SINOPSIS

¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Esta la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada CEO y cada trabajado desea sobrevivir en este siglo XXI. A la vista de lo que nos rodea, la respuesta es “no Ciertamente hay casos exitosos, algunos que han sabido evolucionar, y otros que h nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir talento, y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional emocionalmente. Pero lo que realmente predomina en estos momentos son los eg sistemas, donde la individualidad prima sobre el grupo, donde la exigencia de seguir protocolo mata la iniciativa y la creatividad pero, sobre todo, la propia identidad de personas.

Este libro trata de responder a la cuestión de si es posible diseñar un modelo q aglutine desarrollo económico y a la vez bienestar humano, donde la consecución resultados no sea a costa de las personas.

Juan Ferrer

Cambiemos

las organizaciones

Cómo activar la inteligencia,

la responsabilidad y el liderazgo

colectivo en las organizaciones

Querido lector, Juan Ferrer lo ha vuelto a hacer. Una vez más nos pone frente al espejo de la realidad empresarial de este siglo XXI. A menudo, nos olvidamos que la verdadera encrucijada de las organizaciones está siendo la compleja transición hacia los nuevos modelos de gestión de equipos y la no menos difícil tarea de encontrar líderes que acompañen a dichos equipos, en un valiente equilibrio de competitividad y emoción, tal como el propio Juan lo definió en una de sus conferencias: el líder «metroemocional».

En este libro, de imprescindible lectura, Juan Ferrer nos invita a reflexionar sobre la necesidad de abordar una profunda gestión del cambio, vital y regeneradora, que ayude a encontrar a muchas de nuestras empresas la ruta del éxito, a modo de «catarsis transformacional», que vuelva a revitalizar el verdadero valor de cualquier organización: las personas.

MIGUEL ANGEL LÓPEZ SALAS,

experto en Gestión del Cambio

(sector asegurador español)

Más que un libro, se trata de un auténtico manual para mejorar la eficiencia y, por tanto, la rentabilidad de las empresas. Fantásticos consejos, casos prácticos y reflexiones, hacen que este libro sea de lectura obligada para todos los directivos que deseen mejorar los resultados de sus compañías.

EFRÉN MIRANDA

fundador de

El Club del Emprendimiento

Un libro valiente. El autor hace un magnífico trabajo entendiendo y reflejando la realidad de las organizaciones actuales y sus miserias. Todavía hace un mejor trabajo en la proposición de soluciones, cuando aboga por un cambio disruptivo en lugar de evolutivo, basado en algo tan sencillo como tratar a las personas como personas.

ANTONIO MANGAS,

director comercial

(Huawei Technologies)

El libro de Juan es un reto a todas la personas que formamos parte de una organización, estemos en puestos directivos o no, lanzado desde su interés sincero y vehemente en ayudarlas a sentirse cómodas provocando situaciones de cambios constantes a mejor. Nos muestra posibles vías y sistemas para que ambas cosas, talento y responsabilidad, se canalicen correctamente como único medio para hacer funcionar organizaciones eficaces, realizadas y rentables en esta época hiperexigente en rapidez y respuestas profesionales y personales que vivimos.

Juan basa todo ello en un profundo estudio sobre los modelos organizativos y en su amplia experiencia «a pie de empresa», por lo que su invitación a remover conciencias sobre si queremos formar parte de la re-evolución necesaria está agarrada a la realidad y a lo aplicable hoy, con visión, generosidad, método y trabajo.

NATALIA FERNÁNDEZ FLICK,

directora general del Grupo Flick

Tener el privilegio de poder incluir unas líneas en un libro de Juan Ferrer es algo que tiene para mí un valor incalculable.

Estoy seguro de que muy pronto todas las empresas, y sus directivos, aplicarán las enseñanzas que se plasman en este libro, y comprobarán las ventajas y las mejoras de sus resultados, tanto cuantitativos como cualitativos, mucho antes de lo que esperaban.

La gran ventaja con la que contamos los lectores de Juan, es que podemos contar con él para aplicar todas sus enseñanzas «en directo», lo que convierte a este libro en una herramienta «viva» y «real», frente a otros cuya aplicación es meramente teórica.

Muchas gracias Juan por dejarme participar, y por transmitirme todos tus conocimientos que son, siempre, muy muy valiosos.

MIGUEL BENARROCH,

director de Logística (DISA)

Al principio de este libro, Juan Ferrer puede parecer, y de hecho ejerce, de analista incómodo que señala sin miramientos las deficiencias sistemáticas y tradicionales de muchas organizaciones. A lo largo de su lectura, se termina convirtiendo en un aliado de aquellos líderes dispuestos a aprender el nuevo lenguaje y las actuales claves de éxito de las empresas.

IGNACIO MOLL,

director de Tourinews

Me gustaría destacar dos cualidades sobresalientes de Juan Ferrer: su capacidad de análisis y su enorme poder de divulgación. Juan es capaz de ver más allá consistentemente, de preguntar, de insistir, de cuestionar y de profundizar para entender la realidad y sus variables. Cuando comunica incide directamente en los temores, problemas, retos y necesidades para activar los interruptores emocionales que te preparan para recibir y recordar las soluciones que plantea. Que Juan haya puesto todo su talento al servicio del fomento de Cambiemos las organizaciones, es una suerte para los que operamos conscientemente en ecosistema, redes, comunidades y grupos de trabajo y, aún más si cabe, para los que quieren empezar a hacerlo.

JUAN SERANTES,

director ejecutivo del programa

de Innovación Social Ruta Siete ULPGC

Cambiemos las organizaciones es un viaje apasionante en el que descubrir cómo adaptar el modelo organizativo de una empresa para competir en un entorno enormemente cambiante, como es el de la era digital. Este libro disecciona, de manera práctica, ordenada y amena, el camino para desarrollar la inteligencia colectiva en una organización, desde la autonomía y responsabilidad del equipo.

Sin lugar a dudas, es un libro de referencia que constituye un complemento ideal en el proceso de transformación digital de la empresa, y nos muestra cómo revolucionar el modelo organizativo para tener la agilidad y el alma de una startup.

JUAN CARLOS HENRÍQUEZ,

directivo sector financiero

Este magnífico manual me ha permitido tener una visión general, sencilla y práctica de los sistemas de organización que existen en la realidad actual, así como identificar dónde están esos límites invisibles que de forma involuntaria en unas ocasiones, y voluntarias en otras, se han instalado en nuestras organizaciones.

Con su lectura podemos pensar y reflexionar con nuevos conceptos organizativos, como organizaciones Teal, holocracia o sistemas duales, con cierto grado de fundamento y amplitud práctica. El libro nos dota de capacidad para identificar nuestras debilidades organizativas y diseñar el proyecto que permitirá la evolución de cada organización acorde y proporcional al sistema organizativo y cultural actual, con medida de la extensión o amplitud, así como de los riesgos y bondades de cada sistema.

TERESA RODRÍGUEZ LÓPEZ,

directora de RRHH (MAC Mutua)

Magnífico análisis de las diferentes estructuras empresariales pasadas y presentes. El autor nos invita a dedicarle atención a las nuevas estructuras empresariales emergentes, diseñando una visión de un futuro tejido empresarial, sin la necesidad de jerarquías y alejadas de modelos tradicionales. Estimulante e inspirador, para organizaciones que estén dispuestas a transformarse, tomando como eje central el valor diferencial de los recursos humanos.

GUILLERMO VILLAR FERNÁNDEZ,

director de RRHH

La evolución de nuestra sociedad ha dejado obsoletos los modelos de jerarquía y organización que conocíamos. Con la lectura de Cambiemos las organizaciones podemos ver lo estrechamente unido que están hoy día la evolución de las organizaciones con la de los individuos que la conforman. Los modelos de organización empresarial y de desarrollo de nuestra inteligencia y responsabilidad que Juan Ferrer metódicamente nos describe en este libro, nos llevan no sólo a convertirnos en líderes profesionales de futuro, sino también en individuos más completos.

OLIVER PADRÓN,

jefe de Ventas Triumph Motorcycles

Juan Ferrer presenta una novedosa y necesaria visión sobre cómo están evolucionando y cómo debieran evolucionar las empresas a nivel organizacional, aportando ideas y soluciones para responsables, directivos, etc., que se enfrentan al reto diario de dirigir, coordinar y sacar adelante a un equipo de trabajo, un área de negocio o una empresa. Las reflexiones que aporta la visión de Juan Ferrer y que se plasma en este libro hace que se modifique la visión previa que profesionales con más o menos experiencia en dirección puedan tener sobre el liderazgo, contando, tras la lectura, con nuevas perspectivas y herramientas que les serán de ayuda en su desempeño presente y futuro.

FRANCISCO SANTOS,

director de Escuela de Negocios y Dirección

Con Cambiemos las organizaciones el autor profundiza en distintas formas de entender el comportamiento de las personas en las organizaciones complejas, desde la tradicional de la jerarquía al novedoso concepto de la inteligencia y responsabilidad colectivas. Ferrer utiliza su experiencia en consultoría profesional en diversos países para dar un enfoque práctico sin perder el rigor sistemático.

El libro desgrana paso a paso metodología y herramientas útiles para el directivo que se enfrenta a un proyecto de cambio o —quizás más importante— le ayuda a diagnosticar la necesidad de cambio y cómo hacerlo. Uno de los grandes atractivos del texto es reconocer mejor la importancia del funcionamiento en red dentro de una compañía.

Sin duda, un texto refrescante por sus novedosas ideas y estimulante por su forma de exponer la materia. Una ayuda ante los retos del directivo del siglo XXI.

MIGUEL RUIZ SAN ROMÁN,

director ejecutivo (Hospital San José)

Prólogo

Para cada vez más organizaciones buscar la palanca mágica que impulse las transformaciones requeridas para el negocio, se ha vuelto una obsesión. La gestión del cambio es el mantra del management.

Desde hace pocos años, vemos cómo es obligada la apuesta por la transformación digital en cualquier relato corporativo que pretenda estar a la vanguardia de la excelencia y la innovación. Los colaboradores, por su parte, demandan más protagonismo, los líderes ya no pueden ser más jefes, hay que cambiar, reinventarse.

Es una urgencia en la era de los intangibles, un nuevo entorno competitivo donde las decisiones más estratégicas, de compra, de inversión o de trabajo, dependen en gran medida del grado de admiración, respeto y confianza que las compañías sean capaces de inspirar. Y donde más allá de un lugar para trabajar, las personas buscan un entorno para hacer proyecto, una esfera en la que conciliar sus expectativas profesionales y personales, un ambiente que motive su bienestar.

No obstante, desde una perspectiva histórica, si nos elevamos por encima del bosque, podemos decir que uno de los rasgos que definen al hombre de nuestro tiempo es la profunda vivencia del cambio. Desde la Revolución Industrial, se vienen sucediendo saltos cuánticos, científicos y tecnológicos que han venido a caracterizar a nuestra época como una era de cambio.

Pero si siempre ha estado presente, ¿por qué esta actitud de reflexión obsesiva con la gestión del cambio? Tal vez, la verdadera diferencia sea una cuestión de velocidad (o de brusquedad). Porque lo que sí podemos decir es que en nuestros días una sola generación puede vivir cambios tan bruscos que se ve sometida a permanentes procesos de adaptación, que sin duda contrastan con escenarios generacionales de mayor estabilidad.

Juan Ferrer propone una reflexión holística que invita a tomar conciencia no ya sobre la obsesión por adaptarse, sino sobre la necesidad de adelantarse a un futuro que ahora no mira hacia delante, sino que está presente y se diseña cada día.

De la gestión del cambio a la gestión de la velocidad, y de allí a asumir que el cambio es una cuestión inherente a nuestro tiempo y, por tanto, debe ser aspiracional.

Las nuevas compañías, los que emprendan hoy un nuevo negocio, parten ya de estas premisas y tienen la oportunidad de construir ecosistemas sobre modelos de gestión horizontales, metodologías ágiles, organizaciones teal, capaces de promover la autonomía y el propósito evolutivo.

Pero ¿y las compañías de siempre? ¿Pueden realmente reinventarse, romper el statu quo para orientarse hacia la vivencia continua de cambio? ¿Es posible que superen sus, a menudo inconscientes, deseos de auto-preservación?

Atreverse a detectar las resistencias y poner foco en los aceleradores es el punto de arranque que propone Juan Ferrer para promover verdaderas actitudes de cambio. Actitudes que sirvan de antesala para impulsar comportamientos que favorezcan y permitan el «aplanamiento de los sistemas jerárquicos», una cultura que impulse el desarrollo de valores y relaciones sociales y el valor del equipo frente al individualismo.

Promover estos nuevos paradigmas, requiere además de una profunda revisión de los modelos de liderazgo y la necesidad de que los directivos asuman que hoy sus habilidades psicosociales importan y aceleran más que las puramente técnicas.

Y es que para las nuevas generaciones la forma de percibir la autoridad también cambia. Los colaboradores de hoy cuestionan el significado de obediencia, del «Follow the leader» al «I am a leader». Acompañar al líder no es seguirle abnegadamente. Hoy se buscan referentes, facilitadores, no se obedecen mitos.

Demasiadas veces nos centramos sólo en los procesos y los modelos y olvidamos que el cambio se producirá en la medida en que las personas lo crean, lo interioricen y lo incorporen a su cotidianidad. Y esto pasa por SABER primero transmitirles e involucrarles en un horizonte, conectar después con sus propósitos, su SENTIR, para estimular la participación, el HACER.

Quizá los grandes desafíos estén entonces en poner a las personas en el centro. En promover la inteligencia colectiva, pasar de la jerarquía a la redarquía para encontrar soluciones que den respuesta a estas aspiraciones. Para generar un desarrollo responsable y sostenible.

Es momento de que surja un nuevo liderazgo, de abandonar la autocomplacencia y generar una verdadera urgencia de cambio para convertirse en acelerador de la transformación.

NÚRIA VILANOVA,

fundadora y presidenta de ATREVIA

Introducción

¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Ésta es la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada consejero delegado y cada trabajador si desea sobrevivir en este siglo XXI.

A la vista de la experiencia, creo que la respuesta es no. Ciertamente, hay casos exitosos en los que parte de sus logros son la adaptación y la evolución que han hecho del estilo de management que aplican. Unos han evolucionado y otros han nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir el talento y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional y emocionalmente.

Lo que realmente predomina en estos momentos son los ego-sistemas, donde la individualidad prima sobre el grupo, donde la exigencia de seguir el protocolo mata la iniciativa y la creatividad, pero, sobre todo, la propia identidad de las personas. La palabra «trabajo» se asocia con algo tedioso, desmotivador, obligatorio, necesario para subsistir o para sacar una familia adelante. ¿Qué estamos haciendo mal para generar esa asociación de ideas y de emociones?

¿Es de idealistas pensar que se pueden crear espacios donde la gente llegue al trabajo en un entorno en sí mismo motivador, donde hay respeto, un proyecto, un «fluir» de cada uno de sus componentes, donde se arreglen los conflictos de manera constructiva y exista un lugar de crecimiento profesional y personal? Sin duda, no. No es un idealismo, porque esos sitios existen, y lo que es mejor, se pueden crear.

Por ello es necesario evolucionar, estar dispuestos a cuestionar si nuestras formas de trabajar, dirigir, organizarnos y reunirnos, aunque fueran exitosas en el pasado o incluso en el presente, deberían empezar a cambiar. Porque el progreso no es un tren que va parando en diferentes estaciones, y si se te escapa en una, lo coges en la siguiente. El progreso es un tren de alta velocidad al que o te subes o puede que tu negocio, tu empresa o tu organización quede obsoleta y desaparezca casi sin verlo.

Hace falta otra forma de pensar, es decir, otra forma de trabajar. Se acabó el liderazgo unipersonal, con un superhéroe inspirador que protegía a sus seguidores. El mundo va muy rápido como para que todo descanse en una sola persona o en un comité de dirección. ¿Cuánta inteligencia, sabiduría y conocimiento hay sin aprovechar en las organizaciones sencillamente porque no es escuchado, o cuando se hace, esas ideas/sugerencias tienen que transitar por toda la cadena de mando hasta desvirtualizar o distorsionar el mensaje inicial? Lo he sufrido y es descorazonadora la lentitud para responder ante una iniciativa, necesidad de un cliente o simplemente mejorar un aspecto que llevaba años estorbando en la relación entre departamentos.

La cuestión que intenta responder este libro es si podemos diseñar un modelo que aglutine desarrollo económico y bienestar humano, en el que la consecución de resultados no sea a costa de las personas. Muy al contrario, va a ser precisamente este bienestar, desarrollo y crecimiento de cada integrante de la organización lo que hará generar una iniciativa, una implicación, una mejora y una innovación que estaban castradas por modelos antiguos.

PRIMERA PARTE

Análisis de la jerarquía

Capítulo 1

Jerarquía: ¿Un modelo obsoleto?

En cierta ocasión, un grupo de personas nos involucramos en un proyecto que mezclaba educación, tecnología y cambio cultural, sinceramente, algo digno de salir en la revista Wired por su enfoque innovador… si se hubiera realizado.

¿Cuál fue el problema? Tras unos meses de apasionada elaboración, donde las ideas surgían, se echaban horas de forma voluntaria, buscábamos información en otras partes del mundo, nos reuníamos el fin de semana o tratábamos de encontrarnos para compartir esa pasión que nos unía en el proyecto, lo presentamos a una multinacional por medio de uno de sus departamentos. Ahí empezamos a experimentar la jerarquía.

Año y medio estuvo escalando departamentos, jefes, directivos y sufriendo el ego-sistema de una gran organización. Había que invertir tiempo en planificar con quién lo compartíamos, qué relación de amistad o enemistad tenía con el siguiente escalón, esperar a que el proyecto se pudiera incorporar en el orden día de algún comité que permitiera avanzar, esforzarnos por incluir cada una de las sugerencias caprichosas de los diferentes embudos que nos encontrábamos y así un sinfín de aspectos que dilataban su aprobación. Hasta que finalmente llegó al primer nivel, y como suele ocurrir en las historias de las grandes empresas que desaparecen, un señor de unos ciento sesenta años no lo rechazó, pero sí lo modificó de tal manera que perdió todo su valor innovador. Los «grandes sabios» de la «cuarta» edad estaban opinando y marcando su territorio en un proyecto que no veían, ni les interesaba. Estaban más pendientes de cuestiones político-estratégicas internas para su propia supervivencia, que de mirar al futuro. ¿Qué pasó al final? No quisimos gastar ni un segundo más en enfangarnos en esas batallas jerárquicas que ralentizan cualquier proyecto y a cualquier organización.

Este es un ejemplo de la lentitud, el desgaste y el poco futuro que tienen las organizaciones muy jerarquizadas para poder afrontar un futuro salvajemente cambiante. Porque las que sobrevivirán y triunfarán no serán las grandes organizaciones, sino las rápidas.

¿Qué hacer? ¿Anulamos la jerarquía? ¿Hacemos desaparecer un sistema que hasta ahora ha funcionado? ¿Cómo nos organizaríamos entonces?

Hace unos años cometí un error en una de las conferencias que suelo impartir. Me llamaron para hablar sobre la gestión del cambio, pues en dicha convención se presentaban proyectos de cambio elaborados por los propios empleados. Me pareció el entorno adecuado para compartir el enfoque de la autoorganización, la redarquía, la holocracia o la autogestión. Reté con preguntas, cuestioné demasiados paradigmas y al terminar ocurrió algo extraño. Aplaudieron y se fueron todos al cóctel. Todos menos yo. Me dejaron allí solo recogiendo. Algo había pasado. Tuve el atrevimiento de incorporarme al evento social, tal y como me habían informado el día anterior, pero al entrar notaba que todos los asistentes me evitaban, lo cual es una ventaja para poder agarrar algo de comida, pero la situación se volvió desconcertante y hasta desagradable. Finalmente, pude acorralar a uno de los asistentes para que me explicara qué había sucedido, y éstas fueron sus palabras: «Usted nos ha destrozado. Nosotros aquí tenemos el lema de Follow the leader y usted nos ha dicho que el nuevo pensamiento es I am a leader. Y ahora no sé si I follow o I am». Justo en ese momento se incorporó el director del hotel donde se había organizado el evento, quien también había asistido a la conferencia y me dijo: «Juan, creo que tienes razón, pero no te entiendo. Necesito más tiempo para asimilarlo».

¿Cuál fue mi error? No haber analizado previamente qué cultura era la existente en ese momento en dicha organización y cuál era el concepto de management que tenía la empresa, pues lo que les proponía era un salto cuántico, cuya primera reacción fue la de rechazo absoluto. Y si no, ¿qué pensarías si en tu primera cita, la otra persona te dijera que quiere casarse y tener tres hijos, y que sus padres están esperando fuera? Seguro que huir. Pues eso fue lo que sucedió. A un modelo tremendamente jerarquizado (incluso siguen imponiendo el dirigirse a los jefes con el «usted»), les proponía llevarles del siglo XIX al XXI de un salto.

Con el tiempo, he aprendido que al igual que una persona con muletas necesita tiempo para caminar, luego correr y finalmente ganar los 100 metros vallas, hay organizaciones que necesitan una velocidad de adaptación… si es que pueden permitírselo. De hecho, deberán cambiar rápidamente, porque si no lo hacen, desaparecerán como tal, por haber cerrado o haber sido compradas por la competencia.

En ese momento es cuando surgen dos fuerzas que pueden obligarnos a hacer saltos cuánticos de manera inmediata:

• Un líder que tenga visión, ambición y sobre todo poder para generar el salto cuántico de modelo organizativo.

• O un peligro que fuerce el cambio en aras de la pura supervivencia de la organización.

Lo que ahora nos concierne es analizar hasta dónde puede llegar esta jerarquía que nos ha traído hasta aquí, en qué aspectos es útil y cómo tiene que cambiar o, en algunos casos, desaparecer.

Aportaciones y debilidades de la jerarquía

Sin duda alguna, la jerarquía ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. En entornos poco o nada cambiantes, permitía sistematizar procesos y procedimientos. El sistema se basaba en que unos pensaban (los de arriba) y otros obedecían y ejecutaban (los de abajo). Y la experiencia generaba poder, puesto que se basaba en el conocimiento acumulado. Así han funcionado las grandes corporaciones y también las pequeñas y medianas empresas. Y los hechos así lo avalan. Hasta ahora.

Problemas generados por la jerarquía

Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Veremos más adelante, cuando describamos las organizaciones Teal, cómo ha sido la evolución para llegar a dicho modelo jerárquico. Si bien ha permitido escalabilidad y control, se ha venido pagando un alto precio, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente, y desde luego existe una alta dosis de frustración y castración del ser humano.

Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes:

• Guerras de poder: el poder es el bien escaso por el que hay que luchar. Tu futuro depende de tenerlo o no tenerlo, lo que supone más presupuesto, más personal, más influencia, más seguridad, etc. Ello genera que muchas veces se vea a los compañeros de tu equipo como futuros rivales para una posición superior, lo que genera una competencia destructiva soterrada, así como «cazas de brujas» cuando algún resentido o especialista en Juego de Tronos llega al poder.

• Reinos de taifas: cada departamento se convierte en un cortijo, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto. Además, cada reino ve a los otros como los causantes de sus problemas, obviamente trabajando mucho menos que ellos, y cómo no, echándoles la culpa por los errores sistemáticos que se producen.

• Falta de comunicación: el efecto de los reinos de taifas genera falta de comunicación interdepartamental. Y así pueden estar años, con todos los efectos perniciosos que esto causa: conflictos, errores, repetición de tareas, etc. Ello desemboca en que predomine un espíritu de reproche y desmerecimiento de la labor de otros departamentos, en lugar de un espíritu colaborativo.

• Pérdida de tiempo en hacer política: antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa, uno debe analizar el organigrama «invisible» de relaciones entre las diferentes capas —amistades, enemistades ocultas, resentimientos del pasado, intereses, deudas anteriores, etc.—. La gente duda en arriesgarse si existen batallas internas que no llegan a controlar del todo.

• Organización dividida: se piensa en la cima, se ejecuta en la base. Reunido con cuatro socios de una empresa tecnológica, me pidieron ayuda para el plan estratégico. Fuera de la sala de cristal habían cincuenta personas, entre programadores, especialistas en tecnología y comerciales. Mi reto fue preguntarles: «¿Los que están ahí afuera son tontos?, ¿por qué no están aquí dentro pensando con nosotros?».

• Efecto embudo: cualquier iniciativa o el mero desempeño de nuestro trabajo dependen del tiempo, la disponibilidad, el carácter o el momento en que se encuentre nuestro superior. Esto genera una constante dependencia y una ralentización de la toma de decisiones, así como la frustración, debida en muchas ocasiones a la incompetencia o los miedos de los superiores.

• Distorsión de la información por capas: es frecuente que una información generada por un cliente o desde las alturas sea distorsionada a medida que es transmitida hacia abajo. Pude asistir en persona a una reunión en una empresa de marketing, donde el departamento de cuentas transmitió de forma deficiente la información aportada por un cliente, al no reflejar el briefing todo aquello que el departamento creativo necesitaba.

• La información no sube: fruto de las luchas internas, promociones futuras o mala comunicación, es frecuente que la realidad no llegue a las altas esferas. Mientras trabajaba para una empresa en la implantación de un plan comercial, me pidieron que acompañara a los comerciales para verificar la perfecta implementación de los nuevos procedimientos. Toda la culpabilidad por la mala ejecución recaía sobre ellos. Pero como sucede cuando bajas a la realidad, descubrí que los comerciales se habían quejado de numerosos errores de dichos procedimientos, lo que generaba ineficiencia, aglomeración de pedidos, malos datos para trabajar y un largo etcétera. Pero ¿quién le pone el cascabel al gato? Algo parecido sucedió en Nokia, tal y como comentaré más adelante.

• Acomodamiento: ya que todo depende del jefe o del comité de dirección para su aprobación y su visto bueno, ¿para qué tomar ciertas iniciativas que supondrán una enorme inversión de tiempo para convencer a las altas esferas?

• Victimismo: poco a poco va calando la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor autoridad, capacidad o poder. Yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas. Es tal el victimismo que hasta las reuniones pueden ser tediosas, aburridas y poco operativas, pero claro, «no depende de mí». Y esto lleva al discurso tóxico y victimista.

• Atrofia de la iniciativa y la creatividad: si mi trabajo es obedecer y ejecutar debidamente, ¿no acabaré atrofiando y anulando mis talentos en aras de la debida y correcta ejecución? Hay poco espacio mental y temporal para poder ser creativos. Somos piezas de una enorme maquinaria, donde el foco está en la ejecución y no en la creatividad. Por ejemplo, pensemos si alguna de las empresas exitosas digitales proviene de compañías «analógicas» del mismo sector.

• Injusticia: ¿A quién recurre el jefe cuando algo tiene que salir en tiempo y de forma urgente? Casi siempre al mismo, debido al acomodamiento de algunos miembros del equipo. La exigencia es one to one, de arriba abajo, lo cual es el abono para la injusticia en el trato, los favoritismos o el mobbing. Tu trabajo, tu desarrollo y hasta tu futuro dependen de una sola persona: tu jefe. ¿Qué sucede si te toca un mal jefe? Puede llegar a ser una auténtica pesadilla.

• Limitación de carreras profesionales: he podido ver cómo ciertos jefes limitaban el ascenso de sus mejores empleados para no perder a los que le hacían el trabajo. O, sencillamente, el hecho de ser una jerarquía piramidal genera que el número de personas se vaya estrechando a medida que se asciende, lo cual puede ser un límite para el desarrollo profesional de muchos.

• Dos únicas funciones del jefe: las únicas dos funciones de un jefe son dar instrucciones y controlar que se ejecuten. Por tanto, la filosofía en la que se basa es que los trabajadores no son responsables o son incompetentes, por lo cual hay que vigilarlos y exigirles.

• Perverso juego en la corrección: ¿Cómo se resuelve un conflicto con un compañero? ¿Quién llama la atención a un colega cuando su desempeño no es el adecuado? Todo recae en el jefe y ello genera un perverso juego de manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerra de poder. ¿Qué pasaría si quien gestiona el conflicto fuera el propio equipo?

• Asesinato del liderazgo: la gente asume que sólo hay un líder, el jefe. Y el resto deben ser fieles seguidores, sin capacidad, autoridad ni responsabilidad para la iniciativa. Todo debe estar controlado por el líder, que nos da inspiración y protección.

• El objetivo es controlar, no ser rápidos: el jefe, el jefe del jefe y el jefe del jefe del jefe deben autorizar, como comentaba al principio de este capítulo, una iniciativa nacida en las capas más bajas de la organización, esa que lidia con la realidad del día a día y conoce mejor que nadie lo que requiere el cliente o el mercado. Todo el sistema que se genera en una jerarquía impide identificar los peligros y las oportunidades, no ya con la suficiente anticipación, sino incluso para poder reaccionar rápidamente ante un entorno retador y cambiante. Y por supuesto, es incapaz de generar una estrategia y su rápida ejecución. Es como un barco de pesca que no sólo tarda en ver los bancos de peces, sino que cuando alguien los ve, se tarda tanto en girar el timón, debido a que hay que preguntar a demasiada gente, que la oportunidad desaparece. Y ya no digo si en lugar de una oportunidad es un peligro.

• Los jefes ya no pueden dar respuestas: el jefe ya no tiene todas las respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, sí podían dar respuesta a los problemas repetitivos que se planteaban. Sin embargo, actualmente el mundo es muy complejo para que «Mr./Mrs. Solucinator» pueda dar respuesta a todos los retos que se le presentan.

De todos estos problemas ¿cuáles tienes en tu organización?, ¿cuánto tiempo llevas con ellos? Y lo que es más duro, ¿cuánto tiempo vas a seguir con ellos?

En resumen, en un mundo tan cambiante, ¿podemos ser ágiles y rápidos con todos o algunos de estos problemas que genera la jerarquía?

¿Y ahora qué hacemos?: cuatro posibles caminos

Antes de continuar, es importante entender en qué situación estamos. Las empresas actuales son como grandes cruceros de lujo que transportan a miles de clientes. Pero esa grandeza que permite atender a los miles de turistas que se suben para pasar unas vacaciones es la que le hace ser lento para cambiar de rumbo. Y este barco está buscando un muelle donde atracar, donde descansar de tanto cambio y tanta tormenta «digital». Es decir, están buscando el modelo de negocio que les devuelva a la seguridad y estabilidad. Pero ¿qué sucede? Sencillamente, que el muelle que vislumbran a lo lejos no para de moverse, hasta que se dan cuenta de que nunca lo alcanzarán. Pero, además, van a tener que cambiar el motor en marcha, eso sí, sin dejar de atender a los clientes.

Ésta es la situación en la que nos encontramos: ¿Cómo cambiamos el motor (nuestro modelo de negocio, nuestra cultura de empresa, etc.) mientras seguimos atendiendo a los clientes?

A mi entender, hay cuatro posibles caminos:

1. Seguir igual y estancarse y/o desaparecer

Analicemos el caso de Nokia, un ejemplo de esclerosis organizativa. Como afirman Quy Huy, profesor asociado de estrategia en el INSEAD, y Timo O. Vuory, profesor de la Universidad de Aalto (Finlandia), en el estudio «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process. How Nokia Lost the Smartphone Battle», en el que analizan el período 2005-2010 de la firma nórdica, «cada departamento se convirtió en un reino, y cada directivo, en un pequeño emperador». Es más, «la puesta en marcha de procesos de innovación provocó una serie de cambios en las relaciones entre trabajadores y departamentos que acabaron por convertirse en puro y simple miedo, pero no a los competidores o a salir del mercado, sino a perder estatus dentro de la compañía».

Debido a la alta competencia externa, pero sobre todo interna, aparecieron elementos comunes de la propia dinámica de las grandes empresas, como son la mala o distorsionada comunicación, la perversa interrelación entre las diferentes capas de la organización y las informaciones que se destacan o se ocultan. Una muestra era, tal y como detallan los profesores en su estudio, cómo «en ese entorno en el que todos querían sobresalir y nadie quería ser visto como débil o inadecuado, se produjo una dinámica peculiar que se retroalimentaba. La dirección no quería escuchar más que buenas noticias (nada de problemas, dilaciones o interferencias), de modo que los estratos intermedios se esforzaron en dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían escuchar, de modo que es lo que obtenían».

Este caso nos sirve para mostrar cómo los elementos intrínsecos de la jerarquía (los nichos, los reyezuelos, el afán de poder, etc.) pueden hundir una gran empresa. La cuestión es que ahora los elementos exteriores son aún más fuertes como para esperar resistiendo las propias deficiencias de la jerarquía.

2. Añadir prótesis para mejorar la jerarquía

¿Les suena la frase «hay que cambiar… para que nada cambie»? Esto es lo que sucede en muchas de las innovaciones que se implantan en las empresas cuando desean modernizarse.

En cierta ocasión, el director del departamento de gestión del cambio de una multinacional me comentaba que habían decidido separar el megaproyecto de digitalización de la actividad principal de la compañía del resto de las actividades para dotarlo de más agilidad y eliminar la burocracia. Suena bien, ¿no? Sin embargo, ¿a quién se había puesto al mando? ¡A los mismos que generaban la burocracia, el control y las batallas de poder! ¡El mismo gato con diferente cascabel! Obviamente, el proyecto ha sido un fracaso. Queremos dar apariencia de modernos poniéndonos una barba hipster y pareciendo millenials, pero el cambio es mental y consecuentemente actitudinal. Es lo que parece que todavía muchos no entienden.

Por otro lado, es frecuente invertir en nuevas iniciativas formativas dentro del sistema jerárquico para mejorar el rendimiento. Pero algo falla. Roselinde Torres (The Boston Consulting Group), en un estudio llevado a cabo en 2015 en cuatro mil compañías alrededor de todo el mundo, confirma la enorme obsolescencia de los programas de desarrollo de liderazgo basados en un mundo que era, no en un mundo que es o será. Dicho estudio afirma que casi un 60 por ciento de esas compañías mostraron enormes carencias para el desempeño de la labor directiva. La conclusión es que estas compañías estaban fracasando en formar grandes líderes.

En línea con esta reflexión, basta ver cómo, por ejemplo, la herramienta del coaching, que tiene una enorme potencia para desarrollar personas y que sin duda ha generado un cambio en la forma de gestionar conflictos, se diluye al no tomarse los directivos en serio (excepto cuando está programado por recursos humanos y se exige) el desarrollo de su gente. ¿Cuántas veces tienen una reunión de desarrollo individual con cada miembro de su equipo? ¿Una vez al año en la evaluación de desempeño? ¿Es ésta la apuesta que hacemos para desarrollar a nuestra gente?

Digamos que se sofistica la jerarquía, las bocas se llenan de buenas palabras durante las convenciones, donde todos opinan que «lo más importantes es el capital humano, las personas, etc.», pero luego uno descubre que son piezas de una maquinaria, a veces implacable, de producción de resultados, donde se pide que cumplan órdenes y hagan su labor repetitiva poniendo buena cara.

De cualquiera de las formas, esas «prótesis», aún mejorando lo existente, no acaban por desarrollar todo el potencial, debido a que estamos descargando una aplicación futurista en un sistema operativo viejo y obsoleto para la rapidez que exige la realidad actual. Podremos motivar, desarrollar e invertir en nuestro personal, pero si están bajo un sistema con las enfermedades antes descritas, dichos esfuerzos serán inútiles, o incluso peores, al generar expectativas que no pueden cumplir por su propia esencia.

Dichas «prótesis» (grupos de trabajo interdepartamentales, one day out, etc.) están contaminadas por el virus del modelo jerárquico, que se manifiesta en lo siguiente:

• Siguen estando bajo el control de la jerarquía, lo cual les hace sufrir en mayor o menor medida los males ya comentados.

• Las personas que lo integran han sido elegidas o impuestas, no ha habido una elección voluntaria. ¿Acaso puede uno negarse a formar parte de este equipo diseñado, dirigido y ejecutado por un cargo jerárquico?

• Es la propia jerarquía quien define qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace y quién lo hace.

• Los objetivos y cauces están perfectamente definidos y dejan poco margen para la redirección del proyecto.

• Normalmente son implementadas con metodologías obsoletas, aunque la introducción de metodologías ágiles los han hecho mejorar en su eficacia y eficiencia.

El problema es que estos añadidos o innovaciones siguen operando bajo el software de la jerarquía, con lo cual la energía, la pasión y la involucración van a estar condicionadas, manipuladas o distorsionadas por los ego-sistemas.

La clave está en preguntarnos: ¿Están estas acciones cambiando la cultura de la empresa? Y si es así, ¿a qué velocidad? Si no cambian la cultura (la forma de pensar y, por tanto, de trabajar) y la velocidad de implantación es lenta, sobreviviremos más que los puramente jerárquicos, pero mucho me temo que el talento y la motivación se estarán yendo por la puerta sin hacer ruido y sin darnos cuenta.

3. Cambio de sistema operativo:

organizaciones Teal y holocracia

Esta tercera vía es un cambio radical. Supone la eliminación de la jerarquía tal y como la conocemos. Si miramos el cuerpo humano, ¿existe un protocolo de autorización por parte nuestra y de manera consciente de cada acción que debe hacer cada órgano? Más bien existe una holarquía, donde se combina la autonomía de cada órgano para responder inmediatamente, con una coordinación global entre todos.

Es lo que sucede en una compañía como Buurtzog, empresa de enfermeras a domicilio en Holanda que comenzó con sólo diez personas y, tras siete años, han llegado a ser siete mil, y todo ello sin ningún jefe. O en Morning Star, la primera empresa estadounidense del mercado de envasado de tomate, en la que tampoco hay jefes. Como bien muestra Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones, existe una nueva forma de dirigirlas, donde se mezcla la rapidez con el crecimiento y la satisfacción personal.

También está el conocido caso de Zappos, en la que, de forma radical, su creador, Tony Hshie, decidió adoptar un sistema en el que desaparecía la jerarquía. Su nombre es holocracia y su creador es Brian Robertson.

4. El sistema operativo dual: actuemos

como un cerebro

¿Podemos mezclar orden y creatividad? ¿Es posible fusionar estructura con improvisación? ¿Existe un punto intermedio que nos haga dotar de velocidad y agilidad a nuestra organización jerarquizada? A lo largo del libro veremos que es posible introducir «aceleradores evolutivos», los cuales generan una dinámica interna libre de los costes de la burocracia y su innata lentitud, pero que convive y complementa la estructura tradicional. Es el llamado «sistema operativo dual», el cual hace que los integrantes de los reinos de taifas se mezclen por propia iniciativa para desarrollar proyectos, tareas o funciones que son necesarias para mejorar como organización o para innovar.

En este caso, existe libertad y desaparecen las barreras para desarrollar una iniciativa, aunque dentro de unas reglas creadas por sus propios integrantes para hacer que dichas iniciativas sean efectivas, eficientes y alineadas con lo existente. Supone, en sentido metafórico, conectar las dos partes de un cerebro, la racional (que sería la operativa) y la emocional (es decir, las personas, sus talentos y su iniciativa en un marco de libertad inteligente y responsable). El peso y la dimensión de cada parte dependerán de la visión del líder y de su poder para aplicarla o bien de la demanda del mercado para sobrevivir, lo que determinará cuánto peso tendría cada parte.

En resumen, estas cuatro opciones van a estar condicionadas por:

a) la cultura de la empresa,

b) el tipo de liderazgo existente y

c) la realidad que el sector en el que se mueva la organización imponga.

Caso 1. Compra de CCC por AB InBev: implantación del cambio top-down

Este caso supone un cambio en el modelo organizativo top-down, de arriba abajo, que se llevó a cabo en la empresa cervecera CCC (Compañía Cervecera de Canarias) debido a su compra por parte de AB InBev (la mayor compañía cervecera del mundo) al anterior propietario mayoritario, SABMiller.

Contexto

ABI (AB InBev) se combina con SABMiller en plena tendencia de recuperación de la economía, con indicadores muy positivos de negocio, en cuanto a volumen de ventas, salud de las marcas, etc. En definitiva, ABI toma el control de CCC en plena etapa de recogida de frutos de la estrategia que fue diseñada y arrancada en la última etapa de la crisis.

CCC tenía una cultura histórica basada en la jerarquía, el paternalismo y el convencionalismo. Su relación con la matriz de su socio mayoritario, SABMiller, estaba marcada por la descentralización, con un nivel de autonomía razonablemente alto en relación con el grupo multinacional. Sin embargo, la gestión del poder y la toma de decisiones estaba muy centralizada y jerarquizada, representada por su máximo órgano de gobierno, el comité de dirección de la compañía.

La cultura estaba influida igualmente por una plantilla con una clara tendencia a la permanencia en su puesto y al envejecimiento, con una media de edad de alrededor de los cuarenta y ocho años y una antigüedad promedio de alrededor de los dieciséis años. En resumen, personas que llevaban mucho tiempo trabajando en la misma empresa y con un nivel de rotación interna de puestos bastante bajo. La compañía se encontraba en una situación de necesidad de actualización y con una falta de experiencia notoria en gestión del cambio.

La necesidad del cambio era una cuestión vital para la compañía, pues se observaba una falta de sincronía entre la velocidad del sector y la propia de la compañía. Al nivel de las personas, esta necesidad se apreciaba en la propia gestión de los recursos humanos, en aspectos tan claves como la comunicación, la participación, la versatilidad, la flexibilidad y una actitud ganadora. El «acomodamiento» de mentes y actitudes internas, en líneas generales, estaba convirtiéndose en un freno para tener una alineación perfecta entre mercado, estrategia empresarial y ejecución acorde con los nuevos tiempos.

La resistencia mental principal con la que se encontraban era básicamente la inercia en la manera de comportarse. Era la mentalidad (mindset) de los empleados y de la compañía, la que, consciente o inconscientemente, estaba siendo la principal fuente de resistencia.

Es importante señalar que en el primer período de integración y cambio, CCC vivió un año de grandes logros y éxito empresarial, con resultados excepcionales hasta la fecha. Este entorno positivo, en cuanto a resultados, ayudó a difuminar posibles resistencias al cambio. Cuando el cambio parece que es para mejor, ¿por qué no lo van a abrazar?

Cambios

Los cambios emanaron directamente de la nueva propiedad de la empresa, que cuenta con una fortísima y característica cultura corporativa anclada alrededor de tres conceptos: sueño, personas y cultura. El apoyo principal procedía de la nueva propiedad, ABI, con su cultura corporativa coherente, en la que se hace lo que se predica.

Aunque la transición hacia el nuevo modelo empezó a implantarse en la fase inicial a nivel de procesos y de sistemas de información, la parte que, contra todo pronóstico, avanzó a mayor velocidad fue la de las personas, el comportamiento y la cultura empresarial. Esto fue posible gracias a varios elementos:

• Liderazgo: un nuevo director general con ADN ABI, tras haberse formado en diferentes áreas de negocio del grupo.

• Espacios: cambio de la fisonomía de las oficinas hacia los despachos Open Space para facilitar la comunicación e interacción entre áreas a todos los niveles de la organización.

• Gestión del talento: pura meritocracia y potencial.

• Proyecto de refresco de la plantilla: en tan sólo un año bajó en 1,5 la edad promedio de la plantilla.

• Gestión de la diversidad: aumento de la contratación de mujeres en áreas claramente masculinizadas (fabricación y comercial).

• Mayor nivel de comunicación con los empleados, con mayor participación de los mismos en la toma de decisiones y gestión de la compañía.

Los cambios se plantearon en los siguientes niveles:

• Estructura.

• Procesos.

• Sistemas.

• Cultura.

1. En la estructura, la primera actuación fue la eliminación de los títulos de «directores» y el nombramiento de un director general/consejero delegado del grupo ABI ubicado en Madrid, donde el grupo ya tenía una filial. Sin embargo, tras el primer año se detectó la necesidad de contar con un director general/consejero delegado «local» que unificara la gestión de los diferentes departamentos de la empresa, con la excepción de las áreas técnicas y de ecursos humanos.

2. En cuanto a los procesos, los cambios se vieron condicionados por un modelo de negocio basado en la estandarización y la centralización.

3. Los sistemas de información se encontraban en el corazón de la integración y son los principales motores del cambio de los procesos.

4. La cultura de AB InBev es muy consistente: se hace lo que se dice. Y ésta es su principal fortaleza, ya que los mandos superiores de la organización deben predicar con su ejemplo (como bien dice la expresión anglosajona Walk the talk):

• ABI valora aquellos comportamientos que denoten una mentalidad de «dueños», donde cada uno se hace responsable de sus objetivos y donde se potencia una gestión austera de los recursos.

• Una cultura donde la meritocracia define las carreras profesionales y la actitud ganadora e insatisfecha impera, con estructuras planas donde se fomenta la participación y la implicación, con canales de comunicación en doble vía, y donde la acción prevalece sobre el análisis. Esto lleva a una tolerancia hacia el error, puesto que se considera como parte del aprendizaje y puede ser rápidamente corregido.

• Una cultura donde cada uno puede y debe ser uno mismo, lo que se traduce, en su faceta más visual, en la manera de vestir (informalidad) y que potencia cada vez más la diversidad como ventaja competitiva.

• Y, por último, y no menos importante, una búsqueda cada vez mayor de mejorar nuestro entorno, nuestra sociedad, y de participar en la configuración de un mundo cada vez mejor para todos, uniendo a la gente en torno al consumo de sus productos en momentos especiales de su vida.

Todo ello se ha podido visualizar en los espacios de trabajo (Open Space), la desaparición de los signos de jerarquía y estatus, y un mayor enfoque en la ejecución y la toma de decisiones rápidas.

¿Quiénes lo han agradecido? Principalmente la gente joven con ambición y personas con necesidad de una mayor flexibilidad y crecimiento. Existía la sensación de que por falta de experiencia no se podría tener una carrera en CCC. ABI ha desvelado a estas personas y ha sacado a la luz su liderazgo. Éstos han sido los principales embajadores internos de la nueva cultura.

¿Cómo se ha gestionado a los resistentes? La manera de reducir la resistencia frente al cambio fue apalancarse sobre los principios culturales de ABI. Las políticas de recursos humanos, desde la selección hasta la gestión del desempeño y la carrera, se fundamentaban en el encaje cultural. Esto se convirtió en el común denominador que los empleados debían trabajar. El reto por parte de la empresa estaba en explicar y transmitir adecuadamente cuáles eran esos comportamientos que más valoraba y qué hacía que tuvieran ese alineamiento. Y por parte de los empleados, asumirlos y ponerlos en práctica lo más pronto posible, siempre que fuera viable teniendo en cuenta la propia personalidad de cada uno.

El inconveniente más palpable fue cuando la gente, con una media de cuarenta y seis años y dieciséis de antigüedad en la empresa, se preguntó si había un futuro para ellos en esta nueva CCC. Para ABI la juventud era sinónimo de fuerza, dinamismo, cambio, energía, ambición profesional, etc. Sin embargo, se esforzó en transmitir que la edad no era, para nada, un condicionante en la carrera profesional de sus empleados, como así sucede en otros países del grupo donde existen plantas de producción. No eran aspectos excluyentes. Tanto es así que algunos de los agentes del cambio de CCC eran precisamente personas con una amplia experiencia, pero con la mentalidad de ABI. Finalmente, el éxito estribó en encontrar el equilibrio perfecto entre la experiencia y el saber hacer, por un lado, y la energía, la osadía y la pasión por el cambio, por otro.

Para lograr esta transmisión de valores, comportamientos y formas de pensar, hizo falta comunicación, comunicación y más comunicación. Nunca es suficiente en estos procesos, especialmente cuanto más abajo se producen los cambios en la organización. En este sentido, AB InBev cuidó mucho estos aspectos.

Y como en todo proceso, hubieron sorpresas negativas o mal recibidas:

• La promoción de personas a partir de su potencial y su actitud, con relativa poca experiencia en el puesto que se promocionaba, pero bien alineados con la nueva cultura y procesos, sorprendió negativamente a personas con más experiencia en dichos puestos, los cuales esperaban un crecimiento y una promoción por inercia natural.

• Cierto «descontrol» inicial en la gestión de los procesos diarios, principalmente debido a la necesidad de crear canales de comunicación sólidos con otros países del grupo.

• Choque entre la formalidad y el rigor de la antigua cultura con la informalidad y la orientación establecida desde la nueva dirección.

Pero también positivas:

• La principal sorpresa positiva fue que ABI entendió la idiosincrasia de CCC y modificó su enfoque de integración.

• El mantenimiento de la estrategia de innovación y de apuesta por las marcas locales.

• El refresco de la plantilla con una alta inversión financiera.

• El mantenimiento de las inversiones en activos clave para la producción y la comercialización.

• La gestión inteligente de los espacios de trabajo.

• La informalidad y libertad personal con la vestimenta, únicamente condicionada por los usos y costumbres del país de trabajo.

• La mejora de la comunicación y la participación.

• Un mayor «acceso» y comunicación directa con el cuadro directivo.

• La mejora del reconocimiento continuo de los empleados.

En cuanto al departamento de recursos humanos, que en ABI se denomina «People», ha sido un gran catalizador de este cambio, han intervenido desde la fase inicial de diseño de la integración y han facilitado los diferentes pasos que se han dado, especialmente en el cambio cultural. Pero el gran artífice del cambio ha sido la dirección, y más desde el nombramiento del nuevo director general, que venía de la compañía matriz.

Las lecciones que han aprendido es que el cambio era necesario y todo se puede cambiar, pero hay que hacerlo con un rumbo claro y guiados por la dirección de la compañía como ejemplos vivientes de dicha cultura. La nueva cultura ha llegado para quedarse (y seguirá evolucionando para adaptarse al nuevo escenario mundial cuando sea preciso) siempre que la propiedad mayoritaria de CCC pertenezca a ABI.

SEGUNDA PARTE

Nuevos modelos

organizativos para ser rápidos y ágiles

Capítulo 2

Dos modelos organizativos:

orquesta sinfónica ( jerarquía) vs. grupo de jazz (redarquía)

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy), en Londres, para informar de lo que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismos, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes del absentismo y la propia motivación.

En 1980, Ricardo Semler asumió el control de la empresa SEMCO, compañía brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial, que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar. Además, el 22 por ciento de sus beneficios iban directamente a sus empleados y ellos decidían cómo repartirlos. Los empleados evaluaban a sus jefes cada seis meses. Se podía trabajar desde casa si eso no perjudicaba a los compañeros, y además podían acondicionar el ambiente de trabajo como más les gustara. En su libro Radical, describe cómo logró este cambio de cultura, que si bien puede asustar, hizo que los beneficios aumentaran de 4 millones en 1982 a 212 millones en 2003, y la plantilla se incrementó de cien a tres mil empleados.

Un tercer caso que nos sirve para introducir esta revolución en las organizaciones es el de la Filarmónica de Berlín, en la que son los músicos los que eligen al director. Cuando se fundó, en 1882, era normal que la monarquía subvencionara a las orquestas. Sin embargo, la Filarmónica de Berlín se las tiene que arreglar por su cuenta, con lo cual, los músicos tenían que tocar de forma excelente para atraer al público, lo que demandaba al mejor director. Así fue como llegó el director Hans von Büllow y quedó instaurado el principio democrático para la elección del director y la convicción de que la orquesta se construye desde abajo. Además, los músicos son elegidos también de forma democrática por los filarmónicos de su mismo instrumento y después por la orquesta en su conjunto, alejando la posibilidad de corrupción o favoritismos.

Ante estas numerosas realidades, ¿cómo gestionamos a un equipo para que todos estén satisfechos, sientan que evolucionan, estén implicados y resuelvan sus propios problemas? Suena a ilusión ¿no? Pues existe, y lo que es mejor, se puede construir y además genera brillantes resultados. Pero ello exige cambiar y que evolucionen nuestros conceptos sobre qué es un equipo, cómo debe funcionar, qué estilos de gestión de personas debemos aplicar en cada etapa y qué cambios deben llevarse a cabo en la forma de pensar de sus integrantes. ¿El destino? La autogestión.

Dos modelos antagónicos: orquesta sinfónica (jerarquía) vs. grupo de jazz (redarquía)

En mis etapas formativas más tempranas, solían utilizar el símil de la orquesta sinfónica para explicarnos cómo debía funcionar un equipo y una organización. Era la representación visual y estética del modelo taylorista: uno piensa y dirige, y otros ejecutan. Ver la armonía, la coordinación, la excelencia y la dirección de una orquesta que generaba una perfecta sinfonía (es decir, un producto o un servicio) era el ejemplo que debíamos seguir. Pero veamos cuáles eran los mecanismos internos de funcionamiento y si puede ser un modelo que se debe seguir en los tiempos actuales.

1. La meta individual del músico es interpretar una partitura ¡que no es suya!

Todo músico tiene como misión ejecutar la partitura con la mayor excelencia posible. Si trasladamos esto a las organizaciones, significa que todo trabajador tiene determinado su trabajo, ya sea por su jefe, por el jefe de su jefe, por la alta dirección o por la central. Tu valor está en cumplir con lo establecido. Algunos parecen que se lo toman tan en serio, que cuando se les pide ayuda para otra cosa, llegan a decir: «Eso no está en el listado de mis funciones». Amén.

2. Nadie pude salirse de la partitura

¿Alguien improvisando? «¿Por qué?, si siempre se ha hecho de esta manera —diría alguno—. Eso significaría el caos. Por favor no me cambies la “partitura” porque entonces todos los demás deberíamos cambiar y no estamos entrenados para ello.» ¿Se imaginan ustedes que en el concierto de fin de año en Viena, cualquiera de los músicos tuviera la osadía de improvisar o marcarse un solo sin previo aviso? Pasaría a la lista de los despidos más famosos y vistos en el mundo. Traducido a las organizaciones, no se puede permitir que una sucursal, una sede o un país hagan las cosas diferentes a los procedimientos establecidos, aunque ello no nos permita ser rápidos en atender al cliente. La partitura es la partitura. Los procedimientos son los procedimientos. Es lo que nos asegura la coordinación y que la música sea la que debe ser (aunque tal vez no es la que al público/cliente le gustaría escuchar).

3. No hay un momento para la creatividad individual ni colectiva

Si le preguntas a un grupo de niños si son creativos, ¿qué te dirán unánimemente? Seguro que sí. Pero si coges a un grupo de directivos y trabajadores, ¿cuántos responderían que son creativos? ¿Un 20 por ciento? ¿Un 10 por ciento? Seguramente sólo un bajo porcentaje respondería que sí. ¿Qué hemos hecho por el camino? ¿Cómo hemos sido capaces de castrar la creatividad de las personas? Posiblemente porque nos han metido en modelos donde se pedía y se valoraba la ejecución dentro de unos cauces muy marcados, eliminando cualquier demanda de iniciativa creativa. La orden era «hazlo como te he dicho», en lugar de «¿cómo se te ocurriría hacerlo?». ¿Por qué? Sencillamente, porque el método tradicional ha venido funcionando desde tiempo atrás. No cuestionemos el sistema, sino centrémonos en ejecutar lo que ha funcionado. Fin de la creatividad y mantengámosla castrada.

4. El director determina cuándo tocar

Y aquí llegamos a «Dios», el director. Tanto da que sea una orquesta sinfónica, como un hotel o una fábrica. Algunos hasta demandaban que se les tratara de «usted» como forma de mantener la distancia, la jerarquía y el respeto (aunque el respeto y la admiración se consiguen por otro tipo de razones). Este director determina qué, quién, cuándo y cómo tocar. Es su obra, él es el protagonista y último responsable. Su impronta debía quedar a lo largo de toda la interpretación.

Pero ¿qué sucede si la «partitura», o sea la estrategia y sus correspondientes tareas, deben cambiar a mitad de la interpretación? ¿Crees que esta forma de trabajar y este modelo organizativo pueden afrontar los retos que estamos acometiendo en este momento? Porque así siguen funcionando en muchas empresas, organizaciones y departamentos. Son los ego-sistemas.

Por otro lado, existe otra forma de trabajar que bien podríamos representarla, en contraposición a la orquesta sinfónica, como el modelo del grupo de jazz. Sus características serían las siguientes:

1. Es una organización flexible

El jazz es improvisación, creatividad, conexión y coordinación. Si algo lo caracteriza, es la capacidad para cambiar y adaptarse a un nuevo sonido o una nueva iniciativa. Rapidez y flexibilidad están en su ADN.

2. Se modifica la partitura original con una creatividad individual y colectiva

Su estructura parte de una melodía básica que se desarrolla durante un tiempo, para, en un momento determinado, comenzar las variaciones de dicha melodía, fruto de la creatividad individual y su encaje en la creatividad colectiva.

3. No hay batuta: todos saben ser líderes y acompañantes

Hay una alternancia del protagonismo y del liderazgo. No hay un jefe, sino que existe un liderazgo dinámico, alternativo y rotatorio. Todos se escuchan, se acompañan y hacen un esfuerzo por coordinarse, para hacer brillar a quien está creando. (¿Te imaginas que los departamentos de una organización trabajaran como toca un grupo de jazz?)

4. El objetivo es divertirse ejecutando e improvisando

Cuando un grupo de jazz queda para tocar, saben que no es para ejecutar lo mismo de siempre. Cada noche, en cada interpretación puede haber una improvisación, algo nuevo, algo diferente que les mantiene en vilo, que les reta a crecer y a su vez a aportar algo distinto. Ejecución virtuosa y creatividad constante se mezclan con liderazgos dinámicos, donde todos están al servicio de todos.

Considero que en el mundo actual, para poder afrontarlo, es necesario que las organizaciones, y en particular los equipos, funcionen como grupos de jazz, en los que existe un virtuosismo en la ejecución, pero también se da libertad para la creatividad, siempre en coordinación con el resto de integrantes. No es cuestión de ir por libre, sino más bien de ser libres respetando y teniendo en cuenta las consecuencias de mis acciones, coordinándome para generar valor entre todos, y abandonando el ego-sistema jerárquico por un ecosistema colaborativo, rápido y flexible.

Nuestro reto como organizaciones va a ser combinar:

• La planificación con la improvisación.

• La ejecución con la creatividad.

• La individualidad con lo colectivo.

• La autoridad con la libertad responsable.

• El trabajo con la felicidad.

Redarquía: el trabajo colaborativo en red

La redarquía sería el término técnico para describir lo que supondría trabajar en un grupo de jazz. Fue acuñado por José Cabrera (tecnólogo y exdirectivo de una multinacional tecnológica) y viene a sintetizar, en contraposición a la jerarquía, las nuevas dinámicas emergentes que dotan a las organizaciones de agilidad y rapidez, basándose en la activación de la inteligencia colectiva, la iniciativa, el talento y la colaboración.

Este nuevo modelo organizativo ya no se basa en que uno piensa y otros obedecen, sino en que las personas, de forma voluntaria, van creando unas redes de colaboración para afrontar los problemas y retos que se les presentan. Es importante dejar claro que la creación de estas redes no viene impuesta desde alguna autoridad, sino que es una creación voluntaria y con un espíritu colaborativo. Es lo que se llama orden emergente. Se crean desde la libertad, pero generan la responsabilidad del compromiso elegido.

Con esta filosofía, las personas hacen propuestas acordes a sus preferencias, motivaciones y capacidades. Por lo tanto, las tareas son elegidas y su capacidad de liderar vendrá determinada no por un cargo formal, sino por su reputación personal y el valor que aporta a la iniciativa.

De esta forma, se van creando nodos o círculos de personas implicadas en un reto concreto. La particularidad estriba en una serie de principios que hacen funcionar estas redes:

• Alineamiento: no son iniciativas fuera de la visión, misión y los valores de la empresa, sino que están alineadas con ellos. Por lo tanto, hay que generar reglas para alinear toda la iniciativa que se genera con los objetivos de la organización.

• Colaboración: ya no se compite, ya no hay imposición, sino más bien un espíritu de ayuda en aras del beneficio grupal y del proyecto. Es pasar del modelo jerárquico, donde se lucha por el poder, a un entorno donde la cultura y la colaboración son pilares fundamentales.

• Autogestión: es la propia persona y el propio grupo (o nodo) quien define las reglas para organizarse, coordinarse y trabajar juntos. En una misma red, es posible encontrar diferentes grupos con diferentes reglas y formas de trabajar. Es el grupo el que decide. Eso obliga a una responsabilidad colectiva, lo que conlleva una exigencia del grupo hacia cada uno de sus integrantes.

• Transparencia: sin ella no se puede trabajar de forma colaborativa. Al no haber guerra de poder, toda la información se comparte, para gestionarla de forma adecuada y poder activar la inteligencia colectiva.

• Confianza: debe reflejarse en dos ámbitos. Uno, como capacidad para cumplir en lo que te comprometas, y dos, como aspecto emocional de poder ser abiertos y vulnerables y no ser recriminados por ello.

• Emergencia: no es un sistema top-down, sino bottom-up, es decir, que surge desde abajo hacia arriba, fruto de la libertad y la iniciativa de cualquier individuo, independientemente del cargo o nivel de poder formal que tenga.

• Participación: no hay implicación sin participación. Cada persona se vincula desde la libertad para participar y alinearse con el resto del grupo.

• Generosidad: el espíritu de crear un nodo o iniciativa es aportar valor, no restar o brillar a costa de otros. Esta generosidad genera reciprocidad, lo cual permite eliminar muchos obstáculos generados por los egos.

• Interdependencia: como bien refleja el concepto de redarquía es una red, en la que todos los puntos están conectados. Ya no se trabaja de forma aislada, sino interconectada, respetando y teniendo en cuenta los efectos de nuestras iniciativas.

• Adaptabilidad: el ADN de estos nodos es la continua adaptación al entorno. Sin esta flexibilidad, no se puede generar rapidez y agilidad para responder a un mundo cambiante.

• Libertad: en muchas ocasiones, se considera que la libertad genera caos. En este caso, se entiende la libertad como autonomía responsable, donde el sentido es ejercerla desde el respeto, la consideración y la generosidad para que todos ganen.

• Aprendizaje: para ello todos deben tener flexibilidad mental. Nada de «esto siempre se ha hecho así», sino más bien «descubramos» y sobre todo «compartamos» lo aprendido.

Éstos son algunos de los principios que deberían ir en el ADN del nuevo modelo organizativo. Dichos principios conformarían el sistema operativo, pero faltaría determinar qué app (aplicación) utilizamos, es decir, qué modelo vamos a elegir para nuestra organización y la consecución del objetivo de dotarla de adaptabilidad, rapidez y agilidad para afrontar el cambio constante.

Aunque comenzar un proyecto empresarial o una startup con este software puede ser más bien fácil si queda establecido desde el principio, por lo que respecta a organizaciones ya existentes se nos plantean dos importantes preguntas.

La primera es ¿hasta dónde queremos llegar a implantar la autogestión? En el capítulo anterior, vimos dos posibles opciones. Una primera que consistiría en llevarla al extremo, haciendo que toda la organización sea una redarquía, tal y como se plantea en modelos como la holocracia o las organizaciones Teal. O bien, implantar un sistema operativo dual, es decir, combinando la jerarquía con la redarquía, combinación que puede evolucionar hacia un mayor peso de una u otra. La realidad que determine el peso de cada una de ellas dependerá de lo que decida la propia organización de forma voluntaria, o de la visión de alguien con poder para implantarla.

La segunda pregunta que se nos plantea es ¿cómo la introducimos en nuestros equipos ya formados y, sobre todo, en toda la organización? La realidad es que estos equipos, y mucho más toda una organización, arrastran unas dinámicas, culturas y hábitos que generarán una enorme resistencia al cambio. Veamos dos posibles caminos, fruto de la experiencia a pie de campo.

Caminos hacia la autogestión

3-a. Evolución gradual

Cuando se parte de una cultura que depende de un jefe, ya sea para la toma de decisiones o para que decida hasta dónde quiere delegar u otorgar empowerment, hablar de autogestión de un equipo supone sacudir las estructuras básicas de un modelo jerárquico. Para construir un equipo de alto rendimiento, con plena involucración, activando todo el talento de sus integrantes de forma coordinada y siendo rápidos y ágiles en su ejecución, es necesario modificar los roles, el ejercicio del poder y la toma de decisiones del grupo.

Dos pilares: complementariedad y confianza

Es frecuente recurrir a toda una serie de elementos necesarios para construir los pilares de este tipo de equipos: comunicación, confianza, compromiso, etc. Por mi parte, considero que los dos primeros que debemos trabajar serían la complementariedad de sus integrantes y la confianza en sus dos vertientes: técnica y humana. Sin ellas, estaremos generando fricciones y queriendo arreglar otros aspectos que son consecuencias de no haber hecho primero el trabajo de diagnosis y creación de la confianza.

1. Complementariedad

Imaginemos que nos vamos a vivir a un piso con nuestro mejor amigo o amiga. Nuestra relación es magnífica, puesto que existe una gran amistad. Pero empieza la convivencia. Resulta que a uno le encanta la ópera, el silencio y meditar por la mañana, mientras que al otro le gusta el heavy metal a todo volumen, las juergas en casa y ver la televisión a primera hora. ¿Cómo creen que será la convivencia? Seguramente la amistad ayudará en el esfuerzo por encajar, ceder y adaptarse, hasta llegar a la conclusión de que pueden ser magníficos amigos, pero no vivir juntos. Ello llevaría a buscar a otro compañero de piso, el cual, si resulta que también le gusta la ópera, el silencio y la meditación, será el perfecto compañero, pues desaparecerán muchos conflictos. ¿Podemos ver el valor de la complementariedad?

O si quieres, podemos coger un equipo profesional donde los egos conviven a sus anchas. Y si no, recordemos los incidentes por la llegada de Neymar al Paris Saint-Germain o, en su tiempo, los roces entre Fernando Martín y Petrovic en el Real Madrid. Será trabajo del entrenador gestionar los egos de superestrellas, como en su momento hizo el Real Madrid de Zidanne, Figo, Ronaldo y David Beckam.

¿Qué dos elementos deben ser complementarios para facilitar el desarrollo de un equipo? A mi modo de ver, hay dos dimensiones que deben ser complementarias.

a) La aportación de valor

¿Qué valor va a aportar cada componente del equipo? Porque si todos son defensas o delanteros mal vamos. Existen cuatro elementos que definirían la aportación de valor: conocimiento (lo que sé hacer), talento (mi originalidad), experiencia (lo acumulado) y actitud.

Si las aportaciones de valor no son complementarias, van a existir excesos y repetición de activos, o bien carencias que nadie cubrirá. Por ello es importante diagnosticar qué valor aporta cada miembro del equipo. A partir de ahí, se puede definir una formación específica o bien la incorporación o baja de algún miembro.

b) El perfil psicológico

¿Qué sucede si en un equipo hay dos superegos? O bien, ¿qué implicaciones tiene que todos sean «buenrollistas» y nadie tenga carácter para llamar a las cosas por su nombre y tomar medidas? Los perfiles psicológicos de los miembros de un equipo determinarán el nivel de ambición, conflicto y cohesión a lo largo del proceso.

Para diagnosticar esta composición hay muchas herramientas: Myer-Briggs, DISC, Belbin, Eneagrama, etc. A partir de aquí, tendremos que ver cuánto ego, creatividad, capacidad empática, analítica, relacional e inteligencia emocional existe en el equipo. Y al igual que la aportación de valor, habrá que tomar decisiones sobre formarles para que evolucionen en sus capacidades psicológicas o expulsar/incorporar a alguna otra persona para complementar o equilibrar la composición psicológica del equipo.

2. Confianza

Para entender el significado, el valor y las repercusiones de la confianza, o de su falta, es interesante usar el modelo de Patrick Lecioni, en el que se analizan las cinco disfuncionalidades de un equipo a partir de la carencia de confianza. Y desde ahí, podremos ir añadiendo todos los elementos que conformarán un equipo autogestionado y de alto rendimiento.

Por sintetizar, el proceso de destrucción y estancamiento de un equipo es el siguiente:

• cuando existe falta de confianza;

• se evitan los conflictos;

• lo que genera una falta de compromiso;

• desembocando en que no nos sintamos responsables;

• y, por tanto, acabamos buscando nuestros propios resultados sin importarnos los de los demás.

¿Te suena? ¿Conoces algún equipo que funcione así? Pero ¿qué pasaría si comenzáramos transformando la base, es decir, la confianza? El proceso sería el siguiente:

• con plena confianza;

• se afrontan los conflictos;

• por lo tanto, nos comprometemos en las decisiones;

• aceptando y exigiendo la responsabilidad propia y conjunta;

• y buscando los resultados globales.

Pero ¿qué es la confianza? Considero (y aquí me refiero al aspecto humano, no al técnico) que es tener la libertad para ser vulnerables, sin dobleces, sin miedos y sin máscaras, y que ello no sea utilizado en contra nuestra. Por tanto, podré cometer errores, mostrar incapacidad o solicitar ayuda con la tranquilidad de que no me pasará factura. A partir de ahí, podremos interactuar de forma transparente, efectiva y eficiente.

¿Cómo sabremos que tenemos confianza entre nosotros? Algunos de los indicadores serían admitir errores y debilidades, y poder pedir y ofrecer ayuda sin temor. Además, se daría el beneficio de la duda antes de llegar a juicios inmediatos y sin toda la información. Igualmente, se dedicaría el tiempo a tareas importantes y no a luchas de poder, buscando la forma de trabajar juntos. Y cómo no, se aceptarían y se ofrecerían las disculpas sin mayores pérdidas de tiempo.

¿En qué desemboca esto? En que el equipo está preparado para afrontar los conflictos y sacar todo lo que se esconde y hiere desde el silencio o la ocultación. El aire se limpia y se sacan los cadáveres de los armarios para generar un proyecto común, de forma que se pueda debatir y enfrentar ideas desde el respeto. Todo esto generaría un compromiso y una búsqueda de intereses conjuntos.

Ahora bien, ¿cómo se construye la confianza, y más cuando ha sido herida por anteriores experiencias o jefes?

Algunos elementos que me atrevería a sugerir serían:

• Contacto frecuente: si no nos comunicamos o nos vemos con cierta asiduidad, no la podremos construir y menos si estamos comenzando la relación personal o profesional. Eso sí, una vez construida, puede haber largos períodos de falta de comunicación, pero la confianza ya estará asentada en nuestra relación.

• Transparencia: ¿Podemos construir confianza si nos guardamos emociones, información o conflictos? Es necesario hacer un pacto de transparencia, desde el deseo y el entendimiento de que es un elemento necesario para la buena marcha del equipo. Ello requiere saber cuándo decirlo y cómo decirlo. Además, eliminaría la rumorología y los cotilleos de empresa, tan dañinos en ciertas ocasiones.

• Compartir parte de nuestra área personal: no se trata de compartir tu intimidad, ni aquello que te haga vulnerable según estimes, sino aspectos que sin duda permitirán conectar con los otros miembros del equipo: hobbies, inquietudes, vivencias anteriores, etc. Estas áreas comunes conectan a las personas y, en muchas ocasiones, descubrimos que las teníamos, pero nunca nos habíamos atrevido o tenido oportunidad de compartirlas.

• Experiencias de diversión conjuntas: no todo es trabajo. Debemos invertir tiempo en experiencias de ocio con todos los miembros del equipo ya sea almorzar juntos, salir a tomar copas o programar ciertas actividades de trabajo (outdoor) o de ocio.

Cuando escucho a algún directivo que quiere mejorar el ambiente del equipo y veo que no hay contacto frecuente, ni transparencia, y tampoco se comparten espacios personales o de ocio conjunto, le pregunto: «Entonces, ¿qué esperas?».

Recuerdo el caso de un equipo directivo fruto de una fusión, y como en toda fusión, había ganadores y perdedores. Al menos eso es lo que estaba en la mente de todos en las etapas iniciales. La hostilidad en el comité de dirección era obvia, y el secretismo y el control de todo lo que se decía resultaba no sólo descorazonador, sino también ineficiente. Y como ocurre en estos casos, la situación fue empeorando.

El primer paso que debía darse era generar el contacto y el roce entre ellos. Tras una sesión de diagnosis y toma de conciencia de dónde estaban y adónde les llevaría seguir así, fue precisamente uno de ellos quién sugirió implantar los «almuerzos cruzados». La idea era que cada uno debía almorzar con otro miembro del equipo, con el objetivo de conocerse, compartir y buscar cómo resolver la situación. Al mes siguiente, la situación era radicalmente diferente, puesto que habían caído muros, prejuicios, y descubierto hobbies en común y formas de pensar semejantes. Fue todo un avance, pero era necesario seguir en esa línea.

El paso siguiente fue llevar a cabo una segunda sesión en la que el objetivo era eliminar las rencillas existentes. Aquí siempre es necesario la ayuda de un facilitador externo, puesto que debe controlar la temperatura y ayudar a abrirse a cada uno de los miembros. En esta sesión se dijeron cosas duras, algunas ya sabidas, y otras desconocidas, pero todo ello nos permitió aclarar, comprender y limpiar prejuicios y emociones tóxicas.

Si no se genera esta sesión de catarsis emocional, se seguirán tratando como desconocidos, con rencillas escondidas, desconfianza y sin decirse lo que realmente piensan. Hace falta pasar esta fase de crítica y autocrítica como individuos y como grupo en aras de evolucionar como equipo.

Como complemento a este proceso de generación de confianza, aprovechando un viaje de trabajo, compartieron actividades lúdicas que potenciaron la cohesión, el respeto y la complicidad. Era lo que se necesitaba para afrontar los futuros retos de la reciente fusión.

Otro ejemplo de este tipo de proceso de cohesión fue el que me compartió un director de fábrica, quien implantó desayunos del comité de dirección con los trabajadores. Al principio de estos encuentros, los asistentes apenas hablaban ni desayunaban, fruto del miedo ante este nuevo tipo de reuniones, e incluso llegaron a pensar que los iban a despedir. En el tercer desayuno ya se había corrido la voz de que el objetivo era conocerse y cohesionarse como equipo, lo cual cambió la dinámica y participación de dichos encuentros.

Esto también se puede lograr con actividades outdoor, donde las propias actividades planificadas de aprendizaje y la diversión que estos eventos generan pueden romper muchas barreras existentes que sirven para reiniciar las relaciones.

En resumen, es necesario realizar actividades para construir y desarrollar la confianza. A partir de ahí, surgirá la transparencia, la resolución de conflictos, la implicación y la ambición de crecer juntos. ¿Crisis? Desde luego que las habrá, pero habrá que echar mano de la sinceridad, la valentía y, sobre todo, de una visión elevada y futurista de cómo se quiere trabajar y disfrutar como equipo.

Etapas y estilos de gestión de personas para su construcción

Un equipo es un elemento evolutivo, como un jardín, que requiere ser regado, podado y cómo no, arrancar las malas hierbas para que pueda crecer. El rol del líder es ir generando esta evolución a través de intervenciones inteligentes y con la visión de hacer un equipo que se autogestione, donde su función será, en lugar de un «jefe-solucionador», ser un «facilitador» para generar inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivos.

Esto va a requerir varias etapas, con diferentes intervenciones y diferentes estilos de liderazgo y de gestión de personas. Es hacer evolucionar a un ser vivo, pero teniendo en cuenta las «plantas» (individuos) que puedan requerir también de intervenciones particulares.

Veamos pues las diferentes fases, así como los diferentes estilos para llevar a un equipo centrado en la jerarquía, hacia uno basado en la autogestión.

Primera etapa: el jefe-intervencionista y controlador

Esta primera etapa se caracteriza por estar el jefe en el centro de la toma de decisiones. Su función es decir lo que hay que hacer, quién lo hará y hasta cómo se ejecutará.

Se puede deber a dos causas. La primera sería estar en el comienzo de la creación del equipo, cuando hace falta definir objetivos, clarificar metas y hasta explicar cómo desempeñar las funciones. Los integrantes no conocen o no tienen las destrezas suficientes para desempeñar el trabajo y requieren este intervencionismo, control, seguimiento y apoyo.

Ahora bien, se debe producir una evolución, porque si no estaríamos ante la segunda causa que genera este tipo de modelo: el egocentrismo del jefe jerárquico. Una cosa es la fase inicial, y otra es el modelo de jefe «metomeentodo», que suele caer en el micromanagement, ejerce el máximo control, ya sea por inseguridad o por una cultura autoritaria heredada, justificada por la incompetencia o la falta de implicación de su equipo. La pregunta aquí sería: ¿Cuánto tiempo llevan así y qué ha hecho para cambiarlos?

En esta primera etapa, el estilo del jefe necesariamente debe ser intervencionista y, a la vez, visionario, pues debe establecer ciertas reglas de organización, comunicación y de clarificación sobre cómo se debe trabajar. Es necesario mandar mensajes claros, explicar de qué forma se trabaja, determinar funciones y qué resultados se buscan. Digamos que es la pretemporada y el entrenador está definiendo el estilo de juego y las reglas de interacción. Existe además una supervisión diaria por parte del jefe del equipo, en aras del cumplimiento y, cómo no, de ir viendo cuándo cambiar de estilo para hacer evolucionar al equipo.

Y para ello, parte de su trabajo es hacer que el equipo se vaya conociendo, para generar la confianza antes comentada, definiendo propósitos y metas, además de consolidar y desarrollar el talento de sus integrantes. Además, tendrá que ir eliminando los egos de los componentes del equipo para construir un ecosistema colaborativo.

No es justo esperar grandes resultados en esta primera etapa. Hemos de tener en cuenta que habrá fricciones, visiones diferentes, egoísmos, individualidades y falta de confianza. El líder, como agente del cambio, debe hacer las intervenciones necesarias para establecer la visión e implantar las reglas de interacción, respeto y comunicación para comenzar a evolucionar.

Y cómo no, toca dar ejemplo, debe implicarse en las actividades diarias, estar con el equipo, sufrir con ellos y conocerlos en el propio campo de batalla. Es necesario invertir tiempo y emociones en ellos, pues para construirlo hace falta inicialmente ajustar cada célula de ese organismo vivo que es el equipo.

Segunda etapa: jefe-facilitador interno

En esta segunda etapa, toca dejar de ser Don Solucionador e ir saliendo del centro en la toma de decisiones. Si se continúa en ese rol, se estará fomentando la dependencia, la comodidad, el victimismo y la castración de la iniciativa. Es el momento en el que el líder debe invitar a los miembros del equipo a asumir más responsabilidades, para ser más independientes de él.

Su rol pasa de ser un entrenador controlador a ser un facilitador, invita a los miembros del equipo a que resuelvan sus propios problemas y activen la iniciativa, puesto que ya tienen conocimientos y la suficiente experiencia para resolverlos.

El rol intervencionista de la primera etapa pasa a ser, en primer lugar, más afiliativo, pues es necesario ganarse a cada uno de los miembros, y para ello hay que invertir tiempo y dedicación en conversaciones personales, en reconocimiento y en seguimiento. Esta confianza y cercanía permitirán desempeñar su segundo rol, que es el de coach, que consiste en definir un plan de desarrollo personal para cada trabajador, para que su valor vaya aumentando. Y cómo no, su tercer rol va a ser el de invitar a la participación. Esto puede sorprender inicialmente, pues estaban acostumbrados a ser meros ejecutores de instrucciones, y ahora se les está pidiendo responsabilidad e iniciativa.

A veces, los resultados no acompañarán como gustaría. El comienzo de sentar las bases de la autogestión es un proceso duro, puesto que se están fomentando nuevas interacciones, se les está sacando de la zona de confort que les creamos en la anterior etapa y están empezando a ser responsables del equipo, como un todo.

Hay que saber que estamos en la fase en la que el equipo tendrá «agujetas». Esto significa que es un proceso donde se trabajan nuevas relaciones, nuevas formas de trabajar (entre ellas, la de que el jefe sea menos necesario y ellos más participativos y más líderes) y todo ello generará fricciones. Hablo de «agujetas» porque, como todo ejercicio que llevamos tiempo sin hacer y de repente lo comenzamos, requiere un período de adaptación. La experiencia deportiva te dice que es normal, que el cuerpo se está acostumbrando y que debemos seguir. Sin embargo, la inexperiencia profesional de muchos jefes y miembros del equipo les hace ignorar que es parte de una evolución. De ahí que se queden en la protesta, el desánimo, la parálisis y la autodestrucción, sin ver que deben cambiar actitudes, formas de trabajar y gestionar conflictos para salir de lo que en gestión del cambio se denomina el «valle del desespero», un proceso de tocar fondo para empezar a mejorar y dejar las «agujetas» atrás. Pero la diferencia con respecto a la primera fase es que ahora quien tiene que sacarles del fondo no es sólo el jefe-entrenador, sino todo el equipo en un ejercicio de madurez e implicación colectiva.

Se acabó la queja y el que alguien solucione los problemas. Se acabó el modelo donde el jefe es el líder. Empieza la etapa donde el líder es el equipo.

Tercera etapa: jefe-facilitador externo

Como fruto de ese proceso de generar más participación, el jefe del equipo va siendo menos necesario. El propio equipo empieza a tomar decisiones sin que intervenga el jefe para cambiar procedimientos, procesos y formas de trabajar. Aunque eso sí, se le informará.

Muchos directivos me comentan que cómo van a dejar que la gente tome decisiones propias: sería el caos. ¿Por qué siempre se van al extremo, pensando que dar libertad es sinónimo de abuso o caos? Debemos entender la libertad como autonomía responsable. Si queremos una organización rápida y ágil debemos ir soltando amarras, y permitiendo que gente inteligente tome decisiones inteligentes, dentro de un sistema y unas reglas que reduzcan el riesgo, como pudieran ser consultar antes con los futuros afectados, informar a los superiores y al resto de la organización.

Sin duda es un momento duro para el jefe del equipo, puesto que ya no es «imprescindible» y muchas decisiones operativas se toman sin su participación. Es el típico caso del director comercial o de logística que debía autorizar cualquier operación o resolver cualquier problema, y empieza a ver que la gente tiene conocimiento, autonomía e iniciativa para resolverlos sin su participación.

¿Qué le toca hacer ahora? Por un lado, lo que pocas veces hacen: pensar. Y para ello hace falta un espacio mental y un espacio temporal enfocado en dos direcciones: cómo mejorar lo presente y cómo innovar de cara al futuro. Todo esto sin dejar de hacer madurar al equipo y a cada uno de los integrantes, manteniendo los tres roles anteriormente mencionados: hacerles más participativos, continuar con el seguimiento en el plan de coaching fijado y fomentar la parte afiliativa de cara a un mayor nivel de exigencia en el futuro.

En esta etapa, el equipo empieza a ser más autónomo, la gente comprende quién es quién y dónde está el lugar de cada uno, se comparte libre y constructivamente la información y los puntos de vista diferentes, y toma cada vez más peso el liderazgo compartido. Y lo más importante, la competencia entre ellos se convierte en colaboración, puesto que han desarrollado relaciones basadas en la confianza, el respeto y el trabajo en equipo.

Igualmente, empieza a darse un fenómeno curioso. La exigencia de responsabilidades ya no es una función única del jefe. Esto era un juego perverso que contaminaba las relaciones y entorpecía la evolución personal de sus integrantes. En el pasado, si se cometía un error, se buscaba la forma de justificarse, evadirse o echar la culpa a otros ante el jefe. Pero ¿qué sucede si quien me exige es mi propio equipo? ¿A quién pretendo engañar? Ya no vale echar balones fuera. Es mi equipo quien me lo exige. Es a ellos a los que fallo y son ellos los que me darán el feedback sobre mi desempeño.

Cuarta etapa: el jefe-a distancia

En uno de los talleres que suelo impartir, un director de hotel me comentó que llevaban seis meses buscando un maître para el restaurante. Era imposible encontrarlo debido a la alta demanda y competencia entre los hoteles, pues el turismo estaba en su momento más álgido. Tras seis meses, decidió dejar de buscar. ¿Por qué? Porque el equipo había aprendido a gestionarse sin un director o coordinador. Todos dieron un paso al frente, cambiaron actitudes victimistas o poco colaborativas por un liderazgo colectivo donde se autoorganizaban. Como afirma Stephen Denning en su libro The Leader’s Guide to Radical Management, «las experiencias de alto rendimiento ocurren muchas veces por accidente, cuando se crea una ausencia de control por el management».

O dicho de otra manera. Si tienes un jefe, tienes una excusa. Pero ¿y si no tienes jefe? Entonces tienes una responsabilidad. Y no es por delegación, sino por necesidad o por propia iniciativa, fruto de la evolución cultural de la organización.

Este equipo ya no depende del jefe. He conocido el caso del nombramiento de un nuevo director de estrategia, que, debido a sus innumerables viajes, no estaba nunca presente con su equipo. Sin embargo, éste funcionaba perfectamente, pues repartieron la responsabilidad y el liderazgo entre ellos, manteniéndolo informado en la justa medida para ser operativos. Esta coordinación, respeto y necesidad de funcionar de forma autónoma les llevó a un grado de madurez que no habrían tenido si el jefe hubiera estado presente.

Además, en esta etapa, los miembros del equipo planifican de forma conjunta su propio trabajo, asignando roles con la autoridad y responsabilidad correspondiente. Empiezan a aplicar lo que se conoce como «jerarquías dinámicas o cambiantes», en función del proyecto o la tarea que deben hacer.

Y el jefe ¿qué hace? Su tarea en esta etapa es llevarlos al rendimiento más alto, a esa fase donde el desempeño rebasa las expectativas, donde 1 + 1 + 1 es igual a 4. Es cuando toca ser exigente y retador, puesto que ya no se pierde tiempo en la gestión interna, y toda esa energía latente del equipo puede focalizarse hacia retos de mayor importancia y tamaño. Es un organismo autogestionado, encajado profesional y humanamente, y la misión es retarlos a que superen sus propios límites. Y todo ello disfrutando, gracias a todo un trabajo previo de confianza, respeto, comunicación, desarrollo personal, ambición y liderazgo colectivo. Como comentaba anteriormente, el auténtico líder del equipo es el propio equipo.

Ahora bien, ¿cuánto tiempo nos puede llevar este proceso? Eso dependerá de los perfiles de sus integrantes, del contexto en el cual operan y de las resistencias que aparezcan.

Sin embargo, existe un acelerador de este proceso y se llama Scrum.

3-b. Evolución acelerada

Metodologías ágiles: Scrum aplicado al management

Como parte de las metodologías ágiles que están contagiando positivamente la gestión de las empresas, la implantación de Scrum supone acelerar el proceso de construcción de equipos de alto rendimiento.

Aunque Scrum procede y ha desarrollado su potencial en el mundo de la informática, su aplicación está trascendiendo más allá de este campo y se está integrando en la gestión de equipos. Sin embargo, hace falta llevar a cabo algunas modificaciones y ajustes para poder aplicarlo dentro del management. Aquí hago algunas sugerencias, fruto de la implementación en numerosos equipos, con lecciones que dan el acierto-error y la propia idiosincrasia de cada grupo de personas. Veámoslo como una herramienta de gestión que necesitará la actualización que el propio equipo debe ir haciendo.

Cinco razones que demandaban Scrum

Es frecuente encontrar imperfecciones en el funcionamiento de proyectos y de equipos que dañan su eficacia y eficiencia, pero al no vislumbrarse una solución, sólo cabe esperar dos reacciones: protestar durante años y compensarlo con una mayor dedicación y tiempo robado a la vida personal o bien dejar de hacerlos.

Algunas de estas imperfecciones que tanto desmotivan, cansan y hacen tedioso el trabajo son resueltas por esta metodología. Especialmente cinco que demandaban una solución para poder ser rápidos, efectivos y eficientes.

1. La lentitud de las organizaciones jerárquicas

Esta lentitud, dentro del marco del trabajo en equipo y la dinámica de proyectos, suponía:

• Pérdida de oportunidades: el exceso de burocracia y la lentitud producida por la escala de la organización generan en muchas ocasiones que se escapen oportunidades, aprovechadas por la competencia, lo que nos deja rezagados en nuestro propio mercado.

• Jefes «embudo»: los proyectos van a la velocidad del jefe, en función de su disposición de tiempo o de la urgencia que les otorgue, lo que va a condicionar el trabajo de mucha gente que está pendiente de ellos.

• Desconocimiento de cómo va el trabajo de otros compañeros: ¿Consecuencia? Claramente la repetición de tareas o, lo que es peor, tareas en tierra de nadie porque todos piensan que alguien se hará responsable.

• Distorsión de la información por capas: lo que el cliente o el consejero delegado ha transmitido al respectivo mando, y lo que éste transmite al jefe de proyecto, y éste, a su vez, al equipo ejecutor, puede ser muy diferente. Es decir, quien decide qué hacer, no se lo está comunicando directamente al ejecutor, sino a toda una serie de mandos intermedios, que con gran probabilidad distorsionarán la intención inicial.

• La información no asciende: es frecuente que las partes más bajas del organigrama no puedan hacer llegar la información hacia lo más alto.

• Injusticia: en caso de emergencia, se suele encargar el trabajo a los mismos de siempre, mientras que otros se van a su hora o siguen apalancados en la incompetencia o la falta de entrega para no ser requeridos en los picos de trabajo.

¿Cuánto tiempo, energía y motivación se pierden por esta forma de trabajar?

2. Las deficiencias del método en cascada (diagramas de Gantt)

La aplicación de los diagramas de Gantt, es decir, la reproducción gráfica de las tareas en que se divide el proyecto, su duración, la secuencia, el calendario y la fecha de finalización prevista, tiene el gran problema de que los plazos no se suelen cumplir y los presupuestos se suelen sobrepasar. Hacía falta poder determinar la velocidad y la eficiencia del equipo para poder hacer previsiones más ajustadas en función de las diferentes iteraciones y entregables que se establecían.

3. El cambio continuo

En un mundo estable, las planificaciones tienen alta probabilidad de cumplirse. Pero vivimos en una realidad cambiante, con lo cual hay que readaptarse constantemente a los cambios en el entorno. Esto obliga a disponer de una herramienta que nos proporcione flexibilidad.

4. Las demandas cambiantes del cliente

En ocasiones, la demanda del cliente es un deseo vago, que irá reajustándose a medida que pueda ver el resultado del producto/servicio. De ahí la necesidad de un producto mínimo viable (PMV), que pueda reajustarse progresivamente en función de los sucesivos feedbacks.

5. Reuniones ineficaces e ineficientes

¿Qué nota pondría a la eficacia y eficiencia de sus reuniones? ¿Cuánto tiempo durarían si fueran realizadas de pie y al sol? Seguramente que mucho menos: la gente no se extendería, iría más al grano, estarían mejor estructuradas y los asistente irían mejor preparados. Esto demuestra que la incomodidad genera eficiencia.

El problema es que normalmente tenemos los cuatro tipos de reuniones (informativa, operativa, estratégica y de mejora) en una, lo que genera que se toquen temas que no nos incumben y es ahí cuando desconectamos y miramos el teléfono o dejamos de prestar atención. O bien no tienen reglas de funcionamiento (hora de comienzo, hora de finalización, tiempo para cada tema, coordinador que haga cumplirlo, etc.), lo que desemboca en largas y tediosas reuniones. Por no hablar del no cumplimiento de lo establecido en reuniones previas sencillamente porque se acordaron intenciones y no planes de acción con responsable y fecha de entrega.

Todo esto lo resuelve Scrum y todo su elenco de herramientas «ágiles».

¿Qué es Scrum?

Es un término inglés («melé» en español) propio del rugby, que indica ese lance del juego en el que la pelota se la pasan unos a otros, mientras están agachados y entrelazados y el equipo avanza como una unidad.

Scrum es un marco de trabajo que se caracteriza por lo siguiente:

1. Se trabaja por Sprints

Los Sprints son bloques de tiempo, de dos semanas a un mes, para generar la mejora pactada que tenga valor, sea útil y se pueda poner en marcha. Ya no vale esperar meses para poder ver el resultado del trabajo. Dime lo que me puedes entregar en dos semanas o un mes y que genere valor. Este entregable en tan corto plazo de tiempo permite evaluar la aportación realizada y hacer los ajustes pertinentes de forma inmediata en el siguiente Sprint, dando respuesta a una nueva demanda del cliente o realidad del mercado.

2. Planificación por parte de todos los stakeholders involucrados

Ya no se trabaja transmitiendo indicaciones a través de una cadena de mando. Ahora, estos Sprints son planificados por todos los involucrados, desde las más altas esferas al propio cliente, junto con los técnicos que lo llevarán a cabo. No se puede perder información o caer en el peligro de distorsionarse por el camino. Todos beben de la misma fuente, tienen el mismo conocimiento de lo requerido y comparten las dificultades, recursos o ideas.

En dicha reunión se responde a dos preguntas:

• Qué se entregará al final del Sprint.

• Cómo se desglosarán las tareas, el tiempo y quiénes realizarán cada una de ellas.

Esta participación de todos los involucrados en la definición del trabajo ahorra muchos malentendidos. Además, se genera justicia en la distribución de tareas, puesto que el reparto de cargas de trabajo es entre todos. Igualmente, existirá una comunicación constante a través de los daily meetings. Y, por último, es el equipo quien decide y es responsable, se autogestiona y activa el liderazgo colectivo.

3. Scrum máster: el facilitador sin poder, pero con autoridad

En el momento de escribir este libro, soy Scrum máster de unos diecisiete equipos Scrum (cuatro en una empresa, cinco en otra, etc.). Esto supone desempeñar el rol de facilitador e implementar esta metodología a través de las diferentes reuniones que se han fijado, con una periodicidad acorde a lo estipulado por los propios equipos.

En estos equipos, no tengo ningún poder, y a veces ningún conocimiento de la temática que están tratando, puesto que sus integrantes pueden ser médicos de un hospital, ingenieros en una constructora o funcionarios en proyectos públicos.

La autoridad me la da el equipo. Mi rol es el de facilitar la aplicación de la metodología (contenido, frecuencia y estructura). Una de las modificaciones que introduzco a la hora de trasladar esta herramienta al management es que dicho rol de Scrum máster sea rotatorio. Con ello busco que todos se sientan responsables del proceso.

En cierta ocasión, el Scrum máster de uno de los equipos que acompañaba en su evolución dejó de convocarme a la siguiente reunión, por lo que le pregunté el porqué de esta decisión. Su respuesta fue clara: «Ya no te necesitamos». ¡Genial! Fue una alegría, porque por fin eran autónomos, y además se aplicaba el dicho de que «el buen maestro enseña a no necesitarle».

4. Daily-meeting: reunión informativa diaria

En ellas, cada miembro debe informar al equipo del progreso, los problemas y las soluciones. Se debe seguir un guion de tres preguntas:

• ¿Qué hiciste ayer?

• ¿Qué vas a hacer hoy?

• ¿Qué problemas tienes?

Esto permite que todos estén informados de cómo van los procesos y el proyecto.

Merece la pena detenerse un momento y hacer algunas modificaciones para ajustarlo a equipos fuera del entorno tecnológico.

La frecuencia de las reuniones, aunque se estipula como diaria y de no más de quince minutos de duración, debe adaptarse a las necesidades del equipo. Conozco equipos que se reúnen diariamente y otros que lo hacen dos veces a la semana, con una duración de veintinueve minutos.

Respecto al tiempo, deben fijar su propia duración. Les suelo aconsejar huir de los cinco, diez o quince minutos. Suena a «bueno, ya veremos cuánto dura». No. Deben esforzarse por cumplir lo estipulado. Por ello recomiendo que las duraciones sean de cuatro, seis, nueve, once, catorce o dieciséis minutos. Esto proporciona seriedad y la concreción de un objetivo que hay que lograr.

Recuerdo llamar a un miembro de un equipo Scrum que estaba preocupado por la duración de las daily. «¿Cuánto están durando?», le pregunté. «Juan, dijimos que tenían que durar nueve minutos, y están durando nueve minutos y quince segundos. Debemos mejorar». Realmente contuve la sonrisa, pero era de destacar el compromiso por la eficiencia.

Algo importante que mencionar al respecto: no son reuniones para resolver problemas, son para informar. Si surge un problema, se habla fuera de la reunión y sólo los implicados. En un equipo que desarrollaba software en varios países, pude ver cómo uno de ellos comentaba su dificultad con un proyecto en Perú. Otro, manifestó que le estaba pasando lo mismo en su proyecto. «Ok —dijeron—, lo hablamos fuera y les informamos mañana.» Un sobresaliente por esta eficiencia. Lo impresionante es que era un grupo de veinticinco personas en videoconferencia en dos países, y la reunión duró tan sólo tres minutos y cuarenta segundos. Hace unos meses duraba cuarenta y cinco minutos, pero han ido mejorando en cada reunión, sabiendo qué información es útil compartir con el equipo.

Como variación al listado de preguntas tipo, hemos ido introduciendo algunas más. Una que intento añadir a las tres «oficiales» es: «¿A quién hay que reconocerle el mérito?» ¿Qué se busca con esta cuarta pregunta? Sencillamente, cambiar una cultura mediante la sistematización de una toma de conciencia de que el reconocimiento debe formar parte de nuestro pensamiento y actividad diaria. No me valen las felicitaciones vagas o a final de año. Cada día hay cosas que reconocer. Cambiemos la cultura introduciendo el reconocimiento como algo cotidiano para que tomen conciencia de ello.

En algún hotel, el repertorio de preguntas se ha enriquecido con: «¿qué hemos visto que haya que mejorar en el hotel?» o «¿qué hemos hecho para enamorar al cliente hoy?». Es decir, busquemos aquellas preguntas que nos dan información de nuestro día a día o sistematicen y ayuden a interiorizar una nueva cultura.

5. Las retrospectivas: la única forma de mejorar

¿Has visto alguna vez un partido de baloncesto? ¿Cuándo se pide un «tiempo-muerto»? Exacto, cuando debemos arreglar algún aspecto sobre el juego. Es una reunión operativa para resolver un problema inmediato. Trasladado al mundo de las organizaciones, son las reuniones que se convocan para resolver los problemas del día a día, es decir para «achicar agua».

Pero ¿cuándo nos reunimos para «tapar los agujeros»? Normalmente no hay un tiempo asignado. El día a día no nos deja ponernos al día. Sin embargo, en el baloncesto, como en cualquier deporte profesional, tras el partido se analiza en vídeo cómo se ha jugado con el objetivo de detectar errores y qué mejoras deben hacerse. Es decir, nos reunimos para «tapar los agujeros» de una vez por todas. ¿Cuándo lo hacemos en nuestra empresa? ¿Cuándo nos reunimos para mejorar la comunicación, los procedimientos, la motivación, la gestión de conflictos, la relación interdepartamental o la relación con nuestro jefe?

Esta reunión «retrospectiva» se lleva a cabo de forma sistemática al terminar los Sprints. Es la oportunidad para diagnosticar nuestra forma de trabajar, comunicarnos, gestionar la carga de trabajo, etc., y tomar medidas para así mejorar en el siguiente Sprint. ¿Entendemos ahora cómo el propio sistema de trabajo va mejorando constantemente?

¿A qué le aplicamos Scrum?

Sin lugar a dudas, Scrum tiene y tendrá una enorme aplicación en el mundo del desarrollo del software, sobre todo porque es bien fácil determinar las cargas de trabajo y fechas de entrega. Pero ¿y en el resto de realidades, cómo y en qué aplicarlos?

Según mi experiencia acumulada, dos son los campos donde podemos implementarlo:

1. La gestión diaria del equipo

Si hay algo frecuente de lo que carecen los equipos es la comunicación y el seguimiento. Si somos capaces de aplicar las daily-meetings y las reuniones «retro», obtendremos los siguientes beneficios:

• Mejorar la comunicación… ¡por fin!

• Justicia en la distribución del trabajo. Se acabaron los que aparentan trabajar. O los que evitan colaborar. Ahora todos se distribuyen el trabajo de forma visible y colaborativa.

• Obliga a una responsabilidad compartida y exigida mutuamente. Con ello se evita el juego perverso de que sea el jefe el que nos exige individualmente. Ahora es el equipo el que nos exige el compromiso adquirido, pues estamos constantemente informados del cumplimiento, necesidades y dificultades.

• Se trabaja más como un equipo de alto rendimiento o un grupo de jazz, a diferencia de trabajar como una orquesta sinfónica (donde uno decide cuándo y quién debe tocar).

• En definitiva, es un cambio de modelo en la forma de trabajar en equipo, de responsabilizarse y de liderar. Supone activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos. Sólo así podremos ser ágiles, rápidos, tener un compromiso colectivo y que el verdadero líder no sea una persona, sino todo el equipo.

2. Desarrollo de proyectos kaizen o de innovación

Me gustaría que respondieras a cada una de estas preguntas, tomándote tu tiempo para pensarlas con detenimiento:

a) ¿Qué problemas tienen actualmente en tu organización?

b) ¿Cuánto tiempo llevan con ellos?

c) ¿Cuánto tiempo van a seguir con ellos?

Seguramente, se generarán muchas emociones y una gran pregunta: ¿Por qué tenemos problemas que llevan existiendo desde hace mucho tiempo, y lo que es más triste, por qué van a perdurar? Las principales razones suelen ser habernos acostumbrado a ellos, el victimismo que espera que alguien los resuelva o el recurrido argumento de «no tenemos tiempo», que viene a significar realmente: «no es una prioridad». Pero ¿cuánto daño, retraso, consumo de tiempo y generación de emociones tóxicas generan?

¿En qué puede ayudar Scrum? A conseguir dos objetivos principalmente:

a) A impulsar el cambio continuo (kaizen es una palabra japonesa que significa «mejora continua») y resolver cada uno de los problemas existentes a través de Sprints diseñados y ejecutados por todo el equipo.

b) A definir y hacer seguimiento de los proyectos de innovación que se hayan definido.

Este tipo de proyectos formaría parte de la batería de preguntas que repasaríamos en cada daily-meeting:

a) Repaso diario:

• ¿Qué hiciste ayer?

• ¿Qué vas a hacer hoy?

• ¿Qué problemas tienes?

• ¿A quién hay que reconocerle algo?

b) Seguimiento de proyectos kaizen o de innovación: ¿Qué acciones se han llevado a cabo del proyecto kaizen / innovación del mes?

De esta manera, todo el equipo estará, por un lado, tomando conciencia de la realidad de sus compañeros, y a la vez, involucrados en un proyecto de mejora continua o de innovación definido previamente entre todos, con un responsable (al que podemos llamar «líder-kaizen» mensual) que impulsará la consecución del Sprint previamente acordado.

En cuanto a la operativa se refiere, Scrum se estructura en cuatro reuniones bien definidas, que permiten una enorme eficiencia:

• Reuniones estratégicas por medio de la planificación de los Sprints.

• Reuniones informativas a través de las daily-meetings.

• Reuniones tácticas llevadas a cabo únicamente por los implicados en ellas, con un buen coordinador y una metodología apropiada.

• Reuniones de mejora continua implementadas en las retrospectivas.

Es decir, cuatro reuniones en cuatro momentos diferentes, y no como solemos hacer, las cuatro en una.

Dificultades para la implementación de Scrum

Todo cambio de dinámica genera una falta de eficiencia al principio. Nuevas reglas, nuevas formas de interaccionar, nuevos problemas. Cuando implantamos Scrum, es frecuente que las primeras reuniones sean todo un descubrimiento beneficioso, pero a los pocos días o semanas, empiezan las primeras crisis: la frecuencia es excesiva, no sabemos qué contar, nos hemos atascado, no se están cumpliendo, etc., y aparece el desánimo.

El peligro como consultor externo es querer intervenir. ¿Qué mensaje mandaríamos si decidiéramos socorrerlos ante la primera crisis? Sencillamente, que siempre que tengan un problema, alguien de fuera acudirá a resolverlo. Hay que dejar un espacio para que el propio equipo asuma que es responsable de seguir funcionando, creando nuevas reglas, procedimientos o formas de trabajar. El mensaje es claro: si quieren ser un equipo autogestionado (o grupo de jazz) tienen que asumir la responsabilidad y el liderazgo de generar un sistema de trabajo útil para ellos mismos.

Recuerdo el caso de una institución pública en la que se implantó este sistema, eso sí, escuchando el clásico discurso de «somos la Administración Pública y las cosas aquí son diferentes». Y ¿qué tenían de diferentes? Únicamente la actitud. Se crearon cuatro equipos Scrum, cada uno con un objetivo y unos retos. De esos cuatro, tres funcionaban maravillosamente, uno con reuniones diarias y los otros dos con encuentros semanales. La duración de las daily o las retro eran diferentes, pero estaban funcionando. Sin embargo, el cuarto grupo no acaba de arrancar y recuerdo que en la primera crisis, surgió la típica actitud de «¿Ves? Esto no funciona aquí». Pero la realidad de los otros tres hablaba por sí sola. Por tanto, tendrá que ser el propio equipo el responsable de mejorar en cada Sprint. Ya no vale echar culpas hacia arriba, ni hacia ningún lado.

Beneficios de aplicar Scrum

Entre los numerosos beneficios que aporta la aplicación de Scrum, podemos resaltar:

• Todo el mundo conoce el estado del día a día y una idea global de los proyectos que se están llevando a cabo. Esto genera implicación, respeto y saber lo que se está haciendo en la organización.

• Cada uno de los integrantes puede hablar, sin ser anulado por otros o refugiarse en la timidez o en la indiferencia. Es frecuente que las reuniones las dominen determinadas personas. Eso se acabó, pues todos tienen el mismo tiempo para compartir la información.

• Todos saben lo que está haciendo cada uno. De esta manera, se evitará la repetición de tareas o que queden en tierra de nadie.

• Reparto justo de cargas de trabajo. Se acabó el abuso fruto de la pasividad de algunos y del no saber decir «no» de otros.

• Conocimiento de la carga y la aportación de valor de los otros. Se acabó el «sólo trabajo yo/nosotros» por desconocimiento de lo que hacen los demás. Al estar informados de lo que hace cada persona o departamento, tomamos conciencia de las dificultades y cargas de trabajo que asumen y que antes desconocíamos.

• Reuniones cortas y operativas (daily-meetings) para estar informados. Los problemas operativos se resuelven fuera y sólo con los implicados.

• Existe una comunicación constante (la gran carencia de las empresas).

• Mejoran las relaciones personales y la gestión del equipo. Tener que verse con cierta frecuencia y, a su vez, tener que comunicarse sirve en muchas ocasiones de puente para recuperar relaciones o limar asperezas.

• Limita la influencia negativa de los «tóxicos». Sólo tienen un tiempo limitado para contaminar.

• Se incluye al cliente/product owner/alto directivo en el proceso. Esto evita distorsión de la información.

• Va mejorando la eficiencia constantemente (retrospectivas), y nos enfocamos tanto en achicar el agua día a día, como en tapar los agujeros que arrastramos y nos restan eficiencia.

• Es un «acelerador» en la construcción de equipos de alto rendimiento. Automáticamente, el jefe-director es uno más en el grupo, que activará la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos.

• Es el propio equipo el responsable de ir mejorando. Se acabó el victimismo o el «alguien tiene que solucionar mis problemas». El líder ya no es una persona. Es el equipo.

Sólo queda decir que este tipo de dinámicas puede ir acompañado de metodologías como Kanban (técnica japonesa para visualizar la evolución de los procesos en tres columnas: qué hay que hacer, qué se está haciendo y qué se ha hecho) o de herramientas tecnológicas (por ejemplo, Trello) que facilitan la creación de equipos con una colaboración y comunicación constantes, permitiendo visualizar la evolución de cada equipo y de cada proyecto.

En definitiva, es una nueva forma de trabajar, que se puede complementar con otras herramientas para, por un lado, hacer más eficientes los grupos de trabajo y, por otro, cambiar una cultura jerárquica por una cultura de autogestión.

3-c. Creación desde el comienzo. Caso 1. Ruta 7: crear inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivos

desde el origen

Esta tercera forma de crear autogestión en una organización, a diferencia de las dos anteriores, se basa en implantarla desde el principio, como el sistema operativo a partir del cual descargar aplicaciones. Lo más frecuente es verlo en la creación de startups, donde se crea como cultura y forma de trabajo, sin necesidad de gestionar un cambio en la forma de pensar de sus integrantes.

Con el objetivo de ilustrar este proceso, en lugar de analizar el caso de alguna start-up exitosa, he preferido compartir el proyecto Ruta 7, que desde sus orígenes transformó mi concepción del liderazgo y de cómo crear líderes pero, sobre todo, cómo crear liderazgo colectivo.

RUTA 7 es un viaje transformador que cada año comienzan cuarenta y cinco universitarios, y durante treinta días persiguen un objetivo: «transformar realidades» sociales y personales. Este programaaventura, creado por Juan Serantes, diseña una experiencia vital que activa en los participantes comportamientos de colaboración, liderazgo, resolución de problemas, altruismo, responsabilidad social y espíritu emprendedor. Es un programa de innovación social sin ánimo de lucro, basado en la creación de valor compartido con municipios, empresas e instituciones alineadas con sus principios, y en la financiación responsable de empresas privadas que colaboran con este programa por sus idearios y estrategias. En 2017, fueron premiados por Ashoka (organización internacional de referencia en el campo del emprendimiento social) como impulsores del cambio.

Cada año se presentan más de mil aspirantes y la selección de los participantes se basa en criterios humanos (actitud colaborativa, ambición por cambiar el mundo, espíritu de equipo, etc.) y criterios técnicos (habilidades o conocimientos).

Un mes antes se les hace llegar el Manual de buenas prácticas, un documento que aglutina el conocimiento, la sabiduría y el aprendizaje de los participantes en viajes anteriores. Con ello se pretende que entiendan la cultura en la que van a participar, pero también que opinen, la reten y la enriquezcan. El viaje lo integran cuarenta y cinco universitarios, y diez miembros que se encargan de la coordinación técnica (en su mayoría participantes de otras ediciones). Ésta inicia el primer impulso organizativo, pero cuando el viaje acaba, la responsabilidad es completamente compartida. Por ello, desde el principio todos son la «organización».

El principal viaje transformador es desde lo individual a lo social. Al principio, las actitudes son más individualistas y con menos tendencia al trabajo en grupo, están más enfocadas a convencer y al «ganar-perder» y, sobre todo, buscan más los problemas ajenos que los propios. Pero el propio viaje es un gran maestro, pues ayuda a ver los beneficios de poner los talentos propios al servicio de los demás y sirve para reconocer en uno mismo las áreas de mejora y romper la resistencia al cambio y evolución propios.

En cuanto a la línea de trabajo, en los primeros diez días se entrenan las competencias individuales necesarias para poder trabajar con los demás: gestión del tiempo, autonomía, responsabilidad, compromisos, valores, etc. A medida que el viaje trascurre, el foco se pone en las competencias de grupo: negociación, toma de decisiones, trabajo colaborativo, etc.

La forma de organizarse es a través de grupos de seis o siete integrantes, en los que uno de ellos es el «representante de grupo». La clave de todo este proceso es que los grupos se autogestionan y distribuyen las funciones (comprar, cocinar, limpieza, etc.) entre ellos.

La composición de los grupos cambia cada cinco días, con el objetivo de aprender a interactuar con personas diferentes, y de esta manera desarrollar habilidades de adaptación y empatía con los nuevos compañeros. Ello les permite empezar de cero en nuevas relaciones con el aprendizaje anterior. Si fuiste egoísta en el primer grupo, puedes cambiar en el segundo.

El siguiente foco de aprendizaje se concentra en las competencias comunitarias, gestionando los retos y conflictos que se diseñan o aparecen como gran grupo que son: resiliencia, antifragilidad, valor y gestión de la diversidad, resolución de conflictos, etc. Para generar esta responsabilidad colectiva, se trabaja con las responsabilidades comunitarias. Durante todo el viaje hay un responsable de reciclaje, limpieza, logística, compra del pan, gestión de las especias, etc., a los que hay que añadir los que ellos mismos determinen como necesarios. Dichas responsabilidades son fijas, pues la experiencia es un valor importante por el tiempo limitado del viaje. ¿Quién los elige? Estos roles se reparten entre ellos el primer día, los interesados se presentan y el grupo lo valida.

Como parte del desarrollo personal/profesional, y para mejorar la convivencia, hay definidos retos individuales, retos colectivos, acuerdos de grupo, normas básicas y consejos.

¿Y los problemas? Cuando no hay un acuerdo anterior respecto del conflicto surgido y se parte de cero, existe un órgano comunitario, el «Comité de soluciones», integrado por un grupo de personas que se presentan voluntarias y cuyo objetivo es recoger las soluciones que aportan los integrantes del viaje. Previamente, se han establecido unos principios:

• Aporta soluciones a los problemas, no problemas.

• Propón soluciones en positivo, en formato sugerencia, ya que no todas se pueden llevar a cabo.

• Algunas de estas soluciones necesitan un responsable para coordinar su ejecución. De esta manera, surgen las nuevas responsabilidades comunitarias.

Siguiendo la línea de la transversalidad, existen talleres creativos (vídeo, foto, música, etc.) donde los miembros son fijos debido a la necesidad de especialización. Existe la figura del facilitador (técnico), que gestiona el talento del grupo, aunque pueden haber miembros que sepan más de la temática. El facilitador se responsabiliza de los tiempos, pero el grupo tiene capacidad de autogestión.

¿Cómo se toman las decisiones? Puntualmente, se facilitan pequeñas píldoras formativas, como, por ejemplo, en la toma de decisiones de manera colectiva de forma ágil, respetuosa y sumando. Frente al modelo autocrático, se propone el consenso, pero con particularidades. La pauta es «si no hay objeciones, se pasa al siguiente tema», lo que significa que si no hay nadie totalmente en contra o las dudas han quedado resueltas, se ejecuta la propuesta de solución. Hay que evitar la votación, pues aunque puede funcionar en grandes comunidades, en las pequeñas puede generar una guerra en casa, pues unos ganan y otros pierden.

Uno de sus pilares es la filosofía Ubuntu, ideología sudafricana que podría traducirse como «humanidad hacia otros», «soy porque nosotros somos». Según Desmond Tutu, «una persona ubuntu es abierta y está disponible para los demás, respalda a los otros, no se siente amenazada cuando otros son capaces y son buenos en algo, porque está segura de sí misma pues sabe que pertenece a un gran todo». Esto impregna la filosofía de trabajo en el colectivo, pues los participantes ya no ven sólo su parte, sino que se ven como parte de un grupo, de una comunidad donde se está para ayudar y ser ayudado.

En esta línea, el programa Ruta 7 se presenta como un viaje mental del EGO al ECO. En el sistema «ego», el individuo está en lo alto de la pirámide (modelo jerárquico) y el resto está al servicio del superior. En el modelo «eco» (redarquía), el mundo se interpreta como una red dinámica de relaciones, donde la persona convive en armonía con el sistema, ni por encima, ni por fuera de éste. El reto es poner el «ego» al servicio del «eco». Es, traducido en otros entornos organizativos, evolucionar de una jerarquía que lucha por el control y el poder, a una redarquía basada en el respeto, la consideración al otro y en el ganar-ganar.

Dentro de la dinámica del viaje están los programas de colaboración. Su filosofía es dejar una huella positiva, que se materializa en la limpieza de playas, reforestaciones, animación en centros de mayores o de colectivos infantiles, adecentamiento de espacios públicos en colaboración con los habitantes de los lugares por los que se pasa, etc. Esto implica una serie de tareas para las que se autoorganizan como grupo, en función de las necesidades. Unos diseñarán el plan, otros liderarán y otros ejecutarán, valiéndose de la combinación de talentos y preferencias de cada uno. El éxito compartido de estas iniciativas es una enorme fuente de energía y motivación.

Otra de las dinámicas para activar el liderazgo colectivo es que cada día hay un responsable de día diferente. Se van rotando en esta función con el objetivo de hacer crecer a todas las personas. ¿Tareas?: se integra en la coordinación técnica, participa en la toma de decisiones, da información sobre el viaje del día siguiente, controla el cumplimiento de los horarios, apaga y enciende las luces, etc.

A lo largo del viaje hay conflictos, opiniones diferentes y errores. Pero el enfoque es que es un viaje transformador y evolutivo, y cada problema se convierte en un reto, en el que el aprendizaje está en los ajustes que haya que hacer. No hace falta generar problemas ficticios o role-plays para aprender. El cambio constante del viaje genera situaciones y retos para aprender, cambiar y evolucionar como personas y como colectivo. Además, todos los conflictos que surgen tienen su representación en el mundo laboral, social y personal.

Tras el viaje se ve todo de otra manera. Existe una mayor sensibilidad a las relaciones humanas, al igual que hacia el entorno medioambiental. Al haber experimentado una evolución y transformación interior, les hace falta un reajuste con su entorno de amigos y familiares. El nuevo reto es aprender a incorporar todo lo que han aprendido a su realidad vital.

Cada año que tengo oportunidad de viajar con ellos, aprendo más de cómo transformar personas y sistemas. Si no existiera un sistema autogestionado, basado en la filosofía ubuntu, en ser conscientes de pasar de lo «ego» a lo «eco», hacer que cada uno se sienta responsable del día, educarlos para saber disentir de forma respetuosa y poner por delante lo colectivo a lo individual, sería imposible gestionar a cuarenta y cinco jóvenes. Lo que comienza con un grupo de egos andantes, se convierte en un equipo de jóvenes respetuosos, conscientes de sus áreas de mejora, integrados con el medio ambiente, líderes desde la propia fortaleza de cada uno, ávidos por mejorar como personas y como colectivo, pero no desde un ejercicio de poder, sino desde la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos.

¿Qué sucedería si trasladáramos a las empresas e instituciones esta filosofía y esta dinámica? ¿Tan mal nos iría? ¿Se perderían ventas? ¿Dejaríamos de ser competitivos en el mercado? ¿O por el contrario habría una armonía interna, donde cada persona dejaría de competir por el poder y el control, porque el sistema lo distribuye de forma inteligente y porque el respeto, el autoconocimiento y el equipo aprende a evolucionar desarrollando su máximo potencial?

La cuestión aquí no es si funcionaría o no en las organizaciones (porque de hecho funciona, tal y como detallamos a lo largo del libro), sino ¿qué tengo que cambiar para que mi organización evolucione?

Capítulo 3

¿Hasta dónde queremos llegar? (I): organizaciones Teal

Introducción

El nombre de «Teal» proviene de Frederic Laloux (antiguo miembro asociado de McKinsey & Co), concretamente de su obra Reinventar las organizaciones. El libro fue escrito a raíz de una investigación que llevó a cabo durante tres años en doce organizaciones a lo largo de todo el mundo, con la particularidad de que pertenecían a sectores muy diferentes y eran de tamaños muy variados.

La investigación surgió para comprobar si era cierta su percepción de que el trabajo no era, en realidad, un lugar de realización personal. Respaldado por numerosas encuestas, se percató de que, en la mayoría de las ocasiones, se trataba de un espacio temporal, físico y mental sin motivación ni propósito personal, y que tras una fachada de éxito, existía, de forma soterrada y maquillada, una guerra de poder y de luchas internas, fruto de ser ego-sistemas.

Previamente a la descripción y análisis de lo que él entiende como el nuevo modelo organizativo Teal, es necesario analizar los modelos pasados que aún prosperan en nuestras organizaciones y también los actuales, que aunque mejorados, no responden a las necesidades de agilidad, rapidez y realización humana que se demandan.

Modelos organizativos a lo largo de la historia

¿Cómo hemos llegado al modelo jerárquico? No sólo ha sido fruto de la evolución del modelo taylorista, sino que ha sido parte de un proceso evolutivo en la forma en que la sociedad, las organizaciones, la economía y el poder se han organizado a lo largo de la historia.

Tras revisar numerosos estudios, Laloux llegó a la conclusión de que la humanidad evoluciona por estadios o etapas, mediante transformaciones repentinas. Con cada salto, todo cambia y es posiblemente en esos momentos cuando se vislumbra otro salto hacia otras formas de organizar las interacciones humanas.

Para explicar esta evolución, la ha dividido en seis etapas, con sus respectivos modelos organizativos, etiquetándolos con un color como forma de sintetizar y capturar la complejidad de cada uno de ellos. Igualmente, señala la existencia de un séptimo modelo (organizaciones Teal), que supone otro salto en esta cadena evolutiva y que nos enseña el próximo futuro, aunque ya esté presente en muchas organizaciones. Pero comencemos por el principio.

1. Modelo reactivo: el paradigma infrarrojo

Es el estadio más temprano de la humanidad. La vida humana se organizaba en pequeños clanes familiares con unas pocas decenas de personas. La subsistencia se basaba en la recolección y no existía subdivisión del trabajo, con lo cual no había un modelo de organización. Tampoco existía ni la jerarquía dentro del clan, ni un anciano o jefe que operara como líder.

2. Modelo mágico: el paradigma magenta

En este modelo, los pequeños clanes empezaban a constituirse en tribus de algunos cientos de miembros. Lo denomina «mágico» porque al haber poca comprensión de las causas de los fenómenos naturales que sufrían, el universo estaba lleno de espíritus y de magia.

Las tribus buscaban consuelo en los rituales y su referente eran los ancianos o el chamán. En esta etapa aún no existen las organizaciones, con una división de tareas muy limitada, aunque los ancianos poseen un estatus especial y un cierto grado de autoridad.

3. Modelo jefe-depredador: el paradigma rojo

Es la época de los primeros cacicazgos y comienzan a aparecer las primeras formas de organización. El entorno se ve como algo peligroso y agresivo, donde hay que ser fuerte, y la forma de dirigir es el ejercicio del poder de forma despiadada. Son jefes tiranos que deben demostrar dicho poder demoledor para doblegar al resto a su voluntad y hacer que nadie dude de su estatus. Por tanto, el miedo es el pegamento que mantiene a la organización, y abundan las demostraciones públicas de crueldad y castigo para que la organización se mantenga.

Para garantizar su seguridad y estabilidad, dicho jefe se rodea de familiares cuya lealtad compra mediante la compartición de los botines. Son organizaciones muy reactivas a las amenazas y oportunidades, persiguiéndolas sin piedad. De ahí que estén bien adaptadas a los entornos caóticos, guerras y conquistas. Sin embargo, son organizaciones frágiles, porque se basan en la impulsividad, la recompensa inmediata y el corto plazo. Desde el punto de vista organizativo, ya existe una división del trabajo y una autoridad de mando.

En los tiempos actuales, organizaciones que perduran bajo este modelo son las mafias, las bandas callejeras, las tribus urbanas, los regímenes absolutistas y las dictaduras. La imagen bien podría ser la de una manada de lobos unidos gracias al miedo, al líder depredador y a la conflictividad.

4. Modelo de jerarquía y castas: el paradigma ámbar-

conformista

Las sociedades ámbar poseen una moral muy sencilla, pues se basa en una única forma de pensar y de hacer las cosas. Si las hacemos como está establecido, seremos recompensados en esta vida o en la siguiente. La propia pertenencia al grupo es parte de esa recompensa. Si, por el contrario, hacemos lo opuesto, seremos castigados y hasta rechazados por el grupo, además de castigados en el más allá. O eres parte del grupo o estás fuera. Es la existencia de una única autoridad la que establece una forma de pensar única, definiendo lo que es bueno y lo que es malo.

La particularidad es que dicha autoridad no está en la persona (como en el modelo rojo), sino en el cargo y en la función que desempeña: sacerdote, obispo, rey, etc. Se establecen los títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de dichas funciones. La estructura es una pirámide rígida, donde todo el mundo está colocado en su puesto y esto permite que la organización vaya creciendo.

Por su parte, la sociedad empieza a estratificarse y se van creando clases sociales y sistemas de castas, donde el lugar que nacemos determina nuestro futuro: pensamiento, valores, amistades, matrimonios, etc.

Respecto a las organizaciones, éstas operan en el supuesto de que hay una sola forma correcta de hacer las cosas y de que el mundo debería ser inmutable. Lo que funcionó en el pasado, también lo hará en el futuro. Fueron apropiadas en contextos estables, en los que se puede planificar el futuro a partir de la experiencia pasada. Por ello, la organización y la ejecución están divididas: se piensa en la cima y se actúa en la base, la cual es necesario supervisar porque está formada por seres débiles y deshonestos. No se espera que surja la innovación, ni el pensamiento crítico, sino más bien lo contrario, se desalienta y se castra. Una frase de Henry Ford lo resume a la perfección: «¿Por qué cada vez que pido un par de manos, vienen pegadas a un cerebro?». En cuanto al trabajo, éste es para toda la vida, no hay desarrollo del talento y las personas son recursos intercambiables. Sólo se espera que sigan las reglas.

Hoy día, las organizaciones ámbar están muy presentes en nuestro mundo. Ejemplos de ello son las organizaciones gubernamentales, las instituciones religiosas, las fuerzas armadas, ciertos sistemas educativos y la mayoría de partidos políticos.

Cuando el contexto es cambiante, a las organizaciones ámbar les resulta difícil aceptar la necesidad del cambio.

5. Modelo meritocrático: el paradigma naranja-logro

Ya no existe un bien y un mal absolutos, ni un universo fijo gobernado por reglas inmutables. Se puede cuestionar la autoridad, las normas grupales y el statu quo heredado, e incluso abandonar las condiciones y la clase social en que nacimos. En este mundo hay una visión materialista, la felicidad se basa en alcanzar metas o cosas que nos harán felices. La motivación es el éxito material y el objetivo de las empresas es crear necesidades.

¿Sus sombras? Obsesión materialista, desigualdad social, pérdida del sentido de comunidad, codicia corporativa, cortoplacismo político, endeudamiento, sobreconsumo e insensata explotación de recursos y ecosistemas del planeta.

En cuanto a las organizaciones, la meta es vencer a la competencia y conseguir más beneficio y crecimiento. A su vez, estas organizaciones han hecho tres aportaciones revolucionarias.

Primero, la innovación. Los líderes de las organizaciones naranja no ven el cambio como una amenaza, sino como una oportunidad. Si bien mantienen la pirámide como estructura básica, desarrollan equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinares, equipos virtuales, etc. Todo para favorecer la innovación.

El segundo avance es la rendición de cuentas. Surge la necesidad de dejar espacio para cómo hacer las cosas. Es decir, la alta dirección formula un objetivo y la orden va pasando hacia abajo, dejando margen para descubrir cómo quieren alcanzar estos objetivos. Se dice el «qué», pero se deja libertad para el «cómo». Si en otros modelos el cumplimiento se basaba en el castigo, en el modelo naranja, la motivación es el éxito material. En la práctica, el miedo a ceder el control es mayor que la capacidad de confiar, de ahí que las decisiones se sigan tomando desde arriba.

Y el tercer elemento revolucionario es la meritocracia. Cualquiera puede escalar y nadie está predestinado a perdurar en un puesto, ni nadie está excluido desde el principio. Esta realidad ha dado origen a los recursos humanos modernos, en los que se incluyen evaluaciones del desempeño, planes de carrera, gestión del talento, etc.

En cuanto al estilo de liderazgo, si bien el modelo rojo obligaba a un líder depredador y violento, y en el ámbar-conformista era un líder autoritario, el naranja-logro considera el liderazgo totalmente enfocado a la meta, y prioriza las tareas por encima de las relaciones. Piensa en la organización como una máquina, recelando de las emociones.

Ejemplos de este modelo organizativo son las empresas multinacionales, y es el predominante en los negocios.

6. El paradigma verde-pluralista

A diferencia del modelo naranja-logro, cuyo efecto es la obsesión materialista, la desigualdad social y la pérdida del sentido de comunidad, el modelo verde-pluralista es sensible a la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad y el consenso. Valora las relaciones por encima de los resultados.

Otra diferencia respecto al modelo naranja-logro es que éste toma las decisiones de manera vertical, top-down, donde unos piensan y otros sencillamente ejecutan. En el modelo verde-pluralista, en cambio, el proceso será bottom-up, es decir, los procesos van de abajo arriba, recogiendo las aportaciones de todos y buscando un consenso entre diferentes puntos de vista.

En cuanto a sus aportaciones y avances, Laloux considera que son tres principalmente.

En primer lugar, el empoderamiento. Si bien siguen manteniendo la estructura jerárquica meritocrática del anterior modelo, potencia la mayoría de las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, y se pueden tomar decisiones de peso sin necesidad de aprobación de la dirección. Es decir, que los que sufren los problemas tomen las decisiones de mejora. Un ejemplo es Southwest Airlines, donde las tripulaciones están empoderadas para buscar soluciones a los problemas de los pasajeros, mientras en otras compañías deben seguir estrictos protocolos que evitan una solución inmediata.

Ahora bien, hacer que la descentralización y el empoderamiento funcionen a gran escala es un reto nada fácil, pues demanda una alta dirección y unos mandos intermedios que sean capaces de compartir el poder y ceder el control, confiando en el interés, la iniciativa y capacidad de los integrantes de la organización.

En cuanto a liderazgo se refiere, el modelo naranja glorifica el liderazgo unipersonal y decisorio, mientras que el verde sostiene que los líderes deberían estar al servicio de quienes lideran, escuchándoles, empoderándoles, motivándoles y desarrollándoles. Son líderes servidores.

El segundo avance de este modelo verde sería la creación de una cultura impulsada por valores y propósitos inspiradores. Esto significa que, a diferencia de las culturas naranjas, en las que se definían un conjunto de valores que se pegaban en las paredes de las oficinas, en la web y en el dosier de la compañía, pero que o bien era una moda pasajera o había cierta hipocresía desde las altas instancias en su cumplimiento, en el modelo verde, lo que realmente hace de pegamento son los valores compartidos. Es la diferencia entre el «porqué» existimos y el «qué hacemos». Uno de los aspectos que diferencia a Southwest Airlines es que tienen un «porqué» quieren existir. En definitiva, existe un propósito, un fin inspirador en el centro de su actividad.

Y la tercera aportación es la perspectiva de múltiples grupos de interés. En el modelo naranja, la primera obligación de la dirección de la empresa es maximizar el beneficio. En las organizaciones verdes, a ese objetivo de ser responsable con los accionistas, se une serlo también con los clientes, los proveedores, las comunidades locales, los empleados y la sociedad en general: trabajan con sus proveedores, reciclan sus productos, intentan reducir sus emisiones de carbono, etc. La función de sus líderes es buscar soluciones y equilibrios que aporten prosperidad a todos los grupos afectados. Si la imagen de la organización naranja-logro podría ser una máquina, las organizaciones verdepluralista quedan reflejadas a través de la imagen de la familia.

Ahora bien, estas tres aportaciones producen algunas deficiencias, como puede ser considerar que todas las perspectivas deben ser tratadas por igual, lo que a menudo desemboca en el estancamiento. Un ejemplo de ello ha sido el movimiento cooperativo, que no ha tenido una escala significativa.

Tabla resumen de los tipos de organizaciones

La coexistencia de los modelos

Si representamos visualmente los diferentes estadios sucesivos, se puede observar que:

• La evolución se acelera y a lo largo de nuestra vida podemos asistir al surgimiento de nuevos modelos.

• En un mismo entorno pueden coexistir varios modelos. En una misma ciudad, podrían darse organizaciones rojas, ámbar, naranja y verdes. Y hasta dentro de una misma empresa podrían cohabitar diferentes modelos, a causa de los diferentes tipos de liderazgos existentes.

El rojo-impulsivo estaría en organizaciones fuera de la legalidad. El ámbar-conformista seguiría siendo el fundamento de instituciones gubernamentales, el ejército y las organizaciones religiosas. El naranja-logro es el modelo de las grandes corporaciones y multinacionales. Y el verde-pluralista abarcaría desde las ONG a numerosas empresas basadas en el empoderamiento y en objetivos inspiradores.

El objetivo de Frederic Laloux al establecer esta estructura de modelos organizativos a lo largo de la historia es sentar los antecedentes para explicar el nuevo modelo que está surgiendo en el mundo de las organizaciones: el modelo Teal.

Organizaciones Teal

La imagen que mejor podría definir el concepto de organizaciones Teal es la de un organismo vivo y, por lo tanto, en constante evolución. La organización ya no es un grupo de lobos (rojo-impulsivo), un ejército (ámbar-conformista), una máquina (naranja-logro), ni una familia (verde-pluralista), sino un sistema vivo siempre en evolución, basado en la autoorganización generada por cada célula (persona) y cada órgano (equipos), sin necesidad de un mando, ni de un control que planifica, ordena y castiga.

Como forma de comparar la diferente concepción del liderazgo, podemos ver el tipo de preguntas que dichos líderes se harían según el modelo de organización en el que estuvieran:

• Un líder de una organización rojo-impulsiva se preguntaría:

«¿Cómo puedo usar mi poder para dominar?».

• Un líder ámbar-conformista se preguntaría: «¿Cómo puedo usarlo para hacer cumplir el statu quo?».

• Un líder naranja-logro se preguntaría: «¿Cómo puedo ganar?».

• Un líder verde-pluralista se preguntaría: «¿Cómo puedo capacitar a más personas?».

Y a diferencia del resto, un líder Teal se preguntaría: «¿Cómo podemos entre todos definir y organizarnos parar lograr un propósito que vincule a la totalidad?».

La aportación de Frederic Laloux, fundamentada por una amplia investigación, es que una nueva forma de organización está emergiendo, y no es para nada un modelo teórico o ideal, sino una realidad que ya existe en muchas organizaciones. A este modelo lo denomina organizaciones Teal (significa color «jade»).

La palabra «Teal» define el color «jade», que procede de una variedad de colores, como el blanco, el púrpura, el rojo, el marrón, el amarillo, el naranja, el azul y el verde. Hoy día, la gema es considerada como un símbolo de lo bueno, lo bello y lo precioso. Esto personifica las virtudes confucianas de sabiduría, justicia, compasión, modestia y valentía.

Algunas de estas organizaciones estudiadas y analizadas por él son:

• AES: empresa de producción y distribución de electricidad. Cuarenta mil empleados, Estados Unidos.

• BSO: consultora de tecnologías de la información. Diez mil empleados, Países Bajos.

• Buurtzorg: organización de enfermeras para cuidados médicos.

Siete mil empleados, Países Bajos. • ESBZ: escuela financiada públicamente en Berlín. Mil quinientos alumnos, Alemania.

• FAVI: produce (entre otras cosas) horquillas de caja de cambios para la industria automotriz. Quinientos empleados, Francia.

• Heiligenfeld: hospitales de salud mental. Seiscientos empleados, Alemania.

• Morning Star: empresa de procesamiento de tomates. De cuatrocientos a dos mil cuatrocientos empleados (depende de la temporada), Estados Unidos (con una cuota del 30 por ciento al 40 por ciento del mercado de América del Norte).

• Patagonia: fabricante de material de escalada y vestimenta para actividades al aire libre. Mil trescientas personas, Estados Unidos.

• RHD (Resources for Human Development): una organización sin ánimo de lucro de servicios sociales. Cuatro mil empleados, Estados Unidos.

• Sounds True: editor de ofertas multimedia relacionadas con la espiritualidad y el desarrollo personal. Noventa empleados, Estados Unidos.

• Sun Hydraulics: un fabricante de válvulas y colectores de cartucho hidráulicos. Novecientos empleados, Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania y Corea.

• HolocracyOne: empresa creada por Brian Robertson, fundador y divulgador del sistema holocracia.

Aportaciones del modelo Teal: autogestión, plenitud y propósito evolutivo

En cuanto a aportaciones, las organizaciones evolutivas Teal han realizado tres importantes modificaciones de los modelos tradicionales: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

1. Autogestión

Las organizaciones Teal son capaces de gestionarse, evolucionar, crecer, mejorar y adaptarse al cambio desde la autogestión. Esto significa que generan un sistema entre iguales, y que no es la jerarquía (propio de organizaciones ámbar, rojo y naranja), ni el consenso (organizaciones verdes) el sistema operativo con el que funcionan. Las estructuras y prácticas que desarrollan están basadas en que la gente tiene una gran autonomía y que son responsables de coordinarse con los demás.

Por tanto, ya no existirá el empoderamiento ni la delegación, puesto que éstos parten de que existe un gestor de escala superior que delega parte de su poder, empoderando a otra persona. En las organizaciones Teal, al ser una relación entre iguales, ya no existen miembros con poder de decisión y miembros ejecutores, sino que todos los miembros tienen el mismo poder de decisión, a partir de unas reglas para la gestión de la información y la toma de decisiones. Es un paso más allá que el empoderamiento, pues la pirámide jerárquica deja lugar a la red de personas y equipos autogestionados.

2. Plenitud

Los modelos organizativos tradicionales consideraban que las personas tienen dos facetas: por un lado, únicamente mostrábamos la faceta profesional, en la que en muchas ocasiones nos veíamos obligados a ponernos una máscara (o vestimenta) para relacionarnos en dicho contexto. Y por otro lado, estaba nuestra parte personal, emociones, peculiaridades, gustos, dudas, vulnerabilidades, etc., que había que evitar mostrar en el ámbito profesional.

Las organizaciones Teal, en cambio, desarrollan un conjunto de prácticas que generan un ambiente que invita a recuperar la identidad personal del individuo, de modo que pueda acudir al lugar de trabajo tal como es en su totalidad. Ya no hacen falta máscaras profesionales, ni apariencias, sino que las personas trabajan en ambientes donde se respeta y fomenta la libertad para mostrarse en su totalidad y peculiaridad como individuo.

3. Propósito evolutivo

Si partimos de la idea de que la organización se considera como un organismo vivo, como si de un hijo se tratara, en lugar de determinar y controlar su futuro, es necesario averiguar cuál es su vocación. Es decir, la organización tiene un propósito evolutivo fruto del potencial de sus integrantes, lo que supone que, en lugar de predecir y controlar su futuro, los integrantes deben escuchar, entender y facilitar lo que la organización quiere llegar a ser. Por ello las metas a largo plazo son sustituidas por ajustes continuados para adaptarse a un entorno en constante cambio. Es un proceso de observación, descubrimiento y ajuste constante, para ser coherentes con ese «hijo» que quiere descubrir su propio destino.

Estos tres avances diferenciadores de los modelos anteriores (rojo, ámbar, naranja y verde) se manifiestan a través de una serie de prácticas que en muchos casos están alejadas de los métodos tradicionalmente aceptados, los cuales demuestran ser impotentes para gestionar la riqueza del talento que lo integra e incapaces para adaptarse al cambio de forma rápida y ágil.

Prácticas diferenciadoras

De manera resumida, y con el objetivo de mostrar ejemplos que den soporte a este nuevo planteamiento de organización, podemos ver algunas de estas prácticas citadas en la obra de Laloux y en otro tipo de publicaciones que documentan el crecimiento y la aplicación de estas formas de trabajar diferenciadoras.

1. Autogestión en las estructuras

El fundamento de los anteriores modelos era el poder, el gran bien escaso por el que hay que luchar. Éste se concentra en lo alto de la pirámide, separando a quienes lo tienen de los que no lo tienen, lo que genera un sistema de relaciones, guerras, política, desconfianza y luchas internas que hace que la organización pierda eficacia, eficiencia y agilidad, además del desgaste humano que todo ello genera.

Una versión light de esto es el empoderamiento que aplican las organizaciones verde-pluralistas. Pero empoderar significa que alguien con poder lo delegue. La gran pregunta en este caso es: ¿Podemos crear estructuras que no necesiten el poder, ni el empoderamiento, porque el propio modelo hace que todos sean poderosos? Una de las particularidades más importantes de una organización Teal es que nadie ejerce poder sobre nadie, y aun así funciona con una enorme eficacia y rentabilidad.

Veamos algunos ejemplos sobre cómo funcionan algunas organizaciones y los espectaculares resultados que ello está generando.

Morning Star

Morning Star Company es la mayor empresa procesadora de tomates del mundo, situada en la costa Oeste de Estados Unidos. En la actualidad, cosecha tomates, administra un negocio de transporte de doscientos camiones y gestiona tres plantas procesadoras que producen más del 40 por ciento de la salsa de tomate que se consume en Estados Unidos.

Gary Hamel, considerado uno de los expertos en management más influyentes, escribió un artículo en la Harvard Business Review titulado «First, Let’s Fire All the Managers» («Primero, despidamos a todos los mánagers»), en el que planteaba si era posible encontrar una compañía en la que nadie tuviera jefe, los empleados negociaran sus responsabilidades con sus colegas, cada uno pudiera comprar el equipamiento necesario para hacer su trabajo, donde no hubiera cargos ni promociones y las compensaciones fueran decisiones acordadas entre compañeros. Pues ésa era la forma de funcionar de una empresa de cuatrocientos empleados fijos, que llega a dos mil cuatrocientos en verano, durante el período de cosecha, y que factura 700 millones de dólares anuales, es líder mundial en su sector y con un crecimiento de dos dígitos, mientas la competencia crece a un 1 por ciento anual. ¿Su nombre? Morning Star Company.

Buurtzorg

Es una organización creada en los Países Bajos, focalizada en los cuidados médicos. Antes de su creación, las enfermeras que desempeñaban esta función tenían que visitar una media de diecinueve pacientes diarios, y disponían sólo de diez minutos para administrar una inyección intravenosa, quince minutos para un baño, y debían responder ante la central a través de un código de barras. ¿Consecuencia? Pérdida de la relación personal, sensación degradante, angustia y estrés para enfermeras y pacientes, y una enorme frustración personal.

En 2006, Jos de Blok, al no poder cambiar nada desde dentro de estas organizaciones, creó Buurtzorg. Han pasado de diez enfermeras a siete mil en siete años. No hay jefes en toda la organización, pero Ernst & Young, en un estudio realizado en 2009, reveló que los pacientes permanecen la mitad de tiempo bajo estos cuidados, sanan más rápido y se evitan un tercio de los ingresos hospitalarios. Su estimación es que Holanda se ahorraría 2.000 millones de euros al año si todas las organizaciones de atención domiciliaria de salud obtuvieran los resultados de Buurtzorg.

¿Cómo funciona una organización de siete mil empleados sin jefes y con unos resultados profesionales y humanos espectaculares? En primer lugar, se crean equipos de diez a doce personas que se encargan de unos cincuenta pacientes. Es el propio equipo quien asume todas las funciones que estaban fragmentadas en distintos departamentos y que históricamente asumía una sola persona (el jefe). Ellos mismos diseñan la planificación, definiendo cuántos y a qué pacientes atender, qué doctores y farmacias contactar y, sobre todo, deciden cuándo reunirse y cómo se distribuyen las tareas entre ellos. Eso sí, monitorizan su propio desempeño y deciden de manera regular qué acciones correctivas deben tomar cuando la productividad desciende. Ello supone que las funciones y áreas de soporte estarían al mínimo indispensable. En el caso de Buurtzorg, sólo treinta personas dan apoyo a las siete mil enfermeras. La ausencia de procedimientos impuestos por la central supone un enorme espíritu de libertad y responsabilidad a lo largo de toda la organización.

No hay un líder, sino que las decisiones importantes se toman de manera colectiva. Los equipos son autogobernados y autoorganizados. Dicho de otra manera, no hay una jerarquía «jefe-subordinado», en la que uno piensa y decide y el otro ejecuta, ni una delegación o empoderamiento, sino que todos ellos se sienten responsables.

Si tienes un jefe, tienes una excusa.

Si no tienes jefe, tienes una responsabilidad.

Lo que hay es una «jerarquía de aportación de valor», en función del reconocimiento, la influencia y las habilidades de cada persona, pero siempre decidido y aceptado por el equipo. Es decir, hay enfermeras que se ganan una autoridad como gestoras del conocimiento, otras para manejar los conflictos y otras tendrán reputación para, más allá de su equipo, ayudar a otros equipos.

¿Cómo se llega a esta autogestión y autogobierno? Buurtzorg ha designado a una serie de equipos para implantar estas prácticas a través de cursos de formación, mediante los que se aprenden técnicas y habilidades para tomar decisiones en grupo de forma sana y eficiente, así como un aprendizaje para la colaboración: saber escuchar, comunicar, hacer reuniones eficientes, cómo hacerse coaching unos a otros y toda una serie de habilidades para el autogobierno y el empoderamiento responsable colectivo.

A su vez, existen unos «coaches regionales» (que apoyan a unos cuarenta o cincuenta equipos), cuyo papel es plantear preguntas para ayudar a dichos equipos a encontrar sus propias respuestas, así como hacer que ellos mismos tomen sus propias decisiones. No existen, por tanto, ni jefes de grupo, ni directores regionales. Estos coaches regionales no pueden tomar decisiones respecto a los equipos, no tienen poder jerárquico, no son responsables de los resultados, no tienen objetivos que cumplir, ni reciben bonus si estos equipos tienen un buen desempeño. Su trabajo es desarrollarlos, pero haciendo que asuman su propia responsabilidad. Es decir, los equipos deben asumir que tienen todo el poder y toda la libertad para resolver sus problemas, y tendrán que aprender a vivir con ello, lo cual conlleva aprendizaje y tiempo.

Si el equipo se bloqueara, podría pedir ayuda externa, tanto a dicho coach regional como a los facilitadores, o incluso a otros equipos que pudieran asesorarles en cómo afrontar un determinado problema.

FAVI

FAVI es una empresa familiar francesa de fundición de metales. La mayor parte de sus ingresos proviene de las horquillas para cajas de cambio que producen para la industria del automóvil. Es el único productor que queda en Europa, y a pesar de la competencia china por mano de obra más barata, domina el mercado con el 50 por ciento.

Creada a finales de los años cincuenta, en 1983 la propiedad nombró a Jean-François Zobrist consejero delegado de la compañía, que se encontró una estructura superpiramidal con ochenta empleados. En un plazo de dos años, Zobrist transformó la organización de forma radical. En la actualidad, la empresa cuenta con quinientos empleados y altos porcentajes de beneficios, y a pesar de tener patrones de demanda cíclicos, prácticamente no existe rotación laboral.

Su estructura está organizada en trece equipos de entre quince y cincuenta personas, denominados «minifábricas», cada uno de los cuales se dedica a un cliente específico (equipo Audi, equipo Volvo, etc.). Cada equipo se organiza por su cuenta, no existen mandos intermedios, ni reglas, ni procedimientos generales, sino los propios que cada equipo establece. Las funciones de apoyo (recursos humanos, administración, contratación, atención al cliente, etc.) casi han desaparecido, pues éstas son realizadas por los propios trabajadores de los equipos. Como ejemplo de la cohesión al compartir toda la información entre ellos, está la labor del personal de ventas, que no trabajan por objetivos. No reportan a un jefe de ventas, sino a sus propios equipos, y la motivación no es conseguir los objetivos que pudiera haber planificado un jefe superior, sino que su motivación y ambición es dar trabajo a sus compañeros.

Si hay algo que permite mantener una dinámica ágil son las pocas reuniones que hacen y el hecho de que no existen equipos ejecutivos ante los que reportar de forma piramidal. Los equipos no necesitan hacer subir la información, sino que ésta se comparte en reuniones breves, unas informativas, otras tácticas y otras estratégicas, para alinearse y tomar decisiones.

Cuando toca tomar decisiones que afectan a otros equipos, son los propios trabajadores los que se ofrecen para crear un equipo operativo temporal para afrontar la tarea. Puede designarse un coordinador de dicho equipo, pero sin autoridad para tomar decisiones. Está al servicio, no al mando. Es un facilitador.

Cuando se trata de fijar los presupuestos, frente al clásico procedimiento de inflar las partidas para luego sufrir los ajustes del departamento financiero o entrar en las guerras políticas para decantar la balanza (pues el estatus a veces se mide por el nivel de presupuesto que se maneja), en FAVI se solicita lo que en realidad se necesita, sin inflar las cifras. Saben que los equipos harán lo correcto, puesto que si uno abusa, los demás equipos lo notarán rápidamente y se regulará la situación.

En este tipo de organizaciones se resolvió claramente el dilema ¿controlar o confiar? Al no haber mandos intermedios y prescindir de los mecanismos comunes de control, el fundamento es la confianza. Es por ello que se necesitan muy pocas reglas. Las excepciones son tan escasas, que definir pesadas reglas y costosos controles no compensa en la operativa de estas organizaciones. Además, la presión de los compañeros regula el sistema mejor que cualquier jerarquía, puesto que si hay alguno que se está aprovechando del sistema, se lo harán saber muy pronto.

Los equipos de Morning Star, Buurtzorg y FAVI no necesitan estructuras de management o control para sentirse motivados.

La escala

Posiblemente te estés haciendo la siguiente pregunta: ¿Hasta dónde se puede aplicar esta forma de trabajar? ¿Está limitada a unos cientos de trabajadores o se puede implementar de manera global? La experiencia demuestra que las estructuras y prácticas de autogestión no cambian mucho con la escala. Al igual que Buurtzorg (7.000 personas) o FAVI (900), AES (Applied Energy Services), un proveedor de energía con sede en Virginia, llegó a tener cuarenta mil empleados en el año 2000 y operaba en estaciones y redes de distribución eléctrica en treinta y un países de todos los continentes. Sólo cien personas trabajan en la sede central y no existen departamentos de mantenimiento, de seguridad, de compras ni recursos humanos.

El organigrama

En las organizaciones clásicas, existen los organigramas: las personas deben adaptarse a los puestos para los que han sido reclutadas. En las organizaciones Teal, en cambio, las personas no han de encajar en trabajos predefinidos. Su trabajo es fruto de una multitud de funciones y responsabilidades que ellos mismos asumen en función de sus intereses (con lo cual se implican), sus talentos (están adecuados a la función) y las necesidades de la organización (todas las tareas están cubiertas).

Las tareas se reparten entre varios miembros de un equipo. No hay cargos, ni etiquetas. Entre ellos, se llaman «colegas». ¿Significa esto que en una organización autogestionada no hay jefes? Muy al contrario. Cada función que la gente asume es un compromiso con sus colegas, por lo que cada uno de los compañeros es un jefe en relación con los compromisos adquiridos. Es decir, cada persona se puede poner la gorra de jefe para tomar decisiones importantes, lanzar nuevas iniciativas, pedir a los compañeros con bajo rendimiento que se responsabilicen, ayudar a resolver conflictos o asumir el liderazgo si los resultados son malos y se necesita pasar a la acción.

Tipos de estructura

Si eliminamos la estructura jerárquica y definimos un modelo basado en la autogestión, ¿qué estructura tendrá? Porque si no se define, ésta surgirá de manera informal. Por tanto, resulta necesario estructurar las organizaciones autogestionadas. La diferencia estriba en que, frente al modelo jerárquico único que venimos arrastrando, cada organización podrá tomar distintas formas y evolucionar en función del ecosistema donde se desenvuelva y según demanden las fuerzas externas e internas de dicha organización.

Frederic Laloux estima que las organizaciones autogestionadas estudiadas responden básicamente a cuatro modelos, aunque deja abierta la posibilidad de que en el futuro puedan surgir nuevos modelos.

a) Organización pequeña

Si una organización es pequeña, entendiendo por ello no más de diez a quince personas, el modelo es formar un solo equipo autogestionado. Es la estructura celular del futuro organismo en caso de que decidan crecer.

b) Equipos paralelos

Sería como un conjunto de equipos autogestionados, caracterizados por un alto grado de autonomía, sin ser necesaria una excesiva coordinación entre ellos. Sería como los equipos de ventas en diferentes regiones. Un ejemplo es el modelo de Buurtzog, donde siete mil personas se distribuyen en cientos de equipos de diez a doce miembros que trabajan en un área específica. O las trece «minifábricas» de FAVI, en las que cada equipo tiene unos objetivos más o menos independientes.

En esta estructura, los propios equipos desempeñan la gran mayoría de las funciones: hacen su planificación, determinan las necesidades de inversión, elaboran prepuestos, hacen seguimiento, diseñan el plan de formación propio, se encargan de su reclutamiento, etc. Es decir, cada equipo es totalmente autónomo para lograr el propósito fijado e implementar las tareas necesarias.

Puede que existan en paralelo algunas personas (por ejemplo, los coaches de equipo en Buurtzorg, que tienen bajo su gestión a cincuenta equipos de enfermeras y actúan como facilitadores de la evolución de dichos equipos), o equipos de apoyo para que ciertas tareas no se dupliquen (en FAVI, el equipo de fundición sirve a todos los equipos).

Esta forma de estructurarse ha sido posible implantarla, por ejemplo, en empresas retail, donde cada tienda iba ganando en autogestión, rompiendo así la vieja cultura de depender hasta los más pequeños detalles de la central. Para ello fue necesario dotarlas de más autonomía para la toma de decisiones, y así dar una respuesta inmediata a las demandas de los clientes. En cierta ocasión, en una cadena de hospitales, a medida que implantábamos esta cultura, uno de ellos resolvió el problema que tenían en la gestión de ambulancias por propia iniciativa: cambió los procedimientos sin esperar a formar parte de la larga cola de iniciativas que debían ser aprobadas por la central. Una vez implantados los nuevos procedimientos, los comunicaron al resto de hospitales por si querían aplicarlos. Es esta autonomía la que permite poder dar respuesta inmediata a los problemas que surgen, sin mirar hacia arriba, aunque sí informando, pero sobre todo compartiendo hacia los lados.

Es la aplicación de las 3 «S» de una organización de alta velocidad:

1. See the problem («mira el problema»).

2. Solve the problem («soluciona el problema»).

3. Share the solution («comparte la solución»).

c) Red de contratos individuales

Es el modelo propio de Morning Star, en la que los compromisos no se discuten en los equipos, sino en una serie de conversaciones personales entre los profesionales que interaccionan entre sí. Estos compromisos se formalizan en un documento llamado CLOU (carta de entendimiento entre los compañeros), en el que se deja constancia de las funciones y compromisos adquiridos. Esta estructura es individuo a individuo para lograr el encaje entre todos los miembros y en procesos continuos y estables.

d) Equipos anidados: holocracia

Es el modelo conocido como holocracia. Aunque se explica con más detalle en el siguiente capítulo, adelantamos que se trata de una estructura en la que existe un círculo superior que va conformando subcírculos para que se ocupen de una parte específica del propósito general. Si tomamos como ejemplo un banco, no sería posible que cada sucursal diseñara sus propios productos financieros (estructura de «equipos paralelos»). Sin embargo, con la estructura de la holocracia, el círculo en la cima puede definir los objetivos, y los subcírculos funcionarían de forma autónoma pero alineados con el superior para desarrollar los diferentes productos. Existe toda una serie de herramientas y procedimientos para la autogestión y la comunicación entre los círculos, un enlace doble con el círculo superior, procesos eficaces para las reuniones, etc. Es una evolución de la jerarquía de personas o de poder a una jerarquía de círculos y propósitos (holarquía).

Un ejemplo que mencionan Michael Mankins y Eric Garton en la Harvard Business Review es el de Spotify, empresa que se dedica al streaming de música, vídeo y podcast, con treinta millones de suscriptores de pago e ingresos de casi 3.000 millones de euros, que, sin haber abrazado la holocracia como modelo operativo, tiene una estructura que podríamos considerar de equipos anidados. Sus más de dos mil trabajadores se organizan en equipos, que llaman «escuadrones», autogestionados y multidisciplinares, y todo ello en un mismo lugar. La unidad organizativa central es un escuadrón autónomo de no más de ocho personas, que rinde cuentas sobre el aspecto concreto del producto que le corresponde, desde que nace hasta que muere. El liderazgo dentro de esta unidad operativa se decide dentro del propio escuadrón, con libertad. No existe ningún líder único, sino que cualquier posición de responsabilidad y dirección es emergente e informal. Son como ministartups trabajando como equipos Scrum. Como círculo superior están las «tribus», formadas por varios escuadrones. Todos ellos comparten «sección», una agrupación transversal para apoyar competencias como la formación, la calidad y el desarrollo web. Además, están los «gremios», comunidades de intereses cuyo objetivo es compartir conocimiento en las áreas transversales de los escuadrones y secciones. En resumen, escuadrones, tribus, secciones y gremios conforman una infraestructura que busca la agilidad, la rapidez y el desarrollo del talento de sus miembros.

¿Qué estructura aplicar?

Va a depender del tamaño y de la longitud de la cadena de valor.

a) Para empresas pequeñas (menos de doce empleados): su organización será como un equipo autogobernado.

b) Para empresas grandes, dependerá de la longitud y profundidad de la cadena de valor:

• Cadena de valor corta: el servicio o fabricación se realiza en pocas fases. Ejemplos de ello serían los hospitales, el sector servicios (consultoras, abogados, etc.), las ventas al por menor, etc. El modelo más adecuado es el de los equipos autogestionados en paralelo, debido a la independencia del servicio y a las pocas fases en su realización.

• Cadena de valor larga: requiere involucrar a muchas personas y la generación de valor es fruto de numerosas etapas. Un ejemplo sería el desarrollo de un fármaco, proceso que demanda años de investigación, pruebas y aprobaciones por organismos reguladores. Otros casos serían las empresas electrónicas de consumo, las compañías aéreas, los bancos, etc. En estos casos la estructura holocrática sería la más apropiada, ya que permite la descomposición en partes cada vez menos complejas.

De todas formas, no existe una solución predefinida, sino que cada organización deberá ir evolucionando hacia aquella que permita generar velocidad y agilidad, de manera que, por un lado, puedan combinarse (en un banco, para procesos de valor largos, la estructura sería holocrática, mientras que para el funcionamiento de las sucursales, lo más adecuado sería la estructura de equipos paralelos autogestionados) y, por otro, evolucionar en el tiempo.

2. Autogestión en los procesos

Lo visto hasta ahora da pinceladas resumidas de lo que es la estructura de una organización Teal. Sin embargo, es necesario reinventar muchos de los procesos organizativos: toma de decisiones, inversiones, evaluación del desempeño, cálculo de las remuneraciones, etc. A continuación se presenta un resumen de algunas de ellas, con el único objetivo de mostrar que es posible otra forma de estructurarse y funcionar, con unas implicaciones operativas y emocionales totalmente diferentes.

Toma de decisiones

En nuestro mundo tradicional, hemos considerado que sólo existen dos formas de tomar decisiones:

• Por autoridad jerárquica: una persona toma la decisión basándose en un poder formal establecido, con el que se puede no estar de acuerdo o no ser respetado, pero que debe ser obedecido.

• Por consenso: todos pueden opinar, lo que en muchas ocasiones

constituye un proceso lento y costoso, puesto que cualquiera puede bloquear al grupo con su ego, además de invertir una enorme cantidad de tiempo en dar respuesta a los deseos de todos; muchas veces, el proceso suele acabar en que, después de un tiempo, se tira la toalla para tomar una decisión, sea cual sea.

Las organizaciones Teal proponen una tercera forma: el «proceso de los consejos». Éste se estructura de la siguiente forma:

• Cualquier persona puede tomar una decisión.

• Antes de hacerlo, debe pedir consejo a todas las partes afectadas y a las personas expertas en la materia. Mientras más importante sea la decisión, más grande será el número de personas a las que se haya que incluir en el proceso, entre ellas al consejero delegado o la junta directiva.

• La persona no está obligada a acatar todos los consejos, pues el objetivo no es acomodar la decisión a los deseos de todos, pero es indispensable pedirlos y considerarlos seriamente.

¿Qué beneficios genera esta forma de tomar decisiones? En primer lugar, se evita el desgaste de tener que consensuar todas las opiniones. Eso sí, todos los implicados podrán dar su opinión. Además, la gente tiene libertad para aprovechar las sugerencias y tomar decisiones considerando las opiniones de los afectados. Igualmente, se genera una sensación de comunidad, pues se comparte la información y las personas sienten que son tenidas en cuenta. Importante es también la humildad que genera el propio acto de pedir consejo, al igual que la motivación de quien toma la decisión para mostrar que las objeciones que se hicieron fueron superadas. Este proceso permite que quien sufre el problema, pueda resolverlo sin el desgaste de ser rechazado por una persona simplemente por su posición jerárquica. En resumen, se estimula la iniciativa, la creatividad, el trabajo en equipo y el liderazgo de cada persona, en concordancia con los implicados tras haberlos escuchado para conocer los efectos de la decisión.

Pero ¿y en tiempos de crisis?, ¿sirve este sistema? Situaciones duras como despedir al personal o vender parte del negocio, ¿cómo deberían ser gestionadas? Veamos tres ejemplos diferentes que Laloux documentó, y que sirven para mostrar cómo el concepto de autogestión tiene formas diferentes de manifestarse.

En 1990, FAVI se encontró en una situación de crisis a raíz de la primera guerra del Golfo, al bajar la demanda de automóviles. Había que reducir capacidad y costes, por lo que la solución más fácil, y tal vez la más lógica, era despedir a los trabajadores temporales. Sin embargo, el consejero delegado, Jean-François Zobrist, se subió a una tarima y compartió su dilema con todos los empleados. Frente a la decisión clásica de pedir a un jefe de recursos humanos que considerara algunos escenarios, reunir de forma confidencial al equipo directivo y esconder el problema hasta anunciar la decisión, Zobrist superó dos miedos clásicos ante estas situaciones: miedo a que los empleados no supieran lidiar con noticias difíciles y miedo a que se cuestionara su mando por el hecho de compartir el problema antes de tener clara la solución. Los trabajadores le propusieron trabajar sólo tres semanas, ajustando la paga a este período para así poder mantener a los trabajadores temporales. Acordaron la disminución del 25 por ciento de sus sueldos por unanimidad. De esta forma, quedó demostrado que es posible que los empleados afronten un problema difícil y dejar que se autogestionen para buscar una solución.

Otro ejemplo que nos ayuda a entender el compromiso en una cultura de autogestión es el protagonizado por Buurtzorg, cuando en 2010 tuvo que afrontar una crisis tras ser amenazados por las aseguradoras de salud con retener cerca de 4 millones de euros argumentando diferentes razones. Era una crisis de liquidez. Por medio del «proceso de los consejos», Jos de Blok escribió un post en el blog interno para explicar el problema a las enfermeras y planteando dos soluciones. Una era dejar de crecer por un tiempo. La otra, que las enfermeras se comprometieran a aumentar la productividad. Las enfermeras eligieron trabajar más porque no les gustaba la alternativa: suponía rechazar clientes y a otras enfermeras que quisieran incorporarse a Buurtzorg.

Un tercer caso totalmente diferente sucedió con AES, la empresa eléctrica. En 2001, debido a los atentados terroristas y al colapso de Enron, la empresa necesitaba capital para afrontar su alto endeudamiento. Con cuarenta mil personas dispersas en el mundo era muy difícil convocarlas a todas, además de la propia complejidad del problema. Dennis Bakke optó por tomar la medida de suspender temporalmente el «proceso de los consejos», pero lo hizo sin que esto supusiera una pérdida de confianza en la autogestión. En lugar de hacerlo a puerta cerrada con su equipo, anunció públicamente que por un período limitado de tiempo se tomarían un número de decisiones de manera vertical, y que sólo serían decisiones críticas. Con ese propósito se nombró a una persona para que analizara la estrategia y tomara las decisiones difíciles. La elección recayó en una persona sin hambre de poder y que sería verdaderamente temporal. El proceso de los consejos seguiría vigente para todas las otras decisiones. Las dos pautas que aplicó fue hacer plenamente transparente el alcance y el marco de tiempo de la toma vertical de decisiones, y nombrar a alguien que no fuera sospechoso de querer continuar ejerciendo tal poder una vez superada la crisis.

Si de algo sirve analizar estas tres tomas de decisiones en época de crisis, es para ejemplificar cómo diferentes organizaciones aplican diferentes procedimientos para solventar dichas crisis, en unos casos aplicando la autogestión y en otros limitándola de forma temporal.

Gestión de conflictos

En la parte que queremos analizar, Morning Star es un ejemplo de cómo una empresa autogestionada es capaz de lidiar con los problemas de forma diferente al sistema tradicional, en el que es el jefe quien resuelve las disputas. ¿Cuánto desgaste supone esta forma de proceder?

Los principios de funcionamiento de la compañía se establecieron desde su fundación, cuando los primeros empleados decidieron establecer dos básicos: jamás se usará la fuerza contra otras personas y cada uno debe cumplir con sus compromisos. Estos principios están en el corazón de la resolución de conflictos, que pueden surgir por diferencias de opinión sobre una cuestión técnica o por problemas interpersonales.

El proceso establecido tiene las siguientes fases:

a) Petición: En una primera fase, se sientan e intentan resolverlo en privado.

b) Solicitud: Si no encuentran una solución aceptable para ambos, designan a un compañero en el que los dos confíen como mediador. El compañero ayudará a ambas partes a llegar a un acuerdo, pero no puede imponer una solución.

c) Comité de compañeros: Si la mediación fracasa, se convoca a un comité de compañeros relevantes para ese tema. La función de este comité es, de nuevo, escuchar y ayudar a dar forma al acuerdo. No puede forzar una decisión, pero suele tener suficiente peso moral para que los asuntos se resuelvan.

d) Fundador: En último término, es posible convocar al director del comité para añadir su peso moral.

Si el desacuerdo es privado, se espera que todas las partes respeten la confidencialidad durante y después del proceso, lo que supone no airearlo en busca de apoyos o con ánimo de crear equipos rivales.

Definición de funciones

¿Cuántas veces hemos sentido que estábamos en el puesto equivocado? Y ¿qué consecuencias generaba esto? Seguramente afectaba a nuestra productividad, a nuestra motivación y hasta a la contaminación que suponía nuestra actitud para los demás. Es cierto que un buen profesional es aquel que hace bien lo que no le gusta, pero ¿y si en nuestro trabajo hiciéramos lo que nos gusta? ¿Qué sucedería?

Las organizaciones Teal buscan esto y generan sistemas para lograrlo, acabando con los títulos y los cargos. En su lugar, cada empleado elige y desempeña las funciones que haya acordado asumir con el grupo, ya sea las que mejor se le dan o las que se asuman como parte de un trabajo colectivo.

¿Cómo funciona el proceso? Siendo fieles al espíritu y filosofía de este tipo de organizaciones, cada empresa establece su propio sistema aplicando el «proceso de los consejos». Pero, en general, cuando un empleado percibe un problema o una oportunidad que requiera una nueva función, se plantea al grupo de personas que podría verse afectado por dicha creación, modificación o eliminación de esta función y se busca el consenso.

Como consecuencia, no existen niveles y, por tanto, tampoco ascensos. Cuando alguien acumula más experiencia, asume funciones de mayor responsabilidad y deriva las más sencillas a los recién llegados o colegas más nuevos. No se necesita la aprobación de un jefe para cambiar las funciones, sino del consentimiento de tus iguales.

¿Y el sueldo? Es posible ampliar nuestras responsabilidades y aumentarse el sueldo si los demás están conformes con ello. Nos lo permitirán si hemos demostrado las habilidades, el conocimiento y la experiencia para ser útiles y de confianza.

Evaluación del desempeño

En las organizaciones tradicionales, la evaluación del desempeño consiste en una conversación una vez al año, en la que resumimos y valoramos todo el trabajo del subordinado. Me recuerda a las cadenas de montaje donde el objeto fabricado es arreglado o desechado como defectuoso al final de la línea. ¿Cuáles son los efectos de este sistema tradicional? En primer lugar, se interpreta por ambas partes como un juicio, con toda la incomodidad que ello genera. Además, nuestro jefe o evaluador tiene una visión limitada y sesgada de nuestro trabajo. Normalmente, es recursos humanos quien te persigue para que hagas esta evaluación, pues se ve como una labor tediosa y a la vez incómoda, por no mencionar la enorme carencia que suelen tener los directivos para saber dar un feedback correctivo. Por otra parte, el evaluado puede usar la estrategia de hacer la pelota en los últimos meses antes de dicha evaluación. Sin duda, pocas veces estará satisfecho con que se resuma todo un año de trabajo con un número en una escala del 1 al 5. Las sensaciones son de esperanza y miedo. Esperanza de que por fin se reconozca todo su trabajo, implicación y esfuerzo a lo largo del año, y miedo de desconocer si hay algo que no nos han dicho en todo este período y que podría generar un conflicto de puntos de vista. En resumen, nada deseado por ambas partes, pocas veces válido para el desarrollado, con grandes dosis de incomodidad e insatisfacción, y percibido como una forma de juicio y control. Y todo ello en una hora de reunión.

Pero ¿qué pasaría si le damos la vuelta a esta forma de desarrollar a las personas? ¿Qué sucedería si pasamos de una evaluación subjetiva anual, a un feedback colectivo mensual? Se trataría, a diferencia del sistema tradicional de cadenas de montaje, de aplicar la filosofía kaizen («mejora continua») de los fabricantes de coches japoneses, donde cada empleado tenía la autoridad de parar la cadena si percibía un problema. De esta manera, se arreglaba in situ y no continuaba contaminando los procesos siguientes.

En una de las pocas cajas de ahorros que quedan en España, nos atrevimos a probar una forma diferente de evaluar el desempeño. Su comité de dirección aceptó llevar a cabo con periodicidad mensual una sesión de feedback, en la que un directivo era recibido por todos los miembros de dicho comité en una conversación transparente, sincera y constructiva. Ha sido un éxito, pues se han establecido los dos pilares para hacer crecer un equipo: reconocimiento y la vulnerabilidad que hace crecer la confianza. Sin duda es un equipo maduro. ¿Cómo se consigue?

Primero, con el ejemplo del director general, el primero que se expuso al proceso. Esto abre la puerta para la autocrítica y la aceptación de opiniones que tienen como único objetivo mejorar el desempeño técnico y humano de quien se expone. El hecho de que una figura representativa dé el primer paso, refuerza y cimenta el proceso.

Segundo, con la confianza que se ha construido a base de un trabajo previo de autocrítica, desarrollo y «kaizen humano». La idea es crear un sistema donde todos participen en su elaboración, y cuyo enfoque no sea juzgar y puntuar (qué duro que todo tu trabajo del año sea evaluado con un 3 o un 4 en una escala de 5), sino una indagación conjunta con preguntas que invitan a celebrar, hacer autocrítica y desarrollar a la persona.

En definitiva, no enjuiciar a una persona una vez al año con una escala numérica por parte de un jefe «subjetivo», sino mantener conversaciones de feedback y reconocimiento a lo largo de todo el año por parte del equipo.

En las organizaciones Teal, se da a los equipos la responsabilidad de la gestión y evaluación del desempeño. El feedback y la valoración individual no los hace un jefe, sino los propios colegas. El enfoque no es un juicio, sino una «indagación conjunta» desde el máximo cuidado y sinceridad, entendiendo el feedback como un regalo (gift-back) que ayudará a la persona a mejorar, tanto en el ámbito técnico como personal.

Gestión del talento

Ninguna de las organizaciones investigadas empleaba tiempo ni recursos en programas de gestión del talento, planificación de sucesión, ni en planificación de carreras. ¿Por qué? En estas organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye confiando en que la libertad que se les da, genere que siempre estén deseosos de aprender y que definirán sus trayectorias en función de sus intereses y vocaciones personales. Será la manifestación de ese espíritu evolutivo que las caracteriza.

Las remuneraciones

En el mundo ámbar-conformista, la remuneración se fija por el rango. En el naranja-logro (pensamiento dominante en los negocios), se considera que es necesario motivar a las personas con incentivos individuales. Al verde-pluralista le incomodan las consecuencias competitivas de los incentivos individuales, por lo que prefiere los bonos por equipo para recompensar la colaboración.

Y en las organizaciones Teal, ¿cómo funciona? En este aspecto se proponen métodos completamente diferentes, que se pueden estructurar en tres dimensiones:

a) Autofijación de salarios entre iguales

Las personas fijan sus propios salarios con la guía de sus iguales. Como ejemplo podemos citar a W. L. Gore (desarrolla las telas GoreTex), donde se pide a cada empleado que una vez al año califique a los colegas con los que ha trabajado. En HolocracyOne pasa lo mismo. Ya no es una sola persona (jefe) quien lo decide, sino todos los colegas con los que interactuamos quienes valoran nuestra contribución. Otras como AES iban más allá, dejando que las personas fijaran sus propios sueldos mediante el «proceso de los consejos»: cada persona era responsable de evaluar su propia contribución y de validarla a los ojos de los demás. Lo mismo que Morning Star.

b) Sin incentivos, pero con bonus para toda la empresa

En las organizaciones analizadas por Laloux, se valoran los motivadores intrínsecos por encima de los extrínsecos, es decir, no hay presión o «zanahorias» por parte de superiores, sino que será la motivación intrínseca de hacer algo valioso, calibrada por la emulación de los compañeros y las demandas del mercado. De ahí que se hayan eliminado los incentivos individuales. Recordemos el caso de FAVI mencionado anteriormente, donde la motivación de los comerciales no era cumplir objetivos, ni las comisiones, sino dar trabajo a sus compañeros de equipo. En su lugar, estas organizaciones eligen compartir parte de las ganancias con todos los empleados, en algunas, en función de un porcentaje respecto a su sueldo base, y en otras, todos reciben la misma cantidad.

c) Menor desigualdad de las remuneraciones

Un dato lo dice todo: CNNMoney calculaba que en el año 2011 los consejeros delegados de las cincuenta empresas de Fortune tuvieron un sueldo medio 379 veces más alto que el pago medio de sus empleados. En el mundo Teal, se lucha por reducir estas diferencias aumentando los sueldos más bajos e intentando mantener a raya los más altos. RDH (Resources for Human Development, organización estadounidense sin ánimo de lucro de servicios sociales con cuatro mil empleados) considera que el salario del consejero delegado no puede ser más alto que catorce veces el salario más bajo que exista en la organización. Lo curioso en este caso es que se estableció un tope, pero en base al sueldo más bajo y no al salario medio.

Se considera que las personas cuyas funciones comprenden temas más importantes deben ganar más que aquellas que tienen funciones más reducidas, pero desde una óptica donde se reconozca el valor y la aportación por parte del grupo, y no de un jefe con sus particulares criterios.

Despidos

Seguramente será una de las grandes preguntas pendientes, puesto que todo esto está muy bien si se cuenta con la gente y el espíritu apropiados. Pero ¿y si no existen? ¿Qué medidas se toman y cómo se toman? ¿Qué sucede con las personas que no trabajen bien, sean psicópatas o intoxiquen el lugar de trabajo?

El proceso que estas organizaciones han puesto en marcha no depende de una jerarquía, sino de mecanismos entre iguales. En la investigación se pone de manifiesto que estas situaciones son poco frecuentes, debido a que se permite que las personas personalicen a su gusto el trabajo en el cual se sienten más a gusto. De ahí que sea más frecuente que las personas elijan irse antes de que las despidan. Por ejemplo, en Buurtzorg cada mes entran doscientas cincuenta enfermeras y se marchan veinticinco tras permanecer un cierto tiempo y darse cuenta de que no cuadraban con esta manera de trabajar. Pero sucede casi siempre de manera amistosa y por mutuo acuerdo.

¿Y en las situaciones forzosas? Como comentábamos anteriormente, el proceso se basa en los compañeros. En la misma Buurtzorg, si una persona pierde la confianza del equipo, éste intenta buscar una solución aceptable para todos. Si no se logra, se convoca al coach-regional o a un facilitador externo para que haga de mediador. Inicialmente se determinan compromisos mutuos y se da una oportunidad, pero si la cosa no prospera se intenta que la persona comprenda que debe marcharse. En última instancia, se le rescinde el contrato a esa persona.

En Morning Star, una pequeña diferencia es que el proceso lo inicia un individuo en lugar de un equipo. Para ello se usa el proceso ya mencionado de resolución de conflictos: deben reunirse para resolverlo y poder restablecer la confianza. Si no, se llama a otro compañero como mediador, y en caso de no ser suficiente, se le pide a un grupo de compañeros que medien, dejando para el final la decisión del fundador o presidente, que se uniría al grupo. El objetivo es buscar todas las formas posibles para restaurar la confianza en la relación.

Aclaraciones

Es previsible que todas estas nuevas, o no tan nuevas, formas de trabajar basadas en el autogobierno generen más dudas que motivación para ser imitadas. Es lógico y normal, pues cuando nos cambian el paradigma, cambian las preguntas y las respuestas. O puede que tengamos que buscar las nuestras propias. Es justo resaltar que no son debates o modelos teóricos, sino realidades que cada vez se van extendiendo más en las organizaciones a diferentes escalas y en diferentes formas.

Más que mirar qué fallos tienen, o qué me separa de ellas, considero que sería más inteligente ver qué puedes copiar, aprender y aplicar para lograr los dos grandes objetivos con el fin de sobrevivir: ser rápidos en un mundo cambiante y generar bienestar entre los empleados, con todas sus consecuencias positivas.

Creo que en este punto es conveniente hacer algunas aclaraciones que servirán para entender el espíritu, la estructura y la dinámica de las organizaciones autogestionadas.

a) Sí existe la jerarquía, pero de otra forma: jerarquía informal, dinámica y de influencia

No se trata de organizaciones sin jerarquía, sino de múltiples y cambiantes jerarquías informales y dinámicas, donde cada persona se siente jefe, pues en un marco de libertad, eres responsable y a la vez se exigen los compromisos realizados con el grupo. El resultado es que pueden existir muy diferentes jerarquías en función del conocimiento, el talento, la pericia, la experiencia o la generosidad.

b) No existe el empoderamiento; simplemente se tiene

El propio concepto de empoderamiento supone que alguien con poder te lo da, fruto de su necesidad, generosidad o moda. En los sistemas autogestionados, no se da, ni se toma. Sencillamente se tiene. Y se usa no para abusar, controlar o mandar, sino para, en tu libertad, tomar cualquier iniciativa en connivencia con la organización y los compañeros afectados.

c) No todos tienen el mismo poder: va en función de tu aportación de valor

El poder propio de una jerarquía lo da el cargo, es, por tanto, un poder formal. En las organizaciones autogestionadas, el poder es informal, pues ya no lo da una pirámide, ni un cargo, ni un título, sino la aportación de valor, es decir, el conocimiento, la experiencia, las habilidades y la influencia que tengas. Ya no se lucha por el poder, sino que se tiene por el cúmulo de todas estas aportaciones. Pero es un poder no para mandar, sino para servir y aportar valor en conexión y respeto al grupo.

d) No todos son iguales

El objetivo no es que todos sean iguales, sino que todos alcancen su máximo potencial y realización. Si una persona es vendedor, tanto su bagaje como su conocimiento e intereses determinarán su ámbito de influencia, el cual será más limitado que quien diseña toda una estrategia de ventas o marketing a nivel mundial. Pero a su vez, podrá manifestar su parecer e iniciar cualquier actividad utilizando el proceso de los consejos. Es una igualdad de iniciativa, aunque no de influencia y, por tanto, de remuneración.

e) Todos son líderes

Si tenemos en cuenta que un gestor hace funcionar una organización y un líder la hace evolucionar, cualquier miembro puede sentirse libre para mejorar un proceso, una práctica o para aportar una innovación. El sistema permite que esta iniciativa parta de cualquier miembro, encauzada debidamente en los sistemas de participación establecidos.

f) La libertad y la autogestión no generarán caos

Un miedo habitual es el que se genera al pensar que si permitimos la libertad y la autogestión, se generará el caos. Pero esta forma de organizarse funciona con estructuras, procesos y prácticas que determinan un orden sobre cómo se toman las decisiones, se gestionan los conflictos, se participa, se fijan salarios o se despide a la gente. No existe el caos, sino un orden fruto de la inteligencia y el compromiso colectivos.

g) Está en constante evolución y cambio

Una particularidad es que se trata de un orden acorde con las necesidades, tanto de sus integrantes como del entorno en el que se desenvuelven, ya sea un mercado o la propia naturaleza, la cual es de por sí un sistema complejo y autoorganizado. La forma que tome se regirá por la necesidad, de ahí su carácter evolutivo. A nivel organizativo, las decisiones se toman donde los retos surgen. En cualquier punto puede surgir la innovación. Los equipos se pueden crear y disolver según las necesidades. Aquí se puede hacer mención de la reflexión de Chris Rufer, fundador y presidente de Morning Star, al relacionar la formación de las nubes con la autogestión. Las condiciones atmosféricas, la temperatura, la humedad harán que las moléculas de agua se condensen o se evaporen.

Lo mismo sucede con el moho del fango detallado en el libro Sistemas emergentes o qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software, de Steven Johnson: en función de las condiciones climáticas, el moho se aglutina o se diluye, pero no desaparece.

h) No es teoría, ni un experimento: es una realidad creciente

La autogestión ha demostrado su eficacia, eficiencia y potencial tanto en grandes como en pequeñas organizaciones, en todo tipo de industrias y en diferentes países y culturas. Baste mencionar como ejemplos más conocidos a Wikipedia, el desarrollo colaborativo de Linux o las empresas mencionadas en este resumen.

Cabe cerrar este análisis de las organizaciones Teal recurriendo a algunas de las características que Gary Hamel observa en las redes sociales:

• Cualquiera puede liderar.

• Cualquiera puede cooperar.

• Nadie puede matar una buena idea.

• Nadie puede mandar.

• Puedes escoger una causa.

• Puedes construir sobre lo que otros han hecho.

• No tienes que tolerar a matones y tiranos (en el entorno empresarial se referiría a los «psicópatas»).

• Las grandes contribuciones se reconocen, se celebran y se divulgan.

¿Por qué no aplicarlas a un entorno de trabajo?

Capítulo 4

¿Hasta dónde queremos llegar? (II): holocracia

El objetivo de este capítulo no es mostrar en detalle el modelo de la holocracia. Para ello nada mejor que leer Holocracy, de Brian Robertson, quien detalla con gran claridad los pormenores, los mecanismos, los procedimientos y la estructura que se requiere para ponerlo en funcionamiento.

El objetivo es más bien mostrar unas pinceladas que ayuden a entenderlo, generar la curiosidad de conocerlo y analizar sus pros y sus contras a la hora de aplicarlo. Existen muchos prejuicios formados por la facilidad para etiquetar y simplificar por parte de los blogs y de los medios de comunicación. El deseo, en este caso, es superar estas etiquetas y profundizar de una manera sencilla en este modelo. Es una propuesta radicalmente diferente al modelo jerárquico, ya que pretende eliminar todas las barreras para dar agilidad a la organización y libertad al individuo para tomar iniciativas, pero dentro de unos protocolos establecidos.

¿Qué es la holocracia?

La holocracia es un sistema de organización basado en:

• círculos de trabajo (u holones);

• semiautónomos (al estar conectados con otros círculos)

• y autorregulados (ellos mismos establecen sus reglas e interacciones);

• donde la autoridad y la toma de decisiones están distribuidas a través de una «holarquía» de equipos autoorganizados;

• y donde los individuos no tienen cargos fijos, sino roles que definen entre ellos mismos.

Este sistema de organización modifica radicalmente los procesos de los modelos tradicionales, como la jerarquía, en tres ámbitos: en la estructura, en la forma en que se toman las decisiones y en la forma en que se distribuye el poder.

1. Origen

El término «holocracia» deriva del término «holoarquía», acuñado por Arthur Koestler en su libro El espíritu de la máquina, publicado en 1967. Una holarquía se compone de holones, o unidades, que son autónomos y autosuficientes, aunque dependientes del todo del que forman parte.

De esta manera, la holarquía es una jerarquía de holones (o unidades) que se autorregulan y funcionan tanto como entes totales autónomos y, a la vez, como partes dependientes.

2. Cómo funciona: elementos

Los principales elementos de la holocracia son:

• Constitución.

• Organización por círculos.

• Doble enlace entre círculos.

• Toma de decisiones por asentimiento.

• Dirección dinámica.

• Roles en lugar de puestos de trabajo.

a) Constitución

La regulación de la holocracia se establece cuando todos aceptan, incluido el fundador de la organización, una constitución (<holacracy. org/constitution>). Es un documento genérico aplicable a cualquier organización que decida utilizar este método y sistema organizativo, que actúa como reglamento básico de la compañía. Sus normas y procesos tienen prevalencia incluso sobre la voluntad de la persona que la adoptó para la organización.

b) Organización por círculos

La estructura de la holocracia se compone de grupos, holones o círculos semiautónomos y autorregulados. Hay círculos que tienen autoridad sobre otros inferiores: definen el propósito y las responsabilidades del subcírculo, pero no entran en cómo se organizan internamente.

Por ese motivo se habla de que existe jerarquía, aunque conviene matizar que no es una jerarquía de personas o de poder, sino una «holarquía», es decir, una jerarquía de círculos. Es el círculo superior el que genera y determina el objetivo del inferior, que tiene total autonomía para autoorganizarse.

Son los miembros del equipo que componen el círculo los que toman sus propias decisiones, autogestionándose y definiendo cuál es la forma más eficiente de lograr los objetivos y las responsabilidades que ha determinado el círculo superior: cómo se asignarán las funciones, qué compromisos mutuos adquieren, etc.

En cuanto a las actividades de estos círculos, algunos de ellos pueden tener como objetivo desarrollar proyectos específicos, otros gestionar un departamento y otros estar enfocados en operaciones generales del negocio. Lo que las hace particulares es que es posible modificar su estructura para adaptarlas a las necesidades del momento. Es la inmediatez de la autonomía.

El resultado será toda una serie de equipos autogestionados, pero interconectados entre sí de una forma previamente establecida. El cuerpo humano sería un ejemplo de holarquía: cada célula es un holón, pero también parte de un órgano. A su vez, el órgano es un todo autónomo, y también una parte de un todo más grande, el organismo. Otro ejemplo sería un archipiélago, donde cada isla tendría un gobierno autónomo, pero existiría el gobierno del archipiélago que conectaría a todas las islas. En el marco de una empresa, un círculo se podría encargar del marketing de la compañía y estaría compuesto por varios subcírculos autónomos (marketing de productos, de servicios, de experiencias del consumidor, etc.) pero conectados con el círculo superior que determina el propósito y las responsabilidades generales.

c) Doble enlace entre círculos

Cada círculo está vinculado con el círculo superior como mínimo por dos miembros que pertenecen a los dos círculos: un coordinador operativo (lead link), que asegura que se esté alineado con el círculo superior, y un representante (rep link), que representa al círculo inferior en el círculo superior.

Esto asegura la comunicación y la transmisión de información a través de los círculos, ya que ambas personas participan en la toma de decisiones de ambos círculos, tanto el inferior como el superior.

Con ello se quiere evitar que la fuerza de la autogestión genere un aislamiento o nichos de poder, o que existan diferentes velocidades. La comunicación es clave para mantener la conexión de la red de círculos.

d) Toma de decisiones por asentimiento

La toma de decisiones en los círculos de trabajo no se ejecuta como en el modelo jerárquico, donde una persona toma la decisión y las otras la ejecutan. Tampoco es por consenso (consentimiento de todos), lo cual llevaría a una parálisis o una ralentización en la toma de decisiones.

Este proceso clave en la dinámica y operativa de la organización se lleva a cabo a través de un proceso con dos características:

• Integración de aportaciones.

• Ausencia de objeciones.

La decisión se toma cuando se van integrando las aportaciones de los miembros hasta que ninguna persona vea aspectos que deban ser integrados, es decir, hasta que haya una «ausencia de objeciones».

e) Adaptación dinámica

En nuestro mundo «antiguo», donde prevalecía la estabilidad y la seguridad, se buscaba controlar y predecir. De ahí que las organizaciones tradicionales tomaran decisiones fundamentándolas en una predicción del entorno futuro y en el posterior control basándose en la evolución observada. La holocracia busca resolver la necesaria y rápida adaptación a la realidad. Por eso el sistema se dota de una dinámica que permita una adaptación gradual a las condiciones cambiantes. En lugar de realizar una completa reorganización de manera reactiva cada ciertos años, con todo el retraso y el coste que supone desde que se percibe la necesidad, se toma la decisión y se implanta, debido a las ineficiencias percibidas durante mucho tiempo, las empresas que aplican la holocracia realizan pequeños cambios de manera frecuente.

f) Roles en lugar de puestos de trabajo

En una holocracia no existen cargos, gerentes o jefes, sino roles. Un rol no es una descripción de trabajo, ya que un individuo puede tener múltiples roles en cualquier momento dado y desempeñarlos en diferentes equipos. Es decir, un empleado puede trabajar en finanzas, recursos humanos y marketing si sus competencias y su aportación de valor se lo permiten.

Igualmente, los roles no pertenecen a una persona (sería lo que en nuestro modelo denominamos un cargo), sino que pueden modificarse, intercambiarse o crearse si la realidad lo necesita, de ahí que se actualicen cada mes para adaptarlos a la operativa necesaria.

De esta manera, todo el mundo sale ganando: el trabajador, que tiene total libertad para expresar su talento y seguir evolucionando, y la empresa, que se beneficia de todas las capacidades de sus colaboradores.

3. Cómo funciona: herramientas de gestión

Entre los mecanismos de coordinación definidos se encuentran los siguientes:

• Reuniones de gobernanza.

• Reuniones tácticas.

• Organización por elección.

a) Reuniones de gobernanza

Son reuniones periódicas, normalmente una o dos mensuales, donde se gestionan las tensiones, concepto utilizado en este modelo para expresar la diferencia entre lo que «es» (realidad actual) y lo que «podría ser» (propósito). Dichas reuniones se celebran en todos los círculos y están muy estructuradas, en las que todo el mundo debe salir con una idea explícita de qué responsabilidad tiene, bajo qué limitaciones y a quién reporta.

En ellas se pueden crear, modificar o eliminar funciones dentro del círculo o bien crear, modificar y disolver los círculos secundarios.

El objetivo es estar en un proceso de mejora continua, donde los miembros del círculo perfeccionan la estructura y redefinen las funciones y las políticas con la intención de mantener la agilidad y la adaptabilidad para resolver las tensiones existentes.

b) Reuniones tácticas

Son reuniones semanales orientadas a resolver cuestiones operacionales que impiden el trabajo del círculo, sincronizar a los miembros de los equipos y dar prioridad a cualquier dificultad que esté impidiendo los avances.

Las principales funciones de las reuniones tácticas son:

• Procesar cada uno de los ítems de la agenda uno por uno.

• Orientación para la siguiente acción que se va a desempeñar.

• Revisar sucintamente las métricas y las listas de control (checklists).

c) Organización por elección

Cada uno de los círculos cuenta con determinados roles que aseguran la organización y la operatividad del círculo:

• Roles que coordinan los círculos (kead link y pep link).

• Rol de facilitador que conduzca las reuniones.

• Rol de secretario que registre las decisiones y ponga al día el documento con las definiciones de roles y responsabilidades del

círculo.

La elección de estas personas no viene marcada desde arriba, sino que es llevada a cabo por los integrantes del círculo.

Aclaraciones: Steve Denning vs. Olivier Compagne

El autor sobre management y liderazgo Steve Denning publicó en la revista Forbes (enero, 2014) un interesante artículo («Making Sense of Zappos and Holacracy») en el que analizaba y criticaba muy duramente el modelo planteado por Brian Robertson. Dicho artículo fue respondido seguidamente por el socio de HolacracyOne, Olivier Compagne, en un post («Holocracy Is Not What You Think») en el blog de la compañía, que sirve para aclarar confusiones y alegres etiquetas que se le han colgado a este modelo de trabajo.

El contexto en el cual se situaba esta reflexión fue el análisis por parte de Steve Denning sobre la aplicación de la holocracia en Zappos (empresa de venta de zapatos por internet creada por Tony Shieh, que fue adquirida por Amazon en 2009).

Dicho artículo sintetiza las confusiones, malentendidos, etiquetas y aclaraciones sobre este modelo que se plantea como revolucionario y que, como tal, genera detractores, muchas veces sin haberlo visto in situ o haberlo probado.

Veamos estas apasionantes diferencias, confusiones y aclaraciones:

Primera confusión: en la holocracia no hay jerarquías

Steve Denning afirma que la holocracia es una jerarquía «con esteroides», puesto que cada círculo le indica al círculo inferior el objetivo y lo que se espera que haga. Es decir, existe una jerarquía de círculos. Si bien cada uno de ellos opera bajo unos principios democráticos y abiertos, todos forman parte de una jerarquía vertical.

Por su parte, Olivier aclara que no hay jerarquías de personas, aunque sí hay una jerarquía de círculos (prefiere llamarlo holarquía), donde el círculo superior define los objetivos y las responsabilidades del círculo inferior. Sin embargo, no puede ni cambiar a sus integrantes, ni la forma de organizarse o añadir roles al círculo.

Es decir, cada círculo no es autónomo para hacer lo que quiera, pues viene definido por un círculo superior (sería caótico que hicieran cosas ajenas al objetivo de la compañía), pero sí para autoorganizarse como quieran sus integrantes (a circle is not self-directed, but it is self-organized ). Dicho de otra forma, lo que hay es una holarquía en la que un círculo puede ser modificado por un círculo más amplio, pero sólo en aspectos concretos.

Además, tampoco sería correcto hablar de «jerarquía de personas», sino de una «holocracia de roles», puesto que los trabajadores pueden asumir varios roles, a diferentes niveles y en diferentes equipos. Es decir, puedes ser uno más en un grupo, pero ser facilitador en otro y responsable en un tercero.

Segunda confusión: en la holocracia no hay mánagers

Según Denning, otro malentendido en los medios de comunicación es que en la holocracia no hay gestores o mánagers. Puede que no exista este cargo, pero desde el momento en que hay roles (lead link, rep link, facilitador y secretario), hay mánagers, independientemente del título que se les quiera dar. «Sugerir que no hay administradores aquí es absurdo.»

En este caso, Olivier aclara que dependerá de qué entendemos por mánager. Desde luego que no existe un jefe, mánager o consejero delegado que pueda imponer una decisión de forma autocrática. Cada círculo puede crear en la reunión de gobernanza cualquier tipo de rol, incluyendo uno que parezca un mánager, con sus objetivos y responsabilidades, así como su autoridad para tomar decisiones. Pero la diferencia es que cada rol puede ser modificado en una reunión de gobernanza, lo cual lo hace diferente al tipo de mánager que solemos ver en las organizaciones jerárquicas, con sus reportes directos. Es decir, no son cargos, sino roles temporales definidos y mantenidos por el grupo.

Tercera confusión: la holocracia es una democracia

Denning afirma que la holocracia aplica un sistema democrático en la toma de decisiones, donde se tienen en cuenta las opiniones de cada persona. Pero al mismo tiempo es fuertemente jerárquica.

En este caso, Brian Robertson (el creador de la holocracia) aclara que no es un sistema democrático, ni está basado en el consenso. Las reglas que se establecen están específicamente diseñadas para asegurar que el foco esté únicamente en lo que la organización necesita para lograr su objetivo, y no en opiniones o deseos personales.

Cuarta confusión: aplicar la constitución es enormemente complejo

Denning resalta la enorme complejidad y el enorme detalle en la ejecución de procedimientos que recoge la constitución. Incluso sugiere en tono sarcástico que para un profano se necesitaría la ayuda de un abogado residente.

Olivier reconoce que, a primera vista, la constitución podría parecer intimidante, pero deja claro que no es una herramienta de aprendizaje. Una persona no aprende un deporte leyéndose el manual de reglas. Necesitas a alguien que ya lo juegue, y así empezarás a jugar. El resto es aprender mientras juegas (learning by doing).

Además, en la constitución se aclara cómo la organización distribuye el poder y la autoridad. ¿Ventaja? La enorme claridad. Ya no tienes que preguntar si puedes hacer una cosa u otra o a quién le corresponde determinada área, o a quién puedes herir en una guerra de poder soterrada. Todo queda claro, muy claro.

Quinta confusión: la holocracia no explica cómo hacer negocios (no tiene valores)

Según Denning, siguiendo las indicaciones de la constitución de la holocracia, cada círculo debe seguir el objetivo definido por el círculo superior. Y ese objetivo bien podría ser deleitar al cliente o bien hacer tanto dinero como fuera posible, incluso abusando del cliente. La holocracia es silenciosa respecto a los tipos de objetivos.

Olivier coincide en que no hay un sistema de valores incluidos en la constitución. Es neutral respecto a los valores. No define qué tipos de negocios hay que crear, ni tampoco define lo «bueno» ni lo «malo». A su parecer, esto sería peligroso, puesto que todos tenemos diferentes definiciones de lo que es bueno o malo.

Sencillamente, la holocracia es una herramienta, y depende de nosotros para qué objetivos la elijamos. Como cualquier otro sistema organizacional. Sin embargo, añade que en la constitución deja claro que no puedes violar la soberanía de otra entidad (interna o externa), a menos que tengas su permiso.

Sexta confusión: en la holocracia no se cuenta con el cliente

Denning critica que la organización se centra en crear una enorme cantidad de mecanismos de gestión y de feedback interno de forma vertical, pero no crea ninguno para recibir feedback del cliente. Parece que consideran al cliente irrelevante, y es realmente para quien trabaja toda empresa.

En este caso, Olivier defiende el planteamiento opuesto: la holocracia está muy enfocada al exterior. Todos los principios de la constitución están dirigidos a lograr el objetivo de la compañía. Y el objetivo de la mayoría de las compañías no es otro que el cliente. Para explicar este punto, compara la holocracia con el sistema operativo de un móvil. Una vez instalado, puedes «descargar aplicaciones organizacionales». Esto permite ser ágiles y rápidos en responder al feedback que se alinee con los objetivos de la compañía. En definitiva, afirma Olivier, es un cambio de paradigma, lo cual es difícil de digerir rápidamente.

Síntesis

Por tanto, me atrevo a concretar este fascinante debate de confusiones y aclaraciones en lo siguiente:

• En la holocracia no hay jerarquía de personas, pero sí de círculos. Se llama holarquía.

El círculo superior define los objetivos y las responsabilidades de los subcírculos, pero no entra en cómo se organizan internamente.

• En la holocracia no hay jefes, ni mánagers fijos y preestablecidos (cargos personales), pero sí personas con roles de responsabilidad y autoridad.

La particularidad es que no son cargos, sino roles temporales y definidos por el grupo en la reunión de autogestión (gobernanza).

• La holocracia no es ni imposición, ni democracia, ni consenso.

Se funciona aplicando un proceso de integración de aportaciones y de ausencia de objeciones.

Implicaciones de su aplicación: organización, personas, cultura y liderazgo

Un cambio de este tipo genera numerosas consecuencias en la organización, las personas, la cultura y el liderazgo.

Organización

Supone implantar unas reglas de funcionamiento que pueden llevar tiempo asimilar y automatizar y tienen como objetivo generar dinámicas donde no haya castración, ni acomodamiento. Ningún departamento domina a otro. Ninguna persona manda sobre otra, aunque todos tienen roles y responsabilidades. El sistema genera una comunicación más eficaz, con resolución inmediata de conflictos a través de reuniones eficientes. Es un modelo que se adapta más a la realidad actual que los modelos jerárquicos, ya que permite que los integrantes puedan tomar decisiones más rápidas y sin desperdicio de tiempo y energía para implementarlas.

Personas

Al no existir una jerarquía de poder y de personas, cada individuo debe ser responsable de su trabajo, y dispone de los mecanismos para activar cualquier iniciativa, siempre dentro de un alineamiento con el objetivo y el propósito de la organización. Es decir, aumenta la autonomía, claridad y agilidad de los trabajadores. Sin embargo, es cierto que habrá personas a las que no les guste este modelo y prefieran el «a mí, que me manden». La cuestión aquí es si este tipo de trabajador es el que queremos en nuestra organización.

Cultura

Es un cambio cultural tan radical como, según afirma Brian Robertson, el propio creador de este sistema, cuando se evolucionó de la monarquía a la democracia. Esto supone gestionar resistencias, cambios de paradigmas, niveles de responsabilidad, estilos de liderazgo, funcionalidades, nuevos procedimientos para la autogestión y no todo el mundo está preparado para este cambio.

Ahora bien, la perspectiva cambia si la implantación del modelo es desde un principio, como un ADN original, o se trata de una implantación progresiva o acelerada. Llevará tiempo y un aprendizaje constante, así como modificaciones (de hecho, la constitución ha sido modificada en diferentes versiones) que tratarán de mejorar el sistema. Y dicha mejora ya no vendrá de las alturas o de los comités de dirección, sino que cada persona puede mejorarlo con su aportación y liderazgo.

Igualmente, basándonos en uno de los principios de las organizaciones Teal, hay que considerar las organizaciones como organismos evolutivos, no como algo fijo y estancado. La responsabilidad de hacerla evolucionar ya no recae en unos jefes, sino en todos y cada uno de los integrantes de la organización. Éste es el cambio radical. Y como todo proceso evolutivo, pasa por etapas, es decir, en la fase de aprendizaje y de implantación bajará la productividad y el rendimiento, como cuando aprendemos una nueva técnica en cualquier deporte. ¿El resultado? Una mayor eficacia y eficiencia en el futuro. Ésa es la apuesta.

Liderazgo

El liderazgo colectivo y colaborativo será la nueva cultura. Cualquier persona puede poner en marcha una iniciativa, siguiendo unos procesos de interacción y alineamiento. Es también un liderazgo alternativo, dinámico y de aportación de valor, y no un cargo que ejerce un poder. La existencia de roles con una responsabilidad determinada, y su alternancia si el grupo lo considera adecuado, extiende el liderazgo hacia todos los individuos. El mensaje es: queremos tu liderazgo y existen los mecanismos para activarlo y hacerlo realidad. El lema es everyone is a changemaker.

Organizaciones que lo aplican

Zappos

Es el caso más conocido y analizado, hasta el punto de que se toma como referencia para incluso valorar la aplicabilidad de este sistema en organizaciones a gran escala. Zappos es una tienda de venta de ropa y calzado por internet creada por Tony Hsieh, con sede en Las Vegas y adquirida por Amazon en 2009. Con una plantilla de aproximadamente mil quinientas personas, Tony Hsieh comunicó a finales de 2013 que pondrían en marcha los principios de la holocracia. Ello suponía pasar de un modelo con jerarquía y cargos típicos a una serie de círculos que se superponían y se autogobernarían.

El objetivo era abandonar la burocracia y una operatividad demasiado rígida por una adaptabilidad, flexibilidad y agilidad a medida que la compañía se iba haciendo más grande. Para ello se eliminarían la figura del jefe tradicional, la jerarquía corporativa y los diferentes cargos internos. En lugar de pertenecer a un solo equipo, se podía formar parte de varios círculos y, en cada uno, realizar funciones concretas. El peso de liderar los equipos ya no recaía en una persona, sino en todos sus integrantes. No habría jefes que dirigen o dicen lo que hay que hacer, sino una iniciativa y una autogestión sobre el propio trabajo.

La transición se llevó a cabo gradualmente. Sin embargo, este sistema de autogestión provocó la huida del 14 por ciento de la plantilla en el momento de su implantación, lo cual ha sido usado por sus detractores como un argumento para cuestionar su valía. Ahora bien, cabría preguntarse ¿cuánta gente se marcharía del típico sistema jerárquico si pudieran? Y también, ¿qué perfil y qué actitud de trabajo quieres para tu compañía?

No obstante, a pesar de estos ajustes, Hsieh tiene como objetivo hacer esta compañía más Teal, tal y como afirma en un memo interno: «Reinventing Zappos: The Road to Teal». Como él mismo dice: «es parte del viaje». «Teal is the goal; holocracy is the system» («Teal es el objetivo; la holocracia es el sistema»).

Morning Star

Ya mencionada en el capítulo donde analizábamos las organizaciones Teal.

Medium

Plataforma de publicaciones en línea creada por Evan Williams, cofundador de Blogger y Twitter. Desde su fundación en 2012, apostó por un modelo basado en la holocracia. De ahí que en el propio proceso de selección de nuevos candidatos, se filtra en función de la predisposición a trabajar en este tipo de modelos. Sin embargo, en marzo de 2016 anunció que lo abandonaba.

Otras empresas

Unas trescientas empresas usan este sistema, de las que Zappos es la mayor. Algunas de las empresas más conocidas que han decidido implantar la holocracia son David Allen Company (compañía del creador del sistema GTD), Valve (empresa desarrolladora de videjuegos), W. L. Gore (fabricante de Gore-Tex).

Sector público

Es digno de mencionarse el primer caso de holocracia en el sector público, a cargo de la Oficina de Información Tecnológica del estado de Washington, la cual decidió implementar la holocracia en el año 2015, convirtiéndose así en la primera oficina del sector público en hacerlo. Según su director, Michael DeAngelo, ante la dificultad de atraer y retener el talento, se consideró la implantación de la holocracia como una forma de hacer más competitivo el sector público desde el punto de vista organizacional. Tal y como afirmaba, teniendo en cuenta la idiosincrasia de un organismo público, su implantación «es plausible si se dan el liderazgo y el planteamiento adecuados».

¿Dónde es factible aplicarlo?

Dificultades

Ante la crítica de lo engorroso que puede ser aplicar la metodología que detalla la constitución, conviene recordar que nadie aprende a montar en bicicleta leyendo un manual. Es un proceso de asimilación de nuevas rutinas y ello lleva tiempo hasta su automatización. Como comentábamos, implementar la holocracia en una organización supone un enorme cambio cultural, de ahí que el nivel de dificultad y resistencia dependa de la cultura existente a la hora de aplicarlo.

Si es una organización recién creada, una startup o un negocio en su fase inicial, la aplicación de la operativa será mucho más fácil, pues es construir sin tener que destruir nada previo. Aquí la implantación será más rápida y efectiva.

Por el contrario, si ya es una organización existente, su implantación va a depender de algunas variables:

• Tamaño: si es una compañía pequeña, será más fácil que si es una gran organización, pues el tiempo y las fricciones serán menores.

• Nivel de madurez: entendiendo como tal si ya son equipos maduros, participativos, con iniciativa y coordinados entre ellos.

• Tipo de mercado: la rapidez, los cambios y la competencia pueden determinar la necesidad y la velocidad de implantación.

Es cierto que existe un perfil de trabajador al que le gusta la rutina, lo establecido y no tiene el espíritu de iniciativa de otros. Prefieren ser mandados y no cuestionan el sistema. Como comentaba antes, debemos preguntarnos si es el tipo de perfil actitudinal que necesitamos para que nuestra organización evolucione y se adapte rápida y ágilmente a la realidad cambiante del mercado.

En resumen, la dificultad radica en que los que mandan deben renunciar al control y permitir la gestión autónoma, y evolucionar de jefes a facilitadores, y los trabajadores, pasar de ser dirigidos a tener iniciativa y autonomía para responsabilizarse sin esperar directrices.

Dónde aplicarlo

Por sus características y por el cambio cultural que supone, es más fácil aplicarlo en dos tipos de empresas:

• Las startups, donde no hay que destruir nada para introducir este sistema y operativa de trabajo.

• Aquellas que ya han adoptado metodologías ágiles de gestión (Scrum, Kanban, etc.), pues ya conocen la autogestión y su operativa.

En cuanto a las empresas de mayor tamaño, es un proceso de gestión del cambio y su implantación tal vez sea más fácil a través de una primera etapa donde convivan el sistema jerárquico y la redarquía, también llamado sistema operativo dual, y poco a poco, o según determine el mercado o el consejero delegado de la empresa, ir haciendo crecer este tipo de sistema en detrimento de la operativa jerárquica. Es decir, crear un paso intermedio para hacer evolucionar un ego-sistema hacia un eco-sistema colaborativo y ágil.

Capítulo 5

¿Hasta dónde queremos llegar? (III): sistema operativo dual

Imaginemos dos equipos de fútbol. El equipo A, perfectamente ordenado, sigue pautas de juego previamente establecidas y ejecutadas a la perfección. No hay espacio para la improvisación. Todo está regulado. Si de repente un jugador ve una oportunidad de gol, debe consultarlo primero con el capitán del equipo, éste con el segundo entrenador, que a su vez preguntará al primer entrenador. Si la ocasión lo merece, llamará al director general del club y éste, cómo no, al presidente. Sólo cuando el presidente dé el beneplácito y se lo comunique al director general, y éste al entrenador, que se lo dirá al segundo entrenador, y éste al capitán para que se lo transmita al jugador, entonces dicho jugador podrá intentar meter gol en una jugada imprevista. Para entonces, puede que el partido haya acabado, pero qué importa, era solamente una simple oportunidad. Y el jugador llegará al vestuario frustrado, cabreado y desmotivado, pues tras esa oportunidad desaprovechada vinieron muchas más, pero ninguna fue aprovechada. Seguramente, para el siguiente partido, se dedicará solamente a pasar la pelota, para así no frustrarse más.

¿Les suena familiar esta forma de «jugar»? ¿Cuántas oportunidades de gol se pierden en cada partido de la jornada laboral? ¿Cómo crees que se sienten los jugadores? Y en cuanto al talento, ¿está siendo aprovechado en su máxima expresión?

Por otro lado, tenemos al equipo B. Igualmente tiene una estrategia y un sistema de juego. Son ordenados y siguen unas reglas para coordinarse. Pero de repente un jugador ve una oportunidad en la defensa del equipo contrario. Y toma la iniciativa sin consultar al capitán, y basándose en unas reglas de comunicación y coordinación creadas entre ellos, el equipo se adapta para cubrir posiciones, estructurar ese ataque y aprovechar esa oportunidad única de meter un gol.

Éste es el sistema operativo dual. Mezclan los procedimientos con la posibilidad de la improvisación. Juegan de forma ordenada, pero tienen reglas para aprovechar de forma inmediata, efectiva y eficiente cualquier oportunidad que aparezca. Hay orden, pero también libertad. Hay sistematización, pero también expresión del talento. Gestionan la libertad, pero sin dejar que se produzca el caos. Poseen una capacidad de adaptabilidad y de respuesta inmediata a la realidad cambiante. Son ágiles en responder a los retos del partido. Y, sobre todo, se divierten.

Sistema operativo dual

Implantar un sistema operativo dual supone crear un segundo sistema de trabajo (o recuperarlo, puesto que era como originalmente funcionaba la organización al crearse) en forma de red de equipos perfectamente comunicados con la jerarquía actual, donde se activa la creatividad, la innovación y la «libertad responsable» para aportar lo que dicha jerarquía no puede hacer: dar rapidez a la organización y hacer uso de todo el talento del capital humano, con su consiguiente incremento de la motivación y la autorrealización de las personas.

Tal y como lo define el profesor Kotter en su magnífica obra Acelerar, este sistema dual «no contiene estratos burocráticos, prohibiciones de mando y control», sino que es creado y potenciado por empleados de toda la organización, sin dejar de hacer las funciones que actualmente hacen.

En la experiencia práctica con algunas empresas, lo he llamado creación de «aceleradores evolutivos», porque ésta es la función que deben cumplir: acelerar la evolución que el exterior está demandando. De otra manera, la organización quedará estancada en sus ineficiencias.

¿Y en qué se centrará para potenciar esta evolución? Considero que en dos aspectos:

Fuente: Acelerar, J. P. Kotter (2015).

a) En aplicar la filosofía kaizen: mejoramiento continuo a través de la eliminación de todas las ineficiencias que conforman un sistema de producción.

b) En innovar: es decir, en implementar cambios que introduzcan novedades.

El objetivo de estos «aceleradores evolutivos» es conseguir la agilidad, la innovación, la implicación y el liderazgo colectivo que el sistema jerárquico, por su propio ADN, no puede aportar.

Entonces, ¿a qué se va a dedicar la jerarquía? Pues a liderar el cambio cultural, haciéndola evolucionar de una jerarquía de «poder y control» a una jerarquía de «servicio», es decir, a facilitar un ecosistema donde, por un lado se ejecuten las tareas que permitan a la empresa funcionar y, por otro, se cree un espacio que permita a la organización evolucionar. Funcionamiento y evolución son las dos claves que deben combinarse perfectamente. Y, curiosamente, permitir esta evolución debe provenir de la propia jerarquía.

Esta red de «aceleradores evolutivos», que surgen por iniciativa de la gente, no van a ir por libre, sino que van a estar perfectamente conectados con la jerarquía. Precisamente éste fue uno de nuestros primeros errores al empezar un proyecto en una organización vinculada con la sanidad. Con permiso del comité de dirección, se creó un equipo kaizen en el que no había ningún jefe ni directivo, sino que estaba compuesto por una persona de cada departamento de forma inicialmente rotatoria, para generar la mayor participación e involucración de todos. El objetivo era resolver problemas que obstaculizaban la operatividad del día a día y la eficiencia en la gestión de los clientes. Una vez que se pusieron a trabajar y a proponer soluciones, se despertaron ciertas suspicacias por parte de los directivos, que desconocían qué se hacía, cómo se trabajaba y qué saldría de aquel grupo. Ante este peligro que podía significar su desaparición (por la vieja cultura de que lo que no se puede controlar genera miedo y, por tanto, hay que hacerlo desaparecer), el propio grupo nombró a dos personas para que, tras cada reunión, se informara al director general de lo planteado y, de esta manera, se complementara con lo que la jerarquía ya estaba haciendo en alguno de esos procesos que sólo una parte pequeña de la compañía ya conocía.

Ahí reside el poder de este tipo de modelo de organización. Cuando se deja libertad para participar en las soluciones y se permite la autoorganización dentro de unas reglas de funcionamiento (como se hace en cualquier deporte), surge el liderazgo, la motivación, la iniciativa y la involucración de las personas. Una vez que estos «aceleradores evolutivos» se ponen en marcha, pueden participar personas de todos los niveles jerárquicos, pero en absoluta igualdad. No hay jerarquías, aunque sí puede haber una autoridad si entre todos se ha definido ese rol, ya sea para coordinar las reuniones como facilitador, como ejecutor de las acciones que se acuerden o bien como responsable de comunicación con otras instancias. Pero no hay jefes. Hay una autoridad compartida y a veces personalizada, pero autorizada y modificable por todos.

Este segundo sistema no se centra en la gestión, sino en canalizar las iniciativas que permitan, por un lado, mejorar lo existente y, por otro, introducir la innovación. No es un sustituto de la jerarquía. Más bien es el complemento que le falta para poder existir en un mundo cambiante. Y lo que es más curioso, es el sistema original que existía cuando se fundó la empresa o la organización.

De la red a la jerarquía,

y de ahí a la «jerarquía con red»

Según el profesor Kotter, las organizaciones pasan por un ciclo de vida común a todas ellas, que bien podría estructurarse de la siguiente forma:

1. Creación

Inicialmente, si algo caracteriza a una organización en su constitución es la iniciativa, la rapidez, la mezcla de funciones y hasta cierto caos, fruto de estar a rebufo del crecimiento no previsto, donde el único objetivo es adelantarse o dar respuesta inmediata a lo que la realidad demanda.

El motor del proyecto es el emprendedor y posiblemente un reducido grupo de personas que se van incorporando y actúan sobre todo como líderes de los numerosos cambios que deben acometer. Sin embargo, hay un bajo nivel de gestión y procedimientos, y hasta una ausencia de organigrama. Todavía no hay departamentos perfectamente definidos, puesto que todos aportan y colaboran en sacar el proyecto adelante. Habrá equipos de trabajo, pero todavía la estructura es muy plana. En resumen, hay poca estructura jerárquica tradicional.

Esta ausencia de reinos hace que la velocidad y la agilidad sean muy altas. La gente todavía no busca poder, ni control, sino más bien crecimiento, supervivencia y lograr un sueño colaborando todos entre todos.

2. Empiezan los procedimientos y los departamentos

A medida que se va creciendo y se tiene éxito, la organización va demandando poner en orden toda esa energía, para evitar repetir procesos, dejar tareas en tierra de nadie, controlar el cumplimiento y definir indicadores que permitan verificar la correcta ejecución de la estrategia definida en las altas instancias.

Es el comienzo de las jerarquías y los departamentos, donde el organigrama va tomando cada vez mayor peso. Ya no vale el «se me ha ocurrido una idea que podría servir», sino el «debes elevarlo al responsable y a ver si tiene tiempo para reunirse contigo».

En esta etapa conviven los dos modelos: el jerárquico, que está comenzando a establecer orden, y el emprendedor, que tiene el impulso y la ambición de seguir creando y evolucionando.

3. Estancamiento burocrático

En esta etapa, el centro de la actividad es la planificación, definición de presupuestos, contratación de personal, ejecución estricta de lo establecido, control y resolución de problemas puramente operativos del día a día.

Si el entorno es estable, la bien estructurada empresa puede producir resultados efectivos e ir mejorando poco a poco la eficiencia. Los procedimientos y el organigrama lo son todo. Es un proceso normal y necesario, pero que corre peligro de ir asesinando la energía que existía en sus inicios y que se manifestaba en iniciativas y en una vinculación emocional y personal con la empresa. Ahora toca cumplir lo ordenado y no salirse del guion establecido.

Se ha evolucionado a un sistema único, el jerárquico, pagando el precio de eliminar esa red emprendedora que tenía el espíritu que originó la empresa o hacer que se muevan casi en la clandestinidad. Va a depender del exterior (competidores más ágiles e innovadores), o de la visión de algún líder en las altas esferas, que se cuestione o se deje en evidencia la inoperatividad de dicha jerarquía para adoptar cambios a la velocidad de los tiempos actuales.

En este momento, tal y como distingue el teórico de las organizaciones Elliott Jaques (psicoanalista y psicólogo organizacional canadiense), puede que haya tres tipos de estructuras:

• La estructura «formal», es decir, la diseñada y comunicada en el organigrama junto con la descripción de las funciones. Normalmente, con el tiempo suele estar alejada de la realidad y de las necesidades cotidianas.

• La estructura «en uso», que es la operativa, la que realmente está funcionando, tomando decisiones y sacando el trabajo adelante. Aquí se refleja la cultura y la política que subyace en la empresa, que desemboca en la conocida síntesis «aquí es como se hacen las cosas».

• La estructura «necesaria», que sería la mejor manera de trabajar y es la que necesitaría la empresa para poder responder a los retos a los que se enfrenta.

En este momento es cuando algunos de los fundadores o participantes iniciales pueden decidir marcharse, puesto que se ha perdido la alegría de estar creando, y están más tiempo absorbidos en la microgestión que en estar conectados con el mercado. Ya no sienten que emprendan nada, sino que más bien sólo gestionan. Y lo que es peor, bajo un sistema de trabajo estancado que no evoluciona ni mejora debido al proceso de la jerarquía.

Puede que empiecen a hacer uso de buenas prácticas para mejorar, pero el peso del organigrama y los procedimientos hace que esta buena intención sea lenta a la hora de producir resultados. Un reflejo son todas las empresas de nueva creación en el sector de internet, que han superado y hasta hecho desaparecer a las empresas originales del servicio o producto que proveen.

Hay propuestas, como hemos visto en anteriores capítulos, en las que se aboga por la eliminación radical de los modelos anteriores, dando paso a organizaciones nuevas y plenas de vitalidad, pero ¿qué hacer con lo existente?

En las empresas exitosas, los dos sistemas conviven, manteniendo la fiabilidad y la eficiencia, pero sin dejar atrás la velocidad y la agilidad. Es el sistema operativo dual.

La estrategia: redefinición

La estrategia es lo que va a determinar nuestras futuras acciones, comprometiendo de esta manera nuestros recursos económicos y humanos. Es el camino que va a ayudar a lograr nuestras metas.

La estrategia tiene dos componentes: definición y ejecución.

La parte de la definición está asignada a los altos directivos, quienes poseen supuestamente toda la información para fijarla. Normalmente, las organizaciones hacen planificaciones estratégicas anuales. Sin embargo, las oportunidades, los cambios y las disrupciones ya no operan en períodos anuales, cerrados y donde nada va a cambiar.

Por otro lado, la ejecución corresponde a las personas de los niveles inferiores, las cuales reciben el feedback del mundo real, del mundo de a pie, para poder implementarla. Y en muchas ocasiones, este feedback va en contra de la estrategia establecida. La separación entre definición y ejecución ralentiza la adaptación de la estrategia a la realidad cambiante.

Sin embargo, hay organizaciones que ven la estrategia como una interacción constante que está fuera de los departamentos de planeación estratégica. Dicha interacción genera un proceso continuo de búsqueda de oportunidades de forma constante, implementación inmediata, aprendizaje, modificación y culminación de forma rápida y eficiente.

¿Y quién la lleva a cabo? Todos. Hacen falta más cerebros, oídos y corazones implicados en redefinir la estrategia tan rápidamente como cambia el mundo. Es pasar de trabajar como una orquesta sinfónica, donde se define la partitura que se va a tocar de manera anual, a trabajar como un grupo de jazz, donde la información de una de las partes hace que todos nos adaptemos y reaccionemos a esa nueva «nota» que nos ha llegado a todos.

¿Por qué un sistema operativo dual?

¿Puede la jerarquía dar respuesta de forma ágil y rápida a los cambios que se producen cada día en el mercado? En entornos de velocidad baja y con posibilidad de prever con cierto tiempo (a través de planes y presupuestos), la jerarquía logra fiabilidad y a veces eficiencia. Pero estos mismos planes y presupuestos se ven impotentes cuando la velocidad aumenta aceleradamente y es difícil prever más allá de seis u ocho meses. Es necesario dotar a la organización de agilidad y velocidad, como ocurre en las empresas tecnológicas de nueva creación.

Frente a la posición extrema y, por qué no, en algunos casos viable de eliminar por completo la jerarquía, cada empresa debe determinar qué modelo puede permitirse en cada momento.

Está claro que en un entorno protegido (fiscal o físicamente), la jerarquía tendrá poca ambición y disposición de evolucionar. En otros entornos, como el tecnológico, posiblemente será una necesidad para poder sobrevivir. Pero entre un modelo y otro hay muchas combinaciones, y es el sistema dual el que da respuesta a esta evolución.

Ahora bien, el peso de la jerarquía y del segundo sistema, los «aceleradores evolutivos», dependerá de numerosos factores:

• La realidad del mercado en el que se encuentra: un mercado como la moda o el sector tecnológico requerirán un ciento por ciento de agilidad, a diferencia de otros donde la velocidad de cambio es menor.

• La cultura de la empresa: el «cómo se hacen las cosas aquí» determinará las resistencias a cualquier cambio del tipo de modelo.

• El tipo de liderazgo existente en la empresa: habrá una enorme diferencia entre un liderazgo unipersonal o uno más colectivo a la hora de afrontar los cambios.

• El nivel de poder de quienes deseen hacer el cambio: si la voluntad proviene de las altas instancias y tiene poder absoluto, los cambios serán más rápidos, y al contrario si la ambición y la iniciativa provienen de los estratos más bajos y sin poder.

Lo cierto es que hay que analizar dónde está la empresa para saber qué estrategia y qué velocidad puede o debe soportar para seguir existiendo y teniendo éxito. Por tanto, la decisión estribará en si dar un salto radical hacia la eliminación de la jerarquía (que será más fácil en empresas startup de reciente creación) o bien evolucionar hacia el sistema dual.

Sin embargo, la magnitud de los cambios que se están produciendo requiere de una transformación rápida. En algunos casos no sirve hacer ajustes graduales, sino que es necesario reaccionar de forma inmediata. Es aquí donde este nuevo sistema paralelo en forma de red (redarquía) y complementario da respuesta a esa necesidad de agilizar y ser más rápido en la adaptación.

¿Cómo surge y funciona esta red?

En primer lugar, surgen por iniciativa de cualquier persona que se encuentre en el modelo jerárquico, pero que desea mejorar o innovar algún aspecto. No hay que destruir nada, ni se requiere una transformación que haga temblar las estructuras de la organización. Es un sistema que surge con iniciativas y se va desarrollando y va creciendo como un ser vivo.

El objetivo está claro: activar y liderar acciones estratégicas y operativas a través de todas las personas de la organización. Es decir, hacer que el mayor número de trabajadores se conviertan en agentes del cambio para mejorar la organización, a través de equipos y redes pequeñas que logran arreglar y mejorar tareas y procesos con mayor rapidez y menos coste que la jerarquía.

Normalmente, cuando un empleado sufre algún tipo de ineficiencia del sistema (por ejemplo, una excesiva burocracia que resulta inútil y farragosa, pero que nadie se ha sentado a resolver, aunque eso sí, lo han comentado en múltiples reuniones), debe dirigirse a otro departamento, con mucho cuidado de no saltarse a nadie. Es fundamental seguir la escala de mando, dirigirse a su superior, y éste al suyo, y así la queja, la posible solución o la innovación empieza una travesía que puede ser tan ardua como atravesar un océano. ¿A quién va a molestar este planteamiento? ¿Quién va a quedar en evidencia? ¿Quién va a perder control o poder con la solución planteada? ¿Cómo están las relaciones entre los diferentes superiores? ¿Cómo se va a distorsionar por el camino en aras de cubrirse las espaldas? ¿Cuánto tiempo se invertirá en echarse la culpa unos a otros? ¿Cuándo formará parte de sus agendas? ¿Qué nivel de importancia tendrá para darle el visto bueno? Mucho me temo que en todo este proceso se generan numerosos efectos perversos:

• La tardía resolución implica unos costes, tanto de desgaste organizacional como de tardanza en la resolución del problema.

• Ello conlleva la desmotivación de quien tomó la iniciativa.

• Esto supondrá que no haya más acciones de este tipo, es decir, se castra el liderazgo y los individuos se convierten en meros ejecutores.

• Así se genera una cultura de «aquí no vale la pena que plantees ideas nuevas».

¿Cierto? ¿Les suena? ¿Cómo hacemos para que se active el liderazgo, la pasión, la implicación y las iniciativas en una organización? ¿Cómo introducimos la intraemprendeduría en nuestra cultura?

Aquí puedo traer a colación el caso de una empresa cervecera (CCC) que, debido a la crisis de 2008, quisieron hacer un planteamiento diferente al clásico despido de personal. Para ello desarrollaron el proyecto «Cómo reducir costes sin despedir a nadie». Se formaron varios equipos multidisciplinares, integrados por todo el elenco de personal, desde un operario o conductor de camiones de reparto hasta ingenieros o responsables de marketing. En un período de seis meses, cada equipo plantearía iniciativas cuantificadas sobre cómo lograr el objetivo de reducir costes manteniendo a la plantilla actual. El resultado fue que se podía lograr una reducción de costes de más de 800.000 euros aplicando multitud de micromedidas: cambiar la cinta de embalar, modificar turnos y rutas, y así un sinfín de acciones que garantizarían durante un tiempo el puesto de trabajo a todo el personal. ¿Y quién planteó las medidas? ¿El consejero delegado que era un expatriado recién llegado? ¿Los directivos que estaban apagando fuegos en su día a día o en luchas internas? El éxito del proyecto fue saber aglutinar toda esa inteligencia colectiva, encauzarla en un liderazgo grupal y dejarles ser protagonistas del cambio.

El objetivo de este sistema operativo dual es crear unas condiciones y una estructura dinámica, viva, que evolucione y mute según se necesite, para crear «aceleradores evolutivos» de motu proprio, por la simple ambición de autorrealización o de «esto tiene que mejorar y ya», como me decía un empleado de una empresa embotelladora. ¿Por qué castrar la iniciativa a base de procedimientos, reuniones, autorizaciones y control? ¿No será mejor fomentar, potenciar y facilitar la creación de estas iniciativas siempre desde una coordinación, comunicación y alineación con la dirección?

Lo que caracteriza a estos grupos de changemakers voluntarios es la pasión, el interés, la iniciativa y el liderazgo de muchos. Porque la responsabilidad no va a ser exigida en ese perverso juego de jefe a empleado, donde el superior le echa la bronca (con más o menos información) y el subordinado intenta justificarse y salir del aprieto. La responsabilidad es colectiva, es decir, va a ser el grupo el que se asegure de que los demás cumplan con sus compromisos. No se responde ante un jefe, se responde ante un grupo.

Por lo que respecta a su autonomía, la relación con la jerarquía no es de dependencia, sino de alianza. Ambas partes deben estar perfectamente alineadas y comunicadas. No se trata de quién domina a quién, sino que son como dos partes de un mismo cerebro. El lado derecho aporta creatividad y el lado izquierdo aporta orden. Ambas partes pueden estar perfectamente enlazadas. La carencia o el control de una parte sobre otra atrofiaría su potencial y su desarrollo.

Ahora bien, para poder estar perfectamente coordinadas, antes de iniciar cualquier actividad es necesario verificar que dicha actividad ya no se está realizando en la parte jerárquica, para no invadir, ni incurrir en costes por partida doble. Pero ¿qué sucede si ya se está haciendo pero con malos resultados, y resulta que o no lo ven o se niegan a pedir ayuda? El planteamiento aquí no será criticar, juzgar o dejar en evidencia lo hecho, lo cual generará hostilidad y pondrá en peligro el nacimiento o la continuidad de esta red de aceleradores evolutivos. Será necesario generar una estrategia para hacer ver que el espíritu de la red no es atribuirse premios o ganar poder, sino colaborar y mejorar el sistema de trabajo. Porque una vez logrado el objetivo, el equipo se disolverá y sus integrantes pasarán a otro grupo de forma siempre voluntaria.

En este punto sería conveniente destacar algunos criterios para asignar debidamente qué parte de la organización asume el reto de ciertas iniciativas estratégicas:

• Si dichas iniciativas están perfectamente delimitadas en ámbito, tiempo y recursos, hay involucración y no hay resistencias, pueden perfectamente ejecutarse dentro de la jerarquía y sus respectivos departamentos.

• Cualquier iniciativa desarrollada por la jerarquía que necesite contar con mayor rapidez, más creatividad y menos costes puede requerir de los voluntarios de la red de aceleradores evolutivos.

• Si se da el caso de que realmente la jerarquía no puede hacer el trabajo, no lo reconoce y éste se va retrasando, es el momento de dejarlo en manos de la red.

• Si la iniciativa o necesidad estratégica no está perfectamente delimitada, requiere rapidez y agilidad, implica muchos cambios y requiere innovación, la mejor herramienta para llevarla a cabo es la red.

Lo importante es darse cuenta de que los integrantes de ambos lados (jerarquía y red) son los mismos, y serán necesarios el entendimiento, la generosidad, el respeto y la colaboración en aras de un bien común: la mejora de la organización.

¿Y qué debe hacer la dirección de la empresa?

En este proceso evolutivo hacia la generación de organizaciones más ágiles, con plena expresión del talento y la autorrealización de las personas, la dirección juega un papel importantísimo, pues supone cambiar una cultura de poder y control a una cultura no ya de delegación, sino de recolocación de responsabilidades y de creación de un liderazgo colectivo.

Las tareas que va a tener que desempeñar la alta dirección podrían concretarse en:

• Fomentar la creación de iniciativas autogestionadas (ya no van a contar con la autorización, la intervención, la dependencia o el control de un directivo).

• Garantizar la coordinación, la comunicación frecuente y transparente y la alineación con la estructura existente por parte de los aceleradores evolutivos.

• Participar en dichas iniciativas, pero siendo uno más, donde se aportará conocimiento y experiencia, y se respetarán los roles de autoridad que el grupo defina.

• Apoyar y dar ejemplo, y sobre todo manifestar el apoyo expresamente a estos esfuerzos, participando y mostrando interés para su fortalecimiento.

El objetivo de estos comportamientos es dejar claro que no es una organización sublevada, ni en la sombra, sino un sistema paralelo creado para afrontar la supervivencia y el éxito de la organización. Sobre todo porque ambas estructuras están formadas por las mismas personas.

De esta manera, la jerarquía formal, con su operativa tradicional, dejará de estar estresada y forzada a hacer lo que no puede hacer: gestionar la evolución y el cambio de forma rápida y ágil. Pero sí podrá concentrarse en aquello para lo que fue creada: hacer el trabajo de hoy, establecer iniciativas estratégicas en aspectos predecibles, etc.

No hay nada más poderoso que el ejemplo. De ahí el poder tan fuerte que tienen los directivos para dinamizar y catalizar un proceso de creación de un sistema dual, o bien dinamitarlo y hundirlo a costa de la propia empresa.

Es posible que una de las cuestiones que se planteen es cuánto tiempo va a requerir dinamizar, mantener y potenciar esa nueva red. Porque si por algo se caracterizan ciertos puestos de responsabilidad es por el poco tiempo de que disponen. La principal inversión de tiempo es en arrancar el proceso: hay que invitar, explicar y facilitar la creación de los aceleradores evolutivos. A partir de ahí, la labor es de apoyo, de dar ejemplo y permitir su desarrollo y evolución.

Otra cuestión importante es la incorporación a algún grupo. Como ya se dijo anteriormente, se hará de forma voluntaria y sin galones previos, sólo aquellos que el propio círculo determine. ¿Estarás dispuesto a ello? ¿Estarás dispuesto a que si un grupo de conductores y operarios de una fábrica decide crear un grupo kaizen y tú, un cargo muy superior a ellos, te incorporas de forma voluntaria, aceptarás ser uno más en el grupo, donde el rol de autoridad esté en manos, por ejemplo, de un operario que sabe más del tema que tú?

¿Y los empleados? ¿Qué cambios deben hacer?

Es necesario que más personas tengan el espacio para plantear y liderar iniciativas, sin dejar de hacer lo que deben, pero sin estar limitados a ser meros ejecutores de instrucciones. No es una red aparte. Es una red integrada, donde las personas, en su ambición de mejorar el sistema, se involucran en esos proyectos, los cuales, no lo olvidemos, son para mejorar su día a día una vez se logren. Es este beneficio, o simplemente el deseo de asumir nuevos retos, lo que será el motor de este sistema.

Para ello hay que eliminar un cáncer: la queja y el victimismo. Ya no vale el «te lo dije» o «esto sigue igual que siempre». Ahora la pregunta que se le debe hacer a cualquier persona que manifieste este cáncer, será: «¿Y tú que has hecho para cambiarlo?».

Porque ahora nada te frenará. Tienes la potestad para crear un equipo kaizen convocando a quien estimes oportuno para la solución del problema. Y esta convocatoria no será un encuentro de egos, donde se buscarán culpables, víctimas, juicios o justificaciones, sino un equipo autoorganizado, con las reglas que estimen oportunas para reunirse, tomar decisiones o asignar roles, en aras del gran objetivo: mejorar la organización.

Habrá que estar atentos a no caer en comportamientos jerárquicos. El grupo debe ser consciente de ello y gestionarlo. En la holocracia se define y acepta una constitución, que deberá ser traída a colación cuando se caiga en situaciones impropias del espíritu y la razón de la existencia de esta segunda red.

Inicialmente, cuando se explica este nuevo sistema, muchos manifestarán su arraigo a la cultura existente a través de expresiones como «¿y cuánto tiempo nos llevará?», «¿cómo se compensará el esfuerzo?» o «¿qué sacaré de todo esto?». Esto sucede porque les pagamos por su tiempo y por su ejecución, y no por su pasión y libertad para hacer cosas. En todo grupo habrá personas que sí querrán aprovechar esta libertad para manifestar su talento, para mejorar y hacer más eficientes tareas o procesos que actualmente les desmotivan. No es un sistema de compensaciones, sino de tener la oportunidad de desarrollarse, de activar esa ilusión y pasión por hacer las cosas mejores, de conectar con personas que sí quieren mejorar el entorno o la operativa de trabajo. Es un vínculo emocional, pero que, llevado a buen puerto, tendrá consecuencias en el desarrollo personal y en la mejora del tiempo que estamos en el trabajo.

Y todo ello sin dejar de hacer la labor y las tares propias del día a día. Por mucha ilusión que generen esos nuevos proyectos, con nuevas dinámicas y trato diferente, el barco debe seguir navegando. Y si hace falta posponer o abandonar una iniciativa por necesidades operativas, no hay problema. Pero suele suceder que cuando unos deben ausentarse por dichas necesidades, surgen nuevos voluntarios para dar continuidad al proyecto.

El reto será sumar al mayor número de personas, de agentes del cambio, de changemakers, con una motivación interior y con un deseo de hacer suyos estos proyectos, en lugar de verlo como una obligación desde alguna instancia porque es necesario o se ha puesto de moda algún nuevo sistema de trabajo. Es activar el corazón, para que pasen de meros ejecutores a líderes de microcambios o de grandes cambios. Es decir, empapar la organización de comportamientos tales como iniciar acciones sin esperar órdenes de arriba, superar obstáculos y hacerles un seguimiento hasta el final, y, por último, contagiar de ese espíritu a todo el ecosistema.

Esto es activar el liderazgo en toda la organización. Esto es hacer responsable y permitir que cada persona encuentre un sentido y un nuevo objetivo para motivarse. Esto es evolucionar, responder de forma rápida y ágil a las imperfecciones de todo sistema. Esto es activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos.

¿Qué elementos hacen falta?

Los elementos que pueden crear y desde luego hacer perdurar este sistema son:

• Una dirección que cree, fomente y desarrolle este segundo sistema complementario. Su gran reto será impulsarlo, desarrollarlo y mantenerlo.

• Una comunidad de voluntarios que, además de cumplir con su día a día, tenga la ambición de mejorar ese día a día a base de aceleradores evolutivos.

• Una cultura de responsabilidad e iniciativa frente al victimismo y la parálisis.

• Un liderazgo individual de todos los empleados (y no sólo de unas élites) y que además sea colectivo y alternativo (todos deben generar cambios en algún momento).

• Una perfecta interconexión entre los dos sistemas: la jerarquía y la red, funcionando como un solo ente, con un flujo continuo de información y una coordinación que lo haga eficiente. Éste será el gran reto, que los dos sistemas aprendan a trabajar juntos.

Caso (3). MAC: la creación de un sistema operativo dual

MAC es una mutua de accidentes con doce centros y doscientas personas trabajando. Al comienzo del proceso de cambio se encontraba en una situación en la que por primera vez los resultados eran inferiores a las expectativas. Conviene recordar que el sector de las mutuas de accidentes era totalmente estático, con una regulación que impedía la competencia. Algo estaba fallando en la eficacia y eficiencia de la empresa para obtener esos resultados inferiores a los previstos. A su vez, ese mismo año se planteó un cambio de normativa, que permitía elegir a las empresas asociadas cambiar de mutua. Esto modificaba toda la estructura del mercado y el temor a una nueva situación desconocida se percibía en algunos estratos de la compañía. Era la tormenta perfecta, lo cual puede ser una palanca para activar el cambio. Como escuché en cierta ocasión: «Lo bueno del tema es lo mal que se está poniendo». El peligro es un gran catalizador para activar una energía dormida. Y éste fue el caso.

Igualmente, a nivel interno existía lo que sucede en cualquier compañía, y más en las que han estado en un entorno protegido: aislamiento entre los departamentos, baja motivación, pasividad, falta de proactividad y lo que era peor, falta de autocrítica. ¿Y qué importaba esto si estaban en un entorno cautivo y estático? Pero los dos cambios mencionados (resultados inferiores y la nueva libertad de elección de las empresas asociadas) les cogían sin músculo, agilidad y capacidad de reacción.

Primeros pasos

Los primeros pasos sirvieron para que los directores de departamento tomasen conciencia de dónde estaban y qué consecuencias tendría seguir igual. Hay tres formas de activar el cambio, peligro, toma de conciencia o viajar al futuro. En este caso podíamos activar las dos primeras.

En la primera sesión se dio el pistoletazo de salida para activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos. Se diseñaron acciones y proyectos donde los creadores y ejecutores no serían sólo ellos, los altos directivos, sino que se incorporó a todas las personas de la organización. No obstante, algunas de estas acciones sí les concernía ponerlas en marcha a ellos, como salir de los despachos y visitar los centros que no habían recibido una visita en mucho tiempo, o establecer indicadores de eficiencia en cada uno de ellos.

Respecto a la parte que les correspondía, hubo un cumplimiento dispar, pero ya empezaban a quedar en evidencia los diferentes comportamientos y, sin duda, nadie podía quedarse atrás.

Éste es un caso en el que la parte superior de la jerarquía, tras un proceso de toma de conciencia y formación en gestión del cambio, y en cómo responder a un entorno que podía generar una profunda crisis, permitía el bottom-up, es decir, que el cambio y la transformación se generara desde abajo. Tuvieron la inteligencia y la visión de confiar en lo que los empleados podían generar. Y así empezamos.

Se generaron diferentes holones, o grupos de trabajo, que bajo el concepto de autogestión comenzaron a dar soluciones a cada una de las «vías de agua» que tenía la compañía. En el pasado, el método para solucionarlas eran largas y repetidas reuniones donde sólo hacían tres cosas: perder el tiempo analizando el problema, echarse las culpas y terminar con buenas intenciones y planes estratégicos. Pero los planes de acción no llegaban en condiciones a las personas que tenían que ejecutarlos. La solución quedaba en tierra de nadie.

Nos atrevimos a formar equipos multidisciplinares de trabajo para problemas concretos, pero con dos características peculiares: la participación sería voluntaria y estaban prohibidos los jefes de departament, los cuales posteriormente se fueron incorporando pero no ejercían como tales, sino que actuaban como uno más.

¿Qué se buscaba con estas dos condiciones? En primer lugar, mostrar que cualquier persona de la organización puede ser líder, es decir, un transformador, un agente del cambio dentro del ámbito de su influencia. Y en segundo lugar, activar la iniciativa, la voluntariedad, y demostrar al resto de la compañía que había un espacio para la participación y la solución de los problemas, con el objetivo de dejar atrás una cultura victimista, anclada en la queja y en echar la culpa a otros.

Con este planteamiento, empezaron a trabajar los primeros grupos:

• Comisión de formación sanitaria.

• Grupo kaizen de mejora continua.

• Equipo de comunicación.

• Equipo para reducir los días de IT.

• Grupo de trabajo para mejorar el call-center.

• Comisión de responsabilidad social corporativa.

Lo peculiar es que, tras dos años de trabajo, las personas están desempeñando tareas y roles fuera de los oficiales, lo que les permite participar en actividades y funciones que, sin dejar las debidas, les hacen crecer profesionalmente y, sobre todo, les hacen sentir que pueden mejorar, cambiar y hacer evolucionar su lugar de trabajo.

Pero también cometimos errores. Activamos una energía por debajo de la capa directiva que generó cierta desconfianza, y surgieron ciertas reacciones para paralizar todo el proceso. El error cometido fue no comunicar de manera constante ese sistema dual que se había activado, lo cual generó las suspicacias comentadas, pues una de las mayores resistencias de los sistemas es a perder el control y el poder. En este caso, nadie quería quitar el poder ni el control, sólo se querían solucionar problemas que la burocracia, los egos, el colapso o el desconocimiento hacían perdurar. Para ello, en cada grupo había un responsable de informar a la dirección de los avances. Lo que supuso también algunos problemas, pues es frecuente que cuando a la gente se le da libertad para poner en marcha acciones, piensan que «ancha es Castilla», y que si se las niegan, entonces ya no vale la pena seguir.

Así que fue necesario aclarar dos cuestiones importantes que deben darse cuando se activa un cambio en forma bottom-up:

• Lo que se diseñe y proponga debe estar alineado con los objetivos de la compañía.

• Hay que tener claro que ellos proponen, la dirección dispone y luego se ejecuta.

Y esto fue importante dejarlo claro, puesto que a veces determinadas acciones propuestas por los equipos de trabajo fueron frenadas, unas veces por temas presupuestarios, otras por cuestiones estratégicas y otras, y aquí estaba lo grave, porque ya se estaba haciendo, pero ellos no lo sabían.

Es decir, ambos sistemas, el que hace que la empresa funcione (jerarquía) y el que hace que la empresa evolucione (redarquía) deben estar comunicados, articulados y encajados. De otra forma, se paralizará el proceso.

Es de resaltar también que la alta dirección debe apoyar este proceso ascendente. El objetivo de la alta dirección no es ya proporcionar todas las soluciones (el mundo es muy complejo para ello), sino ser un facilitador de una cultura participativa, implicada, ambiciosa, con iniciativa y que conecta a todos los miembros para solucionar los problemas entre todos.

Una prueba de esto fue el desánimo que apareció en el grupo kaizen, formado por una persona de cada departamento que no fuera jefe. En un momento determinado, en el equipo se generó un estancamiento debido a la propia operativa y forma de funcionar, pero también a la falta de enfoque y alineamiento con la organización. Se intervino para ayudarles a establecer sus propias reglas de funcionamiento (teoría de la emergencia: gestionar organismos complejos con reglas sencillas), pero lo que más les ayudó a remontar el vuelo fue la aparición en una de las reuniones del gerente de la mutua para mostrarles su apoyo, interés y confianza en el trabajo que estaban haciendo. Este respaldo que tan sólo llevó unos minutos, les hizo sentir que su trabajo importaba y que desde la dirección contaban con ellos y con que supieran reconducir ese bajón operativo y emocional. Éste es el nuevo liderazgo, el que crea líderes.

De hecho, no sólo había un apoyo del gerente, sino que aquellos jefes de departamento que al principio eran reticentes empezaban a apoyar estas iniciativas, como en el caso de la mejora del call-center, donde el jefe de informática dejó que el equipo que se había formado bajo su supervisión fuera el protagonista de su desarrollo y de la presentación al resto de compañeros. Estaba cambiando la cultura, de un liderazgo unipersonal y protagonista, a un liderazgo colectivo basado en la generosidad de hacer crecer a las personas.

Hubieron más errores, como comenzar en uno de los centros y dejar morir el impulso porque no había nadie que se encargara de hacer el debido seguimiento. Posteriormente, se arriesgó al reiniciar el proceso de nuevo, pero esta vez con la lección aprendida, y se construyó un sistema de seguimiento y apoyo para no dejar morir de nuevo el proceso. ¿El resultado? El equipo sanitario diseñó unas jornadas con médicos de otros hospitales por iniciativa propia. Hace unos meses, existía el individualismo, la falta de comunicación, el desequilibrio en la carga de trabajo y la desconexión entre médicos, enfermeras, fisios y administración. Hoy día se reúnen todos los días aplicando las metodologías ágiles como Scrum.

Este tipo de procesos requiere, por parte de quien impulsa el cambio, una constante flexibilidad y adaptación para superar los obstáculos. Como se ha comentado a lo largo del libro, tres son los elementos que se deben tener en cuenta para garantizar su éxito:

• Gestión emocional: hay que estar continuamente controlando la temperatura emocional de los implicados en el cambio.

• Metodología: estos procesos tienen unas etapas y unas herramientas de análisis, ejecución y seguimiento sin la cuales pueden convertirse en un barco a la deriva.

• Estrategia: debemos saber por dónde empezar, con quién arrancar y cómo hacerlo. De esta forma evitaremos muchos obstáculos y resistencias.

En cuanto a las resistencias, cabe decir que hubo de todo: crítica subterránea, «todo esto nos roba tiempo», «no nos miden por participar en grupos voluntarios», no asistencia a reuniones, desautorizar ciertas iniciativas, querer documentarlo todo, etc. Todo esto reflejaba un temor a la provisionalidad, la incertidumbre y la libertad no controlada. Pero si algo se pudo constatar es que en toda organización hay líderes dormidos, personas que si se les da la oportunidad, arrancan, despiertan y ponen en marcha proyectos transformadores. Pero hay que protegerlos, darles apoyo y sobre todo ir despertando ese liderazgo en todas las personas. Es el tiempo del liderazgo colectivo que, de forma organizada y alineada, podrá dar agilidad, rapidez y adaptabilidad a una compañía.

Y la gente lo agradece. Es así como podemos convertir un lugar de trabajo, donde las personas son meros ejecutores sin iniciativa (posiblemente castradas por un sistema organizativo colapsado), en un lugar donde sienten que tienen un reto, y es la propia superación de dichos retos lo que genera iniciativa, compañerismo, comunicación y bienestar/felicidad, pasando de espectadores y víctimas a actores en el desarrollo de su organización.

El proceso de cambio cultural ha continuado, pero al revés. Normalmente, las compañías invierten en cambiar a los individuos en su forma de pensar y actuar, pero luego nos encontramos que el jefe o el sistema no permite esos cambios. Es como regar las plantas y podarlas al mismo tiempo. En el caso de la mutua, se hizo al contrario. Se buscó cambiar un sistema, una cultura, para en una segunda fase empezar a invertir en el individuo. Es así cómo se ha desarrollado un «Taller de las emociones», donde una psicóloga les está acompañando a descubrir y gestionar las emociones, para que esa inteligencia colectiva que se ha activado en la operativa y solución de problemas, vaya acompañada de inteligencia emocional individual. La empresa invierte en las personas, primero creando un ecosistema que les permita crecer y luego alimentando su evolución personal.

¿Qué peligros hay? Un proceso de este tipo es algo evolutivo que hay que cuidar constantemente. Es fundamental el apoyo de las altas instancias para que siga funcionando así, pues siempre habrá personas con diferente visión que quieran volver hacia atrás. Es importante cultivar y fomentar que cada individuo pueda ser líder de una iniciativa, y que el nuevo liderazgo consiste en dejar liderar, creando más líderes que nos permitan afrontar el cambio con agilidad, rapidez y un crecimiento humano que convierte el trabajo en un lugar de realización y crecimiento personal.

TERCERA PARTE

Tipos de liderazgo

para las organizaciones del futuro

Capítulo 6

Los tres tipos de liderazgo necesarios para el cambio

Cada vez que pregunto: «¿cuál es la diferencia entre gestión y liderazgo?», me encuentro con que si en la sala hay cincuenta personas, obtengo cincuenta y unas definiciones diferentes. La más auténtica es cuando alguno dice: el gestor gestiona y el líder lidera. Un crack. Siempre hay alguno.

Realmente, no saber diferenciar estos dos roles tan importantes es no muy grave, sino gravísimo. Primero, porque no sabremos si somos buenos gestores o buenos líderes. Y segundo, porque si no sabemos exactamente la diferencia, entonces no sabremos cómo aprender y desarrollar estos roles tan diferentes en nuestra organización.

Pero para complicar aún más el debate en los seminarios, pregunto: «¿deben ser todos líderes en una organización?». La gran mayoría afirma que no. Es obvio que respondan así, pues no tienen claro qué es ser líder. Y ya para dejarles en evidencia, añado una última pregunta: «¿a partir de qué sueldo o cargo se debe ser líder?». Es divertido ver las caras de desconcierto ante la pregunta.

Aclaremos pues estas cuestiones tan importantes para poder generar organizaciones ágiles, con la iniciativa y el empuje necesarios para poder hacer frente a los tiempos que vivimos y viviremos. Aunque los he explicado con mucho más detalle en mi obra Gestión del cambio, en esta ocasión haré un pequeño resumen para ir dejando afianzados estos conceptos.

Gestión

Hay dos tipos de gestores: el gestor de recursos y el gestor de personas.

1. Gestor de recursos: generar resultados

En la universidad, o en cualquier formación técnica que hayamos recibido en el pasado, nos enseñaban únicamente a gestionar recursos, ya fuera como ingeniero, financiero, médico, operario, etc. El objetivo era generar resultados aplicando un conocimiento técnico. ¿O acaso alguno de los directivos actuales recibió formación en gestión de personas, técnicas de motivación o dirección de equipos? En absoluto. De ahí el daño que se ha hecho en muchas organizaciones.

Es frecuente que un buen desempeño técnico, ya sea como vendedor o administrativo, por citar algunos ejemplos, nos lleve a un ascenso. Y aquí empiezan los problemas. Hemos demostrado nuestra destreza técnica, pero ahora hay que gestionar personas, egos, ambiciones, conflictos y normalmente nadie nos prepara para ello. Se requiere otra formación y habilidades totalmente diferentes. Es aquí cuando hace falta el segundo tipo de gestor.

2. Gestor de personas: generar implicación

Hará cosa de unos veinticinco años que empezó a estar en boga el tema de la inteligencia emocional. Todavía recuerdo las risas de algunos directivos cuando debían asistir a un curso de trabajo en equipo o de coaching. El «rollo» de las emociones lo veían innecesario. A la gente se le pagaba por trabajar, y no por estar «sintiendo». Al analfabetismo intelectual, se le unía el analfabetismo emocional. Aún hoy día sigue ocurriendo. Muchos han recibido un curso de coaching, de PNL o de inteligencia emocional, pero ahí quedó la cosa, como un cursito más, y siguen gestionando personas como si fueran máquinas de las que obtener un rendimiento.

Un buen gestor de personas es aquel que tiene la habilidad para generar implicación. Y no tiene nada que ver con ser un buen líder. He conocido algunas empresas que gestionaban bien sus recursos y la gente estaba muy motivada, pero cerraron. Sí, todos a la calle, aunque eso sí, muy motivados.

¿Debe motivar un jefe?

Y aquí vamos a complicar nuestra común reflexión. Un jefe, como gestor de personas, ¿debe motivar? ¿Qué piensas al respecto? Si me permites la provocación, un jefe no tiene que motivar. Lo que tiene que hacer es «no desmotivar».

En cierta ocasión, un departamento de IT me planteó si les daba una charla de motivación. Y en esta ocasión en particular les dije que no iba a servir de nada. Pan para hoy y hambre para mañana. ¿De qué iba a servir si no arreglábamos lo que les estaba desmotivando?

Es frecuente encontrar culturas en empresas donde se piensa que el jefe debe motivar. Lo que debe hacer es «no desmotivar». Y, si no, piensa. Cuando empiezas en un trabajo, ¿cómo te sientes? Seguramente motivadísimo, ilusionado, con ganas de demostrar y aportar valor. ¿Qué sucede para que dicha motivación vaya bajando y llegues incluso a convertirte en una persona con un discurso tóxico? Veo con mucha frecuencia que queremos llenar el cubo sin tapar los agujeros. Es decir, motivar pero sin arreglar la falta de comunicación, confianza, reconocimiento, justicia y, a veces, hasta organización. Y así un largo etcétera. Pero eso sí, estamos esperando a la convención anual de la empresa para traer un speaker motivador. ¿Cuánto va a durar?

¿Por qué ambas partes se descargan de su responsabilidad?:

1. Los jefes, porque su función ya no es controlar y enjuiciar, sino desarrollar y generar las condiciones para que la gente dé lo mejor para beneficio de ellos mismos y del reto que les ocupa. Y esto pasa por unas condiciones de participación, reconocimiento (disculpa que insista en el reconocimiento, pero es que está tan ausente en las organizaciones…), comunicación, procedimientos eficientes, etc.

2. Y los trabajadores, porque en ocasiones van de víctimas, sin iniciativa para cambiar las cosas. Eso sí, siempre con la queja por delante, esperando que otro lo resuelva. He escuchado un montón de expresiones del estilo «yo ya se lo dije al jefe», pero no hay un proyecto concreto de mejora o no se ha sabido vender adecuadamente. Por tanto, en lugar de buscar charlas motivacionales puntuales, que en alguna ocasión pueden necesitarse, debes buscar qué está agujereando la ilusión, motivación o trabajo diario de todo el equipo. Trabaja para solucionar las causas, no para arreglar los síntomas.

Nueve formas de motivar sin decir una palabra

Parece que para estar motivado hace falta que alguien nos esté reconociendo el trabajo y dándonos ánimo constantemente, ¿cierto?

Una situación que tuve ocasión de conocer fue la de un equipo de trabajo de una multinacional donde el nuevo jefe sólo podía estar un día a la semana con ellos, ya que el resto del tiempo debía estar en las oficinas centrales en Ginebra. ¿Cómo estaba la motivación en dicho equipo? Pues según me contaban, era la más alta de la oficina. ¿Razón? Dicho jefe había sabido crear un ecosistema motivador. Ahí está la clave. Y me atrevo a sugerir nueve elementos para crearlo:

1. Dales un reto para venir cada día a la oficina

con ilusión, pasión y ambición

¿Qué es lo primero que pensamos cada mañana cuando viene a nuestra mente el trabajo? ¿Coñazo? ¿Ganas de trabajar por la gente que tenemos en nuestro equipo? ¿Ambición porque estamos aprendiendo? ¿Retos que nos están esperando?

Sí, es cierto que muchos trabajos tienen una parte rutinaria, unas tareas que a lo mejor no nos gustan. Pero ¿son compensadas por participar en un proyecto que active las neuronas del cerebro y del corazón? Porque, si no, estaremos muertos, seremos zombis y viviremos en el «día de la marmota» (de la película Atrapado en el tiempo).

En cierta ocasión, le preguntaba a un departamento de administración qué retos tenían para crecer. Me contestaron: «Somos administración. ¿Qué retos vamos a tener? Está ya todo estandarizado y sistematizado». Ante esta respuesta, nos pusimos a trabajar y tras hora y media encontramos un reto sencillo: «Salir del trabajo a la hora que debían». Esto suponía:

• Sentarse con otros departamentos para cuestionar y mejorar procesos y procedimientos.

• Generar eficiencia interna.

• Apuntarse a un curso de gestión del tiempo para descubrir los ladrones de tiempo que tenían.

• Conocer herramientas tecnológicas que facilitan la gestión de proyectos.

• Digitalizar procesos.

• Etcétera.

Tendrías que verlos ahora. Han conseguido mejorar su eficacia y su eficiencia, y eso tan sólo focalizándolos en un proyecto que les generaría beneficios futuros.

Por tanto, busquemos, creemos un reto que forme parte de nuestro día a día, que compense, ilumine o dé sentido a la parte más rutinaria de nuestro trabajo. Pero busquémoslo con ellos, y no desde nuestra atalaya de jefes, muchas veces ignorantes y ciegos de lo que necesitan.

2. Escuchémosles cada seis meses (como mínimo)

¿Es mucho? ¿Es poco? Para algunos será muchísimo porque nunca se sientan a escuchar a su gente. Ah, sí, en la evaluación anual del desempeño. Para otros es poco, pues mantienen una comunicación constante.

¿Qué sucedería si se sentaran con una mayor regularidad que una vez al año a plantearles estas cuatro preguntas?:

a) ¿Cómo está tu motivación actualmente?

b) ¿Qué ideas tienes para mejorar tu departamento o la empresa? c) Yo, tu jefe, ¿en qué tengo que mejorar para sacar lo mejor de ti?

(Ésta es la más difícil de hacer y de escuchar, ¿no?)

d) ¿Qué cambios de forma de pensar y actuar te ayudarían a mejorar?, ¿y a mejorar el entorno?

Prueba a hacerlas. Ya verás qué conversación tan interesante se puede generar.

3. Paguémosles bien, justamente

Queremos gente buena, pero no estamos dispuestos a pagarles lo que se merecen. Sí, el dinero es un elemento «higiénico». Se valora cuando no se tiene, y se deja de valorar cuando se tiene. Pero la injusticia económica genera un discurso interno tóxico, el cual es conveniente desactivar, ya sea teniendo una conversación que aclare la situación y expectativas, o bien tomar la iniciativa para que estén satisfechos según la aportación de valor que hacen.

4. Coloquémosles en el lugar correcto

No hay nada peor que ver a un deportista, con toda su capacidad y entrega, jugando en la posición incorrecta. Hemos nacido con talentos, preferencias y habilidades que cuando son plenamente ejercidas, el simple ejercicio genera placer y plenitud. ¿Cómo se sentiría un creativo si lo ponemos en auditoría? ¿Y un auditor si lo pasamos al departamento comercial? ¿Tenemos a la gente correcta en el lugar adecuado?

5. Muéstrales un futuro lo más concreto posible

Es duro estar en un sitio sin futuro, sin crecimiento personal. Puede que algunos no lo quieran, o la tarea que se les requiere sea totalmente rutinaria, por lo que no se les puede prometer crecimiento o mejora de su puesto de trabajo.

¿Es esto verdad? Con un mundo en constante cambio, ¿no podemos crear de forma colaborativa un plan de crecimiento, una formación y un desarrollo que lo conviertan en mejor profesional?

6. Menos exigencia y más ambición

Al igual que un profesor no debe enseñar, sino hacer que quieran aprender, en el trabajo es igual. La exigencia es externa y por ello agotará o la esquivaremos. El reto es saber generar una ambición interna, que haga que quieran más, y que el compromiso salga de manera voluntaria.

7. Sácalos de la oficina

O crea un ritual para buscar un encuentro lúdico, deportivo o cultural que les haga conectar como personas y no como trabajadores. Recientemente, un equipo de directivos de dos empresas que se habían fusionado fueron invitados a ver el torneo de tenis Open Madrid. El viaje, la estancia, el evento, la cena y las copas generaron un acercamiento y una empatía que luego se trasladó al ámbito profesional. Cultiva esos encuentros fuera de la oficina si quieres que haya un buen ambiente, una cercanía y una conexión entre todos.

8. Respeto, respeto y más respeto

Ser jefe no te da autoridad para hacer lo que te da la gana o para que tu equipo pague tu incompetencia para gestionar tu agenda: convocar reuniones sin previo aviso y sin preparación, hacer que paguen tu falta de previsión, o el retraso en comunicar ciertos trabajos. No hagas lo que no te gustaría que te hicieran.

9. Activa la inteligencia, la responsabilidad

y el liderazgo colectivos

No hay implicación sin participación. Desde ésta surge la responsabilidad y el compromiso. Permite la autoorganización, la iniciativa, el desarrollo de propuestas sin necesidad de colapsarlos en una burocracia de egos que tienen que marcar el terreno para sentirse importantes.

En resumen, considero que si se genera un ecosistema con todos estos elementos, la motivación interna estará al máximo y no hará falta compensarla o cubrir estas carencias con palabras de motivación cada cierto tiempo, que mostrarán una incoherencia entre lo que se prometió y lo que uno encontró en su trabajo tras un cierto período de tiempo.

Y todo esto, sin decir una palabra de motivación.

Liderazgo

Normalmente, el gestor de personas es confundido con el líder, pues la gente tiene tendencia a asociarlo a alguien a quien la gente sigue, que sabe inspirar y motivar. Pero el liderazgo no tiene nada que ver con esto. Su fin no es ése, aunque puede hacer uso de ello. Expliquémoslo recurriendo a figuras históricas. ¿Qué tienen en común Gandhi, Martin Luther King, Hitler, Steve Jobs, Elon Musk o Richard Branson? ¿Que eran buenos gestores o más bien que impulsaron cambios? Es aquí cuando empezamos a hablar de liderazgo.

Entiendo que ser líder supone impulsar cambios. Mover a la gente de A a B para mejorar, no se trata de hacer muy bien A. Si no, estamos hablando de un gestor. Los gestores hacen que las cosas funcionen, mientras que los líderes hacen que las cosas evolucionen.

¿Sobran o faltan líderes? Seguramente coincidiremos en que faltan. ¿Y por qué? Sencillamente porque ser líder es muy peligroso. Mover a la gente de su zona de confort o de malestar acomodado ya sea física, mental o emocionalmente implica resistencia, conflicto, y desde luego pone en peligro a quien lidera. Por eso hay muy pocos líderes. Y esto se aplica a las organizaciones.

Ahora bien, volviendo a la pregunta que comentamos anteriormente, ¿deben ser todos líderes en una organización? Creo que para poder afrontar el futuro no hay otra forma que no sea activar el liderazgo en toda nuestra estructura. Si un líder impulsa el cambio, ¿qué nos impide convertir a cada empleado en un agente del cambio? Sí, desde una recepcionista que percibe que puede generar una mejora en la recepción de huéspedes, hasta un operario de una fábrica que se da cuenta de que si ciertos procesos se hicieran de otra manera, se ganaría en rendimiento. ¿Estamos sabiendo extraer y poner en valor todas las ideas, mejoras e innovaciones que cada persona percibe y le encantaría poner en marcha (traducido, liderar)? Insisto, a menos que activemos el liderazgo colectivo, no podremos ser rápidos y ágiles, además de no poder retener y desarrollar el talento en nuestra organización.

Para resumir, me gustaría aclarar dos ideas:

• La gestión sin liderazgo genera estancamiento. ¿Es eso malo? No, si mi entorno está estancado. Pero ya quedan pocos espacios o nichos donde se esté protegido del cambio. A menos que queramos quedarnos estancados, debemos inyectar un activador del liderazgo en cada persona que integra la organización. Recuerdo que cuando estaba impartiendo estos conceptos en una empresa, se me acercó el director de recursos humanos y me compartió la siguiente reflexión: «Me doy cuenta de que formamos en liderazgo a quienes empiezan a dirigir personas. Pero por lo que veo, debemos empezar a formar en liderazgo a cada becario y nuevo empleado que entra en la empresa». Un diez para este director de recursos humanos.

• El liderazgo sin gestión genera caos. Por ello, ambos son necesarios. Sin embargo, si me permites unas palabras provocadoras, el origen de la mayoría de las empresas estaba impregnado de cierto caos, fruto de las ganas, las ideas que se querían llevar a cabo, la ausencia de procedimientos y protocolos. Y poco a poco, se fueron implantando y con ello se fue «asesinando» esa fuerza inicial del liderazgo que existía.

Los tres liderazgos necesarios para el liderazgo colectivo

Si partimos de la idea de que ser líder es ser un impulsor del cambio, ¿cuáles son las tres dimensiones donde hay que aplicar el liderazgo para poder activar y construir el liderazgo colectivo?

A mi entender, hay tres dimensiones donde aplicarlo:

1. El liderazgo personal: ser líder de mí mismo

¿Cuántas personas viven en el victimismo y en la queja constante? ¿Cuántos echan la culpa a sus padres, a sus jefes, a la pareja o al gobierno de su situación actual? ¿Acaso no es esto la antítesis del liderazgo personal? Si queremos crear una organización con iniciativa, cada célula de ese organismo que tenemos que activar debe tener una ambición por evolucionar que forme parte central de su ADN.

Desde del punto de vista personal, ello supone responder a estas preguntas:

• ¿De qué se está alimentando mi cerebro para evolucionar intelectualmente?

• ¿Cómo enriquezco mi vida social y personal para descubrir y aprender otras formas de pensar?

• ¿Lucho por mis sueños o tienen puesta la etiqueta de «son imposibles» o «a ver si me pongo un día de éstos»?

• ¿Sé cuál es la diferencia entre «aceptación» y «resignación»?

• ¿Valoro cada segundo de mi vida, incluso en aquellos retos que traen problemas, o vivo por delante del futuro en una insatisfacción constante?

• ¿Soy frágil, duro, resiliente o antifrágil?

• ¿Asumo que soy el director, guionista, actor/actriz, y director del casting de mi propia vida?

• ¿Cuántos psicópatas y chantajistas emocionales permito en mi vida?

• ¿Estoy trabajando para mi felicidad o la he dejado en manos de otras personas y, sobre todo, de las circunstancias?

Si asumes que eres líder de ti mismo y, por tanto, agente del cambio de tu propia vida, encontrarás que tu «zona de confort» es estar «fuera de la zona de confort», pues la curiosidad, el afán de aprender y el deseo de ser mejor persona hará que estés en constante evolución.

Ahora bien, si nos enfocamos en la parte profesional, aquí las preguntas cambian. Me atrevería a proponer cinco:

a) ¿Dónde estás actualizándote (cursos, congresos, lecturas, vídeos, seminarios, talleres, etc.) para anticiparte a los futuros cambios en tu vida profesional?

El problema es que el día a día no te deja «ponerte al día». Nuestro compromiso con la ejecución nos impide actualizar nuestro «software mental». Hay toda una revolución en el management como disciplina transversal, pero lo mismo ocurre en cada campo profesional. ¿Invierto tiempo en prepararme para el futuro, o llevo semanas, meses o años estancado intelectualmente?

b) ¿Cuál es la diversidad de tu networking social, profesional e intelectual?

¿Está tu red de contactos conformada con personas como tú o más bien con gente totalmente diferente que enriquece tus perspectivas y formas de ver la vida y tu profesión? ¿Qué enriquecería más? ¿Cinco amigos directivos del mismo perfil o un emprendedor, un knowmad, un consejero delegado y un inversor en startups?

c) ¿Qué estás creando que aporte valor diferencial y te diferencie del resto?

Toda esa información que deberíamos estar incorporando, ¿se traduce en algún cambio, mejora o innovación en tu micromundo? De otro modo, seremos fácilmente sustituibles, ya no digo por un robot, sino por cualquier otro profesional que haga lo mismo que nosotros e incluso mejor.

d. ¿Cómo estás actualizando tus herramientas tecnológicas para ser más eficiente?

Porque ser eficiente significa calidad de vida, menos tiempo para las tareas que aportan menos valor, fin de las reuniones tediosas y, sobre todo, más tiempo para tu vida personal.

e. ¿Cómo te vendes y expones tu aportación de valor?

¿Existes para tus jefes, superiores y clientes? ¿Estás en la memoria a corto plazo de todos ellos? Porque es muy triste ver a grandes profesionales en algún cuarto en el sótano de la organización, mientras que otros no tan grandes, pero sí magníficos vendedores de sí mismos, ascienden a lo largo del organigrama.

En resumen, ¿tienes a cada persona de tu equipo, de tu empresa, de tu organización siendo consciente e implementando su propio liderazgo? O por el contrario, ¿están estancados en un victimismo, apalancamiento, desmotivación o queja constante? Si bien es responsabilidad de cada uno, un líder activa ese liderazgo individual. Cada célula es importante y el objetivo es ir sumando actitudes, compromisos e iniciativas para construir el liderazgo colectivo del que hablaremos más adelante.

2. Liderar dejando liderar

El líder unipersonal está obsoleto. Es la representación plena de todos los males de la jerarquía. Genera dependencia, victimismo, castración del talento, comodidad y un perverso sistema de relaciones que va matando la autenticidad de las personas.

Es la hora de liderar dejando liderar. Tu rol como líder es activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos. A algunos esto les sonará a caos. Y ello es porque piensan que dejar libres a las personas es síntoma de descontrol y conflicto. Considero que debemos entender la libertad como «autonomía responsable».

He visto muchas organizaciones y he podido trabajar con equipos en los que, de manera momentánea, prescindíamos del jefe y el resultado fue fantástico: la gente se activó, se propusieron ideas (eso sí, muchas de ellas ya se habían intentado imponer por parte del jefe), se implicaron aprendiendo nuevas herramientas y se generaron nuevas redes de comunicación que no existían. ¿Y sabes lo que me dijeron los jefes después del experimento? «He sentido una enorme sensación de alivio. Por fin puedo ocuparme de lo que debo y veo que ni yo soy tan necesario para muchas tareas, ni ellos son tan incompetentes como pensaba.» ¿A qué esperamos?

Pero existe un gran problema: el ego-sistema en el que hemos sido educados. El gran bien escaso, el «anillo de Mordor» que todos buscan es el Poder. Y por ello peleamos, para controlar, ordenar y satisfacer nuestra autoestima. Pero ¿qué sucedería si ya no fuera necesario controlar porque la gente es responsable y tiene iniciativa más allá de lo que se les ordena? ¿Y si la autoestima no se basara en el poder, sino en la capacidad de servir y hacer crecer a la gente?

Entonces es cuando estaremos permitiendo y generando una energía no vista antes en las organizaciones. Esto no supone hacer dejación de funciones, sino hacer lo mismo pero con dos enfoques que van más allá: cómo mejorar lo existente y cómo crear cosas nuevas. Lo contrario es frenar, paralizar y poner en peligro a la organización.

3. Crear líderes

El líder del futuro no crea seguidores, crea más líderes. Es así como podremos ser rápidos. Es así cómo podremos recuperar la pasión, la implicación y la iniciativa de cada miembro del equipo. Es hacer sentir a la gente que cree que algo debe ser mejorado o puesto en marcha que deben tomar la iniciativa, plantearlo, cuestionarlo, empujar para retar al sistema a implementarlo. Hay fórmulas de trabajo para canalizar y encauzar este liderazgo colectivo sin caer en el sistema asambleario, que genera estancamiento y agotamiento. ¿Podemos combinar seguridad con libertad?, ¿procedimientos con cambio?, ¿protocolos con creatividad?, ¿orden con desorden inteligente?

¿Cómo si no crees que podremos responder de forma rápida y ágil a un mundo que cambia salvajemente? Si consigues que cada persona, cada ser humano que hay en tu organización, se sienta líder de sí mismo y tenga la libertad para generar cambios, entonces estarás desarrollando el talento, las neuronas y la autoestima a sus más altas cotas.

Eso es liderar.

CUARTA PARTE

Cómo activar la inteligencia, la responsabilidad

y el liderazgo colectivos

Capítulo 7

Cómo activar la inteligencia, la

responsabilidad y el liderazgo colectivos

Una vez que hemos podido ver la obsolescencia de los modelos jerárquicos y cómo ya no responden a la realidad que nos toca vivir como sociedad y en las organizaciones, he intentado hacer un recorrido por las diferentes opciones que en el mundo ya existen y se nos plantean como modelos para inspirarnos, puesto que el auténtico reto es conformar y definir el modelo más acorde a nuestra propia realidad. En este contexto de cambio y evolución, hay que tener en cuenta que el modelo que definamos para nuestra organización ya no será estático, sino que debe ser evolutivo, acorde a la realidad interna y externa que marca las pautas de la adaptación.

El marco en el que nos movemos estará definido por seguir funcionando como una orquesta sinfónica o empezar a funcionar como un grupo de jazz. O ambas cosas a la vez, donde el peso de cada una (jerarquía y redarquía) vendrá definido por el liderazgo de la organización, los miembros de los equipos y el ecosistema donde nos encontremos.

En este capítulo, intentaré mostrar cómo hacerlo. Es decir, cómo hacer evolucionar a la organización para responder a cuatro preguntas, cuyas respuestas determinarán nuestra supervivencia y éxito:

• ¿Cómo voy a generar resultados en los próximos años?

• ¿Cuán rápidos somos en la ejecución de cualquier acción?

• ¿Cuán flexibles somos para adaptarnos o adelantarnos al cambio?

• ¿Estamos creando un entorno en el que el talento y el bienestar alcancen sus mayores cotas de desarrollo?

Como afirmaba anteriormente, de nada sirve trabajar el liderazgo y las habilidades individuales si estamos en un sistema que castra y limita el desarrollo de dichos individuos, o bien es lento y poco flexible para adaptarse a la realidad. Por tanto, nuestro reto como líderes, trabajadores, jefes, subordinados y miembros de una organización es transformarla, hacerla evolucionar pero de una forma colectiva y conjunta, para lo cual habrá que cambiar las formas de pensar y actuar. Es decir, la cultura.

¿Qué es la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos?

Inteligencia colectiva

James Surowiecki, en su obra The Wisdom of Crowds, hace referencia al conocido episodio «El buey de Galton». En 1906, sir Francis Galton (antropólogo, inventor, estadístico y psicólogo británico) asistió a la Feria de Ganado de Plymouth. Allí se encontró con que ochocientas personas habían apostado seis peniques para averiguar el peso de un enorme buey. Galton le pidió al tipo que recogía las tarjetas que le permitiese copiar los valores, y como buen estadístico, calcular la media de las ochocientas apuestas. Resultado: 1.197 libras. ¿Cuál era el peso real? 1.198 libras. Tal y como afirma Surowiecki, «los grandes colectivos son más inteligentes que la minoría selecta, por brillante que ésta sea, cuando se trata de resolver problemas, promover la innovación, alcanzar decisiones prudentes, e incluso prever el futuro». A este fenómeno se le ha llamado «inteligencia colectiva». Ejemplos de ello podemos encontrarlos en la naturaleza: hormigas, abejas, avispas, termitas, etc. Otros ejemplos son la Wikipedia, Linux, la open innovation, etc. En resumen, es una forma de inteligencia que surge de la participación y la colaboración de muchos seres vivos de una misma especie, lo que genera que el grupo solucione de mejor manera problemas complejos que la mera actuación individual.

En el ámbito de las organizaciones, la inteligencia colectiva se produce en modelos no jerarquizados, muy horizontales, donde todos pueden colaborar. La clave está en garantizar la igualdad, es decir, que todo el mundo debe tener la misma influencia sobre los demás. El estudio «Network dynamics of social influence in the wisdom of crowds», realizado por J. Becker, D. Brackbill y D. Centola, afirma que la clave para la sabiduría de las masas está en garantizar la igualdad, evitando que haya líderes de opinión, aunque demostraron también que si el grupo puede conocer los resultados de la primera ronda de opiniones, mejoran las conclusiones.

En un mundo tan disruptivo y rápido como el que vivimos, un solo individuo se ve incapacitado para hacer frente a esta complejidad. De ahí que sea necesario crear entornos para activar la inteligencia colectiva: vendedores interactuando con el departamento financiero, operarios con ingenieros, calidad con marketing, de tal manera que podamos llegar a plantear mejores soluciones. Por tanto, el papel de los directivos ya no es tanto dar con la respuesta correcta, sino crear, fomentar y dinamizar entornos donde surjan las ideas, se mejoren, se interactúe y se active esta inteligencia colectiva. Es pasar de ser «solucionador» a «facilitador» de dinámicas participativas.

Responsabilidad colectiva

¿Cómo podemos hacer sentir responsable de la innovación y mejora a las personas de la organización? Para lograr esto, hacen falta dos elementos:

a) Toma de conciencia: si no hacemos que, por diferentes medios cuantitativos o cualitativos, conozcan la realidad en la que viven y las consecuencias que ello tiene para sí mismos y para el entorno, no provocaremos una reacción.

b) Participación en la solución: si no me dejas participar, no me involucraré. No hay implicación sin participación. No me basta que me des las soluciones y me conviertas en un mero ejecutor. Aunque la solución sea la adecuada, no he participado, no la he hecho mía. Es por ello que, aunque lleve más tiempo (si lo hay), debemos buscar que la gente aporte su opinión, su talento, su creatividad y sus ideas. El reto es hacerlo de una forma eficiente y operativa, pero a menos que lo hagan suyo, no habrá liderazgo colectivo.

Liderazgo colectivo

Como comentamos en anteriores capítulos, el líder es un impulsor del cambio, que moviliza hacia un destino mejor. Si no, estaremos estancados en la gestión. El reto es que este impulso sea generado por cada uno de los integrantes de la organización, que cada persona se considere un «agente del cambio» (changemaker) en su micromundo, en su ámbito de responsabilidad. Y uniendo estos microliderazgos, podremos avanzar rápidamente, porque cada aportación, cada iniciativa, suma y hace que respondamos con rapidez y agilidad a los retos que nos aparezcan. Demos libertad para ser líderes. Demos espacio para que la gente demuestre su responsabilidad liderando proyectos de innovación o de mejora dentro de la organización.

Desde la cúpula de las organizaciones, el nuevo rol será potenciar, facilitar y coordinar toda esta energía, más que intentar responder unas veces con falta de información y otras con ego-soluciones a realidades muy complejas que requieren inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivos.

¿Cómo lograrlo?

Como introducción a esta parte, conviene hacer mención de un artículo de la Harvard Business Review de Paul Beswick titulado «Nociones de urbanismo para triunfar en la transformación digital». En dicho artículo, se recurría a tres grandes estrategias de planificación urbana, que podían ejemplificar las opciones a la hora de acometer un cambio en una organización.

El primer modelo hacía referencia a Dubái, donde una construcción como la Emirates Office Tower hace de proyecto icónico para las transformaciones posteriores. Trasladado a nuestro caso, operaciones de gran impacto y gran visibilidad, como cambiar la forma de evaluar el desempeño o desarrollar proyectos multidepartamentales de forma voluntaria, en los que algún director de departamento que sea referente se sume como uno más, pueden generar toda una energía de transformación.

El segundo caso sería Boston, con su proyecto Big Dig, que consistía en derribar una anticuada carretera elevada y sustituirla por una red de túneles para evitar el laberinto de carreteras que congestionaban el centro urbano. En nuestro ámbito organizativo, eliminar obstáculos, como personas tóxicas, psicópatas o egos con poder e influencia, puede ser el principio de un gran cambio, pues suelen bloquear toda iniciativa, calidad humana y ambición de la organización.

Y el tercer caso, Shanghái, viene a reflejar la opción de optar por lo nuevo. La cosa es que la ciudad decidió desarrollar un centro financiero de primer nivel construyéndolo en terrenos poco urbanizados, en lugar de modernizar el centro comercial tradicional. En el terreno de las organizaciones, equivaldría a crear una organización en paralelo que tenga y desarrolle todas las habilidades y la cultura que nos hará ser rápidos y ágiles. Pero cuidado, no cometamos el error que otros han cometido de poner al mando a personas de la vieja cultura. Todo debe ser nuevo, y ello se refiere a mentalidad y actitudes, no a una cuestión de edad.

Todo esto en cuanto a la estrategia que se debe seguir, pero ¿qué pasos debemos dar para activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos que nos permitirán sobrevivir y disfrutar del camino?

1. Sumar todas las neuronas

Ya no vale pensar uno solo. O una élite de elegidos. Todos disponen de información, y posiblemente los que estén más abajo en el organigrama más aún. Nadie mejor para conocer los problemas que quienes los sufren. Es necesario dar la posibilidad de que todos participen y el liderazgo va a consistir en activar esta participación desde la voluntariedad, no desde la imposición. Se afirma que utilizamos tan sólo una pequeña parte del cerebro. Lo mismo pasa en las organizaciones, sólo una parte piensa, porque la otra o se castró o se acomodó como parte de una cultura. Activemos pues todas las neuronas de la organización.

2. Crear la necesidad de cambio

Una vez que estemos dispuestos a permitir que todos piensen, debemos intentar que vuelquen su energía, inteligencia y pasión en los retos que tengamos que afrontar. Existen tres formas de crear la necesidad de cambio:

a) Peligro. Mostrándoles un peligro, ya sea externo (la competencia, el mercado, una posible fusión, nuevas tecnologías, etc.) o interno (reducción de personal, congelamiento de subidas salariales, etc.), las personas se tomarán en serio la realidad que hay que afrontar. Es, tal y como dice el profesor Kotter, introducir la sensación de urgencia.

b) Oler el estiércol. Seguramente si nos tiraran al estiércol, nos repugnaría. Pero si llevamos trabajando meses en una granja, nos acostumbraríamos. Esto sucede también en las organizaciones, donde nos acostumbramos al «estiércol» de las reuniones inoperativas y tediosas, a la burocracia excesiva, a la obsolescencia de procedimientos porque nadie se pregunta «¿y por qué lo hacemos así?», a la toxicidad de las relaciones o a la forma negativa de resolver conflictos. Es necesario poder reflejar, visualizar y cuantificar todo eso (falta de comunicación, desmotivación, poca transparencia, mala gestión de conflictos, etc.) ante todos, para hacerles sentir que ellos no son las víctimas, sino los agentes causantes y responsables. Y si no, pregúntales cuánto tiempo vamos a seguir así. El objetivo es provocar una reacción para activar el deseo de cambio.

c) Viajar al futuro. Y lo digo textualmente. Muchas veces nos tratan de inspirar con palabras. Y está bien. Pero mostrémosles el futuro, ya sea llevándolos a otra organización donde funcionan mejor, o bien a otro mercado donde ya aplican los cambios que queremos implantar. Permítamosles ver, oír, tocar y oler el futuro para generar insatisfacción en el presente, esa insatisfacción que genera hartazgo y actúa como palanca para ambicionar el futuro.

El reto es generar urgencia, necesidad e implicación en el mayor número de personas de la organización.

3. Diseñar proyectos con inteligencia colectiva

En esta tercera fase, si partimos del hecho de que todos están siendo partícipes, el colectivo debe diseñar los aceleradores evolutivos en forma de proyectos de innovación o de mejora continua (kaizen) que son necesarios para salir de ese estiércol en el que se mueven ya como hábito. Es necesario utilizar metodologías ágiles para determinar, de una forma operativa, qué quieren cambiar, cómo han de hacerlo, quiénes serán los ejecutores, cuándo lo harán, qué indicadores de éxito nos informarán de que se ha logrado y, sobre todo, quién es responsable de liderar el proyecto (preferiblemente alguien que no sea un «jefe formal» para mandar el mensaje de que cualquiera puede ser un changemaker).

4. Definir filtros para su jerarquización

Una vez que despertemos toda esa energía, es necesario tener en cuenta varios aspectos:

• Alineación con los objetivos de la organización: no se trata de hacer lo que cualquiera desee, sino de permitir total libertad dentro del propósito de la organización.

• Aclarar las expectativas: las decepciones son las expectativas no cumplidas, por lo que es necesario aclarar desde el principio el ámbito y la forma de operar.

• Definir los canales de comunicación: no podemos correr el peligro de comenzar con iniciativas que estén desconectadas del resto de las ya existentes. Todos deben saber lo que se está haciendo y cómo van el resto de proyectos. De ahí que se tenga que establecer una comunicación con la instancia superior o con otros proyectos que se ejecutan en paralelo.

• Filtros de priorización: ¿Qué tipo de prioridades tenemos en estos proyectos de evolución organizativa? Son muchas las que podrían tenerse en cuenta: urgencia, la motivación que generaría, facilidad en el corto plazo, repercusión en otros ámbitos de la organización, visibilidad, coste, etc. Una vez las definamos, entre todos podremos establecer la correcta jerarquía de ejecución.

5. Crear «aceleradores evolutivos»

Es hora de implicarse. Es el momento en el que la gente tiene que dar un paso al frente para montar los equipos que van a arrancar o acelerar la evolución de la organización. Ya no es cosa de los de arriba. Es cosa de todos. Y a esos equipos de trabajo se podrá sumar todo aquel que se estime oportuno, sin jerarquías, sin cargos, sin poder preestablecido.

Recuerdo en cierta ocasión, cuando estábamos en esa fase donde tocaba dar un paso al frente, todos los presentes justificaban su no participación con argumentos como «esto ya se intentó», «más de lo mismo», «no va a servir de nada», etc. Pero entonces surgió una persona que dijo: «tal vez no sirva de nada, pero yo me sumo a intentarlo». Fue la chispa que animó a otras personas a sumarse, aunque no por ello dejaron a un lado sus dudas ante los cambios que se proponían. Hoy día, tras dos años de trabajo, son numerosos los equipos que, de forma voluntaria, crean y culminan proyectos de cambio y mejora continua, en paralelo a los establecidos por la propia organización.

6. Definir las reglas de autogestión

Es aquí donde el modelo holocrático define toda una serie de estrictos procesos de funcionamiento para hacer operativa la gestión del propósito del equipo. Sin llegar al detalle de dicho método, se pueden ir construyendo reglas de autogestión para ir siendo cada vez más operativos. Es lo que la retrospectiva de la metodología Scrum realiza de forma sistemática. Nada será perfecto a la primera, sino que debemos ir creándolo a través de un proceso de diagnosis continua y de adaptación a la eficiencia.

7. Diseñar el seguimiento

¿Cuántos proyectos han muerto por no tener el seguimiento adecuado? Ya sea mediante una revisión periódica, el nombramiento de un responsable o la fijación de estrictas fechas de cumplimiento, estos proyectos de cambio deben comunicarse, hacerse visibles y hacerles un seguimiento. Es el rol del facilitador y del motor de los proyectos. Si no existe este rol, se irán diluyendo en el día a día. Es necesario ser muy estrictos en este punto.

Siguiendo estos pasos, se podrán ir creando aceleradores evolutivos que, por un lado, mejoren la organización y, por otro, introduzcan formas de funcionamiento colaborativas que vayan cambiando la cultura poco a poco o de forma acelerada. Serán determinantes las reglas de autogestión, pues es ahí donde se forjará el espíritu y la cultura que debe ir impregnando a la compañía.

Si esto lo conseguimos aplicar a un proyecto, a un equipo, serán los mismos miembros los que irán contagiando al resto, pues no hay mejor prescriptor que un mismo compañero. Los jefes de la organización tienen como papel facilitar y potenciar el desarrollo de estos equipos u holones, para activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos. Es, a mi parecer, la única forma de poder afrontar con mayor probabilidad de éxito los cambios y las transformaciones que se avecinan.

Agradecimientos

Si hay alguien a quien quisiera agradecer la inspiración de este libro es a Frederic Laloux, John Paul Kotter y a Brian Robertson por ser capaces de inspirar, retar y mostrarnos nuevas formas de estructurar las organizaciones. Ellos han sido quienes me permitieron dar forma a lo que con el trabajo diario intento introducir en las organizaciones con las que trabajo. Muchas veces tu día a día, tus errores y aprendizajes van conformado algo que de repente alguien adelantado te lo muestra y pone orden a tu cabeza. Además de aglutinar sus reflexiones, me he permitido hacerlas más comprensivas y aglutinarlas para obtener una visión global de los diferentes modelos que están revolucionando las empresas y, por tanto, afectando a los más importante: las personas.

Debo agradecer igualmente a Ray Cazorla, presidente del Inspiring Committed Leaders Foundation of New York, el cual apoyó la publicación de este libro, así como la incorporación de importantes prologuistas. Su confianza, apoyo y visión ha sido y será determinante para la divulgación de estas ideas.

Otra persona que ha sido clave para pasar de un manuscrito a encontrar la confianza de la editorial es Efrén Miranda, fundador del Club del Emprendimiento, quien desde su importante red de contactos y medios de comunicación me ha facilitado ir retando los planteamientos existentes en las organizaciones para lograr que deseen evolucionar.

Debo destacar también a Miguel Angel López Salas, jefe del Departamento de Gestión del Cambio de Mapfre, quien desde su grandeza y humildad, me permitió contrastar cambios, ideas, dudas, experimentos y cómo no, aprender de su calidad humana e inteligencia aplicada al cambio de las organizaciones.

Teresa Rodríguez López, directora de RRHH de MAC Mutua merece un lugar especial, pues desde su ambición para crear un entorno donde la persona sea el centro de la organización y en línea con este enfoque, ha sido un apoyo y un ejemplo inspirador para ir introduciendo un «sistema operativo dual» donde se combina la dirección estratégica, con la mejora y la innovación continua a través de la pasión y la implicación de los miembros de la Mutua.

También quiero hacer mención a Claudia Elejabeitia y a todo su equipo en CCC, quienes me han permitido aprender, ayudar y colaborar en la evolución constante de su capital humano. Ahora son ejemplo de otro reto, el cual muy amablemente ha compartido en este libro, complementándolo con la revolución que están experimentando en este momento.

Pero la primera persona que me abrió los ojos al liderazgo y la inteligencia colectiva fue Juan Serantes, fundador del proyecto Ruta 7, quien desde una visión y lo que es más difícil, un proyecto real y exitoso, destruyó mis viejos conceptos del liderazgo unipersonal que tanto daño y agotamiento me habían hecho. A él y a su equipo de auténticos líderes que crean líderes, les debo el haber aprendido tanto desde la experiencia de compartir algunos de los treinta y cinco días de ese gran «viaje transformador».

También debo hacer mención a Kira Cristiá, directora de RRHH, quien escuchó, retó, corrigió, matizó y discutió cada palabra, cada párrafo obligándome a afinar y aclarar lo que posiblemente estaba mal explicado. Sin su apoyo, acompañamiento, ideas, dudas y ayuda, este libro se habría quedado cojo.

Y debo también mencionar a muchas personas, que no sólo han aportado su opinión de este libro, sino que además han sido críticos retándome a rellenar vacíos que pudiera haber en sus orígenes y que debían ser explicados debidamente para tener la visión global de cómo cambiar las organizaciones: Natalia Fernández Flick, Juan Carlos Henríquez, Enrique Delia, Miguel Benarroch, Miguel Ruiz, Guillermo Villar, Ignacio Moll, Oliver Padrón, Antonio Mangas, Ricardo Butragueño y todo el elenco de directores de recursos humanos con los que mensualmente almuerzo para aprender y compartir experiencias.

Cambiemos las organizaciones

Juan Ferrer

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