aquella clase de influencia, aquel efecto Lombardi, sería un rasgo común en los entrenadores de los dieciséis equipos del nivel uno.

Empecé mi estudio examinando qué nivel de éxito habían tenido aquellos entrenadores antes de que sus equipos iniciaran sus históricas rachas de victorias. Si un entrenador genial era la clave para ganar, supuse que la mayoría de aquellos deportistas habían llegado a sus equipos de nivel uno con un gran historial de éxitos.

El mejor currículo del grupo era el de Jock McHale, de los Collingwood Magpies de 1927-1930. Antes de que este equipo encadenara cuatro títulos consecutivos, McHale había llevado a otros a jugar ocho Grandes Finales de fútbol australiano y a ganar dos de ellas. Pero al seguir descendiendo en la lista me sorprendió descubrir que no había nadie más como McHale.

Los demás entrenadores del nivel uno encajaban en una de las tres categorías siguientes. La primera contaba con siete miembros: Red Auerbach, de los Boston Celtics; Vicente Feola, de Brasil; Eugenio George Lafita, del voleibol cubano; Chuck Noll, de los Pittsburgh Steelers; Víktor Tíjonov, del hockey soviético; Alex «Grizz» Wyllie, de la selección de rugby de Nueva Zelanda de la década de 1980; y Claude Onesta, del balonmano francés. Estos hombres habían causado una impresión favorable antes de incorporarse al nivel uno, en algunos casos ganando un único gran título o la mayoría de sus partidos como entrenador principal, a veces en un nivel inferior de su deporte. Otros habían ganado trofeos como ayudantes. Eran inequívocamente la «clase media».

El segundo grupo estaba formado por cuatro miembros: Casey Stengel, de los New York Yankees; Toe Blake, de los Canadiens de Montreal; Aymoré Moreira, de Brasil (que asumió el puesto en 1962 cuando Feola cayó enfermo); y Steve Hansen, de la versión más reciente del rugby neozelandés. Los currículos previos de estos hombres eran cualquier cosa menos envidiables. No contaban con un solo título significativo en su haber, y o bien habían sido despedidos de un puesto importante, o bien tenían un historial general de derrotas.

La categoría más sorprendente era la tercera, que incluía a Gusztáv Sebes, de Hungría; Ric Charlesworth, del hockey sobre hierba australiano; Gregg Popovich, de los San Antonio Spurs; Tony DiCicco, de la selección femenina de fútbol estadounidense; y Pep Guardiola, del Futbol Club Barcelona. Estos cinco entrenadores tenían poca o ninguna experiencia previa en labores de entrenamiento.

En comparación con lo que yo esperaba, la distribución de nombres resultaba estar en esencia al revés: había más novatos y reciclados que ganadores experimentados. Además, cinco de los dieciséis equipos del nivel uno habían proseguido su racha de victorias aun después de que sus entrenadores se marcharan, se retiraran, enfermaran o fueran despedidos.

Así pues, en la relación entre el entrenador y la racha de victorias de un equipo del nivel uno, tener un montón de experiencia o un baúl enorme lleno de trofeos no era un requisito. Ni siquiera parecía importar que un equipo hubiera empleado o no a un mismo entrenador durante todo el periodo.

Si tener un historial glorioso no importaba, me pregunté si el elemento clave podía ser el que Willie Davis había identificado en Vince Lombardi: la capacidad de inspirar.

Algunos de los entrenadores del nivel uno eran conocidos por su vehemencia y por provocar a los jugadores con discursos de cariz apocalíptico. Popovich, de San Antonio, y Wyllie, de Nueva Zelanda, eran dos destacados ejemplos de ello. Pero por cada lengua afilada del grupo había otro entrenador, como Guardiola, que ponía especial empeño en mantener cierta distancia con sus jugadores y hablarles en tono sereno y solo en caso necesario, y que raras veces se aventuraba en el vestuario. Feola, de Brasil —un tipo rollizo y de gruesos párpados—, en ocasiones se mostraba tan distante que parecía que estuviera dormitando en el banquillo. A ninguno de ellos se lo recuerda por hacer discursos enardecedores. Nadie colgó nunca sus consejos en su tablero de corcho. De hecho, a algunos de esos entrenadores del nivel uno no se los consideraba fuentes de inspiración, sino más bien figuras que inspiraban aversión. Muchos de los Yankees de Stengel consideraban que su entrenador era un irritante payaso, y a veces ignoraban sus instrucciones por completo. Víktor Tíjonov, el entrenador del «Ejército Rojo» de hockey sobre hielo, imponía una disciplina tan férrea que sus jugadores lo despreciaban abiertamente.

Así pues, aunque la inspiración puede ser un valioso activo en un entrenador, tampoco parecía ser el elemento común.

El siguiente aspecto que examiné fue la táctica: la idea de que los entrenadores del nivel uno pueden idear sofisticadas estrategias que sitúen a sus equipos un paso por delante.

De hecho, varios de estos entrenadores aportaron significativos avances tácticos a sus equipos. Así, por ejemplo, bajo las órdenes de Guardiola el Barcelona perfeccionó un estilo de juego hipnótico, orientado a la posesión se la pelota, y conocido como «juego de posición» o tiquitaca. Esta estrategia requería que los jugadores desarrollaran un sexto sentido para determinar hacia dónde mover el balón y a quién pasárselo en función del lugar donde se encontraban en el terreno de juego. También el entrenador australiano de hockey sobre hierba Ric Charlesworth fue ampliamente aplaudido por sus innovaciones, entre las que se incluían un sistema rotatorio de cambios al estilo del hockey sobre hielo para mantener frescos a sus jugadores.

Una vez más, sin embargo, la pauta no era constante. Había un número más o menos igual de entrenadores del nivel uno que resultaban no ser precisamente reconocidos estrategas. Chuck Noll, de Pittsburgh, y Red Auerbach, de Boston, nunca emplearon otra cosa que un limitado repertorio de jugadas ofensivas básicas y no dejaron tras de sí ninguna innovación digna de ser mencionada. El entrenador de la selección francesa de balonmano Claude Onesta delegó las cuestiones tácticas en uno de sus ayudantes, mientras que el cubano Eugenio George Lafita permitió a las jugadoras dirigir los entrenamientos e idear sus propias estrategias de juego. En Brasil, Feola adoptó un enfoque tan despreocupado que a menudo dejaba que fueran los jugadores veteranos los que dirigieran el equipo.

Decidí entonces examinar más de cerca el planteamiento táctico de un entrenador en particular, Gusztáv Sebes, cuya selección húngara de fútbol, los «Magiares poderosos», había burlado con tanta claridad a la selección inglesa en 1953 en aquella victoria por 6-3 en el estadio de Wembley.

Sebes había desarrollado su filosofía futbolística trabajando con una larga serie de innovadores directores técnicos, como el húngaro Béla Guttmann, que más tarde se convertiría en un influyente entrenador en Brasil. Inspirándose en aquellas ideas, Sebes organizó a la selección húngara para jugar un estilo de fútbol fluido que fue el precursor de la formación 4-2-4 que perfeccionó Brasil durante su dinastía del nivel uno. Las ideas no eran del todo nuevas, pero para equipos como Inglaterra, que llevaban décadas empleado los mismos viejos métodos, representaron un monumental salto adelante.

Para la mayoría de los aficionados al fútbol, los dos ingredientes más importantes para alcanzar una grandeza duradera son el planteamiento táctico del equipo y la calidad de su entrenador. Otros factores, como los recursos financieros, la calidad global del equipo, la presencia de un MGTT, el capitán y la cultura propia del club, se sitúan bastante más abajo en la lista. Y entre las grandes mentes estratégicas de la historia del fútbol, Sebes disfruta de una posición prominente.

Sebes era famoso por sus charlas tácticas, en las que mantenía reunido al equipo en sesiones de hasta cuatro horas mientras garabateaba jugadas en la pizarra. En su libro de 2008 Inverting the Pyramid. The History of Football Tactics, Jonathan Wilson describe a Sebes como un entrenador «inspirador y meticuloso» con una gran percepción para el detalle. Sin embargo, y como señala el propio Wilson, el fútbol no se juega en una pizarra. Da igual lo brillante que pueda ser en la teoría la estrategia de un equipo: su éxito en el terreno de juego requiere que los jugadores la ejecuten en la práctica. Y a veces estos tienen sus propias ideas al respecto.

Ferenc Puskás, el bajo y fornido capitán del equipo húngaro, tenía un carácter irrefrenable. Era duro e implacable en el campo, mostraba una instintiva falta de respeto por la autoridad y no daba su brazo a torcer ante nadie. Ya en una fase muy temprana de su carrera solía chocar con entrenadores, árbitros y autoridades del fútbol. En una anécdota publicada en 1997, Rogan Taylor y Klara Jamrich contaban que, a los dieciséis años, cuando Puskás debutó como profesional, los otros jugadores encontraron chocante su mal comportamiento. «Sus gritos solían ser los más fuerte del campo, lanzando un torrente de instrucciones y críticas a veces dirigidas a jugadores mucho mayores que él.» En la selección nacional era tan independiente y tenía la lengua tan suelta que en Hungría había quien creía que ejercía tanto control sobre el equipo como el propio Sebes.

Aunque reconocía que él y Puskás hablaban de temas de la selección fuera del campo, Sebes aseguraba que su capitán nunca dudó de su buen juicio ni le dijo lo que tenía que hacer. En el campo, Puskás afirmaba que nunca había tratado de orquestar el juego del equipo, en gran parte porque los jugadores se conocían tan bien unos a otros que no era necesario. «Pero gritaba un poco si había pases que se perdían», añadía. Puskás también profesaba un profundo afecto por Sebes, al que describía como una de las personas más genuinas y honestas que había conocido nunca, y «la verdadera cabeza y corazón de aquel equipo de oro».

Sin embargo, cuando se trataba de seguir las instrucciones de Sebes, Puskás dejaba claro que tenía sus propias ideas. «Desde pequeño, era un futbolista de la calle —contaba Les Murray, un periodista deportivo de origen húngaro—. No tenía demasiado tiempo para entrenamientos o entrenadores. En cierta ocasión me dijo que, cada vez que Sebes realizaba su ritual de dibujar toda clase de cuadrados y diagramas en la pizarra del vestuario antes de un encuentro, él se llevaba al equipo afuera, y en el túnel les decía que se olvidaran de todas aquellas tonterías. “Jugaremos como jugamos normalmente”, y siempre ganaban.»

Si a Sebes le perturbaba el comportamiento de su capitán, nunca lo expresó en público; de hecho, solo tenía elogios para él. «Puskás tenía una brillante percepción de las exigencias tácticas, y la habilidad de comprender, en cuestión de segundos, qué hacía falta para superar un problema […] Nunca fue un jugador egoísta, pese a sus propias habilidades, y nunca vacilaba en ceder el balón a un compañero mejor situado. En el campo era el verdadero líder del equipo, alentando y empujando a los demás.»

En 1956, cuando Puskás huyó de Hungría, Sebes y muchos de sus antiguos compañeros de equipo continuaron… Pero el hechizo se había roto. «La selección nacional ya nunca volvió a ser la misma —diría su compañero Nándor Hidegkuti—. Después [de su marcha] yo solía jugar en su posición, pero no podía compensar su ausencia. Él no era solo un gran jugador y capitán, sino también un “jugador-entrenador”. Lo veía todo, ejercía una gran disciplina en todo el equipo, y podía analizar las situaciones futbolísticas sobre la marcha. Unas breves instrucciones suyas en el campo, y todos nuestros problemas se solventaban.»

Nada de toda esta información debería minimizar el hecho de que Gusztáv Sebes sentó las bases de la dinastía húngara; eso es cierto sin duda alguna. Pero no sugiere, en cambio, que la principal fuente de genialidad de aquel equipo fuera Sebes y su pizarra. En todo caso, viene a reforzar el argumento de que el mejor activo de Hungría era un capitán que tenía la suficiente confianza en sí mismo para seguir las prescripciones de su entrenador cuando así le convenía al equipo e ignorarlas en caso contrario.

En última instancia, no pude encontrar evidencia alguna de que las tácticas del entrenador fueran el principio unificador.

Incapaz de encontrar nada que los entrenadores del nivel uno tuvieran en común, o cualquier evidencia firme de que fueran el elixir que estaba buscando, empecé a considerar una cuestión que parecía una especie de blasfemia deportiva: ¿acaso importan en absoluto los entrenadores?

Ferenc Puskás dijo en cierta ocasión que en los grandes partidos «no es el entrenador el que de veras soporta la carga, sino los jugadores. El entrenador puede intentar marcar la pauta, discutir el juego, animar y explicar, pero al final son los jugadores los que tienen que resolver los problemas reales en el campo».

Esta valoración poco halagüeña era algo que yo ya había oído antes. Durante su época con los Boston Celtics, en una rara entrevista caracterizada por su tono desenfadado, Bill Russell le lanzó una puya a su entrenador: «Red puede decir que fue él quien te formó, pero no puede meter la pelota en el aro». En su discurso de ingreso al Salón de la Fama, Michael Jordan formuló una opinión similar sobre los equipos victoriosos: «La organización tiene algo que ver en ello, no me malinterprete —dijo—. Pero no intente poner a la organización por encima de los jugadores».

Algunos otros entrenadores prominentes ya habían expresado puntos de vista similares. Alex Ferguson, el legendario entrenador del Manchester United que ganó trece títulos de la Premier League, cinco FA Cups y dos trofeos de la Liga de Campeones en sus 26 temporadas con el club —y que es una figura que se tiene en tanta estima en todo el mundo como Lombardi en Estados Unidos—, creía que los entrenadores solo hacen una parte. «Por mucho que yo trabajara en mis propias dotes de liderazgo, y por mucho que tratara de influir en todos los aspectos del éxito del equipo en el terreno de juego —escribía Ferguson—, tras el saque inicial el día del partido las cosas escapaban a mi control.»

Aunque el corpus total de la investigación científica en este ámbito es reducido, varios académicos y estadísticos experimentados han tratado de medir la importancia relativa de los entrenadores en los niveles deportivos de élite. Estos estudios respaldan tres conclusiones básicas:

1. Los entrenadores no ganan muchos partidos. En la liga de béisbol estadounidense, donde cada toque, robo, sacrificio, cambio de lanzamiento y sustitución de jugador está sujeto a la aprobación del entrenador, existe la creencia generalizada de que todas esas pequeñas decisiones suman un todo decisivo. Pero un estudio realizado por el estadístico Neil Paine reveló que, para el 95 por ciento de los entrenadores de la MLB, las decisiones tomadas durante el juego solo representan más o menos una diferencia de dos partidos en el historial del equipo a lo largo de una temporada de 162. Su estudio también sugería que los jugadores tienen mucho mayor impacto. De hecho, el rendimiento de un puñado de grandes estrellas ejercía más influencia en las puntuaciones finales de la temporada que las decisiones combinadas de todos los entrenadores de la liga.

2. Los entrenadores no tienen un gran impacto en el rendimiento de los jugadores. En un estudio realizado en 2009 y publicado en la revista International Journal of Sport Finance, un equipo de investigadores de cuatro universidades distintas se sirvieron de treinta años de datos de la NBA para examinar cómo rendían de forma individual los jugadores tanto antes como después de entrar en contacto con un nuevo entrenador. Aunque 14 de los 62 entrenadores que estudiaron en efecto parecían ser capaces de sacar un poco más de sus jugadores, el 77 por ciento restante tenía un impacto que iba de neutro a negativo. «Nuestro hallazgo más sorprendente —escribían los autores— fue que la mayoría de los entrenadores que analizamos no tenían un impacto estadísticamente significativo en el rendimiento del jugador en comparación con un entrenador genérico.» Incluso para los entrenadores con más talento del estudio, como Phil Jackson o Gregg Popovich, de San Antonio, las diferencias eran insignificantes.

3. Cambiar de entrenador no es la panacea. En 2011, el economista holandés Bas ter Weel estudió lo que ocurría cuando los equipos de la máxima categoría de la liga de fútbol de su país, denominada Eredivisie (o «División de honor»), despedían a sus entrenadores durante una mala racha. Descubrió que los conjuntos en apuros que cambiaban de entrenador y los que, también en apuros, se mantenían sin cambios, obtenían casi exactamente los mismos resultados. En otras palabras, despedir al entrenador no resultaba más eficaz que limitarse tan solo a aguantar. Una investigación similar sobre equipos de la liga de hockey sobre hielo norteamericana realizada en 2006 reveló también que el efecto de los cambios de entrenador era casi neutro, pero que, a corto plazo, a la mayoría de los equipos que optaban por ello les iba peor que los que no.

La noción de que un entrenador no es la fuerza motriz de un equipo, o de que los entrenadores podrían pasarse perfectamente la mayor parte del tiempo haraganeando en los banquillos, e incluso podrían ser intercambiables, es una idea que a casi todos nosotros nos resulta difícil de comprender. La mayoría de los más o menos mil millones de personas que de pequeños jugaron a algún deporte de equipo, como yo mismo, formaron sus opiniones en una época en la que no se cuestionaban la importancia de sus entrenadores. Nosotros éramos niños inocentes; ellos, figuras de intachable autoridad. Nuestras carreras deportivas se desvanecieron antes de que tuviéramos la posibilidad de actualizar nuestros puntos de vista.

La historia no nos ha dado muchas razones para cambiar de opinión. Una y otra vez ha habido entrenadores famosos que han saltado de un equipo a otro y han disfrutado de un éxito similar, como Phil Jackson, Bill Parcells, Don Shula, Herbert Chapman, José Mourinho, Fabio Capello y Pep Guardiola, entre muchos otros. La visión predominante en los deportes modernos es que la movilidad del talento y el creciente narcisismo de los deportistas estrella han hecho a los entrenadores más indispensables que nunca.

Cuando hablamos de una leyenda del pasado como Vince Lombardi, que fue un maestro de la motivación, un orador excelente, un agudo psicólogo y un estratega de gran talento, de forma instintiva creemos que era la figura más importante del equipo. Y, de hecho, ¿por qué no habríamos de creerlo? Si tenemos a un equipo de élite histórico con un entrenador de élite histórico, ¿cuántos más pasos de análisis hacen falta?

Decidí acudir al único entrenador del nivel uno que parecía tener cualidades «lombardescas»: el entrenador de los Collingwood Magpies Jock McHale. Conocido en el mundo del fútbol australiano como el «Príncipe de los entrenadores», McHale inició su carrera en 1912, y después de su época dorada con «La máquina», como pasó a conocerse a los Magpies en aquel periodo, cosechó casi tantos éxitos como en su etapa anterior. Siguió entrenando a Collingwood en su paso por otras cinco Grandes Finales, añadiendo otro par de títulos a su palmarés. Se retiró después de 37 temporadas con una tasa de victorias del 66 por ciento.

A McHale, como a Lombardi, se le consideraba un maestro de la motivación con algunas ideas poco habituales, incluso radicales, acerca de cómo asegurarse de que un equipo jugara compenetrado por completo. La primera era su desdén hacia el heroísmo individual. «No tenía tiempo para un equipo basado en tres o cuatro jugadores estrella —dijo en cierta ocasión—. A mí que me den un grupo compensado de jugadores con un buen nivel general de capacidades.» McHale aplicó esta ideología, como hacía Lombardi, ejerciendo un nivel de control que hoy resultaría imposible. Insistió en que a todos los miembros del equipo, sin importar su talento, se les pagara el mismo salario. También exigió que su propio sueldo fuera reducido; tanto, de hecho, que tenía que trabajar en una cervecería de Melbourne para llegar a fin de mes. En dos ocasiones durante la Gran Depresión, cuando Collingwood recortó los salarios de los jugadores, McHale insistió en que a él se le aplicara el mismo porcentaje de reducción. Otros equipos de la liga le habrían pagado generosamente para que desertara, pero su lealtad a Collingwood era demasiado profunda.

McHale también fue un innovador, y en general se le atribuye el mérito de haber ideado la posición de juego conocida como ruck rover y de haber enseñado a sus jugadores a trabajar a un ritmo más rápido y a improvisar. «Yo no me propuse de manera intencionada construir una máquina de fútbol —declaró una vez—. Nunca me gustó el término, porque sugería que el equipo era una combinación que actuaba según un rígido plan y era incapaz de pensar. Y si hay una cualidad que exigimos en Collingwood es que el jugador piense con rapidez, añadiendo un toque de imaginación.»

Su combinación de genialidad y firme compromiso con el equipo le granjeó un enorme respeto por parte de los jugadores e hizo de McHale una leyenda en Australia. Al igual que en la NFL el trofeo de la Super Bowl pasó a llamarse Trofeo Vince Lombardi, también McHale dio su nombre a la medalla que recibe el entrenador del equipo que gana la Gran Final de fútbol australiano.

McHale era claramente un entrenador especial del nivel de Lombardi. Siendo así, resulta tentador saltar de golpe de la correlación a la causalidad y concluir que todo el mérito de las glorias de su equipo le corresponde a él en exclusiva. Pero hay que hacer aquí una importante salvedad. Su mejor periodo, las cuatro temporadas comprendidas entre 1927 y 1930, empezó cuando McHale decidió reemplazar al capitán titular del equipo por uno de sus compañeros llamado Syd Coventry.

En sus doce años de trayectoria profesional en Collingwood, Coventry era el paradigma del espíritu de McHale. Jugaba en la posición de ruckman y raras veces anotaba, centrándose en cambio en tareas menos vistosas como despejar el balón con patadas largas desde atrás de su equipo, prodigar duros impactos contra sus oponentes y hacer reajustes tácticos sobre la marcha. Con su metro setenta y ocho de estatura y sus 86 kilos de peso, era un jugador más menudo de lo habitual en el fútbol australiano. Con una ligera sonrisa y una incipiente calvicie, su aspecto no encajaba demasiado con el papel de principal defensor del equipo. Solo sus musculosos brazos y su nariz magullada repetidas veces revelaban la clase de labor que hacía en el terreno de juego.

Uno de los sellos distintivos de su juego, según relata una anécdota del equipo, «era la capacidad de levantar a los Magpies cuando tenían problemas». Durante un partido contra Carlton, por ejemplo, Coventry arremetió a toda velocidad contra un grupo de jugadores rivales, derribándolos «innecesariamente», lo que le valió una amonestación del árbitro. Más tarde, cuando un compañero de equipo le preguntó por qué había hecho algo que podía acarrearle un castigo, el capitán le respondió fue para «revitalizar al equipo».

McHale había creado una atmósfera de «todos para uno» en el club, pero Coventry era el encargado de aplicarla en el terreno de juego. En un par de ocasiones en que Collingwood recortó los salarios de los jugadores y sus compañeros de equipo estuvieron a punto de marcharse en señal de protesta, fue Coventry quien les hizo cambiar de opinión. Sin él, aquel equipo nunca habría llegado a formar parte del nivel uno.

Lo cierto es que los entrenadores sí importan. Sería necio sugerir lo contrario. Como muestran diversos estudios realizados sobre el tema, algunos de ellos cambian las cosas de verdad, aun cuando su impacto no resulte tan drástico como podría pensarse. Sin duda hay cualidades intangibles en la organización de un equipo que la estadística no puede medir.

Pero este libro no trata sobre los equipos que ganan más partidos de los que pierden; trata de cómo ciertos grupos alcanzan un excepcional y prolongado nivel de grandeza. Los entrenadores de los conjuntos más triunfantes de la historia no eran dioses. No eran necesariamente grandes figuras. La mayoría de ellos no habían conocido un éxito extraordinario antes ni volverían a conocerlo después. Sus personalidades y sus filosofías no eran homogéneas, sino que se situaban a lo largo de todo el espectro.

En realidad, los deportistas profesionales son distintos de lo que fuimos nosotros de adolescentes. Para cuando llegan a formar parte de las filas de la élite, han desarrollado su propia fuente de motivación y llevan miles de horas de entrenamiento. Saben cuándo necesitan mejorar su juego de piernas o cuándo ha decaído su nivel de preparación física, y tienen un gran dominio táctico. A la hora de llevar a un equipo a lo más alto, el entrenamiento solo llega hasta cierto punto; la suerte del equipo depende de lo que hacen los jugadores.

La imponente presencia de Vince Lombardi en nuestra mente nos ha condicionado a no ver más allá. No nos hemos percatado de que los Packers no se convirtieron en «los Packers» hasta que apareció Willie Davis. Hemos olvidado que Davis compartía la desesperación por ganar de su entrenador, y que fue él, en la segunda mitad de aquella Super Bowl de 1967, quien convirtió en una acción aquella urgencia compartida. Ese mismo principio se aplica a la selección húngara, a los Collingwood Magpies y a muchos otros equipos del nivel uno, cuyos entrenadores —como Auerbach, Blake, Guardiola, Onesta, Popovich y Stengel— disfrutaron todos ellos de unas relaciones estrechas, y a veces conflictivas, con sus capitanes.

Desde esta perspectiva, muchos de los mejores equipos del nivel dos también parecen ser el producto de esa fascinante colaboración. La larga racha de victorias de los New England Patriots en el fútbol americano coincide de forma precisa en el tiempo con la fructífera asociación entre su entrenador, Bill Belichick, y su quarterback y capitán ofensivo, Tom Brady. Lo mismo podría decirse de Phil Jackson y Michael Jordan en los Chicago Bulls, en la NBA; de Joe Montana y Bill Walsh en los San Francisco 49ers, de nuevo en el fútbol americano; o de Alex Ferguson y el centrocampista Roy Keane en el Manchester United.

También hemos pasado por alto otro hecho revelador. Muchos de los técnicos de los equipos del nivel uno —como Blake, Guardiola, McHale y Wyllie—, y también del nivel dos —como Franz Beckenbauer y en particular Johan Cruyff—, habían sido capitanes de enorme prestigio antes de convertirse en entrenadores. Ello sugiere que las lecciones que estos hombres aprendieron en el terreno de juego sobre el poder del capitán podrían haber formado el modo en que construyeron los grupos que luego pasaron a entrenar.

La opinión pública tiene tendencia a ver a los entrenadores como fuerzas singulares. En realidad, mi estudio muestra que hasta los más reverenciados forman parte de un conjunto integrado por dos personas. Así pues, el único modo de convertirse en entrenador del nivel uno es saber identificar a la persona perfecta para liderar a los jugadores.

De ese modo, eliminé la última de mis cinco hipótesis alternativas. Y con ello no hice sino reforzar la teoría de la que había partido: que el mayor responsable de la génesis de un equipo de élite es el capitán.

CLAVES DEL CAPÍTULO CUATRO

•Una de las primeras lecciones que aprendemos de niños es la de respetar la autoridad. Imbuimos a nuestros padres y a nuestros profesores de poderes especiales. Creemos que a ellos les corresponde moldearnos. Los aficionados a los deportes proyectan la misma idea en los entrenadores. La creencia convencional es que el entrenador, antes que los deportistas que compiten, es la fuerza primordial que subyace al éxito de un equipo. Por lo tanto, en un conjunto de élite el entrenador tiene que ser un tipo especial de genio. Pero en los dieciséis equipos que forman parte de nuestro nivel uno no ocurre tal cosa.

•Dicho esto, hay entrenadores que parecen poseer cierta dosis de magia. Han mostrado la capacidad de reformular el juego con innovaciones tácticas, de crear culturas de equipo más potentes que cualquier individuo, o de impulsar a la gente a hacer cosas espectaculares mediante sus palabras, cuando no por su fuerza de voluntad. No obstante, en el ámbito deportivo estos entrenadores solo han alcanzado sus mayores éxitos cuando han contado con un jugador que ha actuado como su representante en el terreno de juego. La otra mitad de esta asociación ha sido el capitán.

Segunda parte

Los capitanes

Los siete métodos de los líderes de élite

En el otoño de 2010, hacía cuarenta y un años que Bill Russell no se calzaba un par de zapatillas deportivas. Había trabajado como entrenador de la NBA, locutor de televisión, escritor y orador especializado en motivación. Pese a ser conocido por su reticencia a los focos, había bajado un poco la guardia, prestándose a cortar cintas, firmar autógrafos y entregar trofeos, la clase de cosas que antaño habría despreciado. Se había convertido en una eminencia del baloncesto.

Para mí, en cambio, Russell seguía «congelado» en la década de 1960 como la figura central de un misterio no resuelto. Pese a haber elaborado toda mi argumentación sobre el papel primordial de los capitanes, no entendía cómo alguien que desafiaba de forma activa las convenciones de su deporte y proyectaba tanto desprecio en público podía haber sido un líder de primera.

Desde el principio de mi investigación, algo que observé con respecto a Russell y los demás capitanes del nivel uno era que, cuando finalizaban sus carreras, la gente siempre repetía una u otra versión de la misma frase: nunca volvería a haber nadie igual. Dado que no se adaptaban a nuestros modelos teóricos de liderazgo, sus logros se veían como accidentes de laboratorio que jamás podrían repetirse. Si eso era cierto —me preguntaba—, ¿qué podía aprender estudiándolos?

Aquel otoño, Russell concedió una entrevista al New York Times. La ocasión fue la feliz noticia de que el presidente Barack Obama le había elegido para recibir la Medalla Presidencial de la Libertad, el mayor honor civil conferido por el gobierno estadounidense, en reconocimiento tanto por sus logros en el ámbito deportivo como por su defensa de los derechos humanos a lo largo de toda su vida. En un momento dado, el artículo abordaba de pasada uno de los incidentes más desconcertantes del pasado de Russell: su negativa a participar en la ceremonia de su ingreso al Salón de la Fama, en 1975. Russell explicó que el Salón de la Fama era una institución que honraba a individuos; él había rechazado el distintivo —dijo— porque creía que su carrera en el baloncesto debía recordarse como un símbolo del juego en equipo.

Por lo que yo sabía, aquello era algo que Russell nunca había dicho antes. Tampoco era algo que yo hubiera oído jamás de labios de ningún deportista de élite, y aún menos en Estados Unidos. Aquí, en la cuna de Hollywood, la tierra del individualismo recalcitrante, un lugar donde la gente todavía duerme en la acera helada para poder comprarse las zapatillas de Michael Jordan, la mayoría de las superestrellas se desviven por sobresalir.

De repente, las piezas del rompecabezas de la singular personalidad de Russell empezaban a encajar. Él no anotaba demasiados puntos porque su equipo no necesitaba que lo hiciera. No le preocupaban las estadísticas o los galardones personales, y no le importaba dejar que sus compañeros de equipo se llevaran el mérito. «Nunca fue una cuestión de contratos o de dinero —dijo en cierta ocasión—. Nunca presté atención a los premios MVP o a cuánto respaldo lograba, solo a cuántos títulos ganábamos.» Russell prefirió dedicarse a defender al equipo, y a afrontar todo el trabajo repetitivo y agotador que se colara por las rendijas.

Se me ocurrió que el enfoque del baloncesto radicalmente defensivo y orientado al equipo de Russell, por una parte, y, por otra, su quisquillosa postura y obstinación en eludir su mérito fuera de la cancha, no eran sino dos caras de la misma moneda. Su resistencia a los premios del baloncesto era un rechazo al instinto universal de diferenciar a los individuos del colectivo. Su tipo de liderazgo no tenía nada que ver con el mundo exterior o con el modo como este le percibiera. Se centraba íntegramente en la dinámica interna de su equipo. Mientras los Celtics ganaran títulos, a él no le importaba que nadie fuera consciente de sus aportaciones.

Sus compañeros de equipo no creían que él fuera una persona difícil y distante; para ellos era más bien como un héroe de acción: sencillo, constante, puro de corazón. «Russell era la persona más encantadora con la que me he tropezado nunca —declaraba su compañero de equipo Tom Heinsohn—. Nos había ayudado muchas veces, y nosotros creíamos mucho en él, había una comunión de espíritu y creíamos los unos en los otros.»

Bill Russell no era una persona con tantos defectos como sospechaban algunos. Comprendí que simplemente su modo de ejercer de capitán resultaba tan inusual que nadie era capaz de reconocerlo. La opinión pública nunca vinculó su atípico liderazgo al atípico éxito de los Celtics. Se veían como dos cosas separadas, sin relación alguna.

Es cierto que los capitanes del nivel uno, en el contexto de sus respectivos deportes, parecen únicos en su género. Por supuesto, no tienen nada que ver con los intachables líderes de nuestra imaginación. Sin embargo, al bucear en sus biografías observé otra cosa más: lo mucho que se parecían todos. Hasta un nivel espeluznante, sus comportamientos y creencias, y la forma en que abordaban su trabajo, mostraban una gran sintonía. El comportamiento impulsivo, temerario y supuestamente contraproducente que exhibían estaba calculado, de hecho, para fortalecer al equipo. Sus extraños y en apariencia incapacitantes rasgos personales no eran perjudiciales, sino que en realidad hacían a sus compañeros de equipo más eficaces en el terreno de juego. Después de todo, aquellos hombres y mujeres no eran aberraciones: eran miembros de una tribu olvidada.

En total, había siete cosas que tenían en común.

Los siete rasgos de los capitanes de élite:

1. Extrema tenacidad y capacidad de concentrarse en la competición.

2. Un juego agresivo que pone a prueba los límites de las normas.

3. La disposición a realizar un trabajo ingrato en la sombra.

4. Un estilo de comunicación discreto, práctico y democrático.

5. La capacidad de motivar a otros con apasionadas exhibiciones no verbales.

6. Fuertes convicciones y coraje para diferenciarse.

7. Un férreo control emocional.

En esta segunda parte del presente volumen exploraré cada una de estas siete características del liderazgo analizando ejemplos concretos de cómo estos hombres y mujeres abordaban la competición; cómo cuestionaban, inspiraban y se comunicaban con sus compañeros de equipo; y cómo ejercían el control de sus propias emociones. Al mismo tiempo, examinaré parte de la investigación científica que ayuda a explicar por qué esos rasgos pueden haber producido resultados de primer nivel.

5

No hay nada que los detenga

La tenacidad y sus beneficios

Barcelona, 2000

Minutos antes del saque inicial, la policía equipada con amenazadores cascos negros tomó posiciones en las cuatro esquinas del campo. De pie tras la línea de banda, con su camiseta blanca, Luís Figo se tocó la cinta de cuero que tenía colgada al cuello y que sostenía un cornicello, un amuleto que llevaba consigo para que le protegiera del mal de ojo. Mientras corría hacia dentro del campo antes del saque inicial, agachó la cabeza y lo besó.

Era una noche húmeda y fría de finales de octubre. Casi cien mil personas abarrotaban el Camp Nou, el estadio del Futbol Club Barcelona y el de mayor capacidad de Europa, dispuestas a ver jugar a Figo. Se puede afirmar con certeza que la inmensa mayoría de ellas lo miraban con los peores ojos posibles. Cuando apareció, los aficionados soltaron un rugido a pleno pulmón, acompañado de pitidos, gritando «¡Puta!», al tiempo que desplegaban pancartas donde habían garabateado palabras como «traidor», «mentiroso» y «Judas».

Cuando Figo se unió a sus compañeros de equipo en el centro del campo se tapó en broma los oídos con los dedos, y luego, con una media sonrisa de hastío, agitó las palmas de las manos por encima de la cabeza, esperando que aquel pequeño reconocimiento fuera suficiente. Pero no lo fue. Mientras se intensificaba el griterío, voló una lluvia de objetos sobre las cabezas de la policía: monedas, botellas, teléfonos, incluso una cadena de bicicleta. Figo hizo una mueca de fastidio. Cada vez que miraba a la grada, los aficionados le devolvían un gesto grosero con el dedo corazón. El jugador no entendía la gravedad de lo que había hecho. Empezaba a parecer preocupado.

Tres meses antes, en el verano de 2000, Figo, un extremo alto, de cabello negro y tremendamente apuesto a quien se consideraba uno de los mejores jugadores del mundo, había tomado una decisión desgarradora. El Barcelona estaba atravesando una mala racha y había decidido cambiar de entrenador. Después de cinco temporadas jugando en el Camp Nou, Figo estaba abierto a considerar otras opciones, y le dijo a su agente que empezara a sondear el mercado de fichajes.

La era de los llamados «galácticos» no había empezado aún. Se suponía que los jugadores del calibre de Figo habían de declarar su lealtad a un equipo de élite y quedarse en él; no se esperaba que fueran saltando de un lado a otro. Aunque el Barcelona sacaría enormes beneficios del crecimiento explosivo del negocio del fútbol en los años siguientes, sus orgullosos aficionados todavía veían el juego como un rito tribal. Los lazos de un jugador con el club eran vitalicios. Aunque Figo había nacido en Portugal y había empezado su carrera en Lisboa, habían llegado a verlo como un compatriota. Los aficionados creían que el Barcelona había cautivado su alma.

El mero hecho de que Figo anunciara su marcha fue un golpe tremendo. Pero los detalles de su partida lo hicieron inimaginablemente peor. Figo no se iba a buscar fortuna a Inglaterra o a Italia: había llegado a un acuerdo de traspaso por sesenta millones de euros con el Real Madrid.

En 1939, cuando en España dio comienzo la dictadura de Francisco Franco, los aficionados del Futbol Club Barcelona, equipo al que se veía como un símbolo de Cataluña, empezaron a ver al Real Madrid como el representante moralmente desprestigiado de la élite dirigente, mientras que el suyo era el virtuoso equipo que encarnaba la resistencia. Esta división política era un prisma que en España lo distorsionaba todo, convirtiéndolo en un pretexto para el conflicto sectario. Las personas que nacían en una u otra esfera de influencia nunca cambiaban de bando. Ese odio puede resultar llamativo para los extraños, y los frecuentes encuentros entre estos dos clubes de fútbol, que en el argot futbolístico pasarían a conocerse como «clásicos», se disputan con tanta pasión como en cualquier otra gran rivalidad deportiva. Hay un puñado de jugadores que por aquel entonces compitieron en ambos equipos, pero ninguno de ellos era una superestrella, y menos aún un futuro ganador del codiciado Balón de Oro. Figo era ambas cosas. Y el partido de aquella brumosa noche de octubre señalaba su primer viaje a Barcelona con el uniforme enemigo.

Dado que aquella situación no tenía precedentes, nadie sabía muy bien qué cabía esperar. Durante una semana antes del partido, la prensa española había echado leña al fuego. El diario Sport publicó un póster en el que el rostro de Figo aparecía sobreimpreso en un billete de banco con la palabra «pesetero» garabateada encima. No solo estaba abarrotado el estadio, sino que diez millones de españoles, una cuarta parte de la población de entonces, veían el partido por televisión.

Incluso en circunstancias normales, Figo era un duro adversario contra el que jugar. Alto, fuerte y excepcionalmente rápido, con un impecable instinto para manejar el balón, sus ataques a la meta eran casi imparables. El nuevo entrenador del Barcelona, Lorenzo Serra Ferrer, sabía que Figo tendría oportunidades, pero un gol, más allá de cuál fuera el resultado, supondría una humillación.

Los días anteriores al partido, Serra Ferrer había decidido asignar un jugador para que hiciera un «marcaje al hombre» a Figo, una táctica no muy frecuente en el fútbol. A este jugador le pediría que se pegara a Figo, bloqueándolo, entrándole y tratando de robarle el balón a la menor oportunidad, aunque ello implicara jugar fuera de posición. Pero Serra Ferrer tenía un problema: no creía que ninguno de los defensas habituales del equipo pudiera hacer ese trabajo bajo tanta presión. El entrenador y su personal técnico estuvieron deliberando durante días. La prensa especulaba con la posibilidad de que escogiera al lateral derecho holandés Michael Reiziger, que era el defensa diestro más rápido y experimentado del equipo. Pero la mañana del partido, cuando Serra Ferrer anunció su decisión, no fue Reiziger el elegido: en su lugar había escogido a un muchacho de veintitrés años, al que todavía no había puesto a prueba, llamado Carles Puyol.

Los aficionados del Barcelona no sabían mucho de Puyol. Aquella era solo su segunda temporada en el primer equipo y todavía no se había consolidado como defensa, menos aún como estrella. Su rasgo más identificable no era su juego, sino su cabello: una abundante melena que le llegaba hasta los hombros y ondeaba de un lado a otro cuando corría por el campo. La combinación de sus rizos, sus gruesas cejas y sus marcados rasgos faciales hacía que destacara entre sus apuestos y pulcramente aseados compañeros de equipo. Parecía un miembro de una partida de caza prehistórica.

Un año antes, cuando Puyol todavía tenía cerrado el camino a la alineación titular, el entonces entrenador del Barcelona, Louis van Gaal, había cerrado un trato para cederlo a un equipo humilde, el Málaga. La única razón por la que Puyol no terminó cedido fue porque se negó a irse. El club le dejó quedarse, pero todavía no tenía claro qué hacer con él. Después de ocupar en la mayoría de las ocasiones el lateral izquierdo de la línea defensiva, le habían puesto de defensa central, sobre todo porque nadie creía que tuviera la velocidad necesaria para hacer de carrilero. Aun así, era un poco bajo para ocupar aquella posición y no demasiado hábil con el balón. Para cerrarle el paso a Figo, aquel chico de campo, originario de una región montañosa de Cataluña, tendría que pasar a ocupar el lateral derecho de la defensa, donde se vería obligado a hacerlo todo al revés.

Más allá de que Puyol tuviera o no futuro en el Barcelona, Serra Ferrer sabía que era un hombre rápido de reflejos. La temporada anterior se había enfrentado a Figo en los entrenamientos y, aunque este era claramente superior a él, no había hecho del todo el ridículo. Y había además una virtud que el catalán poseía con creces: se entregaba con una gran pasión. Carles Puyol había crecido en un pueblecito llamado La Pobla de Segur idolatrando a los jugadores del Barcelona, y solía echarse a llorar cuando el equipo perdía un partido. Quizá más que nadie en el club, se había tomado la traición de Figo como algo personal. Como mínimo, la tarea de defender el honor del Barcelona recaería sobre un auténtico «patriota».

Cuando los jugadores salieron al terreno de juego, la atmósfera en el Camp Nou nunca había sido tan tensa. Puyol, sus compañeros de equipo y todos los presentes en el estadio sabían que aquel era uno de esos momentos en que uno se juega el futuro.

Tras producirse el pitido inicial, Carles Puyol se dedicó a perseguir a Luís Figo adelante y atrás, a derecha e izquierda, casi como si estuviera atado al portugués. «Lo seguía a todas partes —diría más tarde—. Donde iba él, iba yo.»

Desde el primer ataque del Real Madrid, Puyol empezó a probar los límites de la tolerancia del árbitro. Le empujaba el hombro con la mano a Figo durante una fracción de segundo, o le estiraba el brazo hacia abajo para hacerle perder el equilibrio. En cada ocasión, Figo, airado, le apartaba la mano con brusquedad, lo que permitía a Puyol pedir falta. En uno de sus primeros encontronazos, después de que Figo recibiera el balón, Puyol se situó detrás de él, le agarró del costado y le hizo girar ciento ochenta grados, haciéndole perder todo el impulso. El árbitro lo dejó pasar. A los veintiséis minutos de juego marcó el Barcelona, poniendo el marcador 1-0. El «plan Puyol» de Serra Ferrer empezaba a funcionar.

En los últimos diez minutos de la primera parte, Figo recibió el balón en terreno del Barcelona, pero Puyol lo detuvo con una entrada perfecta. Luego, cuando se dio cuenta de que el portugués podía recuperar el balón, Puyol dio un salto hacia atrás y se lanzó panza abajo sobre el césped justo delante de las botas de Figo, bloqueándole el paso. Cuando, más tarde, Puyol interceptó otra pelota dirigida al portugués y la despejó, este le lanzó una mirada furiosa.

Justo antes del minuto cuarenta, la batalla llegó a un momento decisivo. Después de un saque de esquina del Barcelona, la defensa del Real Madrid despejó el balón hacia un hueco en la parte izquierda, cerca del medio campo, donde Figo permanecía a la espera. Sintiendo que había llegado su oportunidad, salió disparado a por el balón, varios pasos por delante de Puyol. Dada la velocidad de Figo, no cabía duda de que iba a llegar antes al balón y luego arremeter contra la desprotegida meta del Barcelona. Era un tipo de jugada que había transformado en tanto ya cientos de veces antes.

Puyol, respirando con pesadez, con largos mechones de cabello sudoroso y enmarañado tapándole la cara, sabía que nunca atraparía a Figo en campo abierto. Dada la ventaja que le llevaba, tampoco tenía la posibilidad de arrebatarle limpiamente el balón. Su única esperanza era aguardar a que Figo detuviera la carrera para prender el balón con los pies y, en esa fracción de segundo, derribarlo. En el mejor de los casos, Puyol tal vez vería una tarjeta amarilla, una amonestación que le permitiría seguir jugando. En el peor, si golpeaba a Figo con los tacos de las botas o le entraba con excesiva violencia, el árbitro le sacaría la tarjeta roja y lo expulsaría del campo. Cuando Figo llegó a la pelota, Puyol se lanzó. Los aficionados contuvieron el aliento.

El plan de Figo era echar el balón hacia delante y luego saltar para esquivar la entrada de Puyol. Pero este supo dar en el blanco. Topó directamente con la bota derecha de Figo, lo que provocó que la pierna de este saliera disparada hacia un lado. Figo se vio catapultado sobre el cuerpo en movimiento de Puyol, aterrizó sobre el césped con el hombro izquierdo y se deslizó impotente sobre la línea de banda, chocando con la valla por el impulso. Empezaron a llover desperdicios sobre el campo mientras los aficionados rugían de placer. Figo se levantó con aspecto abatido, desgastado por los silbidos de la grada, dejándose invadir por el ruido.

Puyol no se detuvo a regodearse en la victoria. Se levantó de un salto e hizo un gesto con la mano a sus compañeros de equipo para encargarse del saque de banda con expresión neutra e impasible. Cuando el árbitro echó mano de la libreta negra y las tarjetas, el destino del Barcelona, y tal vez el de Puyol, pendían de un hilo. Amarilla significaba la salvación; roja, la perdición. Fue amarilla.

Un minuto después, al Real Madrid le pitaron una falta directa en terreno del Barcelona y Figo fue el designado para lanzarla. El portugués disparó un trallazo, pero cuando el balón llegó a la barrera de los jugadores del Barcelona, uno de ellos dio un salto y lo bloqueó con la cabeza. Era Puyol. En menos tiempo del que se tarda en calentar un vaso de leche, el hirsuto troglodita de La Pobla de Segur se había convertido en un personaje célebre.

En la segunda parte, la frustración de Figo se desbordó. A los sesenta y cinco minutos de juego, Puyol se interpuso entre el portugués y el balón, y se apoyó en él hasta derribarlo. Al levantarse, Figo se revolvió, golpeando a Puyol en la nuca con el antebrazo. Eso le valió una tarjeta amarilla, que desencadenó uno de los aplausos más sonoros de la noche. El Barcelona anotó su segundo tanto a los setenta y nueve minutos, y justo en ese momento empezó a llover con fuerza. Dada la situación, podía decirse que en la práctica el partido había terminado. Minutos antes de que el árbitro pitara el final del encuentro, Figo, empapado y abatido, persiguió un balón hasta la esquina. Los aficionados se levantaron al unísono, gritando, señalándole y arrojando una lluvia de desechos al campo. Cuando dos globos llenos de agua aterrizaron junto a sus pies, Figo se detuvo y retrocedió. La derrota era completa.

El resultado final sería Barcelona 2, Real Madrid 0. Pero el verdadero significado de esa victoria no podía reflejarse en un marcador: se había logrado neutralizar al «Judas».

En unas declaraciones a la prensa después del partido, Serra Ferrer dijo que Puyol había jugado «a un nivel excepcional». Un periódico de Barcelona lo calificaba de «implacable e impecable», mientras que el diario Marca le atribuía el mérito de haber sido «la eterna sombra de Figo hasta reducirle al papel de un jugador de segunda».

En una entrevista realizada también después del encuentro, Puyol se ganó aún más la simpatía de los aficionados al minimizar su papel. Tan solo le habían asignado un trabajo y lo había hecho; no había razón alguna para ponerse medallas. «Tenía un solo objetivo, y era pararlo», declaró Puyol.

Más tarde, volviendo la vista atrás, el jugador reconocería que el día que marcó a Figo fue la ocasión en que pasó a convertirse en una figura conocida en el Barcelona. Pero no era eso lo que le importaba. «Ganamos —declararía—, que es lo más importante.»

Aquella gloriosa noche del año 2000, los aficionados del Barcelona no tenían ni idea de lo que les esperaba. No podían imaginar siquiera lo que su equipo estaba a punto de lograr, o en lo que Carles Puyol estaba a punto de convertirse.

Uno de los mayores elogios que los entrenadores pueden dispensar a los deportistas es calificarlos de implacables, es decir, afirmar que no se detienen ante nada. No todas las estrellas poseen esta cualidad. Algunos tienen tendencia a rendirse; otros se encogen en las situaciones críticas. Sin embargo, este rasgo aparecía una y otra vez en los capitanes del nivel uno.

La «jugada Coleman» de Bill Russell, la actuación de Buck Shelford en Nantes y la anulación de Luís Figo por parte de Puyol son ejemplos destacados, pero hay muchos otros. Así, tras abandonar la cancha de hockey sobre hielo durante un partido celebrado en 1952 con una conmoción cerebral y una herida sangrante en la frente, Maurice Richard, de los Canadiens de Montreal, volvió a entrar en el tercer tiempo, con la empapada herida envuelta en vendajes, para superar a tres defensores de Boston y anotar el gol de la victoria.

Otros capitanes del nivel uno son famosos por su preparación y sus condiciones físicas. Durante un determinado periodo de su carrera profesional, Carla Overbeck, la deportista con mejor forma de la selección estadounidense de fútbol femenino, llegó a jugar 3.547 minutos consecutivos en 63 partidos seguidos sin abandonar el campo, mientras que Mireya Luis, de la selección cubana de voleibol femenino, dedicó tanto tiempo a practicar el salto que se le rompió la rótula, formando un ángulo de separación que los médicos calibraron en treinta grados. Inmediatamente después de que los Pittsburgh Steelers escogieran a Jack Lambert en la lotería de novatos de la NFL, este empezó a acudir a las instalaciones de entrenamiento del equipo para estudiar grabaciones de partidos, algo que sus entrenadores nunca habían visto hacer a un jugador de primer año. Lambert desarrolló un conocimiento tan intrincado de la defensa que sus entrenadores decidieron situarlo en la posición de apoyador medio (linebacker), donde tendría que coordinar las jugadas defensivas y enfrentarse a linieros (linemen) de mucha mayor envergadura. Al final de la temporada, su colega el apoyador Jack Ham declaró: «Llegué a olvidar el hecho de que fuera un novato».

Si hay un líder de equipo del nivel uno que encarna la virtud de la tenacidad mejor que los demás, es el beisbolista Lawrence Peter Berra, el receptor de los New York Yankees.

En 1941, el entonces adolescente Berra —más conocido como Yogi—se presentó a una concurrida prueba para Branch Rickey, el director deportivo de los St. Louis Cardinals. Después de la prueba, a otro jugador local, Joe Garagiola, le ofrecieron un contrato con quinientos dólares de prima en el momento de la firma, mientras que a Berra le ofrecieron la mitad que a él, y sin prima. «No creo que nunca llegues a ser un jugador de la MLB», le dijo Rickey.

La cosa podría haber terminado ahí, pero Berra siguió entrenando —cada día, desde el amanecer hasta la puesta de sol— en el solar que había en su barrio para jugar al béisbol, cerca de su casa. Y varios meses después, cuando los Yankees le ofrecieron un contrato, insistió hasta conseguir la misma prima de quinientos dólares que le habían dado a Garagiola.

Cuando Berra llegó a la liga profesional en 1946, su futuro todavía seguía siendo bastante incierto. Aunque medía solo metro setenta de estatura, Berra era tan fornido y ancho de pecho que pesaba unos 85 kilos y gastaba una talla XXL de ancho de cuello. Tenía orejas de soplillo, rasgos faciales prominentes y cejas pobladas. Parecía terriblemente fuera de lugar en los Yankees, un equipo que se había convertido en el símbolo más glamuroso del mundo deportivo estadounidense gracias a las hazañas de Babe Ruth y a toda una plantilla de galanes, entre los que se incluían Lou Gehrig, Tommy Henrich, Charlie Keller y Joe DiMaggio. En las gradas, en los periódicos y hasta en su propio banquillo le dedicaban miradas de soslayo, chistes ordinarios y gestos de mono. Una vez, el comentarista deportivo Jimmy Cannon lo comparó a un «pingüino-toro». Al final, la directiva de los Yankees —preocupada por la posibilidad de que Berra pudiera verse empujado a dejar el béisbol— pidió a los jugadores que lo dejaran en paz.

No cabía duda de que Berra era capaz de manejar un bate. La primera vez que ocupó el plato para batear para los Yankees, hizo un home run y logró ocho hits en siete juegos. Pero a pesar de tener un buen dominio del bate, su peculiar estilo de bateo no hacía sino aumentar su aspecto cómico. La mayoría de los bateadores de los Yankees intentaban ser disciplinados: esperaban un lanzamiento en su zona de dominio; pero Berra bateaba como si le fuera la vida. Cuando se quedaba atrás en el recuento, bateaba casi cualquier lanzamiento con tal de que llegara a una mínima distancia de la zona de strike. Sus compañeros de equipo se reían porque a veces daba un saltito para batear una pelota, o impactaba un lanzamiento que había rebotado en el suelo.

Aunque la gente se burlara de aquella obsesión por batear todo lo que le echaran, Berra terminó con una tasa de bateo (batting average) de 0,280 en su primera temporada íntegra en Nueva York, logrando una media de potencia (slugging percentage) de 0,464, que lo situaba cerca de la élite, y con solo doce eliminaciones por strikes. De hecho, en toda su carrera, Berra solo quedó eliminado el 4,9 por ciento de sus actuaciones en el plato, lo que representa alrededor de la mitad de la tasa habitual en su época y un 79 por ciento menos del porcentaje del jugador medio de la MLB en 2015. De hecho, Berra llegaría a convertirse en uno de los únicos diez jugadores de toda la historia del béisbol que lograron treinta o más home runs en una sola temporada quedando ponchados menos de treinta veces.

Sin embargo, había una amenaza real al futuro de Berra en el equipo: no era muy buen receptor. En su primera temporada, las decisiones y la técnica de Berra detrás del plato fueron tan cuestionables que acabó en el banquillo. «Como receptor —escribió un periodista—, Berra es un estorbo para los lanzadores.»

En su segunda temporada, jugó solo sobre la mitad de los partidos del equipo, a menudo en los jardines. Los lanzadores de los Yankees preferían trabajar con su suplente y, cuando jugaba Berra, no le permitían solicitar o sugerir lanzamientos. Aunque los Yankees consiguieron llegar a la Serie Mundial de 1947, los Brooklyn Dodgers humillaron a Berra logrando carreras a la menor oportunidad, robándole cinco bases en solo tres juegos y obligando a los Yankees a desplazarlo a los jardines.

Durante la pretemporada de 1949, el entrenador de los Yankees, Casey Stengel, estaba decidido a formar a Berra. Para ello trajo a Bill Dickey —un legendario receptor y miembro del Salón de la Fama—, a fin de que le enseñara a jugar en su posición. Ambos pasaron largas horas juntos, al tiempo que Dickey reajustaba todas las facetas del juego de Berra, desde su posicionamiento y el uso de señas a los lanzadores como receptor hasta su mecánica de lanzamiento. Mientras Dickey le sometía a una despiadada lluvia de pelotas lanzadas desde corta distancia, Berra se esforzaba hasta quedar cubierto de polvo y sudor.

Al mismo tiempo, tres de los lanzadores veteranos de los Yankees —Eddie Lopat, Vic Raschi y Allie Reynolds— decidieron que, si pretendían ganar, también ellos tenían que ayudar a hacer de Berra un mejor receptor. Estos lanzadores, que habían llegado a convertirse en íntimos amigos de Berra, incluso acuñaron un nombre para aquella tutorización: el «Proyecto». Lopat, Raschi y Reynolds compartieron con su amigo todo lo que habían aprendido en su larga carrera en el béisbol. Berra se entregó tan a fondo a aquel aprendizaje que él y su esposa, Carmen, se trasladaron al mismo barrio de New Jersey donde vivían los lanzadores para que sus conversaciones pudieran prolongarse después de la cena.

La mejora de Berra fue tan espectacular que en 1950 ya no se le consideraba solo un receptor pasable sino excepcional: rápido, ágil y experto en bloquear pelotas. En aquella temporada impidió el 56 por ciento de los intentos de robo de bases (la media de la liga era del 49 por ciento), y en 1958 llegaría a disputar 88 juegos sin cometer un solo error. Berra también se convirtió en uno de los receptores más persistentes, liderando la liga estadounidense ocho veces en juegos capturados y ocupando el plato en dobles juegos 117 veces (una hazaña que algunos receptores modernos ni siquiera intentan una sola vez). En 1962, cuando los Yankees disputaron un partido maratoniano contra los Detroit Tigers, Berra —que por entonces tenía 37 años— se mantuvo tras el plato durante las 22 entradas o innings que duró.

Desde sus inestables comienzos, Berra logró ganar catorce títulos de liga con los Yankees en diecinueve temporadas y diez títulos de la Serie Mundial en total, el máximo alcanzado por cualquier jugador. Batió el récord de home runs entre los receptores y ganó tres premios MVP. En 1972 pasó a formar parte del Salón de la Fama.

Visto lo anterior, no debería sorprendernos que Berra —como, de hecho, cualquier deportista que logra llegar a los niveles más altos de su ámbito— resulte ser un hombre de una resolución excepcional. Pero el tipo de perseverancia que exhiben Berra, Shelford, Puyol y el resto de los capitanes del nivel uno sigue siendo peculiar, incluso entre la élite.

La principal diferencia estriba en que su habilidad natural parecía no guardar relación alguna con la envergadura de sus logros. Había algo que les permitía dejar a un lado sus limitaciones y hacer oídos sordos al escepticismo de sus críticos. Pero ¿qué era? ¿Qué permite a algunas personas seguir adelante hasta lograr un completo dominio en lo suyo?

En las cuatro últimas décadas, la psicóloga Carol Dweck se ha convertido en uno de los expertos más prominentes del mundo en torno a la cuestión de cómo las personas, y sobre todo los niños, afrontan los retos y las dificultades. Dweck ha dedicado su trabajo a estudiar la actitud mental con la que la gente aborda los retos, y al modo de mejorar dicha actitud.

En uno de sus primeros estudios, realizado en la Universidad de Illinois en la década de 1970, Dweck y su equipo de investigación sometieron a una prueba a sesenta niños de unos diez años. Primero les plantearon ocho problemas relativamente fáciles de reconocimiento de patrones. Mientras realizaban la tarea, Dweck les pidió que expresaran lo que pensaban y sentían. Cuando hubieron terminado, les puso cuatro problemas «de suspenso» que ella sabía que eran demasiado difíciles para los niños de esa edad. Al tiempo que supervisaba sus estrategias, les pidió de nuevo que compartieran sus pensamientos mientras realizaban la actividad.

Cuando se trataba de solucionar los problemas fáciles, la mayor parte de los niños hablaban de forma positiva sobre la prueba y sobre su desempeño. Se sentían unánimemente contentos y confiados. Pero a la hora de afrontar los problemas «de suspenso», los más difíciles, en la mayoría de los casos el estado de ánimo de los niños cambiaba. Decían no que les gustaba la prueba, o se sentían aburridos o inquietos. Cuando se les preguntaba por qué pensaban que no lo estaban haciendo bien, no atribuían sus dificultades a la complejidad de las pruebas, sino que echaban la culpa a su propia falta de aptitudes. Enfrentados a la adversidad, también su capacidad para resolver problemas se deterioraba. Simplemente dejaban de intentarlo.

Sin embargo, hubo un reducido grupo de niños que mostraron una reacción distinta. Frente a los problemas «de suspenso», siguieron esforzándose. No creían que fueran tontos, sino solo que todavía no habían encontrado la estrategia correcta. Unos pocos incluso reaccionaron de forma tremendamente positiva. Uno de los niños se subió a la silla, se frotó las manos y declaró: «Me gustan los retos». Aquellos chicos persistentes, como grupo, no habían obtenido en absoluto mejores resultados a la hora de resolver los problemas fáciles. De hecho, sus estrategias sugerían que, como media, eran un poco menos capaces. Pero cuando las cosas se ponían difíciles no se dejaban vencer. Veían los problemas no resueltos como rompecabezas que había que superar mediante el esfuerzo.

Los resultados eran contundentes: el 80 por ciento de los niños «orientados a superarse» mantenían el mismo nivel de capacidad para resolver problemas en las preguntas difíciles que en las fáciles. Y una proporción más pequeña, alrededor del 25 por ciento, mejoraba incluso sus niveles de estrategia. Aquellos niños en absoluto eran más inteligentes, pero sus resultados superaban a los que se sentían impotentes. Luego Dweck mostraba que los dos tipos de niños tenían objetivos distintos. A los niños impotentes les preocupaba su actuación: querían parecer inteligentes, aunque ello significara eludir los problemas difíciles. En cambio, a los niños que aspiraban a superar todos las pruebas les motivaba el deseo de aprender. Veían el fracaso como una oportunidad para mejorar sus capacidades.

En 2011, un grupo de cinco investigadores de la Universidad Estatal de Michigan puso a prueba las conclusiones de Dweck monitorizando la actividad cerebral de varios estudiantes universitarios mientras estos se daban cuenta de que habían cometido un error en un problema. Tal como parecía sugerir la investigación de Dweck, la actividad eléctrica del cerebro de los estudiantes impotentes o de mentalidad fija básicamente se apagaba cuando se enfrentaban al fracaso. Evitaban buscar nuevas y mejores estrategias. En cambio, el cerebro de los estudiantes orientados a la superación bullía de actividad mientras estudiaban nuevos enfoques.

En última instancia, lo que descubrió Dweck es que aquellos niños tenían ideas distintas en torno a la naturaleza de sus capacidades. Los impotentes consideraban que sus capacidades eran algo predeterminado desde el nacimiento; creían que o eran lo bastante inteligentes para superar un problema en concreto o no, y correspondía a otros emitir un veredicto al respecto. En cambio, los niños que aspiraban a la superación tenían una concepción más maleable de su inteligencia: pensaban que esta podía cultivarse mediante el esfuerzo. «No es que crean necesariamente que todo el mundo es igual o que cualquiera puede ser Einstein —decía Dweck—, pero sí consideran que cualquiera puede llegar a ser más inteligente si se esfuerza en ello.»

Mientras que el sentido común sugiere que las aptitudes naturales de una persona deberían inspirarle confianza en sí misma, la investigación de Dweck mostraba que en la mayoría de los casos tienen muy poco que ver en ello: la reacción de una persona ante el fracaso lo es todo.

Si se aplica a los deportes, la investigación de Dweck ofrece una posible explicación de por qué los capitanes del nivel uno —pero no los deportistas de más talento— lograron vencer sus debilidades para superar los logros de otros con mayores dones. Sospecho que no se trataba solo de personas que aspiraban a dominar su disciplina, sino que con toda probabilidad formaban parte de ese raro 25 por ciento cuyas aptitudes y estrategias se crecen ante las dificultades. Dado que consideraban que sus capacidades eran maleables, y dado que les motivaba más aprender y mejorar que aparentar ser capaces, nunca perdieron la fe. Mientras que algunos deportistas podrían haber reaccionado ante una propuesta de traspaso al Málaga, una prueba fallida en el St. Louis o una mala actuación en la Serie Mundial llegando a la conclusión de que no eran lo bastante buenos, estos capitanes no hicieron sino mostrar aún más determinación.

Sin embargo, la investigación de Dweck dejaba una cuestión abierta. Una cosa es que las personas con una mentalidad orientada al dominio logren resultados excepcionales a título individual. Pero cuando se trata del líder de un equipo, este atributo solo será diferencial si se contagia a los demás jugadores. La siguiente pregunta, pues, es esta: ¿puede la tenacidad de un capitán hacer que todo un equipo juegue mejor?

Durante años, Buck Shelford se ha cansado de repetir su historia una y otra vez. En las entrevistas elude las preguntas, formuladas con delicadeza, sobre las terribles heridas que sufrió en Nantes. «Fue un partido bastante duro. Y en aquel partido tuve unas pocas lesiones —dijo en cierta ocasión—. Es un deporte de hombres. Tienes que ser duro para jugar a este deporte. Si no eres duro, mejor vete a jugar a otra cosa.»

Lo que a menudo se pasa por alto en relación con la batalla de Nantes es lo que ocurrió instantes después. En la Copa del Mundo de 1987, seis meses después de perder ante Francia, Nueva Zelanda superó a Italia, Fiyi y Argentina en la fase de grupos por un margen de 156 puntos difícil de creer. Dejó a Escocia en tres puntos en los cuartos de final y luego machacó a Gales por 49-6 para llegar a la final, donde volvió a encontrarse de nuevo con sus viejos adversarios, los franceses. Esta vez Nueva Zelanda los envió a casa por 22-9.

Después de la Copa del Mundo, los entrenadores de Shelford lo nombraron capitán. Y desde aquel momento hasta que tomaron la controvertida decisión de expulsarlo del equipo en 1990, la selección neozelandesa de rugby nunca conoció la derrota. Ni una sola vez. Es como si la mentalidad de aspirar al dominio que exhibió Shelford en Nantes hubiera activado un interruptor que hizo imbatible a todo el equipo. Pero ¿cómo es posible tal cosa?

En el campo, la capacidad de concentración de Shelford nunca disminuía. Cuando no estaba exhortando a sus compañeros en el vestuario para que jugaran más duro, los empujaba hasta el límite del agotamiento en el terreno de juego. Durante un partido contra Francia celebrado en 1989, Murray Pierce, de Nueva Zelanda, se hizo un feo corte en la mejilla que claramente requería que le dieran puntos. Cuando se dirigía hacia el banquillo, el audio de la transmisión radiotelevisiva captó con nitidez la voz de Shelford llamándolo desde atrás y ordenándole que volviera al campo. «No hay asistencia médica que valga para estos hombres —declaró el locutor—. Si eres de los All Blacks, aguantarás el dolor.» Cuando, tras el partido, le preguntaron por Pierce y otros compañeros de equipo lesionados, Shelford respondió: «Creo que sobrevivirán a esta noche».

En otra ocasión, después de que su equipo derrotara a Gales por 50 puntos, Shelford le dijo a un reportero: «Me parece que podríamos mejorar un poquito». Cuando el periodista le recordó que el equipo había anotado diez ensayos, Shelford se encogió de hombros. «Sí, es un buen tanteo —dijo—, pero nunca se sabe, podrían haber sido trece o catorce.»

Esa misma energía incesante la exhibieron Russell, Puyol, Berra, Richard y todos los demás capitanes del nivel uno. Pronto sus esfuerzos culminaron en un momento definitorio, un gran avance que no dejaba lugar a dudas sobre su deseo de ganar a toda costa. Y en cada caso, después de haber establecido este hecho, sus equipos empezaban a despegar. La pauta era tan constante que sugería que, de hecho, su tenacidad podía haber sido contagiosa.

Uno de los primeros científicos que exploraron la dinámica del esfuerzo de grupo fue un ingeniero agrícola francés llamado Maximilien Ringelmann. En 1913, Ringelmann realizó un experimento en el que pidió a sus alumnos que tiraran de una soga, tanto uno por uno como en grupo, mientras él medía la fuerza que ejercían. La opinión convencional es que, cuando forman un grupo, las personas pueden ejercer una mayor potencia proporcional que como individuos; en otras palabras, que añadir más personas al grupo que tira de la soga tendría un efecto multiplicador en la fuerza total.

Pero los resultados mostraron algo sorprendente. Aunque la fuerza aplicada en efecto se incrementaba con cada nueva persona añadida, la fuerza media aplicada por cada persona se reducía. Lejos de amplificar la potencia de los individuos, el acto de tirar en equipo hacía que cada persona ejerciera menos fuerza que cuando lo hacía sola. Los investigadores posteriores acuñaron un nombre para este fenómeno: lo llamaron «pereza social».

Poco después ese experimento fue redescubierto y los psicólogos trataron de reproducirlo. En 1979, un grupo de científicos de la Universidad Estatal de Ohio pidieron a los sujetos experimentales que gritaran lo más fuerte que pudieran y grababan el número de decibelios que producían. Luego juntaron a los sujetos en grupos y les pidieron que gritaran lo más fuerte posible de nuevo. Los resultados fueron un reflejo de los de Ringelmann: los alaridos de cada persona en grupo eran hasta un 20 por ciento más flojos que por separado. Una y otra vez, los investigadores probaron diversas variaciones de la prueba de la soga de Ringelmann, obteniendo los mismos resultados. Era algo propio de la naturaleza humana: cuanto menos identificable resulta el esfuerzo de una persona, esta menos se esfuerza.

Para añadir una vuelta de tuerca, un grupo de investigadores de la Universidad de Fordham decidieron comprobar si había algún modo de superar la pereza social. Querían verificar si una persona que hacía un esfuerzo máximo podía incitar a otras a mejorar su rendimiento. Los científicos agruparon a sus «gritones» en parejas y, antes de que empezaran a chillar, les dijeron que sus compañeros eran personas que se esforzaban al máximo. En tales situaciones ocurría algo interesante: las parejas gritaban con la misma fuerza juntas que separadas. El hecho de saber que un compañero lo daba todo bastaba para predisponer a la gente a dar más de sí misma.

Este experimento demostró que un gran esfuerzo, o la simple percepción de que se realiza un gran esfuerzo, se transfiere. En otras palabras, el efecto Ringelmann puede contrarrestarse. El antídoto consiste en saber que hay alguien más en el grupo que no se guarda nada en la recámara.

El estudio de Fordham parecía confirmar mis sospechas sobre los capitanes del nivel uno: sus exhibiciones de tenacidad podrían haber influido de forma positiva en el nivel de rendimiento de sus equipos.

Carles Puyol irrumpió en un modesto hotel del centro de Barcelona una soleada mañana de febrero de 2015. No había ni periodistas ni aficionados a la vista: solo un hombre vestido con vaqueros de diseño con un teléfono móvil y el juego de llaves de su coche. Puyol, a punto de cumplir los treinta y siete años, hacía poco que se había retirado del fútbol profesional. Me dijo que había reducido las siete u ocho tazas de café diarias que solía tomar en sus años de jugador, pero el balanceo de sus piernas parecía sugerir lo contrario. «Venga, venga», me dijo, señalando mi grabadora.

En su infancia, el pequeño pueblo natal de Puyol, situado en una región montañosa de Cataluña, no contaba con un programa de formación de fútbol para jóvenes, de modo que tenía que conformarse con practicar una versión reducida del deporte apta para espacios cerrados, el fútbol sala. Los chicos mayores solo le dejaban jugar si aceptaba ser el portero, una labor que desempeñaba tirándose al suelo con tanta pasión que llegó a padecer problemas de espalda. Hasta los quince años no jugó en un equipo de fútbol de verdad. Los padres no supieron ver a un campeón en su hijo, y le instaban a centrarse en los estudios en lugar del fútbol. Pero después de dos años de juego, impresionó a sus entrenadores lo suficiente para que estos se pusieran en contacto con el Fúbol Club Barcelona y tantearan si el equipo juvenil podía hacerle una prueba pese a lo relativamente avanzado de su edad, que en aquel momento era de diecisiete años. Al cabo de otros cuatro haría su debut en el primer equipo.

La carrera de Puyol despegó tras el partido de Figo; no solo como jugador, sino también como líder. No tardó en convertirse en un elemento imprescindible en el centro de la defensa del Barcelona, y solo cuatro años después fue elegido capitán. En el año 2000 Puyol también se ganó un puesto en la selección nacional española, de la que más tarde se convertiría en segundo capitán. En la misma época en que el Barcelona dominaba el fútbol de clubes, la selección española, llena de jugadores de dicho equipo, dominaba el globo, ganando dos títulos europeos y el Mundial de 2010, lo que le valdría un lugar en nuestro nivel dos.

Durante todo ese tiempo, el juego de Puyol siguió siendo la imagen de la máxima entrega. Mientras sus compañeros de equipo practicaban un tipo de fútbol tan bonito, rítmico y magníficamente calibrado que hipnotizaba a sus oponentes, Puyol corría de un lado a otro del campo, arreglando los posibles errores con gran esfuerzo. Utilizaba su cuerpo para interceptar los cañonazos contrarios, uno de los cuales le rompió el pómulo y le obligó a jugar con una máscara ortopédica. También se hizo famoso por su preparación física: siempre era el último en abandonar el entrenamiento, y cuando lo hacía era para ir a practicar pilates o yoga. En tres temporadas, al principio de su carrera, llegó a jugar más minutos que ningún otro compañero, salvo el portero.

Durante los partidos, el carácter implacable de Puyol solía quedar de manifiesto por su estrecha relación con la grapadora del personal médico. En un encuentro celebrado en abril de 2012, en medio de una ajustada carrera por el título de liga, el entrenador del equipo contrario alertó al árbitro de que Puyol se había abierto la frente en un choque con otro jugador.

Puyol corrió hacia los médicos con una cómica expresión de urgencia. A menos que el Barcelona quisiera cambiarlo (que no era el caso), la única opción era graparle la herida allí mismo, en el borde del campo. A él le parecía perfecto: lo único que le preocupaba era que no lo hicieran lo bastante rápido. Mientras el médico examinaba el corte, Puyol agarraba la grapadora con impaciencia como si quisiera utilizarla él mismo. Cuando el personal médico le puso las grapas, él ni siquiera se estremeció. Corrió hacia la línea de banda, agitando las manos frenéticamente en dirección al árbitro. Minutos después, con Puyol ocupando de nuevo su posición, Lionel Messi le dio el gol de la victoria al Barcelona. Al acabar el partido, en una entrevista, Puyol diría que aquel incidente no había sido «nada».

Cuando le mostré un vídeo de ese episodio, Puyol me dijo que esperaba haber pedido disculpas a los médicos. «Soy un desastre para ellos porque les meto prisa», me dijo. Pero, puesto que jugaba de defensa en un equipo que no era muy defensivo, odiaba perder siquiera unos segundos. «Si el otro equipo hubiera marcado un gol, me habría sentido fatal.»

Ante mi pregunta de por qué había sufrido tantas lesiones graves en su carrera, Puyol culpaba a su estilo de juego y a su falta general de temor. Aun después de haber hecho rehabilitación, «seguía jugando igual que antes, con la misma intensidad. Siempre he sentido que tenía que darlo todo. Siempre he sido así. Es mi forma de respetar el fútbol y de respetar a mis compañeros de equipo».

Al preguntarles por Puyol, sus compañeros siempre contaban una u otra variación de la misma historia. Durante un partido sin interés contra un equipo de poca categoría, mientras ellos jugaban lo justo para cubrir las apariencias, Puyol corría de un lado a otro como si estuviera en la final de la Liga de Campeones. En una de las versiones de la historia, el defensa corrió a toda velocidad para ir a buscar el balón y sacar de banda en los últimos minutos de un encuentro que estaban ganando por 8-0. En otra, le había gritado a un compañero de equipo que se centrara pese a llevar una ventaja de cuatro goles con solo tres minutos por jugar. En un famoso incidente durante un partido contra el Rayo Vallecano, Puyol corrió a interrumpir un baile de celebración de dos compañeros de equipo. No importaba que el Barcelona acabara de anotar su quinto gol y no hubiera encajado ninguno. Él consideraba que aquello era irrespetuoso y no deseaba darle una motivación adicional al otro equipo. Cuanto más jugaba y más ganaba el Barcelona, con mayor viveza sentía Puyol la necesidad de mantener centrado al equipo, de seguir tirando con fuerza de la soga. «Ganar es difícil —decía—, pero volver a ganar todavía lo es mucho más, porque aparecen los egos. La mayoría de las personas que ganan una vez han logrado lo que querían y ya no tienen más ambición.»

En las cuatro primeras temporadas en las que Puyol fue capitán, el Barcelona se convirtió en el equipo más dominante del mundo, ganando dos títulos de la liga española y un trofeo de la Liga de Campeones. Pero su apogeo se produjo durante un periodo de cinco años, entre 2008 y 2013, en el que ganó o empató el 92 por ciento de sus partidos de liga, añadiendo a su palmarés cuatro títulos de la competición doméstica, dos de la Liga de Campeones y varios otros trofeos más, al tiempo que registraba la mayor puntuación Elo jamás alcanzada por un club. Dirigiéndose al público en la ceremonia de despedida de Puyol como jugador, el entonces presidente del equipo, Josep Maria Bartomeu, lo calificó como el mejor capitán de la historia del Barcelona.

Me dio la impresión de que la palpable determinación y capacidad de concentración de Puyol sobre el terreno de juego podía haber tenido el mismo efecto en sus compañeros que los «gritones» que se esforzaban al máximo en el laboratorio de Fordham. Cuando nuestra entrevista tocaba a su fin, le pregunté si pensaba que su esfuerzo era contagioso. «Creo que cuando ves a un compañero trabajar al máximo y darlo todo (no me refiero a mí, sino a cualquiera), lo que no puedes hacer es quedarte ahí y dejar que un jugador del otro equipo te pase por delante —me respondió—. Si todo el mundo está dando el cien por cien y tú das solo el ochenta, se nota. Así que creo que eso hace que todo el mundo dé el cien por cien.»

La insólita determinación por perseverar de Carles Puyol, combinada con la predisposición a darlo todo en cada momento, era un rasgo distintivo de los capitanes del nivel uno, representado también por Russell, Shelford y Berra. Pero ese no era el único elemento destacable en su forma de competir. A veces, como veremos en el próximo capítulo, su deseo de jugar al límite se descontrolaba.

CLAVES DEL CAPÍTULO CINCO

•Una de las leyes más desconcertantes de la naturaleza humana es la de que, a la hora de afrontar una tarea, las personas se esfuerzan más solas que cuando se unen a otras en el esfuerzo. Este fenómeno es conocido como «pereza social». Hay, sin embargo, un antídoto: la presencia de una persona que se asegure de que están dando todo lo que tienen.

•Los capitanes de los más grandes equipos de la historia deportiva tienen el inquebrantable compromiso de jugar al máximo de su capacidad. Aunque rara vez son deportistas de categoría superior, demuestran un nivel extremo de tenacidad en la competición, así como en la preocupación por su forma física y preparación. También presionan a sus compañeros de equipo para que sigan compitiendo incluso cuando la victoria está prácticamente asegurada.

6

Faltas inteligentes

Jugar al límite de las reglas

Atlanta, 1996

Una mañana de julio, temprano, antes de que nadie más se hubiera levantado, Mireya Luis se puso su chándal, salió en silencio de su dormitorio en la villa olímpica de Atlanta y se dirigió a las cabinas telefónicas para hacer algo de lo que sus compañeras de equipo no podían enterarse.

A 1.500 kilómetros de distancia, en una modesta casa de labranza de las afueras de la ciudad cubana de Camagüey, una anciana llamada Catalina descolgó el auricular. «¿Hola?»

Al principio hubo un silencio al otro extremo de la línea.

Luego vino un gimoteo, y después sollozos.

Mireya era la menor de los nueve hijos de Catalina. Alta y esbelta, de grandes ojos almendrados y una amplia sonrisa con las paletas separadas, su encanto natural siempre había atraído a la gente. Pero, bajo esta apariencia, era una persona tenaz. Cuando Mireya era una niña, Catalina la veía pasar horas saltando en el patio para intentar arrancar la fruta de los mangos. A los dieciséis años, Catalina había permitido a regañadientes que su hija se fuera de casa para unirse a la selección nacional de voleibol en La Habana y había apoyado su decisión de permanecer en el equipo incluso cuando sus entrenadores le dijeron que era demasiado baja para ser atacante. Ahora, a los veintinueve, su hija, que sollozaba en el otro extremo de la línea telefónica, era una celebridad nacional. El equipo que ella capitaneaba había ganado un campeonato del Mundo, una medalla de oro olímpica en Barcelona 1992 y tres Copas del Mundo consecutivas.

La selección cubana no era el equipo más alto, más atlético ni técnicamente mejor preparado. Pero contaba con una gigantesca ventaja: su forma de golpear la pelota. En los entrenamientos, las cubanas levantaban veinte centímetros la red para igualar la altura del voleibol masculino. Fortalecían las piernas saltando cien veces sobre una caja de cierta altura mientras sostenían mancuernas. «Golpean más fuerte que algunos equipos masculinos —señalaba Mike Hebert, un entrenador de voleibol estadounidense ya retirado que tuvo la oportunidad de verlas entrenar—. En cada intento parecía que la rematadora se estuviera jugando su reputación.»

Luis, con su metro setenta y cinco de estatura, era varios centímetros más baja que la media de las atacantes, y no se la consideraba la mejor jugadora del equipo. Pero su mera forma física la convertía en la indiscutible estrella del espectáculo. Una compañera de equipo, Marlenis Costa, decía que en cierta ocasión Luis saltó tan alto que llegó a rozar la parte inferior de la red con los dedos de los pies. «Se asustó porque creyó que se le podían enredar las zapatillas en la red al caer —recordaba Costa—. Su capacidad de salto era sobrenatural.»

Para sus oponentes, el despliegue de Cuba resultaba a la vez desalentador y profundamente intimidante. En los calentamientos previos a los partidos, las jugadoras machacaban la pelota a toda velocidad, obligando a sus adversarias del otro lado de la red a agacharse para esquivarla. «Nos respetan —declaró una vez su entrenador, Eugenio George Lafita—, pero no siempre les caemos bien.» En Cuba, en cambio, las adoraban. Dado que las jugadoras eran todas de piel oscura, su éxito se había convertido en motivo de orgullo para todos los afrocubanos, y aún más para las mujeres. Siempre sonrientes, estrechamente unidas y dueñas de sí mismas, habían pasado a conocerse como las «Espectaculares morenas del Caribe».

Sin embargo, aquella mañana de julio en Atlanta en que Luis telefoneó a su madre, su equipo se sentía nostálgico y desmoralizado. Las cubanas habían pasado varios meses agotadores en Japón entrenándose contra equipos de primera categoría de la liga de dicho país, y el régimen castrista había decidido no permitirles jugar de forma profesional en el extranjero una vez finalizados los Juegos Olímpicos, como se había permitido hacer, en cambio, a algunos atletas cubanos varones.

En Atlanta, después de descubrir que el salón de belleza de la villa olímpica tenía peluqueros especializados en el cabello de mujeres de color, habían dedicado más esfuerzo y entusiasmo a tratarse cada día que a prepararse para los partidos. Las cubanas habían pasado como sonámbulas por un par de abrumadoras derrotas frente a Rusia y Brasil durante la fase de grupos, y se habían metido por los pelos en la ronda de eliminatorias del torneo. A Luis le preocupa la posibilidad de que al fin hubiera llegado el día en que las jugadoras hubieran perdido su entusiasmo. Era consciente de lo que estaba en juego, y de que su labor, como capitana, era hacer algo al respecto.

Pero Luis había ocultado un secreto a sus compañeras de equipo. Su rodilla, que había sido quirúrgicamente reparada varios años antes, se encontraba muy hinchada. Ya no estaba segura de cuán eficaz resultaría en la cancha, e incluso había considerado la posibilidad de retirarse después de los Juegos.

Cuando Luis terminó de desahogar sus emociones contenidas en el auricular, no obtuvo respuesta. Durante un segundo pensó que su madre podría sentirse confundida con respecto a quién la llamaba.

—Mamá, soy yo…

—Yo ¿quién? —respondió Catalina con frialdad.

Mireya se preguntó si algo iba mal.

—Mamá —repitió—, ¿va todo bien?

—¡La gente en Cuba lo está pasando muy mal!

—Sí, ya lo sé, pero…

—Escúchame —le dijo Catalina—. Yo no he dado a luz a una hija para que salga a lloriquear delante de su adversario. Y no vuelvas a ir más a la peluquería, porque he visto que te has cambiado el peinado. ¡Has ido a Atlanta a jugar al voleibol, no a que te cepillen el pelo!

Catalina le dio a su hija algunos consejos tácticos para el siguiente encuentro, y luego colgó.

Luis se secó los ojos e intentó calmarse. No quería que sus compañeras de equipo la vieran alterada. El mensaje de su madre no podía haber sido más claro. Ella no había criado a una cobarde. Luis formaba parte de algo más grande que ella misma y tenía la responsabilidad de controlar sus emociones. No tenía otra opción que encontrar el modo de hacer que su equipo se recuperara.

En el siguiente partido las cubanas recobraron el ritmo, barriendo al equipo estadounidense, de inferior calidad, para meterse en las semifinales. Pero sabían que no podían celebrarlo. Su siguiente rival, Brasil, liderado por la tenaz veterana Ana Moser y la feroz atacante Márcia Fu Cunha, era el único equipo al que temían de verdad.

Las brasileñas eran más altas y fuertes que las cubanas, y casi las igualaban en confianza. De hecho, los dos equipos eran tan similares de temperamento que antaño sus integrantes habían sido amigas, escapándose de juerga a discotecas durante los torneos internacionales. No obstante, hacía dos años, antes de que se celebraran los campeonatos del Mundo de 1994 en São Paulo, las brasileñas ya habían dejado claro que estaban cansadas de ocupar el segundo puesto. Los periódicos decían que estaban seguras de que iban a ganar. Cuando llegaron las cubanas, las brasileñas se mostraron tan frías que las primeras sospecharon que su entrenador les había prohibido confraternizar con ellas. A pesar del desaire y de la estridente multitud de aficionados brasileños que abarrotaba el estadio de fútbol donde se celebró la final, las cubanas humillaron a sus viejas amigas ganando todos los sets. Tras el partido, las jugadoras brasileñas ni siquiera las miraron a la cara.

En su encuentro de la fase de grupos en Atlanta, las brasileñas, sedientas de venganza, se habían aprovechado de la distracción de las cubanas, y les devolvieron el favor ganando todos los sets. Luis sabía que Brasil, que hasta el momento solo había perdido un solo set en todo el torneo, podía derrotarlas aunque ellas hicieran su mejor juego. Para ganar, Cuba tendría que encontrar algún modo de estimular a las brasileñas a dejarse vencer. Era el momento de tomar medidas extremas. «En Atlanta fuimos más allá de toda estrategia —me dijo Luis—. Era fundamental. Fuimos a por la victoria a toda costa.»

El equipo cubano siempre se había crecido ante la animosidad. Cuanto más hostil se mostraba el público, mejor jugaban. Pero Luis no creía que las brasileñas tuvieran aquella misma resistencia mental. «Sabíamos que podíamos ganarles —me dijo—. Se toman su voleibol con mucha pasión, y tienen un carácter fuerte; pero al mismo tiempo son muy débiles. Mejor dicho… No débiles. Sensibles.»

El día antes de la semifinal, Luis celebró una reunión a puerta cerrada con sus compañeras para revelarles su plan. Quería que ofendieran a las brasileñas durante el partido, que las llenaran de insultos.

Hace ya tiempo que los equipos de voleibol, cuyos integrantes juegan cara a cara, utilizan trucos psicológicos para tratar de obtener una ventaja sobre sus oponentes: miradas desafiantes, gritos, sonrisas de satisfacción, de vez en cuando algún gesto obsceno con el dedo… Luis creía que había llegado el momento de llevar aquella estrategia a un nuevo nivel.

Sus compañeras de equipo se sintieron desconcertadas.

—¿A qué te refieres con lo de «insultarlas»? —le preguntaron.

—Digámosles todo lo que nos venga en gana —respondió.

—¿Como qué? —siguieron.

—Las peores cosas que una mujer puede decirle a otra.

Gritar improperios al adversario no estaba prohibido de forma explícita por el código de conducta del voleibol, pero sin duda violaba el espíritu deportivo. Era del tipo de cosas que podía incitar a un árbitro a expulsar a una jugadora del partido. Pero delante de la situación más difícil que había afrontado nunca su equipo, Luis decidió que los más altos ideales del deporte tendrían que pasar a un segundo plano. Había tomado fríamente la decisión racional y premeditada de poner a prueba los límites de las reglas.

Entre la gente educada hay dos actividades en las que está permitido hacer cosas que perjudiquen a otros en aras de la victoria. La primera es la guerra; la segunda, el deporte. Parte del trato, no obstante, es que hay algunas líneas rojas que no deben cruzarse.

En la guerra, el uso de armas químicas, los ataques contra civiles y el maltrato a los prisioneros están vetados por las convenciones internacionales y son objeto de procesamiento en los tribunales de crímenes de guerra. En los deportes, la conducta de los jugadores está codificada por una serie de normas cuya aplicación imponen los árbitros y los diversos órganos rectores, que hacen especial hincapié en la deportividad. El principio rector es que no se trata de que un equipo juegue duro para ganar, sino de que juegue con honor.

El origen de este código se remonta a Inglaterra, donde los pasatiempos deportivos favoritos de las clases superiores demandaban suma atención al decoro. Este tipo de mentalidad todavía puede observarse en los partidos de críquet en Lord’s y en buenos modales de las normas y tradiciones de Wimbledon, donde todavía se exige a los jugadores vestir de blanco. Se suponía que el deporte era un ámbito propio de damas y caballeros íntegros. Uno no trataba de poner nervioso a su oponente llenándolo de improperios.

Esos ideales victorianos se han ido desvaneciendo con el tiempo en la medida que los aficionados al deporte han ido desarrollando cada vez mayor tolerancia a las manifestaciones ocasionales de juego duro; pero esta permisividad no vale para todos. Muchos capitanes de equipos de todo el mundo siguen siendo relegados de su labor por ofensas que no tienen nada que ver con la actuación del grupo y que quizá podrían pasarse por alto si las cometiera otro jugador. Si un capitán falta a los entrenamientos, es detenido, critica a la directiva, increpa a un espectador o cuestiona su contrato, a menudo se lo juzga con un rasero distinto.

Así, por ejemplo, durante los seis años en que fue capitán de la selección inglesa de fútbol, David Beckham fue objeto de fuertes críticas por toda una serie de razones que iban desde su «ridículo» corte de pelo hasta su falta de «espíritu combativo», pasando por el hecho de que una vez lloró en la línea de banda cuando su equipo perdía un partido de cuartos de final en un Mundial. En 2006, Beckham llegó a sentirse tan desalentado que renunció a su puesto de capitán. Su sucesor, John Terry, fue cuestionado no por su dureza, sino por sus aptitudes morales. En dos ocasiones fue despojado del brazalete; la primera entre acusaciones de tener una aventura con la exnovia de un compañero de equipo (estando casado), y la segunda por dirigir presuntamente comentarios racistas a un jugador rival. El cuerpo técnico inglés, justificando su decisión de degradar a Terry antes de que se viera su caso, mencionaron «la máxima prominencia del puesto de capitán de Inglaterra, dentro y fuera del campo».

El único capitán de los que he conocido que personificaba justo lo que la gente espera de un líder moderno es Derek Jeter, de los New York Yankees.

Cuando el equipo lo eligió para el puesto en 2003, la decisión se recibió con un coro de aleluyas. Apuesto, calmado, serio y estoico, Jeter jugaba duro cada día, y había adquirido renombre por su índice de bateo en los momentos de presión. Era un Yankee de pura cepa y un extraordinario parador en corto que ya había ayudado al equipo a ganar cuatro Series Mundiales y cinco títulos de la liga estadounidense. Y lo que es más importante: era una refrescante alternativa a los titulares de la época, dominados por las excentricidades de deportistas malcriados y sobrepagados que tomaban drogas para incrementar su rendimiento, se comportaban de manera inadecuada fuera del campo o proyectaban una cruel indiferencia hacia cualquiera que no fuera ellos mismos.

Jeter aparecía, firmaba autógrafos, bajaba la cabeza y competía. Si en su interior bullía alguna clase de magma, nunca dejaba que trasluciera. Jamás iniciaba reyertas en el terreno de juego, o siquiera participaba en ellas una vez que habían comenzado. No se dopaba ni era un tramposo. Venía de una buena familia, no se metía en problemas y hacía obras de caridad. Había logrado la rara hazaña de servir de modelo positivo para los niños al tiempo que proyectaba la imagen y la deslumbrante aureola de un líder.

Pero lo que más me desconcertaba de Jeter como capitán eran los pocos trofeos que había logrado. En las doce temporadas en que ejerció esa labor, los Yankees solo ganaron una vez la Serie Mundial. El equipo era un perenne aspirante pero, en comparación con otras dinastías de Yankees del pasado, se revelaba incapaz de llegar a la final.

Para la gente que adoraba a Jeter, y entre la que se contaban incluso aficionados de otros equipos, la falta de trofeos no importaba. Su poder estelar ayudó a convertir a los Yankees en un próspero negocio: durante el periodo en que fue capitán, el equipo inauguró un nuevo estadio con un coste de mil quinientos millones de dólares y vio cómo en 2010 su recaudación anual superaba los cuatrocientos millones, más del doble de lo que valía el equipo el día en que Jeter hizo su debut. Los elogios casi universales a su liderazgo estaban ligados a su imagen y su comportamiento. Se lo consideraba un gran capitán porque nunca se entregaba a oscuros impulsos y se ceñía a los más elevados principios de la deportividad.

Derek Jeter fue bueno para el béisbol. No cabe duda de que lo fue para el negocio. Sin embargo, como no tardé en descubrir, su personalidad, su manera de encarar la competición y la actuación de su equipo en el terreno de juego no podrían haber sido más distintas que las propias de los capitanes de nuestro nivel uno.

Mireya Luis no era ni mucho menos la única de entre los capitanes de élite con tendencia a llevar a cabo actos controvertidos.

En 2015, la selección de rugby de Nueva Zelanda llegó a Inglaterra para jugar la Copa del Mundo como el equipo número uno del globo y el favorito indiscutible del torneo. Pero en los primeros minutos de su partido inaugural contra Argentina pareció que podían desmoronarse bajo la presión. Oxidados y faltos de ritmo, los neozelandeses perdían balones y erraban pases mientras la rudimentaria y cerrada defensa de Argentina neutralizaba su ataque.

Bastante avanzada la primera parte, después de que el árbitro señalara un golpe de castigo contra Nueva Zelanda, los argentinos no tardaron en tomar ventaja, arrebatando el balón a una pila de neozelandeses cerca de la línea de medio campo y pasándoselo a su capitán, Juan Martín Fernández Lobbe. Mientras Lobbe se disponía a avanzar campo adelante, se hizo evidente que los neozelandeses no estaban adecuadamente colocados para impedir que Argentina se apuntara una carrera hasta su línea de anotación.

Pero en el momento crucial, justo cuando Lobbe arrancó a correr hacia campo abierto, dio un traspié, permitiendo que los neozelandeses dispusieran apenas del tiempo suficiente para reagruparse. En la repetición oficial, emitida en televisión, pudo verse con claridad que Lobbe no había errado en su juego de piernas: al superar a un montón de jugadores tendidos en el suelo, el capitán de Nueva Zelanda, el ala Richie McCaw, había alargado la pierna y estirado a propósito los dedos de los pies unos centímetros, desequilibrando así a Lobbe. McCaw fue sancionado con un golpe de castigo y enviado al banquillo durante diez minutos. La multitud lo abucheó sin piedad.

En la segunda parte Nueva Zelanda reaccionó, remontando una ventaja de 16-12 a favor de Argentina con dos ensayos en los últimos veinticinco minutos para ganar el encuentro por diez puntos. Pero de lo único que hablaba todo el mundo después del partido era de la conducta antideportiva de McCaw. «Ha sido una de aquellas cosas que, en cuanto ocurre, quisieras no haberla hecho —dijo McCaw a los periodistas—. Me he dado cuenta enseguida de que era un acto reflejo que… no era correcto, y he sufrido por ello.»

La explicación de McCaw apenas sirvió para sofocar la indignación. Hacía tiempo que los aficionados de otros países creían que los miembros de la selección neozelandesa, y sobre todo McCaw, eran unos tramposos que nunca perdían la oportunidad de jugar al fuera de juego, lanzar codazos a la cara del rival, sujetar a un jugador placado un segundo más de lo reglamentario o —como en este caso— poner una zancadilla. Los periodistas ingleses denunciaron el comportamiento de McCaw calificándolo de «artero» y «malicioso», mientras que un diario australiano publicó un montaje fotográfico en el que aparecía su cabeza con el cuerpo de un gusano. Tampoco le fue mucho mejor en su tierra, donde un columnista neozelandés calificó su actuación de «cínica», considerándola un «yerro» del tipo de los que habían «alimentado su reputación de hombre que ha llevado las reglas a sus límites absolutos». Otro lo censuraba por violar «la concepción neozelandesa del juego limpio» al no haber reconocido de inmediato la falta y esperar a ser sancionado, y por no haber pedido disculpas a Lobbe.

La jugada de McCaw era un claro ejemplo del jugador que rompe las reglas en un intento de obtener cierta ventaja. No tenía nada de deportivo ni de inteligente. Pero lo que más molestaba a la gente era el hecho de que parecía formar parte de un patrón. Para McCaw, poner a prueba los límites de las reglas era una estrategia. Durante toda su carrera profesional mantuvo la costumbre de ir a buscar a los árbitros antes de los partidos para hablar con ellos acerca de cuán rigurosos o laxos pensaban ser y en qué cosas concretas iban a fijarse más. Luego, equipado con aquella información, jugaba justo hasta los límites de la tolerancia arbitral. Un periódico irlandés afirmó que McCaw había convertido en una «forma de arte» la capacidad de interpretar a los árbitros.

Al probar de manera agresiva las reglas en el partido contra Argentina, y al expresar arrepentimiento solo por el modo en que sus acciones habían afectado a su propio equipo, Richie McCaw había violado la concepción universalmente aceptada del juego limpio. Para la opinión pública, el hecho de que fuera el capitán del equipo no hacía sino empeorar las cosas.

La conducta y el código de moralidad competitiva de McCaw no le valieron precisamente la admiración global. Las cosas que se dijeron de él a raíz de la zancadilla nunca se habían oído de Derek Jeter. Pero nadie cuestionó los resultados de su equipo. Al inicio de la temporada de 2015, la décima como capitán, McCaw había guiado a la selección neozelandesa a 95 victorias en 116 partidos, y se convertiría en el primer y único capitán que haya alzado el trofeo de la Copa del Mundo dos veces seguidas.

Una de las cosas que pude observar en los capitanes del nivel uno era la frecuencia con la que forzaban los límites de las normas en situaciones de presión, a veces con pésimos resultados. Pero lo que no había sabido entender es que aquellos estallidos no siempre eran actos impulsivos realizados en el fragor de la batalla: en algunos casos eran premeditados.

El Omni Coliseum de Atlanta no estaba ni de lejos al límite de su capacidad el día en que se celebraba la semifinal de voleibol femenino, pero desde luego tampoco sonaba como si estuviera vacío. Los aficionados brasileños —cientos de ellos, todos vestidos de amarillo canario y unidos por su ferviente deseo de ver derrotada a Cuba— habían abarrotado la parte inferior, agitando banderas y bailando en los espacios entre gradas. Un tipo logró burlar la seguridad e introducir una trompeta, mientras que otros colaron pequeños tambores y congas. Durante la presentación de las jugadoras recibieron a las cubanas, sobre todo a Mireya Luis, con una lluvia de abucheos y silbidos. Nadie tenía la menor idea de lo que Luis había decidido llevar a cabo.

Las jugadoras cubanas, vestidas con camiseta blanca y pantalón azul pálido, se habían quitado las trenzas y las extensiones de cabello que habían lucido en anteriores partidos. Volvían a ir en serio. Deambulaban en torno al banquillo, evitando la conversación y tratando de permanecer tranquilas, pero la tensión se reflejaba en sus rostros. Tras escuchar los himnos, cuando los dos equipos se juntaron en la red para el saludo previo al encuentro, hubo miradas ceñudas, expresiones de enfado, ojos desviados y fríos apretones de manos.

Las brasileñas salieron lanzadas en el primer set, ganando el servicio con un fuerte cañonazo de Ana Moser, que a continuación se dirigió con rostro serio hacia la línea de fondo para librar un saque perfecto. «¡Ace para Brasil!», gritó el locutor de la televisión carioca. Los aficionados enloquecieron. Las cubanas parecían desorganizadas, tropezando unas con otras en la defensa y sin que a veces les quedara más opción que devolver el balón en una inofensiva parábola por encima de la red. Con Brasil ganando por 10-3, Luis se inclinó hacia delante y gritó el primer insulto al otro lado de la cancha. «¡Zorras!»

Las brasileñas reaccionaron con calma. Informaron de ello al árbitro, un hombre llamado Petrus Carolus Scheffer, que no tomó ninguna medida. Pero después de que Luis clavara el balón, ganando un punto y situándose 12-4, y por ello gritara otra obscenidad, Scheffer le llamó la atención con la mano y la amonestó con una tarjeta amarilla. Había sido advertida de forma oficial. La multitud la señaló y le silbó. Luis hizo un saque largo. Los insultos no habían tenido efecto. Brasil liquidó el set por 15-5.

En el segundo set Cuba encontró su ritmo y, con el marcador 8-6 a su favor, la cubana Magaly Carvajal falló un bloqueo, tomó el relevo a su capitana y gritó unas cuantas palabras escogidas en brasileño. También ella vio una tarjeta amarilla.

Después de que Cuba ganara el segundo set por 15-8, Carvajal prosiguió con su lluvia verbal, gran parte de ella dirigida a la estrella del equipo brasileño, Márcia Fu Cunha. Pero Brasil, aprovechando su mayor tamaño, dominó el tercer juego por 15-10, lo que las dejaba a un solo set de la victoria.

Al final del descanso Luis agrupó a sus jugadoras sin que se encontraran presentes los entrenadores. Si las cosas seguían así —les dijo—, iban a perder. Ella y Carvajal habían estado pinchando e insultando a las brasileñas; había llegado el momento de que todas las demás se unieran a ellas.

Los dos equipos batallaron hasta lograr un empate de 7-7, poniendo a todo el público en los límites de sus asientos. A partir de ahí, las cubanas empezaron a soltarse. Después de cada punto se lanzaban en masa hacia la red con mirada feroz, gritando a las brasileñas hasta que se les hinchaban las venas del cuello. Prostitutas. Perras. Vacas asquerosas. «¡Las llamamos lesbianas!», recordaría Luis más tarde. Cuando se encontraban muy cerca unas de otras en la red —explicaba Carvajal—, «incluso les escupimos». La jugadora más voluble de Brasil, Fu Cunha, fue quien se llevó la peor parte. Cuando las cubanas la llamaron «hija de puta», esta les devolvió un: «¡Vosotras sois las hijas de puta!».

Las brasileñas volvieron a quejarse al árbitro, esta vez con mayor indignación. El entrenador de Cuba, Eugenio George Lafita, que no sabía nada del plan de Luis, gritó a su equipo haciendo bocina con las manos: «¡Centraos en vuestro juego!».

Con el marcador empatado a 13, Brasil, ahora a solo dos puntos de la victoria, empezó a responder a los insultos justo como esperaba Luis. Arriesgaban tiros, se lanzaban a devolver pelotas irrecuperables y lamentaban cada error aporreando el suelo. Fu Cunha estaba casi fuera de control, agitando sin cesar los brazos para exhortar a sus compañeras de equipo. Una tentativa de bloqueo por parte de las brasileñas rebasó los límites, dándole a Cuba un punto de set. Luego Carvajal bloqueó un ataque de Brasil, finalizando el juego. Había que prolongar el partido en un quinto y decisivo set.

Llegados a este punto, las estadísticas contaban la historia de un virtual empate. Cuba tenía en su haber 85 ataques y 17 bloqueos, frente a 75 y 16 de Brasil, y estas últimas contaba con una ventaja de seis puntos en servicios ganados. Pero la escena que se producía en los respectivos banquillos contaba una historia distinta. La tensión del cuarto set y los insultos de Cuba habían hecho mella en las jugadoras brasileñas. Fu Cunha se pasó la mayor parte del descanso con la mirada perdida a media distancia.

En el banquillo cubano, y pese al dolor que sentía en la rodilla, Luis saltaba de un lado a otro como una liebre, llena de energía, chocando los cinco con sus compañeras. Lafita había renunciado a intentar controlar a su equipo; estaba sentado en un extremo del banco con los dedos entrelazados sobre el vientre.

Brasil resistió con fuerza en el quinto set a pesar de que las cubanas las machacaron a insultos. Con el marcador empatado a 2, la brasileña Fernanda Venturini indicó una jugada a sus compañeras de equipo, lo que llevó a una de las cubanas a gritar: «¡Fernanda, coge esa jugada y métetela por el culo!».

En ese punto, la estrategia entró en su fase más peligrosa. Schef-fer, el árbitro, mandó a las dos capitanas que se acercaran y le preguntó a Luis por qué su equipo insultaba a las brasileñas. «Yo le dije: “No se preocupe, no volverá a ocurrir”.» Luego volvió junto a sus compañeras de equipo e hizo un gesto que parecía decir: «¡Calma!». Pero en lugar de moderar su apuesta, Luis decidió doblarla. Una vez que estuvo segura de que el árbitro no podía oírla, les dijo: «¡Chicas, tenemos que seguir insultándolas!».

Mientras las cubanas recuperaban su antigua arrogancia, el lenguaje corporal de sus rivales mostraba con claridad su desaliento. Entre punto y punto se frotaban la frente y se alisaban el pelo de forma nerviosa. Los aficionados brasileños, percibiendo la precaria situación de su equipo, empezaron a obsequiar a las cubanas con la misma clase de insultos: «Cabronazas e hijas de puta, cosas horribles —recordaba Luis—. Pero mi equipo permanecía tranquilo».

Hasta ese momento Luis había desempeñado un papel relativamente modesto en el juego, preocupada por el estado de su rodilla. Pero con el marcador 12-10 a favor de Cuba, saltó tan alto en una tentativa de remate que el balón salió disparado directamente hacia el suelo por encima de las manos de las bloqueadoras brasileñas. Cuando aterrizó en la cancha, se dio la vuelta y soltó un grito primario de alegría mientras sus compañeras se abalanzaban sobre ella. Brasil llevó a cabo entonces una desesperada ola de sustituciones para reforzar su capacidad de bloqueo, pero no dio resultado. El marcador no tardó en llegar a 14-12. Punto de partido para Cuba.

Tras un breve intercambio de golpes, la pelota pasó a las cubanas, y Marlenis Costa la elevó por el aire hacia el lado de la pista donde estaba situada Luis. Mientras esta observaba cómo ascendía la pelota, comenzó a calibrar su juego de piernas. Paso, bote, paso corto, bote. Cuando el balón empezó a descender, se enroscó hacia el suelo antes de catapultarse hacia arriba. En el apogeo de su salto, las cabezas de las bloqueadoras brasileñas le llegaban más o menos a la altura del ombligo. Entonces soltó un feroz martillazo con la mano derecha.

¡Plaf!

La pelota superó las yemas de los dedos de las bloqueadoras brasileñas por treinta centímetros de diferencia y se estrelló directamente contra Fu Cunha, que no tuvo ninguna posibilidad de devolverla. Le golpeó en el pecho y cayó al suelo. «Terminou —dijo con desaliento el comentarista brasileño, recalcando cada sílaba—. Ter-mi-nou.»

El partido había acabado. La estrategia cubana había funcionado. Habían sobrevivido a su prueba más dura sin una sola expulsión, pero todavía fluía la adrenalina desatada por el ataque verbal. Luis, encarada con tres brasileñas y llena de fuego, empezó a gritar y a dar puñetazos a la red. Las brasileñas estaban indignadas. Ana Moser se dirigió hacia ella y la apuntó con el dedo a través de la red. «¡Respeito!», gritó. ¡Respeto!

Los dos equipos se agruparon en torno a sus capitanas. Las cubanas siguieron profiriendo insultos. Fu Cunha pasó por debajo de la red y arremetió contra ellas, pero Carvajal alargó el brazo y la agarró por el cuello, tirando violentamente su cabeza hacia atrás. Lafita, que podía comprobar que la hostilidad se estaba desbordando, apartó de un empujón a Carvajal del tumulto. «¡Atrás! —gritó—. ¡Atrás!»

Cuando los dos equipos se juntaron al entrar en el túnel de vestuarios, empezaron a gritarse y empujarse de nuevo. Bajaron los guardias de seguridad. Fu Cunha arrojó una toalla a las cubanas, que a su vez se la devolvieron a ella. Una vez en el túnel, la brasileña Ana Paula Connelly le dio un empujón a la cubana Raisa O’Farrill. Esta agarró a Connelly por el pelo y la tiró al suelo. Aquella fue la chispa. Empezaron a volar puñetazos. «Se amontonaron todas las brasileñas y luego las cubanas, y yo estaba en medio —explicaba Luis—. Tuve suerte de que no me dieran.» Las jugadoras se lanzaron botellas de agua e intercambiaron golpes hasta que llegó la policía de Atlanta. Había doce agentes —contaba Luis—, «y eran enormes. Pero nadie puede controlar a las mujeres cuando se pelean».

Una vez restablecido el orden, la policía pidió a las cubanas que no salieran del vestuario, ya que las brasileñas estaban pensando en demandarlas. Tras consultar con los responsables de la federación, Brasil decidió dejar correr el asunto, pero esta sancionó a las cubanas con una amonestación oficial por su comportamiento. No se les permitió abandonar el estadio hasta las tres de la mañana, cuando los últimos y furiosos aficionados brasileños se habían dispersado.

El partido sería recordado como uno de los encuentros más disputados de la historia del voleibol, pero también como uno de los enfrentamientos más vergonzosos del deporte. Su legado es confuso. Lo que hizo Luis no fue un acto impulsivo como la zancadilla de McCaw, sino una ofensa deliberada que violaba cualquier definición de juego limpio. Pero, por otro lado, había funcionado. Los insultos habían despertado a las cubanas al tiempo que trastocaron a las brasileñas hasta el punto de que ellas mismas contribuyeron a su propia derrota. «Consiguieron lo que querían», declararía más tarde la brasileña Virna Dias.

Aunque las cubanas derrotaron luego a China en el partido por la medalla de oro y prosiguieron su histórica racha de victorias hasta que Luis se retiró cuatro años después, quedaba una pregunta en el aire que yo no sabía responder: ¿cómo se supone que debemos juzgar el «liderazgo» de Luis durante aquel encuentro? ¿Era aquella la marca distintiva de un auténtico campeón, o la de una bestia?

La lista de líderes de élite que han hecho cosas execrables y crueles a otras personas para empujar a su propio equipo, por supuesto, no se limita al ámbito deportivo. Se pueden encontrar ejemplos en todas las demás esferas competitivas, incluyendo —sobre todo— el mundo de los negocios.

Tras regresar a Apple como presidente en 1997 después de muchos años en el exilio, Steve Jobs transformó la empresa, que pasó de ser un fabricante de ordenadores relativamente pequeño con pérdidas económicas y obsesionado por su rival, Microsoft, a convertirse en un coloso creativo sin parangón que comercializó una serie de productos que llegaron a cambiar la cultura. En 2012, Apple era la empresa más valiosa, por capitalización total de mercado, de toda la historia de Estados Unidos.

En el camino, no obstante, Jobs se ganó la reputación de ser un tirano cruel que hacía llorar a sus empleados criticando con saña su trabajo. En su biografía de Jobs, publicada en 2011, Walter Isaacson menciona un incidente en el que el empresario arremetió contra sus ingenieros al enterarse de que el nuevo iMac llevaba una bandeja para CD en lugar de una ranura. En cierta ocasión, Jobs calificó a los empleados de un fabricante de chips de «putos gilipollas capados» por no haber entregado un envío a tiempo. En el verano de 2008, cuando el lanzamiento de un nuevo producto de Apple llamado MobileMe fue recibido con críticas fulminantes, Jobs convocó a todo el equipo responsable del producto al auditorio de la empresa. «¿Alguien puede decirme qué se supone que hace MobileMe?» preguntó. Tras escuchar las respuestas de los miembros del equipo, dijo: «Entonces, ¿por qué coño no lo hace?».

A continuación, Jobs despidió al jefe del equipo de MobileMe.

Increpar a la gente por trabajar de forma chapucera y provocarle el llanto sin duda rebasa los límites de lo que resulta aceptable en el lugar de trabajo, y es materia de demanda judicial. Aunque en sí Jobs no quebrantaba ninguna ley, es evidente que ignoraba las normas que imperan en las relaciones interpersonales. Y no parecía importarle.

Se ha hablado mucho de los defectos del carácter de Jobs. Los incidentes mencionados son la prueba que citan sus críticos cuando lo definen como un majadero y un matón, y sugieren que el extraordinario éxito de Apple fue en cierto modo algo sucio que no puede repetirse. Lo que a menudo no se menciona, sin embargo, es que en muchos casos los trabajadores respondían a aquellas amonestaciones. Por más desagradable que fuera el proceso, el resultado era magnífico. En ese sentido, Jobs no era muy distinto a los capitanes del nivel uno. Su método de liderazgo presentaba el mismo dilema moral.

En 1961, Arnold Buss, un psicólogo en la Universidad de Pittsburgh, publicó uno de los primeros libros que tratan de manera exhaustiva sobre la agresión humana. Basándose en parte en experimentos de laboratorio, concluyó que las personas exhiben dos formas distintas de agresión: la primera es una forma «hostil» impulsada por la cólera o la frustración y motivada por la recompensa de ver a alguien perjudicado o castigado; la segunda es una forma «instrumental» que no viene motivada por un deseo de hacer daño, sino por la determinación de alcanzar un objetivo que se considera que merece la pena.

Buss creía que estos actos instrumentales —que se hallan vinculados a tareas concretas, no violan abiertamente las normas y no tienen la intención de dañar— podrían en realidad no ser agresivos en absoluto, sino que cabría describirlos mejor como actos de autoafirmación. «Hay que distinguir entre autoafirmación y agresión —explicaba Buss—. Existe cierta correlación entre ambas.»

En las décadas que han transcurrido desde entonces, los psicólogos del desarrollo han coqueteado con la idea de que la agresión «instrumental» podría no ser siempre algo negativo, y que las personas agresivas pueden ser excepcionalmente inteligentes a la hora de afrontar los dilemas sociales. En un libro publicado en 2007 y titulado Aggression and Adaptation. The Bright Side to Bad Behavior («Agresión y adaptación: el lado bueno del mal comportamiento»), un equipo de psicólogos estadounidenses señalaban que casi la totalidad de las personas más ambiciosas, poderosas y con mayor éxito en el mundo de los negocios exhibían al menos cierto nivel de hostilidad y autoexpresión agresiva. Los autores no llegaban hasta el punto de calificar tales conductas de «bondad moral», pero tampoco las descartaban como meros distintivos de maldad. «El comportamiento agresivo ofrece vías para el crecimiento personal, el logro de objetivos y una estima positiva por parte de los colegas», escribían.

Cuando se aplican estos conceptos a Steve Jobs o Mireya Luis, Richie McCaw y los demás capitanes deportivos del nivel uno que a veces traspasaron los límites, las decisiones controvertidas que tomaron adquieren un matiz distinto. No pusieron a prueba las normas para hacer daño a otras personas, aunque es posible que lesionaran sus cuerpos o sus sentimientos. Su objetivo era ganar. Es evidente que la opinión pública nunca los iba a reverenciar como a Derek Jeter. Pero esta teoría sugiere que calificar su comportamiento de meramente canallesco es simplificar en exceso. Los suyos eran actos agresivos que rozaban las fronteras de lo aceptable, pero también eran actos instrumentales.

Esta idea, que la agresión es una aptitud, es algo que muchos capitanes de élite han apoyado de forma instintiva. Didier Deschamps, antiguo capitán del club de fútbol francés Olympique de Marsella y de la selección nacional de Francia, dos equipos que se han ganado sendas plazas en nuestro nivel dos, lo expresó aún mejor. En las ocasiones en que se veía obligado a cometer una falta, siempre había una agresión detrás de la acción, «pero jamás me animó el deseo de hacer daño a nadie». Aquellos actos —explicaba— estaban calculados para lograr un bien mayor. «Las llamamos faltas “inteligentes” o “útiles”, pero siguen siendo faltas, y yo veía tarjetas amarillas para que no tuviéramos que afrontar consecuencias peores.» La clave —añadía Deschamps— es mantener el autocontrol y saber cuándo está bien cometer una falta y cuándo estás lo bastante «lejos de las narices del árbitro» para salirte con la tuya. «Es algo que percibes. Una sensación. Una forma de inteligencia.»

En 1986, Brenda Jo Bredemeier y David Shields, de la Universidad de California, en Berkeley, entrevistaron a cuarenta deportistas para que hablaran de sus actitudes con respecto a la agresión. Descubrieron que los sujetos habían reflexionado mucho sobre el asunto. Consideraban que el deporte les eximía de la responsabilidad de tomar decisiones morales: en las competiciones, podían jugar duro y tratar de ganar sin tener que preocuparse por otras personas. «Cuando estás en el campo —declaraba uno de los participantes—, el juego es el fútbol, y el comportamiento se rige por una serie de reglas. Antes y después de estar en el campo, el comportamiento se rige por la moral.» Los deportistas también señalaban que las reglas eran flexibles y que ellos podían adaptar su juego en consecuencia. «Se debe jugar según las reglas —decía otro participante—. Yo no siempre lo hago, pero no de manera flagrante.»

Los deportistas del estudio discrepaban en cuanto a qué tipos de actos de agresión eran legítimos, pero todos ellos compartían la misma creencia básica: intentar hacer daño a los oponentes con el mero propósito de infligirles dolor no era correcto, pero sí lo era machacarlos con el fin de ponerlos nerviosos y distraerlos. Si se les pidiera que comentaran las acciones realizadas por Mireya Luis o Richie McCaw, con seguridad adoptarían un punto de vista bastante menos negativo que la opinión pública.

Bredemeier y Shields concluían que el sentido moral de un acto agresivo en el deporte depende de muchas variables, una de las cuales es el «marco» en el que se produce. Mientras compiten —escribían—, los atletas existen en un «marco de juego», donde se entregan a un «razonamiento de juego» que les permite adoptar un código de conducta distinto del que rige en el mundo exterior. Denominaron a este fenómeno «moralidad delimitada». Eso sugiere que, cuando los deportistas salen al terreno de juego, entran en un universo paralelo; uno con unos límites distintos donde hacer lo que en general se considera moralmente correcto no siempre es la jugada más acertada. En otras palabras, una vez que alguien entra en el «marco de juego» pasa a juzgar su propio comportamiento de manera distinta, por más que el mundo exterior no lo haga.

Un día lluvioso de 2015, en La Habana, Mireya Luis estuvo viendo una grabación del último punto del partido contra Brasil de aquella semifinal olímpica de 1996, y sus posteriores excentricidades ante la red, con una mezcla de diversión y bochorno. «Aquel fue el momento de máxima fuerza, concentración, energía; todo estaba al máximo», me explicó, alzando la mano por encima de la mesa para representarlo de una manera gráfica. Le pregunté si había considerado que aquellas acciones eran provocativas, si pretendían humillar a las brasileñas. «No —me respondió—. Era una celebración; una liberación, por así decirlo.»

Para la mayoría de la gente, la reyerta podría dar la impresión de ser una extensión natural del partido; pero Luis lo veía de manera distinta. Una vez terminado el encuentro, lo único en que podía desembocar una agresión era en poner en peligro las posibilidades de Cuba de ganar la final. Cuando estalló la pelea, ella estaba entre sus compañeras de equipo y las brasileñas, suplicándoles que pararan. «Para mí era muy importante que nadie se lesionara», me dijo.

Después de ganar la final, las cubanas recibieron un sonoro abucheo en la ceremonia de entrega de medallas. Lafita fue apartado de su puesto de seleccionador durante las dos temporadas siguientes —tal vez como resultado de su incapacidad para controlar al equipo—, pero el dominio de las cubanas se prolongó durante cuatro años más.

Le pregunté a Luis cómo se sentía, mirando atrás, con respecto al maltrato que su equipo había infligido a las brasileñas y el desprecio público que ello les acarreó. «Yo siempre he sido muy respetuosa con los equipos y las jugadoras —me dijo—. Cuando compites, mientras no hagas daño… Bueno, nosotras les hacíamos daño verbalmente, pero supongo que eso depende de lo que haya en juego, de las circunstancias, del momento.» La agresión —añadió— «también forma parte del juego. Y es importante cómo lo hagas. No creo que nosotras lo hiciéramos de un modo cruel. No pretendíamos… no sé cómo decírselo. No fue bonito, pero fue un espectáculo derivado de la persecución de una medalla».

Como capitana, Luis siempre fue consciente del tipo de emoción que proyectaba. Incluso en las situaciones más tensas, e incluso cuando no estaba contenta, trataba de emanar una despreocupada confianza en sí misma. «Yo siempre intentaba transmitir alegría, o energía, con mi sonrisa —me decía—. Eso motivaba a mi equipo.» Para Luis, la agresión era otro acto deliberado, una de las muchas facetas que debe mostrar un líder; un ejemplo de lo que los científicos denominan «actuación superficial».

Una vez que terminó el partido contra Brasil, esas acciones debían cesar. «Eso es lo que implica ser profesional —me explicaba—. No puedes convertir tu conducta profesional en un arma externa. Se supone que solo la utilizas durante el partido. No es buena para nada más. Porque una vez que sales de la pista la gente tiene que verte como un ser humano normal y corriente. Yo siempre he querido verme a mí misma como una jugadora de voleibol fuerte y agresiva cuando las circunstancias lo requerían.» Las personas que se comportan de manera agresiva todo el tiempo —añadía— «son unas groseras».

Pero aquellos momentos con Brasil —le recordé— fueron bastante groseros.

«Sí —me respondió—. Pero son solo momentos.»

Los capitanes de los dieciséis mejores equipos de la historia del deporte no eran ángeles. A veces cometían actos desagradables para ganar, en especial cuando había mucho en juego. No consideraban que exhibir un espíritu deportivo en todo momento fuera un requisito para ser uno de los grandes.

El público en la grada, o los periodistas que informan sobre empresas como Apple, ven las cosas de manera distinta que las personas directamente implicadas. Viven en el mundo «normal», donde rigen los principios convencionales de la decencia. Pero quienes combaten en la arena viven en el contexto de otro tipo de convencionalismos. En el «marco de juego» hay sanciones prescritas para el mal comportamiento: te sacan una tarjeta amarilla; te envían diez minutos al banquillo; te expulsan del partido; te despiden. Pero si sirve a un propósito y consigues salirte con la tuya, se trata —en palabras de Deschamps— de una falta inteligente. Aunque estas acciones pueden tener el potencial de herir, su propósito no es dañar a los rivales.

En los deportes, como en muchas otras actividades competitivas, se nos enseña desde temprana edad que no hay ninguna diferencia entre cómo compites y quién eres. Algunos líderes, como Derek Jeter, vivieron siguiendo ese credo y merecieron universal alabanza por ello. Pero los capitanes de nuestro nivel uno consideraban esto como un falso dilema. Ellos creían que la distinción importante era otra: la diferencia entre los líderes que se preocupan por cómo los percibe el público y los que guían a sus equipos frente a los desafíos por todos los medios necesarios.

El mundo ejerce mucha presión sobre los deportistas, en especial los capitanes, para que sean a la vez campeones y dechados de virtud. Pero esas dos cosas no siempre van de la mano. A veces hay que elegir entre una u otra. Los capitanes más condecorados de la historia supieron entenderlo muy bien.

CLAVES DEL CAPÍTULO SEIS

•La tradición más universal en el mundo de los deportes es el código de la deportividad o espíritu deportivo. En todos los países y culturas hay un criterio de valoración que está por encima de la que exhibe el marcador. Creemos que hay una forma correcta y una incorrecta de ganar, y que el carácter de una persona se revela en los momentos en que se pone a prueba su moralidad. En los equipos deportivos, el jugador que debe atenerse a esta pauta más que ningún otro es el capitán. Sin embargo, en los dieciséis equipos superiores de la historia, los capitanes no eran inmunes a la tentación de llevar las reglas al límite. De hecho, a menudo lo hacían de manera intencionada.

•Con respecto al comportamiento agresivo, existe la persistente opinión de que la persona que actúa de ese modo debe de sufrir algún tipo de deficiencia psicológica o espiritual. Lo que la gente no entiende es que no todas las agresiones son iguales. Hay una versión «hostil» que pretende hacer daño, y una forma «instrumental» que se utiliza para alcanzar un objetivo que se considera que merece la pena. Aunque es cierto que los capitanes del nivel uno solían cometer actos cuestionables, lo hacían manteniéndose dentro de los difusos límites de las reglas deportivas. La diferencia entre un capitán que se atiene a los principios de la deportividad en todo momento y otro que los fuerza al límite es debida a que a este último le preocupa más la victoria que lo que piense de él la opinión pública.

7

El «aguador»

El arte secreto de liderar en la sombra

En la oscuridad que anunciaba el amanecer de una mañana de septiembre de 1996, en imprentas repartidas por toda Italia, un nutrido grupo de camioneros encendían cigarrillos al tiempo que arrancaban los motores de sus vehículos. En sus camiones llevaban alrededor de 401.000 ejemplares de La Gazzetta dello Sport, el periódico de gran formato y páginas de color rosa pálido considerado la biblia del fútbol en Italia. Aquella mañana los conductores emprendieron su ruta con algo más de prisa. La Gazzetta incluía una exclusiva.

En el plazo de dos días, el mejor equipo de Italia, la Juventus, iba a recibir al Manchester United para celebrar un partido correspondiente a las primeras fases de clasificación para la Liga de Campeones. Antes del encuentro, La Gazzetta había enviado a un periodista a Inglaterra para entrevistar al capitán del Manchester, Eric Cantona, un francés arrogante y veleidoso al que apodaban «el rey Eric».

Cantona era conocido por su brutal franqueza. No tenía miedo de criticar a sus oponentes, o incluso a sus compañeros de equipo, y en cierta ocasión había aprovechado una entrevista para calificar a su entrenador de «saco de mierda». Los editores del periódico debieron de suponer que Cantona diría algo digno de interés antes del gran encuentro. Y no les decepcionó.

Tras despacharse a gusto con varios jugadores de la Juventus, Cantona sacó el tema de Didier Deschamps. Él conocía bien a Deschamps, ya que ambos eran miembros se la selección francesa de fútbol. Pero, a diferencia de Cantona, Deschamps no era un jugador llamativo ni una glamurosa celebridad: era solo un centrocampista defensivo que casi nunca marcaba. En los comienzos de su carrera profesional, a Deschamps lo habían llegado a considerar un jugador tan prescindible que su club, el Olympique de Marsella, lo había cedido a otro equipo.

Un año antes, en 1995, Cantona había sido suspendido durante ocho meses por propinarle una patada voladora a un espectador durante un partido celebrado en Inglaterra, y poco después habían elegido a Deschamps para que lo reemplazara como capitán de la selección francesa. A Cantona no le hizo mucha gracia que lo relevaran. Y tampoco le profesaba una gran estima a Deschamps. Jugadores como él —le dijo Cantona al periodista— se podían encontrar «en cada esquina». Era un futbolista con cualidades «limitadas» —prosiguió—, cuya tarea consistía íntegramente en pasar el balón a otros jugadores mejores que él. Lo mejor que se podía decir en su favor —añadió Cantona— es que era un porteur d’eau, un «aguador».[18]

Aquella mañana, los comentarios de Cantona saltaron de las páginas de La Gazzetta y se abrieron paso por toda Europa, generando titulares a base de juegos de palabras como «Des-chumps!» («Des-zoquetes») en el Mirror de Londres, u otros como «Deschamps, eres un desastre» en el escocés Daily Record.

El encuentro, celebrado en el estadio delle Alpi de Turín, no fue demasiado memorable. La Juventus adquirió ventaja muy pronto gracias a la transformación de un penalti, y luego adoptó una actitud defensiva mientras Cantona y sus compañeros del United machacaban infructuosamente en busca del gol. El resultado final fue de 1-0. Pero para los medios de comunicación allí congregados el partido era solo un preludio del principal acontecimiento: las entrevistas posteriores. Deschamps sabía que habría un ejército de grabadoras apuntándolo y que lo que dijera se reproduciría en todo el mundo.

Deschamps era un hombre modesto, pero orgulloso. A diferencia de Cantona, él ya había ganado un par de títulos europeos, uno con la Juve y otro como capitán del Marsella. Antes de retirarse, en 2001, se convertiría en uno de los tres únicos capitanes de mi estudio que conducirían a dos equipos distintos al nivel dos. Ahora todo el mundo se preguntaba cómo iba a responder.

Deschamps empezó explicando a los reporteros que se había acercado a Cantona después del partido y le había preguntado qué había querido decir con sus comentarios. Pero la única respuesta que le dio su paisano fue: «¡Olvídalo!». Deschamps era conocido por su mirada penetrante, y la desplegó justo en ese momento. Ahora era cuando se suponía que iba a contraatacar.

Pero el jugador no siguió el guion. Lejos de responder al insulto de Cantona, lo aceptó con calma. «No me importa que me llamen aguador», declaró.

En el siglo VII a.C., Quionis de Esparta arrasó en las pruebas de velocidad de los Juegos Olímpicos, y los griegos decidieron honrarlo grabando su nombre en un monumento de piedra en Olimpia. Doscientos años después, cuando Astilos de Crotona superó sus hazañas, el poeta Simónides de Ceos lo inmortalizó en un epigrama. El luchador Milón de Crotona, que ganó medallas en seis Juegos consecutivos, aparecía en los textos de Aristóteles y de Cicerón.

Desde entonces, las diferentes civilizaciones se han desvivido por encumbrar a sus atletas estrella. Un relato de Mongolia de más o menos el año 1240 menciona un combate en el que participó un campeón de lucha mongol, el imbatible Buri Bökh, organizado por el mismísimo Gengis Kan, que también asistió al evento. En la Europa de la baja Edad Media, los caballeros que participaban en las justas arremetían el uno contra el otro con lanzas adornadas de cintas con las que los favorecían las damas de la corte, prendadas de su valor.

Uno de los primeros deportistas célebres de Inglaterra fue James Figg, que practicaba la lucha a puñetazos —o boxeo sin guantes—, y que según algunas estimaciones ganó la vertiginosa cifra de 269 combates, uno de los cuales fue objeto de una oda publicada en 1726 en un periódico de la época, The Spectator. En cierta ocasión, el campeón de boxeo estadounidense Jack Dempsey calificó a Figg como el padre del boxeo moderno. En la Inglaterra del siglo XIX, los combates de boxeo atraían a más de veinte mil espectadores, al tiempo que los yóqueys, golfistas y tenistas, junto con las estrellas de deportes de equipo como el remo, el rugby y el fútbol, se ganaban a sus propios y fervientes seguidores y obtenían premios individuales por ser considerados los «más valiosos» o los «mejores y más limpios» en sus respectivos deportes.

El precursor del culto moderno a los deportistas célebres fue el beisbolista Babe Ruth. Con su casi metro noventa de estatura y su robusto pecho, el sociable Ruth, de aire campechano y una vena maliciosa, era hijo del dueño de un pub de Baltimore. Al darse a conocer en la década de 1920, cuando la radio, los periódicos, los noticiarios cinematográficos y las películas generaron una explosión en los medios de comunicación, Ruth fue objeto de un auténtico bombardeo de atención; pero eso no parecía importarle. Además de romper récords de home runs con el potente movimiento de bateo de sus largos brazos, actuó en un puñado de películas, presentó un programa de radio, participó en vodeviles y apareció en anuncios de gasolina, tabaco de mascar, cigarrillos, cereales de desayuno y ropa interior. En 1930, Babe ganó 80.000 dólares, más de lo que cobró el entonces presidente de Estados Unidos Herbert Hoover. «¿Y por qué no? —declaraba Ruth en un famoso comentario—. Yo he tenido un mejor año que él.»

A mediados de siglo, el nacimiento de la televisión elevó aún más la apuesta. Por primera vez, el mundo entero pudo ver jugar al fútbol al brasileño Pelé en tiempo real. Su asombroso talento, su sonrisa y su aire despreocupado lo convirtieron en una de las primeras celebridades globales, reconocido y rodeado por la multitud en todas las ciudades que visitaba. En cierta ocasión en que un periodista le preguntó si su fama era comparable a la de Jesús, Pelé le respondió: «Hay lugares del mundo donde Jesucristo no es tan conocido». A mediados de la década de 1980, gracias a sus sobrenaturales hazañas en la cancha y a una revolucionaria campaña publicitaria de Nike, Michael Jordan demostró que la fama de un deportista podía resultar más lucrativa en lo económico que sus habilidades atléticas.

Aunque los candidatos a MGTT como Ruth, Pelé y Jordan jugaban en un equipo, cada uno de ellos con su propia y compleja dinámica, los aficionados no los veían como piezas de un conjunto de mayor envergadura. Creían que su talento era tan inmenso, y sus aportaciones tan vitales que, fueran capitanes o no, su liderazgo era algo que se daba por sentado.

En la mayoría de los equipos, los jugadores no se molestan en cuestionar en público esta percepción. Al fin y al cabo, la gente paga por ver precisamente a esas estrellas. Pero en algunos casos, cuando se les insistía en el tema, algunos de los capitanes más francos de los niveles superiores de mi estudio insinuaban que entre bastidores la jerarquía del equipo era infinitamente distinta de la que imaginaba la opinión pública.

En el vestuario, escribió una vez Roy Keane, excapitán del Manchester United, «la diferencia entre lo que hacemos —y sentimos— y la realidad de las otras personas es alarmante. El héroe de los medios no tiene por qué ser el de aquí dentro… Y lo mismo de la persona complaciente con las masas. Vivimos en un mundo falso creado por los medios, que es en gran medida ficción, aunque no del todo. Y el héroe de la ficción suele ser un gilipollas».

Alex Ferguson, el entrenador de Keane en el United, también creía que las capacidades deportivas puras y duras de un jugador y sus aptitudes para el liderazgo son cosas distintas e independientes. «Cierto, hay elementos simbólicos en el puesto, ya que el capitán es el hombre que siempre sale a levantar el trofeo —decía Ferguson—. Pero yo siempre preferí a un líder antes que a alguien que pudiera quedar bien encima de una tarta.»

No cabe duda de que un deportista puede desempeñar los dos papeles a la vez. Ferenc Puskás, Yogi Berra y Maurice Richard acumularon todos ellos fascinantes cifras en sus actuaciones ofensivas que los hacen merecedores de la calificación de MGTT al tiempo que llevaron a sus equipos al nivel uno. Puskás ostenta el récord de goles de una selección de todos los tiempos, con 83 tantos en 84 partidos.

Sin embargo, a la mayoría de los capitanes de los niveles superiores de mi estudio —como Didier Deschamps— no se les consideraba sensacionales. Syd Coventry, Valeri Vasíliev, Buck Shelford, Carla Overbeck y Carles Puyol, entre otros, apenas aparecían en las listas de los «jugadores más valiosos».

Además de todo ello, la mayoría de los capitanes del nivel uno no tenían el menor interés en toda la parafernalia de la fama. No buscaban ejercer el cargo de capitán por el prestigio que esto traía consigo, si es que lo buscaban. En 2004, cuando los compañeros de equipo de Carles Puyol lo eligieron capitán por unanimidad, el suyo fue el único voto discrepante. «Me pareció más ético votar por otros», me decía. En 2011, cuando el Barcelona ganó la final de la Liga de Campeones (el equipo no había perdido un solo partido de la competición aquella temporada), le entregó el brazalete de capitán a un compañero, Éric Abidal, que hacía poco se había sometido a un tratamiento de cáncer de hígado. Y fue Abidal quien levantó el trofeo. «Fue un gesto de camaradería que no se ve muy a menudo —comentaría el entonces barcelonista David Villa—. Ese es uno de los momentos más importantes que tiene un capitán; y él se lo cedió a Abidal.»

Toda mi investigación mostraba que, a diferencia de la opinión generalizada, es posible que un «aguador», que prefiere trabajar duro en beneficio de otros, se convierta en un sólido capitán. De hecho, es tan probable (si no más) que la función superior de liderazgo venga de la retaguardia del equipo que de su superestrella de primera línea. Ser «aguador», sobre todo en las labores defensivas, es del todo vital para el éxito de un equipo, aunque no sea algo que inspire a la gente a componer poemas épicos o a grabar sus nombres en piedra.

Aun así, y como ya he señalado antes, en principio los grandes líderes —por definición— se revelan en los momentos de máxima presión, cuando el partido está en peligro. En esos casos se supone que es el líder el que interviene para orquestar la deslumbrante jugada decisiva. Pero si la mayoría de los capitanes del nivel uno no hacían tal cosa —me pregunté—, ¿cómo ejercían exactamente su liderazgo?

Enterrado en un oscuro manual de psicología clínica publicado en 1997 bajo el título de Aversive Interpersonal Behaviors («Comportamientos interpersonales aversivos»), hay un capítulo titulado «Fanfarrones, esnobs y narcisistas: reacciones interpersonales al egocentrismo excesivo». Sus autores eran un profesor de la Universidad de Wake Forest y unos cuantos de sus alumnos. El trabajo concluía que a las personas egocéntricas que proyectan arrogancia en su forma de hablar y en su lenguaje corporal los demás tienden a verlas de forma menos favorable y pueden debilitar la cohesión de un grupo.

Lo más significativo de aquel trabajo era la identidad de uno de los estudiantes que habían participado en su autoría, un joven de veintiún años llamado Timothy Duncan. Este no era solo un alumno más de los que cursaban la especialidad de psicología en Wake Forest; era también la estrella del equipo de baloncesto.

Tim Duncan, que había crecido en St. Croix, en las Islas Vírgenes de los Estados Unidos, soñaba con llegar a ser campeón de natación. Pero en 1989 el huracán Hugo destruyó la piscina local, arrebatándole su sueño de llegar a los Juegos Olímpicos. No mucho después, su madre murió de cáncer de mama, un día antes de que él cumpliera los catorce años. Duncan no se inició en el baloncesto hasta el primer año de secundaria, y aunque en su último año de instituto había crecido hasta alcanzar los dos metros con diez de estatura, era tan flaco y torpe que la mayoría de los reclutadores ni siquiera estaban seguros de que fuera capaz de aguantar la competición universitaria de primera línea. El de Wake Forest fue el único programa universitario que le ofreció una beca. Pero Duncan maduró con tal rapidez, y se esforzó tanto en perfeccionar su juego, que el mismo año en que se publicó el trabajo de investigación los San Antonio Spurs lo eligieron como su primera opción en la lotería de novatos de la NBA.

Desde el momento en que llegó a San Antonio, Duncan pareció decidido a atenerse a las conclusiones de su tesis de licenciatura. Nunca pedía privilegios especiales, jamás se saltaba los entrenamientos, nunca reaccionaba de forma airada cuando se le reprendía después de una mala actuación. En la cancha, no se colgaba del aro después de los mates ni lanzaba miradas desafiantes a sus adversarios. En cierta ocasión, Gregg Popovich, el entrenador de los Spurs, afirmó de Duncan que no se podía decir que llevara precisamente «MTV»[19] en su interior. En 1998, cuando el jugador —que por entonces tenía veintidós años— acudió a recibir el premio de la NBA al «Novato del año», se presentó con unos pantalones cortos de malla y una camiseta raída, y apenas esbozó una sonrisa. No parecía tener el menor interés en destacar ni en contarle su historia al mundo. «Tíos, dedicaos a escribir sobre lo que queráis —les dijo una vez a los periodistas—. Dejad de intentar analizarme.»

La noche del 25 de junio de 1999, Duncan ganó su primer título de la NBA en el quinto partido de una serie contra los New York Knicks. Cuando los Spurs recogieron su trofeo, seguí al resto de los medios de comunicación hasta su exultante vestuario.

En aquel punto de su carrera, Tim Duncan jamás había visto tantas cámaras juntas. De haber sido Babe Ruth o Pelé, habría aprovechado aquel momento para empaparse de lisonjas. Pero cuando Duncan pudo echar mano al trofeo, lo vi cruzar el cuarto con calma llevándolo consigo y abrir la puerta del baño. Hizo entrar con él a su íntimo amigo y compañero David Robinson, y cerró la puerta de golpe. Fueran cuales fuesen las emociones de Duncan que pugnaban por aflorar en aquel momento, estaba claro que no eran asunto del público.

En la cancha, Duncan podría haber desafiado en cuanto a capacidad anotadora a Michael Jordan, que por entonces hacía una media de 29 puntos por partido; pero, lejos de centrarse en aprovechar cada oportunidad de tiro, Duncan solía pasar la pelota a otros compañeros mejor colocados. Ponía bloqueos para los bases, jugaba una defensa agresiva, batallaba bajo la canasta y protegía el aro. Su media de 21 puntos por partido en la primera temporada le situó en el decimotercer puesto del ranking de la NBA, pero terminó tercero en número de rebotes.

Sus compañeros de equipo, en homenaje a su juego desinteresado, sereno y completo, le apodaron cariñosamente el «Gran fundamental».

Durante los años siguientes, los comentaristas deportivos que escribían sobre baloncesto vieron cómo Duncan se convertía en una gran figura. Trataban de buscar tiempo para entrevistarlo pero, dado que él seguía ignorándolos o les daba respuestas carentes de emoción, en sus artículos aparecía siempre la palabra «aburrido», primero con cierto matiz afectuoso, y luego con tintes críticos. Un columnista incluso lo calificó de «la superestrella más aburrida de la historia de los deportes». En una encuesta realizada en 2012 en la que se pedía a un grupo de adolescentes que nombraran a su jugador de la NBA favorito, Duncan no recibió ni un solo voto.

Pero la desinteresada forma de jugar al baloncesto de Duncan le granjeó al menos a un aficionado prominente. Bill Russell, el otro capitán de baloncesto que forma parte de nuestro nivel uno, se deshacía en elogios sobre Duncan, declarando que era el jugador más eficaz de la liga, el que desperdiciaba menos movimientos —y emociones— en la pista. Russell admiraba sobre todo el modo en que jugaba Duncan cuando no tenía la posesión del balón. «Pone bloqueos para que funcione el ataque —decía Russell—, no necesariamente para conseguir un tiro.»

El entrenador de Duncan, Gregg Popovich, declaraba: «Su estilo de juego es tan fundamental que no resulta ostentoso ni diferente, ni se aparta de la norma. Es la norma lo que hoy es raro: ves a cada uno haciéndolo todo a su manera. Él hace cosas tal como nos enseñaron de pequeños: su juego de piernas, su movimiento corporal, todo lo que hace. No resulta sexy, pero es eficiente».

En una época en que la economía de la NBA hacía difícil para los equipos mantener plantillas estables, la mayoría de los jugadores de élite del nivel de Duncan consideraban que su trabajo consistía en anotar mientras la rotación de jugadores «de apoyo» se encargaba del resto. Pero Duncan tenía una opinión distinta. Ayudó a los Spurs a sobrevivir la etapa de inestabilidad de las plantillas demostrando un raro nivel de flexibilidad. Durante toda su carrera cambió en diversas ocasiones de posición, oscilando entre la de pívot y ala-pívot en función de la composición de su equipo. A veces sus estadísticas de ataque eran extraordinarias; otras, predominaba su defensa.

Fuera de la cancha, Duncan tomó otra decisión de la que nadie se enteró: aceptó cobrar menos de su valor de mercado a fin de que el equipo tuviera más margen salarial para fichar a mejores jugadores. El acuerdo de dos años que firmó Duncan en 2015 por valor de 10,4 millones de dólares se hallaba escandalosamente por debajo de lo que podía haber pedido como agente libre, pero eso permitió a los Spurs fichar al ala-pívot LaMarcus Aldridge, cuya paga sería más del cuádruple que la de Duncan.

El mejor modo de lidiar con tus compañeros de equipo, decía Duncan, es que «los ayudes tanto como ellos te ayudan a ti».

Cuando Duncan se retiró, en 2016, su equipo había ganado cinco campeonatos de la NBA y había jugado los playoffs en todas sus diecinueve temporadas. A nivel individual, logró establecer la marca más impresionante de todas: ganar más partidos con un mismo equipo que ningún otro jugador en la historia de la NBA. Sin embargo, no habría ninguna gira de despedida en la que recibir las lisonjas del público. Duncan mantuvo en privado sus planes de retirarse durante toda la temporada, y luego anunció su decisión en una carta de 146 palabras dirigida a los aficionados, que terminaba diciendo: «Gracias a la ciudad de San Antonio por su amor y su apoyo durante estos años. Gracias a los aficionados de todo el mundo. Os querrá siempre, Tim».

Era como si Duncan hubiera utilizado su tesis de Wake Forest como modelo de cómo ser un compañero de equipo eficaz en una liga donde los «narcisistas» y los «fanfarrones» eran los amos del cotarro.

La opinión pública nunca entendió del todo a Duncan, pero sí sus compañeros de equipo. Su liderazgo resultó ser una especie de posgrado sobre el valor de ser «aguador». Duncan fue un insólito capitán que tuvo el talento de asumir el control de los partidos y lograr algunas de las estadísticas más llamativas de la NBA. Pero su forma de enfocar el liderazgo lo llevó a contener sus propias capacidades, e incluso a reducir su salario, para centrarse en arreglar lo que fuera necesario. Lejos de poner los focos en su imagen pública, lo hizo en que ganara su equipo.

Una de las grandes paradojas de la gestión de empresas es que las personas que con mayor ardor tratan de ocupar posiciones de mando suelen ser las menos adecuadas para ello. Lo que les motiva es el prestigio que lleva aparejado el puesto, antes que el deseo de promover los objetivos y valores de la organización.

Diversos investigadores que han estudiado a presidentes de empresa superestrella han señalado que, mientras estas personas ascienden, suelen rebajar a otras. Tienen tendencia a hacer que sus subordinados se sientan incompetentes y desautorizados, lo que crea un círculo vicioso. Los empleados se retraen cada vez más y, al hacerlo, el presidente estrella se vuelve cada vez más pesimista en lo relativo a su capacidad y empieza a excederse en sus funciones, provocando que sus subordinados se retraigan más todavía. El estilo de liderazgo de Tim Duncan seguía el camino opuesto. Al quitarse importancia, fue capaz de obtener el máximo rendimiento de los jugadores que lo rodeaban.

El difunto J. Richard Hackman, profesor de psicología social y organizacional en Harvard, pasó una gran parte de su carrera académica haciendo trabajo de campo. Pasó cientos de horas en estrecho contacto con el trabajo de numerosos tipos distintos de equipos: equipos de baloncesto, quirúrgicos, personal de cabina de aviones, grupos musicales y hasta unidades de élite dedicadas a la recopilación de información de inteligencia de la CIA. Hackman, que medía casi dos metros de estatura y había jugado al baloncesto en el instituto, creía que las ideas más valiosas procedían de equipos que trabajaban bajo una intensa presión en contextos donde no se les permitían segundas oportunidades.

Una de las principales convicciones de Hackman era que la gente da por supuesto con demasiada facilidad que el éxito o el fracaso de un equipo es directamente atribuible a la persona que lo dirige. «Suponemos de forma falsa que los mejores líderes son los que se alzan en cualquier podio del que puedan disponer y, mediante su esfuerzo personal, logran que sus equipos alcancen la grandeza.» En realidad, en sus experimentos solo el 10 por ciento del rendimiento de un equipo dependía de lo que hacía el líder una vez iniciada su ejecución. Pero al analizar ese 10 por ciento, Hackman no encontró evidencia alguna de que el carisma de un líder, o siquiera sus métodos concretos, supusiera ninguna diferencia. Ni siquiera importaba que este desempeñara todas las funciones clave de liderazgo del equipo; lo único que importaba era que se hiciera el trabajo. Cuando los buenos líderes veían erosionarse esas condiciones, probaban nuevas estrategias para volver a encarrilar las cosas. Los líderes —creía Hackman— eran más eficaces cuando trabajaban como los músicos de jazz, improvisando con libertad según el flujo de las cosas, y menos cuando lo hacían como músicos de orquesta, que siguen una partitura escrita bajo la batuta de un director.

Duncan era extremadamente flexible. Era el «aguador» en la pista y colocaba los objetivos del equipo por encima de todo. Hackman calificaba su estilo de liderazgo como de enfoque funcional. «Desde una perspectiva funcional —escribía—, los líderes de equipo eficaces son los que hacen, o se las arreglan para que se haga, todo lo que resulta fundamental para que el equipo logre su objetivo.»

El estilo de liderazgo de Tim Duncan coincidía con el de otros capitanes de élite, pero su ejemplo dejaba una cuestión sin responder.

Los capitanes del nivel uno ostentan distintos grados de talento. Algunos han sido superestrellas por derecho propio; pero la mayoría, no. Las habilidades baloncestísticas de Duncan lo sitúan en el extremo superior de la escala. Cuando su equipo se encontraba en una situación precaria, sus compañeros de equipo sabían que, si quería, Duncan tenía la habilidad de sacarlos del apuro, de realizar la gran jugada. La mayoría de los demás capitanes no tenían aquella capacidad: o bien sus habilidades eran bastante poco espectaculares, o bien jugaban en posiciones de retaguardia.

Por ejemplo, Richie McCaw, de la selección de rugby de Nueva Zelanda, jugaba de ala, la posición físicamente más exigente del rugby, que le obligaba a pasar la mayor parte de los encuentros entregado a un contacto tan brutal como cercano. Dedicaba tanto tiempo a placar, forcejear y tratar de arrebatar el balón a los jugadores rivales que rara vez tenía ocasión de anotar, y a menudo abandonaba el terreno de juego como si hubiera perdido un combate de boxeo.

Carla Overbeck, de la selección femenina de fútbol de Estados Unidos, logró unas cifras totales en ataque bastante nimias hasta para un defensa: en toda su carrera con la selección solo marcó siete goles. Desde el momento en que recibía el balón, al instante empezaba a buscar a una compañera de equipo a quien pasárselo. Y aunque viera una posibilidad de correr hacia la meta contraria, solía reprimir el impulso. «No. No voy a hacerlo —me explicaba que pensaba—. Voy a retener el balón y pasarlo.»

¿Qué ocurre, pues, con este tipo de jugadores? ¿Cómo han ejercido su liderazgo?

La selección femenina de fútbol de Estados Unidos de entre 1996 y 1999 capitaneada por Carla Overbeck fue una de las más extraordinarias colecciones de talento de toda la historia del deporte. Apoyado en sus telegénicas y goleadoras heroínas Mia Hamm, Julie Foudy y Brandi Chastain, el equipo logró obtener un historial de 84-6-6 en los partidos que jugó durante aquellos cuatro años, lo que representa una proporción conjunta de victorias o empates del 94 por ciento, que aventaja a los mejores equipos masculinos de la historia. Pero si les preguntáramos a un centenar de aficionados quién era la capitana del equipo, lo más probable es que ninguno de ellos respondiera que Carla Overbeck. Es posible que ni siquiera recordaran su nombre, en gran parte debido a que eso era lo que ella quería.

Cuando Estados Unidos ganó la Copa del Mundo, las compañeras de Overbeck se entregaron con gran felicidad a un tour de varias semanas de duración para celebrar la victoria, marcado por docenas de encuentros con la afición y apariciones televisivas. Pero ella no se mostró interesada en aquella parte del espectáculo: prefirió, en cambio, coger un avión a Raleigh, Carolina del Norte, para ver a su familia. Cuando le preguntaron qué había estado haciendo el día en que sus compañeras aparecieron en un multitudinario encuentro con la afición celebrado en el centro de Manhattan, ella dijo que había hecho tres tandas de lavadora. «Sencillamente esa no es mi personalidad —explicaba Overbeck—. Nunca me ha interesado ver mi nombre en el periódico. Mientras gane mi equipo, yo soy feliz. No me interesan todos esos programas de televisión. Estaba encantada de que no fuera a mí a quien persiguieran.»

Con su metro setenta de estatura, Overbeck no es especialmente alta ni musculosa. Creció en la periferia residencial de Dallas, y era tan poquita cosa —tan delgaducha de brazos y piernas— que su padre solía llamarla su «termita». En el terreno de juego, llevaba su larga melena color castaño recogida en una apretada coleta y, aunque era famosa entre sus compañeras por su lenguaje mordaz, su rostro era tan frío e inexpresivo que raras veces delataba alguna emoción. Mientras que muchas de sus compañeras eran solteras, ella se casó a los veinticuatro años y tuvo un hijo en mitad de la época de su equipo en el nivel uno.

Overbeck no tenía la clase de talento de Tim Duncan. Era una defensa cuyas habilidades, según un antiguo entrenador, «en el mejor de los casos igualaban la media». No proyectaba el tipo de confianza, o la capacidad de cambiar el juego, que se supone que exhiben los líderes. Pero la humildad de Overbeck tenía un lado positivo para el equipo. Al deshacerse del balón en cuanto tenía la oportunidad, incrementaba la cantidad de tiempo que este permanecía en los pies de otras futbolistas de categoría superior; y, dado que rara vez era sustituida, ese instinto desinteresado ayudaba al equipo a generar más ocasiones de peligro. Esa misma mentalidad funcional se traslucía en todo lo que hacía, incluso fuera del campo. Cuando el equipo estadounidense llegaba a un hotel después de un agotador vuelo internacional, Overbeck les llevaba las maletas a todas a su habitación. «Soy la capitana —explicaba—, pero no soy mejor que nadie. Sin duda no soy mejor futbolista.»

En los entrenamientos, también fuera de la vista del público, Overbeck se esforzaba, y hacía que sus compañeras se esforzaran de forma implacable. Después de algún ejercicio brutal de preparación física, «ellas estaban en las últimas, y yo iba y les decía: “La p… Noruega hace esta clase de mierdas”. Estoy segura de que me odiaban». En cierta ocasión, durante un ejercicio en el que las jugadoras esprintaban a intervalos hasta que caían exhaustas, Overbeck fue la que aguantó más que nadie, y siguió corriendo durante otros dos minutos. A la mañana siguiente, después de que Overbeck fuera a ver al médico del equipo, sus compañeras se asombraron al enterarse de que había estado corriendo con un dedo del pie roto.

El estudio de Fordham sobre la potencia de los gritos (véase el capítulo quinto) demostraba que el trabajo duro es contagioso y que el esfuerzo de un jugador puede elevar el rendimiento de otros. Pero el tipo de tenacidad de Overbeck tenía otro componente más. Su ética de trabajo en los entrenamientos, combinada con su esforzada humildad dentro y fuera del campo, le permitía amasar una forma de moneda que podía gastar cada vez que le parecía oportuno. No la utilizaba para dominar el juego en el campo, sino para apretar a sus compañeras cuando necesitaban que las espabilaran, sabiendo que ello no iba a crear resentimiento. Anson Dorrance, que entrenó al equipo entre 1986 y 1994, explicaba que él creía que Overbeck llevaba el equipaje de las demás para «poder decir lo que quisiera» cuando estuviera en el campo.

«Era una persona auténtica —decía su compañera Briana Scurry—. Sabías que estaba a tu lado, aunque arremetiera contra ti. Carla era el corazón y el motor de aquel equipo. Toda la esencia del equipo; eso era Carla.»

Un «aguador» puede mejorar un equipo centrándose en reforzar sus puntos débiles e imponer estándares elevados; eso ya lo hemos visto. Pero todavía falta una pieza del rompecabezas. Si la principal responsabilidad de un líder de equipo es dirigir a los otros jugadores en el terreno de juego, entonces, por lógica, esos capitanes deben de haber encontrado el modo de influir en las tácticas del equipo, si no de controlarlas.

En algunos capitanes del nivel uno esa función «organizadora» es fácil de ver. Jack Lambert, por ejemplo, organizaba las jugadas defensivas de los Pittsburgh Steelers, y Ferenc Puskás actuaba como una especie de entrenador sobre el campo de la selección húngara. Yogi Berra, el receptor de los Yankees, era el responsable de proponer los lanzamientos y organizar la defensa. «Siempre actuaba como una guía —decía de la cubana Mireya Luis su compañera de equipo Marlenis Costa—. Nunca se enfurecía, pero si hacías algo mal de inmediato lo corregía. Corregía cualquier error que cometieran las jugadoras porque tenía una gran visión para el voleibol.»

Sin embargo, muchos de los capitanes «aguadores» de los niveles superiores de mi estudio han desempeñado papeles subordinados sobre el terreno de juego. Cuando tenían lugar jugadas cruciales, a menudo se encontraban lejos, apagando los fuegos de la defensa. Pero más allá de cuánta capacidad de inspiración tuvieran, o de cuánto se esforzaran, yo no entendía cómo unos jugadores de apoyo podían dictar el curso de los acontecimientos.

Didier Deschamps, el «aguador» original, era un nítido ejemplo de ese problema. Pese a jugar rezagado y anotar solo en raras ocasiones, como capitán logró llevar al Marsella a ganar cuatro campeonatos franceses seguidos y un título de la Liga de Campeones en 1993; y conducir a la victoria a la selección nacional tanto en el Mundial de 1998 como en el campeonato de Europa del 2000. En una entrevista realizada en París en 2015, Deschamps empezó describiendo su papel en el campo del mismo modo que Overbeck. Con su metro setenta de estatura, sabía que no era precisamente el centrocampista físicamente más intimidante, ni el mejor atleta, de modo que se concentró en su actuación. Tenía libertad para dedicarse por completo a servir a los demás. En la selección francesa, su principal objetivo era poner el balón a los pies de Zinedine Zidane, un centrocampista en extremo dotado para marcar goles. «Por cada diez balones que yo jugaba, le daba nueve a él», explicaba Deschamps. Aunque no estuviera familiarizado con los trabajos de Richard Hackman de Harvard, su manera de enfocar el liderazgo no podía ser más funcional. En un equipo —decía—, «no puedes tener solo arquitectos; también necesitas albañiles».Cuando hablaba de su época con Zidane, Deschamps hacía una observación interesante: la relación, decía, iba en ambos sentidos. Cierto, él servía a Zidane asegurándose de que el balón llegara a él, pero Zidane dependía de él para recibirlo.

«Zidane —decía— también me necesitaba a mí».

La idea de que un jugador que sirve al equipo también puede generar cierta dependencia era algo que yo nunca había considerado. Deschamps, como principal organizador del juego en el medio campo, podía dictar las acciones que tenían lugar por delante de él decidiendo qué jugadores recibían la pelota. Sus compañeros superestrellas no solo recurrían a él para que les pasaran el balón, sino que además codiciaban su aprobación. Para Deschamps, ser el «aguador» no era un acto meramente servil, sino una forma de liderazgo; el tipo de mando que la mayoría de nosotros, arriba en la grada, no apreciamos o percibimos siquiera. «Yo sabía que con un solo movimiento no podía marcar una diferencia —decía Deschamps—. Pero a la larga, a través de cientos de pequeños actos de servicio y de gestión, podía equilibrar las cosas y hacerme indispensable.»

En otras palabras: mientras que las cámaras de televisión tienden a enfocar a los jugadores de la línea de ataque, el trabajo duro del liderazgo a menudo se ejerce desde la retaguardia.

Brasil declaró su independencia de Portugal en 1822, pero nunca ha sido una nación en el sentido en que la mayoría de nosotros entendemos el término. Se trata más bien de una vasta colección de provincias, ciudades-estado, clases, identidades étnicas, visiones políticas, religiones y microculturas vagamente unidas por una bandera. Sin embargo, desde el momento en que empezaron a formarse los primeros clubes a finales del siglo XIX, ha habido algo capaz de agrupar en torno a sí a todos los brasileños: el futebol. «La selección nacional de fútbol es el símbolo de la identidad de este país —declaraba en cierta ocasión a BBC Sport el exentrenador brasileño Carlos Alberto Parreira—, el único momento en que se une toda la nación.»

Cuando la selección empezó a competir con otros países en la Copa del Mundo, el futebol le hizo otro regalo a Brasil: el concepto del excepcional carácter brasileño. No era solo el hecho de que Brasil ganara tantos partidos. La mezcla única de influencias culturales del país, desde el futvóley (un vóley playa que se juega con los pies) hasta el ritmo dos por cuatro de la samba, parecía crear las condiciones perfectas para el florecimiento de auténticos potentados futbolísticos: hombres de todos los orígenes que manipulaban el balón con incomparable creatividad.

Un brasileño en particular —Edson Arantes do Nascimento, más conocido como Pelé— fue el mayor prodigio que el fútbol ha conocido nunca. Desde su debut en 1956 hasta su retirada definitiva en 1977, ganó tres Copas del Mundo, obtuvo más de veinte títulos con el Santos y anotó 1.270 goles en 1.363 partidos. En 1969, cuando Pelé metió el gol número mil, los periódicos brasileños dividieron en dos sus portadas, dando a aquel hito la misma importancia periodística que al alunizaje del Apolo 12.

Yo había dado por sentado de manera natural que Pelé había sido el capitán de los equipos ganadores del Mundial. Pero me llevé una sorpresa al descubrir que no lo fue.

En 1958, cuando Pelé era solo un adolescente, el capitán de Brasil era Hilderaldo Luiz Bellini, un potente defensa central con aspecto de estrella de cine al que apodaban «Buey» por su presencia robusta e inamovible en el campo. Bellini era la pieza central de la innovadora defensa brasileña, basada en una «línea fija de cuatro», estrenada en el torneo de aquel año. Su labor consistía en defender el centro del campo y marcar al mejor delantero del otro equipo, un papel que le exigía mantenerse firme mientras los jugadores más rápidos y de mayor envergadura del mundo se abalanzaban sobre él como si fuera un muñeco de entrenamiento de placajes. A menudo abandonaba el campo con las piernas ensangrentadas por los tacos de las botas de algún atacante que había chocado contra él. En varias ocasiones sufrió rotura en la rodilla y en el pómulo.

Mientras las estrellas más deslumbrantes de Brasil eran los goleadores cerebrales, creativos y rápidos como Pelé, Bellini era el «aguador». En sus diez años de carrera con la selección nacional, nunca anotó un solo tanto.

Antes de la final del Mundial de 1958, celebrado en Suecia, a los brasileños les consumía el temor. En el torneo de 1950 su equipo había corrido de un lado a otro del campo solo para perder la final en casa de manera desgarradora ante Uruguay. En 1954 perdieron ante Hungría en los cuartos de final. Aunque en 1958 Brasil era el claro favorito, los fantasmas de aquellas dos derrotas pesaban en el ánimo de los aficionados, y todavía más en el de los jugadores. La opinión general era que les faltaba capacidad de aguante. No cabía duda de que podían adquirir ventaja, pero ¿serían capaces de mantenerla?

Cuatro minutos después de empezar la final, Suecia —que jugaba en casa, en Estocolmo— marcó el primer gol tras no permitir prácticamente a Brasil poner un pie en el balón. En aquel momento, cincuenta millones de brasileños estupefactos intercambiaron unas miradas que hablaban por sí solas. Ya estamos otra vez.

Mientras los suecos celebraban el tanto, el capitán brasileño, Bellini, caminó con resolución hacia la red y recogió la pelota. Sabía que su joven equipo estaba afectado y que creía que otro desastre podría resultar devastador, minando su energía. Se dirigió al centrocampista Didi, que era el responsable de reiniciar el juego, y, al entregarle el balón, le dio una escueta instrucción: «Sostén al equipo».

Didi siguió el consejo de su capitán. Se puso la pelota bajo el brazo y se dirigió con lentitud y seguridad al centro del campo, diciéndoles a sus compañeros de equipo que se calmaran y que había llegado el momento de dar batalla a «esos gringos». Entonces Brasil resucitó y anotó cuatro goles incontestados para dejar por último el marcador en 5-2 y ganar su primer Mundial de la historia. Al final prevaleció su talento superior. Pero había sido Bellini quien había actuado como espina dorsal.

Cuatro años después, cuando se entrenaba para el Mundial de 1962, la selección brasileña se había acostumbrado a su posición como primera potencia futbolística del mundo. La ansiedad del pasado se había disipado. Entre bastidores, no obstante, las cosas se complicaban. El director técnico del equipo, Paulo Machado de Carvalho, había empezado a considerar una cuestión potencialmente explosiva: si Hilderaldo Bellini seguía siendo el mejor defensa central del equipo.

Solo unos días antes del partido inicial de Brasil contra México, se abrió la puerta de la oficina de Carvalho. Quien entró por ella fue el sustituto de Bellini, un suplente llamado Mauro Ramos de Oliveira, conocido simplemente como «Mauro». Era un jugador técnico y elegante, famoso por su frialdad cuando tenía el balón, pero menos potente que Bellini en lo que a físico se refiere. Este día, no obstante, había decidido hacerse valer. Le dijo a su jefe que creía que debía empezar a jugar en el puesto de Bellini. Oliveira había visto mejorar el juego de Mauro y se sintió impresionado por su confianza. Para desconcierto de los aficionados y de la prensa, no solo aceptó hacer el cambio, sino que también nombró a Mauro el nuevo capitán del equipo.

Cuando los periodistas se enteraron de aquella modificación de última hora, acudieron en masa a Bellini para escuchar su reacción, esperando —como mínimo— unas cuantas palabras mordaces. Pero Bellini hizo una declaración formada solo por dos breves frases: «Es justo —dijo—. Ahora le toca a Mauro».

Resultó que la comedida reacción de Bellini no estaba fuera de lugar. El cambió no generó protestas en el equipo ni desbarató su frágil química. Mauro salió del banquillo para llevar a la seleçao a lograr un segundo título consecutivo del Mundial y a ocupar un lugar en nuestro nivel uno como si hubiera sido siempre el capitán. Ocho años después, en 1970, cuando Brasil volvió a ganar otra Copa del Mundo, hacía tiempo que Mauro y Bellini ya no formaban parte del combinado. El capitán era ahora otro miembro de la retaguardia, un lateral derecho llamado Carlos Alberto Torres.

No me resultó sorprendente que Brasil, pese a su abundancia de talento, siguiera dependiendo del trabajo de los «aguadores»; eso era algo que seguía la pauta general del nivel uno. Lo que no podía entender era cómo este equipo había logrado ganar tres Mundiales en doce años sin haber utilizado nunca dos veces al mismo capitán. Y en los tres casos, cuando el equipo escogió a un nuevo líder, nunca le dio el puesto al mejor futbolista de la historia.

A sus setenta y cuatro años de edad, Pelé tenía un aspecto pálido y frágil, con los párpados caídos y la espalda encorvada. Cuando se puso a disposición de los periodistas en una aparición pública en Manhattan en la primavera de 2015, le preguntaron por qué creía que Brasil había sido capaz de encontrar a tantos capitanes capaces durante sus días de juego. Pelé se hundió en la silla y dejó que se hiciera un breve silencio. «Es difícil decir por qué —respondió—. No conozco la razón.»

«A mí me invitaron a ser el capitán —prosiguió—, pero siempre dije que no.» Su razonamiento, explicó, era de carácter táctico. «Miren, si el Santos o la selección de Brasil tienen a un capitán que no sea yo, entonces hay dos jugadores en el campo que gozan del respeto de los árbitros: Pelé y el capitán. Si yo me convirtiera en capitán, perderíamos a uno.»

La respuesta de Pelé era razonable, pero no explicaba el segundo y más desconcertante misterio de Brasil: el hecho de que durante uno de los mayores periodos de predominio de la historia del fútbol el país parecía ser capaz de cultivar líderes competentes como quien cultiva copaba. Para llegar al fondo del asunto, compré un billete de avión a Río de Janeiro, y una soleada mañana de octubre de 2016, en un reluciente y moderno bloque de pisos del barrio de Barra da Tijuca, Carlos Alberto Torres me abrió su puerta.

Todavía lleno de energía a sus setenta y un años, Torres era el último capitán vivo de aquella edad dorada, un hombre que había jugado con Pelé, había levantado el trofeo del Mundial de 1970, había recorrido el mundo y luego había llegado a ser uno de los comentaristas futbolísticos más respetados de Brasil. Yo había ido a preguntarle cómo Brasil, de entre todos los lugares, se había convertido en la tierra de los capitanes.

Torres empezó diciéndome que durante su carrera en el extranjero había jugado con muchos capitanes de otros países, y siempre los había envidiado. Sus equipos —me dijo— eran homogéneos. Sus jugadores pensaban igual y a menudo habían recibido una buena educación. Liderar aquella clase de equipos parecía un trabajo fácil. «Brasil es otra cultura —me explicó—. Aquí no hay un modo de pensar uniforme, y existe menos educación oficial. Hay algunos niños muy pobres que solo van a la escuela un par de años antes de empezar a jugar, y el capitán tiene que ser consciente de eso. Nosotros necesitamos a un líder que sea un guía para muchas, muchas cuestiones. De modo que ser capitán en Brasil pone a prueba la naturaleza más profunda de tu personalidad. Has de intentar entender a la gente, conocer sus orígenes. Si los comprendes mejor, puedes ayudarlos más.» Torres juntó las manos. «Necesitamos líderes que sostengan a los jugadores, ¿me entiende? Si les impones un tipo de liderazgo que no es natural, ellos no respetarán al líder.»

Para Torres, no obstante, la complejidad de dirigir la seleçao se veía mitigada por un hecho. Algunos compañeros que podrían haber sido capitanes, o que de hecho lo eran en sus respectivos clubes, sabían lo difícil que resultaba fusionar a los jugadores brasileños en un todo eficaz, y no dudaban en ofrecer su apoyo. «Los otros líderes te ayudaban», me dijo.

Le pregunté a Torres por el otro misterio eterno del fútbol brasileño: por qué, durante la larga y gloriosa carrera de Pelé, el equipo nunca intentó persuadirlo para que llevara el brazalete. Y, en términos más generales, por qué el equipo nunca le dio el puesto a alguna de sus muchas superestrellas.

«No siempre ocurre que el mejor jugador es el mejor capitán —me respondió Torres—. Un jugador como Pelé está sometido a mucha presión; lleva mucho peso sobre los hombros con los aficionados y la prensa. Casi es mejor para él prepararse de la mejor manera posible para hacer un buen juego que preocuparse por las funciones de capitán. Un capitán ha de preocuparse en todo momento, concentrarse en solucionar problemas, hablar con el entrenador, buscar la mejor forma de juego del equipo y ser un intermediario entre el cuerpo técnico y los jugadores. Tienes que apartar al mejor jugador del grupo para que pueda prepararse.»

Lo que decía Torres, en otras palabras, era que en Brasil la carga del estrellato y la de ser capitán eran ambas tan pesadas que resultaban incompatibles. Nadie podía soportarlas a la vez. Lo que no decía, sin embargo, y lo que resultaba aún más insólito, era que todos los integrantes de aquellos equipos brasileños, incluido Pelé, de algún modo se habían percatado instintivamente de ello.

Cuando inicié este proyecto, si me hubieran pedido que nombrara el equipo de la historia deportiva que mejor ejemplifica el poder del «aguador», la selección de fútbol de Brasil habría sido el último que se me habría pasado por la cabeza. Pero cuando regresaba en avión a casa desde Río, se me ocurrió que la seleçao no había sido un equipo excepcional porque disfrutara de los servicios del mejor jugador del mundo. Se había ganado un lugar en el nivel uno porque había establecido un perfecto equilibrio de poderes.

La razón del enorme dominio de aquellos equipos es que las estrellas sabían que no podían ser capitanes eficaces, y los capitanes como Bellini, Mauro y Torres, sabían que no podían ser estrellas. En Brasil, el único papel disponible para un líder era el de «aguador».

CLAVES DEL CAPÍTULO SIETE

•El deseo de identificar a las personas especiales, separarlas de la multitud y colmarlas de lisonjas es tan viejo como el tiempo. En las celebridades vemos las mayores posibilidades que hay en nosotros mismos. Para los equipos, ese instinto puede ser problemático. Nos cuesta mucho diferenciar la influencia del grupo de la personalidad de su estrella. Y en muchos casos no lo hacemos. Damos por supuesto que el equipo es la estrella y la estrella es el equipo. Sin embargo, en los dieciséis equipos de nuestro nivel uno los capitanes rara vez eran estrellas, y tampoco actuaban como tales. Evitaban llamar la atención. Gravitaban en torno a papeles funcionales. Eran «aguadores».

•En el ámbito de la competición, la mayoría de la gente cree que el líder de un equipo es la persona que lleva a cabo algo espectacular cuando llega el momento de la verdad. El líder es el que mete el último tiro cuando ya suena la bocina del final. Un miembro del equipo que lleva a cabo actos de humildad fuera del campo, o que ayuda a sus compañeros en la realización de esas jugadas decisivas, es, por definición, un jugador de apoyo. Los capitanes que aparecen en este libro nos sugieren que vemos las cosas al revés. Los grandes capitanes se rebajaban a sí mismos en relación con el grupo siempre que era posible a fin de ganar autoridad moral para impulsarlos hacia delante en los momentos difíciles. La persona que trabaja en la retaguardia, cediendo la pelota a otros, puede parecer un sirviente, pero en realidad está generando una dependencia. Resulta, pues, que la forma más fácil de liderar es servir.

8

Propinar cachetes y limpiar narices

Comunicación práctica

El 4 de junio de 1940, Winston Churchill se acercó a grandes zancadas a la tribuna de la Cámara de los Comunes de Londres para pronunciar su segundo discurso ante el Parlamento como primer ministro. Hacía solo seis meses que se había iniciado la guerra con Alemania, pero las divisiones acorazadas de la Wehrmacht habían alcanzado ya la costa del canal de la Mancha. Estados Unidos todavía no había entrado en el conflicto, y existían considerables dudas de que los franceses siguieran luchando. La mitad de la población esperaba que también el Reino Unido se doblegara.

Tras exponer la situación, Churchill concluyó sus comentarios haciendo un llamamiento a la nación para que se preparara para lo que iba a venir. «Llegaremos hasta el fin —dijo—. Lucharemos en Francia, lucharemos en los mares y océanos, lucharemos con creciente confianza y fortaleza creciente en el aire, defenderemos nuestra isla, sea cual sea el coste que haya que pagar, lucharemos en las playas, lucharemos en las pistas de aterrizaje, lucharemos en los campos y en las calles, lucharemos en las colinas; nunca nos rendiremos.»

Veintitrés años después, y a 5.800 kilómetros de distancia, en el centenario de la Proclamación de la Emancipación estadounidense, Martin Luther King Jr. aparecía públicamente en Washington, en las escalinatas del monumento a Lincoln. Aquella sofocante tarde de agosto pronunció otro discurso que nadie olvidaría nunca: «También hemos acudido a este lugar sagrado para recordar a Estados Unidos la feroz urgencia del presente —declaró—. No es este el momento de permitirse el lujo de calmarse o de tomar la tranquilizadora droga de la transformación gradual. Es el momento de hacer realidad las promesas de la democracia».

Estos inmortales discursos, ambos conservados en cintas magnetofónicas, tuvieron efectos inmediatos y prácticos en las personas que los escucharon. Y también dejaron otro legado: la ferviente creencia en que las palabras adecuadas pronunciadas en un tono emocionado generan una reacción química en nuestro cuerpo que nos eleva a un estado superior.

En Hollywood, el gran discurso se convirtió en el recurso narrativo favorito para la motivación, no solo por parte de los líderes políticos y militares de ficción, sino también de otros personajes como figuras deportivas, astronautas e incluso profesores de poesía. Cuando toca preparar a un grupo para que lleve a cabo alguna hazaña prodigiosa, se supone que el líder debe reunir a sus miembros y hablar con ellos.

Pero es aquí, justo en este aspecto, donde los capitanes de los dieciséis equipos del nivel uno se desvían más de nuestra imagen del líder eminente. Estos hombres y mujeres no eran oradores elocuentes ni fervientes motivadores. No les gustaba dar discursos.

De hecho, hacían gala de evitarlos.

Cuando le pregunté a Jérôme Fernandez, el capitán de la selección francesa de balonmano, si alguna vez había dado charlas inspiradoras, me respondió que solo lo había probado una vez y que había fracasado de forma estrepitosa. Carles Puyol me dijo que no recordaba haberse dirigido nunca de manera formal a sus compañeros del Barcelona. «No era algo que me gustara», me confesó. El húngaro Ferenc Puskás era un hombre relativamente extravertido en comparación con los estándares de nuestros capitanes de élite, pero incluso él se abstenía de dar discursos estimulantes: consideraba que sus compañeros de equipo eran profesionales y que debían ser capaces de motivarse por sí solos. «Puskás no derrochaba palabras», dijo en cierta ocasión su entrenador Gusztáv Sebes. Yogi Berra dejó la escuela después de octavo curso sin que al parecer llegara a dominar la estructura de una oración básica. «Apenas sabía hablar —afirmaba el comentarista deportivo Maury Allen—. Algunas personas decían que era tonto del bote.» La idea de Berra encaramado a una silla arengando el discurso de Gettysburg antes de un partido resulta absurda.

Es tan difícil encontrar capitanes del nivel uno interactuando de forma verbal con sus compañeros de equipo fuera del terreno de juego, o siquiera hablando sobre su idea de la comunicación que resulta frustrante. En general eludían las apariciones y ceremonias promocionales, y se tomaban las entrevistas como si fueran colonoscopias. Odiaban hablar de sí mismos y raras veces daban explicaciones sobre cuestiones de liderazgo. Cuando aceptaban hablar con la prensa, a menudo lo hacían con una notoria falta de alegría o incluso con hostilidad. En cierta ocasión en que el comentarista deportivo de Pittsburgh Jim O’Brien fue a entrevistar a Jack Lambert, el capitán de los Steelers lo recibió en la puerta con una escopeta. «Había estado limpiándola —recuerda O’Brien—, pero siguió sosteniéndola solo para pillarme desprevenido o para ponerme nervioso.»

Cabría suponer que estos hombres y mujeres eran tan solo del tipo fuerte y silencioso. Sin embargo, según sus compañeros, no era así. Los capitanes que ellos veían en el vestuario y en el terreno de juego eran distintos de los que aparecían ante los micrófonos. Con sus compañeros no se mostraban distantes. No les importunaban las preguntas ni ofrecían respuestas sucintas. De hecho, podían llegar a ser muy habladores.

De la misma manera que Carla Overbeck odiaba la atención pública, en el momento en que empezaba un partido prescindía de su escudo protector de persona reservada. «Era muy vehemente», me dijo. Contaba que si una compañera de equipo hacía un buen bloqueo, ella era la primera en elogiarla, «pero si no se esforzaban también se lo hacía saber. Si me metía con alguna por no esforzarse, en cuanto machacaban a alguien me apresuraba a decirle lo estupenda que era». Didier Deschamps contaba que dentro de su equipo raras veces permanecía callado. «Hablaba durante el calentamiento, hablaba en el vestuario, hablaba en el campo, hablaba durante el descanso. Y seguía hablando después. Tienes que hablar. Así es como puedes corregir algo.» Incluso Berra era famoso por sus constantes bromas en el plato, que iban dirigidas tanto a sus compañeros como a los bateadores rivales. Ted Williams, de Boston, llegó a sentirse tan fastidiado por la cháchara de Berra que se volvió y le gritó: «¡Yogi, calla tu maldita boca!».

Puede que en las entrevistas Carles Puyol se mostrara serio y apagado, pero en el campo revivía. «Me resulta imposible perder la concentración ni siquiera un segundo —explicaba un compañero de Puyol, el defensa Gerard Piqué, refiriéndose a las veces en que jugaba con él—, porque en todo momento oigo la misma cantinela detrás de mí: “¡Geri, Geri, Geri!”.» Cuando Puyol empezaba a corear su nombre, a veces Piqué se volvía para preguntarle qué ocurría, a lo que Puyol solía responder: «Nada, solo que no te duermas».

«Es cierto que a veces he sido muy duro con los compañeros de equipo, pero nunca con mala intención —explicaba Puyol—. Es solo mi forma de intentar ayudarlos a que estén atentos.»

Tener a un capitán que se mostraba reservado en público pero locuaz en privado ayudaba a crear una dinámica inclusiva. La mayoría de los equipos del nivel uno tenían una cultura de grupo abierta y comunicativa en la que se aireaban agravios, se discutían estrategias y se formulaban críticas sin descanso. En esos grupos se alentaba a hablar sin reservas a todo el mundo. Cuando Bill Russell asumió el puesto de jugador-entrenador de los Celtics en 1966, por ejemplo, no se convirtió en un autócrata. Mantenía reuniones abiertas con el equipo en las que se permitía hablar a todo el mundo y se tomaban las decisiones por consenso. Mientras Jack Lambert fue capitán de los Steelers, el equipo conservó una larga tradición de reunirse en la sauna después de los partidos —lejos de los entrenadores y de la prensa— tanto para relajarse como para poder conversar con libertad acerca de cómo habían jugado. Aquella era una zona sin tonterías donde reinaba la franqueza, se exigían responsabilidades y nadie estaba libre de críticas. Era también el lugar donde Lambert se sentía más como en casa. «Aquel era el refugio de Jack Lambert —comentaba su antiguo compañero de equipo Gerry Mullins—. Solía ser el primero en entrar y el último en salir.»

Este ámbito de «unidad» era una esfera donde los entrenadores parecían desempeñar un importante papel, no necesariamente creándolo, pero sí protegiéndolo. Aunque era bastante joven y de hecho había jugado con algunos de los miembros de su equipo, el entrenador barcelonista Pep Guardiola no solo se abstenía de entrar en el vestuario para asegurarse de que los jugadores sintieran que podían hablar con libertad entre ellos, sino que cambió las sesiones de entrenamiento de las mañanas a las tardes para que luego estos pudieran ir a cenar juntos. El delantero centro estrella Zlatan Ibrahimović contaba que, cuando llegó al Barcelona, Guardiola se lo llevó aparte y le dijo: «Aquí en el Barça tenemos los pies en el suelo». El mensaje, decía Ibrahimović, era que se suponía que no debía comportarse como «alguien especial».

Víktor Tíjonov, el exigente entrenador de la selección soviética de hockey sobre hielo conocida como «Ejército Rojo» en la década de 1980, no era muy apreciado por sus jugadores. Pero al exigir que se entrenaran y compitieran bajo una intensa presión, apartados de sus familias, por periodos de hasta once meses al año, los forzaba a unirse de una forma tan estrecha que sus identidades dejaban de diferenciarse. En cierta ocasión le preguntaron a Vladímir Krutov, que en aquellos años jugaba de ala izquierda del equipo, cómo eran los jugadores soviéticos como individuos: qué hábitos de lectura, aficiones e intereses tenían. A Krutov la pregunta le pareció tonta: «Todos los mismos —respondió—. Todos éramos prácticamente iguales».

Uno de los equipos mejor avenidos del nivel uno eran los New York Yankees de 1949-1953. En este equipo los veteranos no hacían novatadas a los recién llegados, tal como le había ocurrido a Yogi Berra, sino que los tomaban bajo su protección. Eliminaban las camarillas y organizaban barbacoas a las que se invitaba a todo el mundo. Fue el conjunto de lanzadores veteranos de este equipo el que en 1949 asumió la tarea de convertir a Berra en un receptor formidable.

Cuando Berra adoptó el papel de líder del equipo mantuvo aquella misma cultura, no pronunciando elocuentes discursos, sino averiguando cómo comunicarse con cada uno de sus compañeros de maneras sutiles. Berra se ganó cierta reputación como «el hombre que susurraba a los lanzadores». Hablaba con los de su equipo durante horas para saber cómo les gustaba abordar los bateos, pero también estudiaba su temperamento y aprendió a adaptarse a sus cambios de humor. Si un lanzador insistía en eludir sus sugerencias, Berra no le guardaba rencor. Si necesitaba ayuda, él se entregaba a fondo.

Después de que Berra compartiera vestuario durante varios años con el comunicativo Eddie Lopat —especialmente eficaz en los lanzamientos con efecto—, los dos hombres llegaron casi a leerse la mente el uno al otro, lo que les permitió dejar de utiliza ninguna señal para comunicarse en los lanzamientos. Cuando Vic Raschi —especializado en lanzamientos potentes— empezó a hacerse mayor y a perder velocidad en el tiro, Berra le enseñó a eliminar a los bateadores utilizando distintos lanzamientos y velocidades cambiantes.

Berra se lucía en su trabajo sobre todo cuando sus lanzadores pasaban apuros. A veces les decía que se lo tomaran con calma, o hacía bromas para aliviar la tensión. Otras veces avivaba el fuego. «Yogi hacía que te esforzaras al máximo», declaraba el lanzador Whitey Ford. Cuando este jugó su primera temporada entera con los Yankees, en 1953, Berra se había ganado una reputación tan inigualable en lo relativo a su capacidad para leer a los bateadores que Ford se limitaba tan solo a realizar el tipo de lanzamiento que le pidiera Berra, fuera el que fuere. «Raras veces tenía que hacer otro lanzamiento distinto para despistar —explicaba Ford—, y a menudo, cuando lo hacía, resultaba que después de todo Berra tenía razón.» Cuando Ford, que por entonces tenía veinticuatro años, se armaba un lío y empezaba a pasar algunos apuros, Berra pedía tiempo muerto, se dirigía con paso tranquilo hacia el montículo y decía algo así como: «Vale, tío. La película que ponen en el cine empieza a las seis. Ahora son las cuatro, y quiero llegar a tiempo. Vamos a terminar con esto».

Durante los dieciocho años de trayectoria profesional de Berra en los Yankees, por el equipo pasaron docenas de lanzadores y entre ellos pocos llegaron a ostentar cifras que los situaran entre la élite estadística. Solo en 1952, Berra trabajó con quince lanzadores distintos capaces de lanzar al menos quince entradas. Una y otra vez, lanzadores de toda clase llegaron a Nueva York con un potencial sin explotar y alcanzaron la cima de su carrera bajo la tutela de Berra. «Demostró no solo que tenía capacidad de escuchar —escribía el autor Sol Gittleman—, sino que era también lo que todo receptor debe ser: el sutil psicólogo y manipulador de sus lanzadores.»

Nadie en Hollywood lo habría creído, dada su torpe manera de hablar y su famosa tendencia a las perogrulladas, como «Esto no termina hasta que ha terminado», pero Yogi Berra fue la base sobre la que se sustentó una cultura de equipo cuyo ingrediente secreto consistía precisamente en hablar. A decir verdad, fue uno de los comunicadores de mayor talento que jamás ha visto el mundo del béisbol.

Uno de los más antiguos enigmas de la interacción humana es por qué algunos grupos de personas, pero no todos, aprenden a funcionar en la misma longitud de onda; a pensar y actuar como una sola. Los científicos que estudian la dinámica de grupos han encontrado algunas evidencias de que, con el tiempo, cuando un conjunto de individuos se acostumbran a realizar una tarea juntos, pueden desarrollar algo llamado «cognición compartida». Su conocimiento y su experiencia colectivos les ayudan a configurar un modelo mental común que permite a cada uno de ellos anticiparse a las respuestas de los demás y coordinar su trabajo con mayor eficacia.

En un estudio realizado en el año 2000, investigadores de la Universidad Estatal de Pensilvania observaron a 56 grupos de estudiantes mientras jugaban a un videojuego de combate que les exigía interactuar para derrotar a un enemigo virtual. Los equipos menos comunes y mejor dotados, los que fueron capaces de desarrollar aquel tipo de cognición compartida, demostraron una notable capacidad para resolver problemas no solo en situaciones rutinarias, sino también en circunstancias complejas en las que no se habían visto antes. Otros investigadores han mostrado que, cuando un equipo empieza a dominar la comunicación «inconsciente», su rendimiento general mejora de manera considerable, aun cuando el nivel de habilidad de cada miembro se mantenga igual. En otras palabras, es posible que los integrantes de un equipo lleguen a familiarizarse tanto unos con otros que sean capaces de predecir, de forma inconsciente, cómo responderán sus compañeros ante prácticamente cualquier acontecimiento.

Lo que estos estudiosos observaron en sus experimentos sugiere que un equipo deportivo puede mejorar su actuación en el terreno de juego si sus miembros se funden en una especie de todo telepático en el que cada cual sabe qué van a hacer los demás instantes después. Lo que no explicaron, sin embargo, es qué papel desempeña la comunicación en todo esto y, más aún, cómo se comunican entre sí los miembros de los equipos más eficaces.

Durante siete años, a partir de 2005, un grupo de investigadores del laboratorio de Dinámica Humana del Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudiaron a diversos equipos de 21 organizaciones distintas, desde bancos hasta hospitales, pasando por servicios de atención telefónica, para ver cómo se comunicaban y cómo esas pautas de comunicación influían en su rendimiento.

Lejos de limitarse tan solo a grabar a estos equipos cuando realizaban su trabajo o hacerles encuestas, como solían proceder los investigadores, el equipo del MIT, dirigido por Alex «Sandy» Pentland, desplegó un equipamiento científico pesado. A cada miembro del equipo se le entregó una grabadora inalámbrica multimedia, que debían llevar colgada como si fuera una identificación, y que grababa imágenes digitales a la vez que registraba el sonido, generando más de cien datos de observación por minuto. Cuando los miembros de cada equipo interactuaban durante la jornada laboral, las grabadoras registraban las identidades de todos aquellos con los que hablaban, el tono de voz que empleaban, si los hablantes se miraban o no, en qué medida gesticulaban y cuánto tiempo dedicaban a hablar, a escuchar y a interrumpir. Luego, sumando los datos «sociométricos» de todos los miembros del equipo, elaboraron mapas gráficos detallados de sus pautas de comunicación.

El estudio del MIT confirmó de inmediato lo que todos sospechamos: la comunicación importa. Ya se tratara de un equipo cuyos integrantes fueran de gran talento, inteligentes y altamente motivados, o que hubiera logrado grandes resultados en el pasado, su estilo de comunicación durante cualquier jornada concreta seguía siendo el mejor indicador de su rendimiento. De hecho, los investigadores de Pentland pudieron predecir cómo se sentía un equipo con respecto a su trabajo tan solo echando un vistazo a los datos de sus grabadoras.

Ahora bien, ¿cómo se comunicaban los mejores equipos?

Por lo que respecta a la productividad de los equipos, los investigadores del MIT encontraron que un factor clave era el nivel de «energía y compromiso» que mostraban sus miembros en entornos sociales ajenos a las reuniones formales. En otras palabras: los equipos cuyos miembros charlaban acaloradamente entre sí en la sala de descanso tenían más probabilidades de obtener mejores resultados en su trabajo. También resultó ser crucial la cantidad de tiempo que dedicaba a hablar cada miembro del grupo. En los mejores equipos, el tiempo se repartía de forma equitativa: no había nadie que acaparara el uso de la palabra, pero tampoco nadie se mantenía al margen de la conversación. En una situación ideal, escribió Pentland, «todos los integrantes del equipo hablan y escuchan más o menos en la misma medida, haciendo aportaciones breves y amables».

Los investigadores también lograron detectar los datos que identificaban a los «líderes naturales» de aquellas unidades productivas, lo que los científicos denominaron «conectores carismáticos». «Los datos de las grabadoras muestran que estas personas alternan de forma activa, manteniendo con otros conversaciones breves y de gran energía —escribía Pentland—. Hacen un uso democrático de su tiempo, comunicándose del mismo modo con todo el mundo y asegurándose de que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad de contribuir. No son necesariamente extravertidos, aunque se sienten cómodos abordando a otras personas. Escuchan tanto como hablan o más, y a menudo se muestran muy atentos con aquellos a quienes escuchan. Nosotros llamamos a esto “escucha enérgica pero concentrada”.»

Después de leer un poco sobre los conectores carismáticos, recordé un incidente que ocurrió en la media parte de la final del Mundial de fútbol de 1998 entre Francia y Brasil. En él participó uno de los capitanes de mayor talento de nuestro nivel dos, Didier Deschamps. Francia se había alzado con una sorprendente ventaja de 2-0 y, cuando los jugadores irrumpieron en el vestuario en el descanso, irradiaban una especie de cruda y frenética tensión que el público raras veces tiene oportunidad de ver. Uno de los primeros jugadores que cruzaron la puerta fue el centrocampista estrella Zinedine Zidane, que había anotado los dos tantos. Este se fue directo a su taquilla, se quitó la camiseta, se tendió en el suelo y se cubrió los ojos con las manos, en un estado manifiesto de agotador sufrimiento. Cerca, detrás de él, estaba Deschamps. Aunque sin llegar a hacer un discurso formal, Deschamps recorrió todo el vestuario hablando de forma entrecortada, sin dirigirse a nadie en concreto. «Tenemos que seguir jugando —decía—. No nos relajemos.»

Al cabo de unos momentos Deschamps se dirigió hacia Zidane, que seguía tendido en el suelo. Se agachó, agarró con las manos ambos lados del rostro de su compañero y lo miró directamente a los ojos, mientras le imploraba que endureciera su defensa.

En la segunda parte, Francia detuvo de nuevo a los brasileños para luego anotar otro gol en los últimos segundos, remachando una victoria por 3-0 que dio al equipo francés su primer título en una Copa del Mundo. Dos años después, en 2000, el mismo equipo, liderado también por Deschamps, ganaba el campeonato de Europa, cimentando así su lugar en el nivel dos.

Deschamps explicaba que, cuando tuvo lugar aquella emotiva escena con Zidane en el vestuario, había utilizado el mismo tipo de enfoque que siempre adoptaba con sus compañeros de equipo. Además de las palabras que empleaba, sentía que también era importante tocar a la gente mientras le hablaba y sincronizar el mensaje con su lenguaje corporal. «Tienes que hacer coincidir lo que quieres decir con la expresión de tu cara —explicaba—. Los jugadores saben cuándo estoy contento o no. Pueden oírlo y también pueden verlo.»

El capitán francés parecía haber descubierto otra verdad sobre la comunicación que el estudio del MIT había insinuado: a la hora de tener éxito como comunicador, las palabras son una parte importante de la ecuación; pero hay mucho más en juego.

A comienzos de la década de 1990, un par de psicólogos de Harvard, Nalini Ambady y Robert Rosenthal, se propusieron poner a prueba el poder del lenguaje corporal. Empezaron filmando a trece profesores universitarios mientras daban clase a sus alumnos. Luego redujeron las grabaciones a varias «diapositivas» de diez segundos para cada profesor y enmudecieron el sonido.

Después reclutaron a un grupo de «jueces», que no conocían a los profesores ni habían asistido a sus clases, y les encomendaron una tarea en apariencia imposible: a partir de solo treinta segundos de película muda, se les pedía que clasificaran a aquellos profesores en función de quince rasgos, entre los que se incluían su honestidad, su simpatía, su capacidad de apoyo, su autoconfianza, su competencia y su ascendencia sobre los demás. Cuando obtuvieron los resultados, los investigadores los compararon con las clasificaciones que los profesores habían recibido de alumnos que sí habían asistido a sus clases, para comprobar hasta qué punto diferían las percepciones de ambos grupos. Para su sorpresa, las clasificaciones proporcionadas por alumnos y jueces resultaban casi idénticas. De hecho, los jueces que vieron las imágenes «sin palabras» eran tan precisos a la hora de evaluar a los docentes que, cuando Ambady y Rosenthal redujeron las grabaciones de un total de treinta segundos a solo seis, no hubo ninguna diferencia significativa: las clasificaciones proporcionadas entonces por un nuevo grupo de jueces resultaron solo un 7 por ciento menos exactas. El experimento parecía revelar que, en lo relativo a las impresiones que aquellos profesores dejaban en los demás, su lenguaje corporal era, con mucho, el factor más significativo. Sus palabras apenas importaban.

Los resultados, escribían los autores, «sugieren, en primer lugar, que nuestros juicios consensuales intuitivos podrían resultar inesperadamente exactos, y, en segundo término, que comunicamos —sin ser conscientes— una gran cantidad de información sobre nosotros mismos».

En su libro de 1995 Inteligencia emocional, el psicólogo Daniel Goleman perfilaba una teoría basada en una idea a la que los científicos habían estado dando vueltas desde la década de 1960. Goleman creía que la habilidad de una persona para reconocer, regular, conjurar y proyectar emociones constituye una forma de capacidad intelectual diferenciada que no puede revelase mediante un test de cociente intelectual estándar. Las personas que tienen un elevado dominio sobre ello saben cómo utilizar la «información emocional» para cambiar su pensamiento y su conducta, lo que puede ayudarlos a obtener mejores resultados en entornos donde tienen que interactuar con otros. Goleman también creía que la inteligencia emocional se hallaba estrechamente relacionada con las aptitudes requeridas para ser un líder eficaz, y que en ese sentido puede resultar más significativa que el cociente intelectual o incluso que los conocimientos técnicos de una persona.

Estos hallazgos sobre el poder del lenguaje corporal, junto con el concepto de inteligencia emocional, me ayudaron a redondear una panorámica más completa de cómo aquellos capitanes del nivel uno hacían llegar sus mensajes sin tener que dar grandes discursos. Me pregunté, entonces, si quizá su estilo de comunicación no era solo una cuestión de cuánto hablaban, sino también de la energía emocional que transmitían por detrás de sus palabras mediante el lenguaje corporal, sus expresiones faciales, sus gestos y el contacto físico.

Para poner a prueba esta idea, compré una entrada para ver un partido de baloncesto.

Lo primero que me vino a la mente viendo jugar al baloncesto a los San Antonio Spurs fue que la organización tendría que haber repartido programas de teatro en lugar de los deportivos. Desde mi asiento en la segunda fila, situado justo detrás del banquillo de los Spurs, en aquel partido celebrado en 2016 contra los New Orleans Pelicans, pude observar que los jugadores de San Antonio mantenían un diálogo constante: «¡Vamos, a trabajar!», «¡Hacia el centro!», «¡Retrocede, retrocede!», «¡No dejes de moverte!», ¡Ritmo, ritmo!», «¡No tanto, Patty!», «¡Rojo, rojo, rojo!», «¡Mira atrás, atrás!».

Durante su incomparable racha de regularidad a lo largo de diecinueve temporadas, los Spurs ganaron cinco títulos de la NBA practicando una defensa cerrada, unas jugadas disciplinadas con asistencias y bloqueos, y superando a sus rivales en los rebotes. Nunca fueron las estrellas de las tablas estadísticas ofensivas o defensivas de la NBA. Pero eran atípicos en un aspecto: la comunicación. Al igual que otros equipos del nivel uno, los Spurs pasaban mucho tiempo hablando entre ellos, sobre todo como un medio de reforzar su coreografía. En cierta ocasión, el comentarista deportivo Bill Simmons dijo que San Antonio le recordaba a «cinco amiguetes manteniendo un diálogo constante en una mesa de Blackjack mientras tratan de averiguar el modo de hacer saltar la banca».

Yo había ido a ver aquel partido, en aquel asiento situado tan cerca de la pista, para observar por mí mismo aquel espíritu comunicativo. Pero el principal objetivo era determinar qué papel tenía en él —si es que tenía alguno— el «aburrido» Tim Duncan. Me resultaba difícil creer que alguien que tenía más o menos la misma proyección pública que una aspiradora pudiera ser el «conector carismático» de aquel equipo.

Duncan no se consideraba a sí mismo un líder demasiado hablador. Raras veces hacía oír su voz. «Creo que con los años me he ido sintiendo más cómodo con los chicos y me he vuelto un poquito más expresivo —decía—. Me acerco a darles un palmadita en la espalda y tiro de ellos un poco y cosas por el estilo. Pero en general soy un tío que prefiere siempre presionarse a sí mismo.» Comparado con la mayoría de los capitanes del nivel uno, Duncan parecía afectado por una profunda falta de afecto. Fuera cual fuese la situación, su apagado lenguaje corporal y su expresión facial vacía no cambiaban nunca (en cierta ocasión, el periódico satírico The Onion se mofaba de él en un artículo que llevaba por título «Tim Duncan sobreactúa ante el público arqueando ligeramente la ceja izquierda»). Si los psicólogos de Harvard Ambady y Rosenthal hubieran mostrado a sus jueces grabaciones de treinta segundos de Duncan dando clase, es posible que se hubieran quedado dormidos.

Hasta el tono de voz de Duncan era inexpresivo. En las entrevistas, ganara o perdiera, hablaba con un timbre monocorde que le hacía parecer distante, incluso grosero. Un antiguo compañero de equipo, Malik Rose, afirmaba que la clave para entender a Duncan era escuchar lo que decía en lugar de fijarse en cómo lo decía, aunque eso no siempre resultara fácil.

En los minutos iniciales del partido, Duncan estuvo jugando al baloncesto como un robot. No derrochaba energía, daba el mínimo número de pasos para llegar a su posición, y en las inmediaciones de la canasta hacía movimientos medidos, suaves y sobre todo seguros. Dedicó algún tiempo a dirigir la defensa —señalando a un compañero un punto concreto de la cancha y dándole un empujoncito en la dirección correcta—, pero apenas mostraba indicio alguno de emoción. Después de convertir un infrecuente mate en el tercer cuarto, Duncan ni tan solo levantó el puño. Y más tarde, en los últimos tres minutos de juego, cuando los Spurs anotaron diez puntos seguidos dejando a los Pelicans a ocho por debajo, tampoco esbozó siquiera una sonrisa. Como dijo en cierta ocasión Michael Finly, un antiguo compañero de equipo: «Si no supieras nada de baloncesto y tan solo entraras en el gimnasio y vieras cómo se comporta, nunca dirías que era el líder de este equipo».

No obstante, había algo en Duncan que me llamó la atención: sus ojos. No tenía una mirada penetrante; no hacía sentir a nadie que escudriñaba las profundidades de su alma. Pero utilizaba sus ojos para transmitir distintos mensajes. Cuando los árbitros tomaban decisiones que no le gustaban, Duncan los abría mucho para expresar su desconcierto. Cuando un compañero de equipo erraba en una tarea defensiva, los entrecerraba y bajaba la barbilla. A veces fijaba la mirada en un compañero durante dos segundos enteros, o incluso tres. Puede que su rostro fuera inescrutable, pero sus ojos no dejaban lugar a dudas sobre lo que pensaba.

Era en los tiempos muertos cuando estaba en el banquillo cuando los ojos de Duncan adquirían plena vitalidad. Se movían sin cesar, agitándose con rapidez de un lado a otro para examinar los rostros de los compañeros de equipo y entrenadores, los árbitros, la pantalla de vídeo y hasta los aficionados. Duncan tenía varios rituales para los tiempos muertos. En el momento en que sonaba el silbato saltaba del banquillo antes que nadie e iba chocando los cinco con los jugadores a medida que abandonaban la cancha. Luego se dirigía directamente hacia el grupo de entrenadores auxiliares para echar un vistazo a sus notas (algo que hacen muy pocos jugadores de la NBA). Cuando el entrenador de San Antonio, Gregg Popovich, se arrodillaba para dar instrucciones al equipo, Duncan se situaba justo detrás de su hombro izquierdo. Desde esa posición privilegiada podía ver lo que «Pop» garabateaba en su pizarra y, en caso necesario, añadir sus comentarios; también le permitía observar el lenguaje corporal de sus compañeros, sentados frente a él.

Después de cada tiempo muerto, cuando Popovich terminaba de hablar, Duncan buscaba a uno o dos compañeros de equipo, con los que conversaba en tono suave pero con intensidad, a veces meneando un dedo mientras explicaba algún movimiento táctico. También solía establecer contacto físico con ellos, chocando la mano o el trasero, pasándoles el brazo por los hombros o, en los momentos de menos tensión, topando con ellos en plan de broma. Mientras lo veía seguir aquel ritual, me di cuenta de que todos sus movimientos estaban calculados. Como los «conectores carismáticos» del estudio del MIT, alternaba con todos los miembros del equipo y repartía democráticamente su tiempo. Se sentía cómodo abordando a todo el mundo. Escuchaba tanto como hablaba, y nunca rompía el contacto visual.

Durante aquel encuentro celebrado en Nueva Orleans, después de que los Pelicans se alzaran con un parcial de 4-0, Popovich pidió un breve tiempo muerto y se entregó a lo que solo puede calificarse como un arrebato de cólera. Los Spurs habían jugado la noche anterior y daba la impresión de que estuvieran cansados. Pero a Popovich le parecía que se mostraban pasivos y les echó una buena bronca, garabateando airado en su pizarra con un marcador. Empezó reprendiendo a Duncan, que había hecho un pase descuidado. Este se señaló a sí mismo en tono defensivo: «¿Yo?». Pero Popovich se reservó su reprimenda más feroz para Tony Parker, el base estrella del equipo, que se había mostrado apático en defensa. Al terminar su charla le dijo: «Tony, estás fuera». Parker pareció tomarse con calma lo de ir al banquillo: se puso animosamente la camiseta y se sentó en una silla. Pero sacarle de la pista era siempre una jugada arriesgada: Parker tenía tendencia a venirse abajo cuando se le criticaba.

En el siguiente tiempo muerto Duncan entró en acción. Se apresuró a salir de la cancha, se dirigió directamente hacia Parker, le apoyó la mano en la cabeza y se la levantó para que sus miradas se cruzaran. Cuando Parker apartó la suya, Duncan desplazó la mano a su hombro y le dio una palmadita. «¿Estás bien?», le preguntó. Parker asintió con la cabeza, levantó la vista hacia él y esbozó una leve sonrisa. Duncan permaneció allí de pie un momento, sin cambiar de postura y mirando fijamente a su compañero durante unos tres segundos. Solo entonces tomó asiento.

Ocho minutos después, cuando Popovich decidió que Parker regresara al juego, Duncan apoyó la palma de la mano con aire protector sobre el pecho de su compañero. En otro tiempo muerto, Duncan se acercó a Parker por detrás, le pasó los brazos alrededor y le dio un abrazo, al tiempo que se inclinaba hacia él y le susurraba algo al oído con una sonrisa. Parker rió. Luego Duncan le puso la mano izquierda en el hombro y empezó a masajearlo. Mientras que Duncan tal vez no pronunciara más de cinco palabras, su mensaje de apoyo no podía haber sido más claro.

Después del partido, Popovich no justificó por qué había enviado a Parker al banquillo de forma tan abrupta. La mayoría de los Spurs salieron del vestuario a toda prisa y sin hablar con los periodistas. Yo le pregunté al base de los Spurs Patty Mills si se había fijado en lo que había hecho Duncan. «Desde luego, ha estado muy pendiente de Tony, él sabe cómo manejar esa situación —me dijo Mills—. Tim siempre encuentra la forma de transmitir el mensaje, aunque sea poco, rápido y breve. Si hay que decir algo lo dice; si no, lo deja correr. De modo que, cuando habla, todo el mundo lo escucha.»

La gran ironía del liderazgo de Duncan era que, aunque no le gustaba hablar, se esforzaba en crear un ambiente en el que se alentara la conversación. Y se forjó un papel para sí mismo dentro del equipo como el jugador que facilitara esa apertura. Él no era expresivo por naturaleza, pero aprendió a utilizar las herramientas de las que disponía —sobre todo los ojos— para transmitir potentes señales en los momentos críticos.

«Él no juzga a las personas —decía Popovich de Duncan—. Intenta entender quiénes son, qué hacen y cuáles son sus puntos fuertes. La cuestión es que sabe captar muy bien a la gente. Cuando supimos eso de él […] supimos que íbamos a poder traer aquí casi a cualquiera, a menos que fuera un asesino en serie, y él iba a saber qué hacer con él. Cuando Tim Duncan te toca la nuca o te pasa el brazo alrededor, o se inclina hacia ti y te dice algo durante un tiempo muerto, es fantástico. Sabe que recibir su atención es una auténtica pasada para el desarrollo y la autoconfianza de sus compañeros, y ese reconocimiento ha hecho de él el líder que es.»

Aquella noche regresé a mi hotel con una imagen mucho más clara de cómo se comunicaba Duncan con sus compañeros de equipo. Él no daba grandes discursos ni se plantaba ante ellos gritándoles a la cara. Utilizaba las palabras con moderación e intencionalidad para aplicar remedios prácticos en cuanto surgían los problemas. Y del mismo modo que los demás capitanes del nivel uno, se aseguraba de reforzar esos mensajes mediante el contacto físico y a través de la expresión de sus ojos para amplificar el significado de sus palabras. Aunque «carisma» sería el último término que la gente asociaría con Duncan, él había resultado ser la misma clase de conector carismático que habían identificado los investigadores del MIT.

Además de explorar el poder del lenguaje corporal, el estudio sobre los docentes de Harvard examinaba otra idea: si podía existir una combinación ideal de gestos y expresiones que pudiera emplear una persona.

Ambady y Rosenthal observaron que los profesores peor clasificados tenían tendencia a sentarse, sacudir la cabeza, fruncir el ceño y juguetear en todo momento con las manos. Aquellos gestos parecían ser los que valía la pena evitar. Por su parte, los docentes mejor clasificados en general se mostraban más activos que los otros, pero aparte de eso ninguno de sus gestos era fuera de lo común. Algunos sonreían, asentían con la cabeza, reían abiertamente, señalaban o daban palmadas, mientras que otros no hacían ninguna de esas cosas. Tampoco parecía importar que fueran atractivos o no, o que sus gestos fueran contundentes o comedidos. El carisma no era una cualidad universal, repetible o tan siquiera fácilmente reconocible en una persona. No había un conjunto «correcto» de gestos que incrementaran las posibilidades de causar una impresión favorable. Los comunicadores más eficaces tenían estilos que resultaban tan distintos como sus huellas dactilares. «Los jueces pueden identificar si una persona es afectuosa o no —escribían los investigadores—, aunque puede que no sean capaces de determinar las pistas concretas que inducen a tales percepciones.»

En otras palabras, cualesquiera que sean las ideas que tengamos acerca de cuáles son los rasgos que convierten a alguien en carismático, estas resultan ser implícitamente incorrectas. No importa qué tipo de lenguaje corporal o pauta de discurso emplea una persona cuando se comunica con otras: lo que importa es que desarrolle una fórmula que le funcione.

La mayoría de los líderes de un equipo están habituados a responder a un reto difícil intentando pensar en las palabras perfectas para utilizar y buscando el momento ideal para pronunciarlas. Tim Duncan, Yogi Berra, Carles Puyol, Carla Overbeck y otros capitanes del nivel uno emplearon un enfoque distinto. Interactuaban con sus compañeros de equipo de manera constante: escuchando, observando y participando en todos los momentos importantes. No pensaban en la comunicación como una forma de teatro, sino que la consideraban más bien como un flujo ininterrumpido de interacciones, una constante sucesión de propinar cachetes, dar abrazos y limpiar narices.

CLAVES DEL CAPÍTULO OCHO

•Si se nos encomienda la tarea de tratar de reforzar la determinación de un equipo frente a una dura prueba, la mayoría de nosotros responderemos buscando un espejo y ensayando un discurso. La sabiduría popular nos dice que las palabras adecuadas, pronunciadas en el momento preciso, constituyen la clave de la motivación. Los comportamientos de los capitanes del nivel uno no solo no demuestran esa idea en absoluto, sino que sugieren que es manifiestamente falsa. Ellos no daban discursos, y a menudo tampoco cumplían en las entrevistas, o se les consideraba personas poco habladoras o incluso con dificultad para expresarse. Ellos lideraban sin fanfarria.

•Uno de los grandes hallazgos científicos sobre los equipos eficaces es que sus miembros hablan entre sí. Lo hacen de manera democrática, interviniendo todo el mundo por turnos. Los líderes de esa clase de equipos se comunican con la totalidad de sus integrantes, hablándoles a todos con entusiasmo y energía. Los equipos del nivel uno también tenían ese tipo de cultura comunicativa, y la persona que potenciaba y sustentaba esa cultura era el capitán. Pese a su falta de entusiasmo a la hora de hablar en público, la mayoría de estos capitanes, dentro de los límites privados del grupo, hablaban sin cesar y reforzaban sus mensajes con gestos, miradas, contacto físico y otras formas de lenguaje corporal. El secreto de una eficaz comunicación de equipo no es la grandilocuencia; es un flujo de charla que resulta a la vez práctico, físico y coherente.

9

Actos deliberados

El poder de las manifestaciones no verbales

Pittsburgh, 1976

Jack Lambert, el apoyador (linebacker) central de los Pittsburgh Steelers —un tipo larguirucho, de cabello rubio y metro noventa y pico de estatura—, entró sigiloso en el vestuario con su expresión típica, la característica mirada furiosa del pistolero que predisponía a apartarse a cualquiera que se encontrara en su camino. Lambert era un hombre que parecía estar perpetuamente a punto de explotar.

Los Steelers acababan de machacar a los Cincinnati Bengals por 23-6, y Lambert había desplegado una exhibición de fútbol americano casi impecable. Además de lograr ocho placajes sin ayuda y una captura del quarterback, había interceptado un balón que dio lugar a un touchdown para Pittsburgh, y había provocado y recuperado un balón suelto que se había traducido en un gol de campo. Lambert no solo había participado en diez puntos de su equipo, sino que había ayudado a la defensa a mantener a Cincinnati fuera de su zona de touchdown. En un deporte en el que hay 22 jugadores en el campo, él solo había decantado el resultado.

Los reporteros de prensa, con sus pantalones arrugados de corte militar y sus camisas de vestir, habían formado un semicírculo ante la taquilla de Lambert, esperando recoger sus declaraciones. Era una tarea que no entusiasmaba a nadie. Pese a toda la atención que atraía en el campo con su juego expresivo y lleno de energía, Lambert aborrecía la prensa. Se mostraba abiertamente despectivo con los periodistas y no le gustaba ser el centro de atención. Pero su desprecio no estaba reservado solo a los portadores de magnetófonos. Lambert también podía ser muy duro con sus compañeros de equipo, gritándoles si se alineaban mal o mostraban una actitud perezosa. En cierta ocasión le dijo al capitán ofensivo del equipo, Sam Davis, que había llegado la hora de ponerse a dieta. Aunque en la sauna se mostraba comunicativo, Lambert proyectaba una imagen solitaria, bebiendo solo en el bar del hotel en los viajes por carretera, leyendo novelas en su habitación del hotel o sentándose en un extremo del banquillo. «No soy un tío gritón —dijo una vez—. Puede que diga algo en el grupo, pero en general soy callado. Siempre he pensado que hay que predicar con el ejemplo, no de boquilla.»

Cuando Lambert llegó a su taquilla, los reporteros que le rodearon se sentían algo avergonzados. Antes del partido habían señalado el historial de 1-4 del equipo y por poco no habían redactado su esquela, concluyendo que los Steelers no jugarían las eliminatorias de postemporada. Pero la actuación de Lambert en el terreno de juego les había hecho quedar como tontos. Aunque por entonces nadie lo intuía, Pittsburgh ganaría el resto de sus partidos y establecería un récord en la NFL eliminando a cinco rivales.

Había, no obstante, otra razón para su silencio. Bob Milie, el preparador físico auxiliar de los Steelers, también había estado esperando a Lambert, y en cuanto llegó se puso a trabajar en su mano derecha con unas tijeras quirúrgicas. Una profunda incisión le atravesaba la palma en una zona donde era imposible dar puntos de una forma segura. El personal de enfermería había hecho todo lo posible antes del partido por cubrir la herida, pero las vendas no habían bastado, y la gasa, el esparadrapo y la piel rasgada de Lambert se habían deteriorado y empapado de sangre hasta el punto de resultar indistinguibles. Había sangre por todas partes, cubriendo de manchas de color carmesí la camiseta blanca y el pantalón amarillo de la equipación de Lambert. Parecía que acabara de descuartizar a un ciervo. Los periodistas se habían quedado paralizados ante aquel sangriento espectáculo.

—¿Y bien? —preguntó Lambert tras un minuto de silencio—. ¿Alguien va a preguntarme algo o vais a quedaros todos ahí pasmados?

—¿Qué te ha pasado en la mano? —preguntó por fin uno de los reporteros.

Lambert levantó la mano hecha jirones por encima de la cabeza para que los periodistas pudieran verla de cerca.

—Solo está un poco hecha polvo —dijo—. Ya sabéis, este es un juego duro.

El fútbol americano es el único de los deportes de equipo donde los conjuntos están formados por dos unidades diferenciadas, la ofensiva o de ataque y la defensiva. Estas dos secciones no interactúan entre sí; tienen distintas plantillas y capitanes. Sin embargo, en el caso de los Steelers de la década de 1970 el ataque era pura fachada: era la férrea defensa —una de las mejores de la historia de la NFL— la que hacía tan potente al equipo.

Aunque no se convertiría en capitán hasta la temporada siguiente, todos reconocían que Lambert era el motor de la defensa. «Jack Lambert, sin lugar a dudas, era el catalizador —decía Bud Carson, el coordinador defensivo de los Steelers—. Él fue el tipo que transformó este equipo, pasando de ser un muy buen equipo de fútbol americano y un equipo defensivo a convertirse en un gran equipo defensivo. Era un jugador con una gran capacidad de inspiración, un jugador duro. Nunca he visto a nadie como él. Y sin Jack Lambert no estoy seguro de que hubiéramos llegado a donde llegamos.»

Lambert llevaba un par de temporadas en la NFL, pero su rápido ascenso al estrellato cogió a la gente por sorpresa. No solo era demasiado lento de piernas para jugar de apoyador, sino que además era un tipo delgado que en su año de novato pesaba poco más de 90 kilos, bastante por debajo de la media de la liga. Cuando lo reclutaron los Steelers, algunos ojeadores de la NFL y columnistas de prensa lo compararon con un taco de billar o un espantapájaros, y predijeron que nunca sería el titular en su posición. Los ojeadores de los Steelers le habían dado solo un notable a Lambert en cuanto a forma atlética, rapidez, fuerza y agilidad.

Su nota de actitud, en cambio, había sido extraordinaria.

Desde el momento en que apareció por primera vez en el campo de entrenamiento de Pittsburgh, en 1974, Lambert mostró una misteriosa capacidad para superar sus limitaciones físicas. Aunque no era un tipo grande, poseía un equilibrio y una fuerza naturales de grado superior. Su técnica de placaje —cabeza alta, caderas rectas— parecía calcada de un manual de entrenamiento. Estudió tantas grabaciones de fútbol americano que desarrolló un sexto sentido para detectar del balón, y siempre parecía materializarse en el punto perfecto para hacer una jugada.

Pero el arma más potente de Lambert en el terreno de juego era algo intangible: hacía cagarse de miedo a los rivales.

En el instituto, Lambert había perdido varios dientes delanteros en un partido de baloncesto. Los dentistas le habían puesto una prótesis, pero en el campo nunca la llevaba. Aquellas fauces desdentadas le hacían parecer un loco desquiciado o, como lo describió la revista Sports Illustrated en una expresión que se haría célebre, «Drácula con botas de tacos». Antes de cada saque, Lambert nunca adoptaba la postura en cuclillas e inmóvil que solían emplear la mayoría de los apoyadores centrales; en lugar de ello, agitaba las piernas como un maníaco, retorciéndose de furia. Se hizo famoso por no mostrar la menor clemencia con los quarterbacks, ni siquiera cuando estos salían fuera del campo para intentar esquivarlo. Lambert los machacaba igual.

John Elway, de los Denver Broncos, un quarterback que más tarde llegaría a ser incluido en el Salón de la Fama, recordaba la primera vez que alzó la vista y se encontró a Lambert mirándolo fijamente desde el otro lado de la línea de golpeo. «No tenía dientes, y babeaba por todas partes —explicaba Elway—. Pensé: “Podéis quedaros con vuestro dinero. Pero sacadme de aquí. Dejadme ser contable”. No puedo explicarle cuántas ganas tenía de salir de allí.»

En realidad, Lambert era un jugador introvertido y cerebral, que superaba su falta de tamaño estudiando con gran minuciosidad grabaciones de fútbol americano y perfeccionando sus técnicas. Sin embargo, a los aficionados, los jugadores contrarios y los periodistas les daba más bien la impresión de que era un demente que echaba espuma por la boca.

Lambert era muy consciente de su personaje. El fútbol americano es un deporte emocional —decía—, y a veces tenía que hacer cosas para enardecer a su equipo. Pero también se aseguraba de añadir una advertencia: no era un hombre violento. «No me siento delante de mi taquilla pensando en pelearme o en hacer daño a alguien —aclaraba—. Lo único que quiero es poder jugar al fútbol de forma dura y agresiva, tal como se tiene que jugar.» Lambert también rechazaba la idea de que perdiera el control. «En realidad tampoco soy tan salvaje. Soy emocional, pero sé lo que hago. Son una serie de actos deliberados.»

No había ninguna razón de peso para que, en aquel partido crucial contra Cincinnati, la herida de la mano de Lambert tuviera que llegar a convertirse en aquel horrible amasijo, o para que su uniforme quedara empapado de sangre. El personal de enfermería podría haberle cubierto la herida con vendas nuevas cada vez que salía del terreno de juego. Cuando le preguntaron al respecto, Bob Milie, el preparador físico, contó que su personal había aprendido a no acercarse nunca a Lambert para tratar alguna de sus heridas sangrantes: cuando lo hacían, este les gritaba que no lo tocaran. «Tal vez fuera la persona más intimidante del equipo —dijo Milie—. Le gustaba llevar sangre en el uniforme.»

En el capítulo anterior veíamos de qué modo los capitanes del nivel uno como Tim Duncan mejoraban sus equipos manteniendo un flujo constante de comunicación práctica y empleando gestos, contacto físico y visual para reforzar sus mensajes. Jack Lambert también hacía algo de eso. Como capitán de la defensa de los Steelers, él daba las indicaciones, además de espolear a sus compañeros de equipo durante los partidos y expresarles sin rodeos las impresiones sobre su actuación luego en la sauna. Pero Lambert tenía una cualidad que lo diferenciaba de Duncan. En el campo se desvivía por proyectar una pasión y una emoción extremas. Ese me pareció un impulso del todo distinto: una forma de comunicación más primaria que pertenecía a una categoría distinta.

La mañana del 15 de julio de 1927, Elias Canetti, un estudiante universitario de veintiún años, montó en su bicicleta y se fue a dar un paseo por las calles de Viena, solo vagamente consciente del bullente drama político que constreñía la ciudad. Al pasar por delante del Palacio de Justicia, el edificio que albergaba el Tribunal Supremo austríaco, vio a miles de miembros del Partido Socialdemócrata congregados en masa ante sus puertas. La multitud, indignada por el veredicto en un caso de asesinato, había ido cobrando fuerza a lo largo de toda la mañana, reclutando a nuevos compatriotas a medida que iban pasando de un edificio a otro. Mientras Canetti observaba desde su bicicleta, la protesta estalló.

Los manifestantes rompieron las ventanas del edificio y treparon hasta colarse en su interior. Primero destruyeron el mobiliario. Luego sacaron libros y archivosa la calle y les prendieron fuego. Cuando brotaban las llamas del edificio llegaron los bomberos, pero los alborotadores les cortaron las mangueras. Al final, el jefe de la policía de Viena, incapaz de encontrar otra alternativa, armó a sus agentes con fusiles. Estos pondrían fin a los disturbios matando a tiros a 89 manifestantes.

Canetti se había alejado pedaleando antes de que se produjera la masacre, pero la visión de la multitud entregada a un frenesí saqueador e incendiario le causó una profunda impresión. Se sintió aterrorizado por el espectáculo, pero también fascinado por el modo en que la muchedumbre parecía desarrollar su propia mente colectiva.

Los años siguientes, mientras el fascismo y la guerra se apoderaban de Europa, la idea de las masas impulsadas por la uniformidad de pensamiento y la sed de violencia se convirtió en un motivo de preocupación a escala mundial. Viendo el desarrollo de los acontecimientos, Canetti volvió a recordar aquella escena en Viena, donde había podido observar de cerca aquel poder animal. El tema de las multitudes se convirtió en el principal objeto de su investigación académica, y con el tiempo llegaría a ser una de las mayores autoridades del mundo en psicología de masas.

En su libro Masa y poder, publicado en 1960, Canetti describía el modo en que una emoción podía apoderarse de forma tan rápida como silenciosa de un grupo de personas, creando un impulso irresistible de unirse a él. «La mayoría de los integrantes no saben lo que ha ocurrido y, si se les pregunta, no tienen respuesta; pero se apresuran a estar allí donde están la mayoría —escribía—. Hay una determinación en su movimiento que es del todo distinta a la expresión de la curiosidad normal y corriente. Parece que el movimiento de algunos de ellos se transmita a los demás.» En la multitud, «el individuo siente que trasciende los límites de su propia persona».

Canetti creía que las personas no decidían unirse a las masas; se veían impulsadas a hacerlo por un contagio emocional que penetraba en ellos de forma inconsciente, creando una alineación simultánea de su biología. Ese contagio los llevaba a seguir un curso de acción unificado, aun a riesgo de sufrir heridas o de morir. Una multitud —escribía Canetti— «desea experimentar por sí misma la sensación más fuerte posible de su fuerza animal».

Durante tres décadas, las observaciones de Canetti se consideraron el trabajo definitivo sobre el tema. Los científicos realizaron experimentos para tratar de entender mejor las fuerzas neurológicas que él había descrito, aunque con resultados limitados. Sin embargo, en la década de 1990, con ayuda de escáneres cerebrales avanzados, unos investigadores italianos realizaron un importante avance.

Un grupo de neurocientíficos de la Universidad de Parma descubrieron, de forma bastante accidental, que en el cerebro de los monos había una clase de células que se activaban cuando estos veían a otros sujetos realizar diversas tareas, como comerse un helado. Luego los investigadores identificaron unas neuronas en el cerebro de los primates que imitaban, o reflejaban, lo que hacían otros. El descubrimiento de aquellas células reactivas —o «neuronas especulares», como las llamaron los científicos— vino a ofrecer la primera evidencia física de que el fenómeno de interconexión cerebral que los investigadores habían observado en el contexto grupal podría ser el resultado de un complejo sistema neuroquímico integrado en nuestro cuerpo que opera por debajo de la consciencia. También sugería que ese sistema podía ser manipulado por otros y que, por tanto, se podía obligar a los seres humanos a sentir emociones de gran fuerza. En otras palabras, lo que había observado Canetti en aquella muchedumbre vienesa era la biología en acción.

Desde el descubrimiento de las neuronas especulares, los científicos han aprendido bastante más sobre la naturaleza de las «transferencias» emocionales y de lo rápido que pueden superarnos. En 2004, la revista Science publicó un artículo basado en el trabajo del neurocientífico de la Universidad de Wisconsin Paul Whalen y sus colegas, que descubrieron que, cuando se observan imágenes que transmiten emociones fuertes, como el miedo, el cerebro humano las registra y empieza a bullir de actividad en solo diecisiete milisegundos. Antes de que seamos siquiera conscientes de que hemos visto una imagen temible, nuestro cerebro ya está procesándola.

Los científicos todavía no saben qué ocurre en el interior del cuerpo cuando se aprietan esos gatillos, o si podría haber una conexión con el modo en que la gente actúa físicamente. Pero docenas de experimentos realizados en el marco de la «inteligencia emocional» han dejado clara una cosa: muchos líderes eficaces pueden emplear —y, de hecho, emplean— este sistema subconsciente para manipular las emociones de sus seguidores. En 2008, Daniel Goleman y Richard Boyatzis —también psicólogo—, escribiendo sobre esta cuestión, decían que para ellos los grandes líderes son aquellos «cuyo comportamiento aprovecha con gran eficacia este sistema de interconexión cerebral».

Un método para lograrlo es lo que los científicos denominan «actuación superficial». Esta se produce cuando una persona adopta una expresión, o realiza alguna acción sutil, orientada a tratar de influir en quienes la rodean. Otro método, calificado como «actuación profunda», ocurre cuando una persona no finge sentir algo, sino que, en cambio, altera de verdad sus emociones.

Para adoptar una «actuación profunda», una persona necesita tener la capacidad de controlar, gestionar y modificar sus sentimientos, y también de proyectarlos. Varios experimentos de laboratorio y estudios de campo han mostrado que, cuando los líderes de equipo manifiestan esas emociones profundas de manera eficaz, pueden ejercer una fuerte influencia en los pensamientos, las emociones y los actos de sus subordinados. Asimismo, diversos estudios han mostrado que un líder de equipo que muestra un estado de ánimo positivo puede incrementar el entusiasmo de un grupo, ayudarlo a canalizar la ira de una forma más constructiva e incluso conseguir que rinda más en determinadas tareas concretas, como por ejemplo montar un puzzle.

Lo que muestran todas estas investigaciones es que cualquiera que desee cambiar la composición emocional de un grupo —ya sea una multitud vienesa o un equipo de fútbol— puede hacerlo aprovechando la existencia de una red invisible que interconecta a todos sus integrantes. Los líderes fuertes, si se sienten inclinados a hacerlo, pueden esquivar la mente consciente de sus seguidores y comunicarse directamente con su inconsciente.

El partido del uniforme ensangrentado de Jack Lambert, celebrado en 1976, no es en absoluto un acontecimiento único en los anales de los capitanes del nivel uno. La mayoría de ellos, en un momento en que había mucho en juego, han realizado actos que solo pueden calificarse de manifestaciones agresivas. Tales acciones no pretenden interpelar a una persona concreta o resolver un determinado problema, sino liberar alguna fuerza emocional a la atmósfera.

Durante las presentaciones previas a los partidos, por ejemplo, Bill Russell solía irrumpir en la cancha a grandes zancadas adoptando el aire más arrogante posible y mirando al equipo rival con el ceño fruncido. Cuando se unía a sus compañeros de equipo, cruzaba los brazos en actitud majestuosa sobre la parte alta del pecho, como si fuera el rey de todo lo que contemplaba. Más tarde, Russell diría que adoptaba aquella postura arrogante a propósito.

El capitán del nivel uno que destaca por encima de todos los demás en términos de manifestaciones agresivas es el neozelandés Buck Shelford. En el campo de rugby, el persuasivo mana («poder», en la religión y mitología polinésica) de Shelford, combinado con su inolvidable capacidad de resistencia en Nantes, no dejaba lugar a dudas sobre su pasión por ganar. Una de las cualidades más memorables de Shelford como capitán era su dedicación a un ritual previo a los partidos conocido como haka. Los miembros de la tribu indígena maorí de Nueva Zelanda son renombrados guerreros, famosos en todo el mundo por sus intimidantes tatuajes faciales, su habilidad en el manejo de gigantescos bastones de madera o hueso de ballena y la costumbre de celebrar las victorias en el campo de batalla comiéndose los corazones asados de sus enemigos. El haka, en esencia un baile grupal, era un antiguo elemento del arte de la guerra maorí, una exhibición de encendimiento cuidadosamente coreografiada que se realizaba en diversas circunstancias, pero sobre todo antes de las batallas. Su objetivo era paralizar al enemigo de temor, transmitiendo la idea de que los guerreros se hallaban bajo la influencia de los dioses. También se utilizaba para generar un frenesí colectivo que sincronizara con precisión los movimientos de los guerreros. El mensaje que enviaba —en palabras del experto en haka Inia Maxwell— era que «vamos a luchar, y de hecho no esperamos salir vivos o ilesos, así que vamos a ir a por todas».

A mediados de la década de 1880, cuando la selección de rugby de Nueva Zelanda empezó a viajar para jugar en el extranjero, sus integrantes animaban al público antes del saque inicial realizando un haka. La versión que han representado más a menudo durante décadas es un haka conocido como «Ka mate». Para llevarlo a cabo, todos los jugadores se colocan en el centro del campo antes del saque inicial en formación de cuña frente al otro equipo. El ritual se inicia cuando el líder del haka, de pie en el centro, grita: «Kia rite!» («¡Preparados!»). En ese momento los ejecutantes se llevan las manos a las caderas, con los pulgares hacia delante. Entonces el líder grita una serie de órdenes preparatorias:

Ringa pakia! («¡Golpead los muslos con las manos!»).

Uma tiraha! («¡Hinchad el pecho!»).

Turi whatia! («¡Doblad las rodillas!»).

Hope whai ake! («¡Dejad que siga la cadera!»).

Waewae takahia kia kino! («¡Pisad tan fuerte como podáis!»).

Una vez que el grupo se encuentra en posición, con los músculos de cada jugador tensos y los pulmones expandidos a su máximo volumen, se inicia el baile, acompañado de un ensordecedor cántico de grupo:

Ka mate? Ka mate? («¿Voy a morir? ¿Voy a morir?»).

Ka ora? Ka ora? («¿O viviré? ¿O viviré?»).

Mientras emanan de ellos esos sonidos guturales, y mientras patean la hierba con fuerza, se dan palmadas en el cuerpo y propinan puñetazos al aire, los jugadores añaden sus propios recursos aterradores: sacar la lengua, abrir del todo la boca y poner los ojos en blanco. Al final, todo el equipo da un salto en el aire.

Al principio, los jugadores rivales no entendían ni una palabra de lo que decían los neozelandeses, pero tampoco hacía falta: su lenguaje corporal no dejaba lugar a dudas. En 1884, cuando la selección visitó Australia, un periódico de Sydney dio cuenta de que «el sonido emitido en buena sincronía y unión por dieciocho pares de potentes pulmones por momentos resultaba tremendo», y había dado «un susto de muerte» a los australianos. El jugador australiano Dave Brockhoff, que presenció el haka por primera vez en 1949, afirmaba que para él aquel ritual proporcionaba «una superioridad física y mental» a los neozelandeses.

Cuando Buck Shelford fue nombrado capitán de la selección, en 1987, el haka estaba cayendo en el olvido. Una serie de capitanes de origen europeo, que lo veían como una obligación, había estado realizándolo de forma deslucida durante años. Shelford, que era maorí, organizó una visita para sus compañeros de equipo a una residencia universitaria maorí de Nueva Zelanda, donde pudieron conocer la historia del haka y ver cómo se ejecutaba correctamente. «Todavía recuerdo aquella tarde conduciendo hacia la universidad, y cómo el suelo tembló cuando la residencia entera realizaba el haka —rememoraba más tarde Sean Fitzpatrick—. Fue maravilloso.» Shelford obligó a los miembros de la selección a ensayar el ritual una y otra vez. Con el paso de las semanas, su equipo se fue metiendo cada vez más en el papel. «Empezó a significar algo para ellos», explicaba.

Sería ingenuo sugerir que la ejecución de un baile antes de los partidos fuera la principal razón de que la selección neozelandesa de rugby prolongara su racha de imbatibilidad durante otros tres años, pero no cabe duda de que el revigorizado haka de Shelford se convirtió en una fuente de energía para el equipo y un problema para sus adversarios. A algunos grupos rivales les ponían tan nerviosos sus efectos que celebraban reuniones para discutir cómo responder a él. También los neozelandeses llegaron a entender y apreciar su poder. «Es una gran ventaja —me decía Fitzpatrick—. Ejecutado de forma correcta, puede ser muy motivador.»

Tanto si el haka hacía jugar mejor a la selección neozelandesa de rugby como si no, lo cierto es que era de la clase de cosas que podían reforzar la determinación del grupo. Y también ponía a Buck Shelford justo al frente de todos, donde sus compañeros podían ver y oír —e incluso sentir— la agresividad que latía dentro de él. El haka, como el uniforme empapado en sangre de Lambert o la pose arrogante de Bill Russell, es un elemento capaz de activar las neuronas especulares de los demás. Constituye una forma excelente de que un capitán transmita su fanatismo al equipo con el fin de crear el tipo de contagio que describía Canetti.

Respecto al tema de la comunicación con los compañeros de equipo, el único capitán con el que no sabía cómo lidiar era la leyenda del hockey sobre hielo Maurice «Rocket» Richard.

Entre sus colegas, nuestros capitanes de élite, Richard es atípico en un aspecto: apenas interactuaba con nadie. Sus compañeros decían que durante viajes enteros de tren de incluso seis horas Richard permanecía en su asiento mirando con fijeza por la ventana, como una esfinge, sin abrir la boca. Algunos días de partido, el número total de palabras que pronunciaba podía contarse con los dedos de las dos manos. Sin embargo, aunque Richard no mantenía un flujo constante de bromas como Didier Deschamps, y tampoco parecía ser un conector carismático como Tim Duncan, sus compañeros de los Canadiens de Montreal seguían encontrando en él un fuerte motivo de inspiración. Una vez, el legendario central Jean Béliveau escribió que Richard «encarnaba cierta fuerza, cierta energía, algo que se pegaba a muchos de sus compañeros de equipo y que nos llevó a ganar cinco campeonatos seguidos».

«Rocket era más que un jugador de hockey —decía de él su antiguo entrenador Dick Irvin—. Era su furia, su deseo y su intensidad lo que motivaba a los Canadiens.»

Richard no era un hombre físicamente imponente, un consumado experto en el manejo del stick ni, pese a su apodo («Rocket», «cohete»), un patinador demasiado rápido. Pero no cabe la menor duda de que tenía un carácter fogoso (más tarde volveremos a ello) y practicaba un tipo de hockey apasionado e implacable. Lo que mejor recuerda la gente de él es el brillo de sus ojos. Aunque en realidad eran de color castaño, quienes los veían de cerca decían que parecían negros. Bajo las pobladas cejas de Richard, sus ojos eran los puntos focales de un rostro alargado y triangular que se iba estrechando hasta terminar en una barbilla prominente.

Dado que jugó en una época anterior a cuando se volvió obligatorio el uso de cascos con protectores faciales, se le veían los ojos en todo momento, y la gente decía que el «fuego» que había en ellos, en especial cuando se apasionaba, era inolvidable. Frank Selke, el director deportivo del Montreal durante aquellos años, lo describió como de una «penetrante intensidad», mientras que los comentaristas deportivos lo denominaron «el rojo fulgor de “Rocket”». William Faulkner, quien, pese a ser un profano en hockey, en 1955 cubrió como periodista un partido de los Canadiens para la revista Sports Illustrated, se sintió inmediatamente traspasado por la intensidad que vio en la mirada de Richard, cuya presencia —afirmó— tenía la «apasionada, rutilante, fatal y extraña cualidad de las serpientes».

También los porteros rivales hablaban de los ojos de Richard. Cuando se precipitaba hacia ellos con el disco, el resoplido de sus labios y la forma severa de su mandíbula ya resultaban de por sí bastante aterradores, pero eran sus ojos lo que más les ponía los pelos de punta. «Cuando venía lanzado hacia ti con el disco en el stick, sus ojos se iluminaban por completo, reluciendo y emitiendo destellos como una máquina del millón —decía el antiguo portero Glenn Hall—. Era aterrador.» Mientras que los ojos de Tim Duncan eran infinitamente expresivos, los de Richard tenían dos posiciones, ni una más: apacible y tempestuosa.

Richard no daba discursos en el vestuario pero, según su compañero de equipo George Gross, tenía un peculiar ritual. En el vestuario, en los últimos minutos antes del partido, Richard volvía la cabeza metódicamente de un lado a otro de la sala, deteniéndose a mirar a cada uno de sus compañeros de equipo hasta que sus ojos se encontraban. Cuando había terminado, hacía solo algún breve comentario, como «¡Salgamos a ganar!». Teniendo en cuenta lo que sabemos sobre el contagio emocional, la actuación profunda y superficial, las neuronas especulares y la velocidad con la que el cerebro registra las emociones fuertes, sorprende encontrarse con una táctica que adopta una forma distinta. Es como si Richard supiera que, proyectando sus rayos sobre los demás y haciendo que contemplaran su rostro, podía descargar su propia intensidad directamente en ellos.

Richard, de hecho, era un tipo silencioso. No se entregaba a interacciones constantes y no era capaz de llegar a sus compañeros como lo hacía Tim Duncan, actuando como el conector carismático de su equipo. Sin embargo, puede que fuera consciente de que hay más de una forma de comunicación.

En un entorno tan caldeado como la Liga Nacional de Hockey norteamericana (NHL), donde el reto planteado a los deportistas es tanto físico como mental, esta forma más profunda de comunicación —basada en manifestaciones corporales antes que en palabras— parece haber sido un sustituto del todo eficaz.

Los capitanes del nivel uno no eran alumnos de Elias Canetti. Me sorprendería que alguno de ellos se hubiera ofrecido voluntario para participar en el estudio de los científicos italianos sobre las neuronas especulares o mostrara demasiado interés en las sutilezas científicas de la «actuación profunda». Si las manifestaciones agresivas que desplegaban ante sus compañeros de equipo eran intencionadas, como parecía, sin duda debía de tratarse de algo intuitivo. Otra forma de inteligencia competitiva.

Si en la mente de los seres humanos hay una vía que esquiva la conciencia y absorbe las emociones de otros; y si esa vía puede activarse mediante la visión de un uniforme ensangrentado, un espeluznante baile tribal o tan solo una mirada intensa; y si tales demostraciones pueden impulsar a un equipo a correr más rápido, saltar más alto, pegar más duro y superar el dolor y el agotamiento, entonces esos capitanes debían de ser auténticos maestros en este arte.

Es difícil imaginar cómo las manifestaciones agresivas podrían ser de utilidad para un equipo de trabajo común. Tratar de aumentar las ventas de nuestro grupo bailando un haka solo nos granjearía una visita del departamento de recursos humanos de la empresa. Hacer algún tipo de declaración emocional parece adecuado solo en los equipos de «alto rendimiento», como las tripulaciones de los aviones o las orquestas, cuyos miembros trabajan juntos en situaciones en las que solo tienen una oportunidad de hacer bien las cosas. En el ámbito deportivo, en cambio, existen numerosas pruebas de que tales manifestaciones supongan un potente impulso.

Philipp Lahm, el capitán de la selección alemana de fútbol que, como Deschamps, ha liderado a dos equipos distintos al nivel dos (pronto volveremos a hablar de él), lo resumió muy bien. Lahm creía que, sin pasión, ni siquiera los mejores equipos ganarían, y que la pasión de un jugador podía elevar el rendimiento de todo un equipo. Cuando un líder hace algo extraordinario en el terreno de juego —decía—, «eso libera energías que ni siquiera sabías que tenías».

CLAVES DEL CAPÍTULO NUEVE

•La mayor de las percepciones erróneas sobre la comunicación es la idea de que en ella tiene que intervenir la palabra. En las últimas décadas, una oleada de avances científicos ha confirmado algo que la mayoría de nosotros ya sospechábamos: nuestro cerebro es capaz de establecer conexiones profundas, potentes, rápidas y emocionales con los cerebros de las personas que nos rodean. Esta clase de sinergia no requiere de nuestra participación. Se produce de forma automática, seamos o no conscientes de ello.

•Una y otra vez, he encontrado ejemplos de capitanes del nivel uno que han hecho cosas extraordinarias, singulares y a veces escalofriantes durante o justo antes de una competición importante. Estos incidentes tienen dos cosas en común: en primer lugar, en ellos no ha intervenido la palabra; en segundo, son intencionales. Ninguno de los capitanes del nivel uno ha estudiado nada sobre la ciencia del contagio emocional. Y, sin embargo, todos parecen entender que hay veces en que no basta la comunicación práctica.

10

Verdades incómodas

El coraje de distinguirse

Cuando el avión de pasajeros Il-62, de fabricación soviética, atravesó el Atlántico por el helado aire de febrero en su ruta de Nueva York a Moscú, no había una sola persona a bordo que estuviera deseando aterrizar. La mayor parte de los ocupantes de la parte posterior de la cabina eran veinte de los mejores jugadores de hockey sobre hielo de la Unión Soviética, hundidos en sus asientos en diversas fases de ingestión de vodka. Pese a ser el claro favorito para llevarse la medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Invierno de Lake Placid, en 1980, el famoso «Ejército Rojo» había fracasado.

Dejar escapar una medalla de oro en unos Juegos Olímpicos —medalla que había ido a parar nada menos que a Estados Unidos en plena Guerra Fría— resultaba bastante humillante para un equipo que había ganado catorce de los últimos diecisiete campeonatos del Mundo y cuatro medallas de oro olímpicas consecutivas. Perder ante los estadounidenses en la ronda de medallas por 4-3, como había sucedido, era una receta segura para el eterno desánimo, si no algo peor. Además, que el equipo estadounidense estuviera integrado por un puñado de melenudos aficionados universitarios había hecho de aquel uno de los peores reveses de toda la historia deportiva, un partido que en Estados Unidos se recordaría para siempre como el «Milagro sobre hielo». Los jugadores soviéticos sentían tanta repulsión por sus medallas de plata que ni siquiera se habían tomado la molestia de mandarlas grabar.

El resultado constituía un colosal bochorno para el Kremlin, que había obligado a los jugadores a entrenar servilmente durante once meses seguidos, dirigidos por un tiránico entrenador elegido con sumo cuidado para asegurar que nunca ocurriera algo parecido. Al día siguiente a la derrota, Pravda, el diario del régimen, ni siquiera mencionaba que se hubiera jugado el partido.

Cuando el avión alcanzó su altitud de crucero, uno de los jugadores soviéticos, el veterano defensa Valeri Vasíliev, se hartó de regodearse en la amargura. También él se había quedado hecho polvo por la derrota, pero en los diez años que llevaba en el equipo había sufrido ya varias decepciones similares. Había pasado muchas privaciones en la vida y no era de los que andaban lamentándose. Se levantó de su asiento y se dirigió a la cabina de mando para charlar con los pilotos.

Vasíliev había crecido en Gorki, a unos cuatrocientos kilómetros al este de Moscú. Su padre había muerto a tiros en una pelea antes de que él naciera, dejándolos a él y a sus hermanos al cuidado de una madre abrumada por las circunstancias. «Nos crió la calle», dijo en cierta ocasión. Vasíliev era un tipo duro, un matón para algunos, aficionado a beber y a fumar, con una pobre opinión de la autoridad y un marcado acento que delataba su falta de escolarización. Aunque era de ruda apostura, su nariz ancha y desigual mostraba signos reveladores de algo más que algún que otro impacto directo. A sus compañeros de equipo les gustaba inventarse historias acerca de cómo Vasíliev era capaz de agujerear tablones de madera con los puños, doblar clavos con los dedos o cazar pájaros con las manos. «Era como un héroe popular —me decía su compañero, el defensa Viacheslav «Slava» Fetisov—. Corría la leyenda de que una vez le arrancó la cabeza a una paloma de un mordisco. No sé de dónde venía esa historia.»

Otra de las leyendas que circulaban sobre Vasíliev no lo era en absoluto. Durante el campeonato del Mundo de 1978, celebrado en Praga, las esperanzas «Ejército Rojo» se habían reducido a un partido decisivo contra los checoslovacos, anfitriones del torneo. Los soviéticos, que necesitaban ganar por dos goles para asegurarse el título, se habían alzado en pocos minutos con una ventaja de 3-0, pero el equipo local se defendió, reduciendo esa ventaja a dos puntos. El año anterior los checoslovacos habían derrotado por sorpresa a los soviéticos, y ahora el ritmo de juego resultaba agotador hasta para los jugadores con mejor forma física. Cuando estaba ya bastante avanzada la tercera parte, Vasíliev sintió que se le hacía un nudo en la garganta y empezó a costarle respirar. Cuando abandonó la pista tras un cambio, el dolor era tan intenso que tuvo que tenderse. Aun así, cuando llegó el momento de volver a la pista cogió su stick y saltó la baranda. Los soviéticos acabaron ganando por 3-1.

De regreso a Moscú, Vasíliev acudió a un hospital para saber por qué se había ahogado tanto cuando ya llevaba un buen rato de juego. Los médicos le hicieron algunas pruebas y volvieron con su diagnóstico. Había seguido jugando mientras sufría no alguna afección menor, sino nada menos que un infarto.

En el equipo soviético, las estrellas del espectáculo eran sus velocísimos delanteros, conocidos por trazar círculos de ballet en torno a los defensas contrarios. Vasíliev, en cambio, tenía un torpe estilo de patinaje y escaso interés en anotar. Aunque un poco menudo para ser defensa, con su metro ochenta de estatura y sus 86 kilos de peso, era el jugador duro del equipo, famoso por infligir dolorosos bloqueos de cadera ejecutados a la perfección a los delanteros rivales, enviándolos por los aires. Era tan temido en las ligas soviéticas que algunos equipos cambiaban a sus mejores delanteros cuando él entraba en la pista para evitar que se lesionaran. Los jugadores de la NHL que se enfrentaban a él en partidos amistosos le llamaban «Culo de hierro» o «El señor de la Taiga». En cierta ocasión, el gran Bobby Hull admitió que, cuando veía acercarse a Vasíliev, se deshacía del disco lo más deprisa que podía.

«Era un tío sencillo que no se andaba con tonterías —afirmaba Vladislav Tretiak, el portero soviético—. Un auténtico hombre ruso: fuerte y directo. Hablaba poco, pero sus acciones lo decían todo.»

En sus memorias, publicadas en 1987 bajo el título Los verdaderos hombres del hockey, Anatoli Tarasov, el entrenador soviético que construyó el potente equipo del «Ejército Rojo», afirmaba con entusiasmo que Vasíliev «era siempre sencillo y amable con sus camaradas, y belicoso y terrible con sus oponentes. Era uno de aquellos jugadores que, sin pronunciar una palabra y solo con la fuerza de sus acciones, podía aprestar a sus compañeros para un ataque».

En el largo vuelo a Moscú, mientras permanecía sentado con los pilotos en un asiento plegable de la cabina, Vasíliev oyó una voz familiar. Era la de su entrenador, Víktor Tíjonov, que se sentaba en primera clase. Tíjonov, un tipo delgado y adusto con una mata de cabello rubio que le daba cierto aspecto juvenil, había tomado el mando del equipo tres años antes a instancias del Ministerio de Deportes soviético después de que este llegara a la conclusión de que los entrenadores anteriores habían sido demasiado blandos con los jugadores. Tíjonov tenía reputación de ser severo y exigente, y ya había logrado un par de campeonatos del Mundo y una victoria por 2-1 contra un combinado de los mejores jugadores de la NHL en un partido de exhibición celebrado en 1979 en Nueva York. Pero ahora, tras la debacle de Lake Placid, también su suerte era incierta.

En la última reunión del equipo antes de abandonar la sede de los Juegos Olímpicos de Invierno, Tíjonov había suplicado a los jugadores que no señalaran a nadie en concreto. La versión que contarían en Moscú —les dijo— era que habían perdido como equipo. Sin embargo, mientras viajaba sentado en primera clase acompañado de su equipo auxiliar y de varios dignatarios soviéticos, Tíjonov expresó una opinión notablemente distinta. Arremetió contra los veteranos del equipo, en especial contra el delantero Valeri Jarlámov y el capitán Boris Mijáilov. No solo eran viejos y lentos, se quejó, sino que se resistían a sus métodos de entrenamiento. «¿Por qué los trajimos? se preguntó. Hemos perdido por su culpa.»

Lo que no sabía Tíjonov era que la puerta de la cabina estaba abierta y Valeri Vasíliev podía oír todas y cada una de las palabras que pronunciaba.

Vasíliev, que murió en 2012, nunca ofreció ninguna versión oficial de lo que ocurrió a continuación. Tíjonov, que falleció dos años después, tampoco habló nunca en público del episodio. Pero, según un testigo, Vasíliev se levantó de un salto de su asiento y atravesó como una exhalación la puerta de la cabina, dirigiéndose directamente a Tíjonov. «¡Hemos quedado en que habíamos perdido como equipo!», gritó. Luego agarró a Tíjonov por la nuca y empezó a sacudirlo. «¡Te voy a tirar del avión ahora mismo!»

Al final lograron separar a Vasíliev de su entrenador y lo arrastraron a la parte trasera de la carlinga para que se calmara. Nadie se atrevía a aventurar lo que le pasaría al llegar a Moscú. Aquella no era la primera vez que se había metido en problemas. Solía desafiar el estricto y abstemio régimen de entrenamiento del equipo fumando a hurtadillas y presentándose en los entrenamientos y los partidos sin dormir después de haber salido de juerga. Dado su historial disciplinario, el desastre que acababa de producirse en Lake Placid y el número de funcionarios del Ministerio de Deportes y miembros de Politburó que viajaban a bordo del avión, era fácil que los soviéticos optaran por infligirle un castigo ejemplar.

Pero a Vasíliev no lo enviaron a Siberia. Aunque a la larga Tíjonov cumplió sus amenazas y arrinconó en el banquillo o purgó a varios de los veteranos del equipo, incluyendo al delantero Jarlámov y al capitán Mijáilov, Vasíliev conservó su puesto. Al año siguiente, cuando dieron instrucciones a los jugadores de que eligieran a un nuevo capitán, estos votaron a favor de Vasíliev, y el Kremlin permitió que prevaleciera esa decisión. Desde aquel momento, el «Ejército Rojo», que competía al placer de un régimen político autoritario, tendría a un capitán que no vacilaba en decir la verdad al poder.

El éxodo de veteranos del equipo debería haberse traducido en un periodo de sequía. Pero cuando Vasíliev tomó el mando, el equipo empezó a contagiarse de su fortaleza y a cohesionarse en torno a su liderazgo. Con él dirigiendo la defensa y el nuevo grupo de delanteros de Tíjonov, cinco hombres jóvenes, excepcionalmente rápidos y de gran talento, se sentía lo bastante seguro de sí mismo para jugar a por todas, sabiéndose protegido y consciente de que sus ocasionales errores se pasarían por alto. El resultado fue algo que nadie podría haber predicho.

Lejos de pasar apuros, el «Ejército Rojo» mejoró.

En la siguiente competición importante, el campeonato del Mundo de 1981, los soviéticos machacaron a Suecia, en terreno sueco, con un marcador de 13-1. El equipo ganaría el torneo marcando 63 goles y encajando solo 16. Más adelante viajaron a Canadá para participar en una serie de partidos de exhibición jugando contra uno de los mejores equipos canadienses jamás reunidos: un grupo lleno de superestrellas de la NHL como Guy Lafleur, Ray Bourque, Denis Potvin y un joven rebelde llamado Wayne Gretzky. En varios intentos anteriores, los soviéticos se habían revelado incapaces de mantener a raya a los profesionales canadienses, que los habían machacado ante el deleite de un público vociferante y patriotero. Esta vez, el «Ejército Rojo» los aplastó por 8-1.

A lo largo de cuatro temporadas, los soviéticos lograron mantener una racha de excelencia digna del nivel uno en la que ganaron o empataron el 96 por ciento de sus partidos y se hicieron con doce de trece títulos posibles en el que sería el periodo de mayor predominio de un equipo en toda la historia del hockey sobre hielo de selecciones.

Las victorias podrían haberse prolongado durante muchos años. Pero en 1983 mandaron llamar a Vasíliev al despacho de un apparátchik del Partido Comunista, el cual le hizo una oferta que, según dijo, «era incompatible con mi forma de vida». El funcionario «quería que yo fuera el soplón del equipo, que le dijera qué pasaba dentro del grupo». Pero a Vasíliev no le interesó la oferta. «Le di un puñetazo a aquel tipo y me fui —contaba—. Desde ese momento empezaron a marginarme.»

Tras la retirada involuntaria de Vasíliev aquel mismo año, le pidieron a otro defensa, «Slava» Fetisov, que asumiera el puesto de capitán. El equipo mantuvo su frenético ritmo hasta los Juegos Olímpicos de 1984, pero después se enfrió, terminando terceros en el campeonato del Mundo de 1985.

En su breve periodo de tres años como capitán, Vasíliev exhibió todos los rasgos clásicos de nuestros capitanes de élite. Era tenaz en la pista, hacía de «aguador» para otros y jugaba al límite de las reglas. No daba discursos, pero sus compañeros decían que asesoraba en todo momento a los entrenadores y aconsejaba a los jugadores sin levantar nunca la voz. «Cuando no había ningún entrenador cerca, era él quien hablaba a los jugadores —me contaba Tretiak—. Siempre decía las palabras adecuadas en el vestuario y en la pista.»

En 1980, después de dos décadas de predominio que tocaron a su fin con la debacle de Lake Placid, los soviéticos parecían a punto de derrumbarse. Algunas dinastías deportivas se desmoronan tan solo porque los jugadores envejecen, se sienten satisfechos con sus logros y pierden el hambre. En otros casos, el culpable es un conflicto interpersonal que acaba descontrolándose y destruyendo la unidad. De hecho, esto ha ocurrido tan a menudo que los aficionados, periodistas y directivos han llegado a considerar los actos de disensión o desacuerdo en el seno del grupo como desastres fatales en potencia. Los equipos modernos están tan empeñados en sofocar la confrontación que, por regla general, a los jugadores que la crean los mandan con la música a otra parte.

Sin embargo, el acto de rebelión extrema de Vasíliev no inoculó ninguna de esas toxinas. Por el contrario, puso en marcha una serie de acontecimientos que acercaron a sus compañeros de equipo, cimentaron su liderazgo y sentaron las bases para que el equipo hilvanara una de las dieciséis rachas de mayor predominio de la historia deportiva. Existen sólidas pruebas circunstanciales de que el momento en que Vasíliev atacó a su entrenador fue cuando su equipo dio el giro hacia la grandeza.

El capitán arquetípico que yo tenía en mente —y sospecho que no era el único— no era el tipo de persona que amenazaría con tirar a su entrenador de un avión. Pero todos los capitanes del nivel uno, en diversos grados, se enfrentaron a la directiva en algún momento de su carrera. En 1995, la Federación Estadounidense de Fútbol prefirió impedir que la selección femenina entrenara para los Juegos Olímpicos antes que cumplir las demandas salariales de Carla Overbeck y sus compañeras. Yogi Berra, Mireya Luis, Buck Shelford y Syd Coventry también chocaron con las autoridades del equipo por cuestiones de dinero. En cierta ocasión en que la directiva de los Pittsburgh Steelers trató de imponer a los jugadores una dieta más sana con un consumo menos frecuente de carne, Jack Lambert cogió un vaso de cartón, lo llenó de bellotas, ramitas y tierra, y lo puso sobre el escritorio del entrenador, Chuck Noll. «Hemos vuelto a dejar el menú como estaba», le dijo más tarde el presidente del equipo, Dan Rooney.

De entre todos los capitanes del nivel uno, Carles Puyol era el que —al menos desde fuera— parecía disfrutar de una relación más armoniosa con la directiva. Cuando había conflictos, contaba, intentaba mantenerlos fuera de la vista de la opinión pública. No obstante, creía que uno de los puntos fuertes del Barcelona era la tradición de que los jugadores eligieran a los capitanes; para él, eso evitaba que el entrenador se limitara tan solo a nombrar a uno «que hiciera todo lo que él le dijera».

En el mundo de los negocios, esta clase de disensión institucionalizada se está poniendo de moda. Lejos de desalentar a los críticos, algunas empresas les otorgan un estatus elevado. Para evitar que la crítica se contagie al grupo, han adoptado los denominados «equipos rojos»; en este método, un grupo que trabaja en un proyecto designa a una persona, o a unas pocas, para que argumenten, del modo más convincente que sean capaces, por qué la idea en la que se está trabajando es mala. Incorporando de ese modo la disensión, estas empresas se consideran más capaces de protegerse del consenso irreflexivo y la autocomplacencia.

La pauta general de conducta que había visto en Vasíliev y otros capitanes del nivel uno apunta a que cierto grado de disensión es bueno: un líder fuerte tiene que defender al equipo. Vince Lombardi dijo una vez que el liderazgo de un capitán debería basarse en la «verdad», y que los mejores capitanes se identifican con el grupo y lo apoyan en todo momento, «aun a riesgo de disgustar a sus superiores». Sin embargo, hay una línea que separa el nivel de disensión eficaz para un equipo del nivel que destruye su cohesión. Si un capitán cuestiona sin cesar a la directiva, se opone al consenso y crea turbulencias, el grupo llegará a un punto en el que ya no podrá ganar. En el béisbol, donde los equipos pueden llegar a pasar hasta ocho meses juntos, a esa clase de jugadores —que se atrincheran sin pensarlo en sus principios hasta llegar a ser irritantes— se les conoce de forma peyorativa como «abogados de salón».

Al arremeter contra su entrenador para defender a los demás jugadores, Valeri Vasíliev no actuaba como uno de esos abogados, sino que estaba realizando un potente gesto de apoyo y protección. No resulta sorprendente que sus compañeros apreciaran su coraje, lo tuvieran en gran estima por ello y se solidarizaran con él como capitán. El riesgo que asumía era que el entrenador lo echara de la selección, o que les hiciera la vida tan insoportable a los jugadores que estos perdieran la voluntad de ganar.

Algunos de los capitanes de mi estudio, no obstante, habían adoptado un tipo distinto de disensión, de carácter más explosivo. No solo se habían rebelado abiertamente contra sus entrenadores o directivos, sino que también habían criticado en público a sus compañeros de equipo. Esto era algo del todo distinto al incidente del avión. En esos casos, el líder no pretendía apoyar y defender el honor del grupo, sino espolear a otros para que mejoraran a base de cuestionarlos.

Munich, 2009

La sede del poder imperial en el fútbol alemán tiene una dirección real, física. Se halla a unos kilómetros al sur del centro de Munich, en concreto en Säbener Strasse, 51-57, donde se alza el extenso complejo de entrenamiento del Bayern de Munich.

Al comienzo de la temporada del 2009, las vitrinas de este arbolado campus exhibían los trofeos de los 21 campeonatos de liga alemanes que había ganado el club desde 1900, el año de su fundación. En ese momento, no obstante, lo más notorio de esa vitrina era lo que no contenía: trofeos recientes ganados contra los principales equipos del resto de Europa. Tras dominar el continente a mediados de la década de 1970, el club solo había ganado un título de la Liga de Campeones; y de eso hacía ocho años.

En opinión de todos en el complejo de Säbener Strasse, había llegado el momento de rectificar ese problema. Gracias al auge global del negocio del fútbol, el Bayern había llegado a disponer de más recursos que nunca. Cuatro años antes, el equipo se había trasladado al Allianz Arena, un monolítico estadio futurista de 340 millones de euros construido especialmente para ellos, con paneles de polímero iluminados de color blanco, rojo y azul que podían verse desde las montañas de la vecina Austria, a ochenta kilómetros de distancia. Durante una temporada en la que los ingresos del club habían rondado por primera vez los trescientos millones de euros, el Bayern había contratado al renombrado entrenador holandés Louis van Gaal y había gastado otros cincuenta millones en conseguir a dos grandes goleadores, al delantero alemán Mario Gómez y el extremo holandés Arjen Robben. Antes del inicio de la temporada de 2009, la plantilla estaba tan llena de talentos que Franz Beckenbauer, antigua estrella del Bayern y miembro de la directiva del club, calificó a aquella como la mejor alineación que el Bayern había tenido nunca.

Sin embargo, después de 13 jornadas de la Bundesliga, el superequipo no era más que un desastre en cuanto a organización. Solo había logrado ganar cinco partidos de liga, y había sufrido una humillante derrota por 0-2 en la fase de grupos de la Liga de Campeones a manos de un equipo modesto como el Burdeos.

Dado que el reglamento de la liga alemana prohíbe la propiedad privada de las entidades deportivas, el Bayern era técnicamente un fideicomiso público propiedad de sus 270.000 accionistas. En realidad, los barones de la junta directiva mantenían un férreo control sobre sus operaciones, desde la negociación de los derechos de televisión hasta la contratación del entrenador y la elección de los nuevos fichajes. No es que la junta estuviera integrada por una colección de burócratas desfasados: sus miembros eran antiguas estrellas del Bayern como Beckenbauer, Uli Hoeness y Karl-Heinz Rummenigge; era el Olimpo del fútbol alemán.

Cuando los aficionados y periodistas empezaron a quejarse del triste arranque del equipo, la junta directiva guardó silencio: se había marcado un rumbo y pretendía seguirlo. La junta exigía obediencia y reclamaba orden, y los jugadores harían bien en no criticar sus decisiones. En el mundo deportivo alemán, rebelarse contra la directiva del Bayern era un suicidio.

En la pretemporada, el entrenador del Bayern, Van Gaal, había tomado una medida poco convencional al nombrar a Philipp Lahm nuevo vicecapitán del equipo, es decir, asistente del capitán, Mark van Bommel. Lahm, un defensa central de solo veinticinco años, no tenía la edad en la que se suela otorgar un puesto de mando a un jugador. Y con su metro setenta de estatura, su melena estilo Paul McCartney y su rostro infantil, tampoco parecía adecuado para el papel.

Desde finales de la década de 1960, cuando el Bayern logró una de las rachas de mayor predominio de la historia del fútbol, los aficionados se habían acostumbrado a que los capitanes de su equipo fueran gigantes de alemana virilidad. Beckenbauer, que se convirtió en capitán en 1968, había sido el modelo. Figura imponente de gran apostura y una personalidad de macho alfa, tenía una especial aptitud para hilvanar largos periodos goleadores desde su posición como defensa central, y utilizaba su velocidad y su elegante habilidad con el balón para superar sin esfuerzo a los defensas contrarios. Por todo ello se había ganado el apodo de «der Kaiser». Beckenbauer había ayudado al Bayern a ganar cuatro títulos de la Bundesliga y tres Copas de Europa seguidas, al tiempo que capitaneaba a la selección alemana a la victoria en el Mundial de 1974. Como el francés Didier Deschamps, era uno de los tres únicos capitanes que habían llevado a dos equipos distintos —su club y la selección de su país— al nivel dos.

Después del «Kaiser» vinieron Lothar Matthaus, un playboy apuesto y temperamental al que la superestrella argentina Diego Armando Maradona identificó en cierta ocasión como el más duro de todos sus oponentes; Stefan Effenberg, un centrocampista rubio de casi metro noventa apodado «der Tiger», que vio nada menos que 109 tarjetas amarillas —una cifra récord en la liga— y tuvo una escandalosa aventura con la mujer de un compañero de equipo; y el portero Oliver Kahn, un hombre tan propenso a explotar que los aficionados lo llamaban «Volcán» (aunque los comentaristas deportivos preferían «der Titan»). Los alemanes incluso habían dado con un término gratamente germánico para denominar a aquel tipo de capitán fornido y de pelo en pecho: «die Führungsspieler». Traducido literalmente significa «guía de los jugadores», pero en la práctica alude a un exaltado totalitario que no teme gritar a sus jugadores para que se esfuercen más.

Al lado de aquellos hombres, a Philipp Lahm podrían haberlo confundido con un adolescente en busca de un autógrafo.

Aunque a los once años se ganó un puesto en el programa de entrenamiento juvenil del Bayern, donde recibió los elogios de sus entrenadores, el camino de Lahm a la Bundesliga no había sido demasiado fácil. Algunos clubes alemanes, poco convencidos debido a su corta estatura, habían rechazado la oportunidad de la cesión del centrocampista. Lahm, que se calificaba a sí mismo como un chico de barrio de Munich, era la persona menos llamativa que uno podía imaginar. Evitaba la vida nocturna, dormía un montón de horas, y una vez le dijo a un entrevistador que guardaba su dinero en una cuenta bancaria de interés fijo. En el campo no era un gran goleador ni un defensa agresivo; de hecho, me confesó que en toda su carrera jamás había visto una tarjeta roja. «No creo ni que llegara a estar cerca», me dijo. A diferencia de los capitanes que le precedieron en el Bayern, Lahm no era un autócrata. Ejercía su autoridad de una manera flexible, hablando a sus compañeros de equipo con voz clara y tranquila. «Mi estilo consiste en mantener un montón de conversaciones. Es importante abordar muchas cuestiones, sobre todo durante el entrenamiento. Ese es el estilo que mejor se adapta a mí.»

Mientras que otros capitanes alemanes habían sido grandes superestrellas, Lahm se sentía del todo satisfecho limitándose a ejecutar buenos pases para sus compañeros de equipo. «Desde muy pequeño, mi juego ha consistido siempre en servir al equipo», me decía. El mejor apodo que los aficionados pudieron idear para él fue el de «Zauberzwerg» («hombrecillo mágico»).

Para poder apreciar la percepción espacial de Lahm, su capacidad de anticiparse a las jugadas y su habilidad para lanzar ataques con pases precisos se requieren ciertos conocimientos tácticos, y haber visto además muchas grabaciones. Aunque casi nadie era capaz de advertirlo, en cierta ocasión se le contabilizaron 133 pases completados durante un partido sin un solo error. Y lo que resultaba aún más notable: no jugaba en una posición fija. Según las necesidades tácticas del equipo en un momento dado, cambiaba entre la defensa y el centro del campo y pasaba del extremo izquierdo al derecho. «La única posición en la que Lahm no puede jugar es la de portero —me decía Beckennbauer—, porque es demasiado bajo.»

Cuando el Bayern inauguró la temporada 2009-2010 con un pésimo historial de 5-2—4, Lahm arremetió contra la estrategia de la directiva del club. Tras un difícil empate, concedió una entrevista en televisión instantes después del partido en la que enumeró un par de razones por las que él creía que el equipo no había jugado bien, en su mayor parte por la falta de organización en el centro del campo.

Tras la entrevista, la directiva mandó llamar a Lahm. Esto no resultó una gran sorpresa para él: un año antes, en 2008, después de que el jugador rechazara una oferta para ser transferido al Barcelona, le había comunicado a la junta que le gustaría que de vez en cuando le invitaran a dar su opinión sobre cuestiones tácticas, cosa que esta había aceptado. Cuando entró en la sala, estaba dispuesto a hablar con franqueza sobre los apuros del equipo. Pero los miembros de la junta no querían oír su opinión: solo le ordenaron que dejara de criticar al equipo en televisión y lo echaron con cajas destempladas.

Lahm se quedó perplejo ante aquella reprimenda; pero lejos de escarmentar, se sintió aún más decidido a airear sus opiniones. La única cuestión era cómo hacerlo. La junta del Bayern odiaba la deslealtad. Los otros «Führungsspielers», por audaces que se hubieran mostrado en el terreno de juego, nunca habían osado apuntar sus armas contra la directiva. Es más, las reglas del Bayern prohíben a los jugadores de forma expresa hablar con la prensa sin la aprobación previa del club. En noviembre, no obstante, cuando el equipo afrontaba renqueante un partido de liga crucial contra el Schalke, Lahm decidió que las consecuencias de quedarse callado eran peores que los riesgos de romper el protocolo, y le pidió a su agente que organizara un encuentro con el periódico muniqués Süddeutsche Zeitung.

Por entonces los equipos europeos de fútbol no tenían una postura demasiado liberal con respecto a las entrevistas de los jugadores. A excepción de unos cuantos comentarios después de los partidos, o de las ocasionales filtraciones anónimas, las estrellas raras veces hablaban con la prensa hasta una vez finalizada la temporada; y aun entonces la franqueza no abundaba en exceso. De modo que, cuando los muniqueses abrieron sus periódicos la mañana del sábado 7 de noviembre, solo unas horas antes del partido del Bayern contra el Schalke, se sobresaltaron al descubrir que el vicecapitán del equipo le había dedicado a este una crítica no autorizada a toda página, no censurada y publicada en plena temporada. Al día siguiente, The Guardian la calificó como «la entrevista a un jugador más franca y sin tapujos imaginable». Lahm había empezado mostrándose cauteloso, declarando al diario que él pensaba que el club tenía la capacidad de arreglar el lío en el que se encontraba. Como aficionado al Bayern de toda la vida —insistió—, él tenía presentes ante todo los intereses del club. «Pero si creo que el equipo no hace nada —añadió—, o que está perdido de algún modo, intervendré y expondré verdades incómodas.»

La principal razón de que el Bayern no ganara —prosiguió Lahm— era una profunda falta de pensamiento estratégico. La junta había cargado el equipo con costosos goleadores como Gómez y Robben sin considerar que ambos estaban acostumbrados a jugar en formaciones distintas. Mientras tanto, el equipo era un desastre en el centro del campo, donde sus jugadores carecían de versatilidad. Algunos tenían habilidad para controlar el balón, pero no capacidad para lanzar ataques, mientras que a otros les ocurría justo lo contrario. «Si quieres competir con el Barcelona, el Chelsea y el Manchester United, necesitas una filosofía de juego», afirmó. Los grandes clubes europeos como estos elegían un sistema y luego se ponían a buscar a los jugadores adecuados para ponerlo en práctica. «Uno no puede limitarse tan solo a comprar jugadores solo porque son buenos.»

Como cabía esperar, la directiva del Bayern se puso hecha una furia.

«La entrevista del capitán adjunto Philipp Lahm […] ha violado las normas internas de un modo flagrante e inexcusable —declaró en un comunicado de prensa—. Está absolutamente prohibido expresar críticas al club y a los entrenadores y compañeros de equipo en público.» La directiva prometió que sancionaría a Lahm con la mayor multa que había impuesto nunca a un jugador.

Al día siguiente, después de empatar 1-1 con el Schalke, el «hombrecillo mágico» fue arrastrado ante la junta. La reunión duró dos horas. «En una discusión muy abierta, detallada y constructiva, Philipp Lahm ha pedido disculpas por sus comentarios y por el modo en que decidió hacerlos públicos —declaraba la directiva en otro comunicado—. Lahm ha aceptado la multa impuesta por la junta y, por lo que respecta a ambas partes, han dado el asunto del fin de semana por cerrado.»

Aunque por entonces no lo dijo, Lahm tenía una visión distinta de la reunión. Me contó que pidió disculpas por cómo habían ido las cosas, pero no por lo que había dicho. «No es fácil ir contra el club que te da trabajo. También es difícil declararte en contra de tus compañeros de equipo. Muchas personas lo hacen solo a puerta cerrada, y seguramente ese es el mejor planteamiento: hablar a nivel interno. Pero a veces tienes que utilizar a la opinión pública para que ayude a hacerte oír.»

Al día siguiente de la publicación de la entrevista, algunos de los compañeros de Lahm se declararon en público a favor de sus prescripciones. Pero otros, en especial los centrocampistas cuyo juego había criticado, estaban furiosos con él, tanto por lo que había dicho de ellos como por su acto premeditado de rebelión. Stefan Effenberg, antiguo capitán del Bayern y un «Führungsspieler» de manual, pensaba que Lahm habían llevado sus críticas demasiado lejos. «Esto va a ser brutal para él —le dijo a un periodista—. Ahora van a mirar con lupa su actuación en de cada partido.»

Como mínimo, cabría suponer que la entrevista de su vicecapitán no habría hecho sino distraer a los jugadores del Bayern, y que su rendimiento o bien habría seguido decepcionando, o bien habría empeorado de manera considerable. Pero tras resistir al Schalke con un empate a uno el mismo día en que salió la entrevista, ocurrió justo lo contrario: el Bayern ganó nueve de sus diez partidos siguientes. Pese a su terrible comienzo de temporada, el equipo logró hacerse con el título de la Bundesliga 2009-2010.

Puede que el acto de insubordinación de Lahm provocara más divisiones que el de Vasíliev, pero el efecto fue el mismo: hizo que su equipo mejorara.

Richard Hackman, el psicólogo organizacional de Harvard que estudió los equipos de alto rendimiento y ensalzó las virtudes del liderazgo funcional, también había observado el papel que desempeñan los líderes a la hora de ayudar a sus grupos a superar los conflictos. La totalidad de su investigación venía a respaldar una sólida conclusión: todos los grandes líderes se encontrarán justo en medio del conflicto. Para ser eficaz, escribió Hackman, un líder de equipo debe «actuar al margen de lo que en ese momento quieren sus miembros y les complace antes que como centro del consenso colectivo».

Hackman creía que la disensión no era solo una función crucial de un líder, sino también una forma de coraje. Los líderes que trastocaban las normas y rutinas establecidas de un equipo a menudo pagaban un importante precio personal por hacerlo; un fenómeno al que más tarde los investigadores denominarían «el dolor de la independencia».

La investigación de Hackman dejaba pocas dudas sobre el hecho de que los equipos necesitan cierta cantidad de negociación interna para poder lograr grandes cosas. Pero seguía sin ofrecer una explicación a mi anterior cuestión: la diferencia entre la disensión positiva y la de tipo negativo y destructivo. Para explorarla, acudí a la investigación de una de las principales autoridades sobre el tema del conflicto grupal, la profesora de gestión Karen Jehn.

Durante su larga carrera, con estancias en Stanford y en la Universidad de Pensilvania, Jehn ha realizado estudios que revelan que ciertas clases de disensión no tienen efectos negativos en un equipo; de hecho, los que presentan mayores niveles de conflicto suelen tener más probabilidades de mantener debates abiertos que les ayuden a encontrar soluciones novedosas a los problemas. Los peores resultados se producen, en cambio, cuando los grupos llegan a acuerdos irreflexivos. Sin embargo, cientos de experimentos de otros investigadores han concluido que cualquier tipo de conflicto resulta perjudicial para el rendimiento de un grupo.

En 2012, Jehn y dos colegas publicaron un metaanálisis de dieciséis experimentos distintos basados en un total de 8.880 equipos. El objetivo del trabajo era poner a prueba una teoría que había desarrollado Jehn sobre la naturaleza del conflicto grupal. La autora creía que había que definir mejor el concepto de «conflicto». Consideraba que la disensión adoptaba varias formas distintas. Una es lo que ella denominó conflicto «personal» o «de relación», que se define como la manifestación de un choque de personalidades: un enfrentamiento interpersonal entre los miembros de un equipo motivado por el ego. Esta clase de disputa se diferencia de otra forma, el conflicto «de tarea», que se define como cualquier desacuerdo que no es de índole personal, sino que se deriva de, y se centra en, la ejecución material de la tarea que se tiene entre manos. La autora creía que hay una diferencia entre los equipos que riñen porque sus miembros no se caen bien y los que discuten en torno a sus diferentes puntos de vista acerca de cómo resolver un problema en el que están trabajando.

Jehn y sus colegas dividieron los 8.880 equipos analizados entre aquellos en los que había surgido un conflicto personal y aquellos donde la pugna predominante era el conflicto de tarea para analizar si había alguna variación en cómo funcionaban. Las diferencias eran manifiestas. Los equipos que se habían sumido en un conflicto personal habían mostrado una importante reducción en cuanto a confianza, cohesión, satisfacción y compromiso, todo lo cual había tenido un impacto negativo en su rendimiento global. En cambio, en los equipos con un conflicto de tarea, el efecto de este en su rendimiento era en esencia neutro: discutir sobre el trabajo que estaban realizando no les había ayudado, pero tampoco les había perjudicado.

No obstante, había una excepción: los equipos que operaban en entornos de alta presión. Estos se diferencian de los demás en cuanto a que su trabajo produce resultados inmediatos y cuantificables —como el rendimiento financiero— que no dejan lugar a dudas sobre el nivel de éxito alcanzado por sus esfuerzos. En esta clase de equipos, que recibían una respuesta instantánea sobre su mayor o menor grado de acierto a través de un sistema de puntuación, la presencia del conflicto de tarea no resultaba neutra en absoluto, sino que mejoraba su rendimiento en torno a un 40 por ciento por encima de la media. «Hemos encontrado que los conflictos de tarea no resultan necesariamente perturbadores para los resultados del grupo —escribían los autores—. Por el contrario, existen condiciones en las que este tipo de conflicto se relaciona de forma positiva con el rendimiento del grupo.» En otras palabras, los equipos que recibían una respuesta rápida y concreta sobre el mayor o menor grado de acierto de su trabajo, como ocurre en el ámbito deportivo, obtenían mejores resultados cuando discutían sobre los detalles de su tarea.

Cuando leí la transcripción íntegra de la entrevista de Lahm, advertí que sus críticas no venían dictadas por el ego o el rencor. Evitaba los ataques personales y dejaba claro que él creía que la directiva del equipo era del todo capaz de solucionar sus problemas. Lejos de repartir golpes a diestro y siniestro, Lahm centraba su censura estrictamente en la cuestión táctica. Y dedicaba tanto tiempo a ofrecer remedios para aquellos defectos como había empleado en señalarlos.

No mucho después de que la junta directiva del Bayern sancionara a Lahm, esta empezó a tomar medidas para implementar el mismo proyecto que él había presentado. Disminuyó la pasada orgía de fichajes en la que el equipo se había cargado de grandes goleadores, reemplazada ahora por un paciente esfuerzo plurianual para eliminar a alguno de los delanteros que menos encajaban y abastecer el centro del campo de jugadores que tuvieran las aptitudes necesarias con el balón para jugar al estilo, más creativo y más centrado en el ataque, que Lahm había propugnado. Al poco tiempo, el equipo mejoró.

Una vez finalizada la temporada siguiente, cuando Van Bommel abandonó el club, el Bayern nombró a Philipp Lahm su nuevo capitán. La temporada posterior, con el esfuerzo de reconstrucción ya completado, el club fue consciente por fin de su potencial, ganando el primero de cuatro títulos de liga consecutivos y logrando al fin el gran premio que se le había escapado durante años: el trofeo de la Liga de Campeones. El verano siguiente, también con Lahm como capitán, la selección nacional alemana ganó el Mundial de 2014 en Brasil. Aquel equipo terminó el año con la puntuación Elo más alta de todos los tiempos, superando el récord establecido por los húngaros sesenta años antes.

El «hombrecillo mágico» no solo sobrevivió a las turbulencias de 2009, sino que ayudó a que su equipo diera un giro hacia una histórica excelencia. También prosperó a nivel personal. Al llevar tanto al Bayern como a la selección alemana al nivel dos, se unió a Didier Deschamps y a Franz Beckenbauer como los tres únicos capitanes que lograron tal hazaña.

En el invierno de 2015, en las instalaciones de entrenamiento del Bayern en Säbener Strasse, Lahm me explicó que, aunque las repercusiones de la entrevista habían sido duras para él, consideraba que su acto de rebelión fue una inversión en el futuro del equipo que mereció la pena. «La entrevista ayudó, porque ahora en el club nos dirigimos adonde queremos ir», añadió.

El sentido común nos dice que los equipos rinden más cuando disfrutan de un elevado nivel de estimación y armonía entre sus miembros. Antes de escribir este libro, habría colocado el conflicto de tarea en el mismo montón de todos los demás elementos que resultan perjudiciales en un vestuario. Pero el ejemplo de Lahm sugiere que la tranquilidad no es más importante que la verdad; al menos la clase de verdad que plantea un capitán del cual conocemos su apasionado compromiso, que trabaja al servicio del equipo y que evita atacar a sus compañeros en el ámbito personal. Para liderar de manera eficaz, creía Lahm, un capitán tiene que decirle la verdad no solo al poder, sino también al resto del equipo. «Eso de que tenéis que ser once amigos es una idea absolutamente romántica», me decía.

Puede que Lahm no encajara en el perfil del hipermasculino «Führungsspieler» del fútbol germano capaz de cargarse al equipo entero sobre los hombros y llevarlo a la gloria. Pero, por más que no fuera la clase de líder a la que los aficionados alemanes estaban acostumbrados, su acto de disensión desapasionado, deliberado y preciso contra la junta directiva —orientado tan solo a consolidar las tácticas del equipo— había sido mucho más valeroso, y eficaz, que nada de lo que habían hecho sus predecesores.

Como la mayoría de los aficionados alemanes, Lahm me dijo que había crecido creyendo «que el equipo era el capitán y el capitán era el equipo». Cuando se incorporó a la plantilla del Bayern, a los diecinueve años de edad, la mera visión del entonces capitán Oliver Kahn lo llenó de temor reverencial y de «increíble respeto». Pero con el tiempo, explicaba, su perspectiva cambió. Empezó a pensar que lo del «Führungsspieler» era una creación del mundo del espectáculo que no tenía nada de real. «Quizá —me dijo— yo tenga una definición distinta de lo que es un líder.»

La disensión en el seno de un equipo, por mucho que podamos sentirnos condicionados a temerla, puede ser una potente fuerza beneficiosa. También es evidente que los grandes capitanes tienen que estar dispuestos a distinguirse cuando lo crean necesario, a sufrir ese «dolor de la independencia» que describen los investigadores. Hay límites, desde luego. Ningún equipo puede mantenerse durante mucho tiempo si el capitán, o cualquier otro de sus miembros, alimenta la clase de conflicto que se basa en pequeñas rencillas o quejas personales. Las actitudes basadas en los principios de cada uno deben aspirar a defender a los compañeros, como hizo Valeri Vasíliev, o centrarse estrictamente en cuestiones estratégicas, como demostró Philipp Lahm al poner la lupa sobre las decisiones del club con respecto a las contrataciones.

Todo esto sugiere que, en cualquier entorno de equipo de alta presión, incluso más allá de los deportes, la disensión es un bien de valor incalculable. Un líder que no tema enfrentarse al jefe, o al jefe del jefe, o que tan solo se levante en medio de una reunión para decir: «Esto es lo que estamos haciendo mal», constituye un componente esencial de la excelencia.

CLAVES DEL CAPÍTULO DIEZ

•Una expresión que con toda seguridad provoca temor en el corazón de la junta directiva de un equipo deportivo es la de «malestar en el vestuario». Por duros y fuertes que sean los deportistas de élite, la opinión compartida es que los equipos son unidades frágiles. Un cambio de temperatura de incluso unos pocos grados puede reorganizar su química de un modo que los vuelva ineficaces. Los directivos tienden a eliminar el resentimiento y a expulsar a los jugadores que lo provocan. Pero los capitanes de los más grandes equipos de la historia no solo realizaron actos desafiantes, discrepantes y potencialmente divisorios, sino que además los realizaron de manera habitual.

•Los diversos estudios realizados sobre los efectos del conflicto en el seno de un equipo han llegado a todas las conclusiones imaginables: es positivo, negativo, ni una cosa ni otra… Lo cierto es que depende de la clase de conflicto de que se trate. De hecho, hay distintas variedades: en esencia, el conflicto «personal», basado en el odio o la aversión, y el conflicto «de tarea», que se produce cuando en un equipo surge una discusión en torno al modo en que se están manejando ciertos asuntos. En los equipos que operan en entornos competitivos, el conflicto personal es tóxico; pero no es ese el tipo en el que se han visto involucrados nuestros capitanes de élite. Cuando estos hombres y mujeres rompieron la baraja, lo hicieron o bien para defender a sus compañeros frente a la directiva, o bien para hacer observaciones prácticas sobre lo que se estaba haciendo mal. No eran escenas petulantes motivadas por el ego; eran actos de coraje personal orientados a ayudar a los miembros del equipo a jugar mejor juntos.

11

El interruptor de emergencia

Regular las emociones

Zagreb, 2009

Cuando todavía no se había extinguido el fulgor de la victoria de Francia sobre Dinamarca por 27-22 en las semifinales del campeonato del Mundo de balonmano de 2009, Jérôme Fernandez, de treinta y un años y recién nombrado capitán del equipo, apenas tenía tiempo para celebraciones. Tras quedarse en ropa interior para sumergirse en un gigantesco cubo de basura adaptado como improvisado baño de hielo, tenía que embarcarse en un vuelo hacia Zagreb para jugar la final. Había una cosa, no obstante, para la que Fernandez sí tenía tiempo: en cuanto encontró un momento libre, llamó a sus padres a Burdeos.

Cuando su madre, Brigitte, descolgó el teléfono, Fernandez supo por el tono de su voz que algo iba terriblemente mal.

Durante semanas, sus padres habían estado ocultándole un secreto, confiando en que ignorarlo le permitiera concentrarse en el torneo. Pero ya no podían esperar más. «Jérôme —le dijo su madre—, tu padre se está muriendo. Está en el hospital. Puede que no viva más que unos días.»

Fernandez se sintió demasiado azorado para pronunciar palabra. A su padre, Jacques, le habían operado dos años antes para extirparle unos tumores de los pulmones. Los médicos le habían dicho a la familia que se había recuperado por completo. Mientras la carrera de Jérôme despegaba y él hacía malabarismos para compaginar los compromisos de la selección nacional y de su club en España, la enfermedad de su padre había ido quedando arrinconada en el fondo de su mente. No tenía ni idea de que el cáncer había vuelto.

Entre Jacques y Jérôme Fernandez existía un tipo de vínculo que pocos padres e hijos logran establecer. Jacques tenía solo veinte años cuando nació Jérôme, y la proximidad de edades los había ayudado a formar una «fusión» poco habitual, como Jérôme la llamaba. No hablaban mucho, porque no les hacía falta. Cada uno sabía lo que pensaba el otro. «Era una relación muy cercana —contaba Jérôme—. Teníamos muy pocas diferencias.»

Su punto de encuentro era, y había sido siempre, el balonmano. A Jacques Fernandez le gustaba ese deporte; de hecho, había sido un jugador bastante bueno, y había enseñado a jugar a Jérôme y a sus dos hermanos. Cuando este creció hasta alcanzar casi los dos metros de estatura, se hizo evidente que era un prodigio. Desde que su hijo se había incorporado a la selección nacional, en 1997, Jacques había visto todos y cada uno de los partidos que había jugado. Antes de que fuera manifiesto que su estado era grave se había negado a ingresar en el hospital, porque los televisores de la institución no transmitían los partidos del campeonato del Mundo.

Al teléfono, cuando por fin recuperó la capacidad de hablar, Jérôme le dijo a su madre que iba a volver a casa de inmediato. «Pero ella me dijo: “Tienes que jugar por tu padre —recordaba—. Tienes que ganar, y ya tendrás tiempo de volver para hablar con él y decirle adiós con una medalla. Pero tienes que ganar por él”.»

El estado de salud de su padre había puesto a Fernandez en un desgarrador aprieto. Unos meses antes había sido nombrado capitán de la selección francesa, pero todavía estaba adaptándose a ese papel. Algunos de sus compañeros querían el puesto, y no estaban convencidos de que él fuera la opción correcta. Fernandez, un hombre de cara estrecha y oblonga y cabello negro cortado al rape, tenía una sonrisa amable e inocente a la que nunca le costaba mucho aflorar. No era amigo de discursos, y cuando se dirigía a sus compañeros lo hacía en un tono bajo y mesurado. No transmitía la intensidad de un guerrero.

Si volvía a casa y Francia no ganaba la final, se cuestionaría su liderazgo. «Y yo no quería eso», me explicó.

Cuando faltaban solo veinticuatro horas para el encuentro, Fernandez fue a ver su entrenador, Claude Onesta, para explicarle lo que pasaba. Onesta, que conocía a Fernandez desde hacía años, se mostró comprensivo, pero solo hasta cierto punto. «Lo entiendo —le dijo Onesta—, eres muy joven para perder a tu padre. Pero también tienes ante ti la final de un campeonato del Mundo.» Si Fernandez decidía jugar, tendría que quitarse a su padre de la cabeza. Si decidía no hacerlo —añadió Onesta—, «dímelo ahora, te retiro del equipo y te vuelves a Francia. Pero tienes que decidirte».

Fernandez no tenía ni idea de si era capaz de jugar en aquella situación, pero tomó una decisión en aquel mismo momento: «Je veux jouer pour mon père», dijo: «Quiero jugar por mi padre».

Mientras Fernandez se aprestaba para la final contra Croacia, tuvo que afrontar otro problema: qué decir al equipo, o incluso si tenía que decir algo o no. Le preocupaba que la noticia pudiera distraer a los demás jugadores o hacer que estos le trataran de manera distinta en el terreno de juego. «Si un compañero dice: “Mi padre se muere”, eso puede perturbar a todo el grupo y hacer que pierda el equipo», me dijo. Por mucho que podría haberse servido de su apoyo, optó por dejarlos en la ignorancia.

En cualquier partido, cualquier día, habrá algún jugador que afronte una distracción personal de carácter doloroso. En los casos extremos, cuando un deportista debe hacer frente a la muerte de un familiar o tiene a un hijo enfermo en casa, todo el mundo está al corriente de ello. Sus compañeros de equipo los abrazan. La afición les ofrece una calurosa ovación. Los comentaristas de televisión celebran su valor. Se reconoce la gravedad de la situación. Pero la situación a la que se enfrentaba Fernandez era tan inusual como extrema. La final contra Croacia era el partido más importante de todos los que había jugado en su vida. No solo tenía que dejar de lado sus emociones; además debía comportarse ante sus compañeros de equipo como si no pasara nada. Al no volver corriendo a casa para despedirse de su padre, había optado por una apuesta arriesgada. ¿Cómo se sentiría si su equipo perdía y encima él llegaba a casa demasiado tarde?

Las raíces del balonmano moderno se remontan a 1906, cuando un profesor de gimnasia danés llamado Holger Nielsen publicó el primer reglamento oficial. El concepto básico subyacente era una idea bastante atrevida: que el fútbol podía convertirse en un deporte más animado si se invertían las reglas. De modo que se restringió el juego al uso de las manos, y se prohibió utilizar los pies.

En sus inicios, el balonmano se jugaba al aire libre y sobre césped, pero a la larga se desplazó a canchas de cemento cubiertas, donde tomó prestados los regates y las tácticas del baloncesto y las pequeñas porterías y el contacto físico del hockey. El espectáculo de los jugadores haciendo bloqueos, soltando codazos, empujándose unos a otros, y lanzando una pelota del tamaño de un coco a velocidades cercanas a los 150 kilómetros por hora lo convirtió en uno de las disciplinas más populares de Europa. El corazón de este deporte ha sido siempre la competición entre selecciones nacionales y, después de los Juegos Olímpicos, el torneo más importante es el campeonato del Mundo, que se celebra cada dos años.

El adversario de Francia en la final de 2009 era el equipo anfitrión, Croacia, y el encuentro iba a celebrarse en el Arena Zagreb ante una estridente multitud de quince mil personas, en su mayoría favorables al equipo local. Los croatas habían transitado por todo el torneo sin perder ni una sola vez, y solo cinco días antes habían derrotado a Francia por 22-19 en un partido no decisivo de la fase preliminar. Los franceses habían ganado su primer título olímpico en Pekín el año anterior, pero pocos se inclinaban a considerarlos capaces de derrotar a Croacia en casa. Los corredores de apuestas de Londres daban una ventaja del 16 por ciento a los croatas.

En el momento en que los franceses salieron del túnel de vestuarios, los aficionados croatas, que abarrotaban las gradas, empezaron a presionar en favor del equipo local soplando por unas estridentes bocinas de color naranja que se habían repartido a la entrada. El ruido, que parecía algo así como un enjambre de abejas atrapadas en una cabina telefónica, hacía imposible para los jugadores oír siquiera el ruido de sus propias zapatillas golpeando el suelo.

Mientras 129 millones de televidentes sintonizaban el partido en todo el mundo, el equipo francés —gracias a su infatigable defensa— logró mantener un buen nivel competitivo en la primera mitad bloqueando al goleador más prolífico de Croacia, el extremo Ivan Čupić, al que le falta un dedo de la mano izquierda. En el descanso los franceses iban un punto por detrás, y cuando faltaban veinte minutos para terminar la segunda parte lograron el empate. A poco más de dos minutos del final, Francia se encontró con una inesperada ventaja de tres goles, la posesión del balón y la oportunidad de sellar la victoria.

En el centro de la cancha, a unos 4,5 metros de la meta croata, Fernandez recibió un pase en medio de una cerrada defensa. Saltó en el aire con el brazo derecho preparado para lanzar. Pero justo cuando iniciaba el ascenso, un defensor lo sujetó por el hombro, le golpeó en las costillas y lo tiró con violencia hacia atrás.

El portero croata, que esperaba que se produjera un disparo inmediato, se lanzó hacia delante para bloquear el balón. Pero Fernandez tenía otros planes: había decidido aguardar un poco más. Mientras caía hacia el suelo, apenas a unos centímetros de golpear el pavimento, lanzó un desesperado tiro ladeado contorsionando todo su cuerpo. El balón pasó disparado bajo el brazo extendido del portero y se precipitó como una exhalación hacia el fondo de la red.

Aquel gol dio a Francia una insuperable ventaja de 23-19.

Se hizo un silencio en la grada. Los jugadores croatas, tan envalentonados al principio, parecían tener ahora plomo en las piernas; estaban enfadados y completamente vencidos. Cuando se acabó el tiempo, el locutor de la televisión francesa se volvió loco: «C’est fini! —gritó, enronqueciendo por tener que hacer oír su voz sobre el alboroto de fondo—. Champions du monde!». Los exultantes jugadores franceses se abalanzaron al centro de la pista, donde cruzaron los brazos y empezaron a bailar en círculo; todos, excepto uno.

Aunque su acrobático gol había sellado la victoria de Francia, y aunque aquella era su primera competición importante como capitán de la selección francesa, Fernandez había caído de rodillas. Tenía la frente apoyaba en el suelo y estaba sollozando. Los demás jugadores franceses, al ver afligido a su compañero de equipo, corrieron a su lado. Creían que se había lesionado. Al cabo de un minuto, lo levantaron y lo condujeron a recoger el trofeo. Tras la ceremonia, cuando los demás jugadores supieron lo que le ocurría a su capitán, se quedaron perplejos. «No entendían cómo lo había hecho», decía Fernandez.

A la mañana siguiente de la victoria, Fernandez cogió un avión para volver a casa y se dirigió directo al hospital junto con su hijo pequeño. Su padre aún vivía. Fernandez le dio su medalla, y se sentaron a hablar durante varias horas, sobre todo del campeonato del Mundo, pero también del pasado y del futuro. «Me dijo que estaba muy orgulloso de mí», me explicó Fernandez. Jacques cogió en brazos a su nieto. «Vi que mi padre estaba muy triste —añadió— porque sabía que no lo vería crecer.» Jacques falleció al cabo de cinco días.

En los años siguientes, con Fernandez como capitán, Francia completó su camino hacia el nivel uno. Llegó a ser el equipo con mayor predominio de toda la historia del balonmano por un amplio margen: después de lograr dos medallas de oro olímpicas seguidas, Francia ganó tres de cuatro campeonatos del Mundo y dos títulos europeos, convirtiéndose en el único equipo en ostentar los tres títulos a la vez.

En una entrevista realizada el invierno de 2015, cuando le pregunté a Fernandez si creía que su decisión de jugar aquel día había ayudado a hacer a su equipo más formidable, él descartó de inmediato la idea. El equipo podría haber ganado sin él, insistió. Sí reconoció que la final de 2009 en Zagreb cambió la forma en que lo veían sus compañeros de equipo. «Cuando vieron que éramos capaces de ganar algo juntos, y que yo no era un capitán personal, sino un capitán colectivo, aceptaron mi nombramiento. Decían: “Jérôme es un buen capitán, y puedo seguirlo”.»

En los anteriores capítulos hemos visto a los capitanes realizar muchas acciones extraordinarias y desinteresadas al comienzo del periodo de sus equipos en el nivel uno, que además parecieron tener un efecto catalizador, tales como actos de extrema voluntad o tenacidad competitiva, pequeños gestos de apoyo, grandes demostraciones de emoción y expresiones de protección o disensión. Pero lo que hizo Fernandez en Zagreb fue algo del todo distinto. En este caso, el momento crucial del capitán fue una manifestación desinteresada de fortaleza emocional.

En su época de estudiante de posgrado en la década de 1970, Richard Davidson, profesor de psicología y psiquiatría en la Universidad de Wisconsin, se propuso investigar uno de los ámbitos más atrasados de su campo de estudio: la naturaleza de la emoción. Encabezaba su lista el tema de la llamada «resiliencia emocional». ¿Por qué algunas personas son capaces de recuperarse pronto de los contratiempos mientras que otras se sienten derrotadas?

Davidson y sus colegas construyeron unas gorras de malla cubiertas de sensores y se las colocaron en la cabeza a los sujetos de su estudio. Luego les mostraron grabaciones o fotografías perturbadoras destinadas a suscitar una fuerte respuesta emocional negativa. Los investigadores utilizaron las gorras para cartografiar lo que ocurría en el cerebro mientras los participantes trataban de procesar sus sentimientos. Las diferencias entre ellos en este aspecto podían «verse» a través del nivel de actividad detectado en una zona del cerebro conocida como corteza prefrontal (CPF). Hoy sabemos que el lado izquierdo de la CPF es el centro de control de las emociones positivas en el cerebro, mientras que el derecho es el sector donde se procesan las más sombrías y negativas. Cuando los casos de estudio de Davidson se sentían afligidos, se incrementaba la actividad en ambos lados. Pero había una importante diferencia: las personas resilientes, las más rápidas en recuperar un estado emocional neutro, mostraban una mayor actividad en la CPF izquierda.

De hecho, las diferencias podían ser espectaculares: una persona de alta resiliencia podía llegar a tener hasta treinta veces más actividad en esta región que una de baja resiliencia.

En experimentos posteriores, Davidson descubrió que las personas resilientes también enviaban cierta clase de señales de la CPF izquierda a otra región cerebral, la amígdala, que es el centro de acción y respuesta rápida del cerebro frente a las amenazas y el peligro. Planteó entonces la teoría de que las señales que fluyen a través de este canal eran mensajes «inhibidores», que ordenaban a la amígdala que se calmara y le decían que todo iba a ir bien. En las personas que mostraban una puntuación más baja en cuanto a resiliencia, las señales que circulaban por este canal neuronal eran inferiores en número o más débiles.

Estas diferencias parecían estar gobernadas en gran medida por el tipo de hardware craneal con el que una persona había nacido. Para quienes tenían una CPF fuerte y activa con un marcado sesgo hacia el lado izquierdo, estos hallazgos resultaban sumamente alentadores, ya que venían a confirmar que poseían una gran capacidad natural para dejar de lado las distracciones o los pensamientos negativos y vencer la adversidad manteniéndose centrados en el presente. Si estas personas cometían un error, por ejemplo, tenían más probabilidades de atribuirlo a la falta de sueño, o a una mala estrategia, y volver deprisa a la normalidad.

Dada la extraordinaria manera en que superó las malas noticias sobre su padre durante la final contra Croacia, podríamos concluir sin temor a equivocarnos que Fernandez era una de aquellas personas resilientes dotadas de un cerebro envidiable. De hecho, todos los capitanes del nivel uno —como Yogi Berra, Carles Puyol, Buck Shelford, Valeri Vasíliev y Carla Overbeck— habían mostrado la misma clase de fortaleza emocional. A veces se reflejaba en su capacidad para mantener la calma frente a una provocación; otras veces era el modo en que se mostraban aptos para seguir jugando después de haber sufrido dolorosas lesiones que habrían dejado a cualquier otro en el banquillo.

Pero había un capitán del nivel uno en concreto cuya batalla con la emoción lo hacía destacarse sobre los demás. Su prueba no adoptó la forma de un único episodio desgarrador; no fue algo perturbador que apareció en una pantalla de vídeo y luego se desvaneció. Fue una situación crónica que se desarrolló poco a poco a lo largo de un periodo de dieciocho meses, y que habría puesto a prueba la capacidad de recuperación de cualquiera, fuera cual fuere el tipo de cerebro que tuviese.

En febrero de 1999, Ric Charlesworth, primer entrenador de la selección femenina de hockey sobre hierba de Australia, las denominadas «Hockeyroos», le pidió a Rechelle Hawkes que se reuniera con él para almorzar en una cafetería del distrito de Subiaco, en la ciudad de Perth.

No tenía nada de extraño que un entrenador y su capitana se reunieran para hablar de la temporada siguiente, sobre todo teniendo en cuenta que faltaba solo un año y medio para la celebración de los Juegos Olímpicos de Sydney 2000. Pero la agenda de Charlesworth era algo que nadie podía prever.

En los seis años transcurridos desde que Hawkes asumiera el puesto de capitana de las «Hockeyroos» no hubo un equipo de hockey sobre hierba —ya fuera femenino o masculino— que alcanzara un mayor nivel de predominio en toda la historia del deporte. Australia había ganado siete grandes títulos seguidos y había mantenido un imbatible primer puesto mundial. El equipo tenía fama de destruir a sus rivales jugando a un ritmo agotador con la eficacia propia de una máquina, sin quejarse nunca a los árbitros, sin provocar nunca y sin revelar jamás el menor signo de vulnerabilidad al dolor.

A sus treinta y dos años, Rechelle Hawkes ya era una leyenda en los círculos del hockey. Hija de un policía de Australia occidental, era una mujer esbelta y vigorosa con grandes ojos de color avellana, hoyuelos en las mejillas y un cabello negro azabache con el que contrastaban las cintas de color blanco que llevaba en la cabeza cuando jugaba. Hawkes tenía todos los rasgos clásicos de los capitanes del nivel uno. No anotaba muchos tantos, no era excepcionalmente rápida y su manejo del stick tampoco resultaba demasiado deslumbrante. Se centraba en mantenerse en forma y en perfeccionar las aptitudes de su deporte más discretas y orientadas al trabajo en equipo: atrapar la pelota, pasar, bloquear, cambiar de dirección… Le producía incomodidad ser el centro de atención, nunca daba discursos ardientes y tenía fama de comedida. El día que batió el récord australiano de partidos jugados con la selección nacional, les dijo a los periodistas que se sentía «bastante feliz».

Tras sufrir varias lesiones la temporada anterior, Hawkes llegó a pensar en retirarse, pero decidió seguir en la selección por la posibilidad de terminar su trayectoria profesional ganando un tercer título olímpico, esta vez en su tierra, en Sydney. Aparte de las diversas lesiones, había pasado la mayor parte de su carrera en el hockey flotando en una nube. Pero eso estaba a punto de cambiar.

Tras intercambiar los saludos de rigor, Charlesworth le explicó a su capitana la razón por la que le había pedido que se reunieran: quería operar un cambio en el liderazgo del equipo. En adelante, le dijo, se nombraría a una capitana distinta antes de cada partido. A veces le tocaría a ella; otras veces no. Charlesworth había llegado a creer que, eliminando el carácter fijo del puesto de capitana, las demás jugadoras se sentirían más responsables del resultado, lo que las potenciaría para que se esforzaran más en el terreno de juego. Él creía que una capitanía rotatoria pondría fin a cualquier politiqueo o rivalidad entre las jugadoras por el puesto. Le pidió a Hawkes que no se lo tomara como algo personal. «Ser capitana es solo llevar una cinta», le dijo.

Lo cierto es que Hawkes no se sorprendió al oír aquello. Desde mediados de la década de 1990, Charlesworth había estado realizando una serie de experimentos con la selección, todos ellos basados en los consejos de un psicólogo que le había hablado del fenómeno de la «pereza social» que observara en sus inicios el científico francés Maximilien Ringelmann. A fin de asegurarse de que sus jugadoras se esforzaran tanto en el contexto del equipo como si estuvieran solas, Charlesworth se había tomado muchas molestias en eliminar las diferencias individuales y alentar a todo el mundo a asumir un papel de liderazgo. Exigía que las jugadoras cambiaran sin cesar el número de su uniforme, y las obligaba a todas, incluidas las estrellas, a quedarse de vez en cuando en el banquillo a fin de mantenerlas hambrientas de juego y motivadas. En 1996 nombró a cuatro jugadoras, incluida Hawkes, miembros permanentes de un «grupo de líderes», que más tarde amplió a seis. Los miembros de dicho grupo asumían por turnos el papel de capitana en el terreno de juego.

Hawkes nunca había encontrado sentido a tales maniobras. Ponía los ojos en blanco cada vez que Charlesworth daba la tabarra con el tema de que el papel de capitana era un «anacronismo», una reliquia del siglo XIX, cuando el mundo era un lugar más jerárquico. Ella intentaba no dejar que eso la perturbara. Seguía liderando como lo había hecho siempre, tirando de sus compañeras cuando las cosas se ponían difíciles. En cualquier caso, tanto las jugadoras como los medios australianos seguían considerándola la líder del equipo, y en los programas de los partidos su nombre siempre aparecía acompañado de la letra «C» de capitana.

Pero lo que Charlesworth le propuso en la cafetería era más drástico: no había ninguna garantía de que Hawkes volviera a liderar alguna vez al equipo.

Hawkes no era una mera capitana; era la líder con más triunfos de toda la historia de su deporte. Durante seis años no había hecho otra cosa que servir a su equipo de manera desinteresada. Ahora, de camino a unos Juegos Olímpicos que iban a celebrarse en suelo patrio y donde las esperanzas de todo un país dependerían de la actuación de su equipo, se sentía realmente marginada. La estaban degradando.

Hawkes tenía todo el derecho a sentirse humillada; nadie la habría culpado si hubiera dimitido en aquel mismo momento. Sin embargo, ella no era una deportista convencional. «Tengo mi ego, pero no es un ego enorme —me decía durante una entrevista en 2016—. Aunque me gustaba la idea de ser capitana, no creía que tuviera derecho a exigir seguir siéndolo. Pensaba: “¿Estoy siendo egoísta?”. Decir: “Espera, creo que debería seguir siendo capitana”, ¿es un planteamiento egoísta? En cualquier caso, ¿eso no debería ser solo cuestión del equipo?»

Cuando Charlesworth terminó su discurso, Hawkes permaneció un momento allí sentada, considerando su respuesta. Ella no creía que la medida tuviera un gran efecto en el rendimiento del equipo, pero también conocía la mentalidad de su entrenador. Charlesworth, un hombre apuesto y elocuente con unos penetrantes ojos azul claro, era una figura reverenciada en el deporte australiano. Se había ganado el prestigio de ser considerado uno de los mejores jugadores de hockey sobre hierba de la historia, y además había sido cuatro veces olímpico. Erudito, médico, político federal y jugador de críquet de primer nivel, como entrenador era famoso por sus tácticas innovadoras en el terreno de juego y la potente motivación que —cual versión de carne y hueso del personaje literario de Svengali— sabía extraer de sus jugadoras. En lo relativo a ellas, ejercía una autoridad absoluta. «No hay discusión posible con Ric —explicaba Hawkes—. En general no escucha lo que dicen los demás.»

Aquel día en la cafetería, Hawkes razonó que no serviría de nada protestar. «Le dije: “Si eso es lo que quiere, yo no puedo hacer mucho al respecto”.»

Cuando corrió la noticia, los medios de comunicación australianos se mostraron bastante menos comedidos que Hawkes. En un país que tiene en especial estima a sus capitanes deportivos, el experimento de Charlesworth se consideró un sacrilegio. Los comentaristas deportivos se mofaron de su idea de un «liderazgo» de equipo, y un columnista lo calificó como el entrenador comunista del hockey australiano.

Al iniciarse la temporada, la capitanía rotatoria se convirtió en una fuente de tensión. Cada una de las jugadoras sospechaba que las demás se dedicaban a maniobrar para conseguir aquel honor, y cuando se anunciaba la capitana de cada partido siempre había caras largas en el vestuario. Se reforzaron las camarillas. Cuando la selección viajó a Holanda la temporada siguiente para participar en el Trofeo de Campeones del año 2000, la última gran competición internacional antes de los Juegos Olímpicos, se había convertido en un auténtico caos. Por primera vez en nueve temporadas, las «Hockeyroos» no lograron llevarse el oro. «Los engranajes fallaron un poquito —explicaba Hawkes—. No sé si puedo achacarlo a la cuestión del liderazgo. De forma inconsciente, quizá di un paso atrás. Puede que la pérdida de la capitanía tuviera de veras un efecto psicológico en mí del que yo no era consciente.»

Charlesworth, que no creía que el problema tuviera nada que ver con la cuestión de las capitanas, declaró a la prensa que había dejado a propósito en el banquillo a jugadoras estrella en partidos cruciales para ver cómo sus compañeras más jóvenes soportaban la presión. Y culpó de la derrota a los árbitros.

A solo unas semanas de la ceremonia inaugural de Sydney, Charlesworth apretaba más que nunca a sus jugadoras. Las reprendía después de cada mala actuación y se negaba a darles la alineación olímpica, dejando que todas ellas —incluidas las veteranas como Hawkes— se preguntaran si serían seleccionadas. Después de un partido, Charlesworth arremetió contra Hawkes delante del equipo, algo que no había hecho nunca. La presión se hizo tan intensa que un día de descanso Hawkes cogió un ferry y se dirigió a una isla remota para despejarse. «Mi confianza estaba bajo mínimos —me decía—. No quería marcharme, pero aquello no era nada agradable.»

Cuando se iniciaron los Juegos de Sydney, la selección empezó insegura en sus dos primeros partidos, derrotando por poco a Inglaterra y empatando 1-1 con una selección española de nivel inferior. Sin embargo, poco a poco fueron afianzándose. Derrotaron a Corea del Sur por 3-0 en su último partido clasificatorio y, luego, en la ronda de medallas, machacaron a su archirrival, los Países Bajos, por 5-0, y arrollaron a China por 5-1, ganándose un puesto en la final. Hawkes ya veía la línea de meta. Sentía que había pasado lo peor, y había sobrevivido. Pero sus problemas no habían terminado.

El 29 de septiembre, horas antes de la final contra Argentina, Hawkes apareció en la reunión del equipo previa al encuentro. Dado que iba a ser su último partido, sabía que sería el principal objeto de atención de las cámaras. De hecho, la maquinaria del homenaje ya se había puesto en marcha: en la ceremonia inaugural, la habían elegido a ella para hacer el juramento olímpico en nombre de todos los atletas, cosa que hizo en medio de un ensordecedor aplauso. Si ganaban, se habría llevado a casa sendas medallas de oro en tres Juegos Olímpicos, batiendo el récord australiano. Le gustara o no, ella sería la noticia.

La reunión se celebró en la sala de estar de la casa en la que se alojó el equipo durante los Juegos. Las jugadoras ocuparon su sitio en las sillas y sofás encarados a uno de los extremos de la sala. Charlesworth se situó frente a ellas. Dio comienzo a la reunión, como siempre, leyendo la alineación inicial y nombrando a la capitana del partido. Fue entonces cuando Charlesworth se volvió hacia la veterana defensa Renita Garard y pronunció unas palabras que nadie esperaba: «Renita llevará hoy el brazalete».

Todos los ojos de la sala se volvieron hacia Hawkes. Se había dado por sentado que iba a ser ella la que lideraría al equipo en el terreno de juego el día de la final. «No podía creerlo —me decía la delantera estrella de la selección, Alyson Annan—. Aquellos eran los cuartos juegos olímpicos de Rechelle, era la jugadora que más veces había jugado con la selección, y aquel era su último partido en representación de Australia. Yo pensaba que, por respeto hacia ella, debería haber sido la capitana. Todas nosotras la veíamos como nuestra líder.»

Hawkes no estaba segura de cómo afrontar el desaire. Al principio reaccionó como hacía siempre, tragándose sus sentimientos. «Tan solo pensé: “¡Ay, menuda cagada!”.» Al terminar la reunión, Hawkes volvió a su habitación sin decir palabra. Cuando cerró la puerta y se tendió en la cama, afloró todo el peso de la humillación. «Me sentí dolida —me explicaba—. Aquello era como una patada en la boca, porque de uno u otro modo yo había liderado a la selección a lo largo de aquel viaje. Había sido un liderazgo espiritual, y me sentí defraudada por ello.» Hawkes se puso los auriculares y se refugió en la música. Unas horas después, preparó su equipación y se subió al autobús del equipo.

Cuando empezó la final, las australianas estaban inquietas. Dejaron escapar varias oportunidades de anotar, sus tiros se estrellaban en los postes o pasaban por encima del larguero incluso desde corta distancia. A los nueve minutos de juego, Annan disparó a puerta en medio de una cerrada defensa y clavó el balón superando la zambullida de la guardameta argentina. El marcador subió a 1-0.

Las australianas habían estado guardando unas cuantas jugadas especiales para la final, y cuando forzaron un saque de esquina en los últimos minutos antes del descanso, decidieron revelar una de ellas. La jugada había sido diseñada por Hawkes.

El pase inicial fue a manos de la defensa Jenny Morris, que se hallaba en el límite de la línea de meta argentina. Morris retrocedió amagando un tiro, pero en lugar de ello se limitó a rozar apenas la pelota de forma intencionada y hacérsela llegar a Hawkes, que estaba situada justo a su izquierda. La defensa argentina se tragó el anzuelo, dejando a Hawkes una clara visión de la red. La presión del momento era inmensa. Hawkes echó hacia atrás su stick y disparó.

No fue exactamente un final de cuento de hadas. El tiro de Hawkes se desvió y rebotó en el poste derecho, pero una de sus compañeras, Juliet Haslam, reaccionó de inmediato y estrelló la pelota en la portería contraria, dando a Australia una ventaja de 2-0.

Después del gol, las cámaras de la televisión buscaron a Hawkes, enfocando su rostro mientras corría de nuevo al centro del campo. Sonrió cuando un par de compañeras de equipo la felicitaron. Unos segundos después la sonrisa se desvaneció. Miró hacia abajo, al césped, mientras bullían los pensamientos en su cabeza. Inspiró con gran profundidad, echó la cabeza hacia atrás, y soltó el aire de golpe. «Aquel fue un momento decisivo —me explicó—, porque supe que casi teníamos el partido.»

En la segunda parte ambos equipos intercambiaron goles, pero el resultado no estuvo en duda en ningún momento. Cuando expiraron los últimos segundos, Hawkes dio un salto con los brazos extendidos; una imagen de alegría y liberación emocional que al día siguiente aparecería en los periódicos de todo el mundo. Al final, Rechelle Hawkes había tenido su momento.

Cuando le pregunté a Ric Charlesworth por su decisión de nombrar capitana a Renita Garard para la final, me explicó que no le había dado muchas vueltas; no había considerado, o no sabía, el efecto que ello tendría sobre Hawkes. Había optado por Garard porque era la que parecía tener la mente más clara y daba la impresión de ser la que menos elementos de distracción tenía en aquel momento.

Cuando el objetivo era que el equipo tuviera un liderazgo eficaz —me dijo Charlesworth—, él no creía que hubiera una persona que pudiera tener siempre todas las cualidades necesarias. «Algunas personas hacen cosas inspiradoras en el campo, otras marcan la pauta en los entrenamientos, otras son emocionalmente muy conscientes y gregarias fuera del terreno de juego —añadió—. Todo eso es liderazgo, pero no todo el mundo lo hace todo.» Hawkes, explicaba, era «un poco superficial y dispersa», y no tenía las habilidades sociales ni se entregaba lo suficiente a nivel intelectual para ser la líder «permanente» de la selección.

Es imposible saber si Rechelle Hawkes o Ric Charlesworth fueron o no la principal fuerza motriz de la selección femenina de hockey sobre hierba de Australia. Después de los Juegos Olímpicos, cuando ambos dejaron la selección, se rompió el conjuro: la selección fue incapaz de ganar el Trofeo de Campeones de 2001 y quedó cuarta en la Copa del Mundo de 2002. Pero una cosa está clara: por más que su entrenador cuestionara su idoneidad para ser líder, Hawkes tuvo la suficiente fortaleza de carácter para dejar a un lado su humillación, eliminar por completo sus preocupaciones de la ecuación, y seguir liderando a las jugadoras frente a una enorme presión. «Lo importante no era que yo saliera al campo la primera —me decía—. Era el colectivo de un equipo; y yo no jugaría en un equipo si no estuviera dispuesta a entregarme a él. A veces reflexiono [sobre el desaire]. Me han entrevistado al respecto, y siempre he dicho: “Bueno, al final del día, ¿qué recuerda la gente? Recuerda que las ‘Hockeyroos’ ganaron aquella medalla de oro en Sydney”.»

Para Hawkes, la final olímpica fue, en cierta medida, no tanto una hazaña deportiva como emocional. Después de dieciocho meses de humillación, y solo unas horas antes de que esta terminara, tuvo que afrontar el mayor revés de su carrera. Puede que tuviera el tipo de cerebro adecuado para manejar esta clase de cosas; quizá fuera tan sencillo como eso. Pero cuando le pregunté por aquella aptitud, me dijo que ella no la veía como un signo de que tuviera una biología excepcional. El control emocional, me aseguró, era solo otra forma de disciplina.

«Tienes que regular la emoción —me dijo—. Puedes recuperarla en alguna etapa posterior, pero cuando sabes que tienes algo que hacer, puedes eliminarla de tus pensamientos, meterla en una cripta, y continuar con lo que tienes que continuar.»

En sus viajes por el mundo dando conferencias sobre sus investigaciones en torno a la emoción, Richard Davidson, el científico de Wisconsin que estudió la resiliencia, se apresura en señalar que el modo en que el cerebro de una persona está configurado no es un factor determinista. Incluso aquellas personas cuyos genes sugieren cierta tendencia a dejarse abrumar por las emociones negativas, como la ansiedad o la depresión, no tienen por qué responder necesariamente así en las situaciones de la vida real. En nuestro ADN, explicaba, «cada gen tiene lo que podemos concebir como un pequeño control de volumen que va de bajo a alto. Ese control de volumen es extremadamente dinámico, y nuestra forma de estar en el mundo (nuestro comportamiento, las actividades que realizamos, nuestra vida emocional), todo ello afecta a esos controles de volumen y puede regular nuestros genes». En otras palabras, las tendencias emocionales de una persona se pueden silenciar.

Tras reunirse con el dalái lama en la India en 1992, Davidson decidió centrar su atención en una cuestión de índole más práctica: quería saber si la gente podía entrenarse para ser más resiliente. Con los años, Davidson se había convertido en un firme creyente en el concepto de la neuroplasticidad, la idea de que el cerebro de las personas cambia físicamente con el tiempo y de que tales cambios pueden depender de sus experiencias vitales. En la mayoría de nosotros, esta transformación se produce de manera involuntaria, en un nivel subconsciente. Lo que Davidson quería saber era si la gente podía hacer cambios positivos de forma intencionada.

Para ello se propuso explorar una teoría que desde hacía tiempo sospechaba que era cierta: que la meditación, sobre todo el tipo de meditación prolongada y dura que practican los monjes budistas, podía hacer que se produjera esa reconfiguración cerebral. ¿Les va mejor a las personas que meditan a la hora de recuperarse de la adversidad?

Davidson invitó a dos grupos a su laboratorio para formar parte de un experimento. El primero estaba integrado por catorce avezados practicantes de la meditación, cada uno de los cuales tenía a sus espaldas como mínimo diez mil horas de práctica. El segundo era un grupo de control de otras catorce personas que no meditaban, de la misma edad y género que los integrantes del grupo de los expertos en meditación. Cada uno de los participantes, por turnos, fue introducido en un escáner de resonancia magnética a fin de que los científicos pudieran observar su actividad cerebral.

Antes de que se iniciara el experimento, los investigadores utilizaron un dispositivo denominado «simulador térmico» para inducir una sensación de calor dolorosa (pero no peligrosa) en un punto situado en el antebrazo izquierdo de cada sujeto. Una vez dentro del escáner, se informó a los participantes de que iban a recibir una descarga de calor, pero se les advertiría de ello de forma conveniente: el dolor vendría diez segundos después de que escucharan un tono audible. Cuando terminó el experimento, los investigadores examinaron los datos para ver qué ocurría en el cerebro de los integrantes de ambos grupos antes, durante y después del estímulo.

En el momento en que los miembros del grupo de control escuchaban el tono que anunciaba el dolor —decía Davidson—, «su cerebro se disparaba […] sin que se produjera el dolor real». Luego, una vez que el estímulo había terminado, su cerebro seguía funcionando a toda marcha. «Sus circuitos de dolor seguían activados; no se recuperaban», explicaba.

Los expertos en meditación eran similares a los sujetos de control en un aspecto: también incrementaban la actividad cerebral mientras se les inducía calor. Pero cuando anticipaban el dolor, y cuando este había terminado, sus respuestas eran infinitamente distintas: su cerebro se mostraba muchísimo menos activo. Los expertos en meditación, afirmaba Davidson, «exhibían algo que nosotros hemos identificado como un componente muy importante del bienestar, que es la capacidad de recuperarse con rapidez de la adversidad».

Aunque este campo de la ciencia se hallaba todavía en su infancia, la investigación de Davidson sugería que el cerebro con el que nacemos no tiene por qué ser el mismo durante toda nuestra vida, que no lleva incorporado ningún «programa» inalterable. Podemos encontrar un camino mejor o, en expresión de Davidson, «replantear la adversidad» de una forma que nos haga percibirla menos extrema o duradera. En otras palabras, es posible que las personas que en el pasado se han visto abrumadas por emociones negativas aprendan a hacerse más resilientes.

El único capitán del nivel uno que parecía tener alguna experiencia significativa en el ámbito de la meditación era el barcelonista Carles Puyol. En una fase ya tardía de su carrera profesional, empezó a practicar yoga y a estudiar las enseñanzas de budismo tibetano. «Es una filosofía muy interesante —me decía—. Siempre están muy tranquilos. Tratan de evitar el conflicto, de seguir su camino haciendo el bien sin hacer daño a nadie, y creo que eso es muy bueno.» En numerosas ocasiones, en el terreno de juego —incluyendo un incidente en el que un jugador rival le dio un bofetón—, Puyol había mostrado una tremenda capacidad para evitar represalias.

El único problema del caso de Puyol era que, por lo que yo sabía, siempre había sido capaz de controlar sus emociones. De hecho, la mayoría de los capitanes del nivel uno habían exhibido el mismo nivel de estabilidad mental tanto al comienzo de su carrera como al final.

Hubo, no obstante, una notable excepción.

El 13 de marzo de 1955, con su equipo perdiendo ante los Boston Bruins por 4-2 en el tercer tiempo de un partido crucial de final de temporada, Maurice Richard, el delantero estrella de los Canadiens de Montreal, recibió el disco detrás de la línea central y se lanzó disparado hacia la zona de los Bruins. Desesperado por iniciar la remontada, Richard tenía solo a un hombre entre él y la meta contraria, un defensa de los Bruins que llevaba gafas y se llamaba Hal Laycoe.

Richard sabía que Laycoe no era lo bastante rápido para detenerlo en un marcaje uno a uno: en otro tiempo los dos hombres habían sido compañeros de equipo. Ya habían intercambiado algunos feos encontronazos en aquel partido, y Richard sabía que Laycoe tal vez intentaría algo: empujarlo, agarrarle de la camiseta o incluso tirarse al suelo para ralentizarlo. Cuando Richard se disponía a superarlo a toda velocidad, Laycoe le embistió de frente y le agarró de la cintura con el brazo. Mientras Laycoe luchaba para sujetarlo, su stick, que llevaba en la otra mano, dio un giro brusco y golpeó con fuerza a Richard por encima de la oreja izquierda.

Richard detuvo su ataque. El golpe en la cabeza le había provocado una conmoción cerebral y estaba mareado. Se quitó un guante, se pasó la mano por el cabello y se miró los dedos. Había sangre. Entonces Laycoe cometió el error de llamarle «franchute».

En 1955, verse magullado en la pista de hielo no era nada nuevo para Maurice «Rocket» Richard. «Rocket» era ya el principal goleador absoluto de la NHL, y los demás equipos llegaban a los extremos que fueran necesarios para intentar neutralizarlo. No era raro que Rocket tirara a puerta de rodillas con uno o incluso dos defensas agarrados a la espalda. Como dijo en cierta ocasión el antiguo arbitro de la NHL Red Storey, «A ningún otro jugador de hockey en la historia lo han agarrado, frenado o golpeado con el stick de forma antirreglamentaria tanto como a él».

Richard no era corpulento ni demasiado resistente. Se había roto tantos huesos en su carrera como juvenil que en dos ocasiones fue rechazado por el ejército canadiense por no cumplir los requisitos físicos necesarios para ingresar. Al comienzo de su trayectoria profesional, después de que una serie de lesiones lo mantuvieran apartado de la alineación durante varias semanas seguidas, los Canadiens concluyeron que era demasiado frágil para la NHL y lo eliminaron de su lista de reserva, permitiendo que cualquier otro equipo se lo llevara si quería.

Sin embargo, la escasa envergadura y la falta de talento goleador de Richard no eran las únicas razones por las que los demás equipos se cebaban en él. Tenía tantos problemas para controlar su temperamento que a menudo intentaban provocarlo para que reaccionara y lo sancionaran con una penalización, cosa que ocurría a menudo. En la temporada 1954-1955, Richard fue el quinto jugador de la NHL que más tiempo pasó en el banquillo de penalización.

Tras escuchar el insulto de Laycoe, Richard se puso furioso. Se fue tras él y le dio un bastonazo tan fuerte en la espalda que se le rompió el stick. Los árbitros apartaron a Richard, pero este consiguió zafarse y golpeó a Laycoe en la mejilla, tirándole las gafas al suelo. Al ver a los dos hombres intercambiar puñetazos, el público del Boston Garden se quedó perplejo. Habían visto muchas peleas antes, pero aquella manera de enzarzarse era algo nuevo.

En medio del tumulto, uno de los árbitros, llamado Cliff Thompson, sujetó a Richard por los brazos. Cuando Laycoe vio que Richard no podía defenderse, se lanzó sobre él y le soltó otro puñetazo. Richard se enfureció aún más. Advirtió al árbitro que lo soltara, pero Thompson siguió reteniéndolo. Entonces Richard logró liberarse, se dio la vuelta y golpeó a Thompson en la cara. Dos veces.

Laycoe fue sancionado con una penalización grave de cinco minutos, que se duplicaron cuando le lanzó una toalla ensangrentada al árbitro. Richard fue expulsado del partido y enviado de regreso al vestuario, donde le dieron cinco puntos de sutura en la cabeza, aunque más tarde sería hospitalizado a causa de aquella misma herida. La policía de Boston se presentó en el vestuario amenazando con detener a Richard por agresión, pero su entrenador atrancó la puerta. Al día siguiente, el Boston Record publicó una foto del altercado con un gran titular que rezaba: «Richard se vuelve loco».

Era evidente que la NHL iba a suspender a Richard: atacar a un árbitro era una falta grave que rozaba lo inconcebible. Richard ya había sido multado y amonestado tres meses antes por una reyerta en Toronto en la que había abofeteado a otro árbitro con uno de sus guantes. La única duda era cuán severa sería la sanción. Los Canadiens necesitaban desesperadamente a Richard en la alineación. El equipo se aferraba a un único partido de ventaja sobre Detroit con solo tres partidos de temporada regular por jugar.

Considerando que Laycoe lo había provocado, la opinión generalizada en Montreal era que deberían suspender a Richard durante el resto de la temporada regular, pero no más. Cuando los Canadiens volvieron a casa, el presidente de la NHL, Clarence Campbell, convocó a todas las partes afectadas a una reunión en la oficina de la liga. En su defensa, Richard alegó que se había desorientado. Sangraba y sufría una conmoción, y no estaba seguro de quién le sujetaba los brazos, o de si aquella persona trataba de sujetarle para que Laycoe pudiera pegarle.

Más tarde, aquel mismo día, Campbell dio su veredicto: Richard quedaba suspendido durante el resto de la temporada y también de las eliminatorias posteriores. «El periodo de prueba o el tiempo de la indulgencia han pasado ya —escribió el comisionado—. Da igual que este tipo de conducta sea el producto de una inestabilidad temperamental o un desafío voluntario a la autoridad en los partidos. Es un tipo de conducta que no puede tolerarse a ningún jugador, estrella o no.»

La suspensión les salió cara a los Canadiens. Sin su principal anotador, iban a pasar grandes apuros para mantener el primer puesto, y no digamos ya para ganar la Stanley Cup. Para el equipo, la explosión de Richard fue una invitación a tomar medidas: «Rocket» tenía que aprender a gestionar su rabia.

Maurice Richard no poseía el tipo de control emocional que habían mostrado Fernandez, Hawkes y otros capitanes del nivel uno. Sin profundizar demasiado en el asunto, sería fácil concluir que tenía algún tipo de trastorno de cólera y merecía sin la menor discusión su duro castigo. Pero las cosas no eran en absoluto tan sencillas.

Había una historia detrás.

A comienzos de la década de 1950, Montreal era una ciudad tensa y dividida. Tres cuartas partes de la población eran francocanadienses, pero su clase dirigente era casi en exclusiva de habla inglesa, y quienes redactaban e imponían las leyes eran anglófonos. En Montreal se trataba a los francocanadienses como una clase inferior. Solo tenían un tercio de probabilidades de terminar la enseñanza secundaria, y por ello era mucho más probable que vivieran en la pobreza. En la Montreal francoparlante, el periodo de 1936 a 1959 se conoce como la «Grande noirceur», la «gran negrura».

Richard, que era un francocanadiense de novena generación, compartía la percepción de que las instituciones cíviles de la ciudad discriminaban a su gente; es más, sospechaba que esa falta de imparcialidad se extendía también a la NHL. Para él, los propietarios de los otros equipos, junto con Campbell, el comisionado anglocanadiense de la liga, conspiraban contra los Canadiens. Estaba convencido de que los árbitros hacían la vista gorda ante los golpes bajos contra los jugadores de Montreal y, en cambio, los castigaban con más severidad cuando estallaban peleas. Richard no se guardaba tales opiniones para sí. Dos años antes, en 1953, después de que suspendieran a uno de sus compañeros de equipo por una pelea que no había empezado él, Richard escribió una columna en un periódico francófono calificando la suspensión de «farsa» y acusando a Campbell de ser un dictador que discriminaba a los jugadores francocanadienses. «Si el Sr. Campbell quiere echarme de la liga por atreverme a criticarlo, que lo haga», escribió. Su desafío a Campbell convirtió a Richard en un héroe en Montreal.

Cuando la afición francocanadiense supo el veredicto de Campbell, su frustración contenida se desbordó. Los aficionados que llamaban a los programas de radio amenazaban con volar su oficina. «Dígale a Campbell que trabajo en una funeraria —dijo uno de ellos—. Va a necesitarme.»

La tarde del día siguiente a la suspensión, el 17 de marzo, los Canadiens tenían que recibir a Detroit en el que había de ser el partido de mayor impacto de la temporada. Era el día de San Patricio, y dos horas antes de la confrontación una multitud de manifestantes bien organizada se congregó delante del estadio, gritando «¡Abajo Campbell!» y sujetando pancartas que rezaban: «Injustice au Canada Français». No mucho después de iniciado el encuentro, cuando apenas habían transcurrido unos minutos del primer tiempo, Detroit anotó dos goles en rápida sucesión. Entonces la situación dio un giro extraño. Campbell, que era un habitual en los partidos de los Canadiens, entró en el pabellón a grandes zancadas y ocupó su asiento.

Al principio solo hubo silbidos y abucheos. Pero cuando Detroit anotó dos goles más sin que sus rivales reaccionaran, situando el marcador en 4-0, los aficionados empezaron a arrojar objetos en dirección a Campbell: cacahuetes, programas, huevos duros… Por último, cuando el primer tiempo tocaba a su fin, alguien lanzó un bote de gas lacrimógeno. Los quince mil aficionados presentes en el encuentro fueron evacuados del estadio y se unieron a los manifestantes que todavía seguían reunidos en el exterior. La multitud no tardó en adoptar una actitud violenta. Un grupo se abrió paso desde el pabellón hasta la calle de Sainte-Catherine, provocando incendios, volcando coches, rompiendo ventanas y saqueando tiendas. Más de cien personas fueron detenidas, y más de treinta resultaron heridas.

Los disturbios de la tarde del 17 de marzo de 1955, que pasarían a conocerse como el «motín de Richard», representaron un momento decisivo en la historia de Montreal. Lejos de denunciar la violencia, los airados líderes francocanadienses de la ciudad culparon a Campbell, tanto por la sanción impuesta a Richard como por su provocativa decisión de asistir al partido. Muchos historiadores creen que el «motín de Richard» marcó el momento en el que la minoría francófona de Canadá encontró su propia voz e inició su lucha por recibir un trato mejor.

Sin Richard, los Canadiens terminarían cediendo el primer puesto y perdiendo luego la Stanley Cup. Pero a la mayoría de los montrealeses francoparlantes no les importó. Consideraban el arrebato de Richard una expresión justificable de honesta indignación. Para ellos no se trataba de una pérdida de control, sino de un valeroso acto de desobediencia civil.

Justificada o no, la explosión de Richard había cruzado una línea roja, y los Canadiens tenían que hacer algo para refrenar su temperamento. Al finalizar la temporada, el equipo despidió a Dick Irvin, el duro entrenador que a menudo había animado a Richard a responder a las provocaciones de sus oponentes, y lo sustituyó por Toe Blake, un antiguo miembro de los Canadiens de cuarenta y tres años de edad. Aunque Blake tenía una experiencia limitada como entrenador, era medio francocanadiense y bilingüe, y se había ganado la confianza de Richard. A Blake le dieron una orden concreta: impedir que «Rocket» explotara.

La temporada siguiente, Blake mantuvo una constante cantinela recordándole a Richard que su comportamiento había perjudicado al equipo, sermoneándole sobre las virtudes de mantener la cabeza fría e instándole a redirigir su frustración de manera positiva. «Si quieres ganar, tienes que controlar tu temperamento tal como controlas el disco —le decía Blake—. Domínate. Concentra tu ira en lanzar el disco.»

No pasaría mucho tiempo antes de que Richard tuviera ocasión de ponerse a prueba. En enero de 1956, un jugador de los New York Rangers le dio un puñetazo al hermano pequeño de Richard, Henri, que se había incorporado poco antes al equipo, y a continuación fue a por Richard, golpeándolo dos veces y llenándole la cara de sangre. El antiguo Richard habría perdido el control. Pero el nuevo Richard se limitó a intercambiar una mirada con su entrenador y se retiró al vestuario para que le trataran las heridas. Más tarde, cuando volvió al banquillo, Blake se lo llevó aparte. «Maurice, no se te permite ponerte furioso —le dijo—. Pero si te pones, estampa el disco en su red.»

Aunque a veces el desarrollo de su proceso fue algo irregular, poco a poco Maurice Richard se fue convirtiendo en una clase distinta de jugador de hockey. En la temporada 1955-1956, sus penalizaciones se redujeron a 1,3 minutos por partido, cuando el año anterior había alcanzado la media más alta de su carrera, 1,9. Asimismo, en la medida en que dejó de preocuparse por asumir gran parte de la responsabilidad de anotar del equipo, su puntuación cayó ligeramente, pasando a ser el segundo anotador del equipo y el tercero de la NHL. Nada de esto perjudicó en absoluto a los Canadiens o a la percepción que se tenía de Richard en el vestuario. De hecho, aquella temporada Montreal ganaría la Stanley Cup.

Al año siguiente, Richard fue nombrado capitán.

Tras convertirse en el líder del equipo, Richard prosiguió su transformación. Lejos de intentar rematar todos los ataques, empezó a hacer más pases a sus compañeros de formación, dejando que su puntuación total descendiera hasta pasar a ocupar el sexto puesto de la NHL. Su creciente tendencia a pasar el disco daba a sus rivales menos oportunidades de provocarlo, y sus minutos de penalización volvieron a descender. En su última temporada, 1959-1960, Richard apenas fue penalizado. Aunque seguía jugando al hockey con ardiente intensidad, fuera del terreno de juego sus compañeros lo encontraban distinto: más tranquilo, más paciente, más contenido. Richard y su esposa, Lucille, estaban ahora entregados a cuidar a sus siete hijos pequeños, por los que Maurice se desvivía. Pasaba casi todo su tiempo libre jugando con ellos, llevándolos a esquiar y hasta entrenando a sus equipos de béisbol.

En el partido de despedida de Richard, celebrado en 1960, Montreal batió un récord en la NHL —y se ganó un puesto en nuestro nivel uno— al ganar su quinto campeonato consecutivo.

Maurice Richard, que falleció en el año 2000, nunca dio demasiados detalles sobre su esfuerzo por controlar su temperamento. Es posible que el «motín», que abrió los ojos al mundo ante la discriminación de los francocanadienses, aliviara parte de la presión que sentía para defender a su gente. Varios antiguos jugadores del Montreal afirman que también los árbitros de la NHL empezaron a tratarles mejor, eliminando así uno de los principales motivos de los estallidos de Richard. También es posible que, mientras permanecía en su asiento durante aquellos largos viajes en tren, mirando por la ventana, «Rocket» imitara a los expertos en meditación que Davidson estudió en su laboratorio. Tal vez fue capaz de reconfigurar su cerebro para ayudarle a superar los pensamientos negativos.

Lo que sí podemos decir, no obstante, es que el momento en que los Canadiens iniciaron la racha de victorias que los consolidó como el mejor equipo de toda la historia de la NHL coincide con precisión con el inicio del intento de Richard de mantener sus emociones bajo control.

Los tres capitanes de los que he hablado en este capítulo —Jérôme Fernandez, Rechelle Hawkes y Maurice Richard— mostraron todos ellos, de maneras distintas, que el control emocional de un líder puede tener un profundo impacto en su equipo en un momento decisivo. Aunque aquí me haya centrado en ellos tres, la misma regla se aplica por igual a todos los capitanes del nivel uno. Lo veíamos en la estoica resistencia de Yogi Berra ante las pullas e insultos que tuvo que soportar durante su temporada como novato con los New York Yankees, y en el modo en que Mireya Luis trató de frenar la pelea que estalló después de que Cuba derrotara a Brasil en los Juegos Olímpicos de 1996.

Nunca sabremos si estos capitanes tan solo nacieron con un cerebro superior, o si esa clase de autorregulación fue algo que desarrollaron con la práctica. Tal vez el extraordinario compromiso con sus equipos fue una especie de mutación que desplazó todos los demás impulsos egoístas que discurrían por su interior.

Hay, sin embargo, algo que sí podemos afirmar con certeza: a veces, cuando se sentían inundados de negatividad, estos capitanes ponían en marcha una especie de mecanismo regulador que desconectaba aquellas emociones antes de que pudieran tener efectos nocivos. En otras palabras: venían equipados con un interruptor de emergencia.

CLAVES DEL CAPÍTULO ONCE

•No cabe duda de que los grandes capitanes utilizan la emoción para impulsar a sus equipos. Pero, como la agresión y el conflicto, la emoción adopta más de una forma. Puede posibilitar, pero también puede incapacitar. A lo largo de sus carreras profesionales, todos los capitanes del nivel uno hubieron de hacer frente a algún problema que suscitó potentes emociones negativas: una lesión, una reprimenda, una tragedia personal, e incluso un clima de injusticia política. Estos capitanes no solo siguieron jugando pese a los contratiempos, sino que destacaron en su disciplina. Mantuvieron aisladas aquellas emociones destructivas para servir a los intereses del equipo.

•La capacidad de una persona de regular las emociones se rige en gran medida por el tipo de configuración cerebral con la que nace. Sin embargo, nuestros genes nos proporcionan cierto margen de maniobra, y nuestro cerebro tiene la capacidad de cambiar con el tiempo. Los científicos también creen que es posible que podamos obligarlo a cambiar con la práctica y con paciencia. La experiencia de los capitanes del nivel uno apunta a que esto podría ser verdad, puesto que demostraron poseer —y uno de ellos fue capaz de desarrollar— un interruptor de emergencia para las emociones negativas.

Tercera parte

En dirección contraria

Errores y percepciones erróneas del liderazgo

En cualquier país que realice mediciones fiables de las audiencias televisivas, puede afirmarse que la retransmisión en directo más vista en los últimos cincuenta años ha sido un partido entre dos equipos deportivos. El acontecimiento podría ser una Super Bowl de fútbol americano, la final de una Copa del Mundo de fútbol, rugby o críquet, o un partido por la medalla de oro olímpica de hockey sobre hielo o voleibol femenino. El público podría ser estadounidense, canadiense, inglés, indio, neozelandés o japonés. En realidad, los datos concretos no importan. El hecho es que, en toda la historia de los eventos humanos, nada atrae a una audiencia mayor y más diversa que dos grupos de deportistas de élite compitiendo entre sí.

Es obvio que aquí entra en juego algo más que un mero deseo de entretenerse. El tipo de equipos que participan en estos campeonatos se hallan en el apogeo de sus capacidades. Están calibrados con precisión y se han curtido en la batalla. Verlos no solo resulta emocionante, sino también profundamente evocador. Parte de lo que nos hace humanos es el deseo de unirnos a un esfuerzo colectivo. De ahí que nuestros cerebros se hallen interconectados. En Estados Unidos, esta es una idea que aparece impresa en todos los billetes de dólar, en un estandarte que sujeta un águila calva por el pico: E pluribus unum, «De muchos, uno».

La mayoría de la gente no tiene demasiadas oportunidades de competir en equipos predominantes en situaciones en las que uno se lo juega todo. Puede que experimentemos una versión más diluida en el trabajo, o en un improvisado partido de baloncesto en el gimnasio, pero eso es todo. Para satisfacer nuestro impulso de colaboración, acudimos a los deportes como espectadores. Los estadios son el lugar adonde vamos cuando queremos que nos arranquen de los estrechos confines de nuestras vidas para meternos en las tripas de un cuerpo único que persigue un objetivo que, consideramos, merece la pena.

Pero hay otro aspecto de esas astronómicas cifras de audiencia que raras veces se reconoce. Parte de nuestro impulso de unirnos a un gran colectivo se deriva del deseo de que alguien nos guíe con nobleza. Queremos que nos inspiren. Estamos programados para responder a un liderazgo valiente, firme y fervientemente comprometido, como el que vemos en los grandes equipos.

Como hemos señalado en la segunda parte del libro, las características de un capitán de nivel superior no son las que la mayoría de nosotros damos por sentadas. Eso no equivale a decir que sean un misterio: de hecho, son cualidades que parecen ser predecibles y esencialmente repetibles. No importa de qué equipo estemos hablando, o de qué país sean los participantes, o si los deportistas son hombres o mujeres. En los dieciséis mejores equipos de la historia, el único elemento unificador es la presencia de un capitán que pertenece a la rara especie que aquí he descrito.

Mientras escribía este libro, no obstante, se me hizo evidente que el mundo le da la espalda a esta idea. La desconexión entre los hechos que yo recababa y las percepciones de los aficionados al deporte e incluso de los expertos del mundo de los negocios se hacía cada vez mayor, y la opinión convencional sobre el liderazgo estaba experimentando una transformación fundamental. La naciente filosofía no solo cuestiona nuestros supuestos acerca de cómo deberían construirse los equipos, sino que se extiende a la cuestión básica de si, de entrada, los equipos necesitan siquiera tener capitanes.

En esta tercera parte examinaré tres preguntas:

1. ¿Por qué tantos equipos eligen a los capitanes equivocados?

2. ¿Por qué el concepto de capitanía cada vez está menos de moda?

3. ¿Los grandes líderes nacen, o se hacen?

12

Falsos ídolos

Los capitanes imperfectos y por qué nos gustan

Turín, 1999

El delantero de la Juventus Filippo Inzaghi anotó el primer tanto solo seis minutos después del saque inicial, un bonito tiro directo cruzado desde la banda izquierda. Cinco minutos después volvió a marcar, esta vez con una vaselina que pasó por encima de la cabeza del portero. Antes de que el encuentro hubiera comenzado en serio, el marcador era Juventus 2, Manchester United 0. Aquello iba a ser una paliza. Los sesenta y nueve mil aficionados que llenaban el estadelle Alpi de Turín prorrumpieron en un palpitante cántico: «Ale, ale, ale, la Juve!».

A los fieles del United todo aquello les resultaba demasiado familiar. A pesar de que su andanza empezó en 1878, contar con un largo y glorioso historial en el fútbol inglés, y ser tal vez el más popular de todos los equipos del mundo de la clase que fueran, el United tenía dos apremiantes motivos para inquietarse: el primero era que nunca había ganado un solo partido en suelo italiano; el segundo, que no obtenía un título europeo desde 1968. Aquella tarde húmeda y fría de finales de abril, los jugadores del United sabían que tenían ante sí una ardua tarea. Se jugaban las semifinales de la Liga de Campeones. Para llegar a la final en Barcelona y tener la oportunidad de ganar su primer título europeo en treinta y un años, iban a tener que marcar tres goles sin encajar ninguno ante un equipo famoso por su defensa, y hacerlo en uno de los estadios más atronadores de la Tierra. También tendrían que desafiar la historia.

El capitán del United, el centrocampista irlandés de veintisiete años Roy Keane, ya había estado una vez en aquella misma situación. Dos años antes, su equipo había perdido en las semifinales de la Liga de Campeones ante el Borussia Dortmund por resultado total de 2-0. Keane estaba resuelto a que esta vez su equipo saliera adelante.

Solo trece minutos después del segundo gol de la Juventus, en un saque de esquina de David Beckham, Keane se lanzó de cabeza hacia el área de castigo, y remató el balón con la frente directo al fondo de la red, poniendo así el 2-1 en el marcador. Diez minutos después el United empataba el partido. Siete minutos antes de que terminara el tiempo reglamentario, después de que la Juventus fallara un despeje, el jugador del United Dwight Yorke dribló a la defensa contraria y se metió en el área antes de ser derribado. Andy Cole se apresuró hacia el balón y lo estampó contra la red, sellando así una inesperada victoria por 3-2. La espectacular remontada había permitido al Manchester United plantarse en la final de la Liga de Campeones o, en palabras de un locutor de televisión, «a las puertas del cielo del fútbol».

Roy Keane había sido sin lugar a dudas el héroe de la noche. Cada vez que la cámara lo enfocaba aparecía corriendo. Había sabido encontrar huecos, interceptar balones y lanzar una docena de ataques con pases precisos. Cuando abandonó el campo, completamente exhausto, los aficionados italianos se sentían tan impresionados por su actuación que se pusieron en pie y le aplaudieron. Alex Ferguson, el entrenador del United, declaró que Keane había competido «como si prefiriera morir a perder».

Después del partido, los jugadores del United se dirigieron al destartalado vestuario del equipo visitante, dando gritos, abrazándose y posando para hacerse fotos. «¡Bien jugado, chicos!», gritó alguien. A Ferguson aquello lo pilló tan por sorpresa que se olvidó de quitarse el chubasquero. Mientras sus compañeros de equipo se llevaban a caballito y se lanzaban bolas de cinta aislante unos a otros, Roy Keane se sentó delante de su taquilla. Vació el contenido de una botella de agua de plástico con la mirada perdida. En su rostro se reflejaba un solo pensamiento. Luego bajó los ojos hacia el suelo.

Nueve minutos después de anotar el gol decisivo, Keane había hecho una imprudente entrada a destiempo al centrocampista de la Juventus Zinedine Zidane, por la que había visto la que era ya su tercera tarjeta amarilla en el torneo. Según el reglamento de la Liga de Campeones, aquella tarjeta significaba que tendría que quedarse en el banquillo en el siguiente partido: la final. Increíblemente, Keane había cometido un craso error de cálculo tan solo unos minutos después de realizar su más majestuosa hazaña como jugador y capitán.

En cualquier foro europeo de fútbol, cuando se saca a colación el tema de los capitanes, siempre hay alguien que expresa la opinión de que el problema de tal o cual equipo es que sus jugadores necesitan una buena patada en el culo de un capitán como Roy Keane.

Con su metro setenta y ocho de estatura y sus ochenta kilos de peso, Keane no era un hombre físicamente intimidante. De adolescente había sido tan bajo y delgado, y con un aspecto tan frágil, que la mayoría de los grandes clubes ingleses ni siquiera habían querido hacerle una prueba. A los dieciséis años se había alejado del fútbol por completo, viéndose obligado a vivir en el hogar familiar y a trabajar en un campo de patatas.

Sin embargo, tras luchar para volver a abrirse paso en el mundo del fútbol hasta llegar a firmar con el Manchester United, la ferocidad de Keane cautivó la imaginación de todos los aficionados. Pasó a convertirse en el modelo de un cierto tipo de liderazgo, el «estilo de capitanía de Roy Keane». Casi todo en él, desde su forma de mirar hasta su forma de jugar, parecía calcado del manual del nivel uno. No era un gran goleador ni manejaba el balón de forma llamativa. No era aficionado a dar grandes discursos, aunque sus compañeros de equipo decían que hablaba de manera constante en el terreno de juego y —según todas las versiones— constructiva. Odiaba asistir a los eventos del club, evitaba a la prensa siempre que podía, prefería la compañía de su familia y no tenía paciencia con toda la parafernalia del estrellato, lo que él denominaba «esa chorrada de la celebridad, la fama y demás sandeces». La noche en que Beckham se casó con Victoria Adams, una de las integrantes de las Spice Girls, Keane salió pitando de aquel evento abarrotado de famosos para irse a beber solo a un pub de su pueblo, el Bleeding Wolf.

En el campo Keane era, según sus propias palabras, un «ambicioso bastardo» que nunca echaba el freno. Sus entrenadores se quedaban asombrados de la cantidad de terreno que llegaba a cubrir. Su fuego interior era tan intenso, y su postura irradiaba una tensión tan extrema, que parecía más un boxeador que un futbolista. Sus ojos negros como tizones, situados justo debajo de la implacable línea recta de su entrecejo, se centraban fijamente en cualquier objeto de su ira, y su rostro, con su fuerte mandíbula y su eterna barba negra incipiente, parecía diseñado a propósito para emitir gruñidos. Keane, que era un maestro de las manifestaciones de agresión, dijo una vez que, cuando le parecía que su equipo se sentía demasiado cómodo, provocaba a sus rivales con una bravuconada imprudente o una entrada violenta solo para «inyectar un poco de apremiante cabreo en la competición».

En un famoso incidente, antes de un partido celebrado en 2005 contra el Arsenal, Keane atravesó el túnel de salida y se dirigió al capitán contrario, Patrick Vieira, que había intentado intimidar a uno de sus compañeros. «Yo de ti cerraría el pico —le gritó, señalando hacia el campo—. Nos veremos ahí fuera.» Cuando uno de los árbitros se interpuso en su camino y le pidió que se calmara, Keane, sacando pecho, se quejó de que Vieira se había «ido de la maldita lengua». El United, azuzado por su capitán, remontó un 0-1 para acabar ganando por 4-2 un encuentro en el que varios jugadores del equipo, por lo general comedidos en el terreno de juego, contribuyeron a un total de seis tarjetas amarillas y una roja. «Eran un gran equipo, y en el túnel aún eran más grandes —contaba Keane—. Así que me dije: “De acuerdo, allá vamos”. A la agresión hay que responder con agresión.»

Como todos los capitanes de nuestro nivel uno, Keane nunca vaciló a la hora de hablar sin tapujos contra cualquier cosa que se interpusiera en el camino de la victoria; una lista en la que se incluían los rivales, los árbitros, sus compañeros de equipo, su entrenador y hasta la afición cada vez más adinerada del United, a la que en cierta ocasión acusó de estar demasiado preocupada por sus «sándwiches de gamba» para poder apoyar al equipo como merecía. Después de sufrir una dura derrota en la semifinal de la Liga de Campeones de 2002, Keane arremetió contra sus compañeros de equipo por el modo en que habían jugado y hasta por la forma en que se acicalaban ante el espejo en el vestuario. Estaban tan atrapados en toda la parafernalia de la riqueza y la celebridad, les dijo, que habían «olvidado el juego, perdido el hambre que [les] había dado los Rolex, los coches y la mansión». Cuando Keane capitaneó a la selección irlandesa durante el Mundial de 2002, se enfureció tanto por el descuidado enfoque de los entrenamientos y la mala calidad de las instalaciones contratadas por la Asociación de Fútbol de Irlanda que arremetió contra el entrenador en el vestuario y acabó volviéndose a casa en lugar de seguir jugando. «¡Eres un puto gilipollas y puedes meterte el Mundial en el culo!», le espetó. A primera vista, la naturaleza combativa de Keane no era inusual para un capitán de élite. Lo que tenía de distinto en su caso, y lo que lo hacía destacar del resto, era su omnipresencia. Durante los partidos, su carácter explosivo no solo atraía la especial atención de los árbitros, sino que también le convertía en objetivo de los equipos rivales, que intentaban provocarle para que perdiera el control. Durante su carrera en la Premier League, Keane vio casi setenta veces una tarjeta amarilla, además de trece tarjetas rojas, acumulando una lista de sanciones que iban desde reconvenir a los árbitros hasta dar pisotones a los oponentes cuando estaban tendidos en el césped. En sendas ocasiones especialmente infames, le dio un codazo en la cara a un jugador contrario, se puso encima de un portero para impedir que se levantara y lanzó una pelota directamente a la nuca de un rival. Cuando Keane se irritaba —escribía Ferguson—, «sus ojos empezaban a estrecharse hasta reducirse casi a dos minúsculas cuentas negras. Daba miedo verlo». Con frecuencia, su estilo de juego agresivo era demasiado para su cuerpo, produciéndole varias lesiones de tobillo, una rotura de ligamento de rodilla que puso fin a una temporada y una dolencia de cadera crónica que en 2002 lo llevaría al quirófano.

Keane también tenía la mala costumbre de buscarse problemas fuera del terreno de juego. En mayo de 1999, un mes después de la victoria de Turín, se enzarzó en una pelea con algunos clientes de un pub de Manchester que estaban incordiándolo. A las diez de la noche lo metieron en la parte trasera de un furgón policial y lo encerraron en el calabozo como sospechoso de agresión. También su equipo pagó un precio: en la final de la FA Cup, celebrada cuatro días después, Keane —que más tarde admitiría que no se encontraba bien— se lesionó en el tobillo y tuvo que retirarse cojeando al cabo de solo ocho minutos de juego. Un año antes, durante una gira de pretemporada por varios países de Asia, Keane se peleó borracho con un compañero de equipo, el portero danés Peter Schmeichel, que más tarde aparecería en una rueda de prensa con un ojo morado.

No cabe duda de que Keane era un líder eficaz. Durante los ocho años que duró su periodo como capitán, el Manchester United se hizo un hueco en nuestro nivel dos al ganar cuatro títulos de la Premier League en cinco temporadas, tres de ellos seguidos. En la temporada 1998-1999, el United se convirtió en el único equipo en toda la historia del fútbol inglés que ganó el título de liga, la FA Cup y la Liga de Campeones el mismo año, el «triplete».

Para sus numerosos partidarios, Keane era el paradigma de lo que los ingleses definen como «capitán, líder y leyenda», un «Führungsspieler» que actuaba como fuente de inspiración y cuya pasión por ganar y desprecio hacia sus rivales constituían uno de los principales pilares de su equipo. Creían que su glorioso historial le absolvía de sus frecuentes arrebatos. «El deporte no es lugar para personas intachables», escribía su compañero Gary Neville, que pensaba que «el espíritu de lucha y la pasión» de Keane ayudaban a tirar de los demás jugadores. «La idea de que mi modelo de conducta debería ser un ángel que juegue al fútbol y nunca vea una tarjeta amarilla me resulta del todo ajena.»

Los críticos de Keane tenían una opinión distinta. Dado el número de aficionados y los recursos financieros del Manchester United mientras él fue capitán (unos ingresos de 230 millones de euros el año 2000, cifra récord en la liga inglesa), el prestigio histórico (catorce títulos ingleses hasta 2001), el legendario entrenador (Ferguson) y la poco común abundancia de jóvenes talentos (David Beckham, Nicky Butt, Ryan Giggs, Paul Scholes y Gary y Phil Neville), creían que su club debería haber conseguido más.

El caso de Roy Keane era curioso. Por lo que yo sabía, ningún capitán de su talla había hecho nunca tantas cosas disparatadas en el terreno de juego ni se había metido en tantos problemas fuera de él. No parecía poseer la capacidad de neutralizar sus emociones negativas, y su falta de contención solía comportar consecuencias perjudiciales para su equipo. Ninguno de los líderes de primer nivel a los que yo había estudiado había sido nunca tan estimado y, a la vez, considerado de forma tan unánime como un chico problemático.

La mayoría de los deportistas entienden que, cuando están en el terreno de juego, entran en una zona de «moralidad delimitada» donde hay cosas permitidas que nunca harían en la buena sociedad. En este contexto hay dos tipos de agresión: una que es «instrumental», en cuanto que su propósito no es dañar a nadie, sino conseguir algún objetivo loable; y otra «hostil», que se revela cuando alguien se propone infligir daño, sin que le importen de las consecuencias.

La agresión desenfrenada que convirtió a Roy Keane en un icono era la misma cualidad que lo hacía distinto de los demás capitanes del nivel uno. En el campo o fuera de él, era incapaz de controlar su furia. En el fragor de un partido, era difícil saber si actuaba por una hostilidad indiscriminada, por el deseo de fortalecer a su equipo, o por ambas cosas. A diferencia de Maurice Richard, cuya ira parecía derivarse, al menos en parte, del trato injusto que sentía que había recibido como francocanadiense, Keane no tenía una excusa de verdad. Parecía bullir de malevolencia casi en todo momento.

A veces, en determinados ámbitos deportivos, cuando el miembro de un equipo prescinde de cualesquiera restricciones autoimpuestas contra la agresión, se dice que «juega enfadado». En 2016, un psicólogo deportivo de Rutgers llamado Mitch Abrams, que había trabajado con diversos equipos profesionales, decidió examinar todas las investigaciones que pudiera encontrar sobre la violencia y la agresión en los deportes y reunirlas todas en un documento de posición que, esperaba, sirviera para clarificar el estado del pensamiento actual sobre esta cuestión. Abrams empezó mencionando una serie de estudios que sugerían que los deportistas que juegan enfadados obtienen algunas ventajas. «El enfado puede ser una emoción que induce a la acción en la medida en que la sobrecarga fisiológica del sistema nervioso simpático puede prestarse a un incremento de la fuerza, la resistencia y la velocidad, y a una disminución de la percepción de dolor», escribió.

Pero cuando se tomaban en su conjunto, Abrams encontró que los estudios presentaban más evidencias de que jugar enfadado puede producir un rendimiento negativo. No era solo que el enfado pudiera acarrear sanciones de los árbitros. Un enfado intenso —escribía— también podía perjudicar el rendimiento de un jugador «debido al deterioro de la coordinación motriz fina, la resolución de problemas, la toma de decisiones y otros procesos cognitivos».

En 2011, un par de investigadores de Stanford y Dartmouth publicaron un estudio en la revista Athletic Insight que trataba de explorar los puntos fuertes y débiles de los deportistas agresivos desde un punto de vista competitivo. Los investigadores recopilaron datos de cinco temporadas enteras de la NBA y clasificaron a todos sus jugadores en función de la proporción con la que les pitaban faltas técnicas. A diferencia de las personales, las faltas técnicas se pitan cuando los jugadores rompen las reglas de manera agresiva, ya sea enfrentándose a los árbitros, peleando, insultando o estableciendo contacto de forma excesivamente dura o descarada con un jugador rival.

Tras controlar determinadas variables como la posición y los minutos jugados, los investigadores llegaron a la conclusión de que los jugadores «agresivos» —los de mayor proporción de faltas técnicas— eran, de hecho, distintos de sus compañeros. Algunas de sus cualidades eran positivas: tenían más probabilidades de destacar en aquellas tareas que requerían potencia y energía explosiva, como rebotear y taponar tiros. También tendían a intentar, y lograr, más canastas. La «energía» que crea una falta técnica, o la disposición al enfado que subyace a ella, «pueden facilitar un buen rendimiento en algunos aspectos del juego», afirmaban los investigadores.

Sin embargo, los datos también mostraban que dichos jugadores no eran mejores —o eran bastante peores— en aquellos aspectos del baloncesto que implican «precisión y meticulosidad». Aunque conseguían más tiros libres, no eran mejores a la hora de convertirlos. Y cuando había que tirar y encestar triples, los jugadores que competían en un «estado de elevada excitación» pasaban grandes apuros. Estos también mostraban una mayor tendencia a perder el balón. «Los jugadores agresivos pueden ser más temerarios, lo que es coherente con las investigaciones que revelan que las personas enfadadas tienden a tomar decisiones arriesgadas», concluían los autores.

Este estudio, como otros parecidos, no daba a entender que «jugar enfadado» fuera un azote que había que evitar. Pero los investigadores sí sugerían que podía resultar más provechoso en aquellos deportes donde los jugadores establecen contacto físico unos con otros durante más tiempo. Por más que jugar enfadado pudiera haber convertido a Keane en un deportista más vigoroso, la suya era una disciplina que requería una combinación de fuerza física y precisión.

Keane era muy consciente de que su temperamento a veces perjudicaba al equipo. «Desde que era un niño, bajito para mi edad, mi instinto ha sido mirar el peligro a la cara antes que poner la otra mejilla», explicó en cierta ocasión. Dado que vivía en un estado de agresión permanente, creía que tenía un «botón de autodestrucción» que generaba incidentes con consecuencias negativas. A veces eran otros quienes lo apretaban; a veces era él mismo.

Los capitanes del nivel uno en absoluto eran inmunes a los arrebatos destructivos. Había encontrado en sus historiales casi una docena de ejemplos de incidentes en los que habían dado rienda suelta a sus emociones, a menudo en situaciones de elevada presión. Entre ellos, había dos que destacaban, aunque por razones distintas.

El 28 de agosto de 1951, los New York Yankees y los St. Louis Browns jugaban la quinta entrada de un partido de final de temporada. El resultado solo les importaba de verdad a los Yankees, que estaban embarcados en una ajustada carrera por el primer puesto de la liga.

Con el St. Louis bateando, el árbitro principal, Ed Hurley, hizo lo que a primera vista era cantar de manera rutinaria la cuarta bola. Pero, dado que las bases estaban ocupadas, concedió a los Browns una base por bolas, reduciendo la ventaja de los Yankees a tres. Yogi Berra, el receptor de los Yankees, nunca tenía el menor problema en protestar las decisiones arbitrales. En esta ocasión, sin embargo, hizo algo más que limitarse a discutir. Se arrancó la careta protectora y empezó a reprender a Hurley. Lo empujó con el pecho y, según algunas versiones, lo agarró por el brazo. Su entrenador y sus compañeros de equipo, que corrieron desconcertados a sujetarlo, creían que Yogi estaba a punto de darle un puñetazo.

Berra fue expulsado del partido, y sus compañeros y los aficionados temieron lo que pudiera escribir el árbitro en su informe. Berra era la pieza más indispensable del equipo, e iba camino de ganar el trofeo al jugador más valioso de la liga. Los Yankees sabían que, si lo suspendían, el equipo iba a pasar grandes apuros para jugar la Serie Mundial.

La suerte querría que el organismo rector se mostrara benévolo con Berra, que fue multado con cincuenta dólares, pero no suspendido. No obstante, si sus compañeros de equipo no hubieran intervenido, cabía la posibilidad de que la pérdida de control de Berra hubiera torpedeado la temporada y eliminado a los Yankees de nuestro nivel uno.

El segundo arrebato peculiar de un capitán del nivel uno se produjo en la fase final de una eliminatoria del Mundial de 1994 entre la selección femenina estadounidense de fútbol y la de Trinidad y Tobago.

En esa época había solo un puñado de equipos competitivos de verdad en el fútbol femenino, entre los que se contaba la selección estadounidense. Como resultado, sus integrantes pasaban la mayor parte de su tiempo compitiendo de forma maquinal contra rivales de inferior nivel. Trinidad y Tobago era uno de los peores equipos contra los que solía jugar a menudo Estados Unidos, pero aquellas palizas rutinarias habían empezado a desgastar a las jugadoras. Con el partido dominado y Overbeck controlando el balón en el centro del campo, una de las trinitenses fue tras ella y cometió una violenta entrada con los tacos por delante. Luego, cuando ambas se levantaron del suelo, la trinitense le dio un puñetazo en la nuca a la capitana de Estados Unidos.

A diferencia de Berra, cuyo equipo estaba embarcado en una ajustada carrera por el título de liga, Overbeck no tenía ninguna razón apremiante para responder, máxime teniendo en cuenta que en aquel momento el marcador señalaba 10-0. Pero ese día no estaba de humor. No solo le dio a la jugadora un tortazo en la cara, sino que la derribó al suelo y empezó a propinarle puñetazos. «Perdí los nervios —me explicó—. Nunca los había perdido así.»

Overbeck debería haber visto una tarjeta. De haberlo querido, las autoridades rectoras podrían haberla sancionado con una suspensión. Pero el árbitro del encuentro no pareció haber visto con claridad lo sucedido. Al final, una compañera de Overbeck, que había intentado detener la pelea, fue la que acabó siendo expulsada.

A primera vista, estos actos agresivos parecían sacados del manual de Roy Keane. Pero cuanto más de cerca los observaba, más diferentes resultaban ser. No se trataba de lo que había ocurrido en el calor del momento, sino de lo que había pasado después.

Así, por ejemplo, en cuanto terminó el partido del St. Louis, Yogi Berra se plantó delante del vestuario de los árbitros para pedirle disculpas a Ed Hurley y dejar claro que no había pretendido hacerle daño. Hurley aceptó las disculpas y propuso una sanción leve.

Cuando le pregunté a Carla Overbeck por la pelea con la jugadora trinitense, ella me explicó que se encontraba emocionalmente exhausta; su selección llevaba dos meses seguidos viajando de un lado a otro y se resentía de tener que volver a jugar otro partido clasificatorio más con un rival inferior. No obstante, añadió, estaba arrepentida de lo que había hecho. «Todo el mundo se ponía con que “fue impresionante”, pero yo digo: “No, no lo fue”. Siempre me enorgullezco de mantener el control. Allí estábamos, machacándolas por 10-0, y voy y dejo que me saque de quicio. Después me puse a llorar.»

Una y otra vez, después de que Keane hubiera perdido los nervios en el campo, su reacción había sido justo la contraria: raras veces mostraba remordimiento, ni siquiera tiempo después de los hechos. Al contrario: Keane era conocido por ser rencoroso y esperar años para vengarse. En sus memorias, publicadas en 2002, Keane describía los motivos que lo llevaron a cometer una entrada brutal sobre quien durante mucho tiempo fue su bestia negra, el defensa noruego Alf-Inge Håland, que se había mofado de él en el terreno de juego después de provocarle una lesión de rodilla cuatro años antes. «Mi postura era: ¡que se joda! —escribió—. Donde las dan las toman.»

Cuanto más estudiaba a Roy Keane, más me preguntaba por qué, si él sabía que su equipo pagaba un precio cada vez que perdía el control, no se esforzaba más en comportarse como Maurice Richard: aprender a activar su ira cuando resultaba útil y desactivarla cuando no lo era.

Los investigadores han dedicado mucho tiempo a examinar la cuestión de por qué algunas personas son más agresivas que otras. Han sugerido que tienen tipos de cerebros distintos, sufren un deterioro cognitivo o inmadurez, o poseen un «gen guerrero» que les predispone a adoptar una conducta arriesgada. Un psicólogo de la Universidad de Georgetown, Michael Apter, formuló la teoría de que la agresión viene impulsada por la búsqueda de la sensación de placer que produce ver truncada la fortuna de un rival.

Otra teoría, respaldada por experimentos de laboratorio, apunta a que algunas personas tienen de forma crónica personalidades hostiles e irritables, que poseen una «propensión a la hostilidad» que hace que las acciones neutras parezcan amenazadoras y que las predisponen a reaccionar de forma airada ante cualquier desafío. A las personas con esta propensión les cuesta encontrar explicaciones para los motivos de los demás que no supongan hostilidad, lo que implica que respondan de forma violenta.

Yo sospechaba que Roy Keane podía ser una de ellas.

Había, no obstante, un pequeño problema: si la agresividad de Keane venía motivada por una propensión a la hostilidad, ¿qué explicaba los ocasionales arrebatos violentos que había visto en los otros capitanes del nivel uno?

Una posible respuesta a esta pregunta llegó en forma de un artículo escrito el año 2000 por un grupo de tres investigadores de la Universidad Case Western Reserve de Cleveland. Estos creían, como Richard Davidson, que cada persona nace con un mecanismo distinto para controlar las emociones negativas. Algunas cuentan con saludables sistemas para reprimirlas, mientras que otras no. Pero los científicos de Case Western creían que dicha capacidad no era una especie de fuerza mecánica; era un recurso, una forma de energía de la que disponemos en reserva. Los niveles de dicha reserva varían no solo de una persona a otra, sino en una misma persona. En otras palabras: en un momento dado nuestros tanques de represión pueden estar vacíos o llenos, dependiendo con qué frecuencia nos vemos obligados a echar mano de ellos.

La idea clave que formulaba este estudio era que la mencionada capacidad de represión es finita. Cuanto más nos veamos obligados a utilizar nuestro autocontrol, menos nos quedará; y cuando menos tengamos, menos capaces seremos de inhibir nuestros peores impulsos. No está claro que esta teoría sea cierta: los experimentos posteriores no siempre la han respaldado. Pero aun así se puede conjeturar que las malas acciones cometidas por Yogi Berra, Carla Overbeck y los demás capitanes del nivel uno en el terreno de juego podrían haber sido anomalías. Es posible que contaran con abundantes reservas de capacidad de represión, pero en aquellos momentos el contenido de sus tanques se había reducido a nada. La diferencia entre estos capitanes y Roy Keane era que, para ellos, estos incidentes eran sumamente raros.

En 2001 y 2002, el ímpetu que había adquirido el Manchester United a lo largo de más de tres temporadas de predominio empezó a desvanecerse. El equipo terminó tercero en la Premier League y no pudo jugar la final de la Liga de Campeones por tercer año consecutivo. Tras iniciarse la temporada siguiente, Keane empezó a necesitar inyecciones para calmar el dolor de la cadera, y al comienzo de la siguiente, tras ser sancionado durante cinco partidos por lo que había escrito sobre Håland, optó por operarse.

Cuando volvió al equipo, en diciembre de 2002, Keane juró comportarse de forma menos agresiva en el terreno de juego, tanto por el bienestar de su cuerpo como por el rendimiento del equipo. «Había llegado a una firme conclusión, que era la de permanecer en el campo durante noventa minutos en cada partido —me explicaba—. En otras palabras, dominar la vena imprudente y desmedida de mi naturaleza que se traducía en expulsiones y lesiones […] Encontrar el equilibrio entre la agresión desenfrenada y la controlada.» Por fin parecía que Keane había cambiado el chip para convertirse en un jugador más tranquilo y reflexivo; y bajo su liderazgo, ahora más templado, el United logró ganar el título de la Premier League 2002-2003.

Al año siguiente, su compañero de equipo David Beckham se marchó al Real Madrid, y el club se esforzó en incorporar a una nueva hornada de jugadores. Rodeado de repente por jóvenes estrellas como Cristiano Ronaldo, Keane fue adoptando una actitud cada vez más distante y aislada. Le desagradaba el modo en que la nueva generación de jugadores se obsesionaba con la ropa, el pelo o los coches llamativos. El United volvió a terminar tercero en la liga inglesa y fue apeado de la Liga de Campeones en octavos de final.

En noviembre de 2005, con el equipo pasando apuros y Keane recuperándose de una lesión en el pie, este rompió finalmente el juramento de controlar su genio. Keane concedió una entrevista en la que arremetió contra sus compañeros de equipo, acusándolos de ser unos arrogantes, de mirarse el ombligo y de tener poco carácter. «Parece ser que en este club tienes que jugar mal para que te recompensen —declaró—. Tal vez eso es lo que debería hacer cuando vuelva. Jugar mal.»

En cierto sentido, Keane solo actuaba como habrían hecho Philipp Lahm y otros grandes capitanes: defender lo que consideraba correcto. Y, de hecho, él insistía en que aquella entrevista había sido una decisión deliberada. Pero por más que la motivación de hablar sin tapujos pudiera ser buena, Keane mostró otra razón por la que no encajaba en el perfil del nivel uno. Sus observaciones no iban dirigidas en absoluto a criticar conflictos «de tarea»; no se dedicó a diseccionar la estrategia del equipo en el campo como hiciera Lahm. Lejos de ello, los comentarios sobre sus compañeros fueron agresivamente personales. Tomó una mala situación y la volvió tóxica.

Después de la entrevista, Alex Ferguson decidió que ya tenía suficiente. Keane abandonó el equipo por «consentimiento mutuo» y poco después se retiró como jugador.

Desde que dejó el juego, Keane ha ido pasando de un puesto de entrenador a otro y de una agria confrontación a otra. Lo llevaron a los tribunales por una presunta agresión relacionada con un incidente de tráfico (de la que fue declarado inocente), y tuvo un altercado con un aficionado en el bar de un hotel en Irlanda. Fue acusado de llamar airado al timbre de la puerta de un antiguo jugador durante quince minutos en un intento de encararse con él, pues creía que había difundido ciertos rumores maliciosos sobre él. Nada de todo esto deja lugar a dudas en cuanto a que Keane tenía esa propensión a la hostilidad que describían los científicos.

Roy Keane no fue un fracaso como capitán. Ni mucho menos. Tenía tantas cualidades positivas que no sorprende en absoluto que fuera tan apreciado. Es obvio, no obstante, que era un capitán con defectos. Carecía de un interruptor de emergencia que le permitiera regular sus emociones, y tenía tendencia a atacar personalmente a sus compañeros de equipo.

El principal problema de Roy Keane es que las partes menos eficaces de su carácter son justo aquellas por las que más se le ha admirado: las peleas, la falta de arrepentimiento y el torrente imparable de agresividad que dirigía contra todos los que le rodeaban. Desde fuera, esas características lo volvían tan vivamente distinto de los demás capitanes que parecían ser los rasgos distintivos de su éxito como líder. Pero, de hecho, ensombrecían aquellas otras características que sí ayudaban de verdad a su equipo: la tenacidad de su juego, su cualidad de «aguador» y su incomparable talento para exhibir potentes emociones que dieran fuerza a sus compañeros.

Cuando los aficionados al fútbol aseguran que su equipo necesita un capitán como Roy Keane, lo que en realidad están diciendo es que dicho equipo carece de un jugador realmente duro en el campo que intimide a sus rivales, o que sus jugadores son demasiado blandos y comodones. Estas cosas suenan bien en los foros de internet, pero las evidencias sugieren que no constituyen el tipo de cualidades que convierten a los equipos en dinastías duraderas del nivel uno.

Antes de la publicación de este libro, cada vez que le decía a alguien que el tema que trataba eran los capitanes de los mejores equipos de la historia deportiva, siempre obtenía la misma respuesta: «¡Ah, entonces hablará usted de Michael Jordan y los Bulls!».

Por afirmar lo evidente, diré que Michael Jeffrey Jordan era un deportista mágico dotado de una prodigiosa capacidad de salto que lo hacía flotar en el aire en la cancha de baloncesto. Pero no era esa su única cualidad: Jordan sabía aprovechar los rebotes, defender bien, manejar con habilidad la pelota, hacer mates con precisión y anotar desde cualquier distancia. Otra cosa que raras veces se menciona es lo rápido que era. Su entrenador universitario explicaba que en cierta ocasión corrió cuarenta yardas (36,58 metros) en 4,3 segundos. Este cóctel de habilidades sin precedentes le valió diez títulos como máximo anotador de la NBA y cinco premios MVP.

A primera vista, el historial de liderazgo de Jordan parecía resultar igualmente impresionante. Fue cocapitán de los Chicago Bulls las seis temporadas en las que el equipo ganó el título de la NBA. Como Roy Keane, Jordan tenía una larguísima lista de rasgos propios de los capitanes de élite. Era duro, capaz de concentrarse y tenaz en la cancha, y jugaba y se entrenaba con implacable intensidad. Durante las finales de la NBA de 1997, luchó contra una dolorosa infección gástrica para anotar 38 puntos y encestar el tiro decisivo, desplomándose en el momento en que sonó la bocina. Jordan no exhibía el tipo de episodios violentos de Keane, pero aun así era extremadamente agresivo, tanteando sin cesar los límites de lo que permitían los árbitros, sobre todo cuando se trataba de insultar y provocar a sus rivales.

No cabe duda de que los Bulls llegaron a ser uno de los mejores equipos de baloncesto de la historia. En las dos temporadas transcurridas entre 1995 y 1997, y según el sito web FiveThirtyEight, el conjunto de Jordan obtuvo las dos mayores puntuaciones Elo jamás registradas en la NBA.

Si solo importara la opinión pública, no cabría duda: Michael Jordan sería uno de los más grandes capitanes de la historia, y punto. Pero hay dos poderosas razones por las que podría no ser este el caso. La primera es que sus equipos nunca llegaron al nivel uno; la segunda, que Jordan no encajaba con el modelo de nuestros capitanes de élite.

Aunque a menudo suele ignorarse este hecho, los seis primeros años de Jordan en la NBA no fueron precisamente un éxito. Pese a darse a conocer como el jugador más atlético de la liga, la mayor estrella del deporte estadounidense y el líder indiscutible de su conjunto, los Bulls no lograban llegar a las finales de la NBA. En las tres primeras temporadas de Jordan el balance del equipo fue de derrotas y quedó eliminado en la primera ronda de los playoffs. Cuando llegó Phil Jackson, en 1989, era ya el cuarto entrenador de su jugador estrella. Como capitán, Jordan lideró el equipo en esencia pinchando y menospreciando a sus compañeros, que vivían en perpetuo temor a su tristemente célebre lengua afilada. Cuando Jordan perdía la confianza en un jugador, presionaba a la directiva para se deshiciera de él.

En 1988, los Bulls ficharon a Bill Cartwright, un veterano pívot. Aunque era desmañado y poco llamativo, tenía tremendos problemas de rodilla, no lograba taponar muchos tiros y era incapaz de atrapar los pases a menos que se los lanzaran a las narices, Cartwright tenía un excelente juego de pies y sabía cómo neutralizar a los mejores hombres de la liga. Podía anotar como mucho veinte puntos por partido si le echaban una mano, pero en sus nueve años de carrera con los New York Knicks había jugado con el suficiente número de estrellas de la NBA para saber a la perfección cómo darles espacio. No tenía el menor problema en ser el «aguador» del equipo.

Cartwright se mostraba tranquilo y distante en público, con una expresión siempre pensativa y ligeramente triste. No hacía grandes discursos, pero era un mentor entusiasta de los jugadores más jóvenes, que lo llamaban «Profe». Como escribió Sam Smith en su libro The Jordan Rules, Cartwright poseía una extraordinaria ética de trabajo y no se engañaba pensando que algo se podía conseguir con facilidad. Como dijo una vez el propio jugador: «Tan solo juegas hasta que a tu uniforme ya no le queda más juego».

Jordan no podría haber sido más distinto. En la cancha se mostraba emotivo y animado. Fuera de ella era agradable y encantador, con un imponente aspecto y cierta tendencia a llevar elegantes trajes a medida. Lo primero que lo diferenciaba de los capitanes del nivel uno era su entusiasmo por la celebridad. Empezando por su innovadora colaboración con Nike, Jordan se convertiría en el más prolífico promotor de productos de todo el mundo deportivo, creándose una cartera que se estima le habrá hecho ganar unos cien millones de dólares al año. A Jordan no solo le gustaba ser una celebridad, sino que se convirtió en el modelo de cómo debería ser una celebridad deportiva.

La segunda diferencia era su forma de jugar al baloncesto. Jordan raras veces trabajaba al servicio del equipo. Organizaba el ataque de los Bulls como quería, haciendo caso omiso de los jugadores de apoyo, y juzgaba todo lo que hacía el club en función de cuánto le beneficiaba a él.

Cuando los Bulls ficharon a Bill Cartwright en 1988, traspasaron a cambio al alero Charles Oakley, el mejor amigo de Jordan en el equipo. Jordan le dijo al director general de los Bulls, Jerry Krause, que se oponía con firmeza a la medida. Además, furioso por perder a Oakley, se dedicó a hacer todo lo posible para que Cartwright se sintiera incómodo. Se burlaba de él en el vestuario, a menudo cuando el propio Cartwright podía oírlo, apodándolo en cierta ocasión «Gastos médicos» por sus persistentes problemas de rodilla. En la cancha, a veces ignoraba a Cartwright cuando estaba bien colocado para recibir un pase.

Por su parte, Cartwright hizo saber entre bastidores a sus compañeros que no era precisamente un fan de «Michaelball». Con el tiempo la tensión entre ambos alcanzó un punto máximo. Según Smith, Cartwright se encaró con Jordan por lo que había dicho de él y por obligar a los demás jugadores a que no le pasaran la pelota. «Michael podía pisotear casi a cualquiera porque tenía un talento arrollador —observaba Jim Stack, antiguo ojeador de los Bulls—. Pero Bill se defendió.»

En 1990, al inicio de la séptima temporada de Jordan, los Bulls se encontraban al borde de lograr sus objetivos. Habían llegado tres veces seguidas a las finales de su conferencia, pero parecía que en el último momento eran incapaces de rematar. Cuando el equipo empezó la temporada con el pobre resultado de 7-6, Phil Jackson decidió que había llegado el momento de hacer algo para volver a cohesionar al vestuario. En una desconcertante jugada, anunció que Cartwright se uniría a Jordan como cocapitán.

La idea de que Jordan compartiera el poder ya era sorprendente de por sí; que lo hiciera nada menos que con «Gastos médicos» resultaba especialmente difícil de asimilar.

Jackson declaró al Chicago Tribune que había elegido a Cartwright para el puesto porque era la clase de comunicador que podía ayudar a convencer a los demás jugadores de que aceptaran su papel. «Era una cuestión de estabilidad —me explicó Cartwright—. Yo era el que siempre llegaba pronto a los entrenamientos, nunca se retrasaba, se quedaba más rato, hablaba con los chicos y cuidaba de mí mismo. Era una cuestión sobre todo de dar ejemplo a los jóvenes.»

El equipo respondió de inmediato a la capitanía de Cartwright con una racha de victorias en cinco partidos. Los Bulls terminarían la temporada 61-21, arrasando en los playoffs con un registro de 15-2, y ganando por fin su primer título de la NBA. Solo entonces Jordan reconoció por fin la aportación de Cartwright. «Me gustaba tener a Charles [Oakley] en el equipo —dijo Jordan—, pero Bill marcó la diferencia.»

A los Bulls de la década de 1990 se los conoció como el equipo de Michael Jordan, y se atribuyó a este el mérito de haberlos llevado a la gloria. Jordan se convirtió en un modelo universal de liderazgo entre los aficionados al deporte, y también para toda una generación de equipos y deportistas. Pero el hecho sigue siendo que los Bulls no pudieron dar el giro definitivo hasta que Bill Cartwright se unió a Jordan en la capitanía del equipo. Fue Bill Cartwright quien hizo de «aguador», organizó el trabajo y se encargó de que existiera una comunicación práctica entre los jugadores. Su presencia fue, en suma, la del capitán de primer nivel que le faltaba al equipo.

Más allá de la capacidad de liderazgo de Jordan, hubo otra razón por la que los Bulls nunca lograron hilvanar una racha de victorias que les valiera un puesto en el nivel uno. En 1993, cuando todavía se hallaba en plena forma, Jordan, que por entonces tenía treinta años, se retiró del baloncesto. Aunque dieciocho meses después volvería al equipo, aquel periodo sin Jordan puso en grandes apuros a los Bulls. Después de haber ganado tres títulos consecutivos, en las dos temporadas siguientes el equipo cayó en los cuartos de final de los playoffs.De todos los aspectos en los que Michael Jordan se diferenciaba del perfil de los líderes del nivel uno, este era el que resultaba más desconcertante y más difícil de entender. ¿Cómo pudo marcharse?

En el momento de su retirada, Jordan afrontaba su propia y devastadora pérdida personal: la muerte de su padre, James, que murió asesinado en un chapucero robo de coche en un área de descanso de autopista en Carolina del Norte. Jordan mantenía un estrecho vínculo con su padre, y los vericuetos de la investigación le desesperaban. Sería fácil entender que Jordan se hubiera retirado porque no podía centrarse en el baloncesto, pero no fue así como lo explicó él. «Antes de que mi padre falleciera yo ya pensaba en dejarlo. No dejarlo, retirarme, porque había perdido mi motivación por el juego», declaró. En otra entrevista explicó que había llegado a estar «un poquito aburrido».

Para la opinión pública, aquella fue una confesión desconcertante. Al fin y al cabo, a nadie le gustaba más competir que a Jordan. Tanto si era a los tiros libres con sus compañeros de equipo después del entrenamiento como al golf, al ping-pong o al póquer, no soportaba perder. En una entrevista con la célebre presentadora de televisión Oprah Winfrey realizada en 1993, Jordan admitió que quizá fuera un «competidor compulsivo».

La obsesión de Jordan por ganar nunca menguaba. Era un rasgo permanente que parecía estar motivado por profundas fuerzas emocionales. El baloncesto había demostrado ser un buen conducto para canalizarlas durante un tiempo, pero no había sido suficiente. Después de retirarse, apenas se tomó un respiro antes de emprender un nuevo reto: incorporarse a la plantilla de un equipo de béisbol de la MLB, los Chicago White Sox. Poco después, Jordan pasó al equipo filial de los Sox, los Birmingham Barons —que jugaba en una liga de menor categoría—, donde en 1994 participó en 127 partidos, obteniendo un triste resultado de 0,202 con 114 expulsiones por strikes. Solo cuando los beisbolistas se declararon en huelga el verano siguiente, Jordan, de repente otra vez ocioso, regresó a los Bulls.

Los capitanes del nivel uno compartían el inexorable ímpetu de Jordan en el terreno de juego. Fuera de este, en cambio, eran en esencia personas hogareñas, y la competición intensa parecía ser la última cosa que se les ocurriría incluir en su agenda. En los comienzos de su carrera profesional, Bill Russell se retiraba al sótano de su casa después de los partidos para jugar con sus maquetas de trenes. Maurice Richard pasaba casi todo su tiempo libre con su familia, y a veces dormía doce horas seguidas. Los compañeros de equipo de Jack Lambert lo acusaban de ser poco sociable durante los viajes por carretera a causa de la gran cantidad de tiempo que pasaba sumergido en un libro. Carles Puyol, a quien no le gustaba nada la vida nocturna, dijo una vez: «Me considero una persona muy tranquila y familiar. Hay muchas cosas que pueden hacer que te desconcentres, y yo he intentado evitarlas todas».

Jordan no estaba hecho de esa pasta. Mientras estaba despierto lo consumía un insaciable deseo de competir; y cuantas menos posibilidades tenía, más dulce le sabía la victoria. El baloncesto era solo una salida de ese impulso. Cuando no estaba en la cancha buscaba otras actividades: golf, partidas de póquer con apuestas elevadas, contratos de promoción…

El gran misterio de Michael Jordan, el que hace que la suya sea una historia tan inusual, es por qué el mejor jugador que el baloncesto ha visto nunca ha dado siempre la impresión de sentir la abrumadora necesidad de probarse a sí mismo sin cesar.

La ceremonia de inclusión de Michael Jordan en el Salón de la Fama del baloncesto, que se celebró en Springfield, Massachusetts, en septiembre de 2009, se inició con un tributo en forma de vídeo. Las luces del Symphony Hall se atenuaron, y pronto los presentes empezaron a visionar un montaje en el que aparecía Jordan con su familiar uniforme de color rojo, lanzando su cuerpo hacia la canasta, levantando los puños después de encestar tiros decisivos que daban la victoria a su equipo y, por supuesto, levantando trofeos. Cuando subió al estrado dando zancadas con un traje de corte ancho de color masilla, una corbata negra y un pañuelo de bolsillo blanco, a Jordan se le escapaban las lágrimas. «Gracias», dijo, secándose los ojos llorosos con largas pasadas del pulgar y el índice. Tuvo que esperar ochenta segundos para que cesara la ovación de la multitud. «Les he dicho a todos mis amigos que iba a subir aquí, dar las gracias e irme —empezó diciendo—. Pero no puedo. Es imposible. Hay demasiada gente a la que tengo que expresar mi agradecimiento.»

Jordan comenzó con un conmovedor tributo a antiguos compañeros de equipo, entrenadores y héroes a los que admiraba. Al cabo de unos cinco minutos, cuando hablaba de sus hermanos, hizo la primera alusión a su «naturaleza competitiva». Al cumplirse los seis minutos el discurso dio un extraño giro. Jordan contó una historia sobre su entrenador del instituto, quien, cuando él era estudiante de segundo año, se había negado a promocionarlo al equipo de universitario. «Quería asegurarme de que lo sabías —dijo Jordan—. Cometiste un error, tío.» Los asistentes rieron y aplaudieron. Jordan hizo su famoso gesto sacando la lengua, como si de repente hubiera vuelto al modo de juego.

La mayoría de los discursos de incorporación al Salón de la Fama siguen una pauta predefinida. El jugador da las gracias a su familia, prodiga un montón de agradecimientos a compañeros de equipo y entrenadores y alaba a Dios por haberle dado el talento que le ha permitido tener una trayectoria profesional tan maravillosa. Jordan despachó todo eso con bastante rapidez, y su discurso se convirtió en un largo catálogo de antiguos agravios, lanzando dardos a antiguos jugadores, entrenadores y directivos de la NBA que le habían faltado al respeto. Aquel no era el discurso propio de una leyenda; era el discurso de un desvalido que había alcanzado el éxito pese a los esfuerzos de todo el mundo para que no lo lograra.

Las reseñas del discurso de Jordan fueron rotundamente negativas. El comentarista de la NBA Adrian Wojnarowski lo comparó con «el matón que se dedica a poner la zancadilla a los incautos que van con la bandeja de comida en la cafetería de la escuela». Jordan, escribió, «se reveló extrañamente resentido».

Cuatro años después, Jordan respondió así a sus críticos en una entrevista en televisión: «En realidad estaba explicando a la gente mi naturaleza competitiva —declaró—. ¿Que la mayoría de la gente dice que fue el peor discurso? Vale. Eso será desde su punto de vista… Yo me iré a la tumba pensando: “Dije lo que quería decir”».

Lo que revelaba el discurso es que, a lo largo de toda su carrera profesional en el baloncesto, Michael Jordan había dedicado mucho tiempo a rumiar acerca de todas las ocasiones en las que había sido rechazado. Como Roy Keane, Jordan jugaba enfadado, pero su enfado no era del tipo que empujaba a la violencia: raras veces perdía los papeles en la cancha. El enfado de Jordan era una elaboración compleja. Para jugar lo mejor posible necesitaba sentirse menospreciado, lo cual, a su vez, le enardecía para intentar demostrar que quienes dudaban de él se equivocaban. «Así es como me motivaba —declaró en cierta ocasión—. Tenía que engañarme a mí mismo, encontrar un punto focal para salir a jugar a cierto nivel.»

Para mantener viva la llama del resentimiento, Jordan tenía que emplearse a fondo, recoger cada antiguo desaire o columna crítica de periódico que pudiera recordar y echarlo todo al fuego. Los capitanes del nivel uno parecían tener un interruptor de emergencia para bloquear las emociones negativas. Jordan, en cambio, había manipulado su tablero de mando para poder abonarlas. El problema del planteamiento de Jordan era que, cuando terminaban los partidos y se apagaban las luces del pabellón, su apetito emocional no lo hacía. Entonces salía a buscar otro partido, otra clase de reto; preferentemente uno en el que se sintiera subestimado.

La razón por la que Jordan dejó el baloncesto estando en plena forma después de ganar tres campeonatos de la NBA es que ya nadie se atrevía a volver a cuestionarlo. No es que se hubiera aburrido; tan solo se había quedado sin combustible. Al final resultó ser no tanto una estrella como un meteorito. Cuando por fin se extinguió su enfado, también lo hicieron los Bulls.

Michael Jordan era uno de los cuerpos más brillantes que ha visto nunca el cielo deportivo. Y como su juego recibió tanta atención, su personalidad era tan magnética y sus equipos ganaron tantos trofeos, la gente dio por sentado que él era el líder de los Bulls y que hacía un trabajo fabuloso en el equipo. Pero lo cierto es que no era un capitán de nivel superior.

Cuando Jordan volvió a Chicago en 1995 para jugar por segunda vez con los Bulls, Cartwright había abandonado el equipo. Jordan compartió entonces el puesto de capitán con Scottie Pippen, que había sido quien lo había ocupado durante su ausencia. Jordan dijo entonces que era consciente de que tenía que mejorar como líder; pero cuando el equipo empezó a pasar apuros aquella temporada, él volvió a su antiguo estilo. Las constantes críticas de Jordan llegaron a irritar tanto al veterano base Steve Kerr que los dos acabaron liándose a puñetazos durante una concentración de pretemporada.

Aquellos Bulls llegarían a ganar otros tres títulos, elevando a seis el número de los ganados por Jordan en su carrera. Pero sin Bill Cartwright —y más tarde, Scottie Pippen— compartiendo el puesto de capitán, no está nada claro que Jordan por sí solo hubiera ganado nada.

Michael Jordan merece ser elogiado por su sublime capacidad atlética, su ardiente voluntad de ganar y el grado en que supo reinventar la celebridad. Todo eso es justo y apropiado. Pero la idea de que fue también un líder de élite no solo es errónea, sino que hace un flaco favor a la capitanía deportiva como institución. Por mucho que la afición admirara y disfrutara de su comportamiento y lo equiparara a un nivel de liderazgo insuperable, tanto Jordan como Roy Keane fueron falsos ídolos. Como líderes, no eran miembros de pura cepa de nuestro grupo de capitanes de élite. Para sus compañeros de equipo, entrenadores y directivos, su capitanía fue motivo de innumerables dolores de cabeza.

Los mejores líderes de la historia deportiva no eran personajes fascinantes. No siempre quedaban bien en televisión. Sin embargo, eso es lo que hemos llegado a esperar de ellos y, en consecuencia, eso es lo que tenemos. La principal razón de que los equipos elijan a las personas equivocadas para liderarlos es que la opinión pública juzga a todos los capitanes en relación con una imagen distorsionada.

En el próximo capítulo examinaremos otra de las consecuencias de estos errores y percepciones erróneas: la idea, cada vez más popular, de que el liderazgo es algo que ya hemos superado.

CLAVES DEL CAPÍTULO DOCE

•La opinión general entre los aficionados a los deportes es que los líderes de los equipos más espectaculares deberían funcionar siempre con la máxima intensidad. En las últimas décadas, esta tendencia lógica ha buscado personajes de los que tomar ejemplo, y los ha encontrado en hombres como Roy Keane y Michael Jordan. A estos dos capitanes se los considera auténticos iconos del liderazgo. Pero un examen más detallado muestra que los rasgos por los que son más extensamente conocidos, y los que más a menudo se identifican como los factores clave que los convirtieron en líderes excepcionales, no encajan en el perfil de los capitanes de nuestro nivel uno.

•El problema de estos capitanes imperfectos es que han distorsionado la imagen de cómo debe ser un liderazgo inteligente. Han marcado una pauta que no solo resulta imposible de seguir, sino que además tampoco produce los mejores resultados. El peligro es que quienes se encargan de elegir a los líderes terminen promocionando a personas con las características equivocadas. Pero también se incrementan las posibilidades de que, cuando estas últimas fracasen, los primeros empiecen a buscar el modo de eliminar por completo el puesto de capitán.

13

El capitán en invierno

El declive del liderazgo, y cómo reavivarlo

Durante siete años, Christie Rampone había ejercido de capitana de la selección femenina de fútbol de Estados Unidos, actuando como el incansable y desinteresado núcleo de su defensa. Había ganado dos medallas de oro olímpicas y el Mundial de 2015, acumulando un historial casi tan impresionante como el de Carla Overbeck. Ahora tenía cuarenta años. Había llegado el momento de dejar que la próxima generación manejara las cosas.

Para ocupar su lugar, Jill Ellis, la entrenadora de la selección, nombró a un dúo de capitanas: la centrocampista Carli Lloyd, la estrella revelación del Mundial, y la más sólida de las defensas del equipo, Becky Sauerbrunn. «Son dos jugadoras extremadamente profesionales tanto en el contexto de los partidos como en el del entrenamiento, y encarnan el ADN de este programa», explicaba Ellis.

Cuando la selección estadounidense publicó la noticia en Twitter, en enero de 2016, llovieron toda clase de respuestas. La mayoría de los comentarios eran expresiones de apoyo y felicitación a las nuevas líderes del equipo. Pero un poco más abajo observé que alguien había expresado una opinión distinta: «¿Capitanas? ¿Acaso estamos en el instituto?».

Más o menos en la misma época en la que empecé a escribir este libro, la percepción de los capitanes en el ámbito deportivo estadounidense dio un oscuro giro. El primer signo de alarma se produjo en 2007, cuando la NFL convocó un comité para establecer algunas directrices para toda la liga relacionadas con el liderazgo de los equipos. Dicho comité decidió que a los jugadores designados como capitanes se les permitiría llevar una «C» en sus camisetas, y que se exigiría a todos los equipos que eligieran a sus capitanes antes de que dieran comienzo las eliminatorias de postemporada. Pero también decidió que los equipos tenían derecho a abstenerse de nombrar a un capitán durante la temporada regular. Como cabía esperar, cinco años después un equipo de la NFL, los New York Jets, les tomó la palabra. Matt Slauson, uno de los linieros (linemen) veteranos del equipo, dijo que la falta de capitanes «fuerza a todos a acelerar y hacerse responsables». Tras obtener un registro de 8-8 la temporada anterior, los Jets cayeron a 6-10.

Dos años después, en 2014, un equipo de la NBA, los Boston Celtics —el equipo de Bill Russell— no solo traspasaron a su capitán, sino que decidieron dejar el puesto vacante. Tres meses más tarde, cuando se retiró Derek Jeter, los New York Yankees sugirieron que quizá podrían eliminar del todo el puesto de capitán. «Tenemos a varios miembros del equipo que son líderes muy fuertes y grandes personas —declaró el director general del equipo, Brian Cashman—. Eso no significa que haya que ponerles una “C”.»

En 2016, la tradición del capitán se hallaba ya en franco retroceso en Estados Unidos. Al comienzo de la temporada de la NHL, en otoño de aquel año, había cuatro equipos que no se habían molestado en elegir a ningún capitán, a pesar de que las reglas de la liga de hockey lo exija de forma expresa. «Hoy quienes organizan el juego son grupos nucleares de jugadores —explicaba Brooks Laich, un veterano central que militaba en uno de los equipos que de repente se había quedado sin líder, los Toronto Maple Leafs—. No lo hace uno solo.»

Incluso en Inglaterra, donde el puesto de capitán se ha considerado desde siempre una tradición insoslayable, empezaron a infiltrarse el mismo tipo de ideas. Cuando el Chelsea se negó en un principio a renovar el contrato de quien había sido durante mucho tiempo su capitán, John Terry, al terminar la temporada de 2016, The Guardian lo calificó como «un momento potencialmente determinante para la especie del “capitán, líder y leyenda”, cuya existencia se ve amenazada». El columnista pasaba luego a declarar que el valor de los capitanes en el fútbol era «discutible».

Durante este periodo observé otro hecho preocupante: muchos equipos empezaron a nombrar a sus capitanes por razones que no tenían nada que ver con su capacidad de liderazgo.

En 2011, después de que su club terminara cuarto en la Premier League, Cesc Fàbregas, el capitán del Arsenal, decidió dejar el equipo para irse al Barcelona. A la hora de designar a un nuevo líder, el entrenador del Arsenal, Arsène Wenger, tomó una curiosa decisión. En aquel momento el contrato del goleador más prolífico del equipo, el delantero Robin van Persie, estaba vigente solo hasta el final de la temporada siguiente. Wenger sabía que habría muchas ofertas por los servicios de Van Persie y estaba desesperado por mantenerlo en plantilla. Pensó que su mejor recurso era tratar de reforzar la lealtad de Van Persie al equipo, de modo que lo nombró capitán.

El Arsenal no prosperó bajo el mando de Van Persie. Terminó tercero en la clasificación de liga, quedó eliminado en las primeras rondas de la Liga de Campeones y no logró ganar ningún trofeo. Por más que le hubieran entregado el brazalete, la temporada siguiente Van Persie dejó el Arsenal, y para colmo se fue a un equipo rival, el Manchester United.

Pese a esta debacle, la visión oportunista (algunos dirían cínica) de la capitanía que exhibía Wenger no solo sobrevivió, sino que empezó a aparecer en lugares insospechados. En 2014, después de que Brasil se desmoronara de manera espectacular en el Mundial, el nuevo entrenador de la selección nacional decidió quitarle el brazalete de capitán al defensa central Thiago Silva y ofrecérselo al último de los jóvenes «emprendedores» del fútbol brasileño, el prodigio goleador de veintidós años Neymar da Silva Santos júnior, cuya confianza en sí mismo se había visto mermada por la mala actuación de su equipo en el Mundial. Darle la capitanía a la más brillante de las jóvenes estrellas, en lugar de a un «aguador», contravenía todo lo que Brasil había aprendido durante los años en los que Pelé había eludido el puesto. «Confieso que no he entendido la elección —declaraba el excapitán de la selección brasileña Carlos Alberto Torres—. Puede que algún día Neymar esté preparado para ser un buen capitán, pero ahora no.»

Una cosa era tratar de asegurarse la lealtad de un jugador o darle un voto de confianza, pero en muchos casos los equipos cometieron un error fundamental: se convencieron de que el puesto de capitán era un derecho natural del jugador con el mayor valor de mercado.

Tomemos, por ejemplo, el caso de los New York Mets en el béisbol. Tras fichar en 2012 a su tercera base estrella David Wright con un contrato por varios años de 138 millones de dólares, y hacerlo capitán al mismo tiempo, el equipo no dejó lugar a dudas acerca de cuáles habían sido sus motivos: «Creo que la decisión se tomó en el momento en que le dimos el contrato —explicaba el copropietario del equipo, Jeff Wilpon—. Cuando entregas esa cantidad de dinero y de recursos a un tío como este, quieres asegurarte de que sea el líder».

Si tuviera que darle un premio a la lógica más desconcertante con respecto a la capitanía de un equipo, este sería para los desafortunados Edmonton Oilers, de la NHL, que en 2016 decidieron ofrecerle el puesto a un central llamado Connor McDavid. No es que McDavid careciera de talento o del potencial para convertirse en un magnífico líder. Lo preocupante es que el día que aceptó solo había vivido diecinueve años y 266 días, convirtiéndose así en el líder de equipo más joven de toda la historia de la NHL.

Para el Arsenal, la selección brasileña, los Mets, los Oilers y toda una serie de equipos más, la capitanía se había reducido a una cuestión de determinar el ego de qué superestrella había que adular, o qué jugador le costaba más dinero al equipo, o de qué prometedor adolescente esperaban sacar partido. Había dejado de tener que ver con qué jugador era el más apto para ejercer el liderazgo.

Este cambio radical de filosofía coincidió con una época en la que las empresas de televisión convencional, por cable y por satélite de todo el mundo habían empezado a ofrecer sumas enormes por los derechos de transmisión en directo de eventos deportivos. Los montones de ingresos que ello generaba habían hecho a los equipos, las ligas y las federaciones deportivas internacionales mucho más ricos de lo que habrían soñado jamás; se calcula que en 2016 la industria del deporte ingresó un total de 90.000 millones de dólares, una suma no muy inferior al mercado global de tratamientos contra el cáncer.

La afluencia de dinero era tan sustancial que ha terminado cambiando las razones subyacentes del negocio. Desde los primeros días de los deportes de equipo, el camino más seguro al éxito financiero era ganar; en la nueva economía, el principal objetivo es convertir tus partidos en acontecimientos televisivos.

La principal beneficiaria de este nuevo orden es la mercancía más preciada del mundo deportivo: el tipo de jugadores y entrenadores superestrella más «taquilleros» que la gente quiere ver en televisión. En 2016, el salario medio de un entrenador de la NFL se disparó hasta casi los cinco millones de dólares, mientras que el jugador de la NFL mejor pagado ganaba más de treinta millones; en ambos casos, unas cinco veces lo que recibían sus equivalentes en la década de 1990. En la Premier League el gasto se aceleró aún más deprisa. El salario anual de veinticinco millones de euros que al parecer aceptó pagar el Manchester City a Pep Guardiola en 2016 equivalía a nueve veces lo que ganó Alex Ferguson, del Manchester United, en el año 2000. Durante ese mismo periodo, los jugadores mejor pagados de la Premier League vieron como sus ingresos se multiplicaban por más de seis.

Al volverse más ricos, más buscados y más esenciales para proporcionar un buen espectáculo, esos entrenadores y deportistas famosos empezaron a ejercer una considerable influencia. En muchos equipos surgieron dos centros de poder enfrentados que se encontraron luchando por el control. Las decisiones básicas en torno a cómo competía un equipo, e incluso a quién se fichaba, se convirtieron en un tira y afloja entre un jugador estrella indispensable y un entrenador de lujo. En el marco de este nuevo paradigma, la antigua jerarquía del equipo se desmoronó.

En los equipos del nivel uno que yo estudié, la jerarquía habitual situaba al entrenador en la parte más alta y a los jugadores de talento en la más baja, con un capitán «aguador» en medio que actuaba como un mediador independiente entre ambos. En este nuevo orden, donde el poder y la popularidad van de la mano, el papel del mando intermedio se ha visto mermado; a menos que fuera también la superestrella del equipo, el capitán se convirtió en un mero espectador.

Algunas de esas mismas fuerzas han irrumpido también en el mundo de los negocios, donde muchas empresas de sectores florecientes que dependen de la presencia de talentos han abrazado una nueva escala de valores por la que se han aligerado las jerarquías y se han rediseñado las plantas de oficinas, derribando los tabiques que antaño mantenían separados a la dirección y los talentos. Una naciente escuela de pensamiento, popular entre las empresas tecnológicas de Silicon Valley, sostiene que las organizaciones deberían adoptar estructuras «planas» en las que las capas directivas sean lo más delgadas posible o incluso inexistentes. Los empleados estrella son más productivos —afirma esta teoría—, y es más probable que se queden cuando se les ofrece autonomía y se les da voz en la toma de decisiones. Algunas empresas emergentes incluso han abolido por completo las categorías laborales, organizando a los trabajadores en «equipos autogestionados» carentes de líderes que responden directamente ante los directivos.

Los defensores de esta idea afirman que incrementa la velocidad con que viaja la información y las críticas constructivas entre las personas de lo alto de la pirámide y quienes trabajan en primera línea, posibilitando una cultura más ágil y rápida de constante mejora. Sea esto cierto o no, sin duda ha despejado el camino para que los altos ejecutivos se comuniquen directamente con los empleados estrella sin tener que atravesar una capa extra de mandos intermedios.

Observando cómo ocurría todo esto, empecé a preguntarme si en realidad no estaba escribiendo un panegírico mortuorio. Mientras yo argumentaba en pro del valor esencial de los capitanes callados, modestos, competentes y centrados en su equipo que habitan en las capas intermedias de los clubes, la mayoría de las organizaciones deportivas más ricas del mundo, e incluso algunas de sus empresas de mentalidad más avanzada, parecían precipitarse hacia la dirección contraria.

La brecha entre lo que iba descubriendo sobre el liderazgo y lo que sucedía en el mundo me llevó a plantearme de nuevo una cuestión que ya había considerado al comienzo del proceso. Después de todo el tiempo y toda la energía que hemos dedicado a estudiar el liderazgo en los equipos, ¿por qué todavía no hemos logrado entenderlo? ¿Por qué seguimos aún dándole vueltas a la fórmula?

Uno de los primeros estudiosos que intentaron construir un modelo complejo del liderazgo inteligente fue el historiador James MacGregor Burns. En su libro Leadership, publicado en 1978, el autor utilizaba las historias de personajes como Moisés, Maquiavelo, Napoleón, Mao, Mahatma Gandhi y Martin Luther King para averiguar cuál era el vínculo que los unía.

El autor concluía que había dos tipos de liderazgo distintos: uno de naturaleza «transaccional» y otro «transformacional». El primero se producía cuando lo más importante para el líder era asegurarse de que sus subordinados cumplieran sus órdenes y de que las estructuras jerárquicas de una organización se mantuvieran de manera estricta. No se apelaba en absoluto a ideales superiores, sino solo a una serie de órdenes que se daban y se cumplían. El modelo más deseable, el liderazgo transformacional, solo llegaba a producirse cuando los líderes se centraban en los valores, creencias y necesidades de sus seguidores, y se relacionaban con ellos de una forma carismática que les inspiraba a lograr niveles superiores de motivación, moralidad y éxito. El secreto del liderazgo transformacional —escribía Burns— es que «puede elevarse a la gente al nivel de su mejor yo».

Desde entonces los expertos en gestión empresarial han abrazado el concepto de liderazgo transformacional, y han ampliado también su definición para incluir una lista más larga de atributos. Los grandes líderes —reza el canon actual— muestran un talento especial para afrontar las complejidades, promover la libertad de elección, predicar con el ejemplo, apelar a la razón, actuar como instructores y mentores de sus acólitos, inspirar la cooperación y la armonía mostrando un genuino interés por los demás y utilizar «medios auténticos y coherentes» para lograr que la gente apoye su punto de vista.

Los capitanes de nuestro nivel uno exhibían muchos de esos rasgos. Eran personas concienzudas, de principios e inspiradoras, y conectaban con sus compañeros de tal formas que incrementaban su rendimiento. Sin embargo, había elementos en su modo de liderar que no cuadraban con la definición que proponía Burns. Estos hombres y mujeres a menudo carecían de talento y de carisma. Lejos de guiar desde una posición aventajada, evitaban los grandes discursos, huían de los focos y realizaban tareas difíciles e ingratas en la sombra. Tampoco eran siempre inquebrantables ejemplos de virtud.

La verdad sea dicha, el liderazgo transformacional parecía más bien un cajón de sastre en el que se hubieran introducido todos los rasgos positivos imaginables. Presentaba una visión idealizada del liderazgo, una visión que resultaba ser no tanto un objetivo alcanzable como una mera aspiración. En efecto, quizá se trata justo de eso: los líderes de la categoría de Moisés, Gandhi y Napoleón surgen con tan poca frecuencia que ninguna persona razonable esperaría tener la oportunidad de conocer a uno. Lo máximo que podemos hacer es tratar de entenderlos, y ayudar a los líderes inferiores con los que tenemos que conformarnos a ir mejorando poco a poco.

El problema de situar el listón tan increíblemente alto es que corremos el riesgo de hacerle un flaco favor al concepto general de liderazgo. Al cabo de un tiempo la gente se cansa de esperar que entre un unicornio en el edificio, de modo que empieza a buscar nuevas formas de construir equipos que no requieran de unicornios en absoluto.

Los capitanes del nivel uno, en su conjunto, no transmitían la idea de que habían nacido para ser líderes. No tenían un talento extremo que resultara evidente para todo el mundo. Aparte de su forma de liderar, tenían más bien poco en común. Han vivido en diferentes épocas y en distintos países, y no comparten un mismo género, lengua, cultura, religión o color de piel. Podían ser altos o apuestos, bajos o feúchos, inmensamente bien dotados para su oficio o no. No hay nada en ellos que sugiera que eran líderes naturales de los que se encuentra solo uno entre mil millones y cuya grandeza estaba predeterminada por la genética.

Empecé a sospechar que la verdadera razón de que no podamos ponernos de acuerdo sobre la fórmula del liderazgo en los equipos de élite es que hemos complicado demasiado las cosas. Hemos estado tan ocupados escudriñando el horizonte en busca de caballeros andantes transformacionales con reluciente armadura que resulta que hemos ignorado la verdad más probable: que ente nosotros hay, en potencia, cientos de miles de líderes transformadores. Solo que carecemos de la capacidad de reconocerlos.

En 1982, Reuven Gal, un antiguo coronel del ejército de Israel, obtuvo acceso a los expedientes militares de 283 soldados de su país que habían ganado medallas al valor en el campo de batalla durante la guerra árabe-israelí de 1973 (la del Yom Kipur). Se proponía averiguar qué cualidades tenían en común.

Gal observó que los soldados que habían ganado las medallas habían obtenido mejores puntuaciones en aptitud física, inteligencia, motivación, entrega, resolución y perseverancia en situaciones de estrés que los miembros de un grupo de control. También observó que un sorprendente número de ellos (el 64 por ciento) eran oficiales, lo que sugería un posible vínculo entre las cualidades de liderazgo y la motivación para realizar actos valientes y desinteresados bajo el fuego enemigo.

Sin embargo, el hallazgo más sorprendente de Gal fue lo mucho que esos soldados no tenían en común. Algunos contaban ya cierta edad; otros eran jóvenes. Algunos eran soldados profesionales; otros reservistas. Aunque muchos de ellos eran oficiales, otros eran soldados rasos. Los test psicológicos revelaban que sus personalidades abarcaban todo el espectro. «Los héroes de las fuerzas de defensa de Israel no forman ningún grupo inusual o anómalo —escribía Gal—. Desde luego no son un grupo de “superhombres”. […] Tampoco nacieron héroes; se hicieron héroes.»

Gal y sus compañeros de investigación se sorprendieron ante aquellos resultados, pero a la vez se sintieron alentados. Era evidente que el heroísmo no venía codificado en los genes de una persona, sino que parecía estar relacionado de forma estrecha con el liderazgo. Desarrollando mejores líderes —razonaron—, debería ser posible crear un ejército capaz de realizar más actos heroicos.

Después de entrevistar a docenas de soldados, formularon una sencilla ecuación para explicar sus conclusiones: liderazgo = P × M × D.

Gal me explicó que la primera variable, P, significaba «potencial», que él definía como la capacidad de liderazgo que Dios le daba a alguien. Era un don natural que no podía aprenderse —afirmaba—, y que empezaba a evidenciarse en el comportamiento de una persona ya en el jardín de infancia. Pero tampoco era raro en exceso; muchos miembros de una unidad militar podían tener esas habilidades.

Para convertirse en líder, no obstante, una persona con potencial también había de poseer la siguiente variable: la M. «El requisito previo para ser eficaz es la motivación», me explicó. Estas dos variables formaban una especie de díada: las personas que tenían potencial de liderazgo con frecuencia tenían también la motivación necesaria para realizar ese papel. Pero fue la tercera variable de la ecuación la que más me llamó la atención: la D de «desarrollo».

Aquí, creía Gal, la biología no desempeñaba papel alguno. Cualquier candidato a líder, más allá de sus aptitudes, debía hacer un esfuerzo para ponerse a la altura del papel y demostrar que tenía las cualidades adecuadas. «Tienes que ganarte tu liderazgo con el tiempo, demostrar que tu carisma se utiliza de la manera correcta y que fluye en una dirección positiva orientada al grupo.» Los líderes deben aprender a convertirse en un «prisma» a través del cual se filtren las percepciones del grupo, y también a manipular esas emociones de un modo que eleve a los demás en lugar de intranquilizarlos confirmando sus temores. «Coge a tres tíos y ponlos exactamente en la misma situación —explicaba Gal—. A uno de ellos le parecerá irremediable y desesperada. Otro la valorará como estresante pero estimulante. Pero el tercero la verá como una fascinante oportunidad para experimentar emociones.» Gal creía que la capacidad de contemplar este tipo de situaciones bajo una luz positiva reflejaba en parte la personalidad de un líder, pero también dependía de la experiencia.

Puede que suene trillado comparar los perfiles de los capitanes de un equipo deportivo con los de los héroes de guerra. Por supuesto, la amenaza de sufrir una herida mortal provoca una respuesta más contundente en la mayoría de la gente que la perspectiva de perder un partido de voleibol. Sin embargo, la visión del desarrollo de Gal no parecía estar en discordancia con las historias de los capitanes del nivel uno.

En la segunda parte de este libro hemos visto cómo Yogi Berra se propuso convertirse en un mejor receptor y, al hacerlo, aprendió a manejar y dirigir a los lanzadores. Veíamos cómo Maurice Richard desarrolló un interruptor de emergencia para mantener a raya su temperamento; cómo Carla Overbeck se granjeó el respeto de sus compañeras de equipo cargando sus maletas; cómo Valeri Vasíliev se ganó la lealtad de sus jugadores enfrentándose a su entrenador; cómo Tim Duncan circulaba sin cesar entre sus compañeros ofreciéndoles un constante flujo de comunicación práctica, y cómo Buck Shelford y Jack Lambert empleaban manifestaciones no verbales para transmitir su pasión.

Aunque en estos hombres y mujeres esos actos podrían haber sido intuitivos, no había nada en ellos que requiriera una determinada habilidad. Dependían exclusivamente del comportamiento.

Y lo que es más importante: a ninguno de los capitanes del Nivel Uno se les asignó el puesto de capitán de su equipo el día de su llegada. En todos los casos tuvo que transcurrir cierto tiempo. Se les dio la oportunidad de escuchar y observar, y les hicieron la pertinente audición para el papel. En otras palabras, tuvieron que experimentar un desarrollo.

Nada de esto debería sugerir que es fácil convertirse en un capitán de élite o que ese nivel de liderazgo está al alcance de todo el mundo. Como hemos visto también en la segunda parte, estos hombres y mujeres realizaron cosas en competición que a la mayoría de nosotros no se nos pasarían por la cabeza. Pero sí creo que es justo decir que estudiando el comportamiento de estos capitanes como líderes cualquiera tiene la posibilidad de mejorar, y que el número de personas que pueden convertirse en líderes excepcionales es mayor del que creemos. «Los líderes se hacen, no nacen —decía Vince Lombardi en un célebre comentario—. Se hacen mediante un duro esfuerzo, que es el precio que todos tenemos que pagar para lograr cualquier objetivo que merezca la pena.»

Hasta aquí, el presente volumen ha centrado casi toda su atención en determinar cómo los capitanes lideraban sus equipos. Hay, por supuesto, otros importantes objetos de atención: los ejecutivos, directores deportivos y entrenadores cuyo trabajo consiste en estructurar estas unidades.

La mayoría de nosotros concebimos la dinámica de los equipos del mismo modo que podríamos considerar la inmensidad del espacio: como algo misterioso e incognoscible. Podemos diseñar un equipo de manera inteligente, encajar con cuidado todas las piezas en su lugar hasta que no parezca haber ninguna debilidad competitiva. Pero lo que al final ocurre en el pabellón, o en el campo, escapa a nuestro control. La unidad eclosionará, o será un fiasco.

Lo primero que nos enseñan los dieciséis equipos del nivel uno es que el liderazgo es importante. No es que disponer de cierto tipo de capitán fuera un extra con el que contaban algunos de ellos: era el único denominador común. Como escritor, la mejor analogía que se me ocurre es que los capitanes son como el verbo en una oración. Puede que este no resulte tan memorable como los sustantivos, tan evocador como los adjetivos o tan expresivo como los signos de puntuación. Pero es el verbo el que realiza el trabajo principal, unificando las diferentes partes y generando el impulso integrador. En la cerrada unidad de una gran oración, es el único componente esencial.

Es cierto que muchos equipos han dejado agostar esta idea. Los capitanes han pasado de moda, como los pantalones acampanados, los patines en línea y el gluten. Quienes construyen los conjuntos han empezado a confundir el talento o el valor de mercado con la capacidad de liderazgo. Han eliminado las jerarquías que permiten existir a los líderes de equipo a través de una sólida capa de mando intermedia. Temen escoger a líderes que cuestionen la opinión convencional o cuya tendencia a crear fricciones dentro del equipo vaya en contra de sus prioridades económicas. El consejo más sencillo que podría darles a los directivos de cualesquiera equipos, deportivos o no, sería que dejaran de actuar así de inmediato.

La cuestión principal, en efecto, es cómo escoger al líder adecuado. En los deportes, los siete rasgos que perfilábamos en la segunda parte del libro podrían servir como una excelente guía. Más allá del ámbito deportivo, donde los parámetros de la competencia son distintos y donde los equipos realizan una infinita variedad de cosas, desde desarrollar software hasta vender Toyotas, la receta no resulta tan evidente.

El mejor conjunto de instrucciones que he encontrado —y el que más se aproxima a mis propias observaciones sobre los capitanes del nivel uno— fue recopilado por Richard Hackman, psicólogo social y organizacional de Harvard, ya fallecido, que pasó varias décadas observando a toda clase de equipos mientras trabajaban. Aunque los objetivos de estos podían llegar a ser tan distintos como hacer aterrizar un avión o componer una pieza de música clásica, Hackman centró su atención en comparar cómo sus preparativos y procesos afectaban a los resultados. De ese modo elaboró el perfil de una teoría sobre la naturaleza de la gestión de equipos eficaz, o, en sus propias palabras, las «cualidades personales que parecen diferenciar a los líderes de equipos excelentes de aquellos otros para quienes el liderazgo es una lucha».

La teoría de Hackman constaba de cuatro principios:

1. Los líderes eficaces saben unas cuantas cosas. Los mejores líderes de equipo parecen tener un sólido conocimiento de las condiciones que deben darse en un equipo para que sus miembros mejoren. En otras palabras, son capaces de desarrollar una visión de cómo deberían ser las cosas.

2. Los líderes eficaces saben cómo hacer unas cuantas cosas. En las situaciones de «alto rendimiento», Hackman observó que los líderes mejor dotados siempre parecen tocar las teclas adecuadas. Saben identificar los «temas» que son más importantes en cualquier situación en la que se halle el equipo, y saben cómo salvar la distancia entre el estado actual del grupo y aquel al que necesita llegar para tener éxito.

3. Los líderes eficaces deberían ser emocionalmente maduros. Hackman entendía que liderar un equipo puede ser «una empresa emocionalmente desafiante». Los grandes capitanes tienen que gestionar sus propias inquietudes al tiempo que afrontan los sentimientos de los demás. Los líderes más maduros no huyen de la ansiedad ni intentan disimularla. Antes bien, se sumergen en ella con miras a aprender de la experiencia, y de ese modo encuentran la manera adecuada de desactivarla.

4. Los líderes eficaces necesitan cierto coraje personal. El trabajo básico de un líder, creía Hackman, es alejar a un grupo de un sistema firmemente arraigado para pasar a otro mejor y más próspero. En otras palabras, el trabajo de un líder es ayudar a su equipo a dar un giro hacia la grandeza. Y Hackman consideraba que, para hacer eso, el líder —por definición— tiene que «operar en los márgenes de lo que hoy en día complace y quieren los miembros antes que en el centro del consenso colectivo». Para impulsar hacia delante a un equipo, el líder debe interrumpir sus rutinas y cuestionar su definición de lo que es normal. Dado que esta clase de cosas generan resistencia, e incluso enfado, los líderes han de tener el coraje de distinguirse, aunque acaben pagando un importante precio personal por ello.

Lo «extraño» de las cuatro reglas de Hackman, tal como él las expresaba, era lo que no incluían. No se hablaba para nada de la personalidad, los valores o el carisma de un líder. No se hacía mención alguna a su talento. Liderar de forma eficaz un equipo no era una cuestión de habilidad y magnetismo; todo eso era inútil en la labor cotidiana de un capitán. Para Hackman, el rasgo principal de los líderes superiores no era su forma de ser, sino el quehacer cotidiano.

El problema de esta idea es que hace que el trabajo de identificar a un líder que merezca la pena resulte bastante más difícil. Puedes estar entrevistando a uno de ellos durante horas sin llegar a saber si posee o no ese tipo de capacidad hasta que empiece a hacer su trabajo.

El segundo reto a la hora de escoger a un líder —que no resulta menos esencial que el anterior— es saber qué tipo de persona hay que evitar.

Deborah Gruenfeld, psicóloga social de la escuela de negocios de Stanford, ha dedicado la mayor parte de su carrera a estudiar el papel de los individuos en las organizaciones, y es una de las principales expertas del mundo en la psicología del poder.

La opinión común, sostiene Gruenfeld, es que los logros de una persona por sí solos rara vez bastan para permitir que adquiera poder. La mayoría de nosotros creemos que llegar a ser un líder implica componentes emocionales y promocionales que no se reflejan en el currículum. En consecuencia, muchas personas creen de forma equivocada que pueden mejorar de estatus dentro de una organización «engañando» a otras para que crean que tienen derecho a ello, aunque pueda no ser el caso. Es una extensión de la vieja idea del «actúa “como si” hasta que lo logres».

Según Gruenfeld, las investigaciones sugieren que lo cierto es justo lo contrario. En la vida real, afirma, la gente suele lograr y mantener el poder en una organización restando importancia a sus méritos. «Mejoramos de estatus más deprisa, y de manera más fiable, actuando como si mereciéramos justo un poquito menos de lo que de veras merecemos.»

A los capitanes del nivel uno no les iba la afectación. No hacían discursos, no buscaban la atención o la alabanza, y no se sentían cómodos cubiertos con la capa del poder. La mayor parte de ellos adoptaban papeles subordinados y hacían de «aguadores» de sus compañeros de equipo. En otras palabras, se comportaban exactamente tal como describe Gruenfeld. Aumentaban de estatus haciendo todo lo posible para dar a entender que no lo merecían.

En 2016, el periodista estadounidense Bret Stephens escribió una columna en las páginas de opinión del Wall Street Journal en la que describía una conversación que había tenido con su hijo de once años. El tema era la diferencia entre la fama y el heroísmo. El punto de vista de su hijo era que los famosos dependen de lo que los demás piensen de ellos para ser lo que son, mientras que a los héroes solo les preocupa hacer las cosas bien.

Luego Stephens describía un moderno fenómeno, alimentado por toda suerte de medios de comunicación tradicionales y sociales, por el que la gente dedica una considerable cantidad de energía a alardear de su talento y a fingir ser grande aunque no lo sea. Él lo denominaba «la cultura del postureo».

Cuando lo leí, me di cuenta de que esa es la misma clase de mentalidad que se ha mezclado con nuestra visión de los capitanes. Con demasiada frecuencia, quienes se ofrecen para ocupar puestos de poder se apresuran a anunciar sus habilidades a bombo y platillo. Y aquellos de nosotros que tomamos esas decisiones a menudo nos dejamos influenciar por la fuerza de su personalidad.

La verdad es que el liderazgo constituye una carga incesante. No es algo que la gente debiera ejercer a mayor gloria propia, o siquiera porque tenga mucho carisma o un talento incomparable. Es algo que debería ejercer porque tiene la humildad y la fortaleza necesarias para prescindir de sus méritos, y de su propia satisfacción y bienestar en aras del equipo; no solo en los momentos de presión, sino cada minuto de cada día.

Ese instinto no debe confundirse con el deseo de hacer felices a otros. Los científicos han mostrado que la percepción que tiene un equipo de su propio trabajo y de la eficacia de su líder a menudo no guarda relación con lo bien que lo hace de verdad. Un gran líder se dedica a hacer todo lo necesario para hacer más probable el éxito, aunque ello resulte impopular, o controvertido, o escandaloso, o del todo invisible para los demás. El líder tiene que comprometerse, por encima de todo lo demás, a que las cosas salgan bien.

Alrededor del año 600 a.C., el filósofo chino Laozi debía de tener mucho en que pensar. Era aquel un período de creciente independencia política en toda China en la medida en que surgían nuevos líderes y el viejo sistema feudal se desmoronaba. Era también una época de guerras civiles y derramamiento de sangre. En medio de aquella convulsión, Laozi hizo algunas observaciones sobre el liderazgo que me parecieron una magnífica nota con la que terminar.

«El mejor líder es aquel cuya existencia casi pasa desapercibida; no es tan bueno cuando la gente le obedece y aclama, y todavía es peor cuando la gente lo desprecia. Si no honras a tu gente, la gente tampoco te honrará a ti. El buen líder habla poco, y cuando se realiza el trabajo y se cumplen sus objetivos, todos dicen: “Lo hicimos nosotros solos”.»

CLAVES DEL CAPÍTULO TRECE

•Los capitanes han perdido popularidad en el mundo deportivo. En algunos casos los equipos han optado por utilizar el puesto como un instrumento para crearse lealtades. En otros, se lo han ofrecido al jugador que cobra el sueldo más alto. Algunos equipos han eliminado el puesto por completo. Esta tendencia refleja una idea que ha arraigado en el mundo de los negocios, donde algunas empresas están experimentando diversas formas de eliminar los mandos intermedios a fin de acercar más la alta dirección a los talentos estrella. Estas ideas son respuestas prácticas a cambios económicos y de actitud, pero no hay ningún indicio de que contribuyan a crear equipos de élite.

•Los estudiosos que investigan sobre el liderazgo han hecho un magnífico trabajo a la hora de identificar los rasgos positivos a los que aspiran todos los líderes, pero han puesto el listón a un nivel prohibitivamente alto. Los capitanes perfilados en este libro no siempre lo superaron. No gozaban de un talento o un carisma especialmente abundantes. La mayoría de los actos que llevaron a cabo para ayudar a que sus equipos se convirtieran en autenticas dinastías del deporte dependían de su comportamiento y de su experiencia, de las habilidades que desarrollaron y las decisiones que tomaron sobre su trabajo. Los grandes líderes no tienen por qué ser glamurosos. Solo necesitan saber qué tipo de esfuerzo se verá coronado por el éxito y tener un plan para llegar a ello. No necesitan recordar a la gente lo grandes que son. Si acaso, más bien deberían dar la impresión de que no creen que merezcan ser líderes en absoluto.

Epílogo

Boston, 2004

Una pelota de béisbol de reglamento es un objeto duro del tamaño de una naranja. Pesa un mínimo de 140 gramos, aproximadamente lo mismo que una bola de billar o una pila tipo D. Si cualquiera de estas cosas se estrella contra tu cuerpo después de ser lanzada a gran velocidad es probable que te provoque unos cuantos aspavientos.

La anormalmente fría tarde del 24 de julio de 2004, un lanzador de los Boston Red Sox llamado Bronson Arroyo lanzó una slider a 140 kilómetros por hora directo hacia Alex Rodríguez, de los New York Yankees. El misil de 140 gramos chocó en el codo de Rodríguez, que, por suerte para él, estaba cubierto por una manga protectora. Su cuerpo no sufrió daños. Su ego era otra cuestión.

En su camino hacia la primera base, Rodríguez se detuvo y le lanzó una mirada feroz a Arroyo, un tipo larguirucho y greñudo de metro noventa y tres y 86 kilos de peso. «¡Lanza esa mierda en el maldito plato! —le gritó. Y luego, con acrecentado furor, repitió—: ¡Lanza esa mierda en el plato!»

Como Rodríguez, casi todos los presentes en la grada del Fenway Park de Boston sospechaban que Arroyo, que acababa de entregar su tercera carrera en tres entradas, había lanzado la bola contra él a propósito. En un partido celebrado la noche antes, Rodríguez había sido el artífice de la carrera ganadora, y aquella tarde ya había anotado once. Puede que los Red Sox, que iban por detrás de los Yankees por tres carreras en aquel partido y por nueve partidos y medio en la clasificación de su división, hubieran decidido que no perdían nada por intentar desconcentrar a uno de los mejores bateadores de New York.

Pero, no obstante, es posible que tuvieran motivos más profundos.

Desde su fundación en 1903, los Yankees habían levantado 26 títulos en 39 participaciones en la Serie Mundial, convirtiéndose en una de las instituciones deportivas de mayor éxito del mundo. Mientras tanto, los Red Sox no habían ganado un título desde 1918 y habían encontrado un montón de formas de permitir que los Yankees, sus más feroces rivales, los humillaran. Un año antes yo mismo había podido observar, desde la tribuna de prensa, cómo un inseguro infielder de los Yankees llamado Aaron Boone se dirigía hacia el plato en la undécima entrada del séptimo partido de la serie de campeonato de la liga estadounidense y, pese a haber logrado solo seis home runs en toda la temporada, enviaba a Boston a casa con un potente tiro hacia la izquierda.

Aparte del simple hecho de ser jugador de los Yankees, Rodríguez era un objetivo tentador por otra razón. Antes de la temporada de 2004, había incrementado las esperanzas de Boston de ganar un campeonato al aceptar un acuerdo comercial provisional con los Red Sox. Los jugadores y aficionados del equipo habían llegado al extremo de ofrecerle una calurosa bienvenida a la ciudad. Pero entonces, como solía ocurrir en esos casos, los Yankees se lanzaron sobre él para ficharlo. Los Red Sox habían sido humillados una vez más. Rodríguez siempre había querido vestir el uniforme de los Yankees. Y de la noche a la mañana se convirtió en el enemigo público número uno.

Mientras Rodríguez fulminaba a Arroyo con la mirada, Jason Varitek, el receptor de los Red Sox, entró en el marco. Una de las tareas del receptor es proteger a sus lanzadores de los tipos grandes y enfadados que llevan un bate en la mano, de modo que Varitek se dirigió directo hacia la estrella de los Yankees, que le sacaba una cabeza, y le dio un mensaje. «Le dije de mala manera que se fuera a la primera base», explicaba Varitek.

Rodríguez dio un par de pasos adelante, entrecerrando los ojos hasta reducirlos a dos rendijas. «¡Que te jodan!», gritó.

Este tipo de comportamiento era muy poco habitual en Rodríguez, que no tenía demasiada fama de exaltado. Varitek se mantuvo firme, y entonces Rodríguez le apuntó con el dedo. «¡Venga, vamos!»

En el noventa y ocho por ciento de estas situaciones el bateador se tranquiliza. Puede que el árbitro principal se acerque a intercambiar unas palabras con el lanzador y su entrenador, pero en esencia la cosa no pasa de ahí.

Este caso, sin embargo, pertenecería al dos por ciento restante.

Con un único y furioso movimiento, Varitek disparó las dos manos, una de ellas todavía unida a su guante de receptor, directas a la cara de Rodríguez. La fuerza de aquel doble puñetazo, combinada con el movimiento hacia delante de Rodríguez, fue lo bastante potente como para propulsar su cabeza con violencia hacia atrás y levantarle los pies del suelo. Mientras los dos banquillos se vaciaban, Rodríguez le hizo una llave de cabeza a Varitek. Los demás jugadores convergieron en la escena, desencadenando una vigorosa ronda de puñetazos. Uno de los lanzadores de los Yankees abandonaría el terreno de juego con el rostro cubierto de sangre.

Los Boston Red Sox de 2004 no eran un equipo del nivel uno, pero sí tenían una importancia especial para mí. Fue su transformación de un puñado de chapuceros ineptos en unos legítimos candidatos al título la que me convenció de entrada para escribir este libro. De modo que, después de finalizar mi investigación, decidí cerrar el círculo —solo por curiosidad— para ver si se había producido algún acontecimiento concreto que hubiera desencadenado su metamorfosis. La búsqueda no me llevó mucho tiempo. Fue la tarde del 24 de julio.

Cuando terminó la reyerta, la energía que se respiraba en el estadio de béisbol era del todo distinta. La pelea había hecho revivir a los rugientes aficionados de Boston, mientras que los jugadores de los Red Sox parecían haber cobrado un nuevo ímpetu. «En nuestro bando hubo una enorme subida de adrenalina», explicaba el lanzador de Boston Curt Schilling.

Las probabilidades estadísticas sugerían que, en ese punto, los Red Sox tenían una posibilidad del 25 por ciento de ganar el partido. Pero hacia el final de la novena entrada se habían defendido hasta quedar por detrás de los Yankees por solo una carrera. Fue entonces cuando el tercera base de Boston, Bill Mueller, entró a jugar contra el legendario lanzador de cierre de los Yankees Mariano Rivera, y, con un out y un corredor en la primera base, clavó un home run de dos carreras, ganando el partido. El estadio explotó. Mientras los Red Sox lo celebraban, un potente cántico de «¡Mierda de Yankees!» inundó el graderío.

Después del «puñetazo», como pasaría a conocerse aquella jornada, la atmósfera distraída e indisciplinada que yo había podido notar con claridad en la sede de Boston se desvaneció para ser reemplazada por la palpable percepción de tener un objetivo claro. Los Red Sox solo ganaron cuatro de sus diez partidos siguientes, pero se las arreglaron para superar a sus rivales por 15 carreras. El 7 de agosto iniciaron una racha de victorias en la que ganaron 19 de sus 23 partidos siguientes, diez de ellos seguidos. Tras colarse en la postemporada y dejar a los Yankees con dos palmos de narices en la serie de campeonato de la liga, ganaron su primer título de la Serie Mundial en ochenta y seis años. Antes del «puñetazo», los Red Sox habían ganado el 54 por ciento de sus partidos; después pasaron a ganar el 69.

Durante las cinco temporadas siguientes los de Boston se convirtieron en el mejor equipo de béisbol, jugando cuatro veces la postemporada y ganando otro título de la Serie Mundial en 2007. Y lo que es más importante: por fin habían conseguido librarse de la sombra de los Yankees.

Muchas personas de mentalidad empirista no creen en la idea de que pueda producirse un «impulso» en el ámbito deportivo. Les parece ridículo pensar que una única manifestación de emoción de un miembro respetado de un equipo pueda generar un contagio lo bastante potente como para poner patas arriba las leyes de la probabilidad. Te dirán que, en una forma de competición lineal como es el béisbol, una temporada victoriosa es poco más que un acontecimiento aleatorio, un afortunado muestreo de rendimientos individuales en el que un gran número de jugadores terminan la temporada en el extremo superior de su rango estadístico esperado. Por mucho que me guste la estadística, yo sabía que en este caso se equivocaban.

Cuando se inició la temporada de 2004, el líder de facto de Boston era el parador en corto superestrella Nomar Garciaparra, el jugador más popular del equipo. El 24 de julio, no obstante, Garciaparra estaba en vías de abandonar los Boston Red Sox. Lesionado, distante y descontento, se había convertido en un estorbo para el club. Una semana después fue traspasado.

A sus treinta y dos años, Jason Varitek iniciaba la fase descendente de su carrera. Durante el periodo entre temporadas, los Red Sox, pesimistas con respecto a su edad, sus cifras y sus perspectivas, le habían renovado el contrato, pero con un sueldo menor. No esperaban que siguiera jugando mucho más tiempo en el equipo. Aunque se había ganado el respeto de sus compañeros de equipo, Varitek carecía por completo del poder estelar de Garciaparra. Callado y modesto, conservaba la típica perilla del amante de la naturaleza y un armario lleno de jerséis de talla extragrande. Sabía manejar bien a los lanzadores, mostraba capacidad de resistencia en el campo y nunca decía nada interesante a los medios.

Durante años, Varitek se negó a firmar fotos del «puñetazo», porque sentía que había comprometido el partido y dado un mal ejemplo a los niños. Insistía en que solo hacía su trabajo. «Tan solo intentaba proteger a Bronson —declararía más tarde—. Para proteger a un compañero de equipo haré lo que haga falta.»

El «puñetazo» generó una respuesta distinta por parte de la afición de Boston. Aunque Varitek fue expulsado ese día, y luego multado con dos mil dólares y suspendido durante cuatro partidos, los aficionados lo consideraban un acto justificable de gallardía: el momento en que los Red Sox por fin se enfrentaron a sus torturadores. Las fotos del incidente podían verse por toda la ciudad, enmarcadas en las paredes de los bares deportivos o sujetas con clips en las viseras de los taxis. El comentarista deportivo de Boston Dan Shaughnessy utilizó su columna para escribir una aduladora carta a Varitek, dirigiéndose a él como «el hombre que dio la vuelta a una temporada arrojando el guante a la cara de Alex Rodríguez».

Prescindiendo de las reglas de la cortesía y a través de una agresiva demostración de fuerza en un momento en que la confianza de su equipo se venía abajo, Jason Varitek se había comportado exactamente como un capitán del nivel uno. De hecho, todo en él parecía encajar en ese perfil. El «puñetazo» no fue un acontecimiento aleatorio, uno de entre varios millones de datos estadísticos de una determinada temporada. Fue el trabajo de un líder de élite.

Incluso los Red Sox, en aquel momento uno de los equipos más implacablemente cuantitativos del béisbol, parecieron aceptar ese punto de vista. Una vez finalizada la temporada, no solo mantuvieron a Varitek, sino que lo recompensaron con una renovación de contrato de cuarenta millones de dólares por cuatro años.

Y también lo nombraron capitán.

Apéndice

Nivel uno: la élite

Estos dieciséis equipos superaron las ocho pruebas que diseñé para determinar cuáles han sido las mayores dinastías deportivas de todos los tiempos (véase el capítulo uno).

Tenían al menos cinco miembros; competían en deportes donde sus integrantes debían interactuar entre ellos o coordinar sus esfuerzos durante el juego a la vez que se enfrentaban directamente a sus oponentes; competían en un deporte mayoritario con millones de aficionados; su predominio había durado al menos cuatro años; habían tenido numerosas ocasiones de ponerse a prueba frente a los mejores competidores del mundo; y, por último, sus logros descollaban de algún modo sobre los de todos los demás equipos en la historia de su deporte.

Collingwood Magpies, fútbol australiano, 1927-1930.

New York Yankees, béisbol (MLB), 1949-1953.

Hungría, selección masculina de fútbol, 1950-1955.

Canadiens de Montreal, hockey sobre hielo (NHL), 1955-1960.

Boston Celtics, baloncesto (NBA), 1956-1969.

Brasil, selección masculina de fútbol, 1958-1962.

Pittsburgh Steelers, fútbol americano (NFL), 1974-1980.

Unión Soviética, selección masculina de hockey sobre hielo, 1980-1984.

Nueva Zelanda, selección masculina de rugby 15 (All Blacks), 1986-1990.

Cuba, selección femenina de voleibol, 1991-2000.

Australia, selección femenina de hockey sobre hierba, 1993-2000.

Estados Unidos, selección femenina de fútbol, 1996-1999.

San Antonio Spurs, baloncesto (NBA), 1997-2016.

Futbol Club Barcelona, fútbol, 2008-2013.

Francia, selección masculina de balonmano, 2008-2015.

Nueva Zelanda, selección masculina de rugby 15 (All Blacks), 2011-2015.

Los «dobles» capitanes

Tres destacados capitanes del fútbol europeo llevaron a más de un equipo al nivel Dos. Por esta rara hazaña, se les ha otorgado una consideración especial en este libro.

Franz Beckenbauer: selección alemana (1970-1974) y Bayern de Munich (1971-1976).

Didier Deschamps: selección francesa (1998-2001) y Olympique de Marsella (1988-1993).

Philipp Lahm: selección alemana (2010-2014) y Bayern de Munich (2012-2016).

Las decisiones subjetivas

Tres de los deportes incluidos en este estudio se revelaron los más difíciles de analizar, y me obligaron a tomar algunas decisiones controvertidas. El primero es el fútbol, del que ya hemos hablado en detalle en el capítulo uno. Los otros dos son el fútbol americano y el críquet de selecciones.

En el caso del fútbol americano, encontrar al equipo con el más excepcional nivel de éxito no constituyó un reto excesivo. Al ganar cuatro Super Bowls en seis temporadas, los Pittsburgh Steelers del periodo 1974-1980, capitaneados por Jack Lambert, lograron la sucesión de éxitos más concentrada de toda la historia del deporte, ganándose un puesto indiscutible en el nivel uno. El problema era tratar de decidir si algún otro equipo debía unirse a ellos.

Los candidatos obvios eran los San Francisco 49ers de 1981-1995 y los New England Patriots de 2001-2017, que cuentan con las rachas más prolongadas de excelencia general de toda la NFL. A fecha de marzo de 2017, los dos equipos han ganado cinco Super Bowls y han obtenido unos porcentajes de victorias y unas puntuaciones Elo que los sitúan claramente en la élite. A lo largo de los años, estos equipos también contaron con muchos jugadores-líderes que encajaban en el perfil del capitán de nivel superior. Los capitanes de los 49ers incluyeron, en distintas épocas, a Joe Montana, Ronnie Lott, Spencer Tillman y Steve Young, mientras que los Patriots disfrutaron de la orientación de deportistas desinteresados e inspiradores como Bryan Cox, Rodney Harrison, Devin McCourty y Tedy Bruschi. Pero el que destaca entre todo este montón de líderes es el que desde hace tiempo ha sido el capitán ofensivo del New England Patriots, Tom Brady, que en 2017 se convirtió en el único quarterback de la NFL que ha ganado cinco Super Bowls.

Aun y ser el mejor jugador del equipo y una de las mayores celebridades de la NFL, el parecido de los rasgos de Brady con los de nuestros capitanes de élite es innegable. Es un tipo reservado e introvertido que fuera del terreno de juego lleva una vida tranquila, es muy escrupuloso a la hora de promocionar productos comerciales y no da pábulo a la prensa sensacionalista. Aunque deja la oratoria de vestuario en manos de su entrenador, constantemente corrige y consulta a sus compañeros de equipo, y conocido entre ellos por la desbordante pasión que despliega en el campo, a menudo plantándoles cara para motivarlos. Antes de la temporada de 2016, Brady sufrió una prolongada y humillante batalla legal con la NFL, y durante ese año, aunque nunca lo mencionara en público, su madre tuvo que iniciar un tratamiento de quimioterapia. Pese a ello, llevó a los Patriots a la Super Bowl, donde dirigió la mayor remontada de la historia de este deporte.

Para mucha gente, el hecho de que en 2016 la NFL suspendiera a Brady durante cuatro partidos por conspirar presuntamente con los responsables del equipamiento para desinflar los balones antes de los encuentros (a fin de que resultaran más fáciles de agarrar) representa una mancha en su personaje. Sin embargo, este comportamiento encajaría de lleno en la característica distintiva de los capitanes de élite de jugar al límite de las reglas y adoptar lo que los científicos denominan «moralidad delimitada» (véase el capítulo seis).

No obstante, tanto los Patriots como los 49ers adolecen del mismo defecto, que les impide pasar a formar parte de nuestro nivel uno: sus historiales son tan similares que ninguno de los dos ha logrado algo que sea realmente único. Si los Patriots llegaran a ganar otra Super Bowl, o siguieran jugando a su ritmo actual, todavía podrían reunir los requisitos. Pero en el momento de redactar estas líneas solo los Steelers los reúnen.

En el caso del críquet, había tres equipos candidatos al nivel uno. El primero de ellos es la selección de críquet de las Antillas del periodo 1975-1985, capitaneada por Clive Lloyd, que ganó dos Copas del Mundo tras participar en tres finales y jugó 27 pruebas internacionales seguidas sin perder una sola. Los otros son dos selecciones australianas: la de 1998-2003, liderada por Steve Waugh, que ganó una Copa del Mundo, obtuvo dieciséis victorias en pruebas internacionales y dominó a Inglaterra en The Ashes («las cenizas»), como se conoce el torneo que enfrenta cada año a ambos países; y la de 2003-2008, capitaneada por Ricky Ponting, que ganó dos Copas del Mundo e igualó la hazaña del anterior combinado nacional al lograr dieciséis victorias consecutivas en pruebas internacionales.

Una vez más, los capitanes de estos equipos encajaban en el molde. Ricky Ponting, sancionado al principio de su carrera por participar borracho en una pelea de bar, más adelante pasó a canalizar su agresividad contra sus rivales. Lideró a su equipo con ímpetu y ardor competitivo, y a menudo cuestionó el espíritu de las reglas, y tal vez también sus pormenores. Convirtió la costumbre —habitual en el críquet— de meterse con los jugadores rivales o provocarlos verbalmente en una controvertida forma de arte, y no era infrecuente que se enfrentara con ellos en el terreno de juego, incluso con los árbitros. La capacidad de Steve Waugh de controlar sus emociones mientras organizaba el juego le valió el sobrenombre de «El hombre de hielo». Pero también él se enzarzaba en disputas verbales en el campo que en ocasiones amenazaban con convertirse en físicas. Aunque sus dotes como jugador no eran demasiado evidentes, su legendaria determinación lo convirtió en uno de los mejores bateadores de su equipo y en su corazón competitivo. Durante los reinados de estos dos capitanes, esas selecciones australianas se convirtieron en grupos con una gran comunicación cuyos miembros, después de los partidos y todavía ataviados con sus blancos uniformes, abrían unas cervezas y analizaban los encuentros.

De entre los tres, sin embargo, era Clive Lloyd, de las Antillas, quien mejor encajaba en el prototipo del capitán de élite. No era la estrella de su equipo ni un deportista especialmente dotado. Necesitaba unas gafas de gruesos cristales (resultado de una herida en el ojo que había sufrido de niño) y quedaba del todo eclipsado por otras superestrellas, como su compañero Vivian Richards. Su estilo de liderazgo tranquilo, discreto y abierto ayudó a unificar un equipo integrado por jugadores de numerosos países caribeños, y con frecuencia se enfrentó a las autoridades del críquet por cuestiones de principios, sobre todo en lo relativo a la paga de los jugadores.

Fuera del terreno de juego, Lloyd sometía a sus jugadores a un estricto toque de queda y les aconsejaba que fueran comedidos y reprimieran sus pasiones. En el campo, en cambio, la historia era distinta. Aunque desaconsejaba a los jugadores que incordiaran verbalmente a sus rivales, adoptó una táctica tan agresiva como polémica, empleando una rotación integrada solo por boleadores «rápidos», altos y atléticos que lanzaban bolas a casi 150 kilómetros por hora que resultaban muy difíciles de controlar, y todavía más difíciles de evitar por parte de los bateadores cuando se desviaban. La estrategia estaba diseñada para provocar temor, si no una masacre. Después de que los boleadores de las Antillas enviaran a varios bateadores al hospital durante una prueba en 1976, el capitán de la selección de la India declaró finalizadas sus entradas antes de tiempo, entregando básicamente el partido. A los críticos que afirmaban que aquella estrategia no tenía cabida en un deporte elegante como el críquet, Lloyd les respondió: «Así es el críquet, a veces hay que aceptarlo».

Al final, sin embargo, ningún equipo de este deporte ha llegado a reunir los requisitos necesarios para formar parte del nivel uno. La selección de críquet de las Antillas descollaba en las dos variantes de este deporte: las pruebas (o tests), que son encuentros que duran hasta cinco días, y los partidos de un solo día (u ODI, por sus siglas en inglés); pero casi todos sus logros se veían igualados o superados por alguna de las dos selecciones australianas. La de Waugh era tal vez la mejor selección nacional de críquet jamás reunida en las pruebas internacionales, pero en cambio no destacaba demasiado en el formato ODI. A la de Ponting le ocurría lo contrario: dominaba la versión ODI del críquet, ganando dos Copas del Mundo, pero tenía un historial irregular en las pruebas internacionales. De forma aislada se pueden considerar a los tres equipos los mejores en la historia de este deporte, pero en conjunto ninguno de sus expedientes puede considerarse excepcionalmente superior.

Nivel dos: los finalistas

Algunas de las dinastías más reconocidas y más ampliamente reverenciadas del deporte no han logrado entrar en mi lista de los dieciséis mejores equipos de la historia. Aunque todas ellas han sido extraordinarias a su manera y todas cumplían los criterios básicos que había diseñado para determinar qué constituye un equipo superior (véase el capítulo uno), han quedado excluidas del estrato superior, o nivel uno, por un par de razones. O bien no tuvieron la oportunidad de ponerse plenamente a prueba, o bien se han visto eclipsadas por los logros de otro equipo en el mismo deporte. Más abajo enumero estos 106 equipos del nivel Dos, junto con sus correspondientes detalles.

En la lista distingo a los equipos con las credenciales más impresionantes, los que más cerca estuvieron de formar parte del nivel uno, con un asterisco detrás de su nombre.

Códigos de descalificación

A

Estos 28 equipos no han tenido suficientes oportunidades de ponerse a prueba. Jugaron en una época en la que raras veces se enfrentaban los mejores equipos de distintos países, o en la que escaseaban los grandes torneos, o bien estos no incluían a todos los grandes equipos del mundo. Algunos han competido en deportes en los que no eran frecuentes esa clase de campeonatos, mientras que otros han jugado en ligas que no les permitían competir con los ganadores de otras ligas rivales.

B

Los 66 equipos de esta categoría tienen historiales que, aunque impresionantes y extremadamente inusuales, se ven eclipsados por el de algún otro equipo del mismo deporte. En algunos casos, varios grupos tienen argumentos para formar parte del nivel uno, pero ninguno descolla con claridad sobre todos los demás. En unos pocos deportes (como el balonmano femenino y el waterpolo masculino), el equipo con el mejor expediente global no ha tenido una época lo bastante dominante como para ganarse un puesto.

C

Estos doce extraordinarios equipos masculinos de fútbol se han quedado muy cerca del nivel uno. Muchos de ellos son los mejores clubes que han producido jamás sus países. Pero todos ellos se califican justo por debajo del nivel superior en algún pequeño aspecto, que tal vez podría incluso pasarse por alto.

EQUIPO

FECHAS

COMENTARIOS

CÓDIGO DESCALIF.

Béisbol masculino: Grandes Ligas de Estados Unidos (MLB)

Philadelphia Athletics

1910-1914

Ganaron cuatro títulos de su división y tres campeonatos en cuatro participaciones en la Serie Mundial durante cinco temporadas.

B

Boston Red Sox

1915-1918

Ganaron tres títulos de la Serie Mundial en cuatro temporadas capitaneados por Jack Barry y Dick Hoblitzell.

B

New York Yankees*

1936-1941

Capitaneado hasta 1939 por Lou Gehrig, este equipo ganó cuatro títulos seguidos de la Serie Mundial, y en total cinco de seis, pero no logró igualar el récord de cinco seguidos.

B

Oakland Athletics

1971-1975

Ganaron tres títulos seguidos de la Serie Mundial y cinco títulos seguidos de su división.

B

Atlanta Braves

1991-2005

Ganaron 14 títulos de su división en 15 temporadas y participaron cinco veces en la Serie Mundial, pero solo la ganaron una.

B

New York Yankees

1996-2000

Ganaron cuatro títulos de la Serie Mundial en cinco temporadas, quedando a solo una victoria del récord. Este equipo no nombró a ningún capitán, aunque muchos afirman que el jardinero Paul O’Neill era su líder extraoficial.

B

Béisbol masculino: Liga Negra Nacional estadounidense / Liga japonesa

Pittsburgh Crawfords

1933-1936

Ganaron cuatro títulos seguidos, pero no lograron igualar el récord de otro equipo de la liga negra. La segregación racial les impidió enfrentarse a los mejores equipos blancos de la MLB.

A

Homestead Grays*

1937-1945

Ganaron ocho títulos en nueve temporadas y el 89 por ciento de sus partidos liderados por el capitán Buck Leonard, pero la segregación racial les impidió enfrentarse a los mejores equipos blancos de la MLB.

A

Yomiuri Giants (Japón)

1965-1973

Los Giants ganaron nueve títulos seguidos, pero jugaron en una época en que los equipos de Japón no competían contra los de la liga estadounidense, que en general se considera que tienen un nivel superior.

A

Baloncesto masculino: Asociación Nacional de Baloncesto de Estados Unidos (NBA)

Minneapolis Lakers

1948-1954

Ganaron un título de la BAA y cuatro de la NBA en seis años capitaneados por Jim Pollard.

B

Los Angeles Lakers

1980-1988

Ganaron cinco títulos de la NBA en nueve temporadas bajo el mando de Kareem Abdul-Jabbar, pero perdieron en la primera ronda de los playoffs en 1981.

B

Boston Celtics

1983-1987

Ganaron dos títulos de la NBA en cuatro finales seguidas capitaneados por Larry Bird.

B

Chicago Bulls*

1991-1998

Ganaron seis títulos de la NBA en ocho temporadas con una tasa de victorias del 79 por ciento capitaneados por Michael Jordan, Bill Cartwright y Scottie Pippen, pero en 1994 y 1995 terminaron respectivamente segundos y terceros de su división, y cayeron en los cuartos de final de los playoffs de la NBA.

B

Miami Heat

2010-2014

Ganaron dos campeonatos de la NBA en cuatro finales seguidas con cuatro capitanes distintos, entre ellos LeBron James y Dwyane Wade.

B

Baloncesto femenino: Asociación Nacional de Baloncesto Femenino de Estados Unidos (WNBA)

Houston Comets*

1997-2000

Capitaneado por la gran Cynthia Cooper, este equipo ganó cuatro títulos seguidos de la WNBA, pero en dos de esas temporadas no llegó a jugar contra las campeonas de la liga rival, la Liga Americana de Baloncesto (ABL, por sus siglas en inglés).

A

Baloncesto masculino: selecciones

Estados Unidos*

1992-1997

Capitaneado inicialmente por Larry Bird y Earvin «Magic» Johnson, el «Dream Team» ganó seis grandes competiciones seguidas, incluyendo dos medallas de oro olímpicas y una Copa del Mundo. Pero compitió pocas veces y tuvo una plantilla cambiante.

A

Baloncesto femenino: selecciones

Estados Unidos*

2008-2016

Ganó tres medallas de oro olímpicas y dos Copas del Mundo consecutivas bajo el mando de Lisa Leslie, Sue Bird y otras, pero compitió pocas veces.

A

Críquet masculino: selecciones

Antillas*

1975-1985

Capitaneado por el legendario Clive Lloyd, este equipo destacó en el formato del partido de un solo día, ganando dos Copas del Mundo y perdiendo en la final de una tercera. Batió un récord ganando 27 pruebas internacionales seguidas. Sin embargo, sus rachas de victorias en la Copa del Mundo y en las pruebas internacionales se verían superadas o igualadas más tarde por otros equipos.

B

Australia*

1998-2003

La selección del capitán Steve Waugh ganó tres veces a Inglaterra en la prueba internacional The Ashes, logró dieciséis victorias seguidas en pruebas internacionales entre 1999 y 2001 y ganó la Copa del Mundo en 1999, pero perdió tres veces el Trofeo de Campeones del ICC.

B

Australia*

2003-2008

Dominó la variante del críquet del partido de un solo día ganando la Copa del Mundo en 2003 y 2007 y un Trofeo de Campeones del ICC en 2006, además de igualar el récord de dieciséis victorias seguidas en pruebas internacionales. Pero en algunos momentos el equipo del capitán Ricky Ponting fue irregular en las grandes pruebas internacionales, incluyendo una derrota ante Inglaterra en el torneo The Ashes en 2005.

B

Hockey sobre hierba masculino: selecciones

India*

1928-1936

Capitaneada durante un tiempo por el gran Dhyan Chand, esta selección ganó tres medallas de oro olímpicas seguidas, pero se separaba durante los largos periodos entre competiciones. Raras veces jugó fuera de los Juegos Olímpicos.

A

India

1948-1956

Tras una interrupción durante la Segunda Guerra Mundial, esta selección ganó otras tres medallas de oro olímpicas seguidas, pero se separaba durante los largos periodos entre competiciones. Raras veces jugó fuera de los Juegos Olímpicos.

A

Pakistán

1978-1984

Ganó un título olímpico, dos Copas del Mundo y dos Trofeos de Campeones, pero su título olímpico se produjo en un año de boicot.

B

Países Bajos

1996-2000

Ganó dos medallas de oro olímpicas, pero solo un Copa del Mundo y tres de cinco Trofeos de Campeones.

B

Australia*

2008-2014

Ganó dos Copas del Mundo, dos Juegos de la Commonwealth seguidos y cinco Trofeos de Campeones consecutivos, pero perdió los Juegos Olímpicos de 2012 y el Trofeo de Campeones de 2014.

B

Hockey sobre hierba femenino: selecciones

Países Bajos

1983-1987

Ganó un título olímpico, dos Copas del Mundo y dos títulos europeos, pero no alcanzó los logros de Australia.

B

Países Bajos

2009-2012

Ganó una medalla de oro olímpica, una de dos Copas del Mundo y dos títulos europeos seguidos bajo el mando de Maartje Paumen, pero ganó solo uno de cuatro Trofeos de Campeones.

B

Fútbol australiano masculino

Carlton

1906-1910

Ganaron tres títulos en cinco Grandes Finales con una tasa de victorias del 82 por ciento, bajo el mando de Jim Flynn y Fred Elliott.

B

Melbourne Demons*

1955-1960

Ganaron cinco de seis títulos entre 1955 y 1960. Se quedaron a 18 puntos de ganar una sexta Gran Final, pero no lograron igualar el récord absoluto de cuatro campeonatos seguidos.

B

Fútbol americano masculino: Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL)

Cleveland Browns

1946-1950

Ganaron cuatro títulos de la Conferencia Americana de Fútbol (AAFC) y un título de la NFL en cinco temporadas capitaneados por Lou Saban y otros, pero la AAFC se consideraba de menor categoría que la NFL.

A

Green Bay Packers*

1961-1967

Capitaneado por Willie Davis y Bob Skoronski, este equipo ganó cinco títulos de la NFL en siete temporadas, tres de ellos seguidos, pero los tres primeros llegaron antes de que los campeones de la NFL empezaran a jugar contra los de la liga rival, la Liga de Fútbol Americano (AFL).

A

Miami Dolphins

1971-1974

Ganaron dos Super Bowls, cuatro títulos de su división y el 84 por ciento de sus partidos de temporada regular, y registraron la primera temporada completa imbatidos de un equipo en la moderna NFL capitaneados por Nick Buoniconti, Bob Griese y Larry Little, pero perdieron la Super Bowl de 1971 por tres touchdowns y las eliminatorias de su conferencia en 1974.

B

San Francisco 49ers*

1981-1995

Ganaron cinco Super Bowls y once títulos de su división en catorce temporadas hasta la Super Bowl de 1995, y obtuvieron la mayor puntuación Elo correspondiente a una sola temporada para un equipo de la NFL en la época moderna bajo el mando de una serie de capitanes como Joe Montana, Ronnie Lott, Spencer Tillman y Steve Young. Pero no llegaron al récord de cuatro títulos en seis años, su historial es similar al de los New England Patriots de 2001-2017 y en 1982 hicieron una temporada desastrosa con un resultado de 3-6.

B

Dallas Cowboys

1992-1995

Ganaron tres Super Bowls en cuatro temporadas al tiempo que obtenían la mejor puntuación Elo global de la historia de la NFL para ese periodo de tiempo.

B

New England Patriots*

2001-2017

Capitaneado por Tom Brady y un grupo que incluye a los jugadores defensivos Bryan Cox, Devin McCourty y Tedy Bruschi, este equipo ha ganado cinco Super Bowls y catorce títulos de división en dieciséis años. Ha logrado la mayor puntuación Elo de la historia de la NFL para un periodo de cinco temporadas, ganando el 83 por ciento de sus partidos y dos de cinco Super Bowls (estuvo a punto de ganar una tercera). Pero este equipo no ha llegado al récord de cuatro títulos en seis años, se perdió las eliminatorias de postemporada en 2002 y 2008 y, hasta marzo de 2017, su historial no es mucho mejor que el de los San Francisco 49ers de 1981-1995.

B

Balonmano masculino: selecciones

Suecia

1998-2002

Ganó tres títulos europeos consecutivos y un campeonato del Mundo.

B

Balonmano femenino: selecciones

Dinamarca*

1994-2000

Ganó dos medallas de oro olímpicas y dos títulos europeos bajo el mando de Karen Brødsgaard y Janne Kolling, pero no logró dominar del todo este deporte. Perdió dos de tres campeonatos del Mundo y terminó en el décimo puesto en el campeonato de Europa del año 2000.

B

Hockey sobre hielo masculino: selecciones

Canadá

1920-1932

Ganó cuatro medallas de oro olímpicas y seis campeonatos del Mundo seguidos, pero raras veces jugó fuera de dichas competiciones.

A

Unión Soviética*

1963-1972

Ganó tres medallas de oro olímpicas consecutivas y nueve campeonatos del Mundo seguidos contra equipos no profesionales, pero perdió una serie contra los mejores jugadores canadienses de la NHL en 1972.

B

Hockey sobre hielo masculino: Liga Nacional de Hockey Norteamericana (NHL)

Ottawa Hockey Club

1903-1906

Ganó la Stanley Cup durante cuatro años bajo el mando del capitán y entrenador Alf Smith.

B

Toronto Maple Leafs

1946-1951

Capitaneado por Syl Apps y Ted Kennedy, este equipo ganó cuatro títulos de la NHL en cinco temporadas, pero no llegó al récord de cinco seguidos.

B

Detroit Red Wings

1949-1955

Consiguieron cuatro títulos de la NHL en seis años y ganaron o empataron el 77 por ciento de sus partidos capitaneados por Sid Abel y Ted Lindsay.

B

Canadiens de Montreal

1964-1969

El equipo de Jean Béliveau ganó cuatro Stanley Cups de la NHL en cinco temporadas, quedando a solo una victoria del récord.

B

Canadiens de Montreal*

1975-1979

Lograron cuatro Stanley Cups seguidas y ganaron o empataron un inigualable 86 por ciento de sus partidos capitaneados por Yvan Cournoyer, pero no lograron igualar el récord de cinco títulos consecutivos.

B

New York Islanders

1979-1983

El equipo de Denis Potvin ganó cuatro Stanley Cups consecutivas, quedando a una del récord.

B

Edmonton Oilers

1983-1990

Wayne Gretzky y Mark Messier llevaron a este equipo a ganar cinco Stanley Cups en siete temporadas, pero no lograron alcanzar el récord de cinco consecutivas.

B

Rugby 13 masculino

St. George Dragons* (Australia)

1956-1966

Ganaron la cifra récord de once títulos nacionales seguidos bajo el liderazgo de Ken Kearney y Norm Provan, pero raras veces se enfrentaron a equipos extranjeros y en 1960 sufrieron una contundente derrota a manos de un equipo inglés.

A

Wigan Warriors*

(Inglaterra)

1986-1995

Capitaneado al principio por el gran Ellery Hanley, este equipo ganó la cifra récord de siete títulos ingleses y tres de cinco World Club Challenges en un periodo en que Inglaterra dominaba la disciplina del rugby 13. Pero no logró llegar a la final del Club Challenge de 1989 y tampoco igualó el récord mundial de once títulos nacionales seguidos del St. George.

B

Rugby 15 masculino: selecciones

Nueva Zelanda (All Blacks)

1961-1969

Liderada primero por el capitán Wilson Whineray, esta selección perdió dos partidos en nueve años con una racha de diecisiete victorias seguidas en encuentros internacionales. Jugó antes de la época de la Copa del Mundo y no pudo igualar el historial de otras versiones posteriores de la selección.

A

Fútbol masculino

Aston Villa (Inglaterra)

1893-1900

Capitaneado por Jack Devey, este equipo ganó cinco títulos ingleses en siete años y dos FA Cups, pero una temporada terminó sexto y no se enfrentó a los mejores equipos de otros países.

A

Alumni (Argentina)

1900-1911

Ganó nueve títulos de liga en doce años, pero no compitió contra otros grandes equipos internacionales.

A

MTK Budapest (Hungría)

1916-1925

Ganó nueve títulos de liga consecutivos, pero nunca se enfrentó a los mejores clubes de otros países.

A

Huddersfield Town (Inglaterra)

1923-1928

Ganó tres títulos seguidos de la asociación del fútbol inglesa en cinco temporadas y fue dos veces subcampeón bajo el mando de Roy Goodall. No logró ganar la FA Cup anual.

B

Arsenal (Inglaterra)

1930-1935

Capitaneado por Tom Parker y Alex James, este equipo ganó cuatro títulos ingleses en cinco años y fue una vez subcampeón, pero no logró ganar la FA Cup, llegando solo a una final. Raras veces se enfrentó a los principales equipos extranjeros.

A

Juventus (Italia)

1930-1935

Ganó cinco títulos de la Serie A en cinco años bajo el mando del capitán Virginio Rosetta, pero raras veces se enfrentó a los principales equipos extranjeros.

A

Torino (Italia)

1942-1949

Ganó cinco títulos de liga seguidos en una época en la que los grandes equipos internacionales raras veces se enfrentaban (su racha terminó trágicamente cuando la mayoría de sus miembros, incluyendo al capitán, Valentino Mazzola, murieron en un accidente de avión).

A

Millonarios (Colombia)

1949-1953

El llamado «ballet azul», el mejor equipo colombiano de todos los tiempos, ganó cuatro de cinco títulos de liga y quedó una vez subcampeón, pero jugó antes de 1960, fecha en que los principales equipos sudamericanos empezaron a competir cada año en la Copa Libertadores.

A

River Plate (Argentina)

1952-1957

Ganó cinco títulos de liga en siete años, pero jugó antes de la era de la Copa Libertadores.

A

Real Madrid* (España)

1955-1960

Ganó cinco Copas de Europa seguidas (batiendo un récord) y una Copa Intercontinental, y logró dos de las cuatro mayores puntuaciones Elo de la historia capitaneado por Miguel Muñoz y Juan Alonso, pero no logró ganar la liga española en tres de esas cinco temporadas.

C

Peñarol* (Uruguay)

1958-1962

Capitaneado por William Martínez, este equipo ganó cinco títulos uruguayos seguidos y dos Copas Libertadores. Derrotó al Benfica (abajo) en la 61.ª Copa Intercontinental, pero perdió sendos partidos decisivos ante el Real Madrid (arriba) en la 60.ª Copa Intercontinental y ante el Santos de Brasil (abajo) en la 62.ª Copa Libertadores.

C

Benfica (Portugal)

1959-1965

El mejor equipo portugués de todos los tiempos, capitaneado por José Aguas, ganó cinco de seis títulos nacionales, dos copas nacionales y dos Copas de Europa de cuatro finales, pero no logró dominar una liga nacional relativamente débil, y perdió la 61.ª Copa Intercontinental ante el Peñarol (arriba).

C

Santos* (Brasil)

1961-1965

Liderado por Pelé y por el capitán José Ely de Miranda, «Zito», este equipo ganó cinco veces seguidas la liga brasileña, cuatro de cinco campeonatos del estado de São Paulo, dos títulos sudamericanos, dos Copas Intercontinentales, y dos veces cuatro grandes títulos en una sola temporada. Su única mancha fue perder el 63.er título del estado de São Paulo ante el Palmeiras.

C

Interna-

zionale*

(Italia)

1962-1967

«La grande inter», capitaneada por Armando Picchi, se hizo con tres títulos de liga más dos Copas de Europa (con una semifinal y un puesto de subcampeón), más dos Copas Intercontinentales en cinco temporadas, y ganó o empató el 70 por ciento de sus partidos en la liga italiana. Sin embargo, no ganó su liga nacional en dos temporadas, perdió ante el Celtics de Glasgow (abajo) en la Copa de Europa de 1966 y se quedó por detrás del Barcelona en varios aspectos clave.

C

Real Madrid (España)

1965-1969

Ganó cuatro de cinco títulos de la liga española y una Copa de Europa bajo el mando del capitán Francisco Gento.

B

Celtic* (Escocia)

1965-1974

El mejor equipo escocés de todos los tiempos, capitaneado por Billy McNeill, ganó nueve títulos de liga consecutivos y la Copa de Europa de 1967, pero jugó en una liga relativamente débil y perdió la Copa Intercontinental de 1967.

C

Ajax* (Países Bajos)

1969-1973

El mejor equipo holandés de todos los tiempos, capitaneado por el gran Johan Cruyff, quedó a un paso de igualar al Barcelona. Ganó o empató el 92 por ciento de sus partidos, levantando tres Copas de Europa en cuatro temporadas (frente a las dos del Barça), además de una Copa Intercontinental y varios títulos nacionales. Pero en 1971 terminó el segundo en la liga holandesa, no ganó tantos títulos en total como el Barça y tampoco igualó la puntuación Elo de este último.

C

Bayern de Munich* (Alemania)

1971-1976

El club de Franz Beckenbauer ganó tres títulos consecutivos de la Bundesliga y tres Copas de Europa seguidas durante cinco temporadas, pero en dos ocasiones no logró ganar un título nacional, acabando décimo en una de ellas.

C

Indepen-

diente (Argentina)

1972-1975

Ganó la cifra récord de cuatro Copas Libertadores seguidas y una Copa Intercontinental, pero no logró ganar un solo título de la liga nacional.

B

Liverpool* (Inglaterra)

1975-1984

Ganó siete títulos ingleses y cuatro Copas de Europa en nueve temporadas bajo el mando de Emlyn Hughes, Phil Thompson y Graeme Souness, pero tropezó en la temporada 1980-1981, terminando la liga en quinto lugar.

C

Juventus (Italia)

1980-1986

Ganó cuatro de seis títulos italianos y una Copa de Europa jugando dos finales, pero no igualó el historial de otros clubes.

B

Steaua de Bucarest (Rumanía)

1984-1989

Ganó cinco de cinco títulos rumanos (incluyendo una racha de 104 partidos imbatido) y una Copa de Europa en dos finales capitaneado por Tudorel Stoica.

B

Bayern de Munich (Alemania)

1984-1990

Ganó cinco títulos nacionales en seis temporadas, pero perdió la única final a la que llegó de la Copa de Europa.

B

PSV Eindhoven (Países Bajos)

1985-1992

Capitaneado por Ruud Gullit, entre otros, este equipo ganó seis de siete títulos nacionales, una Copa de Europa y un triplete.

B

Estrella Roja de Belgrado (Yugoslavia)

1987-1992

Ganó tres títulos yugoslavos seguidos y cuatro en cinco temporadas, más una Copa de Europa.

B

A.C. Milan* (Italia)

1987-1996

Durante nueve temporadas, «Gli immortali», capitaneados por el legendario Franco Baresi, ganaron tres de nueve finales de la Copa de Europa/Liga de Campeones, al tiempo que se hacían con cinco títulos de la liga italiana y dos Copas Intercontinentales. En 1991-1992 el club se mantuvo imbatido durante una racha de 58 encuentros. Pero quedó tercero y cuarto en Italia otras dos temporadas y terminó una de ellas sin ningún trofeo. Asimismo, su máxima puntuación Elo tampoco logró meterse entre los quince primeros.

C

Olympique de Marsella* (Francia)

1988-1993

Capitaneado por Didier Deschamps, este equipo ganó cinco títulos seguidos de la Ligue 1 francesa (aunque se le retiró uno de ellos tras un escándalo de amaños) y se convirtió en el primer equipo francés que ganó la Liga de Campeones.

C

Barcelona (España)

1990-1994

El equipo del capitán Andoni Zubizarreta ganó cuatro títulos de la liga española seguidos y una Liga de Campeones en dos finales.

B

Ajax (Países Bajos)

1993-1998

Ganó cuatro de cinco títulos holandeses, tres de ellos seguidos, más una Liga de Campeones jugando dos finales cuando Danny Blind era el capitán. En 1996-1997 terminó cuarto en la liga.

B

Juventus (Italia)

1994-1998

Ganó tres de cuatro títulos italianos y uno de la Liga de Campeones, quedando dos veces subcampeón.

B

Manchester United* (Inglaterra)

1995-2001

Capitaneado principalmente por Roy Keane, este equipo ganó cinco títulos ingleses y dos FA Cups, y llegó como mínimo a los cuartos de final de la Liga de Campeones en todas las temporadas menos una, ganándola una vez en una temporada que supondría el primer triplete inglés de la historia. Pero al no ganar una segunda Liga de Campeones, no pudo igualar el historial de otros equipos de élite.

C

Bayern de Munich (Alemania)

1998-2003

Ganó cuatro de cinco títulos alemanes, dos copas alemanas y una Liga de Campeones jugando dos finales.

B

Real Madrid (España)

1999-2003

Ganó dos de cuatro títulos de la liga española y dos Ligas de Campeones, pero los otros dos años terminó tercero y quinto en el campeonato nacional.

B

Boca Juniors (Argentina)

2000-2004

Ganó tres de cuatro Copas Libertadores, quedando una vez subcampeón, y dos Copas Intercontinentales, pero solo dos de diez títulos nacionales posibles.

B

Interna-

zionale

(Italia)

2005-2010

El equipo de Javier Zanetti ganó cinco títulos nacionales y una Liga de Campeones en una temporada con un triplete, pero no logró añadir un segundo título de la Liga de Campeones.

B

Bayern de Munich (Alemania)

2012-2016

El club del capitán Philipp Lahm ganó cuatro títulos de la Bundesliga y una Liga de Campeones entre varios otros títulos.

B

Fútbol masculino: selecciones

Italia*

1933-1938

Ganó dos Mundiales seguidos y una medalla de oro olímpica, pero lo hizo cuando muchas grandes selecciones y jugadores estrella no participaban en esos torneos.

A

Brasil*

1968-1973

Solo perdió un partido y dominó el Mundial de 1970 bajo el mando del capitán Carlos Alberto Torres, pero no logró ganar un segundo Mundial ni igualar la cifra total de victorias ni la puntuación Elo de Hungría.

B

Alemania Federal

1970-1974

Ganó un Mundial, quedó tercera en otro y ganó un campeonato de Europa capitaneada por Franz Beckenbauer.

B

Francia

1998-2001

Ganó un Mundial, una Eurocopa y una Copa Confederaciones liderada por el capitán Didier Deschamps.

B

España*

2008-2012

Capitaneada por Iker Casillas, la «Roja» ganó un Mundial y dos títulos europeos seguidos, pero no logró ganar un segundo Mundial.

B

Alemania

2010-2014

Capitaneada por Philipp Lahm, esta selección ganó un Mundial, se mantuvo imbatida 28 partidos seguidos y logró la mayor puntuación Elo jamás registrada por una selección de fútbol masculino, pero no logró ganar el título europeo de 2016.

B

Fútbol femenino: selecciones

Alemania*

2003-2007

Ganó dos Mundiales seguidos bajo el liderazgo de Bettina Wiegmann y Birgit Prinz, pero solo ganó una medalla de bronce en los Juegos Olímpicos de 2004.

B

Estados Unidos*

2012-2015

Ganó una medalla de oro olímpica y un Mundial, y ganó o empató el 91 por ciento de sus partidos bajo el mando de Christie Rampone, pero no logró igualar el historial de la selección estadounidense de 1996-1999.

B

Voleibol masculino: selecciones

Unión Soviética*

1977-1983

Liderada por Viacheslav Zaitsev, esta selección ganó una medalla de oro olímpica, dos títulos mundiales consecutivos, dos Copas del Mundo seguidas y cuatro títulos europeos consecutivos (en uno de ellos sin perder un solo partido). Pero muchas grandes selecciones no acudieron a los Juegos Olímpicos de 1980.

A

Italia

1990-1998

Ganó una Copa del Mundo, seis títulos de la Liga Mundial y dos títulos europeos bajo el mando de Andrea Gardini, pero no logró ganar ninguna medalla de oro olímpica.

B

Brasil*

2002-2007

Ganó una medalla de oro olímpica, dos Copas del Mundo, dos campeonatos del Mundo y cinco títulos de la Liga Mundial capitaneado por Nalbert Bitencourt, pero no logró superar los logros de los soviéticos (arriba).

B

Voleibol femenino: selecciones

Unión Soviética

1949-1960

Ganó tres campeonatos del Mundo y cuatro de cinco títulos europeos antes de que el voleibol femenino pasara a ser un deporte olímpico.

A

Japón

1962-1968

Ganó una medalla de oro olímpica, dos campeonatos del Mundo y dos títulos asiáticos bajo el liderazgo de Masae Kasai, pero no logró igualar el historial de Cuba.

B

Unión Soviética

1968-1973

El equipo de Lyudmila Buldakova ganó dos medallas de oro olímpicas, un campeonato del Mundo, una Copa del Mundo y un título europeo.

B

Waterpolo masculino: selecciones

Hungría

1926-1938

Ganó dos de tres medallas de oro olímpicas y cinco títulos europeos seguidos antes de la Copa del Mundo y el campeonato del Mundo.

A

Hungría*

1952-1964

Capitaneado por el gran Dezső Gyarmati, esta selección ganó tres medallas de oro olímpicas y tres títulos europeos seguidos, pero jugó en una época en la que los torneos internacionales eran escasos y distanciados en el tiempo entre sí.

A

Hungría

1973-1979

Ganó un título olímpico, dos títulos europeos, una Copa del Mundo y un campeonato del Mundo, pero no logró dominar este deporte.

B

Yugoslavia

1984-1991

Ganó dos medallas de oro olímpicas, dos Copas del Mundo y un título europeo capitaneada por Igor Milanović, pero no logró igualar el éxito de la anterior dinastía del waterpolo húngaro.

B

Italia

1992-1995

Ganó una medalla de oro olímpica, un campeonato del Mundo, una Copa del Mundo y dos títulos europeos, pero muchas grandes selecciones no compitieron en los Juegos Olímpicos de 1992.

A

Waterpolo femenino: selecciones

Países Bajos

1987-1993

Ganó tres títulos europeos, cuatro Copas del Mundo bienales y un campeonato del Mundo antes de que el waterpolo femenino pasara a ser un deporte olímpico.

A

Estados Unidos*

2007-2016

Ganó dos medallas de oro olímpicas seguidas, dos Copas del Mundo y ocho de diez títulos de la Liga Mundial bajo el liderazgo de Brenda Villa y su sucesora, Maggie Steffens, pero hasta ahora no ha logrado igualar el récord holandés de cuatro Copas del Mundo seguidas.

B

Agradecimientos

Escribir un libro sobre los mejores equipos del mundo ha hecho que mi agradecimiento a mi propia cuadrilla sea mil veces mayor.

Este empieza por mi genial y preciosa esposa, Christy Fletcher, una capitana de élite donde las haya que no solo examinó detenidamente los diversos borradores del libro, sino que nunca dudó en arremangarse para enfrentarse a cualquier monstruosidad logística que se le pusiera por delante, y todo ello mientras montaba un próspero negocio y organizaba la vida de dos atareados, brillantes y adorables niños. Ella me ha enseñado sobre la tenacidad, el desinterés, el control emocional, la disensión por cuestión de principios, el liderazgo funcional y la comunicación práctica más de lo que yo creía que se podía aprender.

Gus y Sylvie se mantuvieron firmes durante largos periodos con infinito buen humor a pesar de la mínima atención que les dedicó papá (que está encantado de poder, por fin, compensarles por ello). Mi hermano Max fue quien plantó las semillas irrumpiendo en el mundo de los deportes y dejándome que lo acompañara, mientras que mi madre, Linda, me convenció de que durmiera más y perfeccionara mi lenguaje. Helene y Vincent McCarren me dieron un montón de cariño y de ideas; Anita Fussell se subió encantada a un avión cada vez que se complicaban las cosas; y la indestructible Janet Ebora lo mantuvo todo en marcha, siempre con una sonrisa.

Todo el mundo necesita buenos editores, sobre todo un periodista. El extraordinario conjunto de talentos que están detrás de este libro incluye a Andrew Goodfellow, en Londres; Ben Ball, en Melbourne; y Miguel Aguilar, en Barcelona, que mejoraron estas páginas en una gran variedad de aspectos. El incomparable Andy Ward, de Random House, casi me mata con ese horrible bolígrafo azul que tiene, pero estoy encantado de que lo hiciera. Es un genio, un tío legal, y un capitán de nivel uno de la cabeza a los pies. Me uniría a cualquier equipo que formara.

Mi agente, Elyse Cheney, una maravilla de la naturaleza, me empujó hacia la línea de meta con su capacidad de centrarse en las soluciones como un láser, mientras que Alex Jacobs y Natasha Fairweather tradujeron esas ideas a muchos lenguajes y culturas deportivas distintos. Andrew Beaton, siempre con paso seguro, buceó en archivos, devoró cifras, realizó entrevistas y localizó oscuros libros sobre el waterpolo húngaro sin mostrar el menor signo visible de fatiga. Mis colegas Joshua Robinson, Matthew Futterman y Ben Cohen proporcionaron contactos, leyeron borradores y aceptaron colar preguntas arbitrarias sobre los capitanes en sus propias entrevistas. El ingenioso Ben Phelan mantuvo mis datos en orden, mientras que Neal Bascomb y Beth Rashbaum apuntalaron mi estructura. Doy las gracias a Maria Braeckel, Gina Centrello, Kelly Chian, Andrea DeWerd, Benjamin Dreyer, Susan Kamil, Leigh Marchant, Cindy Murray, Kaela Myers, Joe Perez, Tom Perry y Amelia Zalcman, de Random House Nueva York —y a Sarah Bennie, Shantelle David y Anna Mrowiec, en Ebury, Londres—, por haber advertido el potencial de este proyecto y manejar cada detalle con paciencia y donaire.

Una extensa hueste de traductores, agentes, editores, intermediarios y profesionales de medios de comunicación me ayudaron a navegar por el globo. Entre ellos: Gilian Trelles, en La Habana; Cristiana Coimbra, en Río de Janeiro; Chemi Torres, en Barcelona; Philippe Tournin y Pauline Lambertini, en París; Ana Rivera y Juan Camilo Andrade, en Madrid; Alan Samson y Benjamin Miller, en Londres; Rhona Macdonald, en Glasgow; Peter Sherrard, en Dublín; Martin Hägele, en Munich; Lawrence West, en Melbourne; Jon Earle, Tim Bent, Tahiri Viñas, Gary Springer, Eric Souffer, Sabrina Carrozza y Jacqueline Frajmund, en Nueva York; Dave Kaplan, en el Yogi Berra Museum & Learning Center; Jim O’Brien, en Pittsburgh; Meredith Geisler, en Washington; Liz Lauffer, en Vermont; y Charlotte Simcock, en el consulado de Nueva Zelanda.

Muchos amigos y colegas me dieron su apoyo y orientación: Reed Albergotti, Al Anspaugh, Rachel Bachman, Dan Barbarisi, Diane Bartoli, Ken Bensinger, Carl Bialik, Elizabeth Bernstein, Sharon y John David Box, Dana Brown, Jeremy Brown, Scott Cacciola, Susan y Ken Cain, Jim Chairusmi, Joanna Chung, Kevin Clark, Jon Clegg, Rich Cohen, Elisha Cooper, Brian Costa, Jonathan Dahl, Jared y Talie Diamond, Nando Di Fino, David Enrich, Ken Fletcher, Alix Freedman, Sara Germano, Paul Gigot, Sylvie Greenberg, Rick Hahn, Sloan Harris, Chris Herring, Ashley Huston, Jodi Kantor, Aditi Kinkhabwala, Monica Langley, Byrd y Alanna Leavell, Ron Lieber, Joanne Lipman, Lorne Manly, Gabriele Marcotti, Joe y Noel Mihalow, Chad Millman, Bruce Nichols, Cian O’Carroll, Vanessa O’Connell, Bruce Orwall, Matt Oshinsky, Jim y Karen Pensiero, Tom Perrotta, Ann Podd, Brad Reagan, Brad Roaman, Matt Schuetze, Andrea Schulz, Eben Shapiro, Aimee Shieh, Mike Sielski, Warren St. John, Scott Stein, Bob Sutton, Adam Thompson, Don Van Natta, Nikki Waller y John Williams. La gente de Hu Kitchen; el turno de mañana del Jade Hotel; Maury Rubin, de City Bakery, y Bianca, de The Market, en Greenport, me libraron de coger el escorbuto. Gracias a Aldo’s, Joe Café y Think Coffee por dejarme haraganear en sus locales, y al equipo de seguridad del 1211 de la neoyorquina avenida de las Américas por no preguntarme nunca qué estaba haciendo solo en una oscura oficina a las cinco de la mañana.

El mejor equipo en el que he jugado nunca es The Wall Street Journal. Estoy profundamente agradecido a Gerry Baker por darme permiso para hacer esto y seguir abanderando nuestra cobertura deportiva a pesar de que los Giants iban 6-10; y por un liderazgo y apoyo propios del nivel uno por parte de Rebecca Blumenstein, Christine Glancey, Almar Latour, Will Lewis, Neal Lipschutz, Alex Martin, Rupert Murdoch, Matt Murray, Jim y Karen Pensiero y Paul Steiger, entre muchos otros. Mike Miller ha sido un pilar de sabiduría y buenos consejos durante nuestro largo y disparatado viaje juntos, y Darren Everson, Geoff Foster, Derick Gonzalez y Kevin Helliker llevaron el timón magníficamente durante mi ausencia de la sección de deportes. Dennis Berman me mantuvo motivado con sus mantras de primera hora de la mañana, y Jason Gay me obligó a reír —y también a pensar— con más ahínco que en toda mi vida. Gracias a mis colaboradores de primera plana Dagmar Aalund, Mike Allen, Beth Blackshire, Rick Brooks, Madeline Carson, Carrie Dolan, Sam Enriquez, Phil Izzo, Dan Kelly, Jill Kirschenbaum, Emma Moody, Sarah Morse, Todd Olmstead, Mitch Pacelle, Allison Pasek y Steve Yoder por sus sagaces sugerencias y revisiones de última hora.

Terminaré con un sincero agradecimiento a dos extraordinarios colegas: Robert Thomson, el mejor mentor del mundo, cuyo contagioso entusiasmo, potencia intelectual, abundante sentido del humor e indescifrables frases sobre el fútbol australiano me han cambiado profundamente para mejor; y Matthew Rose, el infatigable y visionario director económico del Journal, que me invitó a formar parte de su magnífica órbita y luego me cubrió las espaldas cuando luchaba por terminar este proyecto. Me enorgullece decir que la mejor mitad de mi cerebro es una extensión de la de ellos dos.

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Qué ver

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Índice alfabético

Se indican con asterisco (*) los mejores equipos (los del Nivel Uno).

Abdul-Jabbar, Kareem

Abel, Sid

Abidal, Éric

Abrams, Mitch

Aggression and Adaptation (Hawley et al., eds.)

agresión

capitanes del Nivel Uno y,

control según el estudio de Case Western Reserve

de tipo «hostil»

de tipo «instrumental»

estudio de Abrams sobre el deporte

estudio de Bredemeier y Shields sobre los deportistas

estudio de Stanford y Dartmouth sobre deportistas agresivos

faltas «inteligentes» o «útiles»

investigación sobre las causas

Jordan y

«jugar enfadado»

Keane y

«moralidad delimitada» y

«propensión a la hostilidad» y

«Puñetazo» de los Boston Red Sox

reyerta de Overbeck

Richard y

tipos según el estudio de Buss

trifulca de Berra con un árbitro

Aguas, José

Ajax

Akers, Michelle

Albania

Aldridge, LaMarcus

Alemania

fútbol femenino internacional

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

véase también equipos concretos

Alemania, República Federal de, fútbol masculino internacional

Allen, Maury

Alonso, Juan

Alumni

Ambady, Nalini

Annan, Alyson

Antillas, selección de críquet de (West Indies)

Apple Corp.

Apps, Syl

Apter, Michael

Argentina

fútbol profesional masculino

selección femenina de hockey sobre hierba

selección masculina de fútbol

véase también equipos concretos

Arroyo, Bronson

Arsenal F.C.

Astilos de Crotona

Aston Villa F.C.

Atlanta Braves

Auerbach, Red

Australia

críquet masculino internacional

fútbol australiano

hockey sobre hierba masculino internacional

rugby a 13

véase también Collingwood Magpies; y equipos y jugadores concretos

*Australia, hockey sobre hierba femenino internacional (19930)

capitana: Hawkes y n.

como equipo del Nivel Uno

declive del rendimiento

en los Juegos Olímpicos de 2000

entrenador: Charlesworth

MGTT: Annan

títulos y campeonatos

Austria

Aymar, Luciana

baloncesto: Asociación Nacional de Baloncesto de Estados Unidos (NBA)

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

estudio sobre el impacto de los entrenadores

los mejores entrenadores

mayor tasa de victorias a largo plazo

puntuación PEJ

superestrellas y

baloncesto internacional

femenino

masculino

balonmano

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

véase también Francia, balonmano masculino internacional

baloncesto: Asociación Nacional de Baloncesto Femenino de Estados Unidos (WNBA)

Baltimore Orioles

*Barcelona, F.C. (20083)

capitán: Puyol

«clásicos» y

como equipo del Nivel Uno

cultura de equipo

entrenador: Guardiola

entrenadores: Serra Ferrer y Van Gaal

habilidad de la directiva

«juego de posición», o tiquitaca

MGTT: Messi

partido contra el Real Madrid (2000)

puntuación Elo

teoría de los bolsillos generosos y

tradición de elegir a los capitanes

Barcelona, F.C. (19904), como equipo del Nivel Dos

Baresi, Franco

Barry, Jack

Bartomeu, Josep Maria

Bayern de Munich

Allianz Arena

«bolsillos generosos»

campeonatos

capitanes como die Führungsspieler

como equipo del Nivel Dos

«dobles» capitanes

entrenador: van Gaal

junta directiva

Lahm y

mayor puntuación Elo de todos los tiempos

superequipo (2009)

Beckenbauer, Franz

Beckham, David

matrimonio con Victoria Adams

béisbol

Liga japonesa

Liga Negra estadounidense

béisbol: Grandes Ligas de Estados Unidos (MLB)

«abogados de salón»

como deporte de equipo

diez equipos de mayor talento

equipo del Nivel Uno

equipos del Nivel Dos

fórmula WAR

habilidad de la directiva y victorias

papel del mánager

partidos jugados por temporada

«teoría de los bolsillos generosos»

«teoría del conjunto»

Belichick, Bill

Béliveau, Jean

Bellini, Hilderaldo Luiz y n.

Benfica

Berra, Yogi

como «el hombre que susurraba a los lanzadores»

fórmula del liderazgo de Gal y

función «organizadora»

incorporación al salón de la Fama

opinión de Ted Williams

pelea con Hurley

«proyecto»

rasgos de capitán de élite

Bird, Larry

Bird, Sue

Birmingham Barons

Bitencourt, Nalbert

Blake, Toe

Blind, Danny

Boca Juniors

«bolsillos generosos, teoría de los»

Boone, Aaron

Borussia Dortmund

Boston Bruins

Boston Celtics

como equipo del Nivel Dos (19837)

*Boston Celtics (19569)

candidatos a MGTT y

capitán: Russell y n.

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Auerbach

«Jugada Coleman»

puntuación Elo

Boston Red Sox

capitán Varitek

como equipo del Nivel Dos

como fuente de inspiración para el autor

«Puñetazo» y

temporada de victorias de 2004

títulos de la Serie Mundial

Bourque, Ray

Bowden, Bobby

Boyatzis, Richard

Bradman, Don

Brady, Tom

Brasil

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

voleibol femenino internacional

voleibol masculino internacional

véase también equipos concretos

*Brasil, fútbol masculino internacional (19582)

capitanes: Bellini, Mauro y Torres

como equipo del Nivel Uno

entrenadores: Feola y Moreira

formación

líderes de equipo extraordinarios y

MGTT: Pelé

véase también Pelé

Mundiales

Bredemeier, Brenda Jo

Brockhoff, Dave

Brødsgaard, Karen

Brooklyn Dodgers

Brown, Walter

Bruschi, Tedy

Buldakova, Lyudmila

Bulgaria

Bundesliga alemana

Buoniconti, Nick

Buri Bökh

Burns, James MacGregor

Burns Park Bombers

Buss, Arnold

Butt, Nicky

Campbell, Clarence

Canadá

hockey sobre hielo masculino internacional

Liga Nacional de Hockey norteamericana (NHL)

véase también Canadiens de Montreal; y equipos y jugadores concretos

*Canadiens de Montreal (19550)

capitán: Richard y n.

como equipo del Nivel Uno

cultura de victoria y

entrenador: Blake

ganador de la Copa Stanley

gerente: Selke

MGTT: Richard

«Motín de Richard»

partido contra los Boston Bruins en 1955

racha victoriosa

Canadiens de Montreal, equipos del Nivel Dos

Canetti, Elias

Masa y poder

Cannon, Jimmy

Cantona, Eric, «el rey Eric»

Capello, Fabio

«capitán, teoría del»

Boston Celtics y

conducta imprudente de los capitanes del Nivel Uno y

lista de principales líderes de los equipos del Nivel Uno

ocho características improbables de liderazgo

papel del capitán

«química de equipo» y

rachas de victorias y su correlación con el capitán

Russell y

Shelford y la «batalla de Nantes»

«tíos pegamento»

capitanes de élite, o de nivel superior

actuación del capitán y efecto en el esfuerzo del equipo

capitán como elemento unificador

«capitán, teoría del» y

capitanes del Nivel Uno (lista)

carencia del talento de la superestrella

cuatro reglas de Hackman

cultura de equipo

declive de la fe en la «capitanía»

fórmula del liderazgo de Gal y

importancia del liderazgo

liderazgo transformacional

NZRU como argumento favorable

ocho características improbables de los capitanes del Nivel Uno

primacía del equipo,

Puskás

siete rasgos de los capitanes del Nivel Uno (lista)

(véase a continuación cada rasgo individual)

rasgo 1: tenacidad competitiva y capacidad de concentración

Berra y

efecto en el rendimiento del equipo

estudio de Dweck sobre el fracaso y

experimento de Ringelmann sobre el esfuerzo de grupo y la pereza social

Lambert y

Luis y

Puyol y

rasgo 2: estilo de juego agresivo que lleva las reglas al límite

agresión y capitanes del Nivel Uno

faltas «inteligentes» o «útiles»

Jobs y

Luis y

McCaw y

«moralidad delimitada»

rasgo 3: estilo de liderazgo

Bellini y

Deschamps y

Duncan y

falta de importancia de la celebridad

función «organizadora»

Hackman: sobre el rendimiento de los equipos

McCaw y

Overbeck y

papel de «aguador»

sacrificios por el equipo

Torres y

rasgo 4: estilo de comunicación

ausencia de grandes discursos

Berra y

cognición compartida

conectores carismáticos

Deschamps y

Duncan y

estudio de Harvard sobre el lenguaje corporal

estudios del MIT y la Universidad Estatal de Pensilvania acerca de cómo se comunican

Lambert y

los equipos

Overbeck y

Puyol y

Russell y

Vasíliev y

rasgo 5: potentes manifestaciones no verbales

actuación superficial o profunda

contagio emocional y

Lambert y

manifestaciones agresivas

manipulación emocional y

Richard y

Russell y

Shelford y

rasgo 6: actos de desafío, disensión y coraje personal

estudio de Hackman sobre el conflicto

estudios de Jehn sobre el conflicto y el rendimiento de grupo

Lahm y

opinión de Lombardi

positivos versus negativos

Vasíliev y

rasgo 7: autocontrol extremo

capitanes del Nivel Uno y

estudios de Davidson sobre la resiliencia emocional

Fernandez y

Hawkes y

«interruptor de emergencia» emocional

Puyol y

Richard y

Carlton (equipo de fútbol australiano)

Carson, Bud

Carter, Dan

Cartwright, Bill

Carvajal, Magaly

Carvalho, Paulo Machado de

Cashman, Brian

Casillas, Iker

Celtic, F.C.

Chamberlain, Wilt

Champ, Éric

Chand, Dhyan

Chapman, Herbert

Charlesworth, Ric

Chastain, Brandi

Chelsea F.C.

Chicago Bears

Chicago Bulls (19908)

co-capitanes: Jordan, Cartwright y Pippen

como equipo del Nivel Dos y n.

entrenador: Jackson

MGTT: Jordan

puntuación Elo

véase también Jordan, Michael

Chicago White Sox

Churchill, Winston

ciclismo

Cincinnati Bengals

Cincinnati Reds

Clark, Dwight

Cleveland Browns

Cleveland Cavaliers

Coimbra, Arthur Antunes, Zico

Cole, Andy

Coleman, Jack

*Collingwood Magpies, fútbol australiano (19270)

capitán: Syd Coventry

choques de la directiva con los jugadores

como equipo del Nivel Uno

entrenador: McHale

MGTT: Gordon Coventry

comunicación, véase capitanes de élite: rasgo 4; equipos

conflicto

de tarea versus personal

disensión institucionalizada

«equipos rojos»

Hackman: sobre la disensión de los líderes

Jehn: sobre el conflicto y el rendimiento de grupo

Lamn y

positivo versus negativo

Vasíliev y

«conjunto, teoría del»

efecto del jugador que sobresale

equipos del Nivel Dos y

equipos del Nivel Uno y

estudio de investigadores de Texas sobre el rendimiento de equipo y el talento

experimento del Real Madrid y

Connelly, Ana Paula

contagio emocional

estudios

haka de Nueva Zelanda

neuronas espejo y

ritual de Richard previo a los partidos

Cooper, Cynthia

Copa Davis

Costa, Marlenis

Cournoyer, Yvan

Cousy, Bob

Coventry, Gordon

Coventry, Syd

Cox, Bryan

críquet

dificultad de análisis

equipos del Nivel Dos

omisión de los equipos del Nivel Uno

papel del capitán

prototipos de capitanes de élite

provocación verbal de los rivales

véase también equipos concretos

Croacia, balonmano masculino internacional

Cruyff, Johan

*Cuba, voleibol femenino internacional (19910)

capitana: Luis

como equipo del Nivel Uno

como las «Espectaculares Morenas del Caribe»

entrenador: Lafita

MGTT: Torres

rivalidad con Brasil

Čupić, Ivan

Curry, Stephen

Da Silva Santos, Neymar, véase Neymar

Daimatsu, Hirofumi

Dallas Cowboys

Davidson, Richard

Davis, Sam n.

Davis, Willie

Dawes, John

Dawson, Len

Dempsey, Jack

Denver Broncos

deportistas famosos

como punto focal actual de la industria del deporte

raramente son capitanes

salarios de las superestrellas

deportividad, espíritu deportivo

Deschamps, Didier

como «doble» capitán

estilo de comunicación

estilo de liderazgo

Detroit Pistons

Detroit Red Wings

Devey, Jack

Di Stéfano, Alfredo

Dias, Virna

DiCicco, Tony

Dickey, Bill

Dickinson, Jimmy

DiMaggio, Joe

Dinamarca, balonmano femenino internacional

«directiva, teoría de la»

Dorrance, Anson

Dubroca, Daniel

Duncan, Tim y n.

aversión a la atención pública

como conector carismático

estilo de comunicación

estilo de liderazgo

fórmula del liderazgo de Gal y

racha de victorias de su equipo y

Russell sobre

Dweck, Carol

Edmonton Oilers

Effenberg, Stefan

Elliott, Fred

Ellis, Jill

Élő, Árpád

Elo, puntuación

véase también equipos concretos

Elway, John

«entrenador, teoría del»

colaboración capitán-entrenador

conclusiones sobre el efecto de los entrenadores en el rendimiento del equipo

entrenadores célebres

entrenadores de equipos del Nivel Dos

entrenadores de equipos del Nivel Uno

entrenadores despreciados

entrenadores que eran a la vez capitanes

importancia

Lombardi y

McHale y

mejores entrenadores

equipos

centrados en las superestrellas

cognición compartida

cohesión o «pegamento»

concepto de «impulso»

cultura

declive de la fe en la «capitanía»

deporte espectáculo y

disensión

efecto del capitán en el esfuerzo del equipo

elección del capitán

espíritu comunicativo

estructuras organizativas planas

estudio de Fordham sobre los gritos

estudio de Hackman sobre el conflicto

estudios de Jehn sobre el conflicto y el rendimiento de grupo

estudios del MIT y la Universidad Estatal de Pensilvania acerca de cómo se comunican los equipos

experimento de Ringelmann sobre el esfuerzo de grupo y la pereza social

grandes equipos y camaradería

jugar con honor

Nivel Uno y núcleo de jugadores

opinión de Lombardi

papel del capitán

véase también capitanes de élite

pérdida de la jerarquía

primacía,

psicología de las masas y

química de equipo

rachas de victorias y su correlación con el capitán

rasgos comunes de los equipos ganadores

requisitos para definirse como equipo

transformación del equipo y llegada/marcha de un jugador

equipos de Nivel Uno y Nivel Dos, véase mejores equipos del mundo

Eredivisie holandesa

España

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

véase también Barcelona; Real Madrid

Estados Unidos, equipos internacionales del Nivel Dos

baloncesto femenino internacional

baloncesto masculino internacional

fútbol femenino internacional

waterpolo femenino internacional

véase también deportes profesionales concretos

*Estados Unidos, fútbol femenino internacional (19969)

capitana: Overbeck

choques con la directiva

como equipo del Nivel Uno

conjunto de talentos

entrenador: DiCicco

historial de partidos internacionales

MGTT: Akers

termina la racha cuando se va la capitana

Estrella Roja de Belgrado

Fàbregas, Cesc

«Fanfarrones, esnobs y narcisistas» (Duncan)

Faulkner, William

Feola, Vicente

Ferguson, Alex

Fernandez, Jacques

Fernandez, Jérôme

Fernández Lobbe, Juan Martín

Fetisov, Viacheslav Slava n.

Figg, James

Figo, Luís

Finley, Michael

Fitzpatrick, Sean

Flynn, Jim

Ford, Whitey

Foudy, Julie n.

Francia

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

véase también equipos concretos

*Francia, balonmano masculino internacional (20085)

capitán: Fernandez y n.

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Onesta

MGTT: Karabatić

títulos y campeonatos

Fu Cunha, Márcia

fútbol

dificultad de análisis

equipos que no alcanzan por poco la grandeza

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

fútbol americano: Liga de Fútbol Americano (AFL)

fútbol americano: Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL)

Campeonato de 1982

conjuntos de talento

declive de la fe en la «capitanía»

dificultad de análisis

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

equipos que no han alcanzado por poco la grandeza

habilidad de la directiva y victorias

puntuación Elo

salario medio

«teoría del entrenador»

unidades ofensiva y defensiva

fútbol americano universitario

fútbol australiano

equipo del Nivel Uno

equipos del Nivel Dos

fútbol femenino internacional

Campeonatos del Mundo

equipos del Nivel Uno

equipos del Nivel Dos

fútbol masculino internacional

clasificaciones de la FIFA

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

habilidad de la directiva y victorias

Inglaterra contra Hungría (1953)

Mundial (Copa del Mundo de la FIFA)

predominio húngaro

fútbol profesional masculino

entrevistas a jugadores europeos

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

estudio del efecto de despedir a entrenadores

Liga de Campeones

lista de finalistas

maravillas durante solo un año

mejores entrenadores

Premier League

salarios de las superestrellas

selección de los mejores clubes

sistema de puntuación Elo

«teoría de los bolsillos generosos» y

uso oportunista del puesto de capitán

Gal, Reuven

Garagiola, Joe

Garard, Renita

Garciaparra, Nomar

Gardini, Andrea

Garuet-Lempirou, Jean-Pierre

Gehrig, Lou

Gento, Francisco

Giggs, Ryan

Girault, Olivier n.

Gittleman, Sol

Golden State Warriors

Goleman, Daniel

Inteligencia emocional

Gómez, Mario

Goodall, Roy

Green Bay Packers

como equipo del Nivel Dos

entrenador: Lombardi

importancia de Willie Davis

omisión de los equipos del Nivel Uno

partido por el título en 1967

títulos de la NFL en la década de 1960

Gretzky, Wayne

Griese, Bob

Gross, George

Gruenfeld, Deborah

Guardiola, Pep

Gullit, Ruud

Guttmann, Béla

Gyarmati, Dezső

Hackman, J. Richard

estudio del rendimiento de los equipos

sobre el liderazgo funcional

sobre el papel del líder en el conflicto

sobre la gestión eficaz de los equipos

Håland, Alf-Inge

Hall, Glenn

Ham, Jack

Hamm, Mia

Hanley, Ellery

Hansen, Steve

Haslam, Juliet

Hawkes, Rechelle y n.

control emocional

en los Juegos Olímpicos de 2000

rasgos de capitana del Nivel Uno

Hayes, Elvin

Hebert, Mike

Heinsohn, Tom

Henrich, Tommy

heroísmo

Hidegkuti, Nándor

Hobbs, Jock

Hoblitzell, Dick

hockey sobre hielo

equipo masculino internacional del Nivel Uno

véase también Unión Soviética, hockey sobre hielo masculino internacional

hockey sobre hielo: Liga Nacional de Hockey norteamericana (NHL)

capitán más joven

declive de la fe en la «capitanía»

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

estudio del efecto de despedir a entrenadores

tricampeonato de los Toronto Maple Leafs

hockey sobre hierba

equipo del Nivel Uno

equipos del Nivel Dos

Hoeness, Uli

Hollinger, John

Homestead Grays (béisbol)

Houston Comets

Huddersfield Town (fútbol)

Hughes, Emlyn

Hull, Bobby

Hungría

fútbol profesional masculino

waterpolo masculino internacional

véase también equipos concretos

*Hungría, fútbol masculino internacional (19505)

capitán: Puskás

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Sebes

MGTT: Puskás

partido contra Inglaterra en 1953

porcentaje de victorias

puntuación Elo

racha victoriosa y n.

Hurley, Ed

Ibrahimović, Zlatan

Independiente (fútbol)

India

críquet

hockey sobre hierba masculino internacional

industria del deporte

centrada en las superestrellas

ingresos

salario de los entrenadores y jugadores de la NFL

Inglaterra

equipos del Nivel Dos

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

rugby 13

Rugby Football Union (RFU)

véase también equipos concretos

inteligencia emocional

Inteligencia emocional (Goleman)

Internazionale de Milán

Inverting the Pyramid (Wilson)

Inzaghi, Filippo

Irvin, Dick

Isaacson, Walter

Italia

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

voleibol masculino internacional

waterpolo masculino internacional

véase también equipos concretos

Jackson, Phil

Jackson, Reggie

James, Alex

James, LeBron

Jamrich, Klara

Jarlámov, Valeri

Jehn, Karen

Jeter, Derek

Jobs, Steve

Johnson, Earvin «Magic»

Johnston, Harry

Jones, Sam

Jordan, James

Jordan, Michael

agresión de

como «competidor compulsivo»

como «jugador enfadado»

como capitán con defectos

como celebridad deportiva

entre los cinco con la mejor PEJ de toda su carrera

entre los diez con la mejor PEJ en una temporada

entrenadores y

estilo de liderazgo

incorporación al Salón de la Fama

necesidad de ponerse a prueba constantemente

rasgos de capitán de élite

relación con los jugadores

retiro temporal

Jordan Rules, The (Smith)

Juegos Olímpicos

de 1952

de 1956

de 1980

de 1984

de 1988

de 1992

de 1996

de 2000

de 2004

de 2008 n.

de 2012

Juventus de Turín

como equipo del Nivel Dos

Kahn, Oliver

Kansas City Chiefs

Karabatić, Nikola

Kasai, Masae

Keane, Roy

«capitán, líder y leyenda»

características como las del Nivel Uno

como capitán con defectos

como persona franca

«propensión a la hostilidad» y

Kearney, Ken

Keller, Charlie

Kennedy, Ted

King, Martin Luther

Kiraly, Karch

Kirk, David n.

Kolling, Janne

Kopa, Raymond

Krause, Jerry

Krutov, Vladímir

Krzyzewski, Mike

Lafita, Eugenio George

Lafleur, Guy

Lahm, Philipp

como disidente

como «doble» capitán

estilo de liderazgo

Laich, Brooks

Lambert, Jack y n.

choque con las autoridades del equipo

como tranquilo lector

descripción de Sports Illustrated

enfoque competitivo

estilo de comunicación

estilo de liderazgo

fórmula del liderazgo de Gal y

función «organizadora»

personalidad de

Laozi (Lao-Tse)

Laporta, Joan

Laycoe, Hal

lenguaje corporal

conectores carismáticos

Leonard, Buck

Leslie, Lisa

liderazgo

actuación profunda y

agresión y

capitanes con defectos

características del liderazgo convencional

características del liderazgo de los capitanes de élite

como componente secreto de los mejores equipos del mundo

como innato o aprendido

comprometido

conectores carismáticos

confusión del talento con la capacidad de liderazgo

cuatro reglas de Hackman

«cultura del postureo» y

declive de la fe en la «capitanía»

desarrollo de los líderes con el tiempo

disensión y

elección del líder adecuado

elección del líder equivocado

enfoque funcional

entrenadores y

estilo atípico de Russell

estilo de comunicación

estilo de liderazgo de los capitanes del Nivel Uno

estudio de Harvard sobre el lenguaje corporal

fórmula del liderazgo de Gal

«grandes discursos» y

Gruenfeld: sobre las personas a evitar

inteligencia emocional y

Jobs y

Keane y la agresión

lenguaje corporal y

líderes funcionales de Hackman

manipulación emocional y

mentalidad de un gran líder

MGTT como líderes

modelo de Burns del liderazgo inteligente

opinión de Ferguson

opinión de Laozi

opinión de Lombardi

paradoja de los candidatos a líderes

presidentes de empresa superestrella

primacía del equipo y

principales líderes del Nivel Uno (lista) y n. y n.

«transaccional»

«transformacional»

véase también capitanes de élite

Lindsay, Ted

Little, Larry

Liverpool F.C.

Lloyd, Carli

Lloyd, Clive

Lombardi, Vince

Lopat, Eddie

Los Angeles Dodgers

Los Angeles Lakers

Lott, Ronnie

Luis, Mireya

capacidad de concentración extrema

choque con las autoridades del equipo

control emocional

en los Juegos Olímpicos de 1996

función «organizadora»

juego agresivo

Makarov, Serguéi

Manchester United F.C.

capitanes: Cantona y Keane

como equipo del Nivel Dos

conjunto de talentos

declive del juego

entrenador: Ferguson

partidos contra la Juventus

títulos/campeonatos

Mantle, Mickey

Maradona, Diego Armando

Martínez, William

Masa y poder (Canetti)

Matthaus, Lothar

Matthews, Stanley

Maxwell, Inia

Mazzola, Valentino

McCaw, Richie y n.

juego agresivo

McCourty, Devin

McDavid, Connor

McHale, Jock

McNeill, Billy

mejores equipos del mundo (equipos excepcionales)

capitán como elemento unificador

como dinastías deportivas admiradas

cultura de victoria y

culturas de equipo

determinantes para ser calificados como tales

dificultad de análisis

dobles capitanes

«finalistas» y n.

jugadores famosos que no eran líderes

liderazgo como componente secreto

momentos de transformación en relación con la llegada/marcha de un jugador

papel de la suerte y

proceso de identificación

qué se considera excepcional

qué se considera un equipo

qué tienen en común

equipos del Nivel Uno

capitanes: ocho características

capitanes: siete rasgos

equipos (lista)

equipos: principales líderes (list)

equipos del Nivel Dos

códigos de descalificación

finalistas

equipos (lista)

requisito de las tres reglas

sesgo de selección

sistema de puntuación Elo

«teoría de la directiva»

«teoría de los bolsillos generosos»

«teoría del capitán»

«teoría del conjunto de talentos»

«teoría del entrenador»

teoría del MGTT

véase también equipos concretos

Melbourne Demons (fútbol australiano)

Mencken, H.L.

Merrick, Gil

Messi, Lionel

Messier, Mark

MGTT (los «Más Grandes de Todos los Tiempos»), teoría de los

deportistas famosos y

éxito como equipo y

grandes jugadores no suelen ser capitanes

jugadores del Nivel Dos

jugadores del Nivel Uno

liderazgo y

superestrellas del baloncesto y

Miami Dolphins

Miami Heat

Mijáilov, Boris

Milan, A. C.

Milanović, Igor

Milie, Bob

Millonarios F.C.

Mills, Patty

Milón de Crotona

Minneapolis Lakers

Miranda, José Ely de, «Zito»

Montana, Joe

Moreira, Aymoré

Morris, Jenny

Moser, Ana

Most, Johnny

Mourinho, José

MTK Budapest

Mueller, Bill

Mullins, Gerry

Muñoz, Miguel

Murray, Les

Neville, Gary

Neville, Phil

New England Patriots

Belichick y Brady

capitanes de élite

como equipo candidato al Nivel Uno

New Orleans Pelicans

New York Giants

New York Islanders

New York Jets

New York Mets

New York Yankees

Boston Red Sox y el «Puñetazo»

capitán: Jeter

cultura de victoria y

declive de la fe en la «capitanía»

equipos del Nivel Dos

partido contra los Detroit Tigers en 1962

Serie Mundial de 1947

«teoría de los bolsillos generosos»

«teoría del conjunto»

títulos de la Serie Mundial

títulos y trofeos

*New York Yankees (19493)

como equipo del Nivel Uno

cultura de equipo

estadísticas de WAR

habilidad de la directiva y

jugador clave: Berra y n.

lanzadores

mánager: Stengel

MGTT: DiMaggio

prodigalidad a la hora de gastar

teoría del conjunto de talentos y

99 partidos ganados

New Zealand Rugby Union (NZRU)

Neymar da Silva Santos

Noll, Chuck

Oakland Athletics

Oakley, Charles

Obama, Barack

O’Brien, Jim

O’Farrill, Raisa

Olympique de Marsella

capitán: Deschamps

equipo del Nivel Dos

O’Neal, Shaquille

Onesta, Claude

Ottawa Hockey Club

Overbeck, Carla y n.

demandas salariales y

estilo de comunicación

estilo de liderazgo

falta de interés en la atención pública

fórmula del liderazgo de Gal

fortaleza emocional y

trifulca en la eliminatoria del Mundial

Paine, Neil

Países Bajos

fútbol masculino internacional

fútbol profesional masculino

hockey sobre hierba femenino internacional

hockey sobre hierba masculino internacional

waterpolo femenino internacional

véase también equipos concretos

Pakistán, hockey sobre hierba masculino internacional

Parcells, Bill

Paris Saint-Germain

Parker, Tom

Parker, Tony

Parreira, Carlos Alberto

Paumen, Maartje

PEJ (puntuación de eficacia por jugador)

cinco mejores en toda la carrera

diez mejores en una temporada

Pelé

Peñarol, Club Atlético

Pentland, Alex «Sandy»

Pérez, Florentino

Philadelphia Athletics

Philadelphia Warriors

Picchi, Armando

Pierce, Murray

Pippen, Scottie

Piqué, Gerard

Pittsburgh Crawfords

*Pittsburgh Steelers (19740)

capitán: Lambert

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Noll

férrea defensa

Pollard, Jim

Ponting, Ricky

Popovich, Gregg

sobre Duncan

Potvin, Denis

Prinz, Birgit

Provan, Norm

PSV Eindhoven

Puskás, Ferenc

Puyol, Carles

como capitán

como una persona tranquila y familiar

control emocional

entrevista con el autor

estilo de comunicación

lesiones

liderazgo en la sombra y

partido del Barcelona en 2000

relación con la directiva

tenacidad competitiva y capacidad de concentración

Quionis de Esparta

Rákosi, Mátyás

Ramos, Mauro n.

Ramos de Oliveira, Mauro

Rampone, Christie

Raschi, Vic

Read, Kieran n.

Real Madrid C.F.

«clásicos» y

conjunto de talentos y

equipo del Nivel Dos

Figo y el Barcelona (2000)

política de «Los galácticos»

«teoría de los bolsillos generosos»

Reiziger, Michael

resiliencia emocional

Reynolds, Allie

Rice, Jerry

Richard, Henri

Richard, Maurice y n.

control emocional

estilo de comunicación

fórmula del liderazgo de Gal y

«Motín de Richard»

partido de despedida

potentes manifestaciones no verbales

ritual previo a los partidos

tenacidad competitiva

Rickey, Branch

Ringelmann, Maximilien

River Plate, Club Atlético

Rivera, Mariano

Rizzuto, Phil

Robben, Arjen

Robinson, David n.

Robson, Bobby

Rodríguez, Alex

Ronaldo, Cristiano

Rooney, Dan y familia

Rose, Malik

Rosenthal, Robert

Rosetta, Virginio

rugby (rugby 15 internacional, rugby 13)

Campeonato (Torneo de las Tres Naciones)

Copa del Mundo

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

violencia y

véase también equipos concretos

rugby de Nueva Zelanda (All Blacks), selección de, rugby 15 internacional (19619)

*rugby de Nueva Zelanda (All Blacks), selección de, rugby 15 internacional (19860)

«Batalla de Nantes»

capitán: Shelford y n.

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Wyllie

ritual previo a los partidos: haka «Ka mate»

*rugby de Nueva Zelanda (All Blacks), selección de, rugby 15 internacional (20115)

capitán: McCaw y n.

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Hansen

MGTT: Carter

Rugby Football Union (RFU)

Rummenigge, Karl-Heinz

Runyan, Bob

Russell, Bill

como «tío pegamento»

como capitán y n.

como jugador-entrenador

«contribuciones defensivas a la victoria»

devoción al equipo

estilo de comunicación

estilo de liderazgo

«Jugada Coleman»

naturaleza rebelde

pose arrogante

racha victoriosa de los Celtics y

rechazo del Salón de la Fama

tenacidad competitiva

Ruth, Babe

Ryder Cup

Saban, Lou

*San Antonio Spurs (19976)

autor y el espíritu comunicativo

bajo nivel salarial de los jugadores

capitán: Duncan y n.

como equipo del Nivel Uno

entrenador: Popovich

Robinson y

títulos de la NBA

San Francisco 49ers

capitanes de élite

como equipo candidato al Nivel Uno

como equipo del Nivel Dos

conjunto de talentos

San Francisco Warriors

Santos F.C.

Sauerbrunn, Becky

Scheffer, Petrus Carolus

Schilling, Curt

Schmeichel, Peter

Scholes, Paul

Scurry, Briana

Seattle Mariners

Sebes, Gusztáv

Selke, Frank

Serra Ferrer, Lorenzo

Sewell, Jackie

Shaughnessy, Dan

Shelford, Wayne Buck y n.

«batalla de Nantes»

choque con las autoridades del equipo

despedido por la NZRU

fórmula del liderazgo de Gal y

fortaleza emocional

manifestaciones agresivas

ritual previo a los partidos: haka

tenacidad competitiva y capacidad de concentración

victoria de los neozelandeses y

Shields, David

Shula, Don

Silva, Thiago

Simmons, Bill

Skoronski, Bob

Slauson, Matt

Smith, Alf

Smith, Dean

Smith, Sam: The Jordan Rules

Souness, Graeme

St. George Dragons

St. Louis Browns

St. Louis Cardinals

St. Louis Hawks

Stack, Jim

Steaua de Bucarest

Steffens, Maggie

Stengel, Casey

Stoica, Tudorel

Storey, Red

Suecia

balonmano masculino internacional

fútbol masculino profesional

hockey sobre hielo profesional

talentos, conjuntos de

Tarasov, Anatoli

Los verdaderos hombres del hockey

Taylor, Rogan

Terry, John

Thomas, Isiah

Thompson, Cliff

Thompson, Phil

Tíjonov, Víktor

Tillman, Spencer

«tíos pegamento»

Topping, Dan

Torino F.C.

Toronto Maple Leafs

Torres, Carlos Alberto

Torres, Regla

Tour de Francia

Tretiak, Vladislav

Tyree, David

Unión Soviética (equipos del Nivel Dos)

hockey sobre hielo masculino internacional

voleibol femenino internacional

voleibol masculino internacional

*Unión Soviética, hockey sobre hielo masculino internacional (19804)

capitanes: Fetisov y Vasíliev y n.

como equipo del Nivel Uno

cultura de equipo

entrenador: Tíjonov

historial de victorias

Juegos Olímpicos de 1980 y

MGTT: Fetisov, Makarov y Tretiak

Uruguay, fútbol profesional masculino

Van Bommel, Mark

Van Gaal, Louis

Van Persie, Robin

Varitek, Jason

Vasíliev, Valeri y n.

acto de rebelión

efecto en el rendimiento del equipo

enfoque competitivo

estilo de comunicación

fórmula del liderazgo de Gal y

fortaleza emocional

manifestaciones agresivas

rasgos de capitán de élite

temor de los rivales

«verdaderos hombres del Hockey, Los» (Tarasov)

Vieira, Patrick

Villa, Brenda

Villa, David

voleibol

equipos del Nivel Dos

equipos del Nivel Uno

femenino internacional

masculino internacional

véase también Cuba

Wade, Dwyane

Walsh, Bill

WAR, fórmula

waterpolo: equipos del Nivel Dos

Waugh, Steve

Webb, Del

Weel, Bas ter

Weiss, George

Wenger, Arsène

Whalen, Paul

Whineray, Wilson

Wiegmann, Bettina

Wigan Warriors (rugby)

Williams, Ted

Wilpon, Jeff

Wilson, Jonathan: Inverting the Pyramid

Wojnarowski, Adrian

Wolf, Ron

Wolstenholme, Kenneth

Wood, Willie

Wright, Billy

Wright, David

Wyllie, Alex Grizz

Yomiuri Giants

Yorke, Dwight

Young, Steve

Yugoslavia

fútbol profesional masculino

waterpolo masculino internacional

Zaitsev, Viacheslav

Zanetti, Javier

Zidane, Zinedine

Zubizarreta, Andoni

Notas

[1] Muchos historiadores omiten una de estas dos derrotas, ante la Unión Soviética, porque sospechan que el equipo se dejó ganar por razones políticas.

[2] Puede verse una lista completa de los equipos «finalistas» en el apéndice.

[3] Puede verse una lista completa de los equipos del nivel dos en el apéndice.

[4] Mientras estuvo Berra, los Yankees no nombraron a un capitán oficial.

[5] Richard pasó a ser capitán en la segunda temporada de la racha de cinco títulos del equipo.

[6] Russell asumió el puesto en 1963, tras la retirada de Bob Cousy, que fue capitán de los Celtics durante muchos años.

[7] Brasil sustituyó a Bellini por Mauro Ramos poco antes del Mundial de 1962.

[8] Lambert se convirtió en el capitán defensivo de los Steelers en 1977. Sam Davis era el capitán ofensivo.

[9] Vasíliev dejó el equipo soviético en 1983 y fue reemplazado como capitán por «Slava» Fetisov.

[10] Shelford sucedió a David Kirk tras el Mundial de 1987.

[11] Hawkes se convirtió en capitana en 1993, en co-capitana en 1995 y más tarde pasó a formar parte de una capitanía rotatoria.

[12] Overbeck compartió la capitanía con Julie Foudy durante parte de la trayectoria de éxito del equipo.

[13] Tim Duncan se convirtió en capitán de los Spurs en 2003 tras la retirada de David Robinson, y tuvo varios co-capitanes.

[14] Fernandez se convirtió en el capitán de Francia cuando se retiró Olivier Girault tras los Juegos Olímpicos de 2008.

[15] Kieran Read fue capitán por un breve periodo mientras McCaw estuvo lesionado.

[16] En inglés GOAT («Greatest Of All Time»); por otro lado, goat significa «cabra», un juego de palabras intraducible en español. (N. del T.)

[17] Algunos analistas argumentan que los Bulls, que jugaron en una época en la que había entre 27 y 29 equipos en la NBA, afrontaban mayores probabilidades en contra de ganar un título, y habrían sido tan dominantes como los Celtics si también ellos hubieran jugado en un momento en que había solo de 8 a 14 equipos. Otros sostienen que en los primeros días de la NBA el talento estaba más concentrado y los equipos permanecían más tiempo unidos, lo que hacía que la mayoría de los equipos resultaran más difíciles de batir.

[18] En francés, el término porteur d’eau, que se traduce literalmente por «aguador», se utiliza sobre todo en ciclismo para referirse al corredor que se pone al servicio del equipo con objeto de avituallar a todos sus integrantes, renunciando así a sus posibilidades personales de victoria, y sacrificándose por el equipo y en especial por su líder. (N. del T.)

[19] Probable alusión a la droga estimulante metilendioxipirovalerona (MDPV), conocida popularmente en inglés, entre otros nombres, como «MTV». (N. del T.)

Sam Walker examina en este fascinante ensayo la clave del éxito de los mejores equipos deportivos del mundo, y llega a sorprendentes conclusiones: la fuerza oculta detrás de los equipos más legendarios de la historia no es el entrenador, ni la estrella; no es el dinero ni la estrategia; es una cuestión totalmente distinta...

CubiertaHace diez años, Sam Walker decidió contestar la pregunta más controvertida sobre deporte: ¿cuáles son los equipos más exitosos de todos los tiempos? Mediante la estadística, identificó los 16 equipos con mayores triunfos a su espalda en todos los deportes, desde el fútbol, hasta el baloncesto, pasando por el rugby o el voleibol femenino. El siguiente paso era inevitable: ¿qué características en común tenían estos superequipos?

Según avanzaba, Walker encontró un patrón: todos ellos tenían detrás un tipo muy especial de líder, un capitán, pero no  el que uno esperaría. Eran anomalías heterodoxas, raros y poco sociables, no muy talentosos, malos comunicadores, rompían las reglas y, en vez de reclamar atención, preferían un segundo plano. Unos capitanes muy diferentes de lo que se espera de líderes inspiradores.

A partir de equipos tan famosos como el F.C. Barcelona, la selección brasileña, los All Blacks o los New York Yankees, y otros menos conocidos como el equipo de hockey sobre hielo soviético o el de balonmano francés, Capitanes revela las siete cualidades fundamentales que un líder excepcional necesita. Basado en entrevistas exclusivas con atletas, entrenadores y dirigentes de decenas de países, Walker explica si los líderes nacen o se hacen, y por qué a veces se elige al capitán equivocado. No es solo un libro sobre deportes, es la clave de cómo se construyen grandes equipos y en qué se basa el liderazgo exitoso.

Sobre el autor

Sam Walker dirige la sección «Deportes» de The Wall Street Journal y es autor de numerosos reportajes, entrevistas y perfiles de las grandes personalidades deportivas de nuestro tiempo.

Título original: The Captain Class

Edición en formato digital: septiembre de 2017

© 2017, Samuel Walker

© 2017, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.

Travessera de Gràcia, 47-49. 08021 Barcelona

© 2017, Francisco J. Ramos Mena, por la traducción

Diseño de la cubierta: Jesús Acevedo

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ISBN: 978-84-9992-795-4

Composición digital: M.I. Maquetación, S.L.